Interkulturelle Handlungskompetenz als strategischer Erfolgsfaktor bei Unternehmen - und Geschäftstätigkeiten in der VR China

Management – Kultur – Dialog Durch die Globalisierung gewinnt interkulturelle Handlungskompetenz immer stärker an Bedeutung. Alle klassischen Managementdisziplinen erfahren eine Erweiterung durch die Berücksichtigung der Möglichkeiten und Besonderheiten des internationalen Marktes. Die Reihe Management – Kultur – Dialog will Einblicke in die Eigenheiten einzelner Märkte ermöglichen, aber auch Modelle vorstellen, die unternehmerisches Handeln generell als Interaktion unterschiedlicher Kulturen begreifen.  

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ISBN: 3-88939-810-3 (Management – Kultur – Dialog, Band 1)

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Volker Loschek, 61184 Karben

Herstellung:

Schaltungsdienst Lange, 12277 Berlin

Ingo Winkler

Interkulturelle Handlungskompetenz als strategischer Wettbewerbsvorteil Geschäfts- und Unternehmenstätigkeiten in der VR China.

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Inhaltsverzeichnis

Einführung

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1. Globalisierung und Distanz

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2. Bestimmung des Kulturbegriffs

31

3. Interkulturelle Handlungskompetenz

49

4. Interkulturelle Synergie und multikulturelle Teams

57

5. Kulturbezogene Managementforschung

67

6. Kulturdimensionen als Orientierungshilfen für Kulturanalysen

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7. Problembereich Interkulturelles Management in der VR China

97

7.1. Kulturrelevantes Umweltmanagement

99

7.2. Kulturrelevantes Organisationsmanagement

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7.3. Kulturrelevantes Personalmanagement

127

7.4. Kulturrelevantes Kommunikationsmanagement

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Fazit und Ausblick

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Literaturverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen nach Hofstede Abb. 2: Das „Zwiebeldiagramm“ nach Hofstede Abb. 3: Postkarten mit Lei Feng im Hintergrund Abb. 4: Der Charakter kultureller Unterschiede nach Hofstede Abb. 5: Interkulturelle Kompetenz nach Bolten Abb. 6: Vierdimensionales Tätigkeitsfeld nach Zafapour Abb. 7: Modell zur Schaffung kultureller Synergien nach Adler Abb. 8: Effektivität von mono- und multikulturellen Teams nach Adler Abb. 9: Umgang mit kultureller Diversität nach Lehmann/Van den Bergh Abb. 10:Machtdistanzindex nach Hofstede Abb. 11: Individualismusindex nach Hofstede Abb. 12: Maskulinitätsindex nach Hofstede Abb. 13:Unsicherheitsvermeidungsindex nach Hofstede Abb. 14: Kulturaspekte und Dimensionen im Überblick Abb. 15: Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung nach Dülfer Abb. 16:How Foreign Investors see China's Business Operating Environment Abb. 17: Die Fünf Beziehungen (Wulun) nach Tauber Abb. 18: Beziehungsdifferenzierung nach Liang Abb. 19: Wirkungsweise von Beziehungsnetzen nach Tauber Abb. 20: Effizienz von Koordinationsinstrumenten nach Hamel & Prahalad Abb. 21: Vier Säulen des traditionellen chinesischen Jia-Modells nach Chen Abb. 22: Chinesische Familienunternehmen im Wandel nach Chen Abb. 23: Modifizierte Linien-und Staborganisation Abb. 24: Strategische Grundorientierungen nach Apfelthaler Abb. 25: Joint Ventures/Ratio Chinesische Angestellte/Expatriates Abb. 26: Organigramm der Ameco Beijing Abb. 27: Kulturdimensionen im Vergleich Österreich und VR China Abb. 28: Modell der kulturadäquaten Führung nach Hoecklin Abb. 29: Anforderungsprofil für die Auswahl von Expatriates Abb. 30: Bedürfnistheorie von Maslow Abb. 31: Hofstedes Uncertainty-Avoidance/Masculinity-Matrix Abb. 32: Umkreisen oder direkt zur Sache nach Trompenaars Abb. 33: Verschiedene Stile verbaler Kommunikation nach Trompenaars Abb. 34: Prinzip direkter und indirekter Kommunikation nach Kessel Abb. 35: Wie West und Ost sich unterscheiden nach Graham/Lam Abb. 36: Unternehmenswachstum nach Müller

35 38 40 42 53 54 60 61 63 80 81 84 85 95 99 100 104 106 108 112 116 121 123 133 134 137 140 142 149 153 154 163 164 169 172 180

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Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Dimensionen von Distanz nach Ghemawat Tabelle 2: Merkmale monochroner/polychroner Kulturen nach Hall/Hall Tabelle 3: Chinesische und westliche Geschäftspraktiken im Vergleich Tabelle 4: Internationale Strategietypen und Personalpolitik nach Perlmutter Tabelle 5: Motivationsanreize nach Tang/Reisch Tabelle 6: Managerial Motivations nach Mathur/Zhong/Neelankavil Tabelle 7: Rank Order of Attraction and Motivation nach Chiu/Tang/Luk

15 75 119 128 157 158 160

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Einführung Internationale Kooperationen, strategische Allianzen und Fusionen bestimmen das wirtschaftliche Handeln seit dieser Jahrhundertwende in einem Ausmaß, wie es noch einige Jahre zuvor kaum denkbar gewesen wäre. Vor dem Hintergrund dieser verstärkten internationalen Tendenz wirtschaftlicher Integration, die seit gut zehn Jahren mit dem Schlagwort „Globalisierung“ bezeichnet wird, erfolgten nahezu gleichzeitig die politische Öffnung und der Wiedereintritt der VR China in die wirtschaftliche Weltarena. Ist von Globalisierung die Rede, ist meist auch von der VR China die Rede. Dabei geht es in der Regel um Fusionen über die Ländergrenzen hinweg, die Verlagerung von Produktionsstätten oder den Abbau von Arbeitsplätzen. Nur selten dreht sich die Diskussion um kulturelle Unterschiede und deren Konsequenzen für eine Zusammenarbeit von Mitarbeitern oder die interkulturelle Kompetenzentwicklung von Managern. Der augenscheinlichen Tatsache, dass grenzüberschreitende wirtschaftliche Tätigkeiten immer zugleich auch kulturüberschreitende sind, wird dabei kaum Rechnung getragen. Das Ziel dieser kulturkontrastiven Auseinandersetzung mit dem chinesischen Kulturraum ist die Darstellung von managementbezogenen Problembereichen, die auf Grund kultureller Unterschiede zwischen österreichischen und chinesischen Mitarbeitern, Kooperationen oder Geschäftstätigkeiten beachtet werden sollten. Ausgangsbasis hierfür ist der Gedanke, dass der Prozess der Globalisierung beide Länder zwar näher zusammenrücken lässt, aber gerade dadurch kulturell bedingte Fremdheitserfahrungen entstehen lässt, die bei Nichtbeachtung ökonomische Risiken und Kosten verursachen. Anders herum gewendet wird die Frage gestellt werden, ob ein Beachten kultureller Faktoren in Bezug auf die VR China in wirtschaftlicher Hinsicht Vorteile, eventuell sogar neuartige Potenziale bietet, die als strategische Wettbewerbsvorteile bei einem Chinaengagement genutzt werden können. Im Sinne dieses Vorhabens werde ich den Begriff „Kultur“ abtasten und anschließend „Kultur“ und „Management“ miteinander verknüpfen. 11

Dabei wird der Bedeutung des interkulturellen Managements und der dabei entscheidenden Qualität, der interkulturellen Kompetenz, eine wichtige Rolle zukommen. Anschließend werde ich auf einige zentrale Managementbereiche eingehen und mich mit der Frage beschäftigen, inwiefern kulturelle Differenzen diese Managementfunktionen im interkulturellen Raum mitbestimmen bzw. prägen. Dabei wird es sich um die Bereiche Umwelt-, Organisations-, Personal- und Kommunikationsmanagement handeln, wobei allerdings keine vollständige Erfassung dieser Bereiche angestrebt wird. Jeweils charakteristische Teilbereiche dieser verschiedenen Managementaufgaben werden in Bezug auf den chinesischen Kulturraum hinsichtlich der Notwendigkeit interkultureller Handlungskompetenz analysiert werden.

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1. Globalisierung und Distanz Globalisierung ist für unsere Volkswirtschaften das, was für die Physik die Schwerkraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein – man muss damit leben. (Alain Minc, französischer Ökonom)

Der Begriff „Globalisierung“ bezeichnet den Prozess der fortschreitenden weltweiten Vernetzung der nationalen Märkte und Gesellschaften auf Grund technischen Fortschritts in den Bereichen Information, Kommunikation, Transport, Verkehr sowie der zunehmenden Liberalisierung des Welthandels. Der Begriff selbst ist noch relativ neu, denn es findet sich noch in keinem Lexikon vor 1990. Vorher sprach man meist von einer Internationalisierung der Wirtschaft. Der Globalisierung liegt ein relativ simpler Ansatz Adam Smith’s (1723 – 1790) zugrunde. Smith beschäftigte sich mit den Ursachen und Folgen der Arbeitsteilung und wies nach, dass die Arbeitsteilung zum Produktivitätsanstieg führt, da jeder das tut, was er am besten kann. Macht man nicht alles selber, ist man auf die Produkte und Dienstleistungen anderer angewiesen. Daraus ergibt sich ein Tauschprozess, der für alle Beteiligten vorteilhaft ist, denn jeder kann das abgeben wovon er zu viel hat und das bekommen, was er noch braucht. Diese durch Spezialisierung gewonnene Arbeitsproduktivität führt nach Smith zum Anstieg des Gemeinwohls.1 Das Wort „Globalisierung“ findet sich heute in nahezu allen Sprachen der Welt und im Chinesischen lautet es „Quan qiu hua“. Es kann als Beispiel dafür genommen werden, wie schnell heutzutage geografische Distanzen überwunden werden können. In den vergangenen Jahren wurde viel Aufhebens um das Schwinden der Bedeutung von geografischer Ferne gemacht. Informationstechnologie und globale Kommunikation würden die Welt schrumpfen lassen und sie in einen überschaubaren, relativ homogenen Marktplatz verwandeln. Aber mit Blick auf Geschäftstätigkeiten trifft dies so einfach nicht zu, es ist sogar eine gefährliche Annahme. Distanz 1

Vgl. Smith, Adam (1974), S. 17.

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spielt nach wie vor eine große Rolle und Unternehmen müssen sie explizit und mit aller Sorgfalt in Betracht ziehen, bevor sie sich zu einer globalen Expansion entschließen. Globalisierung ist nämlich nicht nur ein Prozess, der neue Chancen eröffnet, sondern auch zusätzliche Kosten und Risiken mit sich bringt. So gilt etwa der chinesische Markt nicht erst seit gestern als Hoffnungsmarkt für viele Unternehmen und Branchen. Gespeist werden diese Zukunftserwartungen und Hoffnungen unter anderem durch wiederholte Verweise auf die geografische Ausdehnung der Volksrepublik China, die gewaltige Zahl potenzieller Konsumenten sowie den immensen Nachholbedarf im Vergleich mit führenden Industrienationen. Und seit die VR China der WTO beigetreten ist, drängen noch mehr Firmen auf einen Markt, dessen Potential jenseits unserer Vorstellungen liegt. Für die existierenden Distanzprobleme sind allerdings viele Firmen noch zu kurzsichtig, weil ihr Blick durch 1,3 Milliarden Kunden und die niedrigen lokalen Löhne abgelenkt wird. „Globalisierung“ wurde zum neuen Modewort in der Managementliteratur: „Immer mehr multinationale Unternehmen strömten in einem ungewöhnlichen Anflug von Nächstenliebe in Richtung China: Geld wurde ausgegeben ohne Garantie auf Gewinn. [...] Datenautobahnen wurden über Nacht gebaut, und Individuen versuchten von ihren Monitoren aus der Kommunikation mit anderen Leuten schlau zu werden, deren Computer vielleicht auf die gleiche Art programmiert sind, deren Denken es aber nicht ist.“2 Hinzu kommt noch die Illusion von der Einheit des chinesischen Marktes, der in Wahrheit sehr stark aufgefächert ist. Bei einer Umfrage im Jahr 2002 unter Vertretern von etwa 100 multinationalen Konzernen gaben 54 Prozent zu, die Ergebnisse in China seien „schlechter als geplant“ ausgefallen. Dagegen berichteten nur 25 Prozent das Geschäft sei „besser als geplant“ gelaufen. Bei der Frage nach den Ursachen dieser hohen Misserfolgsrate antworteten 62 Prozent der Befragten, dass sie das Marktpotenzial für ihre Produkte und Dienstleistungen überschätzt hatten.3 Eine Erhebung aus dem Jahr 2003 ergab, dass 70 Prozent der Joint Ventures in China scheitern.4 Bis zu 20 Prozent der Auslandsentsandten kehren 2

Hofstede, Geert (2001), S. VII. Vgl. Ghemawat, Pankaj (2002), S. 88. 4 Vgl. Steinicke, Wolfgang H. (2003). 3

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vorzeitig zurück und mehr als 30 Prozent erfüllen die Erwartungen nicht.5 Eine derart hohe Misserfolgsquote im Chinageschäft provoziert geradezu die Frage danach, wie weit denn die VR China wirklich entfernt ist? Eben diese Frage war Anlass internationaler Studien, in welchen man sich mit dem Begriff der Distanz und ihren Kosten auseinander setzte. Pankaj Ghemawat, der an der Harvard Business School in Boston Unternehmensführung lehrt, spricht in diesem Zusammenhang von vier Dimensionen von Distanz, die sich bei Auslandsgeschäften auswirken.6 Ghemawat bezeichnet diese vier Distanz-Dimensionen als das so genannte CageDistanz-Schema, wobei Cage die Abkürzung für „cultural, administrative, geographic, and economic distance“ ist. Dieses Distanz-Schema lässt sich verknappt folgendermaßen darstellen:

Tabelle 1: Dimensionen von Distanz nach Ghemawat7 Attribute, die Distanz schaffen (kostentreibende Faktoren) Ökonomische Distanz • • •

Wohlstandsgefälle • Einkommenshöhe • Kostenniveau etc. •

Geografische Distanz Räumliche Ent- • fernung • Räumliche Größe • Klimatische Unterschiede etc.

Politischadministrative Distanz Staatsform • Eventuell gemein• same Geschichte • Administrative Handelsbeschränkungen etc.

Kulturelle Distanz Sprache Religion Soziale Normen etc.

Die Berücksichtigung dieses Schemas soll es Managern erleichtern, die Risiken und Chancen abzuschätzen, die Expansionen in einen bestimmten Auslandsmarkt mit sich bringen. Ein übliches Instrument zur Einschätzung aktueller und potenzieller Auslandsmärkte ist die Länder-Portfolioanalyse. 5

Vgl. Prechtl, Elisabeth (2004). Vgl. Ghemawat, Pankaj (2002), S. 82 – 93. 7 Modifiziert entnommen ebd., S. 84. 6

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Dabei wird auf der horizontalen Achse der Abtrag der Pro-KopfEinkommen der Länder und auf der vertikalen die Höhe des länderspezifischen Pro-Kopf-Verbrauchs angezeigt. Die jeweilige Lage eines Marktes im Portfolioraster spiegelt seine jeweilige Attraktivität wider. Je näher ein Kreis zur oberen rechten Ecke liegt, desto attraktiver ist dieses Land als Markt. Sobald aber kulturelle, politische, wirtschaftliche und geografische Unterschiede bei den Auslandsmärkten berücksichtigt werden, verändert dies nach Ghemawat die Schätzwerte für die Marktchancen im Ausland beträchtlich. Die ökonomische Distanz, die noch vor wenigen Jahrzehnten zwischen China und dem „Westen“ bestand, ist inzwischen um ein Vielfaches kürzer geworden. Im Zuge der chinesischen „Open-Door-Policy“ erfolgte seit 1978 eine schrittweise Einführung partieller marktwirtschaftlicher Strukturen, über welche sich das Land erstmals aus eigener Initiative heraus der Welt öffnete. Seit dem zeigt China ernsthafte Bemühungen um eine wachsende Teilnahme an der globalen Arbeitsteilung, welches auch in seiner sukzessiven Einbindung in die Organisationen wirtschaftlicher Regelsetzung sichtbar wird, wodurch Risiken und Transaktionskostenbelastungen reduziert wurden. Seit der Öffnungspolitik ist die VR China einer Reihe wichtiger supra-nationaler Institutionen und Übereinkünften beigetreten. Im Jahre 1980 erfolgte der Beitritt zum International Monetary Fund (MF), zur Weltbank und der World Intellectual Property Organisation (WIPO). 1995 erfolgte Chinas Beitritt zur International Chamber of Commerce (ICC) und schließlich 2001 zur World Trade Organisation (WTO). Je stärker eine Volkswirtschaft in derartige übernationale Organisationen eingebunden ist, „desto geringer werden ausländische Wirtschaftssubjekte das Risiko von privatrechtsordnungsübergreifenden Transaktionen mit deren Wirtschaftssubjekten einschätzen und desto geringer wird die Transaktionskostenbelastung derartiger grenzübergreifender Transaktionen durch zusätzliche Sicherheitsmechanismen ausfallen.“8 Als potenzieller Auslandsmarkt betrachtet ist China äußerst attraktiv. Schließlich ist die VR China der derzeit am schnellsten wachsenste Markt auf unserem Planeten. Beim chinesischen Markt handelt es sich allerdings 8

Ebd., S. 35

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um einen noch relativ wenig erschlossenen Markt, der in den letzten Jahren eine starke dynamische und anhaltende Entwicklung des Wirtschaftswachstums aufweisen konnte und ein überdurchschnittlich hohes Absatzpotenzial verspricht. Als Indikator für die wirtschaftliche Leistungskraft dient das Bruttoinlandsprodukt, welches seit 1978 bis 2004 jährlich um durchschnittlich 9 Prozent gewachsen ist, insgesamt also um 700 Prozent.9 Das ProKopf-Einkommen hat sich im selben Zeitraum von 231 USD auf 940 USD mehr als vervierfacht.10 Im Vergleich zur Zeit der Asienkrise 1997 ist die Inflation wiederum deutlich gesunken und die Währungsreserven sind über die Marke von 470,6 Mrd. USD gestiegen.11 In Antizipation des WTO-Beitritts erreichten die realisierten ausländischen Direktinvestitionen im Jahre 2001 bereits 47 Mrd. USD und in den folgenden Jahren beschleunigte sich diese positive Tendenz noch weiter. Im Jahre 2003 konnte China auf Grund seiner niedrigen Lohn- und Lohnnebenkosten mit 53,51 Mrd. USD weit vor den USA die meisten Direktinvestitionen anlocken.12 70 Prozent davon flossen in Produktionsunternehmen. Chinas Auslandsdirektinvestitionen (ADI) kamen 2003 vor allem aus Hongkong (33,08 Prozent), den USA (9,46 Prozent), Japan (9,45 Prozent), Taiwan (6,31 Prozent), Deutschland (1,60 Prozent), bzw. China selbst - im Umweg über Steueroasen wie British Virgin Islands, Cayman Islands usw. Die EU besitzt daran einen Gesamtanteil von 7,35 Prozent, wovon knapp 0,2 Prozent aus Österreich stammen.13 Derzeit gibt es laut AWO 240 österreichische Firmen in der VR Chi14 na , wovon die Mehrheit nach einer Untersuchung von Stanton Chase International (rund 64 Prozent) über Repräsentanzen, 27 Prozent über Joint Ventures und nur 9 Prozent mit einer eigenen Niederlassung vertreten sind.15 Nach neuesten Zahlen des MOFCOM (Ministry of Commerce of the People’s Republic of China) wurden im ersten Halbjahr 2005 40 österrei9

Vgl. Lashinsky, Adam (2004), S. 86; Lieberthal, Kenneth; Lieberthal, Geoffrey (2004), S. 8. 10 Vgl. Zeng, Ming; Williamson, Peter J.,(2004), S. 56. 11 Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2004b), S. 3 12 Vgl. Lutz, Werner (2004), S. 8.; Follath, Erich (2004), S. 9. 13 Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2005), S.4. 14 Vgl. Österreichische Botschaft Peking (2006). 15 Vgl. Fembek, Michael (2005), S. 54f.

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chische Investitionsprojekte in der VR China genehmigt. Die vertraglich vereinbarten Investitionen betrugen 166,93 Mio. USD, womit gegenüber dem ersten Halbjahr 2004 ein Anstieg von 182,26 Prozent zu verzeichnen ist. Tatsächlich investiert wurden 41,18 Mio. USD, was einen Zuwachs von 79,43 Prozent darstellt. Der Wert der insgesamt seit 1997 getätigten österreichischen Investitionen liegt nach chinesischer Statistik damit Ende Juni 2005 bei ca. 500 Mio. USD. Unter allen EU-Ländern bedeutet dies Rang 8. Unter Einbeziehung der Zahlungsflüsse über Drittländer dürften sich die tatsächlich österreichischen Investitionen in der VR China auf über 700 Mio. USD belaufen.16 Die mit Abstand wichtigsten Regionen für ADI in China sind nach wie vor die Provinzen Guangdong und Jiangsu mit einem Anteil von je 20 Prozent, gefolgt von den Provinzen Shandong (9 Prozent) und Shanghai (8,1 Prozent).17 Insgesamt gibt es in der VR China derzeit (2005) rund 525.378 (2004: 505.000) Unternehmen, in denen ausländisches Kapital steckt, aktuell sind das rund 584,4 Mrd. USD (2004: 560 Mrd. USD).18 Im Vergleich dazu haben 7.500 chinesische Investoren ca. 11 Mrd. USD im Ausland veranlagt.19 Dabei handelt es sich zwar meist um große Staatsbetriebe wie z.B. China National Offshore Oil Corp., zunehmend gehen aber bereits mächtige chinesische Privatunternehmen wie die Haier Group, Huawei Technologies, die Legend Group etc. strategische Partnerschaften im Ausland ein.20 Das Übernahmeangebot von 18,5 Mrd. USD für den amerikanischen Ölkonzern Unocal durch die CNOOC, eine Tochter der China National Offshore Oil Corp., hat kürzlich an der Wallstreet für große Aufregung gesorgt.21 Und vor wenigen Tagen hatte der größte chinesische Haushaltsgerätehersteller Haier aus Quingdao knapp 1,28 Mrd. USD für den drittgrößten amerikanischen Haushaltsgeräteanbieter Maytag geboten.22

16

Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2005), S.7. Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2004a), S. 10. 18 Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2005), S.4.; Graber, Renate (2005). 19 Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2004b), S. 4. 20 Vgl. Zeng, Ming; Williamson, Peter J. (2004), S. 56–67. 21 Vgl. Asia Times (02/07/2005). 22 Vgl. ebd., (23/06/2005). 17

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Innerhalb der Weltwirtschaft ist die VR China mittlerweile zu einem der wichtigsten Außenhandelsakteure geworden. Im grenzüberschreitenden Güterverkehr weist China (1. Halbjahr 2005) einen hohen Exportüberschuss auf, wobei Exporten in Höhe von 342,34 Mrd. USD (+32,7 Prozent) Importe von 302,69 Mrd. USD (+14 Prozent) gegenüberstehen.23 Relativierend muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass Lohnveredelungsgeschäfte einen Anteil von nahezu 50 Prozent am chinesischen Außenhandel besitzen.24 Die VR China ist inzwischen Österreichs größter Handelspartner in Asien und Österreichs zehntgrößter Handelspartner weltweit. Das Handelsvolumen betrug im Jahre 2004 rund 3,88 Mrd. Euro. Exporten in Höhe von 1,51 Mrd. Euro standen Importe von 2,37 Mrd. Euro gegenüber (einschließlich Hongkong).25 Den größten Teil der österreichischen Exporte nach China machen Maschinen, Industrieanlagen und Fahrzeuge aus. Einen Schwerpunkt dabei bilden Anlagen für Eisen- und Stahlerzeugung, für Kunststoffverarbeitung und Papierherstellung, sowie der inzwischen sehr bedeutende Umweltbereich. Die Einfuhren aus China bestehen zu über mehr als der Hälfte aus Fertigwaren. Rund ein Drittel dieser Warenkategorien entfällt auf Bekleidung, ein weiterer großer Teil auf elektronische Waren, Spiel- und Sportwaren.26 Einen zunehmend wichtigen Wirtschaftsfaktor für Österreich bildet auch noch der chinesische Tourismus. Das ADS-Abkommen (Authorized Destination Status) zwischen der Europäischen Union und der VR China, das am 1. Mai 2004 in Kraft trat, schaffte die vertraglichen Voraussetzungen für Gruppenreisen aus China.27 Das heißt, dass chinesische Staatsbürger nicht mehr die Einladung einer österreichischen Firma brauchen, um nach Österreich zu kommen. „Wichtig wird es allerdings sein, sich mit der Mentalität, den Bräuchen und Gewohnheiten der Chinesen vertraut zu machen, um eine optimale Betreuung sicher zu stellen.“28 Im Jahr 2004 waren

23

Vgl. Außenwirtschaft Österreich (2005), S. 2. Taube, Markus (2003), S. 35. 25 Vgl. Österreichische Botschaft Peking (2006). 26 Vgl. ebd. (2006). 27 Vgl. China ADS (2005). 28 Ebd. (2005). 24

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in Österreich 172.361 Ankünfte und 237.208 Nächtigungen chinesischer Touristen zu verzeichnen.29 Dass dennoch immer wieder die Frage auftaucht, ob westliche Länder den Boom in China zu optimistisch sehen, mag jedenfalls nicht am ökonomischen Profil der VR China liegen: „Auf den ersten Blick scheint die wirtschaftliche Bedeutung der Volksrepublik stark überbewertet – doch dieser Eindruck täuscht“30, erläutert Roland Berger. Das nominale BIP Chinas liegt mit 1.447 Mrd. USD 2003 klar hinter dem der USA (11.004 Mrd. USD) und Europas (11.025 Mrd. USD). Vergleicht man die Kaufkraftparitäten (BIP PPP), so erwirtschaftet China mit 6.719 Mrd. USD aber bereits heute ein Sechstel des Welt-BIP und erreicht damit zwei Drittel des BIP-Niveaus sowohl der EU (BIP 2004 PPP: 10.118 Mrd. USD) als auch der USA (BIP 2004 PPP: 10.154 Mrd. USD). Im Ländervergleich ist Chinas BIP PPP schon heute das zweithöchste der Welt. 2003 trug China 32 Prozent zum weltweiten Wirtschaftswachstum, 34 Prozent zum globalen Importwachstum und 60 Prozent zum Investitionswachstum bei. „Bleibt dieses Wachstum weiter bestehen, wird sich Chinas Anteil am weltweiten BIP innerhalb von fünfzehn Jahren verdoppeln.“31 Laut einem Bericht der Asiatischen Entwicklungsbank (ADB) hat der anhaltende Wirtschaftsaufschwung Chinas bereits beachtliche Erfolge bei der Bekämpfung der Armut ermöglicht. So hätten 174 Millionen Menschen in China ihren Lebensstandard zwischen 1990 und 2002 so stark steigern können, dass sie nach Einstufung der Entwicklungsbank nicht mehr als arm bezeichnet werden. Trotzdem gelten immer noch 200 Millionen Chinesen als bitterarm.32 Die arme Landbevölkerung, die noch heute mehr als drei Viertel der Gesamtbevölkerung darstellt, ist noch gar nicht reif für eine Konsumgesellschaft in unserem Sinne. Die Einkommensunterschiede zwischen Stadt- und Landbevölkerung lassen sich ungefähr mit dem Faktor 4 beziffern. Bei der Beschäftigung weist China mit einer offi-

29

Vgl. Österreichische Botschaft Peking (2006). Berger, Roland (2004). 31 Ebd. (2004). 32 Vgl. Spiegel online (2004). 30

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ziellen Arbeitslosenrate von 9,1 Prozent ähnliche Strukturen auf wie Europa33, wobei die Dunkelziffer allerdings weit höher anzusetzen wäre. Im Bereich der geografischen Distanz ist es weniger die räumliche Entfernung, die das eigentliche Problem darstellt, denn mit den heutigen verkehrstechnischen Lösungen kann man China ebenso schnell erreichen wie Amerika. Weit problematischer und kostensteigernder wirkt sich allerdings die räumliche Größe Chinas aus. Der Ausbau der Infrastruktur, insbesondere des Verkehrsnetzes, muss erst noch den Anforderungen eines marktwirtschaftlich strukturierten Landes angepasst werden. So soll das bestehende Eisenbahnnetz von derzeit 73.000 km bis 2020 auf 200.000 km ausgebaut werden. Auch in der Stromerzeugung und –übertragung sind massive Investitionen geplant. Ein zentrales Problem des chinesischen Verkehrswesens liegt darin, dass die meisten Rohstoffe im Hinterland, das heißt in Zentral-, Nord- und Westchina gefördert werden, während der Bedarf in den boomenden Küstenregionen im Osten und Süden des Landes besteht. „Die bestehenden Transportkapazitäten sind bei weitem nicht in der Lage, den mit dem Wirtschaftswachstum steigenden Bedarf zu decken. Insgesamt können gegenwärtig nur etwa 70 Prozent des Frachtbedarfs gedeckt werden.“34 Aber nicht nur Engpässe bei Infrastruktur und Energie, sondern auch klimatische Bedingungen fordern immer wieder Produktionsausfälle. Dass die VW-Werke in Schanghai im Sommer ihre Produktion vorübergehend stoppen müssen, weil die Außentemperaturen die 40 Grad Celsius Marke überschreiten, ist kein Einzelfall. Die politisch-administrative Distanz ist auch heute noch von großer Bedeutung. Eine Befragung von Mitgliedern der Amerikanischen Handelskammer in China machte deutlich, dass insbesondere Marktzutrittsbarrieren, hohe Steuern und hohe Zölle die geplanten Ertragsvolumina häufig schmälern. „Nach wie vor greift der Staat beträchtlich ins Wirtschaftsgeschehen ein, was zu gravierenden ökonomischen Belastungen führt, zumal Staatsunternehmen verlustreich wirtschaften und einige Staatsbanken, streng gesehen, insolvent sind.“ 35 Zum einen existiert in der VR China das 33

Vgl. Berger, Roland (2004). Reisach, Ulrike (1997), S. 71. 35 Vgl. Ghemawat, Pankaj (2002), S. 88. 34

21

Problem mit „faulen Krediten“. Nach den derzeit verfügbaren Angaben sind in „faulen Krediten“ landesweit Werte von 500 Milliarden USD gebündelt.36 Zum anderen bildet die Korruption ein ernstes Problem in der VR China. Das Three-Gorges-Staudammprojekt, welches 2009 fertiggestellt sein soll, verfügt über ein Budget von etwa 24 Milliarden USD. Im Jahre 2000 bestätigte Peking, dass bereits 58 Millionen USD veruntreut worden waren.37 Die Gelder fließen in der Regel in die Taschen der Beamten und Kader, die mit dem Projekt zu tun haben. Insgesamt gesehen sind Geschäftstätigkeiten in der VR China nach wie vor von hoher Intransparenz und hoher Instabilität aufgrund der ihnen zugrunde liegenden institutionellen und politischen Rahmenbedingungen geprägt. Längerfristige Preiskalkulationen werden etwa durch häufige Bewegungen der gesamtwirtschaftlichen Preisrelationen, bedingt durch Freigaben zuvor administrativ fixierter Preise, Änderungen der Außenzölle usw., unmöglich gemacht. „Der Geschäftserfolg basiert nicht ausschließlich auf der Befähigung des Managements, im Markt zu bestehen, sondern zu großen Teilen auf diskretionären Entscheidungen der Verwaltungsbürokratie, die den Zugang zu und die Preise von bestimmten Vorprodukten und Faktorinputs, Lizenzen, Distributionskanälen etc. steuern können.“38 Daneben sind es die unklaren Rechtsverhältnisse, die sich in der VR China auch noch nach dem WTO-Beitritt in einem verwirrenden Nebeneinander von formalen und informellen Ordnungsstrukturen zeigen. Juristische Graubereiche, Rechtslücken und besonders Implementierungsprobleme bei der Umsetzung bestehenden Rechts werden auch weiterhin Verunsicherungen hervorrufen. Während das Schützen von Wissen in Europa und Amerika durch Patente oder juristische Maßnahmen erfolgt, ist das Kopieren in China nach wie vor noch gängige Praxis. Zudem zählt es zu den Besonderheiten des chinesischen Marktes, dass in- und ausländischen Firmen nicht gleichermaßen uneingeschränkt alle Gesellschaftsformen für ihre Geschäftstätigkeiten offen stehen. Geschäftszweck und Interesse der chinesischen Behörden bestimmen, ob eine ausländische Firma eine Geschäftsli36

Vgl. Manager Magazin (2004a); Manager Magazin (2004b), S. 78. Vgl. Eigen, Peter (2003), S. 260. 38 Taube, Markus (2004), S. 31. 37

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zenz erhält, und in welcher Eigentumsform, etwa als Joint Venture oder als Tochtergesellschaft, das Geschäft zu betreiben ist.39 Für die Bewältigung dieser politisch-administrativen Hürden ist der Aufbau bzw. die erfolgreiche Integration in Beziehungsnetzwerke notwendig. Nach Chen/Ku besteht eine zentrale Managementaufgabe bei einer Geschäftstätigkeit in der VR China, in einem noch weit gehenden unerschlossenem Markt mit institutionellen Defiziten, in der Sicherung guter Kontakte zur Partei- und Verwaltungsbürokratie.40 Viele dieser oft unüberwindlich scheinenden Hindernisse lassen sich über interkulturelles Wissen bzw. interkulturelle Kompetenz lösen. Eine gute Beziehung hat in China zwei Komponenten, eine emotionale, die gegenseitige Wertschätzung, Respekt, Wohlwollen, Verlässlichkeit und Vertrauen zum Ausdruck bringt und eine materielle: Gefälligkeiten verpflichten immer zur Gegenleistung. Westeuropäer neigen aufgrund ihrer Erziehung dazu, keine Abhängigkeiten eingehen zu wollen, um niemanden etwas schuldig zu bleiben. Beziehungen und Verpflichtungen sind in China nahezu synonyme Begriffe, sie bedeuten dasselbe, nämlich ein Gegenseitigkeitsverhältnis. „Die Grundhaltung, möglichst kein Beziehungskonto zu unterhalten oder es sofort auszugleichen, ist im China-Geschäft äußerst hinderlich.“41 Die politisch-administrative Distanz überschneidet sich in vielerlei Hinsicht bereits mit der letzten Distanzdimension, die Ghemawat als die kulturelle Distanz bezeichnet. Diese ist zwischen China und fast allen übrigen Ländern besonders hoch. Zum einen ist es die Sprache, die im Chinesischen in vielen Dialekten gesprochen wird, die für Ausländer extrem schwierig zu erlernen ist. Hinzu kommt, dass die Fremdsprachenkenntnisse der Festlandchinesen nach wie vor noch sehr begrenzt sind. Zum anderen basiert die hoch entwickelte chinesische Geschäftskultur auf den zuvor erwähnten persönlichen Beziehungen, die meist unter dem Begriff „Guanxi“ zusammengefasst werden. Diese Kultur bildet im Geschäftsverkehr für westliche Manager eine Barriere, da diese weit mehr auf den Abschluss 39

Vgl. Kutschker, Michel (1997), S. 65. Vgl. Chen, Tain-Jy; Ku, Ying-Hua (2002), S. 97. 41 Tang, Zailiang; Reisch, Bernhard (1995), S. 45. 40

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von Verträgen als auf Beziehungspflege fixiert sind. Außerdem kaufen chinesische Verbraucher aus Gründen der Sparsamkeit, des Geschmacks oder auch aus traditionellen und nationalen Gründen lieber Produkte aus dem eigenen Land. „Wie Marktstudien deutlich zeigen, legen sie – im Gegensatz etwa zu Indern – eine höhere Präferenz für inländische als für ausländische Marken an den Tag.“42 Kulturelle Distanz ist keineswegs der einzige kostentreibende Faktor im Chinageschäft, aber wahrscheinlich der am meisten unterschätzte. Fragt man nach den Gründen für die Misserfolgsraten bei Geschäfts- und Unternehmenstätigkeiten in der VR China, so geben lediglich 30 Prozent der Unternehmen und Kooperationen technische, finanzielle und strategische Probleme an, dagegen verweisen 70 Prozent auf Probleme mit dem kulturellen Umfeld.43 Befragt man Auslandsentsandte nach den Gründen für die Misserfolge, werden folgende drei Punkte genannt: Anpassungsschwierigkeiten des Mitarbeiters oder der mitreisenden Angehörigen, Schwierigkeiten beim Transfer in das anderskulturelle Umfeld und / oder mangelnde Berücksichtigung der interpersonalen / interkulturellen Kompetenzen im Vorfeld.44 Wie österreichische Unternehmen den chinesischen Markt und ein Chinaengagement sehen, zeigte die Expertendiskussion des Wirtschaftsforums des Business Circle 2005 in Wien. Dabei beurteilten mehrere österreichische Spitzenmanager ihr bereits bestehendes Unternehmensengagement in der VR China. Die Stellungnahmen reichten von der Bestätigung der Wichtigkeit der bisher getätigten Investitionen über die Betonung der Notwendigkeit, sich strategisch mit dem Markt China auseinander zu setzen, bis hin zu Risikoaufklärung und Zurückhaltung. „Westliche Technologie, hohe lokale Wertschätzung, hervorragende Führungskräfte und Fachleute vor Ort sowie optimale Unterstützung durch die Muttergesellschaft sind die wichtigsten Ingredienzien für unseren Erfolg in China“45, betont das Vorstandsmitglied Friedrich Papst von der Andritz AG. Der Anlagenbauer Andritz AG profitiert von den zahlreichen Neuprojekten in den Emerging Markets Asiens, die im Gefolge der großen 42

Ghemawat, Pankaj (2002), S. 88. Vgl. Apfelthaler, Gerhard (2002), S. 13. 44 Vgl. Prechtl, Elisabeth (2004). 45 Wirtschaftsforum des Business Circle (2005). 43

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Nachfrage Chinas nach Papier und Stahl errichtet werden. Andritz ist die österreichische Aktie mit dem aktuell stärksten China-Anteil. Rund 20 Prozent des Umsatzes und rund 35 Prozent des Auftragseinganges erzielte das Unternehmen im Jahre 2003 in der VR China.46 Man setzt auf Vertriebsniederlassungen, die bis Ende 2005 auf 18 erhöht werden sollen. Christian Reisinger von der Lenzing AG stellt fest: „China hat die Vormachtstellung in der weltweiten Textilindustrie übernommen und wird diese auch weiter ausbauen. Es wird an unserer Strategie liegen, inwieweit wir davon partizipieren“47 können. Der Textilfaser-Hersteller Lenzing AG eröffnete bereits im Jahre 2000 ein Büro in Hongkong, wenig später eine Niederlassung in Schanghai und begann im Januar 2005 mit der Errichtung einer Produktionsstätte für Viskosefaser nahe der südchinesischen Stadt Nanjing. Die Inbetriebnahme der Anlage, die als Joint Venture mit österreichischem Mehrheitsanteil geführt wird, soll voraussichtlich 2006 erfolgen. „Ein Markt mit 1,2 Mrd. Konsumenten und jährlichen Wachstumsraten von sieben bis acht Prozent – diese Chance kann sich kein Produzent entgehen lassen, vor allem nicht, wenn er Weltmarktführer bleiben will.“48 Franz Rappold, Vorstandsmitglied der Mayr-Melnhof Karton AG, hebt die real existierenden Hürden eines Chinaengagements hervor, wenn er anmerkt: „Wenn Sie planbare Märkte, loyale Mitarbeiter, stabile Infrastrukturen, kalkulierbares Risiko, klare Rechtsverhältnisse, treue Kunden, fairen Wettbewerb suchen [...] dann gehen Sie besser nicht in den Markt China! [...] wenn Sie aber trotzdem gehen wollen [...] dann gehen Sie schnell, noch wächst der Markt, wie kein anderer!“49 Mayr-Melnhof Karton, weltweiter Anbieter von Faltschachtelkarton, eröffnete Anfang 2005 zwei neue Vertriebsbüros in der VR China. Mit den beiden neuen Standorten in Schanghai und Kanton setzt Mayr-Melnhof seine Strategie der Internationalisierung weiter fort. Die Aufgabe dieser neuen Niederlassungen ist es, Kontakte zu bestehenden Kunden zu intensivieren und neue Marktpotenziale in der VR China und Hongkong zu erschließen.50 46

Vgl. Raiffeisen aktuell (2004), S. 2. Wirtschaftsforum des Business Circle (2005). 48 kunstoffForum (2004). 49 Wirtschaftsforum des Business Circle (2005). 50 Vgl. Mayr-Melnhof (2004). 47

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Unsicherheiten darüber, ob die Dynamik im Fernen Osten weiter anhalten, oder ob es in naher Zukunft spürbare Wachstumsdellen geben wird, sind einmal auf die geplanten Schritte der chinesischen Regierung gegen eine Überhitzung des chinesischen Wirtschaftswachstums zurückzuführen. In China wird derzeit versucht, die Wirtschaft über administrative Maßnahmen in den Griff zu bekommen. Maßnahmen wie die Erhöhung der Mindestreserve der Geschäftsbanken und eine Kreditverknappung für einige besonders heiß gelaufene Wirtschaftssektoren, etwa in den Bereichen Automobil- und Stahlproduktion51, sollen die schnell wachsende chinesische Wirtschaft abkühlen. In Richtung stabileres Wirtschaftswachstum und Inflationskontrolle verweist zudem auch die Währungspolitik der Chinesischen Zentralbank, die soeben eine flexiblere Gestaltung des Währungsund Wechselkurssystems beschlossen hat. Nach mehr als einem Jahrzehnt hat die VR China die heimische Währung, den Renminbi Yuan, von der Dollarbindung gelöst und damit die Märkte überrascht. Gleichzeitig wurde der RMB Yuan gegenüber dem Dollar um 2,1 Prozent aufgewertet und an einen Währungskorb gebunden, dessen Zusammensetzung Peking allerdings noch nicht bekannt gab. Der Wechselkurs des RMB Yuan wurde auf 8,11 RMB Yuan für einen Dollar festgesetzt. Die Spanne von plus/minus 0,3 Prozent, die bislang galt, soll auch bis auf weiteres beibehalten werden.52 In einer aktuellen internen Risikoanalyse listet ein namhaftes europäisches Chemieunternehmen alle denkbaren Bedrohungen für das nunmehr über eine Dekade anhaltende Wirtschaftswachstum in der VR China auf: internationale Konflikte, Epidemien wie SARS und AIDS, das schwache Bankensystem, Korruption, der Mangel an Unternehmenstransparenz, das soziale Gefälle zwischen Stadt und Land, der hohe Energieverbrauch, Umweltverschmutzung usw. Der Bericht schließt mit der Bemerkung, dass sich aber in China eine Fertigung zu einem Fünftel der Kosten in Europa aufbauen lasse: „Zwar steigen auch in China die Arbeitskosten, aber substan-

51 52

Vgl. Lashinsky, Adam (2004), S. 86. Vgl. Die Zeit (21/07/2005).

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ziell viel weniger. Unser allergrößtes Risiko besteht also darin, dort nicht präsent zu sein, wo all unsere Wettbewerber investieren.“53 Zu den bereits im Produktionsbereich tätigen österreichischen Firmen in der VR China wie Semperit (Handläufe für Rolltreppen), Hörbinger (Spezialventile), Geberit (Sanitär-Ausstattung), Greiner (Fensterprofilwerkzeuge), Tiger (Speziallacke) und Swarowski u. a. zählt auch der Leiterplattenhersteller AT&S. Die AT&S, die bisher größte österreichische Einzelinvestition, die jemals in China getätigt wurde, gilt nach wie vor als Vorzeigeprojekt in mehrfacher Hinsicht. Als AT&S im Jahre 2001 mit dem Bau einer Produktionsstätte in Schanghai begann, startete die Personalentwicklung in Leoben gleichzeitig ein groß angelegtes Training zur Bewältigung der kulturellen Distanz: „Wir haben, um für diese Expansion genügend Managementkapazitäten aufzubauen, ein eigenes Trainee-Programm eingerichtet, durch das Mitarbeiter mit Führungspotenzial bzw. neu eingetretene Führungskräfte optimal auf die zukünftigen Herausforderungen dieser Branche vorbereitet werden sollen. Im Hinblick auf den Expansionsschritt nach China wird dabei insbesondere auch auf interkulturelles Training großer Wert gelegt.“54 Und einige Monate später fügt Reinhold Oblak, der Pressesprecher des Unternehmens, hinzu: „Schon heute werden am Stammsitz in Leoben rund 100 Chinesen ausgebildet, geschult und trainiert. Einschulungen gibt es auch für die österreichischen Mitarbeiter, gilt es doch eine völlig fremde Kultur kennen zu lernen und sich mit ihr auseinander zu setzen. Für uns ist es wichtig, mit der chinesischen Kultur zu leben, nicht dagegen anzukämpfen.“55 Im Schanghaier Xinzhuang Industrial Park wurde eine exakte Kopie des Werkes Hinterberg II als „Greenfield-Projekt“ errichtet und im Geschäftsjahr 2003 belief sich der Jahresumsatz dieser Produktionsstätte bereits auf 316 Millionen Euro.56 2004 wurde mit der Errichtung eines zweiten Werkes begonnen, das im Herbst 2006 die Produktion aufnehmen soll. Diese Investition im Werte von 80 bis 100 Millionen Euro wäre notwendig, um mit den Kunden wie Nokia und Motorola mit-

53

Tuinstra, Fons (2005), S. 7. AT&S (2001). 55 Fehr, Corinna; Henner-Fehr, Christian (2002), S. 3. 56 Vgl. Elektronik Praxis (2004). 54

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wachsen zu können57, zudem kämen dort monatlich zwei bis drei Millionen Handybenutzer hinzu58. Die politisch-administrativen Hürden konnte man weit gehend durch intensive Beziehungsarbeit abbauen und die Arbeit an den kulturellen Unterschieden werden in Form von interkulturellen Management-Trainings als Lern- und Entwicklungsprozess in das Firmenverständnis integriert. „Es gab weniger Schwierigkeiten, als wir insgeheim erwartet und angenommen hatten. Bei einigen wenigen Auftragsvergaben mussten wir ein Lehrgeld zahlen, allerdings hält sich dies in Grenzen und ist überschaubar“.59 Während andere Unternehmen in der Region Schanghai immer wieder mit dem Problem der Stromversorgung zu kämpfen haben, betont AT&S, selbst von den Stromengpässen nicht betroffen zu sein. Es gebe einen „ausgezeichneten Kontakt zu örtlichen Behörden“.60 Das Unternehmen AT&S mag ein Beispiel dafür sein, dass österreichische Firmen in der VR China durchaus sehr erfolgreich sein können. Ein zentraler strategischer Erfolgsfaktor bei Investitionen auf internationalen Märkten und insbesondere in einem fremdkulturellen Markt wie dem chinesischen ist, dass man verstärkt kulturelle Regeln beachten muss, will man mit seinem Projekt nicht Schiffbruch erleiden. International tätige Unternehmen sind immer zugleich auch interkulturell tätige Unternehmen. Ein 1994 erschienener Aufsatz von Geert Hofstede, der in den Niederlanden Internationales Management und Organisationsanthropologie lehrt, trägt den bezeichnenden Titel „The Business of International Business is Culture“61. Damit wird die vielleicht wichtigste Herausforderung für Unternehmen angesprochen, die erfolgreich am wirtschaftlichen Globalisierungsprozess teilnehmen wollen. Interkulturelle Kompetenz wird für Unternehmen zunehmend zum wichtigen strategischen Erfolgsfaktor, was insbesondere auf Firmen zutrifft, die in der VR China Fuß fassen wollen. Erfolgreiche Geschäftsmodelle des „Westens“ funktionieren häufig in China nicht. Mindestens kulturadäquate Anpassungen und teilweise sogar Neuerungen sind 57

Pressetex (2004). Vgl. Fehr, Corinna; Henner-Fehr, Christian (2002), S. 3. 59 Ebd., S. 4. 60 Gillinger, Robert (2004). 61 Hofstede, Geert (1994). 58

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notwendig, wodurch dem Management organisatorische und kaufmännische Einsicht und Gefühl für kulturelle Unterschiede abverlangt wird. Management im Globalisierungsprozess ist interkulturelles Management und umfasst die Berücksichtigung kultureller Einflüsse auf sämtliche Geschäftsabläufe. Dabei handelt es sich um viel mehr als um vergleichsweise banale Faktoren wie das korrekte Überreichen von Visitenkarten. Interkulturelle Faktoren, die wirklich bedeutsam sind, beschränken sich nicht auf bloße Äußerlichkeiten. Analog zum gestaltpsychologischen Ansatz von den Teilen und dem Ganzen, erlaubt das Wissen um „Dos and Taboos“ nicht wirklich einen Zugang zu anderen Kulturen. Ein ganzheitlich motivierter Zugang zu einer anderen Kultur, und nur ein solcher ermöglicht auch Handlungsfähigkeit, erfolgt über die Reflektion der eigenen und dem Kennenlernen der Grundstrukturen der fremden Kultur. In beiden Fällen handelt es sich dabei um innere Muster des Denkens, Fühlens und Handelns. Und eben weil es sich dabei um innere, meist in früher Kindheit erworbene, unbewusste Muster handelt, bergen sie im interkulturellen Bereich Konfliktpotenziale. Derart unbewusste inter/kulturelle Faktoren bestimmen alle wichtigen Managementbereiche wie Kommunikation, Organisation, Personalführung, Motivation, Entscheidungsfindung, Planung, Strategie, Verhandlungsführung oder Marketing und Werbung bis hin zur Prägung ganzer Firmenkulturen. Die Erwartung, in der VR China eine Goldgrube aufzutun, versperrt vielen Unternehmen den Blick auf die realen Schwierigkeiten, die sich bei einem Markt wie dem chinesischen in den Weg stellen können. Ethnozentrische Marketingstrategien, die chinesischem Käuferverhalten die gleichen Motive unterstellen wie dem westlichen, das Negieren bereits vorhandener Konkurrenz, aber besonders auch die Vernachlässigung kultureller Eigenheiten haben bereits viele Investoren wieder unter Verlusten abziehen lassen. Ahold, KPN und TNT, die sich allesamt 1999 aus China zurückzogen, sind darunter nur die spektakulärsten Fälle. Kulturelle Differenzen, an denen die VR China sehr reich ist, werden nur all zu gerne als Rückständigkeit begriffen, die es mit erhobenen Zeigefinger zu korrigieren gilt. Findet ein derart missionarischer Gedanke in die Unternehmensphilosophie eines Chinaengagements Eingang, tendiert der Kampf um Marktanteile gern zum Kultur- bzw. Zivilisationskampf, der für eine

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Minderheit – und dazu zählen westliche Investoren im chinesischen Kulturraum eben – nicht allein aus ökonomischer Perspektive wenig sinnvoll erscheint. Der ehemalige Präsident des niederländischen Feinchemie- und Biotechunternehmens DSM in China, Ari van der Steenhoven, sieht ein klares Muster bei den Fehlern, die Unternehmen bei der Vorbereitung ihres Eintritts in den chinesischen Markt begehen: „Sie lassen sich von Juristen und Steuerfachmännern beraten, obwohl es in diesen Bereichen in China kaum Gefahren gibt. [...] Die chinesische Gesetzgebung ist relativ simpel. Was Firmen brauchen, ist jemand, der ihnen erklärt, wie man hier Geschäfte macht.“62 Würde er aber in seinem Hauptquartier 50.000 US Dollar für so jemanden beantragen, würde man ihn für verrückt halten, obwohl sie auf der anderen Seiten einem Anwalt diesen Betrag gerne überweisen würden.63

62 63

Tuinstra, Fons (2005), S. 212. Vgl. ebd., S. 212.

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2. Bestimmung des Kulturbegriffs Kultur ist nichts weiter als ein Problemlösungskonzept.

„Geschäft ist Geschäft. Ich verstehe mein Fach. Glauben Sie vielleicht, dass man in Asien Geschäfte anders betreibt?“ Dies ist ein Satz, den ich in den letzten ein bis zwei Jahren sehr oft von österreichischen Vertretern des mittleren bis gehobenen Managements gehört habe, wenn das Gespräch auf das Thema China kam. Auch will ja gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten kaum ein Unternehmen ohne echten Handlungszwang in nicht messbare „soft facts“ investieren. Doch schon bald merkt man, dass die alten Rezepte den neuen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden. Durch eine oft völlig unterschiedliche Herangehensweise der bilateralen Partner an Aufgaben und Probleme lassen ernste Verständigungsschwierigkeiten meist nicht lange auf sich warten. Wesentlich bewusster über die Problematik von kulturellen Unterschieden im Geschäftsleben denkt zum Beispiel Donald Frisbee, Vorstandsvorsitzender der Pacific Corp nach, der einmal gesagt hat: “Wenn ich verstehen könnte, wie die Asiaten denken, wüsste ich, wie ich mit ihnen umzugehen hätte.“64 Markt- und Produktsynergien, Kosteneinsparungspotenziale sowie weltweite Standorte sind für Manager und Controller eindeutige Ziele und messbare Größen. Aber Kultur? Wie nähert man sich dem doch kaum fassbaren Begriff, der eigentlich vielmehr vom Gefühl bestimmt wird und kaum einen greifbaren Wert darstellt, eigentlich an? Immerhin scheitern – internationalen Untersuchungen zufolge – rund zwei Drittel der im Ausland agierenden Unternehmen an den unterschiedlichen Mentalitäten und an der Unkenntnis über die dort jeweils vorherrschenden Normen und Sitten. Die Ursachen des Scheiterns werden in der Regel verklärt, einseitig der mangelnden Mobilitätsbereitschaft der Führungskräfte und Spezialisten oder undifferenziert den Kosten der Internationalisierung zugeschrieben. Völlig ungeachtet dessen, dass zahlreiche internationale Untersuchungen nachgewiesen haben, dass es bei der Mehrzahl der grenzüberschreitenden Unter64

Chu, Chin-Ning (1996), S. 11.

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nehmens- und Geschäftstätigkeiten nicht so sehr an juristischen, kaufmännischen oder ingenieur-technischen Kenntnissen mangelt, sondern am Verständnis der Führungskräfte und Spezialisten für fremde Kulturen, Traditionen, Verhaltens- und Kommunikationsformen. Dies lässt den Schluss zu, dass eben die Mischung aus gesundem Menschenverstand und den lokal bzw. national so erfolgreichen Businessstrategien für internationale Aktivitäten nicht ausreicht. Aufgrund der Internationalisierung der Wirtschaft und dem damit verbundenen Näherkommen von Kulturen, rückt nämlich auch das Fremde an diesen Kulturen immer näher und erfordert eine Auseinandersetzung, damit sich der Faktor Kultur nicht als kontraproduktiver Störfaktor innerhalb der internationalen Geschäftstätigkeit auswirkt. Nach wie vor krankt die internationale Personalentwicklung an fehlenden Maßnahmen diesbezüglich. Obwohl inzwischen allen Beteiligten klar sein müsste, dass das Auftreten im Ausland, die Verhandlungs-, Anpassungs- und Führungsfähigkeiten den geschäftlichen Erfolg oder Misserfolg letztlich stark mitentscheiden. Eine zentrale Herausforderung der wirtschaftlichen Globalisierung besteht darin, dass der Weg zum Erfolg im Erwerb, Auf- und Ausbau sozialer Kompetenzen liegt. In diesem Sinne wird interkulturelles Wissen immer mehr zur geforderten Kernkompetenz im Management. Eine Analyse, die sich vornimmt, interkulturelle Kompetenz als einen strategischen Wettbewerbsvorteil auszuweisen, sollte sich vorab mit dem Wesen von Kultur beschäftigen. Hofstede bezeichnet etwa die Europäische Union „als größtes Versuchslabor in Bezug auf interkulturelle Zusammenarbeit in der heutigen Welt“65. Und Jean Monet, der Begründer der Europäischen Union, erklärte einst: „Würde ich mich noch einmal der Aufgabe der europäischen Integration gegenübersehen, würde ich vermutlich mit der Kultur beginnen“ 66. Für ihn bedeutet Kultur jenen Kontext, in welchem die Dinge sich ereignen. Außerhalb des Kontextes verlieren selbst rechtliche Belange an Bedeutung. Neben dieser Auffassung von Kultur findet sich in der Literatur ein wahres Begriffschaos von Kulturdefinitionen unterschiedlichster Perspektiven. Wahrscheinlich ließen sich mühelos meh65 66

Hofstede, Geert (2001), S. 207. Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 21.

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rere hundert Begriffsbestimmungen auflisten, die größtenteils aus den Bereichen Anthropologie, Soziologie, Psychologie oder Ökonomie stammen. Diese Vielzahl definitorischer Ansätze legt nahe, dass der Terminus „Kultur“ aufgrund seiner Komplexität praktisch undefinierbar ist bzw. je nach Absicht eine spezifische Bestimmung verlangt. Ein gängiges Bild für Kultur stammt von Osgood und ist der Vergleich mit einem Eisberg, dessen Spitze zwar sichtbar ist, aber dessen größter Teil unter Wasser verschwindet.67 Die herausragenden Spitze ist die sichtbare Kultur. Sie umfasst u.a. Sprache, Kleidung, Bräuche und Dinge. Dabei handelt es sich jedoch nicht um die wichtigsten Aspekte, auch können sich diese kulturellen Aspekte rasch ändern. Immer mehr Chinesen sprechen z.B. Englisch und immer mehr Europäer üben sich im Essen mit Stäbchen. Wesentlich langsamer vollziehen sich dagegen Veränderungen im bildlich untergetauchten Teil des Eisbergs namens Kultur. Hierher zählen z. B. der Umgang mit der Zeit, Macht, Emotionen und Problemen. Aber auch die Bedeutung von Freundschaft, Reichtum, Arbeit wie auch Vorstellungen von Ästhetik oder Wahrheit. Es handelt sich dabei um Werte, Grundannahmen und Einstellungen der jeweiligen Kulturteilnehmer, die meist unbewusst sind und von ihnen nicht reflektiert werden. „Kultur ist das Muster der Sinngebung, in dessen Rahmen Menschen ihre Erfahrungen deuten und ihr Handeln lenken.“68 In unserer jeweiligen Kultur leben wir so unbewusst wie in unserer Sprache und halten diese für die einzig mögliche oder sinnvolle. Diese Einstellung, die man Ethnozentrismus nennt, trifft man in allen Kulturen an, auch in der eigenen. Die eigenen Werte und Standards sind einem jeweils so selbstverständlich, dass sie nicht hinterfragt werden. In seinem Buch „Governing China“ beschreibt der amerikanische Politologe Kenneth Lieberthal ausführlich das chinesische „Xitong„- bzw. System-Modell.69 Demnach weise das Land ein ganz anderes Organisationsprinzip auf, als wir es aus dem Westen kennen. Während uns das Pyramidenprinzip geläufig ist, worin es immer eine verantwortliche Person an 67

Vgl. Osgood, Cornelius (1951), S. 210 ff. Geertz, zitiert nach Trompenaars (1993), S. 42 69 Vgl. Lieberthal, Kenneth (2004), S. 218ff. 68

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der Spitze gibt, basiert die Gesellschaft der VR China auf sechs Säulen, welche die gesamte Gesellschaft auf vertikaler Ebene durchdringen – auf höchster Ebene vom Pekinger Zentralkomitee bis hinunter zur kleinsten lokalen Arbeitseinheit. Dieses Modell bildet ein Verwaltungssystem ab, bei dem die Zuständigkeiten nicht gerade deutlich zu erkennen sind. Für Chinesen ist dieses Modell allerdings derart selbstverständlich, dass sie sich gar keine Gedanken darüber machen, dass der Rest der Welt anders organisiert sein könnte. Auch die Frage etwa, ob nun die VR China inzwischen schon kapitalistisch oder noch kommunistisch sei, stellt sich den meisten Chinesen heutzutage überhaupt nicht, weil sie – im Unterschied zu uns – gar nicht annehmen, dass das eine das andere ausschließen könnte.70 Um im Anschluss die charakteristischen Eigenheiten des chinesischen Kulturraums darstellen zu können, ist vorab eine Präzisierung eines für diesen Zweck brauchbaren Kulturbegriffs nötig. Unter „Kultur“ werden im Folgenden nicht die künstlerischen Fakten einer Gesellschaft verstanden, sondern es wird eine sozialanthropologische Auffassung herangezogen, die sich auf jene Werte einer Gesellschaft konzentriert, die das Empfinden, Denken und Handeln der Bewohner eines Landes prägen. Danach läßt sich Kultur als gruppenspezifisches, kollektives Phänomen gemeinsam geteilter Werthaltungen betrachten. Für den Unternehmensberater John Mole bedeutet Kultur „The way we do things around here"71. Und „around here" könne überall sein: In einem Unternehmen, in einem Meeting, bei einem Gespräch. Die explizite Kultur, das, was wir sehen können, wenn wir Menschen treffen, müssen wir daraufhin ansehen, interpretieren und bewerten, um die implizite Kultur, jene Gesamtheit von zugrunde liegenden Einstellungen, Werten und Überzeugungen zu erkennen. In diesem Sinne versteht auch der Organisationsanthropologe Hofstede seinen relativ weit gefassten Begriff von Kultur als „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einander unterscheidet“72. Auch der Soziologe Glen Fisher verwendet eine Computer-Analogie zur Begriffsdefinition. Beide sprechen von mentaler 70

Vgl. Tauber, Theresia (1997), S. 294. Hansen, Jürgen Rolf (2001), S. 44. 72 Hofstede, Geert (2001), S. 4. 71

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Programmierung, die Fisher als „mindset“ bezeichnet. In seiner Definition geht er vermehrt auf den Entwurf („design“) von Kultur ein: „[...] culture is a pretested design, a store of knowledge and an entire system of coping skills that has been crafted by humans who have gone before, a design that has socially created, tested and shared, and one that can be transmitted to the child. It is the design, which persists even as individuals come and go, that makes all the difference for humans. So culture is learned behaviour, which is important because it systemizes the way people do things, thus avoiding confusion and allowing cooperation so that groups of people can accomplish what no single individual could do alone. And it is behavior that is imposed by sanctions, rewards and punishments for those who are part of the group.”73 Entsprechend kann Kultur als Differenzierungs- und Abgrenzungskriterium von Gruppen-, Organisations-, Unternehmens-, oder Gesellschaftskulturen verwendet werden. Diese Begriffsannäherung gründet in einer Drei-Ebenen-Vorstellung mentaler Formung des Menschen: Abb. 1: Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen nach Hofstede74

Individuumsspezifisch

Erlebt + Erlernt PERSÖNLICHKEIT

Gruppen- oder kategoriespezifisch

Erlernt

KULTUR Universell

Ererbt MENSCHLICHE NATUR

73 74

Fisher, Glen (1988), S. 45f. Entnommen aus Hofstede, Geert (2001), S. 5.

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Nach diesem Denkmodell wird Kultur einerseits von einer genetisch festgelegten „menschlichen Natur“ und anderseits von der jeweils individuellen „Persönlichkeit“ abgegrenzt. „Menschliche Natur“ ist das, was allen Menschen vererbt und gemeinsam ist. Etwa die Fähigkeit Angst, Zorn, Liebe, Freude und Traurigkeit zu empfinden. „Persönlichkeit“ bezeichnet das, was alle Individuen weltweit unterscheidet und einzigartig macht. Wichtig dabei ist, dass „Kultur“ im Gegensatz zur „menschlichen Natur“ nicht vererbt, sondern im Laufe des Sozialisationsprozesses erworben wird. Denn nur dadurch ergibt sich die Möglichkeit, andere Kulturen bis zu einem bestimmten Grad durch den Aufbau von interkultureller Kompetenz zu verstehen. Bei Hofstedes Kulturbeschreibung, die in der interkulturellen Managementforschung als klassisch bezeichnet werden kann, handelt es sich jedoch lediglich um ein rein kognitives Modell von Kultur. Zwar lässt sich damit das Phänomen Kultur in seiner Komplexität nicht wirklich erfassen, denn wo genau die Grenzen zwischen „menschlicher Natur“ und „Kultur“ bzw. „Kultur“ und „Persönlichkeit“ liegen, bleibt offen75, aber sie eignet sich als mögliche Arbeitshypothese. Hat man es mit unterschiedlichen Gruppen von Menschen und Gesellschaften zu tun, stößt man auf das Phänomen, dass diese Menschen in vielerlei Hinsicht völlig verschieden denken, fühlen und handeln. Zwar sind alle Gesellschaften mit den gleichen Grundproblemen konfrontiert, aber die gewählten Lösungen für diese Probleme können je nach Gesellschaft völlig verschieden ausfallen. Jede Gesellschaft verfügt auch über ein ähnliches Arsenal an potenziellen Lösungsmöglichkeiten, aber den möglichen Alternativen misst sie einen verschiedenen Stellenwert zu. „Die jeweils gefundene spezifische Lösung ist zugleich ein Unterscheidungsmerkmal gegenüber anderen“76 Gesellschaften. Nach dem Soziologen Norbert Elias grundiert der allgemeine Prozess der Zivilisation jenen der Individuation des Menschen.77 Dennoch haben sich in verschiedenen Kulturen völlig diametrale Vorstellungen darüber entwickelt wie z. B. das Verhältnis 75

Hofstede, Geert (2001), S. 5. Trompenaars, Fons (1993), S. 45. 77 Elias, Norbert (1976), S. 312f. 76

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von Individuum und Gesellschaft (Ich + Wir) zu gestalten ist, um eine friedliche Koexistenz zu gewährleisten. Jedermann glaubt zu wissen, was das Wort Gesellschaft bedeutet, „eine Generation gibt dieses Wort an die andere weiter wie eine Münze dessen Wert man kennt und deren Gehalt man nicht mehr zu prüfen braucht“78. „Gesellschaft“ sind wir alle miteinander, das sind viele miteinander. Aber viele Menschen zusammen bilden in Österreich oder England eine andere Art von Gesellschaft als in China oder Indien. Für die eine Kultur ist das Individuum der Endzweck und die Verbindung der Individuen zu einer Gesellschaft nur ein Mittel zu dessen Wohlergehen. Diese Einstellung findet sich in den meisten westlichen Ländern, und drückt sich besonders im Bedürfnis nach Selbstverwirklichung des Menschen aus. Andererseits dominiert in den meisten asiatischen Ländern die Einstellung, dass die Gesellschaft der Endzweck und das Individuum nur ein Mittel dazu ist.79 Ein Schwerpunkt in der Sozialisation chinesischer Kinder liegt z. B. in der Vermittlung von Fertigkeiten und Tugenden, die erforderlich sind, um ein akzeptables Gruppenmitglied zu sein. Während westliche Gesellschaften Individualismus als etwas Positives und Wünschenswertes betrachten, ist der Begriff „Individualismus“ in chinesischen Wörterbüchern negativ konnotiert. In dem in China als Standardwerk benutzten „Wörterbuch der chinesischen Gegenwartssprache“ aus dem Jahre 1983 wird „Individualismus“ folgendermaßen definiert: „Der Individualismus ist eine falsche Ideologie, bei der man in allen Dingen nur von den eigenen Interessen ausgeht und diese den kollektiven Interessen überordnet. Demnach denkt man nur an sich selbst, ohne Rücksicht auf andere.“80 Derartige fundamentale Unterschiede wie sie etwa in einer völlig verschieden geprägten Ich-Wir-Balance zum Ausdruck kommen, gründen im Kernkomplex einer Kultur, den Hofstede als die „Werte“ bezeichnet:

78

Elias, Norbert (1991), S. 101. Vgl. ebd., S. 26. 80 Zitiert nach Liang, Yong (1998), S. 256f. 79

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Abb. 2: Das „Zwiebeldiagramm“. Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen nach Hofstede81

Symbole Helden Rituale Werte

tiken Prak

„Werte sind Gefühle mit einer Orientierung zum Plus- oder zum Minuspol hin“82. Sie sind u. a. verantwortlich dafür, was wir jeweils als gut oder böse, hässlich oder schön, schmutzig oder sauber bzw. normal oder anormal empfinden. Werthaltungen gehören zu den ersten Dingen, die ein Kind völlig unbewusst lernt. Derartige Wertkomplexe sind uns meist völlig unbewusst und so selbstverständlich, dass sie nicht diskutiert werden und für Außenstehende nicht direkt wahrnehmbar sind. Sie bestimmen die Art und Weise wie Menschen unter verschiedenen Umständen handeln.83 Neben den nicht sichtbaren Werten gibt es einen weiteren Komplex von Manifestationen der Kultur, den Hofstede als „Praktiken“ bezeichnet. Diese sind für außen stehende Betrachter zwar sichtbar, aber deren kulturelle Bedeutung ist nur für Insider einer bestimmten Kultur verständlich. Hierzu gehören einmal die „Rituale“. Dabei handelt es sich um kollektive Tätigkeiten, die für das Erreichen der angestrebten Ziele eigentlich

81

Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 9. Ebd., S. 9. 83 Vgl. ebd., S. 10. 82

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überflüssig sind, innerhalb einer Kultur aber als sozial notwendig gelten.84 Etwa Formen des Grüßens oder der Ehrerbietung. Auf die Frage „Wie geht’s?“ mit einer Erklärung seines Empfindens zu antworten, wäre genau so irritierend als würde man auf den chinesischen Gruß „Chifan le ma?“ (Schon gegessen?) seinen Speiseplan aufzählen. In beiden Fällen wäre eine echte Antwort kein höflicher Gegengruß. Unter Chinesen folgen zahlreiche Kommunikationssituationen traditionellen Mustern, die den chinesischen Höflichkeitsritualen entsprechen. Steht etwa bei der Vorstellung durch eine dritte Person die Respektierung der vorgestellten Person im Vordergrund, so wird bei der Selbstvorstellung stets die Bescheidenheit betont. Und dies geschieht in der Regel durch die Herabsetzung der eigenen Person und der eigenen Leistung, z. B.: „Ich heiße Li Ming. Ich habe erst im letzten Jahr das Hochschulstudium abgeschlossen und bin zu unserer Firma gekommen. Meine Berufserfahrungen sind deshalb noch sehr mangelhaft. Ich bitte Sie, mir zu helfen.“85 In allen neueren chinesischen Publikationen über Geschäftstätigkeit mit oder Bewerbung bei westlichen Firmen bzw. Joint Ventures, findet sich inzwischen die dringende Empfehlung: Nicht zu bescheiden! In einer weiteren Schicht dieses Kulturkonzepts finden sich die so genannten „Helden“, wobei es sich um jeweils kulturspezifische Verhaltensvorbilder handelt. Diese könne tote oder lebende, echte oder fiktive Personen sein, welche Eigenschaften besitzen, die in einer bestimmten Kultur besonders geschätzt werden.86 In nahezu jeder chinesischen Stadt finden sich z.B. Bilder und Statuen von Lei Feng, einem Soldaten der Volksbefreiungsarmee, der für seine Selbstlosigkeit, Bescheidenheit und Hilfsbereitschaft während der Kulturrevolution als Modellarbeiter und „Held sozialistischer Idealtugend“ propagiert wurde. Folgendes Bild vermittelt recht deutlich die vorgesehene Rolle dieses chinesischen „Helden“ im frühkindlichen Sozialisationsprozess:

84

Vgl. ebd., S. 8. Liang, Yong (1998), S. 141. 86 Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 8. 85

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Abb. 3: Postkarten mit Lei Feng im Hintergrund

Die sozialistische Erziehungskampagne „Vom Genossen Lei Feng lernen“ startete 1963 landesweit. 1996 wurde ein in China erfolgreicher Film über sein Leben gedreht und sogar seine Tagebücher sollen veröffentlicht worden sein. 2003 feierte diese Kampagne ihr 40 jähriges Jubiläum. Der Held selbst soll nach offiziellen Angaben 1962 verstorben sein, vermutlich handelt es sich bei ihm aber um eine erfundene Gestalt der Propagandaabteilung. Wahrscheinlich ein Versuch der Chinesischen Kommunistischen Partei, patriotisch-kollektivistische Werte in einem Land zu verbreiten, worin die Bevölkerung zwar nicht zu einem Individualismus im westlichen Sinne tendiert, aber durchaus zu einem Egoismus, dem nur durch einen Partikularismus - d.h. innerhalb starker Wir- bzw. Bezugsgruppen - Grenzen gesetzt werden. Dieser Versuch, eine soziale Ordnung zu propagieren, in der der Staat vor die Familie gerückt wird oder die Familie sogar zugunsten des Staates geopfert werden sollte, zeigte jedoch bei seiner Wiederauffrischung in den 90er Jahren wenig Wirkung.87 Für ein universalistisches selbstloses Selbstkonzept, wie es etwa das Christentum vertritt, scheint die chinesische Kultur wenig empfänglich zu sein. Moralisch verpflichtet fühlt man sich in der Regel nur gegenüber dem eigenen Kreis, der Familie und dem Bezie87

Vgl.Liang, Yong (1998), S. 256.

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hungsnetzwerk, dem man zugehört. Womit auch gesagt ist, das eine Gegenüberstellung Individualismus versus Kollektivismus nicht zum geistigen Konzept der meisten Chinesen gehört. An der äußeren Schicht Hofstedes „Zwiebeldiagramm“ finden sich noch die sogenannten „Symbole“. Gemeint sind Worte, Gesten, Bilder oder Objekte, die eine bestimmte Bedeutung haben, doch nur von Mitgliedern einer bestimmten Kultur erkannt werden.88 Die Symbolkraft von Dingen, Farben, Zahlen etc. bildet in der chinesischen Kultur geradezu ein eigenes Kommunikationssystem und ist für Nichtchinesen schon aufgrund der Quantität kaum erschließbar. Zum Beispiel versinnbildlicht Bambus für Chinesen das Inbild des kultivierten Gentleman. Einerseits symbolisiert er ganz bestimmte Charaktereigenschaften wie Elastizität, Ausdauer und Hartnäckigkeit, denn er ist sehr widerstandsfähig, kann sehr hart werden und bleibt dabei dennoch flexibel, da er sich bei starkem Wind und unter Schneelast bis zum Boden beugen kann, ohne zu brechen. Er steht auch für Bescheidenheit, da er innen hohl ist. Gleichzeitig bedeutet er Stabilität, weil er eine immergrüne Pflanze ist, die sich durch die Jahreszeiten hindurch nicht verändert. Aus dem Holz dieser äußerst symbolträchtigen Pflanze wurden im alten China Täfelchen geschnitten, die als Schreibmaterial dienten. Und die Schrift verweist wiederum auf Gelehrsamkeit und Kultur, den das chinesische Wort für Kultur heißt „Wenhua“, wobei das „Wen“ Schrift bzw. Schriftzeichen bedeutet. In kaum einer chinesischen Wohnung fehlt deshalb Bambus in Form von Bildern, Pflanzen oder Einrichtungsgegenständen. Die zentrale Qualität dieser Bambus-Symbolik liegt in der Verbindung der Extreme „hart“ und „weich“ bzw. „biegsam“ und dennoch „fest“, aus denen sich die charakterliche Eigenschaft der Flexibilität ableiten lässt. Für Chinesen ist das ein bewährtes Prinzip bei Verhandlungen jeder Art. Und bekanntlich lassen sich Chinesen bei Verhandlungen gern von alten strategischen Weisheiten leiten. „Werte“ und „Praktiken“ haben nach Hofstede nicht nur ausdrückliche Sozialisationsorte, sondern wirken sich auch innerhalb verschiedener Kulturen auf unterschiedliche Kulturformen mehr oder weniger intensiv aus. Kulturelle Unterschiede auf der nationalen Ebene sind hauptsächlich 88

Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 8.

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durch „Werte“ geprägt. Sie entwickeln sich bereits in der frühen Kindheit. Organisationen werden stärker durch die „Praktiken“ bestimmt, da sie erst durch die Sozialisation am Arbeitsplatz erlernt werden. Abb. 4: Der Charakter kultureller Unterschiede: Die nationale, die berufliche und die Organisationsebene (Hofstede)89

Ort der Sozialisation

Ebene Land Werte

Familie

Beruf

Schule

Organisation

Praktiken

Arbeitsplatz

Die prägende Kraft der bereits in früher Kindheit internalisierten Wertkomplexe prägt aber auch die „Praktiken“ (Rituale, Helden, Symbole) und damit Organisationen. Die steigende Bedeutung der „Praktiken“ auf der Berufs- und Organisationsebene besitzen insofern starke wertdominierte Relevanz, da ihre jeweilige Anwendung von jeweils unterschiedlichen kulturellen Wertkomplexen bestimmt wird. Auf der beruflichen und organisatorischen Ebene reflektieren sie kulturspezifische Werthaltungen, welche zum Beispiel ganz bestimmte Charaktereigenschaften betonen, die nicht in jeder Kultur gleich wünschenswert bzw. anstrebenswert erscheinen. In diesem Sinne beeinflussen sie etwa Rechts- und Gerechtigkeitsempfinden, Arbeitsverhältnisse, Verhandlungssituationen oder Marketingaktionen. Hofstedes kulturrelevante Werte und Praktiken werden im Rahmen seiner

89

Entnommen ebd., S. 256.

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IBM-Studie im Kapitel 6 (Kulturdimensionen als Orientierungshilfen für Kulturanalysen) dargestellt. Seit geraumer Zeit wird in diversen Medien die These vom Entstehen einer globalen Weltkultur diskutiert. Im Verlaufe der Globalisierung würden sich die Weltkulturen einander immer näher kommen und dadurch das Managen über Grenzen hinweg immer einfacher werden. Dabei wird Kultur und Globalisierung meist mit den Vereinigten Staaten assoziiert, da aufgrund der Ubiquität von Coca Cola, McDonalds, KFC, Pizza Hut, Starbucks, Walt Disney, Madonna usw. Amerika als dominante Kraft im Globalisierungsprozess erscheint. Wer länger in einer anderen Kultur gelebt hat, stellt allerdings fest, dass neue Kultureinflüsse in den seltensten Fällen eins zu eins übernommen werden. Von McDonalds weiß man, dass je nach Land unterschiedliche Marketingstrategien verwendet und auch z.T. unterschiedliche Produkte angeboten werden. So führen die inzwischen zahlreichen Filialen in der VR China u. a. auch Reisgerichte, da eine vollwertige Nahrung in Asien immer auch Reis verlangt. Die Dezentralisierung der strategischen Entscheidungen hat sich für McDonalds durchaus bewährt, denn seit seinem Eintritt in den chinesischen Markt im Jahre 1991 konnten bereits an die 600 Filialen aufgebaut werden. Gerade Coca Cola vertritt besonders stark die Strategie des „lokalen Denkens und globalen Handelns“. Patrick Siewert, der President der Ost-Südasien Gruppe von Coca Cola formuliert dies folgendermaßen: „Our philosophy about marketing in China – or any other country for that matter – stems from […] local approach. […] And to do this properly, we must understand the lives, the rhythms, the hopes and the aspiration of our consumers. And that means locating decision-making and innovation at the local level.”90 Um ein angenehmeres Markenimage zu begründen, änderte Coca Cola sogar sein traditionelles Markenzeichen auf ein neues Chinafreundliches. In Märkten mit nicht lateinischen Schriften erhält die Flasche ein Logo in der ortsüblichen Schrift.91 In China werden Fremdwörter in der Regel durch Schriftzüge wiedergegeben, die eine ähnliche Aussprache haben. Dafür bietet sich meist eine begrenzte Auswahl von Möglichkeiten an, 90 91

Siewert, Patrick (2004). Krott, Martin F.(1999), S. 162.

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die man auf ihre Wirkung bei den potenziellen Kunden hin sehr sorgfältig prüfen sollte. In diesem Fall entschied man sich für „Kekou kele“, was soviel wie „schmeckt köstlich“ und „Freude bereiten“ bedeutet. Eine wohl ideale Übersetzung des Produktnamens. Die Coca Cola Company passte zudem ihre gesamte Werbestrategie an die lokalen Bedingungen an. In der Fernsehwerbung im CCTV (Chinese Central TV) verwendet man zahlreiche chinesische Symbole, von Frühlingsfest-Themen bis zum chinesischen Horoskop, um den höchstmöglichen Grad an Lokalkolorit zu erreichen. Mit einer westlich individuellen Fun-Kultur geht man hier auch bei der Plakatwerbung noch nicht auf Kundenfang: Schüchtern berühren sich eine junge Frau und ein ebenso junger Mann an den Fingern, während sie, jeweils mit der berühmten Flasche in der Hand, der Sonne nachsehen, die im Hochhausmeer einer chinesischen Millionenstadt versinkt. Ein Schluck aus einer Cola-Flasche scheint somit in China nicht die gleiche Bedeutung zu haben wie etwa in Österreich, Russland oder den USA. Daneben investierte der US-Getränkegigant auch Millionen von Dollars, um eine chinesische Erfrischungsgetränkereihe zu kreieren. Dieses Getränk, das zum Großteil aus dem kantonesischen Oolong Tee besteht, nennt sich, „Heaven and Earth“, womit die Coca Cola Company wiederum Mut zum Lokalen bewiesen hat. Nach einer populären chinesischen Legende über die mythische Anfangszeit Chinas fielen nämlich dem damaligen Kaiser Shen Nung im Palastgarten die ersten Teeblätter geradezu vom Himmel in seinen eben mit kochendem Wasser gefüllten (Tee-) Kessel. Derzeit versucht der Cola-Konzern gerade den umgekehrten Weg, indem er ein Fruchtsaftgetränk, das ursprünglich vor fünf Jahren in Japan und China eingeführt wurde, auf dem europäischen Markt testen will. Man zielt auf die Käufergruppe der Sechsbis Zwölfjährigen, für die ein Getränk namens „Qoo“ angeboten wird.92 Als kultureller Transmitter fungiert dabei eine japanische Comic Figur, eine Kombination aus Smily und Kuh, bekannt als Kampfrind „Qoo“. Dass keineswegs alle diese großen globalen Marken schon nahtlos in den chinesischen Kulturraum integriert sind, zeigten nicht zuletzt die Ereignisse nach der NATO-Bombardierung der Chinesischen Botschaft in Belgrad 1999. Mehrere Pekinger McDonalds Filialen wurden mit Steinen 92

Vgl. Kruse, Henning (2002).

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beworfen und die chinesische Regierung ließ dies stillschweigend geschehen. Manche davon wie Coca Cola, Motorola, 7-Eleven oder Honda mögen hier Vorbilder sein. Sie sind das Ergebnis intensiver Beschäftigung mit einem fremden kulturellen Umfeld – „übersetzt in intelligente und kreative strategische Vorgehensweise“93. Die Verantwortlichen dieser Konzerne nahmen sich die Zeit, die es braucht, um die Machtverhältnisse bei den chinesischen Partnern zu sondieren und persönliche Beziehungen zu den wichtigen Entscheidungsträgern aufzubauen. Verschiedene Kulturen eignen sich globale Produkte auf sehr unterschiedliche Art und Weise an. Häufig kann man dabei eine Form der Hybridisierung beobachten, was bedeutet, „dass die globalen Modelle und Einflüsse mit nationalen, regionalen und traditionellen Identitätsmodellen konfrontiert werden und es zu spezifischen Anpassungen kommt“94. Auch die chinesische Kultur hat ihre eigene Art, mit fremden Kultureinflüssen umzugehen. Hybride Formen findet man vor allem in den Bereichen Kleidung, Haushalt, Getränke und Musik. Dabei wird das „Neue“ an die heimischen Umstände angepasst. Aber im Großen und Ganzen lässt sich eher ein Nebeneinander erkennen, wo eben westliche Produkte ihren eigenen Platz haben. Grundsätzlich nimmt man lieber Chinesisches, wenn man auch hin und wieder aus Neugier einmal Ausländisches versuchen will. Ein typisches Nebeneinander kultureller Verhaltensweisen oder aus westlicher Sicht betrachtet, ein Ausdruck kultureller Hybridität, zeigt sich häufig bei der Kontaktaufnahme mit Chinesen. Erfolgreiche chinesische Manager sprechen gutes Englisch, verkehren in den gleichen internationalen Hotels, tragen teure Maßanzüge und verfolgen das gleiche Ziel wie auch ihre westlichen Kollegen, nämlich Geldverdienen. Dieses Verhalten verleitet westliche Geschäftsleute geradezu zu einem typischen Trugschluss über interkulturelle Beziehungen mit Chinesen: „Die heutigen Chinesen, zumindest die mit Auslandskontakten, sind alle längst verwestlicht. Etwa auftretende Probleme können daher nicht durch kulturelle Unterschiede bedingt sein.“95 Hier lässt man sich allerdings von einer falschen Prämisse 93

Chen, Ming-Jer (2004). S. 42. Reichspfarrer, Angelika (2005). 95 Reisach, Ulrike; Tauber, Theresia ( 1997), S. 290. 94

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leiten, denn die vermeintliche Verwestlichung ist allenfalls oberflächlich und betrifft nicht den Kern der Persönlichkeit. Erlebt man seinen chinesischen Kollegen nur wenige Augenblicke innerhalb seiner homogenen Kulturgruppe, in seiner Familie oder im Gespräch mit seinem Vorgesetzten, so besteht kein Zweifel mehr darüber, dass nach wie vor eine chinesische kulturelle Eigenständigkeit existiert. „Hinter vielen scheinbar sachlichen Problemen stecken nach wie vor kulturelle Missverständnisse, die als solche zunächst nicht erkannt werden.“96 Zwar geben die meisten Chinesen heute zu, dass die westliche Kultur den Lebensstil und die Wertvorstellungen der jüngeren Generation wirklich beeinflusst hat, doch der Grad an Verinnerlichung westlicher Werte ist nicht so groß, wie dies von den Medien manchmal dargestellt wird. Die Studentin Zhang Yan von der Schule für Internationale Studien an der Chinesischen Renmin-Universität führte im Jahre 2000 Umfragen unter einigen hundert Personen durch. Die Befragten waren zwischen 15 und 30 Jahren alt und kamen aus sieben Städten unterschiedlicher geografischer Lage und verschiedener Entwicklungsgrade, inklusive Peking, Chongqing, Xining und Weihai.97 Auf die Frage „Was hältst du von westlichem Essen?“ antworteten 62,55 Prozent, dass es für sie den Reiz des Neuen hätte, sie aber darauf auch verzichten könnten. Nur 10 Prozent gaben eine Vorliebe für westliches Essen an. In Bezug auf die Familienvorstellungen hielten nur 15 Prozent die westlichen Ansichten zu persönlicher Freiheit und Unabhängigkeit für besonders wichtig. 44 Prozent fanden diese als völlig unakzeptabel. „Die chinesische Jugend“, sagt Zhang, „ist von Grund auf unfähig, die traditionellen Einflüsse abzustreifen, besonders was Familienwerte betrifft.“98 Auch Fang Ning, Professor an der Chinesischen Akademie der Sozialwissenschaften vertritt die Ansicht, dass der westliche Einfluss auf Moral und gesellschaftliche Werte von den meisten Medien übertrieben wird. Auf die Frage: „Warum magst du westliche Filme?“ antworteten die Mehrzahl der Befragten, dass sie nur von den technisch spektakulären Aspekten der Hollywoodfilme fasziniert seien und sie die Einblicke in die 96

Ebd., (1997), S. 291. Vgl. Rucai, Lu (2004). 98 Ebd. 97

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psychologischen Wechselbeziehungen interessierten.99 All dies zeige, „dass die chinesische Jugend [zwar] an westlichen Produkten interessiert ist, aber weit davon entfernt ist, in der Kultur, von der sie abstammen, assimiliert zu sein“100. Im Jahre 2000 wurde auch eine Stichprobenerhebung zum Thema „Die chinesische Jugend, ihre Werte und ihre Lebenseinstellung“ in Tianjin durchgeführt, an welcher 2500 Jugendliche teilnahmen.101 Die Aussage „Sexuelle Befreiung ist ausschlaggebend für eine moderne Zivilisation und ein unvermeidbarer Aspekt der Liebe“ wurde nur von 7,7 Prozent der Studierenden und 7,2 Prozent der arbeitenden Jugendlichen geteilt. 73 Prozent beider Gruppen verneinten diese Einstellung. 50 Prozent beider Gruppen stimmten mit folgender Aussage überein: „Die chinesische und die westliche Kultur haben beide Schwächen und sollten sich miteinander entwickeln, damit eine von der anderen lernen kann“.

99

Vgl. ebd. Ebd. 101 Vgl. ebd. 100

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48

3. Interkulturelle Handlungskompetenz A global player does not know all the cultures of the world; he or she just has the personality, experience, and learning methodology to effectively cope with the unknown.102

Meiner Meinung nach sollte man sich in einer anderen Kultur, die man selbst noch nicht kennt, den Menschen gegenüber natürlich, aufgeschlossen und zuvorkommend verhalten, ohne sich im Vorwege aus Büchern Rituale einzuüben, die meist doch nur lächerlich wirken. Dennoch muss man sich, gerade als Geschäftsreisender, der ja mit seinen Aktivitäten eine konkrete Absicht verbindet, auf sein jeweiliges Reiseziel vorbereiten und über kulturelle Besonderheiten informieren. Bei allem Trennenden gibt es meist auch viel Verbindendes. Und auf den zweiten Blick sind die Unterschiede häufig gar nicht so groß, wie sie anfangs scheinen. Aber Fragen nach fundamentalen Unterschieden haben mich in den letzten Jahren weit mehr beschäftigt als oberflächliche Gemeinsamkeiten. Interkulturelles Management oder Cross-cultural Management wie es im angelsächsischen Sprachraum bezeichnet wird, ist ein spezifischer Teil des internationalen Managements und befasst sich daher mit der „konkreten Gestaltung von funktionalen, strukturalen und personalen Managementprozessen“103. Die Aufgabe des interkulturellen Managements liegt in der erfolgreichen „Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme“104, insbesondere in den Bereichen der Personalführung, Motivation, Kommunikation und der Organisation.105 Diese bei kulturübergreifender Geschäfts- und Unternehmenstätigkeit erforderliche Zusatzqualifikation, die im Rahmen des interkulturellen Managements erworben und praktiziert werden soll, wird als „interkulturelle Kompetenz“ bezeichnet. Uneinigkeit gibt es allerdings darüber, was genau darunter zu verstehen ist. War schon der Begriff „Kultur“ nicht eindeutig definierbar, so trifft dies in gleichem Maße auf 102

Kopper, Enid (2003), S. 380. Perlitz, Manfred (1995), S. 297. 104 Ebd., S. 297. 105 Vgl. Weidemann, W. F. (1995), S. 60. 103

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den Terminus „interkulturelle Kompetenzen“ zu. Viele Autoren versuchen, relevante Erfolgsfaktoren für interkulturelle Zusammenarbeit zu identifizieren und zahlreiche Anbieter interkultureller Trainings versuchen diesen Begriff in ihren Ausschreibungen zu verdeutlichen, was bisweilen wie ein akademischer Diskurs anmutet. „Da jedoch keine eindeutigen Erkenntnisse über die Schlüsselfaktoren für die menschliche Anpassung an fremde Kulturen vorliegen, besteht bis heute keine Einigkeit darüber, woraus interkulturelle Kompetenz besteht. Umstritten ist unter anderem die unterschiedliche Bedeutung und Gewichtung verschiedener Faktoren und Dimensionen interkultureller Kompetenz.“106 Praxisrelevanteres Wissen hierzu lässt sich von bereits im Ausland tätigen Firmen erhalten, da dort ein viel stärkerer Realitäts- und Geschäftsbezug existiert. Die Siemens AG ist seit knapp 130 Jahren in der VR China aktiv und hat 1997 ein eigenes Management Institut in Peking gegründet. Die Broschüre dieses Instituts ziert ein Bild des chinesischen Weiqi-Schachs, im Westen besser bekannt unter seiner japanischen Lesung als Go, an dem sich das vom westlichen recht verschiedene strategische Denken Chinas anschaulich illustrieren lässt. Bei diesem Spiel ist die Eröffnungsstrategie meist spielentscheidend, da sie die Position der Spieler auf dem großen Feld im Groben bereits absteckt. Im Unterschied zu unserem Schach, das sich auf das Mattsetzen einer Figur, des Königs, zentriert, bedeutet „wei“ die Umzingelung des Gegners. Ziel dieses Spiels ist es gegnerisches Gelände zu gewinnen, indem Stützpunkte errichtet werden, um die gegnerischen Figuren schließlich zu eigenen zu machen. Der Chinaexperte KarlHeinz Pohl, drückt die Strategie dieses Spiels folgendermaßen aus: „Ziel ist es, den Gegner zu gewinnen, und nicht, ihn zu besiegen.“107 Dieses Denken bestimmte bereits die Unternehmenstrategie von Siemens, seit ihrem Gründer Werner von Siemens: „Es [ist] von ungeheurer Wichtigkeit, von Anfang an das Terrain besetzt gehalten zu haben. [...] Wie große Aussichten das enorme Reich bietet, wenn einmal der Anfang gemacht ist, liegt auf der Hand“.108 Wie auch bei anderen Firmen ist der Hintergrund dieses China106

Jassmeier, Achim (2003), S. 218. Pohl, Karl-Heinz (1998), S. 136. 108 Krott, Martin F. (1999), S. 44. 107

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engagements selbstverständlich unter anderem die Einschätzung, dass durch diese Aktivitäten in vielerlei Hinsicht Mehrwert erzielt werden kann. Hinlänglich bekannt sind die Argumente der Lohnvorteile, Steuervorteile, des besseren Zugangs zum chinesischen bzw. asiatischen Markt durch Kundennähe etc. In den letzten Jahren der Zusammenarbeit zwischen Siemens und chinesischen Partnern vor Ort entdeckte man auch die Bedeutung von weniger greifbaren Faktoren. Insbesondere die Unterschiede zwischen westlicher und chinesischer Denkweise wurden zunehmend als Quelle möglicher Wertsteigerung in Bezug auf gesteigerte Kreativität und interessante Verbesserungsvorschläge erkannt. Andererseits war auch schon hinreichend bekannt, welche negativen Potenziale in der Inhomogenität der Teams stecken kann: Missverständnisse, Misstrauen, stockender Informationsfluss, ungeregelte Schnittstellen, Interessenskonflikte, Verzögerungen bei Entscheidungsprozessen usw.109 Dass Expatriates, bevor sie nach China entsandt werden, interkulturelle Kompetenz besitzen müssen bzw. eine anspruchsvolle Vorbereitung brauchen, gilt für das Unternehmen heute als selbstverständlich. Deshalb hat sich die Firma Siemens dafür entschieden, diese Aufgabe einem interkulturellen Team von Learning Campus zu übertragen. Ausgangspunkt dieses Projekts war es, ein klares Verständnis des Begriffs der „interkulturellen Kompetenz“ zu erarbeiten.110 Interkulturelle Kompetenz bedeutet für Siemens, bezogen auf die VR China, dass ein Mitarbeiter im interkulturellen Geschäftsumfeld kulturelle Grenzen überwindet und konstruktive und zuverlässige Beziehungen zu chinesischen Partnern aufbaut. „Er muss in der Lage sein, trotz kultureller Unterschiede Gemeinsamkeiten zu identifizieren und Geschäftsziele unter Wahrung seiner eigenen Interessen und der seiner Partner zu realisieren.“111 Vom Siemens Management Institut in Peking wird dafür der Erwerb folgender Fähigkeiten als notwendig erachtet:112

109

Tauber, Theresia (1998), S. 148. Vgl. Tang, Zailiang (2004), S. 140. 111 Ebd., S. 140f. 112 Vgl. ebd. S. 140–141. 110

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Sich seiner eigenen Kulturprägung bewusst zu sein und in der Lage zu sein, diese kritisch zu reflektieren. Über gezieltes und fundiertes Hintergrundwissen des betreffenden interkulturellen Geschäftsfeldes zu verfügen. Kulturbedingte Verhaltensweisen chinesischer Kollegen und Geschäftspartner richtig zu verstehen und konsequent einen vorurteilsfreien und respektvollen Umgang mit chinesischen Kollegen und Geschäftspartnern zu pflegen. Souverän mit der hohen Komplexität im interkulturellen Geschäftsumfeld umzugehen und das eigene Verhalten gezielt danach auszurichten. Über hohes Durchsetzungsvermögen, kombiniert mit Respekt vor anderen Wert- und Normsystemen, zu verfügen. Eine hohe Ambiguitätstoleranz, kombiniert mit einer großen Souveränität bezüglich der eigenen Positionierung, zu besitzen. Synergien im interkulturellen Kontext zu erkennen und gestalten zu können.

Interkulturelle Kompetenz lässt sich somit als komplexe Kombination aus individuellen, sozialen, fachlichen und strategischen Teilkompetenzen beschreiben. Für die Vervollständigung der interkulturellen Handlungskompetenz werden nach Bolten noch Fremdsprachenkenntnisse, vorangegangene interkulturelle Erfahrungen und die Fähigkeit zur Reflexion von eigen-, fremd- und interkulturellen Prozessen gefordert:

52

Abb. 5: Interkulturelle Kompetenz nach Bolten113

strategische Kompetenz

Markt-, Rechts- und Betriebskenntnisse Fachkenntnisse im Aufgabenbereich

Fachkompetenz

Kosten-, Ertrags- & Risikobewußtsein Wissensmanagement Organisationsfähigkeit

(internat.) Berufserfahrung Beschreibungs- und Kenntnisse der zielkultuErklärungsfähigkeit in Bezug rellen Technologieauf eigen-, fremd und interstandards kulturelle Prozesse

Problemlöse- und Entscheidungsfähigkeit Synergiedenken

Interkulturelles Handeln Teamfähigkeit Assimilationsfähigkeit Initiativefähigkeit (Meta-) Kommunikationsfähigkeit

soziale Kompetenz

Eigenmotivation Rollendistanz Selbstorganisation, Fähigkeit zur Selbstkontrolle optimistische Grundhaltung

Fremdsprachenkenntnis vorangegangene interkulturelle Erfahrung

Empathie, Toleranz Führungsfähigkeit

Lernbereitschaft, Selbstkritik Polyzentrismus

Individuelle Kompetenz

Bei Schapour Zafarpour wird interkulturelles Management als vierdimensionales Tätigkeitsfeld beschrieben, welches die fachliche, soziale und interkulturelle Kompetenz miteinander kombiniert. Die fachliche Kompetenz wird dabei als erlernbares Werkzeug im Rahmen der Berufsausbildung im Sinne von „hard facts“ definiert. Die soziale Kompetenz ist hingegen die Fähigkeit, soziale Signale innerhalb eines Kulturkreises zu empfangen, diese zu verstehen und adäquat darauf zu reagieren. Die interkulturelle Kompetenz setzt soziale und auch fachliche Kompetenz voraus. „Sie ist die Fähigkeit, soziale Signale aus anderen Kulturkreisen zu empfangen (Sprache, Interesse, Verständnis der eigenen Kultur), diese (vollständig) zu verstehen (Information und Verständnis über Werte und Nor-

113

Entnommen aus Bolten, Jürgen (2001).

53

men anderer Kulturen) und schließlich darauf richtig und adäquat zu reagieren (Zeitaufwand, Konfliktmanagementtraining und Interkulturelles Training).“114

Abb. 6: Vierdimensionales Tätigkeitsfeld nach Zafapour115

Interkulturelle Kompetenz

Fachliche Kompetenz

hoch

Spezialist

Strategischer Führer

zusätzliche fachliche Qualifikation (Assistenz)

Beschränktes Mandat

niedrig Ausführende Funktion

niedrig

Führungsfunktion

hoch

Soziale Kompetenz

Interkulturelles Management würde demnach die optimale Allokation und Koordinierung der drei Kompetenzen bedeuten. Entsprechend der Ausprägung der Kompetenzen ergibt sich das Einsatzgebiet bzw. die Besetzung der Position im Management, wie sie im obigen vierdimensionalen Koor114 115

54

Zafapour, Schapour (2001), S. 328f. Entnommen ebd., S. 328.

dinatensystem dargestellt ist. Der Z-Punkt fokussiert darin die erforderliche Basiskompetenz für die Managementfunktion. Eine entscheidende Voraussetzung bzw. Basis zum Erwerb interkultureller Kompetenz liegt in einer Form sozialer Kompetenz, die sich der Toleranz bzw. dem Respekt vor anderen Menschen im In- und Ausland verpflichtet fühlt. Die Siemens-Anforderungen verweisen wiederholt auf diesen ethnorelativen Aspekt. Ein wesentliches Ziel einer handlungsorientierten managementrelevanten interkulturellen Kompetenz liegt – und auch dies wird u. a. in den Siemens-Anforderungen deutlich – im gezielten Aufbau interkultureller Synergiepotentiale.

55

56

4. Interkulturelle Synergie und multikulturelle Teams Im Laufe der letzen Jahre vollzog sich in der kulturvergleichenden Managementforschung insofern ein Paradigmenwechsel, als man kulturelle Differenzen nicht mehr allein als Störfaktoren in der internationalen Geschäftstätigkeit betrachtet, die anhand interkultureller Strategien minimiert bzw. abgebaut werden können. Im Rahmen einer neuen Zielvorstellung werden diese Störfaktoren heute als Potenziale im interkulturellen Management begriffen. Ein Beitrag des Linzer Symposiums für „Training und Bildungsmanagement“ 2004 nannte sich „Ressource Interkulturelles Management“.116 Thematisiert wurde der Weg von einer ethnozentrischen zu einer synergetischen Unternehmensstrategie, womit im Bereich des interkulturellen Handelns die betrieblichen Ressourcen besser genutzt und Potenziale erfolgreicher entfaltet werden können. Im internationalen unternehmerischen Kontext kann der Aufbau interkultureller Kompetenz z. B. in den Bereichen Organisationsentwicklung und Personalmanagement über 3 Phasen erfolgen. Die strategische Zielrichtung dieses Prozesses wäre die Schaffung eines Mehrwerts aus der Integration unterschiedlicher Kulturen und zum Teil entgegengesetzter Wertorientierungen.117 Nach diesem Modell entwickeln sich die Richtlinien des Unternehmens unter Beachtung der verschiedenen kulturellen Orientierungssysteme der Mitarbeiter, Kunden und anderer Partner. Kulturelle Unterschiede im Management und der Mitarbeiterführung werden als Potenziale zur Entstehung neuer Formen der Unternehmensführung befürwortet, da sie den Anforderungen einer internationalen Wirtschaft besser entsprechen als die bisher gewohnten Modelle:

116 117

Creutzburg, Martin (2004). Vgl. ebd.

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1. Schritt: Unterschiede erkennen – Soziale Wahrnehmung

In dieser Phase kommt es darauf an, die Fähigkeit zu entwickeln, sich für das Andere bzw. Fremde ganz allgemein zu öffnen. Dabei soll das Fremdkulturelle als etwas Eigenständiges erkannt werden, wodurch es gelingt, den eigenen kulturellen Standpunkt zu relativieren, d. h. ihn als nur einen von möglichen zu betrachten. Dazu überlegt man sich Antworten auf Fragen wie „Welche Werte und Normen erklären die jeweilige Perspektive der Partner?“ oder „Wie stellt sich die Situation aus der jeweiligen kulturellen Sichtweise dar?“. Dadurch wird die Bewusstseinshaltung des Ethnozentrismus aufgelockert, die unterstellt, dass die eigene Kultur selbstverständlich und universell gültig sei. Gleichzeitig reduziert sich dabei auch die Wahrscheinlichkeit von Verstößen gegen vorherrschende kulturelle Normen im Ausland, welche häufig als Unhöflichkeit oder sogar als Angriff auf das eigene kulturelle Selbstwertgefühl empfunden werden.

2. Schritt: Unterschiede kennen lernen und akzeptieren

Hier geht es um eine Analyse der Zielkultur. Welches sind die kulturellen Unterschiede und Ähnlichkeiten? Das Ziel dieses Bewusstseinsprozesses liegt in einer Sensibilisierung für die Vielfalt und für die Nuancen, sodass es gelingt, kritische Situationen (z. B. Projektarbeit, Besprechungen etc.) auch kulturbedingt zu reflektieren. Ein gelungenes interkulturelles Handeln bedeutet nicht, dass man sich wie ein Angehöriger der Zielkultur zu verhalten weiß, sondern „dass man für die Regeln und Erwartungen der fremden 58

Kultur sensibilisiert und in der Lage ist, je nach Bedarf eine entsprechende „Brille“ zu tragen“118.

3. Schritt: Unterschiede nutzen

Ziel dieser Phase ist ein Erarbeiten und Ausprobieren von Lösungsansätzen im Sinne der Synergie kultureller Differenz. Es bedeutet die Suche nach alternativen Handlungsmethoden im interkulturellen Handlungsfeld, die mit den Annahmen und Werten der Partnerkultur vereinbar sind. Das Wort „interkulturell“ bedeutet hier, dass es sich um ein Geschehen zwischen den Kulturen handelt. „Interkultur“ als eigenständiger Begriff ist nach Bolten ein Handlungsfeld, das weder der „Lebenswelt A [des einen Akteurs] noch der Lebenswelt B [des anderen Akteurs] vollkommen entspricht“, sondern als „Zwischenwelt C [...] permanent neu erzeugt“ wird. Interkultur ist ein Prozess und damit „gerade nicht statisch als Synthese von A und B“ zu sehen. Sie beinhaltet vielmehr „eine vollständig neue Qualität, eine Synergie [...], die für sich weder A noch B erzielt hätten“119. Dieses Strategiemodell zur Entwicklung von Mehrwert aus kultureller Differenz hat seinen Ursprung in den kulturkontrastiven Managementforschungen von Nancy Adler. Bereits 1997 entwickelte sie die Theorie eines vierstufigen Prozessmodells zur Schaffung kultureller Synergien. In einem ersten Schritt wird eine entsprechende Situation von beiden Kulturkreisen aus betrachtet. Danach erfolgt die Suche nach den Hintergründen, die das jeweilige kulturelle Verhalten beeinflussen. Nun werden Schnittmengen bzw. kulturneutrale Ansatzpunkte gesucht. Auf dieser Grundlage werden danach Alternativen erörtert und eine davon ausgewählt, die im Konsens mit den kulturellen Bedingungen beider Kulturkreise steht. Diese Wahl wird anschließend in Form einer Lösung implementiert und immer 118 119

Pohl, Karl-Heinz (1998), S. 13. Bolten, Jürgen (2001), S. 18.

59

wieder verifiziert. Der Prozess zur Schaffung kultureller Synergien verläuft somit auch hier über das Reflektieren des Eigenen, das Erkennen des Fremden, die Wertschätzung des Andersartigen sowie über die Fähigkeit, Eigenes und Fremdes gleichermaßen als zieldienliches Lösungspotenzial zu handhaben.

Abb. 7: Modell zur Schaffung kultureller Synergien nach Adler120

Im Rahmen des thematischen Schwerpunktes „Das Fremde und das Eigene“ fördert auch die Volkswagenstiftung derzeit ein Forschungsprojekt zur interkulturellen Synergie in betrieblichen Arbeitsgruppen.121 Die Ausgangsüberlegungen dabei sind, dass fremdkulturelle Differenzen einerseits 120 121

60

Vgl. Adler, Nancy (1997), S. 109. Vgl. Thomas, Alexander (2004).

die Prozesse von Zielerreichungen empfindlich erschweren oder gar verhindern können (Kommunikationsprobleme, Missverständnisse, ethnozentrische Stereotypen, Vorurteile, Eigen- und Fremdgruppendifferenzierung etc.). Andererseits können interkulturelle Differenzen jedoch auch als leistungsförderliche Potenziale erkannt und nutzbar gemacht werden, indem sie als Erweiterung von Handlungsalternativen und im Sinne der Förderung synergetischer Effekte genutzt werden. Ein weiteres Ergebnis der Arbeiten Adlers, das auch von der Firma Siemens bestätigt wurde122, ist die Erkenntnis, dass die Leistung bei multikulturellen Teams nicht wie bei monokulturellen Teams einer Normalverteilung entspricht, sondern einer genau umgekehrten Kurve:

Abb. 8: Effektivität von mono- und multikulturellen Teams nach Adler123

Zu den Vorteilen von multikulturell zusammengesetzten Teams zählen besonders Kreativität und Flexibilität. Im Unterschied zu monokulturellen Teams sind diese in der Lage, eine größere Zahl von Alternativen und Ideen zur Problemlösung zu entwickeln. Auch sind sie dafür prädestiniert, Brücken zwischen den Kulturen zu bauen. Eine multikulturelle Konzernleitung kann etwa dafür sorgen, dass die Weisungen des Mutterhauses den 122 123

Vgl. Tauber, Theresia (1998), S. 148ff. Entnommen aus Adler, Nancy (1997), S. 145.

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unterschiedlichen Geschäftsbedingungen in den Auslandsmärkten gerecht werden. Einer multikulturellen Vertriebsabteilung gelingt es eher, auf die verschiedenen Bedürfnisse einer internationalen Kundschaft einzugehen. Auch bringt eine multikulturelle Personalabteilung mehr Verständnis für die Ansprüche einer internationalen Belegschaft auf. Demgegenüber zeigt sich die Kehrseite multikultureller Teams in Konflikten und Misstrauen bei der Koordination von Prozessen und im kommunikativen Bereich. Derartige Missfaktoren erschweren die Zusammenarbeit und führen Ineffektivität herbei. So können z. B. unterschiedliche Erwartungen bezüglich des Ablaufs eines Meetings entstehen. Angehörige einer monochronen Kultur (Österreich, Deutschland, USA etc.) sind es gewohnt, nach einer im Voraus bestimmten Traktandenliste vorzugehen und diese systematisch Punkt für Punkt abzuarbeiten. Störungen sind dabei unerwünscht und Anrufe sollten nur in dringenden Fällen durchgestellt werden. Völlig anders wiederum reagieren Personen aus polychronen Kulturräumen (Italien, Asien, Mexiko etc.). Die Abfolge wird nicht konsequent eingehalten und ein Springen zwischen den Punkten ist nichts Außergewöhnliches. Ist man von einer Thematik nicht persönlich betroffen, erledigt man nebenbei auch Telefonate. Beginnt ein Meeting etwas später oder dauert länger als ursprünglich geplant, entsteht dadurch kein allzu großes Problem. Aber im kulturellen Miteinander entstehen sogenannte Missfaktoren, die noch zusätzlich durch Kommunikationsprobleme verstärkt werden können.124 Von der Zürcher Hochschule Winterthur (ZHW) und der Hochschule für Technik und Wirtschaft Chur (HTW) wurden im Zeitraum von 2002 bis 2004 vier international tätige Schweizer Unternehmen untersucht. Bei diesem Projekt, das sich „Managing Multicultural Teams“ nannte, stellte man fest, dass es nicht die Diversität selbst ist, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, sondern die Art und Weise, wie das Team mit der Diversität umgeht.125 Demzufolge verfügt ein Team über vier Möglichkeiten beim Umgang mit Diversität:

124 125

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Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 157ff. Vgl. Lehmann, Ralph; Van den Bergh, Samuel (2004), S. 27–32.

Abb. 9.: Umgang mit kultureller Diversität nach Lehmann/Van den Bergh126

Kulturelle Ignoranz bedeutet, dass jedes Teammitglied nach seinen eigenen Werten und Normen handelt. Kulturelle Unterschiede werden nicht wahrgenommen. Die Folge sind massive interkulturelle Konflikte, die die Zusammenarbeit behindern. Bei kultureller Dominanz setzen sich die Normen einer Kultur durch und andere müssen sich unterordnen. Dabei verliert das Team an Perspektivenvielfalt und das Engagement der untergeordneten Teammitglieder. Ein kultureller Kompromiss findet statt, wenn die Teammitglieder einen Mittelweg suchen. Etwa wenn sich alle verpflichten, ein wenig von ihren eigenen Normen abzuweichen. Am erfolgreichsten sind aber jene Teams, die eine synergetische Form der Zusammenarbeit finden. Wenn es gelingt, sich auf gemeinsame Regeln zu einigen, die mit den unterschiedlichen kulturellen Normen vereinbar sind, kann das Team sein kreatives Potential entfalten und Konflikte vermeiden. Das Schweizer Projekt „Managing Multicultural Teams“ konnte drei wesentliche Voraussetzungen analysieren, um eine synergetische Form der

126

Entnommen ebd., S. 29.

63

Zusammenarbeit in multikulturellen Teams herzustellen. Einmal setzt die Entstehung kultureller Synergie eine ethnorelative Einstellung der Teammitglieder voraus: „Toleranz, Sensibilität, Respekt und Neugier gegenüber Menschen aus anderen Kulturen sind Eigenschaften, die die Mitglieder multikultureller Teams mitbringen sollten.“127 Bei der Selektion von Mitarbeitern für multikulturtelle Teams sollte somit neben Fachkompetenz interkulturelle Kompetenz ein zentrales Kriterium sein. Eine zweite Voraussetzung für kulturelle Synergie ist die Zusammensetzung des Teams. Dabei gilt es auf Ungleichgewichte zu achten, die kulturelle Dominanz herbeiführen können. Am erfolgreichsten zeigten sich Teams, die eine hohe Heterogenität aufwiesen, da sie keine „Wir-sie-Situationen“ zu ließen. „Bei den untersuchten Unternehmen gaben sich Teams, die aus bis zu zehn Nationalitäten ausgewogen zusammengesetzt waren, sehr egalitäre Strukturen, arbeiteten auf informelle Art zusammen und entwickelten eine hohe Kreativität. Teams mit einer dominanten Kultur waren stark hierarchisch strukturiert und zeigten sich wenig flexibel und kreativ.“128 Als „Common Ground“ bezeichnet die Studie die dritte Voraussetzung zur Entstehung von kultureller Synergie. „In den meisten Teams der Untersuchung, die eine synergetische Form der Zusammenarbeit gefunden hatten, bestanden Gemeinsamkeiten zwischen den Teammitgliedern, die den Aufbau von Verständnis und Vertrauen erleichterten.“129 Solche Gemeinsamkeiten können im Bereich persönlicher Interessen, der familiären Situation oder der Ausbildung liegen. „Common Ground“ kann aber auch physisch geschaffen werden, durch Kommunikationsstätten oder diverse gemeinsame Aktivitäten. Neben diesen zentralen Voraussetzungen für die Entwicklung kultureller Synergie verweist die Studie noch auf eine Reihe weiterer Faktoren, welche die Effektivität multikultureller Teams beeinflussen. Einer dieser Faktoren betrifft die Aufgabenstellung, die einem multikulturellen Team zugewiesen wird. Während die Stärke des Teams in seiner Flexibilität und Kreativität liegt, stellt besonders die Koordination von Prozessen eine sei127

Ebd., S. 29. Ebd., S. 29-30. 129 Ebd., S. 30. 128

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ner Schwächen dar. „Multikulturelle Teams haben deshalb günstige Voraussetzungen für die Bewältigung von divergenten, komplexen, unstrukturierten Aufgabenstellungen. Schlechte Voraussetzungen bringen sie dagegen für konvergente, repetitive und stark strukturierte Aufgaben mit, die ein hohes Maß an Koordination erfordern.“130 Wertvolle Beiträge leisten diese Teams demnach in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, während sie dagegen in einer Produktionsfunktion eher unterdurchschnittlich abschneiden. Ein weiterer Einflussfaktor, der den Unterschied zwischen effektiven und ineffektiven multikulturellen Teams erklärt, liegt in den Koordinationsmechanismen. Um ihre Vorteile ganz ausspielen zu können, eignen sich für multikulturelle Teams eine flache, flexible Struktur und eine partizipative Form der Führung. Partizipativ geführte Gruppen erzielten quantitativ und qualitativ bessere Resultate als direktiv geführte Teams.131 Hier scheint der richtigen Auswahl des Teamleaders ein zentraler Erfolgsfaktor zu zukommen. Seine Funktion entspricht derjenigen eines Moderators, der das Team im Gleichgewicht halten muss. Neben Fach- und interkultureller Kompetenz ist dafür auch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz erforderlich. Die erwähnten Einflussfaktoren zur Effektivität multikultureller Teams sind keineswegs vollständig, da das entsprechende Forschungsgebiet noch zu jung ist. Dennoch lassen die Ergebnisse des Projekts der Schweizer Hochschulen bereits ein grobes Konzept für das Management von multikulturellen Teams erkennen, das sich in vielerlei Hinsicht von einem Management monokultureller Teams unterscheidet. Maßgeblich dafür, ob sich ein multikulturelles Team zu einem synergetisch funktionierenden entwickelt, ist vor allem die kulturelle Kompetenz der Mitglieder. Sie müssen sich der kulturellen Unterschiede bewusst sein, die Konsequenzen verschiedener Wertvorstellungen verstehen und die Gelegenheit erhalten, gemeinsame Normen zu entwickeln. „The task for global teams, then, is to determine the appropriate balance between understanding cultural dif-

130 131

Ebd., S. 30. Vgl. ebd., S. 31.

65

ferences and focusing on commonalities.”132 Die Aufgabe des interkulturellen Managements dabei ist es, das Gleichgewicht im Team zu erhalten, neue Mitglieder erfolgreich zu integrieren, interkulturelle Konfliktpotenziale frühzeitig aufzuspüren und einvernehmliche Lösungen dafür zu finden. Die grundlegende Idee dieses Konzepts, das aus der internationalen Managementforschung stammt, zeigt sich im Versuch, eine neue Organisationskultur und einen neuen Managementstil zu entwickeln. Kulturelle Differenzen sollen dabei nicht mehr als Störfaktoren, sondern als Produktivitätsfaktoren betrachtet werden. „Diese positive Alternative heißt interkulturelle Synergie, das Zusammenspiel kultureller Charakteristika wie Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen in einer sich gegenseitig verstärkenden Weise, so dass die hervorgebrachten Leistungen von höherer Qualität sind als die Summe der Einzelelemente.“133 Die Entwicklung einer Managementphilosophie und Managementpraxis nach diesem Modell erfordert zwar einen hohen Aufwand an Analyse, Planung und Innovation, doch ist auch mit hoher Akzeptanzbereitschaft seitens der Mitarbeiter und einer hohen Effektivität des Gesamtunternehmens im internationalen Wettbewerb zu rechnen.134

132

Kopper, Enid (2003), S. 377. Thomas, Alexander (2004). 134 Vgl. Bergemann, Niels; Sourisseaux, Andreas L.J. (2003), S. 92. 133

66

5. Kulturbezogene Managementforschung Die Verbindung von Kultur und Management ist ein noch sehr junger Untersuchungsgegenstand. Überblickt man das mehr als tausend Seiten umfassende Standardwerk „Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive“ von Staehle135 (1994), so verweist der Registereintrag „Kultur“ lediglich auf „Kulturentwicklung“, womit Organisations- bzw. Unternehmenskultur gemeint ist, ohne das soziokulturelle Umfeld zu beachten. Stichworte, die auf das eigentliche Thema zielen, findet man unter „Internationales Management“ und „Comparative Management“. Diesem Komplex sind insgesamt sechs Seiten gewidmet, worin besonders die Untersuchungen Hofstedes hervorgehoben werden. Ausgangspunkt einer kulturbezogenen Managementforschung war die USA, wo man sich Ende der fünfziger Jahre vorwiegend für die Übertragbarkeit von Managementtechniken auf andere Länder zu interessieren begann. Der Hintergrund lag in der beginnenden Internationalisierung amerikanischer Firmen und später der weltweite Erfolg japanischer Unternehmen im internationalen Markt. Begleitet wird dieser Ansatz des kulturvergleichenden Managements von einer Diskussion, die von zwei bzw. drei konträren Positionen bestimmt wird, dem der Universalisten, dem der ökonomischen Relativisten und dem der Kulturalisten.136 Die Vertreter des Universalismus verneinen einen Wirkungszusammenhang zwischen den Faktoren Kultur und Management. Insbesondere die amerikanischen Managementstudien propagierten lange Zeit einen Universalismus, der durch die Kultur, in der sie entstanden, geprägt war.137 Kultur übe demnach keinen nennenswerten Einfluss auf das Management aus und Managementmethoden könnten daher kulturübergreifend angewendet werden. Die ökonomischen Relativisten vertreten die „Culture-free“-These, nach der mit der fortschreitenden wirtschaftlichen Entwicklung, Industrialisierung und Technologisierung beina135

Vgl. Staehle, Wolfgang H. (1994). Vgl. Perlitz, Manfred (1995), S.313 ff. 137 Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 15f. 136

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he zwangsläufig eine Homogenisierung und Konvergenz der Managementprinzipien stattfinde. Die von der Industrialisierung und Globalisierung erzeugten Imperative und Notwendigkeiten würden kulturelle Unterschiede mit der Zeit verschwinden lassen. Diese „Culture-free“-These behauptet also nicht, dass Management und Organisationsstrukturen von kulturellen Einflüssen unabhängig sind, aber man geht davon aus, das derartige Unterschiede sich im Laufe der Zeit verlieren. Andererseits gehen die Kulturalisten von der so genannten „Culture-bound“-These aus, die besagt, dass Management durch Kultur beeinflusst wird. Managementmethoden, die in einem Land erfolgreich angewandt werden, würden nicht automatisch zu Erfolgen in anderen Ländern führen. Eine eins zu eins Übertragung würde zu Akzeptanzproblemen und Erfolgsverlust führen. Der Trend einer scheinbaren, weltweiten Anpassung von Geschmack, Produkten und Märkten täusche darüber hinweg, dass ihre Bedeutung für die Menschen der jeweiligen Kultur sehr unterschiedlich sei.138 Globalisierung und Internationalisierung führe daher zu Divergenz im interkulturellen Management und der Methodeneinsatz werde komplexer. Ein vernünftiger Weg wäre wohl, hier eine Mittelposition zwischen Kulturalisten und ökonomischen Relativisten zu beziehen. Kulturelle Divergenzen sind vermutlich nicht über alle Zeiten hinweg als statische Faktoren zu verstehen, sondern sie verringern sich im permanenten Kontakt mit anderen Kulturen, aber dieser Assimilationsprozess geschieht nicht innerhalb weniger Jahrzehnte, weshalb die Wirkung von abweichenden kulturellen Wertunterschieden sehr ernst genommen werden sollte. Nach Hofstede gibt es nachweislich kaum Anhaltspunkte dafür, dass sich Kulturen mit der Zeit annähern würden. Eine gewisse Ausnahme sieht er allein in einer Zunahme des Individualismus in Ländern, die wohlhabender geworden sind. „Unterschiede in den Werten bei Ländern, die bereits vor Jahrhunderten von einigen Autoren beschrieben wurden, gibt es bis zum heutigen Tag, trotz fortdauernder intensiver Kontakte zwischen den Ländern. Auch in den kommenden Jahrhunderten werden die Länder kulturell sehr verschieden bleiben.“139 Mit dieser Einstellung erscheint es sinnvoll, sich 138 139

68

Ebd., S. 14. Hofstede, Geert (2001), S. 339.

insbesondere auf die Forschungstradition der Kulturalisten zu beschränken, da langfristige kulturelle Assimilationsprozesse im aktuellen Geschäftsalltag maximal eine untergeordnete Rolle spielen. Innerhalb dieser kulturalistischen Position existieren wiederum zwei Fronten in Bezug auf die Art und Weise wie Kulturen sinnvoller Weise beschrieben werden sollten. Je nach Vorgansweise lassen sich hier makroanalytische und mikroanalytische Ansätze unterscheiden:

• Makroanalytische Ansätze der Kulturbeschreibung Hierher zählen die nach wie vor populärsten Ansätze zur Beschreibung kultureller Spezifika, die aus den sechziger Jahren stammen. Sie wurden von Hall (1969) und Hofstede (1980) zu Beginn der interkulturellen Kommunikationsforschung entwickelt. Während Halls Forschungsergebnisse in seinen anthropologischen Studien auf qualitativen Beobachtungen basieren, entwickelte Hofstede im Rahmen einer empirischen Sozialforschung seine „Kulturdimensionen“ anhand einer quantitativen Datenerhebung unter IBM-Mitarbeitern. Diese makroanalytischen Ansätze werden bis heute in vielfältigen Modifikationen fortgeführt, u. a. von Triandis 1988, Hecht 1989, Hampden-Turner/Trompenaars 1993 und Trompenaars 1994. Hofstede selbst leitet heute das „Insitute for Research on Intercultural Cooperation“ in den Niederlanden (http://www.itim.org/6ca.html) und führt ein „International Business Center“ als „not-to-profit organization supporting global business“ (http://geert-hofstede.international-business-center.com).

• Mikroanalytische Ansätze der Kulturbeschreibung Die Vertreter dieses Ansatzes gehen von einer umgekehrten Perspektive aus, indem sie sich am kulturellen Mikrokosmos ethnischer Gruppierungen orientieren. Hierzu zählen u. a. die kulturanthropologischen und ethnographischen Detailanalysen von Clifford Geertz’ Standardwerk „Dichte Be69

schreibung“ (1987), die ethnomethodologische Konversationsanalyse (u. a. Bergmann 1981, Günther 1993, v. Helmholt 1997), deren Untersuchungsgegenstand vorwiegend Audio- und Videoaufzeichnungen interkultureller Kommunikationssituationen bilden. Oder die Methode der CriticalIncident-Analyse, die in Deutschland vor allem im Umkreis der KulturStandard-Forschungen des Industriepsychologen Alexander Thomas entstand. Dabei stellen sogenannte „kritische Interaktionssituationen“ im Rahmen kleiner Fallstudien den Ausgangspunkt von Analysen dar. Verletzungen von Normalitätsannahmen und Plausibilitätserwartungen sollen dabei interkulturelles Handeln dokumentieren. Beide Ansätze, sowohl die makroanalytischen wie auch die mikroanalytischen, sind problematisch, denn sie können ihr eigentliches Ziel, nämlich Kulturen objektiv zu beschreiben und zu erklären, nicht wirklich erreichen. So birgt etwa der makroanalytische Ansatz die permanente Tendenz zu Übergeneralisierungen. Bei Hofstedes „Kulturdimensionen“ erhält man abstrakte Durchschnittswerte, die über konkrete Individuen und konkretes alltagskulturelles Verhalten innerhalb einer Kultur und insbesondere interkulturelles Handeln wenig aussagen. Alles, was von diesen Dimensionen nicht erfasst wird, wird notgedrungen unterschlagen.140 Allein schon die Benennung der einzelnen Dimensionen wird von den Kritikern Hofstedes Modell als äußerst problematisch ausgewiesen, weil dadurch etwas „von außen“ an eine Kultur herangetragen werde, welches einer „Innensicht“ i. d. R. kaum entspreche.141 „Die Arbeit mit Kulturdimensionen hat allenfalls deskriptive, nicht aber erklärende Funktion. Damit werden kulturelle Spezifika registriert, aber nicht notwendig auch verstanden. Dies wiederum begünstigt stereotypengeleitetes Denken und Handeln.“142 Andererseits stößt ein mikronanalytischer Ansatz an seine Grenzen dort, wo es die Komplexität von Kulturen zu erfassen und zu vermitteln gilt. Je detailorientierter untersucht wird, desto weniger komplex dürfen Kulturen sein, damit überhaupt noch Aussagen über sie möglich sind. Zwar gelingt es hier durchaus, ein Verständnis für konkrete Kommunikationssi140

Vgl. Bolten, Jürgen (2002). Vgl. Rathje, Stefanie (2003). 142 Bolten, Jürgen (2002). 141

70

tuationen zu erreichen, aber derartige Erkenntniswerte bleiben begrenzt auf den jeweils analysierten Gegenstandsbereich. „Jede Form der Generalisierung oder jeder Rückschluss auf andere Kulturmitglieder ist unstatthaft und führt letztlich wieder zu Stereotypenbildung.“143 Beide Positionen haben in Teilen Recht, und man sollte sich je nach Absicht und Zweck flexibel für die Wahl einer davon entscheiden. Zwischen Stereotypisierung durch Polarisierung und Stereotypisierung durch Generalisierung gibt es vielleicht noch zahlreiche Grauschattierungen, um der Gefahr eines „Schwarz-Weiss“ ausweichen zu können.

143

Ebd.

71

72

6. Kulturdimensionen als Orientierungshilfen für Kulturanalysen Will man sich fremden Kulturen annähern, braucht man ein entsprechendes Vokabular, das es einem ermöglicht, eigene Denkmuster und Werthaltungen zu reflektieren und fremde mit den eigenen in Beziehung zu setzen. Die makroanalytische Kulturforschung hat diesbezüglich so genannte Kulturdimensionen identifiziert, die seit Hall, Hofstede und Trompenaars ein gängiges Mittel zur Beschreibung interkultureller Kommunikationsschwierigkeiten, Missverständnisse und kultureller Differenzen sind. Wie weit diese auch taugliche und nützliche Mittel dafür sind, ist nach wie vor heftig umstritten. Die Kritiker dieses Ansatzes weisen darauf hin, dass insbesondere die klassischen Dimensionsmodelle ein nur sehr eingeschränktes kulturelles Verständnis vermitteln würden.144 Man setze Kulturen als statische Konstrukte fest und gehe davon aus, dass Kulturdimensionen auf ganze Nationen zuträfen. Ich gehe davon aus, dass jeder Mensch bestimmte Konstrukte im Kopf trägt, weil wir alle darauf angewiesen sind, die Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Will man etwas beschreiben, so gelingt dies nur über den Weg der Vereinfachung. Zweifelsohne sind die Beschreibungen von Kulturdimensionen prototypisch und existieren in der Realität nicht in ihrer „Reinform“.145 Ist z. B. von Dimensionen wie „Individualismus“ und "Kollektivismus“ die Rede, so sind dies lediglich die Endpunkte eines Kontinuums und in der Realität finden sich die einzelnen Individuen nicht nur immer irgendwo dazwischen, sondern repräsentieren häufig unterschiedlichste Formen der Synthese dieser Extremwerte. Meist ist die Realität aber noch komplexer, da in nicht wenigen Kulturen dieser Welt die Wahrscheinlichkeit besteht, dass die aus westlicher Sicht prototypisch als Gegensätze begriffenen Bewertungsparameter innerhalb anderer Kulturen als gedankliche Konzepte überhaupt nicht existieren. Womit auch gesagt ist, dass selbst die Analyse kultureller Differenzen je nach Auge des Betrachters variieren kann. Im Bewusstsein dieser Problematiken bilden Kul144 145

Vgl. Rathje, Stefanie (2003). S. 2f. Vgl. Trompenaars, Fons (1993) ,S. 43, 227.

73

turdimensionen maximal Annäherungsversuche zum Verstehen anderer Kulturen und ihr jeweiliges Vokabular ist verhandelbar. „Sie können uns Orientierungen (und nicht Maßstäbe!) geben darin, überhaupt etwas beschreiben zu können, die eigene Sichtweise zu relativieren – ohne dies an Ländern festzumachen.“146

• Edward T. Hall Edward Twitchell Hall, ein amerikanischer Kulturanthropologe untersuchte zwischen 1936 und 1977 den Einfluss von Kultur auf das menschliche Verhalten. Dabei entwickelte er u. a. Konzepte über die Einstellung der Menschen zum Raum (Proxemik), zur Zeit und ihrer Abhängigkeit vom Kontext.

Monochronie und Polychronie Hall unterscheidet zwei Arten, wie Menschen die Zeit wahrnehmen und mit ihr umgehen: Monochron konditionierte Menschen sehen Zeit als lineares System. Sie kann in einzelne Abschnitte unterteilt werden, mit denen das Leben organisiert werden kann. Eine Zeiteinheit wird dabei einer Handlungseinheit zugewiesen. Dieses Zeitverständnis prägt zum Großteil das Leben der Menschen in den westlichen Ländern.147 Polychron konditionierte Menschen dagegen zergliedern die Zeit und sind daher in der Lage, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun.148 Nach Gudykunst wird die monochrone Zeit beinahe als berührbar empfunden: Menschen reden von Zeit, als wäre sie Geld, das „verschwendet“, „verbraucht“, „verloren“, „gespart“ und sogar „getötet“ werden kann.149 Anders als im Westen leben etwa die Chine-

146

Nagy, Carolin (2003), S. 2. Vgl. Hall, E.T.; Reed Hall, Mildered (1984), S. 30f. 148 Vgl. ebd., S. 31. 149 Vgl. Gudykunst, William B.; Young, Yun Kim (1992), S. 127. 147

74

sen nie nach dem Motto „Zeit ist Geld“, sondern nach der Devise „Zeit ist Zeit und Geld ist Geld."150 Tabelle 2: Merkmale monochroner bzw. polychroner Kulturen nach Hall/Hall 151

Monochronie Man macht eines nach dem anderen

Polychronie Man macht mehrere Dinge gleichzeitig

Zeitliche Verpflichtungen (z. B. Pünktlich- Zeitlichen Verpflichtungen wird keine keit, Termine) und Zeitpläne werden ernst große Bedeutung beigemessen genommen Identifikation mit der Arbeit

Identifikation mit Familie, Freunden, Geschäftspartnern

Neigung zu kurzfristigen Beziehungen

Neigung zu langfristigen Beziehungen

Das Aufeinandertreffen von Menschen mit gegensätzlicher Zeitvorstellung kann konfliktreich sein. Ein westlicher Geschäftsmann kann sich beleidigt fühlen, wenn sein asiatischer oder arabischer Partner während eines Meetings gleichzeitig noch andere Dinge erledigt. Umgekehrt wird es als arrogant und Misstrauen erweckend empfunden, wenn ein westlicher Partner zielstrebig vorgeht und nur wenig Zeit zur Verfügung hat. In polychronen Gesellschaften ist es sehr wichtig für die Zusammenarbeit, den Partner erst kennen zu lernen, um das nötige Vertrauen aufzubauen.

High-Context und Low-Context Mit Kontext bezeichnet Hall die informellen Informationsnetze, in denen Wissen gespeichert ist, über das der Einzelne verfügen kann. Diese Informationen sind zwar zum Verständnis von Botschaften erforderlich, müssen 150 151

Chu, Chin-Ning (1996), S. 65. Vgl. ebd., S. 31, 35.

75

jedoch nicht explizit weitergegeben werden. Von der Dichte und vom Zugang zu diesen Netzen hängt es ab, über welche Informationen der Einzelne bereits verfügt, um eine Botschaft zu verstehen und wie viel er an zusätzlicher Information benötigt. Derartige Strukturen prägen den Kommunikationsstil von Kulturen, wobei Hall zwischen Kulturen mit hohem Kontext und solchen mit niedrigem Kontext unterscheidet.152 Nach Hall fließt Information in High-Context-Kulturen schnell und frei, überall, wo Menschen miteinander in Kontakt sind. Da Informationen auch in den soziokulturellen Kontext eingebettet sind, wird im Gespräch davon ausgegangen, dass das Gegenüber durch den gleichen sozialen oder beruflichen Hintergrund schon viele Grundinformationen besitzt, welche im Gespräch nicht mehr ausdrücklich ausgesprochen werden müssen. Die Vorannahme, dass ein großer Teil der Kommunikation schon implizit verläuft, führt in Kulturen wie z. B. den asiatischen dazu, dass Information nicht mehr klar betitelt wird. Bei westlichen Diskussionspartnern entsteht so häufig der Eindruck, dass um das Ziel herumgeredet wird. HighContext-Kommunikation ist meist eng verbunden mit der polychronen Zeitwahrnehmung.153 Im Gegensatz dazu sind Menschen aus einer LowContext-Kultur direkter. Sie drücken explizit aus, was sie sagen wollen und kommen schnell auf den Punkt. Dementsprechend erwarten sie auch von ihrem Gesprächspartner, dass er die Nachricht direkt kommuniziert. LowContext-Kommunikation setzt keinen persönlichen Kontakt voraus, um Informationen verstehen zu können. Sie entspricht auch eher Kulturen, welche die Zeit monochron wahrnehmen.154 Diese unterschiedlich starke Abstützung auf den kontextuellen Hintergrund zeigt sich somit in einer mehr oder weniger direkten Sprechweise, womit Verständigungsprobleme zwischen diesen zwei unterschiedlichen Kommunikationsstilen geradezu zu erwarten sind. Personen aus hoch-kontextualisierten Gesellschaften empfinden Misstrauen, wenn ihnen gegenüber Gefühle aufrichtig und direkt verbal ausgedrückt werden. Man ist daran gewöhnt, derartiges zögernd und

152

Vgl. Hall, E.T.; Reed Hall, Mildered (1984), S. 36. Vgl. ebd., S. 36f. 154 Vgl. ebd., S. 36f. 153

76

indirekt herüberzubringen. Umgekehrt bewirkt Indirektheit bei tiefkontextualisierten Menschen, das Gefühl von Unehrlichkeit.

Proxemik Hall geht davon aus, dass das Raumempfinden und damit auch die Verwendung von Raum aufgrund der unterschiedlichen Wahrnehmung in verschiedenen Kulturen unterschiedlich sind. Aus dieser Erkenntnis entwickelte er in den sechziger Jahren die so genannte Proxemik, die sich mit Theorien und Beobachtungen über den Raumgebrauch von Menschen beschäftigt.155 Proxemik bedeutet Raumverhalten, also den als normal und angenehm empfundenen Körperabstand oder die räumliche Verteilung der Kommunikationspartner in einer gemeinsamen Situation. Von innen nach außen betrachtet, unterscheidet man hier einmal die intime Distanz, in die ein Eindringen nur von engsten und vertrauten Freunden akzeptiert wird, gefolgt von der persönlichen Distanz, die Hall als „kleine, schützende Sphäre“ betrachtet, „die ein Organismus zwischen sich und anderen behauptet“.156 Darauf folgt die persönliche Distanz, die gewöhnlich dem Abstand entspricht, der bei Interaktionen mit Bekannten und Fremden wahrgenommen wird und die öffentliche Distanz, welche als unpersönlich und anonym empfunden wird. Dem Wechsel der Distanzen entspricht auch ein Wechsel in der Stimmstärke von lautem und leisem Sprechen.157 Die Größe der Distanz, d. h. die Wahl der Distanzzone und die jeweilige Bedeutung, die man ihr beimisst, ist je nach Kultur unterschiedlich. Ein ungestattetes Eindringen in die jeweilige Distanzzone wird in allen Kulturen als unangenehm empfunden.158 Die Menschen versuchen, z. B. durch Zurückweichen oder Näherkommen instinktiv, die für sie angemessene Distanz wieder herzustellen. Für westliche Geschäftspartner im Umgang mit chinesischen Partnern kommt es dabei häufig zu unangenehm empfunden Distanzverletzun155

Vgl. Hall, E.T. (1976), S. 107. Vgl. ebd., S. 124. 157 Vgl. ebd., S. 124, 130. 158 Vgl. Hall, E.T.; Reed Hall, Mildered (1984), S. 46. 156

77

gen, wenn etwa Chinesen im Gespräch ihr Gegenüber immer wieder antippen, um sich der Aufmerksamkeit zu vergewissern. An der Hand fassen, wohl wollendes Schulterklopfen und andere Tuchfühlungen sind unter gleichgeschlechtlichen Chinesen Ausdruck von freundschaftlichen Gefühlen. Auch Ausländern gegenüber verhält man sich so, wenn man Vertrautheit verspürt. Diese für westliche Geschäftsleute meist unangenehme Art von Körperkontakt gehört zum Standardrepertoire von China-Knigges, worin man den Lesern meist empfiehlt, nicht mit einer unmissverständlichen Zurückweisung zu reagieren, sondern: „Nach einer Weile nehmen Sie ein wenig Abstand.“159 Ein anderes Beispiel wäre der Umgang mit Büroräumlichkeiten. Eine geschlossene Bürotür oder private Büroräumlichkeiten sind typisch für westlich-individualistische Gesellschaften.

• Geert Hofstede Die vielleicht populärsten Untersuchungen auf dem Gebiet der kulturvergleichenden Managementforschung sind die analysierten Kulturdimensionen der IBM-Studie von Geert Hofstede. Zielsetzung dieser umfangreichen empirischen Erhebung war die Untersuchung von arbeitsbezogenen Werthaltungen in 53 Tochtergesellschaften des multinationalen Konzerns IBM. Als Untersuchungsobjekte dienten ausschließlich bei IBM tätige Mitarbeiter. Die Datenbank entstand in den Jahren 1967 bis 1973 und enthält annähernd 117.000 Fragebögen in 20 Sprachen zu über 60 Punkten. Insgesamt wurden Menschen aus 66 Ländern befragt.160 Aus statistischen Gründen wurden in die Endauswertung nur die größten 40 Länder einbezogen. Die kontinuierliche Verarbeitung und Erweiterung der in den 60er Jahren begonnen Studien hält bis heute an und läßt sich auf Hofstedes Homepage (http://www.itim.org) einsehen. Erklärend und kritisch sei hier angemerkt, dass mir Hofstedes Kulturdimensionen für die Vermittlung von interkulturellem Verständnis zwar nützlich erscheinen, dass ich aber seine exakten Länderdifferenzierungen 159 160

78

Vgl. Kuan, Yu-Chien; Häring-Kuan, Petra (1990), S. 201. Vgl. Hofstede, Geert; McCrae, Robert R. (2004), S. 61.

nach Punktewerten für fraglich halte, da sie zu starre Konstrukte von Kulturen entstehen lassen. Insoweit ich diese Länderrankings in die folgende Darstellung aufgenommen habe, sollen sie nur dazu dienen, eine ungefähre visuelle Vorstellung davon zu vermitteln, wie groß die Distanzen zwischen einzelnen Kulturen sein können. Hofstede selbst bemerkt dazu, dass diese Punktewerte nur relative, aber nicht absolute Positionen der Länder wiedergeben.161 Das ermittelte Zahlenmaterial habe ich Hofstedes Ressource Site (www.geert-hofstede.com), der ITIM „Cullture and Management Consultants“ entnommen, da die Punktewerte in den verschiedenen Publikationen Hofstedes zum Teil variieren. Dabei beschränkt sich meine Darstellung auf jeweils sieben Länder. Einmal soll die kulturelle Verschiedenheit Österreichs im Vergleich zu seinen deutschsprachigen Nachbarn Deutschland und der Schweiz dargestellt werden. Hinzu kommt Frankreich als Vertreter einer kulturell anderen Akzentuierung in Europa und schließlich werden die VR China, die Arabische Welt und die USA als Vergleichskulturen in die Grafiken aufgenommen. Anzumerken wäre noch, dass Hofstede nicht über tatsächliches Datenmaterial der VR China verfügt. Zwar weist er auf seiner Homepage der VR China eindeutige Zahlenwerte zu, aber in seinen Publikationen sind Ergebnisse für die VR China nicht explizit ausgewiesen. In der Tat verfügt Hofstede nur über Daten aus dem nichtkommunistischen chinesischen Kulturkreis, vornehmlich Hongkong. Taiwan und Singapur. Die „Arabische Welt“ beinhaltet Ägypten, Irak, Kuwait, Libanon, Libyen, Saudi Arabien und die Vereinigten Arabischen Emirate. Ausgehend von der These, dass alle Gesellschaften im Prinzip die gleichen Grundprobleme teilen, da sie aber unterschiedlich denken und fühlen, diese auf bisweilen völlig unterschiedliche Weise lösen, ermittelte Hofstede folgende kulturdeterminierende Variablen von nationalen Kulturen:

161

Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 29.

79

Machtdistanz Machtdistanz bezieht sich auf das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen einer Gesellschaft es erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.162 Als Institutionen versteht Hofstede hier z. B. Familie, Schule, Gemeinschaft usw. und unter Organisationen jene Orte, wo die Leute arbeiten. Entspricht es einer flachen Machtverteilung, soziale Ungleichheit so gering wie möglich zu halten, wird in Kulturen mit einer hohen Machtverteilung soziale Ungleichheit vorausgesetzt und hingenommen. Gesellschaften mit geringer Machtdistanz schätzen bei Mitarbeitern Eigeninitiative hoch ein, während in einem kulturellen Umfeld mit hoher Machtdistanz Wert auf klare Anweisungen gelegt wird. Kulturen, die durch eine niedrige Machtdistanz geprägt sind, erwarten von ihren Vorgesetzten ein stärker demokratisches Führungsverhalten. Der wohlwollende Patriarch gilt dagegen in Gesellschaften mit hoher Machtdistanz als akzeptierter Vorgesetzter. Abb. 10: Machtdistanzindex nach Hofstede

Power Distance Index

A = Österreich VRC = China AW = Arab. Welt USA = Amerika BRD = Deutschland CH = Schweiz F = Frankreich

100 90 80 70

PDI

60 50 40 30 20 10 0

A

162

80

Vgl. ebd., S. 33.

VRC

AW

USA

BRD

CH

F

Erstaunlich niedere Werte zeigt hier Österreich (11), während die VR China (80) und die Arabische Welt (80) sehr hoch angesiedelt sind.

Individualismus und Kollektivismus Diese Position untersucht, inwieweit sich die Menschen einer Gesellschaft eher als unabhängige Individuen oder mehr als Mitglieder einer Gruppe verstehen. Individualistische Gesellschaften zeichnen sich dadurch aus, dass in ihnen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind. Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Die gegensätzliche Position, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch „von Geburt an in starke, geschlossene WirGruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen“163. Werte wie Selbständigkeit und Leadership konkurrieren hier mit Anpassungsfähigkeit und Mitgliedschaft.

Abb. 11: Individualismusindex nach Hofstede

A = Österreich VRC = China AW = Arab. Welt USA = Amerika BRD = Deutschland CH = Schweiz F = Frankreich

Individualism 100 90 80 70

IDV

60 50 40 30 20 10 0

A

163

VRC

AW

USA

BRD

CH

F

Ebd., S. 66-67.

81

Die höchsten Individualismuswerte weisen hier die USA (91) auf. Österreich (55) liegt ziemlich in der Mitte von Individualismus und Kollektivismus. Die VR China (20) zeigt dagegen sehr niedrige Werte. Aber gerade hier sollte - wie schon früher erwähnt - beachtet werden, dass die geistige Konzeption Individualismus/Kollektivismus für den chinesischen Kulturraum nur bedingt gültig ist. Anstatt von einer stark ausgeprägten kollektivistischen Tendenz der chinesischen Sozialform zu sprechen, sollte man hier besonders die starke Wir-Gruppen Orientierung mit ihren partikularen Grenzen beachten. Am ehesten wird man dieser Sozialform gerecht, wenn man diese im Sinne von C. H. Hui als eine Sonderform des Kollektivismus begreift, nämlich als den „zielspezifischen Kollektivismus“: „Individuals feel solidarity with some people but not others. They distribute their time and psychic energy among various recipients in predictable ways. When a bigger portion of resources are allocated to one particular group of individuals, the other groups receive less attention and concern. Hence, what is of real significance is not whether an individual is concerned with others (is or is not collectivist?), but the way the psychological involvement is distributed (is a collectivist with whom?). In general, one's concern and psychological involvement with other people increases as a function of kinship, acquaintanceship, friendship, and geographical proximity. They decline as the identity of the target person or target group being dealt with changes from a being close next of kin to a fellow countryman to a national of a country at war with one's own. There are individual differences in the slope of the decline, however. Socialisation in some cultures may foster a sharper distinction between ,in-groups’ and ,out-groups’ (and enemy groups) than others."164 Wir-Gruppen orientierte Menschen fühlen sich Mitgliedern ihrer Gruppe gegenüber deutlich stärker verpflichtet als Nichtmitgliedern. Sollten hier Ansprüche kollidieren, kann diese Verpflichtung in der Wertehierarchie eines gruppenbezogenen Menschen auch durchaus über formalen gesetzlichen Pflichten stehen. Diese chinesische Eigenheit gilt es besonders bei Personalfragen in Bezug auf Teamverhalten und Loyalität zu beachten. Ein doppelter Irrtum wäre es diesbezüglich an164

82

Hui, C.H., (1990), S. 192-193.

zunehmen, dass z.B. Chinesen grundsätzlich immer mit allen anderen Chinesen an einem gemeinsamen Strang ziehen würden. Irrtum Nummer eins besteht darin, zu glauben, dass es schon ausreichen würde, beispielsweise drei auf dem Arbeitsmarkt nach sachlichen Erfordernissen ausgesuchte Chinesen an drei Schreibtische in ein Büro zu setzen, damit sie sich auf Grund ihrer Gruppenorientierung fortan als Team fühlen und ihre Privatinteressen denen ihrer Abteilung unterordnen würden. Gruppenorientiert sind sie in der Tat, nur sehen sie zunächst keine Veranlassung, sich und ihre neuen Kollegen auch als Gruppe zu empfinden. Ihre bindenden – weil natürlich gewachsenen – Bezugsgruppen sind nach wie vor: Familie, Verwandte, Nachbarn, Freunde, Mitschüler, Studienkollegen, Provinzangehörige usw. Der zweite Irrtum besteht in der Annahme, als westlicher Ausländer sowieso kaum Chancen zu haben, sich innerhalb chinesischer Beziehungsnetze etablieren zu können. Die Nationalität, obwohl unzweifelhaft wichtig, da sie ohne weiteres für alle gleich als Gemeinsamkeit oder Unterschied erkennbar ist, muss nicht notwendig alle möglichen Anknüpfungspunkte wirkungslos werden lassen. Jede entdeckte Gemeinsamkeit ist hilfreich beim Aufbau einer Beziehung oder einer Gruppe. Allerdings sind zur Schaffung und Pflege neuer Gemeinsamkeiten viel Einfühlungsvermögen, Beziehungsarbeit, Zeit und Geduld unabdingbar. Ist man dann aber einmal wirklich fester Partner eines Chinesen, so wird dieser einen in der Regel auch an andere Mitglieder seiner Gruppe „weiterreichen“.

Maskulinität und Femininität Die Dimension der Maskulinität kennzeichnet das Ausmaß, bis zu welchem die dominanten Werte in einer Gesellschaft maskulin geprägt sind, d. h. inwiefern die Rollen der Geschlechter innerhalb einer Gesellschaft voneinander abgegrenzt sind. „Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheiden, sensibel sein und Wert auf Lebensqualität legen.“165 Karrieredenken und Konkurrenzbetontheit wird mit sozialen Bedürfnissen kontrastiert. Maskulinitäts/Femininitäts-Werte be165

Ebd., S. 115.

83

schreiben den entsprechenden Ist-Zustand in Gesellschaften und beziehen sich nicht darauf, wie man meinen könnte, dass dieser Zustand sein sollte. Maskuline Kulturen tendieren zu Werten wie Unabhängigkeit und sind deutlicher sachorientiert geprägt. Feminine Kulturen erachten Beziehungsorientierung für wichtiger und schätzen den Aspekt der Lebensqualität höher ein.

Abb. 12: Maskulinitätsindex nach Hofstede

A = Österreich VRC = China AW = Arab. Welt USA = Amerika BRD = Deutschland CH = Schweiz F = Frankreich

Masculinity

100 90 80 70

MAS

60 50 40 30 20 10 0

A

VRC

AW

USA

BRD

CH

F

Österreich (79) erweist sich nach Hofstedes Studie als stark maskulin geprägte Kultur, während die VR China (66) die gleichen Werte wie die BRD besitzt.

Unsicherheitsvermeidung Starke bis schwache Unsicherheitsvermeidung stellt die vierte im IBMForschungsprojekt ermittelte Kulturdimension dar. Sie lässt sich definieren, 84

als der Grad, „indem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Dieses Gefühl drückt sich unter anderem in nervösem Stress und einem Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit aus: ein Bedürfnis nach geschriebenen und ungeschriebenen Regeln“.166 Hohe Unsicherheitsvermeidung drückt sich u.a. in einer stärkeren Präferenz gegenüber Gesetzen, Planung und Präzision aus. Gesellschaften mit geringer Unsicherheitsvermeidung gelten als flexibler und zeichnen sich durch eine höhere Ambiguitätstoleranz aus.

Abb. 13: Unsicherheitsvermeidungsindex nach Hofstede

A = Österreich VRC = China AW = Arab. Welt USA = Amerika BRD = Deutschland CH = Schweiz F = Frankreich

Uncertainty Avoidance Index

100 90 80 70

UAI

60 50 40 30 20 10 0

A

VRC

AW

USA

BRD

CH

F

Österreich (70) besitzt nach der IBM-Studie eine starke Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung, übertroffen wird es nur von Frankreich (86). Ganz anders die VR China (40), die eine wesentlich schwächere Haltung gegenüber Unsicherheitsvermeidung aufweist.

166

Ebd., S. 158.

85

Eine geradezu pikareske Anekdote in Bezug auf die unterschiedliche Haltung gegenüber Regeln und Gesetzen erzählt der Wirtschaftsjournalist Fons Tuinstra. Im Verlaufe einer Pressekonferenz zur Freihandelszone Waigaoqiao sollte die Stadtverwaltung Schanghais Rede und Antwort zu den neuen Gesetzen für dieses für ausländische Investoren wichtigen Areals stehen, die der Volkskongress eben erlassen hatte. In der Begrüßungsrede sagte ein fröhlicher Beamter: „Wir waren eigentlich immer der Meinung, dass es hervorragend zwischen dem Staat und den ausländischen Investoren lief. [...] Unsere Beziehungen könnten nicht besser sein. Dennoch haben einige ausländische Unternehmen signalisiert, dass sie gern ein gesetzliches Fundament für die Freihandelszone hätten. Wir fanden das zwar nicht nötig, aber dagegen hatten wir auch nichts. Hier ist nun das Gesetz. Ich hoffe, dass es Ihnen gefallen wird.“167

Langzeitorientierung versus Kurzzeitorientierung bzw. „Konfuzianische Dynamik“ Diese Dimension wurde von Hofstede 1980 auf der Grundlage einer chinesischen Wertestudie erst nachträglich hinzugefügt. Um dem Vorwurf der „Chinese Culture Connection“, Hofstedes IBM-Dimensionen seien nicht neutral, sondern “culture bound“, zu entgehen, wurde diese Untersuchung vom asiatischen Wissenschaftler Michael Bond von der chinesischen Universität in Hongkong durchgeführt. „ Values associated with long-term orientation are thrift and perseverance; values associated with short-term orientation are respect for tradition, fulfilling social obligations, and protecting one’s ‘face’.”168 Für den Pol Langzeitorientierung findet sich bei Hofstede auch durchgängig und synonym der Begriff “Konfuzianische Dynamik”. Die ersten fünf Positionen des Indexes der Langzeitorientierung werden auf der Basis von Hofstedes ermittelten Zahlenmaterials von asiatischen Ländern besetzt: China, Hongkong, Taiwan, Japan und Südkorea.169 167

Tuinstra, Fons (2005), S. 222–223. Hofstede, Geert; McCrae, Robert R. (2004), S. 65. 169 Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 238. 168

86

Vergleichsmöglichkeiten sind allerdings eingeschränkt, da diese Dimension nur für einige wenige Staaten ermittelt wurde. Hofstede glaubt damit eine Erklärung für die Stärke des asiatischen Unternehmertums gefunden zu haben, dem er attestiert, bereits vor dem Wirtschaftsboom dafür bekannt gewesen zu sein, „dass sie großen Wert auf Sparsamkeit und Beharrlichkeit legten“170. Als einer der bekanntesten Vertreter dieser Meinung gilt der Harvard-Professor Tu Wei-ming, der in seiner konfuzianischen Kapitalismusthese die konfuzianische Ethik Ostasiens als Funktionsäquivalent der „protestantischen Ethik“ Europas bezeichnet.171 Aber gerade diese Dimension gilt im Unterschied zu den übrigen bis heute als umstritten und nicht verifiziert. Einmal, weil sie aus anderen empirischen Untersuchungen stammt als die vier IBM-Dimensionen: Bond befragte lediglich an die hundert College Studenten. Andererseits wird auch der diesen Befragungen zugrunde liegende chinesische Wertekatalog von chinesischen Forschern in Frage gestellt: Dieses methodische Verfahren hebe einige Elemente in den ostasiatischen Gesellschaften und politischen Systemen hervor, die für die wirtschaftlichen Erfolge entscheidend gewesen sein sollten, um diese dann auf die konfuzianische Tradition zurückzuführen. Das Ergebnis sei eine idealisierte und missverstandene „Chinese business psyche“, die nicht der Realität entspreche.172 „Running after short-term commercial interests without long-term vision in business ethics is an overriding problem of Mainland Chinese business enterprises.“173 Damit soll zwar nicht behauptet werden, dass die vielfach erwähnte Langzeitorientierung der chinesischen Geschäftspartner ein Mythos ist, aber hauptsächlich existiert sie nur innerhalb von persönlichen Beziehungsnetzwerken. Gehört man nicht dazu bzw. ist man erst dabei sich zu integrieren, sollte man sich auf die Langzeitqualität chinesischer Partner nicht allzu sehr verlassen.

170

Ebd., S. 239. Vgl. Lee, Eun-Jeung (1997), S. 45f. 172 Vgl. Fang, Tony (2003), S. 362. 173 Zitiert nach ebd., S. 355. 171

87

• Nancy Adler Weitere Beiträge zur Erarbeitung kultureller Grunddimensionen finden sich in Nancy Adlers „International Dimensions of Organizational Behaviour“ aus den achtziger Jahren. Neben bereits erwähnten Aspekten finden sich hier auch noch neue Denkansätze:

„High-trust cultures” und „Low-trust cultures” Dabei geht es um die grundsätzliche Frage, in welchem Maße Individuen bereit sind, einander Vertrauen entgegenzubringen.174 Im Sinne von Verfügbarkeit sozialen Kapitals wurde diese These insbesondere von Francis Fukoyama in den neunziger Jahren diskutiert. High-trust-Gesellschaften, zu denen Fukoyama u. a. Amerika, Japan und Deutschland zählt, würden größere Unternehmenskooperationen und reichere Volkswirtschaften entwickeln. Im Unterschied dazu zeige sich in Low-trust-Gesellschaften wie Frankreich, Italien, China, Korea, Taiwan etc. eine ausgeprägte Form von gegenseitigem Misstrauen und einer Tendenz zum „family-businessnetwork“, worin persönliche Beziehungen ausschlaggebend sind.175

„Doing cultures“ und „Being cultures“ Die entsprechend unterschiedlichen Einstellungen beschreibt Adler wie folgt: “The do-er actively tries to achieve the most in life; the be-er wants to experience life.”176 Daraus lassen sich z. B. in Bezug auf das Planungsverhalten in Unternehmen Unterschiede ableiten. „Being-oriented“Kulturen planen weniger konkret und können sich flexibler auf Veränderungen einstellen. Ziele werden langfristiger und ohne Druck verfolgt. „Doing-oriented“-Kulturen zielen auf kurzfristigere Erfolgsergebnisse und

174

Vgl., Adler, Nancy (1997), S. 19f. Vgl. Fukoyama, Francis (1999), S. 49f, 304f. 176 Adler, Nancy (1997), S. 29. 175

88

betrachten Planung als ein Mittel der Prozessbeschleunigung. Diese Unterscheidung könnte grundsätzlich auch als Unterteilung in Leistungsgesellschaften und Statusgesellschaften verstanden werden. In der Forschungsliteratur zu dieser Thematik wird die „doing-culture“ individualistischen Ländern wie u. a. Amerika und die „being culture“ Gesellschaften wie z. B. China, Japan oder den arabischen Kulturen prototypisch zugeschrieben.177

• Fons Trompenaaars Trompenaars, Direktor des „Centre for International Business Studies“ in Amstelveen (Niederlande) und Leiter des Trompenaars Hampden-Turner Consultings: „Consulting, coaching and (un)learning services to help leaders and professionals manage and solve their business and culture dilemmas” (www.thtconsulting.com), gilt als weiterer Experte auf dem Gebiet des interkulturellen Managements. In seinem Buch „Handbuch globales Managen. Wie man kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben versteht“ – besser bekannt unter seinem englischen Titel „Riding the Waves of Culture“ von 1993 - stellt er weitere Dimensionen der Kultur vor. Einige davon entsprechen bzw. ergänzen die bereits aufgezählten. Trompenaars Buch beruht auf sorgfältiger quantitativer Forschung bei 30 international tätigen Unternehmen und 900 Seminaren, die der Autor in achtzehn Ländern gehalten hat. Insgesamt konnte er im Laufe seiner fünfzehnjährigen Studien Daten von rund 15.000 Menschen aus siebenundvierzig Ländern sammeln und auswerten.178

Partikularismus versus Universalismus Die zentrale Idee des Partikularismus ist, dass es nicht nur eine richtige Version gibt. Im Universalismus hingegen wird nach allgemein gültigen Gesetzen gesucht, um das einzig Wahre zu erkennen. In universalistischen 177 178

Vgl. Zaharna, R. S. (1995), S. 243f. Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 12.

89

Kulturen ist das Einhalten von Regeln wichtig. Partikularistische Gesellschaften bauen mehr auf Beziehungen, denn auf Regeln.179 Nach Trompenaars wäre z. B. die USA eine besonders universalistische Kultur, nordeuropäische Nationen stärker als südeuropäische. Typisch partikularistische Kulturen wären der Nahe Osten, Asien und Afrika.180 „Particularistic cultures see the ideal culture in terms of human friendship, extraordinary achievement and situations, and in intimate relationships. The “spirit of the law” is deemed more important than the “letter of the law”. Obviously there are rules and laws in particularistic cultures. But these merely codify here how people relate to each other. Rules are needed – if only to be able to make exceptions to them for particular cases – but we need to be able to count on our friends.”181 In gewisser Hinsicht scheint die Dimension Universalismus/Partikularismus mit jener des Individualismus/Kollektivismus verbunden zu sein. Als grobe Richtlinie ließe sich sagen, dass individualistische Kulturen eher zum Universalismus neigen, während kollektivistische stärker partikular geformt sind.

Spezifische Kulturen versus diffuse Kulturen Dabei handelt es sich weniger um eine direkte kulturelle Dimension, sondern mehr um eine Sammlung von Denk- und Vorgehensweisen. Spezifische Kulturen sind für Trompenaars u. a. die USA und Nordwesteuropa. Die Merkmale diffuser Kulturen gelten u. a. für Südeuropa, Mexiko und Asien. Einmal thematisiert diese Unterscheidung die jeweils unterschiedlich gestaltete Trennung verschiedener Lebensbereiche. Die Sphären Beruf und Privatleben sind in den so genannten spezifischen Kulturen viel schärfer getrennt als in den diffusen Kulturen, wo sich diese gegenseitig stärker durchdringen. Hierher zählt Trompenaars auch die Unterscheidung von Sach- und Personenorientierung. Spezifische Kulturen haben die Tendenz, zuerst auf „die Zwecke, die Dinge und ihre Besonderheiten zu sehen, bevor 179

Vgl. ebd., S. 49ff. Vgl. ebd., S. 57. 181 Trompenaars Hampden-Turner Consultings. 180

90

man über ihre [...] Zusammenhänge nachdenkt“182. Diffuse Kulturen weisen die Tendenz auf, zunächst auf Beziehungen und Zusammenhänge zu achten, bevor einzelne Bestandteile in Augenschein genommen werden.183 Weiters findet sich hier die Dichotomie direkt und indirekt. Bei diffusen Kulturen verläuft die Kennenlern-Strategie vom Allgemeinen zum Speziellen, während sie in spezifischen Kulturen den Weg vom Speziellen zum Allgemeinen nimmt. In der ersteren „kreist“ man „um“ den Fremden, versucht ihn auf diffuse Weise kennen zu lernen und kommt erst auf das Geschäft zu sprechen, wenn vertrauensvolle Beziehungen geschaffen sind. In spezifischen Kulturen kommt man „direkt zum Punkt“, und erst wenn der andere interessiert ist, „erweitert man den Kreis“ und versucht ihn so gut kennen zu lernen, dass die Abwicklung des Geschäfts dadurch erleichtert wird.184

Affektive Kulturen versus neutrale Kulturen Eine direkte Verbindung zu einer kulturellen Dimension ist auch hier nicht gegeben. Trompenaars unternimmt den Versuch, Kulturen nach der Spannbreite zu charakterisieren, wie sie Emotionen zeigen.185 In stärker affektiven Kulturen wie z. B. Italien und Frankreich wird das Zeigen von Gefühlen und Emotionen allgemein akzeptiert. Demgegenüber wird in Ländern wie China, Japan oder Großbritannien eine eher neutrale bzw. reservierte Haltung bevorzugt. Diese unterschiedliche Akzeptanz im Zeigen von Gefühlen ist in der Regel ein Resultat von Konventionen innerhalb einer Gesellschaft. „Affective cultures may interpret the less explicit signals of an neutral culture as less important. They may be ignored or even go unnoticed […] Neutral cultures may think the louder signals of an affective culture too excited, and over emotional. In neutral cultures, showing too much emotion may erode your power to interest people.”186 Unter diesen kultu182

Trompenaars, Fons (1993), S. 121. Vgl. ebd., S. 121. 184 Vgl. ebd., S. 120f. 185 Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 95ff. 186 Trompenaars Hampden-Turner Consultings. 183

91

rellen Aspekt zählen auch gewisse Bereiche der interkulturellen Kommunikation: Stile verbaler Kommunikation, Sprachmelodie, nichtverbale Kommunikation und Körpersprache.

Leistungsorientierte Kulturen versus askriptive Kulturen Kulturen werden hier nach dem Grad an Akzeptanz von Respekt vor sozialer Distanz unterschieden und nach der Art und Weise wie Status jeweils begründet ist bzw. erreicht wird.187 Dieser Aspekt korreliert einmal mit Hofstedes Dimension der Machtdistanz, aber auch mit Adlers Konzept von „doing cultures“ und „being cultures“. In westlichen Gesellschaften wird Status eher durch Leistung erreicht, wohingegen in traditionsgebundenen Gesellschaften Status z. B. auch durch Zugehörigkeit zu einer bestimmten Familie, Stand, Alter, Geschlecht etc. begründet wird. „A person with achieved status has to prove what he is worth over and over again: status is accorded on the basis of his actions […] A person with ascribed status does not have to achieve to retain his status: it is accorded to him on the basis of his being.”188 Dies erklärt auch die Bedeutung des Senioritätsprinzips, das in weiten Teilen Asiens nach wie vor Geltung hat. Andererseits bedeutet der leistungsorientierte Slogan: „Be what you want to be“ nicht nur einen individualistischen Ausspruch, sondern er repräsentiert auch den amerikanischen Traum vom Tellerwäscher zum Multimillionär aufzusteigen. Die chinesische Gesellschaft, die zwar in vielen Bereichen als traditionsgebunden bezeichnet werden kann, entspricht dennoch nicht den Klischees, die man gemeinhin mit asiatischen klassengebundenen Sozialsystemen verbindet. Eine gewisse Durchlässigkeit im Bereich der sozialen Mobilität ist nicht allein auf die kommunistische Ideologie rückführbar, sondern auch historisch gesehen kamen die großen Umwälzungen im vorkommunistischen China kaum aus der Oberschicht. Das Usurpatorenprinzip hat in der chinesischen Dynastienabfolge eine bereits lange Tradition. Deng Xiaopings Parole „Poverty is not socialism. Tobe rich is glorious” legitimierte 187 188

92

Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 135ff. Trompenaars Hampden-Turner Consultings.

lediglich einen sozialen Wandel, der in der VR China bereits voll im Gange war. Die Top-100-Liste der reichsten chinesischen Geschäftsleute, die den amerikanischen „Vom-Tellerwäscher-zum-Millionär“-Mythos sogar mit dem Faktor 100 multipliziert, zeigt recht deutlich, dass die ersten waschechten chinesischen Geschäftsleute aus den ländlichen Gebieten stammen, denn dort begannen die wirtschaftlichen Veränderungen der späten 70er Jahre.189

Zeitorientierung Im Umgang mit der Zeit unterscheidet Trompenaars nicht nur die Pole des konsekutiven und synchronen Handelns, welche dem Zeitkonzept monochron/synchron E.T. Halls entsprechen, sondern er unterteilt Kulturen auch darin, wie sie sich im Zeitkontinuum von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft orientieren.190 In Form von Extremen wird hier zwischen traditionellen und fortschrittlichen Gesellschaften unterschieden. Vergangenheitsorientierte Nationen richten sich stark an Traditionen, Erfahrungen und Geschichte aus. In zukunftsorientierten Gesellschaften gilt das Interesse mehr den Zielen und Möglichkeiten, die vor ihnen liegen. Die chinesische Kultur befindet sich diesbezüglich geradezu an einem Zerreißpunkt, da einem extremen ökonomischen Fortschrittsdenken ein sehr starkes soziales Traditionsdenken gegenübersteht.

Innengeleitete versus außengleitete Kulturen Die letzte kulturelle Dimension Trompenaars behandelt die Einstellung, die Gesellschaften gegenüber der Natur bzw. gegenüber ihrer sozialen Umwelt einnehmen. Die zentrale Frage dabei ist, ob sich der Mensch in Bezug auf die Natur als Herrscher bzw. Kontrollierender oder als Teil der Natur sieht. Je nach kultureller Naturorientierung leitet Trompenaars hiervon psychi189 190

Tuinstra, Fons (2004), S. 241. Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 157ff.

93

sche Charakteristika ab, nach denen das Handeln von Menschen einerseits stärker selbstbestimmt, andererseits mehr außengeleitet erfolgt. „Internalistic people [...] do not believe in luck or predestination [...] Externalistic people […] do not believe that they can shape their own destiny.”191 Eine gewisse Entsprechung zu Adlers Aktivitätsdimension (doing cultures/being cultures) scheint hier vorhanden zu sein. Allerdings sollte man sich hier vor allzu einfachen Generalisierungen wie Selbstbestimmtheit ist gleich westlich/individualistisch und außengeleitet/kollektivistisch ist typisch asiatisch hüten. Zwar haben gerade die vergangenen Berichte über die TsunamiKatastrophe das Bild einer stark fatalistisch eingestellten südostasiatischen Bevölkerung vermittelt, aber typisch asiatisch ist diese Einstellung nicht. Das größte asiatische Land, die VR China, nimmt gegenüber der Natur eine stark kontrollierende Haltung ein. Dies mag darin begründet sein, dass die Wurzeln der chinesischen Zivilisation in einer Wasserbaukultur liegen. Ausdruck findet dies auch in dem chinesischen Wort für Wirtschaft, das „Jingji“ lautet. Der Terminus setzt sich aus zwei bürokratischen Vokabeln, nämlich „Jing zhi“ (den Ablauf der Politik regeln) und „Ji min“ (die Wohlfahrt des Volkes sichern) zusammen, wobei das Wörtchen „zhi“ aus den Partikeln „Wasser“ und „Terrasse“ besteht, etymologisch also auf die Wasserregulierungsvorgänge im Reisterrassenbereich und damit auf klare Steuerungsvorgänge verweist.192 Die nachfolgende Abbildung fasst die Ergebnisse dieses Kapitels noch einmal überschaubar zusammen. Diese Darstellung kultureller Dimensionen bzw. Aspekte verfolgt keineswegs die Absicht von Vollständigkeit. Bisweilen überschneiden sich diese Aspekte auch oder werden je nach Autor unterschiedlich interpretiert. In vielen Fällen entstammen diese ermittelten Kulturaspekte einer längeren Forschungstradition und können deshalb auch nicht einem bestimmten Autor zugewiesen werden. Es handelt sich dabei zum Großteil um Haltungen, die in verschiedenen Kulturen mehr oder weniger stark existieren und die Gestaltung menschlicher Beziehungen wie die Einstellungen zur Zeit und zum Raum prägen. Wesentlich ist, dass diese Aspekte auf arbeitsrelevante Werte und Verhaltensweisen Bezug 191 192

94

Trompenaars Hampden-Turner Consultings. Vgl. Weggel, Oskar (1999), S. 20.

nehmen, und somit für erfolgreiche interkulturelle Aktivitäten wie ein zielorientiertes interkulturelles Management Bedeutung haben.

Abb. 14: Kulturaspekte und Dimensionen im Überblick Individualismus/Kollektivismus

Machtdistanz

Hofstede/Trompenaars/Hampden-Turner

Hofstede

Universalismus/Partikularismus

Unsicherheitsvermeidung

Trompenaars/Hampden-Turner

Hofstede

Langzeit-/Kurzzeitorientierung

Proxemik

Hofstede

Hall/Hall

Monochronie/Synchronie Hall/Hall

Zeitorientierung

Maskulinität/Femininität Hofstede

KULTUR 2

Innen-/Außengeleitet

Trompenaars/Hampden-Turner

Trompenaars

High-Trust/Low-Trust

High-/Low Context

Adler/Fukoyama

Affektiv/Neutral

Hall

Leistungsorientiert/Askriptiv

Trompenaars

Spezifisch/Diffus Trompenaars

Trompenaars

Doing-/Being-Cultures Adler

95

96

7. Problembereich Interkulturelles Management in der VR China Business ist nichts anderes als ein Knäuel menschlicher Beziehungen. (Lee Iacocca, US-amerikanischer Industriemanager)

Dem ehemaligen BMW-Vorstandschef Eberhard von Kuehnheim wird der Ausspruch zugeschrieben, dass „vier Fünftel aller Managementprobleme mit menschlichen Problemen verknüpft“ sind. Wahrscheinlich handelt es sich dabei um keine Übertreibung. Nach einschlägigen Untersuchungen verwenden Manager durchschnittlich 70 Prozent ihrer täglichen Arbeitszeit auf Kommunikation.193 Zwar dreht sich in der Wirtschaft alles um Geld, aber die Akteure sind Menschen. Und wenn diese nicht miteinander auskommen, können selbst sicher geglaubte Geschäfte platzen. Ist es bereits schwer, Mitarbeiter und Geschäftspartner eines Kulturkreises unter einen Hut zu bringen, so kommt im Prozess der Globalisierung dem Faktor Mensch eine noch weit größere Bedeutung zu. Es gilt mit Geschäftspartnern und Kunden zusammenzuarbeiten, deren Kultur- und Wertvorstellungen sich von den eigenen zum Teil sehr stark unterscheiden. Auf der Basis der analysierten kulturellen Dimensionen und Aspekte, die Kulturen weltweit unterscheiden, soll nun der Ansatz eines Modells entwickelt werden, welches als allgemeine Empfehlung für die Anwendung des interkulturellen Managements in einer österreichisch-chinesischen Zusammenarbeit bzw. interkulturellen Aktivität gelten kann. Ziele eines solchen Modells sind die sinnvolle Nutzung von kulturellen Synergiepotenzialen und die Minimierung interkultureller Spannungsfelder durch kulturrelevantes Synergiemanagement. Adäquate Formen eines kulturrelevanten Synergiemanagements sollten wenigstens im Bereich folgender kultursensibler Handlungsfelder beachtet werden:

193

Vgl. Bergemann, Niels; Sourisseaux, Andreas, L.J. (2003), S. 109.

97

• Umweltmanagement: Chinesische Unternehmensumwelt, Beziehungsorientierung, Wirkungsweise von Beziehungsnetzen; • Organisationsmanagement: Chinesische und westliche Organisationsmodelle, traditionelles chinesisches Familienunternehmen, Managementstil; • Personalmanagement: Internationale Strategietypen und Personalpolitik, Führungsstil, Personalrekrutierung, Motivation chinesischer Mitarbeiter; • Kommunikationsmanagement Chinesische Gesichtskonzeption, direkte und indirekte Kommunikation, Geschäftsverhandlungen mit Chinesen;

98

7.1. Kulturrelevantes Umweltmanagement International tätige Unternehmen finden sich einer anders geprägten Unternehmensumwelt gegenüber als inländische Unternehmensführungen: Niedrige Lohnkosten und vor allem das enorm wirkende Potenzial des chinesischen Marktes verleitet viele Investoren dazu, den in der VR China herrschenden Umweltbedingungen zu wenig Achtsamkeit zu schenken. „Umwelt“ wird hier verstanden als deutsche Übersetzung des englischen Terminus „environment“, der nicht allein ökologische Aspekte beinhaltet, sondern sämtliche Einflussfaktoren des Umfeldes eines Unternehmens berücksichtigt. Ein Ordnungsmodell zur Analyse im globalen Wettbewerb existierender Umwelten findet sich u. a. bei Dülfer:

Abb. 15: Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung nach Dülfer194

"Aufgaben-Umwelt" (externe) Interaktionspartner

Unternehmen

rechtlich-politische Normen soziale Beziehungen & Bedingungen kulturell bedingte Wertvorstellungen Verfahrenserkenntnis (technischer Entwicklungsstand) natürliche Gegebenheiten

Neben einer existierenden „Aufgaben-Umwelt“ lässt sich die globale Umwelt von Unternehmen in ökologische Gegebenheiten, Verfahrenserkenntnisse, kulturell bedingte Wertvorstellungen, soziale Beziehungen und Bedingungen als auch politisch-rechtliche Normen unterteilen. Insbesondere 194

Entnommen aus Dülfer, Eberhard (2001), S. 261.

99

die Strategien der globalen Integration und lokalen Anpassung von international tätigen Unternehmen führen zu interkulturellen Problemsituationen, die in hohem Maße den Umfeldbereichen rechtlich-politische Normen und sozio-kulturelle Wertvorstellungen zuzuordnen sind. Es ist somit ein Kernproblem der internationalen Unternehmensführung, die verschiedenen Umwelten zu analysieren, interpretieren und speziell dafür ausgerichtete Strategien zu entwickeln.

Abb. 16: How Foreign Investors see China's Business Operating Environment (China Daily)195

Unsatisfied Labor cost Telecommunication net Foundational establishment Safety & Public security Living quality Total operating costs Sales Tax Qualified employees supply Law & rules Environment condition Corruption

12% 22% 22% 23% 24% 24% 31% 36% 37% 49% 56% 62% 0

10

20

30

40

50

60

70

Nach dem Ergebnis einer Umfrage zum Thema: „How Foreign Investors see China's Business Operating Environment“ aus dem Jahre 1998, die in der „China Daily“ veröffentlicht wurde, bildet für ausländische Investoren in der VR China die weit verbreitete Praxis der Korruption mit 62 Prozent den größten Unzufriedenheitsfaktor. Im Jahre 2002 stufte Transparency International die VR China (unter 102 Staaten) an 59. Stelle ein. Im Ver195

Entnommen aus China Daily (1998).

100

gleich dazu liegt Österreich an 15. Stelle, noch vor den USA und unmittelbar nach Hongkong, welches hier noch als eigenständiges Gebiet erfasst wird.196 „Law and Rules“ werden mit 49 Prozent als Negativfaktoren gewertet, wobei diese Umfrage noch aus der Zeit stammt, bevor die VR China der WTO beitrat. Man kann also davon ausgehen, dass bei diesem Punkt zumindest geringfügig eine positive Veränderung eingetreten ist. Aber noch vor Korruption wird „Environment condition“ mit 56 Prozent als behinderlich eingestuft. Zum kulturellen Problemfaktor tritt zusätzlich noch ein gesellschaftlicher, der ausländische Investoren zu einer sorgfältigen Umweltanalyse anhalten sollte. „And they should bear in mind that their potential partners, the Chinese enterprises, simply behave differently than their Western counterparts. China is a ‘kingdom of kingdoms’. It has 200 local languages, distinct regional characteristics and consumer attitudes, trust issues, widely varying income levels, etc. It is very different than Western countries.”197 Zu dieser sozio-kulturellen Umweltschicht, die sich bisweilen nur sehr unscharf von der politisch-rechtlichen abtrennen lässt, zählt auch die prägende Wirkung, welche die dominante Ideologie des Kommunismus besonders im Management staatlich chinesischer Unternehmen hinterlässt. Von komplexen Verwaltungsprozessen bis hin zur sozialen Verantwortung die Unternehmen gegenüber Arbeitern und Angestellten haben, ist diese nach wie vor spürbar. Der Bereich der soziokulturellen Umweltfaktoren ist in der VR China dermaßen breit gefächert, dass hier nur wenige, aber doch zentrale Elemente angesprochen werden können.

• Chinesische Beziehungsorientierung: Guanxi Seit den achtziger Jahren suchen Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler nach Erklärungen für die enorme wirtschaftliche Dynamik, die ostasiatische Staaten wie Japan, Taiwan, Südkorea oder gerade eben die VR China entwickeln. In vielen Publikationen zu dieser Thematik wird der Begriff 196 197

Vgl. Eigen, Peter (2003), S. 283–284. Kwan, Clarence; Houdard, France (2003).

101

„Guanxi“ als ein Schlüsselkonzept für das chinesische Sozialverhalten genannt. „The concept of guanxi relates to the establishment of a type of social currency through the development and maintenance of viable reciprocal relationships and is critical for work and business-related activities.“198 Ein früher Versuch, dieses typisch asiatische Beziehungs-Netzwerk zu beschreiben, stammt von S.T. Fei aus dem Jahre 1948: " Individuals in a Western society of individualism are akin to wooden sticks, which may be bound together by their social organization just like a bundle of sticks. The structure of Chinese society is like ripples caused by throwing a stone into a pond. Everybody is situated at the center of water rings, which are extended to reach an edge of one’s social influence. No matter when and where one finds oneself, one is always situated at the center of the flexible social network. This is not individualism, this is egoism. The Chinese are very egocentric, and all of their values are oriented to serve their own various needs.”199 Auch Bauer gibt die Positionierung des Ich im chinesischen Selbstkonzept auf ähnlich prägnante Weise wieder, wenn er es mit der Wachstumsrichtung der Jahresringe vergleicht. Demnach gewinnt das Ich „seinen individuellen Wert hier nicht aus seinem Kern, sondern aus seiner Zentrierung in einem gesellschafts- oder naturbedingten Ganzen und aus seiner sich in konzentrischen Kreisen ständig erweiternden Verknüpfung mit der es umgebenden Welt“200. Der vielleicht größte Unterschied zwischen Chinesen und Österreichern liegt in der Selbstorientierung und Identifizierung der Chinesen. Das Individuum lässt sich in China niemals isoliert betrachten. Chinesen definieren sich nur über die Gesamtheit ihrer Beziehungen und Abhängigkeiten.201 Deshalb wäre es auch falsch, die chinesische Kultur mit den Kulturdimensionen Individualismus/Kollektivismus betrachten zu wollen. „China kann weder als individualistische Kultur noch als kollektivistische Kultur bezeichnet werden: Es ist eine Kultur, die auf Beziehungen basiert.“202 Der chinesisch-amerikanische Anthropologe Francis Hsu hat nachgewiesen, dass es in der chinesischen Sprache keine 198

Westwood, Robert; Lok, Peter (2003), S. 143 Zitiert nach Lu, Wei-Lee et al. 200 Zitiert nach Liang, Yong (1998), S. 262. 201 Vgl. Chen, Ming-Jer (2004), S. 34. 202 Ebd., S. 180. 199

102

Entsprechung für „Persönlichkeit“ im westlichen Sinne gibt. Bei uns bedeutet „Persönlichkeit“ ein eigenständiges Wesen, das wir uns getrennt von der Gesellschaft vorstellen. Die chinesische Übersetzung, die dem am nächsten kommt, ist „Ren“, das für „Person“ als einer menschlichen Konstante steht. Diese umfasst nicht nur das Individuum, sondern auch dessen soziales und kulturelles Umfeld, das seiner Existenz erst einen Sinn verleiht.203 Wer die Bedeutung von „Guanxi“ im chinesischen Geschäftsleben unterschätzt, sagen Kutschker/Schmid, wird auch in Zukunft sein Kapital falsch einsetzen: „Er mag zu viele Investitionen in das Sachkapital stecken und zu wenig Investitionen im Bereich des Humankapitals vornehmen.“204 Persönliche Beziehungen und Verbindungen spielen in China in allen Bereichen des Lebens eine äußerst wichtige Rolle: „[...] ob Unternehmungen Waren einkaufen oder verkaufen, ob sie Dienstleistungen beziehen oder erbringen, ob sie Personal einstellen, Kredite aufnehmen, staatliche Genehmigungen einholen, Lieferanten auswählen oder eine Kooperation suchen.“205 Woraus deutlich hervorgeht, dass sich westliche Manager mit dem komplexen Phänomen „Guanxi“ beschäftigen sollten, wenn sie in China erfolgreich sein wollen. Guanxi spielt im chinesischen Geschäftsleben zweifelsohne eine große Rolle, tendiert aber zu einer über das Geschäftsleben hinausgehenden sozialen Dimension, die nur aus ihrer Bedeutung für die chinesische Kultur heraus verstanden werden kann. „Guanxi“ lässt sich ungefähr mit dem Ausdruck „persönliche Beziehungen und Verbindungen“ übersetzen, die einer ausgeprägten HighContext-Orientierung entsprechen. Es handelt sich dabei um ein ausgesprochen personenbezogenes und wir-gruppenorientiertes Prinzip, da es Verbindungen und Beziehungen zwischen einzelnen Individuen, nicht aber Beziehungen und Verbindungen zwischen Gruppen, Organisationen, Unternehmungen oder Nationen beschreibt.206 Die Art dieser Beziehungen folgt dabei ganz bestimmten Beziehungsstrukturen, die ein Individuum A mit einem Individuum B unterhält. Diese Beziehungsstrukturen folgen den Gesetzen der konfuzianischen „Wulun“ bzw. „Lunli“-Ethik (Prinzipien ge203

Zitiert nach Hofstede (2001), S. 101. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (1997), S. 175. 205 Ebd., S. 176, 206 Vgl. ebd., S. 176. 204

103

genseitiger Verpflichtung), die für viele Chinesen nach wie vor gleichbedeutend mit „Moral“ steht. Tatsächlich regelt sie aber ausschließlich fünf zentrale menschliche Beziehungen, die innerhalb einer typischen Gruppe Konfliktpotenzial bergen:

Abb. 17: Die Fünf Beziehungen (Wulun) nach Tauber207

Eltern versorgen, ernähren, erziehen in Vertrautheit Älterer Wohlwollen, Unterweisung, rangmäßig agieren Herrscher Fürsorge, Schutz, Anleitung, Anstand Mann Versorgung Distanz

Kinder kindliche Hingabe total in Vertrautheit Jüngerer Respekt, Gehorsam, Rang beachten Untertan Loyalität, nicht hinterfragen, Anstand Frau Treue Distanz

Freund Vertrauen, Verläßlichkeit

Freund Vertrauen, Verläßlichkeit

Versorgerdienste

Treuedienste

Harmonie durch gegenseitige Verpflichtungen

Die Familie und nicht das Individuum stellt die kleinste Einheit in der Gesellschaft dar. Die Beziehung zwischen Älterem und Jüngerem ist nach chinesischem Verständnis streng geregelt und schon dann gegeben, wenn einer auch nur ein paar Minuten älter ist. In China steht jeder Einzelne, sowohl in der Familie als auch außerhalb, in genau definierten sozialen Beziehungen zu anderen Menschen, wodurch ihm in erster Linie Pflichten bzw. Respekt obliegen. Die chinesische Sprache besitzt z. B. kein Wort für „Bruder“ und „Schwester“, dafür aber eigene Worte für „älteren Bruder“, 207

Entnommen aus Reisach, Ulrike;Tauber, Theresia;Yuan, Xueli (1997). S. 277.

104

„jüngeren Bruder“, „ältere Schwester“, „jüngere Schwester“ etc. Im Bereich der Verwandtschaft unterscheiden die Chinesen sowohl nach der Abstammungslinie (väterlicher- oder mütterlicherseits) als auch nach einer Ältestenordnung. „Vor dem Erlernen dieser Namensvielfalt resignieren selbst die meisten Sinologen; es wird sie wohl nur derjenige meistern, der in eine chinesische Familie einheiratet.“208 Die Beziehung zwischen Herrscher und Untertan, Chef und Untergebenen, ähnelt jener zwischen Eltern und Kinder, ist aber bei weitem nicht so innig und im Zweifelsfall sind auch heute noch die Interessen von Vater und Mutter wichtiger als die des Chefs einer Firma.209 Die zentrale Bedeutung dieser Fünf-Beziehungen-Moral zeigt sich darin, dass diese Regeln und Pflichten nur innerhalb gewachsener Beziehungen gelten. Im Bereich der Unternehmungen prägen sie nach wie vor den weit verbreiteten Typus der chinesischen Familienunternehmen. Unternehmensübergaben, Globalisierung und Professionalisierungsdruck drängen allerdings das rein familieninterne Management immer mehr zurück. In Betrieben mit weit gehend anonymen Chef-Angestellten-Verhältnissen wirken auch die emotionalmoralischen Bindungen schwächer, weshalb die Loyalität chinesischer Arbeiter und Angestellter gegenüber diesen Unternehmen nicht derart groß ist, wie dies etwa von Japanern bekannt ist. Die Gründe dafür lassen sich zum Teil aus den unterschiedlichen Konfuzianismus-Traditionen dieser beiden Länder herleiten. Guanxi verbindet somit häufig ungleiche Partner auf der Basis einer klar definierten Machtdistanz. Die Beziehungen sind meist so angelegt, dass es einen stärkeren und einen schwächeren Partner gibt. „Der stärkere Partner gewinnt an ‚Gesicht’ und damit an Ansehen und Respekt, wenn er dem schwächeren Partner mehr gibt, als er von diesem erhält.“210 Guanxi ist somit nicht auf den Austausch von äquivalenten Leistungen ausgerichtet. Die einzig gleichgestellten Personen nach dieser konfuzianischen Morallehre sind die Freunde, bei denen es sich meist um Personen von gleichem Geschlecht, ungefähr gleichem Alter und von etwa gleichem sozia208

Pohl, Karl-Heinz (1998), S. 101. Vgl. Reisach, Ulrike;Tauber, Theresia;Yuan, Xueli (1997). S. 278. 210 Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (1997), S. 178. 209

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lem Rang handelt. Beziehungen von A zu B können somit deutlich verschieden sein von Beziehungen von B zu C. Guanxi hat somit keinen universalistischen, sondern einen partikularistischen Charakter. Schließen zwei Individuen eine Guanxi-Beziehung, so binden sie sich in der Regel längerfristig, womit jedenfalls ein Zeitraum gemeint ist, der über Wochen und Monate hinausgeht. Gutes Guanxi beruht auf einem strengen System der Wechselseitigkeit, womit aber nicht eine sofortige Gegenseitigkeit im Sinne von Zug um Zug nach westlichem Denken gemeint ist. Aber an einen Gefallen erinnert man sich beinahe immer, und er wird erwidert, wenn auch nicht sofort. Diese Wechselseitigkeit zu ignorieren bedeutet in China nicht nur schlechtes Benehmen, es wird als unmoralisch angesehen. „Wenn jemand als „Wang’en fuyi“ (einer, der Gefallen vergisst und sich nicht rechtschaffen und loyal verhält) bezeichnet wird, vergiftet das die Quelle für alle künftigen Geschäfte.“211 Der wir-gruppenorientierte Grundzug der chinesischen Beziehungsorientierung mag typisch sein für eine Gesellschaft, die nach Adler als „Low-trust-society“ bezeichnet werden kann. Absolutes Vertrauen wird in China nur gegenüber der eigenen Kernfamilie aufgebracht. Bedingtes Vertrauen entwickelt man dann gegenüber Personen, mit denen man eine Guanxi-Beziehung unterhält.212

Abb. 18: Beziehungsdifferenzierung von Eigenen und Fremden in China nach Liang213

Innenseiter

Außenseiter

Familienangehörige Freunde / Vertraute Bekannte (Andere) Fremde

211

Graham, John L.; Lam, Mark N. (2005), S. 61. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (1997), S. 184. 213 Entnommen ebd., S. 264. 212

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Partikularistische Gesellschaften, die in den meisten Fällen sowohl „Highcontext“ als auch Low-trust-Kulturen sind, gestalten ihre interpersonalen Beziehungen nach dem Muster von Ingroup und Outgroup. Die entsprechende Unterscheidung von „Innen“ und „Außen“ (nei wai you bie) ist tief in der chinesischen Kulturtradition verankert.214 Auf die Familienangehörigen folgen die Freunde bzw. Vertrauten, die, sobald sie diesen Status gewonnen haben als „Innenseiter“ gelten. Bei den „Außenseitern“ unterscheidet man zwischen Bekannten und Unbekannten. Die Bekannten nennt man „Andere“, und solange sie nicht dem eigenen Beziehungsgefüge angehören, zählen sie zu den „Außenseitern“, zu denen selbstverständlich alle Fremden gehören. Beim chinesischen partikularistischen Beziehungsmodell handelt es sich somit nicht um ein geschlossenes System. Aber es erfordert ungewohnten Zeitaufwand und vor allem, aufgrund des reziproken Charakters von Guanxi, den Willen zur Eröffnung eines Beziehungskontos, das westlichen Geschäftsleuten besonders schwer fällt. Die zwangsläufige Außenseiterposition sollte dabei nicht das eigentliche Problem darstellen. Für einen Chinesen, der etwa in Peking lebt, ist ein anderer Chinese der z. B. aus Hongkong, Kanton oder Schanghai kommt nahezu genauso ein Fremder wie es auch ein Österreicher ist. Und die Vorurteile die Chinesen gegenüber Chinesen aus anderen Regionen haben, unterbieten jene kaum, die sie gegenüber westlichen Ausländern haben. Der Aufbau und die Entfaltung von Guanxi können gleichfalls als ein transitives Phänomen begriffen werden, in dessen Folge ganze Guangxiwang (Beziehungsnetzwerke) entstehen können. Ähnlich wie viele Amerikaner, die sich von Kind an in der Technik des Präsentierens üben und deshalb darin den meisten Europäern überlegen sind, üben sich Chinesen von Kind an in den Techniken des Aufbaus von Beziehungen und sozialen Netzen. Die üblichen chinesischen Kennenlern-Fragen, z. B. nach dem Alter, ob man verheiratet ist usw. sind übrigens nicht reiner Smalltalk wie das viele Chinaratgeber behaupten, sondern es handelt sich dabei um typische soziale Sondierungs- bzw. Orientierungsfragen, da man einen Fremden ja

214

Vgl. Liang, Yong (1998), S. 263.

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zuerst einmal im System der gesellschaftlichen Hierarchie einordnen muss, um den richtigen Umgang mit ihm pflegen zu können. Kutschker/Schmid geben ein Beispiel dafür, wie sich Guanxi zu größeren Beziehungskonstellationen ausweiten kann: Erbringt A eine Leistung für B und B eine Leistung für C, so kann eine Gegenleistung auch von C an A fließen.215 Derartige Prozesse setzen sich häufig über eine Dreierkonstellation hinaus fort:

Abb. 19: Wirkungsweise von Beziehungsnetzen nach Tauber216

A A braucht E, aber E braucht A nicht. Da E aber alle anderen braucht und

B

E

diese einander sowie auch A benötigen, so werden sie ihrerseits A vor E schützen.

C

Dieses Beispiel zeigt recht gut die derartigen Beziehungsnetzwerken innewohnende Dynamik, die für die einzelnen Geschäftspartner sowohl Vorals auch Nachteile besitzen kann und bisweilen stärker bindet als alle Gesetze: A, B und C sind geschäftlich voneinander abhängig. E benötigt nur Leistungen von B und C, nicht aber von A. A wiederum benötigt dringend die Dienste von E. Würde nun E seine Dienste an A verweigern oder versuchen, diesen zu übervorteilen, würde dies nicht nur die für E zurzeit unwichtige Beziehung zu A zerstören, sondern es würde ebenfalls seine Beziehungen zu B und C gefährden. „Westler“, sagt Tauber, „haben hier oft den Nachteil, dass sie im China-Geschäft lediglich die „A-E-Beziehung“ 215 216

Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (1997), S. 178f. Entnommen aus Reisach, Ulrike; Tauber, Theresia;Yuan, Xueli (1997), S. 299.

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aktivieren können. Alles, was sie im Sinne eines größeren Netzaufbaus tun, ist für sie daher von großem Vorteil.“217 Und strengt man sich an, dauert es in der VR China schon zwei bis drei Jahre bis man sein eigenes kleines Netzwerk aufgebaut hat und mit Verlässlichkeit und Vertrauen rechnen kann. Das ist aber oft genau der Zeitrahmen, den Manager großer Betriebe in der VR China verbringen, bevor sie wieder in ein anderes Land versetzt werden. Guanxi stellt ein typisch chinesisches Phänomen dar, welches sich von ähnlichen Beziehungsorientierungen in Asien unterscheidet. Im Vergleich zu Japan, wo der Zusammenhalt mit und die Harmonie in der Gruppe und der ganzen Unternehmung im Zentrum des Beziehungssystems stehen, kommt in China den Individuen selbst eine weit größere Rolle innerhalb der Beziehung zu.218 Kann die verstärkte Integration westlicher Unternehmen und Geschäftspartner in die chinesischen Beziehungsnetze einerseits als strategischer Erfolgsfaktor und Synergiepotenzial betrachtet werden, zeigen sich andererseits auch deutliche schädigende Begleiterscheinungen dieser Beziehungsstrukturen. Egal wie weit sich ein Beziehungsnetz auch erstreckt, bei Guanxi handelt es sich grundsätzlich um Beziehungen zwischen Individuen und nicht Unternehmen. Sie unterliegen einer strikten Ethik des Austausches und der gegenseitigen Verpflichtung. Da nun chinesische Mitarbeiter Guanxi nicht als Firmenwert, sondern als rein persönliches Kapital betrachten, kommt es immer wieder vor, dass sie auch gegen die Interessen der eigenen Firma handeln. Dass etwa ein chinesischer Verkaufsrepräsentant eines ausländischen Unternehmens auch die Produkte eines konkurrierenden chinesischen Herstellers verkauft, ist keine Seltenheit. Auch dass man mit der Konkurrenz teilweise zusammenarbeitet, weil man hier noch einen Gefallen schuldig ist, ist keineswegs ungewöhnlich. Und welcher ausländische Investor kennt schon die persönlichen Netzwerke seiner Angestellten? Der Umgang mit diesem chinatypischen Risikofaktor beschäftigt inzwischen viele in China tätige Auslandsfirmen und befindet sich großteils noch im Versuchsstadium. Betroffen sind vor allem die Bereiche Beschaffung, Verkauf und Auftragsgewinnung. Zur Kontrolle 217 218

Ebd., S. 299. Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (1997), S. 179f.

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dieses Risikos wurde etwa von der Firma Alcatel bei der Beschaffung ein wettbewerbsorientierter Angebotsprozess eingeführt. Der amerikanische Pharmakonzern Allergan versucht die negativen Auswirkungen von Guanxi durch eine regelmäßige Rotation der Kundenlisten zwischen den einzelnen Verkäufern zu minimieren. Andere Firmen gingen dazu über, mit Verkaufsteams zu arbeiten, da sich dadurch der Kundenkontakt nicht mehr auf einzelne Mitarbeiter reduziert. Der deutsche Industriemaschinenbauer Krohne teilt den Verkäufern Produkte und nicht mehr Gebiete zu, wie es in den westlichen Ländern üblich ist. 219

219

Vgl. Vanhhonacker, Wilfried R. (2005), S. 91f.

110

7.2. Kulturrelevantes Organisationsmanagement Um die Anhäufung von Reichtümern ist es mir eigentlich nie gegangen. Ich sehe die Dinge mehr als Familienprojekte, als Aufgabe und Verantwortung, die man der Familie schuldet. (Winston Wang, Chef des taiwanesischen Konzerns Formosa Plastics)

Eine in der Praxis weit verbreitete Strategie im Umgang mit kulturellen Unterschieden ist der so genannte „culture blind approach“. Das heißt, dass die Unterschiedlichkeit verschiedener Kulturen innerhalb einer gemeinsamen Organisation geleugnet werden könne, da die Interessen und Ziele innerhalb der Unternehmung für alle davon Betroffenen die gleichen seien, und damit eine gemeinschaftliche Basis der Zusammenarbeit geschaffen werde.220 Folglich übernehmen ausländische Investoren bevorzugt das Organisations- und Führungsverhalten, welches sich in ihrem Heimatland langfristig bewährt hat. In Kulturen wie der Chinesischen ist ein derartiges Vorgehen allerdings wenig viel versprechend. Dem gemäß lässt sich auch bei diversen international tätigen Unternehmen ein Rollenwandel bemerken. Tendierten die Muttergesellschaften multinationaler Unternehmungen lange Zeit zu einer direkten Steuerung und Kontrolle der ausländischen Tochtergesellschaften, so veränderte sich dies in den letzten Jahren immer stärker in Richtung einer Kontextsteuerung dezentraler Entscheidungsprozesse.221 Setzte man bis Mitte der achtziger Jahre nahezu ausschließlich strukturelle und technokratische Instrumente ein, so wird in jüngster Zeit die zunehmende Bedeutung personenorientierter, informaler und „weicher“ Koordinationsinstrumente bevorzugt. Auf die Gründe dieser Entwicklung verweisen Hamel/Prahalad, die anhand der Verteilung der strategischen Entscheidungskompetenzen zwischen Mutter- und ausländischer Tochtergesellschaft die Effizienz verschiedener Koordinationsinstrumente analysiert haben222: 220

Vgl. Röm, Sven (2003), S. 51. Vgl. Welge, Martin K.; Holtbrügge, Dirk (2003), S. 13f. 222 Vgl. Hamel, Gary; Prahalad, C.K. (1983), S. 341–351. 221

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Abb. 20: Effizienz von Koordinationsinstrumenten zur Regelung der Entscheidungskompetenz unter unterschiedlichen situativen Bedingungen nach Hamel & Prahalad223

Strategische und organisatorische Eindeutigkeit

Strategische und organisatorische Mehrdeutigkeit hoch

Effektivität

hoch

niedrig

niedrig Struktur Systeme Kultur Personal

Struktur Systeme Kultur Personal

Demzufolge weisen strukturelle und technokratische Koordinationsinstrumente wie Strukturen und Systeme eine hohe Effizienz unter homogenen und stabilen Umweltbedingungen auf. Man spricht diesbezüglich von einer strategischen und organisatorischen Eindeutigkeit. Beim Verfolgen transnationaler Strategien treten jedoch strategische und organisatorische Mehrdeutigkeiten auf, die sich durch die gleichzeitige Ausnutzung von nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen ergeben. Hier weisen „weichere“, personelle Koordinationsinstrumente eine weitaus größere Effizienz auf als traditionelle strukturelle Koordinationsinstrumente und tragen deshalb mehr zur Lösung der mit transnationalen Strategien verbundenen organisatorischen Gestaltungsaufgaben bei. Neben einem transnationalen Personalmanagement kommt dabei auch der Herausbildung einer synergetischen Organisationskultur eine besondere Bedeutung zu. „Transnationale bzw. synergetische Organisationskulturen zeichnen sich dadurch aus, dass kulturelle Unterschiede der einzelnen Tochtergesellschaften, die z. B. durch unterschiedliche Prägungen der jeweiligen Füh223

Entnommen ebd., S. 349.

112

rungskräfte hervorgerufen werden, bewusst als weltweit nutzbare Ressource begriffen werden.“224 Will ein Unternehmen diese Ressource erfolgreich nutzen, muss es sich allerdings erst mit zwei zentralen Erkenntnisprozessen auseinander setzen. Erstens dem Kennenlernen der Zielkultur und der ihr immanenten Organisationskultur und zweitens der Bewusstmachung der eigenen kulturellen Prägung. Die Modelle chinesischer Organisationen unterscheiden sich in mancherlei Hinsicht von den uns gewohnten. Auf die Frage, worin den der hauptsächliche Unterschied bestehe, antwortete mir einmal ein chinesischer Mitarbeiter: „Western people manage an enterprise as they manage a country. Chinese people manage their enterprises in a way as they manage their families”. Nach Adler und Fukuyama zeigt sich hierin der Unterschied zwischen Low-Trust- und High-Trust-Gesellschaften: „In high-trust societies, there are wealthy economies organized around large corporations. By contrast, in low-trust societies businesses are family-owned. These businesses tend not to trust outsiders and choose family members instead of professional managers to run the enterprise. The question then is how these differences in trust influence collaboration in a multi-cultural community.”225 In der traditionellen chinesischen Kultur ist die Familie Grundlage und Prototyp jedweder Organisationsform und der Konfuzianismus bildet dabei das Regulativ. Wie bei der Erklärung von Guanxi gezeigt werden konnte, weist das konfuzianische Denken jedem Menschen eine moralische gesellschaftliche Rolle zu und beschreibt den Einzelnen als Glied eines sozialen Netzwerkes. „Über die Zuweisung von Rollen internalisiert dieses System den gesellschaftlichen Kodex und erzeugt auf diese Weise – idealiter – eine sich selbst regelnde Gesellschaft.“226 Beim Großteil aller auslandschinesischen Unternehmen von Hongkong bis Taiwan, von Singapur bis Bangkok und von Jakarta bis Manila ist die Familie die Basis aller Geschäftstätigkeit. Diese Oversea Chinese, die man auch als das „BambusNetzwerk“ bezeichnet, bilden die drittgrößte Wirtschaftsmacht der Welt. Sie kontrollieren mit ihren gut 55 Millionen Mitgliedern das Kapital vieler 224

Welge, Martin K.; Holtbrügge, Dirk (2003), S. 14. Fukoyama, Francis (1999), S. 49f, 304f. 226 Chen, Ming-Jer (2004), S. 34. 225

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ostasiatischer Länder mit Ausnahme von Korea und Japan.227 Nach den mehr oder weniger erfolglosen Versuchen der kommunistischen Partei in der VR China, die traditionellen Familienbindungen der Chinesen durch patriotische Bindungen an die Partei zu ersetzen, gewinnt das familienbasierte Geschäftsmodel seit der politischen Öffnung Chinas im Jahre 1979 wieder kräftig an Boden. „Je stärker der private Sektor zunimmt, desto stärker treten auch die Familienunternehmen in Erscheinung.“228 Seitdem im Jahre 1981 für Einzelpersonen und Familien eine unternehmerische Aktivität in Form von Kleinstbetrieben wieder gesetzlich geregelt wurde, hat sich die Privatwirtschaft in der VR China sprunghaft entwickelt. Sie gilt inzwischen als das Rückgrat der chinesischen Volkswirtschaft. Chinas Privatsektor gliedert sich in „Individualunternehmen“ (Getihu), die maximal sieben Mitarbeiter beschäftigen dürfen und die „Privatunternehmen“ (Siying) mit mindestens acht Beschäftigten. Diese Unterscheidung geht auf die marxistische Lehre zurück, nach der die „kapitalistische Ausbeutung“ durch den Unternehmer erst ab acht Mitarbeitern beginne.229 Zum Privatsektor zählen auch alle Unternehmen mit ausländischem Kapitalanteil. Nach Angaben des statistischen Jahrbuchs der Volksrepublik China umfasste die chinesische Privatwirtschaft im Jahre 1998 ca. 32 Millionen registrierte Unternehmen.230 Nach Schätzungen stehen dieser offiziellen Zahl mindestens noch die gleiche Anzahl unregistrierter Unternehmen gegenüber. Der Anteil des Privatsektors an der Industrieproduktion lag 1999 bei ca. 40 Prozent, ohne Berücksichtigung bäuerlicher Familienbetriebe und ausländischer Unternehmen. Dieser Dynamik des Privatsektors steht der kontinuierliche Rückgang des Beitrags von Staatsunternehmen zur chinesischen Volkswirtschaft entgegen.231 Der Begriff „Familienunternehmen“ muss dabei allerdings etwas genauer betrachtet werden, denn die chinesischen Verhältnisse sind nicht identisch mit jenen, die wir gewohnt sind. „Streng genommen müsste man das Kompositum umdrehen. Nicht das Unternehmen ist das Hauptbezugs227

Vgl. Klatte, Lars (2004). Vgl. Chen, Ming-Jer (2004) ,S. 32. 229 Vgl. Schmitt, Stefanie (1999). S. 34. 230 Vgl. Kühlmann, Torsten M. (2003), S. 221. 231 Vgl. ebd., S. 222. 228

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wort, sondern die Familie – das Geschäftliche wird zum Attribut (im Sinne von Unternehmer- oder unternehmerischen Familien).“232 Nach diesem Prinzip orientieren sich die Geschäftsentscheidungen in erster Linie an den Familienbelangen. Während in unserer Kultur eine weit gehend klare Trennung zwischen Berufs- und Privatsphäre existiert, gehen in diffusen Kulturen beide Sphären bruchlos ineinander über und die Familie mit ihren Wünschen und Bedürfnissen bildet dabei den eigentlichen Beweggrund. Diese Prioritätensetzung, die nach dem Prinzip „zuerst die Familie, dann das Geschäft“ verfährt, unterscheidet sich deutlich von der westlichen Praxis. Sie gilt für chinesische Unternehmen aller Art, „vom Laden an der Ecke bis zu den großen Multis, in auslandschinesischen Kreisen sowie, doch inzwischen auch (wieder) in der Volksrepublik China“233. Im Sinne Hofstedes könnte man die Wertvorstellungen, die diesem Geschäftsmodell zugrunde liegen dem kulturellen Dimensionspol der Feminität zuordnen, da dieser stärker durch Eigenschaften wie „Fürsorglichkeit“ und „Bescheidenheit“ charakterisiert wird, als die Maskulinität, die durch „Konkurrenzbetontheit“ und „Karriereorientierung“ geprägt ist.

• Das chinesische Familienunternehmen: Das Jia-Modell Ming-Jer Chen, Professor für Business Administration an der Universität Virginia und an der Chinesischen Universität von Hongkong beschreibt das traditionell chinesische Unternehmen als ein Modell, das auf vier zentralen Säulen ruht:234 Die erste Säule bildet das familiare Geschäftsmanagement. An der Spitze des Unternehmens steht in den meisten Fällen der oder die Familienälteste. Es handelt sich somit um eine patriarchalische oder matriarchalische Autorität. Dies sind entweder die Gründer des Unternehmens oder deren direkte Nachfahren. Die Schlüsselpositionen im Unternehmen haben einzelne Familienmitglieder inne. An dieses Kernunternehmen kann sich wiederum ein ganzes Netz von Tochter- und verbundenen Unterneh232

Chen, Ming-Jer (2004), S. 32f. Ebd., S. 33. 234 Ebd., S. 37ff. 233

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men anschließen, die typischerweise Mitglieder des engeren oder weiteren Familienkreises sind.

Abb. 21: Vier Säulen des traditionellen chinesischen Jia-Modells nach Chen

Familienfinanzierung und -verantwortung des Unternehmens

Rollenstabilität und langfristige Verpflichtungen

Dominanz des Familienoberhaupts

Familiäres Geschäftsmanagement

Ein weiteres Merkmal des familial gelenkten Unternehmens sind die informellen Entscheidungsstrukturen: Wichtige geschäftliche Entscheidungen werden nicht in der Unternehmenszentrale, sondern in der Familie gefällt. In nicht seltenen Fällen gibt der oder die ranghöchste Person, die meist die älteste ist, das offizielle Kommando über das Unternehmen an ein jüngeres Familienmitglied ab. Dennoch übt sie im inoffiziellen Bereich der Familie nach wie vor die Entscheidungskompetenz aus. Die hierarchische Stellung innerhalb der Familie bestimmt somit auch jene im Unternehmen. Hieraus resultiert, dass bei familiar gemanagten Unternehmen vielfach eigentlich zwei Organisationsdiagramme existieren: Das offizielle und das inoffizielle, wobei das letztere die wirklichen Machtverhältnisse widerspiegelt. Entscheidend ist die familiäre Position, das inoffizielle Diagramm. „Chinesische Führungskräfte, die in ihrer Familie eine starke Position be116

sitzen, haben auch im Unternehmen viel zu sagen – egal, welchen Titel sie tragen.“235 Daraus ergibt sich die zweite Säule des typisch chinesischen Familienbetriebs, die Dominanz des Familienoberhaupts, bei dem sich das „Machtzentrum“ des Unternehmens befindet. Er oder sie treffen alle wichtigen Entscheidungen, auch wenn sie offiziell mit dem Unternehmenschef nicht ident sind. Dieses Zentrum der Geschäftsorganisation ist umgeben von engeren Vertrauten, Familienmitgliedern und Freunden, die ihn/sie mit allen wichtigen Informationen versorgen. Diese flache, aus zwei Ebenen bestehende Führungsstruktur unterscheidet das typisch chinesische Familienunternehmen von den komplexen Führungshierarchien europäischer oder nordamerikanischer Firmen. Da es sich bei der chinesischen Kultur um eine stark personenorientierte Kultur handelt, sollten sachorientierte westliche Geschäftspartner unbedingt lernen, den interpersonalen Bereichen genügend Zeit und Aufmerksamkeit zu schenken. Etwas Besseres als eine Einladung in den Familienkreis kann man sich eigentlich gar nicht erwarten, denn nur darüber erfährt man, wie die wirklichen Machtverhältnisse beim chinesischen Partnerunternehmen gestaltet sind. „Erfolgreich sind typischerweise jene westlichen Unternehmen und Führungskräfte, die sich darüber im Klaren sind, dass sie es mit einer völlig anderen Kultur und ganz anderen Geschäftsgepflogenheiten zu tun haben und das es darauf ankommt, zu den chinesischen Partnern persönliche Beziehungen aufzubauen.“236 Rollenstabilität und langfristige Verpflichtung nennt Chen die dritte Säule in diesem Modell. Die nach wie vor starke Bedeutung der Familienbeziehung zeigt sich insbesondere dann, wenn ein Familienunternehmen an die nächste Generation weitergegeben wird. Gegenüber der elterlichen Geschäftstradition empfinden auch die Nachfolger Respekt und Verpflichtung. Langzeitorientierung auf der Basis von Traditionalismus fördert die Stabilität dieser Familienunternehmen. „Auch heute noch sehen die Erben im Familienunternehmen weit mehr als nur eine Existenzbasis. Es ist vielmehr das Band, dass sie mit der Vergangenheit, das heißt, den Ahnen ver235 236

Ebd., S. 40. Ebd., S. 42.

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bindet – über Generationen hinweg.“237 Vorrangig werden die Nachfolger des Unternehmens aus dem Bereich der Blutsverwandten gewählt, aber das traditionelle chinesische Erbfolgegesetz lässt auch Nachfolger aus dem weiteren Kreis der „Insider“ zu. Jedenfalls zieht man entfernte Verwandte einem professionellen externen Management fast immer vor. Keine untypische Verhaltensweise in einem Kulturkreis der stark als partikularistisch und als „low-trust society“ bezeichnet werden kann. Low-trust und Partikularismus charakterisieren auch die vierte Säule des chinesischen Familienunternehmens, die im obigen Schaubild als „Familienfinanzierung und –verantwortung“ bezeichnet wurde. In Geldangelegenheiten werden die persönlichen Beziehungsnetze denen von Banken und Finanzierungsinstituten meist vorgezogen. In einer familienzentrierten Organisation steht auch bei allen Entscheidungsprozessen das persönliche Vertrauen stark im Vordergrund. In diesem Sinne erweisen sich familienbasierte Systeme als höchst effizient und kostengünstig. Dies reduziert nicht nur die Bürokratie, sondern auch die Abhängigkeit von Anwälten. Sämtliche Kommunikationsprozesse erfolgen informell, wodurch aufwendige bürokratische Prozesse entfallen. Wichtige Entscheidungen werden z. B. beim Mittagessen im Kreise der Familie getroffen. Das Berichtswesen ist aufgrund der persönlichen Beziehungen zwischen den Führungskräften viel weniger schwerfällig als in westlichen Unternehmen. Selbst die Buchführung hat tendenziell informellen und innerfamiliären Charakter. „Das Hauptbuch ist für das Finanzamt gedacht; die tatsächlichen Zahlen hat man im Kopf.“238 Der Gedanke, dass man zwischen Betrieb und Eigentümer unterscheiden muss, ist den meisten Chinesen noch relativ fremd. Personaleinstellungen nimmt man häufig aufgrund persönlicher Empfehlungen vor. „Für traditionell chinesische Unternehmen ist das persönliche Ansehen eines Kandidaten ungleich wichtiger als formelle Leistungsnachweise oder Gehaltsfragen.“239 Was zählt, ist Loyalität, Zuverlässigkeit und moralische Integrität und diese vermittelt ein Beziehungsnetz weit verlässlicher als anonyme leistungsorientierte Empfehlungen. Fachliche Kriterien wie Wis237

Ebd., S. 42. Ebd., S. 45. 239 Ebd., S. 46. 238

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sen, Fähigkeiten, Ausbildung und Berufserfahrung haben als Eignungskriterien, die für westliche Privatunternehmen bei Personaleinstellungen ausschlaggebend sind, weit weniger Gewicht als Persönlichkeitseigenschaften.240 Dennoch glaubt Chen, dass „angesichts der weltwirtschaftlichen Dynamik – des rasant zunehmenden Kommunikationstempos und der schnellen Verfügbarkeit von Information – [...] chinesische Unternehmen aufgrund ihrer Agilität und Flexibilität einen deutlichen Wettbewerbsvorteil besitzen“241 dürften. Die Funktionsfähigkeit des chinesischen JiaModells ist dabei keineswegs nur auf Individualunternehmen und kleinere Privatunternehmen beschränkt. Der Teigwarenhersteller Ting Hsin baut gleichfalls auf diesem Modell auf. Er gilt heute als der größte Fertigteigwarenhersteller in der VR China, nachdem er mächtige Konkurrenten wie die japanische Nissin Food Products und den Weltkonzern Nestlé erfolgreich aus dem Feld schlagen konnte. Geschäftspraktiken, die in einer chinesisch geprägten Kultur bestens funktionieren, können allerdings auf der globalen Bühne, insbesondere beim Versuch in fremde Märkte zu expandieren, aber auch bei Gemeinschaftsunternehmungen wie Joint Ventures problematisch sein. Einige dieser Konfliktpotenziale zwischen chinesischem Unternehmertum und westlich geprägten Wettbewerbsdenken stellt die folgende Tabelle einander gegenüber:

Tabelle 3: Traditionelle chinesische und westliche Geschäftspraktiken im Vergleich nach Chen 242

Chinesische Praxis Primärer Unternehmenszweck: Befriedigung der Familieninteressen Finanzdaten sind Geheimsache (Familie wie Unternehmen betreffend)

Westliche Praxis Primärer Unternehmenszweck: Maximierung des Shareholder-Value Geprüfte Abschlüsse sind verlangt, Offenlegung von Unternehmensdaten

240

Vgl. Kühlmann, Torsten M. (2003), S. 225. Chen, Ming-Jer (2004), S. 48. 242 Entnommen ebd., S. 50. 241

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Unternehmensfinanzierung auf Famili- Unternehmensfinanzierung durch den enbasis (engerer und weiterer Familiöffentlichen Verkauf von Aktien und enkreis, auch befreundete Familien) Anleihen; Rückgriff auf Investmentbanken, Börsennotierung Unternehmen unverkäuflich, da VerFusionen; feindliche Übernahmen pflichtungen gegenüber der Großfami- durch Erwerb entsprechender Beteililie gungen Produktvertrieb ohne Werbung, oft auf Markenbezogene Verkaufsförderung Basis des Familiennetzwerks über Werbung und Kundenservice; Betonung der wettbewerblichen Marktposition Höhere Führungskräfte stammen aus Professionelle Manager (angestellt), der Familie und werden oft vom Fami- leistungsorientierte Auswahl; Gehalt lienoberhaupt eigenhändig ausgewählt und Aktienoptionen stellen wichtige Motivationsfaktoren dar Äußerst langfristiges Denken; WahKurzfristiges Denken dominiert; Fokus rung und Steigerung des Ansehens der auf dem kurzfristigen Gewinn und der Familie sind Kernziele aktuellen Börsenkursentwicklung

Ob und wieweit sich das traditionelle chinesische Unternehmensmodell westlichen Organisationsmodellen anschließen wird bzw. von westlichen Modellen innovativen Gebrauch machen wird, hängt in erster Linie von der Einstellung der Generationsnachfolger ab, denen hier eine Vorreiterrolle im organisatorischen wie strategischen Bereich zukommt. Die gegenwärtige Erbengeneration hat häufig im Westen studiert oder angesehene Business Schools in Asien besucht. So besitzen etwa 18 von den 33 rechtmäßigen Erben der größten chinesischen Konzerne eine westliche Ausbildung und/oder Arbeitserfahrungen im Westen.243 Zudem hat die staatliche EinKind-Politik zur Problematisierung des chinesischen Geschäftsmodells beigetragen, indem sie die Familien tendenziell auf ihren absoluten Kernbestand reduziert hat. Zwar sprechen externe wie interne Faktoren dafür, dass sich das chinesische Unternehmensmodell im Laufe der nächsten zwanzig Jahre neu ausrichten wird, dennoch sieht Chen bis dato keine Anzeichen dafür, dass das Grundprinzip des „Zuerst die Familie, dann das Geschäft“ an Bedeutung verliert.244 70 Prozent der 1993 untersuchten chinesi-

243 244

Vgl. ebd., S. 51. Vgl. ebd., S. 59.

120

schen Privatunternehmen hatten Familienmitglieder im Unternehmen angestellt, obgleich sich die Zahl der Familienangehörigen in diesen Unternehmen in engen Grenzen hält.245 In einer vorsichtigen Prognose beschreibt Chen die möglichen zukünftigen Entwicklungsrichtungen dieses Modells wie folgt:

Management / Kontrolle

Abb. 22: Chinesische Familienunternehmen im Wandel nach Chen246

professionell familienintern

gemischt familial

traditionell familial

weit gestreut

Familie

Einzelperson

Eigentumsrechte am Unternehmen

Im Bereich der Eigentumsrechte am Unternehmen stehen die drei Optionen: Einzelperson, Familie und breit gestreut zur Verfügung. Im Bereich des Managements bieten sich die Möglichkeiten: Traditionell familial, gemischt familial und professionell familienfremd. Das traditionell chinesische Familienunternehmen befindet sich derzeit noch großteils entweder im Besitz der Familie (8) oder in Besitz eines einzelnen Mitglieds (9). In beiden Fällen handelt es sich um ein traditionelles, rein familieninternes Management. Aufgrund des externen Veränderungsdrucks resultierend aus Unternehmensübergabe, Globalisierung und Professionalisierungsdruck existieren heute schon eine Anzahl von Unternehmen in Form (5). Unter245 246

Vgl. Kühlmann, Torsten M. (2003), S. 225. Entnommen ebd., S. 57.

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nehmen in Familienbesitz kombiniert mit gemischt familialen Management (entweder direkt von Zelle 8 aus, oder via Zelle 6 von Zelle 9 aus). Ein kleiner Teil von Unternehmen besitzt schon eine Organisationsform, die Familienunternehmen und professionelles familienexternes Management verbindet. Die Zellen 1, 4 und 7, die bedeuten würden, dass die Familie – wie es in vielen westlichen Familienunternehmen der Fall ist – ihre exklusive Eigentumsposition preisgibt und zum bloßen Investor bzw. Teilhaber wird, bewertet Chen als eher unwahrscheinliche Option. Die dominante Form der chinesischen Unternehmens- oder Organisationskultur wird demnach in kurz bis mittelfristiger Zukunft eine „Mischform“ darstellen, die ein Unternehmen in Familienbesitz und ein gemischt familiales Management miteinander verbindet. Insbesondere die Generationsnachfolger werden aufgrund ihrer westlichen Ausbildungs- und Arbeitserfahrungen den Versuch unternehmen, die besten Führungsprinzipien des Ostens und des Westens miteinander zu verknüpfen. „Das Ziel dieser Integration besteht also darin, die Vorzüge der asiatischen Praxis – Unternehmergeist und Familiensinn – zu bewahren und mit dem Positiven der westlichen Managementpraxis zu verbinden, etwa formeller strategischer Planung, sauberer Buchführung sowie Innovations-, Kundenservice- und Qualitätsorientierung.“247 Für westliche Investoren in der VR China existieren nach wie vor die Probleme der Etablierung eines kulturadäquaten Organisationsmodells und Managementstils, die es möglichst friktionsfrei erlauben, Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche festzulegen und die Aufgabenerfüllung zielgerichtet und wirtschaftlich gewährleisten. Sichtet man die große Zahl von inzwischen vorliegenden Erfahrungsberichten über westlich-chinesische Kooperationsunternehmen, gewinnt man den Eindruck, dass sich das Organisationsmanagement dieser Unternehmen nach wie vor in einer Experimentierphase befindet. Rein rechtlich betrachtet sieht das „Gesetz über chinesischausländische Gemeinschaftsunternehmen“ für die Gründung und den Betrieb eines Joint Ventures (bezogen auf die Form des Equity Joint Ventures) lediglich zwei Organe zwingend fest: Board of Directors (BOD) und 247

Chen, Ming-Jer (2004), S. 58.

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Management.248 Das Board of Directors-Modell des angloamerikanischen Rechtskreises ist weit gehend identisch mit der von Vorstand, Aufsichtsrat und Gesellschafterversammlung einer GmbH. Das BOD ist zuständig für die Errichtung eines Management-Büros, dem die alltägliche Geschäftsführung obliegt. Die Geschäftsführung besteht aus mindestens einem General Manager und möglicherweise auch aus mehreren Managern. Gegenüber dem BOD ist der General Manager weisungsgebunden. Für die weitere Zusammenarbeit zwischen Ost und West lässt sich nach wie vor noch kein Patentrezept finden, die Abteilungen werden meist mit unterschiedlichen Hierarchien je nach unternehmerischer Bedeutung im westlichen Sinne aufgebaut. Dennoch hat die Mehrheit dieser Betriebe inzwischen einen pragmatischen Mittelweg eingeschlagen. Als Instrument für die Aufbauorganisation scheint sich das Modell der Linienorganisation oder das der Stablinienorganisation am besten zu bewähren.249 Im Unterschied zu Mehrliniensystemen bzw. Funktionalsystemen besitzen Einliniensysteme den Vorteil, dass nur eine Instanz weisungsbefugt ist, was wiederum für chinesische Mitarbeiter ein gewissermaßen vertrautes Ablaufsystem darstellt.

Abb. 23: Modifizierte Linien-und Staborganisation250

Linienorganisation

Abteilung / Organisationseinheit Dienstweg / Weisungsweg

Stablinienorganisation

Stabstelle (beratende Funktion ohne Weisung) paritätische Besetzung

248

Vgl. Guo, Guang (1998), S. 38f. Vgl. Röm, Sven (2003), S. 51ff. 250 Modifiziert entnommen ebd., S. 72. 249

123

Aufgrund dieser klaren Weisungsbefugnis und einer zusätzlich paritätischen Besetzung der Instanzstufen lässt sich interkulturelles Konfliktpotenzial zumindest reduzieren. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich zumindest im Bereich gleichwertiger Kooperationsunternehmen in der VR China das Modell der Linien- bzw. Stablinienorganisation kombiniert mit symmetrischer Besetzung von Leitungsfunktionen bewährt hat. In den meisten Fällen ist der General Manager ein Expatriate, der ein Abgesandter der Mutterfirma ist. Ihm wird in der Regel ein chinesischer ViceGeneral Manager zur Seite gestellt. Die übrigen Managementpositionen werden entsprechend nach Qualifikation und Eignung vergeben. Ist z. B. der Marketing Manager ein Chinese, erhält er einen ausländischen Vizemanager oder Assistenten usw. Aufgrund der konfuzianisch geregelten Machdistanzen sind chinesische Arbeitskräfte in einem höheren Maße auf Fremdleitung angewiesen als westliche. Detaillierte Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen wie genaue Aufgaben- und Kompetenzverteilungen können den Koordinationsaufwand der jeweiligen Leitungsstelle erheblich verringern. Sie geben die Kerntätigkeiten der jeweiligen Arbeitskraft in dokumentierter Form vor und müssen nicht ständig von der Leitungsstelle delegiert werden. Im Bereich der Ablauforganisation gilt es gleichfalls, kulturelle Eigenheiten in Betracht zu ziehen. Europäer können viel von Chinesen lernen und vieles würde uns ohne chinesische Einsichten für immer verschlossen bleiben. Allerdings kann man die Ablauforganisation ohne chinesische „Einsichten“ oftmals effizienter gestalten. Österreich weist nach den Untersuchungen von Hofstede einen hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung auf. Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung tendieren dazu, durch ein ausgebautes System von Regeln „Sicherheiten“ zu erzeugen. Diese Einstellung betrifft auch Organisation und Führung innerhalb österreichischer Unternehmen. Geschäftsprozesse werden bis ins Detail geplant und anschließend analysiert. Im Rahmen der Prozessplanung werden Tätigkeiten genau gegliedert, wovon man sich eine Ablaufoptimierung durch Vermeidung von Unsicherheiten und damit verbundenen Kosten erhofft. In der chinesischen Kultur ist dagegen der Unsicherheitsvermeidungsquotient geringer, wodurch u. a. einer gruppeninternen Selbstregulierung höhere Bedeutung 124

zukommt. Bis zu einem Gewissen Grad regelt die hierarchisch determinierte Rollenverteilung die soziale Interaktion. So wird in China eine Aufgabe zwar durch einen Vorgesetzten vermittelt, aber die Aufgabenerfüllung ist weit weniger als in unserer Kultur durch Arbeitsprozesse vorgegeben. Es liegt vielmehr im Ermessen des betreffenden Mitarbeiters, zusammen mit seinem Kollegen die weiteren Schritte zur Lösung der Aufgabe festzulegen. Die dafür nötige Konsensbildung der betreffenden Mitarbeiter ist meist zeitintensiv und unproduktiv.251 Überschneiden sich Abläufe mit anderen Abteilungen, kommt zusätzlich noch das Problem des Hierarchiekonfliktes hinzu, was mitunter zum vorübergehenden Stillstand von Ablaufprozessen führen kann. In einer partikularistischen Kultur mit hoher Machtdistanz gilt es als unhöflich, in andere Beziehungsgruppen einzugreifen. Um dem vorzubeugen, sollten nicht nur die einzelnen Arbeitsprozesse genau definiert werden, sondern man sollte auch die Schnittstellen zwischen den Arbeitsprozessen genau festlegen. Unvorhersehbare Situationen lassen sich jedoch auch bei einer durchgeplanten Organisation nicht immer vermeiden. In diesen Fällen obliegt es der Unternehmensleitung, Problemlösungen einzuleiten, da sie die höchste hierarchische Stelle im Unternehmen inne hat. Geschätzt werden Organisationsausrichtungen, welche das Gemeinschaftsdenken und Harmoniestreben berücksichtigen. Neben der konfuzianischen Wulun-Moral prägt insbesondere die daoistisch Yin-YangPhilosophie die soziale Interaktion im chinesischen Kulturraum. Dabei handelt es sich um eine Philosophie des Ausgleichs und der Harmonie, die in einem Großteil der asiatischen Staaten den gefürchteten „Gesichtsverlust“ verhindert. Fang bemerkt hierzu: „If I were asked what would remain on the Chinese mind when all else is forgotten, my answer would be Yin Yang. Yin Yang represents a paradoxical, integrated, holistic, harmonious, and changing worldview and lifestyle”.252

251 252

Vgl. ebd., S. 79. Fang, Tony (2003), S. 363.

125

126

7.3. Kulturrelevantes Personalmanagement Als Folge der zunehmenden Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten mit wachsender wirtschaftlicher Verflechtung in Produktion und Handel, steigt in vielen Unternehmen der Bedarf an geeignetem Personal. Als idealistische Forderung wird der Ruf nach dem internationalen bzw. globalen Manager, im engeren europäischen Rahmen nach dem Euro-Manager laut.253 Personalmanagement im Unternehmen ist eine hochrangig kontextabhängige Managementfunktion. Für internationale Unternehmen hat die standortdifferenzierte Personalarbeit besondere Relevanz. Internationales Personalmanagement bedeutet nicht nur die Berücksichtigung von unterschiedlichem Arbeits- und Sozialrecht über das Bildungssystem bis hin zur jeweiligen Steuergesetzgebung, sondern auch die Kenntnis kulturspezifischer Deutungs-, Wert- und Handlungsmuster. Dabei steht die Interaktion von Menschen unterschiedlicher Kulturzugehörigkeiten im Unternehmen an vorderster Stelle, da speziell in multinationalen Unternehmungen zumeist auf allen Hierarchiestufen eine Zusammenarbeit von Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen stattfindet. Kulturelle Sensitivität ist daher insbesondere auch im Bereich der Personalführung notwendig, da sowohl die chinesische als auch die ausländische Kultur Einfluss auf die Führung haben.254 Folglich haben sich die Aufgaben von Managern multinationaler Unternehmen dahingehend erweitert, dass sie sich neben der üblichen Unternehmensführung zusätzlich mit kulturellen Unterschieden im Management beschäftigen müssen. Darüber hinaus spielt auch eine Rolle, wie die Unternehmen mit dem „Spannungsfeld umgehen, das sich aus dem Widerspruch zwischen einer nach Vereinheitlichung strebenden Unternehmenskultur und den differenzierenden Nationalkulturen der Beschäftigten ergibt“255. Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Handlungsrahmens für das internationale Personalmanagement ist die generelle Unternehmensphilosophie. In ihr muss unter 253

Vgl. Bergemann, Niels; Sourisseaux, Andreas L.J. (2003), S. 181. Vgl. Kumar, Brij Nino (1988), S. 389. 255 Klimecki, Rüdiger; Gmür, Markus (2002), S. 343. 254

127

anderem festgelegt werden, wie das Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern des inländischen Stammhauses und der ausländischen Tochterunternehmung erfolgen soll. Nach Perlmutter lassen sich drei bzw. vier idealtypische Internationalisierungsstrategien unterscheiden, die sich in der relativen Position von Unternehmenszentrale und Tochterunternehmen sowie in den daraus abgeleiteten personalpolitischen Grundsätzen widerspiegeln256. Tabelle 4: Internationale Strategietypen und Personalpolitik nach Perlmutter 257

ethnozentrisch Zwischen der Zentrale und den nationalen Tochtergesellschaften

Zentrale>Töchter

geozentrisch (regiozentrisch) Zentrale>Töchter

polyzentrisch Zentrale>Töchter

Entscheidungen Einbindung der Tochter- Entscheidungskompetenz Beziehungen wer- gesellschaften in die zent- weit gehend bei den Tochden zentral gefällt ral getroffenen Entschei- tergesellschaften dungen Betonung lokaler BesonUniverselle ManageÜbertragung der derheiten mentprinzipien ohne KulManagementturspezifität grundsätze der Wenige Beziehungen zwiZentrale auf die schen der Zentrale und Tochtergeden Tochtergesellsellschaften schaften bzw. zwischen den Töchtern

Personalpoli- Aufstieg in tische SchlüsselpositiGrundsätze onen nur über

die Zentrale

Weltweite RekrutieKulturspezifische Perrung der Führungskräf- sonalrekrutierung mit te geringem Austausch zwischen den TochterInternationaler Persogesellschaften naleinsatz (regionale Rücksichten)

Einmal die ethnozentrische Strategie, bei welcher die Zentrale gegenüber dem Tochterunternehmen dominiert. Man agiert wie ein national tätiges

256 257

Vgl. ebd., S. 343. Modifiziert entnommen ebd., S. 345.

128

Unternehmen und überträgt die Managementsysteme unverändert auf die ausländischen Tochterfirmen. Die leitenden Positionen werden mit Führungskräften aus der Zentrale besetzt. Darunter liegende Ebenen werden nur projektbezogen mit Expatriates besetzt. Eine ethnozentrische Strategie hat den Vorteil, dass sie allgemein akzeptierte Wertvorstellungen und Normen entwickelt und eine einheitliche Unternehmenskultur und Identität vertritt. Das vielleicht gravierendste Problemfeld dieser personalpolitischen Grundhaltung ergibt sich aus dem Umstand, dass einheimische Mitarbeiter, die im Tochterunternehmen in der Regel in der Mehrzahl sind, an eine ausländische Führungsspitze berichten. Zudem sind Frustrationen einheimischer Mitarbeiter hinsichtlich der eigenen Karriere belegt wie auch die Existenz kollektiver Ängste und Vorurteile der entsandten Entscheidungsträger, wodurch die Gefahr eines kulturunsensiblen und kulturarroganten Verhaltens besteht. Berichte über das Überschätzen der eigenen Position wie Auftritte deutscher Topmanager in der VR China nach Gutsherrenart sind leider keine Seltenheit258 und treffen nicht nur auf Entsendungen in DritteWelt-Länder zu, in denen mitunter Erinnerungen an die Kolonialzeit geweckt werden können259. Derartige Berichte sprechen die soziale bzw. individuelle Kompetenz internationaler Manager an, zu dessen Fähigkeiten emotionale Stabilität gehören sollte, da ein Wechsel des kulturellen Umfeldes eine bisweilen hohe Toleranzschwelle verlangt und ein empfindliches Selbstverständnis ein Geschäftsrisiko darstellt. Die polyzentrische Strategie stellt genau das Gegenteil der ethnozentrischen dar. Hier hat die Zentrale vor allem eine koordinierende Funktion für die weit gehend selbstständig agierenden Tochtergesellschaften. Managementsysteme und Personalpolitik sind landesspezifisch ausgeprägt. Einer heterogenen Unternehmenskultur entsprechen weit gehend homogene Tochtergesellschaften, da die Rekrutierung der Führungskräfte und Mitarbeiter lokal erfolgt. Die Vorteile einer idealtypisch polyzentrischen Besetzungsstrategie ist offensichtlich: Einfachere Integration der Tochterunternehmen im Gastland, Sprachprobleme haben weniger Gewicht, Kenntnis der Infrastruktur erleichtert den Markteinstieg und die Kommunikation mit 258 259

Vgl. Tang, Zailiang; Reisch, Bernhard (1995), S. 205. Vgl. Bergemann, Niels; Sourisseaux, Andreas L.J. (2003), S. 192.

129

den Behörden, keine Entsendungskosten für Mitarbeiter aus der Zentrale und innerbetriebliche Reibungsflächen entfallen, da die Führungsebene kulturell homogen ist. Als nachteilig wirkt sich allerdings aus, dass ohne Entsendungen vom Stammhaus die Übertragung von technischem Knowhow und der Unternehmenskultur erschwert werden. „Die Koppelungsfunktion der Leitung des Tochterunternehmens kann nur erfüllt werden, wenn in die Schnittstellengestaltung zwischen Zentrale und Niederlassung investiert wird. Die Führungsebene der Tochtergesellschaft benötigt ein hohes Maß an Unternehmensloyalität, um die Koppelungsfunktion im Sinne des Gesamtunternehmens ausüben zu können.“260 Bei der geo- und regiozentrischen Strategie dominiert wieder die Zentrale im Sinne eines übernationalen Stammhauses gegenüber den nationalen Tochtergesellschaften. Über ein universales Managementsystem, das nicht mehr auf eine einzige Landeskultur zurückgeht, wird die Integration des Gesamtunternehmens erreicht.261 Die personalpolitischen Grundsätze richten sich nach der Devise „Globales Denken und globales Handeln“ und tragen den Charakter einer transnationalen Zukunftsvision. Man selektiert nach Qualifikationen und Staatsangehörigkeit, wobei kulturelle Herkunft keine Rolle spielt. Die obersten Führungsebenen sind international besetzt, wobei die Entscheidung auch auf Drittlandangehörige fallen kann, die weder die Nationalität des Stammhauses noch die des Gastlandes besitzen. Der personelle Austausch zwischen den Tochterunternehmen wird systematisch gefördert. Diese „geozentrische“ Besetzungsstrategie wird zwar vielfach als logische Entwicklung in multinationalen Unternehmen betrachtet, doch finden sich nur wenige Beispiele für eine Realisierung dieses Konzepts.262 Nachteilig wirken sich insbesondere die hohen Kosten des internationalen Personaleinsatzes aus, der auch mit Akzeptanz- und Loyalitätsproblemen konfrontiert ist. Zudem fehlt eine gute Kenntnis des Gastlandes, der Sprache und des wirtschaftlichen und politischen Umfeldes. Im regiozentrischen Ansatz wird die Nationalität insofern berücksichtigt, als die Führungskräfte zumindest aus den jeweiligen Regionen (Kontinente, 260

Ebd., S. 193. Vgl. Klimecki, Rüdiger; Gmür, Markus (2002), S. 344. 262 Vgl. Bergemann, Niels; Sourisseaux, Andreas L.J. (2003), S. 193. 261

130

Subkontinente) stammen müssen263. Mehrere Kulturen werden zu einem Kulturkreis zusammengefasst. Man differenziert aufgrund von Besonderheiten und Gleichartigkeiten, die sich in Rechtsverfassung, Kultur, Wirtschaftsordnung und Politik niederschlagen. Meist wird dieses Managementkonzept durch eine regionale Zentralstellenbildung unterstützt. Diese jeweilige Zentralstelle fördert die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmenseinheiten einer Region mit gleichen örtlichen Rahmenbedingungen. In der Praxis nimmt das regiozentrische Modell keine sehr große Rolle ein, da die Rahmenbedingungen selbst innerhalb einer Region höchst unterschiedlich sind.264 Geo- und bisweilen auch regiozentrische Strategien finden sich häufig in weltweit tätigen Unternehmen mit Sitz in Kleinstaaten, oder bei internationalen Firmen, die im Stammland kaum verankert sind, weil sie von Beginn an global tätig waren. Beispiele dafür mit Präsenz in der VR China sind etwa Philips mit den Zentralen in den Niederlanden und Hongkong, der Schweizer Konzern Nestlé oder das Unternehmen Hilti aus Liechtenstein, das seine Unternehmenskultur als „eine Reise“ bezeichnet: „Our Culture Journey“265. Jeder Strategietyp weist für ein entwicklungsorientiertes Personalmanagement spezifische Vor- und Nachteile auf. Eine ethnozentrierte Personalpolitik erleichtert zwar die interne Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochtergesellschaft, kann aber das Potenzial der lokalen Mitarbeiter und der kulturellen Unterschiede nicht flexibel nutzen. Polyzentrierte Strategien unterstützen zwar die lokalen Aktivierungsprozesse, wirken sich aber negativ auf das Gesamtunternehmen aus, da geeignete Koordinationsmechanismen fehlen. „Synergien kommen kaum zustande, weil Qualifikationen und Motivationen nach unterschiedlichen Regeln gelenkt werden.“266 Die Trennung von Unternehmens- und Landeskultur birgt die Gefahr von Loyalitätskonflikten für die Mitarbeiter, die auch bei geozentrischen Strategien existiert. Zeigen nach Klimecki/Gmür französische, deutsche und japanische Firmen eine gewisse Präferenz für das ethnozentrische Modell, so sind Bei263

Vgl. ebd., S. 193. Vgl. Perlitz, Manfred (1997), S. 227f. 265 Vgl. Hilti, Homepage (2005). 266 Klimecki, Rüdiger; Gmür, Markus (2002), S. 346. 264

131

spiele für eine polyzentrische Strategie z. B. Unternehmen wie die schwedisch-schweizerische ASEA Brown Boveri oder die niederländischbritische Royal Dutch Shell.267 Nach Hofstede werden sich Kulturen mit höherer Unsicherheitsvermeidung (UAI) dem Polyzentrismus mehr widersetzen als Kulturen, die Unsicherheit akzeptieren.268 Schweden, Großbritannien, Niederlande und die Schweiz weisen nach der IBM-Studie im Vergleich zu ethnozentrisch dominanten Ländern wie Japan, Frankreich und Deutschland relativ niedrige UAI-Werte auf. Von den genannten Ländern besitzt einzig Schweden einen noch geringeren UAI-Wert als die VR China. Österreich gilt nach Hofstede als ein Land mit einem sowohl hohen UAI-Wert, als auch einem hohen MAS-Wert (Maskulinität), woraus sich auf eine gewisse Präferez für die ethnozentrische Strategie schließen lässt. In Bezug auf die VR China ließe sich demnach ein strategischer Erfolgsfaktor bei österreichisch-chinesischen Kooperationsunternehmen u. a. darin sehen, dass sich die österreichischen Unternehmenszentralen stärker in Richtung geozentrischer bis polyzentrischer Modelle im Sinne von Mischstrategien bei der Personalbesetzung öffnen. Im Rahmen eines kulturbewussten Personalmanagements stellt sich als Entscheidungskriterium zwischen diesen Basisstrategien für das internationale Personalmanagement einerseits die Betonung kultureller Gemeinsamkeiten und andererseits die Betonung kultureller Unterschiede. Der ethnozentrische Ansatz betont weder Unterschiede noch Gemeinsamkeiten. Hier ist die eigene Kultur das Maß aller Dinge. Eventuelle kulturelle Verschiedenheiten stehen nicht zur Debatte. Im geozentrischen Ansatz werden sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede thematisiert. „Man weiß um die kulturelle Unterschiedlichkeit und versucht, sich mit ihr auseinander zu setzen und sie positiv zu nutzen.“269 Der polyzentrische Ansatz betont die kulturellen Unterschiede und geht auf diese ein, aber er sucht nicht nach Gemeinsamkeiten bzw. möglichen Synergien.

267

Vgl. ebd., S. 344. Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 298. 269 Ebd., S. 116. 268

132

Abb. 24: Strategische Grundorientierungen des internationalen Personalmanagements nach Apfelthaler270

Betonung multikultureller Unterschiede

groß

Polyzentrisch

gering

Ethnozentrisch gering

Geozentrisch

Regiozentrisch groß Betonung multikultureller Gemeinsamkeiten

Im regiozentrischen Ansatz werden mehre Kulturen unter Betonung von Gemeinsamkeiten zu einem Kulturkreis zusammengefasst und vorhandene Unterschiede werden nivelliert. Bei der Mehrzahl der in der VR China tätigen Kooperationsunternehmen findet sich hinsichtlich Mitarbeitergruppen und Sachthemen ein Strategie-Mix von verschiedenen Personalstrategien. Bei dem untersten lokalen Management und den Nichtführungskräften wird in der Regel ein polyzentrisch ausgerichtetes Personalmanagement betrieben. Bei Sachfragen in Bezug auf Besetzung, Entlohnung und Karriereplanung des Topmanagements lässt sich eine geozentrische Orientierung erkennen. Beim mittleren Management und den Führungsnachwuchskräften verfolgt man eine regiozentrische Strategie. Eine ethnozentrische Strategie zeigt sich häufig als temporäre Vorgangsweise von Unternehmen in der Startbzw. Aufbauphase eines Chinaengagements. Dies ist zum einen der Ver270

Adaptiert nach Apfelthaler, Gerhard (2002), S. 117.

133

such, die Werte und Managementtechniken des Stammhauses einzuführen, hat aber z. T. auch ganz praktische Gründe wie etwa den Mangel an qualifiziertem Personal auf dem Arbeitsmarkt des Gastlandes. Gegen eine Beibehaltung der ethnozentrischen Strategie sprechen die hohen Entsendungskosten für Expatriates aus dem Stammhaus. Um diesen Kostenfaktor zu reduzieren, beginnt man relativ rasch in Schulungen und Traineeprogramme für den lokalen Führungsnachwuchs zu investieren. Aufgrund der Kostenfrage zielen internationale Unternehmen zu einer weit gehenden Führung der Unternehmungen durch lokales Management. Ein Beispiel dafür bietet die Holdingsgesellschaft Siemens Limited China (SLC), die in der VR China in acht Städten vertreten ist. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung des Personalstandes der Siemens Joint Ventures für die Jahre 1992 bis 1996: Abb. 25: Joint Ventures / Ratio Chinesische Angestellte/Expatriates nach Münch271

9000 0,067

8000

0,070

0,067

8070 0,060

7052 7000

0,050

6000 0,040

5000

0,040

4000 3000

0,020

2000 1000

0,030

3052

1435

0,015

0,012

716 123

96

48

107

100 0,000

0 Dec-92

Dec-93 Locals

271

Dec-94 Expats

Entnommen aus Münch, Sylvia (2005), S. 4.

134

0,010

Dez 95

Actual

Ratio Expats p. Local

Im Unterschied zu den steil ansteigenden Zahlen lokaler Angestellter (Locals) ist die absolute Zahl an Expatriates nur kurz bis ins Jahr 1994 auf 123 angestiegen, begründet durch das sprunghafte Wachstum der Gesamtbeschäftigungszahlen in den Jahren 1994/95. Danach sinkt die absolute Zahl der Entsendeten wieder auf 100. Umgerechnet auf das Verhältnis von Locals zu Expatriates wird die abnehmende Tendenz noch deutlicher. So entfielen im Jahr 1992 auf jeden chinesischen Arbeiter durchschnittlich 0,067 Expatriates. 1996 waren es 0,012, was einer Verringerung um den Faktor 5 entspricht. Der Abwärtstrend der Ratio-Kurve könnte den Schluss nahe legen, dass die Expat-Entsendungen in absehbarer Zeit auf Null reduziert werden sollten. Dies ist jedoch nicht der Fall, denn ein global aktives Unternehmen kann prinzipiell nicht auf Entsendungen aus dem Stammhaus in die Auslandsniederlassungen verzichten. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe: Stammhausentsandte werden in den ausländischen Niederlassungen als Know-how-Träger benötigt. Zum einen ist die Übertragung des Know-hows in die Joint Ventures relativ langwierig, auch ist es meist nicht möglich, den Bedarf durch Neueinstellungen lokalen Personals zu decken.272. Die „Managerlücke“ wird in der VR China auch im Laufe der nächsten Jahre nicht zufrieden stellend geschlossen werden können. Aus Mangel an gut ausgebildeten und erfahrenen Managern wird auch in den nächsten Jahren die Entsendung von Expatriates als Führungskräfte unverzichtbar bleiben. Eine wichtige Rolle spielen Entsandte außerdem in der Unternehmenskommunikation. „Kulturelle und sprachliche Hindernisse, Unkenntnis der Verhältnisse und der Situation des jeweiligen Gesprächspartners erschweren die Verständigung zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassungen erheblich. Durch Mitarbeiteraustausch kann eine schnellere und reibungslosere Kommunikation gewährleistet werden. Die Expats werden im Gastland gebraucht, um adäquate Rückmeldungen ins Stammhaus zu geben.“273 Andererseits gilt es den Kostenpunkt zu berücksichtigen. Ein Expatriate kostet ca. das Fünffache einer vergleichbaren chinesischen Führungskraft. „Unser Ziel ist daher, die Zahl der Expats zu minimieren. Die entsandten Expats sind aufgefordert, für potenzielle chinesi272 273

Ebd., S. 3. Ebd., S. 4.

135

sche Nachfolger ihrer Führungsposition zu sorgen.“274 Für die SLC gilt somit, dass Expatriates auch für die Zukunft ein unverzichtbares Element in der internationalen Personalbesetzung bleiben. „Als Träger multikulturellen Denkens, als Übermittler von Know-how und als Stützen der Unternehmenskommunikation bilden sie die Schnittstelle, die Deutschland und die Auslandsniederlassung reibungslos zusammenspielen lassen.“275 Als ein Beispiel hierfür kann auch das deutsch-chinesische Gemeinschaftsunternehmen Schanghai Volkswagen betrachtet werden.276 Hier hat sich eine Struktur bewährt, die je nach Abhängigkeit von der Qualifikation entweder chinesische oder deutsche Mitarbeiter in die direkte Verantwortung stellt. Im Top-Management agieren deutsche und chinesische Manager gleichberechtigt mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten. Das Mittelmanagement ist in der Regel doppelt besetzt. So sind etwa den deutschen Managern im Marketing, bei den Finanzen und im Einkauf chinesische Stellvertreter oder Koordinatoren zugeordnet und umgekehrt. Der technische Bereich ist ähnlich gestaltet. Im Personalbereich dominieren die Chinesen aufgrund ihrer lokalen Kenntnisse. Lediglich für die Organisation steht ein deutscher Berater zur Verfügung und im Personalentwicklungsbereich wurde ein deutscher Exekutivmanager installiert. Für die Mehrzahl der international tätigen Unternehmen in der VR China trifft somit zu, was Wunderer als Mischstrategien bezeichnet, die sich darin niederschlagen, dass Positionen im Forschungs- und Entwicklungsbereich häufig international besetzt sind, während Führungskräfte für Vertriebs- oder Personalfunktionen meist lokal rekrutiert werden.277 Die Niederlassungsleiter stammen in der Regel aus dem Land der Konzernzentrale. Ein typisches Beispiel für diese internationale und interkulturelle Personalbesetzungspolitik zeigt auch das Organisationsdiagramm der AMECO-Beijing (Aircraft Maintenance and Engineering Corporation Beijing), des Joint Ventures der Lufthansa AG und Air China in Peking. Neben einer weit gehend paritätischen Stellenbesetzung zeigt sich hier auch schon der Trend zur lokalen Managementbesetzung: 274

Ebd., S. 5. Ebd., S. 4f. 276 Vgl. Posth, Martin (1998), S. 155f. 277 Wunderer, Rolf (1992), S. 166. 275

136

Abb. 26: Organigramm der Ameco Beijing – Stand 02/2003278

LHAG General Manager General Manager

Engineering

Aircraft Maintenance Mr. Zhang Shu Mr. Schmidt

AMECO Aviation College Mr. Gao Hongjie Mr. Zoller

Mr. Zhang Zhi Qiang

Security

Mrs. Li Mei Qin

Services & Administration

Mr. Zhu Jun Xiu

Personnel

Human Resource Division Mr. Zhou De Gen Mr. Meister

Mrs. Li Gui Ping

General Manager's Office

Mr. Tong Mier

Building/Facility Service

Component Service Mr. Wang Jue Mr. Aljes

Mr. Ni Ji Liang Mr. Femerling

Engine Service

Engine/Component/ Facility Division Mr. Li Jian Jun Mr. Wernicke

Mr. He He LiLi Mr. Mr. Heerdt Heerdt Mr.

Controlling Mr. Wu Xue Liang

Aircraft Overhaul

A/C Maintenance & Overhaul Division Mr. Ding Xue Qi Mr. Benk

Mr. Zhu Jun Feng

Engineering

Mr. Hu Yu Mr. Riemann

Support/Marketing Division Mr. Zheng Yan Mr. Seeger

Accounting

Mr. Wu Xue Liang

Finance/Accounting Division Mr. Gao Jincai Mr. Gaertner

Mr. Jia Guang Mr. Scherer

Material Mr. Hao Qing Mr. Kuug Air China 60%, DLH 40% 01.01. 1998 3.815 Aircraft Maintenance and Overhaul

Company Mail: PEK TP

Information Management N.N. Shareholders: DLH Shareholding since: Employees (31. 12. 2002): Busines:

Trade Union

Mr. Jia Xiang Shu

Strategy and Business Development Mr. Li Zhi Min

Quality Management Mr. Gao Li Zhu Mr. Musyal

Auditing

Mr. Sun Qiang

Modifiziert entnommen aus Kowalewski; Bernd (2004), S. 184.

278

137

Die Bereiche Controlling und Engineering werden bereits von lokalem Management geleitet. Der Human Ressource-Bereich wird in den meisten international tätigen Unternehmen in der VR China mit chinesischen Führungskräften besetzt. Die Gründe dafür sind einerseits, dass Locals besser mit den Bedingungen des lokalen Arbeitsmarktes vertraut sind, aber auch das für die VR China typische Problem der Bürokratie, das in gewisser Weise eine freie Rekrutierung lokalen Personals begrenzt. In der VR China werden für jeden Arbeitnehmer Personalakten angelegt, sobald er sein erstes Arbeitsverhältnis eingeht. Diese enthalten Angaben zur Person, zur Qualifikation und zum beruflichen Werdegang sowie Abschlusszeugnisse bei Arbeitsplatzwechsel. Diese Akten begleiten chinesische Arbeitnehmer bei beruflichen Transfers und sind für die chinesischen Arbeitgeber Voraussetzung für Lohnzahlungen und die Gewährung von Sozialleistungen. Die Personalakte gibt Auskunft über Urlaubsansprüche des Arbeitnehmers (traditionell ein Tag pro Arbeitsjahr ab 5. Beschäftigungsjahr) sowie über seinen Anspruch auf statusbildende Titel in Abhängigkeit von der Anzahl der Berufsjahre (z. B. „Senior Engineer“ für Ingenieure).279 Für die Aufbewahrung und den Zugang zum Inhalt dieser Akten gilt ein sehr strenges Regime. Nicht einmal dem betreffenden Arbeitnehmer wird Einblick in die eigene Akte gestattet. Beim Transfer werden sie dem neuen Arbeitgeber versiegelt überstellt und Ausländer haben grundsätzlich kein Recht auf Einsichtnahme, sodass in Joint Ventures nur der chinesische Partner mit dem Inhalt der Personalakte vertraut ist.280

279 280

Vgl. Probst, Hans-Jörg (2002), S. 10. Vgl. ebd., S. 10.

138

• Führungsstil Der chinesische Führungsstil unterscheidet sich in vielen Fällen erheblich von dem bei internationalen Unternehmen speziell westlicher Provenienz vorherrschenden Führungsstilen. Stärker als der westliche Führungsstil zeichnet er sich durch Autorität, Hierarchie und eine Fixierung auf den Geschäftsführer, speziell auf den chinesischen General Manager aus. Demgegenüber ist der ausländische Führungsstil üblicherweise in höherem Maße problem- und sachorientiert, es zählt weniger der Weg als das erzielte Ergebnis281. Entstammt der chinesische Manager einem Staatsbetrieb, ist er meist einen Ansagen- bzw. politischen Kampagnenstil gewohnt. Im Sinne Hofstedes lässt sich die chinesische Kultur im Vergleich zur österreichischen stärker über die Dimensionspole der Hierarchie, des Kollektivismus aber auch der Feminität charakterisieren. Interessanterweise beklagen chinesische Mitarbeiter häufig den kommandoartigen Befehlston und Führungsstil ausländischer Manager, „der häufig in falsch verstandener Anpassung an den Stil der chinesischen Manager, auch unterschwellig die empfundene Unterlegenheit ihrer chinesischen Mitarbeiter und Gesprächspartner kommuniziert“282. Neben geringeren Individualismuswerten und einer höheren Machtdistanz weisen sich chinesische Führungsqualitäten insbesondere durch höhere Werte im Bereich der Femininität aus, worin der sozialen Harmonie und der Fürsorglichkeit ein hoher Stellenwert zukommt. In diesem Zusammenhang mag es sinnvoll sein, sich noch einmal ein ungefähres Bild von den kulturellen Unterschieden dieser Aspekt zwischen der chinesischen und österreichischen Nationalkultur in Erinnerung zu rufen. Spielen Unterschiede im Bereich der Unsicherheitsvermeidung (UAI) eher bei Arbeits- und Prozessabläufen eine große Rolle. So wirken sich Machtdistanzindex (MAS), Individualismusindex (IDV) und Maskulinitätsindex (MAS) stärker im Bereich des Führungsverhaltens aus.

281 282

Vgl. Kowalewski, Bernd (2004), S. 189. Ebd., S. 198f.

139

Abb. 27: Hofstedes Kulturdimensionen im Vergleich Österreich und VR China283

Österreich

China

China

Österreich

China Österreich

China

Österreich

Gegenüber der österreichischen Kultur besitzt die chinesische höhere Werte im Bereich der Machtdistanz und der Femininität, aber niedrigere in den Bereichen Individualismus. Diese kulturelle Prägung wirkt sich insbesondere im chinesischen Führungsstil und der Mitarbeiterführung aus. Zwar beinhaltet der chinesische Führungsstil ein klares Hierarchiedenken, aber andererseits auch einen ausgeprägten Fürsorgeaspekt, der Vertrauen und Harmoniestiftung beinhaltet. „Vorgesetzte und Untergebene verbrüdern sich nicht. Ein gutes Vertrauensverhältnis sieht so aus, dass der Chef dem Mitarbeiter Anleitung, Fürsorge und Anteilnahme, auch an seinem Privatleben mit dessen Problemen, bietet, selbst aber nicht klagt.“284 Für eine chinesische Führungskraft ist es im Unterschied zu unserer universalistischen Kultur keine Frage, dass unterschiedliche Individuen auch unter283 284

Vgl. Hofstede, Geert, Homepage. Reisach, Ulrike; Tauber, Theresia (1997), S. 229f.

140

schiedlich geführt werden.285 Ein Management-by-Delegation, wobei die Verantwortungen und Kompetenzen weitgehend auf die Mitarbeiter übertragen werden, ist mit dem chinesischen vertikalen Hierarchiedenken schwer zu verbinden. Ein zentraler Top-down-Managementstil stößt hier eher auf Akzeptanz. Chinesen wünschen sich keinen delegierenden Führungsstil, sondern vielmehr einen konsultativen. Zwar entscheidet der Chef schlussendlich, aber zuvor wird alles im Gespräch mit seinen Mitarbeitern abgestimmt.286 Der einerseits konfuzianisch-autokratisch-paternalistische Führungsstil setzt somit eine Konsensfindung voraus, wodurch er zusätzlich eine partizipative Komponente mit einschließt. Für ausländische Führungskräfte ist es wichtig zu wissen, dass sie zwar Prestige genießen und besonders ehrerbietig behandelt werden, aber keinesfalls autoritär und grob agieren dürfen. Neben dem Recht auf „Befehlsgewalt“ haben sie auch die Pflicht, sich mit der Meinungsbildung der Mitarbeiter zu beschäftigen und den Fürsorgeaspekt nicht zu vernachlässigen. Als Führungskraft in China ist man weit mehr in der Funktion als Tutor gefragt, als dies in Österreich der Fall wäre. Überträgt man etwa einem Mitarbeiter eine Aufgabe, ohne sich in gewissen Abständen nach dem Stand der Dinge zu erkundigen oder ihm nicht für permanente Rückfragen und Rückendeckung zur Verfügung zu stehen, wird er die übergebene Verantwortung wenig ernst nehmen. Direktives Verhalten wird in China nicht als Kontrolle, sondern als Interesse erlebt.287 Die bisweilen markanten Unterschiede im chinesischen und westlichen Führungsstil wie auch in der Mitarbeiterführung sollen aber nicht den Eindruck erwecken, dass ausländische Investoren die chinesische Variante übernehmen sollten. Vielmehr sollte man sich darüber im Klaren sein, dass man sich z. B. bei der Durchführung eines Kooperationsunternehmens ganz im Sinne Boltens in einem interkulturellen Handlungsfeld befindet, worin nicht die Präferenz für eine Kultur, sondern eine mögliche interkulturelle Synergie zur Diskussion steht.

285

Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (1997), S. 193. Vgl. Reisach, Ulrike; Tauber, Theresia (1997), S. 229. 287 Vgl. ebd., S. 228. 286

141

Abb. 28: Modell der kulturadäquaten Führung nach Hoecklin288

Was ist das gewünschte Resultat der interkulturellen Situation?

Wie tun die anderen Dinge in ihrer Kultur? Warum tun sie sie so?

Wie tun wir Dinge in unserer Kultur? Warum tun wir sie so?

Was ist der beste Weg, um zum gewünschten Ziel zu kommen?

Keiner von beiden allein

Nur unserer

Unsere Kultur erzeugt Zusatznutzen für die anderen

Beide erzeugen gegenseitigen Zusatznutzen

Die anderen lernen von uns

Wir lernen gegenseitig voneinander

Keine von beiden Kulturen erzeugt Zusatznutzen

Jeder lernt etwas Neues

Nur jener der anderen

Die Kultur der anderen erzeugt Zusatznutzen für uns

Wir lernen von den anderen

Die Führung einer interkulturellen Belegschaft wird hier so verstanden, dass sie durch ihre Vielfältigkeit und das damit verbundene Potenzial zur Wertschöpfung eines Unternehmens beiträgt. Für eine in kulturelle Not geratene Führungskraft schlägt Apfelthaler obiges Entscheidungsmodell der kulturadäquaten Führung vor. Ein Praktizieren dieses Modells setzt voraus, dass betroffene Manager und Mitarbeiter die Existenz kultureller Differenzen anerkennen und bereit sind, Zeit und Energie in eine kulturelle Annäherung zu investieren. Vorausgesetzt wird auch die Bereitschaft zu akzeptieren, dass der Standpunkt der jeweils anderen Kultur u. U. der adäquatere

288

Adaptiert nach Apfelthaler (2002), S. 124.

142

sein könnte.289 Setzt man zudem voraus, dass jede Kultur ihre jeweils spezifischen Stärken im Bewältigen von Problemen besitzt, werden sich die adäquatesten Entscheidungen in der Regel als Teil- bzw. Schnittmengenergebnisse darstellen. Der Beachtung dieser Schnittmengen schreiben z. B. die deutschchinesischen Joint Ventures von Volkswagen den Erfolg ihrer Unternehmen zu. Zunächst richtete man verstärkt Management-Kurse für die chinesischen Manager ein, um diesen westliches, rationales Entscheidungsdenken beizubringen und ihre Führungsqualitäten stärker in Richtung Delegation und Koordinierung von Aufgaben zu schulen. „ Vor allen Dingen wurden sie mit der in westlichen Unternehmen gängigen Methode des „Management by Objectives“ vertraut gemacht. Für das Joint Venture war es wichtig, dass die chinesischen Manager ihr traditionelles Managementsystem veränderten, das auf Prinzipien wie Harmoniesuche und Konsensentscheidungen beruhte und keinen in die Lage versetzte, sich flexibel der neuen Situation anzupassen.“290 Zwar blieben diese Management-Kurse unverzichtbare Bestandteile beim Aufbau der Joint Venture Führungsstruktur, doch zum Erfolg des Unternehmens trug maßgeblich eine von deutschen Produktionsmanagern entwickelte Managementmethode bei, die „Management by walking around“ bezeichnet wurde: „Die Führungskräfte gingen häufiger durch den Betrieb, begannen Gespräche mit der chinesischen Belegschaft, waren für Fragen offen.“291 Mit dieser stärker personenorientierten Vorgangsweise gelang es viel schneller, mögliche Schwachstellen oder Engpässe in der betrieblichen Organisation zu erkennen. Darüber hinaus erlaubte diese Methode, hierarchische und kulturelle Barrieren abzubauen und ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.

289

Vgl. ebd., S. 124f. Posth, Martin (1998), S. 160. 291 Ebd., S. 160. 290

143

• Personalrekrutierungen: Chinesische und ausländische Mitarbeiter Der chinesische Arbeitsmarkt stellt nach wie vor einen sensiblen Bereich dar, der von den marktwirtschaftlichen Reformen noch weit gehend unberührt blieb und immer noch eng in das planwirtschaftliche System eingebunden ist.292 In puncto Mobilität existieren noch in vielen Provinzen und besonders beim Zuzug in die Sonderwirtschaftszonen bürokratische Hindernisse. Die Hukou (Meldebescheinigung) regelt, wo man leben darf und offiziell darf man nur dort leben, wo man gemeldet ist. Wer nicht gemeldet ist, bekommt keine Arbeit, keine Wohnung, keine Bezugskarten für rationierte Nahrungsmittel, keinen Krankenhausplatz usw. Durch die HukouRegelung versuchen die Großstädte, den Zuzug neuer Einwohner zu beschränken.293 Für eine Rekrutierung von Mitarbeitern stehen grundsätzlich verschiedene Quellen zur Verfügung, deren Auswahl von der Größe des geplanten Vorhabens abhängt. Grundsätzlich schlägt Reisach/Tauber vor, bei der Suche nach chinesischem Führungspotenzial nicht unbedingt nach Durchsetzungskraft und Initiative im westlichen Stil zu schauen, denn „es kann ein Wichtigtuer sein, dem sowohl wirkliche Fähigkeiten als auch die Akzeptanz seiner Untergebenen fehlen werden“294. Um chinesische Arbeitskräfte zu bekommen, bietet sich einmal die Übernahme von Mitarbeitern aus dem Betrieb des Kooperationspartners an. Diese Vorgangsweise besitzt den Vorteil, dass bereits in relativ kurzer Zeit funktionsfähige Strukturen zur Verfügung stehen. Dies kann insbesondere im Bereich der industriellen Fertigung ein wesentlicher Aspekt sein. Nachteilig kann sich hier allerdings auswirken, dass der ausländische Investor kaum Einfluss auf die konkrete Auswahl und fachliche Eignung der Mitarbeiter hat. Denn werden komplette Strukturen des chinesischen Partnerbetriebs übernommen, bleiben die Mitarbeiter psychologisch in ihrem Stammbetrieb verwurzelt und eine Identifikation mit dem Investor des Kooperationsunternehmens bildet sich nur sehr langsam heraus. Gleichzeitig kann die Nutzung informeller Beziehungsnetzwerke (Guanxi) erfolgen. 292

Vgl. Reisach, Ulrike; Tauber, Theresia; Yuan, Xueli (1997), S. 212f. Kuan, Yu-Chien; Häring-Kuan, Petra (1990), S. 80. 294 Reisach, Ulrike;Tauber, Theresia; Yuan, Xueli (1997), S. 234. 293

144

Darunter ist die Rekrutierung von Verwandten und Bekannten der Belegschaft zu verstehen. Diese chinesische Art der Personalbeschaffung wird teilweise sehr erfolgreich von deutschen Unternehmen angewandt. Bei der Nutzung dieser Methode gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass es insbesondere bei Personalfreisetzungen zu Problemen kommen kann, da ein zentrales Element dieses Beziehungsgeflechtes auch die Verantwortung für das gegenseitige Wohlergehen der Beteiligten ist. „Die Entlassung eines mittels dieser Methode rekrutierten Mitarbeiters kann somit zu einem „Gesichtsverlust“ und zu Demotivation der Belegschaft führen.“295 Eine weitere Möglichkeit der Arbeitskräftevermittlung für ausländische Firmenrepräsentanzen und Unternehmen bietet die Foreign Enterprise Service Corporation (FESCO). Die FESCO ist bis heute immer noch der einzige offizielle Kanal für die Anwerbung chinesischer Mitarbeiter von Representative Offices. Ausländische Firmenvertretungen dürfen laut Gesetz nicht direkt chinesisches Personal einstellen. Die FESCO versucht den Arbeitsmarkt für chinesische Mitarbeiter ausländischer Unternehmen und Repräsentanzen weit gehend zu monopolisieren. Die Vermittlungsgebühren sind relativ teuer und für fachlich qualifiziertes Personal gibt es keine Garantie. Rekrutierungen über FESCO bilden eine Option, wenn keine größeren Teams benötigt werden und vor allem dann, wenn fremdsprachliche und administrative Kenntnisse gefordert sind. Neben diesen beiden Möglichkeiten bieten auch die so genannten Zentren für Personalaustausch (Talent Exchange Centers) Zugang zu chinesischem Personal. Bei diesen Zentren handelt es sich um rechtlich selbständige Arbeitsvermittlungen, die erst im Laufe der letzten Jahre in größeren Städten wie Peking und Schanghai entstanden sind. Der Vorteil dieser Zentren ist, dass man die Auswahl von Fachkräften nach eigenen Kriterien vornehmen kann. Fachkräfte, die sich bei diesen Zentren registrieren lassen, sind häufig überdurchschnittlich qualifiziert und verfügen über fachliche Selbständigkeit.296 Als eine weitere wesentliche Rekrutierungsquelle gelten auch noch die örtlichen Arbeitsverwaltungen. Sie kommen besonders dann in Frage, 295 296

Holtbrügge, Dirk (2003). Vgl. Probst, Hans-Jörg (2002), S. 8.

145

falls eine größere Anzahl von Arbeitnehmern gesucht wird, die u. U. noch auszubilden ist wie zum Beispiel Schulabgänger. Fachinstitute und Universitäten sind dann eine interessante Quelle, wenn Fachmanager gesucht werden. Insbesondere Austauschwissenschaftler sind begehrt, die an westlichen Hochschulen Forschungsaufenthalte absolvieren und daher neben einem soliden Fachwissen zumeist auch über gute Fremdsprachenkenntnisse verfügen. Stellenausschreibungen in Zeitungen sind eine zusätzliche Option, die zwar im Wachsen ist, sich aber in der VR China nur sehr langsam entwickelt297. Inserate in der chinesischsprachigen Presse erreichen in ausgewählten Zeitungen wie z. B. der „Beijing Wanbao“ (Pekinger Abendzeitung) bereits breitere Zielgruppen. Tageszeitungen bieten in der Regel keinen Stellenmarkt an und besitzen auch keine besonders hohen Auflagen. Stellenausschreibungen in der englischsprachigen chinesischen Presse sind für die Rekrutierung chinesischer Mitarbeiter eine nur wenig empfehlenswerte Möglichkeit, da sie auch von englisch-kundigen Chinesen nicht regelmäßig gelesen wird. In Bezug auf die Rekrutierung ausländischer Mitarbeiter (Expatriates) ist zunächst angesichts des Kostenniveaus entscheidend, in welchem Umfang überhaupt Expatriates eingestellt werden sollen. Zudem stellt sich auch noch die Frage, ob überhaupt externe Expatriates gesucht werden. Dies entscheidet die jeweilige Firmenpolitik des Unternehmens. Für die Firma Siemens z.B. kommt etwa eine Neueinstellung von Chinaexperten zwecks Entsendung in die VR China im Normalfall nicht in Frage. Siemens entsendet nur Mitarbeiter mit mehrjähriger Firmenzugehörigkeit und einer soliden Vertrauensbasis im heimatlichen Geschäftsbereich. „Die Erfahrung hat gezeigt, dass ein entsendeter Mitarbeiter, dem der nötige Rückhalt und die erforderlichen Kontakte zum Stammhaus fehlen, in eine sehr problematische Situation geraten kann. Er kämpft gleichzeitig an zwei Fronten: dem fremden Markt und dem eigenen Stammhaus.“298 Bei allfälligen Rekrutierungen wird es sich in den meisten Fällen um Mitarbeiter für gehobene Leitungsfunktionen handeln, die über branchen297 298

Vgl. ebd., S. 9. Münch, Sylvia (2005), S. 5.

146

spezifisches Know-how verfügen. Neben der Delegierung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus oder der Rekrutierung in Drittländern (u. a. Hongkong) stehen vor Ort noch folgende Rekrutierungsquellen zur Verfügung: Einmal andere Joint Ventures oder ausländische Firmenvertretungen. Erfahrungsgemäß erhalten größere ausländische Firmenrepräsentanzen bzw. Gemeinschaftsunternehmen ständig Bewerbungszuschriften, weshalb sich Nachfragen bei den entsprechenden Personalabteilungen oder Chief Representatives durchaus lohnen können.299 Eine weitere Möglichkeit bietet der informelle Expatriate-Arbeitsmarkt. Diese Quelle kann sowohl durch informelle Gespräche vor Ort als auch über die Nutzung von Blindbewerbungen nach publizierter Joint Venture-Gründung erschlossen werden. Darüber hinaus empfehlen sich diesbezüglich Inserate in der internationalen und chinesischen Presse. Geeignete Medien für Stellenausschreibungen in Ostasien sind u. a.: Die Hongkonger Tageszeitungen „South China Morning“, das „Asia Wallstreet Journal“ und das Wochenmagazin „Far Eastern Economic Review“, aber auch die Pekinger „China Daily“. Ein Sonderproblem in diesem Zusammenhang ist die Frage, inwiefern Auslandschinesen oder über längere Zeit im Westen lebende Chinesen als Entsandte für Kooperationsunternehmen in der VR China geeignete Mitarbeiter sind. Die Vorteile scheinen auf der Hand zu liegen, da diese häufig die chinesische Sprache perfekt beherrschen und zudem mit beiden Kulturen vertraut sind. Dennoch gehen gerade an diesem Punkt die Meinungen diametral auseinander. Unternehmen wie General Motors und inzwischen auch Ford vertreten die These, dass besonders in der VR China geborene und im Westen sozialisierte Mitarbeiter für westlich-chinesische Unternehmen geradezu ideale Führungskräfte darstellen.300 Interessanterweise finden sich besonders häufig bei deutschen Unternehmen in der VR China dazu gegenteilige Meinungen. Trommsdorff berichtet von zwei Fällen, wo man zuerst davon ausging, dass die Wahl von leitenden Führungskräften mit chinesischer Abstammung eine ideale Besetzung wäre. Es zeigte sich aber bald, dass beide Manager sich gewissermaßen im Dilemma gefangen sahen, zwischen den Kulturen zu stehen. „Von einheimischen Chi299 300

Vgl. Probst, Hans-Jörg (2002), S. 11f. Vgl. Graham, John L.; Lam, Mark (2004), S. 51.

147

nesen werden sie nicht als „wahre“ Repräsentanten der deutschen Partnerfirma erlebt. Gleichzeitig gehen diese Führungskräfte im vollen Bewusstsein deutscher Erwartungen und mit westlich geprägten Haltungen an die Arbeit.“301 Ihre Rolle zwischen den Kulturen beschreibt Trommsdorff als eine Problematik, da sie verstehen, dass je nach Standpunkt jeweils beide Kulturen, die deutsche und die chinesische, Recht haben. „Sich aus diesem Dilemma zu befreien, gelingt oft nur, indem man für die eine oder die andere oder beide Seiten unberechenbar handelt.“302 Auch bei der AsienFortbildung des Siemens Konzerns ist man diesbezüglich vorsichtig. Reisach/Tauber bemerken hierzu, dass „westliche“ Auslandschinesen zwar immer noch gern von vielen westlichen Firmen in China eingesetzt werden, weil diese es einfacher finden, mit Chinesen zusammenzuarbeiten, die mit der Marktwirtschaft und westlichen Geschäftspraktiken vertraut sind. „Oft aber ist es gerade der Einsatz dieser Chinesen, der größere Geschäftserfolge in China verhindert oder personalpolitisch Probleme bereitet.“303 Lokale chinesische Mitarbeiter würden es mehr schätzen, wenn ein deutsches Unternehmen deutsche Vorgesetzte einsetzt, „als wenn es durch die Entsendung von Auslandschinesen indirekt ausdrückt, dass es einheimische Chinesen für „zweitklassig“ hält“304. Besonders bei den zu lokalen Bedingungen eingestellten Chinesen stößt die Anstellung „westlicher“ Chinesen mitunter auf starke Vorbehalte: „Wird schon das Gehalt einer „Langnase“ als überhöht angesehen, so trifft der Neid einen Landsmann umso stärker“.305 Jeder, der einmal länger in der VR China zu tun hatte und der chinesischen Sprache halbwegs mächtig ist weiß, dass Festlandchinesen mitunter äußerst deftige Vorurteile und Stereotype gegenüber Westlern hegen, wodurch eine interkulturelle Zusammenarbeit zusätzlich erschwert wird. Als „Jia yang guize“ (unechte ausländische Teufel bzw. Geister) werden gerne Chinesen bezeichnet, die im Westen aufgewachsen und sozialisiert wurden. Man nennt sie in der VR China auch „Xiang jiao“ (Banane). „Diese „menschlichen Bananen“ sind außen gelb, können also nicht von anderen Chinesen 301

Trommsdorff, Volker; Wilpert, Bernhard (1994), S. 152. Ebd., S. 153. 303 Reisach, Ulrike; Tauber, Theresia; Yuan, Xueli (1997), S. 197. 304 Ebd., S. 197. 305 Ebd., S. 197. 302

148

unterschieden werden, aber im Inneren sind sie weiß und haben die selben abstoßenden Gedankengänge und Ansichten wie alle Ausländer.“306 Darüber, wonach sich Personalmanager bei der Selektion von Expatriates ganz generell richten, gibt folgende Zusammenstellung Auskunft, die von Pricewaterhouse Coopers erstellt wurde:

Abb. 29: Anforderungsprofil für die Auswahl von Expatriates307

Expatriates

Anforderungen Personalentscheider richten sich bei der Auswahl von Expatriates nach folgenden Kriterien: fachliche Kompetenz

96%

Führungskompetenz

74%

Karriereentwicklung

72%

Sprachkenntnisse

60%

Motivation für Auslandseinsatz

60%

frühere erfolgreiche Auslandseinsätze

57%

Offenheit

57%

Geschäftsvision

55%

passendes familiäres Umfeld

54%

kulturelle Anpassungsfähigkeit

54%

Quelle: PriceWaterhouseCoopers

Inwieweit derartige allgemeine Kriterien sinnvoll bzw. vollständig sind, könnte allerdings in Frage gestellt werden. Denn die Wahl des Landes sollte dabei eine entscheidende Rolle spielen. Nicht jede Kultur ist für jeden gleich gut geeignet. „So sei etwa der kontaktfreudige Extrovertierte in den 306 307

Ehrlich, Wolfgang H. (1995), S. 159. Entnommen aus Unimagazin.de (2000), S. 15.

149

USA besser aufgehoben als im gegenüber eher verschlossenen Thailand.“308 Kulturspezifische Anforderungsprofile hinsichtlich interkultureller, sozialer und persönlicher Kompetenz erscheinen mir jedenfalls in Bezug auf eine Kultur wie die chinesische sinnvoller zu sein. Um Fehler zu vermeiden, wurden von Siemens in den letzten Jahren firmeninterne, länderspezifische Auswahlverfahren und Vorbereitungskurse für die Expats entwickelt, die die Persönlichkeitseignung und soziale Kompetenz der Kandidaten stärker berücksichtigen. Der Katalog von Fähigkeiten, den das Siemens Management Institut in Peking für Mitarbeiter in der VR China erarbeitet hat (vgl. Kapitel 3: Interkulturelle Handlungskompetenz), bietet hierfür einen geeigneten Entscheidungsrahmen. Nicht kulturelle Anpassung ist zentral, sondern die Fähigkeit kulturadäquate Entscheidungen zu treffen. Die Fähigkeit zur Gestaltung von Synergien im interkulturellen Umfeld wird darin sehr hoch eingeschätzt. Hervorzuheben wäre nur, dass für ein Chinaengagement auch die persönliche bzw. individuelle Kompetenz eine große Rolle spielt, da man als ausländischer Manager in der VR China immer auch als ein Vorbild fungiert, denn „das Handeln der Ausländer steht immer unter Beobachtung“309. Als Folge dieses firmeninternen Anforderungsprofils von Siemens habe sich die Akzeptanz der Deutschen auf chinesischer Seite erheblich verbessert und die Quote derjenigen, die ihren Auslandsaufenthalt vorzeitig abbrechen, sei gegen Null gesunken.310 Dass interkulturelle Handlungskompetenz bis zu einem gewissen Grad erlernbar ist, hat sich inzwischen allgemein herumgesprochen. Dennoch gilt, dass manche Menschen darin begabter sind als andere. Ein kurzer Blick ins Internet genügt, um festzustellen, dass die Angebote für Workshops und Seminare zum Erlernen interkultureller Kompetenz zurzeit geradezu inflationär sind. Oft genügt es schon, wenige Zeilen dieser Ausschreibungen zu lesen, um zu erkennen, dass es sich bei den versprochenen Vermittlungen chinaspezifischer Inhalte und Erfahrungen maximal um angelesenes Wissen handeln kann. Nicht jedes angebotene interkulturelle Training genügt den realen Anforderungen. Dennoch lassen sich ganz all308

Ebd., S. 14. IFIM (2000). 310 Vgl. Münch, Sylvia (2005). 309

150

gemeine Kriterien ansetzen, anhand derer sich hilfreiche von unnützen Angeboten unterscheiden lassen. Grundsätzlich gibt es zwei Sorten interkultureller Kommunikationskurse.311 Die eher traditionellen Angebote vermitteln spezielles Wissen über die andere Kultur. Sie informieren über das Zielland, seine Geografie, Geschichte, Gebräuche, Hygiene, Benimmregeln etc. Diese Kurse sind zwar äußerst lehrreich, aber sie vermitteln keine oder nur geringe Einblicke in die eigene Kultur des Menschen, der ins Ausland geht. Im Prinzip lassen sich diese Informationen auch aus Büchern und Videofilmen holen. Ein vernünftiges Angebot zum Erlernen interkultureller Kompetenz – und damit meine ich die zweite Art von Kursen zum Erwerb interkultureller Kompetenz - sollte mindestens aus drei Phasen bestehen: Dem Bewusstwerden, dem Wissen und den Fertigkeiten.312 Bewusstwerden bedeutet, dass der Teilnehmer in den Stand versetzt wird, zu erkennen, dass er in einer Umgebung aufgewachsen ist, die ihn mit ganz bestimmten kulturellen Werten geprägt hat und das andere Menschen, die in einer anderen Gegend aufgewachsen sind, aus genauso guten Gründen mit anderen kulturellen Prägungen ausgestattet sind. Erst wenn dieses Reflexionsniveau erreicht ist, hat es Sinn in die nächste Phase weiterzuschreiten, die Hofstede als das Wissen bezeichnet. Hier sollte konkretes länderspezifisches Wissen vermittelt werden. Der globale Manager ist ein reines Fantasieprodukt, denn interkulturelle Kompetenz ist immer kulturspezifisch. Obwohl wir wahrscheinlich nie die Werte einer anderen Kultur völlig teilen werden, können wir zumindest versuchen, zu begreifen, inwieweit diese Werte von unseren abweichen. Die Fertigkeiten schließlich bauen auf Bewusstmachung und Wissen auf und schließen die Praxis mit ein. Werden sie erfolgreich angewendet, entsteht das befriedigende Gefühl, „dass wir in unserer neuen Umgebung anfangen, uns zurechtzufinden, wobei wir zunächst die einfachen und später die komplizierteren Probleme des Lebens mitten unter Andersdenkenden lösen können“313.

311

Vgl. Hofstede (2001), S. 330. Vgl. ebd., S. 329f. 313 Ebd., S. 329. 312

151

• Motivation chinesischer Mitarbeiter Eng verbunden mit den Fragen Personalführung und Personalrekrutierung ist die Frage der Motivation von Mitarbeitern in der VR China. Besonders das mittlere Management, dem zum Großteil der organisatorische Erfolg von Unternehmen obliegt, besteht bei internationalen Unternehmen und Kooperationen in der Regel ausschließlich aus lokalem Personal. Um diesen Erfolg längerfristig sicherzustellen, wird man sich Gedanken über kulturadäquate Belohnungs- und Anreizsysteme machen müssen. In einer Reihe kulturvergleichender Studien zur Arbeitsmotivation wurde die Kulturspezifität bzw. Universalität von Bedürfnismodellen wie Maslow’s hierarchischem Bedürfnismodell oder Herzberg’s Zweikomponentenmodell untersucht. Die Analysen hierzu haben gezeigt, dass der gemeinsame Ursprung dieser beiden Motivationstheorien, nämlich der angloamerikanische Kulturraum, sich gleichsam in Form kulturell geprägter Ansichten von Motivation in diesen Theorien widerspiegelt.314 Managementmodelle wie auch Motivationstheorien sind niemals kulturneutrale Produkte. Angloamerikanische Motivationstheorien zeichnen sich nach Hofstede dadurch aus, dass sie von kulturspezifischen Wertvorstellungen geprägt sind, worin sich ein hoher Grad an Individualismus, Maskulinischem und eine geringe Neigung zur Vermeidung von Unsicherheit manifestieren. Als Beispiel dafür kann die populäre Bedürfnispyramide Abraham Maslow’s gesehen werden. Maslow stellte eine Bedürfnispyramide auf, in der er die Bedürfnisse der Menschen in eine hierarchische Reihenfolge brachte. Auf der untersten Ebene stehen hier physiologische Bedürfnisse wie Hunger oder Durst, darauf folgen Sicherheit, Sozialbedürfnisse und Selbstachtung. An der Spitze seiner Pyramide steht die Selbstverwirklichung, wozu Autonomie und Kreativität gehören. Maslow behauptet, dass Individuen ihre Bedürfnisse in der beschriebenen Reihenfolge realisieren.

314

Vgl. Thomas, Alexander; Stumpf, Siegfried (2003), S. 89f. / Hanisch, Detlef A. (2003), S. 144f / Apfelthaler, Gerhard (2002), S. 126f.

152

Abb. 30: Bedürfnistheorie von Maslow 315

In einer interkulturell angelegten Studie über Maslow’s Bedürfnispyramide fand Hofstede u. a., dass in Ländern mit hoher Unsicherheitsvermeidung (z. B. Japan, aber auch Österreich und Deutschland) Arbeitsplatzsicherheit und eine Lebenszeitanstellung sehr viel motivierender wirken als die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung durch interessante und herausfordernde Tätigkeiten. Also geradezu umgekehrt als in den USA. Aus interkultureller Perspektive erscheint somit insbesondere die von Maslow vorgeschlagene Rangfolge der Bedürfnisse fragwürdig zu sein. Hofstede akzeptiert zwar die Beibehaltung der fünf Kategorien Maslow’s, plädiert aber dafür, diese je nach den in einem Land vorherrschenden Kulturmustern neu zu ordnen, da diese Reihung interkulturell nicht valide sei und eher die Wertehierarchie der US-amerikanischen Mittelschicht des 20. Jahrhunderts widerspiegle.316 Die größten Motivatoren werden also – bei sonst gleich bleibenden Bedingungen (z. B. die Art der Arbeit) – folgende sein:

315 316

Modifiziert nach Hofstede (2001), S 178. Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 178.

153

Masculine

Feminine

Masculine

e its iss he er d rfn ch n ü Si u Bed le zia so

Uncertainty High Si ch er he it W er u sbe ts nd d ür ch fn ät is zu se ng

Uncertainty High

Avoidance Low

Avoidance Low

so zia le

Feminine

g g un ist d un Le un hätz c ts er W

Le is un tun Be d g dü rfn iss e

Abb. 31: Hofstedes Uncertainty-Avoidance/Masculinity-Matrix317

Im Quadrat rechts oben Leistung (die eigene oder diejenige der Gruppe) und Wertschätzung; Leistung und soziale Bedürfnisse in der Ecke links oben; Sicherheitsbedürfnisse und Wertschätzung rechts unten; Sicherheitsund soziale Bedürfnisse in der Ecke links unten. Die VR China befindet sich nach diesem Modell in der Mitte zwischen rechts oben und links oben, womit eine Verschiebung der wirksamen Motivatoren in Richtung Leistung und soziale Bedürfnisse angezeigt wird. Weitere Überlegungen hierzu wären, dass man zu den westlichen Werten der Maslowschen Bedürfnispyra317

Modifiziert entnommen aus Hofstede (2001), S. 175.

154

mide auch typisch asiatische hinzufügen könnte, wie etwa Respekt, „Gesicht“ und Harmonie. Ein weiteres Beispiel aus der Motivationspsychologie stellt die inzwischen klassische Zwei-Faktorentheorie von Frederik Herzberg dar.318 Herzberg unterteilte in seiner Pittsburgh-Studie die verschiedenen arbeitsbestimmenden Faktoren in zwei Einflussgruppen: Die so genannten Hygienefaktoren und die Motivatoren. Die Motivatoren betreffen die Arbeit an sich und sind Leistung, Anerkennung, Verantwortung und berufliches Weiterkommen. Man spricht dabei von den „intrinsischen“ Elementen der Arbeit. Die Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren, wozu Firmenpolitik, Verwaltung, Kollegen, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen, Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit usw. zählen, werden als die „extrinsischen“ Elemente der Arbeit bezeichnet. Das Fehlen der Hygienefaktoren rufe Unzufriedenheit bzw. Demotivation hervor, wobei ihre Existenz für sich keine motivierende Wirkung besitze, da Hygienefaktoren mit der Zeit als selbstverständlich angesehen würden. Eine Motivation zur Leistung bewirken nach Herzberg nur die intrinsischen zufriedenheitsstiftenden Motivatoren. Im interkulturellen Bereich scheint aber keine allgemein gültige Aussage darüber möglich zu sein, welche Aspekte zum Bereich der Hygienefaktoren und welche zum Bereich der Motivatoren zuzuordnen wären. Hofstede betrachtet die Unterscheidung intrinsisch – extrinsisch zwar als sinnvoll zur Unterscheidung beruflicher Kulturen, doch als ungeeignet für einen Vergleich zwischen Ländern.319 „In „maskulinen“ Kulturen zählt die Möglichkeit der individuellen Selbstverwirklichung zu den Motivatoren. Indes wird in „femininen“ Kulturen die Verbesserung der interpersonellen Beziehungen als intrinsisch motivierend empfunden.“320 Bezogen auf den chinesischen Kulturraum, der sich durch mittlere Indexwerte im Bereich Maskulinität/Feminität, geringe Individualismus- und Unsicherheitsvermeidungswerte bei gleichzeitig hohen Machdistanzwerten auszeichnet, deuten sich Spannungen an bei dem Versuch, diese Motivationstheorie in das Personalmanagement eines westlich-chinesischen Kooperationsunternehmens zu übernehmen. Vorsicht 318

Vgl. Wunderer, Rolf (2003). S. 122f. Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 77. 320 Hanisch, Detlef A. (2003), S. 146. 319

155

sollte man besonders bei der Einschätzung von Chinesen bezüglich der kulturellen Dimension Individualismus/Kollektivismus walten lassen. Zwar zeigen Chinesen in manchen Bereichen gruppenorientierte Tendenzen: z.B. gemeinsame Ausflüge, gemeinsames Essen, Unternehmungen, aber weniger in der Arbeit, hier zeigen sie sich stärker als Individualisten. Chinesen sind entgegen der weit verbreiteten Meinung vieler kulturvergleichender Wissenschaftler keine Teamplayer, sondern zeichnen sich durch ein verstecktes Wetteifern aus, auch wenn sie dies in der Gruppe nie öffentlich eingestehen würden. Eine unter Chinesen allgemein bekannte Redewendung bringt diese Charaktereigenschaft auf den Punkt, indem sie die Arbeitsmentalität von Chinesen und Japanern vergleicht: „Ein Japaner ist ein Wurm, aber fünf Japaner sind ein Drache. Ein Chinese ist ein Drache, aber fünf Chinesen sind ein Wurm.“ Dass andererseits Hofstedes China-Werte nicht verlässlich sind, da sie nicht die VR China, sondern lediglich den „chinesischen Kulturraum“ erfassen, wurde an anderer Stelle schon erwähnt. Hinzu kommen auch noch das Alter der Forschungsergebnisse und der Umstand, dass sich gerade in den letzten zwanzig Jahren gesellschaftspolitisch in der VR China vieles verändert hat. Zum einen haben sich die Lebensbedingungen in der VR China insgesamt gesehen nach der Öffnungspolitik wesentlich verbessert. Andererseits erleben die Staatsunternehmen seit Beginn der wirtschaftlichen Liberalisierung einen gewaltigen Niedergang. Für die Mehrheit der Bevölkerung ging damit auch die ohnehin bescheidene, aber staatlich garantierte materielle Existenzsicherheit verloren. Die tatsächliche Inflationsrate bewegt sich in zweistelliger Höhe und für erhebliche Teile der Bevölkerung fehlen Systeme sozialer Absicherung bei Arbeitslosigkeit, Krankheit, Unfall usw. Das dadurch gestiegene Bedürfnis nach Sicherheit wird zwar einerseits durch ein erneutes Erstarken der Wir-Gruppen-Mentalität, insbesondere der Familie und ihrem Beziehungsnetz, aufgefangen, der andererseits wiederum durch die demografischen Auswirkungen der staatlich verordneten Ein-Kind-Politik mittel- bis längerfristige Grenzen gesetzt sind. Eine Liste von Motivationsanreizen für chinesische Mitarbeiter im interkulturellen Vergleich zwischen der VR China und Deutschland haben Tang/Reisch ermittelt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Unterscheidung

156

soziale und materielle versus individuelle und materielle Anreize:321

Tabelle 5: Motivationsanreize nach Tang/Reisch

In Deutschland • Lob, Anerkennung • Klare, akzeptierte Ziele • Klare Regeln, Standards • Abwechslungsreiche Arbeit • Selbständigkeit • Große Freiräume • Egalitärer Umgang • Übertragene Kompetenz • Aufstiegsmöglichkeiten • Gute Leistung • Selbstzufriedenheit • Objektive Beurteilung • Statusattribute • Individuelle Prämien, Zulagen • Verantwortung Primäre individuelle und materielle Anreize

In der VR China • Lob, Anerkennung • Gute „allowences“ • Zusätzliche Sozialleistungen • Vergünstigungen • Statusattribute • Fürsorgliche Vorgesetzte • Klare Arbeitsanweisungen • Geringes persönliches Risiko • Gute Ergebnisse • Entspannte Atmosphäre • Pragmatismus • Gesten des Wohlwollens • Gefälligkeiten • Respektbezeugungen • Kollektive Prämien, Zulagen Primäre soziale und materielle Anreize

Einige dieser Motivatoren werden vermutlich von kulturell-westlichen Unternehmen eher für untauglich und unangemessen angesehen werden, da sie private Angelegenheiten berühren und daher in Tabubereiche des Arbeitsverhältnisses fallen. Mit einer Länder vergleichenden Studie (VR China, USA, Indien und Philippinen) versuchten Mathur/Zhang/Neelankavil im Jahre 2001 die möglichen Motivationsanreize des mittleren Managements zu erfassen.322 Die einzelnen Punkte, worüber Motivation gemessen wurde, waren dabei eng an die Aspekte Maslow’s Bedürfnispyramide angelehnt. Das Instru321 322

Vgl. Tang, Zailiang; Reisch Bernhard (1995), S. 169 Vgl. Mathur, Anil; Zhong, Yong; Neelankavil, James P. (2001), S. 251–267.

157

ment beinhaltete zwölf Fragen aus folgenden Bereichen: Job and rewards related needs / safety (2); social interaction needs / social (4); personal growth and ego needs / ego (5); self-actualization (1). Befragt wurden u. a. 204 chinesische Manager in der VR China. Für die Messung der Ergebnisse wurde eine Fünf-Punkte-Skala verwendet (1 = nicht wichtig / 5 = sehr wichtig).

Tabelle 6: Comparison of Managerial Motivations nach Mathur/ Zhong/ Neelankavil 323

Item 1. Financial Rewards 2. To avoid failure and rejection 3. Gain admiration and respect from others 4. Enjoyment of work activities 5. Interaction and association with others 6. Pleasing or meeting expectation of others 7. Opportunity for advancement 8. Desire for continuos personal growth 9. Competitive desire to excel 10. Gain higher social status 11. Improve or retain selfesteem through achievement 12. To reach full potential

323

Vgl. ebd., S. 260f.

158

Punkteanzahl 3.18 3.27

Position Ländervergleich 4 4

3.62

4

4.07

4

3.61

4

3.52

3

3.06

4

3.82

4

3,48

4

3.23

2

3.57

4

4.13

4

Bedürfnisaspekt

Safety

Social

Ego

Self-actualization

Ein grundsätzliches Ergebnis dieser Studie war, dass chinesische Manager allem Anschein nach den in dieser Studie gewählten Motivationsfaktoren weit weniger Wert beimaßen als dies in den übrigen untersuchten Ländern der Fall war. Den Grund dafür vermuten die Autoren in einer unterschiedlich geprägten Werthaltung der chinesischen Kultur: „Most of the motivational items researched in this study are calibrated based on variables applicable in individualistic cultures, which may not totally reflect the Chinese cultural orientation with regard to motivational needs. It is possible that either the needs are already satisfied or they are socio-culturally inconsequential for the Chinese managers.”324 Dennoch erlaubt diese Studie das Erkennen einiger zentraler Unterschiede im Vergleich zu den übrigen Ländern. Der Bereich „Self-actualization“ wurde von den chinesischen Managern im Vergleich zu den anderen Ländern als am wenigsten wichtig betrachtet. In der Kategorie „Ego needs“ wurde besonders der Aspekt „Gaining higher social status“ von den Chinesen am höchsten bewertet, während die restlichen Aspekte als wenig wichtig betrachtet wurden. Bei den „Social interactions“ schätzten die Chinesen als einzige den Aspekt „Pleasing or meeting the expectations of others“ besonders hoch ein. Die niedrige Einschätzung des Motivationsaspekts „Financial rewards“ in der Kategory „Safety“ führen die Autoren auf den Umstand zurück, dass viele ihrer befragten Manager aus chinesischen Staatsbetrieben kamen. „These managers may not be as motivated financially as their counterparts in the private sector due to the more rigide financial reward and promotion structure in such organizations.”325 Mit dem Privatsektor im Ländervergleich VR China und Hongkong beschäftigt sich eine Studie von Chiu/Tang/Luk gleichfalls aus dem Jahr 2001.326 In der VR China wurden hierzu die Top- und Mittelmanager von 121 Unternehmen befragt, um herauszufinden, welche Mittel am besten geeignet erscheinen, gutes Personal zu bekommen und dieses erfolgreich zu motivieren. Das Resultat ergab ein Ranking finanzieller Kompensationen, die zwischen Hongkong und der VR China nur wenig Unterschiede 324

Ebd., S. 263. Ebd., S. 263. 326 Vgl. Chiu, Randy; Tang, Thomas; Luk, Vivien (2001), S. 66–72. 325

159

aufweisen. Bei der Suche nach gutem Personal bedient man sich in der VR China in absteigender Attraktion der Instrumente “base salary”, dem “yearend bonus“, einem „merit pay“ (Zuschlag für gute Leistungen), einer „housing provision“ und dem Angebot einer „annual leave“.

Tabelle 7: Rank Order of Attraction and Motivation in Hongkong and PR China nach Chiu/Tang/Luk 327

Hong Kong

Peoples's Republic of China

Attraction

Motivation

Attraction

Motivation

Base salary Merit pay Year-end bonus Annual leave Mortgage loan

Base salary Merit pay Year-end bonus Profit sharing Annual leave

Base salary Year-end bonus Merit pay Housing provision Annual leave

Base salary Year-end bonus Merit pay Individual bonus Housing provision

Als Motivationsanreize gelten für die ersten drei Stellen genau die gleichen Faktoren, wonach „individual bonus“ und „housing provision“ folgen. Die geringfügigen Unterschiede bei diesen kompensatorischen Komponenten zwischen der VR China und Hongkong werden durch die gegebene finanzielle Besserstellung der Hongkong-Chinesen erklärt. Die Verfasser dieser Studie vertreten die Meinung, dass innerhalb der Kultur der VR China, die sie als „very materialisic, capitalistic, individualistic and egoistic“ bezeichnen328, Faktoren wie Geld, Gehalt und finanzielle Belohnungssysteme weit stärker als intrinsische Motivatoren wirken, denn als Hygienefaktoren im Sinne Herzberg’s.

327 328

Modifiziert entnommen aus ebd., S. 69. Ebd., S. 72.

160

7.4. Kulturrelevantes Kommunikationsmanagement Kommunikationsmanagement umschreibt den weiten Bereich der verbalen, paraverbalen und nonverbalen Kommunikation. Die voranschreitende Internationalisierung der Wirtschaft bringt es mit sich, dass auch die Kommunikation immer internationaler wird. Ob organisationsintern durch Kontakte mit Tochterfirmen, Niederlassungen und dergleichen im Ausland und Mitarbeiter ausländischer Herkunft im In- bzw. Ausland oder organisationsextern durch Kontakte mit ausländischen Kunden, Beratern und Kooperationspartnern. „Da Formen und Inhalte von Kommunikation kulturabhängig sind, bedeutet die Intensivierung internationaler Kontakte zugleich eine Zunahme der interkulturellen Kommunikation.“329 Schmidt definiert interkulturelle Kommunikation folgendermaßen: „Kommunikation wird dort zur interkulturellen Kommunikation, wo die objektiven Gegebenheiten (Sozialisation, Sprache, Weltbilder) so verschiedene kollektive und individuelle Bezugsrahmen schaffen, dass in der Kommunikation das Gefühl des Fremden, Andersartigen entsteht, die Notwendigkeit des Übersetzens, des Verständlichmachens offenbar wird.“330 Mit der engen Verflechtung von Sprache, Denken und Kultur hat sich House in kultur-/sprachkontrastiven Analysen gesprochner Diskurse auseinandergesetzt, worin sie dem Begriff der „interkulturellen Kompetenz“ jenen der „kommunikativen Kompetenz“ gegenüberstellte.331 Aus dem Diskursverhalten englischer und deutscher Muttersprachler gelang es ein ganz bestimmtes Muster kultur- und sprachbedingter Unterschiede herauszukristallisieren. House stellte systematisch-unterschiedliche kommunikative Präferenzen fest, die „als ein Satz von fünf Dimensionen dargestellt werden können, entlang derer Mitglieder deutscher und angloamerikanischer Sprach- und Kulturgemeinschaften differieren“332. Diese Dimensionen sind:

329

Knapp, Karlfried (2003), S. 109. Schmidt, Ulrich (1986), S. 121. 331 House, Juliane (1997). 332 Ebd., S. 8. 330

161

• Direktheit – Indirektheit • Orientierung auf das Ich – Orientierung auf das Gegenüber • Inhaltsorientiert – Adressatenorientiert • Explizitheit – Implizitheit • Ad-hoc-Formulierung – sprachliche Routinen Ähnlich wie bei Hofstedes Kultur-Dimensionen handelt es sich auch hier um Kontinua und nicht um Dichotomien, d. h. dass man es mit Tendenzen und nicht mit kategorischen Unterschieden zu tun hat. Diese kommunikativen Tendenzen, die House innerhalb westlicher Kulturen feststellen konnte, sind beim Vergleich entfernterer Kulturen besonders deutlich zu sehen. Deutsche Muttersprachler tendieren dazu, entlang dieser Dimensionen Werte auf der linken Seite einzunehmen, während das chinesische Kommunikationsverhalten sich weit stärker an den Werten der rechten Seite orientiert. Aus ihren Untersuchungen schließt House, dass sich kommunikative Präferenzen in verschiedenen Kulturen entlang dieser fünf empirisch ermittelten Dimensionen abbilden lassen, und dass diese eine wichtige Rolle bei der Entstehung und Erklärung interkultureller Missverständnisse spielen. Im Bereich der verbalen interkulturellen Kommunikation zwischen Organisationen und Personen ergeben sich Probleme nicht nur daraus, dass für gewöhnlich die Kommunikation von mindestens einem der Kommunikationspartner in einer für ihn fremden Sprache bestritten wird, sondern darüber hinaus, dass manche Wörter in einer anderen Sprache überhaupt nicht existieren bzw. andere Bedeutungen und Funktionen haben. Ein plakatives Beispiel für diesen Bereich von Verständniskonflikten ist die Tatsache, dass in vielen asiatischen Ländern und darunter z. B. auch in China die Menschen dazu neigen, Fragen stets mit Ja (Shide) zu beantworten und das Nein (Bu) zu tabuisieren. Dies ist in der Regel eine Folge von Harmoniebedürfnis und Gesichtsstrategie. „Ja“ kann in China vielerlei bedeuten: 1. „Ich habe es verstanden“, 2. „Ich habe es nicht verstanden“, 3. „Ich habe es zur Kenntnis genommen“ und 4. „Ja“ im westlichen Sinne. Noch schwieriger ist es mit dem „Vielleicht“. Es kann heißen: 1. „Nein“ oder 2. „Vielleicht ja“ oder „Vielleicht nein“ oder 4. „Möglicherweise“ oder aber 5. 162

„Bestimmt nicht“. Die jeweils wirkliche Bedeutung herauszufinden, bleibt der Feinfühligkeit des Kommunikationspartners überlassen. „Am besten wiederholt der Ausländer – sich selbst für seine Ungeschicklichkeit bezichtigend – mehrere Male und in immer neuen Umschreibungen seine „Botschaft“ und hält vielleicht sogar noch einmal Rückfrage, um wirklich sicher zu sein, dass sie auch angekommen ist und ein wirkliches „Ja“ verdient.“333 Das Wort „Nein“ wird in der chinesischen Kultur wie erwähnt tabuisiert, da es die Harmonie trübt. Es wird aber immer dann gebraucht, wenn man eine verneinende Frage stellt, die im Deutschen entweder mit „Doch“ oder aber mit „Nein“ beantwortet werden müsste. Auf die Frage „Haben wir das nicht beschlossen?“ wird im Chinesischen auch dann mit „Nein“ geantwortet, wenn nach deutscher Sprachgewohnheit ein „Doch“ zu erwarten wäre. Bei der paraverbalen Kommunikation ist es gleichfalls wichtig, die gegenseitigen Wertvorstellungen und Tabus besser kennen zu lernen. Subtile und von der jeweiligen Kultur für selbstverständlich gehaltene Kommunikationsmuster spielen auch hier eine große Rolle. Wie laut ist die Stimme? Wie viele Pausen macht man? Kommt man von der Kernaussage nach und nach zu den Einzelheiten oder beginnt man mit den Einzelheiten, um daraus nach und nach die Kernaussage zu entwickeln?

Abb. 32: Umkreisen oder direkt zur Sache nach Trompenaars334

Diffus, hoher Kontext (vom Allgemeinen zum Speziellen)

333 334

Spezifisch, niedriger Kontext (vom Speziellen zum Allgemeinen)

Weggel, Oskar (1997), S. 316f. Entnommen aus Trompenaars, Fons (1993), S. 120.

163

Der Weg vom Allgemeinen zum Speziellen ist typisch für diffuse HighKontext-Kulturen wie die chinesische, während die westlichen LowKontext-Kulturen spezifische Kulturen sind, die vom Speziellen zum Allgemeinen vorangehen. Diese unterschiedlichen Wege von Informationsstrukturierung sollten besonders bei Vorträgen oder Firmen- und Produktpräsentationen für chinesische Zuhörer beachtet werden. Ähnliche Grundsätze spielen auch bei der Schulung chinesischen Personals eine Rolle und sollten daher im Rahmen einer interkulturellen Didaktik berücksichtigt werden. Die Konsequenz dieser unterschiedlichen Vorgangsweisen der Informationsstrukturierung prägt auch die verschiedenen Stile der verbalen Kommunikation.

Abb. 33: Verschiedene Stile verbaler Kommunikation nach Trompenaars335

Angelsächsisch

Romanisch

Orientalisch

A B A B A B

Befinden sich in unserem gewohnten Sprechstil die wichtigen Informationen meist zu Beginn einer Rede, so ist der chinesische Sprech- und Denkstil so strukturiert, dass die wichtigen Informationen im Schlussteil einer Rede enthalten sind. Rede und Gegenrede verlangen daher kurze Pausen, die der Kommunikationspartner benötigt, um die entsprechenden Informa335

Entnommen ebd., S. 102.

164

tionen zu verarbeiten. Ein Überlappen bzw. bruchloses Ineinandergreifen der Gesprächssequenzen wie dies in der deutschen Sprache möglich ist, würde bei einem chinesischen Gesprächspartner das Gefühl der Unaufmerksamkeit und Unhöflichkeit erwecken. Gleichfalls interessant ist der Umstand, dass zum Beispiel die Wichtigkeit von Informationen im chinesischen Sprachverhalten nicht wie im Deutschen durch lautere Betonung signalisiert wird, sondern durch die mehrmalige Wiederholung des wichtigen Aspekts. Ähnlich kulturabhängig erweist sich auch der weite Bereich der nonverbalen Kommunikation. Grundsätzlich werden innerhalb der chinesischen Kultur Gefühlsausbrüche weit stärker als negativ erachtet als in unserer Kultur. Die Beherrschung von Gestik, Mimik, Stimme und Körpersprache gilt als Zeichen von Zivilisiertheit bzw. als Ausdruck guter Erziehung. Auch wenn dies in der Praxis nicht immer erfüllt wird, lautet für Chinesen die Devise, dass nichts so wichtig ist, dass es sich lohnt, die Gelassenheit zu verlieren. Zu diesem Bereich gehört auch die Kontrolle des Augenkontaktes. Mit Blickkontakt geht man in den meisten asiatischen Kulturen wesentlich sparsamer um als in Europa oder gar im Deutsch sprechenden Mitteleuropa. Gilt der Augenkontakt bei uns als Zeichen aufmerksamer Höflichkeit, würde ein entsprechendes Verweilen der Augen auf dem Gesprächspartner in der chinesischen Kultur höchst unangenehm und sogar als bedrohlich empfunden werden. Für die westliche Gesellschaften gilt insbesondere die asiatische Kultur des Lächelns als äußerst irritierend. Bei Chinesen ist Lächeln ein Beziehungsgarant und besitzt daher soziale Funktion. Es drückt nicht nur Freude oder Heiterkeit aus, gelächelt wird auch in vielen Situationen, in denen wir ein Lächeln als ausgesprochen unpassend empfinden würden. Neben Lächeln anstelle eines „Danke schön“, zum Überspielen von Situationen, in denen man sich unwohl oder unsicher fühlt, dem Überspielen von peinlichen Situationen, spielt es auch in der Konfliktvermeidung eine zentrale Rolle. Als ein Zeichen des Rückzugs auf die „No-Comment“-Ebene wird in der Regel ein Lächeln eingesetzt, womit peinliche Konflikte und die damit möglicherweise verbundene Gefahr des Gesichtsverlustes umgangen werden sollen. „Lächeln ist nicht gleich Lächeln! Jedes Lächeln hat sozusagen 165

seinen besonderen „Kode“. Erst mit der Zeit lassen sich die feinen Nuancen und damit verbundenen Bedeutungsunterschiede wahrnehmen.“336 Aber auch auf Chinesen wirkt westliches Verhalten und Benehmen bisweilen verwirrend. Wie eine scheinbar ganz banale international einheitliche Höflichkeitsform Nachdenken und Irritation auslösen kann, zeigt folgender Ausschnitt aus einem in Peking erschienen Buch mit dem Titel „So macht man mit Deutschen Geschäfte“ aus dem Jahre 1994:

„Deutsche mögen es, sich die Hände zu schütteln. Am Ende einer Verhandlung oder beim Abschiednehmen schütteln sich die Deutschen immer eine ganze Zeit die Hände und bedanken sich wiederholt. Deshalb sollten wir uns beim Ende eines Besuches, wenn wir an der Wohnungstür stehen und einige Höflichkeiten austauschen, um uns dann zum Weggehen vorzubereiten, diesem Händeschütteln der Deutschen anpassen. Dies sollte ein Gefühl der Herzlichkeit vermitteln und dabei darf es auch nicht einen schwerfälligen Eindruck machen. Es darf nicht endlos sein, das wäre im Gegenteil dann unhöflich. Zu flüchtig darf es natürlich auch nicht sein, denn das wäre genauso unhöflich.“ 337

• Das chinesische „Gesicht“-Konzept: Lian und Mianzi Eine bedeutsame Komponente bei der Kommunikation mit chinesischen Interaktionspartnern spielt die chinesische Gesichtskonzeption. Sie bildet im Leben der Chinesen nach wie vor ein wesentliches Element im zwischenmenschlichen Umgang und sollte von westlichen Geschäftspartnern sehr ernst genommen werden. In der wissenschaftlichen Forschung hat der Aufsatz von Hu Hsien Chin „The Chinese Concept of ‚Face’“ aus den 40er Jahren zum ersten Mal eine systematische Studie über diese für Nichtasiaten meist rätselhafte Angelegenheit geliefert.338 Beim chinesischen „Gesicht“ ist zunächst einmal zwischen zwei eng zusammenhängenden Kate336

Kessel, Anglea; Tauber, Theresia (2000), S. 70. Zitiert nach Liang, Yong ( 1998), S. 134. 338 Hu, Hsien Chin (1966), S. 238–263. 337

166

gorien zu unterscheiden, die in der chinesischen Sprache „Lian“ und „Mianzi“ genannt werden. Der Begriff „Lian“ steht für Ehrgefühl und den guten Ruf eines Menschen im ethischen Sinn. Damit wird in erster Linie das Vertrauen der Gesellschaft in die Integrität des Charakters eines Menschen ausgedrückt.339 „Mianzi“ bezieht sich dagegen überwiegend auf das Prestige eines Menschen, das er auf Grund seiner sozialen Stellung, seiner Leistung oder auch wegen seines Wohlstandes in der Gesellschaft besitzt. In diesem Sinn ist „Mianzi“ eine Art von quantitativer sozialer Ressource, die gehandelt werden kann und stets mit Geben und Nehmen verbunden ist. In der chinesischen Psyche hängen beide Komponenten von „Gesicht“ eng zusammen. „Wer etwa sein „Mianzi“ verliert, wird sein „Lian“ auch gefährden. Ohne „Lian“ kann „Mianzi“ nicht funktionieren.“340 Angriffe auf das „Lian“ sind für Chinesen die schlimmste Beleidigung einer Person überhaupt. Angriffe auf das „Mianzi“ beziehen sich auf das Versagen einer Person in Bezug auf Leistung, Erfolg oder Wohlstandserreichung. Während „Lian“ nicht nach seiner Größe bemessen wird, kann man jemanden sein „Mianzi“ vergrößern, verkleiner oder belassen, indem man sich bemüht, nicht auf Fehler oder missbilligende Handlungen der betreffenden Person hinzuweisen. „Was die beiden Begriffe lian und mianzi verbindet, ist ihre soziale Funktion in der interpersonalen Beziehung. Das persönliche ‚Gesicht’ ist immer an gesellschaftliche Beziehungen gebunden bzw. hat sich stets danach zu orientieren. Wer sich aus seiner Rolle löst oder aus dem sozialen Beziehungsgefüge ausgeschlossen ist, ist ‚gesichtslos’.“341 Dieser im sozialen Sinn außengeleitete Aspekt der chinesischen Kultur birgt für westliche Manager zahlreiche Konflikte und Probleme. Offene Kritik, Behandlung von oben herab, Zurechtweisungen, „ehrliche Aussprachen“ etc., führen sehr leicht dazu, dass ein chinesischer Geschäfts- bzw. Verhandlungspartner oder Mitarbeiter sein „Gesicht“ verliert. Weggel empfiehlt in diesem Zusammenhang die einfache Formel: „Gesicht geben, niemals Gesicht nehmen, selbst Gesicht wahren“.342

339

Vgl. Liang, Yong (1998)S. 272f. Ebd., S. 273. 341 Ebd., S. 274. 342 Weggel, Oskar (1997), S. 298. 340

167

Manager, die im chinesischen Kulturraum tätig sind, sollten sich diesbezüglich des Unterschieds zwischen direktem und indirektem Kommunikationsverhalten bewusst sein. Nach Trompenaars haben spezifische Kulturen wie unsere westliche, mit ihrer geringeren Zone vom Öffentlichen klar abgegrenzter Privatheit, einen höheren Freiraum für offenes Sprechen. Kommunikationsverhalten, das sich etwa in Haltungen und Redensarten wie „Nehmen Sie das nicht persönlich“ ausdrückt, kann bei Beziehungen mit Menschen aus diffusen Kulturen beleidigend wirken.343 Gilt in unserem Kulturkreis Direktheit als ehrlich, so fühlen sich Chinesen davon oft vor den Kopf gestoßen, denn in weiten Teilen Asiens gilt Indirektheit als höflich. Natürlich wird auch in China kritisiert, aber es unterscheidet sich grundlegend von der in unserer Kultur gewohnten Vorgehensweise. Mitarbeitergespräche im Sinne unseres Kritikgespräches sind bei Mitarbeitern in der VR China nicht angebracht. Eine chinesische Führungskraft spricht Kritik im Rahmen ihrer Verantwortung und Führsorgepflicht aus. Im Falle von problematischem Verhalten würde eine chinesische Führungskraft dem betreffenden Mitarbeiter zunächst kommunizieren, dass sein Verhalten auffällt und man sich deswegen Sorgen macht. „Nicht der Vorgesetzte muss sich in China legitimieren und rechtfertigen, sondern es ist Aufgabe des Mitarbeiters, herauszufinden, was dem Vorgesetzten nicht gefällt.“344 Die indirekte Kommunikation besitzt zu viele Eigengesetze, als dass sie auf die Fälle direkter Kommunikation übertragen werden könnten. Westliche Kommunikation ist sachorientiert und direkt. Sie dient in erster Linie dazu, Informationen korrekt zu übermitteln. Asiatische Kommunikation hingegen ist personenorientiert. Sie dient zu einem erheblichen Teil dazu, Beziehungen zu pflegen und sich gegenseitig „Gesicht“ zu geben. Direkte Kommunikation wie sie in vielen Kulturen des Westens üblich ist, verläuft in der Regel linear. Im Idealfall wird der Informationsaustausch zwischen Sender und Empfänger zu einhundert Prozent verbalisiert und kommt dann auch 1 : 1 bei den Dialogpartnern an345:

343

Vgl. Trompenaars, Fons (1993), S. 116. Tang, Zailiang; Reisch, Bernhard (1995), S. 170. 345 Vgl. Kessel, Angela; Tauber, Theresia (2000), S. 74f. 344

168

Abb. 34: Prinzip direkter und indirekter Kommunikation nach Kessel346 Direkte Kommunikation: z.B. in Deutschland

Schwelle der Versprachlichung

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

Gesagtes

Schwelle der Versprachlichung

8

8 9

9

Ungesagtes

10

10

Sender

Empfänger

muss das, was er ausdrücken will, auch klar und deutlich sagen (versprachlichen).

muss nur das verstehen, was der Sender explizit sagt (versprachlicht).

Indirekte Kommunikation: z.B. in Südostasien Schwelle der Versprachlichung

1 2 3 4 5 6 7

Teilbotschaft 1 Teilbotschaft 2 Teilbotschaft 3 Teilbotschaft 4 Teilbotschaft 5

Schwelle der Versprachlichung

8

8

9

9

10

10

Sender

Empfänger

deutet das, was er ausdrücken will, nur an. Er versprachlicht nur einen Teil seiner Botschaft. Ein großer Teil bleibt ungesagt und schwingt im versprachlichten Teil nur mit.

346

1 2 3 4 5 6 7

soll den mitschwingenden, nicht versprachlichten Teil der Botschaft erfassen. Wenn er unsicher ist, kann er versuchen, selber mit einer indirekten Bemerkung oder Frage mehr herauszufinden. Dieser Austausch kann mehrmals hin- und hergehen, bis die Botschaft voll entschlüsselt ist.

Entnommen ebd., S. 74.

169

In weiten Teilen der asiatischen Kommunikation und so auch in der chinesischen folgt die sprachliche Interaktion mehr einem „Pingpongprinzip“: „Der Sender gibt zunächst nur einen Teil seiner Botschaft preis. Der Empfänger nimmt diesen Hinweis auf. Er deutet ihn und überprüft die Richtigkeit seiner Interpretation. Dabei greift er auf indirekte Fragen und Anspielungen zurück, die nun das Gegenüber, also der Sender der ursprünglichen Botschaft, erahnen und entschlüsseln muss.“347 Auf diese Weise geht es ein paar Mal zwischen Sender und Empfänger hin- und her, bis beide sich ganz verstanden haben. Dies erlaubt, Botschaften zu übertragen, ohne dass diese jedoch direkt voll ausgesprochen werden müssen. Ein indirekter Kommunikationsstil ist in der chinesischen Kultur immer dann angebracht, wenn man etwas fordert, etwas ablehnt, widersprechen oder Kritik üben möchte. Im Falle der oben erwähnten Mitarbeiterkritik folgen Chinesen üblicherweise folgendem Konfliktlösungsmodell: 1. Unerwünschtes Verhalten wird in Form von Fürsorglichkeit und Herunterspielen der Ernsthaftigkeit kommuniziert. 2. Versteht der Betreffende trotz Rückfrage nicht oder reagiert nicht entsprechend, werden Vermittler eingesetzt. Dabei kann es sich um Mitarbeiter, Freunde, Bekannte oder Verwandte des kritisierten Mitarbeiters handeln. 3. Erfolgt dennoch keine entsprechende Reaktion, beginnt die Phase der Isolierung. Dabei handelt es sich um soziale Sanktionsmaßnahmen, die typisch für eine High-Kontext-Gesellschaft sind, nämlich der Vorbehalt von Informationen. Zum Beispiel erscheint der Mitarbeiter wie abgemacht bei einer Besprechung, aber diese wurde vertagt oder in einen anderen Raum verlegt, ohne dass er informiert wurde.

347

Ebd., S. 75.

170

• Geschäftsverhandlungen mit Chinesen Zum Bereich des Kommunikationsmanagements gehören auch größere kommunikative Handlungsabfolgen wie Geschäftsverhandlungen. Hat man sich zum Beispiel als Europäer einen Geschäftstermin mit einem Chinesen in Peking ausgemacht und die Terminabsprache war eben heute und der ausgemachte Verhandlungstermin in Peking ist z.B. in sechs Monaten, so sollte man sich nicht unbedingt darauf verlassen, dass der chinesische Geschäftspartner dies auch in seinen Terminkalender eingetragen hat. Zwar kann man inzwischen auch in der VR China Terminkalender kaufen und sieht auch Chinesen, die solche bei sich tragen, aber im Prinzip handelt es sich dabei mehr um eine Modeerscheinung. Da die meisten Chinesen keinen Terminkalender benutzen, kommen sie nur zu Terminen, an die sie sich noch erinnern können. Verlässliche Terminabsprachen mit Chinesen folgen daher dem Prinzip der „Halbwertszeit“. Das heißt, man sollte spätestens in drei Monaten wieder einmal ein persönliches Telefonat mit ihm führen, den Termin bestätigen und sich allgemein nach dem Wohlergehen seines Partners erkundigen. Nach etwa fünfundvierzig Tagen empfiehlt sich eine erneute Kontaktaufnahme usw. Chinesen sind persönlichkeitsorientierte Menschen und legen auf zwischenmenschlichen Kontakt viel Wert. Geschieht dies nicht, könnte der chinesische Geschäftspartner vermuten, dass sich der Termin ohnehin erledigt hätte. In China ist es üblich, einmal getroffenen Vereinbarungen wiederholt zu bestätigen und sich bestätigen zu lassen. Graham/Lam haben im Verlauf der letzten zwanzig Jahre die Abläufe von Geschäftsverhandlungen von dutzenden Unternehmen und tausenden amerikanischen und chinesischen Geschäftsführern analysiert, um daraus die entscheidenden kulturellen Unterschiede abzuleiten.348 Für die einzelnen Verhandlungsphasen zwischen Amerikanern und Chinesen konnten sie dabei folgende Unterschiede feststellen:

348

Vgl. Graham, John L.; Lam, Mark N. (2005), S. 53–75.

171

Abb. 35: Wie West und Ost sich unterscheiden nach Graham/Lam349 Die Kultur des Verhandelns Sondierungsphase Schnelle Zusammenkünfte Informell Setzt auf kalte Akquise

Langer Annäherungsprozess Formell Arbeitet mit Mittelsmännern

Informationsaustausch Uneingeschränkte Befugnisse Direkt Vorschläge an erster Stelle

Eingeschränkte Befugnisse Indirekt Erklärungen an erster Stelle

Überzeugungskraft Aggressiv Ungeduldig

Hinterfragend Ausdauernd

Einigungsbedingungen Will ein gutes Geschäft

Will eine dauerhafte Geschäftsbeziehung

Die Unterschiede innerhalb dieser einzelnen Verhandlungsphasen führen Graham/Lam auf jeweils verschiedene Denk- und Handlungsmuster zurück, die sich in den kulturspezifischen Verhandlungsstilen von West und Ost ausdrücken. Dabei gelang es, acht zentrale Elemente herauszuarbeiten, die den chinesischen Verhandlungsstil prägen und für westliche Geschäftsleute nach wie vor fremdartig und verwirrend wirken: 349

Entnommen ebd., S. 60.

172

Guanxi (Persönliche Kontakte) Chinesen legen ihren Schwerpunkt nicht auf sachliche, sondern auf soziale Kompetenz. Sich kennen lernen, vertraut machen bzw. wieder anknüpfen an bestehende Beziehungen sind übliche Inhalte und Gesprächsthemen zu Beginn einer Verhandlung. Von den meisten westlichen Geschäftspartnern wird diese für Chinesen entscheidende Aufwärmphase meist als zwar notwendiges, aber eher lästiges Vorspiel empfunden.

Zhongjian Ren (Der Mittelsmann) Der entscheidende Schritt in dieser Phase der Verhandlung, die Sondierungsphase genannt wird, ist es, die persönlichen Kontakte zum jeweiligen Unternehmen oder Geschäftsführer herzustellen. Derartige Kontakte können über die Heimatstadt, die Familie, die Schule bzw. Universität oder über bereits vorangegangene Geschäftsbeziehungen geknüpft werden. Entscheidend dabei ist, dass diese Verbindungen auf persönlichen Erfahrungen basieren. „Im Geschäftsleben kann man Vertrauen nicht aufbauen, da jegliche Art von Geschäftsbeziehungen ohne Vertrauen gar nicht erst zustande kommen.“350 Deshalb muss Vertrauen mithilfe von Guanxi vermittelt werden. Dabei kann es ausschlaggebend sein, einen chinesischen Mittelsmann zu kennen, der auch während der Verhandlung unverzichtbar ist. Dieser vermittelt praktisch zwischen den Kulturen und vermag Stimmungen, Intonationen, Gesichtsausdruck und Körpersprache zu interpretieren.

Shehui Dengji (Sozialer Status) Bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftsleuten wird viel Wert auf Förmlichkeit gelegt. „Die amerikanische Lässigkeit, die sich in Sätzen wie „Nennen Sie mich einfach Mary“ zeigt, kommt nicht gut an in einem Land, in dem die konfuzianischen Werte der Gehorsamkeit und der Ehrerbietung 350

Ebd., S. 61.

173

gegenüber Höhergestellten nach wie vor groß geschrieben werden.“351 Dabei gilt es insbesondere, die Prinzipien der Wulun-Ethik zu respektieren. Die Verhandlungspartner sollten sich alters- und rangmäßig in etwa ebenbürtig sein. Dafür ist es wichtig, dass man sich in den dem Verhandlungstermin vorausgehenden persönlichen Gesprächen möglichst genau darüber informiert, mit wem alles man es schließlich zu tun hat. Die Bitte um derartige Informationen ist für Chinesen nichts Ungewöhnliches, sie geben im eigenen Interesse gerne darüber Auskunft.

Renji Hexie (Zwischenmenschliche Harmonie) Bedeuten Respekt und Verantwortung das Funktionieren von hierarchisch geprägten Beziehungen, so ist der Aspekt der zwischenmenschlichen Harmonie bei der Beziehung zwischen Gleichgestellten entscheidend. In China kann die Sondierungsphase Tage, Wochen und mitunter auch länger dauern. In dieser Zeit versucht die chinesische Seite, die persönliche Kontaktaufnahme voranzutreiben. Aller Wahrscheinlichkeit nach wird man währenddessen einen von Geschlecht, Alter und Rang in etwa gleichgestellten chinesischen Begleiter zur Seite bekommen, der mit dieser Persönlichkeitsarbeit betraut wird. Dies schließt touristische Programme, Einladungen zu diversen Veranstaltungen, Privatbesuche und vor allem auch lange Abendessen mit ein, bei denen über alles Mögliche gesprochen wird, nur nicht über das Geschäft. Es handelt sich dabei in der Regel um eine Person, die in Bezug auf die Geschäftsthematik keinerlei Entscheidungskompetenz besitzt, aber für den wirklichen Entscheidungsträger ein wichtiger Informant ist. Dass bei diesen Treffen das Geschäftliche ausgespart wird, stimmt nicht wirklich, denn es erfolgt dabei ein personenorientierter und indirekter Informationsaustausch, der für Chinesen wiederum viel mit dem Geschäft zu tun hat. Unter chinesischen Geschäftspartnern sind Verträge und Unterschriften weit gehend unüblich bzw. von untergeordneter Bedeutung. Geschäfte erfolgen auf persönlicher Basis und folgen den Gesetzen des Guan-

351

Ebd., S. 63.

174

xi-Konzepts, worauf man sich in der chinesischen Kultur stärker verlässt als auf noch so wasserdichte Vertragskonstruktionen.

Zhengti Guannian (Ganzheitliches Denken) Westliche Geschäftsleute folgen einer linearen Logik. Komplexe Verhandlungsaufgaben werden in eine Serie kleinere Themen zerlegt: Preis, Menge, Garantie, Lieferbedingungen usw. Sind sie an das Ende ihrer Liste gekommen, gehen sie davon aus, dass auch die Verhandlung an ihr Ende gekommen ist. Ganz anders verhält es sich bei den chinesischen Verhandlungspartnern, die genau an diesem Punkt damit beginnen, über das Verhandlungspaket als Ganzes nachzudenken. „Unserer Erfahrung nach sind die unterschiedlichen Denkweisen die Ursache für die größten Spannungen zwischen den verhandelnden Teams. Oft führt dieser Unterschied auch dazu, dass die Amerikaner unnötige Zugeständnisse machen, kurz bevor die Chinesen ihre Zustimmung kundtun.“352 Für westliche Geschäftsleute liegt ein wesentliches Problem darin, zu erkennen, ob eine Verhandlung überhaupt Fortschritte macht. Verwirrend, weil wie ein endloses Palaver, wirkt auf westliche Verhandlungsteilnehmer die chinesische Art und Weise der Konsensfindung. Das chinesische Konsensprinzip (Xietiao) ist ein höchst komplexer sozialer Vorgang, ohne welchen es zu keiner klaren Entscheidung kommt. Man tauscht sich so lange untereinander aus, bis eine Art Übereinkunft entstanden ist. „Es gehört zu xietiao bei Verhandlungen, dass alle Beteiligten ihre Argumente solange hin- und herwenden, bis man sich bei größtmöglicher Wahrung der eigenen Interessen auf den kleinstmöglichen gemeinsamen Nenner geeinigt hat.“353 Stellt man also fest, dass die Chinesen sich nicht mehr intensiv untereinander und in ihrer Sprache unterhalten, kann dies bedeuten, dass nun eine Entscheidung getroffen wird. Ein positives Zeichen ist es auch, wenn hohe chinesische Führungskräfte an der Diskussion teilnehmen und beginnen, gezielte Fragen zu Teilaspekten zu stellen. Angebote für weitere Treffen, Aufforderungen, den Mittelsmann 352 353

Ebd., S. 68. Chen, Hanne (1999), S. 126.

175

mitzubringen oder Fragen zu möglichen „Extras“ sind gleichfalls ein Zeichen dafür, dass der Verlauf der Verhandlung Fortschritte macht.

Jiejian (Sparsamkeit) Chinesen sind ausgesprochene Händlernaturen, bei denen das Feilschen um noch so kleiner Beträge nichts Ehrenrühriges besitzt, sondern als Sport betrachtet wird. Wer ein anfängliches Preisangebot ohne Handeln akzeptiert, gilt in den Augen chinesischer Geschäftsleute als naiv. Chinesische Angebote sind in der Regel Exekutionen vorher festgelegter Positionen, die grundsätzlich überhöht sind, da man davon ausgeht, dass ja erst verhandelt werden muss. „Chinesische Verhandlungspartner rechnen in ihr Angebot größere Handlungsspielräume ein, als dies die meisten Amerikaner gewohnt sind. Und sie werden höchst widerwillig und nur nach zähen Verhandlungen Zugeständnisse beim Preis machen.“354 Gelingt es andererseits, den Preis nach unten zu drücken, steigt man auch im Ansehen der chinesischen Geschäftsleute. Preisabsprachen sind das Kernstück bei Verhandlungen mit Chinesen, dies gilt nicht nur bei Verhandlungen mit Ausländern, sondern generell auch unter Chinesen. Dieser Verhandlungsphase sollte man in China stets mehr Zeit als üblich einräumen. Erfolgreiche Preisverhandlungen nehmen zwar viel Zeit in Anspruch, aber es ist keine Seltenheit, dass dabei ursprüngliche Angebote um gut ein Drittel heruntergeschraubt werden können. Konkrete Fragen zur Preisberechnung, zum Produkt und zur Konkurrenz, dem Lieferplan und den Haftungsmodalitäten sind dabei oft lohnend.

Mianzi (Ansehen oder Soziales Kapital) Mianzi definiert den Rang einer Person in ihrem sozialen Umfeld und ist für Chinesen eine quantitative Angelegenheit, die wie Geld verdient, verloren, gegeben oder genommen werden kann. Sein Gesicht zu wahren ist für 354

Graham, John L.; Lam, Mark N. (2005), S. 69.

176

einen Chinesen von ebenso großer Bedeutung wie die Wahrung von Würde und Ansehen in der westlichen Kultur. Unbeherrschtheit oder offen zur Schau getragene Frustration kann nicht nur den chinesischen Verhandlungspartner in eine peinliche Situation bringen, sondern bedeutet beiderseitigen Gesichtsverlust. Verhandlungstaktiken, die mit Aggression spielen, gehen in China früher oder später nach hinten los. „Wenn Sie schuld daran sind, dass der chinesische Geschäftspartner, der Sie an den Verhandlungstisch gebracht hat, Mianzi verliert, ist dies nicht nur ein simpler Fauxpas. Es ist eine Katastrophe.“355

Chiku Nailao (Ausdauer und Unermüdlichkeit) Innerhalb der chinesischen Kultur wird die persönliche Fähigkeit Ausdauer zu besitzen weit höher honoriert als Talent zu haben. Chiku Nailao rangiert im chinesischen Wertekatalog hoch oben und gilt als „ a great Chinese virtue obtained at a great price“356. Graham/Lam empfehlen deshalb westlichen Geschäftsleuten Ausdauer zu demonstrieren, weil man sich dadurch Respekt und Ansehen bei chinesischen Geschäftspartnern erwerben kann. Eine mögliche Taktik dafür wäre, dass es durchaus klug sein kann, sich bisweilen etwas dumm zu stellen. „Wenn man die gleiche Frage mehrmals stellt – „Ich habe nicht richtig verstanden, was Sie meinten. Können Sie das noch einmal erklären?“ – können Schwachstellen in der Argumentation der Gegenseite aufgedeckt werden. Wenn das einmal der Fall ist, ist der Verhandlungspartner gezwungen, Zugeständnisse zu machen.“357 Darüber hinaus gilt es als Zeichen von Ausdauer und Unermüdlichkeit, wenn man Geduld zeigt. Chinesen machen Zugeständnisse in der Regel nicht oder nur höchst selten unmittelbar im Anschluss an überzeugende Einwände, ohne vorher eine Konsensfindung in der Gruppe vorzunehmen. Anstatt deshalb nervös zu werden, ist es vorteilhafter, man gibt zu erkennen, dass man die Spielregeln der anderen Kultur kennt und akzeptiert. Anstelle eines generv355

Ebd., S. 71. Fang, Tony (2003), S. 359. 357 Graham, John L.; Lam, Mark N. (2005), S. 72. 356

177

ten Gesichtsausdruckes könnte man bemerken, dass man weiß, dass nun eine Verhandlung in der Gruppe notwendig ist und man dafür gerne die nötige Zeit zur Verfügung stellt.

178

Fazit und Ausblick

Management und Kultur konnten in vielerlei Hinsicht produktiv verzahnt werden. Anhand der Ergebnisse der makroanalytischen Kulturforschung ließen sich zahlreiche kulturelle Verschiedenheiten zwischen unserer „westlichen“ Kultur und jener der VR China im Bereich managementbezogener Praxis herausarbeiten. Es wurde deutlich gemacht, dass kulturelle Aspekte sämtliche zentralen Managementbereiche wie Umwelt-, Organisations-, Personal- und Kommunikationsmanagement prägen und nachhaltig beeinflussen. Dabei handelt es sich z. T. um derart tief greifende Unterschiede im Denken und Handeln, dass ein Vernachlässigen dieser Tatsachen nicht allein in arbeitsrelevanten Situationen ernst zu nehmende Geschäftsrisiken und Konfliktpotenziale birgt. Im Inland fähige Manager sind dies nicht zwangsläufig auch in anderen Kulturen. Internationale Tätigkeiten verlangen heute von Managern ein gemeinsames Handeln, Fähigkeiten, ihr Verhalten aufeinander abzustimmen, mit Menschen einer anderen Kultur Verhandlungen zu führen, koordiniert tätig zu werden und wirtschaftliche Ziele gemeinsam zu erreichen. All dies verlangt in einer Zeit, die Globalisierung groß schreibt, eine neue Definition bzw. Weiterentwicklung der Managementaufgaben und –fähigkeiten. Interkulturelle Kompetenz nimmt darin einen hohen Stellenwert ein. Bezüglich der VR China bedeutet dies, dass internationales Management weit mehr auf seiner verhaltensorientierten Seite gefordert ist, um die maßgeblichen Zielsetzungen einer wertorientierten Unternehmensführung, nämlich Gewinnmaximierung und Wertsteigerung erfolgreich umzusetzen und längerfristig zu garantieren. Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht gesetzte Ziele lassen sich mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erreichen, wenn vom Management die nötige Sensitivität für kulturelle Diversität gewährleistet wird. Im Bereich zentraler Managementaufgaben konnte der qualitative Nachweis erbracht werden, dass interkulturelle Handlungskompetenz einen strategischen Erfolgsfaktor bei wirtschaftlichen Tätigkeiten im chinesischen Kulturraum darstellt. Nach wie vor überhöhte Misserfolgsraten im Chinageschäft weisen deutlich darauf hin, dass die Nutzenstiftung interkultureller Handlungskompetenz von 179

Unternehmen häufig unterschätzt oder nicht berücksichtigt wird. Unternehmen, die erfolgreich in der VR China tätig sein wollen oder dies planen, sollten daher interkulturelles Management gezielt in das strategische Management ihrer Unternehmenstätigkeit implementieren.

Abb. 36: Unternehmenswachstum durch interkulturelle Kompetenz nach Müller358

Information über - Werte - Denkstile - Kommunikationsstile - Umgang mit ZEIT - Haltung zur Arbeit - Verhältnis zu Ungewissheit - Problemlösungsstile - Arten der Konfliktlösung - Wege der Entscheidungsfindung

Ansteigen des Cash Flows Sinkendes Risikoniveau

Diese Skizze stellt die Wirkung erhöhter Entscheidungs- und Handlungskompetenz durch interkulturelle Kompetenz und die Auswirkung auf das Unternehmenswachstum grafisch dar. Mit anderen Worten, Führungskompetenz erfordert heute eine Erweiterung ihrer Qualität um die interkulturelle Kompetenz. „Wenn der Effizienzgrad eines Unternehmens seinen Wert darstellt, gemessen am Umfang seines Cashflow und seinem Risikoniveau“, dann besagt dies, dass „erhöhte interkulturelle Entscheidungsfähigkeit der Führungskräfte einer Organisation auch eine Erhöhung des Unternehmenswertes“ bedeutet.359 358 359

Entnommen ebd.. Vgl. Müller, Susanne (2003).

180

Interkulturelle Handlungskompetenz schließt auch eine um den Faktor „kulturelle Offenheit“ erhöhte soziale und persönliche Kompetenz mit ein. Die VR China ist aufgrund ihrer kolonialgeschichtlichen Vergangenheit äußerst sensibel gegenüber westlichen Besuchern eingestellt. Faktoren wie kulturelle Akzeptanz und Respekt, die in der individualistischwestlichen Geschäftswelt häufig nur als Residualgrößen betrachtet werden, treffen in der chinesischen Welt auf eine starke Erwartungshaltung. In dieser Gesamtkonzeption kann interkulturelle Kompetenz eine wertvolle Komponente des Human/Kapitals für das Unternehmenswachstum bedeuten. Überlegungen darüber, ob bzw. inwiefern sich chinesische Werte und Verhaltensweisen durch den „westlichen“ Einfluss verändern bzw. angleichen, sind keineswegs ausgeschlossen, aber zeitlich betrachtet problematisch. Den inzwischen zahlreich nach China strömenden ausländischen Geschäftsleuten kann die erhoffte Anpassung des derzeit attraktivsten Marktes der Welt nicht schnell genug gehen. „Sie sehen sich gern in der Rolle des Missionars und geben ihren vielen Verbesserungsvorschlägen allzu gern das Etikett ‚international’.“360 Aber wie lästig kulturelle Unterschiede für eine internationale Geschäftstätigkeit auch sein mögen – China ist anders. „Das Land ist anders organisiert, die Menschen reagieren anders, sie gehen auf ganz andere Weise mit Informationen um.“361 Sich zu erhoffen oder sich darüber aufzuregen, dass das Land in manchen Bereichen „verwestlicht“, lenkt nur von der einen Wahrheit ab – nämlich der, dass China niemals so sein wird wie der Westen.362 Im Fall Hongkongs konnte der neunundneunzigjährige angelsächsische Einfluss zwar erfolgreiche wirtschaftliche Rahmenbedingungen schaffen, aber die Werte und Verhaltensweisen der chinesischen Bevölkerung nur geringfügig verändern. Weit stärker zukunftsweisend sind Überlegungen und Anstrengungen, die interkulturelle Differenzen nicht als Störfaktoren, sondern als Ressource im Sinne von leistungsförderlichen Synergiepotenzialen im interkulturellen Management begreifen und diese auch nutzen lernen. Die spärliche Infor360

Tuinstra, Fons (2004), S. 11. Ebd., S. 10. 362 Vgl. ebd., S. 10. 361

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mationspolitik erfolgreicher internationaler Unternehmen in der VR China verhindert allerdings immer noch, dass entsprechende Erfahrungen im Sinne von strategischen Wettbewerbsvorteilen im größeren Rahmen nutzbar gemacht werden können. Bis auf wenige Firmen verweigern noch viele Einblicke in ihren Geschäftsalltag mit Verweis auf „die schwierigen Investitionsbedingungen und die von offizieller Seite unerwünschte Transparenz“363. Aber insbesondere will man zum einen nicht die Konkurrenz und zum anderen nicht die chinesischen Staatsbehörden auf sich aufmerksam machen.

363

Lohse-Friedrich, Kerstin (2003), S. 328.

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Zum Autor

Dr. Ingo Winkler - Lehrtätigkeiten an der Wuhan Universität, der Hochschule Dalian und der Zhongshan Universität in Guangzhou/Kanton. - Projektberater bei Chongqing Merchants International Travel & Transport Co LTD. - Mitarbeiter der Consulting IHO International Inc. Beijing. - Managing Director der Echo Consulting Shanghai im Bereich Human Resources und Cross Cultural Management.

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