Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen: Ein IT-gestützter Wegweiser zum Kooperationserfolg

Robert Knop Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmenskooperation und Netzwerkmanagement Herausgeber: Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Distribution und Handel, Geschäftsführender Direktor des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Utho Creusen Honorarprofessor an der Universität Münster Aufsichtsrat der ARCANDOR AG Senior-Consultant to the Management Board Media-Saturn-Holding Prof. Dr. Thomas Ehrmann Universität Münster Direktor des Instituts für Strategisches Management und des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation Prof. Dr. Günter Olesch Direktor des Internationalen Centrums für Franchising & Cooperation, Honorarprofessor an der Universität zu Köln

Robert Knop

Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen Ein IT-gestützter Wegweiser zum Kooperationserfolg

Mit einem Geleitwort von o. Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt (2007) Dr. Robert Knop ist Geschäftsführer der Dr. Knop Management Consulting & Associates GmbH, D-61350 Bad Homburg, Schillerstr. 31, E-mail: [email protected]; KMU – Beratung, Schwerpunkt Organisation und Kooperation

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1505-4

Geleitwort

Durch die Globalisierung der Märkte stehen heute auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) unter zunehmendem Wettbewerbsdruck. Der Wettbewerb nimmt dabei keine Rücksicht darauf, ob die Unternehmungen groß oder klein sind, womit auch die „Kleinen“ in ihrem bisher abgeschirmten Heimmarkt von international und flächendeckend tätigen Konkurrenten bedrängt werden. Wer sich behaupten will, muss diesem Druck standhalten können – und stößt dabei häufig sehr rasch an seine Grenzen. Diese Grenzen einer erfolgreichen Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen liegen einerseits in ihrer geringen finanziellen Basis, ihren beschränkten Ressourcen und ihrer geringen Marktmacht. Sie liegen andererseits aber auch in den Eigenschaften des Unternehmers selbst, das heißt seinen fachlichen Fähigkeiten und seinen Managementfähigkeiten. So sind die Wachstumschancen eines KMU untrennbar mit der Person des Unternehmers verbunden, wobei in der Wachstums- und der späteren Reifephase des Unternehmens zu den ursprünglichen Pionierfähigkeiten insbesondere Management-, Planungs- und Organisationsfähigkeiten kommen müssen. Die Grenzen der beschränkten Ressourcen können zuerst einmal durchaus durch entsprechende Kooperationen überwunden werden. Kooperationen dienen aber nicht nur der Überwindung der vorhandenen Ressourcenknappheit, sie dienen auch der besseren Erfüllung der Marktanforderungen, dem Erfahrungsaustausch und der Standardisierung von Managementmethoden und damit der Verbesserung der Performance im Wettbewerb. Dazu eignen sich Kooperationen hervorragend, weil die Selbstständigkeit zumindest in gewissem Umfang erhalten bleibt und die Unternehmen damit ihren eigentlichen Wettbewerbsvorteil der Flexibilität behalten und gleichzeitig den Nachteil ihrer begrenzten Ressourcen überwinden können. Kooperationen sollen es so ermöglichen, sich den Herausforderungen rasch wechselnder Einflüsse unserer heutigen Wirtschaft durch schnelle, flexible und anpassungsfähige Strukturen zu stellen. Soweit zumindest die Argumente der Befürworter von verstärkten Unternehmenskooperationen. Die Analyse der tatsächlichen Erfolge von Kooperationen ist allerdings zum Teil sehr ernüchternd. Was nämlich häufig übersehen wird, ist die Tatsache, dass dem Synergienutzen der Zusammenarbeit auch entsprechende Synergiekosten gegenüber stehen. Alle Mitglieder der Kooperation sitzen sozusagen im gleichen Boot und sind bezüglich ihres Erfolges von den Aktivitäten ihrer Partner manchmal durchaus auf Gedeih und Verderb abhängig. Kooperationen funktionieren auch nicht von selbst, sondern gehören aktiv gestaltet, geführt und weiter entwickelt. Die Gretchenfragen dabei lauten immer wieder, wie viel Selbständigkeit muss, kann und will jeder Einzelne aufgeben, um seine eigene Selbständigkeit zu erhalten, und wie viel sind die jeweiligen Partner bereit, an Engagement und Ressourcen in die Kooperation einzubringen. Das klingt auf den ersten Blick als einfach zu lösende Aufgabe, wird aber schnell zur nahezu unüberwindbaren Hürde, wenn man bedenkt,

VI

Geleitwort

dass es sich bei den potentiellen Kooperationspartnern meist um Entrepreneurs im klassischen Sinn, also um kreative und erfolgsorientierte Unternehmer handelt. Oder um es plastisch mit den Worten eines erfolgreichen Kooperationspartners zu beschreiben: „das schwierigste Problem in der Anfangsphase war es, aus lauter Alphawölfen eine gemeinsame Gruppe zu schmieden.“ Was Wunder, wenn die in einem Netzwerk verbundenen Unternehmer leider relativ häufig dazu neigen, weitgehend ihre eigenen, zueinander nicht selten konfliktären Interessen zu verfolgen. Daher wird man in der Literatur auch als Gründe für das Scheitern von Kooperationen das fehlende Vertrauen der Partner und das Vorhandensein von Egoismen und von so genannten Trittbrettfahrern finden. Aber reichen Vertrauen und die Tatsache, dass alle Teilnehmer von der Kooperation zumindest in ihrer persönlichen, subjektiven Wahrnehmung profitieren, für deren Erfolg aus, oder sind sie schlichtweg nur Grundvoraussetzungen für ihren Weiterbestand? Dieser Frage geht der Autor mit wissenschaftlicher Akribie aber auch mit der nötigen Praxisrelevanz nach. Er lehnt sich dabei an das Modell des doppelten strategischen Fit von Ansoff an. Dieses Modell besagt, dass es zu einer Abstimmung zwischen den Umweltanforderungen und der Ausgestaltung der Kooperation im externen Fit und gleichzeitig aber auch zu einer Abstimmung der Kooperationsstrategie mit deren Organisationsstruktur und Organisationskultur im internen Fit kommen muss. Der Wettbewerbsvorteil der Kooperation und damit der Wettbewerbsvorteil der daran beteiligten Unternehmen hängt eben nicht nur davon ab, wie gut diese Unternehmen ihre unternehmensinterne Wertekette beherrschen, sondern verstärkt auch davon, wie gut sie die gemeinsame unternehmensexternen Aufgaben in den Griff bekommen. Zur Innenperspektive des Unternehmensmanagements kommt damit zwingend die Außenperspektive des Managements der Kooperation dazu. Hierbei kann der Autor in Anlehnung an das Kano-Modell für die Kundenzufriedenheit, das er in seiner Arbeit adaptiert, zeigen, dass es für jeden der Teilbereiche Kooperationsstrategie, -struktur und -kultur eine Reihe von Basis-, Erfolgs- und Excellenzanforderungen gibt, die letztlich über den Kooperationserfolg entscheiden. So sind die oben angesprochenen Anforderungen des Vertrauens und des individuellen Erfolges aller Partner schlichtweg Basisanforderungen, ohne deren Erfüllung die Kooperation jedenfalls früher oder später scheitern wird. Die Leistungsanforderungen und die Excellenzanforderungen liegen dagegen, wie der Autor nicht nur theoretisch, sondern auch an einer Reihe von praktischen Fallstudien zeigen kann, ganz wo anders. Die Arbeit besticht in diesem Sinne auch dadurch, dass der Autor die wissenschaftliche Akribie seiner Dissertation mit der praktischen Pragmatik seiner Erfahrungen im Unternehmensberatungsgewerbe verbindet. Die Arbeit gibt sowohl den wissenschaftlich Interessierten aber insbesondere auch den Praktikern wertvolle Anregungen, wenn es um die Frage geht, was nun wirklich einerseits gescheiterte und andererseits erfolgreiche und außergewöhnliche, also exzellente Kooperationen ausmacht. Sie ist damit auch ein gelungenes Beispiel dafür, was das Ziel der Angewandten Betriebswirtschaftslehre in Klagenfurt ist: „wissenschaftlich fundiert, praktisch orientiert!“ o. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Vorwort

Herrn o. Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger danke ich besonders herzlich für die freundliche Aufnahme in seinem Institut der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, die Anregung des Dissertationsthemas, für die lehrreiche Zusammenarbeit, die kritischkonstruktive Betreuung dieser Arbeit und seine stets herausfordernden und wertvollen Anregungen. Herrn ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Werner Mussnig danke ich für seine Unterstützung bei der Aufnahme des Doktoratsstudiums, sein dieser Arbeit entgegengebrachtes Interesse und die zweite Begutachtung. Herrn o. Univ.-Prof. Dr. Heinrich Johannes Rieckmann und Herrn ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Josef Langer danke ich, dass sie mich auf den hohen Stellenwert des werteorientierten Managements und der „weichen“, kulturellen Faktoren in Netzwerken hingewiesen haben. Meinen Interviewpartnern danke ich, dass sie mir umfangreichen Einblick in die wirtschaftliche Praxis von KMU-Netzwerken gewährt und bereitwillig und offen die Vielzahl der gestellten Fragen beantwortet haben. Mein Dank gilt insbesondere: 䊏

䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏 䊏

Mag. E. Juritsch, Mag. R. Schinner, Mmag. C. Kuttnig, Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds Dr. M. Kohl und Mag. W. Taurer, Kohl & Partner Tourismusberatung GmbH M. Maier, Millstättersee Hotelkooperation GmbH I. Prägant und M. Prägant, Harmony Hotels GmbH und Co. KG S. Neuschitzer, Kinderhotels Europa GmbH E. Kerschbaumer, Landesverband der bäuerlichen Vermieter in Kärnten M. Bacher, Kärntner Buspartner e.V. W. Schwarzenbacher, Purpurrot Farbideen- und Marketing GmbH W. Synowczyk, Die Hand-in-Hand-Werker GmbH S. Gustrau, Prof. M. Bräuchle, Holznetzwerk Baden-Württemberg H. Zarfl, Lavanttaler Tischlergemeinschaft GbR M. Sattler und W. Sattler, Weingut Sattler GmbH Dr. H. Huss, Interkeramik GmbH Dr. Robert Knop

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV Fallstudienverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XVII Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Ausgangssituation und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Zielsetzung, Fokus und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 3 4

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Kleine und mittlere Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Klassifizierung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.1 Quantitative Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1.2 Qualitative Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Strategische Ausrichtung von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Stärken und Schwächen von KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Eigenschaften und Strategien international erfolgreicher KMU . . 2.2 Aktuelle Herausforderungen an KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Globalisierung und Deregulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Wachsende Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Technischer Fortschritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Hürden zur Fremdfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Politisch-wirtschaftliche Lasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 EU-Osterweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Strategische Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Zwischenbetriebliche Kooperationen und Netzwerke . . . . . . . . . . 2.3.2 Charakteristika strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Lebenszyklus strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Eignung von strategischen Netzwerken für KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU-Netzwerken . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Chancen strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 7 7 7 9 10 12 13 15 18 18 19 20 21 22 22 24 24 26 31 32 33 33 37

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2.4.3 Risiken strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.4.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3 Stand der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Erfolg und erfolgreiche Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Differenzierung von Erfolgsfaktoren in der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Ziele und Herausforderungen der Erfolgsfaktorenforschung . . . . . . . . . . 3.4 Erfolgsfaktorenforschungen zu Kooperationen in der Literatur . . . . . . . . 3.4.1 Erfolgsfaktoren von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Erfolgsfaktoren bilateraler Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Kritische Würdigung der Forschungsliteratur . . . . . . . . . . . . . . . .

43 43 44 45 49 49 50 51 52

4 Gestaltung eines Interaktionsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Der doppelte strategische Fit nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Das Diamond- und Fünf-Kräfte-Modell nach Porter . . . . . . . . . . . 4.1.3 Das 7-S-Modell nach Peters und Waterman . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Das Konzept der strategischen Erfolgspositionen nach Pümpin . . 4.1.5 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Das „Ephesos-Interaktionsmodell“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 55 55 56 59 61 62 65

5 Empirisches Forschungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Ziele und Vorgehensweise der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Interviewpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Kohl & Partner Tourismusberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Millstättersee Hotelkooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Baby- und Kinderhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.6 Urlaub am Bauernhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.7 Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.8 Purpurrot Farbideen- und Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.9 Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.10 Holznetzwerk Baden Württemberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.11 Lavanttaler Tischlergemeinschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.12 Sattlerhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.13 baunetA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69 69 70 70 71 72 72 73 74 75 76 77 77 78 79 80

6 Präzisierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke und Handlungsempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Strategische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Gemeinsame Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.1 Interessenkonstellationen der Partner . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.2 Zielanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 81 82 83 85

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6.1.1.3 Prozess der Zielfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster I . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Strategische Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2.1 Kompatibilität der Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . 6.1.2.2 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster II . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3 Netzwerkstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3.1 Strategieformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3.2 Strategieimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster III . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4 Gegenseitiger Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.1 Nutzenart und Nutzenhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.2 Nutzen im Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.3 Nutzentransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster IV . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Strukturelle Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Strukturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.1 Größe der Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.2 Anzahl der Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.3 Ressourcen und Standorte der Partner . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1.4 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster V . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Regelwerke und Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.1 Regelwerke des Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.2 Rechtsform des Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VI . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Organisation und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3.1 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3.2 Netzwerkführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VII . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4 Vernetzungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4.1 Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4.2 Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster VIII . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5 Informationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5.1 IT-Nutzung und -Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.5.2 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster IX . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Kulturelle Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Kulturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.1 Stimmigkeit der Privatkulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.2 Stimmigkeit der Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.3 Stimmigkeit der Länderkulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1.4 Entstehung und Bestandteile der Netzwerkkultur . . . . . . . 6.3.1.5 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster X . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2.1 Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2.2 Verantwortungsbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XI . . . . . . . . . . . . . . . .

XI 88 88 89 90 93 94 95 100 101 102 103 105 107 108 109 110 111 111 112 114 115 115 119 122 123 123 124 128 129 131 133 136 137 138 141 142 143 145 149 154 159 161 162 162 167 169

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6.3.3 Kommunikation und Konfliktfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3.1 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3.2 Konfliktfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XII . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4 Lernen und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4.1 Lernen und Verlernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4.2 Management von Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XIII . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5 Veränderungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5.1 Wandel erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5.2 Wandel gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.5.3 Beitrag zum Erfolgsfaktorenraster XIV . . . . . . . . . . . . . .

170 171 173 177 178 179 180 183 184 184 187 192

7 Leitsätze zum Kooperationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Leitsatz 1: Strategische Netzwerke sind eine reelle Chance für KMU 7.2 Leitsatz 2: Viele Wege führen zum Kooperationserfolg, einige jedoch zwangsläufig zum Misserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Leitsatz 3: Die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren ist ständige Aufgabe des Netzwerkmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Leitsatz 4: Harte Erfolgsfaktoren bestimmen den Erfolgsweg, die weichen, ob der Weg eingehalten wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Leitsatz 5: Die Einstellung der Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren bedarf kontinuierlicher Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Leitsatz 6: Der „optimale Partner“ ist ein stetiger Anspruch . . . . . . . . . . . 7.7 Leitsatz 7: Die Summe der Grundtugenden des Managements bewirkt die Netzwerkexzellenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 193

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Umsetzung der Forschungsergebnisse in einem IT-gestützten Diagnoseprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Ziele und Anforderungen an das Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Quantifizierung des Ephesos-Interaktionsmodells . . . . . . . . . . . . 8.1.2.1 Quantifizierung des „Härtegrads der Umwelt“ . . . . . . . . . 8.1.2.2 Quantifizierung des Erfolgsfaktorenrasters . . . . . . . . . . . 8.1.2.3 Quantifizierung der Wettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . 8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Schritt 1: Anwendung des Diagnoseprogramms . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Schritt 2: Analyse der Stärken und Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3 Schritte 3 und 4: Definition der Ziele und Maßnahmen . . . . . . . . . 8.3 Nutzen und Grenzen des Diagnoseprogramms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

209

194 196 197 199 202 204

209 209 210 212 213 214 215 215 216 225 227

9 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung Abbildung

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37:

Aufbau und Ablauf der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mittelstands-Eisberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die drei Kreise der Hidden Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entstehung von Netzwerkstrukturen aus Unternehmensstrukturen Kooperationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hierarchische und heterarchische Netzwerkstrukturen . . . . . . . . Unternehmensnetzwerke im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebensphasen strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Häufigkeit und Formalisierungsgrad von KMU-Kooperationen Gründe für KMU-Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Kooperationshindernisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modell der Erfolgsdeterminanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wirkung von Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen nach Tjiaden . . . . . . . . Doppelter strategischer Fit eines Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . Das Diamond-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Fünf-Kräfte-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7-S-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Kano-Modell für Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Ephesos-Interaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Erfolgsfaktorenraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozess der Kooperationsentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewusste und emergente Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Regelkreis der Strategiedefinition und -umsetzung . . . . . . . . . . Aufbau einer Wirtschaftlichkeitsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . Situative Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertschöpfungskette eines Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessmanagement im KMU-Netzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernbereiche der IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Förderliche Systemlandschaft für KMU-Netzwerke . . . . . . . . . . Kulturelles Schachtelmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Persönlichkeitsstile im Arbeitsumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale von Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesamtzusammenhang der unternehmenskulturellen Grundorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen an die kulturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . Aspekte der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternativen der Konfliktlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 10 16 19 25 28 29 32 34 37 40 45 47 50 56 57 58 60 64 66 67 84 95 101 108 127 130 134 138 139 144 147 150 154 160 172 175

XIV Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45: Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Abbildung 55: Abbildung 56: Abbildung 57:

Abbildungsverzeichnis

Kompetenzen und (Ver-)Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szenario-Trichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schichtenmodell des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Akteure des Wandels und ihre Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . Koordination von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioritätensetzung der Erfolgsfaktoren im Zeitablauf . . . . . . . . . Kriterien der „optimalen“ Partnerwahl (Auswahl) . . . . . . . . . . . Eigenschaften exzellenter Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Fragenkatalogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehensweise zur Anwendung des Diagnoseprogramms . . . . Busunternehmer – Bewertung nach dem Ephesos-Interaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfolgsfaktorenraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren . . . . . . . Erfüllungsgrad der Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Erfüllungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Handlungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Busunternehmer – SWOT-Analyse des Diagnoseprogramms . . . Das Ephesos-Interaktionsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Erfolgsfaktorenraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leitsätze zum Kooperationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179 185 187 189 198 200 203 205 210 216 217 218 220 221 222 223 224 230 232 234

Tabellenverzeichnis

Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34:

KMU-Definition der EU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rolle der KMU in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Generische Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stärken-Schwächen-Katalog der KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken strategischer Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren/Problembereiche von Kooperationen und Netzwerken nach Rautenstrauch et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen nach Tjaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Kooperationen von KMU nach Meyer/Lorenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Kärntner Wirtschaftsförderungs Fonds (KWF) . . . . Kurzprofil von Kohl & Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil der Millstättersee Hotelkooperation GmbH . . . . . . . . . . Kurzprofil der Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil der Baby- und Kinderhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes Urlaub am Bauernhof . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes Purpurrot Farbideen . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Holznetzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil Lavanttaler Tischlergemeinschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkpartners Sattlerhof . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurzprofil des Netzwerkes baunetA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster gemeinsame Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Strategische Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalte eines Netzwerk-Geschäftsplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Netzwerkstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster gegenseitiger Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster strukturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . Rechtsformen von Netzwerkgesellschaften im Vergleich . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Regelwerke und Rechtsform . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Organisation und Führung . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Vernetzungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Informations- und Kommunikationstechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausprägung der Kulturdimensionen ausgewählter Länder nach Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 11 13 14 31 39 49 51 51 71 71 72 73 74 74 75 76 77 78 79 79 80 89 93 99 101 109 114 120 122 129 136 141 155

XVI Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43: Tabelle 44: Tabelle 45: Tabelle 46:

Inhaltsverzeichnis

Deutsche und tschechische Kulturstandards im Vergleich . . . . . . . . Ausgewählte Ergebnisse des Corruption Perceptions Index 2006 . . Erfolgsfaktorenraster kulturelle Stimmigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein . . Erfolgsfaktorenraster Kommunikation und Konfliktfähigkeit . . . . . Erfolgsfaktorenraster Lernen und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenraster Veränderungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . Antwort-Skalierung und Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Noten- bzw. Bewertungsskala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragen zur Feststellung des „Härtegrads der Umwelt“ . . . . . . . . . . . Fragen zur Feststellung der Wettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . Beschlussfassung zu Zielen und Maßnahmen der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 159 161 169 177 183 192 211 211 212 214 226

Fallstudienverzeichnis

Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:

Fallstudie 10: Fallstudie 11: Fallstudie 12: Fallstudie 13: Fallstudie 14: Fallstudie 15: Fallstudie 16: Fallstudie 17: Fallstudie 18: Fallstudie 19: Fallstudie 20: Fallstudie 21: Fallstudie 22:

Zielfindung bei Kohl & Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Analyse beim Urlaub am Bauernhof (Auszug) . . . . . . . . . Strategische Stimmigkeit bei Premium Estates of Austria . . . . . . Vision und Strategie des Netzwerks Urlaub am Bauernhof . . . . . Marketingstrategie der Baby- und Kinderhotels . . . . . . . . . . . . . . Gegenseitiger Nutzen im Holznetzwerk Baden-Württemberg . . . Kooperationsförderung durch den KWF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strukturelle Anforderungen der Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . Spielregeln der Zusammenarbeit der Kärntner Buspartner (Auszug) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mindestkriterien des Kooperationsvertrags nach dem KWF . . . . Regeln und Rechtsform der Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . Organisation und Führung der Hand-in-Hand-Werker . . . . . . . . . Controlling und Benchmarking der Millstättersee Hotelkooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsprozessoptimierung der Lavanttaler Tischler . . . . . . . . Informationstechnologie der Harmony Hotels . . . . . . . . . . . . . . . Stimmigkeit der Privatkulturen bei Purpurrot . . . . . . . . . . . . . . . Vertrauen unter den Lavanttaler Tischlern . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verantwortungsbewusstsein bei den Baby- und Kinderhotels und im Verbund Steirische Klassik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation und Konfliktfähigkeit bei Purpurrot . . . . . . . . . Wissensmanagement der Hand-in-Hand-Werker (Auszug) . . . . . Kooperationserkenntnis der Kärntner Buspartner . . . . . . . . . . . . Gründe für den Misserfolg des Netzwerks baunetA . . . . . . . . . . .

87 91 92 96 98 104 106 113 116 118 121 125 132 135 140 148 166 168 176 183 186 195

Abkürzungsverzeichnis

AG ARGE AT BSC bzw. CNC CPI CZ d.h. DE EDV ENSR et al. EU F& E f. FAZ ff. FU GbR GmbH GU GuV HiH Hrsg. HU IfM IHK IT ITA IUK Jg. KG KMU Ltd. LTG MHK o. V. PIMS

Aktiengesellschaft Arbeitsgemeinschaft Österreich Balanced Scorecard beziehungsweise Computerized Numerical Control Corruption Perceptions Index Tschechische Republik das heißt Deutschland elektronische Datenverarbeitung European Network for SME Research et alia (latein., und andere); et altera (latein., und weitere) Europäische Union Forschung und Entwicklung folgende (Seite) Frankfurter Allgemeine Zeitung fort folgende (Seiten) Fokale Unternehmen Gesellschaft des bürgerlichen Rechts Gesellschaft mit beschränkter Haftung Großunternehmen Gewinn- und Verlustrechnung (Die-)Hand-In-Hand-Werker Herausgeber Ungarn Institut für Mittelstandsforschung Bonn Industrie- und Handelskammer Informationstechnologie Italien Informations- und Kommunikationstechnologie Jahrgang Kommanditgesellschaft Kleine(s) und mittlere(s) Unternehmen Limited Lavanttaler Tischlergemeinschaft Millstättersee Hotelkooperation ohne Verfasser Profit-Impact of Market Strategies

XX S. SEP SK SME STAHR SWOT u. a. US www z. B. ZfbF

Abkürzungsverzeichnis

Seite Strategische Erfolgspositionen Slowakische Republik Small and medium enterprises Standard der Abrechnungen für Hotels und Restaurants Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats unter anderen/unter anderem United States of America/Vereinigte Staaten von Amerika world wide web zum Beispiel Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1

Einleitung

1.1

Ausgangssituation und Problemstellung

Die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist unumstritten. In Europa sind 99,8% aller Unternehmen als KMU einzustufen, sie beschäftigen 70% aller Arbeitnehmer.1 Ihr volkswirtschaftlicher Beitrag zum Bruttosozialprodukt, zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, Stabilität der Konjunktur sowie zur Beschäftigung ist erheblich.2 KMU gelten als flexibel, schnell, kundennah und problemlösungsorientiert.3 Die wachsende Dynamik und Komplexität des Wettbewerbs stellt die KMU allerdings vor neue Chancen und Bedrohungen. Die fortschreitende Globalisierung und Marktliberalisierung, der Wettbewerb um spezifisches und aktuelles Wissen, die Notwendigkeit des Einsatzes moderner Technologien und der erschwerte Zugang zu Fremdkapital sind nur einige Beispiele der Herausforderungen an KMU.4 Die strategischen Alternativen zur Begegnung der vielschichtigen Problemkreise erfordern einen Aufwand, den viele KMU im Alleingang kaum aufbringen können.5 Eine falsche Strategie oder deren mangelhafte Umsetzung führt für KMU darüber hinaus schnell in den wirtschaftlichen Untergang. Als eine effiziente und aussichtsreiche strategische Option wird in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur die zwischenbetriebliche Kooperation angeführt. Eine zunehmende Bedeutung erfährt dabei die Kooperationsform des strategischen Netzwerkes,6 bei der mindestens drei Unternehmen längerfristig kooperieren, um gemeinsam Wettbewerbsvorteile zu erreichen7. Die hohe wirtschaftliche Relevanz von Unternehmenskooperationen wird in empirischen Studien belegt. Die umfangreichen Untersuchungen des European Network for SME Research (ENSR) belegen beispielsweise, dass in Europa bereits jedes zweite KMU kooperiert und dass kooperierende Unternehmen nachweislich ein höheres Wachstum erzielen.8 Als Vorteile bzw. Motive von zwischenbetrieblichen Kooperationen werden der Zugang zu neuen Märkten, Know-how und Technologien, breitere 1

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 28. Vgl. Pleitner [Klein- und Mittelunternehmen 1995], S. 2, Bussiek [Klein- und Mittelunternehmen 1994], S. 21, Eichhorn [Finanzierung 2003], S. 12. 3 Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 297, Simon [Hidden Champions 1997], S. 59. 4 Siehe dazu Kapitel 2.2 und die dort angeführte Literatur. 5 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 3. 6 Vgl. Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 4. 7 Vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 82, Liebhart [Kooperationsnetzwerke 2002], S. 114, Rautenstrauch et al. [Netzwerke 2003], S. 17. 8 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26. 2

2

1 Einleitung

Beschaffungsmöglichkeiten, zusätzliche Produktionskapazitäten und geringere Kosten angeführt.9 Die Gründung eines Netzwerks bzw. der Beitritt zu einem Kooperationsnetzwerk ist für KMU allerdings mit erheblichen Herausforderungen verbunden. Eine Kooperation erfordert vor allem in der Anfangsphase einen beträchtlichen finanziellen und personellen Mehraufwand und führt zu einer erhöhten Komplexität in der Koordination, da Ressourcen nun über Unternehmensgrenzen hinweg effektiv und effizient zu verbinden sind. Erschwerend kommt für KMU-Netzwerke hinzu, dass KMU i. d. R. über wenig Erfahrung in den erforderlichen Managementfähigkeiten verfügen.10 Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Hälfte der europäischen KMU bisher nicht kooperiert,11 zahlreiche Kooperation nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen oder sogar scheitern.12 Als Kooperationshindernis wirken vor allem psychologische Barrieren, wie z. B. die Angst vor dem Verlust der Unabhängigkeit oder die Besorgnis einer unbefugten Weitergabe sensibler Informationen.13 Im Netzwerk sind weiterhin Konflikte vorprogrammiert, da nun Unternehmen partnerschaftlich und kollegial zusammenarbeiten sollen, die zuvor häufig in Konkurrenz standen und/oder möglicherweise später stehen werden. Die betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit diesen Netzwerkphänomenen hat seit den späten achtziger Jahren zugenommen. Erschienen sind vor allem detaillierte Forschungen über die Entstehung und das Management von Netzwerken. Als weiterhin sehr lückenhaft erscheint jedoch die Erforschung der Erfolgsfaktoren von strategischen KMU-Netzwerken. Als Erfolgsfaktoren werden dabei diejenigen Elemente verstanden, die den Erfolg des Unternehmensnetzwerks nachhaltig bestimmen. Werden die Erfolgsfaktoren erfüllt, kann in Anlehnung an die Erfolgsfaktorenforschung angenommen werden,14 dass die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass die Netzwerkformation Bestand haben wird, die gemeinsamen Ziele erfüllt, das Nutzenpotenzial besser ausgeschöpft und Ressourcenverschwendung vermieden werden. Die Erforschung der Erfolgsfaktoren von strategischen KMU-Netzwerken ist allerdings erschwert, da es sich um komplexe Sachverhalte handelt. Strategische Netzwerke sind Gebilde, die in vielfältigen Gestaltungsformen angetroffen werden. Netzwerke unterscheiden sich erheblich bezüglich ihrer Größe, der Ausrichtung und der Zielsetzungen. Die Erfolgsfaktorenforschung ist weiterhin mit dem Problem belastet, dass sehr viele Faktoren Einfluss auf den Erfolg haben können, der Wirkungsgrad der Faktoren unterschiedlich ist, unter den Faktoren sachliche und zeitliche Abhängigkeiten bestehen und die Erfolgsfaktoren auch einem zeitlichen Wandel unterliegen.15 9

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 20. Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 297. 11 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26. 12 Vgl. Becker et al. [Netzwerke 2005], S. 5. 13 Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 40. 14 Vgl. z. B. Peters/Waterman [Spitzenleistungen], S. 30ff. 15 Vgl. Göttgens [Erfolgsfaktoren 1996], S. 35ff. und die dort angegebene Literatur, Daschmann [Erfolgsfaktoren Mittelstand 1994], S. 6ff. 10

1.2 Zielsetzung, Fokus und Abgrenzung

3

Es überrascht deshalb nicht, dass die Beiträge zur Erfolgsfaktorenforschung oft umstritten sind. Die Kritikpunkte reichen von einer Übersimplifizierung oder -komplizierung bis hin zur mangelnden Praxistauglichkeit.16 1.2

Zielsetzung, Fokus und Abgrenzung

Das Thema und Konzept dieser Dissertation ist in enger Zusammenarbeit mit der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt entstanden. Die Erforschung von Theorie und Realität strategischer Netzwerke und virtueller Unternehmen einerseits und die KMU-Forschung andererseits bilden seit vielen Jahren Forschungsschwerpunkte der wirtschaftswissenschaftlichen Institute. Beide Forschungsschwerpunkte der Fakultät sollen sich im vorrangigen Ziel dieser Arbeit, nämlich der Erforschung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke, wiederfinden. Das Studium der „Angewandten Betriebswirtschaft“ an der Universität Klagenfurt vereint Theorie und Praxis, um daraus kreative Empfehlungen für die Wirtschaft zu entwickeln. Diesem Leitweg folgend wird in dieser Arbeit auch besonderer Wert auf den Praxisbezug gelegt. Der Ablauf der vorliegenden Dissertation zur Erforschung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke enthält drei Meilensteine: (1) Identifizierung der Erfolgsfaktoren strategischer KMU-Netzwerke und Entwicklung eines Interaktionsmodells: Der erste Meilenstein ist die Identifikation und Strukturierung der wesentlichen Einflussgrößen auf den Erfolg strategischer KMU-Netzwerke. Als Grundlage werden die Beiträge der Erfolgsfaktorenforschung und die eigene empirische Untersuchung ausgewählter KMU-Netzwerke herangezogen. Um die Erfolgsfaktoren für das Netzwerkmanagement „handhabbar“ zu gestalten, soll ein ganzheitliches Interaktionsmodell (Erfolgsfaktorenmodell) geschaffen werden, das die identifizierten Erfolgsfaktoren strukturiert und untereinander sowie zur relevanten Umwelt in Beziehung stellt. (2) Präzisierung der Erfolgsfaktoren und Ausgestaltung des Interaktionsmodells: Der zweite Meilenstein ist eine umfassende Konkretisierung der identifizierten Erfolgsfaktoren und das Aufzeigen notwendiger Voraussetzungen zu ihrer Realisierung in der unternehmerischen Praxis, wobei es hier darauf ankommt, das „Richtige“ zuerst und entschlossen anzugehen und das „Weitere“ den (knappen) Ressourcen entsprechend folgen zu lassen. Bei der Auseinandersetzung mit den Erfolgsfaktoren sollen wesentliche Problembereiche der Praxis aufgedeckt, entsprechende Handlungsempfehlungen formuliert und mit Hilfe von Fallstudien aus der empirischen Untersuchung veranschaulicht werden. Die Ergebnisse sollen dazu dienen, den zentralen Baustein des Interaktionsmodells, den sogenannten Erfolgsfaktorenraster, auszugestalten. 16

Vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfaktoren 1997], S. 75, Nicolai/Kieser [Erfolgsfaktorenforschung 2002], S. 584ff.

4

1 Einleitung

(3) Quantifizierung des Interaktionsmodells und Umsetzung in eine IT-Lösung: Der dritte und letzte Meilenstein ist die Quantifizierung des Interaktionsmodells und Überführung der Forschungsergebnisse in eine IT-Lösung. Mithilfe eines computergestützten Diagnoseprogramms soll dem Netzwerkmanagement ein leicht anzuwendendes Werkzeug angeboten werden, um die aktuelle Standortbestimmung im Wettbewerbsumfeld vorzunehmen, im Vergleich zu den sehr erfolgreichen, als „exzellent“ bezeichneten Netzwerken die erfolgsmindernden Defizite aufzudecken und konkrete Maßnahmen auf dem Weg zur Schließung der Erfolgslücken anzuzeigen. Das Interaktionsmodell als „Wegweiser zum Erfolg“ soll einen Beitrag dazu leisten, KMUNetzwerke systematisch und kontinuierlich zu verbessern. Der Fokus dieser Arbeit liegt insbesondere deshalb auf KMU, da diese besonders durch die zwischenbetriebliche Kooperation profitieren können. Darüber hinaus soll ein Beitrag dazu geleistet werden, das Ungleichgewicht zwischen der Bedeutung der KMU in Wirtschaft und Beschäftigung und deren mangelhafter Berücksichtigung in der betriebswirtschaftlichen Literatur17 zu verringern. Einbezogen werden vornehmlich die für KMU typischen heterarchischen Netzwerke. Hierarchische Strukturen, wie sie in der Zulieferindustrie üblich sind, werden nicht behandelt. Obwohl länderübergreifende KMU-Netzwerke derzeit statistisch noch eine untergeordnete Rolle spielen,18 sollen vor dem Hintergrund der EU-Osterweiterung und zunehmenden Internationalisierung von KMU die Chancen und Aspekte dieses Netzwerktyps ebenfalls, jedoch nicht schwerpunktmäßig, angesprochen werden. Die Zielgruppe dieser Arbeit ist sehr vielschichtig, es sind Forschung und Lehre, kooperationsinteressierte Unternehmer und leitende Mitarbeiter von KMU, Netzwerkführer und -berater, kommunale Organisationen sowie staatliche und regionale Förderungsorganisationen.19 1.3

Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Gliederung und Aufbau der Dissertation sind bildhaft in Abbildung 1 dargestellt. Die Einführung in den Untersuchungsgegenstand erfolgt in Kapitel zwei. Behandelt werden die Stärken und Schwächen von KMU, die Erfolgsmerkmale von KMU, die Herausforderungen, mit denen sich KMU konfrontiert sehen, und die Vor- und Nachteile von strategischen Netzwerken. Durch Heranziehung von repräsentativen Studien soll außerdem die wirtschaftliche Bedeutung von KMU und KMU-Kooperationen herausgestellt werden. Abschließend soll Antwort auf die Frage gegeben werden, für welche KMU strategische Netzwerke als Option zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit besonders geeignet sind. 17

Vgl. Rasche [Hidden Champions 2003], S. 218. Vgl. o. V. [KMU und Internationalisierung 2003], S. 14f. 19 Es sei darauf hingewiesen, dass die verwendeten Bezeichnungen Netzwerkpartner, Netzwerkführer, Netzwerkmitarbeiter usw. zugleich die Formen Netzwerkpartnerin, -führerin und -mitarbeiterin usw. einschließen. Die Arbeit orientiert sich an den Regeln der neuen Rechtschreibung und folgt den Dudenempfehlungen. 18

5

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Kap. 1

Einleitung

Kap. 2

Einführung in den Untersuchungsgegenstand

Eigenschaften und Bedeutung von KMU

Herausforderungen an KMU

Strategische Netzwerke als Chance für KMU?

Strategische Netzwerke

Fundament der Untersuchung Kap. 3 Analyse von Erfolgsfaktorenforschungen in der Literatur Kap. 6

Kap. 4

Kap. 5

Entwicklung eines Interaktionsmodells

Befragung von Netzwerkunternehmern und -experten

Erfolgsfaktoren strategischer Netzwerke und Handlungsempfehlungen (Ausgestaltung des Interaktionsmodells)

Strategische Erfolgsfaktoren

Strukturelle Erfolgsfaktoren

Kulturelle Erfolgsfaktoren

Schlussfolgerungen der Untersuchung und Anwendung in der Praxis Kap. 8

Kap. 7

Anwendung der Erkenntnisse in der Praxis (Quantifizierung des Interaktionsmodells)

Leitsätze zum Kooperationserfolg Kap. 9

Zusammenfassung

Abbildung 1: Aufbau und Ablauf der Arbeit

Die Kapitel drei bis fünf bilden das Fundament der Untersuchung auf dem Weg zum ersten Meilenstein, nämlich der Entwicklung des Interaktionsmodells. Das dritte Kapitel widmet sich der kritischen Analyse des Standes der Erfolgsfaktorenforschung von strategischen Netzwerken und verwandten Kooperationsformen. Im vierten Kapitel erfolgt die Entwicklung eines Interaktionsmodells. Das Modell wurde in einer Synthese von Erkenntnissen der Erfolgsfaktorenforschung, bewährten betriebswirtschaftlichen Konzepten sowie Erfahrungen aus einer empirischen Befragung von dreizehn repräsentativen KMU-Netzwerken gewonnen. Im Verlauf der Arbeit wurden die Erkenntnisse aus den Fallstudien zunehmend konkreter und im Modell kontinuierlich eingebunden. Kapitel fünf geht auf das Forschungsdesign der empirischen Untersuchung ein und stellt die Interviewpartner in Kurzporträts vor. Im sechsten Kapitel erfolgt dem zweiten Meilenstein entsprechend die umfangreiche Ausgestaltung des zentralen Bausteins des Interaktionsmodells, nämlich des Erfolgsfaktorenrasters. Der Erfolgsfaktorenraster differenziert vierzehn Faktoren des Netzwerkerfolgs, die nach strategischen, strukturellen und kulturellen Gesichtspunkten gegliedert sind. Die Faktoren werden nach einheitlichem Muster detailliert begründet und diskutiert. Der einführenden Begriffsdefinition des Faktors folgt der Beleg seiner Bedeutung für den Kooperationserfolg. Anschließend werden die wesentlichen Anforderungen herausgearbeitet, denen das Netzwerkmanagement Rechnung

6

1 Einleitung

tragen sollte, um das jeweilige Erfolgspotenzial zu realisieren. Ergänzend werden typische Fallstricke angeführt und Handlungsempfehlungen formuliert. Jeder Erfolgsfaktor wird anhand mindestens einer Fallstudie aus der empirischen Untersuchung praxisnah verifiziert. Grundlage des Kapitels sind die Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen, bewährte Konzepte und Erkenntnisse der Betriebs- und Sozialwissenschaften sowie die Ergebnisse der eigenen Forschung. Im siebten Kapitel werden Leitsätze zum Kooperationserfolg angeführt, darunter Ausführungen zu „kritischen“ Faktoren des Netzwerkerfolgs, der Bedeutung von „weichen“ Faktoren für den Erfolg, den sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten der Einflussgrößen, den Voraussetzungen eines „optimalen“ Partners und den Eigenschaften „exzellenter“ Netzwerke. Das achte Kapitel dient dem dritten Meilenstein. Es wird gezeigt, wie das ausgestaltete Interaktionsmodell quantifiziert und die Erkenntnisse in eine IT-Lösung übertragen werden können, um der Praxis als „Wegweiser zum Erfolg“ zu dienen. Abschließend werden Anwendung sowie Nutzen und Grenzen des Programms anhand einer Fallstudie demonstriert. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse in Kapitel neun schließt die Arbeit ab.

2

Strategische Netzwerke als Chance für KMU Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Adam Smith, 1723–1790

2.1

Kleine und mittlere Unternehmen

„A small business is not a little big business“20, sagten Welsh und White 1980. Doch was verbirgt sich genau hinter dem Begriff KMU, welche Rolle spielen diese Unternehmen in der Volkswirtschaft, und was zeichnet die besonders erfolgreichen KMU aus? Diesen Fragen gehen die folgenden Kapitel nach. 2.1.1

Klassifizierung von KMU

Zur Klassifizierung eines Unternehmens als KMU sind sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien erforderlich und zweckmäßig. Die quantitative Abgrenzung stellt die für statistische und für wirtschaftspolitische Zwecke einfachere Methode dar.21 Sie ist daher die in der Praxis gebräuchliche Methode der Differenzierung von KMU und Großunternehmen. Quantitative Kriterien können für die Klassifizierung allerdings nur vereinfachende Anhaltspunkte geben, weil unter dem Begriff KMU sehr unterschiedliche Wirtschaftsbereiche wie Industrie, Handel, Handwerk als auch Dienstleistungen und Freie Berufe zusammengefasst sind und jeder dieser Bereiche spezifische betriebswirtschaftliche Eigenheiten aufweist. Darüber hinaus erschweren regionale Unterschiede die Vergleichbarkeit.22 Für die Klassifizierung geeigneter, aber auch komplexer, ist daher die Anwendung von qualitativen Merkmalen.23 2.1.1.1

Quantitative Abgrenzung

In der Wissenschaft wird zur quantitativen Differenzierung von KMU zu Großunternehmen eine Vielzahl an Indikatoren diskutiert, z. B. Gewinn, Wertschöpfung und Anlagevermögen.24 Aus Gründen einer pragmatischen Erhebung werden in der Praxis als zentrale Kriterien die Anzahl der Beschäftigten und der Jahresumsatz bzw. die Bilanzsumme vorangestellt.25 Die Anzahl der Beschäftigten gibt indirekt Aufschluss über die Unternehmensleistung. Die Aussagekraft dieses Indikators kann bei zunehmender Kapitalintensität und fortschreitender technologischer Entwicklung bis hin zur automatisierten Produktion 20

Welsh/White [Small business 1980], Titel. Vgl. Hamer [Klein- und Mittelbetriebe 1997], S. 28. 22 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 10f. 23 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 17. 24 Vgl. Pfohl [Klein- und Mittelbetriebe1997], S. 7. 25 Vgl. Meyer/Lorenzen [Kooperationen 2002], S. 6. 21

8

2 Strategische Netzwerke als Chance für KMU

entkräftet werden.26 Der Jahresumsatz gibt demgegenüber direkt Aufschluss über die Leistungsfähigkeit der Unternehmung.27 Als Vergleichsindikator von Unternehmen unterschiedlicher Branchen ist er allerdings nur bedingt aussagefähig.28 In Europa hat die Europäische Kommission zuletzt 2006 eine neue Definition ausgesprochen (vgl. Tab. 1). Ein KMU muss alle der drei angeführten Zugehörigkeitskriterien erfüllen. Beim zweiten Kriterium reicht es aus, wenn entweder die Grenzen für den Jahresumsatz oder die Bilanzsumme eingehalten werden. Tabelle 1: KMU-Definition der EU29

Kriterien (1) Zahl der Beschäftigten (2) Jahresumsatz oder Bilanzsumme (3) Unabhängigkeit

Kleinstuntern.

Kleine Untern.

Mittlere Untern.

< 10

< 50

< 250



Strukturelle Faktoren 52%

>

Strategische Faktoren 51%

Weiche Faktoren (62%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (51%). Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 3%. Die Faktoren werden nur ansatzweise gleichmässig erfüllt (14% Standardabweichung).* * ohne Berücksichtigung der Excellence-Anforderungen

Abbildung 50: Busunternehmer – Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren

Im Spinnendiagramm werden sowohl Stärken (z. B. Vertrauen, kulturelle Stimmigkeit) als auch Schwächen (Vernetzungsfähigkeit, Netzwerkstrategie) schnell offensichtlich. Die visuelle Darstellung liefert auch Hinweise zum Abstimmungsgrad der Faktoren. Auf aggregierter Ebene (Strategie, Struktur, Kultur) wird die unzureichende Abstimmung kaum ersichtlich. Anders verhält es sich auf der Einzelebene der Erfolgsfaktoren. Die recht ungleichmäßige Form des Spinnendiagramms offenbart, dass einige Faktoren gut (z. B. Vertrauen, kulturelle Stimmigkeit), dagegen andere nur ausreichend (z. B. Lernen und Wissen, Veränderungsfähigkeit) erfüllt werden.

221

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

Um besonders erfolgreich zu sein, sollte das „Potenzialrad“699 rund sein, d. h. alle Faktoren sollten möglichst gleichmäßig erfüllt werden. Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass die Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren ohne Berücksichtigung der Excellence-Anforderungen ermittelt wird, da diese, vergleichbar den SEP, nur selektiv bei ausreichenden Ressourcen aufgebaut werden sollten. Abbildung 51 visualisiert den Erfüllungsgrad der Basis-, Leistungs- und ExcellenceAnforderungen. Erfüllungsgrad der Basis-, Leistungs und Excellence-Anforderungen Gemeinsame Ziele 100% Strategische Stimmigkeit 80% Netzwerkstrategie 60%

Veränderungsfähigkeit Lernen und Wissen

40% Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Gegenseitiger Nutzen

20% 0%

Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Strukturelle Stimmigkeit

Kulturelle Stimmigkeit

Regelwerke und Rechtsform

Informationstechnologie

Organisation und Führung

Vernetzungsfähigkeit

Basisanforderungen

Basisanforderungen 87%

Leistungsanforderungen

>

Leistungsanforderungen 61%

Excellence-Anforderungen

>

Excellence-Anforderungen 35%

Die Prioritäten zur Erfüllung der Anforderungen stimmen.

Abbildung 51: Erfüllungsgrad der Anforderungen

Die Busunternehmer setzen die Prioritäten bei der Erfüllung von Erfolgsfaktoren durchaus korrekt. Basisanforderungen werden in der Summe mit 87% – höher als es die Mindestanforderung von 75% verlangt – erfüllt. Eine Ausnahme bildet lediglich der Erfolgsfaktor Vernetzungsfähigkeit. Leistungsanforderungen werden in der Summe mit 61% höher als lediglich befriedigend (50%) erfüllt, zudem entspricht das Netzwerk einigen Excellence-Anforderungen (35%). Abbildung 52 (s. S. 222) zeigt die Hierarchie der Erfolgsfaktoren nach dem Erfüllungsgrad und vermittelt zugleich einen bildhaften Hinweis auf die Struktur der Benotung. 699

Zum Potenzialrad vgl. Kropfberger [Controlling 2007].

0%

2) gut

30%

1) sehr gut

20%

60%

4) in Ansätzen

Erfüllungsgrad

50%

3) mittel

40%

Abbildung 52: Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Erfüllungsgrad

14. Vernetzungsfähigkeit (30%)

13. Netzwerkstrategie (32%)

12. Veränderungsfähigkeit (35%)

11. Lernen und Wissen (38%)

10. Informationstechnologie (45%)

9. Gegenseitiger Nutzen (47%)

8. Organisation und Führung (52%)

7. Gemeinsame Ziele (55%)

6. Regelwerke und Rechtsform (55%)

5. Strukturelle Stimmigkeit (68%)

4. Kommunikation und Konfliktfähigkeit (72%)

3. Kulturelle Stimmigkeit (79%)

2. Strategische Stimmigkeit (79%)

10%

Hierarchie der Erfolgsfaktoren nach Erfüllungsgrad (Stärken-/Schwächenprofil)

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein (83%)

2

80%

5) gar nicht

70%

90%

100%

222 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

hoch (79%) hoch (68%) mittel (45%) hoch (72%) hoch (83%) hoch (79%)

9. Kulturelle Stimmigkeit

10. Strukturelle Stimmigkeit

11. Informationstechnologie

12. Kommunikation und Konfliktfähigkeit

13. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

14. Strategische Stimmigkeit

mittel

hoch

hoch

mittel

hoch

sehr hoch

mittel

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

hoch

Bedeutung für Erfolg

Abbildung 53: Busunternehmer – Erfolgsfaktorenhierarchie nach Handlungsbedarf

mittel (55%) gering (30%)

8. Vernetzungsfähigkeit

mittel (55%)

6. Gemeinsame Ziele

7. Regelwerke und Rechtsform

mittel (47%) mittel (52%)

3. Lernen und Wissen

5. Organisation und Führung

gering (38%)

2. Veränderungsfähigkeit

4. Gegenseitiger Nutzen

gering (32%) gering (35%)

1. Netzwerkstrategie

Erfüllungsgrad

Erfolgsfaktor

-

-

-

-

-

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

deutlich

sehr deutlich

sehr deutlich

sehr deutlich

Handlungsbedarf

Basisanforderungen prüfen!

Hinweis

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

223

Nutzen Ausschöpfen

2

5. Hohe Kundenmacht

-

Abbildung 54: Busunternehmer – SWOT-Analyse des Diagnoseprogramms

Nutzen

Marktgetrieben

4. Hohe Gefahr durch neue Wettbewerber

-

1. Schrumpfender Markt

1. Günstige Faktorbedingungen 2. Sehr instabile Nachfrage

Risiken/Threats (Umwelt)

Chancen/Opportunities (Umwelt)

3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

5. Informationstechnologie

5. Strukturelle Stimmigkeit

-

4. Lernen und Wissen

4. Kommunikation und Konfliktfähigkeit

2. Geringe Lieferantenmacht

2. Netzwerkstrategie 3. Veränderungsfähigkeit

3. Kulturelle Stimmigkeit

1. Vernetzungsfähigkeit

1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

2. Strategische Stimmigkeit

Schwächen/Weaknesses (Erfolgsfaktoren =50%)

Marktgetrieben Netzwerkgetrieben

Stärken-/Schwächen- und Chancen-/Risikenanalyse (SWOT-Analyse)

5. Organisation und Führung

4. Gegenseitiger Nutzen

3. Lernen und Wissen

2. Veränderungsfähigkeit

1. Netzwerkstrategie

Identifizierte Bereiche mit Handlungsbedarf

224 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

Abbauen

Begrenzen

8.2 Anwendung am Beispiel der Kärntner Buspartner

225

Abgeleitet vom Stärken-/Schwächenprofil sollten die Busunternehmer zunächst die größten Engpässe, nämlich die Vernetzungsfähigkeit (30%), dann die Netzwerkstrategie (32%) und schließlich die Veränderungsfähigkeit (35%) verbessern. Innerhalb dieser Faktoren sollte die Gruppe zunächst die Optimierung derjenigen Elemente prüfen, die bisher gar nicht („5“) oder nur in Ansätzen („4“), erfüllt werden. Ein Nachteil dieses Stärken-/Schwächenprofils ist, dass die relative Bedeutung eines Faktors in der Hierarchie unberücksichtigt bleibt und dadurch gegebenenfalls falsche Prioritäten gesetzt werden. Eine Schwäche in einem Bereich, der für den Erfolg des Netzwerks nicht kritisch ist, ist anders zu bewerten als die Schwäche eines kritischen Faktors. Abhilfe schafft eine Hierarchie nach dem Handlungsbedarf, die neben dem Erfüllungsgrad auch die Bedeutung des Faktors für den Netzwerkerfolg anzeigt. Die Hierarchie aus der Sicht der Busunternehmer ist in Abbildung 53 (s. S. 223) dargestellt. Diese Hierarchie zeigt eine andere Prioritätenfolge. Auf Grund der Erfolgswirkung sollten die Busunternehmer zunächst die Netzwerkstrategie, danach die Veränderungsfähigkeit und schließlich ihr Lernen und Wissen verbessern. Der Handlungsbedarf zur Vernetzungsfähigkeit ist zwar immer noch deutlich, durch die lediglich mittlere Einstufung des Faktors für den Netzwerkerfolg wird die Priorität jedoch vom ersten auf den achten Platz zurückgestuft. Die Spalte „Hinweis“ offenbart allerdings, dass der Faktor Vernetzungsfähigkeit mindestens den Basisanforderungen entsprechen müsste. Wird dieser kritischer Engpass nicht behoben, dürfte sich die Umsetzung einer (neuen) Netzwerkstrategie als sehr schwierig bis unmöglich erweisen. Aus der Umweltanalyse und der Auswertung des Erfolgsfaktorenrasters lässt sich nun ein erster automatisierter Diskussionsvorschlag für eine SWOT-Analyse ableiten. Die vom Diagnoseprogramm erzeugte Analyse ist in Abbildung 54 dargestellt. Unter Risiken wird von den Busunternehmern als große Bedrohung vor allem die Nachfragekomplexität empfunden. Positiv wird die geringe Lieferantenmacht (mit Ausnahme der Kraftsoffanbieter) beurteilt. Zwar kann die vom System generierte SWOT-Analyse keine qualitative Analyse ersetzen, als Diskussionsgrundlage zur Ziel- und Maßnahmendefinition hat sie sich in der Praxis allerdings sehr bewährt, da sie die hohen Umweltanforderungen deutlich machen kann und Handlungsbereiche zusammenfassend aufzeigt. 8.2.3

Schritte 3 und 4: Definition der Ziele und Maßnahmen

Im letzten Teil der Strategieklausur der Kärntner Buspartner wurden konkrete Ziele und Maßnahmen für die nächste Periode definiert. Als Grundlage diente, nach kritischem Vergleich der Auffassungen und der Ergebnisse beider Gruppen (Reiseveranstalter und Busunternehmer), eine gemeinsam getragene Zusammenführung. Die Auffassungen beider Gruppen waren ohnehin nicht stark abweichend. Als größte Schwäche wurde die bislang vernachlässigte Netzwerkstrategie empfunden. Das Netzwerk hat bislang weder eine klare, schriftlich verfasste Strategie noch einen Geschäftsplan entwickelt. Für die Praxis werden zwei Probleme sichtbar. Zum einen ist die Positionierung der Kärntner Buspartner im Markt unklar. Den Kunden ist nicht ausreichend transparent, wofür das Netzwerk steht und welcher Zusatznutzen ihnen

Erfolgsfaktor

Netzwerkstrategie

Lernen und Wissen

Veränderungsfähigkeit

Strukturelle Stimmigkeit

Priorität

1

2

3

4

 Gewinnung eines neuen Partners, um das Gebiet östlich von Klagenfurt abzudecken

 Vermehrte Durchführung innovativer Projekte

 Schnelleres Handeln bei Trittbrettfahrern, Partnern, die die Mindestqualität nicht erbringen, und bei kritikwürdigem Verhalten einzelner Partner

 Kultivierung einer offenen und fairen Gesprächsund Streitkultur

 Produktwissen der Mitarbeiter stärken

 Mitarbeiterweiterbildung forcieren (Rhetorikschulung „vom Fahrer zum Dienstleister“)

 Entwicklung und Förderung von Produkten, die einen hohen Gewinn erwirtschaften (Paketreisen)

 Auswahl und Ansprache der potenziellen Kandidaten

 Keine bzw. laufende Maßnahme

 Erstellung von netzwerkinternen Schulungsunterlagen zu Produkten

 Auswahl einer Rhetorikschulung am Markt und Durchführung eines Pilotprojektes

 Einreichung von Vorschlägen zur Positionierung im Markt

 M. B. bis zur nächsten Sitzung

 Alle

 Projektteam bis zur nächsten Sitzung

 Alle Buspartner reichen Vorschläge ein

 Durchführung einer Konkurrenz A. O. bis zur analyse führender Paketveranstalter nächsten Sitzung

 Positionierung des Netzwerks schärfen („Kärntner Buspartner stehen für garantierte Qualität und Lösung aus einer Hand“)

Verantwortung und Zeitraum

Unmittelbare Maßnahmen

Handlungsbedarf

Tabelle 46: Beschlussfassung zu Zielen und Maßnahmen der Kärntner Buspartner

226 8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

8.3 Nutzen und Grenzen des Diagnoseprogramms

227

durch eine wahrgenommene Dienstleistung des Netzwerks im Vergleich zur Konkurrenz entsteht. Zum anderen bedient sich das Netzwerk nicht des vollen Nutzenpotenzials. Wie das Diagnoseprogramm aufgezeigt hat, gewinnen die kleineren Partner eher im qualitativen Sinn, während die größeren Partner eher quantitativ von der Kooperation profitieren. Im hart umkämpften Markt sind die Margen für (nur) Busunternehmer sehr gering. Eine Differenzierung für „Bus only“ ist kaum möglich. Anders sind die Verhältnisse bei Paketreisen, die zwar einen höheren administrativen Aufwand verursachen, der allerdings vom Kunden honoriert wird. Der quantitative Nutzenvorteil der größeren Partner (Reiseveranstalter) beruht daher in hohem Maße auf dem gemeinsamen Produktkatalog. Ein weiterer Vorteil des Angebots von Paketreisen ist, dass die Inhalte von den Wettbewerbern in gleicher Qualität und gleichem Umfang nur schwer nachzuahmen sind. Tabelle 46 zeigt die bei Abschluss der Klausur von den Kärntner Buspartnern festgelegten Ziele und Maßnahmen in der Zusammenfassung. Höchste Priorität wurde einer „geschärften“ Positionierung im Markt zugesprochen. Als weiteres Ziel wurde die Optimierung der Erfolgsfaktoren Lernen und Wissen, Veränderungsfähigkeit und strukturelle Stimmigkeit aufgenommen.

8.3

Nutzen und Grenzen des Diagnoseprogramms

Netzwerk-Unternehmer und -beauftragte werden durch das Programm unterstützt, sich kritisch und systematisch mit ihrer Situation und mit den Fragen, wie der unternehmerische Erfolg in der Netzwerk-Kooperation effizienter sichergestellt werden kann, zu beschäftigen („Der Weg ist das Ziel“). Die Anwender identifizieren die Stärken und Schwächen aktiv und eigenständig und erfahren keine aufgezwungene Fremddiagnose. Auf Grund der Vielzahl der Fragen werden Widersprüche schnell offensichtlich. Durch eine Mehrfachauswertung im Netzwerk schaffen die Akteure Transparenz der Ansichten und Einstellungen, es resultiert eine offene Kommunikation und ernsthafte Beachtung anderer Meinungen. Der Einsatz des Programms über mehrere Zeitperioden hinweg kann zur Fortschrittskontrolle dienen. Verbesserungen der Leistungen werden für alle Akteure klar sichtbar, das Programm kann zu einem starken Motivationsfaktor werden. Branchenvergleiche mit anderen Netzwerken nach dem Motto „Wie machen es die anderen?“ können ebenfalls sehr nützlich sein. Dem klaren Nutzen des Programms stehen allerdings ebenso Grenzen gegenüber: (1) Die Beantwortung der vielen Fragen erfolgt oft aus einem subjektiven Winkel, wo doch ein objektiver Rahmen der Untersuchung gesichert sein müsste. Nur eine ehrliche und korrekte Beantwortung schafft Mehrwert. Niemand weiß alles am Besten, externe Fachberatung kann und sollte daher einbezogen werden. (2) Numerische Werte sind außerdem letztlich auch nur Indikationen, insbesondere auf Grund der unvermeidbaren, starken Vereinfachung des Umweltmodells. (3) Da Netzwerke eine sehr heterogene Erscheinungsform sind, ist das Diagnoseprogramm in bestimmten Fällen nur in beschränktem Umfang anwendbar. (4) Schließlich sind der Fragebogen und das Programm neu und recht umfangreich, die praktische Bewährung konnte aus Zeitgründen nur in zwei Netzwerken (Hand-in-Hand-Werker, Kärntner Buspartner)

228

8 Anwendung der Forschungsergebnisse in der Praxis

erfasst werden. Der Autor weiß, dass es sich bei dem Programm um einen Prototyp handelt und dass eine kontinuierliche Verbesserung („Schärfung“) des Programms wünschenswert und möglich ist. Ein Optimierungspotenzial sieht der Autor beispielsweise in der Punktevergabe. Um noch transparenter aufzuzeigen, dass ein kritischer Engpass die erfolgreiche Entwicklung eines Netzwerks behindern kann, sollte ein sehr niedriger Erfüllungsgrad bei den Leistungsanforderungen, analog wie bei den Basisanforderungen, zu Strafpunkten führen und damit eine deutlich niedrigere Gesamtwertung bewirken.

9

Zusammenfassung Der Weg ist das Ziel.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind die maßgebliche Stütze der Volkswirtschaft. Ihr Beitrag zum Bruttosozialprodukt, zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, zur Stabilität der Konjunktur sowie zur Beschäftigung ist erheblich. KMU gelten als flexibel, schnell, kundennah und problemlösungsorientiert. Eine hohe Zahl von KMU ist jedoch aktuell oder latent in ihrer Existenz bedroht. Die Risiken der fortschreitenden Globalisierung und Deregulierung, der Wettbewerb um spezifisches und aktuelles Wissen, die Notwendigkeit des Einsatzes moderner Technologien und die Verschärfung des Zugangs zu Fremdkapital sind nur einige Beispiele der aktuellen Herausforderungen. Als eine aussichtsreiche Alternative zur Begegnung dieser Herausforderungen wird in der Literatur die zwischenbetriebliche Kooperation angeführt. Eine an Bedeutung zunehmende Kooperationsform ist das strategische Netzwerk, bei dem mindestens drei Unternehmen längerfristig und freiwillig unter strategischer Führung zusammenarbeiten, um gemeinsam ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die sehr umfassende Untersuchung des European Network for SME Research (ENSR) stellt fest, dass bereits die Hälfte der europäischen KMU in Kooperationen eingebunden sind und dass kooperierende KMU statistisch nachweisbar erfolgreicher sind als nicht-kooperierende.700 Eine Quantifizierung der Häufigkeit strategischer Netzwerke lässt sich der Studie zwar nicht entnehmen, auf Grund der angeführten Eigenheiten der Kooperationen lässt sich aber schlussfolgern, dass strategische Netzwerke längst keine Randerscheinungen der Wirtschaftspraxis mehr sind. Der Autor vertritt die Ansicht, dass es vorrangig die „guten“ KMU sind, die von einem strategischen Netzwerk profitieren. In dieser Gruppe seien diejenigen Unternehmen subsumiert, die durch eine durchschnittliche bis überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit gekennzeichnet sind. Gute KMU sind bei der Partnerwahl attraktiv, da sie aus einer Position der Stärke den zusätzlichen Koordinationsaufwand „stemmen“ und qualitativ hochwertige Ressourcen oder Fähigkeiten einbringen können sowie ein hohes Interesse haben, durch eine aktive Mitarbeit im Netzwerk die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Einem sehr gut positionierten KMU („Hidden Champion“) werden die Risiken der Strategie-Verwässerung und des Know-how-Abflusses hingegen zu groß erscheinen. Ein wirtschaftlich angeschlagenes Unternehmen wird kaum in der Lage sein, den für einen Netzwerkverbund zusätzlich erforderlichen Aufwand zu erbringen. Ohnehin dürfte ihm, soweit dies für andere erkennbar ist, als dem eventuell schwächsten Glied der Kette, der Zugang zum Netzwerk versperrt bleiben, da kooperierende KMU Wert darauf legen müssen, mit gesunden Partnern zu arbeiten. 700

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 26 und S. 42 f.

230

9 Zusammenfassung

Da die Hälfte der KMU laut der ENSR-Studie (noch) nicht in Kooperationen eingebunden sind,701 zahlreiche Kooperationen scheitern oder das Nutzenpotenzial nicht ausschöpfen, besteht ein hohes Interesse daran, das „Erfolgsrezept“ zur Bildung und Führung von Kooperationen bzw. strategischen Netzwerken zu identifizieren. Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht darin, die kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, also diejenigen Einflussgrößen, die den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Das Management solle sich dann auf Bereiche konzentrieren, die den höchsten Nutzenbeitrag stiften. Die Erschwernis der Erfolgsfaktorenforschung von strategischen KMU-Netzwerken liegt darin, dass es sich um komplexe Sachverhalte handelt. Strategische Netzwerke sind Gebilde, die in vielfältigen Gestaltungsformen angetroffen werden. Netzwerke unterscheiden sich erheblich bezüglich ihrer Größe, der regionalen Ausdehnung, der Branchenzugehörigkeit, der Ausrichtung und der Zielsetzungen. Die Erfolgsfaktorenforschung ist mit den Problemen belastet, (1) dass sehr viele Faktoren Einfluss auf den Erfolg haben können, (2) der Wirkungsgrad der Faktoren unterschiedlich ist, (3) unter den Faktoren sachliche Abhängigkeiten bestehen und (4) die

„Härtegrad der Umwelt“ Wettbewerbsintensität Komplexität der Nachfrage Faktorbedingungen Staatliche Anforderungen

Erfolgsfaktorenraster Bestimmt Basis-, Leistungs- und ExcellenceAnforderungen sowie Rahmenbedingungen

Strategie

Struktur

Branchenabhängigkeit

Kultur

Sonstige, Zufall Bestimmt Wettbewerbsfähigkeit

Beeinflusst Umwelt Wettbewerbsfähigkeit

Qualitativer Nutzen

Quantitativer Nutzen  Gewinn  Marktanteil  Wachstum  Umsatz

Beeinflusst quantitativen Nutzen

Abbildung 55: Das Ephesos-Interaktionsmodell 701

Vgl. o. V. [KMU und Kooperationen 2003], S. 42f.

   

Qualität  Kundenzufriedenheit Flexibilität  Know-how Zeit  Einfluss Risiko  Image

9 Zusammenfassung

231

Erfolgsfaktoren auch einem zeitlichen Wandel unterliegen. Es überrascht deshalb nicht, dass die Beiträge zur Erfolgsfaktorenforschung nicht selten kritisch bewertet werden. Die Kritikpunkte reichen von einer angeblichen Übersimplifizierung oder Komplizierung bis hin zu dem Vorwurf mangelnder Praxistauglichkeit. Grundlage dieser Arbeit bildet daher über eine umfassende Sichtung des Standes der Erfolgsfaktorenforschung von Kooperationen hinaus eine eigene empirische Erhebung. Im Rahmen von ca. 25 persönlichen und 15 telefonischen Interviews befragte der Autor 13 Interviewpartner, entweder Netzwerkexperten oder Mitglieder der Geschäftsführung von strategischen KMU-Netzwerken. Da nach Ansicht des Autors weder die klassische Erfolgsfaktorenhierarchie noch das Lebenszyklusmodell geeignet sind, den Anforderungen und der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung gerecht zu werden, wurde in dieser Arbeit ein ganzheitliches Erfolgsfaktorenmodell bzw. Interaktionsmodell entwickelt. Das Modell dient dazu, die Erfolgsfaktoren besser systematisieren, konkretisieren sowie untereinander und zur Umwelt in Beziehung stellen zu können. Der Modellgestaltung wurde eine Auswahl an in Theorie und Praxis bewährten Erfolgskonzepten der Autoren Ansoff, Porter, Peters und Waterman, Pümpin und Kano in einer Synthese zugrunde gelegt. In Achtung des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesos hat der Verfasser den Namen „Ephesos-Interaktionsmodell“ gewählt. Das Modell besteht aus drei Determinanten: dem „Härtegrad der Umwelt“, dem „Erfolgsfaktorenraster“ und der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Abb. 55). Kern des Modells und Fokus dieser Arbeit ist der Erfolgsfaktorenraster, der vierzehn Faktoren des Netzwerkerfolgs subsumiert. Jeder Erfolgsfaktor bietet ein spezifisches Erfolgspotenzial, das mit Hilfe geeigneter Maßnahmen realisiert werden kann. Mit Bezug auf das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit werden im Erfolgsfaktorenraster für jeden Faktor drei Kriterien bezüglich der Erfolgswirkung, im Modell Anforderungen genannt, differenziert (vgl. Abb. 56, S. 232). Unter den „Basisanforderungen“ sind Mindestanforderungen subsumiert, die realisiert sein müssen, um Misserfolg zu vermeiden („must have“). Zu den „Leistungsanforderungen“ zählen Kriterien, die erforderlich sind, um sich im Wettbewerb (zumindest) zu behaupten („should have“), deren überdurchschnittliche Erfüllung aber auch zusätzliche Wettbewerbsvorteile bewirkt. Mithilfe der „Excellence-Anforderungen“ kann sich das Netzwerk vom Wettbewerb deutlich abgrenzen, sie sind für den Netzwerkerfolg zwar nicht zwingend notwendig, stiften aber einen hohen Nutzenbeitrag („nice to have“). Es wird angenommen, dass Netzwerke, die in einer „harten“ Umwelt agieren, einen höheren Erfüllungsgrad der Anforderungen aufweisen müssen, um erfolgreich zu sein, als Netzwerke, die in einer freundlichen Umwelt mit geringer Wettbewerbsintensität tätig sind. Als erfolgreich gelten in dieser Arbeit Netzwerke, deren Partnerunternehmen durch die Kooperation ihre Wettbewerbsfähigkeit signifikant steigern konnten. Als Maßstab zur Messung des Anstiegs der Wettbewerbsfähigkeit werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien herangezogen. Das Modell hat einen ausgesprochen dynamischen Charakter, da u. a. angenommen wird, dass Erfolgsfaktoren und die Anforderungen an ihre Erfüllung einem stetigen Wandel unterliegen.

232

Bereich und Faktor

9 Zusammenfassung

Basisanforderungen

Leistungsanforderungen

ExcellenceAnforderungen

„must have"

„should have"

„nice to have"

Strategische Erfolgsfaktoren Gemeinsame Ziele Strategische Stimmigkeit Netzwerkstrategie Gegenseitiger Nutzen Strukturelle Erfolgsfaktoren Strukturelle Stimmigkeit Regelwerke und Rechtsform Organisation und Führung Vernetzungsfähigkeit Informationstechnologie Kulturelle Erfolgsfaktoren Kulturelle Stimmigkeit Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Kommunikation und Konfliktfähigkeit Lernen und Wissen Veränderungsfähigkeit

Abbildung 56: Der Erfolgsfaktorenraster

Grundaussage des Interaktionsmodells ist, dass der Erfolg eines strategischen KMU-Netzwerks maßgeblich von dem Niveau und dem Gleichgewicht der vierzehn, in den Erfolgsfaktorenraster eingestellten Faktoren abhängt. Ohne eine überzeugende Geschäftsidee mit adäquater Strategie, die zu signifikantem Nutzen für alle Akteure führt, kann ein mittelmäßig qualifiziertes Team mit freundschaftlicher „Chemie“ und respektvollem Umgang untereinander kaum einen nachhaltigen Erfolg erzielen. Die Erfolgsfaktoren sind im Erfolgsfaktorenraster nach strategischen, strukturellen und kulturellen Gesichtspunkten gegliedert: Die strategischen Erfolgsfaktoren dienen in erster Linie dazu, die Effektivität des Netzwerks zu erhöhen. Um die strategische Schlagfertigkeit eines Netzwerkverbundes zu gewährleisten, sind vier Voraussetzungen vorrangig: (1) Die Netzwerkpartner einigen sich auf herausfordernde, gemeinsame Ziele. Ohne einen klaren, gemeinsam angenommenen Auftrag wird es kaum gelingen, die Potenziale und die Energie des Verbundes auf den Markt und die Kunden zu lenken und die Ressourcen effizient einzusetzen. (2) Die Märkte, Kunden, Produkte und Firmenphilosophien der Partner harmonieren und ergänzen sich. Umso mehr die Partner unter strategischen Gesichtspunkten zusammenpassen, d. h. je höher die strategische Stimmigkeit ist, umso besser kann die Realisierung von Synergiepotenzialen gelingen. (3) Alle Teilnehmer folgen einem klaren Wegweiser zur Erreichung der Netzwerkziele. Eine effektive

9 Zusammenfassung

233

Netzwerkstrategie fördert die eindeutige Positionierung am Markt und spielt die Stärken des Verbunds konsequent aus. (4) Das Geschäftsmodell führt zu einer signifikanten Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Der Tatbestand des gegenseitigen Nutzens ist das primäre Ziel eines jeden strategischen Netzwerkes und somit Grundbedingung für die Teilnahme der Akteure in einer Kooperation. Ein hoher, anhaltender Nutzen für alle Beteiligten ist das wichtigste Motiv für das langfristige Interesse der Partner an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Die strukturellen Erfolgsfaktoren bestimmen in hohem Maße die Effizienz des Netzwerks, d. h. sie geben Auskunft darüber, ob die Netzwerkpartner in der Lage sind, die gemeinsamen Ressourcen effizient zu koordinieren. Der Begriff Struktur umfasst in diesem Zusammenhang sowohl strukturelle als auch organisatorische und prozessuale Gesichtspunkte. Um den strukturellen Erfordernissen des Kooperationserfolgs gerecht zu werden, sind fünf Erfolgsfaktoren zu erfüllen: (5) Die Kooperationspartner sollten hinsichtlich ihrer Strukturen zusammenpassen. Eine hohe strukturelle Stimmigkeit impliziert, dass das Netzwerk über die richtige Partneranzahl und -größe verfügt und die gemeinsamen Ressourcen miteinander harmonieren und sich ergänzen. (6) Grundlage einer jeden Zusammenarbeit sollten adäquate Regeln und rechtliche Rahmenbedingungen sein. Ein stark ausgeprägter Erfolgsfaktor Regelwerke und Rechtsform trägt dazu bei, dass die Partner unternehmerisch für das Netzwerk handeln, da Erfolg gerecht verteilt und das Haftungsrisiko auf ein vertretbares Maß begrenzt wird. (7) Das Netzwerk sollte über eine schlanke und auf das Geschäft fokussierte Organisation verfügen, die zumindest von einer anerkannten Führungskraft stetig vorangetrieben wird. Ohne eine Erfüllung des Faktors Organisation und Führung entstehen Reibungsverluste und Leerlauf. (8) Die Kooperation sollte durch eine hohe Vernetzungsfähigkeit geprägt sein. Die Vernetzung erfolgt, indem die Partner ihre gemeinsamen Ressourcen zunächst aufteilen (Segmentierung), um sie anschließend zielgerichtet zu vernetzen (eigentliche Vernetzung). Ein systematisches Geschäftsprozessmanagement trägt dazu bei, dass diese Abläufe effizient vollzogen werden. (9) Die Kooperationspartner sollten von den Möglichkeiten der modernen Informationstechnologie Gebrauch machen, um die gemeinschaftlichen Geschäftsprozesse zu automatisieren. Durch eine Zentralisierung der IT können zudem Kosten eingespart werden. Die kulturellen, „weichen“ Erfolgsfaktoren sind das Bindeglied zwischen den strategischen und strukturellen Faktoren. Selbst wenn strategische und strukturelle Erfordernisse ausreichend realisiert sind, wird das Gelingen einer Kooperation darüber hinaus davon abhängig sein, ob die Akteure auch den zwischenmenschlichen bzw. sozialen Anforderungen genügen: (10) Die Kooperation sollte eine hohe kulturelle Stimmigkeit beinhalten. Dazu gehört, dass die Unternehmensführer kooperationsfähig sind und sachlich objektiv miteinander arbeiten können. Weiterhin sollten die Unternehmenskulturen der Partnerunternehmen kompatibel sein. Bei länderübergreifenden Netzwerken ist auch der respektvolle Umgang mit anderen Gesellschaftskulturen zu gewährleisten. (11) Kooperation ist Vertrauenssache. Ein hohes Maß an Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein ist notwendig, da Regeln und Verträge in der Kooperation Gleichgestellter nur bedingt greifen können und das Vertrauen als Koordinationsmechanismus die Komplexität der gemeinsamen Leistungserstellung

234

9 Zusammenfassung

spürbar senken kann. (12) Die Weiterentwicklung des Netzwerks und die Abstimmung der Prozesse im Tagesgeschäft bedürfen einer hohen Kommunikations- und Konfliktfähigkeit. Neben einer sachlichen Kommunikation ist die Fähigkeit zur vorbeugenden oder sachlichen Lösung der aktuellen, netzwerkimmanenten Konflikte gefragt. (13) Mit der Kooperation wachsen das Know-how und das Wissenspotenzial. Der Erfolgsfaktor Lernen und Wissen kennzeichnet, ob sich die Partner kontinuierlich weiterbilden und das gemeinsame Know-how effizient nutzen. (14) Langfristiger Erfolg setzt schließlich ein hohes Maß an Veränderungsfähigkeit voraus, da die interne Situation und die Umweltbedingungen einem stetigen Wandel unterliegen. Ein hoher Stellenwert wurde in dieser Arbeit der verständlichen und umfassenden Begründung und Erläuterung der vierzehn im Erfolgsfaktorenraster aufgestellten Erfolgsfaktoren eingeräumt. Die spezifischen Anforderungen an die Realisierung der Erfolgspotenziale wurden identifiziert, typische Herausforderungen herausgearbeitet und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet. In Zusammenarbeit mit den Interviewpartnern wurden 22 Fallstudien erstellt, die praxisnah aufzeigen, wie die Anforderungen zur Realisierung der Erfolgspotenziale erfüllt werden können. Um z. B. den Erfolgsfaktor „gemeinsame Ziele“ zufriedenstellend zu erfüllen, reicht es nicht aus, dass sich die Partner auf identische oder komplementäre Ziele geeinigt haben (Basisanforderung). Um erfolgreich zu sein, sollten das Zielniveau ambitioniert, aber erreichbar und die Konsequenzen zur Zielerreichung allen Parteien transparent sein (Leistungsanforderungen). Besonders wettbewerbsfähige Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Ziele regelmäßig auf den Prüfstand stellen und das Zielniveau kontinuierlich anheben (Excellence-Anforderungen). Eine besondere Herausforderung in der Zielsetzung strategischer Netzwerke liegt darin, dass die Ziele sehr vieler Partner zu ergründen und abzustimmen sind. Die Abbildung 57 verdeutlicht zusammenfassend sieben Leitsätze zum Kooperationserfolg, diese haben sich aus den Inhalten und Erkenntnissen dieser Arbeit herauskristallisiert. Mithilfe einer abschließenden Quantifizierung des Interaktionsmodells und der Überführung der Forschungsergebnisse in eine IT-gestützte Lösung wurde schließ1. Strategische Netzwerke sind eine reelle Chance für KMU. 2. Viele Wege führen zum Kooperationserfolg, einige jedoch zwangsläufig zum Misserfolg. 3. Die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren ist ständige Aufgabe des Netzwerkmanagements. 4. Harte Erfolgsfaktoren bestimmen den Erfolgsweg, die weichen, ob der Weg eingehalten wird. 5. Die Einstellung der Stimmigkeit der Erfolgsfaktoren bedarf kontinuierlicher Pflege. 6. Der „optimale Partner“ ist ein stetiger Anspruch. 7. Die Summe der Grundtugenden des Managements bewirkt die Netzwerkexzellenz.

Abbildung 57: Leitsätze zum Kooperationserfolg

9 Zusammenfassung

235

lich die Möglichkeit geschaffen, die Leistungsfähigkeit von KMU-Netzwerken individuell zu analysieren und zu verbessern. Das erstellte und erprobte computergestützte Diagnoseprogramm als „Wegweiser zum Kooperationserfolg“ richtet sich an Netzwerkführung und -management, leitende Mitarbeiter von KMU-Netzwerken, Netzwerkberater und Förderungsinstitutionen. Die Nutzung des Programms soll den Anwendern folgendes ermöglichen: (1) die Standortbestimmung „seines“ Netzwerkes in der relevanten Umwelt, (2) eine Analyse der Stärken und Schwächen, (3) die Herstellung von Transparenz über den bisherigen Nutzen durch das Netzwerk, (4) die Aufstellung konkreter, priorisierter Maßnahmen zur weiteren Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit (5) den Weg bis zu einem „exzellenten“ Zustand zu erkennen. Dieser Zustand ist, sobald er erreicht wird, durch kontinuierliches Anheben des Leistungsniveaus aufrecht zu erhalten. Den größten Vorteil sieht der Autor darin, dass der Anwender des Programms gefordert wird, sich intensiv und systematisch mit den Erfolgskomponenten seines Geschäfts auseinanderzusetzen. Bei mehrfacher Anwendung und dem kritischen Vergleich der Auswertungen wird in einer gemeinschaftlichen Diskussion deutlich, ob die historischen Maßnahmen gegriffen haben und was noch zu leisten ist, um jeden Tag ein wenig besser zu werden. Der Weg wird somit zum Ziel.

Anhang Der Anhang zeigt die Beantwortung des Fragenkatalogs durch die Busunternehmer und die Auswertung des computergestützten Diagnoseprogramms im Detail. A) Eckdaten des Netzwerks Name des Netzwerks (eindeutig) -> Bitte unbedingt ausfüllen, aktiviert u.a. Formatierung Hinweis: es können fast beliebig viele Netzwerke bzw. Antworten für ein Netzwerk eingetragen und später miteinander verglichen werden (Spalten F6 bis IV6). Rechtsform Branche

Busunternehmer

Verein Busunternehmen

Anzahl beteiligter Unternehmen

9

Ungefähre Anzahl aller Mitarbeiter (Netzwerk inkl. Partnerbetriebe)

100

Gründungsjahr

1998

Netzwerkrichtung (horizontal/ vertikal/ lateral) Geographische Ausdehnung (lokal, regional, national, international) Primärer Inhalt des Netzwerks (z.B: Beschaffung, Leistungserstellung, Marketing, Vertrieb, Know-How, IT, Lobby, etc.)

horizontal regional Gesammte Wertschöpfungskette

Langfristiges Ziel des Netzwerks (verbale Beschreibung)

Führende Partner für Busreisen und Busausflüge in Österreich und ganz Europa für Kunden aus Kärnten.

Datenverantwortlichner (Name der eingebenden Person, ggf. Unternehmen)

Herr Martin Bacher, Bacher Toursitik

Netzwerkführung: (Name und Position)

P. Wernitznig Wernireisen GmbH (Vereinsobmann)

Webseite

www.buspartner.at

Kontakt (email)

[email protected]

Antwortmöglichkeiten nach Schulnotensystem von 1 bis 5 1 2 3 4 5 x

= = = = = =

sehr gut bzw. sehr hoch; die Aussage trifft 100% zu gut bzw. hoch; die Aussage trifft in hohem Umfang zu befriedigend bzw. mittel; die Aussage trifft mittelmäßig zu ausreichend bzw. gering; die Aussage trifft nur sehr bedingt bzw. in Ansätzen zu ungenügend bzw. gar nicht: die Aussage trifft überhaut nicht zu keine Wertung; für das Netzwerk nicht relevant (gilt nur für Erfolgsfaktorenraster)

238

Anhang

B) Härtegrad der Umwelt

Die Gefahr durch neue Wettbewerber ist hoch.

2

Lieferanten üben eine hohe Macht aus.

4

Die Kunden sind sehr anspruchsvoll und mächtig.

2

Die Konkurrenz bzw. Gefahr durch Substitutionsprodukte ist hoch.

3

Die etablierten Konkurrenten sind zahlreich und agressiv.

2

Es ist deutlich mehr Angebot als Nachfrage vorhanden.

2

Das Marktwachstum ist rückläufig.

1

Die Nachfrage ist sehr instabil bzw. saisonal schwankend

1

Es ist schwierig, die für das Geschäftsmodell notwendigen Ressourcen (Arbeitskräfte, Kapital etc.) zu beschaffen.

4

Öffentliche Förderung und Beratung sind nur schwer und unzureichend zu bekommen.

1

Der Staat behindert die Branche(n) des Netzwerks sehr durch Auflagen, Genehmigungsverfahren, etc.

3

Die Branche(n) des Netzwerks ist/sind stark abhängig von anderen Branchen.

3

C) Erfolgsfaktorenraster

1. Teil: Erfolgsfaktoren im Bereich Strategie

1) Gemeinsame Ziele

Die Partner haben sich auf gemeinsame Ziele geeinigt, die (vermutlich) ihren wahren Interessen entsprechen.

2

Die individuellen Ziele stehen nicht im Konflikt zu den Netzwerkzielen.

2

Die Grenzen der Machbarkeit (Zielniveau, Umfang der Kooperationsaufgaben) sind den Partnern bewusst.

1

Die Partner haben sowohl das Potential als auch das Mandat, die notwendigen Ressourcen einzubringen.

1

Die Partner sind mit "Herzblut" dabei, finanzielle Förderung oder Konkurrenzdenken spielen eine untergeordnete Rolle.

1

Die Netzwerkziele sind schriftlich formuliert, unmissverständlich und allen Parteien bekannt.

4

Die Netzwerkziele sind klar definiert und erreichbar. Auch die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen und Zeithorizonte sind allen bekannt.

3

Die Netzwerkziele sind ambitioniert und nutzen das Potential des Netzwerks.

3

Die Partner haben ihren Kooperationsbedarf frühzeitig erkannt.

1

Die Netzwerkziele werden periodisch überprüft und neuen Entwicklungen angepasst.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Gemeinsame Ziele' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

239

Anhang

2) Strategische Stimmigkeit

Die individuellen Strategien der Partner sind transparent, d.h. es ist deutlich, welche Kunden mit welchen Produkten in welcher Qualität bedient werden.

2

Die Strategien der Partner ergänzen sich und widersprechen sich nicht.

1

Die Partner sind sich ihrer unternehmerischen Stärken und Schwächen bewusst.

2

Der Netzwerkverbund ermöglicht ein spürbares Synergiepotenzial (Qualität, Kosten, Markt, Finanzen, etc.)

2

Das Wissen der Partner ergänzt sich.

1

Die Partner verfügen jeweils über eine wertvolle Kernkompetenz, die einzigartig im Netzwerkverbund ist.

2

Die Partner sind bzw. wären auch ohne Netzwerk im Markt erfolgreich und könnten sich auch alleine gegenüber Wettbewerbern differenzieren.

3

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Strategische Stimmigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

3

3) Netzwerkstrategie (Gemeinsame Vorgehensweise zur Zielerreichung)

Es besteht Einigkeit über eine gemeinsame Netzwerksstrategie bzw. gemeinsame Vorgehensweise zur Zielerreichung.

2

Die Geschäftsidee des Netzwerks ist für Partner, Kunden und wichtige dritte Parteien wie Banken überzeugend.

1

Die Partner haben einen "strategischen Denkansatz" und sich der Hebel zur Strategieumsetzung bewusst.

2

Mit der Netzwerkstrategie positioniert sich das Netzwerk eindeutig im Markt.

3

Die Netzwerkstrategie ist schriftlich formuliert und den Partnern sowie Mitarbeitern bekannt.

5

Es existiert ein sorgfältig verfasster Geschäftsplan (Business Plan) für das Netzwerk.

5

Die Netzwerkstrategie wird periodisch auf den Prüfstand gestellt und den Entwicklungen angepasst.

4

Die Netzwerkstrategie basiert auf einer innovativen Geschäftsidee.

5

Die Netzwerkstrategie führt konsequent zur Besetzung von Marktnischen.

2

Das strategische Marketing erfolgt über eine Dachmarke mit starkem Markennamen.

3

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Netzwerkstrategie' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

240

Anhang

4) Gegenseitiger Nutzen

Das Geschäftsmodell ist mittelfristig auch ohne Förderung überlebensfähig.

1

Jeder Partner hat zumindest einen gefühlten Vorteil durch die Kooperation, die Partner fühlen sich nicht benachteiligt oder übervorteilt.

2

Größere Investitionen erfolgen nur nach sorgfältiger Planung und in einer wirtschaftlich stabilen Phase des Netzwerks.

x

Es besteht Transparenz über Nutzen und Kosten des Netzwerks.

3

Der Nutzen ist für alle Partner signifikant.

3

Es existiert ein gemeinsames Netzwerkcontrolling.

5

Der Nutzen des Netzwerks ist so hoch, dass die Partner wirtschaftlich davon abhängig sind ("point of no return" überschritten).

4

Die Partner haben durch das Netzwerk auch einen hohen immateriellen Nutzen, insbesondere gesellschaftliches Ansehen.

2

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Gegenseitiger Nutzen' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

2. Teil: Erfolgsfaktoren im Bereich Struktur

5) Strukturelle Stimmigkeit

Alle Partner sind wirtschaftlich gesund. Sofern Insolvenzgefahr eines Mitgliedes besteht, ist dies allen Akteuren bekannt.

1

Die Partner passen strukturell zusammen und erfüllen die für den Kooperationszweck notwendigen Grundvoraussetzungen (Mindestqualität, Größe, Ressourcen, etc.).

2

Die Anzahl der Partner ist hinsichtlich der Kooperationsinhalte und der Möglichkeiten zur Koordination angemessen.

4

Die Qualität der von den Partnern eingebrachten Ressourcen ist hoch.

2

Die Partner bringen ergänzende oder seltene Ressourcen ein.

2

Das Überleben des Netzwerks ist auch bei Ausscheiden eines bedeutenden Partners gewährleistet.

1

Es gibt innovative Partner bzw. einen Leitbetrieb, um ständig neuen Ideen einzubringen.

1

Die Strukturen der Partner (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) sind ähnlich

4

Im Netzwerk befinden sich die besten Unternehmen der Branche.

3

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Strukturelle Stimmigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

241

Anhang

6) Regelwerke und Rechtsform

Die Partner haben sich auf gemeinsame "Spielregeln der Zusammenarbeit" geeinigt, ein einheitliches Verständnis des gewünschten Umgangs in der Kooperation ist sichergestellt.

1

Es existiert ein Mindestmaß an rechtlicher Vorsorge, für alle Partner ist die Haftung vertretbar.

1

Es besteht ein klar verständliches Regelwerk (bzw. Vereinbarung) der Kosten-/ Nutzenverteilung, dass unternehmerisches Handeln belohnt.

3

Es existiert eine sorgfältig verfasste Vereinbarung (z.B. Kooperationsvertrag), die auch die Regelung kritischer Punkte (Konflikte, Ausstieg von Partnern, Auflösung der Kooperation) umfasst.

2

Die Regelungen zur Entscheidungsfindung wirken nicht behindernd, u.a. sind mehrheitliche Entscheidungen zulässig.

2

Das Netzwerk hat eine angemessene Rechtsform, d.h. Risiko, Nutzen und Aufwand der Rechtsform stehen in Einklang mit den Kooperationsinhalten und dem Reifegrad des Netzwerks.

2

Netzwerk relevante Verträge existieren, sofern wirtschaftlich angebracht, nur auf Netzwerkebene (z.B. Mitarbeiter sind bei der Netzwerkgesellschaft angestellt)

5

Zwischen den Partnern besteht eine Kapitalverflechtung.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Regelwerke und Rechtsform' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

7) Organisation und Führung

Es existiert zumindest eine anerkannte, kompetente treibende Kraft.

1

Es besteht Einigkeit auf eine Führungsstruktur mit klaren Befugnissen.

2

Die Funktionen, Kompetenzen und Aufgaben der Partner und Mitarbeiter sind klar geregelt.

2

Das Netzwerk hat eine auf das Geschäft fokussierte, schlanke Organisation.

1

Das Netzwerk tritt einheitlich und geschlossen nach außen auf, im Netzwerk sind die Grenzen durchlässig.

2

Die Netzwerkführung hat die Autorität und verfügt über die erforderlichen Hebel, um die Ressourcen und das Engagement der Partner einzufordern.

4

Die Netzwerkführung wird angemessen entlohnt.

5

Die Netzwerkführung ist eine herausragende Führungspersönlichkeit.

2

Die Netzwerkführung wird erfolgsabhängig anhand einer quantifizierten Zielerreichung entlohnt.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Organisation und Führung' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

242

Anhang

8) Vernetzungsfähigkeit

Es besteht Einigkeit, welcher Partner in welchen Maße zu welcher Zeit Ressourcen zur gemeinsamen Leistungserstellung zur Verfügung stellt.

3

Das Netzwerk ist in der Lage, die gemeinsame Leistungserstellung zu koordinieren.

2

Die Ressourcen der Partner lassen sich leicht, schnell und wirtschaftlich vernetzen.

3

Die für den Kooperationszweck relevanten Unterstützungsfunktionen (z.B. Infrastruktur, Personal, Technik, Beschaffung) werden kontinuierlich optimiert.

3

Die für den Kooperationszweck relevanten Primäraktivitäten (z.B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) werden kontinuierlich optimiert.

4

Die Partner fokussieren sich auf den Ausbau ihrer Kernkompetenzen.

2

Die zwischenbetriebliche Prozessoptimierung im Netzwerk hat Vorrang vor der einzelbetrieblichen Prozessoptimierung in den Partnerbetrieben.

4

Es wird ein internes und/ oder externes Benchmarking periodisch durchgeführt und daraus Konsequenzen gezogen.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Vernetzungsfähigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

3

9) Informationstechnologie

Die Partner decken branchenübliche IT-Erfordernisse ab und nutzen die IT auch im erforderlichen Umfang.

2

Die Sicherheit der IT gegenüber internen und externen unauthorisierten Eingriffen ist zumindest auf branchenüblichem Niveau gewährleistet.

2

Die IT-Systeme der Partner sind vernetzt, Medienbrüche werden vermieden.

3

Die Partner können mit ihren Systemen auf wichtige Daten des Netzwerks zugreifen.

3

Neue Partner können leicht in die IT-Landschaft des Netzwerks integriert werden.

2

Die IT-Systeme unterstützen die Optimierung der gemeinsamen Leistungserstellung.

3

Die IT ist in einer einheitlichen Systemumgebung unter eindeutiger Verantwortung zentralisiert.

5

Die Partner verfügen über eine Best Practice Branchenlösung oder Schlüsseltechnologie.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Informationstechnologie' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

3

243

Anhang

3. Teil: Erfolgsfaktoren im Bereich Kultur

10) Kulturelle Stimmigkeit

Zwischen den Partnern stimmt die "persönliche Chemie", d.h. ein fairer und respektvoller Umgang auf sachlicher Ebene ist gewährleistet.

1

Die Partner sind "kooperationsfähig" und zur Teilaufgabe von Autonomie bereit.

1

Die Partner sind sich ihrer persönlichen Stärken und Schwächen bewusst.

1

Die Unternehmenskulturen harmonieren miteinander.

2

Die Unternehmenskulturen sind mit der Netzwerkstrategie kompatibel.

2

Die Unternehmenskulturen sind offen und änderungsfreundlich.

2

Es existiert eine gemeinsame Netzwerkkultur bzw. ein "Wir-Gefühl". Die Partner und Mitarbeiter sind stolz, zum Netzwerk zu gehören.

2

Die Unternehmensführer sind "reife" Persönlichkeiten und kooperationserfahren.

2

Zwischen den Partnern besteht eine intensive persönliche Verbundenheit, z.B. durch kulturelle Gemeinsamkeiten (ähnliche Hobbies, gleiche Herkunft, etc.).

2

Die Partner ergänzen sich in ihren Persönlichkeitsstilen (Analytiker, Macher, Visionär, Integrator).

2

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Kulturelle Stimmigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

1

11) Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein

Zwischen den Partnern herrscht ein Mindestmaß an Vertrauen, vertrauliche Informationen werden auch so behandelt.

1

Die Partner sind bereit, in Vorleistungen zu treten.

2

Die Partner sind verlässlich und verantwortungsbewusst.

1

Die Partner agieren authentisch, ehrlich und fair miteinander.

2

Vertrauensbildende Maßnahmen werden, sofern notwendig, regelmäßig und angemessen durchgeführt.

1

Das Netzwerk verfügt über adäquate Kontrollinstrumente zur Aufdeckung von Missbrauch. Ein Vertrauensmissbrauch sollte nicht nur zufällig aufgedeckt werden.

2

Die Partner gewähren Einblick in wirtschaftlich sensible Daten (z.B. GuV, Bilanz, Patente).

5

Zwischen den Partnern existiert eine ausgeprägte Solidarität.

3

Das Netzwerk zeigt sich verantwortungsbewusst gegenüber der Region.

2

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

244

Anhang

12) Kommunikation und Konfliktfähigkeit

Die Partner kommunizieren regelmäßig im notwendigen Maße, jeder Partner kann sich kommunikativ in das Netzwerk einbringen.

1

Streitgepräche über Nebensächlichkeiten bilden die Ausnahme.

2

Es exitistiert eine förderliche Gesprächs- und Streitkultur (Offenheit, Wertschätzung, etc.)

2

Wichtige Diskussionen werden zeitnah, persönlich und in systematischer Form geführt.

2

Wichtige Informationen werden schnell und effizient an alle Partner kommuniziert.

1

Konflikte werden nicht verdrängt sondern produktiv gelöst.

2

Konflikte werden nur durch Konsens und nicht durch "faule" Kompromisse gelöst.

2

Mitarbeiter tauschen sich in periodischen Abständen aus und leiten Verbesserungen und Kritik an die Netzwerkführung weiter.

4

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Kommunikation und Konfliktfähigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

13) Lernen und Wissen

Die Partner sind fähig und bereit, sich ständig weiter zu entwickeln.

1

Die Partner sind bereit, relevantes Wissen zu teilen.

2

Die netzwerkrelevanten Kompetenzen der Partner werden systematisch erweitert (u.a. Projektmanagement- und Sozialkompetenz, Denken in Zusammenhängen).

4

Die netzwerkrelevanten Kompetenzen der Mitarbeiter werden systematisch erweitert (Fach- und Sozialkompetenzen).

3

Das Netzwerk forciert den Erwerb und den Austausch von kritischem, internen Wissen.

3

Das Netzwerk greift, sofern wirtschaftlich begründet, auf das Know-how externer Experten zurück.

3

Die Partner verfügen über einzigartiges Know-how.

4

Das Wissen der Partner wird systematisch erfasst und dokumentiert.

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Lernen und Wissen' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

245

Anhang

14) Veränderungsfähigkeit

Die Partner sind zu notwendigen Veränderungen fähig und bereit.

2

Destruktive Partner werden ausgeschlossen.

1

Trittbrettfahrer und Partner, die die Mindestqualität nicht erbringen, werden ausgeschlossen.

4

Sofern wirtschaftlich sinnvoll, werden neue Partner in das Netzwerk aufgenommen.

2

Die Partner führen ständig neue Projekte durch und entwickeln das Netzwerk weiter.

4

Die Partner beobachten systematisch neue Trends und Marktentwicklungen.

3

Das Netzwerk wird periodisch auf den Prüfstand gestellt (u.a. Ziele, Strategie, Produkte).

4

Das Netzwerk entwickelt kontinuierlich innovative Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen.

4

Nur die besten Partner verbleiben im Netzwerk ("Mut zum reinigendem Gewitter")

5

Welche Bedeutung hat der Faktor 'Veränderungsfähigkeit' für den Netzwerkerfolg? (1= höchste, 2= hohe; 3 = mittlere; 4 = geringe; 5 = gar keine)

2

D) Wettbewerbsfähigkeit 1) Qualitativer Nutzen Das Netzwerk liefert einen signifikanten Beitrag für die Partner zur … … Erhöhung der Qualität von Produkten und Prozessen.

2

… Steigerung der Flexibilität, z.B. zur Reaktion auf individuelle Kundenwünsche.

2

… Reduktion der Entwicklungszeiten für Produkte und Durchlaufzeiten von Prozessen.

2

… Reduktion von Geschäftsrisiken.

4

… Steigerung der Kundenzufriedenheit.

2

… Erweiterung des Know-hows und Wissens.

2

… Erhöhung von Einfluss und Macht auf die Umwelt.

3

… Steigerung des gesellschaftlichen Ansehens.

3

2) Quantitativer Nutzen

Durch die Netzwerkaktivitäten … ... ist der Gewinn der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

3

... ist der Marktanteil der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

2

… sind die Partnerunternehmen signifikant gewachsen.

4

… ist der Umsatz der Partnerunternehmen signifikant gestiegen.

3

3

1

92% 25% 75% 50% ?

Komplexität der Nachfrage

Faktorbedingungen

Staatliche Anforderungen

Branchenabhängigkeit

Sonstige, Zufall

50%

50% 75% 25% 50%

Quantitativer Nutzen:

Gewinn Marktanteil Wachstum Umsatz

Bestimmt Basis-, Leistungsund ExcellenceAnforderungen sowie Rahmenbedingungen

Beeinflusst monetären Nutzen

Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit:

60%

Wettbewerbsintensität

Beeinflusst Umwelt

67%

Härtegrad der Umwelt:

56%

2

Qualität Flexibiltät Zeit Risiko

75% 75% 75% 25%

Qualitativer Nutzen:

Struktur 52%

Kundenzufriedenheit Know-how Einfluss Image

63%

Strategie 51%

75% 75% 50% 50%

Bestimmt Wettbewerbsfähigkeit

Kultur 62%

Erfüllungsgrad der Anforderungen: 56%

Management Summary (1/2): Quantifizierung der Ergebnisse nach dem Ephesos-Interaktionsmodell

246 Anhang

3

2

1

Durch das Netzwerk wurde ein mittlerer Umfang an qualitativem Nutzen erreicht (63%), der Nutzungsgrad beträgt 1,12. Durch das Netzwerk wurde ein mittlerer quantitativer Nutzen erzielt (50%), der Nutzungsgrad beträgt 0,9. => Die Wettbewerbsfähigkeit ist durch die Netzwerkmitgliedschaft spürbar gestiegen (56%), der Nutzungsgrad beträgt 1,01.

Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit

d) Stärken-/Schwächenanalyse und Handlungsempfehlungen Top-3 Stärken: 1. Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein, 2. Strategische Stimmigkeit, 3. Kulturelle Stimmigkeit Top-3 Schwächen: 1. Vernetzungsfähigkeit, 2. Netzwerkstrategie, 3. Veränderungsfähigkeit Top-3 Handlungsbedarf: 1. Netzwerkstrategie, 2. Veränderungsfähigkeit, 3. Lernen und Wissen

c) Erfüllungsgrad der Anforderungen Die Basisanforderungen werden gut (87%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die Minimalvoraussetzungen zur Vermeidung von Misserfolg. Die Leistungsanforderungen werden befriedigend (61%) erfüllt. Das Netzwerk erfüllt die wettbewerblichen Anforderungen zum Erfolg, hat aber noch Potential. Die Excellence-Anforderungen werden genügend (35%) erfüllt. Das Netzwerk verfügt über einige Eigenschaften, um sich im Wettbewerb zu differenzieren.

b) Abstimmung zwischen Erfolgsfaktoren Die Faktoren werden nur ansatzweise gleichmässig erfüllt (14% Standardabweichung). Strategie, Struktur und Kultur sind gut aufeinander abgestimmt, die Standardabweichung beträgt 3%. Weiche Faktoren (62%) werden höher erfüllt als harte Faktoren (51%).

a) Gesamter Erfüllungsgrad Der Erfüllungsgrad über alle Erfolgsfaktoren liegt bei 56% und damit auf mittlerem Niveau. Das Netzwerk erfüllt die Umweltanforderungen nicht ganz.

Erfolgsfaktorenraster

Der 'Härtegrad' der Umwelt ist hoch (67%), Marktrisiken überwiegen Marktchancen. Top-3 Marktchancen: 1. Günstige Faktorbedingungen, 2. Geringe Lieferantenmacht, Top-3 Marktrisiken: 1. Schrumpfender Markt, 2. Sehr instabile Nachfrage, 3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

Härtegrad der Umwelt

Management Summary (2/2): Verbale Erläuterung der Ergebnisse nach dem Ephesos-Interaktionsmodell

Anhang

247

1+2

1

2. Geringe Lieferantenmacht -

Die Wettbewerbsintensität ist mittel (60%).

Die Nachfragekomplexität ist sehr hoch (92%).

Der Schwierigkeitsgrad bzgl. Einsatzfaktoren ist gering (25%).

Die staatlichen Anfoderungen sind hoch (75%).

hoch

sehr hoch

mittel

gering

sehr gering

extreme Übererfüllung sehr hohe Übererfüllung

hohe Übererfüllung

Übererfüllung

Stimmigkeit

sehr gering

sehr hohe Übererfüllung

Übererfüllung

hohe Übererfüllung

niedrig

Stimmigkeit

Übererfüllung

Stimmigkeit

Untererfüllung

mittel

Untererfüllung

Stimmigkeit

hohe Übererfüllung

Untererfüllung

hohe Unterfüllung

hoch

Untererfüllung

Übererfüllung

hohe Untererfüllung

sehr hohe Untererfüllung

hohe Untererfüllung

Stimmigkeit

sehr hohe Untererfüllung

extreme Unterefüllung

sehr hoch

Härtegrad der Umwelt

=> Das Netzwerk erfüllt die Umweltanforderungen nicht ganz.

Der Erfüllungsgrad über alle Erfolgsfaktoren liegt bei 56% und damit auf mittlerem Niveau.

Der 'Härtegrad' der Umwelt ist hoch (67%), Marktrisiken überwiegen Marktchancen.

Stimmigkeit zwischen Härtegrad der Umwelt und Erfüllungsgrad der Anforderungen

Die Branchenabhängigkeit ist mittel (50%).

Marktchancen 1. Günstige Faktorbedingungen

Härtegrad der Umwelt

Härtegrad der Umwelt und Stimmigkeit mit dem Erfüllungsgrad der Anforderungen Marktrisiken

Erfüllungsgrad der Anforderungen

4. Hohe Gefahr durch neue Wettbewerber 5. Hohe Kundenmacht

3. Sehr hohe Hürden für staatliche Förderungen

2. Sehr instabile Nachfrage

1. Schrumpfender Markt

248 Anhang

32% 39% 35%

58% 67% 61%

-1% -1%

85% 90% 87%

„Harte" Erfolgsfaktoren (Strategie und Struktur) „Weiche" Erfolgsfaktoren (Kultur)

Alle Erfolgsfaktoren

75% 63% 33% 13% 13%

80% 88% 81% 44% 40%

-

39%

100% 88% 88% 88% 88%

67%

-

90%

Kulturelle Stimmigkeit Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein Kommunikation und Konfliktfähigkeit Lernen und Wissen Veränderungsfähigkeit

Kulturelle Erfolgsfaktoren

38% 0% 38% 13% 0%

100%

60% 40%

sehr hoch (10%) hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%)

40%

hoch (8%) hoch (8%) hoch (8%) mittel (5%) mittel (5%)

33%

56%

51% 62%

79% 83% 72% 38% 35%

62%

68% 55% 52% 30% 45%

52%

18%

61% 75% 69% 55% 50% 56%

-3%

83%

Strukturelle Erfolgsfaktoren

55% 79% 32% 47%

hoch (8%) mittel (5%) hoch (8%) hoch (8%)

50% 63% 42% 33%

56% 83% 30% 50%

-13% -

-

88% 88% 88% 88%

Gemeinsame Ziele Strategische Stimmigkeit Netzwerkstrategie Gegenseitiger Nutzen

51%

55%

28%

Gesamter Erfüllungsgrad

47%

Gewichtung der Faktoren

Gewichteter Durchschnitt ./. Abzug

„nice to have" (20% Gewichtung)

ExcellenceAnforderungen Bedeutung für Netzwerkerfolg

„should have" (80% Gewichtung)

Leistungsanforderungen

88% 100% 88% 63% 75%

-

88%

Strategische Erfolgsfaktoren

Strukturelle Stimmigkeit Regelwerke und Rechtsform Organisation und Führung Vernetzungsfähigkeit Informationstechnologie

Abzug von Gesamt bei