Interkulturelle Teams: Neue Strategien der globalen Zusammenarbeit (Entscheidungs- und Organisationstheorie)

Astrid Kühne Interkulturelle Teams GABLER RESEARCH Entscheidungs- und Organisationstheorie Herausgegeben von Prof. Dr...

Author: Wolfdietrich Kühne

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Astrid Kühne Interkulturelle Teams

GABLER RESEARCH Entscheidungs- und Organisationstheorie Herausgegeben von Prof. Dr. Egbert Kahle

Die Schriftenreihe soll Forschungsergebnisse aus den Bereichen Entscheidungstheorie und Organisationstheorie einschließlich der damit verbundenen Problemfelder Kommunikation, Wahrnehmung, Unternehmenskultur, Unternehmensethik und Unternehmensstrategie vorstellen und – über Einzeldarstellungen hinaus – den Gesamtzusammenhang der Probleme und Lösungsansätze vermitteln. Der ausdrückliche Theoriebezug schließt dabei eine konkrete Praxisorientierung im Einzelnen mit ein.

Astrid Kühne

Interkulturelle Teams Neue Strategien der globalen Zusammenarbeit Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Egbert Kahle

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Leuphana Universität Lüneburg, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Marta Grabowski | Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-3113-9

Meinen Eltern & meinem Zwilling

Geleitwort

VII

Geleitwort Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem spezifischen aktuellen und theoretisch noch offenen Problem, das durch die Kombination zweier „Megatrends“ eine besondere praktische und theoretische Relevanz hat. Die zunehmende Globalisierung vieler ökonomischer Probleme und Beziehungen und der vermehrte Einsatz von Projektteams zur Lösung von Problemen ergeben in ihrer Zusammenfügung ein Thema, das der Arbeit ihre besondere Bedeutung verleiht. Dabei werden – unter Erwähnung und Beachtung auch anderer Modelle – zwei Modelle für die tragende Konstruktion der Arbeit zugrundegelegt und zwar für die Projektteams das Teammodell nach Margerison & McCann und für die Globalisierung als Schwerpunkt das Kulturmodell von Hofstede mit aktuellen Erweiterungen. In dieser Mischung zweier empirisch stark abgesicherter Modelle mit ganz unterschiedlichen Ansprüchen und Bezugsebenen liegt die Besonderheit dieser Arbeit, die einerseits eine Stärke ist und andererseits ein Problem darstellt. Die Stärke liegt darin, dass die breite empirische Basis den Ansätzen erhebliche Geltung verschafft und die Kombination der Ansätze eine breite Problematik abzudecken in der Lage ist. Das Problem besteht darin, dass der HofstedeAnsatz durchschnittliche Werte für ganze Nationen oder sogar Regionen mit erheblichen Streubreiten beinhaltet, während das TMS-Modell sich auf Individuen bezieht, deren Eigenschaften auch individuell erfasst werden. Vom Ergebnis her überzeugt die zu neuen Möglichkeiten führende positive Seite der Kombination beider Ansätze. Beide Ansätze werden zuerst für sich vorgestellt und diskutiert und dann für die Problemlösung zusammengeführt. Auf der Grundlage der erarbeiteten besonderen Probleme interkultureller Projektmanagement-Teams werden vier verschiedene Ansätze zur verstärkten Kulturintegration entwickelt, die alle vier neuartig und systemimmanent folgerichtig sind, aber alle auch neben den jeweils erörterten Vor- und Nachteilen auf ihre reale Verfügbarkeit zu prüfen wären, d.h. ob es solche Personen und Rollenträger überhaupt und wenn ja, unter welchen Bedingungen gibt. Die Arbeit ist klar geschrieben und mit Quellen hinreichend belegt. Sie geht in weiten Teilen deutlich über den Stand bisherigen Wissens hinaus und entwickelt neue Lösungsansätze und Sichtweisen. Ich wünsche der Arbeit das gebührende Interesse in Wissenschaft und Praxis. Professor Dr. Egbert Kahle Leuphana Universität Lüneburg

Vorwort

IX

Vorwort Anfang der 1980er Jahre entwickelt, zählt das Team Management Profil heute zu den am häufigsten eingesetzten Instrumenten zur Verbesserung von Teamleistungen. Sicherlich waren die Managementforscher Charles Margerison und Dick McCann nicht darauf gefasst ein Instrument zu entwickeln, das weltweit einen derart großen Anklang findet. Auch viele multikulturelle Teams nutzen das Profil, um eine Sprache für ihre Arbeit zu erhalten, unterschiedliche Verhaltensweisen bei der Arbeit transparent zu machen und ihr Team - für eine bessere Zielerreichung - zu optimieren. Die Arbeit mit und in multikulturellen Teams wird auch in Zukunft eine wachsende Bedeutung haben: Eine Umkehr internationaler Kooperation ist kaum vorstellbar. Auch die demografische Entwicklung Deutschlands wird den Zuzug ausländischer Fachkräfte weiter Beschleunigen. Ein gekonnter Umgang mit multikulturellen Teams wird immer mehr zum wichtigen Erfolgsfaktor für Projekte. Daher halte ich eine Auseinandersetzung mit der Frage, wie interkulturelle Projektteams optimiert werden können, für wichtig. Ich freue mich sehr, dass Frau Dipl.-Kffr. & BA Astrid Kühne sich dazu mit dem Team Management Profil auseinandergesetzt hat und mit dieser Dissertation einen Impuls zur Arbeit mit interkulturellen Teams gibt. Dipl. Oec. Marc Tscheuschner Leiter des TMS-Akkreditierungszentrums für Deutschland TMS Master-Trainer, Co-Autor „TMS - Der Weg zum Hochleistungsteam“

Inhaltsverzeichnis

XI

Inhaltsverzeichnis Geleitwort .............................................................................................................................. VII Vorwort ...................................................................................................................................IX Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................XIII Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. XV Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XVI 1

2

Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung ........................................................................................................... 1

1.2

Derzeitige Lösungsansätze und deren Einschränkungen ............................................. 2

1.3

Aufbau der Arbeit ........................................................................................................ 4

Interkulturelles Projektmanagement ............................................................................. 7 2.1

Management nationaler Projekte ................................................................................. 7

2.2

Management internationaler Projekte ........................................................................ 15

2.3

Kultur ......................................................................................................................... 21

2.4

Kulturmodelle ............................................................................................................ 24

2.4.1

Kulturmodell nach Hofstede............................................................................... 25

2.4.2

Kulturmodell nach Hall ...................................................................................... 30

2.4.3

Kulturmodell nach Trompenaars ........................................................................ 33

2.4.4

Evaluierung der Kulturmodelle .......................................................................... 35

2.5 3

National-, Unternehmens- und Projektkultur............................................................. 40

Interkulturelles Teammanagement .............................................................................. 43 3.1

Management nationaler Teams .................................................................................. 43

3.2

Management internationaler Teams........................................................................... 48

3.3

Cultural Diversity Management................................................................................. 56

3.4

Konflikt- und Krisenmanagement.............................................................................. 59

3.5

Teammodelle ............................................................................................................. 70

3.5.1

Belbin ................................................................................................................. 70

3.5.2

Management Team Role-indicator ..................................................................... 74

3.5.3

Team Management Profil ................................................................................... 77

3.6

Evaluierung der Teammodelle ................................................................................... 89

3.7

Interoperabilität zwischen TMS und Hofstedes Dimensionen .................................. 91

XII 4

5

6

7

8

Inhaltsverzeichnis Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“ ............................................. 95

4.1

Aufgaben .................................................................................................................... 96

4.2

Voraussetzungen ........................................................................................................ 97

4.3

Umsetzung ................................................................................................................. 98

4.4

Methoden und Instrumente ...................................................................................... 101

4.5

Vor- und Nachteile................................................................................................... 109

Kulturintegration mittels „Intercultural Linking Skills“ ......................................... 112 5.1

Elemente der Intercultural Linking Skills ................................................................ 114

5.2

Entwicklung der Intercultural Linking Skills .......................................................... 116

5.3

Bewertung der Intercultural Linking Skills ............................................................. 117

5.4

Umsetzung ............................................................................................................... 120

5.5


Kulturintegration mittels einer „Kulturrolle“ ........................................................... 123 6.1

Aufgaben .................................................................................................................. 124

6.2

Voraussetzungen ...................................................................................................... 126

6.3

Integrationsmöglichkeiten der Kulturrolle............................................................... 128

6.4

Umsetzung ............................................................................................................... 136

6.5

Methoden und Instrumente ...................................................................................... 138

6.6


Kulturintegration mittels verschiedener „Kultur-Ebenen“ ..................................... 144 7.1

Darstellungskraft der Kultur-Ebenen ....................................................................... 146

7.2

Zusammensetzung verschiedener Projektteams ...................................................... 149

7.3

Allgemeine Zusammensetzung von Teams ............................................................. 151

7.4

Positionierung der Kultur-Ebenen ........................................................................... 155

7.5

Kritik des Modells ................................................................................................... 157

7.6

Annahmen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Modells ............................ 159

Fazit ............................................................................................................................... 163

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 169 Internetquellen ...................................................................................................................... 188 Anhang A: Experteninterviews ........................................................................................... 190 Anhang B: Quantitativer Kulturvergleich ......................................................................... 200

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Problemstellung der Dissertation .................................................................................. 2 Abb. 2: Roter Faden – theoretische Grundlagen ........................................................................ 5 Abb. 3: Roter Faden – interkulturelle Teammodelle .................................................................. 6 Abb. 4: Projektmanagement-Dreieck ......................................................................................... 9 Abb. 5: Gründe für fehlgeschlagene IT-Projekte ..................................................................... 11 Abb. 6: Drei-Phasenmodell des Projektmanagements ............................................................. 12 Abb. 7: Fünf-Phasenmodell des Projektmanagements ............................................................. 14 Abb. 8: Besonderheiten internationaler Projekte...................................................................... 17 Abb. 9: Das Zwiebeldiagramm nach Hofstede......................................................................... 23 Abb. 10: Kulturdimensionen nach Hofstede ............................................................................ 25 Abb. 11: Nationale Kultur versus Unternehmenskultur ........................................................... 41 Abb. 12: Teamleistungslevel während der Teamphasen nach Tuckman ................................. 48 Abb. 13: Phasenmodell interkultureller Teams ........................................................................ 49 Abb. 14: Leistungsfähigkeit verschiedener Typen von Teams ................................................ 53 Abb. 15: Phasenmodell der Eskalation nach Glasl ................................................................... 64 Abb. 16: Management Team Role-indicator ............................................................................ 74 Abb. 17: Das Rad der Arbeitsfunktionen ................................................................................. 77 Abb. 18: Das Team Management Rad ..................................................................................... 80 Abb. 19: Das Linking-Skills-Modell ........................................................................................ 84 Abb. 20: Die Arbeitspräferenzskalen ....................................................................................... 86 Abb. 21: Das 16-Sektoren-Modell............................................................................................ 88 Abb. 22: Kulturvergleich verschiedener Länder ...................................................................... 91 Abb. 23: Modellkombination zwischen TMS und Hofstedes Dimensionen ............................ 93 Abb. 24: Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“ ............................................. 95 Abb. 25: Flussdiagramm zur kooperativen Konfliktlösung ................................................... 102 Abb. 26: Intercultural Linking Skills im erweiterten Linking-Modell ................................... 112

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 27: TMS unter Nutzung verschiedener Kulturkompetenz-Ringe .................................. 113 Abb. 28: Formen des interkulturellen Trainings .................................................................... 116 Abb. 29: Kulturintegration durch eine Kulturrolle ................................................................. 123 Abb. 30: Interkulturelles Kompetenzprofil ............................................................................ 127 Abb. 31: Nominierung der Kulturrolle ................................................................................... 129 Abb. 32: Die Pole der Arbeitspräferenzen.............................................................................. 131 Abb. 33: Hauptrolle auf dem äußeren Rad ............................................................................. 132 Abb. 34: Hauptrolle auf dem inneren Rad .............................................................................. 132 Abb. 35: Bestimmung der beiden Nebenrollen ...................................................................... 134 Abb. 36: Positionierungsmöglichkeiten der Nebenrollen....................................................... 135 Abb. 37: Kulturintegration mittels verschiedener Kultur-Ebenen.......................................... 144 Abb. 38: Kulturvergleich Italien, Deutschland und Schweiz ................................................. 147 Abb. 39: Kulturvergleich Australien, England, Kanada, Neuseeland und USA .................... 147 Abb. 40: Kulturvergleich der skandinavischen Länder und den Niederlanden ...................... 148 Abb. 41: Kulturvergleich China, Hong Kong und Vietnam ................................................... 148 Abb. 42: Grafischer Kulturvergleich aller Länder.................................................................. 152 Abb. 43: Relative Positionierung der Kultur-Ebenen untereinander...................................... 156 Abb. 44: Kulturvergleich Australien und Aborigines ............................................................ 157 Abb. 45: Kulturvergleich Aborigines, Belgien, Frankreich und Spanien .............................. 158 Abb. 46: Kulturvergleich kanadischer Subgruppen ............................................................... 158 Abb. 47: Kulturvergleich Irland und England ........................................................................ 160 Abb. 48: Modellkombination Kultur-Ebenen und Linking Skills .......................................... 166

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis Tab. 1: Vergleich bekannter Kulturmodelle ............................................................................. 36 Tab. 2: Die 13 Kompetenzen des Linking-Leader-Modells ..................................................... 85 Tab. 3: Schlüsselelemente der interkulturellen Kompetenz ................................................... 115 Tab. 4: Hofstedes Indizes ausgewählter Länder ..................................................................... 146 Tab. 5: Quantitativer Kulturvergleich aller Länder ................................................................ 154

XVI

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Abb. A/B CIO DIN E/I GLOBE IBM IDV IMEDE IP IT LZO MAS MTR-I P/K MDI PMBOK PMI RIDO S/F Tab. TMS UVI Vgl.

Abbildung Analytisch/Begründet auf Überzeugungen Chief Information Officer Deutsches Institut für Normung e. V. Extrovertiert/Introvertiert Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness International Business Machines Corporation Individualitätsindex Institut pour l'Etude des Méthodes de Direction de l'Entreprise Intellectual Property Information Technology Langzeitorientierungsindex Maskulinitätsindex Management Team Role-indicator Praktisch/Kreativ Machtdistanzindex Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Relationship, Information, Decision, Organization Strukturiert/Flexibel Tabelle Team Management System Unsicherheitsvermeidungsindex Vergleiche

Einleitung

1

1

Einleitung Great people don't equal great teams. Tom Peters

In Zeiten fortschreitender Globalisierung wächst der Druck auf gewinnorientierte Unternehmen, sich ständig den Anforderungen der internationalen Märkte zu stellen. Dadurch werden die Unternehmen gezwungen, alle Chancen, Möglichkeiten und Risiken dieser Bewegung zu erkennen und entsprechend zu handeln. Märkte beginnen sich zu verändern, mit dem Ergebnis kürzerer Produktlebenszyklen, größerer Marktransparenz und der Notwendigkeit einer weiteren Ressourcenoptimierung. Dies führt zu einer Internationalisierung der Anforderungen an das Management. Im Besonderen sind hierbei globale Projekte zu nennen, die in einem äußerst komplexen und dynamischen Umfeld in Angriff genommen werden müssen. Der Aufbau von leistungsstarken interkulturellen Teams ist nach Marquardt und Horvath (2001) die größte Herausforderung für Organisationen im 21. Jahrhundert und die einzige Möglichkeit, in einem globalen Umfeld erfolgreich zu sein.1 Der Einsatz interkultureller Projektteams steigt ständig an, jedoch erreichen die meisten von ihnen die gesetzten Leistungsziele nicht. Ein Grund hierfür liegt in den erschwerten Bedingungen der Zusammenarbeit internationaler Teams, da jedes Teammitglied durch seine kulturelle Herkunft über unterschiedliche Werte, Normen und Praktiken verfügt. Die in der Literatur beschriebenen weitgehend bewährten Instrumente und Methoden zur Steigerung der Teamleistung vernachlässigen jedoch überwiegend den kulturellen Aspekt interkultureller Teams. Es ist dabei aber von erheblicher Bedeutung, den Einfluss des kulturellen Faktors im Verhalten der Teammitglieder zu erkennen, da seine Berücksichtigung für die Erreichung einer zielführenden Teamleistung von großer Wichtigkeit ist.

1.1 Problemstellung Bekannte und bewährte Instrumente und Methoden des Projektmanagements werden für das interkulturelle Umfeld übernommen. Dies geschieht meist ohne eine fundamentale Analyse, in der notwendige Änderungen oder Erweiterungen durch die Einflussfaktoren der Globalisierung erfolgen. Fakt ist jedoch, dass interkulturelle Einflüsse bereits in der kleinsten organisatorischen Einheit eines Unternehmens widergespiegelt werden Ŧ den Teams.

1

Vgl. Marquardt, Horvath (2001), S. ixff.

A. Kühne, Interkulturelle Teams, DOI 10.1007/978-3-8349-6822-7_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

Einleitung

Kulturelle Vielschichtigkeit innerhalb eines Projektteams kann einerseits neue Perspektiven eröffnen sowie neue Ideen und innovative Lösungen hervorbringen, andererseits kann diese kulturelle Diversität zu Missverständnissen zwischen den Teammitgliedern führen. Dieses begründet sich durch die unterschiedlichen Werte, Normen und Praktiken, die die Teammitglieder während ihrer individuellen Entwicklung erlebt haben und die sich in Form von Traditionen, Ritualen und Bräuchen widerspiegeln. Internationale Teammitglieder mögen sachlich gesehen kompetent sein, aber aufgrund ihrer unterschiedlichen Entwicklungshintergründe Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit empfinden. Das kann zu ineffektiven Teams und in der Konsequenz zu einem Misserfolg des gesamten Projektes führen. Effiziente Projektteams sind strategisch von größter Notwendigkeit für jede Organisation und damit äußerst wichtig für die Zukunft eines jeden Unternehmens.

1.2 Derzeitige Lösungsansätze und deren Einschränkungen Im Bereich der interkulturellen Zusammenarbeit bestimmen zwei Trends das Bild des 21. Jahrhunderts: die Globalisierung und die Gestaltung von Arbeitsprozessen in Teams. Beide Trends zusammen führen zu einem Anstieg der globalen Zusammenarbeit in interkulturellen Projektteams, die den Dreh- und Angelpunkt des Globalisierungsprozesses darstellen.

Abb. 1: Problemstellung der Dissertation Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 1 zeigt, dass für den steigenden Globalisierungsgrad das Kulturmodell von Hofstede einen ersten Ansatzpunkt liefern kann. Bezüglich der steigenden Tendenz der Teamarbeit dient zum Beispiel das TMS als erste Hilfestellung. Die Analyse der beiden Ansätze zeigt,

Einleitung

3

dass das TMS und Hofstedes Dimensionen interoperabel sind und für die Anwendung in einem globalen Umfeld kombiniert werden können.2 In Anbetracht der zunehmenden Relevanz interkultureller Projektteams als fester Bestandteil der heutigen Arbeitswelt zeigt sich die Notwendigkeit einer Anpassung der Instrumente und Methoden des Projektmanagements für ein interkulturelles Umfeld. In den 80er-Jahren untersuchten die Teamforscher Charles Margerison und Dick McCann in einer empirischen Studie die essenziellen Erfolgsfaktoren eines Teams. Sie entwickelten dabei das Team Management System (TMS), welches eine Struktur zur Verfügung stellt, um die Stärken eines jeden Mitarbeiters im Team zu bündeln. Wenn jedes Teammitglied im Bereich seiner Stärken eingesetzt wird, kann ein Team optimal aufgestellt werden.3 Die Fragestellung, die nachfolgend aufgeworfen wird, betrifft die Anwendbarkeit des Team Management Systems für interkulturelle Projektteams. Inwieweit ist es mit diesem Teammodell möglich, die Effektivität solcher Projektteams auf Basis von kulturell bedingten Konfliktpotenzialen zu beurteilen oder gar zu steuern? Inwiefern ist dieses Modell übertragbar auf ein globales Umfeld und damit anwendbar auch zur Aufstellung interkultureller Projektteams? Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung von vier auf dem Team Management System basierenden Modellen, die die optimale Aufstellung eines effektiven interkulturellen Teams für ein globales Umfeld ermöglichen, um auf diese Weise einem möglichen Scheitern globaler Projekte entgegenzuwirken. Die neu entwickelten Modelle bieten eine Reihe von Vorteilen, die zu einer besseren Arbeitsleistung führen:

2

x

optimale Aufstellung eines effektiven interkulturellen Teams

x

gleichzeitiges Aufzeigen interkultureller Unterschiede mehrerer Nationen

x

besseres Verständnis interkultureller Teamkonflikte

x

bessere Unterstützung des interkulturellen Teamentwicklungsprozesses

x

bessere Kommunikation und konstruktivere Kooperation

x

klare Kriterien zur Auswahl der Projektmitglieder

Die Kombination von Hofstede mit dem Team Management System ist eine Möglichkeit, die Trends des 21. Jahrhunderts abzudecken. Es ist auch die Kombination anderer Kulturmodelle wie beispielsweise das von Hall oder Trompenaars mit anderen Teammodellen wie das von Belbin oder dem Management Team Roleindicator denkbar, auf die im späteren Verlauf der Arbeit eingegangen wird. 3 Die Arbeit bearbeitet auch das Teammodell von Belbin sowie den Management Team Role-indicator, auf die die neu entwickelten Modelle anwendbar sind. Hiervon abzugrenzen sind jedoch Großgruppenmethoden wie beispielsweise Open Space, Real Time Strategic Change Conference und Future Search Conference sowie die Ansätze Team Integration Management und dem Team Integrity, die stärker auf die unmittelbare Lösung eines genau definierten Problems ausgerichtet sind und den Gruppenprozess dem zu erreichenden Ergebnis unterordnen.

4

Einleitung

Die erweiterten Modelle dienen der optimalen Zusammenstellung interkultureller Projektteams, minimieren kulturbedingte Probleme im Team und verhelfen zu einer effektiven Teamleistung sowie zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

1.3 Aufbau der Arbeit Die folgende Ausarbeitung ist in zwei Teile aufgeteilt. Der erste Teil umfasst die Kapitel zwei und drei und vermittelt die theoretischen Grundlagen. Der erste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem interkulturellen Projektmanagement. Nach einer kurzen Einführung zum Projektmanagement und der Durchführung von Projekten auf nationaler Ebene werden im zweiten Teil die besonderen Herausforderungen eines internationalen Projektmanagements herausgearbeitet. Hier zeigt sich, dass in einem internationalen Projektmanagementansatz die Kultur einen wichtigen Aspekt darstellt. Dieser spiegelt sich bereits in der kleinsten organisatorischen Einheit eines Unternehmens wider, den Teams. Im zweiten Abschnitt werden daher die theoretischen Grundlagen des interkulturellen Teammanagements beleuchtet. Nach einer Einführung über Teams und das Führen nationaler Teams werden die Besonderheiten internationaler Teams aufgezeigt. Dabei wirken kulturelle Faktoren nicht nur auf das Projektergebnis, sondern vor allem auf die Zusammenarbeit von Projektmitarbeitern. Die unterschiedlichen Werte, Normen und Praktiken der Teammitglieder können zu kulturellen Konflikten führen und den Projekterfolg gefährden. Eine inhaltliche Zusammenfassung der Schwerpunkte der beiden Kapitel wird in Abb. 2 gegeben.

Einleitung

5

Abb. 2: Roter Faden Ŧ theoretische Grundlagen Quelle: Eigene Darstellung

Im zweiten Teil der Arbeit stellt sich die Frage, wie durch den richtigen Umgang mit Kulturunterschieden Konflikte in einem interkulturellen Team minimiert und gleichzeitig die kulturelle Diversität für das Erreichen des Projektziels genutzt werden kann. Es werden vier neue Modelle vorgestellt, die auf dem Team Management System basieren und die optimale Aufstellung eines effektiven interkulturellen Teams für ein globales Umfeld erlauben, um mit deren Hilfe einem möglichen Scheitern globaler Projekte entgegenzuwirken. Ein Fazit rundet die Arbeit ab.

6

Einleitung

Der Aufbau des zweiten Teils wird in Abb. 3 zusammengefasst.

Abb. 3: Roter Faden Ŧ interkulturelle Teammodelle Quelle: Eigene Darstellung

Interkulturelles Projektmanagement

2

7


Um den durch Globalisierung komplexer werdenden Aufgaben gerecht zu werden und sich flexibel an wandelnde Märkte anzupassen, führen immer mehr Unternehmen ihre Arbeit in Form von Projekten durch. Das Projektmanagement bietet entsprechende Methoden und Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten. Die meisten Projektmanagementmethoden entstanden in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts.4 Die Entwicklung wurde von Auftraggebern vorangetrieben, die ihre Projekte schnell fertigstellen wollten, damit ihre Investitionen sich so früh wie möglich amortisierten. Der zwischenstaatliche Wettstreit um Überlegenheit in der Entwicklung von Waffen- und Verteidigungssystemen spielte zur Schaffung ausgereifter Managementmethoden beispielsweise eine genauso große Rolle wie der Wunsch nach weit verbreitetem Zugang zu leistungsstarken und preiswerten Computern. Projektkontexte wandeln sich durch internationale oder globale Märkte und wirken sowohl auf die Projektbeteiligten als auch auf das Projektergebnis ein. Künftige Projekte werden nur erfolgreich sein, wenn der Projektmanager in der Lage ist, die traditionelle und erfahrungsbasierte Art der Projektleitung mit den Anforderungen, die die zusätzlichen Aspekte internationaler Projekte stellen, im Gleichgewicht zu halten.

2.1 Management nationaler Projekte Eine oft zitierte Definition des Begriffes „Projekt“ stammt von Martino (1964) und lautet: “A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of separate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted.”5 Eine weitere Definition wird durch das Project Management Institut (PMI) gegeben: “A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result.”6 Das Deutsche Institut für Normung (DIN) hat in der DIN 69901 ein Projekt definiert als: “Enterprise that is characterized by unique conditions such as a particular target setting, restricted resources, separation from other ventures and specific organizations.”7 Alle drei Definitionen beschreiben Eigenschaften, die Projekte eindeutig von Routinetätigkeiten abgrenzen. Ein genannter Aspekt ist der definierte Beginn sowie das 4 5 6 7

Vgl. Lock (1997), S. 17. Martino (1964), S. 17. Project Management Institute (PMI) (2004), S. 5. Vgl. Koreimann (2002), S. 11.


8


definierte Ende. Zur Ermittlung der Projektdauer, als eine der wichtigsten Kenngrößen neben dem Budget und dem Arbeitsaufwand, müssen sowohl Projektstart als auch Projektende genau definiert sein. Ein Projekt startet, sobald das Team mit der Erreichung der Projektziele beginnt. Es endet, sobald die Projektziele erreicht wurden oder diese nicht mehr erreicht werden können beziehungsweise Projektziele nicht mehr vorhanden sind. Projekte haben zwar einen begrenzten Bearbeitungszeitraum, das entwickelte Produkt oder die neue Serviceleistung als Ergebnis der Projektarbeit sollen jedoch von Dauer sein.8 Ein weiterer Aspekt ist die Einmaligkeit, denn Projekte sind zu einem bestimmten Grad neu und besitzen dadurch einen innovativen Charakter. Aufgrund der unbekannten Elemente in einem Projekt entstehen kontinuierlich Projektrisiken, sodass für das Projekt ein höheres Risiko zu scheitern besteht, als dies bei Routineaufgaben der Fall ist.9 Des Weiteren sind Projekte nur sinnvoll für Aufgaben, die nicht im direkten Zusammenhang mit Routinetätigkeiten stehen. Der Grund hierfür ist der enorme Aufwand für die Zieldefinition, die Koordination von Ressourcen, deren Aktivitäten und die Zeitplanung eines Projektes. Dieser Planungsaufwand ist nur wirtschaftlich für komplexe Aufgaben, die im Rahmen eines einmaligen Projektes durchgeführt werden sollen.10 Projekte haben üblicherweise einen interdisziplinären Charakter. Dieser drückt sich bereits in der Planungsphase, bei der Einbeziehung verschiedener Abteilungen, verschiedener Organisationen oder der Einbindung von externen Mitarbeitern aus. Aus diesen Gründen können Projekte besonders gut eingeführt werden, um Aufgaben zu bewältigen, die wegen der normalen Beschränkungen einer Organisation nicht lösbar wären.11 Ein weiteres wichtiges Charakteristikum stellen die genau definierten Ziele des Projektes dar, die durch die Anforderungen des Kunden spezifiziert werden. Hieran hängt eine klare Voraussetzung über Erfolg und Misserfolg eines Projektes.12 Schließlich verfügen Projekte nur über begrenzte Ressourcen. Durch ihre Einbindung in die Strukturen einer Organisation stehen sie sowohl finanziell als auch materiell in ständigem

8

9

10

11

12

Vgl. Project Management Institute (PMI) (2004), S. 5; Martino (1964), S. 17; Schröder (1973) , S. 15; Heuer (1971), S. 7; Salzgeber (2001), S. 35; Steinbuch (1998), S. 25. Vgl. Kraus, Westermann (1998), S. 13; Hegi (1971), S. 77; Mees, Oefner-Py, Sünnemann (1995) , S. 44, Kraus, Westermann (1998), S. 13. Vgl. Birker (1999), S. 10; Dullien (1972), S. 21; Mühlenfelder, Nippa (1989), S. 368; Wild (1972), S. 39; Mees, Oefner-Py, Sünnemann (1995) , S. 44. Vgl. Salzgeber (2001), S. 36; Brand (1974), S. 1; Dreger (1980), S. 2; Fuchs (1999), S. 56; Freiling (1993), S. 31. Vgl. Meier (1998), S. 3; Rinza (1976), S. 3; Rüsberg (1976), S. 20; Dülfer (1982) , S. 7; Zogg (1974), S. 12.


9

Wettbewerb zu Linienaufgaben. Deshalb bedürfen Projekte einer klaren Spezifikation der benötigten Ressourcen, wie zum Beispiel Budget, Mitarbeiter und Infrastruktur.13 Dem Projektmanagement obliegt in erster Linie die Planung, Organisation und Steuerung der Ressourcen, welche zu einem erfolgreichen Projektabschluss führen.14 Lippmann (1999) schreibt hierzu: “Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.”15 Das Management von Projekten beinhaltet unter anderem x

die Identifikation der Anforderungen,

x

die Schaffung klarer und messbarer Ziele,

x

die optimale Umsetzung der Anforderungen an Leistung, Zeit und Kosten und

x

die Anpassung der einzelnen Interessen an die unterschiedlichen Vorgaben und Erwartungen verschiedener, übergeordneter Geschäftsinteressen.16

Die Hauptaufgabe des Projektmanagements besteht in der Steuerung der Anforderungen an das Projekt unter gegebenen Bedingungen. Anforderungen bedeutet in diesem Fall die Gesamtheit der Ziele eines Projektes, die für dessen Stakeholder realisiert werden müssen. Die Faktoren sind traditionell in Leistung, Zeit und Kosten aufgegliedert und werden im magischen Dreieck beziehungsweise im Projektmanagement-Dreieck dargestellt.

Abb. 4: Projektmanagement-Dreieck Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Grau (1998), S. 153.

13

14 15 16

Vgl. Kraus, Westermann (1998), S. 14; Gaddis (1959), S. 85; Siegwart, Menzel (1970), S. 12; Kirsch et al. (1973), S. 726. Vgl. Becker et al. (2005), S. 168. Steiger, Lippmann (1999), S. 224. Vgl. www.pmi.org/Resources/Pages/Global-Standards-Program.aspx.

10


Jede Seite des Dreiecks repräsentiert eine Bedingung und deren Beziehung zu den übrigen Faktoren. Eine Änderung hat zwangsläufig Auswirkungen auf die anderen Zielgrößen, die konträr zueinander sind. Beispielsweise bedeutet eine Erweiterung der Ziele typischerweise die Erhöhung des Zeitkontingents und der Kosten, wohingegen die Reduzierung des Budgets die Verkürzung des Projektes und die Reduzierung der Ziele nach sich zieht.17 Die Zeit als Zielgröße bezieht sich auf die gesamte Zeit, die bis zum Abschluss des Projektes zur Verfügung steht. Mit verschiedenen Methoden kann versucht werden, durch Identifizierung, Planung und Priorisierung der Aufgaben die Zielerreichung zu garantieren. Die Kosten als Zielgröße hängen unter anderem von der Größe des Projektes, den Materialund Personalkosten, dem Risikomanagement und der Infrastruktur ab. Das eigentliche Ziel hingegen definiert die spezifische Beschreibung des Endresultats des Projektes. Ein entscheidender Faktor dieser Zielgröße ist die Leistung des finalen Produktes, welche signifikanten Einfluss auf Zeit und Kosten haben kann. In der Literatur wird das Dreieck in neuster Zeit durch eine vierte Größe ergänzt.18 Immer häufiger wird der menschliche Faktor als weitere Zielgröße definiert, der entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg nimmt.19 In anderen Modellerweiterungen werden die Kundenwünsche als vierte Zielgröße aufgenommen. Jedoch geben Meredith und Mantel (2003) zu bedenken, dass diese Zielgröße ein zwingender Bestandteil der eigentlichen Projektspezifikationen sein muss, da andernfalls abweichende Kundenerwartungen zu Konflikten bei der Realisierung der Projektspezifikationen führen würden.20 Der Kunde definiert ein gewünschtes Produkt, während das Projektteam die Art und Weise der Realisierung festlegt. Ein fundamentaler Schlüssel zum Erfolg sind hierbei Teammitglieder, die die Verknüpfung zwischen Zielgrößen und Projektspezifikationen herstellen. Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass die meisten Projekte nicht innerhalb der Zielgrößen des magischen Dreiecks durchgeführt werden und daher scheitern.21 Eine Untersuchung, die verschiedene Gründe gescheiterter IT-Projekte aufzeigt, ist beispielsweise der CHAOS Report. Demnach werden 31,1 Prozent der IT-Projekte während der Laufzeit gestoppt und bei 52,7 Prozent die Kostenzielgröße um 189 Prozent überschritten. Diese Kosten sind sprichwörtlich nur die Spitze des Eisbergs, da Opportunitätskosten nicht berücksichtigt wurden. Weiterhin zeigen die Untersuchungen, dass durchschnittlich nur eines von fünf IT-Projekten zur vollen Zufriedenheit des Kunden durchgeführt wird.22

17 18 19 20 21 22

Vgl. Motzel (1998), S. 689. Vgl. Singer, Dobson (2004), S. 7 ff. Vgl. Lock (2007), S. 21. Vgl. Meredith, Mantel (2003), S. 3 ff. Vgl. Kerber, Marre, Frick (2003), S. 203. Vgl. www.it-cortex.com/stat_failure_cause.htm.

Interrkulturelles Projektmannagement

11

In verschiedeneen Studien wurden jeeweils die Ursachen für n Projektenn f das Schheitern von die dreii Hauptgrün s analyysiert.23 Nacchfolgend sind nde aus den vier wichtiigsten Unterrsuchungenn dargeestellt.

A Abb. 5: Gründ de für fehlgesschlagene IT--Projekte Quelle: Eiggene Darstellung in Anlehnung an: www.newvectorrs.net/publicationns/pdfs/esd_integrated_acquisition n.pdf

G für fehlgeschlaagene Projeekte können Die Gründe n in drei Kaategorien unnterteilt werrden. Diesee sind Planungsm mängel (gelbb), Anforderrungsmängeel (grün) soowie Widersstand aus deem Bereichh der Projekt-Staakeholder (blau). Duurch eine bessere Kommunikkation zwischen denn P P den könntenn Anforderu ungsmängell Projeektmitgliedeern, dem Projektleiter und den Projektkund sowie Widerstannd der Stakkeholder redduziert werd wiederum hebt die Nottwendigkeitt den. Dies w hervoor, die Interraktion zwisschen den Projektbeteil P A g ligten zu unntersuchen, um deren Auswirkung auf den d Projekteerfolg darzuustellen. Duurch die Verrbesserung der Teamarrbeit könnteen viele derr aufgeezählten Prrobleme um mgangen werden w und m erfolgreeichen Absschluss dess d zu einem Projeektes führenn. Kellnner (2001) gibt g an, dass auch gesccheiterte Pro olg in Form m ojekte einenn indirektenn Projekterfo der „Lessons „ L Learned“ daarstellen köönnen. “I already a ojects weree makke experiennce that pro regarrded as succcess, althouugh no prodduct was fin nished, althoough the coosts were astronomical,, althoough the teaam constantlly lay in thee controverssy, althoughh clients andd the projeccts managerr consiidered them mselves muttually with threats and d revenge oaths. Wheree did succeess lie? Thee answ wer: much leearned.”24

23 24

Vggl. Möller, Spaang (2005), S. 4; Schott, Caampana (2005 m (1999), S. 27 ff. 5), S. 12, Heim Keellner (2001), S. 75.

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Gegenstand des Projektmanagements ist es, die Methoden und Instrumente zur Verfügung zu stellen, die es dem Projektteam ermöglichen, die Ziele des Projektes zu erreichen. Eine Methode ist, die Durchführung des Projekts anhand eines Projektphasenmodells abzuwickeln. Hierbei gibt es keine abschließende Definition notwendiger oder hinreichender Projektphasen. Klassisch sollte die Aufteilung eines Projektes jedoch mindestens in drei Grundphasen geschehen: Projektstart, Projektabwicklung und Projektabschluss.

Abb. 6: Drei-Phasenmodell des Projektmanagements Quelle: Eigene Darstellung

Im Folgenden sollen beispielhaft die Prozesse der drei verschiedenen Projektphasen benannt und mit einigen notwendigen Aufgaben beschrieben werden. Die Projektstartphase beginnt mit der Übergabe des Projektauftrages an den Projektleiter. Hierbei soll die Ausgangsbasis für das Projekt geprüft beziehungsweise festgelegt werden, sodass eine geplante und zuverlässige Projektabwicklung ermöglicht wird. Mit diesem Prozessschritt übernimmt der Projektleiter üblicherweise die Zuständigkeit und die Verantwortung für das Projekt. Nachdem das Projekt in den notwendigen unterstützenden Systemen erfasst wurde, beginnt die Projektplanung als zweiter Prozessschritt. Auf Basis der getroffenen Vereinbarungen zum Projekt wird eine Planung in Bezug auf Organisation, Ressourcen, Kosten und Termine durchgeführt. Hierbei werden, basierend auf der Projektbeschreibung, detaillierte Arbeitspakete definiert und den Planungsgrößen zugeordnet. Des Weiteren ist es in diesem Prozessschritt wichtig, die Projektorganisation festzustellen, um beispielsweise die Zuordnung von Ressourcen zu klären. Der nächste Prozessschritt wird als internes Kick-off bezeichnet. Die Mitglieder des Projektteams werden über Projektziele, Projektumfang, Projektkalkulation, Projektorganisation und Projektterminplanung informiert. Eine Vereinbarung über Arbeitspakete mit Budget und Terminen wird erreicht. In diesem Prozessschritt werden die einzelnen Teammitglieder in das Projekt eingewiesen sowie Chancen und Risiken des Projektes bewertet. Im vierten Prozessschritt der Projektstartphase werden detaillierte, zumeist technische Klärungen herbeigeführt, um damit eine fundierte Basis für das nun folgende externe Kick-off zu schaffen. Das externe Kick-off als letzter Prozessschritt der ersten Projektphase soll gewährleisten, dass alle am Projekt beteiligten Parteien ein gemeinsames Verständnis des Projektes haben und die


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vorangegangenen Planungstätigkeiten bestätigt werden. In diesem Schritt werden zum Beispiel auch häufig weitere Rollen und Verantwortungen, das Vorgehen im ChangeManagement, Rahmenbedingungen für das Berichtswesen und das Eskalationsmanagement definiert. Die Projektabwicklung, als zweite Phase, sollte mit der Initiierung des Kundenzufriedenheitsmanagements beginnen. Ziel ist die Schaffung, Erhaltung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit, zu der zum Beispiel regelmäßige Besprechungen, die Prüfung des Projektstatus oder die Erfassung von Kundenerwartungen beziehungsweise beschwerden gehören. Das Ziel des nächsten Prozessschrittes betrifft die ergebnisorientierte Führung des Projektteams in den Vorgaben der Rahmenbedingungen und unter Berücksichtigung der Kundenerwartung. Tätigkeiten in diesem Prozessschritt können zum Beispiel die Überprüfung des Projektstatus, Projekttermins und offener Punkte sein, die regelmäßigen Besprechungen der Projektteammitglieder zur Lösung von Konflikten und Problemen, zur Klärung von Änderungen oder zur Ermittlung von Chancen und Risiken. Ganz besonders wichtig ist in diesem Prozessschritt die interne Kommunikation des Teams. Des Weiteren gehört zur Phase der Projektabwicklung eine Reihe von organisatorischen Managementaufgaben, die wie folgt zusammengefasst werden können: x

Vertragsmanagement: Steuerung des Projektes im vertraglich vereinbarten Rahmen

x

Chancenmanagement: Schaffung oder Nutzung von Chancen im direkten oder indirekten Projektumfeld

x

Risikomanagement: Risikovermeidung beziehungsweise -minimierung

x

Änderungsmanagement: Erfassung und Bewertung notwendiger oder beauftragter Änderungen und deren Auswirkung auf das Projekt

x

Kostenmanagement: Projektkosten überwachen und steuern

x

Beschaffungsmanagement: Beschaffung der erforderlichen Produkte und Leistungen in der erforderlichen Zeit und Qualität im Rahmen der budgetierten Kosten

x

Terminmanagement: Sicherstellung, dass die vereinbarten Termine eingehalten werden

x

Qualitätsmanagement: Durchführung geeigneter Prüfungen zur Sicherstellung der geforderten Qualität für vereinbarte Produkte und Leistungen Der letzte Prozessschritt in der zweiten Projektphase wird zumeist als Projektreview bezeichnet. Hierunter wird unter anderem die Erstellung von pünktlichen und präzisen Berichten verstanden, um das Management und den Kunden über den Projektstatus auf dem Laufenden zu halten. Der Projektabschluss, als dritte und letzte Projektphase, beinhaltet die Endabnahme beziehungsweise Übergabe an den Kunden. Dabei werden alle notwendigen

14


Dokumentationen des Projektes abgeschlossen und die Verantwortlichkeit des Projektes an den Kunden übergeben. Beim offiziellen Projektabschluss wird das Projekt anhand von Aspekten wie Leistung, Termine, Kosten oder Kundenzufriedenheit betrachtet und bewertet. Dies wird in einem Projektabschlussbericht dokumentiert, um so aus dem abgeschlossenen Projekt zu lernen und eine kontinuierliche Verbesserung für Prozesse, Leistungen und Projekte gewährleisten zu können. Zuletzt muss in der Projektabschlussphase das Projektteam aufgelöst werden und gegebenenfalls kann eine Projektabschlussfeier stattfinden. Ein weiteres Modell zur Projektdurchführung ist das Fünf-Phasenmodell: (Einführung, Planung, Durchführung, Überwachung und Steuerung sowie Projektabschluss) das im Folgenden beschrieben wird.

Abb. 7: Fünf-Phasenmodell des Projektmanagements25 Quelle: Eigene Darstellung

Die fünf Projektphasen werden in der Theorie klar voneinander abgegrenzt. In der Praxis ist dies jedoch nicht immer möglich, da die Phasen oft fließend ineinander übergehen. Die Projektphase „Einführung“ definiert und bewilligt das Projekt und grenzt es zu anderen Tätigkeitsfeldern ab. Ein Schlüsselziel ist die Aufbereitung der Rahmenbedingungen sowie die Definition der Projektziele als messbare und erreichbare Aufgabe. Die Einführungsphase ist daher wichtig, um die Anforderungen an das Projekt zu definieren. Die Planungsphase dient der Verfeinerung der Projektzielsetzung sowie der Planung der allgemeinen Vorgehensweise zur Zielerreichung. Hierfür werden aus den zur Verfügung stehenden Quellen Informationen erfasst, die helfen sollen, Abhängigkeiten, Anforderungen, Risiken, Chancen, Annahmen und Abgrenzungen zu identifizieren. Während der Durchführungsphase werden Mitarbeiter sowie materielle und finanzielle Ressourcen so eingesetzt, dass der Projektmanagementplan zielgerichtet umgesetzt werden kann. Dies geschieht durch die Koordination und Integration der entsprechenden Ressourcen. Die Projektphase „Überwachung und Steuerung“ dient zur fortlaufenden und regelmäßigen Kontrolle des Projektfortschrittes. Hierbei werden Abweichungen vom Projektmanagementplan gekennzeichnet, um gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen einleiten

25

Project Management Institute (PMI) (2004), S. 40.


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zu können. Die Hauptaufgabe dieser Phase ist folglich eine stetige Beobachtung der Projektleistung, um eine optimale Zielerreichung zu realisieren. Die letzte der fünf Phasen, die „Projektabschlussphase“, wird für die Abnahme des erreichten Zieles, des realisierten Produktes oder der umgesetzten Dienstleistung genutzt. Projektmitarbeiter werden entweder in ein anderes Projekt oder in die verschiedenen Instanzen der Linienorganisation entlassen. Die Projektabschlussphase stellt jedoch häufig auch den Endpunkt eines gescheiterten Projektes dar. Hierbei wird offiziell das Verfehlen der Ziele festgestellt und das weitere Vorgehen beraten. Die beschriebenen drei beziehungsweise fünf Phasen der Projektdurchführung sind zwingend für den Erfolg eines Projektes notwendig. Auch bei der Durchführung internationaler Projekte greifen Projektleiter für die Abwicklung ihrer Projekte auf diese oder ähnliche Modelle zurück.

2.2 Management internationaler Projekte Mit den Bemühungen der Unternehmen um eine Globalisierung ihrer Aktivitäten erhöht sich auch die Notwendigkeit eines internationalen Projektmanagement-Ansatzes. Verschiedene neue Trends machen es einfacher, die globale Zusammenarbeit zu realisieren, wie zum Beispiel ein signifikanter Fortschritt in der Kommunikation und der dazugehörigen Technik. Die weltweite Zusammenarbeit manifestiert sich sowohl in der gestiegenen internationalen Ausrichtung von Projekten als auch durch ein interkulturelles Management. Globale Projekte sind Projekte, die Grenzen zwischen verschiedenen Ländern überqueren, sodass verschiedene Lokationen, Organisationen, Stellen und Geschäftseinheiten involviert sind.26 Sie erfordern einen deutlich höheren Grad an Bewusstsein und Feingefühl für spezielle Rahmenbedingungen. Folglich können Methoden und Instrumente, die für ein nationales Projektumfeld geschaffen wurden, nicht ohne Weiteres in ein globales Umfeld übertragen werden. Trotz dieser Tatsache haben viele global agierende Unternehmen keine grundlegende Strategie für internationale Projekttätigkeiten. Ihnen ist nicht bewusst, auf welche Art und Weise ihre Mitarbeiter und Partner in verschiedenen Lokationen den Gesamterfolg des Unternehmens beeinflussen. Freedman (2007) schreibt hierzu: “Leaders of international projects face significant development issues, as international work at the project level is still new territory for everyone involved. Even those with many years of experience report they are still learning how to best understand and communicate with their international colleagues.”27

26 27

Kerzner (2005), S. 987; Kiesel (2004), S. 8; Lientz, Rea (2003), S. 3. www.pmforum.org/library/papers/2007/PDFs/Freedman_Katz-10-07.pdf.

16


Internationale Projekte beziehen unterschiedliche Lokationen in unterschiedlichen Ländern ein. In vielen Fällen impliziert das zum Beispiel unterschiedliche Landeswährungen, aus denen neue Risikofelder im Projektverlauf resultieren. So kann eine fremde Währung Probleme bei der Bewertung aufwerfen oder durch inflationäre Einflüsse neue Risiken in das Projekt bringen. Aus diesem Grund kann es zu Abweichungen bei der Projektpriorisierung im Unternehmen kommen. Es werden Projekte mit kurzer Laufzeit bevorzugt oder es kommt zur zwangsweisen Verkürzung langlaufender Projekte. Durch die Einbeziehung unterschiedlicher Länder kann eine Berücksichtigung verschiedener Zeitzonen notwendig werden. Zeitpläne und Tätigkeiten der Projektmitglieder eines globalen Projektes werden aber anhand der Tageszeit strukturiert und das kann zu Problemen bei der Kommunikation der Projektmitglieder untereinander führen.28 Zusätzlich führt die Einbeziehung unterschiedlicher Länder durch die Art und Weise der Kommunikation, die stark von der jeweiligen Muttersprache abhängig ist, zu einer deutlich höheren Komplexität.29 Eine unterschiedliche Infrastruktur in verschiedenen Ländern kann, genauso wie die allgemeine politische Situation, Einfluss auf die Zielerreichung des Projektes haben. Zudem hat jedes Land unterschiedliche Regelungen, Richtlinien und Gesetze, die berücksichtigt werden müssen, um einen Projekterfolg nicht zu gefährden. Um diese Probleme zu reduzieren, versuchen verschiedene Regierungen, sich auf eine Standardisierung und Vereinfachung der Regeln durch Freihandelszonen, einheitliche Gesetze oder vereinfachte Bewertungskriterien zu verständigen.30 Ein weiteres wichtiges Merkmal internationaler Projekte ist die Anzahl der beteiligten Organisationen. Je mehr Organisationen involviert sind, desto mehr Menschen werden vom Projekt tangiert und desto höher ist oft die Anzahl der beteiligten Stakeholder. Der allgemeine Bekanntheitsgrad internationaler Projekte ist daher meist höher als bei nationalen Projekten. Alle Stakeholder verfolgen ihre eigenen Interessen, die vom Projektteam berücksichtigt werden müssen, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. Bei nationalen Projekten, bei denen die Stakeholder in der Regel nahe beieinander leben, sind „Face to Face“-Meetings und soziale Interaktionen üblich. Dies wirkt sich entsprechend positiv auf den Verlauf des Projektes aus. Ein weiterer Punkt, der in internationalen Projekten Berücksichtigung finden muss, ist das unterschiedliche technische Niveau der beteiligten Organisationen. Dies kann dazu führen, dass speziell geschultes Personal zur Bedienung jedes einzelnen individuellen Systems nötig wird, was sich wiederum auf die Kosten des Projektes auswirkt.

28

Vgl. Heringer (2007), S. 131. Vgl. Madauss (1994), S. 386. 30 Vgl. Mayrshofer, Kröger (2001), S. 99. 29


17

Ein weiterer Hauptunterschied ist der Umfang eines internationalen Projektes. Im Besonderen sind hierbei die meist deutlich höheren Kosten internationaler Projekte aufzuführen, die aus höheren logistischen Aufwendungen sowie einem größeren koordinativen Eingriff resultieren. In der nachfolgenden Abbildung wird eine Zusammenfassung der Hauptmerkmale internationaler Projekte gegeben.

Abb. 8: Besonderheiten internationaler Projekte Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Dörrenberg (2006), S. 774.

Internationale Projekte bringen im Vergleich zu nationalen Projekten zwar mehr Herausforderungen mit sich, bieten jedoch auch die Chance einer höheren Wertschöpfung. Die Vorteile sind beispielsweise31 x x x x x x x x x x x x

31

ein ausgeprägteres Bild internationaler Kundenbedürfnisse, die besondere Nähe zum Kunden, die Penetration neuer Märkte, eine erhöhte Flexibilität, eine erhöhte Produktivität, eine erhöhte Kreativität, eine erhöhte Innovation durch Reduzierung des „Group Thinkings“, ein größerer Pool potenzieller Kandidaten als Projektmitarbeiter, ein Zugriff auf mehr technische Experten, keine Notwendigkeit der Verlegung vorhandener Arbeiter, verringerte Personalkosten und ein verringerter Büroflächenbedarf.

Binder (2007), S. 11.

18


Diese Aufzählung vermittelt lediglich einen Überblick ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Trotz der Vorteile internationaler Projekte wagen weniger als 10 Prozent der Unternehmen den Schritt in die Globalisierung ihrer Projekte.32 Ein Grund hierfür wird bei der Betrachtung der Fehlerquoten deutlich. Wie Abb. 5 zeigt, gibt es viele Gründe für das Scheitern nationaler Projekte. Durch die Komplexität internationaler Projekte und deren erhöhten Anforderungen ist die Wahrscheinlichkeit, ein globales Projekt innerhalb der vorgegebenen Zeit, Kosten und Leistung zu erreichen, um ein Vielfaches geringer. “Statistics show that over half of international projects either fail, fail to be completed, or do not deliver the results that were promised.”33 Die Ursachen hierfür liegen, neben den Gründen für das Scheitern nationaler Projekte, vor allem bei der Nichtbeachtung von Besonderheiten eines internationalen Umfeldes. Dabei sind vor allem Kulturunterschiede von Bedeutung. Die Tendenz von Unternehmen, ihre Organisation und damit auch ihre Projekte international auszurichten, führt zur Notwendigkeit, Kultur als zusätzlichen Faktor im Projektmanagement zu integrieren. In der Literatur wird der Einfluss der nationalen Kulturen auf das Management im Allgemeinen fortlaufend diskutiert.34 Jedoch wird keine klare Definition für den Begriff internationales Projektmanagement gegeben. Unpräzise Aussagen wie die von Madauss (1994) bestimmen das Bild: “International project management results in a series of difficulties which require an increased level of management from the project directors (…) an expansion of a multidimensional task which raises the level of difficulty.”35 Auch Jacob (2003) definiert vage: “Intercultural management is concerned with the effective functioning of diverse groups of people.”36 Im Folgenden wird internationales Projektmanagement definiert als ein Paket aus Methoden und Instrumenten aus dem allgemeinen und traditionellen Projektmanagement, die um Anforderungen des internationalen Kontextes erweitert werden. Diese zusätzlichen Anforderungen resultieren aus den besonderen Eigenschaften internationaler Projekte, wie sie zuvor beschrieben wurden. Die Disziplin des internationalen Projektmanagements hat die Aufgabe, gut funktionierende Teams zum Projekterfolg zu führen. Dieses könnte zum Beispiel durch die Anwendung einer Projektmanagementmethode geschehen, die für alle fünf Phasen eines Projektes (Einführung, Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle und Projektabschluss) Gültigkeit besitzt.

32

33 34 35 36

Vgl. Schneider, Barsoux (2003), S. 279; Cox, Blake (1991), S. 51; money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1994/06/27/79450/index.htm. Lientz, Rea (2003), S. 3. Vgl. www.pmforum.org/library/papers/2007/PDFs/Freedman_Katz-10-07.pdf. Madauss (1994), S. 409. Jacob (2003), S. 1.


19

In einem internationalen Team können die Ziele der Projektphasen durch die Projektmitglieder aufgrund ihrer verschiedenen Kulturen unterschiedlich interpretiert werden. In einigen Kulturen wird mehr Wert auf eine prozessorientierte Arbeitsweise gelegt, wohingegen in anderen Kulturen Aspekte eines Kommunikationsnetzwerkes oder die eigentlichen Erfolgsfaktoren im Vordergrund stehen. Yavas und Rezayat (2003) versuchen sich an einer Erklärung dieses Phänomens: “Managerial practices are an extension of a given country’s traditions and are unique to that country.”37 Folglich werden Projektmitglieder die Managementvorgaben und Projektrichtlinien aufgrund ihres unterschiedlichen kulturellen Hintergrundes auf unterschiedliche Art und Weise interpretieren. Dabei kommen sie mit unterschiedlichen Kommunikationsmustern, formalen Richtlinien und Verfahren, Verhaltenscodes, Ritualen, ja sogar Kleidungsvorschriften in Kontakt. Sie werden die Bedeutung dieser Elemente jeweils unterschiedlich interpretieren, da ihre Vorstellungen, Erinnerungen, ihr Glaube, ihre Erfahrungen und Werte auf ihren nationalen Kulturen basieren.38 Selbst bei der Implementierung von Regeln für Mitglieder in internationalen Projekten können Probleme und Konflikte entstehen, die wiederum zu einer schlechten Teamleistung führen. Studien zur Leistung internationaler Teams zeigen, dass die unterschiedlichen Kulturen ein wesentlicher Faktor bei gescheiterten Projekten sind.39 Die Leistung von globalen Teams wird stark durch die Unterschiede in der Problemlösungsstrategie, im Entscheidungsfindungsprozess, den Kommunikationsmethoden und der Vertrauensbasis beeinflusst. Diese vier Faktoren basieren auf den Unterschieden zwischen den Kulturen und beeinflussen alle Managementphasen während der gesamten Projektlaufzeit. Einer der wichtigsten Faktoren ist die Problemlösungsstrategie. Der Ansatz, wie Probleme gelöst werden, hängt stark von der Kultur der jeweilig betroffenen Person ab. Japaner zum Beispiel präferieren vor der praktischen Problemlösung erst einmal eine vollständige Analyse des Problems und mögliche Lösungsansätze hierzu. Mitglieder aus den Vereinigten Staaten hingegen versuchen durch einen „Trial and Error“-Ansatz eine schnelle Lösung des Problems zu finden.40 Da kulturelle Probleme in allen fünf Projektphasen auftreten können, entscheidet dieser Faktor über die Entwicklung des gesamten Projektes. Deswegen können die unterschiedlichen Problemlösungsstrategien, basierend auf der jeweiligen Kultur des Mitarbeiters, zu Ineffektivität des Teams oder Konflikten zwischen den Teammitgliedern führen.

37 38 39 40

Yavas, Rezayat (2003), S. 213. Martin (1992), S. 3. Vgl. Dinsmore (1984), S. 36; Aycan et al. (2000), S. 199. Vgl. McDonough, Kahn, Griffin (1999), S. 375 ff.

20


Ein weiterer Faktor, der die Effektivität von Teams beeinflusst, ist der Entscheidungsfindungsprozess. Dieser beschreibt die Vorlieben, in welcher Art und Weise Entscheidungen in verschiedenen Ländern getroffen werden. Japanische Projektmitglieder bevorzugen zum Beispiel einen Entscheidungsfindungsprozess, der auf einen Konsens zusteuert und bei dem alle Beteiligten an der Entscheidungsfindung beteiligt werden. Eine solche Vereinbarung verlangt den Informationsaustausch zwischen einer großen Gruppe von Personen. Der Informationsaustausch wird jedoch bei zunehmender Gruppengröße komplexer. Auf der anderen Seite präferieren Teammitglieder aus Deutschland eine selbstständige Entscheidungsfindung, die nicht in der Gruppe diskutiert werden muss. Verglichen mit der Präferenz der Japaner ist diese Art der Entscheidungsfindung schneller, da weniger Information von einer kleineren Gruppe verarbeitet werden müssen.41 Entscheidungen müssen in allen fünf Phasen eines Projektes getroffen werden: beginnend mit der Projektinitiierungsphase, wo Entscheidungen über die Ziele getroffen werden müssen, bis hin zur Projektabschlussphase, in der über die genauen Formalitäten des Projektendes zu entscheiden ist. Hierbei ist den Wünschen verschiedener Kulturen nach mehr oder weniger Informationen vom Projektteam Rechnung zu tragen. Die Kommunikationsmethode ist ein weiterer Faktor, der für die Teamleistung entscheidend ist.42 Missverständnisse können eine Vielzahl von Ursachen haben, wie zum Beispiel Unterschiede bei der Interpretation der Körpersprache oder Gesten, unterschiedliche Bedeutungen eines Wortes und unterschiedliche Annahmen in der jeweils gleichen Situation. Verschiedene Sprachen führen zusätzlich zu Problemen. Häufig wird die Sprachbarriere ignoriert, die jedoch zu Missverständnissen und Misstrauen unter den Beteiligten führen kann. Aus diesem Grund ist bei japanischen Projektmanagern häufig eine ausgeprägtere Phase der Kommunikation zu beobachten. Japanische Projektmitglieder legen bei der Teamarbeit die Betonung auf das Kommunikationsmanagement, da dies in Japan einer besonderen Wertschätzung unterliegt.43 Da die Kommunikation zwischen den Projektmitgliedern auch in allen fünf Phasen eines Projektes stattfindet, beeinflusst auch dieser Faktor die Leistung des Teams während des gesamten Projektes. Schlussendlich ist die Vertrauensebene ein weiterer signifikanter Faktor bei der Beeinflussung der Teamleistung. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen neigen dazu, das Verhalten des Kommunikationspartners falsch zu verstehen und diesem eher zu misstrauen. Das Vertrauen wurde als eine Schlüsseldeterminante für ein besseres Beziehungsmanagement zwischen den Projektbeteiligten erkannt und kann daher den Kommunikationsaustausch zwischen den

41 42 43

Vgl. Appelbaum (1998), S. 220ff.; Miroshnik (2002), S. 539. Vgl. Bormann (1996), S. 261 ff. Vgl. Brett (2001), S. 136.


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Teammitgliedern verstärken.44 Dies macht es einfacher, die Ziele des jeweils anderen zu verstehen, was wiederum zum Erfolg des Projektes beiträgt. Auch dieser Faktor beeinflusst alle fünf Projektphasen. Die Vertrauensbildung kann eine sehr zeitintensive Aufgabe darstellen und in einigen Ländern, wie zum Beispiel Japan, wird hierauf besonders viel Wert gelegt.45 Kultur beeinflusst die Initiierungsphase, in der die Ziele des internationalen Projektes festgelegt werden. Auch die Planungsphase, in der die Informationen für zum Beispiel Budgetverteilung, Entwicklungsalternativen oder Evaluierungsprozesse zusammengetragen werden, wird entscheidend durch Kultur beeinflusst. Während der Durchführungsphase, in der die Mitarbeiter die Projektplanung umsetzen, und der Steuerungs- und Kontrollphase, in der der Projektfortschritt überwacht wird, spielt Kultur ebenfalls eine wichtige Rolle. Zuletzt beeinflusst die Kultur in der Projektabschlussphase die Art und Weise der Übergabe des Projektergebnisses, des Produktes oder der erbrachten Dienstleistung. Somit hat Kultur Einfluss auf alle Phasen und eine direkte Auswirkung auf das Ergebnis internationaler Projekte. Lientz (2003) betont: “Culture impacts projects in an ongoing and pervasive way. This is a key lesson learned.”46 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die besondere Beachtung kultureller Unterschiede der Teammitglieder durch das Management besonders wichtig ist, um ein Scheitern internationaler Projekte zu verhindern. Mitarbeiter globaler Projekte reagieren auf viele Herausforderungen in komplexen Umgebungen und dies vor dem Hintergrund interkultureller Unterschiede. Durch die Globalisierung im 21. Jahrhundert ist das Kulturverständnis ein Schlüssel für den Erfolg international handelnder Unternehmen.

2.3 Kultur Nach Jahrhunderten der Forschung hat das soziale Phänomen der Kultur in einer Vielzahl von verschiedenen Bereichen der Wissenschaft Einzug gehalten. Disziplinen wie die der Anthropologie, Soziologie, Psychologie, Ethologie, Geschichte, Linguistik, Managementlehre oder der Philosophie bemühten und bemühen sich um eine dem jeweiligen Erkenntnisinteresse folgende tiefergehende Forschung. Eine universelle und allgemein anerkannte Definition des Begriffes Kultur zu geben, ist durch die unterschiedlichen Perspektiven schwierig.47 Lees (2003) formuliert hierzu treffend: „It is a 44

Vgl. Vittar (2008), S. 53ff; Cramer (2007), S. 91 ff. Vgl. Pirinen (2000), S. 303. 46 Lientz, Rea (2003), S. 11. 47 Vgl. Ajiferuke, Beddewyn (1970), S. 152ff.; Martin (2001b), S. 14; Diel (2000), S. 222; 45

22


word that rolls of the tongue Ŧ but definitions stick in the throat.“48 Kroeber und Kluckhohn veröffentlichten im Jahre 1952 eine Liste mit 164 verschiedenen Kulturdefinitionen.49 Der Ansatz, der vielen Wissenschaftlern als Ausgangspunkt dient, wurde von dem Anthropologen Tylor entwickelt. 1871 definierte er Kultur als das komplexe Ganze, das Wissen, Überzeugungen, Kunst, Gesetze, Moral, Tradition und jede andere Fertigkeit und Gewohnheit einschließt, die Menschen als Mitglieder einer Gesellschaft erwerben.50 Eine vielfach bekannte Definition wurde durch den niederländischen Organisationsanthropologen Geert Hofstede entwickelt. Er definiert Kultur als “the collective program of the mind, which distinguishes the member of one human group from another”.51 Kultur ist demnach ein erlerntes, nicht kollektives Phänomen, welches abhängig von vererbten Anlagen und gesammelten Erfahrungen ist.52 Eine andere bekannte Definition aus dem Bereich der Anthropologie lautet: “Culture consists in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.-e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values.”53 Nach dieser Definition zeichnet sich Kultur durch explizite und implizite Denk- und Verhaltensmuster aus, die durch Symbole, wie beispielsweise Sprache, Kunst oder Literatur, erworben und weitergegeben werden. Das Project Management Institute (PMI) legt im Standardwerk „Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK), welches als die „Bibel“ des Projektmanagements bezeichnet wird54, fest: “Culture is the totality of socially transmitted behavior patterns, arts, beliefs, institutions, and all other products of human work and thought.”55 Alle vier Definitionen umfassen die gleichen Bereiche, ohne jedoch eine abschließende Kerndefinition zu geben. Zusammenfassend wird Kultur wie folgt abgegrenzt: x

48 49 50 51 52 53 54 55 56

Kultur wird durch die Gesellschaft ihrer Mitglieder gelebt und von Generation zu Generation weitergegeben.56

Keller (2002), S. 114; Perlitz (2000), S. 282; Macharzina (1994), S. 267 ff. Lees (2003), S. 187. Vgl. Kroeber, Kluckhohn (1952), S. 26. Vgl. ibid, S. 43. Hofstede (1980), S. 21; Hofstede (2001), S. 9. Vgl. Apfelthaler (1999), S. 31. Kroeber, Kluckhohn (1952), S. 86. Vgl. Garton, McCulloch (2006), S. 25. Project Management Institute (PMI) (2004), S. 27. Vgl. McCarty (1989), S. 24 ff.; Harris, Schomburg-Scherff (1989), S. 21.

Interkulturelles Projektmanagement x

23

Kultur reflektiert sich in materiellen (Produkten und Gütern) und immateriellen Werten (Denkstrukturen, Verhalten und Werte).57

x

Kultur dient ihren Mitgliedern als eine Orientierungsbasis.58

x

Mitglieder einer Kultur sind nicht nur Teil dieser, sondern entwickeln diese stetig weiter. Dabei orientieren sie sich an den Werten der vorangegangenen Generationen und verändern diese gleichzeitig durch die eigene Interpretation und den eigenen Lebensstil.59

Hofstede definiert Kultur als mentale Programmierung des Verstandes, welche Mitglieder verschiedener Gruppen voneinander unterscheidet.60 Der Verstand steht für den Kopf (Denken), das Herz (Gefühle) und die Hände (Fertigkeit) und damit für Glauben, Einstellungen und Fähigkeiten.61 Kultur in diesem Sinne beinhaltet ein System von Werten als Kernelement. Diese manifestieren sich in sichtbaren Werten (Symbole, Helden und Rituale) und in unsichtbaren Elementen (Werten).62 Hofstede entwickelte ein „Zwiebeldiagramm“, welches Kultur als ein Konstrukt verschiedener Ebenen darstellt und in Abb. 9 dargestellt ist.

Abb. 9: Das Zwiebeldiagramm nach Hofstede Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Hofstede (2001), S. 10.

Durch die Anordnung der einzelnen Zwiebelschalen zeigt sich deutlich der Grad der Sichtbarkeit kultureller Manifestationen. Die Symbole bilden die äußere Schicht, während die Werte den inneren Kern bilden. Dazwischen liegen die Schichten der Helden und Rituale. 57 58 59 60 61 62

Vgl. Geertz (2003), S. 20 ff.; Solomon (2002), S. 574. Vgl. Hofstede (2001), S. 9. Vgl. Inglehart, Mäurer (1989), S. 131. Vgl. Hofstede (1980), S. 5; Hofstede (2001), S. 9. Hofstede (2001), S. 10. Hofstede (1991), S. 35.

24


Die äußere Schicht stellt die Symbole dar, wie zum Beispiel Wörter, Gestik, Bilder und Gegenstände. Symbole sind von außen gut sichtbar, ihre konkrete Bedeutung ist jedoch nur den Mitgliedern der gleichen Kultur bekannt. Beispiele für diese Kategorie sind Statussymbole, Frisuren, Flaggen oder Jargon. Die Ebene der Helden bezieht sich auf lebende oder bereits verstorbene, real existierende oder imaginäre Personen, die die in einer Kultur wertgeschätzten Wesenszüge repräsentieren. Sie dienen als Modell oder Vorbild einer Gesellschaft, da sie Eigenschaften und Qualitäten besitzen, die in einer Gesellschaft hoch angesehen sind. Helden in einer Kultur können auch Fantasie- oder Comicfiguren wie Batman, Charlie Brown oder Asterix sein. Unter Ritualen versteht Hofstede kollektive Verhaltensmuster, die innerhalb einer Kultur als sozial notwendig gelten. Ein Ausdruck hierfür sind soziale und religiöse Zeremonien, wie beispielsweise die Art und Weise, wie anderen Mitgliedern Respekt entgegengebracht wird. Rituale werden oft in besonderen Situationen praktiziert und sind eng mit der Etikette verbunden, ohne jedoch eine spezielle Botschaft zu vermitteln. Im Zentrum seines Modells platziert Hofstede die Werte, welche unsichtbar erscheinen, sich jedoch in Verhaltensweisen widerspiegeln. Werte werden in der frühen Kindheit erworben, vorwiegend durch die Familie, das nähere Umfeld und später durch die Schule. Im ungefähren Alter von zehn Jahren ist der größte Teil der Basiswerte im Verstand eines Kindes programmiert. Im Bereich von Unternehmen sind Werte nur schwer veränderbar, wohingegen das Handeln der Mitarbeiter durch entsprechende Aufmerksamkeit des Managements verändert werden kann.63 Hofstede führt als Querschnitt durch alle Schichten Praktiken ein, welche die Begriffe Rituale, Helden und Symbole umfassen sollen. Praktiken sind für einen Außenstehenden sichtbar, ihre kulturelle Bedeutung hingegen ist unsichtbar.

2.4 Kulturmodelle Um der Komplexität der Darstellung kultureller Unterschiede zu begegnen, wurden verschiedene Modelle entwickelt, die eine systematische Analyse interkultureller Interaktionen sowie kultureller Merkmale zulässt. Zu den drei bekanntesten Konzepten gehören die Kulturmodelle von Hofstede, Hall und Trompenaars, die nachfolgend detailliert beschrieben werden.

63

Vgl. Hofstede (2001), S. 10.


25

2.4.1 Kulturmodell nach Hofstede Der niederländische Soziologe Geert Hofstede entwickelte in den 70er-Jahren aus einer empirisch-quantitativen Untersuchung Dimensionen, mit deren Hilfe kulturelle Unterschiede sichtbar werden. Die Basisdaten der Studie wurden zwischen 1967 und 1973 weltweit bei IBM-Mitarbeitern aller Hierarchiestufen erhoben.64 Die Untersuchung, in Form eines Fragebogens mit 150 bis 180 Fragen, fokussierte auf landestypische Unterschiede. Insgesamt wurden 116.000 Fragebögen in 72 Ländern und 20 verschiedenen Sprachen ausgewertet.65 Nach der Auswertung seiner Untersuchungen kategorisierte Hofstede zuerst vier Dimensionen, die er Machtdistanz, Individualismus, Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität nannte. In einer späteren Untersuchung wurde eine fünfte Dimension hinzugefügt, die die Langzeit- versus Kurzzeitorientierung einer Kultur aufzeigt.66

Abb. 10: Kulturdimensionen nach Hofstede Quelle: Eigene Darstellung

Im Folgenden werden die einzelnen Dimensionen erklärt, ein besonderes Gewicht wird dabei auf das Verhalten von Individuen in Teams gelegt. x

64 65 66

Machtdistanzindex Hofstede erklärt, dass innerhalb von Organisationen Unterschiede zu finden sind, wie mit Macht umgegangen wird. Der Machtdistanzindex (MDI) misst das Ausmaß, wie

Vgl. Hofstede (2001), S. 62; Kutschker, Schmid (2005), S. 710. Vgl. Hofstede (2001), S. 9. Vgl. Hofstede (2001), S.11.

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Interkulturelles Projektmanagement schwächere Mitglieder der Organisation eine ungleiche Machtverteilung erwarten und akzeptieren.67 Der MDI ist somit auch ein Indikator für den Grad der Abhängigkeit zwischen Mitarbeitern. Individuen aus Nationen mit hohem MDI tendieren zur Akzeptanz der ungleich verteilten Macht und sehen diese als natürlich an. Es rechtfertigt große soziale und ökonomische Unterschiede zwischen Menschen mit und ohne Macht.68 Kennzeichnend sind zentrale Organisationsformen, in denen sich die Vorgesetzten durch einen patriarchalischen und autokratischen Führungsstil auszeichnen. Dabei werden die Interessen eines Unternehmens über die Interessen des einzelnen Mitarbeiters gestellt. Mitarbeiter tendieren zur Konformität mit der Gruppe oder den Regeln der Organisation. Innerhalb eines Projektteams werden die Mitglieder sorgsam den Anweisungen der Vorgesetzten folgen und die Bereitschaft zeigen, deren Entscheidungen mitzutragen.69 Mitglieder aus Nationen mit niedrigem MDI weisen ein geringes Maß an Ungleichheit auf. Die emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen ist durch die dezentralen Organisationsformen meist geringer. Mitarbeiter aus Kulturen mit geringer Machtdistanz legen bei Verhaltensregeln eine höhere Gewichtung auf ihre eigenen, persönlichen, ethischen Werte. Weiterhin sind sie weniger bedacht, den Normen der Organisation zu folgen, da sie unabhängiger sind von wahrgenommenen oder tatsächlichen Unterschieden in Status, Macht oder Position. Mitarbeiter aus Kulturen mit niedrigem MDI stellen ihre eigenen Interessen über die des Unternehmens.70 Wenn Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen über die Unterschiede ihrer Machtdistanz wissen, kann dies Konflikte verhindern.71 Länder mit einem hohen Machtdistanzindex sind neben den meisten asiatischen, afrikanischen und lateinamerikanischen Staaten auch Länder wie Italien, Belgien und Frankreich.72 Charakteristisch für Länder mit geringer Machtdistanz sind neben Deutschland, USA und Großbritannien auch die skandinavischen Länder. x

67 68 69 70 71 72

Unsicherheitsvermeidungsindex Hofstede beschreibt mit dem Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI) die Unsicherheit innerhalb einer Organisation bezüglich des Gebrauchs von Regeln und Strategien zur Reduzierung des Risikos einer unsicheren Zukunft. Diese Dimension soll zeigen, wie

Vgl. Hofstede (2001), S. 82. Vgl. Hofstede (2001), S. 79 ff. Vgl. Lu, Rose, Blodgett (1999), S. 95. Vgl. Hofstede (2001), S. 79ff.; Vitell, Nwachukuwu, Barnes (1993), S. 755. Vgl. Böning (2000), S. 2 ff. Vgl. Hofstede (1983), S. 82.


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eine Gesellschaft mit unbekannten und unvorhersehbaren Ereignissen umgeht und in welchem Maße dies für sie eine Form der Bedrohung darstellt. Der Unsicherheitsvermeidungsindex wird definiert als „the extent to which the members of a culture feel threatened by uncertain or unknown situations”.73 Diese Dimension deckt den Grad ab, in dem Menschen strukturierte den unstrukturierten Situationen vorziehen. Strukturierte Situationen sind solche, in denen klare schriftliche oder mündliche Regeln aus der Tradition heraus entstanden sind. Für Hofstede ist der Grad der Toleranz für Unsicherheit oder die Art und Weise, wie eine Kultur mit Ambiguität umgeht, Teil der kulturellen Programmierung. Regeln existieren, um Mitglieder einer Kultur vor Unsicherheit zu schützen, da Regeln ein Verhaltensmuster vorgeben und dadurch soziale Prozesse vorhersagbar werden.74 In Ländern, die durch einen hohen UVI gekennzeichnet sind, sind soziale Beziehungen relativ formal. Regeln und Prozedere werden von Mitgliedern strikt eingehalten, was zu einer Standardisierung des Verhaltens der Gruppenmitglieder führt.75 Für die Mitarbeiter sind die Interessen des Unternehmens wichtiger als ihre eigenen. Nationen mit niedrigem UVI sind toleranter und akzeptieren Unsicherheit als Teil des Lebens.76 Mitglieder dieser Gruppe tendieren dazu, mehr Enthusiasmus in ihre Interessen zu investieren als Mitglieder einer Kultur mit hohem UVI. In einer Kultur, in der Unsicherheit akzeptiert wird, gilt Zeit als relativ. Termine aus Vereinbarungen werden nicht immer pünktlich eingehalten und es wird mehr Freiraum für neue innovative Ideen eingeräumt.77 Ein hoher UVI sollte nicht mit einer hohen Risikobereitschaft gleichgesetzt werden. Vielmehr resultiert ein hoher UVI in einer Kultur aus dem Wunsch nach weniger Unsicherheit. Personen aus dieser Dimension tendieren dazu, höhere Risiken in unsicheren Situationen einzugehen, um diese zu klären. Obwohl sie ein gewisses Risiko eingehen, ist dieses Risiko bekannt und somit kalkulierbar. Auf der anderen Seite neigen Personen aus Gemeinschaften mit niedrigem UVI dazu, sich auf unbekannte Risiken einzulassen.78 Deutschland ist auf der Unsicherheitsvermeidungsskala in der Mitte angesiedelt, während zum Beispiel Australien, Griechenland, Malta und Portugal einen sehr hohen

73 74 75 76 77 78

Hofstede (1997), S. 113. Vgl. Hofstede (2001), S. 161. Vgl. ibid, S. 160 ff. Vgl. Hofstede (2006), S. 243 f. Vgl. Böning (2000), S. 3. Vgl. Hofstede (2001), S. 160; Hofstede, Hofstede (2006), S. 238 ff.

28

Interkulturelles Projektmanagement Index haben. China, Dänemark und Singapur besitzen hingegen einen sehr niedrigen UVI. x

79 80 81 82

Individualitätsindex Die dritte Kulturdimension wird von Hofstede definiert als Individualitätsindex (IDV). Ein hoher Wert steht für Individualismus, ein tiefer Wert für Kollektivismus. Die Hauptfragestellung zu dieser Dimension ist, bis zu welchem Grad der Individualismus, die Identität und das Selbstbildnis einer Person mit der Gruppenkollektivität einer Gesellschaft verbunden sind. Die Beziehung zwischen der Individualität und dem Kollektivismus zeigt, wie Menschen in einer gegebenen Umwelt zusammenleben.79 In kollektivistischen Gesellschaften ist die Sicherheit, die durch die Gruppe oder Organisationsmitgliedschaft gegeben wird, groß und Loyalität zur sozialen Gruppe wird betont. Kollektivisten tendieren dazu, sich selbst als Mitglied einer großen Familie oder Organisation zu sehen und priorisieren die Interessen der Gruppe über ihre individuellen Belange. Mitarbeiter fühlen ein starkes Bedürfnis, sich in ihr Unternehmen einzubringen, sodass die persönlichen Interessen für das Wohl des Unternehmens geopfert werden. Die Leistung des Projektteams hat höchste Priorität und das Gesamtinteresse des Teams wird als Ziel definiert.80 Im Gegensatz dazu ist die individuelle Autonomie in individualistischen Gesellschaften wichtiger Bestandteil. Mitglied einer einzelnen Organisation zu sein, wird nicht so hoch angesehen. Bei individualistischen Gesellschaften geht man von einer Kernfamilie aus, in der Personen nur auf sich selbst und ihren engsten Familienkreis achtgeben. Beziehungen zu anderen werden auf ein Minimum reduziert, was ein geringes Maß an emotionaler Abhängigkeit zum Beispiel gegenüber Vorgesetzten zur Folge hat.81 Mitglieder einer Kultur mit hohen IDV bewerten ihre Unabhängigkeit und ihre individuellen Ziele höher als die Gruppeninteressen. Individuelle Erfolge werden emotional unabhängig von der Organisation betont. Diskussionen basieren auf Eigeninteresse und sind weniger normenkonform, sobald persönliche Ansichten oder persönlicher Erfolg damit kollidieren.82 Nach Hofstede steht die Ausprägung von Kollektivismus versus Individualismus in direkter Abhängigkeit zum Wohlstand eines Landes. Reiche Länder weisen starke individualistische Züge auf, während ärmere Länder eher zum Kollektivismus neigen. Zu den Ländern mit einer Tendenz zum Individualismus zählen neben den angelsächsischen Staaten auch Deutschland, Dänemark und Schweden, während zum

Vgl. Hofstede, Hofstede (2006), S. 102. Vgl. Hofstede (1980), S. 99 ff. Vgl. Hasenstab (1999), S. 104. Vgl. Hofstede (2001), S. 209 ff.


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Beispiel Bangladesch, Kolumbien, Guatemala oder die westafrikanischen Staaten zu den Ländern mit stark ausgeprägtem Kollektivismus gehören.

83 84

x

Maskulinitätsindex Hofstedes vierte kulturelle Dimension, die auf die erwarteten Geschlechterrollen in einer Kultur verweist, wird als Maskulinitätsindex (MAS) bezeichnet.83 Dieser ist Indikator für den Grad, wie in einer Kultur Werte wie Durchsetzungsvermögen, Erfolge, Wohlstandserreichung, Sorge um andere, soziale Unterstützung oder Lebensqualität bewertet werden. Nach Hofstede glauben Mitglieder einer Kultur mit hohem MAS an Errungenschaften und Ambitionen, während Toleranz und Mitgefühl eine untergeordnete Rolle spielen. Sie haben strenge Vorstellungen und entsprechende Erwartungen an die männliche und weibliche Rolle in der Gesellschaft. Mitglieder dieser Kulturen neigen dazu, ihre eigenen Interessen über die der anderen zu stellen, wenn es zu einem Interessenskonflikt zwischen ihren persönlichen und den Interessen des Unternehmens kommt. Mitglieder aus Kulturen mit niedrigem MAS werden von Hofstede als „feminin“ charakterisiert. Sie werden in Verbindung gebracht mit Attributen wie Mitgefühl, Toleranz, sozialer Orientierung und einer erhöhten Sympathie für schwächere Personen. Feminine Kulturen bevorzugen die Gleichbehandlung von Frauen und Männern und eine weniger stark ausgeprägte geschlechterspezifische Rollenverteilung. Mitglieder dieser Dimension haben einen stärkeren Sinn für Verantwortung und tendieren daher eher zur Einhaltung von Unternehmensregeln. Mitglieder solcher Kulturen tendieren weniger häufig dazu, ihre eigenen Interessen über die Interessen anderer Beteiligter zu stellen. Dieses resultiert aus einer weniger materialistischen Ausrichtung, geringerem Interesse an persönlicher Anerkennung und einer verstärkten Beziehungsorientierung.84 Chinesen, Araber, Japaner sowie die deutschsprachigen Länder Österreich, Deutschland und die Schweiz werden zum Beispiel als maskuline Kulturen bezeichnet, während die skandinavischen Länder, Frankreich, Spanien oder Portugal eher feminine Tendenzen aufweisen.

x

Langzeitorientierungsindex In den Achtzigerjahren, zehn Jahre nach der Veröffentlichung der beschriebenen vier Dimensionen zur Unterscheidung nationaler Kulturen, wurde in Zusammenarbeit mit Bond eine weitere Dimension eingeführt. Diese fünfte Dimension wird

Vgl. ibid, S. 279 ff. Vgl. Hofstede, Hofstede (2006), S. 159 ff.

30

Interkulturelles Projektmanagement Langzeitorientierung (LZO) genannt und verdeutlicht Unterschiede im Denkverhalten zwischen der „westlichen Welt“ und dem „fernen Osten“.85Aufgrund der Einflüsse der Lehren von Konfuzius wird diese Dimension auch als Konfuzianismus bezeichnet.86 Sie resultiert aus einer detaillierten Untersuchung, die als die „Chinese Value Survey“ bekannt wurde. Die für diese Untersuchung neu entwickelten Fragebögen wurden von „westlicher Denkweise“ befreit und Grundwerte und Normen der chinesischen Kultur integriert. Diese Studie wurde in 23 Ländern durchgeführt und resultierte erneut in vier Dimensionen. Mit Ausnahme der Unsicherheitsvermeidung standen alle anderen Dimensionen der neuen Studie in Korrelation zu den Dimensionen der vorangegangenen IBM-Untersuchung. Die vierte Dimension, die bei der früheren Untersuchung von Hofstede kein Pendant fand, verdeutlicht die Zukunfts-, die Gegenwarts- und Vergangenheitsorientierung einer Kultur. Kulturen, die in die Zukunft orientiert sind, also einen hohen Langzeitorientierungsindex aufweisen, werden durch Werte wie Fleiß, Ausdauer, Sparsamkeit und Schamgefühl charakterisiert. Individuen mit einem starken Schamgefühl wissen sehr genau, welche Verhalten unangemessen sind und versuchen, dementsprechend zu leben. Sie tendieren dazu, Regeln zu befolgen sowie soziale Erwartungen und Normen zu erfüllen. Als Ergebnis wird den Unternehmensinteressen ein größeres Maß an Wichtigkeit zugesprochen als den eigenen. Weiterhin zeigen sie mehr Respekt und Loyalität gegenüber anderen Mitarbeitern und Vorgesetzten in dem Bewusstsein, dass sie im Gegenzug Schutz erhalten. Kulturen mit tendenzieller Kurzzeitorientierung, die also eher in die Vergangenheit und Gegenwart gerichtet sind, werden Werte wie Standhaftigkeit, Respekt vor Traditionen und die Erfüllung sozialer Verpflichtungen zugerechnet.87 Die ostasiatischen Lebensräume China, Taiwan, Japan, Vietnam und Südkorea sind beispielsweise Länder, die eine hohe LZO aufweisen, während westafrikanische Länder, Tschechien, Pakistan oder Spanien der Kurzzeitorientierung zuzuordnen sind.

2.4.2 Kulturmodell nach Hall Ein anderes bekanntes Kulturmodell wurde von dem amerikanischen Anthropologen Edward T. Hall entwickelt, der als „der Pionier interkultureller Forschung gilt“.88 Seine Studie von 1976 basiert auf der Kommunikation als Kulturmerkmal: „Culture is communication and

85 86 87 88

Vgl. Hofstede, Bond (1988), S. 5 ff. Vgl. Hofstede (2001), S. 351ff.; Hofstede (2006), S. 37 ff. Vgl. Hofstede, Bond (1988), S. 5ff.; Hofstede, Hofstede (2006), S. 289 ff. Barmeyer (2000), S. 120.

Interkulturelles Projektmanagement communication is culture.“89 Hall führte eingehende Interviews verschiedenen Bereichen der Wirtschaft aus Deutschland, Frankreich Seine vier Dimensionen (Kontext, Zeit, Informationsfluss und Raum) Aufschluss über die Art und Weise des Informationsaustausches Kulturen.90 x

89 90 91 92 93 94

31 mit Vertretern aus und den USA durch. geben in erster Linie in unterschiedlichen

Kontext Mit „high“ beziehungsweise „low context“ bezeichnet Hall Konzepte zur Informationsgewinnung und -verarbeitung. Dabei geht es um die Unterscheidung eines starken oder schwachen Kontextbezugs in der Kommunikation. Es gibt Länder, die mehr Informationen in ihre Kommunikation legen (high context) und Länder, die eine sehr direkte und explizite Kommunikationsform besitzen (low context). In „high context“-Kulturen ist es nicht üblich, die Dinge direkt beim Namen zu nennen. Hintergrundwissen wird implizit vorausgesetzt und das Erwähnen zahlreicher Details kann als negativ empfunden werden. Es werden weniger direkte Informationen preisgeben, sodass sich der Zusammenhang durch die Beziehung der Kommunikationspartner sowie durch das Lesen und Interpretieren des nicht Gesagten ergibt.91 Der Gesichtsausdruck der Gesprächspartner, Anspielungen, die Umstände der Begegnung und viele weitere Kontextfaktoren sind eigene, nicht zu unterschätzende Informationsträger. Eine „high context“-Kultur verfügt über ein großes Informationsnetz aus vielen Kanälen, sodass deren Mitglieder immer informiert sind.92 „Low context“-Länder hingegen präferieren eine sehr direkte Ausdrucksform, in der die Informationen konkret gegeben werden und Hintergrundwissen des Gesprächspartners nicht erwartet wird. Die Kommunikation ist sehr direkt und explizit. Da Beziehungen in dieser Kultur eine geringere Bedeutung haben und Interaktionspartner häufig wechseln, muss jegliche Kommunikation auch Hintergrundinformationen liefern.93 In diesen Kulturen herrscht eher eine Aufgabenals eine Personenorientierung vor, sodass ein hoher Informationsbedarf besteht. Um diesen Bedarf zu decken, wird auf die Intention der geschriebenen oder gesprochenen Worte geachtet.94 Es bestehen nur wenige Informationsnetze, sodass der Informationsfluss entsprechend gering ist.

Hall (1990), S. 186. Vgl. Hall, Hall (1990), S. 6 ff. Vgl. Michell, Charles (2000), S. 20 ff. Vgl. Pateau (1999), S. 51. Vgl. Jahn (2006), S. 17. Vgl. Kutschker, Schmid (2006), S. 703.

32

Interkulturelles Projektmanagement Kulturen mit starkem Kontextbezug finden sich in den Ländern Südeuropas wie Spanien oder Frankreich, auch bei vielen asiatischen Völkern wie China oder Japan, in afrikanischen Ländern sowie in Lateinamerika. Zu den „low context“-Kulturen können die USA, Canada, Großbritannien, Deutschland, die Beneluxländer und die skandinavischen Länder gerechnet werden.95

95 96 97 98 99

x

Zeit Eine der wichtigsten Faktoren zur Klassifizierung von Nationen war für Hall die Einstellung und Wahrnehmung der Kulturen in Bezug auf die Zeit.96 Um die Unterschiede aufzuzeigen, gliederte Hall diese Dimension noch zusätzlich in eine monochronische und polychronische Zeiteinstellung sowie in eine vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierte Zeiteinstellung. Die erste Aufteilung ist eine Unterscheidung in eine monochronische beziehungsweise polychronische Zeiteinstellung. Erstere bezeichnet Kulturen mit einer linearen Zeitauffassung. Personen erledigen anfallende Aufgaben gern nacheinander und beginnen eine neue Aufgabe erst nach Beendigung der vorhergehenden. Sie beachten die Einhaltung von Zeitplänen und nehmen Termine und Verpflichtungen sehr ernst. Zeit gilt in solchen Kulturen als ein knappes Gut und Unterbrechungen werden als Ärgernis empfunden. Polychrone Kulturen hingegen haben keine lineare Zeitauffassung und erledigen daher gerne mehrere Aufgaben zur selben Zeit. Sie sind meist flexibler bezüglich ihrer Zeiteinteilung und akzeptieren Arbeitsunterbrechungen problemlos.97 Die zweite Aufteilung der Dimension Zeit ist eine Unterscheidung in eine vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierte Zeiteinstellung. Im Gegensatz zu gegenwarts- oder zukunftsorientierten Ländern messen vergangenheitsorientierte Kulturen ihrem geschichtlichen Hintergrund eine große Bedeutung bei. Länder wie Indien, Iran oder Deutschland sind eher vergangenheitsorientiert, während zum Beispiel die USA in die Zukunft gerichtet ist.98

x

Informationsfluss Die dritte Dimension von Hall befasst sich mit der Geschwindigkeit, in der Nachrichten übermittelt werden.99 Es geht dabei nicht um die Geschwindigkeit der Kommunikation an sich, sondern um die benötigte Zeit, die erforderlich ist, um den Inhalt der Nachricht zu erfassen. Hall differenziert dabei zwischen Nachrichten mit

Vgl. Mitchell (2000), S. 93. Vgl. Hall (1990), S. 14. Vgl. Hall (1989), S. 85 ff. Vgl. Hall, Hall (1990), S. 17. Vgl. Hasenstab (1999), S. 48.


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schneller Übertragungsgeschwindigkeit, wie beispielsweise Schlagzeilen, Werbespots, Fernsehen und solchen mit langsamer Übertragung wie zum Beispiel Bücher, Dokumentarfilme oder Printmedien. x

Raum Bei der Raumorientierung spricht Hall von einem imaginären Raum, der jedes Individuum umgibt.100 Ein Fremder darf ohne die persönliche Zustimmung nicht eindringen. Die Größe des Raumes ist abhängig von der jeweiligen Kultur, der emotionalen Gefühlslage der Person sowie der Beziehung zu der jeweiligen Person in ihrem Umfeld. In arabischen Ländern ist beispielsweise eine Umarmung ein gewöhnliches Begrüßungsritual, während ein Nordeuropäer dies als ausgesprochen zudringlich empfinden kann. Der persönliche Raum ist hier vergleichsweise deutlich größer als der persönliche Raum der arabischen Länder.

2.4.3 Kulturmodell nach Trompenaars Ein weiteres bekanntes Kulturmodell stammt von dem Niederländer Fons Trompenaars, der als Schüler Geert Hofstedes dessen Modell aufgriff und daraus sein eigenes Kulturmodell entwickelte.101 Seine Studien wurden 1993 bei ungefähr 15.000 Arbeitnehmern in fast 50 Ländern durchgeführt. Dabei entwickelte Trompenaars drei Dimensionen, mit denen mögliche Unterschiede zwischen den Ländern aufgezeigt und gemessen werden können. Für die Typisierung von Kultur unterschied er in interpersonelle Beziehungen, allgemeines Zeitverständnis und das Verhältnis zur natürlichen Umwelt. x

100 101 102 103

Interpersonelle Beziehungen Trompenaars stützt sich für die Beschreibung der interpersonellen Beziehung auf die Studie von Parsons und Shils, die menschliches Verhalten auf die Dimensionen Universalismus, Individualismus, Neutralität, Spezifität und Leistungsorientierung mit ihren jeweiligen Gegenpolen unterteilt.102 Die erste Dimension, Universalisums versus Partikularismus, untersucht, ob das individuelle Verhalten durch allgemeingültige, universelle Regeln gelenkt wird oder ob situationsbedingt auch von existierenden Normen abgewichen werden darf.103 Für Universalisten ist die Einhaltung allgemeiner Regeln charakteristisch, da generelle Regeln und Verpflichtungen als eine bindende moralische Instanz empfunden werden. Vor allem Länder wie Deutschland, Österreich, Schweiz und die USA gelten als

Vgl. Hall (1976), S. 107 ff. Vgl. Müller, Turner (2004), S. 404 ff. Zur Vertiefung: Parsons, Shils (1951). Vgl. Apfelthaler (1999), S. 67.

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Interkulturelles Projektmanagement universalistische Kulturen. Partikularisten hingegen treffen anhand einer Analyse der jeweiligen Situation eine Entscheidung, sodass allgemeine Regeln häufig weniger starke Beachtung finden. Venezuela, Südkorea, China oder Russland sind zum Beispiel Länder, die diesen Kulturen zuzuordnen sind. Übereinstimmend mit der Dimension von Hofstede untersucht die Dimension Individualismus versus Kollektivismus den Stellenwert der persönlichen Interessen eines Einzelnen gegenüber den Interessen der Gruppe.104 Länder wie die Schweiz, Dänemark, Nigeria oder die USA sind individualistisch, während Japan, Indien, Mexiko oder Frankreich eher den kollektivistischen Kulturen zugeschrieben werden. Die Dimension der Neutralität versus Emotionalität beschreibt den Grad der Emotionen und Gefühle, die eine Person zu zeigen bereit ist. Unter Emotionalität werden keine Gefühlsausbrüche verstanden, sondern vielmehr die Körpersprache in Form von Gestik oder Mimik. Emotionale Kulturen, wie Spanien, Frankreich oder Mexico, verbergen ihre Gefühle nicht und den zwischenmenschlichen Beziehungen wird ein hoher Stellenwert eingeräumt. Demgegenüber werden Länder wie Japan, China sowie unterschiedliche mittel- und nordeuropäische Kulturen als neutrale Dimension eingestuft. Die Dimension der Spezifität versus Diffusität gibt Auskunft über das Ausmaß der Überschneidungen von privaten und beruflichen Beziehungen innerhalb eines Kulturkreises. Bei spezifischen Kulturen gibt es eine deutliche Trennung zwischen privaten und beruflichen Belangen.105 Zu diesem Kulturkreis gehören beispielsweise die Niederlande, Schweden, Dänemark und Großbritannien. Bei diffusen Kulturen wie den asiatischen Staaten oder Indien, ist keine klare Trennung dieser Lebensbereiche gegeben. Trompenaars letzte Dimension im Bereich der interpersonellen Beziehung ist die Unterteilung in leistungsorientierte versus zuschreibungsorientierte Kulturen. Hierbei wird untersucht, ob der gesellschaftlich-soziale Status und das Ansehen durch Leistung erarbeitet oder aufgrund der Herkunft, des Alters und der Religion verliehen werden. In Ländern wie den USA, Kanada oder Australien wird der Status durch Leistung erlangt, südamerikanische, asiatische oder arabische Länder hingegen erhalten ihren Status meist auf der Grundlage von Faktoren wie Seniorität, Geschlecht oder Klasse.106

104 105 106

Vgl. Trompenaars (1996), S. 57 f. Vgl. Müller, Turner (2004), S. 405. Vgl. Trompenaars (1996), S. 60 ff.


35

x

Zeitverständnis Die Dimension des Zeitverständnisses beleuchtet das Zeitempfinden verschiedener Kulturen und differenziert in eher sequentielle oder synchrone Gesellschaften. Kulturen mit einem sequentiellen Zeitverständnis unterteilen das Vorgehen in nacheinander ablaufende und aufeinander aufbauende Schritte. Die Planung besitzt dabei einen hohen Stellenwert. Synchrone Kulturen hingegen präferieren das Erreichen eines gemeinsamen Ziels gegenüber dem Aufstellen von Plänen und der Einhaltung von Terminen. Sie erledigen auch gerne mehrere Aufgaben zur selben Zeit.107

x

Verhältnis zur natürlichen Umwelt In Trompenaars letzter Dimension wird das Verhältnis der Individuen einer Kultur zu ihrer Umwelt untersucht. Dabei wird analysiert, inwieweit Kulturen glauben, ihre direkte natürliche Umgebung kontrollieren zu können. Kulturen, die von einer Dominanz des Menschen über die Natur ausgehen, sind zum Beispiel die USA, die Schweiz sowie Australien, Großbritannien und die Niederlande. Kulturen wie Japan, China, Singapur oder Indien betrachten Umwelteinflüsse eher als gegeben und fügen sich diesen.108

2.4.4 Evaluierung der Kulturmodelle Neben den drei hier dargestellten Kulturmodellen haben noch weitere Wissenschaftler Modelle zur Klassifizierung von Kulturen entwickelt (vgl. Tab. 1). Diese Tabelle gibt lediglich eine Zusammenfassung über die bekanntesten Modelle und ist nicht als abschließend zu betrachten. Autoren wie Shore und Cross109, Schwartz110, Chang und Ding111, Stewart und Bennet112, Rheinesmith113 publizierten ebenfalls Artikel und Schriften in diesem Bereich, sind jedoch nicht in der Zusammenfassung berücksichtigt. Diese und andere Autoren haben entweder kein vollständiges Bild geschaffen oder verwenden Teile anderer Autoren, um ihre eigenen erweiterten Konzepte darzustellen.

107 108 109 110 111 112 113

Vgl. Apfelthaler (1999), S. 77 ff. Vgl. Schmid (1996), S. 267. Zur Vertiefung: Shore, Cross (2005). Zur Vertiefung: Schwartz (1994); Schwartz (1999). Zur Vertiefung: Chang, Ding (1995). Zur Vertiefung: Stewart, Bennet (1991). Zur Vertiefung: Rhinesmith (1979).

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Interkulturelles Projektmanagement Autor

Methode

Zweck

Dimensionen

Hofstede (1980, 2001)114

Befragung in 50 Ländern bei über 100.000 IBMMitarbeitern

Einflüsse der nationalen Kulturen auf Werte am Arbeitsplatz

Hall (1989)115

Untersuchung an verschiedenen Universitäten in diversen Ländern

Einfluss der Kontext, Zeit, Dimensionen auf Informationsfluss, Raum die interkulturelle Kommunikation

Trompenaars (1993, 2007)116

Befragung von 15.000 Managern in fast 50 Ländern

Einfluss der nationalen Kultur auf die Problemlösungsmethode auf individueller Ebene

Interpersonelle Beziehungen, Zeitverständnis, Verhältnis zur natürlichen Umwelt

Walker (2003)117

Das „Cultural Orientation Model“: Kombination der Dimensionen verschiedener Autoren

Rahmen um die Kulturkomponenten auf jeder Ebene zu ergründen und aufzuzeigen

Umwelt, Zeit, Handlung, Kommunikation, Raum, Macht, Individualität, Wettbewerbsfähigkeit, Struktur, Denken

House (2004)118

Die GLOBE Untersuchung: 18.000 Mitarbeiter im mittleren Management aus 62 Ländern über einen Zeitraum von 10 Jahren

Einfluss der Kultur auf Führungsstil und Verhalten in der Organisation

Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Personal, Kollektivismus, Familie, Selbstbewusstsein, Differenzierung, Zukunftsorientierung, Leistungsorientierung

Kluckhohn und Deduktive Strodtbeck Untersuchung über (1961)119 fünf angrenzende Gemeinden in den USA

Machtdistanzindex, Unsicherheitsvermeidungsindex, Individualitätsindex, Maskulinitätsindex, Langzeitorientierungsindex

Vereinfachung Aktivitätsorientierung, des zwischenPerson-Natur-Orientierung, kulturellen zwischenmenschliche Verständnisses Beziehung, und der Beziehungsorientierung, Kommunikation Zeitorientierung Tab. 1: Vergleich bekannter Kulturmodelle Quelle: Eigene Darstellung

114 115 116

117 118 119

Zur Vertiefung: Hofstede (1980); Hofstede (2001). Zur Vertiefung: Hall (1990); Hall, Hall (1990). Zur Vertiefung: Trompenaars (2007); Trompenaars (1993); Trompenaars, Hampden-Turner (1997). Zur Vertiefung: Walker, Walker, Schmitz (2003). Zur Vertiefung: House et al. (2004). Zur Vertiefung: Kluckhohn, Strodtbeck (1961).


37

Sivakumar und Nakata (2001) bemerkten, dass Hofstede bei Weitem das Kulturmodell mit dem größten Einfluss entwickelte, weil es allein in den Jahren 1987 bis 1997 über 1.100 Mal zitiert wurde.120 Auch De Cieri und Dowling bestätigen, dass Hofstedes Ergebnisse die Kulturforschung seit den 80er-Jahren stark beeinflusst habe und seine Studie gesehen werden könne als “dominant research paradigm in cross-cultural studies of national attitudes for some time”.121 Die Studie von Trompenaars ist in gewissen Teilen identisch zur Arbeit von Hofstede. Während Hofstede Forschungen anstellt, die den Bereich der Arbeitswelt bewerten, basiert die Arbeit von Trompenaars auf Untersuchungen sowohl im Arbeitsleben als auch in der Freizeit.122 Darüber hinaus basiert Hofstedes Untersuchung auf einer ausführlichen Studie mit 116.000 ausgewerteten Fragebögen, während andere Autoren wegen ihrer kleinen Untersuchungsbasis kritisiert wurden. Die GLOBE-Untersuchung hat zum Beispiel durchschnittlich nur 250 Objekte pro Kultur.123 Hofstede entwickelte sein Konzept anhand einer objektiven Datenbasis, während Halls Dimensionen auf eigenen Beobachtungen und Meinungen basieren und somit subjektiv gefärbt sind.124 Weiterhin ist festzuhalten, dass das Ergebnis des Cultural Orientation Models im Vergleich mit Hofstedes Modell nicht quantifizierbar ist und daher eine Positionierung der Kulturen in ihren Dimensionen zueinander nicht möglich ist. Trotz der unterschiedlichen Ansätze der Kulturmodelle bedienen sich alle Ansätze sogenannter Kulturdimensionen, um einer Gesellschaft einen bestimmten Platz innerhalb eines Gegensatzkontinuums zuzuweisen. Laut Bolten (2001) setzt die Nutzung von Dimensionen jedoch die systemimmanente Bedingung voraus, dass Kategorisierungen und Generalisierungen vorgenommen werden müssen, die zu einer Komplexitätsreduktion und damit zur Stereotypisierung führt.125 Werden zu wenige Dimensionen verwendet, führt dieses zu einer Generalisierung verschiedener Aspekte, während zu viele Dimensionen in abhängigen und korrelierenden Kriterien münden. Laut Bolten ist der Balanceakt zwischen einem möglichst hohen Kompaktheitsgrad der Darstellung und einem möglichst differenzierten Kategorisierungssystem nicht zu bewerkstelligen. Miller (1965) stellt fest, dass sieben Dimensionen (plus/minus zwei) als „magische Anzahl der Dimensionen“ zu betrachten sind, da die menschliche Kapazität zur Unterscheidung von Dimensionen quantitativ begrenzt

120 121 122 123 124 125

Sivakumar, Nakata (2001), S. 557. De Cieri, Dowling (1995), S. 128. Gooderham, Nordhaug (2003), S. 144; Dahl (2004), S. 15. Vgl. House et al. (2004), S. 96. Vgl. Hall (1976), S. 107; Mead (1998), S. 30 ff. Vgl. Bolten (2001), S. 128.

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sei.126 Demnach verfügen viele Modelle wie GLOBE oder das Cultural Orientation Model über zu viele, während andere wie Kluckhohn und Strodtbeck oder Hall über zu wenig Dimensionen verfügen. Hofstedes fünf Dimensionen können somit als ausgewogene Balance bezeichnet werden, um einen Überblick über die Unterschiede zwischen Kulturen zu vermitteln. Es ist weiterhin zu konstatieren, dass keines der Kulturmodelle die Existenz von Subkulturen thematisiert oder einen Lösungsansatz bietet, wie mit der Unterschiedlichkeit verschiedener Unterkulturen umgegangen werden sollte. Unter Subkulturen sind Gruppen gemeint, die sich von der vorherrschenden, dominanten Kultur differenzieren und eigene Verhaltensnormen entwickeln. Dabei bleibt die Subkultur trotzdem ein Teil ihrer übergeordneten Kultur.127 Hofstede musste sich drei Hauptkritikpunkten stellen, die im Folgenden kurz zusammengefasst werden.128 Ein wesentlicher Ansatzpunkt ist die Gleichsetzung Hofstedes von Nationalstaaten mit Kulturen.129 Es ist jedoch diskussionsbedürftig, ob nationale Kulturen verallgemeinernd entlang staatlicher Grenzen unterschieden werden können, da Landesgrenzen nicht immer auch den Kulturgrenzen entsprechen müssen. Baskerville hob hervor: “There are 98 different cultures identified in 48 countries in Africa, and in Western Europe there are 81 cultures in 32 countries. In North America, 147 Native American cultures and nine North American folk cultures are detailed.”130 Auch die französische und deutsche Schweiz, Schottland und England sowie Bayern und das Rheinland zeigen eine mögliche Inkongruenz von Grenzen. Trotz dieser Inkongruenzen kommt Fischbach (2002) zu dem Schluss, dass diese Unterscheidung sinnvoll sei, da „die meisten Staaten sich als Nationalstaaten verstehen bzw. über ihre Staatlichkeit zu einem Nationalbewusstsein gefunden haben“.131 Auch Hofstede bekräftigt, dass Nationen zwar nicht als Idealform einer Einheit zu sehen sind, sie bei Kulturstudien jedoch die einzig sinnvoll vorhandene Möglichkeit zum Vergleich bieten.132 Osland und Bird (2003) gehen sogar noch einen Schritt weiter und argumentieren, dass die Stereotypisierung durch Kulturdimensionen ein hilfreiches Instrument zur Erklärung von kulturellem Verhalten darstellt, solange die Begrenztheit dieser Konzepte bekannt sei: „They

126 127 128

129 130 131 132

Miller (1956), S. 83. Vgl. Schnyder (1989), S. 59. Zur Vertiefung: Banai (1982); Cray, Mallory (1998); Korman (1985); Lytle et al. (1995); Robinson (1983); Triandis (1982). Vgl. Kutschker, Schmid (2005), S. 724; Martin (2001b), S. 54. Baskerville (2003), S. 6. Fischbach (2002), S. 6. Vgl. Hofstede (2003), S. 812.


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are more beneficial, for example, in making comparisons between cultures than in understanding the wide variations of behavior in a single culture.“133 Der zweite Kritikpunkt an Hofstedes Modell ist, dass seine Kulturdimensionen veraltet sind. Seine Datenerhebung liegt etwa 30 Jahre zurück und neue Entwicklungen wurden aufgrund kultureller Wandlungsprozesse in den Kulturen nicht mehr berücksichtigt.134 Dem ist jedoch entgegenzusetzen, dass Hofstedes Dimensionen in einer Vielzahl von Marketing- und Managementbereichen noch heute intensiv verwendet werden und von weiteren Studien validiert wurden.135 Da einige Aspekte der Ergebnisse von Hofstede schon von verschiedenen Forschungseinrichtungen für bestimmte Länder bestätigt worden sind, attestiert CasperHehne, dass Hofstedes Modell als eine Art „eyeopener“ verwendet werden könne, die Ergebnisse jedoch noch weiter verifiziert werden müssten.136 Der dritte Hauptkritikpunkt liegt in der Beschränkung der Untersuchung auf die Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens IBM. Dies könnte zur Folge haben, dass Unternehmenskulturen und nicht nationale Kulturen Gegenstand der Untersuchung wurden (vgl. Abschnitt 2.5). McSweeney schreibt hierzu: “there are no valid reasons for assuming that the IBM responses somehow reflected ‘the’ national average”.137 Dieser Kritikpunkt erscheint besonders vor dem Hintergrund berechtigt, dass sich IBM durch eine sehr starke Unternehmenskultur auszeichnet, dabei spezifische Recruiting-Praktiken pflegt und die Mitarbeiter einem gewissen Uniformitätsdruck ausgesetzt werden. Hofstede rechtfertigt, dass die erhaltenen Kennzahlen für jedes Land im hohen Maße mit anderweitig erfassten Daten korrelierten. Die IMEDE-Untersuchung stellt zum Beispiel die erste externe Validierung der Landesunterschiede dar, die bereits in der IBM-Studie erfasst wurden. Dieselbe Fragestellung innerhalb der Gesellschaft bestätigte eine Abhängigkeit zur Nationalität der Befragten und kann daher als statistische Überprüfung gelten. Weitere Untersuchungen und Daten anderer Studien zeigen, dass insgesamt 90 signifikante und unabhängige Korrelationen bestätigt werden können.138 Wie aus diesem Kritikpunkt ersichtlich, ist es von besonderer Bedeutung, die verschiedenen Arten von Kulturen zu unterscheiden. Bei der Verwendung des Wortes Kultur im Zusammenhang mit Nationen, Organisationen und Projekten suggeriert dies die Gleichbedeutung der verschiedenen Kulturarten. Diese sind jedoch zwingend zu

133 134 135

136 137 138

Osland, Bird (2003), S. 59. Vgl. Gooderham, Nordhaug (2003), S. 145. Vgl. Alden, Wayne, Chol (1993); Nakata, Sivakumar (1996); Lynn, Zinkhan, Harris (1993); Roth (1995); Sondergaard (1994). Vgl. Casper-Hehne (1999), S. 81. McSweeney (2002b), S. 101; McSweeney (2002a), S. 1364. Vgl. Hofstede (2002), S. 2 ff.

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unterscheiden, da sie verschiedene Charakteristika und Bedeutungen aufweisen, die im folgenden Abschnitt erklärt werden.

2.5 National-, Unternehmens- und Projektkultur Das Konzept der Unternehmens- beziehungsweise Organisationskultur hat Anfang der 80erJahre an Bedeutung gewonnen. Zu dieser Zeit versuchte die amerikanische Wirtschaft die Wettbewerbsvorteile der Japaner zu erklären und erkannte die Unternehmenskultur als ausschlaggebenden Faktor für den Erfolg.139 Trotz der wachsenden Beliebtheit in den folgenden Jahren bleibt die Unternehmenskultur noch immer ein Phänomen, das weder ganz verstanden noch ganz anerkannt wird. Ein Blick in die Literatur zeigt, dass eine Definition dieses schwer fassbaren Phänomens noch immer eines der Hauptprobleme darstellt, dem sich die Wissenschaftler gegenwärtig stellen müssen.140 Der Organisationspsychologe Edward Schein führt aus: “Organizations are ‘created’ because one or more individuals perceive that the coordinated and concerted action of a number of people can accomplish something that individual action cannot.”141 Organisationen entstehen nicht durch Zufall oder spontan, sondern für einen speziellen Zweck und orientiert an bestimmten Zielen.142 Weiterhin wird die Notwendigkeit deutlich, dass Mitglieder in einem koordinierten und abgestimmten Team arbeiten müssen, um die Ziele zu erreichen. Hofstede definiert: “Organizations are symbolic entities, they function according to implicit models in the minds of their members, and these models are culturally determined.”143 Viele Autoren beschreiben die Unternehmenskultur als eine Persönlichkeit, die den Mitgliedern Bedeutung gibt und sie mit Verhaltensregeln innerhalb der Organisation versorgt. Sie wird beschrieben als ein mehrschichtiges Phänomen, welches die geteilte, symbolisch konstruierte Annahme, den Glauben, die Werte, die Normen und die Artefakte in einen bestimmten Organisationskontext bringt.144 Eine präzisere Definition von Schein beschreibt Unternehmenskultur als “a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, and that has worked well enough to be considered valid and, therefore to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those

139 140 141 142 143 144

Vgl. Schneider, Barsoux (2003), S. 68. Vgl. Mohan (1993), S.9. Schein (2004), S. 209. Vgl. Jost (2000), S. 65. Hofstede (2001), S. 375. Vgl. Mohan (1993), S. 16; Davis (1986), S.1; Schein (1995), S. 25.


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problems”.145 Scheins Definition zeigt zwei Unterschiede von Unternehmenskulturen auf, die nicht an das Unternehmertum gebunden sind. Dies weist auf Problemlösung und -adaption hin und betont die Tatsache, dass Folgegruppen von Organisationsmitgliedern über Kultur von der gegenwärtigen Generation lernen.146 Weiterhin haben Mitglieder einer Unternehmenskultur eine gewisse Entscheidungsfreiheit, ob sie der Kultur beiwohnen wollen oder nicht. Darüber hinaus sind Mitarbeiter nur während der Arbeitszeit durch die Rahmenbedingungen des Unternehmens beeinflusst. Somit sind sie außerhalb der Arbeitszeit weder Teil der Unternehmenskultur noch entwickeln sie diese weiter.147 Ein weiterer wichtiger Unterschied besteht darin, dass die Unternehmenskultur nicht so tief und unveränderbar verankert ist wie nationale Kulturen. Dies ist durch die Tatsache bedingt, dass das Erlernen der Unternehmenskultur erst als Erwachsener stattfindet und dass Mitglieder über alternative soziale Zugehörigkeiten und Orientierungen verfügen.148 Diese Unterschiede können zurückgeführt werden auf die relative Gewichtung von Werten beziehungsweise den Praktiken auf Organisationsebene, welche exakt entgegengesetzt zu denen der nationalen Ebene sind.

Abb. 11: Nationale Kultur versus Unternehmenskultur Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede (2001), S. 394.

Abb. 11 zeigt, dass auf der Organisationsebene kulturelle Unterschiede eher durch Praktiken und weniger durch Werte entstehen. Auf nationaler Ebene hingegen werden diese Unterschiede überwiegend durch Werte geprägt. Diese Ungleichheiten erklären sich durch die Orte der Sozialisation der Praktiken und Werte. Die Praktiken einer Organisation lernen Menschen als Erwachsene durch die Sozialisierung am Arbeitsplatz kennen. Die Werte werden hingegen fast ausschließlich in der frühen Kindheit geprägt. Dies geschieht meist in der Familie, in der Nachbarschaft und in der Schule und somit überwiegend in den ersten zehn Jahren.

145 146 147 148

Schein (1984), S. 4. Vgl. Franken (2004), S. 168. Vgl. Hofstede, Hofstede (2006), S. 396; Hofstede (1997), S. 249. Vgl. Wilkins, Ouchi (1983), S. 479.

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Das Konzept der Unternehmenskultur unterscheidet sich somit von dem Konzept der nationalen Kulturen. Das Management setzt Normen und Regeln als Richtlinien für das gewünschte Verhalten der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz voraus und formt so eine Unternehmenskultur. Die erlebte Erfahrung dieser Kultur durch Mitglieder einer Organisation und den allgemeinen Einstellungen zu Projekten innerhalb der Wirtschaft formt eine Projektkultur. Die Projektkultur kann als Sammlung von Werten, Normen und Regeln eines Projektes definiert werden.149 Die Organisation übermittelt ihre Werte und Vorstellungen an ihre Mitglieder. Der Projektleiter seinerseits übermittelt diese Werte und Vorstellungen an die jeweiligen Projektteammitglieder. Projektkultur ist daher die Reflexion des Projektleiters und der Unternehmenskultur, die für das Projekt angepasst wurde.150 Daher ist der Projektmanager dafür verantwortlich, eine Projektkultur zu formen, die nicht nur ein hohes Maß an persönlicher Motivation, sondern auch Teamwork fördert. Eine starke Projektkultur hilft, Probleme zu identifizieren und zu lösen, die die Projektarbeit, also Projektziele und -vorgaben, gefährden. Gleichermaßen ist sie verantwortlich für einen reibungslosen Ablauf innerhalb der Gruppe sowie für die Definition eines angemessenen sozialen Verhaltens der Teammitglieder. Das Fehlen einer einheitlichen Kultur kann sich nachteilig auf die Projektvorgaben und somit in der Konsequenz auf den Gesamterfolg auswirken.151 Aus diesem Grund wird Projektkultur als eine Projektvorgabe während des Projektmanagementprozesses gesehen.152 Projektkultur kann problematisch sein, wenn sie konträr zur Unternehmenskultur steht. Im Falle einer dominanten Unternehmenskultur kann eine Projektrealisierung schwierig werden. Daher müssen Projektleiter ihr Team unterstützen, indem sie Vorstellungen und Werte der Organisation in das Projektteam kommunizieren. Besonders bei internationalen Projektteams, in denen alle Mitglieder unterschiedliche kulturelle Hintergründe haben, kann die Projektkultur eine einheitliche Basis zur erfolgreichen Projektrealisierung schaffen.

149 150 151 152

Vgl. www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/pm_baseline_deutsch.pdf. Vgl. Project Management Institute (PMI) (2004), S. 28. Vgl. Zuo, Ma (2005), S. 5. Vgl. Gareis, Huemann (2000), S. 771.

Interkulturelles Teammanagement

3

43


Unternehmen, die in einem globalen Umfeld arbeiten, nutzen immer häufiger Teams, um ihre Leistung zu steigern.153 Teams stellen die kleinste Einheit innerhalb einer Organisation dar und werden als Schlüssel für eine wettbewerbsfähige, produktive Organisation gesehen.154 Die Verlagerung des Schwerpunktes von individuell orientierter hin zur teambasierten Arbeit kann durch die steigende Konkurrenz erklärt werden, die den Druck auf Unternehmen zur schnelleren Problemlösung erhöht. Teams gelten, durch ihr gemeinsames System von Ideen, als bessere Konfliktlöser. Neumann (1974) formulierte: „Keiner ist so informiert, keiner ist so vernünftig, keiner ist so erfahren, keiner ist so ideenreich wie viele.“155 Über die letzten Jahrzehnte hinweg ist daher weltweit die Anzahl von Teams in Unternehmen stark angestiegen.156 In einer Umfrage von Gordon (1992) in den USA haben 82 Prozent der Organisationen berichtet, dass zumindest einige ihrer Mitarbeiter in Teams organisiert seien.157 Das Ergebnis unterstreicht nicht nur die Bedeutung von Teams für den Erfolg eines Unternehmens, sondern auch ihre strategische Bedeutung in weltweit führenden Organisationen.

3.1 Management nationaler Teams Antoni versteht unter einer Gruppe zwei oder mehr Personen, „die über eine gewisse Zeit so miteinander interagieren, dass jede Person die anderen Personen beeinflusst und von ihnen beeinflusst wird“.158 Eine Gruppe ist dabei eine Menge von Personen, die in einem gegebenen Zeitraum häufig miteinander Umgang haben und daher über eine Struktur mit verteilten Rollen, ein Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsame Normen verfügen.159 Eine besondere Ausprägung der Gruppe ist die Arbeitsgruppe. Diese zeichnet sich vor allem durch eine gemeinsame Aufgabenstellung aus, die eine Verständigung über den Arbeitsauftrag und die gemeinsamen Ziele enthält.160 Das Hauptmerkmal der „teilautonomen

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Vgl. Richter, Kissler (2000), S. 358; Martin (2001a), S. 1 ff. Vgl. O`Hara-Devereaux, Johansen (1994), S. 138. Neumann (1974), S. 36. Vgl. Jackson (1996), S. 54; Hodgetts, Luthans (2000), S. 186; Wimmer (2004), S. 194 ff. Vgl. Gordon (1992), S. 60. Antoni (1996), S. 8. Vgl. Born, Eiselin (1996), S. 12, Kahle (2001), S. 162. Vgl. Schneider, Knebel (1995), S. 15; Bültel (2009), S. 84.


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Arbeitsgruppe“ liegt darin, dass die Gruppe die Aufteilung des Arbeitsvolumens in relativ großem Umfeld selbst steuert.161 Das Phänomen der Arbeitsgruppe entwickelte sich in den 20er- und 30er-Jahren in den USA. Die Arbeitspsychologen Mayo und Roethlisberger sind durch ihre „Hawthorne-Experimente“ auf die sozialen Beziehungen unter den Arbeiterinnen und Arbeitern in der Montageabteilung eines Großunternehmens und damit auf den „Gruppenfaktor“ als maßgebliche Einflussgröße für den Arbeitserfolg gestoßen.162 Danach wurden in der Fachwelt die Vorzüge einer Gruppenarbeit herausgehoben und deren Einführung in die Praxis gefordert. Diese Forderung setzte sich jedoch erst in den 70er-Jahren durch. Ausgehend von den empirisch fundierten Motivationstheorien von Herzberg hoffte man, vorwiegend mit dem Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe inhumane Strukturen der Arbeitsorganisation, zum Beispiel Arbeitszerstückelung, wie sie von Taylor und Ford in die Arbeitswelt eingeführt worden waren, im Interesse der Arbeitshumanisierung überwinden zu können.163 In der Organisationslehre hat sich neben dem Begriff der Arbeitsgruppe vor allem der Begriff Team durchgesetzt. Ein konventionelles Team stellt eine Sonderform der Arbeitsgruppe dar, die sich durch besonders starke Kohäsion der Mitglieder auszeichnet.164 Marschak gilt zusammen mit Roy Radner als der Begründer der Teamtheorie. Er definiert Teams als „group of persons each of whom takes decisions about something different but who receive a common reward as the joint result of all those decisions”.165 Die Wortbedeutung des aus dem Englischen entliehenden Ausdrucks „Team“ lässt sich auf „Tierkoppel, Gespann“ zurückführen. Im übertragenen Sinne ist damit umgangssprachlich der arbeitsbedingte Zusammenschluss mehrerer Personen zu einer Mannschaft, die effektiv, harmonisch und Hand in Hand arbeitende Gruppe gemeint. Während also eine Gruppe der Zusammenschluss von einzelnen Personen ist, wird ein Team definiert als eine Anzahl von Personen “with complementary skills committed to a common purpose and set of specific performance goals”.166 Eine in dieser Definition wichtige Eigenschaft von Teams sind die sich ergänzenden, komplementären Fähigkeiten der Teammitglieder. Diese erlauben es, durch die nutzenbringende Kombination der vorhandenen Talente und des vorhandenen Wissens, eine größere Wertschöpfung zu erreichen.

161

Vgl. Schneider, Knebel (1995), S. 17. Zur Vertiefung: Roethlisberg, Dickson (2003). 163 Vgl. Schneider, Knebel (1995), S. 16. 164 Vgl. Antoni (1996), S. 9. 165 Marschak (1955), S. 128. 166 Katzenbach, Douglas (2003), S. 21; Burke (2003), S. 301. 162


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Die Festlegung eines gemeinsamen Zieles innerhalb des Teams wird durch diese Definition ebenso hervorgehoben, da sonst die individuellen Prioritäten und Intentionen bei der Zieldefinition dominieren würden. Es ist also für ein Team von besonderer Bedeutung, die gleichen Leistungsziele zu verfolgen und das gleiche Verständnis über das Arbeitsergebnis zu haben.167 Mitglieder eines Teams sind zwar unabhängig in ihren Aufgaben, teilen sich jedoch die Verantwortung für das Ergebnis.168 Teams interagieren nach innen und außen als ein soziales Gebilde in einem großen sozialen System, wie beispielsweise einer Organisationseinheit. Erst durch diese komplexen und dynamischen sozialen Beziehungen werden Teammitglieder in die Lage versetzt, gemeinsam zu wirken. Teammitglieder pflegen ihre Beziehungen nicht nur innerhalb, sondern oft auch über die Grenzen ihres Unternehmens hinweg.169 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Hauptunterschied zwischen Teams und Gruppen darin besteht, dass Teams aufgabenorientiert sind und gezielt aus Personen mit unterschiedlichem, aber komplementärem Wissen und breitgefächerten Fähigkeiten zusammengestellt wurden. Daher ist der Beitrag eines jeden Individuums in einem Team komplementär zu dem der anderen, während in einer Gruppe die Mitglieder größtenteils austauschbar sind.170 Nationale Teams sind von kulturell unterschiedlichen Teams abzugrenzen. Adler (2002) differenziert zwischen einem „Token-Team“, einem „bikulturellen Team“ sowie einem „interkulturellen Team“.171 Unter einem Token-Team versteht Adler Teams, in dem alle außer einem Mitglied denselben kulturellen Hintergrund aufweisen. In diesen Teams ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass ausschließlich eine Kultur vorherrscht und Denkrahmen, Wahrnehmungen und Verhaltensmuster sehr ähnlich sind. Die Zusammensetzung des Teams ist im eigentlichen Sinne nicht absolut homogen, aufgrund der kulturellen Dominanz kann jedoch von einer herrschenden Homogenität gesprochen werden. Des Weiteren unterscheidet Adler bikulturelle Teams. Bei dieser Kategorie müssen mindestens zwei Kulturen durch mindestens zwei Teammitglieder vertreten sein. Dabei beeinflussen beide Kulturen die Zusammenarbeit. Von bikulturellen Teams sind interkulturelle Teams abzugrenzen, dessen Mitglieder aus mehr als zwei Kulturen stammen. Die verschiedenen Hintergründe der Teammitglieder implizieren

167 168 169 170 171

Vgl. Franken (2004), S. 185. Vgl. Katzenbach, Smith (1993), S. 278. Vgl. Zerbe (1999), S. 14; Isermann (2004), S. 7; Olfert (2006), S. 405 ff. Vgl. Egolf (2001), S. 5 ff.; Born, Eiselin (1996), S. 14. Vgl. Adler (2002), S. 139 ff.

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verschiedene Erfahrungen, Einstellungen und Verhaltensweisen, was zu einer unterschiedlichen Herangehensweise bei der Suche nach Problemlösungen führt.172 Ein Team, welches für eine definierte Zeitspanne und für konkret definierbare Ziele oder zur Lösung temporärer Einzelprobleme eingesetzt wird, wird als Projektteam bezeichnet.173 Ein weiteres Charakteristikum für Projektteams besteht darin, dass die Aufgaben schon ihrem Ansatz nach keine Routinetätigkeiten beinhalten und ausreichend Wissen, Expertise und Urteilsvermögen benötigen. Daher rekrutieren Projektteams ihre Mitglieder aus verschiedenen Disziplinen und Funktionsbereichen, um so auf entsprechendes Expertenwissen zurückzugreifen. Nach Vollendung des Projektes kehren die Mitarbeiter entweder in ihre Funktionseinheiten zurück oder werden im nächsten Projekt eingesetzt. Fälschlicherweise wird oft angenommen, dass Teams zum Zeitpunkt ihres Entstehens bereits Ergebnisse produzieren. Jedoch bleibt die Leistung des Teams gerade zu Beginn meist unter dem erwarteten Niveau. Um ein besseres Verständnis für die Teamleistung zu erhalten, analysierte der Arbeits- und Organisationspsychologe Bruce Wayne Tuckman im Jahre 1965 das Verhalten und die Entwicklung von Teams.174 Sein Modell, als „Tuckman’s Stages of Team Development Model“ bekannt, beeinflusste maßgeblich die Teamentwicklungstheorie. Das Modell beschreibt die Entwicklung von Teams in vier Phasen: „Forming, Storming, Norming und Performing“. 1977 fügten Tuckman und die Coautorin Mary Ann Jensen eine fünfte Phase für die Endphase hinzu, die sie „Adjourning“ nannten.175 Nach Tuckman ist für Teams ein Durchlaufen aller Phasen notwendig und unabdingbar, damit diese wachsen, die Herausforderungen annehmen, Lösungen finden, effektiv arbeiten und Ergebnisse liefern können. Im Folgenden werden die fünf Phasen der Teamentwicklung zusammengefasst.176 x

172 173 174 175 176

Phase 1: Forming (Bewusstsein) Das Forming beschreibt die Konstitution der Gruppe und den Prozess der Orientierung, des Abtastens und der Zuverlässigkeit. Gruppenmitglieder identifizieren die Grenzen des zwischenmenschlichen Verhaltens und schaffen Beziehungen zum Teamleiter und den übrigen Teammitgliedern.

Vgl. Davison, Ward (1999), S. 11; Blom, Meier (2002), S. 233. West (2004), S. 19. Vgl. Tuckman (1965), S. 384 ff. Vgl. Tuckman, Jensen (1977), S. 419 ff. Vgl. Tuckman (1965), S. 78; Tuckman, Jensen (1977), S. 421.


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x

Phase 2: Storming (Konflikt) In Tuckmans Modell beschreibt die zweite Phase die Konfliktphase des Teams. Das Verhalten von Gruppenmitgliedern dient als Widerstand gegen die Gruppeneinflüsse und Aufgabenanforderungen. Daher ist diese Phase durch Konflikte und Polarisation im zwischenmenschlichen Verhalten charakterisiert. In dieser Phase sinkt die Teamleistung erheblich.

x

Phase 3: Norming (Kooperation) Die Überwindung der Widerstände aus der zweiten Phase mündet in die Kooperationsphase, auch Regelphase genannt. Es beschreibt das Gruppengefühl und den Gruppenzusammenhalt, in der neue Standards und Regeln entstehen. Da dies durch Konsens geschieht, wird Kooperation zu einer Schlüsselrolle in dieser Phase und die Teamleistung beginnt zu steigen.

x

Phase 4: Performing (Ergebnisse) Das zentrale Thema der vierten Phase, der Arbeitsphase, ist die eigentliche Leistungserbringung. Die Rolle jedes einzelnen Mitglieds konzentriert sich auf seine jeweilige Funktion im Team. Die Gruppenenergie wird nun ausschließlich auf die zu bearbeitende Aufgabe konzentriert. Des Weiteren sind strukturelle Fragestellungen so gelöst, dass auch die Struktur einen positiven Einflussfaktor auf die Teamleistung ausübt.

x

Phase 5: Adjourning (Separierung) In dieser letzten Phase wird die Aufgabe des Teams vollendet. Danach wird das Team aufgelöst oder, sofern möglich, für ein neues Projekt eingesetzt.

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Abb. 12 zeigt den von Tuckman dargestellten Zusammenhang der fünf Phasen zur Effektivität, zum Verhalten der Teammitglieder sowie zu der Struktur des Teams.

Abb. 12: Teamleistungslevel während der Teamphasen nach Tuckman Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cronenbroeck (2004), S. 181.

3.2 Management internationaler Teams Smith und Noakes entwickelten 1996 ein Modell, welches die Entwicklung von interkulturellen Teams unter besonderer Berücksichtigung der kulturellen Aspekte aufzeigt.177

177

Vgl. Smith, Noakes (1996), S. 488 ff.


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Abb. 13 zeigt das auf Tuckman basierende Modell von Smith und Noakes.

Abb. 13: Phasenmodell interkultureller Teams Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Smith, Noakes (1996), S. 488.

Der obere rechte Quadrant identifiziert die vier Phasen der Teamentwicklung, welche auf den Phasen von Tuckman basieren. Der obere linke Quadrant verdeutlicht das Integrationslevel der Teammitglieder in jeder dieser Phasen. Der untere linke Quadrant identifiziert das wahrscheinlich vorherrschende Ergebnis während der Entwicklung des Teams. Der untere rechte Quadrant fokussiert auf Belange, denen sich das Team als Einheit stellen muss. x

178

Phase 1: Etablierungsphase (Establishing Fit) Die frühe Phase eines Teams ist eine, in der durch die limitierte Informationslage über die anderen Mitglieder viele Schwierigkeiten auf jedes Teammitglied zukommen. Ein unmittelbares Problem ist die Frage nach der Sprache im Team. Für einige wird diese Sprache die Muttersprache sein, während sie für andere Mitglieder eine Zweit- oder Drittsprache darstellt. Die Mehrsprachigkeit hat bereits Konsequenzen für alle Beteiligten. Die vorhandene Kompetenz einer Person kann durch das sprachliche Defizit, welches aus der Verwendung einer nachträglich erlernten Sprache resultiert, geringer eingeschätzt werden. Auf der anderen Seite wird es notwendig, dass die Muttersprachler langsam und deutlich sprechen, um von allen Teammitgliedern verstanden zu werden.178

Vgl. Pierson, Bon (1982), S. 125; Wible, Hui (1985), S. 214; Samovar, Porter (1995), S. 270.

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Interkulturelles Teammanagement Die erste Phase dient dem Aufbau einer Vertrauensbasis. Auch wenn es sich hierbei um einen „normalen“ Prozess innerhalb eines Teams handelt, so ist die Art und Weise, wie dieses geschieht, stark von den beteiligten Kulturen abhängig. Meyer (1993) geht sogar so weit, dass er die Kontaktaufnahme von Deutschen durch das „distrust until reason to trust“-Prinzip und die Amerikaner durch das „trust unless reason to distrust“Prinzip charakterisiert.179 Der Rückgriff auf Stereotypen ist in der Initiierungsphase eines interkulturellen Teams besonders stark ausgeprägt, da kaum Informationen über die jeweils anderen Teammitglieder vorhanden sind.180 Um Effektivität in internationalen Teams zu erreichen, muss das Stereotypendenken überwunden und alle vorhandenen Informationen über Personen und Situationen genutzt werden.

179 180 181 182

x

Phase 2: Aufgabenstellung und Arbeitsablauf (Tasks and Procedures) In der zweiten Phase wird das Team schnell die Notwendigkeit für klare Regeln, zum Beispiel im Bezug auf Meetings, erkennen. Das beinhaltet den Ort und die Zeit der Besprechungen, deren Zweck sowie die Art und Weise ihrer Durchführung.181 Verschiedene Kulturen haben unterschiedliche Einstellungen zur Zeit, was eine immense Bedeutung für die Arbeit im Team hat. Ein Beispiel hierfür ist die Pünktlichkeit der Teammitglieder zu Besprechungsterminen. Während zum Beispiel in Brasilien die Zuspätkommer als sympathisch und erfolgreich wahrgenommen werden, hat dasselbe Verhalten in den USA den gegenteiligen Effekt.182 Ein weiterer bedeutender Unterschied der Kulturen liegt im wahrgenommenen Zweck des Meetings. In anglophilen Kulturen werden diese häufig als Möglichkeiten des Meinungsaustausches gesehen, die zu einer gewissen Entscheidung der Gruppe führt. In Japan hingegen werden unterschiedliche Meinungen schon im Vorfeld zu dem Meeting ausdiskutiert. Die Besprechung dient dann lediglich noch der Bekanntgabe der Entscheidung durch den Manager. Die unterschiedlichen Auffassungen über den Nutzen von Besprechungen stellen ein Problem dar, dem sich das interkulturelle Team stellen muss.

x

Phase 3: Verbindungen zwischen Individuen (Associations between Individuals) Das Hauptproblem in dieser Phase besteht im Ausmaß, in dem das Team in unterschiedliche nationale Lager gespalten wird. Das hängt vom Grad der Unterschiedlichkeit der Kulturen ab. In Abhängigkeit der Vertrauensentwicklung innerhalb eines Teams beginnen die Mitglieder Untergruppen zu bilden. Dieses

Vgl. Meyer (1993), S. 98. Vgl. Peill-Schoeller (1994), S. 104 ff.; Moosmüller (1997) , S. 287. Vgl. Deresky (2007), S. 433. Vgl. Levine, West, Reis (1980), S. 541 ff.


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Gruppierungsverhalten entsteht durch die Anziehung sich ähnelnder Individuen. Die entstandenen nationalen Untergruppen schränken alternative Vorschläge ein, da die Unterstützung der eigenen Untergruppe den Interessen des Gesamtteams übergeordnet wird.183 x

Phase 4: Partizipative Sicherheit (Participative Safety) Nach Erreichen der vierten Phase haben Teams bereits eine Vielzahl von Problemen gelöst. Zu diesem Zeitpunkt wird nun die Diversität innerhalb des Teams nicht mehr als Schwäche, sondern als Stärke gesehen, die aus den verschiedenen Ansichten der Mitglieder und der Verringerung des „Group Thinking“-Phänomens resultiert.184

Das Modell von Smith und Noakes zeigt einige der Hauptprobleme, denen sich internationale Teammitglieder in jeder Phase der Teamentwicklung gegenüberstehen. Ob ein Team jemals die Arbeitsphase erreicht, hängt davon ab, wie erfolgreich die Vorphasen durchlaufen wurden. In den 80er-Jahren wurden bis zu sechs Monate zur Erreichung der Arbeitsphase akzeptiert. Laut Cramer müssen heutzutage Projektteams aufgrund der Marktdynamik und der Wettbewerbsintensität schon innerhalb von sechs Wochen oder sogar sechs Tagen ein gutes Leistungsniveau erreichen.185 Smith und Noakes zeigen mit ihrem Modell den Einfluss verschiedener Kulturen auf die Zusammenarbeit. Fraglich bleibt jedoch, ob Kultur die Leistung der Teams zum Positiven oder zum Negativen beeinflusst. Elaine Mosakowski und Christopher Early haben diesbezüglich die Leistung von Teams untersucht, die eine hohe, eine moderate oder eine geringe kulturelle Diversität aufwiesen.186 Als hochgradig homogen wurden Teams bezeichnet, deren Mitglieder sich als sehr ähnlich empfanden und deshalb ähnliche kollektive Erwartungen in Bezug auf Regeln, Normen und Verhalten hatten. Hochgradig heterogene Teams hingegen hatten unterschiedliche Wahrnehmungen und Erwartungen. Moderat heterogene Teams lagen in ihrer Ausprägung zwischen diesen beiden Gruppen. Die Studie bestätigte, dass Heterogenität die Kreativität innerhalb des Teams fördert. Weiterhin wurde festgestellt, dass das moderat heterogene Team eine sehr ineffektive Gruppe darstellte. Laut Mosakowski und Early tendieren Teams, die auf einer gemeinsamen Kultur basieren, durch eine bessere Kommunikation und Koordination zwischen den Mitgliedern zu einer besseren Leistung.

183 184

185 186

Vgl. Brislin (1981), S. 385 ff. Vgl. Earley, Mosakowski (2000), S. 27; Shaw, Barrett-Power (1998), S. 1308 ff.; Nemeth (1992), S. 100. Vgl. Cramer (2007), S. 87 ff. Vgl. Clutterbuck (2007), S. 57.

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Andere Autoren, wie zum Beispiel Hayes, stellten jedoch heraus, dass kulturelle Diversität oft nur zu Beginn der Teamarbeit erschwerend wirkt. Teams, die mit den Unterschieden umzugehen lernen und eine gemeinsame Identität entwickeln, werden zu ebenso erfolgreichen Teams wie homogene Teams.187 Kulturelle Diversität in einem Team kann zum großen Wettbewerbsvorteil, aber auch zur großen Gefahr werden. Der ausschlaggebende Faktor ist die Fähigkeit des Teams, die Diversität zu verstehen, zu schätzen und erfolgreich einzusetzen. Wenn internationale Teams ihre Arbeit erfolgreich aufgenommen haben, verhilft die kulturelle Diversität zu einer effektiven Teamleistung und damit zu einer besseren Zielerreichung.188 Das Potenzial interkultureller Teams zu höheren Leistungen und besseren Zielerreichungsgraden lässt sich zum Beispiel mit der vielfältigen Mitarbeiterstruktur und der daraus resultierenden kreativeren Arbeit begründen. Eine Vielzahl von Ansätzen, Alternativen, Lösungswegen und Erklärungen können hier einfacher generiert werden. In der Praxis ist auch festzustellen, dass die Qualität der Lösungen bei Problemen meist deutlich besser ist. Ein weiterer Vorteil internationaler Teams liegt, durch die Unterschiede der Nationen und Kulturen der Mitglieder, im umfangreicheren Wissen begründet. Kulturelle Unterschiede können die Dynamik des Teams außerordentlich vergrößern. In interkulturellen Teams ist weiterhin das Bestreben deutlich geringer, die Verhaltensweisen der einzelnen Personen denen des Teams anzupassen. Mitglieder lassen sich aufgrund ihrer unterschiedlichen kulturellen Herkunft viel seltener in ihren Perspektiven, Ideen, Schlussfolgerungen oder Entscheidungen durch die Mehrheit des Teams beeinflussen. Diese Gründe erklären die höhere Effektivität internationaler Teams im Vergleich zu nationalen Teams.189

187 188 189

Vgl. Hayes (2001), S. 58. Vgl. www.tms.com.au/tms12-3c.html. Vgl. Krewer Consult GmbH (2000), S. 31; Watson, Kumar, Michaelsen (1993), S. 590 ff.; Adler (1986), S. 110; Podsiadlowski (2002), S. 272.


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Abb. 14 zeigt den Leistungslevel, die Hauptmerkmale sowie die Struktur einer Menschenansammlung, einer Gruppe, eines Teams sowie eines internationalen Teams.

Abb. 14: Leistungsfähigkeit verschiedener Typen von Teams Quelle: Eigene Darstellung

Der Aufbau eines leistungsstarken, interkulturellen Teams ist nach Marquardt und Horvath die größte Herausforderung für Organisationen im 21sten Jahrhundert und die einzige Möglichkeit, in einem globalen Umfeld erfolgreich zu bestehen. Nach ihrer Meinung ist der Einsatz interkultureller Teams stetig steigend, jedoch erreichen die meisten von ihnen die Leistungsziele noch nicht.190 Hauptgrund hierfür ist die Schwierigkeit des richtigen Umgangs mit verschieden Kulturen im Unternehmen. Wird bei der Betrachtung von Teams und deren Arbeit das Attribut der Kultur hinzugefügt, so können vom Prinzip her drei mögliche Umgangsformen mit diesem Attribut benannt werden. Die interkulturellen Kontakte innerhalb des Teams werden minimiert. Weiterhin kann versucht werden, eine wertfreie Teamarbeit auf der heterogenen Kulturbasis zu realisieren und somit die kulturellen Unterschiede innerhalb des Teams einzuebnen. Beide Vorgehensweisen jedoch würden das Attribut Kultur als Potenzial aufheben. Nur eine bedachte Integration der Kultur kann die hier verborgenen Synergien nutzbar machen. Wichtig beim Umgang mit anderen Kulturen ist, dass es nicht zu einem kulturellen Identitätsverlust einzelner Teammitglieder kommt. Deshalb sind die Chancen, die sich durch die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams ergeben können, für alle darzustellen. So kann der individuelle Horizont der Beteiligten erweitert und das Synergiepotenzial des Teams ausgeschöpft werden. 190

Vgl. Marquardt, Horvath (2001), S. ix ff.

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Drei Hauptmaßnahmen können genannt werden, um das Synergiepotenzial interkultureller Teams nutzbar zu machen. Alle diese Maßnahmen haben das Ziel, die Stärken und Schwächen der beteiligten Kulturen erkennbar, respektierbar und für alle Teammitglieder nutzbar zu machen. Die erste mögliche Maßnahme ist die Förderung der interkulturellen Kompetenz anhand von Seminaren oder Workshops. Interkulturelle Kompetenz ist Grundlage für ein gegenseitiges Lernen, um ein synergetisches Zusammenarbeiten im Team zu ermöglichen. Häufig wird interkulturelle Kompetenz mit der Kenntnis von Gemeinsamkeiten und Unterschieden von Kulturen gleichgesetzt. Im Kern besteht interkulturelle Kompetenz jedoch viel eher darin, sich über den Einfluss der Kulturen auf das eigene Verhalten und das Verhalten anderer bewusst zu sein. Somit ist es notwendig, die Vermittlung eines „cultural self-awareness“ zu ermöglichen und des Weiteren Informationen über andere Kulturen zu erhalten. Hierbei wird häufig von „cultural other-awareness“ gesprochen. Die Vermittlung dieser „cultural awareness“ kann als eine Maßnahme zur Aufdeckung von Synergiepotenzial in interkulturellen Teams gesehen werden. Meist in Seminaren abgehalten, sollen hier die Bildung von Stereotypen und die daraus erwachsende Möglichkeit des Auftretens von Konflikten schon in der Anfangsphase der Teamfindung verhindert werden. Ziel einer solch präventiven Maßnahme ist also die Vermittlung der affektiven und kognitiven Dimensionen der interkulturellen Kompetenz. Eine weitere Möglichkeit der Aufdeckung von Synergien in interkulturellen Teams besteht durch eine interkulturelle Teamentwicklung, die in erster Linie auf die verhaltensbezogenen Dimensionen der interkulturellen Kompetenz abzielt. Die interkulturelle Teamentwicklung sollte Teil in den Entwicklungsphasen eines Teams sein. Nach den ersten Tagen oder Wochen der Zusammenarbeit und dem gegenseitigen Kennenlernen kann in der aktiven interkulturellen Teamentwicklung anhand von konkreten Beispielen aus der bereits stattgefundenen Zusammenarbeit überprüft werden, inwieweit die erworbenen kulturellen Kenntnisse tatsächlich umgesetzt wurden. Weiterhin kann dadurch die Erkenntnis gewonnen werden, in welchen verhaltensbezogenen Dimensionen in Zukunft die Teamentwicklung weiter stattfinden muss. Die interkulturelle Teamentwicklung muss in ihrer Ausprägung immer einen starken Bezug auf das jeweilige Team haben. Nur so kann im konkreten Team ein Fokus auf die Auswirkungen kultureller Unterschiede gesetzt werden. Die Möglichkeiten, die aus der Zusammenarbeit in einem interkulturellen Team erwachsen können, müssen den Teammitgliedern bewusst gemacht werden. Dadurch kann eine positive Einstellung gefördert werden und der Wille, Probleme und Konflikte zu verhindern beziehungsweise zu beheben, gestärkt werden. Letztlich treten kulturelle Unterschiede oft erst auf, wenn es um die Einigung auf ein konkretes Ziel geht. Daher muss im Rahmen der


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interkulturellen Teamentwicklung gerade diesem Zielfindungsprozess große Bedeutung beigemessen werden. Die interkulturelle Teamentwicklung sollte also in den ersten Phasen der Teamfindung berücksichtigt werden. So kann bereits von Anfang an die Effizienz des interkulturellen Teams entscheidend erhöht werden. Dennoch kann es sich als sinnvoll oder sogar als notwendig herausstellen, bestimmte Schritte zur interkulturellen Teamentwicklung in den späteren Phasen zu wiederholen. Diese Schritte können zum Beispiel in einer erneuten Durchführung der Zielfindung bestehen oder auch in der Neuverteilung von Aufgaben im Team. Die dritte Maßnahme zur Aufdeckung von Synergien im interkulturellen Team besteht aus einem interkulturellen Coaching oder einer interkulturellen Mediation. Hierbei handelt es sich um intervenierende Maßnahmen, die den langfristigen Erfolg der Arbeit interkultureller Teams mit unterstützen sollen. Das interkulturelle Coaching wird besonders häufig für Führungskräfte eingesetzt oder bei auftretenden Spannungen im Team. Dabei werden in Einzel-, Zweier- oder Gruppencoachings mögliche Lösungsszenarien aufgezeigt, die einen langfristigen Erfolg sichern können. Der Coach übernimmt häufig die Rolle als Ansprechpartner für alle interkulturellen Fragen und Themen. So ist es möglich, aktiv und kontinuierlich nach besseren Wegen für die Zusammenarbeit beziehungsweise nach Lösungen bei Konflikten zu suchen und somit die kulturellen Synergien aufzudecken.191 Die interkulturelle Mediation wird als reaktive Maßnahme auf eskalierende Probleme in einem interkulturellen Umfeld genutzt. Definiertes Ziel ist hierbei, die Parteien an einen Tisch zu bringen, um bereits verhärtete Konflikte einer abschließenden Klärung zuzuführen. Aufgrund der direkten Konfliktadressierung könnten sich bei der Nutzung der interkulturellen Mediation verschiedene Kulturen angegriffen fühlen. Die Mediation ist dennoch eins der letzten Verfahren, um eskalierte Konflikte zu einer gütlichen Lösung zu führen. Sowohl bei der Anwendung von aktiven wie auch reaktiven Maßnahmen zur Aufdeckung von Synergien in interkulturellen Teams ist zu berücksichtigen, dass keiner dieser drei Ansätze eine vollständige Problem- und Konfliktvermeidung darstellt. Weiterhin gilt, dass bei allen beschriebenen Maßnahmen sowohl die durch die Arbeit in interkulturellen Teams erzielten Erfolge wie auch Misserfolge zu dokumentieren sind. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass negative Erlebnisse bei den Betroffenen stärker im Gedächtnis bleiben als positive und somit ein Ungleichgewicht bei der Gesamtbewertung entstehen kann. So ist es besonders wichtig, vor allem die positiven Ergebnisse zu verfolgen und konkret zu analysieren, um hieraus im Besonderen für die Zukunft zu profitieren und das akkumulierte Wissen auch an die jeweiligen Folgeteams weitergeben zu können. Darüber hinaus lassen sich

191

Vgl. Stüdlein (1997), S. 342.

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die gewonnenen Informationen nutzen, um eine stetige Verbesserung der Maßnahmen und Teamprozesse zu erzielen. Setzt man eine positive Grundeinstellung aller Teammitglieder voraus, so wird es in einem interkulturellen Arbeitsumfeld auch zu einer persönlichen Weiterentwicklung aller Beteiligten kommen. Die positive Einstellung zur Diversität und die Interaktion mit Menschen aus anderen Kulturen hat somit nicht nur Einfluss auf die operative Teamarbeit, sondern auch auf die strategische Personalentwicklung. Die positive Grundeinstellung zur interkulturellen Zusammenarbeit muss jedoch aktiv gefördert werden. Dies kann durch die vorgestellten Maßnahmen bei Teammitgliedern oder Teams erreicht werden oder durch ein aktives Diversity Management im Unternehmen.

3.3 Cultural Diversity Management Das Diversity Management soll die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter als Potenzial nutzbar machen. Es werden dabei im Allgemeinen drei Grundziele verfolgt: x

eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu erzielen,

x

soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu vermeiden und

x Chancengleichheit zu schaffen. Das Diversity Management behandelt die Gesamtheit der Mitarbeiter, die sich sowohl aus ihren Unterschieden als auch aus ihren Gemeinsamkeiten ergibt. Bei den Unterschieden kann es sich sowohl um äußerlich wahrnehmbare, wie zum Beispiel das Alter oder Geschlecht handeln, aber auch um solche, die nur subjektiv feststellbar sind, wie der Religion oder der Lebensstil. Mittlerweise ist das Diversity Management zu einem Gesamtkonzept für den Umgang mit personeller Vielfalt in einer Organisation geworden, das die Heterogenität der Beschäftigten beachtet und zum Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte. Es geht somit über die Ansätze einer Unternehmenskultur hinaus. Um Auswirkungen und Chancen zu verdeutlichen, werden im Folgenden einige Anforderungen an ein Cultural-Diversity-Konzept definiert. x

Einbeziehung der Komplexität Ein Ansatz für einen erfolgreichen Umgang mit kultureller Vielfalt in multinationalen Organisationen muss einerseits der schon vorhandenen Komplexität der Organisation gerecht werden und andererseits die aus der kulturellen Vielfalt resultierenden Komplexitätssteigerung berücksichtigen.

x

Einbeziehung der Ganzheitlichkeit Die Organisation muss als Ganzes, also als eine Einheit betrachtet werden. Nicht nur einzelne Aspekte, wie zum Beispiel die Personalbeschaffung, sind im Rahmen von Cultural Diversity zu berücksichtigen, sondern es sollten auch beispielsweise die


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Unternehmenskultur und die Unternehmensziele mit einbezogen werden. Ein Diversity-Management-Konzept ist so zu konzipieren, dass alle Bereiche der Organisation berücksichtigt werden. x

Praktische Anwendbarkeit Anhand des Konzeptes muss eine sinnvolle Problemursachenerkennung möglich sein, um falsche oder unvollständige Problemdiagnosen zu vermeiden.

x

Cultural Diversity als Ressource Die kulturelle Vielfalt kann nicht nur aus sich heraus als Ressource genutzt werden, sondern muss kultursensibel geführt werden. Ziel muss es sein, die Risiken der Cultural Diversity zu minimieren und deren Chancen zu maximieren.

x

Essenzielle Rolle der Führung Im Sinne des ganzheitlichen Gedankens ist es bedeutend, sowohl auf die Personalführung als auch auf die Führung der Organisation einzugehen, damit die unterschiedlichen Systemebenen (Individual-, Gruppen-, Teamund Organisationsebene) mit einbezogen werden.

x

Umweltbezug Diese Anforderung bezieht sich auf die äußeren Rahmenbedingungen einer multinationalen Organisation. Der Einbezug der sozioökonomischen Umwelt ist für multinationale Organisationen in Anbetracht ihrer Dynamik und Komplexität von überlebenswichtiger Bedeutung und sollte auch im Kontext von Cultural Diversity nicht vernachlässigt werden. Außerdem spielen gesetzliche Vorgaben sowie die moralische und gesellschaftliche Einbettung von Organisationen gerade im Hinblick auf Cultural Diversity eine bedeutende Rolle. Indem die Umweltsituation mit einbezogen wird, kann eine Zukunftsorientierung des Konzeptes gewährleistet werden. Die Organisation hat so die Möglichkeit, flexibel auf sich ändernde Umweltbedingungen einzugehen. Mithilfe eines erfolgreichen Diversity Managements soll die Nutzung des Potenzials aus der kulturellen Vielfalt realisiert werden. Es sind jedoch drei Ursachen für den erfolglosen Umgang mit kultureller Vielfalt in Organisationen festzustellen. In der Literatur wird diesbezüglich häufig auf Cox verwiesen.192 Die erste Ursache bezieht sich auf ein häufig falsch diagnostiziertes Problem. Oft liegt der Grund für das Misslingen der Diversity-Bemühungen nicht darin, dass ein Mangel an geeigneten Trainings und Weiterbildungen vorliegt oder nicht genügend Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Herkunft in der Organisation tätig sind. Diese Faktoren spielen zwar auch eine entscheidende Rolle und sollten im Rahmen eines Diversity Managements mit 192

Vgl. Cox (2001), S. 11 ff.

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einbezogen werden; Cox sieht jedoch das eigentliche Problem vieler Organisationen in deren Organisationskultur: “The more significant problem is that most employers have an organizational culture that is somewhere between toxic and deadly when it comes to handling diversity.”193 Die geforderte kulturelle Vielfalt in der Organisation kann aufgrund der ungeeigneten Organisationskultur nicht nachhaltig genutzt werden. Die unterschiedliche Herkunft von Mitarbeitern drückt sich nicht in erster Linie durch das andere Aussehen aus, vielmehr handelt es sich um grundlegende kulturelle Unterschiede, die sich durch vielschichtige Auswirkungen in der Zusammenarbeit zeigen. Daher sollte eine für Cultural Diversity geeignete Organisationskultur bis zu einem gewissen Grad Subkulturen in sich integrieren können. Cox zufolge lassen jedoch die meisten Organisationskulturen keinen Raum für Subkulturen. Neue Mitarbeiter oder Führungskräfte sind im Zuge der Sozialisation starken Kräften der Assimilation ausgesetzt, sodass es nach außen hin so erscheinen mag, als sei gar keine kulturelle Vielfalt im Unternehmen vorhanden. Die Präsenz einer toxischen Kultur für Cultural Diversity in Organisationen sieht Cox als die grundlegende Ursache für das Misslingen der Bemühungen vieler Organisationen, die kulturelle Vielfalt als Ressource erfolgreich zu nutzen. Die zweite Hauptursache für einen erfolglosen Umgang mit Cultural Diversity liegt Cox zufolge an der falschen Herangehensweise bei komplexen Herausforderungen, die aus der kulturellen Vielfalt resultieren. Als typische Herangehensweise der Unternehmen bezeichnet er die Anpassung der Inputseite an kulturelle Vielfalt. Es werden beispielsweise interkulturelle Teams gebildet, Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen eingestellt oder Beschäftigte zu Weiterbildungen geschickt. Diese Maßnahmen berücksichtigen jedoch nur einen der vielen Bereiche im Unternehmen. Die Systemtheorie lehrt, dass die Systembereiche voneinander abhängen, sodass eine Änderung in einem Systembereich einer Anpassung in den anderen Systembereichen bedarf. Die Vernachlässigung der anderen Systemteile, im unternehmerischen Kontext zum Beispiel die anderen Organisationsbereiche, führt laut Cox dazu, dass kein Veränderungsprozess in Richtung Diversity stattfindet. Die Organisation wird in solch einem Fall Homogenität verkörpern und vermitteln. In Organisationen herrscht häufig die Erwartung, dass die Folgen von Diversity-Maßnahmen relativ schnell zu erkennen seien. Diese Erwartungshaltung stimmt jedoch oft nicht mit der tatsächlich benötigten Zeit überein, um die komplexen Herausforderungen der kulturellen Vielfalt im Unternehmen erfolgreich bewältigen zu können. Zusammengefasst ist festzustellen, dass multinationale Organisationen ein umfassendes Konzept benötigen hinsichtlich des Umgangs mit der kulturellen Vielfalt, das unterschiedliche Systemebenen und Organisationsbereiche integriert und das der erhöhten inneren und äußeren

193

Vgl. Cox (2001), S. 12.


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Komplexität gewachsen ist. Eine eindimensionale Maßnahme wie beispielsweise die Weiterbildung von Führungskräften würde, für sich gesehen, nicht den komplexen Auswirkungen von Cultural Diversity standhalten. Es wäre wenig zielführend, wenn die Organisation zwar die Bedeutung der Führungskraft im Umgang mit Cultural Diversity erkennt und diese zur Weiterbildung schickt, die Organisationskultur und die Selektionsmaßnahmen der Organisation jedoch Homogenität vermitteln. Es müssen nicht nur das Management, sondern auch alle Mitarbeiter der Organisation für kulturelle Unterschiede sensibilisiert werden. Ein nicht ausreichend vorbereitetes Unternehmen wird im globalen Umfeld schnell an seine Grenzen stoßen und sich schwerwiegenden Problemen gegenübergestellt sehen. Weiterhin können Konflikte und Krisen zwischen den Mitarbeitern die Folge sein, was Ŧ im schlimmsten Fall Ŧ bis zum Projektabbruch führen kann.

3.4 Konflikt- und Krisenmanagement Obwohl Konflikte und Krisen im allgemeinen Sprachgebrauch fast ausschließlich negativ belegt sind, können sie in Teams und Projekten eine positive Wirkung hervorrufen. Schon Krüger (1972) wies auf die produktiv nutzbaren Konfliktwirkungen hin, die im Hinblick auf ökonomische Zielkategorien positiv zu beurteilen seien.194 Konflikte und Krisen eröffnen beispielsweise neue Wege, verbessern die Teamdynamik und beeinflussen nachhaltig die Konfliktbereitschaft aller Beteiligten. Voraussetzung hierfür ist allerdings der richtige Umgang mit Konflikten und eine effektive Krisenbewältigungsstrategie. Konflikte werden definiert als „Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbare oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind“.195 Konflikte sind also gekennzeichnet durch das grundlegende Merkmal der Unvereinbarkeit von Handlungstendenzen, Motiven oder Verhaltensweisen.196 Konflikte können zum einen auf einer fachlichen beziehungsweise inhaltlichen Sachebene liegen und sich als Zielkonflikte, Beurteilungskonflikte oder Verteilungskonflikte äußern.197 Zum anderen können Konflikte auf der emotionalen Ebene beziehungsweise der psychosozialen Ebene verankert sein. Solche Konflikte entstehen meist durch unterschiedliche Charaktere, abweichende Werte, Normen und Ziele und sind somit verstärkt in einem interkulturellen Umfeld zu finden. Viele psychosoziale Konflikte werden nicht als 194

Vgl. Krüger (1972), S. 15. Rüttinger (1980), S. 22. 196 Vgl. Schelle, Ottmann, Pfeiffer (2005), S. 421; Ury, Brett, Goldberg (1991), S. 20; Gilbert (1998), S. 33. 197 Vgl. Kahle (1973), S. 79; Meyer, Züger (2007), S. 27ff.; Mahlmann (2001), S. 109 ff. 195

60


solche erkannt, da sie von außen betrachtet als Konflikt der Sachebene bewertet werden. Solche Konflikte bedingen, durch ihre unterschwelligen Wünsche und Erwartungen der Beteiligten, eine sehr anspruchsvolle Konfliktlösung. Die benannten Konflikte auf der Sachebene werden wie folgt definiert:198 x

Zielkonflikte Die Konfliktbeteiligten arbeiten an einer Problemstellung, verfolgen jedoch unterschiedliche Ziele

x

Beurteilungskonflikte Ein Beurteilungskonflikt entsteht, wenn die Beteiligten einen Sachverhalt wegen unterschiedlich verarbeiteter oder unterschiedlich wahrgenommener Informationen ungleich beurteilen.

x

Verteilungskonflikt Zu Verteilungskonflikten kommt es, wenn die Beteiligten um dieselben Ressourcen konkurrieren. Die verschiedenen Konfliktursachen können einzelnen Prozessschritten zugeordnet werden, wenn man sie mit den einzelnen Phasen innerhalb der Teamentwicklung beziehungsweise Teamarbeit oder den Phasen eines Projektes verbindet. In der Teamentwicklungsphase sind Konflikte oft auf der psychosozialen Ebene zu erkennen. Die Diskussionen über Methoden und Instrumente oder den Sinn und Zweck der Zusammenarbeit sowie die Entstehung von Teamstrukturen stellen die typischen Phänomene dar. Ziel- und Beurteilungskonflikte sind in den frühen Projektphasen, also bei Beginn der Zusammenarbeit des Teams, zu erkennen. Hier sind im Besonderen die Planungstätigkeiten zu nennen. Zeitaufwände, Kosten und Ziele werden stark durch die subjektive Beurteilung der Informationen beeinflusst. Verteilungskonflikte entstehen vor allem in der Durchführungsphase eines Projektes, in der Teams beziehungsweise Teammitglieder zur Erfüllung der individuellen oder globalen Ziele immer wieder auf die gleichen Ressourcen zurückgreifen. Zu unterscheiden sind des Weiteren zwei Arten des Konfliktes, die als intraindividuelle Konflikte und interindividuelle Konflikte bezeichnet werden.199 Der intraindividuelle Konflikt bezeichnet den inneren Konflikt einer Person, die zum Beispiel eine Entscheidung zwischen verschiedenen Handlungsalternativen treffen muss.200 Der Konflikt tritt meist in Form einer Verhaltensänderung der betroffenen Person auf. Hierzu zählen zum Beispiel Gereiztheit, ineffiziente Arbeit und fachliche Fehler. Die interindividuellen Konflikte betreffen grundsätzlich zwei oder mehrere Parteien. Dies können einzelne Personen, aber auch

198 199 200

Vgl. Schelle, Ottmann, Pfeiffer (2005), S. 424. Vgl. Kreikebaum, Behnam, Gilbert (2001), S. 10; GPM (2004), S. 444. Vgl. Lüdeke (2004), S. 6.


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Gruppen, Teams, Organisationen oder andere soziale Systeme sein. Hierbei wird unterschieden zwischen mikrosozial (zwei Personen), mesosozial (zwei Gruppen oder Teams) und makrosozial (zwei größere soziale Systeme oder Einheiten).201 Konflikte bieten immer die Chance auf innovative Lösungen.202 So können sie verschiedene Funktionen unterstützen. Im Besonderen zählen hierzu203 x

das Aufdecken von Chancen,

x

die Initiierung notwendiger Veränderungen,

x

die Beseitigung von Unklarheiten,

x

die Bereinigung unangenehmer und blockierender Situationen,

x

die Reifung der Team- beziehungsweise Projektkultur,

x

die Unterstützung einer gemeinsamen Lösung und

x die Förderung des Teamgefühls. Damit Konflikte eine positive Wirkung entfalten können, ist eine frühe und konsequente Beschäftigung mit der Erkennung und Entstehung von Konflikten erforderlich. In der Regel entstehen Konflikte nicht spontan. In einer Latenzphase existieren sie schon eine Zeitlang im Verborgenen. In dieser Phase können Konflikte nur mit einer entsprechenden Sensibilität für dessen Anzeichen erkannt werden. Diese Sensibilität wird als zumindest teilweise erlernbar bewertet.204 Es gibt acht verschiedene Möglichkeiten zum Umgang mit Konflikten:205

201 202 203 204 205

x

Konfliktvermeidung Eine der besten Methoden für eine schnelle und präzise Zielerreichung ist die Konfliktvermeidung. Dabei geht es um die Konfliktvorbeugung, um Probleme im späteren Verlauf der Zusammenarbeit zu vermeiden. Nachteilig ist, dass Teile der positiven Wirkung von Konflikten verloren gehen.

x

Konflikteinigung/-konsens Bei einer Konflikteinigung wird durch die Beteiligten eine dauerhafte und tragbare Lösung erzielt, bei der alle Beteiligten einen gleich großen Vorteil für sich sehen. Diesen Konsens zu erreichen, erfordert viel Erfahrung und Einfühlungsvermögen der Beteiligten und ist meist sehr zeitintensiv. Konflikteinigung oder Konsens ist daher oft nur mithilfe eines engagierten Vermittlers zu realisieren. Der Vorteil liegt jedoch im Allgemeinen in einer sehr motivierenden Wirkung auf alle Projektbeteiligten.

Vgl. Hölzmann (1996), S. 11 ff. Vgl. Coser (2009), S. 10. Vgl. Felauh (2009), S. 20. Schelle, Ottmann, Pfeifer (2005), S. 422. Vgl. GPM (2004), S. 450 ff.

62

Interkulturelles Teammanagement x

Kompromiss Bei einem Kompromiss ist es notwendig, dass alle Beteiligten Abstriche von ihren ursprünglichen Forderungen machen. Die Abstriche und die dafür erhaltenen Vorteile erreichen in der Regel kein ausgewogenes Verhältnis. Ein Kompromiss wird nur mit verdeckten Vorbehalten angenommen und gilt daher meist als instabil. Es besteht die Gefahr, dass der Konflikt erneut ausbricht.

x

Anpassung Bei der Anpassung gibt eine Partei in einer Konfliktsituation ihre Forderungen vollständig auf. Dies geschieht meist in Situationen, in denen eine Partei mächtiger ist als die andere, bei einer Eskalation negative Konsequenzen befürchtet werden oder eine Partei aus anderen Gründen resigniert.

x

Verdrängung Konflikte können auch von den Beteiligten verdrängt werden, was im Normalfall jedoch lediglich eine Verlagerung auf einen späteren Zeitpunkt bedeutet. Dann ist davon auszugehen, dass bis dahin das Ausmaß des Konflikts durch zusätzliche Streitpunkte geschürt wurde.

x

Delegation Eine schnelle Konfliktlösung verspricht die Delegation. Damit ist der Entscheidungsverweis an eine weitere unbeteiligte Person, an eine Schiedsstelle, an eine Eskalationsinstanz oder an einen Moderator gemeint. Das Ergebnis dieser Delegation sollte, wenn möglich, immer ein Konsens sein. Häufig werden in solchen Fällen aber auch von Anfang an Kompromisse angestrebt, um eine schnelle Entscheidung herbeizuführen. Sind weder Einigung noch Kompromiss möglich, wird im Normalfall ein Schiedsspruch gesucht, der jedoch die Gefahr birgt, dass die Beteiligten sich entweder nicht daran gebunden fühlen oder beim nächsten entstehenden Konflikt auch diesen Schiedsspruch infrage stellen.

x

Machteinsatz Ist die Macht der Beteiligten in einem Konflikt ungleich verteilt, kann es durch die Ausübung der Macht zu einer Konfliktlösung kommen. Allerdings kann das zu einem schwelenden Konflikt führen, der das Potenzial des Teams beziehungsweise den Grad der Zielerreichung stark negativ beeinflusst.

x

Streit/Kampf Eine äußerst ineffektive Lösung im Umgang mit Konflikten stellt der Streit beziehungsweise der Kampf der Parteien dar. Wenn der Stärkere seine Forderungen mit Gewalt durchsetzt, führt das zwar vordergründig zu einem schnellen Ergebnis, wird aber auf lange Sicht Frust und Rachegefühle der gegnerischen Partei auslösen. Brechen die schwelenden Konflikte erneut aus, wird eine Einigung aufgrund der


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angestauten Frust- und Rachegefühle in der nun notwendigen Konfliktlösung deutlich schwerer zu erreichen sein. Entscheiden sich die beteiligten Führungskräfte in erster Linie für die Konfliktprävention beziehungsweise -vermeidung, muss das dadurch gegebenenfalls entfallene Entwicklungspotenzial berücksichtigt werden. Für die Konfliktprävention ist es essenziell wichtig, sich für die Teambildung ausreichend Zeit zu nehmen. In diese Phase gehören auch die Rollenverteilung innerhalb des Teams beziehungsweise Projektes und die Schaffung von Möglichkeiten des persönlichen Kennenlernens der Beteiligten. Hierbei sollten auch die persönlichen und fachlichen Interessen und in diesem frühen Stadium auch schon die Rahmenbedingungen für die Konfliktbehandlung besprochen werden. Die folgenden persönlichen Eigenschaften und Maßnahmen im unmittelbaren Umfeld tragen zur Konfliktvermeidung bei:206

206

x

Offene Informationspolitik gegenüber allen Beteiligten Durch eine offene Informationspolitik werden allen Beteiligten frühzeitig und umfassend Informationen in gleicher Art und Weise zur Verfügung gestellt. Das vermeidet ein Informationsungleichgewicht, welches zu Beurteilungskonflikten führen kann.

x

Einbeziehung aller Betroffenen in wichtige Entscheidungen Wichtige Entscheidungen innerhalb des Teams beziehungsweise Projektes sollten, wenn möglich, immer in einem kooperativen Führungsstil getroffen werden. Dies vermeidet zum Beispiel Verteilungskonflikte. Außerdem wird damit ein gemeinsames Zielverständnis gefördert.

x

Befürchtungen und Bedenken ernst nehmen Die Gleichbehandlung der beteiligten Personen bedeutet auch, Befürchtungen und Bedenken eines jeden in gleichem Maße zu berücksichtigen.

x

Vertrauensklima schaffen Aufbauend auf der gleich gewichteten Wahrnehmung jeder Persönlichkeit muss innerhalb des Teams das Vertrauensklima stetig gefestigt und ausgebaut werden. Dies ist ein grundlegender Baustein, um psychosozialen Konflikten vorzubeugen.

x

Die Ziele aller Beteiligten recherchieren und besprechen Nicht nur die offensichtlichen Ziele aller Beteiligten, sondern auch die versteckten Ziele sind bei einer Konfliktvermeidungsstrategie zu berücksichtigen. In Anlehnung an Methoden aus der Stakeholderanalyse sind alle Ziele zu recherchieren und gemeinsam mit allen Beteiligten in einem offenen Gespräch darzulegen.

Vgl. www.career-tools.net

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Interkulturelles Teammanagement x

Aufgaben und Kompetenzen klären Sowohl in der Initiierungsphase eines Teams als auch bei jeder Strukturveränderung sind Aufgaben und Kompetenzen der Teammitglieder zu klären und gegebenenfalls anzupassen. Hierbei muss besonderer Wert auf die Informationsweitergabe und Entscheidungskommunikation gelegt werden.

x

Unterschiede bei Vorgehen und Arbeitsmethodik Auch wenn innerhalb eines Teams die einzusetzenden Arbeitsmethoden eindeutig benannt werden, können die Arbeitsmethoden in der Praxis von jedem Individuum unterschiedlich verstanden werden. Diese Unterschiede müssen innerhalb des Teams besprochen werden, um Beurteilungskonflikte zu vermeiden.

x

Regelmäßiges Feedback Es sollte innerhalb des Teams selbstverständlich sein, ein regelmäßiges Feedback zu ermöglichen beziehungsweise dies jederzeit einzufordern. Dies kann gegebenenfalls mithilfe einer externen Moderation geschehen.

x

Teammitglieder austauschen Auch der Austausch beziehungsweise Verzicht auf einzelne Teammitglieder kann als Maßnahme zur Konfliktvermeidung definiert werden. Das bezieht sich explizit auf Teammitglieder, die dem Team dauerhaft schaden. Der Verzicht auf deren Arbeitsleistung kann zwar einen Mehraufwand für die übrigen Teammitglieder bedeuten, aber dennoch zu einem besseren Endergebnis führen, da keine Energie für die Konfliktaustragung verbraucht wird.

In der Literatur hat sich das Neun-Stufen-Modell der Konflikteskalation von Glasl durchgesetzt.207 Nachfolgend ist das Modell dargestellt, mit dessen Hilfe sich Konflikte analysieren und bearbeiten lassen.

Abb. 15: Phasenmodell der Eskalation nach Glasl Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Glasl (2004), S. 215.

207

Vgl. Glasl (2004), S. 215 ff.


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Das Konflikteskalationsmodell ist in drei Abschnitte mit jeweils drei Stufen unterteilt. Im ersten Abschnitt kann es bei der Konfliktlösung noch zu einer Win-Win-Situation für die Parteien kommen. Im zweiten Abschnitt wird eine Partei unterliegen. In besonders stark eskalierten Konflikten kann es, wie im dritten Abschnitt dargestellt, nur noch zu einer Endsituation kommen, in der beide Parteien verlieren. In der Literatur wird ausdrücklich darauf verwiesen, dass dieses Modell sowohl für Konflikte zwischen zwei Teammitgliedern als auch für Konflikte zwischen großen sozialen Gruppen genutzt werden kann. Die neun Stufen lassen sich wie folgt beschreiben: 1. Spannung/Verhärtung Meinungsverschiedenheiten sind zu identifizieren. Demgegenüber steht aber eine deutlich erkennbare Kooperationsbereitschaft. Es wird noch kein Konflikt wahrgenommen. 2. Debatten Für einen Konflikt ist noch keine Lösung gefunden worden. Die Beteiligten versuchen die Gegenseite durch Argumente und Strategien zu überzeugen. Die Interessen der Gegenseite werden hierbei nach und nach weniger berücksichtigt. Unter dem Druck dieser Situation wachsen Meinungsverschiedenheiten zu einem offenen Streit aus. 3. Provokation/Druck Durch Provokationen und stetig wachsenden Druck versuchen die einzelnen Parteien, ihre Ziele durchzusetzen. Die Kommunikation nimmt rapide ab, bis hin zu einem Abbruch der Verhandlungen. 4. Koalitionen In der Konfliktsituation bilden sich Koalitionen aus verbündeten Parteien. Durch die Koalitionsbildung verhärten sich die Fronten und der Konflikt weitet sich aus. Als Ziel wird der Gewinn der Auseinandersetzung angestrebt. Die gegnerische Koalition soll explizit etwas verlieren. Die Sachebene des Konflikts ist kaum mehr erkennbar. 5. Gesichtsverlust Das Vertrauen zwischen den Konfliktparteien ist zerstört. Der gegnerischen Partei soll eine Niederlage zugefügt, ihr Ruf geschädigt und eine öffentliche Demütigung erzwungen werden. 6. Drohstrategien Die Parteien versuchen, die Konfliktsituation durch Machteinsatz zu kontrollieren. Es werden zum Beispiel Drohungen in Form eines Ultimatums gesetzt.

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7. Begrenzte Vernichtung Die Macht der Parteien wird „handfest“ eingesetzt. Es werden begrenzte Vernichtungsschläge durchgeführt. Weiterhin wird mit Tricks gearbeitet und in der Wahrnehmung der gegnerischen Partei verliert diese jegliche Achtung. 8. Zersplitterung Die gegnerische Partei soll zerstört werden. 9. Gemeinsam in den Untergang Bei einem Vernichtungsschlag wird die eigene Vernichtung in Kauf genommen. Je früher ein Konflikt erkannt wird und je größer die Bereitschaft der Parteien zu einer kooperativen Lösung ist, desto wahrscheinlicher ist die Konfliktlösung im Bereich einer WinWin-Situation. Sind die von einem Konflikt betroffenen Parteien nicht mehr in der Lage, den Konflikt selbst und mit eigenen Mitteln beizulegen, so sollte die Konfliktbehandlung mithilfe eines außenstehenden Moderators erfolgen. Der Moderator muss in einer solchen Situation einen möglichst klaren Auftrag von den beteiligten Parteien erhalten. Die Gespräche zur Problemsituation und die gegenseitige Vertrauensbildung sind hier genauso wichtige Aufgaben wie die Themeneingrenzung und die Korrektur falscher Erwartungen der Beteiligten. Der Moderator als außenstehender Dritter sollte im besonderen Maße eine objektive Sicht auf den Konflikt haben. Auch die Definition klarer Kommunikationsregeln und die Verbindlichkeit einer gefundenen Lösung müssen zwischen den beteiligten Parteien vereinbart werden. Die Konfliktbehandlung kann in drei Phasen unterteilt werden.208 Die erste Phase (Orientierungsphase) soll eine stabile Basis für die weitere Konfliktbehandlung schaffen. Der Moderator muss sich ein Bild der Situation verschaffen und die Möglichkeiten und Grenzen innerhalb dieser abstecken. Die folgenden Fragen können einen Anhaltspunkt zur Umsetzung der Orientierungsphase bieten: 1. Welche Art von Konflikt wird ausgetragen und wie ist dieser zu beschreiben? 2. Wie hat sich der Konflikt bereits entwickelt und welche weitere Eskalation ist wahrscheinlich? 3. Welche grundlegenden Einstellungen haben die Konfliktparteien zum Konflikt selbst und zu möglichen Konfliktlösungen? 4. Wer hat den Moderator beauftragt und wie ist dessen Auftrag definiert? 5. Welche Rolle soll und welche Rolle kann der Moderator einnehmen? 6. Sind Sofortmaßnahmen erforderlich, um den Konflikt einzudämmen? 7. Sind vorübergehend besondere Kommunikationskanäle erforderlich?

208

Vgl. Glasl (2004), S. 455 ff.


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8. Welche Rahmenbedingungen und Spielregeln können und müssen für die folgenden Phasen definiert werden? Die zweite Phase beschreibt die eigentliche Konfliktbehandlung. Hier wird am Problem der Konfliktparteien gearbeitet und nach konstruktiven Lösungsmöglichkeiten gesucht. Durch die spezifische Intervention des Moderators kann nun an der Diagnose gearbeitet werden. Hierbei stehen zwei Interventionsstrategien zur Verfügung. Zum einen kann die sukzessive Konfliktbehandlungsstrategie verwendet werden, bei der der Moderator als Vermittler auftritt, um den Konflikt zu begrenzen. Im späteren Verlauf unterstützt er als Prozessbegleiter die Parteien bei der Durchführung von Vereinbarungen. So ist es möglich, im Verlauf einer Interventionsstrategie, bei der viel Druck und wenig Eigeninitiative der Parteien vorhanden ist, zu einer eher selbst geführten Strategie mit weniger Druck und deutlich mehr Eigeninitiative überzugehen. Neben dieser sukzessiven steht zum anderen die subsidiäre Konfliktbehandlungsstrategie zur Verfügung, die notwendig wird, wenn die Tragweite eines Konflikts zu Beginn unterschätzt wurde. Hierbei wurde am Anfang versucht, mit wenig Druck und viel Eigeninitiative zu einer Lösung zu gelangen. Die unterschätzten Ausmaße des Konflikts erfordern jedoch die Erhöhung des Drucks bei gleichzeitig abnehmender Eigeninitiative. In einem solchen Fall wird meist zwangsläufig im Zeitpunkt des Rollenwechsels auch der Moderator ersetzt. Dies resultiert aus dem zunächst engen Vertrauensverhältnis, welches bei mehr Druck kaum noch durch den dann erforderlichen Abstand zu den Parteien ersetzt werden kann. Die dritte Phase beschreibt die Konsolidierung. Das wichtigste Ziel dieser Konsolidierungsphase ist die Festigung der Fähigkeiten der beteiligten Konfliktparteien, wieder ohne Moderator zusammenarbeiten zu können. Dieser Fortschritt muss für die Zukunft stabilisiert werden. Das wichtigste Ziel der Konfliktbehandlung erfordert die Fähigkeit der Konfliktparteien, wieder selbstständig an den Spannungen und Konflikten zu arbeiten. Der Moderator soll den Konfliktparteien vor allem einen Einblick in die Mechanismen geben. Somit ist auch ein präventiver Charakter der Konfliktbehandlung für zukünftige Situationen zu erkennen. Werden Konflikte nicht frühzeitig erkannt und gelöst oder entstehen sie in einem Umfeld, in dem die Entwicklung überproportional schnell voranschreitet, können sie sich gegebenenfalls zu einer Krise ausweiten. Die Krise ist ein Sonderfall eines Konflikts und wird als eine Situation beschrieben, in der unter den gegebenen Rahmenbedingungen keine Lösungsmöglichkeit zu bestehen scheint.209 Somit wird die Krise häufig mit Ausweglosigkeit, Blockade oder Lähmung beschrieben. Trotz fließender Phasenübergänge kann ein

209

Vgl. GPM (2004), S. 461.

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Krisenverlauf in fünf Phasen dargestellt werden. Die erste Phase beschreibt die Krisenentstehung. Krisen haben oft eine lange Vorgeschichte, bevor sie offen zu Tage treten. Wird hier nicht rechtzeitig eingeschritten, entsteht ein Handlungsdefizit, welches direkt in die Krise führen kann. Die zweite Phase beschreibt die Krisenerkenntnis, in der diese als solche identifiziert wird. Die Konflikte und Probleme erweisen sich als nicht so einfach lösbar. Es ist in der Phase drei notwendig, die Krise in vollem Umfang schriftlich darzustellen und die Krisensituation sowie den Gegenstand und die Beteiligten eindeutig zu benennen. In dieser Krisendarstellungsphase wird auf Basis der Situationsbeschreibung klar festgelegt, ob es sich tatsächlich um eine Krise handelt. Die Beschreibung dient auch als Informationsbasis für alle Beteiligten und soll gleichzeitig das Problembewusstsein stärken und zu Lösungsbemühungen auffordern. In der vierten Phase geht es um die Krisenlösung. Hierzu gehört, auf Basis der Situationsbeschreibung der dritten Phase, die Erarbeitung und Umsetzung der verschiedenen Lösungsmöglichkeiten. Gegebenenfalls müssen in dieser Phase auch Sofortmaßnahmen initiiert werden, um eine weitere Eskalation zu verhindern. Das „aus der Krise lernen“ stellt die fünfte und abschließende Phase des Krisenverlaufs dar. Hier sollen die Erfahrungen aus der Krise sowie deren Bewältigung dokumentiert werden. Wichtig ist, die Entstehung der Krise genau zu beschreiben, um daraus Verbesserungen bei der Konflikterkennung, Krisenerkennung und dem Krisenmanagement ableiten zu können. Indizien zur Identifizierung von Krisen sind aus dem Bereich der „harten“ Faktoren abzuleiten, wie zum Beispiel eine wesentliche Überschreitung geplanter Aufwände und Kosten oder die stetige Verschiebung der Ziele. Daneben sind auch die „weichen“ Faktoren oder der „Faktor Mensch“ bei der Krisenentstehung und Identifizierung zu berücksichtigen. Indizien aus diesem Bereich können die sprunghaft ansteigende Mitarbeiterfluktuation, die Unfähigkeit bei der Konfliktbewältigung oder das zu Tage tretende destruktive Verhalten, wie zum Beispiel Blockade oder Boykott, sein. Projiziert auf ein Team können diese Krisenindizien zwei verschiedene Krisenformen ergeben. Zum einen kann das „sich selbst blockierende Team“ entstehen, indem es keine außenstehende Gegenpartei gibt. Dies kann hervorgerufen werden, wenn sich zum Beispiel die Art und Weise der Zusammenarbeit im Team schlagartig ändert, ohne dass der Veränderungsprozess bewusst wahrzunehmen war. Besonders Teams, in denen ein starker Zusammenhalt vorliegt, sind für diese Krisenform besonders anfällig. Aus Angst, das Team könnte zerfallen, traut sich niemand, die Konfliktbewältigung einzuleiten. Versuche von außen, etwas zu verändern, empfindet das Team als Angriff, der abgewehrt werden muss. In diesen Versuchen, zum Beispiel durch eine Umstrukturierung, liegt jedoch meist die einzige


69

Möglichkeit, den Konflikt zu lösen. Je länger das Team in einem solchen Fall in sich verharrt, desto wahrscheinlicher wird eine Krise und desto aufwendiger wird die Krisenlösung werden. Zum anderen gibt es das von „außen blockierte Team“. Hierbei führt ein Eingriff von außen zum Verlust der Teamidentität, des Selbstbewusstseins und schließlich der Hoffnung auf eine erfolgreiche Zielerreichung. Häufig sind die Eingriffe von außen gut gemeint, da sie Konflikte im Keim zu ersticken versuchen. Dennoch bewirken diese Eingriffe genau das Gegenteil. Eine Verhaltensregulierung, die dem Team von außen aufgezwungen wird, nimmt überhand und die direkte Kommunikation kommt zum Erliegen. In enger Anlehnung an die Konfliktvorsorge wird bei der Krisenvorsorge sowohl auf der Beziehungs- als auch auf der Sachebene auf umfangreiche Information und Kommunikation gesetzt. Hierzu gehören die umfassende Information aller Beteiligten, wenn möglich in einem aktiven Dialog, sowie die Schaffung eines Klimas innerhalb des Teams, welches ein offenes und vertrauensvolles Miteinander fördert. Ein kooperativer Führungsstil sowie ein funktionierendes Berichtswesen für das Team beziehungsweise das Projekt können auch besonders zur Krisenvorsorge beitragen. Bei der Krisenbewältigung wird in der Literatur häufig das Vorgehensmodell nach Neubauer zitiert210. Hierbei wird Wert auf die Formulierung und Dokumentation des Problems sowie die Verlagerung des Blickwinkels gelegt. Dies geschieht in der Regel mithilfe von außen, da unüberlegte Handlungen der Teammitglieder zu neuen Problemen führen können. Das Vorgehensmodell nach Neubauer sieht folgende sechs Schritte vor: 1. Analyse des Problems mit genauer Dokumentation 2. Ermittlung des zu erwartenden Schadens Alle Beteiligten streben nach einer Lösung, die möglichst geringe Kosten verursacht und somit den zu erwartenden monetären Schaden der Krise nicht übersteigt. 3. Suche nach brauchbaren Lösungsalternativen 4. Schadensprognose Stellt sich eine Lösung als akzeptabel heraus, muss der vermutlich eintretende Schaden so gut wie möglich vorhergesagt werden. Eine Alternative ist nur dann sinnvoll, wenn der erwartete Schaden geringer ist als der ursprünglich angenommene. 5. Nutzendarstellung Der Nutzen einer Lösung muss für alle Beteiligten überzeugend dargestellt werden und für alle Mitglieder zur neuen Grundlage des weiteren Handelns werden. 6. Schriftliche Vereinbarung des erreichten Konsenses211

210 211

Neubauer (2003), S. 41 ff. Vgl. Schelle, Ottmann, Pfeiffer (2005), S. 438.

70


Um Konflikten und Krisen zwischen Teammitgliedern entgegenzuwirken, wurden von Teamforschern, wie zum Beispiel Meredith Belbin, Steve Myers oder Charles Margerison und Dick McCann verschiedene Teammodelle entwickelt. Damit soll gewährleistet werden, dass jedes Team von Anfang an optimal zusammengesetzt ist. Anhand der Darstellung der unterschiedlichen Arbeitsweisen soll sowohl eine effektivere Teamleistung als auch ein besseres Verständnis für die anderen Teammitglieder erreicht werden.

3.5 Teammodelle Im Folgenden werden mit dem Modell von Meredith Belbin, dem Management Team Roleindicator (MTR-i) von Steve Myers sowie dem Team Management System (TMS) nach Charles Margerison und Dick McCann die drei bekanntesten Teammodelle vorgestellt. In Abgrenzung gegenüber anderen psychometrischen Instrumenten handelt es sich bei diesen Modellen um arbeitsbezogene Instrumente. Die Bezeichnung „Teammodell“ wird in der Literatur sehr weit gefasst. Es gibt verschiedene Modelle, die sich mit den charakterlichen Eigenschaften von Personen beschäftigen, wie zum Beispiel das Enneagramm, das Modell nach Carl Jung oder der Myers-Briggs-Typindikator, die oft mit Belbin, dem MTR-i Modell oder dem TMS in Verbindung gebracht werden.212 Da diese Modelle jedoch grundlegende Persönlichkeitstypen beschreiben, wird im Weiteren der Fokus auf die Modelle der Teamrollen gelegt, die die Aufgaben und Funktionen von Teams im Selbstmanagement darstellen. Das Belbin-Modell, das MTR-i Modell sowie das TMS sind Ansätze, die sich mit der optimalen Zusammensetzung von Teams auseinandersetzen und somit in der Pre-Teamphase anzusiedeln sind. Dies legt den Schluss nahe, dass die entscheidende Voraussetzung zur Bildung effektiver Teams in der richtigen Auswahl der Mitglieder liegt. Jedoch kann auch ein optimal zusammengesetztes Team nur dann wirklich effektiv zusammenarbeiten, wenn eine positive, von gegenseitigem Respekt geprägte Atmosphäre besteht und funktionsfähige Prozesse zur Kommunikation und Konfliktbewältigung entwickelt werden können.

3.5.1 Belbin Eines der bekanntesten Teammodelle wurde Anfang der 80er-Jahre von Professor Doktor Meredith Belbin entwickelt.213 Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte 212

213

Zur Vertiefung: Rohr, Ebert (1989); Rohr, Ebert (2004); Jung (1921); Myers-Briggs (1995); Bayne (1997). Vgl. Belbin (2003), S. 22; Beck, Fisch (2003), S. 317 ff.


71

Belbin die Leistungsfähigkeit von Teams. Er identifizierte verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. 1981 entwickelte er acht Teamrollen, die in dem als „Belbin Team Roles“ bekannt gewordenen Modell zusammengefasst sind. Später ergänzte er seinen Katalog um eine neunte Rolle, die des Spezialisten. Im Folgenden werden die neun Rollen kurz dargestellt:214

214

x

Plant (Erfinder) Erfinder bringen neue Ideen ein und lösen schwierige Probleme. Sie sind besonders kreativ, einfallsreich und unorthodox. Ihre Schwäche liegt in der Außerachtlassung der Details. Sie sind darüber hinaus oft zu gedankenverloren, um effektiv mit anderen Teammitgliedern zu kommunizieren. Erfinder sollten sich auf ihre Fähigkeit der Strategieentwicklung sowie auf ihr hohes Problemlösungspotenzial konzentrieren und dabei auch die Ideen der übrigen Teammitglieder berücksichtigen.

x

Resource Investigator (Wegbereiter/Weichensteller) Die Aufgabe dieser Rolle ist die Entdeckung neuer Chancen sowie der Aufbau neuer Kontakte. Die Eigenschaften, die dieser Rolle zugeschrieben werden, sind Extrovertiertheit, Enthusiasmus und Kommunikationsfähigkeit. Als Schwäche wird vor allem ein Überoptimismus genannt, der dazu führen kann, dass das Interesse schnell verloren geht, sobald sich der erste Enthusiasmus legt. Wegbereiter sollten die Kontakte zur Welt außerhalb des Teams intensiv pflegen, um so zusätzliche Quellen für ihre Ideenfindung zu nutzen.

x

Coordinator (Koordinator/Moderator) Der Koordinator steuert den Prozess, klärt Ziele und fördert die Entscheidungsfindung innerhalb des Teams. Die Person in dieser Rolle ist selbstsicher, zuversichtlich und ein guter Manager. Auf der anderen Seite kann diese Rolle als manipulierend interpretiert werden, die gerne persönliche Aufgaben an andere Teammitglieder delegiert. Personen mit den Eigenschaften eines Koordinators sind vor allem als Teamleiter geeignet, deren Aufgaben in der Koordination und Zuweisung der Sachbereiche liegt.

x

Shaper (Macher) Die Aufgabe des Machers besteht darin, das Team voranzutreiben und Hindernisse zu überwinden. Dazu sind Energie und Mut notwendig, zwei Eigenschaften, die dieser Person zugeschrieben werden. Darüber hinaus ist die Person in dieser Rolle fordernd und dynamisch. Sie arbeitet gut unter Druck, nimmt jedoch oft zu wenig Rücksicht auf Gefühle anderer. Darüber hinaus können Personen dieser Rolle andere Teammitglieder leicht provozieren. Macher fühlen sich am wohlsten in einem Team von Gleichgestellten. Sobald sie eine Führungsposition übernehmen müssen, ist

Vgl. Belbin (1996), S. 103.

72

Interkulturelles Teammanagement verstärkte Kontrolle notwendig, welche gerade diesem Rollentyp ein hohes Maß an Selbstdisziplin abverlangt. x

Monitor-Evaluator (Beobachter) Der Monitor-Evaluator überprüft Ideen und Vorschläge auf Machbarkeit und praktischen Nutzen. Er geht dabei nüchtern, strategisch und analytisch vor. Seine Schwächen sind ein geringer Antrieb, mangelnde Fähigkeiten zur Inspiration des Teams sowie eine oftmals zu kritische Art. Der Beobachter sollte darauf achten, dass auch seine Meinung gehört wird. Dies kann gelingen, wenn er seinen Teammitgliedern weniger zynisch und skeptisch gegenübersteht.

x

Teamworker (Teamspieler) Der Teamspieler hat zwei Hauptaufgaben. Zum einen leistet er den anderen Teammitgliedern gegenüber Hilfestellung, damit sie effektiv arbeiten können und zum anderen sorgt er für eine Verbesserung der Kommunikation. Diese Person ist kooperativ, sanft, einfühlsam, diplomatisch und kann gut zuhören. Personen in dieser Rolle sind in der Lage, Spannungen im Team abzubauen. In kritischen Situationen sind Teamspieler jedoch unentschlossen und von anderen Teammitgliedern leicht beeinflussbar. Die Mitarbeit dieser Rolle ist besonders in Konfliktsituationen bedeutend, da hier die diplomatischen Fähigkeiten bestmöglich zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten eingesetzt werden können.

x

Implementor (Umsetzer) Der Umsetzer setzt allgemeine Konzepte und Pläne in praktikable Arbeitspläne um und führt diese systematisch aus. Er geht dabei diszipliniert, verlässlich, konservativ und effizient vor. Als Schwächen sind seine Inflexibilität sowie eine Verzögerung bezüglich seiner Reaktion auf neue Entwicklungen zu nennen. Implementoren sollten für die Definition einer klaren Zielsetzung, praktischer Ansätze und das Strukturieren der Vorgehensweise verantwortlich sein.

x

Completer/Finisher (Perfektionist) Diese Rolle hat die Aufgabe, Fehler und Versäumnisse aufzudecken und für die Einhaltung der Vorgaben zu sorgen. Als positive Eigenschaften sind seine Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit zu nennen. Personen dieser Rolle sind oft sehr ängstlich. Außerdem delegieren Perfektionisten nicht gern. Der Perfektionist leistet vor allem dann einen wichtigen Beitrag, wenn das Team Gefahr läuft, zu oberflächlich zu arbeiten oder Zeitvorgaben nicht einzuhalten.

x

Specialist (Spezialist/Experte) Der Spezialist stellt seine Fähigkeiten und sein Wissen zur Verfügung. Er besitzt eine hohe Fachkompetenz, ist engagiert und auf fachliche Themen konzentriert. Dabei verfängt er sich jedoch schnell in technische Einzelheiten und verliert leicht das


73

Gesamtbild aus den Augen. Die Funktion der Spezialisten besteht darin, aufgrund seines hohen Fachwissens Informationsdefizite im Team auszugleichen. Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen. Dabei unterscheidet er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen: x

handlungsorientierte Rollen: Shaper, Implementor und Completer

x

kommunikationsorientierte Investigator

Rollen:

Coordinator,

Teamworker

und

Resource

x wissensorientierte Rollen: Plant, Monitor-Evaluator und Specialist Bei der Zusammensetzung von Teams sollte das Management darauf achten, dass jede der Rollen von einem Teammitglied ausgefüllt ist. Einige Rollen sind kompatibel, sodass sie von nur einer Person ausgefüllt werden können. Andere jedoch sind inkompatibel und sollten daher von Personen mit verschiedenen Charakterzügen übernommen werden. Dies hat zur Folge, dass ein Team nicht zwingend neun Teammitglieder haben muss, sondern vielleicht schon mit drei oder vier Mitarbeitern auskommt. Auch wenn das Modell von Belbin eines der bekanntesten Modelle für die Aufteilung der Aufgaben und Rollen in einem Team ist, wurde nicht nur das Modell an sich, sondern auch seine Anwendung kritisiert. Ein Hauptkritikpunkt bezieht sich auf die untersuchten Personen. Die Recherche wurde an Führungskräften durchgeführt, die am „Administrative Staff College“ in Henley (heute „Henley Management College“) studierten. Die Teilnehmer dieses renommierten Kurses wurden von ihren jeweiligen Unternehmen ausgesucht, die die Kandidaten als „Erfolgsmenschen“ identifiziert hatten. Dadurch war jedoch die Auswahl bereits selektiv und nicht repräsentativ für die typischen Aufgaben und Rollen im Team. Für die Untersuchung wurde den Studenten die Aufgabe gestellt, Entscheidungen zu treffen, die den Profit eines fiktiven Unternehmens maximieren sollte. Hieran schließt sich die Kritik, dass Belbins Modell für reale Unternehmen verwendet wird, seine Recherche jedoch auf das Verhalten von Individuen in einem künstlichen Umfeld innerhalb der Wirtschaftsschule beruht. Ein letzter Kritikpunkt bezieht sich auf die Notwendigkeit des Vorhandenseins aller Rollen, um ein effektives Team zu bilden. Belbin selbst identifiziert in seinem Buch Teams, die trotz fehlender Rollen sehr erfolgreich zusammengearbeitet haben.215

215

Vgl. Sommer, Franta, Meinung (2009), S. 3.

74

I Interkulture elles Teamm managementt

3.5.22 Manageement Teaam Role-in ndicator Der Managemen M nt Team Roole-indicatorr (MTR-i) von v Steve Myers basierrt auf dem Modell M vonn M Carl Jung und beschäftigt sich mit dem Beitrrag, den eiin Mitgliedd in unterscchiedlichenn 216 Situaationen für den d Erfolg des d Teams beisteuern kann. k h vor allem m Dieeser Ansatzz befasst sich mit der d Art und Weise der Gedanken- und Verhalltensmuster, die in tagttäglichen In nteraktionenn mit Teammitglie T edern gezeigt werden. Wähhrend Typennmodelle, wie w das von Jung, auf einer e dauerhhaften Identiität und Perrsönlichkeitt von Teammitgliedern beruuhen, beziehht sich derr Management Team R Role-indicaator auf diee jeweeils gegenwäärtigen Asppekte der Peersönlichkeiit. Das bedeeutet, dass dder MTR-i sich s auf dass gegeenwärtige Verhalten V koonzentriert. Daher berü ücksichtigt dieses Moddell, im Geegensatz zuu dem Modell voon Belbin, dass Persoonen sich durch d mmte Umsstände oderr besonderee bestim Rahm menbedinguungen bewuusst anders verhalten v können, als ees ihrer sonnst natürlich hen Art undd Weisse entsprecchen würdee. Es ist deemnach daas aktuelle, tatsächlichhe Verhalteen, das im m Mitteelpunkt dess MTR-i Modells M steeht. Mithilffe eines Frragebogens werden acht a Rollenn unterrschieden, die d in der foolgenden Abbbildung gezeigt werdeen.

Abb. 16: Maanagement Team T dicator Role-ind Quelle: Eigene E Darstellunng entnommen auus http://www.teamtechnology.co.uuk/teamroletheorry/article/overview w.

F w werden die acht Rollenn kurz vorg gestellt, die von Myerss in eine „iinnere“ undd Im Folgenden eine „äußere“ Welt W geglieddert werden.. Die inneree Welt der Iddeen und G Gedanken beeinhaltet diee Pionier) und d Scientistt Rolleen Curatorr (Fürsorgeer), Crusadder (Kreuzffahrer), Innnovator (P (Wisssenschaftleer), währendd die äußeree Welt der Personen uund Dinge ssich aus deem Sculptorr

216

Vggl. http://www w.is-frankfurt.dde/uploads/doown265.pdf.


75

(Bildhauer), dem Coach (Trainer), dem Explorer (Forscher) sowie dem Conductor (Leiter) zusammensetzt.217

217

x

Curator (Fürsorger) Fürsorger bringen Klarheit und Verständnis in Informationen und Ideen. Sie hören zu, hinterfragen und absorbieren Informationen, um aus ihrem Verständnis heraus ein klares Bild zu erstellen. Sie weiten ihr Wissen und ihre Erfahrungen gerne aus. Des Weiteren schauen Fürsorger in die Zukunft. Sie haben Ziele und Wege klar vor Augen. Der Fokus auf die Klarheit der Ziele führt darüber hinaus zu einer großen Sorgfalt für Details.

x

Crusader (Kreuzfahrer) Der Kreuzfahrer kümmert sich um die Gedanken, Ideen und Überzeugungen der einzelnen Mitarbeiter. Sie sind werteorientiert und verfügen über eine starke Überzeugungskraft. Kreuzfahrer heben Ideen mit Relevanz besonders hervor und betonen ihre Bedeutung für das weitere Vorgehen. Sie schätzen den Einfluss und die Wichtigkeit neuer Ideen ab und legen ihre Energie dann in die für sie beste Idee.

x

Innovator (Pionier) Pioniere kreieren aus ihren Vorstellungen neue unterschiedliche Vorstellungen und Ideen. Sie beobachten ihre Umgebung, benutzen danach ihre Kreativität, um ihre Beobachtungen aus einer Reihe verschiedener Perspektiven zu betrachten. Daraus werden neue Erkenntnisse gewonnen, aus denen wiederum neue Ideen für die Zukunft erträumt werden. Innovatoren erstellen oft radikale Lösungen für Probleme, entwickeln Langzeitvisionen und demonstrieren ein scheinbares Verständnis für das Ungewisse.

x

Scientist (Wissenschaftler) Die Hauptaufgabe des Wissenschaftlers liegt in der Bereitstellung von Wissen. Sie bringen eine Struktur und Gliederung in die innere Welt der Ideen und Gedanken. Dabei analysieren sie die Dinge, formulieren Hypothesen und Erklärungen über ihre Funktionsweisen und sammeln Beweise, um die Richtigkeit ihrer Erklärungen darzulegen. Wissenschaftler produzieren mentale Modelle, die widerspiegeln, wie bestimmte Aspekte der Welt funktionieren. Dabei versuchen sie, die ganze Komplexität der Situationen zu erfassen.

x

Sculptor (Bildhauer) Der Bildhauer führt Dinge aus und bringt sie zur Vollendung. Personen in dieser Rolle sind sehr handlungsorientiert und treiben auch die anderen Teammitglieder zur Arbeit an. Sie bearbeiten jede gerade anfallende Aufgabe, indem sie ihre Erfahrung sowie ihr

Vgl. Myers 2001, S. 37 ff.; http://www.16types.com/pdf/MTRi_Report.pdf.

76

Interkulturelles Teammanagement Wissen über Instrumente und Methoden verwenden. Bildhauer versuchen, mit klaren Zielen und konkreten Ergebnissen einen sofortigen Einfluss zu erzeugen. x

Coach (Trainer) Der Coach kreiert Harmonie und eine positive Teamatmosphäre. Er schaut auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter, motiviert diese und sorgt für ihre Zufriedenheit. Der Trainer wertet die Beiträge der Mitarbeiter, entwickelt die Rolle der Teammitglieder und investiert seine Arbeitskraft in die Erstellung positiver Beziehungen. Er ist weiterhin dafür verantwortlich, Meinungsverschiedenheiten zu klären und einen gemeinsamen Lösungsweg zu finden.

x

Explorer (Forscher) Der Explorer sucht neue und bessere Wege, Dinge zu tun und versteckte Potenziale von Personen oder Situationen zu entdecken. Explorer erforschen neuen Boden und schauen oft einen Schritt voraus, um unentdeckte Wege zu gehen. Dadurch stellen Forscher sicher, dass alle Möglichkeiten erschöpft sind. Personen in dieser Rolle kämpfen gegen den aktuellen Stand des Projektes an, führen gerne Veränderungen ein, verbessern gerne die Situation und wecken leicht neues Potenzial.

x

Conductor (Leiter) Ein Leiter organisiert, systematisiert und strukturiert seine Umgebung. Dabei erstellt er Pläne, identifiziert und implementiert die korrekten Prozesse und sichert ihre einwandfreie Umsetzung. Leiter definieren die Rollenverteilung sowie den Verantwortungsbereich für alle Teammitglieder. Darüber hinaus sorgen sie dafür, dass die benötigten Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden sind, um die benötigten Aufgaben zu meistern. Jedes Teammitglied kann je nach Situation jede Rolle einnehmen. Allerdings fühlt sich ein Mitglied eines Teams nur in einer bestimmten Rolle richtig wohl. Muss das Teammitglied eine andere Rolle ausüben, ist es einerseits gefordert, aber andererseits durch Versagensängste auch gestresst. Je weiter der Persönlichkeitstyp von der ausgeübten Rolle entfernt ist, desto größer werden Druck und Stress. Abb. 16 zeigt zum Beispiel, dass das Persönlichkeitsprofil des Conductors nicht weit von der Rolle eines Scientists entfernt ist, dafür aber sehr weit von der Rolle eines Coaches. Ein ideales Team, das für alle Situationen bestens geeignet ist, gibt es nicht. Jedoch kann es einem Team möglich sein, auf jede Situation angemessen zu reagieren, wenn zumindest ein Mitglied die zur Situation erforderliche Rolle erfüllen kann.

Interrkulturelles Teammanagement

777

3.5.33 Team Manageme M ent Profil Die Teamforschher Charless Margerisoon und Dick k McCann führten in den 80er-JJahren einee mmitgliederr empiirische Studie durch. Dabei wuurden über 300 Führrungskräfte und Team intervviewt, um die essenzziellen Erfoolgsfaktoren n. Aus denn n eines Teeams herauuszuarbeiten Ergeebnissen enttwickelten die d Teamforrscher das Team T Managgement Sysstem (TMS)218. Das Team Manaagement Syystem umfasst heute eiine ganze Reihe von Prrofilen, von n denen dass R Team m Managem ment Profil das bekannnteste ist. Es E ermitteltt individuellle Arbeitsp präferenzenn mithiilfe von achht verschieddenen Arbeitsfunktioneen und bieteet einen Raahmen, der die Stärkenn und Schwächenn eines Team ms identifizziert. Es wu Ländern, 76 6 Branchenn urde weltweeit in 162 L und 246 Berufssbildern anngewendet und u wird derzeit d von über einerr Millionen Menschenn genuutzt.219 Anhaand der Erffolgsfaktoreen von Teaams ermittellten Charlees Margerisoon und Dicck McCannn acht Arbeitsfunnktionen, die d das Naaturell der Arbeit in Teams wiiderspiegelt. Die achtt Arbeeitsfunktionen (Beraten, Innovierren, Promo oten, Entwiickeln, Orgganisieren, Umsetzen,, Überrwachen und Stabilisieeren) müssen von den Teammitgli T iedern verköörpert werd den, um allee Arbeeitsschritte eines e erfolggreichen Teaams abzudeecken. Das hieraus entw wickelte Mo odell ist alss h das Modell M der Arbeitsfunk A ktionen nachh Margeriso Cann bekannnt.220 on und McC

Abb. 17: Das D Rad der Arbeitsfunkti A ionen Quelle: Eiggene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, W Wagner (2008), S. 20.

218

219 220

Daas nachfolgendd beschriebenne Team Manaagement Rad, das Rad der A Arbeitsfunktioonen, das Link king-SkillsMoodell sowie daas 16-Sektorenn-Modell sindd eingetragenee Warenzeicheen. Nutzung m mit freundlicheer Geenehmigung von v TMS Deveelopment Inteernational Ltd,, York/UK. www.tmsdi.com m. Vggl. www.tms.ccom.au/lex.htm ml, TMS E-Joournal Edition n 42. Vggl. Tscheuschnner, Wagner (2008), ( S. 20 ff.; f Margerison n (2002), S. 888.

78


Die acht Arbeitsfunktionen werden beschrieben als:221

221

x

Beraten: Beraten heißt, Informationen einzuholen und weiterzugeben. Besonders wichtig ist die Frage, wer welche Informationen braucht, um mit seiner Arbeit anfangen zu können. Menschen, die sich in diesem Arbeitsbereich engagieren, erhalten Daten aus schriftlichen oder mündlichen Berichten und stellen diese für eine optimale Entscheidungsfindung zusammen. Nur anhand der von den Beratern gesammelten Daten können Dritte eine optimale Handlungsstrategie für das Unternehmen oder für den weiteren Verlauf des Projektes entwickeln.

x

Innovieren: Mit neuen, kreativen Ideen hervorzutreten und diese zu testen, ist wesentlich für Verbesserungsprozesse. Innovieren ist daher ein zentraler Aspekt der Teamarbeit. Teammitglieder in diesem Tätigkeitsbereich entwickeln neue Produkte oder Dienstleistungen und verbessern neue und ?bestehende Prozesse. Hier entstehen Ideen, die erforscht werden, um so innovative Impulse, Produkte und Dienstleistungen für die Organisation oder das Unternehmen zu kreieren.

x

Promoten: Neue Ideen sind nur dann sinnvoll, wenn sie intern und extern „verkauft“ werden können. Das Promoten besteht im Wesentlichen darin, Möglichkeiten zu erkennen und wahrzunehmen. Viele Marktchancen gehen durch schlechtes oder unzureichendes Marketing verloren. Dieser wichtige Teil der Teamarbeit ist oft eine Schwäche in der Arbeit von Teams. Die Arbeit von Promotoren ist es daher, gute Ideen intern im Unternehmen und extern beim Kunden überzeugend zu präsentieren und verkaufsfördernd und gewinnbringend zu promoten.

x

Entwickeln: Eine Idee oder einen Vorschlag zu entwickeln heißt, abzuschätzen und zu bewerten, ob dieser sich in der Praxis durchsetzen lässt. Es kann mehrere unterschiedliche Wege geben, die Realisierung von Ideen zu planen. Entwickeln kann heißen, Prototypen zu testen oder alternative Versionen der neuen Ideen zu bewerten. Es soll herausgefunden werden, welche Idee am besten umgesetzt werden kann, welche vom Kunden gewünscht wird oder welche das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Entwickeln heißt auch, Chancen zu erkennen und wahrzunehmen, die bestmöglichen Lösungen zu suchen und an Verbesserungen zu feilen. Es bedeutet vor allem, die besten Neuerungen auszuwählen und mit bewährten Methoden und Verfahren so zu kombinieren, dass eine positive Wertschöpfung für das Unternehmen entsteht.

Vgl. www.tms.com.au/lex.html, TMS E-Journal Edition 58.


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x

Organisieren: Das Hauptgewicht liegt hier bei der geistigen Leistung, die Umsetzung optimal vorzubereiten. Das heißt, sich selbst und andere zu organisieren und Pläne zu erstellen, sodass das Produkt oder die Dienstleistung in der erwarteten Frist, der erwarteten Qualität und mit einem guten finanziellen Ergebnis geliefert werden kann. Viele Linienmanager sind mit dem Organisieren vertraut. Vor allem Projektmanager verbringen oft mehr als 50 Prozent ihrer Tätigkeit mit organisatorischen Aufgaben.

x

Umsetzen: Wenn die Planungen durchgeführt und Maßnahmen entwickelt wurden, kann das Team mit der Fertigung des Produktes oder der Dienstleistung beginnen. Dies sollte auf einem gleichbleibend hohen Effektivitäts- und Effizienzlevel stattfinden. Wer als Umsetzer produzierend tätig ist, strebt systematische und effiziente Arbeitsweisen an, die nicht dauernd geändert werden müssen.

x

Überwachen: Die Steuerung und Sicherung der Qualität erfordern eine fortlaufende Überwachung der Arbeitsprozesse, der Zeit und vor allem der Kosten. Viele Teams haben Schwächen in diesem Bereich. Rechnungswesen, Buchhaltung und Controlling nehmen diese Aufgabe oft zentral wahr, ebenso Sicherheitsbeauftragte, die auf Genauigkeit und Präzision Wert legen. Viele Managementprozesse und Audits sind hier angesiedelt, um Sicherheit, hohe Qualität und Vertragstreue zu gewährleisten.

x

Stabilisieren: In vielen Teams und Organisationen besteht Bedarf, Standards aufrechtzuerhalten und effektive Arbeitsprozesse zu fördern. Dieser Tätigkeitsbereich heißt Stabilisieren. Personen in diesem Bereich orientieren sich an Normen und Werten und stellen mit regelmäßigen Auswertungs- und Prüfphasen sicher, dass die Arbeit nach vereinbarten Qualitätsstandards geleistet wird. Stabilisieren heißt auch, auf Gefühle und Bedürfnisse der Teammitglieder und deren Beziehungen untereinander zu achten. Die „Chemie im Team“ muss stimmen. Es bedeutet weiterhin, Wert darauf zu legen, dass Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz anerkannt, sozial abgesichert und in ihrer beruflichen und persönlichen Entfaltung gefördert fühlen.

In einem zweiten Modell setzen Charles Margerison und Dick McCann die Arbeitsfunktionen in Relation zur individuellen Arbeitspräferenz und entwickelten daraus das Team Management Rad.

80


Abb. 18: Das Team Management M Rad R Quelle: Eiggene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, W Wagner (2008), S. 63.

Die aus den Arbeitsfunkt A tionen resuultierenden acht Arbeiitspräferenzzen können n wie folgtt beschhrieben werrden:222

222

x

Informieerter Beraterr: Informieerte Berater sind information nshungrig, recherchieren und sammelnn Informattionen, die sie gern auf a leicht verständlich v w . e Weise ann andere weitergeben. Mitarbeiiter dieser Rolle besittzen meist Geduld unnd Ausdauuer und verrtagen einee Entscheiidung lieberr so lange, bis sie mö Situation in n Erfahrungg öglichst viell über die S gebrachtt haben. Auußenstehendde mögen dies d als Enttscheidungsschwäche missdeuten. m . Der infoormierte Berrater hält ess für besserr, alle Inform mationen korrekt zu errfassen undd nicht voorschnell einen Rat zuu erteilen oder o Entscheidung zu treffeen, die sichh eine E später alls falsch erw weisen könnnte. Sie wiissen nicht immer alles, aber sie wissen, woo man enttsprechendee Informatioonen finden n kann. Siee freuen siich, wenn ihr Wissenn angefraggt und für Enntscheidunggsprozesse genutzt g wird.

x

Kreativeer Innovatorr: Kreativee Innovatoreen sind reichh an Ideen und Visioneen, die häuffig weit in die d Zukunftt reichen. Sie sind Voraus-, Queer- und Vorrdenker undd experimenntieren gern ne mit ihrenn Ideen. Sie sind unaabhängig unnd stellen deen Status quuo gern inffrage mit deer positivenn

Vggl. Tscheuschnner, Wagner (2008), ( S. 63 ff. f


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Absicht, neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu initiieren. Intuition, Einfallsreichtum und Flexibilität sind ihre Trümpfe. Viele Organisationen haben Bereiche aufgebaut, in denen kreativen Innovatoren der Freiraum gegeben wird, gemeinsam mit anderen Innovationen in Gang zu setzen. Jede Organisation und jedes Team ist auf kreative Mitglieder angewiesen und muss ihnen die Möglichkeit bieten, ihre Ideen zu präsentieren, auch wenn sie scheinbar für das Tagesgeschäft eine Unterbrechung bedeuten. x

Entdeckender Promoter: Entdeckende Promotoren verstehen es meist hervorragend, eine Idee aufzugreifen und durch ihre hohe Kommunikationsfreude andere Leute dafür zu interessieren und zu begeistern. Sie finden auch leicht heraus, was innerhalb und außerhalb ihrer Organisation geschieht, da sie gerne das Gespräch mit anderen suchen. Dabei knüpfen Promotoren Kontakte, bei denen sie neue Informationen und Quellen erschließen. Sie sind oft geborene Präsentatoren und Rhetoriker und haben Verkaufstalent. Entdeckende Promoter kontrollieren vielleicht nicht immer jedes Detail, doch sie haben einen hervorragenden Blick für das große Ganze, denken global und können andere für neue Chancen und Möglichkeiten begeistern.

x

Auswählender Entwickler: Auswählende Entwickler untersuchen gerne neue Ideen und Produkte in Hinblick auf Brauchbarkeit und Marktchancen. Die beste Idee wird nach vorher bestimmten Kriterien wie Machbarkeit, Kosten-Nutzen-Relation, Marktfähigkeit und Kernkompetenzen des Produktes bewertet. Entwickler sind immer auf der Suche nach den besten Strategien und Lösungen und positionieren sich gerne an der Schnittstelle zwischen Idee und Tat. Ihr Interesse liegt in der Entwicklung einer Innovation bis zur Produktreife. Oft stellen sie einen Prototypen her, starten Pilotprojekte oder führen Machbarkeitsstudien durch. Wenn das von ihnen mitentwickelte Produkt oder Projekt abgesegnet ist, sind sie nicht weiter an der routinemäßigen Herstellung des Produkts interessiert, sondern wenden sich lieber einem neuen Projekt zu, welches sie beurteilen und entwickeln können.

x

Zielstrebiger Organisator: Zielstrebige Organisatoren sind Mitarbeiter, die entwickelte Ideen zielorientiert und effektiv planen. Sie haben das zu erreichende Ziel stets im Blick und schaffen die Rahmenbedingungen zur möglichen Realisierung. Ihnen ist daran gelegen, klare Zielerreichungsstrategien zu entwerfen und dafür zu sorgen, dass alle Projektmitarbeiter über die zu leistenden Aufgaben informiert sind. Als Projektmanager nutzen sie alle Möglichkeiten, ein Projekt innerhalb der gesetzten Frist zu beenden. Praktischen und schnell zu verwirklichenden Lösungen geben sie

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Interkulturelles Teammanagement den Vorrang. Sie drängen gern vorwärts und achten darauf, dass Termine eingehalten werden. Organisatoren können äußerst ungeduldig reagieren, wenn Zeitpläne und Absprachen nicht eingehalten werden. So sorgen sie dafür, dass Aufgaben zielkonform erfüllt werden, auch wenn sie es dabei nicht allen recht machen können. x

Systematischer Umsetzer: Systematische Umsetzer konzentrieren sich darauf, ein Produkt oder eine Dienstleistung nach vorgegebenen Standards zuverlässig herzustellen oder zu erbringen. Sie arbeiten gerne nach festgelegten Verfahren und auf systematische Weise und haben auch gegen monotone Aufgaben nichts einzuwenden. Dies steht im Gegensatz zu den kreativen Innovatoren, die bei ihren Aufgaben eine gewisse Abwechslung brauchen. Für systematische Umsetzer ist es wichtig, ihre bestehenden Fähigkeiten einsetzen zu können und nicht immer wieder mit neuen und veränderten Arbeitsweisen konfrontiert zu werden. Stabile und gleichbleibende bewährte Systeme und Verfahren geben ihnen Sicherheit. Etwas konkret und praktisch herzustellen und dabei selbst gesetzte oder vorgegebene Aufgaben und Pläne umzusetzen, erfüllt sie mit Zufriedenheit.

x

Kontrollierender Überwacher: Kontrollierende Überwacher sind Qualitätssicherer, arbeiten gerne an detaillierten Aufgaben und sorgen dafür, dass die Zahlen, Daten und Fakten stimmen. Dafür wenden sie bewährte Prüf- und Kontrollsysteme an. Sie arbeiten sorgfältig und genau und besitzen einen hohen Sinn für Vollständigkeit. Ungenauigkeiten hinterfragen sie, bis sie ausreichend präzisiert sind. Es fällt ihnen meist leicht, sich lange Zeit allein und ungestört auf eine einzige, spezielle Aufgabe zu konzentrieren. Dies steht im Gegensatz zum entdeckenden Promoter, der ständig abwechslungsreiche Aufgaben benötigt. Visionen werden gern umgehend auf Machbarkeit geprüft, nicht immer zur Freude der kreativen Innovatoren. Der kontrollierende Überwacher verfolgt eine Aufgabe gründlich und kümmert sich darum, dass die Arbeiten korrekt nach Plan und exakt durchgeführt werden. Kontrollierende Überwacher nehmen bei der Rechnungsprüfung, im Qualitäts- und Sicherheitsbereich oder im Zusammenhang mit Verträgen eine äußerst wichtige Rolle ein.

x

Unterstützender Stabilisator: Unterstützende Stabilisatoren sorgen dafür, dass das Team eine stabile Funktionsbasis besitzt. Sie sind stolz darauf, sowohl die physische als auch die gesellschaftliche Seite der Arbeit zu unterstützen. Solche Menschen können sich zum „Gewissen“ des Teams entwickeln, sie ermutigen andere und schlagen Brücken. Sie haben meist eine klare Vorstellung davon, wie das Team geführt werden sollte. Dabei lassen sie sich von ihren Werten und Überzeugungen leiten und fühlen sich wohl, wenn sie in einem


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Unternehmen oder Team arbeiten, mit dessen Werten sie übereinstimmen. Wenn ihre Werte und Überzeugungen nicht wertgeschätzt werden, können solche Menschen verärgert reagieren und bestimmt ihre Einstellungen und Werte verteidigen. Wenn Stabilisatoren aber von der Aufgabe des Teams überzeugt sind, können sie zur bemerkenswerten Quelle der Stärke und Energie werden und ausgezeichnet und hartnäckig Verhandlungen auch nach außen führen. Ansonsten bleiben sie gern im Hintergrund und führen ein Team eher durch Taten als durch Worte. Arbeitspräferenzen, die sich im Team Management Rad gegenüberliegen, haben einen niedrigeren Interkorrelationskoeffizienten, während angrenzende Rollen eine moderate Korrelation aufweisen. Dies verdeutlicht, dass die Rollen nicht strikt voneinander abgegrenzt werden können, sondern sich überlappen. Viele Menschen haben Anteile an mehreren Teamrollen, was im Team Mangement Profil durch die Prozentangabe verdeutlicht wird. Das Profil selbst bezieht sich immer auf eine Haupt- und zwei Nebenrollen, um einfache Handhabung zu ermöglichen und die Hauptpräferenzen hervorzuheben. Aus der TMS-Forschung ist bekannt, dass die meisten Menschen in drei bis vier Bereichen gerne und in ein oder zwei Bereichen ungern tätig sind. Weiterhin ist zu beachten, dass die Präferenzen einer Person nicht seine Kompetenzen widerspiegeln. Die Profile geben daher keine Auskunft über die Fertigkeiten, die Leistung, die Intelligenz oder die Arbeits- und Lebenserfahrung eines Mitarbeiters wieder. Jedes Teammitglied hat eine Hauptrolle und zwei Nebenrollen, in der seine Arbeitspräferenz liegen kann. In einem Team, in dem jedes Mitglied in seiner präferierten Rolle arbeitet und jede Rolle abgedeckt ist, fehlt für den Erfolg des Teams laut Charles Margerison und Dick McCann nur noch der Prozess des „Linkings“ oder „Verbindens“, der als weißer Kreis im Zentrum des Team Management Rads dargestellt ist (vgl. Abb. 18). Beim Linking geht es um die Koordination der einzelnen Arbeitsleistungen. Dieser Prozess muss von allen Teammitgliedern umgesetzt werden, um ein effektives Team zu erhalten.223 x

223

Linking beziehungsweise Verbinden: In der zentralen Funktion des Linkings werden die acht beschriebenen Arbeitspräferenzen koordiniert und miteinander vernetzt. Dies ist bei weniger effektiven Teams nur die Aufgabe des Teamleiters. In reifen Teams jedoch wendet jedes Teammitglied Zeit für diese Aufgabe auf, um auf diese Weise die Stärken des Teams zu bündeln. Das Verbinden der verschiedenen Tätigkeiten und Ausrichten auf das gemeinsame Ziel bewirkt, dass sich aus einer Gruppe von Individuen ein effektives und hocheffizientes Team entwickelt.

Vgl. Tscheuschner, Wagner (2008), S 77 ff.; www.tms.com.au/lex.html, TMS E-Journal Edition 8.

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Beim Linking müssen die Teammitglieder aus einem Portfolio verschiedener Kernkompetenzen schöpfen. Die 13 Linkingkompetenzen des TMS-Modells werden im „Linking Skills Modell“ dargestellt.

Abb. 19: Das Linking Skills Modell Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, Wagner (2008), S. 77.

Diese Kompetenzen wurden mithilfe von ausgiebigen Interviews mit Teams in der ganzen Welt erarbeitet und in drei Kategorien unterteilt. Die sechs „People Linking Skills“ werden als äußere Schicht dargestellt und müssen von allen Teammitgliedern umgesetzt werden. Im nächsten Kreis befinden sich die fünf „Task Linking Skills“, die essenziell für die Hauptaufgaben des Projektleiters und den Senior-Projektmitgliedern sind. Im Zentrum des Modells befinden sich die zwei „Leadership Linking Skills“, die für den Projektleiter immanent wichtig sind.


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In Tab. 2 werden die 13 Linkingkompetenzen des Modells sowie deren Erklärungen kurz dargestellt. People Linking Skills Aktives Zuhören

Vor einer Entscheidung zuhören

Kommunikation

Teammitglieder regelmäßig auf aktuellem Informationsstand halten

Zwischenmenschliche Beziehungen

Förderung von Respekt, Verständnis und Vertrauen

Problemlösung und Beratung

Verfügbar und offen sein für die Probleme der Mitarbeiter

Gemeinsame Entscheidungsfindung

Einbeziehen der Mitarbeiter in den Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozess

Schnittstellenmanagement

Koordination und Repräsentation der Mitarbeiter

Task Linking Skills Zielsetzung

Erreichbare Ziele für das Team setzen

Qualitätsstandards

Ein Beispiel sein und sich auf einen hohen Qualitätsstandard der Arbeit einigen

Arbeitsverteilung

Arbeitsaufteilung auf die Mitarbeiter je nach Team

Teamentwicklung

Ausgeglichenheit im Team entwickeln

Delegation

Arbeit delegieren, wenn sie nicht zwingend selbst zu erledigen ist

Leadership Linking Skills Motivation Strategie

Andere inspirieren, ihr Bestes zu geben Effektive Arbeitspläne kreieren, um Ziele zu erreichen Tab. 2: Die 13 Kompetenzen des Linking-Leader-Modells Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, Wagner (2008), S. 79 ff.

Die Fähigkeiten des Linkings müssen entwickelt und regelmäßig diskutiert werden. Sich der Linking Skills bewusst zu sein, genügt für eine erfolgreiche Teamarbeit nicht aus. Effektive Ergebnisse können nur erreicht werden, wenn gute Leistungen im Bereich der fünf Task Linking Skills erzielt werden. Eine gute Leistung im Bereich der sechs People Linking Skills schafft eine Atmosphäre der Harmonie und sorgt so für eine hohe Teamleistung. Das Linking muss weiterhin sowohl innerhalb als auch außerhalb des Teams gelebt werden. Beim nach innen gerichteten Linking ist jeder aufgefordert, das Potenzial jedes anderen Teammitglieds miteinander zu verknüpfen. Im Besonderen muss darauf geachtet werden, ob das Team in den acht Arbeitsfunktionen des Teamrades ausreichende Leistung erbringt. Beim externen Linking geht es um das Beziehungsmanagement zwischen dem Team und

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außenstehenden Einheiten, wie zum Beispiel anderen Teams innerhalb oder außerhalb der Organisation.224 Das Linking wird im Team Management Rad durch den inneren weißen Kreis dargestellt. So wie dieser innere Kreis der Dreh- und Angelpunkt des Team Management Rads ist, sind die Linking Skills Drehpunkt des Teamerfolgs. Das Rad mit den Teamrollen zeigt in den Spektralfarben die verschiedenen Arbeitspräferenzen. Der mittlere Kreis des Linkings ist weiß, da in der Farbe Weiß alle Spektralfarben enthalten sind. So können alle Teamrollen mit ihrer Farbe die Linking Skills wahrnehmen und damit eine hohe Teamleistung sowie ihren Beitrag zur weißen Farbe leisten. Nur wenn die Teammitglieder gut zusammenarbeiten, ergibt sich aus der Summe der einzelnen Farben die weiße Farbe.225 Das Team Management Rad von Margerison und McCann basiert auf den Arbeitsfunktionen und teilt Teammitglieder in die Rolle ein, in der sie am liebsten arbeiten. Die Teamrollen wiederum werden aus den Arbeitspräferenzen der Teammitglieder abgeleitet. Um deren Präferenzen zu ermitteln, wird auf die RIDO-Skalen zurückgegriffen, die sich aus den Elementen Beziehungen, Information, Entscheidungen sowie Organisation zusammensetzt. Der Name RIDO steht dabei für die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe der vier Kenngrößen: „Relation“, „Information“, „Decision“ und „Organisation“.226

Abb. 20: Die Arbeitspräferenzskalen Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, Wagner (2008), S. 58.

224 225 226

Vgl. Margerison (2002), S. 106 ff. Vgl. www.tms.com.au/lex.html, TMS E-Journal Edition 19. Vgl. www.tms.com.au/lex.html, TMS E-Journal Edition 13.


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Die erste Bewertungsskala Beziehung zeigt, ob jemand mit Kollegen bevorzugt extrovertiert (E) oder introvertiert (I) umgeht. Extrovertierte Menschen werden durch die Interaktion mit anderen in ihrer Arbeit beflügelt. Sie fühlen sich schnell in neuen Situationen wohl, sind nie um ein Wort verlegen, schließen schnell Kontakte zu anderen und sind in der Problemlösung aktivitätsorientiert. Dagegen fühlen sich introvertierte Mitglieder durch die Interaktion mit anderen eingeschränkt. Sie tanken ihre Energie aus der Einzelarbeit oder durch eine räumliche Trennung von den anderen Teammitgliedern. Introvertierte Menschen versuchen ihre Arbeit dahingehend zu strukturieren, dass sie möglichst oft abschnittsweise alleine arbeiten können. Die zweite Bewertungsskala Information zeigt, ob jemand bevorzugt praktisch (P) oder kreativ (K) Informationen beschafft und verarbeitet. Eine auf der Informationsebene praktisch veranlagte Person wird sich mehr am Hier und Jetzt orientieren und nur selten Referenzen aus der Vergangenheit benutzen. Sie wird sich so lange im Diskussionsprozess unwohl fühlen, bis sie das Gefühl hat, genügend Informationen für den Diskussionsgegenstand gesammelt zu haben. Praktisch veranlagte Personen ziehen es vor, sich eher auf vorhandene Fähigkeiten zu stützen, als neue zu erwerben. Auf der anderen Seite sehen kreative Mitglieder Dinge, wie sie sein könnten. Sie ziehen das Erlernen neuer Fähigkeiten der Anwendung vorhandener vor. Weiterhin fühlen sie sich im Abstrakten wohler als im Konkreten. Die dritte Bewertungsskala Entscheidungen zeigt, ob Personen bevorzugt analytisch (A) oder begründet auf Überzeugungen (B) ihre Entscheidungen treffen. Analytisch veranlagte Mitglieder nutzen ihr logisches Denkvermögen für eine objektive und faire Entscheidungsfindung. Definiert sich ein Individuum durch eine starke analytische Präferenz, so organisiert es Informationen oft in einem System. Es versucht, faire Entscheidungen zu treffen, indem eigene Emotionen außen vor gelassen werden. Personen auf der gegenüberliegenden Seite der Bewertungsskala hingegen nutzen Werte und subjektive Informationen und treffen dadurch Entscheidungen, die auf Überzeugungen begründet sind. Ihr Umfeld sowie Diskussionen können Personen, die ihre Entscheidungen aufgrund ihrer Überzeugungen begründen, in Konfliktsituationen herausfordern. Die vierte und letzte Bewertungsskala Organisation zeigt, wie sich Teammitglieder am liebsten organisieren, strukturiert (S) oder flexibel (F). Strukturliebende organisieren das Umfeld, machen Pläne und treffen daraufhin Entscheidungen. Sie suchen Ordnung und Struktur in ihrem Leben und planen ihre Arbeit, um dann nach diesem Plan zu arbeiten. Sie sind zeitorientiert und versuchen, den größten Nutzen aus den vorhandenen Ressourcen zu ziehen. Auf der anderen Seite verstehen und nehmen flexible Menschen das Leben, wie es kommt. Sie passen sich an neue Situationen an, können jedoch auch schnell das Interesse am Projekt

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verlieeren. Flexibble Menschen suchen sich s Aufgab ben in neuenn Projektenn, sodass es meist nichtt zur Mitarbeit am a Projekttabschluss des vorang gegangenenn Projektess kommt. Sie treffenn n Erhalt neuer Inforrmationen w wieder infrag ge. Entsccheidungenn, stellen dieese jedoch nach Die vier v Bewerrtungsskalenn stellen Teendenzen dar, anhand derer die T Tendez der Hauptrollee einess Individuuums ermitteelt werden kann. Die präzise Erm mittlung deer Hauptrollle und derr beideen Nebenroollen einer Person P könnnen nur durcch die Ausw wertung einees Fragebog gens mit 600 Frageen ermitteltt werden. Mithilfe M der Abb. 21 un mbination deer vier Buch hstaben derr nd der Kom Arbeeitspräferenzzskalen kannn grob die Hauptrolle H mitgliedes zuugeordnet werden. w des Teamm

Abb. 21: Das 16-Sek ktoren-Modeell Quelle: Eiggene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, W Wagner (2008), S. 95.

z dass sich die acht a Teamrrollen jeweiils in zweii Variantenn Das 16-Sektoreen-Modell zeigt, diffeerenzieren laassen. Es errklärt, waruum zwei Miitarbeiter Auufgaben durchaus unteerschiedlichh angeehen, obwohhl sie die gleeiche Team mrolle haben weise neigenn kreative Innovatoren I n n. Beispielsw (hellggrün) auf der d äußeren Teamrolle dazu, Ideen wickeln (extrovertiert),, n im Gespräch zu entw währrend jene auuf der innereen Teamrolle dies liebeer für sich tuun (introverrtiert).


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Jedes Individuum weist eine Hauptrolle sowie zwei Nebenrollen auf, die normalerweise, jedoch nicht zwingend nebeneinander angeordnet sind. Personen in angrenzenden Arbeitsrollen haben viele Gemeinsamkeiten bezüglich ihrer Arbeitspräferenzen. Mitarbeiter, die sich auf entgegengesetzten Seiten des Rades befinden, sind in ihrer Arbeitsweise hingegen sehr unterschiedlich. Zuletzt ist zu beachten, dass passende Teams nicht zwangsläufig durch die Besetzung aller Teamrollen entstehen und nicht zwingend aus acht Mitarbeitern bestehen müssen. Mitarbeiter können zwei oder drei Rollen besetzen, sodass auch ein Team aus weniger als acht Mitarbeitern alle Funktionen ausführt. Weiterhin ist wichtig, anhand der Arbeitsfunktionen zu überlegen, welche Tätigkeiten ein Team absolvieren muss. Viele Teams haben einen klaren Fokus auf wenige Arbeitsfunktionen, die dann personell stärker besetzt werden sollten.

3.6 Evaluierung der Teammodelle Das Teammodell von Belbin, der Management Team Role-indicator sowie das Team Management System vereint, dass mit allen drei Modellen die Zusammensetzung idealer Teams mithilfe von Rollen vorgenommen werde kann. Dabei entwickelte Belbin seine Teamrollen ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, die sich in den Verhaltensmustern der Teammitglieder widerspiegeln. Der Management Team Role-indicator beschäftigt sich mit dem Beitrag, den ein Mitglied in unterschiedlichen Situationen zum Erfolg des Teams beisteuern kann. Seine Einteilung der Rollen basiert auf der Art und Weise, wie Gedankenund Verhaltensmuster in alltäglichen Interaktionen von Teammitgliedern gezeigt werden. Das Team Management System dagegen ermittelt seine acht Rollen anhand der individuellen Arbeitspräferenzen der einzelnen Teammitglieder. In der Praxis werden jedoch kaum Situationen auftreten, in denen Teams aus acht Personen mit genau acht verschiedenen Teamrollen gebildet werden können, da sich die Größe und Zusammensetzung der Teams mehr an vorhandenen Ressourcen und an der Komplexität der Aufgabe sowie an der fachlichen Expertise orientieren muss. Das Team Management System von Charles Margerison und Dick McCann bietet zusätzlich die Ermittlung von jeweils zwei Nebenrollen pro Mitarbeiter an, um deren Stärken in vollem Umfang auszunutzen. Teams, die nicht aus acht Personen bestehen, könnten damit zusätzlich durch das Arbeiten in Nebenrollen sämtliche erforderlichen Rollen ausfüllen und ein perfektes Team bilden. Derartige Lösungen werden in den Modellen nach Belbin und dem Management Team Role-indicator nicht aufgezeigt. Allerdings bieten sich Ansatzmöglichkeiten, zumindest bei Belbin durch die Kombination einzelner sich unterstützender Teamrollen, wie zum Beispiel die besondere

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Förderung kreativer Projektmitglieder (Plant, Resource Investigator oder Monitor-Evaluator) durch die koordinierenden Fähigkeiten der Co-Ordinator oder Team Worker). Kritisch ist auch zu sehen, dass alle drei Teammodelle keine Hinweise darauf geben, wie die Effektivität bestehender Teams verbessert werden kann, wenn die Teamzusammensetzung unausgeglichen ist. Ein weiterer Unterschied der Teammodelle besteht darin, dass Belbin eine lineare Aufzählung der Rollen vornimmt, während der Management Team Role-indicator und das TMS stärker auf die Komplementarität der einzelnen Teamrollen verweist. Dies wird durch die Darstellung der Rollen in einem Kreis deutlich, der bei Belbin nicht zu finden ist. Generell legen Teammodelle den Schluss nahe, dass die entscheidende Voraussetzung zur Bildung effektiver Teams in der Auswahl der Mitglieder liegt. Diese Ansicht vernachlässigt die Bedeutung der Teamprozesse wie Kommunikation, Schnittstellenmanagement oder zwischenmenschliche Beziehung. Ein Team kann trotz optimaler Zusammensetzung nur dann effektiv arbeiten, wenn funktionsfähige Prozesse zur Kommunikation und Konfliktbewältigung entwickelt werden. Ein derartiger Ansatz wird nur vom Team Management System in Form der 13 Linking-Skills aufgegriffen und thematisiert, jedoch nicht von Belbin oder dem Management Team Role-indicator. Als weiterer Kritikpunkt ist zu sehen, dass keines der drei Teammodelle das persönliche Verständnis zwischen den Teammitgliedern berücksichtigt. Um höchste Effektivität im Team zu erzielen, müssen Faktoren wie persönliche Aversionen innerhalb des Teams berücksichtigt werden, damit eine positive, von gegenseitigem Respekt getragene Atmosphäre im Team gewährleistet wird. Eine vertrauensvolle Atmosphäre im Team wird vor allem benötigt, um die grundsätzliche Bereitschaft aller Mitglieder zu eigener Analyse über die Teamzusammensetzung zu erhalten, weil nur die gegenseitige Kenntnis der Rollen eine gezielte Ausnutzung der Stärken ermöglicht. Diese Problematik wird jedoch in keinem der drei Modelle thematisiert. Sowohl bei der Anwendung von aktiven als auch von reaktiven Maßnahmen zur Aufdeckung von Synergien in multikulturellen Teams ist zu berücksichtigen, dass keines dieser Modelle eine vollständige Konfliktvermeidung ermöglicht. Allerdings sind auftretende Konflikte immer auch als Anstoß für eine positive Weiterentwicklung des Teams zu sehen (vgl. Kapitel 3.4). Dennoch fehlt allen drei Modellen die Integration eines erfolgreichen Umgangs aller Teammitglieder mit auftretenden Konflikten. Zuletzt ist positiv zu vermerken, dass Belbin, der Management Team Role-indicator sowie das Team Management System einen ersten Ansatz gefunden haben, vom heutigen System einer Förderung des Individualisten zum Teamplayer hinzuwirken.227 Die hohe Gewichtung

227

Vgl. Hohmann, Bittmann (1994), S. 628.


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des Individualisten, durch beispielsweise eine ausgeprägte Karrieredominanz, führt zu Verhaltensweisen, die den Anforderungen lernender moderner Organisationen widersprechen.

3.7 Interoperabilität zwischen TMS und Hofstedes Dimensionen Das Team Management System stellt ein bekanntes und in der Praxis bewährtes Modell zur Optimierung der Teameffizienz dar. Es wurde speziell für heterogene Teams entwickelt und ist über Länder, Kulturen und Industriesektoren hinweg anwendbar.228 Interkulturelle Teams sind durch die Diversität der im Projekt beteiligten Kulturen besonders heterogen. Zur Veranschaulichung der kulturellen Vielfalt in globalen Teams zeigt Abb. 22 beispielhaft acht ausgewählte Nationen bezüglich ihrer fünf Kulturdimensionen von Hofstede.

Abb. 22: Kulturvergleich verschiedener Länder Quelle: Eigene Darstellung

Die ausgewählten Länder China, Tschechien, Deutschland, Indien, Japan, Norwegen, Pakistan und Slowakei verdeutlichen die Diversität der Kulturen. Es ist fraglich, ob ein Team aus diesen acht Nationen effektiv zusammenarbeiten würde, auch wenn sie alle acht Rollen des Team Management Systems abdecken würden. Es ist anzunehmen, dass Konflikte, zum Beispiel aufgrund unterschiedlicher Machtdistanz oder Langzeitorientierung, schneller entstehen als bei kulturell homogenen Teams. Hier zeigt sich, dass das Team Management System für die Anwendung innerhalb eines globalen Umfeldes um einen kulturellen Faktor erweitert werden muss. Der Einfluss der Kultur in globalen Teams wird in der Literatur zum Team Management System lediglich in einigen internationalen Fallstudien beschrieben. Diese verdeutlichen aber weder die besonderen Probleme internationaler Teams noch den Einfluss, den der Kulturfaktor auf die Teamleistung ausübt.229 228 229

Vgl. Tscheuschner, Wagner (2008), S. 107. Vgl. Tscheuschner, Wagner (2008); Margerison (2002).

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Zum Einfluss der Kultur auf die Teamleistung folgen beispielhaft Ausschnitte von drei Interviews mit führenden Mitarbeitern eines weltweit operierenden Automobilkonzerns in einem internationalen IT-Projekt in Japan. Befragt wurden ein externer deutscher Unternehmensberater, ein in Japan lebender deutscher Projektleiter sowie ein japanischer Manager. Die Interviews sind nicht repräsentativ, zeigen jedoch eindrucksvoll die kulturellen Einflüsse und deren Auswirkungen auf die Teamarbeit. Die vollständigen Interviews sind in Anhang A abgebildet. Ausschnitte aus dem Interview mit dem externen deutschen Unternehmensberater: “[…] And then, there are many traditional phrases that are nearly impossible to translate as there are no similar words in English. For example: if you leave the office before your colleagues, you have to tell them: ‘Osaki ni shitsurei shimasu’ which roughly translated means: “sorry for leaving the office before you do”. I guess it must be very difficult also for our interpreters to find the right words or the right connotation. I think a lot of information must be lost for that. This causes a lot of misunderstandings and conflicts. [...] And most of Japanese companies are not listed on any stock exchange outside Japan. Can you imagine what that means? I think this country will have to open to the world. But neither do they want to open nor do they want to integrate foreigners. [...] I have a Japanese colleague to whom I build up a good relationship. [...] And he told me more than one time, that he has difficulties with the German management”. Ausschnitt des Interviews des in Japan lebenden deutschen Projektleiters: “[...] Differences in roles are very big here as well. Women are not treated equally. Then it is difficult as German to work in a Japanese team as foreigners are compared to Japanese national second class. This makes it difficult for women and for foreigners to integrate in the team”. Ausschnitte des Interviews des japanischen Managers: „[...] I don’t recommend to some people to learn Japanese. From my personal understanding we have to keep our country to ourselves. We have to protect our Japanese culture. Japan is an island and water protects Japan. [...] After Second World War, US Army occupied Japan. At that time they tried to change Japanese culture. And I think part of their strategy successful. [...] Western education system learn equality. I don’t like equality in organization. Equality come to Japan because of US system. [...] I think we can survive. We don’t need globalization. We need to built own cars and food. Japan is not so small from population. So Japan can provide by ourselves. We


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don’t need. We can produce basically our service. We can fish and we can make rice. [...] If I could choose, I would prefer that all members should be Japanese. If pure Japanese, we can understand each other without a lot of paper. We have common sense that is typical among Japanese. We trust each other without paper or clear contract”. Die theoretischen Überlegungen und die Interviewausschnitte zeigen die Notwendigkeit der Interkulturalisierung des Team Management Systems für ein globales Umfeld. Auf der Seite der Kulturuntersuchungen stellen die Dimensionen von Hofstede unumstritten eine Referenz dar. Abb. 23 zeigt, wie das TMS und Hofstedes Kulturdimensionen schematisch kombiniert werden können, um eine interkulturelle Teameffizienz zu unterstützen.

Abb. 23: Modellkombination zwischen TMS und Hofstedes Dimensionen Quelle: Eigene Darstellung

Der linke Kreis zeigt die Arbeitspräferenzen eines jeden Teammitglieds, während das mittlere Rad die fünf Kulturdimensionen von Hofstede darstellt. Ein globales Team wird effizienter arbeiten können, wenn die Mitglieder nicht nur mit unterschiedlichen Arbeitspräferenzen, sondern auch mit den kulturellen Unterschieden eines jeden Teammitglieds umgehen können. Die Kombination der beiden Modelle wird im rechten Kreis der Abb. 23 schematisch dargestellt. Je mehr jedes Mitglied über die Unterschiede in den vier Arbeitspräferenzskalen des Team Management Systems und in den fünf Kulturdimensionen von Hofstede versteht, desto besser wird das interkulturelle Team in der Lage sein, Konflikte während des Projekts eigenständig zu bewältigen. Die Autoren des Team Management Systems hingegen schreiben, dass das TMS bereits ein universelles Bezugssystem bietet, um komplexe Arbeitsthemen zu diskutieren, die über

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Nationalitäten und Kulturen hinausgehen.230 Darüber hinaus argumentiert Hick (2001): “Difficulties in communication or conflicts at work are much more likely to be the result of different working preferences than differences in culture.”231 Auch in den TMS-Unterlagen ist zu lesen: „Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, Probleme innerhalb von multikulturellen Teams vor allem auf die nationalen Verschiedenheiten zurückzuführen. Missverständnisse entstehen vielmehr häufiger dadurch, dass Menschen Ŧ unabhängig von ihrer Nationalität Ŧ die Arbeit verschieden angehen. Das Profil gibt den Teammitgliedern ein gemeinsames Modell und eine gemeinsame Sprache für Teamarbeit, die ihnen dabei hilft, effektiver zusammenzuarbeiten. Sie sehen, dass Konflikte oder Schwierigkeiten sich vor allem daraus entwickeln, dass es verschiedene Präferenzen für verschiedene Teamrollen gibt.“232 Kulturwissenschaftler fanden jedoch heraus, dass die Einstellung zur Individualität und zur Machtdistanz als Hauptschlüssel zur Differenzierung verschiedener sozialer Verhaltensweisen gesehen werden muss.233 Demnach benötigen Mitarbeiter eines interkulturellen Projektteams nicht nur ein fundiertes Verständnis der Arbeitspräferenzen, sondern auch der Kulturunterschiede der Projektbeteiligten, um die Effektivität des Teams sicherzustellen. Das Bewusstsein über den Umgang mit anderen Mitgliedern, über die Informationsbeschaffung, über die Entscheidungsfindung und über die bevorzugte Organisationsform wird durch die RIDO-Arbeitspräferenzskalen dargestellt und dient der Effektivität der Teamarbeit. Zusätzliches Wissen über die Einstellungen bezüglich der Machtdistanz, der Unsicherheitsvermeidung, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung unterstützen darüber hinaus den Erfolg interkultureller Teams. Die Überlegungen zeigen, dass das Team Management System den kulturellen Einfluss auf die Teamleistung nicht ausreichend berücksichtigt. Dies unterstreicht die Notwendigkeit für die Entwicklung neuer Modelle, die interkulturelle Teamkonflikte verständlicher machen, kulturelle Differenzen mehrerer Nationen gleichzeitig aufzeigen, den interkulturellen Teamentwicklungsprozess besser unterstützen und helfen, interkulturelle Projektteams optimal aufzustellen. Die im Folgenden präsentierten Modelle bieten erstmals einen Weg, diese Lücken zu schließen und interkulturelle Teams zum Erfolg zu führen.

230 231 232 233

Tscheuschner, Wagner (2008), S. 267 ff. Hick (2001), S. 24. TMS (2005), S. 7. Vgl. Smith, Noakes (1996), S. 477.

Kultuurintegratioon mittels eiines „Kulturrkonfliktlössers“

4

955

Kulturint K tegration mittels eiines „Kullturkonfliiktlösers““

Die erste e Möglicchkeit zur Interkultural I lisierung dees Modells von v Charless Margeriso on und Dick k McC Cann ist diee Integratio on eines „K Kulturkonfliiktlösers“. Unter eineem Kulturko onfliktlöserr wird eine Persson verstan nden, die situativ in n Problemffällen agieert und somit keinerr perm manenten Roolle im Teeam nachkoommt. Abb.. 24 veransschaulicht ddiese Mögllichkeit derr Kultu urintegratioon in das Teeam Manageement Systeem.

Abb. 24: Kulturintegrration mittelss eines „Kultu urkonfliktlöseers“ Q Quelle: Eigene Darstellung D

he Team Management M t System wird zusätzlicch vom Kreiis der „Interrkulturellen Das ursprünglic u n mfasst. Sobbald kulturbbedingte Pro obleme in Projektteam ms auftreten Kom mpetenz“ um n, wird derr Kultu urkonfliktlööser integriert, mit deem Ziel, diie Effektiviität wieder herzustelleen und dass „ Laufen“ zu bring gen. ursprrüngliche Rad R wieder „zum Der Konfliktlösser wird nnur dann akktiv in dass Team inttegriert, weenn es auss Sicht derr mleitung odder des Maanagements zu signifikkanten Abw Team mmitgliederr, der Team weichungen n ngrößen ko ommt. Läuft ft ein Team m „rund“, kaann der Kuulturkonflikttlöser seinee defin nierter Kenn Fähigkkeiten in anderen Teaams einsetzzen, die seeine Hilfe zu diesem Kom mpetenzen und u m Zeitp punkt benöttigen.


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Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“

Die Person in dieser Rolle ist ein Experte, der bei schwierigen Situationen und Konflikten eine schnelle und effektive Lösung findet. Er wird nicht mithilfe des Team Management Systems ermittelt, sondern anhand seiner Kompetenzen nominiert.

4.1 Aufgaben Der Kulturkonfliktlöser stellt ein externes Element innerhalb des Teams dar. Er ist kein dauerhafter Mitarbeiter, muss aber bei aufkommenden Konflikten, die das Team nicht mehr selbst zu lösen vermag, rechtzeitig und möglichst umfassend in das Team integriert werden. Nach der fachlichen und organisatorischen Entscheidung zum Eingriff hat der Kulturkonfliktlöser die Aufgabe, sich so schnell und so umfangreich wie möglich über die Geschehnisse innerhalb des Teams zu informieren. Das muss auf der einen Seite für die Teammitglieder möglichst aufwandsneutral geschehen, damit sie nicht von ihrer eigentlichen Tätigkeit abgelenkt werden. Auf der anderen Seite muss die Information so umfangreich sein, dass der Kulturkonfliktlöser ein umfassendes Bild über das Problem sowie dessen Entstehung erhält. Hier wird eine für den Konfliktlöser besondere Herausforderung deutlich. Da er nicht direkt in die Geschehnisse des Teams eingebunden ist, ist es ihm nicht möglich, Konflikte bereits in ihrer Entstehungsphase zu erkennen und frühzeitig einzugreifen. Außerdem hat der Kulturkonfliktlöser die Aufgabe, die von den einzelnen Teammitgliedern erhaltenen Informationen von ihrer jeweils persönlichen Situationsfärbung zu befreien und versteckte Mitteilungen der Mitarbeiter zu erkennen, um daraus die Problementstehung, den Problemkern und dessen mögliche Lösung zu definieren. Die Informationsbeschaffung kann somit faktisch als eine der wichtigsten Aufgaben des Kulturkonfliktlösers gesehen werden und stellt den schwierigsten Teil seiner Arbeit dar. Die unterschiedlichen Sichtweisen und Standpunkte der zerstrittenen Parteien müssen herausgearbeitet werden. Des Weiteren ist das Analysieren der unterschiedlichen Motive sowie der Erwartungen aller Teammitglieder eine wichtige Aufgabe des Kulturkonfliktlösers. Aus den gewonnenen Informationen muss der Kulturkonfliktlöser Lösungsmöglichkeiten mit deren Vor- und Nachteilen erarbeiten und das Ergebnis seiner Arbeit in Form einer Art Entscheidungsmatrix an die Team- beziehungsweise Projektleitung weiterreichen. Gemeinsam mit den Parteien sollte dann eine der Lösungsmöglichkeiten ausgewählt und umgesetzt werden. Der Kulturkonfliktlöser hat hierbei die Aufgabe, beide Seiten davon zu überzeugen, die Bedürfnisse und die Motive der Gegenseite zu verstehen sowie den Lösungsweg bei seiner Umsetzung mitzugehen. Für die Nachhaltigkeit seiner Arbeit ist es notwendig, alle Teammitglieder für die Problemlösung zu sensibilisieren, um die Entstehung neuer Konflikte in ähnlichen Kontexten zu vermeiden.


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Eine weitere wichtige Aufgabe ist der Abbau von Kommunikationsschwellen. Dabei muss der Kulturkonfliktlöser nicht nur Kommunikationsschwierigkeiten im Team aufzeigen und Gegenmaßnahmen entwickeln, sondern auch eine dauerhafte Kommunikation zwischen allen Beteiligten des Projektes erreichen. Das Team beziehungsweise jedes Teammitglied für Kulturunterschiede zu sensibilisieren, sie darauf vorzubereiten oder ihnen Lösungsstrategien zu vermitteln, ist in der Regel nicht Teil der Aufgabe des Kulturkonfliktlösers. Hier geht es vielmehr um eine Deeskalation bei bereits vorhandenen kulturell bedingten Konflikten im Team. Die Aufgabe des Kulturkonfliktlösers ist das Aufzeigen von Lösungswegen, um damit die Weiterarbeit im Team zu ermöglichen. Der Kulturkonfliktlöser übernimmt während des Konflikts die Gesprächsführung zwischen den beteiligten Parteien. Es ist festzuhalten, dass es bei der Anwendung dieses Modells nicht zu einem messbaren, nachhaltigen Effekt bezüglich einer Kultursensibilisierung der beteiligten Personen kommt.

4.2 Voraussetzungen Für die erfolgreiche Umsetzung der Aufgaben eines Kulturkonfliktlösers sind drei Voraussetzungen besonders wichtig. Dazu zählen ein ausgeprägtes Problembewusstsein, ein hohes Maß an sozialer Kompetenz sowie ein herausragendes interkulturelles Wissen. Diese Kompetenzen können aus langjähriger theoretischer und aus praktischer Erfahrung erworben werden. Der Kulturkonfliktlöser wird in das Team integriert, sobald Probleme zu Konflikten eskaliert sind und vom Team nicht mehr selbst gelöst werden können. Seine Hauptaufgabe besteht daher in der Deeskalation von Konflikten in Teams und der Motivierung der Teammitglieder bezüglich einer gemeinsamen Lösungsfindung. Der Kulturkonfliktlöser muss Neutralität gegenüber allen Parteien gewährleisten und das Vertrauen sämtlicher Mitarbeiter gewinnen. Eine weitere wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Kulturkonfliktlöser ist ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Als verpflichtende Eigenschaften sind hier zum Beispiel das aktive Zuhören sowie die Fähigkeit eines schnellen Beziehungsaufbaus zu den Mitarbeitern im Team zu nennen. Weiterhin ist Offenheit eine wichtige Komponente, die sich in einer ständigen Ansprechbarkeit und Empfänglichkeit für die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter äußert, um beratend innerhalb des Teams tätig werden zu können oder gegebenenfalls Problemlösungen anzubieten. Hierzu zählt auch im Besonderen die Fähigkeit, die Mitarbeiter in einen partizipativen Entscheidungsfindungsprozess bei der Konfliktlösung einzubeziehen. Ebenso gehören zu den Voraussetzungen des Konfliktlösers die Fähigkeit, ein Team positiv zu entwickeln sowie Mitarbeiter schnell zu motivieren. Soziale Kompetenz ist weiterhin die

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Fähigkeit, eine Ausgeglichenheit im Team fördern zu können und inspirierend auf jedes Mitglied einzuwirken. Die dritte Voraussetzung für den Kulturkonfliktlöser ist ein herausragendes interkulturelles Wissen. Damit ist die Fähigkeit gemeint, sich auf Wahrnehmungskonzepte, Denkmuster und Verhaltensweisen fremder Kulturen einstellen zu können. In einem internationalen Team sind kulturelle Unterschiede oft ausschlaggebend für den Konflikt. Im Idealfall kennt der Kulturkonfliktlöser die im Team vertretenen Kulturen direkt aus eigener Erfahrung. Vulpe und Kealey (2001) entwickelten das Profil einer interkulturell effektiven Person und erarbeiteten eine Reihe wichtiger Attribute zur interkulturellen Kompetenz.234 Die erste von ihnen herausgearbeitete Eigenschaft ist die Fähigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen in einer Art und Weise zu kommunizieren, die ihren Respekt und ihr Vertrauen gewinnt. Das zweite wichtige Attribut ist die Fähigkeit, sich vorgegebene Methoden und Instrumente anzueignen und sie an kulturelle Strukturen und Einschränkungen anzupassen. Das bedeutet, dass der Kulturkonfliktlöser in der Lage sein muss, mit Menschen verschiedener Kulturen zu kommunizieren und erfolgreich zusammenzuarbeiten.

4.3 Umsetzung Zum Zeitpunkt der Teaminitiierung in der Projektvorphase liegen die Profile der geeigneten Mitarbeiter vor und werden durch das Profil des Kulturkonfliktlösers ergänzt. Der Kulturkonfliktlöser sollte bereits zur initiierenden Teamsitzung bekannt und anwesend sein, auch wenn er im weiteren Projektverlauf kein Teil des Teams mehr ist. Die frühe Einbeziehung des Konfliktlösers in die initiierende Teamsitzung fördert die Akzeptanz des Kulturkonfliktlösers innerhalb des Teams. Die Projektbeteiligten wissen von Projektbeginn, an wen sie sich bei Konflikten wenden können. Größere Schwankungen der Messgrößen, des Fortschrittsgrades oder der Qualität können meist auf Konflikte innerhalb des Teams zurückgeführt werden. Aus diesem Grund kann es sich als sinnvoll erweisen, den Kulturkonfliktlöser zusätzlich in die regelmäßigen Statusberichte zu involvieren, ohne dass dieser ein festes Mitglied aller Statusmeetings ist. Von der Teilnahme an den regelmäßigen Sitzungen ist abzuraten, da dies in keinem vertretbaren Aufwand-Nutzen-Verhältnis stehen würde. Die Informationsübergabe der Statusinformationen beziehungsweise auffällige Abweichung bei deren Entwicklung ist sinnvollerweise innerhalb des Projektmanagementoffice zu realisieren.

234

Vgl. Vulpe et al. (2001), S. 14 ff.


99

Sobald kulturelle Konflikte im Team zur Einschaltung des Kulturkonfliktlösers geführt haben, sollte dieser an den regelmäßigen Statusberichten teilnehmen, damit der weitere Verlauf und die Entwicklung des Projektes auf kulturelle Probleme hin analysiert werden können. Sollte der Kulturkonfliktlöser während der Bearbeitung des Projektes nicht benötigt werden, kann die Teilnahme an der Abschlusssitzung dennoch wertvoll sein. Die Informationen aus dieser Besprechung, die vor allem die Lessons Learned sowie gute und weniger gute Faktoren der Zusammenarbeit des Teams beinhalten sollten, können den Erfahrungsschatz des Kulturkonfliktlösers signifikant erweitern. Bei kleinen und mittleren Unternehmen ist es wahrscheinlich, dass der Kulturkonfliktlöser durch einen externen Berater gestellt wird. In großen Unternehmen kann es sich als sinnvoll erweisen, eigene Spezialisten für diese Aufgaben auszubilden. So bieten sich sowohl Kulturreferenten, Senior-Projektmitglieder oder erfahrene Linienführungskräfte mit langjähriger Auslandserfahrung für diese Aufgabe an. Da der Kulturkonfliktlöser nicht nur an ein Projekt oder Team gebunden ist, kann dies je nach Anzahl und Größe der Projekte eine gute Arbeitsauslastung des Spezialisten bedeuten. Die Stelle des Kulturkonfliktlösers wird idealerweise als Stabsstelle in die Organisationsstruktur aufgenommen. Der Konfliktlöser, als nicht dauerhaft anwesendes Teammitglied, wird im Normalfall keine operativen Tätigkeiten innerhalb des Projektes ausüben. Vor diesem Hintergrund bietet die Stabsstelle die beste Umsetzungsmöglichkeit, um als Berater für die Führungskraft zu fungieren. Wichtig ist dabei eine ausreichende Management-Attention, denn nur wenn der Kulturkonfliktlöser vom Unternehmen gewollt und unterstützt wird, kann dieser seine Aufgaben erfolgreich durchführen. Der Team- beziehungsweise Projektleiter kann und soll direkt auf den Konfliktlöser als Berater zurückgreifen können, was aber keineswegs den ausschließlichen Kontaktweg darstellt. Ähnlich wie bei der Umsetzung im Bereich der Qualität muss jeder Mitarbeiter den Konfliktlöser selbst ansprechen können. Jedes Teammitglied ist mitverantwortlich, aktiv bei der Erkennung von Problemen mitzuwirken und den Konfliktlöser so früh wie möglich über diese zu informieren. Der Kulturkonfliktlöser hat dann gemeinsam mit der Teambeziehungsweise Projektleitung die erhaltenen Informationen auszuwerten und zu entscheiden, ob der Konfliktlöser aktiv in die Geschehnisse innerhalb des Teams eingreifen soll. Die Entscheidung darüber kann fachlich vom Kulturkonfliktlöser und organisatorisch von der Team- beziehungsweise Projektleitung gefällt werden. Der Kulturkonfliktlöser hat grundsätzlich keine disziplinarische oder fachliche Weisungsbefugnis innerhalb des Teams. Es ist bei der Implementierung eines Konfliktlösers jedoch denkbar, diesem eine Art von kultureller Weisungsbefugnis zu übertragen. Hierunter könnten zum Beispiel Anforderungen an die Teammitglieder gefasst werden, die den sozialen Umgang innerhalb des Teams betreffen und ein verständnisvolleres Miteinander unterstützen.

100


Um die Kommunikationsschwelle zwischen den Teammitgliedern und dem Kulturkonfliktlöser zu minimieren, empfiehlt es sich, den Konfliktlöser auch räumlich dem Projektteam zuzuordnen. Hier könnte sich das Projektmanagementoffice anbieten. Die Voraussetzung dafür ist jedoch, dass der Grundsatz der „offenen Bürotür“ sowie die Möglichkeit eines persönlichen Gespräches unter vier Augen gewährleistet sind. Des Weiteren ist es sinnvoll, feste Sprechzeiten einzurichten und zu kommunizieren, damit der Konfliktlöser seine Aufgaben in verschiedenen Teams und Projekten besser koordinieren kann. Die aktive Problemmeldung durch Teammitglieder ist in der Praxis nur ein Weg, auf dem der Kulturkonfliktlöser in seine Aufgabe berufen wird. Gerade in größeren Projekten mit stark interkulturellem Hintergrund sollte es bei den ersten Anzeichen von Konflikten einen gewissen Automatismus bezüglich der Einschaltung des Kulturkonfliktlösers geben. Hat ein Konflikt ein besonders großes Ausmaß angenommen, sollte der Konfliktlöser Unterstützung von weiteren Kulturkonfliktlösern erhalten, um damit dem Problem schneller begegnen zu können. Hilfe kann von weiteren internen oder externen Kulturkonfliktlösern in Form einer Supervision erfolgen.235 Dabei werden berufliche Zusammenhänge im Team thematisiert, um das berufliche Handeln zu reflektieren und zu verbessern. Dies kann anhand einer Einzelsupervision erfolgen, bei der der Kulturkonfliktlöser seine beruflichen Problemfälle mit einem erfahrenen Supervisor bespricht, oder in Form einer Gruppensupervision. In der Gruppensupervision treffen sich Kulturkonfliktlöser unterschiedlicher Unternehmen und tauschen sich über ihre Probleme aus. Eine weitere Form des Austausches zwischen den Kulturkonfliktlösern kann anhand von Balint-Gruppen geschehen. Dabei wird mithilfe einer eigenen Fallgeschichte die Beziehung zu den übrigen Teammitgliedern analysiert, um so auch über sich selbst zu lernen.236 Das Ziel ist eine verbesserte Beziehung zu den Teammitgliedern, die schließlich zu einem verbesserten Verständnis und einer verbesserten Lösung des Konfliktes führen soll. Wenn ein Beteiligter kulturbedingte Probleme im Team feststellt und ein Kulturkonfliktlöser eingeschaltet wird, sind bestimmte Regeln zu beachten. Die Verantwortung für den Konflikt bleibt weiterhin beim Team. Der Kulturkonfliktlöser kann nur unterstützend wirken und anhand seiner Methoden und Instrumente dem Team Möglichkeiten aufzeigen, eine Lösung zu finden, die für beide Seiten annehmbar ist und dauerhaft akzeptiert wird. Daher ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Rolle des Kulturkonfliktlösers verstehen und seine Moderation und Verhandlungsleitung anerkennen.

235 236

Vgl. Rappe-Giesecke (2003), S. 11. Vgl. Schreyögg (2004), S. 310 ff.


101

Der Kulturkonfliktlöser darf bei seiner Tätigkeit keine moralischen Wertungen nach Schuld und Unschuld treffen oder danach forschen, wer „angefangen“ hat. Weiterhin hat er nicht die Aufgabe, für Gerechtigkeit zu sorgen, indem er die „Guten“ belohnt und die „Bösen“ bestraft. Stattdessen ist selbstverständlich, dass der Kulturkonfliktlöser stets neutral bleiben muss.

4.4 Methoden und Instrumente Die Hauptaufgabe des Kulturkonfliktlösers besteht in der Lösung von Spannungssituationen, die durch das grundlegende Merkmal der Unvereinbarkeit von Handlungstendenzen, Motiven oder Verhaltensweisen gekennzeichnet sind (vgl. Kapitel 3.4). Er kann dabei auf verschiedene Instrumente und Methoden zurückgreifen, von denen nachfolgend beispielhaft einige dargestellt und erläutert werden. Ein mögliches Instrument des Kulturkonfliktlösers für die Lösung von Konflikten im Team ist das Flussdiagramm zur kooperativen Konfliktlösung nach Fleischer.237

237

Vgl. Fleischer (1990), S. 144 f.

102


Abb. 25: Flussdiagramm zur kooperativen Konfliktlösung Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Fleischer (1990), S. 144.


103

Die einzelnen Prozessschritte können in vier Phasen unterteilt werden. In der ersten Phase geht es um eine Einleitung in den Konflikt. In der zweiten Phase wird der Ist-Zustand beschrieben und ein Konsens zwischen allen Beteiligten erzielt. In der dritten Phase geht es um die Entwicklung einer Lösung, während in der vierten Phase eine nachhaltige Erfolgssicherung erarbeitet wird. Die Einleitung als erste Phase besteht aus den nachfolgenden drei Schritten: Phase I: Einleitung (Schritte 1-3) Der Kulturkonfliktlöser muss sich in ausführlichen Gesprächen mit allen Beteiligten ein objektives Bild der bisherigen Geschehnisse und der Entstehung des Konflikts und seinen auslösenden Momenten machen. Mithilfe verschiedener Medien können die gesammelten Materialien und Informationen dargestellt werden. Hierzu müssen geeignete Räumlichkeiten mit entsprechenden Hilfsmitteln, wie Flipcharts oder Karten für die Metaplantechnik, zur Verfügung stehen. Die Räumlichkeiten sollten möglichst außerhalb der „Territorien“ der Konfliktparteien liegen. Den beteiligten Personen sollte bei der Präsentation der gesammelten Materialien freigestellt werden, welche Sitzordnung sie wählen. Wenn sich die Parteien „blockweise“ positionieren, kann dies bereits einen Hinweis auf die Stärke des Konflikts geben: x

(1): Einführende Informationen über Konflikthintergrund und -auslöser Alle Teammitglieder werden durch den Kulturkonfliktlöser über die festgestellten Inhalte und auslösenden Momente des Konflikts informiert. Hierbei muss sich der Kulturkonfliktlöser auf die wichtigsten Fakten beschränken, darf keine Werturteile implizieren und muss grundsätzlich auf persönliche Stellungsnahmen verzichten. Hierdurch wird verhindert, dass bereits die Darstellung der Sachverhalte zu Widersprüchen führt oder auf Ablehnung stößt. Die Glaubwürdigkeit des Kulturkonfliktlösers kann dadurch gefestigt und ausgebaut werden.

x

(2): Motivierung bezüglich kooperativer Konfliktlösung Die nächste Herausforderung besteht in der positiven Betonung des gemeinsamen Anliegens, eine Lösung für den Konflikt zu finden und zu einem besseren Arbeitsklima zurückzukommen. So werden alle Beteiligten auf eine kooperativ zu erledigende Aufgabe hin orientiert und motiviert. Der Kulturkonfliktlöser muss nachhaltig eine faire und von allen akzeptierte Lösung lancieren.

x

(3): Erläuterung des Vorgehens und der Interaktionsregeln Eine kooperative Lösung kann nur auf Basis einer konstruktiven Form der Kommunikation und Kooperation gefunden werden. Hierzu müssen bereits in der Einleitung Umgangsformen, Spiel- und Interaktionsregeln erläutert werden und alle Teammitglieder auf deren Einhaltung im Umgang miteinander verpflichtet werden. Es empfiehlt sich, diese Regeln in knapper und schriftlicher Form für alle gut sichtbar

104


zusammenzufassen. Um für die Beteiligten das weitere Vorgehen transparenter zu gestalten, sollten nun Einzelschritte der Konfliktbearbeitung, also der Ablauf der weiteren Phasen, durch den Kulturkonfliktlöser vorgestellt werden. Phase II: Diagnose und Beschreibung des konsensualen Ist-Zustands (Schritte 4-10) Auch wenn zu einem frühen Zeitpunkt bereits Lösungsvorschläge auf allgemeines Interesse stoßen, sollte der Einsatz des Kulturkonfliktlösers, auch bei möglichem Zeitdruck, auf keinen Fall verkürzt werden. Besonders wichtig ist, dass sämtliche Beteiligten in der Gesprächsführung berücksichtigt werden und keiner der Mitarbeiter alleine die Kommunikation übernimmt. Die zweite Phase besteht im Detail aus den folgenden Schritten: x

(4): Konfliktbeschreibung aus der individuellen Sicht aller Betroffenen Das Ziel dieses Schrittes besteht darin, eine möglichst vollständige Sammlung der verschiedenen Sichtweisen, Standpunkte, Absichten und Wertungen in all ihren Widersprüchlichkeiten und persönlichen Färbungen zu erhalten. Alle Punkte sind zunächst ungeordnet auf Flipcharts oder Karten festzuhalten. In diesem Stadium sollte eine Diskussion durch den Kulturkonfliktlöser verhindert werden. Dabei ist wichtig, dass sich die Beteiligten lediglich auf Verständnisfragen beschränken. Bereits in dieser Phase können Lösungsvorschläge angesprochen werden. Sie sollten jedoch gesondert dokumentiert und nicht diskutiert werden.

x

(5): Zerlegung des Konflikts in Teilkomponenten Aus der Komplexität der Konfliktbeschreibung kann es sich als sinnvoll erweisen, die Beschreibung in ihre Einzelkomponenten zu zerlegen, um sie anschließend der Reihe nach zu diskutieren. Hilfreich kann hierbei die Gruppierung der verschiedenen Sichtweisen nach geeigneten Kriterien sein.

x

(6): Komponenten abgrenzen Die Komplexität des Konflikts kann es erforderlich machen, die Aufgliederung in Teilaspekte zunächst in einer Untergruppe des Teams zu erarbeiten und sie danach allen Mitgliedern darzustellen.

x

(7): Präzise Beschreibung des Konflikts möglich? Abschließend sollte es möglich sein, den Konflikt insgesamt zu beschreiben. Der Kulturkonfliktlöser muss auch hierbei wieder auf eine wertfreie Art der Beschreibung achten.

x

(8): Weitere Informationen beschaffen Die Diskussion, auch einzelner Teilkomponenten, kann es unter Umständen erforderlich machen, die Schritte (4) bis (8) mehrfach zu durchlaufen. Das erfordert nicht nur Disziplin von allen Teilnehmern, sondern auch eine gute Struktur und Organisation durch den Kulturkonfliktlöser. Er muss gerade in diesem Stadium darauf achten, dass Diskussionen sich auf die jeweils aktuellen Einzelaspekte beschränken.

Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“ x

105

(9): Diagnose vom Ist-Zustands des Konflikts In diesem Zeitpunkt ist von allen Beteiligten zu prüfen, ob es gelungen ist, den IstZustand des Konflikts in einer Zusammenfassung mit allen wesentlichen Komponenten klar und eindeutig zu formulieren.

x

(10): Konsens bezüglich Diagnose des Ist-Zustands Jetzt kann der Kulturkonfliktlöser den Konsens aller Teammitglieder feststellen. Sollten zu diesem Zeitpunkt noch unterschiedliche Auffassungen vertreten werden, müssen die Gründe hierfür weiter geklärt werden, denn ohne eine Klärung sind alle weiteren Prozessschritte infrage gestellt. Die Vertreter der unterschiedlichen Auffassungen würden sich übergangen fühlen, sich zurückziehen oder Oppositionsgruppen bilden, wodurch der Ausbruch eines weiteren Konfliktes bereits vorprogrammiert wäre. Phase III: Entwicklung einer Lösung durch die Erarbeitung eines durch die Konfliktparteien akzeptierten Zielzustands und des Weges dorthin (Schritte 11-18) Nachfolgend werden die acht Schritte der dritten Phase beschrieben: x

(11): Vorläufige Beschreibung alternativer Zielzustände Bei diesem Prozessschritt geht es zunächst darum, möglichst konkret alternative Zielzustände zu beschreiben.

x

(12): Vorläufige Beschreibung der Wege zur Erreichung von Zielalternativen Die vorläufigen Beschreibungen der alternativen Zielzustände müssen nun um ebenso klar aufgezeigte Wege zu deren Erreichung erweitert werden. Das führt zur Eliminierung von völlig illusionären und unrealistischen Zielvorstellungen, die möglicherweise in der Diskussion entstanden sind.

x

(13): Vergleich und Bewertung der vorgeschlagenen Alternativen Die verbleibenden Alternativen müssen verglichen und bewertet werden. Der Kulturkonfliktlöser sollte in diesem Stadium den bereits erreichten Stand verdeutlichen und die Diskussion auf die noch offenen Fragen lenken.

x

(14): Formulierung eines alternativen Zielzustands und Weges möglich? Abschließend müssen alle möglichen alternativen Zielzustände beschrieben und zu jedem dieser Zielzustände mindestens ein Weg aufgezeigt werden können.

x

(15): Weitere Informationen beschaffen Iterativ müssen die Schritte (11) bis (15) durchlaufen werden, bis keine weiteren alternativen Zielzustände und Wege dorthin definiert werden können.

x

(16): Formulierung eines für alle Beteiligten akzeptablen Zielzustands und Weges dorthin

106

Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“ Aus dem Vergleich und der Bewertung der Zielzustände und Wege muss unter der Moderation des Kulturkonfliktlösers ein für alle Beteiligten akzeptabler Zielzustand und genau ein Weg dorthin formuliert werden.

x

(17): Sind Zielerreichung und Weg realisierbar? Alle Teammitglieder müssen die Realisierbarkeit von Ziel und Weg bestätigen. Der Konfliktlöser ist aufgefordert, alle Einwände aufzugreifen und zur Diskussion zu stellen. Stellt sich hierbei ein Zielzustand oder der beschriebene Weg als nicht realisierbar heraus, müssen die Schritte (11) bis (17) iterativ durchlaufen werden.

x

(18): Ist der Konflikt für alle Beteiligten zufriedenstellend geregelt? Ein realisierbares Ziel und der von allen Beteiligten unterstützte und als tatsächlich umsetzbar bewertete Weg dorthin sollte durch den Kulturkonfliktlöser für eine Bewertung präsentiert werden. Hierbei wird jeweils nach positiven und negativen sowie nach kurz- und langfristigen Konsequenzen gefragt und diese gegeneinander abgewogen. Die dritte Phase gilt als abgeschlossen, wenn es gelungen ist, eine sowohl das Ziel als auch den Weg dorthin beschriebene Lösungsalternative zu finden, die bei allen Teammitgliedern Zustimmung findet. Gegebenenfalls müssen die Schritte (11) bis (18) mehrfach durchlaufen werden. In solchen Fällen muss der Kulturkonfliktlöser aufgrund des hohen Zeitaufwandes das Aufkommen und die Verbreitung einer resignativen Stimmung verhindern. Die bis hierhin im Konfliktlösungsprozess entwickelten und erprobten Umgangsformen untereinander können bereits als signifikanter Fortschritt für die zukünftige Zusammenarbeit im Team bewertet werden. Die Zusammenarbeit wird wesentlich erleichtert und eine bessere Zielerreichung des Teams unterstützt. Phase IV: Nachhaltige Erfolgssicherung (Schritte 19-21) In der letzten Phase geht es um die nachhaltige Erfolgssicherung. Hierbei müssen folgende drei Prozessschritte durchlaufen werden: x

(19): Verhaltenskonsequenzen für alle Beteiligten und zu leistende Arbeit Zu Beginn dieser abschließenden Phase ist klar festzuhalten, dass die von allen erarbeitete und unterstützte Lösung kein Selbstzweck ist. Vielmehr ergeben sich aus ihr Konsequenzen und Anforderungen an das weitere Verhalten aller Beteiligten. Das wird in der Praxis positive Auswirkungen auf die zu leistende Arbeit haben.

x

(20): Festlegung von Zeitpunkt und Ort für eine Erfolgskontrolle Die Teammitglieder müssen sich an die Konsequenzen gebunden fühlen, damit einverstanden sein und eine Erfolgskontrolle zulassen. Zu diesem Zweck müssen zur Umsetzung der Erfolgskontrolle Ort und Zeitpunkt eines weiteren Treffens verbindlich vereinbart werden.

Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“ x

107

(21): Entspannung des Klimas Zum Abschluss des Gesamtprozesses ist es besonders wichtig, eine gemeinsame Gelegenheit zur Entspannung des Klimas zu schaffen. Der Kulturkonfliktlöser wird die beträchtliche emotionale Energie, die durch den Konflikt bei den Beteiligten freigesetzt wurde, positiv nutzen. Es bietet sich an, das erreichte Ergebnis zu feiern, zum Beispiel bei einem gemeinsamen Essen. Der Kulturkonfliktlöser kann die Gelegenheit abschließend nutzen, um in Einzelgesprächen mit emotional besonders betroffenen Personen über den gelösten Konflikt zu diskutieren.

Kellner (1999) beschreibt eine andere Möglichkeit der Deeskalation von Konflikten.238 Sein Modell besteht aus sieben Schritten, die umgesetzt werden müssen. Als Voraussetzung wird darauf hingewiesen, dass bei großen Konflikten eine heiße Phase des Konflikts durchlaufen werden sollte, da eine rationale und pragmatische Verhandlung für ein dauerhaftes Ergebnis in dieser Phase für mindestens eine der beteiligten Parteien nachteilig ausgelegt werden könnte. Jede der Parteien strebt im Konflikt kompromisslos einen Sieg an. Erst wenn die heiße Phase durchlaufen wurde, kann die sinnvolle Arbeit des Kulturkonfliktlösers beginnen, indem er sich mit der Lage und mit den Personen auf beiden Seiten vertraut macht. Die im Folgenden beschriebenen sieben Schritte stehen unter der Prämisse, dass es erfolgreicher ist, in kleinen durchdachten Schritten zu handeln, als überstürzt.

238

x

1. Schritt: Als Erstes finden getrennte Treffen zwischen Kulturkonfliktlöser und den Vertretern der jeweiligen Parteien statt. Hierbei sollen das Kennenlernen, die Persönlichkeiten und die jeweiligen Denkstile im Vordergrund stehen. Des Weiteren muss sich der Kulturkonfliktlöser sicher sein, dass er die Standpunkte der beteiligten Parteien in seiner Situationsanalyse richtig erkannt hat.

x

2. Schritt: Als Zweites sollen sich die beteiligten Parteien gegenseitig ihre Sichtweisen und Ziele darstellen. Hierbei können erste Ansatzpunkte für gewisse Übereinstimmungen erkannt werden. Mindestziel muss ein Konzept für das weitere Vorgehen sein.

x

3. Schritt: Auf beiden Seiten sollten nun mehrere verschiedene Lösungsmodelle entwickelt werden. Hierbei darf durchaus eine präferierte Lösung dargestellt werden, jedoch ist nur eine einzige Lösung als Ergebnis nicht akzeptabel. Es ist davon auszugehen, dass jede Partei weiß, welche Aspekte ihrer einzelnen Lösungsvarianten der jeweiligen

Vgl. Kellner (1999), S. 129 ff.

108

Kulturintegration mittels eines „Kulturkonfliktlösers“ Gegenseite vermutlich nicht gefallen werden. Dieses Wissen sollte in positiver Art und Weise in eine Lösungsfindung integriert werden.

x

4. Schritt: Der Kulturkonfliktlöser organisiert im vierten Schritt eine gegenseitige Präsentation der Lösungsmöglichkeiten. Hierbei sollte in der Verhandlung Zug um Zug ein gegenseitiges Entgegenkommen angestrebt werden. Dieser vierte Schritt kann durchaus mehrere Treffen erforderlich machen. Wichtig hierbei ist, zum jeweiligen Abschluss ein Zwischenergebnis zu protokollieren, um nicht bei jedem neuen Treffen wieder von vorne zu beginnen.

x

5. Schritt: Die Einigung auf eine gemeinsame Lösung erfolgt in einer fünften Phase. Diese gemeinsame Lösung muss von allen beteiligten Parteien akzeptiert werden. Der Kulturkonfliktlöser hat darauf zu achten, dass die Verhandlungen zur Erreichung der gemeinsamen Lösung stets fair geführt werden und die Parteien sich schrittweise entgegenkommen. Des Weiteren muss er darauf achten, dass die sich langsam herauskristallisierende gemeinsame Lösung praktikabel, kurzfristig realisierbar und langfristig durchsetzbar ist. Nicht außer Acht gelassen werden darf auch das KostenNutzen-Verhältnis der gemeinsamen Lösung des Problems. Abschließend müssen sich die beteiligten Parteien zur Umsetzung der Lösung verpflichten.

x

6. Schritt: Als Sechstes muss ein Plan zur Umsetzung entwickelt werden. Der Kulturkonfliktlöser hat hierbei die Aufgabe zu kontrollieren, dass auf beiden Seiten parallel an der Umsetzung gearbeitet wird.

x

7. Schritt: Der siebte und letzte Schritt besteht aus einer Darstellung der gemeinsamen Lösung in der Öffentlichkeit. Der Konsens- beziehungsweise Kompromissgedanke sollte dabei besonders hervorgehoben werden, um die Gleichwertigkeit der Parteien zu betonen. Nur wenn alle Beteiligten die gemeinsame Lösung als Erfolg anerkennen, wird der Kompromiss nicht als Keim für neue Unruhen verstanden werden. Der Kulturkonfliktlöser ist also im Besonderen dafür zuständig, die Konfliktparteien zum Konfliktabschluss zu führen und ein für beide positives und dauerhaftes Ergebnis zu erzielen. Darüber hinaus muss er die Parteien für den richtigen Umgang mit Konflikten sensibilisieren und auch die positiven Effekte von Konflikten hervorheben (vgl. Kapitel 3.4).


109

4.5 Vor- und Nachteile Ein Vorteil des Kulturkonfliktlösers besteht darin, dass er nur dann zurate gezogen wird, wenn Konflikte auftauchen oder Abweichungen von geplanten Zielen festzustellen sind. Da in einem interkulturellen Team nicht zwangsläufig kulturelle Missverständnisse auftreten müssen, werden hier keine Ressourcen des Unternehmens verbraucht, da der Kulturkonfliktlöser inhaltliche Projektarbeit leisten kann. Das Team kann Kulturunterschiede zwischen den Teammitgliedern feststellen, durch eine hohe Sozialkompetenz, ein gutes Kulturverständnis und Erfahrung in globalen Umgebungen mit diesen Schwierigkeiten selber umgehen. Ein weiterer Grund für ein effektives interkulturelles Team kann dann vorliegen, wenn die Kulturen nur sehr geringfügig divergieren und die Unterschiede keine Probleme in der Zusammenarbeit verursachen. Durch die wiederholte Lösung von Kulturproblemen, Konflikten oder sogar Krisen erweitert sich die Kompetenz und Erfahrung des Kulturkonfliktlösers permanent weiter. Er kann bei neuen Problemen auf einen immer größer werdenden Erfahrungsschatz zurückgreifen und schnell den effektivsten Lösungsweg finden. Als weiterer Vorteil des Modells ist zu nennen, dass der Kulturkonfliktlöser weder in das Team integriert noch involviert ist und dadurch in der Regel nie selbst von den Konflikten im Team tangiert ist. Er ist außerdem meist weder Ursache noch Auslöser für einen Konflikt. Dadurch wahrt der Kulturkonfliktlöser seine Neutralität gegenüber allen Teammitgliedern, was für die Vertrauensbildung entscheidend sein kann. Nur wenn diese Neutralität beibehalten wird, können sich die Teammitglieder darauf verlassen, dass der Konfliktlöser die optimale Lösung für alle Beteiligten anstrebt. Schließlich liegt ein letzter Vorteil dieses Modells darin, dass die Person, die mit der Aufgabe des Kulturkonfliktlösens betraut ist, ein externes Element des Teams ist. Er wird nur vom Team in Anspruch genommen, wenn Probleme aufgetreten sind und beendet seine Arbeit, sobald die entsprechenden Konflikte gelöst wurden. Das Team bemerkt nach der Einberufung des Konfliktlösers die Veränderung innerhalb der Gruppe. Die festgefahrene Struktur beginnt sich aufzubrechen und die Teammitglieder entwickeln eine gewisse Neugier sowie ein Bewusstsein für die Konflikte und den Konfliktlösungsweg. Die verhärteten Fronten können langsam auf den Konfliktlösungsweg geführt werden, ohne dass dies direkt wahrgenommen wird. Die Möglichkeit eines Zugriffs auf einen Kulturkonfliktlöser ist bereits als Vorteil zu werten, da Mitarbeiter mit Konflikten nicht allein gelassen werden. Der Kulturkonfliktlöser behält jederzeit die externe Position und sichert sich dadurch eine außenstehende Betrachtungsweise. Der Blick von außen eröffnet eine neue Sicht und führt zu neuen Erkenntnissen, die für die Lösung des Konflikts von großer Bedeutung sind.

110


Als Hauptkritikpunkt ist zu nennen, dass beim Tätigwerden des Kulturkonfliktlösers der Konflikt oder die Krise bereits entstanden ist. Das bedeutet, dass das Modell des Kulturkonfliktlösers nur eine zeitlich nachgelagerte Aufgabe der Problemlösung darstellt. Hier wird nicht versucht, präventiv vorzubeugen und potenziellen Problemen schon vor der Entstehung entgegenzuwirken. Eine damit verbundene Überschreitung des Zeit- oder Finanzbudgets oder zwischenmenschliche Konflikte im Team können Faktoren darstellen, die zum Abbruch des Projektes führen können. Ein weiterer Kritikpunkt besteht darin, dass der Kulturkonfliktlöser zwar im Idealfall die Schwierigkeiten herausstellt und verarbeitet, danach das Team aber wieder verlässt, um seine Ressourcen in anderen Teams einzusetzen. Dies hat zur Folge, dass die Konflikte erneut auftreten können, da das Team wieder auf sich allein gestellt ist. Der Kulturkonfliktlöser muss daher versuchen, bezüglich des Problemumfeldes und der Problementstehung eine nachhaltige Wirkung bei allen Projektbeteiligten zu erzielen. Weiterhin ist fraglich, ob der Konfliktlöser als einzelne Person in der Lage ist, den entstandenen Konflikt tatsächlich zu lösen. Hier greift er auf sein individuelles Wissen zurück und verfügt gegebenenfalls nicht über erforderliche Hintergrundinformation über das Team. So müsste auf jeden Fall eine entsprechende Einarbeitungszeit berücksichtigt werden, die in einer akuten Konfliktsituation von Nachteil sein kann. Je nach Ursache kann viel Zeit und Geld benötigt werden, um die Schwierigkeiten im Team zu beseitigen und die Effektivität des Teams wieder herzustellen. Es kann unter Umständen viel Zeit in Anspruch nehmen, bis der Kulturkonfliktlöser die Ursachen für die Schwierigkeiten im Team herausgearbeitet und entsprechende Lösungswege eingeleitet hat. Im besten Fall kann der Kulturkonfliktlöser die Schwierigkeiten im Team schnell beheben und die Projektarbeit erfährt nur eine kurze Zeitverzögerung. Im schlechtesten Fall jedoch ist es dem Kulturkonfliktlöser nicht möglich, schnell genug zu agieren oder den Konflikt zu lösen, sodass der Projektabbruch die Folge sein kann. Dazu kommt, dass beim Einsatz dieses Modells der Kulturkonfliktlöser durch seine eigene Kultur geprägt ist und bei entsprechenden Konflikten schnell mit Parteien sympathisieren könnte, die seiner Kultur ähnlich sind. Hier würde der Einsatz eines zweiten Konfliktlösers helfen, der jedoch wieder mehr Kosten für das Unternehmen verursacht. Ein weiteres Problem bei der Wahl der Interkulturalisierung durch den Kulturkonfliktlöser liegt in der Frage des Zeitpunktes seines Einsatzes. Ein zu frühes Hinzuziehen kann dem Team die Möglichkeit nehmen, selbst am Konflikt zu arbeiten, ihn zu lösen und für die Zukunft zu lernen. Es ist zu bedenken, dass der Charme des Team Management Profils darin liegt, dass das Team schnell und ohne externe Unterstützung die Mitarbeiter befähigt, ihre eigenen Verhaltensweisen zu verstehen, in Relation zu anderen zu setzen und daraus eine produktive


111

Zusammenarbeit entstehen zu lassen. Ein zu früher Einsatz des Kulturkonfliktlösers würde dieses Konzept konterkarieren, da die Konfliktlösung externalisiert wird und die Teammitglieder den Konflikt nicht selbst angehen. Des Weiteren werden Kompetenzen des Konfliktlösers genutzt, die andernfalls bei anderen Projektteams besser eingesetzt werden könnten. Ein zu spätes Hinzuziehen des Kulturkonfliktlösers kann jedoch zur Folge haben, dass nicht genug Zeit zur Verfügung steht, sich ausreichend in das Problem einzuarbeiten und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Eine weitere grundlegende Frage bezüglich des optimalen Zeitpunktes zum Einsatz des Kulturkonfliktlösers ist das Wissen um die Person mit den richtigen Kompetenzen. Hier ist zu entscheiden, wer aus dem Team entsprechende Befugnisse zugewiesen bekommt, zum entsprechenden Zeitpunkt den Kulturkonfliktlöser zu Hilfe zu holen. Damit verbunden ist die Problematik der Akzeptanz des Kulturkonfliktlösers im Team. Sollten nicht alle Teammitglieder der Entscheidung zustimmen, so können Beteiligte Gegenmaßnahmen ergreifen, zum Beispiel in Form eines Boykotts oder einer Arbeitsverweigerung. Dies wiederum kann zu einer Eskalation des Konflikts und bis zum Projektabbruch führen. Ein weiterer Nachteil in diesem Modell ergibt sich durch die Tatsache, dass der Kulturkonfliktlöser ein externes Element darstellt und nicht im Team integriert ist. Bei seinem Einsatz muss es ihm gelingen, das Vertrauen der Teammitglieder zu gewinnen, um an alle für ihn wichtigen Informationen zu gelangen. Andernfalls wird er kaum in der Lage sein, die Konfliktursachen zu finden und entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Zudem impliziert die Anwendung dieses Modells, dass jedes Teammitglied eine gewisse Vorkenntnis von interkultureller Kompetenz aufweisen kann. Das Team wird zusammengesetzt und soll trotz vorhandener Kulturunterschiede effektiv zusammenarbeiten. Wenn keine ausreichende Schulung zuvor stattgefunden hat, kann gerade dies die Probleme verursachen. Auch der Kulturkonfliktlöser wird nur eingesetzt, um die entsprechenden Konflikte im Team zu lösen. Seine Aufgabe besteht jedoch nicht darin, die Mitarbeiter auf die Kulturunterschiede vorzubereiten. Der Nachteil besteht weiterhin darin, dass die Teammitglieder nicht auf spätere internationale Projekte vorbereitet werden. Sie erhalten kein Kulturtraining, das sie auf kulturelle Unterschiede hinweist, sodass weder Kulturkompetenz erworben wird, noch Probleme in weiteren Projekten selbst gelöst werden können. Bei späteren interkulturellen Projekten wird daher, sobald Konflikte im Team entstehen, ein erneuter Einsatz des Kulturkonfliktlösers erforderlich.

112

5

Kulturinteegration mitttels „Interccultural Link king Skills““

Kulturint K tegration mittels „IIntercultu ural Link king Skillss“

Eine weitere M Möglichkeit der Kultuurintegration n in das T Team Manaagement Sy ystem kann n anhaand der Aufgaben dess Linkers vorgenomme v en werden.. Im ursprüünglichen Modell M vonn Marg gerison und d McCann sind 13 K Kernkompeteenzen dargeestellt, die von allen Beteiligtenn wahrrgenommenn werden mü üssen, um eein erfolgreeiches Team m zu bilden (vgl. Absch hnitt 3.5.3).. Diesee Kompetennzen werdenn in drei Krreisen dargeestellt und gliedern g sichh in: x

sechs „People Linking Skills“ (aktives Zuhörenn, Komm munikation,, zwischennmenschlich he Beziehhungen, Pro oblemlösun ng und Beeratung, gemeinsame g e Entscheiidungsfinduung und Schhnittstellenm managementt)

x

fünf „T Task Linkiing Skills““ (Arbeitsv verteilung, Teamentw wicklung, Delegation, D , Zielsetzuung und Qu ualitätsstanddards)

x sowie zw wei „Leaderrship Linkin ng Skills“ (M Motivation und Strateggie) mit das Teaam Manageement Systtem auch für interkuulturelle Proojektteams verwendett Dam werd den kann, wird w dem Lin nking-Modeell ein vierteer Kreis, deer Kreis der „Intercultu ural Linkingg Skillls“, als w weitere von n allen T Teammitglieedern wahrrzunehmendde Kernko ompetenzenn hinzu ugefügt. D Dieser glied dert sich in Haltung g und Einnstellung, Handlungsk kompetenz,, wie konstruuktive Interraktion. Abbb. 26 zeiigt das urssprünglichee Refleexionskomppetenz sow king-Modelll mit der Erw weiterung uum den Kreiis der interkkulturellen K Kompetenz.. Link

Abb. 26: Inttercultural L Linking Skillss im erweitertten Linking-M Modell Q Quelle: Eigene Darstellung D


Kultuurintegratioon mittels „IInterculturall Linking Sk kills“

1133

Dam mit interkultuurelle Team ms effektiv und erfolgrreich zusam mmenarbeiteen können, müssen diee Mitaarbeiter bezüüglich der Innterculturall Linking Sk kills regelm mäßig geschuult (vgl. Ab bschnitt 5.1)) und bewertet b (vggl. Abschniitt 5.3) werdden. Solleen Teams von Anfanng an so zusammeng gestellt weerden, dass sie trotz kulturellerr Unteerschiede prroduktiv undd effektiv arbeiten, a mu uss das TMS S-Modell errweitert werrden. Dafürr werdden in das Teamrad T veerschiedenee Ringe gezzogen, die für f den Graad der interrkulturellenn Kom mpetenz der Mitarbeiterr eines Untternehmens stehen. Abbb. 27 zeigtt die Kulturrintegrationn anhaand der Kom mpetenzringge zur optim malen Zusam mmensetzunng interkultuureller Projeektteams.

Abb. 27: TM MS unter Nuttzung verschiiedener Kultu urkompetenzz-Ringe Q Quelle: Eigene Darstellung D

die Teammitglieder inneerhalb ihrerr TMS-Rollle auf diee w Mitteels der Beewertung werden verscchiedenen Kulturkomp K petenz-Ringge eingestufft. Je höher ihre Komppetenz ist, desto d näherr rückeen sie ins Zentrum Z dess Teamradss. Verfügt ein e Mitarbeiiter durch M Mangel an Schulungen S n oder Auslandseerfahrung übber keine interkulturellle Kompettenz, so wirrd er innerrhalb seinerr Rollee auf dem m äußersten Ring platziert. Verfügt V ein Arbeitnehhmer über sehr viell interkkulturelle Kompetenz, K , wird er innnerhalb seeiner Rolle weiter im Zentrum des d Kreisess posittioniert. Mittarbeiter, diie über die meiste Erffahrung in einem e globaalen Umfeld d verfügen,, werdden in den innneren Ringg gesetzt, sodass sie mit m dem Linkking-Kreis verbunden sind. Diesee Mitaarbeiter sindd bereits so gut geschuult und verffügen über so viel Erffahrung, dass sie ohnee großee Hürde in einem e interrkulturellen Projekt mittarbeiten köönnen.

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Kulturintegration mittels „Intercultural Linking Skills“

Bei der Zusammensetzung eines neuen interkulturellen Projektteams sollten Mitarbeiter aus den verschiedenen Rollen gewählt werden, die zusätzlich im Zentrum des Rads platziert sind. Dies garantiert eine optimale Teamzusammenstellung durch die Besetzung der acht TMSRollen sowie ausreichend interkulturelle Kompetenz bei den einzelnen Mitgliedern zur Reduzierung von kulturellen Konflikten im Team. Abb. 27 zeigt Mitarbeiter aus verschiedenen Nationen. Es wird schnell deutlich, wer über ausreichend interkulturelle Kompetenz verfügt, um in einem interkulturellen Team integriert werden zu können. Bei zwei Mitarbeitern einer Rolle, die beide über die gleichen Fachkompetenzen verfügen, sollte die Person in das Projektteam integriert werden, die weiter innen auf den interkulturellen Kompetenzringen positioniert ist. In dem Beispielteam sollte aus der Entwicklerrolle (orange) der Italiener dem Deutschen bevorzugt werden. Weiterhin zeigt sich, dass der Schweizer aus der Promoterrolle (gelb) über wenig interkulturelle Kompetenz verfügt, sodass vor seinem Einsatz in einem globalen Umfeld weitere Schulungen zu empfehlen sind. Die Aufgabenerweiterung der Linking-Funktionen bedeutet nur eine geringe Veränderung des ursprünglichen Team Management Systems. Genau wie beim Kulturkonfliktlöser wird hier das TMS um ein Element erweitert, um den kulturellen Faktor zu integrieren. Die Einteilung der Kandidaten in die verschiedenen Rollen erfolgt weiterhin durch die Fragebögen von Margerison und McCann.

5.1 Elemente der Intercultural Linking Skills Um eine Interkulturalisierung anhand der Linking-Aufgaben vorzunehmen, sind die dort dargestellten Kompetenzen daraufhin zu untersuchen, ob sie den Anforderungen eines interkulturellen Teams gerecht werden. Die Aufgaben des Linkers sind unterteilt in die sechs „People Linking Skills“, die sich aus den Kernkompetenzen aktives Zuhören, Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen, Problemlösung und Beratung, gemeinsame Entscheidungsfindung und Schnittstellenmanagement zusammensetzen. Im inneren Kreis sind die Kernkompetenzen Arbeitsverteilung, Teamentwicklung, Delegation, Zielsetzung und Qualitätsstandards als die fünf „Task Linking Skills“ dargestellt. Im Zentrum des Linking-Modells werden Motivation und Strategie als die zwei „Leadership Linking Skills“ abgebildet. Da die dargestellten Kompetenzen des ursprünglichen Linking-Modells nur unzureichend auf die Besonderheiten eines internationalen Teams eingehen, wird das Modell um die Intercultural Linking Skills, also den Bereich der interkulturellen Kompetenz, erweitert. Um jedem Mitarbeiter in Form von Schulungen und Workshops interkulturelle Kompetenz zu vermitteln, müssen die Schlüsselelemente herausgearbeitet werden. Hierzu erarbeitete


115

Deardoff (2006) mithilfe von 23 der führenden US-amerikanischen Experten wichtige Schlüsselelemente interkultureller Kompetenz, die sie in vier Dimensionen unterteilten.239 Haltung und Einstellungen Respekt (Wertschätzung anderer Kulturen und kultureller Vielfalt) Offenheit und Unvoreingenommenheit (gegenüber interkulturellem Lernen und Menschen anderer Kulturen) Neugier, Entdeckergeist Ambiguitätstoleranz (Zulassen von Unsicherheiten) Handlungskompetenz Kulturelle Selbstreflexion Umfassendes Kulturverständnis und -wissen (bezogen auf Kontext, Rolle und Auswirkung anderer Weltanschauungen und Kulturen) Kulturspezifische Informationen Soziolinguistisches Bewusstsein Zuhören (Aufmerksames) Beobachten Interpretieren, Analysieren, Bewerten und Zuordnen Interne Wirkung: Reflexionskompetenz Perspektivwechsel und Verlagerung des Referenzsystems/-filters Anpassungsfähigkeit (an andere Kommunikationsstile und Verhaltensweisen) Neue kulturelle Referenzsysteme Flexibilität (Auswahl und Anwendung angemessener Kommunikationsstile und Verhaltensweisen, kognitive Flexibilität) Relativierung der ethnozentrischen Sicht Empathie Externe Wirkung: Konstruktive Interaktion Effektives und angemessenes Verhalten und Kommunizieren (auf Grundlage eigenen interkulturellen Wissens, Fähigkeiten und Einstellungen), um Ziele der interkulturellen Begegnung (teilweise) zu erreichen Tab. 3: Schlüsselelemente der interkulturellen Kompetenz Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Deardoff (2006), S. 16.

239

Deardoff (2006), S. 16.

116


Nur wenn die Projektbeteiligten in diesen vier Dimensionen ausgebildet werden, können die spezifischen Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns fremder Kulturen erfasst werden und ein erfolgreiches Handeln in diesen Kulturkreisen stattfinden.

5.2 Entwicklung der Intercultural Linking Skills Jedes Teammitglied muss durch entsprechende theoretische oder praktische Erfahrungen auf die erweiterten Linking-Aufgaben vorbereitet werden. Die Konzeption interkultureller Schulungen begann in Deutschland in den 80er- Jahren und kann in zwei grundsätzliche Formen unterschieden werden. Zum einen gibt es „off-the-job“Trainings, die im Sinne von Weiterbildungsmaßnahmen von der Arbeitssituation abgekoppelt sind. Zum anderen werden „on the job“-Trainings angeboten, die vor Ort am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Erstgenannte werden weiterhin danach untergliedert, ob sie kulturübergreifend oder kulturspezifisch ausgerichtet sind. Abb. 28 stellt die beiden Formen des interkulturellen Trainings dar.

Abb. 28: Formen des interkulturellen Trainings Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www2.uni-jena.de/philosophie/iwk/publikationen/coaching.pdf.

Abb. 28 veranschaulicht, dass die Entwicklung interkultureller Kompetenz anhand von Kursen, Schulungen, Vorträgen oder Workshops kulturübergreifend oder kulturspezifisch vorgenommen werden kann. Welche Methode zu bevorzugen ist, hängt vom Projekt, den Teammitgliedern sowie den Trainingsbedingungen ab und muss daher individuell geklärt werden. In diesem Zusammenhang ist relevant, dass interkulturelle Kompetenz von vielen Autoren nicht als Charakterzug gesehen, sondern als erlernbar eingestuft wird.240

240

Vgl. Kahle (1997), S. 9 ff.; Fritz, Möllenberg (2003), S. 297; Thomas, Hagemann, Stumpf (2003), S. 238; Fantini (2000), S. 25; Weber (1991), S. 2.


117

Der Inhalt der interkulturellen Schulung sollte den vier Dimensionen der interkulturellen Kompetenz entsprechen. In der ersten Dimension, der Haltung und Einstellung, sollte gelernt werdenb die Vielfalt wertzuschätzen sowie die Ambiguitätstoleranz zu erhöhen. Das bedeutet, dass den Teammitgliedern eine grundsätzlich positive Haltung und Einstellung gegenüber einem interkulturellen Umfeld vermittelt werden muss. Dazu gehört eine allgemeine Offenheit für kulturelle Vielfalt sowie deren Wertschätzung und eine unvoreingenommene Art bezüglich des Umgangs mit fremden Menschen. Kurse, die sich inhaltlich auf diese Dimension spezialisieren, sollten den Teilnehmern vermitteln, dass Unsicherheit bezüglich neuer und fremder Situationen zugelassen werden muss. Nur wenn der Mitarbeiter sich im interkulturellen Umfeld auf die fremden Situationen einlässt und diese Erfahrungen kontinuierlich reflektiert, kann seine interkulturelle Kompetenz ausgeweitet werden. Die zweite Dimension, die in Kursen zur interkulturellen Kompetenz geschult werden sollte, enthält die Handlungskompetenz. Hier ist vor allem ein umfassendes interkulturelles Wissen über die eigene und die die Interaktion beeinflussende Fremdkultur von Bedeutung. Es gilt, das Verstehen fremder Weltsichten sowie ein Verständnis für die historische und religiöse Begründung von Werten zu vermitteln. In diese Dimension fällt auch das Erlernen von Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sowie deren Instrumente und Methoden, da dies als weiterer elementarer Baustein der interkulturellen Kompetenz verstanden wird. Die Reflexionskompetenz fällt in die dritte Dimension zum Erlernen der interkulturellen Kompetenz. Hier muss die Fähigkeit zum Perspektivwechsel gelehrt werden, also die Erweiterung oder Relativierung des eigenen Referenz- und Wertesystems. Es ist weiterhin die Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters zu erhöhen, damit dieser sich flexibler an fremde Kommunikationsstile, Lebensweisen und Werte anpassen kann. Nur auf diese Weise können die neue Kultur emotional angenommen und Ängste vor dem Fremden abgebaut werden. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass Empathie entwickelt werden kann und fremde Verhaltensweisen auch ins eigene Repertoire übernommen werden. Eine vierte wichtige Dimension, die in der Schulung behandelt werden sollte, beinhaltet die konstruktive Interaktion. Hier muss gezeigt werden, wie wichtige kulturelle Regeln, die die Akteure für verbindlich erachten, nicht verletzt werden. Des Weiteren müssen entsprechende Methoden und Instrumente zur Erreichung der gesetzten Ziele vermittelt werden.

5.3 Bewertung der Intercultural Linking Skills Bei der Wahl von Mitarbeitern für ein globales Projekt sollten idealerweise Kandidaten ausgewählt werden, die interkulturell kompetent sind und sich daher auf einem der inneren Kreise des erweiterten Teamrads befinden. Um die einzelnen Mitarbeiter auf die

118


Kulturkompetenzringe verteilen zu können, sind sie anhand ihrer interkulturellen Kompetenz zu bewerten. Obwohl die Bewertung von interkultureller Kompetenz mehr einschließt als nur die sichtbare Leistung, sind sich Experten darin einig, dass verschiedene Grade interkultureller Kompetenz gemessen werden können.241 Dabei ist jedoch besonders zu berücksichtigen, wer die interkulturelle Kompetenz misst, wer evaluiert wird, in welchem Kontext, zu welchem Zweck, mit welchem Ziel, in welchem Zeitrahmen, auf welcher Kooperationsebene und auf welcher Abstraktionsebene. Unternehmen, die die interkulturelle Kompetenz ihrer Mitarbeiter messen und bewerten wollen, sollten sich daher mit folgenden Fragen auseinandersetzen: x

Welche Definition bildet die Basis zur Bewertung?

x

Aus welcher Perspektive wird interkulturelle Kompetenz bewertet?

x

Für welchen Kontext wird die Bewertung vorgenommen?

x

Welchen Zweck erfüllt die Bewertung der interkulturellen Kompetenz?

x

Entsprechen die Bewertungsmethoden den festgelegten Zielen?

x

Welche Indikatoren für interkulturelle Kompetenz werden hinzugezogen?

x

Werden eine oder mehrere Methoden zur Bewertung verwendet?

x

Welchen Einfluss haben die Bewertungsmethoden auf die Ergebnisse?

x

Werden Einschränkungen der Methoden berücksichtigt?

x

Findet eine punktuelle oder eine laufende Bewertung statt?

x

Ist die Bewertung sowohl formativ als auch summativ?

x

Wie werden die verschiedenen Stufen interkultureller Kompetenz gegliedert?

x

Was geschieht mit Ergebnissen, die nicht das Minimallevel erreichen?

x

Wie werden die Bewertungsergebnisse genutzt?

x

Wer profitiert von der Bewertung und wer wird evaluiert?

x

Welche Auswirkung hat die Bewertung auf den Mitarbeiter?

x

Wer bewertet die Mitarbeiter?

x Schließen die Methoden ausschließlich die Perspektive des Bewertenden ein? Die Klärung dieser Fragen hilft dem Unternehmen, mit einer erfolgreichen Bewertung der interkulturellen Kompetenz zu beginnen und den zu bewertenden Mitarbeitern eine entsprechende Sicherheit bezüglich der Ergebnisse und der Nutzung der Kompetenzbewertung zu geben. Deardoff (2006) beschreibt bezüglich der Messung verschiedene quantitative und qualitative Methoden.242 Mithilfe spezifischer Fragen kann durch ein Interview mit den Mitarbeitern die

241 242

Vgl. Deardoff (2006), S. 32. Vgl. Deardoff (2006), S. 32.


119

interkulturelle Kompetenz gemessen werden. Eine weitere Möglichkeit bietet sich durch Fallstudien an. Hier werden mit dem Kandidaten verschiedene interkulturelle Situationen durchgespielt und sein Verhalten analysiert. Alternativ können Planspiele durchgeführt werden, die integrativ aufgebaut sind und gleichzeitig die Erfahrung interkultureller Interaktionen im beruflichen Umfeld erlauben. Ein anderer Weg ergibt sich durch eine Selbstevaluation vom Mitarbeiter oder durch das Fremdurteil eines Kollegen oder Vorgesetzten. Eine Messung kann auch stattfinden durch Beobachtungen des Projektmitarbeiters der Gastkultur. Darüber hinaus kann ein narratives Tagebuch geführt und von Spezialisten analysiert werden. Zuletzt gibt es zur Evaluierung die Möglichkeit der Entwicklung spezifischer Indikatoren für jede Dimension der interkulturellen Kompetenz. Dies kann zum Beispiel anhand eines interkulturellen Assessment-Centers erfolgen. Das interkulturelle Assessment-Center soll die individuellen, sozialen, fachlichen und strategischen Handlungskompetenzen eines Mitarbeiters in einem globalen Umfeld beurteilen. Dabei werden für die interkulturelle Zusammenarbeit besonders relevante Elemente wie Empathie, Rollendistanz, Flexibilität, Lernbereitschaft, Kulturwissen, fremdkulturelle Erfahrungen oder Fremdsprachenkenntnisse abgefragt. Zu unterscheiden sind punktuelle interkulturelle und systemische interkulturelle Assessment-Center. Die Erstgenannten erteilen generelle Aussagen über die internationale Einsatzfähigkeit von Mitarbeitern, indem Teilkompetenzen wie beispielsweise Empathie und Rollendistanz überprüft werden. Dabei werden Aufgaben, Diskussionen oder Präsentationen an spezifisch interkulturelle Erfordernisse angepasst. Punktuelle Assessment-Center sind in ihrer Komplexität relativ gering und erlauben nur tendenzielle Aussagen bezüglich der internationalen Einsatzfähigkeit der Kandidaten. Systemische interkulturelle Assessment-Center zielen auf die Bewertung des Verhaltens in komplexen interkulturellen Handlungszusammenhängen. Sie messen nicht die oben genannten Elemente, sondern die Fähigkeit, diese Elemente in ein ausgewogenes Zusammenspiel zu bringen und in konkreten interkulturellen Handlungskontexten zu realisieren. Ein möglicher Weg für die Bewertung kann anhand von Planspielen durchgeführt werden. Diese müssen jedoch zielgruppengerecht den konkreten Besonderheiten des Entsendungslandes angepasst werden. Systematische interkulturelle Assessment-Center sind zwar komplexer, jedoch aussagekräftiger, wenn der konkrete Einsatzort und die Aufgaben vor Ort bereits bekannt sind. Unternehmen können eine einzelne oder eine Kombination dieser Methoden anwenden, um die interkulturelle Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu beurteilen. Dabei kann auf am Markt verfügbare Angebote zurückgegriffen werden oder eine eigene, auf die besonderen Bedürfnisse des Unternehmens angepasste Methode entwickelt werden.

120


5.4 Umsetzung Der erweiterte Aufgabenbereich des Linkings sollte dazu führen, dass die Projektphasen auch vor einem interkulturellen Hintergrund „idealtypisch“ durchlaufen werden können. Allein das gestärkte Bewusstsein über Kulturen und somit über Kulturunterschiede führt innerhalb eines interkulturellen Teams bereits zu einer Minimierung von kulturbedingten Konflikten. Die Erweiterung der Linking-Aufgaben ist zu Teilen individuell und schrittweise vorzunehmen. Das Konflikt- und Problemverständnis, der Umgang mit diesen, die verschiedenen Problemlösungsansätze, die Problemlösung und deren Umsetzung sowie die Nachhaltigkeit bei der Sensibilisierung für künftige Probleme kann in einem derartigen Umfeld hervorragend erlernt werden und in die Erfüllung der erweiterten Linking-Aufgaben integriert werden. Die Schulung der Mitarbeiter kann anhand von allgemeinen Kulturkursen erfolgen oder speziell auf die Bedürfnisse des Teams oder des Projekts ausgerichtet sein. Dabei muss nicht nur Wissenskompetenz, sondern vor allem auch Handlungskompetenz vermittelt werden. Mitarbeiter brauchen nicht nur das theoretische Wissen über eine Kultur, sondern auch die Erfahrung, dieses Wissen richtig anzuwenden. Eine gewisse Grundkenntnis über die im Projekt vorhandenen Kulturen sollte bereits vor Projektbeginn bei allen Teammitgliedern vorhanden sein. Diese Kenntnisse können strukturiert im Projektverlauf vertieft und erweitert werden, um so auf die individuellen Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder des Projektes aufzubauen. Sollte trotz ausreichend vorhandener kultureller Kompetenz der einzelnen Teammitglieder sowie permanenter Schulungen während des Projektverlaufs ein kultureller Konflikt entstehen, muss die Möglichkeit eines Zugriffs auf eine Schlichtungsstelle oder eine Eskalationsinstanz vorhanden sein. Auch wenn durch die umfangreiche Vorbereitung eines jeden Teammitgliedes bereits die Entstehung von interkulturell bedingten Konflikten und Problemen verhindert werden soll, muss ein Prozess initiiert werden, der den Umgang mit Konflikten oder Problemen innerhalb des Teams erläutert. Denkbar wäre hier, die Eskalationsinstanzen bei interkulturell bedingten Vorkommnissen an die der personellen oder organisatorischen zu knüpfen. So würde im Zweifelsfall der Team- beziehungsweise Projektleitung die Aufgabe einer Eskalationsinstanz beziehungsweise Schlichtungsstelle zukommen. Des Weiteren müssen Aufgaben wie die Erstellung von Lösungsstrategien, die Entscheidung für eine Lösung, die Umsetzung des Lösungsweges sowie die Kontrolle der erreichten Lösung einer Stelle innerhalb der Organisation definitiv zugewiesen werden. Vorgaben bezüglich der Organisation, der Organisationsstruktur, möglichen Eskalationsinstanzen und Schlichtungsstellen sollten in einem Projektmanagementhandbuch unternehmensweit beschrieben werden. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass nur wenige


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Unternehmen, auch im internationalen Umfeld, den Nutzen eines globalen Projektmanagementhandbuchs erkennen. Sie verzichten auf den Aufwand der Erstellung und fürchten eine angeblich überproportionale Deflexibilisierung. Eine Beschreibung im Zuge eines Projektmanagementhandbuchs, also die faktische Standardisierung eines Vorgehensmodells, vereinfacht die wiederkehrende Initiierung von Teams und Projekten und minimiert den Initiierungsaufwand sowie die Wahrscheinlichkeit von Unzulänglichkeiten in den frühen Team- und Projektphasen.

5.5 Vor- und Nachteile Bei der Interkulturalisierung des Team Management Systems anhand der Intercultural Linking Skills wird keine wesentliche Veränderung des ursprünglichen Modells vorgenommen. Daher ist als Vorteil zu verzeichnen, dass dieses Modell in der Praxis einfach umzusetzen und durchzuführen ist. Ein weiterer großer Vorteil ist, dass das Modell eine individuelle Bewertung der interkulturellen Kompetenz aller Mitarbeiter vornimmt und individuelle Unterschiede berücksichtigt werden. Hierdurch ist gewährleistet, dass die ausgewählten Teammitglieder über eine ausreichende Schulung und entsprechend Erfahrung bezüglich der Arbeit in einem globalen Umfeld besitzen. Als weiterer Vorteil kann hinzugefügt werden, dass der Kulturfaktor von Anfang an im Projekt berücksichtigt wird. Durch die Schulungen zur Kompetenzerweiterung findet eine Konfliktprävention statt. Mitarbeiter werden so vorbereitet, dass sie sich des Einflusses von Kultur bewusst sind und einen entsprechenden Umgang damit erlernen. Die permanente Erweiterung der Kompetenz aller Mitarbeiter durch Schulungen und Workshops ist ein weiterer Vorteil des Modells. Die Kurse bewirken einen hohen Zuwachs an Kulturkompetenz, wodurch eine steile Lernkurve für alle Projektmitarbeiter erreicht wird. Dies wiederum hat den Vorteil, dass weniger Trainingsaufwand für nachfolgende internationale Projekte benötigt wird. Vorteilhaft ist außerdem, dass alle Projektmitglieder am Prozess der Kulturintegration beteiligt sind und somit nicht nur eine Person verantwortlich ist. Alle Mitarbeiter sind angehalten, die Kompetenzen für eine erfolgreiche Durchführung des Linkings zu erlernen und damit verbundene Aufgaben durchzuführen. Dadurch wird nicht nur das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede erhöht, sondern auch die Neugier auf Menschen anderer Kulturen geweckt. Die Maßnahmen zur Schulung der Mitarbeiter können je nach den Bedürfnissen des Teams auf das Ziel des Projektes angepasst werden. Spezielle Workshops können durchgeführt werden, die auf die im Team vertretenen Kulturen eingehen. Außerdem sind weitergefasste

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Kompetenzschulungen möglich. Hierbei erreicht das Unternehmen bei den Mitarbeitern ein besseres Verständnis für andere Kulturen. Bei guter Schulung aller Projektmitglieder ist die Gefahr eines kulturbedingten Abbruchs des Projekts als gering einzustufen. Neben den zahlreichen Vorzügen der beschriebenen Modellerweiterung zeigen sich aber auch einige Nachteile. Ein Hauptkritikpunkt der Kulturintegration anhand der Aufgabenerweiterung des Linkers besteht darin, dass Kulturschulungen und Workshops für jeden Mitarbeiter zeit- und kostenintensiv sind. Daher verzichten viele Unternehmen auf Ausbildungen, um Kosten zu sparen. Dabei wird jedoch übersehen, dass die Kosten eines durch Kulturkonflikte verursachten fehlgeschlagenen Projektes oft deutlich höher einzuschätzen sind als die Schulung. Weiterhin ist fraglich, ob die erweiterten Linking-Aufgaben personen- und zeitimmanent präsent sind. Je nach Zeitpunkt der Schulung kann während des Projektes das zuvor Gelernte in den Hintergrund geraten, sodass die kulturelle Diversität und die damit verbundenen Schwierigkeiten nicht präsent sind. Daher muss, gerade bei Schulung vor Beginn des Projektes, diese immer wieder anhand von kleineren Workshops, Vorträgen oder Diskussionen in Erinnerung geholt werden. Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass auftretende Konflikte vom Team selbst erkannt und gelöst werden müssen, wenn kein Experte für den Konfliktlösungsprozess zur Seite steht. Im Falle eines Konfliktes wird Bearbeitungszeit notwendig, die eine Verzögerung des Projektes nach sich ziehen kann. Daher ergibt sich bei dem Modell der Linking-Aufgaben die Notwendigkeit zur Schaffung einer Eskalationsinstanz beziehungsweise Schlichtungsstelle. Ein weiterer gewichtiger Kritikpunkt besteht darin, dass das Erlangen interkultureller Kompetenz ein langwieriger und komplexer Prozess ist, der nicht durch kurze Schulungen vermittelt werden kann. Da es sich bei der Kompetenz um keinen statischen Zustand handelt, kann es kein Resultat einer oder mehrerer Lernerfahrungen sein. Kultur ist ständig im Wandel, daher müssen die Teammitglieder die Fähigkeiten für Prozesse erlernen und beherrschen. Der Erwerb interkultureller Kompetenz bedeutet einen fortwährenden dynamischen Prozess sowie ein lebenslanges Lernen. Schließlich könnte kritisiert werden, dass das relevante kulturelle oder globale Wissen potenziell unendlich ist. Das verhindert eine vollständige Erfassung der Kultur durch die Projektmitglieder. In diesem Sinne ist ein vollständiges kulturelles Wissen nicht zu erreichen.

Kultuurintegratioon mittels eiiner „Kulturrrolle“

6

1233

Kulturint K tegration mittels eiiner „Kullturrolle“ “

Die dritte Mög glichkeit zur z Interkulturalisierun MS-Modellss besteht darin, d einee ng des TM „Kullturrolle“ zu u integrieren n. Das urspprüngliche Teamrad T olle ergänzt,, wiird um einee neunte Ro derenn Hauptaufg gabe die Inttegration deer Kultur in Zusammenfführung allee n das Team sowie die Z Team mmitgliederr ist. Daherr wird die Rolle R „Zusammenführrender Kultturintegratorr“ genannt.. Abb.. 29 zeigt diie Integratio on der Kultuur in das Teeam Manageement Systeem anhand der d neunten n Kultu urrolle.

Ab bb. 29: Kulturintegration durch eine K Kulturrolle Q Quelle: Eigene Darstellung D

m die Rollee des Kulturrintegratorss In diiesem Modell wird daas Team Maanagement System um nternationallen Arbeitssumfeldes gerecht zu erweeitert, um den Herausforderungeen eines in u olle verbleib bt während des ganzen Projektes permanent iim Team, um p werdden. Die Ro u so einen n n Beitrag in n der Bearbbeitung dess Projektes zu leisten.. Das Hinzzufügen derr kontiinuierlichen hert eine daauerhafte Beerücksichtig m Team voorhandenen kulturellen gung der im Kultu urrolle sich n Unteerschiede alller Mitgliedder. bung der Kulturrolle K ist an das Vorgehenn der andeeren acht Teamrollen Die Namensgeb T n angeepasst, die zzunächst daas bevorzuggte Verhalteen oder das typische M Merkmal un nd dann diee


124

Kulturintegration mittels einer „Kulturrolle“

zugehörige Arbeitsfunktion enthalten.243 So ergibt sich für die Kulturrolle der Name des zusammenführenden Kulturintegrators.

6.1 Aufgaben Der zusammenführende Kulturintegrator stellt ein permanentes Element des Teams dar. Durch die dauerhafte Mitarbeit am Projekt werden ihm mehrere Aufgaben zugeteilt. Das Mitglied in dieser Rolle muss das Team auf die Herausforderungen eines internationalen Umfelds vorbereiten und dafür sorgen, dass ein kontinuierlicher Austausch zwischen den Teammitgliedern während der ganzen Projektlaufzeit stattfindet.244 Im Gegensatz zum Kulturkonfliktlöser sollte die Kulturrolle keinen Aufwand für den Abbau von Kommunikationsbarrieren benötigen. Der Kulturintegrator ist ein aktives Mitglied des Teams und kann von Anfang an mithilfe von interkulturellen Kommunikationsregeln eine positive Kommunikationsatmosphäre sowohl zu den anderen Teammitgliedern als auch zur Teamleitung etablieren. Es muss jedem Projektmitglied verständlich gemacht werden, welche Grundsätze es bezüglich der Kommunikationsform gibt, um ein positives Arbeitsklima zu schaffen. Zu den Aufgaben der Teamkommunikation gehören nicht nur das Initiieren, sondern auch das Aufrechterhalten und das Ausbauen der Kommunikationsregeln. Der Kulturintegrator muss dafür sorgen, dass kein Beteiligter in ein anderes Kommunikationsmuster verfällt und aufgestellte Regeln missachtet. Dies kann durch die kulturelle Prägung des Mitarbeiters geschehen und unbewusster Natur sein. Daher ist es auch Aufgabe des Kulturintegrators, die Mitarbeiter ständig wieder neu für die unterschiedlichen Kommunikationsmuster der einzelnen Teammitglieder zu sensibilisieren und wieder auf die gemeinsam erstellten Kommunikationsregeln einzuschwören. Eine weitere wichtige Aufgabe der Kulturrolle besteht in der Schulung der Teammitglieder zur Steigerung des interkulturellen Verständnisses. Die Intensität der Kulturschulungen und Workshops hängt von den Vorkenntnissen der Teammitglieder, von der im Projekt zur Verfügung stehenden Zeit sowie von der Internationalität der Mitarbeiter ab. Die Kulturrolle muss jedoch durch eine Sensibilisierung der Mitarbeiter eine vorbeugende Wirkung dahingehend erreichen, dass keine kulturbedingten Schwierigkeiten im Projekt entstehen. Weiterhin muss der zusammenführende Kulturintegrator den Beteiligten eine dauerhafte Unterstützung anbieten, um für Fragen bezüglich Bewertung, des Verständnisses und der Integration von Werten und Praktiken anderer Kulturen permanent zur Seite zu stehen. Auf dieser Basis ist es die ständige Aufgabe der Kulturrolle, die Teammitglieder von Anfang an

243 244

Vgl. Tscheuschner, Wagner (2008), S. 62. Vgl. Donnert (1999), S. 47.


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für Kulturunterschiede und dadurch entstehende Kulturprobleme zu sensibilisieren. Das geht über den Ansatz des Kulturkonfliktlösers deutlich hinaus. Die Anwendung dieser Modellerweiterung hat spürbaren Einfluss in Form einer Kultursensibilisierung auf alle beteiligten Personen. Durch die Kulturschulungen soll ein verständnisvolles Miteinander realisiert werden. Dem Mitarbeiter in der Kulturolle kommt die ständige Aufgabe einer Optimierung des Teams zu. Dafür müssen vom zusammenführenden Kulturintegrator Rahmenbedingungen geschaffen werden, die für alle Beteiligten verbindlich sind. Darunter fallen zum Beispiel Rahmenbedingungen für Meetings oder Formen und Formulierungen von Korrespondenzen. Auch die Initiierung und Gestaltung von Teambildungsmaßnahmen außerhalb des produktiven Arbeitsumfeldes ist Teil der Aufgabe der Kulturrolle. Der zusammenführende Kulturintegrator ist während des ganzen Projektes im Team präsent. Ihm obliegt die aktive Unterstützung des Teams während aller Teamphasen. Ein besonderes Augenmerk muss hierbei auf die Teaminitiierung gelegt werden, um schnell aus einer Gruppe von Individuen ein Team zu formieren, das gemeinsam an der Zielerreichung arbeitet. Eine weitere Aufgabe der Kulturrolle liegt in der Mitarbeit in den initiierenden, unterstützenden und abschließenden Projektphasen. Dabei ist die Bildung einer Projektkultur in der initiierenden Phase besonders wichtig. Gerade in globalen Projekten ist die Bildung einer starken Projektkultur erforderlich, um die verschiedenen Kulturen der Mitarbeiter zu vereinen. Es müssen gemeinsame Werte und Praktiken gefunden werden, mit denen sich alle Beteiligten identifizieren können, ohne dass sie den eigenen kulturellen Werten und Praktiken widersprechen. In der unterstützenden Phase ist die Aufgabe des Kulturintegrators, die Fortschrittsschwankungen zu kontrollieren und bei zu großen Abweichungen gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzuleiten. In der Abschlussphase muss die Kulturrolle für eine nachhaltige Kultursensibilität sorgen, zum Beispiel in Form einer ausgiebigen Diskussion oder eines intensiven Durchsprechens der Lessons Learned. Des Weiteren ist eine Aufgabe des zusammenführenden Kulturintegrators das frühzeitige Erkennen von Konflikten, das Aufzeigen von Lösungsoptionen sowie die dauerhafte Prävention von Konfliktpotenzial. Ist es innerhalb des Teams zu einem kulturbedingten Problem gekommen, bei dem es der Kulturrolle nicht möglich war, präventiv vorzubeugen, so besteht das Herangehen an das Problem für die Kulturrolle aus fünf Schritten. Im ersten Schritt müssen die zur Verfügung stehenden Informationen zur Problementstehung und zum Problem verifiziert werden. Der zweite Schritt besteht in der Erarbeitung verschiedener Lösungsmöglichkeiten sowie deren Vor- und Nachteile. Im dritten Schritt sollen verschiedene Lösungsmöglichkeiten an die Team- beziehungsweise Projektleitung weitergereicht werden, um gemeinsam den bestmöglichen Weg zur Lösung des vorhandenen Problems zu finden. In einem nächsten Schritt muss der Lösungsweg durch die Kulturrolle begleitet werden, um eine

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ordnungsgemäße Umsetzung zu gewährleisten. Dieser Schritt sollte mit der Lösung des Problems abschließen. Im letzten Schritt muss die Nachhaltigkeit der Arbeit der Kulturrolle manifestiert werden, um der Entstehung neuer Konflikte und Probleme vorzubeugen. Dabei sind alle Teammitglieder und die Teamleitung im entsprechenden Problemfeld nachhaltig zu sensibilisieren. Bei der Konfliktlösung greifen die gleichen Aufgaben wie die des Kulturkonfliktlösers (vgl. Abschnitt 4.1). Eine inhaltliche Mitarbeit am Projekt ist in erster Linie nicht vorgesehen. Dies kann jedoch je nach Projektteam, Projektziel und den im Projekt beteiligten Kulturen variieren. Je größer das Projektteam, je wichtiger die Erreichung des Ziels und je diverser die im Projekt vorhandenen Kulturen sind, desto mehr sollte der Kulturintegrator seine Ressourcen auf die Zusammenführung der Kulturen legen, um das Entstehen von Konflikten zu vermeiden. Ist die Kulturrolle nicht ausgelastet, kann der zusammenführende Kulturintegrator auch an einer inhaltlichen Mitarbeit beteiligt werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Kulturrolle in erster Linie zeitimmanente Konfliktvermeidung betreiben soll. Das stellt einen signifikanten Unterschied zum Modell des Kulturkonfliktlösers dar, dessen Aufgabe zeitlich nachgelagert und deshalb nicht in der Konfliktvermeidung, sondern in der Problemlösung besteht.

6.2 Voraussetzungen Der zusammenführende Kulturintegrator sollte über ähnliche Voraussetzungen verfügen wie der Kulturkonfliktlöser. Da jedoch durch die dauerhafte Präsenz unterschiedliche Aufgaben erwachsen, ist die Gewichtung der Voraussetzungen differenziert zu setzen. Da der Kulturkonfliktlöser nur bei Konflikten ins Team integriert wird, ist ein ausgeprägtes Problembewusstsein bei ihm am stärksten zu bewerten. Auch die Kulturrolle muss über ein ausgeprägtes Problembewusstsein verfügen, da er jedoch ein dauerhaftes Mitglied im Team darstellt und Probleme noch vor ihrer Entstehung verhindern soll, gehört das Lösen von Konflikten nicht zu seinen Hauptaufgaben. Ähnlich wie der Kulturkonfliktlöser muss auch der Mitarbeiter in der Kulturrolle über eine überproportional hohe soziale Kompetenz verfügen. Dazu gehören neben den Fähigkeiten des aktiven Zuhörens, der partizipativen Entscheidungsfindung, der Beratung und Problemlösung auch die Teamentwicklung und Motivation. Eine Voraussetzung, die beim Kulturkonfliktlöser an dritter Stelle angesiedelt ist, ist die interkulturelle Kompetenz. Diese Kompetenz ist besonders wichtig, um Anzeichen eines Konfliktes im Team frühzeitig zu erkennen, auszubalancieren und den Ausbruch zu


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verhindern.245 Damit ist dies die wichtigste Kompetenz für den zusammenführenden Kulturintegrator. Welche Faktoren für die interkulturelle Kompetenz eine besondere Rolle spielen, ist durch das interkulturelle Kompetenzprofil von Hatzer (2000) in Abb. 30 dargestellt.

Abb. 30: Interkulturelles Kompetenzprofil Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus Hatzer (2000), S. 72.

Das Profil der interkulturellen Kompetenz gliedert sich in die vier Dimensionen Wahrnehmungssensitivität, Orientierungswissen, Handlungswissen sowie Lernmotivation und -fähigkeit. Die erste Dimension, die Wahrnehmungssensitivität, gliedert sich in die Unterpunkte Aufmerksamkeit, Relativierung von Blickwinkeln, multiple Perspektiven und Diversität von Wahrnehmungsebenen. Die Kulturrolle muss also die Fähigkeit besitzen, in möglichst vielen Situationen die relevanten Wirkfaktoren zu erkennen und darauf sensibel zu reagieren. Die zweite Dimension, das Orientierungswissen, meint die Vielfalt von Ressourcen, die als Lösung verwendet werden können. Das Orientierungswissen ist unterteilt in die Orientierung, die Diversität von Erklärungsebenen, die Struktur der Erklärungen und die Attributionsqualität. In der dritten Dimension, dem Handlungswissen, sind verschiedene Kriterien vereint, wie die Verhaltensmodifikation, Handlungsalternativen und -konsequenzen, die Handlungsbewertung sowie die handlungsbegleitende Emotion. Damit bekommt Wissen nur im Kontext von Handlung seine Bedeutung. Der zusammenführende Kulturintegrator hat daher nicht nur das fremdkulturelle Orientierungssystem und die entsprechende Auswirkung auf das Verhalten der jeweils anderen Projektpartner zu verstehen, sondern muss dieses Wissen auch in konkrete

245

Vgl. Tan, Chua (2003), S. 263.

128


Handlungen umsetzen können. Das Handlungswissen ist damit das Hauptelement des interkulturellen Kompetenzprofils. Die vierte Dimension der Lernmotivation und -fähigkeit bedeutet, dass die Kulturrolle das Erlernen interkultureller Kompetenz für bedeutsam erkennt. Es beinhaltet weiterhin alle möglichen Ressourcen zum Lernen zu erschließen und zu nutzen. Die Kernelemente dieser Dimension sind die Suche nach Unterstützung, die Validierung sowie die Reflektivität. Die interkulturelle Kompetenz zeigt sich als die wichtigste Voraussetzung für den zusammenführenden Kulturintegrator, um kulturelle Konflikte noch vor ihrer Entstehung zu erkennen und einen Ausbruch zu verhindern. Darüber hinaus ist ein besonders ausgeprägtes Kommunikationsvermögen wichtig, um die Teammitglieder regelmäßig auf dem aktuellen Informationsstand zu halten und die benötigten Informationen von den einzelnen Teammitgliedern zu erhalten. Dies kann ihm am besten gelingen, wenn er zusätzlich zum ausgeprägten Problembewusstsein, der sozialen Kompetenz, der interkulturellen Kompetenz und dem ausgeprägten Kommunikationsvermögen auch über ein tiefes Verständnis der einzelnen Team Management Rollen verfügt. Dieses Rollenverständnis ist wichtig, damit der Aufbau von Respekt zwischen den Teammitgliedern ermöglicht sowie das Verständnis und Vertrauen untereinander gefördert und stabilisiert werden. Die Vermittlung der einzelnen Team Management Rollen kann wesentlich dazu beitragen, die Teambeziehungen im Projektteam zu optimieren.

6.3 Integrationsmöglichkeiten der Kulturrolle Die Aufgabe des zusammenführenden Kulturintegrators ist bedeutsam für den Erfolg eines globalen Projektes. Daher ist es wichtig, die Kulturrolle mit einem Mitarbeiter zu besetzen, der über die notwendigen Kompetenzen verfügt. Die Integration des zusammenführenden Kulturintegrators ist anhand von zwei Möglichkeiten denkbar, die nachfolgend erläutert werden. Die erste Möglichkeit zur Einführung des zusammenführenden Kulturintegrators kann mit einer direkten Nominierung eines geeigneten Kandidaten erreicht werden.


1299

Abb.. 31 veranscchaulicht diee Integratioon der Kultu minierung. urrolle anhannd der Nom

Abb. 31: Nominierung g der Kulturrrolle Q Quelle: Eigene Darstellung D

w säm mtliche Mitaarbeiter anhand der RID DO-Arbeitsspräferenzsk kalen in diee In diiesem Fall werden ursprrünglichen acht Rolleen des Teeam Manag gement Syystems einggeteilt. Nachdem diee passeenden Mitarrbeiter ausggewählt wurrden, werdeen die Profille der potennziellen Kan ndidaten fürr die Kulturrolle K d durchgesehe en. Für die Nominnierung musss ein genaaues Profil des zusam mmenführennden Kulturrintegratorss ersteellt werden, damit poteenzielle Kanndidaten miit den Anfoorderungen der Rolle abgeglichen a n werdden können.. Ist dieses Profil einm mal erstellt, kann k es aucch für späteere Projektee verwendett werdden. Bei derr Erstellungg nur eines Profils P ist jeedoch darauuf zu achtenn, dass die Projekte P im m Unteernehmen durch ähhnliche Merkmale geprägt g ungen dess siind. Die Anforderu Kultuurintegratorrs können sich s je nachh Größe des Projektes und je nacch der Kultturdiversitätt der Teammitgglieder änddern, sodass untersschiedliche Kulturrolllen-Profile für diee im Unternehm verscchiedenen Projekte P men notwend dig werden. Bei einer Noominierung der Kultturrolle so ollte darauuf geachtett werden, dass derr zusam mmenführeende Kulturrintegrator nicht n nur die d im Team m vorhandeenen Kulturren aus derr Theoorie kennt, sondern s sie schon selbbst in Form eines Auslaandaufenthaaltes oder der d früherenn Zusaammenarbeiit persönlich kennenngelernt haat. Dies ermöglicht eine nocch besseree Kultuurarbeit im Team.

130


Des Weiteren sollte die Kulturrolle nicht nur die Voraussetzungen für die Bewältigung der definierten Aufgaben erfüllen, sondern auch über ausreichend soziale und kulturelle Kompetenz verfügen. Möglichkeiten zur Messung und Bewertung interkultureller Kompetenz sind in Abschnitt 5.3 dargestellt. Verfügt ein Mitarbeiter über ausreichend Kulturkompetenz, kann er als zusammenführender Kulturintegrator fungieren. Mitarbeiter, die mangels Schulungen oder Auslandserfahrung noch nicht ausreichend kulturelle Kompetenz erworben haben, können vorübergehend in nationalen Projekten eingesetzt werden. Der Kulturintegrator besitzt bei seiner Nominierung zusätzlich die ermittelte Rolle des Team Management Systems. Bei einer Nominierung als zusammenführender Kulturintegrator muss er sich jedoch in jede der acht Teamrollen hineinversetzen, um in seiner Rolle optimal zu fungieren. Bei besonders großen und strategisch wichtigen Projekten besteht die Möglichkeit, zwei Kultur-Rollen zu nominieren, die sich in ihrer Arbeit gegenseitig unterstützen. Dies scheint vor allem dann sinnvoll, wenn die Kulturen sehr differenzieren und eine hohe Konfliktwahrscheinlichkeit gegeben ist. Die Rollen können dabei nach den besonderen Bedürfnissen der im Team vorhanden Kulturen ausgewählt werden. Sind zum Beispiel besonders viele Europäer und Asiaten im Team vertreten, kann ein „Pro-Westlicher“ und ein „Pro-Östlicher“ Kulturintegrator für eine positive Zusammenarbeit im Team sorgen. Die Besetzung der Kulturrolle mittels Nominierung hat dahingehend den Vorteil, dass auf ein weltweit angewendetes und validiertes Modell zurückgegriffen wird und die Nominierung des Kulturintegrators oder der Kulturintegratoren keinen Einfluss auf die Gültigkeit der ursprünglichen acht Rollen hat. Eine zweite Möglichkeit der Auswahl der Kulturrolle besteht darin, eine detaillierte Analyse der Kandidatenprofile vorzunehmen. Bei dieser Methode der Ermittlung der Kulturrolle muss unterschieden werden, ob der Kandidat auf dem inneren oder dem äußeren TMS-Rad angesiedelt ist und wo sich seine beiden Nebenrollen befinden. Am besten geeignet für den zusammenführenden Kulturintegrator ist eine Person, die sich auf dem inneren Rad befindet und seine Nebenrollen auf sich schräg gegenüberliegenden Rollen hat. Der Grund hierfür liegt am Aufbau des Team Management Systems, das nachfolgend genauer erklärt werden soll. Die Hauptrolle ermittelt sich anhand der vier RIDO-Arbeitspräferenzskalen Beziehung, Information, Entscheidung und Organisation. Jeweils zwei Alternativen auf jeder Präferenzskala führen zu insgesamt 16 möglichen Präferenzkombinationen, die in acht Rollen unterteilt werden. Das bedeutet, dass es für jeden Rollensektor zwei mögliche Bereiche gibt, wodurch sich das innere und das äußere Rad ergeben.


131

Abb.. 32 zeigt diie Präferenzzpole sowie das innere und das äußßere Rad.

Abb. 32: Die D Pole der Arbeitspräfere A enzen Quelle: Eiggene Darstellung entnommen aus Tscheuschner, W Wagner (2008), S. 95.

d Einteilung in die Kulturrolle K isst eine Persson zu wählen, die sichh im inneren n TMS-Radd Für die befinndet.

132

Kulturinteggration mitttels einer „K Kulturrolle““

Abb.. 33 und Abb. A 34 verrdeutlichen,, wie die Zugrichtung Z gen die Rolllenverteilu ung auf dass äußeere und dass innere Raad beeinflussen und welche w Ausswirkung dies auf diee Wahl dess zusam mmenführeenden Kultuurintegratorss hat.

Abb. 33: Haauptrolle auff dem äußereen Rad Quellee: Eigene Darstelllung entnommen n aus dem TMS-T Trainerhandbuch

Abb.. 33 zeigt eine Rolle auf e a dem äuußeren Rad.. Diese ergiibt sich auss den Wertten der vierr Zugrrichtungen (Extrovertiert, Praktissch, Analyttisch und Strukturiert S t), die in die d gleichee Richhtung ziehenn. Da sich die d vier Arbeeitspräferen nzen gegensseitig verstäärken, wird eine e Personn mit einer EPAS--Kombinatiion ausgepräägte organissatorische Merkmale e M aaufweisen.

Abb. 34: Hauptrolle H auff dem inneren n Rad Quellee: Eigene Darstelllung entnommen n aus dem TMS Trainerhandbuch T


133

In Abb. 34 ziehen zwei Zugrichtungen (Kreativ und Introvertiert) auf die andere Seite des TMS-Rads. Personen auf dem äußeren Kreis des Rads verfügen über vier Zugrichtungen, die in die gleiche Richtung lenken, während Personen auf dem inneren Kreis über Pole verfügen, die auch in die entgegengesetzte Radseite ziehen. Der Kandidat im inneren Rad der Organisationsrolle verfügt über organisatorische Fähigkeiten, jedoch auch Fähigkeiten im Bereich der Entdecker- und der Controllerrollen. Für die Kulturrolle sollte daher jemand gewählt werden, der auf der Radinnenseite angesiedelt ist. Dieser verfügt über weniger starke Zugrichtungen zu einer Seite des Rads. Er ist dadurch in der Lage, sich besser auch auf die anderen Teammitglieder einzustellen, diese zu verstehen und zu unterstützen. Das sind wichtige Voraussetzungen für die Aufgabenbewältigung des zusammenführenden Kulturintegrators. Ein weiteres wichtiges Merkmal zur Bestimmung der Kulturrolle sollte die Positionierung der zwei Nebenrollen sein. Der Zusammenhang wird bei der Betrachtung des Algorithmus der Team-Management-Profil-Software deutlich, der nachfolgend in groben Zügen dargestellt werden soll. Der Algorithmus der Software lässt es jedoch wegen seiner Komplexität nicht zu, ihn detailliert zu erläutern. Zur Messung der Arbeitspräferenzen müssen 60 Fragen beantwortet werden, die in jeweils 15 Fragen pro Zugrichtung der vier RIDO-Arbeitspräferenzskalen unterteilt sind. Jede Frage besteht aus einem Aussagenpaar, das entsprechend der persönlichen Präferenz gewichtet werden muss. Je nach Präferenz kann eine Aussage mit 2-0, 2-1, 1-2, oder 0-2 gewichtet werden. Es handelt sich um ein Forced-Feedback-Verfahren, das keine neutrale Aussage erlaubt. Wenn beispielsweise 15 Fragen die Wahl zwischen einer introvertierten und einer extrovertierten Präferenz bieten, dann liegt der Höchstwert auf dieser Skala in beide Richtungen bei 30 Punkten. Diese Werte werden Bruttowerte genannt. Die Nettowerte, die Auskunft über die Stärke der Präferenz geben, werden durch Subtraktion der Bruttowerte ermittelt. Hat ein Kandidat zum Beispiel auf der Beziehungsskala sieben Punkte für extrovertiert und 24 Punkte für introvertiert, berechnet sich sein Nettowert mit: 24-7 = 17 Punkten für introvertiert.

134


Mithilfe der vier Nettowerte auf den RIDO-Arbeitspräferenzskalen wird die Einteilung in die Hauptrolle vorgenommen. Für die Bestimmung der Nebenrollen werden die beiden tiefsten Nettowerte mit dem Gegenpol ausgetauscht, wie in Abb. 35 dargestellt.

Abb. 35: Bestimmung der beiden Nebenrollen Quelle: Eigene Darstellung

Ein niedriger Wert bedeutet, dass die Präferenz nicht stark ausgeprägt ist, da das Verhalten Elemente beider Skalenseiten enthält. Wenn also der Nettowert von Introvertiert bei 1 liegt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass in vielen Situationen nicht extrovertiert gehandelt wird. Für die Festlegung der ersten Nebenrolle wird daher der kleinste Wert mit dem Buchstaben des Gegenpols getauscht, während für die zweite Nebenrolle der Buchstabe des zweitkleinsten Werts mit dem entsprechenden Gegenpol getauscht wird. Die neuen Zahlenkombinationen ergeben die beiden neuen Nebenrollen. Ein Beispiel soll die Ermittlung der Haupt- und Nebenrollen verdeutlichen. Hat eine Person die Nettowerte E-5, K-23, B-1 und F-10, ist seine Hauptrolle der äußere Kreis des kreativen Innovators. Der Wert B-1 zeigt, dass diese Person insgesamt gesehen ihre Entscheidungen eher intuitiv trifft, jedoch ebenso auch analytisch bei der Entscheidungsfindung vorgeht. Daher wird B in die gegenteilige Präferenz A geändert. Durch die neue Kombination von EKBF zu EKAF ist die erste Nebenrolle das äußere Rad des entdeckenden Promoters. Weiterhin hat dieser Kandidat mit E-5 auch auf der Beziehungsebene einen relativ niedrigen Nettowert. Das heißt, in ungefähr 60 Prozent der Fälle ist er eher extrovertiert und in 40 Prozent der Fälle eher introvertiert. Tauscht man daher das E mit dem gegenüberliegenden Pol I, ergibt sich aus der ursprünglichen Kombination EKBF ein IKBF. Die zweite Rolle ist daher das äußere Rad des informierten Beraters. Die Nebenrollen sind hier neben der Hauptrolle angesiedelt und verdeutlichen die Tendenz des Kandidaten zu den Skalen „Umgang mit Informationen“ (K-23) und „Organisation“ (F-10).


135

Abb. 36 zeigt beispielhaft verschiedene Positionierungsmöglichkeiten der Nebenrollen zur Hauptrolle.

Abb. 36: Positionierungsmöglichkeiten der Nebenrollen Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus dem TMS Trainerhandbuch

Bei den oberen beiden Rädern liegen die Hauptrolle und die beiden Nebenrollen nebeneinander. Bei den unteren beiden liegt mindestens eine Rolle auf der gegenüberliegenden Radseite. Je näher die Rollen beieinander liegen, umso ähnlicher sind die Präferenzen. Bei weit auseinander liegenden Rollen liegt keine extreme Position in eine der Radrichtungen vor. Dieses Profil wird „geteiltes Profil“ genannt und wird in Abb. 36 im unteren Linking-Rad dargestellt. Die Person mit einem solchen Profil neigt zu keiner Extremposition des TMS-Rads und ist daher besonders geeignet für die Kulturrolle. Da keine extreme Ausrichtung in eine Richtung des Rads vorliegt, kann die Kulturrolle sich gut in die Rollen der anderen Teammitglieder einfühlen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Profil am besten für die Kulturrolle geeignet ist, das im inneren Rad des Team Management Systems angesiedelt ist und das gleichzeitig bezüglich der Nebenrollen über das geteilte Profil verfügt. Laut TMS-Experten verfügen ungefähr 80 Prozent der Personen über Nebenrollen, die neben der Hauptrolle angesiedelt sind. Der Rest der Profile könnte dementsprechend über ein geteiltes Profil verfügen. Sie kämen potenziell als Kandidaten für den zusammenführenden Kulturintegrator in Betracht. Darüber hinaus muss die Person mit einem geteilten Profil jedoch auch über soziale und kulturelle Kompetenzen verfügen, die gemessen und bewertet werden müssen (vgl. Abschnitt 5.3). Von den 20 Prozent verbleibt daher nur noch ein kleiner Prozentsatz, der das ideale TMS-Profil für die Kulturrolle verkörpert und gleichzeitig über die erforderliche soziale und

136


kulturelle Kompetenz verfügt, um die Rolle des zusammenführenden Kulturintegrators auszuüben. Des Weiteren ist eine fachliche Expertise für diese Rolle wichtig, um die erforderliche Anerkennung durch die Teammitglieder zu erhalten.

6.4 Umsetzung Zum Zeitpunkt der Initiierung des Teams sind im Idealfall alle Rollen des erweiterten TMSModells besetzt und auf die Aufgabe des Teams abgestimmt. Das Teammitglied, welches die Kulturrolle übernimmt, ist von Anfang an ein festes Mitglied des Teams. Eine frühe und umfassende Integration in das Team ist daher selbstverständlich und es bedarf keiner zusätzlichen Berücksichtigung von Integrationsschritten. Für die weiteren Teamphasen ist keine überproportionale Berücksichtigung der additiven Kulturrolle erforderlich, da sie als integriertes Mitglied des Teams alle Phasen mit durchläuft und unterstützt. Ähnlich wie ein Kulturkonfliktlöser kann ein Mitarbeiter, der die Kulturrolle übernehmen soll, seine Kenntnisse aus praktischen und theoretischen Erfahrungen geschöpft haben. Dabei ist das Rekrutieren aus internen Strukturen, wie zum Beispiel Senior-Projektmitglieder oder Manager mit langjähriger Auslandserfahrung, oder extern bei Beratern, Dozenten und Referenten vorstellbar. Denkbar wäre auch, die Rolle des Kulturintegrators dem Team- oder Projektleiter zu übertragen, wenn dieser über ausreichend Kompetenz verfügt. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass gerade bei terminengen Projekten eine solche Aufgabe eine zusätzliche Belastung bedeutet. Eine Trennung der beiden Aufgaben ist daher immer dann sinnvoll, wenn der Team- oder Projektleiter aus Zeitmangel die Aufgaben des zusammenführenden Kulturintegrators nicht adäquat erfüllen kann. Für den Mitarbeiter, der die Kulturrolle ausführt, sind bei seiner Einbindung in die Organisationsstruktur drei Szenarien denkbar. Das erste Szenario ordnet die Rolle als Stabsstelle an und ist vergleichbar mit der Einbindung eines Kulturkonfliktlösers in die Teambeziehungsweise Projektstruktur. Im zweiten Szenario wird die Rolle der Teamleitung untergeordnet, sie unterscheidet sich nicht von der organisatorischen Anordnung der anderen Teamrollen. Dieses Szenario würde die Gleichstellung der Rollen auch aus organisatorischer Sicht unterstreichen. Das dritte Szenario führt zu einer Heraushebung der Kulturrolle, indem der Mitarbeiter dieser Rolle in die Team- beziehungsweise Projektleitung aufgenommen wird. Denkbar wäre in diesem Fall eine Gewichtung bis hin zu einem interkulturellen Projektmanager. Welche der drei Einbindungen des Kulturintegrators in die Organisationsstruktur zu bevorzugen ist, muss je nach Projekt und Unternehmen individuell entschieden werden.


137

Die Positionierung der Kulturrolle innerhalb der Organisationsstruktur ist von vielen verschiedenen Faktoren abhängig. Für jede benannte Positionierung sind in der Praxis sowohl positive als auch negative Beispiele zu finden. Hierbei spielen nicht nur Aufgaben und Strukturen innerhalb der Teams und Projekte eine wichtige Rolle, sondern auch die Rahmenbedingungen, die das Unternehmen absteckt. Weitere Faktoren, die die Positionierung beeinflussen, sind zum Beispiel die Unternehmenskultur, die Größe des Projektes oder die Zielsetzung. Des Weiteren muss für die Planung der Tätigkeiten der Kulturrolle berücksichtigt werden, wie das Team räumlich positioniert ist. Ist das interkulturelle Projektteam an einem Projektstandort konzentriert, so ist die Integration der Kulturrolle räumlich einfach zu gestalten. Ähnlich wie das Projekt-Management-Office würde die Kulturrolle an zentraler Stelle platziert werden, um die tägliche Teamarbeit zu begleiten und dauerhaft als Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen. Ist das Team jedoch an verschiedenen Standorten tätig, muss für die Kulturrolle wie für die Team- beziehungsweise Projektleitung eine entsprechende Reise- und Konsultationspraxis initiiert werden. Die Kulturrolle sollte, ebenso wie der Kulturkonfliktlöser, keine disziplinarische oder fachliche Weisungsbefugnis innerhalb des Teams besitzen. Ihm kann bei Bedarf eine kulturelle Weisungsbefugnis übertragen werden, die ein verständnisvolles Miteinander unterstützt. Der zusammenführende Kulturintegrator benötigt nicht zwingend Führungskompetenz, er muss jedoch für seine Arbeit ein gutes Führungsverständnis besitzen. Neben den Führungskonzepten sollte er die jeweilig möglichen Auswirkungen auf die Kulturen kennen, um spezielle Besonderheiten berücksichtigen zu können. Die Kulturrolle hat während des gesamten Projektes die Aufgabe, Teammitglieder zusammenzuhalten, in der Start- und Endphase muss seine Hilfe bei den Projektmitarbeitern jedoch besonders intensiv zu spüren sein. Die Kulturrolle sollte den Aufbau von Respekt, Verständnis und Vertrauen fördern und stabilisieren, um die Teambeziehungen zu optimieren. Hierzu gehört auch ein Teil des Schnittstellenmanagements, bei dem der Kulturintegrator Sorge für eine verbesserte Koordination und Repräsentation der Mitarbeiter trägt. Sowohl in den frühen Projektphasen als auch in der laufenden Projektarbeit ist die Teamarbeit zum Beispiel durch effektive Arbeits- und Zeitpläne zu unterstützen. Hierbei sollten entsprechende kulturbedingte Einflussfaktoren Berücksichtigung finden, die durch die Kulturrolle vertreten werden müssen. In der Formingphase des Teams muss der Kulturintegrator Verständnis für die unterschiedlichen Kulturen und ihre Besonderheiten schaffen. Weiterhin müssen Stereotypen aufgebrochen und Vorurteile abgebaut werden. Die Kulturrolle muss das Team durch effektive Maßnahmen zusammenführen und eine positive Atmosphäre schaffen. In der Stormingphase müssen Regeln aufgestellt werden, die eine schnelle Konfliktauflösung und

138


einen positiven Umgang mit Konflikten bei den Projektbeteiligten unterstützen. In der Normingphase kann die Kulturrolle Feedback-Regeln für die jeweiligen Kulturkonstellationen erstellen, damit ein reger Austausch zwischen den Teammitgliedern stattfinden kann. In der Performingphase kann der zusammenführende Kulturintegrator daran arbeiten, die Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu nutzen und Schwächen abzubauen. In der Adjourningphase muss die Kulturrolle einen Weg finden, das Projekt für alle Beteiligten kulturgerecht zu beenden und ihre Arbeit wertzuschätzen. Er muss des Weiteren den einzelnen Teammitgliedern behilflich sein, in die Linie zurückzukehren oder in ein neues Projekt integriert zu werden. Darüber hinaus ist wichtig, dass die Arbeit des zusammenführenden Kulturintegrators vom Management gewollt und von den einzelnen Teammitgliedern akzeptiert wird, damit ein Wert für das Unternehmen generiert werden kann. Auch die Kulturrolle sollte bei ihrer Arbeit Hilfe von weiteren internen oder externen Kulturintegratoren bekommen können. Der regelmäßige Austausch kann wie beim Kulturkonfliktlöser in Form einer Supervision oder einer Balint-Gruppe erfolgen.

6.5 Methoden und Instrumente Sollten Konflikte trotz zusätzlicher Rolle entstanden sein, gibt es verschiedene Wege, auf denen ein aktives Eingreifen der Kulturrolle initiiert werden kann. Dabei kann auf das Flussdiagramm zur kooperativen Konfliktlösung nach Fleischer oder auf die Methode der Deeskalation von Konflikten nach Kellner zurückgegriffen werden, die beide bereits als Instrumente des Kulturkonfliktlösers dargestellt wurden (vgl. Abschnitt 4.4). Durch eine dauerhafte Präsenz der Kulturrolle sollten Konflikte jedoch von Anfang an vermieden werden. Dazu benötigt die Kulturrolle Instrumente und Methoden, die potenzielle Schwierigkeiten frühzeitig erkennen lassen und die Teammitglieder für Unterschiede sensibilisiert, um Konflikte nicht entstehen zu lassen. Dafür kann der zusammenführende Kulturintegrator anhand der Rollen des Teamrads mögliche Probleme analysieren, um gegebenenfalls Gegenmaßnahmen entwickeln zu können. Die Rollen des Team Management Systems dienen dazu, in alle wichtigen Arbeitsbereiche eines Teams hineinzufragen und dort potenzielle Konfliktfelder zu entdecken. Nachfolgend werden Fragen für die acht Bereiche des Rads zusammengestellt, mit deren Hilfe der Kulturintegrator noch vor Entstehung des Konflikts Schwierigkeiten im Team erkennen und entsprechend vorbeugen kann. Die im Folgenden genannten Fragen sind als Beispiele gedacht und müssen daher auf das Projektteam und die jeweilige Situation angepasst werden.


139

Die Kulturrolle beginnt die Analyse anhand der verschiedenen Rollen des Teamrads. Dabei muss der Kulturintegrator gewährleisten, dass trotz verschiedener Kulturen kein unterschiedliches Verständnis über die Aufgaben und das Ziel des Projekts besteht. Der mit der Lösung des Problems beauftragte zusammenführende Kulturintegrator beginnt mit der Berater-Funktion. Er kann anhand von Fragen sicherstellen, dass keine Unstimmigkeiten im Projekt vorhanden sind. Er befragt jedes Teammitglied und analysiert die entsprechenden Antworten auf kulturelle Nuancen. Sollten diese Nuancen Auslöser für Konflikte im Team sein, hat die Kulturrolle Unterschiede herauszuarbeiten, die Ergebnisse dem Team zu präsentieren und einen Lösungsweg zu erarbeiten. Nachfolgend sind einige Beispielfragen zusammengestellt: x

Was ist die Aufgabe beziehungsweise das Ziel des Projekts?

x

Welche Informationen werden gebraucht?

x

Warum werden diese Angaben gebraucht?

x

Wer benötigt was?

x

Wie können Informationen beschafft werden?

x

Wer besorgt die benötigten Daten?

x

Bis wann werden die Informationen gebraucht?

x Wann und wie oft brauchen die Mitarbeiter Auskünfte? Anschließend kann die Aufgabe des Innovierens von der Kulturrolle untersucht werden. Hier ist zu klären, ob unter den Teammitgliedern unterschiedliche Ansichten bezüglich der Entwicklung neuer Ideen, Produkte oder innovativer Dienstleistungen bestehen, die Schwierigkeiten im Team erzeugen könnten. Fragen, die hier weiterhelfen, sind beispielsweise: x

Wie können Produkte verbessert werden?

x Wie können Arbeitsmethoden optimiert werden? Eine weitere Sensibilisierung des Teams zur frühzeitigen Vermeidung der Entstehung von Problemen kann durch die Aufgaben der Promoter-Funktion sichergestellt werden. Hier muss untersucht werden, ob kulturelle Unterschiede bezüglich des Marketings der neuen Ideen bestehen und wie andere Abteilungen, Kunden oder Vorgesetzte von innovativen Ideen überzeugt werden können. Fragen zur Identifizierung kultureller Nuancen können zum Beispiel sein: x

Wer außerhalb des Teams muss von der neuen Idee überzeugt werden?

x Wie kann die Idee überzeugend dargestellt werden? Probleme im Team können auch durch unterschiedliche Einschätzungen bezüglich der Bewertung neuer Ideen entstehen. Es kann mehrere unterschiedliche Wege geben, die Realisierung von Ideen zu planen. Entwickeln kann heißen, Prototypen zu testen oder alternative Versionen der neuen Ideen zu bewerten. Hier muss die Kulturrolle anhand der

140


Entwickler-Funktion analysieren, ob durch unterschiedliche Einstellungen Probleme entstehen könnten. Dies kann der Kulturintegrator beispielhaft mit folgenden Fragen aufschlüsseln: x

Welche Lösung ist die beste?

x

Welches Produkt hat die größten Marktchancen?

x Welche Dienstleistung brauchen unsere Kunden am dringendsten? Der zusammenführende Kulturintegrator kann weiterhin anhand der Organisations-Funktion klären, ob Probleme durch unterschiedliche kulturelle Formen der Organisation und Umsetzung von Projekten im Team entstehen können. Hier kann zum Beispiel gefragt werden: x Was ist von wem bis wann zu tun? Wenn die Planungen durchgeführt und Maßnahmen entwickelt wurden, kann das Team mit der Fertigung des Produktes oder der Dienstleistung beginnen. Auch bei der Umsetzung des Produktes können kulturelle Unterschiede zu Problemen führen. Um diese herauszuarbeiten, kann der Kulturintegrator kulturelle Nuancen der Teammitglieder nach folgenden Fragen ermitteln: x

Was wird produziert?

x

Auf welchem Qualitätsniveau?

x

Bis wann? Die Steuerung und Sicherung der Qualität erfordert ein fortlaufendes Überwachen der Arbeitsprozesse, der Zeit und der Kosten. Die Kulturrolle muss herausfinden, ob Probleme im Bereich der Überwachungs-Funktion entstehen könnten, um gegebenenfalls schnell Gegenmaßnahmen zu entwickeln. x

Welche Engpässe können auftreten?

x Wie wird die zugesagte Qualität sichergestellt? Mögliche Probleme in einem global agierenden Team können auch in der StabilisierungsFunktion entstehen. Hier können unterschiedliche Auffassungen bezüglich der Aufrechterhaltung von Standards sowie der Förderung von Arbeitsprozessen dazu führen, dass Konflikte entstehen. Gerade die Rolle des Stabilisierens muss auf Gefühle und Bedürfnisse der Teammitglieder und deren Beziehungen untereinander achten. Er sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz anerkannt, sozial abgesichert und in ihrer beruflichen und persönlichen Entfaltung gefördert fühlen. Fragen, die hier auf potenzielle Konflikte hindeuten können, sind zum Beispiel: x

Wie wird die Infrastruktur gepflegt und gewartet?

x

Wie kann eine positive Stimmung im Team erzeugt werden?

x

Wie wird jeder mit seinen Stärken gut eingesetzt?

x

Kann sich jeder weiterbilden und entfalten?

Kulturintegration mittels einer „Kulturrolle“ x

141

Wie wird mit Fehlern umgegangen und wie aus ihnen gelernt?

x Wie können Fehler künftig vermieden werden? Zuletzt kann es auch beim Linking durch unterschiedliche Kulturen zu Konflikten kommen. Hier muss von der Kulturrolle geklärt werden, ob alle Mitarbeiter diese Aufgabe zur Zufriedenheit aller durchführen oder ob hier Probleme entstehen könnten. Eine zentrale Frage für den Bereich des Linkers ist zum Beispiel: x Wie werden alle Arbeitsfunktionen untereinander vernetzt? Das Rad dient als Tool für das frühzeitige Erkennen von potenziellen Schwierigkeiten im Team. Die Kulturrolle kann dabei jedes Teammitglied individuell befragen oder den erarbeiteten Fragenkatalog mit dem Team zusammen durchgehen. Der Vorteil hierbei liegt darin, dass das Team mitdenkt und mit an der Konfliktvermeidung arbeitet. Nachteilig ist jedoch, dass nicht in jeder Kultur offen über mögliche Unterschiede oder über Probleme gesprochen wird. Auch können weniger dominante Kulturen nicht zu Wort kommen, sodass potenzielle Konfliktfelder nicht gefunden werden.

6.6 Vor- und Nachteile Ein Hauptvorteil dieses Modells liegt darin, dass eine konkrete Konfliktprävention stattfindet. Der sensibilisierte Kulturintegrator findet potenzielle Schwierigkeiten im Team noch vor oder in den Anfängen ihrer Entstehung. Dies führt dazu, dass sofort Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. Das Team verliert keine Zeit durch den mühsamen und zeitintensiven Konfliktlösungsprozess, sodass das Projekt plangemäß fortgeführt werden kann. Sollten dennoch Konflikte im Team auftreten, so ist der Kulturintegrator sofort in der Lage, entsprechende Lösungswege zu erarbeiten. Hier fungiert die Kulturrolle wie ein Kulturkonfliktlöser, der das Gleichgewicht zwischen den Parteien wiederherstellt. Es können die gleichen Methoden und Instrumente verwendet werden, um eine Verbesserung in der Zusammenarbeit des Teams zu erzielen. Ein weiterer Vorteil dieses Modells ist, dass der zusammenführende Kulturintegrator ein Element des Teams darstellt und somit im Projekt integriert und involviert ist. Dies führt dazu, dass er nicht nur über Hintergrundinformationen des Projektes, sondern auch über die der einzelnen Teammitglieder verfügt. Er kann sie kennenlernen und dadurch ein tieferes Verständnis entwickeln. Gerade dieses Verständnis kann bei Konflikten ausschlaggebend für die Lösung des Problems sein. Dabei muss die Kulturrolle selbst frei von Konflikten sein und bei Problemen die nötige Distanz wahren. Ein weiterer positiver Punkt der permanenten Integration des Kulturintegrators ist seine wachsende Akzeptanz im Team. Da die Kulturrolle von Anfang an im Team integriert ist und die Aufgaben permanent begleitet, erhöht sich die Akzeptanz dieser Rolle. Gerade wenn

142


Kulturen zusammenarbeiten müssen, die von ihren Werten und Vorstellungen sehr unterschiedlich sind, kann die dauerhafte Präsenz als angenehm empfunden werden. Mithilfe dieses Modells ist außerdem die Nachhaltigkeit besser gesichert, als dies zum Beispiel beim Kulturkonfliktlöser der Fall ist. Während dieser nach der Konfliktlösung das Team wieder verlässt, um seine Kompetenzen in anderen Projektteams anzuwenden, bleibt die Person der Kulturrolle auch nach dem Konflikt im Team. Dies hat den Vorteil, dass die Gefahr eines erneuten Ausbruchs des Konflikts minimiert wird. Der Kulturintegrator kann gezielte Maßnahmen entwickeln, die dem Team helfen, effektiv zusammenzuarbeiten, ohne einen erneuten Konflikt austragen zu müssen. Dies reduziert die Gefahr eines Projektabbruchs erheblich. Ebenso wie der Kulturkonfliktlöser entwickelt auch der zusammenführende Kulturintegrator ein ständig steigendes Fachwissen, da er seinen Erfahrungsschatz durch die stets neuen Probleme und Konflikte in unterschiedlichen Teams ausbaut. Dies hat den Vorteil, dass sich auch der Kulturintegrator als Experte weiterentwickelt und für die Konfliktlösung mehr Methoden und Instrumente zur Verfügung hat. Auf diese Weise wird er besser für potenzielle kulturbedingte Schwierigkeiten im Team sensibilisiert. Ein weiterer Vorteil des zusammenführenden Kulturintegrators ist, dass durch seine permanente Rolle im Team keine Einarbeitungszeit benötigt wird und bei Konflikten entsprechend schnell reagiert werden kann. Dazu kommt, dass der ständige Einsatz des Kulturintegrators bei allen Teammitgliedern dauerhaft das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede erhält. Allein die Präsenz der Kulturrolle erhöht die Sensibilität bei den Projektbeteiligten, sodass kleine Konflikte vom Team beseitigt werden. Neben dieser indirekten Kultursensibilisierung durch die Präsenz des Kulturintegrators werden Mitarbeiter zusätzlich während der gesamten Projektdauer geschult. Das Ausmaß der Schulung ist je nach Projekt und Erfahrung des Teams zu bestimmen. Meist gilt jedoch, dass je größer das Team und je mehr unterschiedliche Kulturen beteiligt sind, desto größer wird auch der Bedarf an Schulungen sein. Des Weiteren muss bedacht werden, wie viel Zeit neben den zu erledigenden Arbeitspaketen für gründliche Schulungen des Personals bleibt. Im besten Fall können alle Mitarbeiter an intensiven Schulungen teilnehmen und ihre interkulturelle Kompetenz verbessern. Steht dafür nicht ausreichend Zeit zur Verfügung, können einzelne bedeutende Kulturunterschiede angesprochen werden oder vereinzelt Mitarbeiter auf kritische Situationen hingewiesen werden. Der zusammenführende Kulturintegrator hat die Möglichkeit, je nach Bedarf entsprechend Maßnahmen durchzuführen. Der Zuwachs der Kulturkompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters hängt von der Größe und Dauer des Projektes und von den vom Kulturintegrator durchgeführten Maßnahmen und Schulungen ab.


143

Ein letzter Vorteil ist, dass es für das Unternehmen kostengünstiger sein kann, nur einen Kulturexperten im Team zu haben anstatt das komplette Team in aufwendigen Kursen und Workshops auf kulturelle Unterschiede zu schulen. Der zusammenführende Kulturintegrator hingegen kann dort ansetzen, wo seine Kompetenzen gebraucht werden. Die Maßnahme hat dadurch keinen allgemeinen Charakter, sondern ist an die Bedürfnisse des Teams und des Projekts angepasst. Ein Nachteil der Interkulturalisierung des Team Management Systems anhand der Kulturrolle kann die Auslastung der Kulturrolle sein. Sollten die Teammitglieder bereits über eine hohe Kulturkompetenz verfügen oder die Kulturen im Team keine Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit haben, so ist die Rolle nicht permanent ausgelastet. Dies würde Ressourcen des Unternehmens verbrauchen, die an anderer Stelle besser genutzt werden könnten. In solchen Fällen sollte die Kulturrolle ihre Ressourcen auf eine inhaltliche Projektmitarbeit minimieren. Ein weiterer Nachteil könnte darin bestehen, dass die Kulturrolle im Team integriert ist. Dadurch erhöhen sich zwar die Akzeptanz und das Vertrauen zu den anderen Teammitgliedern, aber die Neutralität ist nicht gewährleistet. Der Kulturintegrator wird von den Konflikten im Team tangiert und kann Grund oder Auslöser für Probleme werden. Dies ist vor allem dann besonders kritisch zu sehen, wenn die Kulturrolle der eigenen Kultur zu viel Beachtung beimisst und Entscheidungen und Maßnahmen durch ihren kulturellen Hintergrund beeinflusst werden. Darüber hinaus kennt der zusammenführende Kulturintegrator die Projektbeteiligten, sodass eine Konfliktlösung zugunsten bestimmter Mitarbeiter ausfallen könnte. Hier fehlt der Blick von außen, der beim Kulturkonfliktlöser gegeben ist. Ein letzter Kritikpunkt ist der, dass auch bei diesem Modell die Lösung des Problems oder der Weg aus der Krise von einer einzelnen Person abhängt, da nur der Kulturintegrator kulturelle Schulungen erhalten hat und die Weitergabe des Wissens an die Teammitglieder auf seine Erfahrung und seine Kompetenzen begrenzt ist. Dies kann zur Notwendigkeit des erneuten Einsatzes eines Kulturexperten in späteren internationalen Projekten führen, weil die Projektmitglieder der anderen Rollen nur projektund teambezogene Schulungen erhalten haben.

144

7

K Kulturintegr ration mittells verschieddener „Kultu ur-Ebenen““

Kulturint K tegration mittels verschiedeener „Kulltur-Eben nen“

In diesem d Moodell wird zur Interk kulturalisierrung des T Team Mannagement Profils P dass Kultu urmodell von v Hofsteede verwen ndet. Anhaand der füünf Dimenssionen (Maachtdistanz,, Unsicherheitsveermeidung, Individualittät, Maskullinität und Langzeitori L ientierung) werden diee Kultu uren analyssiert. Natioonen, die nach n Hofsteede ähnlichhe Ausprägungen aufw weisen undd daheer über ähnlliche kulturrelle Einstelllungen verrfügen, werrden auf einner Ebene positioniert. p . Abb.. 37 verdeutlicht beispielhaft die Zusammens Z setzung mööglicher Teaams auf verrschiedenenn Kultu ur-Ebenen aals dreidimeensionales K Konzept dess erweiterteen Team Maanagement Systems. S

Abb.. 37 zeigt, dass d Deutscchland, Italiien und diee Schweiz nnach Hofsteede ähnlichee kulturellee Ausp prägungen aufweisen a uund daher auf a einer Ebene E positiioniert sindd. Australien n, England,, Kanaada, Neuseeeland und ddie USA gleeichen sich ebenfalls inn den fünf D Dimensioneen und sindd daheer auf einer weiteren E Ebene posittioniert. Daas Gleiche ggilt für Dännemark, Fin nnland, diee Nied derlande, No orwegen unnd Schwedeen sowie fü ür China, H Hongkong uund Vietnam m. Auf diee


Kulturintegration mittels verschiedener „Kultur-Ebenen“

145

optimale Zusammenstellung der einzelnen Teams sowie auf die Kultur-Ebenen wird in den Abschnitten 7.2 und 7.3 detaillierter eingegangen. Soll ein effektives interkulturelles Team zusammengestellt werden, müssen die Mitarbeiter nicht nur alle Rollen des Team Management Systems ausfüllen, sondern idealerweise auch auf derselben Kultur-Ebene liegen. In dem in Abb. 37 dargestellten Beispiel könnte ein Team bei gleicher Qualifizierung und Verfügbarkeit vollständig aus der vierten Ebene rekrutiert werden. Bei den Mitarbeitern aus China, Hongkong und Vietnam können alle acht Rollen des TMS abgedeckt werden. Die positiven Effekte der kulturellen Diversität sind durch die drei Kulturen vorhanden, während kulturelle Konflikte durch ähnliche Einstellungen bezüglich der Machtdistanz, der Unsicherheitsvermeidung, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung minimiert werden.

146


7.1 Darstellungskraft der Kultur-Ebenen Nachfolgend soll anhand der in Abb. 37 dargestellten Teams die Darstellungskraft dieses Modells verdeutlicht werden. Tab. 4 zeigt die Indizes der Kulturdimensionen der Länder, anhand derer die Teamzusammenstellung beispielhaft veranschaulicht wird. Ebene/Team 1

MDI

UVI

IDV

MAS

LZO

Deutschland

35

65

67

66

31

Italien

50

75

76

70

34

Schweiz

34

58

68

70

40

Ebene/Team 2

MDI

UVI

IDV

MAS

LZO

Australien

36

51

90

61

31

Großbritannien

35

35

89

66

25

Kanada

39

48

80

52

23

Neuseeland

22

49

79

58

30

USA

40

46

91

62

29

MDI

UVI

IDV

MAS

LZO

Dänemark

18

23

74

16

46

Finnland

33

59

63

26

41

Niederlande

38

53

80

14

44

Norwegen

31

50

69

8

44

Schweden

31

29

71

5

33

Ebene/Team 3

Ebene/Team 4

MDI

UVI

IDV

MAS

LZO

China

80

30

20

66

118

Hongkong

68

29

25

57

96

Vietnam

70

30

20

40

80

Tab. 4: Hofstedes Indizes ausgewählter Länder Quelle: Eigene Darstellung entnommen aus www.geert-hofstede.com

Kultuurintegratioon mittels veerschiedeneer „Kultur-E Ebenen“

1477

Das erste e Team setzt sich aus a Deutschhland, Italien n und der Scchweiz zusaammen. Ihrre kulturellee Gleicchheit bezüüglich der fünf Hofsttede-Dimen nsionen wirrd in Abb. 38 gezeig gt. Es wirdd deutllich, dass diiese drei Naationen sichh sehr ähnlicch sind, vorr allem bezüüglich der Maskulinität M t und der d Langzeiitorientierunng.

Abb. 388: Kulturverggleich Italien n, Deutschland und Schweeiz Q Quelle: Eigene Darstellung D

Die zweite Ebeene aus deer Abb. 37 beinhaltett die Ländeer Australieen, England, Kanada,, A als zweittes Team. Die D Hofsteede-Auspräggungen dieeser Länderr Neusseeland undd die USA werdden in Abbb. 39 darggestellt. Es zeigt sich h eine kleeine Abweiichung bezzüglich derr Machhtdistanz voon Neuseelaand und beezüglich derr Unsicherhheitsvermeiddung von England, E diee jeweeils tiefere Werte habenn als die andderen Ländeer. W

Abb b. 39: Kulturrvergleich Au ustralien, Eng gland, Kanad da, Neuseeland und USA Q Quelle: Eigene Darstellung D

a den Läändern Dännemark, Fin nnland, denn Das Team der dritten Ebeene aus Abbb. 37 ist aus N u Schwedden zusamm und mengestellt und wird in Abb. 40 verglichen.. Niedderlanden, Norwegen Hier ist zu beaachten, dasss Dänemarrk bezüglicch der Macchtdistanz vvon den an nderen vierr Kultuuren etwas nach unten abweicht.

148


Dies gilt auch für f Dänemaark und Schhweden bezzüglich derr Unsicherhheitsvermeid dung, derenn d Niederlanden, Finn nland und Norwegen. N Wertte tiefer lieggen als bei den

Abb b. 40: Kulturrvergleich derr skandinavisschen Länderr und den Nieederlanden Q Quelle: Eigene Darstellung D

A 37 dargestellte Ebbene ist miit China, Hongkong H und Vietnam m als Team m Die vierte in Abb. d alle dreei Kulturen eeine nahezu u identischee beleggt und in Abbb. 41 dargeestellt. Hierr fällt auf, dass Einsttellung bezüüglich der Unsicherhei U tsvermeidun ng haben.

Abb. 41: 4 Kulturverrgleich China a, Hongkong und Vietnam m Q Quelle: Eigene Darstellung D

d vier hieer dargestelllten Beispieelteams ist Deutschland D d mit Italienn und Schweeiz als erstee Bei den Ebenne definiertt worden. Dies D dient lediglich der d Veranscchaulichungg und beinh haltet keinee Werttung der Kuulturen. Es wäre w ebensoo denkbar, die d Reihenffolge umzukkehren und die Asiatenn oder jede anderee Kultur-Ebbene nach obben zu setzeen. Das Team Ausstralien, England, Kannada, Neuseeeland und USA ist aauf die zw weite Ebenee posittioniert worrden, da hier bezügliich der Ku ulturdimensiionen von Hofstede die d größtenn Ähnllichkeiten mit m dem erstten Team zuu erkennen sind. Der offensichtlic o chste Unterschied liegtt in einner ausgeprrägteren Inddividualität. Die nächste Ebbene aus den d Länderrn Dänemaark, Finnlannd, Niederllande, Norw wegen undd weden weistt schon meehr Unterschhiede zur ersten e Ebenee auf, jedocch ist die Ausprägung A g Schw


149

der Werte für die fünf Hofstede-Dimensionen noch ähnlich zu denen der zweiten Ebene. Ein deutlicher Unterschied zeigt sich in der Dimension der Maskulinität, die in dieser dritten Ebene wesentlich geringer ist. Der grafische Verlauf der Kulturdimensionen von China, Hongkong und Vietnam unterscheidet sich stark von den übrigen Teams, sodass dieses Team auf die am weitesten entfernte Ebene gesetzt wurde, ohne jedoch darin eine Wertung der Kulturen vorzunehmen.

7.2 Zusammensetzung verschiedener Projektteams Nachfolgend soll erläutert werden, wie das Modell der Kultur-Ebenen nicht nur die optimale Zusammensetzung interkultureller Projektteams unterstützen, sondern auch erfolgreich an der Erreichung der Projektziele mitwirken kann. Dabei wird davon ausgegangen, dass für den Projektauftrag eine Besetzung aller acht Rollen durch eine Person gewünscht wird und kein Mitarbeiter zwei Rollen gleichzeitig ausfüllt. Diese Annahme ist nicht vom Team Management System vorgegeben, sondern dient lediglich der besseren Erläuterung der nachfolgenden Fallkonstruktionen. Bei einem globalen Unternehmen, das zum Beispiel Mitarbeiter aus Australien, China, Dänemark, Deutschland, England, Finnland, Hongkong, Italien, Kanada, Neuseeland, den Niederlanden, Norwegen, Schweden, der Schweiz, den USA und Vietnam beschäftigt, werden die Mitarbeiter wie in Abb. 37 auf die verschiedenen Ebenen platziert. Das Unternehmen kann bei der Zusammensetzung der Projektteams auf die besonderen Herausforderungen des Projektziels eingehen und diese speziell für eine optimale Zielerreichung berücksichtigen. Zur Vereinfachung wird angenommen, dass alle Mitarbeiter die für das Projekt benötigten Kompetenzen besitzen sowie zeitlich verfügbar sind. In einem ersten Fall wird zugrunde gelegt, dass ein Projekt besetzt werden soll, für dessen Zielerreichung wenig Kreativität und Innovationskraft benötigt wird. Weiterhin ist wichtig, dass das Projekt schnell und ohne Komplikationen durchgeführt wird. In diesem Fall sollte ein Team gewählt werden, das alle Rollen des Team Management Systems abdeckt und aus nur einer Ebene stammt. Von den in Abb. 37 dargestellten Beispielteams könnten die Projektmitarbeiter vollständig aus der vierten Ebene rekrutiert werden, da die Mitarbeiter aus China, Hongkong und Vietnam alle Rollen des Team Management Systems abdecken. Darüber hinaus verfügen sie über ähnliche kulturelle Ausprägungen, was die Wahrscheinlichkeit von Konflikten minimiert und die reibungslose Durchführung des Projekts unterstützt. Das vierte Team wäre in diesem Fall daher die Idealbesetzung, um die besonderen Herausforderungen des Projekts zu berücksichtigen und das Projektziel zu unterstützen.

150


Im zweiten Fall wird angenommen, dass das Projekt in Deutschland durchgeführt werden soll und darüber hinaus Spezialwissen benötigt wird, das aus diesem Unternehmen beispielsweise nur ein Deutscher besitzt. Hier sollte das Team so aufgestellt werden, dass der deutsche Spezialist integriert ist und alle Team Management Rollen mit Mitarbeitern aus der ersten Ebene besetzt werden. Aus dem ersten Team können die TMS-Rollen von einem Schweitzer, einem Italiener und zwei Deutschen ausgefüllt werden. Die Rolle des auswählenden Entwicklers (orange) wird von einem Italiener sowie einem Deutschen ausgefüllt. Hier ist zu entscheiden, ob beide in das Team integriert werden und die Rolle des Entwicklers übernehmen oder ob nur die Person mit dem passenderen Profil in das Projektteam integriert wird. Weiterhin wird in Abb. 37 deutlich, dass die drei Controller-Rollen des Rads durch die erste Ebene nicht besetzt werden können. Auf der zweiten, der dritten und der vierten Ebene sind die drei Controller-Rollen durch andere Nationen besetzt. Verfügen nun alle über die gleichen Kompetenzen und stehen alle für ein neues Projekt zur Verfügung, sind die drei Arbeitnehmer aus der zweiten Ebene zur Integration in das Projektteam zu bevorzugen. In dieser Ebene sind die drei Controller-Rollen durch einen Amerikaner, einen Kanadier und einen Engländer besetzt, die in den fünf Ausprägungen von Hofstede noch relativ kongruent zur ersten Ebene sind. Stehen diese Arbeitnehmer zum Beispiel aus zeitlichen Gründen nicht zur Verfügung, kann aus der dritten Ebene rekrutiert und damit ein Holländer, ein Norweger und ein Däne mit in das Team integriert werden. Des Weiteren stehen auch drei Mitarbeiter aus der vierten Ebene und damit aus dem asiatischen Raum zur Verfügung, die die drei Controller-Rollen ausfüllen. Der Vergleich der Hofstede-Dimensionen zeigt hier große Differenzen zu den Nationen in der ersten Ebene, sodass die Wahrscheinlichkeit von Konflikten entsprechend steigt. Als weiteres Beispiel soll ein Projektteam gebildet werden, das über eine hohe Innovationskraft und über viel Kreativität verfügen muss, um das definierte Ziel zu erreichen. In diesem Fall kann es hinderlich sein, die Projektbeteiligten aus nur einer Ebene zu rekrutieren. Die Diversität im Team, die vor allem durch unterschiedliche Kulturen geben ist, kann dann bewusst dadurch gefördert werden, dass aus jeder Ebene nur ein oder zwei Mitarbeiter ausgewählt werden. Da die Teammitglieder bezüglich der Machtdistanz, der Unsicherheitsvermeidung, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung unterschiedliche Ausprägungen besitzen, ist die kulturelle Diversität im Team erhöht. Je höher die Diversität in einem Team ist, desto intensiver ist die Konfliktphase, aber desto mehr Innovationskraft und Kreativität ist im Team vorhanden (vgl. Abschnitt 3.2). Um die Konfliktphase zu minimieren und das Team schnell in die Arbeitsphase zu überführen, kann im Kick-off-Meeting Abb. 37 mit allen Mitarbeitern besprochen werden. Dies schärft das


151

Bewusstsein für die kulturellen Unterschiede bei den Teammitgliedern und verringert die Gefahr interkultureller Konflikte. Zuletzt bietet das Modell der Kultur-Ebenen die Möglichkeit, solche Nationen für die Erreichung des Projektziels auszuwählen, die durch ihre Hofstede-Dimensionen über die genau benötigten Faktoren verfügen. Geht es in dem Projekt beispielsweise um eine kurzfristige Umsatzerhöhung, können Kulturen mit tendenzieller Kurzzeitorientierung bevorzugt werden. Zu den Ländern, die eher in die Vergangenheit und Gegenwart gerichtet sind, zählen zum Beispiel die USA, Tschechien, Pakistan, Spanien oder die westafrikanischen Länder. Soll jedoch ein Projekt gestartet werden, das langfristig eine Aktienkurserhöhung zum Ziel hat, kann ein Team mit besonders zukunftsorientierten Ländern aufgebaut werden, wie beispielsweise China, Taiwan, Japan, Vietnam oder Südkorea. Die hier aufgestellten Beispielteams zeigen, wie das Modell der Kultur-Ebenen für die optimale Teamzusammensetzung genutzt und gleichzeitig das Projektziel unterstützt werden kann. Die Zusammensetzung der Teams sowie die Verteilung auf die Kultur-Ebenen sollte von jedem Unternehmen individuell vorgenommen werden. Dies ermöglicht, alle im Unternehmen vorhandenen Kulturen zu integrieren und auf die eigenen Bedürfnisse optimal einzugehen. Nachfolgend soll gezeigt werden, wie eine individuelle Einteilung der Teams vorgenommen werden kann.

7.3 Allgemeine Zusammensetzung von Teams Um Teams optimal zusammenzusetzen und auf verschiedene Kultur-Ebenen zu verteilen, müssen Kulturen gefunden werden, die bezüglich der Machtdistanz, der Unsicherheitsvermeidung, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung über ähnliche Ausprägungen verfügen. Dafür werden die Indizes der Kulturanalyse von Hofstede herangezogen, die für alle verfügbaren Länder in Anhang B dargestellt sind. Hier zeigt sich, dass die Indizes noch nicht für alle Länder zur Verfügung stehen, wie zum Beispiel Bolivien, Nigeria oder Sambia. Bei anderen Kulturen, beispielsweise Argentinien, Griechenland, Israel oder Russland, wurden die Daten der Langzeitorientierung noch nicht analysiert, sodass nur vier von fünf Indizes zur Verfügung stehen.

152


Abb. 42 veranschaulicht die kulturelle Vielschichtigkeit anhand eines grafischen Kulturvergleichs aller Länder, für die alle Indizes der fünf Kulturdimensionen zur Verfügung stehen.

Abb. 42: Grafischer Kulturvergleich aller Länder Quelle: Eigene Darstellung

In Abb. 42 werden alle Länder dargestellt, für die die fünf Kulturdimensionen von Hofstede zur Verfügung stehen. Des Weiteren sind zwei Subgruppen, die Aborigines und die französisch-sprechenden Kanadier hinzugenommen worden, da sie interessante Erkenntnisse liefern, auf die nachfolgend weiter eingegangen wird.


153

Die Abb. 42 verdeutlicht, dass die Einstellungen der einzelnen Länder sehr differenzieren. Der Machtdistanzwert von Österreich liegt zum Beispiel bei 11 und ist somit sehr gering. Der MDI-Wert der Slowakei hingegen ist mit 104 am höchsten. Eine noch größere Abweichung ist bei der Dimension der Unsicherheitsvermeidung zu finden. Hier weist Singapur mit 8 den kleinsten Wert auf. Dagegen ist für die australischen Ureinwohner, die Aborigines, die Vermeidung von Unsicherheit mit einem Wert von 128 am wichtigsten. Auch bei der Individualität als dritte Dimension unterscheiden sich die Nationen sehr stark. Hier zeigt sich Westafrika mit einem Wert von 2 als sehr kollektivistisch, während die Vereinigten Staaten von Amerika mit 91 Punkten sehr individualistisch eingestellt sind. Den kleinsten Wert bei der Maskulinität zeigt Schweden mit 5, während der höchste Wert mit 110 bei der Slowakei vorzufinden ist, wodurch auch in der vierten Dimension eine außerordentliche Spanne in der Ausprägung der einzelnen Länder ausgewiesen wird. Die fünfte Dimension der Langzeitorientierung weist die größte Differenz zwischen den einzelnen Ländern auf. Hier hat China mit einem Wert von 118 eine starke Langzeitorientierung, während die Aborigines mit -10 kurzzeitorientiert sind. Die abgebildeten unterschiedlichen Einstellungen können in der Zusammenarbeit zu kulturellen Konflikten führen, die in Teams mit ähnlichen Kulturausprägungen nicht auftreten würden. Sollen Teams für die verschiedenen Kultur-Ebenen aufgestellt werden, kann das anhand der in Abb. 42 dargestellten Grafik vorgenommen werden. In dieser Grafik kann abgelesen werden, welche Länder über ähnliche Kulturausprägungen verfügen und in Teams zusammengestellt werden können. Ein detaillierterer Kulturvergleich kann mithilfe der absoluten quantitativen Unterschiede zwischen den einzelnen fünf Dimensionen erfolgen. Dafür werden von allen Ländern die jeweiligen Ausprägungen in den fünf Dimensionen miteinander verglichen und die absolute Differenz gebildet. Die jeweiligen Ergebnisse des bilateralen Vergleichs aller Nationen bezüglich der Machtdistanzindizes, der Unsicherheitsvermeidungsindizes, der Maskulinitätsindizes, der Individualitätsindizes sowie der Langzeitorientierungsindizes sind in Anhang B abgebildet. Anschließend wird die Summe der jeweiligen absoluten Differenzen der fünf Werte gebildet.

154


Australia

Summe

West Africa

Vietnam (estimated)

United States

Thailand

Taiwan

Switzerland

Sweden

Spain

Slovakia (estimated)

Singapore

Portugal

Poland (estimated)

Philippines

Pakistan

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Japan

Italy

Ireland

India

Hungary (estimated)

Hong Kong

Great Britain

Germany

France

Finland

Denmark

Czechia (estimated)

China (estimated)

Canada French Speaking

Canada

Brazil

Belgium

Bangladesh (estimated)

Austria

Australia Aborigines

Over All Zusammenfassend

Australia

Das Ergebnis zwischen allen Ländern ist in Tab. 5 dargestellt.

0 202 97 138 101 156 33 61 227 98 122 83 112 43 29 188 97 129 63 64 186 196 74 31 93 156 138 108 174 181 162 126 104 49 185 163 13 195 162

4539


202 0 259 220 143 216 193 173 339 166 244 197 142 215 217 316 215 237 263 188 268 236 188 223 215 196 226 160 152 279 274 152 226 235 273 227 203 285 214

8377

Austria

97 259 0 147 130 145 110 106 244 93 151 104 133 54 112 215 100 156 90 77 139 185 147 78 138 145 159 101 163 208 153 115 153 66 176 164 108 222 183

5326


138 220 147 0 107 76 133 99 119 104 198 121 102 117 165 106 159 73 143 122 164 98 154 141 159 86 72 102 102 73 122 114 188 111 91 57 143 95 60

4581

Belgium

101 143 130 107 0

91 94 64 226 73 165 110 27 86 128 179 82 118 120 55 125 123 119 104 136 137 151 35 91 166 161 71 157 92 148 124 106 180 155

4480

Brazil

156 216 145 76 91

0 145 105 145 94 192 125 76 125 183 100 125 65 155 110 100 58 152 159 157 110 124 88 98 109 162 88 194 129 65 59 161 89 118

4649

Canada

33 193 110 133 94 145 0

48 228 81 111 78 101 56 42 181 104 120 70 71 193 185 65 32 86 129 123 115 161 164 169 99 93 62 174 152 30 178 135

4344


61 173 106 99 64 105 48

0 218 61 119 62 53 52 86 171 100 110 90 51 159 137 75 62 88 105 127 81 113 146 153 65 99 62 126 104 64 154 115

3864

China (estimated)

227 339 244 119 226 145 228 218 0 219 245 236 221 214 212 49 236 108 184 219 181 147 251 232 250 205 141 203 221 116 201 233 247 204 116 144 220 74 167

7442

Czechia (estimated)

98 166 93 104 73 94 81 61 219 0 180 103 76 67 113 172 109 113 121 60 138 134 136 99 141 70 106 58 110 165 154 40 156 89 133 121 99 179 110

Denmark

122 244 151 198 165 192 111 119 245 180 0

77 150 131 115 196 169 157 81 152 246 212 60 93 55 224 214 196 204 159 238 178 46 117 213 169 125 171 222

6097

Finland

83 197 104 121 110 125 78 62 236 103 77

0

89 62 108 189 124 128 80 97 179 145 43 80 38 147 167 119 127 164 177 101 69 52 146 102 96 162 155

4442

France

112 142 133 102 27 76 101 53 221 76 150 89

0

89 139 174 91 113 121 66 138 102 106 115 115 132 148 46 88 149 158 52 138 93 131 103 117 153 136

4295 4108

Germany

0

58 185 82 126 54 41 145 165 93 50 92 125 129 71 143 178 149 95 107 22 154 134 54 192 153

Great Britain

29 217 112 165 128 183 42 86 212 113 115 108 139 58

0 183 114 134 46 81 203 223 101 50 116 171 133 129 199 176 179 141 97 64 212 190 26 190 177

Hong Kong

188 316 215 106 179 100 181 171 49 172 196 189 174 185 183 0 207 79 155 190 152 110 204 187 203 168 132 170 174 89 196 186 198 175 79 107 183 41 148

6137

Hungary (estimated)

97 215 100 159 82 125 104 100 236 109 169 124 91 82 114 207 0 148 102 49 89 153 117 108 144 175 189 95 169 204 151 121 177 76 168 156 100 214 213

5232

India

129 237 156 73 118 65 120 110 108 113 157 128 113 126 134 79 148 0 106 131 135 123 143 128 142 153 87 111 155 84 119 125 159 116 116 92 124 80 115

4658

Ireland

43 215 54 117 86 125 56 52 214 67 131 62 89

4341

5042

63 263 90 143 120 155 70 90 184 121 81 80 121 54 46 155 102 106 0

79 171 195 93 52 80 179 141 123 197 148 157 149 83 36 184 162 64 162 185

4684

Italy

64 188 77 122 55 110 71 51 219 60 152 97 66 41 81 190 49 131 79

0 122 150 104 73 123 126 140 60 134 183 146 86 136 47 151 139 67 197 164

4251

Japan

186 268 139 164 125 100 193 159 181 138 246 179 138 145 203 152 89 135 171 122 0 102 206 195 211 180 194 108 154 209 154 128 248 141 113 149 189 159 218

Korea (South)

196 236 185 98 123 58 185 137 147 134 212 145 102 165 223 110 153 123 195 150 102 0 172 199 177 110 170 126 84 129 220 96 214 169 37 51 201 73 130

5537

Netherlands

74 188 147 154 119 152 65 75 251 136 60 43 106 93 101 204 117 143 93 104 206 172 0

79 27 180 188 152 160 179 198 134 60 81 173 129 83 177 178

4981

31 223 78 141 104 159 32 62 232 99 93 80 115 50 50 187 108 128 52 73 195 199 79

4618

New Zealand

6291

0

84 157 141 117 175 180 171 127 93 54 188 166 38 194 163

Norway

93 215 138 159 136 157 86 88 250 141 55 38 115 92 116 203 144 142 80 123 211 177 27 84

0 185 187 157 165 178 199 139 37 78 178 134 104 176 183

Pakistan

156 196 145 86 137 110 129 105 205 70 224 147 132 125 171 168 175 153 179 126 180 110 180 157 185 0 116 128 104 137 204 82 200 147 99 93 157 151 70

5439

Philippines

138 226 159 72 151 124 123 127 141 106 214 167 148 129 133 132 189 87 141 140 194 170 188 141 187 116 0 116 140 113 102 120 190 137 163 129 127 135 78

5393

Poland (estimated)

108 160 101 102 35 88 115 81 203 58 196 119 46 71 129 170 95 111 123 60 108 126 152 117 157 128 116 0

84 163 138 62 172 91 151 127 111 177 140

4491

174 152 163 102 91 98 161 113 221 110 204 127 88 143 199 174 169 155 197 134 154 84 160 175 165 104 140 84

0 149 206 70 180 165 121 77 177 147 118

Portugal

5170

5451

Singapore

181 279 208 73 166 109 164 146 116 165 159 164 149 178 176 89 204 84 148 183 209 129 179 180 178 137 113 163 149 0 177 161 173 168 122 88 176 66 101

5810


162 274 153 122 161 162 169 153 201 154 238 177 158 149 179 196 151 119 157 146 154 220 198 171 199 204 102 138 206 177 0 170 224 135 213 179 165 199 166

6601

Spain

126 152 115 114 71 88 99 65 233 40 178 101 52 95 141 186 121 125 149 86 128 96 134 127 139 82 120 62 70 161 170 0 154 117 123 105 127 163 108

Sweden

104 226 153 188 157 194 93 99 247 156 46 69 138 107 97 198 177 159 83 136 248 214 60 93 37 200 190 172 180 173 224 154 0 107 215 171 107 173 198

5743

Switzerland

49 235 66 111 92 129 62 62 204 89 117 52 93 22 64 175 76 116 36 47 141 169 81 54 78 147 137 91 165 168 135 117 107 0 158 136 60 182 161

4184

Taiwan

185 273 176 91 148 65 174 126 116 133 213 146 131 154 212 79 168 116 184 151 113 37 173 188 178 99 163 151 121 122 213 123 215 158 0

56 190 66 121

5528

Thailand

163 227 164 57 124 59 152 104 144 121 169 102 103 134 190 107 156 92 162 139 149 51 129 166 134 93 129 127 77 88 179 105 171 136 56

0 168 70 93

4790

United States

13 203 108 143 106 161 30 64 220 99 125 96 117 54 26 183 100 124 64 67 189 201 83 38 104 157 127 111 177 176 165 127 107 60 190 168 0 190 163

4636

Vietnam (estimated)

195 285 222 95 180 89 178 154 74 179 171 162 153 192 190 41 214 80 162 197 159 73 177 194 176 151 135 177 147 66 199 163 173 182 66 70 190 0 119

5830

West Africa

162 214 183 60 155 118 135 115 167 110 222 155 136 153 177 148 213 115 185 164 218 130 178 163 183 70 78 140 118 101 166 108 198 161 121 93 163 119 0

5595

4523

Tab. 5: Quantitativer Kulturvergleich aller Länder Quelle: Eigene Darstellung

Je kleiner die Summe der jeweiligen absoluten Differenz der fünf Dimensionen ist, desto weniger Abweichung bezüglich der Kulturdimensionen liegt zwischen diesen Ländern vor. Je größer die Zahl ist, desto mehr Unterschiede sind zwischen diesen Kulturen bezüglich der fünf Dimensionen von Hofstede vorhanden. Dies bedeutet, dass kulturelle Konflikte schneller entstehen können, was wiederum Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat. Diese Ergebnisse werden zusätzlich durch die Farbhinterlegung hervorgehoben. Je dunkler das Grün ist, desto niedriger ist die Summe der absoluten Differenz und desto wahrscheinlicher ist eine positive Arbeitsatmosphäre. Je dunkler das Rot ist, desto höher sind die Differenzen in den fünf Kulturdimensionen und desto wahrscheinlicher sind kulturelle Konflikte im Team. Eine gelbe oder orange Farbhinterlegung ist im Mittelbereich anzusiedeln.


155

Anhand dieser Tabelle kann ermittelt werden, welche Nationen über ähnliche Kulturausprägungen verfügen und voraussichtlich weniger kulturelle Missverständnisse bei einer Zusammenarbeit erfahren werden. Nach dieser Berechnung ist die kulturelle Abweichung zwischen Australien und den USA mit einer Differenz von 13 am geringsten, was zu einer Zusammenarbeit mit einer geringeren kulturellen Konfliktwahrscheinlichkeit führt. Im Gegensatz dazu ist zwischen den Aborigines und den Chinesen mit 339 der größte Unterschied bezüglich der fünf Kulturdimensionen festzustellen, was das interkulturelle Konfliktpotenzial bei einer möglichen Zusammenarbeit deutlich erhöht. Die Tab. 5 verdeutlicht außerdem, dass die Aborigines in der Summe im Vergleich zu allen anderen Nationen mit 8.377 die größte Kulturabweichung aufweisen und daher am ehesten kulturelle Probleme bei der Zusammenarbeit drohen. Hier stellt sich jedoch die Frage, wie oft Aborigines in einem interkulturellen Team eingesetzt werden und den Kontakt zu anderen Kulturen erfahren. In der Summe aller Nationen weisen weiterhin China mit 7.442, die Slowakei mit 6.601 und Japan mit 6.291 deutliche kulturelle Differenzen auf. Dagegen verzeichnen die französisch sprechenden Kanadier im Vergleich mit allen anderen Nationen mit 3.864 den geringsten Gesamtindex bezüglich kultureller Unterschiede. Es folgen die Deutschen mit einem Wert von 4.108, die Schweizer mit 4.184 sowie die Italiener mit einem Index von 4.251. Anhand der grafischen (vgl. Abb. 42) oder der quantitativen (vgl. Tab. 5) Darstellung der Kulturdifferenzen können Teams, die über ähnliche kulturelle Einstellungen verfügen, problemlos zusammengesetzt werden. Hat ein Unternehmen anhand seiner vorhandenen Kulturen die verschiedenen Teams aufgestellt, müssen diese zur besseren Visualisierung auf die verschiedenen Ebenen positioniert werden.

7.4 Positionierung der Kultur-Ebenen Das Modell der Kultur-Ebenen verdeutlicht nicht nur eindrucksvoll die Unterschiede zwischen den Mitgliedern der einzelnen Teams innerhalb einer Ebene, sondern auch die Differenzen zwischen den Teams der verschiedenen Kultur-Ebenen. Dies kann anhand des Abstandes zwischen den einzelnen Ebenen noch deutlicher hervorgehoben werden. Sind die Kulturunterschiede eher gering, wie beispielsweise zwischen dem ersten und dem zweiten Team, können die Ebenen näher zueinander positioniert werden. Sind die kulturellen Ausprägungen zum anderen Team groß, wird der Abstand zwischen den entsprechenden Ebenen vergrößert, wie beispielsweise zwischen dem in Abb. 37 dargestellten dritten und vierten Team. Die klare Darstellung dieser kulturellen Differenzen sensibilisiert das interkulturelle Team und hilft, kulturelle Konflikte bei der Zusammenarbeit zu minimieren.

156


Nachhfolgend sooll erläutertt werden, wie die Ebenen aufggestellt werrden könneen, um diee Unteerschiede bezüglich b d Kulturddimensionen der n zu visualisieren unnd die Mitarbeiter zuu sensiibilisieren. Dafür werdden die in Abb. A 37 darrgestellten Beispielteam B ms verwend det, die auff jeweeils eine Ebeene positionniert werden. Die Anzahl der Ebeenen hängt von der Diiversität derr im Unternehmen U n vorhandeenen Länderr ab. Für jed des Team mit m ähnlicheen Ausprägu ungen wirdd eine Kultur-Ebeene erstellt. Je größer der Abstan nd zwischenn den einzellnen Ebeneen ist, destoo b. 43 zeigt eine Mögglichkeit, eiine präzisee größeer sind diee kulturelleen Unterschhiede. Abb Aufsstellung derr Ebenen vorzunehme v en, anhand derer die Höhe H der D Differenzen n erkennbarr werdden.

Abb. 43: Relative Positiionierung derr Kultur-Ebenen unterein nander Eigene Darstellung Q Quelle: D

n Differenzen der fünnf Dimensiionen wirdd Anhaand der Suumme der jeweiligenn absoluten berecchnet, wie unterschieddlich die Teams T sind d und wie dies anhannd des Absstandes derr jeweeiligen Ebennen visualisiiert werden kann. Abb.. 43 zeigt diie jeweiligeen Summen der Kulturd dimensioneen der einzelnen Länder (vgl. Tab.. 5) unnd für jede Ebene den jeweiligen Durchschniittswert derr im Team vvorhandenen n Kulturen.. Daduurch ergibt sich für Teaam 1 ein Wert W von 4.18 81, für das zweite z Team m 4.636, fü ür das Drittee 5.2877 und für diie Asiaten auf a der viertten Ebene eiin Wert vonn 6.470.

Kultuurintegratioon mittels veerschiedeneer „Kultur-E Ebenen“

1577

Dam mit der Absstand zur nächsten n Ebene berecchnet werdeen kann, w wird das Team T 1 alss Basissteam verw die andderen Kultu wirdd wendet, an dem d ur-Ebenen ausgerichtet a t werden. Hierfür H die Differenz D d Durchsschnittswertte der einzzelnen Ebennen zur errsten Ebenee ermittelt.. der Zwisschen Team m 1 und 2 ergibt e sich ein e Wert vo on 455 (4.6636-4.181), für das ersste und dass drittee Team einee Differenz von 1.106 (5.287-4.18 81) und für die erste unnd die viertee Ebene einn Diffeerenzwert von v 2.289 (66.470-4.1811). Mithilfe einer Skalaa können nuun die Eben nen an dem m ersteen Team auusgerichtet werden, wie w in Abb b. 43 deutliich wird. JJe weiter die d Ebenenn auseiinanderliegeen, desto unterschied u licher sind d die Kultuuren und ddesto mehr kulturelless Konffliktpotenzial ist in den Teams vorhanden,, die sich aus den enntsprechend den Ebenenn zusam mmensetzenn. Die Visuualisierung der einzeln nen Teams und die Beerechnung der d Kultur-Ebennen sollte füür jedes Unternehmen individuell durchgefühhrt werden. Mithilfe deer erstelltenn Abbiildung könnnen Teamss je nach Kultur K optiimal aufgesstellt werdeen und diee Ziele dess Projeektes untersstützt werdeen. Die Darsstellung kan nn darüber hinaus h in jeddem Kick-o off-Meetingg mit dem d Projekktteam durchhgesprochenn werden, um u die Mitgglieder für kulturelle Differenzen D n zu seensibilisiereen und kultuurellen Konfflikten vorzzubeugen.

7.5 Kritik dees Modellss Das Kultur-Ebeenen-Modeell basiert auf den Daten D von Hofstede, sodass diie für dass Kultuurmodell errmittelten Kritikpunkte K e auch hier greifen (vggl. Abschnittt 2.4.4). Daabei ist vorr allem m der Kritiikpunkt derr kulturelleen Verallgeemeinerung entlang sttaatlicher Grenzen G zuu nennnen. Anhaand eines grafischen g V Vergleichs d Hofsted der de-Werte voon Australieen und den Aboriginess wird deutlich, dass d Kulturuunterschiedde nicht imm mer den Laandesgrenzeen entsprech hen, wie inn Abb.. 44 dargesttellt ist.

Abb b. 44: Kulturvergleich Au ustralien und Aborigines Q Quelle: Eigene Darstellung D

158


In deen fünf Dim mensionen sttimmen die Australier und u die Aboorigines nurr in der Dim mension derr Indivvidualität übberein. Bei den anderen vier Wertten zeigen sich sehr grroße Unterscchiede. Diee s Summ me der abbsoluten Differenz D deer fünf Diimensionen zwischen Australien n und denn Aborrigines betrrägt 202. Das D bedeuteet, dass es Länder gibbt, die mit den Aborig gines mehrr Ausprägung Ähnllichkeit bezzüglich der kulturellen k g haben als Australien.. Beispielhaaft sind hierr Frankkreich (1422), Belgien (143) oderr Spanien (152) ( zu neennen, die iin Abb. 45 dargestelltt sind.

A Abb. 45: Kullturvergleich Aborigines, Belgien, B Fran nkreich und S Spanien Q Quelle: Eigene Darstellung D

prechendenn Ein Kulturvergleich zwiscchen Kanaada und deer Subgrupppe der fraanzösisch sp nterschiede vorliegen können, wie Abb. 466 Kanaadier zeigt, dass auch geringe kuulturelle Un illusttriert.

Ab bb. 46: Kulturrvergleich ka anadischer Su ubgruppen Q Quelle: Eigene Darstellung D

mme der absoluten Diffferenz der fünf Dimensionen 48 und damitt Hier ist der Weert der Sum E gibt nach h Hofstede keine anderre Nation, die d kulturelll gerinnger als bei jedem andeeren Land. Es ähnliichere Auspprägungen aufweist. a


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Diese Beispiele zeigen, dass große und kleine Differenzen bezüglich der HofstedeDimensionen innerhalb von Subgruppen einer Kultur vorhanden sein können. Die Einteilung von Kulturen nach staatlichen Grenzen bleibt dennoch ein hilfreiches Instrument zur Erklärung von kulturellen Unterschieden, solange die Grenzen dieses Konzeptes bewusst sind. Ein weiterer Kritikpunkt am Modell liegt darin, dass die Zusammenstellung der Teams anhand von Kulturen mit ähnlichen Kulturausprägungen erfolgt, was voraussetzt, dass alle Menschen einer Kultur die gleichen Einstellungen bezüglich der Machtdistanz, der Unsicherheitsvermeidung, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung aufweisen. Mitarbeiter werden hierbei nur nach ihrer Kultur unterschieden, sodass keine individuelle Bewertung stattfindet. Gerade wenn Mitarbeiter häufig in internationalen Projekten tätig waren oder längere Zeit im Ausland verbracht haben, können große Unterschiede zu ihrer ursprünglichen Nationalkultur vorliegen, was in diesem Modell und bei Hofstede jedoch unberücksichtigt bleibt. Ein letzter Kritikpunkt liegt darin, dass noch nicht alle Länder von Hofstede klassifiziert wurden und dadurch nicht in das Modell integriert werden können. Nationen wie Albanien, Ägypten, El Salvador, Mexiko, Namibia, Nigeria oder Slowenien bedürfen zuerst der Analyse bezüglich der Machtdistanz, der Unsicherheitsvermeidung, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung, bevor eine Einteilung in die verschiedenen Ebenen möglich ist. Jedoch schwächt dieser Punkt das Modell nicht, da alternativ eine Schätzung der Werte durch Kulturexperten vorgenommen werden kann, um eine Visualisierung der entsprechenden Länder durchzuführen.

7.6 Annahmen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Modells Für das Modell der Kultur-Ebenen sind verschiedene Annahmen getroffen worden, auf die nachfolgend eingegangen werden soll. Die erste Annahme geht davon aus, dass auf einer Ebene positionierte Teams effektiver arbeiten als Teams, deren Mitglieder sich auf weit entfernten Ebenen befinden. Unter den beteiligten Nationen, die über ähnliche Ausprägungen in den fünf Kulturdimensionen verfügen, soll ein geringes Konfliktpotenzial vorhanden sein. Das ist jedoch eine unbewiesene Annahme, denn Konflikte in den Teams entstehen nicht nur durch Unterschiede in den fünf Kulturdimensionen, sondern können vielschichtige andere Ursachen haben, die durch das Modell der Kultur-Ebenen nicht abgedeckt sind. Dies zeigt sich aktuell am Beispiel Deutschland und der Schweiz. Nach dem Modell sind beide Kulturen auf einer Ebene positioniert, da sie über ähnliche Ausprägungen verfügen. Verfolgt man jedoch die gegenwärtige Presse um die Steuerhinterziehung von Bundesbürgern auf Zinserträge bei Schweizer Bankkonten, wird schnell eine unterschiedliche Wahrnehmung

160


vom Recht beider Länderr deutlich. Ein Projek ktteam, das genau in diesem Beereich aktivv trotz ähnlicher Kulturausprä k K ägungen auf massive K Konflikte innerhalb dess werdden sollte, könnte Team ms stoßen. Zusäätzlich zu aktuellen a E Ereignissen können au uch geschicchtliche Hiintergründe durch dass Moddell nicht abgedeckt werden. Abb. A 47 zeigt, z dass Irland unnd England d ähnlichee Einsttellungen bezüglich b deer fünf Kullturdimensio onen besitzzen und dahher weniger kulturellee Probleme bei deer Zusammeenarbeit emppfinden solllten.

A Abb. 47: Kullturvergleich Irland und England E Q Quelle: Eigene Darstellung D

ntitäts- undd Abb.. 47 verdeuutlicht jedocch nicht denn fast 30 Jaahre anhalteenden historrischen Iden Machhtkampf diieser beidenn Länder während w dees Nordirlaand-Konflikkts. Der To od von fastt viertausend Zivvilisten in Folge F der Gewalt G präg gt noch heeute die pollitischen un nd sozialenn Einsttellungen vieler Menschen. Auch hieer wird deutlich, d das trotz ähnlicherr Kultuurdimensionnen schnell Konfliktee zwischen n Projektmiitarbeitern ddieser zweei Nationenn entsttehen könneen. Hier könnten k weiitere Studieen anknüpffen, um deen Zusamm menhang zuu analyysieren und Klarheit zuu schaffen. Aus den dargesttellten Beisppielen erwäächst die Fraage, ob ähnnliche Einsteellungen beezüglich derr mensionen ausreichen,, um kultturelle Konnflikte zu verhindern n oder zuu fünf Kulturdim mieren. Gibbt es mögliicherweise andere Fak ktoren, die für eine efffektive inteerkulturellee minim Zusaammenarbeiit wichtig siind und diee durch Hoffstede nichtt abgedeckt sind? Das Modell derr Kultuur-Ebenen könnte jedooch auch mit m anderen n Kulturmodellen wie denen von n Hall oderr Trom mpenaars angewendeet werden,, um ku ulturelle Unterschied U de aufzuzeeigen undd Team mmitgliederr für die Differenzeen zu sen nsibilisierenn. Hier köönnte einee fundiertee Unteersuchung folgen, die das Koonzept von n Hofstedee im Zusaammenhang g mit derr Team meffektivitäät favorisiertt. Darüüber hinaus könnten Untersuchunggen zeigen, dass völligg andere Faaktoren einee besonderee Rollee spielen, die d durch keine k der Kulturdimen K nsionen abggedeckt sinnd. In einem m globalenn


161

Team könnten sich beispielsweise die Unvoreingenommenheit, Offenheit, Ambiguitätstoleranz oder die Anpassungsfähigkeit als wesentlich relevantere Einflussfaktoren für die kulturelle Zusammenarbeit erweisen. Auch hier könnten weitere Studien folgen, um die Kulturdimensionen von Hofstede durch bessere Faktoren zu ergänzen oder auszutauschen. Da diese zusätzlichen Faktoren jedoch problemlos in das Modell der Kultur-Ebenen integriert werden können, liegen für das Prinzip und die Funktionalität des Modells keine Einschränkungen vor. Vereinfachend ist die weitere Annahme getroffen worden, dass alle Dimensionen den gleichen Einfluss auf die Zusammenarbeit ausüben. Damit wurden die Faktoren der Machtdistanz, der Individualität, der Unsicherheitsvermeidung, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung gleich stark gewichtet. Auch hier könnten Analysen zeigen, dass bestimmte Faktoren einen größeren Einfluss auf die Teameffektivität ausüben, sodass eine andere Gewichtung vorgenommen werden müsste. Eine letzte getroffene Annahme betrifft die Diversität interkultureller Teams. Es muss untersucht werden, ob die Diversität durch das Zusammenstellen von Teams mit ähnlichen Ausprägungen noch immer vorhanden oder durch die kulturelle Gleichheit eingeschränkt ist. Hier ist angenommen worden, dass die kulturelle Diversität in Teams einer gleichen Ebene weiterhin gegeben ist, da diese sich nicht ausschließlich durch die fünf Kulturdimensionen von Hofstede definiert. Damit wird deutlich, dass einige vereinfachende Annahmen für das Modell der KulturEbenen getroffen wurden, die jedoch weder die Funktionalität noch die Aussagekraft des Modells einschränken. Es könnte untersucht werden, ob Änderungen, wie die Integration eines anderen Kulturmodells, einer Gewichtung der Kulturdimensionen oder das Hinzufügen weiterer Einflussfaktoren zu einer besseren Aussagekraft des Modells führen können. Eine Weiterentwicklung kann auch dahingehend durchgeführt werden, dass für die Einteilung in die Teams und auf die jeweiligen Ebenen eine individuelle Befragung aller Mitarbeiter durchgeführt wird. Dadurch kann eine optimale Einteilung in die Projektteams durch die Analyse eines jeden einzelnen Mitarbeiters des Unternehmens noch detaillierter durchgeführt werden. Hierfür müssten Fragebögen erstellt werden, die eine Zuteilung und Gliederung erlauben. Der Vorteil wäre hierbei, dass die Besonderheiten von jedem Individuum in das Modell einfließen und keine Verallgemeinerungen durch die Kultureinteilung gegeben sind.

7.7 Vor- und Nachteile Um den Erfolg eines internationalen Teams zu gewährleisten und kulturelle Konflikte zu minimieren, sollten die Mitglieder nicht nur aus den acht verschiedenen TMS-Rollen stammen, sondern auch aus einer ähnlichen Kultur-Ebene rekrutiert werden. Dies hat den

162


Vorteil, dass auf der einen Seite eine Kulturstabilität und auf der anderen Seite eine Kulturvielfalt im Team gegeben ist. Das Team wird in die Lage versetzt, effizient zusammenzuarbeiten und gleichzeitig von den kulturellen Unterschieden der Mitarbeiter im Projekt zu profitieren. Die Balance der Kulturen sowie deren Vielfalt im Team, führen zu einem besseren Verständnis zwischen den Mitgliedern und zu einer gesteigerten Effizienz des Teams, da die Sinne der Mitarbeiter bezüglich der kulturellen Differenzen geschärft werden. Dieses sind unabdingbare Faktoren für den Erfolg internationaler Teams und damit für globale Projekte. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass dieses Modell von Anfang an eine kulturelle Konfliktprävention enthält. Durch ähnliche Einstellungen bezüglich der Macht, der Unsicherheit, der Individualität, der Maskulinität sowie der Langzeitorientierung wird das Konfliktpotenzial im Projektteam minimiert. Als zusätzlicher Vorzug des Ebenen-Modells ist zu nennen, dass jedes Unternehmen entsprechend der vorhandenen Kulturen ein eigenes Modell erstellen kann und damit die Teamzusammensetzung sowie die Einteilung auf die Ebenen selbst definieren kann, denn das Modell ist auf jedes Unternehmen individuell anpassbar und flexibel. Ein letzter Vorteil besteht in der einfachen Umsetzung und Durchführung des Modells. Der Kulturvergleich kann anhand einer Grafik oder eines mit Excel erstellten Programms schnell realisiert werden. Sollte ein Team durch zu wenig Mitarbeiter oder durch Kapazitätsengpässe der Beschäftigten nicht auf einer Ebene oder zwei nebeneinander liegenden Ebenen zusammenzustellen sein, kann das Modell dennoch verwendet werden, um Kulturunterschiede schnell und eindrucksvoll zu visualisieren. Ein großer Nachteil in diesem Modell liegt in der Gliederung in die verschiedenen KulturEbenen. Durch die damit erzeugte Kulturstabilität im Team sind keine Kulturschulungen für Mitarbeiter vorgesehen. Die Kulturkompetenz wird nicht erweitert und somit gibt es auch keine Vorbereitung für spätere Einsätze in internationalen Projekten. Diese Vorbereitung kann jedoch vor allem dann wichtig sein, wenn Teams wegen Mitarbeitermangel aus verschiedenen Ebenen für ein gemeinsames Projekt zusammengestellt werden müssen. Ein weiterer Kritikpunkt des Ebenen-Modells liegt darin, dass Konflikte trotz der Kulturstabilität nicht auszuschließen sind. Daher ist die Schaffung einer Eskalationsinstanz beziehungsweise Schlichtungsstelle erforderlich, um auftretende Konflikte schnellstmöglich zu lösen. Hierzu ist jedoch Bearbeitungszeit nötig, die einen Verzug des Projekts nach sich ziehen kann. Außerdem ist durch eine Schlichtungsstelle keine nachhaltige Wirkung gewährleistet, sodass der Konflikt erneut zutage treten kann.

Fazit

8

163

Fazit

In Anbetracht der zunehmenden Relevanz interkultureller Projektteams als fester Bestandteil der heutigen Arbeitswelt zeigt sich die Notwendigkeit einer Anpassung der bestehenden Instrumente und Methoden des Projektmanagements für ein interkulturelles Umfeld. Häufig werden diese übernommen, ohne die Einflussfaktoren der Globalisierung zu berücksichtigen. Der erste Teil der Arbeit beschäftigte sich mit dem interkulturellen Projektmanagement. Nach einer kurzen Einführung zum Projektmanagement und der Durchführung von Projekten auf nationaler Ebene wurden im zweiten Teil die besonderen Herausforderungen eines internationalen Projektmanagements herausgearbeitet. Hier zeigte sich, dass in einem internationalen Projektmanagementansatz die Kultur einen wichtigen Aspekt darstellt. Dieser spiegelt sich bereits in der kleinsten organisatorischen Einheit eines Unternehmens wider, den Teams. Im zweiten Abschnitt des ersten Teils wurden daher die theoretischen Grundlagen des interkulturellen Teammanagements beleuchtet. Nach einer Einführung über Teams und das Führen nationaler Teams wurden die Besonderheiten internationaler Teams aufgezeigt. Dabei wirken kulturelle Faktoren nicht nur auf das Projektergebnis, sondern vor allem auf die Zusammenarbeit von Projektmitarbeitern. Die unterschiedlichen Werte, Normen und Praktiken der Teammitglieder können zu kulturellen Konflikten führen und den Projekterfolg gefährden. Im zweiten Teil der Arbeit stellte sich die Frage, wie durch den richtigen Umgang mit Kulturunterschieden Konflikte in einem interkulturellen Team minimiert und gleichzeitig die kulturelle Diversität für das Erreichen des Projektziels genutzt werden kann. Ziel dieser Arbeit war die Entwicklung von vier auf dem Team Management System basierenden Modellen, die die optimale Aufstellung eines effektiven interkulturellen Teams für ein globales Umfeld erlauben, um mit deren Hilfe einem möglichen Scheitern globaler Projekte entgegenzuwirken. Die neu entwickelten Modelle bieten eine Reihe von Vorteilen, die zu einer besseren Arbeitsleistung führen: x

optimale Aufstellung eines effektiven interkulturellen Teams

x

gleichzeitiges Aufzeigen interkultureller Unterschiede mehrerer Nationen

x

besseres Verständnis interkultureller Teamkonflikte

x

bessere Unterstützung des interkulturellen Teamentwicklungsprozesses

x

bessere Kommunikation und konstruktivere Kooperation

x

klare Kriterien zur Auswahl der Projektmitglieder


164

Fazit

Die Effektivität eines Teams kann durch eine optimale Zusammenstellung der Teammitglieder entscheidend beeinflusst werden. Daher wurden die Modelle von Meredith Belbin, der Management Team Role-indicator (MTR-i) von Steve Myers sowie das Team Management System (TMS) nach Charles Margerison und Dick McCann als die drei bekanntesten Teammodelle analysiert. Alle drei Modelle nutzen gezielt die Stärken eines nach Rollen ausgeglichenen Teams. Als Basis für die neuen interkulturellen Modelle wurde das TMS gewählt, da in Form der Linking-Funktion zusätzlich die Bedeutung der Teamprozesse, wie beispielsweise Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen, Schnittstellenmanagement oder Teamentwicklung berücksichtigt werden. Das TMS optimiert die Aufstellung nationaler Teams. Für die optimale Zusammensetzung internationaler Teams muss der kulturelle Faktor einer globalen Zusammenarbeit berücksichtigt werden. Nach einer Analyse der wichtigsten Kulturmodelle wurde das Modell von Hofstede als am besten geeignet ausgewählt. Die entwickelten Modelle kombinieren das Kultur- und das Teammodell, um damit eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie interkulturelle Teams je nach vorhandenen Kulturen und Projektzielen optimal aufgestellt werden können. Für den steigenden Globalisierungsgrad als Tendenz des 21. Jahrhunderts liefert unter anderen das Kulturmodell von Hofstede einen ersten Ansatzpunkt. Bezüglich der steigenden Tendenz der Teamarbeit dient das TMS als erste Hilfestellung. Die Analyse der beiden Ansätze hat gezeigt, dass das TMS und Hofstedes Dimensionen interoperabel sind und für die Anwendung in einem globalen Umfeld kombiniert werden können. Die ausgewählten Modelle zeigen eindrucksvoll, wie beide Modelle verknüpft werden können, um den Anforderungen eines globalen Umfeldes gerecht zu werden. Dabei sind, je nach Bedarf des Unternehmens, das TMS mit anderen Teammodellen und die Hofstede-Dimensionen mit anderen Kulturmodellen austauschbar. Bei der Auswahl muss entschieden werden, welche Kombinationen der Modelle die verfolgten Ziele am besten unterstützen. Das Modell des Kulturkonfliktlösers dient im Gegensatz zu dem Modell der Linking Skills, der Kulturrolle oder der Kultur-Ebenen nicht der Zusammenstellung eines interkulturellen Projektteams. Der Kulturkonfliktlöser hilft bei bereits bestehenden Teams, in denen kulturelle Konflikte aufgetreten sind. Der temporäre Einsatz des Kultur- und Problemlösungsexperten soll den Konflikt beheben und die Teammitglieder für die kulturellen Unterschiede sensibilisieren. Er wird eingesetzt, um die Teamentwicklung voranzubringen und kurzfristig eine bessere Dynamik im Team zu erreichen. Die anderen drei Modelle dienen der optimalen Zusammenstellung interkultureller Teams. Bei dem Linking-Skills-Modell werden alle Teammitglieder bezüglich der interkulturellen Kompetenz geschult und bewertet. Anhand der Bewertung werden sie innerhalb ihrer Rolle auf verschiedene Kompetenzkreise positioniert. Bei der Zusammensetzung des Teams können, je nach Notwendigkeit, Mitarbeiter mit hoher interkultureller Kompetenz für ein

Fazit

165

globales Projekt oder Mitarbeiter mit geringer ausgeprägter interkultureller Kompetenz für nationale Projekte ausgewählt werden. Ziel des Modells ist es, jeden Mitarbeiter, der im globalen Umfeld arbeitet, ausreichend zu schulen, um ihn damit für internationale Projekte einsatzbereit zu machen. Beim Modell der Kulturrolle werden die acht Teamrollen mithilfe des Team Management Systems ermittelt. Eine zusätzliche neunte Kulturrolle kann nominiert werden oder anhand des geteilten Profils ermittelt werden. Denkbar ist auch die Bestimmung von zwei Kulturrollen, die sich gegenseitig ergänzen. Wird zum Beispiel zusätzlich zum westlichen Mitarbeiter ein Asiate als zweiter Kulturexperte integriert, können beide gemeinsam sowohl die pro-westliche als auch die pro-östliche Kultur repräsentieren. Das Modell der Kultur-Ebenen dient ebenfalls einer optimalen Aufstellung interkultureller Teams. Hier sollen mithilfe des Team Management Systems die Stärken der einzelnen Teammitglieder genutzt und anhand der Kultur-Ebenen nationale Unterschiede aufgezeigt werden. Welches Modell für die Zusammenstellung interkultureller Projektteams verwendet werden sollte, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab, wie zum Beispiel dem Projektziel oder den Nationalitäten der Teammitglieder. Die Modelle können nicht nur den eigenen Bedürfnissen angepasst werden, sondern auch untereinander kombiniert werden. So ist denkbar, das Modell der Kultur-Ebenen für die Aufstellung des interkulturellen Teams zu verwenden. Soll zum Beispiel die Wahrscheinlichkeit kultureller Konflikte minimiert werden, können die Teammitglieder aus einer Ebene rekrutiert werden. Die Verwendung von Kulturdimensionen hat jedoch nur eine deskriptive, weniger eine erklärende Funktion, da die kulturellen Spezifika von den Mitarbeitern registriert, aber nicht unbedingt auch verstanden werden. Das Modell bietet dennoch eine gute Grundlage, eine fremde Kultur abzubilden. Um eine noch bessere interkulturelle Zusammenarbeit zu erzielen, kann das Modell der Linking Skills hinzugenommen werden.

166

Fazitt

Abb.. 48 veranscchaulicht einne möglichee Kombinattion der beidden Modelle.

Abb. 48: Modellkomb M bination Kultu nd Linking Skills ur-Ebenen un Q Quelle: Eigene Darstellung D

Ebenen inneerhalb ihrerr d Kultur-E Alle Mitarbeiterr werden zuusätzlich zuu der Verteilung auf die S-Rolle je nach n ihrer innterkulturelllen Kompeetenz auf die verschieddenen Komp petenzringee TMS posittioniert. Soll beispielsweeise ein Teaam aus der ersten Ebeene zusamm mengestellt w werden, wirrd deutlich,, dass der Schw weizer sehr nahe an den d Linkin ng-Kreis pllatziert ist und daherr über viell D ausgew wählte Entw n Deutschenn Kultuurkompetennz verfügt. Der wickler (orannge) wird ddurch einen und einen Italiiener besetzzt. Da hierr der Italieener näher am Linkinng-Kreis ist, sollte err bevoorzugt in daas interkultturelle Team m integrierrt werden. Die m D Deutscchen haben in diesem Beisppielteam weenig interkuulturelle Koompetenz, da d sie auf den d äußeren Ringen plaatziert sind.. Hier kann überrlegt werdeen, für die restlichen Rollen denn Australierr, den Englländer, denn Kanaadier, den Neuseelände N er und den Amerikaner A weiten Ebenee zu integrieren, da siee r aus der zw alle über ü ausreichend interrkulturelle Kompetenz K verfügen uund bezügliich der fünff Hofstede-Dimeensionen nooch ähnlichh zur erstenn Ebene sin n das Team m nd. Sie könnnten daher besser in passeen als die beeiden deutscchen Kolleggen aus der ersten Ebenne mit weniig Kulturkompetenz. Mit der d Kombinnation dieseer beiden Modelle M kön nnen zum eiinen die kuulturellen Unterschiedee visuaalisiert werdden und zuum anderenn durch exp U mitt plizite Schulungen ein sicherer Umgang

Fazit

167

kulturellen Differenzen geübt werden. Dabei wird eine Affinität für andere Kulturen geschaffen und gleichzeitig der richtige Umgang mit der kulturellen Diversität vermittelt. Des Weiteren ist denkbar, dem Team einen oder zwei zusammenführende Kulturintegratoren hinzuzufügen, die durchgehend für eine gute Dynamik im Team sorgen. Die zusätzliche Besetzung der Kulturrolle sollte zumeist in großen bedeutenden internationalen Projekten durchgeführt werden. In kleinen und mittleren Projekten ist aus wirtschaftlichen Gründen auch die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis zu stellen. In überproportional wichtigen und interkulturell zu besetzenden Projekten kann die zusätzliche Investition in eine Kulturrolle befürwortet werden. Sollte trotz einer Kombination dieser Modelle ein interkultureller Konflikt entstehen, den das Team nicht alleine zu lösen vermag, kann das Modell des Kulturkonfliktlösers verwendet werden. Der Konfliktlöser wird temporär in das Team integriert und unterstützt den zusammenführenden Kulturintegrator in seiner Arbeit. Das Kultur-Ebenen-Modell lässt sich auch mit der Kulturrolle kombinieren. Im Anschluss an eine optimale Zusammenstellung des Teams anhand der Ebenen wird durch die Nominierung eines zusammenführenden Kulturintegrators ein Kulturexperte in das Team integriert. Die Ausbildung von nur einem Experten kann möglicherweise die komplexen Auswirkungen kultureller Vielfalt nicht erfüllen, sodass gegebenenfalls zusätzlich ein Kulturkonfliktlöser erforderlich wird. Damit wird deutlich, dass zwei oder mehrere Modelle miteinander kombiniert werden können, um ein optimales interkulturelles Projektteam zusammenzustellen und erfolgreich arbeiten zu lassen. In der Realität wird es wenige Situationen geben, in denen Teams alle acht verschiedenen Teamrollen abdecken und die Teammitglieder darüber hinaus zusätzlich die Anforderungen und Voraussetzungen der einzelnen Modelle erfüllen. Meist orientiert sich die Zusammensetzung von Teams an den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens sowie der fachlichen Expertise der potenziellen Kandidaten. Dies zeigt die grundsätzliche Problematik von Modellen, die nur ein vereinfachtes Abbild der Realität darstellen und daher Aussagen über die Realität enthalten, die nicht immer zutreffen.246 Dennoch müssen Annahmen getroffen werden, um zu Aussagen zu gelangen. Vereinfachende Modelle ermöglichen handhabbare Hilfen für die Praxis. Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass weder eins der vier neu entwickelten Modelle für sich alleine noch deren Kombination ein umfassendes kulturelles Wissen vermitteln oder auch eine vollständige Konfliktvermeidung bieten können. Dies ist jedoch nicht notwendig, da auftretende Konflikte auch als Anstoß für eine positive Weiterentwicklung im Team gesehen

246

Vgl. Schmidt, Schor (1987), S. 20.

168

Fazit

werden sollten. Im Idealfall halten sich in einem Team die Vermeidung von überflüssigen und die Nutzung von positiven Konflikten die Waage. Die völlige Vermeidung von Konflikten im Umfeld multikultureller Zusammenarbeit kann ein Zeichen dafür sein, dass sich alle Teammitglieder nahezu vollständig gegenseitig assimiliert haben. Damit würden kulturelle Unterschiede und daraus erwachsende Synergien wegfallen. Unternehmen sollten die Chancen einer grenzüberschreitenden Interaktion nutzen und die kulturelle Diversität interkultureller Teams in globalen Projekten als Wettbewerbsvorteil in die tägliche Arbeit und erfolgreiche Zielerreichung einfließen lassen. Mithilfe der entwickelten Modelle können effektive interkulturelle Projektteams zusammengestellt werden, die in einem globalen Umfeld optimale Leistungen erbringen und deren Teammitglieder auf unterschiedliche interkulturelle Situationen angemessen reagieren können. Durch Integration der Unterschiede einzelner Teammitglieder - Unterschiede die uns alle einzigartig machen - tragen die Stärken eines jeden Teammitglieds zu einem effektiven Team bei, denn: Nobody is perfect - but a team can be!

Literaturverzeichnis

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Anhang A: Experteninterviews

Anhang A: Experteninterviews Interview des externen Beraters Could you tell me a little bit about yourself? I’m German and 55 years young. How long are you in Japan and do you speak Japanese? Roundabout one year. Unfortunately, I don’t speak Japanese. There is just too much work to be done and no time for that. Too much work? So what do you do here? Currently I am a freelancer and advise this company since one year in the preparing of the roll-out of a Dealer Management System, which is a standard system in the concern. That’s a long time! Do you have any other experiences in international projects? Yes, I worked one year for an IT solution provider in Italy. Three years within an automobile company in different countries like Austria, France, Spain, and so on. And now in Japan within this company for more than one year. In general, what’s your impression of working in Japan? First of all it’s a question of the language. You cannot even read the letters which makes things very difficult. And then, there are many traditional phrases that are nearly impossible to translate as there are no similar words in English. For example: if you leave the office before your colleagues, you have to tell them: “Osaki ni shitsurei shimasu” which roughly translated means: “sorry for leaving the office before you do”. I guess sometimes it must be very difficult also for our interpreters to find the right words or the right connotation. I think a lot of information must be lost for that. This causes a lot of misunderstandings and conflicts. Another point is that Japanese need to come to a conclusion all together. This makes decision making quite difficult, or nearly impossible. Then, they always want to have a 150 percent solution. They do not accept 80 percent as we Germans would. Therefore it’s hard to focus on what is practicable. Well, and one more thing that comes into my mind are the 12 to 14 hours work per day.



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Do these factors impact the roll-out of the project as well? Yes, definitely! Japanese people are just so different! In the project for example closed tasks will be reopened because of the 150 percent solution. That needs so much time. And then, they have endless discussions before reaching a conclusion. I’m not sure if I said it before, but Japanese are always focused on this consensus, which is part of their lives. They don’t learn to take decisions alone. A colleague said to me a few days ago that the Japanese culture switches off any individualism. There are so many rules to make sure that nobody stands out. For all these differences, the project at the end of the day runs out of control, like for example the budget and time. Beside this, are there any other main problems in the project? Yes, the way of German Management for example. This must be quite hard for Japanese to accept. I read in the Japan Times that there are only two companies with foreign members in their board of management. And most of the Japanese companies are not listed on any stock exchange outside Japan. Can you imagine what that means? I think this country will have to open to the world. But neither do they want to open nor do they want to integrate foreigners. Just open any newspaper and you’ll see what I mean. Another problem of the project is that Japanese were not too much integrated and involved in decisions. All the important decisions are taken by the Germans. I think that is basically the reason that they don’t want the project. And, from my point of view very important: the project leader is not really interested in Japanese culture as he doesn’t speak the language although he is in Japan for nearly 5 years. Since consensus is so important here, I think at least the leader should show some willingness to integrate. Those are all cultural differences! Do you think culture is the main problem? Yes, definitely. As I said before, Japanese people are just so different! Do you think this has an impact on teamwork? Absolutely, think of the language for example. Language barriers avoid good teamwork. Some Germans do not speak Japanese while most Japanese do only speak bad English. And another cultural factor is the Japanese way of consensus. Imagine for example that only one person of the group is against a decision of the group. If he says so, the discussion will go on forever until he is convinced. This is time consuming. Or he might not even say so because he does not want to disturb the atmosphere by being and thinking differently. What is most important for you for an international team to be successful?

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Many things. It’s important to have the same goals and to respect cultural differences of each person. Last week I gave you an article about Team Management Systems. Did you find time to read it? Yes, of course. Very interesting! Do you think this model helps to establish better teams? Yes, I think it is very helpful to know the team roles of each person and how he likes to work. The TMS was developed for heterogeneous teams. International teams are as far as I can think of, the most heterogeneous teams you can find. Do you think it will also help for this kind of teams? It may help, but I am not sure… what do you mean exactly? Let me explain. If you take the project team here at this company for example, do you think that if each team member knew his work preference, this would help to overcome the difficulties? No! Because problems or difficulties do not arise from not knowing the work preferences of each member! I think problems are more because of the differences between Japanese and Germans. Even if we are aware of our work preferences, the problems would still be there. Let me give you one example: I have a Japanese colleague to whom I build up a good relationship. He is one of the key players for a specific and critical part of the roll-out. And he told me more than one time, that he has difficulties with the German management. And I know of some other Japanese colleges, that they don’t want this Dealer Management System because it is not a Japanese system. I think it’s really more about culture and not about work preferences. What did you do to prepare yourself for cultural differences before coming to Japan? Frankly spoken, nothing. But I trust my way of how to work with foreign people. Last question, do you believe that the Team Management System offer a solution to solve problems in international teams? No, not really. I think they might be helpful. But each project group is so different that there is no ideal solution. It always depends on the members of the team, the culture, the countries, the project itself. Too many factors. The Team Management System might be helpful. But international projects are too complex. There are always factors missing. You have to make your own experience. There is just one more question coming up right now. If you could start the project all over again, what would you do better? Many things: most important, the project leader has to know or at least learn the language of the country. And he has to lead not only as project leader but with regard


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to critical cultural factors. People need leadership! On the other side, team members have to learn English. And there should be a workshop on different cultural aspects for Japanese and German team members. Those are many things indeed. Thank you very much for your time and for this Interview. This was very helpful. You are welcome. Interview des deutschen Projektleiters Could you tell me a little bit about yourself? Sure, I am German and 39 years old. How long are you in Japan? I’m here for four and a half years. That’s a long time. Do you speak Japanese already? Very little. How long do you work for this company? Two years. What do you do here? I am the project leader. Do you also have work experience in other international projects? Yes. I worked in another project in Japan as project leader for three years and in the States for nearly two years. Another project was in New Zealand for six months. In general, what’s your impression of working with Japanese? It’s very difficult. They work very slowly at the beginning and very fast at the end. They are bad in strategy and good in operational work.

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Any other main differences? Yes, many. The most important one is the collectivism here in Japan. It’s just so different from the German way. And the consensus which is difficult for us as well. They cannot take decisions without the okay from all the others. Do you see any problems in the project? Several! Communication problems, unclear management directions, fast escalations and no countermeasures. Moreover permanent budget cuts, unavailable human resources, very slow decision making process and lack of project management knowhow at team members level, just to mention a few. What is the main reason for these problems? I think the main reason is an unclear top management direction. There are no clear actions and no clear issues. Therefore we are changing scope again and again. There are no requirements defined and no consequences taken as a result of lessons learned. Do you think that culture is one problem as well? Yes. Moreover, I think the project would be easier in other countries. What do you think makes an international team successful? In Japan? To relax. In general, I think it’s to have some kind of cultural intelligence. To know differences between countries and to be able to handle these differences. I am not saying that things are good or bad in Japan. Only that things are different and those differences can be good or bad for the project. How is the atmosphere in the project? It depends. In our team it’s good. That is, at least, my perception. But between the different teams it’s bad because of unclear top management directions. Do you think cultural factors impact teamwork? Yes, hugely. Why? Any Examples? Because of the decision speed for example. Or the need for transparency here in Japan. Differences in roles are very big here as well. Women are not treated equally. Then it is difficult as German to work in a Japanese team as foreigners are compared second class to Japanese. This makes it difficult for women and for foreigners to integrate in the team.


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Do you think that the Team Management System is a help for international teams? Maybe it helps. But it’s difficult to believe Japanese employees in the creator role for example. For me, they are better in controlling roles as they don’t have visions. Maybe you could choose team members for each role depending on their nationality. A Japanese for the controller, an American for the creator and a German for the developer. This might be a plus for the team. Do you think that problems in the project would be solved if every team member knew his work preferences? When I looked at the work preferences before, I was thinking if in our team every role is represented. What our team missed was the function of the linker. No corporate audit, no change management. This was the main reason for failure. What did you do to prepare yourself for cultural differences before coming to Japan? I had one seminar about Japanese culture. Do you have special cultural trainings for the project? No, there were no special trainings. But we had one presentation about culture. Ok, there is one question left. What would you change if you could start the project again? I think culture is one issue but not the main one. I would make sure that the scope is clear for everybody. Directions have to be clear as well and not change all the time. Then I would make sure that resources are available as required and that roles and responsibilities are clear. That’s all. Thank you very much. No problem. Interview des japanischen Managers Could you tell me a little bit about yourself? I’m from Japan. I’m 57. Currently, I am working in the project and responsible for the accounting part of it. How many hours do you work? Nowadays, not so much. I will be 8.00 and leave 20.00 o’clock. But before, when I worked as General Manager, I came to office Saturday also to complete task. How many years are you working for this company? Over 30 years. This company is one of the very Japanese company. I think a lot of influence. My brain influenced from company. They open my mind. Sony, Microsoft or Honda, they have more flexible organization compared to our. How long did you learn English? When I was 30, three years in private time. I joined some private English school. Just hobby. I paid my pocket. At that time, I wanted to improve English. Because

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conversation with foreigners very interesting. I have lots of foreigners. And also my daughter lived in Australia, Camberra. Is your company providing more lessons? Yes, yes, it provides. But I not take lesson. They strongly recommend to start learn English. All office guy must learn English. We need to learn. But you don’t need to learn Japanese language. Why should we not study Japanese? I don’t recommend to some people to learn Japanese. From my personal understanding we have to keep our country to ourselves. We have to protect our Japanese culture. Japan is an island and water protects Japan. If we do just business, you don’t need to study Japanese. I think. But Japanese must learn English. If you want to learn Japanese culture itself, you want to study Japanese. If you want to study 2000 years Japan history, temples, yes, you have to study Japanese. I like Karaoke, Kabuki or tea ceremony very. But if you want to do business here, you don’t need to learn Japanese. You have to ask your staff to speak English. Do you think that foreigners are a threat to your culture? After Second World War, US Army occupied Japan. At that time they tried to change Japanese culture. And I think part of their strategy successful. Most important: they changed education system. After war education system was 100 percent change like in United States. Before, I learned in Japanese education system. Western education system learn equality. I don’t like equality in organization. Equality come to Japan because of US system. In Japan, 80 or 90 percent are students in university. So they are not special. They are just kind of worker. Worker for shop or local constructor, even they graduated. I don’t want to discriminate the job but why some worker need to study so long time. They have to learn some technique or skills. So you don’t want the contact to other countries outside of Japan? I think we can survive. We don’t need globalization. We need to built own cars and food. Japan is not so small from population. So Japan can provide by ourselves. We don’t need. We can produce basically our service. We can fish and we can make rice. I believe a lot of Japans pure management are still effective, from my understanding. Did you go to Germany? Yes, ten days. Two times. Very different. Like US and Germany and Japan. Very different. Where is the main difference working with Germans? You can be as my like. You can do something following my favor. But you will do my expectation without my saying. You will do. This is common sense among Japanese.


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Subordinate always know what manager expecting. This expectation you should follow. For example, the manager wants you to do something. This something we will do. Yes, we follow manager expectation. But, in Japan, we don’t say take action. Our generation, if I ask my manager. What should I do? He will be angry. You have to know by my face. And also, after work we always have drink with college. And then they will discuss about business with beer or sake. After drunk we then communicate about business. This gives oSortunity to understand each other. So we don’t need much documentation. But if you have a new idea, can you go to the manager and tell him about it? Yes, sure, sure. But new idea rough. So between lines, yes. Japanese have the tendency to understand. As manager, you have to understand between lines. This sounds as if it is very difficult for Japanese to work with foreigners? If I could choose, I would prefer that all members should be Japanese. If pure Japanese, we can understand each other without a lot of paper. We have common sense that is typical among Japanese. We trust each other without paper or clear contract. With you, maybe you need agreement. That is my understanding. Once we establish a Japanese team, we are very strong to complete task. We are island country. So I think we have common sense to understand. But nowadays, Japan also globalize. I believe it very difficult to build a team if not with Japanese only, especially our generation. What do you think is most important for an international team to work together? Without language. I said language already. If I am the responsible to build the team I will pick up staff to have open mind. Maybe I took person who think positive. I like. Yes, there are skills we have to talk about, but I prefer the character and communication skills. What about culture? Yes, we are now working at global environment. So I always respect each different culture. But also I think my old Japanese idea is not in time with manner. I always not follow different manner. I have two daughter, 28 and 29. They work in IT. When we are talking about something, culture or other trends, I don’t understand my daughter. If we work at global company, not Japanese company, the company language is English and the culture is Western. That’s my imagination of global company. So worker have to follow. My understanding is defined by Harvard business school, not Japanese style. Harvard globalize the idea of management style. What can you do to understand culture? What did you do?

198


Ah, due to my age impossible to achieve. But of course, Japanese must learn English language. We don’t expect others to learn Japan. We have to improve the English skill as a tool to communicate. We don’t need to study grammar or Shakespeare. We don’t need, especially for business. I strongly expect from my younger staff they must learn English language. We must improve communication. I read a paper. China and Korean people they could speak English better then Japanese. Can you tell me about working here 30 years ago? Where there less foreigners? You mean difference? 30 years ago no foreigner here. At that time very different. My boss said not to rush. We don’t need to change the culture or company culture rush. But even though he said we don’t need he did it. He went very rush. At that time my boss tried to introduce or establish a new standard. And he said to me: Japanese guy is always against him. So he invite to meeting and all Japanese had to sign the standard. But Japanese have a tendency not to say no. In Japan: no no. Always: yes, yes, hai, hai, yes. All team member agreed. Hay. Yes. They agreed. But they didn’t. All Japanese: yes, yes. But they mean: no. Yahh, this is Japan. I can see that it must be very difficult to work with Japanese. How is the atmosphere here in the team? From my personal perspective: good. But there is some Japanese guy who doesn’t aSly. They think that we are Japanese company. They don’t want change. One more question from my side. If you could start the project again, what would you do different? Compared to old plan? Team member have to confirm purpose or objective. There are some objective most important. With all 26 dealers we’ll have that one objective. All team members have to understand. The solution is a new dealer management system. We need this common sense. And I also expect CIO or other manager to announce direction. Because we then know. In March, the management requested us to stop the project. Nowadays, is decided not to stop. So again, if management want us to go ahead, they have to say. I don’t like management to ask what should we do. Not good leadership. Once we decide if go, we must go. And also, the key point is: the manager and the employee, they have to trust each other. No difference from my old project. If I cannot trust my boss, my motivation will become zero. In terms of people you would not change anything? For example the General Manager, he is German. Would it be better to have a Japanese person for that job? Both I think can be possibly. Because of the coordination to Stuttgart top management a German guy is close contact. Also he understands Stuttgart management. Japanese guy has bad English, bad of communication.

Anhang A: Experteninterviews Thank you very much. That has been very helpful. That was my pleasure.

199

200

Anhang B: Quantitativer Kulturvergleich

Anhang B: Quantitativer Kulturvergleich Country

MDI

UVI

IDV

MAS

Arabic countries

80

68

38

53

Argentina

49

86

46

56

LZO

Notes (Region)

Australia

36

51

90

61

31

total (a)

Austrialia

80

128

89

22

-10

Aborigines (e)

Austria

11

70

55

79

31

(f)

Bangladesh

80

60

20

55

40

(estimated)

38

Belgium

65

94

75

54

Belgium Dutch speakers

61

97

78

43

(a)

total (f) (a)

Belgium/French speakers

67

93

72

60

(a)

Brazil

69

76

38

49

Bulgaria

70

85

30

40

Canada

39

48

80

52

23

total (a)

Canada French speakers

54

60

73

45

30

(d)

Chile

63

86

23

28

China

80

30

20

66

118

(estimated)

Colombia

67

80

13

64

Costa Rica

35

86

15

21

65 (estimated)

Czechia

57

74

58

57

13

(estimated)

Denmark

18

23

74

16

46

(f)

East Africa

64

52

27

53

Ecuador

78

67

8

63

Estonia

40

60

60

30

Finland

33

59

63

26

(Region) (estimated) 41

(f) (f)

France

68

86

71

43

39

Germany

35

65

67

66

31

Great Britain

35

35

89

66

25

Greece

60

112

35

57

Guatemala

95

101

6

37

Hongkong

68

29

25

57


96

Anhang B: Quantitativer Kulturvergleich Hungary

46

201 82

80

88

50 61

India

77

40

48

56

Indonesia

78

48

14

46

Country

(estimated)

MDI

UVI

IDV

MAS

LZO

Ireland

28

35

70

68

43

(f)

Iran

58

59

41

43

Israel

13

81

54

47 34

(f)

Italy

50

75

76

70

Jamaica

45

13

39

68

Japan

54

92

46

95

80

Korea (South)

60

85

18

39

75

Luxemburg

40

70

60

50

Malaysia

104

36

26

50

Malta

56

96

59

47

Mexico

81

82

30

69

Notes

(estimated) (estimated)

Morocco

70

68

46

53

Netherlands

38

53

80

14

44

(estimated)

New Zealand

22

49

79

58

30

Norway

31

50

69

8

44

Pakistan

55

70

14

50

0

(f)

Panama

95

86

11

44

Peru

64

87

16

42

PhiliSines

94

44

32

64

19

Poland

68

93

60

64

32

(estimated)

Portugal

63

104

27

31

30

(f)

Romania

90

90

30

42

Russia

93

95

39

36

Singapore

74

8

20

48

South Africa

49

49

65

63

Salvador

66

94

19

40

Slovakia

104

51

52

110

38

(estimated)

Spain

57

86

51

42

19

(f)

Surinam

85

92

47

37

(estimated) (estimated) 48

(estimated)

202


Sweden

31

29

71

5

33

Switzerland

34

58

68

70

40

Switzerland German speakers

26

56

69

72

(a,b)

Switzerland speakers French

70

70

64

58

(a)

Taiwan

58

69

17

45

87

MDI

UVI

IDV

MAS

LZO

Thailand

64

64

20

34

56

Trinidad

47

55

16

58

Turkey

66

85

37

45

Uruguay

61

100

36

38

Country

United States

40

46

91

62

Venezuela

81

76

12

73

total (f) (a)

Notes (estimated)

29

Vietnam

70

30

20

40

80

(estimated)

West Africa

77

54

2

46

16

(Region)

Yugoslavia

76

88

27

21

(total) (a)

Yugoslavia/Croatia

73

80

33

40

(Zagreb) (c)

Yugoslavia/Serbia

86

92

25

43

(Beograd)(c)

Yugoslavia/Slovenia

71

88

27

19

(Ljubljana)

Higher scores indicate higher levels of this dimension a = based on IBM survey data b = see also KoSer (1993) c = based on reanalysis of IBM survey data (Hofstede, 1993) d = based on Hofstede's interpretation of Rokeach Value Survey scores collected e = Based on oberservations of Dr. Ray Simonsen, Victoria Unversitz, Darwin. f = for LTO: EMS consumer survey Quellen: Hofstede, G. (2001) Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, London. Hofstede, G. (1993) Images of Europe (Valedictory address) Maastricht, the Netherlands: Maastricht University, Faculty of Economics and Business.


203

KoSer (1993) Swiss and Germans: Similarities and differences in work-related values, attitudes, and behavior, International Journal of Intercultural Relations, vol. 17, S. 167-184.

204


Der Anhang kann auch unter www.gabler.de unter Angabe des Autorennamens heruntergeladen werden.

Summe

West Africa

Vietnam (estimated)

United States

Thailand

Taiwan

Switzerland

Sweden

Spain


Singapore

Portugal

Poland (estimated)

Philippines

Pakistan

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Japan

Italy

Ireland

India

Hungary (estimated)

Hong Kong

Great Britain

Germany

France

Finland

Denmark

Czechia (estimated)

China (estimated)


Canada

Brazil

Belgium


Austria

Australia

Power Distance* Machtdistanz (MDI)


Quantitativer Kulturvergleich Bilateraler Vergleich aller Nationen bezüglich der Machtdistanz

36 80 11 80 65 69 39 54 80 57 18 33 68 35 35 68 46 77 28 50 54 60 38 22 31 55 94 68 63 74 104 57 31 34 58 64 40 70 77 Australia

36


80 44

0

69

0

Austria

11 25 69

0

0

69 54 58 28 43 69 46


80 44

69

0

6

24 23 49 46 22 16 40 10

3

Belgium

65 29 15 54 15

0

4

26 11 15

47 32

3

30 30

3

19 12 37 15 11

5

27 43 34 10 29

3

2

9

39

7

1

25

5

12

740

Brazil

69 33 11 58 11

4

0

30 15 11 12 51 36

1

34 34

1

23

8

9

31 47 38 14 25

1

6

5

35 12 38 35 11

5

29

1

8

798

Canada

39

0

29

4

29

7

38 11 11 15 21

1

19 25

1

31 38

834

36 21 14 19 19 14

8

23 26

16 32 23

3

44 25 44 29 33

0

3

15 11 41 26

41 28 41 26 30

Canada French Speaking 54 18 26 43 26 11 15 15 China (estimated)

80 44

Czechia (estimated)

57 21 23 46 23

0

Denmark

18 18 62

Finland

33

France

3

69 7

0

18 44 21 18

15 11 41 26

0 0

32

1

1

32 10 41

8

6

4

3

0

23 62 47 12 45 45 12 34

23

0

62 47 51 21 36 62 39 3

1

6

0

5

19 58 32 27 38 68 21

3

3

52 30 26 20 42 58 49 25 14 12 17 52 30 26 20 42 58 49 25 14 12 17 41 19 15 4

0

6

17

8

7

3

3

19 35 26

6

5

2

22 28

4

34 41

24 23 49 46 22 16 40 10

8

34 31

16 55 29 24 35 65 18

8

1

23 20

40 14

9

52 30 26 20 42 58 49 25 14 12 17

39 24 11 22 22 11 11 20 29

21 47 24 15

14

883 1694

26

3

2

1073

8

12 18

14 18 24

3

23 62 47 12 45 45 12 34

3

8

22 57 24 24 57 35 66 17 39 43 49 27 11 20 44 83 57 52 63 93 46 20 23 47 53 29 59 66

15 11 41 26

47 22 47 32 36

68 32 12 57 12

7

15 41 18 21 0

3

23 62 47 12 45 45 12 34

2

37 11

6

20 50 6

3

5

4

10 14 16 23

24 23 49 46 22 16 40 10

17 47

0

26 23

1

7

3

1073

691 1073

17 13 20

686

15 50 17 17 50 28 59 10 32 36 42 20

4

13 37 76 50 45 56 86 39 13 16 40 46 22 52 59

1435

0

11

2

37 44

950

2

779

29 14 12 11 50 35

35

2

2

0

33 33

35 13 44

5

0

40 18 14

22

9

17 21 27 8

5

22 61 35 30 41 71 24

30 46 37 13 26

0

5

6

2

1

25 31

36 11 37 34 10

4

7 28

9

Germany

35

1

45 24 45 30 34

4

19 45 22 17

2

33

0

0

33 11 42

7

15 19 25

3

13

4

20 59 33 28 39 69 22

4

1

23 29

5

35 42

Great Britain

35

1

45 24 45 30 34

4

19 45 22 17

2

33

0

0

33 11 42

7

15 19 25

3

13

4

20 59 33 28 39 69 22

4

1

23 29

5

35 42

902

Hong Kong

68 32 12 57 12

29 14 12 11 50 35

0

33 33

0

40 18 14

4

28

2

779

48 22 17 28 58 11 15 12 12 18

6

24 31

3

1

9

34 11 28 13 22 11 11 22

0

31 18

3

31

0

Hungary (estimated)

46 10 34 35 34 19 23

7

India

77 41

3

38 23

Ireland

28

52 17 52 37 41 11 26 52 29 10

Italy

50 14 30 39 30 15 19 11

4

30

7

32 17 18 15 15 18

Japan

54 18 26 43 26 11 15 15

Korea (South)

60 24 20 49 20

Netherlands

38

New Zealand

22 14 58 11 58 43 47 17 32 58 35

Norway

31

8

2 5

66

3

12

8

8

22

20 59 44 5

9

42 42

9

40

7

40 18 49

7

4

0

6

16 32 23

1

40 14

9

20 50

3

23 20

4

10 14 16 23

8

25 25

8

14 17 32 10

6

0

22 38 29

5

34

3

14 44

3

29 26

2

4

30

3

30

8

20 26

16

7

17 56 30 25 36 66 19

7

4

32 39

849

0

9

33 72 46 41 52 82 35

9

12 36 42 18 48 55

1295

2

3

19 23 29

7

9

0

24 63 37 32 43 73 26

0

3

1004

5

17 33 24

0

24 21

4

37 15 46

55 19 25 44 25 10 14 16

94 58 14 83 14 29 25 55 40 14 37 76 61 26 59 59 26 48 17 66 44 40 34 56 72 63 39

37 22 13 20 20 13

Poland (estimated)

68 32 12 57 12

29 14 12 11 50 35

0

33 33

0

9 22

22 27 9

1

40 18 14

0

8

30 46 37 13 26

3

25 41 32

9

3

15 15 22

688 1563

8

19 49

5

6

63 27 17 52 17

2

6

24

9

17

6

45 30

5

28 28

5

17 14 35 13

74 38

9

5

35 20

6

17 56 41

6

39 39

6

28

Spain

57 21 23 46 23

9

23

7

14

30 17 43 40 16 10 34

4

3

911

47 73 70 46 40 64 34 27

1933

31

5

0

11 41

6

11

0

17 13 20

686

49 20 49 34 38

8

23 49 26 13

2

37

4

4

37 15 46

3

19 23 29

7

9

0

24 63 37 32 43 73 26

0

3

27 33

9

39 46

1004

5

20 46 23 16

1

34

1

1

34 12 43

6

16 20 26

4

12

3

21 60 34 29 40 70 23

3

0

24 30

6

36 43

925

5

United States

40

Vietnam (estimated)

70 34 10 59 10

5

West Africa

77 41

12

4

3

66

3

1

40 25 10 23 23 10 12 19 30

7

46 31

17 47

0

26 23

1

7

4

2

20 36 27

3

36 10

5

16 46

1

27 24

0

6

18 12 19

689

4

18 13 36 14 10

4

26 42 33

9

30

1

10 40

7

33 30

6

0

24

6

729

7

28

5

5

28

6

37 12 10 14 20

2

15 54 28 23 34 64 17

9

18 24

0

30 37

821

1

31 16 10 13 52 37

2

35 35

2

24

7

42 20 16 10 32 48 39 15 24

2

7

4

34 13 39 36 12

30

0

7

819

8

38 23

9

42 42

9

31

0

49 27 23 17 39 55 46 22 17

9

14

3

27 20 46 43 19 13 37

7

0

986

14 40 17 22 3

20 59 44

8

6

29 29

1

4

37 11

4

40 29 40 25 29

22

25 10 16

2

720

46 23 46 31 35

11 19

19 35 26

1

5

7

3

5

2

1

3

32 29

31

58 22 22 47 22

7

6

34

64 28 16 53 16

39 24 11 22 22 11 11 20 29

0

28

Switzerland Thailand

0

2

46 24 20 14 36 52 43 19 20

4

39 46

Sweden Taiwan

23

36 11 37 34 10

9

779

104 68 24 93 24 39 35 65 50 24 47 86 71 36 69 69 36 58 27 76 54 50 44 66 82 73 49 10 36 41 30 3

2

0


12 18

8

27 33

26 31 20 10 37 63 60 36 30 54 24 17

39 13

Singapore

3

9

5

2

699

0

28 32 38 16

4

39 10 12 16 22

20 10 17

6

37

3

8

11 46 13 13 46 24 55

Philippines

8

986 1097 719

16 42 19 20

6

7

755

0

30 36 12 42 49

691

1

63

6

23 26

42 27 42 27 31

6

27 20 46 43 19 13 37 3

Pakistan

Portugal

3

14 10 20 27

8

1

14

8

42 27

3

9

19 16

36 21 14 19 19 14

2

9

27 66 40 35 46 76 29 7

3

25

3

902

44 18 13 24 54

3

1

6

9

5

20

23 49 26 13

24 15

36 11 37 34 10

10 12 28 19

26

8

8

22 26 32 10

6

4

6

49 20 49 34 38

0

5

0

0

5

14

49 27 23 17 39 55 46 22 17

0

27 22

21

4

8

30 46 37 13 26

4

9

5

4

8

18

9

4

6

6

13


205

51 128 70 60 94 76 48 60 30 74 23 59 86 65 35 29 82 40 35 75 92 85 53 49 50 70 44 93 104 8

51 86 29 58 69 64 46 30 54

0

0

Australia

51


128 77

Austria

70 19 58


60

Belgium

94 43 34 24 34

Brazil

76 25 52

Canada

48

3

80 22 12 46 28

Canada French Speaking 60

9

68 10

9

77 19 0

3

802

58 68 34 52 80 68 98 54 105 69 42 63 93 99 46 88 93 53 36 43 75 79 78 58 84 35 24 120 77 42 99 70 59 64 82 98 74

2637

0

845

68 10 6

9

43 25

10 24 0

0

9

21 23 28

22 10 40

34 16 12

16 18 0

6

3

47 11 16

30 14 37

0

0

30 14 37

1

0

29 56 35

74 23 54

23 28 105 47 37 71 53 25 37

7

Finland

59

29 15 36

France

2

26 14 44

35 17 11

1

26

44

7

0

51 15 12

51

0

5 9

1

22 15 17 21 20 7

19 0

7

42 53 43

35 22

11 10 10 16 33 44 52

9

26 31

5

1

22

4

45 56 40

3

38 19 10 21 16

2

18

6

841

7

11 10 10 16 33 44 52

9

26 31

14 30

6

771

24

1247

5

1

39 45 6

6

0

21 51 57

21

0

52 10 8

5

34 39

45 62 55 23 19 20 40 14 63 74 22 21 56 1

18 11 21 25 24

4

24 30 23 19 24 16 33 26

9

0

6

47

5

0

40 57 50 18 14 15 35

58 69 27 16 51

Hong Kong

29 22 99 41 31 65 47 19 31

1

45

6

6

0

53 11

6

8

59 23

Italy

75 24 53

5

15 19

1

34 22 52 8

4

17 47 53

27 15 45

1

7

18 78 35

0

9

12 30 46 22 4

28 39 34 16 5

1

10

0

10 28 44 20

35 46 41 23 5

31

1488

13 29

5

770

6

23 34 29 11

5

19

1112

46 63 56 24 20 21 41 15 64 75 21 22 57

0

29 40 35 17

1

25

1278

53 24 13 18 36 52 28

1067

42 47

7

11 42

0

5

35 52 45 13

10 30

4

53 64 32 11 46 11 18 29 24

6

47

5

0

40 57 50 18 14 15 35

3

29 33 32 12 38 11 22 74 31 9

58 69 27 16 51

52 16 11 10 40 46

7

35 40

0

31 18 29 67 24 11 46 17

9

17 10 22 26 25

5

4

6

19 35 11

1161

7

9

10

1

905

7

57 28 17 22 40 56 32 4

941

21 28 39 57 14 21 36

0

39 12 24 51 30

0

5

7

5

20 10 34 17 19 46 25 5

30 36 17 25 30 10 27 20 12 16 15

6

27 30

39 12 24 51 30

6

33 37 36 16 42

8

5

35 16 93 35 25 59 41 13 25

1

11 15 34 45 51

35

82 31 46 12 22 12

6

9

5

40 11 88 30 20 54 36

46 51 11

10

8

Ireland

4

6

1

2

30 19 30 66 23 12 45 16

59 17 12 52 69 62 30 26 27 47 21 70 81 15 28 63

29 11 17

India

771 1399

13 27 44 37

65 14 63

Hungary (estimated)

6

25 31 22 20 25 15 32 25

27

30 57 36

14 30

32 17 28 68 25 10 47 18

35 16 93 35 25 59 41 13 25

6

9

4

65 36 25 30 48 64 40

6

86 35 42 16 26

42

2

21

24 40 16

41 45 44 24 50 2

8

5

6

23 27 26

8

10 86 43

1

9

1

1

18 13

9

36 41

Great Britain

5

7

26 23 34 62 19 16 41 12

Germany

5

10 38 26 56 12 63 27

2

2

36 63 42 12 0

2

16

6

12 18 26 25 11 38 17 13 19 34

30 21 98 40 30 64 46 18 30

1

25 31 22 20 25 15 32 25

5

29 59 65 12 54 59 19

53 17 10 11 41 47

Denmark

69 11

5

8

2

Czechia (estimated)

8

35 41 12 30 35

26

34 16 12

14 20

5

1

28 16 46

China (estimated)

4

35 14 16 22 31 11 16 24 41 34

18 46 34 64 20 71 35 0

0

4

8

Summe

West Africa

Vietnam (estimated)

United States

Thailand

Taiwan

Switzerland

Sweden

Spain


Singapore

Portugal

Poland (estimated)

Philippines

Pakistan

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Japan

Italy

Ireland

India

Hungary (estimated)

Hong Kong

Great Britain

Germany

France

Finland

Denmark

Czechia (estimated)

China (estimated)


Canada

Brazil

Belgium


Austria

Australia

Uncertainty Avoidance* Unsicherheitsvermeidung (UVI)


Quantitativer Kulturvergleich Bilateraler Vergleich aller Nationen bezüglich der Unsicherheitsvermeidung

6

23 34 29 11 6

798

10 14

997

5

1112

19

11 29 45 21

922

Japan

92 41 36 22 32

2

16 44 32 62 18 69 33

6

27 57 63 10 52 57 17

0

7

39 43 42 22 48

1

12 84 41

6

63 34 23 28 46 62 38

1335

Korea (South)

85 34 43 15 25

9

9

37 25 55 11 62 26

1

20 50 56

7

0

32 36 35 15 41

8

19 77 34

1

56 27 16 21 39 55 31

1136

Netherlands

53

2

75 17

41 23

5

7

33 12 18 24 29 13 18 22 39 32

New Zealand

49

2

79 21 11 45 27

1

11 19 25 26 10 37 16 14 20 33

Norway

50

1

78 20 10 44 26

2

10 20 24 27

Pakistan

70 19 58

Philippines

44

7

0

7

10 24

6

84 26 16 50 32 1

23 21 30

22 10 40 4

4

6 9

45 50 10

0

4

3

17

9

40 51 45

2

33 24

5

16 11

7

23

1

788

14 26 43 36

4

0

1

21

5

44 55 41

2

37 20

9

20 15

3

19

5

826

36 15 15 21 32 10 15 25 42 35

3

1

0

20

6

43 54 42

1

36 21

8

19 14

4

20

4

0

26 23 34 62 19 16 41 12

1

24 40 16

845

26

0

2

913

47 11 16

5

16 14 30 21 15 42 21

17 45 33 63 19 70 34

3

7

9

35 41 12 30 35

5

9

31 48 41

15 38

4

9

28 58 64 11 53 58 18

22 15 17 21 20 1

8

9

5

6

40 44 43 23 49

49 60 36

Poland (estimated)

93 42 35 23 33

Portugal

104 53 24 34 44 10 28 56 44 74 30 81 45 18 39 69 75 22 64 69 29 12 19 51 55 54 34 60 11

0

11 85 42 0

Singapore

8

43 120 62 52 86 68 40 52 22 66 15 51 78 57 27 21 74 32 27 67 84 77 45 41 42 62 36 85 96


51

0

Spain

86 35 42 16 26

Sweden

29 22 99 41 31 65 47 19 31

Switzerland

58

7

77 19

70 12

9

2

43 25 8

3

9

21 23 28

36 18 10

2

45

6

28 16 35

69 18 59

1

9

25

21

9

39

Thailand

64 13 64

6

4

30 12 16

4

34 10 41

United States

46

Vietnam (estimated)

30 21 98 40 30 64 46 18 30

0

West Africa

54

24 20 31

3

7

1

Taiwan

5

82 24 14 48 30 74 16

6

8

10 38 26 56 12 63 27

40 22

2 6

5

35 14 16 22 31 11 16 24 41 34

2

0

33 37 36 16 42

21 51 57

30 57 36 1

28

46 10 17 5

22

7

6

0

4

44

7

6

1

2

1

19

7

2043

43 78 21 50 61 56 38 22 46 0

18 78 35

35 22 0

5

9

8

12 14 35 46 50

7

7

18 13

5

21

3

802

57 28 17 22 40 56 32

1161

0

1278

28 29

29 40 35 17 0

11

6

1

25

12 28

4

771

34 40 13 29 34

23 16 16 20 19

1

25 24 35 61 18 17 40 11

0

5

23 39 15

834

29 35 18 24 29 11 28 21 11 15 14

6

20 29 40 56 13 22 35

5

0

18 34 10

791

24

2

5

1

6

52 10

6

1366 1749

0

46 63 56 24 20 21 41 15 64 75 21 22 57

23 29 24 18 23 17 34 27

64 35 24 29 47 63 39

813

96 53 18 75 46 35 40 58 74 50

42 53 43 7

7

14 10

4

29 56 35 5

6

6

42 15 14 25 20

1

14 16 28 23 13 40 19 11 17 36 6

46 51 11

53 11

7

11 29 46 39 5

7

3

4

47 58 38

5

40 17 12 23 18

45 62 55 23 19 20 40 14 63 74 22 21 56

32 11 19 25 28 14 19 21 38 31

1

5

4

16 10 39 50 46

3

6

1

32 25

16

8

875

28 39 34 16

0

24

1247

4

24

0

783

15 10

0 8

206


Summe

West Africa

United States

Thailand

Taiwan

Switzerland

Sweden

Spain


Singapore

Portugal

Poland (estimated)

Philippines

Pakistan

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Japan

Italy

Ireland

India

Hungary (estimated)

Hong Kong

Great Britain

Germany

France

Finland

Denmark

Czechia (estimated)

China (estimated)

Vietnam (estimated)


Canada

Brazil

Belgium

Austria

2


90 89 55 20 75 38 80 73 20 58 74 63 71 67 89 25 80 48 70 76 46 18 80 79 69 14 32 60 27 20 52 51 71 68 17 20 91 20

Australia

Individualism* Individualität (IDV)


Quantitativer Kulturvergleich Bilateraler Vergleich aller Nationen bezüglich der Individualität

Australia

90

0

1

35 70 15 52 10 17 70 32 16 27 19 23

1

65 10 42 20 14 44 72 10 11 21 76 58 30 63 70 38 39 19 22 73 70

1

70 88

1414


89

1

0

34 69 14 51

0

64

2

69 87

1379

Austria

55 35 34


20 70 69 35

Belgium

75 15 14 20 55

0

9

16 69 31 15 26 18 22

35 20 17 25 18 35

3

0

38 54 43 51 47 69

55 18 60 53

0

0

55 17

37

5

2

19 1

8 12

9

16 12 34 30 25 4

8

5

14 50

41 19 13 43 71 7

15 21

9

60 28 50 56 26 5

27

5

1

38 52 51 17 18 37

0

42 35 18 20 36 25 33 29 51 13 42 10 32 38

8

Canada

80 10

5

42

0

7

60 22

Canada French Speaking 73 17 16 18 53

2

35

7

0

53 15

China (estimated)

20 70 69 35

0

55 18 60 53

Czechia (estimated)

58 32 31

38 17 20 22 15 38

9

25 60

3

9

2

6

16 48

38 54 43 51 47 69 0

5

0

11

13

4

34 62

7

25

3

27 55

3

60 28 50 56 26

2

6

1

11 66 48 20 53 60 28 29

7

6

4

60 59 49

59 41 13 46 53 21 22 6

12 40

2

5

56 53 18 53 71

949

3

18

1376

13 10 41 38 33 38 56

874

32 31 51 48 6

7

0

4

2

0

8

4

26 38 17 15

7

13 17 45 17 16

6

49 31

36 43 11 12

8

5

46 43 28 43 61

875

0

4

18 46

23

1

5

25 53

8

2

57 39 11 44 51 19 20

0

3

54 51 20 51 69

919

Germany

67 23 22 12 47

8

29 13

6

47

7

4

4

0

22 42 13 19

3

9

21 49 13 12

2

53 35

4

1

50 47 24 47 65

887

0

64

9

0

55 23 45 51 21

55

0

41 19 13 43 71

9

10 20 75 57 29 62 69 37 38 18 21 72 69

1379

23

1271 1100

22 28

2

5

32 10

3

50 12

4

7

1

3

19 45 10 22

0

6

24 52 10

9

1

56 38 10 43 50 18 19

1

2

53 50 21 50 68

908

Italy

76 14 13 21 56

1

38

4

3

56 18

2

13

5

9

13 51

4

28

6

0

30 58

3

7

62 44 16 49 56 24 25

5

8

59 56 15 56 74

1006

Japan

46 44 43

26 29

8

34 27 26 12 28 17 25 21 43 21 34

2

24 30

Korea (South)

18 72 71 37

Netherlands

80 10

New Zealand

79 11 10 24 59

9

7

9

13

9

28 27 10 32 25 28 10 26 15 23 19 41 23 32

2

25 60

40 56 45 53 49 71

34 62

0

0

1

4

34 33 53 50

7

62 30 52 58 28

60 22

6

17

9

13

55

0

32 10

4

34 62

1

31

9

3

33 61

20 44 11 21

1

7

23 51 11 10

4

41

1

6

59 21

5

16

8

12 10 54

6

31 11

4

49 11

5

6

2

2

61 24 66 59

Philippines

32 58 57 23 12 43

Poland (estimated)

60 30 29

6

6

44 60 49 57 53 75 11 66 34 56 62 32

48 41 12 26 42 31 39 35 57

40 15 22 20 13 40

2

14

3

11

7

7

4

62 61 51

1438

9

12 63 60 11 60 78

1100

1

0

10 65 47 19 52 59 27 28

8

11 62 59 12 59 77

0

2

1

0

48 16 38 44 14 14 48 47 37 18 9

9

2

42 49 17 18

2

73

2

1075

52 49 22 49 67

899

3

12

1576

12 20 19 39 36 15 12 59 12 30

1148

18 46 13

6

0

46 28

1

954

16

11 66 48 20 53 60 28 29 55 37

9

25 22 29 26 45 26 44

932

1

29 35 20 12 10 16 14 42 20 19

14 42

5

0

66 65 55

4

5

8

23 20 31 28 43 28 46

0

2

7

69 21 20 14 49

3

6

0

14 76 75 41

4

9

28 34 33 23 32 14 14 19 26

42

9

27 26 46 43

11 66 48 20 53 60 28 29

30 32 31 21 34 16 12 21 28

5

Pakistan

5

0

4

57 20 62 55

Norway

6

32 10

5

5

70 20 19 15 50

9

2

69 87

48 42 41

17

35

2

Ireland

6

7

66

India

7

55 54 44 11

12 63 60 11 60 78

25 65 64 30

0

7

966

80 10

42

33 49 38 46 42 64

40 47 15 16

57 54 17 54 72

Hungary (estimated)

25 60

5

7

3

Hong Kong

9

60 22

3

6

71

8

16 69 31 15 26 18 22

60 42 14 47 54 22 23

0

3

9

5

0

985 1058 1100

11

9

5

7

31 38

12 63 60 11 60 78

5

5

6

2

9

883 1376

51 13

50 13 55 48

28 56

18

2

9

26

0

9

5

6

71

33

34 69 14 51

15 49

0

22 11 18 14 13 33 30 21 18 53 18 36

0

31 33 22 10 12 18 12 40 22 21 11 44 26

3

58 55 16 55 73

4

9

7

5

32 10

7

74 16 15 19 54

43 12 25 17 10 43

3

9

20 42 41 31 24

0

4

71 19 18 16 51 0

54 16

16

55

32 31 51 48

61 43 15 48 55 23 24

16 13 38 35 36 35 53

63 27 26

1

1

10

13

7

6

5

6

0

4

France

89

6

1

9

3

60 59 49 4

12 40

28 35

Finland

Great Britain

36

17

2

5

Denmark

8

1

0

6

10 20 75 57 29 62 69 37 38 18 21 72 69

37 25 24 14 41 23

29 57

Brazil

9

28

5

0

33 40

38 37 57 54 8

9

11

8

6

77

6

43 40 31 40 58

872

Portugal

27 63 62 28

7

48 11 53 46

7

31 47 36 44 40 62

2

53 21 43 49 19

9

53 52 42 13

5

33

0

7

25 24 44 41 10

7

64

7

25

1233

Singapore

20 70 69 35

0

55 18 60 53

0

38 54 43 51 47 69

5

60 28 50 56 26

2

60 59 49

12 40

7

0

32 31 51 48

0

71

0

18

1376


52 38 37

3

32 23 14 28 21 32

6

22 11 19 15 37 27 28

4

18 24

6

34 28 27 17 38 20

8

25 32

0

1

19 16 35 32 39 32 50

898

Spain

51 39 38

4

31 24 13 29 22 31

7

23 12 20 16 38 26 29

3

19 25

5

33 29 28 18 37 19

9

24 31

1

0

20 17 34 31 40 31 49

905

Sweden

71 19 18 16 51

4

33

9

2

51 13

3

8

0

4

18 46

23

1

5

25 53

8

2

57 39 11 44 51 19 20

0

3

54 51 20 51 69

Switzerland

68 22 21 13 48

7

30 12

5

48 10

6

5

3

1

21 43 12 20

2

8

22 50 12 11

1

54 36

3

0

51 48 23 48 66

892

Taiwan

17 73 72 38

3

58 21 63 56

3

41 57 46 54 50 72

Thailand

20 70 69 35

0

55 18 60 53

0

38 54 43 51 47 69

United States

91

Vietnam (estimated)

20 70 69 35

1

2

36 71 16 53 11 18 71 33 17 28 20 24

West Africa

2

0

55 18 60 53

0

2

38 54 43 51 47 69

9

9

6

8

41 48 16 17

3

8

63 31 53 59 29

1

63 62 52

3

15 43 10

3

35 34 54 51

0

3

74

5

60 28 50 56 26

2

60 59 49

6

12 40

0

32 31 51 48

3

0

15

1471

18

1376

71

0

66 11 43 21 15 45 73 11 12 22 77 59 31 64 71 39 40 20 23 74 71

0

71 89

1451

5

71

0

18

1376

0

2020

60 28 50 56 26

2

60 59 49

6

12 40

7

919

3

7

0

32 31 51 48

3

0

88 87 53 18 73 36 78 71 18 56 72 61 69 65 87 23 78 46 68 74 44 16 78 77 67 12 30 58 25 18 50 49 69 66 15 18 89 18


207

6

54

7

Brazil Canada

52

9

16

5

4

6

4

5

5

4

27

7

9

34 22 47

3

3

9

708 1253

1

23 11

33 24

0

1

6

3

10 11

2

39 29 12 11 11

2

33

1

13 15 40 16 41

3

47

5

9

24

7

55 13 50 15 10 21

7

15

32 25

1

0

5

2

9

12

3

38 28 11 12 12

3

34

2

14 16 41 15 40

4

46

4

10 10 23

6

56 12 49 16

9

20

8

14

8

49 12 27 30

6

5

0

3

4

17

8

33 23

6

17 17

8

39

7

19 21 46 10 35

9

41

1

15 15 18

1

61

44 21

4

15 13

9

3

670

3

2

3

0

7

14

5

36 26

9

14 14

5

36

4

16 18 43 13 38

6

44

2

12 12 21

4

58 10 47 18

7

18 10 12

6

659

Canada French Speaking 45 16 23 34 10

9

4

7

0

21 12 29 19

2

21 21 12 43 11 23 25 50

31 13 37

5

19 19 14

3

65

0

11 17

6

7 3

40 25

34 45 17 39 33

1

706

26 20

789

5

17 11

0

9

50 40 23

0

0

9

22 10

2

29 27 52

8

58 16

2

2

35 18 44 24 61

35 22

9

0

41 31 14

9

9

0

31

11 13 38 18 43

1

49

7

7

7

26

42

8

34 48 48 15 32 94 26 11 54 29 18 46 24 30

12

Denmark

16 45

6

63 39 38 33 36 29 50 41

Finland

26 35

4

53 29 28 23 26 19 40 31 10

France

43 18 21 36 12 11

6

9

2

0

1

10 27 50 50 41 72 40 52 54 79 23 0

23 14 27 17

2

17 40 40 31 62 30 42 44 69 13 12 32 18 24 38 38 0

23 23 14 45 13 25 27 52

4

29 15 35

7

5

21 21 12

9

657

4

44 13 11 12 17 14 21

4

5

658

21 32

5

57

8

1172

53 15 52 13 12 23

66

Czechia (estimated)

3

4

5

9

China (estimated)

2

4

9

9

16 27

West Africa

Thailand

21 15

26 88 20 17 48 23 12 40 18 24

16 40 65 21 71 29 15 15 48 31 31 37 74

9

Taiwan

Singapore

Portugal

30 13 49 19 56

Summe

Vietnam (estimated)

United States


Poland (estimated) 3

36 14 28 42 42

9

30 27

9

8

Philippines

Japan

Italy

Ireland

India 5

21 44 44 35 66 34 46 48 73 17

24 25 30 27 34 13 22 63 53 36 13 13 22

9

0

45 35 18

Hong Kong

Switzerland

55

Belgium

12

Germany

Sweden


7

France

Spain

79 18 57

6

57 33 32 27 30 23 44 35

Finland

Pakistan

Austria

0

Denmark

70 45 34 62 40 46

39 18

Canada

5

22 39

Brazil

50 64 64 31 48 110 42

53 11

61


Belgium

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Hungary (estimated)

Great Britain

Czechia (estimated)

China (estimated)



8

0

Australia

Austria

61 22 79 55 54 49 52 45 66 57 16 26 43 66 66 57 88 56 68 70 95 39 14 58

Australia

Masculinity* Maskulinität (MAS)


Quantitativer Kulturvergleich Bilateraler Vergleich aller Nationen bezüglich der Maskulinität

22 84 16 21 44 19

8

36 14 20

5

9

19

67

1

38 27

2

3

3

666 1439 1137 736

Germany

66

5

44 13 11 12 17 14 21

0

9

50 40 23

0

0

9

22 10

2

4

29 27 52

8

58 16

2

2

35 18 44 24 61

4

21 32

4

26 20

789

Great Britain

66

5

44 13 11 12 17 14 21

0

9

50 40 23

0

0

9

22 10

2

4

29 27 52

8

58 16

2

2

35 18 44 24 61

4

21 32

4

26 20

789

Hong Kong

57

4

35 22

9

0

41 31 14

9

9

0

31

1

11 13 38 18 43

1

49

7

7

26

53 15 52 13 12 23

5

17 11

666

33 34 39 36 43 22 31 72 62 45 22 22 31

0

32 20 18

49 74 30 80 38 24 24 57 40 22 46 83 18 43 54 26 48 42

1469

1

32

0

9

2

3

8

5

12

9

Hungary (estimated)

88 27 66

India

56

5

34 23

6

8

8

25

6

16 10

661

Ireland

68

7

46 11 13 14 19 16 23

2

11 52 42 25

2

2

11 20 12

0

2

27 29 54 10 60 18

4

4

37 20 42 26 63

2

23 34

6

28 22

839

Italy

70

9

48

4

13 54 44 27

4

4

13 18 14

2

0

25 31 56 12 62 20

6

6

39 22 40 28 65

0

25 36

8

30 24

893

56 81 37 87 45 31 31 64 47 15 53 90 25 50 61 33 55 49

1714

0

7

812

56 31 20 48 26 32

1505

9

2

7

4

11 10

15 16 21 18 25

1

40 30 13 10 10

1

12 14 39 17 42

Japan

95 34 73 16 40 41 46 43 50 29 38 79 69 52 29 29 38

Korea (South)

39 22 17 40 16 15 10 13

Netherlands

14 47

8

New Zealand

58

3

36 21

Norway

8

53 14 71 47 46 41 44 37 58 49

Pakistan

50 11 28 29

5

4

5

16

7

34 24

Philippines

64

3

42 15

9

10 15 12 19

2

7

Poland (estimated)

64

3

42 15

9

10 15 12 19

2

7

Portugal

31 30

Singapore

48 13 26 31

Slovakia (estimated) Spain Sweden

5

56 17 74 50 49 44 47 40 61 52 11 21 38 61 61 52 83 51 63 65 90 34

Switzerland

70

9

9

6

27 18 23 13

65 41 40 35 38 31 52 43 3

4

9 1

6 2

13

8

1

2 8

2

6

3

36 50 50 17 34 96 28

34 31

44

6

0

50

8

50

0

42 56 56 23 40 102 34

3

0

45 20

6

6

9

6

5

27 10 52 16 53 12 13 24

675

18 20 45 11 36

8

42

48 38 21

2

2

7

24

8

4

6

31 25 50

6

56 14

0

0

33 16 46 22 59

6

19 30

2

24 18

48 38 21

2

2

7

24

8

4

6

31 25 50

6

56 14

0

0

33 16 46 22 59

6

19 30

2

24 18

751

17 27 23 19 33 33

5

9

34 10 40

3

31

9

15

1002

0

14 14

8

2

0

45 59 59 26 43 105 37

53

3

25 31 56 12 62 20

6

6

United States

62

13 10 17

4

Vietnam (estimated)

40 21 18 39 15 14

9

12

5

26 17 24 14

3

26 26 17 48 16 28 30 55

1

26 18 32 10 24 24

West Africa

46 15 24 33

3

6

1

20 11 30 20

3

20 20 11 42 10 22 24 49

7

32 12 38

8 8

5

8

2

21 21 12 43 11 23 25 50

6

31 13 37

9

32 32 23 54 22 34 36 61

5

20 24 26 16 30 30

46 36 19

4

4

5

26

6

6

8

33 23 48

4

5

22 22 11

45 16 23 34 10

9

21 12 29 19

13 18 14

8

9

34 27 12 45 21 20 15 18 11 32 23 18 7

0

4

28 16 34

Thailand

40 17

7

4

3

16 16 17

Taiwan

1

4

24 24 15 46 14 26 28 53

2

751

17 79 11 26 39 14

2269

9

20 22 47

665

0

13 54 44 27

8

4

68 105 40 65 76 48 70 64

4

40

16 12 10

0

1

9

5

68

24 15 26 16

18 18

0

8

1715

6

8

60

18 12

62 37 26 54 32 38

38

12 35 35 26 57 25 37 39 64

2

4

1

7

32 22

14 14 19

23

16 16

5

7

0

10 12 37 19 44

71

42 19 20 37 13 12

15 16 21 18 25

9

30

9

110 49 88 31 55 56 61 58 65 44 53 94 84 67 44 44 53 22 54 42 40 15 71 96 52 102 60 46 46 79 62 3

18

1

8

54 14 51 14 11 22

677

10

3

8

25 19 31 11 25 25

8

2

7

4

8

18 35 58 58 49 80 48 60 62 87 31

48

6

9

1

0

2

62

48

6

39 27 25

27 27 18 49 17 29 31 56

12 29 52 52 43 74 42 54 56 81 25

42 32 15

48 24 23 18 21 14 35 26 15 7

4

7

7

7

54 12 4

2

37 28 0

39 22 40 28 65

19 19 14 2

6

43 22

3

3

3

4

753

65 40 29 57 35 41

1826

0

3

25 36

65

3

40 25

14 76

8

29 36 11

31 14 48 20 57

8

8

0

20 8

2

30 24

893

11 17

5

1

706

0

28

6

12

927

17 28

0

22 16

721

9

8

70

2

35 30

5

6

22

0

6

791

18 18 15

2

64

4

41 24

1

12 16

6

0

695

208


65 19 30 12

34


40

9

50

9

0

2

25 17 10 78 27

6

Belgium

38

7

48

7

2

0

27 15

8

1

9

15 56 10 21

1

7

13 58 12 23

13 31 12

1

1

3

6

40 35

4

10

4

40 21

8

5

4

42 37

6

8

6

38 19

6

65 34 75 34 25 27

Canada

23

8

33

8

17 15 42

0

7

95 10 23 18 16

8

2

73 27 38 20 11 57 52 21

7

21 23

Canada French Speaking 30

1

40

1

10

7

0

88 17 16 11

1

5

66 20 31 13

0

14 30 11

35

12

2

9

56 25

2

17

7

12

2

9

56 25

49 15

732

10

8

2

21

7

0

47 16 11 40 24

703

8

10

0

19

5

2

49 18

42 22

699 1182

6

57

910

3

1

50 14

747

0 105 72 77 79 87 93 22 68 57 75 84 38 43 74 88 74 118 99 86 88 70 80 99 85 78 31 62 89 38 102

2957

118 87 128 87 78 80 53 95 88

13 18 23 18 27 25 52 10 17 105 0

9

4

50 45 14

33 28 26 18 12 83 37 48 30 21 67 62 31 17 31 13

4

6

9

7

25 15

4

2

0

18

11

8

19 17 35 25

6

9

9

36 15 49

Czechia (estimated)

22 31 15 10 21 35 21 65 46 33 35 17 27 46 32 25 22

2

10 17 64 33

China (estimated)

4

1

Brazil

8

42 35 53 52 19 24 26 34 40 31 15

49 44 13

7

Thailand

7

3

17

Taiwan

9

3

1

Sweden

0

1

1

Spain

41

65 19 30 12

13 31 12

Singapore

0

6

1

Portugal

31

0

49 44 13

Summe

West Africa

Vietnam (estimated)

United States

Switzerland


Poland (estimated)

732 2035

Austria

8

3

Japan

Italy

49 15

41 50 48 75 33 40 128 23 56 51 49 41 35 106 60 71 53 44 90 85 54 40 54 10 29 42 40 58 48 29 43 50 97 66 39 90 26

80 25

6

Ireland

0

0

8

0

India

41

87 18 15 10

8

Germany

0

-10 41

1

87 18 15 10

France

31


8

1

Finland

Australia

0

8

Denmark

Philippines

34

Canada

Pakistan

7

Brazil

19 32 30 48 38 19 33 40 87 56 29 80 16

9

Belgium

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Hungary (estimated)

Hong Kong

Great Britain

Czechia (estimated)

China (estimated)



0

Austria

31 -10 31 40 38 65 23 30 118 13 46 41 39 31 25 96 50 61 43 34 80 75 44 30 44

Australia

Longterm Orientation* Langzeitorientierung (LZO)


Quantitativer Kulturvergleich Bilateraler Vergleich aller Nationen bezüglich der Langzeitorientierung

10 57 26

20 27 74 43 16 67

7

3

1210

Denmark

46 15 56 15

6

8

19 23 16 72 33

0

5

7

15 21 50

4

15

3

12 34 29

2

16

2

46 27 14 16

2

8

27 13

6

41 10 17 34 30

769

Finland

41 10 51 10

1

3

24 18 11 77 28

5

0

2

10 16 55

9

20

2

7

39 34

3

11

3

41 22

9

11

7

3

22

8

1

46 15 12 39 25

710

France

39

1

1

26 16

7

2

0

8

14 57 11 22

4

5

41 36

5

9

5

39 20

7

9

9

1

20

6

1

48 17 10 41 23

700

7

Germany

8

49

8

9

79 26

31

0

41

0

9

34

8

1

87 18 15 10

8

0

6

65 19 30 12

3

49 44 13

1

13 31 12

1

1

17

7

12

2

9

56 25

2

49 15

Great Britain

25

6

35

6

15 13 40

2

5

93 12 21 16 14

6

0

71 25 36 18

9

55 50 19

5

19 25

7

5

23 13

6

8

15 62 31

4

55

Hong Kong

96 65 106 65 56 58 31 73 66 22 83 50 55 57 65 71

Hungary (estimated)

50 19 60 19 10 12 15 27 20 68 37

India

61 30 71 30 21 23

4

Ireland

43 12 53 12

3

5

22 20 13 75 30

34

6

4

31 11

Italy

3

44

3

4

9

0

11 19 25 46

0

38 31 57 48 15 20 22 30 36 35 11 4

3

2

4

12 18 53

84 21 12

7

5

3

9

6

46 35 53 62 16 21 52 66 52 96 77 64 66 48 58 77 63 56

7

6

20

6

50 31 18 20

7

12 31 17 10 37

6

0

18 27 19 14 17 31 17 61 42 29 31 13 23 42 28 21 26

5

0

9

37 32

1

13

1

9

0

46 41 10

4

10 34 15

2

4

2

860 2143

11

43 24 11 13

732

9

40 67 16 80

18

62 16 27

16 30 25

9

21 30 34

841

32 19 45

1082

5

5

24 10

3

44 13 14 37 27

728

14

4

15

6

53 22

1

46 18

711

80 49 90 49 40 42 15 57 50 38 67 34 39 41 49 55 16 30 19 37 46

0

5

36 50 36 80 61 48 50 32 42 61 47 40

24 51

0

64

1597

Korea (South)

75 44 85 44 35 37 10 52 45 43 62 29 34 36 44 50 21 25 14 32 41

5

0

31 45 31 75 56 43 45 27 37 56 42 35 12 19 46

5

59

1452

Netherlands

44 13 54 13

4

6

21 21 14 74 31

43 12 15 36 28

739

New Zealand

30

1

10

8

35

Norway

44 13 54 13

4

6

21 21 14 74 31

Pakistan

0

Philippines

19 12 29 12 21 19 46

4

11 99

Poland (estimated)

1

40

7

0

2

3

88 17 16 11 2

3

5

13 19 52

9

1

5

13 19 52

5

6

17

1

66 20 31 13 6

17

1

6

27 22 20 12

0

50 45 14 0

14

0

0

14 30 11

14

0

1

42

1

8

6

33

9

2

86 19 14

1

7

64 18 29 11

30

1

40

1

10

8

35

7

0

88 17 16 11

9

1

5

66 20 31 13

48 17 58 17

8

10 17 25 18 70 35

2

7

9

17 23 48


38

2

0

8

3

1

7

48

7

27 15

19 12 29 12 21 19 46

4

8

80 25

11 99 3

6

7

27 22 20 12

85 20 13

2

2

48 43 12

4

50 45 14

8

3

48 16

3

10 57 26

1

50 14

8

39

19 32 32

803

6

38 19

10

0

2

49 18

9

699

77 31 42 24 15 61 56 25 11 25 19

8

63 17 28 10 9

3

3

15

5

14

0

7

54 23

8

10

8

2

21

7

0

47 16 11 40 24

703

0

1828

33 26 62 43 10 15 17 25 31 40 6

West Africa

16 15 26 15 24 22 49

7

40 21

12 43 57 43 87 68 55 57 39 49 68 54 47

13 22 24 19 12 26 12 56 37 24 26 5

51 46 15 0

5

1

15 29 10

3

1

8

18 37 23 16 31

19

9

10

4

3

16 14 32 22

3

0

11 58 27

7

71

27 24 40

967 768

0

64

1597

17 24 71 40 13 64

0

1111

7

0

716

51 13

36 50 36 80 61 48 50 32 42 61 47 40

80 34 45 27 18 64 59 28 14 28 16

31 58

47 17

1018

1

4

9

9

5

14 21 68 37 10 61

11 33 14

36

30 25 23 15

6

0

747

3

4

4

42 22

10

37 26 44 53

67 21 32 14

5

47 42 11

29

4

13 11 29 19

19

40 35

56 25 66 25 16 18

2

8

8

1

80 49 90 49 40 42 15 57 50 38 67 34 39 41 49 55 16 30 19 37 46

89 16 17 12 10

0

6

55 24

6

Vietnam (estimated)

14 102 3

1

11

6

United States

7

13

8

15 56 10 21

87 56 97 56 47 49 22 64 57 31 74 41 46 48 56 62 1

6

10 29 15

2

Taiwan

723

14 21 68 37 10 61

0

9

3

1018

0

18

6

32 10

25 17 10 78 27

3

13 11 29 19 16

1

5 2

0

0

8

7 0

739 1665

2

1

2 9

747

19 32 30 48 38 19 33 40 87 56 29 80 16

2

8

43

50 14

0

6

50

1

43 12 15 36 28

48 29 16 18

4

42 37

4

4

5

2

9

0

3

14 30 11

13 58 12 23

9

11

10 57 26

25 11

12 32 13

4

33

2

4

11

6

0

14 32 27

40

39

25 11

8

4

2

5

Switzerland

2

6

18

2

18

13

Sweden

6

4

0

44 25 12 14

77 31 42 24 15 61 56 25 11 25 19

32

7

9

44 25 12 14

6

Singapore

Thailand

4

10 36 31

31 10 31 40 38 65 23 30 118 13 46 41 39 31 25 96 50 61 43 34 80 75 44 30 44

Portugal

Spain

10 36 31

7

5

Japan

24 51


209

Australia

Summe

West Africa

Vietnam (estimated)

United States

Thailand

Taiwan

Switzerland

Sweden

Spain


Singapore

Portugal

Poland (estimated)

Philippines

Pakistan

Norway

New Zealand

Netherlands

Korea (South)

Japan

Italy

Ireland

India

Hungary (estimated)

Hong Kong

Great Britain

Germany

France

Finland

Denmark

Czechia (estimated)

China (estimated)


Canada

Brazil

Belgium


Austria


Over All Zusammenfassend

Australia

Quantitativer Kulturvergleich Absolute Differenzen der fünf Dimensionen

0 202 97 138 101 156 33 61 227 98 122 83 112 43 29 188 97 129 63 64 186 196 74 31 93 156 138 108 174 181 162 126 104 49 185 163 13 195 162

4539


202 0 259 220 143 216 193 173 339 166 244 197 142 215 217 316 215 237 263 188 268 236 188 223 215 196 226 160 152 279 274 152 226 235 273 227 203 285 214

8377

Austria

97 259 0 147 130 145 110 106 244 93 151 104 133 54 112 215 100 156 90 77 139 185 147 78 138 145 159 101 163 208 153 115 153 66 176 164 108 222 183

5326


138 220 147 0 107 76 133 99 119 104 198 121 102 117 165 106 159 73 143 122 164 98 154 141 159 86 72 102 102 73 122 114 188 111 91 57 143 95 60

4581

Belgium

101 143 130 107 0

91 94 64 226 73 165 110 27 86 128 179 82 118 120 55 125 123 119 104 136 137 151 35 91 166 161 71 157 92 148 124 106 180 155

4480

Brazil

156 216 145 76 91

0 145 105 145 94 192 125 76 125 183 100 125 65 155 110 100 58 152 159 157 110 124 88 98 109 162 88 194 129 65 59 161 89 118

4649

Canada

33 193 110 133 94 145 0

48 228 81 111 78 101 56 42 181 104 120 70 71 193 185 65 32 86 129 123 115 161 164 169 99 93 62 174 152 30 178 135

4344


61 173 106 99 64 105 48

0 218 61 119 62 53 52 86 171 100 110 90 51 159 137 75 62 88 105 127 81 113 146 153 65 99 62 126 104 64 154 115

3864

China (estimated)

227 339 244 119 226 145 228 218 0 219 245 236 221 214 212 49 236 108 184 219 181 147 251 232 250 205 141 203 221 116 201 233 247 204 116 144 220 74 167

7442

Czechia (estimated)

98 166 93 104 73 94 81 61 219 0 180 103 76 67 113 172 109 113 121 60 138 134 136 99 141 70 106 58 110 165 154 40 156 89 133 121 99 179 110

Denmark

122 244 151 198 165 192 111 119 245 180 0

77 150 131 115 196 169 157 81 152 246 212 60 93 55 224 214 196 204 159 238 178 46 117 213 169 125 171 222

6097

Finland

83 197 104 121 110 125 78 62 236 103 77

0

89 62 108 189 124 128 80 97 179 145 43 80 38 147 167 119 127 164 177 101 69 52 146 102 96 162 155

4442

France

112 142 133 102 27 76 101 53 221 76 150 89

0

89 139 174 91 113 121 66 138 102 106 115 115 132 148 46 88 149 158 52 138 93 131 103 117 153 136

4295 4108

Germany

0

58 185 82 126 54 41 145 165 93 50 92 125 129 71 143 178 149 95 107 22 154 134 54 192 153

Great Britain

29 217 112 165 128 183 42 86 212 113 115 108 139 58

0 183 114 134 46 81 203 223 101 50 116 171 133 129 199 176 179 141 97 64 212 190 26 190 177

Hong Kong

188 316 215 106 179 100 181 171 49 172 196 189 174 185 183 0 207 79 155 190 152 110 204 187 203 168 132 170 174 89 196 186 198 175 79 107 183 41 148

6137

Hungary (estimated)

97 215 100 159 82 125 104 100 236 109 169 124 91 82 114 207 0 148 102 49 89 153 117 108 144 175 189 95 169 204 151 121 177 76 168 156 100 214 213

5232

India

129 237 156 73 118 65 120 110 108 113 157 128 113 126 134 79 148 0 106 131 135 123 143 128 142 153 87 111 155 84 119 125 159 116 116 92 124 80 115

4658

Ireland

43 215 54 117 86 125 56 52 214 67 131 62 89

4341

5042

63 263 90 143 120 155 70 90 184 121 81 80 121 54 46 155 102 106 0

79 171 195 93 52 80 179 141 123 197 148 157 149 83 36 184 162 64 162 185

4684

Italy

64 188 77 122 55 110 71 51 219 60 152 97 66 41 81 190 49 131 79

0 122 150 104 73 123 126 140 60 134 183 146 86 136 47 151 139 67 197 164

4251

Japan

186 268 139 164 125 100 193 159 181 138 246 179 138 145 203 152 89 135 171 122 0 102 206 195 211 180 194 108 154 209 154 128 248 141 113 149 189 159 218

Korea (South)

196 236 185 98 123 58 185 137 147 134 212 145 102 165 223 110 153 123 195 150 102 0 172 199 177 110 170 126 84 129 220 96 214 169 37 51 201 73 130

5537

Netherlands

74 188 147 154 119 152 65 75 251 136 60 43 106 93 101 204 117 143 93 104 206 172 0

79 27 180 188 152 160 179 198 134 60 81 173 129 83 177 178

4981

31 223 78 141 104 159 32 62 232 99 93 80 115 50 50 187 108 128 52 73 195 199 79

4618

New Zealand

6291

0

84 157 141 117 175 180 171 127 93 54 188 166 38 194 163

Norway

93 215 138 159 136 157 86 88 250 141 55 38 115 92 116 203 144 142 80 123 211 177 27 84

0 185 187 157 165 178 199 139 37 78 178 134 104 176 183

Pakistan

156 196 145 86 137 110 129 105 205 70 224 147 132 125 171 168 175 153 179 126 180 110 180 157 185 0 116 128 104 137 204 82 200 147 99 93 157 151 70

5439

Philippines

138 226 159 72 151 124 123 127 141 106 214 167 148 129 133 132 189 87 141 140 194 170 188 141 187 116 0 116 140 113 102 120 190 137 163 129 127 135 78

5393

Poland (estimated)

108 160 101 102 35 88 115 81 203 58 196 119 46 71 129 170 95 111 123 60 108 126 152 117 157 128 116 0

84 163 138 62 172 91 151 127 111 177 140

4491

174 152 163 102 91 98 161 113 221 110 204 127 88 143 199 174 169 155 197 134 154 84 160 175 165 104 140 84

0 149 206 70 180 165 121 77 177 147 118

Portugal

5170

5451

Singapore

181 279 208 73 166 109 164 146 116 165 159 164 149 178 176 89 204 84 148 183 209 129 179 180 178 137 113 163 149 0 177 161 173 168 122 88 176 66 101

5810


162 274 153 122 161 162 169 153 201 154 238 177 158 149 179 196 151 119 157 146 154 220 198 171 199 204 102 138 206 177 0 170 224 135 213 179 165 199 166

6601

Spain

126 152 115 114 71 88 99 65 233 40 178 101 52 95 141 186 121 125 149 86 128 96 134 127 139 82 120 62 70 161 170 0 154 117 123 105 127 163 108

Sweden

104 226 153 188 157 194 93 99 247 156 46 69 138 107 97 198 177 159 83 136 248 214 60 93 37 200 190 172 180 173 224 154 0 107 215 171 107 173 198

5743

Switzerland

49 235 66 111 92 129 62 62 204 89 117 52 93 22 64 175 76 116 36 47 141 169 81 54 78 147 137 91 165 168 135 117 107 0 158 136 60 182 161

4184

Taiwan

185 273 176 91 148 65 174 126 116 133 213 146 131 154 212 79 168 116 184 151 113 37 173 188 178 99 163 151 121 122 213 123 215 158 0

56 190 66 121

5528

Thailand

163 227 164 57 124 59 152 104 144 121 169 102 103 134 190 107 156 92 162 139 149 51 129 166 134 93 129 127 77 88 179 105 171 136 56

0 168 70 93

4790

United States

13 203 108 143 106 161 30 64 220 99 125 96 117 54 26 183 100 124 64 67 189 201 83 38 104 157 127 111 177 176 165 127 107 60 190 168 0 190 163

4636

Vietnam (estimated)

195 285 222 95 180 89 178 154 74 179 171 162 153 192 190 41 214 80 162 197 159 73 177 194 176 151 135 177 147 66 199 163 173 182 66 70 190 0 119

5830

West Africa

162 214 183 60 155 118 135 115 167 110 222 155 136 153 177 148 213 115 185 164 218 130 178 163 183 70 78 140 118 101 166 108 198 161 121 93 163 119 0

5595

4523

Interkulturelle Teams: Neue Strategien der globalen Zusammenarbeit (Entscheidungs- und Organisationstheorie)

Microsoft Office 2010 und SharePoint: Die neue Welt der Zusammenarbeit

Dubai als Staat und Organisation: Entwicklung und Aufstieg einer neuen Wirtschaftskultur? (Entscheidungs- und Organisationstheorie)

Conni und der Neue

Macht und Gegenmacht im globalen Zeitalter: Neue weltpolitische Ökonomie

Respektvolle Führung: Wie sie geht, was sie fördert und warum sie sinnvoll ist (Entscheidungs- und Organisationstheorie)

Islam und Christentum Moglichkeiten der Verstandigung und Zusammenarbeit

Leitfaden China: Der interkulturelle Ratgeber

Die neuen Herrscher der Welt und ihre globalen Widersacher

Die neuen Herrscher der Welt und ihre globalen Widersacher

Der nationale Wettbewerbsstaat. Staat, Demokratie und Politik im globalen Kapitalismus

Der neue Kosmos Naturführer: Tiere und Pflanzen

Afghanistan, der Krieg und die neue Weltordnung

Die neuen Herrscher der Welt und ihre globalen Widersacher

Herausforderung Verbandemanagement: Handlungsfelder und Strategien

Interkulturelle Kompetenz und padagogische Professionalitat 3. Auflage

Interkulturelle Philosophie zur Einführung

Interkulturelle Literaturwissenschaft

Der neue Herr der SOL

Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten

Der neue Herr der SOL

Der neue Tato

Der Neue Beschleuniger

Der neue Souveran

Der Neue Fruehling

Der neue Seher

Der neue Kosmos-Tierführer

Der neue Baphomet

Diskriminierung in der Einwanderungsgesellschaft: Begrundungsproblemen padagogischer Strategien und Konzepte

MRT des Herzens und der Gefäße: Indikationen - Strategien - Abläufe - Ergebnisse

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