Respektvolle Führung: Wie sie geht, was sie fördert und warum sie sinnvoll ist (Entscheidungs- und Organisationstheorie)

Jan Borkowski Respektvolle Führung GABLER RESEARCH Entscheidungs- und Organisationstheorie Herausgegeben von Prof. Dr...

Author: Jan Borkowski

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Jan Borkowski Respektvolle Führung

GABLER RESEARCH Entscheidungs- und Organisationstheorie Herausgegeben von Prof. Dr. Egbert Kahle

Die Schriftenreihe soll Forschungsergebnisse aus den Bereichen Entscheidungstheorie und Organisationstheorie einschließlich der damit verbundenen Problemfelder Kommunikation, Wahrnehmung, Unternehmenskultur, Unternehmensethik und Unternehmensstrategie vorstellen und – über Einzeldarstellungen hinaus – den Gesamtzusammenhang der Probleme und Lösungsansätze vermitteln. Der ausdrückliche Theoriebezug schließt dabei eine konkrete Praxisorientierung im Einzelnen mit ein.

Jan Borkowski

Respektvolle Führung Wie sie geht, was sie fördert und warum sie sinnvoll ist Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Egbert Kahle

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Leuphana Universität Lüneburg, 2011

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Marta Grabowski | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3181-8

Zum Geleit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem spezifischen aktuellen und theoretisch noch offenen Problem, das erhebliche praktische und führungstheoretische Relevanz hat und dabei Aspekte von Psychologie, Soziologie und Ökonomie verknüpft. Der respektvolle Umgang mit Untergebenen beschreibt kein konkretes Verhalten, sondern eine Attitüde – einen Komplex von Verhaltensweisen, der wertebasiert und situationsbezogen ist. Ausgehend von der Grundeinsicht, dass Respekt gegenüber Anderen ein gewünschtes und begrüßtes Verhaltensrepertoire bedeutet und dem Befund, dass dieses gewünschte Verhalten nicht so verbreitet ist, wie es gewünscht wird, entwickelt sich der Ansatz der Arbeit. Aus der Beschreibung, was respektvolle Führung in verschiedenen Führungsmodellen bedeutet und in verschiedenen Führungssituationen bewirken kann, ergeben sich vier Forschungsfragen, aus deren Beantwortung weiterführende Ergebnisse abgeleitet werden. Die spezifisch angelegte Arbeit besteht aus vier Abschnitten, in denen vor allem die Problematik des Respekts und der respektvollen Führung sehr gründlich aufbereitet wird, bevor aus der empirischen Analyse eine Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten und Wirkungen erfolgt. Dabei werden neben der begrifflichen Abgrenzung vor allem die verschiedenen Sichtweisen auf respektvolle Führung – sowohl in der Praxis als auch in der Theorie und im internationalen Kontext – diskutiert und herausgearbeitet, was respektvolle Führung mit der bisher gesuchten „guten“ oder „effektiven“ Führung zu tun hat. Daraus werden die Forschungsfragen zu den personalen und Umgebungsfaktoren, die respektvolle Führung fördern oder hemmen und zu den Wirkungen auf Erleben und Leistung der Mitarbeiter entwickelt. Dabei werden die Persönlichkeitsdimensionen des Fünf-Faktoren-Modells von COSTA und McCRAE ebenso berücksichtigt wie die Wertetypen nach SCHWARTZ, die zugerechnete Fachkompetenz spielt eine Rolle und die Umgebungsfaktoren Organisationskultur – gemessen in den Polen der ROP –, Stress der Führungskraft und Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einschließlich des wahrgenommenen Respekts der Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft werden einbezogen. Für die Wirkungszusammenhänge werden Identifikation mit

VI

Zum Geleit

der Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Einflussoffenheit, erlebter anerkennender Respekt und die Leistung als Faktoren erfasst. Die empirische Überprüfung der Hypothesen wurde anhand einer Online-Befragung vorgenommen und brachte mit 517 auswertbaren Fragebögen eine verlässliche Grundlage für die Beantwortung der Fragen. Die Ergebnisse sind verlässlich und werden sinnvoll interpretiert. Mit der vorliegenden Arbeit ist ein wichtiger Schritt in der Führungstheorie unternommen worden. Ich wünsche der Arbeit in Theorie und Praxis die verdiente Anerkennung. Professor Dr. Egbert Kahle

Danke

An erster Stelle gilt mein Dank meinem Doktorvater Prof. Dr. Egbert Kahle von der Leuphana Universität Lüneburg (Deutschland), der meine Arbeit mit einer hervorragenden Mischung aus wertvollen Impulsen an wichtigen Stellen und viel Forschungsfreiheit betreut hat. Dabei habe ich seine respektvolle Art stets sehr geschätzt. Mein herzlicher Dank geht auch an Prof. Dr. Thomas Beschorner von der Universität St. Gallen (Schweiz) für die Zweitbetreuung meiner Arbeit, der ich wichtige Anregungen verdanke. Besonders hervorheben möchte ich die von Prof. Beschorner gegründete Transatlantic Doctoral Academy on Corporate Responsibility, deren Mitglied ich war und die mir sehr wertvoll geworden ist. Sehr wertvoll ist mir auch die Unterstützung durch die Konrad-Adenauer-Stiftung. Ich bedanke mich für die finanzielle Förderung und vor allem für die zahlreichen Seminare, Diskussionen und persönlichen Begegnungen, die mich inhaltlich weit über den Themenbereich meiner Dissertation hinaus herausgefordert und bereichert haben. Bei der Leuphana Universitätsgesellschaft Lüneburg bedanke ich mich für ihre finanzielle Unterstützung bei der Durchführung der Befragungen. Ohne diese Befragungen von über 500 Mitarbeitern und Führungskräften in den unterschiedlichsten Unternehmen – sowohl in persönlichen Interviews als auch mittels Fragebögen – wären meine Forschungsarbeiten nicht möglich gewesen. Den Umfrageteilnehmern und Interviewpartnern sowie ihren Unternehmen gilt deshalb mein Dank für ihre Zeit, ihre Ideen, ihre Offenheit und ihr Vertrauen. Wie vereinbart bleiben sie anonym. Ganz besonders bedanke ich mich bei meiner Forschungsgruppe, der RespectResearchGroup in Hamburg. Dieser Zusammenschluss junger Wissenschaftler ist ein außergewöhnlicher Ort, an dem sich wissenschaftliche Exzellenz in der Erforschung von Respekt mit dem Streben verbindet, mit den gewonnenen Erkenntnissen in die öffentliche Diskussion und praktische Umsetzung zu gehen. Dabei ist die RespectResearchGroup von einer einzigartigen Atmosphäre des gelebten Respekts geprägt. Hier habe ich viele Ideen und Gedankenanstöße bekommen, wertvolle Diskussionen geführt sowie praktische und emotionale Unterstützung bei den großen und kleinen

VIII

Danke

Herausforderungen in der Forschung erhalten. Danke insbesondere an Anna Beregova, Tilman Eckloff, Suzanne van Gils, Matthias Graf, Julia Johannsen, Corinna Mertz, Christina Mölders, Swantje Möller, Sybille Petersen, Niels van Quaquebeke, Adrian Seigis, Dorothee Vogt und Sebastian Zenker sowie an Lucia Bohle-Carbonell. Herzlich bedanke ich mich bei meiner Familie, insbesondere meinen Eltern. Sie haben mich, nicht nur während der Promotion, jederzeit und vorbehaltlos mit allen Kräften unterstützt. Ebenso danke ich einigen engen Freunden. Meine Familie und Freunde haben wesentlich dazu beigetragen, dass die Zeit meiner Promotion bei allen Herausforderungen eine sehr schöne war. Mein ganz besonderer Dank gilt schließlich Carolin Hlusiak. Sie ist das mit Abstand Beste, was mir beim Promovieren hätte passieren können. Jan Borkowski

Zusammenfassung

Respektvolle Führung beschreibt einen Umgang von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern, der sich unter anderem durch Vertrauen, Anerkennung für die Mitarbeiter, Höflichkeit und Fairness auszeichnet. Die Bedeutung respektvoller Führung kann zum Einen normativ so begründet werden, dass jeder Mensch eine respektvolle Behandlung verdiene. Zum Anderen zeigen Forschungsergebnisse die positiven Folgen bei respektvoll geführten Mitarbeitern, wie z.B. eine erhöhte Arbeitszufriedenheit. Schließlich stellt respektvolle Führung einen Beitrag zur Wahrnehmung von Unternehmensverantwortung dar. Basierend auf theoretischen Überlegungen, bisherigen Forschungen und Interviews mit 18 Führungskräften werden Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung vorgeschlagen und in einer Studie mit 517 Mitarbeitern und Führungskräften aus 10 Unternehmen/Organisationen bezüglich ihrer Zusammenhänge mit respektvoller Führung untersucht. Zu den Antezedenzen gehören neben personalen Faktoren in der Führungskraft (Persönlichkeit, Werte und Fachkompetenz) auch die Führungssituation beschreibende Umgebungsfaktoren (Organisationskultur, Stress, Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie Mitarbeiterverhalten). Die untersuchten Effekte respektvoller Führung umfassen Elemente des Mitarbeiter-Erlebens (Identifikation mit der Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Offenheit für Führungseinfluss und erlebter anerkennender Respekt) und die Leistung der Mitarbeiter. Die Studie zeigt unter anderem, dass der Grad respektvoller Führung deutlich mit der Organisationskultur und der Persönlichkeit der Führungskraft zusammenhängt und sich positiv auf das Mitarbeiter-Erleben sowie direkt auf die Mitarbeiter-Leistung auswirkt. Es zeigt sich auch, dass Selbst- und Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung unabhängig voneinander sind. Diese und weitere Ergebnisse der Studie werden in einem Modell zusammengefasst, das die Basis für praktische Empfehlungen zur Förderung respektvoller Führung bildet. Implikationen für die weitere Forschung werden ebenfalls diskutiert.

Inhaltsverzeichnis

Seite Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... XI Verzeichnis der Abbildungen ...................................................................................XV Verzeichnis der Tabellen ....................................................................................... XVII Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ XXIII

Wie dieses Buch gelesen werden kann .................................................................. XXV

1 Respekt und respektvolle Führung ......................................................................... 1 1.1 „All I’m asking… is for a little respect“ ..................................................................1 1.1.1

Eine nähere Betrachtung interpersonalen Respekts .................................... 2

1.1.2

Die Bedeutung von Respekt in der Arbeitswelt .......................................... 5

1.2 Respektvolle Führung ...............................................................................................6 1.2.1

Was respektvolle Führung ist – und wie sie gemessen werden kann.......... 7

1.2.2

Respektvolle Führung in der Praxis ............................................................ 9

1.2.3

Respektvolle Führung im internationalen Kontext ................................... 12

1.3 Die Bedeutung respektvoller Führung ...................................................................13 1.3.1

Deontologische Perspektive: Der Anspruch auf Respekt ......................... 14

1.3.2 Konsequenzialistische Perspektive: Die Wirkung respektvoller Führung ..................................................................................................... 17 1.3.3

Perspektive der Unternehmensverantwortung: Respektvolle Führung als Beitrag zur Wahrnehmung von Unternehmensverantwortung ............ 18

1.4 Respektvolle Führung und die Suche nach guter und effektiver Führung............21 1.4.1

Consideration und Initiating Structure ...................................................... 23

1.4.2

Transaktionale und transformationale Führung ........................................ 24

1.4.3

Wertefokus in der Führungsforschung ...................................................... 27

1.4.4

Respektvolle Führung als ergänzender Suchscheinwerfer ........................ 29

XII

Inhaltsverzeichnis

2 Fragen zu respektvoller Führung – und wie sie beantwortet werden können ......................................................................................................... 33 2.1 Offene Fragen zu respektvoller Führung ...............................................................33 2.2 Personale Faktoren als Antezedenzen respektvoller Führung ...............................35 2.2.1 Persönlichkeit der Führungskraft .............................................................. 36 2.2.2 Persönliche Werte der Führungskraft ........................................................ 40 2.2.3

Fachkompetenz der Führungskraft ............................................................ 45

2.3 Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung .............................46 2.3.1

Organisationskultur ................................................................................... 48

2.3.2

Stress der Führungskraft ............................................................................ 55

2.3.3 Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ..................... 57 2.3.4 Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter ................................................... 59 2.4 Auswirkungen respektvoller Führung auf das Mitarbeiter-Erleben ......................60 2.4.1

Identifikation mit der Führungskraft ......................................................... 60

2.4.2

Arbeitszufriedenheit .................................................................................. 61

2.4.3

Einflussoffenheit........................................................................................ 62

2.4.4

Erlebter anerkennender Respekt ................................................................ 63

2.5 Auswirkungen respektvoller Führung auf die Mitarbeiter-Leistung.....................63 2.6 Fragen und Antworthypothesen im Überblick .......................................................65

3 Antworten zu respektvoller Führung – Ergebnisse einer empirischen Studie........................................................................................................... 71 3.1 Durchführung der empirischen Studie ...................................................................71 3.1.1

Datenerhebung ........................................................................................... 71

3.1.2

Beschreibung der Stichprobe ..................................................................... 73

3.2 Ergebnisse zu Selbst- und Fremdwahrnehmung respektvoller Führung ..............75 3.3 Ergebnisse zu den Antezedenzen respektvoller Führung ......................................77 3.3.1

Personale Faktoren und respektvolle Führung .......................................... 78

3.3.1.1 Persönlichkeit der Führungskraft ........................................................ 78 3.3.1.2 Persönliche Werte der Führungskraft ................................................. 81

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.3.1.3 Fachkompetenz der Führungskraft ..................................................... 85 3.3.1.4 Personale Faktoren im Gesamtblick ................................................... 86 3.3.2

Umgebungsfaktoren und respektvolle Führung ........................................ 88

3.3.2.1 Organisationskultur ............................................................................. 88 3.3.2.2 Stress der Führungskraft ................................................................... 103 3.3.2.3 Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ............. 109 3.3.2.4 Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter .......................................... 112 3.3.2.5 Umgebungsfaktoren im Gesamtblick ............................................... 113 3.4 Ergebnisse zu den Effekten respektvoller Führung ............................................ 120 3.4.1

Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben ...................................... 120

3.4.2

Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung .................................... 124

3.4.3

Respektvolle Führung, Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung .. 126

3.5 Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung ........................... 129 3.5.1

Personale Faktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben ...... 131

3.5.2

Personale Faktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung ..... 142

3.5.3

Umgebungsfaktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben .... 15

3.5.4

Umgebungsfaktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung ... 16

3.5.5

Das Gesamtmodell................................................................................... 16

4 Schlussfolgerungen zu Antezedenzen und Effekten respektvoller Führung .. 173 4.1 Interpretation der Zusammenhänge im Modell................................................... 173 4.1.1

Respektvolle Führung .............................................................................. 173

4.1.2

Antezedenzen respektvoller Führung ...................................................... 176

4.1.2.1 Personale Faktoren und respektvolle Führung .................................. 176 4.1.2.2 Umgebungsfaktoren und respektvolle Führung ................................ 179 4.1.3

Effekte respektvoller Führung ................................................................. 184

4.1.3.1 Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben ............................... 184 4.1.3.2 Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung .............................. 185 4.2 Stärken und Limitationen der Studie sowie weiterer Forschungsbedarf ........... 186 4.2.1

Stärken der Studie.................................................................................... 187

XIV

Inhaltsverzeichnis 4.2.2

Limitationen der Studie ........................................................................... 188

4.2.3

Weiterer Forschungsbedarf ..................................................................... 189

4.3 Praktische Empfehlungen .................................................................................... 191 4.3.1

Schaffung eines Umfelds, das respektvolle Führung fördert .................. 192

4.3.2

Auswahl und Einsatz geeigneter Messinstrumente ................................. 194

4.3.3

Ausrichtung der personalbezogenen Prozesse am Ziel „respektvolle Führung“.................................................................................................. 194

4.3.4

Institutionalisierung ................................................................................. 197

4.4 Zusammenfassung, bemerkenswerte Ergebnisse und ein Wunsch .................... 197

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 201 Anhang ............................................................................................................. 219

Verzeichnis der Abbildungen

Seite Abbildung 1-1: Rangfolge der persönlichen Bedeutung von Arbeitswerten – und wie sie in der Praxis wahrgenommen werden .................................... 6 Abbildung 1-2: Items der Skala zur Messung respektvoller Führung ......................... 8 Abbildung 1-3: Korrelationen von respektvoller Führung mit Kulturdimensionen (N = 898. *p < ,05. **p < ,01.) ......................................................... 12 Abbildung 1-4: Respektvolle Führung als ergänzender Suchscheinwerfer mit drei Lichtquellen ...................................................................................... 30 Abbildung 2-1: Nennung von Antezedenzen respektvoller Führung durch 18 interviewte Führungskräfte und deren Zuordnung zu personalen Faktoren ............................................................................................ 36 Abbildung 2-2: Schwartz‘ Wertekreis – Modell der Beziehungsstruktur zwischen den zehn motivationalen Wertetypen (vgl. Schmidt et al., 2007) .... 44 Abbildung 2-3: Nennung von Antezedenzen respektvoller Führung durch 18 interviewte Führungskräfte und deren Zuordnung zu Umgebungsfaktoren ......................................................................... 47 Abbildung 2-4: Manifestationen von Kultur nach Hofstede et al. (1990) ................. 48 Abbildung 2-5: Pole der Revised Organizational Practices (ROP) nach Verbeke (2000) zur Erfassung der Organisationskultur ................................. 51 Abbildung 2-6: Personale Faktoren der Führungskraft als Antezedenzen respektvoller Führung ....................................................................... 66 Abbildung 2-7: Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung ........ 67 Abbildung 2-8: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben ............................... 68 Abbildung 2-9: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung ............................. 69 Abbildung 3-1: Screenshot des Online-Fragebogens ................................................ 72 Abbildung 3-2: Übersicht der Umfrageteilnehmer mit auswertbaren Fragebögen ... 74 Abbildung 3-3: Übersicht der Variablen zu respektvoller Führung .......................... 76

XVI

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 3-4: Personale Faktoren der Führungskraft als Antezedenzen respektvoller Führung ....................................................................... 78 Abbildung 3-5: Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung ........ 88 Abbildung 3-6: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben ............................. 120 Abbildung 3-7: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung ........................... 124 Abbildung 3-8: Mitarbeiter-Erleben als Mediator zwischen respektvoller Führung und Mitarbeiter-Leistung ................................................. 128 Abbildung 3-9: Respektvolle Führung, Mitarbeiter-Erleben und MitarbeiterLeistung .......................................................................................... 129 Abbildung 3-10: Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung ....... 130 Abbildung 3-11: Respektvolle Führung als Mediator zwischen personalen Faktoren und Mitarbeiter-Erleben .................................................. 132 Abbildung 3-12: Respektvolle Führung als Mediator zwischen personalen Faktoren und Mitarbeiter-Leistung ................................................ 142 Abbildung 3-13: Respektvolle Führung als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Mitarbeiter-Erleben................................ 153 Abbildung 3-14: Respektvolle Führung als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Mitarbeiter-Leistung .............................. 16 Abbildung 3-15: Modell für Antezedenzen und Effekt respektvoller Führung......... 16 Abbildung 4-1: Schematischer Ablauf eines Prozesses zur Förderung respektvoller Führung ..................................................................... 192

Verzeichnis der Tabellen

Seite Tabelle 2-1:

Persönlichkeitsdimensionen des Fünf-Faktoren-Modells mit zugeordneten Facetten nach Costa und McCrae (1995) ......................... 37

Tabelle 2-2:

Wertetypen, zugrundeliegende motivationale Ziele und repräsentierende Einzelwerte nach Schwartz (vgl. Schmidt et al., 2007) .............................................................................................................. 42

Tabelle 3-1:

Deskriptive Statistik und Korrelationen für die Variablen zu respektvoller Führung ................................................................................. 77

Tabelle 3-2:

Deskriptive Statistik und Korrelationen für Persönlichkeit der Führungskraft und respektvolle Führung .................................................. 80

Tabelle 3-3:

Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Persönlichkeit der Führungskraft auf RF Selbst (N = 77) ................................................ 81

Tabelle 3-4:

Deskriptive Statistik und Korrelationen für Werte der Führungskraft und respektvolle Führung .................................................. 84

Tabelle 3-5:

Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Wertedimensionen der Führungskraft auf RF Selbst (N = 74) .............. 85

Tabelle 3-6:

Deskriptive Statistik und Korrelationen für Fachkompetenz der Führungskraft und respektvolle Führung .................................................. 85

Tabelle 3-7:

Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Persönlichkeit und persönlichen Werten der Führungskraft auf RF Selbst (N = 74).... 87

Tabelle 3-8:

Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (Einschätzung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. der jeweiligen Führungskraft) und respektvolle Führung ................................................ 93

Tabelle 3-9:

Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (Einschätzung der Organisationskultur durch die eigene Führungskraft) und respektvolle Führung ................................................ 94

XVIII


Tabelle 3-10: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) und respektvolle Führung .................... 95 Tabelle 3-11: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte einer Organisation) und respektvolle Führung .................................................. 96 Tabelle 3-12: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation) und respektvolle Führung .................................................. 97 Tabelle 3-13: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (Einschätzung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. der jeweiligen Führungskraft) auf RF nach oben (N = 514) ................ 100 Tabelle 3-14: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) auf RF nach oben (N = 517) ........................................................................................... 100 Tabelle 3-15: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation) auf RF nach oben (N = 517) .............. 100 Tabelle 3-16: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) auf RF von unten (N = 72) ............................................................................................ 101 Tabelle 3-17: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation) auf RF von unten (N = 72) ................. 101 Tabelle 3-18: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) auf RF Selbst eigene FK (N = 452) .................................................................................. 101


XIX

Tabelle 3-19: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte einer Organisation) auf RF Selbst eigene FK (N = 452) .............................................................................................................. 102 Tabelle 3-20: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Stress der Führungskraft und respektvolle Führung ......................................................................... 106 Tabelle 3-21: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der Führungskraft selbst auf RF nach oben (N = 66) ................................... 107 Tabelle 3-22: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der Führungskraft selbst auf RF von unten (N = 71) ................................... 107 Tabelle 3-23: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der eigenen Führungskraft auf RF nach oben (N = 451) ............................. 107 Tabelle 3-24: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der eigenen Führungskraft auf RF Selbst eigene FK (N = 452) ................. 107 Tabelle 3-25: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der eigenen Führungskraft auf RF Selbst (N = 52) ...................................... 108 Tabelle 3-26: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Kommunikationsintensität bzw. –qualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und respektvolle Führung ............................................. 111 Tabelle 3-27: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Respekterleben der Führungskraft und respektvolle Führung ................................................ 113 Tabelle 3-28: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Umgebungsfaktoren auf RF nach oben (N = 338) ................................. 115 Tabelle 3-29: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Umgebungsfaktoren auf RF von unten (N = 64) ................................... 116 Tabelle 3-30: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Umgebungsfaktoren auf RF Selbst eigene FK (N = 338) ..................... 117 Tabelle 3-31: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und

XX

Verzeichnis der Tabellen Mitarbeiter einer Organisation) und die weiteren Umgebungsfaktoren .................................................................................. 119

Tabelle 3-32: Deskriptive Statistik und Korrelationen für respektvolle Führung und Variablen des Mitarbeiter-Erlebens ................................................. 123 Tabelle 3-33: Deskriptive Statistik und Korrelationen für respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung .......................................................................... 125 Tabelle 3-34: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung .................................................................................. 127 Tabelle 3-35: Ergebnisse der Regressionsanalyse von Mitarbeiter-Erleben auf Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch Führungskraft (4 Fragen) (N = 224) ...................................................................................... 127 Tabelle 3-36: Ergebnisse der Regressionsanalyse von Mitarbeiter-Erleben auf Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (099) (N = 224) .............................................................................................. 127 Tabelle 3-37: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Identifikation mit der Führungskraft ....................................................... 134 Tabelle 3-38: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Arbeitszufriedenheit .................................................................................. 136 Tabelle 3-39: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einflussoffenheit ........................................................................................ 138 Tabelle 3-40: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und erlebtem anerkennenden Respekt............................................................................. 140 Tabelle 3-41: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (4 Fragen) ........................................................................................................ 144


XXI

Tabelle 3-42: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99) ........................................................................................................... 146 Tabelle 3-43: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF Selbst eigene FK) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (4 Fragen) ................................................................................................... 148 Tabelle 3-44: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF Selbst eigene FK) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99) ........................................................................................................... 150 Tabelle 3-45: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Identifikation mit der Führungskraft ....................................................... 15 Tabelle 3-46: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Arbeitszufriedenheit .................................................................................. 15 Tabelle 3-47: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Einflussoffenheit ........................................................................................ 15 Tabelle 3-48: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und erlebtem anerkennenden Respekt............................................................................. 16 Tabelle 3-49: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (4 Fragen) ................................................................................................... 16 Tabelle 3-50: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und

XXII

Verzeichnis der Tabellen Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99) ........................................................................................................... 16

Abkürzungsverzeichnis

B

Regressionsgewicht

bzw.

beziehungsweise

CEO

Chief Executive Officer

df

Freiheitsgrade

d.h.

das heißt

etc.

et cetera

F

Prüfstatistik

ff

fortfolgende

FK

Führungskraft

geb.

geboren

griech.

griechisch

IFT

Implizite Führungstheorie

MA

Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter

mind.

mindestens

M

Mittelwert

N

Anzahl

p

Signifikanzwert

r

Korrelationskoeffizient nach Pearson 2

R

Determinationskoeffizient

RF

Respektvolle Führung

SD

Standardabweichung

SE

Standardfehler

t

Ergebnis des T-Tests

v. Chr.

vor Christus

vgl.

vergleiche

z.B.

zum Beispiel

Wie dieses Buch gelesen werden kann

Für einen Überblick über die wichtigsten Inhalte sollten Sie sich in Kapitel 1.2.1 (ab S. 7) anschauen, was respektvolle Führung eigentlich ist, in Kapitel 3.5.5 (ab S. 16) die Zusammenfassung der empirischen Untersuchung und des daraus entwickelten Modells für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung lesen und in Kapitel 4.4 (ab S. 197) fünf besonders bemerkenswerte Ergebnisse kennenlernen. Wenn Sie darüber hinaus besonderes Interesse an den philosophischen und ethischen Grundlagen von respektvoller Führung haben, werden Sie in Kapitel 1.3 (ab S. 13) fündig. Eine Einordnung von respektvoller Führung in die lange Suche nach guter und effektiver Führung finden Sie in Kapitel 1.4 (ab S. 21). Bei einem verstärkten Interesse an den statistischen und anderen methodischen Details lesen Sie Kapitel 2 (ab S. 33) – hier insbesondere welche Skalen zur Messung der untersuchten Konstrukte verwendet wurden – und Kapitel 3 (ab S. 71). Wenn für Sie besonders die praktischen Empfehlungen wichtig sind, empfehle ich Ihnen die Lektüre von Kapitel 1.2.2 (ab S. 9), das zeigt, wie respektvolle Führung praktisch aussieht, und von Kapitel . (ab S. 191), um einen Prozess skizziert zu bekommen, wie respektvolle Führung in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation gestärkt werden kann. Wenn Sie sich jetzt fragen, ob Sie selbst respektvoll führen – oder ob Ihre Chefin oder Ihr Chef das tut – dann empfehle ich Ihnen die Testbögen zum Selbstausfüllen ganz am Ende dieses Buches.

In jedem Fall wünsche ich Ihnen eine angenehme und erkenntnisreiche Lektüre.

Jan Borkowski

1 Respekt und respektvolle Führung All I’m asking… is for a little respect. Aretha Franklin, US-amerikanische Soul-Sängerin (geb. 1942)

1.1

„All I’m asking… is for a little respect“

„All I’m asking… is for a little respect“ singt Aretha Franklin in ihrem Stück „Respect“, mit dem sie Ende der 1960er Jahre zu einer der Ikonen der schwarzen Musik in den USA wird. Das ist nur ein Beispiel für die Bedeutung, die Respekt und die Auseinandersetzung mit diesem Thema beigemessen wird. Respekt spielt eine wichtige Rolle in so unterschiedlichen Bereichen wie -

Militär: So versteht beispielsweise die US-Armee Respekt als einen ihrer sieben Core Army Values, die Grundlage dessen sein sollen, was es ausmacht, ein Soldat zu sein, und betont dabei die besondere Bedeutung des Respekts für sich selbst (vgl. US-Army, 2010);

-

Sport: Der europäische Fußballverband UEFA hat mit der Europameisterschaft 2008 beispielsweise eine Kampagne für Respekt im Fußball gestartet und wirbt dabei mit Slogans wie „Respect the Game“ oder „Respect Diversity“ (vgl. UEFA, 2010);

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Wirtschaft: So hat etwa die Wertekommission, ein Zusammenschluss von Führungskräften verschiedener deutscher Unternehmen, Respekt als einen ihrer Kernwerte definiert. In der dazugehörigen Anzeigenkampagne wird der Direktor einer großen IT-Beratung zitiert mit den Worten: „Respekt verschafft man sich nicht mit Ellbogen, sondern mit Aufrichtigkeit“ (vgl. Wertekommission, 2010).

Die Bedeutung, die Respekt in den unterschiedlichsten Bereichen im Leben der Menschen hat, wird von der Philosophin Robin S. Dillon (2007, S. 201) so zusammengefasst: “Whether and how people respect or disrespect each other or themselves and

J. Borkowski, Respektvolle Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6957-6_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1 – Respekt und respektvolle Führung

whether and how people are worthy or unworthy of the respect of others or of themselves significantly shape the moral quality of individual’s lives, interpersonal interactions, and social and political organizations and engagements, determining to a significant extent whether individuals flourish or flounder, whether interpersonal relations are harmonious or hostile, whether social and political institutions and activities are just or unjust, and whether our characters and lives, individually and collectively, are morally commendable or condemnable.” Angesichts der Bedeutung von Respekt wird im Folgenden deshalb beschrieben, was Respekt zwischen Menschen ausmacht (Kapitel 1.1.1) und welche besondere Bedeutung Respekt in der Arbeitswelt zukommt (Kapitel 1.1.2).

1.1.1 Eine nähere Betrachtung interpersonalen Respekts In weitgehender Übereinstimmung mit den philosophischen Traditionen der Respektforschung (vgl. Dillon, 2007, 2010; Hill, 1998; van Quaquebeke, Henrich, & Eckloff, 2007) und in Anlehnung an van Quaquebeke und Eckloff (2010) wird interpersonaler Respekt hier verstanden als eine Haltung einer Person einer anderen gegenüber, bei welcher sie in dieser einen Grund erkennt, der es rechtfertigt, sie zu beachten und auf solche Weise zu agieren, dass beim Anderen das Gefühl entsteht, in seiner Bedeutung und seinem Wert anerkannt zu sein. Die einzelnen Aspekte dieser Definition sollen im Folgenden näher betrachtet werden: Eine Person, die respektiert, beachtet ihr Gegenüber. Respekt lässt sich etymologisch vom lateinischen Wort respicere ableiten, das wörtlich übersetzt zurücksehen auf oder nochmals hinsehen heißt, in einem weiteren Sinne auch berücksichtigen oder beachten. Die Form der Wahrnehmung, des Verstehens und Begreifens der Person, die man respektiert, kann damit als eine Form der Beachtung beschrieben werden (Dillon, 2010). Beachtung in einem allgemeinen Verständnis ist insofern eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung von Respekt. Eine andere Person zu beachten heißt hier nämlich auch, ihre Bedeutung und ihren Wert zu erkennen und sich dafür aktiv mit ihr auseinanderzusetzen, um herauszufinden, was oder wer sie „wirklich“ ist. Respekt zielt also darauf, den Anderen angemessen und zutreffend einzuschätzen. Dazu gehört, die Anwesenheit des Gegenübers in der eigenen Umwelt bewusst wahrzunehmen, seine

1.1 – „All I’m asking… is for a little respect“

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Rolle im Kontext der Situation angemessen einzuschätzen und die gegenseitige Beziehung richtig zu verstehen (van Quaquebeke et al., 2007).

Eine Person, die eine andere Person respektiert, erkennt in dieser Person einen Grund, der den Respekt rechtfertigt. Respekt wird geschuldet, jemand verdient ihn oder hat etwas an sich, das Respekt hervorruft. Diese alltagssprachlichen Verwendungen des Begriffs Respekt deuten darauf hin, dass die respektierte Person bestimmte Merkmale oder Charakteristika besitzt, die Beachtung und eine entsprechende respektvolle Reaktion rechtfertigen. Die respektierte Person gibt sozusagen einen „guten Grund“, sie zu respektieren. Abhängig davon, wie dieser Grund beschaffen ist, werden zwei grundsätzliche Arten von Respekt unterschieden: recognition respect und appraisal respect1 (Darwall, 1977). Im Falle von recognition respect ist der „gute Grund“ grundsätzlicher Art; seine Bedeutung und sein Gewicht hängen nicht von der eigenen Interessenslage, den eigenen Bedürfnissen oder den eigenen Zielen ab. Er bestimmt direkt unseren Willen, ohne durch unsere Neigungen beeinflusst zu sein (Rawls, 1999). Insofern ist eine respektvolle Reaktion freiwillig, doch wir würden es als falsch empfinden, entgegen diesem Grund und der daraus resultierenden Logik zu handeln (vgl. Birch, 1993; Raz, 2001; Sennett, 2002). Damit ist recognition respect dem Verständnis von Respekt sehr ähnlich, das der Philosoph Immanuel Kant (1724-1804) entwickelt (Kant, 1990, 2004, 2008). Recognition respect folgt dabei einer Formulierung des kategorischen Imperativs, der so genannten Selbstzweckformel, in der Kant postuliert, den Anderen jederzeit zugleich als Zweck in sich selbst, niemals bloß als Mittel zu sehen2. Bei recognition respect ist es keine Frage, ob er verdient ist oder nicht. Es geht hier nicht um persönliche Anerkennung oder Begünstigung, sondern darum, allen Personen die gleichen Rechte zuzugestehen. Die Tatsache, dass es sich um Personen handelt, die verschieden sind, bleibt dabei außer Acht.

1

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Recognition respect lässt sich mit Anerkennungsrespekt übersetzen, appraisal respect mit Bewertungsrespekt. Im Folgenden werden die englischen Begriffe verwendet. „Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ (Grundlegung zur Metaphysik der Sitten (1785), Akademie-Ausgabe Kant-Werke IV, S. 429)

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Im Falle von appraisal respect ist der oben aufgeführte „gute Grund“ dagegen nicht grundsätzlicher Natur. Diese Art von Respekt bezieht sich auf die Leistung, die jemand erbringt, auf eine besondere Eigenschaft, die jemand hat und einsetzt, oder auf andere Dinge, die jemand erreicht und die ihn positiv vom Rest abheben (Darwall, 1977). Anders als recognition respect, bei dem es um Gleichwertigkeit geht, erkennt appraisal respect positive Unterschiede an und belohnt sie mit Status. Dieser Respekt basiert nicht auf grundsätzlichen ethischen Überlegungen, sondern bezieht seine Legitimation aus der respektierten Person selbst. Ihre Eigenschaften oder ihr Verhalten verlangen nach Respekt – oder eben nicht. Appraisal respect muss verdient werden, er wird unterschiedlichen Menschen in unterschiedlichem Maße entgegengebracht, abhängig von deren „Meisterschaft“ im betreffenden Gebiet (van Quaquebeke et al., 2007). Während appraisal respect auch unabhängig davon stattfinden kann, ob die so respektierte Person ihn wahrnimmt (Darwall, 1977), ist es im Falle des recognition respect wichtig, dass er bei der anderen Person ankommt. Der letzte Teil der Respektsdefinition ist also für beide Arten von Respekt zutreffend, hat aber für recognition respect eine besondere Bedeutung. Eine Person, die eine andere Person respektiert, handelt auf solche Weise, dass beim Gegenüber das Gefühl entsteht, in seiner Bedeutung und seinem Wert anerkannt zu sein. Nach Spears, Ellemers und Doosje (2005) beinhaltet Respekt eine Wertschätzung des Gegenübers, die über das eigene Verhalten kommuniziert wird. Anhand dieser Definition kann Respekt als ein Prozess mit dem Ziel verstanden werden, den Wert und die Bedeutung eines Anderen als Person (recognition respect) bzw. seiner besonderen Eigenschaft oder Leistung (appraisal respect) zu verstehen, anzuerkennen und – jedenfalls bei recognition respect – zu kommunizieren. Wichtig ist, dass diese Kommunikation vom Anderen auch als anerkennend und wertschätzend wahrgenommen wird. Nur so kann der durch die Kommunikation ausgedrückte, latent vorhandene Respekt sichtbar und in der Folge wirksam werden. Damit dies geschehen kann, bringt es insbesondere recognition respect mit sich, eine wertschätzende Haltung gegenüber dem Anderen zu haben und auf Basis dieser Haltung zu handeln (Downie & Telfer, 1969; Frankena, 1986), auch wenn man persönlich den Anderen nicht mag oder nicht mit ihm übereinstimmt (Simon & Stürmer, 2003).

1.1 – „All I’m asking… is for a little respect“

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1.1.2 Die Bedeutung von Respekt in der Arbeitswelt Respekt – im Allgemeinen und in seinen beiden Ausprägungen recognition respect und appraisal respect – bestimmt die Interaktion zwischen Menschen wesentlich mit (vgl. z.B. Dillon, 2010). Gelegentlich wird Respekt deshalb als „das soziale Schmiermittel der Gesellschaft“ (Niels van Quaquebeke in Topcu, 2008) bezeichnet, ohne welches ständig Reibung zwischen Menschen entstehen würde3. Wenn dem so ist – welche Bedeutung hat dann Respekt in der Arbeitswelt, im Umgang von Führungskräften und Mitarbeitern und von Mitarbeitern4 untereinander? Um dieser Frage nachzugehen führten van Quaquebeke, Zenker und Eckloff (2009) zwei Studien durch, in denen sie knapp 1000 Mitarbeiter zu Respekt als Wert in der Arbeitswelt befragten. Dabei untersuchten van Quaquebeke et al. die Bedeutung des recognition respect von Seiten der Führungskraft und von Seiten der Kollegen, indem die Umfrageteilnehmer die Aussagen „Meine Führungskraft behandelt mich respektvoll“ bzw. „Meine Kollegen behandeln mich respektvoll“ und die Aussagen „Meine Führungskraft wertschätzt meine Arbeit“ bzw. „Meine Kollegen wertschätzen meine Arbeit“ auf einer fünfstufigen Skala von „nicht wichtig“ (1) bis „sehr wichtig“ (5) bewerteten. Ähnlich gingen sie für appraisal respect von Seiten des Mitarbeiters für seine Führungskraft und für seine Kollegen vor: Hier wurde die Bedeutung der Aussagen „Ich arbeite für eine Führungskraft, die ich respektieren kann“ bzw. „Ich arbeite mit Kollegen, die ich respektieren kann“ erfragt5. Daneben bewerteten die Umfrageteilnehmer die Bedeutung weiterer, klassischer Arbeitswerte wie „eine interessante Aufgabe haben“ oder „ein hohes Einkommen erzielen“. Insgesamt wurden so 19 Arbeitswerte nach ihrer Bedeutung bewertet und in eine Rangfolge gebracht. Diese Rangfolge war in beiden Studien nahezu deckungsgleich. In der zweiten Studie wurden die Umfrageteilnehmer zusätzlich gebeten, zu jedem Ar3

4

5

Im Organisationskontext sehen einige Autoren auch Vertrauen in der Rolle eines „Schmiermittels“ (vgl. z.B. Dernbach & Meyer, 2005; Osterloh & Weibel, 2006). Aus Gründen der Verständlichkeit (für die männlichen Leser siehe Braun, Oelkers, Rogalski, Bosak, & Sczesny, 2007) wird im Folgenden nur das generische Maskulinum (z.B. Mitarbeiter oder Kollege) verwendet. Der Autor möchte darin aber beide Geschlechterformen eingeschlossen wissen. Im Artikel im Journal of Business Ethics (van Quaquebeke et al., 2009) waren die Aussagen „Meine Führungskraft wertschätzt meine Arbeit“ bzw. „Meine Kollegen wertschätzen meine Arbeit“ noch appraisal respect zugeordnet. In persönlichen Gesprächen machten van Quaquebeke und Kollegen jedoch klar, dass sie diese Aussagen mittlerweile recognition respect zuordnen.

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beitswert auf einer fünfstufigen Skala anzugeben, wie sehr sie ihn an ihrem aktuellen Arbeitsplatz umgesetzt sehen. Die Ergebnisse der zweiten Studie sind in Abbildung 1-1 dargestellt. Bezogen auf die Bedeutung von Respekt zeigt sich, dass die Facetten des recognition respect für Mitarbeiter etwas wichtiger zu sein scheinen als Facetten des appraisal respect. Vor allem wird aber deutlich, dass der recognition respect von Seiten der Führungskraft (Rang 3 bzw. 5) für Mitarbeiter wichtiger ist als der von ihren Kollegen (Rang 6 bzw. 11). In der Realität wird dieser Respekt der Führungskraft jedoch nur wenig wahrgenommen: Es zeigt sich eine große Rangdifferenz zwischen Wunsch und erlebter Wirklichkeit (Unterschied von 5 bzw. 6 Rangplätzen). Abbildung 1-1: Rangfolge der persönlichen Bedeutung von Arbeitswerten – und wie sie in der Praxis wahrgenommen werden Die persönliche Bedeutung von 19 Arbeitswerten für Mitarbeiter/innen…

… unterscheidet sich teilweise deutlich vom Erleben am Arbeitsplatz

1. 2.

Interessante Aufgabe Unabhängig arbeiten können

1. 2.

Direkter Umgang mit Menschen Aufgabe erfordert Verantwortung

3. 4. 5. 6.

Führungskraft behandelt mich respektvoll Zu etwas sinnvollem beitragen Führungskraft wertschätzt meine Arbeit Kollegen behandeln mich respektvoll

3. 4. 5. 6.

Interessante Aufgabe Unabhängig arbeiten können Kollegen behandeln mich respektvoll Kollegen, die ich respektieren kann

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Führungskraft, die ich respektieren kann Kollegen, die ich respektieren kann Gesunde Arbeitsumgebung Aufgabe erfordert Verantwortung Kollegen wertschätzen meine Arbeit Sicherer Arbeitsplatz Direkter Umgang mit Menschen Gute Karrieremöglichkeiten Hohes Einkommen Für die Gesellschaft nützliche Tätigkeit Durch die Tätigkeit anderen helfen können Von der Gesellschaft wertgeschätzte Tätigkeit Genug Freizeit neben der Arbeit

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Zu etwas sinnvollem beitragen Führungskraft behandelt mich respektvoll

1.2

Kollegen wertschätzen meine Arbeit Für die Gesellschaft nützliche Tätigkeit Führungskraft wertschätzt meine Arbeit

Führungskraft, die ich respektieren kann Von der Gesellschaft wertgeschätzte Tätigkeit Durch die Tätigkeit anderen helfen können Sicherer Arbeitsplatz Gesunde Arbeitsumgebung Hohes Einkommen Gute Karrieremöglichkeiten Genug Freizeit neben der Arbeit


Viele Mitarbeiter wünschen sich also, von ihrer Führungskraft respektvoll behandelt zu werden – und erleben es viel zu selten. Dabei stellt sich die Frage: Wie sieht dieses res-

1.2 – Respektvolle Führung

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pektvolle Handeln durch die Führungskraft aus? Was erleben Mitarbeiter als respektvolles Führungsverhalten? Im Folgenden wird dieser Frage nachgegangen: zunächst mit einer Übersicht respektvollen Führungsverhaltens und der Darstellung eines Werkzeugs, um respektvolle Führung zu messen (Kapitel 1.2.1), dann mit einer Beschreibung dessen, was respektvolle Führung ganz praktisch heißt (Kapitel 1.2.2) und schließlich mit einem Blick auf respektvolle Führung im internationalen Kontext (Kapitel 1.2.3).

1.2.1 Was respektvolle Führung ist – und wie sie gemessen werden kann Um festzustellen, was Mitarbeiter als respektvolles Führungsverhalten wahrnehmen, liessen sich van Quaquebeke und Eckloff (2010) in einer qualitativen Studie von über 400 Umfrageteilnehmern ihre Begegnungen mit respektvollem Führungsverhalten schildern. Dabei sollten sie Situationen nennen und beschreiben, in denen sie sich durch ihre Führungskraft wirklich respektiert fühlten. Nach einer explorativen Inhaltsanalyse der Situationsbeschreibungen erhielten van Quaquebeke und Eckloff 149 standardisierte Aussagen, die in 19 verschiedenen Kategorien das Spektrum respektvollen Führungsverhaltens abbildeten. Auf Grundlage dieser standardisierten Aussagen wurde in zwei weiteren Studien das Messinstrument zur Erhebung respektvollen Führungsverhaltens entwickelt. Dazu forderten van Quaquebeke und Eckloff (2010) die insgesamt 640 Teilnehmer dieser beiden Studien auf, die 149 Einzelaussagen danach zu beurteilen, wie wichtig ihnen das jeweilige Verhalten sei, um sich von einer Führungskraft respektiert zu fühlen. Die als besonders wichtig gekennzeichneten Verhaltensweisen sollten für die Verwendung im Messinstrument zudem besonders stark mit der Einschätzung des Teilnehmers korrelieren, von der derzeitigen Führungskraft respektiert zu werden. Wenn in einer der 19 Kategorien mehr als eine Aussage diese Kriterien erfüllte, so wurde die Aussage gewählt, die sich einerseits auf eine große Anzahl möglicher Situationen bezieht, gleichzeitig aber eine bestimmtes Verhalten bzw. eine bestimmte Haltung der Führungskraft gegenüber einem Mitarbeiter beschreibt. Nach einer faktoranalytischen Überprüfung wurden schließlich 12 Aussagen als Items in die Skala zur Messung respektvoller Führung aufgenommen.

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Die 12 Items sind in Abbildung 1-2 jeweils den Gruppen Umgangsformen, Zusammenarbeit und Grundsätzliche Beziehung zugeordnet. Diese drei Gruppen leiten sich aber nicht aus der empirischen Entwicklung der Skala ab und bilden damit keine Subskalen. Sie dienen vielmehr einem leichteren Verständnis. Wie aus den in den Items beschriebenen Verhaltensweisen ersichtlich ist, bildet recognition respect (vgl. Kapitel 1.1.1) die Basis für respektvolle Führung und die hier vorgestellte Skala. Für alle diese Verhaltensweisen ist recognition respect seitens der Führungskraft für ihre Mitarbeiter notwendig. Appraisal respect seitens der Führungskraft für den einzelnen Mitarbeiter kann hinzukommen, ist aber nicht Voraussetzung, um die hier aufgeführten Verhaltensweisen zu zeigen. Beispielsweise braucht es für „Meine Führungskraft erkennt meine Leistungen an“ nicht notwendigerweise Anerkennung der Führungskraft für die Meisterschaft des Mitarbeiters im Sinne von appraisal respect, wohl aber eine grundlegende Achtung des Mitarbeiters im Sinne von recognition respect. Respektvolle Führung basiert also auf recognition respect. Abbildung 1-2: Items der Skala zur Messung respektvoller Führung Führungskraft

Mitarbeiter/in


12 Verhaltensweisen in drei Gruppen ermöglichen es, einen Führungsstil als respektvoll zu beschreiben Umgangsformen 1. Meine Führungskraft äußert Kritik sachlich und konstruktiv. 2. Meine Führungskraft behandelt mich höflich. 3. Meine Führungskraft geht offen und ehrlich mit mir um. 4. Meine Führungskraft behandelt mich fair.

Zusammenarbeit 1. Meine Führungskraft vertraut mir, dass ich eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistung bringe. 2. Meine Führungskraft erkennt meine Leistungen an. 3. Meine Führungskraft nimmt mich und meine Arbeit ernst. 4. Meine Führungskraft versorgt mich mit allen relevanten Informationen.

Grundsätzliche Beziehung 1. Meine Führungskraft erkennt mich als vollwertiges Gegenüber an. 2. Meine Führungskraft zeigt ehrliches Interesse an meiner Meinung und meinen Einschätzungen. 3. Meine Führungskraft steht gegenüber Dritten klar hinter mir und meiner Arbeit. 4. Meine Führungskraft versucht nicht, mich für ihre Fehler verantwortlich zu machen.


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Aufgrund der Vorgehensweise bei ihrer Entwicklung, der breiten empirischen Basis und nicht zuletzt der guten statistischen Kennwerte (sehr gute interne Konsistenz mit Cronbach’s Alpha Į = ,96 bzw. ,95 und sehr gute Split-Half-Reliabilität nach SpearmanBrown mit r = ,95 in beiden Studien) gibt diese Skala zur Messung respektvoller Führung angemessen wieder, was „der durchschnittliche Mitarbeiter“ als respektvolles Verhalten einer Führungskraft wahrnimmt. Damit stellt die Skala ein geeignetes Werkzeug dar, den Grad respektvoller Führung zu messen.

1.2.2 Respektvolle Führung in der Praxis Um die einzelnen Items respektvoller Führung greifbarer zu machen, sind im Folgenden praktische Beispielsituationen aus dem Führungsalltag beschrieben, die jeweils ein Element respektvoller Führung aus den drei Gruppen von Verhaltensweisen illustrieren6. Weitere Beispielsituationen finden sich für Umgangsformen in Anhang 1-1, für Zusammenarbeit in Anhang 1-2 und für grundsätzliche Beziehung in Anhang 1-3.

Aus der Itemgruppe Umgangsformen: Meine Führungskraft geht offen und ehrlich mit mir um Mark Galow war richtig stolz auf sich gewesen: Er hatte fast drei Jahre wirklich gute Arbeit in der Abteilung geleistet. Mit der erfolgreichen Einführung des neuen Controlling-Systems vor ein paar Monaten hatte er das Gefühl, sein Meisterstück vollbracht zu haben. Sein ehemaliger Chef Stefan Fieber schien das ähnlich zu sehen, denn er hatte ihn ausdrücklich für seine Leistungen gelobt und ihm dafür dann die Beförderung angeboten, die Mark gerne annahm. Hier, in seiner neuen Abteilung, ging es schließlich nicht mehr nur um das eine Werk, sondern um alle deutschen Standorte. Jetzt war Mark Galow allerdings irritiert: Sein neuer Chef hatte in ihrem ersten Gespräch seine Erwartungen gedämpft. So überschwänglich, wie Herr Fieber Marks Leistung ihm selbst gegenüber gelobt hatte, hatte er das anderen gegenüber wohl nicht getan. Eher im Gegenteil: Marks 6

Soweit diesen Situationen tatsächliche Begebenheiten zugrunde liegen, sind Namen und weitere Einzelheiten verfremdet.

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neuer Chef hatte erzählt, dass Herr Fieber Marks Leistung zwar schätzte, aber großartig fand er sie nicht. Der Grund für Marks Beförderung in die neue Abteilung sei doch vor allem, dass Herr Fieber endlich die Frauenquote bei sich habe einhalten und deshalb männliche Angestellte in andere Abteilungen versetzen müssen… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Sein ehemaliger Chef Stefan Fieber schien das ähnlich zu sehen, denn er hatte ihn ausdrücklich für seine Leistungen gelobt. Insgesamt sehe er in Mark einen wirklich guten Mitarbeiter, der stabil und gut das leiste, was von ihm erwartet würde. Und dann hatte Herr Fieber Mark zu einem Gespräch gebeten, in dem er ihm darlegte, dass er jetzt eine Frist gesetzt bekommen habe, die Frauenquote in seiner Abteilung endlich umzusetzen. Er würde also die zwei weiblichen Auszubildenden übernehmen, aber er müsse darüber hinaus auch noch einen männlichen Mitarbeiter abgeben. Ob er, Mark, sich vorstellen könne, in die andere Abteilung zu wechseln, wo es nicht nur um das eine Werk, sondern um alle deutschen Standorte gehe…

Aus der Itemgruppe Zusammenarbeit: Meine Führungskraft vertraut mir, dass ich eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistung bringe Peter Koslowski arbeitete schon seit Projektbeginn vor einigen Wochen an den Konstruktionszeichnungen für den neuen Elektrorasierer, kam dabei gut voran und war auch mit der Lösung zufrieden, die er für den Einbau des Motors gefunden hatte. Nur sein Chef Sebastian Horn, ein wirklich guter Entwicklungsingenieur, störte ihn. Klar, dass er ein großes Interesse am Fortschritt der Konstruktion hatte und auch die Details sehen und verstehen wollte. Aber dafür gab es ja die wöchentlichen Besprechungen. Herr Horn dagegen platzte immer wieder in sein Büro, manchmal dreimal am Tag, ließ sich dieses Detail zeigen und sagte, wie er, Peter, jenes anders machen müsse. Und wenn Peter das dann drei Stunden später, beim nächsten Besuch von Herrn Horn, nicht genau so gemacht hatte, wie der das wollte, wurde der Chef laut. Dabei hatte Peter sich doch genau überlegt, wann er was machen wollte, hatte seine Idee von der Gesamtkonstruktion vor Augen und auch seinen Arbeitsplan, und er hatte beides zu Projektbeginn mit Sebastian Horn besprochen…


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Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Und sein Chef Sebastian Horn, ein wirklich guter Entwicklungsingenieur, unterbrach ihn nicht. Im Gegenteil: Sie hatten zu Projektbeginn Peters Idee von der Gesamtkonstruktion und seinen Arbeitsplan besprochen, Herr Horn hatte dazu ein paar Anmerkungen gemacht, und seitdem ließ er Peter machen. Er hatte es sogar direkt so gesagt: „Herr Koslowski, Sie sind ein fähiger Ingenieur, ich hab volles Vertrauen, dass Sie das gut hinkriegen.“ In den wöchentlichen Besprechungen ließ sich Herr Horn über den aktuellen Stand informieren, gab seine Ideen dazu, dachte mit. Aber ansonsten arbeitete Peter selbstständig und …

Aus der Itemgruppe grundsätzliche Beziehung: Meine Führungskraft zeigt ehrliches Interesse an meiner Meinung und meinen Einschätzungen Mareike Zernow las den neuen Pflegeplan wieder und wieder. Die Umstellung der Schichten und der einzelnen Arbeiten war notwendig geworden, weil das Seniorenzentrum den Intensivpflegebereich vergrößert und nun voll integriert hatte. Für die Bewohner brachte das deutliche Verbesserungen mit sich. Der neue Pflegeplan aber hatte sie und ihre Kolleginnen total überrascht. Astrid Weber, ihre Chefin, hatte ihn heute Vormittag verteilt, und Mareike sah ihn jetzt zum ersten Mal. Und sie war fast ein bisschen wütend, denn so oft sie ihn auch las – er ergab keinen Sinn. Denn offenbar hatte niemand an die Doppelbelegung gedacht. Das könnte so gar nicht funktionieren. Dabei hätte man doch nur darauf achten müssen, dass… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Der neue Pflegeplan war eine gute Möglichkeit, diesen Veränderungen sinnvoll zu begegnen. Astrid Weber, ihre Chefin, hatte sich mehrmals mit Mareike und ihren Kolleginnen zusammengesetzt und den Entwurf diskutiert. Mareike hatte selbst einige Ideen geäußert, sie hatten über vieles gesprochen und zahlreiche Probleme, wie z.B. die Doppelbelegung, so schon vorher erkannt. Frau Weber hatte sie und die anderen dabei immer wieder gefragt, was sie zu diesem Vorschlag dächten oder wie man jenes am besten machen könnte. Und das merkte man dem fertigen Pflegeplan jetzt auch an...

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1.2.3 Respektvolle Führung im internationalen Kontext Die Daten der bisherigen Studien zu respektvoller Führung stammen von Umfrageteilnehmern aus dem deutschen Sprachraum. Um festzustellen, wie respektvolle Führung im internationalen Kontext wahrgenommen wird und welchen Einfluss kulturelle Prägung auf diese Wahrnehmung hat, führten Beregova und Borkowski (2010) eine Studie mit fast 900 Seeleuten aus insgesamt 51 Nationen, von China über Deutschland bis zur Ukraine, durch. Die Berufsgruppe der Seeleute eignet sich gut für diese Fragestellung, da die Tätigkeiten und Hierarchien an Bord weltweit sehr ähnlich sind. Unterschiede, beispielsweise in der Wahrnehmung respektvoller Führung zwischen einzelnen Gruppen von Seeleuten, können damit vor allem auf deren kulturelle Prägung zurückgeführt werden. Die Ergebnisse dieser Studie für deutsche Seeleute ähneln denen von deutschen Arbeitnehmern an Land in der Studie von van Quaquebeke und Eckloff (2010). Respektvolle Führung wird von deutschen Arbeitnehmern also sowohl an Bord als auch an Land ähnlich wahrgenommen. Deshalb gehen Beregova und Borkowski davon aus, dass die Erkenntnisse bezüglich der Seeleute anderer Nationalitäten genauso auf Arbeitnehmer der jeweiligen Nationalität, die an Land tätig sind, übertragen werden können. Abbildung 1-3: Korrelationen von respektvoller Führung mit Kulturdimensionen (N = 898. *p < ,05. **p < ,01.) Individualismus

Machtdistanz

Maskulinität

r = -,02 r = ,01

r = ,04

Respektvolle Führung Belohnungserwartung

r = -,07

r = ,19** r = ,14**

Monumentalismus

r = -,09*

Unsicherheitsvermeidung

Langzeitorientierung


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Neben der Nationalität wurde von Beregova und Borkowski (2010) auch die kulturelle Prägung der Seeleute entlang von sieben Kulturdimensionen erfasst: Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung, Langzeitorientierung, Belohnungserwartung und Monumentalismus (vgl. Hofstede, Hofstede, Minkov, & Vinken, 2008). Dabei zeigen nur die kulturellen Prägungen in den Dimensionen Unsicherheisvermeidung, Monumentalismus und Belohnungserwartung geringe Zusammenhänge damit, wie respektvoll führend die Seeleute ihre direkten Führungskräfte wahrnehmen. Keine Zusammenhänge mit respektvoller Führung weisen die Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität und Langzeitorientierung auf (vgl. Abbildung 1-3). Dies deutet darauf hin, dass respektvolle Führung in verschiedenen Nationen und von Menschen unterschiedlicher kultureller Prägung ähnlich wahrgenommen wird. Unter Einbeziehung zusätzlicher Analysen, etwa zur Reliabilität oder diskriminanten Validität, könnten diese Ergebnisse außerdem ein Hinweis darauf sein, dass die verwendete Skala zur Messung respektvoller Führung, die in Kapitel 1.2.1 vorgestellt wurde, auch in anderen Kulturen funktioniert und den Grad respektvoller Führung misst.

1.3

Die Bedeutung respektvoller Führung

„Nur was für Schönwetter“ ist eine häufig fallende Bemerkung zu respektvollem Umgang in einem Unternehmen. Insbesondere respektvolle Führung – diese sei höchstens ein zusätzlicher Luxus, wenn ohnehin schon alles gut laufe. Es greift aber zu kurz, respektvolle Führung als zusätzlichen Luxus zu verstehen. Im Folgenden soll deshalb auf die Bedeutung respektvoller Führung eingegangen werden. Diese wird zunächst auf Ebene der direkten Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion aus deontologischer Perspektive (Kapitel 1.3.1) und konsequenzialistischer Perspektive (Kapitel 1.3.2) untersucht. Abschließend soll in Kapitel 1.3.3 der Blick über die direkte Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion hinaus auf die Ebene der Organisation und ihrer Verantwortung gerichtet werden.

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Um eine individuelle Handlung oder ein Handlungskonzept als gut oder schlecht zu bewerten, kann in der Ethik grundsätzlich zwischen deontologischen und teleologischen bzw. konsequenzialistischen Ansätzen unterschieden werden (vgl. Broad, 1930). Teleologische Ansätze (von griech. telos „Ziel“), heute spricht man meist von konsequenzialistischen Ansätzen, bewerten eine Handlung nur nach ihren Konsequenzen. Diese Handlungskonsequenzen sollen das, was zuvor als „gut“ definiert wurde, vermehren (Sinnott-Armstrong, 2008). Deontologische Ansätze (von griech. deon „Pflicht“) bewerten eine Handlung dagegen unabhängig von ihren Konsequenzen. Ihre Bewertung hängt vielmehr davon ab, ob die Handlung einer moralischen Norm entspricht bzw. sich aus ihr ableitet (Alexander & Moore, 2008). Sowohl aus deontologischer wie auch aus konsequenzialistischer Perspektive erscheint ein respektvoller Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sinnvoll und von großer Bedeutung. Unabhängig davon bleibt festzuhalten, dass für Mitarbeiter respektvolles Verhalten ihrer Führungskraft ein wichtiger Arbeitswert ist und sie sich ein solches Verhalten wünschen (vgl. Kapitel 1.1.2). Dieser Wunsch unterstreicht ebenfalls die Bedeutung respektvoller Führung.

1.3.1 Deontologische Perspektive: Der Anspruch auf Respekt Wie in Kapitel 1.1.1 vorgestellt, kann bei interpersonalem Respekt zwischen recognition respect und appraisal respect unterschieden werden. Dabei gilt, dass recognition respect allen Personen gleichermaßen zusteht. Appraisal respect ist hingegen auf einzelne Personen gerichtet, aufgrund von bestimmten Leistungen, die sie erbracht haben oder besonderen Eigenschaften, die sie aufweisen. Diese Art von Respekt kann verschiedene Abstufungen annehmen. Basis des recognition respect ist die moralische Geltung, die Würde der einzelnen Person. Früher, insbesondere in traditionellen, sozial stark stratifizierten Gesellschaften, wurde es als gegeben angenommen, dass diese moralische Geltung hierarchisch wäre: Einige Personen haben eine größere Würde als andere – und verdienen deshalb moralisch auch ein höheres Maß an Respekt (Simon, 2010). Dieses Verständnis von Respekt ist beispielsweise auch heute noch eine Grundlage für Rassismus oder Sexismus. Seit der Aufklärung aber wird unter Respekt eine Haltung verstanden, die allen Personen ge-

1.3 – Die Bedeutung respektvoller Führung

15

genüber angezeigt ist, unabhängig von ihrer sozialen Position – einfach weil sie vernunftbegabte Menschen sind. Die Moralphilosophie von Immanuel Kant (1724-1804) hatte an dieser Entwicklung des Respektverständnisses entscheidenden Anteil (Dillon, 2007). Kant unterstreicht, dass jede Person ein Zweck in sich selbst sein muss, jede Person also eine einzigartige moralische Geltung hat und damit einen besonderen, unbedingten Wert, ihre Würde, die es anzuerkennen gilt. Respekt ist Anerkennung von Personen als Zwecke in sich selbst, woraus sich ergibt, dass es eine zwingende moralische Verpflichtung gibt, Personen in Einstellung und Handeln zu respektieren. Die daraus abgeleitete Selbstzweckformel des kategorischen Imperativs (siehe Seite 3) bedeutet dann praktisch, dass moralisch richtige Handlungen solche sind, durch die Personen als Zwecke in sich selbst behandelt und damit respektiert werden, moralisch falsche Handlungen aber solche sind, die Respektlosigkeit gegenüber Personen ausdrücken, indem sie diese nur als Mittel behandeln und nicht zugleich als Zwecke in sich selbst. Nach Kant haben Personen das Recht auf respektvolle Behandlung, weil sie vernünftige Wesen sind. Erst durch ihre Vernunft sind Menschen Personen und haben damit ihre besondere Würde und so Anspruch auf Respekt (vgl. S. 428, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten (1785), Akademie-Ausgabe Kant-Werke IV). Diese Grundlage der Kant’schen Moralphilosophie bringt jedoch die Frage mit sich, ob auch Menschen ohne Vernunft, also etwa schwer geistig Behinderte oder kleine Kinder, Würde und Anspruch auf Respekt haben.

Eine weitere moralische Norm und damit ein weiterer, allgemeingültiger Grund für die Bedeutung respektvollen Verhaltens gegenüber anderen Menschen kann deshalb das christliche Menschenbild sein.7 Hier hat die Würde der Person ihre Basis nicht in der Vernunft des Menschen, sondern in seiner Gottesebenbildlichkeit, also dem Glauben, dass jeder Mensch nach Gottes Bild geschaffen ist. So heißt es im biblischen Schöpfungsbericht: „Und Gott sprach: Lasset uns Menschen machen, ein Bild, das uns gleich 7

Vgl. hierzu Rat der EKD (1997), Ziffer 71: „Wird die Menschenwürde allein und nur aus der Vernunftnatur des Menschen begründet, könnte die Anerkennung der Menschenwürde auf die Fähigkeit zu aktiver Vernunftbetätigung begrenzt gelten. Wird die Menschenwürde dagegen begründet im Geschaffensein des Menschen von Gott und in der Anrede des Geschöpfes durch den Schöpfer, so ist darin die Vernunftnatur des Menschen eingeschlossen, die Anerkennung und der Schutz der Würde des Menschen aber umfassender begründet.“ Vgl. auch 2. Vatikanisches Konzil (1965), insb. 12, 15, 16, 17 und 27

16


sei […]. Und Gott schuf den Menschen zu seinem Bilde, zum Bilde Gottes schuf er ihn; und schuf sie als Mann und Frau.“ (Genesis 1, 26-27, zitiert nach der Lutherübersetzung von 1984). Der Mensch ist damit eine lebende Übersetzung Gottes in seine Schöpfung und bezieht gerade daraus seine Würde. Neben diesem materialen Verständnis der Gottesebenbildlichkeit wird sie insbesondere in der evangelischen theologischen Tradition auch relational verstanden: Gottesebenbildlichkeit heißt auch eine besondere Bezogenheit des Menschen auf Gott hin. Die oben genannte Bibelstelle wird dann so verstanden, dass Gott den Menschen nicht nur zu seinem Bilde, sondern auch zu seinem Gegenüber geschaffen hat (vgl. Haas, 1999). Dieses Verständnis der Gottesebenbildlichkeit des Menschen unterstreicht seine Würde zusätzlich. Die menschliche Würde – unabhängig davon, ob sie nur auf einem materialen oder zusätzlich auch relationalen Verständnis der Gottesebenbildlichkeit beruht – ist nach christlicher Überzeugung nicht an die Vernunft oder andere Eigenschaften oder Fähigkeiten von Menschen gebunden: „Menschen- bzw. Personenwürde heißt nach christlichem Verständnis, dass jedem, der Menschenantlitz trägt, in jeder Phase seines individuellen Entwicklungsstands und unabhängig von seinen Eigenschaften und Leistungen ein unbedingter Wert zukommt.“ (Baumgartner, 2002, S. 679) Da alle Menschen in gleicher Weise nach Gottes Bild bzw. zu seinem Gegenüber geschaffen sind, haben auch alle Menschen den gleichen, unbedingten Wert (vgl. Härle, 2001). Nach Pieper (2001) ist dieser Wert angeboren, unteilbar, unveräußerlich, unverrechenbar, unverlierbar, unableitbar und unantastbar. Eine angemessene Berücksichtigung dessen im Umgang mit jedem anderen Menschen zeigt sich im respektvollen Umgang mit dem Anderen.

Aus der deontologischen Perspektive sind also verschiedene moralische Normen und damit allgemeingültige normative Gründe für recognition respect denkbar, basierend auf ebenso verschiedenen Hintergründen und Herangehensweisen. Sowohl aus der Selbstzweckformel des Kant’schen kategorischen Imperativs als auch aus der Gottesebenbildlichkeit des Menschen leitet sich die Forderung nach respektvollem Verhalten gegenüber allen anderen Personen ab – und im Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter beinhaltet das respektvolles Führungsverhalten.


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Appraisal respect braucht übrigens keine allgemeingültige normative Grundlage, da er per definitionem nicht allen Menschen im gleichen Umfang entgegengebracht wird. Er bezieht sich vielmehr auf die Leistung, die jemand erbringt, auf eine besondere Eigenschaft, die jemand hat und einsetzt, oder auf andere Dinge, die jemand erreicht (Darwall, 1977). Wie viel appraisal respect jemand einem anderen entgegenbringt, hängt sehr davon ab, für wie anerkennenswert er die fragliche Leistung oder Eigenschaft hält. Beispielsweise wird eine passionierte Tennisspielerin der sportlichen Leistung einer Wimbledon-Gewinnerin vermutlich mehr appraisal respect entgegenbringen als jemand, der sich für den Tennissport nicht interessiert. Der Grad des appraisal respect hat also seine Basis in den Interessen und Bewertungen dessen, der ihn zollt.

1.3.2 Konsequenzialistische Perspektive: Die Wirkung respektvoller Führung Respekt ist schon mehrfach aus einer konsequenzialistischen Perspektive auf seine Effekte und Wirkmechanismen hin untersucht worden (vgl. z.B. De Cremer & Mulder, 2007; Pinsky, 2009). Wenn Menschen sich beispielsweise im Arbeitsumfeld respektiert fühlen, insbesondere von ihren Vorgesetzten, sind sie nicht nur persönlich zufriedener, sondern identifizieren sich auch eher mit dem Team oder der ganzen Organisation und bringen dafür besonderen Einsatz (Boezeman & Ellemers, 2007; Lind & Tyler, 1988; Simon & Stürmer, 2003; Tyler & Blader, 2000; Tyler, Boeckmann, Smith, & Huo, 1997; Tyler & Lind, 1992). Bisherige Forschungen speziell zu respektvoller Führung, insbesondere von van Quaquebeke und Eckloff (2010), konnten zeigen, dass respektvolle Führung förderlich ist für Mitarbeiter, für Führungskräfte und auch für Organisationen als Ganzes. Respektvolle Führung ist förderlich für Mitarbeiter, da sie zum Einen positiv mit deren Arbeitszufriedenheit zusammenhängt: Je respektvoller sich Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte behandelt fühlen, desto zufriedener sind sie mit den verschiedenen Aspekten ihrer Arbeit (z.B. mit den eigenen Aufgaben, der Führungskraft, den Entwicklungsmöglichkeiten oder der Bezahlung). Zum Anderen nehmen sich Mitarbeiter umso selbstbestimmter wahr, je respektvoller geführt sie sich erleben. Selbstbestimmungserleben im eigenen Handeln umfasst die Befriedigung der grundlegenden Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit (vgl. Deci & Ryan, 2000; Gagné & Deci, 2005)

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und ermöglicht es Mitarbeitern so, proaktiv und unabhängig zu agieren, insbesondere in sich ständig verändernden Organisationen (vgl. van Quaquebeke & Eckloff, 2010). Respektvolle Führung ist förderlich für Führungskräfte, da respektvoll geführte Mitarbeiter zum Einen offener sind für den Einfluss ihrer Führungskraft. Diese Öffnung seitens des Mitarbeiters erleichtert der Führungskraft, getroffene Entscheidungen umzusetzen und Mitarbeiter mitzunehmen, kurz: Sie erleichtert der Führungskraft das Führen. Zum Anderen identifizieren sich Mitarbeiter umso mehr mit ihrer Führungskraft, je respektvoller geführt sie sich erleben. Diese Identifikation mit der Führungskraft geschieht seitens des Mitarbeiters eher unbewusst und bewirkt, dass Mitarbeiter ihrer Führungskraft bereitwilliger folgen. Auch sie erleichtert der Führungskraft also das Führen (vgl. van Quaquebeke & Eckloff, 2010). Respektvolle Führung ist förderlich für Organisationen als Ganzes, nicht nur weil Organisationen, in denen respektvolle Führung praktiziert wird, zufriedene Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Selbstbestimmungserleben haben und Führungskräfte, die leichter führen können. Langer (2009) und weitere, bisher unveröffentlichte Studien aus der Hamburger Forschungsgruppe RespectResearchGroup deuten darüber hinaus darauf hin, dass respektvolle Führung zum Einen mit geringeren Wechselabsichten der Mitarbeiter einhergeht. Respektvoll geführte Mitarbeiter sind also loyaler zu ihrer Organisation. Zum Anderen zeigen Mitarbeiter umso mehr Commitment8 mit der Organisation, je respektvoller geführt sie sich erleben. Dabei bedeutet Commitment beispielsweise eine größere persönliche Bedeutung der Organisation für die Mitarbeiter oder eine erhöhte Akzeptanz der Organisationswerte (vgl. van Dick, 2004).

1.3.3 Perspektive der Unternehmensverantwortung: Respektvolle Führung als Beitrag zur Wahrnehmung von Unternehmensverantwortung

Unternehmen agieren in einem gesellschaftlichen und ökologischen Kontext und haben in diesem Zusammenhang auch eine Verantwortung gegenüber den anderen Elementen dieses Kontextes: Kunden, die natürliche Umwelt, andere Unternehmen, der Staat,… (vgl. z.B. Bassen, Jastram, & Meyer, 2005; Carroll, 1991). Wie diese Verantwortung im 8

etwa: Bindung, Engagement. Da es keine direkte Übersetzung gibt, wird das Wort im Folgenden auf Englisch verwendet.


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Einzelnen aussieht, wird kontinuierlich diskutiert (Raupp, 2011). Unstrittig scheint aber, dass Unternehmen langfristig ihre gesellschaftliche Legitimität gefährden, wenn sie ihrer Verantwortung nicht gerecht werden (Palazzo & Scherer, 2006; Scherer & Palazzo, 2007). Wird die Frage danach gestellt, wie Unternehmen diese Verantwortung wahrnehmen können, so wird häufig auf die herausragende Bedeutung von Strukturen und Kontrollen in Organisationen abgestellt – insbesondere im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik. So plädiert etwa Williamson (1975; 1985) in seiner TransaktionskostenTheorie für Überwachungs- und Kontrollsysteme in der Organisation, um insbesondere den Opportunismus9, der den handelnden Menschen in der Organisation unterstellt wird, einzuschränken und zu kontrollieren. Damit soll opportunistisches Verhalten, im Kontext von Fragestellungen der Unternehmensverantwortung also z.B. bad practices wie Korruption oder Betrug, verhindert werden. Allerdings können starre Strukturen und viel Kontrolle solche bad practices oft nicht verhindern, häufig fördern sie diese sogar (Ghoshal & Moran, 1996). Mitarbeiter der Organisation, die zumindest in bestimmten Bereichen streng überwacht und kontrolliert werden, haben ein geringeres Vertrauen und Commitment zu ihrer Organisation, da auch ihnen offenbar nur wenig Vertrauen entgegengebracht wird. Deshalb sinkt ihre Hemmschwelle, die Regeln dieser Organisation zu umgehen – beispielsweise in anderen Bereichen, die noch nicht überwacht und kontrolliert werden. So müssen auch hier umfangreiche Überwachungs- und Kontrollmechanismen installiert werden, was wiederum Vertrauen und Commitment zur Organisation senkt. Enzle und Anderson (1993, S. 263) sprechen in diesem Zusammenhang von einem Teufelskreis: „Surveillants come to distrust their targets as a result of their own surveillance and targets in fact become unmotivated und untrustworthy. The target is now demonstrably untrustworthy and requires more intensive surveillance, and the increased surveillance damages the target. Trust and trustworthiness both deteriorate.“ Auch Beschorner (2007) merkt deshalb an, dass institutionelle Vorkehrungen, in deren Rahmen moralisches Handeln in einer Organisation stattfinden soll, nicht als strikte Regelbefolgungen konzipiert werden können. Besonders aus der Perspektive der Unternehmensverantwortung stellt sich deshalb die Frage, wie Organisationen durch Vermeidung von bad practices und Förderung von good practices einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten können, um so ihrer 9

Opportunismus wird von Williamson (1993, S. 102) als das arglistige Verfolgen von Eigennutz verstanden.

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Verantwortung gerecht zu werden. Nach Beschorner (2011, S. 11) sind solche good practices eng verbunden „mit Schlagworten wie Innovation, Wandel, Lernen, Kultur, Wissen, organizational slacks, etc.“ Diese Schlagworte deuten an, dass die starren Strukturen und Kontrollmechanismen einer transaktionskostentheoretischen Perspektive hier nur bedingt weiterhelfen. Fruchtbarer ist es deshalb, zu untersuchen, welche Anspruchsgruppen einer Organisation die Vermeidung von bad practices und Förderung von good practices fordern und wie die Organisation mit ihnen umgehen kann. Eine Basis dafür bietet die Stakeholder-Theorie (Freeman, 1984). Hier decken sich die Vermeidung von bad practices bzw. die Förderung von good practices mit der Fürsorge- bzw. Treuhänderpflicht (fiduciary duty) des Managements gegenüber den verschiedenen Stakeholdern10 eines Unternehmens, die Evan und Freeman (1993) beschreiben. Diese Fürsorge- bzw. Treuhänderpflicht gilt insbesondere gegenüber den Stakeholdern, die in die laufenden Aktivitäten des Unternehmens „investiert sind“ – nicht notwendigerweise finanziell, sondern auch mit ihrer Arbeit, ihrer Zukunft, etc. Das betrifft also externe Stakeholder wie Lieferanten, Kunden, Gläubiger oder das örtliche Gemeinwesen, und interne Stakeholder wie Eigentümer, Führungskräfte oder Mitarbeiter. Führungskräfte und Mitarbeiter spielen dabei im Kontext respektvoller Führung eine herausgehobene Rolle. Die Aufgabe des Managements ist es, die verschiedenen Interessen der Stakeholder bei Unternehmensentscheidungen zu berücksichtigen und auszubalancieren. Evan und Freeman (1993) begründen diese Fürsorge- bzw. Treuhänderpflicht des Managements wesentlich mit der Aussage Kants, Personen immer als Zweck in sich selbst zu behandeln, niemals nur als Mittel für einen bestimmten Zweck (siehe oben). Die Führungskräfte des Unternehmens sollen also bei ihren Entscheidungen auch das Wohlergehen der Stakeholder respektieren und sie damit nicht nur als Mittel zur Erreichung des Unternehmenszwecks behandeln (vgl. auch Freeman, 2004). In die gleiche Richtung geht das von Freeman und Phillips (2002) aufgestellte Prinzip der Stakeholder-Verantwortung, das unter anderem Führungskräfte dazu auffordert, sich proaktiv mit den möglichen Effekten ihrer Entscheidungen auf andere auseinanderzusetzen und so Vertrauen und Loyalität bei den verschiedenen Stakeholdern aufzubauen (Freeman, Harrison, Wicks, Parmar, & de Colle, 2010).

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In seinem grundlegenden Werk zur Stakeholder-Theorie werden Stakeholder von Freeman (1984, S. 46) definiert als „…any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.”


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Einen praktischen Beitrag zur Umsetzung der Fürsorge- bzw. Treuhänderpflicht der Führungskräfte – und damit zur Wahrnehmung ihrer Stakeholder-Verantwortung – kann respektvolle Führung leisten. Dies kann zum Einen im direkten Umgang der Führungskräfte mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern geschehen: Agiert die Führungskraft hier respektvoll, so behandelt sie ihr Gegenüber als einen Zweck in sich selbst und nimmt dessen Interessen wahr. Im respektvollen Handeln berücksichtigt die Führungskraft darüber hinaus das Wohlergehen des Stakeholders, eine Kernforderung des Prinzips der Stakeholder-Verantwortung. Zum Anderen kann respektvolle Führung einen indirekten Beitrag zur Wahrnehmung der Stakeholder-Verantwortung leisten. Da die Kontakte der einzelnen externen Stakeholder mit der Organisation nicht nur über Führungskräfte, sondern auch über Mitarbeiter laufen, wirkt sich respektvolle Führung über diese Mitarbeiter auf die externen Stakeholder aus. Wie oben bereits erwähnt sind respektvoll geführte Mitarbeiter beispielsweise zufriedener und haben ein höheres Commitment zu ihrer Organisation. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit eines respektvollen Handelns gegenüber den anderen Stakeholdern, bei dem deren Interessen und Wohlergehen berücksichtigt werden (vgl. van Dick, Grojean, Christ, & Wieseke, 2006; van Dick, Hirst, Grojean, & Wieseke, 2007; Wieseke, Ahearne, Lam, & van Dick, 2009).

1.4

Respektvolle Führung und die Suche nach guter und effektiver Führung

Interesse an Führung gibt es mindestens schon seit der Antike, doch besonders in den letzten etwa sechzig Jahren sind unzählige wissenschaftliche Untersuchungen der Frage nachgegangen, was gute und effektive Führung ausmacht – mit jeweils unterschiedlicher Vorstellung und Gewichtung von „gut“ und „effektiv“. Immer ging es im weitesten Sinne darum, Menschen dazu zu bringen, etwas zu tun, was sie ohne Führung so nicht getan hätten – und zwar auf eine gute Art und Weise. Zu beschreiben, was gute und effektive Führung ausmacht, hat sich dabei als eine schwierige Aufgabe erwiesen, wie schon die große Anzahl von Definitionen von Führung erkennen lässt: Stogdill (1974) stellt fest, dass es fast so viele Führungsdefinitionen gebe wie Leute, die versuchten, das Konzept Führung zu definieren. Neuberger (2002) führt allein 39 unterschiedliche

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Definitionsversuche auf, und Pierce und Newstrom (2008) halten es für unwahrscheinlich, dass es jemals eine einzige, allgemeingültige Definition von Führung geben wird: Das Phänomen sei dafür einfach zu komplex und manifestiere sich auf zu viele verschiedene Arten und in zu vielen verschiedenen Kontexten. So ist auch Yukl (2006, S. 8) überzeugt, dass es keine „korrekte” Definition von Führung gibt und unterstreicht deshalb: „It is better to use the various conceptions of leadership as a source of different perspectives on a complex, multifaceted phenomenon.” Jede neue Führungsdefinition und damit jedes neue Konzept zu dem, was Führung ist und wie sie funktioniert, erweitert dabei das Verständnis davon, was gute und effektive Führung ausmacht. Jedes Konzept stellt damit eine Art zusätzlichen Suchscheinwerfer dar: Man kann im Lichtkegel etwas mehr von dem erkennen, was gute und effektive Führung ausmacht, neue Aspekte werden sichtbar – wobei es meist auch Überschneidungen mit den Lichtkegeln der bereits vorhandenen Suchscheinwerfer gibt, also den bisherigen Theorien und Konzepten zu Führung11. Die bisherige Forschung kommt so bei ihrem Ausleuchten dessen, was gute und effektive Führung ausmacht, immer wieder zu ähnlichen Verhaltensfacetten und Dimensionen von Führung. Diese lassen sich im Wesentlichen in zwei großen Gruppen, entsprechend ihres primären Fokus, fassen (vgl. hierzu auch Kahles Unterscheidung von Führungsstil und Führungsinhalt: Kahle, 1981, 2000): -

Führungsdimensionen/-verhaltensfacetten mit primärem Fokus auf die Menschen

-

Führungsdimensionen/-verhaltensfacetten mit primärem Fokus auf die Aufgaben und Ziele

Entlang dieser beiden Perspektiven soll im Folgenden ein kurzer Überblick über die beiden wohl wichtigsten Führungskonzepte der letzten 60 Jahre gegeben werden: Consideration und Initiating Structure in Kapitel 1.4.1 sowie transaktionale und transformationale Führung in Kapitel 1.4.2. Anschließend wird der Wertefokus in der Führungsforschung vorgestellt (Kapitel 1.4.3), um dann in Kapitel 1.4.4 darauf einzugehen, wie vor dem Hintergrund der bisherigen Führungsforschung das Konzept der respektvollen Führung zu verstehen ist. 11

Einen ausführlichen Überblick über die bisherige Führungsforschung bieten die Standardwerke von Yukl (2006 bzw. jeweils neueste Auflage) sowie Neuberger (2002).

1.4 – Respektvolle Führung und die Suche nach guter und effektiver Führung

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1.4.1 Consideration und Initiating Structure Ende der 1940er Jahre fand sich an der Ohio State University (USA) eine Gruppe von Forschern – u.a. Edwin A. Fleishman, Ralph M. Stogdill und John K. Hemphill – deren Ziel es war, Führung zu beschreiben. Dabei lag im Abwägen zwischen „gut“ und „effektiv“ der Fokus auf der Effektivität der Führung. Zunächst wurden EpisodenSchilderungen von Mitarbeitern eingeholt, in denen diese Führung erlebt hatten. Aus diesen Schilderungen extrahierte die Forschungsgruppe dann neun Dimensionen von Führungsverhalten und entwickelte Items für diese Dimensionen. Die anfangs 150 Items wurden nach und nach mittels statistischer Verfahren reduziert; eine Faktoranalyse der verbliebenen Items erbrachte schließlich zwei zentrale Faktoren, die mit Consideration und Initiating Structure bezeichnet wurden (vgl. Neuberger, 2002). Consideration ist dabei der Grad, in dem eine Führungskraft auf ihre Mitarbeiter eingeht und sie achtet, sich um ihr Wohlergehen kümmert und Wertschätzung sowie Unterstützung ausdrückt. Die Führungsdimension Consideration betont also das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und umfasst auch Verhaltensweisen wie eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess (Bass, 1990; Fleishman & Harris, 1962). Die deutschen Äquivalente für Consideration sind Mitarbeiterorientierung, personenbezogene Führung, Rücksichtnahme oder praktische Besorgtheit. Initiating Structure ist der Grad, in dem die Führungskraft die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter und ihre eigene Beziehung zu ihren Mitarbeitern definiert und organisiert. So bestimmt sie die Rolle, die jeder Mitarbeiter ausfüllen soll, verteilt Aufgaben, plant und treibt voran – die Führungsdimension Initiating Structure betont also das Erreichen organisationaler Ziele (Bass, 1990; Fleishman & Harris, 1962). Die deutschen Äquivalente für Initiating Structure sind Leistungsorientierung, aufgabenorientierte Führung, Planungsinitiative oder strukturierende Aktivität. Ähnliche Forschungen wie in der Gruppe um Fleishman, Stogdill und Hemphill fanden auch an der University of Michigan (USA) statt (vgl. z.B. Likert, 1962), hier wurden die Dimensionen employee-centered leadership und production-centered leadership genannt. Allerdings hatten diese Arbeiten keinen vergleichbar starken Einfluss auf die Führungsforschung (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004).

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Aufbauend auf den grundlegenden Ergebnissen der Studien der Ohio State University als auch der University of Michigan wurden verschiedene weitere Führungsforschungsansätze entwickelt, jeweils mit einem spezifischen Fokus. Im Folgenden werden beispielhaft drei von ihnen genannt: Blake und Mouton (1964) untersuchen die Frage, welche Kombinationen von Consideration und Initiating Structure möglich sind und bestimmen insgesamt fünf verschiedene Kombinationen von concern for people (Mitarbeiterorientierung, in Anlehnung an Consideration) und concern for results (Leistungsorientierung, in Anlehnung an Initiating Structure) anhand der beiden Achsen ihres leadership grid genannten Verhaltensgitters. Hersey und Blanchard (1988) entwickeln eine situative Führungstheorie, in der sie vier Kombinationen von supportive leadership (unterstützende Führung, in Anlehnung an Consideration) und directive leadership (direktive Führung, in Anlehnung an Initiating Structure) entwickeln, die jeweils am besten auf einen bestimmten Reifegrad der geführten Mitarbeiter passen. Fiedlers (1967) Kontingenztheorie der Führungseffektivität schließlich baut darauf auf: Sie bringt den „natürlichen“ Führungsstil einer Führungskraft (definiert durch den jeweiligen Anteil an Mitarbeiterorientierung in Anlehnung an Consideration und Aufgabenorientierung in Anlehnung an Initiating Structure) mit der spezifischen Führungssituation in Verbindung und empfiehlt anhand der „situativen Günstigkeit“ bestimmte Anteilskombinationen für größte Führungseffektivität. Consideration und Initiating Structure sind also die Basis für zahlreiche, zum Teil sehr einflussreiche Führungskonzepte und haben bis heute für Forschung und Praxis Bedeutung (vgl. Judge et al., 2004).

1.4.2 Transaktionale und transformationale Führung Ein weiteres, in den letzten Jahrzehnten bis in die Gegenwart besonders einflussreiches Führungskonzept (vgl. z.B. Sorenson & Goethals, 2004) ist die Unterscheidung von transaktionaler und transformationaler Führung, die James M. Burns (1978) einführte und Bernard M. Bass (1985; 1996) wesentlich weiterentwickelte. Diese beiden Arten der Führung werden mittels der Verhaltensweisen beschrieben, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter beeinflussen und Effekte bei ihnen auslösen. Im Abwägen zwischen „gut“ und „effektiv“ liegt der Fokus hier auf der nachhaltigen Effektivität der Führung.


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Transaktionale Führung gründet auf rationalen Austauschbeziehungen (also Transaktionen) zwischen Führungskraft und Mitarbeitern und beruht auf dem Prinzip der Verstärkung – die Mitarbeiter haben mit positiven oder negativen Konsequenzen ihres Verhaltens zu rechnen. Dabei kontrolliert die Führungskraft sowohl das Ziel (sie kann z.B. Belohnungen vergeben oder vorenthalten) als auch den Weg zum Ziel (den sie z.B. erleichtern oder blockieren kann). Verhaltensweisen transaktionaler Führung lassen sich den Gruppen contingent reward (bedingte Belohnung) und management by exception (etwa: abweichungsorientiertes Management) zuordnen, wobei letzteres in passiver oder aktiver Form vorliegen kann. Zu contingent reward-Verhalten gehört beispielsweise die Klarstellung, welche Arbeit geleistet werden muss, um eine Belohnung zu erhalten und die Verwendung von abgestuften Belohnungen zur Beeinflussung der Motivation. Passives management by exception umfasst abgestufte Strafen und andere Maßnahmen als Reaktion auf Abweichungen der Mitarbeiter von akzeptierten Leistungsstandards. Aktives management by exception schließlich beinhaltet die Suche nach Fehlern und die Durchsetzung von Regeln zur Fehlervermeidung (Yukl, 2006). Führungskräfte, die diese Verhaltensweisen transaktionaler Führung zeigen, sind nach Bass (1985, S. 121ff.) stärker an effektiven Prozessen als an Ideen der Mitarbeiter interessiert und arbeiten primär an der Festlegung von Zielen und der Definition von Aufgaben zur Zielerreichung. Transaktionale Führung gehört damit zu den oben erwähnten Führungsdimensionen/Führungsverhaltensfacetten mit primärem Fokus auf die Aufgaben und Ziele. Transformationale Führung geht davon aus, dass Führung auf einer geteilten Vision gründet und sich durch Veränderung auszeichnet, also ein Prozess ist, in dem die Mitarbeiter und häufig auch die Führungskraft verändert (transformiert) werden. Im Rahmen dieses Prozesses erkennt und bedient die Führungskraft die Bedürfnisse der Mitarbeiter, um die gemeinsame Vision zu entwickeln und so die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Dies soll zu einer erhöhten Produktivität und auch zu moralischerem Verhalten führen. Verhaltensweisen transformationaler Führung lassen sich den Gruppen idealized influence (Charisma), intellectual stimulation (intellektuelle Stimulation), individualized consideration (individualisierte Fürsorge) sowie der später von Bass und Avolio (1990) hinzugefügten Gruppe inspirational motivation (Inspiration und Motivation) zuordnen. Idealized influence umfasst ein Verhalten der Führungskraft, das bei ihren Mitarbeitern starke Emotionen und eine große Identifikation mit der Führungskraft bewirkt. Zu intellectual stimulation gehören Verhaltensweisen, die Mitarbeiter auf Probleme aufmerksam machen und sie ermutigen, neue Perspektiven einzunehmen und eigene Stand-

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punkte zu vertreten. Individualized consideration beinhaltet Verhaltensweisen wie Unterstützung, Ermutigung und Coaching der Mitarbeiter durch ihre Führungskraft. Inspirational motivation schließlich beschreibt Führungsverhalten wie die Kommunikation einer ansprechenden Vision, die Verwendung von Symbolen, um die Aktivitäten der Mitarbeiter zu fokussieren, und das Vorleben angemessener Verhaltensweisen durch die Führungskraft (Yukl, 2006). Transformationale Führung und die zugehörigen Gruppen von Führungsverhaltensweisen gehören damit zu den oben erwähnten Führungsdimensionen/-verhaltensfacetten mit primärem Fokus auf den Menschen. Das Konzept der transaktionalen und transformationalen Führung stellt ein wesentliches Element zahlreicher anderer Forschungskonzepte dar und war und ist selbst Gegenstand umfangreicher Forschungsarbeiten (vgl. Yukl, 2006). So wird als weitere Art der Führung die sogenannte Laissez-faire-Führung vorgeschlagen. Sie beinhaltet passive Gleichgültigkeit der Führungskraft gegenüber Aufgabe und Mitarbeitern – selbst im Fall von Problemen – und wird deshalb auch als „Nicht-Führung“ beschrieben (Bass & Avolio, 1994). Im Zusammenhang mit dem Konzept der charismatischen Führung wird außerdem diskutiert, ob auch „böse charismatische Führungspersönlichkeiten“ wie etwa Hitler oder Stalin als transformationale Führungskräfte bezeichnet werden können, oder ob es sich etwa um pseudo-transformationale Führungskräfte handelt (vgl. z.B. Bass & Steidlmeier, 1999). Avolio (2004, S. 1560) unterstreicht hier, die charismatische Komponente transformationaler Führung beinhalte, dass die Führungskraft „…cares about his or her people’s collective interest. If he or she were going to transform them, they would be transforming them up to a higher purpose, not down.” Damit ist ein wichtiger Punkt angesprochen, der in der Führungsforschung eine immer prominentere Rolle spielt: die Frage nach der Führungsethik. Heifetz (1994) macht in diesem Zusammenhang klar, dass es keine ethisch neutrale Basis für Führungskonzepte gibt, da hier immer Werte und implizite Annahmen über angemessene Formen der Einflussnahme eine Rolle spielen. Im folgenden Kapitel soll deshalb auf den Wertefokus in der Führungsforschung eingegangen werden.


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1.4.3 Wertefokus in der Führungsforschung Spätestens seit am Konzept der charismatischen bzw. transformationalen Führung die Diskussion über „gute und böse Führungskräfte“ entbrannte (siehe oben), wurde die Frage nach Werten und Ethik in der Führungsforschung intensiver untersucht. Im Abwägen zwischen „gut“ und „effektiv“ liegt der Fokus hier auf dem, was „gute“ Führung ausmacht. Einer der ersten Ansätze auf diesem Gebiet ist das Führungskonzept der dienenden Führung (servant leadership) von Greenleaf (1977): Für ihn ist die Hauptverantwortung der Führungskraft – und gleichzeitig der Kern ethischen Führungsverhaltens – der Dienst an den Mitarbeitern. Dieses Dienen umfasst die Förderung, die Verteidigung und die Befähigung der Mitarbeiter und zeigt sich in Führungsverhaltensweisen wie dem Kümmern um die Bedürfnisse der Mitarbeiter oder dem Sorgen dafür, dass die Mitarbeiter gesünder, weiser und verantwortungsbereiter werden. Eine Führungskraft muss dabei laut Greenleaf für das stehen, was gut und richtig ist, selbst wenn es nicht im (finanziellen) Interesse seiner Organisation liegt. Choi und Mai-Dalton (1998; 1999) entwickeln diese Ideen mit ihrem Konzept der selbstaufopfernden Führung (selfsacrifical leadership) weiter, nach dem Führungskräfte eigene Interessen, Belohnungen und Privilegien aufgeben, um das Wohlergehen der Mitarbeiter zu fördern (vgl. auch De Cremer & van Knippenberg, 2004; Van Dierendonck & Patterson, 2010). Auch das Führungskonzept der authentischen Führung (authentic leadership) ist auf die Person der Führungskraft fokussiert – sie soll authentisch sein und entsprechend der Definition von Avolio, Walumbwa und Weber (2009, S. 423) folgendes Führungsverhalten zeigen: „a pattern of transparent and ethical leader behavior that encourages openness in sharing information needed to make decisions while accepting follower’s inputs.” Authentische Führung wurde durch George (2003) sowie Luthans und Avolio (2003) als Konzept in der Führungsforschung etabliert, für das seitens der Führungskraft ein hohes Maß an moralischer Entwicklung notwendig ist (Gardner, Avolio, & Walumbwa, 2005). Zu den vier Komponenten, die authentische Führung ausmachen, gehört deshalb zunächst die internalized moral perspective (verinnerlichte Moralperspektive), also das Ausmaß, in dem die Führungskraft ihr Handeln an inneren moralischen Richtlinien ausrichtet. Self-awareness (Ich-Bewusstsein) bezeichnet darüber hinaus das Verständnis der eigenen Stärken, Schwächen und dessen, wie man die Welt sieht und versteht, während balanced processing (ausgeglichene Informationsverarbeitung) beschreibt, ob die Führungskraft relevante Daten objektiv analysiert, bevor sie eine Entscheidung trifft.

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Relational transparency (Transparenz in Beziehungen) bezieht sich schließlich auf die Darstellung des authentischen Ichs durch das Weitergeben von persönlichen Informationen und Gefühlen in einer der Situation angemessenen Weise – also unter Vermeidung von unangebrachten Gefühlsäußerungen (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008). Verwandt mit dem Konzept der authentischen Führung ist das Konzept der ethischen Führung (ethical leadership), das aber – wie der Name schon andeutet – einen noch stärkeren Fokus auf ethisches Führungsverhalten legt (vgl. M. E. Brown & Trevino, 2006). Brown, Trevino und Harrison (2005, S. 120) definieren ethische Führung als „the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement and decision making.” Ethische Führung hat dabei nach De Hoogh und Den Hartog (2008) drei Komponenten: Concern for morality and fairness (Sorge um Moral und Fairness) ist der Kern ethischen Führungsverhaltens, bei dem Führungskräfte prinzipiengeleitete, faire Entscheidungen treffen und die Arbeitsumgebung gerecht strukturieren. Diese Verhaltensweisen tragen dazu bei, dass Führungskräfte als ehrlich, vertrauenswürdig, fair und fürsorglich wahrgenommen werden – alles Eigenschaften, die ethischen Führungskräften zugeschrieben werden (M. E. Brown et al., 2005). Ethical role clarification (ethische Rollenklarstellung) als zweite Komponente dieses Führungskonzepts beinhaltet, dass Führungskräfte transparent agieren, offen kommunizieren sowie ethisches Verhalten der Mitarbeiter fördern und belohnen. Dabei verdeutlichen sie Erwartungen und Verantwortlichkeiten und machen so klar, was von den Mitarbeitern erwartet wird. Power sharing (Machtteilung) als dritte Komponente ethischer Führung heißt schließlich, dass Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und Führungskräfte ihre Ideen und Bedenken anhören und berücksichtigen. Eine Perspektive, die über die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern hinausgeht, nimmt das Führungskonzept der verantwortungsvollen Führung (responsible leadership) ein. Hier wird davon ausgegangen, dass die Führungskraft Verantwortung gegenüber allen Interessengruppen ihrer Organisation hat – seien sie Mitarbeiter, Geschäftspartner, Mitglieder der Gesellschaft, Teil der Umwelt, etc. (Maak & Pless, 2006). Dabei wird verantwortungsvolle Führung von Pless (2007, S. 438) folgendermaßen definiert: „a values-based and through ethical principles driven relationship between leaders


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and stakeholders who are connected through a shared sense of meaning and purpose through which they raise one another to higher levels of motivation and commitment for achieving sustainable values creation and social change.” Trotz einiger Führungskonzepte mit dem Fokus auf Werten und Ethik, von denen die wichtigsten hier kurz vorgestellt wurden, lässt sich abschließend mit Yukl (2006, S. 426) festhalten: „Empirical research on ethical issues in leadership is a relatively new topic, and much still needs to be learned about it.“ Neuberger (2002, S. 735) ist dabei überzeugt, dass es sich bei diesem Thema um keine modische Zeitströmung handelt und es deshalb nicht nur aktuell Konjunktur hat. Werte und Ethik im Bereich der Führung bleiben folglich ein wichtiges Forschungsfeld.

1.4.4 Respektvolle Führung als ergänzender Suchscheinwerfer Ausgehend von Yukls Argumentation, dass es sinnvoll sei, die verschiedenen Führungskonzepte als unterschiedliche Perspektiven auf das komplexe Phänomen Führung zu verstehen, wurde oben das Bild der verschiedenen Führungskonzepte als Suchscheinwerfer auf das, was gute und effektive Führung ausmacht, entwickelt. Das Konzept respektvolle Führung ermöglicht eine neue, zusätzliche Perspektive auf gute und effektive Führung und kann damit als ergänzender Suchscheinwerfer verstanden werden. Im Lichtkegel dieses Führungskonzepts lässt sich dabei etwas mehr davon erkennen, was gute und effektive Führung ausmacht – über das hinaus, was bisher ausgeleuchtet werden konnte. So zeigen Forschungsergebnisse von Langer (2009), dass respektvolle Führung neben Consideration bzw. Initiating Structure und transaktionaler bzw. transformationaler Führung einen zusätzlichen Anteil der Veränderungen in Mitarbeitervariablen wie Arbeitszufriedenheit und Wechselabsichten erklären kann. Dabei integriert respektvolle Führung die beiden in den vorangegangenen Kapiteln genannten wesentlichen Perspektiven in der bisherigen Führungsforschung: primärer Fokus auf die Menschen und primärer Fokus auf Aufgaben und Ziele. Zusätzlich hat respektvolle Führung einen klaren Wertefokus. Der Fokus auf die Menschen wird beispielsweise deutlich aus den Items „Meine Führungskraft behandelt mich höflich“ (im Bereich Umgangsformen, vgl. Kapitel 1.2.1) oder „Meine Führungskraft erkennt mich als vollwertiges Gegenüber an“ (im Bereich

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Grundsätzliche Beziehung, vgl. Kapitel 1.2.1). Der Fokus auf Aufgaben und Ziele im respektvollen Führungsverhalten wird beispielsweise sichtbar im Item „Meine Führungskraft äußert Kritik sachlich und konstruktiv“ (im Bereich Umgangsformen, vgl. Kapitel 1.2.1) oder im Item „Meine Führungskraft versorgt mich mit allen relevanten Informationen“ (im Bereich Zusammenarbeit, vgl. Kapitel 1.2.1). Der Wertefokus respektvoller Führung schließlich zeigt sich in der ethischen Fundierung dieses Führungskonzeptes im Begriff des Respekts (vgl. Kapitel 1.1.1 und 1.3.1). Beim Ausleuchten dessen, was gute und effektive Führung ausmacht, setzt respektvolle Führung damit keinen einseitigen Schwerpunkt, sondern hat ihr Augenmerk sowohl auf „gut“ als auch auf „effektiv“. Zur Veranschaulichung ist respektvolle Führung in Abbildung 1-4 als ergänzender Suchscheinwerfer auf das, was gute und effektive Führung ausmacht, dargestellt. Sein Licht speist sich aus drei Quellen, gewissermaßen drei Glühbirnen, die respektvolle Führung integriert: einem Fokus auf die Menschen, einem Fokus auf Aufgaben und Ziele sowie einem Wertefokus. Abbildung 1-4: Respektvolle Führung als ergänzender Suchscheinwerfer mit drei Lichtquellen


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Das Konzept der respektvollen Führung zeichnet sich durch drei besondere Stärken aus. Die erste Stärke ist die Relationalität dieses Führungskonzeptes. Respekt passiert in Beziehungen zwischen Menschen. Entsprechend der Definition von interpersonalem Respekt (vgl. Kapitel 1.1.1) muss Respekt dabei von einer Seite kommuniziert werden – im Fall von respektvoller Führung ist dies die Führungskraft – und von der anderen Seite auch wahrgenommen werden – im Fall von respektvoller Führung also vom Mitarbeiter. Respektvolle Führung nimmt damit beide Seiten, Führungskraft und Mitarbeiter, in den Blick und hat, anders als Führungskonzepte wie z.B. Consideration bzw. Initiating Structure, keinen einseitigen Fokus auf die Führungskraft. In der praktischen Forschung ist es deshalb auch wichtig, den Grad respektvoller Führung von beiden Seiten zu erfassen, also die Selbsteinschätzung durch die Führungskraft genauso wie die Fremdeinschätzungen durch ihre Mitarbeiter. Die zweite Stärke ist, dass das Konzept der respektvollen Führung aus einer empirischen Basis heraus entwickelt wurde. Wie in Kapitel 1.2.1 beschrieben, fassten van Quaquebeke und Eckloff (2010) die Situationsbeschreibungen zu respektvoller Führung von über 400 Umfrageteilnehmern zu 149 standardisierten Aussagen zusammen, die in 19 Kategorien das Spektrum respektvollen Führungsverhaltens abbildeten. Auf der Basis von zwei weiteren Studien mit über 600 Teilnehmern wurden aus diesen 149 Aussagen schließlich 12 Aussagen als Items in die Skala zur Messung respektvoller Führung aufgenommen. Diese Skala umfasst damit das, was „der durchschnittliche Mitarbeiter“ als respektvolles Führungsverhalten wahrnimmt. So ist respektvolle Führung, anders als z.B. die Führungskonzepte transaktionale bzw. transformationale Führung oder verantwortungsvolle Führung, kein theoretisch entwickeltes Führungskonzept, das erst später empirisch operationalisiert wurde bzw. noch operationalisiert werden muss. Hier waren vielmehr die Antworten von Mitarbeitern auf die Frage, was sie als respektvolles Führungsverhalten erleben, der Ausgangspunkt zur Entwicklung des Führungskonzeptes. Damit zusammen hängt die dritte Stärke: respektvolle Führung entspricht dem Wunsch vieler Mitarbeiter. Ihnen ist es einer der wichtigsten Arbeitswerte, von ihrer Führungskraft respektvoll behandelt zu werden (vgl. Kapitel 1.1.2). Diese große persönliche Bedeutung von respektvollem Verhalten der Führungskraft nimmt das Konzept der respektvollen Führung in einzigartiger Weise auf. Zwar gibt es zahlreiche Untersuchungen und Überlegungen dazu, wie Mitarbeiter Führungskräfte sehen bzw. was sie von diesen

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erwarten – beispielsweise das GLOBE-Projekt12, das Führungserwartungen im interkulturellen Kontext untersucht, oder das Konzept der impliziten Führungstheorien als kognitive Schemata dafür, welche Eigenschaften mit einer Führungskraft verbunden werden (vgl. Kapitel 4.1.1). Allerdings ist dem Autor neben respektvoller Führung kein weiteres Führungskonzept bekannt, das Wünsche von Mitarbeitern derart explizit aufnimmt und operationalisiert. Abschließend ist demnach festzuhalten, dass das Konzept der respektvollen Führung ein geeigneter zusätzlicher Suchscheinwerfer ist auf das, was gute und effektive Führung ausmacht – und dass es sich deshalb lohnt, die Wirkmechanismen dieses Führungskonzepts besser zu verstehen und daraus Hinweise für die Führungspraxis abzuleiten.

12

GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) ist eine großangelegte, 1993 gestartete internationale Studie zur Erforschung des Zusammenspiels von Kultur und Führungsstil in Organisationen. Nähere Informationen finden sich unter www.thunderbird.edu/sites/globe

2 Fragen zu respektvoller Führung – und wie sie beantwortet werden können Frag‘ nur vernünftig, und du hörst Vernünftiges. Euripides, griechischer Tragödiendichter (480-406 v. Chr.)

2.1

Offene Fragen zu respektvoller Führung

Wie Kapitel 1 zeigt, kann auf der Verhaltensebene beschrieben werden, was respektvolle Führung ausmacht. Mit der von van Quaquebeke und Eckloff (2010) entwickelten Skala steht zudem ein geeignetes Werkzeug zur Verfügung, um den Grad respektvoller Führung zu messen. Daneben konnte die Bedeutung gezeigt werden, die respektvolle Führung aus unterschiedlichen Perspektiven hat. Basierend auf den bisherigen Forschungen zu respektvoller Führung stellen sich deshalb zwei übergeordnete Fragen: (1) Was sind Antezedenzen respektvoller Führung? Was sind also Faktoren, die respektvolle Führung fördern oder hemmen? Wesentlichen Einfluss auf Führung haben nach Yukl (2006) die Person der Führungskraft und die Umgebung, in der Führung stattfindet. Damit stellen sich spezifischer die Fragen: Welche personalen Faktoren in der Führungskraft fördern oder hemmen respektvolle Führung? Welche Umgebungsfaktoren fördern oder hemmen respektvolle Führung? (2) Was sind Effekte respektvoller Führung? Wie wirkt sich also respektvolle Führung auf die so geführten Mitarbeiter aus? Insbesondere im Organisationskontext ist dabei nicht nur das Erleben der Mitarbeiter von Bedeutung, sondern auch deren Leistung, so dass sich spezifisch diese Fragen stellen: Wie wirkt sich respektvolle Führung auf das Mitarbeiter-Erleben aus? Wie wirkt sich respektvolle Führung auf die Mitarbeiter-Leistung aus?


34

2 – Fragen zu respektvoller Führung

Überlegungen, die bei der Beantwortung dieser Fragen helfen, werden auf den nächsten Seiten dargelegt. Dabei werden, basierend auf den genannten Fragen, einzelne Faktoren vorgestellt, die mit respektvoller Führung zusammenhängen (personale Faktoren, Umgebungsfaktoren, Mitarbeiter-Erleben, Mitarbeiter-Leistung), Hypothesen entwickelt, wie diese Zusammenhänge beschaffen sind, und Messinstrumente ausgewählt, um die Hypothesen überprüfen zu können. Diese Überlegungen, Hypothesen und Messinstrumente bilden die Grundlage für eine umfangreiche Studie, in der Führungskräfte und ihre Mitarbeiter befragt wurden und deren Ergebnisse in den Kapiteln 3 und 4 diskutiert und interpretiert werden – um Antworten auf die Fragen nach Antezedenzen und Effekten respektvoller Führung zu finden. Neben Hinweisen aus der Literatur und bisherigen Forschung sollten insbesondere aus Sicht von Experten aus der Praxis relevante Antezedenzen respektvoller Führung in die Studie einfliessen. Dies ist auch deshalb von Bedeutung, weil es um die Wahrnehmung respektvoller Führung durch die Menschen im Unternehmen geht und es damit ebenfalls wichtig ist, was diese Menschen als potenziell förderlich oder hinderlich für respektvolle Führung wahrnehmen. Als Experten aus der Praxis wurden deshalb 18 Führungskräfte unterschiedlichster Hierarchieebenen aus verschiedenen Unternehmen ausführlich interviewt. Diese zwischen Dezember 2008 und Mai 2009 vorwiegend telefonisch durchgeführten Interviews waren teilstrukturiert (vgl. Helfferich, 2005), d.h. den Führungskräften wurde zu Beginn des Interviews anhand der in Kapitel 1.2.1 vorgestellten Skala erläutert, was Mitarbeiter im Durchschnitt als respektvolles Führungsverhalten wahrnehmen. Dann wurden die Führungskräfte gefragt, was nach ihrer Führungserfahrung solches Verhalten unterstützt oder dem entgegenwirkt. Trotz dieser offenen Fragestellung bezogen sich die meisten Antworten auf Dinge, die respektvolles Führungsverhalten unterstützen. Bei Bedarf wurde spezifischer nach personalen Faktoren in der Führungskraft und nach Umgebungsfaktoren der Führungssituation gefragt. Die befragten Führungskräfte waren im Mittel 43 Jahre alt (SD = 9 Jahre), mit 4 weiblichen Führungskräften lag der Frauenanteil bei 22%. Fast 90% der Befragten hatten einen universitären Abschluss, im Mittel waren sie bereits seit 12,5 Jahren (SD = 10,04 Jahre) im aktuellen Unternehmen und seit 6,3 Jahren (SD = 7,21 Jahre) auf ihrer aktuellen Position. In dieser Position berichteten durchschnittlich 7 Mitarbeiter (SD = 4 Mitarbeiter) direkt an die Befragten, die im Mittel Verantwortung für 88 Mitarbeiter (SD = 121 Mitarbeiter) trugen. Die 15 Unternehmen, aus denen die befragten

2.1 – Offene Fragen zu respektvoller Führung

35

Führungskräfte kamen, hatten zwischen 7 und 80.000 Mitarbeiter und stammten aus Branchen wie Informationstechnologie, Pharmazie, Industrieservices, Bankwesen, Soziale Dienste, etc. Für die Auswertung der Interviews wurden gleichlautende bzw. sehr ähnliche Aussagen verschiedener Führungskräfte zusammengefasst. Im Folgenden werden nur Aussagen berichtet, die in den 18 Interviews mindestens zwei Mal vorkamen.

2.2

Personale Faktoren als Antezedenzen respektvoller Führung

Zu den personalen Faktoren der Führungskraft als mögliche Antezedenzen respektvoller Führung gehört die Persönlichkeit der Führungskraft. Persönlichkeitsmerkmale sind relativ stabile Dispositionen, sich in einer bestimmten Art und Weise zu verhalten und wirken sich damit auch auf das Führungsverhalten aus. Wie genau dieser Einfluss aussieht und wie stark er ist, wird schon seit langem untersucht (vgl. Yukl, 2006) – bisher allerdings noch nicht für respektvolle Führung. Ein weiterer personaler Faktor sind die persönlichen Werte der Führungskraft, also das, was eine Führungskraft für wichtig erachtet und wofür sie steht. Wie viele andere Forscher unterstreicht Woodward (1994, S. 95) die Bedeutung der persönlichen Werte der Führungskraft für die Art, wie sie führt, wenn er feststellt: „Leaders lead from their values.“ Diese beiden personalen Faktoren als Antezedenzen respektvoller Führung ergaben sich auch aus den Interviews mit den Führungskräften. Zahlreiche Führungskräfte machten Aussagen wie „Der Machtwille der Führungskraft erschwert respektvolle Führung“ oder „Wenn die Führungskraft ausgeglichen ist, fördert dies respektvolle Führung“, die dem personalen Faktor Persönlichkeit der Führungskraft zugeordnet werden können (vgl. Abbildung 2-1). Aussagen wie „Wenn der Führungskraft andere Werte neben Karriere wichtig sind, fördert das respektvolle Führung“ bzw. „…hat das keinen Einfluss auf respektvolle Führung“ oder „Das Interesse der Führungskraft an der Aufgabe und der Zielerreichung fördert respektvolle Führung“ werden dem personalen Faktor persönliche Werte der Führungskraft zugeordnet. Drei interviewte Führungskräfte betonten außer-

36


dem, dass Fachwissen und Fachkompetenz der Führungskraft den Grad respektvoller Führung fördern, weshalb auch der personale Faktor Fachkompetenz der Führungskraft im Folgenden näher betrachtet werden soll. Abbildung 2-1: Nennung von Antezedenzen respektvoller Führung durch 18 interviewte Führungskräfte und deren Zuordnung zu personalen Faktoren Anzahl Nennungen

Fachkompetenz

persönliche Werte

Persönlichkeit

0

2

Machtwille

3

Ausgeglichenheit

3

Klarheit & Ehrlichkeit 2

Lernbereitschaft

2

andere Werte neben Karriere sind wichtig Interesse an Aufgabe und Zielerreichung Orientierung am Menschen/ menschl. Wärme Interesse an Wohlergehen und Wachstum der MA

fördert RF

6

8

3

Souveränität

Fachwissen/-kompetenz

4

6

2

5 5 4

3

erschwert RF

keinen Einfluss auf RF

2.2.1 Persönlichkeit der Führungskraft Der Einfluss der Persönlichkeit einer Führungskraft auf ihr Führungsverhalten gehört zu den frühesten Untersuchungsgebieten der Führungsforschung, lange waren Persönlichkeitsaspekte sogar ihr Hauptfokus. So fasst Cowly (1931, S. 144) zusammen: „[T]he approach to the study of leadership has usually been and perhaps must always be through the study of traits.” Seit den 1950er Jahren hat die Beschäftigung mit der Persönlichkeit der Führungskraft deutlich nachgelassen, wohl auch, weil die Forschungsergebnisse inkonsistent waren (vgl. Stogdill, 1948). Dies kann unter anderem darauf zurückgeführt werden, dass kein

2.2 – Personale Faktoren als Antezedenzen respektvoller Führung

37

allgemein akzeptiertes Modell zur Beschreibung der Persönlichkeit vorlag. In jüngerer Zeit beschäftigen sich aber wieder mehr Führungsforscher mit dem Einfluss der Persönlichkeit der Führungskraft (vgl. z.B. Judge, Ilies, Bono, & Gerhardt, 2002) und verwenden zur Persönlichkeitsmessung das mittlerweile in der gesamten Persönlichkeitsforschung vorherrschende Fünf-Faktoren-Modell, dessen fünf Dimensionen der Persönlichkeit nach Goldberg (1981) auch Big Five genannt werden. Jede der fünf Dimensionen des Fünf-Faktoren-Modells stellt einen Bereich zwischen zwei extremen Polen dar und ist nach einem dieser Pole benannt: So weisen zum Beispiel hohe Werte in der Dimension Extraversion auf eine extravertierte Persönlichkeit hin (Pol: Extraversion), niedrige Werte dagegen auf eine introvertierte Persönlichkeit (Pol: Introversion). Die einzelnen Dimensionen können nach Costa und McCrae (1995) mit bestimmten Facetten näher beschrieben werden. Einen Überblick der Dimensionen und Facetten gibt Tabelle 2-1 (vgl. auch Ostendorf & Angleitner, 2004).

Tabelle 2-1: Persönlichkeitsdimensionen des Fünf-Faktoren-Modells mit zugeordneten Facetten nach Costa und McCrae (1995) Dimension

Facetten

Extraversion

Herzlichkeit Geselligkeit Durchsetzungsfähigkeit

Aktivität Erlebnishunger Frohsinn

Verträglichkeit

Vertrauen Freimütigkeit Altruismus

Entgegenkommen Bescheidenheit Gutherzigkeit

Gewissenhaftigkeit

Kompetenz

Leistungsstreben

Ordnungsliebe Pflichtbewusstsein

Selbstdisziplin Besonnenheit

Neurotizismus

Ängstlichkeit Reizbarkeit Depression

Soziale Befangenheit Impulsivität Verletzlichkeit

Offenheit für Erfahrungen

Offenheit für Fantasie Offenheit für Ästhetik Offenheit für Gefühle

Offenheit für Handlungen Offenheit für Ideen Offenheit des Normensystems

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In Übereinstimmung mit Judge und Kollegen (2002) soll mit dem Fünf-FaktorenModell der Zusammenhang von Persönlichkeit und Führungsverhalten untersucht werden. Zur Messung der Persönlichkeitsmerkmale wird die TIPI-Skala verwendet, die unten näher erläutert wird. Da diese Skala für die Bezeichnung der Dimension Neurotizismus den anderen Pol dieser Dimension, nämlich Emotionale Stabilität, verwendet, bezieht sich die entsprechende Hypothese 1d auf Emotionale Stabilität. Emotionale Stabilität zeichnet sich durch das Gegenteil der in Tabelle 2-1 genannten Facetten von Neurotizismus aus. Im Folgenden werden alle Dimensionen kurz erläutert und Hypothesen zu respektvoller Führung daraus abgeleitet.

Extraversion: Extravertierte Personen zeichnen sich durch Facetten wie Herzlichkeit oder Geselligkeit aus, sie sind also gesprächig, freundlich und scheuen den Kontakt mit Menschen nicht, sondern zeigen im Gegenteil Interesse an ihnen. Das sind wesentliche Voraussetzungen für Führungsverhaltensweisen wie Höflichkeit, das Zeigen von ehrlichem Interesse oder Versorgung mit Informationen und damit für respektvolle Führung. Die entsprechende Hypothese lautet deshalb: Hypothese 1a: Je extravertierter die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Verträglichkeit bedeutet, dass jemand hilfsbereit, entgegenkommend und vertrauensbereit ist – verträgliche Personen begegnen anderen Menschen mit Wohlwollen. In der Führung zeigt sich dieses grundlegende Wohlwollen z.B. in respektvollem Führungsverhalten wie der Anerkennung des Anderen als vollwertiges Gegenüber, einer fairen Behandlung des Anderen oder daran, den Anderen nicht für eigene Fehler verantwortlich zu machen. Die entsprechende Hypothese lautet deshalb: Hypothese 1b: Je verträglicher die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Gewissenhaftigkeit heißt unter anderem, dass jemand besonnen und prinzipientreu ist und sich durch Selbstdisziplin auszeichnet. Diese Eigenschaften können das Zeigen von Verhaltensweisen respektvoller Führung unterstützen: Insbesondere in emotional


39

schwierigen oder stressigen Situationen fällt es einer besonnenen und prinzipientreuen Führungskraft leichter, einen kühlen Kopf zu bewahren und z.B. Kritik sachlich und konstruktiv zu äußern oder sich gegenüber Dritten klar hinter den Mitarbeiter und seine Arbeit zu stellen. Die entsprechende Hypothese lautet deshalb: Hypothese 1c: Je gewissenhafter die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Emotionale Stabilität ist der Neurotizismus entgegengesetzte Pol dieser Persönlichkeitsdimension. Emotional stabile Führungskräfte sind entspannt und ruhig, nicht ängstlich, reizbar und verletzlich, und kommen auch unter Stress nicht aus dem Gleichgewicht. In sozial unklaren Situationen fühlen sie sich nicht befangen, sondern können unbeschwert mit den anderen Personen kommunizieren. Dies alles ist respektvollem Führungsverhalten dienlich, z.B. dem sachlichen und konstruktiven Äußern von Kritik, dem Anerkennen von Leistung oder das Nicht-Verantwortlich-Machen für eigene Fehler. Die entsprechende Hypothese lautet deshalb: Hypothese 1d: Je emotional stabiler die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Offenheit für Erfahrungen bedeutet, dass jemand interessiert ist an neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken, an neuen Menschen und neuen Ideen. Dies sind wesentliche Voraussetzungen für Führungsverhaltensweisen wie das Zeigen von Interesse an der Meinung und den Einschätzungen des Mitarbeiters oder dem offenen und ehrlichen Umgang mit den Mitarbeitern – und damit für respektvolle Führung. Die entsprechende Hypothese lautet deshalb: Hypothese 1e: Je offener für Erfahrungen die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Die Hypothesen 1a bis 1e gehen mit Ergebnissen von Bono und Judge (2004) und Judge und Bono (2000) einher: Sie können in mehreren Studien und einer großen MetaAnalyse zeigen, dass die Persönlichkeitsdimensionen Extraversion, Verträglichkeit,

40


Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen positiv mit Führungsverhaltensweisen zusammenhängen, die das Wahrnehmen und die Förderung des einzelnen Mitarbeiters sowie die Behandlung des Mitarbeiters auf Augenhöhe umfassen. Diese Führungsverhaltensweisen sind auch Teil respektvoller Führung.

Zur Messung der Persönlichkeit der Führungskraft wird die oben schon erwähnte TIPISkala (Ten-Item Personality Inventory) verwendet, die eine kompakte Erfassung der fünf Persönlichkeitsdimensionen im Fünf-Faktoren-Modell ermöglicht. Sie wurde von Gosling, Rentfrow und Swann Jr. (2003) entwickelt und validiert und von Muck, Hell und Gosling (2007) unter der Bezeichnung TIPI-G ins Deutsche übersetzt. Die insgesamt 10 Items werden auf einer 7-stufigen Likert-Skala beantwortet („trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll und ganz zu“) und enthalten Items wie „Ich sehe mich selbst als extravertiert, begeistert“ oder „Ich sehe mich selbst als zuverlässig, selbstdiszipliniert“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-1.

2.2.2 Persönliche Werte der Führungskraft Bisherige Forschung konnte zeigen, dass persönliche Werte das Handeln des Einzelnen direkt beeinflussen (vgl. z.B. Egri & Herman, 2000; McNeely & Meglino, 1994). Persönliche Werte der Führungskraft hängen damit auch eng mit ihrem Führungsverhalten zusammen (vgl. z.B. Sosik, 2005; Thomas, Dickson, & Bliese, 2001). Russell (2001, S. 78) beschreibt diesen Zusammenhang so: „Personal values affect […] leadership style.“ Wie aber lassen sich persönliche Werte definieren? Sie stellen nach Schwartz (1992; 1994) Konzepte von oder Annahmen über erwünschte Zielzustände und Verhaltensweisen dar, die nicht nur auf eine spezifische Situation bezogen sind und die die Auswahl und Bewertung von Verhaltensweisen und Ereignissen ermöglichen. Werte sind nach ihrer relativen Bedeutung geordnet und werden als terminal bezeichnet, wenn sie existenzielle Zielzustände beschreiben (z.B. Freiheit). Instrumental heißen sie, wenn sie sich auf wünschenswerte Verhaltensweisen oder Möglichkeiten, terminale Werte zu erreichen, beziehen (z.B. Leben in Beziehungen). Werte beschreiben damit, was sein sollte und was nicht sein sollte. Sie lassen sich anhand von zwei Komponenten näher charakte-


41

risieren: Inhalt und Intensität. Der Inhalt bestimmt dabei, was wichtig ist, während die Intensität beschreibt, wie wichtig der Wert ist (vgl. Sosik, 2005). Die Rangfolge der persönlichen Werte nach ihrer Intensität bestimmt das Wertesystem einer Person, das ihr Verhalten lenkt (Rokeach, 1973). Schwartz (2003) beschreibt zehn motivational unterschiedliche Wertetypen, die er aus universellen Herausforderungen ableitet, denen sich Menschen zu stellen haben. Dabei kann jeder Wertetyp durch sein zentrales motivationales Ziel beschrieben werden. In Tabelle 2-2 sind diese zehn Wertetypen, die zugrundeliegenden motivationalen Ziele und Einzelwerte aufgeführt, die diese Ziele hauptsächlich ausdrücken (vgl. Schmidt, Bamberg, Davidov, Herrmann, & Schwartz, 2007). Handlungen, die der Verwirklichung eines Wertetyps dienen, haben laut Schwartz (2003) psychologische, praktische und soziale Konsequenzen, die mit der Verwirklichung eines anderen Wertetyps einhergehen oder in Konflikt stehen können. So kann z.B. die Orientierung an Neuheit und Veränderung (Wertetyp: Stimulation) die Bewahrung von bewährten Gewohnheiten und Gebräuchen (Wertetyp: Tradition) einschränken. Ebendiese Bewahrung bewährter Gewohnheiten und Gebräuchen ist aber beispielsweise konform mit Handlungen, die der Verwirklichung des Wertetyps Konformität dienen: Beides motiviert zu Handlungen, die sich an der Erfüllung externer Erwartungen orientieren. Im Wertekreis in Abbildung 2-2 sind die Wertetypen zirkulär in einem motivationalen Kontinuum angeordnet: Je näher zwei Wertetypen beieinander liegen, desto ähnlicher sind die ihnen zugrunde liegenden Motivationen. Je weiter zwei Wertetypen voneinander entfernt liegen, desto gegensätzlicher sind die ihnen zugrunde liegenden Motivationen.

42


Tabelle 2-2: Wertetypen, zugrundeliegende motivationale Ziele und repräsentierende Einzelwerte nach Schwartz (vgl. Schmidt et al., 2007) Wertetyp

motivationale Ziele

repräsentierende Einzelwerte

Macht

Sozialer Status und Prestige, Kontrolle oder Dominanz über Menschen und Ressourcen

Soziale Macht, Autorität, Reichtum, mein öffentliches Ansehen wahren

Leistung

Persönlicher Erfolg durch Demonstration von Kompetenz bezüglich sozialer Standards

Erfolgreich, fähig, ehrgeizig, einflussreich

Hedonismus

Vergnügen und sinnliche Belohnung für einen selbst

Vergnügen, das Leben genießen

Stimulation

Aufregung, Neuheit und Herausforderungen im Leben

Wagemutig, ein aufregendes Leben, ein abwechslungsreiches Leben

Selbstbestimmung

Unabhängiges Denken und Handeln, schöpferisch Tätigsein, erforschen

Kreativität, Freiheit, unabhängig, neugierig, eigene Ziele auswählen

Universalismus

Verständnis, Wertschätzung, Toleranz und Schutz des Wohlergehens aller Menschen und der Natur

Toleranz, Weisheit, soziale Gerechtigkeit, Gleichheit, eine Welt in Frieden, eine Welt voll Schönheit, Einheit mit der Natur, die Umwelt schützen

Benevolenz

Bewahrung und Erhöhung des Wohlergehens der Menschen, zu denen man häufig Kontakt hat

Hilfsbereit, ehrlich, vergebend, treu, verantwortungsbewusst

Tradition

Respekt vor, Verbundenheit mit und Akzeptanz von Gebräuchen und Ideen, die traditionelle Kulturen und Religionen für ihre Mitglieder entwickelt haben

Fromm, meine Stellung im Leben akzeptieren, demütig, Achtung vor der Tradition, gemäßigt

Konformität

Beschränkung von Handlungen, Neigungen und Impulsen, die andere beleidigen oder verletzen könnten oder gegen soziale Erwartungen und Normen verstoßen

Gehorsam, Selbstdisziplin, Höflichkeit, ehrerbietig gegenüber Eltern und älteren Menschen

Sicherheit

Sicherheit, Harmonie und Stabilität der Gesellschaft, von Beziehungen und des Selbsts

Familiäre Sicherheit, nationale Sicherheit, soziale Ordnung, sauber, niemandem etwas schuldig bleiben


43

Diese Grundstruktur der zehn Wertetypen kann mit zwei Paaren von Higher-Order Factors zusammengefasst werden, die sich jeweils gegenüber liegen. Selbst-Erhöhung vs. Selbst-Überwindung: Hier stehen die Wertetypen Macht und Leistung den Wertetypen Universalismus und Benevolenz gegenüber. Die beiden ersten betonen die Verfolgung von Eigeninteresse, während die beiden letzteren auf die Berücksichtigung des Wohlergehens anderer gerichtet sind. Offenheit für Wandel vs. Bewahrung: hier stehen die Wertetypen Selbstbestimmung und Stimulation den Wertetypen Sicherheit, Konformität und Tradition gegenüber. Die beiden ersten betonen unabhängiges Denken und Handeln sowie die Bereitschaft für neue Erfahrungen, während die drei letzteren Selbstbeschränkung, Ordnung und Widerstand gegen Veränderungen repräsentieren. Hedonismus dagegen verbindet Offenheit für Wandel und Selbst-Erhöhung. Vergleicht man die motivationalen Ziele der einzelnen Werte mit dem Konzept des Respekts, wie es in Kapitel 1 vorgestellt wurde, so fällt eine Überdeckung der motivationalen Ziele von Benevolenz mit recognition respect auf: In beiden Fällen geht es darum, den Anderen als Wert an sich zu sehen und auch entsprechend zu behandeln, damit es ihm wohlergeht (vgl. auch Matsui, Ohtsuka, & Kikuchi, 1978). Im Fall von Benevolenz bezieht sich das vor allem auf Menschen, die einem nahestehen. Die motivationalen Ziele von Universalismus sind weiter gefasst, alle Menschen sind darin eingeschlossen. Auch hier ergibt sich also eine Überdeckung mit recognition respect, denn eine wertschätzende Behandlung jedes Anderen ist Auswirkung einer Haltung des Respekts – und im Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter beinhaltet diese respektvolles Führungsverhalten. Dies geht einher mit Ergebnissen von McNeely und Meglino (1994), die zeigen können, dass im Arbeitsumfeld Werte aus dem Bereich Selbst-Überwindung und damit die Bedeutung von Interesse am Wohlergehen Anderer positiv mit prosozialen Verhaltensweisen zusammenhängen. Auch respektvolles Führungsverhalten kann zu diesen Verhaltensweisen gezählt werden. Auch Sosik (2005, S. 227) hält in seinen Studien zur Rolle von persönlichen Werten bei Führungskräften fest: „[T]he stronger the intensity of the leader’s self-transcendent values, the more likely the leader is to display […] leadership behaviors aimed at increasing the followers‘ faith in and respect for the leader.“ Es ist also zu vermuten, dass Führungskräfte, denen Werte aus dem Bereich SelbstÜberwindung wichtig sind, eher respektvolles Führungsverhalten zeigen.

44


Hypothese 2: Je wichtiger die Werte aus dem Bereich Selbst-Überwindung (Benevolenz, Universalismus) für die Führungskraft sind, desto höher ist ihr Grad respektvoller Führung.

Abbildung 2-2: Schwartz‘ Wertekreis – Modell der Beziehungsstruktur zwischen den zehn motivationalen Wertetypen (vgl. Schmidt et al., 2007)

Offenheit für Wandel

Selbst-Überwindung Selbstbestimmung

Universalismus

Stimulation Benevolenz

Hedonismus Konformität Tradition Leistung

Macht Selbst-Erhöhung

Sicherheit Bewahrung

Zur Messung der persönlichen Werte der Führungskraft wird der Portraits Value Questionnaire (PVQ) in seiner deutschen Version mit 21 Items (PVQ21) nach Schmidt und Kollegen (2007) verwendet. Er basiert auf der von Schwartz (2003) für die Anwendung im ESS13 entwickelten Skala, deren Items aus kurzen verbalen Portraits von 21 verschiedenen Menschen bestehen. Jedes Portrait beschreibt Ziele, Erwartungen oder 13

ESS (European Social Survey) ist eine seit 2001 regelmäßig durchgeführte sozialwissenschaftliche Umfrage in bis zu 31 europäischen Nationen. Dabei werden zufällig ausgewählte, für die Gesamtbevölkerung repräsentative Stichproben befragt. Nähere Informationen finden sich unter www.europeansocialsurvey.org


45

Wünsche einer Person, die implizit auf die Wichtigkeit eines einzelnen Wertetyps hinweisen. Für jedes Portrait beantworten die Befragten die Frage „Wie sehr ist diese Person wie Sie?“ auf einer 6-stufigen Likert-Skala („überhaupt nicht wie ich“ bis „sehr wie ich“). Aus der von den Befragten berichteten Ähnlichkeit zwischen ihnen und der porträtierten Person kann dann die Wichtigkeit der Einzelwerte für die Befragten selbst abgeleitet werden. Beispielitems, hier in der weiblichen Form, umfassen „Es ist ihr wichtig, neue Ideen zu entwickeln und kreativ zu sein. Sie macht Sachen gern auf ihre eigene, originelle Art und Weise“ oder „Es ist ihr wichtig, reich zu sein. Sie möchte viel Geld haben und teure Sachen besitzen“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-2.

2.2.3 Fachkompetenz der Führungskraft Die Bedeutung, die der Fachkompetenz einer Führungskraft von den interviewten Führungskräften zugewiesen wird (vgl. S. 36), deckt sich mit den Erkenntnissen der GLOBE-Studie14 (vgl. Brodbeck & Frese, 2007) und anderer Forschungsarbeiten (vgl. z. B. Glunk, Wilderom, & Ogilvie, 1997). Demnach wird Fachkompetenz, insbesondere in Deutschland, als eine wesentliche Voraussetzung für gute Führung angesehen. Kahle (2000) unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass effektive Führung bei der Führungskraft Problemlösungsfähigkeiten für die mit den anstehenden Aufgaben verbundenen Probleme voraussetzt. Fachkompetenz ist deshalb ein bedeutendes Kriterium bei Beförderungen und wird auch von deutschen Führungskräften selbst als wichtige Basis ihrer Autorität gesehen – und damit für den Respekt, der ihnen entgegengebracht wird (Stewart, Barsoux, Kieser, Ganter, & Walgenbach, 1994). Führungskräfte mit einer ausgeprägten Fachkompetenz haben also mehr Autorität gegenüber ihren Mitarbeitern und fühlen sich selbst respektierter. Sie haben damit weniger das Bedürfnis oder die Notwendigkeit, sich über ihre Mitarbeiter zu erhöhen und diese respektlos zu behandeln. Zu vermuten ist deshalb, dass fachkompetente Führungskräfte eher respektvoll führen und deshalb als respektvoll führend wahrgenommen werden. Hypothese 3: Je fachkompetenter die Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. 14

Siehe Fußnote 12 auf Seite 32.

46


Zur Messung der Fachkompetenz der Führungskraft werden drei Items in Anlehnung an van Quaquebeke und Brodbeck (2008) verwendet, die ihrerseits mit den Items der GLOBE-Studie arbeiten. Die drei Items beschreiben die Fachkompetenz der Führungskraft, werden auf einer 5-stufigen Likert-Skala beantwortet („stimmt nicht“ bis „stimmt sehr“) und enthalten Items wie „Meine Führungskraft hat eine hohe Fachkompetenz und ist versiert in der Geschäftsmaterie“. In Anhang 2-3 findet sich eine vollständige Liste der Items.

2.3

Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung

Zu den Umgebungsfaktoren, die die Führungssituation prägen und die damit als Antezedenzen respektvoller Führung in Frage kommen, gehört die Unternehmens- bzw. Organisationskultur. Diese bestimmt maßgeblich mit, warum in Organisationen etwas in einer bestimmten Art und Weise geschieht. Für Schein hängen Organisationskultur und Führung eng zusammen, er hält dazu in seinem Buch Organizational Culture and Leadership (2004, S. xi) prägnant fest: „[C]ulture defines and creates leaders.“ Einen weiteren Umgebungsfaktor stellen die Kommunikationsmuster zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern dar. Wie eine Führungskraft und ihr Führungsstil wahrgenommen werden, hat wesentlich damit zu tun, wie häufig und auf welche Art Führungskraft und Mitarbeiter miteinander kommunizieren (Yukl, 2006). Auch die Frage, ob sich ein Mitarbeiter selbst respektvoll verhält, gehört zu den Umgebungsfaktoren. Das Verhalten einer Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern wird zusätzlich durch das Verhalten dieser Mitarbeiter beeinflusst. Basierend auf den Ergebnissen ihrer umfangreichen Studien betonen deshalb z.B. Dvir und Shamir (2003, S. 328) „…the important role of followers in defining and shaping the latitudes of leader’s actions.“ Diese drei Umgebungsfaktoren – Organisationskultur, Kommunikationsmuster und Mitarbeiterverhalten – als Antezedenzen respektvoller Führung ergaben sich auch aus den Interviews mit den Führungskräften. So sagten einige Führungskräfte: „Eine Betonung klarer Hierarchien fördert respektvolle Führung“, andere meinten, dies erschwere res-

2.3 – Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung

47

pektvolle Führung bzw. habe keinen Einfluss auf den Grad respektvoller Führung. Zusammen mit Aussagen wie „Eine Atmosphäre der Partnerschaft mit den Mitarbeitern fördert respektvolle Führung“ können diese Überzeugungen dem Umgebungsfaktor Organisationskultur zugeordnet werden (vgl. Abbildung 2-3). Aussagen wie „Häufige Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter fördert respektvolle Führung“ bzw. „…hat keinen Einfluss auf respektvolle Führung“ oder „Eine gute Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter fördert respektvolle Führung“ werden dem Umgebungsfaktor Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern zugeordnet. Die von 10 Führungskräften bekräftigte Aussage „Wenn der Mitarbeiter selbst respektvoll handelt, fördert das respektvolle Führung“ gehört zum Umgebungsfaktor Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter. Sechzehn interviewte Führungskräfte betonten außerdem, dass Situationen, in denen die Führungskraft gestresst ist, respektvolle Führung erschweren, zwei Führungskräfte sagten „Menschliche und fachliche Überforderung der Führungskraft erschweren respektvolle Führung“. Diese Aussagen lassen sich dem Umgebungsfaktor Stress der Führungskraft zuordnen, der im Folgenden ebenfalls näher betrachtet werden soll. Abbildung 2-3: Nennung von Antezedenzen respektvoller Führung durch 18 interviewte Führungskräfte und deren Zuordnung zu Umgebungsfaktoren Anzahl Nennungen

MAKommunikation Verhalten FKMA

Stress der FK

Organisationskultur

0

2

klare Hierarchie wird betont

3

Atmosphäre der Partnerschaft mit MA

3

Kultur der Wertschätzung

3

4

6

2

2

8

offene und regelmäßige Kommunikation FKMA

1

5 4

MA handelt selbst respektvoll fördert RF

12

16

häufige Kommunikation FKMA

gute Kommunikation FKMA

10

4

Stress der FK

menschliche und fachliche Überforderung der FK

8

erschwert RF

10 keinen Einfluss auf RF

14

16

48


2.3.1 Organisationskultur Organisationskultur wird schon länger als der „Klebstoff“ betrachtet, der Organisationen zusammenhält (vgl. z.B. Smircich, 1983) und ihre Mitglieder dazu anhält, sich der Organisation zu verpflichten und Leistung zu erbringen (vgl. van den Berg & Wilderom, 2004). Wie aber genau dieser Klebstoff beschrieben werden kann, dazu gibt es unterschiedliche Ansätze (für einen Überblick vgl. Unterreitmeier, 2004). Hofstede, der wohl einflussreichste und meist zitierte Kulturforscher, assoziiert Kultur mit sogenannten mentalen Programmen, die Menschen in der frühen Kindheit entwickeln und die in Schule und Organisationen verstärkt werden. Dementsprechend definiert er Organisationskultur als (2001, S. 391) „the collective programming of the mind that distinguishes the members of one organization from another.” Um festhalten zu können, was eine Kultur ausmacht, beschreiben Hofstede, Neuijen, Ohayv und Sanders (1990), aufbauend auf der grundlegenden Arbeit von Deal und Kennedy (1982), vier Kategorien, in denen sich Kultur manifestiert: Symbole, Helden, Rituale und Werte (vgl. Abbildung 2-4). Abbildung 2-4: Manifestationen von Kultur nach Hofstede et al. (1990)

Symbole

Helden

Rituale

Werte

Praktiken


49

Symbole sind Worte, Gesten, Bilder oder Gegenstände, die in einer Kultur eine spezielle Bedeutung haben. Helden bezeichnen Personen, lebend oder tot, echt oder erfunden, die sich durch Eigenschaften auszeichnen, die in einer Kultur besonders wertgeschätzt werden, so dass Helden als Vorbilder dienen. Rituale stellen gemeinschaftliche Aktivitäten dar, die „technisch“ gesehen überflüssig sind, aber in einer Kultur sozial große Bedeutung haben. Deshalb werden diese Aktivitäten um ihrer selbst Willen durchgeführt. In Abbildung 2-4 sind diese Kulturmanifestationen wie die übereinanderliegenden Schichten einer Zwiebel dargestellt: von „seichten“, oberflächlichen Symbolen hin zu „tieferen“ Ritualen. Symbole, Helden und Rituale können mit dem Begriff Praktiken zusammengefasst werden, da sie alle für einen außenstehenden Beobachter sichtbar sind. Ihre kulturelle Bedeutung liegt allerdings darin, wie sie von den Angehörigen der Kultur selbst wahrgenommen werden. Wie in Abbildung 2-4 dargestellt bilden Werte den Kern einer Kultur – nach Hofstede und Kollegen (1990) sind sie breite, nicht-spezifische Gefühle über gut und böse, schön und hässlich, normal und anormal. Diese Gefühle sind häufig unbewusst, über sie kann nur selten diskutiert und sie können nicht direkt beobachtet werden. Vielmehr manifestieren sie sich in unterschiedlichen Verhaltensalternativen. Zusammenfassend beschreiben Werte das, was nach den Maßstäben einer Kultur sein soll, Praktiken dagegen das, was in dieser Kultur ist. Forschung von Hofstede (Hofstede, 1998; Hofstede et al., 1990) und anderen (z.B. Kostova, 1999; Wilderom, Glunk, & Maslowski, 2000) zeigt, dass nationale bzw. sozietale Kulturen sich vor allem hinsichtlich ihrer Werte unterscheiden, Organisationskulturen dagegen vor allem hinsichtlich ihrer Praktiken. Hofstede (2001) erklärt dies damit, dass Werte in der frühen Kindheit und Jugend geprägt werden, hauptsächlich durch die Familie und die nähere Umgebung, später in der Schule. Organisationale Praktiken werden dagegen im Zuge der Sozialisierung am Arbeitsplatz verinnerlicht, den normalerweise erst Erwachsene annehmen. Bei diesen ist der Großteil ihrer Werte dann schon fest verankert. Organisationskultur zeichnet sich folglich vor allem durch organisationale Praktiken aus, die das gemeinsame Wissen und die gemeinsame Kompetenz der Organisation widerspiegeln (Kostova, 1999). Zur Messung von Organisationskultur entwickeln Hofstede und Kollegen (1990) deshalb sechs Dimensionen von Organizational Practices (OP), die von Verbeke (2000) überarbeitet werden (Revised Organizational Practices, ROP) und auf die unten eingegangen wird.

50


Zunächst jedoch geht es um die Beziehung von Organisationskultur und Führung. Beides hängt eng miteinander zusammen (Schein, 2004; van den Berg & Wilderom, 2004), was auch die umfangreiche GLOBE-Studie15 bestätigt, die sich mit dem Themendreieck Kultur – Führung – Organisation beschäftigt (vgl. House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004). Im Rahmen dieser Studie kommen Dorfman und House (2004) zu dem Schluss, dass Kultur viele Aspekte von Führung beeinflusst und Dorfman, Hanges und Brodbeck (2004, S. 711) halten kurz und bündig fest: „Culture influences leadership“. Auch andere Forschungsarbeiten können den Einfluss von Organisationskultur auf Führung zeigen. So stellen Wilderom und van den Berg (2000) fest, dass die Organisationskultur sich auf den Führungsstil des Top-Managements auswirkt, Lok und Crawford (2004) zeigen, dass dies auch für das mittlere Management gilt. Weitere Beispiele sind Kasper (2002) oder Ogbonna und Harris (2000), die in ihren Untersuchungen ebenfalls einen engen Zusammenhang von Organisationskultur und Führungsstil identifizieren. Aufgrund dieser Ergebnisse wird davon ausgegangen, dass auch der Grad respektvoller Führung von der Organisationskultur beeinflusst wird. Um dies zu überprüfen, wird die Organisationskultur mittels der oben schon erwähnten Revised Organizational Practices (ROP) nach Verbeke (2000) erfasst. Entlang dieser sechs ROP, also Kulturdimensionen, kann eine spezifische Organisationskultur beschrieben werden, wobei jede ROP durch ihre beiden Pole charakterisiert ist: ROP 1: Prozessorientierung

ÅÆ

Ergebnisorientierung

ROP 2: Mitarbeiterorientierung

ÅÆ

Stellenorientierung

ROP 3: Offen

ÅÆ

Verschlossen

ROP 4: Eng

ÅÆ

Locker

ROP 5: Eigeninteresse

ÅÆ

soziale Verantwortung

ROP 6: Marktorientierung

ÅÆ

interne Orientierung

Eine spezifische Kultur lässt sich anhand ihrer Position zwischen den zwei Polen der jeweiligen Kulturdimension beschreiben, ob sie also beispielsweise eher prozess- oder eher ergebnisorientiert (ROP 1) ist. In Abbildung 2-5 wird erläutert, was diese Pole beispielhaft ausmacht. 15

Siehe Fußnote 12 auf Seite.32

2.3 – Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung Abbildung 2-5: Pole der Revised Organizational Practices (ROP) nach Verbeke (2000) zur Erfassung der Organisationskultur Kulturdimension/ROP 1

Prozessorientierung • Mitarbeiter halten sich strikt und konsequent an ihre Verantwortung im jeweiligen Geschäftsprozess • Darüber hinaus gehendes Engagement wird nicht gewünscht

Ergebnisorientierung • Mitarbeiter sind vor allem auf die Ergebnisse orientiert, unabhängig davon, mit welchen Prozessen diese Ergebnisse erreicht werden • Engagement über den direkten Verantwortungsbereich hinaus wird gefördert

Kulturdimension/ROP 2 Mitarbeiterorientierung • Das Unternehmen legt besonderen Wert auf die persönliche Entwicklung und die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter • Erfolge werden gelobt, auf persönliche Ereignisse (z.B. Geburtstage) wird geachtet

Stellenorientierung • Im Unternehmen ist es vor allem wichtig, dass die einzelnen Stellen angemessen besetzt sind • Die Zusammenarbeit im Unternehmen ist professionell und wenig persönlich

Kulturdimension/ROP 3

Offen • Für das Unternehmen ist es besonders wichtig, aus Fehlern zu lernen – ohne dass man sich ständig rechtfertigen muss • Führungskräfte und Mitarbeiter können sich im Fall von Fehlern offen kritisieren

Verschlossen • Im Unternehmen muss man sich für seine Fehler rechtfertigen • Offene Kritik zwischen Führungskräften und Mitarbeitern wird nicht gewünscht

Kulturdimension/ROP 4 Eng • Im Unternehmen wird beispielsweise darauf geachtet, dass die Arbeit und die Pausen pünktlich beginnen und enden • Mitarbeiter werden regelmäßig kontrolliert – hinsichtlich Anwesenheit, Spesen, …

Locker • Es kann weitgehend selbst festlegt werden, wann die Arbeitszeit beginnt und endet • Mitarbeiter werden kaum kontrolliert

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Abbildung 2-5 (Fortsetzung): Pole der Revised Organizational Practices (ROP) nach Verbeke (2000) zur Erfassung der Organisationskultur Kulturdimension/ROP 5 Eigeninteresse • Im Unternehmen werden Verhaltensweisen gestützt und gefördert, die dem Unternehmen selbst nutzen • Standards werden weniger strikt gehandhabt, wenn es für das Unternehmen gut ist

Soziale Verantwortung • Hohe ethische Standards sowie eine ausgeprägte soziale Verantwortung prägen das Unternehmen • Im Unternehmen wird man angehalten, sich entsprechend dieser Standards zu verhalten

Kulturdimension/ROP 6 Marktorientierung • Im Unternehmen werden Informationen über Kunden und Wettbewerber als wichtig angesehen, um erfolgreich zu arbeiten • Man versucht, direkten Kontakt mit Kunden und Wettbewerbern zu haben

Interne Orientierung • Als grundlegend für den Erfolg wird im Unternehmen die Konzentration auf sich selbst gesehen • Direkter Kontakt zu Kunden und Wettbewerbern wird nicht besonders gefördert/wertgeschätzt

ROP 1: Eine stärkere Ergebnisorientierung bedingt entsprechend den in Abbildung 2-5 dargestellten Polen der ROP 1, dass den Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht wird, eigenständig Aufgaben zu erledigen. Eine Orientierung an den Ergebnissen der Arbeit und weniger an den Prozessen führt auch dazu, dass (besondere) Leistungen anerkannt werden. Mitarbeitern zu vertrauen und deren Leistung anzuerkennen sind Merkmale respektvoller Führung. Deshalb ist zu vermuten, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter die Organisationskultur ist. Dies deckt sich mit Ergebnissen von Wilderom und van den Berg (2000): Danach fördert eine freiheitliche Kultur, in der Mitarbeiter von Prozessen und Regeln abweichen können, Führungsverhaltensweisen, die von klarer Wertorientierung und Vertrauen geprägt sind. Dies trifft auf respektvolles Führungsverhalten zu. Hypothese 4a: Je ergebnisorientierter die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.


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ROP 2: In einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur ist das Wohlergehen der Mitarbeiter wichtig, der Einzelne wird wahrgenommen, gefördert und gelobt. Den Anderen als Gegenüber anzuerkennen, ihn ernst zu nehmen und Interesse an seiner Meinung und seinen Einschätzungen zu zeigen, sind Verhaltensweisen respektvoller Führung. Deshalb ist zu vermuten, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je mitarbeiterorientierter die Organisationskultur ist. Auch diese Vermutung wird durch Ergebnisse von Wilderom und van den Berg (2000) gestützt, nach denen eine mitarbeiterorientierte Kultur Führungsverhaltensweisen fördert, die von klarer Wertorientierung und Vertrauen geprägt sind. Dies trifft auf respektvolles Führungsverhalten zu. Hypothese 4b: Je mitarbeiterorientierter die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

ROP 3: Lok und Crawford (2004) können zeigen, dass eine innovative Unternehmenskultur Führungsverhaltensweisen fördert, durch die der einzelne Mitarbeiter sich ernst genommen und anerkannt fühlt. Der Pol Offenheit in ROP 3 beschreibt eine Unternehmenskultur, in der offene Kritik möglich ist und aus Fehlern gelernt wird, für die also Innovation wichtig ist. Kritik offen und sachlich zu äußern ist eine respektvolle Führungsverhaltensweise, ebenso wie das Nicht-Verantwortlich-Machen anderer für eigene Fehler. Auch dies fällt in einer offenen Organisationskultur ohne ständigen Rechtfertigungsdruck leichter. Es wird deshalb vermutet, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je offener die Organisationskultur ist. Hypothese 4c: Je offener die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

ROP 4: Entsprechend Abbildung 2-5 ist eine lockere Organisationskultur nicht durch Kontrolle und ein enges Korsett von Regeln geprägt, sondern durch Eigenständigkeit der Mitarbeiter und das Vertrauen, dass diese Eigenständigkeit sinnvoll genutzt wird. Auch eine respektvolle Führungskraft drückt dieses Vertrauen in die Eigenständigkeit der Mitarbeiter aus, nimmt Mitarbeiter ernst und erkennt sie als Gegenüber an. Deshalb wird vermutet, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je lockerer die Organisa-

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tionskultur ist. Dies geht einher mit Ergebnissen von Wilderom und van den Berg (2000), die zeigen, dass eine von Arbeitsautonomie geprägte Organisationskultur Führungsverhaltensweisen fördert, die von klarer Wertorientierung und Vertrauen geprägt sind. Dies trifft auf respektvolles Führungsverhalten zu. Hypothese 4d: Je lockerer die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

ROP 5: In einer Organisation, deren Kultur durch hohe ethische Standards und die Wahrnehmung von Verantwortung gegenüber anderen geprägt ist, ist zu vermuten, dass eine Haltung des Respekts gegenüber anderen weiter verbreitet ist als in Organisationen, die sich durch ein ausgeprägtes Eigeninteresse auszeichnen. In der Führung schlägt sich diese Haltung des Respekts in respektvollem Führungsverhalten nieder. Deshalb ist davon auszugehen, dass der Grad respektvoller Führung in einer sozial verantwortlichen Unternehmenskultur besonders hoch ist. So zeigen auch Ergebnisse von Lok und Crawford (2004), dass eine unterstützende Unternehmenskultur mit hohen Standards bezüglich Fairness und Gleichbehandlung Führungsverhaltensweisen fördert, die den einzelnen Mitarbeiter ernst nehmen und ihn anerkennen. Dies trifft auf respektvolles Führungsverhalten zu. Hypothese 4e: Je sozial verantwortlicher die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

ROP 6: Nach Kasper (2002) geht eine Marktorientierung im Unternehmen, also eine große Bedeutung von Informationen über Kunden und Mitbewerbern, damit einher, dass Führungskräfte stärker auf das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter bedacht sind. Wilderom und van den Berg (2000) zeigen, dass eine Organisationskultur der externen Orientierung, die sich etwa im engen Kontakt zu Kunden und Konkurrenten äußert, von klarer Wertorientierung und Vertrauen geprägte Führungsverhaltensweisen fördert. Respektvolle Führung beinhaltet sowohl das Interesse an den Mitarbeitern als auch das Vertrauen in ihre Fähigkeiten, weshalb zu vermuten ist, dass eine marktorientierte Organisationskultur mit einem höheren Grad respektvoller Führung einhergeht als eine nach innen gerichtete Organisationskultur, in der man sich auf sich selbst konzentriert.


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Hypothese 4f: Je marktorientierter die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Zur Messung der Organisationskultur werden 35 Items verwendet, mit denen nach Verbeke (2000) die sechs Revised Organizational Practices (ROP) erfasst werden können. Dabei beschreiben jeweils 4 bis 8 Items, die auf einem 7-stufigen semantischen Differential beantwortet werden, eine ROP. Ein Item für die ROP Prozess- vs. Ergebnisorientierung lautet beispielsweise „Die Anfragen und Aufträge aus anderen Abteilungen werden… 1= …nur bearbeitet, wenn die formellen Verfahrensabläufe eingehalten wurden. 7= …normalerweise ohne Verzögerung bearbeitet.“ Je näher die gewählte Antwortstufe auf dem 7-stufigen Differential der 1 ist, desto stärker ist diese ROP in der untersuchten Organisation zum Pol Prozessorientierung hin ausgeprägt. Je näher die gewählte Antwortstufe dagegen der 7 ist, desto stärker ist diese ROP in der untersuchten Organisation zum Pol Ergebnisorientierung ausgeprägt (vgl. Verbeke, 2000). Eine vollständige Liste aller 35 Items findet sich in Anhang 2-4.

2.3.2 Stress der Führungskraft Führungskräfte erleben häufig stressige Situationen bei ihrer Arbeit. Sie müssen etwa wichtige Entscheidungen unter Zeitdruck und zum Teil ohne ausreichende Informationen treffen, Rollenkonflikte lösen oder sich widersprechende Anforderungen von unterschiedlichen Seiten erfüllen (vgl. Yukl, 2006). Arbeitsbezogener Stress entsteht dabei aus dem Zusammenspiel von Arbeitsumwelt und dem Menschen, der in dieser Umwelt handelt – und zwar immer dann, wenn dieses Zusammenspiel als so herausfordernd angesehen wird, dass es das eigene Wohlbefinden stört (Dewe, 1992). Parker und DeCotiis (1983) unterscheiden zwei Kategorien von arbeitsbezogenem Stress: Zeit-Stress, also das Gefühl, unter erheblichem zeitlichen Druck zu stehen; und Sorge-Stress, also arbeitsbezogene Gefühle der Besorgnis oder sogar der Angst (vgl. auch Jamal & Baba, 1992; Xie & Johns, 1995).

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Die Stärke des Stresses ist abhängig davon, wie gut die Passung zwischen den Stressoren, etwa den Anforderungen des Jobs, und den Ressourcen der Führungskraft, etwa ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen, ist. Unter arbeitsbezogenen Stressoren werden die Aspekte eines Jobs verstanden, die der Führungskraft potentiell übermäßige und unerwünschte Hemmnisse auferlegen oder derartige Anforderungen stellen. Je nachdem, wie positiv oder negativ ein Stressor eingeschätzt wird, kann der durch ihn hervorgerufene Stress bei verschiedenen Führungskräften unterschiedlich stark sein (Scheck, Kinicki, & Davy, 1995). Arbeitsbezogener Stress und Führungsstil hängen zusammen, wie verschiedene Untersuchungen zeigen können (Bratt, Broome, Kelber, & Lostocco, 2000; Sosik & Godshalk, 2000; Stordeur, D'hoore, & Vandenberghe, 2001). Dabei geht ein höherer Grad an Stress einher mit einem Rückgang von Führungsverhaltensweisen wie das Wahrnehmen des einzelnen Mitarbeiters, seine Förderung und die Behandlung des Mitarbeiters auf Augenhöhe – alles Facetten respektvoller Führung. Bass und Bass (2008) halten fest, dass Führungskräfte unter Stress autoritäre und direktive Führungsverhaltensweisen zeigen und erhöhte Aggressivität aufweisen. Für respektvolle Führung, die autoritäres und aggressives Verhalten nicht umfasst, ist deshalb zu vermuten, dass Stress sie nicht fördert. Anders formuliert ist zu erwarten, dass sich arbeitsbezogener Stress der Führungskraft – in den beiden oben unterschiedenen Kategorien Zeit-Stress und SorgeStress – negativ auf den Grad respektvoller Führung auswirkt. Hypothese 5a: Je stärker der Zeit-Stress der Führungskraft ist, desto geringer ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 5b: Je stärker der Sorge-Stress der Führungskraft ist, desto geringer ist der Grad respektvoller Führung.

Zur Messung des Stresslevels der Führungskraft wird die Job Stress Scale von Jamal und Baba (1992) verwendet, die auf den Arbeiten von Parker und DeCotiis (1983) aufbaut. Auf einer 5-stufigen Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) beantwortet die Führungskraft insgesamt 9 Items – zur Subskala ZeitStress gehören 4 Items (Beispiel: „Ich habe zu viel Arbeit und zu wenig Zeit, sie zu erledigen.“), zur Subskala Sorge-Stress gehören 5 Items (Beispiel: „Ich habe mich schon


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oft unruhig oder nervös wegen der Arbeit gefühlt“). Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-5.

2.3.3 Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen, ist dies eng damit verbunden, wie Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander kommunizieren. Führungsaufgaben gehen mit einem hohen Informations- und Koordinationsaufwand seitens der Führungskraft einher, beispielsweise zur Aufgabenvermittlung, zur Rückmeldung über das Erreichen von Zwischenzielen oder für Korrekturen von Handlungsabläufen (Mohr, Wolfram, Schyns, Paul, & Günster, 2008). Deshalb werden die Kommunikationskompetenzen einer Führungskraft, also z.B. die Fähigkeit, klar und überzeugend zu kommunizieren, als besonders wichtig für ihren Führungserfolg angesehen (Yukl, 2006) und haben eine dementsprechend hohe Bedeutung im Rahmen der Weiterbildung von Führungskräften (Pundt, Bohme, & Schyns, 2006). Dabei bedeuten ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten einer Führungskraft nicht automatisch, dass diese auch gut und erfolgreich führt – sie kann ihre Fähigkeiten auch missbrauchen (Conger, 1990). Doch bleibt gute Kommunikation eine notwendige Voraussetzung für effektive Führung. So hält Russell (2001) dazu fest, dass Reden und Zuhören ein entscheidendes Mittel sind, mit dem Führungskräfte ihren Respekt und ihre Wertschätzung für ihre Mitarbeiter ausdrücken können (vgl. auch Alvesson & Sveningsson, 2003). Wie die Kommunikation zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern genau aussieht, lässt sich entlang von Kommunikationsintensität und Kommunikationsqualität beschreiben. Die Kommunikationsintensität gibt wieder, wie häufig Führungskraft und Mitarbeiter in Kontakt stehen. In vielen vor allem unstrukturierten Situationen werden insbesondere diejenigen als Führungskräfte wahrgenommen, die häufig und intensiv kommunizieren (Hawkins, 1995; Sorrentino, 1973). In jedem Fall steigt mit der Häufigkeit der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter die wahrgenommene Nähe zur Führungskraft (Antonakis & Atwater, 2002) und damit auch das Vertrauen des Mitarbeiters zur Führungskraft (Becerra & Gupta, 2003). In von Vertrauen geprägten Beziehungen wird das Gegenüber mit Respekt behandelt und es wird gleichzeitig erwartet, diese Behandlung auch selbst zu erfahren (McAllister, 1995). Daher ist zu

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vermuten, dass der Mitarbeiter die Führungskraft umso respektvoller führend wahrnimmt, je häufiger Führungskraft und Mitarbeiter miteinander kommunizieren. Hypothese 6a: Je größer die Kommunikationsintensität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Die Kommunikationsqualität beschreibt, als wie angenehm und vor allem dienlich für die zu erledigenden Aufgaben die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erlebt wird (vgl. Mohr et al., 2008). Für eine hohe Kommunikationsqualität sollte die Führungskraft beispielsweise klare Anweisungen geben, wichtige Informationen an die entsprechenden Stellen weiterleiten, Rückmeldungen über die Ergebnisse der Arbeit geben, bei Bedarf auch schwierige Sachverhalte verständlich erklären und für die Mitarbeiter ansprechbar sein. Dabei kann eine hohe Kommunikationsqualität mit einer hohen Kommunikationsintensität einhergehen, muss es aber nicht (Antonakis & Atwater, 2002) – auch bei vergleichsweise wenig Interaktion von Führungskraft und Mitarbeitern ist eine hohe Kommunikationsqualität möglich. Erlebt der Mitarbeiter die Kommunikation mit der Führungskraft als qualitativ hochwertig, so nimmt er den Führungsstil dieser Führungskraft als deutlich unterstützender und fördernder wahr (S. K. Parker, Axtell, & Turner, 2001) und fühlt sich durch das Führungsverhalten erheblich mehr als Individuum wahrgenommen und auf Augenhöhe behandelt (Pundt et al., 2006). Unterstützende und fördernde, den Einzelnen wahrnehmende und auf Augenhöhe behandelnde Führungsverhaltensweisen sind auch Teil respektvoller Führung. Deshalb wird vermutet, dass ein Mitarbeiter seine Führungskraft umso respektvoller führend wahrnimmt, je besser er die Qualität der Kommunikation mit der Führungskraft empfindet. Hypothese 6b: Je besser die Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Zur Messung der Kommunikationsintensität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter werden 4 Items nach McAllister (1995) verwendet. Dabei geben die Mitarbeiter die Frequenz, mit der sie verschiedene Formen arbeitsbezogener Interaktionen mit ihrer Führungskraft haben, auf einer 7-stufigen Likert-Skala („ein oder zwei Mal in den letzten 6


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Monaten“ bis „viele Male jeden Tag“) an. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-6. Die Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird mit der Skala FKQ-MA von Mohr, Wolfram, Schyns, Paul und Günster (2008) erfasst. Auf einer 5-stufigen Likert-Skala („trifft gar nicht zu“ bis „trifft völlig zu“) bewerten die Mitarbeiter 8 Items, z.B. „Bei wichtigen Sachen informiert mich meine Führungskraft ausführlich“ oder „Meine Führungskraft formuliert schwierige Sachverhalte verständlich“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-7.

2.3.4 Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter Wie eine Führungskraft sich ihren Mitarbeitern gegenüber verhält, hängt auch davon ab, wie diese Mitarbeiter und ihr Verhalten von der Führungskraft wahrgenommen werden (Hollander, 1992; Yukl, 2006) In einer großen Meta-Analyse

zu Impression

Management können Higgins, Judge und Ferris (2003) zeigen, dass Ingratiation Tactics seitens des Mitarbeiters, also etwa das Zeigen von Wertschätzung und Respekt für die Führungskraft, deren Führungsverhalten effektiv beeinflussen können – und zwar in Richtung einer respektvolleren Führung (vgl. auch Wayne & Ferris, 1990; Wayne, Liden, Graf, & Ferris, 1997). So stellen Wayne und Liden (1995) fest, dass anerkennendes und wertschätzendes Verhalten des Mitarbeiters gegenüber seiner Führungskraft dazu führt, dass diese Führungskraft ihn als näher wahrnimmt, ihn ihrerseits mehr wertschätzt und sich entsprechend verhält. Um die Beziehung mit der Führungskraft zu verbessern, schlägt Yukl (2006) deshalb Mitarbeitern u.a. vor, Anerkennung und Wertschätzung offen zu zeigen, wenn dies angebracht ist (vgl. Chaleff, 1995; R. E. Kelley, 1992; Whetton & Cameron, 1991). Mit anderen Worten: Wenn der Mitarbeiter sich respektvoll gegenüber der Führungskraft verhält, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit für respektvolles Verhalten seitens der Führungskraft. Deshalb ist zu vermuten, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je respektvoller die Führungskraft das Verhalten ihrer Mitarbeiter ihr gegenüber wahrnimmt, je respektierter sie sich also fühlt. Hypothese 7: Je mehr sich eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern respektiert fühlt, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

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Da für die Messung von respektvollem Verhalten der Mitarbeiter noch kein geeignetes Maß vorliegt, wurde auf der Grundlage von Diskussionen mit Experten ein Item formuliert, das diesen Zusammenhang abbilden soll: „Wie sehr fühlen Sie sich von Ihren Mitarbeitern insgesamt respektiert?“. Führungskräfte geben als Antwort auf einer 7-stufigen Likert-Skala („nicht“ bis „sehr“) an, wie sehr sie sich durch das gezeigte Verhalten ihrer Mitarbeiter respektiert fühlen (siehe auch Anhang 2-8).

2.4

Auswirkungen respektvoller Führung auf das MitarbeiterErleben

Wie wirkt sich respektvolle Führung auf das Erleben der Mitarbeiter aus? Bereits van Quaquebeke und Eckloff (2010) gingen dieser Frage nach und konnten zeigen, dass respektvolle Führung positiv mit der Identifikation mit der Führungskraft, mit der Arbeitszufriedenheit und mit der Offenheit für Führungseinfluss zusammenhängt. Die in Kapitel 3 vorgestellte Studie ist diesbezüglich also eine Replikationsstudie16 – sie soll überprüfen, ob diese Zusammenhänge erneut zu finden sind. Zusätzlich ist zu überprüfen, ob zu den Auswirkungen respektvollen Führungsverhaltens gehört, dass sich die so geführten Mitarbeiter tatsächlich respektiert fühlen. In Kapitel 1.2.1 wird dargelegt, dass respektvolle Führung auf recognition respect, also anerkennendem Respekt, basiert. Deshalb soll spezifischer untersucht werden, ob respektvolle Führung zu erlebtem anerkennendem Respekt beim Mitarbeiter führt.

2.4.1 Identifikation mit der Führungskraft Jeder Mitarbeiter hat bestimmte Vorstellungen davon, wie eine Führungskraft sich verhalten sollte – wie van Quaquebeke, Zenker und Eckloff (2009) zeigen, gehört

16

Replikationen dienen dazu, die Validität wissenschaftlicher Erkenntnisse zu prüfen (Lindsay & Ehrenberg, 1993). Mit ihrer Hilfe können beispielsweise Ergebnisse von Kontextfaktoren, unter denen sie ermittelt wurden, losgelöst und verallgemeinert werden. In den Sozialwissenschaften werden Replikationen relativ selten durchgeführt. Lindsay & Ehrenberg (1993) führen als Grund an,

2.4 – Auswirkungen respektvoller Führung auf das Mitarbeiter-Erleben

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respektvolles Führungsverhalten häufig dazu. Verhält sich eine Führungskraft diesen Vorstellungen entsprechend, können sich Mitarbeiter leichter mit ihr identifizieren (Eckloff & van Quaquebeke, 2008). Folgerichtig finden van Quaquebeke und Eckloff (2010) auch heraus, dass respektvolle Führung mit einer größeren Identifikation des Mitarbeiters mit der Führungskraft einhergeht. Diese Identifikation geschieht meist unbewusst und bedeutet beispielsweise auch, offener für Hinweise und Forderungen der Führungskraft zu sein (Kelman, 1958; Shamir, House, & Arthur, 1993; D. van Knippenberg, van Knippenberg, De Cremer, & Hogg, 2004). Hypothese 8: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto mehr identifizieren die Mitarbeiter sich mit der Führungskraft.

Gemessen wird die Identifikation des Mitarbeiters mit der Führungskraft mit der auch von van Quaquebeke und Eckloff (2010) verwendeten Skala. Sie besteht aus 6 Items nach Mael und Ashforth (1992), die auf Führungskräfte angepasst sind (vgl. van Dick, Wagner, Stellmacher, & Christ, 2004) und auf einer 5-stufigen Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) beantwortet werden. Beispielitems sind „Erfolge meiner Führungskraft sind meine Erfolge“ oder „Ich bin sehr daran interessiert, was andere über meine Führungskraft denken“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-9.

2.4.2 Arbeitszufriedenheit Van Quaquebeke und Eckloff (2010) konnten zeigen, dass respektvolle Führung mit einer größeren Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter einhergeht. Dies deckt sich mit früheren Forschungsergebnissen, nach denen Mitarbeiter sich wünschen, respektvolle Führung im Arbeitskontext zu erleben (van Quaquebeke et al., 2009). Je mehr dieser Wunsch in Erfüllung geht, desto zufriedener sind sie auch mit ihrer gesamten Arbeitssituation (vgl. Baard, Deci, & Ryan, 2004; Lok & Crawford, 2004). dass die Anwendung statistischer Verfahren wie Signifikanztests fälschlicherweise impliziere, Replikationen seien überflüssig.

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Hypothese 9: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit.

Zur Messung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter werden analog zu den Studien von van Quaquebeke und Eckloff (2010) 7 Items verwendet, die auf Neuberger und Allerbeck (1978) basieren. Sie werden auf einer 7-stufigen Zufriedenheits-Skala nach Kunin (1955) beantwortet, die von sehr unzufriedenen (1) bis zu sehr zufriedenen (7) Gesichtern („Smileys“) reicht. Items sind z.B. „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Bezahlung?“ oder „Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Entwicklungsmöglichkeiten?“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-10.

2.4.3 Einflussoffenheit Eine gute Einflussbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitarbeiter sich freiwillig und gern dem Führungseinfluss öffnen und nicht durch Zwang, Druck oder Manipulation dazu gebracht werden (Chemers, 2003; B. van Knippenberg & van Knippenberg, 2003; Yukl & Van Fleet, 1992). Dabei zeigt sich: Je respektvoller Mitarbeiter sich von ihrer Führungskraft behandelt fühlen, je mehr sie also respektvoll geführt werden, desto mehr „revanchieren“ sie sich dafür durch die Offenheit für den Einfluss dieser Führungskraft (van Quaquebeke & Eckloff, 2010). Hypothese 10: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto offener sind die Mitarbeiter für den Einfluss der Führungskraft.

Gemessen wird die Einflussoffenheit des Mitarbeiters für seine Führungskraft mit der auch von van Quaquebeke und Eckloff (2010) verwendeten Skala. Sie besteht aus 6 Items nach van Quaquebeke und Brodbeck (2008), die auf einer 5-stufigen Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) beantwortet werden. Beispielitems sind „Meine Führungskraft ist mir bei der Arbeit ein positives Vorbild“ oder „Ich suche in vielen Angelegenheiten bezüglich der Arbeit gerne den Rat meiner Führungskraft“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-11.

2.4 – Auswirkungen respektvoller Führung auf das Mitarbeiter-Erleben

63

2.4.4 Erlebter anerkennender Respekt Respektvolle Führung umfasst solche Verhaltensweisen, die von Mitarbeitern im Durchschnitt als respektvoll bewertet werden, wie in der Beschreibung der Entwicklung der Skala zur Messung respektvoller Führung in Kapitel 1.2.1 deutlich wird. Wie dort ebenfalls erläutert, basieren diese Verhaltensweisen auf recognition respect. Respektvolle Führung sollte also den recognition respect der Führungskraft transportieren, und zwar so, dass er beim Mitarbeiter auch ankommt. Ist dies messbar der Fall, würde es die Validität des Konstruktes der respektvollen Führung zusätzlich unterstreichen, da die Respektsdefinition in Kapitel 1.1.1 umfasst, dass respektvolles Verhalten so geschehen soll, dass beim Gegenüber das Gefühl entsteht, in seiner Bedeutung und seinem Wert anerkannt zu sein (vgl S. 5). Deshalb ist zu erwarten, dass respektvoll geführte Mitarbeiter recognition respect, also anerkennenden Respekt, seitens ihrer Führungskraft erleben, sich also in ihrer Bedeutung und ihrem Wert anerkannt fühlen. Hypothese 11: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto mehr erleben die Mitarbeiter anerkennenden Respekt.

Zur Messung des erlebten anerkennenden Respekts der Mitarbeiter werden 6 von Eckloff entwickelte, aber zuvor noch nicht veröffentlichte Items verwendet, die auf einer 5-stufigen Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) beantwortet werden. Diese Items umfassen z.B. „In der Zusammenarbeit mit meiner derzeitigen Führungskraft fühle ich mich als Person beachtet“ oder „In der Zusammenarbeit mit meiner derzeitigen Führungskraft fühle ich mich in meinem Wert erkannt“. Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-12.

2.5

Auswirkungen respektvoller Führung auf die MitarbeiterLeistung

Unter Mitarbeiter-Leistung wird typischerweise die Erfüllung der Aufgaben verstanden, für die der Mitarbeiter durch die Organisation eingestellt wurde. Der Mitarbeiter soll

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also seiner Rolle und damit seiner in-role-Verantwortung gerecht werden (Ang, Van Dyne, & Begley, 2003). Zur gesamten Mitarbeiter-Leistung gehört aber nicht nur die möglichst gute Erfüllung der in-role-Verantwortung, herausragende Mitarbeiter zeigen auch extra-role-Verhalten, erfüllen also Aufgaben, die über ihre eigentliche Rolle hinausgehen (Raub & Robert, 2010). Für die meisten Organisationen ist die Leistung ihrer Mitarbeiter – sowohl in-role als auch extra-role – überlebenswichtig, und nicht nur deshalb haben Führungskräfte ein großes Interesse daran, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu fördern. Häufig hängt beispielsweise ihr eigenes berufliches Fortkommen und auch ihr Selbstbild an der Leistung der von ihnen geführten Teams oder anderen Organisationseinheiten (Yukl, 2006). Dass sich das Verhalten der Führungskraft direkt auf die Leistung ihres Teams auswirkt, zeigt beispielsweise eine detaillierte Studie im Kontext der isländischen Fischereiflotte. Thorlindsson (1988) legt dar, dass Unterschiede in der Leistung verschiedener Fischerboote unter identischen Bedingungen auf das Führungsverhalten der Kapitäne zurückgeführt werden können. Über einen Zeitraum von drei Jahren stellt er fest, dass dieses Führungsverhalten zwischen 35% und 49% der Unterschiede in der Größe des Fangs der einzelnen Crews erklären kann. Bass, Avolio, Jung und Berson (2003) zeigen, dass Führungsverhaltensweisen, die das einzelne Teammitglied ernst nehmen, fördern und anerkennen – also Verhaltensweisen, die auch respektvolle Führung auszeichnen – die Leistung militärischer Einheiten in Manövern steigern. Auch im Zivilleben gilt dies für Teams in den unterschiedlichsten Organisationen und Kontexten, wie Burke und Kollegen (2006) in einer umfangreichen Meta-Analyse bestätigen. Und Judge, Piccolo und Ilies (2004) belegen, dass die Leistung einer Organisationseinheit positiv mit Führungsverhaltensweisen zusammenhängt, die Respekt und Wertschätzung für die Mitarbeiter ausdrücken. Allerdings hat das Verhalten der Führungskraft nicht nur auf der Ebene des Teams Einfluss auf die Leistung, sondern auch auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter. TeamLeistung und individuelle Leistung sind eng miteinander verbunden (Chen, Kirkman, Kanfer, Allen, & Rosen, 2007; DeGroot, Kiker, & Cross, 2000). So zeigen DeGroot und Kollegen (2000) in ihrer Meta-Analyse, dass Führungskräfte, die beispielsweise den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter besondere Bedeutung beimessen und dafür von ihnen respektiert werden, die individuelle Leistung dieser Mitarbeiter erhöhen. Dies geht mit Ergebnissen von Chen und Kollegen (2007) einher, die den Zusammenhang einer guten,

2.5 – Auswirkungen respektvoller Führung auf die Mitarbeiter-Leistung

65

respektvollen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit der Leistung des Mitarbeiters belegen. Daneben können Walumbwa, Avolio und Zhu (2008) oder Boerner, Eisenbeiss und Griesser (2007) zeigen, dass Führungsverhaltensweisen, die den Einzelnen ernst nehmen und anerkennen, die individuelle Mitarbeiter-Leistung erhöhen. Deshalb wird davon ausgegangen, dass die individuelle Leistung eines Mitarbeiters positiv mit dem Grad zusammenhängt, zu dem er respektvoll geführt wird. Hypothese 12: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto höher ist die Leistung der Mitarbeiter.

Zur Messung der Mitarbeiter-Leistung aus der Perspektive ihrer Führungskraft wird die Skala zur Leistungseinschätzung nach Ashford, Lee und Bobko (1989) verwendet (vgl. auch Ang et al., 2003; Lee, Bobko, & Chen, 2006). Dabei beantwortet die Führungskraft für jeden ihrer direkten Mitarbeiter 4 Items auf einer 5-stufigen Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“). Beispielitems umfassen „Sein/Ihr Leistungsniveau ist zufriedenstellend“ oder „Er/sie leistet mehr als viele andere, die die gleiche Arbeit machen“. Außerdem bewertet die Führungskraft die Leistung jedes ihrer direkten Mitarbeiter auf einer 100-stufigen Skala von 0 (minimale Leistung) bis 99 (maximale Leistung). Eine vollständige Liste der Items findet sich in Anhang 2-13. Zusätzlich wird die Mitarbeiter-Leistung aus der Perspektive der direkten Kollegen gemessen. Hierzu beantwortet jeder der direkten Kollegen auf einer 5-stufigen LikertSkala („durchschnittlich“ bis „ausgezeichnet“) das aufgrund von Diskussionen mit verschiedenen Experten entwickelte Item „Wie gut wären die Arbeitsergebnisse, die Sie gemeinsam mit Ihrer Kollegin/Ihrem Kollegen erzielen könnten? Bitte schätzen Sie Ihre Kollegen entsprechend ihrer Leistung ein. Bitte gehen Sie in Ihrer Einschätzung nicht nach persönlicher Sympathie“ (siehe auch Anhang 2-13).

2.6

Fragen und Antworthypothesen im Überblick

Am Anfang dieses Kapitels wurden Fragen einerseits nach den Antezedenzen und andererseits nach den Effekten respektvoller Führung gestellt. Zur Frage nach den Anteze-

66


denzen respektvoller Führung gehört die Überlegung, welche personalen Faktoren der Führungskraft respektvolle Führung fördern oder hemmen (siehe Abbildung 2-6). Entsprechend des aktuellen Forschungsstandes werden hierzu die Hypothesen 1a bis 3 aufgestellt, die empirisch getestet werden sollen. Abbildung 2-6: Personale Faktoren der Führungskraft als Antezedenzen respektvoller Führung

Personale Faktoren der Führungskraft Persönlichkeit persönliche Werte Fachkompetenz


Hypothese 1a: Je extravertierter die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 1b: Je verträglicher die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 1c: Je gewissenhafter die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 1d: Je emotional stabiler die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 1e: Je offener für Erfahrungen die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Hypothese 2: Je wichtiger die Werte aus dem Bereich Selbst-Überwindung (Benevolenz, Universalismus) für die Führungskraft sind, desto höher ist ihr Grad respektvoller Führung.

Hypothese 3: Je fachkompetenter die Führungskraft ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

2.6 – Fragen und Antworthypothesen im Überblick

67

Ebenfalls dem Fokus auf die Antezedenzen respektvoller Führung zuzuordnen ist die Frage danach, welche Umgebungsfaktoren respektvolle Führung fördern oder hemmen (siehe Abbildung 2-7). Dazu werden dem aktuellen Forschungsstand entsprechend die Hypothesen 4a bis 7 aufgestellt, die empirisch getestet werden sollen. Abbildung 2-7: Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung Umgebungsfaktoren Organisationskultur Stress der FK Kommunikationsintensität & -qualität respektvolles Verhalten des Mitarbeiters


Hypothese 4a: Je ergebnisorientierter die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 4b: Je mitarbeiterorientierter die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 4c: Je offener die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 4d: Je lockerer die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 4e: Je sozial verantwortlicher die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 4f: Je marktorientierter die Organisationskultur ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Hypothese 5a: Je stärker der Zeit-Stress der Führungskraft ist, desto geringer ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 5b: Je stärker der Sorge-Stress der Führungskraft ist, desto geringer ist der Grad respektvoller Führung.

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Hypothese 6a: Je größer die Kommunikationsintensität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung. Hypothese 6b: Je besser die Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Hypothese 7: Je mehr sich eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern respektiert fühlt, desto höher ist der Grad respektvoller Führung.

Zur Untersuchung von Effekten respektvoller Führung gehört die Frage, wie sich respektvolle Führung auf das Mitarbeiter-Erleben auswirkt (siehe Abbildung 2-8). Zur Beantwortung dieser Frage werden entsprechend des aktuellen Forschungsstandes die Hypothesen 8 bis 11 aufgestellt, die empirisch getestet werden sollen. Abbildung 2-8: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben

Mitarbeiter-Erleben


Identifikation mit der FK Arbeitszufriedenheit Einflussoffenheit erlebter anerkennender Respekt

Hypothese 8: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto mehr identifizieren die Mitarbeiter sich mit der Führungskraft.

Hypothese 9: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit.

Hypothese 10: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto offener sind die Mitarbeiter für den Einfluss der Führungskraft.

2.6 – Fragen und Antworthypothesen im Überblick

69

Hypothese 11: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto mehr erleben die Mitarbeiter anerkennenden Respekt.

Ebenfalls auf das Verständnis der Effekte respektvoller Führung gerichtet ist die Frage, wie sich respektvolle Führung auf die Mitarbeiter-Leistung auswirkt (siehe Abbildung 2-9). Zur Beantwortung dieser Frage wird entsprechend des aktuellen Forschungsstandes die Hypothese 12 aufgestellt, die empirisch getestet werden soll. Abbildung 2-9: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung


Mitarbeiter-Leistung

Hypothese 12: Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto höher ist die Leistung der Mitarbeiter.

Um die Hypothesen 1a bis 12 empirisch zu testen, um also festzustellen, ob sie die Zusammenhänge von Antezedenzen und Effekten respektvoller Führung so wiedergeben, wie sie im Führungsalltag erlebt werden, wurden in einer umfangreichen Studie Führungskräfte und Mitarbeiter in verschiedenen Organisationen befragt. Die Einschätzung dieser Führungskräfte und Mitarbeiter zu den für die Hypothesen relevanten Konstrukten (wie Grad der respektvollen Führung, Organisationskultur, …) wurde dabei mit den in diesem Kapitel vorgestellten Skalen abgebildet. Soweit keine deutschen Übersetzungen der verwendeten Skalen vorlagen, wurden sie vom Autor selbst ins Deutsche übersetzt und zur Kontrolle von englischsprachigen Muttersprachlern (Themenexperten und fachfremden Personen) ins Englische rückübersetzt. Dieses in mehreren Schleifen durchgeführte Verfahren stellt sicher, dass Qualität und Validität der übersetzten Skalen mit den englischen Originalversionen vergleichbar sind. Die Ergebnisse der Studie werden in Kapitel 3 vorgestellt und in Kapitel 4 inhaltlich interpretiert, um daraus Schlussfolgerungen für Praxis und Forschung abzuleiten.

3 Antworten zu respektvoller Führung – Ergebnisse einer empirischen Studie You also need to be able to look at your employee and say “I value you as a person. I know that you have a life beyond PepsiCo, and I’m going to respect you for your entire life, not just treat you as Employee Number 4567.” Indra K. Nooyi, CEO von PepsiCo (geb. 1955)

3.1

Durchführung der empirischen Studie

Die in Kapitel 2 vorgestellten Hypothesen wurden im Rahmen einer umfangreichen empirischen Untersuchung getestet. Dafür wurden Mitarbeiter und Führungskräfte in unterschiedlichen Unternehmen und anderen Organisationen (wie etwa Behörden) in ganz Deutschland dazu befragt, wie sie die in Kapitel 2 vorgestellten Konstrukte (wie etwa Grad der respektvollen Führung oder Organisationskultur) an ihrem Arbeitsplatz erleben.

3.1.1 Datenerhebung Die Befragungsteilnehmer bekamen einen persönlichen Link zu einem Online-Fragebogen zugeschickt, der sich aus den in Kapitel 2 vorgestellten Skalen zusammensetzte. Dieser Online-Fragebogen erfasst bestimmte Einschätzungen nur aus Sicht der teilnehmenden Führungskräfte (z.B. bezüglich der persönlichen Werte), bestimmte Einschätzungen nur aus Sicht der teilnehmenden Mitarbeiter (z.B. bezüglich der Identifikation mit der Führungskraft) und bestimmte Einschätzungen aus Sicht von beiden (z.B. bezüglich des Grades der respektvollen Führung). Das lag zum Einen daran, dass die Beantwortung bestimmter Fragen auf Basis der Hypothesen nur für die Gruppe der Führungskräfte oder die Gruppe der Mitarbeiter sinnvoll war. Zum Anderen ergaben sich


72

3 – Antworten zu respektvoller Führung

Einschränkungen aus dem Umstand, dass die Bearbeitung des gesamten Fragebogens nicht länger als 30 Minuten pro Teilnehmer dauern sollte. Eine vollständige Übersicht der erfragten Einschätzungen pro Gruppe findet sich in Anhang 3-1. Abbildung 3-1 zeigt zur Verdeutlichung einen Screenshot des Online-Fragebogens, hier mit Items zur Organisationskulturdimension 2 (ROP 2 – mitarbeiter- vs. stellenorientiert).

Abbildung 3-1: Screenshot des Online-Fragebogens

Für Mitarbeiter und Führungskräfte ohne dienstlichen Zugang zum Internet stand eine ebenfalls personalisierte Papierversion des Fragebogens zur Verfügung. Hier war es auch möglich, einzelne Fragen nicht zu beantworten, während dies in der Onlineversion technisch verhindert wurde. Für den Umgang mit fehlenden Werten bei der Dateneingabe wurden feste Regeln definiert (vgl. Anhang 3-2). Um eine hohe Rücklaufquote zu gewährleisten, konnten die Fragebögen von Mitarbeitern und Führungskräften in den meisten teilnehmenden Unternehmen und Organisationen während der Arbeitszeit ausgefüllt werden. Außerdem wurden unter allen Teilnehmern insgesamt 10 Buchgutscheine im Wert von je 25 Euro verlost. Wie bereits erwähnt waren die jeweiligen Fragebögen sowohl in der Online- als auch in der Papierversion personalisiert. So war es möglich, die Ergebnisse nach einzelnen Un-

3.1 – Durchführung der empirischen Studie

73

ternehmen/Organisationen zu differenzieren, vor allem aber die Aussagen einer Führungskraft mit denen ihrer direkten Mitarbeiter (und umgekehrt) zu koppeln. Personalisierte Fragebögen erfordern ein hohes Maß an Vertrauen der Mitarbeiter und Führungskräfte wie auch ihrer Arbeitgeber in die vertrauliche Behandlung der Daten. Eingeladene Umfrageteilnehmer konnten das Ausfüllen des Fragebogens zu jedem Zeitpunkt abbrechen. Außerdem erhielten weder der Arbeitgeber noch die jeweilige Führungskraft Informationen darüber, wer den Fragebogen ausgefüllt hatte oder was einzelne Personen ausgesagt hatten. Die jeweiligen Daten und Ergebnisse werden auch im Folgenden nur aggregiert berichtet, so dass ein direkter Bezug zu einzelnen Personen oder Unternehmen/Organisationen nicht hergestellt werden kann.

Für die Durchführung der empirischen Studie wurden zahlreiche Unternehmen/ Organisationen kontaktiert. Dabei lag der Fokus auf kleinen und mittleren deutschen Unternehmen/Organisationen, um einerseits in der Größe ungefähr vergleichbare Unternehmen/Organisationen zu haben, andererseits aber Umfrageteilnehmer aus ausreichend vielen verschiedenen Unternehmen/Organisationen anzusprechen und damit ein breites Spektrum von Organisations- und Führungskulturen abzubilden. Deshalb wurden Unternehmen/Organisationen aus unterschiedlichen Branchen und Betätigungsfeldern für eine Teilnahme an der Studie geworben. Als Teilnahmeanreiz wurden den jeweiligen Unternehmen/Organisationen eine umfangreiche, anonymisierte17 Auswertung ihrer Daten angeboten – jeweils für das gesamte Unternehmen/die gesamte Organisation und einzelne Abteilungen – bezüglich der Wahrnehmung des Grades an respektvoller Führung, der Arbeitszufriedenheit und der Organisationskultur.

3.1.2 Beschreibung der Stichprobe Im Zeitraum von Juli 2009 bis März 2010 kamen von 517 Personen (78 Führungskräfte und 439 Mitarbeiter) aus 10 Unternehmen/Organisationen auswertbare Fragebögen zurück. Die durchschnittliche Rücklaufquote betrug damit 44,4%. Die teilnehmenden Un-

17

So wurden Befragungsergebnisse nur aggregiert berichtet und auch nur, wenn mind. 4 Mitarbeiter pro Berichtseinheit (z.B. Abteilung) an der Befragung teilgenommen hatten.

74


ternehmen/Organisationen haben im Mittel insgesamt 116 Führungskräfte und Mitarbeiter (SD = 101 Führungskräfte und Mitarbeiter). Abbildung 3-2: Übersicht der Umfrageteilnehmer mit auswertbaren Fragebögen Branche bzw. Betätigungsfeld der Organisation

Anzahl der Umfrageteilnehmer

entspricht einer Rücklaufquote von

Industrieservice Maschinenbau Logistik

15 insgesamt (2 FK, 13 MA) 15 insgesamt (2 FK, 13 MA) 71 insgesamt (18 FK, 53 MA)

68,2% 68,2% 29,8%

Hotel Hotel Bäckereikette

28 insgesamt (7 FK, 21 MA) 15 insgesamt (3 FK, 12 MA) 72 insgesamt (11 FK, 61 MA)

39,4% 19,7% 93,5%

Soziale Dienste Soziale Dienste

45 insgesamt (4 FK, 41 MA) 100 insgesamt (17 FK, 83 MA)

38,1% 40,0%

Forschungslabor Behörde

2 insgesamt (1 FK, 1 MA) 154 insgesamt (13 FK, 141 MA)

15,4% 55,6%

Das Alter der Befragten liegt im Mittel bei 39 Jahren (SD = 12 Jahre), wobei Führungskräfte mit durchschnittlich 45 Jahren (SD = 10 Jahre) deutlich älter als ihre Mitarbeiter sind (M = 38 Jahre; SD = 12 Jahre). Das Geschlechterverhältnis ist insgesamt mit einem Frauenanteil von 58% ausgewogen (Frauenanteil bei Mitarbeitern 61%, bei Führungskräften 40%). Ungefähr ein Drittel der Befragten verfügt über ein höheres Bildungsniveau (allgemeine Hochschulreife bzw. universitärer Abschluss), die Führungskräfte sind dabei im Durchschnitt etwas besser ausgebildet (41% mit höherem Bildungsniveau) als ihre Mitarbeiter (31% mit höherem Bildungsniveau). Im Mittel sind die Befragten seit fast 8 Jahren bei ihrem Arbeitgeber tätig (SD = 7,62 Jahre), wobei die Führungskräfte mit durchschnittlich 11,5 Jahren (SD = 8,46) sehr viel mehr Zeit im Unternehmen/in der Organisation verbracht haben als die Mitarbeiter (M = 7,1 Jahre; SD = 7,27 Jahre). Erfahrungen in der aktuellen Position sammeln konnten die Umfrageteilnehmer durchschnittlich für 5,3 Jahre (SD = 5,77 Jahre), Führungskräfte etwas länger (M = 6,9 Jahre; SD = 6,10 Jahre) als Mitarbeiter (M = 5,0 Jahre; SD = 5,66 Jahre). Die befragten Führungskräfte verfügen im Mittel bereits über 10,7 Jahre Führungserfahrung (SD = 9,05 Jahre). Sie haben durchschnittlich 14 Mitarbeiter, die direkt an sie berichten (SD = 12 Mitarbeiter) und insgesamt Verantwortung für 38 Mitarbeiter (SD = 59 Mitarbeiter). Die befragten Mitarbeiter haben im Durchschnitt fast 4 Jahre Erfahrungen mit ihrer aktuellen Führungskraft (SD = 4,23 Jahre).

3.1 – Durchführung der empirischen Studie

75

In sieben der zehn teilnehmenden Unternehmen/Organisationen konnten die leistungseinschätzenden Fragen gestellt werden, in den anderen Unternehmen/ Organisationen sprachen sich Mitarbeitervertretung bzw. Betriebsrat gegen solche Fragen aus. Insgesamt erhielten 242 Personen eine Leistungseinschätzung durch ihre Führungskraft und 260 Personen Leistungseinschätzungen durch ihre Kollegen. Eine Leistungseinschätzung sowohl durch die Führungskraft als auch durch die Kollegen liegt dabei für 198 Personen vor.

3.2

Ergebnisse zu Selbst- und Fremdwahrnehmung respektvoller Führung

Im Rahmen der Befragung schätzten Mitarbeiter und Führungskräfte, die selbst eine Führungskraft hatten – also das untere und mittlere Management – den Grad respektvoller Führung ihrer jeweiligen Führungskraft ein. Führungskräfte beurteilten darüber hinaus den Grad der eigenen respektvollen Führung. Die interne Konsistenz der verwendeten Skala für respektvolle Führung (siehe Kapitel 1.2.1) ist in beiden Fällen sehr gut (Cronbach’s Alpha Į = ,96 für Selbsteinschätzung und Į = ,95 für Fremdeinschätzung). Die Selbsteinschätzungen fließen für die Auswertung in zwei Variablen ein: „RF Selbst“ bezeichnet die Einschätzung einer Führungskraft bezüglich des Grades der eigenen respektvollen Führung; „RF Selbst eigene FK“ bezeichnet die Selbsteinschätzung der eigenen Führungskraft. Ähnlich wurde bei der Fremdeinschätzung vorgegangen: Die Variable „RF nach oben“ bezeichnet die Einschätzung des Umfrageteilnehmers bezogen auf seine direkte Führungskraft; „RF von unten“ gibt an, wie eine Führungskraft durchschnittlich von ihren direkten Mitarbeitern eingeschätzt wurde. Abbildung 3-3 stellt diese Variablen im Überblick dar. Das folgende Beispiel macht die einzelnen Variablen greifbarer: Lieselotte ist die Führungskraft von Anja, Peter und Gerd und schätzt den eigenen Grad respektvoller Führung mit M = 4 ein. In ihrem Datensatz steht bei der Variablen „RF Selbst“ der Wert M = 4, bei Anja, Peter und Gerd steht jeweils bei der Variablen „RF Selbst eigene FK“ der Wert M = 4. Anja schätzt den Grad respektvoller Führung von Lieselotte mit M = 3,

76


in ihrem Datensatz steht also bei der Variablen „RF nach oben“ der Wert M = 3. Peter und Gerd schätzen Lieselottes Grad respektvoller Führung mit M = 5 bzw. M = 1 ein. In ihren Datensätzen steht demnach bei der Variablen „RF nach oben“ der Wert M = 5 bzw. M = 1. In Lieselottes Datensatz steht bei der Variablen „RF von unten“ der Durchschnitt der Bewertungen ihrer drei Mitarbeiter, also der Wert M = 3 (errechnet aus (3+5+1)/3). Abbildung 3-3: Übersicht der Variablen zu respektvoller Führung

Selbsteinschätzung

FK

im Datensatz der FK

im Datensatz des MA

FK als Quelle der Einschätzung

RF Selbst

RF Selbst eigene FK

MA als Quelle der Einschätzung

RF von unten

RF nach oben

Respektvolle Führung der FK

Fremdeinschätzung

MA

Unabhängig von der Quelle der Einschätzung werden Führungskräfte in der vorliegenden Studie als respektvoll führend eingeschätzt, wie in der dritten Spalte von Tabelle 3-1 deutlich wird (Werte von M = 4,19 bis M = 4,53 bei einem Skalenmaximum von 5). Auffällig ist, dass die Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung durch die Führungskräfte im Mittel deutlich höher als die Fremdeinschätzung durch ihre Mitarbeiter ist, was durch den entsprechenden T-Test bestätigt wird (t = 56,16 df = 76 p < ,000). In keinem Fall gibt es aber eine signifikante Korrelation von Fremd- und Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung. Ostroff, Atwater und Feinberg (2004) zeigen, dass Geschlecht, Alter, Bildungsniveau und Führungserfahrung die Übereinstimmung von Fremd- und Selbsteinschätzung verschiedener Führungsverhaltensweisen beeinflussen (vgl. auch Atwater, Ostroff, Yammarino, & Fleenor, 1998; Atwater & Yammarino, 1992; Gerstner & Day, 1997). Außerdem wird der Grad der Übereinstimmung von Fremd- und Selbsteinschätzung durch die Führungsspanne18 beeinflusst (London & 18

Die Führungsspanne entspricht der Anzahl der Mitarbeiter, die direkt an eine Führungskraft berichten.

3.2 – Ergebnisse zu Selbst- und Fremdwahrnehmung respektvoller Führung

77

Wohlers, 1991). Doch auch wenn in der vorliegenden Studie für den Einfluss von Geschlecht, Alter, Bildungsniveau, Führungserfahrung und Führungsspanne kontrolliert wird, gibt es keine signifikanten Zusammenhänge zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung von respektvoller Führung. Auch in den entsprechenden Regressionsanalysen kann weder ein Einfluss der Fremd- auf die Selbsteinschätzung noch ein umgekehrter Einfluss nachgewiesen werden. Tabelle 3-1: Deskriptive Statistik und Korrelationen für die Variablen zu respektvoller Führung N

M

SD

1

2

3

4

1. RF Selbst 2. RF nach oben

77 556

4,50 4,19

0,70 0,81

(,96)

(,95)

-

-

3. RF von unten

72

4,20

0,60

-,08c

(,95)

-

-,01e

-,20f

(,96)

4. RF Selbst eigene FK

452

4,53

0,65

,01a -,02b d

-,26

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für respektvolle Führung beträgt 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 66. bN = 71. cN = 61. dN = 52. eN = 451. fN = 48.

Fazit: Führungskräfte schätzen sich selbst im Mittel als deutlich respektvoller führend ein, als das ihre Mitarbeiter tun. Gleichzeitig gibt es keinen linearen Zusammenhang zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung bezüglich respektvoller Führung – und zwar weder aus der Perspektive der Führungskräfte noch aus der Perspektive der Mitarbeiter. Es lässt sich festhalten, dass Führungskräfte sich selbst unabhängig davon einschätzen, wie sie bei ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden – und sich dabei selbst als deutlich respektvoller sehen.

3.3

Ergebnisse zu den Antezedenzen respektvoller Führung

Die Antezedenzen respektvoller Führung umfassen Faktoren, die respektvolle Führung fördern oder hemmen können. Dabei kann zwischen personalen Faktoren in der Füh-

78


rungskraft (siehe Kapitel 3.3.1) und die Führungssituation näher beschreibenden Umgebungsfaktoren (siehe Kapitel 3.3.2) unterschieden werden.

3.3.1 Personale Faktoren und respektvolle Führung Im Folgenden wird die Beziehung der drei personalen Faktoren der Führungskraft zum Grad der respektvollen Führung untersucht. Wie in Abbildung 3-4 dargestellt handelt es sich dabei um die Persönlichkeit der Führungskraft, deren persönliche Werte sowie deren Fachkompetenz. Abbildung 3-4: Personale Faktoren der Führungskraft als Antezedenzen respektvoller Führung

Personale Faktoren der Führungskraft Persönlichkeit persönliche Werte Fachkompetenz


3.3.1.1 Persönlichkeit der Führungskraft Die Führungskräfte schätzten jeweils ihre eigene Persönlichkeit ein, die entsprechend des Fünf-Faktoren-Modells (vgl. Kapitel 2.2.1) entlang von fünf Dimensionen erfasst wurde: (1) Extraversion, (2) Verträglichkeit, (3) Gewissenhaftigkeit, (4) Emotionale Stabilität und (5) Offenheit für Erfahrungen. Die dafür verwendete TIPI-G-Skala weist hier nur eine geringe interne Konsistenz auf (Cronbach’s Alpha Į = ,15 bis Į = ,51), wie in Tabelle 3-2 zu sehen ist. Mit den Ergebnissen soll hier trotzdem gearbeitet werden, denn Muck, Hell und Gosling (2007) weisen in ihrer Validierung der deutschen Version der TIPI-Skala darauf hin, dass diese Skala mit nur zwei Items pro Persönlichkeitsdimension (Cronbach’s Alpha wird umso aussagekräftiger, je mehr Items zur Verfügung stehen, vgl. Cortina, 1993) so entwickelt wurde, dass die Inhaltsvalidität möglichst hoch ist: „With only two items to tap each broad dimension, the goal of maximizing content validity inevitably comes at the expense of internal consistency.“ (S. 168, vgl. auch John & Benet-Martinez, 2000).

3.3 – Ergebnisse zu den Antezedenzen respektvoller Führung

79

Die Persönlichkeit der Führungskraft hängt offenbar mit ihrer Selbsteinschätzung bezüglich respektvoller Führung zusammen. Wie in der Zeile zu „RF Selbst“ in Tabelle 3-2 zu erkennen ist, korrelieren die Persönlichkeitsdimensionen Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen positiv mit dem selbst eingeschätzten Grad respektvoller Führung. Mit der Einschätzung respektvoller Führung nach oben bzw. von unten korreliert die Persönlichkeitsdimension Gewissenhaftigkeit. Interessant ist hier, dass Führungskräfte, die sich selbst als weniger gewissenhaft bezeichnen, von ihren Mitarbeitern als besonders respektvoll führend wahrgenommen werden. In den entsprechenden Regressionsanalysen kann dieser Zusammenhang aber nicht weiter bestätigt werden. Lediglich für die statistische Vorhersage von „RF Selbst“ aus den Persönlichkeitsdimensionen gibt es ein signifikantes Regressionsmodell, das aber erklärungsstark ist und mit R2 = ,37 etwa 37% der Varianz im Grad der respektvollen Führung aufzuklären vermag. Wie Tabelle 3-3 weiter zeigt, hat die Persönlichkeitsdimension Offenheit für Erfahrungen im Zusammenspiel mit den anderen Dimensionen den größten Einfluss auf den Grad respektvoller Führung (ȕ = ,33), gefolgt von Gewissenhaftigkeit (ȕ = ,25) und Extraversion (ȕ = -,21). Für Extraversion fällt auf, dass der Zusammenhang negativ ist: Geringer ausgeprägte Extraversion geht mit einer respektvolleren Führung einher.

N 77 77 77 77 77 77 556 72 452

M 4,94 5,42 6,21 5,91 5,98 4,50 4,19 4,20 4,53

SD 1,43 1,12 0,85 1,00 1,00 0,70 0,81 0,60 0,65

2 (,37) ,29a* ,24a* ,23a* ,35a** ,06b -,11c ,08d

1 (,51) ,14a ,08a ,17a ,19a -,07a ,03b -,03c -,11d

-,24c* ,04d

(,15) ,19a ,31a** ,43a** ,24b*

3

-,11c ,02d

(,27) ,00a ,24a* ,17b

4

-,17c -,15d

(,33) ,41a** -,09b

5 (,96) ,01b -,02c -,26d

6 (,95) -,08e -,01f

7 (,95) -,20g

8

(,96)

9

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für die Persönlichkeitsdimensionen beträgt 7, für respektvolle Führung 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 77. bN = 66. cN = 71. dN = 52. eN = 61. fN = 451. gN = 48.

1. Extraversion 2. Verträglichkeit 3. Gewissenhaftigkeit 4. Emotionale Stabilität 5. Offenheit für Erfahrungen 6. RF Selbst 7. RF nach oben 8. RF von unten 9. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-2: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Persönlichkeit der Führungskraft und respektvolle Führung

80 3 – Antworten zu respektvoller Führung


81

Tabelle 3-3: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Persönlichkeit der Führungskraft auf RF Selbst (N = 77) B

SE B

ȕ

Extraversion

-,10

,05

-,21*

Verträglichkeit Gewissenhaftigkeit

,12 ,21

,06 ,09

,19 ,25*

Emotionale Stabilität

,13

,07

,18

Offenheit für Erfahrungen

,24

,07

,33**

RF Selbst

R² = ,37. F = 8,25**. *p < ,05. **p < ,01.

Fazit: Die Persönlichkeit der Führungskraft hängt mit der Selbsteinschätzung des eigenen Grades respektvoller Führung zusammen. Eine Führungskraft schätzt sich selbst umso respektvoller führend ein, -

je weniger ihre Persönlichkeit durch Extraversion geprägt ist und

-

je mehr ihre Persönlichkeit durch Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen geprägt ist.

Allerdings gilt: Wie der Grad respektvoller Führung von ihren Mitarbeitern eingeschätzt wird, hängt nicht mit der Persönlichkeit der eingeschätzten Führungskraft zusammen.

Hypothese 1a hat sich damit nicht bestätigt, die Hypothesen 1b bis 1e haben sich dagegen bestätigt, wenn die Führungskraft ihre Persönlichkeit und den Grad respektvoller Führung einschätzt. Die Hypothesen 1a bis 1e können nicht bestätigt werden, wenn die Führungskraft ihre Persönlichkeit einschätzt und ihre Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung beurteilen.

3.3.1.2 Persönliche Werte der Führungskraft Neben ihrer Persönlichkeit schätzten die Führungskräfte auch ein, welche Werte ihnen persönlich wichtig sind. Dafür wurde die PVQ21-Skala verwendet, die zehn Werte entsprechend dem Wertekreis nach Schwartz erfasst (vgl. Kapitel 2.2.2). Die interne Konsistenz der Gesamtskala ist zufriedenstellend (Cronbach’s Alpha Į = ,76). Dabei weisen

82


die Subskalen für einzelne Werte, wie in Tabelle 3-4 zu sehen, eher eine niedrige interne Konsistenz auf, was sich dadurch erklären lässt, dass sie nur aus zwei Items bestehen (Cortina, 1993). Schwartz selbst nimmt die geringe interne Konsistenz der Items in Kauf, da die PVQ21-Skala entwickelt wurde, um mit nur 21 Items zehn Werte zu messen: „[G]iven the constraint of so few items, the decisive factor in selecting items was to maximize coverage of the varied conceptual components of each value rather than to increase internal reliability. […D]espite low reliabilities these values predict behavior and attitudes systematically.” (Schwartz, 2009, S. 11). Wie in Kapitel 2.2.2 erläutert, lassen sich die zehn Werte im Wertekreis anhand von vier Higher-Order-Factors ordnen. Nach Verkasalo, Lonnqvist, Lipsanen und Helkama (2009) fließen zwei sich im Wertekreis jeweils gegenüberliegende Higher-Order-Factors in eine gemeinsame Wertedimension ein. Die beiden Higher-Order-Factors Bewahrung und Offenheit für Wandel bilden so die Wertedimension Bewahrung (im Folgenden „DIM: Bewahrung“). Dabei kennzeichnen hohe Werte in „DIM: Bewahrung“, dass Werte, die zum Faktor Bewahrung gehören, wichtiger sind als Werte, die zum Faktor Offenheit für Wandel gehören. Niedrige Werte zeigen das Gegenteil an. Die HigherOrder-Factors Selbst-Überwindung und Selbst-Erhöhung fließen in die Wertedimension Selbst-Überwindung (im Folgenden „DIM: Selbst-Überwindung“) ein, wobei hohe Werte in „DIM: Selbst-Überwindung“ bedeuten, dass Werte, die zum Faktor SelbstÜberwindung gehören, wichtiger sind als Werte, die zum Faktor Selbst-Erhöhung gehören. Niedrige Werte zeigen das Gegenteil an. Verkasalo et al. (2009) schlagen die Verwendung der zwei Wertedimensionen neben den zehn Werten unter anderem vor, um der geringen internen Konsistenz von PVQ21Subskalen für einzelne Werte Rechnung zu tragen. Die Dimensionen sind so normiert, dass der im ESS19 ermittelte europäische Durchschnittswert für jede Dimension bei M = 100 mit einer Standardabweichung von SD = 10 liegt. Aus den M- und SD-Angaben in Tabelle 3-4 ist erkennbar, dass den hier befragten Führungskräften im Vergleich zum europäischen Durchschnitt (aus allen Europäern, nicht nur Führungskräften) Werte aus dem Bereich Offenheit für Wandel besonders wichtig sind. Außerdem besteht eine leichte Tendenz zur Wichtigkeit von Werten aus dem Bereich Selbst-Überwindung.

19



83

Ferner zeigt sich, dass die Wertedimension „DIM: Selbst-Überwindung“ mit r = ,31 deutlich positiv mit der Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung „RF Selbst“ korreliert. Gleiches gilt für die zu „DIM: Selbst-Überwindung“ gehörenden Einzelwerte „Benevolenz“ und „Universalismus“. Letzterer Einzelwert korreliert ebenfalls mit der Einschätzung der respektvollen Führung der eigenen Führungskraft „RF nach oben“, ebenso wie der Wert „Tradition“. Allerdings lassen sich die Zusammenhänge zwischen „RF nach oben“ und den persönlichen Werten in den Regressionsanalysen nicht bestätigen. Wie aber das Regressionsmodell in Tabelle 3-5 zeigt, lässt sich „RF Selbst“ statistisch aus der Wertedimension „Selbst-Überwindung“ vorhersagen. Der Zusammenhang ist mit ȕ = ,28 positiv und signifikant, insgesamt kann das Regressionsmodell mit R2 = ,11 etwa 11% der Varianz im Grad der respektvollen Führung aufklären. In Tabelle 3-4 sind außerdem Korrelationen der Selbsteinschätzung der eigenen Führungskraft bzgl. ihres Führungsstils („RF Selbst eigene FK“) mit dem Wert „Universalismus“ und der Wertedimension „DIM: Selbst-Überwindung“ erkennbar. Es kann jedoch kein sinnvoller Zusammenhang zwischen den persönlichen Werten einer Führungskraft einerseits und der Führungsstil-Selbsteinschätzung ihrer jeweiligen Führungskraft andererseits hergestellt werden, so dass diese Korrelation ein statistisches Artefakt darstellt und nicht näher betrachtet wird.

Fazit: Die persönlichen Werte der Führungskraft hängen mit der Selbsteinschätzung des eigenen Grades respektvoller Führung zusammen. Eine Führungskraft schätzt sich selbst umso respektvoller führend ein, je wichtiger ihr die Wertedimension SelbstÜberwindung mit den Werten Benevolenz und Universalismus ist. Allerdings gilt: Wie der Grad respektvoller Führung von ihren Mitarbeitern eingeschätzt wird, hängt nicht mit den persönlichen Werten der eingeschätzten Führungskraft zusammen.

Hypothese 2 hat sich damit bestätigt, wenn die Führungskraft ihre persönlichen Werte und den Grad respektvoller Führung einschätzt. Hypothese 2 kann nicht bestätigt werden, wenn die Führungskraft ihre persönlichen Werte einschätzt und ihre Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung beurteilen.

77 76 76 76 77

76 74 74 77

556 72 452

5. Universalismus 6. Selbstbestimmung 7. Stimulation 8. Hedonismus 9. Leistung

10. Macht 11. DIM: Bewahrung 12. DIM: Selbst-Überwindung 13. RF Selbst

14. RF nach oben 15. RF von unten 16. RF Selbst eigene FK

SD 1,16 1,10 1,03 0,69

1

2

3

(,66) ,46a** (,49) ,34b** ,41b** (,36) ,16a -0,01a ,32b** 4,85 0,75 ,08c ,03a ,16b 4,81 0,86 -,08a -,10b -,03d 3,52 1,15 -,04a -,18a -,28b* 4,09 1,12 ,17a ,09a ,09b 3,84 1,10 ,44c** ,23a* ,00b 3,30 0,86 ,28a* ,33a** ,07b 94,38 10,01 ,65d** ,74d** ,53d** 101,01 9,96 -,17d -,16d ,28d* 4,50 0,70 -,12c -,01c ,06c ,10e ,27e* 4,19 0,81 ,20e 4,20 0,60 -,16f ,01f -,20f 4,53 0,65 ,13g -,15g -,02g

M 3,92 3,73 3,88 5,20

-

5 -

6 -

7 -

8 -

9

-,13a -,09d ,65d** ,29c* ,28e* -,04f -,13g

-,23a* -,24d* ,76d** ,24c* ,15e ,03f -,43g**

,28b* -,41d** ,07d ,08c -,07e -,16f ,00g

,35a** -,47d** -,27d* ,04c -,10e -,12f -,15g

-

-

10

,21a ,59a** (,41) -,12d ,29d* ,32d** -,10d -,58d** -,62d** -,03c -,15c -,22c ,07e ,01e -,15e -,14f -,22f -,10f ,04g ,21g ,21g

,59a** (,53) ,22b ,21a (,44) -,07a ,09a ,41b** (,60) ,25a* ,01a ,14b ,45a** (,84) -,08a -,15c ,15a ,45a** ,36a** (,76)

(,64)

4

-

-

12

-

-

13

(,76) -,23d (,76) -,18d ,31d** (,96) ,11e ,16e ,01e -,07f ,07f -,02f ,23g -,31g* -,26g

-

-

11

(,95) -,08h -,01i

-

-

14

(,95) -,20j

-

-

15

(,96)

-

-

16

Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für die Werte beträgt 6, für respektvolle Führung 5. Die Wertedimensionen (11. und 12.) sind nach Verkasalo, Lonnqvist, Lipsanen und Helkama (2009) so berechnet, dass im europäischen Durchschnitt M = 100 und SD = 10 beträgt. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 76. bN = 75. cN = 77. dN = 74. eN = 66. fN = 71. gN = 52. hN = 61. iN = 451. jN = 48.

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten

77 76 75 76

1. Sicherheit 2. Konformität 3. Tradition 4. Benevolenz

N

Tabelle 3-4: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Werte der Führungskraft und respektvolle Führung



85

Tabelle 3-5: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Wertedimensionen der Führungskraft auf RF Selbst (N = 74) B

SE B

ȕ

DIM: Bewahrung

-,01

,01

-,11

DIM: Selbst-Überwindung

,02

,01

,28*

RF Selbst

R² = ,11. F = 4,23*. *p < ,05. **p < ,01.

3.3.1.3 Fachkompetenz der Führungskraft Die Mitarbeiter einer Führungskraft schätzten deren Fachkompetenz ein, wobei die dafür verwendete Skala (vgl. Kapitel 2.2.3) eine sehr gute interne Konsistenz aufweist (Cronbach’s Alpha Į = ,95). Für die Auswertung fließt die Fachkompetenz in zwei Variablen ein: „FK-Fachkompetenz nach oben“ bezeichnet die Einschätzung des Umfrageteilnehmers bezogen auf seine direkte Führungskraft; „FK-Fachkompetenz von unten“ gibt an, wie eine Führungskraft durchschnittlich von ihren direkten Mitarbeitern eingeschätzt wurde. Tabelle 3-6: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Fachkompetenz der Führungskraft und respektvolle Führung N

M

SD

1

2

3

4

5

6

438 66

4,06 4,13

1,04 0,78

(,95) -

(,95)

-

-

-

-

3. RF Selbst

77

4,50

0,70

-

-,06a

(,96)

-

-

-

4. RF nach oben 5. RF von unten

556 72

4,19 4,20

0,81 0,60

,01d -,02e

(,95) -,08f

(,95)

-

6. RF Selbst eigene FK

452

4,53

0,65

-,26i

-,01j

-,20k

(,96)

1. FK-Fachkompetenz nach oben 2. FK-Fachkompetenz von unten

,48b** ,15c ,59d** -,03g

-,26h

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für Fachkompetenz sowie für respektvolle Führung beträgt 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. a

N = 65. bN = 437. cN = 58. dN = 66. eN = 71. fN = 61. gN = 349. hN = 46. iN = 52. jN = 451. kN = 48.

In Tabelle 3-6 zeigt sich, dass die Einschätzung einer Führungskraft als fachkompetent durch ihre Mitarbeiter stark positiv korreliert mit der Einschätzung als respektvoll führend durch dieselben Mitarbeiter – sowohl in der „nach oben“- als auch in der „von unten“-Perspektive. So kann „FK-Fachkompetenz nach oben“ mit r = ,48** (also R2 = ,23)

86


etwa 23% der Varianz im Grad der respektvollen Führung „nach oben“ aufklären, „FKFachkompetenz von unten“ mit r = ,59** (also R2 = ,35) etwa 35% der Varianz im Grad der respektvollen Führung „von unten“.

Fazit: Die Fachkompetenz der Führungskraft hängt mit der Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung zusammen. Eine Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern umso respektvoller führend eingeschätzt, für je fachkompetenter sie von ihren Mitarbeitern gehalten wird. Allerdings gilt: Wie der eigene Grad respektvoller Führung von der Führungskraft selbst eingeschätzt wird, hängt nicht damit zusammen, für wie fachkompetent sie von ihren Mitarbeitern gehalten wird.

Hypothese 3 hat sich damit bestätigt, wenn die Mitarbeiter die Fachkompetenz und den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen. Hypothese 3 kann nicht bestätigt werden, wenn die Mitarbeiter die Fachkompetenz ihrer Führungskraft einschätzen und diese Führungskraft den eigenen Grad respektvoller Führung beurteilt.

3.3.1.4 Personale Faktoren im Gesamtblick Respektvolle Führung wird, wie in den vorangegangenen Kapiteln gezeigt, von der Persönlichkeit der Führungskraft, ihren persönlichen Werten und ihrer wahrgenommenen Fachkompetenz beeinflusst. Allerdings hängt dies davon ab, wer den Grad der respektvollen Führung einer Führungskraft einschätzt. Gibt die Führungskraft selbst die Einschätzung ab, so wird diese Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung („RF Selbst“) durch die Persönlichkeit und die persönlichen Werte beeinflusst, die ebenfalls von der Führungskraft eingeschätzt werden. Gemeinsam klären Persönlichkeit und persönliche Werte etwa 42% der Varianz im Grad der respektvollen Führung auf (R² = ,42), wie aus Tabelle 3-7 ersichtlich ist. Wenn wie hier Persönlichkeitsfaktoren und Wertedimensionen gemeinsam in einer Regressionsanalyse untersucht werden, so wird der Beitrag der persönlichen Werte der Führungskraft nicht signifikant, sie leisten also keinen eigenen Beitrag zur Varianzaufklärung.


87

Das weist darauf hin, dass die Persönlichkeit einen stärkeren Einfluss auf den Grad respektvoller Führung hat als die persönlichen Werte, was sich auch in den größeren ȕ-Koeffizienten der Persönlichkeitsfaktoren zeigt. Tabelle 3-7: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Persönlichkeit und persönlichen Werten der Führungskraft auf RF Selbst (N = 74) B

SE B

ȕ

Extraversion

-,12

,05

-,23*

Verträglichkeit Gewissenhaftigkeit

,14 ,22

,07 ,09

,23* ,27*

Emotionale Stabilität Offenheit für Erfahrungen

,10 ,19

,07 ,08

,15 ,27*

DIM: Bewahrung DIM: Selbst-Überwindung

-,01 ,01

,01 ,01

-,20 ,10

RF Selbst

R² = ,42. F = 6,91**. *p < ,05. **p < ,01.

Schätzen die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft ein („RF nach oben“ und „RF von unten“), wird diese Einschätzung dadurch beeinflusst, als wie fachkompetent die Mitarbeiter ihre Führungskraft wahrnehmen (vgl. Kapitel 3.3.1.3). Für die Selbsteinschätzung der eigenen Führungskraft („RF Selbst eigene FK“) konnten keine inhaltlich sinnvollen Zusammenhänge nachgewiesen werden.

Fazit: Eine Führungskraft schätzt sich selbst jeweils umso respektvoller führend ein, je weniger ihre Persönlichkeit durch Extraversion geprägt ist, je mehr ihre Persönlichkeit durch Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen geprägt ist und je wichtiger ihr die Wertedimension Selbst-Überwindung mit den Werten Benevolenz und Universalismus ist. Persönlichkeit und Werte können etwa 40% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären, wobei Persönlichkeit einen größeren Einfluss als Werte hat. Der Grad respektvoller Führung, so wie er von den Mitarbeitern dieser Führungskraft wahrgenommen wird, ist nicht von Persönlichkeit und Werten berührt.

88


Andererseits gilt: Je fachkompetenter ihre Mitarbeiter eine Führungskraft erleben, desto respektvoller führend nehmen sie sie wahr. Wahrgenommene Fachkompetenz kann, je nach Perspektive, etwa 20% bis 35% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären. Allerdings ist der Grad respektvoller Führung, so wie er von der Führungskraft selbst eingeschätzt wird, nicht von ihrer Fachkompetenz berührt.

3.3.2 Umgebungsfaktoren und respektvolle Führung Die Beziehung von vier Umgebungsfaktoren zum Grad der respektvollen Führung wird im Folgenden untersucht. Wie in Abbildung 3-5 dargestellt, handelt es sich dabei um die Organisationskultur, den Stress der Führungskraft, Intensität und Qualität der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sowie das respektvolle Verhalten der Mitarbeiter. Abbildung 3-5: Umgebungsfaktoren als Antezedenzen respektvoller Führung

Umgebungsfaktoren Organisationskultur Stress der FK Kommunikationsintensität & -qualität respektvolles Verhalten des Mitarbeiters


3.3.2.1 Organisationskultur Im Rahmen der Befragung beschrieben sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter die jeweilige Organisationskultur bei ihrem Arbeitgeber. Die interne Konsistenz der dazu verwendeten ROP-Skala mit sechs Dimensionen (vgl. Kapitel 2.3.1) ist für jede Dimension zufriedenstellend (Cronbach’s Alpha von Į = ,71 bis Į = ,87). Für die Auswertung floss diese Skala in fünf Gruppen von Variablen ein: „ROP 1 Selbst“ bis „ROP 6 Selbst“ bezeichnet die Einschätzung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. der jeweiligen Führungskraft. „ROP 1 eigeneFK“ bis „ROP 6 eigeneFK“ bezeichnet die Einschätzung der Organisationskultur durch die eigene Führungskraft.


89

„ROP 1 DurchAlle“ bis „ROP 6 DurchAlle“ bezeichnet die durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation. „ROP 1 DurchFK“ bis „ROP 6 DurchFK“ bezeichnet die durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte einer Organisation. „ROP 1 DurchMA“ bis „ROP 6 DurchMA“ bezeichnet die durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation. Mit Hilfe dieser Variablen kann nicht nur festgestellt werden, wie Organisationskultur und respektvolle Führung zusammenhängen, wenn beide durch dieselbe Person eingeschätzt werden. Es ist auch möglich zu untersuchen, wie die Zusammenhänge sind, wenn jeweils unterschiedliche Personen oder Personengruppen die Organisationskultur und den Grad respektvoller Führung einschätzen. Außerdem soll es mit den Variablen, die Durchschnitte pro Organisation angeben, möglich sein, die „tatsächliche“ Kultur in einer Organisation darzustellen – objektiviert durch den Mittelwert der Angaben der dort arbeitenden Personen. Die Dimensionen der Organisationskultur (ROP 1 bis ROP 6) bewegen sich dabei jeweils zwischen zwei Extremen, denen mit 1 und 7 der niedrigste bzw. höchste Wert der Skala zugewiesen ist: ROP 1: Prozess- (1) und Ergebnisorientierung (7) ROP 2: Mitarbeiter- (1) und Stellenorientierung (7) ROP 3: Offen (1) und Verschlossen (7) ROP 4: Eng (1) und Locker (7) ROP 5: Eigeninteresse (1) und soziale Verantwortung (7) ROP 6: Markt- (1) und interne Orientierung (7) Aus den Mittelwertsangaben in Tabelle 3-8 wird deutlich, dass die Umfrageteilnehmer ihre jeweiligen Organisationen im Mittel als eher ergebnis- (ROP 1) und mitarbeiterorientiert (ROP 2) wahrnehmen, und sie als eher offen (ROP 3) und locker (ROP 4) erleben. Sie zeichnen sich tendenziell durch soziale Verantwortung (ROP 5) und eine Marktorientierung (ROP 6) aus.

90


Organisationskultur und Einschätzung respektvoller Führung durch die Mitarbeiter Betrachtet man den Zusammenhang zwischen respektvoller Führung, wenn sie von den Mitarbeitern der Führungskraft eingeschätzt wird, und Organisationskultur, so zeigt sich in Tabelle 3-8 bis Tabelle 3-12, dass „RF nach oben“ deutlich mit der Organisationskultur korreliert – und zwar sowohl aus individueller als auch aus gruppendurchschnittlicher Perspektive. Individuelle Perspektive Am stärksten sind diese Zusammenhänge bei der Kultureinschätzung durch den gleichen Mitarbeiter bzw. die gleiche Führungskraft, die auch ihre jeweilige Führungskraft bezüglich deren respektvoller Führung einschätzt (Tabelle 3-8). Hier hängen alle sechs Kulturdimensionen stark mit dem Grad respektvoller Führung zusammen, jeweils drei positiv und drei negativ (ROP 1: r = ,42**; ROP 2: r = -,59**; ROP 3: r = -,60**; ROP 4: r = ,11*; ROP 5: r = ,42**; ROP 6: r = -,37**). Es gilt also, dass der Grad an respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), offener (ROP 3), lockerer (ROP 4), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur wahrgenommen wird. Die starken Zusammenhänge werden durch die Ergebnisse der entsprechenden Regressionsanalyse unterstrichen. Tabelle 3-13 zeigt, dass das Regressionsmodell mit der Kultureinschätzung durch die jeweilige Person selbst etwa 42% der Varianz in der Einschätzung respektvoller Führung „nach oben“ aufklärt (R² = ,42). Mitarbeiterorientierung (ROP 2), Offenheit (ROP 3) und soziale Verantwortung (ROP 5) haben dabei die größte Bedeutung, wie an den signifikanten und großen Regressionsgewichten abzulesen ist. Schätzt allerdings der Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung der eigenen Führungskraft ein und diese Führungskraft die Organisationskultur (individuelle Perspektive), zeigen sich nur für zwei Kulturdimensionen schwache Zusammenhänge (Tabelle 3-9). Diese schwachen Zusammenhänge werden im Folgenden nicht weiter betrachtet. Gruppendurchschnittliche Perspektive Der Zusammenhang zwischen Organisationskultur und respektvoller Führung ist dagegen stark, wenn die durchschnittlichen Kultureinschätzung aller Führungskräfte und


91

Mitarbeiter der Organisation (Tabelle 3-10) oder nur der Mitarbeiter (Tabelle 3-12) betrachtet wird (ROP 1: r = ,25** bzw. r = ,26**; ROP 2: r = -,28** bzw. r = -,28**; ROP 3: r = -,26** bzw. r = -,27**; ROP 4: r = ,09* bzw. r = ,09*; ROP 5: r = ,19** bzw. r = ,20**; ROP 6: r = -,20** bzw. r = -,20**). Auch hier gilt, dass der Grad an respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), offener (ROP 3), lockerer (ROP 4), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur wahrgenommen wird. Auch diese Zusammenhänge werden durch die Ergebnisse der entsprechenden Regressionsanalysen unterstrichen. Aus Tabelle 3-14 wird deutlich, dass das Regressionsmodell mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation etwa 9% der Varianz in Einschätzung respektvoller Führung „nach oben“ aufklärt (R² = ,09). Die einzelnen Kulturdimensionen werden dabei nicht signifikant. Gleiches gilt für das Regressionsmodell mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung nur der Mitarbeiter der Organisation (Tabelle 3-15), das ebenfalls etwa 9% der Varianz in der Einschätzung respektvoller Führung „nach oben“ aufklärt (R² = ,09). Wird die Organisationskultur dagegen durch alle Führungskräfte eingeschätzt, korrelieren nur drei der sechs Kulturdimensionen schwach mit der Einschätzung respektvoller Führung „nach oben“ (Tabelle 3-11). Diese schwachen Zusammenhänge werden im Folgenden nicht weiter betrachtet. Aus Tabelle 3-8 bis Tabelle 3-12 wird ebenfalls deutlich, dass „RF von unten“ klar mit der Organisationskultur korreliert – wenn diese mit der durchschnittlichen Gruppeneinschätzung beschrieben wird. Schätzt dagegen die gleiche Führungskraft, deren Grad respektvoller Führung eingeschätzt wird, die Organisationskultur ein, so zeigen sich keine Zusammenhänge (Tabelle 3-8). Schätzt die eigene Führungskraft die Organisationskultur ein, gibt es nur bei zwei Kulturdimensionen Zusammenhänge (Tabelle 3-9), die sich allerdings in Regressionsanalysen nicht wiederfinden und deshalb nicht näher betrachtet werden. Deutliche Zusammenhänge zwischen Organisationskultur und respektvoller Führung gibt es dagegen, wenn die durchschnittliche Kultureinschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation (Tabelle 3-10) oder nur der Mitarbeiter (Tabelle 3-12) betrachtet wird. Hier hängen fünf der sechs Kulturdimensionen stark mit dem Grad res-

92


pektvoller Führung zusammen, zwei positiv und drei negativ (ROP 1: r = ,42** bzw. r = ,40**; ROP 2: r = -,36** bzw. r = -,30**; ROP 3: r = -,35** bzw. r = -,32**; ROP 5: r = ,36** bzw. r = ,33**; ROP 6: r = -,34** bzw. r = -,30*). Eine Kulturdimension (ROP 4) hat keinen Zusammenhang mit respektvoller Führung, so dass gilt: Der Grad an respektvoller Führung ist umso höher, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), offener (ROP 3), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur wahrgenommen wird. Enge bzw. Lockerheit (ROP 4) zeigen keinen Zusammenhang mit dem Grad respektvoller Führung. Diese starken Zusammenhänge werden durch die Ergebnisse der entsprechenden Regressionsanalysen unterstrichen. Tabelle 3-16 zeigt, dass das Regressionsmodell mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation etwa 19% der Varianz in der Einschätzung respektvoller Führung „von unten“ aufklärt (R² = ,19). Die einzelnen Kulturdimensionen werden dabei nicht signifikant. Gleiches gilt für das Regressionsmodell mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung nur der Mitarbeiter der Organisation (Tabelle 3-17), das etwa 18% der Varianz in der Einschätzung respektvoller Führung „von unten“ aufklärt (R² = ,18). Wird die Organisationskultur nur durch die Führungskräfte eingeschätzt, korrelieren drei der sechs Kulturdimensionen mit der Selbsteinschätzung respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft (Tabelle 3-11). Diese Zusammenhänge lassen sich aber in Regressionsanalysen nicht wiederfinden und werden deshalb im Folgenden nicht weiter betrachtet.

Zwischenfazit: Wenn die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen, dann ist häufig ein starker Zusammenhang zwischen Organisationskultur und respektvoller Führung zu finden. Dabei gilt, dass der Grad an respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), offener (ROP 3), lockerer (ROP 4), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur wahrgenommen wird.

N

517 517 515 514 515 515 77 556 72 452

M 4,89 3,00 3,08 4,67 5,26 2,99 4,50 4,19 4,20 4,53

SD 1,17 1,23 1,34 1,07 1,10 1,18 0,70 0,81 0,60 0,65

2 (,87) ,76b** -,13c** -,50b** ,54b** -,10f -,59h** -,07m -,01p

1 (,74) -,58a** -,52b** ,07c ,47b** -,49b** ,08f ,42h** ,10m ,06p

-,09m ,05q

(,80) -,07d -,43e** ,45e** -,20f -,60i**

3

,07n ,02r

(,71) ,08d ,12e** ,03g ,11j*

4

,14m ,04s

(,74) -,43c** ,09f ,42k**

5

-,02m -,07s

(,83) -,08f -,37k**

6 (,96) ,01l -,02n -,26t

7 (,95) -,08o -,01u

8 (,95) -,20v

9

(,96)

10

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für die Organisationskulturdimensionen beträgt 7, für respektvolle Führung 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 517. bN = 515. cN = 514. dN = 512. eN = 513. fN = 77. gN = 76. hN = 504. iN = 502. jN = 501. kN = 503. lN = 66. mN = 72. nN = 71. oN = 61. pN = 401. qN = 399. rN = 398. sN = 400. tN = 52. uN = 451. vN = 48.

1. ROP 1 Selbst 2. ROP 2 Selbst 3. ROP 3 Selbst 4. ROP 4 Selbst 5. ROP 5 Selbst 6. ROP 6 Selbst 7. RF Selbst 8. RF nach oben 9. RF von unten 10. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-8: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (Einschätzung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. der jeweiligen Führungskraft) und respektvolle Führung

3.3 – Ergebnisse zu den Antezedenzen respektvoller Führung 93

N

455 455 455 448 455 455 77 556 72 452

M 5,17 2,41 2,34 4,70 5,42 2,71 4,50 4,19 4,20 4,53

SD 1,06 0,80 0,86 1,13 1,07 1,09 0,70 0,81 0,60 0,65

2 (,87) ,70a** ,01b -,57a** ,50a** ,17c -,11d* -,35g* ,15j**

1 (,74) -,66a** -,60a** -,08b ,50a** -,42a** -,09c ,05d ,28g -,07j

-,06g ,05j

(,80) ,02b -,45a** ,46a** ,11c -,15d**

3

,44g** -,08k

(,71) ,04b ,36b** ,03c ,07e

4

-,22g ,00j

(,74) -,45a** -,10c ,08d

5

,03g -,16j**

(,83) ,16c -,03d

6 (,96) ,01f -,02h -,26l

7 (,95) -,08i -,01m

8 (,95) -,20n

9

(,96)

10

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für die Organisationskulturdimensionen beträgt 7, für respektvolle Führung 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 455. bN = 448. cN = 52. dN = 454. eN = 447. fN = 454. gN = 48. hN = 71. iN = 61. jN = 452. kN = 445. lN = 52. mN = 451. nN = 48.

1. ROP 1 eigeneFK 2. ROP 2 eigeneFK 3. ROP 3 eigeneFK 4. ROP 4 eigeneFK 5. ROP 5 eigeneFK 6. ROP 6 eigeneFK 7. RF Selbst 8. RF nach oben 9. RF von unten 10. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-9: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (Einschätzung der Organisationskultur durch die eigene Führungskraft) und respektvolle Führung


N

517 517 517 517 517 517 77 556 72 452

M 4,87 3,02 3,08 4,65 5,26 3,00 4,50 4,19 4,20 4,53

SD 0,45 0,45 0,44 0,40 0,37 0,51 0,70 0,81 0,60 0,65

2 (,87) ,86a** -,05a -,62a** ,82a** -,13b -,28c** -,36e** -,10h*

1 (,74) -,90a** -,81a** -,13a** ,83a** -,86a** ,13b ,25c** ,42e** ,15h**

-,35e** -,06h

(,80) -,02a -,58a** ,79a** -,15b -,26c**

3

-,01e -,10h*

(,71) -,16a** ,29a** ,08b ,09c*

4

,36e** ,15h**

(,74) -,71a** ,16b ,19c**

5

-,34e** -,14h**

(,83) -,05b -,20c**

6 (,96) ,01d -,02f -,26i

7 (,95) -,08g -,01j

8 (,95) -,20k

9

(,96)

10

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für die Organisationskulturdimensionen beträgt 7, für respektvolle Führung 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 517. bN = 77. cN = 517. dN = 66. eN = 72. fN = 71. gN = 61. hN = 452. iN = 52. jN = 451. kN = 48.

1. ROP 1 DurchAlle 2. ROP 2 DurchAlle 3. ROP 3 DurchAlle 4. ROP 4 DurchAlle 5. ROP 5 DurchAlle 6. ROP 6 DurchAlle 7. RF Selbst 8. RF nach oben 9. RF von unten 10. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-10: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) und respektvolle Führung


N

517 517 517 517 517 517 77 556 72 452

M 5,07 2,57 2,44 4,54 5,31 2,87 4,50 4,19 4,20 4,53

SD 0,55 0,35 0,29 0,40 0,40 0,46 0,70 0,81 0,60 0,65

2 (,87) ,63a** ,26a** -,43a** ,74a** ,06b -,18c** -,32e** -,11h*

1 (,74) -,89a** -,47a** -,45a** ,68a** -,90a** -,06b ,15c** ,32e** ,17h**

-,10e -,02h

(,80) ,19a** ,13a** ,40a** ,07b -,05c

3

-,09e -,15h**

(,71) -,53a** ,37a** ,08b ,03c

4

,23e ,17h**

(,74) -,48a** -,06b ,05c

5

-,31e** -,17h**

(,83) ,03b -,17c**

6 (,96) ,01d -,02f -,26i

7 (,95) -,08g -,01j

8 (,95) -,20k

9

(,96)

10


1. ROP 1 DurchFK 2. ROP 2 DurchFK 3. ROP 3 DurchFK 4. ROP 4 DurchFK 5. ROP 5 DurchFK 6. ROP 6 DurchFK 7. RF Selbst 8. RF nach oben 9. RF von unten 10. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-11: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte einer Organisation) und respektvolle Führung


N

517 517 517 517 517 517 77 556 72 452

M 4,83 3,10 3,20 4,67 5,24 3,02 4,50 4,19 4,20 4,53

SD 0,46 0,54 0,52 0,41 0,41 0,55 0,70 0,81 0,60 0,65

2 (,87) ,88a** -,13a** -,65a** ,77a** -,13b -,28c** -,30e* -,08h

1 (,74) -,85a** -,82a** -,06a ,86a** -,82a** ,18b ,26c** ,40e** ,13h**

-,32e** -,04h

(,80) -,14a** -,64a** ,76a** -,16b -,27c**

3

,00e -,08h

(,71) -,05a ,29a** ,07b ,09c*

4

,33e** ,13h**

(,74) -,74a** ,18b ,20c**

5

-,30e* -,12h**

(,83) -,06b -,20c**

6 (,96) ,01d -,02f -,26i

7 (,95) -,08g -,01j

8 (,95) -,20k

9

(,96)

10


1. ROP 1 DurchMA 2. ROP 2 DurchMA 3. ROP 3 DurchMA 4. ROP 4 DurchMA 5. ROP 5 DurchMA 6. ROP 6 DurchMA 7. RF Selbst 8. RF nach oben 9. RF von unten 10. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-12: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation) und respektvolle Führung


98


Organisationskultur und Einschätzung respektvoller Führung durch die Führungskraft Bei den Führungskräften fällt zunächst auf, dass sie die Organisationskultur im Durchschnitt als ergebnis- und mitarbeiterorientierter und als offener wahrnehmen als ihre Mitarbeiter dies tun (vgl. Tabelle 3-11 und Tabelle 3-12). Betrachtet man den Zusammenhang zwischen respektvoller Führung, wenn sie von der Führungskraft selbst eingeschätzt wird, und Organisationskultur, so finden sich keine signifikanten Korrelationen zwischen „RF Selbst“ und den verschiedenen Organisationskulturvariablen – weder aus individueller noch aus gruppendurchschnittlicher Perspektive (vgl. Tabelle 3-8 bis Tabelle 3-12). Individuelle Perspektive Beim Blick auf die Selbsteinschätzung respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft („RF Selbst eigene FK“) zeigt sich zunächst, dass diese nicht mit der Einschätzung des direkten Untergebenen zusammenhängt (Tabelle 3-8) und nur bei zwei Kulturdimensionen mit der Einschätzung der eigenen Führungskraft (Tabelle 3-9). Diese fehlenden bzw. sehr schwachen Zusammenhänge passen zum fehlenden Zusammenhang zwischen „RF Selbst“ und der Einschätzung der Organisationskultur der jeweiligen Person. Sie lassen sich in Regressionsanalysen nicht wiederfinden und werden deshalb nicht weiter betrachtet. Gruppendurchschnittliche Perspektive Allerdings hängt die Selbsteinschätzung respektvoller Führung mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation (Tabelle 3-10) und auch nur der Führungskräfte (Tabelle 3-11) zusammen. Zwei Kulturdimensionen zeigen dabei recht schwache positive Zusammenhänge mit respektvoller Führung (ROP 1: r = ,15** bzw. r = ,17**; ROP 5: r = ,15** bzw. r = ,17**), drei Kulturdimensionen recht schwache negative Zusammenhänge (ROP 2: r = -,10* bzw. r = -,11*; ROP 4: r = -,10* bzw. r = -,15**; ROP 6: r = -,14** bzw. r = -,17**) und eine Kulturdimension hat keinen Zusammenhang mit respektvoller Führung (ROP 3) Daher gilt: Der Grad an respektvoller Führung ist umso höher, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), enger (ROP 4), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur wahrgenommen wird. Offenheit bzw. Verschlossenheit (ROP 3) zeigen keinen Zusammenhang mit dem Grad respektvoller Führung.


99

Diese nur schwachen Zusammenhänge werden durch die Ergebnisse der entsprechenden Regressionsanalysen gestützt. Tabelle 3-18 zeigt, dass das Regressionsmodell mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation nur etwa 4% der Varianz in der Selbsteinschätzung respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft aufklärt (R² = ,04). Die einzelnen Kulturdimensionen werden dabei nicht signifikant. Gleiches gilt für das Regressionsmodell mit der durchschnittlichen Kultureinschätzung nur der Führungskräfte der Organisation (Tabelle 3-19), das etwa 5% der Varianz in der Selbsteinschätzung respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft aufklärt (R² = ,05). Wird die Organisationskultur nur durch die Mitarbeiter eingeschätzt, korrelieren übrigens drei der sechs Kulturdimensionen schwach mit der Selbsteinschätzung respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft (Tabelle 3-12). Diese schwachen Zusammenhänge lassen sich aber in Regressionsanalysen nicht wiederfinden und werden deshalb nicht weiter betrachtet.

Zwischenfazit: Wenn die Führungskraft selbst den Grad der eigenen respektvollen Führung einschätzt, dann ist der Zusammenhang zwischen Organisationskultur und respektvoller Führung, wenn überhaupt, nur schwach vorhanden. Dabei gilt, dass der Grad an respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), enger (ROP 4), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur wahrgenommen wird. Die Organisationskulturdimension „Offenheit bzw. Verschlossenheit“ (ROP 3) zeigt keinen Zusammenhang mit dem Grad respektvoller Führung.

100


Tabelle 3-13: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (Einschätzung des jeweiligen Mitarbeiters bzw. der jeweiligen Führungskraft) auf RF nach oben (N = 514) B

SE B

ȕ

ROP 1 Selbst

,03

,03

,04

ROP 2 Selbst ROP 3 Selbst

-,15 -,20

,04 ,03

-,23** -,33**

ROP 4 Selbst ROP 5 Selbst

,04 ,10

,03 ,03

,05 ,13**

ROP 6 Selbst

-,01

,03

-,02

RF nach oben

R² = ,42. F = 58,82**. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-14: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) auf RF nach oben (N = 517) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchAlle ROP 2 DurchAlle

,11 -,28

,30 ,26

,06 -,16


-,21 ,13

,16 ,11

-,11 ,07


,09 ,12

,19 ,16

,04 ,07

RF nach oben

R² = ,09. F = 8,57**. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-15: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation) auf RF nach oben (N = 517) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchMA

,21

,23

,12

ROP 2 DurchMA ROP 3 DurchMA

-,20 -,13

,17 ,15

-,13 -,08


,12 ,00

,12 ,18

,06 ,00

ROP 6 DurchMA

,06

,15

,04

RF nach oben

R² = ,09. F = 8,53**. *p < ,05. **p < ,01.


101

Tabelle 3-16: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) auf RF von unten (N = 72) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchAlle

,85

,61

,64


,33 -,14

,52 ,32

,25 -,10


,10 -,04

,22 ,39

,07 -,02

ROP 6 DurchAlle

,06

,32

,05

RF von unten

R² = ,19. F = 2,54*. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-17: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Mitarbeiter einer Organisation) auf RF von unten (N = 72) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchMA

,94

,47

,73


,32 -,02

,34 ,31

,29 -,01


,13 -,24

,24 ,37

,09 -,17

ROP 6 DurchMA

-,07

,30

-,06

RF von unten

R² = ,18. F = 2,32*. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-18: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) auf RF Selbst eigene FK (N = 452) B

SE B

ȕ


,28 ,01

,28 ,24

,19 ,00


,23 -,07

,15 ,10

,16 -,04

ROP 5 DurchAlle

,05

,18

,03

ROP 6 DurchAlle

-,09

,14

-,07

RF Selbst eigene FK

R² = ,04. F = 2,78*. *p < ,05. **p < ,01.

102


Tabelle 3-19: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte einer Organisation) auf RF Selbst eigene FK (N = 452) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchFK

-,31

,41

-,26

ROP 2 DurchFK ROP 3 DurchFK

-,07 -,05

,29 ,20

-,04 -,02

ROP 4 DurchFK ROP 5 DurchFK

-,09 ,30

,10 ,22

-,06 ,18

ROP 6 DurchFK

-,36

,23

-,26

RF Selbst eigene FK

R² = ,05. F = 3,51**. *p < ,05. **p < ,01.

Fazit: Organisationskultur hängt mit dem Grad respektvoller Führung zusammen – stark, wenn letzterer durch die Mitarbeiter einer Führungskraft eingeschätzt wird und schwächer, wenn die Führungskraft selbst den Grad der eigenen respektvollen Führung einschätzt. Wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen, gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je -

ergebnisorientierter (ROP 1),

-

mitarbeiterorientierter (ROP 2),

-

offener (ROP 3),

-

lockerer (ROP 4),

-

von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und

-

marktorientierter (ROP 6)

die Organisationskultur wahrgenommen wird. Die Hypothesen 4a bis 4f haben sich damit bestätigt, wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen. Dies gilt sowohl wenn Mitarbeiter als auch wenn Führungskräfte die Organisationskultur einschätzen. Wenn Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzen gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je

3.3 – Ergebnisse zu den Antezedenzen respektvoller Führung -

ergebnisorientierter (ROP 1),

-

mitarbeiterorientierter (ROP 2),

-

enger (ROP 4),

-

von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und

-

marktorientierter (ROP 6)

103

die Organisationskultur wahrgenommen wird. Ein Zusammenhang zwischen Offenheit bzw. Verschlossenheit (ROP 3) und dem Grad respektvoller Führung wird nicht gefunden. Die Hypothesen 4a, 4b, 4e und 4f haben sich damit bestätigt, wenn Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzen. Die Hypothesen 4c und 4d bestätigen sich dann nicht. Dies gilt sowohl wenn Mitarbeiter als auch wenn Führungskräfte die Organisationskultur einschätzen.

Insgesamt scheinen aufgrund der Häufigkeit und der Stärke der Korrelationen die Organisationskulturdimensionen ROP 1, ROP 2, ROP 5 und ROP 6 den größten und stabilsten Einfluss zu haben. Respektvolle Führung geht also mit einer Organisationskultur einher, die vor allem als ergebnis- und mitarbeiterorientiert, als von sozialer Verantwortung geprägt und als marktorientiert wahrgenommen wird.

3.3.2.2 Stress der Führungskraft Die Führungskräfte wurden in der Studie gebeten einzuschätzen, wie gestresst sie sind. Die dafür verwendete und in Kapitel 2.3.2 vorgestellte Job Stress Scale erlaubt die Unterteilung in zwei Stresskategorien: Zeit-Stress, d.h. das Gefühl, unter erheblichem zeitlichen Druck zu stehen, und Sorge-Stress, d.h. arbeitsbezogene Gefühle der Besorgnis oder sogar der Angst (Jamal & Baba, 1992; D. F. Parker & DeCotiis, 1983). Die Konsistenz der Subskala für Zeit-Stress ist gegeben (Cronbach’s Alpha Į = ,76), sie fließt für die Auswertung ein in die Variablen „Zeit-Stress Selbst“ für die Einschätzung einer Führungskraft bezüglich des eigenen Grades an Zeit-Stress und „Zeit-Stress Selbst eigene FK“ für die Selbsteinschätzung der eigenen Führungskraft. Auch die Konsistenz

104


der Subskala für Sorge-Stress ist gegeben (Cronbach’s Alpha Į = ,80), sie fließt für die Auswertung ein in die Variablen „Sorge-Stress Selbst“ für die Einschätzung einer Führungskraft bezüglich des eigenen Grades an Sorge-Stress und „Sorge-Stress Selbst eigene FK“ für die Selbsteinschätzung der eigenen Führungskraft. An den Mittelwerten in Tabelle 3-20 ist erkennbar, dass sich die befragten Führungskräfte etwas mehr zeitgestresst als sorgegestresst fühlen. An den Korrelationen (r = ,66** bzw. r = ,74**) wird aber sichtbar, dass beide Stress-Kategorien eng miteinander zusammenhängen. Dass es sich trotzdem um unterschiedliche Arten von Stress handelt, belegen Xie und Johns (1995) und Melamed, Kushnir und Meir (1991). Außerdem zeigt sich, dass der Zeit-Stress-Grad des Vorgesetzten mit dem eigenen Zeit-StressGrad zusammenhängt (r = ,36**). Für den Grad des Sorge-Stresses lässt sich dieser Zusammenhang nicht finden. Je sorgegestresster sich eine Führungskraft fühlt, desto weniger respektvoll führend schätzt sie ihre eigene Führungskraft ein (r = -,31*). Dieser Zusammenhang wird durch die in Tabelle 3-21 dargestellten Ergebnisse der entsprechenden Regressionsanalyse unterstrichen, wobei der Grad des Stresses etwa 10% (R² = ,10) der Varianz im Grad respektvoller Führung erklären kann. Als wie respektvoll führend eine Führungskraft wiederum von ihren Mitarbeitern eingeschätzt wird, hängt mit dem Stress-Grad dieser Führungskraft zusammen. Dieser Zusammenhang ist für Sorge-Stress negativ (je nach Perspektive r = -,33** bzw. r = -,20**) und ebenso, wenn auch weniger stark, für Zeit-Stress (r = -,10*). Diese Zusammenhänge werden durch entsprechende Regressionsanalysen unterstrichen. Die in Tabelle 3-22 dargestellten Ergebnisse der Regressionsanalyse mit den Variablen aus der Perspektive der Führungskraft zeigen, dass der Grad des eigenen Stresses etwa 11% (R² = ,11) der Varianz im Grad respektvoller Führung, wie sie durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird, erklären kann. In Tabelle 3-23 zeigt sich mit den Variablen aus der Perspektive der Mitarbeiter ein ähnliches Bild: Der Grad des Stresses der eigenen Führungskraft erklärt etwa 5% (R² = ,05) der Varianz im Grad respektvoller Führung, wie sie durch den Mitarbeiter eingeschätzt wird. In beiden Regressionsmodellen wird aber nur die Stresskategorie „Sorge-Stress“ signifikant und zeigt negativen Einfluss auf die jeweilige Variable für respektvolle Führung.


105

Aus der Perspektive der Führungskraft kann ein Zusammenhang des selbsteingeschätzten Grades an Zeit- und Sorge-Stress mit der Selbsteinschätzung des Grades an respektvoller Führung nicht nachgewiesen werden (vgl. Tabelle 3-20). Andererseits zeigt sich jedoch, dass die Einschätzung des eigenen Grades respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft („RF Selbst eigene FK“) sowohl mit deren Zeit-Stress-Grad („ZeitStress Selbst eigene FK“) als auch mit deren Sorge-Stress-Grad („Sorge-Stress Selbst eigene FK“) zusammenhängt – und zwar positiv. Mehr Stress beider Kategorien geht also mit einem höheren Grad respektvoller Führung einher. Die relativ geringe Stärke dieser Korrelationen wird durch die entsprechende Regressionsanalyse (Tabelle 3-24) unterstrichen: Der Stress der eigenen Führungskraft kann nur etwa 3% der Varianz (R² = ,03) in deren selbsteingeschätzten Grad respektvoller Führung erklären. Beide Stresskategorien werden im entsprechenden Regressionsmodell nicht signifikant.

0,89

2,05 4,50 4,19 4,20 4,53

452

77 556 72 452

0,70 0,81 0,60 0,65

SD 0,98 0,84 1,02

M 2,30 2,04 2,34

N

77 77 452 ,00b -,10a -,31d* -,33g** ,15b

,14b -,09a -,18d -,19g -,05b

2 (,80) ,03b

1 (,76) ,66a** ,36b**

,00b -,10e* ,01h ,14c**

,74c**

(,76)

3

-,28b* -,20e** ,24h ,16c**

(,80)

-

4

-

(,95) -,08i -,01e

-

-

(,96) ,01f -,02g -,26b

-

6

-

5

(,95) -,20h

-

-

-

7

(,96)

-

-

-

8

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für die beiden Stresskategorien und für respektvolle Führung beträgt 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 77. bN = 52. cN = 452. dN = 66. eN = 451. fN = 454. gN = 71. hN = 48. iN = 61.

1. Zeit-Stress Selbst 2. Sorge-Stress Selbst 3. Zeit-Stress Selbst eigene FK 4. Sorge-Stress Selbst eigene FK 5. RF Selbst 6. RF nach oben 7. RF von unten 8. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-20: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Stress der Führungskraft und respektvolle Führung



107

Tabelle 3-21: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der Führungskraft selbst auf RF nach oben (N = 66) B

SE B

ȕ

Zeit-Stress Selbst

,05

,13

,06

Sorge-Stress Selbst

-,34

,15

-,35*

RF nach oben

R² = ,10. F = 3,47*. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-22: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der Führungskraft selbst auf RF von unten (N = 71) RF von unten Zeit-Stress Selbst Sorge-Stress Selbst

B

SE B

ȕ

,04 -,27

,09 ,11

,06 -,38*

R² = ,11. F = 4,35*. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-23: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der eigenen Führungskraft auf RF nach oben (N = 451) B

SE B

ȕ

Zeit-Stress Selbst eigene FK

,07

,06

,09

Sorge-Stress Selbst eigene FK

-,24

,06

-,26**

RF nach oben

R² = ,04. F = 9,74**. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-24: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der eigenen Führungskraft auf RF Selbst eigene FK (N = 452) RF Selbst eigene FK Zeit-Stress Selbst eigene FK Sorge-Stress Selbst eigene FK

B

SE B

ȕ

,03 ,09

,04 ,05

,05 ,12

R² = ,03. F = 5,90**. *p < ,05. **p < ,01.

Interessant ist auch, dass für eine Führungskraft die Selbsteinschätzung des eigenen Grades respektvoller Führung damit zusammenhängt, wie gestresst sich die Führungskraft dieser Führungskraft fühlt. In Tabelle 3-20 zeigt sich für Sorge-Stress eine Korrela-

108


tion von r = -,28*. Dieser Zusammenhang wird mit der entsprechenden Regressionsanalyse bestätigt (Tabelle 3-25), insgesamt kann Stress bei der eigenen Führungskraft etwa 17% (R² = ,17) im selbsteingeschätzten eigenen Grad respektvoller Führung erklären. Allerdings weist hier auch Zeit-Stress ein signifikantes und daneben positives ȕ-Gewicht auf – mehr Zeit-Stress bei der eigenen Führungskraft hängt demnach mit einer Selbsteinschätzung als respektvollere Führungskraft zusammen. Tabelle 3-25: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Stress der eigenen Führungskraft auf RF Selbst (N = 52) RF Selbst Zeit-Stress Selbst eigene FK Sorge-Stress Selbst eigene FK

B

SE B

ȕ

,32 -,49

,13 ,15

,46* -,62**

R² = ,17. F = 5,08**. *p < ,05. **p < ,01.

Fazit: Arbeitsbezogener Stress der Führungskraft hängt mit dem Grad respektvoller Führung zusammen – stark, wenn letzterer durch die Mitarbeiter einer Führungskraft eingeschätzt wird, und schwächer, wenn die Führungskraft selbst den Grad der eigenen respektvollen Führung einschätzt. Die Zusammenhänge sind für Sorge-Stress stärker als für Zeit-Stress. Wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen, gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, -

je weniger sorgegestresst und

-

je weniger zeitgestresst

die Führungskraft ist. Die Hypothesen 5a und 5b haben sich damit bestätigt, wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen und die Führungskraft den eigenen Stress beurteilt.

Wenn Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzen gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist,

3.3 – Ergebnisse zu den Antezedenzen respektvoller Führung -

je mehr sorgegestresst und

-

je mehr zeitgestresst

109

die Führungskraft ist. Die Hypothesen 5a und 5b haben sich damit nicht bestätigt, wenn Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung und den eigenen Stress einschätzen.

Für Zeit-Stress kann außerdem festgehalten werden, dass eine Führungskraft umso zeitgestresster ist, je zeitgestresster ihre eigene Führungskraft ist.

3.3.2.3 Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern In der Studie schätzten die Mitarbeiter die Intensität und Qualität ihrer Kommunikation mit der Führungskraft ein. Die Konsistenz der in Kapitel 2.3.3 vorgestellten Skala für Kommunikationsintensität – also wie häufig Führungskraft und Mitarbeiter miteinander reden oder sich schreiben – ist gegeben (Cronbach’s Alpha Į = ,86). Sie fließt für die Auswertung in die Variablen „Komm.-Intensität (nach oben)“ für die Einschätzung aus der Perspektive des Mitarbeiters selbst und „Komm.-Intensität (von unten)“ für die Mitarbeitereinschätzung aus der Perspektive der Führungskraft ein. Auch die Konsistenz der ebenfalls in Kapitel 2.3.3 vorgestellten Skala für Kommunikationsqualität – sie misst, als wie gut der Mitarbeiter die Kommunikation mit der Führungskraft einschätzt – ist gegeben (Cronbach’s Alpha Į = ,90). Sie fließt für die Auswertung ein in die Variablen „Komm.-Qualität (nach oben)“ für die Einschätzung aus der Perspektive des Mitarbeiters selbst und „Komm.-Qualität (von unten)“ für die Mitarbeitereinschätzung aus der Perspektive der Führungskraft. Intensität und Qualität der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hängen positiv miteinander zusammen (Tabelle 3-26: je nach Perspektive r = ,30** bzw. r = ,35**): Häufigere Kommunikation geht mit einer höheren wahrgenommenen Kommunikationsqualität einher. Als wie respektvoll führend ein Mitarbeiter seine Führungskraft wahrnimmt, hängt ebenfalls positiv mit der Kommunikationsintensität zusammen (r = ,30** aus Mitarbeiterperspektive bzw. r = ,43** aus Perspektive der Führungskraft). So erklärt die Kommunikationsintensität aus Mitarbeiterperspektive mit r = ,30**

110


(also R2 = ,09) etwa 9% bzw. aus Perspektive der Führungskraft mit r = ,43** (also R2 = ,18) etwa 18% der Varianz in der Einschätzung des Grades respektvoller Führung durch den Mitarbeiter. Gleiches gilt für die Qualität der Kommunikation: Als wie respektvoll führend ein Mitarbeiter seine Führungskraft wahrnimmt, hängt sehr stark und positiv damit zusammen, wie er die Qualität der Kommunikation mit dieser Führungskraft bewertet (Tabelle 3-26: r = ,81** aus Mitarbeiterperspektive bzw. r = ,84** aus Perspektive der Führungskraft). So erklärt die Kommunikationsqualität aus Mitarbeiterperspektive mit r = ,81** (also R2 = ,65) etwa 65% bzw. aus Perspektive der Führungskraft mit r = ,84** (also R2 = ,71) etwa 71% der Varianz in der Einschätzung des Grades respektvoller Führung durch den Mitarbeiter. Die starke Korrelation und dieses hohe Maß an Varianzaufklärung deuten darauf hin, dass respektvolle Führung und eine als qualitativ hochwertig erlebte Kommunikation mit der Führungskraft Hand in Hand gehen bzw. Konzepte mit einem gewissen Überschneidungsgrad sind. Ein Zusammenhang zwischen Kommunikationsintensität oder -qualität, jeweils eingeschätzt durch den Mitarbeiter, und der Selbsteinschätzung der Führungskraft bezüglich ihres Grades an respektvoller Führung lässt sich dagegen nicht feststellen.

4,42 3,99 4,07 4,50 4,19 4,20 4,53

66

441

66

77 556 72 452

M 4,33

N

433

SD

0,70 0,81 0,60 0,65

,56

0,82

1,04

1,49

,81f** ,04l

,35b** ,01c -,13e ,43b** ,15k

,30d** -,02j

-

(,90)

-

,03c ,01e ,84b** -,38k**

(,90)

-

-

-

,30a**

-

4

-

3

(,86)

-

-

2

1 (,86)

(,96) ,01g -,02h -,26m

-

-

-

-

5

(,95) -,08i -,01n

-

-

-

-

6

(,95) -,20o

-

-

-

-

7

(,96)

-

-

-

-

8

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für Kommunikationsintensität beträgt 7, für Kommunikationsqualität und für respektvolle Führung beträgt es 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 433. bN = 66. cN = 65. dN = 432. eN = 58. fN = 439. gN = 454. hN = 71. iN = 61. jN = 343. kN = 45. lN = 350. mN = 52. nN = 451. oN = 48.

1. Komm.-Intensität (nach oben) 2. Komm.-Intensität (von unten) 3. Komm.-Qualität (nach oben) 4. Komm.-Qualität (von unten) 5. RF Selbst 6. RF nach oben 7. RF von unten 8. RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-26: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Kommunikationsintensität bzw. –qualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und respektvolle Führung


112


Fazit: Kommunikationsintensität und -qualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hängen mit der Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung zusammen. Mitarbeiter schätzen ihre Führungskraft umso respektvoller führend ein, - je größer die Kommunikationsintensität ist und - je besser die Kommunikationsqualität ist. Allerdings gilt: Wie der eigene Grad respektvoller Führung von der Führungskraft selbst eingeschätzt wird, hängt nicht mit Kommunikationsintensität und -qualität zusammen.

Die Hypothesen 6a und 6b haben sich damit bestätigt, wenn die Mitarbeiter Kommunikationsintensität und -qualität sowie den Grad respektvoller Führung einschätzen. Die Hypothesen 6a und 6b können nicht bestätigt werden, wenn die Mitarbeiter Kommunikationsintensität und -qualität einschätzen und die Führungskraft den eigenen Grad respektvoller Führung beurteilt.

3.3.2.4 Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter In der vorliegenden Studie wurden die Führungskräfte gefragt, als wie respektvoll sie das Verhalten ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und damit, wie sehr sie sich von ihren Mitarbeitern respektiert fühlen. Wie in Kapitel 2.3.4 erläutert, wurde diese Frage auf einer siebenstufigen Skala beantwortet. Für die Auswertung fließen die Antworten in die Variablen „MA-Respektiert FK Selbst“ für die Einschätzung aus der Perspektive der Führungskraft selbst und „MA-Respektiert eigene FK“ für die Führungskrafteinschätzung aus der Perspektive der Mitarbeiter ein. Wie Tabelle 3-27 zeigt, hängt der selbsteingeschätzte Grad respektvoller Führung der eigenen Führungskraft positiv damit zusammen, wie sehr sie sich von ihren Mitarbeitern respektiert fühlt (r = ,19**). So klärt das Maß, zu dem sich die eigene Führungskraft respektiert fühlt, mit r = ,19** (also R2 = ,04) etwa 4% der Varianz in der Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung durch diese Führungskraft auf. Ein Zusammenhang zwischen dem Grad, zu dem sich eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern respektiert fühlt und als wie respektvoll führend sie von diesen Mitarbeitern wahrgenommen wird, kann dagegen nicht gezeigt werden.


113

Tabelle 3-27: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Respekterleben der Führungskraft und respektvolle Führung N

M

SD

1

2

3

4

5

6

1. MA-Respektiert FK Selbst

75

5,93

0,88

-

-

-

-

-

-

2. MA-Respektiert eigene FK 3. RF Selbst

438 77

6,03 4,50

0,83 0,70

-,11a ,17b

-,06c

(,96)

-

-

-

4. RF nach oben

556

4,19

0,81

,18d

,05e

,01f

(,95)

-

-

5. RF von unten 6. RF Selbst eigene FK

72 452

4,20 4,53

0,60 0,65

-,03g ,12a

,17h ,19k**

-,02i -,26c

-,08j -,01l

(,95) -,20h

(,96)

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für Sichrespektiert-fühlen beträgt 7, für respektvolle Führung beträgt es 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 50. bN = 75. cN = 52. dN = 64. eN = 437. fN = 66. gN = 69. hN = 48. iN = 71. jN = 61. k

N = 438. lN = 451.

Fazit: Respekt durch die Mitarbeiter hängt mit der Selbsteinschätzung des eigenen Grades respektvoller Führung zusammen. Eine Führungskraft schätzt sich selbst umso respektvoller führend ein, je mehr sie sich von ihren Mitarbeitern respektiert fühlt. Allerdings gilt: Wie der Grad respektvoller Führung von ihren Mitarbeitern eingeschätzt wird, hängt nicht damit zusammen, ob sich die Führungskraft von den Mitarbeitern respektiert fühlt.

Hypothese 7 hat sich damit bestätigt, wenn die Führungskraft Respekt durch die Mitarbeiter und den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzt. Hypothese 7 kann nicht bestätigt werden, wenn die Führungskraft Respekt durch die Mitarbeiter einschätzt und die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung beurteilen.

3.3.2.5 Umgebungsfaktoren im Gesamtblick Wie in den vorangegangenen Kapiteln gezeigt wird respektvolle Führung beeinflusst von den Umgebungsfaktoren Organisationskultur, Grad des Stresses der Führungskraft, Kommunikationsintensität und -qualität und dem Ausmaß, in dem eine Führungskraft

114


das Verhalten ihrer Mitarbeiter als respektvoll wahrnimmt und sich so respektiert fühlt. Allerdings hängt dies davon ab, wer den Grad respektvoller Führung einschätzt. Schätzen die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft ein und werden die Zusammenhänge zwischen den Umgebungsfaktoren und respektvoller Führung aus der Mitarbeiterperspektive betrachtet (die Analyse wird also mit der Variable „RF nach oben“ für den Grad respektvoller Führung durchgeführt), dann werden für die Umgebungsfaktoren die entsprechenden Variablen aus der Mitarbeiterperspektive verwendet (vgl. Tabelle 3-28). Eine Ausnahme dazu ist der Umgebungsfaktor Organisationskultur. Hier werden die Variablen „ROP 1 DurchAlle“ bis „ROP 6 DurchAlle“ verwendet, da sie die durchschnittliche Kultureinschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation angeben und damit so etwas wie die „tatsächliche“ Kultur (vgl. Kapitel 3.3.2.1). Aus diesem Grund wird die Organisationskultur auch in den weiteren „Umgebungsfaktoren im Gesamtblick“-Analysen mit diesen Variablen wiedergegeben. Gemeinsam klären die Umgebungsfaktoren etwa 69% der Varianz im Grad der respektvollen Führung aus der Mitarbeiterperspektive auf (R² = ,69), wie Tabelle 3-28 zeigt. Der Beitrag der einzelnen Variablen zur Varianzaufklärung lässt sich nicht genau bestimmen, da die ȕ-Koeffizienten der einzelnen Variablen sich nicht sinnvoll interpretieren lassen. Offenbar liegt ein Suppressionseffekt20 vor, der sich auch in schrittweisen Regressionsmodellen zeigt. Ausgelöst wird dieser Suppressionseffekt durch die Korrelationen der Umgebungsfaktoren untereinander (vgl. Tabelle 3-31). Wenn man aus der Stärke der Einzelregressionen auf die relative Bedeutung der einzelnen Variablen bei der gemeinsamen Varianzaufklärung schließen wollte, könnten die jeweiligen Ergebnisse der Regressionsanalysen pro Umgebungsfaktor dafür Anhaltspunkte geben (siehe vorhergehende Kapitel, jeweils Mitarbeiterperspektive und Einschätzung des Grades respektvoller Führung durch die Mitarbeiter), die für Organisationskultur eine Varianzaufklärung des Grades respektvoller Führung von etwa 9% ergaben (R² = ,09), für Zeit- und Sorgestress der Führungskraft gemeinsam von etwa 4% (R² = ,04), für Kommunikationsintensität von etwa 9% (R² = ,09) und für Kommunikati20

„The term suppression can be understood to indicate that the relationship between the independent or causal variables is hiding or suppressing their real relationship with Y [i.e. the dependent variable], which would be larger or possibly of opposite sign were they not correlated.” (Cohen, Cohen, West, & Aiken, 2003, S.78; vgl. auch Tzelgov & Henik, 1991).


115

onsqualität von etwa 65% (R² = ,65). Für das Respekterleben der Führungskraft zeigten sich keine signifikanten Regressionsergebnisse. Tabelle 3-28: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Umgebungsfaktoren auf RF nach oben (N = 338) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchAlle

,51

,24

,28*


,09 ,31

,20 ,13

,05 ,17*


,31 -,42

,08 ,15

,15** -,19**

ROP 6 DurchAlle

-,21

,12

-,14

Zeit-Stress Selbst eigene FK Sorge-Stress Selbst eigene FK

-,00 ,05

,04 ,05

-,00 ,06

Komm.-Intensität (nach oben) Komm.-Qualität (nach oben)

,03 ,82

,02 ,04

,06 ,82*

MA-Respektiert eigene FK

-,06

,03

-,06

RF nach oben

R² = ,69. F = 64,96**. *p < ,05. **p < ,01.

Schätzen die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft ein und werden die Zusammenhänge zwischen den Umgebungsfaktoren und respektvoller Führung aus der Führungskraftperspektive betrachtet (die Analyse wird also mit der Variable „RF von unten“ für den Grad respektvoller Führung durchgeführt), dann werden für die Umgebungsfaktoren die entsprechenden Variablen aus der Führungskraftperspektive verwendet (vgl. Tabelle 3-29). Gemeinsam klären die Umgebungsfaktoren etwa 84% der Varianz im Grad der respektvollen Führung aus der Führungskraftperspektive auf (R² = ,84), wie Tabelle 3-29 zeigt. Der Beitrag der einzelnen Variablen zur Varianzaufklärung lässt sich auch hier wegen des Suppressionseffektes nicht genau bestimmen (vgl. Tabelle 3-31). Wenn man aus der Stärke der Einzelregressionen auf die relative Bedeutung der einzelnen Variablen bei der gemeinsamen Varianzaufklärung schließen wollte, könnten die jeweiligen Ergebnisse der Regressionsanalysen pro Umgebungsfaktor dafür Anhaltspunkte geben (siehe vorhergehende Kapitel, jeweils Führungskraftperspektive und Einschätzung des Grades respektvoller Führung durch die Mitarbeiter), die für Organisationskultur eine Varianzaufklärung des Grades respektvoller Führung von etwa 19%

116


ergaben (R² = ,19), für Zeit- und Sorgestress der Führungskraft gemeinsam von etwa 11% (R² = ,11), für Kommunikationsintensität von etwa 18% (R² = ,18) und für Kommunikationsqualität von etwa 71% (R² = ,71). Für das Respekterleben der Führungskraft zeigten sich keine signifikanten Regressionsergebnisse. Tabelle 3-29: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Umgebungsfaktoren auf RF von unten (N = 64) B

SE B

ȕ

ROP 1 DurchAlle

,53

,36

,40


,08 ,69

,30 ,19

,06 ,51**


,45 -,59

,12 ,21

,30** -,37**

ROP 6 DurchAlle Zeit-Stress Selbst

-,58 ,01

,17 ,05

-,50** ,01

Sorge-Stress Selbst

-,01

,06

-,02

Komm.-Intensität (von unten) Komm.-Qualität (von unten)

,09 ,96

,04 ,09

,16* ,90**

MA-Respektiert FK Selbst

-,07

,04

-,11

RF von unten

R² = ,84. F = 24,57**. *p < ,05. **p < ,01.

Schätzen dagegen die Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung ein und werden die Zusammenhänge zwischen den Umgebungsfaktoren und respektvoller Führung aus der Mitarbeiterperspektive betrachtet (die Analyse wird also mit der Variable „RF Selbst eigene FK“ für den Grad respektvoller Führung durchgeführt), dann werden für die Umgebungsfaktoren die entsprechenden Variablen aus der Mitarbeiterperspektive verwendet (vgl. Tabelle 3-30). Gemeinsam klären die Umgebungsfaktoren etwa 16% der Varianz im Grad der respektvollen Führung aus der Führungskraftperspektive auf (R² = ,16), wie Tabelle 3-30 zeigt. Der Beitrag der einzelnen Variablen zur Varianzaufklärung lässt sich hier wegen des Suppressionseffektes ebenfalls nicht genau bestimmen (vgl. Tabelle 3-31). Wenn man aus der Stärke der Einzelregressionen auf die relative Bedeutung der einzelnen Variablen bei der gemeinsamen Varianzaufklärung schließen wollte, könnten die jeweiligen Ergebnisse der Regressionsanalysen pro Umgebungsfaktor dafür Anhaltspunkte geben (siehe vorhergehende Kapitel, jeweils Mitarbeiterperspektive und Ein-


117

schätzung des Grades respektvoller Führung durch die Führungskraft), die für Organisationskultur eine Varianzaufklärung des Grades respektvoller Führung von etwa 4% ergaben (R² = ,04), für Zeit- und Sorgestress der Führungskraft gemeinsam von etwa 3% (R² = ,03) und für das Respektiert-durch-die-Mitarbeiter-Fühlen der Führungskraft von etwa 4% (R² = ,04). Für Kommunikationsintensität und -qualität war keine signifikante Regression möglich. Tabelle 3-30: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse von Umgebungsfaktoren auf RF Selbst eigene FK (N = 338) RF Selbst eigene FK

ȕ

B

SE B

,62 ,20

,31 ,27

ROP 3 DurchAlle

,34

,17


-,18 ,08

,11 ,20

-,11 ,05

ROP 6 DurchAlle Zeit-Stress Selbst eigene FK

-,12 ,07

,16 ,05

-,10 ,12

Sorge-Stress Selbst eigene FK Komm.-Intensität (nach oben)

,22 -,04

,06 ,02

,31** -,09

Komm.-Qualität (nach oben)

,10

,05

,12*

MA-Respektiert eigene FK

,09

,04

,12*


,42* ,14 ,23*

R² = ,16. F = 5,62**. *p < ,05. **p < ,01.

Schätzen schließlich die Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung ein und werden die Zusammenhänge zwischen den Umgebungsfaktoren und respektvoller Führung aus der Führungskraftperspektive betrachtet (die Analyse wird also mit der Variable „RF Selbst“ für den Grad respektvoller Führung durchgeführt), so ergeben sich keine signifikanten Regressionsmodelle.

Fazit: Die Umgebungsfaktoren können einen erheblichen Anteil der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären (je nach Perspektive zwischen 70% und 80%), wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen. Dabei gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist,

118


je ergebnisorientierter, mitarbeiterorientierter, offener, lockerer, von sozialer Verantwortung geprägter und marktorientierter die Organisationskultur wahrgenommen wird, je geringer der arbeitsbezogene Stress der Führungskraft in den Stresskategorien Sorge-Stress und Zeit-Stress ist und je häufiger und qualitativ besser Führungskraft und Mitarbeiter miteinander kommunizieren. Umgebungsfaktoren können etwa 15% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären, wenn Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzen. Dabei gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter, mitarbeiterorientierter, enger, von sozialer Verantwortung geprägter und marktorientierter die Organisationskultur wahrgenommen wird, je höher der arbeitsbezogene Stress der Führungskraft in den Stresskategorien Sorge-Stress und Zeit-Stress ist und

je respektierter sich die Führungskraft durch ihre Mitarbeiter fühlt.

2,34

452

6,03

5,93

75

438

4,07

66

3,99

441

4,42

4,33

433

66

2,05

452

SD

0,83

0,88

,56

1,04

0,82

1,49

0,89

1,02

0,98 0,84

0,40 0,37 0,51

0,45 0,45 0,44

1

g

g

,26o**

,18 -,21o**

-,16

l

-,30i*

,43i** l

-,25i*

,19i

-,09o

-,06

l

-,42i**

-,15i

g

-,06e

,23c**

-,29 ** -,31 **

-,06e

,05e ,30 **

,30c**

-,44c**

,09c

-,01o

,03

l

-,14i

-,20i

-,03

g

-,08e

,24c**

,37c**

,34b** ,13b

,26o**

,08

l

,44i**

,21i

,29 **

g

,05e

-,46c**

-,33c**

-,11b -,29b**

-,17o**

-,10

l

-,30i*

-,22i

-,25 **

g

-,04e

,36c**

,30c**

,10c*

-,04b ,18b

-,28c**

-

6

,18b ,22b

-

5

-,01b ,22b*

-

4

-,14b -,35b**

(,80)

3

(,83)

(,87) ,86a**

2

-,02a (,71) -,13a** -,05a ,83a** -,62a** -,58a** -,16a** (,74) a a a a -,86 ** ,82 ** ,79 ** ,29 ** -,71a**

(,74) -,90a** -,81a**

-,04d

-,05

l

-,21j

,04j

-

-

,14d

,36d**

(,76) ,66b**

-

-

7

-,17d

-,07

l

,37j**

,02j

-

-

,00d

,03d

(,80)

-

-

8

-,01o

-,20

m

-,11k

-,04k

-,10o*

-,12

m

,00k

-,26k

h

,06f

(,80)

-

-

-

-

10

-,20 ** -,32 **

h

,06f

,74c**

(,76)

-

-

-

9

-,04p

-

-

-

,30e**

(,86)

-

-

-

-

-

11

,11q*

-

-

-

(,86)

-

-

-

-

-

-

12

,40k**

,04

n

,35i**

(,90)

-

-

-

-

-

-

-

13

,24k

,02

n

(,90)

-

-

-

-

-

-

-

-

14

-

-

-,11m

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

16

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15

Kommunikationsqualität beträgt es 5. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 517. bN = 77. cN = 452. dN = 52. eN = 433. fN = 343. gN = 441. hN = 350. iN = 66. jN = 65. kN = 45. lN = 75. mN = 50. nN = 64. oN = 438. pN = 338. qN = 345.

Anmerkungen: Das Skalenmaximum für die Organisationskulturdimensionen, die Kommunikationsintensität und das Sich-respektiert-fühlen beträgt 7, für die beiden Stresskategorien und die

16. MA-Respektiert eigene FK

unten) 15. MA-Respektiert FK Selbst

13. Komm.-Intensität (von unten) 14. Komm.-Qualität (von

(nach oben) 12. Komm.-Qualität (nach oben)

10. Sorge-Stress Selbst eigene FK 11. Komm.-Intensität

2,30 2,04

77 77

7. Zeit-Stress Selbst 8. Sorge-Stress Selbst 9. Zeit-Stress Selbst eigene FK

4,65 5,26 3,00

517 517 517

4. ROP 4 DurchAlle 5. ROP 5 DurchAlle 6. ROP 6 DurchAlle

M

4,87 3,02 3,08

517 517 517

1. ROP 1 DurchAlle 2. ROP 2 DurchAlle 3. ROP 3 DurchAlle

N

Tabelle 3-31: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Organisationskultur (durchschnittliche Einschätzung aller Führungskräfte und Mitarbeiter einer Organisation) und die weiteren Umgebungsfaktoren


120

3.4


Ergebnisse zu den Effekten respektvoller Führung

Die Effekte respektvoller Führung beschreiben, wie sich respektvolle Führung auf die so geführten Mitarbeiter auswirkt. Dabei geht es zum Einen um das Erleben der Mitarbeiter (siehe Kapitel 3.4.1), zum Anderen um die Mitarbeiter-Leistung (siehe Kapitel 3.4.2).

3.4.1 Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben Die Beziehung des Grades respektvoller Führung zum Mitarbeiter-Erleben wird im Folgenden untersucht. Wie in Abbildung 3-6 dargestellt umfasst das Mitarbeiter-Erleben hier die Identifikation mit der Führungskraft, die Arbeitszufriedenheit, die Offenheit für den Einfluss der Führungskraft und den erlebten anerkennenden Respekt. Abbildung 3-6: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben

Mitarbeiter-Erleben



In der Studie wurden die Mitarbeiter gebeten, mit der in Kapitel 2.4.1 vorgestellten Skala einzuschätzen, wie sehr sie sich mit ihrer Führungskraft identifizieren. Die Konsistenz dieser Skala ist gut (Cronbach’s Alpha Į = ,79), ihre Ergebnisse sind in der Variable „ID mit FK“ dargestellt. Mit der in Kapitel 2.4.2 vorgestellten Skala für Arbeitszufriedenheit schätzten die Mitarbeiter ein, wie hoch ihre Arbeitszufriedenheit ist. Daneben wurden auch die Führungskräfte zu ihrer eigenen Arbeitszufriedenheit befragt, um entsprechende Auswertungen für die an der Studie teilnehmenden Unternehmen machen zu können. Auch diese Skala ist zufriedenstellend intern konsistent (Cronbach’s Alpha Į = ,82), ihre Ergebnisse sind in der Variable „Arbeitszufriedenheit“ dargestellt. Schließlich wurden die Mitarbeiter gebeten, einzuschätzen, wie offen sie für den Einfluss ihrer Führungskraft sind und wie sehr sie anerkennenden Respekt seitens ihrer Führungskraft erleben. Die dafür verwendeten Skalen (vgl. Kapitel 2.4.3 und Kapitel 2.4.4 ) weisen eine jeweils sehr gute Konsistenz auf (Cronbach’s Alpha Į = ,89 bzw.

3.4 – Ergebnisse zu den Effekten respektvoller Führung

121

Į = ,90) und fließen für die Auswertung in die Variablen „Einflussoffenheit“ bzw. „erlebter Respekt“ ein. Aus Tabelle 3-32 ist ersichtlich, dass die vier Elemente des Mitarbeiter-Erlebens positiv miteinander zusammenhängen, jedoch bei Korrelationen von r = ,30** bis r = ,63** als verschiedene Aspekte von Mitarbeiter-Erleben gelten können. So ist festzuhalten, dass beispielsweise ein höheres Maß an erlebtem anerkennenden Respekt einhergeht mit einer größeren Identifikation mit der Führungskraft (r = ,30**) oder dass eine höhere Arbeitszufriedenheit von einer größeren Offenheit für den Einfluss der Führungskraft begleitet wird (r = ,61**). Wie sehr sich ein Mitarbeiter mit seiner Führungskraft identifiziert, hängt damit zusammen, als wie respektvoll führend dieser Mitarbeiter seine Führungskraft wahrnimmt (r = ,31**). Respektvolle Führung kann hier mit r = ,31** (also R2 = ,10) etwa 10% der Varianz in der Identifikation mit der Führungskraft aufklären. Auch die Arbeitszufriedenheit hängt damit zusammen, als wie respektvoll führend die jeweilige Führungskraft wahrgenommen wird (r = ,61**). Respektvolle Führung kann mit r = ,61** (also R2 = ,37) einen großen Teil der Varianz in der Arbeitszufriedenheit aufklären. Tabelle 3-32 zeigt aber auch, dass die Arbeitszufriedenheit einer Führungskraft nicht damit zusammenhängt, als wie respektvoll führend sie ihre Mitarbeiter sehen oder auch sie selbst sich sieht. Die Offenheit für den Einfluss der Führungskraft und wie sehr der Mitarbeiter anerkennenden Respekt durch diese Führungskraft erlebt, hängt ebenfalls stark damit zusammen, als wie respektvoll der Mitarbeiter das Führungsverhalten seiner Führungskraft wahrnimmt (r = ,69** bzw. r = ,81**). Respektvolle Führung kann mit r = ,69** (also R2 = ,47) etwa 47% bzw. mit r = ,81** (also R2 = ,66) sogar 66% und damit große Teile der Varianz in Einflussoffenheit und erlebtem anerkennenden Respekt aufklären. Auffällig ist, dass es diese Zusammenhänge zwischen respektvoller Führung und Mitarbeiter-Erleben nur gibt, wenn die Mitarbeiter beides einschätzen. Tabelle 3-32 zeigt, dass die Selbsteinschätzung zum eigenen Grad respektvoller Führung durch die Führungskraft und die Identifikation mit dieser Führungskraft, die Arbeitszufriedenheit, die Offenheit für Führungseinfluss und der erlebte anerkennende Respekt ihrer Mitarbeiter nicht linear miteinander zusammenhängen.

122


Fazit: Die Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung hängt mit dem Mitarbeiter-Erleben zusammen – am stärksten mit dem erlebten anerkennenden Respekt (der Grad respektvoller Führung erklärt 66% der Unterschiede beim erlebten anerkennenden Respekt), dann mit der Offenheit für den Einfluss der Führungskraft (Erklärungsanteil 47%), der Arbeitszufriedenheit (Erklärungsanteil 37%) und der Identifikation mit der Führungskraft (Erklärungsanteil 10%). Je respektvoller führend Mitarbeiter ihre Führungskraft einschätzen, -

desto mehr identifizieren die Mitarbeiter sich mit der Führungskraft,

-

desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit,

-

desto offener sind die Mitarbeiter für den Einfluss der Führungskraft und

-

desto mehr erleben die Mitarbeiter anerkennenden Respekt.

Allerdings gilt: Das Mitarbeiter-Erleben hängt nicht damit zusammen, wie die Führungskraft selbst den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzt.

Die Hypothesen 8, 9, 10 und 11 haben sich damit bestätigt, wenn die Mitarbeiter die Erlebens-Variablen und den Grad respektvoller Führung einschätzen. Die Hypothesen 8, 9, 10 und 11 können nicht bestätigt werden, wenn die Mitarbeiter die ErlebensVariablen einschätzen und die Führungskraft den eigenen Grad respektvoller Führung beurteilt.

N

77 556 72 452 440 505 440 440

M 4,50 4,19 4,20 4,53 2,64 5,18 3,80 4,09

SD ,70 ,81 ,60 ,65 ,86 1,07 ,91 ,86

1 (,96) ,01a -,02b -,26d ,07a -

(,95) -,08c -,01e ,31g** ,61i** ,69g** ,81k**

2 (,95) -,20f ,20c -

3 (,96) -,03h -,01j ,01h -,02l

4 (,79) ,35k** ,46k** ,30k**

5 (,82) ,61k** ,63k**

6 (,89) ,62k**

7

(,90)

8

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“-Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für respektvolle Führung, ID mit FK, Einflussoffenheit und erlebten Respekt beträgt 5, für Arbeitszufriedenheit beträgt es 7. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 66. bN = 71. cN = 61. dN = 52. eN = 451. fN = 48. gN = 438. hN = 349. iN = 504. jN = 400. kN = 439. lN = 350.

1. RF Selbst 2. RF nach oben 3. RF von unten 4. RF Selbst eigene FK 5. ID mit FK 6. Arbeitszufriedenheit 7. Einflussoffenheit 8. Erlebter Respekt

Tabelle 3-32: Deskriptive Statistik und Korrelationen für respektvolle Führung und Variablen des Mitarbeiter-Erlebens

3.4 – Ergebnisse zu den Effekten respektvoller Führung 123

124


3.4.2 Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung Die in Abbildung 3-7 dargestellte Beziehung des Grades respektvoller Führung zur Leistung der Mitarbeiter wird im Folgenden untersucht. In sieben der zehn an der Studie teilnehmenden Unternehmen/Organisationen wurde die Leistung der Mitarbeiter durch ihre jeweilige Führungskraft und ihre jeweiligen Kollegen eingeschätzt. Die Führungskräfte taten dies mit vier in Kapitel 2.5 vorgestellten Fragen, die auf einer Skala von 1 bis 5 beantwortet wurden und deren Durchschnittswert die Variable „Leistung durch FK (4 Fragen)“ bildet. Außerdem schätzten die Führungskräfte die Leistung des jeweiligen Mitarbeiters auf einer Skala von 0 bis 99 ein, dieser Wert bildet die Variable „Leistung durch FK (0-99)“. Die jeweiligen Kollegen des Mitarbeiters beantworteten die Frage „Wie gut wären die Arbeitsergebnisse, die Sie gemeinsam mit Ihrer Kollegin/Ihrem Kollegen erzielen könnten? Bitte schätzen Sie Ihre Kollegen entsprechend ihrer Leistung ein. Bitte gehen Sie in Ihrer Einschätzung nicht nach persönlicher Sympathie“ auf einer fünfstufigen Skala von „1 = durchschnittlich“ bis „5 = ausgezeichnet“. Der Mittelwert dieser Einschätzungen bildet die Variable „Leistung durch MA-Kollegen“. Abbildung 3-7: Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung



Die interne Konsistenz der Items für „Leistung durch FK (4 Fragen)“ ist sehr gut (Cronbach’s Alpha Į = ,89). Gleiches gilt, wenn alle drei Leistungsvariablen zusammen betrachtet werden (Cronbach’s Alpha auf Basis standardisierter Items Į = ,66). Durch die in Tabelle 3-33 angegebenen Korrelationen von r = ,36** bzw. r = ,32** wird deutlich, dass die Leistungseinschätzungen aus beiden Quellen, also durch Führungskräfte und durch Kollegen, zusammenhängen. Dies unterstreicht die Annahme, dass hier aus den Perspektiven unterschiedlicher Beziehungssysteme (Führungskraft–Mitarbeiter; Kollegen–Mitarbeiter) und mit jeweils eigenem Erkenntnisbeitrag das Gleiche gemessen


125

wird: Leistung des Mitarbeiters. Die im Folgenden beschriebenen Zusammenhänge mit diesen Variablen haben so eine hohe Aussagekraft. Tabelle 3-33: Deskriptive Statistik und Korrelationen für respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung N

M

SD

1

2

3

4

5

6

7

1. RF Selbst

77

4,50

0,70

(,96)

-

-

-

-

-

-

2. RF nach oben 3. RF von unten

556 72

4,19 4,20

0,81 0,60

,01a -,02b

(,95) -,08c

(,95)

-

-

-

-

4. RF Selbst eigene FK 5. Leistung durch FK (4 Fragen)

452 243

4,53 4,19

0,65 ,85

-,26d -,21g

-,01e ,27h**

-.20f ,31i

-

-

6. Leistung durch FK (0-99)

242

82,16 14,87 -,13k

,20l**

,16m

-

-

260

p

7. Leistung durch MA-Kollegen

3,85

,81

,09

q

,12

r

,67 *

(,96) ,19j** (,89) ,12n s

,03

,79o**

,36t** ,32t**

-

Anmerkungen: Für „RF nach oben“ ist N größer als die Anzahl der Umfrageteilnehmer, da die „RF nach oben“Einschätzung durch Führungskräfte aus technischen Gründen in separaten Datensätzen und damit getrennt von allen anderen Einschätzungen der jeweiligen Führungskraft erfasst wurde. Das Skalenmaximum für respektvolle Führung, für „Leistung durch FK (4 Fragen)“ und „Leistung durch MA-Kollegen“ beträgt jeweils 5, für „Leistung durch FK (0-99)“ beträgt es 99. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. aN = 66. bN = 71. cN = 61. dN = 52. eN = 451. fN = 48. gN = 44. hN = 241. iN = 39. jN = 238. k

N = 43. lN = 240. mN = 38. nN = 237. oN = 242. pN = 10. qN = 259. rN = 9. sN = 205. tN = 198.

Der Grad respektvoller Führung der direkten Führungskraft, eingeschätzt durch den Mitarbeiter („RF nach oben“), hängt deutlich mit der Einschätzung der MitarbeiterLeistung durch diese Führungskraft zusammen (r = ,27** für „Leistung durch FK (4 Fragen)“ und r = ,20** für „Leistung durch FK (0-99)“), wie in Tabelle 3-33 zu sehen ist. Auch wenn die Führungskraft selbst den Grad der eigenen respektvollen Führung einschätzt, besteht dieser Zusammenhang – wenn er sich auch nur für eine der zwei Leistungsvariablen zeigen lässt (r = ,19** für „Leistung durch FK (4 Fragen)“). Dabei klärt der Grad respektvoller Führung der direkten Führungskraft, eingeschätzt durch den Mitarbeiter, mit r = ,27** (also R2 = ,07) etwa 7% (für „Leistung durch FK (4 Fragen)“) bzw. mit r = ,20** (also R2 = ,04) etwa 4% (für „Leistung durch FK (0-99)“) der Varianz in der Mitarbeiter-Leistung auf. Wird der Grad respektvoller Führung von der Führungskraft selbst eingeschätzt, klärt er mit r = ,19** (also R2 = ,04) etwa 4% (für „Leistung durch FK (4 Fragen)“) der Varianz in der Mitarbeiter-Leistung auf.

126


In Tabelle 3-33 zeigt sich ein darüber hinaus interessanter Zusammenhang für Führungskräfte im mittleren Management: Wie deren Leistung von den Kollegen auf der gleichen Führungsebene beurteilt wird, hängt sehr stark (r = ,67*) damit zusammen, wie ihr Grad respektvoller Führung von ihren direkten Mitarbeitern bewertet wird. Allerdings ist die Datenbasis mit N = 9 für diese Korrelation sehr klein, so dass sie nicht weiter untersucht wird.

Fazit: Der Grad respektvoller Führung hängt mit der Mitarbeiter-Leistung zusammen. Je höher der Grad respektvoller Führung ist, desto höher ist auch die MitarbeiterLeistung. Dies gilt unabhängig davon, ob der Grad respektvoller Führung durch den Mitarbeiter oder die Führungskraft selbst eingeschätzt wird.

Hypothese 12 hat sich damit bestätigt, sowohl wenn die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung einschätzen und die Führungskraft die Mitarbeiter-Leistung beurteilt, als auch, wenn die Führungskraft den eigenen Grad respektvoller Führung und die Mitarbeiter-Leistung einschätzt.

3.4.3 Respektvolle Führung, Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung hängen positiv miteinander zusammen, wobei diese Zusammenhänge am stärksten sind, wenn die Führungskräfte die Leistung ihrer Mitarbeiter einschätzen. Aus Tabelle 3-34 wird deutlich, dass die Leistung eines Mitarbeiters um so höher ist, je mehr er sich mit der Führungskraft identifiziert (r = ,15* bis r = ,16*), je arbeitszufriedener (r = ,17** bis r = ,25**) und offener für den Einfluss der Führungskraft (r = ,18* bis r = ,23**) er ist und je mehr der Mitarbeiter anerkennenden Respekt seitens der Führungskraft erlebt (r = ,18* bis r = ,28**). Diese positiven, wenn auch nicht übermäßig starken Zusammenhänge bestätigen sich in den entsprechenden Regressionsanalysen, deren Ergebnisse in Tabelle 3-35 und Tabelle 3-36 dargestellt sind. Die vier Elemente des Mitarbeiter-Erlebens klären zusammen etwa 8% (R2 = 0,08) bzw. 5% (R2 = 0,05) der Varianz in der Mitarbeiter-Leistung auf, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird. Wird die Leistung des Mit-


127

arbeiters durch die Kollegen eingeschätzt, ergibt sich kein signifikantes Regressionsmodell. Tabelle 3-34: Deskriptive Statistik und Korrelationen für Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung N

M

SD

1

2

3

4

5

6

7

1. ID mit FK

440

2,64

,86

(,79)

-

-

-

-

-

-

2. Arbeitszufriedenheit 3. Einflussoffenheit

505 440

5,18 3,80

1,07 ,35a** (,82) ,91 ,46a** ,61a**

(,89)

-

-

-

-

4. Erlebter Respekt 5. Leistung durch FK (4 Fragen)

440 243

4,09 4,19

,86 ,85

-

-

6. Leistung durch FK (0-99)

242

82,16 14,87 ,16b* ,17e**

-

-

7. Leistung durch MA-Kollegen

260

3,85

,81

,30a** ,63a** ,62a** (,90) ,13b ,25c** ,23b** ,28d** (,89) g

,15 *

h

,12

,18b* g

,02

,18d* ,79f** ,12g

,36i** ,32i**

-

Anmerkungen: Das Skalenmaximum für „ID mit FK“, „Einflussoffenheit“ und „erlebter Respekt“, für „Leistung durch FK (4 Fragen)“ und „Leistung durch MA-Kollegen“ beträgt jeweils 5, für „Arbeitszufriedenheit“ beträgt es 7 und für „Leistung durch FK (0-99)“ beträgt es 99. Cronbach’s Alpha ist in Klammern angegeben. *p < ,05. **p < ,01. a

N = 439. bN = 199. cN = 241. dN = 200. eN = 240. fN = 242. gN = 250. hN = 260. iN = 198.

Tabelle 3-35: Ergebnisse der Regressionsanalyse von Mitarbeiter-Erleben auf Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch Führungskraft (4 Fragen) (N = 224) B

SE B

ȕ

ID mit FK

,01

,07

,01

Arbeitszufriedenheit Einflussoffenheit

,07 ,03

,07 ,09

,10 ,03

Erlebter Respekt

,18

,09

,18*

Leistung durch FK (4 Fragen)

R² = ,08. F = 4,71**. *p < ,05. **p < ,01.

Tabelle 3-36: Ergebnisse der Regressionsanalyse von Mitarbeiter-Erleben auf Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99) (N = 224) B

SE B

ȕ

1,66 ,71

1,25 1,24

,10 ,05

Einflussoffenheit

,54

1,51

,03

Erlebter Respekt

1,79

1,54

,11

Leistung durch FK (0-99) ID mit FK Arbeitszufriedenheit

R² = ,05. F = 2,95*. *p < ,05. **p < ,01.

128


Die Höhe der Mitarbeiter-Leistung hängt also mit dem Mitarbeiter-Erleben zusammen. In Kapitel 3.4.2 wurde außerdem festgestellt, dass das Mitarbeiter-Erleben mit dem Grad respektvoller Führung zusammenhängt. Somit ist anzunehmen, dass respektvolle Führung über die Elemente des Mitarbeiter-Erlebens – also Identifikation mit der Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Einflussoffenheit und erlebtem anerkennenden Respekt – auf die Mitarbeiter-Leistung wirkt. Mitarbeiter-Erleben würde damit als Mediator zwischen respektvoller Führung und Mitarbeiter-Leistung fungieren, wie in Abbildung 3-8 dargestellt. Abbildung 3-8: Mitarbeiter-Erleben als Mediator zwischen respektvoller Führung und Mitarbeiter-Leistung Mitarbeiter-Erleben




Allerdings ergeben Tests21 dieses Mediationsmodells für keine der möglichen Kombinationen der Variablen zu respektvoller Führung, Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung signifikante Ergebnisse. Auch wenn man für die Erfahrung, die der Mitarbeiter mit der Führungskraft hat und für die Zeit, die der Mitarbeiter bereits im Unternehmen verbrachte, kontrolliert, wird das vorgeschlagene Modell nicht signifikant. Das in Abbildung 3-8 vorgeschlagene Modell, in dem respektvolle Führung über Mitarbeiter-Erleben als Mediator auf Mitarbeiter-Leistung wirkt, bestätigt sich also nicht. Vielmehr hängt respektvolle Führung jeweils direkt mit Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung zusammen, wobei Mitarbeiter-Erleben ebenfalls direkte Zusammenhänge mit Mitarbeiter-Leistung aufweist (siehe Abbildung 3-9).

21

Für Erläuterungen zu den Tests des Mediationsmodells vgl. Kapitel 3.5 (Seite 129ff.).


129

Abbildung 3-9: Respektvolle Führung, Mitarbeiter-Erleben und MitarbeiterLeistung

Mitarbeiter-Erleben Identifikation mit der FK Arbeitszufriedenheit Einflussoffenheit erlebter anerkennender Respekt Respektvolle Führung


Fazit: Respektvolle Führung hängt direkt mit Mitarbeiter-Erleben und MitarbeiterLeistung zusammen. Mitarbeiter-Erleben hat ebenfalls direkte Zusammenhänge mit Mitarbeiter-Leistung. Die in Abbildung 3-9 zu sehende Darstellung des Zusammenhangs zwischen respektvoller Führung, Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung erscheint damit am realistischsten.

3.5

Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung

Basierend auf den Erkenntnissen aus den vorhergehenden Kapiteln wird das in Abbildung 3-10 dargestellte Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung vorgeschlagen. In diesem Modell steht respektvolle Führung im Zentrum. Personale Faktoren der Führungskraft und Umgebungsfaktoren wirken auf den Grad respektvoller Führung und diese wirkt wiederum auf das Mitarbeiter-Erleben und die Mitarbeiter-Leistung. Anders formuliert können personale Faktoren der Führungskraft bzw. Umgebungsfaktoren indirekt – über respektvolle Führung – auf Mitarbeiter-Erleben bzw. Mitarbeiter-Leistung wirken. Respektvolle Führung fungiert in diesem Fall als

130


Mediator zwischen personalen Faktoren der Führungskraft bzw. Umgebungsfaktoren und Mitarbeiter-Erleben bzw. Mitarbeiter-Leistung. Abbildung 3-10: Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung Antezedenzen

Effekte Mitarbeiter-Erleben

Personale Faktoren der Führungskraft


Persönlichkeit persönliche Werte Fachkompetenz

Respektvolle Führung Umgebungsfaktoren Organisationskultur Stress der FK Kommunikationsintensität & -qualität respektvolles Verhalten des Mitarbeiters


Zur Validierung des Modellvorschlags werden die Mediationsbeziehungen – mit respektvoller Führung als Mediator – in den Kapiteln 3.5.1 bis 3.5.4 näher untersucht. Zunächst folgt aber ein Überblick der zur Untersuchung der Mediationsbeziehungen verwendeten Methoden. Der Causal-Steps-Ansatz (Baron & Kenny, 1986) ist in der sozialwissenschaftlichen Forschung besonders weit verbreitet. Bezogen auf die Abbildung in Tabelle 3-37 wäre „RF nach oben“ der Mediator zwischen einem personalem Faktor und „ID mit FK“ wenn, vereinfacht gesagt, die Korrelationen a und c sowie die Partialkorrelation b signifikant sind und die Partialkorrelation c‘ um einen nichttrivialen Betrag niedriger als c ist. Dies setzt also voraus, dass es einen signifikanten direkten Effekt c des personalen Faktors auf „ID mit FK“ gibt. Zahlreiche Autoren argumentieren aber, dass dieser signifikante direkte Effekt nicht notwendig für das Auftreten des indirekten Effekts und der Mediation ist (z.B. Collins, Graham, & Flaherty, 1998; MacKinnon, Krull, & Lockwood, 2000; Shrout & Bolger, 2002). So konzentriert sich der Product-of-Coefficients-Ansatz, meist Sobel-Test (Sobel, 1982) genannt, auf das Produkt von a*b – ausgehend von der Logik, dass dieses Produkt dem

3.5 – Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung

131

Unterschied zwischen direktem und indirektem Effekt entspricht. Je größer also a*b ist, desto größer ist dieser Unterschied und umso stärker ist damit der Mediationseffekt, vorausgesetzt, a*b ist signifikant. Die Signifikanz wird in Referenz zur Standardnormalverteilung berechnet, d.h. also, der Sobel-Test nimmt eine Normalverteilung der analysierten Daten an. Diese Annahme wird häufig verletzt, weshalb Preacher und Hayes (2004; 2008) zusätzlich den Bootstrapping-Ansatz als nichtparametrische Resampling-Prozedur vorschlagen. Der rechenintensive Bootstrapping-Ansatz geht nicht von einer Normalverteilung der analysierten Daten aus, sondern schätzt anhand von hunderten Resamples des Datensatzes das 95%-Vertrauensintervall für den indirekten Effekt. Schließt dieses Vertrauensintervall die Null aus, kann davon ausgegangen werden, dass ein Mediationseffekt vorliegt. In umfangreichen Simulationen untersuchten MacKinnon et al. (MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West, & Sheets, 2002; MacKinnon, Lockwood, & Williams, 2004) die Leistung dieser Ansätze und empfehlen die Verwendung des BootstrappingAnsatzes vor dem Sobel-Test und dem Causal-Steps-Ansatz. In den Analysen der folgenden Kapitel wird deshalb davon ausgegangen, dass jeweils dann ein Mediationseffekt vorliegt, wenn das 95%-Vertrauensintervall nach Bootstrapping-Schätzung die Null ausschließt. In den meisten Fällen gibt dann auch der Sobel-Test ein signifikantes Ergebnis. In jedem Fall sind a und b signifikant, c und c‘ müssen dies jedoch nicht sein.

3.5.1 Personale Faktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben Für die Tests der in Abbildung 3-11 dargestellten Mediationsbeziehungen von respektvoller Führung und personalen Faktoren sowie Mitarbeiter-Erleben werden alle Variablen aus der Mitarbeiter-Perspektive verwendet. Dies hat vor allem technische Gründe, da zur Berechnung von Mediationsbeziehungen große N erforderlich sind, die hier bei Variablen aus der Mitarbeiter-Perspektive gegeben sind. Für die eigene Persönlichkeit, die die Führungskräfte jeweils selbst eingeschätzt haben, heißt das, dass die Werte der Persönlichkeitsvariablen der Führungskraft (vgl. Kapitel 3.3.1.1) ihren jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben werden. Die so umgestellten Persönlichkeitsvariablen beginnen mit dem Kürzel „FK-P:“, wie in Tabelle 3-37 und folgenden zu sehen

132


ist. Da die Führungskräfte ihre persönlichen Werte auch selbst eingeschätzt haben, wird mit den Wertevariablen ähnlich vorgegangen. Auch hier werden die Werte der Wertevariablen der Führungskraft (vgl. Kapitel 3.3.1.2) ihren jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben. Die so umgestellten Wertevariablen beginnen mit dem Kürzel „FK-W:“. Eine Umstellung der Variable zur Fachkompetenz der Führungskraft ist nicht nötig, da diese von den Mitarbeitern eingeschätzt wurde. Abbildung 3-11: Respektvolle Führung als Mediator zwischen personalen Faktoren und Mitarbeiter-Erleben Antezedenzen







Wie aus den Mediationstests in Tabelle 3-37 bis Tabelle 3-40 hervorgeht, ist die Einschätzung der respektvollen Führung der Führungskraft durch die Mitarbeiter („RF nach oben“) ein Mediator zwischen Persönlichkeit der Führungskraft und MitarbeiterErleben (signifikant für die Persönlichkeitsdimension Gewissenhaftigkeit und, außer für Arbeitszufriedenheit, auch für die Persönlichkeitsdimension Verträglichkeit). Außerdem ist „RF nach oben“ ein Mediator zwischen den Werten der Führungskraft und Mitarbeiter-Erleben (signifikant für die Werte Macht, Leistung, Tradition und, außer für Arbeitszufriedenheit, auch für die Werte Konformität und Sicherheit). Schließlich mediiert „RF nach oben“ zwischen der Fachkompetenz der Führungskraft und dem MitarbeiterErleben.


133

Für „RF Selbst eigene FK“, also die Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft, konnten dagegen keine Mediationsbeziehungen nachgewiesen werden.

Fazit: Personale Faktoren der Führungskraft wirken in vielen Fällen über respektvolle Führung indirekt auf das Mitarbeiter-Erleben, wenn der Grad respektvoller Führung durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird. Das in Abbildung 3-10 vorgeschlagene Gesamtmodell scheint damit für die Beziehung Personale Faktoren der Führungskraft – Respektvolle Führung – Mitarbeiter-Erleben plausibel, wenn der Grad respektvoller Führung durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird.

Personaler Faktor

Personaler Faktor

a

c

c‘

RF nach oben

ID mit FK

ID mit FK

b

Tabelle 3-37: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Identifikation mit der Führungskraft


,05 ,01 -,06 -,08 ,00

-,01 -,02 -,04 ,14* ,12 ,10 ,02 ,03 -,13** -,14** ,18**

348 348 348 348

348

348 340 335 340 348 342 340 340 348 340 436

FK-P: Extraversion FK-P: Verträglichkeit FK-P: Gewissenhaftigkeit FK-P: Emotionale Stabilität FK-P: Offenheit für Erfahrungen

c

,04 ,05 ,05 ,07 ,07 ,05 ,04 ,04 ,05 ,06 ,04

,05

,03 ,04 ,06 ,05

SE B

-,08* -,09* -,12** ,04 ,11 ,00 ,02 -,05 -,12** -,18** ,37**

-,06

-,01 -,08* -,14** -,01

B

a

,04 ,04 ,04 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,04 ,06 ,03

,04

,03 ,04 ,05 ,05

SE B

,34** ,34** ,32** ,33** ,34** ,34** ,33** ,34** ,33** ,32** ,28**

,35**

,35** ,35** ,34** ,34**

B

b

,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06

,06

,06 ,06 ,06 ,06

SE B

,02 ,01 ,00 ,13 ,08 ,10 ,01 ,05 -,09* -,08 ,07

,03

,05 ,04 -,02 -,08

B

c‘

,04 ,05 ,05 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,04 ,06 ,04

,05

,03 ,04 ,06 ,05

SE B

-,03 -,03* -,04* ,01 ,04 ,00 ,01 -,02 -,04* -,06** ,10**

-,02

,02 ,02 ,02 ,02 ,02 ,02 ,01 ,01 ,02 ,02 ,02

,02

,01 ,01 ,02 ,02

SE ab

Sobel -,00 -,03* -,05* -,00

ab

ja ja ja nein nein nein nein nein ja ja ja

nein

nein ja ja nein

Ohne Null?

Anmerkungen: „Sobel“ = Test des indirekten Effektes (Mediation) entsprechend des Sobel-Tests nach Preacher und Hayes (2004). „Ohne Null?“ = „Schließt das 95%-Vertrauensintervall bei der Schätzung des indirekten Effektes im Bootstrapping-Verfahren nach Preacher und Hayes (2004) die Null aus?“ Die Anzahl der bootstrap resamples im Bootstrapping-Verfahren beträgt 2000. *p < ,05 (zweiseitig). **p < ,01 (zweiseitig).

FK-W: Sicherheit FK-W: Konformität FK-W: Tradition FK-W: Benevolenz FK-W: Universalismus FK-W: Selbstbestimmung FK-W: Stimulation FK-W: Hedonismus FK-W: Leistung FK-W: Macht FK-Fachkompetenz nach oben

B

N

Personaler Faktor

3.5 – Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung 135

Personaler Faktor

Personaler Faktor

a

c

c‘

RF nach oben

Arbeitszufriedenheit


b

Tabelle 3-38: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Arbeitszufriedenheit


,06 -,13** -,24** -,03 -,00 -,11* -,11* -,03 ,08 ,13 ,18** ,11* ,02 -,16** -,24** ,44**

400 400 400 400 400

400 392 387 392 400 393 392 392 400 392 437

FK-P: Extraversion FK-P: Verträglichkeit FK-P: Gewissenhaftigkeit FK-P: Emotionale Stabilität FK-P: Offenheit für Erfahrungen FK-W: Sicherheit FK-W: Konformität FK-W: Tradition FK-W: Benevolenz FK-W: Universalismus FK-W: Selbstbestimmung FK-W: Stimulation FK-W: Hedonismus FK-W: Leistung FK-W: Macht FK-Fachkompetenz nach oben

c

,05 ,05 ,05 ,08 ,08 ,06 ,05 ,05 ,05 ,07 ,04

,04 ,05 ,06 ,06 ,05

SE B

-,06 -,08* -,11** ,05 ,10 ,02 ,02 -,03 -,12** -,16** ,37**

,00 -,07 -,14** -,01 -,04

B

a

,04 ,04 ,04 ,06 ,06 ,04 ,03 ,04 ,04 ,06 ,03

,03 ,04 ,05 ,04 ,04

SE B

,80** ,80** ,82** ,81** ,81** ,80** ,80** ,81** ,80** ,79** ,71**

,81** ,80** ,79** ,81** ,81**

B

b

,06 ,06 ,06 ,06 ,06 ,05 ,06 ,06 ,06 ,06 ,06

,05 ,06 ,06 ,06 ,06

SE B

-,07 -,05 ,06 ,05 ,05 ,17** ,10** ,05 ,07 -,11 ,18**

,05 -,08 -,13* -,03 ,03

B

c‘

,04 ,04 ,04 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,04 ,06 ,04

,03 ,04 ,05 ,05 ,04

SE B

-,05 -,06* -,09** ,04 ,08 ,01 ,02 -,02 -,09** -,13** ,27**

,03 ,03 ,03 ,05 ,05 ,04 ,03 ,03 ,03 ,05 ,03

,02 ,03 ,04 ,03 ,03

SE ab

Sobel ,00 -,05 -,11** -,01 -,03

ab

nein nein ja nein nein nein nein nein ja ja ja

nein nein ja nein nein

Ohne Null?

Anmerkungen: „Sobel“ = Test des indirekten Effektes (Mediation) entsprechend des Sobel-Tests nach Preacher und Hayes (2004). „Ohne Null?“ = „Schließt das 95%Vertrauensintervall bei der Schätzung des indirekten Effektes im Bootstrapping-Verfahren nach Preacher und Hayes (2004) die Null aus?“ Die Anzahl der bootstrap resamples im Bootstrapping-Verfahren beträgt 2000. *p < ,05 (zweiseitig). **p < ,01 (zweiseitig).

B

N

Personaler Faktor


Personaler Faktor

Personaler Faktor

a

c

c‘

RF nach oben

Einflussoffenheit

Einflussoffenheit

b

Tabelle 3-39: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einflussoffenheit


,01 -,01 -,12** ,03 -,07 -,08 -,04 -,10* ,19* ,17* ,04 ,03 -,06 -,20** -,34** ,54**

348 348 348 348 348

348 340 335 340 348 341 340 340 348 340 436

FK-P: Extraversion FK-P: Verträglichkeit FK-P: Gewissenhaftigkeit FK-P: Emotionale Stabilität FK-P: Offenheit für Erfahrungen

FK-W: Sicherheit FK-W: Konformität FK-W: Tradition FK-W: Benevolenz FK-W: Universalismus FK-W: Selbstbestimmung FK-W: Stimulation FK-W: Hedonismus FK-W: Leistung FK-W: Macht FK-Fachkompetenz nach oben

c

,05 ,05 ,05 ,08 ,07 ,06 ,04 ,05 ,05 ,06 ,03

,04 ,04 ,06 ,05 ,05

SE B

-,08* -,09* -,12** ,04 ,11 ,01 ,02 -,05 -,11** -,17** ,37**

-,02 -,08* -,13* -,01 -,06

B

a

,04 ,04 ,04 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,05 ,06 ,03

,03 ,04 ,05 ,05 ,04

SE B

,78** ,78** ,77** ,77** ,77** ,78** ,78** ,78** ,76** ,74** ,55**

,78** ,79** ,78** ,78** ,78**

B

b

,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,04

,05 ,05 ,05 ,05 ,05

SE B

-,02 ,03 -,01 ,16** ,08 ,03 ,01 ,02 -,12** -,22** ,33**

,03 ,06 -,02 ,04 -,03

B

c‘

,03 ,04 ,04 ,06 ,05 ,04 ,03 ,03 ,04 ,05 ,03

,03 ,03 ,05 ,04 ,04

SE B

-,06 -,07* -,09** ,03 ,08 ,01 ,02 -,04 -,09** -,13** ,20**

,03 ,03 ,03 ,05 ,05 ,04 ,03 ,02 ,03 ,04 ,02

,02 ,03 ,04 ,04 ,03

SE ab

Sobel -,02 -,06* -,10* -,00 -,05

ab

ja ja ja nein nein nein nein nein ja ja ja

nein ja ja nein nein

Ohne Null?


B

N

Personaler Faktor


Personaler Faktor

Personaler Faktor

a

c

c‘

RF nach oben

Erlebter Respekt

Erlebter Respekt

b

Tabelle 3-40: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und erlebtem anerkennenden Respekt


,02 -,10** -,18** ,03 -,06 -,07 -,07 -,12* -,05 ,09 ,05 ,08* -,03 -,09* -,10 ,29**

349 349 349 349 349 349 341 336 341 349 342 341 341 349 341 437


c ,03 ,04 ,06 ,05 ,05 ,04 ,05 ,05 ,07 ,07 ,05 ,04 ,04 ,04 ,06 ,04

SE B -,02 -,08* -,14* -,01 -,07 -,08* -,09* -,12** ,04 ,11 ,00 ,02 -,05 -,12** -,18** ,38**

B

a ,03 ,04 ,05 ,05 ,04 ,04 ,04 ,04 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,04 ,06 ,03

SE B ,87** ,86** ,86** ,87** ,87** ,87** ,87** ,86** ,87** ,87** ,86** ,86** ,87** ,87** ,88** ,89**

B

b ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,03

SE B ,03 -,04 -,06 ,04 -,00 ,00 ,01 -,02 -,08 -,00 ,05 ,07** ,02 ,01 ,06 -,04

B

c‘ ,02 ,03 ,04 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,02 ,03 ,03 ,04 ,03

SE B ,03 ,03 ,05 ,04 ,04 ,03 ,04 ,04 ,06 ,05 ,04 ,03 ,04 ,04 ,05 ,03

SE ab

Sobel -,01 -,07* -,12* -,01 -,06 -,07* -,08* -,10** ,03 ,10 ,00 ,02 -,04 -,10** -,16** ,33**

ab

nein ja ja nein nein ja ja ja nein nein nein nein nein ja ja ja

Ohne Null?


B

N

Personaler Faktor


142


3.5.2 Personale Faktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung Für die Tests der in Abbildung 3-12 dargestellten Mediationsbeziehungen von respektvoller Führung und personalen Faktoren sowie Mitarbeiter-Leistung werden aus den genannten Gründen ebenfalls alle Variablen aus der Mitarbeiter-Perspektive verwendet. Für die eigene Persönlichkeit, die die Führungskräfte jeweils selbst eingeschätzt haben, heißt das auch hier, dass die Werte der Persönlichkeitsvariablen der Führungskraft (vgl. Kapitel 3.3.1.1) ihren jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben werden. Die so umgestellten Persönlichkeitsvariablen beginnen mit dem Kürzel „FK-P:“, wie in Tabelle 3-41 und folgenden zu sehen ist. Da die Führungskräfte ihre persönlichen Werte auch selbst eingeschätzt haben, wird mit den Wertevariablen ähnlich vorgegangen. Auch hier werden die Werte der Wertevariablen der Führungskraft (vgl. Kapitel 3.3.1.2) ihren jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben. Die so umgestellten Wertevariablen beginnen mit dem Kürzel „FK-W:“. Eine Umstellung der Variable zur Fachkompetenz der Führungskraft ist nicht nötig, da diese von den Mitarbeitern eingeschätzt wurde. Abbildung 3-12: Respektvolle Führung als Mediator zwischen personalen Faktoren und Mitarbeiter-Leistung Antezedenzen







„RF nach oben“ beschreibt den Grad respektvoller Führung, wenn dieser von den Mitarbeitern eingeschätzt wird (vgl. Kapitel 3.2). Wie aus den Mediationstests in Tabelle 3-41 und Tabelle 3-42 hervorgeht, ist „RF nach oben“ ein Mediator zwischen


143

Persönlichkeit der Führungskraft und Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird (signifikant für die Persönlichkeitsdimension Gewissenhaftigkeit). „RF nach oben“ ist außerdem ein Mediator zwischen dem persönlichen Führungskraft-Wert Tradition und der Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird. Schließlich mediiert „RF nach oben“ zwischen der Fachkompetenz der Führungskraft und der Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird. Wird die Mitarbeiter-Leistung dagegen durch die Kollegen eingeschätzt, können keine Mediationsbeziehungen mit „RF nach oben“ nachgewiesen werden. „RF Selbst eigene FK“ beschreibt die Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft (vgl. Kapitel 3.2). Wie aus den Mediationstests in Tabelle 3-43 und Tabelle 3-44 hervorgeht, ist „RF Selbst eigene FK“ ein Mediator zwischen Persönlichkeit der Führungskraft und Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird (immer signifikant für die Persönlichkeitsdimension Gewissenhaftigkeit und teilweise signifikant für die Dimensionen Verträglichkeit, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen). „RF Selbst eigene FK“ ist außerdem ein Mediator zwischen den persönlichen Werten der Führungskraft und der Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird (immer signifikant für den Wert Tradition und teilweise signifikant für die Werte Benevolenz, Universalismus und Hedonismus). Keine Mediation kann für „RF Selbst eigene FK“ gezeigt werden zwischen der Fachkompetenz der Führungskraft und der MitarbeiterLeistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird. Auch wenn die Mitarbeiter-Leistung durch die Kollegen eingeschätzt wird, können in keinem Fall Mediationsbeziehungen mit „RF Selbst eigene FK“ nachgewiesen werden.

Fazit: Personale Faktoren der Führungskraft wirken in mehreren Konstellationen über respektvolle Führung indirekt auf die Mitarbeiter-Leistung: sowohl wenn der Grad respektvoller Führung durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird, als auch, wenn die Führungskräfte ihren eigenen Grad respektvoller Führung einschätzen. Das in Abbildung 3-10 vorgeschlagene Gesamtmodell scheint damit für die Beziehung Personale Faktoren der Führungskraft – Respektvolle Führung – Mitarbeiter-Leistung plausibel.

Personaler Faktor

Personaler Faktor

a


Leistung durch FK (4 Fragen) c

b

c‘

RF nach oben

Tabelle 3-41: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (4 Fragen)


,03 ,12** -,20** ,07 ,02 -,11* -,22** -,23** -,08 ,05 ,08 ,13** ,05 -,06 -,07 ,15*

262 262 262 262 262

262 254 254 254 262 255 254 254 262 254 223


c

,05 ,04 ,05 ,08 ,07 ,05 ,04 ,05 ,06 ,07 ,07

,03 ,04 ,06 ,06 ,05

SE B

-,07 -,06 -,09* ,05 ,04 ,01 ,04 ,01 -,05 ,04 ,34**

,02 -,01 -,12* ,04 -,01

B

a

,04 ,04 ,04 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,05 ,06 ,05

,03 ,04 ,05 ,05 ,05

SE B

,29** ,27** ,26** ,31** ,30** ,30** ,29** ,30** ,30** ,30** ,33**

,30** ,31** ,27** ,30** ,30**

B

b

,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,08

,07 ,07 ,07 ,07 ,07

SE B

,09* -,21** -,21** -,09 ,04 ,08 ,12** ,05 ,04 ,05 ,03

,02 ,13** -,16** ,06 ,02

B

c‘

,04 ,04 ,04 ,08 ,07 ,05 ,04 ,05 ,05 ,07 ,07

,03 ,04 ,06 ,05 ,05

SE B

-,02 -,01 -,02 ,02 ,01 ,00 ,01 ,00 ,01 -,01 ,11**

,01 ,01 ,01 ,02 ,02 ,01 ,01 ,01 ,02 ,02 ,03

,01 ,01 ,02 ,02 ,02

SE ab

Sobel ,01 -,00 -,03* ,01 -,00

ab

nein nein nein nein nein nein nein nein nein nein ja


Ohne Null?


B

N

Personaler Faktor


Personaler Faktor

Personaler Faktor

a

Leistung durch FK (0-99)

Leistung durch FK (0-99) c

b

c‘

RF nach oben

Tabelle 3-42: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99)


-,07 3,07** -3,78** 2,21* ,17

-2,03* -3,74** -3,74** -,43 ,53 1,14 ,43 ,36 -3,21** -3,36** 1,32

261 261 261 261 261

261 253 253 253 261 254 253 253 261 253 223


c

,79 ,78 ,81 1,43 1,26 ,93 ,76 ,85 ,95 1,23 1,21

,59 ,76 ,99 ,96 ,95

SE B

-,07 -,06 -,09* ,05 ,04 ,01 ,04 ,01 -,05 -,04 ,34**

,02 -,01 -,12* ,04 -,01

B

a

,04 ,04 ,04 ,07 ,06 ,05 ,04 ,04 ,05 ,06 ,05

,03 ,04 ,05 ,05 ,05

SE B

3,76** 3,53** 3,40** 4,09** 4,03** 4,00** 4,04** 4,05** 3,80** 3,93** 4,61**

4,05** 4,14** 3,47** 3,92** 4,05**

B

b

1,21 1,19 1,20 1,23 1,22 1,23 1,23 1,23 1,19 1,22 1,48

1,22 1,18 1,20 1,20 1,21

SE B

-1,78* -3,52** -3,45** -,64 ,39 1,11 ,29 ,30 -3,02** -3,20** -,23

-,14 3,12** -3,38** 2,07* ,22

B

c‘

,78 ,77 ,80 1,40 1,24 ,92 ,75 ,84 ,93 1,20 1,29

,58 ,74 ,99 ,94 ,93

SE B

,18 ,17 ,18 ,31 ,27 ,20 ,17 ,18 ,20 ,26 ,56

,13 ,17 ,23 ,20 ,20

SE ab

Sobel

-,26 -,23 -,29 ,21 ,14 ,03 ,14 ,06 -,19 -,16 1,55**

,07 -,05 -,40 ,15 -,05

ab

nein nein ja nein nein nein nein nein nein nein ja


Ohne Null?


B

N

Personaler Faktor


Personaler Faktor

Personaler Faktor

a


Leistung durch FK (4 Fragen) c

b

c‘

RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-43: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF Selbst eigene FK) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (4 Fragen)


,03 ,12** -,20** ,08 ,02 -,11* -,22** -,24** -,08 ,06 ,08 ,13** ,05 -,06 -,07 ,16*

263 263 263 263 263

263 255 255 255 263 256 255 255 263 255 222


c

,05 ,04 ,05 ,08 ,07 ,05 ,04 ,05 ,06 ,07 ,07

,03 ,04 ,06 ,06 ,05

SE B

,01 ,03 ,07** ,26** ,17** ,02 ,04* ,12** -,02 -,05 -,01

,00 ,08** ,14** ,10** ,08**

B

a

,02 ,02 ,02 ,03 ,03 ,02 ,02 ,02 ,02 ,03 ,03

,01 ,02 ,02 ,02 ,02

SE B

,48** ,51** ,67** ,72** ,49** ,48** ,37* ,44* ,46** ,43* ,50**

,46** ,37* ,79** ,43* ,48**

B

b

,16 ,16 ,16 ,19 ,18 ,16 ,16 ,18 ,16 ,17 ,17

,16 ,17 ,17 ,17 ,17

SE B

-,12** -,23** -,28** -,26** -,03 ,07 ,11** -,00 -,05 ,05 ,16*

,03 ,10* -,30** ,04 -,03

B

c‘

,05 ,04 ,05 ,09 ,08 ,05 ,04 ,05 ,05 ,07 ,07

,03 ,05 ,06 ,06 ,06

SE B

,01 ,01 ,05** ,19** ,08* ,01 ,02 ,05* -,01 -,02 -,00

,01 ,01 ,02 ,05 ,03 ,01 ,01 ,02 ,01 ,02 ,01

,01 ,01 ,03 ,02 ,02

SE ab

Sobel ,00 ,03* ,11** ,04* ,04*

ab

nein nein ja ja ja nein nein ja nein nein nein

nein ja ja ja ja

Ohne Null?


B

N

Personaler Faktor


Personaler Faktor

Personaler Faktor

a


Leistung durch FK (0-99) c

b

c‘

RF Selbst eigene FK

Tabelle 3-44: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF Selbst eigene FK) als Mediator zwischen personalen Faktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99)


,01 3,10** -3,82** 2,37* ,12

-2,05* -3,60** -3,78** -,37 ,69 1,02 ,48 ,36 -3,23** -3,46** 1,61

262 262 262 262 262

262 254 254 254 262 255 254 254 262 254 222


c

,79 ,78 ,81 1,43 1,26 ,93 ,77 ,85 ,95 1,23 1,19

,59 ,76 ,99 ,95 ,95

SE B

,01 ,03 ,07** ,26** ,17** ,02 ,04** ,12** -,01 -,05 -,01

,00 ,08** ,14** ,10** ,08**

B

a

,02 ,02 ,02 ,03 ,03 ,02 ,02 ,02 ,02 ,03 ,03

,01 ,02 ,02 ,02 ,02

SE B

4,52 5,13 7,37* 5,92 4,27 4,11 3,63 4,02 3,89 2,97 3,67

4,23 1,16 9,76** 2,40 4,41

B

b

2,84 2,82 2,86 3,45 3,13 2,90 2,97 3,22 2,82 2,90 3,05

2,87 2,91 2,97 2,97 2,97

SE B

-2,10** -3,74** -4,28** -1,91 -,04 ,94 ,32 -,13 -3,18** -3,32** 1,64

,00 3,91** -5,14** 2,14* -,25

B

c‘

,79 ,78 ,82 1,69 1,37 ,93 ,78 ,94 ,95 1,23 1,19

,58 ,79 1,05 ,99 ,98

SE B

,05 ,14 ,50* 1,54 ,74 ,08 ,15 ,49 -,05 -,14 -,03

,10 ,13 ,24 ,92 ,56 ,12 ,15 ,40 ,11 ,18 ,13

,07 ,23 ,45 ,29 ,27

SE ab

Sobel ,01 ,09 1,32** ,23 ,36

ab

nein nein ja nein nein nein nein nein nein nein nein


Ohne Null?


B

N

Personaler Faktor


152


3.5.3 Umgebungsfaktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben Auch für die Tests der in Abbildung 3-13 dargestellten Mediationsbeziehungen von respektvoller Führung und Umgebungsfaktoren sowie Mitarbeiter-Erleben werden alle Variablen aus der Mitarbeiter-Perspektive verwendet. Für den Zeit- und Sorge-Stress der Führungskraft, den diese jeweils selbst eingeschätzt haben, heißt das, dass die Werte der Stressvariablen der Führungskraft (vgl. Kapitel 3.3.2.2) ihren jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben werden. Die so umgestellten Variablen heißen „Zeit-Stress Selbst eigene FK“ und „Sorge-Stress Selbst eigene FK“, wie in Tabelle 3-45 und folgenden zu sehen ist. Da die Führungskräfte auch selbst eingeschätzt haben, wie sehr sie sich von ihren Mitarbeitern respektiert fühlen (vgl. Kapitel 3.3.2.4), wird bei dieser Variable ähnlich vorgegangen. Die den jeweiligen Mitarbeitern der Führungskraft zugeschriebene Variable heißt „MA-Respektiert eigene FK“. Umstellungen der anderen UmgebungsfaktorVariablen sind nicht notwendig, da sie jeweils von den Mitarbeitern eingeschätzt wurden. Abbildung 3-13: Respektvolle Führung als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Mitarbeiter-Erleben Antezedenzen







„RF nach oben“ beschreibt den Grad respektvoller Führung, wenn dieser von den Mitarbeitern eingeschätzt wird (vgl. Kapitel 3.2). Wie aus den Mediationstests in Tabelle 3-45 bis Tabelle 3-48 hervorgeht, ist „RF nach oben“ ein Mediator zwischen der

3.5 – Modell für Antezedenzen undEffekte respektvoller Führung

153

Organisationskultur und Mitarbeiter-Erleben (signifikant für alle Kulturdimensionen – sowohl nach Einschätzung der Person, die auch den Grad respektvoller Führung einschätzt („ROP i Selbst“) als auch nach der durchschnittlichen Einschätzung aller Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation („ROP i DurchAlle“); nur Kulturdimension 4 (eng/locker) wird für Arbeitszufriedenheit einmal („ROP 4 DurchAlle“) und für Einflussoffenheit zweimal („ROP 4 DurchAlle“ und „ROP 4 Selbst“) nicht signifikant). Außerdem ist „RF nach oben“ ein Mediator sowohl zwischen Zeit- als auch zwischen Sorge-Stress der Führungskraft und Mitarbeiter-Erleben. Gleiches gilt für die Intensität der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und auch für die Qualität dieser Kommunikation (allerdings wird hier die Mediation für die Identifikation mit der Führungskraft nicht signifikant). Dass „RF nach oben“ zwischen dem Grad, in dem sich eine Führungskraft durch ihre Mitarbeiter respektiert fühlt, und Mitarbeiter-Erleben mediiert, kann nicht gezeigt werden. Für „RF Selbst eigene FK“, also die Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft, können in keinem Fall Mediationsbeziehungen nachgewiesen werden.

Fazit: Umgebungsfaktoren wirken in (fast) allen Fällen über respektvolle Führung indirekt auf das Mitarbeiter-Erleben, wenn der Grad respektvoller Führung durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird. Das in Abbildung 3-10 vorgeschlagene Gesamtmodell scheint damit für die Beziehung Umgebungsfaktoren – Respektvolle Führung – Mitarbeiter-Erleben sehr plausibel.

Umgebungsfaktor

Umgebungsfaktor

a

c

c‘

RF nach oben

ID mit FK

ID mit FK

b

Tabelle 3-45: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Identifikation mit der Führungskraft


,54** -,50** -,47** -,19 ,45** -,45** ,21** -,24** -,18** -,03 ,20** -,19** -,14** -,17** ,08** ,34** ,07

438 438 438 438 438 438 438 438 436 437 437 438 348 348 432 438 343

ROP 1 DurchAlle ROP 2 DurchAlle ROP 3 DurchAlle ROP 4 DurchAlle ROP 5 DurchAlle ROP 6 DurchAlle ROP 1 Selbst ROP 2 Selbst ROP 3 Selbst ROP 4 Selbst ROP 5 Selbst ROP 6 Selbst Zeit-Stress Selbst eigene FK Sorge-Stress Selbst eigene FK Komm.-Intensität (nach oben) Komm.-Qualität (nach oben) MA-Respektiert eigene FK

c ,09 ,09 ,09 ,10 ,11 ,08 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,05 ,05 ,03 ,05 ,05

SE B ,43** -,49** -,47** ,20* ,45** -,29** ,28** -,38** -,37** ,12** ,31** -,25** -,12** -,19** ,16** ,80** ,05

B

a ,08 ,09 ,09 ,10 ,10 ,08 ,03 ,03 ,02 ,04 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,03 ,05

SE B ,28** ,28** ,29** ,34** ,30** ,29** ,25** ,18** ,22** ,34** ,26** ,27** ,33** ,31** ,31** ,15 ,33**

B

b ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,06 ,06 ,05 ,05 ,05 ,06 ,06 ,05 ,08 ,06

SE B ,42** -,36** -,33** -,25** ,32** -,36** ,14** -,17** -,10** -,01 ,12** -,12** -,10* -,11* ,03 ,23** ,05

B

c‘ ,09 ,09 ,09 ,10 ,11 ,08 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,05 ,03 ,08 ,05

SE B ,03 ,04 ,04 ,04 ,04 ,03 ,02 ,02 ,02 ,01 ,02 ,02 ,02 ,02 ,01 ,07 ,02

SE ab

Sobel ,12** -,14** -,14** ,07 ,13** -,08** ,07** -,07** -,08** ,04** ,08** -,07** -,04* -,06** ,05** ,12 ,02

ab

ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein nein

Ohne Null?


B

N

Umgebungsfaktor

3.5 – Modell für Antezedenzen undEffekte respektvoller Führung 155

Umgebungsfaktor

Umgebungsfaktor

a

c

c‘

RF nach oben



b

Tabelle 3-46: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Arbeitszufriedenheit


,87** -,80** -,73** -,12 1,02** -,72** ,49** -,59** -,46** ,09* ,48** -,46** -,23** ,34** ,15** ,77** ,07

504 504 504 504 504 504 504 504 502 501 503 504 400 400 432 439 395


c ,10 ,10 ,10 ,12 ,12 ,09 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,04 ,05 ,06 ,03 ,05 ,06

SE B ,44** -,48** -,48** ,15 ,46** -,32** ,29** -,38** -,35** ,08* ,30** -,25** -,11** -,18** ,16** ,80** ,06

B

a ,08 ,08 ,08 ,09 ,09 ,07 ,03 ,02 ,02 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,03 ,05

SE B ,73** ,74** ,76** ,82** ,74** ,75** ,61** ,41** ,55** ,80** ,64** ,64** ,78** ,76** ,81** ,54** ,81**

B

b ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,05 ,06 ,05 ,05 ,05 ,05 ,06 ,05 ,08 ,06

SE B ,54** -,44** -,37** -,24** ,68** -,48** ,31** -,43** -,26** ,02 ,29** -,30** -,15** -,20** ,02 ,35** ,02

B

c‘ ,08 ,09 ,09 ,09 ,10 ,08 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,04 ,05 ,03 ,08 ,05

SE B ,06 ,06 ,06 ,07 ,07 ,06 ,02 ,02 ,02 ,03 ,02 ,02 ,03 ,03 ,02 ,07 ,04

SE ab

Sobel ,32** -,36** -,36** ,12 ,34** -,24** ,18** -,16** -,19** ,07* ,19** -,16** -,08** -,14** ,13** ,43** ,05

ab

ja ja ja nein ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein

Ohne Null?


B

N

Umgebungsfaktor


Umgebungsfaktor

Umgebungsfaktor

a

c

c‘

RF nach oben

Einflussoffenheit

Einflussoffenheit

b

Tabelle 3-47: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Einflussoffenheit


,76** -,74** -,66** -,04 ,81** -,62** ,33** -,41** -,36** ,02 ,38** -,33** -,27** -,39** ,12** ,79** ,15**

438 438 438 438 438 438 438 438 436 436 437 437 348 348 431 438 343


c ,09 ,10 ,09 ,11 ,11 ,08 ,03 ,03 ,03 ,04 ,03 ,03 ,05 ,05 ,03 ,04 ,05

SE B ,43** -,49** -,47** ,18 ,44** -,29** ,28** -,38** -,37** ,12** ,31** -,26** -,12** -,19** ,16** ,80** ,05

B

a ,08 ,09 ,09 ,10 ,10 ,08 ,03 ,03 ,03 ,04 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,03 ,05

SE B ,71** ,71** ,72** ,78** ,72** ,72** ,68** ,60** ,36** ,78** ,66** ,68** ,74** ,71** ,76** ,36** ,77**

B

b ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,05 ,05 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,04 ,06 ,05

SE B ,45** -,40** -,32** -,19* ,50** -,40 ,15** -,19** -,13** -,07* ,18** -,15** -,17** -,26** ,00 ,50** ,11**

B

c‘ ,07 ,07 ,07 ,08 ,08 ,06 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,04 ,02 ,06 ,04

SE B ,06 ,07 ,06 ,08 ,07 ,06 ,02 ,02 ,02 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,02 ,05 ,04

SE ab

Sobel ,30** -,35** -,34** ,14 ,32** -,21** ,19** -,23** -,23** ,09 ,20** -,18** -,09** -,14** ,12** ,28** ,04

ab

ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein

Ohne Null?


B

N

Umgebungsfaktor


Umgebungsfaktor

Umgebungsfaktor

a

c

c‘

RF nach oben

Erlebter Respekt

Erlebter Respekt

b

Tabelle 3-48: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und erlebtem anerkennenden Respekt


,43** -,50** -,49** ,21* ,40** -,33** ,27** -,39** -,37** ,15** ,32** -,28** -,12** -,16** ,18** ,72** ,01

439 439 439 439 439 439 439 439 437 437 438 438 349 349 432 439 344


c ,09 ,09 ,09 ,10 ,11 ,08 ,03 ,03 ,03 ,04 ,03 ,03 ,04 ,05 ,03 ,04 ,05

SE B ,43** -,50** -,48** ,19* ,45** -,29** ,28** -,38** -,37** ,12** ,31** -,25** -,12** -,20** ,16** ,80** ,05

B

a ,08 ,09 ,09 ,10 ,10 ,08 ,03 ,03 ,02 ,04 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,03 ,05

SE B ,86** ,86** ,86** ,87** ,87** ,86** ,85** ,79** ,79** ,86** ,84** ,83** ,86** ,87** ,85** ,82** ,87**

B

b ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,03 ,03 ,04

SE B ,05 -,07 -,09 ,05 ,01 -,08 ,03 -,09** -,07** ,05* ,06* -,07** -,02 ,01** ,04* ,07 -,04

B

c‘ ,06 ,06 ,06 ,06 ,07 ,05 ,02 ,02 ,02 ,02 ,02 ,02 ,03 ,03 ,02 ,05 ,03

SE B ,07 ,08 ,07 ,08 ,09 ,07 ,03 ,02 ,02 ,03 ,03 ,03 ,04 ,04 ,02 ,05 ,04

SE ab

Sobel ,38** -,43** -,41** ,17* ,39** -,25** ,24** -,30** -,29** ,10** ,26** -,21** -,10** -,17** ,14** ,65** ,05

ab

ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein

Ohne Null?


B

N

Umgebungsfaktor


162


3.5.4 Umgebungsfaktoren, respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung Auch für die Tests der in Abbildung 3-14 dargestellten Mediationsbeziehungen von respektvoller Führung und Umgebungsfaktoren sowie Mitarbeiter-Leistung werden alle Variablen aus der Mitarbeiter-Perspektive verwendet. Für den Zeit- und Sorge-Stress der Führungskraft, den diese jeweils selbst eingeschätzt haben, heißt das, dass die Werte der Stressvariablen der Führungskraft (vgl. Kapitel 3.3.2.2) ihren jeweiligen Mitarbeitern zugeschrieben werden. Die so umgestellten Variablen heißen „Zeit-Stress Selbst eigene FK“ und „Sorge-Stress Selbst eigene FK“, wie in Tabelle 3-45 und folgenden zu sehen ist. Da die Führungskräfte auch selbst eingeschätzt haben, wie sehr sie sich von ihren Mitarbeitern respektiert fühlen (vgl. Kapitel 3.3.2.4), wird bei dieser Variable ähnlich vorgegangen. Die den jeweiligen Mitarbeitern der Führungskraft zugeschriebene Variable heißt „MA-Respektiert eigene FK“. Umstellungen der anderen Umgebungsfaktor-Variablen sind nicht notwendig, da sie jeweils von den Mitarbeitern eingeschätzt wurden. Abbildung 3-14: Respektvolle Führung als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Mitarbeiter-Leistung Antezedenzen







„RF nach oben“ beschreibt den Grad respektvoller Führung, wenn dieser von den Mitarbeitern eingeschätzt wird (vgl. Kapitel 3.2). Wie aus den Mediationstests in Tabelle 3-49 und Tabelle 3-50 hervorgeht, ist „RF nach oben“ ein Mediator zwischen der Organisationskultur und der Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungs-


163

kraft eingeschätzt wird (signifikant für alle Kulturdimensionen – sowohl nach Einschätzung der Person, die auch den Grad respektvoller Führung einschätzt („ROP i Selbst“) als auch nach der durchschnittlichen Einschätzung aller Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation („ROP i DurchAlle“); nur Kulturdimension 4 (eng/locker) und Kulturdimension 6 (Markt-/interne Orientierung) werden jeweils zweimal („ROP 4 DurchAlle“ bzw. „ROP 6 DurchAlle“) nicht signifikant, Kulturdimension 2 (Mitarbeiter-/Stellenorientierung) wird einmal („ROP 2 Selbst“) nicht signifikant. Außerdem ist „RF nach oben“ ein Mediator zwischen Sorge-Stress der Führungskraft und Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird, nicht aber beim Zeit-Stress der Führungskraft. „RF nach oben“ ist aber Mediator sowohl zwischen Intensität als auch Qualität der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und der Mitarbeiter-Leistung, wenn diese durch die Führungskraft eingeschätzt wird. Dass „RF nach oben“ zwischen dem Grad, in dem sich eine Führungskraft durch ihre Mitarbeiter respektiert fühlt, und Mitarbeiter-Leistung, eingeschätzt durch die Führungskraft, mediiert, kann nicht gezeigt werden. Wenn die Mitarbeiter-Leistung durch die Kollegen eingeschätzt wird, können in keinem Fall Mediationsbeziehungen mit „RF nach oben“ nachgewiesen werden. Auch für „RF Selbst eigene FK“, also die Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung durch die eigene Führungskraft, können keine Mediationsbeziehungen gezeigt werden.

Fazit: Umgebungsfaktoren wirken in sehr vielen Konstellationen über respektvolle Führung indirekt auf die Mitarbeiter-Leistung, wenn der Grad respektvoller Führung durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird. Das in Abbildung 3-10 vorgeschlagene Gesamtmodell scheint damit für die Beziehung Umgebungsfaktoren – Respektvolle Führung – Mitarbeiter-Leistung sehr plausibel.

Umgebungsfaktor

Umgebungsfaktor

a



c

b

c‘

RF nach oben

Tabelle 3-49: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (4 Fragen)


,15 -,11 -,01 ,22* ,14 ,15 ,10* -,21** -,11** ,12** ,08 -,04 -,05 -,12 ,12** ,15* ,04

266 266 266 266 266 266 266 266 264 263 266 265 262 262 217 224 262


c ,14 ,12 ,11 ,10 ,29 ,11 ,05 ,04 ,04 ,04 ,05 ,04 ,06 ,08 ,04 ,08 ,06

SE B ,41** -,35** -,32** ,10 ,89** -,19 ,29** -,32** -,32** ,11** ,27** -,25** -,02 -,19** ,12** ,74** ,06

B

a ,12 ,10 ,09 ,09 ,25 ,10 ,04 ,03 ,03 ,04 ,04 ,04 ,06 ,07 ,03 ,04 ,05

SE B ,30** ,30** ,32** ,30** ,31** ,32** ,30** ,17* ,28** ,29** ,31** ,34** ,30** ,29** ,31** ,52** ,30**

B

b ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,08 ,08 ,08 ,07 ,07 ,07 ,07 ,07 ,08 ,11 ,07

SE B ,03 -,01 ,09 ,19 -,13 ,20 ,01 -,15** -,02 ,09* -,01 ,04 -,04 -,06 ,08* -,23* ,02

B

c‘ ,14 ,11 ,11 ,10 ,29 ,11 ,05 ,05 ,05 ,04 ,05 ,05 ,06 ,08 ,04 ,11 ,06

SE B ,05 ,04 ,04 ,03 ,10 ,04 ,03 ,03 ,03 ,01 ,02 ,02 ,02 ,03 ,01 ,09 ,02

SE ab

Sobel ,12** -,10** -,10** ,03 ,28** -,06 ,09** -,06* -,09** ,03* ,08** -,08** -,01 -,06* ,04** ,38** ,02

ab

ja ja ja nein ja nein ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja nein

Ohne Null?


B

N

Umgebungsfaktor


Umgebungsfaktor

Umgebungsfaktor

a



c

b

c‘

RF nach oben

Tabelle 3-50: Ergebnisse der Mediationstests für respektvolle Führung (RF nach oben) als Mediator zwischen Umgebungsfaktoren und Einschätzung der Mitarbeiter-Leistung durch die Führungskraft (0-99)


-,73 1,07 2,55 ,93 -3,35 3,39 ,67 -3,08** -1,57* ,66 1,31 -,79 -,37 -2,69

2,30**

2,44 -,28

265 265 265 265 265 265 265 265 263 262 265 264 261 261

217

224

261


c

1,02

1,36

,61

2,47 2,06 1,95 1,83 5,31 2,00 ,80 ,73 ,70 ,77 ,84 ,78 1,02 1,41

SE B

,06

,74**

,12**

,41** -,36** -,33** ,10 ,95** -,19 ,30** -,33** -,33** ,11** ,27** -,25** -,02 -,19**

B

a

,05

,04

,03

,12 ,10 ,10 ,09 ,26 ,10 ,04 ,03 ,03 ,04 ,04 ,04 ,06 ,07

SE B

4,09**

6,03**

3,78**

4,33** 4,40** 4,61** 4,05** 4,46** 4,36** 4,54** 1,92 3,65* 4,20** 3,93** 4,31** 4,04** 3,76**

B

b

1,22

2,04

1,33

1,23 1,23 1,23 1,21 1,23 1,21 1,36 1,41 1,48 1,23 1,31 1,31 1,21 1,23

SE B

-,52

-2,01

1,85

-2,53 2,63 4,08* ,52 -7,59 4,21* -,68 -2,46** -,38 ,21 ,25 ,27 -,28 -1,97

B

c‘

1,01

2,01

,62

2,48 2,06 1,94 1,80 5,32 1,97 ,88 ,86 ,84 ,76 ,90 ,83 1,07 1,41

SE B

,24

4,45**

,45*

,23

1,53

,20

,75 ,64 ,61 ,41 1,68 ,51 ,44 ,46 ,49 ,21 ,39 ,36 ,23 ,37

SE ab

Sobel 1,81* -1,56* -1,53* ,41 4,23* -,81 1,35** -,62 -1,19* ,45* 1,06** -1,06** -,09 -,72*

ab

nein

ja

ja

ja ja ja ja ja nein ja nein ja ja ja ja nein ja

Ohne Null?


B

N

Umgebungsfaktor


168


3.5.5 Das Gesamtmodell Abschließend lässt sich festhalten, dass das auf Seite 130 vorgeschlagene Gesamtmodell insgesamt valide ist und die Beziehungen von Antezedenzen und Effekten zu respektvoller Führung gut darstellt. Dieses Gesamtmodell findet sich erneut in Abbildung 3-15.

Abbildung 3-15: Modell für Antezedenzen und Effekt respektvoller Führung Antezedenzen







Die Beziehungen der einzelnen personalen Faktoren der Führungskraft zum Grad respektvoller Führung wurden in Kapitel 3.3.1 untersucht, die der einzelnen Umgebungsfaktoren in Kapitel 3.3.2. Die Auswirkungen respektvoller Führung auf die einzelnen Elemente des Mitarbeiter-Erlebens wurden in Kapitel 3.4.1 analysiert, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter-Leistung in Kapitel 3.4.2. Diese Einzelbetrachtungen bestätigen die im Modell angenommenen Zusammenhänge. Auch die Gesamtbetrachtung von respektvoller Führung als einem zentralen Element zwischen den personalen Faktoren der Führungskraft und Umgebungsfaktoren einerseits und dem Mitarbeiter-Erleben und Mitarbeiter-Leistung andererseits (vgl. Kapitel 3.5.1 bis 3.5.4) bestätigt das vorgeschlagene Modell für Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung.


169

Im Gegensatz zu den meisten empirischen Untersuchungen im Führungskontext (vgl. DeGroot et al., 2000) machen es Konzeption und Durchführung der zugrundeliegenden Studie möglich, die Aussagen einer Führungskraft mit denen ihrer direkten Mitarbeiter (und umgekehrt) zu koppeln. So können neben den Daten aus einer Quelle auch Daten aus verschiedenen Quellen (multi source) miteinander verglichen und auf ihre Zusammenhänge hin untersucht werden. Signifikante Multi-Source-Beziehungen können für die Zusammenhänge -

zwischen Organisationskultur und respektvoller Führung (vgl. Kapitel 3.3.2.1),

-

zwischen Stress der Führungskraft und respektvoller Führung (vgl. Kapitel 3.3.2.2) und

-

zwischen respektvoller Führung und Mitarbeiter-Leistung (vgl. Kapitel 3.4.2)

gezeigt werden. Das betont die Stabilität und Bedeutung dieser Beziehungen. Daneben ist es besonders interessant, dass es keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung gibt (vgl. Kapitel 3.2). Diese Multi-Source-Ergebnisse unterstreichen die besondere Qualität des Gesamtmodells.

Bei der Betrachtung des Grades respektvoller Führung zeigt sich, dass Führungskräfte sich selbst unabhängig davon einschätzen, wie sie von ihren Mitarbeitern wahrgenommen werden – und sich dabei selbst als deutlich respektvoller führend sehen.

Bei den Antezedenzen respektvoller Führung zeigt sich ein insgesamt stärkeres und konstanteres Bild für den Einfluss der Umgebungsfaktoren auf respektvolle Führung als für den Einfluss der personalen Faktoren der Führungskraft. Die Umgebungsfaktoren können einen erheblichen Anteil der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären (je nach Perspektive zwischen 70% und 80%), wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen. Dabei gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist,

170


je ergebnisorientierter, mitarbeiterorientierter, offener, lockerer, von sozialer Verantwortung geprägter und marktorientierter die Organisationskultur wahrgenommen wird, je geringer der arbeitsbezogene Stress der Führungskraft in den Stresskategorien Sorge-Stress und Zeit-Stress ist und je häufiger und qualitativ besser Führungskraft und Mitarbeiter miteinander kommunizieren. Umgebungsfaktoren können etwa 15% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären, wenn Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzen. Dabei gilt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je ergebnisorientierter, mitarbeiterorientierter, enger, von sozialer Verantwortung geprägter und marktorientierter die Organisationskultur wahrgenommen wird, je höher der arbeitsbezogene Stress der Führungskraft in den Stresskategorien Sorge-Stress und Zeit-Stress ist und je respektierter durch ihre Mitarbeiter sich die Führungskraft fühlt.

Auch personale Faktoren der Führungskraft wirken auf den Grad respektvoller Führung. Eine Führungskraft schätzt sich selbst umso respektvoller führend ein, je weniger ihre Persönlichkeit durch Extraversion geprägt ist, je mehr ihre Persönlichkeit durch Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen geprägt ist und je wichtiger ihr die Wertedimension Selbst-Überwindung mit den Werten Benevolenz und Universalismus ist. Persönlichkeit und Werte können etwa 40% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären, wobei Persönlichkeit einen größeren Einfluss als Werte hat. Der Grad respektvoller Führung, so wie er von den Mitarbeitern dieser Führungskraft wahrgenommen wird, ist nicht von Persönlichkeit und Werten berührt. Andererseits gilt: Je fachkompetenter ihre Mitarbeiter eine Führungskraft erleben, desto respektvoller führend nehmen sie sie wahr. Wahrgenommene Fachkompetenz kann, je nach Perspektive, etwa 20% bis 35% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung


171

erklären. Allerdings ist der Grad respektvoller Führung, so wie er von der Führungskraft selbst wahrgenommen wird, nicht von der Fachkompetenz berührt.

Bei den Effekten respektvoller Führung zeigt sich, dass der Grad respektvoller Führung deutlich stärker mit den Elementen des Mitarbeiter-Erlebens als mit der Mitarbeiter-Leistung zusammenhängt. Dabei ist der Zusammenhang mit respektvoller Führung sowohl für Mitarbeiter-Erleben als auch für Mitarbeiter-Leistung positiv. Respektvolle Führung hängt also positiv mit dem Mitarbeiter-Erleben zusammen – am stärksten mit dem erlebten anerkennenden Respekt (der Grad respektvoller Führung erklärt 66% der Unterschiede beim erlebten anerkennenden Respekt), dann mit der Offenheit für den Einfluss der Führungskraft (Erklärungsanteil 47%), der Arbeitszufriedenheit (Erklärungsanteil 37%) und der Identifikation mit der Führungskraft (Erklärungsanteil 10%). Je respektvoller führend Mitarbeiter ihre Führungskraft einschätzen, desto mehr identifizieren die Mitarbeiter sich mit der Führungskraft, desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, desto offener sind die Mitarbeiter für den Einfluss der Führungskraft und desto mehr erleben die Mitarbeiter anerkennenden Respekt. Allerdings hängt das Mitarbeiter-Erleben nicht damit zusammen, wie die Führungskraft selbst den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzt. Auch die Mitarbeiter-Leistung hängt damit zusammen, ob der Mitarbeiter respektvoll geführt wird (Erklärungsanteil je nach Perspektive zwischen 4% und 7%). Je höher also der Grad respektvoller Führung ist, desto höher ist die Mitarbeiter-Leistung. Dies gilt unabhängig davon, ob der Grad respektvoller Führung durch den Mitarbeiter oder die Führungskraft selbst eingeschätzt wird.

4 Schlussfolgerungen zu Antezedenzen und Effekten respektvoller Führung All companies are people businesses. Whether you are a manufacturer, a pharmaceutical company, or a consulting firm, it is people who make the difference. Hans-Paul Bürkner, CEO von The Boston Consulting Group (geb. 1952)

4.1

Interpretation der Zusammenhänge im Modell

Im Folgenden werden die Zusammenhänge interpretiert und begründet, die sich aus den in Kapitel 3 berichteten empirischen Ergebnissen ergeben. Dabei wird vor allem auf diejenigen Ergebnisse eingegangen, welche die in Kapitel 2 entwickelten Antworthypothesen nicht bestätigen bzw. über sie hinausgehen. In diesen Fällen werden alternative Erklärungen für die beobachteten Zusammenhänge im Modell vorgeschlagen. Bestätigen die empirischen Ergebnisse dagegen die Antworthypothesen, wird auf die in Kapitel 2 gegebenen Begründungen dieser Hypothesen verwiesen.

4.1.1 Respektvolle Führung Vergleicht man die Einschätzung des Grades respektvoller Führung durch die betroffenen Führungskräfte selbst mit der Einschätzung durch ihre Mitarbeiter, so fällt auf, dass die Selbsteinschätzung der Führungskräfte im Mittel deutlich höher als die Fremdeinschätzung ihrer Mitarbeiter ist – sie nehmen ihr eigenes Führungsverhalten also als respektvoller wahr als ihre Mitarbeiter (vgl. Kapitel 3.2). Da respektvolle Führung generell als positiv wahrgenommen wird (vgl. Kapitel 1.1.2), lässt sich dies damit erklären, dass die meisten Menschen sich selbst positiver sehen, als sie von ihrer Umwelt gesehen werden (vgl. z.B. Harris & Schaubroeck, 1988). Beispielsweise schreiben sie sich eher positive Eigenschaften zu als negative (Alicke, 1985; J. D. Brown, 1986), erinnern sich


174

4 – Schlussfolgerungen

besser an Erfolge als an Misserfolge (Silverman, 1964) oder bewerten den Anteil der eigenen Leistung bei der Lösung eines Problems als deutlich zu hoch (Crary, 1966; John & Robins, 1994). Diese positiv gefärbten Urteile gegenüber sich selbst sind bei allen Menschen besonders stark, wenn sie sich bezüglich etwas einschätzen sollen, das sich nur schwer objektiv messen lässt, z.B. Sensibilität, Disziplin oder Moralität (Allison, Messick, & Goethals, 1989; Dunning, Meyerowitz, & Holzberg, 1989). Außerdem sind diese positiv gefärbten Urteile situationsübergreifend bei den Menschen besonders ausgeprägt, die eher narzisstisch veranlagt sind (John & Robins, 1994). Forschungsergebnisse zeigen, dass Narzissmus bei Menschen in Führungspositionen stärker ausgeprägt ist (Deluga, 1997; Rosenthal & Pittinsky, 2006), so dass zu vermuten ist, dass Führungskräfte sich selbst besonders positiv beurteilen. Damit ist auch zu erklären, warum Führungskräfte sich selbst bezüglich respektvoller Führung – ein positiv besetztes Konzept, dessen objektive Messung schwierig ist – höher einschätzen, als ihre Mitarbeiter dies tun. Darüber hinaus wird in Kapitel 3.2 deutlich, dass keine signifikante Korrelation von Fremd- und Selbsteinschätzung des Grades respektvoller Führung gefunden werden konnte. Führungskräfte schätzen sich selbst also unabhängig von der Einschätzung durch ihre Mitarbeiter ein, was in der unterschiedlichen Wahrnehmung desselben Verhaltens durch die Führungskraft und ihre Mitarbeiter begründet liegen kann. Diese Wahrnehmungsunterschiede wiederum werden durch unterschiedliche implizite Führungserwartungen bei Führungskräften und Mitarbeitern beeinflusst (van Gils, van Quaquebeke, & van Knippenberg, 2010). Wie das beobachtete Führungsverhalten wahrgenommen und bewertet wird, hängt sowohl auf Seiten des Mitarbeiters als auch der Führungskraft wesentlich von den jeweiligen impliziten Führungserwartungen ab, also Erwartungen dazu, wie sich eine Person in der Ausübung ihrer Rolle als Führungskraft verhalten sollte. Diese Führungserwartungen bilden die Grundlage des Konzepts der Impliziten Führungstheorien (IFTs) (Lord, 1985; Lord, Foti, & de Vader, 1984; Lord & Maher, 1991). IFTs sind kognitive Schemata dafür, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen mit einer Führungskraft verbunden werden (Kenney, Schwartz-Kenney, & Blascovich, 1996; Lord & Maher, 1991; Weick, 1995). Forschungsergebnisse zeigen, dass Menschen solche kognitiven Schemata schon früh durch ihre Zugehörigkeit zu Gruppen entwickeln, in denen Führung ein natürliches Phänomen ist, z.B. im Kindergarten oder im Sportverein (Lord & Brown, 2001; Lord & Maher, 1991). Später wird

4.1 – Interpretation der Zusammenhänge im Modell

175

die eigene IFT weiterentwickelt, von konkreten Beispielen abstrahiert und als Hintergrund für die Interpretation des Verhaltens einer Führungskraft genutzt. Ob und wie weit das Verhalten der aktuellen Führungskraft mit der eigenen IFT übereinstimmt, beeinflusst, wie diese Führungskraft wahrgenommen wird (Engle & Lord, 1997; Ritter & Lord, 2007). Dabei ist festzuhalten, dass nicht nur Mitarbeiter IFTs haben, anhand derer sie das Verhalten ihrer Führungskraft interpretieren, sondern ebenso Führungskräfte auf der Basis ihrer jeweiligen eigenen IFT das eigene Verhalten bewerten und steuern (Lord & Maher, 1991). Nur wenn die IFTs von Führungskraft und Mitarbeiter weitgehend übereinstimmen, interpretieren beide dasselbe Führungsverhalten ähnlich (Engle & Lord, 1997), etwa bezüglich des gezeigten Grades respektvoller Führung. Eine völlige Übereinstimmung der IFTs von Führungskraft und Mitarbeiter ist allerdings eher unwahrscheinlich: Wie oben erwähnt bilden sich IFTs im Rahmen der Sozialisierung eines Menschen, beginnend in der frühen Kindheit. So können sich die IFTs von Führungskraft und Mitarbeiter zwar ähneln, wenn sie z.B. in der gleichen Kultur aufgewachsen sind oder später für das gleiche Unternehmen gearbeitet haben, vollständig übereinstimmen werden sie aber angesichts der zahlreichen unterschiedlichen Faktoren, die in der Sozialisierung eine Rolle spielen, nicht (van Gils et al., 2010). Neben den unterschiedlichen persönlichen Erfahrungen von Führungskraft und Mitarbeiter haben auch situationale Faktoren einen Einfluss auf die Ähnlichkeit oder Unterschiedlichkeit ihrer IFTs. So zeigen Untersuchungen von Lord, Brown, Harvey und Hall (2001), dass Faktoren wie Eigenschaften der Gruppe oder der Aufgabe, Routinen in der Organisation oder auch der Inhalt des täglichen Stroms an E-Mails Einfluss darauf haben, welche spezifischen Aspekte einer IFT aktiviert werden. Auch dass Führungskraft und Mitarbeiter die Ziele der Rolle der Führungskraft anders definieren und damit andere Erwartungen daran haben, wie und wann diese Ziele erreicht sind, trägt zu Unterschieden in den IFTs von Führungskraft und Mitarbeiter bei (van Gils et al., 2010). Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass in IFTs ausgedrückte implizite Führungserwartungen – sowohl beim Mitarbeiter wie auch bei der Führungskraft – Einfluss darauf haben, als wie respektvoll ein bestimmtes Führungsverhalten interpretiert wird. Die Unterschiede in den IFTs von Führungskraft und Mitarbeiter können damit ein Grund für den fehlenden Zusammenhang von Selbst- und Fremdeinschätzung bezüglich des Grades respektvoller Führung sein.

176


4.1.2 Antezedenzen respektvoller Führung Die Antezedenzen respektvoller Führung umfassen Faktoren, die respektvolle Führung fördern oder hemmen können. Dies sind zum Einen personale Faktoren in der Führungskraft und zum Anderen die Führungssituation näher beschreibende Umgebungsfaktoren.

4.1.2.1 Personale Faktoren und respektvolle Führung Zu den personalen Faktoren, deren Zusammenhang mit respektvoller Führung untersucht wird, gehören die Persönlichkeit der Führungskraft, ihre persönlichen Werte und ihre Fachkompetenz. Diese personalen Faktoren werden auch im Gesamtblick betrachtet.

Persönlichkeit der Führungskraft In Kapitel 3.3.1.1 zeigt sich, dass eine Führungskraft sich selbst umso respektvoller führend einschätzt, je weniger ihre Persönlichkeit durch Extraversion geprägt ist. Damit bestätigt die Studie Hypothese 1a nicht, die besagt, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je extravertierter die Persönlichkeit der Führungskraft ist (vgl. Kapitel 2.2.1). Eine Erklärung dafür können einzelne Facetten von Extraversion liefern, mit denen nach Costa und McCrae (1995) diese Persönlichkeitsdimension näher beschrieben werden kann (vgl. Tabelle 2-1). So könnten die zu Extraversion gehörenden Facetten Aktivität und Erlebnishunger in der Persönlichkeit einer Führungskraft solche Verhaltensweisen respektvoller Führung erschweren, die sich in Items wie „Meine Führungskraft erkennt mich als vollwertiges Gegenüber an“ oder „Meine Führungskraft zeigt ehrliches Interesse an meiner Meinung und meinen Einschätzungen“ ausdrücken – hier geht es auch darum, dass die Führungskraft sich Zeit nimmt, sich hinsetzt und dem Mitarbeiter zuhört. Aktivität und Erlebnishunger könnten dem entgegenstehen. Ähnliches gilt für die Extraversions-Facette Durchsetzungsfähigkeit: Einer von besonderer Durchsetzungsfähigkeit geprägten Führungspersönlichkeit könnte es schwerfallen, Verhaltensweisen zu zeigen, die sich in den folgenden Items respektvoller Führung widerspiegeln: „Meine Führungskraft vertraut mir, dass ich eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistung bringe” oder „Meine Führungskraft nimmt mich und meine Arbeit ernst”.


177

Eine besonders durchsetzungsfähige Führungskraft könnte hier lieber die Dinge so steuern, dass sich in jedem Fall die eigenen Vorstellungen durchsetzen, und damit Eigenständigkeit und Eigenleistung ihrer Mitarbeiter weniger ernst nehmen. Der in der Studie beobachtete negative Zusammenhang zwischen Extraversion und respektvoller Führung ist allerdings deutlich schwächer als die Zusammenhänge der anderen Persönlichkeitsdimensionen mit respektvoller Führung (vgl. Tabelle 3-2 und Tabelle 3-3) und steht auch im Gegensatz zu den meisten bisherigen Studien zum Zusammenhang von Persönlichkeit und Führung. So zeigen sowohl Bono und Judge (2004) als auch Judge, Ilies, Bono und Gerhardt (2002) in ihren umfangreichen MetaAnalysen, dass Extraversion jeweils die stärksten und konsistentesten positiven Zusammenhänge mit den untersuchten Führungskonstrukten hatte. Lediglich Bass (1990) berichtet, dass in 3 von 12 Studien, die vor 1947 zu diesem Thema durchgeführt wurden, Extraversion negativ mit Führung zusammenhängt. Es bleibt deshalb abzuwarten, ob sich der hier beobachtete schwache negative Zusammenhang zwischen Extraversion und respektvoller Führung auch in zukünftigen Replikationsstudien zeigen lässt, oder ob es sich hier um einen statistischen Ausreißer handelt. Mit den Ergebnissen der vorliegenden Studie können jedoch die Hypothesen 1b bis 1e für die Persönlichkeitsdimensionen Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen bestätigt werden, wenn die Führungskraft ihre Persönlichkeit und den Grad respektvoller Führung einschätzt. Wie erwartet und in Kapitel 2.2.1 begründet, ist daher der Grad respektvoller Führung umso höher, je verträglicher, gewissenhafter, emotional stabiler und offener für Erfahrungen die Persönlichkeit der Führungskraft ist. Dabei kann die Persönlichkeit der Führungskraft etwa 37% der jeweiligen Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären.

Persönliche Werte der Führungskraft Aus den in Kapitel 3.3.1.2 berichteten Ergebnissen geht hervor, dass der Grad respektvoller Führung positiv mit den persönlichen Werten der Führungskraft aus dem Bereich Selbst-Überwindung, d.h. Benevolenz und Universalismus, zusammenhängt. Wie erwartet und in Kapitel 2.2.2 begründet, ist daher der Grad respektvoller Führung umso höher, je wichtiger der Führungskraft diese Werte sind, Hypothese 2 wird also bestätigt, wenn die Führungskraft ihre persönlichen Werte und den Grad respektvoller Führung

178


einschätzt. Dabei können die persönlichen Werte der Führungskraft etwa 11% der jeweiligen Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären.

Fachkompetenz der Führungskraft In Kapitel 3.3.1.3 wird deutlich, dass der Grad respektvoller Führung positiv mit der Fachkompetenz der Führungskraft zusammenhängt: Je fachkompetenter die Mitarbeiter ihre Führungskraft einschätzen, desto respektvoller führend nehmen sie diese auch wahr. Die Begründung dieses erwarteten Zusammenhangs findet sich in Kapitel 2.2.3, Hypothese 3 wird damit bestätigt, wenn die Mitarbeiter die Fachkompetenz und den Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft einschätzen. Außerdem zeigt sich, dass die Fachkompetenz der Führungskraft, je nach Perspektive, zwischen 23% und 35% der Unterschiede im jeweiligen Grad respektvoller Führung erklären kann.

Personale Faktoren im Gesamtblick Zusammengenommen können die Persönlichkeit der Führungskraft und ihre persönlichen Werte etwa 40% der jeweiligen Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären – zumindest, wenn dieser von der Führungskraft selbst eingeschätzt wird (vgl. Kapitel 3.3.1.4).22 Dabei zeigt sich, dass die Persönlichkeit einen stärkeren Einfluss auf den Grad respektvoller Führung hat als die persönlichen Werte. Dies geht einher mit Forschungsergebnissen von Thomas, Dickson und Bliese (2001), die feststellen, dass im Rahmen von Assessment Centers die Persönlichkeit mehr Einfluss auf den beobachteten Führungserfolg hat als persönliche Werte. Das kann damit zusammenhängen, dass Persönlichkeitsmerkmale meist tiefer als Werte in einer Person verankert sind. Persönlichkeitsmerkmale sind relativ stabile Dispositionen, die das Verhalten lenken – ob nun im Führungskontext oder darüber hinaus. Sie ändern sich, wenn überhaupt, nur sehr selten (vgl. z.B. Hitlin & Piliavin, 2004; Roccas, Sagiv, Schwartz, & Knafo, 2002). Werte dagegen werden durch soziale Erfahrungen geprägt. Verschiedene soziale Gruppen können unterschiedliche Werte und Werteprioritäten vermitteln. Durch Veränderungen in 22

Aufgrund der Natur von Regressionsanalysen, die diesen Berechnungen zugrunde liegen, kann der gemeinsame Erklärungsanteil aller Faktoren geringer sein als die Summe der einzelnen Erklärungsanteile der jeweiligen Faktoren. Dies liegt hauptsächlich an möglichen Überdeckungen der mit den Faktoren erfassten Konstrukte.


179

der Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen wie auch durch individuelle Erfahrungen (z.B. Traumata, Beziehung zu den Eltern, etc.) können sich die Werteprioritäten eines Menschen verändern (vgl. Schwartz, 2003). In Kapitel 3.3.1.4 zeigt sich auch, dass die Fachkompetenz der Führungskraft dann Unterschiede im jeweiligen Grad respektvoller Führung erklären kann, wenn dieser durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird – je nach Perspektive etwa 20% bis 35%. Dies unterstreicht die Bedeutung, die die fachliche Kompetenz der Führungskraft für ihre Mitarbeiter hat (vgl. Glunk et al., 1997).

4.1.2.2 Umgebungsfaktoren und respektvolle Führung Zu den Umgebungsfaktoren, deren Zusammenhang mit respektvoller Führung untersucht wird, gehören die Organisationskultur, der Stress der Führungskraft, die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und das respektvolle Verhalten der Mitarbeiter. Diese Umgebungsfaktoren werden ebenfalls im Gesamtblick betrachtet.

Organisationskultur Aus den in Kapitel 3.3.2.1 berichteten Ergebnissen geht hervor, dass es einen engen Zusammenhang zwischen der Organisationskultur und dem Grad respektvoller Führung gibt. Unabhängig davon, ob Mitarbeiter oder Führungskräfte den Grad respektvoller Führung einschätzen, ist dieser umso höher, je ergebnisorientierter (ROP 1), mitarbeiterorientierter (ROP 2), von sozialer Verantwortung geprägter (ROP 5) und marktorientierter (ROP 6) die Organisationskultur ist. Damit bestätigen sich die in Kapitel 2.3.1 begründeten Hypothesen 4a, 4b, 4e und 4f. Wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung einschätzen, bestätigen sich auch die Hypothesen 4c und 4d – der Grad respektvoller Führung ist also umso höher, je offener (ROP 3) und lockerer (ROP 4) die Organisationskultur ist. Je nach Perspektive kann die Organisationskultur zwischen 9% und 42% der Unterschiede im Grad der durch die Mitarbeiter eingeschätzten respektvollen Führung erklären. Wird der Grad respektvoller Führung dagegen durch die Führungskraft eingeschätzt, bestätigt sich die Hypothese 4c nicht – zwischen Offenheit bzw. Verschlossenheit der Organisationskultur (ROP 3) und dem Grad respektvoller Führung gibt es keinen Zusam-

180


menhang. Für Führungskräfte ist es damit gleichgültig, ob die Organisationskultur eher offen oder eher verschlossen ist, respektvolles Führungsverhalten lässt sich in beiden Kulturausprägungen gleich gut zeigen. Dies steht der Einschätzung der Mitarbeiter gegenüber, die respektvolle Führung eher in einer offenen (und nicht verschlossenen) Organisationskultur erleben. Eine Erklärung dafür könnte sein, dass Mitarbeiter auf der „kürzeren“ Seite von Offenheit und Fehlertoleranz stehen, also mehr von einer Kultur profitieren, in der sie sich nicht für jeden Fehler rechtfertigen müssen oder auch Führungskräfte offen kritisieren können. Mitarbeiter erleben einen hohen Rechtfertigungsdruck als nicht respektvoll und sehen deshalb eine verschlossenere Organisationskultur als weniger förderlich für respektvolle Führung an. Führungskräfte dagegen müssen sich, unabhängig von der Ausprägung der Unternehmenskultur, ihren Mitarbeitern gegenüber weniger für Fehler rechtfertigen oder von ihnen kritisieren lassen als andersherum. Wie die entsprechende Organisationskulturdimension also ausgeprägt ist, ist für Führungskräfte damit weniger entscheidend. Auch Hypothese 4d bestätigt sich nicht, wenn der Grad respektvoller Führung durch die Führungskraft eingeschätzt wird – für die Kulturdimension ROP 4 gilt, genau im Gegensatz zur Einschätzung durch die Mitarbeiter, dass der Grad respektvoller Führung umso höher ist, je enger (und nicht lockerer) die Organisationskultur ist. Führungskräfte sehen sich selbst also in einer engeren Organisationskultur eher als respektvoll führend an. Eine Erklärung könnte sein, dass Führungskräfte es einfacher finden, respektvolles Führungsverhalten ihren Mitarbeitern gegenüber zu zeigen, wenn diese in festen und klaren Strukturen arbeiten. So hat die Führungskraft das Gefühl, ihre Mitarbeiter seien unter Kontrolle und in einem festen Rahmen, und ihr fällt es leichter, sich dem Mitarbeiter zu öffnen und beispielsweise Anerkennung als vollwertiges Gegenüber zu vermitteln. Die empfundene Gefahr, dass ein solches Verhalten „nach hinten losgeht“ und die Autorität der Führungskraft untergräbt, ist innerhalb von festen Strukturen und Kontrollen geringer. Je nach Perspektive kann die Organisationskultur zwischen 4% und 5% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären, wenn diese von den Führungskräften selbst eingeschätzt wird. Dieser Erklärungsbeitrag ist gering, aber dennoch signifikant (vgl. Tabelle 3-18 und Tabelle 3-19) und gibt der oben schon geäußerten Vermutung zusätzliches Gewicht, dass die Organisationskultur für die Selbsteinschätzung des Füh-


181

rungsverhaltens weniger Bedeutung hat als für die Einschätzung des Führungsverhaltens durch die betroffenen Mitarbeiter.

Stress der Führungskraft In Kapitel 3.3.2.2 zeigt sich zunächst, dass eine Führungskraft sich umso zeitgestresster fühlt, je zeitgestresster ihre eigene Führungskraft ist. Zeit-Stress setzt sich also über verschiedene Hierarchieebenen fort, was für ähnlich stressige Arbeitssituationen auf den verschiedenen Führungsebenen spricht. Zeit-Stress hängt, wie die andere Stresskategorie Sorge-Stress, negativ mit dem Grad respektvoller Führung zusammen, wenn dieser von den Mitarbeitern eingeschätzt wird: Eine Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern umso weniger als respektvoll führend erlebt, je gestresster sich diese Führungskraft fühlt. Dabei ist der Zusammenhang für Sorge-Stress sogar stärker als für Zeit-Stress. Damit bestätigen sich die in Kapitel 2.3.2 aufgestellten und begründeten Hypothesen 5a und 5b. Je nach Perspektive kann der Stress der Führungskraft dabei zwischen 5% und 11% der Unterschiede im Grad der durch die Mitarbeiter eingeschätzten respektvollen Führung erklären. Wird der Grad respektvoller Führung dagegen durch die Führungskraft eingeschätzt, bestätigen sich die Hypothesen 5a und 5b nicht. Im Gegenteil ist der Grad respektvoller Führung umso höher, je zeit- und sorgegestresster sich die Führungskraft erlebt. Allerdings ist der Zusammenhang nur schwach ausgeprägt: Der Erklärungsanteil von Stress der Führungskraft am selbsteingeschätzten Grad respektvoller Führung liegt bei nur 3%, ist aber dennoch deutlich signifikant (vgl. Tabelle 3-24). Grund für diesen positiven Zusammenhang könnte sein, dass das Selbstverständnis von Führungskräften anders ist, als sie von ihren Mitarbeitern gesehen werden (vgl. Sosik & Dworakivsky, 1998; B. van Knippenberg, van Knippenberg, De Cremer, & Hogg, 2005). Führungskräfte erleben sich demnach nur unter Stress als „richtige“ Führungskraft, sie erleben Stress dabei nicht als negativ, sondern als antreibend und sogar motivierend. Sie sind dadurch der Meinung, erst unter Stress richtig agieren zu können und damit auch entsprechende Verhaltensweisen wie respektvolle Führung zu zeigen. Dies geht einher mit Überlegungen von House (1977), der heraushebt, dass stressauslösende Situationen Führungskräften ermöglichen, ihre Talente zu zeigen und damit eine Art Kristallisationspunkt für bestimmte Führungsverhaltensweisen sind. Allerdings wird hier auch deutlich, dass Füh-

182


rungskräfte und Mitarbeiter eine unterschiedliche Einschätzung davon haben, unter welchen Bedingungen eine Führungskraft respektvoll führt (vgl. Kapitel 4.1.1).

Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft In Kapitel 3.3.2.3 wird deutlich, dass der Grad respektvoller Führung positiv mit der Kommunikationsintensität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zusammenhängt: je intensiver Führungskraft und Mitarbeiter miteinander kommunizieren, desto respektvoller führend nehmen die Mitarbeiter ihre Führungskraft wahr. Die Begründung dieses erwarteten Zusammenhangs findet sich in Kapitel 2.3.3, Hypothese 6a wird damit bestätigt, wenn die Mitarbeiter die Kommunikationsintensität sowie den Grad respektvoller Führung einschätzen. Dabei zeigt sich, dass die Kommunikationsintensität je nach Perspektive zwischen 9% und 18% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären kann. Noch stärker ist der Zusammenhang zwischen respektvoller Führung und Kommunikationsqualität: Mitarbeiter nehmen ihre Führungskraft umso respektvoller führend wahr, je qualitativ hochwertiger sie die Kommunikation mit ihr einschätzen. Hypothese 6b wird damit bestätigt, wenn die Mitarbeiter die Kommunikationsqualität sowie den Grad respektvoller Führung einschätzen. Kommunikationsqualität kann dabei, je nach Perspektive, zwischen 65% und 71% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung erklären – ein deutlicher Hinweis darauf, dass Kommunikationsqualität und respektvolle Führung eng miteinander verbunden sind.

Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter Aus den in Kapitel 3.3.2.4 berichteten Ergebnissen geht hervor, dass der Grad respektvoller Führung positiv mit erlebtem respektvollem Verhalten der Mitarbeiter zusammenhängt. Wie erwartet und in Kapitel 2.3.4 begründet, schätzt sich eine Führungskraft umso respektvoller führend ein, je mehr sie sich von ihren Mitarbeitern respektiert fühlt. Hypothese 7 wird also bestätigt, wenn die Führungskraft Respekt durch die Mitarbeiter und den eigenen Grad respektvoller Führung einschätzt. Dieser Zusammenhang ist signifikant, aber nur schwach, da lediglich 4% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung durch das respektvolle Verhalten der Mitarbeiter erklärt werden können.


183

Umgebungsfaktoren im Gesamtblick Zusammengenommen können die Umgebungsfaktoren, je nach Perspektive, zwischen 69% und 84% der Unterschiede im Grad respektvoller Führung zwischen verschiedenen Führungskräften erklären23 – wenn respektvolle Führung durch die Mitarbeiter eingeschätzt wird (vgl. Kapitel 3.3.2.5). Aufgrund des offenbar vorliegenden Suppressionseffektes24 kann aber nicht ermittelt werden, wie stark der relative Einfluss der einzelnen Umgebungsfaktoren dabei ist. Das deutet auf die große Komplexität des organisationalen Umfeldes einer Führungsbeziehung hin, in dem einzelne Umgebungsfaktoren nicht nur mit dem Führungsverhalten, sondern auch untereinander in Beziehung stehen können. Diese Komplexität kann das hier entwickelte Modell naturgemäß nicht vollständig abbilden. Der Erklärungsanteil der Umgebungsfaktoren an den Unterschieden im Grad respektvoller Führung – eingeschätzt durch die Führungskraft selbst – ist mit 16% geringer als bei der Einschätzung durch die Mitarbeiter. Auch hier kann aufgrund des Suppressionseffektes nicht ermittelt werden, wie stark der relative Einfluss der einzelnen Umgebungsfaktoren ist. Der höhere Erklärungsanteil der Umgebungsfaktoren, wenn Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung einschätzen, gegenüber dem niedrigeren Erklärungsanteil, wenn Führungskräfte dies tun, ist spiegelbildlich zu den Ergebnissen für die personalen Faktoren. Hier ist der Erklärungsanteil höher, wenn Führungskräfte den Grad respektvoller Führung einschätzen. Eine Begründung dafür kann eines der Kernelemente der Attributionstheorie liefern: der sogenannte causal locus (Heider, 1958; Jones & Davis, 1965; H. H. Kelley, 1967). Dieser Ort der Begründung gibt an, wem der Grund für ein bestimmtes Verhalten zugeschrieben wird. Die Zuschreibung ist intern, wenn ein Aspekt des Selbsts (z.B. die Persönlichkeit) als Grund für das Verhalten gesehen wird, oder extern, wenn jemand oder etwas in der Umgebung als Grund für das Verhalten gilt. Dabei neigen Menschen dazu, eigene Erfolge oder positives Verhalten eher sich selbst (intern) zuzuschreiben, für Erfolge und positives Verhalten anderer den Grund aber eher in der Situation bzw. Umgebung (extern) zu sehen (vgl. Ross, 1977). Wie in Kapitel 1 dargestellt, wird respektvolle Führung als positives Verhalten gesehen, so dass Füh-

23 24

Siehe Fußnote 22 auf Seite 178. Siehe Fußnote 20 auf Seite 114.

184


rungskräfte, die dieses Verhalten bei sich beobachten, den Grund dafür eher in internen, also personalen Faktoren suchen werden. Mitarbeiter dagegen, die respektvolles Führungsverhalten bei ihren Führungskräften beobachten, werden den Grund dafür eher in externen, also Umgebungsfaktoren suchen.

4.1.3 Effekte respektvoller Führung Die Effekte respektvoller Führung beschreiben, wie sich respektvolle Führung auf die Mitarbeiter auswirkt. Dabei werden die Auswirkungen zum Einen auf das MitarbeiterErleben und zum Anderen auf die Mitarbeiter-Leistung untersucht.

4.1.3.1 Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Erleben Zu den Elementen des Mitarbeiter-Erlebens, deren Zusammenhang mit respektvoller Führung untersucht wird, gehören Identifikation mit der Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Offenheit für den Führungseinfluss und erlebter anerkennender Respekt.

Identifikation mit der Führungskraft Aus den in Kapitel 3.4.1 berichteten Ergebnissen geht hervor, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft positiv mit dem Grad respektvoller Führung zusammenhängt. Wie erwartet und in Kapitel 2.4.1 begründet, ist daher die Identifikation mit der Führungskraft umso größer, je respektvoller führend diese wahrgenommen wird. Hypothese 8 wird also bestätigt, wenn die Mitarbeiter die Identifikation mit der Führungskraft und den Grad respektvoller Führung einschätzen. Dabei kann der Grad respektvoller Führung etwa 10% der Unterschiede in der Identifikation mit der Führungskraft erklären.

Arbeitszufriedenheit In Kapitel 3.4.1 zeigt sich ebenfalls, dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter umso höher ist, je größer der Grad respektvoller Führung ist. Hypothese 9 aus Kapitel 2.4.2


185

bestätigt sich also, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitszufriedenheit und den Grad respektvoller Führung einschätzen. Dabei kann respektvolle Führung etwa 37% der Unterschiede in der Höhe der Arbeitszufriedenheit erklären.

Offenheit für den Führungseinfluss Die Ergebnisse aus Kapitel 3.4.1 belegen auch einen engen Zusammenhang zwischen dem Grad respektvoller Führung und der Offenheit der Mitarbeiter für den Führungseinfluss: Je respektvoller führend die Führungskraft wahrgenommen wird, desto offener sind die so geführten Mitarbeiter für ihren Führungseinfluss. Die in Kapitel 2.4.3 begründete Hypothese 10 bestätigt sich also, wenn die Mitarbeiter ihre Offenheit für den Führungseinfluss und den Grad respektvoller Führung einschätzen. Außerdem ist festzuhalten, dass der Grad respektvoller Führung mit etwa 47% fast die Hälfte der Unterschiede in der Einflussoffenheit der Mitarbeiter erklären kann.

Erlebter anerkennender Respekt In den in Kapitel 3.4.1 berichteten Ergebnissen zeigt sich außerdem, dass der erlebte Respekt der Mitarbeiter positiv mit dem Grad respektvoller Führung ihrer Führungskraft zusammenhängt. Wie erwartet und in Kapitel 2.4.4 begründet ist daher der vom Mitarbeiter erlebte anerkennende Respekt umso größer, je höher der Grad respektvoller Führung ist. Hypothese 11 wird also bestätigt, wenn die Mitarbeiter den erlebten Respekt und den Grad respektvoller Führung einschätzen. Dabei kann der Grad respektvoller Führung mit etwa 66% einen erheblichen Teil der Unterschiede in der Stärke des erlebten anerkennenden Respekts erklären.

4.1.3.2 Respektvolle Führung und Mitarbeiter-Leistung Die Einschätzung der Leistung eines Mitarbeiters durch dessen Führungskraft hängt eng mit der Leistungseinschätzung durch die direkten Kollegen dieses Mitarbeiters zusammen, wie die Ergebnisse in Kapitel 3.4.2 zeigen. Das ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass hier aus den Perspektiven unterschiedlicher Beziehungssysteme (Führungskraft– Mitarbeiter; Kollegen–Mitarbeiter) und mit jeweils eigenem Erkenntnisbeitrag das Glei-

186


che, nämlich Leistung des Mitarbeiters, gemessen wird. So wird die Aussagekraft der gefundenen Zusammenhänge zwischen respektvoller Führung und Mitarbeiter-Leistung erhöht. Diese Zusammenhänge sind positiv, ein höherer Grad respektvoller Führung geht mit einer größeren Mitarbeiterleistung einher – und das sowohl bei Einschätzung respektvoller Führung durch die Führungskraft als auch durch den Mitarbeiter. Die in Kapitel 2.5 begründete Hypothese 12 bestätigt sich damit sowohl, wenn die Mitarbeiter den Grad respektvoller Führung einschätzen und die Führungskraft die Mitarbeiter-Leistung beurteilt, als auch, wenn die Führungskraft den eigenen Grad respektvoller Führung und die Mitarbeiter-Leistung einschätzt. Je nach Perspektive kann respektvolle Führung dabei zwischen 4% und 7% der jeweiligen Unterschiede in der Mitarbeiter-Leistung erklären. Dieser signifikante, aber nicht übermäßig große Erklärungsanteil geht mit Erkenntnissen von Lowe, Kroeck und Sivasubramaniam (1996) aus einer umfangreichen MetaAnalyse zum Zusammenhang von Führung und Leistung einher. Sie berichten, dass der Zusammenhang geringer ist, wenn die Einschätzung von Führungsstil und Leistung aus verschiedenen Quellen kommen. Da in der vorliegenden Studie die Mitarbeiter-Leistung durch Kollegen und jeweilige Führungskraft bewertet wird, liegen auch hier sowohl bei der Einschätzung respektvoller Führung durch die Führungskraft als auch durch den betroffenen Mitarbeiter solche Einschätzungen aus verschiedenen Quellen (multi source, siehe Kapitel 3.5.5) vor.

4.2

Stärken und Limitationen der Studie sowie weiterer Forschungsbedarf

Wie alle wissenschaftlichen empirischen Untersuchungen hat die vorliegende Studie neben klaren Stärken auch einige Limitationen. Aus diesen, ebenso wie aus den vorgestellten Ergebnissen, ergibt sich weiterer Forschungsbedarf. Auf Stärken, Limitationen und den weiteren Forschungsbedarf wird deshalb im Folgenden eingegangen.

4.2 – Stärken und Limitationen der Studie sowie weiterer Forschungsbedarf

187

4.2.1 Stärken der Studie Diese Studie hat drei deutliche Stärken. Die erste Stärke ist die mit 517 hohe Zahl der Umfrageteilnehmer, unter denen sich mit 78 eine große Anzahl von Führungskräften befindet und die mit einer hohen Rücklaufquote von durchschnittlich 44,4% einhergeht. Diese Umfrageteilnehmer kommen aus 10 verschiedenen Organisationen verschiedener Prägung (Unternehmen, Non-Profit-Organisation, Behörde, Forschungseinrichtung) und unterschiedlicher Branchen (z.B. Maschinenbau, Hotel, Soziale Dienste; vgl. auch Abbildung 3-2 auf S. 74). Aufgrund der Größe und Heterogenität der Stichprobe kann deshalb von einer Generalisierbarkeit der Ergebnisse und damit des Modells auf Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen in verschiedensten Organisationen in Deutschland ausgegangen werden. Die zweite Stärke ist die durch das Studiendesign gegebene Möglichkeit der Zuordenbarkeit von Führungskräften und Mitarbeitern. Sie erlaubt es, die Angaben einer Führungskraft direkt denen ihrer jeweiligen Mitarbeiter gegenüberzustellen und auf diese Weise z.B. die Selbst- mit der Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung zu vergleichen. Aufgrund des großen Aufwands und des benötigten hohen Maßes an Vertrauen der Umfrageteilnehmer in den verantwortlichen Umgang mit ihren Daten sind derartig konzipierte Studien in der Führungsforschung bisher selten. Die dritte Stärke liegt darin, dass Design und Durchführung der Studie es erlauben, viele Multi-Source-Beziehungen festzustellen (vgl. Kapitel 3.5.5). So können neben den Daten aus einer Quelle (single source; Beispiel: derselbe Mitarbeiter schätzt Organisationskultur und Grad respektvoller Führung ein) auch Daten aus verschiedenen Quellen (multi source; Beispiel: der Mitarbeiter schätzt die Organisationskultur ein, die Führungskraft den Grad respektvoller Führung) miteinander verglichen und auf ihre Zusammenhänge hin untersucht werden. Dadurch können potentielle single source biases vermieden werden, also Datenverzerrungen, die sich daraus ergeben, dass alle Daten aus einer Quelle (z.B. Einschätzung durch den Mitarbeiter) stammen. Signifikante MultiSource-Beziehungen unterstreichen die Qualität des Modells. Zu dieser besonderen Datenqualität gehört auch, dass die Mitarbeiter-Leistung nicht nur durch die Führungskraft eingeschätzt wird, sondern auch durch die direkten Kollegen.

188


4.2.2 Limitationen der Studie Eine deutliche Limitation der Studie ist ihr Querschnittsdesign, d.h. die Erhebung der Daten in einer Organisation zu einem Zeitpunkt bzw. innerhalb eines kurzen Zeitraumes. Diese Daten bilden die Grundlage für die gefundenen Zusammenhänge der Elemente des vorgestellten Modells. Würden sich die Richtungen dieser Zusammenhänge auch in einer Längsschnittstudie (mit mehreren Erhebungszeitpunkten) zeigen lassen, so würde dies die Qualität des Modells klar erhöhen. Wünschenswert wäre ebenfalls eine experimentelle Studie (mit der Möglichkeit der Manipulation der Variablen), die eindeutigere Schlüsse auf die Wirkrichtung respektvoller Führung zuließe. Neben praktischen Problemen stellen sich bei einer experimentellen Studie aber auch forschungsethische Probleme: Wäre es beispielsweise vertretbar, den Stress der Untersuchungsteilnehmer zu erhöhen, um zu untersuchen, wie dieser sich auf den Grad respektvoller Führung auswirkt? Eine zweite mögliche Limitation der Studie ist, dass eine Selbstselektion der an der Umfrage teilnehmenden Organisationen nicht ausgeschlossen werden kann. So könnte es sein, dass vor allem Organisationen mit einem hohen Maß an respektvoller Führung an der Umfrage teilnahmen, Organisationen mit gefühlten Defiziten in diesem Bereich dagegen nicht. Dafür würde sprechen, dass der durchschnittliche Grad respektvoller Führung (Fremdeinschätzung) in dieser Studie bei M = 4,19 (auf einer Skala von 1 bis 5, vgl. Kapitel 3.2) lag, während van Quaquebeke und Eckloff (2010) in ihrer Studie mit 412 Mitarbeitern in Deutschland einen Mittelwert von nur M = 3,66 für Fremdeinschätzung ermittelt hatten. Eine ähnliche Selbstselektion kann auch bei der Umfrageteilnahme der jeweiligen Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Organisation, die ja vollkommen freiwillig war, stattgefunden haben. Ohne eine mögliche Selbstselektion könnten deshalb die Zusammenhänge im Modell noch stärker als die gefundenen sein. Auch die Generalisierbarkeit der Studienergebnisse würde sich verbessern. Eine dritte Limitation der Studie stellt dar, dass nicht alle Konstrukte sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitern erfasst werden konnten (vgl. Anhang 31). Dies liegt unter anderem daran, dass die Beantwortung des gesamten Fragebogens nicht länger als 30 Minuten dauern sollte, um eine hohe Rücklaufquote zu gewährleisten und die Abbruchquote gering zu halten. Mit mehr Konstrukten, die sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern erhoben worden wären, hätten sich vermutlich

4.2 – Stärken und Limitationen der Studie sowie weiterer Forschungsbedarf

189

auch mehr signifikante Multi-Source-Beziehungen (vgl. Kapitel 3.5.5) finden lassen können, die die Qualität des Modells noch deutlicher unterstrichen hätten.

4.2.3 Weiterer Forschungsbedarf Um das in dieser Studie entwickelte Modell der Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung zu bestätigen oder gegebenenfalls anzupassen, sollten zukünftige Forschungen dieses Modell in Längsschnitt- oder Experimentalstudien überprüfen (vgl. Kapitel 4.2.2). Dabei sollte ein besonderer Fokus auf den Bereichen liegen, in denen sich die Einschätzungen von Führungskraft und Mitarbeiter über die Zusammenhänge von respektvoller Führung und ihren Antezedenzen und Effekten unterscheiden, etwa beim Stressgrad der Führungskraft. Diese zukünftigen Studien sollten auch dazu dienen, die Zusammenhänge im Modell besser zu verstehen und mit anderen Forschungsansätzen zu verknüpfen. Mit Bezug zur Organisationssoziologie und der Kognitionswissenschaft sollte beispielsweise untersucht werden, welche Rolle Einstellungen (attitudes) von Führungskräften und Mitarbeitern im Zusammenhang von individuellen Werten, Organisationskultur und respektvoller Führung spielen (vgl. z.B. Ajzen, 2001). Aus der Perspektive der Motivationsforschung ist beispielsweise zu klären, ob respektvolle Führung für die MitarbeiterLeistung eher als Hygienefaktor oder eher als Motivationsfaktor wirkt (vgl. Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Zudem ist zu untersuchen, ob dem Modell weitere Variablen hinzugefügt werden sollten. Im Bereich der Antezedenzen könnte dies beispielsweise die nationale bzw. sozietale Kultur umfassen. Die vorliegende Studie wurde in Organisationen in Deutschland durchgeführt, die nationale bzw. sozietale Kultur war damit für alle Organisationen vergleichbar. Ergebnisse von Beregova und Borkowski (2010) deuten darauf hin, dass respektvolle Führung als Konzept und die hier verwendete Skala zu ihrer Messung kulturübergreifend Gültigkeit haben. Die Forschungen des GLOBE-Projekts25 (vgl. House et al., 2004) zeigen aber auch den erheblichen Einfluss, den nationale bzw. sozietale Kultur auf die Zusammenhänge von Führungsstilen und ihren jeweiligen Antezedenzen

25


190


und Effekten hat. Eine Untersuchung dieses Einflusses auf das vorgestellte Modell erscheint deshalb interessant und vielversprechend. Im Bereich der Effekte respektvoller Führung könnte eine Gruppe zusätzlicher Variablen das Organizational Citizenship Behavior (OCB) sein. Darunter versteht Organ (1988, S. 4) „individual behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the effective functioning of the organization.” Dieses zusätzliche, organisationsdienliche Verhalten der Mitarbeiter kann in moderneren Organisationen sogar positive finanzielle Folgen für den Mitarbeiter haben (Organ, 1997). OCB wurde intensiv beforscht und beschrieben (vgl. LePine, Erez, & Johnson, 2002), insbesondere konnten zahlreiche Zusammenhänge zwischen Führung und OCB gezeigt werden (vgl. z.B. Piccolo & Colquitt, 2006). Untersuchungen zum Einfluss respektvoller Führung auf das OCB der Mitarbeiter erscheinen deshalb als vielversprechend und könnten zu einer sinnvollen Erweiterung des Modells führen. Zukünftige Forschungsarbeiten sollten sich des Weiteren der Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung annehmen. So stellt sich z.B. die Frage, ob es Unterschiede gibt zwischen Führungskräften, die etwa durch Mitarbeiter-Feedback die Fremdwahrnehmung ihres Führungsstils kennen, und solche, die sie nicht kennen – und wie diese Unterschiede sich gegebenenfalls auswirken, beispielsweise auf den Zusammenhang zwischen respektvoller Führung und MitarbeiterLeistung. Offenbar können sich verschiedene Führungsverhaltensweisen dann am besten in Mitarbeiter-Leistung übersetzen, wenn die Führungskraft um die Fremdwahrnehmung weiß und sie mit ihrer Selbstwahrnehmung abgleichen kann (vgl. z.B. Ostroff et al., 2004). Hier ist die Frage, ob Ähnliches auch für respektvolle Führung gilt.

4. – Praktische Empfehlungen

4.3

191

Praktische Empfehlungen

Wie in den vorangegangenen Kapiteln gezeigt, wird respektvolle Führung von den Mitarbeitern gewünscht, wirkt sich positiv auf ihr Erleben aus und führt zu einer höheren Leistung. Unternehmen/Organisationen, in denen respektvoll geführt wird, sind deshalb nicht nur eher leistungsstärker, sondern außerdem attraktivere Arbeitgeber. Sie haben also Vorteile im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter bleiben auch länger und lieber im Unternehmen/in der Organisation: Langer (2009) kann zeigen, dass respektvolle Führung mit geringeren Wechselabsichten der Mitarbeiter einhergeht. Die Förderung respektvoller Führung ist also aus mehreren Gründen lohnend für Unternehmen/Organisationen. Als Anreiz für die Teilnahme an der vorliegenden Studie bekamen die Unternehmen/ Organisationen eine umfangreiche, anonymisierte Auswertung ihrer Daten bezüglich der Wahrnehmung des Grades an respektvoller Führung, der Arbeitszufriedenheit und der Organisationskultur – jeweils für das gesamte Unternehmen/die gesamte Organisation und einzelne Abteilungen (vgl. Kapitel 3.1.1). Diese Auswertungen wurden meist vor den Führungskräften, teilweise auch vor allen Mitarbeitern, präsentiert. Im Anschluss an diese Präsentationen kam es häufig zu Diskussionen unter den Zuhörern, die sich um die Fragen „Wo stehen wir?“, „Wo wollen wir hin?“ oder „Warum sind diese Ergebnisse so und nicht anders?“ drehten. Damit wurden Überlegungen angestoßen und besprochen, wie man zusammen arbeiten möchte oder wie Selbst- und Fremdbild zum Führungsverhalten miteinander abgeglichen werden können. Auch der Vergleich mit anderen Abteilungen gab Denkanstöße in diese Richtung. Häufig berichteten die leitenden Führungskräfte im Nachhinein, dass allein die Diskussion der Studienergebnisse wertvolle Reflexionsprozesse in Gang gesetzt hatte. Die praktischen Empfehlungen, die sich darüber hinaus aus den Erkenntnissen der vorliegenden Studie und des daraus entwickelten Modells ableiten lassen, um respektvolle Führung zu fördern, sind im Wesentlichen diese: -

die positiven Antezedenzen respektvoller Führung stärken,

-

die negativen Antezedenzen respektvoller Führung hemmen,

-

die Führungskräfte ermuntern, respektvolles Führungsverhalten zu zeigen.

192


Die konkrete Ausdifferenzierung dieser praktischen Empfehlungen umfasst eine Vielzahl von Punkten, die für jedes Unternehmen/jede Organisation und oft auch für einzelne Abteilungen unterschiedlich sind. Im Folgenden soll deshalb ein Prozess skizziert werden, der einen allgemeinen Rahmen für Ausdifferenzierung und Umsetzung bilden und gegebenenfalls mit den bereits existierenden Organisations- und Personalprozessen verbunden werden kann. Die vier Elemente oder Phasen dieses Prozesses sind: (1) Schaffung eines Umfeldes, das respektvolle Führung fördert; (2) Auswahl und Einsatz geeigneter Messinstrumente; (3) Ausrichtung der personalbezogenen Prozesse am Ziel „Respektvolle Führung“; (4) Institutionalisierung. Diese vier Elemente eines Prozesses zur Förderung respektvoller Führung sollten teilweise zeitgleich umgesetzt werden, wie Abbildung 4-1 verdeutlicht. Abbildung 4-1: Schematischer Ablauf eines Prozesses zur Förderung respektvoller Führung

1 Umfeld 2

Messinstrumente 3

Prozesse 4

Institutionalisierung Zeit

4.3.1 Schaffung eines Umfelds, das respektvolle Führung fördert Im Zusammenhang der Führungsentwicklung unterscheidet Day (2000) zwischen leader development, also der Entwicklung der Führungskraft selbst mit dem Ziel, ihre persönlichen Fähigkeiten zu verbessern, und leadership development, also der Entwicklung des sozial-organisationalen Umfelds der Führung. Gemäß dieser Unterscheidung geht die Schaffung eines Umfelds, das respektvolle Führung fördert, den Maßnahmen des leader development voran und begleitet sie.


193

Für die Schaffung eines Umfelds, das respektvolle Führung fördert, ist zunächst das Commitment der Unternehmens- bzw. Organisationsleitung zu respektvoller Führung von großer Bedeutung. Die Glaubwürdigkeit dieses Commitments wird dabei unterstrichen, wenn die Leitungspersonen sich selbst bemühen, respektvoll zu führen und auf diese Weise auch als Vorbilder dienen können. Daneben ist es wichtig, dass gegenüber allen Mitarbeitern und Führungskräften klar und transparent über das Ziel „respektvolle Führung“ kommuniziert wird – und welche Schritte unternommen werden sollen, um dieses Ziel zu erreichen. Dies kann im Rahmen einer Betriebsversammlung oder durch einen Brief an alle Beschäftigten geschehen und sollte danach kontinuierlich fortgesetzt werden. Ferner sollte ein Kernteam berufen werden, das die Entwicklungen und Veränderungen hin zu einem Umfeld, das förderlicher für respektvolle Führung ist, plant und das diese Planungen umsetzt bzw. deren Umsetzung aktiv begleitet. Veränderungen sollten sich dabei auf die Antezedenzen der Gruppe Umgebungsfaktoren konzentrieren, z.B.: -

Veränderung der Organisationskultur, vor allem hin zu mehr Mitarbeiterorientierung (ROP 2), Offenheit (ROP 3) und sozialer Verantwortung (ROP 5) – diese Dimensionen haben laut den Ergebnissen in Kapitel 3.3.2.1 die größte Bedeutung für respektvolle Führung

-

Reduzierung des Stresses der Führungskräfte26

-

Ausbau der Kommunikationsintensität und -qualität zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Die Beteiligung der Mitarbeiter an diesen Veränderungen spielt eine große Rolle, damit sie möglichst wirksam sind. Dauerhaft sollte deshalb ein sogenanntes Sounding Board eingerichtet werden, eine Gruppe von Mitarbeiter-Vertretern, die dem Kernteam als kritische Gesprächspartner für Veränderungsideen und deren Umsetzung zur Verfügung stehen. Mindestens einmal sollte auch die Meinung aller Mitarbeiter und Führungskräfte eingeholt werden, etwa zu den Einzelheiten respektvoller Führung. So könnte beispiels26

Zwar zeigen die Ergebnisse der Studie einen positiven Zusammenhang zwischen Stress und respektvoller Führung, wenn letztere durch die Führungskräfte eingeschätzt wird. Allerdings wird aus den Ergebnissen in Kapitel 3.3.2.2 auch deutlich, dass Mitarbeiter ihre Führungskraft vor allem dann als respektvoll führend wahrnehmen, wenn diese wenig gestresst ist. Da Stress zahlreiche negative Auswirkungen, z.B. auf Gesundheit und Leistungsvermögen, hat (vgl. z.B. Sosik & Godshalk, 2000), wird hier deshalb auf die Reduzierung von Stress abgezielt.

194


weise, aufbauend auf der vorgestellten Skala zur Messung respektvoller Führung, diskutiert werden, welche Items im jeweiligen Unternehmen/in der jeweiligen Organisation besonders relevant sind. Wichtig ist in jedem Fall, dass das Kernteam regelmäßig den Fortschritt der eingeleiteten Veränderungsmaßnahmen überprüft, mit der Unternehmens- bzw. Organisationsleitung diskutiert und dann auch regelmäßig im ganzen Unternehmen/Organisation kommuniziert. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Veränderungsprozesse im Bewusstsein der Belegschaft bleiben.

4.3.2 Auswahl und Einsatz geeigneter Messinstrumente Für die Feststellung der Ausgangssituation – Grad der respektvollen Führung, Organisationskultur, etc. – und darauf aufbauend für die Überprüfung der Fortschritte werden geeignete Messinstrumente benötigt. Diese sollten die Skala zur Messung respektvoller Führung und weitere Skalen zur Messung der Antezedenzen respektvoller Führung, z.B. Organisationskultur, aber auch ihrer Effekte, z.B. Mitarbeiter-Zufriedenheit, umfassen. Dabei ist eine Orientierung an den in der vorgestellten Studie verwendeten Skalen möglich. Es empfiehlt sich jedoch eine Prüfung, ob die jeweilige Skala auch über den wissenschaftlichen Bereich hinaus frei verwendet werden kann.

4.3.3 Ausrichtung der personalbezogenen Prozesse am Ziel „respektvolle Führung“ Zu den wichtigsten personalbezogenen Prozessen in einem Unternehmen/einer Organisation gehören die Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte sowie das Training der Mitarbeiter. Im Sinne von Day (2000) sind diese Prozesse auf die Person der Führungskraft bezogen (leader development), darüber hinaus aber auch auf die Mitarbeiter. Im Folgenden werden Möglichkeiten vorgeschlagen, diese Prozesse am Ziel „respektvolle Führung“ auszurichten. Sie orientieren sich ebenfalls an den Antezedenzen respektvoller Führung aus der Gruppe der personalen Faktoren.


195

Auswahl der Führungskräfte Der Prozess der Führungskraftauswahl bezieht sich sowohl auf die Auswahl externer als auch interner Führungskräfte. Ihn am Ziel „respektvolle Führung“ auszurichten, bedeutet zum Einen, potentielle Führungskräfte auf ihren Grad respektvoller Führung hin zu überprüfen. Neben einem Fragebogen zur Selbsteinschätzung ist es beispielsweise denkbar, ein Rollenspiel zu respektvoller Führung zu entwickeln und im Rahmen bestehender Assessment Center einzusetzen. Hilfreich kann es hier auch sein, Mitarbeiter mit in die Einschätzung des Grades respektvoller Führung einzubeziehen, da sich in der vorliegenden Studie ja deutliche Unterschiede zwischen Selbsteinschätzung der Führungskraft und Einschätzung durch die Mitarbeiter zeigten. Zum Anderen kann die Ausrichtung des Auswahlprozesses am Ziel „respektvolle Führung“ bedeuten, die personalen Faktoren potentieller Führungskräfte einzuschätzen, um ein Bild davon zu bekommen, wie stark oder schwach diese Antezedenzen respektvoller Führung bei der jeweiligen Führungskraft ausgeprägt sind. Hier wird ein Fokus auf die Persönlichkeit der Führungskraft empfohlen, da sie einen vergleichsweise starken Einfluss auf den Grad respektvoller Führung hat und sich bei Erwachsenen, wenn überhaupt, nur sehr langsam verändert bzw. verändern lässt (vgl. Kapitel 3.3.1.1).

Entwicklung der Führungskräfte Um die individuelle Führungskraftentwicklung auf das Ziel „respektvolle Führung“ auszurichten, sind regelmäßige Feedbacks der jeweiligen direkten Mitarbeiter zum Grad respektvoller Führung von großer Bedeutung. Sie sollten unabhängig erfasst und der Führungskraft nur anonymisiert mitgeteilt werden, um ein ehrliches Antwortverhalten zu gewährleisten und könnten in gegebenenfalls bereits bestehende 360°-Feedbacks integriert werden. Im Rahmen der etablierten Führungskräfte-Trainings sollten Führungskräfte das „Handwerkszeug“ für respektvolle Führung an die Hand bekommen. So ließe sich beispielsweise respektvolles Führungsverhalten in verschiedenen Situationen in entsprechenden Rollenspielen üben. Gleiches gilt für Kommunikationstechniken, um Frequenz und Qualität der Kommunikation mit den Mitarbeitern zu erhöhen und so diese Antezedenz respektvoller Führung zu fördern. Genauso können Strategien entwickelt

196


werden, um besser mit Stress umzugehen oder ihn zu reduzieren. Trainings von Führungskräften können außerdem dazu beitragen, deren Fachkompetenz zu erhöhen und so auch hier positiv auf den Grad respektvoller Führung wirken. Führungskräfte, denen in den oben beschriebenen Feedbacks von ihren Mitarbeitern nur ein niedriger Grad respektvoller Führung zugeschrieben wird, könnten mit entsprechenden professionellen Coaches an ihrem Führungsverhalten arbeiten. Für alle Führungskräfte würde sich darüber hinaus die Etablierung von „Respekt-Tandems“ anbieten, d.h. regelmäßige Treffen mit einer oder mehreren anderen Führungskräften der gleichen Ebene, um sich über schwierige Führungssituationen zu beraten und gemeinsam Wege für ein respektvolles Führungsverhalten zu entwickeln. Führungskräfte, denen in den Feedbacks von ihren Mitarbeitern ein besonders hoher Grad respektvoller Führung zugeschrieben wird, könnten zu Mentoren für Führungskräfte mit einem geringen Grad respektvoller Führung und ganz allgemein jungen Führungskräften werden. Hierbei, wie auch bei den zuvor vorgeschlagenen Maßnahmen, sollte neben der Entwicklung des konkreten respektvollen Führungsverhaltens auch ein Fokus auf den personalen Faktor der persönlichen Werte der Führungskraft als Antezedenz respektvoller Führung gelegt werden. Werte verändern sich beispielsweise durch glaubwürdige Vorbilder, die solche Mentoren sein können.

Training der Mitarbeiter Neben den Führungskräften sollte auch den Mitarbeitern erklärt und gezeigt werden, „wie respektvolle Führung geht“. Auf diese Weise wissen sie aus eigener Erfahrung, was von Führungskräften erwartetet wird (und was nicht) – das kann hilfreich für die Beziehung zur Führungskraft sein, aber auch für die eigene Entwicklung, denn häufig sind die Mitarbeiter von heute die Führungskräfte von morgen. In Trainings, die am Ziel „respektvolle Führung“ ausgerichtet sind, können Mitarbeiter des Weiteren lernen, wie die Kommunikation mit der Führungskraft von Mitarbeiterseite aus so gestaltet werden kann, dass sie respektvolle Führung fördert. Ein wichtiger Trainingsinhalt könnte ferner sein, welches Mitarbeiterverhalten Führungskräfte als respektvoll empfinden und es ihnen so erleichtert, respektvoll zu führen. Eine Integration dieser Trainingsinhalte in bestehende Mitarbeiter-Trainings bietet sich dabei an.


197

4.3.4 Institutionalisierung Um eine dauerhafte Veränderung hin zu respektvoller Führung zu ermöglichen, müssen die zuvor entwickelten Maßnahmen institutionalisiert, also fest im Unternehmen/in der Organisation verankert und regelmäßig durchgeführt werden. Da der Satz „Nur was gemessen wird, wird auch erledigt“ auch hier seine Gültigkeit hat, ist es dafür wichtig, dass der Grad respektvoller Führung sowie die einzelnen Antezedenzen respektvoller Führung regelmäßig erhoben werden. Nur so können Fortschritte und Defizite in diesem Bereich erkannt und gezielt Trainings- und Entwicklungsbedarf festgestellt werden. Eine solche regelmäßige Erfassung respektvoller Führung und anderer relevanter Faktoren bildet die Grundlage dafür, respektvolle Führung beispielsweise in die Zielvereinbarungen für Führungskräfte aufzunehmen oder den variablen Gehaltsanteil von Führungskräften auch am Grad respektvoller Führung auszurichten. Motivierend kann ferner eine unterstützende Kommunikation im Unternehmen/in der Organisation sein, etwa wenn in der Mitarbeiterzeitschrift regelmäßig Respekt thematisiert wird oder Mitarbeiter in Situationen vorgestellt werden, in denen sie sich besonders respektvoll verhalten haben.

4.4

Zusammenfassung, bemerkenswerte Ergebnisse und ein Wunsch

Auf der Suche nach dem, was gute und effektive Führung eigentlich ist, stellt respektvolle Führung einen wichtigen Suchscheinwerfer dar. Was respektvolle Führung im Einzelnen ausmacht, was also Mitarbeiter als respektvolles Führungsverhalten erleben, kann beschrieben und gemessen werden. Respektvolle Führung wird dabei nicht nur von den Mitarbeitern gewünscht, sie hat auch aus drei weiteren Perspektiven eine große Bedeutung. Aus einer deontologischen Perspektive leitet sich sowohl aus der Selbstzweckformel des Kant’schen kategorischen Imperativs als auch aus der Gottesebenbildlichkeit des Menschen die Forderung nach respektvollem Verhalten gegenüber allen anderen Personen ab – im Verhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter beinhaltet dies respektvolles Führungsverhalten. Aus einer konsequenzialistischen Perspektive zeigt sich, dass respektvolle Führung förderlich ist für den individuellen Mitarbeiter, für die Führungs-

198


kräfte und auch für das Unternehmen/die Organisation als Ganzes, indem sie beispielsweise mit höherer Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiter-Leistung einhergeht, das Führen erleichtert und von höherem Commitment der Mitarbeiter begleitet wird. Aus der Perspektive der Unternehmensverantwortung kann respektvolle Führung einen praktischen Beitrag zur Umsetzung der Fürsorge- bzw. Treuhänderpflicht der Führungskräfte und damit zur Wahrnehmung ihrer Stakeholder-Verantwortung leisten. Dies kann zum Einen im direkten Umgang der Führungskräfte mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern geschehen, zum Anderen indirekt über respektvoll geführte Mitarbeiter.

Im Rahmen der vorliegenden Studie konnte ein empirisch bestätigtes Modell der Antezedenzen und Effekte respektvoller Führung entwickelt werden, das erstens zeigt, wie die personalen Faktoren Persönlichkeit, persönliche Werte und Fachkompetenz der Führungskraft mit respektvoller Führung zusammenhängen, zweitens beschreibt, wie die Umgebungsfaktoren Organisationskultur, Stress der Führungskraft, Kommunikationsintensität und -qualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie das Verhalten des Mitarbeiters mit respektvoller Führung zusammenhängen und drittens respektvolle Führung mit der Leistung der so geführten Mitarbeiter und ihrem Erleben – Identifikation mit der Führungskraft, Arbeitszufriedenheit, Einflussoffenheit und erlebter anerkennender Respekt – in Beziehung setzt. Die Qualität des Modells wird durch zahlreiche MultiSource-Beziehungen unterstrichen. Dieses Modell kann für die praktische Umsetzung von respektvoller Führung hilfreich sein, etwa als Grundlage für den oben skizzierten Prozess zur Förderung respektvoller Führung.

Aus Sicht des Autors hat die vorliegende Studie – neben der Entwicklung bzw. Validierung des gesamten Modells – fünf besonders bemerkenswerte Ergebnisse: 1. Selbst- und Fremdeinschätzung des Grades respektvoller Führung sind unabhängig voneinander. 2. Innerhalb der personalen Faktoren hat die Persönlichkeit der Führungskraft einen größeren Einfluss auf ihren Grad respektvoller Führung als die persönlichen Werte dieser Führungskraft.

4.4 – Zusammenfassung, bemerkenswerte Ergebnisse und ein Wunsch

199

3. Der Einfluss der Organisationskultur auf den Grad respektvoller Führung ist sehr deutlich; besonders interessant sind hier die Unterschiede zwischen den Einschätzungen von Führungskräften und Mitarbeitern. 4. Von einer gestressten Führungskraft fühlen sich die Mitarbeiter weniger respektvoll geführt. Führungskräfte selbst hingegen schätzen unter Stress ihren Grad respektvoller Führung höher ein. 5. Respektvolle Führung wirkt sich direkt auf die Mitarbeiter-Leistung aus.

Generell konnte die Studie die Messbarkeit sowohl respektvoller Führung als auch ihrer Antezedenzen und Effekte zeigen – ein zusätzlicher Punkt, der sie hilfreich für weitere Forschungen und die Führungspraxis macht.

Respektvolle Führung ist sowohl ein faszinierendes Forschungsfeld, als auch ein wichtiges Element für den Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Führungsalltag. Es ist deshalb zu wünschen, dass in Zukunft viele Führungskräfte und Mitarbeiter aus eigener Erfahrung respektvolle Führung so einschätzen wie ein Teilnehmer der Studie, der ins Kommentarfeld seines Fragebogens schrieb: „Respektvolle Führung ist ‘ne gute Sache.“

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Anhang Seite Anhang 1-1: Respektvolle Führung in der Praxis – Umgangsformen ..................... 220 Anhang 1-2: Respektvolle Führung in der Praxis – Zusammenarbeit ..................... 223 Anhang 1-3: Respektvolle Führung in der Praxis – grundsätzliche Beziehung ...... 226 Anhang 2-1: Items der TIPI-G-Skala zur Erfassung der Persönlichkeit ................. 229 Anhang 2-2: Items der PVQ21-Skala zur Erfassung persönlicher Werte ............... 230 Anhang 2-3: Items der Skala zur Erfassung der Fachkompetenz der Führungskraft ...................................................................................... 232 Anhang 2-4: Items der ROP-Skala zur Erfassung der Organisationskultur ............ 233 Anhang 2-5: Skala zur Erfassung von arbeitsbezogenem Stress ............................. 239 Anhang 2-6: Skala zur Erfassung der Kommunikationsintensität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ............................................ 240 Anhang 2-7: Skala zur Erfassung der Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ............................................................ 241 Anhang 2-8: Skala zur Erfassung des respektvollen Verhaltens der Mitarbeiter .... 242 Anhang 2-9: Skala zur Erfassung der Identifikation mit der Führungskraft ........... 243 Anhang 2-10: Skala zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit .................................... 244 Anhang 2-11: Skala zur Erfassung der Einflussoffenheit .......................................... 245 Anhang 2-12: Skala zur Erfassung des erlebten anerkennenden Respekts ............... 246 Anhang 2-13: Skala zur Erfassung der Mitarbeiter-Leistung .................................... 247 Anhang 3-1: Erfragte Konstrukte pro Gruppe von Umfrageteilnehmern ................ 248 Anhang 3-2: Umgang mit uneindeutigen Angaben in Papierfragebögen ................ 249 Extra: Grad respektvoller Führung – Selbsteinschätzung .......................................... 251 Extra: Grad respektvoller Führung – Einschätzung durch die Mitarbeiter/innen ...... 253 Extra: Grad respektvoller Führung – Auswertung...................................................... 254

J. Borkowski, Respektvolle Führung, DOI 10.1007/978-3-8349-6957-6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Anhang

Anhang 1-1: Respektvolle Führung in der Praxis – Umgangsformen

Meine Führungskraft äußert Kritik sachlich und konstruktiv Evelyn Joris ärgerte sich über ihren Mitarbeiter Georg Kassülke. Er hatte bei seinem Termin mit diesem wichtigen Kunden einen wirklich schlechten Eindruck hinterlassen, und nun hatte sie viel Arbeit gehabt, das wieder auszubügeln – wenigstens halbwegs. Herr Kassülke musste furchtbar unsicher gewirkt haben, hatte bei Rückfragen zurückgeblafft, behielt die ganze Zeit die Hände in den Taschen – ein unmöglicher Auftritt. Und das, obwohl er sich intensiv mit dem Kunden und diesem speziellen Problem bei den Trägern auseinandergesetzt und darauf eine passende Lösung entwickelt hatte. Als Evelyn Joris jetzt neben seinem Schreibtisch stand, sagte sie ihm das offen ins Gesicht: „Herr Kassülke, was für ein furchtbarer Auftritt war das denn? Ich hab zwei Stunden mit denen telefonieren müssen, um das halbwegs wieder geradezubiegen. Zwei Stunden! Sie haben uns fast den Kunden vergrault mit ihrer Art – unmöglich, so zurückzublaffen bei Rückfragen. Und dann die ganze Zeit die Hände in den Hosentaschen! Wo sind Sie denn erzogen worden…?“ Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Als Evelyn Joris jetzt mit ihm am Tisch im Besprechungszimmer saß, sprach sie ihn offen an: „Herr Kassülke, ich habe mit dem Kunden telefoniert. Er war nicht zufrieden mit Ihrem Auftritt dort. Wir haben die Irritationen in unserem Telefonat beseitigen können, aber ich möchte Ihnen weitergeben, was ich an Rückmeldung zu Ihrem Auftritt bekommen habe, damit Sie in Zukunft auf einige Punkte besser achten können. Also, Sie sind auf Rückfragen offenbar nicht eingegangen und haben den Punkt nochmal erläutert, sondern stattdessen den Fragesteller angeraunzt. Da erwarte ich von Ihnen einen sachlichen Ton und…“

Meine Führungskraft behandelt mich höflich Friederike Schulz war gespannt auf das Gespräch mit Stefan Fieber, ihrem Chef, mit dem sie sonst nicht viel zu tun hatte. Der Termin stand schon länger fest, und für das

Anhang

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neue Projekt gab es einiges zu besprechen. Sie klopfte an die Tür von Fiebers Büro. „Mmmf“ kam es von drinnen, und als Friederike Schulz eintrat, saß Herr Fieber hinter seinem Schreibtisch und winkte sie wortlos in die Besprechungsecke hinüber, ohne dabei von seinen Unterlagen aufzusehen… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Sie klopfte an die Tür von Fiebers Büro. Kurz darauf öffnete Herr Fieber die Tür, schüttelte Friederike Schulz die Hand und begrüßte sie freundlich, und führte sie dann hinüber in die Besprechungsecke. „Kann ich Ihnen einen Kaffee anbieten?“ fragte er, während er die Kaffeekanne in die Hand nahm…

Meine Führungskraft geht offen und ehrlich mit mir um Mark Galow war richtig stolz auf sich gewesen: Er hatte fast drei Jahre wirklich gute Arbeit in der Abteilung geleistet. Mit der erfolgreichen Einführung des neuen Controlling-Systems vor ein paar Monaten hatte er das Gefühl, sein Meisterstück vollbracht zu haben. Sein ehemaliger Chef Stefan Fieber schien das ähnlich zu sehen, denn er hatte ihn ausdrücklich für seine Leistungen gelobt und ihm dafür dann die Beförderung angeboten, die Mark gerne annahm. Hier, in seiner neuen Abteilung, ging es schließlich nicht mehr nur um das eine Werk, sondern um alle deutschen Standorte. Jetzt war Mark Galow allerdings irritiert: Sein neuer Chef hatte in ihrem ersten Gespräch seine Erwartungen gedämpft. So überschwänglich, wie Herr Fieber Marks Leistung ihm selbst gegenüber gelobt hatte, hatte er das anderen gegenüber wohl nicht getan. Eher im Gegenteil: Marks neuer Chef hatte erzählt, dass Herr Fieber Marks Leistung zwar schätzte, aber großartig fand er sie nicht. Der Grund für Marks Beförderung in die neue Abteilung sei doch vor allem, dass Herr Fieber endlich die Frauenquote bei sich habe einhalten und deshalb männliche Angestellte in andere Abteilungen versetzen müssen… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Sein ehemaliger Chef Stefan Fieber schien das ähnlich zu sehen, denn er hatte ihn ausdrücklich für seine Leistungen gelobt. Insgesamt sehe er in Mark einen wirklich guten Mitarbeiter, der stabil und gut das leiste, was von ihm erwartet würde. Und dann hatte Herr Fieber Mark zu einem Gespräch gebeten, in dem er ihm darlegte, dass er jetzt eine Frist gesetzt be-

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kommen habe, die Frauenquote in seiner Abteilung endlich umzusetzen. Er würde also die zwei weiblichen Auszubildenden übernehmen, aber er müsse darüber hinaus auch noch einen männlichen Mitarbeiter abgeben. Ob er, Mark, sich vorstellen könne, in die andere Abteilung zu wechseln, wo es nicht nur um das eine Werk, sondern um alle deutschen Standorte gehe… Meine Führungskraft behandelt mich fair Evelyn Joris freute sich, dass sie nun endlich ein paar neue Bildschirme für ihre Abteilung bekam. In den letzten beiden Modernisierungsrunden war ihre Abteilung immer erst an die Reihe gekommen, wenn es schon nichts mehr zu verteilen gab. Aber jetzt hatte sie drei neue, flimmerfreie Monitore. Sie überlegte kurz und gab sie dann dem Team, das für Asien zuständig war – mit den Mitarbeitern dort hatte sie häufig zu tun, und immer wenn sie drüben war, fielen ihr diese klobigen Bildschirme auf. Ein paar Tage später standen die Jahresgespräche an, und Evelyn Joris war überrascht, als auf die übliche Frage, ob es sonst noch Punkte gäbe, Anja Behrens aus dem Amerika-Team förmlich explodierte: Wie sie das AsienTeam so bevorzugen könnte!? Die hätten doch schon vorher die neuesten Bildschirme von allen gehabt! Und sie und die anderen aus dem Amerika-Team müssten immer noch mit den uralten Geräten auskommen. Das sei einfach nur unfair… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Sie überlegte kurz und ließ sich dann von der IT-Abteilung die Inventarliste schicken – sie wollte das Ganze so gerecht wie möglich machen, auch wenn es sich nur um Monitore handelte. Aber die waren im Büro eben ein Statussymbol. Laut der Liste hatte das Amerika-Team die ältesten Monitore, dort würde sie die neuen Bildschirme aufstellen lassen. Schnell verfasste sie noch eine kurze Mail an ihre ganze Abteilung, damit alle Bescheid wussten…

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Anhang 1-2: Respektvolle Führung in der Praxis – Zusammenarbeit

Meine Führungskraft vertraut mir, dass ich eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistung bringe Peter Koslowski arbeitete schon seit Projektbeginn vor einigen Wochen an den Konstruktionszeichnungen für den neuen Elektrorasierer, kam dabei gut voran und war auch mit der Lösung zufrieden, die er für den Einbau des Motors gefunden hatte. Nur sein Chef Sebastian Horn, ein wirklich guter Entwicklungsingenieur, störte ihn. Klar, dass er ein großes Interesse am Fortschritt der Konstruktion hatte und auch die Details sehen und verstehen wollte. Aber dafür gab es ja die wöchentlichen Besprechungen. Herr Horn dagegen platzte immer wieder in sein Büro, manchmal dreimal am Tag, ließ sich dieses Detail zeigen und sagte, wie er, Peter, jenes anders machen müsse. Und wenn Peter das dann drei Stunden später, beim nächsten Besuch von Herrn Horn, nicht genau so gemacht hatte, wie der das wollte, wurde der Chef laut. Dabei hatte Peter sich doch genau überlegt, wann er was machen wollte, hatte seine Idee von der Gesamtkonstruktion vor Augen und auch seinen Arbeitsplan, und er hatte beides zu Projektbeginn mit Sebastian Horn besprochen… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Und sein Chef Sebastian Horn, ein wirklich guter Entwicklungsingenieur, unterbrach ihn nicht. Im Gegenteil: Sie hatten zu Projektbeginn Peters Idee von der Gesamtkonstruktion und seinen Arbeitsplan besprochen, Herr Horn hatte dazu ein paar Anmerkungen gemacht, und seitdem ließ er Peter machen. Er hatte es sogar direkt so gesagt: „Herr Koslowski, Sie sind ein fähiger Ingenieur, ich hab volles Vertrauen, dass Sie das gut hinkriegen.“ In den wöchentlichen Besprechungen ließ sich Herr Horn über den aktuellen Stand informieren, gab seine Ideen dazu, dachte mit. Aber ansonsten arbeitete Peter selbstständig und …

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Meine Führungskraft erkennt meine Leistungen an Sebastian Horn hatte nachgedacht. Die Konstruktionsidee, die ihm seine Mitarbeiterin Lydia Opfeld vor einigen Wochen für die Ladestation präsentiert hatte, war ihm damals sehr unpraktisch erschienen. Sie hatten etwas darüber diskutiert, aber dann hatte er gesagt, das sei nichts und entschieden, die Ladestation anders zu gestalten. Doch ihm hatte das keine Ruhe gelassen, immer wieder musste er an diese Idee denken, und irgendwann war ihm klar geworden: Das war eine geniale Möglichkeit, die Ladestation leicht und trotzdem stabil zu bauen. Das hatte er vorher einfach nicht erkannt. Als Sebastian Horn dann beim Projektnachmittag aller Konstruktionsteams die Idee den Mitarbeitern als „Best Practice“ vorstellte, war er sichtlich stolz und erzählte, wie er sich wochenlang mit dieser Idee beschäftigt hatte. Lydia Opfeld erwähnte er dabei nicht, wie ihm hinterher bewusst wurde, als sie ihn wütend aus dem Publikum ansah… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Bevor Sebastian Horn dann beim Projektnachmittag aller Konstruktionsteams die Idee den Mitarbeitern als „Best Practice“ vorstellte, hatte er mit Lydia Opfeld gesprochen und ihr erklärt, dass er jetzt verstanden hatte, wie genial ihre Idee war. Sie war sichtlich zufrieden – auch als er sagte, er würde die Idee gerne auf dem Projektnachmittag vorstellen und würde sich freuen, wenn sie das gemeinsam tun könnten…

Meine Führungskraft nimmt mich und meine Arbeit ernst Patricia Finkenschläger hatte bis spät in die Nacht gearbeitet. Jetzt war es früh am nächsten Morgen, sie war noch ziemlich müde – aber sie hatte es geschafft, das Angebot war rechtzeitig fertig geworden. Immerhin ging es hier um viel Geld, und die Chancen ihrer Firma standen nicht schlecht. Erwartungsvoll brachte sie die Mappe mit den Unterlagen zu ihrer Chefin Beate Lerchen, damit die sie vor dem Versand abzeichnen konnte. Als Patricia ins Büro ihrer Chefin kam und ihr stolz berichtete, dass nach einer Nachtschicht jetzt alles rechtzeitig zum Unterzeichnen fertig war, brummte Frau Lerchen nur: „Das erklärt auch, warum Sie heute so müde aussehen“, und sagte Patricia dann, sie solle die Unterlagen auf den Stapel legen, sie kümmere sich später darum. Patricia kam sich vor wie eine Närrin, ihre Arbeit und ihr Einsatz wurden offenbar nicht ernst ge-

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nommen. Es war doch noch gestern so wichtig gewesen, dass das Angebot bis heute früh fertig war… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Als Patricia ins Büro ihrer Chefin kam und ihr stolz berichtete, dass nach einer Nachtschicht jetzt alles rechtzeitig zum Unterzeichnen fertig war, schaute die kurz die Unterlagen durch, lobte Patricias gute Arbeit und den hohen Einsatz, unterzeichnete alles und sagte Patricia dann, sie solle das Angebot wegschicken und heute dann schon mittags nach Hause gehen – das habe sie sich verdient…

Meine Führungskraft versorgt mich mit allen relevanten Informationen Beate Lerchen hatte einen vollen Tag gehabt, eine Besprechung hatte die nächste gejagt, dazwischen Telefonate und einige wichtige Mails, die sie abarbeiten musste. Glücklicherweise hatte sie noch die Nachricht bekommen, dass sich die Angebotsfrist verlängert hatte, dann konnte sie sich morgen in aller Ruhe darum kümmern. Immerhin ging es hier um viel Geld, und die Chancen ihrer Firma standen nicht schlecht. Jetzt war sie müde und wollte nach Hause. Auf dem Weg zum Treppenhaus kam ihr ihre Mitarbeiterin Patricia Finkenschläger mit einem Becher Kaffee entgegen. Beate wünschte ihr einen schönen Abend und machte sich auf den Weg. Am nächsten Morgen war sie wie üblich früh im Büro, als Frau Finkenschläger an ihre Tür klopfte und ihr völlig übermüdet eine Mappe mit den Angebotsunterlagen hereinreichte. Als Beate ihr sagte, dass sich glücklicherweise die Frist verschoben hatte, blickte sie in ein völlig entgeistertes Gesicht… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Auf dem Weg zum Treppenhaus kam ihr ihre Mitarbeiterin Patricia Finkenschläger mit einem Becher Kaffee entgegen. Beate stoppte und fragte sie dann, ob noch so viel zu tun sei. Die Frist für das Angebot habe sich ja glücklicherweise verlängert, das könnte Frau Finkenschläger dann ja in aller Ruhe am nächsten Tag fertigmachen…

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Anhang 1-3: Respektvolle Führung in der Praxis – grundsätzliche Beziehung

Meine Führungskraft erkennt mich als vollwertiges Gegenüber an Herbert Meier war immer noch beeindruckt. Es war hoch hergegangen während des wöchentlichen Treffens seines größten Programmierteams, insbesondere zwei seiner Mitarbeiter hatten sich am Ende sogar angebrüllt. Der Grund war offenbar ein Missverständnis was den Aufbau des Service-Portals und den Anschluss an die Back-upProzesse anging. Jedenfalls hatte Florian Sebel, einer seiner Programmierer, den Streit ausgesprochen schnell geschlichtet. Was Herbert Meier dabei so beeindruckt hatte, war seine empathische Art, wie er verständnisvoll auf beide Kontrahenten eingegangen war und dann ruhig und klar das Missverständnis aufgeklärt hatte. Nach dem Treffen zog er deshalb Florian Sebel zur Seite und sagte ihm: „Für ‘nen Informatiker zeigen Sie eine erstaunliche soziale Kompetenz!“ Der lächelte seinen Chef nur gequält an… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Nach dem Treffen zog er deshalb Florian Sebel zur Seite und sagte: „Sie haben soeben große soziale Kompetenz gezeigt. Ich bin beeindruckt!“ Der lächelte seinen Chef stolz an…

Meine Führungskraft zeigt ehrliches Interesse an meiner Meinung und meinen Einschätzungen Mareike Zernow las den neuen Pflegeplan wieder und wieder. Die Umstellung der Schichten und der einzelnen Arbeiten war notwendig geworden, weil das Seniorenzentrum den Intensivpflegebereich vergrößert und nun voll integriert hatte. Für die Bewohner brachte das deutliche Verbesserungen mit sich. Der neue Pflegeplan aber hatte sie und ihre Kolleginnen total überrascht. Astrid Weber, ihre Chefin, hatte ihn heute Vormittag verteilt, und Mareike sah ihn jetzt zum ersten Mal. Und sie war fast ein bisschen wütend, denn so oft sie ihn auch las – er ergab keinen Sinn. Denn offenbar hatte niemand an die Doppelbelegung gedacht. Das könnte so gar nicht funktionieren. Dabei hätte man doch nur darauf achten müssen, dass…

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Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Der neue Pflegeplan war eine gute Möglichkeit, diesen Veränderungen sinnvoll zu begegnen. Astrid Weber, ihre Chefin, hatte sich mehrmals mit Mareike und ihren Kolleginnen zusammengesetzt und den Entwurf diskutiert. Mareike hatte selbst einige Ideen geäußert, sie hatten über vieles gesprochen und zahlreiche Probleme, wie z.B. die Doppelbelegung, so schon vorher erkannt. Frau Weber hatte sie und die anderen dabei immer wieder gefragt, was sie zu diesem Vorschlag dächten oder wie man jenes am besten machen könnte. Und das merkte man dem fertigen Pflegeplan jetzt auch an...

Meine Führungskraft steht gegenüber Dritten klar hinter mir und meiner Arbeit Klaus Morgenthal war auf dem Weg zur Kasse im zweiten Stock, bei den Haushaltsgeräten. Gerade hatte ihn Simone Bucher, eine seiner Verkäuferinnen, angerufen, weil ein Kunde sich über eine Küchenmaschine beschwert hatte und nun den Abteilungsleiter sprechen wollte. Als er ankam, stellte er sich dem erbosten Herrn als eben dieser Abteilungsleiter vor und hörte sich dessen Beschwerde über die fehlerhaften Informationen an, die ihm die Verkäuferin – dabei deutete er auf Frau Bucher – gegeben habe. Hätte er das gewusst, hätte er das Gerät nie gekauft, und jetzt wolle er sein Geld zurück. Offenbar hatte Frau Bucher wirklich einen Fehler gemacht und Funktionen der Küchenmaschine angepriesen, die es erst bei einem teureren Modell gab. Und jetzt stand der offene Karton mit der schon benutzten Küchenmaschine vor ihnen auf dem Tresen. „Der Kunde ist König“, erinnerte sich Klaus an das Motto des Hauses und erklärte dem Kunden: „Da ist der Frau Bucher leider ein Fehler unterlaufen. Wissen Sie, sie ist noch nicht so lange bei uns, sie muss manches noch lernen. Wir ersetzen Ihnen den Kaufpreis natürlich. Haben Sie gerade die Quittung für mich?“ Simone Bucher stand dabei wortlos neben ihm und blickte zu Boden… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: „Der Kunde ist König“, erinnerte sich Klaus an das Motto des Hauses und erklärte dem Kunden: „Uns ist da leider ein Fehler unterlaufen, bitte entschuldigen Sie. Wir ersetzen Ihnen den Kaufpreis natürlich. Haben Sie gerade die Quittung für mich? Und während ich die Formalitäten regele – lassen Sie sich doch von Frau Bucher die neueste Entwicklung dieses Modells hier erläutern, vielleicht könnte das ja eine Alternative für Sie sein.“

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Simone Bucher hatte bis jetzt wortlos neben ihm gestanden, lächelte dann aber den Kunden an und…

Meine Führungskraft versucht nicht, mich für ihre Fehler verantwortlich zu machen Marek Esen hatte sie mehrmals darauf hingewiesen, dass seiner Meinung nach die Versuchsreihe so nicht erfolgreich sein würde. Dazu war das Mischungsverhältnis einfach nicht passend genug. Aber sie, seine Chefin Christina Sudmöller, hatte seinen Alternativvorschlag nur kurz durchdacht und dann festgelegt, dass die Versuchsreihe so durchgeführt werden sollte, wie es ursprünglich geplant war. Das war vielleicht riskant, aber sie sei sicher, das würde funktionieren. Nun gut, Marek hatte sich an die Arbeit gemacht, und jetzt hatte sich gezeigt: Er hatte Recht behalten. Der ganze Aufwand der letzten Wochen war umsonst gewesen, das Mischungsverhältnis hatte die Bakterienkulturen fast vollständig vernichtet. Die Versuchsreihe war ein Fehlschlag. Als sich Marek mit dem Rest des Teams und Frau Sudmöller zusammensetzte und von diesem Fehlschlag berichtete, sagte ihm seine Chefin deutlich, dass das so nicht ginge: „Dieses Mischungsverhältnis war zu riskant, das konnte ja nicht funktionieren. Das hätten Sie sich vorher überlegen müssen, jetzt müssen wir das Ganze mit einer neuen Zusammensetzung wiederholen. Was das wieder an Zeit kostet…“ Marek blickte sie entgeistert an… Respektvolles Führungsverhalten wäre hier beispielsweise gewesen: Als sich Marek mit dem Rest des Teams und Frau Sudmöller zusammensetzte und von diesem Fehlschlag berichtete, sagte seine Chefin, das sei wirklich ärgerlich: „Aber ich habe entschieden, dass wir dieses Risiko eingehen – schade, dass es nicht geklappt hat. Herr Esen, Sie hatten damals ja einen Alternativvorschlag, können Sie uns den noch mal erklären…“ Marek blickte sie an und begann dann, seine Idee vorzustellen…

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Anhang 2-1: Items der TIPI-G-Skala zur Erfassung der Persönlichkeit

10 Items auf 7-stufiger Likert-Skala („trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft voll und ganz zu“) 1. Ich sehe mich selbst als extravertiert, begeistert. (Extraversion 1) 2. Ich sehe mich selbst als kritisch, streitsüchtig. (Verträglichkeit; r) 3. Ich sehe mich selbst als zuverlässig, selbstdiszipliniert. (Gewissenhaftigkeit 1) 4. Ich sehe mich selbst als ängstlich, leicht aus der Fassung zu bringen. (Emotionale Stabilität 1; r) 5. Ich sehe mich selbst als offen für neue Erfahrungen, vielschichtig. (Offenheit für Erfahrungen 1) 6. Ich sehe mich selbst als zurückhaltend, still. (Extraversion 2; r) 7. Ich sehe mich selbst als verständnisvoll, warmherzig. (Verträglichkeit 2) 8. Ich sehe mich selbst als unorganisiert, achtlos. (Gewissenhaftigkeit 2; r) 9. Ich sehe mich selbst als gelassen, emotional stabil. (Emotionale Stabilität 2) 10. Ich sehe mich selbst als konventionell, unkreativ. (Offenheit für Erfahrungen 2; r)

r = reverse coded item

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Anhang 2-2: Items der PVQ21-Skala zur Erfassung persönlicher Werte

Geschlechtsspezifische 21 Items (Beschreibung einer Person, hier männliche Version), Antwort (“Wie sehr ist diese Person wie Sie?”) auf 6-stufiger LikertSkala („Überhaupt nicht wie ich“ bis „sehr wie ich“) – Itemreihenfolge entsprechend European Social Survey (ESS) 1. Es ist ihm wichtig, neue Ideen zu entwickeln und kreativ zu sein. Er macht Sachen gern auf seine eigene, originelle Art und Weise. (Selbstbestimmung 1) 2. Es ist ihm wichtig, reich zu sein. Er möchte viel Geld haben und teure Sachen besitzen. (Macht 1) 3. Er hält es für wichtig, dass alle Menschen auf der Welt gleich behandelt werden sollten. Er glaubt, dass jeder Mensch im Leben gleiche Chancen haben sollte. (Universalismus 1) 4. Es ist ihm wichtig, seine Fähigkeiten zu zeigen. Er möchte, dass die Leute bewundern, was er tut. (Leistung 1) 5. Es ist ihm wichtig, in einem sicheren Umfeld zu leben. Er vermeidet alles, was seine Sicherheit gefährden könnte. (Sicherheit 1) 6. Er mag Überraschungen und hält immer Ausschau nach neuen Aktivitäten. Er denkt, dass im Leben Abwechslung wichtig ist. (Stimulation 1) 7. Er glaubt, dass Menschen tun sollten, was man ihnen sagt. Er denkt, dass Menschen sich immer an Regeln halten sollten, selbst dann, wenn es niemand sieht. (Konformität 1) 8. Es ist ihm wichtig, Menschen zuzuhören, die anders sind als er. Auch wenn er anderer Meinung ist als andere, will er sie trotzdem verstehen. (Universalismus 2) 9. Es ist ihm wichtig, zurückhaltend und bescheiden zu sein. Er versucht, die Aufmerksamkeit nicht auf sich zu lenken. (Tradition 1)

Anhang 10. Es ist ihm wichtig, Spaß zu haben. Er gönnt sich selbst gern etwas. 1)

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11. Es ist ihm wichtig, selbst zu entscheiden, was er tut. Er ist gern frei und unabhängig von anderen. (Selbstbestimmung 2) 12. Es ist ihm sehr wichtig, den Menschen um ihn herum zu helfen. Er will für deren Wohl sorgen. (Benevolenz 1) 13. Es ist ihm wichtig, sehr erfolgreich zu sein. Er hofft, dass die Leute seine Leistungen anerkennen. (Leistung 2) 14. Es ist ihm wichtig, dass der Staat seine persönliche Sicherheit vor allen Bedrohungen gewährleistet. Er will einen starken Staat, der seine Bürger verteidigt. (Sicherheit 2) 15. Er sucht das Abenteuer und geht gern Risiken ein. Er will ein aufregendes Leben haben. (Stimulation 2) 16. Es ist ihm wichtig, sich jederzeit korrekt zu verhalten. Er vermeidet es, Dinge zu tun, die andere Leute für falsch halten könnten. (Konformität 2) 17. Es ist ihm wichtig, dass andere ihn respektieren. Er will, dass die Leute tun, was er sagt. (Macht 2) 18. Es ist ihm wichtig, seinen Freunden gegenüber loyal zu sein. Er will sich für Menschen einsetzen, die ihm nahe stehen. (Benevolenz 2) 19. Er ist fest davon überzeugt, dass die Menschen sich um die Natur kümmern sollten. Umweltschutz ist ihm wichtig. (Universalismus 3) 20. Tradition ist ihm wichtig. Er versucht, sich an die Sitten und Gebräuche zu halten, die ihm von seiner Religion oder seiner Familie überliefert wurden. (Tradition 2) 21. Er lässt keine Gelegenheit aus, Spaß zu haben. Es ist ihm wichtig, Dinge zu tun, die ihm Vergnügen bereiten. (Hedonismus 2)

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Anhang 2-3: Items der Skala zur Erfassung der Fachkompetenz der Führungskraft

3 Items auf 5-stufiger Likert-Skala („stimmt nicht“ bis „stimmt sehr“) 1. Meine Führungskraft hat eine hohe Fachkompetenz und ist versiert in der Geschäftsmaterie. 2. Meine Führungskraft zeichnet sich durch ein großes Fachwissen aus. 3. In der Arbeit meiner Führungskraft merkt man ihre fachliche Erfahrung.

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Anhang 2-4: Items der ROP-Skala zur Erfassung der Organisationskultur

35 Items auf 7-stufigem semantischem Differential – Einleitung: In dem Unternehmen in dem ich arbeite…

ROP 1: Prozessorientierung (1) vs. Ergebnisorientierung (7) 1. Wenn die Leute aus einer Abteilung mit Problemen konfrontiert sind… 1= … wird ihnen selten von Leuten aus anderen Abteilungen geholfen. 7= … wird ihnen regelmäßig von Leuten aus anderen Abteilungen geholfen. 2. Die Aufgaben von Mitarbeitern, die abwesend sind, werden… 1= … selten von Kollegen übernommen. 7= … normalerweise von Kollegen übernommen. 3. Die Anfragen und Aufträge aus anderen Abteilungen werden… 1= … nur bearbeitet, wenn die formellen Verfahrensabläufe eingehalten wurden. 7= … normalerweise ohne Verzögerung bearbeitet. 4. Bei besonderen Projekten ist… 1= … die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen mühsam. 7= … die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen schnell und einfach. 5. Die Mitarbeiter tun ihre Arbeit… 1= … indem sie den beschriebene Methoden der Führungskräfte genau folgen. 7= … indem sie eigene Ideen umsetzen, damit das Unternehmen besser funktioniert.

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ROP 2: Mitarbeiterorientierung (1) vs. Stellenorientierung (7) 6. Für Mitarbeiter, die nicht sehr zufrieden mit ihrer Stelle sind, aber gute Leistung bringen… 1= … werden neue Möglichkeiten gesucht. 7= … wird wenig oder gar nichts getan. 7. Wenn ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin krank ist oder etwas im Privatleben passiert ist… 1= … fragen Führungskräfte interessiert nach seinen/ihren Problemen. 7= … fragen Führungskräfte nur, wann er/sie wieder arbeiten wird. 8. Mitarbeiter dürfen Fortbildungskurse belegen und zu Seminaren und Konferenzen gehen… 1= … weil das Management die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördert. 7= … nur weil es den Gewinn des Unternehmens erhöht. 9. Wenn es persönliche Konflikte zwischen den Mitarbeitern einer Abteilung gibt… 1= … versuchen die Führungskräfte, diese Probleme zu lösen. 7= … beschäftigen sich die Führungskräfte nicht mit diesen Problemen. 10. Bei Geburtstagen, Hochzeiten und Geburten zeigen die Führungskräfte… 1= … persönliches Interesse. 7= … wenig Interesse. 11. Bei Angelegenheiten, die sie direkt betreffen, haben Mitarbeiter… 1= … normalerweise ein Mitspracherecht. 7= … sehr selten ein Mitspracherecht.

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12. Die Führungskräfte sprechen mit den Mitarbeitern… 1= … um ihnen ein Lob auszusprechen. 7= … um ihre Fehler herauszustellen. 13. Der Arbeitsdruck… 1= … ist durch die Initiative der Führungskraft auf einem akzeptablen Niveau. 7= … wird durch die Führungskraft nicht reduziert, wenn die Mitarbeiter denken, er sei zu hoch.

ROP 3: Offen (1) vs. Verschlossen (7) 14. Kritik der Mitarbeiter… 1= … wird mit den Führungskräften diskutiert. 7= … wird meistens von den Führungskräften beiseitegeschoben. 15. Mitarbeiter äußern ihre Kritik… 1= … direkt gegenüber ihren Führungskräften. 7= … nur gegenüber ihren Kollegen. 16. In meinem Unternehmen… 1= … sind die Mitarbeiter aufgefordert, konstruktive Kritik an die Führungskräfte weiterzugeben. 7= … schieben die Führungskräfte die Schuld auf die Mitarbeiter, wenn diese gut begründete Kritik weitergeben. 17. Die Fehler eines Kollegen/einer Kollegin… 1= … werden persönlich mit ihm/ihr diskutiert. 7= … werden hauptsächlich hinter seinem/ihrem Rücken diskutiert.

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ROP 4: Eng (1) vs. Locker (7) 18. Führungskräfte prüfen… 1= … immer nach, ob die Mitarbeiter arbeiten. 7= … selten nach, ob die Mitarbeiter arbeiten. 19. Wenn jemand ein bisschen zu spät zu einem Termin mit einer Führungskraft kommt, wird ihm/ihr dafür „auf die Finger geklopft“: 1= Sofort. 7= Niemals. 20. Wenn ein Mitarbeiter während der Arbeitszeit zum Zahnarzt geht, wird überprüft, wie lange er/sie weg ist: 1= Immer. 7= Niemals. 21. Wenn Mitarbeiter Spesen haben, müssen diese detailliert angegeben werden: 1= Ja. 7= Nein. 22. Wenn ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin 15 Minuten zu spät zur Arbeit kommt, aber dafür 15 Minuten länger bleibt… 1= … wird er/sie darauf angesprochen. 7= … wird sich normalerweise nicht so sehr darum gekümmert. 23. Die Anzahl und Dauer der Pausen, die Mitarbeiter nehmen, werden von der Führungskraft… 1= … immer überprüft. 7= … selten überprüft.

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24. Wenn ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin zu einem wichtigen privaten Termin gehen muss… 1= … muss er/sie die Führungskraft von der großen Bedeutung des Termins überzeugen. 7= … muss er/sie es einfach jemandem im Unternehmen sagen.

ROP 5: Eigeninteresse (1) vs. Soziale Verantwortung (7) 25. Wenn es um Umweltschutz oder Minderheiten geht… 1= … werden bestimmte staatliche Regelungen manchmal umgangen. 7= … startet das Management fortschrittliche Initiativen. 26. Die Geschäftsbedingungen sind… 1= … manchmal für bestimmte Kunden besonders günstig. 7= … für alle Kunden gleich. 27. Zahlungsvorgänge werden… 1= … nicht immer steuerlich korrekt durchgeführt. 7= … immer steuerlich korrekt durchgeführt. 28. Informationen, die für die Kunden wichtig sind… 1= … werden manchmal zurückgehalten. 7= … werden immer offen weitergegeben. 29. Unfaire Geschäftsaktivitäten… 1= … werden manchmal nicht beachtet. 7= … werden vom Management bestraft.

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ROP 6: Marktorientierung (1) vs. Interne Orientierung (7) 30. Die Zufriedenheit des Kunden wird… 1= … systematisch gemessen. 7= … sehr selten gemessen. 31. Aktivitäten der Wettbewerber, wie z.B. Verkaufsförderungen, werden… 1= … von jedem Mitarbeiter genauestens berichtet. 7= … selten berichtet. 32. Die Kundenwünsche werden… 1= … systematisch erforscht. 7= … normalerweise nicht erforscht. 33. Das Unternehmen bietet Produkte/Dienstleistungen an, die… 1= … an die verschiedenen Zielgruppen angepasst werden. 7= … kaum die Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen in Betracht ziehen. 34. Die zukünftigen Bedürfnisse der Kunden werden… 1= … intensiv mit den verschiedenen Abteilungen diskutiert. 7= … sehr selten diskutiert. 35. Im Gespräch mit Kunden versuchen die Mitarbeiter … 1= … die zukünftigen Bedürfnisse der Kunden herauszufinden. 7= … nur sehr selten, die zukünftigen Bedürfnisse der Kunden herauszufinden.

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Anhang 2-5: Skala zur Erfassung von arbeitsbezogenem Stress

9 Items auf 5-stufiger Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) Zeit-Stress 1. Ich habe zu viel Arbeit und zu wenig Zeit, sie zu erledigen. 2. Manchmal graut mir vor dem Klingeln meines privaten Telefons, weil der Anruf arbeitsbezogen sein könnte. 3. Ich fühle mich, als ob ich niemals einen freien Tag habe. 4. Die Arbeitsanforderungen machen zu viele Leute auf meiner Ebene in diesem Unternehmen kaputt.

Sorge-Stress 1. Ich habe mich schon oft unruhig oder nervös wegen der Arbeit gefühlt. 2. Meine Arbeit belastet mich mehr, als sie sollte. 3. Es passiert häufiger, dass meine Arbeit mich in die Luft gehen lässt. 4. Wenn ich über meine Arbeit nachdenke, schnürt es mir manchmal die Brust zu. 5. Ich fühle mich schuldig, wenn ich mir freinehme.

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Anhang 2-6: Skala zur Erfassung der Kommunikationsintensität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

4 Items auf 7-stufiger Likert-Skala („ein oder zwei mal in den letzten 6 Monaten“ bis „viele Male jeden Tag“) 1. Wie oft beginnt die Führungskraft eine Interaktion mit Arbeitsbezug (persönliches Gespräch, Telefonat, Email, …) mit Ihnen? 2. Wie oft beginnen Sie eine Interaktion mit Arbeitsbezug (persönliches Gespräch, Telefonat, Email, …) mit Ihrer Führungskraft? 3. Wie oft haben Sie mit Ihrer Führungskraft insgesamt auf der Arbeit zu tun? 4. Wie oft haben Sie mit Ihrer Führungskraft informell oder privat auf der Arbeit zu tun?

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Anhang 2-7: Skala zur Erfassung der Kommunikationsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

8 Items auf 5-stufiger Likert-Skala („trifft gar nicht zu“ bis „trifft völlig zu“) 1. Bei wichtigen Sachen informiert mich meine Führungskraft ausführlich. 2. Meine Führungskraft gibt mir genaue Rückmeldungen zu meiner Arbeit. 3. Bei meiner Führungskraft kann ich Dinge direkt loswerden. 4. Meine Führungskraft stellt nichts zu knapp dar. 5. Meine Führungskraft fasst den Sinn des Besprochenen zusammen. 6. Meine Führungskraft formuliert schwierige Sachverhalte verständlich. 7. Meine Führungskraft gibt mir klare und verständliche Anweisungen. 8. Meine Führungskraft lässt MitarbeiterInnen ausreden.

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Anhang 2-8: Skala zur Erfassung des respektvollen Verhaltens der Mitarbeiter

1 Item auf 7-stufiger Likert-Skala („nicht“ bis „sehr“) 1. Wie sehr fühlen Sie sich von Ihren Mitarbeitern insgesamt respektiert?

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Anhang 2-9: Skala zur Erfassung der Identifikation mit der Führungskraft

6 Items auf 5-stufiger Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) 1. Wenn jemand meine Führungskraft kritisiert, fühlt es sich für mich wie eine persönliche Beleidigung an. 2. Ich bin sehr daran interessiert, was andere über meine Führungskraft denken. 3. Wenn ich über meine Führungskraft spreche, sage ich üblicherweise ‚wir‘ anstatt ‚er‘ oder ‚sie‘. 4. Erfolge meiner Führungskraft sind meine Erfolge. 5. Wenn jemand meine Führungskraft lobt, fühlt es sich für mich wie ein persönliches Kompliment an. 6. Ich würde mich genieren, wenn meine Führungskraft in den Medien kritisiert werden würde.

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Anhang 2-10: Skala zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit

7 Items auf 7-stufiger Likert-Skala (Kunin-Gesichter) 1. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Bezahlung? 2. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Führungskraft? 3. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Tätigkeit? 4. Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Kollegen? 5. Wie zufrieden sind Sie mit Ihren Entwicklungsmöglichkeiten? 6. Wie zufrieden sind Sie mit den Arbeitsbedingungen? 7. Wie zufrieden sind Sie mit Organisation und Leitung?

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Anhang 2-11: Skala zur Erfassung der Einflussoffenheit

6 Items auf 5-stufiger Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) 1. Meine Führungskraft ist mir bei der Arbeit ein positives Vorbild. 2. Ich genieße es, bei der Arbeit von meiner Führungskraft lernen zu dürfen. 3. Ich vertraue bei der Arbeit der Meinung meiner Führungskraft. 4. Ich fühle mich durch den Einfluss meiner Führungskraft in meiner beruflichen Entwicklung stark eingeschränkt. (r) 5. Ich suche in vielen Angelegenheiten bezüglich der Arbeit gerne den Rat meiner Führungskraft. 6. Ich empfinde Respekt für die Art, in der meine Führungskraft ihre beruflichen Aufgaben erfüllt.


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Anhang 2-12: Skala zur Erfassung des erlebten anerkennenden Respekts

6 Items auf 5-stufiger Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) In der Zusammenarbeit mit meiner derzeitigen Führungskraft… 1. …habe ich das Gefühl, weniger Wert zu sein. (r) 2. …habe ich das Gefühl, gleichwertig zu sein. 3. …fühle ich mich als Person beachtet. 4. …fühle ich mich in meinem Wert erkannt. 5. …habe ich das Gefühl, dass mein Handeln von Bedeutung ist. 6. …fühle ich mich als Person missachtet. (r)


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Anhang 2-13: Skala zur Erfassung der Mitarbeiter-Leistung

4 Items, die die Führungskraft auf einer 5-stufigen Likert-Skala („stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll und ganz zu“) für jeden ihrer Mitarbeiter beantwortet 1. Sein/Ihr Leistungsniveau ist zufriedenstellend. 2. Er/sie ist in seinem/ihrem Job effektiv. 3. Er/sie leistet mehr als viele andere, die die gleiche Arbeit machen. 4. Er/sie leistet Arbeit von hoher Qualität.

1 Item, das die Führungskraft auf einer 100-stufigen Skala von 0 (minimale Leistung) bis 99 (maximale Leistung) für jeden ihrer Mitarbeiter beantwortet 1. Wie beurteilen Sie generell die Leistung von Herrn/Frau xy?

1 Item, das jeder Mitarbeiter auf einer 5-stufigen Likert-Skala („durchschnittlich“ bis „ausgezeichnet“) für jeden seiner direkten Kollegen beantwortet 1. Wie gut wären die Arbeitsergebnisse, die Sie gemeinsam mit Ihrer Kollegin/Ihrem Kollegen erzielen könnten? Bitte schätzen Sie Ihre Kollegen entsprechend ihrer Leistung ein. Bitte gehen Sie in Ihrer Einschätzung nicht nach persönlicher Sympathie.

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Anhang 3-1: Erfragte Konstrukte pro Gruppe von Umfrageteilnehmern

Konstrukt

Führungskräfte (FK)

Mitarbeiter (MA)

Antezedenzen respektvoller Führung Persönlichkeit der Führungskraft

X

Persönliche Werte der Führungskraft

X

Fachkompetenz der Führungskraft

X

Organisationskultur

X

Stress der Führungskraft

X

X

Kommunikationsintensität zwischen FK und MA

X

Kommunikationsqualität zwischen FK und MA

X

Respektvolles Verhalten der Mitarbeiter

Grad der respektvollen Führung

X

X

X

Effekte respektvoller Führung Identifikation mit der Führungskraft

X


X

Einflussoffenheit für den Führungseinfluss

X

Erlebter anerkennender Respekt

X

Leistung der Mitarbeiter

Demographische Fragen

X

X

X

X

Anhang

249

Anhang 3-2: Umgang mit uneindeutigen Angaben in Papierfragebögen

1. Wenn gleichzeitig zwei direkt nebeneinander liegende Antwortfelder angekreuzt wurden… … so wird der Mittelwert aus den beiden Feldern in SPSS eingegeben.

2. Wenn gleichzeitig zwei nicht direkt nebeneinander liegende Antwortfelder angekreuzt wurden… … und die Anzahl der Antwortmöglichkeiten zwischen den beiden Kreuzen größer ist als die Anzahl der Antwortmöglichkeit außerhalb der Kreuze, so wird der Mittelwert (dieses Teilnehmers, ohne das fragliche Antwortfeld) aller Antworten der Skala (bzw. der entsprechenden Subdimension – Achtung: auf Polung der Items achten!) in SPSS eingegeben.

… und die Anzahl der Antwortmöglichkeiten zwischen den beiden Kreuzen kleiner ist als die Anzahl der Antwortmöglichkeit außerhalb der Kreuze, so wird der Mittelwert der beiden angekreuzten Antwortmöglichkeiten in SPSS eingegeben.

3. Wenn die Hälfte oder mehr der Items einer Skala (bzw. einer Subdimension) nicht ausgefüllt sind… … so werden alle Items dieser Skala in SPSS auf „missing value“ gesetzt.

4. Wenn weniger als die Hälfte der Items einer Skala (bzw. einer Subdimension) nicht ausgefüllt sind… … so werden die fehlenden Items mit dem Mittelwert (dieses Teilnehmers, ohne die fraglichen Antwortfelder) aller Antworten der Skala (bzw. der entsprechen-

250

Anhang den Subdimension – Achtung: auf Polung der Items achten!) in SPSS eingegeben.

5. Handschriftliche Kommentare neben den Fragen werden bei der Eingabe in SPSS ignoriert.

Extra: Grad respektvoller Führung – Selbsteinschätzung

251


Wie sehr stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Bitte kreuzen Sie das entsprechende Feld an und antworten Sie dabei unbefangen und offen. Es gibt hier keine richtigen oder falschen Antworten, bitte vertrauen Sie Ihrem spontanen Urteil.

Ich…

stimme überhaupt

stimme voll und ganz zu

nicht zu …äußere Kritik sachlich und konstruktiv.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

…behandele die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fair.

1

2

3

4

5

…vertraue den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass sie eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistung bringen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

arbeiter mit allen relevanten Informationen.

1

2

3

4

5

…erkenne die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als vollwertige Gegenüber an.

1

2

3

4

5

…behandele die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter höflich. …gehe offen und ehrlich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um.

…erkenne die Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. …nehme die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Arbeit ernst. …versorge die Mitarbeiterinnen und Mit-

...weiter auf der nächsten Seite

252


Ich…

stimme


überhaupt nicht zu …zeige ehrliches Interesse an der Meinung und den Einschätzungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

…stehe gegenüber Dritten ganz klar hinter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihrer Arbeit. …versuche nicht, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für meine Fehler verantwortlich zu machen.

Extra: Grad respektvoller Führung – Einschätzung durch Mitarbeiter/innen

253

Extra: Grad respektvoller Führung – Einschätzung durch die Mitarbeiter/innen

Wie sehr stimmen Sie den folgenden Aussagen über Ihre Führungskraft zu? Bitte kreuzen Sie das entsprechende Feld an und antworten Sie dabei unbefangen und offen. Es gibt hier keine richtigen oder falschen Antworten, bitte vertrauen Sie Ihrem spontanen Urteil.

Meine Führungskraft…

stimme


überhaupt nicht zu …äußert Kritik sachlich und konstruktiv.

1

2

3

4

5

…behandelt mich höflich.

1

2

3

4

5

…geht offen und ehrlich mit mir um.

1

2

3

4

5

…behandelt mich fair.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

…erkennt meine Leistungen an.

1

2

3

4

5

…nehmt mich und meine Arbeit ernst.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

…erkennt mich als vollwertiges Gegenüber an.

1

2

3

4

5

…zeigt ehrliches Interesse an meiner Meinung und meinen Einschätzungen.

1

2

3

4

5

…steht gegenüber Dritten ganz klar hinter mir und meiner Arbeit.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

…vertraut mir, dass ich eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistung bringen.

…versorgt mich mit allen relevanten Informationen.

…versucht nicht, mich für ihre Fehler verantwortlich zu machen.

254

Extra: Grad respektvoller Führung – Auswertung

Extra: Grad respektvoller Führung – Auswertung

Für die Auswertung zählen Sie bitte im jeweiligen Testbogen die Ziffern in den angekreuzten Feldern zusammen und teilen diese Summe durch 12. Sollten Sie mehrere Testbögen (z.B. von verschiedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) haben, addieren Sie die so pro Testbogen errechneten Werte und teilen Sie die Gesamtsumme durch die Anzahl der Testbögen. Der so errechnete RF-Wert beschreibt den Grad respektvoller Führung.

RF-Wert

Grad respektvoller Führung

1-3

Unterdurchschnittlicher Grad respektvoller Führung: Sie zeigen eher selten respektvolles Führungsverhalten und können in vielen Bereichen mehr Verhaltensweisen zeigen, die Ihren Respekt für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausdrücken.

3-4

Durchschnittlicher Grad respektvoller Führung: Ihr Grad respektvoller Führung liegt um den deutschen Durchschnitt von 3,66. Sie zeigen häufig respektvolles Führungsverhalten und drücken so Ihren Respekt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Allerdings können Sie solche Verhaltensweisen noch öfter zeigen.

4-5

Überdurchschnittlicher Grad respektvoller Führung: Sie zeigen sehr häufig respektvolles Führungsverhalten, um so Ihren Respekt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszudrücken. Nur in wenigen Bereichen könnten Sie noch respektvoller führen.

Respektvolle Führung: Wie sie geht, was sie fördert und warum sie sinnvoll ist (Entscheidungs- und Organisationstheorie)

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SIE

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