Innovacion Tecnologica Y Competitividad Empresarial

Hipolitomolina Manchona Francisco José Conca Flor INNOVACION TECNOLOGICA Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL UNIVERSIDAD DE ...

Author: Molina / Conca

185 downloads 1089 Views 11MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Hipolitomolina Manchona Francisco José Conca Flor

INNOVACION TECNOLOGICA Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

© Hipólito Molina Manchón, Francisco José Conca Flor Publicaciones de la Universidad de Alicante I.S.B.N.:84-7908-535-5 Depósito Legal: A-259-2000 Fotocomposición e Impresión: Gráficas Antar, S.L. - Alicante Diseño gráfico: Alfredo Candela

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna o por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.

Con toda sinceridad, a nuestro maestro D. Enrique Claver Cortés, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante.

This page intentionally left blank

ÍNDICE

INDICEFIGURAS

11

ÍNDICE DE TABLAS

13

PRESENTACIÓN

15

CAPITULO I INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. Introducción 2. El nuevo escenario: turbulencia, innovación tecnológica y dirección empresarial 2.1. La innovación y la competitividad 3. Aproximación al concepto de innovación 3.1. Taxonomía de la innovación 3.2. La innovación tecnológica: definición e implicaciones 4. El origen de la innovación 5. El proceso de innovación: descripción y modelos 6. La innovación y el tamaño de la empresa

17 20 23 24 25 28 30 32 40

CAPITULO II LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN 1. El concepto de estrategia de innovación y su formulación 2. Tipología de la estrategia de innovación 3. Relación entre estrategia de innovación y estrategia tecnológica

49 52 55

CAPITULO III LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL CAMPO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN 1. La creatividad en el ámbito empresarial 2. La implantación de la innovación y la resistencia al cambio 3. La cultura empresarial y la innovación tecnológica 3.1. Una cultura de empresa orientada a la innovación tecnológica

59 66 78 80

CAPITULO IV ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARALA INNOVACIÓN 1. 2. 3. 4.

Introducción El modelo burocrático: rasgos y deficiencias El modelo orgánico: rasgos y deficiencias La adhocracia: una estructura innovadora

85 87 90 93

CAPITULOV LA TECNOLOGÍA: CONCEPTOS BÁSICOS 1. 2. 3. 4. 5.

La conexión entre tecnología, I+D e innovación El concepto de tecnología El ciclo de vida de la tecnología: la curva en S Características de la tecnologías actuales La incidencia de la tecnología en el contexto empresarial 5.1. Las nuevas tecnologías de la información y su efecto sobre las estructuras de las organizaciones empresariales 5.2. La naturaleza de las nuevas tecnologías y su exigencia de cooperación empresarial

103 106 110 116 118 121 126

CAPITULO VI IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DEL FACTOR TECNOLOGÍA 1. Una taxonomía de la tecnología en base a la relevancia competitiva 2. La tecnología como un recurso competitivo

129 132

3. La integración de la tecnología con la estrategia general y de negocio de la empresa 4. El concepto de estrategia tecnológica

141 148

CAPITULO VII LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA 1. La Dirección Estratégica de la Tecnología: una aproximación conceptual 151 2. La formulación de la estrategia tecnológica 156 3. El diagnóstico tecnológico estratégico, la fijación de objetivos y metas, y la elección de las tecnologías 160 4. La adquisición de tecnología y su explotación 171 5. La elección de la estrategia tecnológica 178 BIBLIOGRAFIA

185


INDICE DE FIGURAS Figura 1.1. El modelo de Marquis de proceso de innovación tecnológica Figura 1.2. El modelo de Kline de proceso de innovación tecnológica Figura 1.3. Estructura secuencial frente a estructura integrada Figura 2.1. Proceso de formulación de la estrategia de innovación Figura 2.2. Relaciones entre tecnología e innovación Figura 2.3. Espacio estratégico común entre tecnología e innovación Figura 2.4. Evolución de la estrategia de innovación y de la estrategia tecnológica Figura 3.1. Fuentes de resistencia al cambio Figura 4.1. La estructura simple Figura 4.2. La estructura matricial Figura 5.1. Integración de la Dirección Estratégica de la Innovación, de la Tecnología y de I+D Figura 5.2. Relación entre tecnología, I+D e innovación tecnológica Figura 5.3. De la tecnología a la competitividad Figura 5.4. El concepto de tecnología Figura 5.5. La tecnología puede caracterizarse por su madurez Figura 5.6. La curva en S de la tecnología Figura 5.7. La discontinuidad tecnológica Figura 5.8. Tecnologías representativas en la cadena de valor de una empresa Figura 6.1. El papel estratégico de las tecnologías Figura 6.2. Características deseadas de los recursos y capacidades de la firma Figura 6.3. Recursos, capacidades y ventaja competitiva Figura 6.4. La relación entre la tecnología y los mercados

36 36 37 48 54 54 55 73 92 99 103 103 104 108 108 110 112 118 127 133 134 138

Figura 6.5. Los racimos tecnológicos: representación conceptual... Figura 6.6. Una concepción distinta de la empresa diversificada Figura 6.7. El proceso de elaboración de una estrategia tecnológica Figura 6.8. Planteamiento gráfico de la Dirección Estratégica de la Tecnología Figura 7.1. Modelo conceptual del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología Figura 7.2. Dos situaciones divergentes en el papel integrador de la Dirección Estratégica de la Tecnología Figura 7.3. La matriz tecnológica Figura 7.4. Matrices para el análisis de la cartera de tecnologías Figura 7.5. Durabilidad de la ventaja tecnológica y rendimiento de la inversión en tecnología Figura 7.6. Relación entre tecnología y negocios-productos Figura 7.7. Impacto competitivo de las tecnologías de la empresa y madurez de éstas Figura 7.8. Evaluación de opciones tecnológicas Figura 7.9. Matriz de riesgo tecnológico Figura 7.10. La matriz de familiaridad Figura 7.11. Estrategias tecnológicas

138 139 143 145 150 151 162 164 164 165 166 167 168 169 177

INDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Tabla 1.2. Tabla 3.1. Tabla 3.2. Tabla 4.1. Tabla 7.1. Tabla 7.2.

Olas Kondratiev e innovación tecnológica asociada Ventajas e inconvenientes de pequeñas y grandes empresas en la innovación Bloqueos a la creatividad Fuente de resistencia al cambio según COLLORETTE y DELISLE (1988) Características de las estructuras orgánicas y mecánicas Principales fuentes de información tecnológica Equivalencia entre fases de proceso de formulación y funciones

17 43 61 73 91 160 182


PRESENTACION Durante las últimas décadas la problemática asociada a la tecnología ha adquirido una gran importancia para las empresas que conforman la economía. Básicamente, este hecho surge debido a la aceleración del progreso tecnológico, fenómeno que lleva a un mayor número de innovaciones tecnológicas en un plazo de tiempo cada vez más reducido. En este contexto, las empresas deberían ser conscientes de que los efectos derivados de esta circunstancia ambiental se resuelven desarrollando en su seno una importante capacidad tecnológica que les permitirá fabricar productos innovadores, con un alto valor añadido, y/o adoptar nuevos procesos de fabricación. La temática planteada obligaría de alguna manera a los directivos de las empresas a un cambio de tanto de actitud como de aptitud. En este sentido, los responsables de las empresas se encontrarían necesariamente inducidos a contemplar a la innovación fundamentada en la tecnología como una faceta más de las múltiples que deben atender, incorporándola a la hora de la toma de decisiones y en la formulación de objetivos, estrategias y políticas. Ello a pesar de que, dada su complejidad y desde una perspectiva errónea, siempre ha sido considerada como ámbito exclusivo del técnico o científico. Inevitablemente, la preocupación por la problemática expuesta debía llegar necesariamente a la Universidad Española, en concreto, a las Facultades de Ciencias Económicas y Empresariales, Escuelas Universitarias de Ciencias Empresariales y Escuelas de Ingeniería. Particularmente, y en lo que a la Universidad de Alicante se refiere, nos encontramos con asignaturas como "Dirección de la Tecnología", de las Ingenierías en Informática, y "Gestión de la Innovación y la Tecnología", de las licenciaturas en Administración y Dirección de Empresas y Economía, con las que se pretende mostrar a los alumnos de dichas titulaciones las implicaciones de carácter estratégico y competitivo que innovación y tecnología presentan en la empresa. Con el fin de atender la anterior pretensión, durante varios cursos hemos ido recapitulando el material docente necesario, enriquecido por

16

Hipólito Molina Manchón, Francisco José Conca Flor

las sugerencias y los comentarios de nuestros alumnos y compañeros de Departamento, el cual ha quedado estructurado en el trabajo que aquí presentamos. En este sentido, este trabajo, riguroso desde un punto de vista académico, trata de cumplir el objetivo prioritario de servir de apoyo a los alumnos que cursan tales asignaturas, puesto que recoge de forma sistemática sus contenidos adoptando un enfoque actual y práctico. Para ello, a lo largo de siete capítulos tratamos de ofrecer al alumno, futuro responsable de la dirección de una empresa o de una unidad de la misma, una visión de los temas que consideramos esenciales para hacer frente a las necesidades gerenciales que actualmente plantean la innovación y la tecnología dentro del ámbito empresarial. En concreto, los cuatro primeros capítulos se centran en materia relacionada con la innovación. Tras un primer capítulo introductorio y conceptual donde se trata el papel de la innovación en la economía, la definición de la innovación, su origen y su concepción como proceso, nos ocupamos en el segundo capítulo de la estrategia de innovación. El tercer y cuarto capítulos se preocupan, respectivamente, de las exigencias que debe satisfacer una Dirección Estratégica de la Innovación en el ámbito de la dirección de los Recursos Humanos, y en el contexto de la estructura organizativa empresarial. Los capítulos quinto, sexto y séptimo se concentran en la tecnología. El quinto capítulo es conceptual, se define el contenido de la tecnología, su ciclo de vida, sus características y su incidencia en la empresa. Visto lo anterior, el sexto capítulo analiza las implicaciones estratégicas de la tecnología, adoptando su consideración como recurso competitivo. Finalmente, el capítulo séptimo concreta el ámbito de la Dirección Estratégica de la Tecnología, como parte relevante de la Dirección Estratégica de la Innovación, preocupándose del proceso de formulación de la estrategia tecnológica. No quisiéramos acabar esta presentación sin manifestar nuestro agradecimiento al Profesor Doctor D. Enrique Claver Cortés, tanto por su apoyo profesional, concretado en una iniciación al tema, en un continuo aporte de sugerencias y en innumerables críticas constructivas a este trabajo, sino también por su apoyo personal y humano. También desearíamos mostrar nuestra gratitud al resto de compañeros y miembros del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante quienes, con su ayuda, facilitaron enormemente la culminación de este trabajo. Finalmente, no podemos olvidarnos en este apartado de agradecimientos de nuestros alumnos quienes, como ya indicamos, han participado activamente en la elaboración de este trabajo y han sido en última instancia su causa. Los autores

CAPITULO I INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. Introducción La innovación, en particular la tecnológica, fue considerada como elemento esencial del progreso económico por economistas clásicos como ADAM SMITH y KARL MARX. El primero de ellos en su obra Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones consideró como uno de los factores de lo que el llamó "progreso, mejora, progreso de mejora y progreso de opulencia", que no es más que "desarrollo económico", el progreso técnico promovido por la ampliación del trabajo. De igual manera KARL MARX estableció en su modelo de economía capitalista, un papel importante a la innovación cuando escribió que "la burguesía no puede existir sin revolucionar constantemente los medios de producción" y destacó a la innovación como la fuerza conductora del desarrollo económico y de la competencia. Por su parte, SCHUMPETER (1939), en su conocida obra Business cycles, llegó a considerar a la innovación como el factor causal más importante en la formación de los ciclos largos detectables en la actividad económica. Estableció de forma explícita que las llamadas revoluciones tecnológicas constituyen la fuerza motriz del crecimiento económico1. Este autor fue partidario de la propuesta efectuada por KONDRATIEV, economista ruso que, con obras publicadas entre 1922 y 1928, fue el primero en resaltar la probable existencia de ciclos en la economía, es decir, períodos de desarrollo rápido a los que le sucedian períodos con desarrollo más lento. A tales ciclos se les denominó "ondas largas" u "olas Kondratiev". Cada ola estaría asociada a períodos temporales donde está teniendo lugar una rigurosa explotación en la economía del cambio técnico y estructural, es decir, tendría su origen en una o en un grupo determinado de 1 Acerca del tema se puede consultar el capítulo 2 del trabajo llevado a cabo por los investigadores FREEMAN, CLARK y SOETE (1985), así como el artículo de SYLOSLABINI (1986).

18


innovaciones (HOWELLS, 1994, pág. 2). FREEMAN y PEREZ han asociado cada una de esas olas, con diferentes grupos de innovaciones técnicas y organizativas, tal y como se muestra en la Tabla 1.1. A la vista de dicha tabla podemos pensar que las innovaciones tecnológicas han estado siempre en el origen de las revoluciones industriales (pensemos en la máquina de vapor de Watt en relación a la primera Revolución Industrial), en la medida en que suponen modificaciones en los sistemas de fabricación, incrementos de productividad y, por consiguiente, reducciones de coste. En la actualidad, el desarrollo de nuevas tecnologías (microelectrónica, tecnologías de la información, biotecnología, tecnologías energéticas y nuevos materiales) ha dado lugar a la renovación del sistema productivo existente, surgiendo con ellas nuevos sectores líderes muy diferentes a los dominantes durante las últimas décadas, a la vez que modernizando tanto los productos como los procesos de fabricación de diversos sectores tradicionales. En este sentido cabe considerar a la innovación, según CANALS (1991, pág. 96), como el primer motor del desarrollo económico, dado que las innovaciones pueden conducir, gracias a su difusión, a un incremento del nivel potencial de rendimiento y crecimiento de las industrias y economías. No obstante a lo señalado, además de la incidencia que la innovación tiene sobre el contexto económico, la misma afecta al conjunto social. Efectivamente, la innovación, de acuerdo con EDOSOMWAN (1989, pág. 1), permite a la Sociedad Humana conseguir más cantidad de bienes y servicios del mismo stock de recursos. Así, y en palabras de FOXALL (1984, pág. 17), dada "su capacidad para aumentar la calidad de vida, la innovación y el cambio son componentes altamente valorados en las modernas sociedades industriales". Aunando los dos efectos anteriores, sobre la economía y sobre el conjunto social, FREEMAN (1975, págs. 19 y 20) señala que "la innovación resulta ser una condición esencial del progreso económico y un elemento crítico en la lucha competitiva de las empresas y los Estados nacionales. Permite al hombre hacer cosas que hasta ahora no se habían hecho nunca... Permite modificar, para bien o para mal, toda la calidad de la vida". Desde otra perspectiva, la innovación no sólo afecta a las economías y a los conjuntos sociales, sino también, a un nivel microeconómico, a los sectores industriales y a los mercados. Esta consideración lleva a GHAZANFAR, McGEE y THOMAS (1988, pág. 179) a resaltar el cambio tecnológico como un importante determinante de la estructura del mercado actuando de la siguiente manera. Una nueva tecnología amenaza los negocios existentes cuando, después de un período de tiempo, los mercados para los dos productos (el nuevo y el viejo) se llegan a solapar. Las

19

Innovación tecnológica y competitividad empresarial

diferencias de coste son reducidas, y la nueva tecnología ofrece una alternativa superior a los clientes existentes y potenciales en un único segmento de mercado. Esta circunstancia conduce a abandonar a las firmas con vieja tecnología sin factor de diferenciación o ventaja competitiva a largo plazo. Estas firmas se ven obligadas a salir del mercado o a alterar el concepto que tienen del negocio para acomodarse al cambio de la combinación producto-mercado que ha tenido lugar. Tabla 1.1. Olas Kondratiev e innovación tecnológica asociada. Ola Kondratiev Mecanización temprana 1770-1830

Energía del vapor y ferrocarriles 1830-1880

Ingeniería eléctrica y pesada 1880-1930

Producción fordista en masa 1930-1980

Información y comunicación 1980-?

Fuente: HOWELLS (1994, pág. 3).

Innovaciones típicas

Países líderes

Textiles Química textil Maquinaria textil Energía del agua Cerámica

Reino Unido

Máquina de vapor Barcos a vapor Máquinas herramientas Hierro Equipamiento de ferrocarril Ferrocarril

Reino Unido Francia Bélgica Alemania

Maquinaria eléctrica Ingeniería pesada Barcos de acero Química pesada Tintes sintéticos Suministro y distribución de electricidad

Alemania Estados Unidos

Francia Bélgica

Estados Unidos

Reino Unido Francia Bélgica

Automóviles Camiones Armamento Aviones Artículos de equipo Planta de proceso Materiales sintéticos Carreteras

Estados Unidos Alemania

Computadoras Bienes de capital electrónicos Software Telecomunicaciones Fibras ópticas Robótica Cerámica Satélites

Japón Alemania Suecia Diversos países

Diversos países Japón

20


Desde el lado de la demanda se observa que, con cada paso de cambio tecnológico, el mercado se ensancha, planteándose una redefinición de sus límites acompañada de una redefinición de segmentos. Los anteriores autores concluyen que el cambio tecnológico altera los principales elementos de la estructura del mercado: las condiciones de coste, la altura de las barreras de entrada, así como la magnitud y la naturaleza de la diferenciación del producto. A modo de conclusión, de acuerdo con todo lo indicado con las páginas anteriores, dejamos constancia de que, para una gran cantidad de autores, la innovación se encuentra detrás del progreso económico, actuando como motor impulsor o como elemento sostenedor de su desarrollo. 2. El nuevo escenario: turbulencia, innovación tecnológica y dirección empresarial Una vez revisada la incidencia de la innovación en el contexto económico y social, podríamos exponer brevemente las condiciones ambientales imperantes de más peso a las que se enfrentan las empresas actualmente. Tales condiciones se expresan en los siguientes términos: - Un considerable aumento de la competencia derivada de una incuestionable e imparable tendencia hacia la globalización2 de la economía, entendiendo por este término el hecho de que el ámbito de concurrencia ha dejado de ser una multiplicidad de mercados para pasar a ser el mundo en su totalidad. - Los cambios tecnológicos con origen en la obtención de nuevos materiales, las tecnologías de la información, etc. - Una demanda más exigente en cuanto a los niveles de calidad de los productos, como consecuencia del desarrollo tecnológico de los últimos años (BUENO CAMPOS, 1993, págs. 69 y 70), junto con una considerable reducción de los ciclos de vida de estos, que conduce a tratar de particularizar, según las exigencias de los clientes, la oferta de las empresas, así como, a tratar de abarcar con dicha oferta el mercado mundial. 2 En este sentido, y siendo uno de los factores explicativos la tecnología (TASSEY, 1992, pág. 7; RODRÍGUEZ CORTEZO, 1994, págs. 16 y 17; HERBOLZHEINER, 1994, págs. 3 y 4), con independencia del tamaño que presenten o el sector al que pertenecen, el punto de referencia para las empresas es el mercado global, donde la competencia vía costes, sobre todo de mano de obra o capital, se ha vuelto más difícil como consecuencia del reducido diferencial que existe. Esta circunstancia obliga a las empresas a elegir diferentes orientaciones estratégicas, mostrándose la innovación, básicamente tecnológica, como apoyo fundamental de las mismas, en aras de una mayor productividad y calidad.


21

Nos encontramos así con el fin de una época de certeza en el mundo de los negocios. La continuidad ambiental ha desaparecido en la actualidad. Están teniendo lugar una serie de cambios fundamentales (cambios tecnológicos, cambios en las regulaciones, cambios en las necesidades de los clientes) que amoldan el futuro de mercados ya no locales, sino globales; y cuyo ritmo se ha acelerado enormemente. "La revolución domina donde antes lo hacia la evolución" (O'HARE, 1988, págs. 1 y 2). Este contexto nos permite afirmar que el proceso evolutivo del entorno, tanto actual como futuro, está presidido por un fenómeno que se puede expresar con una única palabra: cambio, que, siguiendo a GILBREATH (1989, Prefacio), exige de las empresas y de las personas una perfecta sincronización con éste. Pero esa exigencia no se limita a la sincronización, sino que requiere nuevos sistemas de valores y nuevas perspectivas. Teniendo en cuenta las anteriores afirmaciones, la empresa enfrentada al cambio puede adoptar cuatro actitudes clásicas (PÉREZ-CARBALLO yVEIGA, 1991, pág. 8): - "Reaccionar ante el cambio, procurando reestablecer la situación anterior; se trata de una posición tendente a deshacer los cambios, reaccionando ante las amenzas y las oportunidades". - "Neutralizar el cambio, para que nada llegue finalmente a cambiar; es decir, impedir los cambios". - "Asumir el cambio, adaptándose a la nueva situación, en otros términos favorecer los cambios. Como consecuencia la empresa ha de saber anticipar los acontecimientos para adaptarse". - "Explotar el cambio, anticipando sus consecuencias y provocando nuevos cambios que transforman lo que inicialmente puede ser una amenaza en una oportunidad. La empresa se niega a estar a merced de las fuerzas prevalecientes del entorno, ya sean económicas, sociales o políticas, el futuro de la empresa puede ser gestionado y la empresa ha de saber generar medios adecuados para alcanzar sus objetivos". ROSELL y BIURRUN (1996, págs. 10 y 12) afirman que la alta mortandad de las PYMES (el 50% no llega a cumplir el quinto año) no está sólo en la competencia multinacional, los costes laborales, o la saturación de mercados; el origen último está en su despreocupación por incorporar nuevas tecnologías o por robotizar sus instalaciones industriales, lo cual lleva a aislarle de clientes y proveedores, y a no tener medios para lanzar productos competitivos o aplicar métodos modernos de gestión. Esta turbulencia del entorno conduce a que, en vez de seguir siendo rutinario y previsible, el medio comparativo se hace cada vez más revolucionario, acelerado e inestable (TOFFLER, 1985, pág. 12). Dadas estas

22


condiciones, a la empresa ya no le es posible prever o anticipar la posible evolución de ese entorno, en la medida en que ha dejado de seguir patrones de evolución lineales. Todas las valoraciones efectuadas en párrafos anteriores nos ofrecen la imagen de un entorno donde las empresas encontrarán un mayor número de dificultades, no sólo para crecer y desarrollarse, sino también para sobrevivir. Esta situación ha conducido a las firmas a la necesidad de plasmar su interrelación con el entorno, y a tomar posicionamientos defensivos y, a la vez, ofensivos que permitan mantener sus capacidades competitivas para el desarrollo de sus misiones sociales (SARABIAALZAGA, 1988, pág. 1261). Ante esta tesitura, TWISS (1976, pág. 193) llega a la conclusión de que en el futuro, las empresas prósperas serán aquellas que aprendan a cohabitar con la incertidumbre y a incorporarla dentro del proceso de toma de decisiones. Serán aquellas que estarán constantemente abiertas a las nuevas tendencias del entorno que puede presagiar amenazas y oportunidades, y adaptarán a éstas sus políticas. Se tratará de empresas que presentarán, tal y como resalta SEGARRA (1992, págs. 5 y 6), como característica básica o fundamental la capacidad de adaptación, la flexibilidad ante el cambio, puesto que la situación de turbulencia descrita tiende a estabilizarse en una única dirección: el mundo actual nada más deja sitio a un cierto tipo de empresa, y elimina gradualmente a las otras. El desarrollo de innovaciones por parte de las empresas, en el contexto descrito, representa la mejor y, posiblemente, única solución para salvarnos dentro de un entorno en constante evolución, donde, según PIORE (1986, pág. 162), los mercados ya no pueden ser gestionados y controlados eficazmente resultando esencial que las empresas sean capaces de responder de forma rápida y flexible a los cambios en las condiciones del mercado, y ese potencial de respuesta vendrá determinado por la capacidad de innovar que presenten. De igual forma, FERNÁNDEZ y CASINO (1988, pág. 138) consideran que "la competencia empresarial en un entorno turbulento sujeto a cambios constantes e imprevisibles se apoya cada vez más en la introducción de prácticas novedosas en el mercado, es decir, en la realización de innovaciones, sean éstas de carácter organizativo, comercial, financiero, institucional o tecnológico". Ello es debido a que, para BUENO, MORCILLO y SARABIA (1989, pág. 17), la innovación asienta comercialmente a la empresa, la vuelve a colocar en una etapa de su ciclo de crecimiento rápido, registrando su cifra de negocios incrementos elevados, en la medida en que desarrolla sus actividades en nuevos mercados o añade nuevas propiedades a un producto ya existente, atrayendo de este modo una clientela abundante.


23

2.1. La innovación y la competitividad Parece evidente que lo que determina la rentabilidad de una empresa es su competitividad3, definida por MARCHESNAY (1994, pág. 4) como "el arte de cultivar su propia diferencia"4, y ésta, a su vez, será el resultado de ocupar una posición ventajosa en lo referente a los productos o servicios, sistemas de producción, servicios al cliente, recursos humanos, etc. Abundando más en el término, la competitividad de la empresa va a depender de cosas como la calidad de los productos, la novedad de los mismos, la tecnología de los procesos utilizados, la organización de la producción, los plazos de entrega, o la calidad y eficacia del servicio postventa, de tal manera que es fácil ver que casi todo ello queda englobado en el término innovación5. Consecuentemente, para asegurar una posición competitiva ventajosa en todas estas áreas, a la empresa no le queda otra opción que la de seguir el ritmo del progreso, es decir, será necesario una actividad de innovación permanente, que haga posible la introducción a tiempo de los cambios precisos para ir delante de la competencia (RIVERO, 1991, pág. 5), puesto que, como manifiestan BUENO y MORCILLO (1994, pág. 74) "las innovaciones constituyen la fuente más segura de ventaja competitiva". A modo de conclusión, y para finalizar con este apartado cabría resaltar que estas exigencias del entorno en materia de innovación en un sentido amplio, o de innovación tecnológica en una acepción más restringida, obliga a la empresa a considerar a este factor como determinante de su

3 BÁRCELO (1994, pág. 3) conceptualiza a la competitividad de una empresa, en un contexto global, como su capacidad para aumentar las cuotas de mercado en el comercio internacional, o para mantener esas cuotas en mercado de expansión. 4 Esta exigencia tiene una seria implicación en el ámbito de la estrategia puesto que ahora, su esencia no es sólo la estructura de los productos y de mercados de una empresa, sino también la dinámica de su comportamiento y el objetivo es determinar y crear las habilidades organizativas difíciles de imitar, que distinguen a una empresa de sus competidoras a los ojos de los clientes (STALK, EVANS y SHULMAN, 1992, pág. 49). 5 El trabajo de diversos investigadores demuestra una cierta relación lineal entre competitividad e innovación. Efectivamente, LAFUENTE, SALAS y YAGÜE (1985) pusieron de manifiesto que, desde 1979, un porcentaje superior al 90% del descenso del ritmo de crecimiento de la productividad del conjunto de empresas españolas encuentra su razón explicativa en la reducción paulatina de la tasa de inversión neta del capital tecnológico. Por su parte, GRILICHES y MAIRESSE (1984), en un trabajo de campo que incluyó a 134 empresas de EE.UU, comprobaron una fuerte correlación entre productividad (variable que reflejaría el nivel competitivo alcanzado) y volumen de recursos destinados a la actividad de I+D. CUNEO y MAIRESSE (1984) aplicaron un planteamiento semejante al anterior a una muestra de 182 empresas francesas llegando a idéntica conclusión.

24


competitividad, tanto a corto como a medio y largo plazo, y a incluirlo, por tanto, en su planteamiento estratégico, llegando a formular estrategias de innovación. Consecuentemente, los valores básicos por los cuales luchan las empresas deberían venir encabezados por el riesgo, la incertidumbre, la innovación y la creatividad. En definitiva, y dada su relevancia, debe ser considerada, desde el punto de vista empresarial, como un área de gestión sumamente importante, equiparable a áreas tradicionales como finanzas, recursos humanos o producción. Parcela cuya gestión debe adoptar un enfoque omnicomprensible, donde se tiene en cuenta simultáneamente todas las relaciones e implicaciones que la mencionada área tiene con las restantes. Todo ello pasa fundamentalmente por una mejor comprensión del proceso de innovación tecnológica, no sólo por parte de la alta dirección, sino también por la totalidad de los miembros de la organización y por la creación, por parte de las altas direcciones empresariales, de unas "estructuras y sistemas de planificación estratégica que concedan una importancia prioritaria a la valoración de la tecnología con el objeto de explotar todas sus posibilidades" (BUENO y MORCILLO, 1994, pág. 79).

3. Aproximación al concepto de innovación Desde un punto de vista fundamentalmente práctico, convendría precisar el significado del término "innovación", puesto que ello proporciona un conocimiento relevante que debe ser utilizado al ocuparnos de su administración. En una primera aproximación al significado de la palabra "innovación" podemos emplear el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, donde es definida como "la acción y efecto de innovar". De igual manera, define el acto de innovar como "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades". Desde nuestra perspectiva definimos a la innovación como el resultado de un proceso eminentemente empresarial que finaliza con el éxito en la aplicación de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente y que implica, por tanto, un auténtico progreso tecnológico, social y económico. Se pone de manifiesto en esta definición la condición indispensable para que podamos hablar de innovación: esa idea, ese invento, será considerado como una innovación siempre que sea aceptado por el mercado ya que, como señalan BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 128), "aque-


25

lio que no tenga el visto bueno del mercado serán innovaciones potenciales, presentes, diferidas o simplemente innovaciones fallidas". La innovación es un acto eminentemente empresarial, es decir, se trata de un mecanismo que emplea a la empresa como medio o instrumento para hacer sentir en la sociedad sus resultados. En consecuencia, podríamos afirmar que sin empresas no habría innovación. Coincidimos de esta manera con BUENO CAMPOS (1990, pág. 331) quien considera a la innovación, particularmente a la innovación tecnológica, como "factor característico de la empresa y explicativo de su capacidad para generar renta o excedente económico"; a la vez que con SÁNCHEZ MUÑOZ (1993, pág. 28) para quien "es en el seno de las empresas donde se producen las innovaciones y que, por tanto, ellas son los agentes económicos principales del proceso" de innovación. Efectivamente, posiblemente muchas personas están capacitadas para inventar, pero no todas ellas lo están para innovar. Todos podemos tener brillantes ideas acerca de un nuevo o mejorado producto, mecanismo, dispositivo, material, sistema, etcétera, pero no todos estamos en condiciones de introducir con éxito en el mercado esa idea. Para su introducción se le hace indispensable al inventor recurrir a la ayuda de una empresa, ya que ésta reúne las condiciones productivas, de conocimiento del mercado, financieras, etc. necesarias para tales menesteres.

3.1. Taxonomía de la innovación Una vez aclarado el contenido del término innovación convendría señalar los distintos tipos que cabe diferenciar, así como algunas características de los mismos. Para ello podemos seguir la clasificación establecida por BARREYRE (1980, págs. 11 y 12) de acuerdo con la cual cabría efectuar una tipología de las innovaciones, en términos genéricos, "atendiendo a la naturaleza intrínseca" de las mismas, pudiendo distinguir a continuación las siguientes subclasificaciones: - Las innovaciones cuyo elemento importante es el tecnológico, como materias nuevas o productos brutos (acero inoxidable, DDT), componentes, elementos o subsistemas de carácter nuevo (circuito impreso, transistor), nuevos productos basados en uno o varios principios simples (bolígrafos), nuevos sistemas complejos, etc. - Las innovaciones cuyo principio dominante es el comercial, como nueva presentación de un producto, de distribución, nueva forma de aplicación de un producto ya conocido, nuevos medios de promoción de ventas, nuevo sistema comercial, etc.

26


- Las innovaciones cuyo factor preponderante es el organizativo, como la obra de Taylor en materia de organización científica del trabajo, las estructuras matriciales de organización, las anotaciones en cuentas bancarias, etc. - Las innovaciones cuyo agente importante es el institucional, diferenciadas de las anteriores en la medida en que se sitúan a nivel de los poderes públicos, entre ellos un nuevo plan contable, un nuevo impuesto, etc. Siguiendo a NAVAS LÓPEZ (1994, pág. 39), otra clasificación que se puede efectuar es aquella que distingue entre innovaciones de producto e innovaciones de proceso. "La primera se presenta cuando aparece un bien o un servicio nuevo en el mercado; la segunda hace referencia a la forma en que se fabrica un producto o se ofrece un servicio"6. BUENO, MORCILLO y SARABIA (1989, pág. 48) señalan que la innovación de producto se destina fundamentalmente al consumidor, mientras que la innovación de proceso se corresponde con la fabricación de nuevos bienes de equipo o con el establecimiento de nuevos procesos de producción que mejoran las condiciones económicas. En función del grado de originalidad podríamos distinguir entre innovación radical e innovación incremental. Se define a la innovación radical como el producto y el proceso que resultan de avances en el conocimiento (MOLE y ELLIOTT, 1987, pág. 16). Para ser más precisos, aquella que presenta una aplicación enteramente nueva y revolucionaria de conceptos conocidos o no, fundamentada en la mayoría de los casos en progresos científicos y tecnológicos que permiten fabricar productos nuevos empleando nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos materiales, etc. Resaltamos con HOWELLS (1994, pág. 5) que suele requerir inversiones sustanciales para ser llevada al mercado, pudiendo tener un impacto económico considerable. Según FERNÁNDEZ y BELLO (1987, pág. 72) "este tipo de innovaciones se produce cuando los cambios en el sistema productivo, ocasionados por combinaciones materiales y fuerzas energéticas, aparecen de forma discontinua, lo que en concreto puede ocurrir en cinco casos:

6 En referencia a esta clasificación puede ser consultado el trabajo de TUSHMAN y NADLER (1986) en el cual se ofrece una clara exposición de la relación que existe entre las innovaciones en el producto y/o en el proceso con el ciclo de vida de tal producto. De acuerdo con estos autores, durante la etapa embrionaria o emergente son más importantes las innovaciones de producto, durante la de crecimiento, se producen innovaciones de proceso con el objetivo de hacer a éste más eficaz y, finalmente, en la etapa de madurez se suelen dar simultáneamente innovaciones de mejora en producto y proceso. Un análisis similar queda recogido en el artículo de DE LA PUERTA (1993, pág. 75).


27

introducción de un nuevo bien; apertura de un nuevo mercado; conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento, y creación de una nueva organización"7. Con respecto a la innovación radical, BUENO y MORCILLO (1994, pág. 86) diferencian innovaciones de proceso de tipo radical e innovaciones revolucionarias de producto, con diferentes efectos estructurales en las diversas empresas que las desarrollan. Las primeras incitan a las compañías a iniciar importantes planes de reconversión con incidencia en las variables productivas. Las segundas, si completan una gama de productos existente, no precisarán reajustes o variaciones estructurales significativas; en cambio, si suponen una di versificación de producto real que lleve a la firma a entrar en un nuevo sector, el esfuerzo reestructurador será más importante. No obstante, según indicaciones de GATTIKER (1990, pág. 24), suele ser muy habitual que ante la innovación radical surja la exigencia de que el personal de la empresa ajuste su comportamiento y adquiera nuevas habilidades en un grado superior al tipo de innovación que a continuación vamos a tratar. Por innovación incremental, gradual o de mejora entendemos aquella que supone una mejora de productos, procesos o de las estructuras o sistemas ya existentes. BUENO y MORCILLO (1994, pág. 86) manifiestan que con este tipo de innovación se pretende incrementar o mejorar, tanto cuantitativa como cualitativamente, las prestaciones de los procesos instalados con anterioridad o de los productos en cartera, presentando, en consecuencia, un efecto económico limitado. Este tipo de innovación surge como consecuencia de tres situaciones específicas o particulares (FERNÁNDEZ y BELLO, 1987, pág. 73). En primer lugar nos encontramos con que las mismas son el resultado del proceso de imitación que surge como consecuencia de la introducción en el mercado de una innovación radical por parte de una determinada empresa. Ello conduce a que los competidores, en caso de que la innovación indicada ofrezca buenas expectativas en cuanto a rentabilidad, lancen un producto parecido al original pero, en muchas ocasiones, con mejores prestaciones derivadas de innovaciones incrementales. Éstas permiten que el producto imitador sea más adecuado para los segmentos de la demanda no satisfechos convenientemente por la versión original, incluso que se pue7 TUSHMAN y ANDERSON (1988) nos ofrecen un interesante punto de vista acerca de las innovaciones radicales de naturaleza tecnológica o "discontinuidad tecnológica", al considerarlas como "destructoras de competencias" o como "intensificadoras de competencias", es decir, pueden destruir el know-how tecnológico existente o construir nuevo know-how.

28


da ofrecer a un precio inferior si tales innovaciones se traducen en innovaciones de proceso. Una segunda circunstancia que explica el surgimiento de innovaciones incrementales se encuentra en que, ante la innovación radical de una empresa concreta, las restantes, con la idea de no perder nivel competitivo, tratan de mejorar sus tecnologías particulares en base a la incorporación de innovaciones incrementales, intentando, simultáneamente, la introducción de innovaciones radicales propias. Finalmente, una tercera circunstancia se encuentra en lo que ABERNATHY, CLARK y KANTROW (1983) denominan "desmaduración industrial" o impulso competitivo que trata de revitalizar sectores industriales en claro declive o maduros, tomando como punto de partida la incorporación de innovaciones incrementales. Dentro de esta misma tipología, en base al grado de originalidad de la innovación, podríamos incorporar un tercer tipo: innovaciones adaptadas (FERNÁNDEZ y BELLO, 1987, pág. 74; SOLÉ y VALLS, 1989, pág. 68), consideradas como innovaciones de carácter imitativo, consistentes en la adaptación, por parte de una empresa de innovaciones que han tenido lugar en otros lugares (otros sectores industriales, países, áreas geográficas, etc.) y que sus competidores desconocen o carecen de las capacidades tecnológicas necesarias para asimilarlas en un corto espacio de tiempo. Atendiendo al origen de la innovación, cabría considerar aquella que surge como consecuencia de la identificación de una necesidad en la demanda (market pull) o aquella que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la tecnología (technology push) (BETZ, 1987, pág. 94). Para terminar, sería conveniente mencionar que todas estas clasificaciones se pueden combinar o superponer. En este sentido, una innovación de carácter comercial puede tener su origen en un progreso tecnológico y, al mismo tiempo, en cuanto a su grado de originalidad, ser incremental. 3.2. La innovación tecnológica: definición e implicaciones Hasta el momento, y también con respecto al apartado anterior, hemos venido destacando la importancia de la innovación entendiendo ésta, en mayor medida, desde un enfoque schumpeteriano, es decir, desde una perspectiva general que comprende "tanto las mejoras en la tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas" incluyendo, por tanto, "cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito" (PORTER, 1991, pág. 78). No obstante, nuestra intención en el


29

presente trabajo va a ser centrarnos en la innovación tecnológica, no porque consideremos menos importante a los demás tipos de innovación, sino por el grado de complejidad de la misma al requerir unas condiciones específicas por parte de la empresa. A los efectos de nuestro análisis, definiremos a la innovación tecnológica, de acuerdo con BARREYRE (1978, pág. 16), RUIZ GONZÁLEZ (1988, pág. 71), MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1985a, pág. 68), BETZ (1987, pág. 6), ESCORSA y VALLS (1992, pág. 16) y NAVAS LÓPEZ (1994, pág. 38), como el hecho de poner en servicio procedimientos, productos y sistemas físicos nuevos o claramente mejorados (en términos de relación eficacia/coste), es decir, aquella que resulta de la primera aplicación de los conocimientos científicos y técnicos en la solución de los problemas que se plantean a los diversos sectores productivos, y que origina un cambio en los productos, en los servicios o en la propia empresa en general, introduciendo nuevos productos, procesos o servicios basados en nueva tecnología, entendiendo por tecnología de una manera simple la aplicación industrial de los descubrimientos científicos. En definitiva, la innovación tecnológica consiste en la aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la empresa como pueden ser productos, servicios o procesos, con el resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo. Nos parece oportuno puntualizar, como hacen RUIZ y MANDADO (1989, pág. 14), y en línea de la definición general de innovación que hemos dado en el subapartado anterior, que la innovación tecnológica va más allá de la Investigación y el Desarrollo, en la media en que comprende todas las fases científicas, técnicas, comerciales y financieras necesarias para el desarrollo y la comercialización con éxito de productos nuevos o mejorados en sus características, la utilización comercial de nuevos o mejores procesos y equipos, o la introducción de un nuevo servicio. En relación a los posibles tipos de innovación tecnológica, podemos recurrir principalmente a la clasificación utilizada con anterioridad, que diferencia entre innovaciones tecnológicas radicales e incrementales, considerando de interés resaltar sus implicaciones tanto estratégicas como competitivas. Recordemos así que, las innovaciones radicales suelen tener importantísimos efectos en la medida en que pueden llegar a crear nuevos mercados o a alterar enormemente los ya existentes, de tal forma que la empresa que los introduce llega a ocupar en ellos una posición de liderazgo competitivo. Contrariamente, las innovaciones incrementales, que son aquellas que tienen lugar en la estructura competitiva ya establecida, sólo permiten fortalecer momentáneamente, pero no a largo plazo, la posición competitiva de la empresa introductora.

30


4. El origen de la innovación. Básicamente, las empresas siguen dos orientaciones para generar innovaciones: el tirón del mercado (marketpull) y el empujón de la tecnología (technology push), de tal forma que la primera orientación supone el progreso de la tecnología orientada primeramente hacia una necesidad de mercado específica y sólo secundariamente hacia el incremento del rendimiento tecnológico. En este sentido el tirón del mercado es efectivo cuando los mercados están bien establecidos. Con respecto a la segunda orientación, ésta implica el progreso de la tecnología, orientado inicialmente hacia el incremento del rendimiento técnico y sólo de forma secundaria hacia una necesidad específica del mercado. El empujón de la tecnología es particularmente efectivo cuando se crean nuevos mercados (BETZ, 1987, pág. 94). En definitiva, los proponentes de la perspectiva technology push argumentan que son los avances en la ciencia y la tecnología los que dirigen los cambios en la composición de los productos y procesos. Los partidarios de la orientación marketpull sostienen que las demandas del mercado son la principal influencia de la actividad innovadora. Al respecto de las anteriores orientaciones, MOLE y ELLIOTT (1987, págs. 18 y 19) señalan que los enfoques technolgy push simplifican la naturaleza del proceso de innovación y tienden a menospreciar el papel de los factores económicos e institucionales para la actividad innovadora. No obstante, las explicaciones proporcionadas por los mismos son útiles para comprender las innovaciones radicales; no lo son tanto para el caso de innovaciones incrementales, ya que una vez que una importante ruptura como la ocasionada por una innovación radical tiene lugar, los factores de demanda son centrales en la continuación de la actividad innovadora. Los modelos marketpull de innovación ponen de manifiesto el reconocimiento de una necesidad como la principal influencia sobre la innovación. Las necesidades suelen adoptar la forma de demandas de mercado, requerimientos del gobierno o militares, o necesidades sociales. Los fabricantes en este caso intentan conectar los esfuerzos tecnológicos con la satisfacción de esas necesidades. Una vez vistas estas dos posturas contrapuestas, estamos en condiciones de hacer una serie de apreciaciones, siguiendo a FERNÁNDEZ y FERNÁNDEZ (1988, págs. 127 y 128), que consideramos de interés referentes a los efectos que tendría la adopción, por parte de la empresa, de una u otra guía. El tirón de la demanda o del mercado llevaría a la empresa a fabricar aquello que puede vender, es decir, aquello para lo que existe una necesi-


31

dad en el mercado. En base a esta orientación la empresa suele efectuar innovaciones incrementales que, a pesar de presentar un riesgo reducido, carecen de atractivo ya que no le permitirán sustentar su posición competitiva a largo plazo. No obstante, presenta la ventaja de su adecuación a las necesidades del mercado. La segunda opción conduce a la empresa a intentar vender aquello que puede fabricar, incluso creando una necesidad en el mercado, es decir, la empresa en este caso, trata de aprovechar su potencial tecnológico para fabricar productos que, posteriormente, tratará de colocar en el mercado. De acuerdo con GIBSON (1990, pág. 56) "no se consulta al mercado sobre lo que quiere, pero en cambio se le dice lo que debería querer". Evidentemente, si la oferta de ese nuevo producto o proceso coincide con una necesidad del mercado, el éxito está asegurado; en cambio, si esto no ocurre, lo que está garantizado es el fracaso. Se trata de una opción altamente arriesgada dado el elevado nivel de incertidumbre que lleva asociado. No obstante, esta orientación da lugar a innovaciones radicales que si triunfan posicionarán ventajosamente a la empresa dentro de su contexto competitivo. Después de observar los aspectos positivos y negativos que ambas orientaciones presentan quizá sería oportuno que la empresa se plantee una tercera alternativa que consistiría en una combinación de las dos indicadas. Por esta postura se decanta FREEMAN (1975, págs. 169 a 170) de una forma evidente al afirmar que "la innovación es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento... Por un lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o más exactamente, en términos económicos, de un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento técnico" capaz de saciarlo. De esta manera, y para este autor, cualquier teoría satisfactoria ha de tener en cuenta a la vez ambos elementos de tal manera que la contribución esencial del empresario es ligar las nuevas ideas con el mercado. En este mismo sentido se expresa SAREN (1990, pág. 207) para quien resulta obvio que "ambas condiciones de demanda y de tecnología deben estar presentes (o percibidas) por las firmas para innovar". No basta con un potencial tecnológico considerable, "habrá que producir y comercializar lo que demandan los clientes y no lo que la empresa desee, aunque sea admisible un cierto proceso de composición y regateo entre oferentes y consumidores" (SARABIA ALZAGA, 1993, pág. 13). Una vez hechas todas las anteriores consideraciones podríamos afirmar que la innovación surge en una empresa cuando se da la coincidencia de una serie de elementos incentivadores. Entre ellos consideraremos incluidos no sólo el potencial tecnológico al alcance de la empresa o la exis-

32


tencia de una necesidad en el mercado, sino otras como los recursos disponibles, la creatividad, la tolerancia al error, la receptividad para la asunción de ideas procedentes tanto del interior como del exterior, etc. Estas afirmaciones nos permiten pensar que, además de unas condiciones estructurales y una cultura empresarial orientada hacia la innovación, temas que serán objeto de estudio, se precisa de un talento particular para captar una oportunidad de innovación y explotarla

5. El proceso de innovación: descripción y modelos Indudablemente, la gestión de la innovación pasa por una completa comprensión del proceso que permite su obtención, en la medida en que ello facilita responder a preguntas tales como: ¿cómo las innovaciones se desarrollan a lo largo del tiempo? ¿qué clase de problemas surgirán durante el proceso de innovación? ¿qué respuestas son apropiadas para gestionar esos problemas? (VAN DE VEN, 1988, pág. 118). Es por ello que dedicamos este apartado a la conceptualización y estudio de la innovación como un conjunto de actividades estrechamente relacionadas con un fin claro y determinado. Siguiendo la línea de razonamiento expuesta en el párrafo anterior, y de acuerdo con RUIZ GONZÁLEZ (1988, pág. 71), cabe conceptualizar al proceso de innovación como "el conjunto de actividades inscritas en un determinado período de tiempo y lugar, que llevan a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de productos nuevos o mejorados, de procesos, servicios o técnicas de gestión y organización", es decir, la innovación envuelve todo el proceso de introducción de un invento en el conjunto económico. Recoge, conforme a la postura de XUEREB (1991, pág. 96), el conjunto de actividades puestas en práctica para transformar una idea de producto nuevo en una realización efectiva. De acuerdo con BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 128), y desde una perspectiva schumpeteriana, es posible distinguir tres fases en el proceso de innovación que, de forma conceptual, figuran por separado y secuencialmente pero que, en la práctica, aparecen superpuestas manteniendo continuas interacciones o realimentaciones. Estas etapas son: invención, innovación y difusión. Respecto a la distinción en el proceso técnico de innovación de las tres fases, SURIS IJORDÁ (1986, pág. 57) considera que se trata de una "simplificación que puede conducir a una concepción del proceso excesivamente sesgada, si no se tienen en cuenta los "feedbacks", la continuidad y el carácter creativo y la importancia económica de las últimas fases". De


33

esta forma, para MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1985a, pág. 70), su alta complejidad e interdependencia dota a este proceso de una considerable incertidumbre. Sin embargo, resulta útil en el sentido de que facilita el estudio económico del proceso, ya que cada fase genera consecuencias económicas diferentes. Así, SURIS IJORDÁ (1986, pág. 58) apunta que "la difusión de la innovación tiene un efecto muy directo sobre los incrementos de productividad. La innovación, en cambio, puede significar ventajas competitivas y constitución de un monopolio temporal. La invención no tiene directamente efectos económicos, mientras no se convierta en innovación". Indiquemos a continuación qué podemos entender por invención, innovación y difusión. Haciendo uso de los términos empleados por BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 128), consideraremos que la invención es la idea prototipo, modelo de un nuevo producto o proceso antes de llegar al mercado. La innovación consiste en aquella invención aceptada por el mismo, mientras que la difusión comprende los procesos que permiten que una determinada innovación sea asimilada por un número creciente de usuarios efectivos. Referente a las dos primeras etapas estos mismos autores vienen a resaltar la compleja relación que existe entre las mismas y la no necesaria dependencia entre una y otra. Existe, por tanto, una clara distinción entre invención e innovación. Cabe recordar, en este sentido, las palabras de ROMAN y PUETT (1983, pág. 250) para quienes la invención es el preludio de la innovación, centrándose la diferencia en torno a dos verbos: concebir y usar. La invención implica la concepción de una idea, mientras que la innovación es usar, es decir, a la idea o invención se le da un empleo determinado que, de alguna manera, supone su traslación al conjunto económico. De igual manera, VECIANA (1975, pág. 10) considera a la invención como "la capacidad de encontrar y establecer relaciones entre conocimientos y experiencias no relacionadas entre sí anteriormente que conducen a nuevas concepciones de ideas, productos o soluciones de problemas". Contrariamente, la innovación empresarial es definida como "la puesta en práctica de las nuevas ideas (en forma de productos, procedimientos, soluciones de problemas) en la organización". Por ello, CLAVER y GISBERT (1989, pág. 70) consideran que la invención puede ser fuente de innovación, pero sólo cuajará como tal cuando se lleve a la práctica, es decir, cuando es incorporada a los productos o procesos utilizados mejorando así la oferta que la empresa hace al mercado. En definitiva, la innovación se diferencia de la invención en cuanto que es un proceso que sigue a la invención y que puede realizarse en un momento y en un lugar distinto a ésta última. Así, WEISS y BIRNBAUM

34


(1989, pág. 1015) piensan que la invención (descubrimiento y desarrollo de tecnología) y la innovación (adopción y uso de las invenciones), son dos procesos interactivos, diferentes, cada uno de los cuales sigue su propia lógica. De tal manera que "si bien la invención de productos o procedimientos realmente nuevos es un proceso difícil para algunas empresas, la innovación es posible para todas" (VECIANA, 1986, pág. 45), incluso, en algunas ocasiones, con independencia de tamaño, recursos, etc. Con respecto a la última de las fases que conforma el proceso, fase de difusión8, "una de las fases más importantes y menos conocidas de la innovación tecnológica y donde se materializan las supuestas potencialidades del nuevo bien o servicio" (ESCORSA y GARCÍA, 1987, pág. 87), podríamos mencionar que, para un autor como ROSENBERG (6976, págs. 88 a 90), la innovación, como proceso, adquiere una gran importancia económica en base a su completo desarrollo. Para él, ésta no es de simple copia y adopción, sino implica actividades de rediseño, modificaciones y mil pequeñas mejoras que lo adecuan para un mercado de masas, lo que permite una creciente aceptación del nuevo producto, favoreciéndose de esta manera su difusión. Así, MORITA (1984, pág. 353) afirma que, para que nazca un nuevo negocio, se hace necesario que el producto siga perfeccionándose de una manera continua permaneciendo siempre en la vanguardia del mercado. Si tenemos a la innovación por el primer intercambio comercial en el que interviene un nuevo producto o un nuevo proceso, cabe considerar a la difusión como la fase que inicia el proceso de conocimiento del nuevo producto o proceso, por parte del mercado. En este sentido, y de acuerdo con ROGERS (1995, pág. 5), la difusión de un nuevo producto es el proceso por el cual una innovación es comunicada, a través de ciertos canales y durante un período de tiempo, a los miembros de un sistema social. ITAMI (1988, pág.39) señala, dentro de este contexto, que son dos las condiciones necesarias para que la difusión del nuevo producto tenga lugar: muchas personas deben tener contacto con la tecnología incorporada en el nuevo producto y éstas deben poseer las habilidades necesarias para acumular y comunicar la información permitiéndoles comprender la nueva tecnología. No obstante, y según plantean ESCORSA y SOLÉ (1988, pág. 32), el mercado presenta un determinado ritmo de adopción, condicionado por la prudencia, la preferencia por los productos ya existentes, el grado de con-

8 Un interesante análisis del proceso de difusión en la empresa española es el ofrecido por POLO (1989).


35

fianza que inspira la marca que lanza la innovación, la publicidad que la acompaña y la misma función o servicio que presta el nuevo producto. Adicionalmente, a nivel de empresa individual, el proceso de difusión presenta dos importantes efectos. Por un lado, como ponen de manifiesto HARRIS y MOWERY (1990, pág. 8), da la oportunidad de iniciar un proceso de aprendizaje sobre la innovación y sobre el desarrollo que ha permitido obtenerla. De esta forma, con sucesivas innovaciones a partir de una innovación original, se llega a incrementar la habilidad para innovar y para gestionar la innovación. Por otro lado, según apunta KANTER (1989, pág. 57), las innovaciones secundarias que apoyan a la innovación central exigen nuevas disposiciones en las tareas centrales, de tal forma que los métodos y la estructura empresarial serán objeto de revisión y de modificación si fuera necesario. BÁRCELO, SOLÉ y VALLS (1992, pág. 129) destacan que la etapa de difusión es la de mayor relevancia económica, así "la mayor parte de los aumentos de productividad de un sector se producen a partir de la utilización de las innovaciones existentes, lo que implica una inversión por parte de las empresas y un esfuerzo en su correcta asimilación. Para ello es esencial que la empresa cuente con dos elementos: información relevante para tomar decisiones correctas y personal especializado que pueda concebirlas e implementarlas". Por su parte, VEGARA (1990, pág. 99) añade que la difusión efectiva de la innovación tecnológica provoca el cambio tecnológico con impactos sobre el uso de los nuevos productos y nuevos procesos a los que se les pueden encontrar usos alternativos, modificaciones en los costes, efectos medioambientales y sobre las condiciones de trabajo, entre otros. Convendría resaltar en este marco dedicado a la etapa de difusión el importante papel que cumplen los competidores o imitadores de la empresa innovadora. Efectivamente, en gran medida son éstos los que contribuyen enormemente a una innovación en los mercados. A ellos se deben gran parte de las innovaciones incrementales que surgen a partir de una innovación radical y que permiten su adaptación a segmentos de los mercados insatisfechos por la versión original, contribuyendo a su extensión. El proceso de imitación que facilita la difusión de la innovación se inicia cuando los competidores o imitadores confirman una considerable rentabilidad en la misma, aprovechándose de un mercado prácticamente consolidado y de costes y riesgos más bajos, como resultado del aprendizaje de la experiencia del innovador (CLEMONS y ROW, 1991, pág. 277). Son varios los mecanismos que permiten la difusión de las innovaciones tecnológicas. Al respecto, PORTER (1982, pág. 188) señala algunos de éstos: mediante la inspección física de los productos patentados de los

36


competidores y de la información procedente de diversas fuentes (tamaño, ubicación, organización características operativas del competidor); información facilitada por proveedores de bienes de capital y la rotación del personal que pasa de unas empresas a otras. Una vez definido el proceso de innovación y diferenciadas las etapas que lo conforman sería conveniente profundizar aún más en el contenido del mismo haciendo mención a los diversos modelos explicativos cada uno de los cuales trata de reflejar el proceso que nos ocupa desde su propia perspectiva. Es por ello que, como indican ESCORSA y VALLS (1996, pág. 23), "ninguno de estos modelos explica contundentemente y definitivamente la innovación, todos tienen sus carencias e interrogantes". Un primer modelo al que se acude con frecuencia para explicar el proceso de innovación es el modelo lineal. De acuerdo con él, la innovación tiene lugar cuando una idea transcurre secuencialmente por distintos fases o etapas, desde su concepción hasta su lanzamiento. El proceso empezaría con la investigación básica, continuaría con la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico y terminaría con el marketing y el lanzamiento al mercado del nuevo producto. Este modelo, sin embargo, de acuerdo con GEORGHIOU et al. (1986, págs. 11 y 12), responde a una simplificación o idealización de la realidad compleja, cuya única ventaja es proporcionar un conjunto de conceptos e ideas útiles. Al igual que los anteriores autores, SCARBROUGH y CORBETT (1992, pág. 126) vienen a mostrar un conjunto de objeciones teóricas al modelo lineal. Primero, por el énfasis en la generación de nuevo conocimiento a través de la investigación casera, negando la importancia del conocimiento generado por los usuarios de la tecnología. Segundo, el modelo lineal presenta a la innovación como una actividad ordenada cuando, de hecho, se caracteriza por múltiples interacciones y considerables realimentaciones9, en la medida en que el proceso de innovación se ve 9 Frente a la simplicidad del modelo lineal, y siguiendo a SÁNCHEZ MUÑOZ (1993, pág. 23), "el proceso de innovación es visto hoy como parte de un modelo interactivo y multidirección en el que destacan las numerosas interrelaciones entre ciencia, tecnología y actividad innovadora, en todas las etapas del proceso. Existen dos tipos básicos de interacciones; las primeras se refieren a los procesos que se producen en el seno de la empresa, o en un conjunto de empresas trabajando en una red y que van desde la detección de un mercado potencial hasta la comercialización del producto. Cada una de las fases produce un conjunto de información que retroalimenta a las anteriores para la continuación del proceso. El segundo tipo de interacción importante tiene lugar entre las distintas fases del proceso de innovación y el de generación de conocimientos, es decir, entre la empresa y la base científico-tecnológica existente. Las empresas utilizan los conocimientos disponibles a cerca de los procesos biológicos, físicos, etc. complementando y corrigiendo dichos conocimientos".

t

condicionado claramente por la evaluación de las necesidades de los clientes y usuarios, de las ofertas de los productos competidores, de las oportunidades y riesgos tecnológicos, y del entorno regulador en el cual la innovación debe ser introducida. Por todo ello, se hace necesaria la información y retroalimentación de un número de funciones corporativas o divisionales, incluidas ingeniería, investigación, marketing y fabricación. De esta manera, para BACON et al. (1994, págs. 33 y 34), muchas innovaciones continuan desarrollándose después de empezar los procesos de diseño y desarrollo porque los anteriores condicionantes no permanecen estáticos, pudiendo sufrir cambios que deben ser conocidos por los encargados del desarrollo del proceso con la finalidad de hacer los ajustes necesarios. En términos similares a los anteriores autores se expresan MOLE y ELLIOTT (1987, pág. 24) para quienes la innovación dentro de este modelo es esencialmente estática, es decir, una vez que la innovación ha ocurrido el modelo no permite la reinnovación o la readaptación. La secuencia lineal sugiere que la innovación precede a la difusión pero se ha encontrado que puede darse el caso de que la difusión preceda a la innovación en el sentido de reinnovación y readaptación. Un modelo más cercano a la realidad es el llamado modelo de Marquis. Este planteamiento, con arreglo a MYERS y MARQUIS (1969), compagina el enfoque "market pull" con la orientación "technology push", diferenciando las siguientes fases (veasé la Figura 1.1): - Reconocimiento: identificación de una demanda potencial y análisis del potencial tecnológico. - Formulación de la idea: unión de los dos estudios anteriores en un concepto de producto. - Solución: invención. - Utilización y difusión: adopción, implantación y uso. El planteamiento de Marquis viene a resaltar la idea de que para definir el proceso de innovación se necesita un modelo que incorpore, por un lado, la tecnología, y por otro, el mercado como factores esenciales del mismo, puesto que la innovación, como ya mencionamos con anterioridad, es un acoplamiento perfecto entre la necesidad sentida y la posibilidad de satisfacerla. Frente a este modelo lineal tenemos el enfoque ofrecido por KLINE y ROSENBERG (1986, pág. 285) (modelo de Kline o cadena-eslabón) denominado por ellos "conectado en cadena", compuesto por las siguientes etapas básicas: a) percepción del mercado potencial; b) invención o producción del diseño analítico; c) obtención del diseño detallado y su verificación; d) rediseño y producción, y e) distribución y marketing, etapas entre las que existen frecuentes realimentaciones, de tal manera que la

38


verificación puede incitar a un nuevo diseño o una prestación inadecuada puede forzar a una nueva etapa de investigación (véase la Figura 1.2). Figura 1.1. El modelo de Marquis de proceso de innovación

tecnológica

Estado de los conocimientos técnicos generales

C=cadena central de innovación, h=retroalimentación; f=bucle retroalim. relevante; K-R= conex. desde conocimiento e investigación a la innovación y cursos de retorno (si el problema es resuelto en K, no se activa el eslabón 3aR, el retorno de la investigación 4 es problemático); D=eslabón directo y problemas de diseño e invención; T=conex. indirecta entre mercado e investig.; S=conex. directa entr e investig. Fuente: KLINE (1985)


39

A diferencia del modelo lineal, el modelo de Kline asocia la ciencia y la tecnología a todas las partes del modelo y no sólo a las primeras etapas. "Pone las bases para considerar a la tecnología como una variable temporal que hay que tener en cuenta y considera los beneficios que se pueden desprender del aprendizaje asociado al proceso por parte de la gente de la empresa. Considera a la innovación como una manera de encontrar y resolver problemas, no como una cosa nueva, tal y como nos hacia creer el modelo lineal" (ESCORSAy VALLS, 1996, pág. 27). Para terminar con este apartado, y en la misma dirección que el modelo de Kline, XUEREB (1991, pág. 96 a 98) propone un modelo integrado que permite efectuar simultáneamente el ensamblado de las actividades relacionadas con el desarrollo del nuevo producto, dentro de una entidad de desarrollo única, donde se encuentran acopladas la totalidad de las competencias necesarias para la realización del proceso de innovación. No olvidemos, como señala FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 51) y como hemos puesto de manifiesto con anterioridad, que "la esencia del proceso innovador es, por un lado, el solapamiento de las distintas actividades (lo que hace difícil identificar a cada una de ellas con precisión y, más aún, desagregarlas en partes independientes) y, por el otro, las frecuentes realimentaciones entre las diferentes etapas". Desde esta perspectiva el proceso de innovación no es contemplado como un conjunto de actividades sucesivas realizadas por departamentos de la empresa diferentes, sino como un grupo de actividades puestas en práctica con una responsabilidad única, integradas en una unidad organizativa o departamento de nuevos productos perfectamente conectado al resto de la empresa (véase la Figura 1.3). Figura 1.3. Estructura secuencial frente a estructura integrada Estructura secuencial

Fuente: Adaptado de XEUREB (1991, pág. 97).

40


En conclusión, debemos tratar de huir de modelos lineales y secuenciales que pretenden explicar el desarrollo del proceso de innovación porque la realidad que desean reflejar es mucho más compleja: no existe una única fuente de la que derivan ideas que se pueden transformar en innovaciones y las distintas actividades que configuran dicho proceso no limitan su interacción a la secuencialidad.

6. La iLnnovación y el tamaño de la empresa Una vez destacada la importancia de la innovación en el primer apartado, definida ésta en el segundo, indicado a continuación el origen de la innovación y estudiada la innovación como un proceso, consideramos oportuno determinar la influencia que la dimensión o tamaño de la empresa tiene sobre su capacidad de innovar, fundamentalmente en el campo tecnológico. J.A. SCHUMPETER y J.K. GALBRAITH iniciaron los planteamientos teóricos a cerca de la relación entre tecnología (I+D) y tamaño, señalando que las grandes empresas presentaban una capacidad innovadora importante en virtud de su más sencillo acceso a los recursos necesarios. Este planteamiento comienza a ser criticado cuando distintos autores como SCHERER (1965), y más recientemente GINER (1990) para el caso español, comprobaron que la relación entre tamaño de empresa e I+D quedaba recogida por una U invertida. De acuerdo con esta idea, la I+D crecía de una forma proporcional con el tamaño empresarial hasta un determinado valor de éste a partir del cual comenzaba a decrecer. No obstante, tal relación no parece clara ya que determinados trabajos de investigación como el de SOETE (1979) comprobaron la relación lineal entre tamaño e I+D, mientras que el desarrollado por PAVITT et al. (1987) apunta que la relación que nos ocupa quedaría reflejada, al contrario que en el trabajo de SCHERER, con una U normal. Sin perjuicio de lo indicado, y en relación a este tema, ACS y AUDRETSCH (1990, págs. 39 y 40) consideran que han surgido dos posiciones contrapuestas acerca de la cuestión de quién innova más, si la gran o la pequeña empresa, teniendo en cuenta las ventajas relativas de unas y otras en la actividad innovadora. De una parte, la doctrina económica clásica y neoclásica considera que, relativamente, las pequeñas empresas, espoleadas por motivos competitivos, son las más orientadas al progreso tecnológico. De otra parte, el punto de vista schumpeteriano argumenta que sólo las grandes empresas están dotadas para explotar las oportunidades de innovación. Este punto de vista argumenta que la predominancia en


41

el mercado es prerrequisito para hacer frente a los riesgos y a las incertidumbres asociadas a la innovación. Los dos anteriores autores señalan cinco factores que favorecen la ventaja innovadora de las grandes empresas identificadas en la literatura que trata el tema. En primer lugar mencionan el argumento de que la actividad de innovación requiere altos costes fijos (conclusión a la que llegaron con anterioridad GALBRAITH, 1956 y COMANOR, 1967). En segundo lugar indican, al igual que KAMIEN y SCHWARTZ (1975), que sólo las empresas lo suficientemente grandes para conseguir al menos temporalmente un poder de mercado, elegirán la innovación como una manera de maximización del beneficio. En tercer lugar señalan que la Investigación y el Desarrollo (en adelante, I+D)10 es una inversión arriesgada. En este sentido indican que las pequeñas empresas comprometidas en esta actividad son vulnerables al invertir una gran proporción de sus recursos en un proyecto único, dado que carecen de una mayor cantidad de los mismos para llevar a cabo una diversificación completa. Sin embargo, señalemos con VIVES (1988, pág. 28) que las de mayor tamaño pueden reducir los riesgos que acompañan a la innovación a través de la diversificación en proyectos simultáneos. El cuarto factor mencionado considera que las economías de escala en producción pueden proporcionar economías de alcance en la actividad de I+D. Al respecto SCHERER (1980) indica que las economías de escala en promoción y distribución facilitan la penetración de nuevos productos, permitiendo a las grandes empresas disfrutar de un gran beneficio potencial derivado de la innovación. Para finalizar señalan que una innovación que reduce los costes en un porcentaje dado facilita un margen de rentabilidad más alto en las grandes empresas que en las pequeñas. También se referencia que es necesaria una gran dimensión para poder configurar un departamento propio de I+D, llevar a cabo inversiones constantes y protegerlas mediante patentes (COHEN y KLEPPER, 1991, pág. 184). Así, desde una perspectiva schumpeteriana, SCHAMALENSEE (1990, pág. 120) considera que, dado por sentado que existen economías de escala en la actividad de I+D y que esta es la era del gran laboratorio de investigación, no del inventor asilado, las grandes empresas son mejores que las pequeñas en I+D y deben producir un progreso técnico mayor en relación con su tamaño que las pequeñas.

10 I+D son las siglas que se suelen utilizar para designar la actividad de Investigación y Desarrollo, siendo también empleadas en la lengua inglesa R&D (Research and Development).

42


En esta misma línea que pretende resaltar las virtudes de las grandes empresas de cara a la innovación, PARKER (1978, págs. 67 y 68) considera que las grandes empresas presentan una importante ventaja en lo referente a la financiación necesaria para la innovación. Piensa que las compañías con alto volumen de negocio pueden soportar mejor los costes fijos derivados de la I+D y reducir éstos a un relativamente pequeño porcentaje sobre el total de recursos. Presentan, además, el poder de mercado para llevar nuevos descubrimientos a los mercados con absoluta rapidez. Ese mismo poder podría permitirles asegurar un elevado retorno de las innovaciones y recuperar los gastos con rapidez. Incluso la ventaja innovadora no sería erosionada demasiado rápido por la intrusión de los competidores11. De igual manera que se indican en la literatura económica factores que favorecen, en el aspecto innovador, a las empresas de mayores dimensiones, se señala en la misma un conjunto de factores que colocan a las de menor tamaño en una ventajosa posición frente a las primeras para emprender actividades de innovación. Estos factores generalmente emanan de las diferentes estructuras organizativas. Por ejemplo, SCHERER (1980) argumenta que la organización burocrática de las grandes empresas no resultan conveniente para la adopción de riesgos de I+D. Sin embargo, en las pequeñas empresas la decisión de innovar es adoptada relativamente por pocas personas. De igual manera se afirma que la actividad de innovación puede florecer en mayor medida en entornos libres de restricciones burocráticas. Así, un número de pequeñas empresas arriesgadas se benefician del éxodo de investigadores que se sienten frustrados por los impedimentos administrativos que suelen abundar en las grandes empresas. Siguiendo esta misma orientación ROTHWELL y ZEGVEL (1982, págs. 44 a 54) y VIVES (1988, pág. 28) enfatizan como ventaja de las empresas de reducidas dimensiones el hecho de estar dotadas de una mayor capacidad de reacción ante cambios en las exigencias del mercado, en definitiva, una mayor flexibilidad, menores restricciones de carácter burocrático en su funcionamiento que posibilitan una reacción más dinámica por parte de los directivos, a lo que se le añade la existencia de sistemas de carácter informal pero eficientes para la detección de problemas y para la reorganización frente a cambios externos. Carecen, en consecuencia, con 11 De acuerdo con LAFUENTE, SALAS y YAGÜE (1985, pág. 107), se puede indicar que la gran empresa puede "explotar de forma más conveniente los resultados del proceso innovador en cuanto, de un lado, tiene recursos para penetrar con facilidad en nuevos mercados y, de otro, puede multiplicar sus oportunidades para diversificar los proyectos de I+D, rentabilizando así los recursos empleados."


43

arreglo a SCHERER (1988, págs. 4 y 5), de niveles que puedan bloquear aventuras desafiantes como sucede con las organizaciones altamente estructuradas. No obstante, las pequeñas y medianas empresas o PYMES, también presentan debilidades notorias, entre las que destacan sus dificultades para atraer capital, especialmente capital riesgo, tan importante en actividades innovadoras, y la falta de capacidad para defenderse legalmente en caso de problemas con las patentes. Al igual que los anteriores autores, BARBAIBÁÑEZ (1993, págs. 27 a 31) señala que las pequeñas empresas presentan tres ventajas que le permiten poder desarrollar nuevos productos a un coste inferior que las grandes: A. Capacidad de sus ingenieros, más creativos que los de las empresas grandes. ACS y AUDRETSCH (1991, pág. 53) apuntan que las PYMES compensan su baja intensidad en I+D con una mayor productividad en esta función que las grandes. B. Actitud en materia de costes. En este sentido, los técnicos de las PYMES son muy conscientes de la importancia que el coste del proyecto tiene para su empresa (a diferencia con una grande) ante la escasez de recursos, junto con un sentido de urgencia ante su desarrollo, puesto que el tiempo se traduce en costes de todo tipo; son dos circunstancias que conducen a una reducción del tiempo necesario para su culminación. C. Comunicación y coordinación. Ambos elementos organizativos son más sencillos y efectivos en las pequeñas empresas que en las grandes (en este último caso el asilamiento del departamento de I+D se hace mucho más patente). No obstante, este mismo autor indica dos desventajas de las firmas de reducida dimensión frente a las más grandes: A. Falta de experiencia, puesto que las grandes empresas han acumulado muchos proyectos innovadores que les permiten extraer experiencias y conclusiones. B. Falta de especialistas. En determinados casos los especialistas de las grandes empresas son imprescindibles. Completando las ventajas que las PYMES presentan con respecto a las de mayor dimensión, ALLEN (1992, pág. 33) pone de manifiesto que frecuentemente la pequeña empresa es más hábil que la grande al explotar la tecnología. Esto deriva de las siguientes razones: - Es capaz de desarrollar un nuevo producto a un coste inferior y más rápidamente porque, para la grande, éste no se trataría de una prioridad. - La persona que presenta una idea para un nuevo producto o proceso puede satisfacer sus aspiraciones en mejores condiciones en una

44


pequeña firma que en una grande, ya que, en este último caso, puede ser frustrada o engullida por las decisiones corporativas. A pesar de todas las ventajas que en un principio parecen tener las grandes empresas, ROTHWELL y ZEGVELD (1982, págs. 197 y 198) vienen a afirmar que las innovaciones más radicales necesitan formas organizativas novedosas como divisiones autónomas dentro de la empresa o compañías subsidiarias dedicadas exclusivamente a la innovación. PAVITT, ROBSON y TOWNSEND (1987, pág. 313) exponen que, imitando el comportamiento de las pequeñas empresas, las grandes se decantan cada vez más por confinar sus actividades de innovación en unidades de dimensiones más reducidas que quedan bajo su control, formas organizativas que permiten combinar las ventajas de las PYMES con el apoyo de la gran empresa. Con el fin de determinar la importancia relativa de una u otra empresa en el campo de la innovación, ACS y AUDRETSCH (1990) llevaron a cabo una investigación acerca de la importancia de las pequeñas empresas en la generación de innovaciones tecnológicas y su contribución al crecimiento económico de los EE.UU. De su estudio extrajeron la idea de que esa importancia relativa va a depender fundamentalmente del tipo de sector de que se trate. En su estudio determinaron que las diferencias entre los ratios de innovación12 de pequeñas y grandes empresas, particularmente en industrias altamente innovadoras, puede ser generalmente explicado por: 1) el grado de intensidad de capital, 2) el nivel de concentración de una industria y el grado de concentración de pequeñas empresas que presenta, y, por último, 3) la intensidad innovadora total de una industria. En particular, la ventaja relativa innovadora de las grandes empresas tiende a ser suscitada en industrias que son intensivas en capital, publicidad, concentradas y altamente sindicadas. En contraste, en industrias que son altamente innovadoras y compuestas predominantemente por grandes empresas, la ventaja innovadora relativa está aferrada a las pequeñas empresas, se trata de industrias donde el uso de habilidades o know-how es relativamente importante y donde las grandes empresas comprenden una importante cuota del mercado. Este planteamiento viene a ser prácticamente coincidente con el ofrecido por ROTHWELL (1986, pág. 115) de acuerdo con el cual la relativa importancia de las empresas de diferentes tamaños en la innovación, en 12 Definido éste como el número de innovaciones por empleado. A cerca de la productividad en el campo de la innovación de las empresas en función de su tamaño, puede ser consultado el artículo de CHAKRABARTI y HALPERING (1991).

45


una industria particular, podría depender de la edad de esa industria. El tipo de innovación habitualmente producida por las grandes y pequeñas organizaciones, en las diferentes etapas del ciclo de la industria podría incluso variar entre innovaciones de producto y de proceso. Esto sugiere la necesidad de adoptar un dinámico o schumpeteriano punto de visto de los papeles de los diferentes tamaños de las empresas en la innovación. Así, SCHUMPETER (1939) enfatizó que mientras los entrepreneurs (pequeñas empresas) juegan un papel importante en el establecimiento de nuevas ramas de la industria, durante las últimas fases del desarrollo industrial la innovación requiere grandes empresas porque los costes derivados son altos, así como un considerable poder de mercado si la innovación es digna de consideración. Continuando con el enfoque indicado, MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1994a, pág. 44) apunta que "las pequeñas empresas tienen más ventajas en las etapas creativas de la innovación por su mayor flexibilidad y rapidez de respuesta, mientras que las grandes empresas están más preparadas para destacar en las etapas de desarrollo y comercialización de la innovación porque disponen de mayores recursos financieros y técnicos". En la siguiente tabla (Tabla 1.2) se resumen las ventajas e inconvenientes de ambas dimensiones de cara a la innovación. Tabla 1.2. Ventajas e inconvenientes de pequeñas y grandes empresas en la innovación PEQUEÑAS EMPRESAS

GRANDES EMPRESAS

Marketing

Habilidad para reaccionar rápidamente al mantenerse informado de los cambios en los requerimientos del mercado. (El comienzo en mercados internacionales puede implicar costes prohibitivos)(*).

Medios de distribución y servicios completos. Alto nivel de poder de mercado con productos existentes.

Management

Falta de burocracia. Dinamismo, los gerentes emprendedores reaccionan rápidamente para tomar ventaja en nuevas oportunidades aceptando el riesgo.

Los gerentes profesionales pueden controlar la compleja organización y establecer estrategias corporativas, (pueden sufrir un exceso de burocracia. Frecuentemente controladas por contables quienes pueden ser adversos al riesgo. Los directivos pueden llegar a ser meros "administradores" carentes de dinamismo con respecto a nuevas oportunidades a largo plazo).

46


Comunicación interna Redes comunicativas internas e informales y eficientes. Proporcionan una rápida respuesta a la solución de problemas internos; presenta habilidades para reorganizarse rápidamente para adaptarse al cambio en el entorno.

(Comunicaciones internas complicadas; esto puede llevar a una lenta reacción ante las amenazas y oportunidades externas).

(Falta frecuente de especialistas técnicos cualificados. Incapaz de soportar unaI+Dformal a una apreciable escala).

Habilidad para atraer especialistas técnicos. Pueden soportar la existencia de un gran laboratorio de I+D.

Comunicación externa (Carecen del tiempo o de los recursos para identificar y usar importantes fuentes externas de competencia científica y tecnológica).

Habilidad para conectarse a fuentes externas de competencia científica y tecnológica. Pueden subcontratar I+D en centros especializados. Pueden comprar información técnica y tecnología crucial.

Economías de escala y (En algunas áreas las economías de el enfoque de sistemas escala constituyen sustanciales barreras de entrada. Incapacidad para ofrecer líneas o sistemas de productos integrados)

Capacidad para conseguir economías de escala en I+D, producción y marketing. Habilidad para ofrecer una línea complementaria de productos. Capacidad para ofertar un gran conjunto de proyectos.

Crecimiento

(Dificultades para adquirir el capital externo necesario para un rápido crecimiento. Los emprendedores algunas veces son incapaces para arreglarselas con un incremento de la complejidad en la organización).

Capacidad para financiar la expansión de la producción. Capacidad para crecer vía diversificación y adquisición.

Patentes

(Pueden experimentar problemas a la hora de gestionar las patentes. No pueden afrontar el tiempo o los costes derivados de litigios sobre patentes).

Habilidad para emplear especialistas en patentes, pueden afrontar litigios para defender sus patentes contra los infractores.

Regulaciones gubernamentales

(No pueden hacer frente a complejas regulaciones).

Capacidad para establecer servicios legales y hacer frente a los requerimientos de las complejas regulaciones. Pueden difundir los costes de la regulación.

Capacidad técnica

Fuente:ROTHWELL (1986, págs. 116 y 117). (*)Entre paréntesis figuran las correspondientes desventajas.

De esta tabla cabe deducir dos aspectos sumamente relevantes; por un lado, la ventaja innovadora no está exclusivamente asociada con ninguna de


47

las dos dimensiones y, por otro lado, las ventajas de las grandes empresas están vinculadas a la disponibilidad de recursosfinancierosy técnicos, mientras que las ventajas de las pequeñas empresas se centran en laflexibilidady la adaptabilidad ante los cambios. Así pues, y en palabras de ROTHWELL (1986, pág. 118), las ventajas de las grandes empresas son principalmente materiales, mientras que las de las pequeñas radican en su conducta. En relación a la cuestión tratada en el párrafo anterior, resulta interesante tener presente el enfoque de FREEMAN (1975, pág. 210) quien menciona que "existen significativas diferencias entre industrias en cuanto a las realizaciones relativas de empresas grandes y pequeñas. En la industria química, donde tanto la investigación como el desarrollo son casi siempre costosos, las grandes firmas predominan en la invención y en la innovación. En la industria mecánica, el ingenio barato puede jugar un gran papel y las empresas pequeñas o los inventores hacen importantes innovaciones". Consecuentemente, podemos concluir con el anterior autor que la importancia del tamaño en la innovación depende del sector donde se ubiquen las empresas. Como señala el trabajo de ACS y AUDRESTSCH (1988), la estructura de algunos sectores apoya a las grandes empresas mientras que en otros favorece a las de menor tamaño, no obstante conviene tener en cuenta que, según MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1994a, pág. 44) "esta situación de diferencia interindustrial no es estática sino dinámica, en el sentido de que durante un período largo de tiempo las condiciones de la industria pueden cambiar favoreciendo así a un grupo o a otro de empresas". En resumidas cuentas, podemos indicar que, de acuerdo con lo expuesto, las grandes empresas presentan serios inconvenientes derivados del uso de estructuras de corte burocrático y una cierta incapacidad para motivar al personal técnico. Esto último en la medida en que se ha comprobado que las personas son más creativas en situaciones de alta tensión e incertidumbre, circunstancia habitual en las PYMES, con respecto a su permanencia en la empresa o en referencia a la supervivencia de esta última. No obstante, presentan ventajas cuando la gestión de la innovación exige una importante infraestructura para la I+D (laboratorios, diseño, etc.) períodos largos y costosos de desarrollo y recursos suficientes para difundir la innovación en el mercado. Por otra parte, las pequeñas empresas compensan sus carencias de medios con una gran flexibilidad interna derivada de una fluida comunicación y un mayor compromiso con la empresa. Pueden efectuar aportaciones significactivas mediante mejoras graduales que les permiten controlar segmentos de demanda ignorados o desconocidos por los líderes (FERNÁNDEZ y BELLO, 1987, págs. 161 y 162).


CAPITULO II LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN 1. El concepto de estrategia de innovación y su formulación Para hacer frente a los retos planteados por el entorno, la empresa debe adoptar necesariamente una actitud y una postura estratégica, palabras que implican la adquisición del convencimiento de que es extremadamente necesaria la adaptación a los cambios del entorno. Esta exigencia, en definitiva, le obligará a formular una estrategia de innovación. Frente a una estrategia de costes bajos, centrada en el dominio de la curva de experiencia, la cual conduce a concentrar toda la atención en fabricar lo mismo pero más barato, las empresas con éxito innovan, en estos términos crean otras curvas de experiencia nuevas con las que los competidores tendrán que enfrentarse y se dedican a competir concentrándose en el valor de los productos y servicios que ofrecen al cliente. De esta manera, la innovación, el arte de aplicar lo nuevo y lo mejor, queda configurada como la base de la estrategia y los buenos resultados de las empresas con éxito. Al respecto, resulta esencial formular una estrategia de innovación, estrategia que incluye los tipos de productos, mercados y tecnologías que la empresa elige, así como la dirección y su compromiso respecto a su programa de innovación. Es tal su importancia para la firma que su formulación se debe efectuar teniendo en cuenta todos los aspectos y todas las circunstancias que inciden en el proceso dinámico que fija la posición relativa de la empresa, con respecto a los restantes competidores. La estrategia de innovación es la clave de todo. Si ésta es correcta y se gestiona adecuadamente, es muy probable que los resultados sean los apetecidos. En relación al tipo de estrategia que nos preocupa, RIVERO (1991) propone el proceso de formulación que queda recogido en la Figura 2.1 enmarcado en lo que conocemos por "Dirección Estratégica". Este comenzaría con la evaluación de la propia situación interna de la empresa, necesaria para compararla con el entorno. Ello exigirá no sólo conocer la realidad del momento sino, en la medida de lo posible, las tendencias,

50


hacia dónde se mueven y con qué velocidad. Al respecto conviene resaltar que el éxito de las estrategias de innovación demanda considerables esfuerzos creativos para llegar a comprender y poder influir en las condiciones del futuro. Figura 2.1. Proceso de formulación de la estrategia de innovación

Fuente: RIVERO (1991, pág. 7).

Previamente a la evaluación indicada se podría poner en práctica un análisis de la situación global de la empresa apoyado en las siguientes peculiaridades (LETAMENDÍA y MARZO, 1993, pág. 95): - Cultura empresarial imperante. - Actitud innovadora existente en la empresa. - Posicionamiento en el sector industrial. - Productos fabricados y mercados en los que actúa. - Procesos de fabricación utilizados y tecnologías disponibles en la empresa. Con arreglo al análisis anterior, la evaluación de la situación interna debería contemplar los siguientes aspectos: - Descripción de los puntos débiles y fuertes así como las amenazas y oportunidades que presenta la empresa, ordenados de acuerdo con los atributos analizados.


51

- Perfil de actitudes estratégicas que la caracterizarán. - Recomendaciones para mejorar el posicionamiento general de la empresa. En relación a esta primera etapa o fase de diagnóstico, convendría tener presente cuál es la estrategia genérica o global adoptada por la empresa, puesto que ésta condicionará sustancialmente la estrategia de innovación a seguir por la organización. En efecto, de acuerdo con el planteamiento de PORTER (1982), esas estrategias genéricas pueden ser, si se selecciona como ámbito de actividad a todo el mercado, la estrategia de liderazgo en costes o la estrategia de diferenciación, o, en cambio, si se opta con exclusividad sólo por un segmento de la línea de producto, por un grupo concreto de clientes o por una determinada área geográfica, la estrategia de enfoque o de alta segmentación (donde se utilizaría cualquiera de las dos anteriores). La estrategia de liderazgo en costes supone tratar de adquirir una especial habilidad a la hora de diseñar, producir y distribuir un producto que le permitiese a la empresa hacerlo de una forma más eficiente que los competidores. Supondría cumplir con unos requisitos tales como: el acceso favorable a materias primas, un diseño adecuado en los productos para facilitar su fabricación, la construcción de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente, el mantenimiento de rígidos controles administrativos de costes y gastos indirectos, y una fuerte inversión inicial en capital productivo. Esta estrategia, en definitiva, conduciría al desarrollo de estrategias de innovación centradas en una configuración del producto que redujese su coste (al requerir un menor número de componentes, al hacer sencilla su fabricación o al aminorar los costes de las actividades implicadas en su fabricación). Se intentaría obtener un producto que proporcionase las prestaciones mínimas que demanda el mercado, manteniendo las características y prestaciones de los productos (BARBA IBÁÑEZ, 1993, pág. 41). La estrategia de diferenciación consiste en fabricar un producto que los clientes perciben diferente a los que ofrecen los competidores, en cuanto a diseño, nivel de calidad, prestaciones, etc. En este caso la estrategia de innovación adoptada estaría orientada al desarrollo de productos exclusivos, con altos niveles de calidad, excelente en sus prestaciones, originales y superiores a los productos de los competidores. Una vez evaluada la situación interna, incluyendo la consideración del tipo de estrategia genérica por la que ha optado la empresa, y la información procedente del entorno, la empresa estará en condiciones de definir sus necesidades de innovación. Conocidas éstas, el siguiente paso será determinar la forma más eficaz de dar respuesta a las mismas, haciendo

52


uso de un combinado de recursos propios y ajenos en las proporciones adecuadas, previa evaluación del potencial interno e identificación y valoración de los externos. Efectuadas todas las anteriores consideraciones, se estará en condiciones de formular, definir e implementar una estrategia de innovación, recogida en un conjunto de proyectos y planes de acción orientados a superar los puntos débiles y las amenazas que presenta la empresa y convertir las oportunidades en puntos fuertes. Resaltemos que esta estrategia necesariamente ha de estar integrada con la estrategia global de la empresa y ser coherente con la misma ya que los resultados de los nuevos productos no se deben a actuar en un sector apropiado o simplemente a tener suerte sino que, más bien, son debidos a la estrategia que adopta la alta dirección. Se trata esto último de un punto a tener en cuenta por parte del responsable de la formulación en la medida en que, para RIVERO (1991, pág. 9), "la desconexión de la estrategia particular con la global es más fácil que se produzcan en el campo de la innovación tecnológica, ya que la incidencia de los resultados de ésta en las restantes áreas de la empresa es, con frecuencia, difícil de evaluar, especialmente en aquellos casos en los que la innovación persiga soluciones de "ruptura" más que de evolución".

2. Tipología de la estrategia de innovación Siguiendo la clásica tipología de la estrategia de innovación establecida por FREEMAN (1975, págs. 255 a 277), mostraremos a continuación las distintas alternativas de innovación al alcance de las empresas. Al respecto, sería interesante recordar las palabras de este mismo autor ya que viene a aclarar que "toda clasificación por "tipos" ideales es necesariamente algo arbitraria, y violenta la infinita variedad de circunstancias del mundo real. Sin embargo, el uso de tales "tipos" ideales puede ser útil para finalidades de conceptualización" ya que, explica, en la práctica hay infinidad de tipos. En línea de lo anterior, consideraremos seis estrategias alternativas, que deben suponerse como un espectro de posibilidades y no como formas puras claramente definibles. Aunque algunas empresas siguen de manera explícita una u otra de estas estrategias, pueden cambiar de unas a otras y seguir estrategias diferentes en parcelas distintas de la empresa. - Estrategia "ofensiva". Para FREEMAN (1975, pág. 259) "es aquella que pretende conseguir


53

el liderazgo técnico y de mercado colocándose en cabeza de sus competidores en la introducción de nuevos productos". La adopción de esta estrategia suele ser facilitada por varios factores, entre otros cabría destacar: búsqueda del crecimiento, dimensión del mercado, protección de la innovación, acceso a canales de distribución, curva de experiencia exclusiva, beneficios elevados y reputación tecnológica. La empresa que adopta esta estrategia asume un gran riesgo, invierte una gran cantidad de recursos financieros en capital tecnológico y, por ello, espera conseguir una elevada rentabilidad. Es una estrategia que requiere habilidad para la innovación tecnológica, capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlos rápidamente en productos comerciales. En la mayoría de las ocasiones será importante una orientación a la investigación junto con el empleo de nueva tecnología. De hecho, la empresa que lleva a cabo esta estrategia es intensiva en I+D, desarrollada sobre todo de forma interna. No obstante, esta estrategia también se da en algunas pequeñas empresas con buenos resultados (buena rentabilidad, fuerte crecimiento, dinamismo comercial, etc.) alcanzados por las buenas actitudes técnicas y la gran capacidad de innovación (BELLO, 1990, pág. 69). - Estrategia innovadora "defensiva". En este caso las empresas, huyendo de un alto nivel de riesgo, no desean ser líderes pero tampoco quieren ser dejadas atrás por los pioneros en innovación. Para ello han de ser capaces de moverse con rapidez ante cambios técnicos introducidos por los competidores. No implica ausencia de I+D. En cambio, tal función puede llegar a tener una importancia crucial, a pesar de que la empresa puede estar falta de capacidad para los tipos más originales de innovación, o puede carecer de nexos con la investigación fundamental. Estas carencias pueden ser compensadas por ventajas en producción o comercialización, lo que les garantiza una cuota de mercado importante asegurándose beneficios en mercados de cierta competencia. De acuerdo con las palabras anteriores, la decisión de adoptar esta actitud "puede formar parte de una estrategia coherente basada en la política de evitar los riesgos inherentes a la innovación tecnológica y explotar la experiencia que la empresa posee en otras funciones" (TWISS, 1976, pág. 230). Por otra parte, DRUCKER (1986), que llama a esta estrategia de "imitación creativa", considera que su seguimiento permite a la firma aprovecharse del éxito del líder, es decir, del mercado ya establecido y de un producto ya aceptado, llevando a cabo una adaptación del producto a las

54


necesidades de aquellos segmentos del mercado no satisfechos de forma adecuada por el pionero en la medida en que la demanda desborda sus posibilidades. La estrategia defensiva podría venir provocada por una reducción de la demanda empresarial o podría ir destinada a economizar los factores de producción. Centrándose en el primero de los casos, frente a una reducción de la demanda de sus productos tradicionales, la empresa podría reaccionar; entre otras opciones, modificando las características de sus productos, si la elasticidad-calidad es favorable o diversificándose y orientándose hacia otros productos o hacia otros mercados estén o no en expansión. - Estrategia "imitativa". Relacionada con la compra de patentes y/o licencias, que permiten emplear las innovaciones desarrolladas por otras empresas, es seguida por aquellos que no desean "saltar sobre los demás" (estrategia ofensiva), ni tan siquiera "mantenerse en el juego" (defensiva). En estos casos el imitador ha de disfrutar de ciertas ventajas para entrar en el mercado compitiendo con las firmas innovadoras establecidas; ventajas que se pueden centrar en el dominio de un mercado cautivo, en costes o en una elevada eficiencia directiva. También, para KATZ (1984, pág. 92), esas ventajas pueden consistir en un cierto grado de protección natural en las actividades productivas. Esta protección natural tiene su origen en ventajas de localización y/o en la adaptación tecnológica al ambiente local. A pesar de lo indicado, la estrategia imitativa puede implicar una actitud activa de la empresa, puesto que puede ser utilizada para adquirir un "know how" o saber hacer que a un medio o largo plazo le permita poner en práctica estrategias defensivas e, incluso, ofensivas. - Estrategia "dependiente". Su adopción implica la aceptación de una papel subordinado con respecto a otras empresas en una mejor situación. Supone el imitar o iniciar cambios técnicos en los productos sólo a instancias de las habituales exigencias de sus propios clientes o de la empresa matriz. Serán éstos quienes establezcan las especificaciones técnicas del nuevo producto y quienes proporcionen el asesoramiento técnico necesario. - Estrategia "tradicional". Frente a la estrategia "dependiente", donde el producto puede cambiar mucho a instancias de exigencias externas a la empresa, la adopción


55

de una estrategia "tradicional" implica la inexistencia de razones de mercado -porque el cliente no lo demanda- o competitivas -mucha o poca competencia- que induzcan a introducir modificaciones en el producto. A pesar de un fuerte arraigo en la costumbre y en una forma habitual de hacer las cosas, se puede incorporar alguna modificación en el diseño, apoyándose en una tecnología basada en saberes artesanales donde los inputs científicos son mínimos o nulos. - Estrategia "oportunista" o de "nicho". Consiste en identificar alguna nueva oportunidad en el mercado rápidamente cambiante, que puede no exigir ninguna I+D "casera" o un "nicho" importante, y suministrar un producto o servicio que los consumidores necesitan, pero que ninguna otra persona ha pensado en suministrarlo. Se trataría de una respuesta no programada al descubrimiento casi fortuito de situaciones de mercado con demanda insatisfecha, donde un producto sencillo e imaginativo puede proporcionar beneficios importantes. Esta estrategia consistiría en estar en el lugar y tiempo oportunos con la oferta también oportuna. 3. Relación entre estrategia de innovación y estrategia tecnológica En este apartado pretendemos determinar qué relaciones existen entre la estrategia de innovación y la estrategia tecnológica cuyo proceso de gestión y formulación se efectuará en el capítulo séptimo. Al respecto cabría definir las dos estrategias que nos ocupan. La estrategia de innovación podría definirse, a la vista de todos los aspectos tratados en el desarrollo del presente capítulo, como aquella que pretende configurar una cartera de productos y procesos que otorga a la empresa alguna ventaja frente a los competidores, de acuerdo con la estrategia general adoptada. Mientras que por estrategia tecnológica podríamos entender aquella que determina el empleo de las tecnologías poseídas o que se encuentran al alcance de la empresa, de manera que se facilite la consecución de la ventaja fijada en la mencionada estrategia general (MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, pág. 52). De estas dos definiciones se deduce que el punto común a ambas estrategias se encuentra en la obtención de la ventaja competitiva fijada en la estrategia general, objeto que perseguirán con dos focos de atención distintos. La estrategia de innovación se centrará en el mercado mientras que la estrategia tecnológica lo hará en la tecnología.

56


Figura 2.2. Relaciones entre tecnología e innovación

Fuente: MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1989b, pág. 53).

No obstante, es evidente que "tecnología y mercado están relacionados con el objetivo común de ofrecer productos atractivos a los clientes potenciales" (MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, págs. 52 y 53) (Figura 2.2), existiendo, por tanto, un espacio estratégico compartido por ambas estrategias (Figura 2.3). De esta manera, una de las muchas fuentes de ideas que permiten innovar es la tecnología. El análisis interno y externo practicado por la empresa antes de proceder a la formulación de la estrategia tecnológica permitirá identificar las oportunidades y riesgos en el plano tecnológico, induciendo a innovar en caso necesario. De igual manera, la estrategia de innovación determinará las mejoras en la calidad en un determinado producto o las reducciones de costes, lo que corresponde al ámbito de la estrategia tecnológica. Figura 2.3. Espacio estratégico común entre tecnología e innovación

Fuente: MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1989b, pág. 53).


57

De todas formas estamos de acuerdo con este autor, tal y como hemos resaltado con anterioridad, ya que considera que "una estrategia tecnológica tiene que partir del conocimiento de si lo que desea la empresa es una tecnología para diversificar sus productos o para reducir costes de producción (fabricación, comercialización, etc.). Esto tiene que quedar determinado por la estrategia de empresa y más específicamente por la estrategia de innovación" (MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, pág. 58). En linea con lo anterior, AMBROSIO ORIOZOLA (1991, pág. 90) considera que el diseño de una estrategia innovadora exigirá una necesaria intregración de la Planificación de la Tecnología en el Plan Estratégico Permanente de la Empresa. No obstante, pueden darse situaciones extremas, unas donde la estrategia de innovación seguida, caso de estrategia "tradicional", no precise de una estrategia tecnológica dada la carencia de incentivos para innovar; y otras donde es la estrategia tecnológica la que domina a la estrategia de innovación en la medida en que es la tecnología la que empuja a la aparición de innovaciones. Entre una situación y otra existen múltiples combinaciones, en cuanto a relevancia de una u otra estrategia, en función de la etapa en la que se encuentra el ciclo de vida de la tecnología o del ciclo de vida del producto (véase la Figura 2.4). Figura 2. 4. Evolución de la estrategia de innovación y de la estrategia tecnológica

Devolución de la estrategia de innovación (E.I.) y de la estrategia tecnológica (E.T.) con el ciclo de vida tecnológico.

Evolución de la estrategia de innovación (E.I.) y de la estrategia tecnológica (E.T.) con el ciclo de vida del producto.

Fuente: MARTÍNEZ SANCHEZ (1989b, pág. 53).

58


En el caso de ciclo de vida de la tecnología, durante las primeras etapas predomina la estrategia tecnológica sobre la de innovación, relación que se invierte al avanzar el ciclo, ya que en las últimas etapas la tecnología no puede proporcionar por sí sola una ventaja competitiva clara al encontrarse al alcance de cualquier competidor. En el supuesto de ciclo de vida de producto es la estrategia de innovación la que predomina (no generalizable a todo tipo de producto) para perder importancia ambas a medida que el producto entra en la fase de madurez. En esta última etapa sólo una estrategia tecnológica puede "desmadurar" el producto retardando la entrada en la fase de declive. Debido a estas importantes interrelaciones entre estrategia de innovación y estrategia tecnológica, y en la medida en que es un aspecto esencial dentro de la gestión de la innovación, dedicaremos los capítulos sexto y séptimo al problema tecnológico y a su gestión, incluyendo un proceso de formulación estratégica en el cual es el componente tecnológico el de mayor relevancia.

CAPITULO III LA DIRECCIÓN DE RR.HH. EN EL CAMPO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN 1. La creatividad en el ámbito empresarial Uno de los aspectos relevantes de la Dirección de RR.HH. en el ámbito delimitado por la gestión de la innovación se centra fundamentalmente en la capacidad de los empleados para generar nuevas ideas que resuelvan problemas en el contexto empresarial y/o que permitan desarrollar en mejores condiciones las actividades de la empresa, e, incluso, poner en práctica nuevas actividades contribuyendo a una mejora de la competitividad de la empresa. Indudablemente, y siguiendo a CORRALES PÉREZ (1991, pág. 18), "todo el mundo está de acuerdo en que la innovación es vital para el desarrollo de la Humanidad, pero para que pueda haber innovación tiene que haber previamente pensamiento creativo". Se intuye, según la anterior manifestación, que innovación y creatividad son dos términos diferentes. En este sentido ROSENFELD y SERVO (1991, pág. 29) y GRETZ y DROZDECK (1994, pág. 14) coinciden al manifestar que la creatividad radica en la elaboración de ideas nuevas mientras que la innovación consiste en utilizar de forma rentable tales ideas. Llegado este punto debemos plantearnos qué entendemos por pensamiento creativo, esto es, por creatividad, puesto que, como resalta COMELLA (1989, pág. 335 y 336), es fundamental comprenderla más que controlarla por los encargados de la administración, para poder utilizar mejor sus beneficios prácticos. Para SHAPERO (1985, pág. 220) "la definición operativa de la creatividad contiene cuatro elementos: l)La creatividad es una actitud mental. 2) Está impulsada por problemas específicos. 3) Da como resultado soluciones novedosas. 4) Estas soluciones tienen generalmente implicaciones o aplicaciones que trascienden sus usos inmediatos". En concordancia con lo señalado, sólo cuando la respuesta dada a un problema es útil, podemos considerarla creativa.

60


Sin intentar profundizar en exceso sobre esta cuestión y limitándonos a dar unas nociones básicas, por creatividad entendemos la capacidad de desarrollar resultados finales que satisfagan las necesidades de la organización como nunca lo han hecho antes (SIMBERG, 1989, pág. 124). Por su parte, VERVALIN (1989, pág. 19) evidencia que es "el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, noción o esquema según líneas nuevas o no convencionales". En esta misma línea de pensamiento, AZNAR (1974, pág. 29) considera que la creatividad designa la "aptitud para producir soluciones nuevas sin utilizar un proceso lógico, estableciendo relaciones de orden lejano entre los hechos". Nos encontramos con que la creatividad es una forma de pensar opuesta a la lógica pero a la vez complementaria. Como indica el anterior autor, opuesta, puesto que la lógica no puede aceptar ningún tropiezo en su rigor y, por su parte, el pensamiento creativo no tolera encerrarse en el rigor; complementarias, porque ambas quedan estrechamente mezcladas, involucradas entre sí en los procesos de invención. Cuando el investigador se ve encerrado en su prisión horizontal, consciente o inconscientemente utiliza de modo intermitente unas actitudes creativas para salir de ella. En cierta medida, y según PRINCE (1989, pág. 96), la lógica hace que la mente consciente no acepte las especulaciones "irresponsables", dificultando el suministro de ideas que se alejen de las "reglas" que ha aprendido. TWISS (1976, pág. 299) declara que "el elemento sorprendente de muchas ideas creativas reside en que no son producto de procesos lógicos de pensamiento ni del saber convencional. Cuando la mente está concentrada en un problema, se encuentra restringida dentro de los límites que ella misma se impone; de esta forma se prescinde de gran parte de los conocimientos de la experiencia disponibles que sólo se pondrán en relación con el problema cuando cedan tales limitaciones y pueda vagar la mente con libertad". La lógica, como método racional de resolución de problemas, trata de establecer unas relaciones de orden próximo o de causa-efecto dentro de un campo que contiene elementos que quedan sobre el mismo plano. Pero ésta no es siempre suficiente para solucionar determinados problemas. En estos casos es necesario relacionar elementos situados en dimensiones diferentes para encontrar la solución. Recordemos la historia de Arquímedes a quien se le pidió calcular el volumen de una corona, algo altamente dificultoso recurriendo a los métodos conocidos. El problema quedó resuelto


61

sumergiendo la corona en una bañera. De esta manera Arquímedes relacionó dos elementos que pertenecían a planos diferentes. DE LA TORRE (1991, pág. 32) describe al individuo creativo de la siguiente forma: "La persona creativa recrea, cambia, reorganiza, redefine contenidos poseídos. Sabe mirar y extraer de su entorno aquella información o idea que precisa para su plan. Todos tenemos experiencia de cómo cuando llevamos in mente un problema, proyecto o trabajo, estamos más receptivos para aprovechar ideas que podamos asociar. Nos fijamos en detalles que en otras circunstancias nos hubieran pasado desapercibidos. Una actitud creativa está siempre dispuesta a nutrirse del medio; a trasladarlo a contextos problemáticos". Aclarado el concepto de creatividad, nos planteamos en qué medida los empleados de una empresa son o pueden llegar a ser creativos. Con relación a esta cuestión COMELLA (1989, págs. 340 a 343) sostiene que "la creatividad no puede ser enseñada a la gente". La capacidad creativa, para TORRANCE (1989, pág. 182), "se hereda en la misma medida en que una persona hereda sus órganos sensoriales, su sistema nervioso periférico y su cerebro. La forma en que estas capacidades se desarrollan y funcionan se ve, sin embargo, fuertemente influida por la manera en que el medio responde a la curiosidad y a las necesidades creativas de una persona". En definitiva, cualquier persona presenta una cierta capacidad creativa -pensemos en los niños-. No obstante, la mayoría de las personas ven reducida tal cualidad a medida que crecen, como consecuencia de un conjunto de inhibidores a los que haremos referencia con posterioridad. Quedan, a pesar de todo, un número determinado de individuos que, de alguna manera, junto a cierta capacidad creativa, presentan aptitudes para superar estos inhibidores. Tal y como afirma SHAPERO (1985, pág. 239), podemos intuir con facilidad qué puede hacerse para minimizar la conducta creativa13, lo que sugiere que, también, será posible mejorar la creatividad o, cuando me13 En una organización empresarial, pueden surgir los siguientes comportamientos y conductas que eliminan la creatividad (SHAPERO, 1985, págs. 238 y 239): -

Desanimar y penalizar la aceptación de riesgos. Desanimar y ridiculizar las ideas nuevas. Rechazar y desalentar todo intento de utilizar métodos poco usuales. Asegurarse de que todas las comunicaciones siguen líneas organizativas formales. Desanimar la lectura y las comunicaciones con las personas al margen de la organización inmediata. Desanimar el inconformismo de cualquier tipo. Desanimar las bromas y el buen humor. No reconocer los méritos. No facilitar recursos.

62


nos, minimizar las barreras que se oponen a ella. La información disponible indica con insistencia que es posible mejorar la propia creatividad y la de los empleados. Es posible incrementar las actividades creativas y las productivas de una organización. Es factible incrementar la creatividad en una organización, pero se requiere mayor esfuerzo para prevenirla. GRETZ y DROZDECK (1994, pág. 13) exponen de la manera siguiente los factores que influyen de manera decisiva en el grado de creatividad que caracteriza a un sujeto: * La existencia y nivel del talento creativo real. * La existencia de otras habilidades mentales y físicas capaces de afectar sinergísticamente a ese talento. * El ambiente en el que el sujeto se crió. * El ambiente actual de trabajo. * Al creativo se le ha de motivar adecuadamente. Tengamos presente, por tanto, que dada la estructura psicofísica del individuo, un medio planificado puede estimular la creatividad. Sin embargo el medio no puede aportar lo que la persona no posee (COMELLA, 1989, pág. 341). La consecuencia que se extrae de esto último es que las empresas deberían tratar de reclutar personas en función de su potencial creativo y, al mismo tiempo, crear el ambiente adecuado, ayudando a suprimir los bloqueos existentes, para estimular tal creatividad, es decir, para que ésta se manifieste con nuevas ideas. Continuemos ocupándonos de los bloqueos o factores inhibidores de la creatividad y de cómo los directivos pueden colaborar en su superación. Con arreglo al planteamiento que sigue SIMBERG (1989, págs. 124 a 139), es posible distinguir tres tipos de bloqueos a la creatividad, presentes en la mayoría de los individuos: perceptuales, culturales, emocionales. Los bloqueos perceptuales son aquellos que nos impiden ver cuál es el problema o qué es lo que anda mal. Actúan como si tuviéramos solamente un sistema mental o una predisposición a ver la situación de una manera determinada, por más que la examinemos muy de cerca y concienzudamente. Los bloqueos llamados culturales son el resultado del sistema educativo al que el individuo se ha visto sometido14, y que establece que es lo qué se puede calificar como bueno y como malo. Así, si el individuo no 14 En relación a esta cuestión CRAWFORD (1989, pág. 28) manifiesta que "la creación...consiste en volcar la mente hacia afuera. Pocos de nosotros hemos aprendido alguna vez el arte de pensar hacia adelante porque la educación y la experiencia siempre nos han recalcado que hay que pensar hacia atrás. Es extraño decirlo, en la mayoría de nuestros procesos educacionales nos ocupamos con demasiada frecuencia del pasado pero sin comprender demasiado claramente cómo adecuarlo al futuro".


63

obedece las normas establecidas se le considera un incorformista. Pero el conformismo y la creatividad raras veces se dan de la mano porque ésta última supone que las maneras actuales de hacer las cosas son desafiadas, investigadas y, si es necesario, cambiadas. Los bloqueos culturales a la creatividad son algunos de los más difíciles de eliminar. Su causa son todas las fuerzas de la sociedad que han modelado nuestras vidas. Por último, los bloqueos emocionales se localizan en el interior de cada persona por causa de las inseguridades que siente como individuo, tanto en el trabajo, como en otros aspectos, circunstancia que se da cuando se tiene que enfrentar a una nueva obligación o tratar de adaptarse a una situación nueva. La siguiente tabla (Tabla 3.1) recoge de manera esquemática los diversos elementos que componen los bloqueos referenciados. Tabla 3.1. Bloqueos a la creatividad

BLOQUEOS PERCEPTUALES

BLOQUEOS CULTURALES

BLOQUEOS EMOCIONALES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Dificultad para aislar el problema. Dificultad causada por una limitación excesiva del problema La incapacidad de definir términos La incapacidad de utilizar todos los sentidos para la observación. La dificultad para percibir relaciones remotas Dificultad en no investigar lo obvio Incapacidad de distinguir entre causa y efecto

1. El deseo de adaptarse a una norma aceptada 2. Debemos ser ante todo prácticos y económicos, por eso a menudo el juicio se emite antes de tiempo 3. No es de buena educación ser muy curioso ni es inteligente dudar de todo 4. Darle demasiada importancia a la competencia o a la cooperación 5. Demasiada fe en las estadísticas 6. Dificultades que surgen por las generalizaciones excesivas 7. Demasiada fe en la razón y la lógica 8. Tendencia a adoptar una actitud de todo o nada 9. Demasiados o muy pocos conocimientos sobre el tema de su trabajo 10. Creer que no vale la pena permitirse fantasear 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Temor a equivocarse o a hacer el ridículo Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre Rigidez de pensamiento (dificultad en cambiar de sistema) Sobremotivación para triunfar rápidamente Deseo patológico de seguridad Temor a los supervisores y desconfianza a los compañeros y subordinados Falta de impulso para llevar adelante un problema hasta complementarlo y experimentarlo Falta de voluntad para poner en marcha una solución

Fuente: Elaborado a partir de SIMBERG (1989).

64


En cuanto a la descripción del papel que los directivos pueden desempeñar en la generación de un clima que estimule la creatividad, seguiremos los trabajos de WINTRINGHAM (1989), HUMPHREY (1989) y TWISS (1976), teniendo presente el planteamiento de DE BONO (1994, págs. 65 y 66) según el cual "si no fomentamos la creatividad, la capacidad creativa dependerá en un todo del talento "natural". Pero si proporcionamos entrenamiento, estructuras y técnicas sistemáticas, podremos superar el nivel general. Algunas personas serán mejores que otras, desde luego, pero todas habrán adquirido cierta capacidad creativa. No se contradicen el talento y el entrenamiento"15. Partiendo de la idea expuesta por MAJARO (1992, pág. 47) de que el compromiso por parte de la dirección de la empresa es esencial, nos parece interesante el planteamiento de WINTRINGHAM (1989, pág. 345) quien indica que la actitud que contribuiría a fomentar la creatividad de los empleados estaría configurada por los siguientes elementos: 1. La delegación de autoridad y responsabilidad. 2. Las comunicaciones. 3. La moral (sensibilidad y evolución). 4. La presión sobre los empleados. Con respecto a la delegación de autoridad y responsabilidad, se manifiesta que el empleado creativo necesita un clima de pensamiento libre, sin un exceso de guía y dirección. Requiere autoridad para desarrollar sus experimentos, lo que implica disponer del presupuesto adecuado y de la libertad de utilizarlo. Continuando con las facetas de la dirección que contribuyen a la creatividad de los empleados, las comunicaciones (unos cauces de comunicación fluida) se muestran esenciales para lograr la delegación total y para asegurar al empleado creativo que la dirección no le otorga libertad de acción de boca para afuera. De igual manera, una buena moral organizacional se consigue poniendo en práctica los siguientes elementos: 1. Manteniendo informados a los empleados sobre los cambios que les afectan. 2. Permitiendo que los empleados sepan en qué situación están. 3. Manteniendo una via jerárquica clara. 4. Siendo siempre amable con los empleados. 5. Prestando atención cuando habla un empleado. 15 Para una revisión de los distintos métodos ideados para facilitar la creatividad pueden cosultarse los trabajos de RAUDESEPP (1989), MARÍN y DE LA TORRRE (1991), MUÑOZ ADÁNEZ (1994) y MAJARO (1992).


65

6. Controlando el carácter. 7. Tratando a cada empleado como a un individuo. Finalmente, está demostrado que para conseguir resultados positivos de la creatividad es imprescindible mantener una cierta presión sobre el personal creativo. Esto se alcanza imponiendo objetivos específicos y plazos bien delimitados para lograrlos. Se trataría de la presión suficiente como para lograr adelantos rápidos, pero no tan alta que sofoque la elaboración y el intercambio de ideas en la fase de solución de problemas. Por su parte, HUMPRHEY (1989, págs. 148 y 149) expone que, para que los directivos puedan contribuir a la creatividad general de la empresa, se deben identificar los inhibidores que la misma organización establece y eliminarlos. Como tales inhibidores se encuentran: un control rígido y estrecho, una estricta focalización en los proyectos de línea principal, unas medidas de productividad y controles de negocio rigurosos, la falta de medios de todo tipo y de lugares de trabajo contiguos entre los equipos por su efecto negativo sobre la comunicación entre ellos, y la dedicación exclusiva del profesional creativo a un trabajo específico. Propone, para establecer y mantener un ambiente innovador adecuado, las siguientes medidas: 1. Establecer un programa de recursos técnicos y preocuparse por identificar y ayudar a desarrollarse a las personas más prometedoras. 2. Apoyar a las personas más creativas, proporcionándoles tiempo y recursos para dedicarse a sus intereses personales. 3. Reconocer el papel de patrocinador, seleccionando y apoyando a los inventores y defensores más prometedores. 4. Mantener un nivel de cambio razonable, de tal forma que los grupos ni se estanquen ni se resistan a las nuevas ideas. 5. Prestar una gran atención a las publicaciones técnicas, seminarios, patentes y educación profesional continuada. 6. Establecer un programa de comunicación de la dirección, incluyendo periódicos, noticias en el tablón de anuncios del día, reuniones periódicas de información y otros forum donde los directores puedan relacionarse informalmente con sus empleados. 7. Proporcionar medios adecuados para permitir que los profesionales trabajen en lugares contiguos y facilitar el apoyo de un equipamiento moderno. 8. Establecer un programa formal para reconocer y premiar los trabajos sobresalientes. No obstante a lo indicado en párrafos posteriores, presentamos el planteamiento de MCMURRY y HAMBLEN (1989, pág. 155), de acuerdo

66


con el cual no conviene crear un clima excesivamente permisivo, puesto que las ideas que en un ambiente un tanto restrictivo se pretenden vender por sus precursores, se piensan y se presentan mejor, y cuando se les pone en práctica tienen más probabilidades de funcionar. 2. La implantación de la innovación y la resistencia al cambio En el desarrollo de este apartado tomaremos como punto de partida el hecho de que, en una gran proporción, la incorporación de las innovaciones, sobre todo las de carácter tecnológico, incluso la adquisición del convencimiento de que hay que innovar, implican cambios organizacionales que suelen afectar a los niveles culturales16 o estructurales17. Así es, "la necesidad y la fuerza de adaptación provoca cambios en las estructuras organizativas, en las estrategias, en el personal, en las habilidades y las actitudes, en los principios y valores" (DÍEZ DE CASTRO, 1991, pág. 57), todo lo cual induce, indudablemente, a la resistencia en los miembros de la organización. Efectivamente, la implantación de las innovaciones inevitablemente hará que surja la resistencia humana. En particular, las innovaciones complejas, las cuales causan muchos cambios en la organización, tienen consecuencias sociales y emocionales para los empleados. Por consiguiente, siguiendo a COZIJNSEN (1993, pág. 101), las variables de personalidad o los intereses personales son relevantes. La literatura muestra que la innovación intencional provocará mucha resistencia si es incompatible con las ideas o los valores existentes o si amenaza el estatus del empleado o su actual posición. Consecuentemente, dado que las organizaciones, tal y como las conocemos, están constituidas por personas, si las personas no cambian, no hay cambio organizacional. Los cambios en la jerarquía, la tecnología, las redes de comunicación, son efectivos sólo en el grado en el que estos cambios estructurales estén asociados con cambios en la psicología de los empleados (SCHNEIDER, BRIEF y GUZZO, 1996, pág. 7). 16 Al respecto, DEAL y KENNEDY (1985, pág. 168) ponen de manifiesto que "el cambio siempre amenaza a una cultura. Las personas se apegan fuertemente a los héroes, las leyendas y los rituales de la vida diaria, a la alharaca de los espectáculos extravagantes y a las ceremonias: a todos los símbolos y decoraciones escénicas de su lugar de trabajo. El cambio desmantela estas relaciones y deja a los empleados confundidos, inseguros y frecuentemente enojados". 17 En relación a esta cuestión véase el trabajo de BANCROFT (1992, págs. 4 a 13), donde son enumerados cinco tipos de cambio: aislado, reactivo técnicamente conducido, reactivo organizacionalmente conducido, enlazado, e integrado.


67

Las innovaciones o el convencimiento de la necesidad de innovar suponen, como veremos con la descripción del proceso de cambio -el proceso de innovación es un caso particular del proceso de cambio en una organización (KNIGHT, 1967, pág. 47)-, una ruptura relativamente intensa con los estándares o las normas asentadas con anterioridad que determinan cómo se hacen las cosas. En palabras de LANDIER (1992, págs. 61 y 62), "el cambio implica zarandear muchas ideas aceptadas"; los individuos se encuentran cómodos en lo conocido, en aquello que saben hacer, por ello surge lo que se ha venido llamando "la resistencia al cambio". En este sentido, MAIDIQUE y HAYES (1990, pág. 100) consideran que una tarea clave en la gestión de la innovación lo constituye el vencer la resistencia a esa innovación, actitud que adopta cualquier organización al definir las tareas y las responsabilidades, organizándolas en un conjunto de relaciones. Hecha esta aclaración previa pasaremos a revisar toda la problemática asociada a la resistencia al cambio; en concreto aclararemos qué entendemos por cambio, cómo se produce éste, y qué medidas se pueden tomar para facilitar su implantación, medidas que, en definitiva, persiguen aminorar o vencer la resistencia al mismo. Con referencia a la primera cuestión planteada nos encontramos con que COLLERETTE y DELISLE (1988, págs. 30 y 31) definen al cambio como "toda modificación de un estado a otro, que es observada en el entorno y posee un carácter relativamente perdurable". Por extensión, conceptuan al cambio organizacional como "toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable". Para que cualquier modificación se considere cambio, resaltan la condición de que la misma ha de ser observable, es decir, ha de obligar a modificar sus percepciones a quien vive en el entorno, y ha de tener valor, positivo o negativo, según la percepción del observador. El cambio se vive en una organización según un proceso (proceso de cambio) de tres etapas. Estas son (COLLERETTE y DELISLE, 1988, págs. 31 a 45)18: - La descristalización. - El movimiento. - La recristalización. 18 Un planteamiento previo al de estos autores se encuentra en el trabajo de K. LEWIN (1951 y 1968). Este autor argumenta que las organizaciones existen en un estado de equilibrio que no es, por si mismo, conducente al cambio. Este equilibrio es el resultado de fuerzas opuestas, unas a favor y otras en contra del cambio, las cuales constantemente actúan sobre la organización y los individuos.

68


La fase de descristalización se corresponde con aquel período en el que, en este caso, una organización o parte de la misma, comienza, voluntariamente o no, a cuestionar sus percepciones, hábitos o comportamientos, reconociendo que sus procedimientos habituales deben ser abandonados y sustituidos por otros; esto es, contemplando la posibilidad de explorar otras opciones. Se interrumpe el estado conductual estable inicial de manera que se suprimen las prácticas actuales para poder aprender otras nuevas. La anterior circunstancia, como dijimos al comienzo de este apartado, puede deberse al surgimiento de una innovación de proceso (ésta puede exigir nuevos métodos de trabajo, el rediseño del proceso productivo, nuevos estándares de calidad, etc.) o de producto (en este caso puede ser necesario diferentes formas de distribución, alteraciones en el proceso productivo, incluso el diseño de uno enteramente nuevo, etc.). El origen de esta etapa se encuentra en los siguientes elementos: - una falta de confirmación, - la presencia de reforzamientos negativos, - el atractivo de mayores satisfacciones, - la búsqueda de un mejor equilibrio. La falta de confirmación guarda relación con la carencia de respuestas positivas derivadas del entorno, que bien se podrían concretar con un descenso de la demanda de los productos ofrecidos por la empresa. Así, se produce, en un plazo más o menos corto, un desequilibrio entre el comportamiento de la organización y la satisfacción buscada a través de dicho comportamiento. Éste ya no brindará las satisfacciones esperadas y ello provocará un sentimiento de decepción o frustración ante la falta de la réplica esperada por parte del mercado, lo cual induce a experimentar otros comportamientos con el objetivo de conseguir la satisfacción deseada. La situación se agrava aún más si a la falta de confirmación se le une una serie de reforzamientos o retroalimentaciones negativas a través de las cuales un sistema, en este caso una organización, es informado del impacto de su acción sobre un entorno y cuyo efecto sería el de infringirle algún tipo de castigo. La oportunidad de acrecentar las satisfacciones particulares puede establecerse como un catalizador que incite a cambiar dentro de un sistema. En este caso la existencia de una insatisfacción previa no actúa como factor inductor. Es el propio cambio proyectado el que permite creer en la obtención de ventajas superiores a las ya existentes. No obstante, pensamos que este factor actuaría en mayor medida a nivel individual que a nivel organizacional, sobre todo porque, dadas unas condiciones ambientales nada ideales, el cambio, según LANDIER (1992, pág. 63), "si se


69

presenta, no es por gusto, ni por afán estético o por seguir la moda, sino porque de él depende la supervivencia de la empresa". Como manifiesta WILSON (1994, pág. 39) en este sentido, "la causa más comúnmente expresada de cambio tiene algo que ver con los acontecimientos del exterior de la organización". Finalmente, con referencia a la búsqueda de un mejor equilibrio, si bien existe una tendencia innata a la actualización en la persona humana, es decir, a tratar de convertirnos en aquello que podemos llegar a ser, podríamos aplicar un planteamiento similar en relación con los sistemas organizacionales. Dadas ciertas condiciones, podemos pensar que un sistema organizacional se verá motivado a cambiar sobre la base de una búsqueda de un mejor equilibrio. La etapa siguiente, llamada movimiento, implica la adquisición de nuevas conductas y actitudes en base a la observancia de los elementos del entorno que brindan soluciones o alternativas a la situación actual del sistema, una vez iniciado el proceso de descristalización, como forma de completar y asegurar el cambio, cuya necesidad ha sido reconocida y sentida. SCHEIN (1982, págs. 225 y 226) establece que esta fase también puede deberse a que el sujeto se identifica con un rol modelo desempeñado por otra persona y aprende a ver las cosas desde el punto de vista de esta última. Durante la fase de recristalización se produce la integración del nuevo comportamiento en el interior del sistema, en su práctica diaria. A esta etapa se llega si se ofrece al individuo un modelo de comportamiento que resulte funcional e inteligible, lo cual contribuye a sustituir los patrones conductuales anteriores (ALBANESE, 1980, pág. 496). Resumiendo, de acuerdo con CLAVER, GASCÓ y LLOPIS (1995, pág. 415), lo primero que sucede es la supresión de las actuales conductas, ideas y prácticas (descristalización), facilitándose así el aprendizaje de las nuevas, ya que, si se resquebrajan, luego será más fácil inculcar otras más acordes con las pretensiones organizacionales. Seguidamente, vendría la transformación propiamente dicha (movimiento) en la que la implantación de toda una nueva forma de actuar deberá ser asimilada; se aprenden nuevas ideas y prácticas para que el empleado pueda pensar y desempeñar de acuerdo con los nuevos conceptos. El proceso no acaba aquí, sino que habrá que ir cuidando esta reciente personalidad común, a fin de que perdure y se transmita a los colaboradores que vayan ingresando en la empresa (recristalización), de esta manera se produce la integración de lo aprendido en la conducta habitual. El proceso de cambio descrito en párrafos anteriores, esto es, la manera en la que la organización vive un cambio, es provocado habitualmen-

70


te por un procedimiento de cambio, por un conjunto de diferentes fases transcurridas para iniciar, promover e implantar un cambio en un sistema. Diferenciamos de esta forma aquel cambio desarrollado de forma involuntaria de aquel otro adoptado de forma voluntaria. Al respecto, GROUARD y MESTON (1995, pág. 8) señalan que "el cambio puede ser una acción elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o, por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de palabras. La diferencia es considerable en términos de gestión del cambio, ya que a menudo el cambio voluntario es mucho más confortable y a menudo más eficiente". Nos interesa, en consecuencia, el proceso de cambio planificado cuyas etapas son (BARTOLI y HERMEL, 1986, pág. 203): diagnóstico de la situación insatisfactoria, planificación de la acción, ejecución y evaluación. El diagnóstico de la situación insatisfactoria nos sirve para construir un esquema conceptual o modelo que interconecte todos los elementos básicos de una organización y que identifique, al mismo tiempo, todos aquellos aspectos de la organización que se pretenden modificar. Como indica ARAGONÉS SIGNES (1992, pág. 84), determinar qué aspectos de la empresa demandan un cambio se muestra como uno de los aspectos esenciales de la gestión del cambio. Este análisis, siguiendo al anterior autor, se vería condicionado por una serie de factores: 1) La coyuntura de la empresa, en orden a determinar la necesidad objetiva que tiene la empresa de incorporar cambios. 2) La coyuntura del sector o, lo que es lo mismo, la exigencia de cambios que el entorno demanda a la empresa19. 3) El poder para hacer cambios con que cuenta el empresario: ¿qué potestad tiene para hacer cambios?, ¿tiene liderazgo, o las decisiones hay que consensuarlas excesivamente? 19 Tanto para este punto como para el anterior, lograr el reconocimiento efectivo de la necesidad de cambio exige la presencia en la empresa de cuatro condiciones necesarias (PLANT, 1991, págs. 61 a 63): 1. Habilidad para captar las señales y apuntes, especialmente los débiles. En muchas ocasiones ello supone acudir a empleados ubicados en puestos claves no directivos, a través de las líneas de comunicación informal. 2. Aceptación selectiva de las señales, incluyendo aquellas que suponen mensajes poco complacientes o dañinos. 3. Buena voluntad de escuchar activamente los mensajes recibidos. Implica no sólo escuchar los mensajes, sino trabajar duro para clasificarlos y darles sentido, en cuanto a sus incidencias sobre la organización. 4. Una cultura en la organización que aliente un flujo de señales e información a través del sistema.

Innovation tecnologica y competitividad empresarial

714

4) La cultura de la empresa. Con arreglo a MARGULIES y WALLACE (1985, pag. 59), deberemos evaluar si la cultura de la empresa favorece el cambio o, por contra, es una cultura especialmente anquilosada en el pasado, que dificulta la incorporacion de nuevas formas de operar. Incluso si existen diferencias sistematicas en cuanto a creencias, valores y patrones de comportamiento dentro de la organizacion, esto es, la existencia de diversas culturas en su interior. Un aspecto interesante que deberia ser tenido en cuenta cuando se trate de la incorporacion de cambios de naturaleza tecnologica, lo contituye la consideracion de los efectos que tal incorporacion tendran sobre los empleados, siendo conscientes de que la complejidad y el impacto diferencial de los cambios en la tecnologfa hacen dificil preveer sus efectos precisos sobre las habilidades, el contenido del trabajo y la seguridad en el empleo (PREECE, 1995, pag. 99). Una vez efectuado el diagnostico de la situacion insatisfactoria se inicia la planificacion de la accion. Durante la misma el agente de cambio escogera y preparara los metodos convenientes para proceder sobre la situacion insatisfactoria. Eligira la estrategia a seguir, los medios materiales y humanos que van a ser utilizados, fijara el plan de accion considerando la information obtenida con la etapa anterior (sobre todo con respecto al posible grado de aceptacion o resistencia que presentan los miembros de la organizacion) y, entre otros aspectos, establecera los medios de control. Como la propia palabra indica, la fase de ejecucion implica poner en practica el plan de accion fijado en la fase anterior. La etapa de evaluacion pasa por identificar y detallar los resultados conseguidos con el desenvolvimiento del plan de accion, compararlos con los objetivos perseguidos, analizar las posibles disparidades observadas con dicha comparacion e introducir las correcciones necesarias cuando esas diferencias sean significativas. En concreto, esta fase nos determina el grado de efectividad del cambio pretendido. Logicamente, para LIPPITT, LANGSETH y MOSSOP (1989, pag. 25), es la recogida de datos la faceta mas relevante de esta etapa, sin desdenar su papel durante todo el proyecto de cambio, puesto que permite evaluar algunos hechos, adecuar los datos que identifiquen las acciones precisas y ofrecer a la direction la informacion sobre el progreso hacia los objetivos. En cierta forma, la evaluacion constituye un nuevo diagnostico porque ofrece una nueva imagen de la situacion y, dado el caso, describe la distancia que pudiera haber entre la situacion actual y la deseada. Un aspecto esencial preside cualquier procedimiento de cambio planificado: "la organizacion en determinado momento es un equilibrio dina-

72

Hipolito Molina Manchon, Francisco Jose Conca Flor

mico de fuerzas que apoyan o restringen cualquier practica"20. Por ello, el cambio se introduce en el grupo aumentando las fuerzas que lo apoyan y/ o reduciendo las fuerzas que lo restringen (DAVIS y NEWSTROM, 1988, pag. 257). Surge de esta manera, y de forma tanto explicita como implicita, una resistencia al cambio. Esta resistencia exige al promotor del cambio tomar en consideration el grado de permeabilidad de la organization al cambio, puesto que, como ya indicamos en su momento, contemplamos a la organization empresarial como un sistema abierto, siendo una de sus caracteristicas la homeostasis, es decir, la tendencia a alcanzar y mantener una situation de equilibrio en base la interaction de todos sus elementos. La resistencia al cambio es, de acuerdo con COLLORETTE y DELISLE (1988, pag. 104), un fenomeno psicosocial21 que debe ser sometido a un analisis desde esta perspectiva para estar en condiciones de adoptar las acciones apropiadas para superarla. Efectivamente, la aplicacion de innovaciones o de nuevas tecnologias que afectan al sistema tecnico empleado por la empresa, altera el sistema social establecido, provocando una situation de resistencia, en la medida en que rompe grupos de trabajo (por tanto, relaciones informales) para generar otros nuevos. Las anteriores ideas explican porque, de acuerdo con LAWRENCE (1980, pag. 465), los agentes y promotores del cambio "necesitan comprender realmente, en profundidad y en detalle, la situation social especffica que se vera apoyada o amenazada por el cambio o por la manera en que se ha introducido". Asi, autores como PREECE (1995, pag. 22), piensan que las nuevas tecnologias presentan un caracter subversivo potencial 20 Como manifiesta MICHAEL (1983, pags. 30 y 31), el apoyo a un proceso de cambio podria venir dado por la forma en que los implicados se vean afectados por el mismo en cuanto a su position social en el interior de la firma. Nos podemos encontrar con los siguientes casos: 1. Ningiin cambio en la position social. En este supuesto es dificil determinar cual sera la actitud del afectado. 2. Un progreso en la position social. Es sencillo concluir que, bajo esta condition, el sujeto apoyara el proceso de cambio. 3. Una degradation en la position social. Dado este caso es facil deducir que la persona ofrecera resistencia al cambio si pensamos que tal actitud viene determinada por una perspectiva costos/beneficios. Los costos recogerian lo "invertido" por la persona para Uegar a su puesto (education, experiencia, aprendizaje de tareas, desarrollo de una conducta habitual para la ejecucion de tareas, etc. ), mientras que los beneficios son todos aquellos que el titular de la position considera como resultados deseables al ocupar el puesto (salario, prestigio, poder, seguridad, status, etc. ). 21 Los grupos de personas suelen adoptar una actitud unitaria ante el cambio al que se ven sujetas, a pesar de que cada individuo entienda el cambio de forma singular (DAVIS y NEWSTROM, 1988, pag. 248).


73

dado que las organizaciones son estructuras inherentemente politicas. En este contexto pueden tener lugar conflictos y luchas ante los cambios en la medida en que las personas pueden comenzar a preocuparse acerca de si desempefiaran una tarea o mas, sobre la naturaleza del trabajo, lo cual puede dar lugar a una actitud de resistencia o a una de no colaboracion. A la resistencia al cambio cabe definirla como "la expresion implicita o explicita de reacciones negativas ante la iniciativa de cambio" (COLLORETTE y DELISLE, 1988, pag. 104). No obstante, no se le puede considerar como un fenomeno negativo puesto que ofrece algunos aspectos positivos. Por ejemplo, sirve de estimulo para que el promotor del cambio, normalmente los altos directivos, revisen sus planteamientos de cambio y comprueben que son los adecuados. De igual manera permite identificar parcelas concretas donde el cambio podria presentar grandes dificultades, lo cual faculta para realizar las acciones correctivas oportunas, antes de que surjan problemas mas graves. Adicionalmente, el promotor puede sentirse inducido a mejorar la comunicacion con respecto al cambio, facilitando su implantation; y, por ultimo, es una forma de conseguir informacion acerca de las expectativas de los empleados. Sin perjuicio de lo indicado, con referencia a esta cuestion fundamental, conviene tener presente el enfoque de PLANT (1991, pags. 18 y 19), segun el cual la oposicion al cambio tiene dos formas de manifestarse: la sistemica y la de comportamiento. La resistencia sistemica proviene de la falta de conocimientos adecuados, informacion, habilidad y capacidad directiva. La resistencia de comportamiento describe aquella que deriva de las reacciones, percepciones e hipotesis de individuos o grupos en la organization. La anterior distincion nos permite intuir que manifestation proporciona el tipo de resistencia con mayores dificultades para ser superada. Indudablemente, la segunda, apoyada en condicionantes emocionales a nivel de cada individuo afectado, es mas laboriosa de superar que la primera. La resistencia de comportamiento viene a ser consecuencia de las siguientes variables (CASTRESANA y BLANCO, 1990, pags. 61 a 64): - Defensa de los propios intereses, derivada de la falta de coincidencia entre los objetivos personales y los de la empresa. De aqui deriva la idea de que con el cambio se puede perder algo de valor. - Falta de comprension de las consecuencias del cambio, percibiendolo como amenazante de sus intereses. - Escasa tolerancia a los cambios ante la sensation de sentirse incapaz de desempenar las nuevas tareas. - Diferencias en la evaluation del cambio, ya que pueden detectarse un mayor numero de inconvenientes y menor de ventajas que las personas que pretenden implantar el cambio.

74


Dadas las anteriores premisas, tal y como apunta CARNALL (1991, pag. 93)22, en la mayoria de las ocasiones el cambio crea incertidumbre, ansiedad y stress en los empleados afectados. En este sentido, podemos considerar al cambio como el desencadenante de un cumulo nada despreciable de sentimientos en las personas que lo sufren. Asi, para BOLMAN y DEAL (1995, pags. 373 y 374), los cambios en las practicas, procedimientos o rutinas disminuyen la capacidad de las personas para trabajar con seguridad y exito, puesto que su desempeno exige un periodo de aprendizaje. Si ademas se les pide hacer cambios que realmente no entienden, aparte de sentirse ineptos, se sentiran tambien impotentes y confusos. Un tratamiento adecuado de la problematica asociada a la resistencia al cambio pasa por la identification de las fuentes de resistencia para, posteriormente, tomar las medidas correctoras pertinentes. PLANT (1991, pag. 18) menciona, entre otras posibles, las siguientes fuentes de resistencia mas frecuentes: miedo a lo desconocido, falta de information, desinformacion, factores historicos, amenazas al status, amenaza al poder, beneficios no percibidos, clima de baja confianza organizacional, relaciones pobres, miedo al fracaso, y resistencia a experimentar. COLLORETTE y DELISLE (1988, pags. 108 a 114) senalan que las fuentes de resistencia al cambio pueden agruparse en tres categories (vease la Table3. 2): - las resistencias ligadas a la personalidad, - las resistencias asociadas al sistema social, - las resistencias relacionadas con el modo de implantation del cambio. En esta misma linea de pensamiento, ROBBINS (1994, pags. 691 a 694) diferencia dos fuentes de resistencia (Figura 3. 1): aquellas que surgen a nivel de individuo, esto es, en funcion de las caracteristicas basicas humanas (percepciones, personalidad y necesidades) y aquellas otras que presentan un caracter organizacional, es decir, emplazadas por el caracter conservador de la organization.

22 Este mismo autor nos ofrece, citando el trabajo de ADAMS, HAYES y HOPSON (1976), la description de un proceso en cinco fases que recoge el comportamiento de los sujetos ante la implantacion del cambio: rechazo, defensa, descarte, adaptation e internalizacion.


75

Tabla 3. 2. Fuentes de resistencia al cambio segun COLLORETTE y DELISLE (1988)

LAS RESISTENCIAS LIGADAS A LA PERSONALIDAD

- Los habitos - El miedo a lo desconocido - El principio de primacia - La preferencia por la estabilidad - La perception selectiva - La satisfaction de las necesidades - La identification de la situation actual

LAS RESISTENCIAS LIGADAS AL SISTEMA SOCIAL

- La conformidad con las normas - La coherencia de un sistema - Los intereses y los derechos adquiridos - El caracter sagrado de ciertas cosas - El rechazo de lo extrano

LAS RESISTENCIAS - El respeto hacia las personas y las facultades LIGADAS AL MODO - El tiempo y los medios proporcionados para integrar el camDEIMPLANTACION bio DEL CAMBIO - La credibilidad del agente Fuente: Elaboration propia.

Fuente: ROBINS (1994, pag. 691 y 693).

76


ZANDER (1980, pags. 478 a 480), por su parte, seiiala las siguientes circunstancias que provocan situaciones de resistencia: 1. La naturaleza del cambio no es evidente para la gente sobre la cual va a influir. 2. Personas distintas daran diferente significado al cambio propuesto. 3. Las personas influidas se ven aprisionadas en un conflicto entre fuerzas que las impulsan a realizar el cambio y otras que lo impiden. 4. Las personas influidas por el cambio se ven presionadas para realizarlo, sin que exista participation en la naturaleza o en la direction del cambio. 5. Se realiza la modification por razones personales y no por exigencias organizacionales. 6. Se pasan por alto instituciones del grupo ya establecidas (costumbres y relaciones entre empleados). Una vez analizada brevemente la naturaleza de la resistencia al cambio estamos en condiciones de plantear como veneer esa resistencia, sabiendo que la respuesta a esa pregunta nos proporciona un conjunto de medidas que ayudan a una implantation del cambio con exito. Son innumerables las propuestas que al respecto se han efectuado, por ello trataremos de ofrecer una vision resumida de algunas de ellas. CARNALL (1991, pags. 40 y 41) propone las siguientes guias: 1) Mantener a todos informados, explicando los planes relativos al cambio claramente. Para autores como BARTLETT y KAYSER (1980, pag. 447), "la gente -sola o en grupo- no se resiste al cambio en si, sino a la incertidumbre que crea". Es esta incertidumbre, referente a nuevos patrones, situaciones o problemas que podran surgir, la que conduce a que los individuos intenten conservar lo establecido. 2) Explicar el cambio en terminos que los empleados lo vean como relevante y aceptable; mostrar como el cambio se ajusta a las necesidades y planes del negocio; gastar tiempo y esfuerzo en presentaciones. 3) Preparlo cuidadosamente mediante un completo diagnosis organizacional; dedicar tiempo a los sujetos y a los grupos, construyendo confianza, comprension y apoyo. 4) Involucrar a las personas mediante un feedback de propuestas. McMURRY (1980, pag. 455) tambien sugiere que se les podria permitir participar en discusiones y en la planificacion de los cambios antes de su implantacion y en decidir donde y cuando serian llevados a cabo.


77

5) Comenzar humildemente y con buen exito mediante la direction de un grupo receptivo de empleados. 6) Planificar el exito comenzando con cambios que puedan dar un saldo rapido y positivo; publicar exitos tempranos; proporcionar retomos positivos a quienes esten involucrados en el exito. Por su parte, PLANT (1991, pags. 32 y 33) presenta las actitudes que siguen: 1. Comuniquese como nunca antes se ha comunicado, porque ello contribuye a reducir la incertidumbre a niveles aceptables. A traves de una buena comunicacion se intentara que los empleados comprendan lo pretendido con el cambio. 2. Gane entrega energica al cambio; a largo plazo, en base a las estructuras de premio del sistema, sus politicas de empleo y practicas directivas, a corto plazo, resaltando la importancia del cambio para la supervivencia y exito de la firma. 3. Implication temprana en el procedimiento de cambio de los sujetos afectados por el mismo. Suele ser poco frecuente que las personas implicadas en la implantation de un cambio desde su comienzo se resistan a el. 4. Presentation del cambio como un aspecto natural, continuador y "suministrador de oportunidades". En muchas ocasiones, la incertidumbre se combate no solo con information, sino tambien con formation. Tratandose de esta cuestion, convendria remarcar la importacia que debe tener la formation o el entrenamiento en el procedimiento de cambio. BOLMAN y DEAL (1995, pag. 372) aconsejan que las inversiones en programas de cambio sean apareadas con inversiones proporcionales en entrenamiento y desarrollo. Muchos programas de cambio han fracasado debido a que los gerentes no han querido invertir tanto tiempo y dinero en recursos humanos como en tecnologia. 5. Evite la sobre-organizacion, ello implica tener una vision clara del cambio pero relativamente generalizada que permita un cierto margen de maniobra a aquellos que tienen que hacerlo efectivo. Resumiendo, se muestran como aspectos esenciales para aminorar la resistencia al cambio: la comunicacion entre el agente y/o promotor del cambio con las personas afectadas por el mismo; la participation de los afectados en el proceso de implantation; demostrar que el cambio viene a ser beneficioso, tanto para la firma como para las personas que en ella desempenan su labor; y, por ultimo, no constrefiir el desarrollo del procedimiento de implantation mediante un conjunto de normas o reglamentaciones estrictas.

78


3. La cultura empresarial y la innovation tecnologica De lo indicado en el primer capitulo se desprende, dadas las condiciones descritas del entorno, el hecho de que la empresa no debe asumir una conducta unicamente reactiva sino proactiva, ya que si quiere adquirir un elevado nivel de competitividad, pasando a ocupar una position de liderazgo dentro del mercado, debe recurrir a la introduction sucesiva de alteraciones en el mismo de manera que quede favorecida. Tal y como ponen de manifiesto LETAMENDIA y MARZO (1993, pag. 25) "la actuation innovadora en la empresa debe ser constante y no resultado de esfuerzos y acciones puntuales. La innovation debe gestionarse permanentemente en la empresa y no, por el contrario, ser fruto de una necesidad sentida por esta en un momento concreto". No obstante, a pesar de las indudables ventajas derivadas de la introduction de innovaciones de cualquier tipo para la empresa que las efectua (sobre todo cuando estas son de naturaleza tecnologica), cabe mencionar que "esta postura ante el cambio no es usual; las empresas suelen mantener los supuestos del pasado, a pesar de los cambios ocurridos en su medio ambiente" (FERNANDEZ y FERNANDEZ, 1988, pag. 119). Por ello, siguiendo a NELSON (1974, pag. 65), podemos conceptualizar a la innovation como un cambio que requiere un considerable grado de imagination; constituye una ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad. Con referencia a esta cuestion, FOSTER (1987, pag. 33) se expresa en los siguientes terminos: "la mayoria de los directivos que consiguen un exito transitorio suponen que el mafiana sera, mas o menos, como el presente. Piensan que los cambios significativos son improbables, imprevisibles, y que en muchos casos se producen con lentitud. Ello les lleva a suponer que el proceso de innovation no puede ser administrado o planificado de forma significativa. La anterior consideration es reforzada por lo indicado por MARTINEZ SANCHEZ (1994b, pag. 71): "La innovation es un proceso que se ha revelado complejo de analizar y sistematizar... las nuevas ideas pueden surgir de cualquier entorno y los factores que explican la transferencia de esas ideas en productos con exito desaffan muchas veces el sentido comun". Todo ello se traduce en un cierto excepticismo sobre la planificacion de la innovation. Es evidente que la innovation suele presentar un caracter un tanto incidental y caprichoso. Pero es mas evidente que la mayoria de las innovaciones que resultan exitosas, lo deben a un proceso sistematico orientado a la busqueda de aplicaciones rentables de las oportunidades que sur-


79

gen con los cambios. Es decir, vienen a ser el resultado de una predisposition a aceptar el reto planteado por cualquier tipo de oportunidad, de tal manera que ese caracter casual y voluble queda, en la mayoria de los casos, en una mera apariencia. Podemos afirmar que las firmas innovadoras son plenamente conscientes de la dinamica de la innovation y no creen que esta venga determinada, pero tampoco consideran que la information que pueda conducir a esa innovation es erratica y que nadie es capaz de predecirla (DRUCKER, 1981, pag. 268). De esta manera las empresas de exito presentan unos "directivos que han asumido que el futuro puede ser sustancialmente distinto del presente. Han comprendido que si el cambio se produce, sera rapido. Creen que existen ciertos esquemas de cambio que son previsibles y susceptibles de ser analizados... Creen que la innovation es inevitable y administrable... Suponen que los innovadores, los atacantes, lograran, en ultima instancia, ventaja, e intentan estar entre ellos, sin por ello renunciar a los beneficios actuales... Dan por supuesto que innovar es arriesgado, pero no hacerlo aun lo es mas" (FOSTER, 1987, pag. 34). Se trataria de unos directivos que han sabido trasladar este amplio abanico de ideas a todos los integrantes del conjunto organizativo, convenciendoles de su idoneidad y oportunidad dadas las condiciones ambientales. La conclusion que se deriva de las anteriores posturas es que la empresa debe considerar a la innovation como un proceso nada exceptional ni extraordinario sino frecuente y comun, caracterizado por su habitualidad. Estas exigencias formuladas a la empresa en cuanto a "imagination" o "creatividad", y en cuanto a la aceptacion del cambio como algo inherente a la propia organization, requiere de la empresa una "cultura" un tanto especial, es decir, una cultura que considere al cambio como un elemento cotidiano, algo que forma parte del dia a dia, y que en ningiin caso ponga trabas a cualquier modification que implique una alteration de las normas establecidas. Al contrario, se necesita una cultura que estimule el proceso de generation de nuevas ideas y su aplicacion interna o en el mercado, con el fin ultimo de alterar los mercados, acondicionar a la empresa a las discontinuidades de los mismos y obtener, de esta manera, ventajas competitivas. En definitiva, lo que venimos a propugnar con todas estas palabras es la necesidad de que las empresas que desean ser innovadoras eviten barreras culturales al cambio que les hagan perder su ventaja competitiva (BRANEN, 1991, pag. 59) y que, por contra, lleguen a desarrollar una verdadera cultura orientada a la innovation, la cual contribuya a la disposition de la empresa a aceptar los cambios dentro de un marco establecido por una reflexion estrategica.

80


3. 1. Una cultura de empresa orientada a la innovation tecnologica Pasamos a continuation a tratar la problematica relativa a un tipo especial de la cultura organizacional; tipo que debe dominar en aquellas empresas que deseen encaminarse hacia la innovation dentro del campo tecnologico. Nos estamos refiriendo a una cultura orientada a la innovation tecnologica, puesto que esta determina el grado de satisfaction de una necesidad: "la necesidad de que en la empresa aparezca el maximo numero de ideas innovadoras posibles por periodo" (FONS-BORONAT, 1992, pag. 16). Bajo ningun concepto podemos juzgar, en este sentido, como innovadora a una empresa cuyos integrantes, desde los niveles jerarquicos superiores hasta los mas inferiores, no estan comprometidos con la idea de considerar a la innovation y a la tecnologia como elementos constitutivos de su ventaja competitiva. Es decir, no es suficiente con manifestar un interes particular por la innovation para que esta surga de forma preponderante. Como sefiala DAVIDSON (1992, pag. 14), invocar la innovation no garantiza que se revele este valor entre los colaboradores. Ello implica algo mas que una simple manifestation de intenciones por parte de la alta direction, de orientar a la empresa hacia la innovation tecnologica y la puesta en practica de estrategias y politicas que traten de cumplir con ellas. Como es logico, exigiria la presencia en la firma de una fuerte cultura corporativa orientada, simultaneamente, a esos dos factores, ya que, en caso contrario, siempre existiria una falta de sintonia entre las practicas administrativas y sus pretensiones, con el sentir general de los restantes miembros de la corporation. Una vez visto lo anterior seria conveniente que tratasemos de concretar que podemos entender por cultura orientada a la innovation tecnologica, asi como intentar resaltar las caracteristicas que, relacionadas con esta cuestion, presentan las firmas en las que la misma impera. Es evidente que una cultura orientada a la innovation, en su sentido mas amplio, no tiene por que estar tambien orientada a la tecnologia, ya que es posible innovar en otras facetas empresariales. Recordemos el planteamiento de DRUCKER (1981, pag. 263) que viene a seiialar que la "innovation no es un termino tecnico, sino economico y social. Su criterio no es la ciencia o la tecnologia, sino un cambio en el ambito economico y social, un cambio en la conducta de las personas como consumidores o productores, como ciudadanos, etc. La innovation crea una nueva riqueza o un nuevo potencial de action antes que un nuevo conocimiento". Es por esta circunstancia que podemos diferenciar entre una cultura orientada a la innovation y una cultura orientada a la tecnologia.


81

Una cultura orientada a la innovation se podria caracterizar por un conjunto de creencias y valores de acuerdo con los cuales impera en el grupo de sujetos que los comparten la pretension de generar ideas nuevas que puedan ser utilizadas en las diversas y multiples parcelas que abarca la actividad empresarial (produccion de bienes y servicios, relaciones con clientes, proveedores y empleados, procesos administrativos, atributos de productos, sistemas de distribution, etc. ), de los cuales deriven rendimientos en alguna medida palpables en beneficio de la empresa y/o de sus clientes, tanto internos como externos. Como es logico pensar, se trata de una innovacion que no requiere estar estrictamente asociada a elementos tales como Investigation y Desarrollo, tecnologias de la information, nuevos materiales, biotecnologfa, microelectronica, etc., generandose adicionalmente un valor anadido no relacionado directamente con el grado de recursos empleados. En este sentido, FERNANDEZ y FERNANDEZ (1988, pag. 131) exponen que "una innovacion que parecia relevante puede llegar a ser nada mas que un virtuosismo tecnico. Y una innovacion con modestas pretensiones intelectuales puede originar un negocio de grandes proporciones y alta rentabilidad". En cuanto a la cultura cuyos valores principales se centran en la tecnologia, la misma pondria de manifiesto un gran interes, por parte de los sujetos que la comparten, en el empleo de las tecnologias mas avanzadas, tanto en el proceso de administration como en la fabrication de productos. Con esta orientation se perseguiria, puesto que la misma implica una predominancia de la funcion de produccion, alcanzar cuotas de eficiencia interna superiores a la de los competidores o, al menos, identicas a las que estos presentan. Evidentemente, se trata de una vision muy limitada del potencial que las nuevas tecnologias ostentan al dejar a un lado el aprovechamiento de las mismas en otros aspectos empresariales. De igual forma, supone renunciar a la busqueda de nuevas aplicaciones a la totalidad del ambito empresarial, de otras tecnologias disponibles con un grado de novedad menor pero que, por sus caracteristicas, ofrecen un amplio abanico de oportunidades. En linea de lo que venimos diciendo, podemos considerar a una cultura orientada a la innovacion tecnologica como aquella que presenta, como valores dominantes y compartidos, tanto a la innovacion como a la tecnologia. Desde esta perspectiva, existe la creencia general en los integrantes de la empresa de que, a traves de una innovacion continuada, lo cual va a implicar el empleo de las tecnologias dominadas por aquellos, la empresa asegura su permanencia en el mercado, cabiendo la posibilidad, incluso, de ocupar y mantener posiciones de ventaja en el mismo.

82


Es precisamente el hecho de combinar ambas orientaciones lo que amplia las perspectivas y posibilidades derivadas del uso de cualquier tipo de tecnologia, constrenidas gravemente si nos limitamos con exclusividad a la orientation hacia la tecnologia. En cuanto a las cualidades culturales que reunen las empresas con preferencia por la innovation y la tecnologia, nos parece oportuno empezar por la opinion de DEAL y KENNEDY (1989, pag. 114). Estos autores clasifican la cultura de empresas innovadoras, dentro de la tipologfa que establecen, en lo que ellos llaman cultura generica de "apueste por la companfa", culturas donde las decisiones ponen mucho en juego, y tienen que pasar afios antes de que los empleados sepan si las determinaciones fueron buenas, dentro de un ambiente de alto riesgo y retroalimentacion lenta. Esto se verifica en gran medida cuando los procesos de innovation llevan el calificativo de "tecnologicos". En este contexto, los integrantes de la empresa asumen una orientation implfcita a la innovation tecnologica como es el largo plazo, puesto que suele ser habitual que las inversiones en proyectos de I+D no den resultado hasta transcurrido un periodo de tiempo considerable (HASSARD y SHARIFI, 1994, pag. 140; KITCHELL, 1995, pag. 198). Se mencionan, ademas, una serie de rasgos peculiares de este tipo de cultura. Asi, "los valores de esta cultura se concretan en el futuro y en la importancia de invertir en el; las creencias se centran en la actitud de que las buenas ideas merecen la oportunidad propicia para tener exito; tienen la energia para tolerar la ambigiiedad durante mucho tiempo, con poca o ninguna retroalimentacion"; sus miembros comparten los conocimientos que ha costado mucho trabajo adquirir de manera que unos dependen de otros (DEAL y KENNEDY, 1989, pags. 125 y 126). Otro rasgo caracteristico de esta cultura es que permite un considerable indice de autonomfa e iniciativa en los miembros de la organization. Esto deriva de que unicamente se regula de forma eficaz un numero reducido de variables, solo aquellas que realmente motivan e impulsan a los empleados a sobresalir e innovar. De alguna manera se trata de una cultura que atrae y permite conservar en la empresa a aquellos empleados con capacidad creativa (RUIZ y MANDADO, 1989, pag. 61). En un estudio centrado en empresas de alta tecnologia, innovadoras a la fuerza, CALORI y NOEL (1986, pags. 63 y 64) senalan que la cultura imperante en las mismas es una cultura proyectada y promovida donde uno de los valores claves es el compromiso del personal, lo cual fue resaltado con frases como "alta motivation en el trabajo", "satisfaction en el trabajo mas que dinero", "la aceptacion de largas horas de trabajo", "entusiasmo", "espiritu de compama", etc. Otros valores integrantes de esta

Innovation tecnoldgica y competitividad empresarial

83

cultura son: la calidad, la confianza mutua, el espfritu de equipo, la innovatividad, la orientation hacia la action, la proximidad al cliente, la flexibilidad, la autosatisfaccion en el trabajo y la recompensa del exito. VAN MUIJEN et al. (1993, pag. 245) anaden los siguientes rasgos caracteristicos: "la busqueda de nueva information en el entorno, el abogar por los cambios, el tomar riesgos, la creatividad, la competencia, la anticipation, el suficiente espacio para experimentation y un deseo de ser afortunado. El poder esta primariamente basado sobre el conocimiento individual y la habilidad para resolver problemas. El estilo de gestion esta relacionado a la vez con la tarea y la persona. Las comunicaciones son mas informales y fluyen en todas las direcciones. Los empleados tienen que trabajar en equipos de trabajo. Los miembros de la organization pueden seguir cursos para mejorar sus conocimientos y sus habilidades. Porque el control desde arriba no es posible o no es necesario, la Direction lo asume, dado que los empleados estan implicados en sus trabajos y en la realization de los objetivos organizacionales". Por su parte, ANSOFF (1979, pag. 120) resalta que estas culturas, denominadas por el creativas, tienen preferencia por el riesgo inhabitual. No podria ser de otra manera. La velocidad del cambio tecnologico es tal que cualquier organization empresarial que sienta apego por la innovation de naturaleza tecnologica, asume de partida el alto grado de incertidumbre al que se enfrenta y, por consiguiente, el riesgo inherente a esa asuncion. Implicitamente, estas empresas estan admitiendo que el futuro es considerablemente incierto. ADAIR (1993, pag. 25) expone que "es practicamente imposible innovar sin aceptar un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y ajustar nuestra exposition de acuerdo con los recursos. Pero no podemos eliminar el riesgo y seguir considerandonos como creativos e innovadores". Dentro del contexto de empresas que PETERS y WATERMAN (1991, pag. 254) llaman excelentes y que no son otra cosa, a nuestro modesto entender, que empresas altamente innovadoras, un rasgo cultural caracteristico de las mismas es la tolerancia frente el fracaso. Los autores indicados declaran que la tolerancia ante el fracaso es una parte muy especifica de la cultura de las empresas sobresalientes, y esta lection viene directamente de arriba. Los campeones tienen que hacer gran cantidad de ensayos y por consiguiente sufren algunos fracasos o de lo contrario la organization no aprenderia. Una vez visto todo lo anterior, y teniendo en cuenta que "mientras las personas sean razonablemente libres para seguir sus propias inclinaciones habra innovation, porque encontraran los medios necesarios para ofrecer mejoras" (LEVITT, 1991, pag. 54), a modo de esquema conceptual, po-

84


driamos mencionar los elementos esenciales que vienen a determinar la cultura de una empresa orientada a la innovation tecnologica. Para ello seguiremos lo expuesto por LLOPIS TAVERNER (1992, pags. 65 y 66), MORCILLO (1991, pag. 29) y PUMPIN y GARCIA (1988, pag. 37 y 38). De acuerdo con estos autores, los elementos clave que configuran una cultura innovadora son: - la direction de la empresa asume riesgos, al igual que sus colaboradores quienes tienen en mente que, para que una innovation tenga exito, es necesario apostar por ella; - la presencia en la empresa de unos planteamientos a medio y largo plazo en la medida en que tienen asumido que los frutos de la innovation tecnologica no son inmediatos; - el estilo de direction implantado concede un amplio margen de actuation a los miembros de su organization; - predomina la informalidad en cuanto a las relaciones entre los individuos de la firma; - impera en la organization una predisposition al cambio y al aprendizaje; - se incentiva la creatividad o existe una apertura frente a nuevas ideas, practicandose una comprobacion sistematica y regular de esas ideas en el mercado23; - se intenta evitar que la responsabilidad de un proyecto de innovation tecnologica recaiga sobre una o dos personas, renunciandose a la busqueda de los perdedores y del castigo de los errores; - no se tiene miedo al fracaso puesto que en estas firmas se tiene muy asimilado que el exito tecnologico no se logra a la primera. Todas las anteriores caracteristicas casi podrian resumirse en una unica y es la orientation de la empresa hacia el objetivo de dejar obsoletos con frecuencia a los actuales productos y servicios ofrecidos por esta al mercado (HUMBLE y JONES, 1989, pags. 46 y 47), asi como los procesos product! vos utilizados.

23 De esta manera, otro de los rasgos caracteristicos de las empresas innovadoras en general viene a ser la exacta comprension de las necesidades de los usuarios dada por una clara orientation al mercado, como bien establecen MARTINEZ y NAVARRO (1992, pag. 73), BROWN (1991, pag. 40), SANCHEZ GALLEGO (1990, pag. 65), QUINN (1986, pag. 44) y GOBELI y BROWN (1993, pags. 40, 42 y 44) entre otros.

CAPITULOIV ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA INNOVACION I. Introduction En el primero de los capitulos quedo patente las circunstancias ambientales a las que, la gran mayoria de las empresas, se enfrentan. En concreto seiialamos que, de forma resumida, las mismas son las siguientes: a) La competencia se ha incrementado considerablemente como consecuencia de una mayor apertura de los mercados internacionales, lo que ha derivado en una incuestionable e imparable tendencia hacia la globalizacion de la economia. Se compite en una base mundial, de tal forma que las empresas locales ahora no solo se enfrentan con sus vecinas, sino con otras empresas situadas en lugares muy distantes. b) Las nuevas tecnologfas surgidas durante las ultimas decadas han impactado enormemente sobre las capacidades competitivas de las empresas, obligandolas a un continuo seguimiento de las mismas. c) La relacion entre la empresa y el cliente se ha visto considerablemente alterada tambien durante los ultimos anos. Este se ha vuelto mas exigente en cuanto a todos los aspectos que presentan los productos de la empresa; fundamentalmente en cuanto a su diseno, prestaciones, nivel de calidad, acompanado todo ello por un deseo generalizado de conseguir productos particularizados en funcion de tales exigencias. En base a estos datos podemos concluir que, en un gran porcentaje, las empresas se enfrentan a un entorno cuyas caracteristicas son: * Dinamismo. Se trata de un entorno donde los cambios se producen inesperadamente, sin que haya sido posible discernir pauta alguna de comportamiento con suficiente anticipation. Consecuentemente, el trabajo que se desarrolla en el interior de la organization, ante estas condiciones, se manifiesta incierto y diffcilmente previsible. * Complejidad. Cada vez en mayor medida el entorno obliga a la empresa a que esta disponga de una gran cantidad de conocimientos complicados relativos a los productos que fabrica, los procesos que emplea, los clientes a los que atiende, etc.

86


* Diversidad de mercados. Tal diversidad se pone de manifiesto en una o en ambas de sus dos vertientes, clientes atendidos o productos ofrecidos. El contexto competitivo obliga a buscar nuevos clientes, con sus caractensticas particulars, y/o a ofrecer productos diferenciados. * Hostilidad. Con referencia a este factor, en la actualidad nos encontramos con un entorno caracterizado, como ya hemos indicado, por una competencia mas intensa, por una menor disponibilidad de recursos (sobretodo financieros), por unas dificiles relaciones entre empresas y sindicatos a la vez que entre las primeras con el gobierno, etc. Finalmente, llegamos a indicar que la mejor forma de enfrentarse a estas duras condiciones impuestas por el entorno, consiste en recurrir a una continua generacion de innovaciones en todos los aspectos de la actividad desarrollada, como mecanismo de adaptacion a un entorno altamente cambiante e imprevisible, puesto que, segun resalta CRETON (1984, pag. 6), el mismo se configura como una fuente de ventaja competitiva para la empresa, cualquiera que sea su tamano, cualquiera que sea el sector de actividad al que pertenece. Tomando en consideration las condiciones ambientales descritas en los parrafos anteriores, que pueden ser ampliadas con lo indicado en el primer apartado del capftulo primero, y la solution propuesta, a la hora de ofrecer un modelo estructural que se atenga a lo expuesto, adoptaremos como planteamiento adecuado en el desarrollo de nuestro trabajo el enfoque contingente. De acuerdo con el, la efectividad de la organizacion, sus posibilidades de supervivencia y desarrollo futuros, vendra condicionada por una adecuacion de la estructura adoptada a las condiciones medioambientales donde aquella desempena su labor: "La forma final es el complejo producto de la historia de la organizacion, la estrategia y las circunstacias exteraas" (GERSTEIN, 1994, pags. 33 y 34). Nuestra sugerencia en el campo de las estructuras que favorecen la innovation tecnologica va a ser la siguiente: una estructura organizativa contribuira a la generacion de innovaciones tecnologicas, siempre que, dentro del continuum definido por modelos estrictamente burocraticos o mecanicos y modelos absolutamente organicos, se aproxime en un mayor grado a estos ultimos. Adicionalmente, consideramos que no existen estructuras completamente organicas o enteramente burocraticas. Veamos a continuation cuales son las caracteristicas de ambos modelos estructurales genericos, lo cual servira para justificar nuestra hipotesis de partida. Podremos comprobar que las organizaciones con estructuras horizontales y adaptativas (organicas) son capaces de enfrentarse a los cambios en las necesidades del mercado con mayor prontitud que aquellas con pesadas estructuras jerarquicas (burocraticas) (CLIPSON, 1992, pag. 99).


87

Efectivamente, segun las ideas de BAHRAMI (1992, pag. 33), los desarrollos ambientales y competitivos estan precipitando de forma colectiva un movimiento que aleja a las organizaciones de disenos monoliticos y rigidos los cuales fueron generados por transacciones repetitivas y actividades rutinarias. El impetu resultante deriva en formas organizacionales flexibles y agiles, las cuales se acomodan a la novedad, la innovation y el cambio.

2. El modelo burocrdtico: rasgos y deficiencias El termino "burocracia" se debe a MAX WEBER, sociologo aleman que lo utilizo a principios de siglo para referirse a una estructura organizativa particular que realza la precision, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia. A pesar de sus connotaciones negativas, debemos ajustarnos a su sentido tecnico, puesto que, como ya hemos indicado, la burocracia siempre esta presente en las estructuras en algun grado. Siguiendo a MINTZBERG (1991, pag. 117), definiremos a una estructura burocratica como aquella que presenta un comportamiento predictible o altamente normalizado. Se trata de estructuras que emplean con gran profusion la formalizacion del comportamiento, siendo su mecanismo basico de coordination la normalization. De acuerdo con CLAVER et al. (1996, pags. 429 y 430), un modelo mecanico o burocratico aparece como una maquina, mas o menos complicada, que produce y consume algo. Esta integrado por un conjunto de funciones que se intentan especificar lo mas posible. Se procede a una division sistematica de cada tarea con una delimitation concreta y formal de la autoridad y la responsabilidad, con un considerable grado de especializacion vertical (se hace enfasis en la jerarqufa), ya que existe una clara separation entre la ejecucion y el control del trabajo. Esto ultimo se consigue, en mayor medida, mediante la formalizacion del comportamiento. Las operaciones y el comportamiento del trabajo suelen estar gobernados por instrucciones de los superiores. Lo anterior provoca la definition precisa de derechos, obligaciones y metodos en las responsabilidades de una position funcional. A la hora de agrupar puestos se suele acudir a un criterio prioritariamente funcional. Partiendo de este hecho, las tareas desarrolladas en el nucleo de operaciones son repetitivas y rutinarias como resultado de la aplicacion de un elevado grado de especializacion horizontal con el cual, en definitiva, se persigue el objetivo de maximizar la eficiencia (maximos de production con consumos minimos). Esta considerable especiali-

88


zacion horizontal contribuye a la normalization de las operaciones y de los conocimientos o habilidades, indispensables para llevar aquellas a cabo. El elevado nivel de especializacion en ambas dimensiones que este modelo ofrece pone de manifiesto un importante riesgo de suboptimizacion. Como reaction tiene lugar una tendencia hacia la intervention vertical entre los miembros de la empresa y a un esfuerzo de la estructura jerarquica mediante la localization del conocimiento de la actualidad en la cumbre de la jerarqufa, donde se procede al ajuste final de las distintas tareas y la valoracion de relevancia. Es un modelo que solo refleja la estructura formal de la organization, obviando la estructura informal o conjunto de relaciones no formalizadas tambien presente. No recoge, consecuentemente, ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no esten incluidas en el sistema productivo-distributivo. Explfcitamente, toda relation queda establecida entre funciones o puestos, al margen de las personas que desempenan esas funciones o se ubican en esos puestos. En esta configuration estructural basica, los procesos de definition de propositos, comunicacion y motivation aparecen muy simplificados. Con la delimitation del proposito se persigue la definition de metas operacionales que puedan ser alcanzadas por el sistema productivo. El sistema de comunicacion pretende hacer llegar la information necesaria a los distintos puestos o funciones que integran el sistema de production para que, de la action conjunta de todos ellos, se logren las metas perseguidas. El sistema de motivation se configura como un simple sistema de incentivos pecuniarios. Adicionalmente, MORGAN (1990, pags. 25 a 28) apunta las siguientes limitaciones. Sefiala que las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptation a los cambios de las circunstancias, ya que fueron disenadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones. No es de extranar, en consecuencia, que, cuando surgen problemas no tipificados, realmente nuevos, estos se ignoren en la mayoria de los casos porque los miembros de la organization carecen de respuestas preparadas. Ademas, la excesiva especializacion funcional en el interior de la organization dificulta la consecution de respuestas efectivas, puesto que, por lo general, las comunicaciones y condiciones entre departamentos son pobres y se tiene un vision muy limitada de lo que ocurre. A lo anterior se le une el hecho de que una estricta definition de responsabilidades de cada tarea, permite al sujeto protegerse detras de las mismas, en la medida en que especifican lo que se espera de el, y no abordar los problemas porque quedan fuera de tal definition.


89

Volviendo a la problematica que plantea el elevado grado de especializacion funcional, este da pie a que surga, en lugar de un sistema de cooperation que es lo que teoricamente se pretende, un sistema de competition, si tenemos en cuenta la disponibilidad escasa de recursos en la organization. La competencia tambien nace como consecuencia de tratarse de una forma estructural jerarquizada, donde los individuos luchan entre si por alcanzar algunos de los escasos puestos elevados dentro de la jerarquia. Aunque ya lo hemos indicado con anterioridad, la jerarquia quita responsabilidad a los empleados; les permite justificar, incluso, errores deliberados con la excusa de que se estan obedeciendo ordenes, al ser labor de los supervisores asegurarse de que se esta haciendo lo que se ha senalado. El modelo burocratico desprecia la iniciativa individual, alentado al empleado a obedecer ordenes y a permanecer en su puesto sin cuestionarse en ningun momento ni la labor que desempena, ni su papel dentro de la organization. De esta manera, moldea a la persona para que se ajuste a los requerimientos de la maquinaria organizational, limitando el desarrollo de las capacidades humanas. Esto tiene sus efectos tanto para la organization como para los empleados. La organization desperdicia la contribution inteligente y creativa que muchos de sus empleados podrian hacer, si se les ofreciese la oportunidad, mientras que los empleados se sienten alienados al consumir horas de vida en una tarea que ni se valora ni satisface. Tambien podriamos recalcar con TOFFLER (1985, pag. 156), que si bien las jerarquias claramente verticales, caracteristicas de los modelos burocraticos, se ven condicionados por dos factores: realimentacion informativa, densa y precisa desde la base estructural, y homogeneidad relativa en los tipos de decision requeridos, las cualidades medioambientales hacen que desaparezcan dichas condiciones. Por una parte, los decisores se enfrentan a tipos cada vez mas variados de decisiones (no solo de naturaleza tecnico-economica, sino tambien de indole ambiental, social, cultural, etc. ). Por otra parte, la cantidad de information que llega a los niveles superiores de la gerencia es inmensa, por encima de la que cualquier directivo puede asimilar o verificar. Tomando en consideration el conjunto de apreciaciones que hemos hecho en torno al modelo burocratico, del cual derivan estructuras inflexibles y estaticas, resulta relativamente sencillo deducir su inadecuacion, dado el conjunto de requerimientos competitivos que atosigan a las firmas en el momento actual. Efectivamente, el entorno de las empresas ha dejado de ser estable y predecible, por lo que estas ya no pueden apelar al grupo de parametros de disefio organizativo que son esenciales en cualquier estructura burocratica, primordialmente nos estamos refiriendo a la normalization como me-

90


canismo basico de coordination, en cualquiera de sus modalidades, y al empleo de la formalizacion del comportamiento como medio para controlar el desempeno de los miembros de la organization. Por otra parte, la urgencia que presentan las organizaciones empresariales en lo referente a incrementar su capacidad innovadora, sobretodo en el campo tecnologico, les obliga, de alguna manera, a que el objetivo de maximizar la eficiencia quede en un segundo piano, dando preferencia al objetivo de aumentar su potencial de adaptation como forma de responder al reto de la diversification y la personalization de los productos. La circunstancia indicada en el parrafo anterior se conseguira reuniendo en el interior de la empresa un conjunto de factores cuya presencia se hace imposible si se adopta un modelo de corte mecanico. La estructura burocratica no favorece la creatividad ni la flexibilidad interna e intensifica la resistencia al cambio por su excesivo nivel de formalizacion. Contempla a los recursos humanos como un factor de coste y no como un factor del cual pueden derivar nuevas ideas, actitud que reduce el grado de compromiso que los empleados pueden mantener con la empresa. Fruto de una rigida diferenciacion funcional, no permite el desarrollo de determinadas actividades desde una perspectiva multidisciplinar, considerando a las unidades organizativas como departamentos estancos y aislados, con los problemas de comunicacion, coordination y de conflictos de objetivos que ello supone. Se suele corresponder con culturas conservadoras y su excesiva acentuacion en la jerarquia predispone a la organization hacia estilos de direction orientados a la tarea. No obstante lo indicado, siempre podrfamos emplear el modelo mecanico en los siguientes casos (MORGAN, 1990, pags. 23 y 24): a) "Cuando hay una tarea lineal para realizar". b) "Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado sera el esperado". c) "Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez". d) "Cuando la precision es una premisa". e) "Cuando la parte humana de la "maquina" sea obediente y se comporte como se le ha sido asignado". 3. El modelo orgdnico: rasgos y deficiencias Definamos el modelo organico, siguiendo a MINTZBERG (1991, pag. 119), como "la ausencia de normalization en la organization", siendo sus caracterfsticas las enumeradas por BURNS y STALKER (1961, pags. 121 y 122):


91

a) la capacidad de aportacion de los conocimientos especiales y de la experiencia a la tarea comun concerniente; b) la naturaleza "realista" de la tarea individual, que se considera determinada por la situation total de la empresa; c) la adaptation y la continua redefinition de las tareas individuates mediante la interaction con el projimo; d) la elimination de la "responsabilidad" como un campo limitado de derechos, obligaciones y metodos (los problemas no pueden plantearse hacia arriba, hacia abajo ni hacia un lado, como si se tratara de una responsabilidad ajena); e) la extension del compromiso con la empresa mas alia de cualquier definition tecnica; f) una estructura de red de control, de autoridad y de comunicacion. Las sanciones aplicables a la conducta del individuo en su papel de trabajador derivan mas de una supuesta comunidad de intereses con el resto de la organization por la supervivencia y el crecimiento de la empresa, que por una relation contractual entre dicho individuo y una corporation impersonal, representada por un superior inmediato; g) una omnisciencia que ya no se atribuye al jefe de la empresa; el conocimiento de la naturaleza tecnica o comercial de la tarea que se esta realizando puede estar situado en cualquier punto de la red, convirtiendose dicho emplazamiento en el centro ad hoc de autoridad, de control y de comunicacion; h) una direction de comunicacion mas lateral que vertical dentro de la organization; comunicacion entre personas de distinto rango, con matices mas de consulta que de orden; i) un contenido de comunicacion que consiste en information y asesoramiento mas que en instrucciones y decisiones; j) el compromiso a las tareas de la empresa y a "la etica tecnologica" del progreso material y de la expansion se valora mas que la lealtad y la obediencia; k) la importancia y el prestigio se relacionan con las afiliaciones y la experiencia validas en los medios industriales y comerciales exteriores a la empresa. En este caso, la estructura formal es un aspecto meramente parcial del conjunto organizacional, puesto que tambien se contempla a la estructura informal como elemento integrante del modelo que pretende representar a la organization, a la vez que intenta explicar las interacciones entre ambas estructuras.

92


En cuanto a los procesos de definition de propositos descubrimos que los mismos se apoyan en la participation y la negotiation, buscando una aceptabilidad por parte de las personas que han de esforzarse en su consecution. Con respecto a la comunicacion, no solo se pretende que la misma se limite a transmitir la information necesaria para conseguir los resultados deseados, sino tambien que sea lo suficientemente fluida, a la vez que ascendente para contribuir a la motivation del personal, y lateral para precisar y concretar las metas operacionales. De acuerdo con GERSTEIN (1994, pag. 62), los modelos de interaction o flujos de information, productos y personas en una estructura organica, son dinamicos y se establecen mas por la necesidad que por un plan rigido. Surge como mecanismo de coordination predominante la adaptation mutua, sustituyendo a la supervision directa y a la normalization. El conjunto de caracteristicas atribuidas a los sistemas organicos, aptos consecuentemente para la innovation no solo tecnologica, les capacitan para enfrentarse a entornos cambiantes que exigen un alto nivel de creatividad en todos los miembros de la organization para hacer frente a problemas complejos. Su considerable capacidad para resolver dificultades o aprovechar oportunidades precede de la actitud de sus miembros, de su direction y del empleo de nuevos procesos de trabajo. Las ventajas, los conocimientos y las competencias de la organization no se localizan en un unico punto de esta u organo central quien se encarga de distribuirlos de forma mecanica cuando es necesario, sino que se encuentran dispersos por toda la red estructural. Se configura de esta manera como una estructura asimetrica donde no todas las unidades juegan el mismo papel a lo largo del tiempo. A pesar de este conjunto de ventajas, convendria senalar que este modelo estructural presenta dos inconvenientes. Por un lado, la posibilidad de que existan conflictos al no existir una clara distincion entre el superior y sus subordinados. Por otro lado, si bien se le puede considerar como una configuration eficaz, suele resultar ineficiente (CLAVER et al., 1996, pag. 431). La tabla (Tabla 4. 1) que viene a continuation recopila de forma comparativa las caracteristicas de los modelos estructurales que han sido objeto de comentario en paginas anteriores. Se deduce con facilidad de lo expuesto que el modelo organico proporciona un conjunto de condiciones que contribuyen a la generation de un ambiente interno favorecedor de la creatividad de los miembros de la organization y de su aprovechamiento.

93


Tabla 4. 1. Caracteristicas de las estructuras orgdnicas y mecdnicas Estructura mecanica

Estructura organica Relaciones interpersonales y autonomia entre los miembros. Equipos interdisciplinarios

Relaciones interfuncionales. Alta dependencia entre funciones

Relaciones informales y no jerarquizadas, cohesion compartiendo valores

Relaciones altamente formalizadas. Cohesion por mmcastigos y recompensas

Autorregulacion intema, poder y responsabilidad repartidos

Regulation por via jerarquica. Decisiones y control centralizado

Enfasis en la interaction y comunicacion abierta

Evolution dependiente de la jerarquia

Fuente: CLAVER et al. (1996, pag. 431).

4. La adhocracia: una estructura innovadora Los modelos estructurales que nos preocuparon durante los dos anteriores subapartados nos han proporcionado las bases para considerar como formas estructurales que contribuyen a la innovation, siguiendo la tipologia de MINTZBERG (1991), la estructura simple y la adhocracia, formas en las que se concreta el modelo organico. A continuation nos ocuparemos brevemente de la primera estructura, para tratar con mayor profundidad la segunda. En ambos casos analizaremos sus elementos caracteristicos, asi como sus posibilidades en el campo de la innovation. La estructura simple presenta como mecanismo basico de coordination la supervision directa, resaltandose el papel del pionero o fundador. El pionero, haciendo uso de una centralization estructural tanto horizontal como vertical, actua como la fuerza conductora que guia a la organization en la direction de crear un producto y un mercado. En este tipo de estructura, el pionero mantiene el poder de toma de decisiones y la autoridad en sus propias manos. El negocio crece a su alrededor en una estructura con forma de margarita, puesto que controla personalmente la production, las ventas, las finanzas, el personal, la investigation y desarrollo, etc. Es el quien actua como elemento coordinador, siendo el criterio de agrupacion en unidades un criterio de caracter funcional pero de modo muy poco estricto. El principal problema al que el fundador y su organization se enfrentan es la supervivencia, de ahf la centralization de todas las facetas de la organiza-

94


cion de alguna importancia. Esta situacion se ve favorecida por el hecho de que, a menudo, se confunde propiedad de la empresa y direction de la misma. La Figura 4.1trata de representar el organigrama que mejor se ajustaria a este tipo de estructura. En el se destaca el liderazgo claro del pionero, el control personal y laflexibilidadorganizativa (CLAVER et al., 1996, pag. 523). Figura 4. 1. La estructura simple

Se trata de una estructura que se enfrenta con soltura a entornos sencillos pero dinamicos. Es precisamente la condition de simplicidad en el medio ambiente lo que contribuye sobremanera a la centralization de la estructura, ya que un solo sujeto puede llegar a comprender la totalidad de elementos que lo integran. Este solitario individuo desarrolla por su cuenta el proceso de toma de decisiones, tanto estrategicas como operativas, resultando automaticamente coordinadas porque son adoptadas por un solo sujeto. Esta cualidad, resaltan MENGUZZATO y RENAU (1991, pag. 312), dota a la organization de una gran capacidad de respuesta, consecuentemente, de flexibilidad, ante el dinamismo del entorno a unos costes relativamente bajos. Otro aspecto destacable de la estructura simple es el peso considerable que en la misma tienen las relaciones informales, las cuales favorecen el desarrollo de la creatividad general de la empresa. Al respecto, MINTZBERG (1991, pag. 348) indica que los flujos de information atraviesan informalmente la estructura, produciendose la mayoria de ellos entre el director general (lo que antes hemos llamado pionero) y los demas miembros. Indudablemente lo anterior posibilita un mayor conocimiento de la situacion real de la empresa y un mayor nivel de motivation y, por tanto, de compromiso de los empleados con el conjunto organizacional. En palabras del anterior autor, la estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de elaboracion. Generalmente, dispone de una


95

tecnoestructura minima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una division poco estricta del trabajo, una diferenciacion minima entre unidades, y una pequena jerarquia directiva. Presenta poco comportamiento formalizado, haciendo minimo uso de la planificacion, de la preparation y de los dispositivos de enlace. A pesar de sus indudables ventajas, la estructura simple presenta un conjunto de incovenientes que conviene resaltar. Por una parte, a nivel intemo nos encontramos con que, si bien es la estructura idonea para empresas de reducidas dimensiones (es muy frecuente cuando la organization es joven), la misma actua como un corse cuando, con el transcurso del tiempo, se produce un aumento en su tamano, complejidad y edad, debido todo ello a la falta de mecanismos de coordination como la normalization en sus diversas modalidades y a la excesiva centralization en la toma de decisiones. Por otra parte, desde una perspectiva externa, un incremento en el grado estabilidad o de complejidad del entorno la haria totalmente ineficaz, ya que para el primer supuesto sus productos no estan estandarizados, mientras que para el segundo el unico decisor de la organization se veria incapaz de comprender la totalidad de elementos que lo componen. Finalmente, indicaremos que si bien, en base a sus condiciones internas, la estructura simple puede generar innovaciones, estas nunca seran innovaciones sofisticadas dada la limitation de medios, sobre todo humanos, que caracteriza a estas estructuras. Considerando el elevado grado de complejidad tanto interna como externa al que se enfrentan las empresas, puesto de manifiesto con anterioridad, y el requerimiento de desarrollar innovaciones en el campo tecnologico cada vez mas sofisticadas, surge la necesidad de adoptar una forma estructural de naturaleza organica que responda con suficientes garantias de exito ante estas condiciones. Esta no es otra que la adhocracia. La adhocracia no es una idea nueva. Ya a mediados de la decada de los sesenta, W. BENNIS, un teorico en la organization de empresas, utilizo el termino para referirse a unos sistemas o equipos temporales y adaptativos creados para la resolution de problemas, reuniendo especialistas de diversas ramas de tal forma que una vez resueltos, los equipos se disuelven, integrandose sus miembros en otros enteramente nuevos. Por su parte, TOFFLER (1985, pag. 153) en su obra La empresa flexible concibio a la adhocracia, forma corporativa superindustrial, como "un armazon ligera semipermanente, de la cual dependera una gran variedad de modulos pequenos y temporaneos... estos se moveran en respuesta a los cambios eventuales. Se podran afinar o recomponer, segun lo requieran los trastueques en el mundo exterior".

96


El termino adhocracia deriva de la expresion latina ad hoc, la cual viene a significarpara unfin determinado, de tal forma que, literalmente, la estructura adhocratica es aquella configurada para el cumplimento de un objetivo concreto y determinado, de tal manera que, alcanzado este, la estructura se vera alterada. Como hemos indicado, la adhocracia no es una estructura eficiente, no obstante no hay mejor estructura para abordar problemas complejos y poco estructurados. Puesto que hoy dia surgen en un numero creciente y a un ritmo cada vez mas rapido unos problemas que no pueden ser emparejados con ningun componente de la organizacion, dando como resultado un mal hermanamiento entre las estructuras organizativas existentes en un momento dado y las exigencias de ese momento, la adhocracia "ha sido concebida, precisamente, para lo extraordinario. Las burocracias son productoras en serie, y obtienen eficiencia mediante la normalization. La adhocracia lo hace todo a medida, siendo incapaz de normalizar y, por tanto, de ser eficiente" (MINTZBERG, 1991, pag. 513). En este sentido podemos indicar que su caracterfstica fundamental consiste en que su disposition interna cambia en funcion de las necesidades derivadas de su relation con su entorno proximo, entorno a la vez dinamico y complejo, con el objetivo de atender a un fin temporaneo. Su urgencia en la adaptation al entorno conduce al desarrollo de proyectos innovadores que, por su novedad, carecen de antecedentes en actividades desempenadas con anterioridad. Esa desconexion con acontecimientos anteriores y el grado de novedad de las actividades actuales, incluso las futuras, dificulta tanto una asignacion estricta de responsabilidades como una agrupacion rigurosa de actividades, a la vez que la planificacion de estas ultimas. MINTZBERG (1991, pag. 480) describe a la estructura adhocratica24 de acuerdo con los siguientes terminos: "estructura sumamente organica

24 Con referenda a esta forma estructural, MINTZBERG (1991, pags. 484 a 488) distingue dos tipos: la operativa y la administrativa. La primera lleva a cabo proyectos innovadores por cuenta de sus clientes. En ella, el trabajo de operaciones y el administrativo se combinan en una labor unica. En esta forma estan ejemplificadas organizaciones tales como agendas de publicidad creativa, laboratories de investigacion en la frontera de la ciencia o empresas de consultores; organizaciones que, por lo general, son jovenes. Por su parte, la adhocracia administrativa emprende proyectos por cuenta propia. Aqui si encontramos una separacion tajante entre el trabajo administrativo y de operaciones. El componente ejecutivo permanece aislado del resto de la organizacion subcontratandose, automatizandose o imponiendoles estructuras independientes de tipo burocratico. De esta forma, se consigue que el componente administrativo lleve a cabo el trabajo de diseno innovador sin verse perturbado por las exigencias de normalizacion del niicleo de operaciones. Como ejemplo tipico de este tipo de configuracion se suele mencionar las agencias espaciales.


97

con una escasa formalizacion del comportamiento; una elevada especializacion horizontal del puesto basada en su preparation formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegandolos en pequenos equipos de proyectos formados a base del mercado para la realization de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptation mutua -el principal mecanismo de coordination- dentro y entre estos equipos; y una descentralizacion selectiva hacia y dentro de los mismos, que estan siendo situados en distintas paries de la organization, constituyendo distintas combinaciones de directivos de linea y expertos de staff y de operaciones". Las tareas que esta forma estructural desempena carecen del caracter repetitivo y rutinario, propio de las estructuras mas burocratizadas, por lo que el comportamiento de sus miembros no es susceptible de formalizacion. Tales miembros se enfrentan a problemas no estructurados, sumamente complejos, que les exigen conocimientos y habilidades especificas adquiridos en programas de preparation. Se aplica un doble criterio de agrupacion de los sujetos que integran estas organizaciones, en base a criterios funcionales y de mercado. Surgen de esta forma equipos multidisciplinarios, cada uno de ellos en torno a un proyecto de innovation, donde, como hemos indicado, se aisla al profesional o especialista y, a la vez, se le permite que siga vinculado a su area. Y es que, como evidencia GALBRAITH (1990, pag. 48), la generation de innovaciones sofisticadas, esto es, de nuevos conocimientos, exige, frente a un individualismo radical, reunir expertos en diversas cuestiones, creando pequenos y acoplados equipos interdisciplinarios que permiten con gran rapidez, responder y entregar el nuevo producto a los clientes. Para esta forma estructural, y a diferencia de lo que podria parecer, el mecanismo de coordination empleado en el interior de los equipos o grupos interdisciplinares y entre los diversos equipos, es la adaptation mutua y no la normalization de los conocimientos o habilidades, ni la supervision directa, ya que estos dos ultimos mecanismos no contribuyen de ninguna manera a la innovation. La mencionada coordination se apoya en el empleo de los dispositivos de enlace, sobre todo directivos de proyecto, quienes dentro de los grupos ostentan autoridad no en funcion de su position jerarquica sino en base a sus conocimientos y experiencia (FERNANDEZ y CASINO, 1988, pag. 43), y directivos integradores, los cuales coordinan los distintos equipos entre si y con las unidades funcionales.

98


El elevado nivel formativo que presentan los integrantes de la organizacion25, permite una estructura considerablemente descentralizada (ROBBINS, 1987, pag. 223). Consiste, siguiendo la terminologia de MINTZBERG (1991, pag. 224), en una descentralizacion selectiva, tanto horizontal como vertical, produciendose una dispersion del poder decisorio entre las diversas partes de la organizacion, puesto que los especialistas se ubican tanto en el staff de apoyo, como en la linea media, como en el niicleo de operaciones26. Surge de esta manera una estructura que en la practica se puede considerar relativamente plana en sus niveles jerarquicos, factor facilitador de la innovacion segun BETZ (1987, pags. 55 y 56) en la medida en que, resalta KAWAI (1992, pag. 42), pueden proporcionar mas comunicacion informal verticalmente que las estructuras jerarquizadas con muchos estratos. Tengamos en cuenta que la comunicacion informal frecuentemente facilita el aprendizaje interactivo en una organizacion. La creation en el seno de la organizacion de grupos interdisciplinares y ad hoc la convierten en un organismo ideal para el cambio. Segun WATERMAN (1993, pags. 19 y 20), el grupo ad hoc atraviesa las lineas y fronteras convencionales, reuniendo a disciplinas diferentes lo que faculta el abordar actividades que, para su correcto desempefio, exigen una implication de varias areas funcionales. Permite que el cambio tenga lugar al provocar una amplia participation. Finalmente, con la involucracion de toda la organizacion se obtiene una comprension amplia y profunda de las decisiones que se van adoptando. Los integrantes del grupo de trabajo impulsan y defienden las ideas, informan al resto de miembros de la organizacion de las decisiones adoptadas y de por que han sido tomadas, con lo que se aseguran una ejecucion sin complicaciones de ningun tipo. Quiza sea la fluidez en la comunicacion, unida a los contactos de naturaleza informal, lo que caracteriza a estas formas estructurales; formas que autores como NAISBITT (1983, pags. 202 a 213) tambien denominan "estructuras en red". Este autor pone el origen de estas formas estructurales en el fracaso de la jerarqufa en la resolution de los problemas organizacionales, lo que obligo a las personas a hablar entre si, al margen 25 Se puede considerar, apoyando la tendencia expuesta por DRUCKER (1988, pag. 3), que tal organizacion estaria basada en el conocimiento y constituida en su mayor parte por especialistas que marcaran el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo mediante retroinformacion organizada procedente de sus colegas. 26 Con referencia al papel desempenado por los miembros del nucleo de operaciones, SANCHEZ GALLEGO (1992a, pags. 100 y 101) resalta que la mayor parte de las buenas ideas que permitiran desencadenar procesos de innovacion aparecen en los niveles inferiores de la organizacion, puesto que son estos los que se hayan en contacto mas directo con los consumidores o con las diferentes aplicaciones de las nuevas tecnologias.


99

de la propia organization formal. En lineas generales, una red es un conjunto de "individuos hablando unos con otros, compartiendo ideas, information y recursos. Lo importante no es la propia red, el producto acabado, sino el proceso para llegar a el: la comunicacion que crea los enlaces entre los individuos y los grupos de individuos". En estas redes se realza la figura del individuo porque el mismo se encuentra siempre en su centro. La estructura, que puede considerarse transdisciplinaria, esta disenada para proporcionar conexiones tanto laterales como horizontales, e incluso multidireccionales y superpuestas, donde se aplican sistemas de administration en los que imperan valores tales como la informalidad y la igualdad. A pesar de lo indicado con anterioridad, la estructura adhocratica tiene un conjunto de puntos negativos. De acuerdo con ROBBINS (1987, pag. 226), podemos indicar los que vienen a continuation: el conflicto es una parte natural; no hay claras relaciones jefe-subordinado; la ambigiiedad existe sobre la autoridad y las responsabilidades; las actividades no pueden ser departamentalizadas con total claridad, en definitiva, la adhocracia carece de las ventajas del trabajo estandarizable. Consecuentemente, puede crear presion social y tensiones psicologicas para sus miembros. No es sencillo crear y rapidamente desmantelar relaciones de trabajo sobre una base de continuidad. Algunos empleados encuentran diffcil seguir el cambio rapido, vivir en sistemas de trabajo temporal, y tener que compartir responsabilidades con otros miembros del equipo. Terminemos con este subapartado haciendo referencia a un disefio estructural primario que cabe encuadrarse dentro de las estructuras de corte adhocratico: la estructura matricial. La agrupacion de tareas siguiendo los criterios funcional y de mercado, junto con una comunicacion de naturaleza reticular, conducen a muchas adhocracias a poner en practica un diseho matricial27. Segun MORGAN (1990, pag. 45), "el termino organization de matriz fue acunado para capturar de un golpe de vista la impresion de la organization que sistematicamente intenta combinar el tipo de estructura de organization funcional o departamental encontrada en una burocracia con una estructura equipo de proyecto". La matriz es un diseno estructural que asigna especialistas de departamentos funcionales especificos para trabajar en uno o mas equipos interdisciplinarios, conducidos por directores de proyecto. La matriz anade flexibilidad a las economias de especializacion de la bu-

27 Si bien es cierto que algunas variantes de la estructura matricial pueden formalizarse para operar como burocracias modificadas.

100


rocracia. Es precisamente, de acuerdo con ROBBINS (1987, pag. 249), esa dimension flexible -creada por equipos interdiciplinarios- la que situa a la matriz dentro de una clasificacion adhocratica. Este diseno estructural surge, de alguna manera, como solution a los problemas o deficiencias que plantean las estructuras funcional y divisional (por productos, clientes, o areas geograficas). La primera a menudo no pone de relieve los resultados del negocio ni crea una buena coordinacion, pero facilita la interaction de los especialistas y la busqueda de la excelencia tecnica. La estructura divisional no logra estimular debidamente dicha excelencia, pero favorece mas la coordinacion entre las funciones, el cumplimiento de los programas y el control de costes (HAMPTON, 1993, pag. 316). En consecuencia, lo que se pretende con este tipo de estructura es aprovechar los aspectos positivos de la estructura funcional y de la divisional, tratando de minimizar sus defectos. Como puede observarse en la Figura 4. 2, la cual representa una estructura matricial, las unidades funcionales se ubican en las columnas de la matriz y los equipos de proyecto en las filas. En la figura aparecen varios departamentos de caracter funcional cuyo papel es, segun HOLT (1992, pag. 91), proporcionar personal y equipamiento, a cuyo frente se encuentra un directivo, junto con un conjunto de proyectos cada uno de los cuales es gobernado por un ejecutivo que provee de personal su proyecto con sujetos que pertenecen a esos departamentos funcionales. Tales sujetos, consecuentemente, presentan dos jefes. Hay una jerarqufa vertical normal dentro de los departamentos funcionales a la que se le incorpora una jerarqufa horizontal o de proyecto. Para HAMPTON (1993, pag. 317) "el diseno matricial se basa en un conception menos rigida de las fronteras interdepartamentales. Se supone que los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez entre los gerentes de diversos proyectos". De esta manera, nos encontramos con una estructura cuya caracteristica definitoria lo constituye la ruptura del principio administrativo clasico de unidad de mando. Asi, frente al precepto de "un individuo-un jefe", surge el sistema de "dos jefes" o de mando multiple. Esto ultimo tiene, en determinados casos, una serie de consecuencias tales como crear un conflicto de papeles y generar tension y ansiedad en los sujetos28.

28 No obstante, como sefiala GALBRAITH (1977, pag. 167), "no hay evidencia que indique que la autoridad multiple y el conflicto de papeles conduzca a la inefectividad" organizacional.


101

Figura 4. 2. La estructura matricial

Fuente: CLAVER et al (1996, pag. 532).

No es suficiente configurar un nuevo organigrama para pasar de una determinada forma estructural a la organization matricial, sobre todo porque los individuos asumen como algo inherente a cualquier organization el planteamiento antes indicado de que a cada sujeto le corresponde un solo jefe. De acuerdo con esta perspectiva, DAVIS y LAWRENCE (1981, pag. 3), definen a la organization matricial como "aquella que utiliza un sistema de mando multiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino tambien los mecanismos de apoyo relacionados; un esquema asociado de cultura y de comportamiento organizativos". La parte final de esta definition pone de relieve que la adoption de esta forma estructural por parte de las empresas no es nada sencillo, es un paso organizacional verdaderamente significativo, un cambio brusco en relation con las formas anteriores de organization empresarial, puesto que exige una cultura y un comportamiento organizacional acorde con dicha estructura. Es una forma estructural sumamente compleja y que por ello no es valida para cualquier tipo de organization, fundamentalmente por las dificultades que esta estructura plantea y que HOLT (1992, pag. 94) expone en los siguientes terminos: - el enfrentamiento entre gerentes de proyectos cuando los recursos son escasos;

102


- el hecho de que los miembros de los equipos solo dediquen una parte de su tiempo a un proyecto concreto al tener que atender las demandas de los gerentes de otros proyectos y del directivo funcional correspondiente; - la necesidad de establecer nuevas formas de cooperation entre los miembros del equipo a efectos de compartir conocimientos; - la inseguridad que sienten los miembros del proyecto a tiempo completo en relation a que tarea les sera encomendada al termino de este; - los problemas del gerente de proyecto para motivar a los miembros del equipo si aquel carece de la autoridad suficiente para conceder recompensas financieras o de promotion. Consecuentemente, se han de dar simultaneamente un conjunto de condiciones externas e internas, enumeradas por DAVIS y LAWRENCE (1981, pags. 12 a 23), para que su adoption resulte aconsejable a una firma. En primer lugar, debe existir una presion externa para un enfoque de doble atencion. Normalmente dicha presion suele derivar de la parcela funcional o tecnica y de los requerimientos marcados por los mercados (productos, clientes, areas geograficas), lo cual conduce a tratar de mantener un equilibrio de poder entre los administradores funcionales y los administradores de proyectos. En segundo lugar se menciona la necesidad que tiene la firma de desarrollar una gran capacidad para procesar information lo que le obliga a crear y mantener una red de canales de comunicacion entre sus miembros. Por ultimo, la escasez de recursos humanos (especialistas), de capital y de espacio obliga a la firma a la utilization maxima de tales recursos en base a su distribution eficaz entre los grupos especializados. En resumidas cuentas, a la vista de lo expuesto en este apartado, pensamos que la election de formas estructurales por parte de las organizaciones que quieran cubrir esencialmente sus necesidades de adaptation al entorno, mediante la generation de innovaciones, debera ir orientada hacia el modelo organico. Concretamente, la adhocracia se muestra como una forma estructural organica cuya configuration interna, en ocasiones segun un diseno matricial, se ajusta a las imposiciones ambientales expuestas.

CAPITULO V LA TECNOLOGIA: CONCEPTOS BASICOS 1. La conexion entre tecnologia, I+D e innovation Continuando con el estudio de aquellas facetas empresariales que contribuyen a la solidification y el fomento de la capacidad innovadora de la firma, nos ocuparemos ahora de la resolution del problema tecnologico o, de otra manera, de aquella parcela de la Direction de Empresas que trata de especificar como llegar a servirse de los recursos tecnologicos de una empresa, como elemento que contribuya a su competitividad. De esta forma completamos el estudio de las condiciones que, en la firma, ayudan a la innovation analizadas en los capitulos precedentes y que, en definitiva, se pueden concretar en dos: la presencia en la empresa de una cultura de innovation (cuestion que puede incluir a otras tambien tratadas como la creatividad de los empleados, la resistencia al cambio y el estilo de direction) y la configuration de una estructura facilitadora de la innovation (la cual podria incluir la problematica del caracter multidisciplinar de la innovation). Efectivamente, la presencia de una cultura empresarial que favorezca la innovation, no solo tecnologica, hara que las soluciones, tanto a los problemas del dia a dia, como estrategicos, que comprometen seriamente el desarrollo y la supervivencia de la empresa, surgan con prontitud y con un nivel considerable de originalidad. De igual forma actuara la adoption de una estructura organizativa de naturaleza organica. Esta hara mas fluida la comunicacion entre sus elementos humanos, asi como una adecuada cohesion e integration de los mismos. A estos dos ultimos condicionantes se les debe unir necesariamente, pensamos, un tercero: la implantation en el seno de la empresa de una Direction Estrategica de la Tecnologia. Indudablemente, la innovation tecnologica reclama de las empresas que deseen utilizarla, para mejorar su position competitiva, o tan solo sostenerla, su disposition en torno a sus competencias tecnologicas. Ello

104


exige, logicamente, aprender a gestionar sus recursos tecnologicos, de igual forma que se gestionan los recursos humanos, financieros o de cualquier otra indole. Supone adoptar un enfoque de sistemas para la tecnologia, dejando a un lado aquella gestion de la tecnologia que no adopte decisiones en un contexto global de negocio o, en su caso, de la firma. De igual forma, requiere dar el peso debido al previsible impacto de la tecnologia, y que los directivos de todas las funciones incorporen tales implicaciones en sus procesos de toma de decisiones. La firma debera ser capaz de reconocer las consideraciones externas que pueden plantear cambios en la organization para hacerles frente, todo ello debido a avances en la propia tecnologia, cambios en la competencia, y/o alteraciones en el entorno del mercado. Adicionalmente, debera dedicar recursos explfcitamente a controlar esas circunstancias externas y procedimientos para contemplar la necesidad de modificar las respuestas internas. No obstante, y como veremos a lo largo de este y el siguiente capitulo, somos conscientes de la dificultad que presenta poner en marcha una gestion de tan particular recurso, puesto que, desde un punto de vista conceptual, la tecnologia con frecuencia intimida a las firmas y a sus directivos en la medida en que la consideran como algo que escapa a sus capacidades, siendo mas propia, exclusivamente, del personal tecnico. Pensemos, siguiendo a KAY y WILLMAN (1993, pag. 32), que la aplicacion con exito de nuevos desarrollos tecnologicos exige llevar el desenvolvimiento del conocimiento especifico de la firma mas alla del punto que es exigido actualmente por la naturaleza de la tecnologia, debido a las exigencias de integration y apropiabilidad. De acuerdo con lo que venimos diciendo, la puesta en practica de una Direction Estrategica de la Tecnologia tendra como finalidad la creation de una capacidad tecnologica. Esa capacidad, mediando una gestion tambien estrategica de la I+D, debera contribuir a la generation de procesos de innovation tecnologica en el ambito empresarial. La conexion entre Direction Estrategica de la Innovation, Direction Estrategica de la Tecnologia y Direction, tambien Estrategica, de la Funcion de I+D, quedaria reflejada con las Figuras 5. 1 y 5. 2. Como cabe apreciar en estas dos figuras, la Direction Estrategica de la Funcion de I+D se encuentra enmarcada en lo que se conoce como Direction Estrategica de la Tecnologia, constituyendose como su funcion esencial. Ambas se incluyen en la Direction Estrategica de la Innovation, la cual, se presenta como un concepto mucho mas amplio. En definitiva, con estas dos figuras se quiere poner de manifiesto que, a traves de un determinado patrimonio tecnologico, al alcance de cualquier empresa (con independencia del sector al que pertenece, su tamano


105

o edad), gestionado adecuadamente, es posible llevar a cabo determinados proyectos de I+D. Una vez finalizados, y comprobadas la viabilidad tecnica y economica de los mismos, se materializaran en innovaciones tecnologicas, condition indispensable para mantener en vigor la competitividad de la empresa y, asi, asegurar su supervivencia y exito. Figura 5. 1. Integration de la Direction Estrategica de la Innovation, de la Tecnologia y de I+D

Fuente: Elaboration propia. Figura 5. 2. Relation entre tecnologia, I+D e innovation tecnologica

Fuente: Elaboration propia.

106


Es sencillo comprobar, de acuerdo con lo indicado en parrafos anteriores, que coincidimos con RIBAULT, MARTINET y LEBIDOIS (1991, pag. 42) cuando resaltan que, si bien la tecnologia es uno de los principales activos para competir, es insuficiente asociar directamente este termino con la competitividad de la organization que la usa. La tecnologia se relaciona directamente con los esfuerzos innovadores de la empresa (es decir, con el empleo innovador de la tecnologia), quienes son en ultima instancia los elementos que proporcionan competitividad. Figura 5. 3. De la tecnologia a la competitividad

Fuente: RIBAULT, MARTINET y LEBIDOIS (1991, pag. 42).

De acuerdo con la Figura 5. 3, el paso de la tecnologia a la competitividad se efectua a traves de la innovacion. Esta transforma un potencial (el de los recursos tecnologicos) en bienes economicos o productos. Asi pues, podemos considerar a la innovacion como el resultado de la aplicacion con exito de una o varias tecnologfas al desarrollo de nuevos productos y/o procesos de production, o a la mejora sustancial de estos. Nuestro planteamiento es reflejo de la importancia de primera magnitud que asignamos a las competencias tecnologicas que dominan las empresas. Adivinamos, consecuentemente, una dimension estrategica en la tecnologia y, por ende, la misma dimension estrategica en la innovacion. Al respecto, cuando hablamos de innovacion y de tecnologia nos referimos a ellas en un sentido muy amplio, esto es, cualquier clase de competencia generica que domina una firma especifica y, por extension, a su aptitud manifiesta al materializar con exito su talento en un nuevo producto, proceso o metodo de gestion.

2. El concepto de tecnologia Como paso previo al analisis de los aspectos estrategicos que en la actualidad presentan las tecnologfas utilizadas por las empresas o a su alcance, y como marco de referencia al mismo, procedemos a continuacion a definir el termino "tecnologia", a describir el ciclo de vida de una tecnologia y, finalmente, a exponer las caracteristicas esenciales que presentan las tecnologfas actuales.


107

Adoptamos este planteamiento inicial, ya que tenemos constancia, al igual que PRICE (1996, pag. 39), de la existencia de un problema basico para la comprension de la gestion de la tecnologia (la cual sera objeto de estudio en el capitulo siguiente). Dicho problema comienza con la palabra "tecnologia". Muchas personas, incluyendo a los ejecutivos, piensan que la tecnologia es el fleco exotico y esoterico de la ciencia y la ingenieria genes sinteticos, laser, chips semiconductores, orderadores, etc. Este juego mental es parte de la razon por la que una gran proportion del pensamiento academico y de negocio relega a la tecnologia a una preocupacion de especialistas. Asi, en los negocios existe la creencia coimin de que solo aquellos ejecutivos y directivos de las llamadas industrias de alta tecnologia necesitan preocuparse de la tecnologia. En las instituciones academicas, la tecnologia queda generalmente para las escuelas de ingenieria. Como es logico, empecemos por definir el termino "tecnologia" en el campo empresarial. Se trata de una expresion altamente ambigua en la medida en que, como apunta CHILD (1974, pag. 14), "el termino tecnologia se emplea con casi tantas acepciones distintas como escritores tratan el tema". Tres autores clasicos de la ciencia de la Administration como KOONTZ, O'DONNEL y WEICHRICH (1985, pag. 743) consideran que la tecnologia es la suma total del conocimiento sobre las formas de hacer las cosas. La anterior definicion practicamente coincide con la propuesta por DAHLMAN y WESTPHAL (1983, pag. 6): "metodo para hacer algo" o, para ser mas concretos, "el conjunto de todos los objetos, procedimientos y sistemas que, sobre la base de la construction creadora, son fabricados para la satisfaction de las necesidades individuales o sociales; y que, a traves de funciones definidas, sirven para alcanzar determinados fines". Como podemos apreciar en esta definicion, al igual que en la de BURGELMAN, KOSNIK y VAN DE POEL (1987, pag. 32) o en la de GAYNOR (1991, pag. 23), se incluyen no solo la parte material de la tecnologia (instrumentos, herramientas y maquinarias) sino tambien la parte inmaterial (conocimientos y habilidades). En efecto, para FERNANDEZ y BELLO (1987, pag. 17), el vocablo tecnologia "comprende tanto los conocimientos formales (escritos y al alcance de cualquier persona) como aquellos otros que se identifican con la cultura de la sociedad en general o de una empresa o grupo de trabajo en particular"29. Sin embargo, explica RIVEROLA (1991, pag. 139), "notodo 29 En linea con esta ultima afirmacion, y de acuerdo con METCALFE y BODEN (1993, pags. 86 y 87), la tecnologia como conocimiento recoge esos conceptos, teorias y acciones que permiten a un proceso de transformation operar. Este conocimiento, nos aclaran, esta necesariamente contenido en las mentes de los individuos.

108


conocimiento es tecnologia". Este autor considera que la tecnologia es "conocimiento para la action", es decir, un conocimiento es tecnologico si su finalidad no es solo conocer, sino actuar. Consiste en un conocimiento con el que se pretende resolver problemas de action, problemas en los que el fin del decisor es modificar sustancialmente las caracteristicas del entomo. "Es por tanto un conocimiento pragmatico, que no se obtiene unicamente cuando "se sabe" sino cuando "se sabe hacer"". De esta manera, podemos senalar como uno de los rasgos definitorios de la naturaleza de, en este caso, el conocimiento tecnologico, su inquietud por aquello que cabe considerar especifico y peculiar en oposicion a lo generico. Coincidiendo con los anteriores, WILSON (1986, pag. 21) considera que la tecnologia en un sentido amplio es el know-how acerca de la transformation de materiales, energia e information, es decir, tambien para ERICKSON et al. (1990, pag. 74), "la habilidad para crear una manera reproducible de generar productos, procesos y servicios mejorados". KETTERINGHAM y WHITE (1984, pag. 502) consideran la tecnologia como "la aplicacion del conocimiento cientifico e ingenieril a la obtencion de un resultado practico; es el proceso que capacita a una empresa para decir: Nosotros sabemos como aplicar la ciencia/ingenieria a... " Asi, segun FERNANDEZ y BELLO (1987, pag. 30), "cuando atravesamos el umbral de la ciencia y nos adentramos en la tecnologia, toman cuerpo las motivaciones economicas de una manera directa y determinante". Constituye, en definitiva, segun ROUSSEL, SAAD y ERICKSON (1991, pag. 15), "lo que fija al producto o al proceso, la ciencia y la ingenieria". En linea de los anteriores autores, TWISS y GOODRIDGE (1989, pag. xvi) sostienen que "la tecnologia es la habilidad para comprender las caracteristicas del mundo fisico y aplicarlas al servicio del hombre", lo que nos da idea de que a traves de la tecnologia se generan oportunidades de negocio que vienen, en ultima instancia, a satisfacer necesidades humanas. Respecto a la cuestion de que la tecnologia es considerada como el instrumento empleado por el hombre para satisfacer sus necesidades, cabria recordar el enfoque ofrecido por DE LA SIERRA (1981, pags. 33 a 36). Segun este autor, en cualquier sociedad, los hombres desean satisfacer distintas necesidades tanto de origen biologico como derivados del grado de desarrollo de la sociedad en la que viven. La necesidad se satisface mediante determinados objetos materiales (productos) o mediante determinadas prestaciones humanas (servicios) que vienen a conformar lo que conocemos como productos finales. Estos son obtenidos a partir de otros recursos que no estan en condiciones de cubrir directamente las ne-


109

cesidades, por ello son objeto de una transformation, compleja en muchas ocasiones, que recibe el nombre de production, y que es desarrollada por la empresa. Ese proceso de transformation esta presidido por la tecnologia. La tecnologia se expresa en un conjunto de actividades practicas dedicadas especialmente a la solution de problemas que tengan relation con la production de bienes y servicios en las diferentes areas de necesidades humanas. De alguna manera, sefiala BOHN (1994, pag. 62), el conocimiento tecnologico implica la comprension de los efectos de las variables input sobre el output. Matematicamente, el output del proceso, Y, es una funcion desconocida f de inputs x: Y=f(x); x siempre es un vector (de dimension indeterminada). Entonces el conocimiento tecnologico es conocimiento sobre los argumentos y el comportamiento de la funcion f(x). Desde esta perspectiva ROGERS y CHEN (1990, pag. 17) conciben a la tecnologia como un disefio para la action instrumental que reduce la incertidumbre en las relaciones causa-efecto implicadas en el logro de un resultado deseado. Finalmente, AECA (1995, pag. 20) anade un aspecto adicional al concepto que nos preocupa: la eficiencia. Para esta asociacion, la tecnologia recoge "un conjunto de conocimientos, formas, metodos, instrumentos y procedimientos que permiten combinar los diferentes recursos (tangibles e intangibles) en los procesos productivos para lograr que estos sean mas eficientes". La tecnologia, en conclusion, haria referencia a las herramientas, mecanismos y conocimientos que median entre inputs y outputs (en cuyo caso podriamos hablar de tecnologia de production) y/o crean nuevos productos o servicios (en este caso se tratarfa de tecnologia de producto). Efectivamente, segun RIBAULT, MARTINET y LEBIDOIS (1991, pag. 15), una tecnologia es un ensamblado complejo de conocimientos, de medios, de saber hacer organizado para una production. Por tanto, con su definition estos autores resaltan la interdependencia que se debe establecer entre los diversos elementos que integran el concepto de tecnologia (vease la Figura 5. 4), puesto que especifican que: - Los conocimientos aislados pertenecen a una disciplina cientifica, pero no constituyen una tecnologia. - Los medios concretizan la tecnologia, pero esta no se reduce a ella; en manos inexpertas, no importa que la maquina represente grandes inversiones. - El saber hacer sin medios es una experiencia, pero no puede lograr ningun resultado y, mas grave, se pierde rapidamente por falta de aplicacion.

110


Figura 5. 4. El concepto de tecnologia

Fuente: RIBAULT, MARTINENT y LEBIDOIS (1991, pag. 16).

3. El ciclo de vida de la tecnologia: la curva en S Buscando un paralelismo con el ciclo vital que presenta el hombre, cualquier tecnologia ofrece una logica evolutiva muy similar que va desde su nacimiento hasta su vejez. Este planteamiento fue confirmado por la investigation pionera de UTTERBACK y ABERNATHY (1975) en la que quedo demostrado que la evolucion de una tecnologia tiende a seguir un proceso que consta de tres fases. La mayoria de las tecnologias comienzan en una primemfase fluida, dominada por frecuentes innovaciones de producto, a esta le sigue una fase de transition, donde dominan las innovaciones de proceso y en la que surge un disefio de producto dominante. Finalmente, las tecnologias quedan en un estado especifico caracterizado por una reduction significativa de las innovaciones de proceso y de producto, innovaciones que pierden relevancia. De acuerdo con el anterior enfoque evolutivo, la consultora ARTHUR D. LITTLE (1981) desarrollo un modelo de ciclo de vida de la tecnologia que recoge la evolucion de las tecnologias, siguiendo un esquema similar al utilizado para reflejar el ciclo de vida de una industria, con la diferencia de que en el eje vertical se utiliza alguna medida cualitativa del avance tecnologico (vease la Figura 5. 5). Figura 5. 5. La tecnologia puede caracterizarse por su madurez

Fuente: ROUSSEL, SAAD y ERICKSON (1991, pag. 61).


111

Dos miembros de la anterior consultora, KETTERINGHAM y WHITE (1984, pag. 507), indican que las tecnologfas se desplazan a traves de ciclos de vida (tal y como lo hacen las industrias), emergiendo mediante investigation basica con un alto grado de incertidumbre y con pocos practicantes; atravesando una etapa de crecimiento y alta productividad y tendiendo hacia la madurez, donde los avances son pequenos y dificiles de conseguir. En similares terminos se expresa BETZ (1987, pag. 6), quien apunta que en el comienzo de una importante tecnologia nueva, el ratio de progreso tecnologico es exponencial, dada la existencia de un amplio conjunto de ideas innovadoras para acometer las limitaciones obvias de la nueva tecnologia. Mas tarde el ratio de cambio tecnologico se retrasa a un crecimiento lineal, finalmente el ratio se vuelve muy reducido o implica un crecimiento inexistente, dado que el limite natural de la tecnologia esta proximo. De acuerdo con este modelo, y segun ROUSSEL, SAAD y ERICKSON (1991, pag. 59 a 61), podemos distinguir sucesivas etapas en el desarrollo evolutivo de una tecnologia: embrionica, crecimiento, madurez y envejecimiento. Durante lafase embrionica la tecnologia es practicamente desconocida para la empresa que la ha desarrollado, a la vez que totalmente para el publico en general. No obstante, existe una perspectiva de posible aplicacion practica que atrae la atencion y la energia investigadora, a pesar de la alta incertidumbre. Esta fase inicial, apuntan DUSSAUGE, HART y RAMANANTSOA (1992, pag. 79), esta marcada por la experimentation mediante prueba y error y se caracteriza por la efectividad limitada de las aplicaciones resultantes de la tecnologia comparada con los recursos destinados a su desarrollo. En la etapa de crecimiento se ha conseguido acumular un considerable nivel de information, conocimiento y know-how acerca de la tecnologia que permite hacer unas predicciones mas realistas. A pesar de esto queda por delante aun el avance de I+D, pero tambien se han despejado muchas incognitas. En consecuencia, el progreso se acelera rapidamente y se concreta en el numero y la efectividad de las aplicaciones; las inversiones adicionales producen de esta forma mayores mejoras del rendimiento. En el campo de la concretion de la tecnologia en productos, TWISS y GOODRIDGE (1989, pags. 18 y 19) apuntan las siguientes caracteristicas de esta etapa: - ciclos de vida de los productos cortos debido a la obsolescencia tecnica;

112


- la necesidad de acortar los tiempos de desarrollo mas que de minimizar los costes, para asegurar la ventaja competitiva; - una proliferation de diferentes enfoques para la aplicacion de la tecnologia; - exito de negocio identificado con una orientation tecnica y fuerte de I+D. Con inversiones continuas en I+D, se llega a la etapa de madurez, donde la importancia de cada avance nuevo no es tan considerable, haciendose estos cada vez mas diffciles y costosos. Por fin, y con el transcurso del tiempo se alcanza la etapa de envejecimiento que se caracteriza por una deteriorizacion sustancial del avance cientifico e ingenieril. No obstante, todavia se puede avanzar pero cada proportion representa un incremento pequefio, altamente predictible, y por lo tanto, facil de imitar por los competidores. Tal y como queda recogido en la anterior Figura 5. 5, el proceso descrito se representa por una curva que adopta la forma de una S. Esta curva viene a expresar el estado del conocimiento cientifico y las posibilidades de avance adicional a lo largo de las cuatro etapas, en funcion del tiempo30. Figura 5. 6. La curva en S de la tecnologia

Fuente: FOSTER (1987, pag. 35; 1986b, pag. 37). 30 Tal y como manifiestan numerosos autores especializados en Direction Estrategica y Direction Estrategica de la Tecnologia, entre los cuales contamos a BETZ (1993), BURGELMAN y MAIDIQUE(1988), DUSSAUGE, HARTy RAMANANTSOA (1992), GAYNOR (1991), TWISS (1976) y STEELE (1989), el modelo de la curva S se configura como una metodologia y herramienta de analisis tecnologico que contribuye enormemente a la conexion entre la tecnologia y la estrategia general, en la medida en que permite hacer pronosticos sobre la evolution de la tasa de cambio tecnologico, detectar posibles rupturas tecnologicas y concretar la proximidad al limite de una tecnologia.


113

Desde el planteamiento de FOSTER (1987), el modelo de la curva en S (Figura 5. 6) relaciona el esfuerzo realizado en el desarrollo de una tecnologia, medido en recursos utilizados, humanos y financieros, con los resultados obtenidos, expresados en algun parametro significative)31. De acuerdo con esta teoria, el rendimiento de un producto o de un proceso basado en una determinada tecnologia aumenta con el esfuerzo o la inversion acumulada en I+D. No obstante, esos aumentos no se ajustan a una relacion lineal, sino, como ya hemos comentado, a una relacion que adopta la forma de una S. La description de la curva S que acabamos de realizar aplicada a una tecnologia permite a los directivos de una empresa comprender la forma en la que esa tecnologia madura (STEELE, 1989, pag. 45). De esta manera, siguiendo a GAYNOR (1991, pag. 23), la curva S proporciona una importante herramienta de gestion para evaluar los desarrollos futuros en la tecnologia. Puesto que el desenvolvimiento de una tecnologia es un proceso dinamico que incluye aspectos economicos, es importante conocer sus implicaciones en esta cuestion antes de invertir recursos. Asi es, como veremos a continuation, el hecho de ubicar a una tecnologia especifica en la fase de madurez, es decir, cerca de los limites, significa que todas las oportunidades de mejorarla ya han pasado. Si tal circunstancia se encuentra generalizada en las tecnologias utilizadas por la empresa, para que esta pueda seguir creciendo, debera apoyarse en el desarrollo de nuevas tecnologias. Cuando se inicia una inversion en el desarrollo de una nueva tecnologia, el progreso tecnologico es muy lento obteniendose resultados muy escasos. Segun apunta HAMILTON (1986, pag. 105) ello es debido a la turbulencia tecnica y a la incertidumbre comercial que limita los avances tempranos en la relacion coste-rendimiento. Por fin llega un momento en que el ritmo de avance se acelera, el conocimiento se incrementa y las incertidumbres criticas son resueltas, conduciendo a rapidas mejoras en la relacion coste-rendimiento y a una amplia comercializacion. Transcurrida esta etapa de rapido crecimiento en los resultados, el progreso de nuevo se ralentiza, de tal forma que la empresa necesita invertir mas que al comienzo para mantener el ritmo o la tasa de progreso, o tendra que aceptar un 31 Resaltemos que el modelo de la curva S se ha visto confirmado no solo por los numerosos trabajos empiricos del propio FOSTER (1982a, 1982b, 1986a, 1986b, 1987), sino tambien por las investigaciones de BECKER y SPELTZ (1983, 1986), en el caso de insecticidas de uso agricola, ROUSSEL (1984), en el sector de derivados plasticos para la industria del automovil, y LEE y NAKICENOVIZ (1988), quienes analizaron el fenomeno de la sustitucion de tecnologias en el sector del transporte (aereo, ferrocarril) y en el energetico (gas, petroleo, electricidad).

114


ritmo de mejora mas lento. Se produce una notable disminucion del ratio de avance tecnico y comercial, incrementandose la vulnerabilidad de la tecnologia utilizada ante presiones de sustitucion planteadas por parte de tecnologfas competidoras en etapas tempranas de desarrollo. De acuerdo con el modelo expuesto, la tecnologia presenta un limite que se puede deflnir por la relation resultados/inversion. En efecto, las mejoras que se pueden alcanzar con inversiones continuadas en I+D para una determinada tecnologia vienen determinadas por la diferencia entre el estado actual de la cuestion y el limite de esa tecnologia. Cuando el estado de la cuestion esta proximo al limite, cada incremento del esfuerzo investigador, afirma FOSTER (1986b, pag. 36), produce mejoras menos relevantes en vista de que las ideas mas efectivas, presumiblemente, han sido ya usadas. De tal forma que, cuando se esta cerca de ese limite, el coste de seguir progresando se incrementa enormemente: la tecnologia ha llegado a su fase de madurez (FERNANDEZ y FERNANDEZ, 1988, pag. 110). No obstante a lo indicado en parrafos anteriores, el hecho de que se hay a alcanzado el limite de una tecnologia no supone que deje de existir otra que permita satisfacer de mejor manera al cliente en su necesidad. Se produce, debido a los limites existentes y al surgimiento de tecnologfas con mayor rendimiento (LARUE DE TOURNEMINE, 1991, pag. 123), la discontinuidad tecnologica o, lo que es lo mismo, la sustitucion de una vieja tecnologia por otra nueva (vease la Figura 5. 7). Por ello, las curvas en S casi siempre se presentan por parejas. El salto entre las curvas S representa una discontinuidad: "el punto en el que una tecnologia reemplaza a otra" (FOSTER, 1987, pags. 105 y 106). Figura 5.7.La discontinuidad tecnologica

Fuente: FOSTER (1987, pag. 106).


115

La ultima fase de una tecnologia convive normalmente con las primeras fases de otras tecnologfas que, en algun momento, pueden sustituirlas. LATEMENDIA y MARZO (1993, pag. 53) destacan que raras veces existe un solo camino tecnologico que pueda satisfacer las necesidades del mercado, casi siempre coexisten varias tecnologfas en este compitiendo o en fase de reemplazar las que van quedando obsoletas. Por ello, suele ser beneficioso considerar simultaneamente las curvas S de dos o mas tecnologfas alternativas ya que, como senala NIETO ANTOLIN (1994, pag. 6), identificar una discontinuidad en el momento en que los hechos se estan produciendo puede ser sumamente util. No obstante, pensamos que puede ser mas beneficioso anticiparse al acontecimiento de tales hechos, ya que somos conscientes de que, como evidencian COOPER y SCHENDEL (1976) en su artfculo, la mayoria de las empresas no consiguen prever estas amenazas tecnologicas, ni tan siquiera responder adecuadamente una vez que ya ha aparecido la nueva tecnologfa. Esta circunstancia es explicada por FOSTER (1986b, pag. 39) en los siguientes terminos: "Una razon por la que es tan diffcil detectar la discontinuidad tecnologica desde dentro es porque un competidor tiene mas que perder con la introduction de una nueva tecnologfa, mientras que un nuevo entrante tiene poco que perder y mucho que ganar". Se trata, por consiguiente, de un condicionante que tiene que ver con el dominio que la empresa tiene de la tecnologia que viene utilizando habitualmente y el efecto experiencia asociado a la misma. Cambiar de tecnologfa implicarfa un perfodo de acondicionamiento interno mas o menos largo en el tiempo y, por lo tanto, la generation de un nuevo efecto experiencia, pero no de forma inmediata. A pesar de lo indicado es evidente que tal prevision nos proporcionaria una capacidad de respuesta que, de ser aprovechada, le permitiria a la empresa posicionarse en situacion de ventaja frente a los restantes competidores o, al menos, mantener la actual posicion en el mercado. Pensemos que esa prevision, segun explica BETZ (1993, pag. 367) crea especiales problemas y oportunidades para las firmas. Esto ocurre porque, mientras el cambio incremental refuerza la actual posicion competitiva y las lineas de producto de unas firmas, el cambio tecnologico discontinuo vuelve obsoletas las lfneas de productos, colocando a las firmas existentes en situacion de riesgo. La evolution tecnologica que caracteriza la aparicion de discontinuidades se desarrolla a tal velocidad, que muchas veces surgen posibilidades para el desarrollo de nuevos productos cuando las actuales tecnologfas se encuentran en fase de expansion en cuanto a su rendimiento e, incluso en muchos casos, cuando todavfa no ha sido posible rentabilizarlas.

116


Nos encontramos, en definitiva, con un modelo muy provechoso a la hora de efectuar previsiones acerca de la situation de la tecnologia. Efectivamente, una vez definida una o mas variables que nos permitan estimar el rendimiento conseguido con las inversiones en el progreso de la tecnologia, relacionada esa o esas variables con la inversion realizada y estimado su limite, estaremos en disposition de valorar en que medida la tecnologia puede mejorarse y cual podria ser el coste de tal mejora. De igual forma, tambien podrfamos evaluar la posibilidad de que esa tecnologia deba ser sustituida por otra, dado que nemos podido deducir su proximidad al limite. Inferimos con DUSSAUGE, HART y RAMANANTSOA (1991, pag. 79) que la habilidad de la firma para clasificar sus tecnologias de acuerdo con las etapas del ciclo de vida tiene importantes implicaciones estrategicas: capacita a la firma para determinar si deberia continuar invirtiendo en unas tecnologias particulares o cambiar a otras.

4. Caracteristicas de las tecnologias actuales La especificacion de estas caracteristicas nos permitira acercarnos a las implicaciones competitivas y estrategicas que para la empresa pueden llegar a tener, cuestion que analizaremos en el ultimo apartado de este capitulo. CUADRADO (1986, pag. 135) expuso en los terminos siguientes los atributos de las "nuevas tecnologias"32. - su polivalencia, - su coincidencia en el tiempo, - su base cientifica. En relation al caracter polivalente, el autor resalta el hecho de que la incidencia potential de estas tecnologias en el sistema productivo puede ser muy amplia. Es evidente el caracter sistemico de las nuevas tecnologias en la medida en que se tratan de innovaciones tecnicas que tienen una incidencia intersectorial. Hay sectores con los cuales estas tecnologias tienen una relation muy directa, pero tambien su utilization puede extenderse, y de hecho asi esta ocurriendo, a una amplio numero de sectores, afectando tanto a los procesos de production que en ellos se utilizan como a los productos que de ellos derivan.

32 Considera como tales a la microelectronica, las nuevas tecnologias de la information y la comunicacion, la biotecnologia, las tecnologias energeticas y las tecnologias de nuevos materiales.


117

Siguiendo el enfoque planteado por MORIN (1985, pag. 38) podemos decir que las tecnologias coetaneas son transversales, combinatorias y contagiosas. El que una tecnologia sea transversal (caracteristica equivalente a la polivalencia antes resenada) viene a significar que afecta a varias actividades; actividades que pueden llegar a ser muy diferentes entre si, de tal manera que una determinada innovation tecnologica puede suponer avances importantes no solo en una de ellas, sino en el conjunto de las mismas donde aquella se este utilizando33. Las tecnologias son combinatorias en el sentido de que ninguna suele ser empleada aisladamente, es decir, cualquier producto fabricado por una empresa, o cualquier proceso productivo empleado por esta, resulta de la combination de un numero determinado de tecnologias. En un sentido similar se expresa PORTER (1987, pag. 196) para quien la mayoria de los productos y de las actividades de valor representan no solo una tecnologia sino varias tecnologias o subtecnologias, de tal forma que los cambios importantes en cualquiera de las subtecnologias dirigidas a un producto o proceso pueden crear nuevas posibilidades para combinarlas y crear mejoras dramaticas. Este ultimo atributo de la tecnologia actual guarda una estrecha conexion con la anterior caracteristica en la medida en que una subtecnologfa que se pueda aplicar a muchas otras tecnologias, tiene un prof undo efecto en diversos sectores industriales a traves de abrir posibilidades para las nuevas combinaciones tecnologicas. Por ultimo, cualquier tecnologia es capaz de contagiar a las tecnologias proximas y puede ser contagiada por estas. Las tecnologias se difunden, contaminan a sus vecinas, multiplicando sus posibilidades de aplicacion. Este contagio tiene un efecto multiplicador en cuanto a sus rendimientos. De acuerdo con MOLERO (1994, pag. 9) y coincidiendo en algunos aspectos con los autores anteriores, los rasgos que presenta la tecnologia actual podrian ser: a) En primer lugar, su caracter especifico, rasgo asociado tanto a los individuos y organizaciones que desarrollan la tecnologia, como a la concretion de los problemas que esta puede resolver.

33 Conviene tener presente, segiin senate CORRALES PEREZ (1991, pag. 96), que . los avances tecnologicos de los sectores punta son de alcanze horizontal, es decir, que acaban aplicandose en areas muy distintas para las que han sido desarrollados.

118


b) En segundo lugar, tenemos que la tecnologia presenta una serie de elementos configuradores que pueden ser apropiados por mecanismos bien de mercado -compra- o extemos a el -patentes o secretos-. A la vez existen otros componentes de naturaleza tacita inherentes a los individuos o a las organizaciones que los utilizan por lo que resulta extremadamente dificil separarlos de estos ultimos. c) En ultimo lugar, la tecnologia actual se apoya en una relevante variedad de fuentes de conocimiento. De ello deriva su extremada complejidad, especificidad y sus aplicaciones potencialmente multifuncionales.

5. La incidencia de la tecnologia en el contexto empresarial El impacto de la tecnologia en el ambito empresarial se ha hecho evidente, sobre todo en los liltimos tiempos, con la aparicion de las nuevas tecnologfas a las que haciamos referencia en el apartado anterior (microelectronica, nuevas tecnologfas de la informacion y la comunicacion, biotecnologia, tecnologfas energeticas y tecnologfas de nuevos materiales). Estas tecnologfas emergieron con fuerza durante los anos ochenta y se difundieron con gran celeridad desde que comenzaron sus aplicaciones de prueba, hasta alcanzar su empleo a escala mundial. La tecnologia es considerada en la actualidad como una fuente importante de mejora principal para la efectividad de una amplia gama de bienes y servicios. Podemos observar esta circunstancia en la aplicacion de la microelectronica en los bienes de consumo, las tecnologfas de la informacion en los servicios financieros, los tejidos sinteticos en la industria textil, o los nuevos materiales en la industria aeroespacial. Evidentemente, la tecnologia no es, y nunca ha sido, como va a quedar puesto de manifiesto, un elemento neutro para las empresas. Tal es asf que RUCABADO (1992, pags. 102 y 103) expresa los efectos que las mencionadas tecnologfas tienen en el ambito empresarial en los terminos que siguen: - el aumento de la flexibilidad; - la disminucion de los inputs humanos, cambiando de hecho la funcion de produccion; - permitir operaciones de produccion mas rapidas y consistentes; - la fuerte reduction del ciclo de vida de los productos, incluyendo a la fase de disefio y a la de produccion.


119

A estos efectos sobre la faceta intema de la empresa, podemos anadir, de acuerdo con CLARK (1989, pag. 94) otros dos: a) la fragmentation y la globalization de los mercados, en la medida en que los competidores disponen de los instrumentos que les permiten abastecer a determinados clientes y distribuir productos casi instantaneamente a lo largo del mundo, y b) los numerosos, poderosos eminclusosorprendentes medios facilitados por determinadas tecnologias como las tecnologias de la information, las tecnologias de nuevos materiales y la biologia para mejorar productos y procesos. Consideremos tambien las implicaciones positivas o negativas que la tecnologia ejerce sobre la position competitiva de las empresas de un sector industrial, mediante la alteration de su estructura. En este sentido PORTER (1983, pags. 2 a 8) expone que el elemento tecnologico puede afectar a la amplitud de las barreras de entrada y de las barreras a la movilidad de las firmas individuates, en una gran diversidad de formas (aumentando o disminuyendo economfas de escala, alterando los requerimientos de capital para competir en un negocio, intensificando o eliminando oportunidades para la diferenciacion de producto, favoreciendo o perjudicando el acceso a los canales de distribution, etc. ). De igual forma, el cambio tecnologico puede modificar la diferenciacion de producto o los costes de cambio, lo que condiciona el poder negociador del comprador. Tambien puede incidir sobre la relation entre las empresas de una industria y sus suministradores (por ejemplo, puede eliminar la necesidad de comprar a un poderoso grupo de proveedores o puede generar esa necesidad). Puede alterar la naturaleza y la base de la rivalidad entre los integrantes de una industria (aumentando o reduciendo costes fijos, variando la diferenciacion de producto, etc. ). Finalmente, el factor tecnologico puede presentar un impacto relevante sobre la amenaza derivada de los productos sustitutos (puede ser el origen de nuevos productos, afectar a la relation precio/ rendimiento y/o modificar los costes de cambio en relation a otros productos). En el contexto en el que nos encontramos, BESSANT y BUCKINGHAM (1993, pag. 219) resaltan el papel desempefiado por las tecnologias de production avanzadas (tecnologias de production que recurren al uso de las tecnologias de la information). Estas tecnologias contribuyen no solo a una mejora sustancial de la eficiencia a un nivel local dentro de la fabrica, sino al conjunto del rendimiento estrategico de la firma en concordancia con su entorno. De esta manera, el uso del disefio y la fabrication asistida por ordenador (sistemas CAD/CAM) contribuye a un acortamiento muy importante de los tiempos de respuesta ante necesi-

120


dades tanto del cliente intemo como del cliente extemo; por tanto, suponen un mejor servicio al cliente, un ahorro de materiales, una mejora del diseno y la calidad y la oportunidad de introducir frecuentemente mas productos. Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta por parte de la direction de la empresa ya que, como pone de manifiesto PORTER (1987, pags. 181 y sgtes. ), al incorporarla a su planteamiento de cadena de valor, la tecnologia esta presente en cualquier actividad de valor desarrollada por la empresa. Cualquier actividad de valor utiliza alguna tecnologia para combinar materiales y maquinaria con recursos humanos y fabricar algun producto. Este autor concibe a la empresa como una coleccion de actividades y, por lo tanto, como un conjunto de tecnologias que hay que saber aprovechar o explotar dada su significativa incidencia en las ventajas competitivas que esta presenta o sobre la estructura del sector industrial donde actua (vease la Figura 5. 8). Figura 5. 8. Tecnologias representativas en la cadena de valor de una empresa

Fuente: PORTER (1987, pag. 184).

Realmente, las tecnologias se ven involucradas en la totalidad de actividades y funciones que se desarrollan en el interior de la empresa. Por consiguiente, las mejoras incrementales o radicales incorporadas a las mismas pueden inducir a cambios relevantes en las polfticas de compras, en la gestion de stocks, en la direction de recursos humanos, en la planificacion y programacion de la actividad esencialmente productiva, en el


121

control, en la puesta en practica y consecution de la calidad total, en el diseno o election del canal de distribution, en la comunicacion con el cliente, en el servicio postventa, etc. De esta manera, en el interior de la firma tiene lugar una continua actividad tecnologica cuyo objetivo es incrementar la competitividad de bienes y servicios. Segun PORTER (1987, pag. 186), la tecnologia puede llegar a afectar a la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la position en relation al coste o a la differentiation, ya que incide sobre las guias de coste (economias de escala, efecto experiencia) o de diferenciacion (calidad del producto). De esta forma, la tecnologia se configura como una fuente de ventaja competitiva, como una variable fundamental en el momento en que la empresa desee modificar el proceso productivo que utiliza o quiera establecer una politica de productos y precios. Por consiguiente, como una arma estrategica de gran magnitud a la par con otros elementos de naturaleza empresarial.

5. 7. Las nuevas tecnologias de la information y sus efectos sobre las estructuras de las organizaciones empresariales. Lo comentado hasta el momento nos permite vislumbrar un hecho relevante: las nuevas tecnologias afectan de manera considerable a la estructura organizativa que presentan las empresas. Es precisamente el cambio de paradigma tecnologico, fundamentalmente la aplicacion de las nuevas tecnologias de la information a los negocios, como veremos a continuation, lo que esta permitiendo la adoption de nuevas formas estructurales que dotan a las empresas de mayor flexibilidad y competitividad34. Al respecto, MARTINEZ SANCHEZ (1991, pags. 71 y 72) senala que "las nuevas tecnologias son ahora una de las principales fuerzas que subyacen en la metamorfosis organizativa de las empresas, siendo a veces estos cambios organizativos una condition previa para la introduction con exito de las nuevas tecnologias". Quiza sea el impacto de las tecnologias sobre las estructuras organizativas el aspecto de la relation empresa-tecnologfa que mas ha preocupado a los investigadores interesados por el diseno organizativo. Po34 Las aplicaciones potenciales de las tecnologias de la information son muchas mas de las que vamos a indicar a continuation. Asi, tal y como muestra el articulo de CLAVER, GONZALEZ y LOPEZ (1995), pueden actuar como elemento de ayuda a la toma de decisiones de los directivos de las firmas, bajo la forma de Sistemas Expertos o Decision Support System (DSS).

122


driamos citar al respecto los trabajos de WOODWARD (1965), THOMPSON (1967) y PERROW (1967). En terminos generales, y posiblemente simplificando en exceso, estos trabajos de investigation llegaron a la conclusion de que cuanto mas rutinaria es la tecnologia (mas sencillos y/o repetitivos son los problemas que esta resuelve) mas estandarizada puede llegar a ser la estructura. No obstante, la preocupacion por este tema continua en la actualidad, poniendose de manifiesto con el surgimiento de una serie de estudios acerca de lo que se ha dado en llamar lean management (administration ajustada o, tambien empresa ajustada), reingenieria de procesos, estructura en red, etc. Todos ellos nuevos planteamientos administrativos asociados al papel que unas nuevas tecnologias como las tecnologias de la information, pueden desempefiar en la actualidad en el campo empresarial. Pasemos a continuation a revisar sucintamente el contenido de los conceptos antes mencionados. El enfoque de la Direction recogido por el termino lean management tuvo su origen en un trabajo de investigation desarrollado por miembros del MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), recogido por la obra de WOMACK, JONES y ROOS (1992). De acuerdo con la description de este trabajo se visitaron noventa plantas de production de vehiculos de todo el mundo. El objetivo perseguido consistio en comparar los resultados que logran las empresas que recurren a metodos tradicionales, con los resultados obtenidos por empresas que hacen uso de modelos empleados por empresas japonesas. Se llego a la conclusion de que la industria automo vilfstica japonesa era superior no solo en terminos de costes, sino tambien en calidad y en rapidez de adaptation a la demanda. La razon del exito de las empresas japonesas de este sector radico en el uso de un sistema de production Uamado lean production, el cual se extendio a todo tipo de administration bajo el nombre de lean management. Puede describirse al lean management como una filosoffa de Direction de la empresa caracterizada por el disefio y la implantation de estructuras organizativas poco jerarquizadas, la sustitucion de una production en masa por una production flexible, una production orientada al mercado, esto es, a las necesidades reales de los clientes (estrecho contacto con estos), un menor grado de especializacion horizontal mediante la integration de funciones, una reduction en el grado de formalizacion del comportamiento, el uso de equipos interfuncionales para el desarrollo de nuevos productos, un cierto grado de automatization controlada, y estrechas relaciones con proveedores. Sin embargo, apuntan ORERO, PASCUAL y CHAPARRO (1995, pag. 158), es necesario algo mas para alcanzar el verdadero significado del concepto. Aclaran que "consiste en romper radi-


123

calmente con la misma idea del organigrama jerarquico y estatico, transformar la empresa en algo vivo, en continua evolution, en el que nada ni nadie esta por encima o por debajo del resto, sino que cada uno cumple con sus funciones de forma responsable y creativa". En este contexto, las tecnologias de la informacion pueden permitir una reduction de los niveles jerarquicos al disminuir el papel coordinador de la linea media, puesto que facilitan enormemente el enlace entre subordinados, y entre estos y los superiores, haciendo sumamente fluida la circulation de informacion por los diversos canales de comunicacion, asi como el desarrollo de sistemas de planificacion y control mas amplios y precisos (la coordination se consigue mediante los planes y programas); dotan de gran flexibilidad al sistema productivo, bajo la forma de sistemas CAD/CAM, y contribuyen al establecimiento de lazos fluidos de comunicacion con clientes y proveedores. Segun senalan CLAVER, GONZALEZ y LOPEZ (1995, pag. 25), las tecnologias de la informacion "se valoran esencialmente por su aportacion a la mejora de la comunicacion, al tratar, procesar y almacenar datos y distribuirlos bajo la forma de informacion corporativa". En este sentido, CLAVER et al. (1996) resaltan que las mismas estan destinadas, en el ambito empresarial, a ser el instrumento basico para la gestion de la informacion, a la vez que tienen una influencia relevante en la forma en la que operan las organizaciones, especialmente sobre la estructura organizativa de las firmas. Los Sistemas de Informacion apoyados en tales tecnologias, apuntan CLAVER y GONZALEZ (1992, pag. 77), se convierten en "los cimientos sobre los que descansa no solo la correcta gestion del negocio, basada en una toma de decisiones bien fundamentada, sino tambien la posibilidad de ganar ventajas competitivas respecto de otras firmas"35. En cuanto a la reingenieria de procesos, siguiendo a HAMMER y CHAMPI (1993, pag. 32), podemos definirla como "el replanteamiento fundamental y el rediseno radical de los procesos de negocio para conseguir mejoras sustanciales en medidas criticas e inmediatas de resultados, tales como costes, calidad, servicio y rapidez". Desde esta perspectiva, y de acuerdo con CLAVER y GARCIA (1995, pag. 6), a la reingenieria de procesos se le asigna el objetivo de analizar de forma radical (desde cero) todos los procesos de la empresa, buscando, mas que la simple mejora, un cambio profundo que despoje a dichos procesos de todo aquello que no anade valor.

35 Pueden verse al respecto los trabajos de CLAVER, CONCA y LOPEZ (1994b) y CLAVER y GONZALEZ (1995).

124


El cumplimiento de este objetivo exige un analisis pormenorizado de la cadena de valor de la empresa, de las actividades que la componen, llevando a una ruptura de la misma, con la prentension de incrementar la eficiencia interna de los procesos de la organizacion (BUENO y MENGUZZATO, 1995, pag. 196). Las tecnologfas de la information tambien desempenan, por lo general, un papel esencial en estos proyectos de reingenierfa. MORRIS y BRANDON (1994, pags. 217 y 218) resaltan en este sentido que "en la practica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la information y la tecnologia. Ademas, la reingenierfa en particular puede relacionar, en forma directa, el uso de la tecnologia con los procesos de negocios". Las tecnologfas de la information se configuran asf como una clave para la eficiencia en los procesos de negocio puesto que: - pueden disminuir el tiempo empleado en la parte crftica de un proceso; - permiten archivar information acerca de un proceso y recuperarla con rapidez, organizacion y capacidad de busqueda; - permiten mover datos e information en un proceso de un punto a otro, casi de manera instantanea y en diversidad de formas; - facilitan el control de las tareas del proceso y la mejora de la calidad; - contribuyen a la comparacion eficiente de los resultados con los estandares y la correction inmediata de los problemas o desviaciones detectadas; - apoyan a la toma de decisiones. En definitiva, y junto a otras medidas, tales como una reestructuracion que abarca roles y responsabilidades, medidas e incentivos, valores de la cultura empresarial y conocimientos del personal, cambios estructurales en la organizacion (ORERO, PASCUAL y CHAPARRO 1995, pag. 163), la reingenierfa de procesos, parece exigir el uso intensivo de los sistemas de information basados principalmente en las tecnologfas de la information (CLAVER y GARCIA, 1995, pags. 7 y sgtes. ). Dentro del orden de ideas que esta siendo expuesto, la estructura en red36 es el resultado de la puesta en practica de los nuevos enfoques en los procesos directivos que han sido descritos con anterioridad. Estos nuevos

36 En relation a esta nueva forma estructural, MILES y SNOW (1986), en un articulo ya clasico, nos ofrecen el conjunto de caracteristicas que suelen presentar las redes en su modalidad dinamica.


125

enfoques pretenden, en ultima instancia, el diseno de una organization con la flexibilidad necesaria en su estructura y comportamiento que dote a la firma de capacidad de respuesta y de adaptation a las condiciones del entorno. Para ello, entre otros aspectos, la Direction de la empresa se centra en aquellas funciones o actividades que le proporcionan competencias esenciales, dispersando las restantes actividades entre otras unidades productivas independientes. Surgen asi determinados modelos organizativos como los de la organization en trebol, federal1 o virtual™. La anterior idea es expresada por QUINN, DOORLEY y PAQUETTE (1993, pag. 366) en los siguientes terminos: "Cuando las companfas empiezan a contratar servicios externos para las actividades no estrategicas... con frecuencia descubren beneficios secundarios importantes. Los directivos se concentran mas en las actividades estrategicas de sus negocios medulares. A menudo, otros costos internos y retrasos disminuyenmaldesaparecer largos procedimientos burocraticos y tambien bajan las presiones politicas por los incrementos presupuestales de cada departamento. Todo esto conlleva a una organization mas compacta, con menos niveles jerarquicos y a un enfoque mas agudo hacia el reclutamiento, desarrollo y motivation del personal que crea mas valor en aquellas areas donde la companfa posee competencias especiales". Segun este planteamiento administrativo, necesitamos conocer la cadena de valor de la empresa y las relaciones que se establecen entre las actividades primarias y las de apoyo, los costes y los rendimientos de cada actividad y las actividades necesarias, tanto para la satisfaction de las exigencias del cliente como para la formation del valor. Son las actividades innecesarias, las de mayores costes o las que dan lugar a ineficiencias o rigideces internas, las que son suprimidas. Tal circunstancia implica la integration de la cadena de valor de la empresa con las cadenas de valor de sus clientes, proveedores, competidores u otras organizaciones a traves de la information y las tecnologias que permitan su captation, manejo y transmision. Efectivamente, las tecnologias de la information han permitido, por una parte, la ruptura de la cadena de valor de la firma y, por otra parte, la integration de la misma con las cadenas de valor de otras organizaciones. De acuerdo con HIDALGO NUCHERA (1995, pag. 439) "permiten la integration de componentes organizacionales modulares e independien37 Al respecto se puede consultar el trabajo de HANDY (1993). 38 Vease en relation a la organization virtual la obra de W. H. DAVIDOW y M. S. MALONE, The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century, Harper Collins, Nueva York, (1992), y el articulo de HANDY (1995).

126


tes, siendo posible la elimination de las duplicaciones de funciones y las definiciones imprecisas o conflictivas sobre las responsabilidades de los procesos multifuncionales".

5. 2. La naturaleza de las nuevas tecnologias y su exigencia de cooperation empresarial Un ultimo aspecto de los efectos que las nuevas tecnologias ejercen sobre el ambito empresarial deriva de su propia naturaleza. Naturaleza sumamente compleja, como vimos en el apartado anterior, en la medida en que la tecnologia actual se basa fundamentalmente en una amplia variedad de fuentes de conocimiento y requiere, para ser desarrollada, una gran cantidad de conocimiento cientifico. Efectivamente, si pensamos que el actual progreso tecnologico "se desarrolla cada vez mas sobre la base del conocimento cientifico y como parte de la ciencia en si misma" y menos sobre el trabajo empirico, como sucedia tradicionalmente, nos encontramos con que esto trae graves consecuencias para la empresa. Esta esta obligada a mantenerse en estrecho contacto con el mundo cientifico y con las universidades en particular. Ademas, a esto se le une el que a una empresa le sera insuficiente dominar las tecnologias que tradicionalmente sostenfan su competitividad, ya que cada vez, en mayor medida, las tecnologias exogenas afectan con caracter radical el rendimiento que la empresa y el sector presentan (COLOMBO, 1990, pags. 93 y 94). Siguiendo en esta misma linea de pensamiento, AITT-EL-HADJ (1990, pag. 233) resalta como consecuencia adicional que, ante etapas de turbulencia tecnologica como la actual, donde, segun LARUE DE TOURNEMINE (1991, pag. 131), "el progreso tecnico regenera las actividades en declive, cuestiona las posiciones competitivas adquiridas, asi como la dinamica tranquilizante de las economias de escala y de los efectos aprendizaje, trastocando las reglas de la competencia en numerosos sectores", los enfoques de la competencia centrados en competidores directos, identificados en un sector de actividad o en la industria, se muestran insuficientes. Este planteamiento tradicional se centra en las relaciones estables existentes entre los competidores, no teniendo en cuenta las substituciones y los posibles cambios bruscos de la tecnica. Estos cambios pueden contribuir a la aparicion de nuevos competidores u oportunidades, inesperadas para la empresa puesto que quedan fuera del area tecnicoeconomica que comprende su actividad.


127

En un contexto de considerable turbulencia tecnologica como el descrito, donde el acceso o la consecution de las nuevas tecnologias se hace extremadamente dificil, se hace imprescindible alcanzar lo que se ha venido en llamar umbral de Investigation y Desarrollo (FREEMAN, 1975, pag. 157). Este umbral supone la inversion minima que debe efectuar la empresa en investigation cientifica y en desarrollo tecnologico, necesaria para conocer, al menos minimamente, todas las tecnologias que le son de incumbencia o la afectan. En otras palabras, implica la adquisicion de un conocimento suficiente sobre esas tecnologias. La posesion de ese umbral de I+D permitiria a las empresas mantenerse al dia en los cambios tecnicos, incorporar mejoras e introducir productos totalmente nuevos cuando se vean obligadas por la competencia. No obstante, como hemos visto, la empresa se enfrenta a un serie de problemas que imposibilitan la autosuficiencia tecnologica. Estos son (ESCORSA y DE LA PUERTA, 1991, pag. 96): - "crece el numero de disciplinas que intervienen en cada caso; - crece la velocidad del avance en forma cada vez mas multiple y mas dispersa; - aumenta el papel de la ciencia en los desarrollos tecnologicos y las necesidades tecnologicas del avance cientifico; - el equipo experimental es cada vez mas complejo y costoso; - la cantidad de I+D que, respecto a temas que afectan a una empresa, se realiza fuera de las fronteras de la misma, de su pais y de su sector crece continuamente". Con el fin de cumplir con los objetivos anteriormente senalados y alcanzar ese umbral resulta necesario que la empresa disponga de una gran cantidad de recursos de todo tipo que, en la mayorfa de los casos, no se encuentran a su disposition. Teniendo en cuenta esto y los problemas que originan la imposibilidad de autosuficiencia, las empresas se encuentran obligadas a asociarse, sobre todo en el caso de las de pequena y mediana dimension que, en nuestro pais, siguiendo a VELASCO (1992, pag. 45), forman parte del entramado industrial en mas de un noventa por cien. Tipo de empresas que, como ya sabemos, adolecen de los problemas tradicionalmente atribuidos a su tamafio: recursos escasos, insuficiente information y formation, escasa o nula implantation exterior, poca cultura de gestion, etc. Dadas estas carencias, la cooperation39 con otras empresas intenta favorecer la aparicion de economias de escala, tanto tecnicas (procesos 39 La problematica asociada a los acuerdos de cooperacion sera objeto de comentario en el capitulo siguiente como una de las principales vias para la adquisicion de tecnologias al alcance de las empresas.

128


productivos, nuevas tecnologias) como no tecnicas (economias de aprendizaje, transferencia de know-how). De esta manera, los acuerdos de cooperacion pueden proporcionar acceso a la tecnologia que, de otra manera, no esta al alcance o no es economicamente factible, reduciendo el riesgo, disponiendo de capital y uniendo conocimientos (PUETT y ROMAN, 1983, pag. 353). En definitiva, la coyuntura competitiva impuesta por el desarrollo tecnologico obliga a la empresa, por un lado, a centrarse en su know-how tecnologico y de mercado y, por otro lado, a establecer los acuerdos de cooperacion en materia tecnologica, con el claro objetivo de asegurar su supervivencia.

CAPITULO VI IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DEL FACTOR TECNOLOGIA 1. Una taxonomia de la tecnologia en base a la relevancia competitiva Evidentemente, no toda tecnologia esta en condiciones de ofrecer oportunidades competitivas a la empresa que la emplea. Ello dependera de la naturaleza de la tecnologia particular y del grado de madurez del sector donde se pretenda utilizar. Desde este punto de vista, y partiendo del estudio del ciclo de vida de la tecnologia que efectuamos en el capitulo anterior, podemos establecer una clasificacion de la tecnologia atendiendo al impacto competitivo de la misma y al papel estrategico que desempena (vease la Figura 6. 1). Esta clasificacion tiene en cuenta que la madurez es un fenomeno intrinseco a la tecnologia, con independencia de la industria en la que se aplica, mientras que el impacto competitivo que la misma ocasiona es extrfnseco a ella, dependiendo en particular del sector industrial. Figura 6. 1. El papel estrategico de las tecnologias.

Fuente: KETTERINGHAM y WHITE (1984, pag. 512).

130


Asi es, la sugerencia de que la tecnologia, con independencia de su grado de madurez, es de menor importancia en industrias maduras, recoge una incorrecta interpretation del modelo de ciclo de vida. Tal como explica FOSTER (1982b, pag. 10), las implicaciones estrategicas de la tecnologia no estan limitadas a sectores de alta tecnologia (miniacerias en el sector de la siderurgia o cajeros automaticos en el sector bancario). Efectivamente, las firmas en industrias maduras deben redoblar su esfuerzo para descubrir las tecnologias que desplazaran a las tecnologfas dominantes o que desmaduraran el sector industrial. Por ello, resulta necesario reconocer las diferencias entre la madurez de la tecnologia y de la industria y su influencia sobre la naturaleza de la competencia en el mercado. ARTHUR D. LITTLE (1981, pag. 16) nos aclara que el rejuvenecimiento de una industria no tiene lugar solo porque haya tecnologfas emergentes, que, contrariamente, podrian tener unicamente un pequeno impacto. Ocurre cuando nuevas tecnologfas tienen el potential para cambiar el rendimiento o el coste del producto, o cuando proporcionan el acceso al mercado a nuevos competidores. En definitiva, el impacto competitivo de la tecnologfa esta relacionado con la forma en que afecta al coste y al rendimiento de los productos en los que esta integrada. En otros terminos, ocurre cuando esas nuevas tecnologfas de producto o de proceso (que puede que no lo sean tanto para otros sectores) llegan a ser las tecnologfas mas importantes de la industria. Atendiendo al anterior criterio podemos hablar de tecnologfa emergente, clave y basica. La tecnologia emergente (recogida en la Figura 6. 1 en la zona 1) es aquella que posee el potencial suficiente para cambiar toda la base competitiva del sector industrial, pero que no se ha concretado en un producto o proceso. Se trata de tecnologfas que se encuentran en una etapa de desarrollo en la que no tienen muchas aplicaciones y cuya utilization en un negocio dado es marginal. La implantation de este tipo de tecnologfas implica riesgos porque su fiabilidad, su eficiencia y la forma en que afectan al coste y al rendimiento son aun virtualmente desconocidas. Requiere la aceptacion por parte del mercado para convertirse en una tecnologfa clave futura. Las tecnologias cloves (zona 2 de la Figura 6. 1) son crfticas para el exito competitivo, ya que suelen ofrecer la posibilidad de conseguir una diferenciacion en el producto o en el proceso, proporcionando, asi, una ventaja competitiva. Los competidores mejor ubicados son generalmente los mas fuertes en estas tecnologfas lo que les ha permitido posicionarse bien en otros factores, construyendo la base de la competencia entre las empresas. Podemos concluir que estas tecnologias se configuran como


131

una fuerza conductora de la concurrencia de tal forma que su dominio es una de la habilidades distintivas e indispensables para que las firmas tengan exito en un negocio dado. Las tecnologias bdsicas (zona 3 de la Figura 6. 1) son las mas utilizadas en el sector, encontrandose al alcance de cualquier competidor. Por ello, a pesar de que puedan ser necesarias (sirven de apoyo a las tecnologias claves) ofrecen infimas posibilidades para obtener alguna ventaja. En definitiva, cualquier tecnologfa experimentara una progresion con el paso del tiempo, en cuanto a su impacto competitivo, que la hara pasar de emergente a clave y de esta ultima a basica. Esto es consecuencia directa del transcurso temporal que experimenta la tecnologfa. Asf, el hecho de que una tecnologfa haya pasado a ser considerada como tecnologfa basica, implica, seguramente, que ha sido sustituida, por parte de alguna empresa del sector, por otra tecnologfa mas eficiente en la solution de los problemas del usuario. Se ha producido lo que en el capftulo anterior llamabamos discontinuidad tecnologica. Recordemos al respecto el planteamiento de ARTHUR D. LITTLE (1981, pag. 15), segun el cual hay habitualmente una diferencia de madurez entre tecnologfas emergentes, claves y basicas. Las tecnologfas emergentes son, por definition, menos maduras que las tecnologfas claves y estas ultimas son menos maduras que las basicas. Esta observation permitira a la empresa plantearse adoptar las siguientes sugerencias efectuadas por ADER (1983, pag. 18), necesarias para mantener su competitividad: - tender a controlar todas sus tecnologfas clave; - conocer al menos una de las tecnologfas emergentes de la industria y considerar la posibilidad de invertir selectivamente en las otras; - estar dispuesto a reducir su apoyo a sus tecnologfas basicas. Este conjunto de sugerencias, de ser adoptadas, evitarfan la practica habitual de muchas empresas que las lleva a invertir en exceso en sus tecnologfas basicas, normalmente, debido a un compromiso emocional con la tecnologfa sobre la cual se fundo el negocio. En este caso no son conscientes de que, con la pretension extrema de mejorar la tecnologfa actual, la empresa esta llevando esa tecnologfa a su Iimite, dejando a un lado la investigation del potencial de nuevas tecnologfas. Esta practica lleva, en consecuencia, a la perdida de las oportunidades que ofrecen los nuevos desarrollos tecnologicos. De estas ultimas reflexiones derivan importantes consecuencias estrategicas, ya que a la hora de formular la estrategia, la empresa puede fijar una serie de prioridades en la election entre distintas opciones tecnologicas. De esta manera, los conceptos de madurez de la tecnologfa y de impacto competitivo son muy utiles a la hora de configurar la cartera de

132


tecnologfas de la empresa, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que a la misma se le plantean. Por todo esto la empresa estaria obligada a (KETTERINGHAM y WHITE, 1984, pag. 507): - identificar las tecnologfas relevantes para la industria; - valorar su madurez y el impacto sobre productos y procesos; - estimar las fortalezas de la corporation en cada tecnologfa. Conviene resaltar que todas las anteriores consideraciones relativas a las condiciones de madurez de las tecnologfas y a la competitividad de la empresa, seran muy tenidas en cuenta en el proceso de formulation de la estrategia tecnologica. 2. La tecnologfa como un recurso competitivo Como vamos a poder comprobar en los apartados siguientes la tecnologfa puede configurarse como un instrumento apoye la formulation de la estrategia de la empresa, pero tambien quedara patente que puede seryir como punto de partida en la definition de la estrategia de la empresa. Segun esta ultima perspectiva, la cual se materializara en un proceso de formulation especffico, la tecnologfa se configura como una variable estrategica capaz de proporcionar oportunidades competitivas. Esta lfnea de pensamiento estrategico entronca con lo que se ha denominado teorias de los recursos y de las capacidades de la empresa. Por ello, trataremos de explicar a continuation los fundamentos de dichas teorfas (teorias que, como podremos comprobar, presentan importantes conexiones), para determinar finalmente las implicaciones que ambos planteamientos tienen en relation al uso de la tecnologfa como elemento estrategico. En terminos generales, las teorias de los recursos y de las capacidades, se basan en la conception de la empresa como un conjunto de recursos y de capacidades, preocupandose del estudio de los factores sobre los que se apoyan las ventajas competitivas, para poder justificar la formulation de determinada estrategia de empresa. Podemos considerar que la teorfa de los recursos se inicia con las contribuciones de PENROSE (1959) y de ANDREWS (1971). Para el primero de los dos autores, la empresa es contemplada como un conjunto de recursos productivos (esencialmente activos tangibles y recursos humanos) que determinan la dimension que puede alcanzar. Sin embargo, los elementos que contribuyen a su crecimiento son los servicios (fundamentalmente servicios directivos) que aquellos recursos proporcionan o el uso que de ellos se hace.


133

Por otra parte, la aportacion de ANDREWS (1971) consiste en conceptuar a la competencia distintiva de una empresa como el conjunto de recursos caracteristicos y las formas en que estos son empleados. En este contexto, la estrategia es para este autor la capacidad de utilizar esa competencia distintiva como forma de conseguir una ventaja respecto a los competidores inmediatos. Posteriores a estas contribuciones nos encontramos con los trabajos de OUCHI (1981), TEECE (1982), WERNERFELT (1984), MONTGOMERY y WERNERFELT (1988), MAHONEY y PANDIAN (1992), y PETERAF (1993), entre otros. Globalmente, todos estos autores coinciden en senalar que los recursos de una empresa abarcan un amplio abanico de elementos a su alcance, tanto tangibles como intangibles. Es precisamente el estudio de las habilidades en el uso de los recursos lo que sirve de cimiento para la teoria de las capacidades. Si contemplamos a SCHUMPETER (1942) como el incitador de esta corriente, llegamos a comprender mejor los procesos de cambio dinamico o procesos de "creation destructora" provocadas por las empresas. Asi, las empresas, tomando como punto de partida, los recursos que dominan y las capacidades que poseen, tratan de identificar oportunidades novedosas. La intention de la firma innovadora es explotarlas rentablemente, bajo la forma de nuevos productos o procesos, los cuales alteran en un grado determinado la situation anterior. Con este comportamiento se consigue, durante un periodo de tiempo concreto, las rentas de monopolio, hasta que disminuyen por efecto del proceso de imitation desarrollado por los competidores. Entre los continuadores de las ideas de SCHUMPETER (1980) acerca del espiritu emprendedor, dentro de la teoria de las capacidades, tenemos entre otros autores a DOSI (1982), NELSON y WINTER (1982), RUMELT (1984), TEECE (1986), WINTER (1987), PRAHALAD y HAMEL (1991), GRANT (1991, 1995), STALK, EVANS y SHULMAN (1992), y SCHOEMAKER (1994). De acuerdo con la teoria de las capacidades, estas se constituyen en el fundamento que permite desarrollar ventajas competitivas duraderas y la obtencion de mayores beneficios, cuando son escasas, permanentes, defendibles, dificiles de imitar, y estan en consonancia con los futuros factores clave de exito del sector (SCHOEMAKER, 1994, pag. 22). Desde este punto de vista, STALK, EVANS y SHULMAN (1992, pags. 49 y 50) perciben a la capacidad estrategica como un conjunto de procesos de negocio estrategicamente entendidos, es decir, una capacidad adquiere el adjetivo de estrategica cuando conecta esos procesos con las verdaderas necesidades de los clientes. Afirman que una capacidad solo es estrategica cuando empieza y termina en el cliente.

134


Bajo los anteriores supuestos (escasos, permanentes, defendibles, dificiles de imitar, coherentes con las exigencias de los clientes), esas capacidades cristalizan en competencias distintivas o, siguiendo la terminologia de PRAHALAD y HAMEL (1991), competencias esenciales (core competences). Estas competencias esenciales surjen del aprendizaje colectivo de la organizacion, especialmente en lo relativo al modo de coordinar las diversas tecnicas de production e integrar las multiples corrientes tecnologicas (PRAHALAD y HAMEL, 1991, pag. 51). Tal y como afirman HOWARD y GUILE (1992, pag. 53), la competencia de una organizacion va mas alia de las habilidades formales requeridas para practicar una actividad. Esta integrada en una forma casi visceral, relativa a la manera en que la firma desarrolla sus negocios; personifica los deseos y los compromisos del grupo como un todo. La competencia esta reflejada en las habilidades tecnicas del personal, los patrones de pensamiento de la direction, los valores adoptados en toda la compania y las experiencias de la organizacion. Consecuentemente, SCHOEMAKER (1994, pag. 34) resalta este ultimo aspecto al senalar la extrema complejidad de la obtencion de competencias esenciales, ya que "este camino hacia el aprendizaje implica numerosas interacciones a nivel micro (entre personas, grupos y funciones) que resultan diffciles de describir, imitar e incluso documentar", siendo la idiosincracia de este proceso una condition deseable y necesaria para la adquisicion de ventajas competitivas. Las dos orientaciones teorizantes descritas con brevedad en parrafos anteriores presentan numerosos puntos en comun. La teoria de las capacidades es contemplada como un enfoque teorico que viene a servir de complemento a la teoria de los recursos. La argumentation radica en que si la preocupacion de ambas teorfas esta en concretar como una empresa genera ventajas competitivas, la identification de los recursos de que dispone no es suficientemente explicita al respecto. Es necesario especificar la manera en que la firma se encuentra capacitada para explotar conjuntamente tales recursos, lo cual determina sus capacidades. Segun lo apuntado, la teoria de los recursos representa una vertiente estatica, mientras que la teoria de las capacidades ofrece una perspectiva dinamica, en la medida en que, como veremos mas adelante, las capacidades de la firma expresan la conjuncion entre recursos y pautas o rutinas organizativas y determinan lo que la empresa es o puede llegar a ser. Las capacidades nacen a lo largo del tiempo mediante las interacciones que surgen entre los recursos de la empresa. La complementariedad entre ambos esquemas teoricos lleva a autores como AMIT y SCHOEMAKER (1993) y GRANT (1995) a proceder a una formulation conjunta de los dos enfoques.


135

En el ambito delimitado por lasmmmteoriasde los recursos y de las capacidades, AMIT y SCHOMAKER (1993, pag. 35) definen a estas ultimas como la facultad de una firma de desarrollar recursos, normalmente en combination, usando procesos organizacionales para alcanzar un fin deseado. Son procesos tangibles o intangibles basados en information, especificos de la empresa y desarrollados a lo largo del tiempo, a traves de interacciones complejas entre sus recursos. Los autores proporcionan un estudio de las distintas caracteristicas en los recursos y capacidades de la empresa que contribuyen a instituir una estrategia basada en los mismos, como mecanismo generador y protector de ventaja competitiva. Estas caracteristicas quedan recogidas en la Figura 6. 2. Figura 6. 2. Caracteristicas deseadas de los recursos y capacidades de la firma

Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993, pag. 38).

La orientation que adopta GRANT (1995) y que denomina analisis de recursos y capacidades aparece concretada en la Figura 6. 3.

136


Figura 6. 3. Recursos, capacidades y ventaja competitiva

Fuente: GRANT (1995, pag. 100).

En su trabajo, el autor explica que las unidades basicas de analisis son los recursos individuales de la firma, tanto tangibles como intangibles. Pero para examinar como la firma puede crear ventaja competitiva se debe determinar como los grupos de recursos trabajan juntos para crear capacidades. Consecuentemente, las capacidades no son el resultado de la simple conjugation de determinados recursos, sino de la combination de recursos y de rutinas organizativas, entendiendo por estas ultimas pautas regulares y predecibles de actuation mediante las cuales se determinan las tareas a efectuar, asi como la forma en que deben llevarse a cabo. Las capacidades involucran patrones complejos de coordination entre personas y entre personas y otros recursos (GRANT, 1995, pag. 122). Las rutinas organizativas explican la naturaleza de las interrelaciones e interacciones que se establecen entre los recursos, determinan la aptitud de los recursos para trabajar juntos en el desarrollo de complejas actividades dentro de la organization. En definitiva, descifran como la firma consigue crear capacidades en una actividad particular, actuando como un componente diferenciador entre las empresas que descifra por que es complejo copiar las actividades de otras empresas. De forma coincidente al desarrollo experimentado durante los ultimos anos por las teorias de los recursos y de las capacidades, la tecnologia ha adquirido una importancia creciente. Entre los recursos intangibles que la empresa presenta y domina se encuentra su dotation de tecnologias. En relation a los recursos intangibles, FERNANDEZ SANCHEZ (1996. pag. 216) indica que los mismos permiten la obtencion de sinergias o, lo que es lo mismo, la obtencion de ventajas competitivas gratuitas. Esto ocurre cuando tales recursos acumulados en una parte determinada de la empresa, pueden ser usados simultaneamente en otras partes de la misma sin gasto adicional. La tecnologia, como recurso intangible, a diferencia de


137

cualquier otro recurso fisico o financiero, puede ser utilizado en mas de una parcela de la empresa sin que ello suponga una disminucion de su valor en otras areas. "Sucesivas aplicaciones", nos aclara FERNANDEZ CASARIEGO (1993, pag. 181), "pueden provocar mejoras continuas, incrementando su valor". Ello es posible porque la tecnologia se apoya en la information y, dado su caracter de bien publico, puede ser empleada en multiples formas al mismo tiempo. Desde el planteamiento ofrecido por las anteriores teorias, la circunstancia por la que las tecnologias proporcionan competencias distintivas y, por consiguiente, ventajas competitivas, dependera esencialmente del uso que se les de, de la forma en que las mismas se combinen o interactuen con otros recursos, o, lo que es lo mismo, del desarrollo de unas determinadas capacidades que en este caso podemos llamar capacidades tecnologicas o, si son usadas con exito por la empresa en el sector, competencias tecnologicas esenciales40. Aclaremos con BETZ (1993, pag. 59) que podemos considerar a las competencias tecnologicas esenciales como activos corporativos que facilitan el acceso a una variedad de mercados y negocios, y que, segun FROHMAN (1985, pags. 50 y 51) presentan los siguientes aspectos relevantes: - Requieren una habilidad tecnologica demostrada o potencial mayor que en los competidores. - Es una construction organizacional, no individual. La competencia tecnologica esencial es algo mas que la suma de las habilidades de sus miembros como individuos aislados. - Una competencia tecnologica esencial presenta tres aspectos: habilidades tecnologicas; como las habilidades son aplicadas, y el producto, problema o proceso al que son aplicadas. Es por todo ello que, siguiendo a GOODMAN y LAWLESS (1994, pag. 182), podemos equiparar a las competencias o capacidades en el area tecnologica a un cuerpo de conocimiento y ciencia, know-how, tecnicas, herramientas y artefactos, procedimientos y metodos que: - permiten florecer a las actividades clave de la cadena de valor, - estan encarnadas en una gran portion -o portion clave de la cadena de valor- de los productos de una firma. 40 Siguiendo a GALLON, STILLMAN, y COATES (1996, pag. 22), una competencia tecnologica tiene la consideration de esencial si las respuestas a las siguientes preguntas son afirmativas: - ^Proporciona capacidades tecnologicas criticas que suministren ventaja competitiva? - ^Traslada al cliente la perception de valor? - ^Es dificil de imitar (hay barreras substanciales a los competidores)? - ^Es extensible a nuevos mercados (proporciona movilidad de mercado)?

138


La posesion de determinadas capacidades tecnologicas, con caracter exclusivo, se concreta ineludiblemente en los conocimientos y habilidades necesarias para disenar o fabricar productos. En muchos casos, con esas capacidades tecnologicas no se ambiciona lograr innovaciones de mdole radical, sino simplemente mejoras de naturaleza incremental que permiten alcanzar habilidades exclusivas en las diversas funciones empresariales (diseflo, fabrication, distribution, etc. ) las cuales deben contribuir, a su vez, a la diferenciacion de la firma. Recordemos con MORIN (1985, pag. 38) las caracteristicas de las tecnologias actuales. Estas son transversales, combinatorias y contagiosas. Dados estos atributos, cualquier empresa puede elaborar su propia combination original de tecnologias y, de manera continuada, perfeccionarla. En base a este comportamiento la empresa obtiene una ventaja competitiva dificil de imitar. Convendria resaltar el papel de los recursos humanos en la obtencion de competencias tecnologicas esenciales, puesto que el mismo se configura como un aspecto fundamental. Es evidente que las competencias tecnologicas tienen un considerable componente tacito. Son conocimientos que, con mucha frecuencia, no se pueden concretar de manera sencilla en formulas, disenos, incluso maquinaria, ya que forman parte de los conocimientos y experiencias de los individuos y los grupos. Por ello, la materialization de las competencias indicadas en ventajas competitivas exige el desarrollo de un proceso de aprendizaje colectivo. La combinacion de tecnologias de la que antes hablabamos deriva de la cooperation y el intercambio de conocimientos, experiencias, e ideas, con el objetivo, por parte del conjunto organizacional, de mejorar e identificar aplicaciones originales de su saber hacer. Pensemos en la idoneidad del punto de vista de PRAHALAD y HAMEL (1991, pag. 51) en este contexto, segiin el cual las aptitudes y habilidades sobre las que las competencias tecnologicas esenciales se sustentan, mejoran cuando se aplican y comparten. De esto se desprende la conclusion de que las capacidades tecnologicas de la empresa no son permanentes, sino de naturaleza acumulativa, derivadas de un proceso largo e inconstante. Tal y como apunta MORCILLO ORTEGA (1994, pag. 48), "unos conocimientos iniciales pueden envejecer pero no necesariamente las capacidades que pueden revitalizarse para dar nacimiento a nuevas competencias. De ahi que las competencias sean, a menudo, de origen tecnologico puesto que todas las empresas, sin exception, poseen una experiencia y una pericia cualquiera que sea su sector de actividad o su tamafio. De esta manera, las empresas procuraran crear un capital de competencias tomando en consideration la experiencia practica y los conocimientos de sus trabajadores y llevando a cabo una correcta y


139

eficaz valorización de sus capacidades. Una adecuada explotación de las competencias básicas facilitará la elección de las direcciones y modalidades de crecimiento o desarrollo en la empresa". Con arreglo al marco de referencia que acabamos de establecer, y en la línea de las teorías de los recursos y de las capacidades, la firma no es sólo una agrupación de negocios, sino un conjunto de competencias tecnológicas esenciales. Con estas competencias tecnológicas esenciales se persigue favorecer la capacidad de la empresa dentro del campo de la innovación tecnológica, a través de la valorización de las distintas tecnologías que domina en diferentes productos, situados probablemente en mercados que puede que no tengan nada que ver los unos con los otros. El concepto de competencia tecnológica esencial da origen al término potencial tecnológico. Así pues, el potencial tecnológico de una empresa es recogido por el conjunto de competencias tecnológicas esenciales que le permiten satisfacer una necesidad del mercado. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 221) nos aclara que "estas competencias no son conjuntos disjuntos ni complementarios cuya agrupación permite obtener el potencial tecnológico; sino que tienen elementos comunes, ya que las tecnologías son combinatorias y transversales, por lo que una misma tecnología puede formar parte de dos o más competencias esenciales". En relación a la problemática de la valorización, consideramos muy explícitos los modelos de árbol tecnológico, desarrollado por GIGET (1984), y de racimos tecnológicos, planteado por G.E.S.T. (1986). Observando la figura que representa el primer modelo (Figura 6.4) comprobamos cómo las raíces reflejan las tecnologías genéricas controladas por la empresa, representan la interacción de la empresa con el mundo de la ciencia y la tecnología; el tronco, el potencial tecnológico e industrial propiedad de la empresa, el cual representa la capacidad que le es particular a la hora de poner en orden las raíces científicas y tecnológicas al servicio de su capacidad de producción, para FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 218) "mientras las nuevas raices y las ramas pueden crecer y las viejas se mueren, el tronco tiene una larga vida y representa la permanencia de la empresa en un entorno continuamente cambiante"; las ramas recogen los diversos sectores de actividad afectados por la empresa, y los frutos constituyen los productos. En similares términos puede ser explicado el modelo de racimos tecnológicos propuesto por G.E.S.T. (1986, pág. 31). En la Figura 6.5 vemos cómo un núcleo o potencial tecnológico es alimentado de tecnologías genéricas y cómo alrededor del mismo se genera una capacidad tecnológica de la cual derivan productos; productos que son destinados a mercados muy diversos pero que se caracterizan por disfrutar de un saber hacer común.

140


Fuente: GIGET (1984) en G.E.S.T. (1986, pág. 30). Figura 6.5. Los racimos tecnológicos: representación conceptual

Fuente: G.E.S.T. (1986, pag.31). Tomando como base lo expuesto hasta el momento podemos concebir a la empresa como un ente integrado horizontalmente por diversas unidades de negocio, en oposición a una concepción vertical. La empresa es, conforme a esta perspectiva, el resultado del acoplamiento de un conjunto de negocios diferenciados, cuyo nexo es el potencial tecnológico que comparten y que pertenece a la firma. Según exponen HAMEL y PRAHALAD (1995, págs. 332 y sgtes.) el concepto de competencias tecnológicas esenciales, las cuales configuran el potencial tecnológico de la empresa como ya se expuso, permite concebir de forma diferente a la empresa diversificada (véase la Figura 6.6). El conjunto de competencias esenciales o potencial tecnológico constituye los cimientos de la empresa y su marca insignia, el tejado. Entre ambos se encuentran los distintos negocios, cada uno de los cuales se basa en unos cimientos compartidos y sustentan un tejado común.


141

Figura 6.6. Una concepción distinta de la empresa diversificada Marca Insignia

Unidades

Productos esenciales (plataformas) Competencias esenciales

Fuente: HAMEL y PRAHALAD (1985, pág. 332).

A la vista de lo indicado, estamos en condiciones de señalar que la puesta en práctica de este planteamiento estratégico favorece la obtención de economías de alcance. La firma domina unas tecnologías y una capacidad de innovación lo que le facilita compartir actividades de investigación y desarrollo, fabricación y comercialización. Por consiguiente, de acuerdo con este enfoque, la firma no sólo consigue diferenciarse por hacer algo mejor o diferente en relación a la actuación de los competidores, dada una combinación original de tecnologías, sino que obtiene menores costes. 3. La integración de la tecnología con la estrategia general y de negocio de la empresa. La tecnología ha sido estudiada como parte de la gestión de investigación y desarrollo y del proceso de innovación tecnológica, también como determinante de la estructura organizativa, así como elemento condicionante del ciclo de vida de producto (HORWITCH y SAKAKIBARA, 1986, pág. 99). No obstante, y dados los efectos del cambio tecnológico en el ámbito empresarial, hace muy poco tiempo que se ha llegado al convencimiento de que la tecnología ha de ser considerada como una variable estratégica principal. Esta variable, utilizada sabiamente, va a permitir a la empresa no sólo adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno competitivo, sino también provocar esos cambios en su propio provecho. Con ello conseguiría, con toda seguridad, una posición competitiva ventajosa frente a los restantes competidores.

142


Es fácil comprobar, según indicaciones de HORWITCH y SAKAKIBARA (1986, pág. 101), que en la actualidad la tecnología es un aporte cada vez más importante a la toma de decisiones de más alto nivel en las empresas modernas. Recordemos la incidencia de la tecnología en el contexto empresarial que fue analizada en el apartado anterior. Por consiguiente, según advierte CLARK (1989, pág. 96), la tecnología no puede estar divorciada de la estrategia. Efectivamente, en unas condiciones ambientales y competitivas como las actuales, necesariamente debe darse una integración entre ambos elementos ya que, por una parte, los cambios tecnológicos del entorno de la empresa ponen en peligro su supervivencia, exigen una respuesta adecuada, y, por otra, esos mismos cambios tecnológicos ofrecen la posibilidad de mejorar la posición competitiva de aquellas empresas que vean en ellos no sólo amenazas sino también oportunidades. La problemática de la integración de la tecnología con la estrategia comenzó a recibir recientemente atención, concretamente durante la década de los ochenta. Así podemos citar un primer trabajo de investigación desarrollado por FROHMAN (1980) en el que quedó patente los diferentes grados de integración de ambos aspectos empresariales, pudiendo identificar cinco categorías de conexión. A una primera categoría la llamó "Leap of Faith" (salto de fe). Consiste en que la Alta Dirección autoriza cierta cantidad de dinero para que sea gastada en I+D sin examinar o comprender con profundidad la razón de esa inversión. En este caso la Dirección no presta atención a los riesgos, costes, beneficios o debilidades. El problema que plantea este enfoque es que la fe en las inversiones en I+D se pierde con facilidad ante malos resultados. También dificulta el diálogo que contribuye a que los directivos de negocio y los directivos técnicos puedan comprenderse e influenciarse. Otro tipo de conexión recibió el nombre de "Lack of Faith" (falta de fe). En este caso el director de negocio controla estrechamente no sólo la cantidad de dinero dedicado a la I+D, sino también cómo se gasta. El vínculo se establece porque la persona que revisa la asignación de los recursos tecnológicos coincide con la persona responsable del desarrollo de la estrategia de negocio. De esta manera se consigue ligar los objetivos de negocio con el desarrollo de los recursos tecnológicos. No obstante, frente a un mayor equilibrio entre la perspectiva técnica y de negocio, presenta como inconveniente el predominio del punto de vista de negocio. El director de negocio puede recibir presiones para resolver los problemas actuales y para dejar pocos recursos técnicos disponibles para proyectos a largo plazo.


143

El planteamiento "Technology Drive" (dirección por la tecnología) suele surgir en firmas dominadas por científicos o ingenieros. En este caso, es el descubrimiento técnico lo que determina la estrategia de la compañía. La estrategia tecnológica supedita tanto a las estrategias funcionales como a la estrategia de negocio. Esta conexión permite conseguir la máxima utilización de los recursos técnicos y tiende a estimular los avances técnicos. La siguiente forma de asociación o "Customer Drive" (dirección por el cliente) supone que los desarrollos tecnológicos están dirigidos por el mercado y la principal estrategia consiste en responder a sus necesidades. Este planteamiento lleva a un enfoque a corto plazo y a la generación de problemas futuros al no gestionar los recursos técnicos estratégicos de forma deliberada con la pretensión de atender los futuros intereses de la compañía. La estrategia de negocio implícita consiste en la de "ordeñar la vaca tecnológica", es decir, en la explotación de los recursos tecnológicos sin preocuparse del desarrollo de nuevos recursos de esta naturaleza. El quinto y último tipo de vínculo recibe el nombre de "Strategic Management" (dirección estratégica). Desde esta perspectiva, el desarrollo de la estrategia de negocio refleja la importancia otorgada a los recursos tecnológicos y las oportunidades que de ellos se derivan. El planteamiento que se sigue en este caso permite enfocar la tecnología como un recurso estratégico de los negocios, sensible a sus objetivos, y que ayuda a formar la estrategia correspondiente. Es esta última perspectiva la que resulta verdaderamente útil puesto que supone la identificación de todas las tecnologías dominadas por el personal de la empresa (en cierta medida, tecnologías o know-how técnico exclusivo, fuera del alcance de los competidores) y la búsqueda de posibles aplicaciones originales de las que deriven oportunidades competitivas. En relación a dichas oportunidades competitivas DUSSAUGE, HART y RAMANANTSOA (1992, pág. 45) nos ofrecen un análisis de la incidencia que el uso eficaz del factor tecnológico puede llegar a tener en cuanto al liderazgo en costes y a la diferenciación. Así pues, las destrezas y competencias tecnológicas de la firma pueden contribuir significativamente a su habilidad para implantar innovaciones asociadas normalmente al diseño del producto o del proceso productivo que implican una reducción sustancial de costes. En cuanto a la diferenciación, el empleo de la tecnología puede dotar a la oferta de la firma de un conjunto de características únicas y defendibles frente a los intentos de imitación desarrollados por parte de los competidores.

144


La relación establecida entre estrategia y tecnología, nos conduce a la adopción de un nuevo esquema de gestión de ese recurso. Debemos decir que en un principio, la gestión de la tecnología carecía del adjetivo estratégica, en la medida en que desempeñaba un papel esencialmente reactivo en respuesta a determinadas necesidades o urgencias. En la actualidad resulta evidente que la gestión de la tecnología debe pasar a desempeñar un papel no sólo reactivo, como el que viene desarrollando de forma tradicional, sino también proactivo, como propone LANGOWITZ (1992, pág. 80), de tal manera que efectúe aportaciones significativas y directas a la formulación de la estrategia global. Pensemos al respecto, de acuerdo con MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1985b, pág. 28), que "las alternativas de decisión en materia tecnológica, los objetivos interrelacionados que constituyen la política tecnológica de la empresa tienen que insertarse en una estrategia más global: producción, compras, ventas, marketing, planificación, personal, administración; todos estos departamentos influirán en el área tecnológica" y serán influidos por ésta última, puesto que, como ya vimos, "la tecnología es un factor que afecta prácticamente a todas las actividades de la empresa". El empleo de la tecnología como arma competitiva exige de las empresas, nos manifiesta FROHMAN (1982, pág. 133 y 134), no sólo un incremento de las inversiones en este capítulo, porque ello no basta para estar en codiciones de explotar la tecnología con éxito, sino reunir las siguientes tres características: 1. Orientación de la Alta Dirección. Una formación científica y experiencia técnica ganada dentro de la propia empresa en la mayoría de los directivos. 2. Criterios empleados en la selección de proyectos orientados a mantener el liderazgo tecnológico en el campo concreto que le es propio. 3. Sistemas y estructura. Los sistemas de dirección y la estructura de la empresa refuerzan la prioridad que se concede a las cuestiones técnicas. Esto significa: a) que conecta el proceso decisorio en materia tecnológica con las decisiones de tipo económico-comercial; b) que los sistemas decisorios y la estructura de las unidades tecnológicas son compatibles con las del resto de la empresa. Adicionalmente, pensamos que el empleo de la tecnología para posicionar ventajosamente a la empresa plantea la formulación explícita de una estrategia tecnológica integrada en la estrategia general (o de negocio), de tal forma que ambas estrategias se formulen a través de un proceso iterativo quedando definidas de forma simultánea. Esa integración pasaría por considerar todas la áreas del negocio que están afectadas por los desarrollos de la tecnología, tales como, entre otras, según BHALLA (1987,


145

pág. 150): amenaza de sustitución de la tecnología existente en la fabricación de los productos actuales; obsolescencia de las actuales líneas de productos; desarrollo de productos que sustituyan o complementen a los existentes; y el desarrollo de nuevos productos. Siguiendo a BETZ (1987, pág. 135), el papel de la estrategia tecnológica consistiría en identificar el impacto potencial del cambio tecnológico en cualquier parte de la cadena de valor. Trataría de determinar, por ejemplo, cómo los cambios en las tecnologías de adquisición de recursos afectan a las actividades de valor de la logística de entrada, cómo las variaciones en las tecnologías de procesos de producción podrían afectar a las actividades de valor de operaciones, o cómo los cambios en las tecnologías de producto incidirán en las actividades de valor de marketing, ventas y servicios. Al respecto de la necesaria integración, GAYNOR (1991, pág. 78) resalta que tener en cuenta, a la hora de planificar la estrategia, únicamente aspectos financieros, de marketing o de ventas supone concentrarse en una parte del puzzle que integra un negocio o una firma y no en su totalidad. Adoptando un enfoque puramente sistémico, nos indica que los negocios no prosperan maximizando el rendimiento de cada función, sino mediante la integración de todas sus funciones. Para ser más explícitos en lo que acabamos de comentar cabría observar el esquema propuesto por MATTHEWS (1990) y recogido en la Figura 6.7 al que le hemos incorporado un proceso de retroalimentación en una doble dirección. Figura 6.7. El proceso de elaboración de una estrategia tecnológica

Fuente: Adaptado de MATTEWS (1990).

146


Vemos en este esquema cómo la estrategia de la empresa es consecuencia de tener en cuenta no sólo consideraciones de carácter comercial, sino también de carácter tecnológico. Efectivamente, como apunta LARIO ESTEBAN (1990, pág. 143), "la influencia de la tecnología se extiende al proceso de formulación de la estrategia de la empresa". También vemos cómo la estrategia tecnológica deriva de esa estrategia general pero teniendo en cuenta, en relación a esta última, que el componente tecnológico condiciona su formulación. Desde esta perspectiva nos encontramos con que las consideraciones tecnológicas necesarias para la elaboración de la estrategia de la empresa se obtienen de las respuestas a las siguientes preguntas (PÉREZ MOYA, 1995, pág. 117): - ¿Qué puede hacer la tecnología en nuestra empresa? - ¿Dónde está el activo tecnológico de la empresa? - ¿Cuáles son las tendencias y previsiones? Al mismo tiempo, la estrategia tecnológica debe proporcionar respuesta a las preguntas que siguen: - ¿Qué tecnologías debe utilizar la empresa? - ¿Cuáles son las fuentes de nuestras tecnologías? - ¿Cuándo deben introducirse las nuevas tecnologías en la empresa? Un planteamiento similar al anterior, recogido en la Figura 6.8, es el ofrecido por KANDEL et al. (1991, pág. 147). Vienen a resaltar las continuas interacciones que se establecen entre dos ámbitos de la empresa: las áreas de negocio o los segmentos de mercado donde ésta opera y su posición tecnológica, tanto actual como futura. Para estos autores los segmentos de mercado en los cuales opera la empresa pueden evolucionar a lo largo del tiempo de acuerdo con su estrategia, debido a las innovaciones que tienen lugar en la propia empresa o debido a cambios en el entorno, de este modo aparecen las nuevas estrategias. Esto, como es lógico, incidirá sobre la estrategia tecnológica, en la medida en que los productos y procesos vinculados a los nuevos segmentos de mercado pueden requerir nuevas tecnologías que pueden estar o no disponibles dentro de la empresa. Conviene tener en cuenta que la interacción entre la estrategia de empresa y la estrategia tecnológica no se realiza en esta única dirección. También se da al contrario, ya que el desarrollo de nuevas áreas de negocio dependerá en muchas ocasiones de la disposición de las tecnologías necesarias, es decir, de haber formulado previamente las estrategias tecnológicas adecuadas.


147

Figura 6.8. Planteamiento gráfico de la Dirección Estratégica de la Tecnología

Fuente: KANDEL et al. (1991, pág. 149).

Este mismo planteamiento parece ser el seguido por ERICKSON et al. (1990, pág. 74). Estos autores consideran que "el desarrollo y uso de la tecnología debería ser guiado explícitamente por la estrategia de negocio de la firma; y, al mismo tiempo, los desarrollos tecnológicos ayudarían a definir las oportunidades y amenazas a las cuales la estrategia debería responder". En definitiva, pueden llegar a ser tan importantes las implicaciones estratégicas de la tecnología que es fácil concluir con MARTÍNEZ SÁNCHEZ (1989a, pág. 91) que "la estrategia tecnológica es algo más que una estrategia funcional", ya que incluye varias estrategias funcionales; entre ellas, la estrategia de Investigación y Desarrollo, parte de la estrategia de fabricación sobre todo en lo que hace referencia a la mejora de procesos y parte de la estrategia de marketing (con respecto al desarrollo de nuevos productos). Además determina la base tecnológica a partir de la cual se formulan las estrategias de innovación de proceso y de nuevos productos, esenciales para la supervivencia y desarrollo actuales y futuros de la empresa. Se llega así a la conclusión de que la estrategia tecnológica supone una plataforma en la que basar la formulación de la estrategia corporativa, de la estrategia de negocio y de la estrategia de innovación. Resulta evidente, como consecuencia, que la vinculación entre la estrategia tecnológica y corporativa es de tal relevancia que la empresa que no se dé cuenta de esta vinculación y que no acierte a coordinarlas no tendrá éxito con sus productos en el mercado (GRANGER, 1991, pág. 14).

148


4. El concepto de estrategia tecnológica. Todas las apreciaciones que hemos venido practicando hasta el momento nos capacitan para tratar de definir qué podemos entender por estrategia tecnológica. Seguiremos el planteamiento de FORD (1988, pág. 85), tomando como punto de partida la idea de que el núcleo de una empresa es lo que sabe (nivel de conocimientos, experiencias, etc.) y lo que puede hacer (según los conocimientos y los medios humanos y técnicos disponibles). De acuerdo con el mismo, la estrategia tecnológica se centra en este conocimiento y en esas habilidades constando de políticas, planes y procedimientos para adquirir conocimientos y habilidades dentro de la empresa y para explotarlos ventajosamente. Es decir, de acuerdo con MAIDIQUE y PATCH (1988, pág. 237), la estrategia tecnológica consta de esas políticas y decisiones que afectan al progreso tecnológico de la firma, incluye la elección de alternativas de nuevas tecnologías, el criterio por el cual son incorporados en nuevos productos y procesos y el desarrollo de recursos que permitirán su implantación con éxito. Actúa, indica QUINTELLA (1993, pág. 34), como un patrón de comportamiento a través del cual la compañía o sus unidades estratégicas de negocio enfocan sus objetivos tecnológicos. Por ello tiene un profundo impacto sobre las estrategias de negocio de una firma, tales como la creación de sinergias entre negocios, en la extensión y transformación del ciclo de vida de varios productos, o en la creación de oportunidades para la integración vertical hacia adelante o hacia atrás (FRIAR y HORWITCH, 1986, pág. 52). No debemos limitar el ámbito de la estrategia tecnológica a la adquisición de conocimientos y habilidades, sino que debe extenderse hacia la protección de los mismos. Por lo tanto, la estrategia tecnológica debe ser ese aspecto de la estrategia que se preocupa de la explotación, desarrollo y mantenimiento de la suma total de los conocimientos y habilidades tecnológicas de la empresa. Evidentemente, estas funciones se efectúan con un fin claro y determinado y es el empleo de los recursos tecnológicos que están al alcance de la empresa como forma de conseguir una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores. Por consiguiente, es posible considerarla como aquella que define cómo puede una empresa utilizar los recursos tecnológicos que posee y los que están a su alcance en el exterior, con el objetivo de lograr la ventaja competitiva que haya establecido la estrategia general (MARTÍNEZ SÁNCHEZ, 1989b, pág. 52). En definitiva, consiste en el empleo de la tecnología para conseguir y mantener una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores (ESCORS A y DE LA PUERTA, 1991, pág.94; PRZYBYLOWICZ y FAULKER, 1993, págs. 33 y 34).


149

La estrategia tecnológica que derivará de estas consideraciones servirá de base para varias decisiones fundamentales, que estarán relacionadas con: la elección de nuevas tecnologías alternativas, la manera en la cual estas tecnologías son implantadas en nuevos productos y procesos y el empleo de los recursos que permitirá su implantación con éxito (MAIDIQUE y FREVOLA, 1988, pág. 234). Entre esas decisiones nos encontramos con (BURGELMAN y MAIDIQUE, 1988, pág. 12 y 13).: - ¿Qué tecnologías deberán ser la base de los negocios de la firma? - ¿En qué tecnologías la firma debería llegar a ser especialmente hábil? ¿Qué competencias tecnológicas distintivas requiere nuestro negocio? - ¿Cómo esas tecnologías serán incorporadas a productos? ¿Qué criterios o guías deberá usar la firma para diseñar sus productos? - ¿Dónde deberá obtener la firma la tecnología requerida? - ¿Cuánto debería la empresa invertir en el desarrollo o la compra de tecnología? - ¿Cómo debería organizar y gestionar la firma la tecnología y la innovación? - ¿Cuándo será introducida la tecnología en el mercado? Básicamente, las estrategias tecnológicas pueden adoptar dos modalidades. Pueden ser en su naturaleza ofensivas o defensivas. Las estrategias tecnológicas ofensivas están dirigidas hacia la capitalización de las oportunidades ofrecidas por las nuevas tecnologías con el fin de mejorar las posiciones en los negocios existentes o diversificar hacia nuevos negocios. Las estrategias defensivas están más enfocadas en cubrir las amenazas presentadas por el cambio técnico en relación a los productos y mercados ya establecidos (HAMILTON, 1986, pág. 105).


CAPITULO VII LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA I. La Dirección Estratégica de la Tecnología: una aproximación conceptual En el capítulo anterior expusimos la posibilidad de que las empresas puedan hacer un empleo efectivo del factor tecnológico como elemento diferenciador, capaz de proporcionar a la empresa que lo domina y controla algún tipo de ventaja competitiva. No obstante, ese aprovechamiento exige la integración de la tecnología y su estrategia con las estrategias general y de negocio de la empresa. Pero cómo llevar a cabo la necesaria integración a la que venimos haciendo referencia. Desde nuestro punto de vista, esa integración va a ser el resultado de la puesta en práctica de una auténtica Dirección Estratégica de la Tecnología. La integración que se pretende conseguir con la Dirección Estratégica de la Tecnología pasa por comprender, en el más amplio sentido, la naturaleza de la interacción entre la tecnología y todas las otras actividades implicadas en el desarrollo de un negocio, qué deciones sobre la tecnología afectan esas otras actividades y, lo más importante, cómo los requisitos y las limitaciones de esas otras actividades influyen en las decisiones y acciones tecnológicas. Inevitablemente, el fracaso en el logro de la integración tiene graves consecuencias: atributos del producto que no reunen óptimamente los requerimientos del mercado, porque determinados inputs de ese mercado no han sido incluidos; costes que podrían haber sido eludidos; respuestas lentas causadas por la vuelta atrás de programas para corregir errores; y tiempo consumido en relación a la información que podría haber estado preparada, pero que no estuvo disponible cuando se necesitó. El resultado final, por supuesto, es un beneficio y un crecimiento menor del que podría haber sido (STEELE, 1988, pág. 291). En la Figura 7.1 queda recogido el modelo conceptual de la Dirección Estratégica de la Tecnología. En el modelo expuesto se considera a esta Dirección como una disciplina propia dentro de lo que se ha venido en llamar Dirección Estratégica.

152


Figura 7.1. El modelo conceptual de la Dirección Estratégica de la Tecnología

La Dirección Estratégica de la Tecnología pretende ir más allá de las acciones encaminadas a mejorar tecnológicamente un producto o un proceso ya existente, o a desarrollar un nuevo producto o proceso debido a las presiones efectuadas por los competidores o por las exigencias crecientes planteadas por los consumidores. Lo que se quiere es definir una función tecnológica desde el control de una o varias tecnologías fundamentales que servirán de base para la formulación de la estrategia competitiva de la empresa. De esta forma, y dentro del ámbito de la Dirección Estratégica, a través de la gestión del preciado recurso tecnológico, se pretende conseguir que la posición tecnológica de la empresa se desarrolle y adapte a sus necesidades estratégicas actuales y futuras, en base a una óptima distribución de la totalidad de sus recursos, así como el que se originen nuevas oportunidades de negocio, tomando como punto de partida la experiencia y las capacidades de sus recursos humanos y técnicos. Para ROSEMBLOOM y CUSUMANO (1987, pág. 52), en la Dirección Estratégica de la Tecnología la cuestión central que preocupa a los directivos es determinar cómo transformar la capacidad tecnológica en un ventaja competitiva. Incluye, en definitiva, todas aquellas actividades que tienen que ver con la identificación y obtención de tecnologías, la investigación, el desarrollo y la adaptación de las nuevas tecnologías a la empresa, a la vez que la explotación de esas tecnologías para la obtención de bienes y servicios o, en su caso, la mejora de estos. En definitiva, mediante la Dirección Estratégica de la Tecnología se ambiciona formular una estrategia tecnológica acorde con los recursos y potencialidades o capacidades tecnológicas de la empresa, sin obviar sus debilidades, de tal forma que la misma sirva de elemento inspirador a la estrategia general, de negocio y, podemos pensar también, a la estrategia de innovación, facilitando la consecución de los objetivos que se persiguen con todas ellas.


153

De acuerdo con esto último, es el elemento tecnológico o, mejor dicho, es la competencia tecnológica, la que pone en marcha todo el proceso de Dirección Estratégica. Para conseguir esto último la Dirección Estratégica de la Tecnología debe actuar como elemento integrador de elementos tan dispares como la ciencia/ingeniería y la administración, superando una situación donde ambos factores funcionan esencialmente como entidades independientes, tal y como queda recogido a la izquierda de la Figura 7.2 (el ámbito de la Dirección Estratégica de la Tecnología se limita a las áreas resultantes de la intersección de los círculos), para llegar a otra bien diferente de absoluta cohesión (gráfico de la derecha en la figura citada), lo que se muestra indispensable para planificar, desarrollar, aplicar o poner en práctica capacidades tecnológicas bajo la forma de productos o procesos (GAYNOR, 1991, pág. 26). Figura 7.2. Dos situaciones divergentes en el papel integrador de la Dirección Estratégica de la Tecnología

Fuente: GAYNOR (1991, págs. 26 y 27).

Para un desempeño correcto de los encargos enunciados en párrafos anteriores, autores como MORIN y SEURAT (1991, pág. 111) proponen la implantación permanente de seis funciones clave: "optimizar, enriquecer, salvaguardar el patrimonio de los recursos tecnológicos y, con este propósito, estar en condiciones de inventariar y de evaluar, y de vigilar, inteligentemente, el entorno científico y técnico".

154


Pasemos a describir someramente todas las anteriores funciones, las cuales ya fueron enunciadas en su momento por MORIN (1985, págs. 86 y sgtes.). Inventariar Esta función se muestra esencial para llevar a cabo las restantes. Consiste en identificar todas las tecnologías controladas por la empresa que conforman lo que podemos llamar patrimonio tecnológico41, tanto aplicadas como no empleadas, a las personas de la empresa que las dominan, a las tecnologías que dominan los competidores, y a todas aquellas tecnologías que son competidoras o pueden llegar a serlo, con independencia del sector en el que estén siendo usadas. Resumiendo, la actividad de inventariar debe incluir un estudio de lo que está ocurriendo, tanto dentro como fuera de la compañía: competidores, proveedores, otras industrias, laboratorios, etc. (DUMONT, 1995. pág. 393). Evaluar Se desea en este caso determinar la competitividad y el potencial de las tecnologías que forman parte del patrimonio de la empresa. Esta función ejerce una importante influencia sobre actitudes y comportamientos: obliga a debatir a los responsables de la firma acerca de cuestiones de naturaleza tecnológica; favorece la apertura hacia el exterior actuando como un factor de integración; obliga a una proyección hacia el futuro, etc. Enriquecer Esta función pretende incrementar o, al menos, mantener al mismo nivel el valor relativo del patrimonio tecnológico, mediante actividades de I+D (propias o subcontratadas), adquisición de tecnología, compras de otras empresas, cooperación tecnológica y, sobre todo, formar y motivar al personal en el campo del desafio tecnológico. Así, tal y como manifiesta DUMONT (1995, págs. 393 y 394), los proyectos de I+D son una fuente primaria de enriquecimiento de la tecnología, si son llevadas a cabo por la compañía en solitario o con socios (clientes, proveedores) o incluso dentro de alianzas formadas por competidores. Pero deberíamos insistir en el hecho de que el departamento de I+D de una compañía no tiene el monopolio del enriquecimiento. Otras actividades desarrolladas por la 41 A diferencia de lo que ocurre con cualquier otro tipo de activo empresarial, resulta conveniente indicar que no es frecuente el que las empresas se preocupen por conocer con precisión la extensión e importada de sus competencias tecnológicas. Tal circunstancia se debe a la facilidad que existe para inventariar activos tangibles, frente a la dificultad de especificar activos intangibles como, por ejemplo, los conocimientos o el know-how.


155

compañía también representan fuentes de progreso tecnológico: la subcontratación, la licencia o el reclutamiento de expertos. Las tres funciones que han sido descritas con brevedad hasta el momento pueden ser contempladas como los tres pasos necesarios para configurar la estrategia tecnológica de la firma, en la medida en que especifican qué tecnologías deberían ser desarrolladas y cómo deberían serlo. Las tres funciones que restan hacen referencia la gestión del día a día de la tecnología. Vigilar Esta función pone en evidencia la voluntad de la empresa de observar el entorno tecnológico, jugando un importante papel la existencia de un sistema de información adecuado. Tiene como finalidad proporcionar información acerca de la existencia, del nacimiento y de la evolución de nuevas tecnologías, de oportunidades y amenazas derivadas del ámbito tecnológico o en el de negocio, de las tecnologías de los competidores, etc. Optimizar Consiste en tratar de explotar, a través de los medios disponibles, la totalidad del patrimonio tecnológico de la empresa. Supone, consecuentemene, "adoptar una estrategia de los recursos encaminada a convertir en ventajas competitivas y bazas económicas decisivas los conocimientos y las competencias disponibles en la empresa o aquellas a las que se tienen acceso" (MORIN y SEURAT, 1991, pág. 111). Desde el punto de vista que establece esta función, una empresa debe asegurarse de que las tecnologías que forman parte de su patrimonio, son realmente utilizadas y eficientemente implantadas, de tal manera que si el uso de una determinada tecnología parece imposible dentro de un negocio o unidad organizativa, el esfuerzo debe estar orientado a tratar de utilizarla en otro. De acuerdo con lo indicado, la función de optimizar trata de aprovechar al máximo las nuevas combinaciones de las tecnologías existentes o de las tecnologías de momento inéditas pero al alcance de la empresa, con el fin de originar innovaciones relevantes antes que los competidores. No sólo se tratará de dar respuesta a las necesidades desconocidas planteadas por los mercados, sino desarrollar nuevas ofertas originando nuevos mercados. Salvaguardar El objetivo perseguido con esta función radica en proteger las áreas tecnológicas más importantes estratégicamente hablando, utilizando para

156


ello tanto políticas de propiedad industrial42, como mecanismos de formulación, transmisión y almacenamiento de conocimientos. Una vez hechas todas las consideraciones anteriores, veremos a continuación, en el siguiente apartado, cómo se puede proceder a la formulación de una estrategia tecnológica teniendo en cuenta que esa estrategia dará respuesta a un conjunto de preguntas como podrían ser las planteadas por AMBROSIO ORIZAOLA (1991, pág. 91): - ¿Cuáles son las tecnologías que fundamentan la existencia del mercado, globalmente entendido, en el que actúa la empresa? - ¿Cuáles son las tecnologías que la empresa necesita dominar y cuáles son las competencias tecnológicas que se requieren? - ¿Cómo se utilizarán esas tecnologías en la fabricación de los productos del catálogo? - ¿Dónde y cómo pueden conseguirse estos conocimientos tecnológicos? - ¿Cuál es la cuantía de la inversión requerida para conseguir dichos conocimientos? - ¿Dicha inversión será canalizada a través de un departamento de Investigación y Desarrollo propio, o se acudirá al mercado de tecnologías? - ¿Cuál es la programación temporal prevista para el lanzamiento al mercado? 2. La formulación de la estrategia tecnológica. Una vez definidos los objetivos corporativos de la empresa se procederá a la formulación tanto de la estrategia general como de la estrategia tecnológica, siguiendo un proceso iterativo. Esto último es así dado que se da una constante interacción entre la estrategia diseñada y elegida y un entorno tecnológico turbulento, también influido (eso es lo que se pretende) por la estrategia adoptada. Por consiguiente, se trata de un proceso que se reitera continuamente como consecuencia de la propia dinámica empresarial, la cual obliga a un permanente reajuste entre la estrategia concebida y elegida y el medio interno y externo en incesante evolución. Convendría aclarar que, si bien el procedimiento de formulación de la estrategia que nos compete ha de ser efectuado por expertos, dada la complejidad del tema, ello no es óbice para que la Dirección General y los 42 Referente a este particular aspecto de la Dirección Estratégica de la Tecnología puede ser consultado el artículo de BATALLA (1991).


157

directivos funcionales se vean implicados de alguna manera en este proceso. Sobre todo si partimos de la íntima conexión que ha de existir entre la estrategia general o estrategia de negocio, donde todos participan, y la estrategia tecnológica. En efecto, para conseguir una correcta integración entre la estrategia tecnológica y la estrategia corporativa y de negocio, es necesaria la participación del personal dedicado a la parcela tecnológica en el proceso de formulación de la estrategia general. Pero también debemos expresar la conveniencia de que el personal directivo que no pertenezca al área tecnológica adquiera unos mínimos conocimientos en este aspecto. Ello, lógicamente, le permitiría participar en el proceso de formulación de la estrategia tecnológica, sobre todo a la hora de aclarar el efecto que determinados planteamientos estratégicos en materia tecnológica tendrían sobre su parcela funcional o sobre el negocio o la empresa en su conjunto, según el caso. Evidentemente, para muchas empresas sólo existe una estrategia tecnológica implícita43 que no deriva de un proceso de formulación deliberado (modo emprendedor o adaptativo), pero que se manifiesta a través de múltiples decisiones diarias. Ésta no es la estrategia que a nosotros nos interesa. Consideramos que la actitud estratégica, a la que nos referíamos en capítulos anteriores, cuyo objetivo no es otro que alcanzar un profundo conocimiento de las relaciones de la empresa con el entorno, con una clara orientación como es conseguir la adaptación de aquélla a los numerosos, intensos e imprevisibles cambios que en él tienen lugar, exige la materialización de una estrategia tecnológica explícita y, por lo tanto, visible y casi palpable. La misma contribuirá considerablemente a desarrollar una mejor y más adecuada dirección empresarial, puesto que facilitará las funciones de coordinación, integración y control dentro de la problemática tecnológica de la empresa; contribuirá a un adecuado reparto de los escasos recursos disponibles entre los diversos proyectos para la consecución y aplicación de tecnologías, y ayudará a la identificación, tanto de oportunidades en el exterior y fortalezas en el interior, como de amenazas y debilidades. Una vez que hemos llegado a la conclusión de que el proceso de formulación de la estrategia tecnológica debe ser un proceso explícito, se nos plantea el enfoque estratégico a seguir en dicha formulación. Al respecto 43 El modo implícito (grado de formalización existente en los modos de decisión que tendrán gran influencia en la definición de la estrategia) supone una actuación más instintiva e informal, basada en la personalidad de la dirección, la historia de la empresa y los modos poco elaborados de puesta en marcha de estrategias, es decir, los usos y costumbres de gestionar (SOLÉ y VALLS, 1989, pág. 71).

158


nos encontramos, siguiendo a FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, págs. 199 y sgtes.), con dos enfoques claros: el enfoque jerárquico (de arriba abajo) y el enfoque basado en los recursos tecnológicos (de abajo arriba). El primero de los planteamientos considera que la estrategia tecnológica está configurada por "un conjunto de políticas que guían las actuaciones a nivel operativo, de tal forma que no sólo respaldan la estrategia competitiva sino que contribuyen a que ésta se cumpla". De acuerdo con esta perspectiva, la estrategia tecnológica sirve de apoyo a la estrategia competitiva, configurándose como un elemento más de la misma, es decir, como un resultado de dicha estrategia competitiva. Pensamos que este modelo podría ser el adecuado en caso de que la firma se enfrentara a un entorno predecible con una ventaja competitiva basada en recursos (principalmente tangibles) que puedan ser adquiridos con rapidez en relación a los cambios del entorno. En estos casos es posible alcanzar las capacidades necesarias para poder competir en buenas condiciones en los mercados. A pesar de lo indicado, tal y como hemos puesto de manifiesto en el capítulo anterior, la tecnología puede ser considerada como algo más que un simple puntal para la estrategia competitiva. Puede pasar a ser el elemento promotor de la misma, puesto que, en función de sus características intrínsecas, derivadas de su exclusividad u originalidad, es capaz de proporcionar ventajas competitivas para la firma. Tal y como señalan STALK, EVANS y SHULMAN (1992, pág. 49), cuando el entorno se caracteriza por su dinamismo, la ventaja competitiva también debe serlo, de tal forma que si ésta se fundamenta en recursos tangibles mayoritariamente, su evolución se ve dificultada por la inflexibilidad de los mismos. De forma contraria, las competencias (dentro de ellas, los conocimientos tecnológicos) son capaces de evolucionar y adaptarse a nuevos entornos, ya que, como hemos mencionado con anterioridad, no se deterioran cuando se aplican y comparten, sino que crecen (PRAHALAD y HAMEL, 1991, pág. 52). Ante este contexto, puede resultar más adecuado el modelo basado en los recursos dado que con la dinámica evolutiva se va fortificando la base competitiva de la empresa en lugar de difuminarse, siendo capaz de adaptarse a mercados y productos diversos y alcanzar en ellos una ventaja competitiva (CLAVER, CONCA y LÓPEZ, 1994a, pág. 8). Con independencia del enfoque por el que la empresa opte, cuya elección, lógicamente, dependerá de la actitud que presente en relación al factor tecnológico o de las oportunidades que éste ofrezca, mostraremos en este apartado una descripción del proceso de formulación de la estrategia tecnológica, diferenciando las siguientes etapas: - Diagnóstico tecnológico estratégico. - Definición de los objetivos y las metas tecnológicas de la empresa.


159

- Elección de la forma de adquisición y de explotación de las tecnologías. - Elección de la estrategia tecnológica. Siguiendo a MENGUZZATO y RENAU (1991, págs. 112 y 113), podemos señalar que la etapa de diagnóstico estratégico, que analizaremos con mayor profundidad en el subapartado siguiente, pretende proporcionar a los encargados de formular la estrategia un profundo conocimiento acerca del estado en el que actualmente se encuentra la empresa, así como de su situación potencial, en ambos casos tomando como punto de referencia su entorno y su posible evolución. Este diagnóstico se articulará en base a un análisis del ámbito interno y del externo. Una vez determinada la posición tecnológica en que se encuentra y la condición en que se podría encontrar, de mantener vigente la actual orientación estratégica tecnológica, es conveniente concretar el estado en que se quiere encontrar en un futuro más o menos distante. Con este fin se procede a la formulación de objetivos y metas precisos y con niveles de realización dentro del campo tecnológico, así como, a la elección de las tecnologías que la empresa necesita; teniendo en cuenta su misión, los requisitos y condiciones impuestos por el entorno actual y futuro, y el potencial técnico ostentado por ésta en función de las características de sus recursos tecnológicos. La fase de concepción, evaluación y selección de la estrategia tecnológica tiene como objeto conciliar o superar las diferencias o disparidades observadas entre la situación tecnológica actual de la empresa, la situación en que se encontrará de seguir con el planteamiento estratégico presente y la condición que desea presentar. Dependiendo del grado de disparidad entre los tres puntos referenciados se procederá a la reformulación de la actual estrategia tecnológica si la incoherencia no es elevada, o a la formulación de una nueva estrategia en caso contrario, donde se indiquen las acciones a desarrollar tanto a nivel corporativo como a nivel de negocio en el plano tecnológico. Suele resultar conveniente concebir un amplio abanico de alternativas estratégicas, teniendo en cuenta, en todo caso, las restricciones impuestas por las condiciones internas y externas; alternativas que serán objeto de evaluación en base a la contribución a los objetivos fijados, al grado de aprovechamiento tanto de las capacidades tecnológicas distintivas, como de las oportunidades ofrecidas por el entorno, y en función de si permiten a la empresa superar sus puntos débiles, así como las amenazas que plantea ese entorno. Como es lógico, en función de la evaluación practicada a cada alternativa estratégica se procederá a la elección de la más conveniente.

160


3. El diagnóstico tecnológico estratégico, la fijación de objetivos y metas, y la elección de las tecnologías El proceso de formulación de la estrategia tecnológica comenzaría con una etapa de diagnóstico tecnológico estratégico o evaluación de la situación tecnológica actual y potencial de la empresa con respecto a su entorno. Esta evaluación se efectuará en base a un doble análisis: análisis del entorno tecnológico y análisis de la situación actual y del potencial tecnológico interno. Esta fase de diagnóstico presenta un valor inapreciable en la medida en que, de la misma, se obtendrá información acerca de cuáles son las carencias tecnológicas que presenta la empresa y qué importancia relativa tiene cada una de ellas, qué competencias tecnológicas distintivas -origen de alguna ventaja competitiva- ostenta la entidad, así como del potencial tecnológico que ofrece y sus posibles aplicaciones. Este diagnóstico estratégico desde la perspectiva tecnológica permitirá identificar las tecnologías y las competencias tecnológicas de la empresa, evaluar en una perspectiva estratégica la importancia de las fuerzas que constituyen frente a la competencia. El análisis del entorno tecnológico pretende identificar las tecnologías del mismo que son relevantes para las actividades desarrolladas por la empresa, conforme a su grado de madurez. También quiere determinar los efectos competitivos que tendrían sobre la empresa en caso de que no fuesen incorporados por ésta, considerando también su posible evolución futura. Además, ofrece la posibilidad de detectar tecnologías utilizadas internamente que proporcionan, dado el dominio exclusivo, la oportunidad de aventajar competitivamente a los restantes integrantes del sector o sectores donde la firma actúa. Estamos convencidos de que el análisis del entorno tecnológico es una función que se ha de desarrollar de forma ininterrumpida a lo largo del tiempo, aunque la estrategia tecnológica ya haya sido formulada e implantada. Es decir, se debe mantener de una forma constante una vigilancia tecnológica44 del mismo para, de acuerdo con GRANGER (1991, pág. 16), "conocer qué tecnologías están a punto de salir y qué nuevas oportunidades van a suponer para la fabricación de productos o para una reducción de costes, y cómo pueden sustituir a las tecnologías vigentes de las que depende la supervivencia de la empresa". 44 Referente a este tema, VAN DER EERDEN y SAELENS (1991) nos ofrecen una interesante aproximación al uso de los indicadores científicos y técnicos en la planificación estratégica.


161

Una vigilancia tecnológica eficiente, que permite a la empresa conocer las diferentes corrientes innovadoras originadas a su alrededor, exige un análisis pormenorizado de todo lo que constituye una fuente de información en relación a procesos técnicos, nuevos productos, mercados, etc. La información derivada de la vigilancia tecnológica constituye un input estratégico fundamental porque la tecnología se difunde de sector a sector, de región a región, a una velocidad frenética y una desinformación puede anular rápidamente anteriores ventajas competitivas (LETAMENDÍAy MARZO, 1993, pág. 89). Algunas de las fuentes de información tecnológica y científica son recogidas en la siguiente tabla (Tabla 7.1), cuya elaboración se debe a ASHTON y STACEY (1995, pág. 91). En el desarrollo del análisis del entorno tecnológico presentan un papel fundamental las técnicas o métodos empleados para anticipar la evolución futura de las tecnologías, sobre todo las que han sido clasificadas como emergentes. Dentro de estos métodos, llamados conjuntamente modelos de previsión tecnológica46, cabe citar, junto con el modelo de curva S, revisado en el capítulo anterior, los clásicos modelos de previsión, en sentido estricto, que utilizan sólo información cuantitativa (de ahí su limitación) y los modelos de prospectiva que combinan consideraciones cuantitativas junto con apreciaciones cualitativas. Todos estos modelos de previsión tecnológica, nos aclaran FERNÁNDEZ y BELLO (1987, págs. 28 y 29), "no pretenden conocer, por ejemplo, la forma precisa de una tecnología, ni la fecha exacta de su utilización en el mercado, sino que su objetivo es simplemente ayudar a evaluar la probabilidad y significación de varias posibles alternativas, para que después alguien (la dirección, en el caso de las empresas) pueda tomar mejores decisiones". Como manifiesta LANFORD (1976, pág. 16), "la previsión tecnológica consiste en predecir o determinar, en las futuras tecnologías, las características factibles o deseables de los parámetros resultado". A través del análisis de la situación actual y del potencial tecnológico interno se pretende identificar y evaluar los activos tecnológicos de la empresa, tanto materiales como inmateriales46, así como valorar su posición tecnológica con respecto a sus competidores. En definitiva, lo que se pretende es identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, esto es, sus competencias tecnológicas frente a la de sus competidores. Una vez 45 Para un estudio con mayor profundidad de toda la problemática de la previsión tecnológica pueden ser consultadas las obras de AYRES (1972) y LANFORD (1976). 46 RIVEROLA (1991, págs. 139 y sgtes.) incluye dentro del análisis competitivo de la tecnología, tanto su faceta hard (herramientas, maquinaria, instalaciones, etc.), como su aspecto soft (conocimientos, habilidades, know-how, etc.).

162


identificadas se intentará determinar si coinciden con los factores de éxito que predominan y predominarán en el sector de cara al futuro, esto es, si concuerdan con las competencias tecnológicas óptimas que estaría obligada a dominar en cada uno de sus negocios, optimizando sus recursos y capacidades. De dicha comparación la empresa estimará su situación pre-

Tabla 7.1. Principales fuentes de información tecnológica OBSERVACIONES DE CAMPO * exámenes o pruebas a sistemas tecnológicos de primera mano (ingeniería inversa) * instalaciones * evaluaciones personales en el lugar a corto plazo, visitas o viajes INDIVIDUOS EXPERTOS * relaciones profesionales con individuos lo que permite tener un contacto inmediato con la tecnología - entrevistas a corto plazo - colaboraciones a largo plazo * reuniones personales informales con asociados técnicos * empleo de consultores * contratar con personal clave LITERATURA TÉCNICA Y DE NEGOCIOS * publicaciones (domésticas y extranjeras) - suscripción a periódicos técnicos - intercambio de publicaciones/noticias - diarios - traducciones y resúmenes - patentes o aplicaciones de patentes - publicaciones internas o de la compañía - actas de conferencias o simposios - revistas técnicas - informes de asociaciones industriales o comerciales - informes o noticias gubernamentales - abstracts o documentos resúmenes * documentos no publicados - informes de viajes a lugares o reuniones tecnológicas - correspondencia - bases de datos computerizadas - materiales para sesión de información - notas de reuniones CONTACTOS ORGANIZACIONALES * conferencias, reuniones o presentaciones de profesionales técnicos * contactos profesionales generales a través de acuerdos organizacionales tales como joint ventures, fusiones/adquisiciones, acuerdos de licencia, delegaciones, representantes de ventas, mailings o distribución * miembros de organizaciones internacionales o asociaciones industriales Fuente: ASHTON y STACEY (1995, pág. 91).


163

sente y su posible evolución futura47. Será, evidentemente, el grado de coincidencia entre las competencias poseídas y las óptimas, lo que condicionará la estrategia tecnológica a adoptadar. En este análisis se incluirá, adicionalmente, un estudio y valoración de la estrategia tecnológica actual donde se intentará determinar la existencia de desajustes o incoherencias entre los objetivos corporativos perseguidos con la estrategia general y los resultados que se obtendrían de mantener vigente la actual estrategia tecnológica. A la hora de efectuar el análisis interno, debemos tener en cuenta el diferente potencial que presentan las distintas tecnologías. Recordemos que las tecnologías se suelen clasificar en básicas cuando están al alcance de cualquier competidor, claves si proporcionan a la empresa una ventaja competitiva, y emergentes cuando presentan la capacidad de convertirse en claves en un futuro próximo. En base a esta clasificación, revisada en el capítulo anterior, se procedería a determinar si la empresa posee alguna tecnología que la coloque en una posición de ventaja. En caso contrario es relativamente fácil deducir su carencia de elementos que la diferencien de los competidores, viéndose sometida a una intensa competencia. De igual forma, la determinación de que la empresa está falta de tecnologías emergentes será indicativo de que padecerá graves problemas para poder sobrevivir en el momento en que esas tecnologías, en manos de algún competidor, se conviertan en claves. En relación a la especificación del grado de madurez e impacto competitivo de las distintas tecnologías, y en línea con lo expuesto en capítulos anteriores en relación a la cooperación entre funciones, debemos decir que no se trata de una cuestión planteada y resuelta exclusivamente por el personal técnico de la firma. Estas personas deben también contar con el personal de marketing y de producción, así como con especialistas en estos tres campos (marketing, producción y tecnología) pertenecientes al exterior de la organización empresarial. Desde esta visión se puede proceder a un examen mucho más amplio y menos complaciente sobre la tecnología que la empresa domina. El esfuerzo desarrollado por los responsables de la tecnología de la empresa a la hora de clasificar a las mismas en función de su impacto competitivo, permitirá equilibrar la cartera de inversiones tecnológicas o, simplemente, de tecnologías (el concepto de cartera de tecnologías será revisado a continuación). Siguiendo a KETTERINGHAM y WHITE (1984, pág.

47 Lógicamente, para ello la empresa podrá utilizar los mismos procedimientos de previsión tecnológica que fueron utilizados en el análisis externo.

164


514), dicha clasificación permite: proceder a un examen crítico de las inversiones en investigación en tecnologías básicas, determinando su conveniencia o no; decidir invertir agresivamente en tecnología clave cuando, por ejemplo, la tecnología es importante para la base de la competencia; finalmente, plantearse invertir en una o más tecnologías emergentes como forma de preparar o acelerar el reemplazamiento de las tecnologías claves. Un instrumento, desarrollado por PAPPAS (1988, pág. 232), que se suele emplear para efectuar el análisis de la situación tecnológica interna de la empresa, lleva por nombre la matriz tecnológica -recogida en la Figura 7.3-0 matriz atractivo tecnológico/posición tecnológica. Esta matriz deriva de la matriz de McKINSEY o de GENERAL ELECTRIC. Figura 7.3. La matriz tecnológica

Posición tecnolígica relativa Fuente: Adaptado de PAPPAS (1988, pág. 232).

Como puede observarse en la figura, la matriz presenta dos dimensiones; por una parte, refleja la importancia de la tecnología o el atractivo tecnológico, mientras que por otra recoge la posición tecnológica relativa. Ambas dimensiones dependen de múltiples variables que deben ser calificadas, normalmente de forma subjetiva, y ponderadas con objeto de situar cada tecnología en la misma. La representación en el interior de esta matriz de todas las tecnologías de la empresa recogería la cartera de tecnologías de la misma, esto es, siguiendo a ROUSSEL (1991, pág. 165), "conjunto de tecnologías y planes..., referentes a tecnologías nuevas o modificadas, que expresa... la posición tecnológica presente y futura de la empresa". De acuerdo con DOMÍNGUEZ MACHUCA (1995, pág. 419), "la determinación de la cartera tecnológica persigue la elaboración de un diagnóstico general de la situación sobre una matriz cuyas dimensiones reflejan criterios esenciales para la evaluación de los activos desde una perspectiva estratégica".


165

Un estudio de la matriz propuesta por PAPPAS (1988) -véase la Figura 7.3-, con las tecnologías de la empresa situadas en sus cuadrantes, nos proporcionaría las siguientes conclusiones: El cuadrante superior izquierdo de la matriz podría ser conceptualmente una buena situación para que la empresa se acomode. En este caso la firma podría estar en una posición tecnológicamente excelente en su segmento de negocio, donde esa tecnología es importante. El objetivo estratégico a conseguir en este supuesto sería el de mantener e incrementar la ventaja competitiva. Podría representar los negocios donde comprometer el equipamiento más nuevo, o donde debería ser hecha la experimentación de nuevos productos. Una tecnología situada en este cuadrante requerirá ser protegida; se deberían encontrar nuevas aplicaciones y, sobre todo, invertir para mantener el dominio sobre ella. El cuadrante superior derecho representa a una empresa con un problema potencialmente serio dada su debilidad tecnológica. En este supuesto, debería ser tomada una de las dos siguientes decisiones: apostar contra la competencia e invertir para lograr una posición de liderazgo, buscando incluso la cooperación con otras empresas para mejorar dicha posición, o, por otro lado, desarrollar un plan para retirarse o abandonar esa tecnología e invertir en áreas más lucrativas. En el cuadrante inferior izquierdo, una firma podría estar en una fuerte posición tecnológica, pero la tecnología no es importante en términos de mercado. Esta situación ocurre con frecuencia en industrias donde las tecnologías utilizadas están siendo continuamente suplantadas por nuevas tecnologías. Aquí la actitud de la empresa podría ser intentar mejorar estas tecnologías o explotarlas externamente mediante la concesión de licencias. La empresa que se localice en el cuadrante inferior derecho puede o no tener un problema. La firma es débil tecnológicamente, pero lo es en un campo donde la tecnología no es importante. Bajo estas condiciones, otros recursos de la empresa podrían compensar esa debilidad. Sería recomendable que la empresa se deshiciera de las tecnologías situadas en este cuadrante mediante su abandono o venta. Otro procedimiento que permitiría efectuar un estudio de la situación actual y del potencial tecnológico interno de la empresa consistiría en la elaboración y análisis de su cartera de tecnologías, según el enfoque de ROUSSEL (1991) representado en la Figura 7. 4.

166


Figura 7.4. Matrices para el análisis de la cartera de tecnologías

Como señala el autor, la realización del análisis y la planificación de la cartera de tecnologías resulta una labor nada sencilla en la medida en que son múltiples las variables a tener en cuenta. Haciendo uso de las posiciones de competitividad tecnológica (dominante, fuerte, favorable y defendible), la madurez tecnológica (que permite diferenciar varias etapas en el ciclo de vida de la tecnología) y la madurez industrial (pudiendo diferenciar también diversas fases), podemos determinar cuál es la posición tecnológica de la empresa con respecto a cada tecnología, así como cuál es su perspectiva futura, posicionando cada tecnología dentro de las matrices representadas en la Figura 7.4. El autor completa el análisis de la cartera de la empresa empleando otras variables como son: el impacto competitivo de las tecnologías, lo cual conduce a una clasificación de éstas en básicas, claves y emergentes, la duración de la ventaja tecnológica conseguida, el rendimiento de la inversión en tecnologías, y el riesgo tecnológico. Con todas ellas se construye la Figura 7.5. Figura 7.5. Durabilidad de la ventaja tecnológica y rendimiento de la inversión en tecnología


167

El análisis de la cartera de tecnologías se puede suplementar con la interesante técnica empleada por ARTHUR D. LITTLE (1981), centrada en el estudio de la relación entre las tecnologías de la empresa y sus negocios y productos. A través de esta técnica es posible observar en qué negocios o productos son usadas las tecnologías de la empresa, así como identificar qué tecnologías son específicas de un determinado negocio o de un conjunto de productos (véase al respecto la Figura 7.6). Figura 7.6. Relación entre tecnología y negocios-productos

Fuente: ARTHUR D. LITTLE (1981, pág. 13).

Otro planteamiento, recogido en la Figura 7.7, es el ofrecido por MOREN (1985, pág. 90). En su enfoque se consideran simultáneamente el impacto competitivo de las tecnologías de la empresa y sus correspondientes grados de madurez. Esta figura representa dos situaciones tecnológicas bien diferenciadas. En la primera matriz (mitad superior de la figura) observamos una cartera de tecnologías desequilibrada, puesto que la mayoría de las tecnologías que la configuran presentan un grado de madurez importante y, de manera adicional, se encuentran al alcance de la mayoría de las empresas dedicadas al mismo negocio. En la segunda matriz, contrariamente, observamos una cartera de tecnologías equilibrada, hacia la que debería tender cualquier firma, donde se combinan tecnologías relativamente jóvenes a disposición únicamente de la empresa o de un número muy reducido de competidores, con tecnologías más maduras, dándose la posibilidad de que, con el tiempo, las primeras sustituyan a estas últimas.

168


Figura 7.7. Impacto competitivo de las tecnologías de la empresa y madurez de éstas

Fuente: MORIN (1985, pág. 90).

El análisis conjunto de todas estas matrices y esquemas facilitará a los directivos de la empresa la adopción de una serie de decisiones tendentes, como es lógico, a nivelar su cartera de tecnologías, esto es, a asegurar en su interior un permanente stock de tecnologías, cada una con diferentes grados de madurez, así como con diferente potencial competitivo, y, en última instancia, dirigidas a consolidar su competitividad a largo plazo. El conjunto de enfoques que, a título simplemente enunciativo, hemos ofrecido hasta el momento, proporciona en última instancia un esquema mental cuya adopción, por parte de los directivos de empresa, sirve para que estos se obliguen a utilizar una serie de conceptos como madurez tecnológica, impacto competitivo de la tecnología, posición tecnológica relativa, etc.; esquema mental con el que se ambiciona facilitar la incorporación del recurso tecnológico en sus planteamientos y perspectivas estratégicas. Una vez determinada la situación actual y potencial en la que se encuentra la empresa, derivada del análisis interno y externo, se procederá a considerar la situación en la que ésta desea estar. Esto último implicará la definición de objetivos y metas precisos, incluyendo niveles de realización, e irá acompañada de la elección de las tecnologías que la empresa necesita. Tales objetivos y metas cumplirán una doble función. Por un lado, la de guiar, motivar y coordinar las decisiones y las acciones en materia de tecnología adoptadas por la empresa y, por otro lado, suministrar una base de evaluación y control de los resultados conseguidos con la Dirección Estratégica de la Tecnología implantada en el seno de la empresa.


169

En cuanto a la elección de las tecnologías, se debe proceder a una valoración de las mismas en base a algún método48. Uno de estos podría radicar en la aplicación de la matriz elaborada por DUSSAUGE, HART y RAMANANTSOA (1992, pág. 89). En esta matriz se combina el impacto competitivo potencial de las tecnologías disponibles con la probabilidad de éxito técnico y comercial de sus respectivas aplicaciones. Ello permitiría al decisor, en función de ambas dimensiones y de su grado de adversión al riesgo, la elección de la tecnología más conveniente. La matriz que nos permitiría efectuar este análisis quedaría reflejada en la Figura 7.8, recogiendo, como ejemplos, la tecnología microelectrónica y la tecnología de la computación. Figura. 7.8. Evaluación de opciones tecnológicas

Fuente: DUSSAUGE et al. (1992, pág. 89).

Otro método de valoración de tecnologías podría ser el establecido por ARTHUR D. LITTLE (1981), expuesto en la Figura 7.9. Su planteamiento se apoya en una matriz donde la valoración de las tecnologías se efectúa en base a su incertidumbre o riesgo técnico, o probabilidad de lograr los objetivos fijados, y en base a su riesgo económico, determinado por los efectos que tendría para la empresa la no consecución de los objetivos. El riesgo 48 Esta evaluación o valoración de tecnologías se efectuaría de acuerdo con los modelos conceptuales que son expuestos a continuación en este trabajo y que, en toda lógica, se centran fundamentalmente en los aspectos estratégicos y competitivos de dichas tecnologías, y, además, tendría lugar sin perjuicio de que a nivel táctico y operativo se procediese, siguiendo una diversidad de criterios (financieros, de mercado, de ajuste a la estrategia competitiva, etc.), a una valoración de los diversos proyectos de I+D que permitirán obtener dichas tecnologías.

170


técnico puede ser estimado a partir del tiempo exigido para introducir una tecnología determinada en el mercado, así como, de la probabilidad de fracaso tecnológico durante su desarrollo. El riesgo comercial puede ser calculado en función de los costes previstos para la inversión y del potencial de beneficios. La comparación de ambos factores nos proporciona una matriz de riesgo tecnológico, en la que serán situadas las tecnologías que preocupan a la firma. Con la incorporación de cada tecnología en la matriz, representada mediante un círculo con un diámetro proporcional al volumen de inversión que la misma exige, conseguiremos una visión global de la forma en que se distribuye el riesgo de las inversiones en tecnología. Figura 7.9. Matriz de riesgo tecnológico

Fuente: ARTHUR D. LITTLE (1981, pág. 37).

Lógicamente, con arreglo a lo que venimos diciendo, la pretensión en este caso será la de configurar una cartera de tecnologías acorde con la estrategia general y de negocio y con un riesgo global equilibrado. Partiendo de esta matriz se podría proceder a la elección de las tecnologías teniendo en cuenta el riesgo global asociado a cada opción. No obstante, y a pesar de la indudable utilidad que las dos anteriores matrices presentan, debemos ser conscientes de sus limitaciones en la medida en que no tienen en consideración la posición de la empresa con respecto a esas tecnologías. Un tercer enfoque que en cierta forma soslaya la deficiencia observada en las dos matrices anteriores, es el ofrecido por ROBERTS y BERRY (1986). El mismo recibe el nombre de matriz de familiaridad (véase la Figura 7.10). Esta matriz refleja la familiaridad de la empresa con los aspectos de tecnología y de mercado de nuevos negocios que se le ofrecen cuando pretende aprovechar sus tecnologías en mercados diversos.


171

Figura 7.10. La matriz de familiaridad

Fuente: ROBERTS y BERRY (1986, pág. 606).

A estos efectos, por familiaridad con una tecnología se entiende el grado en el que la tecnología existe en la compañía, aunque no esté incorporada en los productos, mientras que la familiaridad con el mercado hace referencia al grado en que se entienden en la compañía las características y pautas de negocio de un mercado, aunque no necesariamente como resultado de una participación en dicho mercado. De acuerdo con estos conceptos, y con la graduación efectuada por los autores (a saber, conocidos/ as, nuevos/as pero familiares, y nuevos/as y desconocidos/as), los nueve sectores de la matriz pueden ser agrupados en tres apartados, donde los tres sectores incluidos en cada apartado tienen, a grandes rasgos, niveles similares de familiaridad. 4. La adquisición de tecnología y su explotación. En lo referente a la adquisición de tecnologías, pueden ser empleados muchos procedimientos, como vamos a comprobar a continuación. Básicamente podríamos agrupar esos procedimientos en tres categorías: a) Generación interna de tecnología. b) Adquisición externa de tecnología. c) Colaboración con otras empresas e instituciones para el desarrollo de la tecnología. Es interesante tener en cuenta que la elección de la forma de adquisición no estará en función de un único factor, sino que, contrariamente, dependerá de un amplio abanico de elementos. Éstos pueden clasificarse en las dimensiones siguientes (NIETO ANTOLÍN, 1995, págs. 361 y 362):

172


- La actitud innovadora de la empresa. Se trata de una dimensión que resume el conjunto de actitudes que presenta la empresa respecto a la tecnología, en cuanto a los comportamientos externos de liderazgo y seguimiento tecnológico. - El grado de autonomía estratégica que proporciona a la empresa una determinada tecnología. - El grado de dominio que se desee obtener sobre la tecnología. Este factor estará en función del nivel de exclusividad (dependiente del plazo de tiempo durante el cual la empresa podrá explotar la tecnología en solitario) y el grado de apropiabilidad (dependiente de la capacidad para utilizar y perfeccionar la tecnología encontrando nuevas aplicaciones). - El grado de familiaridad de la tecnología (definido por ROBERTS y BERRY [1986]) o, como concepto equivalente al anterior, la posición tecnológica ocupada por la firma. - El potencial de desarrollo de una tecnología (dependiente de su etapa de ciclo de vida y de los productos que la incorporan). - El plazo de desarrollo, es decir, el período de tiempo previsto hasta que una determinada tecnología esté en condiciones de comenzar a ser utilizada. Creemos conveniente resaltar que los métodos que van a ser revisados a continuación no son excluyentes, sino todo lo contrario. Suele ser oportuno combinar las formas de obtención interna con las externas ya que, según ponen de manifiesto HANDSCOMBE y NORMAN (1993, pág. 63), abogando por una combinación de ambas, "la búsqueda oportunista externa e interna de nuevas tecnologías relevantes es importante puesto que pocas compañías en todo el mundo pueden dedicar fondos y estar seguras de su preeminencia en el campo total de la tecnología relevante". Continúan diciendo que "cada vez más las compañías de éxito buscan más allá de la investigación y desarrollo tradicionales "caseros" y exploran la posibilidad de acceder a tecnología externa a escala nacional y mundial". Hay un aspecto esencial que toda empresa debe considerar cuando se plantea la adquisición de tecnología en el exterior y cuando su capacidad tecnológica es escasa. Ese aspecto está relacionado con algo que ya ha sido mencionado brevemente con anterioridad: la dependencia tecnológica en la que incurre la empresa. La obtención externa de tecnología supone no sólo la recepción de información escrita acerca de esa tecnología, sino conocimientos tácitos, incorporados en las personas, así como la necesidad de adaptar esa tecnología a las características internas y a los rasgos del mercado del que se ocupa la empresa. Esto significa que la empresa debe estar en condiciones de aplicar y utilizar los conocimientos que


173

configuran la tecnología, por ello necesariamente debe alcanzar un umbral de I+D. Este umbral de I+D viene a representar la inversión mínima en la función de I+D para asegurar una capacidad tecnológica en cierto modo también mínima. Una vez practicadas las consideraciones anteriores, pasemos a revisar los diversos procedimientos de adquisición, siguiendo a ROBERTS y BERRY (1986, págs. 608 a 610) y a DUSSAUGE, HART y RAMANANTSOA (1992, págs. 92 a 95).

\.-El desarrollo interno. A pesar de exigir habitualmente mucho tiempo y considerables recursos, es la opción que le proporciona a la empresa una gran libertad en la aplicación de la tecnología y le permite conseguir el mayor beneficio posible de la ventaja competitiva que la tecnología puede crear. Presenta como inconveniente, evidentemente, el elevado riesgo que va desde la dificultad de anticipar el resultado del proyecto de investigación hasta prevenir el número de aplicaciones resultantes. La tecnología surge en este caso a partir de un proceso de formación, acumulación de experiencias y esfuerzos en investigación y desarrollo propio o, incluso, compartido. Esta modalidad de obtención de tecnología se desarrolla en el Departamento de Investigación y Desarrollo. Es en este departamento donde las tecnologías conseguidas a través de todas las modalidades de adquisición son integradas. De acuerdo con SIDRO CAZADOR (1988, pág. 23), el departamento de I+D de una empresa atiende a una diversificación de tareas no excluyentes que van desde la creación ex novo de tecnología hasta servir de apoyo a la dirección para una adecuada gestión del recurso tecnológico, en la medida en que éste, como ya sabemos, incide en las diferentes áreas de actividad innovadora de la empresa (comercial, tecnológica, producción, costes,...). 2.- La adquisición de una empresa en posesión de la tecnología deseada. En comparación con la alternativa anterior, este mecanismo puede ser atractivo no sólo por su mayor celeridad, sino por ofrecer un coste inicial mucho más bajo. No obstante, pueden surgir, adicionalmente, dificultades a la hora de integrar equipos de investigadores en la nueva empresa. Pensemos en referencia a esta cuestión en la posibilidad de que existan en las organizaciones que se desean fusionar filosofías, pautas de comportamiento, principios o valores no compatibles.

174


Haciendo referencia a estas dos primeras modalidades de obtención de tecnología, FERNÁNDEZ SÁNCHEZ (1996, pág. 230) expresa las ventajas que la consecución interna presenta frente a la adquisición de empresas: "facilita la coordinación y administración, y permite un mayor control en la selección de la tecnología más eficiente. Además el crecimiento externo -fusiones- puede resultar imposible debido a las leyes de defensa de la competencia, o puede no encontrarse el socio adecuado en el momento necesario". No obstante a lo señalado, el autor indica que "las ventajas de las fusiones respecto al desarrollo interno se concretan básicamente en dos: respuesta rápida a los cambios en el mercado y aprovechamiento más eficaz de las posibles sinergias". 3.- Las joint-venture, alianzas o acuerdos de cooperación tecnológica en términos generales. La pretensión en estos casos, como podremos comprobar en el subapartado que sigue, es que varias empresas unan sus fuerzas para desarrollar nuevas tecnologías con la ventaja de compartir costes y reducir riesgos. Pensemos que cuando los proyectos crecen, la tecnología se vuelve más cara y el coste de fracasar se hace demasiado grande como para ser soportado en solitario, por lo que las agrupaciones de empresas se vuelven crecientemente importantes. 4.- La investigación y el desarrollo externo. En este enfoque la empresa subcontrata la investigación y el desarrollo con un laboratorio, centro de investigación, universidad, etc. para la obtención de una tecnología particular, siendo efectiva siempre y cuando esto esté acompañado por la generación de capacidades internas. 5.- Las licencias. Esta opción da acceso a tecnologías desarrolladas y comercializadas por otras empresas en otras industrias o por competidores en el mismo negocio, pero que operan en zonas geográficas distintas. A pesar de su comodidad, en cuanto que proporciona instantáneamente la tecnología que se necesita con un nivel de riesgo mínimo (tecnología ya probada por otras empresas), la adquisición de tecnología por cesión de terceros es un procedimiento que, aun siendo muy utilizado presenta serios inconvenientes. Por una parte lleva a una reducción de la libertad de las empresas, por parte de la empresa cedente, ya que suele implicar límites estrictos referentes al uso de la tecnología, restringe los grados de libertad para acceder a nuevos mercados imponiendo el uso de marca, exigiendo la incorporación de determinados componentes de su


175

procedencia, así como otras limitaciones similares. Adicionalmente, y puesto que esta modalidad, en principio, no plantea la necesidad de esfuerzos complementarios de I+D por parte de la firma que recibe la cesión, conduce a que la función de I+D quede aislada de la estrategia de la empresa adoptada, a la vez que se produce una pérdida de su importancia. Consecuencia directa de todo esto es el riesgo patente de una progresiva descapitalización tecnológica de la empresa, con las repercusiones negativas que de ello se derivan. No obstante lo indicado, en función de la actitud adoptada por la empresa, esta modalidad, junto con la investigación y el desarrollo externo, puede ser el punto inicial a partir del cual la empresa, en base a un considerable esfuerzo interno en I+D, desarrolle una nueva tecnología funcional y económicamente superior a la empleada, proceso que recibe el nombre de asimilación tecnológica49. En este sentido, con esta alternativa se evita cometer los errores en los que cayeron los cedentes de la tecnología, puesto que la empresa se aprovecha de su experiencia, y es el punto de arranque al partir del cual la firma trata de desarrollar una capacidad tecnológica propia. Todas las anteriores formas de adquirir nuevas tecnologías pueden ser clasificadas de acuerdo a la autonomía tecnológica que proporcionan, cuyo nivel se puede incrementar con el desarrollo interno. No obstante, y a pesar de que el criterio de elección basado en la autonomía estratégica es importante, debe ser contrastado con otros igualmente importantes tales como la disponibilidad de las diferentes alternativas, su coste, el tiempo que requieren y su riesgo. A la clasificación anteriormente establecida podríamos añadirle tres formas más de adquirir o desarrollar nuevas tecnologías.

49 En clara referencia a esta problemática, SIDRO CAZADOR (1988, pág. 30), señala que en cualquier proceso de transferencia de tecnología se dan dos objetivos. Un objetivo inmediato, como es aplicar adecuadamente la tecnología adquirida según las necesidades de la empresa, y un objetivo no tan inmediato como es procurar maximizar la asimilación de los conocimientos transferidos de manera que puedan convertirse en activos tecnológicos de la empresa. En definitiva, se pretende: -

transformar un alquiler en un activo propio, pasar de un cierto nivel de dominio a otro superior, hacer la empresa más permeable a otros conocimientos, innovar de forma rápida y segura, aunque se incurra, a veces, en costes complementarios para desarrollos propios. De todo lo dicho se desprende la preocupación que deben sentir los directivos de la empresa por no sólo adquirir la tecnología que necesita, sino también en la formación de sus empleados en el aspecto tecnológico.

176


6.- El intrapreneurship o aventura interna. También llamadas iniciativas internas de riesgo, se caracterizan porque comparten algunos rasgos del desarrollo interno. Puede consistir en el establecimiento de unidades separadas dentro de la entidad corporativa existente. Estas pequeñas unidades están encargadas de unos objetivos muy precisos tales como el desarrollo de nuevas tecnologías o productos. Para su consecución están protegidas frente a los procedimientos y sistemas formales seguidos normalmente por la empresa de la que forman parte, con el fin de preservar su dinamismo, su creatividad, su espíritu emprendedor y su esencia del riesgo. 7.- El capital riesgo o capital semilla. Desde la perspectiva que ahora nos ocupa, esta manera de obtener tecnología (el capital riesgo en particular) consiste en una inversión externa, por parte de la empresa necesitada o interesada en una determinada tecnología, para participar en el crecimiento y desarrollo de pequeñas compañías con gran capacidad innovadora. Puesta en práctica por grandes firmas (Du Pont, Exxon, Ford, General Electric, etc.), su motivación se encuentra en adquirir la llamada ventana en la tecnología, es decir, la oportunidad de asegurarse la proximidad y la posible entrada posterior en otros mercados gracias a nuevas tecnologías, mediante la realización de inversiones minoritarias en empresas jóvenes y florecientes de alta tecnología. Participar de esta forma puede garantizar a la firma la proximidad a nuevas tecnologías e industrias emergentes, así como obtener la guía y el conocimiento necesarios sobre el proceso de desarrollo de iniciativas para llevar a cabo unas acciones internas de negocio más eficaces. Cuando la firma inversora proporciona además de apoyo financiero, asistencia gerencial de cualquier tipo a la empresa en la que ha invertido, la estrategia recibe el nombre de capital semilla en lugar de capital riesgo puro. 8.- Las adquisiciones educativas. Estas proporcionan a las empresas una ventana sobre la tecnología. A través de programas de concesión y asociación, las empresas tienen la oportunidad de familiarizarse con las nuevas tecnologías, sin la intención, necesariamente, de usarlas en un futuro inmediato. Cabría considerar incluidas dentro de éstas las derivadas de un acuerdo de cooperación entre la empresa y una institución de carácter público como es la Universidad, aspecto que es detalladamente comentado por GOMORY (1989, págs. 104 y 105).


177

Con respecto a la parcela del proceso de formulación de la estrategia tecnológica que pretende definir la forma en que las diversas ventajas tecnológicas van a ser explotadas, podemos mencionar que tal concreción se trata de una decisión crítica que, más que otros aspectos del proceso de formulación, debe estar integrada con la estrategia conjunta de la empresa. Las empresas tienen la posibilidad de explotar sus tecnologías interna o externamente. La explotación de tecnologías internamente añade a la empresa operatividad y competitividad en los negocios donde tales tecnologías son usadas. Algunas de ellas pueden ser el factor clave para el éxito de un negocio particular. Por el contrario, la explotación externa de la tecnología implica la transferencia de know-how, el cual toma frecuentemente la forma de licencias en el caso de patentes tecnológicas por las que se reciben unos royalties, o incluso la venta de la tecnología por una suma global. Este aprovechamiento externo responde, según opinión de FORD y RYAN(1981,págs. 118 y 119), a la necesidad, por parte de la empresa, de potenciar la tasa de rendimiento de su inversión en tecnología, optimizando la explotación en el mercado de todas sus tecnologías, las cuales muchas veces, aunque no siempre, son incorporadas a los productos o servicios de la empresa. Según manifiestan los anteriores autores, algunas de las razones que dificultan enormemente, a pesar de tratarse de una empresa próspera, que ésta aproveche en su totalidad sus tecnologías, únicamente incorporadas a los productos que son vendidos o a los procesos de fabricación, son los siguientes: 1. Los crecientes costes y riesgos de la investigación y desarrollo, especialmente cuando se trata de investigación básica. 2. El hecho de que algunas tecnologías no se ajusten a la estrategia» general de la empresa. 3. Las patentes sólo ofrecen una protección limitada puesto que, a pesar de las mismas, la mayoría de las tecnologías pueden ser imitadas por otros fabricantes con el transcurso del tiempo, fabricantes que, adicionalmente, suelen presentar menores costes al no tener que amortizar el coste de la investigación y desarrollo que permitió obtener la tecnología. 4. La posibilidad de que otro competidor ceda la tecnología a un usuario extranjero, corriendo el riesgo de sufrir la competencia de este último sin percibir royalties compensatorios y sin controlar su difusión.

178


5. Ante la falta de recursos financieros o limitaciones en su capacidad de producción, que no le permiten explotar la tecnología plenamente en el mercado. 6. Ante la posibilidad de no conquistar, mediante su propia producción, todos los mercados de una tecnología determinada50. 7. La existencia de legislaciones antimonopolistas que limitan seriamente la explotación directa de la tecnología.

5. La elección de la estrategia tecnológica. Entramos, finalmente, en la última etapa que corresponde a la elección de la estrategia a seguir por la empresa referente a cada tecnología o grupo de tecnologías. A los efectos de proceder a dicha elección dos conceptos enfrentados permitiran una elección coherente. Estos conceptos son la posición competitiva y la posición tecnológica. Podemos definir la posición competitiva de los negocios de una empresa como aquella que ocupan en función de un conjunto de factores tales como la cuota de mercado (resultado de fortalezas y debilidades pasadas), la competitividad económica (determinada en parte por la cuota de mercado, a través de economías de escala, y en parte por otros factores como productividad y ventajas en coste) y otros factores que reflejan los puntos fuertes y débiles actuales del negocio. Dicha posición competitiva puede presentar la siguiente graduación: - Fuerte. Esta posición permite el desarrollo de estrategias con absoluta independencia de los planteamientos seguidos por los competidores. - Favorable. Posición desahogada en los diversos mercados de la empresa gracias a alguna pequeña ventaja competitiva. - Sostenible. Posición derivada de la oferta de precios ventajosos o de la especialización geográfica o de producto, lo que le permite a la firma mantenerse en el mercado.

50 A diferencia del punto anterior, en este caso la empresa no presenta limitaciones de capacidad productiva, ostentando incluso una ampliación de la misma. Dadas estas circunstancias, dentro de una estrategia de internacionalización, los directivos pueden analizar los rasgos de los diversos paises en los que están interesados y determinar dónde aplicar la nueva tecnología creando empresas subsidiarias. No obstante, para aquellos lugares en los que las incertidumbres políticas y económicas desaconsejen la inversión, una forma de rentabilizar la inversión en la tecnología desarrollada sería la cesión a las empresas locales.


179

- Débil. Puede deberse a un tamaño demasiado pequeño para sobrevivir independientemente, dado el grado de competencia existente en el sector, al padecimiento de debilidades fundamentales, o al hecho de haber cometido errores pasados muy costosos. Por otra parte, la posición tecnológica, deducida de los análisis que se han practicado en fases anteriores, es reflejo del dominio que la empresa presenta sobre las tecnologías, en relación a los competidores. Ésta puede presentar la siguiente tipología: - Fuerte. Esta posición muestra su alta capacidad para el desarrollo de innovaciones tecnológicas significativas. - Favorable. Su capacidad, en este caso, le permite innovar en las aplicaciones de la tecnología, actuando ésta como elemento diferenciador, pero no en su desarrollo. - Sostenible. Una empresa en esta posición asegura su supervivencia como un simple seguidor de los líderes tecnológicos. Presenta una capacidad innovadora muy reducida. - Débil. Se limita a la adquisición de la tecnología que licencian los competidores o cualquier otra firma, en función de sus necesidades inmediatas. En relación a esta problemática nos parece interesante el enfoque ofrecido por MAGEE (1983) de acuerdo con el cual, partiendo de dos variables como son la posición competitiva y la posición tecnológica de la empresa, se deducen seis estrategias tecnológicas entre las cuales la empresa deberá elegir aquella que mejor encaje en su estrategia general (Figura 7.11). Figura 7.11. Estrategias tecnológicas

Fuente: MAGEE (1983).

180


Describamos brevemente cada alternativa estratégica51: 1.- Liderazgo tecnológico. Esta estrategia de carácter puramente ofensivo, innovador y amplio, exige necesariamente alcanzar y mantener una posición vanguardista en tecnologías avanzadas y emergentes, fundamentalmente a través de una actividad de innovación continua. Ello sólo se consigue con una importante capacidad tecnológica y considerables inversiones en I+D. Necesita también una posición competitiva muy fuerte. MCLEOD (1988, pág. 48) indica que es esencial disponer de un buen equipo básico de investigación, no necesariamente grande, pero si extremadamente en alerta. En el momento en el que el grupo ve la posiblidad de un nuevo desarrollo, debe iniciar un proyecto de investigación aplicada con suficientes recursos comprometidos para asegurar un rápido resultado. Esta estrategia se fundamenta tanto en la posibilidad de identificar nuevas necesidades en el mercado y, posteriormente, tratar de encontrar la forma de satisfacerlas, como en descubrir aplicaciones beneficiosas desde un punto de vista económico para todas las tecnologías desarrolladas por el departamento de I+D. El objetivo que en definitiva se persigue con el liderazgo tecnológico radica en la creación de una industria o de un mercado enteramente nuevo. Para poner en práctica esta estrategia, de acuerdo con el clásico artículo de ANSOFF y STEWART (1967, pág. 82), la compañía debe reclutar y retener al personal técnico destacado que le puede proporcionar ese liderazgo técnico. Para ello la estructura adecuada debe ser de corte orgánico, se deben combinar recompensas materiales e inmateriales, por ejemplo, opción a acciones de la firma junto con participación en la toma de decisiones, o en equipos interfuncionales integrados. Los directivos deben observar que ese personal técnico mantiene comunicación estrecha y frecuente con los planificadores de marketing para identificar mercados potencialmente rentables, y debe, además, arriesgarse a grandes inversiones temporales, humanas y financieras sin un retorno inmediato.

51 Al tratar la cuestión de los distintos tipos de estrategia tecnológica, caeríamos en un olvido imperdonable si no enunciásemos como uno de los trabajos pioneros en este campo el desarrollado por H.I. ANSOFF y M. STEWART, publicado en la Harvard Business Review en 1967 con el título Strategies for a technology-based business. En este artículo los autores diferenciaron las estrategias de: primero en el campo, seguir al líder, ingeniería de aplicación y, por último, yo también. Estos tipos de estrategias sirvieron de modelo en algún grado a las estrategias tecnológicas que son revisadas en este subapartado.


181

Es quizá este último aspecto, esto es, se trata de una estrategia altamente arriesgada, su principal característica, puesto que, como ya hemos reseñado con anterioridad, exige un alto compromiso con todos los proyectos de carácter innovador. No obstante, como compensación, se espera la recepción de importantes beneficios, a la vez que la creación de barreras competitivas frente a los competidores. Al inconveniente antes señalado podríamos añadir otros relacionados con los costes de la innovación y con los riesgo de cambio. De esta manera tenemos la obtención de autorizaciones para poder implantar la innovación, la educación de los clientes, el desarrollo de una infraestructura adecuada (servicio postventa y formación del personal), el diseño y desarrollo de los elementos del sistema de producción, la inversión para puesta a punto de los productos complementarios y el coste de compra de materiales especiales. Una firma que ambiciona ser el líder tecnológico de su industria buscará proteger su posición patentando las invenciones de sus ingenieros. Este procedimiento es ocasionalmente efectivo, proporcionando muchos años de explotación beneficiosa, pero esto es la excepción. Las razones son dobles. Cuando la tecnología se mueve con rapidez, el producto se vuelve obsoleto en un plazo de tiempo reducido, de esta manera incluso sin una patente, podría ser difícil para cualquiera copiarlo en un plazo de tiempo que permitiese hacerse con gran parte del mercado. Cuando la tecnología se mueve lentamente, las auténticas rupturas son raras y muchos de los nuevos productos son también similares a sus predecesores lo que dificulta la obtención de una protección significativa mediante patentes (MCLEOD, 1988, pág. 50). 2.- Estrategia de seguidor tecnológico. Implica, evidentemente, una importante posición competitiva conseguida en base al marketing y al servicio técnico a los clientes, así como una considerable inversión en tecnologías avanzadas, de una manera normalmente reactiva, si se quiere seguir al líder, manteniendo un nivel técnico adecuado en todas las tecnologías requeridas en el sector correspondiente. De esta manera se elude el riesgo de ser el primero o el coste de la investigación básica. Su desarrollo recomienda encarecidamente una alta capacidad en ingeniería de desarrollo, personal altamente cualificado y una estructura organizativa muy flexible, capaz de adaptarse con rapidez ante cualquier cambio tecnológico. Es, en consecuencia, una estrategia menos ambiciosa que la de liderazgo tecnológico pero perfectamente razonable.

182


En este caso la empresa desea la incorporación de innovaciones tecnológicas en productos y procesos (productivos, directivos, etc.) superando las condiciones competitivas de las restantes empresas. La estrategia de seguidor tecnológico suele basarse en el desarrollo de considerables esfuerzos de acondicionamiento o adaptación del producto, mediante la función de investigación y desarrollo, tomando como punto de partida la obtención de licencias en tecnologías de diseño o de producción. En relación a las tecnologías adquiridas en el exterior, la empresa pone en práctica el proceso de asimilación tecnológica que le lleva a dominar estrechamente la misma y a estar en condiciones de poder introducir en ella mejoras substanciales. Estrechamente relacionada con esta estrategia se encuentra la introducción de innovaciones habitualmente radicales en procesos e innovaciones de naturaleza incremental en productos, a través de los cuales se consiga mejorar la facilidad de uso, la calidad y la fiabilidad de los sistemas, a la vez que reducen los costes de producción (FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, 1996, pág. 209). De acuerdo con todo lo señalado en relación a la estrategia que nos ocupa, surgen dos conceptos asociados a la misma como son la ingeniería inversa y la imitación creativa. La ingeniería inversa porque la empresa asimila las características del producto así como de la tecnología que incorpora y combina dichos conocimientos con los propios para alcanzar mejoras relevantes. La imitación creativa porque la empresa no se limita a copiar un producto de la competencia sin más, sino que le incorpora determinados cambios o mejoras para hacerlo más atractivo o menos costoso para el cliente. El margen de diferencia con el líder puede estar, consecuentemente, en el coste, el rendimiento, el aspecto o cualquier otra cualidad substancial, que permita superar las dificultades que plantea el producto original. Al igual que en la estrategia anterior, ANSOFF y STEWART (1967, pág. 82) resaltan las estrechas relaciones que se deben dar entre el personal técnico, el de marketing y el de producción para un adecuado desarrollo de esta estrategia. Para terminar con esta estrategia señalar que presenta como ventajas más reseñables: una menor incertidumbre puesto que el mercado ya está establecido (demanda conocida y predecible) y una menor resistencia en el mercado ante el producto mejorado. 3.- Adquisición de tecnología. Es una estrategia que se apoya en la práctica de la vigilancia tecnológica, lo que le permite identificar y prever tecnologías importantes desde


183

la perspectiva estratégica. Esta estrategia se limita a la compra de tecnología mediante licencias o a través de la adquisición de empresas técnicamente avanzadas. Podría ser seguida por firmas con una débil posición tecnológica pero fuerte posición competitiva en el mercado. 4.- Estrategia de nicho tecnológico. Consiste en la explotación de determinados potenciales tecnológicos en un segmento del mercado concreto, tomando como apoyo una posición competitiva no excesivamente fuerte. Es decir, la empresa que opta por esta alternativa estratégica se concentra con exclusividad en un número normalmente reducido de tecnologías esenciales en las que, frente a sus competidores, consigue cierta superioridad. Podemos considerarla como una estrategia de carácter ofensivo e innovador, pero selectivo. 5.- Estrategia de "joint-venture". Podría ser seguida por empresas que han conseguido un potencial tecnológico considerable pero que carecen de la posición competitiva y de los recursos necesarios que le permitirían explotarlo con suficientes garantías de éxito. Por ello recurre a la adopción de acuerdos entre empresas con el fin de poner en común sus recursos disponibles, alcanzar una masa crítica suficiente en la función de I+D y, por consiguiente, alcanzar los objetivos perseguidos en materia tecnológica. 6.- Estrategia de reconversión. También llamada por otros autores estrategia de racionalización (ARTHUR D. LITTLE, 1981), en esta situación se encuentran empresas con una frágil posición competitiva y tecnológica, no quedándoles otra opción que la reconversión o la liquidación. Dada su naturaleza defensiva, reactiva y selectiva, consiste en reenfocar o reducir los programas tecnológicos de un negocio para mantener un nivel técnico adecuado en un número determinado de tecnologías críticas que tengan la consideración de esenciales para sus negocios. Supone un replanteamiento del enfoque tecnológico seguido hasta el momento por la empresa, abandonando los proyectos que no tengan la consideración de fundamentales. Para terminar con la exposición del proceso de formulación de la estrategia tecnológica, podemos identificar la equivalencia que existe entre las diversas fases del proceso de formulación descrito con las seis funciones características que vienen a integrar, en definitiva, la Dirección Estratégica de la Tecnología y que fueron expuestas por MORIN (1985, págs. 81 y sgtes.). Éstas son: inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar y salvaguardar. Dicha equivalencia quedaría recogida en la Tabla 7.2.

184


En base a esta tabla se observa que la etapa de análisis interno se correspondería con la función de inventariar las tecnologías, tanto materiales como inmateriales; el análisis externo, también con la función de inventariar además de la de vigilar; la fase de elección de tecnología guardaría una intensa relación con la función de evaluar; la determinación de las formas de adquisición con la función de enriquecimiento y, por último, la etapa de explotación podría equivaler a la función de optimizar. Tabla 7.2. Equivalencia entre fases de proceso de formulación y funciones Algunas fases del proceso de formulación

Funciones de Morin

Análisis interno

Inventariar, evaluar

Análisis externo

Inventariar, vigilar, evaluar

Elección de tecnologías

Evaluar

Formas de adquisición

Enriquecer

Formas de explotación

Optimizar

Fuente: Elaboración propia.

BIBLIOGRAFIA ABERNATHY, W.; CLARK, K. y KANTROW, A. (1983): Industrial renaissance. Basic Books, New York. ACS, Z.J. y AUDRETSCH D.B. (1988): "Innovation in large and small firms: an empirical analysis". American Economic Review, Vol. 78, N° 4, págs. 678 a 690. ACS, Z.J. y AUDRETSCH D.B. (1990): Innovation and small firms. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts. ACS, Z.J. y AUDRETSCH, D.B. (1991): "R&D, firrn size and innovative activity", en ACS, Z.J. y AUDRETSCH, D.B. (ed.): Innovation and technological change. An international comparision. Harvester Wheatsheaf, Nueva York, págs. 39 a 59. ADAIR, J. (1992): El reto gerencial de la innovación. Legis, Satafé de Bogotá. ADAMS, J.; HAYES, J. y HOPSON, B. (1976): Transitions-understanding and managing personal change. Martin Robertson, Oxford. ADER, E. (1983): "L'analyse stratégique moderne et ses outils". Futuribles, Diciembre, págs. 3 a 21. AECA (1995): La innovación en la empresa: factor de supervivencia. Principios de Organización y Sistemas, Documento 7, Madrid. AÍT-EL-HAD, S. (1990): Gestión de la tecnología. La empresa ante la mutación tecnológica. Gestión 2000, Barcelona. ALBANASE, R. (1980): "Cómo vencer la resistencia a la estabilidad: un momento para actuar, otro para esperar", en BARTLETT, A.C. y KAYSER, T.A. (ed.): Cambio de la conducta organizacional. Trillas, México, págs. 483 a 497. ALLEN, J.C. (1992): Starting a technology business. Pitman y Natwest Technology Unit, Londres. AMBROSIO ORIZAOLA, E.M. (1991): "Directivas para el diseño de una estrategia innovadora". Alta Dirección, N° 156, págs. 85 a 96. AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.J.H. (1993): "Strategic assets and organizational rent". Strategic Management Journal, Vol. 14, págs. 33 a 46.

186


ANDREWS, K.R. (1971): El concepto de estrategia de la empresa. Universidad de Navarra, Pamplona. ANSOFF, H.I. (1979): Strategic management. The MacMillan Press, Londres. Existe traducción al castellano con el título: La dirección y su actitud ante el entorno. Deusto, Bilbao, 1985. ANSOFF, H.I. y STEWART, J.M. (1967): "Strategies for a technologybased business". Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre, págs. 71 a 82. ARAGONES SIGNES, J. (1992): "Anticiparse y dirigir el cambio en la empresa". ESIC Market, N° 77, págs. 83 a 86. ARTHUR D. LITTLE (1981): The strategic management oftechnology. European Management Forum, Davos. ASHTON, W.B. y STACY, G.S. (1995): "Technical intelligence in business: understanding technology threats and oportunities". Int. J. Technology Management, Special Issue on the Management of Technology Flows Across Industrial Boundaries, Vol. 10, N° 1, págs. 79 a 104. AYRES, R.U. (1972): Prevision technologique etplanification á long terme. Editions Hommes et Techniques, París. AZNAR, G. (1974): La creatividad en la empresa. OIKOS-TAU, Barcelona. BACON, G.; BECK, S.; MOWERY, D. y WILSON, R. (1994): "Managing product definition in high-technology industries: a pilot study". California Management Review, Primavera, págs. 32 a 56. BAHRAMI, H. (1992): "The emerging flexible organization; perspectives from Silicon Valley". California Management Review, Verano, págs. 33 a 51. BANCROFT, N.H. (1992): Newpartnerships for managing technological change. John Wiley & Sons, Nueva York. BARBA IBÁÑEZ, E. (1993): La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Gestión 2000. Barcelona. BÁRCELO, M. (1994): "Gestión de la innovación y de I+D". Ponencia presentada al IV Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Barcelona. BARCELÓ, M; SOLÉ PARELLADA, F. y VALLS, J. (1992): "Tecnología y PME en España". Economía Industrial, Marzo-Abril, págs. 127 a 136. BARREYRE, P.Y. (1978): La pequeña y mediana empresa frente al cambio. Estrategias de innovación industrial. Hispano Europea, Barcelona.


187

BARREYRE, P.Y. (1980): "Typologie des innovations". Revueu Franqaise de Gestion, Enero-Febrero, págs. 9 a 15. BARTLETT, A.C. y KAYSER, T.A. (1980): Cambio de la conducta organizacional. Trillas, México. BARTOLI, A. y HERMEL, P. (1986): Piloter l'entreprise en mutation. Une approche stratégique du changement. Les Edition d'Organisation, París. BATALLA, E.J. (1991): "La propiedad industrial en España como instrumento de la gestión de la tecnología en la empresa". Economía Industrial, Noviembre-Dicembre, N° 282, págs. 45 a 58. BECKER, R.H. y SPELTZ, L.M. (1983): "Putting the S-curve to work". Research Management. Septiembre-Octubre, págs. 31 a 33. BESSANT, J. y BUCKINGHAM, J. (1993): "Innovation and organizational learning: the case of computer-aided production management". British Journal of Management, Vol. 4, págs. 219 a 234. BETZF. (1987): Managing technology. Competing through new ventures, innovation, and corporate research. Prentice Hall, Nueva Jersey. BETZ, F. (1993): Strategic technology management. McGraw-Hill, Nueva York. BHALLA, S.K. (1987): The ejfective management of technology. Battelle Press, Columbus-Richland. BOHN, R.E. (1994): "Meanning and managing technological knowledge". Sloan Management Review, Otoño, págs. 61 a 73. BRANNEN, M.Y. (1991): "Culture as the critical factor in implementing innovation". Business Horizons, vol 34, N° 6, págs. 59 a 67. BROWN, J.S. (1991): "Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa". Harvard-Deusto Business Review, 4o trimestre, págs. 39 a 50. BUENO CAMPOS, E.; MORCILLO ORTEGA, P. y SARABIAALZAGA, J.M. (1989): La innovación como factor de crecimiento: el caso de las PYME en la Comunidad de Cantabria. Diputación Regional de Cantabria, Consejería de Industria, Transportes, Comunicaciones y Turismo, Santander. BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1994): Fundamentos de economía y organización industrial. McGraw-Hill, Madrid. BUENO CAMPOS, E. y MENGUZZATO BOULARD, M. (1995): "Nuevos enfoques en el proceso directivo y en el diseño organizativo". Ponencia presentada al V Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, San Lorenzo de El Escorial, Madrid.

188


BURGELMAN, R.A.; KOSNIK, T.J. y VAN DE POEL, M. (1987): "Toward an innovative capabilities audit framework", en BURGELMAN, R.A. y MAIDIQUE, M.A. (ed.): Strategic management of technology and innovation. Richard D. Irwing, Homewood, Illinois, págs. 31 a 44. BURNS, T. y STALKER, G.M. (1961): The management of innovation. Tavistock Publications, Londres. CALORI, J.R. y NOEL, R. (1986): "Management stratégique dans les industries émergents á haute technologie". Revue d'Economie Industrielle, 3er. trimestre, N° 37, págs. 15 a 30. CANALS, J. (1991): Competitividad internacional y estrategia de la empresa. Ariel, Barcelona. CARNALL, C. (1991): Managing change. Routledge, Londres. CASTRESANA, J.I. y BLANCO, A. (1990): El directivo impulsor de la innovación. Marcombo, Barcelona. CLARK, K.B. (1989): "What strategy can do for technology". Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre, N°. 6, págs. 94 a 98. CLAVER CORTÉS, E. y GISBERT LÓPEZ, M.C. (1989): "El proceso estratégico de la innovación". Revista de Estudios Empresariales, E.U.E.E. de Jaén, N° 3, págs. 67 a 79. CLAVER CORTÉS, E. y GONZÁLEZ RAMÍREZ, M.R. (1992): "Exigencias para la nueva dirección del sistema de información". Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Málaga, N° 23, Julio-Diciembre, págs. 77 a 88. CLAVER CORTÉS, E.; CONCA FLOR, F.J. y LÓPEZ GARCÍA, J.J. (1994a): "La planificación estratégica de la producción como planteamiento para obtener ventajas competitivas". Comunicación presentada al IV Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Barcelona. CLAVER CORTÉS, E.; CONCA FLOR, F.J. y LÓPEZ GARCÍA, J.J. (1994b): "Los sistemas expertos: una forma diferente de proporcionar ventajas competitivas". Comunicación presentada al IV Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Barcelona. CLAVER CORTÉS, E. y GARCÍA BRAVO, D. (1995): "Nuevas estructuras organizativas y nuevas tecnologías de la información para la internacionalización de la empresa". Comunicación presentada al VIII Congreso de AECA, Septiembre, Sevilla. CLAVER, E.; GASCÓ, J.L. y LLOPIS, J. (1995): Manual de recursos humanos: un enfoque directivo. Civitas, Madrid. CLAVER CORTÉS, E.; GONZÁLEZ RAMÍREZ, M.R. y LÓPEZ GARCÍA, J.J. (1995): "Sistemas expertos: Un concepto cercano a la empresa". Dirección y Organización, N° 13, Enero-Marzo, págs. 25 a 31.


189

CLAVER CORTÉS, E. y GONZÁLEZ RAMÍREZ, M.R. (1995): "¿Pueden los sistemas de información ser estratégicos?". Estudios Empresariales, N° 90, págs. 40 a 48. CLAVER CORTÉS, E.; LLOPIS TAVERNER, J.; LLORET LLINARES, M. y MOLINA MANCHÓN, H. (1996): Manual de administración de empresas. Civitas, Madrid. CLEMONS, E.K. y ROW, M.C. (1991): "Sustaining IT adventage: the role of structural diferences". MIS Quaterly, Vol. 15, N° 3, Septiembre, págs. 275 a 292. CLIPSON, C. (1992): "Innovation by design", en HENRY, J. y WALKER, D. (ed.): Managing innovation. SAGE Publication, Londres, págs. 97 a 105. COHEN, W.M. y KLEPPER, S. (1991): "Firm size versus diversity in the achievement of technological advance", en ACS, Z.J. y AUDRETSCH, D.B. (ed.): Innovation and technological change. An international comparision. Harvester Wheatsheaf, Nueva York, págs. 183 a 203. COLOMBO, U. (1990): "Gestión del cambio tecnológico". Quaderns de Tecnología, N° 1, Octubre, págs. 93 a 96. COLLORETTE, P. y DELISLE, G. (1988): La planificación del cambio. Estrategia de adaptación para las organizaciones. Trillas, México. COMANOR, W.S. (1967): "Market structure, product differentiation and industrial research". Quaterly Journal of Economics, Vol. 81, Noviembre, págs. 639 a 657, en ACS, Z.J. y AUDRETSCH D.B. (1990):

Innovation and small Firms. The MIT Press. Cambridge,

Massachusetts. COMELLA, T. (1989): "Aplicación de la creatividad al planteamiento administrativo", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 334 a 343. COOPER, A.C. y SCHENDEL, D. (1976): "Strategies responses to technological threats". Business Horizons, Febrero, págs. 61 a 69. CORRALES PÉREZ, J. (1991): La gestión creativa. Paraninfo, Madrid.* COZIJNSEN, A. (1993): "Predicting innovation success with the DIPOinstrument", en COZIJNSEN, A. y VRAKKING, W. (ed.): Handbook of innovation management. Basil Blackwell, Oxford, págs. 95 a 108. CRAWFORD, R.P. (1989): "Las técnicas de creatividad", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 24 a 29. CRETON, L. (1984): "Les strategies d'innovation progresive". Revue Francaise de Gestion, Junio-Julio-Agosto, págs. 6 a 16. CUADRADO, J.R. (1986): "El reto de los cambios tecnológicos". Papeles de Economía Española, N° 39/40, págs. 122 a 153.

190


CUNEO, P. y MAIRESSE, J. (1984): "Productivity and R&D at the firm level in Frech manufacturing", en GRILICHES, Z. (ed.): R&D, patents and productivity. Chicago University Press, págs. 375 a 392. CHILD, J. (1974): "What determines organization?", Organizational Dynamic, Verano, págs. 2 a 18. DAHLMAN, C. y WESTPHAL, L. (1983): "La transferencia de tecnología". Finanzas y Desarrollo, N° 4, Diciembre, págs. 6 a 9. DAVIDOW, W.H. y MALONE, M.S. (1992): The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21 st century. Harper Collins, Nueva York. DAVIDSON, K.M. (1992): Innovation et fusion d'entreprises aus ÉtatsUnis. En BERNARD, P.J. y DAVIET, J.P. (Coord.): Culture d'entreprise et innovation. Presses du CNRS. Lonrai. Págs. 91-106. DAVIS, K. y NEWSTROM, J.W. (1988): El comportamiento humano en el trabajo: el comportamiento organizacional. McGraw-Hill, México. DAVIS, S.M. y LAWRENCE, P.R. (1981): Organizaciones matriciales. Fondo Educativo Interamericano, Bogotá. DE LA SIERRA, F. (1981): Estrategia de la innovación tecnológica. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, Madrid. DE LA TORRE DE LA TORRE, S. (1991): "¿Cómo sistematizar la estimulación creativa?", en MARÍN, R. y DE LATTORRE,S. (coord.): Manual de creatividad. Aplicaciones educativas. Vicens Vives, Barcelona, págs. 21 a 33. DEAL, T.E. (1988): "Cultural change: opportunity, silent killer, or metamorphosis?", en KILMANN, R.H.; SAXTON, M.J. y SERPA, R. (ed.): Gaining control ofthe corporate culture. Jossey-Bass, San Francisco, págs. 292 a 331. DEAL, T.E. y KENNEDY, A.A. (1985): Culturas corporativas. Ritos y rituales de la vida organizacional. Fondo Educativo Interamericano, México. DEBONO, E. (1994): El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Paidós, Barcelona. DÍEZ DE CASTRO, E.P. (1991): "Gestión del cambio organizativo". Cuadernos de Gestión, N° 13, Abril, págs. 57 a 75. DOMÍNGUEZ MACHUCA, J.A.; ÁLVAREZ GIL, M.J.; GARCÍA GONZÁLEZ, S.; DOMÍNGUEZ MACHUCA, M.A. y RUIZ JIMÉNEZ A. (1995): Dirección de operaciones. Aspectos estratégicos en la producción y los servicios. McGraw-Hill, Madrid. DOSI, G. (1982): "Technological paradigm and technological trajectories". Research Policy, Vol. 11, págs. 147 a 162.


191

DRUCKER, P.F. (1981): Gestión dinámica. Hispano Europea, Barcelona. DRUCKER, P.F. (1986): La innovación y el empresariado innovador. EDHASA, Barcelona. DRUCKER, P.F. (1988): "Llega una nueva organización a la empresa". Harvard-Deusto Business Review, 3er. trimestre, págs. 3 a 12. DUMONT, A. (1995): "Managing technology as a key resource for successful innovation". Ponencia presentada al V Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, San Lorenzo de El Escorial, Madrid. DUSSAUGE, R; HART, S. y RAMANANTSOA, B. (1992): Strategic technology management. John Wiley & Sons, Chichester. EDOSOMWAN, J.A. (1989): Integrating innovation and technology management. John Wiley & Sons, Nueva York. ERICKSON, T.J.; MAGEE, J.F.; ROUSSEL, P.A. y SAAD, K. (1990): "Managing technology as a business strategy". Sloan Management Review, Primavera, págs.73 a 78. ESCORSA CASTELLS, P. y GARCÍA SOLERA, M. (1987): "La difusión de las innovaciones tecnológicas: una aproximación formal". Investigaciones Económicas, segunda época, suplemento, págs. 87 a 92. ESCORSA, P. y SOLÉ, F. (1988): Linnovado tecnológica a Catalunya. Editorial de la Mangrana, Barcelona. ESCORSA, P. y DE LA PUERTA, E. (1991): "La estrategia tecnológica de la empresa una visión de conjunto". Economía Industrial, Septiembre-Octubre, N° 281, págs. 93 a 107. ESCORSA, P. y VALLS, J. (1992): La recerca i la tecnología. Quaderns de Competitividad. Generalitat de Catalunya, Departament d'Industria i Energia, Direcció General d'Industria. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1996): Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Factores clave de la competencia. Civitas, Madrid. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. y BELLO ACEBRÓN, L. (1987): Estrategia tecnológica e innovación empresarial. CYAN, Gijón. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. y CASINO RUBIO, A. (1988): "La empresa innovadora". Alta Dirección, N° 138, Marzo-Abril, págs. 41 a 47. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. y FERNÁDEZ CASARIEGO, Z. (1988): Manual de dirección estratégica de la tecnología. La producción como ventaja competitiva. Ariel, Barcelona. FONS-BORONAT, J.M. (1992): Gestión de la innovación. Discurso de ingreso como académico numerario electo a la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona. FORD, D. (1988): "Develop your technology strategy". Long Range Planning, Vol. 25, N° 5, págs. 85 a 95.

192


FORD, D. y RYAN, C. (1981): "Taking technology to market". Harvard Business Review. Marzo-Abril, págs. 117 a 126. Existe traducción ala castellano con el título: "La venta de tecnología", Harvard-Deusto Business Review, 2o trimestre, págs. 133 a 144. FOSTER, R.N. (1982a): "Boosting the payoff from R&D". Research Management, Enero, págs. 22 a 27. FOSTER, R.N. (1982b): "A cali for vision in managing technology". Business Week, Mayo, págs. 24 a 33. FOSTER, R.N. (1986a): "Timming technological transitions", en HORWITCH, M. (ed.): Technology in the modern corporation: A strategic perspective. Pergamon Press, Nueva York, págs. 35 a 49. FOSTER, R.N. (1986b): "Assessing technological threats". Research Management, Julio-Agosto, págs. 17 a 20. FOSTER, R.N. (1987): Innovación. La estrategia del triunfo. Folio, Barcelona. FOXALL, G.R. (1984): Corporate innovation, marketing and strategy. St.Martin's Press, Nueva York. FREEMAN, C. (1975): La teoría económica de la innovación industrial. Alianza, Barcelona. FREEMAN, C; CLARK, J. y SOETE, L. (1985): Desempleo e innovación tecnológica. Un estudio de los ciclos largos y el desarrollo económico. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid. FRIAR, J. y HORWITCH, M. (1986): "The emergence of technology strategy. A new dimension of strategic management", en HORWITCH, M. (ed.): Technology in the modern corporation: A strategic perspective. Pergamon Press, Nueva York, págs. 50 a 85. FROHMAN, A.L. (1980): "Managing the company's technological assets". Research Management, Septiembre, págs. 20 a 24. FROHMAN, A.L. (1982): "Technology as a competitive weapon". Harvard Business Review, January-february, págs. 97 a 104. Existe traducción al castellano con el título: "La tecnología como arma competitiva", Harvard-Deusto Business Review, 4o trimestre, N° 12, págs. 133 a 143. FROHMAN, A.L. (1985): "Putting technology into strategic planning". California Management Review, Vol. XXVII, N° 2, Invierno, págs. 48 a 59. G.E.S.T. (1986): Grappes technologiques. Les nouvelles stratégies d'entreprise. McGraw-Hill, París. GALBRAITH, J. (1990): "Technology and global stratégies and organization", en VON GLINOW, M.A. y MOHRAM, S.A. (ed.):


193

Managing complexity in high technology organizations. Oxford University Press, Nueva York, págs. 37 a 55. GALBRAITH, J.K. (1956): "American Capitalism: The concept of countervailing power". Hougton Miffilin, Boston, en ACS, Z.J. y AUDRETSCH D.B. (1990): Innovation and small Firms. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts. GALBRAITH, J. (1977): Organization design. Addison Wesley, Reading, Massachusetts. GALLON, M.R.; STILLMAN, H.M. y COATES, D. (1996): "Putting core competency thinking into practice". Research-Technology Management, Mayo-Junio, págs. 20 a 28. GATTIKER, U.E. (1990): Technological management in organizations. SAGE Publications, Newbury Park, California. GAYNOR, G.H. (1991): Achieving the competitive edge through integrated technology management. McGraw-Hül, Nueva York. GEORGHIOU, L.; METCALFE, J.S.; GIBBONS, M.; RAY, T. y EVANS, J. (1986): Post-innovation performance. The MacMillan Press, Londres. GERSTEIN, M.S. (1994): "De las barreras mecánicas a las redes de organización: un viaje arquitectónico", en NADLER, D.A.; GERSTEIN, M.S.; SHAW, R.B. y ASOCIADOS (ed.): Arquitectura organizativa. El diseño de la organización cambiante. Granica, Barcelona, págs. 31 a 69. GHAZANFAR, A.; McGEE, J. y THOMAS, H. (1988): "The impact of technological change on industry structure and corporate strategy: the case of the reprographics industry in the United Kingdom", en PETTIGREW, A. (ed.): The management of strategic change. Basil Blackwell, Nueva York, págs. 166 a 191. GIBSON, J.E. (1990): Modern management of the high-technology enterprise. Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey. GIGET, M. (1984): "Les bonzaís de l'industrie japonaise". Etude n° 40, París, en G.E.S.T. (1986): Grappes technologiques. Les nouvelles stratégies d 'entreprise. McGraw-Hill, París. GOBELI, D.H. y BROWN, D.J. (1993): "Improving the process of product innovation". Research-Technology Management, Marzo- Abril, págs. 38 a 44. GOMORY, R.E. (1989): "From 'ladder of science' to the product development cycle". Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre, págs. 99 a 105. GOODMAN, R.A. y LAWLESS, M.W. (1994): Technology and strategy. Conceptual models and diagnostics. Oxford University Press, Nueva York.

194


GRANGER, R. (1991): "La gestión de la tecnología en la creación de productos". Dirección y Progreso, N° 120, págs. 13 a 16. GRANT, R.M. (1991): "The resource-based theory of competitive adventage: implications for strategy formulation". California Management Review, Primavera, págs. 114 a 135. GRANT, R.M. (1995): Contemporany strategy analysis. Concepts, techniques, aplications. 2a edición, Basil Blackwell, Oxford. Existe traducción al castellano con el título Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Civitas, Madrid, 1996. GRETZ, K.F. y DROZDECK, S.R. (1994): Aproveche la creatividad de sus empleados. McGraw-Hill, México. GRILICHES, Z. y MAIRESSE, J. (1984): "Productivity and R&D at the firm level", en GRILICHES, Z. (ed.): R&D, patents and productivity. Chicago University Press, págs. 339 a 374. HAMILTON, W.F. (1986): "Corporate strategies for managing emerging technologies", en HORWITCH, M. (ed.): Technology in the modern corporation: A strategic perspective. Pergamon Press, Nueva York, págs. 103 a 118. HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994): Reingeniería de la empresa. Parramón. Barcelona. HAMPTON, D.R. (1993): Administración. McGraw-Hill, México. HANDSCOMBE, R.S. y NORMAN, P.A. (1993): Liderazgo estratégico. Los eslabones perdidos. McGraw-Hill, Madrid. HANDY, C. (1993): La edad de la sin razón. Cómo afrontar los cambios del mundo actual. Limusa, México. HANDY, C. (1995): "Trust and the virtual organization". Harvard Business Review, Mayo-Junio, págs. 40 a 50. HARRIS, R.G. y MOWERY, D.C. (1990): "Strategies for innovation: An overview". California Management Review, Primavera, págs. 7 a 16. HASSARD, J. y SHARIFI, S. (1994): Cultural barriers to strategic change. En HARDY, C. (ed.): Managing strategic action. Sage. Londres. Págs. 215 a 232. HERBOLZHEIMER, E. (1994): "Tecnología y globalización de las empresas en entorno cambiante". Comunicación presentada al IV Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Barcelona. HIDALGO NUCHERA, A. (1995): "La gestión de la innovación tecnológica en la empresa virtual". Comunicación presentada al V Congreso Nacional de ACEDE, San Lorenzo de El Escorial, Septiembre, Madrid. HOLT, K. (1992): "What is the best way of organizing projects?", en HENRY, J. y WALKER, D. (ed.): Managing innovation. SAGE Publications, Londres.


195

HORWITCH, M. y SAKAKIBARA, K. (1986): "La cambiante relación estrategia-tecnología en las industrias basadas en tecnología: Comparación entre Estados Unidos y Japón". Alta Dirección, N° 130, Noviembre-Diciembre, págs. 99 a 124. HOWARD, W.G. y GUILE, B.R. (1992): Profitingfrom strategy. The Free Press, Nueva York.

HOWELLS, J. (1994): Managers and innovation. Strategies for a biotechnology. Routledge, Londres. HUMBLE, J. y JONES, G. (1989): "Creating a climate for innovation". Long Range Planning, Vol. 22, N° 4, págs. 46 a 51. HUMPREY, W. (1989): Dirección para la innovación. Liderazgo de los profesionales técnicos. Díaz de Santos, Madrid. ITAMI, H. (1988): "The japanese Corporation system and technology acumulation", en URABE, K.; CHILD, J. y KAGONO, T.(ed.): Innovation and management. International comparations. Walter de Gruyter, Berlín. KAMIEN, M.I. y SCHWARTZ, N.L. (1975): "Market structure and innovation: a survey". The Journal of Economic Literature, Vol. 13, Marzo, págs. 1 a 37, en ACS, Z.J. y AUDRETSCH D.B. (1990):

Innovation and small Firms. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts. KANDEL, N.; REMY, J.P.; STEIN, C. y DURAND, T. (1991): "Quién es quién en la tecnología. Identificación del personal técnico competente en la empresa". Economía Industrial, N° 281, Septiembre-Octubre, págs. 147 a 159. KANTER, R.M. (1989): "Swimming in newstreams: mastering innovation dilemmas". California Management Review, Verano, pág. 45 a 69. KATZ, J. (1984): "Innovaciones tecnológicas internas y ventajas comparativas dinámicas: nuevas reflexiones sobre un programa de estudios causísticos comparativos". Información Comercial Española, N° 605, págs. 77 a 92. KAWAI, T. (1992): "Generating innovation through strategic action programmes". Long Range Planning, Vol. 25, N° 3, págs. 36 a 42. KAY, J. y WILLMAN, P. (1993): "Managing technological innovations: architecture, trust and organizational relationship in the firm", en SWANN, P. (ed.): New technologies and the firm: innovation and competition. Routledge, Londres, págs. 19 a 35. KETTERINGHAM, J. y WHITE, J. (1984): "Making technology work for business", en LAMB, R.B. (ed.): Competitive strategic management. Prentice Hall, Englewood Cliffs, págs. 498 a 519.

196


KITCHELL, S. (1995): Corporate culture, environmental adaptation, and innovation adoption: a qualitative/quantitative approach. Journal of the Academy ofMarketing Science. Vol. 23. N° 3. Págs. 195 a 205. KLINE, S.J. (1985): "Innovation is not a linear process". Research Management, Julio-Agosto, págs. 36 a 45. KLINE, S.J. y ROSENBERG, N. (1986): "An overview of innovation", en LANDAU, R. y ROSENBERG, N. (ed.): The positive sun strategy: harnessing technology ofeconomic growth. National Academy Press, Washintong, D.C., págs. 121 a 175. KNIGHT, E.E. (1967): "A descriptive model of the intra-firm innovation process". Journal of Business, N° 9, págs. 41 a 58. KOONTZ, H., O'DONNEL, C. y WEIHRICH, H. (1988): Elementos de Administración. McGraw-Hill, México. LAFUENTE FÉLEZ, A.; SALAS FUMAS, V. y YAGÜE GUILLEN, M.J. (1985): Productividad, capital tecnológico e investigación en la economía española. Ministerio de Industria y Energía, Madrid. LANDIER, H. (1992): Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio. Deusto, Bilbao. LANFORD, H.W. (1976): "Metodología de previsión tecnológica. Una síntesis", en LANFORD, H.W. y TWISS, B.C. (1976): Previsión tecnológica y planificación a largo plazo. Deusto, Bilbao. LANGOWITZ, N.S. (1992): "Managing a major technological change". Long Range Planning, Vol. 25, N° 3, págs. 79 a 85. LARIO ESTEBAN, F.C. (1990): Sistemas de producción, tecnología y estrategia de empresa. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. LARUE DE TOURNEMINE, R. (1991): "Decisiones estratégicas y progreso tecnológico". Economía Industrial, N° 281, págs. 131 a 136. LAWRENCE, P.R. (1980): "Cómo enfrentarse a la resistencia al cambio", en BARTLETT, A.C. y KAYSER, T.A. (ed.): Cambio de la conducta organizacional. Trillas, México, págs. 457 a 474. LEE, T.H. y NAKICENOVIC, N. (1988): "Technology life-cycles and business decisions". International Journal of Technology Management, Vol. 3, N° 4, págs. 41 l a 426. LETAMENDÍATELLERÍA, G. y MARZO MENÉNDEZ, M. (1993): La innovación en la empresa. Cuadernos de Innovación, Dipuntación Foral de Bizkaia, Bilbao. LEVITT, T. (1991): "Reflexiones en torno a la gestión de empresas". Díaz de Santos, Madrid. LEWIN, K. (1951): Field theory in social science. Harper & Row. Nueva York.

Innocation tecnologica y competitivided empresarial

197

LEWIN, K. (1968): Resolving social conflicts. Harper & Row. Nueva York. LIPPIT, G.L.; LANGSETH, P. y MOSSOP, J. (1989): El cambio en las organizaciones empresariales. Desclée de Brouwer, Bilbao. LLOPIS TAVERNER, J. (1992): La Cultura de Empresa. Análisis y enfoque cualitativo para la toma de decisiones. Universidad de Alicante y Caja de Ahorros del Mediterráneo, Alicante. MAGEE, J.P. (1983): "Managing technology in an strategic context". IXeme. Congress International de Planification d'Enterprise, París. MAHONEY, J. y PANDIAN, J.R. (1992): "The resource-based view within the conversation of strategic management". Strategic Management Journal, Vol. 13, págs. 363 a 380. MAIDIQUE, M.A. y FREVOLA, A.L. (1988): "Technological strategy", en BURGELMAN, R.A. y MAIDIQUE, M.A. (ed.): Strategic management of technology and innovation. Richard D. Irwing, Homewood, Illinois, págs. 233 a 235. MAIDIQUE, M.A. y PATCH, P. (1988): "Corporate strategy and technological policy", en TUSHMAN, M.L. y MOORE, W.L. (ed.): Readings in the management of innovation. Ballinger, Cambridge, págs. 236 a 248. MAIDIQUE, M.A. y HAYES, R.H. (1990): "El arte de gestionar la alta tecnología", en ESCORSA, P. (ed.): La gestión de la empresa de alta tecnología. Ariel, Barcelona, págs. 87 a 104. MAJARO, S. (1992): Cómo generar ideas para generar beneficios. La brecha creativa. GRANICA, Barcelona. MARCHESNAY, M. (1994): "La competitividad de las empresas: ideas nuevas sobre un antiguo problema". Comunicación presentada al IV Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Barcelona. MARGULIES, N. y WALLACE, J. (1985): El cambio organizacional. Técnicas y aplicaciones. Trillas, México. MARÍN, R. y DE LA TORRE, S. (1991): Manual de creatividad. Aplicaciones educativas. Vicens Vives, Barcelona. MARQUIS, D.G. (1969): "The anatomy of sucessful innovation". Innovation, Vol. 1, N° 7, Noviembre. Reimpreso en TUSHMAN, M.L. y MOORE, W.L. (eds.): Readings in the management of innovation. Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, págs. 79 a 87. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1985a): "La importancia de la alta dirección en la gestión de la innovación". Alta Dirección, N° 123, SeptiembreOctubre, págs. 67 a 71. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1985b): "Una política tecnológica en la PYME". Dirección y Progreso, N°82, págs. 27 a 30.

198


MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1989a): "La gestión estratégica de la tecnología". Alta Dirección, No 146, págs. 87 a 98. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1989b): "Interrelaciones estratégicas entre tecnología e innovación". ESICMARKET, Enero-Febrero-Marzo, págs. 51 a 62. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1991): "Las implicaciones organizativas de las nuevas tecnologías". Alta Dirección, N° 159, Septiembre-Octubre, págs. 71 a 83. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1994a): "Tecnología, tamaño de la empresa y competitividad". Estudios Empresariales, N° 84, ler. cuatrimestre, págs. 43 a 52. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. (1994b) "Incertidumbre e innovación tecnológica". Alta Dirección, N° 174, págs. 71 a 76. MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A. y NAVARRO ELOLA, L. (1992): "La gestión de la innovación de producto en la empresa industrial aragonesa I+D/marketing". Alta Dirección, N° 163, Mayo-Junio, págs. 73 a 83. MATTHEWS, W. (1990): "Conceptual framework for integrating technology into business strategy". Procedings of the Firts International Forum of Technology Management. Indersciencie Enterprises, Gran Bretaña. McLEOD,T. (1988): The management ofresearch, development and design in industry. Gower Technical Press, Aldershot. McMURRY, F.D. y HAMBLEN, H.T. (1989): "La lucha contra el clima anticreativo", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 146 a 155. McMURRY, R.N. (1980): "El problema de la resistencia al cambio en la industria", en BARTLETT, A.C. y KAYSER, T.A. (ed.): Cambio de la conducta organizacional. Trillas, México, págs. 450 a 456. MENGUZZATO, M. y RENAU, JJ. (1991): La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Ariel, Barcelona. METCALFE, J.S. y BODEN, M. (1993): "Paradigms, strategies, and the evolutionary basis of technological competition", en SWANN, P. (ed.): New technologies and thefirm: innovation and competition. Routledge, Londres, págs. 83 a 102. MICHAEL, S.R. (1983): "El cambio organizacional y el enfoque de contingencia en la administración", en MICHAEL, S.R.; LUTHANS, E; ODIORNE, G.S.; BURKE, W.W. y HAYDEN, S. (ed.): Técnicas para el cambio organizacional. McGraw-Hill, México, págs. 3 a 44. MILES, R.E. y SNOW, C.C. (1986): "Organizations: new concepts for new forms". California Management Review, Vol. XXVIII, N° 3, Primavera, págs. 62 a 73.


199

MINTZBERG, H. (1991): La estructuración de las organizaciones. Ariel, Barcelona. MOLE, V. y ELLIOTT, D. (1987): Enterprising innovation. An alternative approach. Frances Pinter, Londres. MOLERO, J. (1994): "Desarrollos actuales de la Teoría del Cambio Tecnológico: Tipologías y modelos organizativos". Información Comercial Española, N° 726, págs. 7 a 22. MONTGOMERY, C. y WERNERFELT, B. (1988): "Diversification ricardian rents and tobins's q". Rand Journal ofEconomics, Vol. 19, págs. 623 a 632. MORCILLO ORTEGA, P. (1991): La dimensión estratégica de la tecnología. Ariel, Barcelona. MORCILLO ORTEGA, P. (1994): "La dimensión estratégica de la innovación: una cuestión de prisma". Dirección y Organización, N° 9, Enero-Marzo, págs. 45 a 53. MORGAN, G. (1990): Imágenes de la organización. RA-MA, Madrid. MORIN, J. (1985): L'excellence technologique. Publi-Union, París. MORIN, J. y SEURAT, R. (1991): "La gestión de los recursos tecnológicos". Economía Industrial, Septiembre-Octubre, N° 281, págs. 109 a 113. MORITA, A. (1984): Made in Japan. Versal, Barcelona. MORRIS, D. y BRANDON, J. (1994): Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios. McGraw-Hill, Santafé de Bogotá. MUÑOZ ADÁNEZ, A. (1994): Métodos creativos para organizaciones. EUDEMA, Madrid. MYERS, S. y MARQUIS, D.G. (1969): "Successful industrial innovation", National Science Fundation. NAISBITT, J.N. (1983): Macrotendencias. Diez nuevas orientaciones que están transformando nuestras vidas. Mitre, Barcelona. NAVAS LÓPEZ, J.E. (1994): Organización de la empresa y nuevas tecnologías. Pirámide. Madrid. NELSON, R. y WINTER, S. (1982): An evolutionary theory ofeconomic change. Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts. NELSON, R.R. (1976): "Innovación", en SILLS, D.L. (dir.): Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales, Aguilar, Barcelona. NIETO ANTOLÍN, M. (1994): "Análisis del rendimiento de los DSP's mediante el modelo de curva S". Comunicación presentada al IV Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Barcelona. NIETO ANTOLÍN, M. (1995): "Decisiones relevantes en la formulación de estrategias tecnológicas", en CUERVO GARCÍA, A. (dir.): Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al Profesor Marcial-Jesús López Moreno. Civitas. Madrid.

200


O'HARE, M. (1988): Innovate! How to gain and sustain competitive adventage. Basil Blackwell, Oxford. ORERO JIMÉNEZ, A.; PASCUAL MIGUEL, F.J. y CHAPARRO PELÁEZ, J. (1995): "Lean management. Análisis de las herramientas básicas de gestión que facilitan la obtención de una organización ajustada. Estudio de un caso real". Comunicación presentada al V Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, San Lorenzo de El Escorial, Madrid. OUCHI, W.G. (1981): TheoryZ. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. PAPPAS, C. (1988): "Strategic management of technology", en TUSHMAN, M.L. y MOORE, W.L. (ed.): Readings in the management of innovation. Ballinger, Cambridge, págs. 229 a 235. PARKER, J.E.S. (1978): The economics of innovation. The national and multinational entrerprise in technological change. Segunda edición, Longman Group Limited, Londres. PAVITT, K.; ROBSON, M. y TOWNSEND, J. (1987): "The size distribution of innovating firms in the UK: 1945-1983". Journal of Industrial Economics, Vol. XXXV, N° 3, págs. 291 a 316. PENROSE, E.T. (1959): The theory ofthe growth ofthefirm. Wiley, Nueva York. PÉREZ MOYA, J. (1995): Manual de estrategia y gestión de empresas. Díaz de Santos, Madrid. PÉREZ-CARBALLO YVEIGA, A. (1991): PYMEyMercado Único: estrategias de respuesta. Tomo I, Manuales IMPI, Madrid. PERROW, C. (1967): "A framework for the comparative analysis of organizations". American Sociological Review, Abril, págs. 194 a 208. PETERAF, M.A. (1993): "The cornestone of competitive adventage: a resource-based view". Strategic Management Journal, Vol. 14, págs. 179 a 191. PETERS, T. y WATERMAN, R.H. (1991): En busca de la excelencia. Lecciones de las empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos. Folio, Barcelona. PIORE, M.J. (1986): "Perspectives on labour market flexibility". Industrial Relations, N° 2, Vol. 25, págs. 146 a 166. PLANT, R. (1991): La dirección del cambio en la empresa. Gestión 2000, Barcelona. PORTER, M.E. (1982): Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. CECSA, México. PORTER, M.E. (1983): "The technological dimension of competitive strategy". Research on Technological Innovation, Management and Policy, Vol. 1, págs. 1 a 33.


201

PORTER, M.E. (1987): Ventaja competitiva. Creación y sosteniemiento de un desempeño superior. CECSA. México. PORTER, M.E. (1991): La ventaja competitiva de las naciones. Plaza & Janes, Barcelona. PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): "La organización por unidades de negocio ya no sirve". Harvard-Deusto Business Review, ler trimestre, págs. 47 a 64. PREECE, D. (1995): Organizations and technical change. Strategy, objetives and involvement. Routledge, Londres. PRICE, R.M. (1996): "Technology and strategic adventage". California Management Review, Vol. 38, N° 3, Primavera, págs. 38 a 56. PRINCE, G.M. (1989): "El mecanismo operativo de la sinéctica", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 95 a 109. PUETT, J.F. y ROMÁN, D.D. (1983): International business and technological innovation. Elsevier Science Publishing, Nueva York. PÜMPIN, C. y GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (1988): Cultura empresarial. Díaz de Santos, Madrid. QUINN, J.B. (1986): "La gestión de la innovación: un caos controlado". Harvard-Deusto Business Review, ler. trimestre, págs. 43 a 56. QUINN, J.B.; DOWLEY, T.L. y PAQUETTE, P. (1993): "La compañía poseedora de intelecto: estructuración alrededor de las actividades medulares", en MINTZBERG, H. y QUINN, J.B. (ed.): El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Hispanoamericana, México, págs. 363 a 370. QUINTELLA, R.H. (1993): The strategic management of technology in the chemical and petrochemical industries. Pinter Publishers, Londres. RIBAULT, J.M.; MARTINET, B. y LEBIDOIS, D. (1991): Le management des technologies. Les Editions D'Organization, París. RIVERO, S. (1991): "La innovación en la empresa y la utilización de los recursos externos como soporte de la misma". Economía Industrial, N° 282, Noviembre-Diciembre, págs. 5 a 14. RIVEROLAGARCÍA, J. (1991): "ACT. Análisis competitivo de la tecnología". Economía Industrial, N° 281, Septiembre-Octubre, págs. 137 a 146. ROBBINS, S.P. (1987): Organization theory. Structure, desing, and applications. Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey. ROBBINS, S.P. (1994): Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicacions. Prentice Hall Hispanoamericana, México.

202


ROBERTS, E.B. y BERRY, C.A. (1986): "Entering new businesses: selecting strategies for success", en TUSHMAN, M.L. y MOORE, W.L. (ed.): Readings in the management of innovation. Ballinger, Cambridge, págs. 603 a 620. Existe traducción al castellano con el título: "Selección de estrategias para emprender con éxito nuevos negocios", en ROBERTS, E.B. (1996): Gestión de la innovación tecnológica. Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica e Iberdrola, Madrid, págs. 279 a 304. RODRÍGUEZ CORTEZO, J. (1991): "Consorcios y alianzas, plataformas para I+D y generación de productos". Dirección y Progreso, N° 120, Noviembre-Diciembre, págs. 32 a 37. RODRÍGUEZ CORTEZO, J. (1994): "Globalización, competitividad y tecnología como marco de referencia". Economía Industrial, MarzoAbril, págs. 15 a 24. ROGERS, E.M. (1995): Difussion ofinnovations. The Free Press, cuarta edición, Nueva York. ROMAN, D.D. y PUETT, J.F. (1983): International business and tecnological innovation. Elsevier Science Publising, Nueva York. ROSENBERG, N. (1976): Perspectives on technology. Cambridge University Press, Cambridge. ROSENBLOOM, R.S. y CUSUMANO, M.A. (1987): "Technological pioneering and competitive adventage: the birth of the VCR industry". California Management Review. Vol. XXXIX, N° 4, págs. 91 a 110. ROSENFELD, R. y SERVO, J.C. (1991): "Faciling innovations in large organizations", en HENRY, J. y WALKER, D. (ed.): Managing innovation. SAGE Publications, Londres, págs. 28 a 39. ROTHWELL, R. (1986): "The role of small firms in technological innovation", en CURRAN, J.; STANWORTH, J. y WATKINS, D. (ed.): The surviv al of the small firm. Employment, growth, technology and polines. Volume 2, Gower Publishing Company Limited, Aldershot. ROTHWELL, R. y ZEGVELD, W. (1982): Innovation and the small and medium sizedfirm. Francés Pinter, Londres. ROUSSEL, P.A. (1984): "Technological maturity proves a valid and important concept". Research Management, Enero-Febrero, págs. 29 a 34. ROUSSEL, P.A. (1991): "La planificación de la cartera de tecnologías". Economía Industrial, N° 281, págs. 165 a 172. ROUSSEL, P.A., SAAD, K.N. y ERICKSON, TJ. (1991): Tercera generación de I+D. Su integración en la estrategia de negocio. McGrawHill. Madrid.


203

RUCABADO, J. (1992): "Las PMES y la innovación tecnológica". Economía Industrial, Noviembre-Diciembre, págs. 99 a 111. RUIZ GONZÁLEZ, M. (1988): "La innovación tecnológica como resultado de interacciones complejas. Sus consideraciones estratégicas". Alta Dirección, N° 138, Marzo-Abril, págs. 71 a 78. RUIZ GONZÁLEZ, M. y MANDADO PÉREZ, E. (1989): La innovación tecnológica y su gestión. Boixareu, Barcelona. RUMELT, R.P. (1984): "Towards a strategic theory of the firm", en LAMB, R. (ed.): Competitive strategic management. Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva York, págs. 556 a 570. SÁNCHEZ GALLEGO, G. (1992): "Los procesos de innovación y los mercados". Alta Dirección, N° 163, págs. 99 a 104. SÁNCHEZ MUÑOZ, M.P. (1984): La dependencia tecnológica española: contratos de transferencia de tecnología entre España y el exterior. Ministerio de Economía y Hacienda, Madrid. SARABIA ALZAGA, J.M. (1988): "Sistemas expertos: una aproximación en el entorno de la empresa". Actualidad Financiera, N° 26, 27 Junio-3 Julio, págs. 1243 a 1264 SARABIA ALZAGA, J.M. (1993): "Estrategias de crecimiento empresarial en entornos de recesión: Reflexión teórica sobre un marco real". Ponencia presentada al /// Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Valencia. SARABIA ALZAGA, J.M. (1995): "Un boceto de empresa 2000", en CUERVO GARCÍA, A. (director): Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al Profesor Marcial-Jesús López Moreno. Civitas. Madrid. Págs. 525 a 547. SAREN, M. (1990): "Determinants, processes and strategies of technological innovation; Towards an interactive paradigm", en LOVERIDGE, R. y PITT, M. (ed.): The strategic management of technological innovation. John Wiley & Sons, Chichester, págs. 205 a 222. SCARBROUGH, H. y CORBETT, J.M. (1992): Technology and organization. Power, meanings and desing. Routledge, Londres. SCHAMALENSEE, R. (1990): "Innovación y posición competitiva", en VIVES, X. y GUAL, J. (dir. y coord.): Concentración empresarial y competitividad: España en la CEE. Ariel, Barcelona, págs. 119 a 131. SCHEIN, E.H. (1982): Psicología de la organización. Prentice Hall Internacional, Madrid. SCHENEIDER, B.; BRIEF, A.P. y GUZZO, R.A. (1996): "Creating a climate and culture for sustainable organizational change". Organizational Dynamics, Primavera, págs. 7 a 19.

204


SCHERER, F. (1965): "Firm size, market structure, opportunity and the output of patented inventions". American Economic Review, Vol. 15, N°2,págs. 1097 a 1125. SCHERER, KM. (1980): "Industrial market structure and economic performance", Rand McNally College Publishing Co., en ACS, Z.J. y AUDRETSCH, D.B. (1990): Innovation and small Firms. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts. SCHERER, F.M. (1988): Innovation and small firms. Testimonio ante el subcomite sobre monopolio y ley comercial, Comité judicial, Casa de Representantes de los Estados Unidos, 24 de Febrero. SCHOEMAKER, P. (1994): "Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave". Harvard-Deusto Business Review, 2o trimestre, págs. 22 a 39. SCHUMPETER, J.A. (1939): "Business Cycles". McGraw-Hill. Nueva York, en ROTHWELL, R. (1984): "Innovaciones tecnológicas y ciclos largos en el desarrollo económico". Economía Industrial. Noviembre-Diciembre, págs. 97 a 110. SCHUMPETER, J.A. (1942): Capitalism, socialism and democracy. Harper and Row, Nueva York. Existe traducción al castellano con el título: Capitalismo, socialismo y democracia, Aguilar, Madrid, 1972. SEGARRA, D. (1992): Presentación a la obra Com innovar a l'empresa deis 90. Tecno2000, Fundacio Catalana per a la Recerca, Barcelona, págs. 5 a 7. SHAPERO, A. (1985): Los profesionales creativos en la empresa. Cómo elegirlos, valorarlos y motivarlos. Planeta, Barcelona. SIDRO CAZADOR, V. (1988): Gestión tecnológica de la empresa. Manuales IMPI, N° 21, Madrid. SIMBERG, A.L. (1989): "Los obstáculos a la creatividad", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 123 a 141. SOETE, L. (1979): "Firm size and innovation activity: The evidence reconsidered". European Economic Review, Vol. 12, págs. 319 a 340. SOLÉ PARELLADA, F. y VALLS PASÓLA, J. (1989): "Innovación tecnológica y estrategia empresarial", en CLAVER CORTÉS, E. et al. (dir.): La dirección estratégica de la empresa en el marco económico actual. Universidad de Alicante y Caja de Ahorros del Mediterráneo, Alicante, págs. 65 a 76. STALK, G.; EVANS, P. y SHULMAN, L.E. (1992): "Competir en habilidades, clave de la nueva estrategia empresarial". Harvard-Deusto Business Review, 4o trimestre, págs. 1 a 14.


205

STEELE, L. W. (1988): "Selecting R&D programs and objetives". Research-Technology Mangement, Vol. 31, N° 2, págs. 17 a 36. STEELE, L.W. (1989): Managing technology. The strategic view. McGrawHill, Nueva York. SURIS I JORDA, J.M. (1986): La empresa industrial española ante la innovación tecnológica. Hispano Europea, Barcelona. SYLOS-LABINI, P. (1986): "El cambio tecnológico y la situación actual: visión de un economista". Papeles de Economía Española, N° 39/40, págs. 154 a 161. TASSEY, G. (1992): Technology infraestructure and competitiveposition. Kluwer Academic Publishers, Norwell, Massachusetts. TEECE, D. (1982): "Toward an economic theory of the multiproduct firm". Journal of Economic Behavior and Organizations, Vol. 3, págs. 39 a 63. TEECE, D. (1986): "Profiting from technological innovation". Research Policy, Vol. 15, Diciembre, págs. 285 a 305. THOMPSON, J.D. (1967): Organizations in action. McGraw-Hill, Nueva York. Existe traducción al castellano con el título: Organizaciones en acción, McGraw-Hill, Santafé de Bogotá, 1994. TOFFLER, A. (1985): La empresa flexible. Plaza & Janes, Barcelona. TORRANCE, E.P. (1989): "El cultivo del talento creador", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 182 a 194. TUSHMAN, M. y NADLER, D. (1986): "Organizing for innovation". California Management Review, Vol. 29, N° 3, Primavera, págs. 352 a 366. TUSHMAN, M.L. y ANDERSON, P. (1988): "Technological discontinuities and organization environments", en PETTIGREW, A. (ed.): The management of strategic change. Basil Blackwell, Oxford, págs. 89 a 122. TWISS, B. y GOODRIDGE, M. (1989): Managing technology for competitive adventage. Pitman Publishing. Londres. TWISS, B.C. (1976): "Dirección de la innovación tecnológica", en LANFORD, H.W. y TWISS, B.C. (1976): Previsión tecnológica y planificación a largo plazo. Deusto, Bilbao. UTTERBACK, J.M. (1969): The process of innovation in instrumentfirm. Sloan School of Management, MIT, Cambridge. UTTERBACK, J.M. y ABERNATHY, W.J. (1975): "A dynamic model of product and process innovation". Omega, Vol.3, N° 6, págs. 639 a 656.

206


VAN DE VEN, A.H. (1988): "Central problems in the management of innovation", en TUSHMAN, M.L. y MOORE, W.H. (ed.): Readings in the management of innovation. Ballinger Publishing, Cambridge, págs. 103 a 122. VAN DER EERDEN, C. y SAELENS, EH. (1991): "The use of science and technology indicators in strategic planning". Long Range Planning, Vol. 24, N° 3, págs. 18 a 25. VAN MUIJEN, J.; KOOPMAN, R; SZABÓ, A. y TAKÁCS, S. (1993): "Posibilities for creating innovative cultures in earsten european organizations", en COZIJNSEN, A. y VRAKKING, W. (ed.): Handbook of innovation managment. Basil Blackwell, Oxford, págs. 241 a 253. VECIANA VERGES, J.M. (1975): Creatividad, innovación y cambio en las organizaciones. CESEA, Madrid. VELASCO BARROETABEÑA, R. (1992): "Internacionalización de la industria española: estrategias y políticas". Economía Industrial, Septiembre-Octubre, págs. 41 a 51. VERVALIN, C.H. (1989): "¿Qué es la creatividad?", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 19 a 23. VIVES, X. (1988): "Concentración empresarial y competitividad ante 1992". Economía Industrial, N° 257, Septiembre-Octubre, págs. 25 a 44. WATERMAN, R.H. (1990): Adhocracia. Ariel, Barcelona. WEISS, A.R. y BIRNBAUM, P.H. (1989): "Tecnological infraestructure and the implementation of technological strategies". Management Sciencie, Vol. 35, N° 8, Agosto, págs. 1014 a 1026. WERNERFELT, B. (1984): "Aresource-based view of the firm". Strategic Management Journal, Vol. 5, págs. 171 a 180. WILSON, G. (1994): La dirección del cambio en la empresa. Guía del proceso de cambio como respuesta a los nuevos retos del entorno competitivo. Folio, Barcelona. WILSON, I. (1986): "The strategic management of technology: corporate fad or strategic necessity?". Long Range Planning. Vol. 29, N° 2, págs. 21a 22. WINTER, S. (1987): "Knowledge and competence as strategic assets", en TEECE, D. (ed.): The competitive chanllenge. Harper and Row, Nueva York, págs. 159 a 184. WINTRINGHAM,A.B. (1989): "El rol de la gerencia en un clima creativo", en DAVIS, G.A. y SCOTT, J.A. (ed.): Estrategia para la creatividad. Paidós, Buenos Aires, págs. 344 a 354.


207

WOMACK, J.P.; JONES, D.T. y ROOS, D. (1992): La máquina que cambio el mundo. McGraw-Hill, Madrid. WOODWARD, J. (1965): Industrial organization: theory and practice. Oxford University Press, Londres. XUEREB, J.M. (1991): "Une redéfinition du precessus d'innovation". Revue Franqaise de Gestión, Junio-Julio-Agosto, págs. 96 a 104. ZANDER, A. (1980): "La resistencia al cambio: su análisis y prevención", en BARTLETT, A.C. y KAYSER, T.A. (ed.): Cambio de la conducta organizacional. Trillas, México, pages. 475 a 482.

Innovacion Tecnologica Y Competitividad Empresarial

Los Indicadores De Innovacion Tecnologica

Etica E Innovacion Tecnologica (Spanish Edition)

Competitividad teoría y política

Competitividad Y Estrategia

Recesion Tecnologica

La Innovacion Y El Desarrollo Tecnologico

Innovacion Financiamiento Y Organizacion Financiera Nacional

Perfeccionamiento Empresarial

El Sistema De Autodiagnostico Empresarial

La musica, lo cubano y la innovacion (Music, cubanship and innovation) (Essays)

COMUNICAÇAO EMPRESARIAL - COMUNICAÇAO INSTITUCIONA: CONCEITOS, ESTRATEGIAS, PLANEJAMENTO E TECNICAS

Y

Orgullo y prejuicio y zombies

Y Neonatal

Cielo y

Y-Jesus

Alcoholismo Y Toxicomania Tratamiento Y Rehabilitacion

Pedernal y

Stand By-Y-Y To Start Engines

Emociones y Lenguaje en Educacion y Politica

Hermeneutica y fenomenologia: Husserl, Heidegger y Gadamer

Heidegger y Zubiri. Encuentros y desencuentros

Eclesiastes y Eclesiastico o Qohelet y Siracida

Arte Y Filosofia Ciencia Y Religion

Revoques y estucados. Teoría y prácticas

Modelismo Y Dioramas 56 Continentes Y Paises

Emociones y Lenguaje en Educacion y Politica

Innovacion Tecnologica Y Competitividad Empresarial

Los Indicadores De Innovacion Tecnologica

Etica E Innovacion Tecnologica (Spanish Edition)

Competitividad teoría y política

Competitividad Y Estrategia

Recesion Tecnologica

La Innovacion Y El Desarrollo Tecnologico

Innovacion Financiamiento Y Organizacion Financiera Nacional

Perfeccionamiento Empresarial

El Sistema De Autodiagnostico Empresarial

La musica, lo cubano y la innovacion (Music, cubanship and innovation) (Essays)

COMUNICAÇAO EMPRESARIAL - COMUNICAÇAO INSTITUCIONA: CONCEITOS, ESTRATEGIAS, PLANEJAMENTO E TECNICAS

Y

Orgullo y prejuicio y zombies

Y Neonatal

Cielo y

Y-Jesus

Alcoholismo Y Toxicomania Tratamiento Y Rehabilitacion

Pedernal y

Stand By-Y-Y To Start Engines

Emociones y Lenguaje en Educacion y Politica

Hermeneutica y fenomenologia: Husserl, Heidegger y Gadamer

Heidegger y Zubiri. Encuentros y desencuentros

Eclesiastes y Eclesiastico o Qohelet y Siracida

Arte Y Filosofia Ciencia Y Religion

Revoques y estucados. Teoría y prácticas

Modelismo Y Dioramas 56 Continentes Y Paises

Emociones y Lenguaje en Educacion y Politica

Recommend Documents