Competitividad Y Estrategia

Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos

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Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos María Antonia Morales González José Luis Pech Várguez Profesores del Instituto Tecnológico de Mérida

Antecedentes generales El término competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector económico o a un país. Aun cuando puede afirmarse que la idea general de ese concepto es similar entre los estudiosos del tema, no es tan fácil encontrar un acuerdo absoluto en cuanto a su definición. De hecho, Porter (1991) reconoce que su significado puede ser diferente cuando se habla de una empresa, una nación o también de acuerdo con la especialidad o enfoque que lo defina. Sin embargo, a pesar de que no existe un acuerdo total en cuanto a su definición, la utilización del término competitividad se ha propagado como una especie de moda, lo cual provoca también cierto grado de confusión. 1 En cuanto a la semántica del término, la palabra competitividad se asocia con el concepto de competencia y la acción de competir. La competencia se ha incrementado en las últimas décadas a diferentes niveles (empresa, sector y país), así el término competitividad ha ido cobrado importancia. En la década de los ochenta las tendencias de la economía internacional, latentes desde la década ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

anterior, se fueron materializando. Así surgió una nueva estructura económica a escala mundial, en la cual los mercados de bienes, servicios y capitales mostraron un proceso creciente de apertura. Nuestro país se ha ido incorporando a esta dinámica: ha adecuado sus políticas económicas hacia una mayor liberalización en el intercambio de bienes, servicios y capitales. A lo largo de este proceso, las empresas comienzan a enfrentar nuevos retos que les hacen replantearse y revisar aspectos sustanciales en sus estructuras y paradigmas de competencia, con el fin de adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes; ya no para asegurar el éxito, sino para permitirles —al menos— adquirir elementos que las fortalezcan y les proporcionen las características mínimas para sobrevivir a los embates actuales. La empresa mexicana enfrenta ahora la influencia de un medio ambiente modificado que le impulsa a reforzar mecanismos estructurales que le permi-

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Se ha considerado adecuado comentar con mayor detalle las definiciones del concepto de competitividad que diferentes autores han aportado, por lo cual este punto se retomará posteriormente.

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tan soportar estas nuevas «condiciones ambientales». Las empresas del país, sobre todo las medianas y pequeñas, sufren con brusquedad los cambios que implican la apertura comercial y la globalización económica. Es importante subrayar que los cambios en el contexto nacional, a los cuales se ha hecho referencia, no son más que el reflejo de la transformación de la economía mundial, que ha tenido lugar en los últimos veinte años. En efecto, la globalización de la economía es, sin lugar a dudas, el cambio más significativo para nuestra época. Con relación a este fenómeno en nuestro país, E. Ortiz (1997, p. 25) señala: No hay duda de que el viraje de la política de desarrollo realizado de 1983 a la fecha ha provocado un largo proceso de cambio estructural. Ciertamente no comprende una política particular sino un cúmulo de aproximaciones, incluso a veces encontradas, en particular en el manejo macroeconómico. Sin embargo se pueden observar como un continuo en el sentido de avanzar a una apertura de la economía y hacia una relación más estrecha con la economía internacional, en un modelo de crecimiento que se pretende que se mueva por el cambio tecnológico, el avance de la productividad y las exportaciones manufactureras.

En el plano institucional, es posible observar que el gobierno federal implanta un conjunto de medidas oficiales tendientes a reducir los efectos negativos de esos cambios promovidos por la apertura comercial y la globalización económica para superar positivamente esta transformación. Con miras al fortalecimiento, establece instituciones que se definen como organismos de apoyo y financiamiento, y que ofrecen instrumentos o acciones de refuerzo con los cuales, la sobrevivencia y desarrollo de las empresas —incluyendo las pequeñas y medianas—, se presumen garantizados. La misión principal de todas estas instituciones, cada una de ellas

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desde su propia perspectiva, puede definirse en su intención manifiesta de propiciar el incremento de competitividad en las empresas mexicanas. Entre estos apoyos pueden distinguirse los programas del Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial y Nacional Financiera.2 En todas las acciones anteriores puede percibirse un esfuerzo de la autoridad por modificar las “formas de pensamiento” de los empresarios nacionales, pues como acertadamente señala Pérez (1996), la apertura económica y de los mercados puede verse como un periodo de transición que lleva implícito un cambio de paradigmas para los empresarios. “...Hasta hace poco, por ejemplo, las economías de escala y la productividad eran primordiales; conforme al nuevo paradigma, la calidad, la flexibilidad, la adaptación al cliente y la oportunidad en la entrega cobran creciente importancia...” (p. 350). A raíz de estos cambios, la competitividad se analiza —según la preferencia del sujeto— en diferentes ámbitos: internacional, nacional, sectorial, y empresarial. Es en este último, en donde toman sentido y se interrelacionan todos los esfuerzos que se realizan en las distintas esferas. En un interesante trabajo, Esser, Hillbrand, Messner y Meyer-Stamer (1994) señalan que la competitividad debe darse en cuatro diferentes niveles: nivel meta: capacidad nacional de conducción; nivel macro: condiciones macroeconómicas estables; nivel meso: formación de estructuras y políticas selectivas y nivel micro: eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez. Pese a la importancia que cada uno representa per se, es en la empresa o la industria en donde la competitividad emerge finalmente y se

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Se hace referencia a apoyos como el Programa de Política Industrial y Comercio Exterior (SECOFI, 1993); El Programa de Apoyo Integral (BANCOMEXT, 1996); y Apoyos a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (NAFIN, 1996).

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expresa con toda su fuerza y consecuencias. Por ello, sin dejar de reconocer la importancia de estudiar cada uno de los niveles antes mencionados, hemos decidido concentrar nuestros esfuerzos en analizar los factores que a nivel micro, dentro de la empresa, pueden explicar cómo algunas de ellas logran aprovechar o beneficiarse de los estímulos existentes en los niveles meso, macro y meta; mientras que otras, inmersas en un mismo tipo de ambiente, no pueden hacerlo. En el presente artículo se encadenan, en primera instancia, los enfoques del término competitividad desde las perspectivas gubernamental y empresarial para demostrar que, aunque con diferentes indicadores de medida, ambas percepciones no son excluyentes sino que confluyen en el logro de un objetivo común y se complementan. Posteriormente, se analizan diferentes enfoques o aportaciones teóricas individuales sobre la obtención de ventajas competitivas para una empresa, con el fin de aglutinar en un esquema integrador los diferentes esfuerzos conceptuales. Nuestro esquema privilegia en su análisis las teorías de la planeación y el pensamiento estratégicos.

Orígenes del término competitividad Con respecto a los orígenes del concepto competitividad, se cree que surgió paralelamente en dos ámbitos: desde la perspectiva macroeconómica, es decir, desde el punto de vista de la administración gubernamental y de cómo puede ejercer los instrumentos de política económica con el objeto de crear un medio ambiente favorable para el desempeño de las empresas en la región; y desde una óptica microeconómica, en la que las empresas — por sí mismas— se imponen a incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de obtener un grado de desempeño superior al de sus competidores.

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En la óptica del primer enfoque, uno de los objetivos primordiales de la política económica es mantener una balanza de pagos con saldo positivo y con un comercio internacional como principal mecanismo para lograrla. Actualmente, con la gradual apertura de los mercados, se ven inmersos en este proceso todos los países del mundo, sin importar su ideología o sistema de gobierno. En general, es posible observar que, aun cuando el grado de intervención del Estado es variable en función de que su política sea indicativa o normativa, las instituciones gubernamentales desempeñan un rol de apoyo a los diferentes sectores de la industria e implantan medidas encaminadas a crear un medio ambiente que favorezca el incremento de la competitividad en las empresas, como pueden ser: financiamiento a tasas preferenciales, subsidios a programas de capacitación, acuerdos arancelarios y estímulos fiscales, entre otros. Se entiende que estas medidas tienen como intención fundamental impulsar el aumento de las exportaciones y la participación en el mercado internacional. En esta visión, una empresa competitiva es aquélla que exporta productos y compite en el mercado en el nivel mundial. Así, los apoyos de las instituciones antes mencionadas están encaminados a incrementar las ventas al exterior de las empresas que ya exportan y/o proporcionar los apoyos para que las que aún no lo hacen, puedan incursionar en mercados externos. La segunda visión, la microeconómica, corresponde a la óptica de los empresarios, administradores o asesores de empresa; se puede considerar que sus objetivos no se dan en función del país o la creación de un ambiente favorable al desarrollo industrial, sino referidos de manera directa a los intereses naturales de la empresa privada como pueden ser: obtener mayor grado de eficiencia, o mejorar la calidad para que logre ampliar su porcentaje de mercado y obtenga así mejores tasas de rendimiento sobre el capital invertido. En este caso, se dice que una empresa es competitiva

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cuando posee aquellos factores que le permiten disponer de cierta(s) ventaja(s) para lograr un desempeño superior al de sus competidores. En la búsqueda de la competitividad es posible hablar de dos enfoques que aun cuando tienen diferentes intenciones no son excluyentes. En realidad, los esfuerzos deben entenderse y valorarse en una óptica de diferentes niveles de ejecución. El enfoque gubernamental, centrado en aquellos mecanismos del ambiente que pueden ayudar a la empresa a aumentar sus ventas al exterior y, en consecuencia, mejorar la balanza comercial, es complementario al de la visión empresarial que busca —en sus recursos y potencialidades internas— formas particulares y novedosas para mejorar su desempeño comercial y económico. Así entonces, si superamos las limitaciones semánticas del término —según el actor que lo pronuncie— podremos encontrar en ambos la búsqueda de un objetivo común y complementario: mejorar el desempeño de las empresas nacionales frente a sus competidores, sean nacionales o internacionales. La visión de empresa ha sido desarrollada particularmente por autores norteamericanos de las “escuelas de negocios” estadounidenses (Harvard, Stanford, Wharton, etc.) y canadienses (McGill, HEC, Concordia, etc.) y se inscribe en la corriente del pensamiento estratégico aplicado a la administración de empresas.

Pensamiento estratégico y ventaja competitiva La corriente de pensamiento estratégico se inició a mediados de los años sesenta y dio lugar al concepto de ventaja competitiva, en contraste con el principio económico de la ventaja comparativa. Esta última se encuentra determinada por las diferencias en las dotaciones de factores de producción o por la diferencia de aptitudes, mientras que la ventaja competitiva es susceptible de ser creada.

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La ventaja competitiva, según Porter (1987, p. 20), “...nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.” Es necesario enfatizar que es ahí, en la búsqueda y obtención de la ventaja competitiva, donde radica la importancia del pensamiento estratégico. Como plantea Ohmae (1983, p. 37) “...el propósito de la planeación estratégica es permitir que la empresa obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz”... “lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación en los negocios es en una palabra la ventaja competitiva”. La ventaja competitiva, entonces, puede ser creada combinando la dotación de recursos para la producción de los cuales la empresa dispone con una adecuada estrategia en la cual se involucren esos recursos, las aptitudes de los empresarios y de los obreros, así como las oportunidades que ofrece el medio ambiente. La búsqueda de la ventaja competitiva se comprende como un esfuerzo por enfrentar las potencialidades y limitaciones de la empresa a las oportunidades y riesgos que vive el entorno. Esto se hace con el fin de establecer aquellas acciones que aseguren la sobrevivencia, el crecimiento y la rentabilidad del negocio a través del empleo más astuto de los recursos de la empresa. Implica un análisis interno (las fortalezas y debilidades de la propia empresa) y otro externo (las oportunidades y amenazas existentes en el entorno) de manera que se asegure la plena adaptación de la empresa a su realidad empresarial. Así

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pues, el pensamiento estratégico en administración tiene como objetivo la creación de ventaja competitiva. Y es aquí donde se encuentra la relación entre estrategia y competitividad. Es decir, que mientras el objetivo del pensamiento estratégico es la obtención de ventaja competitiva, el poseerla conduce al incremento de la competitividad.

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A continuación se presentan brevemente diferentes puntos de vista de autores que han hecho aportaciones importantes al tema de pensamiento estratégico:

A lo largo del tiempo en que el tema de estrategia ha sido motivo de estudio ha habido múltiples concepciones en función de la visión de los autores. “Sin embargo desde sus orígenes, la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de información: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciación de las propias fuerzas”. (Strategor, 1995, p. 7) Los primeros modelos de análisis estratégico aparecen en 1965, año clave para la corriente de pensamiento estratégico, pues se publican dos obras importantes consideradas como el punto de partida de esta nueva corriente de pensamiento: Corporate Strategy de H.I. Ansoff yBusiness Policy de Learned, Christensen, Andrews y Guth; estos últimos creadores del modelo LCAG en la Harvard Business School. Esta nueva concepción se basa en el principio de una eficaz articulación del potencial del cual dispone una empresa, expresada en términos de fuerzas y debilidades, y situada en un medio ambiente que presenta amenazas, pero también oportunidades de desarrollo. Ansoff (1965) analiza la conformación de un plan estratégico que incluye el planteamiento y la confrontación de los objetivos de la empresa, así como la evaluación interna y externa de sus potencialidades respecto al medio ambiente. Por otro lado, el modelo LCAG (Strategor, 1995) también insiste en la importancia de confrontar la empresa con su entorno competitivo evaluando la mayor o menor adaptación de las competencias y recursos propios de la empresa a las limitaciones que le impone este entorno. Esta confrontación se ha representado en la figura siguiente: ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

El modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews y Guth) Fuente: Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de Empresa, Biblioempresa, Barcelona, 1995.

Según Drucker (1975) el planteamiento estratégico debe responder a la pregunta ¿Qué debería hacer la empresa? Para lo cual es necesario partir de las preguntas: ¿Qué es la empresa?, ¿qué será?, ¿qué debería ser? De esta última se desprende que la empresa ha de asumir una fisonomía distinta, para lo cual debe impedirse la prolongación, sin discernimiento hacia el futuro, de las tendencias actuales. Este mismo autor define el planteamiento estratégico como el proceso continuo que consiste en adoptar sistemáticamente decisiones y con el mayor conocimiento posible de su carácter de futuro; en organizar, también sistemáticamente, los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones; y en medir los resultados comparándolos

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con las expectativas. Esta definición hace énfasis sobre el aspecto del rumbo y dirección hacia donde deberá conducirse a la empresa. Porter (1980 y 1985) ve a la estrategia como la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valor para alcanzar una ventaja competitiva y un buen posicionamiento de la empresa en su industria. Este autor incluye en su definición algunos nuevos conceptos y proporciona herramientas que permiten examinar todas aquellas actividades que contribuyen a acrecentar el valor del producto. Más adelante se analizan con mayor detenimiento algunas de sus principales aportaciones. Para Ohmae (1983) la estrategia consiste en un plan de acción para lograr un desempeño superior, en relación con la competencia, en los factores clave de éxito del negocio; combinando los puntos fuertes de la corporación y teniendo en cuenta la evolución del ambiente competitivo de la actividad en cuestión. Mintzberg (1993) identifica cinco diferentes maneras de entender lo que la estrategia significa y las denomina las cinco “P”: Plan: curso de acción conscientemente determinado para la consecución de un objetivo. Pauta de acción: “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. Patrón: consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Además, la aportación principal de H. Mintzberg al pensamiento estratégico es acerca de la conceptualización de la estrategia. El autor apunta (Mintzberg y Quinn, 1993) que en la estrategia lograda3 pueden distinguirse elementos de estrategias planeadas o deliberadas; así como también de estrategias emergentes, las cuales en ausencia de intencionalidad o a pesar de ella (en forma inconsciente) conforman patrones de comportamiento. H. Mintzberg presenta definitivamente la concepción más amplia del término estrategia, ya que considera todas sus posibles acepciones, así como la eventualidad de que la estrategia no tenga que ser siempre explícita y planeada. Para Hamel y Prahalad (1995) una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos, buscando de manera creativa e interminable un apalancamiento de los mismos, con base en las competencias esenciales.4 Más que un ajuste entre los objetivos y los recursos es la creación de objetivos extensos e incluye desaprender gran parte del pasado para poder crear el futuro. Como puede notarse, para estos autores es muy importante descubrir las competencias esenciales de la organización y no sólo enfrentarse al futuro, sino construirlo. En las definiciones anteriores aparecen aspectos en los cuales coinciden los diferentes autores. Si sintetizamos y tratamos de incluir los aspectos que se consideran relevantes, puede afirmarse que la estrategia derivará en lineamientos o políticas de asignación de recursos con base en los objetivos y metas de la empresa, apoyándose

Posición: medios para ubicar una organización en el lugar que se desea que ocupe en el ambiente. Perspectiva: manera particular de percibir el mundo, basada en la cultura organizacional.

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Las cursivas son nuestras. Las cursivas se han puesto para señalar que algunas expresiones se transcriben tal como son usadas por los autores.

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en sus puntos fuertes y en función de las características del medio ambiente. Competencia y competitividad Ya hemos dicho que la noción de competitividad se encuentra muy relacionada con la de competencia, debido a que se origina semánticamente de ella. Debido a que en ocasiones ambos conceptos son usados como si fueran sinónimos, resulta necesario hacer una distinción entre ellos. En el Diccionario Larousse (1997) puede encontrarse: Competencia: Acción y efecto de competir Competir: Contender dos o más personas para lograr la misma cosa. Igualar una cosa a otra en su perfección o propiedades. Competitividad: Capacidad de competir o de soportar la competencia económica o deportiva. En economía, ciencia que estudia la satisfacción de las necesidades dentro de la limitación o escasez de recursos, se concibe a la competencia como una consecuencia de dicha limitante. (Parkin, 1995) El término, en este contexto, lleva en sí mismo una connotación de rivalidad. Las decisiones de las empresas y los mercados en los que éstas se desenvuelven e interaccionan con los consumidores son materia, más específicamente, de la microeconomía. La mayoría de los bienes son producidos por más de una empresa, así que éstas compiten unas contra otras; cada empresa trata de superar a sus rivales produciendo a un costo menor y vendiendo mayores volúmenes para obtener, por ende, el mayor beneficio posible.5 Sin embargo, la competencia tiene características propias según el contexto y el tipo de estructura de mercado en el que se dé. Existen sectores cuyas características propias resultan más favorables para la competencia, así como diferentes formas de competir dentro

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de cada uno de ellos. En determinados sectores, en los que es posible obtener economías de escala y la posibilidad de diferenciar el producto es baja, la competencia se dará por los precios, o por reducción de costos; mientras en otros sectores se propicia la competencia por diferenciación de los productos. Por otra parte, Müller (1995, p.138) considera la competitividad como el “conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia”.6 Sin embargo, se considera necesario que en la definición de competitividad se haga énfasis en que ese conjunto de factores o habilidades deberá propiciar un desempeño superior al de los demás competidores. Redundando, puede afirmarse que la competitividad debe dar como resultado un ser o ente competitivo, o bien, que poseerá ventaja sobre sus similares, lo cual se verá reflejado en un desempeño superior durante la competencia. Dicho lo anterior, en el presente trabajo definimos la competitividad, cuando se trata de una empresa, como “la capacidad para disponer de algún(os) atributo(s) que le permiten un desempeño empresarial superior y le otorga(n) cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creación de productos de valor”. Competitividad nacional, sectorial y de empresa Varios autores se han cuestionado sobre si la competitividad se da solamente en el ámbito de

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Éste es el enfoque microeconómico, en el cual se considera al precio como factor de competencia entre las empresas.

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Müller plantea distintas definiciones de competitividad, aquí se cita una de ellas, la cual le sirve de punto de partida para su análisis.

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empresas y sectores o si se puede o se debe hablar de competitividad entre los países. Al respecto, Müller (1995, p.142) comenta algunos puntos de vista opuestos: Para Helleiner, no tiene sentido hablar de la competitividad de un país porque, de hecho, quienes compiten son las empresas y los sectores económicos; los actores de la competitividad internacional se reducen a unidades y sectores productivos […] Fajnzylber tiene otra visión: “En el mercado internacional compiten no sólo empresas. Se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero integrado en una red de vinculaciones[…]”.

Por su parte, Porter (1991) opina que las empresas son las que compiten y deben poseer ventajas competitivas, pero reconoce el papel estelar que desempeña el entorno nacional. También plantea que cuando en una economía existen las condiciones propicias, éstas favorecen la competitividad en las empresas lo cual, en suma, dará como resultado un país que se caracterice como competitivo. En el nivel de nación, dice Porter, competitividad puede significar para algunos administradores públicos que la nación tenga una balanza comercial positiva. Sin embargo, para algunos economistas el significado puede traducirse en bajos costos unitarios de la mano de obra, ajustado a los tipos de cambio del mercado monetario. El autor más reconocido en el nivel mundial por sus grandes aportaciones al tema de la competitividad es, precisamente, Michael Porter quien, a lo largo de sus obras, ha ido enfocando el problema que existe en la obtención de la competitividad desde diferentes ángulos: nivel empresa, nivel sectorial y nivel nacional. “Considerando que en la práctica son las empresas y no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales, deberá buscarse, en-

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tonces, comprender de qué forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva, así como también analizar qué papel desempeña la nación en este proceso”. Desde la perspectiva de la economía de un país, el autor menciona que “la principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos.” (Porter, 1991, p. 28) Es interesante mencionar el punto de vista de Coriat (1997, p. 74) con respecto a la competitividad: “Una economía nacional es competitiva cuando es capaz, a través de sus exportaciones, de pagar las importaciones necesarias para su crecimiento, crecimiento que debe estar acompañado de un aumento en el nivel de vida”. Resulta conveniente citar ahora el concepto de competitividad según la definición realizada por la Comisión sobre la Competitividad Industrial de los Estados Unidos en 1992, en la cual se especifica que esa nación entiende por competitividad: “la capacidad de producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas de los mercados internacionales, mientras nuestros ciudadanos logren un nivel de vida creciente y sostenible a largo plazo”. (Fuentes–Berain, 1992) Las definiciones anteriores, como puede verse, se enfocan en el mismo sentido que la de Porter. Además, se hace énfasis en que no debe pretenderse incrementar la competitividad sobre el sacrificio de la mano de obra; y en la importancia de que los beneficios se vean reflejados en la sociedad en su conjunto. Porter (1991) menciona también que el único concepto significativo de la competitividad en el nivel nacional es la productividad. El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía se perfeccione continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar la productividad en los sectores existentes mediante: incremento de la

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calidad, la adición de características deseables, mejoría de la tecnología del producto o de la eficiencia de la producción. Cuando se habla de naciones competitivas, el entorno nacional desempeña, sin duda, un papel estelar en el éxito competitivo de las empresas; esto revela que algunos entornos nacionales resultan más estimulantes para el avance y el progreso que otros. Este punto de vista ha condicionado políticas gubernamentales respecto a la competitividad, porque se ha reconocido que los gobiernos pueden alterar la ventaja en los factores mediante varias formas de intervención. Esta teoría fue desarrollada por Porter en La ventaja competitiva de las naciones en donde esquematiza, bajo la forma simbólica de un diamante, los cuatro factores que permiten a ciertas naciones y, en consecuencia, a sus industrias ser más competitivas que otras. Estos factores son: Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda interior del producto o servicio ofrecido por la industria y cómo ésta es discriminante. En este caso la cantidad y, sobre todo, la calidad de la demanda interior conforman el ritmo y carácter de la mejoría y la innovación por parte de las empresas de una nación. Condiciones de los factores: La posición de la nación en los factores de producción (por ejemplo la calidad de la mano de obra o la infraestructura) necesarios para ser competitivos en una industria particular. Desde este enfoque, una nación exportará aquellos bienes que hagan un uso intensivo de los factores en los que está relativamente bien dotada. Industrias asociadas y de apoyo: La presencia de proveedores y de industrias conexas que sean internacionalmente competitivas aumenta la eficiencia de aquellas que las rodean. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las condiciones que imponen la manera como las ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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firmas son creadas, organizadas y dirigidas, así como la naturaleza de la competencia doméstica. Una fuerte competencia interior nutre el éxito al exterior. Las empresas logran obtener ventajas competitivas al exterior de su mercado de origen, dice Porter, cuando en su propio país disponen de un ambiente de competencia dinámica, que se caracteriza por una acumulación de ventajas y de un cierto knowhow (experiencia y conocimientos) especializado, así como por un constante estímulo por mejorar sus productos y sus métodos. Para triunfar, es importante que existan “agrupamientos” (clusters) industriales que se refuercen mutuamente. En lo que se refiere a competitividad dentro de un sector de actividad, M. Porter (1989) apunta que en cualquier sector la naturaleza de la competencia se compone por cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de llegada de nuevos competidores, 2) la amenaza de productos o servicios sustitutos a los nuestros, 3) el poder de negociación de los proveedores, 4) el poder de negociación de los compradores, 5) la rivalidad entre los competidores existentes. Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que deben soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura del sector o de las características económicas del mismo. Además de reaccionar de acuerdo con esa estructura e influir en ella, las empresas han de elegir una posición dentro del mismo. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. Hasta ahora, hemos venido tratando el enfoque de competitividad en los niveles de nación y de sector. Entre ambos puede considerarse que integran el

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enfoque macro o de los factores externos. A continuación se hará referencia al enfoque micro o de los factores internos: El enfoque micro nos obliga a analizar primeramente el objetivo y la naturaleza de la empresa. En general, podemos observar una estrecha relación entre la administración de una empresa y la competitividad, pues una adecuada administración de los recursos de la empresa conlleva a la obtención de su buen desempeño. Dicho de otra forma: la administración busca, por definición, lograr una empresa competitiva. A este respecto, menciona Pérez (1996, p. 350) que “[…]en diferentes periodos son elementos distintos los que determinan la capacidad para ingresar con éxito al mercado, obtener una participación y sostenerla o incrementarla[...]”. Para las empresas competitividad significa, según Porter, (1991, p. 72) “la capacidad de desempeñarse con ventaja en los mercados mundiales, con una estrategia mundial”. Según J.P. Sallenave (1995, p. 236) “la competitividad es lo que hace que el consumidor prefiera los productos de una empresa y los compre. La esencia de la competitividad es la creación de valor”. Por su parte Pérez (1996, p. 350) afirma que es la “capacidad para ingresar con éxito al mercado, para obtener una participación y sostenerla o incrementarla con el tiempo”. En las tres definiciones anteriores de competitividad encontramos elementos que coinciden con el enfoque empresarial o “micro” al que se hace referencia en el presente artículo. Tomándolos como base se ha formulado una definición (ya mencionada anteriormente), en la cual se han tratado de incluir aquellos aspectos esenciales en este enfoque: competitividad es la capacidad de una empresa para disponer de algunos atributos que le permiten un desempeño superior y le otorgan cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creación de productos de valor.

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Con referencia a la ventaja competitiva en las empresas, Porter (1991) también señala que para alcanzar el éxito han de poseer una ventaja competitiva, en forma de: costos inferiores, o productos diferenciados que obtengan precios superiores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta que la de los competidores y en un mayor valor para el consumidor. Otro concepto importante que maneja Porter (1991) como fuente de ventaja competitiva es el análisis de la cadena de valor, la cual se encuentra integrada por todas aquellas actividades que contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Una empresa es más que la suma de sus actividades, y la cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectada mediante enlaces que exigen que las actividades estén coordinadas. El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas. Configurar de nuevo la cadena de valor reasignando, ordenando, reagrupando o incluso eliminando actividades puede ser la fuente de una sustancial mejoría en la posición competitiva. La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de qué tan acertadamente puede gestionar una empresa todo este sistema. Los enlaces no sólo conectan sus actividades internamente, sino que también crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores y canales. Después de esta revisión, puede concluirse que la competitividad de las empresas no es un objetivo que las involucra exclusivamente, tampoco puede lograrse con sólo modificar las condiciones prevalecientes en el entorno en el cual se desenvuelven,

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sino que para lograrla de una mejor manera, deberán conjuntar una serie de situaciones que interactúen a diferentes niveles. Factores internos y externos que favorecen la competitividad Se ha mencionado que, según el pensamiento estratégico, los factores que favorecen la competitividad pueden clasificarse como factores externos a la empresa, es decir, determinados por el medio ambiente en el cual se desenvuelve; y factores internos, o sea, aquéllos en los que la administración de la empresa tiene la opción de decidir sobre ellos. En su artículo titulado “Especialización y competitividad” publicado enLe commerce international en 1995, el autor, K. Abd-el-Rahman (1995, p. 24) menciona que: La eficiencia de las firmas condiciona el desempeño intrasectorial en términos de productividad, de tasa de ganancias, de exportación; debido a un diferente aprovechamiento por parte de las firmas de los elementos competitivos. Las condiciones sectoriales globales, aun si son favorables, no pueden asegurar la competitividad para todas las empresas en el sector. De manera similar, las empresas que operan en un medio ambiente sectorial desfavorable no necesariamente están todas condenadas a un desempeño inferior. Las empresas se diferencian entre ellas por eficiencias e ineficiencias específicas. Así pueden existir firmas competitivas en condiciones sectoriales desfavorables y también firmas no competitivas aun en condiciones sectoriales favorables. Las del primer grupo serán capaces de mantenerse en el mercado doméstico y de exportación frente a la competencia de firmas extranjeras; mientras que las del segundo grupo sufrirán los efectos de esta competencia en sus propios mercados.7

Con base en la opinión de este autor, y sin olvidar la conclusión obtenida en el apartado anterior, pode○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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mos señalar que —aunque las condicionantes del medio ambiente sectorial son de suma importancia por su influencia, positiva o negativa— en mejores niveles de competitividad las empresas, mediante un mejor desempeño, pueden contrarrestar o superar las condiciones de su entorno aun cuando éstas resulten adversas, o bien, obtener un mejor provecho si son favorables. Dos enfoques importantes centran sus análisis en la obtención de ventaja competitiva o incrementos en competitividad con base en el aprovechamiento y acumulación de bienes, habilidades o recursos internos de la empresa, el de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Este último, en particular, enfatiza el hecho de que en un mismo sector existe heterogeneidad entre las empresas, y las diferencias se crean y persisten precisamente debido a los recursos que utiliza cada una y, sobre todo, a la manera en que cada una de ellas aprovecha sus propios recursos. A continuación se sintetizan los puntos esenciales de cada uno de dichos enfoques. El enfoque basado en los recursos En las últimas décadas ha surgido dentro de la reflexión estratégica una corriente que resulta interesante revisar: el enfoque de “Resource Based” (basado en los recursos) que viene a renovar los marcos conceptuales, por algún tiempo centrados sobre el análisis del medio ambiente. Este enfoque subraya la importancia de los recursos específicos para una empresa en la reflexión estratégica. Afirma también que dichos recursos permiten a la empresa ser única. Según la naturaleza de sus recursos, una empresa tendrá una

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Traducido del original para el presente artículo, por los autores del mismo.

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tecnología, un aprendizaje colectivo y los procesos organizacionales. Permiten crear nuevos recursos de la empresa. No son un sustituto de los recursos, facilitan y permiten su acumulación. Se trata de conocimientos y aptitudes colectivos, originales de la empresa. (Sterne, 1992)

posición competitiva mayor o menor. Uno de sus objetivos centrales es comprender por qué las empresas difieren en el seno de un mismo medio ambiente, e identificar las fuerzas de inercia que mantienen tales diferencias que son la base de los distintos niveles de desempeño. Uno de los principales autores que ha desarrollado este enfoque es J. Barney. El punto de partida de esta corriente, señala Barney (1991), es la constante empírica de que las empresas en una misma industria son diferentes unas de otras, y que existe una cierta inercia entre estas diferencias. Para el enfoque basado en los recursos, esto indica que las empresas son heterogéneas en el sentido de los recursos que utilizan, y que estas diferencias persisten. Si las firmas buscan un desempeño económico por arriba de lo normal, el autor sugiere que la selección adecuada de estrategias por parte de una empresa podría originarse sobre todo del análisis de las aptitudes y capacidades intrínsecas de la firma y no del análisis del medio ambiente competitivo. Dos conceptos claves son: a) Los recursos.- El término “recurso” abarca un gran conjunto de elementos. Barney (1991, p.101) considera que los recursos de una empresa son “los activos, capacidades, procesos organizacionales, información, conocimientos, etc. controlados por la empresa y que le permiten concebir y poner en marcha sus estrategias”. Son específicos de la empresa, pueden ser tangibles e intangibles y no existen siempre mercados en los cuales éstos se intercambien. b) Las competencias.- Son las rutinas organizacionales que existen a través de muchas líneas de productos (Teece, Pisano y Shuen, 1992). Generalmente, las competencias son una noción sistémica que resulta de la interacción entre una

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Se ha mencionado al enfoque de las competencias esenciales, desarrollado por Hamel y Prahalad (1995), en el inciso siguiente se explicarán con mayor detalle sus puntos clave. Estos autores mencionan en su obra que una competencia “es un conjunto de cualificaciones y tecnologías más que una única cualificación o tecnología discretas”.8 Los autores mencionan a manera de ejemplos: La competencia de Motorola en los ciclos de producción rápidos9 se basa en una amplia gama de cualificaciones subyacentes [o recursos según el enfoque basado en los recursos] entre las que se encuentran: la creación de diseños que maximicen los aspectos comunes de los productos en el mercado, la producción flexible, los sofisticados sistemas de entrada y salida, la gestión de las existencias y la gestión de los proveedores. La competencia esencial de Federal Express en la recogida y entrega de paquetes [con rapidez] se basa en: la integración de la tecnología de los códigos de barras, las comunicaciones inalámbricas, la gestión de las redes y laprogramación lineal, por citar algunos. Es la integración la que constituye el sello distintivo de una competencia esencial. Una competencia esencial representa la suma de cono-

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Las cursivas son nuestras. Es conveniente hacer notar que los conceptos de cualificaciones y tecnologías guardan similitud con el de recursos usado dentro del enfoque “basado en los recursos” que ahora se describe.

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Usamos ahora las cursivas para señalar las competencias y los recursos a los cuales se hace referencia en cada caso.

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cimientos incorporados a diversos conjuntos de cualificaciones y unidades organizativas. Con el fin de analizar el costo de la puesta en marcha de las estrategias de las firmas, Barney (1986) introduce el concepto de “mercado de los factores estratégicos” (Strategic Factor Market), un mercado donde se adquieren los recursos para poner en marcha una estrategia. Se puede decir que la posesión de un recurso estratégico no disponible por parte de una empresa es la fuente potencial de una cuota de originalidad o de monopolio. Barney subraya también que la capacidad administrativa es uno de los recursos de la empresa. Dierickx y Cool (1989) se manifiestan en cierta medida en desacuerdo con Barney y su mercado de factores estratégicos (Strategic Factor Market); subrayan el hecho de que no se puede hablar de un mercado para todos los recursos. Muchos recursos requeridos para desarrollar una estrategia son adquiridos en los correspondientes mercados de recursos, sin embargo, los mercados de los factores no son completos. Algunos factores simplemente no son comercializables en los mercados abiertos, como la reputación, ejemplifican los autores. Recursos como la reputación de la corporación, la lealtad de los distribuidores y la confianza de los consumidores son factores reales, con valor económico práctico; pero para los cuales el comercio en el mercado abierto no es técnicamente posible o no tiene sentido, es decir, no pueden ser comprados o vendidos. La exitosa implantación de una estrategia requiere con frecuencia gran cantidad de activos o bienes específicos, en contraste con los bienes genéricos o no diferenciados. Las firmas pueden, desde luego, adquirir sustitutos no perfectos para los bienes deseados y adaptarlos a los usos específicos requeridos, lo cual siempre implica un costo. Así, las

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habilidades específicas, conocimientos y valores son acumulados a través del aprendizaje en el trabajo. Por otra parte, mientras más específico sea un activo, menos es canjeable en un mercado. Los componentes específicos de la firma, factores no comercializables, son acumulados internamente. De esta manera, las firmas hacen uso de recursos tanto comercializables, como no comercializables. Pero el uso de los primeros no asegura una ventaja competitiva sostenible, precisamente porque pueden ser adquiridos por sus competidores, y por ende pierden la ventaja sobre ellos. El marco de trabajo propuesto por Dierickx y Cool (1989) para evaluar la sostenibilidad de la rentabilidad generada por el despliegue de recursos no comercializables se basa en la noción de “acumulación de la existencia de activos” (asset stock accumulation). Los competidores que necesiten un recurso, no comercializable, estarán obligados a “construirlo” o acumularlo mediante un patrón consistente en el tiempo. La sostenibilidad de la posición de los recursos de una firma depende de qué tan fácilmente puedan ser replicados (imitados) o sustituidos. El enfoque de las competencias esenciales Este enfoque fue desarrollado por C. K. Prahalad y Gary Hamel, (1990) quienes en su ya clásico artículo “The core competence of the corporation”, publicado en Harvard Business Review, introducen el concepto de competencias esenciales. A continuación se presentan algunas de las ideas fundamentales de este enfoque publicadas en el artículo: A corto plazo, la competitividad de una empresa deriva de los atributos precio/funcionamiento de sus productos actuales. A largo plazo, la competitividad deriva de la habilidad de crear competencias

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esenciales más rápidamente y a un menor precio que los competidores. El verdadero origen de la ventaja competitiva se encuentra en la habilidad de la administración para consolidar la tecnología corporativa y las habilidades de producción que permitan a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado. Las competencias esenciales son aprendizaje colectivo en la organización, especialmente el cómo coordinar las diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología. Las competencias esenciales son importantes tanto en manufacturas como en servicios. Una competencia esencial implica comunicación, participación y un fuerte compromiso de trabajo en toda la organización; esto involucra muchos niveles de gente y a todas las funciones. Una competencia esencial no disminuye con el uso, contrario a lo que ocurre con los bienes físicos que se deterioran con el tiempo, las competencias se acrecientan cuando se aplican, pero requieren nutrirse y protegerse. Para mantener el liderazgo en las áreas de competencia esencial escogidas, las compañías deben buscar maximizar su participación en la manufactura de productos esenciales para un amplio número de consumidores externos e internos; esto permite una retroalimentación del mercado que determina parcialmente el ritmo al cual las competencias esenciales pueden ser incrementadas y extendidas. En su nueva visión de la estrategia, Hamel y Prahalad (1995) afirman que hay que imaginar el futuro, pero también construirlo; mencionan que se reconoce la necesidad de algo más que una planeación anual incrementalista, y se requiere unaarquitectura estratégica que proporcione un plano para construir las competencias necesarias para dominar los mercados futuros. La competencia por el liderazgo

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en las competencias esenciales debe preceder a la competencia por el liderazgo en los productos. La pregunta que deben hacerse las empresas es la siguiente: dadas nuestras cualificaciones10 actuales o nuestras competencias, ¿qué cuotas de las futuras oportunidades es probable que capturemos? Esta pregunta lleva a otras: ¿qué nuevas competencias se tendrían que adquirir? y ¿cómo tendría que cambiarse la definición de “mercado servido” para capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades? Esas competencias representan la acumulación paciente y persistente de capital intelectual. Para gestionar el stock de competencias esenciales de una empresa, los directivos deben ser capaces de desagregar las competencias esenciales en sus componentes, hasta llegar a las personas específicas que poseen un talento específico. Por supuesto que la proposición de que las empresas compiten basándose en su capacidad no es nada nuevo. La sutileza se encuentra cuando se intenta distinguir entre las competencias o capacidades esenciales y las que no lo son. Los directivos no pueden prestar la misma atención a todo; deben tener alguna idea de cuáles actividades contribuyen realmente a la prosperidad a largo plazo de la empresa. El objetivo es, pues, centrar la atención de los altos directivos en las competencias que se encuentran en el centro del éxito competitivo a largo plazo, no en la periferia. Una competencia esencial debe cumplir tres condiciones: Valor percibido por los clientes. Una competencia esencial debe contribuir de manera significativa en

La cursiva se ha puesto para señalar que algunas expresiones se transcriben tal como son usadas por los autores.

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los beneficios percibidos por el cliente en el producto final. Diferenciación de los competidores. Para que una competencia sea esencial también debe ser única desde el punto de vista competitivo. Extensibilidad. Debe constituir la puerta de entrada a los mercados del futuro. Debe existir una gama de productos o servicios a los cuales poder aplicar esa competencia. Esquema integrador de análisis Está generalmente aceptado (Abd-el-Rahman, 1995) que el conjunto de elementos de desempeño que permite conservar o aumentar la participación en el mercado frente a la competencia, puede ser dividido en dos grupos que definen una competitividad por los costos o por el precio, y una competitividad estructural (o extra precio) 11 que agrupa todos los elementos, distintos al precio, y que influyen en la demanda del producto. Es muy conocida la clasificación (ya mencionada) de Porter a este respecto, quien afirma que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva en forma de: costos inferiores o productos diferenciados que obtengan precios superiores. Por su parte, Rosales (1994) menciona que en los productos estandarizados, la competencia opera por precios y disponibilidad; en los productos de especialización, lo más relevante son la calidad y el servicio, a continuación la entrega, y sólo en igualdad de estos factores, el precio. No se trata pues, como señala Pérez, (1996) de que no interesen las consideraciones de precio y costo; pero en las nuevas condiciones de competitividad la importancia relativa del precio es menor. La competitividad precio, se traduce en la capacidad para ofrecer en el mercado productos a precios

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inferiores a los de los competidores y se ve afectada por los costos salariales, el precio del consumo de bienes intermedios y los costos del capital. Los costos salariales por unidad producida dependen a su vez de los salarios directos e indirectos y de la productividad del trabajo. La competitividad precio depende también del tamaño de planta y de la capacidad para explotar economías de escala, de dotarse de equipos eficientes, especializados y de utilizar más eficazmente las capacidades a su disposición. La competitividad estructural, o extra-precio, pone de relieve el peso de otro tipo de criterios, llamados también criterios “finos” de la competitividad. (Abdel-Rahman, 1995) Con la internacionalización de los mercados y la complejidad de la competencia, el peso de criterios como la diferenciación de los productos, la calidad, la innovación, la flexibilidad de adaptación y la búsqueda de posiciones fuertes en espacios específicos se ha vuelto cada vez más y más importante. Sin embargo, todo dependerá de las características del sector de que se trate. En el diagrama de la página siguiente se esquematiza la manera en que se conceptualizan y se considera que se conjuntan los enfoques que se han descrito en los incisos anteriores: En la base de la competitividad se encuentran los recursos internos de las empresas (enfoque basado en los recursos o resouce based view), éstos, al crearse, combinarse y aprovecharse de manera adecuada, van a constituir el segundo escalón de la pirámide; es decir las competencias, que bajo el enfoque de competencias esenciales (core competencies) deben traducirse en productos esenciales que las compañías ofrecen con una ventaja

Esta clasificación también es hecha por B. Coriat quien habla de competitividad costo y competitividad no costo.

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competitiva, obteniéndose de esta manera mayores niveles de competitividad, ya sea por factores de precio o extra-precio. En la medida en que los directores de empresas conozcan los recursos con que cuentan, sepan como conservarlos e incrementarlos y también estén conscientes de sus competencias y de los recursos con los que éstas se conforman, podrán tener mejores posibilidades de aprovechar tanto sus recursos como sus competencias para obtener o consolidar ventajas competitivas; ya sea concentrándose en aquellos factores internos como

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la productividad, el precio de los bienes intermedios, las economías de escala, la especialización, estandarización, etc. que proporcionan ventajas en los costos y, por ende, lo que entendemos como competitividad precio; o bien en factores internos que quizá no conduzcan necesariamente a un precio más bajo, sino a producir un artículo de mayor valor, como son: la calidad, la flexibilidad, la innovación, el servicio, etc. para obtener así una competitividad estructural o extra-precio, y por ende incrementar su nivel de competitividad, por alguna de estas dos posibles opciones.

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