Immobilien-Portfoliomanagement fur die offentliche Hand: Ziele, Nutzen und Vorgehen in der Praxis auf der Basis von Benchmarks

Stephan Seilheimer Immobilien-Portfoliomanagementfiir die offentliche Hand

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Stephan Seilheimer

Immobilien-Portfoliomanagement fiir die offentliche Hand Ziele, Nutzen und Vorgehen in der Praxis auf der Basis von Benchmarks

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr.-lng. Claus JiJrgen Diederichs

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothel 30 Jahre

0,40

1,20

> 80 Jahre 1,30

Tabelle 19: Altersfaktor 4.4.4.2 Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung nach dem Berliner Verfahren Sclion Mitte der 1970er Jaiire wurden in Berlin Mangel an der Bausubstanz, insbesondere an Schulen festgestellt, die durch nnangelhafte Bauunterhaltung verursacht war. 1977 wurde deshalb vom Senat Berlins der Auftrag erteilt, ein einheitliches Bemessungsverfahren fur die Bauunterhaltung aufzustellen. Dieser Forderung kam die SenatsvenA/altung fur Finanzen des Landes Berlin (SenFin) zu Beginn des Jahres 1979 nach.^^^ Folgende Formel fur den Finanzbedarf der Bauunterhaltung FBU zum Zeitpunkt t kann in uberarbeiteter Form angewendet werden:

FBuit) = E NHKy * py_, * aj [(1 - T) ( ^ + g + ^ ) + (-^ + ^ ) T] Dabei sind: NHKy Normalherstellungskosten zum Zeitpunkt y, Py^t Baupreisindex des Jahres y bis zum Betrachtungszeitraum t, ai Altersstrukturfaktor, abhangig von der Inbetriebnahme nach Tab. 20, 221 SENFIN (1979) Bericht uber die Planung fur die bauliche Unterhaltung einschlieBlich Standardanpassungen in Gebauden Berlins, Aniage 3

(7)

136 T Ai Li Ai L2 ^3 L3 LT W

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM Technikanteil am Bauwert nach Tab. 21, Anteil am Bauwert, der der langfristigen Nutzung unterliegt, angenommene Lebensdauer von Ai, Anteil am Bauwert, der der mittelfristigen Nutzung unterliegt, angenommene Lebensdauer von A2, Anteil am Bauwert, der der kurzfristigen Nutzung unterliegt, d.h. Renovierung, angenommene Lebensdauer von A3, d.h. Renovierungsintervall gem. Tab. 21, angenommene Lebensdauer des Technikanteils und optionaler, prozentualer Zuschlag zur Wartung der Betriebstechnik.

Nach dem Berliner Verfahren wird bis zu einem Gebaudealter von 2 Jahren nach Inbetriebnahme ein Abschlag von 65% fur den Finanzbedarf der Bauunterhaltung gem. nachfolgender Tab. 20 vorgenommen. Danach steigt der Finanzbedarf jahrlich um 5% an, womit im 15. Jahr nach Inbetriebnahme der voile Wert anzusetzen ist. Gebaudealter nach Inbetriebnahme

Altersstrukturfaktor a/

< 2 Jahre 3-15Jahre

0,35 0,40-1,00 (linear)

> 16 Jahre

1,00

Quelle: SENFIN (1979)

Tabelle 20: Altersstrukturfaktor nach Inbetriebnahme nach dem Berliner Verfahren Das Berliner Berechnungsverfahren geht auf Basis von Untersuchungen davon aus, dass der Technikanteil am Wiederbeschaffungswert von offentlichen Hochbauten zwischen 20 und 30% liegt. Dies konnte durch Untersuchungen des Instituts fiir Baumanagement (IQ-Bau) im Referat Immobilienmanagement der Berliner Polizei bestatigt werden. Die Lebensdauer fur den Anteil am Bauwert mit kurzer Nutzung (Renovierungsintervall) liegt je nach Nutzungsart gem. Tab. 21 zwischen 3 Jahren (Schulen) und 9 Jahren (Parlaments-, Gerichts- und Verwaltungsgebaude). 4.4.4.3 Finanzbedarf zur Beseitigung des Instandhaltungsstaus Wie in Kap. 3.1 bereits beschrieben, liegt ein maBgebliches Problemfeld des PREM in dem Instandhaltungsstau der Immobilien und dessen fehlender qualitativer wie monetarer Erfassung. Innerhalb der Datenerhebung zum Relativen Wettbewerbsvorteil (vgl. Kap. 4.3.3.1) wurde deshalb der Instandsetzungsstau erfasst. Aufgrund dieser Kenntnis lasst sich ein Gesamtfinanzbedarf fur die Instandhaltung und die Beseitigung des Instandhaltungsstaus ermitteln. Demnach berechnet sich die Entwicklung des Instandhaltungsstaus 4 nach der Kapitalwertmethode innerhalb der Periode X wie folgt: t=l

\^ ^

100)

V-L ^

100/

4.4 Kalibrierung (Stufe 3)

Nr.

137

Nutzungsart

Technikanteii T

Renovierungs- 1 interval 1 L3 {

Ga1

Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsgebaude

0,20-0,25

9Jahre |

Ga2

Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung

0,25-0,30

7-9Jahre |

Ga3

Gebaude fur das Gesundheitswesen

0,20-0,30

5 Jahre |

Ga4

0,25-0,30

3-5Jahre |

Ga5

Schulen Sportbauten

Ga6

Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen

0,20-0,30

5 Jahre |

0,25

7-9 Jahre

Ga7

Hotels und andere Beherbergungseinrichtungen

0,25

5-9 Jahre |

Ga8

Kaufhauser und andere Verkaufsstatten

0,25

5-9 Jahre |

Ga9

Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude

0,25

5-9 Jahre |

Ga10

Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke

0,25-0,30

7-9 Jahre |

Ga11

Justizvollzugsanstalten

0,20

9 Jahre |

Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an SENFIN (1979)

Tabelle 21: Technikanteii und Renovierungsintervall nacii Berliner Verfahren Dabei sind: Ih{t) Instandhaltungsstau nach n Jahren, p Diskontierungssatz, Et Einzahlungen in der Periode t zur Reduzierung des Instandhaltungsstaus, At Auszahlungen in der Periode t, hier: Fortschritt des Instandhaltungsstaus, der mit q * Ih{t - 1) anzunehmen ist. Dabei ist q der Fortschrittsfaktor, mit dem ein nicht behobener Instandhaltungsschaden sich verschlimmert bzw. dessen Schadenswert zunimmt, t jeweilige Zinsperiode, RW Restwert; hier = 0 und AP Anschaffungspreis; hier = 0. Demnach vereinfacht sich die Formel fur die Entwicklung des Instandhaltungsstaus auf:

h{t) = E

Et-{q*Ih{t-l)) \^ ^

100>*

(9)

138

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

4.4.5

MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle

4.4.5.1 Inhalte und Aufbau Fur die Entwicklung des Portfolios werden die Normstrategien fur die 9-Feld-Matrix nach McKinsey herangezogen. Die Aktions- und MaBnahmenplane haben das Ziel, das Gesamtportfolio auf Basis des Immobilienrankings durch die Entwicklung einzelner Immobilien zu optimieren. Da es sich urn eine Optimierung eines Bestands-Portfolios handelt, sollen die grundsatzlichen Handlungsalternatlven wie z.B. organisatorische Anderungen des Imnnobilienmanagements hier nicht weiter untersucht werden. Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf der Anderung der Immobilieneigenschaften.^^^ Immobilien in den rechten oberen drei Quadranten (1) gem. Abb. 48 mussen durch moderate Investitionen in ihrer Position mit dem Ziel der Starkung von Relativem Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat gehalten werden. Objekte der linken unteren drei Quadranten (2) werden aufgegeben. Handelt es sich um strategisch wichtige Immobilien, die zur Daseinsvorsorge unabdingbar sind (Core Assets), mussen sie durch Starke Investitionen entwickelt werden. Immobilien der Quadranten auf der Diagonale von links oben nach rechts unten (3) erfordern Selektiv-Strateglen. Bel Immobilien des linken oberen Quadranten (3.1) ist anhand einer Offensiv-Strategie der Relative Wettbewerbsvorteil durch Optimierung der Bewirtschaftung zu verbessern. Die UbergangsStrategie Ist im mittleren Quadranten (3.2) durch Investitionen in beide Dimensionen anzuwenden. Immobilien, die sich im rechten unteren Quadranten befinden, mussen anhand der Defensiv-Strategie hinsichtlich der Marktattraktivitat stark optimiert werden. Hier ist alternativ auch auch eine Aufgabe der Immobilie zu prufen.^^^ Aktions- und MaBnahmenplane sind auf Basis des Immobilienrankings gem. Kap. 4.4.3 fur die schlechtesten 5-10% der Immobilien jahrlich zu erstellen. Ihre Umsetzung ist in Bezug auf Kosten, Termine und Qualitaten zu verfolgen und zu dokumentieren. Aktions- und MaBnahmenplane enthalten i.d.R.: • Angaben zur Organisation der Optimierung (verantwortliche Mitarbeiter Bau- und Objektmanagement sowie Nutzer), • Termine der BaumaBnahme nach den Projektstufen 1 bis 5 der AHO, • Ziel der Optimierung, MaBnahme, Kostenanschlag (KA), Kostenfeststellung (KF) und die prozentuale Differenz aus Kostenanschlag und Kostenfeststellung sowie • Erfolgskontrolle anhand der Portfoliobewertung fur die Jahre vor und nach der BaumaBnahme. 222

M E T Z N E R , S. (2001) Immobiliencontrolling, S.232ff

223

B O N E - W I N K E L ; S. (2005) Strategisches Immobilien-Portfoliomanagement, S.519ff; PREUf3, N.; S C H O N E , L. B. (2003) Real Estate und Facility Management, S.110ff

4.4 Kalibrierung (Stufe 3)

139

Abbildung 48: MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle Die Aktions- und MaBnahmenplane sind Interdisziplinar durch Mitarbeiter des Strategischen Immobilienmanagements, des Baumanagements und des Objektmanagements in Zusammenarbeit mit dem Nutzer zu erstellen. Die MaBnahmen werden dabei je nach StofBrichtung in IVIaBnaiimen zur Optimierung des Gebaudes hinsiciitiich seines Relativen Wettbewerbsvorteils und seiner Marktattraktivitat gem. den beiden nachfolgenden Unterkapitein unterscliieden. 4.4.5.2 MaBnahmenkatalog der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil Tab. 22 umfasst einen MaBnahmenkatalog zur Optimierung der einzelnen Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil. Bevor eine MaBnahme ergriffen wird, ist jedoch zunachst zu uberprufen, ob es sinnvoll ist, die Leistung outzusourcen. Hlerbei kommt fur die offentliche Hand nur das externe Outsourcing in Betracht, da das interne Outsourcing in Form von Tochterunternehmen, Gemelnschaftsunternehmen Oder Betelligungsunternehmen Im offentlichen Immobllienmanagement vergabetechnisch- und steuerlich als kritlsch anzusehen ist und die angestrebte Lelstungstiefenreduzierung nicht fordert.^^"^ Der MaBnahmenkatalog bewertet die EInzelmaBnahmen In einer Abstufung zwischen auBerst sinnvoll (++) und unmogllch (--). Ferner Ist zu uberprufen, ob ein In- bzw. Contracting durchgefuhrt werden soil. Das Infracting ist eine Sonderform der Eigenflnanzlerung. HIerfur wird ein Fonds als AnVIERING, M. (2000) Probleme und Gestaltungsmoglichkeiten des Outsourcings, S.429f

140

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

schubfinanzierung ausschlieBlich fur EinsparmaBnahmen aufgelegt. Die aus Mittein des Fonds realisierten Einsparungen flieBen in den Fonds zuruck. Wenn man von einem Kapitalruckfluss von 20% ausgeht, dann refinanziert sicin der Fonds ab dem funften Jahr selbst. Das Contracting ist eine Art der Fremdfinanzierung, bei der ein Dritter (Contractinggeber) die Planung, Finanzierung und Durchfuiirung von Leistungen ubernimmt. Er refinanziert diese durch kontinuierliche Zahlungen seitens des Contractingnehmers, sprich der offentlichen Hand. Es kann in Liefer-, Einspar-, Finanzierungs- und Betriebsfuhrungs-Contracting unterschieden werden. Die Contractingarten sind nach VOB bzw. VOL auszusciireiben und unnfassen zusatzliciie Kosten fur Wagnis und Gewinn des Contractinggebers. Ubiich sind Laufzeiten von 10 bis 15 Jahren, vor denen jedoch die offentliche Hand wegen der langen Vertragslaufzeit i.lVI. noch zuruckschreckt. In- und Contracting eignen sich insbesondere zur Energieeinsparung in Verbindung mit MaBnahmen der Instandhaltung. Sie konnen nicht nur die technisciien Aniagen sondern auch die Gebaudehulle umfassen. AuBenwande von Bestandsgebauden weisen im Durchschnitt einen U-Wert von 1,9 W/(m^*a) auf. Durch moderne Warmedammverbundsysteme lasst sich der U-Wert auf 0,3 W/(m2*a) reduzieren. Dadurch erfolgt eine Ersparnis von neun Liter Heizol pro m^ AuBenfiache und Jahr.^^^ Einsparmoglichkeiten ergeben sich auch durch die Uberprufung der Versorgungs- und Entsorgungsvertrage. Durch die Liberalisierung auf dem Strommarkt sind durch professionelle Ausschreibungen Kosteneinsparungen von bis zu 25% bei der Stromversorgung moglich. Seitens der offentlichen Hand sind grundsatzlich die Servicelevels zu uberprufen und ggf. zu reduzieren. Beispiele sind die Reduzierung der Warmwasserbereitstellung in Sanitarraumen, die Begrenzung der maximalen Raumwarme Oder die Vergr63erung der Reinigungslntervalle. Es sind dann allerdings QualitatssicherungsSysteme zu installieren, die die Einhaltung der reduzlerten Servicelevels bspw. fur die Reinigung nach DIN EN 13549 Oder fur Sicherungsdienstleistungen nach DIN 77200 zumindest stichprobenartig uberprufen. Die Anderung des Nutzerverhaltens stellt eine Moglichkeit zur Reduzierung der Betriebskosten dar. Sie hangt im Wesentlichen von der Motivatlonsfreudigkeit der Mitarbeiter ab.^^® Die Erhohung der Kompaktheit des Gebaudes (AA/-Verhaltnis) birgt eIn groBes Einsparpotenzial, ist jedoch i.d.R. mit hohen Umbaukosten verbunden.^^'' DIN (2003b) 8930-5 Kalte- und Warmepumpen - Terminologie Contracting, S.2ff; KNAPPER, C. (2005) Contracting als Allheilmittel? 8.9; GLEIM, C. (2005) Finanzierung kommunaler Energieinvestitionen, S.32ff; SASSNING, M. (2005) Energetische Sanierung des Bestandes, S.46; GEFMA (2006a) 540 Energie-Contracting KELLER, H. (2004) Strombeschaffung fur die offentliche VenA^altung, C 3.24, S.1ff; DIN (2005b) 15222 Facility Management-Vereinbarungen, S.25; DIN (2001c) 13549 Reinigungsdienstleistungen, S.2ff; SCHMOIGL, R. (1998) Energiemanagement, S.350ff; DIN (2002) 77200 Sicherungsdienstleistungen, S.6ff KRIMMLING, J. (2005) Facility Management, S.98ff

4.4 Kalibrierung (Stufe 3)

Nr.

141

Kriterium

MaBnahme

F2.1

Instandhaltung

Bauliche Standards uberprufen

F2.2.2-3 P2.1

Wasserver- und entsorgung

Einbau eines Brauchwasserkreislaufs, Einbau wassersparender Armaturen, Bodenflachen entsiegein, Versorgungspreise uberprufen

F2.2.4 P2.2 P3.1-4

Stromversorgung

Nutzerorientierte Einsparung initiieren, Verbrauchsarme Endgerate einsetzen, Naturliche/ intelligente Beleuchtung fordern, Betriebszeiten der Beleuchtung und Befor-

Outsourcing 0

ln-/Contracting 0

+

++

derungsanlagen reduzieren, Versorgungspreise uberprufen, nachverhandeln ++

F2.2.5 P2.3 P3.1-4

Warme-/ Kalteerzeugung

Nutzerorientierte Einsparung initiieren, Servicelevels uberprufen, Gebaudeiiulie energetisch aufwerten, Aniagendimensionierung uberprufen, Erzeugungs- und Verteilungsanlagen nriodernisieren, Eriiohung der Luftdichtigkeit, Kompaktheit des Gebaudes erhoiien, Passive Solarenergie nutzen, Versorgungspreise uberprufen, nachverhandeln

F2.2.6

Abfallbeseitigung

Initiativen zur Abfallvermeidung Erhohung der Vorsortierung Entsorgungspreise uberprufen

+

F2.2.7

Gebaudereinigung

Servicelevels uberprufen, Reinigungspreise uberprufen, nachverhandeln

++

F2.2.8-9

AuBenreinigung, Grunflachenpflege

Reduzierung der GrundstucksgroBe, Einsatz pflegeleichter Versiegelungs-/ Vegetationsarten

++

F2.2.10 F2.3

Hausmeisterdienste Hausmeisterpools bilden Hausverwaltung Prozessablaufe optimieren

PI

Flachenverbrauch

+

+

+

0

--

Nutzungsverdichtung vornehmen Nicht betriebsnotwendige Immobilien verauBern

++ auBerst sinnvoll, + sinnvoll, o moglich, - weniger moglich, -- unmoglich Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 22: MaBnahmenkatalog Relativer Wettbewerbsvorteil 4.4.5.3 MaBnahmenkatalog der Dimension IVIarktattraktivitat Die nachfolgende Tab. 23 beinhaltet MaBnahmen zur Steigerung der Marktattraktivitat der Immobilien. Die aufgelisteten MaBnahmen stehen in direktem Zusammenhang zur

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

142

1 Nr. K2

Kriterium Standortfaktoren

K3

Funktionalitat und Produktivitat

01

Gebaudeanalyse

02

Gebaudeinfrastruktur

03

Sicherheit

MaBnahme PKW-Stellplatze fur Besucher und Mitarbeiter ausbauen, Moped- und Fahrradaufbewahrungsmoglichkeit ausbauen, Zufahrt auf dem Grundstuck ausbauen, Beschilderung rechtwinklig zum Gebaude im offentlichen Raum anbringen Belegung gem. geltender Belegungsrichtlinie verdichten, Nutzung durch Einbau autarker Zugangsmoglichkeiten und leichter Trennwande flexibilisieren, Nutzung der Liegenschaft durch weitere Bebauung verdichten, Nutzung des Gebaudes durch zusatzliche NF verdichten Sanierung bzw. Teilsanierung vornehmen unter Berucksichtigung - der Energieeinsparverordnung EnEV, - des Brandschutzes nach DIN 4102 bzw. LBO, - des Schallschutzes nach DIN 4109, - der Arbeitsstattenverordnung ArbStattV, - des ortlichen Bebauungsplans, Zufahrt und ErschlieBungskern zentralisieren Gebaudeinfrastruktur barrierefrei ausbauen - Teekuche je Etage, - Kantine, - getrennte Sanitarbereiche je Etage, - separate Verbrauchserfassung, - Technikraum je Etage, - Aufzug bei mehrgeschossigen Gebauden, Automatisierter und mech. Sonnenschutz ein-/ ausbauen, Regulierbarkeit der Heizungs- und Klimatechnik optimieren, Strukturierte Verkabelung ein-/ ausbauen Elektronische Eingangskontrolle und Registrierung einfuhren Technisierte Einzaunung der Liegenschaft vornehmen

1

| 1 |

Quelle: Eigene Darstellung Tabelle 23: MaBnahmenkatalog Marktattraktivitat

Bewertung der Immobilien. Sie sind in Verbindung zu sehen mit dem MaBnahmenkatalog zum Relativen Wettbewerbsvorteil. Insbesondere MaBnahmen zur Funktionalitat und Produktivitat, zur Gebaudeanalyse und zur Gebaudeinfrastruktur haben Auswirkungen auf die Instandhaltung und somit die Bereitstellungskosten. Anders als die Kriterien der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil sind die Kriterien der Dimension Marktattraktivitat weder outzusourcen noch einem In- oder Contracting zu unterziehen. Die Erfullung politischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen bei einzelnen Immobilien kann bei Bestandsimmobilien durch die Serviceelnheit Immobilienmanagement nicht beeinflusst werden und taucht in dem MaBnahmenkatalog deshalb nicht auf.

4.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)

4.5

Externes Benchmarking (Stufe 4)

4.5.1

Auswahl des externen Benchmarking-Pools

143

Der Einstieg in ein externes Benchmarking kann auf zwei Arten erfolgen (vgl. hierzu Kap. 2.1.7). Im ersten Fall wendet sich das Unternehmen an bereits bestehende Benchmarking-Pools, die durch eine Clearingstelle eingerichtet wurden (Modell 2). Im zweiten Fall sucht die Organisation eine passende Clearingstelle und diese sucht wiederum nach Teilnehmern fur das externe Benchmarking (Modell 3). Die Vorteile in Modell 2 liegen hierbei in der vorhandenen Infrastruktur des Benchmarking-Zirkels und dessen GroBe. Vorteile in der Neugrundung eines Benchmarking-Zirkels liegen in der Steuermoglichkeit bei der Erstellung des Kennzahlengerusts, der Beeinflussbarkeit der Teilnehmer und dem Austausch von Best-Practice-Losungen bei gegenseitigen Besuchen der Teilnehmer. Offentliche Einrichtungen mussen nach den jeweiligen Haushaltsordnungen samtliche MaBnahmen unter dem Gebot der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit erbringen. Bei einer Teilnahme an einem Benchmarking muss die VOL berucksichtigt werden. Zwar liegen die Tellnahmegebuhren fast alle unter 5.000 € und ermoglichen somit eine freihandige Vergabe. Dennoch wird zur Auswahl des geeigneten Benchmarking-Pools eine Nutzwertanalyse empfohlen. Es konnen dabei folgende Kriterien auf Basis der in Kap. 2.1.10 aufgefuhrten Merkmale der Benchmarking-Pools verwendet werden: • Vorhandensein eines Gesamtreportings, • Branchenumfang des Pools, • im Pool enthaltener Immobillenbestand nach Anzahl und Flache der Gebaude, • Anzahl der an der Studie teilnehmenden Organisationen, • Gegenstand des Benchmarkings (Bereitstellungskosten, Mietertrage und Immobilienwert), • Kennzahlendifferenzierung bzw. Anzahl der Kennzahlen, • Hohe der Tellnahmegebuhren und • Umfang der Auswertung der Vergleichsstudie, wie z.B. eine Individualauswertung, eine branchenbezogene Auswertung und die Durchfuhrung von gegenseitigen Besuchen mit dem Ziel des Erfahrungsaustausches. Die jeweiligen Nutzenpunkte fur die einzelnen Kriterien sind individuell festzulegen. Bei der Erstellung der beiden Kennzahlenbaume wurde darauf geachtet, dass diese bereits moglichst groBe Ubereinstimmung mit den Kennzahlen des BenchmarkingPools aus Kap. 2.1.10 aufweisen. Dennoch ist das Modell nur ein Vorschlag, wie eine

144

4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM

Bewertung des Immobilienportfolios aussehen kann. Grundsatzlich ist es moglich, einzelne Kennzahlen zu streichen bzw. zu erganzen und die Gewichtung innerhalb des Portfoliomanagements zu verandern, um das eigene Kennzahlensystem an das Kennzahlensystem des Benchmarking-Pools anzupassen. Da mit Ausnahme des Benchmarking-Pools der DID keine Mieten ausgeworfen werden, empfiehit sich hier der Verglelch mit einem Buromarktsplegel, wie z.B. dem von Atis Real.^^^ 4.5.2

Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs

Zum Einstieg in ein externes Benchmarking wird empfohlen, nicht unbedingt das gesamte Portfolio einem externen Vergleich zu unterziehen. Es gilt hier zunachst, Erfahrungen In Datenzusammenstellung und Ubermittlung zu sammeln. Insbesondere muss der Aufwand beim Zusammentragen der Daten sowohl in den ersten wie auch in den Folgejahren in einer vernunftigen Relation zum erzielten Nutzen stehen. Nachfolgende Tab. 24 stellt Erfahrungswerte fur die Datenbereitstellung in den ersten drei Jahren in Abhangigkeit von der jeweiligen PortfoliogroBe dar. Datenbereitstellung in % der NF PortfoliogroBe

LJahr

2. Jahr

ab dem 3. Jahr

3,7

Projekt „Berliner Modeir Umbauten im Rahmen von POLIKS Projekt „Technisierung Zentraler Objektschutz"

Quelle: Eigene Darstellung, Flachen als m^ Nutzflache (NF)

Tabelle 26: Portfolio Scorecard der ZSE II B, Stand 2003

156 5.2.3

5 Erprobung des Modells Ursache-Wirkungs-Beziehungen

In einem weiteren Workshop wurden mit den Fuhrungskraften aus den erarbeiteten Zielen der Portfolio Scorecard die Ursache-Wirkungs-Beziehungen gem. nachfolgender Abb. 53 erarbeitet. Ergebnis war u.a. eine Untergliederung der Finanzperspektive in eine Behordenperspektive und eine ubergeordnete Perspektive fur das Land Berlin. Analog zur Unterscheidung in interne und externe Kunden erfolgte die Untergliederung der Perspektive Kunden in Burger und Behorde. Als Oberziel der Finanzperspektive auf Landesebene wurde dabei der Beitrag zur Werterhaltung des Immobilienbestands und zur Haushaltskonsolidierung fornnuliert. Als Oberziel der Kundenperspektive auf Burgerebene wurde die Gewahrleistung von Sicherheit und Ordnung im Land Berlin herausgearbeitet.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 53: Ursache-Wirkungs-Beziehungen strategischer Ziele der ZSE II B, 2003

5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2) 5.2.4

157

Kennzahlensysteme Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat

Im gleichen Workshop, bei dem auch die o.g. Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufgestellt wurden, erfolgte auch die Abstimmung des Kennzahlenbaums auf die Belange des Referats Immobilienmanagement der Berliner Polizei. Beim Kennzahlensystem Relativer Wettbewerbsvorteil wurden die beiden Kennzahlen der spezifischen Wasserversorgungskosten (F2.2.2) und der Wasserentsorgungskosten (F2.2.3) zusammengefasst, da in den ersten beiden Erhebungsjahren 2002 und 2003 nur eine Kostenart fur Wasserver- und Wasserentsorgung vorlag. Die Gewichtung erfolgte im anschlieBenden Portfoliomanagement dann analog mit insgesamt 8% statt jeweils 4%. Ansonsten wurden beide Kennzahlenbaume durch die Fuhrungskrafte des Referats und die Sachgebietsleiterin Kaufmannisches Facility Management bestatigt.

5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2) 5.3.1

Klassif izierung der Vergleichsgegenstande und Auswahl der BezugsgroBe

Bei der Klassifizierung der Vergleichsgegenstande wurde eine genaue Untersuchung der Gebaude hinsichtlich ihrer Nutzung vorgenommen. Dies erfolgte fur alle 71 Immobilien auf Basis von Ortsbesuchen, der Analyse der Belegungsplane und der Einstufung durch den jeweiligen Sachbearbeiter des Bereichs Facility Management der ZSE II B. Alle untersuchten Gebaude wurden gem. Tab. 15 und Anhang A.5 in die Klasse Gal Parlaments-, Gerichts- und Ven^/altungsgebaude eingestuft. Die (technische) Zusatznutzung in wenigen Gebauden wie z.B. vorhandene SchieBstande mit grof3en Luftfilteranlagen wurde hierbei vernachlassigt. Es stellte sich jedoch schnell heraus, dass in vielen Gebauden eine Mischform hinsichtlich der Nutzung zwischen Allgemeinen Verwaltungsgebauden (Gal.1) und Polizeidienstgebauden (Gal.4) vorliegt. Im Rahmen der weiteren Untersuchung wurde deshalb auf eine Klassifizierung des Bestands in zweiter Ebene und damit auf eine Aufteilung des Portfolios verzichtet. Als BezugsgroBe wurde die Nutzflache gewahit, da die Nutzflache auch als Grundlage zum Aufbau des Vermieter-Mieter-Modells ven/vendet werden soil. Das Referat besaB Ende 2002 bereits eine Flachenbilanz. Diese wurde jedoch in den Jahren 2003 bis 2005 sukzessive durch eigenes Personal, durch Mitarbeiter des Zentralen Personalmanagements des Landes Berlin (ZEP) und Praktikanten unter Anieitung der Referatsmitarbeiter uberarbeitet und angepasst.^^^

Im ZEP sind alle Beamte und Angestellte des offentlichen Dienstes im Land Berlin erfasst, deren Stelle dem ZEP als k.w. (kann wegfallen) gemeldet wird. Die Mitarbeiter werden anhand eines reglementierten Auswahlverfahrens fur eine bestimmte Zeit an die anfordernde Stelle abgeordnet.

168 Nr. Ga1

5 Erprobung des Modells Gebaudeart

Nr.

Gebaudeunterarten

BezugsgroBe

Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsgebaude

Ga1.1 Ga1.4

Allgemeine Verwaltungsgebaude Polizeidienstgebaude

m^ Nutzflache

{

Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 27: Klassifizierung der Gebaude und BezugsgroBe der ZSE II B 5.3.2

Datenerfassung

Die Datenerfassung fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil erfolgte fur die 71 analysierten Immobilien in Kleingruppen unter Moderation des IQ-Bau auf Basis der in Kap. 4.3.3 vorgestellten Erhebungsbogen. Bei dem Erhebungsbogen fur den Relativen Wettbewerbsvorteil wurden die erwahnten Kostenarten Wasserver- und und Wasserentsorgung (F2.2.2-3) zusammengefasst. Dabel lieferte der Mitarbeiter des Technischen Projektmanagements des Referats Immobilienmanagement die Angaben zum Instandhaltungsstau (F1.2)P'^ Die Mitarbeiter der Gruppe Facility Management stellten aus der KLER samtliche Grunddaten (Wiederbeschaffungswerte und Flachendaten), Angaben zu den Bereitstellungskosten, die Ertrage und den Verbrauch zur Verfugung. Die Emissionen wurden auf Basis der Tab. 14 in Zusammenarbeit zwisciien dem Energiebeauftragten und dem IQ-Bau berechnet. Bis 2003 lagen keine genauen Angaben zur Belegung vor. Das Modul Flachenmanagement innerhalb der CAFM-Software befindet sich aus datenschutzrechtlichen Grunden nicht im Einsatz. In Zusammenarbeit zwischen dem Referat und dem IQ-Bau wurden alle Direktionen 1 bis 6, die Direktion Zentrale Aufgaben, das LKA und die ZSE selbst gebeten, die Anzahl ihrer Mitarbeiter in den von ihnen genutzten Immobilien anzugeben. Diese Erhebung wird seit 2003 im Abstand von zwei Jahren wiederholt. Sie ermoglicht eine detaillierte Belegungsplanung und -steuerung. Die Bewertung der Immobilien hinsichtlich ihrer Marktattraktivitat erfolgte ebenfalls immobilienbezogen in Kleingruppen aus den Mitarbeitern des Facility Managements, des Technischen Projektmanagements sowie einem Vertreter der Jewells groBten Nutzergruppe. 5.3.3

Statistische Auswertung und Darstellung der Ergebnisse

Nach der Erfassung wurden alle Daten zusammengefuhrt und statlstisch ausgewertet. Analog zur nachfolgenden Abb. 54 wurden die Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil hinsichtlich ihrer Kennzahlen aufsteigend sortiert, die Benchmarks BMmin, BMmittei und BMmax ormittolt und gem. den festgelegten Transformationskurven a bis c transformiert. Fur die Dimension Marktattraktivitat wurden ebenfalls Bench237 vgl. KUMMERT, K.; SCHNEIDER, W.; SEILHEIMER, S. (2005) Intelligente Substanzbewertung als Erfolgsfaktor fur die Entwicklung von offentlichen Immobilienbestanden

5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2)

159

Abbildung 54: Statistische Auswertung am Beispiel der Stromversorgungskosten, 2003

marks ermittelt. Eine Transformation war hier jedoch nicht erforderlich. Auf Basis des vorhandenen Datenmaterials konnte die ZSE II B in Zusammenarbeit mit dem IQ-Bau der Forderung des Berliner Senats nach einem Energiebericht uber die im Besitz befindlichen Immobilien nach §16 des Berliner Energiespargesetzes (BEnSpG) fur 2004 erstmals ohne groBen Aufwand nachkommen. Bereits wahrend der Datenanalyse konnten erste AusreiBer festgestellt werden. So fuhrten in zwei Immobilien verspatet festgestellte und lokalisierte Wasserrohrbruche zu erhohten Kosten bei der Wasserver- und -entsorgung. Bei der Stromversorgung zeigte sich, dass Immobilien, in denen Polizeiboote vorhanden sind, erhohte Stromkosten auftraten. Hier fuhrten groBe Halogenstrahler ohne Bewegungsmelder zu hohen Kosten. In beiden Fallen konnten bereits durch klelne Reparaturen bzw. bauliche Anderungen deutliche Kosteneinsparungen erzielt werden. Aus Platzgrunden konnen an dieser Stelle nicht alle internen Benchmarks aufgefuhrt werden. Es wird deshalb auf den Vergleich der internen und externen Benchmarks des Jahres 2003 in Kap. 5.5.4 und fur die Transformationswerte auf den Anhang A.4.1 venA^iesen.

5 Erprobung des Modells

160

5.4

Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3)

5.4.1

Ermitteltes Einsparpotenzial

Auf Basis der in Kapitel 5.3.3 ermittelten Benchmarks wurde im folgenden das Einsparpotenzial ermlttelt und in Relation zu den jeweiligen Kosten gesetzt. Absolut betrachtet befindet sich das gr63te Einsparpotenzial gem. Tab. 28 im Bereich der Hausmeisterdienste (F2.2.10: 2,393 Mio. €), gefolgt von der Warmeerzeugung (F2.2.5: 1,851 Mio. €) und der Gebauderelnigung (F2.2.7: 1,648 Mio. €). Relativ gesehen liegt das groBte Einsparpotenzial im Bereich der Grundstucks- und Grunflachenpflege (F2.2.9: 61,4%), der AuBenreinigung (F2.2.8: 55,6%) und der Hausmeisterdienste (F2.2.10: 51,1%). Insgesamt ergibt sich ein Einsparpotenzial von 8,679 Mio. € . Das entspricht 33,1% der Betriebs- und HausvenA/altungskosten.

Nr.

Kostenart

Gesamtkosten

Einsparpotenzial absolut relativ

F2.1

Versicherungen

218.935 €

89.073 €

F2.2.2-3

Wasserver- und Wasserentsorgung

2.204.510 €

870.232 €

39,5%

F2.2.4

Stromversorgung

3.039.590 €

790.856 €

F2.2.5

Warmeerzeugung

6.828.146 €

F2.2.6

Abfallbeseitigung

F2.2.7

Gebauderelnigung

F2.2.8

40,7%

1.850.859 €

26,0% 27,1%

497.416 €

142.744 €

28,7%

7.067.052 €

1.647.714€

23,3%

AuBenreinigung

541.621 €

301.069 €

55,6%

F2.2.9

Grundstucks- und Grunflachenpflege

550.917 €

338.013 €

61,4%

F2.2.10

Hausmeisterdienste

4.681.509 €

2.393.435 €

51.1%

F2.3

HausvenA^altung

626.712 €

254.666 €

40,6%

26.256.418 €

8.678.661 €

33,1%

Summe Betriebs- und Hausverwaltungskosten Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung

Tabelle 28: Einsparpotenzial der ZSE II B, 2003

Die Hebung dieses Einsparpotenzial ist einerseits mittels immobllienspezifische Ma3nahmenplanen moglich. Andererseits erfordert es aber auch organlsatorlsche Ma3nahmen innerhalb des Unternehmens. Bel der ZSE II B wurden deshalb im August 2003 Innerhalb der sechs Direktionen der Berliner Polizei so genannte Facility ManagementTeams aus Handwerkern und Hausmeistern gegrundet. Durch die Pool-Bildung innerhalb der einzelnen Direktionen konnen so die Handworker und Hausmeister effizienter eingesetzt werden. Bel der Reinigung wird die Eigenreinigung sukzessive zu Gunsten der gunstigeren Fremdreinigung aufgegeben. Einhergehend mit der Pool-Bildung wurde das Aufgabengeblet der FM-Teams durch Job-Enlargement und Job-Enrichement en/veitert.

5.4 Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3) 5.4.2

161^

Portfoliomatrix

Auf Basis der ermittelten Benchmarks aus Kapitel 5.3.3 konnte nun uber die gewichteten Transformationswerte fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil sowie direkt uber die gewichteten Beurteilungen der Dimension Marktattraktivitat das Portfoliodiagramm nach McKinsey erstellt werden. Aus Abb. 55 geht hervor, dass die Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil (Ordinate) weitgehend symmetrisch verteilt sind. Die flachenmaBig kleinen Immobilien wie z.B. Bolschestr. 87, Neues Ufer 1, Inselstr. 8 Oder die Markische Allee 189 schneiden schlecht ab. Auffallig 1st auch die Liegenschaft des Tempelhofer Damm 12. Hierbei handelt es sich um das neueste Gebaude, das zwar eindeutig in der Dimension Marktattraktivitat vorne liegt, in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil jedoch nicht mit anderen gleich grof3en Immobilien wie z.B. der Gothaer Str. 19 oder dem Augustaplatz 7 mithalten kann. Die Aufgabe der Immobilien Alfred-Jung-Str. 10, An der Margarethenhohe 65 und Blankenburger Plasterweg 97 im Folgejahr als desinvestive MaBnahme tragt zu einer Optimierung des Gesamtportfolios bei.

Abbildung 55: Immobilienportfolio der ZSE II B, 2003

5 Erprobung des Modells

162 5.4.3

Immobilienranking

Fur das Immobilienranking wurde in Abstimmung mit den Fuhrungskraften und der Sachgebletsleiterin Kaufmannisches Facility Management ein Stelgungsverhaltnis der Portfoliotangenten M : W von -1 :1 gewahlt. Wie die Portfoliotangenten zeigen, wurden gem. Tab. 29 die funf besten (Best in Company) und die funf schlechtesten Immobilien (Worst in Company) In das Immobilienranking der ZSE II B fur das Jahr 2003 aufgenommen. Aktions- und MaBnahmenplane sollten in der Regel fur die Gruppe der Worst in Company erstellt werden und die Immobilien l.d.R. entwickelt oder abgesto3en werden. Interessant dabei wiederum ist, dass durch die verwendete Steigung der Portfoliotangente die relativ junge Immobilie Tempelhofer Damm 12 trotz hoher Bewertung in der Dimension Marktattraktivitat nur auf Platz 6 kommt und so nicht zu den Best in Company des Referats zahit, wohingegen die Immobilien mit einer ausgeglichenen Bewertung der beiden DImensionen wie z.B. der Bayernring 44, die Brunnenstr. 175 Oder die Gothaer Str. 19 die vorderen Platze eins bis drel belegen. Best in Company Rang

Punkte

Immobilie

Worst in Company

W

M

66,8

73,4

Rang

Punkte W

M

64

Immobilie Invalidenstr. 57, 58 u. 59

4,8

62,8

1

Bayernring 44

2

Brunnenstr. 175

69,1

69,0

65

An d. Margaretenhohe 65

45,7

3

Magazinstr. 5

68,2

68,0

Inselstr. 8

25,8

20,0 38,4

4

Gothaer Str. 19

72,4

63,0

66 67

Markische Allee 189

31,0

29,4

5

Sewanstr. 262

66,9

67,2

68

Albertinenstr. 6

6,6

34,2

Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung

Tabelle 29: Immobilienranking der ZSE II B, 2003

5.4.4

Ermittelter Finanzbedarf fur Bauunterhaltung und Instandsetzung

Zum Stichtag 31.12.2003 wurde durch das Referat Immobilienmanagement in der Substanzbewertung ein Instandhaltungsstau hit) bei alien eigenen Immobilien in Hohe von 230,7 Mio. € ermittelt. Dies entsprlcht einem Substanzverlust von 14,8% der Normalherstellungskosten des Jahres 2003. Fur den Fortschritt des Instandhaltungsstaus q wurden jahrlich 3% des Vorjahreswertes angenommen. Es wurde davon ausgegangen, dass der Instandhaltungsstau innerhalb von 10 Jahren zu beseitigen ist. GemaB Abb. 56 werden fur den Abbau des Instandhaltungsstaus nach der Kapitalwertmethode mit einem Diskontierungssatz von 5% nach Formel 9 jahrlich 31,7 Mio. € benotigt. Die Ermittlung des jahrlichen Aufwands fur Instandhaltung erfolgt auf Basis der Normalherstellungskosten nach dem Berliner Verfahren. Dabei wurde ein Technikanteil T von 25% und eine Lebensdauer des Technikanteils LT von 25 Jahren angenommen. Der Anteil des Bauwerks mit langfristiger Nutzung (Ti = 100 Jahre) wurde auf Basis

5.4 Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3)

163

Abbildung 56: Finanzbedarf zum Abbau des Instandhaltungsstaus, 2004-2014 von Erfahrungswerten mit Ai = 50%, der Anteil mit mittelfristiger Nutzung (T2 = 30 Jahre) mit A2 = 17% und der Anteil mit kurzfristiger Nutzung (Ts = 9 Jahre) mit A3 = 8% angesetzt. Fur Immobilien, bei denen aufwendige Technikeinbauten, wie z.B. Lastenaufzuge, Kantinen oder Labore vorhanden sind, wurde ein Wartungszuschlag fur die Betriebstechnik von V^ = 1% berucksichtigt. Somit ergibt sich aus der Berechnung ein Finanzbedarf fur die Instandhaltung von 26,7 Mio. € fur das Jahr 2004. Dieser Betrag entspricht 1,71% der NHK. Dieser Prozentsatz an den NHK wird auch fur die Folgejahre bis 2014 angesetzt. Fur die Entwicklung der NHK wIrd eine Steigerung des Baupreisindex' von jahrlich 1 % angenommen. Der gesamte Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung addiert sicii folglich zu 58,4 Mio. € in 2004. Er steigt bis 2014 auf 61,4 Mio. € . Dieser Ansatz war in der Praxis leider nicht durchsetzbar, fuhrte aber zur Aufstockung der FInanzmlttel in der Bauunterhaltung von 15,0 Mio. € in 2002 auf 27,0 Mio. € In 2005.

5.4.5

MaBnahmenplan und Erfolgskontrolle

Baslerend auf der Portfolio-Analyse und dem Immobillenranking wurde In nachfolgender Abb. 57 ein MaBnahmenplan mit Erfolgskontrolle fur die Immobilie BIsmarokstr. 111 entwickelt. Bei der Immobilie handelt es sich um ein Core Asset. Sie wurde 2003 im Rahmen des Berliner Modells fur rund 1 Mil. € komplett umgebaut. Die Bewertung fand vor Beginn der Bauausfuhrung Anfang 2003 fur das Jahr 2002 und nach Been-

164

5 Erprobung des Modells

Abbildung 57: MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle, Bismarckstr. 111

5.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)

165

digung der BaumaBnahme Ende 2005 fur das Jahr 2004 statt. Sie eriaubt somit eine Erfolgskontrolle durchgefuhrter MaBnahmen. Insbesondere durch den Abbau des Instandhaltungsstaus (F1.1), Einsparungen bei der Stromversorgung (F2.2.4), der Warmeerzeugung (F2.2.5) und eine Nutzungsverdichtung (P1) konnte die Immobilie in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil von 38,5 Punkten (2002) auf 65,5 Punkte (2004) optimiert werden. In der Dimension Marktattraktivitat konnte die Immobilie u.a. durch Aufwertungen in den Bereichen Flachenproduktivitat des Gebaudes (K3.4), Lebenszustand (01.2), Erfijllung der baurechtlichen Bestimmungen (01.3) und dem Ausbau der Gebaudeinfrastruktur (02.1-6) von 48,0 Punkten auf 79,0 Punkte optimiert werden. Im Ranking verbesserte sich die Immobilie damit insgesamt von Rang 52/71 (2002) auf Rang 3/65 (2004). Die Immobilie konnte somit von dem llnken unteren in den rechten oberen Quadranten entwickelt werden.

5.5

Externes Benchmarking (Stufe 4)

5.5.1

Auswahl des externen Benchmarking-Pools

Fur die Teilnahme des Praxispartners am externen Immobilien-Benchmarking kamen die in Kap. 2.1.10 Benchmarking-Pools von KGSt, Jones Lang LaSalle, Atis Muller Real, IFMA und DID in Betracht. Der Pool der REAL I.S. wurde nicht berucksichtigt, da er zum Zeitpunkt der Pool-Auswahl 2004 noch nicht bundesweit tatig war. Hierzu wurde eine Nutzwertanalyse anhand der in Kap. 4.5.1 dargestellten Kriterien durchgefiihrt. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien erfolgte in Abstimmung mit dem Praxispartner. Die Teilnahmegebuhren wurden wegen der Finanzknappheit der offentlichen Hand mit 30 Gewichtspunkten am hochsten angesetzt. Als zweitwichtigste Kriterien wurden die Kennzahlendifferenzierung und die Moglichkeit einer Individualauswertung (je 10 Punkte) eingestuft. Es folgten die branchenbezogene Auswertung (8 Punkte) und der Branchenumfang (7 Punkte). Bei der EInstufung des Benchmarking-Gegenstands standen die Bereitstellungskosten (7 Punkte) vor den Mietertragen (3 Punkte) und dem Immobilienwert (2 Punkte). Hier wurde dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass es sich bei den Immobilien des offentlichen Sektors um Gebaude der Daseinsvorsorge handelt und nicht um Renditeobjekte wie im privaten Sektor. Beim Immobilienbestand wurde die Anzahl der Gebaude (6 Punkte) hoher eingestuft als die Flache (4 Punkte). Hier ging man davon aus, dass eine Kleinteiligkeit des Benchmarking-Pools eine hohere Genauigkeit des Datenmaterials nach sich zieht. Auf die Anzahl der teilnehmenden Organisationen entfielen 5 Gewichtspunkte, auf einen Auswertungsbesuch ebenfalls 5 Punkte und auf ein Gesamtreporting Immerhin noch 3 Punkte. Insgesamt konnten fur jedes Kriterium zwischen 0 Erfullungspunkte (Kriterium nicht erfullt) und 5 Erfullungspunkte (Kriterium voll erfullt) vergeben werden.

5 Erprobung des Modells

166 Gewichtung

1 Nr.

Kriterium

Atis

IFMA

DID

1 1.

Gesamt-Reporting

3

0

0

5

15

5

15

5

15

2

6

2.

Branchenumfang

7

1

7

3

21

3

21

5

35

3

21

3. 3.1 3.2

Immobilienbestand -Gebaude -Flache

6 4

2 2

12 8

9 5

54 20

12 3

72 12

4 2

24 8

5 5

30 20

4.

Teilnehmerumfang

5

4

20

5

25

1

5

2

10

2

10

5.

BenchmarkingGegenstand -Bereitstellungskosten -Mietertrage -Immobilienwert

7 3 2

5 5 5

35 15 10

5 0 0

35 0 0

5 0 0

35 0 0

5 0 0

35 0 0

5 5 5

35 15 10

5.1 5.2 5.3

KGSt

JLL

6.

Kennzahldifferentierung

10

4

40

2

20

2

20

5

50

5

50

7.

Teilnahmegebuhren

30

3

90

2

60

2

60

5

150

1

30

8. 8.1 8.2 8.3

Auswertung -Individualauswertung -Branchenbezogenheit -Besuch

10 8 5

5 1 5

50 8 25

5 0 0

50 0 0

5 0 0

50 0 0

5 4 0

50 32 0

5 5 0

Summe

100

320

300

290

409

50 40 0 317

2

4

5

1

3

Rang Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung

Tabelle 30: NWA zur Auswahl des Benchmarking-Pools Das Ergebnis findet sich in Tab. 30. Atis Muller Real (Rang 5) und Jones Lang LaSalle (Rang 4) wurden nahezu gleich hoch bewertet. Wegen des groBeren Immobilienbestands und der hoheren Anzahl an teilnehmenden Organisationen schnitt Jones Lang LaSalle geringfugig besser als Atis Muller Real ab. Die Deutsche Immobiliendatenbank (Rang 3) punktete durch ihren groBen Imnnobilienbestand und die Fulle an Kennzahlen. Bin besseres Abschneiden wurde jedoch durch die hohen Teilnahmegebuhren verhindert. Auf Rang 2 gelangten die Benchmarking-Pools der KGSt. Diese bieten als einzige die Moglichkeit eines gegenseitigen Besuchs der Teilnehmer mit dem Ziel eines Erfahrungsaustausches. Hier fielen jedoch das fehlende Gesamtreporting und die Branchenfokussierung negativ ins Gewicht. Der Benchmarking-Pool der IFMA landete mit 409 von 500 moglichen Punkten auf Rang 1. Hier machten sich gegenuber den anderen Benchmarking-Pools die Branchen- und Kennzahlendifferenzierung sowie die fehlenden Teilnahmegebuhren positiv bemerkbar. Das Referat nahm auf Basis dieser Nutzwertanalyse im Jahr 2005 an dem Benchmarking der International Facility Management Association teil.

5.5 Externes Benchmarking (Stufe 4) 5.5.2

167

Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs

Im Marz 2005 erfolgte die Beantragung und Aufnahme in den Benclimarl1 Teekuche je Etage vorhanden Kantine vorhanden Kantine und Teekuche vorhanden keine Einrichtungen Zufahrt oder Fahrstuhl Oder Beh. WC barrierefreie Zufahrt, kein Fahrstuhl barrierefreie Zufahrt, Fahrstuhl barrierefreie Zufahrt, Fahrstuhl, Beh.-WC komplett barrierefrei keine Einrichtungen 1 manuelle Einrichtung zentrale mechanische Kontrolle automatische Kontrolle automatische Kontrolle je Gebaudeseite automatische und man. Kontrolle je Raum nicht einstellbar pro pro pro pro pro

Gebaude Bauteil Etage Raster Leitungsnetz Arbeitsbereich

0% Netzwerkabdeckung

6%^ 20 40 60 80 100

1 -20% Netzwerkabdeckung 21-40% Netzwerkabdeckung 41-60% Netzwerkabdeckung 61 -80% Netzwerkabdeckung 81-100% Netzwerkabdeckung

222

A Aniagen

Nr.

Kriterium

03

Sicherheit

Gewicht

03.1 Zugang zum Gebaude durch die Mitarbeiter

3%

03.2 Einfriedung der Liegenschaft

3%

Summe Quelle: Eigene Darstellung

Pkt.

Beschreibung

0 20 40 60 80 100

SchliJssel Schlusselkarte Wachpersonal Schlusselkarte und Wachpersonal elektron. Zugangskontrolle, Registrierung

0 20 40 60 80 100

freistehend ohne Einzaunung freistehend und teilweise eingezaunt Grenzbebauung teilweise eingezaunt, Grenzbebauung eingezaunt, Wachpersonal eingezaunt, voll technisiert

6%

100%

keine Einrichtung

A.5 Gebaudearten

A.5

223

Gebaudearten

Nr.

Gebaudeart

Nr.

Gebaudeunterarten

Ga1

ParlamentS", Gerichts-, Verwaltungsgebaude

Ga1.1 Ga1.2 Ga1.3 Ga1.4 Ga1.5

Allgemeine Verwaltungsgebaude Verwaltungsgebaude mit technischer Zusatznutzung (z.B. TUV) Gesundheitsamter Polizei- und FeuenA/ehrdienstgebaude Rechenzentren

| | |

Ga2

Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung

Ga2.1 Ga2.2 Ga2.3 Ga2.4

Horsaalgebaude Institutsgebaude Laborgebaude Materialprijfungsanstalten

| | | |

Ga3

Gebaude fur das Gesundheitswesen

Ga3.1 Ga3.2 Ga3.3 Ga3.4

Gebaude mit nichtstationarer Behandlung Krankenhauser fur Akutkranke Sonderkrankenhauser fur Suchtkranke Pflegeheime fur Alte oder Behinderte Erholungsheime

| | | | |

Ga4

Schulen

Ga4.2 Ga4.3 Ga4.4 Ga4.5

Allgemeinbildende Schulen Berufsschulen Sonderschulen fur Behinderte Weiterbildungseinrichtungen Kindertagesstatten

| | | | |

Ga3.5 Ga4.1

Ga5

Sportbauten

Ga5.1 Ga5.2

Sporthallen Schwimmbader/ -hallen

| |

Ga6

Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen

Ga6.1 Ga6.2

Einfamilienhauser Mehrfamilienhauser

| |

Ga7

Hotels, Beherbergungseinrichtungen

Ga7.1 Ga7.2 Ga7.3 Ga7.4

Kasernen Gaststatten, Kantinengebaude Hotels Jugendherbergen

Ga8

Kaufhauser und Verkaufsstatten

Ga8.1 Ga8.2

Kaufhauser Ladengebaude

Ga9

Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude

Ga9.1 Ga9.2 Ga9.3 Ga9.4

Werkstattgebaude Gebaude fur techn. Wartung und Pflege Allgemeine Lagergebaude Spez. Lagergebaude (z.B. Brennstoffe) Parkhauser, Garagengebaude

Ga9.5 Ga10 Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke

Ga10.1 Ga10.2 Ga10.3 Ga10.4

Ga11 Justizvollzugsanstalten

Ga10.5 Gal 1.1 Gal 1.2

Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an DIN (2005f)

Ausstellungsgebaude Bibliotheksgebaude Lichtspielhauser Theater-, Opern-, Konzertgebaude Saalbauten, Stadthallen Zellengebaude in Anstalten Freigangergebaude in Anstalten

Index

225

Index Anreizmechanismus, 56, 102 ZIrkel. 25. 34 Anstalt des offentlichen Rechts, 42,45,49, Best 50,208-210 in Class. 8. 16, 31 Ausgliederung, 45 in Company, 5, 8, 15, 162 in Competition. 8, 16 Balanced Scorecard, 65, 71, 75, 88, 103, in Group. 8, 15 104 Practice, 8, 14. 16 Basiszahlen, 63, 64, 67, 97, 124 Betriebskosten. 34. 36, 94. 107. 112, 140. Bau147, 154. 169, 178 art, 119 Betriebsvergleich, 11, 23 kosten, 64 Beziehungszahlen, 64 management, 55, 103 BezugsgroBe, 121, 124, 157, 172, 178 nutzungskosten, 5 Branchenanalyse, 28 trager, 61 Brutto-Grundflache, 34, 64,119,134,169, Benchmark, 8, 85, 98, 107, 126, 128, 129 172,220 Index, 14 Budgetierung, 86 Leader, 8 Business Reengineering, 22.151 Macro-, 16 CAFM, 79, 98 Micro-, 16 Cleahngstelle, 25, 28, 29. 33, 35.143. 206 Benchmarking, 5, 66, 87 Contracting, 140,142 Ablauf, 27 Controlling, 31, 54, 64, 87, 98, 114, 124 Art, 8, 15.99 CREM, 79 Aufbau, 25 externes, 16, 69. 91, 100. 106, 143, Daseinsvorsorge, 95, 177 165 Datenreihe, 64 Herkunft, 7 Deckungsbeitrag, 106,169 internes, 15,69, 91,100 Definition Partner, 15.93 Benchmarking, 7 Pool, 8, 34, 38, 100, 143, 144, 165, Corporate Real Estate Management, 173 40 Reichweite, 15 Facility Management, 39 Rekaliblerung, 30 Gebaudemanagement, 40 Technik, 18, 99 Kennzahlen, 63 Verbreitung. 17, 19,88,91 Public Real Estate Management, 41 Verhaltenskodex, 32, 205 Wiederbeschaffungswert. 133 Ziele, 8. 94 Denkmalschutz. 78, 79, 107, 134

226 DIN DIN 13306, 112 DIN 13549, 140 DIN 15221, 39 DIN 15222, 140 DIN 18960, 1.36, 151 DIN 276, 1 DIN 277, 34, 122,167 DIN 31051,112 DIN 32736, 40, 58 DIN 32835, 121,223 DIN 4102, 109, 120, 142 DIN 4109, 109, 120, 142 DIN 77200, 140 DIN 8930-5, 140 DIN 9000, 19,59, 151 PAS 1014, 14,30 Discounted Cash Flow Rechnung, 87 Doppik, 77 Drittvermietung, 75 Du-Pont-Kennzahlensystem, 11 EFQM-Modell, 21 Eigenbetrieb, 44, 45 bewertung, 21 finanzierung, 139 leistung, 19, 59, 64, 81, 85, 160, 171 turner, 56, 79 tumerverantwortung, 106 Einflussgr63en, 35 Einkauf, 54 Einsparung, 56, 107, 128, 147, 148, 165, 171 Energieausweis, 115 Einsparverordnung, 115 verbrauch, 56 Environmental Footprint, 115

Index European Quality Award, 13 Fuhrungskennzahl, 65 Facility Management, 1, 39, 58 Finanzierungsmodelle, 76 Flachenarten, 123, 157 bilanz, 157, 172 Fragebogen, 27, 29, 88 Fremdieistung, 64, 81, 85 Fungibilitat, 118 Gebaudeanalyse, 119 arten, 121,223 bereitstellungskosten, 78 infrastruktur, 120 qualitat, 36 sicherheit, 120 struktur, 36 GEFMA GEFMA100, 58 GEFMA 130, 119 GEFMA 195, 122 GEFMA 200, 36, 151 GEFMA 300, 3, 36, 121,128 GEFMA 540, 140 GEFMA 710, 81 Geislinger Konvention, 39 Geschaftsprozessmodell, 27, 31, 58 gif, 117, 122 Gliederungszahlen, 64 Haushalt, 44, 45, 80, 82 Haushaltsplan, 121 Heizgradtage, 175 Hierarchisierung, 65 Immobilienfunktionalitat, 108 politik, 102, 153

Index ranking, 100,132, 162, 178 Indexzahlen, 64 Infrastruktur, 36 Innenrevision, 55 Inspektion, 112 Instandhaltung, 33, 162 Instandhaltungsstau, 1, 80,106, 111, 162 Instandsetzung, 78,112, 136 Integriertes Managementsystem, 54 Intracting, 139, 142 Joint-Venture, 45

227 trager, 151 Wirksamkeitsanalyse, 147 KVP, 24, 78, 81 Lagerhaltung, 12 Landesbetrieb, 44, 45, 208-210 Leasing, 76 Lebensdauer, 136 Lebenszyklus-, 58, 94, 131 phase, 75 verlauf, 132 Leistungslucke, 82, 146, 169 Linienorganisation, 54 Liquiditatsrechnung, 87

Korperschaft, 42 Kaizen, 24 Malcolm Baldrige National Quality Award, Kapitalwertnnethode, 136, 162 13 Kennzahlen, 5 ManagementAnforderung, 67 instrument, 86, 177 Arten, 63 modell, 57 Pyrannlde, 65 philosophie, 81 Verantwortung, 68 system, 81 Kennzahlensystem, 65 werkzeug, 72, 81 Arten, 65 Manufacturing Scorecard, 104 Kernprozess, 18, 58 Marktattraktivitat, 36, 99 KGSt, 35, 91, 165 Matrixorganisation, 54 KLER, 77, 79, 151 Maximalwert, 100 Kofinanzierung, 51 Median, 126 Kommunales Innnnobilienmanagement, 52 Mietkapitalisierung, 146 Konkurrenz, 50 Minimalwert, 100 analyse, 23 Mittelwert, 100 fahigkeit, 50 Modernisierung, 76,112 Kontrahierung, 82,102 Modifikation, 113 Kosten, 138 art, 64, 112 Normalherstellungskosten, 133-135,162 Betriebs-, 36,106 Normierung, 64 Gebaudebereitstellungs-, 165 Nutzflache, 64, 144,157 Hausverwaltungs-, 106 Nutzwertanalyse, 143, 147, 165, 174 Kapital-, 106 Objektmanagement, 55, 103 Neben-, 57 Nutzen-Analyse, 147,171 Ordnungssysteme, 65

228 OSCAR, 35 Outsourcing, 59, 60, 76 Parallelbetrieb, 85 PCDA-Zyklus, 24 Personaluberleitung, 42, 46 abbau, 62 kapazitaten, 60 kosten, 62, 64. 151 management, 54 Planung integrierte, 76 operative, 86 PortfolioScorecard, 156 management, 54,78,87,105,111,178 matrix, 72 Selection-Theory, 72 tangente, 132, 162 unterteilung, 175 Potenzialanalyse, 25 Privatisierung, 46 Profit-Center, 13,44,49 Projektentwicklung, 75, 132 idee, 132 management, 58, 60, 62 Prozesskostenrechnung, 87 Public Private Partnership, 76 Public Real Estate Management, 5, 41 Oualitatslevel, 54 management, 25,140 management-System, 18, 20, 31 management-Werkzeug, 20, 24 preis, 7, 13,22,27, 152 sicherung, 12 stelgerung, 10

Index Quartll, 126 Real Estate Norm, 116 Rechnungswesen, 54, 80 Regelkreis, 68 Reglebetrieb, 44, 45 Return on Investment, 70 Richtwerte, 126 Sachkosten. 62,64, 151 Servicelevel, 19, 54, 140 Servicevereinbarung, 56,145 Six Sigma, 21 Soll-lst-Vergleich, 66, 87 Sondervermogen, 44 Spitzenkennzahl, 65 Stabllnienorganisation, 54 Stabsstelle, 54 Standort, 36 Standortfaktoren, 117 Stiftungen, 43 Substanzerhaltung, 56, 57 verlust, 106 SWOT-Analyse, 29 Target-Costing, 20, 85, 87 Teamorganisation, 54 Technikantell, 133, 136 Total Quality Management, 20 Umfrage, 86 Unternehmenspolitik, 99, 102, 153 Unterstutzungsprozess, 18, 58 Ursache-Wirkungs-Beziehung, 69, 72, 99, 110, 111 VDI VDI 2886, 33 VDI 3807-1, 122 VDI 3807-2, 127. 128

Index VDI 3807-3, 122 VDI 5503, 80 VDI 5506, 126 VDI 6028-1, 120 VDI 6028-3, 120 Vergabe, 44, 54 Vergleichspartner, 15, 28 phase, 27 Verhaltniszahl, 64 Vermieter-Mieter-Modeli, 56,77,78,80,100, 107 Verrechnungsmiete, 106,168 Verwaltungsmodernisierung, 84 Wartung, 112 Weisungsbefugnis, 79 Wertemanagement, 87 Wettbewerb, 9. 84, 87 Wettbewerbsanalyse, 20, 23, 28 beschrankung, 32 fahigkeit, 10,18 form, 84, 85 intensitat, 26, 84 niveau, 85 situation, 10 stufe, 85 vortell, 12, 99 Wiederbeschaffungswert, 133 Zeitreihe, 64 Ziel, 68 Zielkorridor, 68 vereinbarungen, 87 vorgabe, 68 ZVEI-Kennzahlensystem, 65, 70

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