Handbuch Automobilbanken: Finanzdienstleistungen fur Mobilitat (German Edition)

Handbuch Automobilbanken

Frank Stenner Herausgeber

Handbuch Automobilbanken Finanzdienstleistungen für Mobilität

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Herausgeber Dr. Frank Stenner Römerstraße 4 82049 Pullach [email protected]

ISBN 978-3-642-01581-6 e-ISBN 978-3-642-01582-3 DOI 10.1007/978-3-642-01582-3 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Coverkonzept: Berger & Berger Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort

Als Autobanken werden die Finanzierungsinstitute der Fahrzeughersteller und -importeure in Deutschland bezeichnet. Sie gehören zu den erfolgreichen und innovativen Anbietern von Finanzdienstleistungen rund um das Automobil. Unter dem Stichwort „automobile Finanzdienstleistung“ bietet die Suchmaschine Google über 500.000 Einträge. Dennoch hat dieses Geschäftsfeld in der Öffentlichkeit bisher wenig Aufmerksamkeit erfahren. Häufig werden die Autobanken nur als verlängerte Werkbank der Fahrzeughersteller gesehen, ohne einen eigenständigen Wertbeitrag zu erbringen. Dieses Handbuch widmet sich der Rolle der Autobanken in der Automobilwirtschaft und will ihre Kompetenzen und Stärken sowie ihre Stellung in der automobilen Wertschöpfungskette aufzeigen. Es umfasst Beiträge von Geschäftsführern, Vorständen und Managern der Autobanken und des Automobilhandels sowie von führenden Vertretern der maßgeblichen Verbände in der Automobilwirtschaft, der Wissenschaften und der Europäischen Zentralbank. Die Themen erstrecken sich von den volkswirtschaftlichen, rechtlichen und aufsichtlichen Rahmenbedingungen der Kfz-Finanzierung über das Leistungsprogramm und die operativen Erfolgsfaktoren der Autobanken bis hin zur strategischen Weiterentwicklung dieses speziellen Geschäftsmodells. Praxisnah und konkret wird aufgezeigt, wie das Geschäft der Autobanken funktioniert. Die unterschiedlichen Blickrichtungen der Autoren verdeutlichen, wie sich die Aufgabenstellung der Autobanken gewandelt hat. Galt es zunächst den Fahrzeugabsatz der Hersteller „nur“ zu finanzieren, stehen heute Aktivitäten des Kundenmanagements, der Produktgestaltung/-bündelung, des Marketings und der Kundenkommunikation im Fokus. Mit der Adaption des industriellen Know-hows ihrer Muttergesellschaften auf die eigenen Geschäftsabläufe schaffen sich die Autobanken Vorteile im Wettbewerb. Das gilt für Prozessoptimierung, Outsourcing, Informationstechnologie, Pro­duktmanagement und Kostenoptimierung durch Wahrnehmung von Synergien bei Verwaltung, Einkauf und Finanzmittelbeschaffung. Die Risiken des Bank- und Leasinggeschäftes steuern die Autobanken mit wertorientierten Konzepten, und die langfristigen strategischen Zielfelder werden mit Hilfe moderner Managementmethoden nachgehalten. 

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Vorwort

Subprime Krise, Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Krise der Automobilindustrie! Warum erscheint das Handbuch gerade jetzt? Unabhängig von den aktuellen Entwicklungen und Veränderungen in den Banken- und Automobilbranchen will das Handbuch eine interessierte Öffentlichkeit über die Grundzüge des besonderen Geschäftes der herstellerverbundenen Banken informieren und einen möglichst umfassenden Einblick in ihr Wirkungsfeld geben. Damit soll auch eine Informationslücke im Wissen um das WAS und das WIE der automobilen Finanzdienstleistung gefüllt werden. Zielgruppen sind Entscheidungsträger der Bank- und Automobilwirtschaft, der Finanzdienstleistungsbranche im Allgemeinen, der relevanten Verbände und Aufsichtsorgane sowie Studenten und Lehrer der bank- und wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten an Universitäten, Hochschulen und Fachhochschulen und – last but not least – alle Autofahrer, die sich für die Angebote und die Arbeitsweise der Autobanken interessieren. Ein ausführliches Stichwortverzeichnis und nützliche Links im Internet erschließen dem Leser den raschen und weiterführenden Zugang zum Themengebiet. An erster Stelle dankt der Herausgeber den Autoren, die mit ihren praxisnahen und differenzierten Beiträgen das vorliegende Handbuch erst ermöglicht haben. Weiterer Dank gilt dem Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (AKA) und insbesondere Herrn Horst Berger, Geschäftsführer der AKA-Sekretariat GmbH, sowie den Sprechern des Arbeitskreises der Autobanken, Herrn Klaus Bentz und Herrn Dr. Thomas Brakensiek, für ihre tatkräftige Unterstützung bei der Realisierung des Projektes. Dem Springer Verlag dankt der Herausgeber für die fachkundige Unterstützung und technische Umsetzung. Im April 2009 

Dr. Frank Stenner

Geleitwort

Die Bedeutung der herstellerverbundenen Finanzdienstleistung für die Automobilwirtschaft ist in den letzten Jahren erheblich gewachsen. Absatzerfolge für die Automobilhersteller und den Automobilhandel sind heute ohne die spezifischen Dienstleistungen der Autobanken nicht mehr darstellbar. Mit dem „Handbuch Automobilbanken“ wird diese Entwicklung jetzt auch auf der wissenschaftlichen Ebene reflektiert. Die automobile Finanzdienstleistung wird hier zum ersten Mal umfassend und aus den unterschiedlichen Perspektiven der Marktakteure beleuchtet. Wir danken dem Herausgeber, dessen profunde Kenntnis und dessen Engagement das Werk ermöglicht haben. Wir danken dem Springer Wissenschaftsverlag für die Bereitschaft, sich dieser Thematik anzunehmen. Last but not least gilt unser besonderer Dank den Autoren aus Wissenschaft und Praxis, die ihren umfangreichen Erfahrungsschatz in das Werk eingebracht haben. Für den „Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobil‑ wirtschaft“ Im Mai 2009, Heilbronn/München

FGA Bank Germany GmbH Vorsitzender der Geschäftsleitung

Klaus Bentz

BMW Bank GmbH Vorsitzender der Geschäftsleitung

Dr. Thomas Brakensiek

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Das Geschäft der Autobanken im Überblick ������������������������������������������������    1 1 Geschäftsziele ��������������������������������������������������������������������������������������    1 2 Geschäftsfelder und Marktposition ������������������������������������������������������    2 3 Wettbewerbsumfeld ������������������������������������������������������������������������������    6 4 Bedeutung der Marke ����������������������������������������������������������������������������    8 5 Produktstrategien ����������������������������������������������������������������������������������    8 6 Internationalisierung ����������������������������������������������������������������������������   10 7 Stellschrauben des Erfolges ������������������������������������������������������������������   11 8 Partnerschaft mit dem Autohandel ��������������������������������������������������������   14 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   15 Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland ��������������������������������������������������������   1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   2 Theoretische Grundlagen ����������������������������������������������������������������������   2.1 Methodik und Vorgehensweise ����������������������������������������������������   2.2 Schätzmodell und Basisdaten ������������������������������������������������������   3 Ergebnisse ��������������������������������������������������������������������������������������������   3.1 Wertschöpfungs-Effekte ��������������������������������������������������������������   3.2 Beschäftigungs-Effekte ����������������������������������������������������������������   3.3 Technischer Fortschritt ����������������������������������������������������������������   4 Fazit und Bewertung ����������������������������������������������������������������������������  

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Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz unter Berücksichtigung ausgewählter Aspektebei Autobanken ������������������������������������������������������������������������������������������������������   1 Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz für Kreditinstitute ����������������   1.1 Vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz ����������   1.2 Basel II ����������������������������������������������������������������������������������������   1.3 Liquiditätsanforderungen ������������������������������������������������������������   2 Ausgewählte Aspekte bei Autobanken ��������������������������������������������������   2.1 Einordnung der Autobanken in das Bankensystem ����������������������  

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2.2 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf den fortgeschrittenen IRB-Ansatz ������������������������������������������������   2.3 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf das Mutterunternehmen ����������������������������������������������������������������������   3 Entwicklungslinien ������������������������������������������������������������������������������   3.1 Entwicklungen in der Automobilbranche ������������������������������������   3.2 Entwicklungen hinsichtlich der Eigenmittelunterlegung ������������   3.3 Entwicklungen hinsichtlich der Liquiditätsvorschriften ��������������   Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������  

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Zur Bedeutung der Finanzdienstleistungen für die Zukunft der Handelsbetriebe ������������������������������������������������������������������   35 Innovation und Wertbeständigkeit – Wettbewerbsfaktoren für Automobilmarken und Finanzdienstleistungen ������������������������������������   1  Vorbemerkung ��������������������������������������������������������������������������������������   2 Aktuelle Anforderungen des Automobilmarktes ����������������������������������   2.1 Sichtbare Erfolge in der Sicherheitstechnologie ��������������������������   2.2 Nachhaltige Fortschritte in der Umwelttechnik ��������������������������   2.3 Erhöhtes Qualitätsniveau deutscher Automobilmarken ��������������   2.4  Leistungsfähiger Service für die Automobilkunden ��������������������   3 Professionelle Restwertbestimmung durch Autobanken und Handel ��   4 Ausbau des Markenmanagements durch die Fahrzeughersteller ����������   5 Entwicklung des Kfz-Vertriebs (Kfz-GVO) �����������������������������������������   6  Strategische Entwicklung der automobilen Finanzdienstleistungen ����   Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   Kooperationsgewinne in der Triade Hersteller – Autobank – Handelsorganisation ������������������������������������������������������������������   1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   2 Kundenspezifische Serviceangebote der Autobanken ��������������������������   3 Autobanken als ein zentraler Baustein in der automobilen Wertschöpfungskette ����������������������������������������������������������������������������   3.1 Autobanken und Autohersteller ����������������������������������������������������   3.2 Autobanken und Autohandel ��������������������������������������������������������   4 Herausforderungen für Hersteller, Händler und Finanzdienstleister im Wandel der Märkte ��������������������������������������������������������������������������   5 Schlussbemerkungen ����������������������������������������������������������������������������   Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus Sicht des Handels ��������������������   1 Bedeutung des Finanzierungsgeschäftes für den Autohandel ��������������   2 Optionen für den Autohandel – Herstellerbank oder freies Institut? ����   3 Finanzierungsprodukte ��������������������������������������������������������������������������  

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4 Marktposition des Handels ������������������������������������������������������������������   71 5 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   72 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   72 Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft ������   1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   2  Rahmenbedingungen für Captives im Beendigungsgeschäft ����������������   2.1 Veränderungen in den Märkten ����������������������������������������������������   2.2 Auswirkungen der Finanzierungsart auf den Automobilabsatz ��   2.3 Bedeutung des Beendigungsgeschäftes für Captives ������������������   3 Ansätze zur Kundenbindung und Wiedermotorisierung ����������������������   3.1  Regelprozess End-of-Term ����������������������������������������������������������   3.2 Regelprozess Early Termination ��������������������������������������������������   3.3 Grenzen der Kundenbindung/Datenschutz ����������������������������������   4 Messung und Steuerung der Aktivitäten zur Kundenbindung ��������������   4.1 Instrumente zur Messung ������������������������������������������������������������   4.2 Steuerung an Impulspunkten ��������������������������������������������������������   5 Ausblick ������������������������������������������������������������������������������������������������   Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������  

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Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von Automobilen durch seine „Autobank“ ����������������������������������������������������������   1 Importeure und Autobanken im deutschen Automobilmarkt ����������������   2 Der Einsatz von Finanzdienstleistungen: Ziele und Auswirkungen ����   2.1 Finanzierung und Leasing ������������������������������������������������������������   2.2 Sonstige Dienstleistungen ������������������������������������������������������������   3 Einfluss der Autobanken auf den Automobilimporteur ������������������������   Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������  

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Vom Ratenkredit zum Mobilitätspaket – Innovationen in der Kundenfinanzierung ����������������������������������������������������   91 1 Niedrige Monatsraten ohne Gebrauchtwagenrisiko: der AutoCredit ����   92 2 Verkürzte Haltedauern, erhöhte Loyalität ��������������������������������������������   94 3 Auf dem Weg zum Produktpaket: die Kfz-Versicherung ����������������������   95 4 Logische Ergänzung: die Anschlussgarantieversicherung ��������������������   97 5 All Inclusive – die Mobilitätspakete als zentrales Absatzförderungsinstrument der Marken ����������������������������������������������   99 6 Kurzer Ausblick ������������������������������������������������������������������������������������   101 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   101 Rundumbetreuung des Firmenkunden „Handelsbetrieb“ ��������������������������   103 1 Produkte und Konditionen zur Absatzfinanzierung ������������������������������   104 2 Restwertpolitik ��������������������������������������������������������������������������������������   105 3 Händler-Einkaufsfinanzierung ��������������������������������������������������������������   105

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  4 Verkäuferarbeitsplatz ��������������������������������������������������������������������������   106   5 Unterstützung im GW-Geschäft ����������������������������������������������������������   107   6 Internetdienstleistungen ����������������������������������������������������������������������   108   7 Bonus-Programme ������������������������������������������������������������������������������   109   8 Schulungen ������������������������������������������������������������������������������������������   109   9 Außendienstbetreuung/Arbeitskreise ��������������������������������������������������   110 10 Marketing ��������������������������������������������������������������������������������������������   110 11 Sonstige Beratungsleistungen ������������������������������������������������������������   111 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   111 Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement ��������������������   113 1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   113 2 Das Fuhrparkmanagement ��������������������������������������������������������������������   115 2.1 Aufgaben und Instrumente im Fuhrparkmanagement ������������������   115 2.2 Produkte und Dienstleistungen im Fuhrparkmanagement ����������   116 2.3  Fuhrparkmanagement zum Nutzen des Kunden ��������������������������   117 2.4 Die Marktstellung der Captives ��������������������������������������������������   118 3 Markt und Umfeld: Trends und Herausforderungen ����������������������������   119 3.1 Größen der Fahrzeugflotten ��������������������������������������������������������   120 3.2 Gemischte Flotten von Pkw und Nutzfahrzeugen ������������������������   121 3.3 Europaweite Flotten ��������������������������������������������������������������������   121 3.4 „Grüne Flotten“ ����������������������������������������������������������������������������   122 4 Dienstleistungsinnovationen im Fuhrparkmanagement ������������������������   123 5 Schlussbemerkungen ����������������������������������������������������������������������������   124 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   125 Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken ��������������������������������������������������������������������������������������   127 1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   127 2 Geschäftsfeldentwicklung einer Automobilbank ����������������������������������   128 2.1 Marktentwicklung der Automobilbanken ������������������������������������   128 2.2 Vom Core Geschäft zu neuen Business Lines ������������������������������   129 2.3 Wettbewerbsvorteile einer Automobilbank ����������������������������������   130 3 Zielgruppenidentifikation für das Vermögensmanagement der BMW Bank ������������������������������������������������������������������������������������   131 3.1 Die Vermögensmanagement Kunden der BMW Bank als Cross-Selling Zielgruppe ������������������������������������������������������������   131 3.2 Wertorientierte Segmentierung als Voraussetzung für eine zielgruppengerechte Ansprache ��������������������������������������������   133 3.3 Entwicklung einer vertriebsorientierten CRM-Strategie ������������   135 4 Ableitung von vertriebsorientierten Maßnahmen in Abhängigkeit von der Kundengruppe ��������������������������������������������������������������������������   136 4.1 Gewinnung von Neukunden und Interessenten ����������������������������   137 4.2 Weiterentwicklung von Bestandskunden ������������������������������������   137 4.3 Verhinderung von Abwanderung ��������������������������������������������������   139

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5 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   141 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   142 Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses – ein erfolgreiches Modell ����������������������������������������������������������������������������������   143 1 Gesetzliche Ausgangslage ��������������������������������������������������������������������   143 2  Eroberung ausländischer Märkte im europäischen Wirtschaftsraum ����   144 3 Gründung einer Tochtergesellschaft versus Gründung einer Zweigstelle ����������������������������������������������������������������������������������   145 4 Das Prinzip der Heimatlandaufsicht ����������������������������������������������������   146 5 Bisherige Erfahrungen ��������������������������������������������������������������������������   147 6 Ausblick ������������������������������������������������������������������������������������������������   148 Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung ������������������������������������������������������������   149 1  Einführung ��������������������������������������������������������������������������������������������   149 2 Der klassische Kundenbegriff ��������������������������������������������������������������   150 3 Customer Relationship Management (CRM) ��������������������������������������   151 3.1 Grundlagen und Definition ����������������������������������������������������������   151 3.2 CRM-Aktivitäten bei Autobanken ����������������������������������������������   152 4 Dialogmarketing zwischen FGA Bank und Kunde ������������������������������   155 4.1 Frontofficetätigkeiten – Ablauforganisatorische Eingliederung ������������������������������������������������������������������������������   155 4.2 Kundenserviceaufgaben – Bindung und Betreuung ��������������������   156 4.3 Zielführende Marketingaktivitäten ����������������������������������������������   156 5 Die Auswirkung von CRM auf die Loyalität ����������������������������������������   160 6  Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   161 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   162 Produktdifferenzierung über die Herstellermarken �����������������������������������   163 1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   163 2 Autobanken im Wettbewerbsumfeld ����������������������������������������������������   164 3 Nutzen der Captives für die Geschäftspartner ��������������������������������������   165 3.1 Nutzen der Captives für den Hersteller ����������������������������������������   165 3.2 Vorteile für die Handelsorganisation ��������������������������������������������   167 3.3 Wahrnehmbarer Kundennutzen ����������������������������������������������������   168 4 Sortimentsausweitungen zur markenspezifischen Wettbewerbsdifferenzierung ����������������������������������������������������������������   170 4.1 Rahmenbedingungen für markenkonforme Produktpolitik ��������   170 4.2 Convenience-orientiertes Produktbündel zur Leistungsergänzung ���������������������������������������������������������������������   171 4.3 Marktorientierte Produktinnovationen zur Wettbewerbsdifferenzierung ��������������������������������������������������������   172 5 Ausblick ������������������������������������������������������������������������������������������������   172 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   173

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Industrielles Management der Kernprozesse ����������������������������������������������   175 1 Exzellenter Service ������������������������������������������������������������������������������   175 2 Kosten, Effizienz-Kriterien und Messung ��������������������������������������������   178 3  Prozess-Disziplin ����������������������������������������������������������������������������������   179 4 Abschließende Bemerkungen ����������������������������������������������������������������   180 IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung ��������������������������   181 1 Einführung ��������������������������������������������������������������������������������������������   181 2 Prozessstandardisierung und Automatisierung der Abläufe ����������������   182 3 Optimierung der IT-eigenen Prozesse ��������������������������������������������������   184 4 Best Practice ������������������������������������������������������������������������������������������   185 5 Resümee ������������������������������������������������������������������������������������������������   185 Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko) ������������������������   187 1 Ausgangssituation ��������������������������������������������������������������������������������   187 2 Kreditfabriken als Strategischer Ansatz von Geschäftsund Spezialbanken in der Retailfinanzierung ��������������������������������������   188 2.1  Direktbanken ��������������������������������������������������������������������������������   189 2.2 Geschäftsbanken (Sparkassen, Volksbanken, Großbanken) ��������   189 3 Strategische Ansätze der Captives ��������������������������������������������������������   190 3.1 Retail-Produkte ����������������������������������������������������������������������������   190 3.2 Retail-Prozesse ����������������������������������������������������������������������������   190 3.3 Retail-Kundenbindung (Customer Retention Program) ��������������   191 3.4 Händlerfinanzierung ��������������������������������������������������������������������   191 3.5 Verknüpfung Händler- und Kundenfinanzierung ������������������������   192 4 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   193 Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken ��������������������������������������������������������������������������   195 1 Regulatorische Entwicklung der operationellen Risiken von Basel II zur Solvabilitätsverordnung ����������������������������������������������   195 2 Entwicklung der Bedeutung von Rechtsrisiken für die Kreditvergabe ����������������������������������������������������������������������������������������   198 3 Rechtsrisiken aus methodischer Sicht ��������������������������������������������������   199 4 Lösungsansätze zum Management von Rechtsrisiken ��������������������������   201 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   202 Funding a Captive Finance Company ����������������������������������������������������������   203 1 Introduction ������������������������������������������������������������������������������������������   203 2 The Funding Strategy ����������������������������������������������������������������������������   204 3 Centralized Funding Model ������������������������������������������������������������������   204 3.1 Internal Aspects ����������������������������������������������������������������������������   204 3.2 External Aspects ��������������������������������������������������������������������������   205 4 Diversification of Funding Instruments ������������������������������������������������   206 4.1 Short-Term Funding Products ������������������������������������������������������   207

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4.2 Long-Term Funding Products ������������������������������������������������������   208 5 The Current Global Financial Crisis ����������������������������������������������������   209 6 How Central Funding Supports a CFC ������������������������������������������������   210 7 Conclusion ��������������������������������������������������������������������������������������������   212 Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung? ������������������������������������������������������������������������������������   213 1 Die spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit der herstellerverbundenen Autobanken ������������������������������������������������������   213 2 Die Kerngeschäftsfelder ������������������������������������������������������������������������   214 2.1 Händlerfinanzierung ��������������������������������������������������������������������   215 2.2 Absatzfinanzierung ����������������������������������������������������������������������   215 2.3 Serviceprodukte ��������������������������������������������������������������������������   216 3 Build or Buy – qualitative Aspekte ������������������������������������������������������   217 3.1 Level der Integration in Konzernstrukturen des Herstellers ��������   217 3.2 Level der Produktkompetenz ������������������������������������������������������   217 3.3 Level der technologischen Kompetenz ����������������������������������������   218 4 Fazit: Build or Buy ��������������������������������������������������������������������������������   218 5 Exkurs: Buy – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung ������   219 5.1 Fachliche Kompetenz des Providers ��������������������������������������������   219 5.2 Finanzielle Solidität des Providers ����������������������������������������������   219 5.3 Reaktivität des Providers ��������������������������������������������������������������   220 5.4 Nationaler oder multinationaler Ansatz ��������������������������������������   220 5.5 Definition der erwarteten Qualität ����������������������������������������������   220 5.6 Flexibilität der eigenen Organisation ������������������������������������������   220 5.7 Logistische Kosten der Zusammenarbeit ������������������������������������   221 6 Zusammenfassung und Ausblick ����������������������������������������������������������   221 Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken ����������������������������������   223 1 Dimensionen einer wertorientierten Bankgeschäftssteuerung ��������������   223 2  Wertsteigerungsstrategien für Autobanken ������������������������������������������   226 3 Herausforderungen in der Implementierungsphase ������������������������������   231 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   232 Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung: Überblick über Entwicklungen und Methodenset ��������������������������������������   233 1 Bedeutung von Best Practices und effizienten Prozessen ��������������������   233 2 Methodenset ������������������������������������������������������������������������������������������   235 2.1 Erfolgsmessung und operative Performanceindikatoren (OPI) ����������������������������������������������������   235 2.2 Benchmarking ������������������������������������������������������������������������������   237 2.3 Kundenfeedback als Input für Prozesseffizienz ��������������������������   240 2.4 In-house-Tools und Strukturen ����������������������������������������������������   242 3 Kulturelle Einbettung ����������������������������������������������������������������������������   243 4 Trends und Entwicklungen ������������������������������������������������������������������   244 5 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   247

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Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen ����������������   249 1 Hintergrund ������������������������������������������������������������������������������������������   249 2 Dialogkommunikation automobiler Finanzdienstleister ����������������������   251 2.1 Definition der Dialogkommunikation ������������������������������������������   251 2.2 Instrumente der Dialogkommunikation ��������������������������������������   252 2.3 Besonderheiten der Dialogkommunikation ��������������������������������   253 2.4 Vorgehensweise bei der Dialogkommunikation ��������������������������   254 2.5 Absender der Dialogkommunikation ������������������������������������������   256 3 Handlungsoptionen beim Einsatz von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister ������������������������������������������������������������   257 3.1 Wahl des Adressierungsgrades ����������������������������������������������������   257 3.2 Wahl der Gestaltungsvariablen ����������������������������������������������������   259 4 Kontrolle des Einsatzes von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister ��������������������������������������������������������������������������������   261 5 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   261 Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   262 Erfolgreiches Markenmanagement: Was können die (Auto-)Banken von anderen Branchen lernen? ����������������������������������������������������������������������������   265 1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   265 2 Vom Wert der Marke ����������������������������������������������������������������������������   266 3 Marke und Kommunikation: Die unzertrennlichen Zwillinge ��������������   268 4 Innovatives Produktmanagement statt generischem Leistungsangebot ����������������������������������������������������������������������������������   270 5 Fazit ������������������������������������������������������������������������������������������������������   273 Strategisches Management in einer Autobank mit der Balanced Scorecard ����������������������������������������������������������������������������������������   275 1 Einleitung ����������������������������������������������������������������������������������������������   276 2 Strategieformulierung ��������������������������������������������������������������������������   278 2.1 Wettbewerbs- und Umfeldanalyse ������������������������������������������������   278 2.2 SWOT-Analyse ����������������������������������������������������������������������������   279 2.3 Strategische Positionierung ����������������������������������������������������������   279 3 Strategieimplementierung ��������������������������������������������������������������������   280 3.1 Operationalisierung der Strategie ������������������������������������������������   280 3.2 Verhaltenssteuerung ��������������������������������������������������������������������   281 3.3 Organizational Alignment ������������������������������������������������������������   282 4 Strategisches Lernen ����������������������������������������������������������������������������   283 4.1  Best-practice Sharing ������������������������������������������������������������������   283 4.2 Durchführungskontrolle ��������������������������������������������������������������   283 4.3 Strategische Prämissenkontrolle ��������������������������������������������������   284 5 Zehn Erfolgsfaktoren für die Einführung einer BSC als strategisches Managementsystem ����������������������������������������������������   284

Inhaltsverzeichnis

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Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������   285 Autobanken ������������������������������������������������������������������������������������������������������   287 Nützliche Links im Web ��������������������������������������������������������������������������������   289 Autoren ������������������������������������������������������������������������������������������������������������   293 Sachwortverzeichnis ��������������������������������������������������������������������������������������   303

Das Geschäft der Autobanken im Überblick Frank Stenner

Zusammenfassung  In einem gesättigten PKW-Markt haben sich die Autobanken nachhaltig etabliert. Produktinnovationen rund um das Fahrzeug schaffen neue Kundenbeziehungen und festigen die Kundenloyalität. Sie beschleunigen den Fahrzeugverkauf und schaffen zusätzliche Erträge für Autohandel und Hersteller. Damit sind die Finanzdienstleistungen der Captives zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Automobilwirtschaft geworden. Schlanke Geschäftsprozesse und ein konsequentes Risikomanagement geben den Spielraum für eine aktive Konditionsgestaltung. Dank des hohen Bekanntheitsgrades ihrer Fahrzeugmarken, des Know-hows im Kundenbeziehungsmanagement sowie der flächendeckenden Präsenz über die assoziierten Handelspartner entwickeln sich die Autobanken zu Spezialisten für integrierte Mobilitätslösungen.

1  Geschäftsziele Die geschäftspolitischen Aufgaben der mit den Automobilherstellern verbundenen Banken (Autobanken) umfassen im Kern die Finanzierung der angeschlossenen Handelsorganisationen, die Bindung und Gewinnung von Kunden für den Fahrzeugvertrieb und die Unterstützung der Fahrzeugmarken. Mit dieser am Marketing ausgerichteten Strategie leisten sie einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der jeweiligen Konzernziele. Auf die wirtschaftliche Entwicklung ihrer Konzerne wirken die Finanzdienstleistungen der Autobanken als Katalysator und Stabilisator: in guten Konjunkturphasen beschleunigen sie den Fahrzeugabsatz, in Zeiten einer schwachen Konjunktur stabilisieren sie das Geschäft der Hersteller. Wegen ihres Wirkens im Konzernverbund werden sie auch Captives (engl. konzerneigen) genannt. Da die rechtlichen und steuerlichen Voraussetzungen für das Bank- und Leasinggeschäft in Europa, aber insbesondere international von Land zu Land abweichen, F. Stenner () Römerstr. 4, 82049 Pullach, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010





F. Stenner

ist das Finanzdienstleistungsgeschäft der Automobilhersteller gesellschaftsrechtlich (Geschäftssparte/Einzelgesellschaft), kundenspezifisch (Retailkunde/Großkunde/ Fremdmarkenkunde) in den Märkten unterschiedlich organisiert. Daher lässt sich der wirtschaftliche Erfolg des Geschäftes häufig nur als Gesamtausweis auf Konzernebene verfolgen.



2  Geschäftsfelder und Marktposition Schon früh befasst sich die Automobilindustrie in Deutschland mit dem Thema der Finanzdienstleistungen. Als erste herstellereigene Bank wird 1926 die Ford Credit Company AG (heute Ford Bank) von der Ford Motor Company in Berlin gegründet. Fiat und Opel etablieren ihre Banken im Jahr 1929 und die anderen Hersteller folgen nach dem zweiten Weltkrieg. Die jüngsten Autobanken sind die Honda Bank und die Volvo Autobank. Sie wurden beide im Jahr 1998 gegründet. Im Jahre 2008 ist die Volkswagenbank mit einer Bilanzsumme von EUR 31 Mrd. die größte Autobank. Die Autobank ist eine gemeinsame „Erfindung“ von Automanagern und Bankmanagern (Berger, 2007). War der ursprüngliche Anlass zur Errichtung einer eigenen Bank die Einkaufsfinanzierung der Handelspartner und damit die Absicherung der Vertriebswege, so folgen bald Finanzierungsangebote für den Endkunden: Ratenkredite und Ballonfinanzierungen. Mit der Gründung der Volkswagen Leasing GmbH fällt 1966 der Startschuss für das Fahrzeugleasing. Es entwickelt sich bei gewerblichen Kunden vor allem unter steuerlichen Gesichtspunkten rasch zu einer beliebten Alternative zum Fahrzeugkredit. Heute bieten die Autobanken im Retailgeschäft für private und gewerbliche Kunden Kredit- und Leasingfinanzierungen aus einer Hand an. Das herstellerübergreifende Flottengeschäft mit Großkunden und das Fuhrparkmanagement werden dagegen über selbstständige Schwestergesellschaften abgewickelt. (Abb. 1). Die Neuzulassungen von PKW und LKW in Deutschland als dem größten KfzMarkt Europas sind in den letzten Jahren auf hohem Niveau stabil (3,6 Mio. im Jahr 2000 und 3,4 Mio. im Jahr 2008). Im Gebrauchtwagensektor sinken dagegen die Besitzumschreibungen (PKW/LKW) um 20% von 7,7 Mio. im Jahr 2000 auf 6,4 Mio. im Jahr 2008 (Abb. 2). Von den neuzugelassenen PKW (KBA: 3,1 Mio. im Jahr 2008) wurden rund 95% von den Mutterkonzernen der zwölf Mitglieder des AKA hergestellt. Ihre Captives finanzieren und leasen davon rund 46%. Bei einem Marktpotenzial für Fahrzeugfinanzierungen von ca. 70% (Kundenkompass, 2004) entspricht dies im Jahr 2008 einem Marktanteil in Höhe von 66% des finanzierten/geleasten PKW-Neuwagengeschäftes der Mutterkonzerne. Der AKA wurde 1984 gegründet und ist ein Zusammenschluss der namhaften herstellerverbundenen Finanzdienstleistungsgesellschaften in Deutschland. Porsche Financial Services ist kein Mitglied des AKA.

 







Autobanken

Gründung Einkaufsfinanzg.

Banque PSA Finance BMW Bank FGA Bank Ford Bank GMAC Bank Honda Bank Mercedes Benz Bank MCE Bank RCI Banque Toyota Kreditbank Volkswagen Bank Volvo Auto Bank

 Finanzg. Leasing

Kfz Versicherg.

Fuhrpark managmt.

Geldanlage Kreditkarten

1973 1971 1929 1926 1929 1998 1987 1987 1947 1988 1949 1998

Abb. 1   Geschäftsfelder der Autobanken

Mit dem Schwergewicht des Geschäftes auf der Neuwagenfinanzierung bewegen sich die Vertragzugänge der AKA-Mitglieder in der Zeit von 2000 bis 2008 auf dem hohen Niveau von ca. 2 Mio. Verträgen (Abb. 3). Im Gegensatz zum Neuwagengeschäft können sich die Captives im Gebrauchtwagengeschäft den sinkenden Besitzumschreibungen im PKW-Markt nicht entziehen. Die Kreditfinanzierung von Neuwagen wird klar von der Privatkundschaft dominiert, während sich vor allem gewerbliche Kunden für das Leasing entscheiden (Abb. 4, 5). In den letzten drei Jahren allerdings zeigen auch die Privatkunden ein verstärktes Interesse an Leasing (Abb. 6). Mit attraktiven Leistungspaketen reagieren die Autobanken auf den Kundenwunsch nach mehr Risikoabsicherung – Peace of Mind – und mehr Planbarkeit hinsichtlich der Kosten der Fahrzeugnutzung – Total Cost of Ownership. Produktinnovationen wie z. B. GAP-Versicherung, 3-Wege-Finanzierung, Full Service Leasing

9 8 7 6 Mio



Das Geschäft der Autobanken im Überblick

5 4 3 2 1 0

2000

2001

2002

2003

Zulassungen PKW + LKW

2004

2005

2006

2007

2008

Besitzumschreibungen PKW + LKW

Abb. 2   Neuzulassungen/Besitzumschreibungen (Quelle: KBA)



F. Stenner





4000 3500 3000

2000

000

2500

1500 1000 500

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Neuzulassungen AKA-Marken

Vertragszugänge insgesamt

Vertragszugänge Neuwagen

Vertragszugänge Gebrauchtwagen

0

Abb. 3   Vertragszugänge der AKA-Captives (Quelle: AKA)



600



500 400 300 200 100

2004

2005

2006

Gewerbliche Kunden

Abb. 4   Neuwagen-Kreditgeschäft (Quelle: AKA)

2007 Privatkunden

2008

0

000











800 700 600

400

000

500

300 200 100 2004

2005

2006

2007

Gewerbliche Kunden

2008

0

Privatkunden

Abb. 5   Neuwagen-Leasinggeschäft (Quelle: AKA)

und Mobilitätspakete veranlassen auch Privatkunden zu einem Umdenken beim Fahrzeugerwerb. Sie erkennen die Vorteile einer vertraglich vereinbarten Fahrzeugnutzung, ohne das Eigentum zu erwerben (Stenner & Lorenz, 2000). Der technische Fortschritt im Automobilbau und die vom Kunden georderten höherwertigen Ausstattungsvarianten der Fahrzeuge schlagen sich in steigenden 

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 2006

2007

Privatkunden NW Kredit

2008 Privatkunden NW Leasing

Abb. 6   Privatkredit/Privatleasing im Neuwagengeschäft

0

000



Das Geschäft der Autobanken im Überblick



F. Stenner



100.000 90.000 80.000 70.000 € Mio.





60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0

2004

2005 Kreditvolumen

2006 Leasingvolumen

2007

2008

EKF Volumen

Abb. 7   Einkaufs-, Kredit-, Leasingfinanzierung (Quelle: AKA)

Anschaffungspreisen nieder. Seit dem Jahr 2000 haben sie um durchschnittlich 30% angezogen. Dies wirkt sich auch auf die Entwicklung der bilanziellen Forderungsbestände der Captives aus. In der Leasing- und Kreditfinanzierung mit Kunden sowie der Einkaufsfinanzierung bei den Handelspartnern wachsen die Forderungsvolumen auf über 88 Mrd. im Jahr 2008 (Abb. 7). Dabei hat die Finanzierung des Handels mit einem Anteil von 13% heute nicht mehr die Bedeutung wie in der Gründungsphase der Institute.

3  Wettbewerbsumfeld Von der gesamten volkswirtschaftlichen Wertschöpfung, die ein PKW bis zur Verschrottung nach 10 bis 12 Jahren generiert, entfallen ca. 60% auf Leistungen außerhalb des Werkstores. Allein 40% dieser externen Wertschöpfung entstehen durch Finanzdienstleistungen. Damit ist dieses Produktsegment bei einem PKW-Bestand von 41,2 Mio. (Stand: 1.1.2008) auch für andere Anbieter attraktiv. Insbesondere bei der Finanzierung von Gebrauchtwagen (AKA-Banken, Penetrationsrate 2008: 26%), der Vermittlung von Versicherungen, in der Einkaufsfinanzierung und im Fuhrparkmanagement konkurrieren die Autobanken mit einer Vielzahl markenunabhängiger Finanzierungsspezialisten, den (sog. Non-Captives), Leasinggesellschaften, Universalbanken und Autovermietungen. Den Wettbewerb um den Automobilkunden verschärfen die Angebote von Versicherern, Online-Brokern und Kundenaggregierern (Abb. 8). Die Trennungslinien zwischen Captives und Non-Captives verwischen sich allerdings zunehmend. Captives bieten ihre Finanzdienstleistungen unter neutralen Markenbezeichnungen auch für Fahrzeuge anderer Marken an, wie z. B. Premium Financial Services (eine Marke der BMW Bank) oder AutoEuropa Bank (eine



Das Geschäft der Autobanken im Überblick





Kundenaggregierer

Universalbanken

ADAC AvD AWD DEKRA MLP

BNP Parisbas Genossenschaftsbanken HypoVereinsbank ING - DiBa Postbank Raiffeisenbanken Sparkassen

Versicherer Allianz Huk Coburg HDI Zürich

Autovermietungen

Finanzierungsspezialisten

Autobanken

Akf Bank AutoEuropa Bank BdK Bank Citibank Creditracer Creditplus Deutsche Kreditbank easycredit FFS Bank GEFA GE Money Bank MKB Bank Premium Financial S. Readybank Santander Consumer Bank

Banque PSA BMW Bank FGA Bank Ford Credit Bank GMAC Bank Honda Bank Mercedes Benz Bank MKG Bank Porsche Financial S. RCI Banque Toyota Kreditbank Volkswagen Bank Volvo Auto Bank

AVIS Budget Europcar Hertz Sixt

*Ohne Anspruch auf Vollständigkeit

Online-Broker Autoscout 24 Autoboerse.de British Car Auctions Ebay Mobile.de Leasinggesellschaften Alphabet ALD ASL AVIS Fleet Charterway FMS Leaseplan Masterlease VR Leasing

Abb. 8   Der Wettbewerb*

Marke der VW Bank)und Non-Captives übernehmen für einige Marken die Aufgaben eines herstellereigenen Finanzierungsinstitutes. So etwa Santander Consumer Bank für den Hersteller Suzuki, FFS Bank für die Hersteller Hyundai und Subaru sowie GE Money Bank für die Marke Kia. Aber auch andere Financial Player positionieren sich im deutschen Markt für automobile Finanzdienstleistungen: GEFA, BdK-Bank und ALD gehören zur Unternehmensgruppe der Société Générale, die Creditplus Bank ist Teil der Crédit Agricole Gruppe. Crédit Agricole ist ebenfalls Joint-venture-Partner der Fiat Group Automobiles Financial Services, die wiederum Muttergesellschaft der FGA Bank Germany ist. Diese agiert im deutschen Markt als Captive für die Fahrzeugmarken der Fiat Group und ab dem 1.4.2009 auch für die Marken Jaguar und Landrover der TATA Group. Schließlich gehört die Muttergesellschaft der deutschen GMAC zu 51% dem Finanzinvestor Cerberus. Die Konsolidierungsbewegungen in den Eigentumsstrukturen der Wettbewerber und der Ausbau der Markenkompetenzen spiegeln den wachsenden Kapitalbedarf bei der Finanzierung automobiler Mobilität wider. Gleichzeitig sollen durch die Zusammenlegung von Geschäftsprozessen Kostensynergien geschaffen und Risiken reduziert werden. Andererseits unterstreicht diese Entwicklung aber auch den ökonomischen Wert von Marken und ihre Bedeutung für die Kfz-Finanzierer beim Ausbau des eigenen Anteils an einem stagnierenden Gesamtmarkt.



F. Stenner

4  Bedeutung der Marke Der Kunde will ein dem Verschleiß ausgesetztes Wirtschaftsgut nicht mit eigenem Geld bezahlen, sondern sucht sich eine geeignete, objektbezogene Fremdfinanzierung – Fahrzeug-Kredit oder Fahrzeug-Leasing. Dabei ist er nicht auf den traditionellen Vertriebsweg über die Filiale einer Bank oder Sparkasse angewiesen. Er kann unter einer Vielzahl von Angeboten am Point of Sale im Autohaus, im Internet oder in der Fachzeitschrift auswählen und schließt direkt beim Spezialanbieter seines Vertrauens ab. Finanzdienstleistungen sind von Haus gleichartig: ihnen liegt dieselbe Finanzmathematik zugrunde. Daher entscheiden Geschäftsmodell und Marke über den Absatzerfolg von Finanzdienstleistungen und die Kundenbeziehung im hart umkämpften Automobilmarkt. Die Marke differenziert das Produktangebot vom Wettbewerber, sie emotionalisiert und macht das Angebot in der Wahrnehmung des Kunden einzigartig. Mit speziellen Geschäftsbezeichnungen, Zweigstellen oder Tochtergesellschaften gelingt es den Captives, Fahrzeugmarken und Kredit-/Leasingmarken aus Kundensicht zu einer Identität zu verschmelzen (Abb. 9). Damit schaffen sie sich gegenüber anderen Konkurrenten einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung, ohne auf Kostensynergien durch vereinheitlichte Vertragsbearbeitung „hinter den Kulissen“ zu verzichten.

5  Produktstrategien Die Captives haben zwei grundsätzliche Möglichkeiten, um Kunden und Marken zusammenzuführen. Erstens: Konzentration auf Kernprodukte und Expansion in neue Kundengruppen. Die Standardprodukte der Autobank – Ratenkredit und Leasingfinanzierung – werden zunächst den Kunden der Konzernmarken und aber auch zunehmend unter neutralem Namen den Kunden konzernfremder Fahrzeugfabrikate für Neu- und Gebrauchtwagen offeriert. Ratenkredit und Leasingfinanzierung eröffnen nicht nur Gewinnpotenziale für die Autobank, sondern führen auch im Vergleich zum Barkauf zu einer höheren Umsatzrendite und einem beschleunigten Kapitalumschlag bei dem verbundenen Hersteller und der assoziierten Handelsorganisation: der Fahrzeugmix und der Anteil an Sonderausstattung steigen, die Rabattierung sinkt. Eine empirische Überprüfung bestätigt diese Zusammenhänge (Lorenz, 2001). Außerdem verkürzen beide Finanzierungsvarianten die Haltedauer von Fahrzeugen im Vergleich zum Barkauf. Gerade das Leasing trägt zur Sicherung des Fahrzeugabsatzes auch in konjunkturell schwierigen Marktsituationen bei, da bei Auslauf des Leasingvertrages über die Anschaffung des nächsten Fahrzeuges entschieden werden muss. Zweitens: Diversifizierung des Leistungsprogramm durch Produkt- und ServiceInnovationen mit dem Ziel die Kundenbindung zu festigen. Mit integrierten Leistungen offerieren die Captives attraktive Leistungspakete zu einem vorteilhaften





Das Geschäft der Autobanken im Überblick





Juristische Person

Markenauftritt

Fahrzeugmarken

Banque PSA Finance Niederlassung Deutschland

Citroen Bank Peugeot Bank

Citroen Peugeot

BMW Bank GmbH

BMW Financial Services Mini Financial Services Premium Financial Serv.

BMW, Rolls Royce MINI

FGA Bank Germany GmbH

A lfa Romeo Bank Fiat Bank Jaguar Bank Lancia Bank LandRover Bank Maserati Bank

Alfa Romeo, Ferrari Fiat, Fiat Transporter Jaguar Lancia Land Rover Maserati

Ford Bank Niederlassung der FCE Bank plc

Ford Bank

Ford

GMAC Bank GmbH

GMAC Bank

Honda Bank GmbH

Honda Bank

Opel, Saab GM, Chevrolet Honda

Mercedes Benz Bank AG

Mercedes Benz Bank Credit Racer

MCE Bank GmbH

MKG Bank ISUZU Bank

Merceds Benz,smart Chrysler, Jeep, Dodge Setra, Mitsubishi Fuso Mitsubishi Isuzu

RCI Banque S.A. Niederlassung Deutschland

Renault Bank NISSAN Bank

Renault, Daccia Nissan

Toyota Kreditbank GmbH

Toyota Financial Serv. Lexus Financial Serv. Daihatsu Financial Serv.

Toyota Lexus Daihatsu

Volkswagenbank GmbH

Volkswagenbank Volkswagenbank Direct Audi Bank Seat Bank Skoda Bank Autoeuropa Bank

Volkswagen Volkswagen Nutzfahrzeuge Audi, Bentley, Lamborghini Seat, Bugatti Skoda

Volvo Auto Bank Deutschland GmbH

Volvo Auto Bank

Volvo PKW

Abb. 9   Autobanken und Markenpräsenz

Gesamtpreis und verschaffen dem Kunden zusätzlich Convenience bei der Fahrzeugnutzung. Cross-selling heißt die Zauberformel für Mehr-Ergebnis und höhere Kundenzufriedenheit. Das zeigt etwa der durchschlagende Markterfolg der Mobilitätspakete. Die Captives des AKA verkaufen im Jahr 2008 knapp 2,5 Mio. Serviceverträge (nach ca. 2 Mio. im Vorjahr), deren Leistungen sich je nach Kundenwunsch unterschiedlich bündeln lassen. Diese Mobilitätspakete können in Verbindung mit einem Leasingoder Kreditvertrag bis zu fünfzehn Komponenten umfassen, wie z. B. Wartungsund Reparaturkosten, Risikoabdeckung bei Diebstahl, Totalschaden, Haftpflichtund Kaskoschäden sowie Kreditausfall, Pannenhilfe und Auslandsschutz. Ein weiteres Beispiel sind Finanzanlageprodukte: Von den zwölf AKA-Mitgliedern besitzen inzwischen acht Banken die Vollbanklizenz. Allerdings betreiben

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F. Stenner

nur die BMW Bank, die Mercedes Benz Bank und die Volkswagen Bank das Einlagengeschäft mit Privatkunden. Mit attraktiven Konditionen für Tages- und Festgelder sowie innovativen Kombinationen von Sparverträgen und Fahrzeugerwerb heben sich diese Angebote deutlich von denen der Konkurrenz ab und überzeugen nicht nur Kunden der eigenen Konzernmarken, sondern auch markenfremde Kunden. Dank schlanker Geschäftsstrukturen können die Autobanken die Konditionspolitik für Geldanlagen neu definieren und es gelingt ihnen, in diesen angestammten Geschäftsbereich von Banken und Sparkassen einzubrechen. Das Einlagengeschäft entwickelt sich für die Captives zu einer wichtigen Quelle der Gewinnung neuer Kunden und der Beschaffung von Finanzmitteln zur eigenen Refinanzierung. Ergänzende Anlageprodukte lassen nicht lange auf sich warten. Die Autobanken locken mit kostenloser Depotführung, niedrigen Verkaufsaufschlägen bei Investmentfonds und kostenlosem Zugang zu Wertpapierhandelsplattformen.

6  Internationalisierung Mit zunehmender Verbreitung und Akzeptanz des Internets steigen auch die grenzüberschreitenden Wachstumsmöglichkeiten für die Captives. Ein für alle Marktteilnehmer transparenter internationaler Marktplatz für Finanzdienstleistungen entsteht. Sprachbarrieren und Ländergrenzen werden per Mausklick überwunden (Stenner, 2001). Die fortschreitende Liberalisierung und Harmonisierung des europäischen Wirtschafts- und Währungsraumes unterstützt diese Markttrends: europaweiter ungehinderter Fahrzeugerwerb durch den Kunden, europaweite Niederlassungsfreiheit des Automobilhandels und die europaweite Niederlassungsfreiheit für Kreditinstitute (Europapass). Für die konkrete Realisierung solcher Geschäfte sind Wirtschaftlichkeitsüberlegungen maßgeblich. Zur Auswahl stehen zeitlich begrenzte Kooperationen mit unabhängigen Bank-Partnern, Aufbau gesellschaftsrechtlich eigenständiger Landesgesellschaften und/oder Aufbau bzw. Ausweitung des Filial-Netzes. Diese Entwicklung ist nicht auf Europa begrenzt; konzerneigene Financial Service Gesellschaften unterstützen den Fahrzeugabsatz vor allem auch in den USA, in China und Russland. Umgekehrt haben gerade die amerikanischen Hersteller schon frühzeitig ihren Fahrzeugabsatz im europäischen Ausland mit eigenen Finanzierungsgesellschaften gefördert. Sie sind Teil eines weltweit agierenden Financial Service Geschäftsbereiches im Verbund mit dem Fahrzeughersteller. Diese übergreifenden Organisationsformen erleichtern den Transfer von ProduktKnow-how von Land zu Land und fördern die Nutzung von Kostensynergien in der Steuerung des Geschäftes und bei der Beschaffung von Finanzmitteln an den globalen Kapitalmärkten sowie den internationalen Austausch von Mitarbeitern. Die einheitliche Corporate Identity des Konzerns bildet dabei eine starke Klammer zwischen Fahrzeugvertrieb und dem konzerneigenen Finanzdienstleister (Abb. 10).





Das Geschäft der Autobanken im Überblick



Internationale Organisation Banque PSA Finance BMW Group FS Daimler FS FGA Capital GMAC FCE Bank plc Honda Bank MCE Bank RCI Banque Toyota FS Volkswagen FS

Headoffice

11

Start Europa

F D D I USA GB D D F J D

1929 1991 1990 1987 1919 1963 2007 2003 1974 1982 1994

Regionen USA China

Russland

Anzahl der Länder 24 54 40 14 40 15 2 3 50 33 37

Abb. 10   Internationale Aktivitäten

7  Stellschrauben des Erfolges Die Automobilhersteller sind Weltmeister bei Produktivität und Kosteneffizienz. Sie betreiben die produktivsten Fertigungsstätten und realisieren einen hohen Qualitätsstandard für ihre Produkte. Dieses Know-how übernehmen die Autobanken zur Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse und erzielen je nach der Struktur ihres Geschäftes Cost/Income-Ratios zwischen 30 und 60%. Um die Effizienz des Kerngeschäftes nicht zu verwässern, werden bei strategischen Ergänzungen des Leistungsprogramms wie etwa um Kreditkarten oder Versicherungen die notwendigen Kapazitäten häufig insgesamt als Managementprozess von kompetenten Anbietern eingekauft. Im Backoffice gewährleisten IT-Lösungen schnelle Durchlaufzeiten bei der Bearbeitung von Kredit- und Leasingverträgen und eine hohe Produktivität pro Mitarbeiter. Ergänzt um den Einsatz von Anrufsteuerungen im Callcenter und einen web-basierten Self Service im Frontoffice schaffen die Autobanken den Spagat zwischen einem kosteneffizienten Kundenkontakt und hoher Zufriedenheit beim Kunden. Entsprechend ihrem Geschäftszweck geht es den Autobanken in erster Priorität um den Kundenkontakt zum Verkauf eines Fahrzeugs der Konzernmarken bzw. um den Erhalt der Markentreue des Kunden. Ein Maß für den Erfolg im Kundenmanagement ist die Penetrationsrate. Sie misst den Anteil der über Kredit- oder Leasing finanzierten Autokäufe an den insgesamt zugelassenen Fahrzeugen einer Marke. Je höher die Penetrationsrate, desto besser erfüllt die Autobank ceteris paribus ihre Aufgaben für den Gesamtkonzern. In den letzten Jahren gelang es den AKA-Mitgliedern, den Anteil der von ihnen finanzierten Neuzulassungen der AKA-Marken auszubauen (Abb. 11). Eine weitere Messgröße ist die Loyalitäts-Rate. Am Vertragsende stellt sie die abgeschlossenen Anschlussfinanzierungen den Vertragsbeendigungen gegenüber und misst damit den Erfolg der Autobank bei der Fortsetzung der Kundenkontakte: gleich, ob der Kunde sein Fahrzeug behält oder abgibt, für den Captive ist es wichtig, den Kunden zu halten. Auch und gerade dann, wenn er ein Fahrzeug der Konkurrenzmarke erwirbt. Bei der nächsten Fahrzeug-Entscheidung besteht nämlich



F. Stenner 50 45 40 35 30

%



12

25 20 15 10 5 0

2000

2001

2002

2003

2004

Penetrationsrate Kredit

2005

2006

2007

2008

Penetrationsrate Leasing

Abb. 11   Penetrationsraten der AKA-Captives (Quelle: bis 2004 PKW/LKW AKA-Marken, ab 2005 PKW AKA-Marken)

die Chance, den Kunden zu den eigenen Konzernmarken zurück zu gewinnen, sofern der Kontakt zu ihm nicht abgebrochen ist. Die Finanzierung von Fahrzeugen konzernfremder Marken stärkt natürlich das Portefeuille an Kredit- und Leasingverträgen der Autobank und lässt damit das Ergebnispotenzial weiter steigen. Insofern sind die Interessen des Herstellers und seiner Autobank hier deckungsgleich. Auf der anderen Seite kann die Autobank bewusst auf eine planmäßige Beendigung einer Finanzierung verzichten. Denn eine vorzeitige Vertragsbeendigung bietet die Chance auf den Verkauf eines neuen höherwertigen Fahrzeuges der Konzernmarke an den bisherigen Kunden und eine damit verbundene Finanzierung sowie auf die Anschlussfinanzierung für das abgelöste Fahrzeug an einen neuen Kunden. Das Denken und Handeln in Wiedermotorisierungszyklen unterscheidet die Autobank wesentlich vom Vorgehen einer Universalbank. Das Ratenkredit- und Leasinggeschäft ist auch in der Automobilindustrie ein Geschäft mit Risiken. Bei den restwertabhängigen Fahrzeugfinanzierungen, wie etwa Leasing und 3-Wege-Finanzierung, können bei der Fahrzeugrücknahme am Ende der Vertragslaufzeit negative Differenzen zwischen dem aktuellen Marktwert des Fahrzeugs und dem geschätzten Buchwert entstehen. Zur Abdeckung solcher Restwertrisiken bilden die Autobanken zu Vertragsbeginn konservativ kalkulierte Rückstellungen für mögliche Buchwert-/Schätzwertabweichungen bei Fahrzeugrückläufern. Basis dieser Risikovorsorge sind Restwertprognosen, die in Zusammenarbeit mit dem Hersteller entsprechend der Preisentwicklung im Gebrauchtwagenmarkt, dem Lebenszyklus des Fahrzeuges und der technologischen Weiterentwicklung beim Nachfolgermodell möglichst realistisch erstellt und in regelmäßigen 





Das Geschäft der Autobanken im Überblick

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Abständen überprüft werden. Zur generellen Begrenzung des Risikoexposure werden die möglichen Restwertrisiken häufig zwischen Hersteller, Autobank und Autohaus vertraglich geteilt. Dabei hat sich das Remarketing von Fahrzeugrückläufern auch über den Weg vorzeitiger Vertragsbeendigung bzw. Vertragsverlängerungen in Zusammenarbeit mit der assoziierten Handelsorganisation zu einer klassischen Kernkompetenz der Autobanken entwickelt. Außergewöhnlich heftige Preiseinbrüche, wie z. B. 2007 in den USA als Folge des Subprime-Debakels, können jedoch zu unerwarteten Restwertverlusten führen, die die getroffene Risikovorsorge übersteigen. Das typische Retail-Portfolio für private Kredit- oder Leasingkunden weist allerdings eine eher ausgewogene Verteilung des Ausfallrisikos auf (Haupt & Henkel, 2001) und die Forderungsausfälle bewegen sich mit rund 50 Basispunkten im Vergleich zu anderen Konsumentenkrediten auf einem niedrigen Niveau (Deutsche Bank, 2008). Der Privatkunde zeigt auch in Krisenzeiten eine hohe Zahlungsmoral, weil sein Fahrzeug für die tägliche Mobilität unersetzlich ist. Im Gegensatz zu vielen anderen Banken haben sich die Autobanken auf ihr Kerngeschäft der Finanzierung von Fahrzeugen und des Automobilhandels konzentriert und sind keinen „bad loans“ aus geschäftsfremden Finanzierungen ausgesetzt. Die Autobanken nutzen zur Refinanzierung des Aktivgeschäftes einen breiten Mix an Finanzierungsinstrumenten (Abb. 12) und sind auf allen wichtigen globalen Kapitalmärkten präsent. Die weltweite Vertrauenskrise im Bankensektor hat die gewohnten Finanzierungsquellen austrocknen lassen und auch die Autobanken leiden unter den geforderten hohen Risikoprämien für die fälligen Anschlussfinanzierungen. Trotz erstklassiger Benotungen durch die Rating-Agenturen (Moody’s Ratings Stand 2/09: BMW A2, Daimler A3, VW A3) müssen beispielsweise die deutschen Hersteller für im Januar 2009 emittierten Kapitalmarktanleihen ein Risikoaufgeld bis zu 485 Basispunkten zahlen. Dieser Zuschlag gegenüber sicheren Staatsanleihen bewegte sich in den Jahren 2004 bis 2006 zwischen 40 und 60 Basispunkten, d. h. die Risikoprämien liegen um das 8-fache bis 12-fache über dem bisherigen Niveau. Die hohen Risikoaufschläge für den Autosektor insgesamt verteuern die Refinanzierung des Finanzdienstleistungsgeschäftes der Autohersteller erheblich. Daher sind die Captives im Vorteil, die zur Finanzierung ihres Aktivgeschäftes auf Kundeneinlagen zurückgreifen können. So mussten Mercedes Benz Bank und

Abb. 12   Finanzierungsquellen (Quelle: Stand 31.12.2008 Geschäftsberichte)

• Kapitalmarktanleihen • Privatplatzierungen • „Asset-Backed“-Anleihen • Commercial Paper • Bankdarlehen • Konzerndarlehen • Kundeneinlagen • Eigenkapital

BMW Bank: € 8,2 Mrd. Mercedes Benz Bank: € 6,0 Mrd. Volkswagenbank: € 12,8 Mrd.



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F. Stenner

BMW Bank Ende 2008 sogar die Annahme von Tages- und Festgeldern stoppen, weil sie mit guten Konditionen zu viele Neukunden anlockten (Völklein, 2009).

8  Partnerschaft mit dem Autohandel Die enge Zusammenarbeit mit rund 20.000 fabrikatsgebundenen Autohäusern ist für die Captives der Schlüssel zum Markterfolg. Am Point of Sale ist die Abschlussbe­ reitschaft des Kunden für eine automobile Finanzdienstleistung am größten. Die Konditionen des Ratenkredites, des Leasingangebotes oder der Kfz-Versicherung sind wichtig, doch der Kunde will von einem finanzwirtschaftlich kompetenten Berater von den finanziellen Vorzügen des Angebotes überzeugt werden. Daher kommt es für die Autobank sehr darauf an, die Abschlussfähigkeit des Beraters durch Schulungen, POS-Material und einfache Produktstrukturen sicherzustellen und den Vertragsabschluss mit einer schnellen Bonitätsentscheidung und Antragsbearbeitung zu begleiten. Der Handelspartner ist jedoch nicht nur Vermittler des Kontaktes mit dem Fahrzeugkunden, sondern er ist ebenfalls Kunde für die Finanzierung des Fahrzeugeinkaufs, des betriebsnotwendigen Working Capitals, der Immobilien, den damit zusammenhängenden Versicherungsangeboten und für die Beratung bei Fragen der Vermögensanlage. Hier ist die Autobank in einer „pole position“: Die Einbindung in den Vertriebsprozess zwischen Hersteller und Autohaus, die umfassende Kenntnis der Branchensituation und der Lebenszyklen der Fahrzeuge ermöglicht es dem Captive, maßgeschneiderte Finanzierungsfazilitäten anzubieten. Finanzdienstleistungen sind heute für den Automobilhandel unverzichtbar: sie schaffen Erträge, sind Mittel der Kundenbindung, Katalysator für den Fahrzeugverkauf und ein Äquivalent für Rabatte. In regelmäßigen internen und externen Erhebungen stellen sich die Autobanken dem Urteil ihrer Handelspartner über die Qualität ihrer Dienstleistungen. So ermittelt der Autohaus-Bankenmonitor der puls Marktforschung GmbH die Zufriedenheit der Autohändler unter anderem im Hinblick auf Produktangebot, Konditionen, fachliche Kompetenz, Schnelligkeit der Kreditentscheidung und Erreichbarkeit der Autobanken (Abb. 13). Die Autobanken sind bestens positioniert und auf dem Weg, ein fester Bestandteil der Mobilitätswirtschaft zu werden. Im Vordergrund steht dabei die Finanzierung der Nutzung von unterschiedlichen Transportmitteln für unterschiedliche Mobilitätsbedarfe. Die Autobanken werden zu Systemanbietern, die die Automobilfinanzierung mit Leistungen anderer Verkehrsträger wie z. B. Bahn, Flugzeug, Mietwagen, Bus, U-Bahn, S-Bahn zu einem integrierten und individuellen Leistungsbündel mit maximaler Bequemlichkeit für den Kunden vernetzen. Dabei können die Captives auf vorhandene Stärken setzen: Bekanntheitsgrad der Marke, breites Instrumentarium des Customer Relationship Managements (z. B. Mobilitätskarten, Kreditkarten), Callcenter, Autovermietung, Fuhrparkmanagement und über die assoziierten Handelspartner eine flächendeckende Infrastruktur. Die Autobanken der Zukunft werden in dieser Vision zu „Systemspezialisten für Mobilitätslösungen“.





Das Geschäft der Autobanken im Überblick

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Kleine Importfabrikate

Große Importfabrikate

Deutsche Premium Fabrikate

Deutsche Volumen Fabrikate

Markenohne eigene Herstellerbank

Freie Autobanken

MKG Bank

Toyota Bank

BMW Bank

Volkswagen Bank

Santander Consumer Bank

Santander Consumer Bank

Teilnehmer: 1.100 Autohäuser und 28 Kfz.-Finanzierer

Abb. 13   Autohaus Bankenmonitor 2008: Die Besten (Quelle: Autohaus Online 16.07.2008)

Literatur Autohaus Bankenmonitor. (2008). Puls Marktforschung GmbH, Schwaig b, Nürnberg. Berger, H. (2007, Januar 15). 80 Jahre Autobanken. Autohaus, 51. Der Markt für Mobilität. (2008, Oktober). Daten, Fakten, Trends. Focus-Analyse. Deutsche Bank. (2008, Oktober 13). Automotive Financial Services, S. 8. Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe. (2007). In Zahlen, Fakten, hrsg. von Wirtschaftsgesellschaft des Kraftfahrzeuggewerbes mbH. Diez, W., & Reindl, S. (2002). Vom Automobilhersteller zum Mobilitätsanbieter. Zeitschrift. Der Bürger im Staat: Mobilität, (3), 153–160. Häußler, W. (1999). Statistisch-fundierte Scoringsysteme im Leasinggeschäft. FLF, 5, 221–227. Haupt, G., & Henkel, J. (2001). Kreditrisiko-Berechnungen für das Retail-Portfolio einer Automobilbank. Banking and Information Technology(BIT), (3), 70. Kundenkompass. (2004). Hrsg. von Daimler Chrysler Bank AG/Mummert Consulting AG/F.A.Z.Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Frankfurt am Main, S. 4. Lorenz, J. (2001). Vorzüge assoziierter Finanzdienstleister für Autohersteller, -importeure und  -händler. FLF, 6, 234. Lorenz, J. (2001). Wettbewerbsstrategien für Finanzdienstleister in der Automobilwirtschaft. Frankfurt/M: Verlag Peter Lang. Stenner, F., & Lorenz, J. (2000). Strategische Positionierung von Auto-Direktbanken. In U. Swoboda (Hrsg.), Direct Banking (S. 207). Wiesbaden. Stenner, F. (2001). Die Bedeutung von Captives im europäischen Finanzdienstleistungsgeschäft. In B. Rolfes,T. Fischer (Hrsg.), Handbuch der europäischen Finanzdienstleistungsindustrie   (S. 449–459). Frankfurt/Main: Knapp Fritz. Stenner, F. (2008, November 10). Giftiger Kredit-Cocktail: Die Finanzkrise und ihre Auswirkungen auf die automobilen Finanzdienstleistungen.  Autohaus,52(21/2008), 24–25. Stenner, F. (2009). Konsequenzen des Subprime-Debakels für die Kfz-Finanzierung. FLF, 56(1), 35–38. Städtler, A. (2009). Deutliche Bremsspuren bei Investition und Leasing sichtbar. FLF, (1), 18. Verbunt, J. (1996). Das Phänomen Direct Banking. FLF, (1), 22–24. Völklein, M. (2009, Februar 5). Wegen Reichtum geschlossen. Süddeutsche Zeitung, S. 26.

Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland Willi Diez

Zusammenfassung  Neben bedeutenden betriebswirtschaftlichen Effekten auf die Ergebnisstruktur des jeweiligen Automobilherstellers haben die automobilen Finanzdienstleistungen der herstellergebundenen Autobanken auch beträchtliche volkswirtschaftliche Effekte. Der Beitrag ermittelt auf Basis eines Schätzmodelles die Auswirkungen des Angebotes und der Inanspruchnahme automobiler Finanzdienstleistungen auf Wertschöpfung, Beschäftigung und technischen Fortschritt.

1  Einleitung Im Rahmen des folgenden Beitrags soll die Bedeutung automobiler Finanzdienstleistungen im Hinblick auf wesentliche volkswirtschaftliche Zielgrößen dargestellt werden. Dabei geht es um eine faktenbasierte, gleichwohl nur grobe Schätzung der volkswirtschaftlichen Effekte, die sich aus dem Angebot und der Inanspruchnahme automobiler Finanzdienstleistungen ergeben. Unter automobilen Finanzdienstleistungen sollen dabei automobilspezifische Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungsprodukte verstanden werden. Als wesentliche und auch in anderen Evaluierungsanalysen übliche volkswirtschaftliche Zielgrößen wurden ausgewählt: • Wirtschaftswachstum (gemessen an der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung) • Beschäftigung sowie • technischer Fortschritt. Andere volkswirtschaftliche Zielgrößen wie etwa Preisstabilität sowie außenwirtschaftliches Gleichgewicht erscheinen im Hinblick auf die vorliegende Fragestellung weniger relevant.

W. Diez () Institut für Automobilwirtschaft, Parkstraβe 4, 73312 Geislingen/Steige, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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2  Theoretische Grundlagen 2.1  Methodik und Vorgehensweise Die gewählte Methodik basiert auf der Theorie der Multiplikator-Effekte. Dabei wird unterstellt, dass eine primäre wirtschaftliche Aktivität weitere wirtschaftliche Aktivitäten anstößt, also Multiplikator-Effekte auslöst. Diese Effekte halten solange an, bis eine Volkswirtschaft wieder ein neues, in der Regel auf einem höheren wirtschaftlichen Niveau befindliches Gleichgewicht erreicht hat. Vergleicht man die volkswirtschaftlichen Größen im neuen Gleichgewichtszustand mit denen im Ausgangszustand, erhält man eine Vorstellung über den Gesamteffekt der primären wirtschaftlichen Aktivität. Die primäre wirtschaftliche Aktivität ist in dem vorliegenden Fall das Angebot von Finanzdienstleistungen und deren faktische Inanspruchnahme durch Konsumenten. Diese primäre Aktivität hat wirtschaftliche Folgewirkungen: Zum einen entstehen durch das Angebot und die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen Arbeitsplätze und damit zum anderen ausgabefähige Einkommen bei den Beschäftigten der Finanzdienstleistungsunternehmen (Primär-Effekt). Die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen führt darüber hinaus zu einem Absatz von Automobilen, der wiederum Beschäftigungs-Effekte in der Automobilindustrie auslöst (Sekundär-Effekt). Bezieht man die Analyse auf den Wirtschaftsraum Deutschland können jedoch nur die Beschäftigungseffekte bei den in Deutschland produzierenden Unternehmen berücksichtigt werden. Weiterhin können kausal der Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen nur jene Fahrzeugverkäufe angerechnet werden, die ohne die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen nicht durchgeführt worden wären. Berücksichtigt werden müssen jedoch zwei mit der Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen verbundene Effekte: • Die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen führt zu einer Verkürzung der Haltedauer und damit zu einem beschleunigten Absatz von neuen Automobilen. • Die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen führt zu einem höheren Ausstattungsumfang, der wiederum zusätzliche Beschäftigungs-Effekte hat. Im Rahmen des vorliegenden Kurz-Gutachtens wurde versucht, die Primär- und Sekundäreffekte abzuschätzen. Nicht berücksichtigt wurden Tertiär-Effekte, die sich daraus ergeben, dass sowohl die Einkommen der Beschäftigten bei den Finanzdienstleistern als auch die durch die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen induzierten Einkommen der Beschäftigten in der Automobilindustrie weit überwiegend für konsumtive Zwecke ausgegeben werden, mit der Folge, dass in anderen Branchen zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden, die wiederum zu zusätzlichen Einkommen führen. Insofern stellen die ermittelten Werte eher die Untergrenze der durch die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen ausgelösten volkswirtschaftlichen Effekte dar.





Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland



Volkswirtschaftliche Zielgrößen Primär--Effekte

Sekundär--Effekte

Wertschöpfung

Beschäftigung

Technischer Fortschritt

Umsatz mit automobilnahen Fianzdienstleistungen

Direkt Beschäftigte bei Autobanken

-

Durch Finanzdienstleistungen induzierte Absatz- und UmsatzEffekte

BeschäftigungsEffekte durch Finanzdienstleistungsinduzierte Absatzund Umsatz-Effekte

Absatzsteigerung kürzere Haltedauer

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Schnellere Diffusion innovativer Technologien durch kürzere Haltedauer höhere Ausstattung

höhere Ausstattung

Tertiär-Effekte

Konsumtive Verwendung finanzdienstleistungsinduzierter Einkommen führt zu positiven Umsatz- und Beschäftigungs-Effekten in anderen Branchen

Abb. 1   Volkswirtschaftliche Bedeutung automobiler Finanzdienstleistungen – Analysemodell (Quelle: Institut für Automobilwirtschaft IFA)

2.2  Schätzmodell und Basisdaten Das Schätzmodell ergibt sich aus der in Abschn. 2.1. beschriebenen Methodik und Vorgehensweise. Es ist in Abb. 1 schematisch dargestellt.

3  Ergebnisse 3.1  Wertschöpfungs-Effekte Die Penetrationsrate der herstellerverbundenen Autobanken im Neuwagen-Markt liegt bei etwas mehr als 40%. Bei einem Gesamtabsatzvolumen von 3,15 Mio. Neuwagen im Jahr 2007 entspricht dies einem Volumen von 1,29 Mio. Fahrzeugen. Bei einem Durchschnittspreis von knapp 26.000 EUR ergibt dies ein Umsatzvolumen von 41,7 Mrd. EUR. Im Hinblick auf den dadurch in Deutschland ausgelösten Wertschöpfungs-Effekt müssen zum einen jene Fahrzeuge abgezogen werden, die auch ohne Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen verkauft worden wären, und zum anderen die Importfahrzeuge, die in Deutschland eine nur geringe Wertschöpfung induzieren.

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Addiert werden muss der Effekt durchschnittlich höherer Ausstattungen. Da für diese Größen keine exakten Daten vorliegen, wurde eine Reihe von Schätzungen gemacht. Insgesamt ergibt sich ein Umsatz-Effekt der durch Finanzdienstleistungen ausgelösten Aktivitäten von 18,5 Mrd. EUR. Dies entspricht rund 20% des gesamten Neuwagenumsatzes in Deutschland. Dazu müssten noch die Umsätze, die sich aus der primären wirtschaftlichen Aktivität (Vermarktung der Finanzdienstleistungen) ergeben, addiert werden. Diese liegen bei etwa 8 Mrd. EUR. Insgesamt bedeutet dies einen durch automobile Finanzdienstleistungen der herstellerverbundenen Autobanken induzierten volkswirtschaftlichen Umsatz-Effekt von 26,5 Mrd. EUR.

3.2  Beschäftigungs-Effekte Nach Angaben des Arbeitskreises Autobanken (AKA) waren im Jahr 2007 rund 9.000 Mitarbeiter bei den herstellerverbundenen Autobanken beschäftigt. Dazu müssen die indirekten Beschäftigungs-Effekte durch die durch Finanzdienstleistungen induzierten Absatz- und Umsatz-Effekte addiert werden. Wie in Abschn. 3.1. dargestellt, summieren sich die durch die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen induzierten Umsatz-Effekte im Neuwagengeschäft auf 18,5 Mrd. EUR. Als Erfahrungswert in der Branche gilt, dass ein Beschäftigter in der Automobilindustrie etwa 250.000 bis 300.000 EUR Umsatz erwirtschaftet. Umgekehrt formuliert bedeutet das: Ein Umsatz von 250.000 bis 300.000 EUR sichert einen Arbeitsplatz in der Automobilindustrie. Wählt man als niedrig angesetzten Durchschnittswert 265.000 EUR je Beschäftigtem, so ergibt sich, dass der durch Finanzdienstleistungen induzierte NeuwagenUmsatz knapp 70.000 Arbeitsplätze in der deutschen Automobilindustrie sichert. Addiert man dazu die 9.000 direkt bei den Autobanken Beschäftigten ergibt sich ein Beschäftigungs-Effekt durch automobile Finanzdienstleistungen von knapp 80.000 Arbeitsplätzen.

3.3  Technischer Fortschritt Die Effekte von Finanzdienstleistungen auf den technischen Fortschritt lassen sich im Rahmen des vorliegenden Kurz-Gutachtens im Gegensatz zu den beiden anderen volkswirtschaftlichen Zielgrößen nicht quantifizieren. Dass sie vorhanden sind, dürfte aber unbestreitbar sein. Dabei gilt es insbesondere die beiden folgenden Wirkungsketten zu berücksichtigen: • Wie bereits erwähnt, haben die Nutzer automobiler Finanzdienstleistungen eine kürzere Haltedauer als die übrigen Neuwagen-Käufer. Da in der Automobilindustrie





Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland

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ein laufender technischer Fortschritt stattfindet, und zwar sowohl bei neuen Mo-  dellen wie auch bei Modellen, die sich bereits länger in der Serienproduktion befinden, hat die verkürzte Haltedauer zur Folge, dass durch automobile Finanzdienstleistungen der Diffusionsprozess neuer Technologien in der Automobilbranche beschleunigt wird. Neben einer Erhöhung der Sicherheit hat dies auch einen umweltentlastenden Effekt, da auf diese Weise Fahrzeuge mit neuen spritsparenden Technologien schneller in den Markt kommen. • Weiterhin wurde ebenfalls bereits darauf hingewiesen, dass Autofahrer, die Finanzdienstleistungen in Anspruch nehmen, ihr Fahrzeug besser ausstatten als Bar-Käufer. Es kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei diesem höheren Ausstattungsumfang auch um Ausstattungskomponenten handelt, die zumindest teilweise der Erhöhung der Fahrzeugsicherheit sowie dem Umweltschutz zugute kommen. Generell kann also festgestellt werden, dass automobile Finanzdienstleistungen die Markt- und Wettbewerbsdynamik im Automobilgeschäft erhöhen, indem sie dazu beitragen, den technischen Fortschritt zu beschleunigen.

4  Fazit und Bewertung Die hier ermittelten volkswirtschaftlichen Effekte automobiler Finanzdienstleistungen sind in der Übersicht in Abb. 2 nochmals zusammenfassend dargestellt. Es zeigt sich, dass die automobilen Finanzdienstleistungen der herstellergebundenen Autobanken – abgesehen von den bedeutenden betriebswirtschaftlichen Effekten im Hinblick auf die Ergebnisstruktur der jeweiligen Automobilhersteller – auch eine nicht zu unterschätzende volkswirtschaftliche Bedeutung haben.

Wertschöpfungs-Effekte (in Mrd. )

Direkter Umsatz: Indirekter Umsatz: Summe:

Beschäftigungs-Effekt

Direkte Beschäftigte: Indirekte Beschäftigungswirkung: Summe:

Technischer Fortschritt

8,0 18,5 26,5 9.000 70.000 79.000

Beschleunigte Diffusion innovativer Technologien Erhöhung Verkehrssicherheit Reduktion Umweltbelastungen

Abb. 2   Volkswirtschaftliche Bedeutung von Finanzdienstleistungen – Zusammenfassung der Ergebnisse (Quelle: Institut für Automobilwirtschaft IFA)

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Dabei stellen die hier ermittelten Effekte eine eher konservative Schätzung dar, da weitere mögliche Effekte nicht berücksichtigt wurden. So etwa sichern die automobilen Finanzdienstleistungen nicht nur bei den deutschen Automobilherstellern, sondern auch bei den in Deutschland tätigen Importeuren Arbeitsplätze, was in der vorliegenden Betrachtungen nicht explizit berücksichtigt wurde. Ferner müssten die Effekte der Finanzdienstleistungs-Penetration im Gebrauchtwagengeschäft abgeschätzt werden. Schließlich führen die Finanzdienstleistungen auch aus einzelwirtschaftlicher Sicht zu Sekundär-Effekten beispielsweise im Werkstattgeschäft vertragsgebundener Autohäuser, die ebenfalls volkswirtschaftlich relevant sein dürften. Der vorliegende Beitrag kann nur ein erster Anstoß sein, die Aufmerksamkeit auf die volkswirtschaftliche Bedeutung von automobilen Finanzdienstleistungen zu lenken und damit zu weiteren, detaillierteren Analysen anzuregen. Diese könnten dazu beitragen, das Bewusstsein für die Relevanz automobiler Finanzdienstleistungen in der Öffentlichkeit sowie bei den politischen Entscheidungsträgern zu erhöhen.

Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz unter Berücksichtigung ausgewählter Aspekte   bei Autobanken Wolfgang Simler1

Zusammenfassung  Der Beitrag untersucht die Besonderheiten der Autobanken in der Bankenaufsicht für Kreditinstitute. Er zeigt die in den letzten Jahren stattgefundene Entwicklung vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz auf und geht auf den Inhalt der gültigen Regeln näher ein. Bei Autobanken handelt es sich um Spezialfinanzierer, die im Hinblick auf ihr Geschäft homogene Portfolien besitzen und damit Besonderheiten bei der aufsichtlichen Behandlung aufweisen. Der Autor greift in diesem Zusammenhang ausgewählte Aspekte auf und nimmt diese näher in Augenschein. Abschließend werden aktuelle Entwicklungslinien beleuchtet.

1  Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz für Kreditinstitute 1.1  Vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz Parallel zur vermehrten Vor-Ort-Präsenz der Aufsicht in den letzten Jahren lief ein weiterer mittel- bis langfristig angelegter Prozess durch den Übergang von rein quantitativ ausgerichteten zu mehr qualitativ orientierten Bankenaufsichtsregeln (Jakob, 2004a). Standen in der Vergangenheit die Regeln des Grundsatzes I (Abfederung potenzieller Bankrisiken durch Eigenkapital als Risikopuffer) oder die Großkreditregeln (Begrenzung der Klumpenrisiken) bzw. der Grundsatz II (Liquiditätshaltung) W. Simler () Nettelbeckstr. 21, 81929 München, Deutschland e-mail: [email protected] Koautorin: Christine Riel, Mitarbeiterin der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank, Referat Bankgeschäftliche Prüfungen.   Deutsche Bundesbank: Neue Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute (Basel II), Monatsbericht September 2004; Europäische Zentralbank: Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung: Wesentliche Merkmale und Auswirkungen, Monatsbericht Januar 2005; Europäische Zentralbank: Marktdisziplin im Bankensektor, Monatsbericht Februar 2005.  

F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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im Vordergrund, geht es zwischenzeitlich um das individuelle Risikoprofil einer Bank sowie deren interne Prozesse und Verfahren, für die die Bankenaufsicht lediglich „Leitplanken“ in Form von struktur- und prozessorientierten Vorgaben zu Steuerung und Überwachung der Risiken vorgibt. Die damit verbundene Flexibilität geht einher mit der Stärkung der Eigenverantwortung der Banken, die ein zentraler Baustein der qualitativen Aufsicht ist.

1.2  Basel II Basel II, das Synonym für die internationale Neufassung der bankaufsichtlichen Eigenkapitalanforderung für Kreditinstitute, stellte die bedeutendste Änderung des Bankenaufsichtsrechts seit beinahe zwei Dekaden dar. Erheblicher Handlungsbedarf für die Überarbeitung des Baseler Akkords von 1988 (Basel I) entstand v. a. aus dessen zahlreichen Umgehungsmöglichkeiten durch Produktinnovationen (Stichwort: Kapitalarbitrage), die in Basel I nicht risikoadäquat erfasst und abgebildet werden konnten. In der Folge nahmen die Risiken für die Finanzmarktstabilität zu. Im Juni 2004 stimmten Notenbankgouverneure und die Leiter der Aufsichts­ behörden dieser Länder der vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS) vorgelegten Rahmenvereinbarung über die neue Eigenkapitalempfehlung für Kreditinstitute (Basel II) zu. Basel II markierte einen bedeutenden Meilenstein in der internationalen Harmonisierung der bankaufsichtlichen Vorschriften. Obwohl sich Basel II primär nur an international tätige Banken richtet, wird es auch auf nationaler Ebene als Kapitalstandard für Banken akzeptiert. Parallel zu den Arbeiten des BCBS liefen auf EU-Ebene die Planungen zur inhaltlich weitgehend identischen Umsetzung der Baseler Vorschläge in europäisches Recht. Die Umsetzung von Basel II in EG-Recht erfolgte unter Beteiligung von Rat (ECOFIN), Kommission und Europäischem Parlament durch die sog. Capital Requirement Directive (CRD). Die nationale Implementierung vollzog sich durch Änderungen in Kreditwesengesetz (KWG) und Groß- und Millionenkreditverordnung (GroMiKV) sowie durch den Erlass der Solvabilitätsverordnung (SolvV), die den Grundsatz I zum Januar 2007 ablöste. Änderungen des Regelwerkes in kleineren Bereichen, aufgrund der Lehren aus der Finanzkrise, sind aktuell in der Diskussion. 1.2.1  Mindesteigenkapitalanforderungen Die Mindesteigenkapitalanforderungen bauen auf den Regelungen des Basel-IAkkords auf. Im Grundsatz unangetastet blieb die allgemeine Mindesteigenkapitalanforderung für Banken von mindestens 8%. Tab. 1   Grundkonzeption Basel II Säule 1

Säule 2

Mindesteigenkapitalan­ forderungen

Supervisory Review Process

Säule 3 Anforderungen an die Offenlegung von Informationen mit Marktrelevanz

Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz

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Formel zur Berechnung der Mindesteigenkapitalanforderung: Eigenkapital ≥ 8% Σ risikogewichtete Aktiva Die zentrale Änderung bei der ersten Säule betraf die Berechnung der Risiken. Hier wurde das operationelle Risiko als Risikokategorie neu aufgenommen. Es handelt sich dabei um das Verlustrisiko, das sich aus der Unzulänglichkeit oder dem Versagen interner Prozesse, von Personen oder Systemen bzw. aus externen Ereignissen ergibt. Dies kann bspw. sein: Betrug, fehlende Wirksamkeit des Kontrollsystems, IT-Ausfall oder Naturkatastrophen. Zur Berechnung des regulatorischen Eigenkapitals für operationelle Risiken sind drei unterschiedliche Methoden zu unterscheiden: Die am wenigsten anspruchsvolle Methode, der Basisindikatoransatz, verlangt zur regulatorischen Abdeckung des operationellen Risikos die Vorhaltung von Eigenkapital in Höhe von 15% des durchschnittlichen jährlichen Bruttoertrags der vergangenen drei Jahre. Bei der zweiten Methode, dem Standardansatz, wird der Bruttoertrag einer Bank zunächst acht Geschäftsfeldern zugeordnet. Die Eigenkapitalunterlegung wird im zweiten Schritt für jedes Geschäftsfeld durch Multiplikation des entsprechenden Bruttoertrags mit einem vom BCBS für dieses Geschäftsfeld festgelegten Faktor (Bandbreite: 12%–18%) errechnet. Die Summe der Eigenkapitalerfordernisse der acht Geschäftsfelder entspricht dann der gesamten Eigenkapitalunterlegung für das operationelle Risiko. Die dritte und komplexeste Berechnungsmethode bilden die ambitionierten Messansätze (AMA), bei denen bankinterne Systeme zur regulatorischen Eigenkapitalunterlegung der operationellen Risiken durch die Aufsichtsinstanz zugelassen werden. Grundsätzlich gilt, dass Banken daran interessiert sind, höherwertige Ansätze für die Unterlegung der operationellen Risiken einzuführen: Dadurch wird das Risiko genauer berechnet und die Eigenmittelunterlegung sinkt. Zur Messung des Kreditrisikos stehen ebenfalls drei unterschiedliche Ansätze zur Auswahl (siehe Tabelle 2). Der Standardansatz lehnt sich konzeptionell eng an Basel I an, ist jedoch wesentlich risikosensitiver. Das individuelle Gewicht für ein Risikoaktivum hängt von der Bonitätseinstufung der Bank oder einer anerkannten externen Ratingagentur ab. Dagegen ist bei den auf Internen Ratings basierenden Ansätzen (IRB-Ansätzen) bei der Beurteilung des Kreditrisikos Neuland beschritten worden. Hier sind verschiedene Forderungsklassen zur Unterteilung der Kreditrisikoaktiva definiert, wie z. B. Zentralregierungen, Institute, Mengengeschäft, Beteiligungen, Verbriefungen, Unternehmen, sonstige kreditunabhängige Aktiva. Abhängig von der jeweiligen Forderungsklasse kommen unterschiedliche Risikogewichtungsfunktionen hierbei zur Anwendung. Die IRB-Ansätze gestatten den Banken, bestimmte Bestandteile wie Mindesteigenkapitalanforderung =

• Ausfallwahrscheinlichkeit (PD = Probability of Default), • Kreditinanspruchnahme bei Ausfall (EAD = Exposure at Default), Tab. 2  Überblick Ansätze zur Kreditrisikomessung Kreditrisikostandardansatz

IRB-Basisansatz

Fortgeschrittener IRB-Ansatz

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W. Simler

• Verlust bei Ausfall (LGD = Loss Given Default), • Restlaufzeit (M = Maturity), zur Berechnung ihrer Mindesteigenkapitalanforderung selbst zu quantifizieren. Im IRB-Basisansatz werden bankintern nur die PD pro Ratingklasse für die Kreditnehmer geschätzt. LGD und EAD werden bankaufsichtlich vorgegeben und sind abhängig von der Art des Produkts sowie den gestellten Sicherheiten. Ebenfalls vorgegeben ist die Restlaufzeit der Forderungen, die standardisiert und abhängig von der Forderungsklasse einen Wert zwischen 0,5 und 5 Jahren einnimmt. Im fortgeschrittenen IRB-Ansatz dagegen schätzen die Kreditinstitute alle vier Risikoparameter (PD, LGD, EAD, M) selbst. Das Risikogewicht hängt grundsätzlich von der effektiven Restlaufzeit ab. Die großen Institute beantragten inzwischen fast flächendeckend eine Abnahme ihrer fortgeschrittenen IRB-Systeme. 1.2.2  Supervisory Review Process Im Rahmen des mit „Aufsichtlichem Überprüfungsverfahren“ übersetzten Supervisory Review Process (SRP) wird die Notwendigkeit der qualitativen Bankenaufsicht besonders betont (Jakob, 2004b). Auf nationaler Ebene sind diese Anforderungen durch die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), die den § 25 a KWG konkretisieren, umgesetzt. Inhaltlich lässt sich der SRP in einen instituts- und einen aufsichtsspezifischen Teil mit jeweils zwei Prinzipien zerlegen (siehe Tabelle 3). Der SRP als zweite Säule fordert von den Banken – über die Eigenkapitalan­ forderung aus Säule 1 hinaus – einen bankinternen Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP), mit dessen Hilfe die erforderliche, angemessene Eigenkapitalausstattung ermittelt wird. Der ICAAP ist darauf ausgerichtet, sämtlichen Bankrisiken Rechnung zu tragen, also auch solchen, für die keine expliziten bankaufsichtlichen Kapitalanforderungen bestehen, wie etwa dem Zinsänderungsrisiko des Anlagebuches, den Liquiditätsrisiken und den Klumpenrisiken. Den Aufsichtsbehörden wird gleichzeitig das Recht eingeräumt, höhere Eigenkapitalanforderungen („capital-add-on“) zu stellen, die bspw. dem in Säule 1 nicht erfassten, aber nach bankinternen Verfahren quantifizierten Eigenkapitalbedarf oder Mängeln im Risikomanagement Rechnung tragen soll. Es geht darum, zu einer Konvergenz von regulatorischen und bankinternen, d. h. ökonomischen Kapital zu kommen und ein frühzeitiges Eingreifen der Aufsicht zu ermöglichen, um größere Schäden bei einzelnen Banken oder gar einen Vertrauensverlust in das Finanzsystem insgesamt zu vermeiden. Tab. 3  Die Prinzipien des Supervisory Review Process Anforderungen an die Banken Anforderungen an die Aufsicht 1. Bankeigene Verfahren zur Bestimmung der   Eigenkapitalausstattung (ICAAP) 3. Kapitalausstattung über das regulatorische   Minimum hinaus; Recht der Aufsicht,   Eigenkapitalzuschläge zu verlangen

2. Überprüfung des ICAAP 4. Frühzeitiges Eingreifen bei Bedarf

Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz

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1.2.3  A  nforderungen an die Offenlegung von Informationen mit Marktrelevanz Die Säule 3 ermöglicht durch spezielle Offenlegungsanforderungen für Banken eine verbesserte Nutzung von Marktmechanismen für bankaufsichtsrechtliche Zielsetzungen. Gut informierte Marktteilnehmer honorieren eine risikobewusste Geschäftsleitung und ein wirksames Risikomanagement von Banken in ihren Anlageund Kreditentscheidungen bzw. sanktionieren risikoreicheres Verhalten. Dies ergibt einen zusätzlichen Anreiz, Bankrisiken zu kontrollieren und wirksam zu steuern. Daher wurde ein flexibles Konzept erarbeitet: Die Vorschläge zur Offenlegung sind grundsätzlich als Empfehlungen ausgestaltet. Die Veröffentlichungsempfehlungen für Banken umfassen sowohl qualitative und als auch quantitative Informationen bezüglich der eingegangenen Risiken, ihres Eigenkapitals und des Risikomanagements. Beziehen sich die Offenlegungsnormen auf die Anwendung bestimmter bankindividueller Verfahren, etwa der Nutzung des Internen Ratings, der Verbriefung von Kreditforderungen oder der Kreditminderungstechniken, entspricht dies dem Gedanken, dass die Bank im Gegenzug zur damit gewährten bankaufsichtlichen Eigenkapitalentlastung erhöhte Transparenzanforderungen einzuhalten hat. Auf diese Weise ist eine öffentliche Kontrolle der ausgeübten Ermessensspielräume verbessert.

1.3  Liquiditätsanforderungen Nach § 11 KWG müssen Institute ihre Mittel so anlegen, dass jederzeit eine ausreichende Zahlungsbereitschaft gewährleistet ist. Konkretisiert wird diese Anforderung – wie bei den Eigenmittelanforderungen – über ergänzende Regelungen: Zum 01.01.2007 wurde der bis dahin geltende Grundsatz II durch die Liquiditätsverordnung (LiqV) ersetzt. Anders als die SolvV basiert die LiqV auf keinen internationalen Vorgaben. Da die LiqV erstmals die Möglichkeit einräumt, bankinterne Methoden zur Liquiditätssteuerung einzusetzen, kommt ihr sogar im internationalen Kontext Vorbildcharakter zu (Meister, 2007). Die LiqV richtet sich – wie bereits der Grundsatz II – an einzelne Kreditinstitute und bestimmte Finanzdienstleistungsinstitute; eine Konsolidierung findet nicht statt. Die Liquidität eines Instituts gilt als ausreichend, wenn die in einem Monat zur Verfügung stehenden Zahlungsmittel die zu erwartenden Zahlungsabflüsse zumindest decken. Beurteilt wird dies anhand einer monatlich zu meldenden Liquiditätskennzahl. Von besonderer Bedeutung ist die Regelung in § 10 LiqV. Danach dürfen Institute mit Zustimmung der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) eigene Liquiditätsrisikomess- und -steuerungsverfahren verwenden. Voraussetzung ist, Hierfür gab es weder eine entsprechende EG-Richtlinie noch eine Empfehlung des Baseler Ausschusses.

 

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dass die Institute bestimmte Anforderungen erfüllen, deren Einhaltung die Aufsicht im Rahmen einer Zulassungsprüfung beurteilt. Wichtig ist, dass die Verfahren und die internen Limitsysteme für das interne Liquiditätsrisikomanagement und in der Unternehmenssteuerung der Institute auch tatsächlich verwendet werden („use test“). Für Institute, die keine eigenen Verfahren nutzen wollen, ändert sich durch die LiqV wenig, da die Regelungen des Grundsatzes II im Wesentlichen unverändert übernommen wurden.

2  Ausgewählte Aspekte bei Autobanken 2.1  Einordnung der Autobanken in das Bankensystem In Deutschland gibt es sowohl Universal- als auch Spezialbanken, wobei die Universalbanken überwiegen. Während Universalbanken, wie z. B. Kreditbanken, Sparkassen und Kreditgenossenschaften, in allen oder sehr vielen Sparten des Bankgeschäfts tätig sind, üben Spezialbanken, wie bspw. Autobanken, Realkreditinstitute, Ratenkreditbanken, Kreditinstitute mit Sonderaufgaben, Transaktionsbanken, Bausparkassen, Kapitalanlagegesellschaften und Bürgschaftsbanken nur ganz bestimmte Bankgeschäfte aus. Autobanken, die üblicherweise Tochtergesellschaften der Autohersteller sind, bieten vorrangig Fahrzeugfinanzierungen für Kunden und Händlerfinanzierungen an. Manche erweitern jedoch ihr Produktspektrum auch um andere Bank- und Finanzleistungen von der Spezial- zur Universalbank: So kann das Angebot neben Einkaufsfinanzierung, Finanzierung der Lagerhaltung von Fahrzeugen und Ersatzteilen, Verkaufsfinanzierung, Ratenfinanzierung zwischenzeitlich auch Versicherungen, Leasing, Tagesgeldkonten, Sparpläne, Festzinsanlagen, Investmentfonds, Zertifikate, Kreditkarten und sonstige Finanzprodukte beinhalten. Oft werden nur Kernleistungen erbracht und andere Elemente der Wertschöpfungskette fremdbezogen (Baumgarten & Krauß, 2008). Im Bereich der Fahrzeugfinanzierung halten die Autobanken große Marktanteile, da die Hersteller mittels der expandierenden eigenen Kreditinstitute mit Paketangeboten dem Kundenwunsch „alles aus einer Hand“ nachkommen (Renkel & Strom, 2007). Autobanken sind meist als Direktbanken, d. h. ohne eigenes Filialnetz, aufgestellt und haben sich in Deutschland im Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (AKA) zusammengeschlossen.

2.2  B  esonderheiten von Autobanken im Hinblick auf den fortgeschrittenen IRB-Ansatz Die Gründe für die Wahl des fortgeschrittenen IRB-Ansatzes geben Institute wie folgt in der Reihenfolge der Anzahl der Nennungen an:

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• Deutliche Verbesserung der Instrumente der Risikomessung, • Risikosituation wird erst durch eigene LGD-Schätzung angemessen wiedergegeben, • Verbesserung der Risikosteuerung, • Aufsichtsparameter sind integrierbar in die interne Steuerung (z. B. Kreditvergabe: Ermittlung der Risikokosten, Margenkalkulation), Konsistenz ist herstellbar, • Risikosensitivste Methodik, kommt dem ökonomischen internen Kapitalregime am nächsten, • Reduzierung der Kapitalbelastung, • Konzerneinheitliche Vorgehensweise, • Datenhistorien liegen auch für den fortgeschrittenen Ansatz vor, • Reputation, Standing (Gaumert, 2007). Bei Autobanken liegt der Schwerpunkt auf standardisierten, schlanken Abläufen mit hoher Effizienz und Qualität. Wegen der homogenen Portfolien und der klar eingegrenzten Leistungsspektren haben es die Autobanken in ihrer Funktion als Spezialfinanzierer bei der Umstellung auf Basel II – insbesondere im IRB-Ansatz – vergleichsweise leichter als Universalbanken: Universalbanken müssen in diesem Zusammenhang die unterschiedlichsten Optionen und Geschäftsbereiche beachten. Autobanken verfügen hingegen über eine geringere Palette und dadurch benötigen diese weniger Risikomodule, die von der Aufsicht in einer Prüfung abgenommen werden müssen (Boeck & Bentz, 2006). Der Aufbau der Datenhistorien und die Auswertung der Daten nach den Richtlinien von Basel II bzw. der Solvabilitätsverordnung stellt für jede Bank eine Herausforderung dar. Jedoch haben Banken, die bereits seit Längerem auf eine elektronische Bearbeitung der Vorgänge wechselten, einen Vorteil. Dies ist tendenziell bei Autobanken der Fall, die sich durch eine hohe Standardisierung auszeichnen: Bspw. konnte die Fiatbank auf 13 Jahre elektronische Erfassung bei der Aufbereitung von Datenhistorien zurückgreifen, sodass ca. 85% der benötigten Daten bereits vorlagen und die zu schließende Lücke verhältnismäßig klein war (Boeck & Bentz, 2006). Ähnliches bestätigt auch die Geschäftsleitung der BMW-Bank GmbH. Autobanken benötigen normalerweise aufgrund ihrer Größe nur den hauseigenen Datenpool, um eine Einschätzung der eigenen Risiken nach dem IRBA vornehmen zu können, während kleinere Institute, wie Sparkassen und Raiffeisenbanken, gezwungen sind, auf Verbundlösungen zu setzen. Der Nachteil bei Verbundlösungen ist jedoch, dass die Daten aller Teilnehmer bestimmte Normierungen einhalten müssen und individuelle Gegebenheiten Ergebnisabweichungen verursachen können. Der homogene Datenpool einer Autobank stellt damit für diese einen Vorteil dar und spricht gegen die Nutzung von Pool-Daten (Boeck & Bentz, 2006). Verfolgt ein Institut den fortgeschrittenen IRB-Ansatz, muss es die Wahrscheinlichkeit eines Verlustereignisses (PD) und die Höhe des Verlusts (LGD) auf Basis seiner Daten schätzen. Bspw. kann die Zuordnung von Kunden in eine Ratingklasse Persönliches Gespräch des Verfassers mit der Geschäftsleitung der BMW Bank GmbH am 15.09.2008.

 

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bei Kreditneuvergabe bzw. -antrag von Autobanken automatisiert anhand von Scorekarten durchgeführt werden. Für diese Ratingklassen sind dann geeignete Ausfallwahrscheinlichkeiten zu bestimmen (Boeck & Bentz, 2006). Die Autobanken profitieren in diesem Zusammenhang davon, dass sie kaum Kreditausfälle haben: „Selbst wenn jemand in finanzielle Bedrängnis gerät, gibt er nur ungern sein Auto zur Verwertung ab. Erst einmal spart er an anderen Stellen und bedient weiter die Raten für seinen Wagen“, so VW-Bank-Chef Burkhard Breiing (Bergermann, 2006a). Darüber hinaus profitieren Autobanken von der guten Besicherungssituation durch die Fahrzeuge und der hohen Kompetenz für das Remarketing der Fahrzeugsicherheiten aufgrund des breiten Händlernetzes (Appasamy, 2008). Den Autobanken eröffnet eine Verbesserung des internen Risikokontrollsystems   im Hinblick auf die Nutzung des fortgeschrittenen IRB-Ansatzes besondere Spielräume für die Preis- und Produktgestaltung und damit eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Instituten. Der Vorteil hinsichtlich der Nutzung des fortgeschrittenen IRB-Ansatzes liegt darin, dass die Eigenkapitalunterlegung optimal auf die jeweilige Autobank abgestimmt wird und damit geringer als beim Standardansatz ist. Das Kreditrisikomodell ist damit noch stärker ein Erfolgsfaktor und eröffnet dem Institut zusätzliche Spielräume für Wachstum (Boeck & Bentz, 2006). So können strategische Ziele der Bank erfolgreich umgesetzt werden und einen Mehrwert für den Konzern schaffen (Müller, Sutor, & Thissen, 2007). Im Hinblick darauf, dass die Autobanken ihren Mutterkonzernen bereits in den Jahren vor Einführung der IRB-Ansätze zwischen 20 und 30% zum operativen Konzernergebnis beisteuerten, sind hier noch weitere Entwicklungspotenziale vorhanden (Bergermann, 2006b).

2.3  B  esonderheiten von Autobanken im Hinblick auf das Mutterunternehmen Die Markenkraft der Autohersteller strahlt auf das Autobankengeschäft ab. „BMW, Mercedes oder VW sind beispielsweise Traditionsmarken mit einer starken Ausstrahlung. Sie vermitteln Vertrauen und Sicherheit und dieses Image wirkt sich positiv auf das Bankgeschäft aus“, so die Beratungsgesellschaft Mercer Management Consulting (Bergermann, 2006b). 60% aller Neuwagenkredite wurden 2006 von Autobanken vergeben. In diesem Zusammenhang bedient sich bspw. der Autobauer BMW seiner Banktochter BMW Bank GmbH zur Neukundenakquisition. Bankkunden, die noch keinen BMW fuhren, wurden u. a. telefonisch auf neue Modelle und günstigere Finanzierungen hingewiesen. 10% der angesprochenen Kunden ließen sich in diesem Zusammenhang überzeugen, einen Wagen zu kaufen, so BMW-Bank-Chef Brakensiek (Bergermann, 2006b). Die bei den Autobanken durch Cross-Selling angelegten Gelder sind Voraussetzung für das Kreditgeschäft, da Autobanken mit den Einlagen einen guten Teil ihrer Darlehen refinanzieren können. So ist das Einlagevolumen der Kunden deutlich höher als im Branchendurchschnitt, berichtet der BMW-Bank-Chef. Sein

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Institut verwaltete 2006 Einlagen von EUR 5,3 Mrd. und konnte gegenüber dem Vorjahr einen Zuwachs von 12% verzeichnen, was sich positiv auf die gesamte Liquiditätssituation der Bank auswirkt (Bergermann, 2006b). Die Geschäftsstrategie der Autobanken ist in besonderer Weise abhängig vom Mutterkonzern. Zum einen, weil üblicherweise der Vertriebskanal vorgegeben ist. Zum anderen, da die Produkte und damit die Verkaufserfolge der Autobank maßgeblich vom Absatz der aktuellen Kfz-Flotte am Markt abhängig sind. Die Konditionengestaltung obliegt gewöhnlich dem Konzern, da dieser mit „Lösungen aus einer Hand“ auftritt und damit bspw. Finanzierungskonditionen aus strategischen Gründen vorgibt (Scharff & Kusch, 2006). Durch die Zugehörigkeit zum Mutterkonzern genießen Tochterunternehmen üblicherweise den Schutz von Patronatserklärungen. In der Patronatserklärung verpflichtet sich die Muttergesellschaft gegenüber dem Kreditgeber, ihre Tochtergesellschaft jederzeit in den Stand zu versetzen, den Verpflichtungen aus dem Kreditverhältnis nachzukommen. Konkret ist üblicherweise bei Autobanken jederzeit eine Liquiditätsausstattungsverpflichtung durch die Mutterkonzerne gegeben und die Einhaltung der Liquiditätsverordnung gewährleistet.

3  Entwicklungslinien 3.1  Entwicklungen in der Automobilbranche Die Übernahme der Dresdner Bank AG durch die Commerzbank AG und der Einstieg der Deutschen Bank bei der Postbank zeigen offen die Konsolidierungstendenzen im Finanzsektor auf. Auch Autobanken sind diesem Einfluss unterworfen. Eine zunehmende Verschärfung des Wettbewerbes berichten die Institute der Bankenaufsicht im Rahmen von Aufsichtsgesprächen. Um so mehr ist auch für Autobanken, bzw. für deren maßgebliche Mutterunternehmen, Wertsteigerung oberstes Ziel um durch Profitabilität und Wachstum zu bestehen. Autobanken sind – wie bereits erläutert – enorm abhängig vom Muttergeschäft. Für die Fahrzeugkalkulation sind daher die Entwicklungen der Material- und Lohnkosten ein gewichtiger Faktor: Es wird davon ausgegangen, dass Energie- und Rohstoffpreise auch in Zukunft hoch bleiben, da die Nachfrage v. a. von Schwellenländern weiterhin kräftig steigen wird. Tarifverhandlungen stehen außerdem im Raum. Darüber hinaus verzeichnet die Automobilindustrie seit Oktober 2008 erhebliche Produktionsrückgänge aufgrund nachlassender Auftragslage (Buchenau, 2008). Das Überschwappen der Verwerfungen am Finanzmarkt auf die Realwirtschaft sowie bisherige Großinvestitionen für sparsame Automobile und die Kaufzurückhaltung der Verbraucher aufgrund der Unsicherheit bezüglich zukünftiger Steuern und Grenzwerte für Kraftfahrzeuge bekommen die Automobilkonzerne nun zu spüren und geben daher fallende Gewinnprognosen und arbeitspolitische Maßnahmen bekannt (Herz, 2008).

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Dies schlägt vom Mutterkonzern auf die Autobanken durch und wirkt sich im Finanzdienstleistungsgeschäft wiederum negativ auf die Refinanzierungs- und Liquiditätssituation aus (BMW Group, 2007). Können sich die Autokonzerne aufgrund der Finanzmarktverwerfungen Liquidität nur schwierig bzw. teuer beschaffen, müssen sie künftig höhere Zinsen von ihren Finanzierungskunden verlangen. Dies bedroht das Geschäftswachstum und ggf. die Unabhängigkeit des Unternehmens (Bovensiepen et al., 2008).

3.2  Entwicklungen hinsichtlich der Eigenmittelunterlegung Mit Basel II bzw. dem europäischen Pendant wurde Konsens über ein modernes und differenziertes Regelwerk zur laufenden Beaufsichtigung von Banken erreicht, das den veränderten Rahmenbedingungen in der Finanzbranche und den heterogenen Bedürfnissen der Bankenlandschaft Rechnung trägt. Ein effizientes Risikomess- und -steuerungssystem fungiert neben dem (wirtschaftlichen) Eigenkapital als klassischer Schutzwall für die Solidität einer Bank. Die unter Basel II stärker qualitativ ausgerichtete Bankenaufsicht stellt mit ihren Vor-Ort-Prüfungen auch eine erhebliche Weiterentwicklung in der Aufsichtspraxis in Deutschland dar. So erfolgt eine ganzheitliche Risikobetrachtung, die die quantitativen und qualitativen Aspekte des Risikomanagements auf Gesamtportfolioebene in den Instituten angemessen würdigt. Zu den erreichten fundamentalen Neuerungen von Basel II gehört zweifelsfrei auch die Stärkung der Eigenverantwortung der Banken. Aber auch auf einem anderen Gebiet ist Basel II erfolgreich: Der intensive Austausch zwischen Bankenaufsicht und Finanzindustrie in gemeinsamen Arbeitskreisen und Fachgremien hat sich als äußerst produktiv erwiesen und wurde deshalb zu einer Dauereinrichtung. Das Rahmenwerk von Basel II hat sich in der Subprimekrise seit Sommer 2007 grundsätzlich bestätigt: Bei einer früheren Umsetzung der Regelungen (vor 2008) wäre es z. B. notwendig gewesen, auch unterjährige Kreditlinien an Zweckgesellschaften mit Eigenkapital zu unterlegen. Beim Ausbruch der Krise 2007 war jedoch für die meisten Institute Basel II noch nicht maßgeblich – aufgrund der Übergangsfrist bis 2008. Überarbeitungen sind als Konsequenz aus der Krise geplant und sollen als Gesetzgebungsvorschlag auf den Weg gebracht werden, so die EU-Kommission. Nach den Vorstellungen von Joaquim Almunia (Kommissar für Wirtschaft und Währung) und Charlie McCreevy (Kommissar für den Binnenmarkt) sollen die Banken zu mehr Transparenz gezwungen werden und insbesondere Vorschriften für Geschäfte formuliert werden, die aus den Bilanzen ausgelagert sind. Außerdem sollen die Regeln für die Vergabe von Großkrediten verschärft werden. Prof. Axel Weber, Präsident der Deutschen Bundesbank, fordert in diesem Zusammenhang, die Eigenkapitalanforderungen für Anlagen in bestimme strukturierte Wertpapiere (wie z. B. CDOs) zu überprüfen und ggf. zu erhöhen (Weber, 2008). Sobald die Neufassung der Eigenkapitalrichtlinie verabschiedet wird, müssen die Mitgliedstaaten

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diese in innerstaatliches Recht umsetzen. Damit sind die Regelungen verbindlich für alle Institute inkl. der Autobanken.

3.3  Entwicklungen hinsichtlich der Liquiditätsvorschriften Im Zuge der Finanzmarktturbulenzen wurde offensichtlich, dass Risikokonzentrationen in den Pflichtmeldungen für die Bankenaufsicht nicht erkennbar sein konnten, da manche Institute eine bewusste Risikoumverlagerung auf Conduits vollzogen, die jedoch wiederum Liquiditätszusagen von den Banken erfuhren (Zeitler, 2008). Daher gilt es, das Liquiditätsrisikomanagement insbesondere in Bezug auf außerbilanzielle Anlagevehikel zu verbessern, so Bundesbankpräsident Weber (Weber, 2008). Über die Erhöhung/bzw. Einführung von Gewichtungen bei den Anrechnungen von Liquiditätsfazilitäten – auch unter Autobanken – wird in diesem Kontext diskutiert. Die Insolvenz der US-Investmentbank Lehman Brothers zeigte, wie wichtig eine gesicherte Zahlungsfähigkeit für den Fortbestand eines Instituts ist. Liquiditätsrisiken waren schon bisher im Fokus der Aufsicht und rücken nun auch in den Fokus der Medien. Eine Anpassung der Liquiditätsvorschriften aufgrund der Lehren aus den Finanzmarktverwerfungen ist in diesem Zusammenhang zu erwarten und betrifft damit auch die Autobanken.

Literatur Appasamy, B. (2008). LGD-Schätzung im Retailgeschäft am Beispiel Automobilfinanzierung. Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 5, 206–209. Baumgarten, J., & Krauß, J. (2008). Universalbanken gegen Spezialbanken. Wer gewinnt im Privatkundengeschäft? Die Bank, 5, 52–55. Bergermann, M. (2006a). Die Menschen vertrauen uns. Interview mit VW-Bank-Chef Burkhard Breiing. Wirtschaftswoche, 34, 74–75. Bergermann, M. (2006b). Offensiv anbieten. Mithilfe ihrer Konzernmütter haben Autobanken einen stattlichen Teil des Geldgeschäfts erobert – weit über die Autofinanzierung hinaus. Wirtschaftswoche, 34, 72–75. BMW Group. (2007). BMW Group Geschäftsbericht, Prognosebericht und Ausblick, 69. Boeck, F., & Bentz, K. (2006). Fit für Basel II: Innovative Technologie für Spezialfinanzier am Beispiel der Fiat-Bank. Neue Spielräume für die Preis- und Produktgestaltung. FLF, 5, 207–211. Bovensiepen, N., Hawranek, D., Müller, M. U., Neubacher, A., Reinermann, C., & Tietz, J. (2008, Oktober 13). Tickende Bombe. Der Spiegel, 42, 96. Buchenau, M.-W. (2008, Oktober 29). Die Lage ist tatsächlich ernst. Handelsblatt. Deutsche Bundesbank. (2004, September). Neue Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute (Basel II). Monatsbericht. Europäische Zentralbank. (2005, Januar). Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung: Wesentliche Merkmale und Auswirkungen. Monatsbericht. Europäische Zentralbank. (2005, Februar). Marktdisziplin im Bankensektor. Monatsbericht. Gaumert, U. (2007). Basel II-Projekte. Wo stehen die Banken? Die Bank, 5, 52–56.

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Herz, C. (2008, Oktober 28). Autoindustrie segelt in den perfekten Sturm. Handelsblatt. Jakob, K. (2004a). Das aufsichtliche Überprüfungsverfahren aus Sicht der Bankenaufsicht. In A. Becker, W. Gruber, & D. Wohlert (Hrsg.), Handbuch Bankaufsichtliche Entwicklungen MaH, Grundsatz I, MaK, MaIR, Basel II (S. 3–18). Jakob, K. (2004b). Die Umsetzung der Zweiten Säule von Basel II – wie könnte der Supervisory Review Process in Deutschland aussehen? In A. Suyter (Hrsg.), Risikomanagement Aktuelle Entwicklungen und Auswirkungen auf Banken und Unternehmen (S. 81–95). Meister, E. (2007). Die deutsche Liquiditätsverordnung – ein Vorbild für Europa. Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen 1. Müller, B., Sutor, J., & Thissen, S. (2007). Management operationeller Risiken unter Basel II. –  Erfahrungsbericht einer Automobilbank (DaimlerChrysler Bank AG). Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 12, 624–627. Renkel, H.-P., & Strom, K. (2007). Herausforderungen und Tendenzen automobiler Finanzdienstleistungen. Kunden wünschen sorgenfreie Mobilität. FLF, 4, 157–159. Scharff, S., & Kusch, C. (2006). Internet- und Spezialbanken locken mit günstigen Angeboten. Der Bankenwettbewerb hat sich erheblich verschärft. Betriebswirtschaftliche Blätter, 54 (Sonderausgabe 1), 8–9. Weber, A. (2008, April 25). Die Subprime-Krise. Ursachen und Folgen für das Kreditwesen. Rede anlässlich des FTD-Bankengipfels, Eltville. Zeitler, F.-C. (2008, Februar 25). Marktbasierte Finanzierung und Stabilität der Finanzmärkte – Ergänzung oder Widerspruch? Rede anlässlich des Jahresempfangs der Hauptverwaltung der Deutschen Bundesbank in Hannover.

Zur Bedeutung der Finanzdienstleistungen für die Zukunft der Handelsbetriebe Robert Rademacher

Zusammenfassung  Ebenso wie in Westeuropa ist auch in Deutschland der Markt für Neu- und Gebrauchtwagen rückläufig. Daran wird sich voraussichtlich in den nächsten Jahren nichts ändern. Insofern liegt es für Autohändler nahe, sich um Zusatzgeschäfte zu kümmern. Dazu zählt ohne Zweifel die Vermittlung von Finanzdienstleistungen (FD). Bei Betrachtung der FD-Quote lässt sich feststellen, dass hier noch erhebliches Potenzial schlummert. Allerdings kann dieses nur gehoben werden, wenn neben dem Unternehmer auch die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter von der Wichtigkeit der Themen Finanzierung, Leasing und Versicherungen überzeugt sind und über die notwendigen Fachkenntnisse verfügen. Wichtig für ein erfolgreiches FD-Geschäft ist es auch, neben der Hersteller-FS-Gesellschaft mit mindestens einem unabhängigen Anbieter zusammenzuarbeiten. Professionell betrieben bietet das FD-Geschäft zusätzliche Ertragschancen in einem gesättigten Automobilmarkt. Dem Autohandel in Deutschland geht es seit einigen Jahren nicht besonders gut. Das liegt nicht zuletzt auch daran, dass die Vertriebsstrukturen und Servicekapazitäten im Kfz-Gewerbe noch nicht an den für Neuwagen wie für Gebrauchtwagen kleiner gewordenen Gesamtmarkt angepasst worden sind. Grund dafür ist, dass viele Hersteller – aber auch zahlreiche Händler – immer noch daran glauben, dass es sich bei dem eingetretenen Absatzrückgang auf inzwischen gut 3 Mio. Neuwageneinheiten um eine konjunkturelle und damit temporäre Delle handelt. Die Hoffnung auf die Wiederkehr besserer Zeiten – also früher gewohnter Absatzzahlen – hat ein zähes Leben und verhindert bei manchen Marken die eigentlich längst überfällige Umstrukturierung der Vertriebsnetze. Tatsächlich haben wir es in Deutschland wie in Westeuropa mit einem aus strukturellen Gründen rückläufigen Markt zu tun. Bestandswachstum, früher ein ins Gewicht fallender Absatzanteil, gibt es kaum noch. Denn der Markt ist nahezu geR. Rademacher () Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe, Franz-Lohe-Straße 21,   53129 Bonn, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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sättigt. Somit rekrutiert sich der Absatz fast ausschließlich aus dem Ersatzbedarf. Zwar hat dieser Ersatzbedarf durchaus ein beachtliches Volumen. Immerhin geht es um den revolvierenden Ersatz von über 40 Mio. Pkw und Pkw-Kombi, die auf deutschen Straßen rollen. Aber die Notwendigkeit des Ersatzes nimmt relativ stetig ab. Das hängt sowohl mit der wesentlich besser gewordenen Qualität der seit einigen Jahren vom Band laufenden Automobile als auch mit den geringer werdenden jährlichen Fahrleistungen zusammen. Beides führt im Ergebnis dazu, dass die Autos länger halten und somit erst später ersetzt werden müssen. Hinzu kommt auch eine etwas nüchternere Einstellung vieler Menschen zum Automobil schlechthin: Es muss nicht immer das neueste Modell sein, das vor der Haustür steht. Wenn nun – aus welchen Gründen auch immer – der Autoabsatz nicht auf hohen Touren läuft, sollte man eigentlich annehmen, dass sich die Autohändler dann mit voller Kraft auf alle denkbaren Zusatzgeschäfte werfen. So ist das Reifengeschäft lange vernachlässigt worden. Aber obwohl diese Schwäche seit Jahren bekannt ist, ist es nach wie vor eine Minderheit der Kfz-Betriebe, die als Reifenspezialist gelten kann. Dabei gibt es für den Reifenverkauf keine günstigere Gelegenheit als einen Kunden, den man bereits in der Werkstatt hat, darauf hinzuweisen, dass seine Reifen nicht mehr die nötige Profiltiefe haben. Oder der Wechsel von Sommer- auf Winterreifen – oder umgekehrt – ansteht. Oder ein anderes Betätigungsfeld: das Glasgeschäft, das gerade wieder mühsam gegen neu etablierte Spezialisten zurückerobert werden muss. Aber v. a. ist es die Vermittlung von Finanzdienstleistungen, die zu forcieren ist! In gut und straff geführten Handelsbetrieben ist dies längst kein „Zusatzgeschäft“ mehr, sondern – im Gegenteil – ein besonders wichtiger Teil des Kerngeschäftes! Die überragende Bedeutung dieses Geschäftes ist aber auch heute noch nicht überall erkannt! Jedenfalls muss man diesen Verdacht haben, wenn man sich die Vermittlungsquoten ansieht, die im Durchschnitt vom deutschen Autohandel im FDGeschäft erzielt werden. Unter FD-Quote sind bekanntlich die vermittelten FD-Geschäfte (Finanzierung und Leasing) in Relation zu den an alle Abnehmergruppen – Privatkunden, gewerbliche Einzelkunden und Großkunden (außer Autovermieter) – ausgelieferten Neuwagen und Gebrauchtwagen zu verstehen. Selbst wenn man sich die FD-Quote einer Vertriebsorganisation wie der Volkswagen-Organisation ansieht, die dank jahrelangem Training das FD-Geschäft vergleichsweise professionell betreibt, bleiben auch da noch Wünsche offen. Finanziert und verleast wurden 2007 durch Hersteller- und Autobanken etwa 40% der Neuwagen- und Gebrauchtwagen-Auslieferungen. Möglich sind jedoch, wie Topbetriebe beweisen, um die 60%. Der Durchschnitt des deutschen Autohandels liegt bei einer Quote von unter 30%. Viele Händler bringen es noch nicht einmal auf 20%. Weiter geht es mit der Versicherung der Fahrzeuge. Auch hier Durchschnittswerte über alle Abnehmergruppen hinweg, also Privatkunden, gewerbliche Einzelkunden und Großkunden. Haftpflichtversichert wurden 20% der ausgelieferten Neuwagen und 15% der Gebrauchtwagen. Möglich hingegen wären 30% der Neuwagen und 20% der Gebrauchtwagen. Die für die Werkstattauslastung so überaus

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wichtige Kaskoquote schwankt zwischen 75–95%. Hier lautet der Zielwert eigentlich 100%. Auf jeden Fall besteht am Point of Sale noch erhebliches Potenzial, das FDGeschäft zu steigern. Und es ist den Schweiß der Edlen wert, dieses Potenzial zu heben! Denn es geht ja nicht nur um dringend benötigte Gewinnbeiträge. Vielmehr geht es auch um die so überaus wichtige Kundenbindung. Schafft es ein Händler, einem Kunden einen Finanzierungs-, Leasing- und/oder Versicherungsvertrag zu vermitteln, hat er diesen Kunden deutlich enger an sich gebunden, als wenn er nur dessen Unterschrift unter einem Kaufvertrag besitzt. Er verfügt damit über wichtige persönliche Daten des Kunden, die er nutzen kann, um diesem weitere Leistungen – bspw. andere Versicherungen – anbieten und so diesen Kunden auch anderweitig an sich binden zu können. Der Händler weiß damit genau, wann ein Finanzierungs- oder Leasingvertrag ausläuft und kann den Kunden beizeiten auf einen Neukauf ansprechen. Ein unschätzbarer strategischer Vorteil – wenn er denn genutzt wird! Auch diesbezüglich sind Zweifel angebracht. Man hört nämlich immer wieder, dass frühzeitige Kontaktaufnahmen vor Vertragsende unterbleiben und Finanzierungsverträge mit der letzten Rate sang- und klanglos auslaufen oder die Chance, einen neuen Leasingvertrag zu schließen, nicht wahrgenommen wird. Auch hier, wie in vielen anderen Bereichen des Lebens – teilt sich die Welt in drei Drittel. Ein Drittel Spitzenbetriebe mit überdurchschnittlichen Leistungswerten und nur noch geringem Verbesserungspotenzial. Ein Drittel Betriebe mit durchschnittlichen Leistungen und ins Gewicht fallendem Verbesserungspotenzial. Wobei dieses „mittlere“ Drittel durchaus zu der Annahme berechtigt, dass das dort schlummernde Potenzial durch gezielte Schulung und Förderung auch weitgehend gehoben werden kann. Und schließlich das letzte Drittel der Betriebe, die das FD-Geschäft als notwendiges Übel betrachten und nur in Ausnahmefällen zu motivieren sein dürften, sich dieses Geschäft wirklich engagiert auf die Fahnen zu schreiben. Das Autohandelsunternehmen, in dem der Verfasser Jahrzehnte tätig war, gehört gottlob zum ersten Drittel. Aber, wie man im Rheinland so sagt, „von nix kütt nix“! So gibt es dort seit Urzeiten eine Tochterfirma, die für die Förderung des FD-Geschäftes in allen Betrieben zuständig ist. Die FD-Schulung und -Weiterbildung der vor Kunden tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird von dort aus gesteuert. Denn es ist eine immer wieder gemachte Erfahrung, dass Verkäufer sich um den Themenkomplex „Finanzierung – Leasing – Versicherung“ gerne herumzudrücken versuchen, wenn sie von sich selbst das Gefühl haben, auf diesem Gebiet nicht sattelfest zu sein. Auch werden von dieser FD-Tochter Wettbewerbe und Sonderaktionen organisiert. Keinesfalls darf es der Lust und Laune der Verkäufer überlassen bleiben, ob sie Finanzierung, Leasing und Versicherung den Kunden gegenüber ansprechen oder nicht. Aus diesem Grunde gibt es zu jedem Kaufvertrag ein „FDBeratungsprotokoll“, in dem anzukreuzen ist, ob – und mit welchem Erfolg – die Themen Finanzierung, Leasing und Versicherung sowie auch Servicevertrag angesprochen worden sind. Dieses Protokoll wird sogar vom Kunden mit unterschrieben. Er bestätigt damit, umfassend über die FD-Angebote informiert worden zu sein und dieselben bewusst – trotz der ihm aufgezeigten Vorteile – nicht in Anspruch

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nehmen zu wollen. Natürlich gibt es für jeden Verkaufsberater FD-Ziele. Auch jeder Verkaufsleiter und jeder Centerleiter hat seine FD-Ziele, die selbstverständlich tantiemewirksam sind. Bei Erreichen aller Ziele machen die FD-Ziele etwa 20% der Gesamttantieme aus. Ein neues FD-Segment sind – vor etwa drei Jahren zunächst bei Volkswagen eingeführt, inzwischen aber auch bei vielen anderen Fabrikaten zu finden – die sog. Serviceverträge, die auf pfiffige Art Finanzierung oder Leasing mit Versicherung und Serviceleistungen kombinieren. Der Kunde fährt damit zu günstigen Konditionen „sorglos“ 24, 36 oder 48 Monate lang. Knapp 50% der an Privatkunden und gewerbliche Einzelkunden verkauften Volkswagen-Modelle, für die Serviceverträge angeboten werden, werden inzwischen auch damit verkauft. Diese Serviceverträge sind nicht zuletzt deshalb, weil sie bei den Kunden so gut ankommen, ein im Kfz-Gewerbe kontrovers diskutiertes Thema. Die freien Werkstätten betrachten diese Serviceverträge mit Argwohn, da sie befürchten, dass die Neuwagenkäufer hierdurch servicemäßig sehr viel länger an die Markenbetriebe gebunden bleiben. Es kann auch niemand abstreiten, dass dies für die Laufzeit der Serviceverträge ein gewollter Effekt ist. Solange allerdings die durchschnittliche Haltedauer von Neuwagen – mittlerweile auf 66 Monate angestiegen – länger ist als die Dauer dieser Serviceverträge, haben wir es mit der Diskussion eines theoretischen Problems zu tun. Denn die Umorientierung von der Markenwerkstatt zur freien Werkstatt findet im Regelfall nicht vor dem ersten Halterwechsel statt. Einen marketingmäßigen Vorzug haben die Serviceverträge aber aus Sicht des Kfz-Gewerbes auf jeden Fall: Eine Vorteilsgewährung mittels Servicevertrag ist beim Neuwagenkauf einer platten Rabattgewährung ungleich vorzuziehen. Will man im FD-Geschäft erfolgreich sein, dann heißt das Rezept Konsequenz und noch einmal Konsequenz! Jeder Auftragseingang muss als Grundlage einer FD-Vermittlung gesehen werden! Ein wichtiger Teil der FD-Strategie ist auch die Frage, für welche Bank, für welche Leasinggesellschaft und für welche Versicherung man FD vermittelt. An der herstellereigenen – wie auch immer heißenden – FS-Gesellschaft kommt man als Markenhändler nicht vorbei. Ob diese Feststellung positiv oder negativ zu werten ist, hängt davon ab, ob eine solche herstellereigene FS-Gesellschaft marktorientiert agiert oder nicht. Da kann man nichts verallgemeinern. Zumal sich das durchaus auch – in jede Richtung – ändern kann. So haben die Partner des Volkswagen-Konzerns, wie der Verfasser aus eigener Anschauung weiß, seit einiger Zeit den Vorteil, dass sich Volkswagen Financial Services nicht mehr bürokratisch, sondern äußerst marktorientiert verhält. Das Credo dort lautet: Volkswagen, Audi, Seat und Škoda kann keiner besser als wir! Nachdem man sich lange Zeit von freien Leasinggesellschaften die Butter vom Brot hat nehmen lassen, tut man jetzt alles, um den Spieß umzudrehen! Die „richtige“ Höhe der Restwerte von Leasingrückläufern ist natürlich auch hier ein schwieriges Dauerthema, an dem noch partnerschaftlich gearbeitet werden muss. Es kann und darf nicht sein, den Handel mit dem Risiko, dass die Restwerte bei Rücknahme der Fahrzeuge nicht mehr marktgerecht sind, alleine im Regen stehen zu lassen! Bei einigen Fabrikaten ist dieses Problem bereits gelöst,

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bei anderen ist es teilweise geregelt. Es muss aber, wie z. B. Beispiel in England, generelle Praxis werden, den Handel in dieser Frage zu entlasten! Allerdings, auch wenn man als Händler mit seiner Hersteller-FS-Gesellschaft gut zusammen arbeitet, sollte man – nicht zuletzt zur Stärkung der unternehmerischen Unabhängigkeit – immer mehrgleisig fahren! Mindestens eine unabhängige Autobank sowie eine leistungsfähige örtliche Hausbank und eine unabhängige Versicherung sollte man zusätzlich an seiner Seite haben! Aus einem progressiv betriebenen FD-Geschäft erwachsen dem Autohandel unverzichtbare Chancen! Es sind nicht nur die unmittelbaren Erlöse sofort. Es sind auch die Kundenbindung und die sich hieraus mittelbar ableitenden Erlöse im Laufe der Zeit, die die unbefriedigende Renditesituation im reinen Autohandel etwas erträglicher gestalten können. Ganz neu ist die Tatsache, dass das Geld bei ungünstigen Marktbedingungen nicht im Kerngeschäft, sondern mit Nebenleistungen verdient wird, übrigens nicht. Diese Tatsache ist auch nicht auf den Autohandel beschränkt. So hat der Vater des Verfassers noch zur Kaiserzeit vor dem Ersten Weltkrieg seine Lehre als Kaffeeimportkaufmann gemacht. Er hat damals – vor 100 Jahren – gelernt, dass mit dem Produkt Kaffee, sofern es in Kolumbien nicht gerade eine Missernte gegeben hatte und Rohkaffee somit knapp war, über lange Strecken kein Geld zu verdienen ist. Verdient wurde trotzdem – an den Säcken. Für die Zukunft der Autohandelsbetriebe sind die FD weit wichtiger, als es die Säcke für die Kaffeeimporteure jemals gewesen sind. In gut und straff geführten Handelsbetrieben sind FD längst keine Nebenleistung mehr, sondern ein strategisch besonders wichtiger Teil des Kerngeschäftes!

Innovation und Wertbeständigkeit – Wettbewerbsfaktoren für Automobilmarken und Finanzdienstleistungen Klaus Bräunig und Ralf Scheibach

Zusammenfassung  Automobile Finanzdienstleistungen sind wie die Automobilkonjunktur einem unverändert dynamischen Prozess unterworfen. Gerade unter wirtschaftlich schwierigen Rahmenbedingungen kommt den Finanzdienstleistungen eine wichtige stabilisierende Funktion zu. Für die erfolgreiche Vermarktung von Kraftfahrzeugen und den „Financial Services“ ist die Wertbeständigkeit dieser hochwertigen Verbraucherprodukte von ausschlaggebender Bedeutung. Für die Wertentwicklung von neuen und gebrauchten Fahrzeugen sind nicht nur die Innovationsleistungen der Industrie (Hersteller und Zulieferer) verantwortlich, sondern auch die Markenwertschöpfungsgemeinschaft mit den Handelsbetrieben. Hochwertige Automobilmarken schaffen Verbrauchervertrauen und ermöglichen es den automobilen Finanzdienstleistungen, ihre Produkte neben Fahrzeugen und dem erforderlichen technischen Service unter dem gemeinsamen Markendach zu platzieren.

1  Vorbemerkung Die Voraussetzungen für den erfolgreichen Absatz von Kraftfahrzeugen haben sich seit Beginn der Vermarktung von Automobilen in den Grundzügen kaum verändert. So kommt eine historische Studie zur Verbreitung von Pkw in Deutschland in den 1920er-Jahren zu dem Ergebnis, dass „Preissenkungen keine ausreichende Bedingung für die Ausdehnung des Absatzes von Pkw seien. Neben der verfügbaren Kaufkraft seien Kaufkonditionen, Haltungs- und Betriebskosten sowie die Bedingungen, unter denen ein Automobil genutzt werden könne, ausschlaggebend dafür, ob Bedarf in reale Nachfrage verwandelt wird“ (Edelmann, 1989). Stimmt man dieser Feststellung grundsätzlich zu, ergeben sich für die ebenfalls in diesem Zeitraum entstehenden automobilen Finanzdienstleistungen, die sich wie die Industrie K. Bräunig () Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA), Westendstraße 61, 60325, Frankfurt, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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K. Bräunig und R. Scheibach

schon bald in einer schweren Wirtschaftskrise zu behaupten hatten, einerseits konkret Potenziale, anderseits aber auch Schranken der Entwicklungsmöglichkeiten. Der Abzahlungskauf wurde als erstes Finanzierungsinstrument in Deutschland erfolgreich in den 1920er-Jahren eingeführt (Edelmann, 1989). In einer 1939 erschienen Untersuchung zur Absatzfinanzierung im deutschen Automobilhandel wird festgestellt, dass „die Anschaffung eines Automobils leichter falle, wenn der Preis nicht unmittelbar beim Kauf und nicht auf einmal entrichtet werden muss. Ein Automobil sei per se für den Verkauf auf Raten gut geeignet, weil es ein langlebiges Gut sei, dessen Kreditierung vor dem Verschleiß beglichen werden könne“ (Recken, 1939). Die bereits in den USA eingeführten Financial Services im Automobilgeschäft wurden in den 20er-Jahren auch von deutschen Verbrauchern mit Interesse beobachtet. Die Amerikaner registrierten ihrerseits die Bestrebungen in Deutschland, das Abzahlungsgeschäft einzuführen, mit Genugtuung. Nachdem sich die „Vereinigung deutscher Automobilbesitzer“ 1925 mit der Bitte um Literatur über amerikanische Finanzierungsmethoden an den Handelsattaché der Berliner US-Botschaft gewandt hatte, bemerkte dieser in einem Schreiben ans BFDC (Bureau of Foreign and Domestic Commerce, Washington): „You will readily be able to realize what this means for the popularization of the automobiles in Germany and for the sales for American cars in this territory“ (US Commercial Attaché, 1925). Die Förderung der Fungibilität von Kraftfahrzeugen durch Finanzdienstleistungen ist seit Beginn der Massenmotorisierung eine wesentliche Funktion der Automobilbanken. Das bereits frühzeitige Interesse der Verbraucher am finanzierten Erwerb von Kraftfahrzeugen zeigt zugleich, dass mit diesem Instrument konsumtheoretisch die Elastizität des einzelnen Einkommens wirksam gesteigert werden konnte. Die grundsätzliche Eigenschaft von Kraftfahrzeugen besteht in der leichten Austauschbarkeit (Fungibilität), da es sich i. d. R. um langlebige und hochwertige Konsumgüter handelt. Der Automobilmarkt ist allerdings von starkem Wettbewerb geprägt und außerordentlich zahlreichen wie detaillierten staatlichen Regelungen etwa zu Sicherheit und Umweltfreundlichkeit unterworfen. Damit steht die Automobilindustrie, und zwar Fahrzeughersteller und Zulieferer, gegenüber Handel und Kunden vor der permanenten Aufgabe, ihre Innovationsfähigkeit für die Attraktivität und Werthaltigkeit der Fahrzeuge einzusetzen. Solange aber neue wie gebrauchte Fahrzeuge über ausreichende Wertbeständigkeit am Markt und Wertschätzung durch die Verbraucher verfügen, werden die akzessorischen Finanzdienstleistungen den Kfz-Vertrieb auch nachhaltig stützen können.

2  Aktuelle Anforderungen des Automobilmarktes Pkw gelten gegenwärtig in der EU aus Verbrauchersicht als Güter mit der höchsten Zufriedenheitsquote (EU-Kommission, 2009). Nach den Kriterien Verbraucherbeschwerden, Preisniveau, Verbraucherzufriedenheit, Möglichkeit des Anbieterwech-

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sels und Produktsicherheit überprüft die EU-Kommission regelmäßig Verbrauchermärkte auf Störungen. Für den Bereich Neufahrzeuge stellte die Kommission danach fest, dass dieser 2008 mit 80% den höchsten Zufriedenheitsgrad aller Verbraucherprodukte aufwies. Die Neufahrzeugpreise sind in den vergangenen Jahren geringer gestiegen als die Inflationsrate, und die Preisunterschiede in der EU beschränken sich überwiegend auf die steuerlichen Disparitäten. Diese überaus positive Bewertung, die schon 2006 das gleiche Ergebnis aufwies, belegt die hohe Wertschätzung von Pkw durch die Verbraucher in der EU und stützt damit die von Industrie und Handel geförderten Produktprofile bei Kraftfahrzeugen und den damit verbundenen Dienstleistungen wie technischer Service und Finanzierung.

2.1  S  ichtbare Erfolge in der Sicherheitstechnologie Der mittlerweile über die letzten Jahrzehnte hinweg anhaltende Trend zu rückläufigen Zahlen an Verkehrstoten hat auch im vergangenen Jahr 2008 angehalten. Mit 4550 konnte die niedrigste Anzahl der Verkehrsopfer in Deutschland seit Einführung der Statistik 1952 registriert werden. Seit 1970 wurde ein Rückgang von ca. 75% erreicht – und dies trotz erheblich gestiegener Fahrleistungen, erhöhten Fahrzeugbestandes und der im Zuge der Wiedervereinigung sprunghaft gestiegenen Nachfrage nach Verkehrsleistungen sowohl im Personen- als auch im Güterverkehr. Ganz entscheidend beigetragen zu diesem erfreulichen Ergebnis haben die deutschen Automobilhersteller und ihre Zulieferer, indem sie in den letzten Jahren immer intelligentere Sicherheitssysteme für ihre Fahrzeuge entwickelt haben. Was einst mit passiven Sicherheitselementen wie Gurt, Airbag oder Energie absorbierenden Frontpartien begann, findet heute seine Weiterentwicklung in aktiven Systemen wie Anti-Blockier-Systeme (ABS), Elektronische Stabilitätsprogramme (ESC) und dem Bremsassistenten (BAS), Systeme, die helfen, dass Unfälle gar nicht erst geschehen. So steht mittlerweile fest, dass Gurt und ESC die beiden effektivsten Lebensretter im Fahrzeug sind. Die Entwicklung und Einführung neuer Sicherheitstechnologien, die nicht immer auf zwingender Gesetzgebung beruhen, führt zu einer weiteren Steigerung der Werthaltigkeit von Neufahrzeugen.

2.2  Nachhaltige Fortschritte in der Umwelttechnik Die deutsche Automobilindustrie treibt mit technischen Innovationen die Sicherheit, die Wirtschaftlichkeit, den Komfort und den Umweltschutz ihrer Fahrzeuge zum Nutzen der Kunden immer weiter voran. Deshalb verbinden die Verbraucher mit deutschen Automobilen ein hervorragendes umfassendes Produktkonzept, das auch beim Umweltschutz in sich geschlossen ist. Die Umweltschutzmaßnahmen der Automobilindustrie gehen über das Produkt hinaus und setzen sehr frühzeitig bereits bei der Produktentwicklung an. Der Erfolg lässt sich messen und wird an-

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erkannt. Schon vor Jahren hatte das Umweltbundesamt den modernen Ottomotoren Umweltverträglichkeit bescheinigt. So konnten beim Ottomotor die Emissionen des Kohlenmonoxids um über zwei Drittel, des Stickoxids und der Kohlenwasserstoffe um mehr als vier Fünftel reduziert werden. Stärker noch ist die Reduktion beim „Clean Diesel“ gelungen. Hier liegen die Emissionsminderungen gegenüber der Ausgangssituation vor Einführung der ersten Stufe der Abgasgesetzgebung bei 98% für Kohlenmonoxid, 91% für Partikel und 95% für Stickoxide und Kohlenwasserstoffe. Aber nicht nur die Schadstoffemissionen sind dramatisch rückläufig, sondern auch der Kraftstoffverbrauch und damit die CO2-Emissionen konnten in beachtlichem Umfang gesenkt werden. So ist der durchschnittliche Kraftstoffverbrauch neu zugelassener Pkw in der Zeitspanne von 1990–2005 um etwa ein Viertel zurückgegangen; die Selbstverpflichtung der Automobilindustrie auf nationaler Ebene wurde eingehalten. Nicht zuletzt haben auch die in den letzten Jahrzehnten sehr deutlich veränderten Erwartungen an die Funktion eines Automobils Auswirkungen auf den Verbrauch gehabt. Heute werden vermehrt Kombinationskraftwagen und andere Raumkonzepte nachgefragt. Gleiches gilt für selbstverständliche Komfortmerkmale wie Klimaanlage, elektrische Fensterheber, elektrische Sitze, Automatikgetriebe u. a., die einen zusätzlichen Verbrauch verursachen. Dennoch ist der Prozess der Kraftstoffeinsparung nicht abgeschlossen. Die Senkung des Kraftstoffverbrauchs ist erst seit Beginn des rasanten Anstiegs der Kraftstoffpreise einer der wichtigsten Wettbewerbsparameter und insofern auch herausragendes Entwicklungsziel der Automobilingenieure. Obwohl die Senkung des Kraftstoffverbrauchs immer größere Anstrengungen erfordert und die Potenziale immer geringer werden, sind sie noch keineswegs ausgeschöpft. Immerhin sind die modernen Fahrzeugmotoren um mehr als 2 l/100 km sparsamer als noch zum Anfang der 90er-Jahre. Damit einher geht in diesem Zeitraum die Verbesserung der Leistung je Liter Kraftstoff um rund 60%. Diese Erfolge kann man sprichwörtlich erfahren. Mit einem Liter Treibstoff kam man 1978 rund 9 km weit, heute fährt ein deutsches Auto damit mehr als 15 km, also rund zwei Drittel weiter. Die sparsamsten Fahrzeuge werden von deutschen Automobilherstellern angeboten. Sie verbrauchen lediglich 3,3 l/100 km und stoßen somit nur 88 g CO2/km aus. Schon heute verbrauchen weitere 388 Modelle deutscher Marken weniger als 6,5 l/100 km. Der Zulassungsanteil dieser Fahrzeuge erreichte zuletzt 50% – das sind 5-mal mehr Fahrzeuge als noch vor fünf Jahren. Mehr als 60 Modelle unterschreiten sogar die 5-Liter-Marke. Dabei handelt es sich nicht nur um Kleinwagen, sondern auch um Mittelklassefahrzeuge. In der Oberklasse wurden sogar überproportionale Kraftstoffverbrauchsminderungen erreicht. Das Automobil bleibt in Deutschland weiterhin Innovationsträger Nummer 1, denn keine andere Branche investiert mehr in Forschung und Entwicklung (F & E) als die deutsche Automobilindustrie. Nach einem Bericht der Forschungsvereinigung Automobiltechnik (FAT) im VDA nahmen die Unternehmen allein 2008 insgesamt EUR 18,9 Mrd. in die Hand, um die Entwicklung innovativer, klimafreundlicher und effizienter Technologien voranzutreiben. Das sei eine Steigerung um 3,7% im Vergleich zum Vorjahr. Auch für das laufende Jahr werden die Fahrzeughersteller und Zulieferer ihre Forschungsaktivitäten weiter ausbauen. Denn neue

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Technologien und noch effizientere und umweltfreundlichere Produkte können dem durch die weltweite Finanzkrise ausgelösten Absatzrückgang entgegensteuern. Laut FAT stellt die Automobilindustrie als größter nationaler Wirtschaftszweig mehr als ein Drittel aller F & E-Aufwendungen des verarbeitenden Gewerbes und liegt damit wie bereits 2007 weit vor dem zweitplazierten Sektor Elektrotechnik/ Datenverarbeitung. Damit setze die Branche den positiven Trend der vergangenen Jahre fort und beweise ihr ungebrochenes Engagement in Sachen Umweltschutz. Die stetigen Investitionssteigerungen in den Bereichen Forschung und Entwicklung zeigen: Die deutschen Autobauer nehmen die Herausforderungen des Klimawandels ernst. In nur einem Jahr haben sie die Rekordsumme von fast EUR 19 Mrd. investiert – u. a. in die Optimierung der Verbrennungstechnologien für einen geringen Kraftstoffverbrauch, in die Weiterentwicklung von Elektroautos und in die zweite Generation von Biokraftstoffen. Im Durchschnitt meldet die deutsche Automobilindustrie täglich zehn Patente an, davon gut die Hälfte im Bereich der Umwelttechnik. Diese Technologieoffensive wollen die Unternehmen laut FAT fortsetzen – trotz der angespannten Wirtschaftslage. Ihr Ziel sei es, das hohe Investitionsniveau auch im laufenden Jahr zu halten und sogar noch auszubauen. Demnach rechnet der VDA mit einer weiteren Steigerung der F & E-Aufwendungen im Jahr 2009.

2.3  Erhöhtes Qualitätsniveau deutscher Automobilmarken Wenn zu Beginn des Jahres 2007 sich deutsche Autos in der Kundenzufriedenheitsstatistik für Deutschland von J. D. Power wieder klar verbessert haben, wenn sie bei der Pannenstatistik des ADAC hervorragend abschneiden und bei der ADAC-Trophäe „Gelber Engel“ die ersten vier Plätze an deutsche Hersteller gehen, dann zeigt das, dass deutsche Autos wieder für höchste Qualität und Zuverlässigkeit stehen und die zeitweise in den 90er-Jahren hieran aufgekommenen Zweifel jetzt zerstreut sind. Auch nach dem alljährlich erscheinenden DEKRA-Mängelreport stehen nun für das Jahr 2008 in den 21 Bewertungsklassen 13 deutsche Modelle wieder an der Spitze (DEKRA 2009). Dabei bewertet die DEKRA v. a. die Langzeitqualität in Abhängigkeit von der Fahrleistung, wobei zu berücksichtigen ist, dass in Deutschland das Durchschnittsalter des Pkw-Bestands inzwischen fast neun Jahre beträgt. Die Qualitätsoffensive der deutschen Automobilhersteller und ihrer Zulieferer hat sich mithin ausgezahlt und kann für sich in Anspruch nehmen, dass es gelungen ist, die Qualität in der Automobilindustrie zu fördern und den Qualitätsgedanken über die gesamte Wertschöpfungskette von Herstellern und Zulieferern hinweg weiterzuentwickeln. Automobilhersteller und ihre Zulieferer haben mit der Qualitätsoffensive deutlich gemacht, dass – wie es auch in einer gemeinsamen Qualitätsvereinbarung festgehalten ist –

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• die Qualität der Produkte gerade im Premiumbereich Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und Vertrauen ist und damit auch Schlüssel für den globalen Erfolg, • alle Beteiligten in der Lieferkette Verantwortung für die Qualität der Produkte tragen müssen und Qualität unteilbar ist, • die Qualität der Fahrzeuge sich auf gemeinsame Standards, vernetzte Abläufe und transparente Kommunikation stützen muss, dass sie in hohem Maße abhängig ist von der Verbindung von Erfahrung und Vision, von Kosten und Nutzen, von Ideen und Methode.

2.4  Leistungsfähiger Service für die Automobilkunden Die Wertbeständigkeit von Kraftfahrzeugen im Feld wird außerdem durch einen leistungsfähigen Kundendienst gewährleistet. Der Kraftfahrzeug-Service kann auf eine bewährte Tradition der Automobilhersteller und ihrer Werkstätten zurückblicken, die in der Frühzeit der Motorisierung begann und seither anderen Industrien und Branchen zum Vorbild wurde. Der automobile Kundendienst ist ein klassisches Beispiel dafür, wie eine Symbiose unterschiedlichster Betriebsformen, d. h. Großunternehmen und selbstständige Kleinbetriebe bis hin zu Mittelständlern, effektiv zum Kundennutzen gestaltet werden kann. Mit der Entwicklung der modernen Automobile und ihrer Technik ist ein ebenso hoch entwickelter Service erforderlich. Je komplexer ein Produkt ist, umso höher sind die Anforderungen an den Service: Das Auto ist heute eines der technisch anspruchsvollsten Erzeugnisse unter den Konsum- und Investitionsgütern. Der Service steht damit vor der Aufgabe, permanent mit den neuesten Entwicklungen Schritt zu halten, damit die Kunden ihre Fahrzeuge von geschulten Fachleuten mit dem notwendigen Know-how warten respektive instand setzen lassen können, und zwar in einer hervorragenden Qualität und zu wettbewerbsfähigen Preisen. Die deutschen Hersteller wie auch die Importeure unterhalten ein flächendeckendes markengebundenes Netz von autorisierten Handels- und Werkstattbetrieben unter ihrem jeweiligen Label, um die Kundenwünsche auch nach der Auslieferung des Fahrzeugs optimal erfüllen zu können. Beim Erwerb eines Autos möchte der Kunde die Sicherheit haben, dass die mit der Marke hinterlegten Werte über eine lange Gebrauchsdauer erhalten bleiben. Wesentliche Eckpunkte zur Charakterisierung dieser autorisierten Betriebe sind: • die Verbundenheit mit dem Fabrikat, • dass die Mechaniker und Mechatroniker an den Produkten geschult werden, • dass der Betrieb eine Werkstatt hat, die nach den Vorschriften des Herstellers mit Diagnose- und Reparaturequipment ausgestattet ist und, • er über ein Ersatzteillager sowie spezifische Werkstattliteratur für Diagnose und Reparatur verfügt, die i. d. R. elektronisch übermittelt wird.

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Die Serviceorganisationen der Hersteller sind ein geschlossenes, nach einheitlichen Standards arbeitendes System. Nur Betriebe, die nachhaltig diese Standards erfüllen, werden in die Systeme integriert. Die Hersteller unterhalten Qualitätsmanagementsysteme, die ein Abweichen von den Standards aufspüren. Dadurch werden die Marke und das Vertrauen des Kunden in die Marke gestärkt. Moderne Fahrzeugtechnik und -technologie sind nicht umsonst zu bekommen; Kunden haben aber zu Recht den Anspruch, dass sich im Gegenzug bei Wartung, Diagnose und periodischer technischer Überwachung dieser Mehrwert wieder für sie „auszahlt“ und damit der Wert des Fahrzeugs auf hohem Niveau erhalten bleibt. Mittels vorhandener Diagnoseschnittstellen und -geräte werden der zeitliche Aufwand und die Kosten für viele Prüfungen der Elektronik und Mechanik im Interesse des Verbrauchers minimiert. Um Wartung und Reparatur zeitnah und fachgerecht durchführen zu können, müssen auch die entsprechenden Originalersatzteile vorgehalten werden, die von den Vertragswerkstätten wie auch im freien Ersatzteilhandel bezogen werden können. Reparaturen mit Piraterieteilen können hingegen die Wertbeständigkeit von Gebrauchtfahrzeugen beeinträchtigen. Die Automobilindustrie ist an einer wirksamen Bekämpfung der Marken- und Produktpiraterie in der EU wie auch außerhalb der europäischen Märkte interessiert. Von großer Bedeutung ist daher, dass mit den Instrumenten des gewerblichen Rechtsschutzes gegen die Einfuhr von Piraterieprodukten vorgegangen werden kann. Neben der Verletzung von Patenten und Marken kann auch das Design von Kraftfahrzeugen und deren Ersatzteilen tangiert sein. Das EU-Designrecht lässt bislang keinen flächendeckenden Schutz für Ersatzteile zu, was hingegen in Deutschland einer langjährigen Rechtstradition entspricht. Die Automobilindustrie setzt sich daher dafür ein, dass auch in der EU Teile von Automobilen einem Designschutz unterliegen (Scheibach, 1999; Straus, 2005).

3  P  rofessionelle Restwertbestimmung durch Autobanken und Handel Die Maßnahmen von Industrie und Kundendienst zum Erhalt und zur Erhöhung der Wertbeständigkeit von Kraftfahrzeugen sind durch eine professionelle Restwertbestimmung für die Handelsbetriebe und Autobanken zu begleiten. Diese Restwertbestimmung kann i. d. R. nicht von einzelnen Händlern oder einem Fahrzeughersteller geleistet werden, da hierzu markenübergreifend umfängliche Daten aufgenommen und verarbeitet werden müssen. Die von Industrie und Handel getragene Deutsche Automobiltreuhand GmbH (DAT) betreibt seit über 75 Jahren die Beobachtung des Automobilmarktes. Als unabhängige und neutrale Schätzorganisation werden die Ergebnisse der DAT als Gebrauchtfahrzeugwerte und/oder Restwertprognosewerte in Produkten wie DAT-Marktspiegel, SilverDAT und weiteren Produkten veröffentlicht. Die DAT-Marktbeobachtung wertet hauptsächlich die Marktinformationen des Kraftfahrzeughandels aus. Deren monatlich aktualisierten Ergebnisse beruhen

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auf den tatsächlich erlösten Händlerverkaufspreisen, den sog. VEMs (Verkaufserlösmeldungen). Als Informationsquellen dienen dazu u. a. die VEMs einzelner Händler(-gruppen), kompletter Gebrauchtfahrzeugdatenbanken sowie die DATSachverständigen-Organisation. Die Marktnähe der Gebrauchtfahrzeugwerte wird wesentlich von der Menge der auswertbaren Daten beeinflusst. Ein wichtiger Anhaltspunkt zur Festlegung von Prognosewerten ist die Betrachtung der historischen Marktentwicklung des einzelnen Fahrzeugs sowie seines Fahrzeugsegmentes. Darauf aufbauend werden Informationen zum Fahrzeug gesammelt, bewertet und zur Festlegung des Prognoseverlaufs verwendet. Außerdem wird permanent geprüft, ob es Unterschiede zwischen den Werten der ursprünglichen Restwertprognosen und den aktuell erzielbaren Verkaufswerten gibt. Entsprechende Ursachen werden analysiert und zukünftig im Wertverlauf des jeweiligen Fahrzeugmodells berücksichtigt.

4  A  usbau des Markenmanagements durch die Fahrzeughersteller Die Wertbeständigkeit von Fahrzeugen im Feld wie auch von Neufahrzeugen steht in direktem Zusammenhang mit dem Markenmanagement der einzelnen Fahrzeughersteller (Gottschalk & Kalmbach, 2003). Viele Captives sind zudem integraler Bestandteil der Markenpolitik ihres Herstellers und nutzen die Fahrzeugmarke für ihre produktakzessorischen Dienstleistungen. Neben den klassischen Funktionen von Produkt- und Dienstleistungsmarken wie etwa in den Bereichen Qualität, Innovation, Sicherheit, Umweltfreundlichkeit und Preis begründen Marken mit der Kundenbindung auch ein Vertrauenspotenzial in das Leistungsvermögen des Markenunternehmens und die Wertbeständigkeit seiner Produkte (Gottschalk, 2003). Die Marke ist eine zentrale Institution des Käufervertrauens in den Verkäufer. Je konsequenter ein Unternehmen darauf hinarbeitet, die positiven Urteile über seine Marke auch durch seine aktuellen Produkte und Dienstleistungen zu bestätigen, desto eher baut sich öffentliches Vertrauen auf, das die Markentechnik zum eigentlichen Ziel der Marke erklärt hat. Und das Markenvertrauen ist auch transitiver Natur, was bedeutet, dass man nicht nur dem hinter einer Marke stehenden Unternehmen vertraut, sondern dieses Vertrauen auch auf dessen Lieferanten und Wertschöpfungspartner überträgt, selbst wenn man diese im Einzelnen nicht kennt. Damit sind wesentlicher Bestandteil der Marken-Wertschöpfungsgemeinschaft die Handelsbetriebe in der Distributionskette. Letztendlich ist es der Verkaufsraum des Autohändlers, der im Entscheidungsprozess des potenziellen Kunden eine entscheidende Stelle markiert. Hier werden Markeninhalte und Präferenzen, die sich in seiner Vorstellung durch Beobachtung und möglicherweise auch Produkterfahrungen aufgebaut haben, an der Realität des Verkaufsvorgangs überprüft. Das aus Fahrzeughersteller und Markenhändler bestehende Markensystem hat sich dabei

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selbstähnlich zu präsentieren, um so dem Kunden ein einheitliches Bild bieten zu können. Nach dem Verkauf des Neufahrzeugs hat die Marke gegenüber dem Kunden auch eine Versicherungsfunktion hinsichtlich der Qualität des Kundendienstes (Gottschalk, 2003, S. 28). Gerade bei hochwertigen Verbraucherprodukten ist es unerlässlich, dass die Kunden auf ein hohes Niveau der Betreuung etwa ihrer Pkw setzen können. Jeder Hersteller ist daher bestrebt, seine Markenpositionierung gerade im Kundendienst so vorzunehmen, dass die Verbraucher mit der Marke unmittelbar bestimmte Leistungen des Service verbinden. Gleichermaßen kann man für die Finanzdienstleistungen feststellen, dass die ebenfalls durch sie vertretene Marke diesen Geschäftsbereich stützt, aber zugleich auch auf dessen Erfolg angewiesen ist. Ein schlechtes Dienstleistungsprofil einer Marke schlägt unmittelbar auf den Produkterfolg beim Kraftfahrzeug durch. Das symbiotische Verhältnis von Markenmanagement und Erfolg der Produkte und Dienstleistungen im Markt muss danach täglich neu gestärkt und auch ausgebaut werden.

5  Entwicklung des Kfz-Vertriebs (Kfz-GVO) Die erfolgreiche Vermarktung von Kraftfahrzeugen und deren technische Betreuung im Feld müssen in absoluter Kundennähe erfolgen, was nur durch enge Kooperation mit den Handels- und Werkstattbetrieben der jeweiligen Markennetze geschehen kann. Den Betrieben obliegt auch die Vermittlung der Finanzdienstleistungen gegenüber den Kunden. Die Leistungsfähigkeit der Handelsbetriebe ist damit eine wesentliche Voraussetzung für ihre professionelle Rolle in der Vermarktung von Finanzdienstleistungen. Von großer Bedeutung ist daher, wie die Kooperation zwischen Industrie und Handel in Zukunft aussehen wird. Die kartellrechtlichen Rahmenbedingungen für die Händlerverträge werden von der EU-Kommission in einer Gruppenfreistellungsverordnung zum Kfz-Vertrieb (Kfz-GVO) festgelegt (Gottschalk, 2002; Scheibach, 2001), die 2010 auslaufen soll. Gegenwärtig findet eine intensive Diskussion über die Zukunft der Kfz-GVO statt, die unter Umständen ersatzlos entfallen und durch die ebenfalls zu erneuernde Vertikal-GVO, die branchenübergreifend gilt, ersetzt werden könnte. Dabei ist grundsätzlich festzustellen, dass der Wettbewerb unter den Fahrzeugherstellern und Importeuren in der EU in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen hat und dieser Trend sich weiter fortsetzen wird, zumal mit weiteren Markteintritten asiatischer Hersteller zu rechnen ist. Die europäische Automobilindustrie muss sich hier weiterhin in einem intensiven Innovations-, Preis- und Qualitätswettbewerb behaupten. Soweit nun die Kommission den Kfz-Vertrieb der neuen Vertikal-GVO unterordnen möchte, ist dies für die Automobilindustrie eine realistische Alternative gerade im Hinblick auf legislative Vereinfachung und Beibehaltung der gegenwärtigen Wettbewerbsverhältnisse.

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Ungeachtet der Regelungsform, die die EU-Kommission für den Kfz-Bereich vorsehen wird, sollten die neuen EU-Rahmenbedingungen folgende Positionen berücksichtigen: 1. Neuwagenverkauf Die Fahrzeughersteller setzen weiterhin auf ein Vertriebssystem der quantitativen Selektion. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Marktanteilschwelle von 40% bewährt und die Rechtssicherheit aller Beteiligten erhöht hat. Angesichts der weit fortgeschrittenen Preisharmonisierung in der EU ist die Automobilindustrie der Überzeugung, dass die Festlegung von Verkaufs- und Auslieferungsstellen in Zukunft wieder mit dem Fahrzeughersteller abzustimmen sind. Der VDA stimmt den Überlegungen der Kommission zu, dass Direktgeschäfte zum Wettbewerb beitragen. Mit dem Direktvertrieb werden unterschiedliche Kundeninteressen spezifisch bedient, wie z. B. Großabnehmer, Behörden und eigene Angestellte. Der Direktlieferungsvorbehalt kann planungssicher in den Händlerverträgen geregelt werden. Die Kommission stellt zur Möglichkeit des Vertriebs von Marken verschiedener Hersteller über denselben Ausstellungsraum fest, dass der Handel davon offensichtlich kaum Gebrauch gemacht hat. Auch der VDA teilt diese Feststellung mit dem Hinweis auf die dann erforderlichen Investitionen sowie die Gefahr der Markenverwechslung. Auch hier könnte eine Reduzierung der Vorgaben der Kfz-GVO zugunsten flexiblerer Regelungen des allgemeinen Vertikalkartellrechts den Inter-Brand-Wettbewerb noch befördern. 2. Verzicht auf zivilrechtliche Detailregelungen für Händlerverträge Der VDA teilt die Auffassung der Kommission, dass auf die zivilrechtlichen Detailregelungen des Art. 3 der Kfz-GVO verzichtet werden kann. Dessen ungeachtet legt der VDA Wert auf die Feststellung, dass die partnerschaftlichen Beziehungen der Fahrzeughersteller zu ihren Vertragshändlern die unverzichtbare Grundlage für den selektiven Vertrieb darstellen. Auch wenn die sektorspezifische GVO 1400 / 02 durch eine allgemeine Regelung ersetzt werden sollte, erwartet der VDA keine grundlegenden Strukturveränderungen zulasten des Kfz-Handels. Der europäische Verband ACEA hat auf Anregung der EU-Kommission einen „Code of Good Practice“ für die Händlerbeziehungen verabschiedet, der ausgewogen die zivilrechtlichen Regelungen des Art. 3 der Kfz-GVO für Händlerverträge ersetzt. Mit dem „Code“ bieten die Hersteller ein alternatives Schlichtungsverfahren für die Vertragshändler an. Außerdem soll für unbefristete Händlerverträge eine Mindestfrist von zwei Jahren für Kündigungen gelten. Die Frist verkürzt sich auf ein Jahr, wenn der Hersteller aufgrund gesetzlicher Vorgaben zu Kompensationszahlungen verpflichtet ist, oder wenn das Händlernetz reorganisiert werden soll. 3. Markt für Ersatzteile Das Ersatzteilgeschäft der Automobilindustrie ist ebenso von intensivem Wettbewerb geprägt. Fahrzeughersteller, Teilehersteller und ihre jeweiligen Vertriebspartner unternehmen in der EU, als einem der größten Kfz-Teilemärkte weltweit,

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erhebliche Anstrengungen, ihre Marktanteile zu halten bzw. auszubauen. Die Marktanteile der einzelnen Marktteilnehmer waren in den letzten Jahren Veränderungen unterworfen – auch bedingt durch den Markteintritt neuer Wettbewerber, bspw. aus Fernost. Nach Einschätzung des VDA sind in Summe die Marktanteile der Fahrzeughersteller gegenüber den Teileherstellern im Ersatzteilgeschäft unverändert und in etwa ausgeglichen. Wie von der Kommission in ihrem Bericht zur Praxis der Kfz-GVO von 2008 festgestellt wurde, sind Kfz-spezifische Detailregelungen der heutigen Kfz-GVO teilweise in anderen Regelungen enthalten oder ergeben sich auch aus der Vertikal-GVO oder direkt aus Art. 81, Art. 82 EG-Vertrag. Der VDA geht davon aus, dass die in den vergangenen Jahren verfolgte wettbewerbspolitische Zielsetzung der Kfz-GVO zum Markt für Ersatzteile beibehalten wird. Dies gilt unabhängig davon, ob die Kommission zukünftig aus übergeordneten Gründen eine andere Rechtssystematik wählt.

6  S  trategische Entwicklung der automobilen Finanzdienstleistungen Finanzdienstleistungen stellen einen integralen Bestandteil der Marktleistungspolitik von Automobilherstellern dar. Längst sind die Financial Services aus der Rolle eines bloßen „product support“, also einer Unterstützung zur Vermarktung von Neu- und auch Gebrauchtwagen, herausgewachsen. Finanzdienstleistungen bilden einen zentralen wettbewerbsdifferenzierenden Faktor und eine wichtige Ertragsquelle für die Automobilhersteller. Auch unter schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise gilt, dass das Geschäftsmodell der automobilen Finanzdienstleistungen den Erfordernissen des Kraftfahrzeugvertriebs von Pkw wie von Nutzfahrzeugen uneingeschränkt entspricht. Die Produkte Kredit und Leasing sind seit langem eng verknüpft mit zusätzlichen Leistungen wie etwa des technischen Services oder des Versicherungsbereichs, auf die Kunden unverändert großen Wert legen. Allerdings können sich Autobanken und Leasingunternehmen nicht von den Entwicklungen an den Kapitalmärkten abkoppeln, sind also angewiesen etwa auf die Entwicklung von Zinssätzen, eine adäquate Risikobeurteilung der Investoren, einen fairen Wettbewerb mit den Geschäftsbanken und die Verfügbarkeit von Kapital zur Refinanzierung. Dabei haben die automobilen Finanzdienstleister in der Vergangenheit bewiesen, dass sie in Wachstumsphasen stärker zugelegt haben als die Industrie und in Abschwungphasen geringere Einbußen zu verzeichnen hatten. So können Finanzdienstleister im Automobilgeschäft sowohl als Katalysatoren wie auch als Stabilisatoren wirken. Die Verbindung von technischen Innovationen der Automobilindustrie und der Leistungen der Automobilbanken und Leasingunternehmen werden weiterhin zur erfolgreichen Vermarktung der neuen Fahrzeuggenerationen führen. Die Entwi-

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cklungs- und Innovationsleistungen der deutschen Automobilindustrie werden ungeachtet der 2008 einsetzenden Finanz- und Wirtschaftskrise fortgesetzt. So gelten hier weiterhin folgende Trends (vgl. Diez & Bühler, 2006, S. 6 f.): • Der Markt für automobile Finanzdienstleistungen bleibt ein Wachstumsmarkt. • Innovative Pakete von verschiedenen Dienstleistungen (Finanzierung, Garantie und Versicherungen) werden sich stärker durchsetzen. • Eine stärkere Penetration wird auch die Kundenbindung durch Finanzdienstleistungen erhöhen. • Finanzdienstleistungen werden immer stärker in umfassende CRM-Konzepte integriert werden. Darüber hinaus werden zentrale Elemente der Vertriebsstrategien der Fahrzeughersteller weiterhin die Entwicklung ihrer Marken, die Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie die Kundenkommunikation sein. Automobilmarken stellen erwiesenermaßen in Bezug auf Kraftfahrzeuge wie auch für die damit verbundenen Finanzdienstleistungen der Captives ein wesentliches Orientierungsinstrument für den Verbraucher dar, um den komplexen Auftritt der Produkte und den damit verbundenen Dienstleistungen einordnen und bewerten zu können. Außerdem steht die Kommunikation mit dem Kunden durch Industrie und Handel nicht erst seit der Einführung des Internets vor neuen Herausforderungen. Auch die Entwicklung der Gebrauchtwagenwerte ist bereits für Privatkunden etwa auf der Website der DAT (http://www.dat.de) nach zu verfolgen. Der Erhalt des Wertes der einzelnen Fahrzeugmarken und der damit verbundenen Captives erfordert verstärkte Maßnahmen der Hersteller zur Vermittlung von Informationen, Werten und auch Emotionen gegenüber den Verbrauchern. Dabei kommt auch großen Automobilmessen wie der Internationalen Automobilausstellung (IAA) eine bedeutende Funktion zur Präsentation von Automobilmarken zu. Die IAA bietet traditionell ein beachtliches Forum für die Finanzdienstleister, die sich neben den Automobilmarken als Aussteller auf der IAA sichtbar engagieren.

Literatur Diez, W., & Bühler, M. (2006). Financial Services in der Automobilwirtschaft. VDA-Materialien zur Automobilindustrie, 36, 62. Edelmann, H. (1989). Vom Luxusgut zum Gebrauchsgegenstand. Schriftenreihe des VDA, 60, 100. Europäische Kommission. (2009). Zweite Ausgabe des Verbraucherbarometers. KOM 25 / 3. Gottschalk, B., & Kalmbach, R. (Hrsg.). (2003). Markenmanagement in der Automobilindustrie. Ottobrunn: Gabler. Gottschalk, B. (2003). Markenmanagement als zentraler Erfolgsfaktor. In B. Gottschalk & R. Kalmbach (Hrsg.), Markenmanagement in der Automobilindustrie (S. 18 ff). Ottobrunn: Gabler. Gottschalk, B. (2002). Die Kfz-Gruppenfreistellungsverordnung 1400 / 02 aus Sicht der Automobilindustrie: Eine neue Marktordnung für den Kfz-Sektor. In W. Diez (Hrsg.), GVO 2002 (S. 114 ff). Ottobrunn.

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Recken, M.(1939). Die Absatzfinanzierung im deutschen Automobilhandel (S. 6 ff). Köln: Nolte. Scheibach, R. (1999). Produktpiraterie und Designschutz in der Europäischen Union. ZfaW 2, 10 ff. Scheibach, R. (2001). Die Entwicklung des selektiven Vertriebs im Automobilhandel. DAR 2, 49 ff. Straus, J. (2005). Ende des Geschmacksmusterschutzes für Ersatzteile in Europa. GRUR Int. 12, 965 ff. US Commercial Attaché, Berlin, an BFDC vom 13.5.1925, National Archives (Washington)BFDC, 531-Germany. www.dekra.de (Mängelreport 2009).

Kooperationsgewinne in der Triade Hersteller – Autobank – Handelsorganisation Peter Zieringer

Zusammenfassung  Die Autobanken sind seit vielen Jahren ein integraler Bestandteil der modernen Automobilwirtschaft. Sie nehmen ihre Rolle in der Aufgabenteilung zwischen Hersteller, Handel und Finanzdienstleister erfolgreich war. Die enge Beziehung und die partnerschaftliche Kooperation in der Triade dieser Akteure ermöglicht es, die jeweiligen Geschäftsprozesse wechselseitig abzustimmen und zu optimieren und den Kunden der Automobilwirtschaft eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen anzubieten, die ihren Mobilitätsbedürfnissen entsprechen. Die herstellerverbundenen Finanzdienstleister schaffen im kooperativen Wechselspiel mit allen Beteiligten der Triade nachhaltige Synergieeffekte und erzeugen neue Impulse für das Automobilgeschäft. Mit diesem Selbstverständnis prägen die Autobanken seit Jahrzehnten den Markt für automobile Finanzdienstleistungen.

1  Einleitung Die Autobanken haben sich im Laufe der vergangenen Jahre zu einem festen Stützpfeiler der modernen Automobilwirtschaft entwickelt. Trotz des rückläufigen Automarkts in 2008 mit rund drei Millionen neu zugelassenen Pkw in Deutschland wurden rund 1,9 Millionen Fahrzeuge über die Autobanken neu geleast oder finanziert. Mit einem Marktanteil von nunmehr 66 Prozent aller finanzierten oder geleasten Neufahrzeuge in Deutschland sind die im Arbeitskreis der Autobanken und Leasinggesellschaften (AKA) organisierten Herstellerinstitute somit klarer Marktführer für automobile Finanzdienstleistungen in Deutschland. In der modernen Automobilwirtschaft hat sich eine grundlegende Aufgabenteilung zwischen Handel, Hersteller und Finanzdienstleister etabliert. Auch wenn die P. Zieringer () Mercedes-Benz Bank AG, Siemensstraße 7, 70469, Stuttgart, Deutschland e-mail: [email protected] Die im AKA organisierten Autobanken repräsentieren 39 Automobilmarken. Über diese Institute finanzieren derzeit mehr als 9 Mio. Kunden ihrer Automobilität (vgl. AKA, 2008a).  

F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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P. Zieringer

Schnittstellen untereinander und zum Kunden immer wieder neu definiert und justiert werden müssen, sind die prinzipiellen Rollen dabei doch klar verteilt: Das physische Produkt, das Automobil, wird vom Hersteller entwickelt und produziert. Die Handelsorganisation vermarktet Neu- und Gebrauchtfahrzeuge, bietet Wartungsund Reparaturleistungen an und hat den direkten Kundenkontakt am Point of Sale. Der herstellergebundene Finanzdienstleister unterstützt mit seinen Finanzierungsund Versicherungslösungen den Fahrzeugabsatz, beurteilt und steuert Kredit- und Restwertrisiken und trägt mit produktbegleitenden Dienstleistungen zur Kundengewinnung und -bindung bei. Aus einer engen Kooperation zwischen den Akteuren der Triade Hersteller – Autobank – Handelsorganisation lassen sich Gewinne für alle Beteiligten erzielen, die u. a. aus einer verbesserten Absatzförderung, einer erfolgreichen Pflege von Kundenbeziehungen, einer Erhöhung der Kundenloyalität und einem Verkauf von Cross-Selling-Produkten resultieren. Das spezifische Geschäftsmodell der herstellerverbundenen Finanzdienstleister sowie ihr breites Leistungsspektrum, das sie zu einem umfassenden Mobilitätsmanager für die Kunden der Automobilwirtschaft hat werden lassen, steht hinter der Erfolgsstory, die die Autobanken seit vielen Jahren schreiben.

2  Kundenspezifische Serviceangebote der Autobanken Zu den Aufgaben eines herstellerverbundenen Anbieters von automobilen Dienstleistungen zählt die Bereitstellung einer breiten Palette von Dienstleistungen, die für drei Arten von Kunden erbracht werden. Erstens werden die Leistungen der Autobanken den privaten Endkunden angeboten, zweitens gibt es eine Reihe von Dienstleistungen, die speziell auf gewerbliche Kunden zugeschnitten sind, und drittens profitiert der herstellergebundene Automobilhandel ebenfalls von einer Vielzahl von Serviceangeboten der Autobanken. Tabelle 1 führt einige der wichtigsten Dienstleistungen auf. Zu den klassischen Produkten für das erste Kundensegment (private Fahrzeugkunden) gehören die Finanzierung von neuen und gebrauchten Fahrzeugen und Tab. 1   Beispiele für Dienstleistungen nach Kundensegmenten Privatkunden Gewerbliche Kunden Finanzierung für Neu- und Gebrauchtwagen Fahrzeugleasing Versicherung   (Auto-, Kreditversicherung) Reparatur-, Wartungsservice Garantieverlängerung Schutzbrief Geldanlage- und Kartenprodukte Konsumentenkredite

Fahrzeugleasing Full Service Leasing GAP-Unterdeckungsschutz Flottenlösungen für Pkw und NFZ

Handelsorganisationen Bestandsfinanzierung Immobilienfinanzierung Betriebsmitteldarlehen Unternehmerkredit Autohaus-Versicherung Firmen-Tagesgeld

Kooperationsgewinne in der Triade Hersteller – Autobank – Handelsorganisation

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das Fahrzeugleasing. Ergänzt werden diese beiden Elemente durch innovative Mischformen, wie z. B. die 3-Wege-Finanzierung, bei der am Ende der Laufzeit entschieden wird, ob das Fahrzeug vom Kunden zurückgegeben, gekauft oder eine Anschlussfinanzierung vereinbart wird. Hinzu kommen in zunehmendem Maße weitere Dienstleistungen wie Versicherungen, Mobilitätspakete, Garantieverlängerungen, Schutzbriefe usw. Neben diese unmittelbar fahrzeugbezogenen Serviceangebote treten weitere FD. So sind in der jüngeren Vergangenheit viele Autobanken ins Direktbankengeschäft eingestiegen, um die Kundenbindung zu stärken, neue Ertragspotenziale zu generieren und um Refinanzierungsquellen für den Gesamtkonzern zu erschließen. Den Privatkunden werden Kreditkarten, Geld- und Vermögensanlageprodukte und z. T. auch Konsumentenkredite angeboten. Für gewerbliche Kunden ist das Fahrzeugleasing besonders attraktiv. Neben dem reinen Leasing können Leasingverträge durch eine Reihe von Zusatzleistungen angereichert und zu einem Full Service Leasing aufgewertet werden, bei dem sämtliche Dienstleistungen rund um ein Fahrzeug wie Technik-, Tank-, Reifenservice, Versicherungen usw. integriert werden können. Auch der Unterdeckungsschutz, der bei Diebstahl oder Totalschaden mögliche Lücken zur Erstattungsleistung der KfzVersicherung schließt, stellt eine für gewerbliche Abnehmer interessante Zusatzleistung dar. Schließlich zählt noch das Management von gewerblichen Fahrzeugflotten sowohl von Pkw als auch von NFZ aller Art zum Leistungsspektrum vieler Finanzdienstleister der Automobilwirtschaft. Die dritte Gruppe von Kunden bildet schließlich der Automobilhandel selbst. Hierbei handelt es sich um ein besonderes Segment. Schließlich sind die Handelsorganisationen nicht nur Partner im Rahmen der Triade, sondern auch Abnehmer von Finanzdienstleistungen der Autobanken. Zu den Dienstleistungen, die für den Automobilhandel erbracht werden, gehören die Finanzierung des Neu- und Gebrauchtwagenbestands und der Ersatzteilvorräte ebenso wie eine Autohaus-Versicherung. Zum Spektrum möglicher Dienstleistungen für die Handelsorganisation zählen die Kreditvergabe für verschiedene Zwecke (Investitions-, Unternehmerkredit, Betriebsmitteldarlehen), Tagesgeldangebote und Versicherungsleistungen verschiedenster Art. Für die Deckung des wachsenden Kapitalbedarfs der Autohäuser haben die Autobanken eine überaus bedeutsame Funktion. Denn einerseits nimmt der Refinanzierungsbedarf des einzelnen Automobilhändlers tendenziell zu: Die wachsende Typenvielfalt schlägt sich in einer größeren Anzahl von Lager- und Gebrauchtwagen und erweiterten Verkaufsflächen nieder. Und auch die Zunahme der Fahrzeugelektronik, die nach höherwertigen Diagnosegeräten und kostspieligen Prüfständen und Werkzeugen verlangt, bewirkt einen steigenden Kapitalbedarf des Handels (vgl. Stenner, 2008, S. 67). Auf der anderen Seite stehen zunehmend weniger traditionelle Kapitalgeber für den Handel zur Verfügung. Viele klassische Banken und Sparkassen ziehen sich aus diesem Geschäftsfeld zurück, da ihnen das marktspezifische Wissen fehlt, sie die Risiken als zu hoch einschätzen oder weil sie kaum fiBeim GAP-Unterdeckungsschutz handelt es sich um eine Versicherung, die Wertverluste bei einem Leasingobjekt abdeckt, die durch Totalschaden oder Diebstahl entstehen.

 



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nanzielle Anreize in der Finanzierung des Mittelstandes sehen. Da der Handel nicht nur Kunde, sondern v. a. auch Partner im Automobilvertrieb ist, haben die Autobanken ein hohes Eigeninteresse an einem vitalen und gut aufgestellten Handel. Die Interdependenzen, die zwischen Autobank und Autohandel existieren, werden nirgendwo so verdeutlicht wie bei der Tatsache, dass sich der zentrale Point of Sale für die Finanzdienstleistungen der Autobank in den Räumlichkeiten des Autohändlers befindet. Die Servicepalette der Autobanken ist in den vergangenen Jahren tendenziell immer breiter und tiefer geworden (vgl. VDA, 2005). Dies zeigt, welch wichtige Funktion die automobilen Finanzdienstleister für die Kunden der Automobilwirtschaft, aber auch unmittelbar für die Hersteller und die Handelsorganisationen haben.

3  A  utobanken als ein zentraler Baustein in der automobilen Wertschöpfungskette Die Autobanken sind heutzutage zweifelsohne ein integraler Bestandteil der automobilen Wertschöpfungskette (s. Abb. 1). Die bspw. von der Mercedes-Benz Bank unter dem Motto „Follow the car“ angebotenen Dienstleistungen ergänzen die Leistungen der anderen Akteure in der Triade und unterstützen die Partner bei der Erfüllung ihrer Ziele. Für die Automobilhersteller leisten sie wesentliche Wachstumsbeiträge für Erlöse und Fahrzeugabsatz. Und auch für die Handelsorganisation haben sie eine nicht mehr wegzudenkende Funktion für Absatzunterstützung, Kundenbindung und Profitabilität. Die Bedeutung von automobilen Finanzdienstleistern für Hersteller und Handel soll im Folgenden näher beschrieben werden.



Mercedes-Benz Bank

F & E/ Produktion

Vertrieb

Finanzierg. Versich./ Leasing Garantie

„Follow the car“ Service/ Wartung/ Reparatur

Mobilitäts- GebrauchtEntDienstleist. sorgung wagen

Abb. 1   Dienstleistungen in der automobilen Wertschöpfungskette [Quelle: eigene Darstellung] Die anschließend vorgenommene Gliederung nach Effekten für Hersteller und Händler dient vorwiegend einer besseren Übersicht. Es dürfte klar sein, dass viele der aufgeführten Faktoren beiden Partnern in der Triade gleichermaßen zugute kommen.  

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3.1  Autobanken und Autohersteller Die positive Funktion, die eine herstellereigene Autobank für die Förderung des Fahrzeugabsatzes hat, ergibt sich durch eine ganze Reihe von Faktoren, von denen die Wichtigsten kurz skizziert werden sollen: Erstens lässt sich der Verkauf durch eine flexible Steuerung von Finanzierungskonditionen fördern. Gerade im zyklenabhängigen und innovationsgeprägten Automobilgeschäft ist dies ein geeignetes Instrument, um auch in Zeiten schwacher Nachfrage Absatzwiderstände zu überwinden (vgl. Ettl, 2003). Dabei existiert bei der Konditionenpolitik eine hohe Interessenübereinstimmung zwischen Hersteller, Vertragshändler und der Autobank, da alle Akteure das Ziel haben, den Fahrzeugabsatz ihrer Marken zu fördern (vgl. Diez & Bühler, 2006). Die Inanspruchnahme von Finanzangeboten des Automobilherstellers führt zweitens zu einem schnelleren Fahrzeugumschlag. Während 33% der Kunden von Autobanken ihr Fahrzeug max. vier Jahre nutzen, ist dies nur bei 8% der anderen Kunden der Fall (vgl. AKA, 2007). Dies trägt einerseits zu einer Umsatzsteigerung des Fahrzeugherstellers bei. Und andererseits entsteht hierdurch ein attraktives Reservoir von jungen Gebrauchtwagen. Ein kompetentes Management von Restwerten vorausgesetzt erschließt sich hierdurch ein weiteres interessantes Geschäftspotenzial im Bereich Remarketing. Ein dritter Faktor, der den Vorteil von Finanzdienstleistungen für den Autohersteller ausmacht, besteht in der Tatsache, dass Kunden, die ihr Fahrzeug leasen oder finanzieren, i. d. R. höherwertige Ausstattungen oder Fahrzeugmodelle wählen. Dies trifft insbesondere auf die Kunden von Autobanken zu. Fast jeder zweite Kunde einer Autobank greift aufgrund eines Finanzierungs- und Leasingangebots auf eine bessere und umfangreichere Ausstattung zurück, während nur ein Drittel der Kunden anderer Banken dies tun (vgl. AKA, 2007). Des Weiteren tendieren Finanzierungskunden auch eher dazu, ein höherwertiges Fahrzeug zu erwerben (Diez & Merten, 2006). Wie Untersuchungen gezeigt haben, sind sie auch bereit, einen höheren Verkaufspreis zu akzeptieren, solange die sich dadurch ergebenden Monatsraten in den Rahmen ihres Haushaltsbudgets passen, auch wenn dies eine Verlängerung der Rückzahlungsperiode zur Folge hat. Finanzdienstleistungen stellen zudem in den aufstrebenden Volkswirtschaften Osteuropas, Asiens oder Lateinamerikas ein zentrales Instrument für die Unterstützung des Fahrzeugabsatzes dar. Nur sehr wenige Konsumenten in den Emerging Markets verfügen über die finanziellen Mittel, die es ihnen ermöglichen würden, ein Auto bar zu bezahlen, da der Anschaffungspreis häufig die Ersparnisse eines durchschnittlichen Haushalts übersteigt. Dagegen lässt sich eine Ratenzahlung eher aus dem laufenden monatlichen Einkommen bestreiten. Und schließlich ergeben sich weitere Vorteile aus der Möglichkeit, Servicepakete zu schnüren, die neben der eigentlichen Finanzdienstleistung weitere fahrzeugbezogene Dienstleistungen beinhalten. Hierzu gehören bspw. Fahrzeugversicherungen, Garantieverlängerungen, Wartungsverträge und Pannenhilfen. Hier bieten Autobanken im Vergleich zu herkömmlichen Banken, die solche automobilen Zusatzdienste

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nicht zu ihrem Produktspektrum zählen können, einen echten Mehrwert an und sind so in der Lage, sich erfolgreich von diesen Wettbewerbern zu differenzieren. Zudem sind solche hybriden, also produktbegleitenden Dienstleistungen hinsichtlich ihrer flexibleren Preisgestaltungsmöglichkeiten aus Unternehmenssicht hoch interessant (vgl. Mann, 2000).

3.2  Autobanken und Autohandel Auch in Zukunft wird der Vertrieb von Finanzdienstleistungen der Autobanken hauptsächlich über den Automobilhandel abgewickelt werden (vgl. Diez & Merten, 2006). Dies ist für Autobanken und Autohandel von wechselseitigem Vorteil. Für den Autohandel haben die automobilwirtschaftlichen Finanzdienstleistungen zunächst einmal die bereits beschriebene Funktion der Absatzförderung, die natürlich nicht nur für den Hersteller, sondern auch für das Autohaus vorteilhaft ist. Von nicht zu unterschätzender Bedeutung für den Handel ist auch der Kundenbindungsaspekt. Die Leistungen der Autobanken sind ein wesentlicher Bestandteil zum Aufbau und der Bewahrung von langfristigen und soliden Kundenbeziehungen. Finanzierungsangebote, Versicherungs- und Garantieleistungen lassen das Autohaus auch nach dem Fahrzeugerwerb zum ersten Ansprechpartner des Kunden werden (vgl. Strom & Renkel, 2006). Zudem zeigt die Erfahrung, dass Kunden, die ihr Fahrzeug über die herstellereigene Finanzdienstleistungsgesellschaft finanzieren, eine höhere Markenbindung aufweisen als Kunden, die bar bezahlen oder anderweitige Finanzierungsquellen nutzen. So haben z. B. 78% der Kunden, die ihren Mercedes-Benz über die Mercedes-Benz Bank finanziert haben, eine große Loyalität zur Herstellermarke. Bei Barzahlern und Fremdfinanzierern liegt dieser Wert klar unter 70% (vgl. NCBS Survey, 2006). Drittens runden automobile Finanzdienstleistungen die Wertschöpfungskette ab und können somit zusätzliche Erträge generieren. Wie Modellrechnungen ergeben haben, lässt sich durch Finanzdienstleistungsprodukte ein zusätzlicher Beitrag zur Umsatzrendite der Autohäuser von bis zu 0,4 Prozentpunkten erzielen (vgl. Diez & Bühler, S. 25). Bei einer durchschnittlichen Umsatzrendite von 0,5% im vertragsgebundenen Automobilhandel ist das ein nicht unwesentlicher Beitrag (vgl. ebd.) Nicht nur die primären Einkünfte, die durch die Provisionen aus den Finanzprodukten generiert werden, sind hierfür verantwortlich, sondern v. a. auch Sekundärerträge aus Service und Werkstätten. In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und Margendrucks stellen diese Aktivitäten für die Autohäuser eine wichtige Ertragsquelle dar. Ein vierter und ganz wesentlicher Vorteil kann sich erst aus dem Zusammenspiel von Hersteller, Händler und Finanzdienstleister voll entfalten. Er besteht in der Gewinnung von detaillierten Kundeninformationen und deren zielgerichteter Auswertung. Für ein effektives Customer Relationship Management (CRM) ist die geordnete Speicherung von kundenbezogenen Informationen und deren Verknüpfung zur Generierung von aussagekräftigen Kundenprofilen von entscheidender Bedeutung. Bekanntlich erhalten die Hersteller nur wenige Informationen über die

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Fahrzeugkäufer. Dagegen ergeben sich für die Händler durch den unmittelbaren Kundenkontakt zahlreiche Möglichkeiten, um Informationen über den Kunden zu erlangen. Sofern die Handelsorganisation aber nicht (oder nicht vollständig) zum Fahrzeughersteller gehört, sind dem Informationsaustausch allerdings natürliche Grenzen gesetzt. Hinzu kommt, dass es für die Händler und Autohäuser immer schwieriger wird, die Kundendaten auf dem neuesten Stand zu halten. Dies liegt nicht zuletzt am technischen Fortschritt, der die Fahrzeuge immer weniger reparaturanfällig macht und die Wartungsintervalle größer werden lässt. Aus diesem Grund sind die Kontakte zwischen Kunden und Händlern im Laufe der Zeit immer geringer geworden. Dagegen verfügen die Autobanken über zunehmend mehr und detailliertere Informationen, die im Zuge der Laufzeit eines Finanzierungs- oder Leasingvertrages auch regelmäßig aktualisiert werden können. Die Finanzinstitute der Automobilunternehmen haben sich im Laufe der Jahre umfangreiche kunden- und verkaufsbezogene Datenbanken aufbauen können. Sie stellen eine äußerst wertvolle Informationsquelle dar, die zum Nutzen der Gesamtorganisation ausgeschöpft werden kann. Kunden, die ein Leasingfahrzeug oder eine 3-Wege-Finanzierung gewählt haben, werden bspw. automatisch am Ende der Vertragszeit Kontakt mit der Autobank haben. So wird es möglich, einen Kunden, dessen Finanzierungsvertrag in absehbarer Zeit enden wird, direkt auf ein neues Fahrzeug hin anzusprechen. Andere Optionen, die sich aus dem Besitz einer sorgfältig aufgebauten und gut gepflegten Datenbank ergeben, bestehen in der Möglichkeit, die spezifischen Kundensegmente gezielt über neue Fahrzeugmodelle zu informieren oder sie ggf. zu Zielgruppen konzipierten Events oder zu Automobilmessen einzuladen. Auf diese Weise wird ein automobiler Finanzdienstleister auch unmittelbar in die Markteinführung eines neuen Produkts eingebunden. Wenn es gelingt, den Kontakt zwischen dem Kunden auf der einen Seite und dem Hersteller bzw. dem Händler auf der anderen Seite kontinuierlich zu pflegen und aufrechtzuerhalten, ist ein wichtiges Ziel erreicht. Ein wichtiger Ansatzpunkt hierfür ist der Bereich Wartung und Reparatur. Je weniger Werkstattbesuche wegen der besseren Fahrzeugqualität notwendig werden, desto schwächer wird die Verbindung mit dem Käufer. Immer häufiger verliert der Kunde nach Ablauf der Gewährleistungsfristen vollständig den Kontakt mit dem Autohaus, in dem er sein Fahrzeug erworben hat. Der Kunde kann schließlich frei entscheiden, in welcher Werkstatt er sein Auto warten oder reparieren lassen möchte. Die produktbegleitenden Dienstleistungen, die die Autobanken anbieten, stellen für die Autohäuser ideale Kundenbindungsmaßnahmen dar (vgl. Kalmbach et al., 2005). So bietet die Bündelung von Wartungs- und Reparaturleistungen mit Finanzdienstleistungen im Rahmen von sog. Service- oder Mobilitätspakten eine geeignete Möglichkeit, um eine drohende Entfremdung des Kunden vom Autohaus bzw. von der Handelsorganisation zu verhindern. Die Mercedes-Benz Bank bietet bspw. ihren Finanzierungs- und Leasingkunden an, Wartungsarbeiten und verschleißbedingte Reparaturarbeiten über einen Servicevertrag zu einem geringen Aufpreis in die Monatsrate zu integrieren. Eine andere Maßnahme stellt das „Werkstatt-Routing“ dar. Hier wird der Käufer im Schadensfall in die Werkstatt desjenigen Händlers geführt, bei dem der Kunde sein Auto erworben hat.

 

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Servicepakete und andere produktbegleitende Dienstleistungen sind daher ein probates Mittel, um einen Kundenkontakt über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten, was sich bspw. dazu nutzen lässt, den Kunden neue Produkte anzubieten. Dies ist nebenbei bemerkt kein einseitiger Vorteil, denn auch die Kunden profitieren davon. Wie Untersuchungen gezeigt haben, wünscht sich jeder zweite Kunde, dass er aktiv vom Händler auf Zusatzangebote angesprochen wird. Mehr als drei Viertel der Kunden wollen auf eine Mobilitätsgarantie hingewiesen werden, rund zwei Drittel wollen über eine Garantieverlängerung bzw. -erweiterung und rund die Hälfte will über Finanzierungsmöglichkeiten informiert werden (vgl. Puls, 2007). Das Angebot dieser Zusatzleistungen versetzt die Kunden in die Lage, sich ihren Wunsch nach sorgenfreier und unkomplizierter Mobilität vergleichsweise preiswert zu erfüllen. Sie erhalten „Rundum-Sorglos-Mobilität“ bei größtmöglicher Wahlfreiheit. Solch eine Erweiterung des Angebotsspektrums stellt andererseits den Handel und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Das Berufsbild des Autoverkäufers wird durch neue Kompetenzanforderungen erweitert. Die Mitarbeiter im Autohaus sind zunehmend als moderne Mobilitätsmanager des Kunden gefragt, die über ein umfassendes Finanzierungs-Know-how rund um das Automobil verfügen. Um den veränderten Anforderungen zu entsprechen, werden diese Aspekte in enger Abstimmung mit den Autobanken in die Ausbildung der jungen Automobilkaufleute integriert und Angebote für eine entsprechende Fort- und Weiterbildung des Personals in den Autohäusern organisiert. Ausdruck der qualifizierten Partnerschaft zwischen Autohandel und Autobanken ist die kontinuierliche Schulung von über 60.000 Verkaufsberatern in 22.000 Betriebsstätten durch die herstellerverbundenen Autobanken. Hinzu kommt, dass Kunden, die ihr Auto finanzieren, sehr viel seltener als Barzahler einen Rabatt in Form von einem Preisnachlass zur Kaufvoraussetzung machen. Auch die sog. Mobilitätspakete der Autobaken reduzieren die Rabatterwartungen der Kunden deutlich. Wie Umfragen ergeben haben, würden über rund 40% der Befragten ihre Rabattwünsche reduzieren, wenn dafür Wartungs- und Reparaturleistungen oder Garantieverlängerungen angeboten würden. Den Wünschen der Kunden nach Zusatzangeboten und nach überschaubaren und planbaren finanziellen Belastungen kommen die Autobanken vermehrt durch das Schnüren von sog. Mobilitätspaketen entgegen. Die Bündelung von mehreren Dienstleistungen zu einem „Rundum-Sorglos-Paket“ in Verbindung mit dem Fahrzeugleasing – vergleichbar mit den etablierten Full-Service-Angeboten im gewerblichen Flottengeschäft – wird nun auch aufs Privatkundengeschäft übertragen. In diesem Bereich hat bspw. die Mercedes-Benz Bank ein neues Produkt unter der Bezeichnung „PrivatDie Servicepakete in der Automobilwirtschaft werden seit ihrer Einführung am Markt in stark zunehmendem Maß nachgefragt. Diese Art von Dienstleistungsbündeln wurde von der Zeitschrift Automobilwoche mit zu den „Aufsteigern des Jahres 2007“ erklärt. (Vgl. auch Strom & Renk, 2006).   Vgl. Mercedes-Benz Bank et al. (2004, S. 9).   Im Jahr 2006 erwarteten die Pkw-Käufer in Deutschland im Durchschnitt einen NW-Rabatt von 13% (vgl. Aral, 2007).  

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Leasing-Plus“ auf den Markt gebracht. Es beinhaltet einen Leasingvertrag gekoppelt mit einer Autoversicherung zum Festtarif, einer Kaufoption am Vertragsende und einer Service Card. Damit wird dem Wunsch der Kunden nach umfassenden Mobilitätsleistungen bei größtmöglicher Wahlfreiheit entsprochen und eine interessante Option fürs Verkaufsgespräch geschaffen. Mobilitätspakete dieser und ähnlicher Art bieten damit auch den Händlern neue Chancen. Wenn auf diese Weise die Rabattspirale gestoppt werden kann, wird sich die Ertragslage im Handel wieder verbessern und die Preise werden sich im Gebrauchtwagenmarkt stabilisieren.

4  H  erausforderungen für Hersteller, Händler und Finanzdienstleister im Wandel der Märkte Die Märkte der Automobilindustrie befinden sich in einem dynamischen Wandel. Dies verursachen zum einen allgemeine Megatrends wie die Globalisierung, die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien und der daraus entstehende Schwung an Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sowie die Verlagerung der Wachstumsdynamik von den reifen Industrie- in die aufstrebenden BRIC-Staaten. Zum anderen werden die Veränderungsprozesse auf den Automobilmärkten durch marktspezifische Entwicklungen ausgelöst. Hieraus entstehen neue Herausforderungen für die Triade aus Herstellern, Händlern und Finanzdienstleistern (s. Abb. 2). Die Hersteller und der Handel sehen sich im Zuge einer stagnierenden KfzNachfrage in den Kernmärkten Westeuropas und Nordamerikas einem wachsenden Preis- und Margendruck sowie zunehmenden Restwertrisiken gegenüber. Neue Wettbewerber aus den sich industrialisierenden Volkswirtschaften treten auf den Plan. Außerdem belasten die Kredit- und Liquiditätskrise auf den internationalen Finanzmärkten und die daraus erwachsende Gefahr von Unternehmensliquidationen die Hersteller ebenso wie die Autobanken. Und für die Autohäuser erwächst aus der zunehmenden Typenvielfalt und den kostspieligen Wartungs- und Diagnosesystemen für die immer komplexer werdende Fahrzeugelektronik ein steigender Kapitalbedarf bei stagnierenden Umsatzrenditen. Gleichzeitig sehen sie sich einer abnehmenden Werkstattauslastung gegenüber. Neben diese Herausforderungen tritt die bereits seit geraumer Zeit festzustellende veränderte Anspruchshaltung der Automobilkunden. Diese erweisen sich heute als besser informiert, selbstbewusster und anspruchsvoller. Sie besitzen eine geringere Markenbindung und sind deshalb schneller zum Wechsel bereit. Daher muss ein Automobilunternehmen heutzutage härter um seine Kunden kämpfen. Auf Käufermärkten – wie den Automobilmärkten in den Industrieländern – bekommt das kundenspezifische Marketing somit eine entscheidende Funktion. Die neue Marktmacht des Kunden schlägt sich außerdem nieder in dem wachsenden Wunsch nach Schnelligkeit und Bequemlichkeit (vgl. Stenner, 2008, S. 67). Diesen Ansprüchen versuchen die Unternehmen, durch das Angebot von One-Stop-Shopping-Möglichkeiten zu entsprechen. Zudem geht der Trend weg von standardisierter Massenware hin zu Komplettpaketen, die auf individuelle Bedarfe ausgerichtet sind.



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Sinkende Werkstattauslastung

Preis-& Margendruck

Wachsende Kundenansprüche

Handel

Anforderungen Hersteller

Kreditkrise

Stagnierende Kfz-Nachfrage

Branchenfremde Wettbewerber

Globalisierte Firmenkunden

Autobank

Hersteller Zunahme Firmenpleiten

Internationale Wettbewerber

Industrialisierung Bankensektor

Restwertrisiken

Abb. 2   Herausforderungen für Hersteller, Händler und Finanzdienstleister in der Automobilindustrie (Quelle: eigene Darstellung)

In diesem Spannungsverhältnis kommt das spezifische Leistungsprofil der Autobanken zum Tragen. Mit der Integration zweier scheinbar so verschiedener Produkte wie einem Fahrzeug und einer Finanzdienstleistung ist ein Instrument entstanden, mit dem sich bestehende Kunden an das Unternehmen binden und neue gewinnen lassen. Auch eigentlich branchenfremde Angebote wie Kreditkarten, Tagesgeldkonten oder Vermögensanlageprodukte bringen potenzielle Fahrzeugkäufer mit der Markenwelt des Mutterunternehmens in Verbindung und schaffen so einen weiteren Vertriebskanal. Ein Kunde, der sich zunächst nur für die attraktive Verzinsung seines Kapitals interessiert hat, kann auch zum Fahrzeugkunden werden. Bei mehr als 10 Mio. Kundenkontakten, die bspw. eine Autobank wie die Mercedes-Benz Bank jährlich hat, steht hier ein beachtliches Cross-Selling-Potenzial zur Verfügung.

5  Schlussbemerkungen Die zentrale Aufgabe der Autobanken ist es, im Zusammenspiel mit dem Hersteller und dem Automobilhandel den Absatz der Konzernmarken zu fördern. Die Autobanken haben ihre Rolle in dieser Aufgabenteilung erfolgreich wahrgenommen.   Immerhin rund zwei Drittel der Direktbankkunden der Mercedes-Benz Bank fahren bislang kein Fahrzeug aus der Daimler-Modellwelt; bei den FD anderer Premiumhersteller verhält es sich ganz ähnlich.

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Die konsequente Ausrichtung auf die veränderten Kundenbedürfnisse ist einer der wesentlichen Gründe für das erfolgreiche Wachstum der Autobanken in den letzten Jahren. Dienstleistungsorientierung, Customizing und Customer Care bleiben aktuelle und entscheidende Themen. Neue Wettbewerber und eine in den tradierten Märkten zunehmende Kaufzurückhaltung machen es zunehmend wichtiger, Kunden an die Markenwelt des Mutterkonzerns heranzuführen und sie dort langfristig zu binden. Hierfür sind attraktive produktbegleitende und einen Zusatznutzen stiftende Dienstleistungen, die in enger Verzahnung mit den Kernprodukten des Herstellers konzipiert werden, ein unverzichtbares Instrument, um sich positiv vom Wettbewerb zu differenzieren. Werden die Vorteile der beteiligten Akteure bei Produktion, Distribution und Dienstleistung konsequent genutzt und die partnerschaftliche Zusammenarbeit weiter ausgebaut, werden auch zukünftig signifikante Kooperationsgewinne auf allen Ebenen der Triade Hersteller – Handel – Autobank entstehen.

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Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus   Sicht des Handels Burkhard Weller

Zusammenfassung  Von der Barzahlung einmal abgesehen gibt es im Prinzip drei Finanzierungsmöglichkeiten bei einem Fahrzeugkauf: Finanzierung über die Hersteller- oder freie Autobank, einen Kredit bei der Hausbank oder Leasing. Der Markt für Autofinanzierungen ist dabei nicht nur ein volumenstarkes Geschäft für Kreditinstitute geworden, sondern hat auch für den Kfz-Handel eine immer größer werdende Bedeutung. Insbesondere in einem schwachen Marktumfeld ergeben sich durch attraktive Finanzierungsmöglichkeiten enorme Potenziale. Der nachfolgende Beitrag geht dabei den Fragen auf den Grund, welche Finanzierungsprodukte am Markt angeboten werden und wie der Handel davon betriebswirtschaftlich und im Bereich der Kundenbindung profitieren kann. Des Weiteren wird auf die Beziehung zu Herstellern und Banken eingegangen, bzw. wie der Handel sich im Finanzierungsmarkt positionieren kann.

1  Bedeutung des Finanzierungsgeschäftes für den Autohandel Gerade in einem absatzschwächeren Pkw-Markt werden Finanzierungsangebote von den Verbrauchern stärker genutzt. Damit wird zwei eigentlich entgegengesetzten Entwicklungen begegnet. Die Differenz zwischen verfügbarem Haushaltseinkommen und den Neuwagenpreisen hat sich in den letzten 15 Jahren fast verdoppelt (vgl. Abb. 1). Zwar hat sich das nominale Einkommen je Einwohner von gut EUR 12.000 (1991) auf knapp EUR 18.000 (2007) gesteigert, gleichzeitig sind aber auch die durchschnittlichen Neuwagen (NW)-Preise enorm gestiegen. Dieses liegt u. a. auch an den extrem gestiegenen Ansprüchen an die Ausstattungen der Fahrzeuge. So sind bei einem Mittelklassemodell wie dem VW Golf Sonderausstattungen wie Klimaautomatik, Leichtmetallfelgen oder Parksensoren nahezu selbstverständlich geworden. Dadurch ist mit der Zeit eine Finanzierungslücke entstanden, die von vielen nicht mehr mit Barzahlung kompensiert werden konnte. Somit ist bei B. Weller () Wellergruppe GmbH & Co. KG, Franklinstr. 6, 10587 Berlin, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_7, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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B. Weller



Entwicklung der verfügbaren Haushaltseinkommen je Einwohner und der durchschnittlichen NW-Preise in Deutschland

28.000 26.000

Euro

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+41%

22.000 20.000 18.000 16.000 14.000

+22%

12.000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

verfügbares HH-Einkommen je Einwohner, nominal

durchnittlicher NW-Preis

Abb. 1  Zur Verfügung stehendes Einkommen vs. Neuwagen-Preise (Quelle: Statistisches Bundesamt, DAT-Report 2008, ZDK)

den Verbrauchern die Bereitschaft bzw. Akzeptanz für die Voll- oder Teilfinanzierung eines neuen Automobils stark gestiegen. Darauf haben Automobilhersteller und Automobilhändler reagiert und nutzen Finanzierungsangebote auch als Marketinginstrumente in der Absatzförderung und in der Kundenbindung. Nach der Finanzierung des nächsten Fahrzeugkaufs befragt, sind es v. a. die jüngeren Autofahrer (bis 39 Jahre), die planen, einen Kredit in Anspruch zu nehmen. Jeder Zweite will sein neues Auto finanzieren. Weitere 12% wollen das Fahrzeug leasen (vgl. Abb. 2). Damit hat sich der Wunsch nach der Kreditfinanzierung von Fahrzeugen seit 2003 um über 40% gesteigert. Bei den über 40-jährigen ist dieser Anteil ebenfalls signifikant gestiegen. Dennoch sind dort die Barzahler mit 49% noch relativ stark vertreten. Diese Zahlen beziehen sich jedoch ausschließlich auf den Privatmarkt. Im gewerblichen Bereich dagegen ist Fahrzeugleasing dominant. Entscheidend für den Handel ist jedoch, wie er diese Finanzierungsmöglichkeiten zur Steigerung von Gewinn und Kundenbindung einsetzen kann. Dabei ist als erstes festzuhalten, dass nahezu alle Hersteller in Zusammenarbeit mit ihren angeschlossenen Banken die Margensysteme für den Handel so modifiziert haben, dass ein starkes Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungsgeschäft sich überproportional in den Bonuszahlungen und so letztlich auch in der Umsatzrendite widerspiegelt. Neben diesem kurzfristig monetären Positiveffekt zeigt die Erfahrung, dass sich ein aktives Finanzierungsgeschäft generell auch positiv auf Absatz, Kundenbindung und Ertrag auswirkt. So sorgen die Finanzierungsverträge für eine höhere Kundenbindung. Kurz vor Ablauf einer Vertragslaufzeit weiß der Händler, dass womöglich der nächste Fahrzeugkauf ansteht und kann seinen Kunden so gezielt ansprechen und über die Neuanschaffung des nächsten Fahrzeuges verhandeln. Darüber hinaus ermöglichen attraktive Konditionen vielen Kunden den geplanten Fahrzeugkauf



Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus Sicht des Handels

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Fragestellung: Werden Sie Ihren neuen Pkw voraussichtlich bar bezahlen, finanzieren oder leasen? 8 11 41

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Weiß nicht

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2007 2005 2003 Bis 39 Jahre

Finanzierung

49

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2007 2005 2003 40 Jahre +

Barzahiung

Angaben in % Basis: n= 302 Filter: Kaufabsicht NW/JW + Jetziger Wagen ist NW

Abb. 2  Geplante Finanzierung des nächsten Fahrzeugkaufs

vorzuziehen oder eine bessere bzw. umfangreichere Ausstattung auszuwählen. Da der Fokus der Angebote von Herstellerbanken auf dem NW-Geschäft liegt, sorgen die – gegenüber den Gebrauchtwagen (GW), attraktiveren Zinssätze sogar für kurzfristige Kundenentscheidungen zugunsten eines Neuwagens, obwohl ursprünglich ein Gebrauchtwagenkauf geplant war. Im Rahmen von integrierten Mobilitätspaketen sowie Full-Service-LeasingAngeboten kann auch eine stärkere Bindung an die eigene Werkstatt geschaffen werden, was sich somit ebenfalls positiv auf die Ertragssituation des Händlers auswirkt. Zusammenfassend erfüllen Finanzdienstleistungen drei Aufgaben: Absatzförderung, Kundenbindung, Ertragsquelle. Sie sorgen für eine höhere Kundenloyalität sowie einen schnelleren Abverkauf der Fahrzeuge und beeinflussen damit positiv die Renditesituation.

2  O  ptionen für den Autohandel – Herstellerbank oder   freies Institut? Insbesondere für den Mehrmarkenhändler ergeben sich zwei Handlungsoptionen. Will er sein komplettes Finanzierungs- und Leasinggeschäft bündeln und sowohl im NW- als auch im GW-Geschäft mit einer Bank kooperieren, oder betrachtet er

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jede Marke als Profitcenter für sich und arbeitet hauptsächlich mit den jeweiligen Herstellerbanken zusammen. Neben der Vereinfachung von Arbeitsabläufen sind in den meisten Fällen aber letztlich die Konditionen entscheidend. Insbesondere im NW-Geschäft konnten sich dabei die Captive-Banken mit ihren besonderen Dienstleistungen wie Restwertmanagement und Mobilitätspaketen einen enormen Marktanteil erarbeiten. Im ersten Halbjahr 2008 wurden 45,7% aller deutschen Neuzulassungen im Pkw-Segment über eine herstellerverbundene Bank finanziert oder geleast. Im Autofinanzierungsgeschäft erreichen sie damit einen Anteil von über 65,4%. So beläuft sich das finanzierte Kreditvolumen dieser Institute im ersten Halbjahr 2008 auf insgesamt EUR 87,5 Mrd. Nichtsdestotrotz gibt es unabhängige freie (Auto-)Banken, die gerade im Gebrauchtwagen-Geschäft attraktive Alternativen zu den Captive-Instituten anbieten. In diesem Bereich ergeben sich dann Vorteile für einen Mehrmarkenhändler. Er kann seine Größe und das vielfältige Angebot nutzen und das gesamte Fahrzeugfinanzierungsgeschäft mit einem Partner durchführen. Sobald die durch den Händler vertretene Marke jedoch über eine verbundene Bank verfügt, werden Neuwagen-Geschäfte durch attraktivere Konditionen für den Kunden sowie stärkere Vergütungen für den Händler das Kreditgeschäft naturgemäß auch zu dieser Autobank fließen lassen. Darauf zielen auch Absatzförder- und Marketingmaßnahmen aller großen namhaften Automobilhersteller ab.

3  Finanzierungsprodukte In der Vergangenheit gab es vor allem zwei Angebote in der Neuwagenfinanzierung. Zum einen wurde im Privatmarkt die klassische Finanzierung mit Anzahlung, monatlicher Rate zu marktüblichen Zinsen und Schlussrate angeboten. Darüber hinaus wurden im gewerblichen Bereich (auch durch steuerliche Vorteile) entsprechende Leasingangebote genutzt. Durch die zuvor genannten Gründe eines stärker werdenden Finanzierungsgeschäfts und den Einsatz als Marketinginstrument haben sich neue Angebote sehr schnell im Markt etabliert. Hierbei sind drei Angebote hervorzuheben: Als erstes werben verschiedene Kreditinstitute mit sehr niedrigen Zinssätzen um Kunden. Hier sind Angebote zwischen 0,0%–3,9% eff. Jahreszins durchaus üblich und bieten damit für den Kunden nicht nur einen Liquiditäts-, sondern sogar einen effektiven Zinsvorteil gegenüber der Barzahlung. Ein zweites Angebot, das im Markt vorkommt, sind garantierte Restwerte bzw. die Restwertabsicherungen. Da sich das Marktumfeld sehr schnell ändert (z. B. durch Veränderungen bei Treibstoffkosten oder Besteuerung) wird eine genaue Kalkulation von Restwerten nahezu unmöglich. Ob bspw. in 36 oder 48 Monaten, also nach Ablauf der Finanzierungslaufzeit, ein Benziner oder Diesel gefragter ist, lässt sich bei Vertragsabschluss heutzutage kaum vorhersehen. Um Verbraucher und





Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus Sicht des Handels



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Abb. 3   Volkswagen Kampagne 2007 (Quelle: Volkswagen AG)

Handel vor diesem finanziellen Risiko zu schützen, bieten insbesondere die Herstellerbanken Angebote an, bei denen das Restwertrisiko übernommen wird. An Bedeutung massiv gewonnen haben in jüngerer Vergangenheit die Mobilitätspakete der Herstellerbanken. Dabei werden nicht nur attraktive Finanzierungskonditionen dem Kunden offeriert, er erhält im Rahmen der monatlichen Finanzierungs- oder Leasingrate auch auf Wunsch eine Garantieverlängerung, eine Kfz-Versicherung sowie Wartungs- und Reparaturleistungen. Diese Rundum-Sorglos-Pakete haben sich am Markt sehr schnell durchgesetzt, da sie dem Verbraucher sehr transparent die monatlichen Kosten für das neue Fahrzeug aufzeigen. Besonders durch die drei genannten Maßnahmen können Finanzierungsangebote das Rabattverhalten etwas beeinflussen, da man sich in den Verhandlungen vom reinen monetären Preisnachlass etwas befreien kann. Weitere betriebswirtschaftlich positive Effekte lassen sich durch weitergehende Angebote realisieren. So bieten bereits viele Herstellerbanken eigene Kreditkarten (z. B. Audi VISA Card oder BMW American Express) an, für deren Vermittlung der Händler eine Provision erhält. Gleiches gilt für die Vermittlung von Restschuldversicherungen (RSV) in Finanzierungsverträgen.

4  Marktposition des Handels Die vorangegangenen Erläuterungen haben das Volumen und die vielfältigen Angebote im Finanzierungs- und Leasingbereich beleuchtet. Dabei darf aber die Rolle des Handels nicht außer Acht gelassen werden. Gerade die Bereiche Finanzdienst-

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leistungen und Versicherungen verlangen eine hohe Beratungsintensität. Hier ist der Handel die entscheidende Schnittstelle zwischen Hersteller und Endkunde. Er vermittelt die Kredite und bindet damit die Kunden nicht nur an das eigene Haus, sondern erreicht auch, so zeigen die ersten Studien, eine höhere Loyalität gegenüber dem Hersteller. Auch zukünftig wird der Autohandel der bestimmende Vertriebskanal für automobile Finanzdienstleistungen bleiben. Lediglich bei den Spezialbanken ist von einem gewissen Anteil auszugehen, der direkt über das Internet oder über ein eigenes Filialnetz abgewickelt werden wird. Durch die beschriebenen Finanzierungsprodukte, wie z. B. Mobilitätspakete, ist der Händler zwar mehr oder weniger an die Herstellerbank gebunden, kann jedoch durch ein starkes Finanzierungs- und Leasinggeschäft seinerseits die Bedeutung für seinen Hersteller (bzw. dessen Bank) erhöhen und somit seine Position stärken. Trotz der vielen beschriebenen Programme und Aktionen ist von weiterem Potenzial im Finanzierungsgeschäft auszugehen. Durch die angespannte konjunkturelle Lage sowie die wirtschaftliche Situation ist von Steigerungsraten gerade im GW-Bereich und im Werkstatt- und Zubehörgeschäft auszugehen.

5  Fazit Wie so oft im Leben gibt es auch für Autohändler, ob nun Einzelmarken- oder Mehrmarkenhändler, nicht den Königsweg in der Zusammenarbeit mit Finanzpartnern auf dem Vermittlungsweg, ebenso wenig wie in der Eigenfinanzierung der Bestände. Es macht Sinn, sich als Mehrmarkenhändler jeweils innerhalb der Marke auch an den Finanzen zu „bedienen“. Eine hohe Penetration über den Kundenzufluss zur „eigenen“ Markenbank, so wie wir z. B. Toyotas zur TOYOTA Bank, BMWs zur BMW Bank und VWs zur VW Bank auf der Vermittlerseite einbringen, erleichtert natürlich die Zinsverhandlungen für den eigenen Betrieb deutlich und lässt auch mal in schwierigen Zeiten einen dornigen Weg gemeinsam gehen.

Literatur ARAL Studie – Trends beim Autokauf (2007). http://www.aral.de/liveassets/bp_internet/aral/  aral_de/STAGING/local_assets/downloads_pdfs/a/aral_studie_trends_autokauf_2007.pdf Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (AKA). www.autobanken.de DAT Report (2008). http://www.kfz-betrieb.vogel.de/dat-report Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe e. V. http://www.kfzgewerbe.de

Kundenbindung und Wiedermotorisierung   im Beendigungsgeschäft Thomas Brakensiek und Hardy Schlüter

Zusammenfassung  Dieser Beitrag zeigt die Facetten des Beendigungsgeschäftes, diskutiert die Ansätze zur Kundenbindung und Kundenloyalisierung und stellt die Möglichkeiten zur Steuerung und Messung der Aktivitäten im Beendigungsgeschäft vor. Um Kundenbindungsmaßnahmen aufsetzen zu können, muss zunächst der Kunde ein Fahrzeug über einen Finanzierungs- oder Leasingvertrag erwerben, damit die Geschäftsbeziehung zur Autobank überhaupt zustande kommt. Ziel einer erfolgreichen Kundenbindung ist aus Sicht des Automobilherstellers die Wiedermotorisierung, also der Verkauf eines neuen Fahrzeuges, und aus Sicht der Autobank die Generierung eines Anschlussvertrages beim bestehenden Kunden

1  Einleitung Unter Kundenbindung versteht man „…alle Maßnahmen von Anbietern, mit denen die Einstellung von Kunden dahingehend beeinflusst wird, dass sie zur Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung bewegt werden.“ Diese Aufrechterhaltung ist gekennzeichnet durch eine „nicht zufällige Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde“ (Garczorz & Krafft, 2000). Das Ziel dieses Beitrages besteht darin, die Facetten des Beendigungsgeschäftes aufzuzeigen, die Ansätze zur Kundenbindung und Kundenloyalisierung zur Marke zu diskutieren und Möglichkeiten zur Steuerung und Messung der Aktivitäten im Beendigungsgeschäft vorzustellen. Aus Sicht einer Automobilbank müssen zunächst zwei Grundvoraussetzungen erfüllt sein, um entsprechende Kundenbindungsmaßnahmen aufsetzen zu können: • Vorgelagerter Erwerb eines Fahrzeuges. • Der damit verbundene Abschluss eines Finanzierungs- oder Leasingvertrages (eigentliche Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Automobilbank). H. Schlüter () Financial Services Deutschland, BMW Group, Heidemannstr. 164, 80939, München, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_8, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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Diese Voraussetzungen sind bei 64,3% aller erworbenen Fahrzeuge gegeben (AKA, 2007). Ziel der erfolgreichen Kundenbindung ist aus Sicht des Automobilherstellers die Wiedermotorisierung, also der Verkauf eines neuen Fahrzeuges, sowie aus Sicht der Automobilbank die Generierung eines Anschlussvertrages beim bestehenden Kunden.

2  Rahmenbedingungen für Captives im Beendigungsgeschäft 2.1  Veränderungen in den Märkten Seit dem Jahr 2008 haben sich die Rahmenbedingungen in Europa, Asien und USA für die Automobilindustrie erheblich verändert: • Ausstieg der „Big Three“ in den USA (Chrysler, Ford und GM) aus dem Leasinggeschäft • Verfall der Restwerte • Erhöhte Konditionen durch steigende Refinanzierungszinsen • Reduzierung der Marge pro Vertrag • Intensivierung des Wettbewerbes auf traditionellen Absatzmärkten in Europa und den USA • Verlagerung in die neuen Märkte (Russland, China, Indien) • Gesteigerte Qualität des Fahrzeuges bedingt eine längere Haltedauer (ca. 7 Jahre) • CO2-Diskussionen und Trend zu kleineren Fahrzeugen • Anstieg der Rohstoffpreise (z. B. Öl, Metall). Ein weiterer Unsicherheitsfaktor für den Kunden ergibt sich durch politische Diskussionen über die Besteuerung nach Fahrzeugalter und Schadstoffausstoß. Dies gestaltet die Entscheidung über ein Neufahrzeugkauf nochmals komplexer. Hersteller und Captives sind gefordert, zusätzliche Marketingressourcen für eine kundenorientierte Produktkommunikation aufzuwenden.

2.2  A  uswirkungen der Finanzierungsart auf den Automobilabsatz Laut des branchenweiten „New Car Buyers Survey“ (NCBS) verkürzt sich die Haltedauer eines Neufahrzeugs in Kombination mit einer Finanzierung bzw. einem Leasingvertrag erheblich. Dies wird am Beispiel Leasing gegenüber Barkauf am deutlichsten sichtbar. Hier stehen sich eine Haltedauer von durchschnittlich 6,77 Jahren bei einem Barkauf und 3,33 Jahren bei einem geleasten Fahrzeug gegenüber





Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft



75

8 7

6,77

6

5,55

5,50

5 3,80

4 Haltedauer 3 2 in Jahren

4,10

3,33

3,18

1 0

Bar

Captive Basis

Non-Captive Basis

Zielrate

Finanzierung

Leasing

Zielrate

Finanzierung

Leasing

Abb. 1   Haltedauer des Vorfahrzeugs (in Jahren) im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Finanzierungsarten des Vorfahrzeugs (Quelle: NCBS, 2007)

(NCBS, 2007). Die Haltedauer eines finanzierten Fahrzeugs liegt mit 5,55 Jahren im oberen Mittelfeld. Hier (Abb. 1) werden die Vorteile von Leasing und Finanzierung gegenüber einem Barkauf sichtbar. • Kürzerer Haltezyklus des Fahrzeugs und damit die Möglichkeit einer schnelleren Wiedermotorisierung • Wertschöpfung durch Generierung eines Anschlussvertrages • Eine engere Marken- und Händlerbindung durch regelmäßigen Kontakt in den einzelnen Phasen des Vertrages • Klare zeitliche Ansatzpunkte zur Kundenkontaktierung. Eine Finanzierung oder ein Leasing durch die Automobilbank ermöglicht somit neben höheren Absatzpotenzialen zusätzliche Kontaktpunkte („Moments of Truth“).

2.3  Bedeutung des Beendigungsgeschäftes für Captives Die steigende Informationsvernetzung und Vergleichsmöglichkeit von Konditionen via Internet sowie der grenzüberschreitende Warenverkehr lassen die bisherige Kundenbindung an Marke und Produkt schwächer werden. Nach einer längeren Phase der Strukturoptimierungen in Unternehmen treten mittlerweile die verschiedenen Aspekte einer Kundenbindung bei Herstellern und Captives wieder vermehrt in den Fokus (Bruhn & Homburg, 2003). Einbrechende Umsätze und schwindende Margen zwingen Unternehmen zur Senkung der „Cost of Retail“, um weiterhin profitabel zu bleiben. Bei einer immer stärkeren Austauschbarkeit



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von Produkten und Leistungen stellt ein Kundenbindungsmanagement eine Differenzierungsmöglichkeit gegenüber dem Wettbewerb dar. Für Herstellerbanken müssen die Maßnahmen zur Kundenbindung vor allem in den letzten Monaten vor Ablauf des Vertrags (Beendigungsgeschäft) die entscheidenden Impulse zum Neukauf setzen.

3  Ansätze zur Kundenbindung und Wiedermotorisierung 3.1  Regelprozess End-of-Term Im heutigen Verdrängungswettbewerb um das beste Angebot und den höchsten Kundennutzen kommt der Bindung bzw. Loyalisierung bereits gewonnener Kunden eine hohe wirtschaftliche Bedeutung zu. Nicht der Konsumverzicht, sondern der Entzug der Loyalität und Treue des Verbrauchers zu Marke und Produkt können auch für Automobilhersteller und ihre Captives zu einem zunehmenden finanziellen Risiko werden, da die Kosten für die Eroberung eines Neukunden im Durchschnitt siebenmal höher sind als die Loyalisierung des bestehenden Kundenstamms (BMW Group, 2007). Eine gezielte Nutzung von bekannten Entscheidungsphasen des Kunden über eine Wiedermotorisierung ist daher zum Ausbau der Loyalität notwendig und führt zu einer effektiven Ansprache. Hier setzt der End-of-Term-Prozess an. Er verfolgt die Absicht, den Kunden zielgenau und bedarfsgerecht anzusprechen, um möglichst kosteneffizient einen Anschlussvertrag zu generieren. Ansatzpunkt des Prozesses ist das bekannte Vertragsende eines Leasing- oder Finanzierungsvertrages (s. Abb. 2) samt der entsprechenden Kundeninformation in den Datenbanken. In den vorgelagerten Phasen „Kennenlernen“ und „Nutzung“ eines typischen 36Monats-Vertrags wird der Kunde hauptsächlich vom Hersteller und Handel betreut

Neuvertrag

Ablösung

Ablösung

Neuvertrag Vertrag am Beispiel Leasing 36 Monate

Vorvertrag

Loyalisierung

Ansprache

Impuls zur Wiedermotorisierung Monate 1-6

Monate 6 - 28

Monate 28 - 36

Phase Kennenlernen

Phase Nutzung

Phase Neuorientierung Wiedermotorisierung

Abb. 2   Vertragsphasen am Beispiel eines Leasingvertrags (Quelle: Financial Services Academy, 2007)





Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft

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und zu Zufriedenheit, emotionalem Wert und Ähnlichem befragt. In der Phase „Orientierung und Wiedermotorisierung“, die auch als Phase der Neuorientierung bekannt ist, findet der entscheidende Impuls zur Wiedermotorisierung statt. Hier entscheidet sich, ob der Kunde ein Folgegeschäft tätigt oder der Marke, dem Produkt und der Herstellerbank „untreu“ wird (Abb. 2). Eine gezielte Abstimmung der Botschaften und Inhalte dieser Kundenkommunikation auf die bisherigen Erfahrungen des Kunden mit dem Produkt und auf seinen Bedarf (z. B. Finanzierung oder Leasing) erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Folgegeschäfts ebenso wie eine attraktive Preisgestaltung. Anhand des Schaubildes (Abb. 3) werden die unterschiedlichen Impulse der Ansprache durch Hersteller und Captive deutlich. Während der Automobilhersteller in der Phase „Orientierung und Wiedermotorisierung“ – ausgehend von der Erstzulassung nach 26 Monaten – einen Markenimpuls setzt, orientiert sich die Automobilbank am Vertrag. Die durchschnittliche Vertragslaufzeit für Fahrzeuge ohne garantierten Restwert (keine Übernahme durch den Kunden am Ende der Laufzeit) liegt in Deutschland bei 30,6 Monaten (BDL, 2007). Unterstellt man dem Kunden eine Entscheidungsdauer für ein neues Fahrzeug von zwei bis drei Monaten, ergibt sich ein Zeitpunkt zur optimalen Ansprache aus Sicht der Automobilbank drei Monate vor Vertragsende. Hier ergibt sich eine gute Möglichkeit zur Platzierung von allgemeinen und individualisierten Finanzierungsimpulsen.

Kauf 0 Monate

2

Automobilbank Finanzierungsimpuls für Bankkunden

1

3. Phase: Orientierung und Wiedermotorisierung 28-36 Monate

ch na g e t n a on lassu M u 26 rstz E

1. Phase: Kennenlernen 1-6 Monate

Kundenlebenszyklus 2. Phase: Nutzung 6-28 Monate

Automobilhersteller Markenimpuls für alle Kunden

Abb. 3   Marken- und Finanzierungsimpulse während der Vertragslaufzeit (Quelle: BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)

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3.2  Regelprozess Early Termination Eine „Early Termination“ liegt immer dann vor, wenn es zu einer vorzeitigen Vertragsbeendigung kommt. Im Bereich Kredit kann die vorzeitige Ablösung im Regelfall sowohl vom Kunden als auch vom Händler ausgelöst werden. Ein Großteil der Leasingverträge sieht aufgrund der steuerlichen Stellung keine direkte Ablösung durch den Kunden vor. Durch die dokumentierte Erwerbsabsicht werden die gewährten Steuervorteile bei gewerblichen Kunden in Frage gestellt. Daher wird eine vorzeitige Ablösung eines Leasingvertrages vorrangig durch den ursprünglich vermittelnden Händler gesteuert und durchgeführt. Löst der Kunde dennoch selbstständig bei der Automobilbank eine Anfrage zur vorzeitigen Ablösung seines Finanzierungsvertrages aus, kann diese Information für den ursprünglich vermittelnden Händler hilfreich sein, um eine mögliche Abwanderung des Kunden zu verhindern. Im Rahmen der sich ständig verschärfenden Datenschutzbestimmungen ist eine Weitergabe dieser Informationen allerdings nur eingeschränkt möglich; diese darf nur in Verbindung zu den aktuellen Vertragsvereinbarungen zwischen Kunde und Automobilbank bzw. dem vermittelnden Händler erfolgen. Das Einverständnis zur Informationsweitergabe kann aber beispielsweise während eines Telefonats zwischen Automobilbank und Kunden erfragt werden oder wurde bereits im Rahmen der Datenschutzerklärung im Vorfeld eingeholt. Durch den Informationstransfer ergeben sich folgende Vorteile: • Abwanderungstendenzen des Kunden können frühzeitig moderiert werden Da eine vorzeitige Ablöseanfrage des Kunden meist vor der geplanten Regelkommunikation des Händlers oder der Automobilbank erfolgt, kann so einem eventuell durch den Wettbewerb stattfindenden Verkaufsgespräch argumentativ begegnet werden. • Die Ablösung kann preislich attraktiv gestaltet werden Der Händler nutzt den Anlass zur Kontaktaufnahme mit dem Kunden und kann erneute Verkaufschancen nutzen, indem er beispielsweise das abzulösende Fahrzeug für den Kunden aus dem Vertrag herauskauft und zu besseren Konditionen ein Neugeschäft platziert. • Eine professionelle Begleitung des Kunden durch alle Phasen des Vertrages wird möglich Der Kunde fühlt sich durch ein aktives, persönliches Beratungsgespräch zum regulären Vertragsauslauf vor dem eigentlichen Termin professionell betreut und aufgehoben. Wie in Abb. 4 ersichtlich, verlangt auch der Prozess der frühzeitigen Ablösung eines bestehenden Vertrages und Überführung in einen Anschlussvertrag ein aktives Engagement und enges Zusammenspiel aller Beteiligten. Im Gegensatz zum „End-ofTerm“-Impuls triggert hier jedoch nicht das Vertragsende, sondern der Kunde aktiv durch seine Anfrage die Kommunikation. Zwischen Autobank, Handel und Kunde läuft ein nahtlos ineinander greifender Kommunikationsfluss ab, an dessen Ende



Händler/ Automobilbank Verkäufer

Kunde

Prozessdarstellung

IT-System



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Start

Kunde fragt nach Ablöseangebot

Kunde entscheidet sich für alternative Weiterfinanzierung ja / nein

Kunde erhält Ablöseangebot tefefonisch

Kunde erhält Ablöseangebot schriftlich

Kunde treifft Entscheidung ja / nein?

Kunde wird über Anschlussmöglichkeiten beraten

Kein Anschlussvertrag

Anfrage Anschlussvertrag

Ende

Händler erhält Information über Ablöseanfrage

Händler kontaktiert Kunde mit Anschlussangebot

Anfrage Anschlussvertrag

Auswertung Ablöseanfragen

Kundenbetreuung



Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft

Bearbeitung Anschlussvertrag

Abb. 4   Early Termination Prozess (Quelle: BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)

im Idealfall ein zufriedener Wiederkäufer, wertvoller Produktbotschafter und überzeugter Fan steht. Der Abwanderungsquote kann so konsequent entgegengewirkt und die „Cost of Retail“ optimiert werden. Das Ergebnis ist eine systematische, nachhaltige Steigerung der Loyalitätsrate und eine nachhaltige Ertragssicherung („Customer for life“).

3.3  Grenzen der Kundenbindung/Datenschutz „§ 1 Zweck und Anwendungsbereich des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) (1) Zweck dieses Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird“ (Bundesdatenschutzgesetz, 2003). Unter Einschränkung des Persönlichkeitsrechtes versteht der Gesetzgeber auch die Weitergabe von Kundendaten an ein weiteres Unternehmen zum Zwecke akquisitorischer Handlungen. Dies erfordert in jedem Fall die ausdrückliche Zustimmung des Kunden. Aufgrund der zumeist bestehenden rechtlichen Trennung zwischen dem Automobilhersteller und seiner Automobilbank ergibt sich auch die Trennung der

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einzelnen Kundendateien. Außerdem unterliegt eine Automobilbank speziellen Datenschutzbestimmungen, die den Kundendaten einen besonderen Schutz zukommen lassen. Somit ist eine gemeinsame Kundenansprache von Hersteller und Bank nicht ohne weiteres möglich. Dies bedarf der expliziten, nachweisbaren Zustimmung des Kunden, die im Regelfall erst im Rahmen einer Kampagne nachgelagert eingeholt werden kann. Sie hat dann allerdings Gültigkeit für eine zukünftige gemeinsame Ansprache, bis sie widerrufen wird. Ein Lösungsansatz für die initiale Einholung der Kundenzustimmung zur Weitergabe seiner Daten vom Hersteller an die Bank oder umgekehrt ist die Einbindung eines neutralen Datentreuhänders. Nach Erstellung der gewünschten Kampagnenmittel und erfolgter Kundenselektion (s. Abschn. 4.2.1 Zielgruppenspezifische Ansprache) werden die Datensätze an einen vorher definierten Datentreuhänder übergeben, der nach §11 BDSG zertifiziert ist und die entsprechenden Vereinbarungen unterzeichnet hat. Der Datentreuhänder versendet die Kampagnenmittel und ist ebenfalls als Empfänger für die enthaltenen Responsemittel angegeben. Der Kunde sendet seine Antwort mit dem unterschriebenen Einverständnis zur Datenweitergabe (Bank zu Hersteller) an den Datentreuhänder, der die Responseelemente auf die Richtigkeit des Kundeneinverständnisses überprüft (z. B. Streichungen in der Textpassage). Erst dann können die Kundendaten zur weiteren, direkten Kontaktierung durch den Automobilhersteller an diesen weitergeben werden. Der Hersteller kann nun aus Marketingsicht aktiv werden und bleiben, bis der Kunde sein Einverständnis zurückzieht. Ist die Erklärung unvollständig oder gar nicht unterschrieben, geht der Datensatz zurück an die Bank.

4  Messung und Steuerung der Aktivitäten zur Kundenbindung 4.1  Instrumente zur Messung 4.1.1  Loyalitätsrate Mit der Loyalisierungsrate wird die Anzahl der Kunden, die in einem bestimmten Zeitraum nach dem Vertragsende ein Anschlussgeschäft getätigt haben, in ein prozentuales Verhältnis zu dem Gesamtvolumen der Vertragsbeendigungen in diesem Zeitraum gesetzt. Die Messung umfasst gewöhnlich einen definierten Zeitraum vor und nach dem regulären Vertragsende. So werden am Beispiel der Abb. 5 alle Kunden erfasst, die bis fünf Monate vor dem Auslauf des Vertrages bereits ein Anschlussgeschäft getätigt haben, sowie alle Kunden, die sich innerhalb von einem Monat nach dem regulären Ende für einen Folgevertrag entschieden haben. Die entsprechende Loyalitätsrate wird kumuliert und als Schnittwert über einen Zeitraum von fünf Monaten berechnet. Beispiel: Berechnung der Loyalisierung für den Berichtsmonat Mai 2007.





Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft

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Abb. 5   Grundlage zur Berechnung der Loyalitätsrate (Quelle: BMW Group Financial Services Deutschland, 2006)

Hier wird betrachtet, wie viele Kunden mit bestehendem Vertrag (Ablaufzeitraum 01. November 2006 bis 30. April 2007) in der Periode vom 01. Juni 2006 bis zum 31.Mai 2007 einen Neuvertrag abgeschlossen haben. 4.1.2  Loyalitätstreiber Die im folgenden genannten Faktoren sind laut einer internationalen Marktforschung der BMW Group (BMW Group, 2008) vorrangige Loyalitätstreiber und haben starke Abstrahleffekte von der Automobilmarke auf die entsprechende Automobilbank. Faktoren mit dem höchsten Einfluss auf die Markenloyalität (länderübergreifend): • • • •

Gefühlte Qualität der Marke (21%) Gefühlter Markenwert (19%) Produkt (17%) Händler (13%).

Kunden definieren ihre Loyalität gegenüber einer Automobilbank wie folgt: • • • • • •

Vollständiges Vertrauen (13–16%) Beste finanzielle Konditionen/gutes Angebot (9–13%) Korrektheit bei Abbuchungen und Rechnungsstellung (7–19%) Flexibilität bei Vertragsgestaltung (5–18%) Genaue Beschwerdeabwicklung (7–21%) Schnelligkeit des Vertragsabschlusses (6–14%).

Bei der Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen sind die oben angeführten Aspekte zu berücksichtigen. 4.1.3  Kundenzufriedenheitsindex (CSI) In einem kontinuierlichen Rhythmus wird eine repräsentative Schnittmenge des Kundenbestandes über einen meist online durchgeführten Fragebogen kontaktiert.

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Schwerpunkt der Abfrage ist die Zufriedenheit mit den einzelnen Leistungskomponenten, wie zum Beispiel Produkte, Konditionen oder Dienstleistungen und den entsprechenden Prozessblöcken (Customer Satisfaction Index). Ziel der Analyse ist die Ableitung von Kernaussagen bezüglich: • Bindung des Kunden an die Marke und die Automobilbank • Gesamtzufriedenheit und Zufriedenheit mit einzelnen Leistungskomponenten • Bedeutung einzelner Leistungskomponenten für die Gesamtzufriedenheit. Die Bindung eines Kunden errechnet sich aus der Korrelation verschiedener Abfrageelemente, die entsprechenden Themenfeldern zugeordnet sind. Diese umfassen üblicherweise folgende Komponenten: (a) Einschätzung des Preis-Leistungsverhältnisses (b) Geschwindigkeit der Vertragsabwicklung (c) Allgemeine Dienstleistungsqualität (d) Bereitschaft zur Weiterempfehlung (e) Bereitschaft zum eigenen Folgeauftrag (f) Gesamtzufriedenheit. Je nach der strategischen Ausrichtung des Unternehmens erhalten die einzelnen Themen eine entsprechende Gewichtung, die in Summe Eins ergeben. Fällt die Zufriedenheit in einem oder mehreren der Bereiche ab, verringert sich das Ergebnis dem entsprechend. Allgemein wird eine Unzufriedenheits-Toleranzschwelle von 10% bis 15% der Kunden als normaler gesellschaftlicher Faktor angenommen. Somit sollten mindestens 85%–90% der Kunden ein positives Ergebnis zurückspiegeln. Dies bedeutet, dass auf einen unzufriedenen Kunden wenigstens sieben zufriedene Kunden kommen sollten. Jedes Ergebnis kleiner einem Verhältnis 1:7 gilt als Loyalitäts-gefährdend und erfordert weitere Aufmerksamkeit. Anschließend wird aus den extrahierten Problemfeldern ein internes Maßnahmen-Tracking abgeleitet, das ein Monitoring der betroffenen Bereiche ermöglicht. Ein Vergleich mit der nächsten Erhebung des Kunden-Zufriedenheitsindexes lässt die Nachhaltigkeit der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen erkennen.

4.2  Steuerung an Impulspunkten 4.2.1  Zielgruppenspezifische Ansprache Die Grundlage für eine zielgruppenspezifische Ansprache ist eine tiefgehende Profilanalyse des eigenen Kundenbestandes. Anhand festgelegter Schwellenwerte für einzelne Attribute können einzelne Profilgruppen geclustert und wieder zu eigenen Gruppen zusammengefasst werden. So ergeben sich beispielsweise bestimmte Altersgruppen mit festgestellten Affinitäten zu bestimmten Produktgruppen. Hilfreich ist hier auch eine Zuspielung von sozio-demographischen Daten, die weiter-

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gehende Erkenntnisse über Kaufverhalten, bevorzugten Kommunikationskanal etc. hervorbringen können. Eine zielgruppenspezifische Ansprache bedient sich dieser Eckdaten und stimmt die Marketingaktionen darauf ab. So wird etwa eine Internetaffine Kundengruppe über den Kanal „E-Mail“ angesprochen; ein konservativer Personenkreis bevorzugt eher die postalische Kontaktierung. 4.2.2  Kundenprofilabhängige Angebotserstellung Ein weiterer Schritt zur Loyalisierung ist die Individualisierung der Kundenansprache. Neben der „pauschalen“ Kampagne wird das Anschreiben um ein persönliches Element erweitert. Dies kann z. B. ein personalisiertes Angebot über einen Folgevertrag sein, indem ein vorab geprüfter und erhöhter Kreditrahmen unterbreitet wird. Durch den dokumentierten Vertrauensvorschuss und die reduzierte Abwicklung bei der Vertragseinreichung fühlt sich der Kunde in seiner Kaufentscheidung positiv begleitet.

5  Ausblick Loyalität ist die schärfste Waffe des Verbrauchers. Dies wird besonders in verdrängungs- und wettbewerbsintensiven Märkten mit hohen Vertriebskosten und komplexen Vertriebs- und Servicestrukturen spürbar. Hier ist Kundenloyalität nicht selten ein strategischer und ökonomischer Zielwert im Rahmen einer „BalancedScore-Card“. Freiwillige und langfristige Treue des Kunden, seine emotionale Verbundenheit und leidenschaftliche Fürsprache für Produkt, Dienstleistung und Marke sind in den letzten Jahren zunehmend zum Erfolgsfaktor geworden. Proaktive oder reaktive Maßnahmen zur Kundenbindung zielen darauf ab, diese Loyalität über das einmalige Konsumerlebnis hinaus zu sichern oder wiederzugewinnen. Damit wird Kundenbindung und Kunden-Beziehungsmanagement (CRM) auch in Zukunft ein entscheidender Wettbewerbsfaktor im Kampf um die Gunst des Verbrauchers und seine Investition sein.

Literatur AKA. (2007). Starke Automobilbanken in einem schwachen Umfeld (Studie des Marktforschungsinstituts Consilium, zitiert nach Roland Gleisner, Jahrespressekonferenz 2001). http://www. autobanken.de/Jahrespressekonferenz_2001.pdf (S. 3). BDL (Bundesverband Deutscher Leasing Unternehmen). (2007). Anhörung des Deutschen Bundestages, Berlin. http://www.bundestag.de/ausschuesse/a07/anhoerungen/06/056-25_04_07__a.pdf (S. 4 ff). BMW Group. (2007). Customer loyalisation and segmentation (Interne nicht öffentliche Studie der BMW Group, München).

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BMW Group. (2008). Loyalty Drivers (Interne nicht öffentliche Studie der BMW Group, München). Bruhn, M., & Homburg, C. (2003). Handbuch Kundenbindungsmanagement (S. 17 ff). Wiesbaden: Gabler. Bundesdatenschutzgesetz. (2003). in der Fassung der Bekanntmachung vom 14. Januar 2003 (BGBl. I S. 66), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 22. August 2006(BGBl. I S. 1970). Garczorz, I., & Krafft, M. (2000). Wie binde ich den Kunden – Kundenbindung (S. 136 f). Frankfurt am Main: F.A.Z.-Institut. New Car Buyers Survey (NCBS). (2007). New Car Buyers Survey (S. 4 ff). München: TNS Infratest.

Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von Automobilen durch   seine „Autobank“ Hans Wassenberg

Zusammenfassung  In diesem Kapitel soll darauf eingegangen werden, wie herstellergebundene Kreditinstitute – kurz Autobanken – mit ihren Finanzdienstleistungs-  Angeboten den Marktauftritt insbesondere von importierenden Herstellern in Deutschland unterstützen. Zunächst wird einführend ein Überblick über die Position von Automobilimporteuren und ihren Autobanken auf dem deutschen Automobilmarkt gegeben. Anschließend wird aufgezeigt, welche Ziele die Autobanken mit dem Einsatz ihrer Instrumente „Finanzierung“, „Leasing“ und „sonstigen Finanzdienstleistungen“ verfolgen und welche Auswirkungen sie damit auf den Marktauftritt der Automobilimporteure erreichen. Im Fazit wird schließlich zusammenfassend der Einfluss der Autobanken zur Sicherung des Marktauftrittes der Importeure dargestellt.

1  I mporteure und Autobanken im deutschen   Automobilmarkt Bedeutung der Automobilimporteure in Deutschland In der Automobilbranche ist Deutschland einer der meistumkämpften Märkte weltweit. Die Vorherrschaft mehrerer deutscher Traditionsmarken – wie die Premiummarken BMW, Mercedes-Benz und Audi sowie die Massenherstellermarken VW und Opel – stellt Automobilimporteure allgemein vor eine große Herausforderung. Außereuropäische Importeure wie bspw. Toyota, Nissan oder Honda müssen sich neben dem nationalen Zugehörigkeitsgedanken zusätzlich auch gegen ein Verbundenheitsgefühl der Kunden mit Europa behaupten. Japanische Marken verzeichnen bspw. in Deutschland weniger Erfolge als in anderen europäischen Ländern. Im Falle von Marktschwankungen, wie etwa zurzeit in Deutschland durch eine Kaufzurückhaltung im privaten Automobilmarkt verursacht, sind darüber hinaus H. Wassenberg () Honda Bank GmbH, Hanauer Landstrasse 222-224, 60314 Frankfurt am Main, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_9, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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die außereuropäischen Importeure, die ihre Mindereinnahmen nicht über gewerbliche Zulassungen ausgleichen können, besonders stark betroffen. Die Rolle der Autobanken Autobanken agieren innerhalb der automobilen Wertschöpfungskette als Bindeglied zwischen Importeur bzw. Hersteller, Händler und Autokäufer (Grimm, 2007). Dabei gilt es zwischen zwei Formen der Autobanken zu unterscheiden: die herstellergebundenen Kreditinstitute (Captives) und die herstellerunabhängigen Kreditinstitute (Non-Captives). Das strategische Hauptziel der Captives besteht darin, insbesondere den Neuwa­ gen-Absatz der eigenen Marke zu fördern sowie eine dauerhafte Kundenbindung aufzubauen. Die Non-Captives haben dagegen Cross-Selling als strategische Zielsetzung. Die durch Finanzdienstleistungsangebote im Fahrzeughandel generierten Adressen werden gezielt zur Vermarktung zusätzlicher Produkte eingesetzt. Beispiele sind hier Barkredite und Festgeldangebote. Dabei hat die Bindung an eine bestimmte Automarke keine maßgebende Bedeutung.

2  D  er Einsatz von Finanzdienstleistungen: Ziele und Auswirkungen 2.1  Finanzierung und Leasing Mit Finanzierung und Leasing kann trotz evtl. fehlender liquider Mittel der Traum eines Autos erfüllt werden. Derzeit werden ca. drei Viertel aller Neuwagen auf diese Weise finanziert (Bankenfachverband, 2008). Laut Karl Strom, Generaldirektor von Banque PSA Finance in der Niederlassung Deutschland, geht der Trend im Privatkundengeschäft hin zu Restwertprodukten. Eine wachsende Zahl von Autofahrern entscheidet sich zum Leasing eines Autos für den privaten Gebrauch. Die bisherige Meinung, Leasing sei hauptsächlich für Firmen wirtschaftlich sinnvoll, weil die Leasingraten als Betriebskosten abgesetzt werden können, wandelt sich. Für Privatkunden besteht zunehmend die Motivation für das Leasing darin, nur für die Nutzung eines Objekts zu zahlen. Mit Finanzierung und Leasing werden die Förderung der Neugeschäftsbasis sowie die Sicherung des Potenzials für Anschlussgeschäfte des Kunden verfolgt (Absatzförderung), das Händlernetz durch die Einkaufsfinanzierung stabilisiert und After-Sales-Aktivitäten unterstützt. Absatzförderung Ein bisher klassisches Instrument der Absatzförderung ist die Rabattgewährung auf den Verkaufspreis. Dieses Instrument wird in der Kfz-Finanzdienstleistungsbranche auch häufig durch verschiedene Anbieter von Barkrediten beworben. Alternativ zur Strom K, Statement auf der Jahres-Pressekonferenz vom AKA am 02.04.2008 in Frankfurt am Main.

 

Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von Automobilen durch seine „Autobank“

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Kaufpreissenkung kann ein Kunde auch durch günstige Finanzierungsangebote zum Kauf eines Automobils motiviert werden. Hier kann durch subventionspolitische Maßnahmen der Autobank und/oder des Herstellers die monatliche Finanzierungsrate unterstützt werden. Der Kaufpreis würde gleich hoch bleiben, aber die zu zahlende Monatsrate fällt für den Kunden geringer aus. Diese Finanzierungsart hat, je nachdem, ob die Kaufpreissenkung durch eine Fremdkapitalaufnahme oder durch Eigenmitteleinsatz des Kunden realisiert wurde, folgende Vorteile: 1. Im Falle des Fremdmitteleinsatzes durch Aufnahme eines Barkredites zur Reduktion des Kaufpreises steht der einmalige Preiseffekt am Anfang der Geschäftsanbahnung einer dauerhaften, monatlichen Kapitalschonung gegenüber. Je länger die Vertragslaufzeit, desto vorteilhafter entwickelt sich eine geringe(re) Monatsrate für den Kunden. 2. Sofern der Kunde sein Eigenkapital einsetzt, stellt sich die Frage eines adäquaten Mitteleinsatzes. Die derzeitigen Finanzierungszinsen der Autobanken (z. B. die 0%-Finanzierung) unterschreiten oftmals die durchschnittliche Verzinsung einer marktüblichen Kundenanlage. Ein Beispiel ist hier das Sparbuch. Das direkte Resultat aus dem Kunde/Finanzinstitut/Hersteller-Beziehungsgeflecht ist, dass gemäß der Studie „One-Stop-Shopping“ Autobankkunden eine höhere Umschlagshäufigkeit von Fahrzeugen aufweisen als Kunden, die eine andere Finanzierungsart gewählt oder in bar gezahlt haben (Consilium & Co. GmbH, 2005). Darüber hinaus wurde auch festgestellt, dass nicht nur eher ein Neuwagen statt eines Gebrauchtwagens gekauft wird, sondern auch eine höherwertigere oder umfangreichere Ausstattung oder gar ein größeres Modell ausgewählt wird. Günstige Monatsraten, ein Vertriebskanal aus einer Hand sowie der Wegfall von Ansparzeiten von Eigenmitteln etc. sind für einen Fahrzeugtausch starke Motivationsfaktoren. Die Absatzfinanzierung beeinflusst demzufolge die Kaufentscheidung positiv und fördert den Absatz. Der Hersteller und insbesondere der Importeur können strategisch den Absatz bestimmter Automodelle gezielt fördern oder auf Marktgegebenheiten zeitnah und flexibel reagieren. Das ist z. B. der Fall, wenn günstige Finanzierungen für Auslaufmodelle kurz vor einem Modellwechsel angeboten werden, oder, wie Mitte 2008, der Dieselpreis den Benzinpreis überschritten hatte. Darüber hinaus hat der Hersteller durch diese Art der Preisgestaltung den Vorteil, die Entstehung negativer Rückwirkungen auf die Gebrauchtwagenpreise zu vermeiden. Der Verkaufspreis und dadurch auch der Restwert werden stabil gehalten. Einkaufsfinanzierung Die Einkaufsfinanzierung beinhaltet Kreditlinien für den Händler, die ihm ermöglichen, den für das Endkundengeschäft notwendigen Lagerbestand vorzuhalten. In der Vergangenheit wurde zwar die Einkaufsfinanzierung auch von vielen Geschäftsbanken angeboten, sie haben sich jedoch zum größten Teil aus diesem Geschäft zurückgezogen. Der Grund dafür waren einerseits die schwer einschätzbaren Risiken sowie andererseits die Neujustierung ihrer Geschäftsmodelle.

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H. Wassenberg

Deutsche Automobilunternehmen waren zu dieser Zeit bereits langjährige Partnerschaften mit anderen Banken eingegangen bzw. haben eigene Autobanken gegründet. So hatte der Rückzug der Banken aus diesem Geschäft für sie kaum spürbare Auswirkungen. Außereuropäische Automobilimporteure, die erst später ihre Geschäftstätigkeit in Deutschland aufgenommen hatten, waren jedoch auf die Geschäftsbeziehung mit den Geschäftsbanken angewiesen. So entstand der Bedarf, selbst eigene Autobanken zu gründen. Für Importeure mit einem Netz von kleineren Händlern ist die Einkaufsfinanzierung von besonderer Bedeutung. Der Kfz-Handel wird zurzeit durch die Expansion großer nationaler und internationaler Handelsgruppen geprägt, die sich im deutschen Markt etablieren und kleinere Autohäuser aus dem Markt drängen (Maderner, 2007). Mithilfe von Autobanken, die auf die Bedürfnisse der Händler abgestimmte Produkte anbieten, können so auch kleinere Händler ihr Geschäft weiterführen und sich dem derzeitigen Verdrängungsprozess stellen. Im Gegensatz zu den Geschäftsbanken sind die Geschäftsmodelle der Autobanken ausschließlich auf die Absatzförderung ausgerichtet. Diese Ausrichtung gepaart mit der erhöhten Informationsqualität durch die Zugehörigkeit aller Beteiligten zur selben Marke, erlaubt eine weitaus transparentere Risikoeinschätzung, was in letzter Konsequenz zu einer ökonomischen Stabilisierung des Händlernetzes beitragen kann. After-Sales-Aktivitäten Aufgrund eines festgelegten Vertragsendes und weiterer Vertragsinformationen, wie bspw. der Laufzeit bei Leasing und Finanzierung, kann der Händler frühzeitig ein attraktives und auf den Bedarf des Kunden ausgerichtetes Angebot für das Folgefahrzeug unterbreiten. Insbesondere bei Leasing ist die Rückkehr des Kunden durch die notwendige Rückgabe des Fahrzeugs gewährleistet. So kann der Händler die Bindung des Kunden zum Autohaus und zur Marke nicht nur stabilisieren, sondern auch sukzessive ausbauen (Marketing Partner, 2005).

2.2  Sonstige Dienstleistungen Zusätzliche Dienstleistungen, wie bspw. Versicherungen, Garantien oder Serviceverträge, runden und individualisieren zugleich das Finanzierungs- und Leasingangebot für den Kunden und münden in zusätzlichen Erträgen für Händler, Importeur und Autobank. Diese Zusatzleistungen, kombiniert mit einem attraktiven Finanzierungsoder Leasingangebot, verhelfen dem Kunden zu einer vollständigen Kostentransparenz. Diese Bündelung von Finanzdienstleistungen führt zu einem eindeutigen Gesamtbetrag, dem Cost of Ownership, und erleichtert dem Kunden seine Kaufentscheidung. Er erspart sich zudem den Gang zu verschiedenen Anbietern. Damit kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Mit einem sog. Mobilitätspaket – so die übliche Marktbezeichnung – kann der Autokäufer außerdem motiviert werden, bei Reparaturleistungen den Markenhändler aufzusuchen. Dies wirkt sich positiv auf die Erträge des Händlers sowie auf das Ersatzteilgeschäft des Importeurs aus.

Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von Automobilen durch seine „Autobank“

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Wie zuvor bei Finanzierung und Leasing tragen die zusätzlichen Finanzdienstleistungsangebote dazu bei, Kaufpreisnachlässe auch auf die zusätzlichen Dienstleistungen zu übertragen, um damit den Absatz von Automobilen zu fördern. Folgende Angebote sind als zusätzliche Dienstleistungen verbreitet: • Versicherungen: − Kfz-Versicherung − Restschuldversicherung − Leasingratenversicherung − Unfallversicherung − Schutzbriefversicherung − Haftpflichtversicherung − Reparaturkostenversicherung − GAP-Absicherung − Serviceverträge • Garantien: − Neuwagen- oder Gebrauchtwagen-Anschlussgarantie − Mobilitätsgarantie

3  Einfluss der Autobanken auf den Automobilimporteur Finanzdienstleistungen von Autobanken tragen dazu bei, den Automobilabsatz des Importeurs zu fördern, zusätzliche Erträge durch den Einsatz von Komplementärprodukten wie Versicherungen etc. zu generieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Eine höhere Kundenzufriedenheit stärkt wiederum die Kundenbindung zum Händler und zur Marke. Insgesamt wird dadurch die Präsenz der Marke am Markt längerfristig gewährleistet. Durch ihre an den Bedürfnissen der Autokäufer und Händler orientierten Angebote kann die Autobank überdies flexibel und zügig auf Marktgegebenheiten reagieren und dem Importeur als Partner zur Seite stehen – sie ist somit ein wirkungsvolles Marketinginstrument für den Importeur (Böhme et al., 2007).

Literatur Bankenfachverband. (2008). Jahresbericht – Finanzierung 2007. Abruf 18 Juni 2008, von http:// www.bfach.de/media/file/3755.bfach_Finanzierung_2007_Jahresbericht.pdf Böhme, M., et al. (2007). Automobilbetriebslehre – Vertrieb und Finanzdienstleistungen (4. Aufl., S. 176). Troisdorf: Bildungsverlag EINS. Consilium & Co. GmbH. (2005). Studie – One-Stop-Shopping, S. 59. Grimm, A. (2007). Wissmann erwartet bessere Autokonjunktur. Abruf 4 Juni 2008, von http:// www.kfzbetrieb.de/news/kb_beitrag_5605560.html Maderner, S. (2007). David gegen Goliath. kfz-betrieb, 35, 3. Marketing Partner. (2005). Studie – Sales Results in der Automobilindustrie, S. 9.

Vom Ratenkredit zum Mobilitätspaket – Innovationen in der Kundenfinanzierung Klaus-Dieter Schürmann

Zusammenfassung  Die klassische Ratenfinanzierung erlebt heute als Mobilitätspaket eine fulminante Renaissance. Basis bildet ihre Weiterentwicklung zu einem Produkt, das als AutoCredit oder 3-Wege-Finanzierung budgetverträgliche Monatsraten mit einer Entlastung des Kunden vom Vermarktungsrisiko des Gebrauchten kombiniert. Gleichzeitig schafft sie durch erhöhte Kundenloyalität und verkürzte Haltedauern eine Win-win-Situation auch für Handel und Hersteller bzw. Herstellerbank. Ergänzt wird diese Basis durch ihre Verknüpfung mit zusätzlichen Versicherungs- und weiteren Dienstleistungsprodukten, d. h. durch ihre Weiterentwicklung zu umfassenden Produktpaketen. Sie machen Nutzungskosten für den Kunden bei gesicherter Markenqualität kalkulierbar und ermöglichen so sorgenfreie Mobilität. Gleichzeitig verlängern sie für Hersteller und Handelsorganisationen die automobile Wertschöpfungskette. Dadurch sind sie zu einem zentralen Absatzförderinstrument der Marken geworden, eine Stellung, die sie gerade vor dem Hintergrund des ökonomischen wie ökologischen Umbruchs behaupten werden. Man muss nur gut zehn Jahre zurückdenken, da lag die klassische Kundenfinanzierung im Dornröschenschlaf. Die Finanzdienstleistungen (FD) der Herstellerbanken, also Finanzierung und Leasing insgesamt, drohten in ihrer Bedeutung als wichtiges Instrument der Absatzsicherung und -förderung für die Automarken zumindest zu stagnieren. Das Leasing gewann insbesondere im gewerblichen Geschäft zwar immer mehr an Bedeutung, führte aber im Privatkunden-Segment trotz großer (auch werblicher) Anstrengungen nicht zum durchschlagenden Erfolg. Gleichzeitig entdeckten die Geschäftsbanken das Kfz-Finanzierungsgeschäft für sich und versuchten, mit Gegenrechnungen von Rabatt vs. geförderten Zins der Herstellerbank die eigene Marktposition auszubauen.

K.-D. Schürmann () Pressestelle der Volkswagen Financial Services AG, Gifhorner Str. 57, 38112 Braunschweig Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_10, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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Heute dagegen steht die Kfz-Finanzierung der Herstellerbanken stärker denn je da. Grundlage dieses Erfolges ist ein Paradigmenwechsel – weg vom reinen Ratenkredit, hin zum Mobilitätspaket. Es bündelt die in der Verbindung Hersteller – Herstellerbank – Herstellerhandelsorganisation liegenden, systemimmanenten Vorteile zu einem Angebot für den Kunden, das er aufgrund dieser Verbindung in dieser Form nur von den Herstellerbanken erhalten kann und das in exakt diesem Sinne wettbewerbsüberlegen ist.

1 Niedrige Monatsraten ohne Gebrauchtwagenrisiko: der AutoCredit Ausgangspunkt und Basis dieser Entwicklung ist die Einführung des sog. AutoCredit durch die Volkswagen Bank Mitte der 90er-Jahre. Zwischenzeitlich ist er unter anderen Namen, wie z. B. 3-Wege-Finanzierung, fester Bestandteil der Angebotspalette der deutschen Herstellerbanken. Im Kern enthält bereits der AutoCredit die gesamte Philosophie der nachfolgenden, heute so bekannten Mobilitätspakete – nämlich überzeugende Kundenvorteile, die wiederum die Loyalität des Kunden zu Marke, Autohaus und letztlich auch Herstellerbank erhöhen. Um der zunehmenden Konkurrenz durch Leasingangebote begegnen zu können, hatten die Autobanken Mitte der 80er-Jahre den Ballonraten- oder auch Individualkredit entwickelt. Ein entscheidender Vorteil der Leasingangebote bestand darin, dass die monatlichen Leasingraten besonders niedrig waren. Bewirkt wurde dies durch den bereits zu Beginn des Vertrages geschätzten voraussichtlichen Gebrauchtwagenwert am Vertragsende, der vom Kunden durch seine Zahlungen nicht amortisiert zu werden braucht. Dieser Teilamortisation im Leasing stand im klassischen Ratenkredit eine Vollamortisation gegenüber. Ceteris paribus resultierte daraus für den Kunden bei einem angenommenen Gebrauchtwagenwert von 50% der Kreditsumme eine im Vergleich zum Leasing doppelt so hohe Finanzierungsrate. Die Konzeption des Ballonratenkredits stellte dem eine erhöhte, gleichsam aufgeblähte letzte Rate, eben die sog. Ballon- oder Schlussrate, gegenüber. Ebenfalls orientiert am geschätzten Fahrzeugwert am Ende der Vertragslaufzeit bewirkte sie – entsprechend dem Leasingprinzip – eine deutliche Senkung der vorangehenden Monatsraten. Die Schwäche dieses Konstrukts bestand in seiner gleichsam „unechten“ Teilamortisation. Während für den Kunden in der echten Teilamortisation des Leasings eine Rückgabeverpflichtung des Fahrzeugs existierte, bestand für ihn beim Ballonratenkredit eine Zahlungsverpflichtung für die Schlussrate – quasi ein ungesicherter Wechsel auf die Zukunft. Eben an diesem Punkt setzt der AutoCredit an. Er ist ein Ballonratenkredit mit besonders niedrigen Monatsraten, einer höheren Schlussrate, die sich am erwarteten Marktwert des Fahrzeugs orientiert, und zusätzlich drei Kundenoptionen am Vertragsende. Am Ende der Laufzeit hat der Kunde die Wahl: Möchte der Kunde das Fahrzeug behalten, kann er es durch Ablösung der Schlussrate erwerben. Alternativ kann er – Option Nummer 2 – eine Anschlussfinanzierung für die Schlussrate wählen.



Vom Ratenkredit zum Mobilitätspaket – Innovationen in der Kundenfinanzierung

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Möchte der Kunde das Fahrzeug nicht behalten, kann er es – und das ist die entscheidend neue Option Nummer 3 – zu einem bei Vertragsbeginn garantierten Rückkaufpreis, der der Höhe der Schlussrate entspricht, an den Händler zurückgeben. Damit hat er auch hier die Möglichkeit einer echten Teilamortisation analog Leasing.

In Summe profitiert der Kunde so nicht nur von den niedrigen Monatsraten während der Laufzeit, sondern darüber hinaus von der Flexibilität am Vertragsende und der Entlastung vom Gebrauchtwagenrisiko. Denn der garantierte Rückkaufpreis gilt unabhängig von der tatsächlichen Entwicklung auf dem Gebrauchtwagenmarkt. Gleichzeitig bietet dieser Convenience-Aspekt der möglichen Fahrzeugrückgabe zu einem schon bei Vertragsbeginn garantierten Rückkaufpreis dem Automobilhandel eine sichere Basis zur Erhöhung der Kundenloyalität. Der Händler weiß, wann Verträge auslaufen, und kann dem Kunden unter Entlastung vom Vermarktungsrisiko einen Folgevertrag für ein neues Fahrzeug anbieten. Darüber hinaus lassen sich durch das zugrunde liegende Teilamortisationsprinzip im Vergleich zum klassischen Ratenkredit mit Vollamortisation • bei gleicher Laufzeit deutlich niedrigere Monatsraten, • bei gleicher Monatsrate deutlich kürzere Vertragslaufzeiten realisieren.





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2 Verkürzte Haltedauern, erhöhte Loyalität Wie der AutoCredit über das kurzfristige Mehrgeschäft hinaus den Fahrzeugabsatz des Handels positiv beeinflusst, belegt eine einfache Rechnung. • Barkäufer von neuen Volkswagen Pkw nutzen ihr Neufahrzeug durchschnittlich rund sieben Jahre. In AutoCredit-Verträgen beträgt die durchschnittliche Haltedauer dagegen nur gut fünf Jahre (vgl. NCBS, 2007). • Das verbriefte Rückgaberecht im AutoCredit stärkt die Loyalität der Kunden gleichsam schon produktimmanent. Während im Bargeschäft 57,7% der Volkswagen Kunden das nächste Fahrzeug wieder bei „ihrem“ Händler kaufen, sind es bei den FD der Herstellerbank 75,9% (vgl. NCBS, 2007). Die Tragweite dieser zunächst vielleicht relativ undramatisch klingenden Zahlen zeigt sich in einer Tabelle, die den Einfluss der zentralen Faktoren Kundenbindung und Haltedauer auf das Geschäftsvolumen zeigt. Der Einfachheit halber bildet ein Händler den Ausgangspunkt, der 100 Kunden mit jeweils einem Fahrzeug im Bestand hat. Die Tabelle zeigt, wie viele Neuwagenabschlüsse dieser Händler in Abhängigkeit von Kundenloyalität und der Haltedauer bis zum Wiederholabschluss innerhalb eines Jahres realisiert.



Die Tabelle ist wie folgt zu lesen: • Im Barkauf mit einer durchschnittlichen Haltedauer von rund sieben Jahren und einer Loyalität von fast 60% (57,7%) ergeben sich knapp neun Neugeschäfte pro Jahr (100: 7 Jahre Haltedauer × 60% Loyalität = 8,57). • Im AutoCredit mit einer durchschnittlichen Haltedauer von rund fünf Jahren und einer Loyalität von knapp 80% (75,9%) resultiert aus der gleichen Ausgangsba-

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sis von 100 Neuwagen-Kunden eine Abschlusszahl von 16 (100: 5 Jahre Haltedauer × 80% Loyalität = 16,0). Das Ergebnis spricht also für sich: Rund 80% mehr Geschäft. Dieser produktimmanente Effekt wird jetzt auf zwei Beispielhändler gespiegelt. Sie verfügen jeweils über eine Plattform von 2000 Neuwagen-Kunden. Händler A ist AutoCredit-aktiv, sein Anteil liegt bei 50%. Händler B betreibt das AutoCreditGeschäft eher zurückhaltend, sein Anteil liegt bei lediglich 20%. Welchen Einfluss das auf den Fahrzeugabsatz hat, zeigt die nachfolgende Tabelle.

Ergebnis: Allein aufgrund des deutlich höheren AutoCredit-Anteils ergeben sich für Händler A rund 45 Abschlüsse oder über 20% mehr Geschäfte pro Jahr. Diese Rechnung beleuchtet schlaglichtartig die Bedeutung des AutoCredit für den Fahrzeugabsatz. Aktive Händler bringen das auf die Formel: Restwertprodukte sind –  gerade auch in absatzschwächeren Zeiten – „die Rente des Unternehmens“. Fazit: Der AutoCredit führt zum einen bei kürzeren Laufzeiten zu niedrigen monatlichen Raten und ermöglicht dem Kunden so auch bei schmalerem monatlichem Budget eine Fahrzeugneubeschaffung. Damit fördert er unmittelbar den Absatz. Zum anderen entlastet er den Kunden durch sein verbrieftes Rückgaberecht vom Vermarktungsrisiko und schafft eine Art Abonnementcharakter analog Leasing. So sichert er Marke und Handel in Zeiten bröckelnder Loyalitäten und Renditen mehr und schnellere Folgegeschäfte.

3 Auf dem Weg zum Produktpaket: die Kfz-Versicherung Befragungen von Kunden zeigen, dass sie von einem Fahrzeughersteller mehr als eine termingerechte Lieferung eines komplett ausgestatteten Fahrzeugs mit hoher Qualität erwarten – und auch mehr als kompetente Beratung und innovative Produkte zur

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Finanzierung desselben. Schließlich beinhaltet auch die Fahrzeugnutzung während der Vertragslaufzeit – neben der Beschaffung und Wiederverwertung – vielfältige (Kosten-)Risiken. Seit Jahrzehnten gehört es daher zur Strategie, bspw. des Volkswagen Konzerns, auch diese Themen in die eigene, gemeinsame Verantwortung von Hersteller, seiner Tochtergesellschaften und des Markenhandels zu nehmen. Eine wichtige strategische Ergänzung des Produktportfolios besteht daher in den Kfz-Versicherungsangeboten. Konzernfremde Versicherer führen im Rahmen ihres Schadensmanagements das Reparaturgeschäft organisationsfremden Werkstätten zu und fordern dafür unter Umständen noch eine Vermittlungsprämie. Dagegen ist es eindeutiger geschäftspolitischer Grundsatz der Versicherungsangebote der Herstellertöchter, den Kunden im Schadenfall dorthin zurückzuführen, wo ihm Markenqualität geboten wird: in die Handelsbetriebe der Herstellerorganisation. Nur so ist sichergestellt, dass der Kunde die Leistung und die Originalteile erhält, die er mit Recht erwartet. Gleichzeitig profitiert der Handel davon. So ergab eine Studie der Hamburger Unternehmensberatung Mummert + Partner zum Kfz-Versicherungsgeschäft, dass mit dem Unfallreparaturgeschäft 10% der gesamten Umsätze im Kfz-Gewerbe erzielt werden, die für nicht weniger als 50% der Erträge stehen (vgl. Mummert, 2004). Dabei ist – ebenfalls ein Ergebnis der Studie – der Anteil der markengebundenen Werkstätten am Unfallreparaturgeschäft von 52% tendenziell fallend. Mit den Versicherungsangeboten der Herstellerbanken wird sichergestellt, dass dieser erhebliche Umsatz in der Werkstatt und die daraus resultierenden Erträge in der Ergebnisrechnung des Handels auftauchen. So flossen bspw. allein 2006 über den Volkswagen Versicherungsdienst rund EUR 565 Mio. an Schadensregulierungen in die Handelsorganisationen des Volkswagen-Konzerns (Quelle: Volkswagen Versicherungsdienst, Gesamtverband der deutschen Versicherer, davon EUR 498 Mio. aus Kfz-Haftpflicht und Kasko, EUR 67 Mio. aus Garantieversicherungen). Gleichzeitig sichert sich der Handel die Kontrolle über die Reparaturqualität des AutoCredit-Rückläufers.

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Um diese Strategie des Alles-aus-einer-Hand zu forcieren, wurde daher bei Volkswagen ein spezielles Produktpaket entwickelt, das den AutoCredit (und das Leasing) mit einer exklusiven, nur in dieser Verbindung erhältlichen Kfz-Versicherung kombinierte. Die sog. PrämieLight löst auf Basis des AutoCredit nicht nur die Thematik Fahrzeugbeschaffung und -wiederverwertung, sondern stellt einen weiteren entscheidenden Schritt in Richtung Produktpackage für eine umfassende sorgenfreie Mobilität dar. Sie bietet: • Risikoabsicherung gegen Beitragserhöhungen – selbst im Schadenfall bleibt der Versicherungsbeitrag des Kunden konstant, und zwar über die gesamte Laufzeit des zugrunde liegenden AutoCredit-Vertrages, • Absicherung gegen das sog. GAP-Risiko, das bei einem Totalschaden entsteht. Es tritt dann ein, wenn der (von der Kfz-Versicherung im Normalfall geleistete) Zeitwert geringer ist als der noch offene Kreditbetrag. Gegen diese Unterdeckung ist der Kunde in der PrämieLight abgesichert. Damit entsteht ein weiterer Kundennutzen aus der Produktverzahnung von Beschaffung und Versicherung. In einem weiteren Schritt wurden modellspezifische Versicherungstarife entwickelt. Auch hier entstehen Synergien aus einem gemeinsamen Ansatz von Hersteller und Herstellerbank bzw. -versicherung: Der Einbau von Sicherheitstechnik verringert das Unfallrisiko für Autofahrer und Insassen. Die niedrigeren Unfallraten bewirken eine reduzierte Schadenquote für die Versicherungsgesellschaft und ermöglichen dadurch günstigere Tarife. Solche Angebote führen nicht nur zu einer höheren Einbaurate – so konnte bspw. der Anteil der Volkswagen Polo mit ESP bei einer solchen Offerte auf über 50% gesteigert werden – und damit zu mehr Sicherheit, sondern verringern gleichzeitig die monatliche Belastung des Kunden. Solche Verknüpfungen von sicherheitsrelevanten technischen Weiterentwi­ckl­ ungen mit reduzierten Tarifen machen die Einheit von Mobilität und Mobilitätspa­ keten, von (Konzern-)Fahrzeug und (Konzern-)FD noch klarer – und die Argumen­ tation dieser Einheit vor Kunde unmittelbar greifbar.

4 Logische Ergänzung: die Anschlussgarantieversicherung Dieser Kern eines Mobilitätspaketes aus Finanzierung und Kfz-Versicherung wurde dann um eine Anschlussgarantieversicherung ergänzt. Sie bietet dem Kunden nachhaltigen Versicherungsschutz vor unvorhersehbaren Reparaturaufwendungen für die Zeit nach Ablauf der Herstellergarantie, und zwar für die gesamte Dauer des zugrunde liegenden AutoCredit-Vertrages. Auch nach Ablauf des AutoCredit-Vertrages ist die Anschlussgarantieversicherung sukzessiv verlängerbar, sodass der Versicherungsschutz prinzipiell ein Autoleben lang bestehen kann, selbst unabhängig von Halterwechseln. Gleichzeitig trägt diese Anschlussgarantie für den Handel dazu bei, den Werkstattumsatz zu sichern und auch in diesen Schadenfällen durch fachgerechte Reparaturen den Wert des gegebenenfalls zurücklaufenden Gebrauchten zu festigen. Damit werden dem Kunden in einem Produktpaket zusammengefasst relevante Kostenrisiken von der Fahrzeugbeschaffung über Unfall- und Reparaturschäden bis

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hin zur Fahrzeugverwertung abgenommen. Durch das Prinzip der Teilamortisation besonders niedrige monatliche Finanzierungsraten werden ergänzt durch kostenreduzierende Synergien im Versicherungsbereich. Das verbriefte Rückgaberecht entlastet vom Risiko der Gebrauchtwagenmarktentwicklung. Gleichzeitig sichert die Ausgestaltung des Mobilitätspaketes den Kontakt zwischen Kunden und Autohaus und fördert so die Kundenloyalität. Ein solches Produktpaket umfasst das wesentliche Spektrum der möglichen Kundenrückführung in den Handelsbetrieb. Der Händler bietet dem Kunden alles aus einer Hand – und ist sein Ansprechpartner in Sachen automobiler Mobilität.

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5 All-Inclusive – die Mobilitätspakete als zentrales Absatzförderungsinstrument der Marken Seit 2006 gehen die Hersteller verstärkt mit solchen Mobilitätspaketen in den Markt und setzen sie als ein zentrales Instrument der Verkaufsförderung ein. Die Ausgangssituation war gekennzeichnet von einem gesättigten Automobilmarkt mit einem starken Preiskampf. Fünf Jahre rückläufige Zulassungen bei Neu- und Gebrauchtwagen hatten ihre Spuren hinterlassen, erst 2005 hatte der Markt wieder leicht zugelegt. • Aus dem Wettbewerb der Produkte war ein Wettbewerb der Rabatte geworden. Die Rabattspirale erreichte immer neue Höchstwerte. 10% gehörten inzwischen zum guten Ton. • Durch die Rabattspirale wurden die Gebrauchtwagenbestände abgewertet, die Erträge schrumpften. Gleichzeitig drohte das Markenimage geschädigt zu werden. • Und ein weiterer, langfristiger Trend kam hinzu: In der automobilen Wertschöpfungskette hatten sich die Gewichte längst zugunsten Teile und Zubehör sowie FD verschoben. Im wahrsten Sinne des Wortes „bezahlt“ machte sich jetzt die Weitsichtigkeit derjenigen, die den Hersteller und seine FD-Töchter bereits seit langem in der Rolle eines Full-Service-Anbieters sahen und infolgedessen über die richtigen Tools auch zu den Leistungen „rund um das Auto herum“ verfügten. Folglich galt es, ein Angebot zu konzipieren und kommunikativ in den Vordergrund zu stellen, das den Kunden nicht nur zur Fahrzeugbeschaffung animiert, sondern ihn zudem lange in der Wertschöpfungskette hält und sinkenden Loyalitäten entgegenwirkt: das Mobilitätspackage. Der Markteintritt erfolgte durch Volkswagen mit dem FairP(l)ay-Angebot, Mitte 2006 wurde daraus All-Inclusive. Basis bildete eine Finanzierung mit einem effektiven Jahreszins von 0,9%, eingebunden in ein Paket mit der Kfz-Versicherung PrämieLight und der Anschlussgarantieversicherung LifeTime. Ergänzt wurde das Angebot um drei kostenlose Inspektionen. Kommunikativ stand der umfassende Kundennutzen für eine erschwingliche Monatsrate im Mittelpunkt. Es entstand eine attraktive Wertwahrnehmung durch den Kunden. Zum Jahresende 2006 traten weitere Paketangebote von anderen Herstellern hinzu – wie die Flatrate von Ford oder das Nichts-ist-unmöglich-Paket von Toyota. Durch das attraktive Paketangebot erreichte Volkswagen eine verkaufsfördernde Aktivierung, ohne sein Preis-Premium zu verspielen: • Fast jeder zweite All-Inclusive-Kunde hätte das VW-Pkw-Modell ohne das AllInclusive-Paket nicht gekauft. • Nahezu jeder dritte All-Inclusive-Kunde hatte zuvor einen Gebrauchtwagen gekauft – also ein Upgrading-Effekt hin zu Neuwagen. • Mehr als die Hälfte der Kunden hat aufgrund von All-Inclusive den Kauf vorgezogen.

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• 60% der All-Inclusive-Kunden haben eine bessere Ausstattung gewählt als ursprünglich geplant (vgl. Volkswagen Konzernmarktforschung). Und: 80% der abgeschlossenen Paketverträge waren AutoCredit-Verträge, lediglich 20% basierten auf einer klassischen Finanzierung – auch Anschlussverträge sind damit vorprogrammiert. Dass die positiven Wirkungen der Mobilitätspakete für den Handel zudem weit über die unmittelbare Förderung des Absatzes hinausreichen, belegt der AUTOHAUS pulsSchlag, eine Internetbefragung des deutschen Automobilhandels, vom April 2007. Bei einer Bewertungsskala von „sehr zufrieden“, „zufrieden“, „weniger

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zufrieden“ bis zu „unzufrieden“ lauten die wichtigsten Ergebnisse zum Thema Mobilitätspakete: • 82% der Händler sind mit der Kundenbindung sehr zufrieden (25%) oder zufrieden (57%). • 60% (9% + 51%) der Händler loben die Verbesserung der Werkstattauslastung. • Bei Paketlösungen, die eine Versicherung beinhalten, sind 53% mit einer Steigerung des Versicherungsverkaufs sehr zufrieden (10%) oder zufrieden (43%). • Auch der Abwehreffekt gegen steigende Rabattforderungen wird bestätigt (4% + 42%). Der Ratenkredit wurde wachgeküsst – und aus der hässlichen Kröte, über die man als Kunde lieber nicht sprach, wurde ein wunderschöner Prinz: das Mobilitätspackage, getragen von Hersteller, Markenhandel und Herstellerbank.

6 Kurzer Ausblick Wir befinden uns heute in einem Umbruch. Das betrifft gesamtökonomische Aspekte ebenso wie ökologische. Davon betroffen ist natürlich auch die Einstellung der Kunden zum Fahrzeug. Es verliert seine Bedeutung als Statussymbol. Entsprechend tritt der Eigentumsgedanke in den Hintergrund, Fragen einer budget- wie umweltverträglichen Nutzung treten dagegen immer stärker in den Vordergrund. Dafür sind die Herstellerbanken mit den Mobilitätspaketen gut aufgestellt. Sie schaffen überschaubare monatliche Belastungen bei gleichzeitiger Kostenkontrolle, ermöglichen durch kurze Haltedauern rasche Reaktionen auf technischen Wandel. Auf dieser Basis gilt es mit weiteren innovativen Entwicklungen, sowohl was das Finanzierungsprodukt als auch die Zusatzdienstleistungen betrifft, aufzusetzen. Darüber hinaus bieten die Mobilitätspakete alle Möglichkeiten, durch spezifische Zusammenstellungen individuellen Anforderungen und Notwendigkeiten der Kunden gerecht zu werden – und die dadurch eben nur für das zahlen müssen, was sie wirklich brauchen und nutzen. Insofern bleibt der Ratenkredit auch zukünftig, was er in seiner modernen Form als Mobilitätspaket auch heute ist: unverzichtbar.

Literatur AUTOHAUSpulsSchlag, eine Internetbefragung des deutschen Automobilhandels. (2007, April). New Car Buyer Study (NCBS). (2007). Steria-Mummert (2004 Dezember) Branchenkompass Spezial 2004 Kfz-Versicherungen

Rundumbetreuung des Firmenkunden „Handelsbetrieb“ Sabine Pfeiffer

Zusammenfassung  Der Firmenkunde „Handelsbetrieb“ nimmt bei den Captives einen außerordentlich wichtigen Platz in der automobilen Absatzkette als Vermittler zwischen Bank und Endkunden ein. Daher haben sie insbesondere für diesen Kunden ihr Leistungsangebot ständig erweitert und verbessert. Neben den Kernprodukten Absatz- und Einkaufsfinanzierung wurde das Angebot bis hin zu eher bankfremden Themen, wie z. B. Schnittstellenlösungen zur Vernetzung der im Autohaus verwendeten Hard- und Software und Internetdienstleistungen ausgedehnt. So wurden die Voraussetzungen für das perfekte Ineinandergreifen der Verkaufsprozesse von Fahrzeughersteller, Handel und Captive geschaffen, dass entscheidend zum Vermarktungserfolg der Marke beiträgt. Zwischen Fahrzeugherstellern, Handel und Endkunden sind die Autobanken der Hersteller/Importeure, die sog. Captives, zentraler Faktor und Bindeglied in der automobilen Absatzkette. Der Handel profitiert nicht nur durch die bei automobilen Finanzdienstleistungen erhöhte Kundenbindung und Umschlaghäufigkeit der Fahrzeuge, sondern auch durch die speziell auf den Firmenkunden Handelsbetrieb zugeschnittenen Produkte und Dienstleistungen der Captives. Diese haben ihren Leistungskatalog in den letzten Jahren weit über die eigentlichen Kernthemen Absatz- und Einkaufsfinanzierung hinaus ausgedehnt und bieten inzwischen eine Rundumbetreuung zu allen Geschäftsfeldern eines Autohauses. Der Einsatz moderner Informationstechnologie, die Qualifizierung der AutohausMitarbeiter und diverse Marketingmaßnahmen runden das Angebot der Captives für den Handelsbetrieb ab. Die täglich gelebte Partnerschaft mit dem Firmenkunden Handelsbetrieb sowie die ständige Verbesserung ihres Leistungsangebotes sind für die Captives Grundlage und Herausforderung für die erfolgreiche Vermarktung von Finanzdienstleistungen – heute und in der Zukunft. S. Pfeiffer () MKG Bank, Zweigniederlassung der MCE Bank GmbH, Schieferstein 5, 65439 Flörsheim, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_11, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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S. Pfeiffer

1 Produkte und Konditionen zur Absatzfinanzierung Kernstück des Angebotes der herstellerverbundenen Autobanken für den Handel sind die auf die jeweilige aktuelle Absatzpolitik des Herstellers/Importeurs ausgerichteten Finanzdienstleistungsprodukte und Absatzfinanzierungskonditionen für Neuwagen der eigenen Marke. Hierzu wurde eine umfangreiche Produktpalette entwickelt, die in Hinblick auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Privat- und Geschäftskunden konzipiert wurde:

Kredit Standardkredit Ballonkredit 3-Wege-Kredit

Leasing Kilometerleasing Restwertleasing

Kombinierte Produkte: Full Service Kombination einzelner Servicebausteine mit Kredit oder Leasing Mobilitätspakete Reparaturfinanzierung Zubehörfinanzierung

Zubehörleasing

Versicherung

Kfz-Versicherungen (Haftpflicht, Teil-/Vollkasko, Insassen-Unfall, VerkehrsRechtsschutz, Schutzbrief)

Individualtarife Pauschaltarife GAP-Deckung Restschuldversicherung Leasingratenversicherung

Einzelne Banken bieten: Girokonto, Festgeld, Tagesgeld, Sparbriefe, Kreditkarte etc.

Die Komplexität der angebotenen Finanzdienstleistungsprodukte hat in den letzten Jahren immer weiter zugenommen. Auf einzelne Kundenzielgruppen zugeschnittene Servicedienstleistungen wurden zunehmend in Mobilitätspaketen gebündelten Leistungskombinationen aus Finanzierung oder Leasing, Versicherung und Service vervollkommnet. Dank der umfangreichen Produktpalette ihrer jeweiligen Captive haben die Hersteller/Importeure so die Möglichkeit, das richtige Finanzdienstleistungsprodukt in Verbindung mit einer gezielten Subventionspolitik für bestimmte Modelle genau auf die jeweilige Endkundenzielgruppe abzustimmen. Damit ist ein effizienter Mitteleinsatz zur Vertriebssteuerung gegeben, die den Handel wirksam unterstützt. Um sich als Autohändler erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten, sind Anstrengungen in allen Sparten des Autohauses notwendig. Dabei wird gerade der Erfolg im Gebrauchtwagengeschäft von entscheidender Bedeutung für den zukünftigen Erfolg eines Händlerbetriebes sein. Attraktive Absatzfinanzierungskonditionen in Verbindung mit den entsprechenden Kredit- und Leasingprodukten für Gebrauchtwagen, die die Captive-Banken ihren Markenhändlern zur Verfügung stellen, sind

Rundumbetreuung des Firmenkunden „Handelsbetrieb“

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daher eine weitere wichtige Säule für den wirtschaftlichen Erfolg jedes Autohandelsbetriebes.

2 Restwertpolitik Für die Kalkulation von Leasing- und Ballonratenfinanzierungen stellen die Captives ihren Händlern aufwändig ermittelte Restwertempfehlungen zur Verfügung, um dem Handel Mehrkosten zu ersparen, die insbesondere beim Leasing mit Kilometerverträgen durch überhöhte und damit nicht marktgerechte Restwerte entstehen können. Hierzu kommen seitens der herstellerabhängigen Autobanken ausgeklügelte Erhebungsverfahren zum Einsatz. Viele Captives nutzen als Basis die Datenmodelle renommierter Prognoseinstitute, ergänzen diese um hauseigene Erfahrungswerte und verwenden beim Handel gesammelte Daten zu Verkäufen von Leasingrückläufern. Berücksichtigt werden darüber hinaus Modellzyklus, Produktneuheiten, Modellplanungen des Herstellers, Wettbewerbsvergleiche sowie sonstige aktuelle Marktentwicklungen. Mehrmals im Jahr werden in Restwertkomitees, i. d. R. gemeinsam mit dem Hersteller und Händlervertretern, die Fahrzeugrestwerte an die aktuelle Marktlage angepasst. An diesen Restwertempfehlungen kann sich der Händlerbetrieb orientieren und unter Berücksichtigung seines lokalen Gebrauchtwagen-Marktvolumens und den regionalen Vermarktungschancen den Fahrzeugrestwert für das jeweilige Leasing-/Ballonratenangebot festlegen.

3 Händler-Einkaufsfinanzierung Alle Captives bieten dem Handelsbetrieb auf die spezifischen Erfordernisse der Marke abgestimmte Händler-Finanzierungsprodukte. Hierzu gehört insbesondere die Einräumung von Kreditlinien für die Lagerhaltung von Neuwagen des Herstellers/Importeurs sowie für den Ankauf von Gebrauchtwagen bei Endkunden bzw. sonstigen Marktteilnehmern. Dank der engen Einbindung in die Prozesse und der genauen Kenntnis über die Planungsdaten von Hersteller/Importeur und Händler sowie der Abläufe im Autohaus sind die Mitarbeiter der herstellereigenen Autobanken in der Lage, den Handelsbetrieb in diesem Bereich optimal zu beraten und mit einem individuell auf ihn zugeschnittenen Finanzierungsangebot zu unterstützen. Insbesondere durch die bedarfsgerechte Vorfinanzierung des betriebsnotwendigen Umlaufvermögens werden außerdem die Anforderungen des jeweiligen Herstellers/Importeurs an die Lager- und Vorführwagenhaltung der Händlerbetriebe wirksam unterstützt.



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Neben der Neuwagen- und Gebrauchtwagen-Einkaufsfinanzierung begleiten die Captives ihre Händler auch bei der Finanzierung von Investitionen (z. B. Werkstatteinrichtungen und -ausrüstungen), teilweise auch bei der Finanzierung händlereigener Immobilien sowie von Vermiet- und Werkstattersatzfahrzeugen.

4 Verkäuferarbeitsplatz Der moderne Händlerbetrieb hat immer umfangreichere Anforderungen an die EDV. Warenwirtschaftssystem, Fahrzeug- und Ersatzteilbestellungen beim Hersteller, Buchhaltung, Finanzdienstleister, Versicherung, Internet etc. mit der entsprechenden Hard- und Software sind im Einsatz. Idealerweise sollten alle Arbeitsschritte in einem System und damit ein vernetztes Arbeiten im Autohaus möglich sein. Auch bei der Erstellung von Finanzierungsangeboten ist der vernetzte Verkäuferarbeitsplatz einem effizienten und durchgängigen Verkaufsprozess förderlich und wird daher mit der von den Captives zur Verfügung gestellten FinanzdienstleistungsSoftware unterstützt.



Gemeinsam mit der Tochtergesellschaft Midata Service GmbH entwickelte die MKG Bank einen Verkäuferarbeitsplatz. Mit dieser Software ist der Handelsbetrieb in der Lage, den Verkauf im Autohaus von der Kunden- und Fahrzeugverwaltung über die Erstellung von Bar- und Finanzierungsangeboten bis zur Übertragung von Fahrzeugdaten in diverse Internet-Gebrauchtwagenbörsen aus einem System heraus zu betreiben. Nutzt der Händler zudem das „Midata“-Warenwirtschaftssystem, wird unmittelbar auf dessen zentralen Datenbestand zugegriffen. So stehen die verwalteten Kundendaten und Fahrzeuge zugleich in beiden Programmen zur Verfügung. Mehrplatzfähigkeit, moderne graphische Oberfläche und umfassende praxisnahe Funktionalitäten für den Verkauf (z. B. Erstellung von parallelen Finanzierungsvarianten,



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Druck von Angebotsflyern mit Fahrzeugbild) unterstützen den Verkäufer in allen Phasen des Verkaufsprozesses. EDV-Schnittstellen zum Versicherungsanbieter und zu einer Bewertungssoftware optimieren im Autohaus Management und Prozesse. Die einheitliche Systemoberfläche erleichtert das Erlernen der verschiedenen Software-Tools und im Notfall eine schnelle Hilfestellung durch die hauseigene Hotline.

5 Unterstützung im GW-Geschäft Begrenztes Mengenwachstum auf dem Neuwagenmarkt, steigender Preisdruck auf das Öl-, Karosserie- und Lackgeschäft und sinkende Werkstattaufträge durch zunehmende Schadensteuerung der Versicherungsgesellschaften machen den Gebrauchtwagen zu einem ausschlaggebenden Baustein für den künftigen Gewinn des Händlerbetriebes. Daher haben die Captives auch für das Gebrauchtwagen-Geschäft des Handels verschiedene Produkte, Dienstleistungen und unterstützende Programme entwickelt. Neben den klassischen Produkten im Rahmen der Endkundenabsatzfinanzierung (verschiedene Kreditarten und Leasingangebote) und der Händler-Einkaufsfinanzierung für Gebrauchtwagen profitiert der Handel in Zusammenarbeit mit der herstellerabhängigen Bank von folgenden Leistungen am Beispiel der MKG Bank:



Unterstützung der Gebrauchtwagen-Marke des Mitsubishi Handels „DIAMANT Gebrauchtwagen“ Gemeinsam mit Importeur und Händlerverband wurde eine eigene Gebrauchtwagenmarke in der Mitsubishi Organisation etabliert. Die Händler profitieren hierbei von Seiten der Bank z. B. durch besondere Absatzfinanzierungskonditionen zum Abbau von Langstehern, optimierte EDV- und Internetdienstleistungen, Mittel zur professionellen Präsentation der Fahrzeuge und sonstige werbliche Unterstützung. Versorgung des Handels mit attraktiven Gebrauchwagen Per Auktion und ständiger Gebrauchtwagen-Verkaufsausstellung haben die Mitsubishi-Vertriebspartner die Möglichkeit, ihren Gebrauchtwagenbestand bei der konzerneigenen Verwertungsgesellschaft mit Dienstwagen, Verwertfahrzeugen, Leasingausläufern etc. gezielt abzurunden. Um den auch online jederzeit abrufbaren Fahrzeugbestand für die Händler attraktiv zu halten, wird auf dem europäischen Gebrauchtwagenmarkt aktiv zugekauft. Professioneller Verkäuferarbeitsplatz Das für den Handel entwickelte Softwarepaket enthält eine umfassende Fahrzeugmanagementlösung, die den gesamten An- und Verkaufsprozess eines Gebrauchtwagens im Autohaus unterstützt.



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Ankauf

Schnittstelle zu einer Bewertungssoftware Fahrzeugdatenbank zur Anlage des Fahrzeuges Programmtool zur GW-Händler-Einkaufsfinanzierung

Verwaltung

Zuordnung von Fahrzeugbildern möglich Erstellung von Preisaushängen für die Fahrzeug-Präsentation im Autohaus/Internet

Vermarktung

Schnittstellen zur Online-Vermarktung: Mitsubishi GW-Börse, bekannte Internet-Börsen und -Plattformen, Händler-Homepage

Kalkulation Absatzfinanzierung Verkauf Rechnungserstellung

6 Internetdienstleistungen Alle Captives nutzen das Internet, um den Endkunden über die von ihnen angebotenen Finanzdienstleistungsprodukte und aktuellen Angebote zu informieren. Damit verstärken sie die Werbeanstrengungen der Hersteller und Händler auch in diesem Medium und unterstützen den Händler bei seinen Absatzbemühungen. Darüber hinausgehend bietet z. B. die MKG Bank ihren Händlern weitere Internet-Serviceleistungen an: Eigene Gebrauchtwagen-Börse Zur Unterstützung des Gebrauchtwagengeschäftes der Händlerbetriebe wurde eine eigene Gebrauchtwagen-Börse entwickelt, in die der Händler die in seinem Verkäuferarbeitsplatz eingepflegten Gebrauchtfahrzeuge „per Knopfdruck“ online stellen kann. Der Händler hat außerdem die Möglichkeit, die Fahrzeugdaten und -bilder gleichzeitig auch in andere Börsen/Internetplattformen sowie in seine eigene Händlerhomepage einzustellen. So wird ein Multiplikatoreffekt bei einmaliger Datenpflege erzielt. Eine B-to-B-Börse für den Fahrzeugverkauf der Händler untereinander sowie eine entsprechende Internetplattform der bankeigenen Verwertungsgesellschaft runden die Möglichkeiten für den Händler ab, sein Gebrauchwagengeschäft auch online erfolgreich zu betreiben. Händler-Homepageprogramm Das selbst entwickelte Softwaretool versetzt den Händlerbetrieb in die Lage, eine umfassende Homepage mit allgemeinen Informationen zu den aktuellen Fahrzeugen, Aktionen, Finanzierung und Service online zu stellen, mit eigenen Informationen und Bildern zum Autohaus zu ergänzen und ständig aktuell zu

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halten. Die Nutzung eines solchen Programms ist für das Autohaus zum einen kostensparend, bietet ihm aber noch weitere Vorteile: Sein Markenauftritt im Internet ist CI-konform, die standardisierten Inhalte sind rechtlich geprüft und werden laufend aktualisiert.

7 Bonus-Programme Einen zusätzlichen monetären Anreiz für den Verkauf von Finanzdienstleistungen bieten die unterschiedlichen Bonus-Programme der einzelnen Captives. Die Schwerpunkte dieser Programme sind aufgrund der unterschiedlichen Voraussetzungen in den jeweiligen Handelsorganisationen sehr verschieden und werden i. d. R. jährlich den aktuellen Erfordernissen angepasst. Grundsätzlich werden mit einem Bonus-Programm folgende Intentionen verfolgt: Anreiz zur Volumenerhöhung, Steigerung der Händlerloyalität, Ertragssteigerung, Kostensenkung.

8 Schulungen Das Berufsbild des Automobilverkäufers ist im Wandel. Weg vom reinen „Fahrzeugverkäufer“ hin zum Mobilitätsverkäufer. Aufgrund sinkender Margen, längerer Haltedauer der Fahrzeuge, zunehmender Schadensteuerung auf wenige Handelsbetriebe durch Versicherungen und weiterer externer Einflüsse wird es für den Handel immer schwieriger, ausreichend Ertrag zu generieren. Das bedeutet, dass zukünftig der Erfolg eines Autohauses u. a. davon abhängen wird, dem Kunden ein für ihn passendes Gesamtpaket aus Fahrzeug, Service, Finanzierung und Versicherung anbieten zu können. Um dies leisten zu können, ist es erforderlich, die zur Verfügung stehenden Produkte, Mittel und Systeme sehr gut zu kennen und sie kundenorientiert einzusetzen. Hierzu bieten die herstellergebundenen Autobanken eine Vielzahl unterschiedlicher Trainings und Seminare für die im Autohaus am Verkauf automobiler Finanzdienstleistungen beteiligten Mitarbeiter an. Die Schulungsbausteine der Bank werden auf das Trainingsprogramm des jeweiligen Herstellers/Importeurs abgestimmt und sind teilweise auch direkt integriert, z. B. in der Ausbildungsreihe „Geprüfte/r Automobilverkäufer/in“. Die Durchführung erfolgt durch eigene und/oder externe Trainer sowie durch den jeweiligen Außendienstmitarbeiter zentral bei der jeweiligen Captive, regional und auch direkt in den Händlerbetrieben. Ziel der Schulungen ist es, die Verkäufer im Umgang mit den Finanzdienstleistungsprodukten „sattelfest“ zu machen. Die weitere Professionalisierung des Finanzdienstleistungsvertriebs am Point of Sale durch die Vermittlung des erforderlichen



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Gebrauchtwagen-Verkauf

Großkundengeschäft

EDV-Schulungen

Sonstige/aktuelle Themen

z. B. Kalkulation, Listenerstellung für Betriebsauswertungen/CRM-Maßnahmen

z. B. Basel II, Geldwäsche

Prozessabläufe

Verkauf von Finanzdienstleistungen

Basis- und Aufbauschulungen zu Finanzdienstleistungsprodukten Kredit/Leasing/Versicherung

weit reichenden Know-hows ist eine elementare Dienstleistung der Captives für den Handelsbetrieb, deren Mitarbeiter damit in Lage versetzt werden, Fahrzeuge mit Hilfe von Finanzdienstleistungen erfolgreich zu vermarkten.

9 Außendienstbetreuung/Arbeitskreise Die durch die Hersteller/Importeure vorgegebenen Händlerkreise genießen bei ihrer Captive auch bei der Betreuung durch den jeweiligen Außendienstbetreuer einen „Exklusivitätsstatus“. Aufgrund des feststehenden Kundenkreises können sich die Außendienstmitarbeiter der Captive-Banken stärker auf die Beratung und Betreuung des Kunden Händlerbetrieb konzentrieren. Akquisitions- und Betreuungsaufgaben werden so zur optimalen Beratung des Händlers miteinander verbunden. Zur ständigen Verbesserung der Captive-Angebote für den Handelsbetrieb tragen auch regelmäßige Arbeitskreise mit den Händlern zu allen Themen rund um die Autofinanzdienstleistung bei.

10 Marketing Werbemittel für den Point of Sale, Produktinformationen für den Endkunden, bankeigene oder gemeinsam mit dem Hersteller konzipierte Marketingkampagnen in Print, Funk, Fernsehen und im Internet sowie Messeauftritte unterstützen die Vermarktungsstrategie von Hersteller und Handel. Darüber hinaus sind insbesondere die vielfältigen CRM-Maßnahmen der Captives ein wirksames und hilfreiches Mittel, um die Kundenkontakte qualitativ sowie

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quantitativ zu optimieren und den Endkunden an Marke, Händler und Bank zu binden.

11 Sonstige Beratungsleistungen Zu erwähnen sind darüber hinaus die unterschiedlichen Beratungsleistungen der Captives. Die Händlerbetriebe erhalten von ihrer Autobank Informationen und Beratung zu aktuellen Themen wie z. B. Basel II sowie individuelle Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Problemstellungen.

Literatur Diez, W., & Brachat, H. (2001). Grundlagen der Automobilwirtschaft. Auto Business Verlag Wissmann, M. (2007). Vortrag anlässlich der IAA-Veranstaltung „Vermarktung von Finanzdienstleistungen am Point of Sale“.

Innovative Problemlösungen für   das Fuhrparkmanagement Peter Zieringer

Zusammenfassung  In den vergangenen Jahren verzeichneten Fahrzeugflotten und die damit zusammenhängenden Dienstleistungen starke Zuwächse. Auch in der Zukunft ist mit weiterem Wachstum bei der Nachfrage nach Fuhrparkmanagementleistungen zu rechnen. Der anhaltende Trend des Outsourcing von nicht geschäftskernbezogenen Dienstleistungen wird für eine Zunahme der Zahl der Kunden sorgen. Darüber hinaus dürften sich die Leistungstiefe und der Serviceumfang der professionellen Flottenmanager weiter erhöhen. Entscheidend für die Differenzierung der Anbieter im Wettbewerb sind Serviceinnovationen im Fuhrparkmanagement.

1  Einleitung Auf dem Automobilmarkt haben sich in den vergangenen Jahren deutliche Veränderungen bei den Pkw-Neuzulassungen vollzogen. Während Privatkunden eine zunehmende Kaufzurückhaltung zeigten, hat die Nachfrage durch gewerbliche Halter immer weiter zugenommen. Seit fünf Jahren steigen die Neuzulassungen im Relevanten Flottenmarkt kontinuierlich. Im Jahr 2008 entfielen 59,6 Prozent aller Zulassungen im Pkw-Markt auf gewerbliche Neuzulassungen. Im Vergleich zu 2007 entspricht dies einem leichten Rückgang von 2,1 Prozent. Verglichen mit den Jahren vor 2007 bewegt sich der Anteil jedoch weiterhin auf konstant hohem Niveau (vgl. Dataforce 2009). Gestützt wurde diese Entwicklung durch die zunehmende Anzahl neuer und die Ausweitung bestehender Fahrzeugflotten. Das Flottenwachstum wiederum zog eine starke Nachfrage nach Fuhrparkmanagementdienstleistungen nach sich, da das Management von Fuhrparks im Zuge eines Outsourcing üblicherweise in die Hände spezialisierter Dienstleister gegeben wird. Das Auslagern von Leistungen, die nicht zu der eigentlichen Kernkompetenz bzw. dem Kerngeschäftsfeld eines Unternehmens gehören, ist seit den 80er-Jahren einer der beherrschenden Trends in der Geschäftswelt (vgl. Mangold, 2000). GeP. Zieringer () Mercedes-Benz Bank AG, Siemensstraße 7, 70469 Stuttgart, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_12, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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nerelles Ziel des Outsourcing ist es, die direkten und indirekten Kosten im Unternehmen zu senken und vorhandene Kapazitäten – v. a. das wertvolle Humankapital des Unternehmens – auf das Kerngeschäft auszurichten und zu konzentrieren (vgl. Kalmbach et al., 2005). Das Auslagern von Fahrzeugflotten war ein früher Trendsetter dieser heute weit verbreiteten Form der betriebswirtschaftlichen Unternehmensgestaltung. Bei dem Betrieb und der Organisation von Fahrzeugflotten wurde frühzeitig erkannt, dass durch eine externe Betreuung von Fuhrparks teilweise deutliche Kosteneinsparungen realisierbar sind (vgl. Blumenrath, 1999). Dies ist von größter Relevanz, denn bei vielen Unternehmen ist der Fuhrpark nach dem Personal der größte Kostenblock. Fuhrparkbetreiber können bei einer Komplettbetreuung durch externe Dienstleister ihre Kosten um bis zu 20% senken. Sie profitieren dabei vom speziellen Know-how der Flottenmanagementfirmen und davon, dass diese die günstigen Konditionen, die sie aufgrund ihrer Marktposition bei Autoherstellern, Reifenlieferanten oder Werkstätten erhalten, an ihre Kunden weitergeben. Hinzu kommt, dass durch die systematische Herstellung von Kostentransparenz weitere Einsparpotenziale identifiziert werden können. Auch das ist eine Kernkompetenz, über die externe Fuhrparkmanager verfügen. Immer mehr Unternehmen erkennen die wirtschaftlichen Vorteile eines ausgelagerten Fuhrparkmanagements. Unter den rund drei Millionen neuen Pkw, die laut Statistik des Kraftfahrtbundesamts 2008 zugelassen wurden, waren 669.636 Flottenfahrzeuge, die professionell gemanagt werden. Trotz einem leichten Rückgang von 2,1 Prozent liegen die Zulassungen in diesem Segment auf konstant hohem Niveau (vgl. Dataforce 2009). Im Unterschied zu anderen Segmenten ist bei den Flotten in den letzten Jahren ein stetiges Wachstum zu verzeichnen. Die Zuwachsrate lag 2007 bei Flottenzulassungen im Vorjahresvergleich bei 3,7% (vgl. Abb. 1). Heute ist mehr als jeder fünfte neu zugelassene Pkw in Deutschland ein Flottenfahrzeug. Und dieser Anteil dürfte in den nächsten Jahren vermutlich weiter steigen. Der anhaltende Trend des Outsourcing von nicht zum eigentlichen Geschäftskern gehörenden Produkten und Dienstleistungen wird für ein weiteres Wachstum bei der Zahl der Kunden sorgen. Darüber hinaus werden sich die Leistungstiefe und der Serviceumfang, die professionelle Flottenmanager für ihre Kunden bereitstellen,





P. Zieringer

700



600

+3,7%

+3,5%

+2,2%

+7,5%

500 400 300 200 100 0

2003

2004

2005

2006

2007

Abb. 1   Entwicklung Flottenmarkt, Neuzulassungen 2003–2007 (in Tsd. Stk.) in Deutschland (Quelle: Dataforce, 2007 (Werte ohne Transporter))

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weiter erhöhen (vgl. Federschmidt, 1999). Kunden fragen zunehmend Angebote aus einer Hand nach, d. h. Leasing inkl. Serviceleistungen (Full Service Leasing), wie z. B. Versicherungs-, Wartungs- und Reparaturverträge oder Reifenmanagement. Die „Flat Rate for Mobility“ liegt im Trend.

2  Das Fuhrparkmanagement 2.1  Aufgaben und Instrumente im Fuhrparkmanagement Unter Fuhrparkmanagement versteht man die systematische Planung, Ausgestaltung und Steuerung einer Fahrzeugflotte. Es umfasst alle strategischen und operativen Aufgaben, die notwendig sind, um einen Fuhrpark zu betreiben. Das Leistungsspektrum eines Fuhrparkmanagers lässt sich grob in die drei Bereiche Analyse, Organisation und Verwaltung eines Fuhrparks unterteilen (s. Tab. 1). Im Mittelpunkt der Fuhrparkanalyse steht eine umfassende Bestandsaufnahme der zur Verfügung stehenden und auszusondernden Fahrzeuge einschließlich der Erfassung aller Anschaffungs-, Betriebs- und der Reparaturkosten sowie der Abschätzung des zukünftigen Fahrzeugbedarfs. Diese Bestandsaufnahme und Vorausschau werden ergänzt um eine Vielzahl von Determinanten, zu denen die Entscheidung über Fahrzeugtypen und Motorisierung (z. B. Benziner/Diesel/alternative Antriebe) Tab. 1   Aufgabenspektrum im Fuhrparkmanagement Fuhrparkanalyse Ist-Analyse:  Reparaturkosten/  Fahrzeugkosten

Fuhrparkorganisation Fahrzeugauswahl/  Fahrzeugbeschaffung

Fahrzeugauswahl:   Fahrzeugzulassung/  Benziner/Diesel/alternative   Fahrzeuglogistik Antriebe (Hybrid, Erdgas etc.) Finanzierungsalternativen/ Car Policy:   Vertragsartengestaltung Dienstwagenregelung,   Dienstwagenüberlassungsvertrag Serviceleistungen Versicherung:  Überprüfung bestehender und Entwicklung neuer   Versicherungskonzepte Fahrzeugverwertung Werkstattauswahl:   freie Werkstätten/  Regiewerkstätten Aussonderungsplanung:   Austausch bestehender   Fahrzeuge (Quelle: in Anlehnung an Diez & Bühler, 2006, S. 15)

Fuhrparkverwaltung Rechnungskontrolle:   Prüfung, Buchung,  Archivierung von Belegen Reporting:  Kostenverläufe,   Fahrzeugvergleiche

Eine andere Art, die Fuhrparkanalyse darzustellen, unternimmt Pätz (2002, S. 5), der diese in die Kategorien Fuhrparkkosten-, Fuhrparkprozess- und Fuhrparkstruktur-Analyse aufgliedert.

 

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ebenso gehört wie die Auswahl von Versicherungen oder Werkstätten. Schließlich ist die in einer Organisation (einem Unternehmen, einer Behörde usw.) geltende Dienstwagenordnung ebenfalls ein zentraler Parameter für eine grundlegende Situationserfassung. Neben der zielgerichteten Ausgestaltung des Planungsprozesses ist das Identifizieren von bislang unausgeschöpften Optimierungspotenzialen das zentrale Ziel der Fuhrparkanalyse (vgl. Diez & Bühler, 2006, S. 15 f.). Aufgabe der Fuhrparkorganisation ist es zum einen, unter Berücksichtigung der Ergebnisse der vorangegangenen Fuhrparkanalyse geeignete Fahrzeuge auszuwählen und zu beschaffen. Hier spielen die Informationsgewinnung über Finanzierungsalternativen und die Ausgestaltung von Verträgen (Finanz-, Versicherungs-, Serviceverträge usw.) die wesentliche Rolle. Außerdem zählen hierzu die sachgerechte Abwicklung der Fahrzeugzulassungen und das Managen der Fahrzeuglogistik. Auch Serviceleistungen aller Art gehören zu diesem Aufgabenfeld. Schließlich umfasst die Fuhrparkorganisation noch die Verwertung der aus der Flotte ausgesonderten Fahrzeuge. Eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen der Fuhrparkverwaltung ist die Kostenkontrolle. Dies setzt die Schaffung einer möglichst hohen Kostentransparenz durch Rechnungskontrolle und durch ein Reporting voraus, bei dem die Kostenverläufe von einzelnen Fahrzeugen bzw. Fahrzeugtypen erfasst und ausgewertet sowie Fahrzeugvergleiche vorgenommen werden. Ein effektives Fuhrparkmanagement ist ohne ein professionelles Reporting nicht möglich. Um langfristig signifikante Einsparungen in einem Fuhrpark zu realisieren, hilft den Mobilitätsmanagern nur eine ganzheitliche Betrachtungsweise, bei der eine dauerhafte und transparente Kostenkontrolle gewährleistet wird. Die zu optimierende Zielgröße heißt dabei Total Cost of Ownership (TCO). Im Rahmen dieses Ansatzes werden alle direkten und indirekten Kosten untersucht, die durch den Fuhrpark und seine Verwaltung entstehen. Nur so lassen sich die letztendlich insgesamt anfallenden Kosten pro Fahrzeug im Firmenfuhrpark ermitteln. Entscheidet sich der Kunde für ein umfassendes externes Fuhrparkmanagement, übernimmt der damit beauftragte Flottenmanagementdienstleister den Einkauf und die Zulassung der Fahrzeuge, wählt den Versicherungsschutz aus, steuert alle Wartungs- und Reparaturarbeiten, kontrolliert und begleicht Rechnungen und verwertet die gebrauchten Automobile. Der Kunde kann dabei einzelne Servicekomponenten dem Bedarf seiner Flotte entsprechend auswählen. Die vom Flottenmanager erstellten monatlichen Reports verschaffen größtmögliche Transparenz über Kosten, Kilometerleistungen, Verbrauch und andere wichtige Daten. Webbasierte Extranetlösungen spielen hierbei eine immer bedeutendere Rolle, da sie dem Kunden rund um die Uhr den Zugriff auf alle relevanten Informationen ermöglichen.

2.2  Produkte und Dienstleistungen im Fuhrparkmanagement Die Leistungsumfänge, die von den am Markt vertretenen Flottendienstleistern angeboten werden, unterscheiden sich erheblich voneinander (vgl. Little, 2004). Die herstellerverbundenen Anbieter (Captives) weisen i. d. R. ein umfassendes

Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement

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Angebotsspektrum auf. Um einen Eindruck über die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen vermitteln zu können, sei hier beispielhaft der Leistungsumfang von Daimler Fleet Management (DFM) aufgeführt. Das DFM bietet ihren Kunden derzeit an: • Fleet Consulting, • Finanz-Leasing, • Service-Leasing: Wartung, Reifenservice/-ersatz, Kfz-Steuer, Rundfunkgebühren, Kfz-Versicherung, Schadenmanagement, Tankkartenmanagement, 24-Stunden-Service-Hotline, • Flottenmanagement: Reporting, xFleet, FleetSelect (Miete), Fahrerbetreuung, Rechnungsmanagement, Fahrzeugeinkauf, Fahrzeugverwertung, Logistik, Cosourcing (Übernahme der Schnittstellen- und Prozessverantwortung), • Internationale Betreuung. Grundsätzlich kann ein Kunde aus den einzelnen Bausteinen frei wählen und sich das heraussuchen, was seinen Bedürfnissen am besten entspricht („Tailor-madesolutions“). Auf Kundenwunsch übernimmt ein Captive-Flottendienstleister aber auch die Rundumbetreuung des gesamten Fuhrparks inkl. Verwaltung und Controlling. Auf der anderen Seite gibt es Kunden, die das gesamte Fuhrparkmanagement in Eigenregie betreiben und mit einem externen Dienstleister nur die Finanzierung durchführen, ggf. noch ergänzt um einige wenige ausgewählte Servicebausteine. Ergänzende Serviceangebote bis hin zur Langzeitmiete stützen den Trend. Sie nehmen Fuhrparkbetreibern das Ausfallrisiko für die Fahrzeuge ab und bieten gleichzeitig Kalkulationssicherheit. Dies ist besonders im Nutzfahrzeugbereich von hoher Bedeutung. Denn rund 85% der Gesamtaufwendungen für einen Lkw oder Transporter entfallen auf die Folge- und Betriebskosten inkl. Instandhaltung und Verwaltung. Die Tendenz der letzten Jahre ist hierbei eindeutig: Werkstattleistungen aller Art – vom Kundendienst über Reparaturen bis zum Aggregatetausch – werden zunehmend ausgesourct.

2.3  Fuhrparkmanagement zum Nutzen des Kunden Mit dem Einrichten eines Fuhrparks und mit der Vergabe des Fuhrparkmanagements an einen externen Spezialisten verbindet sich für die Unternehmen eine ganze Reihe von Vorteilen. Drei Dinge verdienen es, besonders hervorgehoben zu werden: die Ausschaltung des Restwertrisikos, Dienstwagen als Motivationsinstrument und die grundsätzlichen Vorteile des gewerblichen Leasings. Ein elementarer Vorteil des Outsourcing eines Unternehmensfuhrparks an einen externen Spezialisten liegt darin, dass der Kunde im Rahmen eines Leasingvertrages das Restwertrisiko ausschalten kann. Der externe Leasinggeber als Restwertgarant ist wegen seiner Kompetenz und Branchenkenntnis sowie – sofern es sich um einen herstellerverbundenen Anbieter handelt – aufgrund seiner Nähe zum Hersteller in

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der Lage, die Entwicklung der zukünftigen Restwerte kompetent einzuschätzen und die damit verbundenen Risiken zu managen. Ein zweiter Vorteil entsteht bei der Einrichtung eines Fuhrparks, dessen Fahrzeuge von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens auch privat genutzt werden dürfen. Bereits heute ist es in vielen Unternehmen gängige Praxis, dass einem Teil ihrer Führungskräfte Dienstwagen zur Verfügung gestellt werden. Eine wachsende Zahl von Unternehmen geht mittlerweile dazu über, den Kreis der anspruchsberechtigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich auszuweiten und diesen einen Dienstwagen anzubieten, wenn sie dafür im Gegenzug auf einen Teil ihres Gehalts verzichten. Für die Mitarbeiter ist dies in fast jedem Fall günstiger, als sich privat ein neues Auto zuzulegen. Und die Firma erhält auf diese Weise ein zusätzliches Motivationsinstrument. Ein weiterer Kundennutzen entsteht durch die gewählte Finanzierungslösung für einen Fuhrpark. Die Praxis zeigt, dass ein fließender Übergang zwischen dem Flottenmanagement und dem Leasing von Fahrzeugen besteht. Sehr häufig wird beides miteinander kombiniert. Durch das Leasing entsteht insbesondere für gewerbliche Kunden eine Vielzahl von positiven Effekten. In einer Umfrage unter Leasingnehmern gaben die Befragten als wesentliche Faktoren, die für diese Finanzierungsform sprechen, an, dass durch das Leasing die • Kosten gleich bleiben und genau kalkulierbar sind (59% Nennungen), • Betriebsausstattung auf dem neuesten Stand bleibt (52%), • Liquidität geschont wird (46%). Außerdem wurden steuerliche Vorteile sowie die mit dem Leasing verbundene größere Flexibilität als weitere positive Faktoren genannt. Auch vor dem Hintergrund der neuen Baseler Eigenkapitalrichtlinien (Basel II) ist ein Leasinggeschäft für die Kunden vorteilhaft. Zur Verbesserung ihrer Kreditwürdigkeit sind immer mehr Unternehmen darauf bedacht, ihre Bilanzstrukturen zu optimieren und ihre Risiken zu minimieren. Daher sollte ein Unternehmen in seiner Bilanz möglichst günstige Kapitalverhältnisse ausweisen können. Investitionen in den Fuhrpark schlagen sich jedoch in vielen Unternehmen beträchtlich in der Bilanz nieder. Dies gilt v. a. für Speditionen, Logistikunternehmen oder Kurierdienste. Während eine reine Kreditfinanzierung dem Fremdkapital zuzuschreiben ist und sich damit negativ auf die Eigenkapitalquote auswirkt, reduzieren geleaste Fahrzeuge diese für das Unternehmen so zentrale Größe nicht.

2.4  Die Marktstellung der Captives Unternehmen, die ihren Fuhrpark an einen spezialisierten Dienstleister übergeben wollen, haben die Wahl zwischen einer Reihe von Anbietern. Dabei dominierten Ergebnisse der Studie „Leasing in Deutschland 2007“ des Bundesverbandes Deutscher LeasingUnternehmen (BDL, 2007). Vgl. auch Schur (2008).

 

Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement

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bisher noch Tochtergesellschaften von traditionellen Banken den Markt. Aber auch die Flottenmanagementgesellschaften der Automobilhersteller (Captives) verfügen über eine starke Marktstellung. Sie können ihren Kunden ein langfristiges Engagement und die Vorteile aus einer engen Zusammenarbeit mit einem konzernzugehörigen Fahrzeughersteller bieten. Hieraus leiten sich nicht nur finanzielle Vorteile, sondern auch die immer stärker nachgefragte Möglichkeit ab, alles „aus einer Hand“ zu bekommen. Dabei entsprechen auch die Captives schon lange dem weit verbreiteten Wunsch der Kunden, markenübergreifende Fuhrparks einzurichten. Außerdem steht das Vorhandensein eines umfassenden Know-how über alle Aspekte der Automobilbranche beim Personal eines herstellerverbundenen Anbieters außer Frage. Dessen qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen für eine dauerhaft hohe Beratungs- und Servicequalität. Häufig selektieren die Kunden bereits im Vorfeld ihre Anfragen nach den jeweiligen Fahrzeugmarken, die sie vorwiegend bei sich im Fuhrpark wünschen und treten so in Kontakt mit den jeweiligen Captives. Die Kunden versprechen sich hiervon zum einen das preislich attraktivste Angebot für die jeweilige Marke, zum anderen eine hohe Qualität durch eingeschwungene Prozesse zwischen Hersteller und konzerneigener Bank. Aufgrund eines insgesamt stagnierenden Automobilmarktes und des Eindringens neuer Wettbewerber in den Markt für automobile Finanzdienstleistungen wird der Wettbewerb zwischen den herstellerverbundenen und den nicht herstellerverbundenen Anbietern von Flottenmanagementleistungen weiter zunehmen. Hierzu trägt auch die Entwicklung der Restwerte bei, die eine Herausforderung für alle Flottenmanagementunternehmen darstellt. Der Rückgang der Wiederverkaufspreise setzt alle Gesellschaften unter Margendruck. Besonders kleine Anbieter werden durch die steigenden Kosten und die Anforderungen eines professionalisierten Remarketings zunehmend unter Druck geraten. Durch den Aufkauf von kleineren Leasingfirmen durch etablierte große Anbieter konsolidiert sich der Markt bereits heute. Der sich verschärfende Wettbewerb auf den Automobilmärkten wird vor den Captives und den Flottenmanagementgesellschaften nicht halt machen.

3  Markt und Umfeld: Trends und Herausforderungen Der Markt für Flottendienstleistungen hat sich bereits in der Vergangenheit stark gewandelt. So kann man feststellen, dass der Markt transparenter und reifer geworden ist. Dies liegt daran, dass die meisten langjährigen Flottenkunden heute über ein umfangreiches Wissen über den Markt und die dort existierenden Angebote verfügen. Daher muss man davon ausgehen, dass der Kostendruck auf die Anbieter von Fuhrparkmanagementleistungen weiter zunehmen wird. Aber auch aus anderen Gründen wird der Markt auch in Zukunft weiteren Veränderungen unterworfen sein. Welches sind die wesentlichen Trends für Markt und Umfeld, die die Nachfrager und die Anbieter von Fuhrparkdienstleistungen vor neue Herausforderungen stellen und die mit innovativen Problemlösungen beantwortet werden sollten?

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3.1  Größen der Fahrzeugflotten Einer der zentralen Markttrends ist die zunehmende Separierung in Großkunden einerseits und in Kunden, die über Flotten mit kleineren und mittleren Stückzahlen verfügen, andererseits. Zwischen diesen beiden Kundensegmenten bestehen signifikante Unterschiede hinsichtlich der Umfänge und Arten von benötigten Fuhrparkdienstleistungen. • Da bei vielen Großkunden bereits ein hohes Maß an Know-how und Professionalität im Fuhrparkmanagement existiert, richtet sich der Fokus dieser Kundengruppe auf die weitere Optimierung der bestehenden Prozesse. Daher ist eine wettbewerbsfähige Preisgestaltung die Hauptanforderung der Großkunden, gefolgt von nachhaltiger Qualität und der individuellen Beziehung zum Leasinganbieter. Wachsende Anforderungen an die Kundenbeziehung ergeben sich aus dem aktuellen Bedarf an IT-Lösungen, mit denen eine bessere Vernetzung von Anbieter und Kunde gewährleistet werden soll. Da sich die Situation und das Umfeld eines jeden Kunden anders darstellen, sind jeweils individualisierte Lösungsansätze erforderlich, was hohe Anforderungen an die Beratungsintensität und -qualität auf Seiten der Anbieter stellt. Großkunden legen zudem verstärkt Wert auf einen fixen monatlichen Betrag, der sowohl das Fahrzeug als auch fahrzeugbezogene Dienstleistungen beinhaltet, um so eine möglichst genaue Kalkulation des Fuhrparks vornehmen zu können. • Wurden früher v. a. große Fuhrparks mit mehr als 100 Fahrzeugen aus den Unternehmen ausgelagert, hat der Trend zum Outsourcing inzwischen auch kleine und mittlere Firmen mit einem Fuhrpark von 20 oder mehr Automobilen erreicht. Auch Firmen aus diesem Kundenkreis können aus einer Vielzahl von Dienstleistungen wählen, die allesamt das Ziel haben, die Fuhrparkkosten zu senken und die Flexibilität zu steigern. Insbesondere für kleine Unternehmen sind der Eigenkapital und Liquidität schonende Effekt des Leasings sowie die Kostentransparenz von professionell gemanagten Fuhrparks in Verbindung mit Mobilitätspaketen von großem Nutzen. Auf der anderen Seite stehen bei diesen Kunden aber auch andere Themen im Vordergrund als bei den Großkunden. Bei kleineren und mittleren Flotten besteht i. d. R. ein größerer Beratungsbedarf in Bezug auf grundlegende Fragestellungen wie der Konzeption und des Managements eines Fuhrparks (vgl. Menn, 2008). Es liegt in diesem Segment überwiegend aber auch die prinzipielle Bereitschaft vor, den Flottendienstleister für die Nutzung seiner Beratungskompetenzen mit einer angemessenen Leasingrate zu vergüten.

Die Abgrenzung zwischen Groß- und Kleinflotten ist in der Branche nicht einheitlich. Was für den einen Flottendienstleister noch als Small Fleet gilt, ist für einen anderen Anbieter bereits ein Mittel- oder ein Großkunde (vgl. Marketing Partner, 2005, S. 21–25).

 

Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement

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3.2  Gemischte Flotten von Pkw und Nutzfahrzeugen Kennzeichnend für die weitere Marktentwicklung ist zudem eine wachsende Tendenz in Richtung gemischter Flotten von Pkw und Nutzfahrzeugen. Immer mehr Kunden erwarten, dass der Flottenanbieter Gesamtflotten bestehend aus Pkw und Nutzfahrzeugen betreiben kann. Hier haben die herstellerverbundenen Anbieter, die eine Nutzfahrzeugsparte und entsprechende Dienstleistungen haben, im Vergleich zu freien Leasinggesellschaften natürliche Wettbewerbsvorteile.

3.3  Europaweite Flotten Die Globalisierung ist ein allgegenwärtiger Umfeldtrend, der sich auch auf dem Markt für das Fuhrparkmanagement niederschlägt. Für die europäischen Unternehmen kommt hinzu, dass durch die Schaffung des europäischen Binnenmarktes 1992 und des einheitlichen Währungsraumes 1999 ein enormer Schub bei der Internationalisierung in Europa ausgelöst wurde. Die Europäisierung der Kunden wird über kurz oder lang auch zu einer weitgehenden Europäisierung im Leasing- und im Flottengeschäft führen (vgl. Öhlund, 1999). Auch wenn heute erst wenige Kunden über einen relevanten Flottenanteil im europäischen Ausland verfügen, kann man davon ausgehen, dass die Nachfrage nach europaweiten Lösungen bei der Aufstellung von Fuhrparks weiter zunehmen wird. Vor allem Kunden, die grenzüberschreitend operieren, werden in den kommenden Jahren verstärkt integrierte und länderübergreifende Flottenmanagementdienstleistungen nachfragen. Von dem Wachstum des Marktes werden jedoch nur solche Anbieter profitieren, die über ein paneuropäisches Betreuungsnetz und international einheitliche Qualitätsstandards verfügen. Die enge Zusammenarbeit eines internationalen Key Account Managements mit den lokalen Gesellschaften schafft diesen Transfer. Diese organisatorische Ausrichtung garantiert dem Kunden einerseits ein auf den lokalen Markt ausgerichtetes Angebot und andererseits die Steuerung und Koordination durch eine zentrale Stelle. Zusätzlich erwartet der internationale Kunde heute oftmals das gleiche Produktangebot in jedem Land, nach Möglichkeit zu vergleichbaren Preisen und mit gleichen Abwicklungsprozessen. Das lässt sich jedoch aufgrund heterogener Marktgegebenheiten nur schwer realisieren. Steuerrechtliche und gesetzliche Unterschiede (z. B. unterschiedliche Bemessungsgrundlagen für die Fahrzeugsteuer), verschiedene Fahrzeugmodelle, Ausstattungen und Preise sowie differierende Registrierungsmodalitäten für Fahrzeuge machen eine Vereinheitlichung oft kaum möglich. Dennoch schreitet die Europäisierung im Flottenmanagement immer weiter voran. Die großen Flottenanbieter sind heute europaweit und sogar weltweit aufgestellt. Mit dem zunehmenden wirtschaftlichen Potenzial in   Laut einer aktuellen Umfrage hatten 2007 erst 13% der Fuhrparks einen Anteil von bis zu 25% ihrer Flotte im europäischen Ausland. 80% der Fuhrparks waren sogar ausschließlich national aufgestellt (vgl. VMF, 2007).

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Mittel- und Osteuropa werden insbesondere die dortigen Märkte bald noch mehr an Bedeutung gewinnen. Es handelt sich nicht nur um große internationale Unternehmen, sondern zunehmend auch um mittelständische Unternehmen mit Niederlassungen im Ausland, die europäische Gesamtfuhrparklösungen nachfragen. Die kleinen und mittleren Unternehmen in Europa haben rund 70% Premiumfahrzeuge in ihren Flotten und bilden so ein höchst relevantes Segment für die Anbieter hochwertiger Markenfabrikate. Solche Kunden erwarten, genauso intensiv betreut zu werden wie Großkunden. Wesentlich ist, aus den Anforderungen der internationalen Großkunden zu lernen und dies auf kleinere Kunden zu übertragen.

3.4  „Grüne Flotten“ Im Zuge der Diskussion um den Klimaschutz rückt der CO2-Ausstoß einer Fahrzeugflotte zunehmend ins Blickfeld der Unternehmen, was sich auch auf die nachgefragten Fuhrparkdienstleistungen niederschlägt. 87% der Fuhrparkmanager sind der Ansicht, dass das Thema „grüne Flotte“ in den nächsten 5–10 Jahren eine hohe oder sehr hohe Bedeutung bekommen wird, wie eine Umfrage unter 500 Fuhrparkmanagern 2007 ergeben hat (vgl. VMF, 2007). Erste Großkunden führen bereits CO2-Grenzen in ihrer Fahrzeugrichtlinie ein. Beim Klimaschutz setzen Fuhrparkleiter stark auf technische Neuerungen und fragen vermehrt sparsamere und umweltfreundlichere Modelle nach. Rußpartikelfilter sowie ein geringer Verbrauch und CO2-Ausstoß bestimmen die Anforderungen. Auch Modelle mit alternativen Antrieben werden gelegentlich nachgefragt. Dem steht allerdings noch die mangelhafte Verfügbarkeit von Zapfanlagen für alternative Kraftstoffe entgegen. Deshalb eignen sich alternative Antriebe bis jetzt nur für Flotten mit einem geringen Radius. Hybridfahrzeuge bspw. haben ihre beste Bilanz im Stadtverkehr. Bei Fahrzeugflotten, die auf Langstrecken unterwegs sind, ist der Kunde mit sparsamen Benzinern oder Diesel-Fahrzeugen besser bedient. Aber ökologische Ziele können nicht nur durch die Integration von neuen umweltfreundlichen Fahrzeugen in die Flotten verfolgt werden. Der Erreichung dieser Ziele dienen auch entsprechende Beratungs- und Serviceleistungen, die von den Flottendienstleistern ergänzend angeboten werden. Maßnahmen wie die Optimierung von Größen und Laufleistungen von Fahrzeugreifen oder ein „Öko-Training“ werden in der Fuhrparkberatung zukünftig an Bedeutung gewinnen (vgl. AKA, 2008). Fuhrparkbetreiber können z. B. durch den Reifeneinkauf ihren Flottenkunden spürbare finanzielle Vorteile verschaffen. Auch der pflegliche Umgang mit den Reifen trägt dazu bei: Wer einmal pro Woche den Reifendruck überprüft, spart nicht nur Kraftstoff, sondern verlängert auch die Lebensdauer der Reifen, denn mit dem richtigen Reifendruck lassen sich bis zu 25% der Treibstoffkosten sparen. Vergleichbare Erfolge lassen sich auch mit Fahrtrainings zum Kraftstoffsparen erzielen. Durch ökonomisches Fahren sind Kraftstoffeinsparungen von immerhin 15%–20% möglich.

Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement

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Auch wenn sich hier angesichts des Klimawandels und entsprechender politischer Rahmensetzungen möglicherweise ein neuer Trend im Flottensegment abzeichnet, bleiben für die Fuhrparkbetreiber nach wie vor Aspekte wie Komfort, Sicherheit und auch Emotionalität – Stichwort Incentive – bei der Fahrzeugwahl von hoher Bedeutung. Diese teilweise disparaten Aspekte sachgerecht zu berücksichtigen, stellt eine echte Herausforderung für das Fuhrparkmanagement von Morgen dar.

4  Dienstleistungsinnovationen im Fuhrparkmanagement Den Captives ist es in der Vergangenheit immer wieder gelungen, durch innovative Produkte den Markt für automobile Finanzdienstleistungen zu beleben und die Attraktivität ihrer Angebote zu steigern. Unternehmerische Innovationen beinhalten generell das Risiko, mit einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung nicht vom Markt angenommen zu werden; das gilt für Innovationen bei Sachgütern genauso wie für Dienstleistungsinnovationen. Da die Entwicklungs- und Implementierungskosten bei neuen Dienstleistungen i. d. R. nicht so groß sind wie bei physischen Produkten (wie z. B. in der Automobilwirtschaft), wird sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen auch zukünftig durch eine hohe Innovationsbereitschaft auszeichnen (vgl. Diez & Bühler, 2006, S. 55). Innovationen sind ein zentrales Instrument im marktwirtschaftlichen Wettbewerb. Im Bemühen, sich von den Konkurrenten abzusetzen, entwickeln innovationsorientierte Unternehmen immer wieder neue Produkte und Lösungen für ihre Kunden. Ein Beispiel für eine innovative und zukunftsorientierte Leistung ist eine Onlinelösung für das Flottenmanagement, die insbesondere Großkunden heute zunehmend erwarten. Diesem Wunsch kommen inzwischen viele Flottendienstleister nach. Auch die DFM bietet in diesem Bereich mit der Einführung des Online-Tools xFleet eine innovative Lösung an. Bei dieser webbasierten Anwendung können alle relevanten Geschäftsprozesse für Fuhrparkverantwortliche und Fahrzeugberechtigte komplett elektronisch abgewickelt sowie sämtliche Fuhrparkdaten und Arbeitshilfen rund um die Uhr zur Verfügung gestellt werden. Die Außendienstmitarbeiter eines Kunden können mithilfe dieser Software ihr Fahrzeug selbst konfigurieren, kalkulieren und auch bestellen. Dabei berücksichtigt diese zukunftsweisende Lösung die vom Kunden im Rahmen seiner Car Policy gemachten Vorgaben hinsichtlich der möglichen Fahrzeugtypen, Ausstattungen, Farben und des Eigenanteils, den die Mitarbeiter für ein jeweiliges Fahrzeug zu leisten haben. Wenn ein Mitarbeiter nach einem von seinem Arbeitgeber vorgegebenen Zeitraum den Anspruch auf ein neues Fahrzeug hat, kann er es sich mithilfe der xFleet-Software aussuchen, die komplette Konfiguration vornehmen, den Eigenanteil ausrechnen und bestellen. An dieser Stelle tritt der Vorteil, den die DFM als herstellerverbundenes Unternehmen hat, deutlich zu Tage: Mit der xFleet-Software konnte die DFM den Kunden eine bereits ausführlich am konzerneigenen Fuhrpark erprobte und bewährte Software anbieten.

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Ein weiteres innovatives Beispiel ist der erstmalige Einsatz der Farbe Silber bei den Dienstfahrzeugen der Polizei in der Flotte des Landes Baden-Württemberg. Traditionell wurden die Fahrzeuge, die bis dahin im Besitz des Bundeslandes waren, weiß und grün lackiert. Beim Leasing spielt jedoch der Restwert der Fahrzeuge am Vertragsende eine wichtige Rolle. Und da die Farbe Silber einen höheren Wiederverkaufswert verspricht als Weiß, wird der grüne Polizeischriftzug seit dem Abschluss des Leasingvertrages nicht mehr auf ein weiß grundiertes Fahrzeug lackiert, sondern auf ein silbernes Polizeifahrzeug mittels einer Folie angebracht, die beim Verkauf einfach abgezogen werden kann. So wurde die Polizei Baden-Württembergs der erste Großkunde von DFM, der bei seiner Autoflotte von der Farbe Weiß auf Silber umstieg. Die Bündelung von Dienstleistungen für kleinere Flottenkunden stellt eine weitere sehr erfolgreiche Neuerung dar. Nicht nur im Privatkundengeschäft, sondern auch für Unternehmen, die kleine und mittlere Fuhrparks besitzen, sind Mobilitätspakete von großem Interesse. Sie werden seit ihrer Markteinführung stark nachgefragt (vgl. AKA, 2008). Während Großkunden nach dem Baukastenprinzip für sie maßgeschneiderte Dienstleistungen auswählen, haben führende Autobanken und Leasinggesellschaften für kleinere und mittlere Flotten spezielle Angebotspakete entwickelt. Solche Mobilitätspakete umfassen i. d. R. einen bis zu vierjährigen Leasingvertrag, der mit verschiedenen Komponenten angereichert wird. Diese können bspw. aus einer Versicherung, bei der auch im Schadensfall die Prämien konstant bleiben, oder einer Mobilitätsgarantie (Ersatzwagen) bestehen. Unter dem Namen Fleet Plus bietet die Mercedes-Benz Bank einen Leasingvertrag einschließlich Wartungs- und Verschleißreparaturen, Reifenersatz und -service an, der sich speziell an Flotten von 10–30 Fahrzeugen richtet. Damit wurde für das Segment der kleineren und mittleren Flotten ein standardisiertes Dienstleistungspaket entwickelt, bei dem der Beratungsaufwand und damit die Kosten gering gehalten werden können.

5  Schlussbemerkungen Die zukünftige Entwicklung auf dem Automobilmarkt wird das Flottenmanagement noch stärker in den Blickpunkt rücken lassen. Dabei bleibt der Flottenmarkt ein Wachstumsmarkt. Während die Zahl der Neuzulassungen in Deutschland und Europa insgesamt eher rückläufig ist, wird bei den Neuzulassungen im Firmenwagenbereich mit einem jährlichen Wachstum von rund 1% gerechnet. Zugleich wird erwartet, dass in den größten Märkten Europas 2010 mehr als die Hälfte der neu zugelassenen Firmenwagen in Verbindung mit Flottenmanagementleistungen abgesetzt wird (vgl. Datamonitor, 2008). Das Kundensegment im Flottenmanagement zeichnet sich durch regelmäßige Kaufintervalle und kontinuierlich wachsende Marktanteile aus. Es ist aber auch sehr preissensitiv und aufgrund eines ausgeprägten Serviceanspruchs sehr beratungsaufwändig. Allgemein wird damit gerechnet, dass insbesondere der Markt bei kleinen und mittleren Flotten wachsen wird. Während große Unternehmen Spezialabteilungen für

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ihren Fuhrpark und eigene Experten haben, ist der Beratungsbedarf bei kleinen und mittleren Flotten noch groß. Hier sind die Captives am besten positioniert, denn die Stärke eines herstellerverbundenen Flottendienstleisters ist die Beratung und die Fähigkeit, maßgeschneiderte ganzheitliche Lösungen zusammen mit dem Kunden zu erarbeiten. Ein guter Flottenfinanzierer sollte außerdem ein hohes Wissen über Fahrzeuge und Automärkte haben, um realistische Restwerte kalkulieren zu können. Er benötigt zudem ein entwickeltes Risikomanagement, um das Ausfallrisiko von Kunden klein halten und trotzdem schnelle Kreditentscheidungen treffen zu können. Hierzu gehört auch, dass er über geeignete Absatzkanäle für Gebrauchtwagen verfügen muss, um eine lukrative Wiedervermarktung sicherzustellen. Und nicht zuletzt ist das permanente Hervorbringen von Dienstleistungsinnovationen im Fuhrparkmanagement von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Differenzierung im Wettbewerb. Nur wer all diese Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt, kann als externer Fuhrparkmanager seinen Kunden dauerhaft und verlässlich die benötigten Serviceleistungen in Verbindung mit attraktiven Finanzierungs- oder Leasingkonditionen bieten.

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Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts   bei Automobilbanken Thomas Brakensiek, Annette Hansing und Petra Leifert

Zusammenfassung  Einige Autobanken haben ihre Produktpalette um das Angebot von Geldanlageprodukten erweitert und dadurch eine zusätzliche Zielgruppe für sich entdeckt. Doch das Profil der Kunden im Vermögensmanagement unterscheidet sich deutlich vom typischen Leasing-/Finanzierungskunden. Daher ist es für den Geschäftserfolg bedeutend, die richtige Kundenansprache über die richtigen Vertriebskanäle zu finden. Dieser Beitrag beschreibt die Entwicklung des Produktangebots der BMW Bank unter Konzentration auf das Geschäftsfeld Vermögensmanagement, schildert den Prozess der Zielgruppenfindung und zeigt geeignete Strategien zur Marktbearbeitung auf

1  Einleitung Schon lange haben die Automobilbanken ihre Produktpalette durch das Angebot von Geldanlageprodukten erweitert und dadurch eine zusätzliche Zielgruppe für sich entdeckt. Doch das Kundenprofil der Vermögensmanagement-Kunden unterscheidet sich deutlich von dem der klassischen Leasing-/Finanzierungskunden. Von daher ist es bedeutend für den Geschäftserfolg, die richtige Kundenansprache über die richtigen Vertriebskanäle zu finden. Die BMW Bank hat dabei kundengruppenorientierte Vertriebsstrategien entwickelt und in der Praxis getestet. Dieser Beitrag beschreibt die Entwicklung der BMW Bank mit Konzentration auf das Geschäftsfeld Vermögensmanagement, schildert die Zielgruppenfindung und zeigt geeignete Marktbearbeitungsstrategien auf.

P. Leifert () BMW Group, Financial Services Deutschland, Heidemannstr. 164,   80939 München, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_13, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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2  Geschäftsfeldentwicklung einer Automobilbank Seit langem steht bei den Automobilbanken das Leasing- und Finanzierungsgeschäft im Vordergrund. Doch auf lange Sicht reichen diese Geschäftsfelder nicht aus, um dem steigenden Wettbewerbsdruck standzuhalten. Durch Schaffung von Produktbündeln rund um das Thema Mobilität ist es den Autobanken gelungen, sich von den Konkurrenten abzuheben. Gleichzeitig werden zusätzliche Dienstleistungen angeboten, die bestehende Kunden binden und einen Beitrag zur Neukundengewinnung liefern (Zieringer, 2007).

2.1  Marktentwicklung der Automobilbanken Der Markt für Autofinanzierungen hat sich bis heute zu einem bedeutenden wirtschaftlichen Wachstumsmarkt entwickelt. Die herstellergebundenen Autobanken in Deutschland haben die Summe der von ihnen verwalteten Forderungen in den vergangenen zehn Jahren auf über EUR 86 Mrd. (Stand 2007) mehr als verdoppelt. 824.000 neue Leasingverträge wurden im Jahr 2007 mit den Autobanken abgeschlossen und 1,17 Mio. Käufer entschieden sich für eine Finanzierung (AKA, 2007). Dabei waren Autobanken vor 30 Jahren noch weitgehend unbekannt. Die damaligen Autokäufer entschieden sich eher dafür, ihr neues Fahrzeug bar zu bezahlen. Heute stellt sich durch das zur Verfügung gestellte Leasing- und Finanzierungsangebot eher die Frage, ob man unbedingt Eigentümer eines Fahrzeuges werden muss. Wie viel seiner finanziellen Mittel möchte man im Monat für die Nutzung eines Fahrzeuges ausgeben? Ca. 70% aller Neuwagen werden inzwischen geleast oder finanziert und nur etwa 30% bar gekauft (AKA, 2007). Die Penetrationsrate, der Anteil der geleasten und finanzierten Fahrzeuge an den Neufahrzeugen, lag im Jahr 2008 bei BMW Group Financial Services bei 48,5%, d. h. fast jeder zweite neue Wagen wurde geleast oder finanziert. Um zusätzliche Ertrags- und Refinanzierungsquellen zu erschließen, erweiterten die Autobanken ihre Produktpalette um das Thema Geldanlage. Dieses breitere Angebot ermöglichte es gleichzeitig, den Kunden stärker an sich zu binden und neue Kunden für den Konzern zu gewinnen (Stenner, 2008). Auch die BMW Bank entwickelte sich in dieser Form. Nach der Gründung der BMW Kredit GmbH im Jahr 1971 und der kontinuierlichen Entwicklung des Leistungsprogrammes im Leasing- und Finanzierungsgeschäft, erhielt die BMW Bank im Jahr 1994 die Vollbanklizenz und hatte damit die Möglichkeit ins Einlagengeschäft einzusteigen. Dabei befinden sich die Captives mit ihrem Produktangebot in einem schwer umkämpften Markt. Neben den klassischen Universalbanken werben auch Versicherungsunternehmen, weitere Direktbanken oder spezialisierte Leasing- und Finanzierungsunternehmen um die gleiche Kundengruppe. Dennoch haben hier die

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Autobanken den entscheidenden Vorteil, dass ihr Dienstleistungsangebot in engem Zusammenhang mit dem Fahrzeug steht und dadurch die Wertschöpfungskette für das Unternehmen verlängert. Umso bedeutender ist es für die Autobanken, durch zielgruppengerechte Ansprache ihre Kunden an sich zu binden.

2.2  Vom Core Geschäft zu neuen Business Lines Die Aktivitäten der BMW Group umfassen heute neben dem Automobilgeschäft die Entwicklung, Produktion und Vermarktung von Motorrädern sowie umfangreiche Finanzdienstleistungen für Privat- und Geschäftskunden. Das Finanzdienstleistungsspektrum ist historisch gewachsen. Ursprüngliches Ziel der Gründung eigener Finanzinstitute in der Automobilbranche war die Sicherung der Vertriebswege über die Handelsorganisation. Hierzu finanzierten die Automobilbanken zunächst den Einkauf von Neuwagen beim Automobilhändler (Stenner, 2008). Der Kapitalbedarf der Handelshäuser weitete sich jedoch rasch aus, bedingt durch die zunehmende Typenvielfalt im Angebot der Automobilhersteller, sodass die Automobilbanken insgesamt für einen höheren Liquiditätsspielraum des Handels sorgen mussten. Es ergab sich somit ein optimaler Kreislauf zwischen dem Hersteller als Produzenten, dem Händler als Verkäufer und der Bank als Finanzierer. Zusätzlich entdeckte man den Endkunden als weitere Zielgruppe und versorgte diesen mit den unterschiedlichsten Leasing- und Finanzierungsvarianten. Standen zu Beginn noch Absatzförderung und Unterstützung des Handels im Vordergrund, entwickelte sich schnell die Idee, vorhandene Kundenbeziehungen für Cross-Selling Produkte zu nutzen. Im Retailbereich gelingt dies durch Schaffung innovativer Produktbündel. Beispielsweise kann ein Leasingvertrag die Module „Werkstattkosten inklusive“; „kostenloser Service-Ersatz-Wagen“ oder auch unterschiedlichste Versicherungsleistungen für das Fahrzeug enthalten. Seit 1994 weitete die BMW Bank ihr Produktangebot um das Einlagengeschäft aus, mit dem Ziel bestehende Kunden enger an die Bank zu binden und zusätzliche Neukunden zu erobern. So möchte man zum einen die Loyalität der Kunden durch zusätzliche Geldanlageprodukte erhöhen. Auf der anderen Seite gelingt es immer wieder, mit attraktiven Konditionen im Anlagebereich Fremdmarkenfahrer auf die Fahrzeuge der BMW Group aufmerksam zu machen. Für die Bank bieten sich hier auch eine weitere Refinanzierungsmöglichkeit und eine Ergebnisgenerierung unabhängig von der Automobilkonjunktur. Das Produktangebot des Geschäftsfeldes Vermögensmanagement wurde im Jahr 2001 um das Fondsgeschäft erweitert. Wie man es von einem Premium Anbieter erwartet, werden nicht zahllose Fonds offeriert, sondern nur die qualitativ am besten bewerteten Fonds. Die Analysekompetenz bezieht die BMW Bank von qualifizierten Dienstleistern. Mit dem Einstieg ins Flottengeschäft sicherte sich die BMW Bank im Jahr 1998 ein weiteres schnell expandierendes Geschäftsfeld, in dem nicht nur die Automobile selbst, sondern auch der damit verbundene Service angeboten wurden.

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Durch die sukzessive Erweiterung ihres Sortiments hat es die BMW Bank geschafft, den Anteil der Mehrproduktnutzer deutlich zu erhöhen und damit die Kunden langfristig an die Marke BMW zu binden.

2.3  Wettbewerbsvorteile einer Automobilbank Obwohl die Automobilbanken fast nie die Hausbank des Kunden sind, ist dennoch die Kundenzahl insgesamt stark gewachsen. Ein Grund dafür ist das spezielle Geschäftsmodell der Automobilbanken. Es gelingt ihnen, in allen Marktsituationen kundenindividuelle Mobilitätspakete rund um das Thema Fahrzeug zu schnüren. Diese maßgeschneiderten Lösungen sind zum festen Marktbestandteil geworden und werden auch zukünftig durch die Autobanken weiter entwickelt. Dabei steht nicht die Maximierung der Kreditvergabe im Mittelpunkt des Interesses der Autobanken, sondern die Erfüllung der Kundenbedürfnisse, wenn es darum geht, die Mobilität des Kunden zu erhöhen. Den Autoherstellern gelingt es außerdem, wie Studien nachgewiesen haben, über günstige und flexible Finanzierungs- und Leasingprodukte die Bindung des Kunden an seine Marken zu stärken. Ca. 80% der Automobilbankkunden bleiben einer Marke treu, während es bei den Barzahlern ca. 65% sind (AKA, 2007). Außerdem ersetzen Leasingkunden im Durchschnitt ca. alle 3 Jahre ihre Fahrzeuge, während die Barzahler dies nur alle 6–7 Jahre tun (NCBS, 2007). So werden BMW-Fahrer, die eben nicht den Fahrzeugpreis komplett bar gezahlt haben, schnell auf die attraktiven Konditionen im Anlagebereich aufmerksam. Hier bietet die BMW Bank neben Festgeldern, Tagesgeldern und weiteren Sparanlageprodukten, ausgewählte Fonds und Zertifikate an. Ein zusätzliches Instrument um die Liquidität der Kunden zu gewährleisten, ist die Herausgabe unterschiedlicher BMW Premium Cards je nach Wunsch des Kunden hinsichtlich Sicherheit, Mobilität oder exklusiven Leistungen in Verbindung mit der Marke BMW. Dazu gehört auch das Bonusprogramm „Membership Reward“ mit der Möglichkeit, Punkte für attraktive Prämien zu sammeln. BMW Group Financial Services Deutschland konnte im Jahr 2007 ca. 2,5 Mio. Kundenkontakte verzeichnen. Hier bietet sich für das Call Center natürlich die Gelegenheit nicht nur über Finanzprodukte mit den Kunden zu sprechen, sondern sie gleich über neue Fahrzeuge, Fahrzeuginnovationen oder Modelle zu informieren. Im Gegensatz zu anderen Retail-Banken, die ein komplettes Filialnetz aufgebaut haben, nutzt die BMW Bank mit den Vertriebskanälen Call Center und Internet schlanke Vertriebswege und kann sich dadurch preisliche Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Dies spiegelt sich dann auch in im Vergleich zur Konkurrenz attraktiveren Konditionen in allen Produktbereichen wider. Die Partnerschaft der Automobilbanken mit den Herstellern und den Händlern ermöglicht es den Kunden, die jeweilige Finanzierungsform mit zahlreichen Service- und Versicherungsdienstleistungen bis hin zum Flottenmanagement oder der Geldanlage zu verbinden.





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3  Z  ielgruppenidentifikation für das Vermögensmanagement der BMW Bank An Kundendaten herrscht kein Mangel. BMW Financial Services Deutschland besitz ca. 800.000 Kunden (BMW Group, 2008). Die Gefahr dagegen, viel Geld für die Zielgruppenansprache (z. B. Porto oder Materialkosten) auszugeben, ohne entsprechende Responsewerte zu erhalten, ist sehr groß. Des Weiteren besteht das Risiko, schnell die Kundenakzeptanz durch permanent falsche Ansprache zu verlieren. Die Herausforderung besteht also darin, die richtige Zielgruppe mit dem richtigen Angebot zu verknüpfen, um die Wertschöpfung zu maximieren. Es geht darum, die richtigen vertrieblichen Stellhebel zu identifizieren.

3.1  D  ie Vermögensmanagement Kunden der BMW Bank als Cross-Selling Zielgruppe Betrachtet man die Automobil- und Finanzzielgruppen aus Milieusicht (Abb. 1), so finden sich die BMW-Fahrer vorwiegend in den konservativ bis modern orientierten Milieus der „Aufstiegsorientierten“ und „Etablierten“ wieder. Die Zielgruppe der Online-Banking-Kunden dagegen ist viel moderner, beziehungsweise postmodern

BMW Group-Milieus

Social Status Upper Class

Etabliertes Milieu

Liberal-Intellektuelles Milieu

Upper Middle Class

Middle Middle Class

Traditionelles bürgerliches Milieu

Aufstiegsorientiertes Milieu

Postmodernes Millieu

Modernes Modernes bürgerliches Arbeitnehmermilieu Milieu

Traditionelles Arbeitermilieu

Lower Middle Class

Direktbanken-Milieus

Hedonistisches Milieu Konsummaterialistisches Milieu

Lower Class Traditional “To preserve”

Modern Status, Property, Self-indulgence „To have, to consume and to indulge“ Postmaterialism: „To be and to share“

Postmodern Subjectivism “I – am – me”

SIGMA 2007

©

Abb. 1   Zielgruppen Milieus von SIGMA (Quelle: BMW Group, 2007, S. 10)

Value Orientations



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Wer „Freude am Fahren“ erleben will, finanziert mit der BMW Bank

Die BMW Bank bietet überlegene Leistungen auch in anderen Geschäftsfeldern

Massive Anwerbung von Neukunden

Gewinnung von Neukunden in anderen Bereichen

Emotionale Wirkung der Markenaussage „Freude am Fahren“

Cross-Selling an vorhandene Kunden

Dimensionen einer Premium Marke Qualität

Emotion

Kundenorientierung

Abb. 2   Push-Pull Modell (Quelle: BMW Group, 2006, S. 15)

orientiert und findet sich in den Milieus „Liberal-Intellektuell“ und „Postmodern“. Die Vermögensmanagementzielgruppe ergänzt somit die Kundengruppen von BMW und ermöglicht gleichzeitig den Eintritt in Leitmilieus, die für das Fahrzeug von morgen immer wichtiger werden. Einerseits entwickeln sich hierdurch neue Chancen für das Cross-Selling zwischen Fahrzeug- und Bankkunden. Andererseits rundet die Eroberung neuer Zielgruppen in einem neuen Marktumfeld das ganzheitliche Markenerlebnis für BMW über verschiedene Lebens- und Bedürfnisphasen ab. Es kommt zum Push-Pull-Effekt (Abb. 2.). BMW Automobilkunden verschaffen sich mithilfe der Finanzprodukte der BMW Bank das Markenerlebnis „Freude am Fahren“ und erhalten zugleich auch Zugang zu vielen weiteren Produkten in anderen Geschäftsfeldern. Eine wichtige Verbindung stellt dabei das Erlebnis der drei Dimensionen einer Premium Marke her. Das Produkt muss qualitativ allen Ansprüchen genügen, Marke und Produkt müssen eine hohe Emotionalität erzeugen und die absolute Kundenorientierung ist bei der Leistungserstellung in den Fokus zu setzen. Die heutigen Vermögensmanagementkunden, die zu 60% aus Fremdfabrikatsfahrern bestehen, tauchen somit gleichzeitig in die Welt der Marke BMW ein (BMW Group, 2008). Die Ansprache der neuen Zielgruppe erfordert eine Auseinandersetzung mit den Werten und Einstellungen in diesem Segment und bedingt eine Überprüfung der kommunikativen Kundenansprache. Die modernen Milieus interpretieren alte Werte neu (Abb. 3.). Aus Sicherheit wird Verlässlichkeit, Status entwickelt sich zu Engagement und Problemlösung





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„Vitalität“

„Regrounding“ Alte Werte, neu interpretiert:

Immer offen für neue Chancen und Herausforderungen.

Sicherheit

Verlässlichkeit

Status

Engagement, Problemlösung

Willig, neue Wege zu gehen und Grenzen zu durchbrechen.

Autorität

Leadership

Bodenhaftung, aber vorwärtsgerichtetes Denken.

Gegen eingefahrenes Denken.

Abb. 3   Kundenansprache moderner Milieus (Quelle: BMW Group, 2006, S. 11)

und Autorität wandelt sich zu Leadership. Insbesondere das postmoderne Milieu ist offen für neue Chancen und Herausforderungen und auch willig, neue Wege zu gehen und Grenzen zu durchbrechen. Die BMW Bank hat daher für die Banking Zielgruppe einen neuen Kommunikationsansatz entwickelt, der sich deutlich vom Wettbewerb abhebt und auf die BMW Werte einzahlt. Mit aufmerksamkeitsstarken Bildern und der Botschaft „Finanzdienstleistung von BMW. Mehr erreichen.“ wurde der Kommunikationsmix umgestellt und so eine Basis für eine einheitliche und moderne Kundenansprache geschaffen.

3.2  W  ertorientierte Segmentierung als Voraussetzung für eine zielgruppengerechte Ansprache Die BMW-Bank-Kunden lassen sich in viele verschiedene Kundengruppen unterteilen. Da gibt es beispielsweise BMW-Fahrer und Fremdfabrikatsfahrer, Barzahler, Leasing- oder Finanzierungskunden, Interessenten und Bestandskunden, Einprodukt- oder Mehrproduktbesitzer, online- oder offline-affine Kunden, Einlagen-, Wertpapier- und Kreditkartenkunden oder auch die BMW Mitarbeiter. Zur Identifikation und Bearbeitung von Zielgruppen werden auf dem Markt vielfältige CRM-Modelle angeboten. Die meisten Segmentierungsansätze konzentrieren



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sich auf Phasenmodelle, die den Kunden z. B. nach Lebensphase oder Kaufphase kategorisieren und automatisierte „Next-Best-Offer“-Angebote generieren sollen. Die wenigsten Angebote haben einen vertrieblichen Fokus. Im Zentrum des CRMAnsatzes der BMW Bank steht jedoch die wertorientierte und damit vertrieblich orientierte Ausrichtung der Zielgruppenbetrachtung (Abb. 4). Bei der wertorientierten Zielgruppenbetrachtung hat sich folgende Segmentierung bewährt: • Interessenten: Potenzielle Kunden, die ihre Adresse hinterlassen haben und in den letzten 6 Monaten keine bestehende Vertragsbeziehung zur BMW Bank hatten • Neukunden: Kunden, die in den letzten 6 Monaten das erste Vermögensmanagement Produkt gekauft haben • Bestandskunden: Kunden, die länger als 6 Monate ein Produkt aus dem Vermögensmanagement besitzen • Topkunden: Kunden, die im Verhältnis zu den restlichen Kunden überdurchschnittlichen Ertrag liefern; d. h. auch überdurchschnittlichen Umsatz generieren und eine überdurchschnittliche Anzahl von Produkten halten. Die Kundenbeziehung besteht seit mindestens 2 Jahren. Für die beschriebenen Zielgruppen sind effiziente Vertriebsstrategien zu entwickeln, die Interessenten und Neukunden gewinnen, Bestandskunden weiterentwickeln und wechselwillige Kunden davon abhalten, Konkurrenzprodukte in Anspruch zu nehmen.

Umzatz/Ertrag hoch

Topkunde

Up-/CrossSelling

Neukunde Neukundengewinnung gering

Interessent Interessentenmanagement Marketingmaßnahme(n)/Produkt(e)

Abb. 4   Wertorientierte Zielgruppenbetrachtung (Quelle: BMW Group, 2007/1, S. 3)

Kündigungsmanagement

Bestands - kunde

Kundenbindung





Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken

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3.3  Entwicklung einer vertriebsorientierten CRM-Strategie Im Zentrum der CRM-Strategie für die Vermögensmanagementkunden steht eine tiefer gehende Segmentierung der Bestandskunden. Als Sortierungskriterium für die Einteilung in verschiedene Kundengruppen dient idealerweise der Kundenwert. Vergleichbar gute Ergebnisse, jedoch mit weniger Ermittlungsaufwand, bringt auch die Verwendung der Produktbesitzstruktur. Ergänzend dazu werden die klassischen Parameter wie Beruf, Einkommen, Alter, Dauer der Kundenbeziehung, etc. eingesetzt. Die BMW Banking Bestandskunden lassen sich so in 6 Kundensegmente (Abb. 5) einteilen. Sie dienen als Basis für verschiedene Testszenarien und als Ausgangspunkt für unterschiedliche CRM-Vertriebsstrategien. Die ABC-Analyse hat bestätigt, dass es sich bei den Topkunden um eine sehr kleine Kundengruppe handelt, während die große Anzahl der bestehenden Kunden nur ein geringes Volumen und in der Regel auch nur eine Produktgruppe (Einlagen) hält. Anstelle eines Lebensphasenmodells spricht viel für die Entwicklung von Testaufsätzen, die im Praxislauf zeigen, welche Angebots-/Zielgruppenvariante am

Gewinnung von Neukunden u. Interessnten Verteilung Einlagen/ Depotvolumen je Kunde

Depotvolumen Kein Depot

NULL

Bis 2.000

Bis 1.000

Bis 5.000

Bis 10.000

Bis 20.000

Bis 50.000

Bis 100.000

Kein Konto NULL Bis 1,000

Einlagevolumen

Bis 2,000 Bis 5,000 Bis 10,000 Bis 20,000

Gruppe 4: Zu entwickelnde und auszuschöpfende Top-Depotkunder

Gruppe 1: Zu Testende

Gruppe 2: Zu entwickelnde Sparer

ng lu n k e ic w nd nt sku e r d te ei tan W es B

Gruppe 5: Zu entwickelende Performer

Bis 50,000 Bis 100,000 Über 100,000

Gruppe 3: Zu entwickelnde und auszuschöpfende Top-Sparer

Gruppe 6: Zu haltende Top-Performer

Verhinferung von Abwanderung

Abb. 5   Bestandskundensegmentierung (Quelle: BMW Group, 2007/1, S. 5)

Über 100.000

T. Brakensiek et al.



Handlungsempfehlungen für

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Marketing Banking

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„Next-Best-Offer“

Abb. 6   Testparameter (Quelle: BMW Group, 2007/1, S. 7)

besten wirkt. Entscheidend sind dabei die Responsequote und der damit generierte Deckungsbeitrag. Als Testparameter (Abb. 6) eignen sich die Zielgruppen, das Produktangebot, Konditionen, Kommunikationskanäle, Anspracheform und -zeitpunkt. Zur Vorbereitung einer Kampagne sind frühzeitig unterschiedliche Testdesigns zu entwickeln. Die Anzahl der Varianten wird in der Praxis durch die im Database- und Servicebereich bewältigbare Komplexität begrenzt, da die unterschiedlichen Varianten abwickelbar und auswertbar sein müssen. Die Ergebnisse fließen wieder in die neuen Kampagnen ein.

4  A  bleitung von vertriebsorientierten Maßnahmen in Abhängigkeit von der Kundengruppe Die ersten Schritte bei der Einführung einer vertriebsorientierten CRM-Strategie erzielen meist große Erfolge. Sehr schnell werden große Kostentreiber identifiziert, wie hohe Portokosten oder Materialkosten bei der Ansprache von Zielgruppen mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit oder Positionierung von Produkten auf falschen

Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken

137

Kanälen. Im Praxistest konnten die Kampagnenkosten im Laufe von 24 Monaten um 25% gesenkt und gleichzeitig die Anzahl der Kampagnen um 66% und das generierte Volumen um 114% gesteigert werden. Schritt für Schritt wurden Verbesserungen eingeleitet und die Kosteneinsparungen in effizientere Maßnahmen reinvestiert (BMW Group, 2008).

4.1  Gewinnung von Neukunden und Interessenten Bei der Gewinnung von Neukunden und Interessenten steht die Fragestellung im Mittelpunkt, welches Produkt als Akquiseprodukt am besten geeignet ist und über welchen Kanal sich die Zielgruppe am effizientesten generieren lässt. Grundsätzlich erweisen sich die Einlagenprodukte für die Gewinnung von Neukunden und Interessenten als Sieger gegenüber den Wertpapierprodukten. Sämtliche Tests mit verschiedenen Wertpapierprodukten (Zertifikate, Fonds oder Einlagen, Kombiprodukte wie Spar + Invest) führten in der Praxis zu nicht amortisierbaren Akquisekosten und schlugen fehl. Abgesehen von den Top-Konditionen scheinen die Einfachheit der Einlagenprodukte sowie deren Sicherheit und Flexibilität den Neukunden zu überzeugen (BMW Group, 2007/2). Im Zuge der unterschiedlichen Kampagnen wurde eine Vielzahl von Kommunikationskanälen in die Tests eingebaut. Als klarer Favorit ist hieraus der Onlinekanal hervorgegangen. Obwohl die Preise für Online-Verbindungen im Betrachtungszeitraum stark gestiegen sind, blieb dieser Kanal ungeschlagen. Mailings an bekannte Adressen von BMW Kunden oder Fremdkunden, Postwurfsendungen in wohlhabenden Wohngebieten oder Anzeigen brachten nicht den gewünschten Rücklauf. Auch der Versuch sich mit einer Direct-ResponseTV(DRTV)-Kampagne ein reichweitenstarkes TV-Publikum zu erschließen, brachte Ernüchterung. Es wurde deutlich, dass die Markteintrittsbarrieren mit diesem Medium sehr hoch sind und eine Durchsetzung im Markt hohe Budgets und eine Top-Produktplatzierung erfordert. Erfolgversprechender war hingegen die Ansprache der hoch affinen Zielgruppe der Konzern-Mitarbeiter. Über kostengünstige inhouse-Kommunikationswege wie Intranet, Hauspost, Plakate und Events wurden sehr gute Responsequoten erzielt. In der Folge lag der Fokus auf der Optimierung des Onlinekanals. Die klassischen und innovativen Methoden, wie Suchmaschinenoptimierung, Webvertising, E-Mail-Marketing, Affiliate Marketing und Behavioural Targeting wurden angewendet. Herausragende Erfolge brachte unter anderem eine Sonderpromotion im Internet, die jeden Neukunden mit einem Handy belohnte.

4.2  W  eiterentwicklung von Bestandskunden Im Zentrum der Analyse von Bestandskunden steht die Frage, welche Zielgruppe am besten auf Einlagen und welche am besten auf Wertpapierprodukte reagiert. Es



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T. Brakensiek et al.

ist auch wichtig herauszufinden, wie sich die Gruppen zu größerem Deckungsbeitrag hin entwickeln lassen, welchen Einfluss die Produktgestaltung hat und was Ansprachezeitpunkt und -form bewirken können. Eine Reihe von Tests mit verschiedenen Zielgruppen und Produktangeboten gab Aufschluss über die Cross-Selling-Potenziale und -Effizienz in der Bestandskundenansprache (Abb. 7). Kunden, die bereits ein Einlagen- oder Wertpapierprodukt besitzen, reagierten deutlich besser als z. B. Automobil- und Kreditkartenkunden. Ganz vorne lag – wie zu erwarten – die Gruppe der Topkunden. Die Kundengruppen 1–3 dagegen konnten, auch wenn sie ein hohes Einlagenvolumen aufweisen, kaum zum Kauf von Wertpapieren bewegt werden. Die Senkung von Eintrittsbarrieren etwa durch die Reduzierung der Mindesteinlage erzielte leichte Verbesserungen. Reine Einlagenkunden stellen zwar die größte Kundengruppe, bieten aber gleichzeitig auch die größte Herausforderung in Bezug auf Cross-Selling. Diese offenbar risikoaverse Zielgruppe reagierte am ehesten auf Festgeldangebote und war dann auch bereit, extern verbuchte Gelder zur BMW Bank zu transferieren. Entscheidend für eine positive Zufluss-/Abflussbilanz war vor allem die Produkt-/Preispositionierung im Markt, z. B. durch eine zeitnahe Reaktion auf die Veränderung des Marktzinses. Neue Produkte werden von Bestandskunden mit Begeisterung angenommen. So konnten mit der Einführung der Kombi-Produkte „Spar und Invest“, dem Launch von Zertifikaten und der Implementierung der Dachfondsfamilie „Comfort Invest“ sehr gute Responsewerte erzielt werden. Mit jeder Produktvariante derselben Kategorie wurden jedoch deutliche Abnutzungseffekte sichtbar. Nur eine ganz geringe

Verteilung Einlagen/ Depotvolumen je Kunde

Depotvolumen (ohne ca. 3.500 Kunden ohne Tagesgeldkonto) Kein Depot

NULL

Bis 1.000

Bis 2.000

Bis 5.000

Bis 10.000

Bis 20.000

Bis Bis Über 50.000 100.000 100.000

Kein Konto NULL Bis 1.000 Bis 2.000 Einlagevolumen

Bis 5.000 Bis 10.000 Bis 20.000 Bis 50.000 Bis 100.000 Über 100.000

Gruppe 1: Zu Testende

Gruppe 4: Zu entwickelnde und auszuschöpfende Top-Depotkunden

Festgeld

Fondstausch

Gruppe 2: Zu entwickelnde Sparer

Gruppe 5: Zu entwickelnde Performer

S&I Switch S&I Gruppe 3: Zu entwickelnde und auszuschöpfende Top-Sparer

Gruppe 6: Zu haltende Top-Performer

Beratung

Zertifikate

Abb.7   Cross-Selling-Potenziale im Bestandskundenmanagement (Quelle: BMW Group, 2008, S. 38)

Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken

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Anzahl von Kunden kauft nacheinander 2 Zertifikate mit identischer Grundstruktur im Abstand von 2–3 Monaten. Daher wurden Produktabschließer einer Kampagne grundsätzlich aus der nächsten Aktion herausgenommen. Nachfassaktionen haben sich grundsätzlich als erfolgreich herauskristallisiert. Bei der Vermarktung von neuen Produkten werden hier in aller Regel kostengünstige Mailings als Follow-up eingesetzt. Outbound hat sich vor allem bei komplexeren Produktangeboten bewährt. In den Fällen, in denen der Kunde erreicht wurde, konnte die Erfolgsquote von 15% bei einem schriftlichen Nachfassen auf 80% gesteigert werden (BMW Group, 2007/2). Ein wichtiges Instrument zur Kostenersparnis ist die Begrenzung des MailingFormats. Obwohl Marketingabteilungen und Agenturen sich für großformartige aufwändige Broschüren begeistern können, zeigte der Vertriebstest, dass die Responsequote bei kleinen, einfachen Formaten unverändert bleibt, die Stückkosten somit deutlich gesenkt werden können. Wie erwartet, bringt die über mehrere Kanäle vernetzte Kundenansprache einen Zusatzeffekt. So legten etwa Kunden, die neben einem Mailing auch per E-Mail kontaktiert wurden, weitere Mittel an.

4.3  Verhinderung von Abwanderung Ein neu gewonnener Kunde amortisiert sich meistens erst im Laufe der Zeit. Je länger er dem Unternehmen treu bleibt, desto größer wird sein Kundenwert. So ist es unter dem Strich günstiger einen Kunden zu halten, als ihn wieder neu zu akquirieren. Aber was steckt hinter der Abwanderung von Geldvolumen? Liegt die Ursache in steigender Kundenunzufriedenheit oder stecken andere Phänomene dahinter? Nur wer genau analysiert, was auf den Konten passiert, kann die richtigen Maßnahmen ergreifen und die negativen Hebel eliminieren. Die Entwicklung einer Churn-Strategie erfolgt in 3 Schritten (Abb. 8): In der Analyse- und Vorbereitungsphase 1 liegt der Fokus auf Transparenz und Priorisierung des Handlungsbedarfs. Der Abfluss von Geldvolumina kann sehr unterschiedliche Gründe haben. Drei Arten von Churn sind besonders relevant (BMW Group, 2007/2): • Volumenkündiger/-reduzierer: Kunden, die ihr Geldvolumen bei einem oder mehreren Produkten in hohem Maße reduzieren • Produktkündiger: Kunden, die ein oder mehrere Produkte gekündigt haben, jedoch noch eine Vertragsbeziehung zum BMW Bank Vermögensmanagement unterhalten • Vertragskündiger: Kunden, die nach der Kündigung von einem oder mehreren Produkten keine Vertragsbeziehung zum BMW Bank Vermögensmanagement unterhalten.



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1

T. Brakensiek et al. Analyse und Vorbereitung

1. Analyse Churn Ausgangssituation 2. Festlegung der Rahmenparameter

Definitionen/auswahl Pilotprodukt 3. Produkt-Analyse Churnvolumen und Clusterung 4. Befragung Kündigungsgründe 5. Test Potenzial-Test (Mailing)

2

Umsetzung und Maßnahmen 1. Festlegung Prozesse Implementierung 2. Angebotsvarianten Churnprodukt und Bedarfsanalyse 3. Maßnahme Outbound Auswertung Ergebnisse 4. Maßnahme OSK-/OTG-Mailing Auswertung Ergebnisse 5. Maßnahme Churn-Mailing Auswertung Ergebnisse

Monitoring und Optimierung 3

1. Analyse ROMI/Wirstschaftlichkeit 2. Zusammenfassung Ergebnisse 3. Ableitung Optimierung und Empfehlungen 4. Planung/Strategie Nächste Schritte

Abb. 8   Churn Projektphasen (Quelle: BMW Group, 2008, S. 40)

Die Analyse beginnt mit einer Gegenüberstellung der Produktkonten anhand verschiedener Kriterien (u. a. Marge, Kündigungsfrist, Volumendelta). Das Produkt mit dem größten Volumenabfluss wird detaillierter untersucht. Im Praxistest stellte sich heraus, dass der eigentliche Abfluss (Brutto-Churn) weitaus höher war, da im Jahresverlauf im großen Umfang auch Volumenzugänge auf das Konto erfolgten. Ein großer Teil der Abflüsse wurde jedoch über interne Umbuchungen auf andere Produkte umgeschichtet und im Rahmen des Projektes zunächst vernachlässigt. Der Fokus lag auf dem Saldo der externen Abflüsse versus externen Einzahlungen (Netto-Churn). Die Analyse der monatlichen Zu- und Abflüsse dieses Produktkontos brachte interessante Erkenntnisse. Während die Zuflüsse nahezu konstant waren, unterlagen die Abflüsse deutlichen Schwankungen und zeigten eine deutliche Beeinflussung durch Vermarktungsaktionen. Zur Vorbereitung erster Pilotmaßnahmen wurden nach den Produkten auch die Kunden nach Höhe ihres abgezogenen Geldvolumens segmentiert und priorisiert. Zur Absicherung der quantitativen Analysen ist eine qualitative Befragung nach den Kündigungsursachen zu empfehlen. In der Praxis zeigte sich, dass die Ursache für Churn nicht in der Kundenunzufriedenheit lag. 2/3 der Kunden gaben andere Verwendungszwecke für ihr Geld an. Nur 1/3 der Kunden wechselte aufgrund von Konditionen. Gleichzeitig äußerte der überwiegende Anteil der Kunden eine positive Einstellung gegenüber der BMW Bank und den Wunsch weiterhin Informationen zu bekommen (BMW Group, 2007/2). In Phase 2 (Umsetzung und Maßnahmen) werden Soll-Prozesse mit Schnittstellenpartnern aufgesetzt und erste Pilot-Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Zusammen mit dem Bereich Kundenservice werden Prozesse für den Umgang mit Kündigern sowie Volumenreduzierern festgelegt und optimiert.

Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken

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In verschiedenen Pilotkampagnen werden die Ansprache der verschiedenen Churngruppen via Outbound, Mailing und Onlineansprache getestet. Dabei werden u. a. auch verschiedene Produktangebote zur Rückgewinnung geprüft. Die Ergebnisse werden in Phase 3 aufbereitet und analysiert, weitere Handlungsempfehlungen werden abgeleitet. Die Tests haben ergeben, dass die Rückgewinnung von Kündigern via Outbound und Mailing im ersten Jahr unwirtschaftlich ist. Die Kosten des Mailings sind jedoch vergleichsweise überschaubar und können im Verlauf der weiteren Kundenbeziehungen amortisiert werden, zumal der durchschnittliche Anlagebetrag pro zurückgewonnenem Kunden sehr hoch war. Die Priorität und der größere Hebel ergaben sich jedoch bei der Verhinderung einer Kündigung (Kontoschließung) und der Aufrechterhaltung einer zunächst passiven Kundenbeziehung. Sehr gute Erfolge konnten bei den Volumenreduzierern erzielt werden. Hierbei erzielte das Instrument Mailing eine hohe Wahrnehmung. Kunden, die durch ein Mailing erreicht wurden, legten im Vergleich zur Kontrollgruppe ein Vielfaches an Volumen an. Der Netto-Churn drehte sich deutlich ins positive. Hier erwies sich das Thema „Konditionsverbesserung“ als starke Story. Wurde das Mailing durch eine Onlineansprache ergänzt, konnte zusätzlich 3% mehr Volumen erzielt werden (BMW Group, 2007/2).

5  Fazit Das Geschäftsfeld Vermögensmanagement hat sich zu einem wichtigen Bestandteil im Angebot der Automobilbanken entwickelt. Neben der Refinanzierung wird es dazu genutzt, Kundenkontakte zu steigern, Kunden zu loyalisieren und neue Kunden zu gewinnen. Das Kundenprofil der Vermögensmanagement-Kunden weicht von dem des typischen Leasing-/Finanzierungskunden ab und bedarf deshalb einer entsprechenden Ansprache. Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Ansprache der Kunden ist eine tiefergehende Kundensegmentierung, insbesondere der Bestandskunden. Durch den Aufbau von Testszenarien hat die BMW Bank effiziente Marketingstrategien entwickelt, die die Neukundengewinnung unterstützen, die Bestandskundenbindung festigen und Abwanderungen verhindern sollen. Herausforderung ist in allen Fällen, für jede Zielgruppe das optimierte Zusammenspiel zwischen Produktangebot, Vertriebskanal und Zeitpunkt der Ansprache herauszufinden. Erste Vertriebserfolge zeichnen sich schnell ab. Bei jeder Kampagne wird dies anhand unterschiedlicher Kennzahlen gemessen. Erhöhung des Volumens und des Deckungsbeitrags, Steigerung der Responsequote, Senkung der Kosten pro Abschluss und der Kosten der Kampagne insgesamt oder Rückgang der Churn-Quote sollen als Beispiele für einige der gemessenen Kennzahlen stehen. Trotzdem bleibt die weitere Optimierung der Marketingstrategien auch in Zukunft eine Herausforderung, da sich die Marktbedingungen immer wieder ändern.

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T. Brakensiek et al.

Wettbewerbsvorteile lassen sich in diesem schwer umkämpften Umfeld nur von denen erzielen, die frühzeitig ein Gespür für die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Kunden entwickeln.

Literatur AKA (Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft). (2007). http://www.autobanken.de BMW Group. (2006). Financial Services Deutschland; Management Circle; S. 10–15; interne, nicht öffentliche Quelle der BMW Group. BMW Group. (2007/1). Financial Services Deutschland; Zielgruppenmanagement im Überblick; S. 3–7; interne, nicht öffentliche Quelle der BMW Group. BMW Group. (2007/2). Financial Services Deutschland; Projekt Zielgruppenmanagement und Projekt Churn – Ergebnisse 2007; S. 23–69; interne, nicht öffentliche Quelle der BMW Group. BMW Group. (2008). Financial Services Deutschland; Marketing Banking: S. 29–40; interne, nicht öffentliche Quelle der BMW Group. NCBS. (2007). New Car Buyers Survey. München: TNS Infratest. Stenner, F. (2008). Integrierte Finanzdienstleistung in der Automobilwirtschaft. Finanzierung Leasing Factoring, 2008(2), 67–72. Zieringer, P. (2007). Serviceinnovationen bei automobilbezogenen Finanzdienstleistungen. In K. Schmidt, R. Gleich, & A. Richter (Hrsg.), Innovationsmanagement in der Serviceindustrie (1. Aufl., S. 243–258). Freiburg im Breisgau: Haufe Mediengruppe.

Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses – ein erfolgreiches Modell Peter Pollhammer

Zusammenfassung  Durch die Nutzung des europäischen Passes können die Autobanken aus einem Land heraus in mehreren anderen Ländern des europäischen Wirtschaftsraumes Finanzgeschäfte anbieten und sich so als europaweit tätige Institutsgruppen aufstellen. Hierdurch können Prozesse vereinfacht werden. Mehr noch: es kann ein gesamteuropäisches Auftreten sichergestellt werden, wodurch ein konkurrenzfähiges und gewichtiges Gebilde im Vergleich zu den amerikanischen und asiatischen Märkten aufgebaut werden kann. Es wird allerdings aufzuzeigen sein, dass dieses damit erkauft werden muss, dass alle Mitglieder der „Europa-Gruppe“ bereit sind, ihr eigenes nationales Verständnis zu Gunsten eines einzelnen zu adaptieren. Diesen Weg ist die Toyota Kreditbank GmbH, Köln, seit 1997 gegangen. Seitdem sind fünf Zweigstellen und zwei Tochtergesellschaften gegründet worden.

1  Gesetzliche Ausgangslage Mit der am 01. Januar 1993 in Kraft getretenen vierten KWG-Novelle (Kreditwesengesetz) wurde unter anderem die zweite Bankrechtskoordinierungsrichtlinie der EU vom 15.12.1989 vom deutschen Gesetzgeber übernommen. Diese EG-Rechtsangleichung hat den europäischen Kreditinstituten insbesondere den „europäischen Pass“ verschafft. Dies bedeutet, dass nach dem Grundsatz der Heimatlandkontrolle Kreditinstitute EG-weit tätig sein können, ohne nationale Aufsichtsbestimmungen in den Gastländern beachten zu müssen. Sowohl deutsche wie Kreditinstitute aus der Europäischen Union können mit ihrer nationalen Zulassung und Beaufsichtigung durch ihre Heimatbehörde mit Niederlassungen oder sonstigem Vertrieb ihrer Dienstleistungen EG-weit tätig werden. Die Bankrechts-Koordinierung hat nicht nur in Deutschland und den anderen EU-Ländern tief greifende Auswirkungen. Der heutige EU-Binnenmarkt bezieht P. Pollhammer () TOYOTA Kreditbank GmbH, Toyota-Allee 5, 50858 Köln-Marsdorf, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_14, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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P. Pollhammer

nunmehr auch die drei EFTA-Staaten Island, Liechtenstein und Norwegen im Rahmen des Europäischen Wirtschaftsraums mit ein. One thousand nine hundred ninety two wurde zwischen der EU und den damaligen EFTA-Staaten ein Abkommen über den „Europäischen Wirtschaftsraum (EWR)“ geschlossen. Danach gelten die Binnenmarktregelungen nicht nur innerhalb der EU, sondern auch in den EWRLändern, d. h. diese bilden zusammen mit der EU einen Raum, in welchem die Freiheiten des Waren-, Personen-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehrs dadurch verwirklicht sind, dass die EWR-Länder das diesbezügliche Gemeinschaftsrecht übernehmen. Die EWR-Länder nehmen allerdings nur an der Freizügigkeit, nicht an der Entwicklung europäischer politischer Vorhaben oder an der Ausarbeitung des Gemeinschaftsrechts teil. Das deutsche Kreditwesengesetz bestimmt in seinem ersten Paragraphen den Begriff des „Kreditinstitutes“ bekanntlich dadurch, dass es eine Reihe von Geschäftsarten aufzählt, die es als Bankgeschäfte bezeichnet. Das Einlagen- und das Kreditgeschäft gehören selbstverständlich dazu. Das europäische Recht gebraucht im Gegensatz dazu eine globale Definition. Ein Kreditinstitut ist danach „ein Unternehmen, dessen Tätigkeit darin besteht, Einlagen oder andere rückzahlbare Gelder des Publikums entgegenzunehmen und Kredite für eigene Rechnung zu gewähren.“ Voraussetzung für die Nutzung des Europapasses ist deshalb, dass das Kreditinstitut, neben dem Kreditgeschäft auch das Einlagengeschäft betreibt.

2  E  roberung ausländischer Märkte im europäischen Wirtschaftsraum Grundsätzlich stehen Kreditinstituten zwei Wege offen, im europäischen Wirtschaftsraum tätig zu werden. Zum einen können selbstständige Tochtergesellschaften gegründet werden zum anderen unselbstständige Zweigstellen, sofern die oben beschriebenen Voraussetzungen gegeben sind. Bevor die Nachteile des einen oder des anderen Weges untersucht werden können, muss die Frage beantwortet werden, warum eine Eroberung anderer Märkte in Europa sinnvoll ist. Das Geschäftsmodell der Autobanken ist primär, den Absatz der Fahrzeugverkäufe durch flankierende Finanzprodukte rund um den Fahrzeugverkauf zu unterstützen. Neben der Kreditierung des Kaufpreises sind in der letzten Zeit insbesondere Versicherungs- und Full-Service-Produkte entwickelt und angeboten worden. Mit der Ausnutzung der gesamten Palette der Finanzprodukte soll der Kunde rund um das Fahrzeug bedient werden, um ihn möglichst oft und möglichst intensiv an die Marke zu binden. Nicht nur, dass die Fahrzeugmarken selbst in (fast) allen Ländern des europäischen Wirtschaftsraumes vertrieben werden, sei es selbst produzierend oder als Importeur, auch der moderne Fahrzeugkunde wird zunehmend „Europäer“. Dank der Freizügigkeit über die Grenzen hinweg ist es heute mehr und mehr selbstverständ-

Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses – ein erfolgreiches Modell

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lich, dass Kunden nicht nur in einem bestimmten Land eine Fahrzeugmarke suchen, sondern dies auch im Ausland tun. Es ist heute keine Ausnahme mehr, dass Menschen in mehreren Ländern einen Wohnsitz haben oder aber zumindest zeitweise im Ausland wohnen und dort beruflich tätig sind. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung ist es sinnvoll, dass auch die Autobanken im Ausland die Fahrzeugmarke unterstützen. Gerade vor dem Hintergrund der „Europäisierung“ und wegen des Wiedererkennungseffektes erscheint es auch sinnvoll, europaweit mit dem gleichen Geschäftsmodell zu agieren.

3  G  ründung einer Tochtergesellschaft versus Gründung   einer Zweigstelle Aus meiner Sicht gibt es für die Determinierung des einen oder des anderen Weges eine einzige Kernfrage, die beantwortet werden muss: Unterliegt das Geschäft, das zukünftig im Zielland betrieben werden soll, nach den Regelungen des Ziellandes der bankrechtlichen Aufsicht oder nicht? Das Geschäft der Autobanken kann in vier wesentliche Geschäftssparten unterteilt werden: • • • •

Das Kreditgeschäft (im Retail- und im Wholesale-Geschäft), Das Leasinggeschäft, Das Einlagengeschäft und Das Vermittlungsgeschäft.

Ohne hier abschließend alle europäischen Aufsichtsrechte zu beschreiben, können folgende grundsätzliche Aussagen gemacht werden: • Hinsichtlich des Kreditgeschäftes gibt es kein einheitliches Bild. In einzelnen Ländern ist das Kreditgeschäft Bankgeschäft und unterliegt somit der Aufsicht (z. B. Norwegen, Schweden, Spanien, Deutschland) in anderen nicht (z. B. Italien, Finnland). • Das Leasinggeschäft unterliegt seit 25.12.2008 in Deutschland der Aufsicht, während es in fast allen anderen europäischen Ländern unreguliert ist. Allerdings ist hier zu beachten, dass es in Europa bankaufsichtsrechtliche Regeln gibt, die es einer Bank untersagen, das Leasinggeschäft zu betreiben. So kann z. B. in Polen und in Spanien eine Bank nicht das Leasinggeschäft aus der Bank heraus betreiben. • Das Einlagengeschäft ist in allen europäischen Ländern als Bankgeschäft reguliert. • Das Vermittlungsgeschäft demgegenüber ist in keinem europäischen Land aufsichtsrechtlich reguliert. Wenn das zukünftige Geschäft im Zielland nicht aufsichtsrechtlich reguliert ist, ist die Gründung einer Tochtergesellschaft aus meiner Sicht aus zwei Gründen der zu bevorzugende Weg:

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P. Pollhammer

Es muss nach den Vorgaben des Handels- und Gesellschaftsrechts im Zielland eine Gesellschaft gegründet werden, die keiner zusätzlichen Lizenz bedarf. In der Regel ist dies gerade beim Fehlen zusätzlicher Erlaubnistatbestände keine große Herausforderung. Wird in einem solchen Markt jedoch unter Nutzung des Europapasses eine Zweigstelle eines Kreditinstitutes gegründet, unterliegt auch das Geschäft im Zielland der Bankenaufsicht des Landes in dem das gründende Kreditinstitut seinen Sitz hat. Die sozusagen „freiwillige Unterwerfung“ eines Geschäftes unter die Bankenaufsicht, kann in einem Markt, der dieses Geschäft nicht der Aufsicht unterwirft, zu nicht unerheblichen Wettbewerbsnachteilen führen. Nur wenn das zukünftige Geschäft im Zielland auch aufsichtsrechtlich reguliert ist, ist aus meiner Sicht die Gründung einer unselbstständigen Zweigstelle im Zielland mehr als sinnvoll.

4  Das Prinzip der Heimatlandaufsicht Das Prinzip der Heimatlandaufsicht, das mit der Nutzung des Europapasses einhergeht, ist einer der wesentlichen Vorteile des Europapasses und gleichzeitig seine größte Herausforderung. Alle europäischen Finanzstandorte unterliegen einem Aufsichtsrecht. (a)  Banklizenz In der Gründungsphase muss keine gesonderte Erlaubnis der Aufsicht des Ziellandes beantragt werden, da die Erlaubnis des Heimatlandes das Bestehen der Erlaubnis im Zielland sozusagen fingiert. Dies reduziert den Gründungsprozess auf den handels- und gesellschaftsrechtlichen Teil, so als wäre das Geschäft im Zielland nicht reguliert (siehe oben). Mehr noch: die neue Einheit muss noch nicht einmal mit Eigenkapital ausgestattet werden. (b)  Erlaubnis für die Zweigstellenleiter Die einzustellenden Zweigstellenleiter müssen keine besondere Erlaubnis haben und keine besondere Qualifikation (z. B. mehrjährige Erfahrung im Kreditgeschäft) nachweisen, da ausschließlich die Befähigung der Geschäftsleiter des gründenden Kreditinstitutes betrachtet wird. Dies hat allerdings auch zur Folge, dass aufsichtsrechtlich die Geschäftsleiter des gründenden Institutes die ungeteilte Verantwortung für die Geschäfte im Ausland haben, der sie sich auch durch nichts entziehen können. (c)  Geschäftsorganisation Die Geschäftsorganisation unterliegt den Regelungen des gründenden Instituts. Praktisch bedeutet dies beispielsweise, dass die Organisation des Kreditgeschäftes nach den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) am deutschen Standort identisch ist mit denen am französischen – unterstellt, dass die Gruppe einer deutschen Heimatlandaufsicht unterliegt. Dies kann Prozesse in Europa vereinheitlichen und vereinfachen. Die Kehrseite ist aber auch schnell definiert: In vorstehendem Beispiel muss die französische Einheit deutschen Verlautbarungen der BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht)

Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses – ein erfolgreiches Modell

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folgen. Auch wenn zunehmend die Rechtsordnungen auch im Bankenaufsichtsrecht einen europarechtlichen Ausgangspunkt haben, ist es eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, im Detail die rechtlichen Anforderungen eines bestimmten Rechtsraumes in einem anderen Rechtsraum umzusetzen. (d)  § 44 KWG-Prüfungen Bankaufsichtsrechtliche Prüfungen beziehen immer alle Standorte mit ein, sodass beispielsweise die BaFin eine sog. § 44 KWG-Prüfung am französischen Standort durchführen kann und wird (wieder unterstellt es gilt deutsches Heimatlandprinzip). Dies hat praktisch zur Folge, dass zumindest gewisse Dokumentationen in zwei Sprachen, nämlich einmal in der Sprache des Ziellandes, aber auch in einer Sprache vorzuhalten sind, die in Europa allgemein verständlich ist (z. B. in Englisch). (e)  Meldewesen Das Meldewesen hat dem Recht des gründenden Instituts zu folgen, sodass hier in der Gruppe sicherzustellen ist, dass entsprechend aufbereitete Daten und Zahlen zur Verfügung stehen. Auch hier ist es eine Herausforderung, in der ausländischen Einheit ein richtiges Verständnis dafür zu entwickeln, wie das Geschäft für das Meldewesen in einem anderen Rechtsraum zu erfassen ist. (f)  Kapital, Refinanzierung und Liquidität Das Kapital der gesamten Bank-Gruppe ist aufsichtsrechtlich maßgebend. Somit kann die Toyota Kreditbank GmbH die Zweigstellen flexibler mit Dotationskapital ausstatten. Aufgrund des Europapasses kann auch die Refinanzierung für die Zweigstellen einfacher dargestellt werden, da hier keine Großkreditgrenzen einzuhalten sind. Theoretisch können hierüber auch Einlagen zur Refinanzierung von Zweigstellen genutzt werden. Durch die nach MaRisk notwendige Gesamtbanksteuerung wird die Liquidität in den Zweigstellen zeitnah überwacht, und dies kann im Rahmen der Bank-Gruppe – steuerliche Regeln befolgend – zu einer flexibleren Nutzung führen.

5  Bisherige Erfahrungen Vor 12 Jahren erfolgte der Startschuss mit dem „Projekt“ Zweigstelle Frankreich. Im Laufe der Jahre folgten Zweigstellen in Norwegen, Schweden, Spanien und Italien sowie der Aufbau von Tochtergesellschaften in Polen und Russland (Abb. 1). Da unser Gesellschafter TFSC (Toyota Financial Services Corporation) nach der Basisentscheidung durch TMC (Toyota Motor Corporation) stets eine zügige Umsetzung zur Belegung der entsprechenden Standorte erwartete, war die Nutzung des so genannten EU-Passes eine wichtige Grundlage. Es sei hier durchaus lobend darauf hingewiesen, dass die deutsche Bankenaufsicht stets zügig agierte und unsere ehrgeizigen Zeitpläne unterstützte. Die Zweigstellenstruktur erlaubt in den Zweigstellen eine schlanke Aufbauund Ablauforganisation, die durch Back-Office-Einheiten in der Zentrale (Köln) adäquat ergänzt wird, unter anderem zentrale Revision, Risikomanagement, Trea-



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P. Pollhammer



Norwegen Schweden

Polen Köln

Russland

Frankreich Italien Spanien

Abb. 1   Zweigstellenaufbau der Toyota Kreditbank GmbH in Europa

sury. Dieses passt nicht nur hervorragend in die Toyota-Philosophie, analog zum TPS (Toyota Produktionssystem), sondern erfüllt neben Effizienz auch die gewollte Transparenz des Geschäftes und der Ergebnisse, so wie sie in anderen Organisationsstrukturen wohl nur schwer zu erlangen wäre.

6  Ausblick Auch wenn die Expansionsphase der Toyota Financial Services in Europa weitgehend abgeschlossen ist, zeigen sich weitere Chancen, die sich aufgrund der nunmehr angelegten Struktur in der Toyota Kreditbank GmbH ergeben können. Sollte sich die Bankenaufsicht in der EU in den nächsten Jahren darauf verständigen, dass auch die so genannten Finanzinstitute wie es sie unter anderem in UK, Finnland, Italien und osteuropäischen Ländern gibt, der vollständigen Bankenaufsicht ihrer Heimatländer zu unterstellen sind, könnte hier die Toyota Kreditbank GmbH mit ihrer Lizenz und gelebten Struktur zum Zuge kommen. Ein weiterer Aspekt ist die Möglichkeit zur Aufnahme des Geldanlagegeschäftes. Auch hier kann es sich auszahlen, bereits über internationale Zweigstellen zu verfügen, damit ein breiteres Ausrollen eines neuen Geschäftsfeldes über nationale Grenzen hinweg möglich wird.

Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung Klaus Bentz und Carsten Ströbel

Zusammenfassung  Nachfolgende Ausarbeitung thematisiert den Einsatz von bedarfsgerechten Finanzprodukten und Kundenbindungsmaßnahmen zur langfristigen ertragsorientierten Kundenbindung am Beispiel der FGA Bank Germany GmbH. Im Zentrum der Arbeit stehen einerseits der Zusammenhang zwischen zielführendem Kundenservice und unterstützenden CRM-Maßnahmen, andererseits die Verwendung unterschiedlichster Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung. Darauf aufbauend wird im weiteren Verlauf der Abhandlung die markenspezifische Abgrenzung und praxisnahe Anwendung dieser Kanalisierungsmöglichkeiten explizit dargelegt. Der Einsatz eines kreativen Dialogmarketings wird anhand von zwei konkreten Beispielen bei der Autobank zunächst thematisiert, später analysiert und abschließend wird dem Leser dessen Auswirkung auf das Loyalitätsverhalten des Kunden ausführlich beschrieben.

1  Einführung Als zweitälteste Autobank Deutschlands begeht die FGA Bank Germany GmbH im Jahr 2009 ihr 80-jähriges Firmenjubiläum. Seit über 60 Jahren am Standort Heilbronn ansässig, gehört sie bundesweit zu den namhaften Anbietern von Finanzdienstleistungen im automobilen Sektor und weist national sowie in den Nachbarländern einen hohen Bekanntheitsgrad auf. Als klassische herstellergebundene Autobank verwaltet die FGA Bank in ihrer Rolle als Dachorganisation derzeit rund 220.000 Kundenverträge in ihrem Gesamtportfolio. Fiat Bank, Lancia Bank, Alfa Romeo Bank und Maserati Bank werden als Zweigniederlassungen der FGA Bank Germany GmbH organisatorisch vereint und in der jeweiligen Außenwirkung hersteller- und kundenorientiert vermarktet und betreut. Seit 01. April 2009 werden auch die Marken Jaguar und Land Rover durch die FGA K. Bentz () FGA Bank Germany GmbH, Salzstr. 138, 74076 Heilbronn, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_15, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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K. Bentz und C. Ströbel



Abb. 1  Zweigniederlassungen der FGA Bank Germany GmbH

Bank als Autobank in den Bereichen Endkunden- und Händlerfinanzierung betreut (Abb. 1). Neben höchster Qualität der Finanzberatung, erstklassigem Kundenservice und einer breiten Palette an bedarfsgerechten Finanzprodukten und Kundenbindungsmaßnahmen beruht das Erfolgsrezept für die hohe Marktdurchdringung und die hervorragende Wiederkaufsrate auf zielführenden CRM-Maßnahmen zur langfristigen ertragsorientierten Kundenbindung.

2  Der klassische Kundenbegriff Ein Kunde ist jeder Mensch, der Interesse an den Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens oder an deren potenzieller Nutzung hat, sowohl in Bezug auf Erwerb bzw. Kauf, wie auch in Bezug auf deren Vermarktung (Spielvogel, 2004). Darüber hinaus kann aber auch jede Institution, gewinnorientierte Firma oder gemeinnützige Organisation, Staat/Verwaltung als Kunde auftreten (vgl. wikipedia 1). Aus Sicht der Autobanken gilt es daher, den klassischen Kunden-LieferantenBegriff noch weiter zu fassen und klar zu differenzieren bzw. ihm einen neuen Betrachtungswinkel zukommen zu lassen. Neben dem herkömmlichen Endkunden, der am Abschluss eines Finanzierungs- oder Leasingvertrags interessiert ist oder bereits als Bestandskunde im Bereich Kundenservice oder Forderungsmanagement mit Nachdruck betreut wird, gibt es noch den zwischengeschalteten Händler als weiteren Kunden der Bank. In der Betreuung und im Hinblick auf die Umsetzung von langfristig angelegten Kundenbindungsmaßnahmen gilt es selbstverständlich, beide Kundengruppen mit entsprechenden Maßnahmen und Mitteln effektiv zu betreuen. Trotz des Wissens, wie man Kunden besser bedienen kann, lassen wir täglich Chancen auf Erfolg, erhöhten Umsatz und ergänzendes Mehrgeschäft ungenutzt an uns vorbeiziehen. Aufwändige Werbekampagnen, die intensive Schulung der Mitarbeiter und Verkäufer sowie umfassende Software-Systeme am point of sale (POS) werden bei der Umsatzgenerierung nicht helfen, wenn das Bewusstsein und die Bereitschaft fehlen, eine langfristige Beziehung zum Kunden bewusst aufzubauen.





Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung

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Eine der wichtigsten Informations- und Wissensquellen für Kreditinstitute wie die Autobanken sind ausnahmslos ihre Kunden. Der strategische Auf- und Ausbau einer intensiven Kundenbeziehung auf allen Ebenen durch zielgerichtete CRMMaßnahmen sind die Grundlage für den Erfolg.

3  Customer Relationship Management (CRM) 3.1  Grundlagen und Definition Ein optimaler Kundenservice setzt voraus, dass herstellergebundene Autobanken ihre Kunden individuell ansprechen und ihre persönlichen Wünsche und Anforderungen kennen, analysieren, bewerten und darauf nutzenorientiert eingehen. Kundenansprache und Kundenbindung nehmen künftig einen immer höheren Stellenwert ein, da die Gewinnung von Neukunden bis zu fünfmal teurer sein kann als die Kundenbindung aus dem eigenen Bestand heraus (Bergmann, 1998). Eine individualisierte Herangehensweise, die auch unter den Begriffen Customer Relationship Management (CRM) und Directmarketing (DM) bekannt ist, bringt Unternehmen wie den Kreditinstituten der Autoindustrie langfristige strategische Vorteile und eröffnet ihnen Chancen, Zugang zu ihren Kunden zu finden. Kundenbeziehungsmanagement (Abb. 2) kann in einem Unternehmen folglich nicht einfach beschlossen werden, sondern muss als integraler Bestandteil der Unternehmenskultur übernommen und gelebt werden, insbesondere auch im Verhältnis zwischen Bank und Hersteller bzw. Vertriebsgesellschaft. Die individuelle Herangehensweise in den unterschiedlichen Organisationseinheiten lässt sich in drei wesentliche Umsetzungsschritte unterteilen: 1.  Potenzielle Neukunden ermitteln 2.  Informationen über mögliche und bestehende Kunden sammeln sowie 3.  Beide Kundengruppen gezielt und individuell betreuen.



Abb. 2  Kundenbeziehungsmanagement

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3.2  CRM-Aktivitäten bei Autobanken Kundenbindende Maßnahmen genießen im Bereich der Autobanken einen äußerst hohen Stellenwert. Durch die direkte Bindung an den Hersteller sind die langfristige Unterstützung der Vertragshändler und eine auswertbare Kundenhistorie langfristig gesichert. Darüber hinaus bieten CRM-Aktivitäten vielfältige Möglichkeiten, dem Handel die notwendige Abverkaufsunterstützung zu geben. Der Austausch von geclusterten Kundendaten einerseits und die gemeinsame Auswertung von gescorten Zielgruppen andererseits ist nur ein Beispiel von vielen, wie CRM-Aktivitäten marketingtechnisch aufbereitet werden können und vertriebsorientiert gemeinsam abzustimmen und durchzuführen sind. Als besonders hilfreich hat sich bei den Autobanken der bewusste Einsatz von kommunikativem CRM erwiesen. Von den verschiedenen möglichen Kommunikationsmitteln zwischen Bank und Kunde bietet sich das betriebswirtschaftlich ausgelegte Beziehungsmanagement als die sinnvollste und richtungweisende Kommunikationsvariante an. Das kommunikative CRM spricht hierbei die direkten Schnittstellen zum Kunden an, z. B. die Kundenkontaktpunkte. Durch das kommunikative Customer Relationship Management werden so die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt. Man spricht hier auch vom Multichannel-Management. Es soll die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicherstellen – innerhalb der Bank und bis hin zum Kunden. Die bedeutungsvollsten Kanäle der Kommunikation innerhalb eines Unternehmens sind systematisierte Telefonie, intelligente Webservices und aktives Messaging.

3.2.1  Leistungsfähige Telefonie Mit Hilfe einer leistungsfähigen integrierten Telefonanlage werden sämtliche anfallenden Callcenter-Aktivitäten zentral bei der Autobank verwaltet, organisiert und bei Bedarf an die weiterbearbeitende Stelle/Abteilung vermittelt – sowohl eingehend (inbound) als auch ausgehend (outbound). Der Einsatz aktuellster Voice-over-IP-Technik bietet neben dem Kostenvorteil vielfältige Gestaltungs- und Auswertungsmöglichkeiten der einzelnen Vermittlerarbeitsplätze für eingehende Gespräche und deren Bearbeitung. In diesem Bereich ist eine persönliche, markenspezifische Kundenansprache auf Basis einer prozessgesteuerten Kommunikations-Software der Erfolgsgarant für eine individualisierte Ansprache. Auf Basis eines Rufnummernkonzeptes findet sich der Anrufende sofort in seiner Markenwelt angesprochen und betreut. Diese Informationen helfen vor allem den Callcenter Agents, die Kunden beispielsweise als Neu- oder Stammkunden zu erkennen und entsprechend zu agieren.

Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung

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Ziel muss es sein, CRM-Lösungen in den Callcentern zu platzieren und zu integrieren. Damit stehen den Agents alle Informationen ohne Medienbruch, also unabhängig vom Informationstyp der Daten, zur Verfügung. Das minimiert die Bearbeitungszeit sowie die Fehlerhäufigkeit. Grundlage für solch ein Konzept ist eine serverbasierte Software-Lösung, um die Kommunikationsmittel Telefon, E-Mail oder Web mit einem CRM-Tool zu verbinden. So können die Mitarbeiter im Call Center oder Frontoffice schon vor der Anrufannahme mit den wichtigsten Kundendaten versorgt werden. Weitere Vorteile dieser „virtuellen“ Telefonie sind die Zeitersparnis, die Entlastung der Mitarbeiter und somit zufriedene Kunden.

3.2.2  Zielgruppengerechte Webservices Darüber hinaus bieten der Einsatz von e-commerce, e-business wie e-learning und die damit zwingend verbundenen Maßnahmen, wie das Suchmaschinenmarketing, das virale Marketing oder ein Newsletter-Marketing die Chance, Kunden erfolgreich an die Autobank zu binden. Gerade im Bereich Internetpräsenz schaffen Services wie das Angebot von autarken Online-Kreditanfragen, der Easy-Car-Credit der FGA Bank sowie arbeitszeitunabhängige Kontoabfragen und -verwaltungen eine diskrete Beziehungsebene. Eine auf die jeweilige individuell ausgelegte Hersteller-CI (Corporate Identity) und CD (Corporate Design) ausgerichtete, optimierte Internetpräsenz der Autobank hilft zusätzlich, den Fragen, Wünschen, Erwartungen und Zielsetzungen des interessierten Kunden markenspezifisch gerecht zu werden (Abb. 3 und 4).

3.2.3  Aktives Messaging Der Einsatz unterschiedlichster Kommunikationsmittel und -techniken im richtigen Kommunikationsmix bietet den herstellergebundenen Autobanken die Chance, sich dem Kunden unmittelbar zu nähern. Werbende e-mail-Newsletter oder das Angebot von Voicemail und unterstützenden SMS-Services erlauben es den Herstellerbanken, zeitkritische Informationen auf dem schnellsten Weg, in der kürzesten Zeit und in der besten Qualität zu liefern. Der zusätzliche Einsatz von klassischen Kommunikationsmitteln und Directmarketing-Instrumenten, wie Brief, Fax, Face-to-Face-Kommunikation, dient dazu, dem hohen Informationsbedarf der Kunden gerecht zu werden (vgl. gripsnet.de). Die Digitalisierung sämtlicher Kundenkorrespondenz ist ein weiteres Mittel einer zielgruppengerechten Kommunikation (Abb. 5).





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Abb. 3  Internetpräsenz http://www.fiatbank.de



Abb. 4  Internetpräsenz http://www.maseratibank.de



Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung



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Abb. 5  Online-Kontaktformular FGA 2009 Bank Screen-Kontakt

4  Dialogmarketing zwischen FGA Bank und Kunde 4.1  F  rontofficetätigkeiten – Ablauforganisatorische Eingliederung Das Frontoffice bildet den neuralgischen Bereich einer jeden Automobilbank. Hier spielt die zielgerichtete Kommunikation des Unternehmens mit seinen Kunden eine maßgebliche Rolle. Die Organisation und Optimierung des Kundenkontakts von der Akquisition bis zur langfristigen Kundenbindung werden in der Praxis hier eingesetzt. In Bezug auf das direkte Beziehungsmanagement handelt es sich um den sensibelsten und schulungsintensivsten Bereich des Unternehmens. Zu den Aufgaben des Frontoffice gehört neben der klassischen Telefonzentrale unter anderem auch der Erstkontakt mit den Kunden von der Vertragsanbahnung

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bis hin zum Vertragsabschluss. Daher werden in diesem Bereich auch vereinzelte Marketing- und PR-Aktivitäten getätigt und diesem zugerechnet.



4.2  Kundenserviceaufgaben – Bindung und Betreuung Das Bindeglied zum Frontoffice bildet bei der FGA Bank das Kunden Service Center – häufig auch als Backoffice bezeichnet. Sämtliche Anfragen und Kontakte im laufenden unkritischen Vertragsbestand werden hier abgewickelt. Eine strikte organisatorische Trennung zwischen diesen beiden Bereichen gewährleistet den reibungslosen Ablauf. Denn bei der Ausgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation ist sicherzustellen, dass miteinander unvereinbare Tätigkeiten von unterschiedlichen Mitarbeitern ausgeführt werden (vgl. Bundesbank). CRM-Maßnahmen, die in diesem Bereich mit Erfolg zum Einsatz kommen, sind unter anderem so genannte qualifizierte Lost-Business-Analysen. Mit Hilfe von detaillierten Datenbankauswertungen werden Kunden mit genehmigten, aber noch nicht eingereichten Vertragsunterlagen im Rahmen einer gezielten vorgelagerten CRM-Telefonaktion in einem vorgegebenen Zeitfenster kontaktiert und auf die bestehende Kreditgewährung hingewiesen. Notwendige Änderungswünsche werden entgegengenommen bzw. mit dem einreichenden Händler in enger Zusammenarbeit besprochen und umgesetzt. Hierdurch können unterschiedlichste Informationen über die Qualität der Verkaufs-/Kreditberatung sowie die angewandten CRM-Maßnahmen nahezu ungefiltert und mit geringstem Zeitverzug erhoben werden. Auch der Abschluss eines ergänzenden Direktgeschäfts ist mit dieser Analyse möglich.

4.3  Zielführende Marketingaktivitäten Ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement zwischen Autobank, Hersteller und Kunde setzt den Einsatz eines kreativen Dialogmarketings voraus. Im Gegensatz zu anderer unspezifischer Werbung, wie etwa der Außenwerbung im Autohaus, will diese Form des Directmarketings Produkte und Dienstleistungen anbieten, die auf die jeweiligen unmittelbaren Interessen des Kunden zielen. Dabei stützt es sich wesentlich auf die Auswertung und Vertiefung bestehender und/oder vergangener Kundenbeziehungen oder baut neue auf (Abb. 6). Das Dialogmarketing nimmt daher für sich in Anspruch, den Dialog des Unternehmens mit dem Kunden in den Mittelpunkt zu stellen (vgl. wikipedia 2). Aufgrund der langfristig angelegten Geschäftsverbindung und der hohen Qualität der zur Kreditherauslage erforderlichen Kundendaten bietet die Kundennähe der Autobank viele Chancen, diesen kommunikativen Austausch für alle Beteiligten nutzenstiftend einzusetzen (Abb. 7).







Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung

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Kundendaten Neuwagenkauf

Daten aus eigener Gebrauchtwagenbörse

Interessenten

Bestandskunden

Kundendaten Gebrauchtwagenkauf

CRM CRM Datenbank Datenbank Call Center Informationen

Werkstatt After Sales Daten

Händler

Abb. 6   CRM-Datenbank und Quellen

Zielführende und auf diesen Daten aufbauende Marketingmaßnahmen in individualisierter Form fördern während der Vertragsdauer die Loyalität der Kunden und generieren Folgegeschäfte. Hier ist nach der Art der erfolgten Kontaktaufnahme zu unterscheiden. Bei der FGA Bank hat man sich anhand von Auswertungen jährlicher Kundenzufriedenheitsstudien und auf Basis von analysierten Loyalitäts- und Responsequoten

Kundeninteresse Händlerbesuch

Vertragsabschluss

Freie Bank Keine Bindung an die Marke

Herstellerbank: Vertragsauslauf: Kunde kommt ins Autohaus

Händler-KundeBeziehung im Vordergrund

Anreiz zum Wiederkauf

Abb. 7   Loyalitätskreislauf der Herstellerbanken

Unterstützung während Laufzeit



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maßgeblich auf die Bereiche Internet (Onlinekreditanfrage, s. Abb. 9) und Directmailing für Bestandskunden (Hot Prospects) als wichtigste CRM-Maßnahmen zur Bindung konzentriert.

4.3.1  Hot Prospect – Loyalitätsprogramm für ausgewählte Kunden Sechs Monate vor Auslauf des Finanzierungs- oder Leasingvertrages mit dem ausgewählten und im Vorfeld auf Kreditwürdigkeit geprüften Bankkunden, erhält dieser von der FGA Bank ein individualisiertes Dankesschreiben. Darin wird ihm zugleich bestätigt, dass sein Folgevertrag in einer betragsmäßig ausgewiesenen Höhe bereits zum jetzigen Zeitpunkt genehmigt wurde. Zeitgleich erhält der dem Bestandskunden aufgrund seines Marktverantwortungsgebietes zugeteilte Vertragshändler ein entsprechendes Online-Zertifikat mit allen aktuellen Daten in seinem POS-System zur Verfügung gestellt. Daraus entnimmt er den genehmigten Betrag des Folgevertrages, die gültige Anschrift des Kunden und den Auslauftermin sowie weitere detaillierte Daten zum laufenden Vertrag (Abb. 8). Die eindeutige Händler-Kunden-Beziehung gestattet es nun dem Händler, exklusiv das neue Angebot vorzubereiten und bereits jetzt den Kontakt mit dem Kunden aufzunehmen. Eine eventuelle Verunsicherung des Kunden, weil die Kreditgenehmigung noch nicht vorliegt, ist hiermit vollkommen ausgeschlossen. Zeitgleich werden der Vertriebsgesellschaft die Daten für weitere gemeinsam abgestimmte CRM-Maßnahmen übermittelt. Hot Prospect bietet die richtungsweisende Chance, kreditwürdigen und loyalen Bestandskunden bereits während der Laufzeit ihres Vertrages ein Folgegeschäft vermitteln zu können. CRM Datenbank

Cluster Auswahl individuelle Mailings

Finanzierungsausläufer

monatlicher Datentransfer Hot Prospect

Adresse

Marke Fin/Leas

F F L - /-

Kontakt

- Hot Prospect erhalten

Adresse

- kein Hot Prospect

Adresse

Leasingausläufer - Hot Prospect erhalten - kein Hot Prospect

Adresse Adresse

Barzahler - Neufahrzeug 3 Jahre nach Erstzulassung

Abb. 8   Hot Prospect Datenfluss

Adresse



Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung



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4.3.2  Easy-Car-Credit – Online Kreditanfrage Dieser kundenbindende Online-Service wurde speziell für Privatkunden eingerichtet, die den Wunsch haben, einen Neuwagen der angeschlossenen Vertragshändler über ein Darlehen der Autobank zu finanzieren. Ein intuitiv auszufüllendes, einfach aufgebautes Online-Antragsformular (Abb. 9) unterstützt den Interessenten, persönliche und vertrauliche Daten in bedarfsgerechter Form und mit wahrheitsgemäßen Angaben selbstständig auszufüllen. Durch Bestätigungsaufforderungen an entsprechenden Stellen der internetbasierten Anwendung erteilt der Nutzer die Einwilligung zur Schufaklausel sowie die Einwilligung, dass seine in dem Antragsformular genannten personenbezogenen Daten von der FGA Bank erhoben, verarbeitet und genutzt werden dürfen. Der erfolgreiche Eingang des Antrages wird dem Kunden per e-mail bestätigt. In dieser e-mail wird ihm auch ein persönlicher ID-Key mitgeteilt. Mit diesem ID-Key sowie dem Benutzernamen und dem Passwort kann er im Nachgang persönliche Informationen abrufen.



Abb. 9  Easy-Car-Credit FGA Bank 2009

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Die Autobank hat diesen gesicherten Weg gewählt, um vertrauliche Daten bestmöglich vor Ausspähversuchen Dritter oder Zweckentfremdung durch Dritte zu schützen. Auf diese Weise wird auch den notwendigen Security-Awareness-Anforderungen Genüge getan. Führen die Antragsdaten zu einer Genehmigung des beantragten Darlehens, wird der Kunde gebeten, sein persönliches, individualisiertes Genehmigungs-Zertifikat auszudrucken. Mit dieser Bestätigung kann er sich dann bei einem der angeschlossenen Konzernvertragshändler seiner Wahl über die günstigen und individuellen Finanzierungsangebote beraten lassen. Auf diese Weise können sich alle Parteien vor Abschluss des Fahrzeugkaufvertrags sicher sein, dass die Bank mit dem Antragsteller einen entsprechenden Darlehensvertrag schließen wird, sofern sich die in dem Anfrage-Formular gemachten Angaben oder die Daten und Auskünfte zwischenzeitlich nicht geändert haben. Die wichtigsten Bausteine der Frontoffice-Application Easy-Car-Credit umfassen: 1.  Kundenname: Durch die Eingabe eines persönlichen Kundennamens wird ein Informationskonto bei der FGA Bank eröffnet. Alle kundenspezifischen Informationen werden dort hinterlegt und für die Weiterverarbeitung sowie zur späteren Angebotserstellung bereitgestellt. 2.  Restriktiver Passwortschutz: Der Zugang zum Easy-Car-Credit Service ist durch ein Passwort mit entsprechenden Passwortregeln geschützt. 3.  Datensicherheit per se: Der Easy-Car-Credit Service der FGA Bank ist mit der Secure-Socket-Layer(SSL)-Technologie ausgestattet, die einen bewährten Sicherheitsstandard bei der Eingabe detaillierter persönlicher Daten bietet.

5  Die Auswirkung von CRM auf die Loyalität Die oben genannten Beispiele haben eindeutig gezeigt, dass gutes Marketing in erster Linie ziel- und erfolgsgerichtet ist. Kunden mit einer höheren Loyalitätsquote sind für CRM-Maßnahmen zudem empfänglicher und sollten daher mit einer größeren Intensität zielgruppengerecht betreut werden. Im Gegensatz dazu benötigen Kunden, die nur selten oder unregelmäßig wiederkaufen bzw. Verträge über die Autobank abschließen, deutlich weniger Aufmerksamkeit im Hinblick auf kundenbindende Maßnahmen. Die Konzentration und das Hauptaugenmerk muss daher auf die Verbraucher gelegt werden, die die Angebote bewusst zur Kenntnis nehmen und Interesse am erstmaligen oder erneuten Vertragsabschluss zeigen und somit mit einer höheren Wahrscheinlichkeit auch kaufen. Für den Kunden muss diese Differenzierung vollkommen unbemerkt geschehen. Vielmehr soll es den Anbieter sensibilisieren, potenzielle Kunden noch gezielter anzusprechen.

Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung

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Um die Zielsicherheit der eingesetzten Marketingmaßnahmen zu erhöhen, können im Großen und Ganzen zwei Methoden wirksam eingesetzt werden: Unabhängig vom Marktanteil oder der Marktdurchdringung (Penetration) gilt es, die Konzentration auf das Ausmaß der Loyalität auszurichten, das ein Kunde dem Unternehmen entgegenbringt, und auf die Frage, welchen Betrag er für den Kauf von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens auszugeben bereit ist. Ziel des individuellen CRM-Marketings ist die Steigerung des Kundenanteils am Umsatz. Kundenloyalität steigert die Wertschöpfung, denn loyale Kunden kaufen öfter, sie kaufen mehr, sie sind zudem meist weniger preissensibel. Und sie helfen, Werbekosten zu sparen und ermöglichen den Absatz von ertragssteigernden Zusatzprodukten. Ein durch und durch loyaler Kunde kommt nicht nur immer wieder, er generiert auch überaus wertvolle positive Mund-zu-Mund-Werbung. Nicht als Stammkunde, sondern als aktiver überzeugter Empfehler ist der Konsument am profitabelsten, und für die Autobank, den Händler und den Hersteller am ertragreichsten. Der Übergang zum erfolgreichen viralen Marketing ist somit gegeben (vgl. 4 managers). Es ist wichtig, die guten Bestandskunden zu ermitteln. Aber gleichzeitig gilt es, die Loyalität dieser Kunden nachhaltig zu fördern. Sie müssen erkannt, analysiert und gezielt mit den erläuterten Maßnahmen angesprochen werden.

6  Fazit Um einen Kunden langfristig für das Unternehmen zu gewinnen, muss man ihn besser kennen und erfolgreicher betreuen, als der Mitbewerber es zu tun gedenkt. Dafür bietet das Kundenbeziehungsmanagement in der Praxis bewährte Verfahren, mit denen man mehr über den Kunden erfahren kann: Es gilt, für alle Beteiligte lohnende Anreize zu schaffen, aufgrund derer die Kunden Informationen über sich bewusst und gern preisgeben. Eine permanente Kunden-Kommunikation mit verwertbarem Feedback und darauf aufbauend, Handlungen zur Betreuung sollten vorgenommen werden. Notwendig ist dabei der aktive Einsatz von Informationstechnologien, um die Reichweite auszudehnen. Die Internetpräsenz ist bereits ein leistungsfähiges und mehrdimensionales Werkzeug für den Service am Kunden. Die Kunden sind über Kontaktformulare aufzufordern, ein Feedback über das Angebot im Netz zu geben und für das Unternehmen zeitaufwändige Transaktionen selbstständig zu tätigen. Je mehr man über seine Kunden weiß, desto einfacher kann eine langfristige Kundenbeziehung auf- und ausgebaut werden, sodass sie nicht zur Konkurrenz, insbesondere den freien Banken wechseln. Diese Beziehungen müssen mit der entsprechenden Technologie auf dem aktuellsten Stand der Technik im gesamten Unternehmen institutionalisiert und weiterentwickelt werden. Es gilt letztendlich zu überlegen, wer die Kunden des Unternehmens sind und was zu tun ist, um sie zu erreichen. Im nächsten Schritt sind die entsprechenden Werkzeuge und Technologien auszuwählen, die die Betreuung unterstützen. Die

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K. Bentz und C. Ströbel

Bereitstellung gängiger innovativer Finanzprodukte oder zusätzlicher Dienstleistungen aus einer Hand sind dabei grundlegende Voraussetzung. Ein Pluspunkt für die Autobanken liegt darin, dass sie aufgrund der laufenden Kontobeziehung die Kommunikationsprozesse beherrschen. Ideen lassen sich über einen absehbaren Zeitraum schnell, flexibel und ohne langwierige Genehmigungsverfahren in die Tat umsetzen. Ein guter Kundenservice ist absolute Pflicht. Nur ein persönlicher und individueller Service, wie ihn die herstellergebundenen Autobanken bieten, bindet die Kundschaft an das Unternehmen und macht es fit für die automobile Zukunft.

Literatur Bergmann, K. (1998). Angewandtes Kundenbindungsmanagement (S. 105). Frankfurt am Main. Spielvogel, V. (2004). CI ganzheitlich gestalten (S. 9). Göttingen: BusinessVillage Verlag. (ISBN 3-934424-55-4) Bundesbank: http://www.bundesbank.de/download/bankenaufsicht/pdf/marisk/071030_rs.pdf AT 4.3.1 / 1Aufbau und Ablauforganisation Seite 7 von30 grips-net.de: http://www.grips-net.de/iwebit/pdf_export.php?page=97 wikipedia 1: http://de.wikipedia.org/wiki/Kunde wikipedia 2: http://de.wikipedia.org/wiki/Dialogmarketing 4 managers: http://www.4managers.de/themen/kundenloyalitaet

Produktdifferenzierung über die Herstellermarken Thomas Brakensiek und Susanne H. Conrad

Zusammenfassung  Vor dem Hintergrund der aktuellen Wettbewerbssituation gewinnt die Produktpolitik der Autobanken eine besondere Bedeutung. Mit dem Anspruch an Profitabilität, aber vor allem an Nachhaltigkeit, sollen durch Innovation und Variation Wettbewerbsvorteile erzielt werden. An konkreten Beispielen wird gezeigt, wie durch Bündelung von kundenorientierten Leistungen eine Produktdifferenzierung über die Herstellermarke gelingen kann. Dieses führt zu der angestrebten und vom Kunden wahrgenommenen „unique selling proposition“ und stärkt damit auch die Markenpositionierung des mit der Finanzdienstleistung verkauften Fahrzeugs.

1  Einleitung Vor dem Hintergrund des in den vorhergehenden Kapiteln bereits aufgezeichneten Wettbewerbs gewinnt die Produktpolitik der Automobilbanken eine besondere Bedeutung. Sie beschäftigt sich mit der Frage, welche Leistungen bzw. Problemlösungen wie am Markt angeboten werden sollen. Um sich vom Wettbewerb positiv zu differenzieren, stehen eben diese Leistungen im Vordergrund. Durch Innovation und Variation von Bankleistungen, die dem steten Anspruch an Profitabilität aber vor allem Nachhaltigkeit gerecht sein müssen, werden Wettbewerbsvorteile gesucht, um die ertragsorientierte Positionierung der Bank zu verbessern. An konkreten Beispielen wird gezeigt, wie durch die Bündelung von kundenorientierten Leistungen eine Heterogenisierung des Leistungsspektrums erreicht werden kann. Dieses führt zu der angestrebten und vom Kunden wahrgenommenen „unique selling proposition“ und stärkt damit auch die Markenpositionierung des mit der Finanzdienstleistung verkauften Fahrzeugs. S. H. Conrad () BMW Group, Financial Services Deutschland, Heidemannstr. 164, 80939 München,   Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_16, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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T. Brakensiek und S. H. Conrad

2  Autobanken im Wettbewerbsumfeld Der Markt der Automobilbanken trennt sich in Captives, die Banken der Automobilhersteller, und Non-Captives, unabhängige Finanzdienstleister. Wie Abb. 1 zeigt, ist das Wettbewerbsumfeld der herstellergebundenen Autobanken groß. Wettbewerber sind nicht nur klassische Finanzdienstleister und Leasinggesellschaften, sondern ebenso Autovermietungen, Kundenaggregierer und Versicherer. Dennoch konnten die Autobanken und Leasinggesellschaften der deutschen Hersteller und der Importeure ihre Bilanzsumme in den vergangenen zehn Jahren mit knapp EUR 86 Mrd. mehr als verdoppeln (Diez, 2006). Der Marktanteil der Captives im Bereich Finanzierung/Leasing von Neuwagen im Jahr 2008 lag sogar bei 64,3% (AKA, 2008). Der Positionierungsansatz der Herstellerbanken im Wettbewerb ist die Kombination aus Convenience-orientiertem Zusatznutzen, innovativen Produktideen und einer engen Verflechtung mit dem herstellereigenen Vertrieb. Daraus ergeben sich eine Vielzahl an Vorteilen für Kunden, Handelsorganisation und Hersteller. Finanzdienstleistungen können die Wertschöpfungskette rund um das Automobil ergänzen und zusätzliche Erträge generieren. Durch innovative Produktideen und Dienstleistungen zeigen sich zudem neue Geschäftsfelder und Ertragsmöglichkeiten rund um das Kernprodukt Automobil (Abb. 2).



Abb. 1   Wettbewerbsumfeld der Herstellerbanken (Auswahl; Quelle: BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)





Produktdifferenzierung über die Herstellermarken

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Abb. 2   Mögliche Zusatzleistungen der Automobilbanken (Quelle: BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)

Schon jetzt entfallen 24% (BMW Group, 2006) aller Ausgaben im Lebenszyklus eines Fahrzeugs auf Finanzdienstleistungen, die oben gezeigten Zusatzleistungen können also zusätzliches Ertragspotenzial freilegen.

3  Nutzen der Captives für die Geschäftspartner 3.1  Nutzen der Captives für den Hersteller Durch ihre Finanzdienstleistungs-Produkte fördern die Captives den Absatz des Herstellers, erobern und loyalisieren Kunden und generieren zusätzlichen Ertrag. Sie fördern den Absatz des Herstellers, weil die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen zu einer Verkürzung der Haltedauer und damit zu einem beschleunigten Absatz führt, wie Abb. 3 belegt. Zudem dienen Finanzdienstleistungen dem Hersteller als Verkaufsfördermaßnahmen. Durch Angebote wie z. B. eine günstige Finanzierung kann der Absatz gesteuert werden, ohne mit einer Erhöhung von direkten Nachlässen die Marktposition langfristig zu schwächen. Sieben von zehn Finanzierungs- oder Leasingkunden entscheiden sich aufgrund des Angebots ihres Autohauses beziehungsweise ihrer Autobank für ein größeres Modell oder eine bessere Ausstattung (Schantz & Grzimek, 1995). Mit Finanzdienstleistungen werden zudem Kunden erobert, die ohne ein Angebot der Autobanken gar kein Fahrzeug erworben hätten (Abb. 4). So gaben bei einer





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Abb. 3   Alter des Vorwagens bei Verkauf/Rückgabe (Quelle: Arbeitskreis der Autobanken [AKA]/ BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)

aktuellen Studie 66% der Befragten an, dass ihnen für eine Barzahlung schlicht das Geld fehle (Maritz, 2008). Auch zur Loyalisierung bestehender Kunden kann eine Automobilbank entscheidend beitragen. Vor allem im Bereich Leasing ergeben sich vielfältige Möglichkeiten zur Kundenbindung. Wer ein Fahrzeug least, ist über die Laufzeit des Leasings an den Hersteller gebunden und kann nicht zur Konkurrenz abwandern. Da der Wiedermotorisierungszeitpunkt durch die Laufzeit festgelegt ist, kann der

Abb. 4   Einfluss der Autobanken auf das Kaufverhalten der Kunden (Quelle: Arbeitskreis der Autobanken [AKA]/BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)

Produktdifferenzierung über die Herstellermarken

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Abb. 5   Kundenbindung der Captives (Quelle: Arbeitskreis der Autobanken [AKA]/BMW Group Financial Services Deutschland, 2008)

Kunde in einem professionellen End-of-Term-Prozess frühzeitig loyalisiert werden. Weit vor Vertragsauslauf erhält der Kunde ein individuelles Angebot, die Begeisterung für ein neues Fahrzeug der Marke wird somit frühzeitig geweckt (Holland & Heeg, 1998). Dies hat nachhaltige Effekte, wie Abb. 5 zeigt.

3.2  Vorteile für die Handelsorganisation



Das veränderte Kaufverhalten von Finanzdienstleistungskunden ist auch für den Handel ein lukratives Geschäft. Die Handelsorganisation profitiert von der kürzeren Haltedauer, der Bereitschaft zu höheren Fahrzeugpreisen und der effektiveren Verkaufsförderung. Allein durch die Auswirkungen der kürzeren Haltedauer lassen sich beträchtliche Mehreinnahmen erzielen: Über einen Zeitraum von 48 Monaten (durchschnittliche Haltedauer von Fahrzeugen bei Barkunden) kann ein Handelsbetrieb mit einem Jahresabsatz von ca. 1.000 Einheiten ausschließlich durch Barverkäufe ca. 4.000 Fahrzeuge vermarkten. Unterstellt man eine Vermarktung dieser Fahrzeuge ausschließlich durch Finanzierungs- bzw. Leasingverträge, dann wäre dasselbe Absatzziel aufgrund der kürzeren Haltedauer von 36 Monaten bereits zwölf Monate eher erreicht. Bei einer hohen Kundenloyalität ist es diesem Betrieb möglich, in den verbleibenden zwölf Monaten Anschlussverträge und Neuverträge zu generieren und somit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu realisieren. Zudem hat das Autohaus weitere Vorteile: Aufgrund der relativ kurzen Haltedauer verfügt der Händler über einen steten Zufluss an jungen und hochwertigen Gebrauchtwagen, die als Leasingrückläufer zu günstigen Konditionen zu ihm kommen. Hier agieren herstellerverbundene Autobanken deutlich besser als unabhängige Finanzdienstleister. Captives verfügen nicht nur über die nötigen Vertriebskanäle, sondern auch über das notwendige Know-how bei Restwertmanagement und Wiedervermarktung der Leasingrücklaufer. Auch beim Thema After-sales verdient

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der Händler an der engen Vernetzung mit der Autobank. Da mit steigendem Fahrzeugalter die Kunden immer häufiger freie Werkstätten aufsuchen, profitiert auch der Werkstattbereich von der kürzeren Fahrzeug-Haltedauer bei Finanzdienstleistungskunden. Beim Thema Versicherung ergeben sich ebenfalls nachhaltige Effekte: Versicherungsschäden von Fahrzeugen, die über die Herstellerbank versichert sind, werden direkt in die Vertragswerkstätten geleitet. So wird verhindert, dass externe Versicherungen lukrative Reparaturaufträge an freie Werkstätten delegieren und dieses Umsatzpotenzial an den Vertragswerkstätten vorbei geht. Betrachtet man allein die Kaskoschäden, wird schnell klar, welches Potenzial an Werkstattumsatz hier verborgen liegt: Auf 1.000 Fahrzeuge kommen rund 150 Kaskoschäden mit durchschnittlich EUR 1.500 Schadenssumme. Die Händler erzielen nicht nur im Bereich Umsatzförderung und Kundenbindung Vorteile, sondern auch durch Provisionen und Bonifikationen. Bei den zurzeit tendenziell abnehmenden Renditen im Handel ist dieses Zusatzstandbein wichtiger denn je, da die gesamte Umsatzrendite vor Steuern im Kfz-Geschäft seit 2007 um den kritischen Betrag von 0,5 bis 1% stagniert (Center of Automotive, 2007). Die Erlöse aus der Vermittlung von Finanzdienstleistungen und zunehmend auch von Versicherungen stellen eine zusätzliche Ertragsquelle dar. Durch Verkäuferbindungsprogramme profitieren jedoch nicht nur die Händler, sondern auch ihre Verkäufer. So erhalten sie bei vielen Captives beispielsweise für Vermittlungsleistungen Bonuspunkte, die gegen Sachprämien eingelöst werden können. Damit ist gewährleistet, dass auch der Verkäufer gewillt ist, sich mit Finanzprodukten zu beschäftigen und diese aktiv zu verkaufen. All diese Vorteile kommen jedoch nur dann zum Tragen, wenn eine enge Verzahnung zwischen Autobank und Händler besteht. Herstellereigene Banken können den Händler präzise und individuell unterstützen: die Nähe zum Hersteller erlaubt es, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die auf die Fahrzeuge zugeschnitten sind. Eine gezielte Zusammenarbeit bei Verkaufsfördermaßnahmen oder auch bei IT-Systemen gewährleistet die bestmögliche Abstimmung der Finanzdienstleistungsprodukte auf die Bedürfnisse des Händlers. Zudem verfügen Captives meist über einen eigenen Außendienst, der den Handel intensiv schult, betreut und unterstützt. Damit pflegen sie eine Art „gelebte Partnerschaft“ (Autohaus, 2008) zum Handel, durch die sich die Captives stark von den Non-Captives differenzieren.

3.3  Wahrnehmbarer Kundennutzen Letztendlich ist es jedoch der Kunde, der die Finanzprodukte nutzen muss. Lassen die Finanzprodukte keinen eindeutigen Zusatznutzen erkennen, dann wird die Autobank keinen nachhaltigen Erfolg haben. Haupttreiber der gestiegenen Nutzung von Finanzdienstleistungen ist die gegenläufige Entwicklung von Kaufkraft und Mobilitätskosten. Während die Reallöhne in den letzten 10 Jahren um 0,8%





Produktdifferenzierung über die Herstellermarken

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(Europäischer Tarifbericht, 2008) gefallen sind, stiegen die Kosten für Mobilität seit dem Jahr 2000 um 20%. Kostentreiber sind vor allem Steuerumgestaltungen wie z. B. die Änderung der Pendlerpauschale, steigende Treibstoffkosten und immer höhere Neuwagenpreise. Allein im Zeitraum von 2000 bis 2007 stieg der durchschnittliche Neuwagenpreis (ausstattungsbereinigt) in den alten Bundesländern um ca. 30% (Kfz-Betrieb Online, 2008; Abb. 6). Die kontroverse Entwicklung von Kaufkraft und Mobilitätskosten hat zu einem steigenden Kapitalbedarf am Markt geführt. Diesen Kapitalbedarf bedienen die Automobilbanken mit ihren Finanzprodukten. Auch das Mobilitätsverhalten der Kunden hat sich verändert. Stand früher der Besitz eines Fahrzeugs im Vordergrund, geht heute der Trend immer mehr zur flexiblen Nutzung eines Fahrzeugs. Finanzprodukte wie Leasing werden immer beliebter: Ein Plus von 25,2% im Jahr 2007 im Bereich Privatleasing zeigt, dass „Leasing heute bei weitem nicht mehr nur für gewerbliche Kunden interessant ist“ (AKA, 2008). Zudem ist der Trend zu beobachten, dass Convenience-orientierte Produkte immer mehr Anklang bei den Kunden finden. Convenience-orientierter Zusatznutzen bedeutet, dass der Kunde möglichst wenig Aufwand mit dem Gebrauch seines Fahrzeugs hat. Bei Leasing oder der Drei-Wege-Finanzierung muss der Kunde sich keine Sorgen um den Wiederverkauf seines Fahrzeuges machen, er kann es am Ende der Vertragslaufzeit dem Händler ohne Restwertrisiko zurückgeben. Beispiele für innovative, Convenience-orientierte Produktideen gibt es immer wieder: Leasing inklusive Versicherung, Leasing inklusive 1 Jahr Tanken für 1 Euro pro Liter oder auch Service-Leasing, bei dem der Kunde sämtliche eventuellen Kosten für Wartung und Reparatur in einer etwas höheren monatlichen Rate abdeckt und so weitestgehende Planungssicherheit und Risikofreiheit erlangt. Durch solche Produktbündel erhält der Kunde alle Dienstleistungen rund ums Auto aus einer Hand, er hat nur noch seinen Händler als Ansprechpartner und muss sich nicht mehr einzeln um Versicherung, Wartungskosten etc. kümmern.

Abb. 6   Steigende Neuwagenpreise (Quelle: Center of Automotive, 2007)



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4  S  ortimentsausweitungen zur markenspezifischen Wettbewerbsdifferenzierung 4.1  Rahmenbedingungen für markenkonforme Produktpolitik Besonders innovative Finanzdienstleistungsprodukte haben das Potenzial, die Entwicklung der Herstellermarke durch positive Wahrnehmung seitens des Kunden nachhaltig zu beeinflussen. Finanzprodukte können Eigenschaften wie z. B. sportlich, kreativ oder auch exklusiv verkörpern und so auf die Markenwerte, (s. Abb. 7) einzahlen. Ein besonders sportliches Markenimage kann etwa durch eine Finanzierung inklusive Fahrertraining auf einer Rennstrecke unterstützt werden; ein besonders exklusives Image eher durch Finanzprodukte, die beispielsweise einen Concierge-Service für den Kunden beinhalten. So zahlen nicht nur die Fahrzeuge der Marke, sondern auch Services in der Wertschöpfungskette rund um das Fahrzeug auf das Image der Marke ein. Um den Markenkern mit Finanzdienstleistungen nachhaltig zu stärken, ist es wichtig, dass die Produkte und Dienstleistungen bestimmte Anforderungen erfüllen. Diese sollten sich konsequent an der Ausrichtung des Mutterkonzerns, also des Automobilherstellers, orientieren. Im Fall eines Premium-Herstellers sind die folgenden drei Bestandteile von besonderer Wichtigkeit: 1. Produktqualität Der Kunde sollte nicht nur einen Mehrwert bei der gefühlten und erlebten Qualität erfahren, sondern sich auch einer pekuniären Wertigkeit bewusst sein. Großzügige Rabatte und Schnäppchenpreise verbieten sich damit; vielmehr sind

Abb. 7   Markenwerte (Quelle: www. markenmythos.de)

Produktdifferenzierung über die Herstellermarken

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preisliche Anforderungen durch Haupt- und Zusatznutzen für den Kunden zu begründen. 2. Kernbotschaft der Marke Somit muss das Angebot bei BMW beispielsweise die „Freude am Fahren“, also die Emotionalität der Marke BMW, transportieren. Die positive Ladung und Leistungskraft der Marke trägt wesentlich dazu bei, nachhaltig im Premiumsegment verankert zu sein. 3. Kundenorientierung Drittens zeichnet sich eine Premiumleistung durch Kundenorientierung, also kundenorientierte Kommunikation und einen zielgruppenadäquaten Kundenmanagementprozess aus.

4.2  C  onvenience-orientiertes Produktbündel   zur Leistungsergänzung Um diesen Zusatznutzen sowie eine wettbewerbseffiziente und bedarfsorientierte Abgrenzung von anderen Anbietern zu erlangen, wird das klassische Leasingprodukt um weitere Elemente ergänzt. Als erstes Beispiel dieser Art sei das Convenience-orientierte BMW V-Leasing plus herausgestellt, das beim BMW 1er dem Finanzierungsteil über vier Leistungsbausteine alle Bedarfsbestandteile hinzufügt, die ein unbeschwertes Fahrvergnügen mit hoher Planungssicherheit ermöglichen. Der Leistungsbaustein 1 – „Versicherung inklusive“ – ermöglicht kostenorientierte Planungssicherheit, weil die Leasingrate eine fixe monatliche Versicherungsprämie enthält. Diese fixe Prämie ist unabhängig von der persönlichen Schadensfreiheitsklasse, Regionalklasse und Laufleistung und bei vergleichbarem Leistungsumfang mit EUR 19,99 bzw. EUR 29,99 deutlich günstiger als bei Wettbewerbern. Bei einem Unfall übernimmt BMW die Kosten bis zu fünf Tage lang und bei Durchführung der Reparatur in einer BMW-Vertragswerkstatt halbiert sich die Selbstbeteiligung. Im Falle eines Totalschadens in den ersten 24 Monaten bekommt der Kunde den vollen Kaufpreis statt des Fahrzeug-Schätzwerts erstattet. Der Leistungsbaustein 2 – „Kostenloser Service-Ersatzwagen“ – sorgt dafür, dass dem BMW-Fahrer während eines Werkstattaufenthaltes ein Ersatzfahrzeug zur Verfügung steht. Somit bleibt die Mobilität des Kunden gesichert. Der Leistungsbaustein 3 – „Optionaler Fahrzeugerwerb“ – gibt dem Privatkunden am Vertragsende Entscheidungsfreiheit: Er hat die Wahl, das Fahrzeug entweder abzustellen, endabrechnen zu lassen und damit kein Vermarktungsrisiko tragen zu müssen oder zu einem bei Vertragsbeginn festgelegten Restwert zu erwerben. Der Leistungsbaustein 4 – „Absicherung bei Totalverlust“ – schützt den Leasingnehmer vor finanziellen Risiken, die bei Diebstahl oder Totalschaden entstehen können, indem die BMW Bank die Lücke zwischen „normaler“ Versicherungserstattung (Zeitwert) und Abrechnungswert schließt.

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T. Brakensiek und S. H. Conrad

Das V-Leasing plus bietet jedoch nicht nur dem Leasingnehmer, sondern auch der Handelsorganisation viele Vorteile. Fahrzeuge werden gezielt zur BMW-Vertragswerkstatt gesteuert, die damit ihre Werkstattauslastung optimiert. Über den Service-Ersatzwagen hat der Händler die Möglichkeit, dem Kunden neue Fahrzeuge vorzustellen und damit Anschlusspotenzial zu schaffen. Durch den optionalen Fahrzeugerwerb wird zusätzlich Finanzierungspotenzial im Gebrauchtwagengeschäft generiert.

4.3  M  arktorientierte Produktinnovationen   zur Wettbewerbsdifferenzierung Ein zweites Beispiel für innovative Finanzdienstleistungen ist die Einstufung von Motorrädern zwischen 73 bis 90 KW in einer eigenen Klasse. Damit geht BMW völlig neue Wege, denn andere Versicherer stufen Motorräder ab einer Leistung von mehr als 72 KW in die höchste Tarifstufe ein. Motorradfahrer können durch den Tarifwechsel gegenüber herkömmlichen Tarifen bis zu 50% der Versicherungsprämie sparen. Zudem profitiert der Kunde von weiteren Vorteilen: Die Ersteinstufung erfolgt bei drei Jahren Führerscheinbesitz bereits zum Beitragssatz von 70%, BMW Motorräder mit ABS erhalten einen zehnprozentigen Rabatt auf die Haftpflichtprämie. Weitere Besonderheiten sind die Versicherung von Original BMW Helm und Motorradbekleidung bis zu EUR 2000 und die Kaufpreisentschädigung des BMW Motorrads bei Diebstahl oder Totalschaden innerhalb von 24 Monaten nach Zulassung. Die neue Versicherungsklasse liefert damit nicht nur dem Händler mehr Argumente gegenüber neuen Kunden, sondern bindet auch Kunden ans Autohaus und steigert das After-sales-Geschäft im Bereich Werkstatt und Zubehör signifikant. Mit solchen Finanzdienstleistungen erreicht die Autobank neben den internen Auswirkungen auch einen hohen Aufmerksamkeitsgrad in der Öffentlichkeit, der positiv auf die Markenwerte einzahlt.

5  Ausblick In einem wandlungsintensiven Marktumfeld bewähren sich die Captives, indem sie sich konsequent auf ihre Kernkompetenzen und auf ein wettbewerbsdifferenzierendes Produktportfolio konzentrieren. Zudem sollten sich die Finanzdienstleistungen durch eine für den Kunden spürbare Nähe zum Markenimage des zugehörigen Herstellers auszeichnen. Im Markt nachhaltig erfolgreich zu sein, heißt in den nächsten Jahren auch die mehrwertorientierte Leistung für den Kunden statt des Preises in den Vordergrund zu stellen. Innovative und kundenindividuelle Mobilitätslösungen, die sich konsequent

Produktdifferenzierung über die Herstellermarken

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an den ökonomischen Möglichkeiten und Fahrzeugwünschen der Verbraucher ausrichten, können einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen und auch in Zukunft einen maßgeblichen Beitrag zur positiven Markenentwicklung leisten.

Literatur AKA. (2008). Pressemitteilung 2. April 2008, S. 2. Autohaus. (2008). München, Q1/2008 S. 49. Bratzel, S., & Tellermann, R. (2008). „Globale Automobilkonzerne im Vergleich“, Automotive Performance 2007/2008. Bergisch Gladbach, S. 74–93. Diez, B. (2006). Studie: „Financial Services in der Automobilwirtschaft“, S. 1–80. Europäischer Tarifbericht (2008). Holland, H., & Heeg, S. (1998). Erfolgreiche Strategien für die Kundenbindung (S. 87–96). Wiesbaden: Gabler. Ifo-Studie für den Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen (2005). Interne nicht öffentliche Quelle der BMW Group. kfz-betrieb.online (Q3/2008). http://www.kfz-betrieb.vogel.de/wirtschaft/articles/152,846/ Maritz. (2008). Research, „Finanzierung als wichtiges Verkaufsargument“, Hamburg, S. 17. Schantz, B., & Grzimek, C.-D. (1995). Bedeutung und Grenzen von Finanzdienstleistungen als Marketinginstrument von Automobilherstellern. In R. Hünerberg, G. Heise, & M. Hoffmeister (Hrsg.), Internationales Automobilmarketing – Wettbewerbsvorteile durch marktorientierte Unternehmensführung (S. 315). Wiesbaden: Gabler. Studie des Marktforschungsinstituts Consilium, zitiert nach Roland Gleisner, Jahrespressekonferenz 2001, http://www.autobanken.de/Jahrespressekonferenz_2001.pdf S. 3 Autobanken (2008) http://www.autobanken.de/download/fakten/04_21_08-AKA_Grafik_ MHuH_61.pdf S. 1.

Industrielles Management der Kernprozesse Heinz-Peter Renkel

Zusammenfassung  Händler- und Kundenzufriedenheit sind das Ziel der Arbeit im Service Center einer Captive. Die Kundenanforderungen lassen sich in einer Bedürfnispyramide zusammenfassen und reichen von Mindeststandards über qualitative und Convenience-Anforderungen bis hin zur gewünschten Partnerschaft auf Dauer. Leistungen eines Service Centers müssen effizient und kostengünstig in konsistenter Form angeboten werden, damit Loyalität entsteht. Industrielle Kernprozesse finden sich insbesondere im Service Center einer Captive wieder. Das Kunden-Service-Center, oder kurz CSC, ist neben den Funktionen Sales & Marketing und Risiko-Management eine der drei Kernaufgabeneinheiten in der Aufbauorganisation einer jeden Autobank (Abb. 1). Jede dieser drei Funktionen hat ihren separaten Auftrag. Allerdings gibt es Berührungspunkte und gemeinsame Aufgaben, die sorgfältig zu koordinieren sind. In den nachfolgenden Ausführungen wollen wir uns auf die Aufgaben des CSC beschränken. Auftrag des CSC ist es, den Kunden und Händlern einen exzellenten Service in effizienter, strukturierter und disziplinierter Form zu bieten. (Abb. 2)

1  Exzellenter Service Kunden- und Händlerzufriedenheit sollten regelmäßig mittels strukturierter Fragebogen abgefragt und ausgewertet werden. Hierbei kommt es darauf an, dass Fragen möglichst klar, präzise und detailliert formuliert werden, damit zielgerichtete Aktionspläne abgeleitet und aufgesetzt werden können, um Änderungen herbeizuführen. Diese Befragungen sollten mindestens zweimal jährlich stattfinden und die statistischen Mindestanforderungen an die Größe der Stichprobe erfüllen. H.-P. Renkel () Volvo Auto Bank Deutschland GmbH, Ringstrasse 38-44, 50996 Köln, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_17, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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H.-P. Renkel

Abb. 1   CSC – eine der Kernfunktionen einer Captive

FinanzRevision

Personal Organisation

RiskMgt.

Sales & Marketing

RechtsAbtlg.

SystemAbtlg.

CSC

Eine weitere Quelle für Änderungsanregungen sind Beschwerden. Hier ist es notwendig, ein funktionierendes Beschwerdemanagement mit sauberer Erfassung nach Beschwerdekategorien und -häufigkeit und mit Einfluss auf Zufriedenheit und Loyalität aufzubauen und zu nutzen. Monatliche Auswertungen bieten sich hier an, um kurzfristig auf Schwachstellen reagieren zu können. Selbstverständlich sollten auch die eigenen Mitarbeiter mit Kunden- und Händlerkontakt angehalten werden, Verbesserungsvorschläge aus dem Tagesgeschäft heraus zu unterbreiten. Keiner ist so nahe am Kunden, wie die Mitarbeiter in der ersten Linie. Die wichtigsten Kundenanforderungen sind in Abb. 3 in einer Pyramide zusammengefasst und sollten kontinuierlich unter Beobachtung stehen. Die Pyramide ist von unten nach oben zu lesen und ist gedanklich-konzeptionell (nicht inhaltlich) an die Maslowsche Bedürfnispyramide angelehnt. Grundlage des Konzeptes ist der Gedanke der Mehrstufigkeit der Bedürfnisse, ausgehend und aufsteigend von den Grundbedürfnissen. Als Mindestanforderung im Verkehr mit dem CSC einer Captive verlangt der Kunde Fehlerfreiheit in der Abwicklung, Verlässlichkeit bei getroffenen Vereinbarungen, Konsistenz in der Abwicklung unabhängig von Tageszeit und Wochentag und kontaktiertem Mitarbeiter, kundenfreundliche Öffnungszeiten und vergleichsweise kurze Wartezeiten am Telefon und kurze Antwortzeiten bei schriftlichen Anfragen. Anliegen sollten möglichst im ersten Kontakt abschließend gelöst werden

Kunden-/Händlerzufriedenheit

Wettbewerbsfähige Produkte Exzellenter Service

Kosten & Effizienz

Prozessdisziplin

Abb. 2   Aufgaben des Kunden-Service-Centers

Konsistenter Service





Industrielles Management der Kernprozesse

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Positive Überraschungen

gezielte & bewusste positive Überraschungen Kredit-VorabGenehmigung

Partnerschaft

Vermittlung eines Händlerkontaktes

Convenience

Qualitative Servicestandards

Beratung

einfacher: neue Kanäle z.B. Leasing-Ende Internet Handy proschneller: interaktive E-Mail aktive Hilfe Erstlösung Voice bei Problemen erhöhen Recognition professionelle Gesprächsführung

Entscheidungskompetenz „Ownership“ Verlässlichkeit Konsistenz

MindestStandards Fehlerfreiheit

bereichsübergreifendes, umfassendes Wissen

Verfügbarkeit Öffnungszeiten Grade of Service

Schnelligkeit • Postbearbeitungsdauer • Reaktion • Erstlösungsquote • Gesprächsdauer

Freundlichkeit

Abb. 3   Qualitätspyramide der Kundenanforderungen

können und die Gesprächsdauer sollte kurz sein. Als Selbstverständlichkeit werden auch Verbindlichkeit und Freundlichkeit in der Ansprache erwartet. Bei den Mindestanforderungen geht es noch nicht um Kundenzufriedenheit, sondern um die Erfüllung eines Mindestmaßes an Erwartung. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, beschwert sich der Kunde und/oder wandert ab. Zufriedenheit und Loyalität entstehen erst auf den nächst-höheren Stufen. Während die unterste Ebene der Pyramide sich mit eindeutig messbaren Mindestanforderungen beschäftigt, haben wir es in der 2. Ebene mit qualitativen Anforderungen zu tun. Diese sind für den Kunden erst dann relevant, wenn die unterste Ebene aus seiner Sicht funktioniert hat. Für qualitativ hochstehenden Service ist es entscheidend, dass CSC-Mitarbeiter über ausreichende Entscheidungs- und professionelle Gesprächskompetenz verfügen und bereichsübergreifende Zusammenhänge verstehen. Dies ist wichtig, wenn es um die Erstlösungsquote geht. Sind Mitarbeiter nicht ausreichend „empowered“ oder verstehen Sie nur den Ausschnitt ihres engen Verantwortungsbereichs, neigen sie dazu, weiterzuverbinden oder zu sagen: „Da können wir nicht weiterhelfen“. Beides ist aus Kundensicht inakzeptabel. Hier sind Coaching und Training von Mitarbeitern wichtig, wenn möglich basierend auf mitgeschnittenen Gesprächen. Es ist wichtig, dass diese Mitschnitte von den Mitarbeitern nicht als „Big Brother-Ansatz“ missverstanden werden, sondern konstruktiv als Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeit und Persönlichkeit genutzt werden. Auf der 3. Ebene geht es um Convenience. Kunden wollen einfach und schnell, idealerweise 24 Stunden an 7 Tagen in der Woche ihr Anliegen abschließend klären können. Wichtig ist hier das Angebot unterschiedlicher Kommunikationskanäle wie Brief, Fax, Telefon, E-Mail oder Text-Messaging per Handy. Die Captive sollte dem Kunden möglichst Aufgaben abnehmen, administrative Belastungen auf ein Min-

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H.-P. Renkel

destmaß reduzieren und Lösungsvorschläge gegen Ende des Leasing- oder Finanzierungsvertrages anbieten. Entscheidend kann hier auch die aktive Hilfe bei Problemen wie Lieferschwierigkeiten und notwendigen Vertragsverlängerungen sein. Aber erst die Partnerschaft zwischen Captive und Kunde führt zu der gewünschten Loyalität in der Beziehung. Hier geht es um die Beratung des Kunden. Damit ist nicht die Belästigung des Kunden mit abendlichen Anrufen im Rahmen des Verkaufs von Standardprodukten gemeint, sondern die kundenspezifische Bedürfnisanalyse und Ansprache. Der Kunde muss die Überzeugung gewinnen, dass ein Partner für ihn mitdenkt und seine Loyalität durch attraktive Angebote in Produkt und Service belohnt wird. Der krönende Abschluss der Pyramide der Kundenbeziehung ist in jeder Beziehung die positive Überraschung! Gemeint ist hier nicht die Glückwunschkarte zum Geburtstag, sondern z. B. die überraschend kulante Abwicklung in einem Schadensfall oder der Verzicht auf Gebühren bei schnellem Zahlungsausgleich. Dies sind Ereignisse, die ein Kunde in Erinnerung behält und weitererzählt. Wichtig ist es, dass Mitarbeiter die Kompetenz erhalten, solche Entscheidungen im Erstkontakt mit dem Kunden zu treffen. Natürlich ist dafür ein Rahmenwerk erforderlich, in dem sich der Mitarbeiter bewegen kann. Alle diese Ansätze sind nur umsetzbar mit zufriedenen Mitarbeitern. Dies ist aber ein eigenes Thema und wird an dieser Stelle nicht weiter behandelt. Wichtig ist, dass sich Mitarbeiter in einem Unternehmen wohlfühlen und gerne zur Arbeit kommen. Nur zufriedene Mitarbeiter können Kunden zufrieden stellen.

2  Kosten, Effizienz-Kriterien und Messung Der zweite Auftrag eines Service Centers ist die kostengünstige und effiziente Abwicklung von Prozessen. Hier stehen zahlreiche Messgrößen zur Verfügung. Kosten lassen sich absolut in Euro, in ihrer Gesamtheit oder detailliert pro Prozess, und im Verhältnis zum Forderungsbestand oder zum Umsatz (Income) messen. Voraussetzung für die Verwendung von Kosten-Messgrößen ist die detaillierte Erfassung von anfallenden Kosten in den angeschlossenen Kostenstellen. Die Einflussgrößen sind mindestens so vielgestaltig wie die Kostenarten. Wenn auch das Ziel in einer kostengünstigen Struktur liegt, so sollte doch nicht isoliert auf die Minimierung von einzelnen Kostenpositionen geschaut werden. Geringere Kosten an einer Stelle (z. B. im IT-Bereich) können zu höheren Kosten an anderer Stelle (im Business-Prozess) führen. Nur wenn die Gesamtkosten durch eine Maßnahme sinken, ist sie kostenrechnerisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll. Wichtig erscheint mir auch der Hinweis, dass Kosten dort eingespart werden sollten, wo kein Mehrwert für den Kunden entsteht. Das klingt fast wie eine Plattitüde, wird aber häufig im Eifer der Kosteneinsparung vergessen. So kommt es vor, dass Kosten und dazugehörige Erträge gleichzeitig „eingespart“ werden. Kostenauswertungen inklusive ausgewählter Kennzahlen zu Prozesskosten sollten monatlich zur Verfügung gestellt werden, damit ein permanentes Bewusstsein

Industrielles Management der Kernprozesse

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für die Notwendigkeit von Kosteneinsparungen erhalten bleibt und negative Trends frühzeitig erkannt werden können. Unter anderem folgende Themen sind im Rahmen von Kostenüberlegungen kontinuierlich präsent: In-sourcing versus Out-sourcing von Prozessen, Standardisierung und Automatisierung, zentrale versus dezentrale Abwicklung, Telefon, E-Mail oder E-Fax statt Papier, Flexibilität des Personaleinsatzes. Werfen wir nun einen Blick auf die Effizienzkriterien. Die wichtigste Kennzahl für ein Service Center stellt das Verhältnis von Vertragsbestand zu äquivalenten Mitarbeitern (FTE) dar. Hiermit lässt sich sozusagen die Gesamteffizienz eines Centers messen. Will man konkretere Hinweise auf die Effizienz gewinnen, so muss man sich mit der Effizienz einzelner Prozesse beschäftigen. Im Ankauf oder Neugeschäft schaut man auf die Prozesszeit für die Bearbeitung einer Anfrage und die Abrechnung eines Geschäftes, den Anteil nicht abrechenbarer Verträge wegen fehlender Unterlagen und die Anzahl der bearbeiteten Anfragen pro Mitarbeiter im Durchschnitt sowie die automatische Akzeptierungsrate. Im Kundenservice, also dort wo Bestandskunden ihr Anliegen vortragen, schaut man insbesondere auf Kennzahlen aus der Telefonie. Entscheidende Messgrößen sind hier z. B. die durchschnittliche Wartezeit bis zur Gesprächsannahme, der Servicegrad (z. B. Zielvergleich: 80% der Gespräche werden innerhalb von 30 Sekunden angenommen), die Gesprächsdauer und die Erstlösungsquote. Im Bereich Forderungsmanagement sind neben den Kennzahlen für Überfälligkeiten und Kreditverluste Effizienzgrößen aus der Telefonie wichtig. Hier sollte man sich ansehen, wie viele Anrufe geführt, wie viele Zahlungsversprechen abgegeben und wie viele davon eingehalten werden und wie sich die Zahlungsversprechen auf die Kündigungsrate und damit die Kreditverluste auswirken. Das Ziel liegt in diesem Bereich in erster Linie in der Minimierung der Kreditverluste und nicht in der Kosteneinsparung. Natürlich müssen auch hier Prozesse kostengünstig ablaufen, aber Kosteneinsparungen auf Kosten höherer Verluste sind hier fehl am Platze, denn Verluste können sehr schnell ein Vielfaches der Kosten erreichen. Deshalb ist hier eine sinnvolle Abwägung erforderlich.

3  Prozess-Disziplin Voraussetzung für effizientes, kostenbewusstes Arbeiten ist Prozessdisziplin im Rahmen standardisierter Prozesse. Prozessvarianzen, wie sie normalerweise bei dezentraler Aufgabenwahrnehmung vorkommen, sollten weitestgehend durch standardisierte, meist zentralisierte Abläufe, abgelöst werden. Diese Prozesse, die für ein Service Center leicht die Zahl 200 erreichen können, müssen, wenn einmal festgelegt, klar beschrieben werden. Hierzu bieten sich Flow Charts an. Liegt die Beschreibung vor, kann das Training der Mitarbeiter beginnen. Im Tagesablauf ist darauf zu achten, dass die gültigen Prozesse dauerhaft eingehalten werden. Dies ist die eigentliche Prozessdisziplin. Sicherstellen lässt sich

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H.-P. Renkel

eine weitestgehende Einhaltung durch die Vorgabe von Computer-Eingabemasken. Auch sollten Prozesse wiederholt in Team-Meetings angesprochen werden, um das gemeinsame Verständnis zu schärfen und zu erhalten. Damit die Kreativität der Mitarbeiter nicht auf der Strecke bleibt, müssen sinnvolle und notwendige Prozessänderungen über ein funktionierendes Change Management möglich sein. Aber auch hier sollte diszipliniert vorgegangen werden. Vorschläge sollten schriftlich vorgetragen, sauber abgestimmt und kommuniziert werden. Prozessbeschreibungen sind im Zuge der Entscheidung anzupassen. Größere Prozessänderungen werden im Rahmen von Projekten angestoßen. Hier bedient man sich je nach Methodenvorliebe z. B. der Six-Sigma-Technik oder des Kaizen-Verfahrens. Six Sigma ist in amerikanischen und europäischen Unternehmen weit verbreitet, Kaizen wird in japanischen Unternehmen praktiziert. Beide Methoden stützen sich auf datenbasierte Verfahren zur Prozessverbesserung. Bei Six Sigma steht die Verringerung der Varianz bzw. der Streuung im Mittelpunkt, bei Kaizen ist es die kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Ziel ist immer die dauerhafte und nachhaltige Verbesserung eines Prozesses. Die Prozessdisziplin ist ein wichtiger, oft unterschätzter Bestandteil eines professionell geführten Service Centers.

4  Abschließende Bemerkungen Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich der Erfolg eines Service Centers ableitet aus exzellentem Service, der effizient und kostengünstig in konsistenter Form dauerhaft angeboten wird. Nur wenn diese „Zutaten“ zusammenkommen, wird dauerhaft ein Mehrwert/positiver Beitrag für die Captive geschaffen. Letztendlich ist es der Kunde, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung Jürgen Heukrath

Zusammenfassung  Die Kernaufgaben der IT liegen in der Unterstützung und Umsetzung der Aktionspläne des Unternehmens sowie der Optimierung der ITProzesse. Zur Erreichung ihrer Ziele setzen IT-Manager auf Standardisierung von Prozessen und IT, Automatisierung der Abläufe und den Einsatz von Best-PracticeMethoden. Dadurch können neue Produkte schnell und wirtschaftlich an den Markt gebracht werden.

1  Einführung Die Strategie der Autobanken fußt auf zwei Säulen: Marketingintegration mit den Marken der Hersteller und Wettbewerbsfähigkeit, um die Herstelleraktivität bestmöglich zu unterstützen. Daraus ergeben sich zwei Aufträge: • Durch ein wettbewerbsfähiges, in die Vertriebspolitik der Hersteller integriertes Angebot automobiler Finanzdienstleistungen zur Eroberung und Bindung der Kunden beitragen, • Die vom Aktionär erwartete Rentabilität des investierten Kapitals gewährleisten. Dazu bieten die Autobanken heute eine komplette Palette automobiler Finanzdienstleistungen für drei Kundensegmente der jeweiligen Hersteller: Privatkunden, Firmenkunden und die Händlernetze. Diese Kundengruppen haben jeweils unterschiedliche Erwartungen, die entsprechend differenzierte Ansätze für Produktmarketing, Verwaltungsprozesse, Vertriebsmethoden, Kommunikation und natürlich auch für die Informationssysteme erfordern. Die Organisationen sind darauf ausgerichtet, diesen spezifischen Anforderungen bestmöglich gerecht zu werden. Die IT hat dabei für die Herstellerbanken die

J. Heukrath () RCI Banque S.A. Niederlassung Deutschland, Jagenbergstr. 1, 41468 Neuss, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_18, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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J. Heukrath

Funktion, die die Werke für die Fahrzeughersteller haben: Ohne IT können keine Bankprodukte „produziert“ werden. Dabei kommen der IT zwei wesentliche Aufgaben zu: 1. Unterstützung und Umsetzung der Aktionspläne des Unternehmens in den Bereichen: • Marketing- und Vertriebsaktivitäten, • Kundenbetreuung und -bindung, • Gesetzliche Rahmenbedingungen und Risikosteuerung, • Kostensenkung, Optimierung und Harmonisierung der Prozesse. 2. Optimierung der IT-eigenen Prozesse durch: • Standardisierung, Automatisierung, • Zentralisierung, • Einsatz von Best-Practice-Methoden.

2  Prozessstandardisierung und Automatisierung der Abläufe Administrations- und Produktionsprozesse müssen einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen, damit eine Automatisierung wirtschaftlich sinnvoll ist. Insbesondere bei Unternehmenszusammenschlüssen ist die Konsolidierung der IT-Landschaften eine der Hauptaufgaben. Die IT ist gefordert, die Standardisierung der Geschäftsprozesse zu unterstützen, die dafür notwendigen Plattformen und Applikationen zur Verfügung zu stellen sowie die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Technologien aktiv zu kommunizieren. Weit über kostensenkende Aspekte hinaus ist der Einsatz neuer Technologien in Banken ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, der es ermöglicht, neue Produkte an den Markt zu bringen, den Kundenerwartungen gerecht zu werden und sich von Wettbewerbern zu differenzieren. In überregionalen und global agierenden Unternehmen ist dies nur effizient möglich, wenn standardisierte Prozesse den Einsatz standardisierter Softwareprodukte zulassen. Ein Beispiel für einen stark automatisierten Verkaufsprozess bieten die Automobilhersteller und Autohäuser in Kooperation mit ihren Banken: 1. Der Kunde informiert sich im Internetauftritt des Herstellers über das Fahrzeugangebot und lässt sich idealerweise bereits ein Leasing- bzw. Finanzierungsangebot dazu erstellen. 2. Die Anfrage wird über die IT-Systeme an den zuständigen Händler weitergegeben, der den Kunden anspricht und das Fahrzeug ebenso wie die automobilen Finanzdienstleistungen aktiv anbietet. Dazu nutzt er die standardisierten Werkzeuge von Hersteller und Bank. 3. Über standardisierte Schnittstellen werden die Daten an die Bestellsysteme des Herstellers und an die Banksysteme weitergeleitet. Die Vielfalt der relevanten Daten und Dienstleistungen beschreibt Abb. 1.

IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung

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Abb. 1  Funktionsumfang Händler-Frontend

Vertrag Geschäftsanfrage

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Nur einheitliche Prozesse bei den Automobilhändlern und den administrativen Funktionen der Hersteller und Banken ermöglichen diesen Grad der Systemintegration. Eine moderne IT-Landschaft im oben beschriebenen Umfeld stellt sich heute wie folgt dar: Der Handel arbeitet mit Online-Portal-Lösungen, die den Zugriff auf alle relevanten Informationen und Anwendungen geben. Single-Sign-On vereinfacht den Zugang zu den IT-Diensten. Ausgefeilte Rechte- und Rollenkonzepte gewähren den Datenschutz und die Datensicherheit. Zusätzliche Dienstleistungen, wie z. B. Versicherungen, werden durch direkten Zugriff auf die Systeme der Kooperationspartner mit angeboten. Die Entscheidungs- und Verwaltungssysteme der Autobanken sind auf Straight Through Processing getrimmt, also auf durchgehende Datenverarbeitung. In der Kreditentscheidung werden automatisiert externe Systeme Dritter, wie z. B. der SCHUFA oder der Creditreform, abgefragt. Die Händler und Kunden erhalten positive Kreditentscheidungen innerhalb kürzester Zeit. Die Vertragsverwaltungssysteme arbeiten mit Workflow und Terminen. Die Telefonie ist gekoppelt mit den Verwaltungssystemen, um den Kunden eine schnelle Antwort geben zu können. Der Einsatz eines elektronischen Archivs verkürzt drastisch bisherige Zugriffszeiten auf archivierte Akten.

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J. Heukrath

Zur Überwachung und Steuerung der Prozesse werden Data-Warehouse-Systeme eingesetzt, die die Daten aus den relevanten IT-Systemen schnell und in geeigneter Form aufbereitet zur Verfügung stellen. Customer-Relationship-ManagementSysteme unterstützen die Kundenbindung nachhaltig. Auch in der Händlerfinanzierung werden heute i. d. R. Web-Anwendungen zur Online-Kontoführung im Autohaus eingesetzt. Ob zur Finanzierung von Neuwagen, Vorführwagen oder Betriebsmitteln, für alle notwendigen Bankprodukte stellt die IT geeignete Lösungen zur Verfügung. Die Abwicklung im Backoffice der Banken läuft über bewährte Systeme mit den o. g. Anbindungen an das Data-Warehouse sowie an die jeweils eingesetzten ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning). Betrachtet man diese IT-Landschaft, so wird schnell deutlich, welche Rolle die ehemals „EDV“ genannten Bereiche heute für die Unternehmensleistung der Autobanken spielen. Basel II ist ein weiteres Beispiel für die enge Integration der IT in den Leistungsprozess einer Bank. Ein hoher Automatisierungsgrad lässt sich nur im Umfeld hoher Prozessharmonisierung erreichen.

3  Optimierung der IT-eigenen Prozesse Mit Standardisierung und Automatisierung werden die Voraussetzungen geschaffen, IT-Dienstleistungen standortunabhängig zu erbringen. Die Konzentration der IT-Infrastruktur ist in vielen Autobanken bereits sehr weit fortgeschritten. Gleichzeitig wurden vor dem Hintergrund der hohen Business-Continuity-Anforderungen im Bankenbereich zusätzliche Standorte als Backup aufgebaut. Grundsätzlich gilt, dass zum Betrieb einer hoch verfügbaren Infrastruktur eine gewisse Mindestgröße der IT-Produktion gegeben sein muss, um kostenschonend zu arbeiten. Eine Konzentration auf wenige Plattformen fördert den Know-howAufbau für die jeweiligen Systeme und reduziert die Betriebs-, Beschaffungs- und Wartungskosten. Bis heute wurde die IT häufig als kostenintensiver, limitierender Faktor für kreative Anforderungen der Anwender gesehen. Hier liegen wichtige Aufgaben für die Zukunft. Zentralisierte IT-Organisationen bieten die Möglichkeit, Kompetenzen stärker zu bündeln und damit Antworten auf folgende Fragen zu erarbeiten: • Wie können Produkte und Dienstleitungen schneller an den Markt gebracht werden? • Wie können wir schneller und flexibler auf Marktanforderungen reagieren? • Wie können IT-Kosten gesenkt werden? • Wie können Geschäftsprozesse weiter integriert werden? • Was kann die IT anbieten? Beispiel: Webbasierte Verkäuferarbeitsplätze im Autohaus. Sie lösen sukzessive lokale PC-Installationen ab und geben dem Verkäufer die Möglichkeit, aktuelle Daten

IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung

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aus den Verwaltungssystemen der Hersteller und Banken online abzurufen. Bisher aufwendige Updates werden um ein Vielfaches vereinfacht. Ein Blick in die Historie zeigt, dass der Weg von monolithischen Hostrechnern der 70er-/80er-Jahre zu den heutigen hoch integrierten Rechner- und SoftwareArchitekturen technologisch riesig war. Er zeigt, wie schnell die Entwicklung der IT war und ist. Sie richtig zu steuern und zu nutzen sind die Aufgaben der Zukunft. Mit neuen Methoden und standardisierten Ansätzen werden diese Themen verfolgt. Wichtig ist dabei, dass die Reduzierung der Strukturkosten parallel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der IT durchgeführt wird.

4  Best Practice Die Kernaufgaben der IT sind in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. So sind insbesondere die Schaffung von Transparenz, die leichtere Steuerbarkeit ITunterstützter Prozesse und die Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses als Aufgaben hinzugekommen. Die beschriebenen Themen Standardisierung und Zentralisierung wurden bereits weitgehend abgeschlossen. Standardisierte PC-Arbeitsplätze sind in den Autobanken heute etabliert, Anwendungen werden zentral verteilt, Rechner werden zentral administriert. Business-Continuity- und Disaster-Recovery-Pläne sind vollständig erstellt und werden hoffentlich nie benötigt. Methoden und Verfahren wie • CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) für die IT-Governance, • CMMI (Capability Maturity Model Integration) für die Produktentwicklung und • ITIL (IT Infrastructure Library) für das IT-Servicemanagement sind zu gängigen Standards gereift, die auch in den Autobanken Anwendung finden.

5  R  esümee Die IT bildet für die Banken das Rückgrat, an dem moderne Geschäftsprozesse und markgerechte Produkte aufgehängt sind. Ohne sie wäre keine Bank lebensfähig. Im Sinne neuer Produkte und Techniken zur Stützung der Unternehmensstrategien hat die IT in den vergangenen Jahren schon sehr viel erreicht. Dennoch sind wir noch nicht am Ziel. IT-interne Optimierung ist ein kontinuierlicher Prozess, der ständig weiter entwickelt wird. Neue Themen – „Voice over IP“, „Mobile Banking“, „Pay as you drive“, „SEPA“ und viele andere mehr – warten darauf, in neue Produkte umgesetzt zu werden. Durch die Verwendung von WebServices und Web 2.0 stehen neue Potenziale offen.

Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko) Peter Pollhammer

Zusammenfassung  Automobilbanken (Captives) haben sich in den vergangenen Dekaden als zuverlässige Partner von Automobilkonzernen und deren Handelspartnern etabliert. Erreicht werden konnte dies durch eine enge Verzahnung ihrer Vertriebsaktivitäten mit denen des Herstellers/Importeurs und einem stark ausgeprägten Prozess- und Kostenbewusstsein. Nachfolgend wird beschrieben, wie Captives erfolgreich den Spagat zwischen Vertriebsunterstützung für das Primärgeschäft Automobilverkauf, niedrigen Kosten als Basis für eine wettbewerbsfähige Preisgestaltung und adäquatem Risikomanagement geschafft haben. Die weiteren Ausführungen zeigen auch die unterschiedlichen strategischen Ansätze der Autofinanzierung zwischen den Captives und den übrigen Wettbewerbern auf. Das Ergebnis zeigt eindeutig den Zusatznutzen einer Captive im Verbund mit Händler/Importeur und Handelsnetz. Zudem wird beschrieben, dass der vermeintliche Widerspruch „Kreditfabrik versus Absatzunterstützung“ in der Konsequenz von den Captives auflösbar ist.

1  Ausgangssituation Das Automobilfinanzierungsgeschäft mit Einzel- und Flottenkunden ist seit einigen Jahren durch eine erhöhte Wettbewerbsintensität gekennzeichnet. Gründe hierfür liegen insbesondere in dem erfolgreichen Auftreten der Automobilbanken und der Rückbesinnung der Geschäftsbanken auf das Endkundengeschäft (Retailgeschäft). Folge hieraus sind sinkende Zinsmargen und erhöhte Provisionsaufwendungen, da Autohandelsbetriebe mittlerweile das Finanzdienstleistungs-Geschäft als zusätzliche Profitquelle entdeckt haben. Um das Automobilfinanzierungsgeschäft mit Retailkunden profitabel zu gestalten, wurden durch Geschäftsbanken, Direktbanken und Automobilbanken (Captives) unterschiedliche strategische Ansätze entwickelt. P. Pollhammer () TOYOTA Kreditbank GmbH, Toyota-Allee 5, 50858 Köln-Marsdorf, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_19, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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P. Pollhammer

Im Mittelpunkt der Direkt- und Geschäftsbankenaktivitäten steht eine möglichst hohe Kosteneffizienz, um sinkenden Zinsmargen mit niedrigen operativen Kosten zu begegnen. Synonym für Kosteneffizienz im Geschäft mit Einzelkunden und eingeschränkt mit Firmenkunden ist die Nutzung von so genannten Kreditfabriken, die niedrige Vertragskosten und eine klar definierte Risikostrategie als Zielrichtung haben. Demgegenüber steht bei Automobilbanken (Captives) die Absatzunterstützung für den Automobilhandelspartner und Hersteller im Vordergrund. Erreicht wird dies durch die konsequente Ausrichtung der Produkte und Prozesse auf die Bedürfnisse des Handels. Bedingt durch die Nutzung des Automobilhandels als Point of Sale, die enge Systemverzahnung und die klare Produktausrichtung konnten ebenfalls hohe Synergieeffekte erzielt werden, die den Erfolg der Automobilbanken erst ermöglichten. Die Profitabilitätsbetrachtung der Automobilbanken ist im Gegensatz zur Einzelgeschäftssteuerung stark auf die Gesamtgeschäftsbeziehung mit den Händlern ausgerichtet. Voraussetzung für diese Steuerungslogik ist aber, dass die Gesamtgeschäftsbeziehung zwischen Captive und Händler einen definierten Mindestverzinsungsanspruch (unter Berücksichtigung der Kreditrisiken) gewährleistet. Nachfolgend wird beschrieben, wie Kreditfabriken strategisch von Direkt- und Geschäftsbanken genutzt werden und wie sich Captives demgegenüber positionieren, ohne ihren Absatzfinanzierungsauftrag aus dem Auge zu verlieren.

2  K  reditfabriken als Strategischer Ansatz von Geschäfts-   und Spezialbanken in der Retailfinanzierung Nachdem das Geschäft mit Ratenkrediten von den meisten Geschäftsbanken über viele Jahre vernachlässigt worden war, wurde vor einigen Jahren die Retailfinanzierung wieder entdeckt, da diese Geschäfte gegenüber anderen Aktivitäten wie z. B. dem Investmentbanking eine stabilere Ertragsbasis bieten. Eine Vorreiterrolle nehmen in der strategischen Neuausrichtung ausländische Geschäftsbanken (Santander, Citibank) und spezialisierte Absatzfinanzierungsinstitute ein. Grundvoraussetzung für ein profitables Retailgeschäft sind niedrige operative Kosten, die durch die Nutzung von Kreditabwicklungscentern (Kreditfabriken) erreicht werden. Kreditfabriken werden sowohl im Kreditankauf als auch in der Administration von Vertragsbeständen und Sicherheiten genutzt. Kreditfabriken basieren auf konformen Produkten und Prozessen, sodass die Kreditbearbeitung in weiten Teilen maschinell erfolgen kann. Dies gilt insbesondere für den Kreditgenehmigungsprozess, bei dem Scoringsysteme als Entscheidungssysteme genutzt werden, die den Risikogehalt des jeweiligen Einzelantrages errechnen und hierüber die Genehmigung und die Preisgestaltung steuern. Da Kreditfabriken mittlerweile auch institutsübergreifend ihre Leistungen anbieten (z. B. Teambank für den Volksbanken- und Raiffeisenbank-Sektor) und auch flächendeckend von Banken genutzt werden, ist die Strategie niedriger Vertragskosten kein Alleinstellungsmerkmal mehr, sondern Standard.

Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko)

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Eine Marktdifferenzierung ist aufgrund der hohen Produktkonformität praktisch nur noch über den Preis möglich.

2.1  Direktbanken Die Kundenzielgruppe von Direktbanken ist mit wenigen Ausnahmen der Bereich der Privatkunden, denen standardisierte und simplifizierte Finanzierungsprodukte angeboten werden, die keine spezifische Beratung erfordern. Die Administration der Vertragsunterlagen und Dateneingaben wird so weit wie möglich auf den Kunden verlagert. Kosten für ein Filialnetz entfallen, da als Absatzkanal vorzugsweise das Internet genutzt wird. Die generierten Kostenvorteile werden über die Zinskonditionen zum Teil an den Kunden weitergereicht. Kreditrisiken werden nur bis zu einem bestimmten Niveau akzeptiert (Cut-Off-Score, sowie Nutzung von harten Ablehnungskriterien, wie z. B. die grundsätzliche Ablehnung von Kreditantragstellern, die sich noch in der Probezeit befinden). Ist der Cut-Off-Score erreicht, wird der jeweilige Kreditantrag entsprechend seines Kreditrisikos bepreist. Die Kreditgenehmigung und Preisstellung der Kredite ist somit auf das jeweilige Einzelgeschäft ausgerichtet. Die nachgelagerte Bestandsverwaltung erfolgt ebenfalls auf Basis klar definierter Prozesse, die durch einen hohen Automatisierungsgrad unterstützt werden.

2.2  Geschäftsbanken (Sparkassen, Volksbanken, Großbanken) Die Kundenbeziehung findet weiterhin über die Hausbank statt. Die eigentliche Kreditbearbeitung geschieht dann aber in einer Kreditfabrik, wobei diese in der Regel mit dem Institut bzw. der Institutsgruppe assoziiert ist. Kreditfabriken erfüllen ihre Aufgaben auf Basis von Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements), sodass hierüber eine klare Kostentransparenz gewährleistet wird. Der bilanzielle Forderungsausweis erfolgt in der Regel weiterhin bei der Hausbank, sodass dieses Modell ausschließlich einen kostengetriebenen Charakter hat. Die verbesserte Kostenstruktur durch die Nutzung von Kreditfabriken in Verbindung mit der guten Refinanzierungsbasis (insbesondere der Sparkassen und Volksbanken mit Passivüberhängen) ermöglicht es den Hausbanken, wettbewerbsfähige Preisstellungen vorzunehmen. Einige Banken verfolgen aber mittlerweile den Ansatz nur noch die Funktion eines Geschäftsvermittlers einzunehmen. Kredite werden an spezialisierte Institute (z. B. Teambank) weitervermittelt, die die Prinzipien einer Kreditfabrik vertreten. Neben dem Kostenaspekt wird auch hinsichtlich der Eigenkapitalsteuerung ein neuer Weg beschritten, da bei dieser Geschäftsstrategie ein Eigenkapitaleinsatz nicht mehr erforderlich ist. Die Bank erhält nur noch eine Provision für die Stellung des „Point of Sale“.

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P. Pollhammer

3  Strategische Ansätze der Captives 3.1  Retail-Produkte In der Retailfinanzierung werden ausschließlich objektbezogene Finanzierungsprodukte den Endkunden angeboten. Vollamortisationen und Teilamortisationen sind gleichermaßen möglich, wobei Captives in den letzten Jahren dazu übergegangen sind, Leasing- und Kreditverträge mit Restwertstellungen (Ballonfinanzierungen) anzubieten. Hierdurch wird gewährleistet, dass die monatliche Belastung des Endkunden möglichst gering bleibt. Die Restwertverpflichtung kann entsprechend des jeweiligen Finanzierungsmodells vom Händler, Hersteller, Captive oder Kunden getragen werden. Aufgrund der spezifischen Marktkenntnisse der Captives über Restwertentwicklungen, können diese Verträge im Zusammenwirken mit Hersteller und Handel kundengerecht angeboten werden. Ergänzend zu den Standardfinanzierungsprodukten werden „Product Bundles“ angeboten, bei denen der Kunde in den Vorzug von Zusatzleistungen kommt. Kreditprodukte werden zusammen mit anderen Serviceprodukten angeboten, die das Finanzierungsrisiko des Kunden und der Captive gleichermaßen kalkulierbar machen. Hier haben sich u. a. Full-Service-Pakete, Kfz-Versicherungen und die Restschuldversicherung als Produkte qualifiziert. Für den Kunden sind die vollen Kosten für sein Fahrzeug (bis auf Verbrauchskosten) transparent und klar zu budgetieren (cost of ownership). Der Automobilhandel generiert über georderte Serviceleistungen eine bessere Werkstattauslastung mit Zusatzerträgen aus Vermittlungsaktivitäten.

3.2  Retail-Prozesse Die Kreditprozesse sind sehr stark mit den Verkaufsprozessen des Händlers synchronisiert. Die Ankaufsprozesse sind darauf ausgerichtet, dass Kunden innerhalb kürzester Zeit eine Kreditentscheidung erhalten, sodass ein Fahrzeugverkauf samt Finanzierung unmittelbar realisiert werden kann ( One-Stop Shopping). Erreicht wird dieses durch die Nutzung von Scoringsystemen und Systemvernetzung zwischen Handel und Finanzierungsgesellschaft, wodurch bereits erhebliche Synergieeffekte erzielt werden konnten. Kreditentscheidungen können 24 Stunden am Tag gewährleistet werden, da die Kundendatenerfassung durch den Händler am „Point of Sale“ erfolgt und die Daten dem Scoringsystem der Captive zugespielt werden. Befindet sich die Kundenbonität im „grünen“ Bereich (= Cut-Off Score), erfolgt eine automatische Genehmigung. Alle anderen Kreditanträge werden anschließend durch qualifiziertes Personal einzelfallbezogen auf ihre Genehmigungsfähigkeit überprüft. Die Genehmigung berücksichtigt sowohl das Einzelgeschäft als auch die Gesamtgeschäftsbeziehung zum einreichenden Händler (Abb. 1). Unabdingbar für diese Strategie ist ein qualifiziertes Risiko- und Ertragscontrolling, da die vorste-





Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko)

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Händler (Point of Sale)

SWP • Schufa • Datenverifizierung

TKG/TLG

Kreditanfrage

Vertragssystem

Decision Engine

automatische Genehmigung

Bestätigungs- Fax an Händler

manuelle Genehmigung/ Ablehnung

Bestätigungs- Fax an Händler bzw. Anruf bei Auflagen oder Ablehnung

• Scoring • Haushaltsrechnung • Erfahrungen • Genehmigungsregeln

• Datenübernahme • Standardroutinen (z.B. Vollständigkeit, Plausibilität)

Abb. 1   Genehmigungsprozess für Kreditanträge im Retailgeschäft

hende Strategie nur funktioniert, solange die Profitabilität des vom Händler vermittelten Portfolios den definierten Mindestverzinsungsanspruch gewährleistet. Dieses schließt im Übrigen auch die Profitabilität der Händlerfinanzierung mit ein (siehe nachfolgend).

3.3  Retail-Kundenbindung (Customer Retention Program) Zum Vertragsende bzw. während der Laufzeit wird in Zusammenarbeit mit den vermittelnden Händlern versucht, Anschlussgeschäfte mit dem Kunden zu generieren. Hierzu werden Finanzierungsverträge analysiert, ob es für einen Kunden sinnvoll ist, das Fahrzeug frühzeitiger abzulösen und gegen ein neues Fahrzeug zu tauschen bzw. den Leasingvertrag zu verlängern, bis die Verfügbarkeit des „nächsten Wunschautos“ möglich ist. Diese Strategien finden auch begleitend zu den Produktzyklen der finanzierten Fahrzeuge statt (Customer Retention Program, Life Cycle Management).

3.4  Händlerfinanzierung Die Beziehung zu den Händlern ist für eine Captive von besonderer Bedeutung, da die Händler sowohl als Kunde für Finanzierungsprodukte in der Händlerfinanzierung auftreten, als auch die Funktion des „Point of Sale“ für das Retailgeschäft wahrnehmen. Darüber hinaus stellen sie den Absatz der zu finanzierenden Produkte sicher. Das Produktportfolio von Captives umfasst Lagerbestandsfinanzierungen, Investitionsfinanzierungen und Betriebsmittelkredite.

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P. Pollhammer

Lagerbestandsfinanzierungen für Neu-, Vorführ- und Gebrauchtwagen sind Standardprodukte von Captives. Da die Fahrzeugbestände den Großteil der Bilanzaktiva von Händlern darstellen, entlasten Bestandsfinanzierungsmodelle der Captives die Kreditlinien der Händler bei ihren Hausbanken. Investitionsfinanzierungen zur Finanzierung von Betriebsimmobilien werden angeboten, um Händler mit Investitionsbedarf eine langfristige und stabile Finanzierungslösung anzubieten. Im Gegensatz zu Geschäftsbanken wird eine Captive keine Portfolioentscheidung treffen, sich aus der Finanzierung einer Risikobranche (z. B. Automobilhandel) zurückzuziehen. Hierdurch erfüllen Captives einen wichtigen Beitrag zur Stabilisierung und Entwicklung des Händlernetzes, da Entscheidungen hinsichtlich einer langfristig angelegten Investitionsfinanzierung in enger Abstimmung mit dem Hersteller erfolgen (z. B. basiert eine Investitionsfinanzierung auf einer dezidierten Standortanalyse des Herstellers/Importeurs). Betriebsmittelkredite dienen der Liquiditätsversorgung von Händlern und runden das Produktportfolio von Captives ab. Betriebsmittelkredite werden nur in einem sehr beschränkten Maße herausgereicht, da sie grundsätzlich nicht die Geschäftsphilosophie von Captives widerspiegeln (Object Lender). Bei der Händlerfinanzierung genießen die Captives eine Sonderstellung im Vergleich zu allen anderen Wettbewerbern, da ihre Aktivitäten stets in enger Abstimmung mit dem Hersteller/Importeur erfolgen, woraus sich ein Wissensvorsprung ableiten lässt, der sich auch positiv bei der Risikobewertung und Risikosteuerung bemerkbar macht.

3.5  Verknüpfung Händler- und Kundenfinanzierung 3.5.1  Steuerungsmodell Grundsätzlich wird die Profitabilität von Kundenbeziehungen in der Kundenfinanzierung und Händlerfinanzierung gemessen. Die Incentivierung der Händler über Vermittlungsprovisionen, Händlerfinanzierungssätze und Akzeptanz von schwächerem Geschäft erfolgt im Rahmen einer Gesamtbetrachtung, die auch die Profitabilität der vermittelten Geschäfte, Volumen und Risiken mit beinhaltet. Erforderlich hierzu ist die Nutzung von komplexen Controlling- und Risikomanagementsystemen, die hohe Investitionen in Systeme und Personal erfordern. Zur Amortisation der Investitionen ist ein möglichst großes Volumengerüst erforderlich. Captives fahren daher den Ansatz, die technische und personelle Infrastruktur für ihre internationalen Zweigstellen zu nutzen (um darüber eine Kostendegression zu erzielen). 3.5.2  Systemintegration Abbildung 2 veranschaulicht die starke Systemintegration zwischen Hersteller, Händler und Captive. Basis für die Systemintegration bildet das DMS (Dealer-Ma-





Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko)

193

DMS-System Fahrzeugdaten, Kundendaten

1

Fakturierung Fahrzeug

Hersteller

4

Verkauf Fahrzeug

5

Finanzierungsangebot

Händler

Kunde

3 Finanzierung Fahrzeug Händlerfinanzierung

2

Überspielung Fahrzeugdaten

6a

Abrechnung Kundenvertrag i.V.m.

6b

automatisierte Ablösung Handlerfinanzierung

7

Kundenfinanzierung

Captive

Abb. 2   Systemintegration zwischen Hersteller, Händler und Captive

nagement.System), welches u. a. einen Verkäuferarbeitsplatz beinhaltet. Hierüber können sowohl Fahrzeug- als auch Finanzierungsprodukte konfiguriert werden. Es werden Objektdaten mit Kundendaten zusammengeführt und automatisch den operativen Systemen der Captive zugeführt, sodass diese weiterverarbeitet werden können. Im Zusammenwirken mit einem Kreditentscheidungssystem kann die Captive nahezu jederzeit und ad hoc Kreditgenehmigungen durchführen. Händlerfinanzierungen können durch Verrechnung mit Kundenfinanzierungen automatisiert abgelöst werden.

4  Fazit Automobilbanken (Captives) wenden bereits seit Jahren die Grundprinzipien einer Kreditfabrik an, da eine weitgehende Automatisierung der Kreditprozesse unter Einschluss ihrer Partner (Hersteller, Händler) stattgefunden hat. Produkte unterliegen weitgehenden Standards, da sich Captives als reine Objektfinanzierungsgesellschaften für Produkte des Herstellers sehen und somit die Produktbasis gegenüber Banken (Vollsortimenter) eingeschränkt ist. Analog zu den Direktbanken wurden aber Abwicklungsbereiche wie Kreditgenehmigung und Vertragsabrechnung nicht in rechtlich unabhängige Gesellschaften eingebracht. Die Leistungen der einzelnen Abteilungen werden aber mittels fixierter KPIs gesteuert. Die Nutzung von typischen Elementen einer Kreditfabrik steht dem Absatzfinanzierungsgedanken einer Captive nicht entgegen, sondern unterstützt ihn. Allerdings versuchen Captives sich im Gegensatz zu den meisten Wettbewerbern nicht nur über den Preis zu positionieren.

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P. Pollhammer

Deshalb spielen die nachfolgenden Strategieelemente von Captives eine große Rolle: − Berücksichtigt wird das Gesamtgeschäft, bestehend aus Fahrzeuggeschäft und Finanzierung. − Der Händler steht im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten der Captive, da er als Kreditnehmer, Verkäufer und „Point of Sale“ gleich mehrere Funktionen wahrnimmt. − Hohe Kenntnisse der finanzierten Objekte ist erforderlich (dies ist insbesondere bei teilamortisierenden Leasingverträgen eine maßgebliche Kernkompetenz). − Nutzung von Kundendaten, die ein sehr hohes Gut für Captives darstellen (z. B. Product Life Cycle Management). − Hoher Betreuungs- und Coachingaufwand für Autohausmitarbeiter (insbesondere Verkäufer), um einen einheitlichen Auftritt der Brand sicherzustellen.

Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken Hubert W. Benger, Willi Turturica und Asmerom Ogbamichael

Zusammenfassung  Aus regulatorischer Sicht sind die Rechtsrisiken den operationellen Risiken zugeordnet. Doch im Gegensatz zu der definitorischen Eindeutigkeit der Adressenausfall- und Marktrisiken sind die operationellen Risiken eher ein Sammelbecken von Risikoarten, die begleitend zur Ausübung der Geschäftstätigkeit anfallen können. Es stellt sich daher die Frage, ob in den Umsetzungsmaßnahmen zur Steuerung der operationellen Risiken die Rechtsrisiken nur eine weitere Risikoart sind, oder ob diese sich von den anderen Risikoarten unterscheiden und deswegen anders behandelt werden sollten. Dabei zeigen die jüngsten Ereignisse, dass mit berechtigtem zunehmendem Verbraucherschutz insbesondere Banken mit einem großen Privatkundenportfolio von Rechtsrisiken betroffen sein werden, insbesondere aus Beratungs- und Produktprüfungsrisiken.

1  R  egulatorische Entwicklung der operationellen Risiken von Basel II zur Solvabilitätsverordnung Von der Entstehungshistorie her waren die operationellen Risiken schon immer anders geartet als die Adressen- oder Marktrisiken. Während die maßgebenden Risiken eines Instituts im Grunde immer einem Kontrahenten – sei es bspw. der Kreditnehmer im Adressenausfallrisiko oder der Emittent eines Wertpapiers im Marktrisikobereich – zugeordnet werden können, sind die Ursachen der Risiken aus der operationellen Durchführung des Geschäfts kaum einem singulären Ursprung zuzuordnen. Da jedoch nach Basel II die operationellen Risiken als eine erweiterte Risikogattung zu den Adressenausfall- und Marktrisiken zu behandeln sind, war Disclaimer Die in diesem Artikel dargestellten Aussagen sind die persönlichen Meinungen der Autoren und nicht als verbindliche Aussage der jeweiligen Arbeitgeber zu interpretieren. H. W. Benger () Honda Bank GmbH, Hanauer Landstr. 222-224, 60314 Frankfurt am Main, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_20, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

195

196 Tab. 1   Risikodefinitionen Basel II, Tz. 644 Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von -  internen Verfahren, -  Menschen und Systemen oder -  in Folge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schließt Rechtsrisiken ein, beinhaltet aber nicht strategische Risiken oder Reputationsrisiken. Fußnote 91 umgrenzt die Rechtsrisiken wie folgt: „Rechtsrisiken beinhalten unter anderem die potenzielle Verpflichtung zu Bußgeldern, Geldstrafen oder Straf(zahlung)en, resultierend aus aufsichtlichen Maßnahmen oder privatrechtlichen Vereinbarungen.“

H. W. Benger et al.

EU, Titel 1, Tz. 22 Das Risiko von Verlusten, die durch die Unangemessenheit oder das Versagen von -  internen Verfahren, -  Menschen und Systemen oder -  durch externe Ereignisse verursacht werden, einschließlich Rechtsrisiken .

SolvV, § 269, Tz. 1 Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von -  internen Verfahren und Systemen, -  Menschen oder -  infolge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schließt Rechtsrisiken ein.

auch für die operationellen Risiken dieselbe Zielsetzung aufrechtzuerhalten: die Quantifizierung und Prognoseableitung zur Entwicklung von präventiven Steuerungsinstrumenten. Vor diesem Hintergrund wurden für die operationellen Risiken in Basel II Kategorien vorgegeben, um diesen Zielen zu entsprechen (Tab. 1). Bedingt durch die anglo-amerikanischen Erfahrungswerte im Baseler Ausschuss wurde auch eine Risikoart aufgenommen, welche zum damaligen Zeitpunkt im mitteleuropäischen Raum eher unüblich war, nämlich die Rechtsrisiken. Zur ursprünglichen Definition der OpRisks, insbesondere der Rechtsrisiken wird auf die Richtlinien nach Basel II (Rahmenvereinbarung, 2004), der Europäischen Union (Richtlinie, 2006) und auf die Solvabilitätsverordnung (Verordnung, 2006) verwiesen. Rechtsrisiken werden gemäß § 269 Abs. 1 Satz 2 SolvV von der Definition in §  269 Abs. 1 Satz 1 SolvV eingeschlossen und sind demzufolge Bestandteil sämtlicher OpRisk-Kategorien und können innerhalb der gesamten Geschäftsprozesskette des Instituts anfallen, intern wie extern. Vor diesem Hintergrund haben die Risiken eine große Bedeutung für die Institute, da ein nicht unbedeutender Teil der Geschäftstätigkeit in rechtlichen Erklärungen besteht und ihre Geschäfte wie auch ihre Geschäftstätigkeit durch Gesetzgebung und Rechtsprechung umfassend reglementiert sind. Verstöße gegen die gesetzlichen Regelungen oder die durch die Rechtsprechung herausgebildeten Rechtsgrundsätze können zu empfindlichen Kosten für die Institute führen. Soweit etwa im Kreditgeschäft die formellen und materiellen Anforderungen an Kreditverträge, Bürgschaftserklärungen, Sicherungsübereignungen und anderen Sicherheitenbestellungen nicht beachtet werden, können den Instituten hieraus unmittelbar Verluste aus der Risikokategorie interne Verfahren im Falle des Ausfalls des Kunden drohen (Boos, 2008). Als externes Ereignis können

Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken

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Tab. 2   Definitionen von Rechtsrisiken Versicherungssicht Fachgremium OpRisk vom 05.03.2008 „Rechtsrisiken“ im Sinne der Gefahr von VerDas Rechtsrisiko umfasst die Möglichkeit lusten aufgrund der Verletzung geltender eines Verlustes aufgrund der unzureichenrechtlicher Bestimmungen sind Teil des den Beachtung der aktuellen Rechtsoperationellen Risikos. Hierzu gehört lage, der insbesondere durch belastende das Risiko, aufgrund einer Änderung der gerichtliche oder behördliche EntscheiRechtslage (geänderte Rechtsprechung dungen sowie belastende Änderungen der bestehenden Gesetze hervorgerufen wird. oder Gesetzesänderung) für in der VerDarüber hinaus umfasst das Rechtsrisiko gangenheit abgeschlossene Geschäfte, Verluste, die durch eine unklare Rechtslage Verluste zu erleiden. Das Risiko, aufgrund sowie nachteilige vertragliche Regelungen einer geänderten Rechtslage die zukünftige verursacht werden. Geschäftstätigkeit umstellen zu müssen, ist nicht als operationelles Risiko zu verstehen.

sich die Rechtsrisiken beispielsweise in Form von Änderungen der Rechtslage materialisieren. Um aus diesem Potpourri an Möglichkeiten Umsetzungsmaßnahmen zur Operationalisierung der Rechtsrisiken abzuleiten, wurden in Deutschland Fachgremien ins Leben gerufen, welche Arbeitsdefinitionen wie die in Tab. 2 genannten entwickelten. Grundsätzlich unterscheidet die Definition des Fachgremiums OpRisk für Kreditinstitute zwei Einordnungen. Einerseits geht aus Satz 1 hervor, dass Rechtrisiken Teil des – gesamten – operationellen Risikos sind. Diese Definition kann als unproblematisch eingestuft werden. Die Rechtsrisiken können je nach Modellierung sowohl als separate Einzelkategorie oder als Bestandteil der regulatorischen Kategorien gesammelt und ausgewertet werden, sofern es sich nicht um externe und damit größtenteils vom Institut unbeeinflussbare Ereignisse handelt. Satz 2 beinhaltet eine Zusammenlegung und Hervorhebung von just zwei maßgebenden externen und damit vom Institut nur schwer beeinflussbaren Ereignissen, nämlich das (Rechts)Risiko einer geänderten Rechtsprechung oder Gesetzesänderung. Das Risiko, durch eine Änderung der Gesetzeslage für abgeschlossene Vorgänge Verluste zu erleiden, ist aufgrund des verfassungsrechtlich verankerten Rückwirkungsverbots (Rechtsstaatsprinzip, Art. 20 Abs. 3) eher gering. Hiernach ist es dem Gesetzgeber nur in engen Grenzen möglich, Gesetze zu erlassen, die an bereits abgeschlossene Sachverhalte eine andere Rechtsfolge knüpfen. Banken können daher im Allgemeinen darauf vertrauen, dass ein zum Handlungszeitpunkt rechtmäßiger Geschäftsprozess oder rechtmäßige Geschäftspraxis ihnen zu einem späteren Zeitpunkt nicht als rechtswidrig angelastet wird (Vertrauensschutz). Die Fälle, in denen eine Rückwirkung als zulässig erachtet wird, sind selten und beziehen sich auf ein unberechtigtes Vertrauen bzw. auf zwingende Gründe des Allgemeinwohls. Sie können für die Betrachtung hier daher außer Acht gelassen werden. Wesentlich relevanter ist aber das Risiko, aufgrund einer Änderung der Rechtsprechung für in der Vergangenheit abgeschlossene Geschäfte Verluste zu erleiden. Die Gerichte in der Bundesrepublik sind nicht an vorangegangene Entscheidun-

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H. W. Benger et al.

gen anderer Gerichte gebunden. Selbst eine Bindung an die Urteile höherrangiger Gerichte desselben Instanzenzuges besteht nicht (anders der anglo-amerikanische Rechtskreis, dort stare decisis). Ein rechtskräftiges, also nicht mehr durch Rechtsmittel angreifbares Urteil, bindet in Deutschland nur die Parteien des Rechtsstreits. Gerichte, die jedoch von der Rechtsprechung höherrangiger Gerichte abweichen, müssen allerdings damit rechnen, dass ihre Urteile von der Rechtsmittelinstanz aufgehoben werden. Dieser Umstand führt dazu, dass die Gerichte im Allgemeinen nicht von einer gefestigten Rechtsprechung abweichen und erlaubt deswegen eine relative Berechenbarkeit. Bis jedoch eine höchstrichterliche Entscheidung vorliegt, muss immer damit gerechnet werden, dass ein Sachverhalt von unterschiedlichen Gerichten unterschiedlich ausgelegt werden kann.

2  E  ntwicklung der Bedeutung von Rechtsrisiken für die Kreditvergabe Die zukünftige Bedeutung der Rechtsrisiken ist unmittelbar mit der Fragestellung verknüpft, inwiefern davon ausgegangen werden kann, dass eine für ein Institut negative Entwicklung in der Rechtsprechung die Anzahl der rechtlichen Auseinandersetzungen erhöht und – damit verbunden – zu erhöhten Kosten, insbesondere als Ergebnis von gerichtlichen Niederlagen, führen wird. Aus heutiger Sicht ist festzustellen, dass die Stärkung der Verbraucherrechte eindeutig im Fokus der Legislative und der Rechtssprechung liegt. Beispielhaft für diese Entwicklung ist die Änderung der Insolvenzordnung, die sich deutlich (negativ) auf die Einbringlichkeit von Krediten ausgewirkt hat. Für die Zukunft sind wichtige Änderungen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) und deren Einfluss auf die operationellen Risiken absehbar (Tab. 3). Als aktuelles Beispiel zum Risiko einer Änderung der Rechtsprechung sind die anhängigen Verfahren im Zusammenhang mit Restkreditversicherungen zu nennen. Hier haben die Gerichte u. a. die Frage zu beurteilen, ob ein Darlehensvertrag, der zum Teil auch die Prämie einer Restkreditversicherung finanziert, und der Versicherungsvertrag ein verbundenes Geschäft im Sinne des § 358 Abs. 3 BGB darstellen. Bejaht man diese Frage, führt dies möglicherweise zu einer Widerrufsmöglichkeit des Kunden wegen einer fehlerhaften Widerrufsbelehrung. Banken können im oben genannten Fall nicht darauf vertrauen, dass etwaige positive Urteile zur Restkreditversicherung in den Rechtsmittelinstanzen bestätigt werden oder dass künftige Verfahren zu einem gleichen Ergebnis kommen. Es muss vielmehr immer damit gerechnet werden, dass ein abgeschlossenes Geschäft von der abweichenden Beurteilung eines Gericht betroffen sein könnte und Verträge entsprechend rückabzuwickeln sind – mit allen damit zusammenhängenden Kosten.

Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken

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Tab. 3   Mögliche Veränderungen von Rechtsnormen Rechtsnorm Kurzinhalt Risikobegrenzungs- Stärkung der Verbrauchergesetz vom rechte beim Verkauf von 25.06.2008 (Immobilien)Krediten

Möglicher Impact Unwirksamkeit bisheriger Vorabeinwilligungen in den AGBs zum Forderungsverkauf; Anpassung der Kreditverträge um Zustimmung des Kunden Unterrichtungspflichten während des Vertragsverhältnisses drei Monate vor Ablauf der Zinsbindung bzw. vor Vertragsende, ob die Bank zu einer Verlängerung der Zinsbindungsabrede bzw. des Darlehensverhältnisses bereit ist und welche Konditionen sie anbietet Novellierung Reglementierungen für die Anpassung der Scoringprozesse des Bundessowie Justierung von ProzesDurchführung von Scoringverfahren; Erweiterung der datenschutzgesetsen für alle Fälle, in denen der Auskunftsrechte des BetrofBetroffene seine Auskunftsrechte zes(BDSG) geltend machen kann fenen gegenüber Verwendern von Scorewerten mit dem Ziel, bestimmte Entscheidungen, die unter Verwendung eines Scorewerts zustande gekommen sind, für den Betroffenen nachvollziehbarer zu machen EU-Verbraucherkre- Vorgaben zur ReglementieErweiterung der Werbung ditrichtlinie um ein repräsentatives rung der Werbung und Berechnungsbeispiel; Informationspflichten Erweiterung der Informationen im Kreditvertragsformular Widerrufsmöglichkeit des KunRestkreditversiche- Die Fremdfinanzierung der den wegen einer fehlerhaften rung Restkreditversicherung ist Widerrufsbelehrung ein verbundenes Geschäft im Sinne des § 358 Abs. 3 BGB

3  Rechtsrisiken aus methodischer Sicht Aus methodischer Sicht gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, Risiken für die Prognoseerstellung zu quantifizieren: − Prognose unter Nutzung historischer Daten − Prognose unter Nutzung von Simulationsmodellen Dabei wird entweder eine signifikante Anzahl vergleichbarer Schadensereignisse benötigt (Historie) oder es werden plausible Annahmen z. B. über die mögliche Verteilung der Schadensfälle für die Simulation verwendet. Bevor der bewährte Methodenkanon auf die Rechtsrisiken ausgeweitet wird, stellt sich die Frage nach der grundsätzlichen Eignung der bisher etablierten Vor-

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H. W. Benger et al.

gehensweisen für diese Risikoart. Als Rechtsrisiko wird, wie dargestellt, das Risiko verstanden, dass in Folge einer Änderung der Rechtsprechung Verluste für bestehende Verträge erlitten werden. Bei genauer Betrachtung sind aber die fundamentalen Ausprägungsmöglichkeiten eines solchen Risikos nicht dual, wie z. B. beim Adressenausfallrisiko – die Adresse fällt aus, oder nicht –, sondern dreigliedrig aufgefächert. In abstracto kann nämlich die Änderung einer Rechtsprechung folgende Ergebnisse nach sich ziehen: 1. Beibehaltung des Status quo 2. Die Situation wird für die Bank besser: Chancen 3. Die Situation wird für die Bank schlechter: Risiko inkl. Erhöhung der Verlustgrenzen Während die beiden ersten Ergebnisse für die Bank zumindest eine Beibehaltung der bekannten Situation bedeuten, verschlechtert sich im dritten Fall die Situation. Die klassischen Fragen dabei sind: a. Wie oft passierte dieser (negative) Vorfall in der Vergangenheit? b. Wie hoch war der „loss impact“? c. Was kann daraus für die Zukunft abgeleitet werden? d. Wie hoch wird der zukünftige „loss impact“ sein? Um die erste Frage zu beantworten, sind zunächst die relevanten Daten zu sammeln. Im Gegensatz zu den Adressenausfallrisiken geht es bei der Änderung der Rechtsprechung ausschließlich um externe Daten. Darüber hinaus handelt es nicht nur um eindeutige Ereignisse, wie z. B. Insolvenz, sondern es sind auch mehrseitige Rechtsurteile zu verarbeiten. Aus diesen Urteilsbegründungen ist die Messgrundlage, also das eindeutige, schlagend gewordene Risikoereignis, abzuleiten. Unter der Annahme einer signifikanten Datensammlung könnte dann methodisch ex post der „loss impact“ abgeleitet werden. Der Nutzen der angewandten Methoden lässt sich an hand ihrer Prognosegüte messen, also der Fähigkeit einer Methode, zukünftige Ereignisse bestmöglich vorherzusagen. Des Pudels Kern ist aber das Prognoseereignis. Während Adressenausfallrisikomethoden eindeutige und historisch gesammelte Ereignisse prognostizieren, wie z. B. Insolvenz, Ratingänderung, Ausfall nach § 125 SolvV etc., ändert sich beim Risiko einer Rechtsprechungs-Änderung jeweils die juristische Grundlage. Nun benötigen gerade historische wie auch simulationsbasierte Methodenansätze solide Risikoereignisse, die ex post und auch ex ante definitorischen Bestand haben. Die Rechtsrisiken entziehen sich jedoch dieser Stabilität, da die Rechtsprechung in der Regel immer einen neuen, aber selten denselben Sachverhalt neu regelt. In toto bleibt die aus methodischer Sicht unbefriedigende Erkenntnis, dass die Rechtsrisiken kaum mit quantitativen Ansätzen zu steuern sind. Dabei ist das Ziel evident, aus einer rechtlichen Grundlage ökonomische Steuerungsimpulse abzuleiten, die auf Portfolio- oder Unternehmensebene angewandt werden können.





Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken



Abb. 1   Grundsätzliche Aggregatebene zur Schätzung der Rechtsrisiken

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Aggregatsicht/ Portfoliosicht Adressenausfall- und Marktrisiko Downsizing

Aggregatebene zur Schätzung von Rechtsrisiken Informationsverdichtung

Einzelfallbezogene juristische Sichtweise

4  Lösungsansätze zum Management von Rechtsrisiken Um Rechtsrisiken zu steuern, müssen zwei eher konträre Handlungsparadigmen unter einen Hut gebracht werden. Die Portfoliosicht der methodisch orientierten Risikomanager auf der einen Seite und die einzelfallbezogene Sichtweise der Juristen auf der anderen Seite sind für das Unternehmen auf einer mehrwertschaffenden Ebene zusammen zuführen. Methodisch lassen sich Rechtsrisiken einerseits kaum steuern. Im optimalen Fall kann ex post der loss impact erklärt werden. Die instabile Messgrundlage erlaubt aber nur Prognosen, die mit hohen Irrtumswahrscheinlichkeiten behaftet sind. Andererseits besteht Handlungsbedarf, die Rechtsrisiken als eigenständige Risikoart komplementär zu den Adressenausfall- und Marktrisiken auf Basis der heute absehbaren Gesetzesänderungen in den Regelzyklus des Risikomanagements aufzunehmen. Insbesondere mit der wachsenden Bedeutung des Verbraucherschutzes werden einige zukünftige Rechtsprechungen zu Ungunsten der Finanzinstitute ausfallen. Von der methodischen Seite her sind neue Verfahren zu entwickeln, welche dem Risikocharakter dieser Ereignisse entsprechen. Szenarienbasierte Verfahren scheinen sich dafür am besten zu eignen. Die Prognosegüte wird bei diesen Verfahren schwächer ausfallen als bei den methodischen bzw. simulationsbasierten Verfahren. Dieses Downsizing darf aber nicht als Schwäche interpretiert werden, sondern ist als gerechte Wiedergabe der gegebenen Realität zu verstehen. In diesem Zusammenhang wird auch von den Rechtsberatern eine Aufgabe der einzelfallbasierten Sichtweise benötigt. Von den Juristen wird zukünftig verlangt, dass sie Informationen auf Portfolio- oder Unternehmensebene liefern (Abb. 1). Auch wenn jeder Einzelfall individuell zu bewerten ist, müssen im Rahmen der Informationsverdichtung die maßgebenden Risikotreiber identifiziert und zumindest qualitativ in einen Kostenrahmen eingebettet werden. Im Zuge der wiederkehrenden Methodenausübung wird wie bei allen Methoden, die auf Expertenmeinung basieren, die Prognosequa-

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H. W. Benger et al.

lität zunehmen. Der entscheidende Unterschied zu den bestehenden Modellen liegt darin, dass externe Verhaltensmuster, also die zukünftigen Rechtsprechungen, unter Einbindung von Rechts-Know-how zu prognostizieren sind.

Literatur Rahmenvereinbarung (2004, Juni). Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht. Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen – Überarbeitete Rahmenvereinbarung. Boos, K.-H., Fischer, R., & Schulte-Mattler, H. (2008). Kreditwesengesetz – Kommentar zum KWG und Ausführungsvorschriften, 3. Aufl. München: Beck Juristischer Verlag. § 25a KWG Rn. 245. Cramme, T., Gendrisch, T., Gruber, W., & Hahn, R. (2007). Handbuch Solvabilitätsverordnung: Eigenkapitalunterlegung von Markt-, Kredit- und Operationellem Risiko. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.). Everling, O., & Theodore, S. (2008). Bankrisikomanagement, Mindestanforderungen, Instrumente und Strategien für Banken. Wiesbaden: Gabler.). Hannemann, R., Schneider, A., & Hanenberg, L. (2008). Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk): Eine einführende Kommentierung, 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.). Richtlinie (2006) /48/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 14. Juni 2006 über die Aufnahme und Ausübung der Tätigkeit der Kreditinstitute. Verordnung. (2006, Dezember). über die angemessene Eigenmittelausstattung von Instituten, Institutsgruppen und Finanzholding-Gruppen, (Solvabilitätsverordnung – SolvV).

Funding a Captive Finance Company Joe Calabro

Zusammenfassung  Die Autobanken (Captive Finance Companies) der Automobilhersteller haben sich zu bedeutenden Unternehmen entwickelt und verfügen über ein eigenes weltweites Netz an Niederlassungen und Tochtergesellschaften. Diese globale Präsenz bietet enorme Chancen das Geschäft auszuweiten, stellt aber die Finanzierung des Wachstums auch vor neue Herausforderungen. Die Beschaffung von Finanzmitteln, die Anschlussfinanzierung von Fälligkeiten und das Management des Zinsänderungsrisikos sind aufeinander abzustimmen – eine wichtige Aufgabe der zentralen Treasury-Funktion. Da Autobanken an den internationalen Finanzmärkten agieren, müssen sie über die nötigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, sich in diesem dynamischen Umfeld zu bewegen und das Geschäft vor unannehmbaren Risiken zu bewahren. Gerade in der gegenwärtigen globalen Finanzkrise ist es entscheidend, dass sich alle Beteiligten über die Tragweite und die Risiken einer Finanzierungsentscheidung völlig im Klaren sind.

1  Introduction Although there are many complex and pressing operational issues in a captive finance company (CFC), the funding outcome cannot be taken for granted, particularly when considering the current global financial crisis. This might be an obvious statement, but if funding is mismanaged within a CFC it will have a detrimental impact not only on its own financial performance, but also place additional financial burden on the parent company (i.e., the automaker). Arguably, funding and risk management procedures should be given the highest priority by senior management based on the fact that borrowing costs represent the largest burden in the profit and loss of a CFC – easily up to 90% of total expenses. Furthermore, the core model of a CFC is one of high leverage, where a margin is J. Calabro () BMW Asia Pacific Capital Ltd, 1 Harbour Front Avenue, Keppel Bay Tower, Singapore 098632 e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_21, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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J. Calabro

added above the cost of borrowing and passed on to the end customer. The protection of this margin is paramount. It is essential that management is fully aware, at all times, of the underlying value of its debt liabilities compared to the value of its asset (loan) receivables.

2  The Funding Strategy Over the past 20 years or so, automakers chose a particular funding strategy and procedure that best matches the objectives they assign to their CFC. In most cases, the critical factors behind the strategy decision stem from targets set by the parent’s board of management. For instance, what is the ultimate focus for a CFC? Must it solely support the parent’s ambition of sales volume, or, is it to become a self-sufficient division that both supports the parent, and, pursues new income-generating opportunities within the same industry? What are the financial targets? This will ultimately guide how the central treasury division designs the funding strategy for the CFC.

3  Centralized Funding Model A key task for a centralized treasury is liquidity management for the entire organization, which includes all divisions i.e., industrial (automotive) and CFC. Many cost synergies are achieved from a central treasury approach, mostly from the economies of scale in both internal and, external processes. As a result, it is this model that will produce the best funding outcome for a CFC.

3.1  Internal Aspects Firstly, the joint treasury will be responsible for coordinating the examination and negotiation of financial legal agreements on all funding transactions, with the aim to reach consistent tight controls on conditions and clauses within the underlying documents. Consequently, such an approach maximizes the bargaining power for all divisions through the attainment of strong and favourable covenants. This will protect the interests of the CFC, and ultimately, the parent entity. Without a joint treasury, there is a risk that the separate treasury departments  (i.e., automotive and CFC) will compete against each other, even if this is not intended. This would be a result of each treasury department having different targets and objectives, which is only natural when considering the business units they are funding. For instance, to diversify its funding portfolio, the automotive business could target five-year funding, similar to a CFC and thereby compete for the same

Funding a Captive Finance Company

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investor base. Other competing activities would be the accessing of bank credit facilities, and, inconsistencies with documentation standards. Overall, such an approach would weaken the position of the whole group and be counter-productive for all stakeholders. Furthermore, a centralized treasury will have the capacity and resources to become a sort of “in-house bank” that is the centre of competence, skills, and knowledge. This would be positive because it lessens the internal reliance on external consultants, most particularly, relationship banks. All things considered, only internal stakeholders have the best interests of the company in mind. Thus, with a central treasury having the necessary experience and knowledge, a CFC is able to gain a competitive advantage and benefit from best-practice funding opportunities. In particular, small-sized subsidiaries with less capacity will also benefit greatly from this model. And finally, a joint treasury reduces administrative costs, such as headcount, office space, office equipment, and improved handling of financial documentation. By not duplicating treasury processes into many different divisions of an organization, the joint treasury can better steer and manage administrative expenses. Additionally, there will be greater transparency for the entire organization when there is one central information source for internal reporting.

3.2  External Aspects Perhaps the most important advantage of a centralized funding model is the “one voice and one face” it represents to global financial markets. It is imperative when dealing in capital markets that international investors receive one consistent communication. Otherwise, if mixed messages are communicated from different departments or subsidiaries around the world, investors will become disillusioned and thereby will not behave in the most favourable manner for the CFC that produces the best funding cost outcome. Linked with the “one voice, one face” concept, is the direct contact with credit rating agencies. Rating agencies endeavour to provide investors with a standard measure of the anticipated performance of an industry and a further breakdown into individual companies. The central treasury will generally assume this responsibility to communicate with rating agencies as well as directly with investors. It goes without saying that any change in the credit rating of a CFC will immediately impact the cost of borrowing, as investors` perceptions will alter according to the rating agency conclusions. Therefore, it is important rating agencies receive a consistent and clear picture of the funding strength of the CFC over a short and, long-term horizon. Funding costs can be further enhanced through the ability to participate in capital markets with larger volumes. CFCs have been able to benefit from stronger bargaining power as a result of the greater weighting a central treasury provides. Additionally, a larger debt portfolio can allow for greater diversification where it is possible



206

J. Calabro

to interchange between different capital markets and different funding products with the intention to find opportunities that would not exist for smaller companies. A CFC will also benefit from the improved transparency the central treasury delivers from its high-level overview of the funding requirements of all subsidiaries, together with detailed understanding of their complexity. In other words, this will make sure different ideas or innovative solutions are shared, and there is an ability to check and compare different funding product offerings between countries and/or regions. If this is not controlled, there is a possibility that external financial institutions can negatively arbitrage between the different positions and strategies of individual subsidiaries.

4  Diversification of Funding Instruments To fulfil the large lending requirements of a CFC it is then essential to have access to a diversified portfolio of funding sources. Traditionally, a major supply of funding was from banks; however, with the enormous size and growth of CFCs today, direct access to capital markets has become more important. Arguably, CFCs are on equal standing with global banks, with the ability to source funding from all around the world and having the entire range of capital market products available to them (Fig. 1). Diversification is important due to the dynamic nature of financial (capital) markets, which can, and do change dramatically. This means that investor appetite for one investment (funding) product can change depending on market circumstances, which can eliminate a CFC’s ability to access a particular product type. This has never been more prevalent than in today’s freezing up of the global financial system. Diversification also allows a CFC to develop the in-house expertise to participate in different funding instruments and makes certain a CFC has the necessary capability and competence. One perfect example of how a CFC benefits from past experiences is through a funding mechanism called Asset-Backed Securitization (ABS).



Structure of refinancing (H108) (in % of total) Refinancing source

BMW

VW

DAI

Porsche

Renault

PSA

Bank liabilities

13.3%

14.3%

27.1%

32.1%

29.4%

39.7%

Bank deposits

12.0%

19.2%

10.1%

0.0%

0.0%

0.0%

Bond

48.8%

60.7%

58.8%

37.3%

32.9%

25.1%

9.3%

0.0%

0.0%

0.0%

20.8%

19.1%

ABS

12.9%

0.0%

2.1%

0.0%

16.9%

16.1%

Other

3.7%

5.7%

1.9%

30.5%

0.0%

0.0%

Commercial Paper

Fig. 1  Diversification of funding instruments (Source: Deutsche Bank, Companies reports. Note that Daimler and VW numbers for bonds include CP programs, Porsche numbers are of Jan 31st 08.)

Funding a Captive Finance Company

207

ABS can be simply defined as selling the income stream of the assets (i.e., loan receivables) of the CFC (the seller), which are derived from its customer lending business, to a third party (the buyer). In compensation, the buyer will pay the present value of the receivables upfront to the CFC. Typically, the CFC remains the service provider of the loans throughout the life of the ABS programme and receives an additional ongoing service fee from the buyer of the receivables. Therefore, the end customer does not notice any change and continues to maintain a relationship with the seller (i.e., the CFC). However, for a CFC to use ABS and attract investors familiar with this product, the CFC must have sophisticated accounting and controlling systems to produce accurate data throughout its funding life. Investors require regular analysis of the performance of the assets and must feel confident on timely updates. Furthermore, many participants are involved in the setup of an ABS structure, including legal consultants, credit rating agencies, tax professionals, and the intermediary bank. Thus, once a CFC has setup the systems and processes for ABS funding, it then has the ability to reopen the programme if favourable market opportunities develop in the future. On the whole, funding products can be categorized into two groups; whether it is used for short-term financing or for long-term financing. However, before continuing, it is important to highlight that the funding products described here are more complex and can be deliberately altered to suit the specific needs of the CFC. Additionally, the underlying documentation and price mechanisms require a deeper understanding of the financial markets that drive them.

4.1  Short-Term Funding Products First of all, as ABS has already been mentioned, this product can take the form of either short- or long-term financing. In a typical structure the loan receivables are warehoused in a special-purpose entity (SPE) that has the flexibility to decide how to fund the purchased assets, including, commercial paper programmes or through longer-term bond financing. Banking credit facilities (direct loans) have generally been used for daily liquidity management requirements. Core banking partners can offer this to a CFC with the intent of supporting seasonal liquidity fluctuations, normally within a month. Another very important source of short-term funding is through a Commercial Paper (CP) programme, which can be defined as an issue of unsecured debt instruments aimed at large institutional investors. The tenors of such instruments are generally between 1 and 364 days. This source of funding became extremely popular for high-rated companies due to the strong liquidity it offers. Again, it is important to mention in regards to the current stressful financial environment that some companies did over - rely on this funding type, meaning they borrowed short to lend long. Therefore, another reason that diversification is imperative (Fig. 2). A different kind of short-term funding product also developed over the years for CFCs was to become a deposit-taking institution. In certain countries (markets),



208



J. Calabro

SPREAD DEVELOPMENT IN THE COMMERCIAL PAPER MARKET In the US ...

... and in Europe

400

160

350 300

ABCP-Spread 3M-Libor Spread CP-Spread excl. ABCP

250

140

3M CP Spread

120 100

200

80

150

60

100 50

40

0

20

-50 Jan-06

3M Interbank Spread

Jul-06

Jan-07

Jul-07

Jan-08

Jul-08

0 Jun-08

Jul-08

Aug-08

Sep-08

Oct-08

Fig. 2  Commercial paper spreads (Source: Bloomberg, EuroClear, UniCredit Global Research)

with approval from central authorities, a CFC could attract retail deposits from existing or potential customers. Consequently, the CFC would pay retail deposit interest rates to its customers, which on most occasions are at a lower interest cost than traditional funding instruments.

4.2  Long-Term Funding Products Best practice asset and liability management suggests a CFC should make sure it has the right balance between short- and long-term funding. When we talk about long-term funding within a CFC, it is most likely to be up to five years. With the majority of long-term funding sourced from global capital markets, central treasury departments must have employees with the necessary experience, technical skills, and knowledge with equal standing to the international banks. As already highlighted, investors must also feel confident in the funding programmes and risk-management capabilities of the CFC before making their investment. One common source of long-term financing is through a Medium-Term Note (MTN) Programme, which can be used by a CFC to achieve bond debt funding on a regular basis. Most MTNs are non-callable, unsecured, senior debt securities with fixed coupon rates and with strong (i.e., investment-grade) credit ratings. The main advantage of setting up an MTN programme is there is no requirement to produce a new set of legal documents each time a CFC wants to issue notes. It can be stated that this funding type is heavily used by CFCs to access large capital markets. Linked to an MTN programme is the issue of private placements, which can be viewed as a simpler and more direct form of issuing securities. For example, this can be used when targeting only a few investors. Of course bank loans can also represent a form of long-term funding, however, from the sheer size of the debt requirements of CFCs today, this funding source is not dominant.





Funding a Captive Finance Company

209

5  The Current Global Financial Crisis At time of writing, the world financial system is teetering on the brink of collapse and is only functioning because of recent intervention by central banks and governments. Consequently, one of the industries (besides the banking sector) most negatively impacted by this sudden downturn is the auto industry. A major cost component of a CFC’s funding is its credit spread level above a specific benchmark. The credit spread reflects what risk premium investors expect from the company compared to a very liquid, highly rated, low-risk benchmark. For example, LIBOR (London Interbank Offer Rate) plus an interest rate percentage, normally expressed as basis points (0.20% = 20 bps). In a CFC, the higher the credit spread, the lower the profit margin from its lending activities. Over the past 20 years or so, CFCs benefited greatly from a world where economic volatility and the cost of borrowing had fallen to all time lows, and where credit was cheap and everywhere to be found. However, today the world has completely reversed course in its financing, with rising savings rates and increasing cash holdings, while paying off debt. Both banks and corporates are still going through this deleveraging process, with corporates lagging behind the banks (Fig. 3). At present, CFCs are exposed to the sudden increase in “credit spreads”, in most cases from two digit spreads to now three digit spreads (e.g., 20–300 bps). As funding represents the largest liability in a CFC’s profit-and-loss statement, it is clear the negative impact this situation will have on profits (Fig. 4). It is possible that the current circumstances might have a longer-term impact on the cost base, which suggests CFCs will need to change course in their traditional objectives and review their internal organizational structure. One outcome could be to reduce running costs and become more conservative in their offers to customers. All in all, a central treasury will continue to play an important role to guide the CFC on what it can and cannot do.

Credit Markets

Current

US high grade (bp over UST)

529

US high grade (bp over swaps)

458

Euro high grade all (bp over swaps)

223

USD high yield (bp vs. UST)

1497

Euro high yield (bp over Euro gov)

1758

EMBIG (bp vs. UST)

657

Fig. 3  Risk premiums November 2008 (Source: Bloomberg, Datastream, IBES, Standard & Poor’s Services, J.P. Morgan estimates)



210



J. Calabro



350 300 250 200 150 100 50 0 08 20 9/ /0 08 03 /20 7 8 /0 03 200 5/ /0 08 03 /20 3 /0 08 03 /20 1 /0 07 03 /20 1 7 /1 03 /200 9 /0 07 03 /20 7 7 /0 03 200 5/ /0 07 03 /20 3 /0 07 03 /20 1 /0 06 03 /20 1 /1 06 03 /20 9 /0 06 03 /20 7 /0 06 03 /20 5 /0 06 03 /20 3 /0 06 03 /20 1 /0

03

VW CDS EUR SR 5Y Curncy

RENAUL CDS EUR SR 5Y Curncy

PEUG CDS EUR SR 5Y Curncy

DCX CDS EUR SR 5Y Curncy

BMW CDS EUR SR 5Y Curncy

Fig. 4   Credit spreads European auto makers (Source: Deutsche Bank, Bloomberg)

6  How Central Funding Supports a CFC Funding cannot be managed on its own, without considering the wide spread linkages within the CFC organization and to external financial markets. Finding the optimal funding strategy can provide a CFC with a competitive advantage. Outperforming the market (or industry peers) in financing and risk management will automatically result in an advantage for the CFC in its lending business. It is important to highlight that each of the three major focal areas mentioned below, represents ongoing tasks that merit full-time attention by skilled, knowledgeable, and experienced professionals. The chart below summarizes a typical CFC structure from a treasury and funding perspective. It tries to explain how liquidity and risk management are interlinked and how one cannot perform without the other. As a result, it is very important to understand the implications behind funding decisions. Funding cannot be analyzed alone; the strategy and execution naturally interlinks with the asset cash flows within the CFC, and, with the interest rate risk management policy (Fig. 5). The loan receivables (asset book), which primarily consist of retail customer and dealer loans at a fixed interest rate, represent the core business of a CFC. It is crucial to understand the behaviour of a CFC’s asset book, to have a strong sense of what will be the natural runoff (amortization) of these existing customer loans.

211

Asset Book Fixed Rate Receivables (Portfolio data + New Biz + Adjust for Early Term)

Hedge Book Fixed Interest Rate Swaps (Objective: to protect net exposures from Mkt movements)

120 80 40 0 -40

Asset-CF

-80 -120

t - in months 1

3

5

7

9

11

13

15

17

Debt Book Floating Rate Loans Short Term or Long Term (Funding)

19

120

Liability-CF

80 40 0 -40 -80

t - in months

-120 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

3,5

120

3,4 3,3

Exposure

80

Zinsenin %



Funding a Captive Finance Company

40 0

3,2 3,1 3,0 2,9 2,8 2,7

-40

2,6 2,5

-80 -120

t - in months 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

Treasury Swap akuell Forward-Rates ABN Amro RBS

3M 2,75 2,52 2,79 2,75 2,60

6M 2,91 2,66 2,89 2,90 2,70

1Y 3,01 2,85 2,99 3,10 2,70

2Y 3,20 3,09 3,19 3,28 2,80

3Y 3,28 3,19 3,26 3,33 3,00

4Y 3,34 3,26 3,32 3,38 3,10

5Y 3,38 3,31 3,37 3,42 3,20

Fig. 5  Managing the interest rate risk

The central treasury must then measure the weighted average fixed interest rate the asset book is yielding for the CFC. For instance, if the asset book has a tendency to amortize over a three-year period, this timeframe will become the focal point for all funding and risk-management decisions. In addition, early prepayments where customers are able to end their contacts earlier than the original maturity date must be included in the amortization calculation. The CFC has the risk that higher market interest rates will increase its funding cost and thereby reduce the gross margin, which cannot be compensated by the asset book. Debt management is not flexible enough to consistently and accurately match the behaviour of the asset book, because borrowings are generally obtained opportunistically with the movement in capital markets. Therefore, to protect the risks of both the asset and debt books, CFCs have used the flexibility offered by financial derivatives, such as interest rate swaps (IRS). IRS have two legs, one leg is where the CFC pays a fixed interest rate to the counterparty (e.g., bank) and the second leg is where the bank pays a floating interest rate to the CFC. The benchmark used for the floating rate payment in the IRS, exactly matches the benchmark interest rate used for all the borrowings within the debt book. Therefore, when market interest rates increase the CFC will pay more on its debt, but, will be compensated by the gains from its hedge book. To reiterate, the above description is a brief explanation of the funding and riskmanagement mechanisms within a CFC. Other important issues to consider are e.g., the target margins, tax and accounting implications, risk parameters (e.g., Value at Risk models), duration matching, proactive vs. passive management of the hedge and debt books.

212

J. Calabro

7  Conclusion Overall, a central treasury has a direct influence on two of the three major financial focal points within a CFC, the funding portfolio and the interest rate risk-management strategy. Diversification should be the overriding focus within a funding portfolio and in the funding programme, not only the cost. This means a CFC must have access to a wide range of financial products at all times, and simultaneously, achieve a conservative maturity profile that more or less matches the amortization of assets (i.e., loan receivables). As a result, the cost outcome will be competitive and the structure would be in a strong position to withstand a global financial crisis. Because of the enormity of CFC activities, interest rate risk management (IRRM) will always remain a high priority in the future. It is important to recognize that interest rate risk is more concerned with economic fundamentals (i.e., direction of the market yield curve), whereas funding is more the coordination of investor expectations and searching for capital market opportunities. IRRM should be proactively managed and not treated with complacency, because opportunity gains are also possible in this area. On the whole, the above fundamentals, including funding diversification, better management understanding, having sophisticated systems and processes, greater transparency of risks, one voice and one face to financial markets, etc. will hold true even under the extreme situation all capital market players are faced with today. If a CFC was to implement all the above and link them with its network departments, a CFC will survive and flourish over the longer term.

Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung? Karl Strom

Zusammenfassung  Das Finanzdienstleistungsangebot der herstellerverbundenen Autobanken ist sehr standardisiert und automatisiert. Nur so werden die Gesellschaften in einem sehr wettbewerbsintensiven Markt sowohl den Interessen der Kunden als auch denen der Kapitalhalter gerecht. Zentrale Erfolgsfaktoren sind Effizienz bei den Kosten, dem Management der Kreditrisiken sowie die Qualität bei den Geschäftsprozessen. Um dies sicherzustellen, stehen die Gesellschaften permanent vor der Frage: Best Practice selbst zu erarbeiten oder extern „einzukaufen“? In den nachstehenden Ausführungen werden diese Optionen anhand langjähriger persönlicher Erfahrungen des Autors näher erläutert im Hinblick auf das spezifische Geschäftsmodell der Autobanken.

1  D  ie spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit der herstellerverbundenen Autobanken Durch den engen Verbund mit einem Automobilhersteller ist die Geschäftstätigkeit der herstellerverbundenen Autobank auf das Automobil und automobilnahe Finanzund Serviceleistungen fokussiert. Mit dieser Fokussierung geht i. d. R. eine hohe Spezialisierung einher. Die Spezialisierung betrifft zum einen die Breite der angebotenen Dienstleistungen, zum anderen die Vertriebskanäle für diese Dienstleistungen. Build or Buy bezieht sich in den nachfolgenden Ausführungen auf die Frage der Bereitstellung von eigenen Ressourcen oder deren Einkauf/Nutzung von dritter Seite bis hin zum Kauf von Unternehmen (s. Abb. 1 und 2 ). Vor einer detaillierten Analyse der Frage des Build or Buy werden zum besseren Verständnis des Lesers zunächst die wesentlichen Merkmale der Kerngeschäftsfelder einer herstellerverbundenen Autobank im Hinblick auf diese Thematik dargestellt. K. Strom () Banque PSA Finance S.A. Niederlassung Deutschland, Werner-Heisenberg-Str. 2,   63263 Neu-Isenburg, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_22, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

213





214



K. Strom

Abb. 1  Beispiele für das Outsourcing von Geschäftsprozessen

Wichtige Buy-Optionen

Direkter Kundenbezug

Support

Finanz/Serviceprodukte

IT (Software, Rechenzentrum)

Kreditprozesse

Buchhaltung

Inkassoprozesse

Rechts-/Steuerberatung

CRM Logistik (Postversand, Fuhrpark, Archivierung)



Abb. 2  Mögliche   Outsourcing – Partner

Buy – die Anbieterstruktur

Konzernintern: Schwestergesellschaften Andere spezialisierte Gesellschaften Extern: Spezialisierte Anbieter, auch länderübergreifend

2  Die Kerngeschäftsfelder Die Finanzierung der vom Hersteller an seine Handelsorganisation fakturierten Fahrzeuge bis zu deren Verkauf an Endabnehmer (Händlerfinanzierung) und die anschließende Finanzierung der Fahrzeuge für den Endabnehmer (Absatzfinanzierung) bilden das Kerngeschäft jeder Autobank (s. Abb. 3). Ergänzt wird dieses Geschäft durch die Vermarktung von Wartungs-, Garantie- und Versicherungsleistungen (Serviceprodukten). In Abhängigkeit von der jeweiligen Geschäftsstrategie wird dieses Core Business Modell durch standardisierte Bankprodukte im Kredit- und Anlagebereich einschließlich Kreditkarten ergänzt, auf die nachfolgend jedoch nicht näher eingegangen wird.





Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung?



215

Abb. 3  Das Kerngeschäft der Autobanken

HändlerFinanzierung

AbsatzFinanzierung

ServiceProdukte

Kerngeschäftsfelder

2.1  Händlerfinanzierung Das Händlerfinanzierungsgeschäft weist einen hohen Automatisierungsgrad in Bezug auf die Abwicklung zwischen dem Hersteller und seiner Bank und zwischen der Bank und dem Autohändler auf. Die Eigenentwicklung der IT-Systeme wird präferiert, da die Fakturationssysteme eines Herstellers i. d. R. länderübergreifend standardisiert sind und somit ein weites Anwendungsspektrum der eigen entwickelten IT-Systeme gegeben ist. Lediglich in Bezug auf das Management von Risiken bei der Verwaltung der Forderungen stellt sich die Frage des Build or Buy, z. B. bei IT-gestützten Bilanzanalysesystemen, die in standardisierter Form für den Bankensektor angeboten werden, dem Aufbau einer eigenen Rechtsabteilung oder der Durchführung von physischen Bestandsprüfungen beim Händler.

2.2  Absatzfinanzierung Unter dem Aspekt Build or Buy sind in diesem Geschäftsfeld die Dimensionen Kundensegmente und Produktportfolio von besonderer Bedeutung. Das Segment Privatkunden und gewerbliche Kunden bis zu einer Fuhrparkgröße von ca. 20 Fahrzeugen weist einen hohen Standardisierungs- und Automatisierungsgrad auf, sowohl bei der Geschäftsanbahnung als auch in der Vertragsverwaltung. Gleichzeitig hat sich jedoch die Angebotskomplexität aufgrund des Trends zu Mobilitätspaketen deutlich erhöht und ist für die herstellerverbundenen Autobanken zu einem differenzierenden Wettbewerbsvorteil geworden. Schnelles Reagieren auf sich ändernde Marktsituationen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Beherrschung dieses Geschäftsfeldes ist daher den Kernkompetenzen einer herstellerverbundenen Autobank zuzurechnen mit der klaren Priorität, diese Systeme selbst zu entwickeln.

216

K. Strom

Im Segment gewerbliche Flotten (ab ca. 20 und mehr Fahrzeuge) sind dagegen häufiger kundenspezifische Angebote ein wichtiger Erfolgsfaktor. Erhöht wird die Komplexität zusätzlich durch die Aspekte der markenübergreifenden Flottenverwaltung, erheblich umfangreicheren Dienstleistungspaketen sowie länderübergreifenden Angeboten für ein und denselben Kunden. Um den Kundenanforderungen in diesem Segment bei Angebot und Vertragsverwaltung gerecht zu werden, sind hohe Investitionen in die IT-Infrastruktur erforderlich, sodass nur über entsprechende Volumen der gewünschte Return on Investment erzielt werden kann. Die sorgfältige Beantwortung der Frage des Build or Buy ist hier für den erzielbaren wirtschaftlichen Erfolg von zentraler Bedeutung. Das Produktportfolio Absatzfinanzierung stellt die herstellerverbundenen Autobanken regelmäßig vor die Frage des Build or Buy. Eindeutig zu beantworten ist diese Frage in Bezug auf die „reinen“ Bankprodukte Finanzierung und Finanzleasing als wichtigste Ertragskomponenten. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass selbst in Schwellenmärkten versucht wird, diese Komponente, sofern bei Aufnahme des Geschäftes ein Joint Venture bestand, im Wege des Build möglichst schnell selbst darzustellen. Anders gelagert ist die Entscheidung bei diversen Dienstleistungen, die die Basisdienstleistung Finanzierung ergänzen. Hier dominiert in vielen Fällen der Einkauf bei spezialisierten Providern. Eine Reihe von administrativen Prozessen des Endkundengeschäftes bieten ebenfalls sowohl die Option des Build als auch des Buy. Beispielhaft seien hier erwähnt die gesamte Dokumentenverwahrung und/oder deren Digitalisierung und das Mahnwesen bis hin zur Fahrzeugsicherstellung und der Rechtsverfolgung.

2.3  Serviceprodukte Das Kernprodukt Finanzierung in seinen verschiedenen Ausprägungen wird sowohl in der Händler- als auch in der Absatzfinanzierung ergänzt durch eine Vielzahl von Serviceprodukten, um der Kundennachfrage nach ganzheitlichen Lösungen zu entsprechen. Die Angebotspalette reicht von rein administrativen Dienstleistungen, wie z. B. der Verwaltung von Dokumenten, dem Bereitstellen von Informationen, fahrzeugbezogenen Leistungen, wie z. B. Wartung oder Garantieverlängerungen bis hin zu komplexen Versicherungsdienstleistungen   für Händler und Endkunden. Hier stellt sich regelmäßig für die herstellerverbundene Autobank die Frage des Build or Buy. Im Bereich der Versicherungsprodukte bedeutet die Alternative Build in letzter Konsequenz die Gründung einer eigenen Versicherungsgesellschaft mit allen monetären, personellen und juristischen Konsequenzen. Als Kompromiss bietet sich allenfalls an, dass ein Versicherer die Risiken deckt und die Autobank alle operativen Aspekte der Versicherung mit eigenen Prozessen abdeckt.

Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung?

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3  Build or Buy – qualitative Aspekte Für die Entscheidung in Bezug auf Build or Buy sind neben dem branchenspezifischen Geschäftsmodell der herstellerverbundenen Autobanken weitere qualitative Aspekte von Bedeutung, die von Institut zu Institut unterschiedlich ausgeprägt sein können. Beispielhaft wird im Folgenden anhand von drei Merkmalen der Einfluss auf die Entscheidung Build or Buy analysiert.

3.1  Level der Integration in Konzernstrukturen des Herstellers Die Herstellerverbundenheit ist ein spezifisches Merkmal des Geschäftsmodells der Autobanken. Unter dem Aspekt des Build or Buy sind die aus der Verbundenheit mit dem jeweiligen Hersteller zu erzielenden Synergieeffekte ein entscheidender Erfolgsfaktor. Besonders deutlich wird dieses bei allen Abwicklungsprozessen am Point of Sale, bei denen der Verkäufer die hoch integrierten Systeme von Hersteller und Bank gleichzeitig nutzt. Die enge Verzahnung bietet dem Verkäufer ein Höchstmaß an Komfort, um dem Kunden ein Mobilitätsangebot aus Fahrzeug und Finanzdienstleistungen in kürzester Zeit anzubieten. Die Systeme werden daher i. d. R. von der Bank gemeinsam mit dem Hersteller entwickelt. Weitere Synergien sind z. B. im Bereich der Schulung der Vertriebsorganisation, der gemeinsamen Gestaltung von Internetseiten, First Level Call Centern, bei Systemen zur Incentivierung der Verkäufer, CRM-Systemen, Buchhaltung, Personalverwaltung, Rechts- und Steuerberatung etc. zu erzielen. Die Kosteneffizienzen von Hersteller und Bank erhöhen sich hierdurch beträchtlich. Outsourcing-Partner der Autobank sind hier andere Konzernabteilungen. Obwohl es sich um konzerninternes Outsourcing handelt, sind vertragliche Regelungen erforderlich.

3.2  Level der Produktkompetenz Die Produktkompetenz umschreibt die Fähigkeit der Autobank, Finanz- oder Serviceprodukte selbst zu entwickeln und anzubieten oder sich darauf zu beschränken, die Produkte bei einem Provider „einzukaufen“ und lediglich selbst zu vermarkten. Alle wesentlichen Produkte einer Autobank enthalten Risikokomponenten (Kredit- oder Versicherungsrisiken). Die Beherrschung von Kreditrisiken ist eine Kernkompetenz der Autobank, für die i. d. R. interne Systeme entwickelt werden und für deren Verwaltung entsprechend qualifiziertes Personal vorhanden ist. Versicherungsrisiken sind eher als „bankfern“ zu betrachten und erfordern spezifische Branchen- und Produktkenntnisse. Die Bereitstellung und Verwaltung von Produkten mit Versicherungsrisiken sind geknüpft an spezielle aufsichtsrechtliche Genehmigungen sowie das Vorhandensein geeigneter Strukturen zur buchhalterischen Verwaltung und zur Durchführung des

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Schadenmanagements. Zusätzlich wird Personal mit der erforderlichen Qualifikation benötigt. Kosten-Ertrag-Relationen sind daher vor einer Eigenentwicklung, Vermarktung und Verwaltung von Produkten mit Versicherungsrisiken sehr sorgfältig zu prüfen.

3.3  Level der technologischen Kompetenz Durch den hohen Automatisierungsgrad und die Notwendigkeit zu einem Höchstmaß an Kosteneffizienz kommt der IT-Infrastruktur in den Autobanken besondere Bedeutung zu und ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Der Prozentsatz der IT-Kosten an den Gesamtkosten liegt in der Regel über 30%. Die optimale Abbildung des Geschäftsmodells der Autobanken in der IT-Infrastruktur verlangt im Hinblick auf die damit verbunden Kosten ständig die Abwägung zwischen am Markt verfügbaren standardisierten Lösungen und selbst entwickelten, „passgenauen“ Anwendungen. In dieser Frage gibt es keinen Königsweg des Build or Buy. Sicher ist jedoch, dass Eigenentwicklungen für Kerngeschäftsbereiche aufgrund des damit verbundenen Aufwandes hohe Geschäftsvolumen voraussetzen, um einen angemessenen Return on Investment zu erzielen. Außerdem muss die Autobank in der Lage sein, die eigen entwickelten Systeme nach Inbetriebnahme zu warten und an das sich ständig ändernde Umfeld (Markt-, steuerliche, gesetzliche, technologische Änderungen) anzupassen. Hoch qualifizierte Mitarbeiter und eine effiziente Organisation des Bereiches IT sind Grundvoraussetzungen, um die gewünschte Kosten-NutzenRelation zu erreichen.

4  Fazit: Build or Buy Ob eine Autobank sich bei Produkten, Ablaufprozessen oder IT-Lösungen für Build oder Buy entscheidet, hängt wesentlich von folgenden Faktoren ab, die in den Instituten unterschiedliches Gewicht haben können: • • • • • • •

Marktsituation (Reife Märkte, Schwellenmärkte) Grad der Einbindung in Konzernstrukturen Geschäftsvolumen in den Kerngeschäftsfeldern Reaktivität auf Marktveränderungen Tolerierter Grad der Abhängigkeit von externen Providern Grad der Spezialisierung im Produktbereich Interne Vorgaben in Bezug auf Kosteneffizienz

Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung?

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5  E  xkurs: Buy – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung Entscheidet sich eine Autobank für Buy statt Build, dann sollten bei der Entscheidung und deren Umsetzung die nachstehend beschriebenen sechs Aspekte beachtet werden.

5.1  Fachliche Kompetenz des Providers Die Integration von externen Providern in die Wertschöpfungskette einer Autobank hat i. d. R. nicht nur das Ziel, Kostenvorteile zu erreichen, sondern gleichzeitig auch die eigene fachliche Kompetenz zu ergänzen und zu erhöhen. Fachliche Kompetenz in Form von Innovations- oder Prozessführerschaft im jeweiligen Spezialgebiet wird damit ein wesentliches Entscheidungskriterium bei der Auswahl potenzieller Anbieter. Zusätzliche Bedeutung gewinnt dieser Aspekt dann, wenn der Beitrag des Providers Bestandteil der für den Kunden erbrachten Dienstleistung ist. Beispiele hierfür sind IT-Systeme im Front Office, Inkassodienstleistungen, Call-Center-Funktionen oder Finanz-/Versicherungsprodukte. Es empfiehlt sich daher ein Benchmark unter diesem Gesichtspunkt bei der Auswahl des Providers und das Einholen im Markt bereits vorhandener Referenzen.

5.2  Finanzielle Solidität des Providers Die Integration von externen Providern in die Wertschöpfungskette einer Autobank bei wesentlichen Dienstleistungen oder Prozessen bedeutet immer auch Anpassung der eigenen internen Strukturen und den Aufbau teilweise aufwendiger Schnittstellen. Nur über einen längeren Zeitraum können diese „Anlaufkosten“ amortisiert werden. Damit muss gewährleistet sein, dass der externe Anbieter über diesen Zeitraum zur Verfügung steht. Eine Einschätzung der „Überlebensfähigkeit“ anhand von Finanzinformationen ist daher ein wichtiger Punkt auf der Entscheidungscheckliste. Die Autobank selbst kann hierzu auch einen Beitrag leisten, in dem die Leistungsvergütungen an den Provider so bemessen sind, dass für beide Seiten eine Win-Win-Situation dauerhaft gegeben ist.

220

K. Strom

5.3  Reaktivität des Providers Die sich sehr schnell verändernden Markbedingungen aufgrund des Wettbewerbs, steuerlicher oder gesetzlicher Rahmenbedingungen erfordern von der Autobank schnelles Reagieren und das Vorhalten von Ressourcen für diese Veränderungsprozesse. Diese Anforderung muss auch von den Providern erfüllt werden und sollte vertraglich klar geregelt werden. Gravierende Auswirkungen kann z. B. im IT-Bereich fehlende Reaktivität haben mit teilweise erheblichen negativen finanziellen Folgen durch verpasste Marktchancen oder dauerhafte Wettbewerbsnachteile.

5.4  Nationaler oder multinationaler Ansatz Die herstellerverbundenen Autobanken sind i. d. R. wie der Hersteller selbst weltweit präsent. Trotz länderspezifischer Besonderheiten besteht aus Kostengesichtspunkten permanent die Anforderung, Synergieeffekte durch länderübergreifend genutzte Plattformen und Systeme zu erzielen. Diese Anforderung muss ggf. auch von externen Providern erfüllt werden. Bisher hat sich die Einbindung externer Provider auf multinationaler Ebene als eher schwierig herausgestellt. Funktionierende länderübergreifende Lösungen werden eher konzernintern realisiert. Dies kann sich jedoch in Zukunft ändern, z. B. bei der Realisierung von IT-Lösungen durch Nutzung von Programmierungsressourcen oder dem Vertrieb von extern eingekauften Finanz- und Versicherungsprodukten, die dann mit europäischer Lizenz länderübergreifend vermarktet werden.

5.5  Definition der erwarteten Qualität Qualität bei der Erbringung der Dienstleistung ist für eine Autobank ein Kernerfolgsfaktor. Externe Provider müssen konsequenterweise bereit sein, das gleiche Qualitätsniveau zu liefern und dieses Niveau auch permanent messen zu lassen. Das Niveau und die Messung der erwarteten Qualität sind daher als Bestandteil in die vertraglichen Regelungen zwischen Autobank und Provider zu integrieren. Üblich sind diese Klauseln häufig auch bereits bei konzerninternen Providern.

5.6  Flexibilität der eigenen Organisation Die Integration von hochprofessionellen externen Providern in die betrieblichen Abläufe bedingt Flexibilität in der eigenen Organisation. Nur dann kann das Potenzial

Build or Buy – Wer liefert die herstellerverbundene Finanzdienstleistung?

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dieser bewusst herbeigeführten Arbeitsteilung voll genutzt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen bereit sein, bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen dies als Chance und Zukunftssicherung für das Unternehmen zu sehen. Um Widerstände und Blockaden zu vermeiden, ist daher eine frühzeitige Information mit den richtigen Argumenten von höchster Wichtigkeit. Außerdem müssen die Mitarbeiter daran gewöhnt werden, im Tagesgeschäft dauerhaft mit Kolleginnen oder Kollegen aus einer anderen „Unternehmenskultur“ zusammen zu arbeiten. Hier ist neben den Führungskräften die Personalabteilung durch Anbieten geeigneter Schulungsmaßnahmen gefordert.

5.7  Logistische Kosten der Zusammenarbeit Sofern mit Providern gearbeitet wird, die räumlich sehr weit entfernt sind, können teilweise erhebliche Logistikkosten, z. B. in Form von erhöhtem Reiseaufwand (Kosten, Zeitverluste) oder Übersetzungen (bei Providern aus einem anderen Sprachraum) entstehen. Die Organisation der routinemäßigen Zusammenarbeit ist daher sorgfältig zu planen. Die Nutzung moderner Hilfsmittel wie Telefon- oder Videokonferenzen können diese Kosten wesentlich reduzieren.

6  Zusammenfassung und Ausblick Die sich schnell ändernden Marktbedingungen, das breiter werdende Spektrum und die Komplexität der angebotenen Dienstleistungen und der rasante technologische Fortschritt stellen die herstellerverbunden Autobanken permanent vor die Frage des Build or Buy. Die Anpassung an sich ändernde betriebliche Bedingungen erfordert zunehmend höhere Investitionen. Je nach Größe der Autobank stellt sich daher unablässig die Frage des Build or Buy, um einerseits den Markterfordernissen gerecht zu werden und andererseits Ertragsstärke zu sichern. Die Beantwortung dieser Frage ist zu einer Managementaufgabe mit hoher Priorität geworden. Es muss eine professionelle Routine im Umgang mit diesem Thema auf allen Ebenen der Autobank entwickelt werden, um Fehler zu vermeiden und die sich bietenden Chancenpotenziale voll zu nutzen. In der im Juni 2008 veröffentlichten Studie „Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten“, herausgegeben von Klaus Wilken, Michael Maifarth und Klaus Lehmann, kommt Pricewaterhouse Coopers zu folgendem Fazit: Künftig wird die Nutzung von Dritten zur Abwicklung bestimmter Neu-, Bestandsgeschäfts- oder Unterstützungsprozesse auch im Kreditbereich zunehmen. Folglich wird es immer wichtiger, eine effiziente Dienstleistersteuerung zu etablieren. Nur so wird es möglich sein, die künftigen Schnittstellen zur Zufriedenheit zu steuern und die entsprechenden Skaleneffekte auch tatsächlich zu heben.

Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken Bernd Rolfes

Zusammenfassung  Die moderne Banksteuerung orientiert sich nicht länger nur an der Geschäftskalkulation. Sie verfolgt vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz, indem sie die gesamte Wertentwicklung des Unternehmens in den Vordergrund stellt. Damit wird die Steuerung primär an den Interessen der Anteilseigner, d. h. an Dividendenausschüttungen sowie Wertsteigerungen der Unternehmensanteile ausgerichtet. Die daraus resultierenden Maßnahmen können vielfältig sein, folgen aber letztlich immer der strategischen Ausrichtung der Bank. Für Autobanken bedeutet das somit, dass wertsteigernde Ansätze in den Kerngeschäftsfeldern Leasing, Finanzierung und Versicherung sowie in der Kapitalbeschaffung und in der Unternehmenskommunikation verankert werden müssen.

1  D  imensionen einer wertorientierten   Bankgeschäftssteuerung Der zentrale Aspekt eines wertorientierten Steuerungsansatzes ist die Steigerung der Eigenkapitalrentabilität (Schierenbeck, 1998; dort wird auch die Überführung dieser zunächst buchwertbezogenen Kennzahl in [markt]wertorientierte Größen erläutert). Dafür sind jedoch die ursprünglich geplanten (Netto-)Zahlungseingänge zu übertreffen und/oder die Renditeansprüche zu verringern. Allerdings lassen sich diese Stellgrößen nicht beliebig adjustieren. Vielmehr werden sie beeinflusst durch die teilweise widersprüchlichen drei Grundziele einer Bank: Rentabilität, Wachstum und Sicherheit. Der Rentabilitätsgedanke bildet die Grundlage eines jeden Bankgeschäftes. Er beinhaltet die Erzielung möglichst hoher Renditen auf das investierte Kapital und damit letztlich auf das eingegangene Risiko. Folglich wird die Investitionsalternative mit dem höchsten Rentabilitätsbeitrag durchgeführt. Bei der Bestimmung der RenB. Rolfes () Department of Accounting and Finance, Mercator School of Management, Universität DuisburgEssen, Lotharstr. 65, 47057 Duisburg, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_23, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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B. Rolfes

tabilität sind zunächst die Gewinnansprüche der Eigenkapitalgeber (Dividenden) zu beachten. Darüber hinaus sind aber auch die Ansprüche des Staates (Steuern) und der Bank selbst (Rücklagenbildung als Grundlage für künftiges Wachstum) zu berücksichtigen. Die Einbeziehung des Wachstumsaspektes dient der Sicherung bzw. dem Ausbau der Marktstellung der Bank. Außerdem führt – bei konstanter Rendite – eine Vergrößerung des Geschäftsvolumens zu höheren absoluten Erträgen. Durch die mit dem Wachstum zwangsläufig notwendige Erhöhung der Kapitalbestände können zudem die Investitionsfähigkeit, die Transformationsfunktion, das Risikoübernahmepotenzial und die Risikostreuung (Diversifikation) verbessert werden. Rentabilitäts- und Wachstumsüberlegungen werden durch Sicherheitsanforderungen beschränkt. So dürfen die einzugehenden Risiken das zur Verfügung stehende Risikotragfähigkeitspotenzial der Bank nicht überschreiten. Dabei sind alle wesentlichen Risiken zu erfassen. Für Autobanken sind dies regelmäßig Liquiditätsrisiken sowie Erfolgsrisiken in Form von Kredit-, Markt-, Restwert- und operationellen Risiken. Wichtig ist in jedem Fall eine systematische Abstimmung von Chancen und damit verbundenen Risiken. Bei der Abstimmung der drei Grundziele einer Bank gelten bestimmte Wirkungszusammenhänge: Eine Rentabilitätssteigerung wird zum einen durch die mit ihr in der Regel einhergehenden erhöhten Risiken begrenzt. Höhere Risiken führen zu einer Steigerung des Renditeanspruchs der Eigenkapitalgeber und zu einer Erhöhung der aufsichtsrechtlichen Eigenkapitalanforderungen. Zum anderen kann aber auch zunehmendes Wachstum die Rentabilität beschränken oder sogar sinken lassen, da Marktanteile unter Umständen nur noch zu Lasten der Margen hinzugewonnen werden können. Zudem kann einseitiges Wachstum eine angestrebte Diversifikation des Geschäftsportfolios konterkarieren, indem es zu einer Ballung der Risiken und damit zu einer weiteren Belastung der Rentabilität führt. Umgekehrt können aber überhöhte Rentabilitätsansprüche das Wachstum sowie absolute Ertragssteigerungen beeinträchtigen, da aufgrund von Margenanforderungen bestimmte Einzelgeschäfte nicht durchgeführt werden, obwohl sie in der Gesamtbetrachtung der Geschäftsbeziehung positiv zu beurteilen wären. Um die drei Grundziele in der Banksteuerung zu verankern und zugleich die zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen adäquat zu berücksichtigen, muss eine moderne Banksteuerung vier zentrale Bausteine aufweisen (Abb. 1). Zunächst muss eine wertorientierte Geschäftsphilosophie in der Bank verankert werden. Dazu ist das Zielsystem (inkl. Beurteilungs- und Vergütungssystem) auf sämtlichen Führungsebenen auf Wertsteigerungen der Bank auszurichten. Darüber hinaus sind Kunden bzw. Kundengruppen konsequent anhand ihres Wertbeitrages bzw. ihres Wertbeitragspotenzials zu beurteilen. Die Einrichtung einer marktorientierten Profit-Center-Organisation ist die Grundlage für wertsteigernde Strategien im Produktions- und Vertriebsbereich der Bank. Dies bedeutet, dass die Vertriebsorganisation konsistent auf Kundengruppen ausgerichtet sein sollte. Somit richtet sich auch der Spezialisierungs- bzw. Standardisierungsgrad (inkl. zentraler Qualitätsstandards) der Vertriebseinheiten nach dem Leistungsbedarf der Kunden. Auch die Ergebnisverantwortung für die Kun-





Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken



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Die vier Bausteine einer wertorientierten Banksteuerung Wertorientierte Geschäftsphilosophie

Marktorientierte ProfitCenter-Organisation

Interdependenzen zwischen den Bausteinen

Institutionalisierter Controlling-Zyklus

Zielgerichtetes Steuerungsinstrumentarium

Abb. 1  Die vier Bausteine einer wertorientierten Banksteuerung (vgl. Schierenbeck, 2003)

denbeziehung muss klar definiert sein. In der Regel wird sie dezentral, d. h. beim jeweiligen Verkaufs-/Kundenberater liegen. Sollten sich die Kundenwünsche im Zeitablauf ändern, so ist sicherzustellen, dass der Kunde entsprechend seinen Bedürfnissen innerhalb der Bank weitergeleitet wird. Um keine falschen Anreize zu setzen, ist dabei zu gewährleisten, dass die Erfolge aus der Kundenbeziehung angemessen geteilt werden. Mit dem institutionalisierten Controlling-Zyklus wird die Wertorientierung prozessual in der Bank verankert. Dazu ist der Planungsprozess nach dem Gegenstromverfahren zu organisieren, d. h. sowohl die Unternehmensleitung als auch die dezentralen Einheiten sind in die Planung einzubeziehen. Die damit notwendige Abstimmung zwischen der (strategischen) Globalsteuerung und der (operativen) Feinsteuerung muss verstetigt werden, sodass der Planungsprozess sich ständig wiederholt (revolvierende Planung). Die Koordination der zu treffenden Entscheidungen und notwendigen Aktivitäten wird durch das Duale Steuerungsmodell (Schierenbeck, 2003; Rolfes, 2008), das eben jene zentralen und dezentralen Steuerungsaspekte vereint, gewährleistet. Das Steuerungsinstrumentarium beinhaltet schließlich zum einen Ergebnis- und Risikoinformationen und zum anderen die Steuerungswerkzeuge. Zu den Ergebnis- und Risikoinformationen zählen beispielsweise die Ergebnisbeiträge einzelner Geschäfte, die Betrachtung unterschiedlicher Erfolgsdimensionen (z. B. barwertig oder periodisch), der Value-at-Risk, der Ausschöpfungsgrad des Risikotragfähig-



226

B. Rolfes

keitspotenzials bzw. der Grenzen sowie die Ertrags-Risiko-Relationen. Als Steuerungswerkzeuge kommen dann unter anderem Verrechnungspreise, Konditionensteuerung, Sicherunginstrumente in Form von Gegengeschäften oder Derivaten und verschiedene Anreizsysteme in Betracht. Die konkrete Werkzeugwahl hängt nicht zuletzt auch von der strategischen Ausrichtung der jeweiligen Bank ab.

2  Wertsteigerungsstrategien für Autobanken Der Wert einer Bank lässt sich grundsätzlich über vier Stellhebel steuern bzw. steigern. Dazu zählen die strategische Konzentration auf ausgewählte Geschäftsfelder, die systematische Nutzung von Kostensenkungs- und Ertragssteigerungspotenzialen, das Financial Engineering bezüglich der Kapitalstruktur und der Ausschüttung sowie die Pflege der Beziehung zu den Eigenkapitalgebern (Schierenbeck, 2003). Die strategische Konzentration auf ausgewählte Geschäftsfelder bedeutet Fokussierung auf die Aktivitäten, in denen die Bank durch bereits bestehende oder aber erwerbbare Kernkompetenzen Mehrwerte schaffen kann. Daher konzentrieren sich Autobanken im Wesentlichen auf ihre Kerngeschäftsfelder Leasing, Finanzierung und Versicherung (Abb. 2; zudem grundlegend Breckner, 2005). Insbesondere zum Zweck der Kundenbindung bieten sie darüber hinaus auch Vermögensmanagementund Zahlungsverkehrsleistungen sowie im institutionellen Bereich das Management ganzer Fuhrparks (Flottenmanagement) an. Neben all diesen externen Leistungen,

Geschäftsfelder von Autobanken Interne Perspektive Treasury Externe Perspektive

Leasing

Finanzierung

Versicherung

Kerngeschäft

Vermögensmanagement

Zahlungsverkehr

Flottenmanagement Zusatzgeschäft

Abb. 2  Geschäftsfelder von Autobanken





Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken

227

denen ein klarer Kundenbezug gemeinsam ist, erwirtschaften Autobanken weitere Erträge über das so genannte Treasury (internes Geschäftsfeld). Dort werden die zentralen Dispositionsentscheidungen getroffen, beispielsweise in Form der Festlegung der Kapitalstruktur oder des Abschlusses von Sicherungsgeschäften. Neben der Fokussierung auf bestimmte Geschäftsfelder gilt es, unter Berücksichtigung der Gesamtbankziele Kostensenkungs- und Ertragssteigerungspotenziale zu heben. Die Ansatzpunkte dafür sind vielfältig; letztlich kann potenziell jeder einzelne Prozess bzw. jedes Einzelgeschäft in Bezug auf seine Wirtschaftlichkeit bzw. das Wertbeitragspotenzial verbessert werden. Dabei lassen sich die aggregierten Ergebnisse in einem wertorientierten Kalkulationsschema zusammenfassen (Abb. 3). Ausgangspunkt der Bestimmung des Wertbeitrags bildet dabei der Zinskonditionsbeitrag, der zugleich den Deckungsbeitrag I (DB I) darstellt. Diesem werden dann die Erträge aus dem Dienstleistungsgeschäft hinzugerechnet, sodass sich der Deckungsbeitrag II (DB II) ergibt. Vom DB II werden weiter die StandardRisikokosten, die direkten Betriebskosten sowie die Kapitalkosten subtrahiert, wodurch in der Folge der Deckungsbeitrag V ausgewiesen wird. Durch Abzug der indirekten Betriebskosten wird dann schließlich der Wertbeitrag freigelegt. Maßnahmen zur Steigerung des Ertrags schlagen sich somit immer im Zinsoder Provisions- bzw. Dienstleistungsergebnis nieder. Alle übrigen Handlungen zur Wertsteigerung der Bank wirken folglich über die Kostenseite. Die Kosten sind dabei entweder aus den Betriebsabläufen heraus zu bestimmen (direkte und indirekte

Wertorientierte Kalkulation Gesamtbankziele Operationalisierung der Gesamtbankziele für die Steuerungsbereiche Ergebnissteuerung

Risikosteuerung

Zinskonditionsbeitrag

DB I

+ Dienstleistungserträge

DB II

- Standard-Risikokosten

DB III

- Direkte Betriebskosten

DB IV

- Kapitalkosten

DB V

- Indirekte Betriebskosten

= Wertbeitrag

Geschäftsfelder Risikoarten

Auto

Handel

Treasury

Etc.

Risiko/ Limit

Risiko/ Limit

Risiko/ Limit

Risiko/ Limit

Adressrisiken Marktpreisrisiken Restwertrisiken Liquiditätsrisiken Operationelle Risiken

Belastung der Kapitalkosten auf Basis des gebundenen Risikokapitals Datenmanagement

Abb. 3  Wertorientierte Kalkulation

Summenbildung

228

B. Rolfes

Betriebskosten) oder aber aus der Risikosteuerung zu übernehmen. In letzterem Fall werden die risikobehafteten Aktiva nach Arten (z. B. Adress-, Marktpreis- und Restwertrisiken) erfasst und über sämtliche Geschäftsfelder (z. B. Automobile, Handelspartner, Treasury) hinweg aggregiert. Um den Ausfall eines gewissen Teils dieser risikobehafteten Positionen zu antizipieren, wird ein erwarteter Verlust berechnet, der über die Standard-Risikokosten den Wertbeitrag des zins- bzw. provisionstragenden Geschäftes mindert. Der darüber hinaus gehende unerwartete Verlust wird dagegen nicht in der Kalkulation erfasst. Er muss über die Risikodeckungsmassen der Bank aufgefangen werden. Die Risikosteuerung gibt darüber hinaus auch Auskunft über die Höhe des ge­ bundenen Risikokapitals. In Verbindung mit der daraus zu erwirtschaftenden Ergebnisanforderung ergeben sich dann die Kapitalkosten eines Einzelgeschäftes, die schließlich ebenfalls den Wertbeitrag mindern. Angesichts der Besonderheiten bei Automobilbanken und der jüngsten wirt­ schaftlichen Entwicklungen seien an dieser Stelle die Restwertrisiken noch näher betrachtet sowie grundsätzliche Überlegungen zur Liquidität angestellt. Im Leasinggeschäft hat ein Kunde grundsätzlich die Möglichkeit, das Fahrzeug nach Ablauf der Leasingdauer entweder vollständig zu erwerben oder aber an die Bank zurückzugeben. Im Fall der Rückgabe muss die Bank das Fahrzeug verwerten. Das dabei bestehende Restwertrisiko ist die Gefahr, dass am Vertragsende der mit dem Kunden vereinbarte Restwert am Markt nicht erzielt werden kann. Im Sinne einer wertorientierten Banksteuerung muss die Bank somit geeignete Maßnahmen treffen, um sowohl die Rückgabewahrscheinlichkeit als auch den Restwert am Vertragsende mit hinreichender Sicherheit bestimmen zu können. Bei einer Fehlkalkulation würde sonst nämlich unter Umständen das Risiko zu niedrig bepreist und der Wertbeitrag des Geschäftes folglich zu hoch ausgewiesen. Eine professionelle Liquiditäts(risiko)steuerung ist von Autobanken schon allein aufgrund ihrer Kundenverpflichtungen und der aktuellen Spreadausweitung am Kapitalmarkt erforderlich. Dabei gilt es zum einen, aus der Änderung der Liquiditätsspreads möglichst positive Fristentransformationsergebnisse zu erzielen, und zum anderen, die Liquiditätsspreads in die Verrechnungssystematik der Bank einzubeziehen. Die Basis dieses Vorgehens bildet die Marktzinsmethode (Rolfes, 2003), die die grundlegenden Anforderungen an eine konsistente Berechnung beinhaltet. Danach sind in der Steuerung bzw. Verrechnung insbesondere fünf zentrale Aspekte zu berücksichtigen: Zunächst muss die Verrechnungsmethodik entscheidungsrelevant sein, d. h. sie muss den Grenzerfolg eines einzelnen Geschäftes ausweisen. Die Liquiditätsbeschaffung muss dann tatsächlich am Geld- und Kapitalmarkt zu aktuellen Konditionen durchführbar sein (Objektivität und Aktualität). Darüber hinaus muss die Rechenmethodik zum einen den Grenzerfolg eines einzelnen Geschäftes ausweisen können (Entscheidungsrelevanz). Zum anderen müssen sich die verrechneten Liquiditätskosten auch zu einer Gesamtbankgröße zusammenfassen lassen, wobei sie gleichzeitig mit der Gewinn- und Verlustrechnung in Einklang zu bringen sind (Identität). Schließlich ist auch sicherzustellen, dass die Liquiditätskosten verursachungsgerecht auf die Verantwortungsbereiche der Bank verteilt werden (Akzeptanz).





Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken

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Somit ist die Margenkalkulation in der Kundengeschäftssteuerung sowohl im Kreditgeschäft als auch im Einlagengeschäft um den laufzeitkongruenten Bereitstellungsaufwand bzw. -nutzen für die Liquidität zu ergänzen (Abb. 4). Um zum Konditionsbeitrag bzw. zur Marge im Kreditgeschäft (1,5%) zu gelangen, ist der Kundenzins (6,0%) im ersten Schritt um den zinsbindungskongruenten Opportunitätszins vom Geld- und Kapitalmarkt (4,0%) zu verringern. Danach wird dann die Liquiditätskomponente erfasst, indem auch der zur gesamten Kreditlaufzeit kongruente Opportunitätszins (0,5%) subtrahiert wird. In letzterem Fall ist aber zu beachten, dass nicht – wie bei der Zinsbindungskomponente – die Swapkurve als maßgebliche Zinsstruktur dient, sondern die bonitätsabhängige Spreadkurve der Bank. Somit werden nur die individuellen Risikoprämien, die die Bank am Geldund Kapitalmarkt zahlen muss, berücksichtigt. Der Austausch von Zahlungsverpflichtungen kommt dagegen für die Einpreisung von Liquiditätsbeschaffungskosten nicht in Betracht. Gleichwohl sind – wie gerade jüngste Beispiele gezeigt haben –  auch bei diesen Geschäften die Kontrahentenrisiken prozessual in besonderer Weise zu überwachen. Die Marge im Einlagengeschäft (4,0%) berechnet sich grundsätzlich umgekehrt: Dem alternativ am Geld- und Kapitalmarkt durchführbaren Geschäft (5,5%; im Beispiel eine angenommene Mischkalkulation aus dreimonatiger bis fünfjähriger Zinsbindung) wird zunächst der Opportunitätszins für die Liquidität (0,5%; identisch mit dem entsprechenden Zins aus dem Kreditgeschäft) hinzugerechnet. Daran

Liquiditätsaspekte in der Margenkalkulation Berechnungsbasis: Fünfjähriger Kredit, variable Verzinsung (3-Monats-Euribor). Kreditgeschäft Kundenzins Darlehen

6,0%

- Opportunitätszins Zinsbindung 3 Monate

4,0%

- Opportunitätszins Kapitalbindung 5 Jahre

0,5%

= Konditionsbeitrag (Marge)

1,5%

Einlagengeschäft Opportunitätszins Zinsbindung 3 M./5 J.

5,5%

+ Opportunitätszins Kapitalbindung 5 J.

0,5%

- Kundenzins Spareinlage

2,0%

= Konditionsbeitrag (Marge)

4,0%

Sämtliche Beispielrechnungen basieren auf fiktiven Werten.

Abb. 4   Liquiditätsaspekte in der Margenkalkulation

- Fokus: Zinsbindung 3 M. - Zinsstruktur: Swapkurve - Basis für die Zinsrisikosteuerung - Fokus: Kapitalbindung 5 J. - Zinsstruktur: Bonitätsabhängige Spreadkurve der Bank - Basis für die Liquiditätsrisikosteuerung

- Fokus: Zinsbindung 3 M. bis 5 J. (Mischkalkulation) - Zinsstruktur: Swapkurve - Basis für die Zinsrisikosteuerung - Fokus: Kapitalbindung 5 J. - Zinsstruktur: Bonitätsabhängige Spreadkurve der Bank - Basis für die Liquiditätsrisikosteuerung

I D E N T I S C H

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B. Rolfes

anschließend wird der für die Spareinlage des Kunden aufzuwendende Zins (2,0%) subtrahiert. Die Integration der Liquiditätskosten in die Steuerung des Kundengeschäftes birgt für Autobanken einige wesentliche Vorteile: Allgemein ist zunächst festzuhalten, dass mit Hilfe der vorgestellten Methodik die Liquiditätskosten verursachungsgerecht auf die verschiedenen Produkte verteilt werden können, wobei zugleich eine konsistente Steuerung von Einzelgeschäften und Gesamtbank ermöglicht wird. Zudem bietet die Berücksichtigung der Liquiditätskosten eine größere Planungssicherheit, da sie (und die mit ihnen verbundenen Risiken) die Bankaktivitäten nicht länger als unkontrollierte Restgröße in der Gewinn- und Verlustrechnung beeinflussen können. Für die Kreditseite ist weiterhin positiv hervorzuheben, dass die Refinanzierungskosten und Margen im Darlehensgeschäft nun korrekt kalkuliert werden. Allerdings wirkt sich dort auch eine Bonitätsverschlechterung der Bank automatisch negativ auf den Konditionsbeitrag aus, ohne dass der Kreditbereich dafür die Verantwortung tragen würde. Umgekehrt profitiert aber die Einlagenseite von einer Bonitätsverschlechterung der Bank – jedoch ebenfalls ohne eigenes Zutun. In der Zentraldisposition (Treasury) führt die Berücksichtigung von Liqui­ ditätsaspekten zwangsläufig zu einer expliziten Auseinandersetzung mit der Steuerung von Liquiditätskosten bzw. -risiken. Die Grundlage der Betrachtungen bildet dabei der Kapitalbindungs-Cash-Flow, der mit Hilfe der vertraglich festgelegten bzw. erwarteten Zins- und Tilgungsstruktur zu bestimmen ist. In diesem Zusammenhang sorgt das Treasury auch für die Realisierung der in der Geschäftssteuerung kalkulierten Margen. Die Performance der zentralseitigen Liquiditätssteuerung wird dann über den Kapitalbindungs-Cash-Flow und über die Entwicklung der Spreadkurve bestimmt. Die Spreadkurve dient darüber hinaus auch als Basis für die Risikomessung, da anhand der Schwankungsbreite der Liquiditätsspreads das barwertige Liquiditätsrisiko (Liquidity Value-at-Risk, LVaR) ermittelt werden kann. Maßgebend sind dabei die Veränderungen der am Markt zu zahlenden Risikoprämien auf der einen und der bankeigenen Bonitätseinstufung auf der anderen Seite. Die Steuerung der Änderungen der Risikoprämien kann dann in begrenztem Umfang über Kreditderivate erfolgen. Die Steuerung (v. a. Eliminierung) des bankeigenen Bonitätsrisikos und damit der Liquiditätsspreads ist dagegen im Einzelgeschäft nicht möglich. Nicht zuletzt deshalb sollten die daraus resultierenden Liquiditätsrisiken nicht nur im Rahmen der regulatorischen Bestimmungen mit Eigenkapital, sondern zum Zweck der internen Steuerung auch mit ökonomischem Kapital unterlegt werden. Die Messung, Zurechnung und Verantwortung von bzw. für Liquiditätsrisiken und -kosten sorgt schließlich zwangsläufig für eine Einbeziehung in sämtliche Phasen der Steuerung von Autobanken und somit – spätestens über den Umweg der oben aufgeführten wertorientierten Kalkulation – zugleich für eine Integration in das wertorientierte Verhalten sowohl der Unternehmensleitung als auch der beteiligten Mitarbeiter. Nicht zuletzt aus der Liquiditätssteuerung heraus ergeben sich im nächsten Schritt Überlegungen zur Gestaltung der Kapitalstruktur und der Ausschüttung. Die Spielarten in diesem Bereich sind grundsätzlich vielfältig, reicht doch allein die Kapitalbeschaffung vom Einwerben von Eigenkapital bis hin zur Aufnahme von Fremd-

Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken

231

kapital, wobei sämtliche Couleurs dazwischen ebenfalls zu berücksichtigen sind. Daher sei an dieser Stelle nur auf einige grundsätzliche Überlegungen eingegangen. Um die Liquiditätsbeschaffung angemessen steuern zu können, müssen zunächst grundsätzliche strategische Rahmenbedingungen geklärt sein. Dazu gehören beispielsweise Ratingaspekte, die Vermeidung der Abhängigkeit von einer einzigen Refinanzierungsquelle, die Sicherstellung eines gewissen Mindestvolumens zur Marktpflege sowie ggf. unternehmens- oder konzerninterne Beschränkungen wie etwa die Beibehaltung eines Nicht-Handelsbuch-Status. Die Bemessung des Erfolgs von Refinanzierungsaktivitäten muss dann sämtliche Kostenkomponenten erfassen. Damit sind sowohl der Zins- und Provisionsaufwand (inkl. Honorare) als auch direkt zurechenbare Personal- und Sachkosten sowie indirekte Kosten additiv zu berücksichtigen. Nur wenn eine Entlastung der Eigenkapitalkosten abgezogen werden kann, wird der so ermittelte Refinanzierungsaufwand wieder gemindert. Das Spektrum des Refinanzierungsaufwandes ist schließlich vor dem Hintergrund alternativer Zins-, Laufzeit- und Spread-Szenarios, in denen zudem die Auswirkungen der zuvor genannten einzelnen Ergebniskomponenten sowie der Refinanzierungsinstrumente berücksichtigt werden, zu simulieren. Im letzten Schritt ist dann die Pflege der Investor Relations sicherzustellen, denn die Investoren sind letztendlich diejenigen, die über den tatsächlichen (Markt-)Wert der Bank entscheiden (Koch, 2001; Lister, 2001). Jedwede wertsteigernde Maßnahme ist zwar grundsätzlich zu ihrem Nutzen. Wenn sie sich dessen aber nicht bewusst sind bzw. eine andere Einschätzung hegen, dann laufen Aktivitäten zur Steigerung des (externen) Wertes der Bank ins Leere.

3  Herausforderungen in der Implementierungsphase Die wirkungsvolle Umsetzung der wertorientierten (Geschäfts-)Steuerung in Autobanken muss sich letztlich immer auf das gesamte Unternehmen erstrecken (vgl. im Ansatz auch Rappaport, 1995). Somit sind die Handlungsfelder vielfältig: Grundlegend für eine erfolgreiche Implementierung der Wertorientierung in der Bank ist zunächst die Sensibilisierung und Motivation sämtlicher Mitarbeiter für wertschaffende Maßnahmen. Dazu gehören sowohl Informationsveranstaltungen als auch eine gelebte wertorientierte Führungskultur durch die Unternehmensleitung und alle nachgelagerten Führungskräfte. Um die Wertorientierung weiter im Steuerungssystem zu verankern, können entsprechende Zielvereinbarungen in die Mitarbeitergespräche und ggf. in die Vergütungsbemessung eingebaut werden (vgl. dazu im Grundsatz auch Büschgen, 2001; Horváth, 2006). Ist dieser Grundstein gelegt, muss die Bank sicherstellen, dass sie permanent eine konsequente Außen- und Innenanalyse durchführt. Dazu muss sie – auch im internationalen Umfeld – potenzielle Wettbewerber ausfindig machen und beobachten, Produkt- und (IT-)Systementwicklungen verfolgen und Markttendenzen (sowohl im Kundenbereich als auch an den Geld- und Kapitalmärkten) antizipieren. Zudem muss sie regulatorische bzw. rechtliche Rahmenbedingungen im Blick halten. In

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der Innenbetrachtung muss die Bank im Rahmen einer Stärken-Schwächen-Analyse schließlich gewährleisten, dass sie ihr eigenes Potenzial an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen angemessen einschätzen und nutzen kann. Dazu hat sie ihre Mitarbeiter, Produkte und Prozesse in regelmäßigen Abständen kritisch zu prüfen. Damit einher geht auch die Analyse der vorhandenen Daten mitsamt ihrer Verarbeitung. Eine zeitgemäße Banksteuerung muss sicherstellen, dass alle entscheidungsrelevanten Daten erhoben und gegebenenfalls aufbereitet werden. Diese einfach klingende Aufgabe stellt die Banken aber oft vor große Schwierigkeiten, da insbesondere geschäftsbezogene Daten nicht immer im gewünschten Umfang oder in der benötigten Qualität vorliegen. In solchen Fällen können zumindest übergangsweise Datenpools eine gewisse Abhilfe schaffen. Parallel ist die Finanzierungsstruktur der Bank auf eine solide Basis zu stellen, d. h. die Finanzierungsquellen sind unter den Aspekten Sicherheits-, Kosten- und Wachstumsorientierung verantwortungsvoll auszuwählen. Schließlich muss die Unternehmenskommunikation den Investoren die Handlungen und Wertvorstellungen der Bank verständlich vermitteln. Insbesondere angesichts der Fülle von Informationen im Rahmen der internationalen Rechnungslegung IAS/IFRS sollten ausgenutzte Spielräume erläutert und der Nutzen für die Investoren herausgearbeitet werden. Die Unternehmensleitung muss darüber hinaus auch eine gewisse Konfliktbereitschaft aufweisen, da es durchaus vorkommen kann, dass die Zielvorstellungen zwischen ihr und den Investoren divergieren. Wie die vielen in Ansätzen aufgezeigten Steuerungsmaßnahmen bereits ver­ deutlichen, würden Teillösungen nur zu Verzerrungen innerhalb der Bank und damit auch zu Erklärungsschwierigkeiten gegenüber den Investoren führen, wodurch wertsteigernde Maßnahmen zwangsläufig konterkariert würden. Deshalb liefert letztendlich nur eine gewissenhafte Umsetzung all dieser Mosaiksteine in der Banksteuerung ein harmonisches, nachhaltiges Gesamtbild einer wertorientierten (Geschäfts-)Steuerung.

Literatur Breckner, J. (2005). Controlling von Automobilbanken. Lohmar Köln: Josef Eul. Büschgen, H. E. (2001). Leistungsorientierte Vergütungssysteme als Instrument zur Synchronisation von Mitarbeiterinteressen und Gesamtbankzielen. In H. Schierenbeck et al. (Hrsg.), Handbuch Bankcontrolling (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Horváth, P. (2006). Controlling (10. Aufl.), München: Franz Vahlen. Koch, U. (2001). Unternehmenswertorientierte Ergebnisrechnung. In H. Schierenbeck et al. (Hrsg.), Handbuch Bankcontrolling (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Lister, M. (2001). Value Controlling in Geschäftsbanken. In H. Schierenbeck et al. (Hrsg.), Handbuch Bankcontrolling (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Rappaport, A. (1995). Shareholder Value. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Rolfes, B. (2003). Moderne Investitionsrechnung (3. Aufl.). München: Oldenbourg. Rolfes, B. (2008). Gesamtbanksteuerung (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schierenbeck, H. (1998). Das Shareholder Value-Konzept für Banken. In Basler Bankenvereinigung (Hrsg.), Shareholder Value-Konzepte in Banken. Bern: Haupt. Schierenbeck, H. (2003). Ertragsorientiertes Bankmanagement, (8. Aufl., Bd. 1). Wiesbaden: Gabler.

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung: Überblick über Entwicklungen und Methodenset Peter Jobst und Albrecht Wangerin

Zusammenfassung  Der Beitrag befasst sich mit dem Thema Prozesseffizienz in der Automobilfinanzierung. Bedeutsame Tools und Strukturen aus dem Methodenset der Prozessoptimierung werden vorgestellt. Insbesondere Performancekennziffern und Benchmarking sind ausführlicher erläutert. Neben den technischen Werkzeugen geht der Beitrag auch auf die weichen Erfolgsfaktoren wie die Einbettung in die Unternehmenskultur ein, die Unternehmen dauerhaft zu den besten in der Prozesseffizienz machen. Für die Beschreibung der Best-Practice-Entwicklungen greifen die Autoren auf den Fundus von über 75 Einzelgesellschaften im europäischen Raum zurück. Die konkreten Zahlenbeispiele sind größtenteils aus dem deutschen Markt. Der Beitrag endet mit einer Beschreibung der Evolution der Prozessoptimierung und einem Ausblick auf mögliche strukturelle Veränderungen.

1  Bedeutung von Best Practices und effizienten Prozessen Die Thematik effizienter Prozesse ist eigentlich ein Dauerbrenner, erfährt aber gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten wie derzeit besondere Aufmerksamkeit. Vielfach wird „effizient“ gleich gesetzt mit „kostengünstig“ und „schlank“. Eine derartige Reduktion des Begriffs Effizienz mag in angespannter Lage verständlich sein, drückt jedoch die Bedeutung und Zielsetzung von effizienten Prozessen nur unzureichend aus. Der von uns verfolgte und diesem Beitrag zur Grundlage gemachte Ansatz, der übrigens auch bei vielen Automobilfinanzierern erfolgreich verfolgt wird, ist ganzheitlich und auf Nachhaltigkeit gerichtet. Das ganzheitliche Verständnis von Prozesseffizienz berücksichtigt nicht nur Kos-  ten oder Produktivität, sondern auch den Erreichungsgrad der Zielgrößen Qualität, Risiko, Service Level, Kundenzufriedenheit sowie interne Gruppenanforderungen. Es ist relativ einfach, hohe Prozesseffizienz im einseitigen Sinne von höchster ProP. Jobst () Benchmark Consulting International Europe GmbH, Feringastrasse 6, 85774, Unterföhring, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_24, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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P. Jobst und A. Wangerin

duktivität und geringsten Kosten ohne Fokus auf anderweitige Performancekriterien zu erzielen. Ein Prozess mit einem derart erreichten „Höchstwert“ stellt aus unserer Sicht nie Best Practice dar. Nur eine ausgewogene Betrachtung der verschiedenen Aspekte von Performance erlaubt es, einen Prozess als effizient oder ineffizient zu klassifizieren. Eine kleine Nebenbemerkung sei jedoch erlaubt. Die soeben gemachten Ausführungen dürfen nicht als Begründung für nachteilige, sprich: hohe, Kostenstrukturen herhalten. Nicht selten werden Begriffe wie Qualität und Kundenservice missbraucht, um eigene überhöhte Kostenstrukturen zu rechtfertigen. „Unsere Kunden wollen das so.“ oder „Wir betreuen unsere Kunden besser.“ Nur ein kritischer Blick hinter die Kulissen mit objektiven Vergleichskennziffern auch für qualitative und Service-Aspekte schafft hier brauchbare Vergleiche, basierend auf Fakten. OB ein Prozess effizient ist, kann mit Hilfe der Performanceindikatoren, die in Abschn. 2.1 näher beschrieben werden, ermittelt werden. WARUM ein Prozess effizient oder ineffizient ist, kann nur in einer tiefgreifenderen Analyse geklärt werden, die nicht nur den Prozessfluss, sondern auch die Einflussfaktoren hierauf wie zum Beispiel Policy, Technologie, Strukturen, Ziele und Anreizsysteme, Produktart und -komplexität einbezieht. Häufig hat eine gute oder schlechte Prozessperformance zumindest Teilursachen in anderen Bereichen und spiegelt deren Ineffizienzen wieder. Sowohl für die Bestimmung des OB als auch des WARUM ist Benchmarking („Orientierung am Besten“) ein sehr hilfreiches Instrument. Die Gewinnung von Best Practices als eines der Ergebnisse von Benchmarking praktiziert nichts anderes als den so genannten Blick über den eigenen Tellerrand. Eine Realisierung von Best Practices wird nur dann erfolgreich sein, wenn diese nicht als reines Kopieren von erfolgreichen Praktiken verstanden wird, sondern diese auf die eigenen Bedürfnisse und Besonderheiten zugeschnitten und optimiert werden. Mehr zum Thema Benchmarking im Abschn. 2.2. Die Bedeutung des Verständnisses der Dauerhaftigkeit und Nachhaltigkeit für effiziente Prozesse kann nicht stark genug betont werden. Aus diesem Grund ist ein eigener Abschnitt in diesem Beitrag der kulturellen Einbettung des Themas effiziente Prozesse gewidmet. Die im folgenden Beitrag gegebenen Beispiele beziehen sich größtenteils auf die operative Prozesskette im Segment Automobilfinanzierung- und -leasing für den Endkunden („Retailgeschäft“). Als operative Prozesse sind diejenigen Prozesse zu verstehen, die direkt mit einem Antrag oder einem Vertrag zu tun haben. Die grundsätzlichen Aussagen und Methodenbausteine besitzen jedoch in gleicher Weise Gültigkeit für andere Produkte und Prozesse. BenchMark Consulting International hat für die Segmente Retail, Flottenmanagement und Händlereinkaufsfinanzierung jeweils separate Benchmarking-Studien mit eigenen Prozessmodellen entwickelt und durchgeführt, aus denen umfangreiche Datenbanken mit Performancekennziffern und Best Practices gewonnen wurden. Nähere Informationen hierzu können direkt bei den Verfassern dieses Beitrages eingeholt werden.

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

235

2  Methodenset Im Folgenden wird in Kurzform eine Auswahl erfolgreicher Methoden und Ansätze zur Optimierung der Prozesseffizienz beschrieben. Jede für sich genommen hat viel zu den großen Verbesserungen der Vergangenheit beigetragen. Dauerhafte, nachhaltige Effizienzsprünge werden am ehesten realisiert, wenn diese Ansätze in ein Gesamtkonzept integriert sind.

2.1  E  rfolgsmessung und operative Performanceindikatoren (OPI) Erfolgsmessung und Transparenz sind die Grundlage schlechthin für dauerhaften Erfolg. Dies gilt nicht nur für die Unternehmensführung insgesamt, sondern ebenso für Prozesseffizienz. Eine nicht kleine Anzahl von Gesellschaften hat alleine dadurch schon signifikante Verbesserungen erzielt, dass Performancemessungen und Kennziffern eingeführt und damit das Bewusstsein der Handelnden geschärft und gesteuert wurden. Finanzielle Performancekennziffern beziehen sich auf Daten aus dem Finanzcontrolling und stehen in direktem Zusammenhang mit GuV- und Bilanzdaten. Sie sind ein hilfreiches Instrument für die strategische und finanzielle Unternehmenssteuerung, taugen aber nicht zur Messung und Verbesserung der Prozesseffizienz, da sie nicht auf der erforderlichen Detailebene angesiedelt sind. Ein Beispiel für einen Finanzkennziffernbaum ist in Abb. 1 zu sehen. Operative Performanceindikatoren (OPI) spiegeln die Erfolgsausprägung auf der Einzelprozessebene wieder und bewegen sich damit auf einem Detaillevel, der Schlussfolgerungen für Handlungsanlässe erlaubt. Es sollten mehrere OPI pro Prozess die verschiedenen Zielgrößen abdecken um deren Interdependanzen, speziell die Beziehungen zwischen Kosten und Qualität, angemessen zu berücksichtigen. Nachfolgend ist eine kleine Auswahl an OPIs auf Prozessebene für verschiedene Zielgrößen genannt. − Kosten: direkte Vertriebskosten je Neuvertrag; direkte Kosten je Bestandsvertrag, IT-Kosten je Antrag; Personalkosten je Vertrag − Produktivität/Mitteleinsatz: Anträge pro Tag je FTE (Full Time Equivalent) Kreditentscheidung; rückständige Konten je FTE Mahnwesen; Anzahl eingegangener Anrufe je FTE Call-Center; Verträge im Portfolio im Verhältnis zu FTE Bestandsbetreuung − Qualität: Fehlerquote bei neu eingereichten Verträgen, Quote fehlerhafter Telefonnummern (aus Dialer generiert) − Schnelligkeit: Durchlaufzeit Kreditantrag (als Durchschnitt oder prozentualer Erreichungsgrad im Verhältnis zum Zielwert), bearbeitete Kundenmails innerhalb 24 Stunden – Durchlaufzeiten stellen die Kundensicht dar und berücksichtigen Wartezeiten



236



P. Jobst und A. Wangerin Direkte Personalkosten Indirekte Personalkosten (Gemeinkosten)

Betriebskosten

Betriebsgewinn

EDV Kosten Vetriebs- und Marketingkosten Kosten der Auslagerung Abschreibungen

Zinsmarge Provisionseinkünfte

Eigenkapitalrendite

Erlöse

Andere Einkünfte

Forderungsausfälle Andere Rückstellungen

Rückstellungszuführungen

Finanzierungskosten Eigenkapital

Abb. 1   Kennzahlenbaum

− Service: Antwortquote für Kundenanrufe, Erreichbarkeitszeiten − Effektivität: Einbuchungsquoten (booked-to-approved; booked-to-received), Kurierquoten für rückständige Forderungen − Zufriedenheit: Kundenzufriedenheit in Bezug auf Einzelausprägungen z. B. Mitarbeiterkompetenz; Händlerzufriedenheit in Bezug auf Einzelausprägungen z. B. Auszahlungsgeschwindigkeit − Bearbeitungszeiten: auf den eingesetzten Arbeitsaufwand abgestellt, es werden keine Liegezeiten berücksichtigt = interne Sicht; durchschnittliche Bearbeitungszeit für einen Kreditantrag, durchschnittliche Bearbeitungszeit für einen Vertragsausläufer. Während die Messung von Finanzkennziffern schon seit langem sehr detailliert ist, haben die operativen Performanceindikatoren in den letzten 5–10 Jahren stark an Bedeutung gewonnen und kommen mittlerweile bei praktisch allen Automobilfinanzierern zum Einsatz, wenngleich mit unterschiedlicher Konsequenz. Erfolgreiche Gesellschaften haben ein Kennzahlensystem auch für die operativen Prozesse etabliert, das nicht nur zur regelmäßigen Auswertung, sondern auch zur Unternehmensteuerung dient. Außer der Messung des aktuellen Status umfassen diese Kennzahlen auch Veränderungen im Zeitablauf (sehr wichtig: Messung Projekterfolg!) und den Vergleich mit den definierten internen Zielgrößen sowie

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

237

Abb. 2   Anzeigetafel zur Erfolgsmessung im Forderungsmanagement im Vergleich zu Benchmarks

teilweise externe Benchmarks. Ein Beispiel für ein Kennzahlensystem für das Forderungsmanagement im Vergleich gegen externe Benchmarks ist in Abb. 2 dargestellt.

2.2  Benchmarking Bevor wir uns den Methoden und dem Nutzen von Benchmarking widmen, sei eine kurze Abgrenzung des Begriffes vorangestellt. Die theoretische Definition von Benchmarking lautet „Orientierung am Besten“. Innerhalb dieser breiten, nicht sehr exakten Definition lässt sich eine Vielzahl von verschiedenen Herangehensweisen einordnen und als Benchmarking publizieren oder vermarkten. Abbildung 3 gibt einen Überblick hierüber. Alle dargestellten Arten fußen auf einer offenen Herangehensweise. Dies bedeutet, die Teilnehmer haben die Information von sich aus bereitgestellt. Eine verdeckte Recherche ist für ein Prozessbenchmarking ungeeignet, da Daten auf der Prozessdetailebene kaum öffentlich zugänglich sind und wenn, dann ohne Nachprüfbarkeit der Inhalte und Definitionen. BenchMark Consulting behauptet provokativ auf das Thema Prozesse bezogen, dass nur eine Vorgehensweise, die Plausibilisierung und Vor-Ort-Besuche vorsieht, als echtes Benchmarking anzusehen ist (s. Abb. 3). Warum stellen sich Unternehmen einem Benchmarking? Welche Motivationen stecken dahinter? Bringt es ihnen überhaupt Nutzen oder geben sie einseitig Wettbewerbsvorteile preis? Die Behauptung „Wir sind die Besten und helfen nur ande-

P. Jobst und A. Wangerin

echtes Benchmarking!

Nutzen



238

Spezielle Umfragen mit Verifizierung Spezielle Umfragen ohne Verifizierung

Allgemeine Umfragen

Inhalte nach Wünschen des Teilnehmerkreises Hoher Detaillierungsgrad Kennzahlen und Erfolgsfaktoren (Ursachen) Vor-Ort-Beobachtung Vor-Ort-Verifizierung Umsetzungsorientiert

Inhalte nach Wünschen des Teilnehmerkreises Verifizierung off-site oder mittels Kurzinterview vor Ort Niedriger bis mittlerer Detaillierungsgrad

Inhalte nach Wünschen des Teilnehmerkreises Durchführung rein off-site Keine Verifizierung

Teilnehmer haben keinen Einfluss auf Inhalte Durchführung rein off-site Keine Verifizierung

Aufwand

Abb. 3   Was ist Benchmarking?

ren“ ist relativ rasch widerlegt. BenchMark Consulting führt seit 1989 in strukturierter Form seine Benchmarking-Studien mit mittlerweile über 300 teilnehmenden Organisationen weltweit durch. In keiner einzigen Studie war ein Unternehmen in allen untersuchten Prozessen der Top Performer. Jedes Unternehmen hatte Verbesserungspotenziale. Benchmarking hilft, die eigene Performance nach objektiven Kriterien ermitteln zu lassen, zeigt die eigene Performance im Vergleich zu anderen, zeigt die Ursachen für die Unterschiede und gibt Hinweise auf realistische Zielgrößen. Für die große Mehrzahl der Gesellschaften ist die Frage, WIE man sich verbessern kann, ausschlaggebend für eine Teilnahme. Ein erfolgreiches, sprich mehrwertschaffendes Benchmarking erfordert Vorarbeiten. Um sicherzustellen, dass die Daten plausibel und die Ergebnisse verwertbar sind, ist ein strukturelles Rahmengerüst aufzusetzen. Prozessmodell: Jedes Unternehmen hat seine eigenen, auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Organisationsstruktur und Aufgabenverteilungen. Ein abteilungsbezogener Vergleich hätte daher keine Aussagekraft. Um Unternehmen vergleichbar zu machen, ist somit ein Vergleichsgerüst heranzuziehen, das sie eint: alle Autobanken haben die gleichen operativen Prozesse durchzuführen. Ein Prozessmodell mit fest definiertem Prozessbeginn und -ende und allen je Prozess anfallenden Einzeltätigkeiten erlaubt den unternehmensübergreifenden Vergleich. Abbildung 4 zeigt das von BenchMark Consulting für den Markt Deutschland verwendete Prozessmodell für die Benchmark-Studien im Segment Autofinanzierung Retail. Weitere wichtige strukturelle Vorbereitungen eines Benchmarking-Vergleichs sind die Festlegung der zu ermittelnden Kennziffern und die Definitionen. Ein bloßer Austausch von Kennziffern z. B. im Rahmen von Tagungen kann zu falschen





Funktionen

239

Kernprozesse Antragsbearbeitung

Vertragsentstehung

Kreditentscheidung

Einbuchung & Händlerbezahlung Vertrieb & Produkte



Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

Vertragsanlage

Aktenanlage Aktenführung Zahlungsverkehr

Vertragsverwaltung

Kundenservice Vertragsbeendigung

Vertragsende Mahnbearbeitung ForderungsManagement

Remarketing Beitreibung

Abb. 4   Prozessmodell Autofinanzierung und -leasing

Schlussfolgerungen führen. Eine Durchlaufzeit von 5 Min. für einen Kreditantrag bei Gesellschaft A ist nicht notwendigerweise besser als eine Durchlaufzeit von 15 Min. bei Gesellschaft B. Jeder Wert hat seine Berechtigung, basiert aber auf den unternehmensinternen Definitionen. Ein Definitionenkatalog für das externe Benchmarking ist unerlässlich. Um beim obigen Beispiel zu bleiben: Erfolgt eine getrennte Messung für automatische und manuelle Entscheidungen? Wann beginnt die Zeitmessung (Abschicken beim Händler oder Beginn der Bearbeitung)? Wann endet die Messung? Wie werden Wartezeiten z. B. auf fehlende Unterlagen berücksichtigt? Wird die Erstentscheidung oder die Endentscheidung gemessen? Werden Zeiten außerhalb der offiziellen Servicezeiten eingerechnet oder nicht? Bei Heranziehen eines Dritten (Beratungsunternehmen) für die Durchführung und Validierung werden daher sinnvollerweise Rohdaten und nicht die Kennziffernwerte abgefragt. Um Volumina und Kapazitäten für Produktivitätsberechnungen in Einklang zu bringen, ist die Zuordnung der abteilungsbezogenen Mitarbeiterkapazitäten zu den Prozessen erforderlich (s. Abb. 5). Im Regelfall kommen hierzu strukturierte, standardisierte Mitarbeiterfragebögen zum Einsatz. Abbildung 6 zeigt in komprimierter Form die einzelnen Phasen der Durchführung, die abgefragten und vor Ort erhobenen quantitativen und qualitativen Daten und deren Zusammenfügung zu den Projektergebnissen. Die Abbildung bezieht sich auf Grundzüge der Vorgehensweise von BenchMark Consulting International. Hier kommt als Besonderheit hinzu, dass die Best Practices nicht nur aus dem Kreis der



240



P. Jobst und A. Wangerin Teilnehmer A

FTE Zuordnung Antragsbearbeitung

Kreditentscheidung

Teilnehmer B

Gegenwärtige Struktur

Vertragseinbuchung

Benchmark Umschichtung Antragsbearbeitung

FTE Zuordnung Kreditentscheid.

Vertragseinbuchung

Abb. 5   Umwandlung von Abteilungskapazitäten in Prozesskapazitäten

Teilnehmer der jeweiligen Studie gewonnen werden, sondern zusätzlich auf eine vorhandene, eigene, umfangreiche Datenbank zurückgegriffen werden kann. Als Resultate eines Benchmarkings zum Thema Prozesseffizienz sollten auf jeden Fall die wesentlichen operativen Performanceindikatoren (in der Art wie unter Abschn. 2.1 beschrieben), die kritischen Erfolgsfaktoren, die Ursachen für die eigene Performance sowie konkret umsetzbare Empfehlungen stehen. Wenn die Benchmarking-Studie auf der erforderlichen Detailebene durchgeführt wird, sollten die erzielbaren Umsetzungserfolge die Investitionen deutlich übersteigen. Beispiele aus Benchmarkingstudien der Vergangenheit finden sich in Abschn. 4.

2.3  Kundenfeedback als Input für Prozesseffizienz Kundenzufriedenheitsbefragungen sind seit jeher weit verbreitet im Finanzdienstleistungssektor, auch in der Autofinanzierungsbranche. Separate Befragungen existieren für die Endkunden (CSI = Customer Satisfaction Index), Händler- (DSI) und Niederlassungspartner sowie für verschiedene interne Kunden (Hersteller, eigener Vertrieb etc.). Der generelle Wert von Kundenzufriedenheitsbefragungen und dabei ermittelten Indizes ist unbestritten. Inwieweit aus den einzelnen Befragungen auch konkrete





Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

241

Abstimmung der Inhalte

Vorbereitungsbesuch

Dateninput

Datenerhebung

Strukturen

Erstanalyse

Vor-OrtBesuch

Detailanalyse

Beobachtungen

Ergebnispräsentation

Mitarbeiterbögen

Kennzahlenund Teilnehmermerkmale

Best Practices

Datenkorrelation& Ergebnisanalyse Quick Wins

Mittel- und langfristige Verbesserungsempfehlungen

Benchmark Datenbank

Abb. 6   Übersicht: Phasen und Methoden von Benchmarking

Erkenntnisse für die Prozesseffizienz und deren Steigerung gewonnen werden können, hängt davon ab, wie konkret die Fragestellungen sind. Eigene Befragungen für die Captive, bei denen Kundenerfahrungen zu einzelnen Prozessen oder spezifischen Point-of-Contacts abgefragt werden, generieren deutlich konkretere Ansatzpunkte als eine vom Gesamtkonzern initiierte Befragung, bei der einige wenige Fragen über die Captive integriert sind. Beispiele für konkrete Fragestellungen zum Zufriedenheitsgrad auf Einzelprozessebene sind: − − − −

Umfang der mit dem Vertrag einzureichenden Unterlagen Handhabung – Einfachheit der Software am POS Erreichbarkeit des Kundenservice Nutzen der Vertragsauslaufinformationen für die Folgegeschäften − Nachvollziehbarkeit der Kreditentscheidungen − Einfachheit der Abwicklung am Vertragsende.

Generierung

von

Umfassendere Befragungsmethoden fragen nicht nur nach dem einfachen Zufriedenheitsgrad, sondern der relativen Zufriedenheit im Vergleich zum Wettbewerb und nach der Relevanz der einzelnen Themen. So sind z. B. für Händler wesentliche prozessrelevante Themen die Schnelligkeit bei der Kreditentscheidung, die Auszahlungsgeschwindigkeit und die Flexibilität beim Ankauf. Der Hauptnutzen von Kundenbefragungen liegt in der Analyse der eigenen Stärken und Schwächen und der daraus folgenden Ableitung von Handlungsfeldern. Konkrete Handlungsansätze werden bei den so genannten quantitativen Umfragen aber nicht gewonnen. Deshalb sind speziell bei Kunden, mit denen eine regelmä-

242

P. Jobst und A. Wangerin

ßige und intensive Beziehung besteht (wie Händlerpartner, große Flottenkunden, interne Partner) zusätzliche qualitative Befragungen sehr hilfreich, in denen die kritischen Themen vertieft werden. Ähnlich wie bei den Performancekennzahlen und beim Benchmarking ist auch bei den Kundenbefragungen der Nutzen am größten, wenn die Befragungen regelmäßig durchgeführt werden, sodass Entwicklungen im Zeitablauf erkennbar werden. Auch ein strukturiertes Beschwerdemanagement kann bei der Optimierung der Prozesseffizienzen unterstützen. In der Automobilfinanzierung haben die Beschwerden in aller Regel nicht ihre Ursache in einem vermeintlichen oder tatsächlichen Produktfehler, sondern in einem fehlerhaften Vorgang, sind also prozessrelevant. Mittels strukturierter Erfassung und standardisierter Auswertung ergeben sich Hinweise auf die Hauptfehlerquellen in den Prozessen.

2.4  In-house-Tools und Strukturen Nachhaltige Prozessoptimierung und dauerhafter Fokus auf hohe Effizienz erfordern zwingend die Unterstützung durch interne Tools und Strukturen. Einige hiervon sind beispielhaft in diesem Kapitel angeführt. Es soll aber nicht der Eindruck erweckt werden, dass alle hiervon zwingend notwendig sind. Wichtiger als eine Vielzahl von Tools und personellen Apparaten ist, dass das Vorhandene auch konsequent umgesetzt und angewandt wird. Eines der wichtigsten Tools, wenn nicht gar die Grundlage schlechthin, sind Performancekennziffern. Diese wurden bereits eingehend unter Abschn. 2.1 behandelt. Die Etablierung von Prozessverantwortlichen, Prozessownern oder „Champions“ hat vielfältige Vorteile: − In das Thema Prozessoptimierung oder Prozessexzellenz wird damit ein breiterer Personenkreis eingebunden − Die Expertise von Leistungsträgern in ihrem Fachgebiet wird für das Unternehmen genutzt − Durch die Schaffung persönlicher Verantwortung wird die Bedeutung der Thematik hoch gehalten − Der Prozessverantwortliche agiert für einen bestimmten Prozess als Ansprechpartner im Unternehmen und steht mit diesem Wissen weiteren Kollegen zur Verfügung − Die Prozessverantwortlichen sind die Treiber für Veränderungen und Optimierung. Der Prozessverantwortliche erfüllt im Regelfall keine separate Stabsfunktion, sondern wird für den jeweiligen Einzelprozess von einem Leistungsträger in Linienverantwortung wahrgenommen. In-house-Consulting oder Organisationsabteilungen finden sich in den größeren Autobanken. Von den Leistungsempfängern dieser internen Beratungseinheiten, den

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

243

internen Abteilungen, wird ein umso höherer Zufriedenheitsgrad berichtet, wenn sich deren spezielle Fähigkeiten nicht auf reines Projektmanagement beschränken, sondern wenn auch Fachwissen eingebracht wird. Strukturierte und standardisierte Tools: Beispiele hierfür sind unternehmenseinheitliche Prozessmodelle, eine einheitliche Terminologie für Prozesse und Jobpositionen, einheitliche Strukturen und Standards für Prozessdokumentationen, eine einheitlich verwendete Software für diese Dokumentationen. Best-practice Sharing: Eine der wichtigsten internen Aufgaben besteht in der Nutzbarmachung des intern und extern gewonnenen Wissens für einen breiteren internen Adressatenkreis. Die Möglichkeiten hierzu sind vielfältig: − − − −

Best Practices Nachschlagewerk im Intranet Publikation in der Mitarbeiterzeitung Themen- oder prozessbezogene interne Best Practice Workshops Beauftragung des Prozessverantwortlichen (z. B. im Headquarter), die relevanten Best Practices zu sammeln und aktiv an die Adressaten (z. B. Prozessowner in den Märkten) zu senden − Benennung eines Ansprechpartners für Best Practices (im Regelfall der Prozessverantwortliche), an den sich die Mitarbeiter bei Bedarf wenden können. Mitarbeitervorschlagswesen: Der finanzielle Wert der aus Mitarbeitervorschlägen gewonnenen Verbesserungen ist immens. Motivierte Manager und Mitarbeiter, die sich aktiv Gedanken machen, wie Prozesse optimiert werden können, sind der Motor jeden Unternehmens. Diesen wertvollen Input zu kanalisieren und nutzbar zu machen, gehört zum Standardreportoire eines Unternehmens.

3  Kulturelle Einbettung Nachdem bisher auf verschiedene gebräuchliche Tools eingegangen wurde, widmet sich dieser Abschnitt den „weichen Erfolgsfaktoren“. Jedes Unternehmen wird eine Verbesserung der Prozesseffizienz durch ein Projekt oder eine Initiative erzielen, wenn Zugang zu exzellenten personellen und anderweitigen Projektressourcen vorhanden ist. Ein Unternehmen, welches dauerhaft zu den Besten im Markt in Bezug auf Prozesseffizienz gehören will, muss mehr tun, es benötigt eine Kultur der operativen Exzellenz. Der Fokus auf Exzellenz im operativen Bereich, gerade im Teilbereich Prozesseffizienz, muss als kulturelles Element im Unternehmen bekannt und in der täglichen Praxis verankert sein. Es genügt nicht, hehre Ziele oder Leitlinien aufzusetzen. Das Thema Prozesseffizienz sollte einem langfristigen Gesamtkonzept folgen. Die besten Unternehmen sehen dies als dauerhafte Aufgabe an, nicht als eine einmalige, aus der Not geborene Initiative. Heute aus Kostensenkungsgründen Prozessverschlankungen voranzutreiben, morgen aus Marketinggründen Qualitätsoffensiven einzuläuten, übermorgen wiederum ein anderes aktuelles Thema aufzugreifen mag kurzfristig Verbesserungen herbeiführen, birgt aber immer die Gefahr

244

P. Jobst und A. Wangerin

für das Unternehmen, zwischenzeitlich wieder abzufallen. Erfolgreiche Unternehmen haben Prozesseffizienz mit allen Facetten (Kosten, Produktivität, Qualität) in den Arbeits- und Projektalltag integriert. Dies ist zumeist erfolgreicher in der Gesamt- und Dauerwirkung als laut verkündete, große und teure Initiativen mit plakativen Namen. Ein Gesamtkonzept bedeutet ab einer gewissen Unternehmensgröße einen gewissen Grad an Struktur und Formalisierung. Erfolgreiche Unternehmen achten auf eine pragmatische Vorgehensweise und vermeiden es, zu hohe Komplexität und einen zu hohen Theorieanteil in das Thema Prozesseffizienz zu bringen. Schaffung von Strukturen bedeutet nicht notwendigerweise einen teuren Kostenapparat, sondern die Einrichtung eines Rahmens, die Zurverfügungstellung von einheitlichen Instrumenten oder die Besetzung von Rollen. Strukturen schaffen eine Unabhängigkeit des Erfolges von Einzelpersonen und sollten – eigentlich eine Selbstverständlichkeit – nicht auf ganz bestimmte, einzelne Personen ausgerichtet sein. Dennoch ist immer entscheidend, dass die jeweiligen Personen in den Schlüsselpositionen Leistungsträger und Treiber sind. Mit unterdurchschnittlichen Performern an diesen Stellen können keine großartigen positiven Veränderungen erreicht werden. Ein wichtiger Punkt ist, Geduld aufzubringen. Nicht alle Verbesserungen schlagen sich unmittelbar in Zahlen nieder. Oftmals werden vielversprechende Umsetzungen zu früh aufgegeben. Es empfiehlt sich immer, eine gute Mischung zwischen leicht und kurzfristig erzielbaren und mittel- und langfristigen Erfolgen zu planen. Wichtig ist auch die Kommunikation von Erfolgen, sowohl den Betroffenen gegenüber als auch im Gesamtunternehmen. Positive Ergebnisse müssen auch verkauft werden, sonst gehen sie unter. Durch eine geschickt eingesetzte Kommunikation von erfolgreich erreichten Zwischenschritten und -zielen steigt die Motivation der Beteiligten, sich weiter mit der angestrebten Verbesserung zu beschäftigen und zu identifizieren und das abstrakte Thema Prozesseffizienz mit Leben zu füllen. Das ist in der Regel ein ganz entscheidender Schritt bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Ein Satz zum Schluss: Erfolg läuft oftmals auf die Beantwortung dieser einen Frage hinaus: Wird das Thema Prozesseffizienz mit Leben erfüllt?

4  Trends und Entwicklungen Die große Bedeutung von effizienten Prozessen auch für das Gesamtergebnis einer Autobank wird durch die Ergebnisse aus Benchmark-Studien betont. Regelmäßig wurde hierin festgestellt, dass die Performanceunterschiede, auch in der Produktivität, in einzelnen Prozessen zwischen dem besten und schlechtesten Performer bei bis zu 500% liegen. Zwar hat jedes Unternehmen irgendwo seine besonderen Stärken und Schwächen, sodass auf Einzelprozessebene die Unterschiede am größten ausfallen. Das Bild der großen Unterschiede bestätigt sich aber, wenn man Einzelprozesse zusammenfasst, wie in Abb. 7, in der alle während der Vertragslaufzeit



333%

Portfolio / FTE-Bestand

222%

Abb. 7   Beispiel für Produktivitätsdifferenzen in der Bestandsverwaltung

167%

Portfolio / FTE-Bestand 270%



245

187%



Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

anfallenden Einzelprozesse in einem Vergleichswert konsolidiert sind. Die beiden Beispiele sind aus verschiedenen Jahren jeweils für den gleichen Markt. Im ersten hat die Gesellschaft mit der niedrigsten Produktivität einen Abstand von über 300% zum Besten und über 200% zum Zweitbesten, im zweiten Beispiel wird diese Tendenz bestätigt. An dieser Stelle seien ein paar ausgeprägte Entwicklungen in diesem Jahrzehnt aus dem Feld der Prozesseffizienzoptimierung angeführt. Die Integration am Point-of-Sale wurde zum Nutzen der Händler und Autobanken massiv verbessert. Die Zeiten, in denen Anträge größtenteils per Fax oder Telefon übermittelt wurden, sind lange vorbei. Die Top-Gesellschaften erhalten nahezu alle Anträge elektronisch übermittelt. Die Funktionalität und Komfortabilität am POS, speziell die Verknüpfung mit dem Fahrzeugkonfigurierungsprozess, ist wesentlich besser geworden. Doppeleingaben auf Händler- und Autobankseite wurden minimiert. State-of-the-Art-Prozesse und -Systeme erlauben nicht nur die effiziente Prozessdurchführung, sondern auch das Managen durch einen jederzeit vorhandenen Statusüberblick und Auswertungen. Die Durchlaufzeiten für Kreditentscheidungen haben sich vom Moment des Absendens beim Händler bis zum Erhalt der Entscheidung auf unter 1 Min. für vollautomatische Entscheidungen und 10–15 Min. für manuelle Entscheidungen reduziert. Der Anteil an vollautomatischen Entscheidungen im Privatkundensegment ging von ca. 10–15% Anfang des Jahrzehnts auf bis zu 70% hoch, wobei fast alle Unternehmen über 50% liegen. Elektronische Archive und frühes Scanning gehören mittlerweile zum Standard, wenngleich noch nicht überall optimiert. Kunden und noch mehr den Händlern werden vielfältige Kanäle geboten, um ihre Anfragen, auch für Bestandsthemen, zu übermitteln. Je nach Inhalt der Anfrage können diese vollautomatisch bearbeitet werden.



246

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Im Management rückständiger Forderungen sind als Beispiele zu nennen u. a. Auto-Dialer, Verhaltensscore, automatische Wiedervorlage nicht eingelöster Lastschriften oder elektronische Anbindung und Monitoring externer Partner. Ein neuer Trend zeichnet sich gerade in den USA ab: E-Contracting. Auch vor dem Hintergrund, dass die EU dieses Thema in anderen Bereichen derzeit forciert, ist zu erwarten, dass E-Contracting langfristig zum Standard werden wird. Die Autobanken in Deutschland liegen seit Jahren an der Spitze oder im Vorderfeld im europäischen Performancevergleich. Abbildung 8 zeigt einen von BenchMark Consulting im Jahr 2006 erstellten Vergleich zwischen fünf Ländern. Bei einem konkreten Vergleich von Einzelgesellschaften oder Prozessen sind natürlich die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen und die Volumina (economies of scale) zu berücksichtigen, aber die generellen Tendenzen sind offensichtlich. Das gute Abschneiden der Gesellschaften in Deutschland sollte aber nicht über eine grundsätzliche Problematik hinweg täuschen. Die umfangreichen Optimierungsmaßnahmen in den vergangenen Jahren haben die Produktivitäten massiv gesteigert, sodass das weitere Potenzial hierfür innerhalb der Landesgrenzen begrenzt ist, ohne qualitative Verschlechterungen in Kauf zu nehmen. Mittlerweile haben fast alle Autobanken, zumindest die Captive-Gesellschaften, ihre Back-Office-Standorte in den jeweiligen Ländern zentralisiert. Es gibt Trends zu einer „Regionalisierung“ über Ländergrenzen hinweg. Beispiele finden sich in einer Zusammenfassung eines gleichsprachigen Raumes (deutsch sprechende Länder), benachbarter Länder (Region Nordic, Benelux, Spanien/Portugal, Gruppen innerhalb CEE). In der Mehrzahl der Fälle handelt es sich um Strukturen für neue Märkte, was einfacher ist als das radikale Verändern bestehender Strukturen. Gesellschaften, die andere Güter als Pkw finanzieren, scheinen diese Entwicklung schneller als die Autobanken voranzutreiben, sicherlich auch vor dem Hintergrund der oftmals geringeren Volumina und des damit noch größeren Kostendrucks. Die spannende Frage ist, wie weit die Gesellschaften bereit sind, in diese Richtung zu gehen? Werden wir mittel- oder langfristig je Captive-Gruppe nur noch ein paar wenige Back-Office-Standorte in Europa oder gar eine komplette Zentralisierung für einzelne Funktionen sehen? Oder wären Gesellschaften gar bereit, in verschiedenen Märkten unternehmensübergreifend miteinander in der Abwicklung zu kooperieren, um damit die Kostenstrukturen massiv zu verbessern?

Abb. 8   Produktivitätsunterschiede im internationalen Vergleich

2006 Portfolio / Operations-FTE in 5 Ländern Frankreich Deutschland Italien Spanien Großbritannien

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung

247

5  Fazit Unter dem Thema Prozesseffizienz wurden in der Automobilfinanzierung in Deutschland in den vergangenen Jahren gewaltige Produktivitätssteigerungen und Qualitätsfortschritte erzielt. Eine Vielfalt an internen und externen Tools leistete dabei wertvolle Unterstützung. Exemplarisch genannt seien an dieser Stelle Performancemessung und Kennziffernsystem, Benchmarking, Kundenbefragungen, Prozessverantwortliche, Best-Practice-Sharing, intern standardisierte Prozessmodelle und Begrifflichkeiten. Entscheidend für den Erfolg und eine dauerhaft hohe Prozesseffizienz sind die Einbettung in ein Gesamtkonzept und die Verankerung in der Unternehmenskultur. Eine kontinuierliche Verbesserung ist wichtiger und erfolgversprechender als wiederkehrender Aktionismus. Nur so wird erreicht, dass der Fokus auf Prozesseffizienz und operative Exzellenz tatsächlich gelebt wird. Dabei ist ein pragmatischer Weg einem Ansatz mit einer übermäßig hohen Komplexität vorzuziehen. Trotz der bereits großen Erfolge wird es in Deutschland auch weiterhin Prozessverbesserungen geben. Interessant wird sein, ob Kostenvorteile durch Prozessoptimierungen weiterhin evolutionär verfolgt werden oder radikale Strukturveränderungen über Länder- oder Unternehmensgrenzen hinweg das zukünftige Bild bestimmen werden.

Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen H. Dieter Dahlhoff und Eva Janina Korzen

Zusammenfassung  Finanz- und Wirtschaftskrise haben die Gesetze der Marktwirtschaft in Frage gestellt, das Vertrauen in Banken wankt und Deutschlands Vorzeigeindustrie – die Automobilindustrie – steht vor massiven strukturellen Veränderungen. In diesem Zusammenhang müssen sich insbesondere Captives gänzlich neuen Herausforderungen stellen. Einerseits muss im Hinblick auf den Markt für Finanzdienstleistungen das Vertrauen der Konsumenten zurückgewonnen werden und andererseits müssen Captives im Sinne der Automobilhersteller dazu beitragen, die massiven strukturellen Veränderungen zu nutzen, indem Zielgruppen effizient angesprochen werden. Ermöglicht wird dies durch den Einsatz der Dialogkommunikation. Vor dem beschriebenen Hintergrund zeigt der Beitrag Möglichkeiten auf, das Vorgehen der Dialogkommunikation im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen zu etablieren. Dazu wird zunächst der Planungsprozess von der Situationsanalyse bis hin zur Erfolgskontrolle und Nachbereitung grundlegend erläutert. Im Speziellen wird weiterhin auf die Ziele und Medien der Dialogkommunikation im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen eingegangen. Abschließend werden die Chancen dargestellt, die sich durch einen optimierten, integrativen Einsatz der Dialogkommunikation zwischen Herstellern und Captives realisieren lassen.

1  Hintergrund Im reifen Automobilbusiness der ersten acht Jahre dieses Jahrzehnts waren im Automobil-Finanzmarkt zwei parallel laufende Entwicklungen zu beobachten. Zum einen wurde von Herstellern und Importeuren weltweit – aber gerade auch in Deutschland – das Finanzierungs- und Leasinggeschäft ihrer eigenen bzw. verbundenen Finanzierungs- und Leasing-Institute mit sehr differenzierten Leistungen und äußerst ergebniswirksam entwickelt. So kann für das Jahr 2008 berichtet werden, H. D. Dahlhoff () Lehrstuhl Kommunikations- und Medienmanagement, DMCC-Dialog Marketing Competence Center, Universität Kassel, Mönchebergstr. 17, 34109, Kassel, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_25, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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H. Dieter Dahlhoff und E. Janina Korzen

dass bei 9,2 Mio. PKW-Käufern in Deutschland ein Großteil der Fahrzeuge finanziert oder geleast wurde. Gerade bei den Premium-Herstellern wurden noch im Jahr 2008 sehr positive Ergebnisse erzielt. So hat die Mercedes-Benz-Bank 2008 das beste Geschäftsjahr ihrer Geschichte verzeichnet: trotz eines rückläufigen Fahrzeugmarktes stieg das Neugeschäft bei Leasing und Finanzierung um 6% auf 9 Mrd. EUR an (vgl. Automobilwoche, 2009). Diese Entwicklung lässt sich auch aus einem zweiten Blickwinkel beschreiben – nämlich unter dem Aspekt der System- und Kombinationsprodukte. Als Vorreiter im Mainstream-Bereich kann hier Volkswagen genannt werden. Von dieser Marke wurde unter dem Angebotslabel „das All-Inclusive-Paket“ ein Systemprodukt sehr erfolgreich in den Markt gebracht, in dem Neuwagen, Finanzierung bzw. Leasing sowie Versicherung und Garantie zu einem Gesamtprodukt mit äußerst interessanter monatlicher Belastung – ab 99 EUR pro Monat – offeriert wurden. Hersteller und Importeure nutzen traditionell in der Kooperation mit ihren Finanzierungsinstituten die Finanzierungs- und Leasing-Instrumente zur konditionellen Stützung ihrer Produktangebote. Ein relativer Höhepunkt beim Einsatz von Kombinationsprodukten ist zurzeit der Transfer eines in den USA beliebten Vorgehens nach Deutschland, nämlich den Abschluss des Neuwagen-Kaufvertrags mit der Auszahlung eines Barbetrags zu garnieren. Im Automobilmarkt lassen sich heute eine Vielzahl von kombinierten Marketingaktivitäten des Neuwagenverkaufs (und in geringem Umfang des Gebrauchtwagen-Verkaufs) von herstellergebundenen Banken, den so genannten Captives, mit den Hersteller-Vertretern beobachten. In der Kommunikation werden diese unter anderem als „0, nix-Leasing“ angeboten, wie das Beispiel von Peugeot zeigt. Klassischerweise spielt hier der Vertriebskanal der markengebundenen Vertragshändler die dominante Rolle – insbesondere in dem hier betrachteten Privatkundengeschäft. Allerdings sind auch zum Teil bedeutende Anteile an der Automobil-Finanzierung über die Händler durch die Captives zu beobachten – vor allem von Händlern, die eine stärkere Unabhängigkeit von Herstellern suchen. Naturgemäß spielt die Automobilfinanzierung auch für die klassischen Universalbanken und Sparkassen in ihren Kreditgeschäften eine besondere Rolle – hier wird sowohl unter Nutzung bestehender, genereller Kundenbeziehungen wie durch die Ansprache von Neukunden der Weg zu interessanten Geschäften aus einem klassischen Verständnis des Kreditgeschäfts gesucht. Weiterhin waren in neuerer Zeit zahlreiche Aktionen im Internet zu beobachten. Insbesondere der Versuch der Sparkassen, neben den beiden führenden Online-Gebrauchtwagen-Portalen „mobile.de“ und „autoscout24.de“ eine eigene Online-Gebrauchtwagen-Plattform zu installieren – „gebrauchtwagen.de“ – ist besonders he  Aus Gründen der thematischen Fokussierung wird in diesem Beitrag das Privatkundengeschäft ins Zentrum gestellt. Die zum Teil andersartige Marktstruktur im B2B-Geschäft mit den bedeutenden Leasing-Gesellschaften und einem anderen Kaufentscheidungsprozess wird nicht zentral betrachtet.

Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen

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rauszustellen. Doch im Jahr 2009 zeigt sich ein durch die Finanz- und Wirtschaftskrise erheblich verändertes Bild. Vor dem Hintergrund eines gewachsenen Geschäftsbereichs mit einem Volumen von 45 Mrd. EUR pro Jahr (vgl. Autohaus, 2002), den veränderten Rahmenbedingungen der Krise (Refinanzierungsproblematik, Zinsniveau, Vertrauenskrise), einem enormen Absatzdruck der Hersteller, dem verunsicherten aber – wie der Erfolg der Abwrackprämie im ersten Halbjahr zeigt – nach wie vor Automobil-affinen Verbraucher, einem Verdrängungswettbewerb der Automobilmarken sowie einer ausgeprägten Konkurrenz von Captives und Non-Captives steht das Marketing für automobile Finanzdienstleistungen vor besonderen Herausforderungen. Bei der neu herzustellenden „Orchestrierung der Marketing-Instrumente“ ist der professionelle Einsatz von Instrumenten der Dialogkommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Zukunft – sowohl für Finanzdienstleister, Automobilhersteller und Importeure wie auch gerade für Automobilvertragshändler. Im Folgenden werden daher die Grundzüge der Dialogkommunikation als eine – sich rapide entwickelnde – Teildisziplin des modernen Kommunikationsmanagements dargestellt.

2  Dialogkommunikation automobiler Finanzdienstleister 2.1  Definition der Dialogkommunikation In der wissenschaftlichen Literatur besteht keine Einigkeit bezüglich des Begriffs der Dialogkommunikation und seiner Definition. Als Synonyme von „Dialogkommunikation“ werden die Begriffe Direktkommunikation, Direktmarketing und Dialogmarketing eingesetzt. Die Definition reicht von Dialogkommunikation als Below-the-Line-Kommunikation über Dialogkommunikation als ein Instrument, das sowohl zur Kommunikation als auch zur Distribution eingesetzt wird, bis hin zu Dialogkommunikation als ganzheitlicher Ansatz, der sämtliche Instrumente des Marketing-Mix umfasst (vgl. zusammenfassend Korzen, in Vorbereitung). Dies macht es erforderlich, die Dialogkommunikation für den vorliegenden Themenkomplex zu definieren. Die Dialogkommunikation soll verstanden werden als „zielgerichteter, medienbasierter und datenbankgestützter Kommunikationsprozess, durch den eine messbare Reaktion beim Rezipienten ausgelöst wird. Ziel der Dialogkommunikation ist es, einen persönlichen Kundenkontakt – im besten Fall – in Form eines unmittelbaren, individualisierten wie mitunter simultanen bzw. interaktiven Dialogs herzustellen, um damit sowohl die Kommunikationsziele des Unternehmens zu erreichen als auch die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.“ (Bruhn, 2007, S. 387 f.; Wirtz, 2005, S. 13; Löffler & Scherfke, 2000, S. 46)

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2.2  Instrumente der Dialogkommunikation Als Instrumente der Dialogkommunikation werden im Allgemeinen die folgenden verstanden: adressierte, teil- und unadressierte Werbesendungen (Direct Mail), telefonische (Call), faxgestützte (Fax) und elektronische Kommunikation (E-Mail) sowie die mobile Ansprache (Mobile), die allesamt mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen einhergehen (Bruhn, 2005, S. 209; Wirtz, 2005, S. 166; Holland, 2004, S. 23 f.). Mit Ausnahme von Direct Mail sind allerdings die rechtlichen Einschränkungen im Hinblick auf den Erstkontakt sowie die mäßige Akzeptanz von Call, Fax, E-Mail und Mobile zu nennen (Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 433; Wirtz, 2005, S. 79 ff.). Der wesentliche Vorteil der Direct Mail gegenüber den übrigen Instrumenten liegt in ihrer doppelten Funktion begründet: sowohl den Erstkontakt durch die so genannte „Kaltakquise“ herzustellen als auch bestehende zu loyalen Kunden weiterzuentwickeln ist bei Einsatz dieses Instruments möglich. Es kann der gesamte Customer Life Cycle durch die Direct Mail abgedeckt werden, ein Vorteil, der im Automobilbereich insbesondere von Capitves positiv genutzt werden kann. Diese kennen die aktuellen Kunden aufgrund ihrer Integration in den Automobilkonzern und der damit verbundenen, engen Verknüpfung zu Vertriebsgesellschaften und Händlern ganz genau. Schließlich werden Zulassungen durch Hersteller und Händler bzw. Vertriebsgesellschaften registriert, sodass die notwendigen Daten vorliegen, eine Direct Mail mit der Zielsetzung der Kundenbindung zu versenden. Außerdem gestattet es die Zusammenarbeit der Einzelorganisationen, gezielt Neukunden zu akquirieren – beispielsweise in geografisch abgegrenzten Händler-Einzugsgebieten und vor diesem Hintergrund zugleich ein neues Modell zu kommunizieren und ein Finanzierungsangebot zu offerieren. Die Instrumente Call, Fax, E-Mail und Mobile eignen sich besonders zum Nachfassen bei mehrstufigen Direct-Mail-Aktionen, sofern der Rezipient entsprechend positiv reagiert hat (Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 433). Hier besteht von Seiten des Finanzdienstleisters das ausdrückliche Ziel, einen ganz individuellen – im besten Fall einen nachhaltig interaktiven – Kontakt zur Zielperson herzustellen. Die Verknüpfung von Direct Mail und Call stellt oft eine optimale Instrumenten-Kombination dar, da durch die telefonische Kontaktaufnahme ein unmittelbarer und individueller Dialog initiiert wird. Natürlich muss ein solches, mehrstufiges Vorgehen von Anbeginn in die Budgetplanung einbezogen werden, um die Maßnahmen entsprechend durchführen zu können. Weiterhin bleiben die hohe Wertigkeit und das haptische Erlebnis einer Direct Mail zu konstatieren. Gerade diese Kennzeichen sind es, die das Instrument in Zukunft zum Premium-Kommunikationsinstrument avancieren werden und bei KonDer Customer Life Cycle beschreibt – wie ein Produktlebenszyklus – die unterschiedlichen Phasen einer Kundenbeziehung, von der Neukundengewinnung bis hin zum Ende einer Geschäftsbeziehung (Meffert et al., 2008, S. 368).   Vgl. zu den unterschiedlichen Interaktivitätsgraden der Instrumente der Dialogkommunikation auch die Ausführungen von Mann (2004, S. 78).  

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sumenten auf große Akzeptanz stoßen lassen, insbesondere vor dem besonderen Hintergrund des hohen Fits mit dem Objekt der Botschaft – dem Automobil bzw. der automobilen Finanzdienstleistung. Es entstehen allerdings vergleichsweise hohen Kontaktkosten beim Einsatz dieses Instruments, die sich jedoch in jedem Fall bezahlt machen. Mit Blick auf den angestrebten Dialogaufbau, d. h. die Auslösung einer Response, ist weiterhin zu empfehlen, Call, Fax, E-Mail und Mobile – neben der klassischen Antwortkarte – allesamt als Reaktionskanäle zur Verfügung zu stellen. Schließlich konnte eine Indifferenz von Konsumenten hinsichtlich der Wahl des Responsekanals festgestellt werden. Eine möglichst breite Auswahl an Kanälen erleichtert es den (potenziellen) Interessenten, den Kontakt aufzunehmen.

2.3  Besonderheiten der Dialogkommunikation Bei den Angeboten von Finanzdienstleistern handelt es sich um immaterielle Produkte, die jeglicher Stofflichkeit entbehren und daher einer entsprechenden Visualisierung bzw. Materialisierung in der Kommunikation bedürfen. Der Einsatz der Dialogkommunikation ermöglicht es, den Rezipienten sowohl die Leistung als auch die Rahmenbedingungen und Umstände ihrer Inanspruchnahme manifest bzw. transparent zu machen (Becker, 2006, S. 710; Meffert & Bruhn, 2009, S. 42 ff.). Eine zusätzliche Besonderheit der Dialogkommunikation besteht im hohen Wirkungsgrad, der durch eine gezielte und individuelle Ansprache bei hoher Aufmerksamkeit erreicht wird. Zurückzuführen ist dieser Umstand darauf, dass die direkte, persönliche Ansprache – im Unterschied zur Ansprache durch Massenkommunikations-Instrumente – eine Ablenkung durch konkurrierende Werbebotschaften bzw. Informationen außerhalb der kommunikativen Maßnahme weitestgehend verhindert. Zudem können Streuverluste, die bei der Massenkommunikation aufgrund des Vorgehens nach dem Gießkannenprinzip entstehen, durch eine zielgenaue Einzelansprache reduziert werden (Holland, 2004, S. 17 f.; Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 432). Weiterhin besticht die Dialogkommunikation durch ihre flexible Handhabungsmöglichkeit und kurzfristige Variabilität. Es ist denkbar, die einzelnen, dialogischen Maßnahmen sowohl in Bezug auf die Bedürfnisse der Konsumenten als auch im Hinblick auf die aktuellen Gegebenheiten der Finanzdienstleister zu variieren und im Rahmen unterschiedlicher Zielsetzungen einzusetzen, sei es für die Interessenten- und Kundengewinnung, die Kundenbindung, die Information oder die Bekanntheits- und Reputationssteigerung (Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 432 f.). Als zusätzliche, ganz wesentliche Besonderheiten lässt sich die Möglichkeit nennen, insbesondere Direct Mails noch vor der endgültigen Aussendung auf ihre Wirkung hin zu testen. Zudem können die Ergebnisse der Aussendung durch eine Responseerfassung zeitnah und eindeutig gemessen werden (Schöberl, 2004, S. 33 ff.).

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2.4  Vorgehensweise bei der Dialogkommunikation Da die Kommunikationsprozesse komplex und vielfältig sind, steht das Finanzdienstleistungs-Management vor großen Aufgaben. Es empfiehlt sich, bei der Durchführung einer Dialogkommunikationsmaßnahme, einen strukturierten Planungsprozess einzusetzen, der in Abb. 1 dargestellt ist (vgl. unter anderem Bruhn, 2007, S. 50; Holland, 2004, S. 34; Korzen, in Vorbereitung). Er kann aus der generellen Planung des Kommunikations-Mix abgeleitet werden und bezieht sich – aufgrund der besonderen Stellung unter den Instrumenten der Dialogkommunikation – explizit auf die Direct Mail. Der erste Schritt im Planungsprozess einer Direct-Mail-Aktion besteht in der Durchführung der Situationsanalyse, welche die spezifischen Stärken und Schwächen des Finanzdienstleisters bzw. der Marke den gegebenen Chancen und Risiken gegenüberstellt und als Grundlage für die nachfolgenden Planungs- und Entscheidungsstufen dient (Bruhn, 2007, S. 50, S. 125 f.; Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2008, S. 20 f.). Auf Basis der Ergebnisse aus der Situationsanalyse ist es möglich, die Ziele, die im Rahmen der Direct-Mail-Aktion erreicht werden sollen, zu definie-

Abb. 1   Planungsprozess einer Direct Mail Aktion (Quelle: Korzen, in Vorbereitung)

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ren, wobei neben ökonomischen Zielen auch die vorgelagerten, psychografischen Ziele in die Definition einbezogen werden sollten (Holland, 2004, S. 46; Meffert et al., 2008, S. 21). Wurden die Ziele bestimmt, erfolgt die Identifikation derjenigen Zielpersonen, die basierend auf einer Marktsegmentierung als aussichtsreich für die Erfüllung der gewählten Zielsetzung eingeschätzt werden können (Wirtz, 2005, S. 222; Holland, 2004, S. 47, 67). Bei der Festlegung des Mediums besteht die Wahl zwischen einer voll-, teil- und unadressierten Direct Mail, die im Wesentlichen durch die Zielsetzung, das Budget, die Zielgruppe, das Angebot sowie durch den zur Verfügung stehenden Planungshorizont bestimmt wird (Wirtz, 2005, S. 173; Hoekstra, 1998, S. 149). Die Realisation beinhaltet sämtliche Arbeitsschritte, die bis zum endgültigen Versand der Direct Mail erforderlich sind. Dabei kommt der Optimierung durch Tests eine besondere Bedeutung zu, da es gerade das Kommunikationsinstrument Direct Mail erlaubt, die Erfolgsaussichten unterschiedlicher Angebotsinhalte und Gestaltungsvariablen an verschiedenen Zielgruppen zu überprüfen (vgl. Schöberl, 2004, S. 40 f. sowie zur Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern im Rahmen der Realisation beispielsweise Belz, 2006). Im Anschluss an den Versand erfolgt die Kontrolle und Nachbereitung, indem die über die verschiedenen, zur Verfügung gestellten Kanäle eingehenden Kundenreaktionen aufgenommen und bearbeitet werden. Zudem wird eine umfassende Erfolgskontrolle durchgeführt, indem die Ergebnisse der Aktion einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen werden, der sowohl der Überprüfung der Effizienz als auch der Effektivität dient. Dies ermöglicht es, eine Ursachenanalyse bei starken Abweichungen vorzunehmen und die entsprechenden Lernschritte in Folgeaktionen einfließen zu lassen (Mann, 2006, S. 367; Meffert & Ahrens, 2006, S. 10 ff.). Im Planungsprozess kommt der Budgetkalkulation und -supervision eine besondere Bedeutung zu, ebenso wie der Integration der Direct-Mail-Aktion in den übergeordneten Kommunikations- und Marketing-Mix. So darf bei der Festlegung des Kommunikationsbudgets nicht vernachlässigt werden, dass sich der Umfang des vorgesehenen Budgets nicht allein auf die Konzeption und Durchführung der Maßnahmen bezieht, sondern dass auch alle übrigen Prozesselemente – von der Situationsanalyse über Tests bis hin zum Follow-up – in die Kalkulation einbezogen werden müssen, die a priori allerdings schwer zu determinieren sind (Bruhn, 2007, S. 245; Holland, 2004, S. 362 f.). Außerdem sollten sämtliche Schritte des Planungsprozesses in den übergeordneten Kommunikations- und Marketing-Mix des Finanzdienstleisters integriert werden, um sowohl nach innen als auch nach außen ein konsistentes Erscheinungsbild zu vermitteln, das zu einer synergetischen Wirkungssteigerung auf die anvisierten Zielgruppen führt. Es geht um integrierte Kommunikation oder auch „Cross Communication“. Gerade die Dialogkommunikation eignet sich für entsprechende Ansätze.

Vgl. Zorn (1997, S. 54, 59); Dahlhoff (2000, S. 16 f.) sowie zu den Unterschieden zwischen der integrierten und der „Cross Communication“ wie den damit einhergehenden Herausforderungen Dahlhoff (2009).

 



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[alle Werte in %]

Markenbekanntheit

Kontrollgruppe (nur Kontakt mit klassischer Werbung) Testgruppe (zusätzlicher Kontakt mit Direct Mail) Hebelwirkung Direct Mail

37 98

25 36

39 98

Kauf/ Kauferwägung

Vertrautheit

Loyalität

22 9

29

2 36

38

11

4

6

22

200

Prozess-Stufen-Werte Transfer-Rate

Abb. 2   Hebelwirkung von Direct Mails im Kaufentscheidungsprozess (Quelle: Gerdes, 2008, S. 462; Siegfried Vögele Institut GmbH, 2004, S. 11).

In Abb. 2 wird die typische, synergetische Wirkungssteigerung von Direct Mails in Verbindung mit klassischer Werbung (Media Mail) beispielhaft für den gesamten Kaufentscheidungsprozess eines Automobils dargestellt, das auf die Botschaft eines Finanzdienstleisters übertragbar ist. Es wird deutlich, dass die Dialogkommunikation im Wirkungsverbund eine positive Verstärkungswirkung besitzt.

2.5  Absender der Dialogkommunikation Es sind vier Modelle der organisationalen Integration möglich, die sich im Wesentlichen auf Captives beziehen: 1. Eigenständige Kommunikation der Captives, die ausschließlich Finanzdienstleistungs-, vor allem aber Leasing-gesteuert ist und dazu dient, ein positives Image aufzubauen. Das VW-Leasing wurde in dieser Form über viele Jahre als abgeleitete Dienstleistungsmarke aufgebaut. Allerdings ist diese Form der Kommunikation heute kaum mehr zu beobachten. 2. Captives und Hersteller bzw. Importeure gehen gemeinsam vor. Automobil und automobile Finanzdienstleistung werden im „Paket“ angeboten. 3. Captives, Hersteller bzw. Importeure und Händler bzw. Vertriebsgesellschaften gehen gemeinsam vor. Die Entscheidung, auch den Vertrieb in Kommunikationsmaßnahmen einzubeziehen, erlaubt es, Direct-Mail-Aktionen entsprechend geografisch zu fokussieren, d. h. in bestimmten Händler-Einzugsgebieten zu streuen.

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4. Der Händler wählt bewusst ein eigenständiges und kein gemeinschaftliches Vorgehen mit Herstellern bzw. Importeuren und Captives. Vielmehr sieht er durch die Zusammenarbeit mit Non-Captives Möglichkeiten, an Unabhängigkeit dazu zu gewinnen und ein eigenes, an die Händlermarke gebundenes Finanzprodukt zu profilieren. Zu beachten ist bei diesem Vorgehen, dass der Absender der Dialogkommunikationsmaßnahme herausgestellt wird. Dieser ist zudem für die Bearbeitung der Responses zuständig. Folglich ist neben der Integration der Kommunikationsinstrumente im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen eine Integration der an der Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten vorzunehmen.

3  H  andlungsoptionen beim Einsatz von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister 3.1  Wahl des Adressierungsgrades Direct Mails können nach ihrem Adressierungsgrad differenziert und in unterschiedlicher, professioneller Weise ausgestaltet werden (vgl. hier und im Folgenden beispielsweise Holland, 2004, S. 24 ff.; Wirtz, 2005, S. 173 f.; Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 434). Man unterteilt in drei Gruppen: 1. Volladressierte Werbesendungen (Herrn Max Mustermann, Musterweg 3, 99999 Musterhausen), 2. Teiladressierte Werbesendungen (An alle Automobilinteressierten, Musterweg 3, 99999 Musterhausen), 3. Unadressierte Werbesendungen (An alle Automobilinteressierten) Möchte der automobile Finanzdienstleister eine sehr spezifische Botschaft übermitteln, die nur für eine geringe Anzahl an Empfängern relevant ist, bzw. will er eine ausgewählte, bereits bekannte Zielgruppe ansprechen, sollte er sich für eine adressierte Direct Mail entscheiden. Diese wird an selektierte Zielpersonen versandt. Entscheidet sich der automobile Finanzdienstleister hingegen, ein standardisiertes Angebot zu kommunizieren, das vor allem potenziellen Interessenten unterbreitet werden soll, hat er die Wahl zwischen einer teil- und einer unadressierten Direct Mail. Während die Entscheidung zwischen der adressierten und der teil- und unadressierten Direct Mail unter objektiven Gesichtspunkten erfolgt, liegt es im Ermessen der Banken, ob teil- oder unadressierte Direct Mails eingesetzt werden sollen. Diese Wahl ist von situativen Faktoren abhängig und umfasst beispielsweise die Größe der Zielgruppe sowie die persönliche Präferenz. Faktoren, die zudem durch das spezifische Produkt – das Automobil –, das es zu finanzieren gilt, beeinflusst werden.

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Anzumerken bleibt in diesem Zusammenhang, dass die Kosten unadressierter Direct Mails bei einem Gewicht von bis zu 20 Gramm mit einem Porto von 0,25 EUR cet. par. im Vergleich zu den beiden Alternativen (teiladressiert 0,35 und volladressiert 0,55 EUR) am geringsten sind (Mailingfactory, 2009, S. 2). Allerdings ist bei teil- und unadressierten Direct Mails auch mit den größten Streuverlusten zu rechnen und die Vorteile der individuellen Ansprache lassen sich nicht nutzen, sodass die höheren Kosten von volladressierten Direct Mails im Idealfall durch die geringeren Streuverluste kompensiert werden können (Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 434; Holland, 2004, S. 30). Steht das Ziel der Akquisition im Vordergrund, so sind im Rahmen der Wahl des Adressierungsgrades weiterhin Entscheidungen bezüglich des Bezugs von Namen und Adressdaten (potenzieller) Interessenten vorzunehmen. Hier besteht im Hinblick auf adressierte Direct Mails die Möglichkeit, Adressdaten von Einzelpersonen bei Adressmaklern anzumieten. Die Adressen sind zusätzlich mit einer Vielzahl von Einzelkriterien angereichert, beispielsweise mit Daten zu Geografie, Soziodemografie und Psychografie sowie mit Marketing-relevanten Verhaltensvariablen. Nimmt der automobile Finanzdienstleister eine passende Zielgruppenbeschreibung– im besten Falle in Zusammenarbeit mit Herstellern und Händlern – vor, können die relevanten Zielpersonen aus den mit den Einzelkriterien angereicherten Adressdaten selektiert werden. Allerdings dürfen die Adressdaten nicht in den Besitz der Banken gelangen. So wird die Verarbeitung der Adressen von Lettershops übernommen. Sie bieten Dialogkommunikations-relevante Dienstleistungen an und übernehmen unter anderem die Zusammenführung der Adressen mit den Direct Mails und den Versand. Die Adressdaten der Reagierer dürfen vom Automobilhändler in den eigenen Adressbestand übernommen werden, die übrigen Adressen nicht. Der Vorteil der Adress-Miete besteht vor allem darin, dass die Daten gepflegt sind. Fehlerhafte Adressen und Dubletten werden durch entsprechende Prüfprogramme aussortiert. Zudem werden die Adressbestände regelmäßig auf Postordnungsmäßigkeit und Aktualität geprüft. Schließlich sind Adressen gleichermaßen verderblich wie „Heuriger Wein“. Bei teiladressierten Direct Mails wird auf die Einzelansprache verzichtet, es ist keine Anmietung von Adressen notwendig. Dennoch empfiehlt sich eine Zusammenarbeit mit solchen Dienstleistern, die über mikrogeographische Segmentierungssysteme verfügen, d. h. sie reichern geografische Informationen mit soziodemografischen und psychografischen Daten an. Letztere umfassen beispielsweise Einstellungen, Meinungen und Persönlichkeitsmerkmale. Bei den soziodemographischen Daten handelt es sich um Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf und dergleichen. Die Integration der Daten ermöglicht es, ganze Straßenzüge oder einzelne Wohnhäuser zu identifizieren, deren Bewohner (entsprechend der Zielgruppenbeschreibung) als am Angebot interessiert eingeschätzt werden können (Holland, 2004, S. 30). Direct-Mail-Aktionen an Neukunden können auf einen besonders interessanten Adresspool zugreifen, der vor kurzem unter dem Titel „Lifestyle-Address-AutoVgl. zum Vorgehen bei der Adressanmietung beispielsweise die Beiträge Wuermeling (2002); Lehr (2002).

 

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motive“ erhoben wurde. In einer Vollerhebung deutscher Haushalte konnten Besitz, Alter, Kilometerleistung und eben auch Finanzierung bzw. Leasing von im Haushalt vorhandenen Fahrzeugen sowie die bestehende Kauf- und Finanzierungsabsicht ermittelt werden. 500.000 Haushalte antworteten und es steht damit eine sehr interessante Datenbasis – sowohl für die direkte Adress-Auswahl wie auch für Strukturerhebungen – zur Verfügung (Deutsche Post Direkt, 2007). Sollten die gegenwärtig diskutierten, gesetzlichen Einschränkungen des Listen-Privilegs durch den Gesetzgeber realisiert werden, wird es in Zukunft Adressbestände mit dem notwendigen, doppelten Opt-In von Empfängern geben und diese werden damit auch für Werbenachrichten durch den Marketer erreichbar. Beim unadressierten Direct Mail ist die offerierende Bank nicht auf Dienstleister zur Zielgruppenbestimmung angewiesen, da diese Werbesendungen flächendeckend gestreut werden. So können die Finanzdienstleister selbstständig entscheiden, ob beispielsweise das Einzugsgebiet eines bestimmten Händlers bzw. einer bestimmten Vertriebsgesellschaft oder einzelne Wohnorte, Stadtteile bzw. Postleitzahlenbezirke angeschrieben werden sollen. Allerdings wird empfohlen mit solchen Dienstleistern zusammenzuarbeiten, die über mikrogeografische Segmentierungssysteme verfügen, um passende geografische Gebiete auszuwählen (Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 436).

3.2  Wahl der Gestaltungsvariablen Bei der Realisation von Direct Mails ist eine Reihe von Merkmalen im Hinblick auf ihre Gestaltung zu beachten, die einen signifikanten Einfluss auf die ResponseAktivierung der Empfänger nehmen. Daher sollten Direct Mails in Zusammenarbeit mit Dialogagenturen oder Universal-Dienstleistern entwickelt werden. Sie verfügen über das notwendige Know-how, die Direct Mail empfängerorientiert zu gestalten. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass der Absender auf allen Direct-Mail-Bestandteilen eindeutig erkennbar ist, um eine Identifizierung des Empfängers mit dem automobilen Finanzdienstleister zu erleichtern. Die klassische Direct Mail (Mail-Order-Package) besteht aus vier Elementen – dem Briefumschlag, dem Anschreiben, der Beilage und einem Reaktionsmittel –, bei deren Gestaltung die in der Tab. 1 zusammengestellten Kriterien zu berücksichtigen sind (Gutsche, 2002, S. 241 ff.; Siegfried Vögele Institut GmbH, 2003, S. 33; Peters, Frenzen & Feld, 2007, S. 146; Holland, 2004, S. 287; Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 437). Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass für das klassische Mail-Order-Package vielfältige Gestaltungsoptionen bestehen, die allesamt einen wesentlichen Einfluss auf das Öffnen des Briefumschlags, das Lesen des Anschreibens, das Interesse an der Beilage und die anschließende Reaktion nehmen. Daher gilt es bei der Auswahl und Gestaltung der einzelnen Bestandteile darauf zu achten, dass diese in Abstimmung mit der Zielsetzung der Direct Mail erfolgen. Hier können für den automobilen Finanzdienstleistungsbereich die folgenden Hinweise gegeben werden, wobei

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Tab. 1   Gestaltungsvariablen von Direct Mails Element

Funktion

Gestaltungsvariablen

Format, Größe und Farbgebung, Papierqualität, Art der Freimachung, Angaben des Absenders, Teaser und Teaser-Inhalt sowie die werbliche Gestaltung Briefkopf, Headline, Anrede, Text, Anschreiben Ist Hauptbestandteil und übernimmt Typografie, Absätze, Unterstreidie Aufgabe, den Kontakt herzustellen, die wichtigsten Leserfragen chungen und Fettdruck, Bilder, zu beantworten und die Vorteile des Unterschrift, Postskriptum, Aufbau Angebots zu erläutern und Länge des Textes, Lesekurve und Personalisierung Beilage Kann unterschiedliche Formate wie Anzahl, Format und Umfang, Flyer, Broschüre bzw. Katalog haben Kontaktdaten des Absenders, und stellt das Angebot ausführlich Illustrationen, Verhältnis von Text zu Illustrationen, Motiv der Illustdar rationen, Farbanteil, Personalisierung und Inhalt Frankierung, inhaltliche Zielsetzung, ReaktionsKann adressierte Rückantwortkarte, Vorformulierungen bestimmter mittel Faxformular, Telefonnummer und/ Antworten, Farbanteil, Voradresoder Internetadresse sowie Fragebogen oder auszufüllendes Formular sierung, Mehrkanaligkeit umfassen und dient dem Empfänger, möglichst bequem auf die Direct Mail zu reagieren Quelle: Dahlhoff & Korzen, 2008, S. 437 Briefumschlag

Schützt den Inhalt und dient der Aktivierung des Empfängers, das Kuvert zu öffnen

allerdings hier wiederum die jeweiligen, genannten Absendergruppen und die Art der Botschaft (reines Finanz- oder Leasing-Angebot, Kombination von Neuwagen/Gebrauchtwagen-Angebot mit Leasing-/Finanzierungs-Offerte oder sogar auch ein reines Privat-Kredit-Angebot eines Non-Captives) zu beachten sind. 1. Die Wertigkeit und Neutralität der einzelnen Direct-Mail-Bestandteile sollten grundsätzlich umso größer sein, je exklusiver bzw. seriöser das Angebot ist. Daher ist insbesondere bei automobilen Finanzdienstleistungen auf werbliche Elemente – beispielsweise auf dem Briefumschlag – zu verzichten, um die Vertrauenswürdigkeit der Banken zu unterstreichen. 2. Da die Abschätzung des Entwicklungspotenzials eines Empfängers umso präziser möglich ist, je mehr Daten von der betreffenden Zielperson vorliegen, sollte das klassische Mail-Order-Package – gegebenenfalls ergänzt um zusätzliche Bestandteile – nur als adressierte Direct Mail versendet werden. Bei einer teiloder unadressierten Direct Mail, deren tatsächlicher Empfänger nicht feststeht, ist hingegen oft eine reduzierte Form ausreichend, um den Erstkontakt herzustellen. Hier bietet sich gegebenenfalls schon eine Postkarte mit Angebots-relevanten Informationen und einer passenden Antwortmöglichkeit an. Bei der Planung der Zustellung gilt es, das Timing wegen seiner Relevanz für die Erfolgsquote zu berücksichtigen. So sollte die Direct Mail private Empfänger im

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besten Fall zum Ende der Woche erreichen (Krafft & Peters, 2005, S. 29 f.). Außerdem sind saisonale Zyklen wie Ferienzeiten zu beachten.

4  K  ontrolle des Einsatzes von Direct Mails als PremiumDialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister Im Hinblick auf die Überprüfung der einzelnen Direct-Mail-Aktion hat die Rücklauf- oder Responsequote die weiteste Verbreitung als direkter Erfolgsindikator gefunden. Sie gibt an, wieviel Prozent der Direct-Mail-Empfänger über einen der zur Verfügung gestellten Kanäle reagiert haben (Wirtz, 2005, S. 300 f.). Da eine Dialogkommunikations-Aktion nicht nur mit dem Ziel, möglichst viele Responses zu generieren, sondern auch unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit durchgeführt wird, sind über die Responsequote hinaus auch die Kosten der Aussendung zu beachten. Diese sind auf die Anzahl an Responses zu verteilen – in Form des CPO (Kosten pro Auftrag) oder in Form des CPI (Kosten pro Interessent). Auch eine Break-Even-Analyse erweist sich im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit einer Direct-Mailing-Aktion als durchaus nützlich. In jüngerer Zeit ist zur Kontrolle von Direct-Mail-Aktionen ein weiteres Instrument hinzugekommen: das Direct Mail Panel. Die beiden Marktforschungsinstitute – Gesellschaft für Konsumforschung und Nielsen Media Research – haben dazu jeweils einen eigenen Ansatz entwickelt. Mittels des Direct Mail Panels ist es möglich, das Direct-Mail-Aufkommen ebenso wie die Wirkung einzelner Direct-MailAktionen zu erfassen und anhand verschiedenster Kriterien auszuwerten. Es dient folglich dazu, die eigene Kommunikation unter Einsatz des Dialogkommunikationsinstruments Direct Mail zu optimieren. Zudem kann aus den Direct-Mail-Aktionen von Konkurrenten gelernt werden, indem ein Vergleich mit den relevanten Wettbewerbern vorgenommen wird (vgl. zu Direct Mail Panels den Beitrag Dahlhoff & Korzen, 2009).

5  Fazit Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass mit den Instrumenten der Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleister bzw. die mit ihnen verbundenen Automobilunternehmen ein Kommunikationsinstrument zur Verfügung steht, das mit der Charakteristik – zielgruppengenauer Einsatz, Ausrichtung auf Verhaltenswirkung, vertrauensfördernde Personalität sowie klare Messbarkeit – für das Management sehr positive Möglichkeiten der Kommunikation eröffnet.  

Vgl. Ausführlich zur Berechnung des CPO und CPI beispielsweise Schöberl (2004), S. 75.

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Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen

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Erfolgreiches Markenmanagement: Was können die (Auto-)Banken von anderen Branchen lernen? Rüdiger Szallies

Zusammenfassung  Generell wird den Banken unterstellt, in Sachen Marketing noch in der Rolle des Lehrlings zu sein. Als Profis der Marketing-Performance gelten vielfach die Markenartikler aus der Konsumgüterindustrie und dem Einzelhandel. Dies hängt u. a. auch damit zusammen, dass sich im Vergleich zu den Banken in diesen Branchen der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt und vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb sehr viel früher vollzogen hat. Auch wenn noch weiter Nachholbedarf besteht, haben die Banken aber zwischenzeitlich aufgeholt. Trotzdem bleiben aber Herausforderungen bestehen. Der folgende Beitrag skizziert einige Überlegungen dazu, was die (Auto-)Banken sowohl im Markenmanagement als auch in der Kommunikations- und Produktpolitik von anderen Branchen lernen können. Gerade die Autobanken sind hierfür prädestiniert, weil in den Ableitungen zentraler Markenartikelgrundsätze die häufig sehr renommierten und erfolgreichen Automarken ein hervorragendes Vorbild geben.

1  Einleitung Natürlich stellt sich sofort die Frage, ob Erfolgskonzepte anderer Branchen überhaupt auf den Bankenmarkt übertragbar sind. Die Unterschiede in der Vermarktung eines „fast moving consumer good“ wie z. B. dem Spontanartikel „Kaugummi“ und einer Anlage-, Vermögensberatung einer Bank sind evident. Trotz dieser Unterschiedlichkeit sind die Gesetze für erfolgreiche Markenführung, effiziente Kommunikation und Vertriebssteuerung zwischen den Märkten weitgehend identisch. Man könnte sogar den Vorwurf an die Bankenbranche richten, sie halte sich in ihrem Wesen für so eigenständig, dass sich Vergleiche mit anderen Branchen erübrigen und deshalb das Marketing ein noch weitgehend unterentwickeltes Eigenleben führt, mit der Konsequenz, dass das MarketingR. Szallies () Strategisches Marketing, B2 Businesspark, Bartholomäusstr. 26c, 90489 Nürnberg, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken,   DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_26, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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Know-how im Bankenmarkt dem der Markenartikler aus Industrie und Handel hinterher hinkt. An dieser Einschätzung ist durchaus etwas dran. In seiner ursprünglichen Definition bedeutet Marketing die Unterordnung aller betrieblichen Funktionen unter das Primat der Kundenorientierung. Was nichts anderes bedeutet, als dass der/die Marketingverantwortliche einer/eine der wichtigsten Männer/Frauen im Unternehmen ist. Vertrieb ist in diesem Sinne eine Funktion des Marketing und nicht umgekehrt. D. h. auch nichts anderes, als dass die Funktionen des Marketing in die Linie und nicht in den Stab gehören. Häufig genug ist das Marketing in der Finanzbranche eine Stabsfunktion – begrenzt auf die Verantwortlichkeit für Werbung und Verkaufsförderung. Erfolgreich praktiziertes Marketing setzt also auch ein anderes Verständnis dessen voraus, was Marketing bedeutet. An diesem eigentlichen Marketing(selbst)verständnis kann sich die Branche durchaus mehr orientieren. Ein Blick über den Tellerrand lohnt sich deshalb.

2  Vom Wert der Marke Es ist unstrittig, dass der Bankenmarkt in seinem Bemühen, eine konsequente Markenpolitik und eine effiziente Kommunikation zu betreiben, in den letzten Jahren ein gutes Stück vorangekommen ist. Eine Bank als Marke zu bezeichnen ist heute kein Sakrileg mehr wie vor 15–20 Jahren. Auch die Einsicht in die Notwendigkeit, wirksam zu werben, ist gestiegen, wie sich an der stetigen Zunahme der Werbeaufwendungen der Branche ablesen lässt. Trotzdem bleibt noch eine gewisse Unzufriedenheit, wenn man sich die Marken- und Werbeperformance der Banken etwas näher anschaut. Was sich beispielsweise bisher nur rudimentär durchgesetzt hat, ist die Bedeutung des „monetären Markenwerts“. So ist bemerkenswert, dass unter den 100 wertvollsten Marken der Welt als einziger deutscher Finanzdienstleister mit einem Markenwert von US $3,8 Mrd. an 82. Stelle nur die Allianz vertreten ist (Abb. 1). Insbesondere die amerikanischen Banken weisen (noch) ein hohes Markenkapital auf. So gelingt im Jahr 2008 American Express mit Platz Nr. 15 eine Positionierung an vorderer Stelle des Markenwert-Ranking, jedoch erreichen auch die Citi Bank, Merrill Lynch, JP Morgan, HSBC oder auch die UBS durchaus noch respektable Plätze im Mittelfeld. Es wird allerdings auch interessant sein, zu verfolgen, in welchem Maße die aktuelle Finanzkrise den Markenwert der Banken beschädigt hat. Erste Indizien weisen hier nichts Gutes aus. Dieser unternehmensstrategische Aspekt des Marketings beweist, dass das Thema Marke nicht nur eine marketing-ideologische Übung ist, sondern einen durchaus handfesten betriebswirtschaftlichen Hintergrund hat. Es wird ja schon seit geraumer Zeit darüber spekuliert, dass in absehbarer Zeit der monetäre Markenwert im Anlagevermögen der Bilanz erscheinen wird.





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1.

66,66

15.

2.

59,03

19.

3.

59

27.

4.

53,08

5. 6.

35,94 34,05

7.

31,26

8.

31,04

9. 10.

29,25 25,59

21,94 20,17 13,14

34.

11,39

37.

10,77

38.

10,33

41.

8,74

42.

8,69

54.

7,02

55. 82.

7 4,03

Quelle: www.brandchannel.com (in $ m)

Abb. 1   Die wertvollsten Marken der Welt (Quelle: www.brandchannel.com (in $ m))

Es lässt sich somit festhalten: Die klassischen Markenartikler haben das Thema „brand equity“ besser verstanden als die Finanzdienstleister in toto. Für die Autobanken stellt sich die Situation anders dar. Etwas despektierlich formuliert, fungieren sie quasi als „Appendix“ der jeweiligen Automarke. Darin liegt eine Gefahr, aber auch eine Chance. Die Gefahr besteht darin, dass die Autobanken nicht als richtige Bank wahrgenommen werden. Auf die spontan zu beantwortende Frage nach den bekanntesten Geldinstituten in Deutschland tauchen die Autobanken (fast) nicht auf. Einzige Ausnahme ist die VW-Bank, die jedoch deutlich mehr klassische Kommunikation betreibt als die anderen Automarken und sich darüber hinaus auch schon im Directbanking erfolgreich positioniert hat. Natürlich stellt sich die Frage, ob eine eigenständige Markenprofilierung der Autobanken aus unternehmenspolitischen Gründen überhaupt gewollt ist. Das ist für einen Außenstehenden nicht zu beantworten. Allerdings ist auch in den Finanzmärkten der Übergang vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb längst vollzogen, d. h., nur wer mit seiner Kommunikation erfolgreich ist, wird auch mit seinem Angebot erfolgreich sein. Die Einschränkung für die Autobanken besteht darin, dass sie quasi „en passant“ lediglich mit den Dienstleistungen in Verbindung gebracht werden, die sich unmittelbar, auf die Finanzierung eines Autokaufs beziehen. Da dieses Finanzierungsangebot aber häufig mit einem sehr günstigen Zinssatz verknüpft wird, reduziert sich die Wahrnehmung der Autobank-Marken hauptsächlich auf die Funktion eines preisgünstigen Autokredit- bzw. Leasingspezialisten. Einziges Differenzierungsmerkmal ist dabei vielfach nur die Höhe des angebotenen Zinssatzes. Das reicht jedoch in der heutigen Zeit nicht mehr aus – ansonsten ist die Gefahr der Austauschbarkeit ausgesprochen hoch. Dabei wäre die Situation so einfach. Kommt man noch einmal zurück auf die aktuelle Auswertung Best Global Brands von Interbrand stellt man fest, dass z. B.

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die deutschen Automarken durchaus ihr Markenmanagement verstehen. Denn unter den 100 weltweit wertvollsten Marken sind alle eigenständigen deutschen Autohersteller vertreten und zwar: • • • • •

Position 11: Mercedes Benz $25,6 Mrd. Position 13: BMW $23,3 Mrd. Position 53: VW $7,1 Mrd. Position 67: Audi $5,4 Mrd. Position 75: Porsche $6 Mrd.

Die hohe Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilbranche schlägt sich auch in ihrem kumulierten Markenwert nieder, wobei auffällt, dass sich in der Summe der Markenwert der deutschen Automobilunternehmen 2008 gegenüber 2007 noch einmal deutlich verbessert hat. Aber auch Toyota erreicht mit der Position Nr. 6 ($34,05 Mrd.) noch einen höheren Rangplatz als die deutschen Hersteller. Gut platziert sind auch die Marken Honda, Hyundai und Lexus. Dieses ausgesprochen große Markenkapital könnte für die Autobanken besser als in der Vergangenheit genutzt werden, allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die Autokäufer bzw. die Kunden der jeweiligen Automarke das hohe Markenrenommee auch auf die Kompetenz in Sachen Finanzdienstleistungen übertragen. Im kurzfristigen Aktivgeschäft ist das absolut gegeben, wie es der Erfolg der Autobanken im Finanzierungsgeschäft ausweist. Fraglich ist aber, ob dieser Markentransfer auch im Passivgeschäft funktioniert. Ohne dass hier auf einzelne Ergebnisse von exklusiven Marktstudien zurückgegriffen werden soll, kann der Autor aber doch aus einer Reihe von Studien feststellen, dass dieser Markentransfer durchaus eintritt. Vor allen Dingen im Bereich des standardisierten Passivgeschäftes (Tagesgeldkonten, Sparkonten, Sparbriefe, Prämiensparen u. ä.) lässt sich beobachten, dass den Autobanken hier durchaus eine respektable Kompetenz zugewiesen wird. Naturgemäß ist bei den Produktkategorien bzw. Leistungsfeldern, die eine Beratung erfordern wie z. B. die Geld- und Vermögensanlage, die Baufinanzierung oder die Altersvorsorge die Kompetenzvermutung schwächer ausgeprägt. Trotzdem ist es erstaunlich, wie hoch selbst im qualifizierten Passivgeschäft der Anteil der Kunden ist, die sich durchaus vorstellen können, mit einer Autobank intensiver zusammenzuarbeiten.

3  Marke und Kommunikation: Die unzertrennlichen Zwillinge Doch auf welche Art und Weise lässt sich dieser positive Markentransfer von der Automarke zur Bank auch im Sinne eines konkreten Abschluss-Goodwills aktivieren? Hier muss der Beitrag der Kommunikation bzw. der klassischen Werbung angesprochen werden. Nur mit einer starken, differenzierenden und glaubwürdigen Kommunikation ist man in der Lage, die Marke zu stärken und ihr ein eigenständiges Profil zu geben.





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Abb. 2   Werbebudgets im Vergleich

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Werbeaufwendungen 2007 in Mio. Retail

Retailbanking

Media Markt/Saturn

500 Mio.

Aldi

281 Mio.

Lidl

222 Mio.

C&A

132 Mio.

Schlecker

111 Mio.

Top-Ten-Etats im Bankenmarkt ∑ 482 Mio.

Auch beim Thema Kommunikation bzw. Werbung zeigen sich in der Bereitschaft, in Werbung zu investieren, deutliche Unterschiede zwischen den Markenartiklern bzw. den großen Handelsmarken und den Banken. Der Unterschied wird schon dann „augenfällig“, wenn die Budgetgrößenordnungen verglichen werden. Als Vergleichsgröße soll hier die Branche dienen, zu der das Retailbanking gerne eine Beziehung herstellt: das klassische Retailbusiness. So waren allein die Ausgaben für klassische Kommunikation im Jahr 2007 im Media Markt/Saturn-Konzern größer als die Gesamtausgaben der Top-Ten-Spender im Bankenmarkt Doch nicht alleine das quantitative Werbeinvestment zeigt Unterschiede auf, auch der Werbestil differiert sehr stark. Von dem berühmten Medienwissenschaftler Marshall McLuhan stammt der Satz: „the medium ist the message“ was nichts anderes heißen soll, als dass nicht der Inhalt, sondern im Wesentlichen die Art der Kommunikation die Botschaft ausmacht, also den Markenauftritt bestimmt. Differenzierende Markenkommunikation setzt ein hohes Maß an Eigenständigkeit in der Inszenierung des Markenauftritts voraus. Es ist gar nicht notwendig, den folgenden Sachverhalt exakt zu quantifizieren, aber aktuell drängt sich bei der Bankenwerbung vielfach der Eindruck auf, dass sich die Kreativität im Wesentlichen in der Darstellung attraktiver Preise erschöpft, die Werbung ansonsten aber austauschbar ist. Der Preiskampf nimmt zwar zu, doch entscheidend ist der Kampf um die Wahrnehmung („marketing is a battle of perception, not of products“). Denn es ist nicht intelligent zum niedrigsten Preis zu verkaufen, aber es ist intelligent, das Gefühl zu vermitteln, zum günstigsten Preis eingekauft zu haben. Bei der Betrachtung der Werbung einzelner Protagonisten für erfolgreiche Kommunikation fällt auf, dass der Preis zwar durchaus auch eine wichtige Rolle spielt, die Art und Weise der Preiswerbung aber so eigenständig ist, dass nicht das Gefühl einer weitgehend austauschbaren Preiswerbung aufkommt wie im Bankenmarkt. Analysiert man die Werbung beispielsweise von Media Markt, Ikea und H&M genauer, fällt der absolut einzigartige Kommunikationsstil auf – sicherlich auch ein Grund dafür, dass gerade diese Unternehmen nicht zu den Verlierern im Handel gehören, sondern in dem schwierigen Einzelhandelsjahr 2007 z. T. sogar zweistellige Umsatzzuwächse erzielt haben. Während Media Markt häufig mit einer bewusst polarisierenden Form agiert, zeichnet sich Ikea durch eine auf eigene Art witzige Aufmachung in der Werbung

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R. Szallies

aus, die ein hohes Maß an spontaner Wiedererkennung garantiert. H&M setzt trotz seiner Charakterisierung als Textildiscounter nicht auf banale Preiswerbung, sondern appelliert an die Intelligenz seiner Kunden und differenziert sich sehr stark auch über außergewöhnliche Formate. Wie überhaupt das neue Gesetz erfolgreicher Kommunikation in die Richtung geht, dass das Format immer wichtiger wird als die Frequenz. Mehr und differenzierende Markenkommunikation à la Media Markt, Ikea und H&M ist für den Bankenmarkt nicht nur die Herausforderung für effizientere Werbung, sondern sie hat auch eine konkrete Relevanz für die Steigerung des Markenwertes. Die ING-DiBa ist ein gutes Beispiel, dass dies im Retailbanking durchaus gelingen kann. Überträgt man diesen Anspruch auf die Autobanken, lässt sich leicht ableiten, welche positiven Folgen eine eigenständige Werbung auf der Grundlage der hohen Markenbekanntheit und des überragenden Markenimages der jeweiligen Automarke für die Autobanken hätte. So zählt z. B. die Autobank, die wahrnehmbar in Sachen Werbung unterwegs ist – die VW-Bank – zu den bekanntesten Direktbanken in Deutschland, obwohl ihr Werbebudget mit dem der ING-DiBa, CortalConsors und com.direkt und Co. nicht vergleichbar ist. Der Grund ist einfach: Mit dem Rückenwind einer starken Automarke sind deutlich niedrigere Werbeinvestments nötig, um eine hohe Markenbekanntheit und eine eigenständige Markenprofilierung aufzubauen als bei noch unbekannten Bankmarken, die sich erst mühsam und mit viel Aufwand im Bewusstsein ihrer Kunden und potenziellen Kunden etablieren müssen. Hohe Markenbekanntheit ist immer die Voraussetzung für eine hohe Werbeerinnerung. Hier liegt das große Potenzial der Autobanken. Wenn die Bereitschaft da wäre, mehr Geld für Werbung in die Hand zu nehmen, könnten die Autobanken nicht nur auf dem Feld der Autokauffinanzierung, sondern auch im Passivgeschäft zu einer sehr ernstzunehmenden Konkurrenz für die Filialbanken werden. Wie schon angedeutet, ist allerdings eine Werbung, die sich weitgehend auf die Auslobung eines günstigen Zinses beim Autokredit beschränkt, nur sehr bedingt in der Lage eine über die Differenzierungskraft der Automarke hinausgehende einzigartige Positionierung auch im Konkurrenzumfeld der Autobanken zu schaffen. Ideal wäre es, mit anderen Finanzprodukten und u. U. sogar innovativen Produktkonzepten zu werben. Hier liegt nämlich ein grundsätzliches Problem der gesamten Bankenbranche.

4  I nnovatives Produktmanagement statt generischem Leistungsangebot Dem Bankgeschäft im Privatkundenmarkt inhärent ist der Nachteil, dass neu entwickelte Produkte sehr schnell von der Konkurrenz kopiert werden können. Wirklich innovative Finanzprodukte sind deshalb im Retailbanking selten. Dieser Umstand führte dazu, dass Produkte aus dem Aktiv- und Passivbereich häufig mit bloßen Be-

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zeichnungen versehen werden, die einen Unterschied zum Wettbewerb signalisieren sollen. Dieser Unterschied ist jedoch nur scheinbar. Begrifflichkeiten wie z. B. GiroPlus, ZeroKonto, Top Giro, GiroAll, GiroLoyal u. a. wie im Zahlungsverkehr, stellen aber nur eine Art Etikettierung dar und sind außerhalb der Preisunterschiede keine echte Differenzierung im Leistungsangebot. Insofern sind auch wirkliche Produktmarken, wie sie im Konsum- und Gebrauchsgüterbereich die Regel sind, im Privatkundengeschäft der Banken relativ selten. Der Verfasser kann sich nur an drei Beispiele erinnern, die den Namen Produktmarke zu Recht tragen. Das war in den 80er Jahren der Dispo 2000 vom BHW. Das ist aktuell der easyCredit von der Teambank und mit einer gewissen Einschränkung auch das Extra Konto der INGDiBa. Der Kern dieser Produktmarken ist mit dem der jeweiligen Konkurrenzprodukte durchaus vergleichbar. Die vom Markt bzw. vom Kunden wahrgenommenen Unterschiede resultieren deshalb auch nicht aus für den Kunden klar nachvollziehbaren Leistungsunterschieden, sondern aus der Tatsache, dass mit erfolgreicher, aufmerksamkeitsstarker Werbung eine Differenzierung geschaffen wird, die alleine über das Markenprinzip erreicht wird, d. h., der Kunde hat das Gefühl, dass es sich hier um ein besonderes Angebot handelt. Gleichzeitig erleichtert ihm eine erfolgreiche Produktwerbung den Selektionsprozess bei der Auswahl, welches Finanzprodukt für ihn das Richtige ist. Nicht unwichtig ist auch der Aspekt, dass eine erfolgreiche Produktmarke auch zu einer Aufwertung der eigentlichen Leistungs- bzw. Unternehmensmarke führt. Beispiele aus der Konsum- und Gebrauchsgüterbranche anzuführen, bei denen eine erfolgreiche Produktmarkenpolitik betrieben wird, ist ein müßiges Unterfangen, da vielfach die Produktmarke sogar die eigentliche Leistungsmarke darstellt, wie z. B. bei den Produktmarken Persil, Pril oder Pritt für die Dachmarke Henkel. Natürlich fällt es im „gegenständlichen“ Produktbereich leichter, konkret wahrnehmbare Produktvorteile zu kommunizieren als bei den „abstrakten“ Dienstleistungen im Finanzmarkt. Deswegen soll der Blick über den Tellerrand auch auf einen Marktbereich gelenkt werden, der in einer gewissen Verwandtschaft zum Bankgeschäft steht, die Assekuranz. So ist es bemerkenswert, wie der Marktführer Allianz Produktdifferenzierung betreibt. Auch im Versicherungsgeschäft wird überwiegend mit einem weitgehend generischen Leistungsangebot operiert: Lebensversicherung, Kfz-Versicherung, Private Haftpflichtversicherung, Wohngebäudeversicherung usw. Die Allianz ist diesem Manko entgegen getreten, indem sie schon seit Jahren Produktwerbung praktiziert, die konkrete leistungsdifferenzierende Merkmale in der Werbung herausstellt. So war die neue „Allianz Unfallversicherung, die auch pflegt, putzt und einkauft“ ein hervorragender Ansatz, sich im generischen Wettbewerbsumfeld erfolgreich abzusetzen. Die Ausstattung einer Standardversicherung mit Assistanceleistungen, gepaart mit einer schlagkräftigen, originellen Werbung war für die Juroren des Effie-Wettbewerbs ein gewichtiger Grund, die Allianz mit einem Effie für besonders effiziente Werbung auszuzeichnen. Ähnliches gelang der Allianz bei der Riester-Rente indem man auch hier wieder ein weitgehend austauschbares Produkt mit einem spezifischen Schlüsselbild (das blaue Sparschwein mit den zwei Schlitzen und der Ergänzung „Die Allianz Ries-

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ter Rente. Einen Teil zahlen Sie, den anderen der Staat“) kombinierte. Auch diese Kampagne wurde mit einem Effie belohnt. Bei den Leitsparten im Passiv- und Aktivgeschäft erscheint es also durchaus sinnvoll, über das Prinzip der Produktmarke Leistungsdifferenzierung zu schaffen, die ein scheinbar vergleichbares Angebot aus der zum Teil unübersichtlichen Fülle der Konkurrenzprodukte hervorhebt und über effiziente Werbung (in Verbindung mit Vertriebsunterstützung) gleichzeitig auch die Leistungsmarke stärkt. Damit schließt sich sozusagen der Kreis zu den in Punkt 1 dargestellten Anforderungen. Auch bei den Autobanken sind durchaus Bemühungen erkennbar, sich jenseits von Autokredit- bzw. Leasingangeboten zu profilieren. Insbesondere im Festgeldbereich sind die Autobanken mit zum Teil sehr attraktiven Angeboten unterwegs. Allerdings fällt das dem Durchschnittskunden häufig erst dann auf, wenn er über eine entsprechende Stichworteingabe z. B. über Google geht. Dann werden in den Preisvergleichsplattformen an vorderster Front Autobanken aufgeführt. Klassische Werbung wird zum Thema Cash-Konto allerdings kaum betrieben. Auch für andere Produktbereiche im Passivgeschäft wird kaum Werbung gemacht. Beispielhaft sei hier der Sparplan herausgestellt. Diese Anlageform ist geradezu prädestiniert einen speziellen „reason why“ für die Autobanken zu schaffen, und zwar insbesondere dann, wenn eine Verknüpfung mit dem Aktivgeschäft angeboten wird. Der nach wie vor – fast – ungebrochene Markterfolg des Bausparens illustriert, welche Wertschätzung ein einfaches und dadurch für den Kunden leicht verständliches Kombi-Produkt aus Passiv- und Aktivgeschäft genießt. Die Vermarktungsansätze einiger Autobanken, einen Sparplan mit einem günstigen Kredit in der Form zu verknüpfen, dass der Kunde nach einer überschaubaren Ansparphase für den Restbetrag der zu zahlenden Kaufsumme einen günstigen Autokredit erhält, sind allerdings kaum in die breite Öffentlichkeit gedrungen. Dabei ist ein solches Finanzprodukt aus drei Gründen ideal dafür, den Autobanken eine breitere und damit auch eine spezifische Finanzdienstleistungskompetenz zu vermitteln. • Ein Autoansparplan gekoppelt mit einem Kredit wäre ein originäres d. h. eigenständiges Finanzprodukt der Branche. • Dieses Produkt hätte auch eine Kundenbindungsfunktion für die Automarke und • es wäre geeignet, die Attraktivität der Automarke auch bei Nichtkunden zu erhöhen. Hier besteht eine strategische Chance über ein bedarfsgerechtes Finanzprodukt eine Brücke zu der Automarke zu bauen, die sowohl die Kundenbindung als auch die Neukundengewinnung fördert. Es gilt die generelle Erkenntnis aus dem Retailbanking, dass Passivprodukte wie das Vertragssparen ein deutlich höheres Kundenbindungspotenzial haben, als das kurzfristige Aktivgeschäft. Insofern stellt sich die Verknüpfung der Finanzdienstleistung mit dem Automobilgeschäft als eine attraktive Symbiose dar, die sowohl der Autobank als auch dem

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Autohersteller zugute kommt. Voraussetzung dafür sind innovative Produktkonzepte, die aber nur dann ihre Wirkung im Hinblick auf eine breite Akzeptanz entfalten können, wenn eine werbliche Unterstützung mit größerem Aufwand als bisher realisiert wird. Hier sind große Chancen für die Autobanken gegeben, sich stärker im Sinne einer Voll-Bank zu profilieren und damit über das kurzfristige Aktivgeschäft hinaus ein maßgeblicher Player im Retailbanking zu werden.

5  Fazit Die vorangegangenen Ausführungen sind natürlich nicht als kategorischer Imperativ und damit auch nicht als Pflichtübung für die Banken zu verstehen. Sie sollen lediglich als Anregung dienen, welche „Learnings“ von erfolgreichen Markenartiklern der Industrie und des Handels möglicherweise auch im Marketing der Banken umgesetzt werden könnten. Letztlich fordern die verschärften Wettbewerbsbedingungen im Privatkundengeschäft zu mehr Aktivität, mehr Kreativität und mehr Effizienz im Marketing heraus. So erscheint es auch sinnvoll, kein abschließendes Fazit zu ziehen, sondern lediglich ein Motto zu propagieren. Marke heißt ja nichts anderes, als „relevante Differenzierung im Markt, die glaubwürdig vertreten wird“. Deshalb gilt auch für die Autobanken: Raus aus der Konvention, raus aus Gleichmacherei und Epigonentum, denn dann „wenn man das macht, was alle machen, muss man mit dem Preis runter“ (alte Händlerweisheit). Es wäre banal und schade, wenn das Marketing der Banken zu einer reinen Preisdumping-Show verkommen würde. Indizien für diese Entwicklung sind aktuell am Markt erkennbar. Dies hätte mittel- bis langfristig fatale Auswirkungen für das Betriebsergebnis, insbesondere wenn – wie im Einzelhandel zu sehen – der Kunde zu einer wachsenden Preissensibilisierung geradezu „erzogen“ wird. Dann ist die Konsequenz, dass der Preis in der Wahrnehmung des Kunden der einzige Unterschied im Marktauftritt der Banken ist, irreversibel. Deshalb gilt auch die Aufforderung zu mehr Kreativität im Marketing im Sinne des Mottos von Porsche-Chef Wendelin Wiedeking: „Anders ist besser!“.

Strategisches Management in einer Autobank mit der Balanced Scorecard So setzt BMW Group Financial Services die Unternehmensstrategie in einer globalen Organisation erfolgreich um Georg Bauer Zusammenfassung  BMW Group Financial Services kommt als herstellerverbundener Autobank im Spannungsfeld zwischen der Unterstützung des Absatzes der BMW Group und der nachhaltigen Ergebnisgenerierung eine immer wichtigere Rolle für die BMW Group zu. Organisatorische Veränderungen und ein zunehmend dynamisches und komplexes Umfeld erforderten die Einführung eines neuen, integrierten strategischen Managementsystems. BMW Group Financial Services entschied sich für die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC), um die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung und das strategische Lernen in einem konsistenten Managementprozess zu integrieren. Dazu wird die Strategie in klare „Strategic Themes“ strukturiert und in einer „Strategy Map“ visualisiert. Zur Operationalisierung der Strategie werden aus der Strategy Map strategische Kennzahlen und Initiativen abgeleitet, die die Basis für die Allokation der Ressourcen des Unternehmens und die strategische Kontrolle bilden. Im Zuge der BSC-Einführung konnte BMW Group Financial Services zehn zentrale Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung einer BSC identifizieren. Dazu zählen ein starkes Topmanagement Commitment, die klare Kommunikation der BSC in der gesamten Organisation und die Verankerung des Instruments in den Zielvereinbarungs-, Leistungsbeurteilungs- und Bonussystemen. Exkurs: BMW Group Financial Services  BMW Group Financial Services ist weltweit in 54 Ländern tätig und beschäftigt über 4000 Mitarbeiter. Die Finanzdienstleistungssparte trug 2007 etwa ein Fünftel zum Gewinn der BMW Group bei. BMW Group Financial Services bietet Leasing- und Finanzierungsprodukte, Vermögensanlageprodukte, Versicherungen und Flottenmanagement-Dienstleistungen für private und

G. Bauer () CEO BMW Group Financial Services, Petuelring 130, 80788, München, Deutschland e-mail: [email protected] F. Stenner (Hrsg.), Handbuch Automobilbanken, DOI 10.1007/978-3-642-01582-3_27, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

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gewerbliche Kunden an. Insgesamt betreut das Unternehmen über 4 Mio. Kundenverträge und ein Geschäftsvolumen von knapp EUR 70 Mrd.

1 Einleitung Als herstellerverbundener Finanzdienstleister agiert BMW Group Financial Services in einem Umfeld, das in einem hohen Maße von Dynamik und Komplexität geprägt ist. Die Finanzdienstleistungsbranche gehört zu den Branchen mit der höchsten Instabilität und Turbulenz (Brews & Purohit, 2007, S. 69) – wie auch die Entwicklungen in der Finanzmarktkrise seit 2008 eindrücklich beweisen. Zusätzliche Komplexität entsteht durch die enge Verknüpfung von BMW Group Financial Services mit der Automobilsparte der BMW Group. In Zeiten eines erhöhten Wettbewerbs im Premiumsegment und eines stagnierenden Automobilabsatzes der meisten europäischen und amerikanischen Hersteller (Mattmüller et al., 2007, S. 22) kommt BMW Group Financial Services eine immer größere Bedeutung als Instrument der Absatzunterstützung zu. Dadurch agiert die Organisation in einem ständigen Spannungsfeld zwischen Vertriebsunterstützung auf der einen Seite und einer nachhaltigen Ergebnisgenerierung auf der anderen Seite. Ein konstant wachsender, nachhaltiger Ergebnisbeitrag ist nur dann möglich, wenn BMW Group Financial Services zu einem gewissen Maß entkoppelt von Automobilzyklen agieren kann. Dadurch kann die Organisation einerseits ihr Risikoportfolio streuen und andererseits neue Kundengruppen für die BMW Group erschließen. Aus diesem Grund wurden 2004 die Bemühungen intensiviert, BMW Group Financial Services in ein diversifiziertes Finanzdienstleistungsunternehmen zu verwandeln. Dazu wurden die Investitionen in Geschäftsfelder wie die Mehrmarkenfinanzierung, die Flottengesellschaft Alphabet und das Versicherungsgeschäft verstärkt. Um diese Strategie auch in der Struktur zu verankern, wurde die regionale Organisationsstruktur um eine weitere Dimension, die die strategischen Geschäftsfelder abbildet, ergänzt. Die resultierende globale Matrix-Organisation stellte das Unternehmen vor gänzlich neue Herausforderungen hinsichtlich des strategischen Managementsystems. Die Dynamik des Umfelds und die Komplexität der Organisation führten dazu, dass die Geschäftsführung 2005 ein zukunftsgerichtetes und integrierendes Managementsystem suchte, um den neuen Anforderungen besser als die traditionelle, finanzielle Budget- und Langfristplanung gerecht zu werden. Aufbauend auf den positiven Erfahrungen bei der deutschen Tochtergesellschaft, der BMW Bank, fiel die Entscheidung auf die Nutzung der BSC als strategisches Managementsystem (Stenner, 2004, S. 294 ff.). Kaplan und Norton (2008, S. 64), die Begründer des BSC-Konzepts, definieren ein strategisches Managementsystem als Gesamtheit aller Prozesse und Instrumen-





Strategisches Management in einer Autobank mit der Balanced Scorecard



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Strategischer Managementprozess

1. Strategieformulierung 1.1 Wettbewerbs- und Umfeldanalyse 1.2 SWOT-Analyse 1.3 Strategische Positionierung

2. Strategieimplementierung 2.1 Operationalisierung der Strategie

3. Strategisches Lernen 3.1 Best-practice Sharing 3.2 Durchführungskontrolle

2.2. Verhaltenssteuerung 2.3 Organizational Alignment

3.3 Strategische Prämissenkontrolle

Single-loop Learning Double-loop Learning

Abb. 1   Strategischer Managementprozess (Kaplan & Norton, 2008, S. 64)

te, die für eine erfolgreiche Strategieformulierung, Strategieimplementierung und für das strategische Lernen notwendig sind. Der idealtypische Managementprozess und die einzelnen Aktivitäten in jeder Prozessphase sind in Abb. 1 dargestellt. Auch wenn diese Abbildung ein strikt sequenzielles Vorgehen suggeriert, gehen sie in der Praxis oft fließend ineinander über und beeinflussen einander gegenseitig. Daher müssen oft Rückkopplungsschleifen zwischen den einzelnen Phasen mehrmals durchlaufen werden. Kaplan und Norton (2001, S. 16) empfehlen, dass die BSC nicht nur als „ausgewogenes“ diagnostisches Kennzahlensystem genutzt werden soll, sondern auch als interaktives Managementsystem zur Unterstützung der Entwicklung, KommunikaExkurs: Balanced Scorecard  Das BSC-Konzept basiert auf der Erkenntnis von Kaplan und Norton (1992, S. 123), dass finanzielle Kennzahlen allein den Anforderungen der Praxis an die betriebliche Leistungsmessung nicht mehr gerecht werden. In ihrer Grundkonzeption umfasst die BSC daher neben finanziellen Kennzahlen auch Messgrößen in einer Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive. Durch diese Ergänzung der finanziellen Perspektive um diese Leistungstreiber soll den Hauptkritikpunkten an einer rein finanziellen Leistungsmessung – wie deren Eindimensionalität und Vergangenheitsorientierung – Rechnung getragen werden. Durch die kausale Verknüpfung der einzelnen Perspektiven ist die BSC im Sinne eines strategischen Werttreiberbaums systematisch auf die Erreichung der übergeordneten finanziellen Zielsetzungen ausgerichtet (s. Abb. 2).



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G. Bauer

Profit

Finanzperspektive

Kundenloyalität Kundenperspektive Kundenzufriedenheit

Prozessperspektive

Prozessdurchlaufzeit

Lern- und Entwicklungsperspektive

Prozessqualität

Kompetenz der Mitarbeiter

Abb. 2   Ursachen-Wirkungskette (Kaplan & Norton, 1992, S. 123)

tion, Implementierung und Nachhaltung der Strategie. Die BSC stellt somit die integrierende „Klammer“ um alle Phasen des strategischen Managementprozesses dar.

2 Strategieformulierung 2.1  Wettbewerbs- und Umfeldanalyse Gerade in einer dynamischen Umwelt ist eine regelmäßige Überprüfung des Strategic Fit zwischen Unternehmen und Umwelt von hoher Bedeutung. Dazu führt BMW Group Financial Services jährliche Strategiereviews durch, in deren Rahmen relevante Entwicklungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld analysiert werden. Diese Trends werden auf der Basis von Studien, Analysen und Interviews von der Strategieabteilung aufbereitet und in einem zweitägigen Offsite Workshop vom Topmanagement diskutiert. Um der aktuellen Unsicherheit der Umwelt gerecht zu werden, werden dabei Szenarien zur Sensibilisierung des Managements für unterschiedliche Chancen und Herausforderungen in der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens genutzt. Aufgrund der schnellen Veränderungen in der Umwelt und dem hohen Grad an Einflussfaktoren in den diversifizierten Geschäftsfeldern reichen diese jährlichen Workshops jedoch i. d. R. nicht für eine umfassende und zeitnahe Umfeldanalyse aus. Daher wird die Umfeldanalyse kontinuierlich von den involvierten Fachstellen durch die Analyse aktueller strategischer Issues vertieft. Diese Analysen bilden wiederum einen wichtigen Input für das nachfolgende Strategiereview.

Strategisches Management in einer Autobank mit der Balanced Scorecard

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2.2  SWOT-Analyse Zusätzlich zur Analyse der externen Umfeldfaktoren werden im Rahmen der Strategiereviews umfassende Interviews mit dem zentralen und lokalen Management zur Identifikation interner Stärken und Schwächen jeder einzelnen Tochtergesellschaft durchgeführt. Diese internen Stärken und Schwächen werden mit den Chancen und Herausforderungen in der Umwelt in einer marktspezifischen SWOT-Analyse konsolidiert. Im Zuge der stufenweisen Aggregation zu regionalen Analysen und weiter zu einer unternehmensweiten SWOT-Analyse werden die wichtigsten Faktoren herausgearbeitet und priorisiert.

2.3  Strategische Positionierung Die SWOT-Analyse bildet die Basis für die Entscheidung über die strategische Positionierung von BMW Group Financial Services. Diese Positionierung spiegelt sich in der langfristigen Vision über die zukünftige Entwicklung von BMW Group Financial Services und in dem Mission Statement, das die Rolle und das Selbstverständnis der Organisation beschreibt, wider. Porter (1996, S. 62) betont: „A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both“. Die strategische Positionierung erfordert somit auch eine Entscheidung über das spezifische Wertversprechen gegenüber den Kunden (Treacy & Wiersema, 1995, S. 30). Zur Visualisierung der Strategie wird das Instrument der Strategy Maps (Kaplan & Norton, 2000, S. 168) genutzt. In einer Strategy Map werden – strukturiert nach den vier Perspektiven der BSC – alle strategischen Ziele und die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Zielen grafisch dargestellt. Das Grundschema einer derartigen Strategy Map ist in Abb. 3 dargestellt. Inhaltlich eng zusammenhängende Ursache-Wirkungsketten können dabei in Strategic Themes zusammengefasst werden. Kaplan und Norton (2006, S. 104) definieren ein Strategic Theme als „a vertical chain of cause-and-effect relationships linking objectives, measures, and initiatives that span the four balanced scorecard perspectives“. Bspw. kann eine Strategie, die auf der Value Proposition Customer Intimacy beruht, so durch die Strategic Themes Gewinnung neuer Kunden, Loyalisierung bestehender Kunden durch Cross-selling und Senkung der Kosten der Kundebetreuung strukturiert werden. Jedes Theme mündet in ein eigenes finanzielles Oberziel, das einen Beitrag zur Erreichung der Vision darstellt. Zur Verankerung der Theme-Struktur in der Organisation, hat jeder meiner Kollegen im Topmanagement die „Mentorenschaft“ für ein Strategic Theme übernommen. Durch die übersichtliche und leicht verständliche Darstellung der Strategie auf einer Seite dient die Strategy Map als Kommunikationsinstrument für die Strategie an alle Mitarbeiter. Die Strategic Themes bilden darüber hinaus die Grundstruktur

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Strategy Map

FINANCIAL TARGET Diversified business

Customer & Partner

Financial

VISION

FINANCIAL TARGET Core business

PRODUCTIVITY & RISK TARGETS

VALUE PROPOSITION

VALUE PROPOSITION

Customers

Dealer Network VALUE PROPOSITION BMW Group Sales Company

Internal Activities

Diversified business line #1

Learning & Development



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Diversified business line #2

Growth & Innovation

Customer Focus

Dealer Focus

Process Excellence & Risk Management

HR

IT

VALUES

COMMUNICATION

Abb. 3   Exemplarische Darstellung einer Strategy Map

für die Kaskadierung der Strategy Map des Gesamtunternehmens auf alle nachgelagerten Unternehmensbereiche. So wird sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter weltweit klar seinen Beitrag zur Erreichung der Vision erkennen kann.

3 Strategieimplementierung 3.1  Operationalisierung der Strategie Die Verantwortung des Topmanagements endet nicht mit dem Abschluss der Strategieformulierung. Vielmehr muss das Management auch die Operationalisierung und die weltweite Durchsetzung der Strategie aktiv vorantreiben. Aufbauend auf einem gemeinsamen Verständnis der Strategie im Topmanagement wird die Strategie durch die Ableitung von strategischen Messgrößen, geeigneten Umsetzungsaktivitäten und der strategiekonformen Ressourcenallokation operationalisiert.

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Die Strategie muss dabei auch klare Vorgaben hinsichtlich der Prioritäten der einzelnen Strategic Themes enthalten, da die vorhandenen Ressourcen meist nicht ausreichen, um allen Themes zu jeder Zeit höchste Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Aus diesem Grunde hat sich BMW Group Financial Services entschieden, die einzelnen Strategic Themes mit einer prozentualen Gewichtung zu versehen. Dabei wird der Analytic Hierarchy Process (Saaty, 1980, S. 5) genutzt, um im Zuge des jährlichen Strategiereviews im Topmanagement die Prioritäten der einzelnen Strategic Themes für das nachfolgende Geschäftsjahr festzulegen. In Zeiten erhöhter Diversifikationsanstrengungen war bspw. das Strategic Theme Growth and Innovation mit einem vergleichsweise hohen Gewichtungsfaktor versehen, während als Reaktion auf die Finanzmarktkrise 2008 der Fokus in Richtung Process Excellence and Risk Management verschoben wurde. Die Gewichtung der Themes stellt eine Rahmenvorgabe für alle lokalen und zentralen Aktivitäten- und Budgetplanungen dar. Im nächsten Schritt der Operationalisierung werden aus den strategischen Zielen strategieadäquate Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung abgeleitet (Stenner, 2004, S. 287). Hierbei hat sich gezeigt, dass i. d. R. etwa zwei Drittel der Kennzahlen aus dem vorhergehenden Jahr übernommen werden können. Um den schnellen Veränderungen des Geschäfts gerecht zu werden, wird jedes Jahr ungefähr ein Drittel der Kennzahlen durch solche Messgrößen ersetzt, die eine effektivere Steuerung im geänderten Umfeld ermöglichen. Für jede Kennzahl wird im Topmanagement ein Zielwert für das nächste Jahr festgelegt, der sich an der langfristigen Vision des Unternehmens orientiert. Im Rahmen einer zentralen Aktivitätenplanung werden sodann strategische Initiativen definiert, die die Erreichung der festgelegten Zielwerte sicherstellen sollen. Die strategischen Ziele, Messgrößen und strategischen Initiativen werden schließlich stufenweise auf alle Tochtergesellschaften und Zentralfunktionen kaskadiert. Die Strategic-Theme-Struktur dient dabei als Raster für die Kaskadierung der Strategy Map. So kann sichergestellt werden, dass alle Strategy Maps im Unternehmen die grundlegenden strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens und ihre spezifische Gewichtung widerspiegeln. Die zentral definierten Messgrößen innerhalb jedes Theme werden in jede lokale BSC übernommen. Jede lokale Organisationseinheit hat dennoch die Möglichkeit, die zentralen Vorgaben um eigene, marktspezifische Messgrößen zu ergänzen. Die Entwicklung der Zielwerte und der daraus abgeleiteten strategischen Initiativen ist ein iterativer Prozess zwischen den Zentralfunktionen und den lokalen Einheiten. Alle lokalen BSCs werden schließlich im Rahmen der jährlichen Budgetgespräche von den Zentralfunktionen und der lokalen Geschäftsführung gemeinsam vereinbart und stellen die Grundlage für die jährliche Budgetallokation dar.

3.2  Verhaltenssteuerung Eine offene und kontinuierliche Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter ist ein wesentlicher Einflussfaktor dafür, dass sie nicht nur die Strategie als ganzes

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verstehen, sondern auch ihren persönlichen Beitrag zur Strategieerreichung erkennen. Dies trägt dazu bei, jeden einzelnen zu einem Verhalten im Sinne der Unternehmensstrategie zu motivieren. Verbindlich wird die Strategieumsetzung dadurch, dass die BSC auch als Zielvereinbarungsdokument auf den zentralen und lokalen Managementebenen dient (Stenner, 2004, S. 298). Bspw. vereinbart der CEO von BMW Group Financial Services mit seinen Direct Reports deren bereichsspezifische BSC und nutzt diese Vereinbarung als Basis für ihre jährliche Leistungsbeurteilung. Derzeit arbeitet das Unternehmen daran, auch die persönlichen Boni aller Manager weltweit direkt an die BSC-Zielerreichung zu knüpfen. Damit alle Mitarbeiter dabei nicht nur ihre individuelle Zielerreichung, sondern auch die Zielerreichung von BMW Group Financial Services als Ganzes im Blick haben, soll der Bonus zu gleichen Teilen von ihrer persönlichen Performance und der Performance des Gesamtunternehmens abhängen.

3.3  Organizational Alignment Nadler und Tushman (1999, S. 47) betonen: „The more closely each component of the organization is aligned with the others – and with the strategy – the more effective the overall performance“. Um dieses Alignment der Organisationsstruktur mit der Strategie sicherzustellen, hat BMW Group Financial Services die regionale Organisationsstruktur um eine zusätzliche Dimension, die die strategischen Geschäftsfelder widerspiegelt, erweitert. Um das optimale Zusammenspiel aller Funktionen auf allen Ebenen zu gewährleisten, wurde 2008 ein weltweit standardisiertes Organisationsmodell eingeführt. Diese transparente und einheitliche Organisation ermöglicht es, die Strategie in allen Teilen des Unternehmens in der gleichen Struktur zu operationalisieren und dadurch effizienter und effektiver umzusetzen. Eine Matrixstruktur kann nach Doz und Kosonen (2007, S. 102) trotz des zusätzlich entstehenden Abstimmungsbedarfs den Austausch von Wissen zwischen einzelnen Bereichen fördern und so organisatorisches Lernen unterstützen. Gleichzeit birgt eine Matrixstruktur natürlich immer auch die Gefahr, aufgrund politischer und kultureller Barrieren zu scheitern (Bartlett & Ghoshal, 1990, S. 138). Gerade deshalb ist die Identifikation aller Mitarbeiter mit der gemeinsamen Vision und den gemeinsamen Werten des Unternehmens sehr wichtig. Die Förderung dieser Identifikation ist eine der wichtigsten Aufgaben des Topmanagements. Vor allem in einem schnellen Veränderungen unterworfenen Umfeld gewinnen gemeinsame Werte und Ziele an Bedeutung für die Aufrechterhaltung des organisatorischen Zusammenhalts. Nadler und Tushman (1999, S. 48) betonen: „In recent years, we’ve witnessed a growing recognition that values, culture, and shared goals are replacing formal structures as the glue that holds organizations together“. Diese kollektive Wertebasis ermöglicht es, dass alle Mitarbeiter auch in turbulenten Zeiten an einem Strang ziehen und die Organisation sich dadurch schneller an geänderte Umfeldbedingungen anpassen kann.

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Um eine derartige Wertebasis nachhaltig zu schaffen, muss das Topmanagement die Werte kontinuierlich fördern und v. a. auch „vorleben“. Um dies auch bereichsübergreifend sicherzustellen, können die Vertreter des Topmanagements im Rahmen der bereits beschriebenen „Mentorenschaft“ für die einzelnen Strategic Themes eine konsistente und einheitliche Strategiekommunikation an alle Unternehmensbereiche und deren Mitarbeiter richten. Nicht die jeweiligen Verantwortungsbereiche, sondern das Gesamtunternehmen rückt in den Vordergrund.

4 Strategisches Lernen 4.1  Best-practice Sharing Grundvoraussetzung für organisatorisches Lernen ist ein weltweiter Austausch von Wissen und Best-practices bei der Strategieimplementierung. Zur Förderung dieses Austausches wurde bei BMW Group Financial Services eine Best-practice Platform im Unternehmensintranet eingerichtet, auf der alle Mitarbeiter weltweit innovative Ideen, Methoden und Instrumente zur Umsetzung der Strategie vorstellen können. Diese Vorschläge können von allen Mitarbeitern bewertet werden. Einmal jährlich wird der am besten bewertete Vorschlag mit einem Best-practice Award ausgezeichnet. Zusätzlich werden im Rahmen des Programms Sharing Expertise regelmäßig alle internationalen Konferenzen und Expertenmeetings dazu genutzt, um länderübergreifend Best-practices zu präsentieren und ihre weltweite Umsetzung zu diskutieren. Die Agenden, Präsentationen und Teilnehmerlisten aller Konferenzen werden dazu im Unternehmensintranet allen Mitarbeitern weltweit zu Verfügung gestellt. So können interessierte Mitarbeiter schnell und einfach die richtigen Ansprechpartner für relevante Umsetzungsthemen identifizieren und mit ihnen Kontakt aufnehmen.

4.2  Durchführungskontrolle Um den Erfolg der Strategieimplementierung sicherzustellen, wird regelmäßig im Sinne einer Planfortschrittskontrolle überprüft, inwieweit die definierten Meilensteine der strategischen Initiativen und die quantitativen Teilziele erreicht werden. Ein quartalsweise erstellter BSC-Report bildet dabei die Basis für die Präsentation, Analyse und Diskussion des Fortschritts der Strategieimplementierung. Im Rahmen der globalen Topmanagementmeetings wird anhand dieses BSC-Reports der erreichte Zielerreichungsgrad aller definierten Kennzahlen und strategischen Initiativen diskutiert. Für jede Kennzahl und jede Initiative wird der Grad der Zielerreichung durch einen Ampelstatus und eine qualitative Statuseinschätzung durch den verantwortlichen Manager aufgezeigt.

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Bereiche mit signifikanter Zielabweichung oder stark negativer Trendentwicklung werden vom Topmanagement im Detail diskutiert. Ziel ist dabei die Entscheidung über zeitnahe Reaktionsmaßnahmen. Im nächsten BSC-Report wird der Erfolg dieser Maßnahmen überprüft, und die Maßnahmen werden ggf. angepasst. Dadurch entsteht ein kontinuierlicher und evolvierender Prozess der Durchführungskontrolle, der eine zeitnahe Reaktion auf Planabweichungen zulässt. Aufgrund der Verbindung zur Leistungsbeurteilung wird die BSC selbst aber in diesen unterjährigen Meetings nicht verändert.

4.3  Strategische Prämissenkontrolle Im Rahmen einer Prämissenkontrolle werden alle Elemente der Unternehmensstrategie – die Vision, die Mission, das Werteversprechen gegenüber den Kunden, die Strategy Map und die BSC – vor dem Hintergrund möglicher Umfeldveränderungen auf ihre weitere Gültigkeit hin überprüft. Insbesondere werden dabei auch die Annahmen über die Ursache-Wirkungsbeziehungen im Geschäftsmodell validiert. Auf der Basis einer Aktualisierung der eingangs beschriebenen Markt-, Wettbewerbs- und SWOT-Analysen wird die Strategie dazu im Rahmen eines jährlichen Strategie-Review-Workshops so angepasst, dass der Strategic Fit zwischen Unternehmen und Umwelt nachhaltig aufrechterhalten werden kann. Diese Vorgehensweise fördert die Etablierung einer lernenden Organisation, die kontinuierlichen organisatorischen Wandel lebt.

5 Zehn Erfolgsfaktoren für die Einführung einer BSC als strategisches Managementsystem In den fünf Jahren der kontinuierlichen Nutzung und Weiterentwicklung der BSC bei BMW Group Financial Services hat sich eine Reihe von Faktoren als besonders wichtig für die erfolgreiche Einführung und Anwendung des Instruments im strategischen Management bei einer Autobank herauskristallisiert: − Die BSC-Einführung muss als strategisches Change-Projekt begriffen werden, nicht als reines Performance-Measurement-Projekt, das nur zusätzliche Kennzahlen und Reports mit sich bringt. − Die BSC-Einführung darf nicht allein externen Beratern oder einzelnen Fachabteilungen (z. B. Controlling) überlassen werden, das Management auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation muss intensiv in den BSC-Einführungsprozess involviert sein. − Eine BSC-Einführung ist kein IT-Thema, anfangs reicht Standard-Office-Software für die Umsetzung vollkommen aus. Erst wenn die zugrunde liegenden Prozesse wirklich stabil sind, kann ein IT-Tool zur Unterstützung der Nutzung eingeführt werden.

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− Die Vision, Mission, Strategy Map und BSC müssen zeitnah und offen vom Topmanagement an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. − Die BSC muss so in der Organisation kaskadiert werden, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele klar erkennen kann. − Die BSC muss das zentrale Dokument für die Zielvereinbarung auf allen Managementebenen darstellen, wobei die BSC im Idealfall in einem „Drei-Ebenen-Gespräch“ vom Vorgesetzten mit dem jeweiligen Manager unter Beisein aller Mitarbeiter des Managers vereinbart wird, damit ein gemeinsames Commitment über die Ziele des jeweiligen Bereichs sichergestellt wird. − Die Allokation des Budgets und aller anderen Ressourcen muss klar auf der in der Strategy Map dargestellten Strategie basieren. − Die BSC muss vom Management „zum Leben erweckt“ werden, indem sie in allen Managementmeetings aktiv genutzt wird. − Im Rahmen der Nutzung der BSC muss vom Topmanagement funktionsübergreifende Zusammenarbeit gefördert und gefordert werden. − Die BSC muss klar und transparent mit dem Leistungsbeurteilungssystem verknüpft werden, um die notwendige Verbindlichkeit für alle Mitarbeiter sicherzustellen. Aufbauend auf diesen Erfahrungen plant BMW Group Financial Services, die BSC auch weiterhin als strategisches Managementsystem zu nutzen. Das Instrument ist dabei keineswegs statisch, sondern wird sowohl inhaltlich als auch konzeptionell kontinuierlich weiterentwickelt. Alle Mitarbeiter sind eingeladen, an diesem Entwicklungsprozess zu partizipieren und ihre eigenen Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Nur so kann das Unternehmen sicherstellen, dass das Managementsystem auch in Zukunft den Anforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt gerecht wird.

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Mattmüller, R. et al. (2007). Chaos im Autovertrieb. Harvard Business Manager, 29(4), 22–23. Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1999). The organisation of the future: Strategic imperatives and core competencies for the 21st century. Organizational Dynamics, 28(1), 45–60. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. Saaty, T. L. (1980). The analytic hierarchy process. New York: McGraw-Hill. Stenner, F. (2004). Der Einsatz von Kennzahlen zur strategischen Unternehmenssteuerung. In M. Fischer (Hrsg.), Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen (S. 281–301). Wiesbaden: Gabler. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. Reading: Perseus Books.

Autobanken

Banque PSA Finance S.A. Niederlassung Deutschland Sitz: Neu-Isenburg E-Mail: [email protected] Website: http://www.banque-psa-finance.de BMW Bank Sitz: München E-Mail: [email protected] Website: http://www.bmwfs.de FGA Bank Germany Sitz: Heilbronn E-Mail: [email protected] Website: http://www.fgabank.de Ford Bank Niederlassung der FCE Bank plc Sitz: Köln E-Mail: [email protected] Website: http://www.fordbank.de GMAC Bank Sitz: Rüsselsheim E-Mail: [email protected] Website: http://www.gmacbank.de Honda Bank Sitz: Frankfurt/Main E-Mail: honda.bank@honda-eu Website: http://www.hondabank.de Mercedes-Benz Bank Sitz: Stuttgart E-Mail: [email protected] Website: http://www.mercedes-benz-bank.de

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MKG Bank, Zweigniederlassung der MCE Bank Sitz: Flörsheim E-Mail: [email protected] Website: http://www.mkg-bank.de Porsche Financial Services Website: http://www.porsche.com RCI Banque S.A. Niederlassung Deutschland Sitz: Neuss E-Mail: [email protected] Website: http://www.renault.de Toyota Kreditbank Sitz: Köln E-Mail: TFS@Toyota-fs-com Website: http://www.toyota-bank.de Volkswagenbank Sitz: Braunschweig E-Mail: [email protected] Website: http://www.volkswagenbank.de Volvo Auto Bank Sitz: Köln E-Mail: [email protected] Website: http://www.volvoautobank.de

Autobanken

Nützliche Links im Web

Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (AKA) Zusammenschluss der namhaften herstellerverbundenen Finanzdienstleistungsgesellschaften E-Mail: [email protected] Website: http://www.autobanken.de Association des Constructeurs Européens d’Automobiles (ACEA) Verband der europäischen Automobilhersteller www.acea.be Autohaus online Aktuelle Nachrichten aus Autohandel und -industrie http://www.autohaus.de Bankenfachverband e. V. (BfV) Vereinigung der Kreditbanken in Deutschland http://www.bfach.de Benchmark Consulting International Eine auf den Finanzdienstleistungssektor spezialisierte Beratungsfirma www.benchmarkinternational.com BDI Spitzenorganisation der Industrieunternehmen und industrienahen Dienstleister http://www.bdi-online.de Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) Aufsicht über Banken und Finanzdienstleister, Versicherer und den Wertpapierhandel http://www.bafin.de

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Nützliche Links im Web

Bundesdatenschutzgesetz http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/bdsg_1990/gesamt.pdf Bundesverband deutscher Banken e. V. Verband der privaten Banken http://www.bankenverband.de Bundesverband deutscher Leasingunternehmen e. V. (BDL) Interessenverband der deutschen Leasingwirtschaft http://www.bdl-leasing-verband.de Center Automotive Research (CAR) Institut der Fachhochschule Gelsenkirchen http://www.fh-gelsenkirchen.de Center of Automotive Institut an der Fachhochschule für Wirtschaft (FHDW) in Bergisch-Gladbach http://www.center-of-automotive.de Creditreform Full-Service-Anbieter im integrierten Kunden- und Risikomanagement  http://www.creditreform.de datamonitor Global business information http://about.datamonitor.com DAT Deutschland Informationen über den Lebenszyklus von Kraftfahrzeugen http://www.dat.de Deutsche Bundesbank http://www.bundesbank.de DEKRA Internationales Dienstleistungsunternehmen für Technik, Umwelt und Mobilität http://www.dekra.de DMCC Dialog Marketing Competence Center Institut der Universität Kassel http://www.dmcc.uni-kassel.de Elektronischer Bundesanzeiger Zentrale Plattform für amtliche Verkündungen und Bekanntmachungen sowie für

Nützliche Links im Web

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rechtlich relevante Unternehmensnachrichten https://www.ebundesanzeiger.de Europäische Zentralbank (EZB) http://www.ecb.int European Center for Financial Services (ecfs) Unabhängiges Forschungsinstitut an der Mercator School of Management der Universität Duisburg-Essen http://www.ecfs.de European Federation of Finance House Associations (EUROFINAS) Zusammenschluss von Fachverbänden der Spezialfinanzierer aus 16 Ländern http://www.eurofinas.org Gesamtverband der deutschen Versicherer Dachorganisation der privaten deutschen Versicherer http://www.gdv.de Institut für Automobilwirtschaft Einrichtung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen http://www.ifa-info.de J. D. Power and Associates Global marketing information firm http://www.jdpower.com Kraftfahrtbundesamt Europaweiter Informationsdienstleister rund um das Kraftfahrzeug und seine Nutzer http://www.kba.de Leaseurope Zusammenschluss von Leasingverbänden aus 34 Ländern http://www.leaseurope.org puls Marktforschung Individuelle Marktforschungskonzepte http://www.puls-navigation.de Rüdiger Szallies – Strategisches Marketing Informationsbrokerage http://www.ruediger-szallies.com SCHUFA – Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung http://www.schufa.de

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Nützliche Links im Web

Verband der Automobilindustrie (VDA) Verband der Automobilhersteller und -zulieferer http://www.vda.de Verband der internationalen Kraftfahrzeughersteller e.V. (VDIK) www.vdik.de Weller Gruppe Mit 33 Autohäusern eine der größten Automobilhandelsgruppen in Deutschland http://www.wellergruppe.de zeb/rolfes.schierenbeck.associates Eine auf den Bereich Financial Services spezialisierte Managementberatung http://www.zeb.de Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe (ZDK) Verband der Automobilhändler http://www.kfzgewerbe.de

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Georg Bauer CEO der BMW Group Financial Services, ist gebürtiger Bayer. Er wurde 1951 in der Kleinstadt Aschau am Ufer des Chiemsees geboren. Bevor er zu BMW wechselte, verbrachte er 25 Jahre bei Daimler-Benz bzw. später Daimler-Chrysler und stieg von der Position Leiter Retail Financing bei Daimler-Benz zum Vorstandsmitglied bei Daimler-Chrysler Services in Berlin auf. Im Zuge seiner Karriere absolvierte er zwei erfolgreiche Auslandseinsätze in den USA, zuerst als Executive Vice President bei Freightliner Credit Corporation in Portland (Oregon) und später als President und CEO der Mercedes-Benz Credit Corporation in Norwalk (Connecticut). Seine Erfolge als Banker sind nicht zufällig, da er nach seinem Diplom in Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Rosenheim bei München das Handwerkszeug bei der Citibank in München, Frankfurt und London erlernte. Klaus Bentz ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der FGA Bank Germany GmbH, Vorstandsmitglied der Fiat Group Automobiles Germany AG sowie Geschäftsführer der FGA Bank GmbH in Österreich. Der Bankfachwirt Bentz trat 1983 in die Fiat Bank ein. Nach der Ausübung verschiedener leitender Funktionen wurde er 1996 zum Geschäftsführer berufen. Wichtige Projekte in seiner Tätigkeit waren u. a. die Einführung von Scoringsystemen, die Umsetzung eines integrierten Risikomanagementsystems, Implementierung eines Kreditabwicklungssystems speziell für Autobanken sowie die Einführung eines Finanzcontrollingsystems zur Steuerung und Kontrolle der Aktiv- und Passivpositionen. Seit Mai 2008 ist der 49-jährige Sprecher des Arbeitskreises der Autobanken (AKA). Diplom Ökonom Hubert W. Benger 46 Jahre alt, arbeitet seit 2006 als Geschäftsführer Marktfolge und Finanzen der Honda Bank GmbH, Frankfurt/Main. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Duisburg und Bochum war er ab 1987 Referent Con293

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trollingsysteme im Controlling/Rechnungswesen der Westdeutschen Landesbank GZ (heute WestLB AG). Ab 1991 leitete er als Associate Director das Backoffice der deutschen Niederlassung der WestMerchant Bank Ltd., London. 1996 wechselte Hubert W. Benger zum Honda-Konzern und gründete als Projektleiter die Honda Bank GmbH. Mit der Geschäftsaufnahme 1998 übernahm er die Leitung des Finance, Accounting und Controlling und Treasury mit Gesamtprokura. Hubert W. Benger wurde 1999 zum Bereichsleiter Finanzen, Prokurist, der Hannover Leasing GmbH & Co. KG, München ernannt und war ab 2002 Geschäftsführer der Hannover Mobilien Leasing GmbH & Co. KG. Mitgliedschaft: Beirat des Bankenfachverband e. V., Berlin Klaus Bräunig arbeitete von 1981–1984 als Referent in der Beschluss- und Grundsatzabteilung des Bundeskartellamtes. Er wechselte 1984 in das Bonner Bundesministerium für Wirtschaft und rückte 1985 in den Leitungsstab des Ministeriums auf. Von 1987–1989 war er Persönlicher Referent des Parlamentarischen Staatssekretärs Dr. Ludolf von Wartenberg im Bundeswirtschaftsministerium. Klaus Bräunig ging 1989 zur EU-Kommission, ein Jahr später wechselte er zum Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI). Seine Zulassung als Rechtsanwalt erfolgte 1990. Von 1991–1994 war Klaus Bräunig Abteilungsleiter des Büros des BDI-Präsidenten, von 1995–1998 Leiter der Zentralabteilung des BDI und Geschäftsführer der Industrie-Förderung GmbH. Von 1999–2007 war er Mitglied der BDI-Hauptgeschäftsführung. Bräunig wurde 2007 zudem Sprecher der BDI-Hauptgeschäftsführung. Zum 1. April 2008 wechselte Klaus Bräunig als Geschäftsführer zum Verband der Automobilindustrie (VDA). Er übernahm den um die Verkehrspolitik erweiterten Geschäftsbereich der Herstellergruppe III „Teile und Zubehör“ sowie die VDA-übergreifenden Ressorts Mittelstand, Recht, Steuern, Verbraucherschutz und Logistik sowie Organisation im VDA. Dr. Thomas Brakensiek 1959 in Bielefeld geboren und aufgewachsen. Nach Abschluss einer Banklehre Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Münster. Dort als Wissenschaftlicher Assistent und Dozent tätig. Promovierte zum Thema „Kreditrisiko Management“. Anschließend folgten Tätigkeiten in den Marketing- und Controllingbereichen der Vereins- und Westbank Hamburg sowie Verantwortung für das Privatkundengeschäft beim Bankhaus Bethmann, Frankfurt/M. Von 1998–2000 begleitete er die Fusion der HypoVereinsbank im Bereich Privatkunden Marketing und war dann bis 2004 als Direktor im Unternehmensbereich Privat- und Geschäftskunden der Vereins- und Westbank Hamburg tätig. Seit Oktober 2004 hat Thomas Brakensiek die Funktion des Vorsitzenden Geschäftsführers der BMW Bank in München inne. Seit Dezember 2008 ist Thomas Brakensiek Sprecher des Arbeitskreises Autobanken (AKA).

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Joe Calabro was born in 1971 and is currently Group Head of the BMW Asia Pacific Treasury Centre (Singapore) reporting directly to the Global Group Treasurer in Europe. He has 10 years of corporate treasury experience and has been involved with a captive finance company for 14 years. Joe Calabro commenced his working career in accounting and controlling then pursued a path into corporate treasury, becoming the Group Treasurer for BMW in Australia and New Zealand. Following this he then supported Asia Pacific branches of the BMW Financial Services division. Joe’s academic background includes a Bachelor of Business with Monash University, Melbourne, Australia, and post graduate studies in applied finance and investment achieving a Fellow membership from the Financial Services Institute of Australasia (Finsia). He was offered the opportunity in 2006 to establish a Treasury Centre in Asia Pacific, which today has centralized all front and middle office tasks, such as liquidity and risk management, for 19 subsidiaries in 12 countries from one location – Singapore. Joe Calabro is also a member of the executive committee of the Association of Corporate Treasurers in Singapore (ACTS). Susanne Conrad wurde 1968 in Bernkastel-Kues geboren und absolvierte ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre und Kommunikationswissenschaften in Passau und Miami (Florida, USA). Seit 15 Jahren arbeitet die „Fulbright-“Stipendiatin inzwischen für die BMW Group. Ihre Tätigkeitsfelder umfassten bisher verschiedene Positionen in Markt- und Zentralfunktionen. Derzeit ist sie Leiterin des Produktmanagements und Marketings bei BMW Group Financial Services Deutschland. Prof. Dr. Willi Diez Jahrgang 1953, studierte Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Freiburg i. Br. und Tübingen. Von 1979–1991 war er in verschiedenen Funktionen bei der Daimler AG tätig, zuletzt als Vorstandsreferent. Seit 1991 ist er Professor im Studienschwerpunkt „Automobilwirtschaft“ an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Seit 1995 ist er Leiter des Instituts für Automobilwirtschaft in Geislingen/Steige. Prof. Dr. Willi Diez ist Mitglied in Aufsichts- und Beiräten verschiedener Unternehmen der Automobilbranche. Er ist Verfasser zahlreicher Beiträge und Aufsätze zum Automobilvertrieb und -handel. Annette Hansing nahm nach einer Bankausbildung das Studium der Betriebswirtschaftlehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster auf. Anschließend wechselte sie zur Vereins- und Westbank AG nach Hamburg, wo sie nach Tätigkeiten in der Organisationsberatung und im Marketing die Leitung der Abteilung Kostencontrolling übernahm. Seit 2005 ist sie bei der BMW Group Financial Services Deutschland verantwortlich für das Zielgruppenmanagement des Geschäftsfeldes Vermögensmanagement.

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Jürgen Heukrath Jahrgang 1963, leitet seit 2002 die Anwendungsentwicklung RCI Banque S.A. Niederlassung Deutschland. Nach seiner Ausbildung zum Diplom-Wirtschaftsingenieur, Darmstadt 1991 begann er seine berufliche Laufbahn als Trainee bei Nokia Electronics in Deutschland und Schweden. Von 1993–1995 arbeitete er als Manager Production Engineering bei Nokia Electronics in Bochum. 1995 wechselte er zur Deutsche Bank Gruppe in der Funktion Manager Zahlungsverkehr Engineering und arbeitete von 2001–2002 als Senior Manager Payments & eCommerce in der Commerzbank Gruppe. Peter Jobst ist Managing Director der Niederlassung von BenchMark Consulting International in München mit Zuständigkeit für das globale Geschäft ausserhalb von Amerika. Sein Erfahrungshintergrund beruht auf operativem Management und Beratung in Equipment Leasing, Vehicle Finance & Lease, Consumer Lending, Commercial Loans and Small Business Lending, Investment Products, and Branch Operations. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Tätigkeit, seit er sich 1998 BenchMark Consulting anschloss, ist der Bereich Fahrzeugfinanzierung und -leasing. In diesem Segment war er tätig für über 20 Automobilfinanzdienstleistungskonzerne in mehr als 25 Märkten weltweit. Seine Schwerpunktthemen sind Strategie, operatives Management, Re-engineering, Performancemanagement und -messung, Auswahl von Partnern und Dienstleistern sowie Benchmarking. Petra Leifert wurde 1967 in Köppern geboren und absolvierte ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre in Frankfurt, Mannheim und Buckingham (Großbritannien). Seit 15 Jahren arbeitet sie für die BMW Group und führte u. a. Pilotprojekte im Bereich neue Medien und Dialogmarketing durch, die deutsche und internationale Preise gewannen. Als Leiterin Marketing Banking bei BMW Group Financial Services Deutschland verantwortet sie die Entwicklung des Zielgruppenmanagements für Vermögensmanagement. Asmerom Ogbamichael Jahrgang 1975, arbeitet seit 06/2008 als Syndikus bei der Honda Bank GmbH. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften an der Westfälischen Wilhelms-Universität von 1996–2002 erwarb er 2003 den European Master’s Degree in Human Rights and Democratisation und absolvierte von 2003–2006 das Rechtsreferendariat am Landgericht Duisburg. Von 2006–04/2007 arbeitete er bei der ING Bank Deutschland AG/ING-DiBa AG im Bereich Compliance und anschließend bis 2008 als Syndikus des Institutes. Seit dem 05.07.2007 ist Asmerom Ogbamichael bei der Rechtsanwaltskammer Frankfurt am Main zur Rechtsanwaltschaft zugelassen. Mitgliedschaften: Arbeitsgemeinschaft Bank- und Kapitalmarktrecht des DAV, Frankfurter Anwaltverein e. V., Deutscher Anwaltverein

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Diplom Volkswirtin Sabine Pfeiffer ist seit 23 Jahren in der Autofinanzdienstleistungsbranche tätig, seit 12 Jahren als Leiterin Marketing/PR der MKG Bank. Peter Pollhammer Jahrgang 1950, ist Chief Executive Officer der Toyota Kreditbank GmbH und in dieser Funktion für Vertrieb, Marketing, Versicherungen, Personalwesen, interne Revision und international für das regionale Geschäft verantwortlich. Nach einer Banklehre und ersten beruflichen Erfahrungen bei der Deutschen Hypothekenbank in Bremen arbeitete Peter Pollhammer 1970 in der KKB-Bank (heute Citibank Privatkunden AG) zunächst als Kreditsachbearbeiter, danach als Niederlassungsrevisor und dann als Leiter der Revision für das Gebiet Norddeutschland. 1977 wechselte er zur Revisionsabteilung der Bremer Landesbank und kehrte 1981 in die KKB-Bank zurück. Dort leitete er eine Zweigstelle in Bremen, danach war er als Bereichsdirektor in Hamburg und Berlin tätig. 1991 wurde er Geschäftsführer der QBOS Card Services GmbH und 1993 Mitglied der erweiterten Geschäftsführung der Noris Verbraucherbank, als Generalbevollmächtigter verantwortlich für Risikomanagement und das zentrale Kreditwesen. Ab 1994 leitete Peter Pollhammer das Risikomanagement der Toyota Kreditbank GmbH. Dort wurde er 1996 zum Geschäftsführer und 1998 in der Toyota Leasing GmbH zum Geschäftsführer bestellt. Als Vice President übernahm er 2002 zusätzlich weitere Managementaufgaben im internationalen Geschäft der Toyota Financial Services für die Region Europa/Afrika. 2006 übernahm Peter Pollhammer als CEO die Verantwortung für die Toyota Kreditbank und wurde 2008 zum Senior Vice President der Region Europa/Afrika ernannt. Robert Rademacher ist 69 Jahre alt und seit 2006 ehrenamtlicher Präsident des Zentralverbands Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe e. V. (ZDK), der Spitzenorganisation der rund 40.000 Autohäuser und Kfz-Werkstätten in Deutschland. Von 1972–2005 war Robert Rademacher Vorsitzender der Geschäftsführung der Gottfried Schultz GmbH & Co. KG in Ratingen. Seitdem ist er Mitglied des Verwaltungsrats des Unternehmens. Die Firma Gottfried Schultz wurde 1931 gegründet und ist der größte konzernfreie Partner von Volkswagen, Audi und Porsche in Deutschland. Ferner ist Robert Rademacher seit der Gründung im Jahre 2003 Mitglied des Beirates der Volkswagen Originalteile Logistikgesellschaft mbH & Co. KG in Baunatal. Darüber hinaus gehört er verschiedenen weiteren Beiräten und Aufsichtsgremien an. Dr. Heinz-Peter Renkel Jahrgang 1958, ist seit 12/2007 Geschäftsführer der Volvo Auto Bank GmbH Deutschland, Volvo Auto Leasing, Volvo Auto Finanzservice und der Volvo Car Holding Deutschland GmbH.

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Nach dem Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaftslehre (1983) und der Promotion (1985) an der Universität zu Köln leitete er von 1985–1988 die Außenstelle Tokio der Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung (GMD). 1998 trat Heinz-Peter Renkel in den Ford Konzern ein. Er arbeitete zunächst im Sales & Marketingbereich der Ford Werke GmbH und wurde dann 1993 in der Ford Bank zum Leiter Marketing und Geschäftspläne ernannt. Von 1994–1996 arbeitete er in verschiedenen Funktionen bei Ford Credit in den USA, um dann als Direktor Innenorganisation zur Ford Bank in Köln zurückzukehren. 1999 wurde Heinz-Peter Renkel zum Direktor Nordeuropa, Benelux, Irland der FCE Bank plc ernannt und leitete von 2003–2007 das Customer Service Center Operations and Technology der Ford Financial Deutschland (Niederlassung der FCE Bank plc). Prof. Dr. Bernd Rolfes Jahrgang 1957, lehrt seit 1991 an der Gerhard Mercator-Universität Duisburg. Dort leitet er den Lehrstuhl für Banken und Betriebliche Finanzwirtschaft der Mercator School of Management und ist Direktor des European Center for Financial Services (ecfs). Nach der Promotion 1985 habilitierte er sich 1990 an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Prof. Dr. Rolfes ist Autor und Herausgeber zahlreicher Publikationen. Dazu zählen u. a. fünf Monografien, fünf Herausgeberschaften und über 100 Fachaufsätze. Im Jahr 1992 gründete er gemeinsam mit Prof. Dr. Henner Schierenbeck die auf Finanzdienstleister spezialisierte Unternehmensberatung zeb/ rolfes.schierenbeck.associates und ist Mitherausgeber der zeb/Schriftenreihe. Dr. Ralf Scheibach, LL.M. ist Rechtsanwalt und leitet seit 1993 die Abteilung Recht und Versicherungen im VDA. Zuvor war er als wissenschaftlicher Referent im VCI (Verband der Chemischen Industrie) in Frankfurt/Main tätig. Hardy Schlüter wurde 1969 in der Hansestadt Bremen geboren und absolvierte seine Ausbildung zum Kaufmann in München und Bad Tölz. Nach verschiedenen Stationen als Ausbilder, Vertriebs- und Produktionsleiter in der Computerbranche wechselte er 1997 zur BMW Group. Seine Tätigkeitsfelder umfassten bisher verschiedene Positionen im Vertrieb, Projektmanagement und Marketing. Derzeit ist er Spezialist im Customer Relationship Management bei BMW Group Financial Services Deutschland. Klaus-Dieter Schürmann Jahrgang 1963, studierte von 1984–1990 Betriebswirtschaft an der Universität zu Köln und als „Fulbright“-Stipendiat an der University of Virginia. 1990 begann er im Volkswagen-Konzern als Produktplaner in der Konzernproduktplanung der Volkswagen AG. Über die Funktionen Assistent des Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG und des Vorstandes Financial Services, Treasury, Strategie, Nordamerika, Recht, Organisation und Systeme führte sein beruflicher Weg nach Nordamerika. Dort übernahm er 1995 als President und CEO die Verantwortung für das Geschäft der Volkswagen Credit, Inc. in den USA und der Volkswagen Credit

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Canada. Zeitgleich war er Mitglied im Board of Management der Volkswagen of America, Inc. und der Volkswagen of Canada, Inc. sowie des North American Region Executive Committee. Im Jahr 2000 wurde Klaus-Dieter Schürmann zum Generalbevollmächtigten der Volkswagen Financial Services AG und der Volkswagen Bank GmbH, Braunschweig ernannt. Von 2003–09/2008 war Klaus-Dieter Schürmann Mitglied des Vorstandes der Volkswagen Financial Services AG und Mitglied der Geschäftsführung der Volkswagen Bank GmbH, zuständig für die Geschäftsbereiche Privatkunden, Firmenkunden und Treasury. Bis 2006 war er zugleich Geschäftsführer der Volkswagen Versicherungsdienst GmbH und ab 2006 übernahm er zusätzlich die Sprecherfunktion der Geschäftsführung der Volkswagen Bank. Seit 09/2008 ist Klaus-Dieter Schürmann CFO und CIO Volkswagen Nutzfahrzeuge und Mitglied der Geschäftsführung der Volkswagen Bank GmbH. Prof. Wolfgang Simler Geboren 1943, war bis zum Eintritt in den Ruhestand Ende Oktober 2008 Präsident der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank und Lehrbeauftragter an der Fachhochschule der Deutschen Bundesbank, Hachenburg. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Bankwirtschaft der Universität München und war seit 1973 Dozent an der Bankakademie und Mitglied des Prüfungsausschusses für Bankfachwirte bei der IHK für München und Oberbayern. Seit 1986 betreut er an der Fachhochschule Augsburg das Fach Bankwirtschaft als Lehrbeauftragter; 2001 wurde er zum Honorarprofessor ernannt. 1975 begann seine Laufbahn in der Deutschen Bundesbank, und er wurde 1986 zum Bundesbankdirektor ernannt. Er übernahm die Leitung der Abteilungen „Banken und Statistik“ und „Außenwirtschaft“ und des Hauptbereiches „Volkswirtschaft und Bankenaufsicht der Landeszentral­bank in Bayern“ München der Deutschen Bundesbank. Im Jahr 2002 folgte die Ernennung zum Regionalbereichsleiter Banken und Finanzaufsicht der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank. Dr. Frank Stenner Jahrgang 1945, verfügt über eine mehr als 25-jährige Berufserfahrung im Finanzwesen, Banking und Corporate Treasury der BMW Group. Er arbeitete national und international als Treasurer, Finanzgeschäftsführer und als Leiter der Regionen Europa und Asien/Pazifik/Südafrika. Von 1992–2004 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der BMW Bank GmbH und verantwortete bis 2006 das weltweite Group Treasury der BMW AG. Dr. Frank Stenner studierte Betriebswirtschaftlehre an der Universität Hamburg und promovierte dort in Entscheidungstheorie und Finanzierung. Als Assistant Professor an der Business School der Universität Hartford in Connecticut, USA unterrichtete er das Fach Business Finance. Aus seiner langjährigen Berufserfahrung als Auto-Banker und Treasurer eines global aufgestellten Automobilherstellers befasst Frank Stenner sich in Aufsätzen und Vorträgen mit Themen der Unternehmenssteuerung, der Kundenorientierung, des Wettbewerbes und des Risikomanagements. Seit 2007 unterrichtet er als Lehrbeauftragter der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt im Fach Financial Services.

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Carsten Ströbel ist bei der FGA Bank Germany GmbH für das Customer Relationship Management (CRM) verantwortlich. Der 38-jährige Betriebswirt trat 1997 in das Unternehmen ein. Nach der Ausübung verschiedener Funktionen in den Bereichen Kundenservice, Marketing und Vertrieb war er von 2006–2007 als Vertriebsleiter an die FGA Bank GmbH mit Sitz in Österreich entsendet. Der gebürtige Heilbronner ist verheiratet und Vater zweier Kinder im Alter von 2 1/2 und 4 Jahren. Dipl. Wirtsch. Ing. Karl Strom ist 58 Jahre alt und seit 28 Jahren in leitender Stellung in der deutschen Finanzgesellschaft des Automobilkonzerns PSA Peugeot Citroën tätig. Er leitete die Bereiche Vertrieb, Marketing, Kreditgeschäft, Finanzen und Controlling. Als Niederlassungsleiter ist er seit 1997 für das Gesamtgeschäft verantwortlich. Dipl. Kfm. Rüdiger Szallies Studium an der Universität Erlangen-Nürnberg. Berufsstart 1973 bei der GfK als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich der Umfrageforschung; von 1984 bis Mitte 1993 Geschäftsführer der GfK Marktforschung, zuständig für die Ressorts Wirtschafts- und Konjunkturforschung, Finanzmarktforschung, InvestitionsgüterMarktforschung und Regionalforschung. 1993 Geschäftsführer, ab 2003 bis Juni 2006 Chairman der Icon Added Value GmbH in Nürnberg. 2007 eröffnete Rüdiger Szallies ein Büro für Strategisches Marketing in Nürnberg mit den Arbeitsschwerpunkten Informationsbrokerage, Kommunikationsoptimierung, Strategische Markenführung und Kundenbindungssysteme. Gleichzeitig ist er in Personalunion Geschäftsführer des AMC, Assekuranz Marketing Circle, einem Unternehmen das für einen Großteil der deutschen Versicherungswirtschaft in Sachen Marketing- und Vertriebsfragen arbeitet. Besondere Forschungsgebiete: Analyse und Projektion gegenwärtiger bzw. zukünftiger Verbrauchereinstellungen und Verhaltensweisen; zu diesem Thema zahlreiche Publikationen. Verantwortlich für den Aufbau der Finanzmarktforschung in Deutschland seit 1973. Willi Turturica ist seit 01.11.08 Abteilungsleiter Risk System & Development bei der VR Leasing Gruppe. Von 2003–2008 leitete er die Abteilung Risikosteuerung bei der Honda Bank GmbH. Davor war er von 2000–2003 als Berater bei der KPMG ConsultingAG/Bearing Point GmbH tätig. Seine Beratungsschwerpunkte lagen in aufsichtsrechtlichen Themenfeldern, insbesondere für die 1. und 2. Säule von Basel II. Albrecht Wangerin ist Director BenchMarking bei BenchMark Consulting Europe. In dieser Funktion zeichnet er verantwortlich für die Entwicklung und erfolgreiche Durchführung aller Benchmarkingstudien und Umfragen außerhalb von Amerika. Er besitzt umfangreiche Kenntnisse zu allen Fahrzeugfinanzierungs- und -leasing- sowie Equipment-

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leasingprozessen. Einer der Experten schlechthin in Bezug auf Best Practices im Automobilfinanzierungssegment. Er leitete die BenchMark-Studien und HealthChecks mit Beteiligung von über 25 Finanzdienstleistungskonzernen innerhalb der letzten fünf Jahre. Hans Wassenberg 59 Jahre alt, Kaufmann. Seit 1998 Geschäftsführer Markt der Honda Bank GmbH, verantwortlich für Vertrieb, Marketing, Kreditabteilung Retail, Leasing für Privatund Gewerbliche Kunden. Nach den Stationen Renault Bank Köln, Wifag Bank Offenbach a. M., Service Bank Köln, Fiat Bank Heilbronn und BMW Bank München in verschiedenen Führungspositionen wechselte Hans Wassenberg 1997 zum Honda Konzern als designierter Geschäftsführer für das Projekt zur Gründung der Honda Bank GmbH im Jahr 1998. Burkhard Weller Geboren 1954, führt eine der größten Automobilhandelsgruppen in Deutschland. Die WELLERGRUPPE betreibt derzeit 33 Autohäuser der Marken BMW/MINI (B&K…alles klar!), Toyota/Lexus (Auto Weller) und VW/Audi/Skoda (Max Moritz). Burkhard Weller wurde nach Abschluss seiner Ausbildung im elterlichen Simca-Betrieb in Osnabrück tätig. Nach nur drei Monaten verließ Burkhard Weller den Betrieb, um 1972 beim „Schraubenmulti“ Würth in Künzelsau anzufangen. Als jüngster Verkäufer ging er mit 18 Jahren den schwierigen Weg des Außendienstes und reiste von Werkstatt zu Werkstatt und von Händler zu Händler in Norddeutschland, um Schrauben, Klebstoffe und Bohrmaschinen zu verkaufen. Er arbeitete sechs Jahre erfolgsorientiert und zielgerichtet in der Würth-Organisation, zu der noch heute ein guter und enger Kontakt besteht; Burkhard Weller ist Mitglied im Kundenbeirat des Würth-Konzerns. Zu seinem 25. Geburtstag verwirklichte sich Burkhard Weller den Traum von der eigenen Selbständigkeit und eröffnete 1979 das erste Toyota-Autohaus in Osnabrück. Damit wurde der Grundstein zur WELLERGRUPPE gelegt. Burkhard Weller ist neben seinen automobilen Engagements auch in anderen Branchen, über Mandate bis hin zu Verbandstätigkeiten, tätig geworden. Bei seinen unternehmerischen Aktivitäten wird er von seinem Freund und Geschäftspartner Klaus Hellmann, Hellmann Worldwide Logistics, begleitet. Peter Zieringer Peter Zieringer, geb. am 02.01.1968, ist seit dem 1. August 2005 Vorsitzender des Vorstandes der Mercedes-Benz Bank AG. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der European Business School in Oestrich-Winkel, Paris und Phoenix (USA) erwarb er einen MBA an der American Graduate School of International Management „Thunderbird“ in den USA. 1993 begann seine berufliche Laufbahn als Trainee der Daimler-Benz AG. Ein Jahr später wechselte er in die Finanzdienstleistungssparte. 1997 leitete er den Vertrieb debis Leasing Asia Pacific in Singapur und 1999 den Stabsbereich des Vorstandsvorsitzenden DaimlerChrysler Services AG in Berlin. 2001 übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung Daimler-Chrysler Services France in Paris.

Sachwortverzeichnis

A ABC-Analyse, 135 Abhängigkeit von externen Providern, 218 Ablöseanfrage, 78 Absatzförderung, 60 Absatzrückgang, 35 Absatzunterstützung, 188 Abschlussbereitschaft, 14 Abschluss-Goodwill, 268 Absicherung bei Totalverlust, 171 abstrakte Dienstleistungen, 271 Abwanderung, 139 Abwicklungsprozesse, 217 Abwrackprämie, 251 Abzahlungskauf, 42 ACEA, 50 ADAC, 45 administrative Prozesse, 216 Adressenausfall, 195 Adressierungsgrad, 257 Adressenmakler, 258 Adressenmiete, 258 After-Sales, 167 Akquiseprodukt, 137 akzessorische Finanzdienstleistungen, 42 Alfa Romeo Bank, 149 Alles-aus-einer-Hand, 97 ambitionierte Messansätze (AMA), 25 Anders ist besser, 273 Angebotskomplexität, 215 Ankaufsprozesse, 190 Anschlussgarantieversicherung, 97 Anschlussgeschäft, 80, 191 Anschlussvertrag, 75 Ansparphase, 272 Ansprachezeitpunkt, 138 Anspruchshaltung, 63 Archive, 245

asset book, 210 asset-backed securitization (ABS), 206 Aufbauorganisation, 175 Aufgabenteilung, 55 Aufsichtspraxis, 32 Ausfallrisiko, 13, 117 Auslaufmodelle, 87 Ausschüttung, 230 außereuropäische Importeure, 85 Ausstattung, 59 Auszahlungsgeschwindigkeit, 241 Autoansparplan, 272 Autobank, 2, 39, 55 AutoCredit, 92 Auto-Dialer, 246 Autohandel, 35, 39, 60 Autohausmitarbeiter, 103 Autohersteller, 59 Automatisierung, 182, 184, 215 Automatisierungsgrad, 184, 189 Automobilbank, 73 automobile Wertschöpfungskette, 58 Automobilfinanzierung, 250 Automobilhandel, 57 Automobilkaufleute, 62 Automobilmarken, 52 Automobilmessen, 52 Autovermietungen, 164 B Backoffice, 11, 156, 184 Backoffice-Standorte, 246 bad loans, 13 BaFin, 27, 146 Balanced Scorecard, 83, 275 Ballonfinanzierungen, 190 Ballonraten, 105 Ballonratenkredit, 92

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304 Banken, 32, 57, 189, 266 banking credit facilities, 207 Bankrechtskoordinierung, 143 Banksysteme, 182 Barkauf, 74 Barzahler, 68 Barzahlung, 166 Basel II, 24, 118, 184, 195 Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS), 24 Basisindikatoransatz, 25 Bausparen, 272 Beendigungsgeschäft, 73 Benchmarking, 237 Beratungsgespräch, 78 Beratungsintensität, 120 Beratungskompetenz, 95 Beratungsleistungen, 111 Beschwerdeabwicklung, 81 Beschwerdemanagement, 242 Beschwerden, 175 Besitzumschreibungen, 2 Best Global Brands, 267 Bestandskunde, 134, 150 Bestellsysteme, 182 Best-Practice Award, 283 Best-Practice Sharing, 243 Best-Practice-Methoden, 182 Betriebsmittelkredite, 192 Biokraftstoffe, 45 BMW Bank, 127, 276 BMW Group Financial Services, 128, 276 BMW V-Leasing, 171 Bonitätseinstufung, 25 Bonitätsentscheidung, 14 Bonusprogramme, 109 Bonuszahlungen, 68 borrowing costs, 203 BSC-Einführung, 284 BSC-Report, 284 B-to-B-Börse, 108 Budgetkalkulation, 255 Bundesdatenschutzgesetz, 79, 199 Business Continuity, 185 C Call, 252 Callcenter, 11, 152 capital markets, 206 captive finance company (CFC), 203 Captive-Flottendienstleister, 117 Captives, 1, 76, 119, 164, 190, 250 Car Policy, 123

Sachwortverzeichnis centralized treasury, 204 CFC organization, 210 Change Management, 179 Change-Projekt, 284 Churn, 140 Churn-Quote, 141 Clean Diesel, 44 CMMI, 185 CO2-Ausstoß, 122 CO2-Emissionen, 44 CO2-Grenzen, 122 Coachingaufwand, 194 CobiT, 185 Commercial Paper (CP), 207 Computer-Eingabemasken, 179 Concierge-Service, 170 Conduits, 33 Consulting International, 234 Controlling-Zyklus, 225 Convenience, 169, 177 Core Business Modell, 214 Corporate Design, 153 Corporate Identity, 10, 153 Cost-Income-Ratio, 11 Cost of Borrowing, 209 Cost of Ownership, 88 Cost of Retail, 75, 79 Credit Rating, 205 Credit Spread, 209 CRM-Maßnahmen, 110 Cross-Selling, 9, 30, 86, 129 Cross-Selling-Potenzial, 64 Customer for life, 79 Customer Life Cycle, 252 Customer Relationship Management, 60, 151 Customer Relationship Management Systeme, 184 D Daimler Fleet Management, 117 Data-Warehouse Systeme, 184 Datenbank, 61 Datenhistorien, 29, 199 Datenpool, 29 Datenschutz, 183 Datenschutzbestimmungen, 78 Datenschutzerklärung, 78 Datensicherheit, 183 Datentreuhänder, 80 Dealer-Management System, 192 debt books, 211 DEKRA, 45 Depotführung, 10

Sachwortverzeichnis Designschutz, 47 Deutsche Automobiltreuhand GmbH (DAT), 47 Dialogaufbau, 253 Dialogkommunikation, 251 Dialogmarketing, 155 Dienstleistersteuerung, 221 Dienstleistungen, automobile, 56 Dienstleistungen, produktbegleitende, 59 , 61 Dienstleistungsinnovation, 123 Dienstleistungsqualität, 82 Dienstwagen, 117, 118 Dienstwagenordnung, 116 Direct Mail, 252, 260 Direct Mail Panel, 261 Direct Reports, 282 Directbanking, 267 Directmarketing, 151 Direct-Response-TV, 137 Direktbankengeschäft, 57 direkte Nachlässen, 165 Direktlieferungsvorbehalt, 50 Disaster Recovery, 185 Diversification, 206 Diversifizierung, 8 Drei-Ebenen-Gespräch, 285 Drei-Wege-Finanzierung, 169, 56, 92 Durchführungskontrolle, 284 durchschnittliche Vertragslaufzeit, 77 E Early Termination, 78 Easy-Car-Credit, 153, 160 E-Contracting, 246 E-Mail, 252 EDV-Schnittstellen, 107 Effie, 271 effizientes Marketing, 273 Effizienzkriterien, 179 Eigenentwicklung, 215, 218 Eigenkapitalquote, 118 Eigenkapitalsteuerung, 189 Eigentumsgedanke, 101 Eigenverantwortung der Banken, 32 Einkaufsfinanzierung, 6, 87, 106 Einlagengeschäft, 10, 144 Einsparpotenziale, 114 Eintrittsbarrieren, 138 Einzelgeschäftssteuerung, 188 Elektroautos, 45 elektronische Archive, 245 emerging markets, 59 emotionale Verbundenheit, 83

305 End-of-Term-Prozess, 76, 167 Erfolgsfaktoren, 243 Erfolgskontrolle, 255 Erfolgswahrscheinlichkeit, 136 ERP-Systeme, 184 Ersatzbedarf, 36 Erstlösungsquote, 177 Erstzulassung, 77 Ertragssteigerung, 227 Etikettierung, 271 EU-Kommission, 32, 42 europäischer Performancevergleich, 246 Europäisierung, 121 europaweite Flotten, 121 europaweite Niederlassungsfreiheit, 10 europaweite Lösungen, 121 EU-Verbraucherkreditrichtlinie, 199 externer Fuhrparkmanager, 125 externe Provider, 218 F Fachgremium OpRisk, 197 Fahrzeugalter, 168 Fahrzeugfinanzierungen, 28 Fahrzeugflotten, 57, 113 Fahrzeugleasing, 57 Fahrzeugmix, 8 Fahrzeugrestwert, 105 Fahrzeugsicherheiten, 30 Fahrzeugumschlag, 59 Fax, 252 FD-Quote, 36 FD-Schulung und -Weiterbildung, 37 Fehlerfreiheit, 176 Festgelder, 130 FGA Bank, 149 Fiat Bank, 149 Filialbanken, 270 Financial Services, 42, 275 Finanz- und Wirtschaftskrise, 51 Finanzdienstleistungen, 36 Finanzdienstleistungen, automobile, 55 Finanzdienstleister, 56 finanzielle Performancekennziffern, 235 Finanzierung, 36, 75, 86 Finanzierung Neuwagen, 56 Finanzierung Gebrauchtwagen, 56 Finanz-Leasing, 117 Finanzmarktturbulenzen, 33 Finanzmathematik, 8 Finanzpartner, 72 Finanzsektor, 31 Firmenwagen, 124

306 Flexibilität, 81, 118 Flexibilität am Vertragsende, 93 flexible Organisation, 220 Flottendienstleistungen, 119 Flottendienstleister, 125 Flottengeschäft, 122, 129 Flottenkunden, 120, 124 Flottenmanagement, 117 Flottenmanagementfirmen, 114 Flottenzulassungen, 114 Flow Charts, 179 Folgegeschäfte, 77, 95 Fonds, 130 Forschung und Entwicklung, 44 fortgeschrittener IRB-Ansatz, 26 freie (Auto-)Banken, 70 freie Leasinggesellschaften, 38 freie Werkstatt, 38 Fremdmarkenfahrer, 129 Freude am Fahren, 171 Frontoffice, 155 Führerscheinbesitz, 172 Fuhrpark, 114, 119, 120 Fuhrparkanalyse, 115 Fuhrparkbetreiber, 114 Fuhrparkkosten, 120 Fuhrparkmanagement, 113, 115 Fuhrparkmanagementdienstleistungen, 113 Fuhrparkorganisation, 116 Fuhrparkverwaltung, 116 Full-Service-Angebote, 62 Full-Service-Leasing, 57, 115 Full-Service-Pakete, 190 funding requirements, 206 funding strategy, 204 Fungibilität, 42 G GAP-Risiko, 97 garantierter Rückkaufpreis, 93 Gebrauchtwagen, 125 Gebrauchtwagenbörse, 108 Gebrauchtwagenfinanzierung, 56 Gebrauchtwagengeschäft, 104 Gebrauchtwagenrisiko, 93 Geldanlage, 128 gemischte Flotten, 121 Genehmigungszertifikat, 160 Gesamtbanksteuerung, 147 Gesamtgeschäftsbeziehung, 188 Gesamtmarkt, 35 Gesamtportfolioebene, 32 Geschäftsbanken, 32, 57, 189 Geschäftsbezeichnungen, 8

Sachwortverzeichnis Geschäftsfeld, 127 Geschäftsmodell, 51, 284 Geschäftspolitik, 1 Geschäftsprozesse, 184 Geschäftsprozesskette, 196 Geschäftssparte, 2 Geschäftsstrategie, 31 Gesprächskompetenz, 177 gewerbliche Kunden, 57, 118 global financial system., 206 Großkredite, 32 Großkreditgrenzen, 147 Großkunden, 120 Gruppenfreistellungsverordnung, 49 grüne Flotten, 122 H Haftpflichtprämie., 172 Haltedauer, 74, 94, 167 Haltezyklus, 75 Handel, 55 Handelsbetriebe, 46, 103 Handelsgruppen, 88 Händlerbindung, 75 Händler-Einkaufsfinanzierung, 107 Händlerfinanzierungen, 28 Händlerfinanzierungsgeschäft, 215 Händlerloyalität, 109 Händlerverkaufspreise, 48 Hausbank, 39, 189 Hersteller, 55, 164 Herstellerbanken, 39, 77, 164 Herstellergarantie, 97 herstellergebundene Finanzdienstleister, 56 herstellerverbundene Flottendienstleister, 125 historische Daten, 199 homogene Portfolien, 29 Honda, 85 Hot Prospect, 158 Hybridfahrzeuge, 122 I Importeure, 88, 164 Informationssysteme, 181 Informationstechnologie, 103 Infrastruktur, 14, 184 In-House Bank, 205 In-House-Consulting, 242 Innovationsbereitschaft, 123 Innovationsträger, 44 innovative Finanzdienstleistungen, 172 innovative Finanzprodukte, 270 Innovative Pakete, 52

Sachwortverzeichnis Innovative Problemlösungen, 119 Insolvenzordnung, 198 integrierte Mobilitätspakete, 69 Inter-Brand-Wettbewerb, 50 Interessenten, 134 interest rate risk management, 210 interest rate swaps (IRS)., 211 internal capital adequacy assessment process (ICAAP), 26 international banks, 208 internationale Kunden, 121 interne Steuerung, 29 internes Risikokontrollsystem, 30 Internet, 189 Internetdienstleistungen, 108 Internet-Gebrauchtwagenbörsen, 106 Internetpräsenz, 161 Investitionsfinanzierungen, 192 Investmentbanking, 188 Investor Relations, 231 IRB-Basisansatz, 26 Irrtumswahrscheinlichkeiten, 201 IRS, 211 ITIL, 185 IT-Infrastruktur, 184 IT-Kosten, 184 IT-Landschaft, 184 IT-Produktion, 184 IT-Systeme, 182 J J. D. Power, 45 Jaguar, 149 K Kaizen, 180 Kalkulation von Restwerten, 70 Kalkulationssicherheit., 117 Kaltakquise, 252 Kampagnenkosten, 137 Kapitalarbitrage, 24 Kapitalbedarf, 57, 169 Kapitalmärkte, 13 Kapitalschonung, 87 Kapitalstruktur, 230 Kapitalverfügbarkeit, 51 Käufermärkte, 63 Kaufintervalle, 124 Kaufpreisnachlässe, 89 Kaufzurückhaltung, 113 Kennzahlensystem, 236, 277 Kernbotschaft, 171 Kerngeschäft, 39, 218 Key Account, 121

307 Kfz-GVO, 49 Kfz-Handel, 67 Kfz-Markt, 2 Kfz-Versicherungen, 190 klassische Finanzdienstleister, 164 klassische Werbung, 268 kleinere Flottenkunden, 124 kleinere und mittlere Flotten, 120 Klimaschutz, 122 Klumpenrisiken., 26 Kombinationsprodukte, 250 Kommunikationskanäle, 137, 177 Kommunikationsmittel, 152 Kommunikationsmix, 153, 254 Kommunikations-Software, 152 Kommunikationsstil, 269 kompetente Beratung, 95 Komplementärprodukte, 89 Konditionen, 14, 81 Konditionenpolitik, 59 Konsolidierungstendenzen, 31 Konsumgüter, 42 Kontaktkosten, 253 Kontaktpunkte, 75 konzerneigene Financial Service Gesellschaften, 10 Konzernmarken, 64 Konzernmitarbeiter., 137 Kooperationsgewinne, 55 Korrektheit, 81 Kosten pro Interessent, 261 Kostenarten, 178 Kostenauswertungen, 178 Kostenblock, 114 Kosteneffizienz, 188 Kostenkontrolle., 116 kostenloser Service-Ersatzwagen, 10, 129, 171 Kostensenkung, 227 Kostenstellen, 178 Kostensynergien, 7 Kostentransparenz, 114 Kraftfahrzeug-Service, 46 Kraftstoffeinsparungen, 44, 122 Kredit- und Liquiditätskrise, 63 Kreditgeschäft, 144, 196 Kreditkarten, 71 Kreditlinien, 105 Kreditrisikoaktiva, 25 Kreditrisiko, 25 Kreditwesengesetz, 24 Kunde, 150, 121 Kunden- und Händlerzufriedenheit, 175 Kundenaggregierer, 164 Kundenbeziehungsmanagement, 161

Sachwortverzeichnis

308 kundenbindende Maßnahmen, 152 Kundenbindung, 60, 68, 73, 103, 191 Kundenbindungspotenzial, 272 Kundendaten, 194 kundenfreundliche Öffnungszeiten, 176 Kundengruppen, 150 Kundenkontakt, 61, 62 Kundenloyalisierung, 73 Kundenloyalität, 94 Kundennähe, 156 Kundennutzen, 99 Kundenprofil, 83 Kundensegmente, 56, 215 Kundenservice, 151 Kunden-Service-Center, 175 Kundenunzufriedenheit, 139 Kundenwert, 135 Kundenzufriedenheitsbefragungen, 240 Kundenzufriedenheitsindex, 81 Kundenzufriedenheitsstudien, 157 Kündigungsursachen, 140 KWG-Prüfungen § 44, 147 L Lagerbestandsfinanzierungen, 192 Lagerhaltung, 105 Lancia Bank, 149 Land Rover, 149 Leadership, 133 Leasing, 36, 75, 86, 118, 166 Leasinggesellschaften, 164 Leasingrückläufer, 12, 167 Lebenszyklen, 14 Leistungsbeurteilung, 282 Leistungsbeurteilungssystem, 285 Leistungsdifferenzierung, 272 Leistungsmarke, 271, 272 Leistungsprofil der Autobanken, 64 Leitmilieus, 132 Lettershops, 258 Liberalisierung, 10 LIBOR, 209 Liquiditäts(risiko)steuerung, 228 Liquiditätsrisiken, 26 Liquiditätsrisikomanagement, 33 Liquiditätsverordnung (LiqV), 27 liquidity, 210 liquidity management, 204 Logistikkosten, 221 lokale Geschäftsführung, 281 loss impact, 200 Lost-Business-Analysen., 156 Loyalisierung, 76 Loyalität, 60

Loyalität der Kunden, 94 Loyalitätsquote, 160 Loyalitätsrate, 11, 80 M Mail-Order-Package, 259 manuelle Entscheidungen, 245 Margenkalkulation, 229 Margensysteme für den Handel, 68 MaRisk, 26, 146 Marke, 273 Markenbekanntheit, 270 Markenbindung, 60 Markenimage, 170 Markenkapital, 268 Markenkraft der Autohersteller, 30 Markenloyalität, 81 Markenmanagement, 48, 268 Markenpositionierung, 49 Markentransfer, 268 markenübergreifenden Flottenverwaltung, 216 Markenwerkstatt, 38 Markenwert der Banken, 266 Marketing, 266, 273 Marketinginstrument, 70 Marketingintegration, 181 Marktentwicklung, historische, 48 Marktmacht, 63 marktorientierte Profit-Center-Organisation, 225 Marktrisiken, 195 Marktsegmentierung, 255 Maserati Bank, 149 Massenherstellermarken, 85 Material- und Lohnkosten, 31 Matrix-Organisation, 276 Medium-Term Note (MTN), 208 Megatrends, 63 Mehrmarkenhändler, 69 Mehrproduktnutzer, 130 Mehrwert, 60 Meldewesen, 147 Mercedes-Benz Bank, 58, 60–62, 124 Messaging, 153 mikrogeographische Segmentierungssysteme, 258 Mindesteigenkapitalanforderungen, 24 Mindestverzinsungsanspruch, 188 Minimierung der Kreditverluste, 179 Mission Statement, 279 Mitarbeiterfragebogen, 239 Mitarbeitervorschlagswesen, 243 MKG Bank, 106 Mobile Banking, 185, 252

Sachwortverzeichnis Mobilitätsmanager, 56 Mobilitätspakete, 9,57, 62, 88, 92, 99, 124 Mobilitätsverhalten, 169 Mobilitätsverkäufer, 109 Mobilitätswirtschaft, 14 modellspezifische Versicherungstarife, 97 Modellzyklus, 105 moderne Milieus, 132 monatliche Belastungen, 101 monetärer Markenwert, 266 Motivationsinstrument, 118 Multichannel-Management, 152 N Nachfassaktionen, 139 Nachhaltigkeit, 163 Neukunden, 134, 151 Nachlässe, 165 Neuwagenpreise, 169 Neuwagenfinanzierung, 56 Neuzulassungen, 2 Non-Captives, 6, 86, 164, 251 Neuwagengeschäft, 69 O objektbezogene Fremdfinanzierung, 8 Offenlegungsanforderungen, 27 ökologische Ziele, 122 ökonomisches Kapital, 26 One-Face, 205 Öko-Training, 122 One-Voice, 205 One-Stop Shopping, 63, 190 Online-Kreditanfrage, 159 Online-Banking-Kunden, 131 Online-Gebrauchtwagen-Plattform, 250 Online-Kanal, 137 Online-Kontoführung, 184 Online-Portal-Lösung, 183 Online-Tool, 123 operationelles Risiko, 25, 195, 196 operative Exzellenz, 243 operative Performanceindikatoren (OPI), 235 OpRisk, 197 Optimierung durch Tests, 255 optionaler Fahrzeugerwerb, 171 Organisation, 220 Originalersatzteile, 47 Outsourcing, 114 Outsourcing-Partner, 217 P Partnerschaft, 178 partnerschaftliche Beziehungen, 50

309 Passivgeschäft, 268 Patronatserklärungen, 31 Pendlerpauschale, 169 Penetration, 52 Penetrationsrate, 11, 128 Performance des Gesamtunternehmens, 282 Performancekennziffern, 235 Performanceunterschiede, 244 Performancevergleich, 246 persönliche Ansprache, 253 Planungsprozess, 254 Planungssicherheit, 169 Plattformen, 220 Point of Sale, 58 , 190, ,217, 245 Portfoliosicht, 201 Preis- und Margendruck, 63 Preisdumping, 273 Preisharmonisierung, 50 Preiskampf, 269 Preis-Leistungsverhältniss, 82 Preis-Premium, 99 Preisvergleichsplattformen, 272 Preiswerbung, 269 Premiummarken, 85 Premiumsegment, 171 Privatkunden-Segment, 91 Produkt-/Preispositionierung, 138 Produktbotschafter, 79 Produkterfahrungen, 48 Produktionsprozesse, 182 Produktionsrückgänge, 31 Produktivität, 11 Produktivitätsberechnungen, 239 Produktivitätssteigerungen, 247 Produktkompetenz, 217 Produktkonformität, 189 Produktkündiger, 139 Produktmarke, 271 Produktpalette, 104 Produktportfolio, 215 Produktqualität, 170 Profitabilität, 163 Profitcenter, 70 Profit-Center-Organisation, 225 Prognoseerstellung, 199 Prognosegüte, 200 Providerauswahl, 219 Prozess, 182 Prozessbenchmarking, 237 Prozessbeschreibungen, 180 Prozesse, 184, 185 Prozesseffizienz, 233 Prozessexzellenz, 242 Prozessführerschaft, 219

310 Prozessharmonisierung, 184 Prozessmodell, 238, 247 Prozessvarianzen, 179 Prozessverantwortliche, 242 Push-Pull-Effekt, 132 Q Qualitätsniveau, 220 Qualitätsoffensive, 45 R Rabatte, 14, 62 Rabattspirale, 63, 99 Rabattverhalten, 71 Ratingagentur, 13, 25, 205 Ratingänderung, 200 Reallöhne, 168 Realwirtschaft, 31 Rechte- und Rollenkonzepte, 183 Rechtsprechungs-Änderung, 200 Rechtsrisiken, 195 Refinanzierung, 13 Refinanzierungszinsen, 74 Regionalisierung, 246 regulatorisches Eigenkapital, 25 Remarketing, 119 Rentabilität, 181, 223 Reparaturqualität, 96 Reporting, 116 Reputationsrisiken, 196 Responsemittel, 80 Responsequote, 261 Restkreditversicherung, 199 Restschuldversicherung, 71, 190 Restwertabsicherungen, 70 Restwertbestimmung, 47 Restwerte, 38, 70, 119, 125 Restwertempfehlungen, 105 Restwertentwicklungen, 190 Restwertkomitees, 105 Restwertmanagement, 167 Restwertprognose, 12, 47 Restwertrisiken, 12, 117, 228 retail deposits, 208 Retailfinanzierung, 190, 188 Retailkunde, 2 Risikoabsicherung, 3 Risikoarten, 195 Risikobegrenzungsgesetz, 199 Risikofreiheit, 169 Risikokontrollsystem, 30 Risikomanagement, 27,125, 201, 208 Risikomanagementsysteme, 192 Risikomess- und -steuerungssystem, 32

Sachwortverzeichnis Risikomessung, 29 Risikoparameter, 26 Risikoprämien, 13 Risikostrategie, 188 Risikotreiber, 201 Rohstoffpreise, 74 Rückkaufpreis, 93 Rückwirkungsverbot, 197 Rundum-Betreuung, 117 Rundum-Sorglos-Paket, 62, 71 S Scanning, 245 Schadenmanagement, 117 Schadenquote, 97 Schadensfreiheitsklasse, 171 Schadensmanagement, 96 Schlussrate, 92 Schnittstelle, 72 Schulung, 62, 109 Schwellenmärkte, 216 Scorekarten, 30 Scoringsysteme, 188 Segmentierungssysteme, 258 SEPA, 185 Servicedienstleistungen, 104 Service-Leasing, 117, 169 Serviceorganisation, 47 Servicepaket, 59, 62 Serviceprodukte, 216 Serviceverträge, 38 Sicherheit, 224 Sicherheitssysteme, 43 Sicherheitstechnologie, 43 Single-Sign-On, 183 Situationsanalyse, 254 Six Sigma, 180 Solvabilitätsverordnung (SolvV), 24 sorgenfreie Mobilität, 97 Sparkassen, 57, 189 Sparplan, 272 special-purpose entity (SPE), 207 Spezialbanken, 28 Spezialisierung, 213 Stabsfunktion, 266 Standardansatz, 25 standardisierte Prozessmodelle, 247 standardisierte Passivgeschäfte, 268 standardisiertes Dienstleistungspaket, 124 Standardisierung, 182, 184 Standardprodukte der Autobank, 8 Standorte, 246 stare decisis, 198 State-of-the-Art-Prozesse, 245

Sachwortverzeichnis Statussymbol, 101 steuerliche Vorteile, 118 Steuerungsinstrumentarium, 225 straight-through- processing, 183 strategieadäquate Kennzahlen, 281 Strategieformulierung, 278 Strategieimplementierung, 280 Strategiekommunikation, 283 Strategie-Review-Workshops, 284 strategische Konzentration, 226 strategische Risiken, 196 strategische Geschäftsfelder, 282 strategischer Managementprozess, 277 strategisches Lernen, 283 Strategy Maps, 279 Streuverluste, 253 Subprime-Debakel, 13 Subprimekrise, 32 Subventionspolitik, 104 Suchmaschinenmarketing, 153 supervisory review process (SRP), 26 SWOT-Analyse, 279 synergetische Wirkungssteigerung, 256 Synergieeffekte, 97, 217 T Tagesgelder, 130 technische Innovationen, 43 Technischer Fortschritt, 60 Technologien, 182 technologische Kompetenz, 218 Teilamortisation, 92 Telefonie, 152 Testdesign, 136 Testparameter, 136 Tochtergesellschaft, 145 Topkunden, 134 Topmanagement, 279 Top-Ten-Spender, 269 Total Cost of Ownership, 3, 116 Totalverlust, 171 Toyota Kreditbank GmbH, 143 Transparenzanforderungen, 27 treasury processes, 205 Treibstoffkosten, 169 Triade, 56 U Umfeldanalyse, 278 Umlaufvermögen, 105 Umsatzförderung, 168 Umsatzrendite, 60 Umsatzrendite vor Steuern, 168 Umschlaghäufigkeit, 103

311 Umwelttechnik, 43 Unfallreparaturgeschäft, 96 unique selling proposition (USP), 163 Universalbanken, 28, 128 Unterdeckungsschutz, 57 Unternehmenskultur, 221, 247 Unzufriedenheits-Toleranzschwelle, 82 V Value at Risk, 211 VDA, 45 Verbesserungsvorschläge, 176 Verbraucherrechte, 198 verbrieftes Rückgaberecht, 95 Verbundlösungen, 29 Verdrängungsprozess, 88 Verdrängungswettbewerb, 251 verfügbares Haushaltseinkommen, 67 Verkäuferarbeitsplatz, 106 Verkäuferbindungsprogramme, 168 Verkaufsberater, 38 Verkaufsleiter, 38 Verkaufsraum, 48 Vermittler, 14 Vermittlungsleistungen, 168 Vermittlungsquoten, 36 Vermögensmanagement, 127 Versicherung, 36, 97, 168 Versicherungsdienstleistungen, 216 Versicherungsklasse, 172 Versicherungsrisiken, 217 Vertragsabschluss, 81 Vertragsauslaufinformationen, 241 Vertragsende, flexibles, 93 Vertragskündiger, 139 Vertragslaufzeit, 77 Vertragzugänge, 3 Vertrauen, 81 Vertrauenskrise, 13 Vertrauenspotenzial, 48 Vertrauensschutz, 197 Vertriebskanal, 64, 130 Vertriebskosten, 83 Vertriebssteuerung, 104, 265 Vertriebsstrategien, 134 vierte KWG-Novelle, 143 Vision, 279 Voice-over-IP, 152, 185 Volksbanken, 189 Volkswagen Bank, 92 Volkswagen Leasing GmbH, 2 Volkswagen Versicherungsdienst, 96 Vollamortisation, 92 vollautomatische Entscheidungen, 245

312 Voll-Bank, 273 Vollbanklizenz, 9, 128 Volumenkündiger, 139 vorzeitige Ablösung, 78 W Wachstum, 224 Wachstumsmarkt, 52, 124 Warenwirtschaftssystem, 106 Wartezeiten am Telefon, 176 Wartungsarbeiten, 61 Web-Services, 153, 185 weiche Erfolgsfaktoren, 243 Werbeaufwendungen, 266 Werbeerinnerung, 270 Werbeinvestments, 270 Werbestil, 269 Werkstatt, 61 Werkstattauslastung, 36, 172 Werkstattbetriebe, 46 Werkstattbindung, 61 Wertbeständigkeit, 48 wertorientierte Geschäftsphilosophie, 224 wertorientierte Kalkulation, 227 Wertschöpfung, 6, 161 Wertschöpfungskette, 60, 99 Wertschöpfungspartner, 48

Sachwortverzeichnis Wettbewerber, 65 Wettbewerbsumfeld, 6 Wettbewerbsvergleiche, 105 Widerrufsbelehrung., 198 Wiederkäufer, 79 Wiedermotorisierung, 75 Wiedermotorisierungszeitpunkt, 166 Wiedermotorisierungszyklen, 12 Wiederverkaufspreise, 119 Workflow, 183 Z Zahlungsmoral, 13 Zentralfunktionen, 281 Zentralisierung, 182 Zertifikate, 130 Zielgruppen, 61 Zielgruppenbeschreibung, 258 zielgruppenspezifische Ansprache, 82 Zielperson, 252 Zielvereinbarungsdokument, 282 Zinsänderungsrisiko, 26 Zufluss-/Abflussbilanz, 138 Zusammenarbeit, 64, 72 Zusatzangebote, 62 Zusatzgeschäfte, 36 Zusatznutzen, 169