Gestaltung von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt German

Christian Thiel Gestaltung von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt GABLER EDITION WISSENSCHAFT Marketing und Innovat...

Author: Christian Thiel | Martin Benkenstein

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Christian Thiel Gestaltung von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Marketing und Innovationsmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Martin Benkenstein

Die Schriftenreihe „Marketing und Innovationsmanagement“ soll drei für die Betriebswirtschaftslehre richtungsweisende Forschungsfelder integrieren: die marktorientierte Unternehmensführung mit Fragen der Kunden- und der Wettbewerbsorientierung, die marktorientierte Technologiepolitik mit allen Fragen des Innovationsmanagements und schließlich das internationale Marketing mit einer speziellen Fokussierung auf den Ostseeraum und Osteuropa. Die Schriftenreihe will dabei ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zu diesen Themenbereichen des Marketing-Managements bieten, aktuelle Forschungsergebnisse präsentieren und zur Diskussion stellen.

Christian Thiel

Gestaltung von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt Konzeption eines transaktionskostenbasierten Prozessmodells und seine Anwendung in der Automobilindustrie

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Martin Benkenstein

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation an der Universität Rostock, 2007, u.d.T.: Thiel, Christian: Gestaltung von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt. Konzeption eines transaktionskostenbasierten Prozessmodells und empirische Anwendung in der Automobilindustrie

1. Auflage November 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0951-6

meinen Eltern

Geleitwort Die Internationalisierung und Globalisierung der Geschäftstätigkeit ist mittlerweile nicht nur ein empirisches Phänomen in nahezu sämtlichen Industriegüter- und auch in vielen Konsumgüterbranchen, sondern auch ein wesentliches Forschungsfeld der Betriebswirtschaftslehre und des Marketing-Management. Im Marketing liegen die zentralen Forschungsfelder dabei vor allem auf dem Gebiet der strategischen Ausrichtung der internationalen Geschäftstätigkeit sowie der Standardisierung oder Differenzierung der Marktbearbeitung, vor allem der Kommunikationspolitik. Der internationale Vertrieb und dessen Ausgestaltung zählt hingegen nicht zu den zentralen Forschungsfeldern des Marketing-Management. Vor diesem Hintergrund hat sich der Verfasser der vorliegenden Schrift das Ziel gesetzt, einen effizienten Entscheidungsmechanismus zu entwickeln, auf dessen Grundlage beurteilt werden kann, „in welcher Konstellation und von welchen Einflussfaktoren getrieben Vertriebsstrukturen in Eigen- oder Fremdleistung dargestellt werden sollten“. Mit diesen Zielsetzungen wird deutlich, dass der Verfasser nicht nur ein aktuelles Thema zur Gestaltung von Internationalisierungsstrategien aufgreift, sondern darüber hinaus auch selbstständig Lösungsvorschläge zur Handhabung der aufgegriffenen Probleme erarbeiten will. Damit steht Herr Thiel in der Tradition des entscheidungsorientierten Ansatzes in der Betriebswirtschaftslehre. Als Ausgangspunkt seiner Überlegungen verdeutlicht der Verfasser zunächst den Stellenwert internationaler Marktbearbeitungsformen im Vertrieb. Darauf aufbauend werden die Zielsetzungen der Arbeit sehr differenziert erarbeitet, um dann den aktuellen Forschungsstand internationaler Vertriebsstrategien aufzuarbeiten. Er kennzeichnet knapp und konzise die wesentlichen Theorieansätze und Forschungsströmungen der Internationalisierungsforschung. Darauf aufbauend erarbeitet er den wesentlichen Forschungsbedarf auf dem Gebiet des „Make or Buy“ im internationalen Vertrieb und weist dabei bereits auf die Transaktionskostentheorie als wesentlichen Erkenntnisbaustein hin. Darauf aufbauend kennzeichnet der Verfasser den grundlegenden Erkenntnisstand auf dem Gebiet der Organisation von internationalen Vertriebsstrukturen. Dazu werden zunächst direkte von indirekten Vertriebskanälen abgegrenzt, um dann alternative Ausgestaltungsformen des indirekten Vertriebs aufzuarbeiten. Dabei geht der Verfasser auf verschiedene Exportformen, die Lizenzierung sowie das Franchising ein. Abschließend werden Joint Ventures als hybride Formen des internationalen Vertriebs knapp gekennzeichnet. Weiterhin setzt sich der Verfasser dann mit der Entwicklung von Vertriebsorganisationen im Zeitablauf auseinander. Er setzt sich dabei insbesondere mit dem Uppsala-Modell und dessen Weiterentwicklungen auseinander. Insgesamt zeigt sich in diesen Untersuchungen eine Entwicklung vom indirekten Export hin zu eigenen oder hybriden Vertriebsformen im Auslandsgeschäft. Diese Erkenntnisse nutzend setzt sich Herr Thiel dann mit der Herleitung seines Entscheidungsmodells zur internationalen Vertriebsformengestaltung auseinander. Dabei stellt er zunächst den Transaktionskostenansatz als „Basistheorie“ für Make-or-Buy-Entscheidungen vor. Er diskutiert vor allem die Dimensionen des Transaktionskostenansatzes, die Zusammenhänge zwischen die-

VIII

Geleitwort

sen Dimensionen und der Koordination über Markt oder Hierarchie sowie die Absicherung über vertikale Integration. Weiterhin geht Herr Thiel der Frage nach, welchen Stellenwert der Transaktionskostenansatz für Marketing und Vertrieb hat. Er analysiert dabei konsequent die Implikationen für den Vertrieb und zeigt auf, dass – vornehmlich im anglo-amerikanischen Forschungsraum – bereits aus den 80er Jahren eine Reihe von Studien vorliegen, die die Zusammenhänge zwischen den Transaktionskostendimensionen und der Organisation von Vertriebsaktivitäten aufzeigen. Darauf aufbauend geht Herr Thiel dann der Frage nach, welche Zusammenhänge zwischen den Transaktionskostendimensionen und der Ausgestaltung des internationalen Vertriebs bestehen. Es zeigt sich, dass vielfältige plausible Zusammenhänge konzeptionell hergeleitet oder auch schon empirisch nachgewiesen werden können. Allerdings zeigt sich auch, dass weitere Parameter in den Transaktionskostenansatz zu integrieren sind, um internationale Vertriebsstrategien auf diesem Ansatz zu gründen. Um welche zusätzlichen Parameter der Transaktionskostenansatz zu erweitern ist, um eine Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl internationaler Vertriebsstrategien zu generieren, analysiert der Verfasser dann sehr konsequent. Hier greift er vor allem auf Internationalisierungsparameter zurück und diskutiert, inwieweit für die internationale Anwendung diese Parameter in die Transaktionskostendimensionen Spezifität, Unsicherheit und Frequenz ergänzend einbezogen werden müssen. Speziell dieser Teil der vorliegenden Schrift weist erhebliche Erkenntnisfortschritte auf, weil es dem Verfasser weitgehend gelingt, plausible Erweiterungen des Transaktionskostenansatzes zu entwerfen. Schließlich entwirft der Verfasser dann sein transaktionskostentheoretisch begründetes Prozessmodell zur Gestaltung von Vertriebsformen in Auslandsmärkten. Das Modell ist einfach und nachvollziehbar gestaltet und wird konsequent auf den Dimensionen des Transaktionskostenansatzes aufgebaut. Um seine Konzeption auch empirisch zu prüfen, konfrontiert Herr Thiel das von ihm entworfene Prozessmodell mit Vertriebsentscheidungen, wie sie in der Praxis eines Automobilherstellers in jüngerer Vergangenheit getroffen wurden. Hierzu führt er zunächst in die Methodologie der Fallstudienforschung ein und stellt das Profil des Beispielunternehmens „BMW Group“ vor. Im Anschluss daran werden drei Fallbeispiele präsentiert: Brasilien, die Importmärkte Westeuropas und Indien. Der Verfasser stellt sehr systematisch die Umfeldbedingungen in diesen Märkten vor, kennzeichnet die Ausgangslage der BMW Group und beschreibt die Vertriebsentscheidung. Darauf aufbauend werden dann die Bezüge der Vertriebsentscheidung zum Prozessmodell abgehandelt, indem der jeweilige Stellenwert der drei Transaktionskostendimensionen im Fallbeispiel diskutiert wird. Herr Thiel legt insgesamt eine konsequent entscheidungsorientierte Arbeit vor, die eine aktuelle und für die betriebswirtschaftliche Praxis des Vertriebsmanagements relevante Fragestellung aufgreift. Es ist zu wünschen, dass die vorliegende Schrift in Theorie und Praxis eine weite Verbreitung findet.

Prof. Dr. Martin Benkenstein

VORWORT

Die Grundidee zu diesem Buch entstand während meiner internationalen Tätigkeit für die BMW Group. Hierbei regte mich insbesondere die Frage nach den Entscheidungsprozessen hinter den komplexen Vertriebsstrukturentscheidungen eines international tätigen Konzerns und ihren Konsequenzen für Erfolg und Nichterfolg zum intensiven Nachdenken an. Das Forschungsvorhaben habe ich parallel zu meiner beruflichen Tätigkeit vom Frühjahr 2005 bis zum Herbst 2007 durchgeführt. Ohne die ermutigende und fördernde Unterstützung zahlreicher Personen wäre eine Einreichung beim Promotionsausschuss der Universität Rostock nicht möglich gewesen. Mein ganz besonderer und persönlicher Dank gilt hierbei in erster Linie meinem Doktorvater, Hr. Prof. Dr. Martin Benkenstein. Hr. Prof. Dr. Benkenstein hat mich als externen Doktoranden angenommen, mir bei der Entwicklung des Dissertationsthemas geholfen und mir sehr viel Gestaltungsraum bei der Integration und methodischen Weiterentwicklung eigener Gedanken gelassen. Dabei gab er mir jedoch zu jeder Zeit das notwendige akademische Geleit und half, meine Überlegungen dann zu lenken, wenn sich diese in übertriebenem Maße von der anvisierten Forschungsidee entfernten. Herrn Prof. Dr. Jürgen Althans gilt mein Dank für die Übernahme der Zweitkorrektur. Bei der Ausarbeitung meiner Gedanken waren mir Hr. Dr. Rainer Feurer und Hr. Dr. Alexander Wehr nicht nur als Vorbild und Sparringspartner eine Inspiration, sondern stets auch motivierende inhaltliche Impulsgeber. Hr. Dr. Feurer verdanke ich insbesondere die Möglichkeit der berufsbegleitenden Dissertation bei der BMW Group. Hr. Dr. Alexander Wehr danke ich für seine freundschaftliche Hingabe und Mentorenfunktion bei diesem Projekt. Darüber hinaus möchte ich noch den Herren Klaus Kibsgaard (MBA), Dr. Andreas Schaaf, Dr. Florian Triebel und Dr. Christoph von Tschirschnitz von der BMW Group für Ihre tatkräftige Unterstützung bei den empirischen Auswertungen danken. Beachtlicher Impulsgeber bei dieser Arbeit waren zudem zwei Forschungsaufenthalte von Oktober 2005 bis Mai 2006, die ich als Research Associate an der renommierten Harvard Business School und als Visiting Scholar an der Kellogg Graduate School of Management absolvieren durfte. Für dieses außergewöhnliche Privileg möchte ich mich herzlich bei Fr. Carin Isabel Knoop (MBA), Hr. Prof. Jeffrey Fear sowie Hr. Prof. Gregory Carpenter bedanken. Darüber hinaus wurde mir während dieser Zeit die Ehre inhaltlicher Unterstützung von Hr. Prof. John Little (Massachusetts Institute of Technology), Hr. Prof. Barton Weitz (University of Florida) und Hr. Prof. Oliver Williamson (University of California, Berkeley) zuteil – die geführten Diskussionen lieferten wertvolle Aufschlüsse über die Praxistauglichkeit und Anwendung der gewählten Methodologie sowie ihre Übertragbarkeit auf ein konkretes Unternehmensbeispiel.

X

Vorwort

Der größte Dank gilt meinen Eltern und meiner Schwester, die mir die Ausbildung und damit diese Arbeit erst ermöglicht haben. Über finanzielle Zuwendungen hinaus wussten sie mich stets zu motivieren und brachten ein unheimliches Maß an Verständnis für meine längere Abwesenheit auf. Zudem ruhte ihr ganzer Glaube auf mir, was mir die nötige Zuversicht für diese Arbeit vermittelte. Insbesondere meine Mutter fand trotz ihrer schweren Erkrankung und ihrem persönlichen Leidensweg immer aufmunternde Worte und vermochte es drüber hinaus, die Begeisterung für dieses Buch stets von neuem in mir zu entfachen. Meinem Vater verdanke ich neben seiner Kraft spendenden und aufopfernden Art vor allem seinen freundschaftlichen Rat in jeder Lebenslage und zu jeder Uhrzeit. Neben meiner Familie danke ich last but not least meiner Freundin Isabelle für die verliehene Energie und Vision zum Endspurt. Ihre liebevolle Unterstützung half mir entschieden bei der Bewältigung von Forschungsvorhaben und Berufsalltag als Doppelbelastung; ihnen allen zusammen gebührt mein herzlicher Dank und meine tiefe Liebe.

Christian W. Thiel

INHALTSÜBERSICHT

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................... XIII Abbildungsverzeichnis ...........................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................XIX 1 Problemstellung der internationalen Marktbearbeitungsformen im Vertrieb .................. 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Relevanz des Themas ..........................................................................................................1 Zielsetzung der Arbeit .........................................................................................................3 Abgrenzung der Untersuchung ............................................................................................ 5 Gang der Untersuchung ..................................................................................................... 14

2 Grundlagen der Marktbearbeitungsformen und ihrer Entwicklung ................................15 2.1 Marktbearbeitungsformen im Vertrieb .............................................................................. 15 2.2 Die evolutionäre Entwicklung von Marktbearbeitungsformen .........................................33 3 Theoretischer Bezugsrahmen und Modellableitung............................................................ 45 3.1 3.2 3.3 3.4

Transaktionskostenökonomik und die Make-or-Buy-Entscheidung ................................. 45 Transaktionskostenansatz im Marketing- und Vertriebsumfeld ........................................ 59 Erweiterung des Transaktionskostenansatzes durch Internationalisierungsparameter...... 74 Konsolidierung der Entscheidungskriterien und Ableitung eines Modells .......................98

4 Entscheidungskriterien aus dem praktischen Umfeld und Vergleich zur Theorie ........ 115 4.1 4.2 4.3 4.4

Methodologie und Durchführung .................................................................................... 115 Definition des Anwendungsbereiches ............................................................................. 118 Identifikation relevanter Entscheidungskriterien aus der Praxis ..................................... 124 Bedeutung der gewonnenen Erkenntnisse aus dem Praxisumfeld .................................. 145

5 Implikationen und Zusammenfassung ...............................................................................153 5.1 Ansätze für die weitere Forschung ..................................................................................153 5.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis........................................................................... 155 5.3 Zusammenfassung der Untersuchung .............................................................................. 157 Literaturverzeichnis ..................................................................................................................159 Anhang....................................................................................................................................... 181

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................... XIII Abbildungsverzeichnis ...........................................................................................................XVII Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................XIX 1 Problemstellung der internationalen Marktbearbeitungsformen im Vertrieb .................. 1 1.1 Relevanz des Themas ..........................................................................................................1 1.2 Zielsetzung der Arbeit .........................................................................................................3 1.3 Abgrenzung der Untersuchung ............................................................................................ 5 1.3.1 Die Rolle der Internationalisierung in der Wissenschaft ........................................... 5 1.3.2 Wesentliche theoretische Ansätze der Internationalisierung ..................................... 7 1.3.3 Weiterer Forschungsbedarf ...................................................................................... 11 1.4 Gang der Untersuchung ..................................................................................................... 14 2 Grundlagen der Marktbearbeitungsformen und ihrer Entwicklung ................................15 2.1 Marktbearbeitungsformen im Vertrieb .............................................................................. 15 2.1.1 Direkte Vertriebskanäle ........................................................................................... 16 2.1.2 Indirekte Vertriebskanäle .........................................................................................19 2.1.2.1 Formen des Exports ..................................................................................... 21 2.1.2.1.1 Indirekter Export ...........................................................................22 2.1.2.1.2 Direkter Export ..............................................................................24 2.1.2.2 Lizenzierung ................................................................................................25 2.1.2.3 Franchising ...................................................................................................28 2.1.3 Hybride Vertriebskanäle ..........................................................................................29 2.1.4 Zusammenfassung .................................................................................................... 31 2.2 Die evolutionäre Entwicklung von Marktbearbeitungsformen .........................................33 2.2.1 Das Prozessmodell der Internationalisierung nach der Uppsala-Schule .................. 34 2.2.2 Weiterentwicklungen des Prozessmodells der Internationalisierung ....................... 37 2.2.3 Kritische Würdigung ................................................................................................41 3 Theoretischer Bezugsrahmen und Modellableitung............................................................ 45 3.1 Transaktionskostenökonomik und die Make-or-Buy-Entscheidung ................................. 45 3.1.1 Einführung in die transaktionskostenökonomischen Überlegungen ........................46 3.1.2 Transaktionskostenansatz als Basistheorie ..............................................................48 3.1.2.1 Definition der Transaktion ........................................................................... 49 3.1.2.2 Definition der Transaktionskosten ...............................................................50 3.1.2.3 Dimensionen des Transaktionskostenansatzes ............................................ 51 3.1.2.4 Funktionsweise des Transaktionskostenansatzes.........................................53 3.1.2.5 Absicherung durch vertikale Integration ..................................................... 56 3.2 Transaktionskostenansatz im Marketing- und Vertriebsumfeld ........................................ 59 3.2.1 Bedeutung der Transaktionskosten-Dimensionen für das Vertriebsumfeld ............ 61

XIV

INHALTSVERZEICHNIS

3.2.1.1 Faktorspezifität ............................................................................................ 61 3.2.1.2 Unsicherheit .................................................................................................62 3.2.1.3 Frequenz der Leistungswiederholung .......................................................... 65 3.2.2 Erkenntnisse zum Transaktionskostenansatz aus dem Vertriebsumfeld .................. 67 3.2.3 Zusammenfassung und kritische Würdigung ........................................................... 70 3.3 Erweiterung des Transaktionskostenansatzes durch Internationalisierungsparameter...... 74 3.3.1 Erweiterung der Dimension Spezifität ..................................................................... 75 3.3.1.1 Know-how-spezifische Faktoren aus dem Prozessmodell der Internationalisierung .................................................................................... 75 3.3.1.2 Unternehmensspezifische Faktoren aus dem Ressource-Based-View ........ 77 3.3.1.3 Strategische Faktoren ................................................................................... 79 3.3.1.4 Produktspezifische Variablen ...................................................................... 80 3.3.2 Erweiterung der Dimension Unsicherheit ................................................................81 3.3.2.1 Kriterium des Länderrisikos ........................................................................81 3.3.2.2 Kriterium des Kulturfaktors .........................................................................86 3.3.2.3 Kriterium der Kontrolle ...............................................................................87 3.3.3 Erweiterung der Dimension Frequenz...................................................................... 88 3.3.3.1 Marktgrößen und -variablen ........................................................................88 3.3.3.2 Kriterium der Profitabilität .......................................................................... 91 3.3.4 Kritische Würdigung ................................................................................................95 3.4 Konsolidierung der Entscheidungskriterien und Ableitung eines Modells .......................98 3.4.1 Anforderungen an ein Entscheidungsmechanismus .................................................98 3.4.1.1 Ausgangslage für ein Theoriemodell im internationalen Vertrieb ............ 100 3.4.1.2 Einführung in die Modelllogik................................................................... 101 3.4.1.3 Bewertungsansatz der Spezifität im Modell ..............................................104 3.4.1.3.1 Rolle produktspezifischer Variablen in der Bewertung .............. 104 3.4.1.3.2 Rolle unternehmensspezifischer Variablen in der Bewertung ................................................................................... 105 3.4.1.3.3 Rolle strategischer Faktoren in der Bewertung ........................... 105 3.4.1.4 Bewertungsansatz der Unsicherheit im Modell .........................................107 3.4.1.4.1 Rolle externer Unsicherheit in der Bewertung ............................ 107 3.4.1.4.2 Rolle interner Unsicherheit in der Bewertung............................. 108 3.4.1.5 Bewertungsansatz der Frequenz im Modell ...............................................110 3.4.1.5.1 Rolle der Marktvariablen in der Bewertung ................................ 110 3.4.1.5.2 Rolle der Profitabilität in der Bewertung .................................... 110 3.4.2 Kritische Würdigung .............................................................................................. 112 4 Entscheidungskriterien aus dem praktischen Umfeld und Vergleich zur Theorie ........ 115 4.1 Methodologie und Durchführung .................................................................................... 115 4.2 Definition des Anwendungsbereiches ............................................................................. 118 4.2.1 Auswahl des Unternehmensbeispieles ................................................................... 118 4.2.2 Unternehmensprofil der BMW Group ...................................................................119 4.2.3 Allgemeine Vertriebsstrategie der BMW Group ................................................... 120 4.2.3.1 Praxisbeschreibung der Importeure ........................................................... 122 4.2.3.2 Praxisbeschreibung der Vertriebsgesellschaft ........................................... 122

INHALTSVERZEICHNIS

XV

4.3 Identifikation relevanter Entscheidungskriterien aus der Praxis ..................................... 124 4.3.1 Fallbeispiel Brasilien (1995) ..................................................................................125 4.3.1.1 Rahmen- und Umfeldbedingungen ............................................................ 125 4.3.1.2 Ausgangslage für die BMW Group ........................................................... 126 4.3.1.3 Faktoren der Marktbearbeitungsentscheidung ........................................... 127 4.3.1.4 Bezug der Marktbearbeitungsentscheidung zum Prozessmodell ...............130 4.3.1.4.1 Bedeutung der Dimension Spezifität im Fallbeispiel ................. 130 4.3.1.4.2 Bedeutung der Dimension Unsicherheit im Fallbeispiel........... 131 4.3.1.4.3 Bedeutung der Dimension Frequenz im Fallbeispiel ................ 131 4.3.2 Fallbeispiel Importeursmärkte Westeuropa (1998) ................................................ 132 4.3.2.1 Rahmen- und Umfeldbedingungen ............................................................ 132 4.3.2.2 Ausgangslage für die BMW Group ........................................................... 133 4.3.2.3 Faktoren der Marktbearbeitungsentscheidung ........................................... 134 4.3.2.4 Bezug der Marktbearbeitungsentscheidung zum Prozessmodell ...............136 4.3.2.4.1 Bedeutung der Dimension Spezifität im Fallbeispiel ................ 137 4.3.2.4.2 Bedeutung der Dimension Unsicherheit im Fallbeispiel........... 137 4.3.2.4.3 Bedeutung der Dimension Frequenz im Fallbeispiel ................ 137 4.3.3 Fallbeispiel Indien (2005) ...................................................................................... 138 4.3.3.1 Rahmen- und Umfeldbedingungen ............................................................ 138 4.3.3.2 Ausgangslage für die BMW Group ........................................................... 139 4.3.3.3 Faktoren der Marktbearbeitungsentscheidung ........................................... 140 4.3.3.4 Bezug der Marktbearbeitungsentscheidung zum Prozessmodell ...............143 4.3.3.4.1 Bedeutung der Dimension Spezifität im Fallbeispiel ................ 143 4.3.3.4.2 Bedeutung der Dimension Unsicherheit im Fallbeispiel........... 143 4.3.3.4.3 Bedeutung der Dimension Frequenz im Fallbeispiel ................ 144 4.4 Bedeutung der gewonnenen Erkenntnisse aus dem Praxisumfeld .................................. 145 4.4.1 Beschreibung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse ............................145 4.4.2 Kritische Würdigung der gewonnenen Erkenntnisse .............................................149 5 Implikationen und Zusammenfassung ...............................................................................153 5.1 Ansätze für die weitere Forschung ..................................................................................153 5.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis........................................................................... 155 5.3 Zusammenfassung der Untersuchung .............................................................................. 157 Literaturverzeichnis ..................................................................................................................159 Anhang........................................................................................................................................181

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1:

Übersicht theoretischer Ansätze zu Kernfragen der Internationalisierung................. 11

Abb. 2:

Internationale Marktbearbeitungsformen im Überblick ............................................. 16

Abb. 3:

Gegenüberstellung direkter vs. indirekter Vertriebswege aus Herstellersicht ........... 32

Abb. 4:

Das Uppsala-Modell der Internationalisierung .......................................................... 35

Abb. 5:

Beziehung zwischen Experiential Learning, Tactic Knowledge, Perceived Uncertainty und Incremental Behavior....................................................................... 37

Abb. 6:

Evolution der Entscheidung zu Marktbearbeitungsformen ........................................ 41

Abb. 7:

Systematisierung der Transaktionskostenarten .......................................................... 51

Abb. 8:

Quellen und Arten von Transaktionskosten ............................................................... 52

Abb. 9:

Abhängigkeiten der Beherrschungs- und Überwachungssysteme.............................. 54

Abb. 10:

Einfluss von Transaktionskosten auf die Koordinationsform .................................... 55

Abb. 11:

Empirische Befunde zur vertikalen Integration in Marketing und Vertrieb............... 60

Abb. 12:

Die Frequenz von Transaktionen in Form des Absatzvolumens ................................ 66

Abb. 13:

Konditionen einer Effizienzverbesserung durch vertikale Integration ....................... 68

Abb. 14:

Effizienzfaktoren des Vertriebes aus der Transaktionskostenperspektive ................. 70

Abb. 15:

Beeinflussung von Auslandsmarkttätigkeiten durch staatliche Interventionen.......... 82

Abb. 16:

Länderrisiko-Beurteilungskonzepte ........................................................................... 83

Abb. 17:

Profitabilitätsfaktoren ................................................................................................. 92

Abb. 18:

Transaktionskostenbasiertes Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für die Bewertung von Marktbearbeitungsformen in Auslandsmärkten .............................. 103

Abb. 19:

Anwendung von Fallstudien im Untersuchungsprozess ........................................... 116

Abb. 20:

Internationale Präsenz durch BMW Vertriebsgesellschaften auf Weltebene........... 120

Abb. 21:

Entwicklung von BMW Vertriebsgesellschaften im Ausland .................................. 121

$EE $EVDW]HQWZLFNOXQJ3NZ*HVDPWPDUNWLQ%UDVLOLHQ±6 Abb. 23:

Planerischer Business Case Vertriebsgesellschaft BMW Brasilien ......................... 129

$EE $EVDW]HQWZLFNOXQJYRQ%0:LQGHQ(XURSD0lUNWHQ±6 $EE $EVDW]EHUVLFKW0HUFHGHV%HQ]XQG%0:LQ,QGLHQ±0 Abb. 26:

Planerischer Business Case Vertriebsgesellschaft BMW Indien ............................. 142

Abb. 27:

Gegenüberstellung der Haupterkenntnisse aus Theorie und Praxis ......................... 149

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb.

Abbildung(en)

Anm.

Anmerkung

Aufl.

Auflage(n)

Aut.

Autor

BIP

Bruttoinlandsprodukt

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

d.

des/der

d.h.

das heißt

ehem.

ehemalig/-e/-s/-r/-n

et al.

et alteri

etc.

et cetera

f.

folgend/-e/-s/-r/-n

ff.

fortfolgend/-e/-s/-r/-n

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

i.e.

das heißt (lateinisch)

inhaltl.

inhaltlich/-e/-r/s-/-n

int.

international/-e/-r/-s/-n

i.S.

im Sinne

i.S.v.

im Sinne von

IT

Informationstechnologie(n)

Jg.

Jahrgang

k.A.

keine Angabe(n)

Mio.

Million(en)

Mrd.

Milliarde(n)

Nr.

Nummer(n)

o.A.

ohne Angabe(n)

o.g.

oben genannt/-e/-s/-r/-n

XX

Abkürzungsverzeichnis

o.J.

ohne Jahr

o.Jg.

ohne Jahrgang

o.Nr.

ohne Nummer

o.S.

ohne Seite(n)

p.a.

per annum

Pkw

Personenkraftwagen

S.

Seite(n)

s.o.

siehe oben

sog.

sogenannt/-e/-s/-r/-n

Sp.

Spalte(n)

u.a.

und/unter andere/-s/-r/-m/-n

usw.

und so weiter

uvm.

und viele/-s mehr

vgl.

vergleiche

vs.

versus

z.B.

zum Beispiel

1

1.1

Problemstellung der internationalen Marktbearbeitungsformen im Vertrieb Relevanz des Themas

Das Entstehen von weit mehr als 20 neuen Nationen seit 1990 zusammen mit der Deregulation von Märkten wie Russland, Indien und China bedeutet auch für erfahrene Unternehmen eine strategische Herausforderung. Die Anzahl neuer Märkte sowie ihre Bedeutung für das profitable Wachstum machen das internationale Vertriebsmanagement1 zu einem der wichtigsten Entscheidungsfelder der Unternehmensführung.2 Exportmärkte bieten Gewinnchancen, Absatzstabilität und können zu Wechselkurssicherungen beitragen.3 Geschäftstätigkeiten im globalen Umfeld zu organisieren, avanciert somit zu einer sehr komplexen Managementaufgabe, denn Fähigkeiten und Know-how von Organisationen haben nicht mit den Möglichkeiten der Marktausdehnung mitgehalten.4 Richtige Marktbearbeitungsformen können den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg im Auslandsmarkt bedeuten: Eine Entscheidung muss deshalb früh und sorgfältig getroffen werden, denn sie ist nur schwer und unter hohen Kosten umkehrbar.5 Im internationalen Marketing ist die Vertriebseinheit oft für mehr als nur traditionelle Vertriebsfunktionen verantwortlich und fungiert als Repräsentanz des Unternehmens.6 Damit stellen sich im Kontext der Internationalisierung die Fragen des Warum in Form von Motiven und Zielen, des Wohin als Länderauswahl und des Wie mit dem Fokus auf die Bearbeitungsform von Auslandsmärkten.7 Nachdem sich ein Unternehmen für den Vertrieb seiner Produkte im Ausland entschieden hat, muss eine effiziente Koordinationsform für die Durchführung seiner Vertriebstätigkeiten gewählt8 werden, um entsprechende Transaktionen tätigen zu können.9 Bei der Vertriebsform (auch Marktbearbeitungsform10) als Instrument einer Auslandsmarktbearbeitung handelt es sich um ein institutionelles Arrangement zur Organisation und Koordination internationaler Geschäftstransaktionen.11 Grundsätzlich kann jede Koordinationsform in bestimmten Konstellationen vorteilhaft erscheinen.12 Eine langfristige Marktbearbeitungsentscheidung beeinflusst jedoch die 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12

Die Mehrheit der weltweit getätigten Exporte wird dabei durch unabhängige Vertriebskanäle getätigt. Vgl. Rosson & Ford (1982), S. 57. Vgl. Arnold (1996), S. 2f. Vgl. Cook (2001), S. 20. Vgl. Galbraith (2000), S. 1. Vgl. Klein et al. (1990), S. 196. Vgl. Arnold (1996), S. 11. Vgl. Cutura & Kraus (2005), S.1. Vgl. Kouvelis et al. (2001), S. 1063. Vgl. Erramilli (1991), S.482. Dabei wird die Marktbearbeitungsform im Auslandsmarkt definiert als institutionelle Kombination aus Unternehmensprodukten, Fähigkeiten, Management und anderen Ressourcen bzw. als Ausprägung des RessourcenCommitments. Vgl. Mardanov (2003), S. 11f. Vgl. Fiegenbaum & Lavie (2000), o.S. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 285ff.

2

Kapitel 1: Problemstellung der internationalen Marktbearbeitungsformen im Vertrieb

Fähigkeiten des Unternehmens, seine Auslandsmarktstrategie kontrollieren und steuern zu können13 sowie daraus resultierend auch seine Leistungs- und Zukunftsfähigkeit.14 Diese Art der Entscheidung ist aufgrund ihrer signifikanten und weit reichenden Konsequenzen für den gesamten Unternehmenserfolg als äußerst kritisch zu betrachten. Ein nachteiliger Marktbearbeitungsmodus kann Chancen blockieren und strategische Optionen substanziell begrenzen, was sich in finanziellen Einbußen bzw. Marktaustrittszwängen widerspiegeln kann. Um eine optimale Marktbearbeitungsform evaluieren zu können, ist es deshalb notwendig, über ein auf fundierten Theorien basierendes konzeptionelles Rahmenmodell zu verfügen.15 Die Kernfrage in diesem Entscheidungsprozess ist, ob eine direkte Vertriebsstruktur mit eigenen Ressourcen oder eine indirekte Vertriebsstruktur mit unabhängigen lokalen Vertragspartnern gewählt werden sollte.16 Auf die tief gehende Sensibilität dieses Entscheidungsprozesses sowie seine Tragweite wird hierzu auch in der Fachliteratur eindeutig YHUZLHVHQÄ'LH:DKOGHU(LQWULWWVDUWLVWYRQZH sentlicher Bedeutung, weil sie häufig nur unter großen Schwierigkeiten und Kosten rückgängig gemacht werden kann. Unangemessene Entscheidungen können zu unerwünschten und unQ|WLJHQ(LQVFKUlQNXQJHQGHU2SWLRQHQIUGLH]XNQIWLJH(QWZLFNOXQJIKUHQ³17 Untersuchungen haben aufgezeigt, dass Führungskräfte oft nur triviale analytische Methoden für internationale Marktbearbeitungsentscheidungen heranziehen.18 BELZ & SCHMITZ führen in dieVHP.RQWH[WDQÄ2EJOHLFK+HUVWHOOHUXQWHUGHPDruck aktueller Marktherausforderungen stärker auf die optimale Abstimmung in der Vertriebsorganisation angewiesen sind, existieren in der 3UD[LVQXUVHOWHQV\VWHPDWLVFKH$QVlW]HXPGLHVHU=HUULVVHQKHLW]XEHJHJQHQ³19'LH:DKOLQ effizienter Koordinationsformen hat nicht nur hohe:HFKVHONRVWHQ]XU)ROJHVRQGHUQIKUWDXFK zu suboptimalen Leistungen.20'D0DUNWXPIHOGVRZLH:LVVHQLP8QWHUQHKPHQNRQWLQXLHUOLFKHQ Veränderungen unterliegen, stellt sich der Unternehmensführung die dringende Aufgabe, mit einem effizienten Entscheidungsmechanismus beurteilen zu können, in welcher Konstellation und von welchen Einflussfaktoren getrieben Vertriebsstrukturen in Eigen- oder Fremdleistung dargestellt werden sollten.21$QGLHVH]HQWUDOH)UDJHVWHOOXQJE]Z$XVJDQJVODJH±GHPWie der ,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJ ± VROO GLH YRUOLHJHQGH Arbeit inhaltlich anknüpfen und einen gangbaren Lösungsvorschlag aufzeigen. 9JO3XURKLW 6YJOKLHU]XDXFK:HVQLW]HU 6 9JO(UUDPLOOL 6 15 Vgl. Ekeledo & Sivakumar (2004), S. 68. 16 9JO$UQROG 6 17 *RYLQGDUDMDQ *XSWD 6 18 Internationale Markteintrittsentscheidungen wurden in der Vergangenheit oft auf Basis wertender Reaktionen (bspw. makroökonomische und nachfrageorientierte Indikatoren) getroffen, anstelle ausgereifte analytische Modelle heranzuziehen. Vgl. Goodnow (1985), S. 17. 19 Belz & Schmitz (2007), S. 74. 20 Vgl. Aulakh & Kotabe (1997), S. 167f. 21 9JO5RRW 9LVXGWLEKDQ 6

13

14

Kapitel 1.2: Zielsetzung der Arbeit

1.2

3

Zielsetzung der Arbeit

Die angestrebten Zielsetzungen dieser Untersuchung lassen sich ableiten aus dem forschungslogischen Prozess wissenschaftlicher Untersuchungen im Allgemeinen und des gewählten Titels im Besonderen. Der forschungslogische Prozess wissenschaftlicher Untersuchungen wird durch den Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszusammenhang eines Untersuchungsgegenstandes beschrieben. Hierbei versteht sich unter einem Entdeckungszusammenhang der Anlass, der zu dem Forschungsobjekt geführt hat. Unter dem Begründungszusammenhang ist die methodologische Vorgehensweise und deren Bewältigung zu verstehen. Der Beitrag zur Lösung des Problems wird durch den Verwertungszusammenhang aufgezeigt.22 Diesen Prozess erläutert POPPER IROJHQGHUPDHQ Ä'LH 7lWLJNHLW GHV ZLVVHQVchaftlichen Forschers besteht darin, Sätze oder Systeme von Sätzen aufzustellen und systematisch zu überprüfen; in den empirischen Wissenschaften sind es insbesondere Hypothesen, Theoriensysteme, die aufgestellt und an der (UIDKUXQJGXUFK%HREDFKWXQJXQG([SHULPHQWEHUSUIWZHUGHQ³23 Im Folgenden soll nun mit dem Begründungs- und Verwertungszusammenhang der Forschungsprozess bzw. Forschungsbeitrag konkret spezifiziert und durch Zielsetzungen festgelegt werden: 1. Ausgehend von der Abgrenzung der Untersuchung soll als erste Zielsetzung der Forschungsbedarf aufgezeigt werden. Im Kontext einer Bestandsaufnahme relevanter theoretischer Konzepte beinhaltet dieser Punkt die Frage, warum bestehende Ansätze nicht vollständig zur Lösung der Problemstellung beitragen können. Die Theorie nimmt sich der Ausgangsfrage im Allgemeinen durchaus an, allerdings hat die Wissenschaft bisher keinen praktikablen Entscheidungsmechanismus für Vertriebsstrukturen im Speziellen zusammengefasst. PERLITZ bemerkt hierzu, dass die bisherigen Ansätze ihren Beitrag weitgehend für Erklärungs- und kaum für Entscheidungsmodelle leisteQXQGÄ'HVKDOEODVVHQVLFKDXVLKQHQDXFK NDXP*HVWDOWXQJVHPSIHKOXQJHQDEOHLWHQ³24 2. Die im Rahmen der Problemstellung erhobene Forderung nach einem multiparametrischen Prozessmodell zur Entscheidungsfindung setzt eine Analyse möglicher DistributionsDOWHUQDWLYHQYRUDXVGHQQGLH$XVODQGVPDUNWEHDUEHLWXQJÄVWHOOWDXVZLVVHQVFKDIWOLFKHU6LFKW ein Forschungsgebiet dar, das erstaunlich wenig abgehandelt wurde, obwohl es allgemein als strategische Schlüsselentscheidung des internaWLRQDOHQ 0DUNHWLQJ EHNDQQW LVW >«@ +LHUEHL relevante Entscheidungsprozesse sind vor allem in der deutschsprachigen Literatur sowohl theoretisch als auch empirisch nur EUXFKVWFNKDIW XQWHUVXFKW ZRUGHQ³25 Die zweite Zielsetzung definiert sich demzufolge durch eine Darstellung von Grundlagen der Marktbearbeitungsformen und ihrer Entwicklung. 22 23

24 25

Vgl. Wehr (2001), S. 3. Popper (2005), S. 3. Zum Problem der Induktion sowie zur deduktiven Überprüfung von Theorien vgl. ebenda, S. 3 und S. 8. Perlitz (2000), o.S. Wesnitzer (1993), S. 7.

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3. Die aus der ersten und zweiten Zielsetzung dargestellte wissenschaftliche Erkenntnislücke soll im Folgeschritt zur Schließung vorbereitet werden. Hierzu wird ein unter Eigen- und Fremdleistungsgesichtspunkten betrachteter konzeptioneller Rahmen sowie seine Ergänzung um Bestandteile spezifischer Theoriebausteine herangezogen, welcher bei der Beantwortung der Problemstellung als anwendbar erscheint. Die dritte Zielsetzung beinhaltet somit implizit eine Verdichtung und Anpassung des theoretischen Gerüstes. Es erfolgt hierbei keine Diskussion konträrer wissenschaftlicher Auffassungen26, sondern eine Untersuchung integrativen Charakters, um ein neuen anwendbaren Entscheidungsmechanismus abzuleiten. 4. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen im Anschluss in einem Prozessmodell27 zur Entscheidungsfindung zusammengeführt werden. Somit besteht die vierte Zielsetzung der Untersuchung darin, notwendige Voraussetzungen zu schaffen, um die aufgezeigte wissenschaftliche Erkenntnislücke kausal schließen zu können. Hierbei liegt der wissenschaftliche Beitrag zum einen in dem abgeleiteten Prozessmodell zur Entscheidungsfindung selbst sowie zum anderen in einer Plausibilisierung des neuen Ansatzes anhand von Praxisbeispielen. 5. Erklärtes fünftes Ziel der Arbeit ist demzufolge, das herausgearbeitete Prozessmodell zur Entscheidungsfindung systematisch zu plausibilisieren. Mit der durchgeführten Empirie gewinnt die vorliegende Untersuchung an besonderer Relevanz, denn für internationale Unternehmen stellt sich die Aufgabe einer optimalen Marktbearbeitungsstrategie.28 Durch die empirische Konfrontation der im modellhaften Bezugsrahmen Ausdruck verliehenen Hypothese mit der Unternehmensrealität sollen Gehalt und Aussagekraft des neuen Ansatzes überprüft werden.29 Zu diesem Zweck erfolgt ein Abgleich zwischen den herausgearbeiteten Entscheidungsvariablen aus der Theorie und den in der Praxis nachweisbaren Parametern. 6. Die abschließende Zielsetzung der Untersuchung besteht darin, anhand der vorgenommenen Lückenanalyse Handlungsempfehlungen für Theorie und Praxis aufzuzeigen. Hierdurch soll eine Hilfestellung im Entscheidungsprozess internationaler Vertriebsstrukturen aufgezeigt und in praktische Mechanismen für zukünftige Entscheidungen transferiert werden.30 Folglich beinhaltet diese Zielsetzung, der begründeten Forderung nach einem prozessbasierten Entscheidungsmechanismus Rechnung zu tragen sowie dabei für Wissenschaft und Praxis ein neues multiparametrisches Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für die Wahl einer optimalen Marktbearbeitungsform im Auslandsmarkt zur Diskussion zu stellen. 26

Eine Diskussion zur Bestätigung der prinzipiellen Relevanz von Transaktionskosten für Make-or-BuyEntscheidungen steht nicht im Fokus, sondern die Ableitung eines erweiterten Bezugsrahmens für Make-orBuy-Entscheidungen im Vertrieb auf Basis der geleisteten Forschung. 27 Ä8QWHU HLQHP 0RGHOO YHUVWHKW PDQ >«@ GDV (UJHEQLV HLQHU YHUHLQIDFKWHQ $EELOGXQJ HLQHV 6DFKYHUKDOWHV³ Homburg (1998), S. 31. 28 Vgl. Wesnitzer (1993), S.1, S. 42 und S. 172; Walldorf (1987), S. 19f.: Das Motiv für Auslandsengagement ist eine langfristige Absatz- und somit Wachstumssicherung. 29 Vgl. Macharzina & Engelhard (1984), S. 2. 30 Vgl. ebenda, S. 2.

Kapitel 1.3: Abgrenzung der Untersuchung

1.3

5

Abgrenzung der Untersuchung

1.3.1 Die Rolle der Internationalisierung in der Wissenschaft Die Internationalisierung stellt ein fundamentales Untersuchungsgebiet im internationalen Marketing dar und kann als Verbindung aus dem Marketing, Internationale Studien und Unternehmensstrategie gesehen werden.31 Bevor auf die Rolle der Internationalisierung in der Wissenschaft eingegangen wird, soll zunächst der Begriff INTERNATIONALISIERUNG (und damit auch INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE) erläutert werden: Bei der Internationalisierung handelt es sich um die Tatsache, dass ein Unternehmen seine bisherigen inländischen Aktivitäten auf ausländische Märkte ausdehnt.32 Gründe hierfür können in einer Veränderung politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen, externen Faktoren, unternehmerischen Faktoren, technologischem Fortschritt, verändertem Konsumentenverhalten oder auch in anderen Kriterien liegen. Oberste Priorität kommt dabei jedoch der Förderung des unternehmerischen Oberziels (z.B. Profitabilitätssteigerung) zu.33 Der Begriff Internationalisierungsstrategie wird gebraucht, um die steigende internationale Involvierung von Unternehmensaktivitäten zu beschreiben.34 Bei einer Internationalisierungsstrategie werden auf der Grundlage individueller Konzepte Strategien für die Bearbeitung einzelner Auslandsmärkte erstellt.35 Generell handelt es sich um eine Internationalisierungsstrategie, wenn ein Unternehmen seine Tätigkeiten auf einen ausländischen Markt ausrichtet.36 Dabei wird in mehreren Staaten investiert, Produktions- oder Vertriebsstätten aufgebaut und sich auf diese Weise dauerhaft in fremde Volkswirtschaften integriert. Ausländische Tochtergesellschaften sind gezwungen, sich an die landesspezifischen Marktbedingungen (bspw. Rechts-, Wirtschaftsund Währungsordnung) bestmöglich anzupassen.37 Darüber hinaus wird die Internationalisierungsstrategie in der internationalen Fachliteratur auch über die Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen definiert (siehe hierzu KAPITEL 2.1).38 Viele Untersuchungen haben sich bereits mit der Motivation und den Hintergründen der Auslandsmarktbearbeitung unter produktionsspezifischen Gesichtspunkten beschäftigt.39 Unternehmen können jedoch nicht jeden Absatzmarkt mit einer eigenen Produktionsstätte ausstatten. 31 32 33 34 35 36 37

38 39

Vgl. Hammoudi (o.J.), S. 2. Vgl. Bruhn & Homburg (2004), S. 352 Vgl. ebenda, S. 352. Vgl. Calof & Beamish (1995), S. 116. Vgl. Geml et al. (1999), S. 182. Vgl. Bendler (2002), S. 6 und Wesnitzer (1993), S. 3. Jede Auslandsgesellschaft ist Teil einer anderen Umwelt und somit einem Anpassungsdruck ausgesetzt. Vgl. Lück & Trommsdorff (1982), S. 74f. Vgl. Bendler (2002), S. 6. Siehe hierzu u.a. Dunning (1988a); Dunning (1973); Jacobides & Winter (2003); Kouvelis et al. (2001); Kumar (1994) und Madhok (2002).

6


Die notwendigen Investitionen sowie Fixkosten wären betriebswirtschaftlich unzweckmäßig und die Gefahr von Überkapazitäten hoch. Aufgrund erschwerter Vermarktungsbedingungen rückt der Vertrieb zunehmend in das Betrachtungszentrum des internationalen Marketings. Hierbei gibt es jedoch kaum Empfehlungen, die praxisbezogen und maßnahmenorientiert zugleich sind. Die wissenschaftliche Literatur verschließt sich dem Vertrieb weitestgehend.40 Da es sich bei der übergreifenden Thematik der Auslandsmarktbearbeitung um eine bedeutsame Entscheidung für internationale Unternehmen handeOWZXUGHGLHVH±ZHQQDXFKQLFKWYHUWULHEV VSH]LILVFK ± ]XP $QZHQGXQJVIDOO ]DKOUHLFKer Theorien und Entscheidungsmodelle.41 8QWHU schiedliche theoretische Perspektiven versuchen, die Wahl von Marktbearbeitungsformen zu erklären. Zu ihnen zählen u.a. die Monopolistische Vorteilstheorie42, die Internalisierungstheorie43, die Internationalisierungstheorie44, der Transaktionskostenansatz45 und eklektische Theorien46. Diese zum Teil sehr stark divergierenden theoretischen Perspektiven basieren auf verschiedenen Annahmen über die Relevanz von YHUVFKLHGHQHQ )DNWRUHQ EHL 0DUNWEHDUEHL tungsentscheidungen. Während einige Ansätze den ,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJVSUR]HVVSHUVHEHOHXFK ten, adressieren andere Ansätze auf spezifische Weise den Markteintritt.47 Trotz und auch gerade wegen dieser zahlreichHQ $QVlW]H ILQGHW HLQH DQGDXHUQGH ZLVVHQ schaftliche Debatte zu diesem Forschungsgebiet statt.48 Hierbei ist ein zu verzeichnen, dass sich viele Abhandlungen zu Marktbearbeitungsfragen entweder nur am Rande mit der eigentlichen Eintrittsentscheidung befassen oder aber sich auf Teilprobleme konzentrieren, wie bspw. die umfangreiche Literatur49 zu internationalen Joint Ventures zeigt.50 Auch wenn die Erkenntnisse der bisherigen Untersuchungen bemerkenswert sind, adressiert der Hauptteil dieser Arbeiten vorwiegend allgemeine unspezifische Treiber und Mechanismen der Internationalisierung. Somit gibt es immer noch einen Bedarf für ein tieferes Verständnis der Internationalisierungsentscheidung, insbesondere für Fragen der Vertriebsstruktur.51 40

Vgl. Pepels (1998), S. 1. Diverse Bezugsrahmen mit jeweils verschiedenen KRQVWUXNWHQ DQ 9DULDEOHQ ZHOFKH GLH 0DUNWEHDUEHLWXQJV HQWVFKHLGXQJEHHLQIOXVVHQZXUGHQHQWZLFNHOWXQGHPSLULVFKJHWHVWHW9JO$QGHUVRQ 6'LH$XWR UHQ GHU GHU]HLWLJHQ )DFKOLWHUDWXU VLQG DOOHUGLQJV QLFKW VR VHKU XP GLH 'HIL]LWH GHU H[LVWLHUHQGHQ $QVlW]H EH müht als vielmehr um ihre empirische Validierung. Vgl. stellvertretend dazu Denis & Depelteau (1985), S. 77. 42 Vgl. hierzu bspw. Hymer (1960) und Kindleberger (1969). 43 Siehe hierzu u.a. Dunning (1988a) und Dunning (1973). 44 Zu den bekanntesten Autoren zählen hierbei JRKDQVRQ :LHGHUVKHLP3DXO -RKDQVRQ 9DKOQH -RKDQVRQ 9DKOQH VRZLH:LHGHUVKHLP3DXOHWDO 45 $OV%HLVSLHOYHUWUHWHUVHLHQ:LOOLDPVRQ +Hide & John (1988) und Milgrom & Roberts (1992) erwähnt. 46 6R]%GLHÄ(NOHNWLVFKH7KHRULH³YRQ'XQQLQJ XQG'XQQLQJE 47 Vgl. Chen et al. (2005), S. 87. 48 Vgl. Wheeler et al. (1995), S. 40. 49 9JOKLHU]X%XFNOH\ +DOO XQG+HQQDUW 50 Vgl. Wesnitzer (1993), S. 7. 51 Vgl. Bianchi & Ostale (2006), S. 141. 41


7

1.3.2 Wesentliche theoretische Ansätze der Internationalisierung Im folgenden Abschnitt soll zum Gesamtverständnis ein kurzer Überblick über die gängigsten Theorien der Internationalisierung und Auslandsmarktbearbeitung verschafft werden. Diese können in mehrere Gruppen gegliedert werden: Zu den Theorien des internationalen Handels zählen die Theorie der komparativen Kostenvorteile52, die Theorie der Faktorausstattung, die Theorie der technologischen Lücke, die Lernkurventheorie des internationalen Handels, die Nachfragestrukturtheorie, die Theorie des intrasektoralen Handels, die Standorttheorie53 sowie weitere Konzepte.54 Diese Ansätze befassen sich insbesondere mit der außenwirtschaftlichen Diskussion und dabei vor allem mit dem Zustandekommen von Exporten sowie Kostenvorteilen unter Produktionsaspekten. Sie sind hauptsächlich aus volkswirtschaftlicher Perspektive entwickelt worden.55 Die Theorien der Direktinvestitionen56 können im Wesentlichen zusammengefasst werden57 durch die Monopol-Theorie58, die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens59, die Produktlebenszyklustheorie60, die Ä,PSHULDOLVPXV³7KHRULH61, die Behavioristische Theorie62, die Erklärung von Direktinvestitionen durch Handelsschranken63 sowie die Standorttheorie64. Die Monopol-Theorie, welche ursprünglich von HYMER vorgestellt und später von KINDLEBERGER weiterentwickelt wurde, begründet den Internationalisierungsprozess mit dem Bestreben von Unternehmen nach Ausnutzung von Eigentumsvorteilen im Auslandsmarkt.65 Ähnliche Argumente führen die Theoretiker des Ressource-Based-View66 an. Ihr Argument ist, dass die Haupttreiber von Strategien in einzigartigen Fähigkeiten und Ressourcen der Unternehmen begründet liegen. Hierdurch werden solche Marktbearbeitungsformen favorisiert, welche die Unternehmensressourcen und Kompetenzen am besten ausnutzen. Diese einzigartigen Ressourcen und 52 53

54

55 56

57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

Vgl. hierzu im Detail Matschke & Tripathi (1999). Siehe zur Standorttheorie insbes. im Bezug zur neueren Unternehmenstätigkeit durch Internationalisierung auch Kappich (1988). Für einen gesamthaften Überblick und Erläuterungen zu den hier erwähnten Theorien des internationalen Handels bzw. des Außenhandels vgl. insbes. Helpman & Krugman (1985); Helpman & Krugman (1989), Krugman (1990) sowie auch Krugman & Obstfeld (2006). Vgl. Perlitz (2004), S. 66ff. Dabei haben die ersten theoretischen Untersuchungen Direktinvestitionen als reine internationale Kapitalbewegung dargestellt, welche durch Zinsunterschiede hervorgerufen wurde. Vgl. Chang (1995), S. 3861. Vgl. Perlitz (2004), S. 89ff. Vgl. hierzu Hymer (1960) und Kindleberger (1969). Siehe bspw. Knickerbrocker (1973). Vgl. Vernon (1966). Vgl. hierzu Deppe et al. (2004). Vgl. hierzu Aharoni (1966). Vgl. Heiduk, G.S. (2005). Siehe hierzu Kappich (1988). Vgl. Hymer (1960) und Kindleberger (1969). So z.B. Barney (1991); Pfeffer & Salancik (1978) und Tallman (1991).

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Fähigkeiten müssen Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens bleiben, um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten.67 AHARONI hat dagegen verschiedene Elemente im Auslandsinvestitionsprozess identifiziert: das Sozialsystem, in welchem dieser vorkommt, die Länge und Zeit des Prozesses, Unsicherheiten und Zielkonflikte des Entscheidungsträgers.68 Zahlreiche Untersuchungen69 haben sich auf ein Element dieses Entscheidungsprozesses konzentriert: die Rolle der Informationsaneignung und des Lernens. Zum Großteil hat sich diese Forschungsrichtung im Prozessmodell der Internationalisierung70 verdichtet.71 Wissensbasiertes Kapital erklärt zwar das multinationale Unternehmen an sich, aber nicht, warum ein Unternehmen eine Investition plant oder aber die Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Partner.72 Die Produktlebenszyklustheorie von VERNON stellt in ihrem Kern vier Phasen im Lebenszyklus von Produkten vor.73 Diverse Faktoren, wie z.B. Produkteigenschaften, Wettbewerb, Grad der Spezialisierung und Regierungseinflüsse, beeinflussen die Länge und Ausprägung der Lebenszykluskurve und ihre Phasen.74 Diese vielfältigen Erklärungsansätze der Direktinvestitionen zeigen, dass keine allgemeingültige Theorie existiert. So steckt in jedem dieser Erklärungsansätze ein empirischer Aspekt, mit dem Resultat von einer Vielzahl von Erklärungsvariablen. PERLITZ resümiert in diesem KonWH[W Ä0LW GHQ JHQDQQWHQ (UNOlUXQJVYDULDEOHQ HUJlQ]HQ GLH 7KHRULHQ GHU 'LUHNWLQYHVWLWLRQ LP $XVODQGGLH7KHRULHQGHV$XHQKDQGHOVXPHLQLJH$VSHNWH³75 Als weitere Forschungsrichtung zählen die Theorien der Internalisierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung verschiedener Markteintrittsstrategien.76 Hierzu zählen die Theorie der Internalisierung77, die Eklektische Theorie78 sowie das Uppsala-Modell79. Die Theorie der Internalisierung erklärt, warum ein Unternehmen Direktinvestitionen einer vertraglichen Marktbearbeitungsform vorzieht. Hierbei basiert die Theorie der Internalisierung zum Großteil auf dem Transaktionskostenansatz80, wodurch die Internalisierungstheorie und der Transaktionskostenansatz häufig als ein und derselbe Ansatz angesehen werden.81 Der Transaktionskostenansatz 67 68 69 70

71 72 73 74 75 76 77 78 79

80

81

Vgl. Chen et al. (2005), S. 87. Vgl. Aharoni (1966). Siehe so z.B. Barkema (1996); Sinkula (1994) sowie Slater & Narver (1995). Zu den bekanntesten Autoren zählen hierbei Johanson & Wiedersheim-Paul (1975); Johanson & Vahlne (1977); Johanson & Vahlne (1978) sowie Wiedersheim-Paul et al. (1978). Vgl. Calof (1993), S. 98f. Vgl. Horstmann & Markusen (1996), S. 1f. Vgl. Vernon (1966). Vgl. Malhotra et al. (2003), S. 3f. Perlitz (2004), S. 102. Vgl. ebenda (2004), S. 108ff. Siehe hierzu u.a. Dunning (1988a) und Dunning (1973). Vgl. bspw. Dunning (1995) und Dunning (1988b). Vgl. Johanson & Wiedersheim-Paul (1975); Johanson & Vahlne (1977); Johanson & Vahlne (1978) sowie Wiedersheim-Paul et al. (1978). Als Vertreter seien hier Williamson (1977); Heide & John (1988) und Milgrom & Roberts (1992) genannt. Zur näheren Erläuterung des Transaktionskostenansatzes siehe ab Kapitel 3.1. Vgl. Ekeledo & Sivakumar (2004), S. 71.


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bezieht sich auf die effizienteste Form, einer ökonomischen Aktivität nachzugehen. Hierbei werden interdependente Aktivitäten bis zu dem Punkt unter die Kontrolle einer Koordinationsform gebracht, ab welchem der Nutzen die Kosten überwiegt.82 Die Eklektische Theorie von DUNNING fasst die Standorttheorie, den Transaktionskostenansatz und die Monopol-Theorie zusammen, um Direktinvestitionen erklären zu können.83 Hierbei fokussiert die Eklektische Theorie klar auf den Produktionshintergrund von Unternehmen und baut auf den Pfeilern der Eigentumsvorteile, Standortvorteile und Internalisierungsvorteile auf.84'HU([SRUWYRQ3URGXNWHQ±XQDEKlQJLJYRQ GHU .RRUGLQDWLRQVIRUP ± ZLUG MHGRFK EHUHLWV DOV ÄLQWHUQH³ ,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJVIRUP EH trachtet.85 Das Uppsala-Modell bzw. das Prozessmodell der Internationalisierung betrachtet die Entwicklung von Marktbearbeitungsformen in Auslandsmärkten hingegen als Prozess inkrementeller Entscheidungen durch steigendes Engagement von Unternehmen im Ausland. Das über den Zeitverlauf erworbene kumulierte Wissen und Know-how erlaubt dem Unternehmen ein höheres Ressourcen-Commitment bzw. die Kontrolle im Markt.86 Demnach läuft die Anpassung von Marktbearbeitungsformen als kontinuierlicher Prozess in verschiedenen Stadien ab.87 Neben der Durchführung von Markteintritts- oder Bearbeitungsstrategien können Unternehmen im Ausland Technologieverträge abschließen, mit ausschließlichem Fokus auf die Technologie als Fähigkeit. Verschiedene Theorien befassen sich mit dem Abschluss von internationalen Technologieverträgen, so z.B. die Ansätze der Überschusstechnologie88, der Technologiegewinnung und Sicherung89, der unternehmensinternen und -externen Restriktionen90. Zusammengefasst sind die verschiedenen Ansätze der Technologieverträge durch eine Verfügbarkeit von Überschusstechnologie sowie Austauschtechnologie und Know-how, mangelnde Verfügbarkeit von Kapital sowie Maschinenkapazitäten und Personal gekennzeichnet.91 Außerdem werden Markteintrittsbarrieren, Kapitaltransferrestriktionen und Verteidigungsmöglichkeiten der eigenen Technologie thematisiert.92 Neben den oben genannten übergreifenden Forschungsrichtungen gibt es eine Reihe von

82 83 84

85 86 87 88 89 90

91 92

Vgl. Chandrashekhar (2004), S. 4f. Vgl. Dunning (1988b). Vgl. Malhotra et al. (2003), S. 6. Die Fachliteratur stellt das Dunning-Konzept in seiner interdisziplinären Fassung als zu überladen dar. Insbes. erscheint die Zuordnung einzelner Erkenntnisse verschiedener Forschungsrichtungen zu den drei Vorteilskategorien oft als zwanghaft und willkürlich. Vgl. Roxin (1992), S. 205. Vgl. Winkelmann (1997), S. 22f. Vgl. Chen et al. (2005), S. 88. Vgl. Calof (1993), S. 98f. Siehe zur nähren Erläuterung auch ab Kapitel 2.2. Siehe hierzu Pfordte (1974), S. 1465. Vgl. Lovell (1968) und Lutz (1997). Zu den unternehmensinternen Restriktionen vgl. Kornwachs (1995) und zu den unternehmensexternen Restriktionen vgl. Kutschker & Schmid (2004). Vgl. Perlitz (2004), S. 107f. Vgl. Pepels (2004), S. 1107.

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weiteren Ansätzen, die folgend kurz aufgeführt werden sollen. Im EPRG-Modell93 kritisiert PERLMUTTER die ausschließliche Anwendung von objektiven Maßgrößen für Internationalisierungsmodelle.94 Hierbei wird vorgeschlagen, auch der Einstellung des Managements Rechnung zu tragen, welche sich in unterschiedlichen Führungskonzepten widerspiegeln kann. Dabei liefert das EPRG-Modell jedoch keinen konzeptionellen Ansatz, Marktbearbeitungsstrategien für Unternehmen abzuleiten.95 Das Triade-Modell96 geht auf OHMAE zurück. Hierbei wird unterstellt, dass das klassische Modell des multinationalen Unternehmens überholt sei.97 OHMAE verweist auf einen neuen Unternehmenstyp, das Triade-Unternehmen, dessen Hauptmerkmal in einer starken Wettbewerbsposition in den Triade-Märkten USA, Europa und Japan liegt.98 Durch die Triade-Fokussierung werden allerdings andere sich stark entwickelnde Regionen aus dem Betrachtungsspektrum verdrängt, wie z.B. Osteuropa, Lateinamerika etc.99 Die Netzwerktheorie100 untersucht Austauschbeziehungen, die sich in dynamischer, komplexer und unstrukturierter Weise entwickeln. Internationalisierung wird hierbei als Resultat von sozialen Netzwerken anstelle von Internalisierung gesehen. Somit beeinflussen diese Netzwerke den Markteintritt und den Marktbearbeitungsmodus. Netzwerke sind allerdings nicht voraussehbar und ad hoc in ihrer Natur.101 Multivariable Modelle, wie z.B. von KOCH102 und ROOT103, liefern einen Aufriss verschiedener Parameter, stellen aber nicht dar, in welcher Beziehung diese zueinander stehen bzw. in welcher Reihenfolge eine Prüfung notwendig ist. Es erfolgt lediglich eine Zuordnung als interne, externe oder auch gemischte Einflussfaktoren. Auch werden keine Vorschläge zur Konkretisierung und praktischen Erfassbarkeit geliefert, lediglich wurde ein Einfluss empirisch belegt. AHMED ET AL. wählten als Methode von Markteintrittsbewertungen im Kontext von multivariablen Modellen ausschließlich die Darstellung von Risikovariablen und ihren Einfluss auf Entscheidungen alternativer Marktbearbeitungsformen.104

93 94 95 96 97 98 99 100

101 102 103 104

Siehe zu einer ausführlichen Erläuterung des ERPG-Modells Perlmutter (1969). Vgl. Perlmutter (1969), S. 9ff. Vgl. Perlitz (2004), S. 119ff. Siehe zu näheren Ausführungen Ohmae (1985). Vgl. Ohmae (1985). Vgl. ebenda, S. 1. Vgl. Perlitz (2004), S. 122ff. Vgl. zu näheren Ausführungen der Netzwerktheorie u.a. Achtenhagen & Rüegg-Stürm (2000); Hess (1999); Hess (2000); Sydow (1992) sowie Sydow (2001). Vgl. Malhotra et al. (2003), S. 8. Vgl. Koch (2001). Vgl. Root (1982). Vgl. Ahmed et al. (2002), S. 806ff.


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Seitdem wurden keine wesentlichen neuen Modelle im Kontext der Internationalisierung bzw. Auslandsmarktbearbeitung entwickelt. Vielmehr erfolgte eine Validierung bestehender Modelle und Ansätze.105 In der folgenden Übersicht (Abb. 1) sind die erwähnten Theorien den strategischen Kernfragen der Internationalisierung schematisch gegenübergestellt: Abb. 1:

Übersicht theoretischer Ansätze zu Kernfragen der Internationalisierung Strategischer Schwerpunkt

Bestimmung von Erfolgspotenzialen bzw. Wettbewerbsvorteilen

Geografische Struktur der internationalen Unternehmensaktivitäten

Führungskonzept Bestimmung der Form der Markteintrittsund -bearbeitungsstrategie

Ansatz / Theorie / Konzept Theorie der komparativen Kosten Theorie der Faktorausstattung Theorie der technologischen Lücke Internationale Lernkurventheorie Theorie des intrasektoralen Handels Monopoltheorie Theorie der Überschusstechnologie Theorie der Internalisierung Eklektische Theorie Globalisierungsmodell Diamant-Modell Ansoff-Matrix Produkt-Portfolio-Analyse Internationale Produktlebenszyklustheorie Standorttheorie Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens Globalisierungsmodell Triade-Modell Theorie der Internalisierung Behavioristische Theorie EPRG-Modell Transaktionskostenansatz Eklektische Theorie

Quelle: In Anlehnung an Perlitz (2004), S. 153.

1.3.3 Weiterer Forschungsbedarf Da es sich bei der in KAPITEL 1.1 vorgestellten Problematik um eine spezifische Make-or-BuyEntscheidung106 des Vertriebes handelt, können die oben genannten Theorien in ihrer Reinform keinen Lösungsbeitrag leisten. Wie aufgezeigt, reichen die verschiedenen Konzepte mit ihren Wurzeln in unterschiedliche Lager der Wirtschaftstheorien. Aber keiner dieser Ansätze konnte bisher eine umfassende Erklärung der Marktbearbeitungsentscheidung liefern. Sogar eklektische Modelle begründen in ihren empirischen Erkenntnissen bisher keinen ausreichenden

105 106

Vgl. Zhao & Decker (2002), S. 2f. Dabei können Vertriebsstrukturen in Eigenleistung als Make und in Fremdleistung durch einen unabhängigen Partner als Buy bezeichnet werden. Vgl. Anderson & Coughlan (1987), S. 71.

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theoretischen Ansatz, der für Unternehmen im heutigen Geschäftsumfeld Gültigkeit findet.107 Die Make-or-Buy-Entscheidung selbst wurde bisher größtenteils mit produktionsrelevanten Themen108 in Verbindung gebracht. Aber auch im Marketing gibt es ein weit reichendes Spektrum an Make-or-Buy-Entscheidungen. Die zentrale Fragestellung des internationalen Marketings ist die weiterführende Betrachtung des Themas Handelsvertreter vs. Handelsreisender unter dem Aspekt internationaler Vertriebsstrukturen.109 Für eine Untersuchung dieses Sachverhaltes ist die Make-or-Buy-Entscheidung für Unternehmen aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen ein fundamentales Instrument.110 Heutzutage entwickeln sich viele derartige Entscheidungen zu erweiterten Make-or-Buy-Entscheidungen, da neben der reinen Kalkulation monetärer Effekte auch strategische Aspekte in den Vordergrund rücken.111 Die Gründe112 dahinter können vielfältiger Natur sein, bedingt durch die Organisation, Finanzkennzahloptimierung, Umsatzorientierung, Kosteneinsparungen sowie Mitarbeiterorientierung.113 COUGHLAN

ET AL.

charakterisieren die Option Make NXU]XP DOV Ä\RXU SHRSOH \RXU

PRQH\ \RXU ULVN \RXU UHVSRQVLELOLW\³ XQGBuyDOVÄWKHLUSHRSOHWKHLUPRQH\WKHLUULVNWKHLU UHVSRQVLELOLW\³114 Als Vertreter von Make-or-Buy-Entscheidungen bezogen auf Marktbearbeitungsformen trägt der Transaktionskostenansatz durch seinen Vergleich der Kosten ökonomischer Aktivitäten auf Basis von Koordinationsstrukturen dieser Anforderung115 am ehesten Rechnung und bietet sich dadurch als Grundtheorie für die vorliegende Untersuchung an. Hierbei werden insbesondere die Zielkonflikte zwischen Kontrolle und den damit verbundenen Kosten beleuchtet.116 Unterstützend für diesen Ansatz kommt die von CHEN & HU belegte These hinzu, dass multinationale Unternehmen, die ihre Marktbearbeitungsstrategie anhand des Transaktionskostenansatzes aus-

107 108

109 110 111 112

113 114 115

116

Vgl. Ekeledo & Sivakumar (2004), S. 68f. Vgl. hierzu u.a. Carroll et al. (1999); Carroll & Teece (1999); Dunning (1973); Dunning (1988a); Dunning (1988b); Dunning (1995) and Dunning & Norman (1979). Vgl. Fischer (1993), S. 4. Vgl. Cánez et al. (2000), S. 1313. Vgl. v. d. Maar & Vosselman (o.J.), S. 3. Aus einer von Gambino (1980) erhobenen Studie können geringere Stückkosten, Auftragsvolumen unter einer kritischen Grenze, unzureichende eigene Logistik, schwankende Nachfrage, spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten des Dienstleisters Gründe für Fremdleistung sein. Für eine Eigenleistung spricht hingegen die Integration von Geschäftsprozessen, die Verteilung administrativer Kosten auf ein größeres Volumen, eine Überwachung der Komplexität, Qualitätsansprüche, Vertraulichkeitsgründe etc. Vgl. Gambino (1980), S. 14 Dabei hat die Studie herausgestellt, dass nichtfinanzielle Gründe oft ausschlaggebend für den Ausgang einer Make-orBuy-Entscheidung sind. Vgl. Gambino (1980), S. 35 Greaver (1999), S. 4f. Vgl. Coughlan et al. (1989), S. 334. Die Make-or-Buy-Entscheidung ist das urbildliche Problem für die Anwendung des Transaktionskostenansatzes. Vgl. Williamson (1988), S. 30. Vgl. Malhotra et al. (2003), S. 6.


13

richten, leistungsfähiger sind als solche Unternehmen, die diesem Ansatz nicht folgen.117 Dies impliziert auch einen Zusammenhang zwischen internationaler (Vertriebs-) Strategie und Leistungsfähigkeit der Organisation. Der Transaktionskostenansatz fokussiert den Sachverhalt, dass Unternehmen ihre Transaktionskosten minimieren sowie die Transaktionsvorteile maximieren wollen.118 Zugleich bietet der Transaktionskostenansatz eine strategische Perspektive mit normativem Ansatz, um zwischen alternativen Koordinationsformen die optimale Ausprägung evaluieren zu können. Es wird deshalb von wissenschaftlicher Seite empfohlen, sich für eine effiziente Ausrichtung der Organisationsstrukturen am Transaktionskostenansatz zu orientieren.119 Bereits in der Vergangenheit wurde der Transaktionskostenansatz umfangreich bei Make-or-BuyEntscheidungen herangezogen, allerdings überwiegend bei produktionsrelevanten Themenstellungen.120 Besondere Herausforderungen bestehen in der Beachtung von untrennbaren Verbindungen der Make-or-Buy-Entscheidung mit der situationsspezifischen Gewichtung einzelner Einflussfaktoren im Entscheidungsprozess. Empfehlungen können in der Regel nur in Abhängigkeit von speziellen Situationen abgeleitet werden. Aus diesen Gründen finden Entscheidungsträger in der Praxis, je nach spezifischem Eigeninteresse, ausreichend Argumente zur Rechtfertigung bereits getroffener Entscheidungen.121 Die Vorgehensweise muss daher die Integration verschiedener Theorieansätze beinhalten sowie eine daraus vorgenommene Ableitung eines neuartigen konzeptionellen Entscheidungsgerüstes.122 Aufgrund des Untersuchungsfokus auf die Vertriebsstruktur soll abschließend das geltende Prämissengerüst Erwähnung finden:

Aufsatzpunkt der Betrachtung ist die Existenz einer Nachfrage im Auslandsmarkt. Diese 1DFKIUDJH VROO EHGLHQW ZHUGHQ ± HV EHGDUI hierzu eines Entscheidungsmechanismus für die Unternehmensführung zur Evaluierung der optimalen Marktbearbeitungsform.

Untersuchungsgegenstand ist ausschließlich die Vertriebsstruktur. Produktions- und entwicklungsrelevante Aspekte sind vom Betrachtungsspektrum ausgenommen.

Dem Unternehmen stehen hierbei zwei Ausprägungen zur Verfügung: die Optionen der Marktbearbeitung in direkten sowie indirekten Unternehmensstrukturen. Hybride .RQVWHOODWLRQHQ LP 6LQQH YRQ Ä0LVFKNRQVWHOODWLRQHQ³ OLHJHQ QLFKW %HWUDFKWXQJV spektrum der vorliegenden Arbeit.

117 118 119 120 121 122

Vgl. Chen & Hu (2002), S. 198. Vgl. ebenda, S. 198. Eine derartige Empfehlung spricht bspw. Masten (1993) aus. Vgl. hierzu ebenda, S. 119. Vgl. Demsetz (1988), S. 141ff. Vgl. Fischer (1993), S. 18ff. Vgl. Frazier (1999), S. 227.

14

1.4


Gang der Untersuchung

Aus den in KAPITEL 1.2 definierten Zielsetzungen dieser Arbeit soll im Folgenden ein geeignetes methodologisches Vorgehen zu deren Erreichung abgeleitet werden. Nach einer bereits erfolgten Darstellung zum Stand der Forschung (KAPITEL 1) werden in einem Grundlagenteil zunächst die theoretischen Fundamente des Forschungsgegenstandes transparent gestaltet (KAPITEL 2). Zum übergreifenden Gesamtverständnis im Vertriebsumfeld wird auf die wesentlichen vertriebsspezifischen Marktbearbeitungsformen eingegangen. Neben diesem Überblick erfolgt die notwendige Identifikation der für die Untersuchung zentralen Marktbearbeitungsformen. Dabei soll verdeutlicht werden, dass die herausgearbeiteten Marktbearbeitungsformen bezüglich ihrer übergeordneten Entwicklung über die Zeit in direktem Bezug sowie auch in Wechselwirkung zueinander stehen. Um nun einen Entscheidungsmechanismus zur Evaluierung einer optimalen Marktbearbeitungsform im Auslandsmarkt ableiten zu können, wird in Hinblick auf die gewählte Forschungsproblematik zunächst ein geeigneter theoretischer Bezugsrahmen ausgewählt (KAPITEL 3). Für die erhobene Fragestellung wird dabei auf die Transaktionskostentheorie als wissenschaftlich akzeptierte Methodik verwiesen. Da diese aufgrund der sehr spezifischen Forschungsproblematik zu Vertriebsstrukturentscheidungen nicht unmittelbar übertragbar ist, musste im nächsten Schritt eine Anpassung hinsichtlich der Aufnahme von ergänzenden Kriterien erfolgen. Auf diese Weise soll das Anforderungsprofil an ein Prozessmodell zur Entscheidungsfindung zur Bestimmung der optimalen Marktbearbeitungsformen im Vertrieb erfüllt werden. Das Kapitel zur Modellableitung stellt den Schwerpunkt der vorliegenden Untersuchung dar. Im nächsten Schritt muss geklärt werden, inwiefern der neue wissenschaftliche Ansatz mit den Abläufen in der Praxis übereinstimmt (KAPITEL 4). Aus einer Gegenüberstellung des Theoriemodells mit ausgewählten Fallstudien eines Unternehmens erfolgt die empirische Konfrontation der vorgenommenen Ableitung. Durch diese Vorgehensweise soll eine Plausibilitätsprüfung des Prozessmodells zur Entscheidungsfindung vorgenommen werden. Der in die Empirie eingehende Datensatz des Beispielunternehmens aus der Automobilindustrie dient in diesem Zusammenhang vor allem einer Überprüfung der praktizierten Prozessstufen sowie der damit verbundenen Entscheidungen im Vergleich zum konzipierten Entscheidungsansatz. Neben einer detaillierten Analyse der untersuchungsrelevanten Prozessinhalte stehen dabei deren Wirkungsbeziehungen im Mittelpunkt der Betrachtung. Hierdurch wird die Möglichkeit einer Operationalisierung des herausgearbeiteten Modells implizit geprüft. Abschließend erfolgt eine Beschreibung der gewonnenen Erkenntnisse, deren Interpretation sowie eine kritische Ergebniswürdigung. Implikationen für die weitere Forschung wie auch für die Unternehmenspraxis beenden den forschungslogischen Prozess dieser Untersuchung (KAPITEL 5).

2

Grundlagen der Marktbearbeitungsformen und ihrer Entwicklung

In folgendem Grundlagenteil soll zum übergreifenden Gesamtverständnis im Vertriebsumfeld auf die wesentlichen vertriebsspezifischen Marktbearbeitungsformen eingegangen werden. Neben einem generellen Überblick über die Vertriebsformen sollen hierbei die beiden für die Untersuchung zentralen Marktbearbeitungsformen identifiziert und auf der Fachliteratur basierend in ihren grundlegenden Eigenschaften charakterisiert werden. Anschließend wird das Prozessmodell der Internationalisierung als Theorie für die evolutionäre Entwicklung von Marktbearbeitungsformen vorgestellt. Hierdurch soll hervorgehoben werden, dass über den Zeitverlauf ein Wechsel der gewählten Marktbearbeitungsformen überhaupt stattfindet. Die Marktbearbeitungsformen stehen dabei in direktem Bezug wie auch in Wechselwirkung zueinander. 2.1

Marktbearbeitungsformen im Vertrieb

Von dem Moment des Entschlusses einer vertriebsseitigen Marktbearbeitung eines Auslandsmarktes an muss das betreffende Unternehmen alle potenziellen Alternativen evaluieren (siehe Abb. 2). Hierbei eröffnet sich eine erhebliche Breite an Möglichkeiten mit jeweils differenzierten Charakteristika.123 Unterschiedliche Markteintrittsformen124 eröffnen verschiedene Möglichkeiten für Organisationen im Auslandsmarkt: Indirekte Vertriebskanäle bieten bei vergleichsweise geringen Kosten Expertise im Markt und die Fähigkeit, Marketingstrategien dort anzupassen, wo dies erforderlich ist.125 Direkte Vertriebskanäle hingegen gewährleisten die Standardisierung, Kontrolle und SteueUXQJHLQHU0DUNHWLQJVWUDWHJLH±EHLPHKURessourceneinsatz und damit verbundenem hohen Finanzmittelbedarf.126 Hybride Vertriebskanäle wie das Joint Venture bilden in ihren Eigenschaften eine Mischform aus den erstgenannten Alternativen.127 Fortfolgend sollen alle wesentlichen Marktbearbeitungsformen kurz vorgestellt werden.

123 124

125 126 127

Vgl. Kumar & Subramaniam (1997), S. 53f. Vgl. Albaum et al. (1989), S. 141. Wie z.B. Export ausgehend vom Unternehmen, Repräsentanz im Auslandsmarkt, unabhängiger Agent bzw. vertragliche Vereinbarungen, Joint Ventures, Tochtergesellschaften sowie Mischformen dieser Ansätze. Vgl. Turnbull & Valla (1986), S. 24. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 289. Vgl. Gordon & Arnold (1988), S. 46f. Vgl. Anderson & Buvik (2002), S. 358f.

16

Kapitel 2: Grundlagen der Marktbearbeitungsformen und ihrer Entwicklung

Abb. 2:

Internationale Marktbearbeitungsformen im Überblick

2.1.1 Direkte Vertriebskanäle Direkte Vertriebskanäle sind dadurch gekennzeichnet, dass ein Hersteller unmittelbar mit den Endabnehmern und ohne die Mitwirkung von unternehmensfremden128 Absatzmittlern geschäftliche Transaktionen abwickelt. Einzelleistungen (wie z.B. Transportleistungen) können jedoch von Dritten durchgeführt werden.129 Der Direktvertrieb eignet sich besonders für erklärungsbedürftige Produkte130 und spielt traditionell bei Investitionsgütern eine dominierende Rolle.131 Die Steuerung der Vertriebsorgane bis zu einem definierten Abnehmer erfolgt dabei durch das Unternehmen selbst.132 Hierbei kann sich der Hersteller einer Anzahl von unternehmenseigenen Verkaufsorganen (Handelsreisender, Verkaufsniederlassung etc.) bedienen.133 Im Ausland gewährleisten direkte Vertriebskanäle in Form von Direktinvestitionen gegenüber Kooperationen bessere Kontrollmöglichkeiten und einen wirksameren Schutz firmenspezifischen

128

129 130 131

132 133

Grundsätzlich können dabei unternehmensinterne Absatzmittler mit einbezogen sein. Vgl. Buell (1970), S. 20ff. Vgl. Geml et al. (1999), S. 98. Vgl. Berkowitz (2000), S. 423. Vgl. Nieschlag et al. (2002); S. 918 und Pepels (1998), S. 57. Wenn sich Herstellerbetriebe beim Absatz ihrer Produkte auf ausländischen Märkten keiner Exportbetriebe bedienen, sondern den Vertrieb über werkseigene 9HUNDXIVJHVHOOVFKDIWHQDEZLFNHOQ±VRIHUQGLH7RFKWHUJHVHOOVFKDIWLKUHQ6LW]LP$XVODQGKDW±ZLUGYRQHLQHP direkten Vertriebskanal gesprochen. Vgl. Backhaus (1974), S. 34. Vgl. Lück & Trommsdorff (1982), S. 365. Vgl. Bruhn & Homburg (2004), S. 6 sowie S. 864.

Kapitel 2.1: Marktbearbeitungsformen im Vertrieb

17

Wissens.134 Auch kann eine Absatzausweitung im Zielland angestrebt werden, um langfristig einen höheren Gewinn aus der Verwertung firmenspezifischer Vorteile zu erzielen. Eine direkte Präsenz im Markt dient hierbei ebenso instrumentell zur Erreichung wettbewerbsstrategischer Ziele, welche grundsätzlich mit einer Internationalisierungsentscheidung einhergehen.135 Direkte Vertriebskanalstrukturen bieten den Vorteil einer Einsparung der Handelsspanne, wie sie bspw. bei indirekten Vertriebskanälen anfällt.136 Die Steuerung des Absatzes kann gemäß den unternehmenseigenen Zielsetzungen erfolgen, denn direkte Vertriebskanäle identifizieren sich stark mit dem Unternehmen und seinen Produkten.137 Der direkte Kontakt des Herstellers zu den Endabnehmern bestärkt zudem die Kundenbindung. Weiterhin verbessert der sichergestellte Informationsfluss die Marktkenntnisse des Herstellers.138 Als Nachteil ist zu nennen, dass neben einem klaren Commitment zum Markt ein erheblicher Organisationsaufwand zur Steuerung und Kontrolle notwendig ist.139 Außerdem erfordert ein eigenes Vertriebsnetz hohe Anfangsinvestitionen und erhebliche laufende Kosten: Die Gefahr von Unwirtschaftlichkeiten steigt hierdurch.140 Diesen hohen Kosten stehen allerdings sehr große Wettbewerbsvorteile gegenüber.141 Der direkte Absatz unter Nutzung eigener Verkaufsorgane ist unter Erfüllung folgender Voraussetzungen besonders zu empfehlen: stark erklärungsbedürftige sowie transport- und lagerempfindliche Produkte, regionale Konzentration der Abnehmer (Abnehmer sind evtl. Weiterverarbeiter), Verkäufe in großen zeitlichen Abständen, Notwendigkeit von direktem Training und Notwendigkeit der Kontrolle sowie einer flexiblen Anpassung an Kundenwünsche.142 In der Fachliteratur143 wird angeführt, dass direkte Vertriebskanäle fast immer effektiver sind als indirekte Vertriebskanäle sowie die stärkere Marktposition bieten. Bei Tochtergesellschaften144 bzw. Vertriebsgesellschaften handelt es sich um der Muttergesellschaft zugehörige Unternehmensteile an neuen Standorten. Sie sind rechtlich selbstständige Unternehmen mit oftmals eigenem Namen und stehen unter dem lokalen Recht des Eintrittslandes.145 Die Muttergesellschaft muss nicht im vollständigen Besitz der Vertriebsgesellschaft 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144

145

Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 942 und Buell (1970), S. 7 Vgl. Winkelmann (1997), S. 55. Vgl. Pepels (1995), S. 10f. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 942. Vgl. ebenda, S. 942. Vgl. Pepels (1995), S. 10f. Vgl. Pan & Tse (2000), S. 538f. Vgl. Macarzina & Welge (1989), S. 342. Vgl. hierzu Koch (1999), S. 313. Vgl. als Beispiel Terpstra & Sarathy (2000), S. 426. Eine Tochtergesellschaft in Moskau unterscheidet sich nicht von einer Tochtergesellschaft der gleichen Muttergesellschaft in Rio de Janeiro. Die MoskauerTochtergesellschaft kann zwar aufgrund kultureller Unterschiede in anderem Stil geführt werden, dennoch werden beide Tochtergesellschaften zentral geführt. Vgl. Backhaus et al. (1998), S. 139.

18


VHLQ ZREHL DEHU ± LP *HJHQVDW] ]X HLQHP -RLQW 9HQWXUH ± GDV DXVVFKOLHOLFKHBestimmungsrecht bei der Muttergesellschaft liegt.146 Die Aufgabenbereiche von Tochtergesellschaften beinhalten Verwaltungsaufgaben, Investitionsplanung, Marketingfunktionen und alle anderen AktiviWlWHQ XP GHU 0XWWHUJHVHOOVFKDIW LP $XVODQGVPDUNW GLHQOLFK ]X VHLQ147 Vertriebsgesellschaften ZHUGHQ YRQ +HUVWHOOHUQ EHYRU]XJW ZHQQ GHUHQ $EVDW] VWDUN DEKlQJLJ YRQ ([SRUWHQ LQ EHWUHI fende Märkte ist.148 'HU ZLUWVFKDIWOLFKH $EODXI LVW GDGXUFK JHNHQQ]HLFKQHW GDVV GHU +HUVWHOOHU seine Ware an die Vertriebsgesellschaft im Zielmarkt liefert, sodass die Abwicklung des gesamWHQ ([SRUWSUR]HVVHV XQWHUQHKPHQVLQWHUQ YHUOlXIW149 Tochtergesellschaften übernehmen die Funktionen der Muttergesellschaft im Markt, GDV KHLW 3ODQXQJ .RQWUROOH XQG .RRUGLQDWLRQV aufgaben.150 Den Tochtergesellschaften wird hierfür, insbesondere in Hinblick auf die AnpasVXQJ GHU 3URGXNWLRQV XQG $EVDW]DNWLYLWlWHQ DQ ODQGHVVSH]LILVFKH %HGLQJXQJHQ HLQH JHZLVVH EntscheidungsautonomieLPRSHUDWLYHQ*HVFKlIW]XJHVWDQGHQ151 Die Marktbearbeitungsform Vertriebsgesellschaft gewährleistet eine bestmögliche Kontrolle152 und Flexibilität von Aktivitäten im Auslandsmarkt und ermöglicht einen übergreifenden Ressourcentransfer von der MuttergesellschDIW]XLKUHQ7RFKWHUJHVHOOVFKDIWHQ153 In die Kategorie solcher Ressourcen fallen: Kapital, TechnolRJLH.RPSHWHQ]HQVRZLHHLQH9LHOIDOWYRQ5HFK WHQ XQG 3DWHQWHQ154 Vorteile dieser Marktbearbeitungsalternative sind eine effektive Kontrolle, die Möglichkeit der Langfristplanung für den Hersteller, die Ausschaltung von Marktunsicherheiten durch die strategische Abstimmung des MaUNHWLQJV\VWHPVLQ+LQEOLFNDXI0DUNWSRWHQ]LD OH3UHLVGLVNULPLQLHUXQJJHJHQEHU:HWWEHZHUEHUQXQGHLQH9HUULQJHUXQJYRQH[WHUQHQ%HHLQ IOXVVXQJHQ]%5HJLHUXQJHQ 155 7RFKWHUJHVHOOVFKDIWHQVLQGLQGHU5HJHOLQDOOHQJU|HUHQE]ZZLFKWLJHQ$XVODQGVPlUNWHQHLQHV 8QWHUQHKPHQV ]X ILQGHQ156, denn durch diese Marktbearbeitungsform wird eine hohe Markt-

9JO .ROGH 6 $XIJUXQG GLHVHU 7DWVache sehen Auslandsregierungen, besonders die von Entwicklungsländern, in ausländischen TochtergesellschafWHQ LP HLJHQHQ /DQG NHLQHQ %HLWUDJ ]XP .QRZKRZ 7UDQVIHU]XJXQVWHQGHUHLJHQHQ:LUWVFKDIW9JO/XR 6 147 9JO'XQQLQJ 1RUPDQ R6 148 9JO.QLFNHUEURFNHUR- 6XQG0HUFHU 6 149 9JO:HVQLW]HU 6 150 9JO%HUQNRSI 6.RWOHU $UPVWURQJ 6XQG%XVNLUN 6 151 9JO:LQNHOPDQQ 6YJOKLHU]XDXFK%LUNLQVKDZ 6 152 Unternehmens- und Markenimage wird nicht durch distributionspolitische Nachlässigkeiten gefährdet, denn die eigene Vertriebsgesellschaft bietet durch ihre uneingeschränkte Weisungsbefugnis die erforderliche KonWUROOH EHU DOOH 8QWHUQHKPHQVWlWLJNHLWHQ LP $XVODQGVPDUNW 9JO :HVQLW]HU 6 I 'D]X JHK|UHQ auch HLJHQH3UR]HVVHXQG*HVFKlIWVJHKHLPQLVVH9JO/XR 6 153 9JO%XFNOH\ &DVVRQ 6 154 9JO5RRW 6II 155 9JO/XR 6I-DLQ 6XQG.RFKD 6 156 9JO6KHWK 6FKRHQIHOG 6

146


19

penetration erreicht157. Gerade bei sich entwickelnden Zielmarktbedingungen kann eine Vertriebsgesellschaft schneller auf veränderte Marktbedingungen reagieren: Während Exportpartner im Allgemeinen wenig daran interessiert sind, Marktinformationen158 an den Hersteller weiterzuleiten, wird eine Vertriebstochter Auslandsmarktdaten (in hohem Umfang, Detailliertheitsgrad und Verlässlichkeit) an den Mutterkonzern übermitteln und auch Geschäftsprozesse weitestgehend standardisieren.159 Merkmale einer Vertriebsgesellschaft sind: unternehmensinternes Personal, eine einheitliche Prozessdurchgängigkeit, ein einheitliches Marketinginteresse in Übereinstimmung mit der Muttergesellschaft (Positionierung, Einpreisung, Werbung etc.) und ein offener Umgang mit Chancen (Know-how, Technologie etc.), von denen Vertriebsgesellschaften und Mutterkonzerne gleichermaßen profitieren.160 Wenn es die Umfeldbedingungen zulassen, wird die Vertriebsform der Vertriebsgesellschaft von den meisten internationalen bzw. multinationalen Unternehmen gewählt161, da sie das größte Profitabilitätspotenzial zur Gewinnmaximierung bietet.162 Mit einer eigenen Vertriebsgesellschaft sind für die eintretende Unternehmung vorwiegend Fixkosten verbunden, womit die Nutzung dieser Vertriebsform eine bestimmte Absatzmenge voraussetzt, um die entstandenen Fixkosten mindestens zu decken.163 Die Nachteile einer eigenen Vertriebsgesellschaft im Vergleich zu anderen Marktbearbeitungsformen sind insbesondere in hohen Eintrittsinvestitionen, einem komplexen Management und der Bindung von erheblichen Unternehmensressourcen zu sehen. Dieses größere Engagement stellt gleichzeitig ein höheres Risiko dar, welches wiederum durch eine umfangreiche strategische Planung bestmöglich evaluiert und abgesichert werden muss. Da eine Tochtergesellschaft in erheblicher Abhängigkeit von politischen, soziokulturellen und Marktfaktoren steht, bedarf es eines größeren, umfangreicheren und schnelleren Informationsflusses als bei anderen, für den Hersteller risikoärmeren Marktbearbeitungsformen.164 Die Marktbearbeitungsform Vertriebsgesellschaft wird aufgrund ihrer Charakteristika auch zu den Direktinvestitionen gezählt.165 2.1.2

Indirekte Vertriebskanäle

Die indirekten Vertriebskanäle sind gekennzeichnet durch ein vertragliches Zusammenwirken 157 158

159 160 161 162 163 164 165

Vgl. Root (1982), S. 137 und Kortüm (1972), S. 49. Hierzu zählen auch Informationen über Entwicklungen bei Wettbewerbern und Vorschläge für effektive Gegenmaßnahmen. Vgl. Galbraith (2000), S. 16. Vgl. Wesnitzer (1993), S. 230ff. Vgl. Noonan (1985), S. 262f. Vgl. Mercer (1999), S. 192. Vgl. Yu & Tang (1992), S. 332. Vgl. Wesnitzer (1993), S. 229. Vgl. Root (1982), S. 139. Vgl. Berekoven (1985), S. 47.

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über verschiedene Stufen der Distributionskette hinweg166 und stehen in Verbindung zu einem Willenszentrum, das sich wirtschaftlich autonom an potenzielle Kunden wendet.167 Der Terminus indirekt verweist darauf, dass der Vertriebskanal organisatorisch und rechtlich nicht zum Unternehmen selbst gehört.168 Indirekte Vertriebskanäle können unterschieden werden in Formen des Exports und in Formen der vertraglichen Marktbearbeitung.169 Bei der Exportform werden Produkte des Herstellers an Betriebe veräußert, die die erworbenen Produkte nicht selber verwenden, sondern diese mit Gewinn weiterverkaufen.170 Beim vertraglichen Markteintritt handelt es sich im Gegensatz dazu um den Transfer von Technologie, Wissen, Fähigkeiten oder Know-how anstelle von Gütern.171 Tendenziell ist der indirekte Absatz verstärkt im Konsumgüterbereich vertreten bzw. bei einer flächenmäßig weit verteilten Nachfrage.172 Im gesamten Spektrum der indirekten Vertriebskanäle gibt es vielfältige Arten von kooperativen Vereinbarungen. Diese unterscheiden sich in ihrem Charakter, der Kompensation, den rechtlichen Grundlagen sowie in ihrer strategischen Ausrichtung.173 Die Vorteile indirekter Vertriebskanäle liegen demnach begründet im geringen Ressourceneinsatz, der Nutzung landesspezifischer Markt- und Kundenkenntnisse sowie Kostensenkungspotenzialen.174 Hervorzuheben ist insbesondere der Kundenkontakt bzw. die Kundenbasis, über welche indirekte Vertriebskanäle in Form von externen Partnern verfügen.175 Sie wirken sich besonders positiv auf die Marktabdeckung aus.176 Die Auslagerung von Vertriebsfunktionen aus dem Herstellerunternehmen, also die Wandlung von direkten zu indirekten Vertriebsstrukturen, bewirkt eine Organisationsvereinfachung und Kostenvorteile durch die Reduzierung von Fixkosten.177 Diese Umverteilung von Fixkosten in variable Kosten kann zwar als Investitionssenkung angesehen werden, bedeutet aber nicht, dass die Kosten generell minimiert werden. Da auch ein zwischengeschaltetes Vertriebsmedium gewinnorientiert operiert, fallen für dessen Leistungen Margen an. Somit reduziert sich für das exportierende Herstellerunternehmen zwar die Kostenbasis, aber die Verrechnungspreise des 166

167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177

Vgl. Kotler & Armstrong (1996), S. 397; vgl. Bruhn & Homburg (2004), S. 864f.und vgl. hierzu auch Berkowitz (2000), S. 423. Vgl. Lück & Trommsdorff (1982), S. 365; vgl. auch Pepels (1998), S. 58 sowie John & Weitz (1988), S. 339. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 6. Vgl. Root (1994), S. 7. Vgl. Bruhn & Homburg (2004), S. 6. Vgl. Root (1994), S. 7. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 921. Vgl. Root & Visudtibhan (1992), S. 204f. Vgl. Winkelmann (1997), S. 60; vgl. hierzu auch Nieschlag et al. (2002), S. 942. Vgl. West (1989), S. 28. Vgl. Rosson & Ford (1982), S. 57. Vgl. Pepels (1995), S. 9.


21

zwischengeschalteten Vertriebsmediums relativieren den Kostenvorteil im Folgeschritt wieder.178 Indirekte Vertriebskanäle als kooperative Form der Vertriebswegegestaltung sind dadurch gekennzeichnet, dass das Risiko einer Marktbearbeitung auf mehrere Partner verteilt wird.179 Hierbei besteht jedoch die Gefahr, dass aufgrund der Unabhängigkeit indirekter Vertriebskanäle auch andere Produkte (Wettbewerberprodukte, Anm. d. Aut.) durch denselben Vertriebskanal betreut werden.180 Eine weitere Gefahr liegt in dem großen Konfliktpotenzial zwischen den beteiligten Parteien. Mögliche Ausprägungen solcher Konflikte findet man in abweichenden Zielen der Partner (Zielkonflikt), in Auseinandersetzungen über die Verantwortlichkeit und Verantwortung (Bereichskonflikt) und in Konflikten über die Einschätzung des Marktes (Wahrnehmungskonflikt).181 Auch kann der unmittelbare Kontakt zwischen Lieferanten und Endabnehmern verloren gehen, was sich in diesem Fall durch negative Auswirkungen auf die Kundenbindung sowie den Informationsfluss für den Hersteller bemerkbar macht.182 Letztendlich sind bei indirekten Vertriebskanälen Kostenersparnis und Gewinnentgang gegeneinander abzuwiegen.183 KOCH sieht indirekte Vertriebskanäle strukturell als Idealform der Distribution, wenn ein breites und tiefes Verkaufsprogramm zu vermarkten ist, Massengüter zu verteilen sind, Einzelprodukte zu Sortimenten gebündelt werden müssen, eine große Zahl von Abnehmern vorhanden ist, die Abnehmer in der Fläche weit gestreut bleiben, regelmäßige Käufe zu verschiedenen Zeiten stattfinden und/oder der Warenwert pro Kauf gering ausfällt.184 Im Folgenden sollen die Hauptformen der indirekten Vertriebskanäle kurz erläutert werden. 2.1.2.1 Formen des Exports Unter Export ist das Verschiffen von fertigen Produkten zu ausländischen Käufern zu verstehen.185 Der Export unterscheidet sich von anderen Marktbearbeitungsalternativen dadurch, dass die (End- oder Zwischen-) Produkte eines Unternehmens außerhalb des Ziellandes gefertigt und erst im Anschluss an die Fertigung ins Zielland transferiert werden186Ä([SRUWHEH]HLFKQHQ den marktkoordinierten grenzüberschreitenden Transfer materieller Güter und Dienstleistungen zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Die Produktion erfolgt dabei DXHUKDOE GHV ([SRUW]LHOODQGHV ± PHLVW LP 8UVSUXQJVODQG GHV LQWHUQDWLRQDOLVLHUHQGHQ 8QWHU

178 179 180 181 182 183 184 185 186

Vgl. West (1989), S. 28. Vgl. Gordon & Arnold (1988), S. 49. Vgl. Pepels (1998), S. 58 und West (1989), S. 28f. Vgl. Coughlan et al. (1989), S 24. Vgl. Pepels (1995), S. 9f. Vgl. Rosson & Ford (1982), S. 57f. Vgl. Koch (1999), S. 313. Vgl. Liu (1997), S. 4; vgl. auch Berekoven (1985), S. 40. Vgl. Root (1994), S. 7.

22


QHKPHQV³187 In der Fachliteratur188 wird auf den Export oftmals als Einstiegsvariante der Auslandsmarktbearbeitung verwiesen. Hierbei wird der Export auch als die am meisten Ressourcen schonende (und am weitesten verbreitete189) Internationalisierungsform betrachtet.190 ROOT bezeichnet diesen auch als international learning experience.191 Dabei stellt die Vertriebsform Export die risikoärmste Form der Marktbearbeitung dar: Sie setzt nur eine minimale Bindung von Ressourcen192 wie auch nur marginale Anpassungen der Inlandsplanung des Unternehmens voraus. Hauptmerkmal des Exportes als Vertriebsform ist, dass der Exporteur durch Nichtpräsenz im Markt193 kaum Zugriff auf Informationen über Produktplatzierung, Käuferverhalten oder Einpreisung erhält. Konsequenz dieser Konstellation ist ein grundsätzlicher Wettbewerbsnachteil im Vergleich zu lokalen Firmen durch deren Marktnähe.194 Es besteht weiterhin der Nachteil, dass in der Regel hohe Transportkosten anfallen, Schwierigkeiten durch den Kontakt mit Geschäftspartnern über weite Entfernungen hinweg auftreten und dass potenziell höhere Gewinne durch das Nichterkennen von unterschiedlichen Marktstrukturen nicht realisiert werden können.195 Beim Export kann zwischen dem direkten und dem indirekten Export unterschieden werden, je nach Abhängigkeit von Marketingstrategie und angestrebter Kontrolle.196 Exporte können für eine langfristige Absatzsicherung durch Verträge hinterlegt sein, diese vertragliche Übereinkunft wird auch als kooperative Form der Marktbearbeitung bezeichnet.197 Die beiden erwähnten Arten des Exportes unterscheiden sich wiederum durch den Verlauf der Transaktion, wie im Folgenden kurz erläutert werden soll. 2.1.2.1.1 Indirekter Export Der indirekte Export ist eine Einstiegsvariante in die internationale Marktbearbeitung198. Beim

187 188 189 190 191 192

193 194 195 196

197 198

Winkelmann (1997), S. 19. So z.B. in Knickerbrocker (o.J.), S. 60. Vgl. Katsikea & Morgan (2003), S. 467; vgl. Buell (1970), S. 20-7 und vgl. Leonidou et el. (2002), S. 51. Vgl. Winkelmann (1997), S. 19; vgl. auch Luo (1999), S. 147 sowie Wacker et el. (1981), S. 293. Vgl. Root (1994), S. 54. Es fällt kein gebundenes Kapital an, mit dem Export sind verhältnismäßig geringe Einstiegskosten verbunden und diese stehen einem nur geringen Risiko gegenüber. Vgl. hierzu ebenda, S. 54. Vgl. Luo (1999), S. 147. Vgl. Albaum et al. (1989), S. 140; vgl. auch Cundiff & Hilger (1988), S. 68f. Vgl. Luo (1999), S. 147. Vgl. Albaum et al. (1989), S. 140. Der mit dem Export einhergehende Kontrollverlust im Markt wird durch ein QLHGULJHV5LVLNRLP0DUNWNRPSHQVLHUW±VRODQJHGDV(xportgeschäft relativ insignifikant zum Gesamtgeschäft beiträgt. Im Falle einer hohen strategischen Bedeutung von Auslandsmärkten bietet der Export als Markteintrittsform langfristig nur begrenztes Gewinnpotenzial. Oftmals wird mit dieser Markteintrittsform lediglich ein Markt auf sein Potenzial getestet. Vgl. hierzu Cundiff & Hilger (1988), S. 69. Vgl. Winkelmann (1997), S. 19. Vgl. Root (1982), S. 65f.


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indirekten Export verkauft ein Unternehmen seine Produkte an Zwischenhändler199, welche dann selbstständig und eigenverantwortlich Auslandsmärkte für den Absatz lokalisieren.200 Der indirekte Export vergrößert somit die geografische Trennung zwischen Hersteller und Endkunden und verringert somit den Zugriff auf Marktinformationen für das exportierende Unternehmen.201 Als positiver Gegeneffekt ist die Vernachlässigung von Investitionen für das internationale Marketing oder spezielles Know-how für die Durchführung von Auslandsaktivitäten anzuführen.202 Der indirekte Export ist als vorteilhaft zu betrachten, wenn individuelle Märkte für ein Produkt in ihrem Ausschöpfungspotenzial beschränkt und herstellerseitige Einzelinvestitionen in diesen Märkten unrentabel sind.203 Wenn ein Hersteller auf indirektem Weg exportiert, wird die Verantwortung für die Auslandstransaktion vom Auftraggeber auf das ausführende Unternehmen übertragen.204 Kontaktanbahnung, Auftragserschließung und Lieferung erfolgen über zwischengeschaltete externe Absatzorgane (Eigenhändler, Agenturen, Vermittler oder Generalunternehmer).205 Hervorzuheben ist, dass ein Hersteller durch den indirekten Export über keine eigene Markteintrittsstrategie verfügt.206 Dies bedeutet auch, dass der indirekte Export einem Verkauf auf nationaler Ebene gleichkommt, da zwischen den Geschäftsparteien keine internationale Marketingtransaktion vorliegt.207 Es kann vorkommen, dass der indirekte Exporteur bei der Vermarktung der Herstellerprodukte nicht immer den Vorstellungen des Herstellers gerecht wird208, was zu ernsthaften Problemen führen kann.209 Der Erfolg des Auslandsgeschäftes steht in großer Abhängigkeit zu dem Willen und den Fähigkeiten des Exporteurs. Im schlimmsten Fall kann der Weg von Produkten im Ausland in keiner Weise nachvollzogen werden. Generell wird für den Beginn der Absatzaktivitäten im Ausland von Herstellern der indirekte Absatz gewählt. Dadurch, dass für den Hersteller keinerlei Auslands-Know-how erforderlich ist, entfällt auch das Risiko im Ausland.210 Der Unterschied zum nachfolgend beschriebenen direkten Export liegt darin, dass sich der Hersteller 199

200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210

Als Zwischenhändler können heimische und ausländische Agenten, heimische sowie ausländische Händler fungieren. Für ausführliche Informationen vgl. hierzu Alexandrides (1977), S. 55ff. Siehe auch Walldorf (1987), S. 29. Generell handelt es sich um im Inland ansässige Zwischenhändler bzw. um im Inland vertretene ausländische Importeure. Siehe Czinkota & Ronkainen (1998), S. 397 und Pepels (2004), S. 1110. Vgl. Alexandrides (1977), S. 58f. Vgl. Pepels (2004), S. 1110. vgl. Rosenbloom (1995), S. 595. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 68f. und Koch (2001a), S. 71. Vgl. Albaum et al. (1989), S. 140; siehe hierzu auch Macarzina & Welge (1989), S. 344. Vgl. Walldorf (1987), S. 29. Vgl. Root (1994), S. 57. Vgl. Terpstra & Sarathy (2000), S. 378. Vgl. Knickerbrocker (o.J.), S. 61. Vgl. Bello & Williamson (1985), S. 67. Vgl. Bernkopf (1980), S. 24f.

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ausschließlich auf seine Produktionsaktivitäten konzentrieren kann und einen mit dem Aufbau einer ausländischen Vertriebsorganisation verbundenen hohen Kapitalaufwand vermeidet.211

2.1.2.1.2 Direkter Export Wenn der Hersteller selbst der Exportierende ist und seine Waren und Dienstleistungen ohne die Einschaltung von inländischen Absatzmittlern absetzt, liegt die direkte Form des Exportes vor.212 Diese definiert sich durch direkte Vertriebsaktivitäten des Unternehmens (in der Regel durch eine Exportabteilung oder betriebseigene Agenten213) an Käufer im Auslandsmarkt und das Verschiffen von Gütern von heimischen Produktionsstandorten in den ausländischen Markt. Der direkte Export kann auch den Aufbau eines ausländischen (Zwischen-) Händlers, welcher die Funktion eines Exklusivagenten214 für das Unternehmen in einem Auslandsmarkt übernehmen kann, beinhalten. Die fehlende Notwendigkeit einer Anpassung der Unternehmensorganisation für Exportaktivitäten lässt diese Option der Markterschließung attraktiv erscheinen, insbesondere für Unternehmen mit begrenztem Investitionsvermögen und/oder eingeschränkten personellen Kapazitäten. Lediglich die Kurzzeitprofitabilität dieser Markeintrittsform kann als erhebliches Defizit betrachtet werden.215 Im Vergleich zum indirekten Export liegt beim direkten Export die Verantwortung für Auslandstransaktionen beim Hersteller, denn alle Aktivitäten werden von dem Unternehmen zugehörigen Schnittstellen vorgenommen.216 Generell betrachtet hat ein Hersteller durch die direkte Exportform einen unmittelbaren Einfluss auf Preis, Distribution und Service der Produkte im Markt.217 BERNKOPF sieht im direkten Export unter anderem auch ein systematisches Vorgehen bei der Bearbeitung und Betreuung von Auslandsmärkten, bei dem der Absatz ebenso geplant, organisiert und kontrolliert wird wie im Inland. Die Unternehmung investiert also in ihre Exportmärkte und baut laut BERNKOPF und anderen Wissenschaftlern eigene Vertriebsorganisationen auf.218 Hierbei entspricht BERNKOPF¶S Definition des direkten Exportes der in der Fachliteratur weitläufig verbreiteten Form der direkten Vertriebskanäle, insbesondere der Vertriebsgesellschaft, 211 212

213

214

215 216 217 218

Vgl. Schoppe (1991), S. 499. Vgl. hierzu Walldorf (1987), S. 29; Root (1982), S. 65; Macarzina & Welge (1989), S. 344; Czinkota & Ronkainen (1998), S. 397; Backhaus et al. (1998), S. 139 und Rosenbloom (1995), S. 598. Hierbei gibt es keine vorgeschriebene Aufteilung der Aufgaben innerhalb einer Exportabteilung. Vgl. Alexandrides (1977), S. 55; siehe hierzu auch Katsikea & Morgan (2003), S. 469. Durch die Vergabe von Exklusivbezugsrechten wird versucht, Distributionsorgane im Auslandsmarkt fester an das Unternehmen zu binden. Im Gegenzug sollen diese dann keine Konkurrenzprodukte vertreiben. Vgl. Berekoven (1985), S. 41. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 68. Vgl. Albaum et al. (1989), S. 140; vgl. Root (1982), S. 67ff. und vgl. Terpstra & Sarathy (2000), S. 385. Vgl. Root (1994), S. 57; vgl. Pepels (2004), S. 1109. Vgl. Bernkopf (1980), S. 26f. Auch Wesnitzer definiert den Direktexport durch Direktinvestitionen als Möglichkeit eigener Vertriebsstützpunkte, bezieht sich auf diesen als Importeur und stellt die Tochtergesellschaft als eine spezielle Exportform dar. Siehe hierzu Wesnitzer (1993), S. 47f. und Schoppe (1991), S. 499. Galbraith hingegen grenzt den Export klar von Direktinvestitionen ab. Vgl. Galbraith (2000), S. 31.


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welche als Alternativform zu einem freien Agenten im Auslandsmarkt betrachtet werden. Eine der bekanntesten Formen des direkten Exportes ist die so genannte Importeurslösung. Hierbei handelt es sich um das bevorzugte Instrumentarium für die Unternehmen, welche einen Vertreter akzeptieren, der die alleinige Verantwortung für Marketing und Vertrieb (inkl. der Übernahme des Besitzes und des Eigentums an Produkten sowie deren weiterführende Distribution) übernimmt. Der Importeur realisiert seinen Gewinn durch eine Marge auf die Importkosten der jeweiligen Produkte und ist zugleich verantwortlich für die Steuerung der ihm zugehörigen bzw. betreuten Vertriebskanäle, sämtliche Marketingaktivitäten (Werbung, Positionierung, Einpreisung etc.) sowie für die Einhaltung lokaler, regionaler und nationaler Gesetze für den reibungslosen Verlauf seiner geschäftlichen Tätigkeiten.219 Der Importeur handelt in der Regel in eigenem Namen und auf eigene Rechnung.220 Er bietet dem Hersteller eine kostengünstige221 Variante der Marktbearbeitung durch Marktkenntnis, notwendige Kontakte wie auch Infrastrukturen (Händlernetzwerke), um Geschäfte physisch durchführen zu können.222 Resultierende Nachteile sind eine unternehmerische Separierung innerhalb der Distributionskette (z.B. in Form von unterschiedlichen Loyalitäten und resultierenden unterschiedlichen Geschäftszielen), eine geografische und kulturelle Distanz zwischen Hersteller und Importeur sowie unterschiedliche Gesetzgebungen als Erschwernis für die Etablierung und Pflege von Geschäftsprozessen.223 Tendenziell wächst mit dem Ziel einer intensiveren Marktbearbeitung auch die Notwendigkeit nach verstärkten Aktivitäten im Auslandsmarkt. Langfristig genügen unabhängige Distributionsorgane (wie Importeure) diesen Anforderungen oft nicht.224 2.1.2.2 Lizenzierung Die Lizenzierung (auch Lizenz oder Lizenzvereinbarung) ist ein rechtlicher Vertrag, mit dem der Lizenzgeber dem Lizenznehmer die Rechte einräumt, immaterielle Rechte (exklusiv225) für eine festgelegte Zeit gegen einen vereinbarten finanziellen Betrag zu nutzen.226 Diese Rechte beinhalten Patente, Copyrights, Handelsmarken und Franchisen ebenso wie unpatentiertes Knowhow (Produktionsmethoden, Qualitätskontrollen etc.).227 Ein Lizenzvertrag ist in der Regel zusammengesetzt aus folgenden Elementen: Technologiepaket (Definition bzw. Beschreibung, 219 220

221 222 223 224 225 226 227

Vgl. Pepels (2004), S. 1109. Vgl. Noonan (1985), S. 29. Importeure als Vertriebspartner treten grundsätzlich in fragmentierten Märkten auf. Durch geringe Transaktionsvolumen von Produkten bzw. Services einer Marke werden Bestellungen verschiedener Marken in gebündelter Form durchgeführt. Vgl. hierzu Corey et al. (1989), S. 26. Es werden ausschließlich variable Kosten als Handelsspanne verursacht. Vgl. Wesnitzer (1993), S. 229. Vgl. Rosson & Reid (1987), S. 297ff. Vgl. ebenda, S. 297ff. Vgl. Berekoven (1985), S. 41. Vgl. Coughlan et al. (1989), S. 33 und Keegan & Green (1997), S. 224. Vgl. Bernkopf (1980), S. 32; Berekoven (1985), S. 42; und Pepels (1995), S. 33. Vgl. Liu (1997), S. 4; Root (1982), S. 96f.; Mardanov (2003), S. 13; Schoppe (1991), S. 50; Luostarinen (1977), S. 14f.; Backhaus et al. (1998), S. 139 und auch Keegan & Green (1997), S. 224.

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Know-how und sein Transfer, Lieferung von Materialien etc.), Benutzungsbedingungen (Einsatzgebiet, Geltungsgebiet, Rechte zur Sublizenzierung, Geheimhaltungsklauseln, Verantwortungen, Vorschriften zum Umgang mit Wettbewerbern, Wettbewerbstechnologie, Produktstandards, Leistungskriterien, Rechte des Lizenznehmers an neuen Produkten, Berichtswesen, Inspektionen), Kompensation (Währung, Verantwortlichkeiten im Umgang mit lokalen Steuern, Einkommen228, Einmalgebühr, laufende Gebühren, Verkäufe an und Käufe vom Lizenzgeber, Prämien für Verbesserungen durch Lizenznehmer, andere Kompensationen) sowie Zusatzregelungen (geltende Gesetzgebung, Vertragslaufzeit, Kündigungsbestimmungen, Vorgehensweise bei Rechtsstreitigkeiten, Verantwortlichkeit für die Regierungszustimmung zum Lizenzvertrag etc.).229 Vereinfacht man diesen Sachverhalt, so handelt es sich bei der Lizenzierung um die Erschaffung einer lokalen Produktion im Auslandsmarkt ohne Investition.230 Beschränkungsmöglichkeiten der Lizenz können kategorisiert werden nach: Zeitraum, Geltungsgebiet, Person oder Organisation, Mengenumfang, Gegenstand, Nutzungsart etc.231 'XUFK /L]HQ]LHUXQJ NDQQ ÄYHUNlXIOLFKHV .QRZKRZ³232 im Ausland ausgeschöpft werden233 und sie gilt damit als eine kostengünstige Variante der Marktbearbeitung.234 Diese Marktbearbeitungsform bietet sich besonders für Märkte mit hohen Import-Eintrittsbarrieren235 an, für Märkte mit einem Mangel an Tauschressourcen, um für Importe zahlen zu können, oder auch für Märkte mit einer Industriepolitik, die eine Lizenzierung durch Auflagen verlangen.236 Lizenzvereinbarungen stellen als Marktlösung das Gegenteil zur Internalisierungslösung von

228

229 230 231 232

233 234

235

236

Die Einkommen durch Lizenzvergabe fallen i.d.R. im Vergleich zu den Rückflüssen aus Direktinvestitionen geringer aus. Vgl. Luo (1999), S. 152. Vgl. Root (1982), S. 116f. Vgl. Terpstra & Sarathy (2000), S. 392. Vgl. Pepels (1995), S. 33. Studien haben gezeigt, dass die Mehrzahl der Lizenzierungen den Transfer von Know-how und spezifischen Informationen beinhaltet. Siehe dazu u.a. Root & Visudtibhan (1992), S. 205. Know-how soll hier als physisches Produkt, Produktionsprozess, Managementtechnik, Marketingstrategie oder als eine Kombination dieser Faktoren betrachtet werden. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 69. Hierbei ist festzustellen, dass sich nur bestimmte Typen von Know-how für einen effizienten Transfer durch die Lizenzierung eignen. Vgl. Hennart (1989), S. 221. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 69. Der Lizenznehmer übernimmt sämtliche Marketing- und Produktionskosten. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 287. Es werden außer Know-how keine Vermögenswerte ins Ausland transferiert. Somit werden eigene Aktivitäten und Ressourcen nicht notwendig, i.e. ist diese Marktbearbeitungsform gerade für kleinere Unternehmen attraktiv. Vgl. Berekoven (1985), S. 43. Hierbei können Exporthindernisse umgangen werden, um einen Markt neu zu erschließen bzw. diesen weiter bearbeiten zu können. Vgl. Bernkopf (1980), S. 32 und Jacobi (1972), S. 69. Eintrittsbarrieren können sich in Form von Tarifen (für die Einfuhr von Gütern) sowie in Form von Quantitätsbeschränkungen/Quoten äußern. Anstelle von physischen Produkten wird durch Lizenzierung der Transfer immaterieller Güter möglich gemacht, denen keine Importrestriktionen zugrunde liegen. Vgl. Root (1994), S.86. Vgl. Gordon & Arnold (1988), S. 46 und Root (1982), S. 124f.


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Ressourcen, Rechten und Informationen einer Tochtergesellschaft dar. Der Terminus Lizenzierung steht hierbei für eine große Vielfalt an möglichen vertraglichen Vereinbarungen bezüglich dem Transfer an Rechten und/oder Ressourcen237. Die Ausprägungsform der Lizenzierung kann auch Rechte zur Vermarktung von Produkten mit allen dazugehörigen Informationen enthalten. Der Transferprozess unter einer Lizenzierung ist komplex, zeitintensiv und kann als Verkauf von immateriellen Rechten, wie Patente, vertrauliche Prozesse oder technische Informationen, bezeichnet werden. Zu diesem Technologietransfer muss die Übertragung anderer relevanter Informationen hinzugezählt werden, wie z.B. Marketing- und Managementaspekte.238 Trotz aller Vorteile dieser Marktbearbeitungsform, wie Kontrollaspekte, minimale Investitionen239 und lokales Marktwissen, bietet diese Form der Marktbearbeitung nur ein begrenztes Gewinnpotenzial. Ein Gewinn kann durch eine Einmalgebühr bzw. durch eine Beteiligung am Umsatz240 erwirtschaftet werden. Nachteile dieser Marktbearbeitungsform können in minderwertigen Produkten, fehlenden Kontrollmöglichkeiten, mangelnden Qualitätskontrollen, unzureichendem Customer Relationship Management (CRM) oder anderen Nachlässigkeiten, die das Markenimage des Lizenzgebers schädigen, liegen.241 Als weiterer Nachteil ist der Auswahlprozess der Lizenznehmer zu sehen, sowie die Beurteilung der Fähigkeiten, wie Kandidaten die Lizenz möglichst effektiv nutzen werden. Hierfür sind detaillierte Informationen über Finanzressourcen, Managementerfahrung, Marktkenntnis und Marketingfähigkeiten der Lizenzanwärter notwendig.242 Oftmals werden in der Praxis aus Lizenznehmern Wettbewerber des Lizenzgebers, indem die gewonnene Expertise in Verbindung mit den eigenen lokalen Marktkenntnissen gegen die Vormachtstellung des Lizenzgebers verwendet wird.243 Lizenznehmer sind unabhängige Unternehmer und lehnen oft eine einheitliche Standardisierung ab, besonders wenn diese für den lokalen Markt als ungeeignet erscheint.244 Auch hat ein Hersteller im Fall der Lizenzvergabe wenig Einfluss auf die Marketingaktivitäten des Lizenznehmers. All diese Nachteile zusammengefasst können aus Sicht des Lizenzgebers erhebliche Opportunitätskosten für die Lizenzierung ver-

237

238 239

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241 242

243 244

Diese Rechte werden für einen festgelegten Zeitraum mit speziellen Bedingungen für eine Erneuerung überlassen. Vgl. Buckley & Casson (1985), S. 49. Vgl. Buckley & Casson (1985), S. 46. Es sind keine Investitionen zur Errichtung bzw. Beteiligung an Produktionsstätten im Ausland erforderlich. Vgl. Bernkopf (1980), S. 33. In der Literatur auch als Ä5XQQLQJ 5R\DOWLHV³ EH]HLFKQHW 9JO 5oot & Visudtibhan (1992), S. 205 und Bernkopf (1980), S. 32f. Vgl. Root (1982), S. 98f. Der Hauptgrund des Scheiterns von Lizenznehmern mit einem Lizenzprodukt sind oft fehlende Marketingkenntnisse. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 70. Vgl. ebenda, S. 68ff. Vgl. Pepels (1995), S. 33f.

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ursachen.245 Als Vorteil der Lizenzierung ist anzuführen, dass Geschäftsaktivitäten in solchen Märkten bestmöglich kontrolliert werden können, in denen ein Eigentumsrecht durch ausländische Unternehmen rechtlich verboten ist bzw. eine direkte Marktbearbeitung auf wirtschaftlicher Grundlage undurchführbar erscheint.246 Weiterhin kann durch eine Lizenz oft ein schneller und leichter Marktzugang erreicht werden (bzw. kann ein Markt angetestet werden247 ±EHLQXU begrenztem finanziellen und personellen Einsatz sowie begrenzten Risiken für den Lizenzgeber.248 Allerdings sollte hierzu geprüft werden, inwieweit die Marktbearbeitungsalternative Lizenzierung die strategischen Langfristziele eines Unternehmens abdeckt.249 Generell kann die Lizenzierung als eine Ä*HULQJHV5LVLNREHLJHULQJHP*HZLQQ³-6WUDWHJLH bezeichnet werden.250 2.1.2.3 Franchising Franchising ist eine erweiterte und spezielle Ausprägung der Lizenzvereinbarung unter rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen als beteiligte Systempartner. Der Franchisegeber überlässt dem Franchisenehmer (handelt auf eigene Rechnung und in eigenem Namen) das Recht an der Nutzung einer Handelsmarke oder einem Markennamen, inkl. des technischen Service, gegen eine vereinbarte Nutzungsgebühr251 auf Basis eines Dauerschuldverhältnisses.252 Der Hauptunterschied zwischen dem Franchising und anderen vertraglichen Vertriebsausprägungen liegt darin, dass Franchisesysteme auf einem einzigartigen Produkt oder Service, einer Geschäftsmethode, einem Markennamen, einem Patent oder anderen Eigentumsrechten basieren.253 Der Franchisegeber bietet ein Leistungsprogramm, bestehend aus einem komplexen Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept (inkl. ständiger Weiterentwicklung), Nutzungsmöglichkeiten an Schutzrechten, Aus- und Weiterbildung, Bereitstellung von Produkt-, Firmen- und Markenzeichen, Überlassung von System-Know-how, Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage, Hilfe beim Betriebsaufbau, Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung, laufender Beratung, Dienstleistungen, Organisationshilfsmitteln, Erfahrungsaustausch, Belieferung und Nachweis von Bezugsgelegenheiten zu definierten Konditionen, Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Systems, Gewährung von Gebietsschutzrechten etc.254 Der Franchisenehmer verpflichtet sich im Gegenzug zu Arbeit, Kapitalausstattung und Informa245 246 247 248 249 250 251

252 253

254

Vgl. Root (1994), S. 88. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 287. Vgl. Jacobi (1972), S. 70. Vgl. Pepels (1995), S. 33 und Root (1982), S. 97. Vgl. Luo (1999), S. 152. Vgl. Yu & Tang (1992), S. 332. Vgl. Liu (1997), S. 4; Bernkopf (1980), S. 33f.; Diller (2002), S. 136; Mardanov (2003), S. 13; Buskirk (1970), S. 272f.; Contractor & Kundu (1998), S. 29; Fladmoe-Lindquist & Jacque (1995), S. 1238ff. Vgl. Diller (2002), S. 136; Pepels (1995), S. 34ff.; Schoppe (1991), S. 50; Buell (1970), S. 11. Vgl. Kotler & Armstrong (1996), S. 435 und Root (1994), S. 109. Im Vergleich zur Lizenzierung fällt das Franchise-Paket i.S.v. Rechten und Ressourcen grundsätzlich umfangreicher aus. Vgl. Luo (1999), S. 153. Vgl. Luo (1999), S. 153.


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tionsweitergabe, einer Geschäftsführung nach Richtlinien, Verwendung von Marke und Zeichen des Franchisegebers, Einsatz für das System, Bewahrung von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen, periodischer Lieferung von Daten, dem ausschließlichen Einkauf beim Franchisegeber, Duldung von Kontrollen/Inspektionen, Anerkennung des Weisungsrechtes des Franchisegebers, Nutzung des Dienstleistungsangebotes etc.255 Am häufigsten tritt Franchising bei Softdrinks, im Hotelgewerbe, bei Fastfood und Autovermietungen auf. Ein Grund für das schnelle Wachstum dieser Marktbearbeitungsform liegt in der Möglichkeit, weit verstreute Unternehmungen mit überschaubaren Kosten kontrollieren und standardisieren zu können. Hierdurch kann auch in einem Auslandsmarkt schnell expandiert werden. Die Kontrolle des Franchisegebers wird durch eine vertragliche Regelung sichergestellt, in welcher u.a. Personalauswahl, Buchhaltung, und Marketingaspekte vereinbart werden.256 Dem gegenüber stehen Beschränkungen der Partizipation am Franchisenehmergewinn, der Mangel einer vollständigen Kontrolle über die Geschäftstätigkeit des Franchisenehmers, die mögliche Etablierung von zukünftigen Wettbewerbern und Einschränkungen der Franchiseverträge durch gesetzliche Regelungen.257 Internationales Franchising bietet sich besonders für solche Unternehmen an, deren Produkte nicht in den Auslandsmarkt ausgeführt werden können. Wenn das Unternehmen nicht ins Ausland investieren möchte, kann sein Geschäftssystem leicht zu einer unabhängigen Partei transferiert werden.258 Franchisegeber wachsen vornehmlich durch die Expansion ihrer Franchisesysteme durch neue Geschäftsstellen und durch eine absolute Erhöhung der Anzahl von Franchisenehmern.259 2.1.3 Hybride Vertriebskanäle Aus Vollständigkeitsgründen soll im Folgenden noch auf die hybriden Vertriebskanäle in Form des Joint Venture eingegangen werden. Das Joint Venture bezieht sich auf die Gründung einer von den Eignern separaten Unternehmung bzw. auf den Einkauf in ein bestehendes Unternehmen.260 Es handelt sich um eine Form der Direktinvestition, welche zwei oder mehrere Unternehmen einbezieht, die sich Ressourcen sowie Kontrolle, Risiko und Gewinn der Investition teilen.261 Unter den beteiligten Unternehmen befindet sich dabei mindestens ein ausländischer Partner.262 Das Joint Venture wird von einer neu gebildeten, gemeinsamen Geschäftsleitung ge255 256 257 258 259 260

261

262

Vgl. Pepels (1995), S. 34. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 70. Vgl. Root (1994), S. 110. Vgl. ebenda, S. 110. Vgl. Shane (1996), S. 216ff. Vgl. Bernkopf (1980), S. 29. In der Praxis kann dieses aber auch als gemeinsames Projekt erfolgen. Vgl. Root & Visudtibhan (1992), S. 205; vgl. hierzu auch Luo (1999), S. 155. Vgl. Liu (1997), S. 4; Pan & Tse (2000), S. 142; Mardanov (2003), S. 12; Schoppe (1991), S. 50 sowie Keegan & Green (1997), S. 225f. Detaillierte Informationen über die Marktbearbeitungsform Joint Venture (Typen, Konfiguration, Integrationsvarianten, Dimensionen) liefern auch Buckley (1989), S. 58ff. und Hall (1984), S. 1ff. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 286 und Bernkopf (1980), S. 29. Für weitere Ausführungen siehe hierzu auch

30


steuert.263 Hierbei beträgt jeder Eigentumsanteil weniger als 100 Prozent.264 Joint Venture sind besonders attraktiv für Länder, deren Legislative auf die Erhaltung des nationalen Wohlstandes im eigenen Land abzielt. Ausländisches Management, Marketing und Produktionsexpertise werden zu einem lokalen Joint Venture-Partner transferiert. Aus der Perspektive des internationalen Joint Venture-Partners garantiert ein Joint Venture den Zugang zu lokalen Marktkenntnissen, einer lokalen Markenwahrnehmung und einem geteilten Risiko. Aus gesamthafter Joint Venture-Perspektive gilt: Der lokale Partner bringt die Expertise an lokalen Marktkenntnissen in die Geschäftsbeziehung ein, der ausländische Partner im Gegenzug Management- und Marketingerfahrung.265 Somit werden die besonderen Fähigkeiten bzw. Vorteile der beteiligten Unternehmen miteinander kombiniert.266 Für das exportierende Unternehmen kann das Joint Venture (je nach Typ) die Funktionen für Forschung und Entwicklung, Produktion, Kundenkontaktaufnahme und Marketing wahrnehmen.267 Demnach liegt laut BEAMISH & BANKS die Attraktivität dieser Marktbearbeitungsform in einer Funktion aus Umsatzsteigerung und Kostenoptimierung für die Teilhaber.268 Die Hauptherausforderung im Joint Venture ist im geteilten Management zu sehen: Die gemeinsame Führung durch Partner aus unterschiedlichen Kulturen mit unterschiedlichen Geschäftsauffassungen und Geschäftstraditionen kann erhebliches Konfliktpotenzial bergen, bspw. bei Marketingansätzen, bei der Budgetierung, bei der Dividendenpolitik etc.269 Einer zwangsläufig geteilten Kontrollfunktion auf Managementebene stehen zum Teil konträre Geschäftsziele der beteiligten Parteien gegenüber.270 Dabei werden Management-Konflikte im Entscheidungs- und Führungsgremium automatisch institutionalisiert.271 Dort, wo eine gesamthafte Kontrolle nicht gewährleistet ist (z.B. Joint Venture und Minderheitsbeteiligungen), kann aufgrund von Geheimhaltungsgründen außerdem eine Dringlichkeit zur Einschränkung des kompletten Ressourcentransfers bestehen.272 Gründe für die Gründung eines Joint Venture liegen unter anderem in legislativen Bestimmungen des Gastlandes (z.B. Schutz vor Überfremdung, gesetzliche Höchstzulassungen von Auslandsbeteiligungen etc.). Ein anderer Grund kann auch die strategische Markterschließung auf-

263 264 265 266 267 268 269 270 271 272

Galbraith (2000), S. 53ff. Vgl. Lasserre (2003), S. 200. Vgl. Galbraith (2000), S 32. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 286 und Hennart (1991), S. 484f. Vgl. Leonidou et el. (2002), S. 3. Vgl. Gunhan (2003), S. 89. Vgl. Beamish & Banks (1987), S. 3. Vgl. Cundiff & Hilger (1988), S. 71f. Vgl. Rosson & Reid (1987), S. 236. Vgl. Leonidou et el. (2002), S. 7f. Vgl. Buckley & Casson (1985), S. 46.


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grund der Einschätzung sein, dass Markt- und Landes-Know-how des ausländischen Partners höher eingeschätzt werden als der Nachteil einer gemeinsamen Partnerschaft.273 Auch kann ein Joint Venture Bedenken nationaler Natur durch lokale Kontakte weitgehend neutralisieren. Weitere Gründe für eine Partnerschaft sind der eingeschränkte Kapitalaufwand und das somit kalkulierbare Risiko. Vor- und Nachteile müssen für jeden Einzelfall geprüft werden und sind jeweils von den involvierten Partnern und Ländergesetzen abhängig.274 Die Fachliteratur275 beschäftigt sich sehr ausführlich mit dieser Marktbearbeitungsform und ihren Gestaltungsmöglichkeiten. An dieser Stelle soll aber nicht weiter darauf eingegangen werden, denn hybride Marktbearbeitungsformen sind außerhalb der zentralen Fragestellung der vorliegenden Untersuchung angesiedelt. 2.1.4

Zusammenfassung

%HLGH$XVSUlJXQJHQGHU0DUNWEHDUEHLWXQJVIRUPHQ±indirekt und direkt±KDEHQGLH(UUHLFKXQJ eines bestimmten Marktanteiles zum Ziel, verbunden mit einem gewissen Profitabilitätsanspruch in einer definierten Periode.276 Es ist die Annahme weit verbreitet, dass direkte Vertriebskanäle eine höhere Vertriebsleistung erzielen, da unternehmenseigenes Personal besser auf die eigenen Produkte geschult und seine Zukunft an das Wohlergehen des Unternehmens geknüpft ist. Dies beinhaltet auch einen gewissen Kontrollfaktor durch das Unternehmen.277 Kritiker dieses Ansatzes führen an, dass unternehmensfremde Vertriebskanäle oft über mehr Kontakte im und Kenntnisse über den Markt verfügen und ebenso für den Verkauf motiviert sind, da die Kompensation stark von der Kommission abhängig ist. Außerdem bevorzugen manche Endkunden den Kontakt mit Anbietern, die mehrere Marken im Portfolio führen.278 Eine Zusammenfassung der Hauptmerkmale von indirekten und direkten Vertriebskanälen ist in folgender Abbildung ersichtlich:

273 274 275

276 277 278

Vgl. Hall (1984), S. 3. Vgl. Bernkopf (1980), S. 30ff. Siehe. hierzu u.a. Bamford & Ernst (2005); Beamish & Banks (1987); Chowdhury (1992); Hennart (1998) sowie Makino & Neupert (2000). Vgl. Paliwoda (1994), S. 105. Vgl. Anderson (1985), S. 236. Vgl. Kotler & Armstrong (1996), S. 405.

32

Abb. 3:


Gegenüberstellung direkter vs. indirekter Vertriebswege aus Herstellersicht Direkt

Indirekt

Zeithorizont

Langfristig

Kurzfristig

Zielmarkt

Auswahl anhand Marktpotenzial

Keine systematische Auswahl

Hauptmotiv

Ausbauen der Marktposition

Unmittelbarer Verkauf

Markteintritt

Direktinvestition

Vertragliche Basis

Produktentwicklung

Für Heimat- und Auslandsmarkt

Basierend auf Heimatmarkt

Vertriebskanäle

Kontrolle zur Zielerreichung

Keine Kontrolle

Produktpreis

Determiniert durch Nachfrage, Wettbewerb, Ziele Vollkostenbasis mit Aufschlägen und Kosten

Marketing

Volle Anwendung des Marketing-Mix zur Zielerreichung

Generell dem Mittelsmann überlassen

Informationsfluß

Gute Rückinformationen und Berichtswesen

Seltene Informationsweitergabe

Unternehmensidentifikation

Hohe Identifikation mit Produkt und Unternehmen aufgrund von Zugehörigkeit

Gering, da i.d.R. mehrere Produkte/Firmen betreut werden

Repräsentation

Hoch, da Unternehmen im Markt vertreten

Gering, da Unternehmen nur indirekt im Markt vertreten

Verkaufspotential

Hoch

Gering

Ressourcen / Investitionen

Hoch

Gering

Marktkontrolle

Hoch

Gering

Länderrisiko

Hoch

Gering

Administrative Komplexität

Hoch

Gering

Gewinnpotential

Hoch

Gering

Signal an Konsumenten und Regierung

Keine bzw. geringe Investitionen

Kostenoptimierung

Internationaler Lernprozess ohne Kosten

Hauptvorteile

Schnelle Anpassung an Marktgegebenheiten

Quelle: Eigene Darstellung, zu Teilen zusammengefasst aus Root (1994), S. 5 und Nieschlag et al. (2002), S. 945.

Der Vollständigkeit halber wurden in diesem Abschnitt alle zentralen Marktbearbeitungsformen angesprochen und in ihren wesentlichen Eigenschaften vorgestellt. Im Folgeabschnitt soll nun auf den Zusammenhang zwischen Marktbearbeitungsformen und deren evolutionärer Entwicklung als abschließender Grundlagenbestandteil eingegangen werden. Für den Fortgang der Untersuchung ist eine Fokussierung auf die beiden zentralen Vertriebskanaloptionen im Kontext der zentralen Fragestellung dieser Arbeit angestrebt. Hierbei stehen sich die Importeurslösung als indirekter Vertriebskanal und die Vertriebsgesellschaft als direkter Vertriebskanal zur Auswahl gegenüber.

Kapitel 2.2: Die evolutionäre Entwicklung von Marktbearbeitungsformen

2.2

33

Die evolutionäre Entwicklung von Marktbearbeitungsformen

Die essenzielle Bedeutung dieses Teilkapitels liegt darin, aufzuzeigen, dass Unternehmen ihre Marktbearbeitungsformen über den Zeitverlauf anpassen. Angestrebt ist somit die Heraushebung von Marktbearbeitungsformen als lediglich temporäre Stadien oder auch Phasen in einem evolutionären Entwicklungsprozess.279 Diese Grundlage ist für die Untersuchung wichtig, um auf Basis des stattfindenden Wechsels der Vertriebsformen über den Zeitverlauf zu betonen, welche Signifikanz einem Entscheidungsgerüst zur Bestimmung des optimalen Zeitpunktes für einen derartigen Wechsel zukommt. Um in diesem Kontext entsprechend relevante Kriterien identifizieren zu können, muss zunächst die Natur der evolutionären Entwicklung von Marktbearbeitungsformen verstanden werden. Mit diesem Fundament soll das Verständnis für den übergeordneten Zusammenhang der Untersuchung HUOHLFKWHUW ZHUGHQ GHQQ Ä:H NQRZ OLWWOH DERXWZK\ILUPVFKDQJHPRGHVDQGZKDWH[SODLQVWKHSDWWHUQRIPRGHFKDQJH³280 Ein Fokus des internationalen Marketings ist die Frage, welche Märkte bearbeitet werden sollen. Ein anderer Aspekt ist, mit welcher Marktbearbeitungsform dies geschehen soll. Ein dritter Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung der Marktbearbeitungsformen über die Zeit. Diese drei Fragestellungen werden deskriptiv im Prozessmodell der Internationalisierung281 als ein gradueller und sequenzieller Vorgang abgebildet.282 Der Internationalisierungsprozess wird als Lernprozess in Form einer kontinuierlichen Niveauverschiebung eines Unternehmens in seiner internationalen Entwicklung gesehen, meistens in Verbindung mit zunehmendem Engagement im Auslandsmarkt.283 Das Prozessmodell der Internationalisierung dominiert im Grundsatz die wissenschaftliche Frage, warum sich Marktbearbeitungsformen im Auslandsmarkt ändern. Viele Wissenschaftler haben sich mit der evolutionstheoretischen Entwicklung von Vertriebskanälen beschäftigt. Die am meisten diskutierten unter ihnen sind JOHANSON & WIEDERSHEIM-PAUL, JOHANSON & VAHLNE, BILKEY & TESAR, WIEDERSHEIM-PAUL ET AL., WORTZEL & WORTZEL, CAVUSGIL, CZINKOTA, BARRETT & WILKINSON, MOON & LEE, LIM ET AL., RAO & NAIDU und CRICK.284 Die Mehrheit der aufgeführten Wissenschaftler geht konform in der Feststellung, dass Unternehmen zu einem evolutionären Prozess auf dem Weg ins internationale Geschäft neigen.285

279 280 281 282 283 284 285

Vgl. Calof & Beamish (1995), S. 117. Calof & Beamish (1995), S. 115. Auch bekannt unter dem Namen Uppsala-Modell bzw. Stages-Modell. Vgl. Hammoudi (o.J.), S. 2. Vgl. in diesem Zusammenhang Turnbull & Paliwoda (1986), S. 237. Vgl. Galbraith (2000), S. 35. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 522 sowie Calof & Beamish (1995), S. 117 Vgl. Cavusgil (1984a), S. 196. Die erwähnten Autoren sind Vertreter der Uppsala-Schule [Anm. d. Aut.].

34


2.2.1 Das Prozessmodell der Internationalisierung nach der Uppsala-Schule Die Erklärung des Internationalisierungsprozesses geht in seinem Ursprung auf die Untersuchungen von JOHANSON & WIEDERSHEIM-PAUL sowie JOHANSON & VAHLNE zurück286Ä7KH model focuses on the gradual acquisition, integration and use of knowledge about foreign markets and operations, and on the incrementally increasing commitments to foreign markets. In particular, attention is concentrated on the increasing involvement in the individual foreign counWU\´287 Zahlreiche Wissenschaftler288 haben diesen Ansatz weiterentwickelt und dabei um neue Aspekte ergänzt. JOHANSON & WIEDERSHEIM-PAUL KDEHQ ± EDVLHUHQG DXI HPSLrischen Ergebnissen einer Fallstudie an vier schwedischen Unternehmen mLW 8PVDW]VFKZHUSXQNW LP $XVODQG ± HLQ 0RGHOO vorgeschlagen, welches die organisatorische Entwicklung von individuellen Unternehmen im internationalen Geschäftssektor beleuchtet. Dieses Prozessmodell basiert auf einer Langzeitentwicklung und geht davon aus, dass die beobachteten Internationalisierungsmuster nicht das Ergebnis einer gezielten Strategie oder von massiven Direktinvestitionen sind, sondern vielmehr das Ergebnis eines Prozesses der inkrementellen Anpassung eines Unternehmens an Veränderungen in seiner Umwelt. Dabei spielt der Faktor Wissen eine heraushebende Rolle.289 JOHANSON & VAHLNE versuchen in ihrem Modell, die gegenseitige Beeinflussung von Marktwissen290 und Marktbindung291 anhand von vier Variablen darzustellen (siehe Abb. 4).292 Es wird angenommen, dass das wichtigste Hindernis im Internationalisierungsprozess ein Mangel an Marktwissen und Ressourcen ist. Reduziert man dieses Hindernis durch inkrementelle Entscheidungen und damit verbundene Lerneffekte, so verkleinert sich das wahrgenommene Risiko. Damit wird der Internationalisierungsprozess vorangetrieben und dem zunehmenden Bedarf der Marktkontrolle sowie dem Bedürfnis, die Auslandsaktivitäten auszubauen, Rechnung getragen. Die Feedbackschleife eines Erkenntnisprozesses stimuliert also das nächstfolgende Stadium.293 Allerdings sind keine Anfangskonditionen im Uppsala-Modell beschrieben. Das Modell erklärt damit nicht, warum und wie dieser Prozess überhaupt beginnt.294

286

Vgl. Chetty (1999), S. 122. Vgl. hierzu auch Johanson & Vahlne (1977), S. 23ff. Johanson & Vahlne (1978), S. 23. 288 Als Vertreter dieser Wissenschaftler sind insbes. %LONH\ 7HVDU &DYXVJLOD &DYXVJLOE &ULFN &]LQNRWD XQG:RUW]HO :RUW]HO ]XQHQQHQ 289 9JO -RKDQVRQ :LHGHUVKHLP3DXO 6 II %lXUOH 6 I XQG 7XUQEXOO 3DOLZRGD 6I 290 Marktwissen ist hierbei insofern von Bedeutung, als dass sämtliche Entscheidungen der Marktbindung auf einem bestimmten Niveau von Marktwissen basieren. Vgl. Johanson & Vahlne (1978), S. 17. 291 Marktbindung soll hierbei als Ressourcen-Commitment verstanden werden: Anlagegüter (bzw. Kapital), die nicht ohne Wertverlust zu Alternativzwecken replaziert werden können. Vgl. Kim & Hwang (1992), S. 31. 292 Vgl. Johanson & Vahlne (1977), S. 23ff. 293 9JO7XUQEXOO 3DOLZRGD 6 294 9JO$QGHUVRQ 6I 287


Abb. 4:

35

Das Uppsala-Modell der Internationalisierung Internationalization Process

Market Knowledge Experiental Knowledge Objective Knowledge

Commitment Decisions

Market Commitment

Current Activities

STATE ASPECTS

CHANGE ASPECTS

Quelle: Bäurle (1996), S. 69.

Im Modell wird zwischen Zustandsgrößen als State Aspects und Entwicklungsgrößen als Change Aspects unterschieden, die wechselseitig aufeinander wirken.295 Die Zustandsgrößen beeinflussen die beiden Entwicklungsgrößen, worüber die Entscheidungen der weiteren Internationalisierung definiert werden. Dieser Kreislauf ist eine wichtige Grundlage für die Sammlung von Erfahrungen und Informationen über Auslandsmärkte. Bei der nächsten Internationalisierungsentscheidung verfügt das Unternehmen infolgedessen über eine größere Wissensbasis und wird die Risiken einer weiteren Internationalisierung geringer einschätzen. Der neue Zyklus beginnt also von einem höheren Internationalisierungsniveau aus.296 Der Erklärungsansatz ist somit tautologisch. Die Autoren haben weiterhin angenommen, dass ein Unternehmen den Auslandsvertrieb mit unabhängigen Partnern beginnt, weil diese Marktbearbeitungsform eine geringere Ressourcenbindung verlangt als eine eigene Vertriebsgesellschaft. Somit können die vier Phasen in dem Internationalisierungsprozess von JOHANSON & WIEDERSHEIM-PAUL unterteilt werden in:

295 296 297

1.

keine regulären Exportaktivitäten,

2.

Export durch unabhängige Partner,

3.

eigene Vertriebsgesellschaft im Auslandsmarkt,

4.

Produktion im Auslandsmarkt.297

Vgl. Bäurle (1996), S. 70. Vgl. ebenda, S. 70. Vgl. Johanson & Wiedersheim-Paul (1975), S. 306f.

36


Jedes Stadium repräsentiert hierbei ein steigendes Commitment der Ressourcenbindung. Dabei unternimmt das Unternehmen im Anfangsstadium keine unmittelbaren Exportaktivitäten, in der nächsten Phase exportiert das Unternehmen durch ausländische Repräsentanzen und im vertriebsseitigen Endstadium organisiert das Unternehmen seinen Vertrieb im Auslandsmarkt durch eigene Tochtergesellschaften. Dieses Modell unterstreicht die kritische Rolle der Informationsbeschaffung für die inkrementelle Progression eines Unternehmens entlang des Internationalisierungspfades, was im Umkehrschluss zu einer sich reduzierenden Ungewissheit pro Stadium führt.298 Dabei wird ein Zusammenhang zwischen Marktkenntnis, Commitment und aktuellen Aktivitäten des Unternehmens als Ergebnis erlernter Erfahrungswerte hergestellt. Das UppsalaModell beschreibt, wie Organisationen lernen und wie sich die Wirkung dieses Lernens auf das organisatorische Verhalten eines Unternehmens niederschlägt.299 Dieser Lernprozess beinhaltet ebenso das Lernen von Fehlern und Fehlschlägen. In Einzelfällen kann das auch zu einem Rückzug aus internationalen Operationen führen.300 JOHANSON & WIEDERSHEIM-PAUL schließen von ihrer Untersuchung darauf, dass aufgrund des hohen Unsicherheitsfaktors die Form einer Marktbearbeitung durch unabhängige Partner primär in der frühen Stufe der Internationalisierung gewählt wird.301 Der Unsicherheitsfaktor spielt also bei der Wahl des Engagements eine erhebliche Rolle (siehe Abb. 5). Die theoretische Erklärung hierfür liegt in der Korrelation zwischen der Erfahrung, dem Grad der Kontrolle und wie das Unternehmen diese Ratio handhabt.302 Der Grad der Kontrolle ist hierbei abhängig vom Umfang der Ressourcen, die in andere Unternehmensbestandteile integriert sind.303 In Märkten, in denen keine bzw. wenig Erfahrungswerte vorliegen, ist der Unsicherheitsfaktor groß: Risiken werden überschätzt und Chancen unterbewertet. Infolgedessen umgeht das Unternehmen ein direktes Engagement. Mit steigender Erfahrung (Experiential Learning) gewinnt das Unternehmen an (Markt-) Wissen (Tactic Knowledge). Der Unsicherheitsfaktor (Perceived Uncertainty) wird minimiert und die Fähigkeit, Risiken und Chancen besser beurteilen zu können, steigt. Hierdurch sind Unternehmen ihre eigenen Ressourcen betreffend zuversichtlicher, investieren aggressiver und nehmen die Kontrolle (Incremental Behavior) im Auslandsmarkt an sich.304

298 299 300 301 302 303 304

Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 521. Vgl. Crick (1995), S. 77. Vgl. Benito & Welch (1997), S. 13f. Vgl. Johanson & Wiedersheim-Paul (1975), S. 309. Vgl. Erramilli (1991), S. 482ff. und Melin (1992), S. 103f. Vgl. Johanson & Vahlne (1978), S. 27. Vgl. Melin (1992), S. 103f. und Sullivan (1994), S. 326.


Abb. 5:

37

Beziehung zwischen Experiential Learning, Tactic Knowledge, Perceived Uncertainty und Incremental Behavior

Experiential Learning

+

Tactic Knowledge

_

Incremental Behavior

+

Perceived Uncertainty

Quelle: Forsgeen (2002), S. 262. Experiential Knowledge stellt das Wissen dar, das ausschließlich durch persönliche Erfahrungen erlernt wird. Ein wichtiger Aspekt des Experiential Knowledge ist, dass es einen Rahmen darstellt, um Chancen wahrzunehmen und zu formulieren. Vgl. Johanson & Vahlne (1978), S. 28.

JOHANSON & WIEDERSHEIM-PAUL¶S Ansatz deckt hauptsächlich die Marketingseite des Unternehmens ab. Dies wird dadurch begründet, dass ausschließlich das Marketing der bestimmende Faktor der Unternehmensentwicklung sei.305 Abschließend ist zu betonen, dass bereits im Uppsala-Modell auf Veränderungen sowohl im Unternehmen als auch im Unternehmensumfeld als Auslöser neuer Chancen und/oder Risiken aufmerksam gemacht wird.306 2.2.2 Weiterentwicklungen des Prozessmodells der Internationalisierung BILKEY & TESAR haben in ihren Untersuchungen den Export-Entwicklungsprozess aus der Perspektive einer zunehmenden unternehmerischen Abhängigkeit von psychologisch distanzierten Ländern untersucht.307 Ihr Modell beinhaltet sechs Phasen der Exportentwicklung in Bezug zur Führungseinstellung des Managements, welche von komplettem Desinteresse am Export bis hin zur festen Involvierung in Auslandsmärkte, die psychologisch weit vom Heimatmarkt entfernt liegen, reicht.308 Der Unterschied zur Uppsala-Schule liegt bei BILKEY & TESAR in der Perspektive einer zunehmenden Exportabhängigkeit von einer wachsenden Anzahl an Auslandsmärkten.309

305 306 307 308 309

Vgl. Johanson & Wiedersheim-Paul (1975), S. 309. Vgl. Johanson & Vahlne (1978), S. 26. Für detaillierte Informationen siehe Bilkey & Tesar (1977), S. 93ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 521. Vgl. Rosson & Reid (1987), S. 23.

38


Die Voreinstiegsphase im Expansionsprozess von Unternehmen stand im Fokus der Untersuchungen von WIEDERSHEIM-PAUL ET AL.310 Basierend auf der Exportabsicht sowie der Fähigkeit, Informationen zu sammeln und diese schrittweise zu verarbeiten, wurden drei Typen von nichtexportierenden Firmen identifiziert: heimatorientierte Unternehmen (keine Absichten zu exportieren), passive Nichtexporteure (vereinzelte Exportaktivität bei gezielter Anfrage) und aktive Nichtexporteure (haben die Absicht, einen eigenen Exportprozess zu initiieren).311 WORTZEL & WORTZEL haben den Exportentwicklungsprozess in weniger industrialisierten Ländern untersucht und schlagen fünf Phasen312 vor, in denen sich Hersteller zu internationalen Märkten hin entwickeln.313 Diese Phasen unterscheiden sich im Grad der Kontrolle, welche der Exporteur im Auslandsmarkt ausübt. Mit jeder Phase übernimmt das Unternehmen im Auslandsmarkt mehr Funktionen, wie Marketing, Finanzen etc.314 CAVUSGIL entwickelte ein Modell, welches das Exportverhalten in fünf Stadien konzeptionalisiert: Pre-Export, reaktive Einbindung, limitierte Einbindung, aktive Beteiligung und das Stadium der kommittierten Einbindung. Letzteres wurde allerdings nach empirischen Untersuchungen verworfen. Die Kernaussage dieses Modells ist, dass der Exportentwicklungsprozess als Ergebnis von aufeinander folgenden Entscheidungen durch das Management über eine zeitliche Periode aufgefasst werden kann. Das Modell schlägt weiterhin vor, dass bestimmte firmenspezifische und unternehmensspezifische Faktoren die Entwicklung des Unternehmens bei der zunehmenden Internationalisierung erleichtern oder aber blockieren.315 CZINKOTA¶S Modell zielt darauf ab, Unterschiede zwischen verschiedenen Typen von Herstellerunternehmen aufzuzeigen, in Hinblick auf ihre Anforderungen an staatliche Exportunterstützung.316 Dabei lehnt CZINKOTA seine Annahmen an BILKEY & TESAR an und identifiziert sechs Phasen317, welche Unternehmen umschließen, die kein Interesse am Exportgeschäft hatten, bis hin zu solchen Unternehmen, die bereits erfolgreiche Exporteure waren. Es konnte unter anderem als empirische Aussage verifiziert werden, dass sich Unternehmen in den jeweiligen Phasen durch organisatorische, unternehmerische und interne Charakteristika voneinander unterschieden.318 310 311 312

313 314 315 316 317

318

Vgl. Wiedersheim-Paul et al. (1978), S. 47ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 521. Diese Phasen werden bezeichnet als: Importer Pull (1), Basic Production Capacity Marketing (2), Advanced Production Capacity Marketing (3), Product Marketing Channel Push (4) und Product Marketing Channel Pull (5). Vgl. hierzu Wortzel & Wortzel (1981), S. 51ff. Vgl. ebenda, S. 51ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 523. Vgl. Cavusgil (1984b), S. 17. Vgl. Czinkota (1982), o.S. Diese Phasen werden bezeichnet als: Completely Uninterested (1), Partially interested (2), Exploring (3), Experimenting (4), Semi-Experienced (5) und Experienced (6). Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 522. Vgl. ebenda, S. 523.


39

Ausgehend von den vorliegenden Untersuchungen schlugen BARRETT & WILKINSON ein Modell vor, welches auf das Exportniveau von Unternehmen fokussiert.319 Unternehmen wurden in vier Stadien klassifiziert: solche, die nie den Export erwogen haben, bis hin zu solchen Unternehmen, die schon dem Exportgeschäft nachgegangen sind. Letztere Unternehmen wurden nochmals unterteilt bezüglich ihrer Exportintensität, bspw. Durch Direktinvestitionen. Dieses Modell identifiziert signifikante Unterschiede bei Unternehmen innerhalb der unterschiedlichen Stadien. So handelt es sich dabei um eine Anzahl von Top-Management Attributen, wie z.B. Personalkriterien, Planungen für Auslandsmarktaktivitäten und der Grundeinstellung zu einem internationalen Geschäftsverhalten.320 MOON & LEE¶S Versuch, die Dynamik des Exportentwicklungsprozesses durch ein Modell zu beschreiben, beinhaltet einen Satz von unabhängigen Variablen, welche als signifikante Determinanten für das Exportverhalten identifiziert wurden.321 Drei verschiedene Exportstadien treten hierbei hervor, bezeichnet als kleines, mittleres und höheres Stadium. Auch in diesem Modell wurden erhebliche Unterschiede in den unternehmerischen und organisatorischen Kriterien innerhalb der einzelnen Stadien festgestellt.322 RAO & NAIDU kategorisierten vier Gruppen von Unternehmen ausgehend von ihrem Niveau an Exportaktivitäten: Nichtexporteure, Exporterwäger, sporadische Exporteure und reguläre Exporteure.323 Diese Stadien des entwickelten Modells sind einfach zu interpretieren und weisen den jeweiligen Status des Exportniveaus von Unternehmen in der Praxis aus.324 Das Internationalisierungskonzept von CRICK setzt sich zusammen aus den Ansätzen von BIL& TESAR sowie CZINKOTA.325 Das Modell weist sechs Stadien aus (siehe CZINKOTA) und ist dicht angelehnt an die Stadien der beiden originären Ansätze. Das Modell von CRICK wurde je-

KEY

doch unter anderen Umfeldbedingungen empirisch getestet. Hinsichtlich der Stadien erfolgte keine Detailbeschreibung, doch lassen sich auch hier Unternehmen in Nichtexporteure, passive Exporteure und aktive Exporteure kategorisieren.326 Es wird argumentiert, dass es signifikante Unterschiede in Auslandsnachfrage, internen Unternehmensvoraussetzungen, exportbezogenen Problemen und staatlicher Hilfe gibt, jeweils in Abhängigkeit vom entsprechenden Internationalisierungsstadium.327

319 320 321 322 323 324 325 326 327

Vgl. Barrett & Wilkinson (1986), S. 213ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 523. Vgl. Moon & Lee (1990), S. 16ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 523f. Vgl. Rao & Naidu (1992), S. 147ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 524. Vgl. Crick (1995). Vgl. ebenda, S. 76ff. Für detaillierte Informationen siehe ebenda, S. 76ff. sowie Leonidou & Katsikeas (1996), S. 524.

40


Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Ansätze zu den verschiedenen Exportentwicklungsmodellen exklusiv auf die Schaffung und Entwicklung der Exporttätigkeit beziehen. Dabei verdeutlichen unter allen identifizierten Internationalisierungsphasen die höheren Stadien auch ein tiefer gehendes Auslandsengagement. Alle Modelle betrachten weiterhin die Beteiligung des Unternehmens an Exportaktivitäten als einen evolutionären und sequenziellen Prozess, basierend auf der Annahme, dass Exportentscheidungen auf einer Serie von sukzessiven Entscheidungen beruhen.328 Sobald ein Unternehmen mit der internationalen Geschäftstätigkeit begonnen hat, werden sich seine Marktbearbeitungsformen in vorhersehbarer Art und Weise entwickeln. Zunehmend werden solche Marktbearbeitungsformen in Betracht gezogen, die eine größere unternehmensseitige Kontrolle über sämtliche Marketingaktivitäten im Auslandsmarkt garantieren: Um diese Mehrkontrolle zu erlangen, müssen auch mehr Ressourcen eingesetzt werden, wodurch im Umkehrschluss auch größere Risiken in Kauf genommen werden.329 ARNOLDIKUWKLHU]XDQÄ*URZLQJ confidence in its ability to compete abroad generaWHVSURJUHVVLYHVKLIWVLQWKHFRPSDQ\¶VWUDGH off between control and riskLQIDYRURIFRQWURO³330 Weiterführend stellt ARNOLD fest, dass die Phasen des Prozessmodells der Internationalisierung punktuelle Equilibrien mit Quantensprüngen zwischen den jeweiligen Stadien darstellen.331 Er identifiziert Konditionen für die Vorteilhaftigkeit einer direkten oder indirekten Vertriebsstrategie, kann aber keine Theorie für die dahinter liegenden Gründe liefern. In Abbildung 6 wird die Evolution der Marktbearbeitungsformen eines Herstellerunternehmens veranschaulicht.332 Aufgrund der Fokussierung dieser Untersuchung auf Vertriebsstrukturen soll die Marktbearbeitungsform der Auslandsproduktion (in der Abb. mit grauer Schrift hinterlegt) hier keine Rolle spielen.

328 329 330 331 332

Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 524ff. Vgl. Root (1994), S. 15. Arnold (1996), S. 33. Vgl. ebenda, S. 367ff. Vgl. Root (1994), S. 15.


Abb. 6:

41

Evolution der Entscheidung zu Marktbearbeitungsformen

Zeit Eigene Vertriebsgesellschaft

Kontrolle

Auslandsproduktion

Joint Venture

Lizenzierung Unabhängiger Partner

Indirekter Export

0 Risiko

Quelle: In Anlehnung an Root (1994), S. 18.

2.2.3

Kritische Würdigung

Wie aufgezeigt werden konnte, besteht in der Wissenschaft Einigkeit darüber, dass das Prozessmodell der Internationalisierung einen signifikanten Beitrag zur Erforschung der Internationalisierung geleistet hat.333 Dieses Modell stellt ein sehr verständliches Gesamtkonzept dar, das den Internationalisierungsprozess eines Unternehmens in großer Einfachheit beschreibt334 und anhand zahlreicher empirischer Auswertungen335 manifestiert.336 Kerninhalt ist eine deskriptive Darstellung der Kette von Internationalisierungsformen sowie der Reihenfolge des Pfades entlang dieser Kette337: vom risikoärmsten Exportmodus bis zum risikoreichsten.338 Durch Empirie wird vielfach belegt, dass Änderungen der Marktbearbeitungsformen im Auslandsmarkt über den Zeitverlauf stattfinden. Es wurden Mechanismen aufgezeigt, 333 334 335

336 337 338

Vgl. Chetty (1999), S. 122. Vgl. Forsgren (2002), S. 270. Allerdings wird als erheblicher Kritikpunkt angeführt, dass sich die Untersuchungen fast ausschließlich auf US-Unternehmen beziehen und somit ein der Zeit entsprechendes chronisches Handelsdefizit reflektieren. Weiterhin wurde es versäumt, die Modelle in einem Umfeld mit abweichenden Bedingungen zu testen. Hinzu kommt, dass sich die Untersuchungen hauptsächlich auf kleinere bis mittlere Unternehmen nur weniger industrieller Sektoren beziehen und diese lediglich die Herstellung von Industriegütern (anstelle von Konsumgütern) reflektieren. Vgl. Calof & Beamish (1995), S. 118. Vgl. Chetty (1999), S. 122. Vgl. Hammoudi (o.J.), S 6f. Vgl. Okoroafo (1997), o.S.

42


welche Übergänge innerhalb der Phasen der Internationalisierung ex post beschreiben und die theoretische Relevanz eines Entscheidungsbedarfes bezüglich Marktbearbeitungsformen untermauern. Dem normativen Anspruch dieser Untersuchung wird das Prozessmodell der Internationalisierung als rein deskriptives Modell allerdings nicht gerecht. Die aufgezeigten zahlreichen Ansätze innerhalb des Stages-Konzeptes können für diese Arbeit nur als Grundlage für das GeVDPWYHUVWlQGQLVGLHQHQGHQQÄ)ROORZLQJWKHHOHPHQts of the conceptual framework, the process model offers explanations for the different distribution channel structures at different stages of WKHHYROXWLRQ´339 Aber selbst als vollständiges Modell zur Erklärung von Änderungen in den Marktbearbeitungsformen muss sich das Stages-Konzept erheblicher Kritik stellen. Untersuchungen340 haben aufgezeigt, dass nicht alle Unternehmen im dargelegten Schema internationalisieren bzw. haben das Internationalisierungskonzept sogar widerlegt. So hat YOUNG belegt, dass ein Stages-Modell nicht das Internationalisierungsmuster von kleinen Computerfirmen erklären kann. Diese behalten nämlich fast ausschließlich die Exportform bei, unabhängig solcher Kriterien, die bei anderen Unternehmen zum Wechsel der Marktbearbeitungsform führen.341 Auch wurde im Rahmen der bestehenden Untersuchungen versäumt, das Management zu befragen.342 Nicht alle Unternehmen ersetzen Marktbearbeitungsformen im Ausland in graduellen und sequenziellen Schritten. An jedem Entscheidungspunkt wird das Unternehmen auch alle zur Verfügung stehenden Marktbearbeitungsformen in Betracht ziehen. Kritiker führen an, dass Unternehmen immer diejenige Marktbearbeitungsform wählen, mit der sie ihre Ziele am besten durchzusetzen können.343 Weiterhin werden in dem Stages-Konzept firmHQVSH]LILVFKH )DNWRUHQ PLW $XVQDKPH GHU Marktkenntnis, komplett außer Acht gelassen.344 Es darf nicht übersehen werden, dass selbst die Akkumulierung von Marktwissen das Unternehmen nicht von radikalen Änderungen im Marktbearbeitungsprozess abhält.345 Das Stages-Modell ist sehr deterministisch, indem eine Phase stets GLHQDFKIROJHQGH3KDVHDEO|VW6RPLWZLUGLPSOL]LWGLHXQWHUQHKPHULVFKH)lKLJNHLWVWUDWHJLVFKH Entscheidungen anhand der jeweiligen Bedürfnisse zu treffen, negiert.346 Der inkrementelle Verlauf des Internationalisierungsprozesses gilt zudem nicht, wenn (1) die Unternehmung über eine große Ressourcenausstattung verfügt, (2) wenn die Marktbedingungen stabil sind und (3) wenn die Unternehmung Erfahrung mit anderen Märkten unter gleichartigen Bedingungen hat.347 339

Arnold (1996), S. 365 [Hervorhebung durch d. Aut.]. )UHLQHGHWDLOOLHUWH.ULWLNDP6WDJHV0RGHOOVLHKe auch Calof & Beamish (1995), S. 117 sowie Young (1995), S. 11ff. 341 Vgl. Young (1995), S. 11ff. 342 Vgl. Calof & Beamish (1995), S. 118. 343 Vgl. Okoroafo (1997), o.S. 344 Vgl. Burgel & Murray (2000), S. 37. 345 9JO)RUVJUHQ 6 346 Vgl. Anderson (1997), S. 32. 347 Vgl. Bäurle (1996), S. 71ff.

340


43

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass durch das Stages-Konzept ausschließlich die Gründung und Entwicklung von Exportaktivitäten thematisch abgedeckt wird. Durch diesen singulären Bezug werden zwangsläufig die Implikationen anderer essenzieller Unternehmensaktivitäten348 vernachlässigt. Als Konsequenz werden Exportaktivitäten detailliert isoliert und nicht als Teil aller Geschäftsaktivitäten349 im Tätigkeitsportfolio der Unternehmung betrachtet. Alle genanntenWissenschaftler stimmen darin überein, dass der Exportentwicklungsprozess ein hochdynamischer und zeitabhängiger Vorgang ist, dennoch sind sämtliche inhaltlich um das Stages-Konzept gelagerten Modelle statisch. Diese Modelle bieten zwar ein Profil von Exportaktivitäten, jedoch nur zu einem Status quo:350 Ä7KLV W\SH RI VWDWLF UHVHDUFK QHLWKer reflects the impact of such timedependent variables as organizational resources, stimulating factors and impediments, nor exSODLQVWKHILUP¶VSURJUHVVLRQDORQJWKHLQWHUQDWLRQDOL]DWLRQSDWKHVSHFLDOO\EHWZHHQVWDJHV³351 Darüber hinaus ist auch die Meinung352 vertreten, dass grundsätzlich keine lineare Progression einer Entwicklung vom Export über Joint Venture zu Tochtergesellschaften existieren kann. Dort, wo ein Auslandsmarkt überdurchschnittlich wirtschaftet, sollten auch mehr Ressourcen hinverlagert werden, und dort, wo ein Auslandsmarkt nicht die Erwartungen erfüllt, sollte hinterfragt werden, wie viel Repräsentanz und Kontrolle unbedingt notwendig ist.353 Trotz der Kritikpunkte verfügt das Stages-Modell über einen konzeptionellen Vorteil. Es zeigt in seinem Kern auf, dass Entscheidungen zum Wechsel von Marktbearbeitungsformen von vielschichtigen Kriterien abhängig sind.354 Darüber hinaus ist belegt, dass der Wechsel von Marktbearbeitungsformen aus einem Zusammenspiel von internen Veränderungen des Unternehmens und Umfeldbedingungen einerseits sowie einer Kosten-Nutzen-Kurve andererseits abhängt.355

348

349 350 351 352 353 354 355

Bspw. Heimatmarktausweitung, Bezugsartenabkommen, Produktentwicklung sowie Diversifikation in andere Geschäftsfelder. Managementprioritäten, Organisationsbedürfnisse, Investitionsvoraussetzungen, Wachstumsmuster usw. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 525ff. Ebenda, S. 530. Siehe bspw. Paliwoda (1994), S. 107f. Vgl. ebenda, S. 107f. Vgl. Calof & Beamish (1995), S. 118. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 339.

3

Theoretischer Bezugsrahmen und Modellableitung

Das Verständnis für die Vertriebsleistung im Auslandsmarkt und seine sequenzielle Institutionalisierung sind ein zentrales unternehmerisches Anliegen. Mit diesem Wissen soll es im folgenden Kapitel ermöglicht werden, spezifische Kriterien zu formulieren, welche Entscheidungsträgern ein effizientes Instrument bieten können. Weiterhin soll dieses Instrument erklären, warum verschiedene Marktbearbeitungsformen existieren und welche Faktoren eine Anpassung dieser Strukturen beeinflussen.356 Für diese Fragestellung wurde bereits von den erwähnten Autoren auf die Transaktionskostentheorie als wissenschaftlich akzeptierte Methodik verwiesen.357 Für die Ableitung eines Prozessmodells zur Entscheidungsfindung wird in diesem Kapitel zunächst eine Grundlage für die Möglichkeit einer differenzierten Bewertung als Make-or-BuyEntscheidung durch den Transaktionskostenansatz geschaffen. Diese Theorie wird im Anschluss durch weitere untersuchungsrelevante Ansätze mit ergänzenden bzw. konkretisierenden Perspektiven erweitert. Im letzten Teilabschnitt dieses Kapitels werden, ausgehend von den gewonnenen Erkenntnissen, Entscheidungskriterien zusammengetragen und abschließend ein prozessbasierter Bewertungsmechanismus formuliert. 3.1

Transaktionskostenökonomik und die Make-or-Buy-Entscheidung

Die Transaktionskostenökonomik beschäftigt sich mit der Frage einer optimalen Organisation des wirtschaftlichen Leistungserstellungsprozesses im Allgemeinen sowie der Effizienzsteigerung einzelner Unternehmen bzw. Unternehmensverbunde im Speziellen.358 Hierbei ist die Transaktion per se der grundlegende Bezugspunkt, wodurch Details der Koordinationsfunktion zur Durchführung von Transaktionen sowie seine Akteure unter Betrachtung stehen.359 Um die Mechanismen der Austauschbeziehungen strukturieren zu können, kommt dem Transaktionskostenansatz (TCA) als Kerntheorie der Transaktionskostenökonomik in Form eines analytischen Paradigma eine prominente Rolle zu.360 Mit seiner Hilfe kann die Unternehmensstrategie durch die Linse der optimalen Organisationsform betrachtet werden.361 Der Transaktionskostenansatz bietet einen Lösungsansatz auf die Fragestellung, welche Eigentumsstruktur (Markt oder organisatorische Hierarchie) ein Unternehmen unter Effizienzaspekten anstrebt362: Ä7UDQVDFWLRQFRVWWKHRU\ZDVRULJLQDOO\IRUPXODWHGWRDGGUHVVWKHÃmake or buy¶FKRLFH³363

356 357 358 359 360 361 362 363

Vgl. Reid (1983), S. 44. Vgl. Arnold (1996), S. 31f. Vgl. Bogaschewsky (1995), S 174. Vgl. Williamson (1988), S. 66. Vgl. Heide & John (1992), S. 32. Vgl. Williamson (1999), S. 1087. Vgl. Gomes-Casseres (1990), S. 2. Rangan et al. (1992), S. 70 [Hervorhebung durch d. Aut.].

46

Kapitel 3: Theoretischer Bezugsrahmen und Modellableitung

Die Umwandlung einer Marktlösung in die Hierarchie eines Unternehmens kann durch die Minimierung der Transaktionskosten unter der Voraussetzung erklärt werden, dass diese spezifizierbar sind.364 Als erster theoretischer Ansatz stellt der Transaktionskostenansatz eine Verbindung zwischen einer Organisationsform und den damit verbundenen Kosten dar.365 In Anlehnung an die vorliegende Untersuchung ergibt sich, dass der Exportentwicklungsprozess366 besser verstanden werden kann, wenn der neoklassische mikroökonomische Ansatz durch Elemente anderer Paradigmen ergänzt wird. Der Transaktionskostenansatz ist ein solches Paradigma. Er gibt Hinweise darauf, dass die formalen organisatorischen Arrangements darauf abzielen, die Transaktionskosten des Vertriebes effizienter zu gestalten.367 3.1.1 Einführung in die transaktionskostenökonomischen Überlegungen Ihren Ursprung findet die Transaktionskostenökonomik in dem von COASE verfassten Aufsatz ÄThe Nature of the Firm³368 Sie ist das Produkt zweier sich ergänzender Theorien der Mikroökonomie: der New Institutional Economics und der New Economics of Organization.369 Beide Ansätze beschreiben die Theory of the Firm370 nicht mehr als nur eine Produktionsfunktion, sondern als Eigentumsstruktur in Form einer Organisationskonstruktion.371 Als Teil der Neuen Institutionenökonomik372 negiert die Transaktionskostenökonomik einerseits den Homo Oeconomicus373 der Neoklassik374, denn die eingeschränkten menschlichen kognitiven Fähigkeiten stehen im Gegensatz zur neoklassischen Bedingung der vollkommenen Information und

364 365 366 367 368 369

370

371 372

373

374

Buckley & Casson (1985), S. 18. Vgl. Winter (1988), S. 172. Der Exportentwicklungsprozess wurde bereits in Kapitel 2.2 ausführlich erläutert. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 544. Vgl. Coase (1937). Vgl. hierzu auch Winkelmann (1997), S. 14. Williamson (1998), S. 23. Für weiterführende Erläuterungen der New Institutional Economics und der New Economics of Organization siehe auch Kaas (1995). Die Theory of the Firm geht von unvollständigen Informationen aus und liefert oft historische und deskriptive unternehmerische Modelle. Diese Modelle gehen aus mikroökonomischer (Internalisierungs-) Perspektive eher auf das Unternehmen als auf das Umfeld ein. Vgl. Boddewyn (1985), S. 59. Williamson (1998), S. 23. Die Neue Institutionenlehre lässt sich als Gegenbild zur neoklassischen Theorie bezeichnen und geht dabei nicht von der idealisierten Institution eines einzigen vollkommenen Marktes aus, sondern von der effizienten Lösung von Koordinationsproblemen durch verschiedene Institutionen. Dieser Ansatz kann in vier Teilgebiete unterteilt werden, die sich mit unterschiedlichen Aspekten der Institutionen befassen: die Property Rights Theory als Theorie der Verfügungsrechte, die Informationsökonomik mit Fokus auf Informationsasymmetrien, die Principal-Agent-Theory als Ansatz zu einer effizienten Delegation und Kooperation und der Transaktionskostenansatz mit Bezug zu effizienten institutionellen Arrangements zur Abwicklung von Transaktionen. Vgl. Kaas (1995), S 2ff. Zu weiterführenden Erläuterungen siehe auch Fischer (1993) und Bea et al. (1997). Der Homo Oeconomicus als Annahme der Neoklassik unterstellt eine Realisierung des rationalen Handelns und die schlichte (offene) Verfolgung des Eigeninteresses. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 166. Unter der Neoklassik versteht man eine Familie von Theorien, die in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts ihren Ausgang nahmen und die politische Ökonomie (Adam Smith) ablösten. Die Neoklassik dominierte das ökonomische Denken bis in die 20er-Jahre des 20. Jahrhunderts und will die ökonomische Realität mit möglichst einfachen mathematischen Modellen erklären. Für weiterführende Erklärungen vgl. hierzu u.a. Bartel (1994) und Schumpeter (1954).

Kapitel 3.1: Transaktionskostenökonomik und die Make-or-Buy-Entscheidung

47

resultieren in beschränkter Rationalität bei zu treffenden Entscheidungen.375 Andererseits wird die neoklassische Annahme kostenloser Tauschbeziehungen bzw. der kostenlosen Nutzungsmöglichkeit des Marktes durch das Vorhandensein von Opportunismus376 aufgegeben.377 Die Transaktionskostenökonomik formuliert das Problem ökonomischer Institutionen als Institutionenvergleich und unterbreitet den Vorschlag, neben dem Markt auch die Unternehmung als alternative Koordinierungsinstitution aufzufassen, mit der Entscheidungsvariablen der komparativen Effizienz.378 Im Vergleich zu anderen Ansätzen der ökonomischen Organisation ist die Transaktionskostenökonomik mikroanalytischer, bezieht Verhaltensannahmen mit ein, stellt die Relevanz der Faktorspezifität vor und bietet eine vergleichende Analyse von Institutionen.379 Die Einbeziehung von Verträgen und Institutionen in die Transaktionskostenökonomik mündet in der Entstehung so genannter Transaktionskosten. Diese lassen sich unterscheiden in Kosten vor (ex ante) und nach (ex post) dem Vertragsabschluss.380 Der Transaktionskostenansatz als paradigmatischer Kern der Neuen Institutionenlehre hat grundlegenden Einfluss auf die Wirtschaftswissenschaften genommen und wird als ein grundlegender theoretischer Ansatz der Betriebswirtschaftslehre gesehen.381 Als Prämisse gilt dabei, dass Unternehmen die kombinierten Kosten der Entscheidung für eine Koordinierungsform sowie ihrer Überwachung minimieren wollen.382 In der Transaktionskostenökonomik werden zwei wesentliche Verhaltensannahmen getroffen: begrenzte Rationalität und opportunistisches Verhalten.383 Die Annahme der begrenzten Rationalität384 unterstellt den Akteuren die Absicht, sich rational verhalten zu wollen, ihnen gelingt dies aufgrund von begrenzten menschlichen Fähigkeiten und eingeschränkten Informationsgewinnungs- und Verarbeitungskapazitäten aber nicht.385 MILGROM & ROBERTS beschreiben diesen =XVWDQGDOVÄ5HDOSHRSOHDUHQRW omniscient nor perfectly far-sighted. They cannot solve arbitrarily complex problems exactly, costlessly, and instantaneously, and they cannot communicate 375

Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 165 f.; Helber (1996), Sp. 1605-1607 und Sydow (1993), S. 131. Das Selbstinteresse der Vertragspartner führt zu Opportunismus und somit zu unvollständigen Verträgen (Lücken, Fehler, Auslassungen). Laut Williamson ist die Annahme tadelloser Verantwortung der VertragsSDUWQHUXWRSLVFKÄ(YHQWKHVDLQWVDUe known to be fallible; and most of us are better described as mere morWDOV³:LOOLDPVRQ 6 377 Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 165 f. 378 9JO3KDUU 6II 379 9JO:LOOLDPVRQ 6 380 Vgl. Bea et al. (1997), S. 145 f. Picot unterteilt Transaktionskosten in Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten. Vgl. Picot (1991), S. 344. 381 Vgl. Fischer (1993), S. 5. 382 9JO7D\ORUHWDO R6 383 Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 165f. 384 Das scheinbare Paradoxon der begrenzten Rationalität (auf Basis begrenzter Rationalität streng rationale Entscheidungen i.S. einer Minimierung von Transaktionskosten zu treffen) löst sich unter der Annahme auf, dass Entscheidungsträger in der Lage sind, auf Grundlage gegebener (wenn auch unvollständiger) Informationen Entscheidungen zu treffen, die am Rationalprinzip ausgerichtet sind. Vgl. ebenda, S. 171. 385 Vgl. ebenda, S. 165f. 376

48


ZLWK RQH DQRWKHU IUHHO\ DQG SHUIHFWO\³386 In der Folge sind Verträge häufig unvollständig, da aufgrund hoher Komplexitäten im transaktionsbezogenen Umfeld nicht alle relevanten Faktoren Einbeziehung finden.387 Die Annahme des opportunistischen Verhaltens geht von der Verfolgung eines Eigeninteresses der Akteure aus, unter zumindest zeitweiser Zuhilfenahme von Täuschungsmanövern wie List, Betrug und Diebstahl.388 Durch diese Täuschungsmanöver entstehen Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmern, welche absichtlich einseitig ausgenutzt werden können.389 3.1.2 Transaktionskostenansatz als Basistheorie Jeder Sachverhalt mit vertragsrelevanten Inhalten kann durch die Transaktionskostenperspektive390 analysiert werden.391 0LW VHLQHP %XFK ÄMarkets and Hierarchies³ ZDQGWH WILLIAMSON392 den Transaktionskostenansatz erstmalig auf Organisationen an.393 Der bedeutendste Beitrag von WILLIAMSON¶S Transaktionskostenansatz liegt in der Analyse der Unternehmensgrenzen394: dem Vorzug der Internalisierung gegenüber einer Marktlösung und umgekehrt.395 Der Transaktionskostenansatz ist ein Vergleichskonstrukt, das zwischen verschiedenen Transaktionen und Koordinationsformen differenzieren kann. Ziel ist es hierbei, die Koordinationsform mit den Attributen der Transaktion in unterscheidender Weise übereinzubringen.396 Die Suche nach Bestimmungsgrößen für die Ausgestaltung wirtschaftlicher Strukturen und Prozesse sowie die zum Teil unbefriedigende neoklassische Sichtweise der Unternehmung als reine Produktionsfunktion führte zu der Erkenntnis, dass die Organisation von Austauschbeziehungen zwischen Unternehmung und Markt auf Basis eines gemeinsamen Bezugsrahmens erfolgen muss. Diese Forderung liegt auch schon der Arbeit von COASE zugrunde, in welcher Unternehmen und Märkte grundsätzlich alternative Möglichkeiten für die Organisation ökonomischer $NWLYLWlWHQ GDUVWHOOHQ GHQQ Ä:UGH GLH )RUP GHU 2UJDQLVDWLRQ |NRQRPLVFKHU $NWLYLWlW NHLQH spezifischen Kostenkonsequenzen haben, gäbe HV DXFK NHLQ 2UJDQLVDWLRQVSUREOHP >«@³397 386 387 388 389 390 391 392

393

394

395 396 397

Milgrom & Roberts (1992), S. 129. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 165f. Vgl. Hill (1990), S. 500. Vgl. ebena, S. 500. Für detaillierte Informationen zum Transaktionskostenansatz siehe auch Williamson (1999). Vgl. Williamson (1998), S. 23. Vgl. Williamson (1975). Williamson wird mit seinen Werken zu den einflussreichsten Autoren der Transaktionskostenliteratur gezählt. Vgl. Hill (1990), S. 500. Markets and Hierarchies wird als Beispiel zur Demonstration angeführt, wie detaillierter und analytischer über Effizienz nachgedacht werden kann. Vgl. Carroll et al. (1999), S. 62. Als Unternehmensgrenzen werden hierbei die Differenzierungen zwischen vertikaler Integration, Outsourcing, Diversifikation, Joint Ventures und anderen verstanden. Vgl. Carroll et al. (1999), S. 73. Vgl. Williamson (1981), S. 1544. Vgl. Fischer (1993), S. 82.


49

Hierbei erfordert jede Organisationsform das Eingehen expliziter oder impliziter Verträge, sodass der Transaktionskostenansatz auch als vertragstheoretischer Ansatz bezeichnet wird.398 Weiterhin bildet dieser Rahmen einen vergleichenden Ansatz ab, aus welchem Aussagen über die Effizienz (inkl. der Einbeziehung von Know-how und intellektuellen Kapitals) von Organisationsstrukturen abgeleitet werden können, was wiederum erhebliche normative Implikationen für das strategische Management beinhaltet.399 Die Bedeutung des Transaktionskostenansatzes liegt in seiner intertemporalen und anpassungsfähigen Managementanwendung.400 Zum Gesamtverständnis soll an dieser Stelle zunächst der Effizienz-Begriff erläutert werden, mit besonderem Bezug zum Vertrieb. FISCHER definiert die Effizienz als den Bruttobeitrag einer Leistungserstellung subtrahiert um die in diesem Zusammenhang anfallenden Aufwendungen für das zugrunde liegende Koordinationssystem.401 Der Bruttobeitrag der Leistungserstellung bezeichnet dabei die aus der Vertriebsaktivität erzielbaren Deckungsbeiträge. Die Aufwendungen für das Koordinationssystem stellen fixe Kosten der Leistungserstellung dar und sind abhängig vom Ausmaß der Kontrolle über den Distributionsweg und der Häufigkeit der Leistungserstellung. Sowohl Bruttobeitrag der Leistungserstellung als auch die Koordinationssystemkosten werden unmittelbar beeinflusst durch die Form der Koordination, das heißt die Art des Vertriebsweges. Aus transaktionskostenorientierter Sicht agiert dabei das Ausmaß der transaktionskostenrelevanten Dimensionen Spezifität, Unsicherheit und Frequenz als Determinante für die Koordinationsformwahl (siehe auch KAPITEL 3.1.2.3).402 3.1.2.1 Definition der Transaktion Eine Transaktion findet immer dann statt, wenn eine Leistung403 über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird.404 Hierbei ist die Übertragung der Verfügungsrechte der Leistung entscheidend, welche dem Leistungsvollzug zeitlich sowie logisch vorgelagert ist.405 Zur Entscheidung über die optimale Organisation betreffender ökonomischer Aktivitäten (Transaktionen) sind die komparativen Kosten der Planung, Überwachung und Modifizierung der mit dieser Transaktion verbundenen Aktivitäten zu untersuchen. Dabei bilden die Alternativen der unternehmensinternen Organisationsform406 und die Marktlösung die Pole eines Konti398 399 400 401 402 403 404 405 406

Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 163f. Vgl. Carroll et al. (1999), S. 71ff. Vgl. Williamson (1998), S. 33. Vgl. Fischer (1993), S. 176. Vgl. ebenda, S. 176. Im Sinne einer Erstellung von Gütern und/oder Dienstleistungen. Vgl. Williamson (1981), S. 1544. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 164. Märkte steuern Transaktionen über den Preismechanismus und sind somit für viele Teilnehmer offen. Hierarchien basieren auf einer Zentralisierung der Besitzrechte im Management. Neben diesen polaren Ausprägungen gibt es Koordinationsformen, sog. Hybride, wie Langzeitverträge oder auch Allianzen. Vgl. Arnold (2000), S. 24. Hybride sollen in dieser Untersuchung keine weitere Berücksichtigung finden.

50


nuums.407 Die Organisationsweise einer Transaktion hängt von verschiedenen Charakteristika ab. Wenn eine Transaktion häufig und in gleichen Abläufen durchgeführt wird, entwickeln die Marktteilnehmer bestimmte Gewohnheiten, um diese effizient zu bewältigen. Für den Fall von außergewöhnlichen Transaktionen müssen die Marktteilnehmer über die genauen Bestimmungen verhandeln, was im Umkehrschluss die Transaktionskosten erhöht.408 3.1.2.2 Definition der Transaktionskosten Die von der gewählten Organisationsform in Abhängigkeit stehenden Kosten zur Ausführung von transaktionsbezogenen Aktivitäten werden als Transaktionskosten bezeichnet.409 CHEN ET AL.

beschreiben Transaktionskosten als notwendige Kosten für Zeit und Informationen, um einen Markttausch durchführen zu können.410 Allgemein umfassend beziehen sich Transaktionskosten auf alle Kosten, die notwendig sind, um organisatorische Ressourcen innerhalb eines Wirtschaftssystems zu koordinieren.411 Sie stellen die in monetären Einheiten ausgedrückten vergleichenden Reibungsverluste bzw. Betriebskosten von Wirtschaftssystemen dar.412 Transaktionskosten lassen sich in solche Kosten, die vor (ex ante) und solche, die nach (ex post) dem Vertragsabschluss entstehen, kategorisieren. Ex-ante-Transaktionskosten lassen sich unterteilen in Suchkosten für geeignete Vertragspartner am Markt, Informations- und Verhandlungskosten zur Erfassung der am Markt besten Transaktionsalternativen413 sowie Kosten des Vertragsentwurfes, Anbahnungs- und Abschlusskosten (inkl. der Kosten für die Ergreifung von Absicherungsmaßnahmen). Ex-post-Transaktionskosten umfassen dagegen Informations- und Kommunikationskosten für die Durchführung der Transaktion, Kontrollkosten sowie Kosten für die Verhandlung und Anpassung von Verträgen bei nachträglich erforderlichen Änderungen.414 Ein Vertrag erweist sich in der Regel als suboptimal, wenn sich die Antezedenzbedingungen, also die Bedingungen, unter welchen die Verträge geschlossen wurden, verändert haben.415 Die Abmilderung416 von Ex-post-Opportunismuskosten durch die Ex-ante-Bestimmung der Unternehmensstruktur ist dabei zentrales Anliegen des Transaktionskostenansatzes.417

407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417

Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 164. Vgl. Milgrom & Roberts (1992), S. 21. Vgl. Chen et al. (2005), S. 3. Vgl. ebenda, S. 3. Vgl. Demsetz (1988), S. 144. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 164f. Vgl. Benkenstein & Henke (1993), S. 79ff. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 164f. Vgl. Benkenstein & Henke (1993), S. 80. Bzw. die Vermeidung [Anm. d. Aut.]. Vgl. Williamson (1998), S. 31 und Buckley & Casson (1985), S. 53. Keine andere Theorie hat in den letzten 20 Jahren die Theorie der Organisation, das Strategische Management und die Politische Ökonomie so erheblich beeinflusst wie die Transaktionskostenökonomie. Vgl. Carroll et al. (1999), S. 61.


51

In den letzten Jahren ist in der Wissenschaft die Einsicht eingekehrt, dass Transaktionskosten als zentrale Bezugsgröße einer unmittelbaren Quantifizierung kaum zugänglich sind.418 Aus diesem Grund wurde vorgeschlagen, Transaktionskosten nicht gemäß der engen Auslegung als periodenbezogene und monetär bewertbare Faktoren aufzufassen, sondern vielmehr im Sinne von Kosten als Nachteile.419 Eine andere Auffassung hingegen geht in die Richtung, dass Transaktionskosten sich auch über einen bestimmten Wert definieren können, wie z.B. Zufriedenheit, Macht, Qualität und Service.420 Mit einer zusammenfassenden Systematisierung der Transaktionskosten haben BENKENSTEIN & HENKE den abstrakten Charakter von Transaktionskosten in Bezug zu Ex-ante- und Ex-post-Vertragsabschluss sowie monetär bewertbaren und Opportunitätskosten dargestellt:

Informations- und Verhandlungskosten Tauschkosten Absicherungskosten Kontrollkosten Verhandlungskosten

pagatorische Kosten

Suchkosten

Verhandlungskosten für nachträgliche Anpassungen Ex post suboptimale Vertragsbedingungen wg. "Opportunismus" Ex post suboptimale Vertragsbedingungen wg. Umweltunsicherheit Opportunitätskosten für nicht mehr mögliche strategische Positionen

OpportunitätsKosten

Verhandlungskosten für nachträgliche Anpassungen

entstehen vor Vertragsschluß (ex ante)

Systematisierung der Transaktionskostenarten

entstehen nach Vertragsschluß (ex post)

Abb. 7:

Quelle: Benkenstein & Henke (1993), S. 80.

3.1.2.3 Dimensionen des Transaktionskostenansatzes Aus den vielen Attributen, die Transaktionen beschreiben, lassen sich für die Höhe der Transaktionskosten drei Dimensionen ableiten: Faktorspezifität, Unsicherheit und Frequenz der Leistungswiederholung.421 Diese charakterisieren wesentliche Rahmenbedingungen des Umfeldes, unter denen Transaktionen letztendlich ablaufen (siehe Abb. 8).

418 419 420 421

Vgl. Fischer (1993), S. 5. Vgl. ebenda, S. 90. Vgl. Wrona (1999), S. 71. Vgl. Williamson (1998), S. 36.

52


Abb. 8:

Quellen und Arten von Transaktionskosten

Quelle von Transaktionskosten

Faktorspezifität

Umfeld-Unsicherheit

Verhaltensunsicherheit

Absicherung

Adaption

Leistungsbeurteilung

Kosten der Sicherstellung einer Absicherung

Kommunikation, Verhandlung und Koordinationskosten

Auswahlkosten (ex ante)

Art von Transaktionskosten Direkte Kosten

Messungskosten (ex post) Opportunitätskosten

Versäumnis, in rentable Faktoren zu investieren

Fehladaption, Fehler zu adaptieren

Fehlidentifikation entsprechender Partner (ex ante) Produktivitätsverlust durch Aufwandsanpassungen (ex post)

Quelle: In Anlehnung an Rindfleisch & Heide (1997), S. 46.

Die Dimension Faktorspezifität kann sich allgemein auf den Standort, Sachkapital, Prozesse, Produkte, Humankapital, auf zweckgebundene Schachwerte, Markennamen etc. beziehen.422 Diese materiellen oder auch immateriellen Güter dienen als Grundlage für die spezialisierten Transaktionen zwischen Marktteilnehmern, und ihr Nutzen außerhalb der Vertragsbeziehung ist sehr gering.423 Die Bedeutung der Faktorspezifität liegt für die Akteure darin, dass Investitionen nicht bzw. nur unter hohen Kosten revidiert werden können. Im Falle höchster Spezifität können bei einer anderen als der ursprünglichen Verwendung deutliche geringere Erträge die Folge sein424 oder auch ein totaler Verlust sämtlicher getätigter Investitionen bei Vertragsterminierung.425 Konkretisieren lässt sich die Faktorspezifität durch den als Quasi-Rente bezeichneten Werteüberschuss, der einer Investition in ihrer primären Verwendung gegenüber ihrer zweitbesten Verwendung zuzurechnen ist.426 Bei unspezifischen Investitionen ist die Quasi5HQWHJOHLFKQXOO±YROONRPPHQVSH]LILVFKH,QYHstitionen weisen hingegen eine Quasi-Rente in Höhe des gesamten Investitionsvolumens auf. Zur Faktorspezifität ist insbesondere anzumerken, dass sich durch die Durchführung spezifischer Investitionen die Anzahl von Vertragspartnern am Markt reduziert und somit eine nachträgliche Gefahr von Opportunismus des Vertragspartners besteht. In diesem Fall wird durch die Verringerung potenzieller Vertragspartner am Markt auch die Ex-post-Verhandlungsposition eines Unternehmens geschwächt.427

422 423 424 425 426 427

Vgl. Chen & Hu (2002), S. 194. Vgl. Heide & John (1988), S. 21. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 166f. Vgl. Heide & John (1992), S. 33. Vgl. Winkelmann (1997), S. 33. Vgl. ebenda, S. 33.


53

Die zweite Transaktionsdimension Unsicherheit ist Ausdruck der begrenzten Rationalität von Entscheidungsträgern sowie der Unsicherheit bezüglich Opportunismus von Vertragspartnern.428 Somit lässt sie sich unterteilen in Verhaltensunsicherheit und Umweltunsicherheit.429 Beide Ausprägungen der Unsicherheit haben insbesondere bei hoher Faktorspezifität einen erheblichen Einfluss, da Methoden zur Anpassung an gegebene Unsicherheiten zum Einsatz gebracht werden müssen.430 Der Transaktionskostenansatz geht davon aus, dass Verträge unter großer Unsicherheit keinen langfristigen Bestand haben und dass eine Internalisierung der Marktfunktion in das Unternehmen bei einer direkten Kontrolle solche vertraglichen Probleme per se ausschließt.431 Die Frequenz der Leistungswiederholung (Frequenz) beschreibt die dritte Dimension der Transaktion und hat zur Bedeutung, dass sich spezifische Investitionen nur dann amortisieren, wenn eine Transaktion in hoher Abfolge erfolgt.432 Nur durch einen gewissen quantitativen Umfang von Transaktionen können hohe Kosten für entsprechende Überwachungs- und Kontrollsysteme ausgeglichen werden.433 Für die Höhe und Struktur der Transaktionskosten macht es daher einen Unterschied aus, wie die arbeitsteilige Leistungserstellung institutionell verankert ist, also unter welcher Organisationsform (folgend auch als Koordinationsform bezeichnet) Transaktionen stattfinden. Demzufolge stellen Transaktionskosten eine Funktion434 von Koordinationsform und kostenrelevanten Transaktionsdimensionen dar: Transaktionskosten = f (Koordinationsform; Transaktionskostendimension) 3.1.2.4 Funktionsweise des Transaktionskostenansatzes Hinsichtlich einer Make-or-Buy-Entscheidung zielt das Optimierungskalkül des Transaktionskostenansatzes darauf ab, diejenigen Leistungen, die ein Unternehmen zur Erfüllung seiner Marktziele benötigt, in einer Art und Weise mit den in Erwägung stehenden Koordinationsformen zu verknüpfen, dass die resultierenden Transaktionskosten minimiert werden.435 Der Transaktionskostenansatz beschreibt und systematisiert dabei nicht nur Transaktionen, sondern analysiert auch transaktionshemmende Informations- und Unsicherheitsprobleme sowie die Wechselwirkungen zwischen Institutionen innerhalb der Transaktionen.436 Die Frage, warum Unternehmen anstelle einer vertraglichen Marktlösung bestimmte Funktionen vertikal integrie428 429 430 431 432 433 434 435 436

Vgl. Winkelmann (1997), S. 31. Vgl. ebenda, S. 31. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 166. Vgl. Hennart (1998), S. 368. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 167. Vgl. ebenda, S. 167. Vgl. Rindfleisch & Heide (1997), S. 30ff. Vgl. Fischer (1993), S. 101f. Vgl. Kaas (1995), S. 5.

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ren, wird aus transaktionstheoretischer Sicht in Zusammenhang mit einer Entscheidung über das effizienteste Beherrschungs- und Überwachungssystem für Unternehmensaktivitäten betrachtet (siehe Abb. 9). Abb. 9:

Abhängigkeiten der Beherrschungs- und Überwachungssysteme Frequenz Niedrig Gelegentliche Transaktionen Wiederholte Transaktionen Unsicherheit

Spezifität Mittel

Hoch

marktliche Koordination vertikale Integration Normal

Hoch

Quelle: In Anlehnung an Fischer (1993), S. 102.

Für isoliert stattfindende Tauschvorgänge, diH YHUWUDJOLFK H[DNW IL[LHUW ZHUGHQ N|QQHQ ± XQG somit der Unsicherheitsfaktor weitestgehend auVJHVFKORVVHQ ZHUGHQ NDQQ ± VFKHLQW GLH ,Q anspruchnahme des Marktes die effizienteste Abwicklungsform zu sein.437 Bei längerfristigen Verträgen mit häufigen Transaktionen gewinnt der Unsicherheitsfaktor hingegen an Gewicht, denn zukünftige Entwicklungen sind kaum abschätzbar, also bedarf es eines spezifischeren Koordinationssystems. Wird eine hochspezifische Leistung für nur einen Abnehmer erbracht, ergeben sich hieraus keine zu erwartenden Skaleneffekte für andere Abnehmer. Ergo impliziert diese Konstellation eine vertikale Integration der Transaktion (auch als Internalisierung bezeichnet), da im Falle von Anpassungen der Leistung durch die unternehmensinterne Koordination keine Rücksicht auf externe Partner genommen werden muss. Hierbei basiert die Empfehlung einer internen Leistungserstellung ab einem kritischen Spezifitätsgrad auf der Annahme einer hohen Transaktionsfrequenz.438

437 438

Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 168f. Vgl. ebenda, S. 168f.


Marktkosten > interne Kosten Interne Kosten > Marktkosten

Transaktionskosten

Abb. 10:

55

Einfluss von Transaktionskosten auf die Koordinationsform

Faktorspezifität Wechselpunkt ([SRUW [Markt]

9HUWULHEVJHVHOOVFKDIW [Hierarchie]

Quelle: In Anlehnung an Rangan et al. (1993), S. 457.

Der Transaktionskostenansatz geht von einer Unterteilung wirtschaftlicher Aktivitäten entweder durch den Markt oder durch die Hierarchie aus (siehe Abb. 10).439 Märkte gelten prinzipiell als äußerst wirksam, da über den Preismechanismus die zur Koordination von Transaktionsprozessen relevanten Informationen in effizienter Weise zur Verfügung gestellt werden. Mit zunehmenden Informationsproblemen versagt jedoch der Preismechanismus als wirkungsvolles Steuerungs- und Informationsinstrument, z.B. wenn die Transaktionssituation schlecht strukturiert und die Unsicherheit hinsichtlich der zu transferierenden Güter und beteiligten Transaktionspartner hoch ist. Austauschbeziehungen sind dann tendenziell über hierarchische Beziehungen günstiger (also effizienter) abzuwickeln. Komparative Vorteile liegen beispielsweise in einer Einschränkung der Freiräume des opportunistischen Verhaltens durch langfristig angelegte Anreiz-, Kontroll- und Sanktionssysteme. Gleichzeitig erhöht ein gemeinsamer Ressourcenbesitz die Interessenkongruenz der Beteiligten. Wesentliche Vorteile der Hierarchie gegenüber dem Marktmechanismus beruhen auf einer Erleichterung des Informationsflusses und der Kommunikation.440 Die beiden alternativen Wirtschaftssysteme Markt und Unternehmung beschreiben unter Vernachlässigung hybrider Systeme die Realität zwar nicht umfassend, aber für den Zweck der Untersuchung ist die Fokussierung auf die Alternativen Markt und Hierarchie zielführend.

439 440

Vgl. Fischer (1993), S. 104f. Vgl. ebenda, S. 104f.

56


Die prominenteste Absicherung, die laut dem Transaktionskostenansatz in Bezug auf Transaktionen möglich ist, ist die vertikale Integration ökonomischer Aktivitäten in das Unternehmen.441 Eine grundsätzliche und strategisch hohe Bedeutung von Transaktion unterstreicht diese Empfehlung für Unternehmen.442 3.1.2.5 Absicherung durch vertikale Integration Die vertikale Integration, in anderen Worten die Make-or-Buy-Entscheidung, ist das urbildliche Problem der Transaktionskostentheorie.443 BOGASCHEWSKY definiert diese aus der Sicht der Unternehmung als die Einbeziehung von vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsketten.444 Wesentliches Kennzeichen ist hierbei der Austausch einer marktlichen durch eine hierarchische Koordinationsform.445 Sie beinhaltet die Frage, ob ein Produkt oder Service selbst hergestellt bzw. erworben werden sollte.446 Vertikale Integration erlaubt Entscheidungen, anstelle kontinuierlicher und kostenintensiver Verhandlungen über Vertragsanpassungen.447 Dieser Entscheidungsvorteil wird auch als Small Numbers Effect bezeichnet: dem kostenlosen Verhandeln und Anpassen kleinerer Angelegenheiten jederzeit innerhalb der Hierarchie.448 Durch eine Internalisierung von Unternehmensaktivitäten innerhalb organisatorischer Grenzen kann sich ein Unternehmen wesentliche Eigentumsvorteile sichern449, wie z.B. die Senkung von Informationskosten durch einen schnellen sowie sicheren Zugang zu relevanten Informationen.450 Ein resultierender Zusatzeffekt ist die Einsparung erheblicher Kosten für Zeit und Aufwand bei der Informationssuche.451 Ausgangspunkt des Internalisierungsansatzes452 ist, dass eine interne Lösung durch das Unternehmen dort gesucht wird, wo Marktunvollkommenheiten Kosten für die Nutzung dieser Märkte verursachen würden. Weitere Argumente453 definieren sich durch:

441 442

443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453

Vgl. Heide & John (1992), S. 33. Wissenschaftler sind sich einig, dass eine Internalisierung von Aktivitäten immer dann erfolgt, wenn der daraus folgende Gesamtnutzen die entstehenden Kosten überkompensiert. Vgl. Fina & Rugman (1996), S. 200. Vgl. Williamson (1998), S. 30. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 161. Vgl. Wrona (1999), S. 5f. Vgl. Harrigan (1986), S. 535. Vgl. Warren-Boulten (1978), S. 18. Vgl. Williamson (1975), S. 257. Vgl. Buckley & Hashai (2005), S. 656. Vgl. Benkenstein & Henke (1993), S. 82. Vgl. Warren-Boulten (1978), S. 9. In der Fachliteratur wird die vertikale Integration auch als Internalisierung bezeichnet [Anm. d. Aut.]. Die Internalisierung wird in Bezug zu Skaleneffekten im Informationsaustausch von Carroll & Teece betont: Hierzu zählt insbes. eine komplexe und spezifische Unternehmenskommunikation, die durch einheitliches Training und Erfahrung ermöglicht wird und durch wiederholte interpersonelle Beziehungen gekennzeichnet ist. Vgl. Carroll & Teece (1999), S. 20.


57

die zunehmende Fähigkeit der Kontrolle und Steuerung kritischer Investitionen und Durchläufe,

eine Ausnutzung der Marktmacht durch diskriminierende Preisgestaltung gegenüber dem Wettbewerb,

die Vermeidung einer bilateralen Marktmacht, die Vermeidung von Unsicherheiten beim Wissenstransfer zwischen den Akteuren im Falle einer Vertragslösung,

die Vermeidung potenzieller Staatsintervention durch Methoden wie Transferpreise454,

die Stabilität der Geschäftsprozesse und eine garantierte Versorgung der Unternehmung mit Ressourcen,

Qualitätskontrollen und eine kontinuierliche Revision der Prozesse,

die Durchsetzung einer besseren Preisposition aufgrund von Skaleneffekten455,

eine gesteuerte Input-Kontrolle anstelle einer resultierenden Output-Kontrolle,

eine durchgehende Stabilität der Geschäftsprozesse und Unternehmensstrategie sowie

die Kontrolle über das Produkt bei Durchführung der Vertriebsleistung.456

Organisationen haben aufgrund ihrer Fähigkeit, Leistung als auch Verhalten messen und belohnen zu können, effizientere Überwachungs- und Kontrollmechanismen als Märkte.457 Somit kann sich ein Unternehmen leichter von opportunistischem Verhalten der Akteure befreien als ein Markt. Daneben können Organisationen Langzeitbelohnungen (wie z.B. Beförderungen) in Aussicht stellen. Ihr Effekt wirkt den Reizen des Opportunismus entgegen. Auch die organisatorische Atmosphäre und Kultur soll dem Opportunismus schon ex ante entgegenwirken.458 Zusätzlich erweitert eine Organisation im Vergleich zum Markt die Grenzen der begrenzten Rationalität durch die Spezialisierung im Entscheidungsprozess und der Wirtschaftlichkeit durch Kommunikationsvorteile. In Bezug auf die Unsicherheit ermöglicht die Hierarchie ihren Einheiten, sich an Unsicherheiten in koordinierter Art und Weise anzupassen und somit die Unsicherheiten zu absorbieren.459 Trotz einer Konstellation von hoher Faktorspezifität und Frequenz 454 455 456 457 458 459

Vgl. bis hier Buckley & Casson (1985), S. 9f. Vgl. Gunhan (2003), S. 321. Vgl. Buell (1970), S. 4ff. Vgl. Rindfleisch & Heide (1997), S. 32. Vgl. ebenda, S. 32. Vgl. Williamson (1975), S. 257.

58


sowie einer hohen Unsicherheit kann es vorkommen, dass ein Wechsel von einer Marktlösung zur vertikalen Integration aufgrund zu hoher Kosten nicht vorteilhaft erscheint. Solche Kostenbarrieren können sich neben einem teuren Erwerb von Know-how, mangelnder Kapitalverfügbarkeit sowie öffentlicher, rechtlicher und politischer Zwänge460 auch in überproportionaler Ressourcenbindung (Anlagen, Management, Arbeitskräfte, Kapital etc.) sowie einer enormen Komplexität der Prozesse als Nachteil einer Spezialisierung ausdrücken.461

460 461

Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 169. Vgl. Gunhan (2003), S. 321.

Kapitel 3.2: Transaktionskostenansatz im Marketing- und Vertriebsumfeld

3.2

59

Transaktionskostenansatz im Marketing- und Vertriebsumfeld

In der Praxis halten es einige Hersteller für ineffizient, vertikal in internationale Vertriebsaktivitäten zu integrieren und verlassen sich stark auf nichtintegrierte Marktpartner, wie z.B. unabhängige Importeure. Diese bieten nicht nur einen leicht nutzbaren und kosteneffizienten Weg, den Vertrieb in der jeweiligen Region zu organisieren, sondern verfügen auch über einschlägige Marketingkenntnisse.462 Trotzdem kann vertikale Integration die effizientere Form der Auslandsmarktbearbeitung sein.463$OVÄ*UHWFKHQIUDJH³GHVLQWHUQDWLRQDOHQ9HUWULHEVIRUPXOLHUWH WILLIAMSONLQ%H]XJDXIGHQ7UDQVDNWLRQVNRVWHQDQVDW]Ä:LOOWKHILUPLQWHJUDWHIRUZDUGLQWR distribution or will it rely on the wholHVDOHDQGUHWDLOFDSDFLWLHVRIRWKHUV"´464 Die traditionelle Antwort auf die Frage, ob und inwieweit Marketing- und Vertriebsfunktionen im Ausland durchgeführt werden sollten, basiert vorwiegend auf dem Produktionskostenargument.465 Die zugrunde liegende Annahme ist, dass alle Unternehmen, die mehr Kontrolle im Auslandsmarkt anstreben, sämtliche Marketing- und Vertriebsfunktionen internalisieren werden, dies aber erst möglich ist, wenn entsprechende resultierende Fixkosten über ein großes Absatzvolumen gedeckt werden können. Dieser traditionelle Ansatz berücksichtigt allerdings die Marktseite als Organisationsalternative ebenso wenig wie verhDOWHQVZLVVHQVFKDIWOLFKH$VSHNWHLQ*HVFKlIWVEH ziehungen.466 WILLIAMSON hat bereits eine grobe Stoßrichtung für die vertikale Integration von Vertriebsaktivitäten gegeben und begründet, dass hierfür die gleichen transaktionskostenrelevanten Überlegungen gelten wie bei Produktionserwägungen im Sinne einer Make-or-Buy-Entscheidung: der Absatz verdichtet sich auf globaler Ebene, die Durchschnittsabnahmemenge vergrößert sich, die Priorität der angebotenen Services steigt zunehmend an, die Alterung des Produktes beschleunigt sich, steigende Anforderungen der Hersteller an die Vertriebsfunktion sind zu verzeichnen und die Wahrscheinlichkeit, Entscheidungen durch Routineabläufe zu ersetzen, nimmt zu.467 ARNOLD belegt, dass Transaktionskosten die eigentlichen Treiber für Entscheidungen der (internationalen) Vertriebskanalwahl darstellen.468 Während sich die ursprüngliche Make-or-BuyEntscheidung auf die Produktionsentscheidung bezog, wurde der Transaktionskostenansatz zunehmend für Make-or-Buy-Entscheidungen bezüglich der Vertriebsleistung herangezogen.469 So hat die Transaktionskostentheorie in der jüngeren Vergangenheit laut KAAS eine erhöhte BeDFKWXQJLQGHU0DUNHWLQJOLWHUDWXUHUIDKUHQ(LQ*Uund hierfür liegt z.B. im speziellen Fokus des 462 463 464 465 466 467 468 469

Vgl. Bello et al. (2003), S. 1. Vgl. ebenda, S. 1. Williamson (1998), S. 34. Vgl. Klein et al. (1990), S. 197. Vgl. ebenda, S. 197. Vgl. Williamson (1975), S. 102f. Vgl. Arnold (1996), S. 22. Vgl. ebenda, S. 22.

60


Transaktionskostenansatzes auf Austauschbeziehungen, denn Austauschbeziehungen sind die relevantesten Bezugsgebiete im Marketing470XQG³0DUNHWLQJNDQQJDQ]DOOJHPHLQDOV)|UGHUXQJ YRQ7UDQVDNWLRQHQEHWUDFKWHWZHUGHQ>«@³471 ANDERSON und JOHN & WEITZ bezogen den Transaktionskostenansatz direkt auf VertriebsRUJDQLVDWLRQHQ472 HEIDE & JOHN sowie NOORDEWIER

ET AL

untersuchten mithilfe des Trans-

aktionskostenansatzes die Strukturierung von Absatzkanälen und ANDERSON & COUGHLAN be]RJHQGHQ7UDQVDNWLRQVNRVWHQDQVDW]DXI0DUNWHLQWULWWVHQWVFKHLGXQJHQ473 RANGAN ET ALOHJWHQ in ihren Untersuchungen dar, dass sich der Transaktionskostenansatz auch für Betrachtungen direkt vs. indirektYRQ9HUWULHEVNDQlOHQEHUWUDJHQOlVVW474$XIGHUDQGHUHQ6HLWHZLUG]%YRQ HEIDE & JOhn darauf hingewiesen, dass bei der Anwendung des Transaktionskostenansatzes auf GLH9HUWULHEVNDQDOHQWVFKHLGXQJNRQ]HSWLRQHOOH6FKZLHULJNHLWHQLQKlUHQWVLQG475 So ist vor allem IUNOHLQHUH8QWHUQHKPHQHLQHYHUWLNDOH,QWHJUDWLRQQLFKWLPPHUHLQHUHDOLVWLVFKH$OWHUQDWLYH476 Abb. 11:

Empirische Befunde zur vertikalen Integration in Marketing und Vertrieb

Einfluss auf Wahl des Vertriebskanals

Konditionen für eine vertikale Integration

Absatzvolumen

Hohes Absatzvolumen

Unterstützend : Lilien (1979), Klein et al. (1990), Arnold (1996), Brouthers (2002) Nicht unterstützend : Anderson (1985), John & Weitz (1988)

Faktorspezifität

Hohes Niveau an Faktorspezifität

Unterstützend : Anderson (1985), Anderson & Coughlan (1987), Heide & John (1988), John & Weitz (1988), Klein et al. (1990), Picot et al. (1989)

Umweltunsicherheit

Hohe Wahrnehmung der Unterstützend : Anderson (1985), John & Umweltunsicherheit Weitz (1988), Klein et al. (1990) Nicht unterstützend : Dwyer & Welch (1985), Klein et al. (1990), Brouthers (2002)

Verhaltensunsicherheit

Hohe Wahrnehmung der Unterstützend : Anderson (1985, 1988), Verhaltensunsicherheit John & Weitz (1988)

Relevante Untersuchungen

4XHOOH ,Q$QOHKQXQJDQ$UQROG 6

9JO5LQGIOHLVFK +HLGH 6 .DDV 6 472 9JOKLHU]X$QGHUVRQ XQG 473 9JO$QGHUVRQ &RXJKODQ +HLGH -RKQ VRZLH1RRUGHZLHUHWDO 6LHKHDXFK+HLGH -RKQ 6 474 9JO5DQJDQHWDO 6 475 9JO+HLGH -RKQ 6II 476 9JOHEHQGD6 470 471


61

ANDERSON hat herausgefunden, dass Transaktionskosten die Ökonomie hinter der Vertriebskanalwahl beeinflussen.477 Im Rahmen der Transaktionskostenlogik wird angenommen, dass Transaktionen über den Markt effizienter sind und Unternehmen vom finanziellen Standpunkt her Markttransaktionen den Transaktionen über die Hierarchie vorziehen. Demzufolge werden die indirekten Vertriebskanäle durch den Transaktionskostenansatz zur bevorzugten Standardoption für Unternehmen.478 3.2.1 Bedeutung der Transaktionskosten-Dimensionen für das Vertriebsumfeld 3.2.1.1 Faktorspezifität Spezifische Leistungsbeziehungen basieren auf idiosynkratischen, d.h. exklusiv für spezifische Transaktionen getätigte Investitionen.479 Das Ausmaß der Faktorspezifität konkretisiert sich in der Fähigkeit eines Unternehmens, eine im Wettbewerbsvergleich überlegene Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse zu schaffen. Das Ausmaß der hierzu notwendigen unternehmens- und personenspezifischen Fähigkeiten hängt dabei von den Eigenschaften der Produkte ab und ist Ergebnis von human- oder sachspezifischen Investitionen.480 Für ein Unternehmen ist es deshalb wichtig herauszufinden, welche spezifischen Fähigkeiten es zum Absatz seiner Produkte benötigt.481 Dabei korreliert die Spezifität mit der Immobilität von Produktionsfaktoren, denn vollständig mobile (und somit unspezifische) Faktoren sind jederzeit ohne Wertverlust anderweitig verwendbar.482 Mit zunehmender Spezifität einer Leistung erhöhen sich die gegenseitigen Abhängigkeiten und Absicherungsbedürfnisse der Marktteilnehmer, da im Extremfall der Auftraggeber der einzige Nachfrager und der Lieferant der einzige Anbieter der spezifischen Leistung ist, was auch als Lock-in-Effect bezeichnet wird. Dieser Sachverhalt verlangt nach stabilen und integrativen Beziehungen zwischen den Vertragspartnern, ohne eine gegenseitige Ausnutzung der entstehenden Abhängigkeitssituation fürchten zu müssen. Jedoch wachsen mit Zunahme des Spezifitätsgrades einer Leistung ebenso die Schwierigkeiten ihrer Umsetzung in ein vertragliches Arrangement. Als Konsequenz steigt die Wahrscheinlichkeit für eine Internalisierung mit dem Grad der Spezifität.483 ERRAMILLI & RAO argumentieren hierzu, dass Unternehmen vertikal integrieren, wenn die Faktorspezifität hoch ist, da die hohen Kosten der vertikalen Integration durch positive Effekte überkompensiert werden.484 Bei geringer Faktorspezifität besteht kaum Notwendigkeit zur verti-

477 478 479 480 481 482 483 484

Vgl. Anderson (1985). Vgl. Arnold (1996), S. 22. Vgl. Fischer (1993), S. 94. Vgl. ebenda, S. 177ff. Vgl. ebenda, S. 177ff. Vgl. ebenda, S. 94. Vgl. ebenda, S. 94. Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 21.

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kalen Integration, da anfallende positive Effekte nicht die Kosten einer Internalisierung widerspiegeln.485 Als Beispiele einer derartigen Faktorspezifität im Vertrieb können angeführt werden: Standortspezifität in Form einer Unbeweglichkeit von Anlagen, hoher Einrichtungs- und/oder Verlagerungskosten, Sachkapitalspezifität in Form zweckgebundener Sachwerte, markenspezifisches Kapital wie z.B. Markennamen486 und Logos sowie Humankapitalspezifität durch spezielles Know-how.487 Dabei zählen für das Marketingumfeld auch Kontakte und Adressen zu spezifischen Faktoren.488 Standortspezifität, Anlagenspezifität und Sachkapitalspezifität gehören zu den tangiblen Faktoren.489 ARNOLD zählt zu den tangiblen Faktoren der Faktorspezifität unter anderem auch die Produktkomplexität. Komplexe Produkte verlangen höhere Investitionen und sind daher per se spezifisch.490 Aber erst intangible Faktoren wie Know-how und Marke gewährleisten die Differenzierung eines Unternehmens im Wettbewerbsumfeld. Diesen Vorteil wollen sich Unternehmen auch im Ausland sichern.491 Zwei Arten von intangiblen Faktoren in Form transaktionsspezifischen Wissens kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu: Markenwissen und vertraulichen Insiderinformationen.492 Eine hohe Faktorspezifität liegt demzufolge auch in der UnterQHKPHQVSKLORVRSKLH E]Z ÄWKH FRPSDQ\¶V ZD\ RI GRLQJ WKLQJV³493 Gemeint sind dabei komplexe, ungewöhnliche und bürokratische Geschäftsprozesse, die Abläufe bestimmen und wodurch Kenntnisse dieser einzigartigen Prozesse/Fähigkeiten ihrer Beherrschung überproportional an Wert gewinnen.494 3.2.1.2 Unsicherheit Der Einfluss der Unsicherheit als eigenständig wirksam werdende Dimension auf die Wahl der Koordinationsform zeigt sich zum einen in Unsicherheit über den Eintritt zukünftiger Umweltzustände.495$QGHUHUVHLWVIKUW,QIRUPDWLRQVDV\PPHWULH]X6FKZLHULJNHLWHQGHU/HLVWXQJVEHXUWHL lung und Problemen, wie z.B. der Möglichkeit eines erhöhten Maßes an opportunistischem Ausnutzen anderer Marktteilnehmer zum eigenen Vorteil, dem so genannten Free-Riding.496

485 486

487 488 489 490 491 492 493 494 495 496

Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 21. Der Markenname macht Annahmen zufolge wahrscheinlich den höchsten intangiblen Wert eines Unternehmens aus. Vgl. Fladmoe-Lindquist & Jacque (1995), S. 1241. Vgl. Fischer (1993), S. 94. Vgl. Grossmann & Hart (1986), S. 694. Vgl. Arnold (1996), S. 57. Vgl. ebenda, S. 57. Vgl. Campa & Guillen (1999), S. 1466. Vgl. Anderson & Coughlan (1987), S. 73. Anderson (1985), S. 15. Vgl. ebenda, S. 15. Vgl. Fischer (1993), S. 177ff. Vgl. ebenda, S. 177ff.


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Manche Marktteilnehmer verhalten sich insgeheim anders als sie nach außen vorgeben.497 Der Einfluss dieser Verhaltensunsicherheit auf die Höhe der Transaktionskosten beruht zudem auf Schwierigkeiten bei der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen. Ergo ist Unsicherheit in Verbindung mit begrenzter Rationalität dafür verantwortlich, dass Verträge regelmäßig unvollkommen ausfallen und über den gesamten Transaktionskostenprozess konkretisiert werden müssen. Speziell Situationen mit Informationsasymmetrie führen in Verbindung mit opportunistischem Verhalten zu einer erhöhten Unsicherheit.498 Überschreiten Bewertungsprobleme ein bestimmtes Niveau, ist die unternehmensinterne Koordination der Transaktionen mit geringeren Kosten verbunden als ihre zwischenbetriebliche Abwicklung: Zum einen sind die Konsequenzen der Fehlbewertung von Transaktionsobjekten geringer, da das Problem der Aneignung von Bewertungsdifferenzen durch Externe entfällt. Zum anderen ist die bei einigen Transaktionsobjekten sinnvolle qualitative und quantitative Erfassung im unternehmensinternen Leistungserstellungsprozess zu geringeren Kosten möglich, was durchaus auch vor dem Hintergrund des erstgenannten Aspektes zu sehen ist.499 Aus der Diskussion über die mit Unsicherheit verbundenen Probleme folgt im Umkehrschluss, dass erhöhte Verhaltensunsicherheit zu einer Erschwerung von Transaktionen und steigenden TransaNWLRQVNRVWHQIKUW±GLH7HQGHQ]]XUYHUWL kalen Integration nimmt zu.500 Zu den Umweltunsicherheiten gehört insbesondere das Länderrisiko.501 Hierzu zählen politische Risiken, die Grundhaltung im Zielmarkt gegenüber ausländischen Unternehmen, Regulierungen und Besteuerung. Auch das wirtschaftliche Risiko kann mit den Kategorien Wirtschaftslage, Inflation, Landesverschuldung, Währungssituation sowie Konsumenteneinstellung zum Länderrisiko gezählt werden.502 ARNOLD weist in diesem Kontext auf die Exposition des Unternehmens hin, welches bei hoher Unsicherheit das politische und wirtschaftliche Umfeld betreffend besteht. Es wurde festgestellt, dass sich die Wahrscheinlichkeit einer vertikalen Integration bei abnehmendem Länderrisiko erhöht.503 Diese Erkenntnis deckt sich auch mit anderen Untersuchungen, die belegen, dass bei gegebener wirtschaftlicher Volatilität, politischem oder sozialem Risiko indirekte Vertriebskanäle den effizientesten Weg darstellen, mit diesen Unsicherheiten umzugehen:504 DELIOS & BEAMISH belegen hierzu, dass bei zunehmendem Risikograd im Auslandsmarkt sich der Kontrollgrad des Unternehmens im betreffenden Auslandsmarkt verringert.505 497 498 499 500 501 502 503 504 505

Vgl. Fischer (1993), S. 98f. Vgl. ebenda, S. 98f. Vgl. Winkelmann (1997), S. 36. Vgl. Fischer (1993), S. 98f. Vgl. Gencturk & Aulakh (1995), S. 781. Vgl. ebenda, S. 781. Vgl. Arnold (1996), S. 62. Vgl. Brouthers & Nakos (2004), S. 244. Vgl. Delios & Beamish (1999), S. 919.

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Eine der neuesten Untersuchungen über Transaktionskosteneinflüsse auf Markteintrittsentscheidungen durch BROUTHERS zeigt auf, dass Unternehmen Länder mit geringen legislativen Regulierungen tendenziell mit direkten Marktbearbeitungsformen erschließen.506 Ein gleiches Ergebnis ließ sich für Märkte belegen, die durch ein insgesamt geringes Investitionsrisiko gekennzeichnet sind.507 Dabei entspringt das Länderrisiko nicht dem ursprünglichen Transaktionskostenrahmen, denn diese Art der Unsicherheit kann nicht direkt durch einen Marktakteur beeinflusst werden.508 Neuere Untersuchungen haben den Aspekt der Umweltsicherheit in die Transaktionskostenlogik aufgenommen und als zulässig herausgestellt.509 Ursprünglich bezieht sich der Transaktionskostenansatz lediglich auf Verhaltensunsicherheiten mit isolierter Sicht auf den oder die Vertragspartner. Auch wenn sich die Wissenschaft über die Unterteilung der Unsicherheit in Umweltunsicherheit und Verhaltensunsicherheit einig ist, so besteht keine einheitliche Auffassung über die Wirkung von Unsicherheiten auf Koordinationsentscheidungen für den Ablauf von Transaktionen. Einige Wissenschaftler510 argumentieren den Vorteil der vertikalen Integration bei bestehender Unsicherheit. Andere Wissenschaftler511 argumentieren die Vorteile größerer Flexibilität und damit einer Marktlösung bei erhöhter Unsicherheit. Die Position der erstgenannten Gruppe von Wissenschaftlern bezieht sich dabei auf das Argument der geringen Schutzfunktion von Verträgen gegen Unsicherheit. Nimmt der Unsicherheitsfaktor zu, wird es unmöglich, alle Variationen und Qualitäten der Unsicherheit zu antizipieren und ins Vertragswerk mit einzubeziehen. Vertikale Integration ist also die effizienteste Lösung.512 Die zweite Gruppe von Wissenschaftlern argumentiert hingegen, dass ein höheres Ressourcen-Commitment zwar mit einem höheren Niveau an Kontrolle einhergeht, dem aber gleichzeitig ein größeres Risiko des Ressourcenverlustes und somit eines Scheiterns durch Unsicherheitsfaktoren entgegensteht.513 ERRAMILLI betont in diesem Zusammenhang, dass der effizienteste Umgang mit einem volatilen Umfeld in einer erhöhten Flexibilität begründet liegt. Diese Flexibilität, auf Vertriebsstrukturen übertragen, kann am besten durch nichtintegrierte Marktbearbeitungsformen gelingen.514 Ähnlich differenzierte Standpunkte der Transaktionskostenliteratur zur Internalisierung der Vertriebsfunktion sind in Kombination mit einer weiteren Facette der Unsicherheit erkennbar: Untersuchungen konnten aufzeigen, dass kulturelle Distanz in Form eines Differenzierungsgrades zwischen den Kulturen im Heimatmarkt im Vergleich zum Auslandsmarkt die Unsicherheit er506 507 508 509 510 511 512 513 514

Vgl. Brouthers (2002), S. 206f. Vgl. ebenda, S. 206f. Vgl. Noordewier et al. (1990), S. 91. Siehe hierzu Sutcliffe & Zaheer (1998), S. 1ff. So z.B. Anderson (1985); Anderson & Gatignon (1986); John & Weitz (1988) sowie Walker & Weber (1984). Vgl. Sutcliffe & Zaheer (1998), S. 1ff. Siehe als Bsp. Harrigan (1985a). Vgl. Hennart (1988), S. 282. Vgl. Rhoades & Rechner (2001), S. 312. Vgl. Erramilli (1992), S. 263ff.


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höht.515 Es wird in diesem Kontext angeführt, dass bei einer hohen kulturellen Distanz hohe Transaktionskosten für international tätige Unternehmen anfallen. Auf die Frage, ob eine hohe oder niedrige Kontrolle in betreffenden Auslandsmärkten angestrebt werden sollte, sind laut Transaktionskostenansatz beide Optionen gleichermaßen valide.516 Auf der einen Seite gibt die aus der kulturellen Distanz resultierende Unsicherheit Anlass, Transaktionen zu internalisieren, um somit effektive Kontrolle ausüben zu können. Hingegen kann auf der anderen Seite eine Unsicherheit auch dahingehend wirken, dass Unternehmen derartige Risiken teilen, indem die Kontrolle einem lokalen Partner mit entsprechenden Kenntnissen überlassen wird. Als Folge können kostspielige Fehlentscheidungen vermieden werden.517 Einen interessanten Aspekt in Bezug zur Unsicherheit greifen DELIOS & BEAMISH auf. Sie weisen nach, dass mit zunehmender internationaler Erfahrung Unternehmen dazu neigen, Auslandsmärkte durch direkte Marktbearbeitungsformen zu erschließen.518 Je mehr Unternehmen über Erfahrungen in Auslandsmärkten verfügen, beispielsweise in Form von Verständnis, Kompetenzen, Vertrauen, akkurater Auffassung über zumutbare Risiken etc., umso umfangreicher wird das Bestreben, die vollständige KontUROOHLQ$XVODQGVPlUNWHQ]XEHUQHKPHQ±GHU Erfahrungsfaktor reduziert also die Unsicherheit.519 Diese Erkenntnis deckt sich mit den Thesen aus dem Prozessmodell der Internationalisierung. 3.2.1.3 Frequenz der Leistungswiederholung Im Gegensatz zur Faktorspezifität und Unsicherheit nimmt die Frequenz nur eine unterstützende Stellung unter den Einflussgrößen der Transaktionskosten ein, denn die Frequenz einer Leistungserstellung wirkt erst in Kombination mit den anderen Transaktionskostendimensionen verstärkend in Richtung einer unternehmensinternen Koordination.520 Der direkte Einfluss auf die Effizienz ergibt sich durch den Umfang der einzelnen Transaktion und die Häufigkeit der Leistungserstellung. Größendegressions- sowie Lerneffekte führen neben höheren absoluten Erlösen zu geringeren Durchschnittskosten je Transaktion.521 So haben KLEIN ET AL. in ihrer Untersuchung empirisch belegt, dass ein hohes Transaktionsvolumen Skaleneffekte nach sich zieht, und somit die Integration betreffender Funktionen in das Unternehmen erhöht.522 Weiterhin wurde herausgestellt, dass Vertriebsgesellschaften zur effizienten Koordination eines zunehmenden Absatzvolumens besonders geeignet sind.523 Fasst man diese als 515 516 517 518 519 520 521 522 523

Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 24f. Vgl. Chen & Hu (2002), S. 197. Vgl. ebenda, S. 197. Vgl. Delios & Beamish (1999), S. 919. Vgl. ebenda, S. 919. Vgl. Fischer (1993), S. 99. Vgl. ebenda, S. 177ff. Vgl. Klein et al. (1990), S. 198f. Vgl. ebenda, S. 198f.

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Beherrschungs- und Überwachungssystem auf, lässt sich die Einflussgröße Frequenz direkt auf die Entscheidung zwischen Importeur und Vertriebsgesellschaft beziehen. Eine Verwertung firmenspezifischer Vorteile vorausgesetzt, ist demzufolge die Wahl einer Vertriebsgesellschaft umso realistischer, je höher das Transaktionsvolumen ist.524 Auch ARNOLD bezieht sich auf Skaleneffekte, welche, durch den Umfang von Transaktionen gesteuert, die Entscheidung zwischen indirekter und direkter Distribution erheblich beeinflussen. Hierbei ist laut Arnold ein Wechsel zwischen indirekter und direkter Vertriebsstruktur genau dann zu erklären, wenn das Transaktionsvolumen eine definierte Grenze überschreitet.525 Abb. 12:

Die Frequenz von Transaktionen in Form des Absatzvolumens

Absatzwachstum

Indirekte Distribution

Direkte Distribution

Zeit des Markteintrittes

Quelle: Arnold (1996), S. 298.

CHEN & HU führen an, dass die Marktgröße und das Marktpotenzial eines Auslandsmarktes die Markteintrittsentscheidung stark beeinflussen.526 Durch eine gewisse Marktgröße erweitern sich auch die Internationalisierungsvorteile. Notwendige Fixkosten können somit breitflächiger aufgeteilt werden. Hierdurch wird für Märkte mit großem Absatz- und damit Transaktionsfrequenzpotenzial eine direkte Marktbearbeitung der indirekten Marktbearbeitung vorgezogen und umgekehrt. Hierbei kann ein großes Absatzpotenzial auch als Katalysator für die Inkaufnahme eines höheren Risikos fungieren und somit einen umfangreicheren Kontrollmodus rechtfertigen.527 STERN ET AL. schließen sich dieser Argumentation an. Demnach wird es mit zunehmendem Marktwachstum wirtschaftlicher, vertikal zu integrieren, was sich auch als Praxismuster in produzierenden Unternehmen sowie in Vertriebsorganisationen zeigt.528 Auch von ERRAMILLI wird 524 525 526 527 528

Vgl. Winkelmann (1997), S. 29. Vgl. Arnold (1996), S. 55ff. Vgl. Chen & Hu (2002), S. 196. Vgl. ebenda, S. 196. Vgl. Stern et al. (1996), o.S.


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die Marktgröße als Entscheidungsfaktor für die Wahl einer Marktbearbeitungsform herausgestellt. So seien integrierte Formen der Marktbearbeitung potenziell effizienter als nichtintegrierte Marktbearbeitungsformen, wenn der betreffende Markt groß genug für ein entsprechendes Wachstum ist.529 3.2.2

Erkenntnisse zum Transaktionskostenansatz aus dem Vertriebsumfeld

ANDERSON untersuchte die Darstellung der Vertriebsleistung in Form von unternehmenszugehörigem Verkaufspersonal (direkt) gegenüber Handelsvertretern (indirekt). Durch die konsequente Anwendung des Transaktionskostenansatzes auf das hinterfragte Vetriebsumfeld kommt ANDERSON zu dem Schluss, dass der Transaktionskostenansatz ein Ansatzpunkt für die Bewertung von Unternehmenspraktiken ex post sein kann und definiert dabei als Entscheidungskriterien: Faktorspezifität, Geschäftsmodell, Produkte, vertrauliche Information, Kunden, Umfeldunsicherheit, und bestätigt diese entlang zum Teil bereits durchgeführter Untersuchungen.530 Unter der Hypothese, dass die Organisationsstruktur durch eine Minimalisierung von Transaktionskosten bestimmt wird, haben ANDERSON & GATIGNON geschlussfolgert, dass Unternehmen Marktbearbeitungsformen im Ausland bevorzugen, die die langzeitorientierte, risikoadjustierte Effizienz maximierten.531 ANDERSON & WEITZ haben einen Konzeptrahmen um den Transaktionskostenansatz entwickelt, um die vertikale Integration und Marketingproduktivität zu untersuchen.532 JOHN & WEITZ führen an, dass die Transaktionskostenlogik so genannte Produktionskosten vernachlässigt. Ziel muss es sein, die Summe von Transaktionskosten und Produktionskosten zu minimieren, um vertikal zu integrieren. Als Folge wird vorgeschlagen, Produktionskosten in einen gesamthaften Entscheidungsrahmen mit aufzunehmen.533 Dieser Ansatz wurde von anderen Wissenschaftlern wie BELLO & LOHTIA bestätigt.534 HILL ET AL. haben Umfeld- sowie Strategiefaktoren in den Transaktionskosten-Konzeptrahmen integriert.535 KLEIN

ET AL.

erweiterten den Transaktionskostenansatz durch die Einbeziehung von

Produktionskosten und das Aufteilen der externen Unsicherheit.536 ERRAMILLI & RAO modifizierten den Transaktionskostenansatzkonzeptrahmen, um ihn an Serviceindustrien zu belegen. Hierbei stand die These im Vordergrund, dass Unternehmen grundsätzlich direkte Marktbearbeitungsformen bevorzugen.537 BROUTHERS hat den Transaktionskostenansatz um kulturelle

529 530 531 532 533 534 535 536 537

Vgl. Erramilli (1992), S. 263ff. Vgl. Anderson (1985), S. 234ff. Vgl. Anderson & Gatignon (1986), S. 1ff. Vgl. Anderson & Weitz (1986), S. 3ff. und Zhao & Decker (2002), S. 6. Vgl. John & Weitz (1988), S. 342. Vgl. Bello & Lohtia (1995), S. 91. Vgl. Hill (1990), S. 500ff. Vgl. Klein et al. (1990), S. 196ff. Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 19ff.

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Kriterien erweitert.538 CHEN & HU bestätigten diese Anwendung des Transaktionskostenansatzes im Marketingumfeld.539 Die wohl umfassendste Untersuchung540 in Bezug auf die Frage der Durchführung von Marketingaktivitäten als Make-or-Buy-Entscheidung unter Transaktionskostenaspekten erfolgte durch ANDERSON & WEITZ. Dabei steht die Synthese und Gewichtung von scheinbar isolierten Kriterien im Vordergrund, die in ihrer Verbindung den größten Effizienzhebel vorweisen können (siehe Abb. 13).541 Abb. 13:

Konditionen einer Effizienzverbesserung durch vertikale Integration

Unternehmensspezifische Fähigkeiten Fehlender Wettbewerb

(-)

Skaleneffekte

Umfeld-Unsicherheit

(-)

(-) Unvermögen der Leistungsbeurteilung

x

Netto-Effektivität (Umsatz - direkte Kosten)

(+)

(++) (-) Free-Riding-Potenzial

Potenzialgröße oder Frequenz der Aktivität

Effizienz (Netto-Effektivität / Administrativer Aufschlag)

(+)

(-)

Vertikale Integration Administrative Kontrolle

Administrativer Aufschlag

(+)

Organisationskultur

Quelle: In Anlehnung an Anderson & Weitz (1986), S. 8.

Die Effizienz einer Marketingaktivität wird durch den Nettobeitrag bzw. Netto-Effektivität aus den Marketingaktivitäten und den administrativen Kosten in Verbindung mit der Kontrolle dieser Aktivitäten beeinflusst. Hierbei definiert sich die Netto-Effektivität aus dem Umsatz der Marketingaktivitäten abzüglich aller damit verbundenen direkten Kosten, wobei die administrativen Kosten für die fixen Kosten stehen, welche dem Koordinationsmechanismus zugrunde liegen. Effizienz ist die Ratio dieser Komponenten. Die Netto-Effektivität hat einen positiven Beitrag zur Effizienz, während administrative Kosten einen negativen Beitrag leisten. Die Division von Effizienz in diese zwei Komponenten ist zweckmäßig für die Diskussion einer Integration als Beitrag zur Effizienz. Innerhalb dieses Konzeptrahmens ist die Netto-Effizienz negativ beeinflusst durch einen Mangel an Wettbewerb, Unsicherheit, Schwierigkeiten bei der Leistungsmessung und dem Free-Riding-

538 539 540 541

Vgl. Brouthers (2002), o.S. Vgl. Chen & Hu (2002), S. 193ff. Vgl. zusammenfassend auch Zhao & Decker (2002), S. 6. Siehe Anderson & Weitz (1986). Vgl. zur Modellbeschreibung ebenda, S. 7. Vgl. ebenda, S. 3ff.


69

Potenzial. Skaleneffekte erhöhen die Netto-Effektivität, wodurch sich die Kosten pro Einheit senken. Resultierend erhöhen sich die direkten Kosten. Allerdings fällt dieser Anstieg relativ schwächer als der Umsatzanstieg aus. In Bezug auf Unsicherheit wird eine zuordenbare Differenzierung vorgenommen: Unsicherheiten stellen für vertikal integrierte Systeme ein höheres Risiko dar als für unabhängige Systeme. Da externe Volatilitäten nicht beeinflusst werden können, ist eine vertikale Integration bei Umweltunsicherheiten nicht zielführend. Im Gegenzug ist die Verhaltensunsicherheit durch eine Koordinationsform direkt beeinflussbar. Gleiches gilt für die Leistungsmessung und Bewertung: Ist diese nicht möglich, kann auch nicht eruiert werden, in welcher Qualität eine Aktivität durchgeführt wurde. Dieser Konflikt kann durch vertikale Integration aufgelöst werden, da hierdurch alle Input-Faktoren zur Erreichung eines definierten Outputs genau examiniert werden. Zusätzlich reduziert administrative Kontrolle den Opportunismus durch Bürokratie. Bürokratie in einer Organisation schafft Autorität, um Verhalten zu lenken.542 In ihrem Modell berücksichtigen ANDERSON & WEITZ zwar Fähigkeiten von Unternehmen, wenn auch ohne diese zu spezifizieren bzw. eine potenzielle Messbarkeit zu adressieren. Allerdings wird strategischen Zielen eines Unternehmens in diesem Ansatz keinerlei Bedeutung zugemessen. Ein weiteres Kriterium, welches in Bezug auf den Transaktionskostenansatz herausgearbeitet wurde, ist die Unternehmensgröße bezogen auf finanzielle Ressourcen.543 Diesem Parameter kommt insofern Bedeutung zu, als dass große Unternehmen leichter die notwendigen Ressourcen für eine vertikale Integration aufbringen können.544 Eine direkte Marktbearbeitung bedingt eine erhebliche Ressourcenbindung, welche das investierte Kapital und Mitarbeiter einem wirtschaftlichen und politischen Risiko aussetzen.545 Liquiditätsstarke Unternehmen profitieren, da sie in der Lage sind, kontextbezogene Liquiditätsressourcen zu nutzen, um Effizienzen auch unter schwierigen Umfeldbedingungen realisieren zu können.546 Weiterhin ist es großen Unternehmen besser möglich, umfangreiche Investitionen zu organisieren, zu steuern und zu kontrollieren als kleineren Unternehmen.547

542 543 544 545 546 547

Vgl. zur Modellbeschreibung Anderson & Weitz (1986), S. 7. Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 26. Vgl. ebenda, S. 26. Vgl. Chen & Hu (2002), S. 197. Vgl. Tan & Vertinsky (1996), S. 661. Vgl. ebenda, S. 658.

70

3.2.3


Zusammenfassung und kritische Würdigung

Ausgehend von den Erläuterungen zu den transaktionskostenrelevanten Dimensionen im Vertriebsumfeld soll zusammenfassend die Wirkung dieser Dimensionen auf die Wahl der Koordinationsform in einem Überblick dargestellt werden: Abb. 14:

Effizienzfaktoren des Vertriebes aus der Transaktionskostenperspektive

Hierbei wird die Faktorspezifität unterteilt in die Kategorien unternehmensspezifisch, produktspezifisch und humanspezifisch. Wie bereits herausgearbeitet, ist mit zunehmendem Spezifitätsgrad von einer steigenden Tendenz zur vertikalen Integration auszugehen. Diese Erkenntnis sollte in einem Entscheidungsmechanismus berücksichtigt werden. Bei der Dimension Unsicherheit kann eine Unterteilung in die Umweltunsicherheit und die Verhaltensunsicherheit vorgenommen werden. Eine steigende Umweltunsicherheit korreliert hierbei mit einer Abnahme der Tendenz zur vertikalen Integration. Bezüglich der Verhaltensunsicherheit wird ein gegenteiliger Effekt unterstellt: die erhöhte Tendenz zur Internalisierung von Vertriebsfunktionen. Hierbei ist in Zusammenhang mit der Faktorspezifität zu beachten, dass sich bei hoher Unsicherheit und hoher Faktorspezifität die Tendenz zur vertikalen Integration


71

überproportional erhöht. Liegt die Faktorspezifität bei gegebener Unsicherheit unter einem kritischen Wert, so ist eine Abwicklung der Transaktion über den Markt effizienter. Die Vorteilhaftigkeit einer Koordinationsform ist auch von der Frequenz der Leistungserbringung abhängig. Diese setzt sich aus der Häufigkeit bzw. dem Umfang von Transaktionen zusammen. Bezogen auf Vertriebsstrukturen wird auf eine Präferenz für die direkte Marktbearbeitung gegenüber der indirekten Marktbearbeitung unter folgender Konstellation verwiesen:

vertriebsunterstützende Investitionen (unternehmens-, produkt- und humanspezifisch) finden außerhalb des Kontextes der Transaktion keine Verwendung,

die Leistungen der Vertriebskanalteilnehmer sind durch die reine Ausbringung des Vertriebes nur schwierig zu evaluieren (dies kann bspw. zutreffen, wenn Transaktionen einen intensiven Informationsaustausch voraussetzen),

der Unsicherheitsfaktor des externen Umfeldes, in dem die Vertriebsfunktion stattfindet, nimmt zu,548

der Transaktionsumfang ist von solchem Umfang, dass der Verkäufer durch die Transaktionen Skaleneffekte realisieren kann.549

Grundsätzlich kann durch den Transaktionskostenansatz gegenüber den (stark idealisierten) neoklassischen Annahmen ein konzeptioneller Fortschritt konstatiert werden.550 Das Ökonomisieren wird als die Hauptmotivation ökonomischer Institutionen herausgestellt und die effizienteste Kostensituation wird favorisiert.551 Der wesentliche Beitrag des Transaktionskostenkalküls liegt dabei in der Diskussion effizienter Unternehmensgrenzen.552 Die Interpretation des Transaktionskostenansatzes lässt aber weite Spielräume und Kritikpunkte zu. Bei einer entscheidungsorientierten Verwendung des Transaktionskostenansatzes treten mangelnde Operationalisierungsmöglichkeiten hervor, insbesondere bezüglich der Kostenbestimmung einer Organisation ökonomischer Aktivitäten.553 Somit ist der Transaktionskostenansatz von sehr generellem Charakter und es lassen sich kaum empirisch nachweisbare Hypothesen ableiten.554 FISCHER geht in seiner Kritik intensiv auf die einseitig kostenfokussierte Betrachtung sowie eine mangelnde Anwend548

549 550 551 552 553 554

Wenn Nachfrage durch Unsicherheit bestimmt ist, verringert sich die Wahrscheinlichkeit eines hohen und stabilen Absatzvolumens. Darum sollte bestehende Unsicherheit auch gegen eine vertikale Integration sprechen. Vgl. Harrigan (1985b), S. 404. Vgl. Rangan et al. (1992), S. 72. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 170. Vgl. Brouthers et al. (2003), S. 1239ff. Vgl. Benkenstein & Henke (1993), S. 87. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 170. Vgl. Wesnitzer (1993), S. 161.

72


barkeit ein. Diese Kritik wird aber insofern relativiert, als dass die Transaktionskostentheorie als weiches heuristisches Konzept insbesondere pragmatischen Ansprüchen in hoher Weise entspricht.555 Die Transaktionskostenperspektive hat einen erheblichen Einfluss auf die Organisationswahl im praktischen Umfeld und stellt ein zweckmäßiges Instrument dar, um ein Verständnis für die Wahl alternativer Organisationsformen zu erzeugen.556 Dabei wird allerdings nicht zwischen Langfristigkeit und Kurzfristigkeit von Unternehmenszielen differenziert.557 Die optimale Organisationsform kann auch nicht ausschließlich durch Transaktionskosten determiniert werden. Ebenso spielen die Produktionskosten für eine Beurteilung effizienter Alternativen immer eine bestimmende Rolle.558 Weiterhin können Differenzierungsstrategien in der Praxis Flexibilität und Innovationsfähigkeit in den Vordergrund stellen, welche transaktionskostenerhöhend wirken und gleichzeitig den Kostenaspekt in der Ausgestaltung der Organisationsstruktur strategiebedingt ausblenden.559 Auch wenn der Transaktionskostenansatz einen populären Bezugsrahmen darstellt, um die Integration von Funktionen in Organisationen zu untersuchen, ist dieser in seiner globalen Form nicht geeignet, spezifische Fragen zu beantworten. So sollten jeweils vor einer Betrachtungsweise Prämissen definiert werden, da sonst eiQH9HUOHLWXQJ]XUÄ+HUEHLUHFKQXQJ³YRQ2EMHNWLYL tät besteht.560 Ebenso kann man davon ausgehen, dass sich Transaktionskosten aufgrund ihres Charakters nicht eindeutig monetär erfassen lassen, sodass sie für eine Applikation zwangsläufig subjektiv bewertet werden müssen.561 Der Transaktionskostenansatz weist zwar sowohl auf begrenzte Rationalität als auch Opportunismus von Individuen hin. Es steht jedoch außer Frage, dass es in der Interaktion zwischen Individuen und/oder Organisationen weitaus vielfältigere Verhaltensmuster gibt. So wären im Idealfall der sozialen Einbettung in wirtschaftliche Aktivitäten sowie der Einbeziehung von politischen Aktivitäten Aufmerksamkeit zu schenken, um einen gewissen Realitätsbezug sicherzustellen. Weiterhin ist zu hinterfragen, von welchem Ausmaß Machtbestrebungen für eine Entscheidung geprägt sind bzw. ob ein bestehendes Machtinteresse den Gewinninteressen der Akteure untergeordnet wird. Trifft dies nicht zu, müsste die Dimension des Machtinteresses explizit und gesondert berücksichtigt werden.562 Andererseits muss das durch den Transaktionskostenansatz vorausgesetzte opportunistische Verhalten nicht immer zutreffen, denn diese Annahme ver555 556 557 558 559 560 561 562

Für detaillierte Informationen siehe Fischer (1993), S. 124f. Vgl. Masten (1993), S. 120. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 243. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 165. Vgl. ebenda, S. 170ff. Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 21f. Vgl. Wrona (1999), S. 69. Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 171.


73

nachlässigt in ihrem Kalkül Möglichkeiten der Kooperation, Partnerschaften und strategische Allianzen.563 Verhaltensannahmen betreffend hinterfragt WINTER den Transaktionskostenansatz in grundsätzlicher Form durch den Konflikt mit methodologischem Individualismus. In diesem Kontext stellt WINTER heraus, dass Theorien nicht auf Basis des Verhaltens von sozialen Gruppen, Organisationen oder Institutionen aufgestellt werden sollten.564 ZHAO ET AL. kamen durch eine Metaanalyse565 von 38 Studien zu dem Ergebnis, dass im wissenschaftlichen Umfeld des Transaktionskostenansatzes eine breite Varianz an Resultaten vorzufinden ist und Einzeluntersuchungsergebnisse somit wenig konkret und greifbar erscheinen.566 Ein anderer etablierter Kritikpunkt an den bisher durchgeführten Untersuchungen ist, dass Thesen zum Transaktionskostenansatz bislang weitestgehend nur an amerikanischen und europäischen Unternehmen belegt werden konnten.567 Eine Schlussfolgerung hieraus kann sein, dass der Transaktionskostenansatz nicht global generalisierbar ist.568 Bestärkt wird dieser Punkt dadurch, dass z.B. Japan durch andere institutionelle Strukturen gekennzeichnet ist als die westliche Welt. In diesem Zusammenhang kann die uneingeschränkte Anwendbarkeit des Transaktionskostenansatzes auf andere Kulturkreise unangebracht sein.569 Letztendlich ist festzustellen, dass der Transaktionskostenansatz mit der allgemeinen Frage nach der optimalen Organisation des Leistungserstellungsprozesses einen viel abstrakteren Sachverhalt verfolgt, als durch die explizite Berücksichtigung von Transaktionskosten im Rahmen von Überlegungen zu Vertriebsstrukturen in Auslandsmärkten im konkreten Fall zum Ausdruck kommt. Hinzu kommt, dass eine Betrachtung auf Einzelunternehmensebene als neuartig einzustufen ist, denn bisherige Ansätze haben die Transaktionskostenproblematik über Unternehmen und Branchen hinweg betrachtet. Als Konsequenz wurden kaum Entscheidungsprozesse innerhalb eines Unternehmens in der geltenden Breite untersucht, welches im zu differenzierenden Einzelfall zwischen den Organisationsformen Markt und Hierarchie für identische Funktionsumfänge im Auslandsmarkt unterscheiden muss. Wissenschaftler wie TAYLOR ET

AL.,

HILL

ET AL.,

GOMES-CASSERES, KIM & HWANG und andere haben in ihren Arbeiten deshalb empfohlen, den Transaktionskostenansatz mit weiteren Variablen zu kombinieren (Unternehmensstrategie etc.).570'HVKDOEJLOWÄ'LH7UDQVDNWLRQVNRVWHQWKHRULH sollte aufgrund der hohen Komplexität, die reale Erscheinungen annehmen können, nicht zwangsläufig als ausschließliches AnalyseLQVWUXPHQWYHUZHQGHWZHUGHQ³571 563 564 565 566 567 568 569 570 571

Vgl. Bogaschewsky (1995), S. 171. Vgl. Hierzu Winter (1988), S. 164f. Vgl. Zhao et al. (2004). Vgl. Zhao et al. (2004), S. 524. Vgl. Taylor et al. (1998), o.S. Vgl. ebenda, o.S. Vgl. Taylor et al. (2000), o.S. Vgl. Gomes-Casseres (1990); Hill (1990); Kim & Hwang (1992) sowie Taylor et al. (1998). Bogaschewsky (1995), S. 165.

74

3.3


Erweiterung des Transaktionskostenansatzes durch Internationalisierungsparameter

Eine vertikale Integration in die globale Distribution befähigt exportierende Unternehmen zur direkten Kontrolle ihrer Auslandsaktivitäten. Dennoch ist die Internalisierung solcher Aktivitäten kaum praktikabel für Unternehmen mit einem Mangel an notwendiger Erfahrung, den notwendigen finanziellen, operativen Ressourcen und strategischen Fähigkeiten.572 Die Kritik am Transaktionskostenansatz verdeutlicht die Notwendigkeit, Kriterien zur Entscheidung über Marktbearbeitungsformen heranzuziehen, die Unternehmen, Markt und Umfeld gesamthaft betrachten.573 Vergangene Untersuchungen die Auslandsmarktbearbeitung betreffend haben sich zu einem Großteil auf den Transaktionskostenansatz bezogen.574 Andere Arbeiten zu Internationalisierungsthemen haben sich aber auch mit weiteren Aspekten der Internationalisierung befasst.575 Einige Wissenschaftler legen nahe, dass Marktbearbeitungsentscheidungen durch eine komplexe Funktion, bestehend aus den Einflussgrößen ökonomische Ziele, außerökonomische Ziele und strategische Ausprägung, hinterlegt sind.576 So führen SHI ET AL. an, den Transaktionskostenansatz mit anderen Ansätzen (u.a. Ressource-Based-View) zu kombinieren.577 Neben transaktionsrelevanten Parametern können diese zusätzlich und erweiternd auf strategische, unternehmensspezifische sowie marktspezifische Variablen verweisen.578 Auf ähnliche Weise konstatieren GALÁN & BENITO die Relevanz von differenziert gelagerten Entscheidungsparametern ergänzend zu den Transaktionskostenvariablen.579 Hierbei werden insbesondere Erfahrungen in Auslandsmärkten, Transport und Logistik, die Bedeutung einer internen Verankerung strategisch wertvoller Ressourcen, Einflüsse auf die Differenzierung und weitere aufgeführt.580 Auch wurde, wie aus dem Stages-Modell ersichtlich, internationale Erfahrung als hauptsächlicher Einflusswert für die Ausprägung von Marktbearbeitungsformen identifiziert.581 Demzufolge sollen in diesem Teilkapitel weiterführende Kriterien aus der Internationalisierungsliteratur identifiziert, herausgearbeitet und somit die ursprünglichen Dimensionen des Transaktionskostenansatzes mit zusätzlichen Parametern konkretisiert werden. Da der Transaktionskostenansatz als Basistheorie für ein weiterführendes Modell dienen soll, wird sich im Folgenden thematisch entlang der drei Dimensionen des Transaktionskostenansatzes bewegt.

572 573 574 575 576 577 578 579 580 581

Vgl. Bello& Gilliland (1997), S. 22. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 923. Siehe hierzu bspw. Chen & Hu (2002) und Erramilli & Rao (1993). Vgl. so z.B. Evans (o.J.), o.S. Vgl. bspw. Macarzina & Welge (1989), S. 346. Vgl. Shi et al. (2001), S. 30f. Vgl. ebenda, S. 30f. Vgl. Galán & Gonzáles-Benito (2001), S. 275. Vgl. ebenda, S. 275. Vgl. Evans (o.J.), o.S.

Kapitel 3.3: Erweiterung des Transaktionskostenansatzes durch Internationalisierungsparameter

75

3.3.1 Erweiterung der Dimension Spezifität Wie bereits herausgestellt, beinhaltet die Dimension Spezifität unternehmensspezifische, produktspezifische und humanspezifische (Know-how-) Faktoren. Für eine sinnvolle Erweiterung sollen nun relevante und übertragbare Inhalte aus Ansätzen der Internationalisierungsliteratur ergänzt werden, die im Verlauf der Untersuchung in das angestrebte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung mit einfließen sollen. 3.3.1.1 Know-how-spezifische Faktoren aus dem Prozessmodell der Internationalisierung Wie anhand des Prozessmodells der Internationalisierung dargestellt, haben internationale Erfahrung sowie das Umfeld des Auslandsmarktes einen großen Einfluss auf die Wahl der Koordinationsform im Markt.582 Internationale Erfahrung kann alV)lKLJNHLWKHOIHQ/HUQNRVWHQ±XQG VRPLW 7UDQVDNWLRQVNRVWHQ ± ]X UHGX]LHUHQ583 Die Anwendung des Prozessmodells der Internationalisierung auf die spezifische Fragestellung bezüglich der Entwicklung von indirekten zu direkten Vertriebsstrukturen ist auf ARNOLD zurückzuführen. Sein Beitrag liegt in einer Beschreibung der Zusammenarbeit eines Herstellerunternehmens mit einem unabhängigen Vertriebspartner bis hin zum Wechsel zu einer direkten Vertriebsstrategie.584 Die Ergebnisse zeigen auf, dass im Rahmen der internationalen Expansion systematische Prozesse die Gründe dafür sind, dass sich die Funktionen von Vertriebskanälen in Auslandsmärkten wie auch die Entwicklung der Marketing-Ziele im Rahmen des Unternehmenswachstums im Zeitverlauf ändern.585 Weiterhin findet eine Anpassung statt, um in Einklang mit der globalen Distributionsstrategie zu stehen, aber nicht notwendigerweise, um die Unternehmensleistung in dem betreffenden Einzelmarkt zu maximieren. Die Fähigkeit des unternehmenseigenen Vertriebskanals, diese Funktionen leisten zu können, relativ zu den angenommenen Fähigkeiten alternativer Vertriebskanalkonstellationen, ist der eigentliche Entscheidungsfaktor für die evolutionäre Entwicklung von Vertriebskanälen.586 Ein erheblicher Beitrag in diesem Internationalisierungsprozess wird dabei vom Organizational Learning587 geleistet. Eine Marktbearbeitungsform, durch welche ein internationales Unternehmen seine strategischen Ziele 582 583 584 585 586 587

Vgl. Delios & Beamish (1999), S. 915. Vgl. Tan & Vertinsky (1996), S. 660. Vgl. Arnold (1996), S. 15ff. Vgl. ebenda, S. 357ff. Vgl. ebenda, S. 357ff. Wichtige Lernergebnisse als Erfolgsfaktor für international agierende Unternehmen sind Qualifikationen sowie Auslandserfahrungen der Mitarbeiter. Hierbei liegt das spezifische Know-how schwerpunktmäßig in Faktoren wie generelle Kenntnisse über internationale Abwicklungstechniken (int. Vertragsgestaltung, int. Finanzierung, int. Vertrieb und Marketing), konkrete Kenntnisse über Auslandsmärkte (Schnittstellen, Distributionswege, Markt- und Wettbewerbsverhältnisse) wie auch praktische und relevante Erfahrungen aus laufenden und abgeschlossenen Geschäften im Ausland. Entscheidend ist, dass sich die internationale Ausrichtung eines Unternehmens auch in der Personalpolitik widerspiegelt. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 236ff. Letztendlich sind in diesem Zusammenhang Top-Manager die wertvollsten und am härtesten zu imitierenden Know-howRessourcen eines Unternehmens, denn in ihnen ist gebündelte (Unternehmens-) Erfahrung gesammelt. Vgl. Peng (2001), S. 812.

76


durchsetzt, muss in ihren Funktionen flexibel für Anpassungen sein, denn Unternehmensziele können Anpassungen und Änderungen unterliegen. Sobald aber das Auslandsengagement zunimmt, wird von dem Vertriebskanal verlangt, auch Marketingstrategiefunktionen für den Ländermarkt zu erfüllen. Solche strategischen Marketingfunktionen beinhalten unter anderem Produktpositionierungen, Zielsetzungen für Segmentanteile, Marketingausgaben etc.588 ARNOLD unterteilt die Entwicklung von Vertriebskanälen in zwei Hauptgruppen: die Markteintrittsphase mit der verbundenen Marktbearbeitung durch unternehmensfremde Vertriebskanäle und die Marktentwicklungsphase, in welcher Auslandsmärkte durch unternehmenseigene Vertriebskanäle bearbeitet werden:

Der Unternehmensfokus liegt in der Markteintrittsphase589 auf dem Management von Marktunsicherheiten. In vielen Fällen sehen Unternehmen den Markteintritt als attraktive Möglichkeit eines zusätzlichen Umsatzes bei zeitgleich niedrigen Investitionen. Unternehmen halten sich in dieser Phase durch eine indirekte Marktbearbeitung die Option für den Marktaustritt offen. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Vermeidung von unmittelbaren finanziellen Blockausgaben, welche durch die Delegation der Verantwortung zum unabhängigen Vertriebspartner umgangen werden. Diese Phase der Marktbearbeitung ist stellvertretend für einen risikoarmen Test: Fällt das Wachstum im Markt stark und nachhaltig aus, steht die Option des tiefer gehenden Marktengagements jederzeit offen. Falls das Wachstum unter den Erwartungen liegt, ist ein Marktausstieg in dieser Konstellation eine relativ verlustfreie Handlungsoption.

In der Marktentwicklungsphase590 liegt der Fokus auf Investitionen in Wachstumsinitiativen nach erfolgreichem Abschluss der Testphase, um den lokalen Marktanteil zu maximieren. Das strategische Paradigma wechselt von Risikobegrenzung zu Wachstumsmaximierung. Mit Zunahme der Investitionsaktivitäten schwindet die Rolle des unabKlQJLJHQ 9HUWULHEVSDUWQHUV DOV Ä3XIIHU³ JHgen Marktunsicherheiten. Der Wunsch nach größerer Kontrolle hat zwei Gründe: Auf strategischer Ebene geht es um die Synchronisierung aller Funktionen der Vertriebsgesellschaft mit dem Unternehmen. Auf finanzieller Ebene investiert das Unternehmen, um die Leistungsausschöpfung direkt beeinflussen zu können, anstatt nur inkrementelle Gewinne abzuschöpfen.

588 589 590

Vgl. Arnold (1996), S. 357ff. Vgl. zur Markteintrittsphase im Detail ebenda, S. 352ff. Vgl. zur Marktentwicklungsphase im Detail ebenda, S. 352ff.


77

Als Ergebnis591 fasst ARNOLD zusammen, dass der Wechsel von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt die Antwort auf einen wachsenden Interessenskonflikt zwischen den Zielen des Herstellerunternehmens und den Fähigkeiten bzw. Ressourcen des unabhängigen Partners ist592, GHQQÄ7KHUHODWLYHLPSRUWDQFHRIWKHGHFLVLRQFULWHULa behind the choice of indirect entry strateJLHVWKHUHIRUHFKDQJHVDVWKH01&¶VFRPPLWPHQWLQFUHDVHV>«@³593 3.3.1.2 Unternehmensspezifische Faktoren aus dem Ressource-Based-View Der Ressource-Based-View594 ist von der neoklassischen Theorie abgeleitet. Hierbei wird das Unternehmen nicht ausschließlich als technisches Input-Output-Gerüst betrachtet, sondern als Symbiose zwischen technischen und organisatorischen Elementen.595 Verfechter des RessourceBased-View legen dar, dass Gründe für Unternehmensaktivitäten innerhalb einer Hierarchie nicht im Marktversagen begründet liegen, sondern vielmehr in organisatorischen Vorteilen gegenüber dem Markt.596 Fähigkeiten und Ressourcen in Form von Kompetenzen, Wissen und Routine stehen dabei im Mittelpunkt.597 Hierzu muss jedoch zwischen Ressourcen und Fähigkeiten unterschieden werden: Ressourcen sind Inputvariablen für Produktionsprozesse. Eine Fähigkeit hingegen ist die Kapazität für einen koordinierten Satz von Ressourcen, um eine Aktivität auszuüben.598 Fähigkeiten als Leistungskriterien dienen wiederum dazu, externe Nachfragen zu befriedigen. Hierbei wird betont, dass organisatorische sowie Managementfähigkeiten als immaterielle Güter durch Markttransaktionen nur schwer ausschöpfbar sind. Auf Marktbearbeitungsformen übertragen, lassen sich diese Fähigkeiten ausschließlich durch Vertriebsgesellschaften nutzen.599 Der Erfolg von Unternehmen hängt im Grundsatz von der Identifikation und der Ausnutzung sich bietender Chancen ab.600 Dabei ermöglichen erst bestimmte herausgebildete Fähigkeiten einem Unternehmen die Möglichkeit, Geschäftsprozesse durchzuführen.601 Fähigkeiten von Organisationen bieten ein breites Fundament, Erklärungen über die Entwicklung von Marktbearbei591

592 593 594

595 596 597 598 599 600 601

Arnold geht in seinem Modell von den Ländermarktzielen und den internationalen Marketingzielen eines Unternehmens als zentrale Größen für eine Marktbearbeitungsentscheidung aus. Hierbei steht in starker Abhängigkeit von den Kenntnissen in diesem Markt im Mittelpunkt, ob ein Markt getestet oder voll erschlossen werden soll. Aus dem Ergebnis lassen sich notwendige Funktionen für den Vertriebskanal ableiten, was aber nicht weiter konkretisiert wird. Vgl. Arnold (1996), S. 356. Vgl. ebenda, S. 349. Ebenda, S. 226. An dieser Stelle sei bemerkt, dass es nicht Ziel dieses Gliederungspunktes ist, an einer weiterführenden inhaltlichen Diskussion über den Ressource-Based-View teilzunehmen. Vielmehr sollen Kerninhalte dargestellt werden, um an seine inhaltliche Verwendung im Rahmen des Untersuchungsspektrums anknüpfen zu können. Vgl. Madhok (2002), S. 536ff. So z.B. Barney (1991); Pfeffer & Salancik (1978) und Tallman (1991). Vgl. Madhok (2002), S. 536ff. Vgl. Chandler & Hanks (1994), S. 334. Vgl. Tan & Vertinsky (1996), S. 660. Vgl. Locket & Thompson (2001), S. 744. Vgl. Day (1994), S. 38.

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tungsformen zu treffen.602 Diese wiederum beeinflussen die Wahl der Marketingstrategie, ihre Qualität der Umsetzung sowie, durch eine Kombination spezifischer Faktoren, die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils (als Größenvorteile, Erfahrungswerte und Ressourcen).603 Wettbewerbsvorteile umschreiben das, was ein Unternehmen mit seiner Faktorausstattung zu leisten vermag.604 Der Ressource-Based-View stellt hierbei einen neueren Ansatz zur Erklärung von Erfolgspotenzialen dar.605 Dieser Ansatz betrachtet im Gegensatz zu den externen Größen anderer Theorien interne Ressourcen606 als Grundlage von überdurchschnittlichen Gewinnen. Das Unternehmen wird somit vielmehr als Bündel materieller und immaterieller Ressourcen607 angesehen:

Physische Ressourcen: Anlagen, Standorte, Kapazitäten sowie deren Flexibilität.

Intangible Ressourcen: Vermögenswerte (Patente, Copyrights, Datenbanken, Image) und Fähigkeiten (Innovationsfähigkeit, in der Organisation verankerte Kompetenzen, Lernfähigkeit, Handlungsfähigkeit etc.). Hierbei haben Managementfähigkeiten einen besonderen Stellenwert, da diese alle anderen Fähigkeiten steuern.

Finanzielle Ressourcen: interne Mittel, freie Liquidität, nicht ausgeschöpfte Fremdkapitalkapazität. Finanzielle Ressourcen haben dabei die Eigenschaft, bei Gebrauch sofort unter- bzw. in andere Ressourcen in Form von Investitionen überzugehen.

Organisationale Ressourcen: Hierunter werden Managementsysteme (Planungs- und Kontrollsysteme, Informationssysteme, Anreizsysteme, Organisationsstruktur, Unternehmenskultur) verstanden. Auch Prozesse gehören zu dieser Kategorie.

Ressourcen alleine stellen allerdings noch keinen Wettbewerbsvorteil dar.608 Aus der Wettbewerbsperspektive fungieren diese nur als Erfolgspotenziale in Verbindung mit der Fähigkeiten einer Nutzenstiftung am Markt (Nachfrager zahlen für diesen Nutzen), ihrer Transferierbarkeit (als Voraussetzung ihrer Beschaffung an Faktormärkten), einer eingeschränkten Imitierbarkeit (langfristige Wettbewerbsvorteile beruhen auf Ressourcen, die nur schwer zu imitieren sind) und einer mangelnden Substituierbarkeit (als Möglichkeit, Ressourcen als Wettbewerbsvorteile zu substituieren). Ein Wettbewerbsvorteil kann als Erfolgspotenzial genutzt werden, wenn die Kontrolle über Ressourcen und die Art ihrer Verwendung gewährleistet ist.

602 603 604 605 606

607 608

Vgl. Ekeledo & Sivakumar (2004), S. 69. Vgl. Cavusgil & Zou (1994), S. 5. Vgl. Ekeledo & Sivakumar (2004), S. 76. Vgl. Wrona (1999), S. 88ff. In der Fachliteratur wird der Begriff Ressourcen auch mit den Begriffen Fähigkeiten, Kompetenzen, Skills und Capabilities hinterlegt. Vgl. ebenda, S. 91. Zu den Arten von Ressourcen vgl. ebenda, S. 88ff. Vgl. ebenda, S. 88ff.


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Hierbei sind das Wissensmanagement609, Wissensakquisition und das Management wertvoller Ressourcen im Sinne von Fähigkeiten strategischer Relevanz.610 Der Ressource-Based-View hat somit die Bedeutung von unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten herausgestellt.611 Fähigkeiten wiederum minimieren Such- und Verhandlungskosten. Auch gelingt es mit einer einzigartigen Allokation von Ressourcen durch Fähigkeiten, Unternehmen in eine schwer zu imitierende Lage zu versetzen.612 Unternehmen, die solche notwendigen Ressourcen nicht besitzen und Risiken in Auslandsmärkten teilen möchten, werden indirekte Marktbearbeitungsformen bevorzugen.613 Also erhöht eine Ressourcenverfügbarkeit die Wahrscheinlichkeit der Gründung von Vertriebsgesellschaften.614 Aufgrund seines Anspruches auf Exklusivität als separate Theorie der Unternehmung ist der Ressourcenansatz zum Teil stark kritisiert worden.615 So wird laut WRONA nicht abschließend erklärt, wann eine Ressource wertvoll ist und wie man diese erkennt oder bewirkt. Ein Zirkelbezug argumentiert die Erfolgserklärung: Wertvolle Ressourcen sind die Ursache bzw. das Ergebnis von erfolgreicher Unternehmenstätigkeit. Während die Industrieökonomik konstatiert, dass Ressourcen zu ihrem Wert durch eine Entsprechung im Branchen- und Marktumfeld gelangen, geht der Ressource-Based-View davon aus, dass Ressourcen ihren Wert einzig aus einer Kombination mit anderen Ressourcen und Fähigkeiten erlangen. Die Bedeutung des Ressource-BasedView für diese Untersuchung wird durch die Aussage von WRONA deutlich, dass der 5HVVRXUFHQDQVDW]ÄHLQH(UJlQ]XQJGHU6LFKWZHLVHdes Transaktionskostenansatzes in Bezug auf GDV6SH]LILWlWVNULWHULXPXQGLQG\QDPLVFKHU3HUVSHNWLYH³616 erlaubt.617 3.3.1.3 Strategische Faktoren Neben ökonomischen Faktoren wird in der Fachliteratur auch die Bedeutung von strategischen Faktoren für eine Internalisierungsentscheidung betont.618 Die übergeordneten Ziele eines Unternehmens zeigen den prinzipiellen 5DLVRQ G¶rWUH eines Unternehmens wie auch wohin dieses mit seiner Mission stößt.619 Im Folgenden soll daher näher auf die strategische Komponente für Marktbearbeitungsentscheidungen eingegangen werden. Diese ermöglicht eine ergänzende Per609

610 611 612 613 614 615 616 617 618 619

Fähigkeiten eines Unternehmens beruhen auf dem JHQHUHOOHQXQGVSH]LILVFKHQ:LVVHQÄRIKRZWRGRWKLQJV³ sowie auf spezifischen Investitionen, Personalressourcen etc., die dieses Wissen effizient umsetzen können. Vgl. Jacobides & Winter (2003), S. 6f. Vgl. Wrona (1999), S. 88ff. Vgl. Gulati et al. (2000), S. 207. Vgl. Peng & York (2001), S. 330. Vgl. Woodcock et al. (1994), S. 258. Vgl. Campa & Guillen (1999), S. 1467. Vgl. Wrona (1999), S. 96f. Ebenda, S. 97. Vgl. ebenda, S. 96f. Vgl. hierzu u.a. Harrigan (1985a), S. 687. Vgl. Luostarinen (1977), S. 96.

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spektive für die Konkretisierung der Dimension Spezifität. Die Ziele und Strategien von Unternehmen gelten als zentrale Entscheidungsvariable: Marketingziele und Strategien können Zwischenstufen in der Distribution limitieren.620 Strategien wirken durch ihre Umsetzung zielgerichtet auf die Anpassung zur optimalen Marktbearbeitungsform hin.621 Die übergeordneten Ziele622 eines Herstellers dienen als Orientierungsgrößen für alle unternehmerischen Handlungen inkl. der Distribution und sollten somit deckungsgleich sein.623 Wenn das Primärziel im schnellen Wachstum innerhalb gesetzter Profitabilitätsansprüche liegt, dann ist die Nutzung solcher Marktbearbeitungsformen zu favorisieren, die diesem Ziel am ehesten entsprechen, bspw. Vertriebsgesellschaften.624 Wenn das Unternehmen eine Strategie verfolgt, welche klar eine bestimmte Ausprägung von Marktbearbeitungsformen verfolgt, hat dies natürlich einen erheblichen Einfluss auf den Auswahl- und Bewertungsprozess. Auch hier spielen Lerneffekte sowie die Grundausrichtung des Unternehmens aus vergangenen Entscheidungen eine nicht untergeordnete Rolle. Übergeordnete Ziele umfassen sowohl globale Unternehmensziele als auch Ländermarktziele. Ebenso steht die Fristigkeit des Auslandsengagements in engem Bezug zu den gesetzten Zielen. Direkte Marktbearbeitungsformen eignen sich aufgrund ihrer Prozessintensität und Tiefe sowie ihres Investitionsvorlaufes vornehmlich für ein längerfristiges Auslandsengagement.625 Eng verbunden mit der Strategie eines Unternehmens ist auch die Unternehmenskultur.626 Sie kennzeichnet die Beziehung zwischen Individuen und Gruppen im Unternehmen sowie zur technischen und sozialen Umwelt. Somit beeinflussen Unternehmenskultur und Strategie die Grundhaltung (und Risikobereitschaft) gegenüber Auslandsaktivitäten gleichermaßen.627 3.3.1.4 Produktspezifische Variablen Der Vollständigkeit halber sei abschließend zur Spezifitätsdimension noch auf das Unternehmenskriterium der Produktvariablen eingegangen werden: Für Produkte, die erklärungsbedürftig sind und einen relativ hohen Preis aufweisen, empfiehlt sich der direkte Vertriebsweg.628 Hersteller können somit Nachfrager auf Basis ihrer Kompetenzen besser informieren und Hilfe bei 620 621 622

623 624 625 626 627 628

Vgl. Rosenbloom (1995), S. 236. Vgl. ebenda, S. 236. Übergeordnete Ziele der Unternehmung können unterschiedliche und vielfältige Ausprägungen haben. Generell stellen die verschiedenen Alternativen von Vertriebsstrukturen eine positive Funktion der UnternehmensJU|HGDU'LH0DFKWEDVLVZHOFKHÄJURHQ³8QWHUQHKPHQL6Y%HORKQXQJ([SHUWLVH=ZDQJVPLWWHOHWF]XU Verfügung steht, befähigt diese zu hohem Durchgriff innerhalb der Kanäle. Hierdurch genießen große UnterQHKPHQHQWVSUHFKHQGJURH)OH[LELOLWlWVvorteile im Vergleich zu kleineren Unternehmen. Vgl. ebenda, S. 235. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 924. Vgl. Luostarinen (1977), S. 96. Vgl. ebenda, S. 99f. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 39. Vgl. ebenda, S. 39. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 924.


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technischen Details leisten.629 LILIEN zeigt auf, dass ein komplexes Made-to-order-Produkt mit hohen Serviceansprüchen in der Regel eher durch direkte Vertriebskanäle vertrieben wird als durch indirekte Vertriebskanäle.630 Neue Produkte verlangen nach ausführlicher und aggressiver Promotion, um die Nachfrage zu stimulieren. Durch indirekte Vertriebskanäle kann dieser Werbeaufwand kaum effizient sichergestellt werden. Daher sollte bei komplexen Produkten die Kontrolle durch direkte Vertriebskanäle erfolgen.631 3.3.2 Erweiterung der Dimension Unsicherheit Für die Dimension Unsicherheit können zwei generelle Ausprägungen erkannt werden. Während es sich bei der Verhaltensunsicherheit um eine in der Praxis schwer zu operationalisierende und sehr theoretische Komponente handelt, konnten die Ausprägungen der Umweltunsicherheit betreffend konkret messbare Kriterien ausfindig gemacht werden. 3.3.2.1 Kriterium des Länderrisikos Das Kriterium Länderrisiko bezieht sich in erster Linie auf Unsicherheiten über die Stabilität aktueller politischer Konditionen.632 Daneben beinhaltet es Marktrisiken in Form von Unsicherheit über Kostenfaktoren, Wettbewerb und Nachfrage im Zielmarkt.633 Ökonomische Risikofaktoren beschreiben dabei Eigenschaften von Auslandsmärkten im Sinne von Absatzgrößen, Bevölkerungsentwicklung, Bruttoinlandsprodukt insgesamt wie auch pro Kopf, Pro-KopfEinkommen, Einkommensverteilung, Inflation, Kaufkraft, Zinsentwicklung, Wechselkurse und Arbeitslosenquote.634 Politische und rechtliche Risikofaktoren repräsentieren Stabilität und politische Lage eines Staates. Die politischen Faktoren beinhalten unter anderem: politische Konflikte (z.B. Bürgerkriege), Souveränitätsbestrebungen, Rolle des Militärs im Staat, politische Interventionen (Enteignung, Konfiszierungen etc.), Wirtschaftssystem und Wirtschaftsordnung, tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse. Das Rechtssystem als möglicher Risikofaktor beschreibt dagegen die allgemeine rechtliche Lage, und somit auch die Ausgangsposition für Risiken, in einem Wirtschaftsraum. Weitere rechtliche Einflussgrößen sind dabei das Heimatund Gastlandrecht, das internationale Wirtschaftsrecht, das Recht des Währungs- und Kreditwesens, das Wettbewerbsrecht sowie das Arbeits- und Sozialrecht. Aber auch steuerliche Aspekte spielen für Marktbearbeitungsentscheidungen eine primäre Rolle, denn Einkommens- und Körperschaftssteuer variieren international beträchtlich.635 Die aufgezeigten staatlichen Interventionen können Unternehmen auf zweierlei Weise beein629 630 631 632 633 634 635

Vgl. ebenda, S. 924. Vgl. Lilien (1979), S. 198f. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 234f. Vgl. Root (1994), S. 130. Vgl. ebenda, S. 130. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 16. Vgl. ebenda, S. 24ff.

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flussen. Zum einen finden direkte staatliche Eingriffe ihren Niederschlag in den wirtschaftlichen Rechtsvorschriften potenzieller Zielmärkte.636 Hierzu zählen Vorschriften zur Regelung des grenzüberschreitenden Güterverkehrs, zur Beschränkung ausländischer Produktionsfaktoren, zur Verwendung einheimischer Erzeugnisse, zur nationalen Kontrolle ausländischer Gesellschaften, zur Begrenzung der Kapitalaufnahme, zur Beschränkung des Kapital- und Gewinntransfers sowie der Erlösverwendung, restriktive Verwaltungsvorschriften wie auch technische Bestimmungen.637 Zum anderen wirkt eine indirekte staatliche Beeinflussung durch ein Auftreten des Staates als Anbieter oder Nachfrager für bestimmte Güter auf die Marktverhältnisse (Marktpreis). Eine weitere indirekte Einflussnahme kann durch hoheitliche Eingriffe erfolgen, wie z.B. Anreize und Subventionen, Besteuerung, Beeinflussung des Zahlungsverkehrs etc.638 In folgender Übersicht (Abb. 15) sollen die durch internationale Unternehmen zu berücksichtigenden staatlichen Einflussmöglichkeiten zusammengefasst werden: Abb. 15:

Beeinflussung von Auslandsmarkttätigkeiten durch staatliche Interventionen Beeinflussung der Unternehmung durch den Staat

direkt (Beschränkung der Handlungsalternativen)

hoheitlich - Auflagen - Verbote «

indirekt (Veränderung der Entscheidungsdaten)

hoheitlich - Zölle - Steuern - Währungsbeeinflussung «

marktlich Staat als - Anbieter - Nachfrager

Quelle: In Anlehnung an Seidel (1977), S. 64.

Die Konzepte zur Länderklassifizierung lassen sich unterteilen in qualitative und quantitative Methoden.639 Hierbei sind qualitative Methoden gekennzeichnet, durch die Beschreibung relevanter Risikokriterien (Checklisten etc.) und abgeleiteter Empfehlungen mit Hinweis auf die Intensität von vorhandenen Risiken ohne die Zuhilfenahme von definierten Kriterienkatalogen. Quantitative Verfahren basieren hingegen zum Großteil auf statistischen Kennzahlen (objektive Verfahren) sowie Punktbewertungsverfahren (subjektive Verfahren).640 Folgender Überblick (Abb. 16) soll diese Systematik verdeutlichen:

636 637 638 639 640

Vgl. Seidel (1977), S. 70ff. Vgl. ebenda, S. 70ff. Vgl. ebenda, S. 64ff. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 107. Vgl. ebenda, S. 107.


Abb. 16:

83

Länderrisiko-Beurteilungskonzepte Länderrisiko-Beurteilungskonzepte

qualitativ (beschreibend)

quantitativ

objektiv

- Länderberichte der BfAI - Political Risk Letter (PRL) - AGEFI-Country Index - Risikoprofile «

subjektiv

Statistische Kennzahlen

Ökonometrische Modelle

Eindimensionale PunktbewertungsModelle

Mehrdimensionale PunktbewertungsModelle

- Schuldenquote - Schuldendienstquote - Nettokreditbedarf - Importdeckung - Euromoney-Index «

- Two-Gap-Model der Weltbank - US-EXIM-Bank-Model «

- Insitutional Investor Country Rating - ESI «

- BERI-InformationsSystem - Hermes Risikoklassen - BI-Country-Ratings - FORELANDInformationssystem - International Country Risk Guide - Euromoney-Index (ab 1982) «

Quelle: In Anlehnung an Berndt et al. (2005).

Den quantitativen Verfahren ist gemein, dass sie zu einem Großteil auf der Erfassung und Prognose relevanter ökonomischer Indikatoren beruhen. Zu ihnen gehören insbesondere folgende Methoden641:

BI-Country-Ratings: Seit 1976 erstellt die Business International Corporation Ratings Länderrisiken betreffend. Diese beziehen sich vorwiegend auf die aktuelle Lage, haben gleichzeitig aber auch Prognose-Charakter. In Form von Scoring-Modellen mit quantitativen und qualitativen Kriterien werden für 57 Länder politische, gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen aufgezeigt sowie Daten der Wirtschafts-, Finanz-, Währungs-, und Energiesituation erfasst.

FORELEND-Informationssystem: Diesem Informationssystem liegt ein ScoringSystem aus 29 qualitativen und 20 quantitativen Kriterien zugrunde. Zielgruppe sind insEHVRQGHUH%DQNHQ±VHLWZLUGDXIGLHVHWeise die Zahlungsfähigkeit für ca. 50 ausgewählte Länder in Form von Ein- und Fünfjahresprognosen dargestellt.

Institutional Investor Country Rating: Auf Basis einer Expertenbefragung von ca. 75 bis 100 Banken wird seit 1979 die Bonitätslage der näheren Zukunft für über 100 Länder ermittelt.

641

Für detaillierte Informationen zu Länderrisikobewertungen und Methoden siehe auch Berndt et al. (2005); Kobrin (1982) und Seidel (1977). Die Systematik umfangreiche Länderanalysen betreffend sowie für weiterführende Informationen zu Auslandsinvestitionsentscheidungen unter volkswirtschaftlichen Einflüssen siehe Segler (1986) sowie Gann (1996).

84


ESI: Der Economic Survey International basiert auf einem eindimensionalen Ländervergleich durch acht Kriterien für ca. 50 Länder mittels Expertenbefragung. Der ESI umfasst dabei alle Länderrisiken und ist für Exporteure und Investoren von Interesse.

Schuldendienstquote: Diese Kennzahl wird beispielsweise von der Weltbank bei der Beurteilung der Kreditwürdigkeit von Entwicklungsländern verwendet und setzt sich zusammen aus den Zins- und Tilgungszahlungen öffentlicher wie auch öffentlich garantierter Schulden sowie den Exporterlösen.

Euromoney-Index: Der Euromoney-Index wird seit 1979 erfasst und richtet sich durch eine Fokussierung auf die Länderbonität vor allem an Banken. Auch der EuromoneyIndex basiert auf einem speziellen Scoring-Modell.

BERI-Index642: Der Business Environment Risk Information-Index stellt als zweistufiges Scoring-Modell wohl den bekanntesten Ansatz der Risiko-Beurteilungskonzepte dar und soll aufgrund seiner Relevanz für Industrie- und Serviceunternehmen näher erläutert werden. Hervorzuheben ist, dass neben einer Risikobewertung auch eine Empfehlung zu Markteintrittsstrategien erfolgt. Der Index enthält Ein- und Fünfjahresprognosen für 45 Länder in fünf Regionen und wird dreimal per annum erstellt. Eine Bewertung basiert auf den drei Subindizes ORI, PRI und R-Faktor ausgehend von Delphi-Befragungen von ca. 100 Führungskräften aus Industrie, Politik und Soziologie in den Triade-Märkten. Inhaltlicher Schwerpunkt des Operation Risk Index (ORI) liegt auf dem Geschäftsklima eines Landes und trägt diesem durch gewichtete Kriterien wie politische Stabilität, Grundhaltung gegenüber internationalen Investoren, Expropriation, Inflation, Zahlungsbilanz, Bürokratie, Wirtschaftswachstum, Währungskonvertibilität, Durchsetzbarkeit von Verträgen, Lohnkosten/Produktivität, Verfügbarkeit örtlicher Fachkräfte/Lieferanten, Nachrichten/Transport, ortsansässiges Management, Verfügbarkeit von Kurzfristkrediten und Verfügbarkeit von Langfristkrediten/Eigenkapital Rechnung. Analog hierzu ist der Political Risk Index (PRI) aufgebaut, welcher der Evaluierung langfristiger politischer Stabilität eines Landes Ausdruck verleiht. Als Kriterien werden interne Ursachen für politische Risiken in Form von Fraktionalisierung des politischen Spektrums, Zersplitterung durch Sprache und Religion, Unterdrückungsmaßnahmen zur Aufrechterhaltung der Macht, Fremdenfeindlichkeit, Nationalismus, sozialer Lage, Bevölkerungsdichte, Wohlstandsverteilung etc. herangezogen. Als externe Ursachen für politische Risiken werden Abhängigkeit von und Bedeutung für eine friedliche Großmacht, negative Einflüsse von regionalen politischen Kräften evaluiert. Als weitere Messgrößen politischer Risiken werden Zählungen sozialer Konflikte, wie Streiks, Aufruhr und Merkmale für Instabilität (z.B. Putschversuche, politische Morde etc.), verwendet. Der Rückzahlungsfaktor (R-Faktor) soll als dritte Komponente Aufschluss über die Zahlungsfähigkeit

642

Für ausführliche Detailinformationen zum BERI-Index siehe Berekoven (1985), S. 289ff.


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eines Landes wie auch die Möglichkeit, Gelder in das Heimatland zu transferieren, geben. Anders als die erstgenannten Subindizes basiert der R-Faktor auf einem quantitaWLYHQ'DWHQJHUVWDXV¿QDQ]ZLUWVFKDIWOLFKHQ$QDO\VHQ,PSRUWXQG([SRUWVWDWLVWLNHQ =DKOXQJVXQG.DSLWDOELODQ]HQ'XUFKGDV$XIVXPPLHUHQJHQDQQWHU6XELQGL]HVHUKlOW man den 3UR¿W2SSRUWXQLW\5HFRPPHQGDWLRQ,QGH[ (POR), auf dessen Basis MarkteinWULWWVVWUDWHJLHQYRUJHVFKODJHQZHUGHQ7URW]VHLQHU9HUEUHLWXQJLQGHU3UD[LVXQWHUOLHJW GHU%(5,,QGH[DXFK.ULWLNSXQNWHQ6RVLQGGLYHUVH.ULWHULHQ]XP7HLOKRFKNRUUHOLHrend, durch fest vorgegebene Kriterien werden die Bedeutungsunterschiede gleichzeiWLJYHUIROJWHU=LHOHYHUQDFKOlVVLJWXQGHVZLUGQLFKWEHUFNVLFKWLJWGDVV8QWHUQHKPHQ DXFK*HJHQPDQDKPHQ]XU5LVLNREHJUHQ]XQJLKUHU$XVODQGVDNWLYLWlWHQ]XU9HUIJXQJ stehen. 643 Insgesamt können Länderrisiken644 aus drei Ebenen resultieren: Industrie, Wettbewerb und externes Umfeld.645 Das Industrierisiko basiert hauptsächlich auf technischen Innovationen und Veränderungen im relativen Preisniveau von Input und Output. Das Wettbewerbsrisiko rührt von unvorhergesehenen Wettbewerbsaktivitäten her und ihren Konsequenzen. Umfeldrisiken beziehen sich hingegen auf politische, makroökonomische, soziale, finanzielle und Währungsunsicherheiten. Aus diesem Grund bewerten Organisationen das Länderrisiko häufig mit einem gewichteten Satz an Informationen wie BIP646, BIP pro Einwohner, Industriekosten, Anzahl der politischen Unruhen etc. sowie Expertenmeinungen, um eine gesamthafte sowie messbare Variable darstellen zu können. In ihrem Ursprung im Finanzsektor angewandt, finden Evaluierungen des Länderrisikos auch im operativen Geschäft der Industrie statt. Idealerweise unterstützen Länderrisikoanalysen das Management in seinen Fähigkeiten, zukünftige Wechsel im ausgesetzten Umfeld zu identifizieren und zu antizipieren.647 Für international tätige Unternehmen ist eiQHVGHUJU|WHQ3UREOHPHÄWKHHYDOXDWLRQRIULVNs and designing appropriate policies for dealing ZLWKWKHP´648 Viele Ansätze649 wurden entwickelt, um Länder entsprechend dem Grad ihrer politischen und wirtschaftlichen Entwicklung in Klassen einzuteilen. Eine derartige Systematisierung kann dabei unterstützen, auslandsorientierte Unternehmungen in die Lage zu versetzen, ihre

643 644

645 646

647 648 649

Vgl. Berndt et al. (2005), S. 107ff. Die Begriffe Risiko und Unsicherheit beziehen sich auf die gleichen Inhalte. Risiko beschreibt dabei die unbestimmten Ereignisse von bekannten Wahrscheinlichkeiten und Unsicherheit die unbestimmten Ereignisse von unbekannten Wahrscheinlichkeiten. Diese Termini können in einer generellen Diskussion stellvertretend füreinander verwendet werden. Volatilität hingegen wird gleichgesetzt mit der statistischen Messbarkeit der Standardabweichung und ist eine Ex-post-Messung von Risiko und Unsicherheit. Vgl. di Gregorio (2005), S. 212f. Vgl. ebenda, S. 212f. Von höherer Wertigkeit sind für absatzorientierte Unternehmen vom BIP abgeleitete Richtwerte über die Höhe des verfügbaren Einkommens in einer Volkswirtschaft. Die Höhe des BIP kann dabei Schlüsse auf die Kaufkraft zulassen. Vgl. Seidel (1977), S. 38. Vgl. di Gregorio (2005), S. 212f. Wells (1998), S. 110. Siehe dazu die vorgestellten Länderbewertungs-Indizes.

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Marktbearbeitungsstrategie anhand einer entsprechenden Länderklassifizierung auszurichten.650 Laut GANN VWHOOHQ /lQGHUULVLNHQ Ä9HUOXVWJHIDKUHQ dar, die einer Unternehmung durch Beeinträchtigung ihrer Auslandsaktivitäten entstehen und aus der gesamtwirtschaftlichen und poliWLVFKHQ6LWXDWLRQHLQHV/DQGHVUHVXOWLHUHQ³6510LW%OLFNDXI9HUWULHEVVWUXNWXUHQNRQQWHQ8QWHU suchungen652 zu Länderrisiken aufzeigen, dass Unternehmen Flexibilität einer direkten Kontrolle im Markt vorziehen, wenn es sich bei Auslandsmärkten um politisch und wirtschaftlich instabile Märkte handelt. Als Kerngedanke der Länderrisikokategorisierung kann folgender Bezug aufgefasst werden: Ist ein Auslandsmarkt mit einem erheblichen Risiko belegt, werden Investoren dort keine Ressourcen aufgrund der wahrgenommenen 9HUOXVWJHIDKUELQGHQ$XVGHUOlQGHUULVLNREH zogenen Literatur653JHKWKHUYRUGDVVLQGLUHNWH9HUWULHEsstrukturen wiederum von Unternehmen EHYRU]XJWZHUGHQXPP|JOLFKH9HUOXVWH]XPLQLPLHUHQ 3.3.2.2 Kriterium des Kulturfaktors $XV 9ROOVWlQGLJNHLWVJUQGHQ VROO DEVFKOLHHQG ]XU 'LPHQVLRQ Unsicherheit noch der KulturIDNWRU DOV 5LVLNRJU|H (UZlKQXQJ ILQGHQ .XOWXU ZLrd gelernt, geteilt und zwischen GeneraWLRQHQEHUWUDJHQ6546LHEHLQKDOWHWDOOH(UUXQJHQVFKDIWHQLPVR]LDOHQ/HEHQGHU0HQVFKHQXQG LVWYRQEHVRQGHUHU%HGHXWXQJGDGLH%HUFNVLFKWLJXQJNXOWXUHOOHU%HVRQGHUKHLWHQHLQ(UIROJV IDNWRUIU8QWHUQHKPHQLP$XVODQGGDUVWHOOW Zu ihr werden gezählt: Sprache (verbal und nonverbal), Religion, Werte und Normen, Gepflogenheiten, Ästhetik, Bildung, soziale Institutionen und Sozialverhalten.655 'LH8QWHUVFKLHGHYRQ.XOWXUHQZHUGHQPLWGHUPsychischen Distanz zwischen Ländermärkten in 9HUELQGXQJJHEUDFKW656 Hierbei ist ein enger Bezug zur Lernfähigkeit eines Unternehmens gegeben (siehe Stages-Modell), um mit fortschreitendem Lernen, Unternehmenswachstum sowie XQWHUQHKPHULVFKHQ)lKLJNHLWHQ0lUNWHQDJLHUHQ]XN|QQHQ(VKHUUVFKW]ZDU(LQLJNHLWEHUGDV .RQ]HSWMHGRFKQLFKWEHUGLH2SHUDWLRQDOLVLHUXQJHLQHU0HVVXQJYRQSV\FKLVFKHU'LVWDQ]6LH konnte empirisch weder nachgewiesen noch widerlegt werden.657 $OV ,QGLNDWRUHQ IU *HPHLQ samkeiten oder Unterschiede in der Kultur zwischen Gast- und Heimatmarkt werden beispielsZHLVHKHUDQJH]RJHQZLUWVFKDIWOLFKH(QWZLFNOung, offizielle Sprache, Bildungsniveau etc.658 Andere Autoren wie L8267$5,1(1 beziehen sich in diesem Zusammenhang auch simplifizierend

9JO6HLGHO 6 *DQQ 6 652 9JO]%$XODNK .RWDEH 6 653 9JOKLHU]XEVSZ7VDQJ 6 654 9JO%HUQGWHWDO 6I 655 9JOHEHQGD6I 656 9JO7ULPHFKHR- 6I 657 9JOHEHQGD6I 658 9JO%HQLWR *ULSVUXG 6 650 651


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auf die geografische Länderdistanz im Sinne von räumlicher Entfernung.659 Obwohl Aspekte der kulturellen Unterschiede vielfach zum Gegenstand wissenschaftlicher Diskussionen gemacht wurden, werden diese Aspekte bei Vertriebsentscheidungen auffallend selten herangezogen.660 Im Rahmen dieser Arbeit sollen unternehmensrelevante kulturelle Unterschiede inhaltlich bereits in die Modelle der Länderrisikobewertung einfließen. Dieser Umstand wird bei der späteren Modellbildung Berücksichtigung finden. 3.3.2.3 Kriterium der Kontrolle Der Faktor Kontrolle661 ist ein Garant für die Implementierung einer angestrebten Strategie im Markt.662 Da Unternehmen Vertriebskanäle steuern müssen, um ihre Produkte an den Endkunden zu bringen, ist es eine natürliche Bestrebung, im Idealfall die Kontrolle über alle Prozesse und zwischengeschalteten Kanäle bis zum Endkunden DXVEHQ ]X N|QQHQ ± DXFK LP 6LQQH HLQHV Vorbeugens von Opportunismus bzw. der Möglichkeit einer Leistungsevaluierung. Andernfalls wären nicht zufrieden stellende Vertriebsprozesse und Verfehlungen von Marketingzielen die Folge. In der Praxis ist eine ganzheitliche Prozesskontrolle nur selten möglich und kostentechnisch erfüllbar. Demzufolge genießt die Entscheidung über effektive Kontrollmechanismen Priorität im Distributionsprozess.663 Generell gilt, dass durch eigene Strukturen ein Maximum an Kontrolle gewährleistet wird, wenn auch zulasten höherer Kosten.664 Um Kontrollmechanismen ganzheitlich beurteilen zu können, soll an dieser Stelle der Kontrollbegriff näher erläutert werden: Kontrolle ist im Kontext des Vertriebes gleichbedeutend mit Autorität über operative und strategische Entscheidungen.665 Sie ist demzufolge gering im Fall von Importeuren und hoch in Form von Vertriebsgesellschaften. Kontrolle kann auch als die Fähigkeit definiert werden, Systeme, Methoden und Entscheidungen beeinflussen zu können.666 In der Fachliteratur wird generell zwischen zwei Arten der Kontrolle unterschieden: der Prozesskontrolle als direkte Wirkung auf das Verhalten und der Outputkontrolle als direkte Wirkung auf das Ergebnis durch den Leistenden.667 Die Notwendigkeit von vertriebsspezifischer Kontrolle resultiert aus der Situation, wenn die Marktkoordination allein den Marktkräften überlassen wird, nicht das Optimum an Entscheidungen für den Hersteller erreicht wird. Die Bemühungen des unabhängigen Unternehmens haben einen differenzierten Einfluss auf die Resultate beim Her-

659 660 661

662 663 664 665 666 667

Vgl. Luostarinen (1977), S. 55ff. Vgl. Belz & Schmitz (2007), S. 72. Der Vorzug, eine Vertriebsstruktur zu kontrollieren ist, dass das Unternehmen absolute Ermächtigung darüber erlangt, wie die Vertriebsaktivität in all ihren Facetten ausgeführt wird. Vgl. Stern et al. (1996), o.S. Vgl. Bartlett et al. (1990), S. 118. Vgl. Cateora (1985), S. 225f. Vgl. ebenda, S. 229. Vgl. Hill et al. (1990), S. 118. Vgl. Taylor et al. (2000), o.S. Vgl. Bello& Gilliland (1997), S. 25.

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steller, was im Umkehrschluss zu Interessenskonflikten führen kann.668 Direkter Einfluss kann unvorhergesehenen Entwicklungen durch Abstimmung und Planung teilweise entgegenwirken.669 Kontrolle per se hat allerdings kaum einen Wert. Sie ist nur von Bedeutung, wenn sie unter Berücksichtigung spezieller Fähigkeiten des Unternehmens einen ökonomischen Mehrwert leistet.670 ANDERSON & GATIGNON haben die Marktbearbeitung als Wechselbeziehung zwischen Kontrolle und Investitionen betrachtet und die Vertriebsgesellschaften als die Koordinationsform identifiziert, welche ein Höchstmaß an Kontrolle bietet. Kontrolle und Integration sind eng miteinander verbunden, denn insbesondere Integration erlaubt dem Unternehmen, die Operative bestimmen und gestalten zu können.671 Die Kontrolle eines Unternehmens über seine Auslandsmarktstrategie variiert mit dem Stadium seines Auslandsengagements. In der frühen Phase der Internationalisierung (Export) werden Marketingaktivitäten aufgrund des Nichtvertrautseins mit dem neuen Markt zu einer kritischen Größe für eine Marktpenetration. Sobald das Unternehmen mit dem Markt vertrauter wird und sein Engagement vergrößert, wird es auch mehr Kontrolle über seine Marketingaktivitäten gewinnen.672 Diesbezüglich zeigen RICHEY & MYERS in ihrer Untersuchung auf, dass sich marktbezogene Informationen als essenzieller Erfolgsfaktor nur durch eine Kontrolle der Vertriebsaktivitäten im Markt kostengünstig erlangen lassen.673 3.3.3 Erweiterung der Dimension Frequenz Die Dimension Frequenz wird laut Transaktionskostenansatz durch die Anzahl und den Umfang von Transaktionen definiert. Diese können für praxisbezogene Vertriebsaktivitäten am besten durch Marktvariablen und davon abhängige finanzielle Effekte quantifiziert werden. 3.3.3.1 Marktgrößen und -variablen Die Signifikanz von Marktvariablen drückt sich insbesondere bei einer Vernachlässigung des zeitgerechten Wechsels von indirekten Distributionsstrukturen zu direkten Distributionsstrukturen aus, denn dieser Verzug geht mit einem erheblichen Verlustrisiko von Absatzvolumen und somit auch von Marktanteilen einher.674 Das Auslandsgeschäft basiert grundsätzlich auf einer Steigerung des Absatzerfolges und einer nachhaltigen Marktpräsenz. Diese Orientierung hat im Umkehrschluss Einfluss auf eine langfristige Absatz- und Wachstumssicherung von Unternehmen.675 Erst substanzielle Investitionen in die Marketing- und Distributionsinfrastruktur sind

668 669 670 671 672 673 674 675

Vgl. Bucklin (1973), S. 46. Vgl. Belz & Schmitz (2007), S. 70. Vgl. Coughlan et al. (1989), S. Hill et al. (1990). Vgl. Anderson & Gatignon (1986), S. 3ff. Vgl. Leonidou & Katsikeas (1996), S. 539. Vgl. Richey & Myers (2001), S. 334ff. Vgl. Lele (1986), S. 61. Vgl. Berekoven (1985), S. 20.


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notwendig, um einen signifikanten Marktanteil zu erlangen. Nach getätigten Investitionen liegt das Hauptziel darin, die ausgelösten Kosten durch ein möglichst hohes Absatzvolumen wieder zu amortisieren.676 Marktvariablen werden als die fundamentalsten Parameter in der Evaluierung eines Zielmarktes beschrieben.677 Dabei hängt die Eignung unterschiedlicher Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt stark von Kriterien wie z.B. dem Absatzvolumen (auch Marktvolumen) ab. Es konnte nachgewiesen werden, dass das Absatzvolumen ein entscheidender diskriminierender Faktor in der Wahl zwischen indirekten und direkten Vertriebskanälen ist.678 Während vergleichsweise kleine Absatzvolumen für indirekte Vertriebskanäle plädieren, eignen sich direkte Vertriebskanäle grundsätzlich für größere Absatzvolumen.679 CALOF & BEAMISH zeigen in diesem Kontext auf, dass ein Wechsel der Marktbearbeitungsform über den Umfang des Absatzvolumens bestimmt wird.680 +LHULQ LQEHJULIIHQ ± XQG YRQ HQWVFKHLGHQGHU %HGHXWXQJ ± LVW GLH =XJHK|ULJNHLW HLQHV Auslandsmarktes zu Präferenzräumen: Zollunionen oder Freihandelszonen können Absatzchancen auf einen ganzen Tarifraum ausdehnen.681 Das Absatzvolumen beschreibt dabei die Gesamtheit der auf dem Ländermarkt absetzbaren Produkte in einer festgelegten Periode.682 Hierbei wird unterstellt, dass die unterschiedlichen Koordinationsformen auch in jeweils unterschiedlichen Marktgrößenniveaus profitabel arbeiten. Direkte Marktbearbeitungsformen verursachen einen hohen Fixkostenblock, wodurch ein gewisses Absatz- und Umsatzminimum notwendig ist, um diese fixen Kosten überkompensieren zu können. Daher bieten sich direkte Marktbearbeitungsformen als Koordinationsform in kleineren Märkten ausschließlich dann an, wenn ein erhebliches Absatzpotenzial identifiziert wurde.683 Laut BUCKLEY & CASSON sind Marktgröße und Marktwachstum im Auslandsmarkt das entscheidende dynamische Element für eine Marktbearbeitungsentscheidung.684 Neben dem Absatzmarkt als Absolutgröße spiegelt sich in der Berücksichtigung des Marktwachstums als relative Größe die Langfristorientierung von Herstellerunternehmen wider. Hierbei sind zunehmende Absatzpotenziale unter einer Fixkostenbetrachtung für Investitionen interessant.685 Bei einem Absatz- bzw. Marktpotenzial handelt es sich um die aktuelle Größe eines Marktes unter Einbeziehung seiner Zuwachsraten.686 JACOBI führt an, dass ein Zusammenhang zwischen Marktgröße 676 677 678 679 680 681 682 683 684 685 686

Vgl. Williamson (1990), S. 219. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 231. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 330. Vgl. Benito et al. (2005), S. 161ff. Vgl. Calof & Beamish (1995), S. 125ff. Vgl. Seidel (1977), S. 40. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 104. Vgl. Luostarinen (1977), S.26ff. Vgl. Buckley & Casson (1985), S. 100. Vgl. Winkelmann (1997), S. 148. Prozentuale Steigerung des Marktvolumens in einem festgelegten Zeitraum. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 104.

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und der Planungssicherheit eines Unternehmens besteht.687 Je kleiner ein Markt ist, umso weniger Möglichkeiten stehen dem Unternehmen zur Verfügung, Planungsfehler für den betreffenden Markt zu korrigieren. Auch aus diesem Grund werden kleine Absatzmärkte häufig nicht für die Gründung von Vertriebsgesellschaften in Betracht gezogen. Die Wachstumsrate des Marktpotenzials ist ein gängiger Indikator für die Entwicklung potenzieller Gewinne im Markt. Hierbei ist jedoch anzumerken, dass sich eine praxisdienliche Abschätzung als schwierig erweist.688 Eine Evaluierung der Marktgröße kann durch direkte oder indirekte Schätzungen vorgenommen werden. Direkte Schätzungen basieren auf Statistiken und Fortschreibungen bzw. Projektionen aktueller Daten. Auch Import-/Export-Daten können als Grundlage direkter Näherungswerte dienen. Indirekte Schätzungen hingegen basieren auf generellen Indikatoren, wie Bruttoinlandsprodukt (BIP), BIP pro Einwohner und durchschnittlichen Wachstumsraten des BIP. Als zusätzliche Hilfsindikatoren können fungieren: Länderbilanzen, Bevölkerungs- und Arbeitslosenzahlen, Bildungsaufrisse der Bevölkerung, Produktionskennzahlen aller Branchen und Industrien eines Landes, nationale Handelsbilanzen sowie ökonomische (Infrastruktur, Fahrzeuge, ziviles Luftverkehrsaufkommen, Bautätigkeiten, Energieproduktion und -verbrauch, Gas- und Wasserversorgung usw.) sowie auch soziale (Gesundheitssystem, Bildungssystem, Kultur) Statistiken.689 Zu weiteren Bestandteilen der Marktvariablen können die Marktgeografie und die Marktpenetration (Marktabdeckung) gezählt werden.690 Die Marktabdeckung kann geografisch als auch segmentspezifisch verstanden werden. Das Ziel einer adäquaten Marktabdeckung verlangt implizit eine Veränderung der Distributionsstrukturen und fungiert oft als Hauptkriterium für den Vergleich der eigenen Marktposition mit dem Wettbewerbsumfeld. Zur Marktabdeckung zählt weiterhin die Fähigkeit des Unternehmens, alle nachgefragten Produkte durch Vertriebskanäle anbieten zu können. Auf Distributionsstrukturen übertragen liegt die Schwierigkeit bei unabhängigen Importeuren darin, dass diese oftmals nur an den für sie lukrativen Produkten interessiert sind und einer gesamthaften segmentspezifischen Marktabdeckung nicht gerecht werden.691 Die Variable der Marktgeografie referiert hingegen auf die geographische Größe eines Marktes, die physische Lage und Entfernung vom Markt zum Hersteller. Hauptbezugspunkt der Marktgeographie ist eine ausreichende flächenbezogene Abdeckung und ein effizienter Güterfluss.692 Abschließend sei bemerkt, dass im Rahmen der Betrachtung von Marktvariablen eine

687 688 689 690 691 692

Vgl. Jacobi (1972), S. 57f. Vgl. Jacobi (1972), S. 57f. Vgl. Root (1994), S. 35ff. Vgl. Cateora (1985), S. 229. Vgl. ebenda, S. 229. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 231.


91

Endverbraucheranalyse dem Markteintritt vorangegangen sein sollte.693 Von der Endverbraucheranalyse ausgehend spiegelt das Nachfragerverhalten (Kaufkriterien, Bedarfshäufigkeit, spezifische Produktanforderungen und Markenverhalten) differenzierte Betrachtungspunkte wider, auf die in der vorliegenden Untersuchung allerdings kein Fokus liegt. So werden beispielsweise gehobene Gebrauchsgüter eher in entwickelten Ländern nachgefragt, während in weniger entwickelten Ländern die Bevölkerungsmehrheit eine Deckung der Grundbedürfnisse anstrebt. Eine Ausnahme bilden hierbei jedoch Luxusgüter, die auch in den ärmsten Ländern von der sozialen Oberschicht nachgefragt werden. Mithilfe einer Marktsegmentierung können auf Basis von soziodemografischen Daten und Merkmalen sowie Lifestyle-Typologien, Beschaffenheit und Größe der Marktsegmente bestimmt werden.694 3.3.3.2 Kriterium der Profitabilität Die Entscheidung eines international tätigen Unternehmens, einen Markt durch eine einzige Art von Absatzkanal für alle Zeiten zu bearbeiten, kann in dieser Form nicht getroffen werden. So wie das Unternehmen, sind Absatzkanal und betreffende Auslandsmärkte wie auch Geschäftsmethoden ständigen Veränderungen unterworfen.695 Dabei ist es Aufgabe einer jeden Unternehmung, seine Aktivitäten rentabel zu gestalten, d.h. eingesetztes Kapital kurz- oder langfristig gewinnbringend (profitabel) einzusetzen.696 Voraussetzung hierfür ist, dass die Kosten des Vertriebskanals in positivem Verhältnis zu seinen Leistungen stehen.697 Für Vertriebsaktivitäten im Ausland sind Investitionen notwendig, die die Finanzierung und den Ablauf von Prozessen gewährleisten. Hierzu muss der Hersteller aus seiner Cashflow-Position und den Kapitalbeschaffungsmaßnahmen die entsprechende finanzielle Stärke aufbringen.698 Dabei spielt die Finanzstärke des Unternehmens eine entscheidende Rolle. Je größer das Verfügungskapital, desto geringer ist die Abhängigkeit von unternehmensfremden Vertriebskanälen.699 Um seine Produkte ohne die Zuhilfenahme indirekter Vertriebskanäle verkaufen zu können, wird ein eigener Vertriebsstab benötigt, Prozesskapazitäten wie auch Servicefunktionen. Finanzstarke Unternehmen können die Kosten solcher Funktionen leichter tragen.700 Auslandsaktivitäten erfordern oft hohe Anfangsinvestitionen, insbesondere bei der Gründung von Tochtergesellschaften. Hierdurch kommt dem finanziellen Spielraum des Unternehmens eine gesteigerte Bedeutung zu. Finanzkraft wird in der Regel durch Eigenkapitalausstattung, freien Cashflow, Mög-

693

694 695 696 697 698 699 700

Hierzu sind Abnehmerstruktur, Anzahl, Größe, Bedarf, Kaufkraft potenzieller Kunden zu zählen. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 104. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 35f. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 329. Vgl. Kortüm (1972), S. 56f. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 236. Vgl. Jain (1989), S. 174. Vgl. Rosenbloom (1995), S. 235. Vgl. ebenda, S. 235.

92


lichkeiten der Eigen- und Fremdfinanzierung, Bilanzstruktur701 und Beziehungen zum Kapitalmarkt bestimmt.702 Den finanziellen Verzweigungen der Vertriebspolitik und ihrem Kapitalbedarf wird in diesem Zusammenhang oft zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Die Option einer eigenen Vertriebsgesellschaft verlangt im direkten Vergleich maximale Investitionen, unabhängige Partner hingegen sind für einen Hersteller oftmals frei von hohen Anfangsaufwänden.703 Die vordergründigen Hebel der Profitabilität, welche einen gesamthaften Einfluss auf die Profitabilitätssituation im Vertriebsumfeld ausmachen, sollen in folgendem Überblick dargestellt werden: Abb. 17:

Profitabilitätsfaktoren Profitabilität

Assets Fixe Assets Working Capital Bestände Forderungen

Kosten

Umsatz

Materialkosten Arbeitskosten Tarife/Steuern Variable Kosten Fixkosten

Finanzierung

Marketingausgaben

Marktanteil

Verbindlichkeiten Marktpotenzial

Quelle: In Anlehnung an Stern et al. (1996), o.S.

Der Umsatz704 als erste Säule der Profitabilität (Leistungsseite) wird stark beeinflusst durch die Fähigkeit, Verbrauchernachfragen zu antizipieren. Ausgehend vom Marktpotenzial müssen die relevanten Marktinformationen schnell und zielgerichtet verarbeitet werden, um einen stabilen Marktanteil erreichen zu können.705 Die zweite Säule der Profitabilität stellen die Kosten dar. Hierbei ist grundsätzlich zwischen zwei Arten von Kosten zu unterscheiden: laufende Fixkosten706 sowie die Initialinvestition.707 Bei der Initialinvestition handelt es sich um Aufbaukos701 702 703

704

705 706

Vgl. Berndt et al. (2005), S. 40. Vgl. ebenda, S. 39. Abgesehen von Praxisgebräuchen in der Anfangsphase, wie bspw. einer teilweisen Inventarübernahme, Gewährung von Krediten oder anderen Arrangements. Vgl. Cateora (1985), S. 228f. Es sollte beachtet werden, dass der Umsatz nicht notwendigerweise der (Vertriebs-) Leistung entsprechen muss. So sind Umsätze auch erzielbar durch das Schaffen von Präferenzen bei den Abnehmern, wie z.B. hohe Produktqualität, ein gutes Unternehmensimage, positive Erfahrungswerte, kurze Lieferzeiten, lange Zahlungsfristen etc. Der Umsatz ist daher als Hilfsgröße zu betrachten. Die meisten Analysen gehen aus Vereinfachungsgründen von Einproduktunternehmen, konstanten Preisen sowie gleich bleibenden variablen Kosten aus und sind somit keine Basis für eine isolierte Entscheidungsfindung. Vgl. Dichtl (1981), S. 23ff. Vgl. Fischer (1993), S. 173. Entsprechende Fixkosten der direkten Vertriebsfunktion beinhalten Gehälter, Mieten, Marketing-Ausgaben, Werbeaufwendungen, Lager- und Distributionskosten, Transportkosten, Finanzierungskosten und alle anderen administrativen Kosten. Vgl. Walker (1946), S. 152.


93

ten708 mit Investitionscharakter.709 Als Sonderkosten für international operierende Unternehmen sind bei der direkten Marktbearbeitung Trainingskosten als Fixkosten in Betracht zu ziehen, denn um ein entsprechendes Geschäftsniveau zu erreichen, ist ein intensives Training notwendig.710 Aktivitäten im internationalen Umfeld beinhalten ebenso Kosten durch inhaltliche Fehler GHVH[SRUWLHUHQGHQ8QWHUQHKPHQVZDVPLWGHPÄ6FKULWWLQV8QJHZLVVH³YHUEXQGHQLVW711 Als ein erster Schritt zur generellen Profitabilitätsbetrachtung wird eine Break-Even-Analyse empfohlen.712 Besonders in der deutschen Fachliteratur wird u.a. durch DICHTL ET AL., NIESCHLAG ET AL. und PERLITZ die kosteneffizienteste Wahl zwischen direkten und indirekten Vertriebskanälen in der Form Handelsreisender vs. Handelsvertreter durch die Break-EvenAnalyse umfangreich diskutiert.713 Eine Berechnung setzt sich demzufolge zusammen aus: KF(R) + (q(R) * x * p) = KF(H) + (q(H) * x * p) xU = (KF(R)±.F(H)) / (p(q(H)±T(R))) Dafür gilt: KF(R):

fixe Kosten (direkter Vertriebskanal)

KF(H):

fixe Kosten (indirekter Vertriebskanal)

q(R):variable Kosten (direkter Vertriebskanal) in Prozent q(H):

variable Kosten (indirekter Vertriebskanal) in Prozent

x:

zu erwartender Absatz

xU:

kritisches Umsatzniveau

p:

Verkaufspreis der Leistung.714

Als weiterführender Schritt der Break-Even-Analyse ist die Kapitalwertrechnung zu nennen. Wenn der Kapital- bzw. Barwert anfallende Kosten überkompensiert, sollte grundsätzlich in das

707 708

709

710 711 712 713 714

Vgl. Cateora (1985), S. 227f. In ihrem tatsächlichen Umfang sind Aufbaukosten abhängig von den Produkten, die über die gewählte Absatzschiene vertrieben werden sollen. Vgl. Hennart (1998), S. 367. Unabhängig der gewählten Koordinationsform fallen weiterhin konstante variable Kosten an, generiert pro Einheit Output. Vgl. Buckley & Casson (1981), S. 76. Vgl. Benito et al. (2005), S. 163f. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 331. Vgl. Dichtl (1981), S. 21. Vgl. Dichtl (1981); Nieschlag et al. (2002) und Perlitz (2004). Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 941.

94


Projekt investiert werden.715 $XV GHU )LQDQ]OLWHUDWXU JHKW KLHU]X KHUYRU ÄWDNH HYHU\ SRVLWLYH NPV716SURMHFWUHJDUGOHVVRIZKHWKHULQWHUQDORUH[WHUQDOIXQGVDUHXVHGWRSD\IRULW³717 Diesem Argument liegt die Annahme zugrunde, dass alle Informationen über die Investition verfügbar sind und eine Entscheidung auf Basis einer Risikoadjustierung getroffen werden kann.718 Gerade unter Zuhilfenahme des Kapitalwertes719OlVVWVLFKDQDO\VLHUHQLQZHOFKHP8PIDQJHLQH bestimmte Gestaltungsform für Auslandsaktivitäten profitabel ist. Es sei darauf verwiesen, dass bei der Ermittlung der Einzahlungsüberschüsse eine Vielzahl von tarifären und nichttarifären Handelshemmnissen berücksichtigt werden müssen.720 Bei der Ermittlung der Kapitalwerte für Direktinvestitionen im Ausland sind Einzahlungsüberschüsse im Sinne einer Opportunitätskostenrechnung zu berücksichtigen, die verloren gingen, wenn eine Direktinvestition im Ausland nicht vorgenommen würde.721 Für die verschiedenen Gestaltungsformen für Auslandsaktivitäten VV «6 ODVVHQVLFKGLH.DSLWDOZHUWHZLHIROJWHUPLWWHOQ T

T

Cs = - Is,tL + (Es,tL t + LsL T t

t=0

t=1

Dafür gilt: Cs: Kapitalwert der Gestaltungsform s

Is,t: notwendige Investition für die Gestaltungsform s zum Zeitpunkt t

Es,t: Einzahlungsüberschuss im Jahre t für die Gestaltungsform s

T: Planungshorizont Ls: Liquidationserlös am Ende des Planungshorizontes T

i:

Kalkulationszinsfuß.722

Einschränkungen erfährt die Reinform der KapLWDOZHUWEHWUDFKWXQJGXUFKGLH8QWHUVXFKXQJYRQ

9JO5LYROL 6RORULR 6 NPV steht hierbei für Net Present Value (englische Bezeichnung für den Kapitalwert 717 &KDWWHUMHH 6 718 9JOHEHQGD6 719 Bei der Ausweisung des Kapitalwertes muss eine Besonderheit beachtet werden: Während unabhängige PartQHUOHGLJOLFKGDQQHLQHQ8PVDW]E]Z&DVKIORZ]XPHersteller erzeugen, wenn die Transaktion mit dem Endkunden abgeschlossen ist, können Vertriebsgesellschaften bereits beim Kauf des Produktes durch die HändlerVWXIHHQWVSUHFKHQGH8PVlW]HYHUEXFKHQ9JO&DWHRUD 6I 720 9JO3HUOLW] 6I 721 Vgl. ebenda, S. 190f. 722 Vgl. ebenda, S. 190f.

715 716


PEDERSEN

ET AL.,

95

die sich detailliert mit den Kosten beim Wechsel von Marktbearbeitungsfor-

men auseinandersetzt.723 So werden bspw. Schwierigkeiten in der Leistungsevaluierung von Vertriebsstrukturen aufgezeigt. Ebenso wird auf Volumeneffekte verwiesen, die sich durch den Wechsel von Marktbearbeitungsformen ergeben können sowie durch das Erreichen von Skaleneffekten.724 PEDERSEN ET AL. nennen als weiteren Punkt auch erhöhte Kostensituationen in kulturell distanzierten Ländern, speziell in Hinblick auf Rekrutierung und Training.725 Bei der geschäftlichen Abwicklung von Absatzvolumen gilt das Effizienzargument. Die optimale Marktbearbeitungsform minimiert anfallende Transaktionskosten. Wie bereits herausgestellt, internalisieren Unternehmen ihre geschäftlichen Aktivitäten genau dann, wenn sie diese auf Basis geringerer Kosten abwickeln können.726 Natürlich hängt eine entsprechende Gleichung hierbei von getroffenen Annahmen und Management-Prämissen ab, wie z.B. der strategischen Ausrichtung. Die Wahl des Unternehmens fällt bei einem Vergleich der risikoadjustierten Kapitalwerte aber in der Regel auf die Marktbearbeitungsform mit den im Vergleich höheren finanziellen Rückflüssen.727 Ebenso ist zu beachten, dass eine erfolgreiche Vertriebsleistung im Ausland eine gewisse Reifezeit ab dem Zeitpunkt der Aktivitäten benötigt.728 Letztendlich kann auch der Fall eintreten, dass die Kosten der rechnerisch profitabelsten Marktbearbeitungsform höher sind, als dem Unternehmen Finanzmittel zur Verfügung stehen. Als Konsequenz müsste in solch einer Situation die Wahl auf die weniger profitable Marktbearbeitungsform fallen.729 Methodische Ansätze für die spezielle Ausprägung der jeweiligen Kapitalwertrechnung und Wirtschaftlichkeitsanalysen bieten bei einer Vertiefung des Themas insbesondere die Zusammenfassungen von PERLITZ.730 Für die Zwecke dieser Untersuchung sei auf die Verwendung des Kapital- bzw. Bar.

wertes als rechnerische Evaluation bezüglich der monetären Effekte im Allgemeinen verwiesen. 3.3.4


Wie in den Abschnitten 3.3.1 bis 3.3.3 herausgestellt, ergänzen neben dem Transaktionskostenansatz weitere theoretische Ansätze die Betrachtung der Auslandsmarktbearbeitung um wichtige Aspekte. Dabei hat ein Großteil der betrachteten Untersuchungen aber auch aufgezeigt, dass Unternehmen direkte Marktbearbeitungsformen vorziehen, um ihren strategischen Bedarf an Kontrolle und Koordination im Auslandsmarkt zu erfüllen. In diesem Fall sind Unternehmen mehr an der Durchsetzung ihrer globalen Strategie interessiert als an einer Effizienzbetrachtung.731 Für die Vertriebsstrategie sind ein klares Verständnis der Marktcharakteristiken sowie 723 724 725 726 727 728 729 730 731

Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 332. Vgl. Benito et al. (2005), S. 163f. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 332. Vgl. Chen et al. (2005), S. 87f. Vgl. Contractor (1984), S. 168. Vgl. Jain (1989), S. 174. Vgl. Luostarinen (1977), S. 113. Vgl. Perlitz (2004), S. 190ff. Vgl. Wei et al. (2005), S. 1496.

96


ein definierter Entscheidungsmechanismus grundlegend, bevor mit einem Selektionsprozess begonnen werden kann. In diesem Zusammenhang schlägt die hierzu sehr umfangreiche Fachliteratur die Einbeziehung folgender Kriterien vor:

Ziele in Form von Volumen, Marktanteilen und Deckungsbeiträgen,

finanzielle und auch personelle Zusagen zur Entwicklung der Vertriebsstrukturen,

Kontrollmechanismen, Unterstrukturen im Vertriebskanal, Vertragsbedingungen und die Eigentumsfrage des Vertriebskanals.732

Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass das Unternehmensumfeld im Marktbearbeitungsprozess durch politische und rechtliche Faktoren, wirtschaftliche Faktoren, Infrastruktur, Wettbewerb und kulturelle Unterschiede der Akteure, ihr Verhalten, ihre Aktivitäten als auch den Austausch von Ressourcen gekennzeichnet ist.733 Dabei decken diese Bausteine jeweils spezifische Teilaspekte des Entscheidungsprozesses ab, können isoliert für sich betrachtet jedoch keinen vollständigen Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten. Eine Entscheidung über die Ausprägung von Marktbearbeitungsformen wird deshalb oft beeinflusst durch eine gesamthafte Kosten-/Nutzenanalyse in Verbindung mit der globalen Unternehmensstrategie sowie marktspezifischen Erfahrungswerten.734 Beachtenswert ist, dass die Wahl direkter Vertriebskanäle mit einem hohen Markt-Commitment sowie einem großen Aufwand an finanziellen Mitteln und Managementressourcen einhergeht.735 Aufgrund der hohen finanziellen Eingangsbedingungen direkter Marktbearbeitungsformen können kleinere Unternehmen in Auslandsmärkten oft nur durch kostenschonende indirekte Marktbearbeitungsformen agieren.736 Viele Unternehmen erleben jedoch durch die Auslandsmarktbearbeitung ein rasantes Unternehmenswachstum. Dies impliziert, dass sich mit einer Auslandsmarktbearbeitung auch die Ressourcenlage der international tätigen Unternehmen grundlegend ändert und folglich mehr Optionen für die Auslandsmarktbearbeitung zur Verfügung stehen, besonders in Hinblick auf die Wahl direkter Vertriebskanäle.737 Aber selbst unter Berücksichtigung herausgestellter Zusatzaspekte bleibt die Vertriebskanalwahl kritisch. Zum einen basieren Vertriebsstrukturentscheidungen auf Prämissen und Vermutungen über Wechselwirkungen, wodurch generell nur grobe Aussagen und Schätzwerte über antizipierte Resultate ableitbar sind. Andererseits erweisen sich unabhängige Kriterien untereinander nicht immer als überschneidungs- und widerspruchsfrei. Auch spielt die Tradition betreffender Unternehmen und Branchen eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung von Vertriebsstrukturen 732 733 734 735 736 737

Vgl. Cateora (1985), S. 226 Vgl. Ghauri & Hostius (1995), S. 77. Vgl. Chowdhury (1992), S. 116. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 330 sowie Welch & Luostarinen (1988), S. 34ff. Vgl. Luostarinen (1977), S. 73ff. Vgl. Benito et al. (2005), S. 161ff.


97

im Auslandsmarkt, mit einer starken Tendenz für festgelegte Abläufe.738 Ebenso kann es das Ziel von Unternehmen sein, von der logischen und etablierten Regel abzuweichen, um sich gegenüber dem Wettbewerb differenzieren zu können.739 Die Abbildung eines umfassenden Prozessmodells zur Entscheidungsfindung unter Einbeziehung sämtlicher herausgestellten multiplen Parameter aus den vorausgegangenen Abschnitten ist nun Ziel des folgenden Teilkapitels.

738 739

Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 923. Vgl. ebenda, S. 923.

98

3.4


Konsolidierung der Entscheidungskriterien und Ableitung eines Modells

Ein Entscheidungsprozess im Management erfolgt im Allgemeinen auf mehreren Ebenen. Bei Entscheidungen zu Marktbearbeitungsformen im Speziellen handelt es sich vorwiegend um analytische Prozesse.740 Bei einem analytischen Prozess basieren Entscheidungen auf detaillierten Analysen und gegebenenfalls Diskussionen, wobei das Problem identifiziert, Optionen herausgearbeitet und nach einem definierten Prozess die zielführende Option identifiziert wird.741 Die bereits herausgearbeiteten normativen Entscheidungsvariablen zur Bewertung von Marktbearbeitungsformen sollen in diesem Teilkapitel sinnvoll miteinander verknüpft und unter Transaktionskostenaspekten in einem Prozessmodell zur Entscheidungsfindung zusammengefasst ZHUGHQ 'DV DQJHVWUHEWH ÄWUDQVDNWLRQVNRVWHQEDVLHUWH³ 3UR]HVVPRGHOO742 zur Entscheidungsfindung soll als theoretischer Beitrag einen neuen Ansatz zur Frage der Bewertung von Marktbearbeitungsformen in Auslandsmärkten liefern. Die Auslegung des Prozessmodells zur Entscheidungsfindung lehnt sich an folgende Definition GHU (QWVFKHLGXQJVWKHRULH DQ Ä(QWVFKHLGXQJV modelle sind der Entscheidungstheorie zuzuordnen, deren Ziel es ist, Entscheidungsträgern Hilfsmittel an die Hand zu geben, die Entscheidungen und Entscheidungsprozesse systematisch GDUVWHOOHQXQGGDPLWGLH(QWVFKHLGXQJVILQGXQJWUDQVSDUHQWXQGQDFKYROO]LHKEDUPDFKHQ³743 3.4.1 Anforderungen an ein Entscheidungsmechanismus Die Unternehmensführung ist grundsätzlich bestrebt, alle in Aktivitäten gebündelten Ressourcen unter ihrer Kontrolle so zu koordinieren, um gesetzte Ziele bestmöglich erreichen zu können. Ein Entscheidungsmechanismus kann unter der Voraussetzung wertvolle Unterstützung leisten, dass bestimmte Anforderungen erfüllt werden. Solche Anforderungen744 setzen sich zusammen aus: 1. der Lieferung verwertbarer Aussagen, 2. einer unkomplizierten Anwendbarkeit, 3. der Möglichkeit zur Anpassung durch neue Informationen, 4. einer Berücksichtigung aller elementaren Entscheidungskriterien und 5. seiner leichten Verständlichkeit und den Erhalt aller notwendigen Informationen.745

740 741 742

743 744 745

Vgl. Kumar & Subramaniam (1997), S. 54. Vgl. Calof (1993), S. 105. Ein Modell repräsentiert ein Umfeld, in welchem die beschriebenen Aktionen stattfinden und erläutert werden. Die geltenden Rahmenbedingungen werden durch Prämissen beschrieben. Hierbei ist anzumerken, dass definierte Prämissen zum besseren Verständnis nicht immer die reale Welt beschreiben müssen, allerdings mit dieser in Zusammenhang stehen sollten. Vgl. Moorthy (1993), S. 93. Bendler (2002), S. 43. Für Detailinformationen zu Modellanforderungen siehe ebenda, S. 45ff. Vgl. Little (1970), S. B466ff.

Kapitel 3.4: Konsolidierung der Entscheidungskriterien und Ableitung eines Modells

99

Die erste Anforderung unterstreicht die notwendige Einfachheit eines Modells. Somit wird bei den Resultaten ein leichtes Verständnis gewährleistet. Wichtige Inhalte sollten enthalten sein, nebensächliche Inhalte dagegen nicht. Hierzu zählt auch die Vermeidung der Aufnahme von zu vielen Details.746 Dabei ist das Modell als das Umfeld zu verstehen, in dem die dargestellten Aktionen stattfinden und erläutert werden.747 Die zweite Anforderung bezieht sich auf die Verhinderung von Fehlinterpretationen und einer Darstellung zur vereinfachten Anwendung.748 LITTLE EHPHUNW LQ GLHVHP .RQWH[W Ä>«@ D user should find it difficult to makeWKHPRGHOJLYHEDGDQVZHUV³749 Demzufolge sollte ersichtlich sein, mit welchen notwendigen Input-Daten die gewünschten Output-Daten bereitgestellt werden können. Hierbei ist auf eine möglichst objektive Parametrisierung des Modells zu achten. Diese sollte nicht unter dem direkten subjektiven Einfluss der Entscheidungsträger entstehen.750 Mit der geforderten Möglichkeit zur Anpassung durch neue Informationen ist die Erweiterbarkeit des Modells gemeint. Das Modell muss so gestaltet sein, dass es Veränderungen im Zeitverlauf integrieren kann und über einen bestimmten Zeitraum hinweg Gültigkeit besitzt.751 So können Modelle auch auf eine evolutionäre Weise entwickelt werden, um optional der Implementierung angepasst zu werden.752 Dazu zählt insbesondere die Integration neuer Informationen, sobald diese zugänglich sind.753 Die vierte Anforderung hebt die Integrität des Modells hervor. So müssen die im Modell abgebildeten Sachverhalte die Wirklichkeit realitätsnah wiedergeben, sodass realitätsbezogene Schlussfolgerungen möglich sind.754 Der Hauptzweck eines Modells liegt in der Pädagogik: Dem Anwender soll die Funktionsweise der realen Welt sowie die Faktoren, die zu einem Ergebnis führen, beschrieben werden.755 Die gewünschte Vollständigkeit eines Modells in Hinblick auf seine Kriterien und Zusammenhänge steht aber in Konflikt mit seiner ebenfalls gewünschten Einfachheit. Diesem Phänomen sollte durch eine zielführende Struktur begegnet werden.756 In der letzten Anforderung ist die Notwendigkeit erhalten, die Input-Größen unkompliziert und schnell an neue Entscheidungen anpassen zu können, um entsprechende Bewertungen zu erhal-

746 747 748 749 750 751 752 753 754 755 756

Vgl. Little (1970), S. B470. Vgl. Moorthy (1993), S. 93. Vgl. Bendler (2001), S. 46. Little (1970), S. B470. Vgl. ebenda, S. B-470. Vgl. Bendler (2001), S. 45. Vgl. Schultz & Zoltners (1981), S. 280. Vgl. Little (1970), S. B470. Vgl. Bendler (2001), S. 46. Vgl. Moorthy (1993), S. 100. Vgl. Little (1970), S. B470.

100


ten. Die Input-Größen sollten so konkret wie möglich eingegeben werden können.757 Die dabei im Modell verwendeten Zusammenhänge und Abhängigkeiten müssen konsistent sein, das heißt es müssen sinnvolle Ergebnisse erzielbar sein. Missverständliche Bedeutungen der Modellelemente sollten ausgeschlossen sein.758 3.4.1.1 Ausgangslage für ein Theoriemodell im internationalen Vertrieb Der Auslandsvertriebskanal ist der Distributionspfad, durch welchen die Produkte eines Unternehmens den Endkunden im Auslandsmarkt erreichen. Eine solche Struktur beinhaltet alle Marketinginstitutionen, welcher sich die Unternehmen jederzeit bedienen können: Kapazitäten, Fähigkeiten und geografische Reichweite. Für die Marktbearbeitung muss ein Vertriebskanal grundsätzlich zwei Bedingungen erfüllen: die gemeinsame Sicherstellung von Transaktionsfluss759 und Güterfluss760 in seinen Aktivitäten.761 Auf ein internationales Unternehmensengagement übertragen bedeutet dies, dass der Absatzkanal die Unternehmensentscheidungen über die strukturelle sowie strategische Entscheidung der Auslandsmarktbearbeitung reflektiert.762 Der Prozess der Geschäftsentwicklung im Auslandsmarkt beinhaltet eine pfadabhängige Sequenz unterschiedlicher Herausforderungen. Dabei hängen die Unternehmensziele763 für Einzelmärkte von der jeweiligen Marktbearbeitungsphase ab. Die Bandbreite von Funktionen eines internationalen Vertriebskanals ist komplexer als im heimischen Kontext und bedarf eines tiefer gehenden Entscheidungsprozesses. Im Folgenden soll das abgeleitete transaktionskostenbasierte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung näher erläutert werden. Basierend auf den vorliegenden Analysen scheint es, dass das Transaktionskostenmodell764 den Handlungsraum für die Beantwortung der zentralen Frage757 758 759

760

761 762 763

764

Vgl. Little (1970), S. B470. Vgl. Bendler (2001), S. 45. Serie von verhandelten und durchgeführten Verkaufstransaktionen: Schlüsselfunktionen im Transaktionsfluss sind Information (Marktforschung über Akteure und Einflussgrößen im Marktumfeld zur Planung und Unterstützung beim Austausch), Promotion (Kommunikation der Leistungen), Kontakt (Lokalisierung und Kommunikation mit potenziellen Kunden), Matching (Anpassung des Angebotes an Kundenwünsche) und Verhandlung (Verständigung über Preis und andere Vertragsbestandteile, welche den Transfer der vereinbarten Leistung regeln). Vgl. Kotler & Armstrong (1996), S. 390. Physischer Fluss von Gütern: Hierunter sind physische Distribution (Lagerung und Transport der Güter), Finanzierung (Finanzquellen, die die Kosten des Vertriebskanals decken) und Risikobeurteilung (Abschätzung des Risikos der Transaktion) zu verstehen. Vgl. ebenda, S. 391. Vgl. Albaum et al. (1989), o.S. und Shapiro (1977), S. 119. Vgl. Rosson & Reid (1987), S. 10. Für eine allgemeine und übergreifende Auslegung des Modells sind die Primärziele einer Unternehmung zu integrieren. In der Fachliteratur setzen sich solche Primärziele zusammen aus Kennzahlen zu Absatzvolumen, Kennzahlen der Profitabilität und Risikofaktoren. Vgl. Naidu & Prasad (1994), S. 110. Als wichtiger Schritt einer Operationalisierung des Transaktionskostenansatzes ist es notwendig zu analysieren, welche Faktoren darauf Einfluss haben, ob Transaktionen effizienter über die Koordinationsform Vertriebsgesellschaft oder Importeur abgewickelt werden können. Die Gefahr teurer suboptimaler Entscheidungen wächst, wenn aufgrund komplexer und unsicherer Umweltbedingungen eine Vielzahl an Entscheidungsparametern berücksichtigt werden müssen und somit die Grenze der Informationsverarbeitungskapazität des Entscheidungsträgers erreicht wird. Vgl. Wesnitzer (1993), S. 162.


101

stellung der vorliegenden Untersuchung liefert. Dabei kann der sehr abstrakte Wirkungszusammenhang des Transaktionskostenansatzes nur unter einer Ergänzung erweiterter Internationalisierungsparameter auf die spezifische Fragestellung zu Vertriebsstrukturen angewendet werden. Damit wird der eingangs erhobenen Empfehlung, den Transaktionskostenansatz nicht als alleiniges Analyseinstrument heranzuziehen, nachgekommen. Es wurde herausgearbeitet, dass Marktunvollkommenheiten Kosten für die Nutzung der Märkte verursachen. Dieser Zustand kann Bestrebungen zum Wechsel der Koordinationsform auslösen. Weiterhin konnte aufgezeigt werden, dass dieser Sachverhalt auch für die Abwicklung von Transaktionen im Vertriebsumfeld gilt. Durch einen Wechsel der Koordinationsform muss die 9HUWULHEVOHLVWXQJ DXV 7UDQVDNWLRQVNRVWHQVLFKW ÄJQVWLJHU³ ± DOVR HIIL]LHQWHU ± HUIROJHQ N|QQHQ Die Effizienz-Beurteilung von Koordinationsformen wird auch als Institutionenvergleich bezeichnet. In diesem Zusammenhang wurde ferner herausgestellt, dass die im Vergleich effizientere Koordinationsform dabei nicht unbedingt günstiger in Form von monetären Kosten erscheinen muss. Ebenso können geringere Nachteile oder Kosten für Zufriedenheit, Macht, Qualität und Service als Ausprägungen der Effizienz gewertet werden. Dahin gehend äußert sich das Quantifizierungsdilemma der Transaktionskosten: Zwar wurden Ansätze zur Erfassung von Exante- und Ex-post-Transaktionskosten herausgearbeitet, wichtig erscheint für die modellhafte Abbildung der Transaktionskostenlogik jedoch, dass die grundsätzliche Aussage des Transaktionskostenansatzes auf einem differenzierbaren Institutionenvergleich beruht. Der Anspruch dieses Prozessmodells zur Entscheidungsfindung sollte sein, relevante (erweiterte) Kriterien so aufzubereiten, dass sie eine Entscheidung auf Basis einer Vergleichsmethode zwischen Koordinierungs- bzw. Marktbearbeitungsformen ermöglicht. 3.4.1.2 Einführung in die Modelllogik Die Reihenfolge der zu prüfenden Kriterien bzw. der Dimensionen des Transaktionskostenansatzes bei einer Marktbearbeitungsentscheidung fand in der Theorie bisher keine Erwähnung. Ebenso wenig lagen Untersuchungen vor, die bestätigen, dass vollständige transaktionskostentheoretische Überlegungen anhand von nur einer (oder zwei) Dimension(en) festgemacht werden können. Im vorliegenden Modell (Abb. 18) ist eine Entscheidung daher grundsätzlich erst nach gesamthafter Betrachtung aller Dimensionen und den zu ihnen gehörenden Kriterien möglich. Die Ordnungsnummern (±) entlang dem Entscheidungspfad sollen die Analyseschritte bzw. Synchronisationspunkte im Entscheidungsprozess näher erläutern. Als Besonderheit ist zu erwähnen, dass gekennzeichnete K.O.-Kriterien die Entscheidung aufgrund ihres übergreifenden Charakters bereits vor einer gesamthaften Analyse finalisieren können. Das Modell bezieht sich zwar auf alle herausgearbeiteten vertriebsrelevanten Parameter, darüber hinaus gibt es allerdings ZHLWHUHÄZHLFKH³)DNWRUHQZLH]%XQWHUQHKPHQVLnterne Machtverhältnisse etc., die im vorliegenden Modellentwurf nicht messbar beschrieben werden konnten und deshalb unberücksichtigt bleiben.

102


Die für diese Untersuchung relevante Entscheidung verläuft entlang von zwei Pfaden: direkte Marktbearbeitung durch eine Vertriebsgesellschaft und indirekte Marktbearbeitung durch einen Importeur. Bei dieser Vorgehensweise erscheint es logisch, sich mit den Entscheidungsparametern entlang eines Standardpfades zu bewegen. Die bevorzugte Standardoption der Internationalisierung wurde im Vorfeld als indirekte Marktbearbeitung identifiziert. Bei dieser Koordinationsform laufen Transaktionen, insbesondere auf finanzieller Ebene, effizienter ab als in einer Hierarchie. Dem Prozessmodell zur Entscheidungsfindung liegt durch diese Vorgehensweise implizit der Versuch einer Standardisierung für Marktbearbeitungsentscheidungen zugrunde. Natürlich ist gerade bei einer Einzelmarktbetrachtung für Vertriebsentscheidungen auf die jeweils ländertypischen Besonderheiten hinzuweisen.765 Für eine abzuleitende Grundaussage erscheint jedoch eine Vereinheitlichung bzw. Standardisierung als notwendig. Der Entscheidungsträger soll auf diese Weise für zu erachtende Kriterien, deren Bedeutung sowie die vorgeschlagene Systematik sensibilisiert werden. Entscheidungspfade, die nach ihrer Evaluierung auf GLHGLUHNWH0DUNWEHDUEHLWXQJVIRUP]XODXIHQVLQGLPVFKHPDWLVFKHQ0RGHOOGXUFKÄ(+)³JHNHQQ zeichnet. Verläuft die Bewertungsempfehlung hingeJHQ]XULQGLUHNWHQ0DUNWEHDUEHLWXQJVIRUP± GHP6WDQGDUGSIDGGHU,QWHUQDWLRQDOLVLHUXQJ±LVWGLHHQWVSUHFKHQGH.HQQ]HLFKQXQJGXUFKÄ(-)³ ausgewiesen. Auch wenn die Transaktionskostenaspekte auf dem vorliegenden Aggregationsniveau im Sinne von Entscheidungskriterien zum Teil in allgemeinem Charakter dargestellt werden, so sind sie durch den gewählten Mechanismus transparent gestaltet. Der Vorteil dieser Methode liegt in der Gewährleistung eines Überblicks über die Komplexität des Entscheidungsprozesses unter besonderer Berücksichtigung der Transaktionskostenperspektive. Weiterhin kann sich der Anspruch an das vorliegende Modell eines gewissen Abstraktionsniveaus nicht entziehen. Als begründendes Argument muss angeführt werden, dass die zugrunde liegenden Untersuchungen selbst zu abstrakt für die Abbildung quantitativ eindeutiger Zusammenhänge sind. In folgender Übersicht ist das Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für Marktbearbeitungsformen im Auslandsmarkt als schematischer Ablauf dargestellt:

765

Belz & Schmitz (2007), S. 72.


Abb. 18:

103

Transaktionskostenbasiertes Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für die Bewertung von Marktbearbeitungsformen in Auslandsmärkten

1

(+)

Strategische Faktoren

2

unternehmensspez. Variablen

produktspez. Variablen

3 7

(-)

(+)

Länderrisiko

4

Kontrollanspruch

6

5

Standardpfad

Unsicherheit

Erweiterung

(-)

8 (-) (+)

11

Erweiterung Frequenz

Dimensionsspezifischer Entscheidungsgrad

Spezifität

Erweiterung

Marktvariablen

9

Profitabilität

10

12 (-)

13 (-)

(+)

direkt

indirekt

Marktbearbeitungsform Quelle: Eigene Darstellung.

104


3.4.1.3 Bewertungsansatz der Spezifität im Modell Die Spezifität als Entscheidungskriterium wurde im Vorfeld als Grundlage für spezialisierte Transaktionen identifiziert und stellt in diesem Sinne die erste Stufe im Bewertungsprozess dar. Spezifische Leistungen basieren auf Investitionen, die ausschließlich unter hohen Kosten revidierbar sind. Durch diese Ausgangssituation gibt es nur wenige potenzielle Vertragspartner am Markt, die Gefahr von Opportunismus in vertraglichen Beziehungen steigt. Mit zunehmender 6SH]LILWlW±GLH$QODJHQ(LQULFKWXQJHQ6DFKNDSital, Markennamen, Humankapital, Marketingund Geschäftsprozesse, Adressen, InsiderinformatiRQHQ HWF EHWUHIIHQ NDQQ ± HUK|KW VLFK ODXW transaktionskostentheoretischer Auffassung auch die Abhängigkeit der Transaktionsteilnehmer voneinander. Die vorab dargestellten intangiblen )DNWRUHQ GHU 6SH]LILWlW N|QQHQ GDEHL VRZRKO eine Differenzierung vom Wettbewerb gewährleisten als auch unternehmensrelevante Kenntnisse überdurchschnittlich an Wert gewinnen lassen. Für die Vertriebsentscheidung hat dies zur Folge, dass im Falle hoher Spezifität vertragliche Arrangements an Komplexität gewinnen. Hierbei konnte die Gefahr überproportionaler (Transaktions-) Kosten aufgezeigt werden. Durch eine Internalisierung der Vertriebsleistung in eine 9HUWULHEVJHVHOOVFKDIW N|QQHQ HQWVWHKHQGH .RVWHQ gegebenenfalls durch positive Effekte überkompensiert werden. Sobald sich für ein Unternehmen im Zuge der Auslandsmarktbearbeitung die Frage nach den Alternativen Importeur bzw. Vertriebsgesellschaft stellt (1), beginnt ein komplexer Evaluierungsprozess. Im Sinne der vorgenommenen Erweiterung der Transaktionskostendimensionen konnten für die Dimension der 6SH]LILWlW GUHL (LQIOXVVJU|HQ LGHQWLIL]LHUW werden: strategische Faktoren, unternehmensspezifische Variablen in Form von Know-how und Ressourcen sowie produktspezifische Variablen. 3.4.1.3.1 Rolle produktspezifischer Variablen in der Bewertung Grundlage allen unternehmerischen Handelns sind die Produkte und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens. Auf ihrer Basis erfüllt das Unternehmen seinen ureigensten Zweck.766 Hierbei sind Preisstellung, Erklärungsbedürftigkeit, Komplexität, Serviceintensität und die Erneuerungsfrequenz der Produkte zentrale Bestimmungsfaktoren. Produkte, die als eher hochpreisig, erklärungsbedürftig und serviceintensiv charakterisiHUWZHUGHQN|QQHQKDEHQHLQHVWDUNH7HQGHQ] zu direkten Vertriebskanälen und umgekehrt. Die Produktpolitik von Unternehmen inklusive der daraus resultierenden Geschäftsmodelle soll an dieser Stelle jedoch nicht vertieft werden, sie hat aber unmittelbaren Einfluss auf die unternehmensspezifischen Variablen und auf die verfolgten strategischen Ziele. Für die Bewertung von produktspezifischen Variablen müssen sich betreffende Unternehmen also die Frage stellen, ob für ihre Distribution eine Notwendigkeit der direkten Marktbearbeitungsform besteht.

766

Vgl. Root (1994), S. 41.


105

3.4.1.3.2 Rolle unternehmensspezifischer Variablen in der Bewertung Von den Produkteigenschaften sind wiederum die human- und sachspezifischen (auch unternehmensspezifischen) Variablen im Modell abhängig. Sie beinhalten alle Faktoren, die für einen erfolgreichen Vertrieb der Produkte notwendig sind und können auch als Ressourcen und FähigNHLWHQ GHV 8QWHUQHKPHQV EH]HLFKQHW ZHUGHQ +LHUEHL LVW DQ]XPHUNHQ GDVV ÄJURH³ 8QWHUQHK men die notwendigen Ressourcen für eine vertikale Integration leichter aufbringen können als ÄNOHLQH³ 8QWHUQHKPHQ767 Eine direkte Marktbearbeitung hat erhebliche Ressourcenbindungen zur Folge, welche in Form von investiertem Kapital und Mitarbeitern einem wirtschaftlichen und politischen Risiko ausgesetzt sind.768 Im Fokus stehen dabei alle physischen (Anlagen, Kapazitäten, Flexibilität), intangiblen (Vermögenswerte, Patente, Copyrights, Image, Lernfähigkeit, Handlungsfähigkeit), finanziellen (Liquidität) wie auch organisationalen (Managementsysteme, Planungs- und Kontrollsysteme, Anreizsysteme, Organisations- und Unternehmenskultur) Ressourcen. Als besondere Ressource fungiert das im Unternehmen gesammelte Wissen bzw. Know-how. Das Know-how stellt den Einklang mit der globalen Distributionsstrategie dar, denn Erfahrungswerte wurden als zentraler Bestandteil des Unternehmenskerns herausgearbeitet. Mit jedem neuen Erfahrungswert ergeben sich gegebenenfalls auch Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie bzw. die strategischen Ziele. Die Kernfrage ist, ob in den durch Geschäftsprozesse herausgebildeten Fähigkeiten und ihrer Symbiose mit zugrunde liegenden Ressourcen organisatorische Vorteile gegenüber einer Marktlösung (Importeur) begründet liegen. Herausgearbeitet wurde, dass Hierarchien durch organisatorische Elemente oftmals Vorteile gegenüber dem Markt besitzen. Direkte Marktbearbeitungsformen können im Vergleich zu unabhängigen Partnern Wettbewerbsvorteile im Sinne von *U|HQYRUWHLOHQ VRZLH (UIDKUXQJHQ KHUDXVELOGen, denn unternehmenseigene Ressourcen und Fähigkeiten minimieren Such- und Verhandlungskosten. Somit tragen sie zur Reduktion von Transaktionskosten bei. Das Nichtvorhandensein von Ressourcen führt hingegen eher zu indirekten Marktbearbeitungsformen. 3.4.1.3.3 Rolle strategischer Faktoren in der Bewertung Jede Art der Marktbearbeitungsform beeinflusst die Unternehmensleistung auf direkte Weise.769 Vertriebskanäle sind ein wichtiger Grundbaustein für die Marketing- und Positionierungspolitik eines Unternehmens, um sich vom Wettbewerb unterscheiden zu können. Kundenerfahrungen mit einem Vertriebskanal wirken unmittelbar auf das öffentliche Unternehmensbild. Vertriebsentscheidungen sind deshalb als strategischer Prozess anzusehen.770 Die Übereinstimmung

767 768 769 770

Vgl. Erramilli & Rao (1993), S. 26. Vgl. Chen & Hu (2002), S. 197. Vgl. Davis et al. (2000), S. 239f. Vgl. Coughlan et al. (1989), S. 1ff.

106


zwischen den Zielen des Herstellers und den Fähigkeiten des Vertriebskanals sicherzustellen ist Aufgabe der Unternehmensführung in Form der strategischen Ausrichtung.771 Wie alle Systeme haben auch Vertriebskanäle Grenzen. Hierzu zählen geografische (Marktgebiet), ökonomische (Absatzvolumen) und menschliche (Interaktion und Kommunikation) Beschränkungen.772 Hinzu kommen nicht steuerbare Einflussgrößen, die Restriktionen für den Geschäftsbetrieb implizieren.773 Aus diesem Grund sollten strategische Faktoren bei der Vertriebskanalauswahl einen erheblichen Einfluss haben. Die strategischen Bestrebungen von Unternehmen sind abhängig von den jeweiligen Fähigkeiten sowie dem übergeordneten strategischen Anspruch des Unternehmens.774 Je nach Marktbearbeitungsphase können sich diese unterscheiden. Während herausgestellt wurde, dass in der Markteintritts- oder Testphase das Management von Unsicherheiten und die Verbesserung der Marktkenntnis bei einer gleichzeitigen Vermeidung von finanziellen Blockausgaben im Vordergrund stehen, eignet sich dieses Stadium der Marktbearbeitung eher für indirekte Marktbearbeitungsformen. Ebenso wurde identifiziert, dass der Fokus nach erfolgreichem Abschluss der Testphase in der Marktentwicklungsphase auf Investitionen und Wachstum liegt. Somit schwindet auch die Rolle des Importeurs als Sicherung und das Unternehmen tendiert zu direkten Marktbearbeitungsformen. Hierdurch kann eine direkte Synchronisierung zwischen Markt und Unternehmen erfolgen. Übergeordnete Unternehmensziele können also Ländermarktziele beinhalten: Diese variieren zwischen Marktstellungszielen, Sicherheitszielen, sozialen Zielen sowie Präsenz- und Imagezielen.775 Weitere Ziele bei der Wahl eines Absatzkanals können außerdem Vertriebskosten, Beeinflussbarkeit der Entscheidungsträger im Absatzkanal sowie der gewünschte Funktionsumfang darstellen.776 Dabei muss das strategische Ziel nicht unbedingt in der Maximierung der Einzelmarktleistung liegen, sondern kann sich auch in dem Streben nach einer bestimmten Marktbearbeitungsform äußern. Wenn das Unternehmen zum (strategischen) Ziel hat, in einem ausgewählten Ländermarkt eine Vertriebsgesellschaft zu gründen, dann ist dieses Ziel als K.O.-Kriterium zu betrachten und es überlagert somit alle anderen Bewertungsparameter (2). Insbesondere Differenzierungsstrategien können mit der logischen Effizienzwahl in Konflikt stehen und andere Aspekte der Organisationsstruktur strategiebedingt ausblenden. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass es sich bei den strategischen Zielen um die verfolgte Strategie sowie Vision des Unternehmens handelt. Als Orientierungsgrößen einer gesetzten Strategie können dabei Kennzahlen aller Art, Produktpositionierung, das Streben nach bestimmten Marktbearbeitungsformen selbst und viele weitere Kriterien fungieren. Auch die 771 772 773 774 775 776

Vgl. Cateora (1985), S. 230. Vgl. Stern et al. (1996), S. 14. Vgl. ebenda, S. 14. Vgl. Gomes-Casseres (1990), S. 19. Vgl. Cutura & Kraus (2005), S. 12. Für nähere Informationen siehe Berndt (2005), S. 204 und Diller (2002), S. 135f.


107

Unternehmenskultur geht aus der Unternehmensstrategie und den damit verbundenen Zielen hervor. Primär handelt es sich dabei um die Grundhaltung zu unternehmerischen Themen, die grundsätzliche Risikobereitschaft, Personalpolitik, die Bindung von Gruppen sowie die Beziehung zur Außenwelt. Im Sinne der Spezifität wirkt sie zusammen mit den anderen erörterten Variablen auf die Konkretisierung einer Schaffung von überlegener Befriedigung der Nachfragebedürfnisse hin. Bewertungstechnisch muss die Spezifität betreffend festgehalten werden, dass sie aufgrund ihrer sehr allgemeinen und übergreifenden Natur der eigenen Einschätzung bzw. Beurteilung des Unternehmens unterliegt. Es konnten keine messbaren Kriterien bzw. keine quantitative Bewertungsmethodik herausgearbeitet werden. Somit müssen Unternehmen in diesem Bewertungsschritt hinterfragen, ob: 1. die Natur ihrer Produkte für den internationalen Vertrieb eine direkte Marktbearbeitungsform erfordert, 2. notwendige Ressourcen für den Betrieb einer direkten Marktbearbeitungsform im betreffenden Ländermarkt vorhanden oder angedacht sind, 3. die strategischen Ziele mit der Umsetzung direkter Marktbearbeitungsformen im Auslandsmarkt vereinbar sind bzw. diese sogar notwendig machen. Wird mindestens eine dieser Fragen mit Nein beantwortet, so empfiehlt sich die indirekte Marktbearbeitungsform für die Vertriebsgestaltung (-). Lautet die Einschätzung aller Punkte hingegen Ja (+), so sollte mit dem nächsten Bewertungsschritt im Prozessmodell zur Entscheidungsfindung fortgefahren werden (3). 3.4.1.4 Bewertungsansatz der Unsicherheit im Modell In der Transaktionskostenliteratur wird davon ausgegangen, dass unter zunehmender Spezifität einer Transaktion der Einfluss der Unsicherheit zunimmt. Zwar bezieht sich der Transaktionskostenansatz in seinem Ursprung nur auf Verhaltensunsicherheit, doch durch die vorgenommene Erweiterung dieser Dimension konnten interne und externe Unsicherheiten identifiziert werden. Demzufolge soll auch im vorliegenden Modell der Unsicherheit in Form von externen und internen Einflussfaktoren Rechnung getragen werden. 3.4.1.4.1 Rolle externer Unsicherheit in der Bewertung Im Vorfeld wurde bereits herausgestellt, dass externe Volatilitäten durch Unternehmen nicht direkt beeinflussbar sind und eine Internationalisierung bei ausgeprägten Umweltunsicherheiten nicht zielführend ist. Die Hintergründe der staatlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Ordnung im Zielmarkt wurden als entscheidend identifiziert. Direkte und hoheitliche Einflussnahmen des Staates können in einer Beschränkung von Handlungsalternativen münden und indirekte hoheit-

108


liche Vorgaben können zu einer differenzierten Entscheidungsbasis führen.777 Dabei kommen insbesondere rechtliche Rahmenbedingungen zum Tragen: Selbst wenn sich ein Unternehmen für eine direkte Marktbearbeitungsform entscheiden würde, kann dies durch rechtliche Bestimmungen im Gastland als Option untersagt sein.778 Länderselektions-Methoden helfen, einen derartigen Entscheidungsschritt zu strukturieren und zu systematisieren.779 Der BERI-Index ist solch eine Länderselektions-Methode und stellt sich als ein Instrument zur Messung von externer Unsicherheit unter Einbeziehung vielfältiger FaktoUHQGDU±VR]%VWDDWOLFKH,QWHUYHQWLRQHQVRZLe politische, rechtliche und wirtschaftliche Risiken. Entscheidend für den Ausgang einer derartigen Bewertung ist vor allem die Einstellung des Unternehmens zu Risiken (Unternehmenskultur). Die verfolgten Strategien spiegeln die Grundhaltung des Unternehmens wider (4). Aber auch Erfahrungen, die bisher mit der geltenden Einstellung gemacht wurden, fließen in die Risikobereitschaft einer Unternehmenskultur mit ein. Je nach Geschäftsmodell und Anspruch kann diese von Fall zu Fall divergieren. Für eine Messung der externen Unsicherheit sollten Unternehmen für sich vertretbare Ausprägungen (bspw. anhand des BERI-Index) festlegen, um ausgehend von einem Schwellenwert kritische Marktein- und Marktaustrittsgrenzen determinieren zu können. Je nach Branche, Größe und Erfahrung des Unternehmens werden jeweilige Schwellenwerte variieren. Überschreitet die Ausprägung des gewählten Länderselektionsmodells einen festgelegten Grenzwert, so kann dies für eine direkte Marktbearbeitungsform als K.O.-Kriterium gelten (5). Hohe externe Risiken stehen Investitionen hemmend gegenüber und befürworten tendenziell indirekte Marktbearbeitungsformen (-). Ist das Länderrisiko für das Unternehmen hingegen akzeptabel, kann mit einer Einschätzung über die interne Unsicherheit vorangeschritten werden. 3.4.1.4.2 Rolle interner Unsicherheit in der Bewertung Die Unsicherheit betreffend wurde herausgearbeitet, dass Gewinnung und Verarbeitung von Informationen Einfluss auf die Höhe der Transaktionskosten haben: Begrenzte Information ist für die Unvollständigkeit von Verträgen verantwortlich sowie dafür, dass diese kontinuierlich konkretisiert werden müssen. Ebenso konnte festgehalten werden, dass Informationsasymmetrien zu Schwierigkeiten in einer Leistungsbeurteilung der Marktlösung führen. Wenn Bewertungsprobleme ein gewisses Niveau überschreiten, dann ist die unternehmensinterne Koordination günstiger als eine Abwicklung über den Markt. Generell ist für die Gewinnung von Informationen und eine Leistungsevaluierung ein gewisser Kontrollgrad bzw. Anspruch notwendig. Für die internationale Vertriebsentscheidung stellt sich in diesem Analyseschritt die Frage, ob das Unternehmen im betreffenden Auslandsmarkt eine 777 778 779

Vgl. Wacker et el. (1981), S. 292. Vgl. Gatignon & Anderson (1988), S. 305ff. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 112.


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direkte Prozesshoheit durch Gründung einer Vertriebsgesellschaft anstreben sollte. Die direkte Kontrolle des Herstellerunternehmens kann dem Risiko von Opportunismus eines unabhängigen Partners vorbeugen und gegebenenfalls Integrationsvorteile erzielen.780 Wichtig ist hierbei der Hinweis, dass Distributionsorgane durch ihr Auftreten und Verhalten den Hersteller eines Produktes repräsentieren.781 In diesem Kontext sei auch die Funktion der Risikoreduktion als umsatzbeeinflussendes Kriterium erwähnt: Reduktion von Nachfragepräferenzrisiken und die Bereitstellung von Lösungen für Probleme. Für den Nachfrager (bzw. Kunden) muss das Risiko von Fehlkäufen reduziert werden, was im Umkehrschluss durch erhöhte Kundenzufriedenheit, Imagegewinn, Wiederholungskäufe etc. zu positiven Absatz- und Umsatzeffekten führt.782 Eine erhöhte Zufriedenheit und Macht über Prozesse können in diesem Sinne als Senkung der Transaktionskosten verstanden werden. Auf die Ausgangsfragestellung der Untersuchung bezogen erwartet ein Unternehmen ab dem Zeitpunkt des Markteintrittes ein bestimmtes Zielniveau an Marktleistung durch die gewählte Vertriebsstruktur. PEDERSEN ET AL. weisen darauf hin, dass mangelnde Leistung über einen bestimmten Zeitraum durch unzureichende Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten eines unabhängigen Partners einen wichtigen Grund für den Wechsel von Marktbearbeitungsformen im Auslandsmarkt darstellen.783 Dabei ist ein Kontrollanspruch des Unternehmens stark abhängig von den strategischen Zielen bzw. der Unternehmenskultur (6). Mit einer Minimierung der externen Unsicherheit strebt das Unternehmen auch automatisch mehr Kontrolle im Markt an, auch hier schwindet die Rolle des Importeurs als Puffer. Das Know-how im Unternehmen sowie die zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen drücken sich damit direkt auf den Kontrollanspruch eines Unternehmens aus (7). Letztendlich wurde diesbezüglich der Kontrollanspruch als Garant für die Implementierung einer Strategie herausgestellt. Da Kontrollmechanismen durch die einhergehende Gewährleistung von Integration und Leistungsevaluierung höchste Priorität im Distributionsprozess genießen, gestaltet sich eine quantitative Messbarkeit als ähnlich schwierig wie bei den Spezifitätskriterien.784 Hier muss das Unternehmen für sich entscheiden, ob im betreffenden Umfeld ein hierarchisches KoordinationsV\VWHPVEHQ|WLJWZLUG±DEKlQJLJYRQGHQGDUJHVWHllten Einflussfaktoren sowie den aufgezeigten Zusammenhängen. Wichtig ist die Frage, ob sämtliche Geschäftsaktivitäten im Markt einer direkten Lenkung durch das Unternehmen und der absoluten Transparenz bedürfen. Wird diese 780

781 782 783 784

So ist auch in einem Distributionssystem von begrenzter Rationalität der Transaktionspartner, asymmetrischer Informationsverteilung sowie einem opportunistischen Ausnutzen von Informationsvorsprüngen auszugehen. Vgl. Berndt et al. (2005), S. 148. Vgl. ebenda, S. 146. Vgl. Fischer (1993), S. 173. Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 329f. Dieser Punkt trifft insbes. auf die Leistungsevaluierung zu. So kann eine konkrete Abbildung ganz unterschiedliche Notwendigkeiten verlangen: Leistungsevaluierungen in Form von (hergestellten) Stückzahlen, der Anzahl abgeschlossener Verträge, erbrachter Kundenkontakte, Stundenarbeitszeiten u.v.m. Davon ausgehend muss eine messbare Bewertung immer an das konkrete Einzelbeispiel gekoppelt sein.

110


Frage mit Ja beantwortet (+), entstehen dem Unternehmen hierdurch aus transaktionstheoretischer Sicht Vorteile gegenüber einer indirekten Marktbearbeitungsform. Dadurch kann direkt zum nächsten Bewertungsschritt übergegangen werden (8). Ist keine direkte Kontrolle erforderlich, stellt es aus transaktionskostentheoretischer Sicht effizienter dar, die indirekte Marktbearbeitungsform zu bevorzugen und im Bewertungsprozess nicht weiter voranzuschreiten (-). 3.4.1.5 Bewertungsansatz der Frequenz im Modell Die letzte Dimension im Entscheidungsprozess bildet aus transaktionskostentechnischer Sicht die Frequenz. Sie wurde im Vorfeld als unterstützende Einflussgröße herausgearbeitet, die erst in Verbindung mit den anderen beiden Dimensionen (Spezifität und Unsicherheit) wirkt. Unter dem Aspekt der Erweiterung kann die Frequenz in ihrer Ausprägung für Vertriebsentscheidungen als Marktvariablen und Profitabilität definiert werden. 3.4.1.5.1 Rolle der Marktvariablen in der Bewertung Bei den Marktvariablen handelt es sich um die fundamentalsten Parameter bei der Evaluierung eines Zielmarktes. Sie bestimmen den strategischen Stellenwert eines Marktes. In das Raster der Marktvariablen fällt primär das Absatzvolumen, denn die Stärke einer Marktpräsenz wird vor allem durch Absatzerfolg bestimmt. Weiterhin gehören zu den Marktvariablen auch Marktanteile sowie das Marktwachstum. Aus dem Marktwachstum geht wiederum das Absatzpotenzial hervor, welches sich auf die aktuelle Marktgröße unter der Berücksichtigung von Zuwachsraten bezieht. Letzteres ist dabei insbesondere für eine Langfristbetrachtung von Bedeutung, denn es hat starke Implikationen für die Planungssicherheit eines Unternehmens. Alle Marktgrößen können durch (branchenabhängige) Schätzinstrumente evaluiert werden. Dabei ist die Einschätzung über die quantitative Ausprägung von Marktvariablen als Orientierungsgröße abhängig von den strategischen Zielen (9). Für eine praktikable Bewertung im Zusammenhang mit dem Evaluierungsprozess sollte ein kritisches Absatzvolumen in Form eines Grenzwertes festgelegt werden, welches für die direkte Steuerung des Unternehmens sowie seine strategischen Zwecke von Bedeutung ist. Dabei kann es sich um aktuelle Größen, aber auch um ein wahrgenommenes Potenzial handeln. Dieser Bewertungsschritt wird dem Transaktionskostengedanken insofern gerecht, als dass nur eine hohe Abfolge von Transaktionen spezifische Investitionen rechtfertigt. Von daher ist diese Bewertungsstufe auch kaum separat von der Profitabilitätsbetrachtung darstellbar, denn sie fließt in die Ausgangsdaten der finanziellen Bewertung ein. 3.4.1.5.2 Rolle der Profitabilität in der Bewertung Ab einem bestimmten Transaktionsumfang bzw. Volumen werden entstehende Kosten für ein hierarchisches Überwachungs- und Kontrollsystem ± DOVR HLQH 9HUWULHEVJHVHOOVFKDIW ± DXVJH glichen. Diese Bewertung kann durch eine Profitabilitätsbetrachtung erbracht werden. Finanziel-


111

le Ansprüche (Renditen, Margen, Deckungsbeiträge etc.) aus den strategischen Zielen können als quantitative Anforderungen das Ausmaß der Profitabilität bestimmen (10).785 Konkret bedeutet dies eine Erfüllung von Profitabilitätszielen auf Basis festgelegter Finanzkennzahlen. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass die planmäßige Vertriebsleistung im Auslandsmarkt durch eine Vertriebsgesellschaft oft eine gewisse Reifezeit benötigt. Für die Gründung einer Vertriebsgesellschaft sind aber auch finanzielle Ressourcen notwendig. Finanzstarke Unternehmen können in diesem Zusammenhang Anfangsinvestitionen bzw. Kosten der entstehenden direkten Vertriebsfunktion leichter tragen als finanzschwache Unternehmen. Außerdem wurde herausgestellt, dass unabhängige Partner oftmals frei von hohen Anfangsinvestitionen sind. Hierbei wirkt auch der erhobene Kontrollanspruch auf die Profitabilität: Der Funktionsumfang einer Vertriebsgesellschaft mit seinen administrativen Instanzen hat direkte Wirkung auf die Investitions- und Kostensituation (11). Diesbezüglich wird den finanziellen Verzweigungen der Vertriebspolitik oft zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Eine betriebswirtschaftliche Bewertung kann am beVWHQ±DEHUQLFKWDXVVFKOLHOLFK±DXI%DVLV einer dem Unternehmen angepassten Kapitalwertrechnung erfolgen. Dabei kann ein Rentabilitätszuschlag eventuell auftretende Investitionsrisiken mindestens kompensieren786, ebenso sollten unternehmensabhängige Skaleneffekte sowie Opportunitätskosten in der Kalkulation eine entsprechende Berücksichtigung finden. Grundsätzlich sollte bei einer Bewertung beider Alternativen aus finanzieller Sicht die Entscheidung immer für Marktbearbeitungsformen mit den höheren finanziellen Rückflüssen fallen. Aufgrund der übergreifenden Tragweite der hier diskutierten Thematik bietet sich eine Entscheidung pro Vertriebsgesellschaft an, sobald die aufzuwendenden Kosten und Investitionen durch Einnahmen überkompensiert werden. Umgekehrt fungiert ein in der finanziellen Betrachtung negativer (oder aber den gesetzten Anforderungen gegenüber nicht ausreichender) Profitabilitätswert als K.O.-Kriterium (-). Tritt dieser Fall ein, lässt sich eine Entscheidung im betriebswirtschaftlichen Sinne nur für die Importeurslösung treffen (12). Ausgehend von den Ergebnissen der oben beschriebenen Frequenz-Kriterien spiegelt sich im Abschluss das Ergebnis der Gesamtbewertung wider (13). Erfüllen bzw. übererfüllen Marktvariablen und Profitabilität die definierten Anforderungen, so ist die optimale Marktbearbeitungsform im Zielmarkt eine Vertriebsgesellschaft (+). Werden beide Bedingungen nicht erfüllt, so stellt die optimale Marktbearbeitungsform aus der erweiterten Transaktionskostenbewertung die Importeurslösung dar (-).

785 786

Vgl. Goodnow (1985), S. 17. Vgl. Kortüm (1972), S. 56f.

112


3.4.2


Gemessen an den generellen Anforderungen eines Entscheidungsmechanismus soll im folgenden Teilkapitel das erstellte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für Marktbearbeitungsformen des internationalen Vertriebes kritisch gewürdigt werden. Gemäß der ersten Anforderung an Modelle kann festgestellt werden, dass das vorliegende transaktionskostenbasierte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung die geforderte Einfachheit erfüllt. Aufgrund der herausgearbeiteten Make-or-Buy Charakteristik sollten Kostenaspekte und strategische Aspekte miteinander kombiniert werden.787 Dieser Forderung wurde versucht bestmöglich nachzukommen, bei einer gleichzeitig transparenten Gestaltung des Entscheidungsrahmens. Die zu erzielenden Resultate bilden den Rahmen der gestellten Ausgangsforderung nach einer Entscheidung pro oder kontra direkte Marktbearbeitungsform ab. Somit sind im Modell jeweils eindeutige Aussagen erzielbar. Hinsichtlich der zweiten Modellanforderung ist klar ersichtlich, welches die notwendigen InputDaten sind und welche gewünschten Output-Daten damit erzeugt werden können. Bei einem Modell handelt es sich grundsätzlich um die Darstellung eines vereinfachten Abbildes der Realität zur Erfassung komplexer Zusammenhänge.788 Aus dieser Vereinfachung ergeben sich zwangsläufig auch Ansatzpunkte zur Kritik.789 So gestalten sich die Input-Variablen entlang klar definierter Parameter im übergreifenden Kontext, können hierbei aber je nach Anwendungsbeispiel in ihrer Ausprägung differieren. So ist beispielsweise das Verständnis von strategischen Faktoren oder Länderrisiko für einen international agierenden Großkonzern nicht mit dem eines deutschen Familienunternehmens mit Exportabsichten gleichzusetzen. Bei der konkreten Anwendung des vorgeschlagenen Modells ist im Einzelfall somit eine Spezifizierung der Entscheidungskriterien vorzunehmen. Trotzdem geht der Autor aufgrund der sehr umfassenden Entscheidungsmethodik von einer grundsätzlichen Anwendbarkeit aus. Der Mechanismus wurde entlang von grundlegenden Parametern aufgezeigt, wobei diese in ihren Funktionen miteinander in Zusammenhang gebracht wurden. Die Bedeutung der Parameter ist zudem so beschrieben, dass eine Übertragung auf Einzelsituationen jederzeit möglich ist. In Hinblick auf die dritte Anforderung an Modelle (Möglichkeit zur Anpassung durch neue Informationen) ist einzuräumen, dass prinzipiell die Möglichkeit inhaltlicher Fehler in einem Modell besteht. Diese können aber durch Anpassungen im Sinne von neuen Informationen korrigiert werden. Immerhin handelt es sich bei solch einem komplexen Entscheidungsablauf gleichzeitig auch um einen situations- und interaktionsspezifischen Intuitionsprozess.790 Neue Informationen

787 788 789 790

Vgl. Arnold (2000), S. 29. Vgl. Dichtl (1981), S. 24f. Vgl. ebenda, S. 24f. Vgl. Little (1970), S. B469.


113

können aber auch in Form von Anpassungen bezüglich der Entscheidungssituation vorliegen. Durch die grundlegende Natur des vorliegenden Modells kann dieses sowohl zur Unterstützung bei Markteintrittsentscheidungen dienen, aber ebenso als Früherkennungssystem bei entsprechendem Monitoring sowie als Unterstützungsmechanismus bei einer Überprüfung von Marktstrategien.791 Durch den Abgleich der Unternehmensansprüche mit den Funktionen und Fähigkeiten der Alternativformen des Vertriebes, unter der Berücksichtigung der Ressourcen, die man bereit ist zu investieren, kann jederzeit auf die optimale Marktbearbeitungsform geschlossen werden.792 So nehmen beispielsweise Früherkennungssysteme zur Entscheidungsunterstützung bezüglich der Beibehaltung bzw. Anpassung von Marktbearbeitungsformen eine besondere Stellung ein. Diese beziehen sich auf latente Erscheinungen, Entwicklungen und Veränderungen, ZHOFKH VLFK GXUFK VSH]LILVFKH ± LP 0RGHOO GDUJHVWHOOWH ± ,QGLNDWRUHQ DQNQGLJHQ XQG VLFK LQ ihrer Auswirkung für die Unternehmung prognostizierbar gestalten. Somit haben Unternehmen bei erhöhtem Risiko Gelegenheit, Gegenmaßnahmen zu ergreifen und aus veränderten Gegebenheiten das betriebswirtschaftliche Optimum zu realisieren. Auch können durch die aufgezeigte Parametrisierung im Modell sich abzeichnende Trends in Auslandsmärkten bereits im Ansatz erkannt und konzeptionell genutzt werden.793 Laut der fünften Anforderung an Modelle müssen diese die Realität wiedergeben, sodass realitätsbezogene Schlussfolgerungen möglich sind. Dieser Forderung wurde insofern nachgekommen, als dass die beiden Output-Optionen in Form von Marktbearbeitungsformen bereits den in der Realität gängigen Optionen entsprechen. Bezüglich der Entscheidungskriterien ist aber anzumerken, dass ihre Anzahl und Gewichtung für eine derartige Entscheidung in erheblichem Maße von der jeweiligen AusgangssituatiRQXQGLQGHU3UD[LVÄJHOHEWHQ³(QWVFKHLGXQJV prozessen abhängig ist.794 Hierbei ist anzumerken, dass sich die meisten Untersuchungen, auf denen diese Arbeit basiert, mit großen internationalen Unternehmen in entwickelten Nationen befasst haben.795 Um nun sämtliche Marktbearbeitungsentscheidungen in Form eines Modells widerspiegeln zu können, wäre unter anderem eine individuelle Gewichtung der Einzelfaktoren zu berücksichtigen. Alle relevanten Faktoren mit ihrer Entscheidungswirkung lassen sich aber kaum durch ein Prozessmodell zur EntscheidungsILQGXQJ HUIDVVHQ ± HUVW UHFKW ZlUHQ VLH EHU fordert, wenn sie allgemeingültige Kriterien enthalten, die als Bestandteil spezifischer Entscheidungen eingesetzt werden.796 So spielen vorbehaltlich einer Entscheidung zur Anpassung von 791

792 793 794 795 796

Auch beim viel diskutierten Deinternationalisierungsprozess kann das Modell durch seine inhaltl. Schwerpunkte wertvolle Hilfestellung leisten. Generell ist ein Deinternationalisierungsprozess gekennzeichnet durch Aspekte wie eine Reduzierung des Unternehmens-Exposures im Ausland aufgrund eines kompletten Rückzugs aus einem Markt, einem Wechsel von direkter zur indirekten Form der Marktbearbeitung etc. Vgl. Benito & Welch (1997), S. 9. Vgl. Arnold (1996), S. 356. Vgl. Berekoven (1985), S. 267f. Vgl. Luostarinen (1977), S. 178. Vgl. Contractor (2005), S. 85. Vgl. Wesnitzer (1993), S. 8f.

114


Marktbearbeitungsformen Faktoren wie bspw. die Stärke und Präsenz des aktuellen Vertragspartners eine nicht untergeordnete Rolle.797 Haben Kunden im betreffenden Markt zudem eine traditionell enge Bindung an die bestehende Marktbearbeitungsform, besteht bei einem modellinduzierten Wechsel dieses Vertriebskanals ein Verlustrisiko der Kundenbasis und somit ein Absatz- und Umsatzverlustrisiko.798 Zusätzlich sind evtl. Vertragsrestriktionen zu beachten. Ein Hindernis beim Wechsel von Marktbearbeitungsformen kann hierbei im bestehenden Vertragswerk799 mit dem aktuellen Vertriebspartner liegen.800 Insofern können zwar bezüglich einer zweckgerechten Anwendung des Modells unvorhergesehene und spezifische Störfaktoren auftreten. Diese sind allerdings nicht durch eine Veränderung in der gewählten Parametrisierung zu beseitigen, sondern sollten im konkreten Fall vielmehr in die gewählten Entscheidungskriterien thematisch eingegliedert werden. Die abschließende Forderung an Modelle richtet sich an eine leichte Verständlichkeit, insbesondere in Bezug auf den Erhalt aller notwendigen Informationen. Hierzu kann, wie zum Teil bereits ausgeführt, festgehalten werden, dass von der Ausgangslage über die Anwendung bis hin zu erzielten Ergebnissen lediglich die hinterfragten Optionen bewertet werden. Eventuell auftretende Mischformen von Marktbearbeitungsformen, die teilweise durch landestypische Vorgaben zwangsbestimmt sind, wurden vom Spektrum dieser Untersuchung im Vorfeld ausgeschlossen. Hierdurch behält das transaktionskostenbasierte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung stets einen eindeutigen und verständlichen Charakter.

797 798 799

800

Vgl. Pedersen et al. (2002), S. 331. Vgl. Benito et al. (2005), S. 163f. So in etwa Klauseln, welche eine Terminierung der Geschäftsbeziehung erschweren bzw. unmöglich machen oder aber auch eine erhebliche finanzielle Vertragsstrafe zur Folge haben. Vgl. Benito et al. (2005), S. 163f. und Pedersen et al. (2002), S. 331.

4

4.1

Entscheidungskriterien aus dem praktischen Umfeld und Vergleich zur Theorie Methodologie und Durchführung

Idealerweise sollten wissenschaftliche Untersuchungsinstrumente in ihren Eigenschaften ein hohes Niveau an Datenintegrität (Ausschluss von Fehlern und Vorurteilen in den Untersuchungsergebnissen) und Wertigkeit (Ableitung wertiger Resultate aus Methoden, Personen, Umfeld und Zeitraum) enthalten. Mit der Wahl einer spezifischen Untersuchungsmethode in Form von Simulationen, Feldexperimenten, Archivmaterial etc. erfolgt in der Praxis aber oftmals ein Zielkonflikt zwischen Datenintegrität und Wertigkeit. Die Methode der Fallstudie (im weiteren VerODXI DXFK DOV Ä)DOOEHLVSLHO³ EH]HLFKQHW ELHWHW HLQ LQVJHVDPW ausgewogenes Niveau an Verlässlichkeit und Verwertbarkeit der erhaltenen Daten.801 Seit Hippokrates vor ca. 2.300 Jahren Fallstudienmethodik auf verschiedene Krankheiten bezogen präsentierte und etablierte, hat sich die Entwicklung von Fallstudien als Instrument zur Untersuchung von wissenschaftlichen Sachverhalten auf kontinuierlicher Basis bewährt.802 Traditionell wurden Theorien durch die Kombination von existierender Fachliteratur, gesundem Menschenverstand und Erfahrungen abgeleitet, verifiziert oder falsifiziert.803 Die Fallstudie ist eine Untersuchungsstrategie, die sich auf das Verstehen der aktuellen Dynamik innerhalb einer isolierten Umgebung konzentriert.804 Heutzutage wird in Fallstudien die Beschreibung von Management-Situationen gesehen.805 Dadurch handelt es sich bei Fallstudien um die bevorzugte Strategie, wenn es um Fragen des Wie und Warum geht und wenn die forschenden Personen keine Kontrolle über die zu untersuchenden Ereignisse haben.806 Die Fallstudie lässt sich vergleichen mit einer auf der Historie beruhenden Geschichte bzw. Erzählung, unter der Besonderheit einer Einbindung getätigter Observationen.807 Dabei beinhaltet das Fallstudienkonzept im Speziellen die Verwertung von Datensammlungen (z.B. Archive), Interviews808, Fragebögen und anderen Beobachtungen.809 Die Datenanalyse kann als das Herz der Fallstudien bezeichnet werden, denn sie stellt den am wenigsten standardisierbaren Schritt im gesamten Prozess dar.810 Die Anwendung der Fall801 802 803 804 805 806 807 808 809 810

Vgl. Bonoma (1985), S. 200f. Vgl. ebenda, S. 199. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 532. Vgl. ebenda, S. 534. Vgl. Bonoma (1985), S. 203. Vgl. Yin (1994), S. 1. Vgl. ebenda, S. 8. Für nähere Informationen zum Prozess der Interviews siehe Yin (1994), S. 84. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 535. Vgl. ebenda, S. 539.

116

Kapitel 4: Entscheidungskriterien aus dem praktischen Umfeld und Vergleich zur Theorie

studienmethode kann dabei aus einer einzigen Fallstudie bestehen wie auch aus mehreren sich ergänzenden Fallstudien im gleichen übergeordneten Kontext, zusammengefasst zu einer inhaltlichen Einheit.811 Erkenntnisse aus diesem Prozess können qualitativ (z.B. in Worten), quantitativ (z.B. in Zahlen) oder in beiden Formen erfolgen. Insgesamt können Fallstudien als Ziel Erklärungen liefern, Theorien testen oder auch Theorien generieren.812 Abb. 19:

Anwendung von Fallstudien im Untersuchungsprozess

Definition & Konzeption

Informationssammlung & Analyse

Schlussfolgerung

Fallstudie 1

Erstellung der Fallstudie

Erkenntnisse aus Fallstudien

Fallstudie 2


Vergleich mit Ausgangstheorie

Fallstudie X


Ableitung von Implikationen

Auswahl der Fallstudien

TheorieEntwicklung

InformationsBeschaffungsMethode

Quelle: In Anlehnung an Yin (1994), S. 49.

Das vorliegende Kapitel hat die Zielsetzung einer praktischen Plausibilisierung des in KAPITEL 3 abgeleiteten Prozessmodells zur Entscheidungsfindung. Hierzu wird analog des in Abbildung 19 dargestellten Schemas vorgegangen. Nach der erfolgten theoretischen Modellentwicklung wurden für relevant befundene Fallbeispiele ausgewählt sowie die hierzu notwendigen Informationen in die Fallbeispiele integriert. Durch die so gewonnenen Erkenntnisse konnte ein in der Praxis erkennbares Muster zusammengefasst werden. Dieses wiederum wurde im Folgeschritt an dem theoretischen Ausgangsmodell plausibilisiert, woraus sich jeweils Implikationen für Theorie und Praxis ableiten lassen. Die für den Fortgang der Untersuchung ausgewählten Fallbeispiele beziehen sich hierbei explizit auf das Problem von vertriebsstrategischen Entscheidungen im internationalen Marketingumfeld.

811 812

Vgl. Yin (1994), S. 14. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 535.

Kapitel 4.1: Methodologie und Durchführung

117

Um in transaktionskostentheoretischem Sinne Managemententscheidungen interpretieren zu können, müssen ökonomische Kosten als subjektive Kosten behandelt werden. Diese Überlegung zieht essenzielle Forschungsimplikationen nach sich: Subjektive Kosten können nicht ex post durch Buchhaltungsdaten gemessen werden, vielmehr ist im Sinne einer Interpretation die Ausprägung subjektiver Kosten gleichzusetzen mit den Kosten, die Entscheidungsträger im Moment der Entscheidung heranziehen. Um solche subjektiven Transaktionskosten messen zu können, müssen Daten durch den direkten Kontakt mit dem Management gesammelt werden. Dies kann wiederum durch Protokolle (als interne Dokumente), Interviews etc. geleistet werden.813 Insbesondere im Marketingkontext werden organisatorische Charakteristika typischerweise durch Schlüsselinformationsmethoden gemessen. Dabei handelt es sich um eine Technik der Informationssammlung durch Interviews einer bestimmten Anzahl von Beteiligten.814 Wichtig ist hierbei, dass die Auswahl der Beteiligten nicht per Zufall erfolgt, sondern aufgrund ihrer Qualifikationen, ihres Status oder auch aufgrund ihres Zugangs zu dem Personenkreis, der die Untersuchung durchführt. Derartige Gespräche können auch deshalb im Fragebogenkontext erfolgen, weil dieser die zusammengefassten notwendigen Informationen erfragt.815

813 814

815

Vgl. Chiles & McMackin (1996), S. 94. Auch wenn verbale Protokolle bzw. Managementinterviews einige Unausgewogenheiten im Sinne reiner Forschungstechniken aufzeigen (so z.B. in Form eines künstlichen Entscheidungsszenarios wie auch die Frage nach dem wahren Entscheidungsprozess der Entscheidungsträger), bietet diese Methode einmalige Einblicke in das Entscheidungskalkül von Verantwortungsträgern innerhalb ihres Entscheidungsprozesses. Als solche ist diese Methode passend für die Erforschung von Transaktionskostenaspekten. Vgl. ebenda, S. 94. Vgl. Phillips (1981), S. 396.

118

4.2


Definition des Anwendungsbereiches

4.2.1 Auswahl des Unternehmensbeispieles Automobilhersteller gehören traditionell zu den stark exportorientierten Unternehmen. Angesichts der zunehmenden Sättigung von Auslandsmärkten verstärken Automobilhersteller seit einigen Jahren ihre Anstrengungen, auch Automobilmärkte außerhalb der etablierten Wirtschaftszentren zu bearbeiten. Insbesondere Schwellenländer in Asien und Lateinamerika, deren Anteil an der weltweiten Produktion und am weltweiten Absatz von Automobilen kontinuierlich zunimmt, sind wichtige Zielmärkte deutscher Automobilunternehmen.816 Für den Vertrieb von Automobilen in etablierten Auslandsmärkten verfügen Automobilhersteller überwiegend über Vertriebsgesellschaften für die Koordination und Abwicklung der Geschäftstätigkeiten. Diese Art der Vertriebsgesellschaften kommt der Definition des Geltungsbereiches des vorliegenden Untersuchungsrahmens besonders nahe. CZINKOTA & TESAR bemerken diesbezüglich, dass Vertriebsgesellschaften als entscheidender Schritt der Internationalisierung von Unternehmen angesehen werden können.817 Sie markieren einen gezielten Bearbeitungsmodus für Auslandsmärkte und verringern die Distanz zwischen Abnehmern und Herstellern. Viele Unternehmen verfolgen aufgrund ihres Geschäftsmodells keine weiterführende Internationalisierung als die Gründung von Vertriebsgesellschaften.818 Der Vertrieb außerhalb etablierter Märkte wird durch deutsche Automobilhersteller oftmals unter Einbeziehung von Importeuren als eigenständige Handelsunternehmen wahrgenommen. Diese repräsentieren dabei einen oder mehrere Markenhersteller im Auslandsmarkt.819 Da Importeure durch ihre Aktivitäten das Markenimage der von ihnen vertretenen Automobilmarke(n) im jeweiligen Ländermarkt prägen, sind Automobilhersteller im Premium-Segment besonders an einer adäquaten Repräsentation und Umsetzung ihrer Markenwerte interessiert.820 Dies beinhaltet ebenso Überlegungen zum Wechsel der Vertriebsstrukturen vom unabhängigen Importeur hin zur eigenen Vertriebsgesellschaft. Die BMW Group wurde als Beispielunternehmen für diese Untersuchung ausgewählt, da es sich um einen erfolgreichen und global agierenden Hersteller von Premium-Automobilen handelt. Somit stellt sich dieses Unternehmen die Frage nach geeigneten Vertriebskanälen in besonderem Maße. Die internationale Orientierung des gewählten Unternehmensbeispiels spiegelt in hohem Maße die Problemstellung der Untersuchung wider und eignet sich daher zur Analyse der praktischen Vorgehensweise. Da diese Untersuchung in Kooperation mit der BMW Group erstellt wurde, war es weiterhin möglich, umfangreiches Datenmaterial zu erhalten. Dieses Datenmaterial eignete sich in besonderer Wei-

816 817 818 819 820

Vgl. Brockmeier (2000), S. 1. Vgl. Czinkota & Tesar (1982), S. 241. Vgl. ebenda, S. 241. Vgl. Brockmeier (2000), S. 1. Vgl. ebenda, S. 2.

Kapitel 4.2: Definition des Anwendungsbereiches

119

se, da es bei inhaltlichem Vertiefungsbedarf durch Experteninterviews der thematisch involvierten Fachstellen ergänzt werden konnte. 4.2.2 Unternehmensprofil der BMW Group821 'DV8QWHUQHKPHQZXUGHLQ0QFKHQDOVÄ%D\HULVFKH)OXJ]HXJZHUNH$*³%): JHJUQ GHW HQWVWDQG GDUDXV GLH Ä%D\HULVFKH 0RWRUHQ :HUNH *PE+³ GLH VFKOLHOLFK LQ eine Aktiengesellschaft umgewandelt wurde. Zunächst konzentrierte sich das Unternehmen auf die Entwicklung und Produktion von Flugmotoren, ab 1923 kamen noch Motorräder hinzu. Seine Erfolgsgeschichte als AutomobilherstelleU EHJUQGHWH %0: LP -DKU PLW GHP (UZHUE der Fahrzeugfabrik Eisenach. 'LH%0:*URXSJHK|UWPLWHLQHP8PVDW]YRQUund 49 Mrd. Euro, einem jährlichen Absatz von ca. 1,4 Mio. Automobilen bzw. 100.000 Motorrädern sowie über 106.000 Mitarbeitern zu den ]HKQJU|WHQ$XWRPRELOKHUVWHOOHUQZHOWZHLW8220LWGHQ0DUNHQ%0:0,1,XQG5ROOV5R\FH YHUIJWGLH%0:*URXSEHUGUHLGHUVWlUNVWHQ3UHPLXP0DUNHQLQGHU$XWRPRELOEUDQFKHXQG deckt als einziges Unternehmen weltweit alle relevanten Premium-Segmente im AutomobilbeUHLFKDE1HEHQHLQHUVWDUNHQ0DUNWSRVLWLRQLPMotorradgeschäft ist das Unternehmen auch im Geschäft mit Finanzdienstleistungen erfolgreicK=LHOGHU%0:*URXSLVWHVPLWGHU.RQ]HQ tration auf die Premium-Segmente ein profitables:DFKVWXP]XHU]LHOHQVRZLHHLQHEHUGXUFK VFKQLWWOLFKH5HQGLWH]XHUZLUWVFKDIWHQ Als internationales Unternehmen verfügt GLH %0: *URXS GHU]HLW EHU 3URGXNWLRQV XQG Montagestandorte in 12 Ländern. Zum ProduktionsQHW]ZHUN ]lKOHQ VHFKV 6WDQGRUWH IU %0: Automobile in Deutschland, den USA und SüdafrLNDVRZLHHLQ6WDQGRUWIU%0:0RWRUUlGHULQ 'HXWVFKODQG6HLWGHP-DKUEHtreibt das Unternehmen zudem gemeinsam mit dem Partner Ä%ULOOLDQFH&KLQD$XWRPRWLYH+ROGLQJV³LQ&KLQDHLQ3URGXNWLRQVXQG9HUWULHEV-RLQW9HQWXUH IU %0: $XWRPRELOH 'DUEHU KLQDXV YHUIJW GLH %0: *URXS LQ *UREULWDQQLHQ EHU HLQHQ 3URGXNWLRQVVWDQGRUW IU 0,1, )DKU]HXJH LQ 2[IRrd sowie einen Firmensitz samt ProduktionsVWlWWH IU 5ROOV5R\FH $XWRPRELOH LQ *RRGZRRG +LQ]X NRPPHQ YLHU )HUWLJXQJVVWDQGRUWH IU Komponenten sowie drei Motorenwerke in 'HXWVFKODQG gVWHUUHLFK XQG *UREULWDQQLHQ (LQ YLHUWHV 0RWRUHQZHUN 75,7(& 0RWRUV /WGD ZLUG DOV *HPHLQVFKDIWVXQWHUQHKPHQ PLW 'DLPOHU&KU\VOHU LQ %UDVLOLHQ EHWULHEHQ $XI GHU 0RQWDJHVHLWH YHUIJW GDV 8QWHUQHKPHQ EHU IQI 0RQWDJH:HUNH IU %0: $XWRPRELOH LQ 7KDLODQG bJ\SWHQ ,QGRQHVLHQ 0DOD\VLD XQG 5XVVODQG 'LHVH ZHUGHQ EHUZLHJHQG LQ .RRSHUDWLRQ PLW H[WHUQHQ 3DUWQHUQ EHWULHEHQ ,P -DKU KDWGLH%0:*URXSHLQZHLWHUHV0RQWDJHZHUNLQ&KHQQDL,QGLHQLQ%HWULHEJHQRPPHQ

'LH $QJDEHQ ]XP 8QWHUQHKPHQVSURILO GHU %0: *URXS ZXUGHQ DXV XQWHUQHKPHQVLQWHUQHQ 4XHOOHQ PLW GHU 8QWHUVWW]XQJ YRQ 0DUF +DVVLQJHU %0: *URXS /HLWHU GHU $EWHLOXQJ IU .RPPXQLNDWLRQ ]XVDPPHQ getragen. 822 Genannte Angaben beziehen sich auf das abgelaufene Geschäftsjahr 2006.

821

120


4.2.3

Allgemeine Vertriebsstrategie der BMW Group

Im Rahmen ihrer Vertriebsstrategie verfolgt die BMW Group seit den 70er-Jahren konsequent das Ziel, in allen wesentlichen Märkten dieser Erde mit eigenen Vertriebsgesellschaften vertreten zu sein. Dabei werden aufstrebende Märkte zunächst durch Importeure bedient. Sobald eine (potenzielle) Größenordnung des Absatzvolumens von ca. 5.000 Einheiten erreicht ist, wird die Marktpräsenz durch eine Vertriebsgesellschaft geprüft. Hierbei wird in zwei Stufen vorgegangen. In einer ersten Stufe werden aufstrebende Märkte durch Importeure bedient. Dies ist immer dann der Fall, wenn eine Nachfrage nach Premium-Automobilen in einem Markt zwar vorhanGHQ LVW DEHU ± LQ DEVROXWHQ =DKOHQ EHWUDFKWHW ± QRFK QLFKW GLH QRWZHQGLJH *U|HQRUGQXQJ HU reicht hat, um weiter gehende Investitionen zu rechtfertigen. Stufe zwei ist erreicht, wenn das Volumen der Premium-Segmente im Markt eine bestimmte Größenordnung erreicht hat und ein ausreichendes längerfristiges Wachstumspotenzial wahrgenommen wird. In solchen Märkten erfolgen dann Direktinvestitionen in Form von Vertriebsgesellschaften, die in eigener Regie Fahrzeuge importieren, Marketingaktivitäten steuern, für Aftersales verantwortlich sind etc.823 Abb. 20:

Internationale Präsenz durch BMW Vertriebsgesellschaften auf Weltebene

Dunkle Markierungen repräsentieren Märkte mit eigenen Vertriebsgesellschaften

Quelle: Eigene Darstellung.

Derzeit werden in 39 Ländern mit jeweils eigenen Vertriebsgesellschaften ca. 97 Prozent des weltweiten Absatzes erzielt, was ca. 1,4 Mio. Fahrzeugen entspricht (siehe Abb. 20). Dagegen verkaufen ca. 100 unabhängige Importeure in weiteren Ländern nahezu 40.000 Fahrzeuge. Mit dieser Aufstellung ist das Unternehmen in 150 Ländern auf allen fünf Kontinenten präsent. Wo freien Importeuren oder Vertriebsgesellschaften der Vorzug gegeben wird, hängt jeweils von der 823

Die Informationen zu diesem Teilkapitel wurden auf Basis unternehmensinterner Dokumente der BMW Group zusammengetragen. D


121

Marktgröße sowie den politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen einzelner Länder ab. Dabei wird zum Teil auf kurzfristige Ergebnismaximierung zugunsten eines langfristigen Markterfolges verzichtet.824 Es ist erkennbar, dass das aufgeworfene Untersuchungsthema von großer Relevanz für die BMW Group ist, denn seit dem Jahr 2000 hat sich die Anzahl der unternehmenseigenen Vertriebsgesellschaften bis zum heutigen Zeitpunkt signifikant (um ca. 58 Prozent) erhöht und ebenso wurden seit diesem Zeitraum in jedem Jahr neue Vertriebsgesellschaften gegründet (siehe Abb. 21).825 Abb. 21:

824

825

Entwicklung von BMW Vertriebsgesellschaften im Ausland

So wurden bspw. in Japan im Jahr 1981 noch 4.000 Frzg. importiert. Nach Gründung einer Vertriebsgesellschaft waren es 2006 bereits rund 60.000 Frzg. In Italien wurde der Absatz von knapp 12.000 Einheiten (1974) seit der Gründung einer Vertriebsgesellschaft auf ca. 90.000 Einheiten (2006) gesteigert. Seit der Gründung einer Vertriebsgesellschaft in den USA im Jahre 1975 wurde dort der Absatz um 1.482 Prozent auf 313.000 Einheiten im Jahr 2006 gesteigert. Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (01.07.2006), S. 67. Die Informationen zu diesem Teilkapitel wurden zusammengefasst aus den Geschäftsberichten 2005 und 2006 der BMW Group sowie aus unternehmensinternen Dokumenten der BMW Group.

122


4.2.3.1 Praxisbeschreibung der Importeure826 Die allgemeinen charakteristischen Merkmale des Vertriebskanals Importeur sind definiert durch das Bündel aller Funktionen in Bezug auf Vertriebsaktivitäten in Märkten mit einem externen Partner. Diese gestalten sich entlang der Marketing-, Finanz-, Vertriebs-, IT-, Logistik-, Händlerentwicklungsfunktionen und anderer Aktivitäten, die rechtlich und organisational unabhängig von der BMW Group geleistet werden. Dabei können (IT- und Prozess-) Systeme827 des Importeurs jedoch in die zentralen Systeme und Abläufe der BMW Group integriert sein. Der unabhängige Importeur bearbeitet seinen Markt auf Grundlage seiner eigenen strategischen und operativen Geschäftsnotwendigkeiten und unterhält dabei eine rein vertragliche Beziehung (schriftliches Vertragswerk) zur BMW Group. VielH hEHUHLQNQIWH HQWVWHKHQ DXI HLQHU Ä%DVLV GHU )UHLZLOOLJNHLW³ 6RPLW ZHUGHQ DXI MlKUOLFKHn Konferenzen Ziele in Form von Marketingplänen, Absatzvolumen und Marketingbudgets vereinbart und die Ergebnisse in die zentrale Langfristplanung aufgenommen. Damit einhergehend gibt es jedoch keinen Zwang zur Erfüllung und auch keine Hierarchie zur Durchsetzung dieser getroffenen Vereinbarungen beim Importeur. Während eine Vertriebsgesellschaft vertikal in die Hierarchie der Organisation der BMW Group integriert ist und alle ihre Tätigkeiten für die dadurch gleiche Organisation leistet, stellt der unabhängige Importeur einen gleichwertigen Geschäftspartner des Unternehmens dar. Weiterhin wickelt der Importeur seine Geschäftstätigkeiten nicht im Namen der BMW Group, sondern in seinem eigenen Namen und auf eigene Rechnung ab. Lediglich markenbildende Aktivitäten werden durch Regionalbüros (betreuende, aber formal nicht weisungsbefugte Einheiten) der BMW Group durchgeführt. Durch diese Maßnahme kann einer langfristigen Markenstrategie im betreffenden Markt gefolgt werden. Importeure selbst kümmern sich tendenziell nicht um langfristige Markenbildungsmaßnahmen. 4.2.3.2 Praxisbeschreibung der Vertriebsgesellschaft828 Während ein Importeur aus Herstellersicht eher im taktischen Bereich arbeitet, kann eine Vertriebsgesellschaft neben den taktischen Notwendigkeiten auch strategische Forderungen beachten, umsetzen und erfüllen. Eine Vertriebsgesellschaft basiert auf dem Prinzip, dass jeder Markt am besten durch eine direkte Präsenz des Herstellerunternehmens mit der Betreuung aller Funktionen bezüglich der Wholesale-829 und Retail-Aktivitäten830 bearbeitet wird. Hierbei werden mit 826

827 828

829

Die Informationen zu diesem Teilkapitel basieren auf Experteninterviews mit Klaus Kibsgaard (BMW Group, Präsident BMW Portugal und ehem. Leiter des Projektes SWITCH Europa) am 11.10.2006 und Peter Kronschnabl (Präsident BMW Indien) am 13.07.2007 sowie 27.07.2006. So z.B. Ordering, Gewährleistung, Teilebestellung etc. Die Informationen zu diesem Teilkapitel basieren auf Experteninterviews mit Klaus Kibsgaard (BMW Group, Präsident BMW Portugal und ehem. Leiter des Projektes SWITCH Europa) am 11.10.2006, Peter Kronschnabl (Präsident BMW Indien) am 13.07.2007 sowie 27.07.2006 und Heinz-Joachim Willeke (Vertriebssteuerung Europa) am 18.08.2006. Der Wholesale wird in der Fachliteratur als Verkaufsvorgang von Aktivitäten solcher Personen, Institutionen und Unternehmen definiert, die Güter oder Services an Retailer oder andere kommerzielle Händler verkaufen, dabei aber nicht in hohen Quantitäten an Endkunden verkaufen. Vgl. Luostarinen (1977), S. 57. In das Aufga-


123

dem Betrieb einer Vertriebsgesellschaft unternehmensseitige Verpflichtungen zu Personal, Imagepflege und zur Adaption an spezielle Marktbedürfnisse eingegangen. Als resultierender Vorteil ist die herstellergetriebene Bestimmung der Vertriebspolitik im Markt zu nennen. Durch den direkten Einfluss auf Absatzvolumen, Markenauftritt, Investitionen, Personal etc. liegt ein erheblicher Kontrollfaktor vor. Dieser Kontrollfaktor spiegelt sich besonders durch den Einfluss auf die Handelsorganisation wider. Während das Unternehmen im Falle von Importeuren keinen Zugriff auf die Handelsorganisation im Auslandsmarkt hat, können durch eine Vertriebsgesellschaft direkte Maßnahmen in die Handelsbetriebsstruktur eingesteuert werden. Das betrifft in besonderem Maße die Markenbildung bzw. Markenstärkung. Ebenfalls eignet sich dieser Vertriebskanal, den Absatz im Markt entlang den eigenen zentralen Planungen und Strategien auszurichten. Volumenpotenziale können zur Zufriedenheit des Unternehmens ausgeschöpft sowie zentral geforderte Renditeanforderungen erfüllt werden. Als Nachteil der Vertriebsgesellschaftsstruktur sind ihre Aufwände und Kosten insbesondere in kleineren Märkten zu nennen. Unabhängig vom Absatzvolumen fallen in diesen Märkten zum Teil erhebliche Strukturkosten (Grundstücke, Personal, Lager, IT etc.) an.

830

benspektrum des Wholesale fallen aus Herstellersicht die Marktabdeckungsfunktion, die Kundenkontaktfunktion, die Inventarfunktion, die Marktinformationsfunktion und die Kundenunterstützungsfunktion für den Hersteller. Aus Kundensicht erfüllt die Wholesalestufe die Produktzugänglichkeitsfunktion, die Mengenrabattfunktion, die Finanzierungsfunktion, die Kundenservicefunktion und die Beratungs- sowie technische Hilfefunktion. Vgl. Pelligrini & Reddy (1989), S. 123ff. und Stern et al. (1996), S. 57ff. Der Retail bezeichnet die Verbindung zwischen einem Vertriebskanal und dem Endverbraucher. Vgl. Coughlan et al. (1989), S. 25. Dabei beinhaltet der Retail Aktivitäten, die für den Verkauf von Gütern und Services zur persönlichen Erfüllung von Bedürfnissen und zum Endverbrauch bestimmt sind. Hierdurch grenzt sich der Retail klar vom Wholesale ab. Vgl. Stern et al. (1996), S. 50.

124

4.3


Identifikation relevanter Entscheidungskriterien aus der Praxis

MOORTHY führt zur Verbindung von Theorie und Praxis anÄ:KDWLVPLVVLQJLVWKHFULWLFDOQH[W step: testing whether the theory makes corrHFW SUHGLFWLRQV LQ LWV DUHD RI DSSOLFDELOLW\³831 Um derartige Zusammenhänge transparent darstellen zu können, werden im Folgenden drei Fallbeispiele aus der jüngsten UnternehmensgeschichteGHU%0:*URXSQlKHUHUOlXWHUW'LHVH3UD[LV informationen sollen zusammengenommen das vorhandene Spektrum unternehmerischen HanGHOQVXQG.QRZKRZVEHL0DUNWEHDUEHLWXQJVHQWVFKHLGXQJHQDXIJOREDOHU(EHQHUHSUlVHQWLHUHQ Als Informationsgrundlage für die jeweiligen Abläufe dienten interne Entscheidungsvorlagen, Kommentarvorlagen, Experteninterviews sowie ArFKLYPDWHULDO $XI %DVLV GLHVHU 'RNXPHQWH XQG*HVSUlFKHZXUGHGHUYRQGHU8QWHUQHKPHnsführung vorgenommene Entscheidungsprozess rekonstruiert dargestellt, denn bei einer systematischen Herangehensweise sollten alle durch das 0DQDJHPHQW HLQEH]RJHQHQ (QWVFKHLGXQJVNULWHULHQ LGHQWLIL]LHUW ZHUGHQ832 $OWHUQDWLYH ]LHO führende Ansätze zum Nachvollzug der abgelaufenen Entscheidungsprozesse standen nicht zur 9HUIJXQJ Pro Fallbeispiel wurden die jeweiligen SchwerpunkteGHU%HWUDFKWXQJVV]HQDULHQHUIDVVW'DEHL VWDQGHQ DEHU NHLQH 'HWDLODQDO\VHQ GHU /lQGHUPlUNWH833 im Vordergrund, sondern vielmehr die für die getroffenen Entscheidungen relevanten %HZHJ XQG +LQWHUJUQGH 'LHVH 6FKZHUSXQNWH sind bei den verschiedenen Marktbearbeitungsentscheidungen aufgrund von externem Umfeld, Zeitpunkt der Entscheidung und strategischer Relevanz des Marktes von unterschiedlicher Natur und drücken sich jeweils differenziert in volkswirtschaftlicher Situation, legislativen ImplikatioQHQ 0DUNW]ZlQJHQ E]Z $EVDW] XQG *HZLQQFKDncen aus und reflektieren den zeitweiligen XQWHUQHKPHULVFKHQ )RNXV $XV $XWKHQWL]LWlWVJUQGHQwurde darauf verzichtet, für alle Fallbeispiele inhaltlich identische Rahmenbedingungen, Ausgangslagen sowie Entscheidungskriterien ]X NRQVWUXLHUHQ 'LH )DOOEHLVSLHOH HQWVSUHFKHQ GDPLW GHP RULJLQlUHQ $QDO\VHIRNXV 'XUFK GLH Einbeziehung mehrerer Fallbeispiele in den Untersuchungsverlauf wird deshalb angenommen, dem gesamten Spektrum an Entscheidungskriterien im Praxisumfeld in Form des ausgewählten %HLVSLHOXQWHUQHKPHQVKLQUHLFKHQGJHUHFKWJHZRUGHQ]XVHLQ

9JO0RRUWK\ 6 9JO$QGHUVRQ %XYLN 6I 833 )U GHWDLOOLHUWH 0DUNW XQG /DQGHVLnformationen der in dieser UntersXFKXQJ EHKDQGHOWHQ 0lUNWH %UDVLOLHQ 'lQHPDUN *ULHFKHQODQG ,UODQG /X[HPEXUJ 3RUWXJDO XQG ,QGLHQ VLHKH EVSZ LP ,QWHUQHW XQWHU ZZZDXVZDHUWLJHVDPWGH E]Z ZZZFLDJRYFLDSXEOLFDWLRQVIDFWERRN VRZLH /lQGHUHYDOXDWLRQHQ YHU VFKLHGHQHU.UHGLWLQVWLWXWH 831 832

Kapitel 4.3: Identifikation relevanter Entscheidungskriterien aus der Praxis

125

4.3.1 Fallbeispiel Brasilien (1995)834 4.3.1.1 Rahmen- und Umfeldbedingungen Brasilien gehörte 1993 mit einem Anteil von 25 Prozent am lateinamerikanischen Bruttoinlandsprodukt zu den größten Volkswirtschaften der Region. Mit 1,12 Mio. gefertigten Pkw erzielte die Automobilindustrie im Land 1993 ihr bisher höchstes Produktionsergebnis. Aufgrund eines sektoralen Abkommens über Steuersenkungen, niedrigere Gewinnmargen und Preise wurde der Inlandsabsatz stimuliert. Eine entscheidende strukturelle Schwachstelle der brasilianischen Wirtschaft stellte die Inflation (Monatsende Juni 1994: 50 Prozent) dar, deren Hauptursachen das hohe Haushaltsdefizit, aber auch mangelnder Wettbewerb waren. Der Plano Real sollte mit einer $EO|VXQJ GHU :lKUXQJ Ä&UX]HLUR³ VRZLH HLQHU Eins-zu-eins-Kopplung an den US-Dollar die Inflationsrate eindämmen. Von Lateinamerikas größter Volkswirtschaft wurde zu der Zeit erwartet, dass sie bis zum Ende des Jahrzehntes um durchschnittlich 3 bis 5 Prozent p.a. wachse. Die Öffnung des Landes für Importe hing hierbei von folgenden Faktoren ab:

Ausgang der Präsidentschaftswahlen im Oktober 1994 (Richtungswahl),

einer weiterhin positiven Handelsbilanz,

Stabilisierung835GHU]XPHLQJHIKUWHQ:lKUXQJÄ5HDO³

Brasilien war im Jahr 1994 mit einem Absatz von 911.000 Einheiten der größte Pkw-Markt Lateinamerikas. Davon wurden ca. 97 Prozent (886.000 Fahrzeuge) lokal gefertigt und die verbleibende Menge importiert. Bis 2001 wurde von einem stetigen Wachstum des Gesamtmarktes von 37 Prozent auf ca. 1,25 Mio. Einheiten ausgegangen. Mit 1,25 Mio. Einheiten im Pkw-Absatz würde Brasilien sogar andere Schlüsselmärkte wie Spanien, Kanada oder Taiwan übertreffen. Zu diesem Zeitpunkt war Brasilien primär ein Markt für Fahrzeuge der unteren Vergleichsklassen (Kompaktfahrzeuge). Über 80 Prozent des Gesamtmarktes lagen in diesem Segment. Allein die beiden lokal produzierten Modelle Fiat Uno und VW Gol nahmen über 38 Prozent des Gesamtmarktes ein. Zu erwähnen ist, dass die Marken Volkswagen, General Motors, Fiat und Ford ca. 95 Prozent des gesamten Automobilmarktes ausmachten (siehe Abb. 22). Die Informationen zu diesem Teilkapitel (inkl. GHU 8QWHUNDSLWHO Ä5DKPHQ XQG 8PIHOGEHGLQJXQJHQ³ Ä$XV JDQJVODJHIUGLH%0:*URXS³XQGÄ)DNWRUHQGHU0DUNWEHDUEHLWXQJVHQWVFKHLGXQJ³ ZXUGHQ]XUWUDQVSDUHQ ten und gesamthaften Darstellung der relevanten Inhalte zusammengetragen aus unternehmensinternen Dokumenten der BMW Group. 835 KDWWHVLFKGHUÄ5HDO³DOVVWabil gegenüber dem US-Dollar gezeigt. Brasiliens Bedeutung als Standort für Direktinvestitionen nahm weiter zu. Das gestiegene Beschäftigungs- und Lohnniveau in Brasilien führte 1995 zu einer Konsumüberhitzung. Die Importe stiegen an, E[SRUWHKLQJHJHQYHUULQJHUWHQVLFKHUKHEOLFK±GLH)RO ge war eine Passivierung der Handelsbilanz. Die brasilianische Regierung reagierte mit Importbeschränkungen, der Anhebung von Zollsätzen und sogar mit temporären Importstops. Der Absatz der freien Importeure, darunter auch BMW, wurde folglich besonders stark von Änderungen der Importzölle beeinflusst. Die Importeure der Marken Lada, Mazda und Subaru meldeten infolge der Importbeschränkungen Konkurs an.

834

126

$EE


$EVDW]HQWZLFNOXQJ3NZ*HVDPWPDUNWLQ%UDVLOLHQ±

1.200.000 1.000.000 Andere

800.000

Ford

600.000

GM Fiat

400.000

VW

200.000 0 1990

1991

1992

1993

1994

1995

Quelle: BMW Group.

Für Importe war der brasilianische Markt erst seit 1990 geöffnet. Wegen des hohen Nachholbedarfs stieg das Importsegment sprunghaft an (Versechsfachung bis 1993). Bis 2001 wurde bei grundsätzlich geöffnetem Markt und sich nicht verändernden Zollsätzen von einem Importvolumen von ca. 55.000 Einheiten ausgegangen. Das hierbei im Verhältnis zum Gesamtmarkt geringe Importvolumen (kleiner als 3 Prozent) war auf die hohen Importabgaben zurückzuführen. Mit 2.216 Einheiten war BMW 1993 die führende Marke im Segment importierter PremiumFahrzeuge, welches nur einen sehr geringen Teil des brasilianischen Pkw-Gesamtmarktes ausmachte. Für 1994 wurde ein Anstieg des BMW Absatzes auf über 3.500 Einheiten erwartet. Bei damaliger Preisstellung und unveränderten Prämissen waren für das Jahr 2001 fortgeschrieben ca. 10.000 Einheiten Absatzvolumen aufgrund des Marktwachstums möglich. Unter der Prämisse einer um 30 Prozent reduzierten Retail-Preisstellung (Wegfall der Zölle bzw. Stärkung des US-Dollars) betrug das theoretische Absatzvolumen im Premium-Segment für 2001 sogar 20.000 Einheiten. Die weitere politische und wirtschaftliche Entwicklung Brasiliens war jedoch mit großer Unsicherheit behaftet und entscheidend vom Ausgang der Präsidentschaftswahlen 1994 abhängig. 4.3.1.2 Ausgangslage für die BMW Group Der damalige BMW Importeur in Brasilien hat die Marke BMW erfolgreich vertreten und führte BMW Produkte seit der offiziellen Legalisierung von Importfahrzeugen im Jahr 1990 ein. Während der BMW Absatz in 1990 noch 59 Einheiten betrug, wurden 1994 schon 3.500 Einheiten durch den Importeur abgesetzt. Dieser erreichte mit BMW den höchsten Segmentanteil aller importierten Premium-Fahrzeuge (1994 ca. 16 Prozent) und hat die Marke BMW in Brasilien bekannt gemacht sowie ihr zu einem exzellenten Markenimage verholfen (laut BMW Imagestudie 1993/1994 lag BMW deutlich vor Mercedes-Benz). Dazu haben sowohl Marketingan-


127

strengungen als auch die Entwicklung eines fähigen Händlernetzes beigetragen. Der Importeur verfolgte das Ziel einer Verdoppelung der Handelsbetriebe bis 2001 und investierte massiv in das bestehende Händlernetz, zu denen auch seine eigenen Händler gehörten. Eine Erhöhung der Importzölle von 32 auf 70 Prozent sowie die Bekanntgabe einer geplanten Rücksenkung in zwei Stufen (auf 65 und 30 Prozent), führten zu einer erschwerten Absatzsituation im Fahrzeuggeschäft. Weiterhin verschlechterten sich die Finanzierungsmöglichkeiten für Endkunden, da Leasing verboten wurde und .UHGLWILQDQ]LHUXQJHQ ± EHL 3UR]HQW $Q ]DKOXQJ±QXUIUVHFKV0RQDWHP|JOLFKZDU,Q Verbindung mit einer grundsätzlichen restriktiven Finanzpolitik zur Konsumdämpfung führte diese Situation besonders bei Importfahrzeugen zu einer Kaufzurückhaltung. Da Pkw in dieser Situation schwierig abzusetzen waren, blieben die Händleranzahlungen an den Importeur aus. Infolgedessen musste der Importeur in erheblichem 0DH YRUILQDQ]LHUHQ XP GLH EHVWHOOWHQ )DKU]HXJH DXV GHP =ROOODJHU LQ GHQ +DQGHO ]X EH NRPPHQ $XIJUXQG GHU DQJHVSDQQWHQ 0DUNWVituation konnte die vorgenommene Zollerhöhung allerdings nicht auf die unverbindliche PreisePSIHKOXQJ893 XPJHVFKLFKWHWZHUGHQ0HKUHUH Händler gerieten zudem in die Zahlungsunfähigkeit. Eine unzureichende Eigenkapitalausstattung des brasilianischen Importeurs in Verbindung mit den o.g. Gründen führte zu nachhaltigen Finanzschwierigkeiten für den Importeur. Ein KonkurVKlWWHGDVEHVWHKHQGH%0:+lQGOHUQHW]LQ Gefahr bringen können: Die Unterbrechung der 0DUNWEHDUEHLWXQJZUGHGHQ:HJIDOOGHV.XQ GHQVHUYLFHIUPHKUHUH7DXVHQG%0:.XQGHQEHGHXWHQ=XGHPKlWWHDXFKHLQ9ROXPHQULVLNR EHLHLQHP$XVEOHLEHQGHU9HUWULHEVDNWLYLWlWHQHLQHQWVSUHFKHQGHV(UJHEQLVULVLNRIUGLH%0: Group nach sich gezogen. Aufgrund einer Liquiditätskrise sowie Zahlungsschwierigkeiten bat der geschäftsführende Gesellschafter des ImSRUWHXUV GLH %0: *URXS XP ILQDQ]LHOOH 8QWHU stützung. Zeitgleich wurde Brasilien durch interne AnalysenGHU%0:*URXSDOVHLQVWUDWHJLVFKZLFKWLJHU 0DUNW LQ /DWHLQDPHULND LGHQWLIL]LHUW XQG NODVVLIL]LHUW $XIJUXQG GHV ELVKHULJHQ UDSLGHQ 0DUNW wachstums wurde schon 1994 beschlossen, die Wholesalefunktion bei entsprechender stabiler 0DUNWHQWZLFNOXQJQDFKHLQHPIDLUHQ9HUIDKUHn von dem bisherigen Importeur zu übernehmen. Angesichts der dargestellten Entwicklung war nun zu entscheiden, ob entweder dem bisherigen ,PSRUWHXU NXU]IULVWLJ HLQ %0: .UHGLW JHZlKUW ZHUGHQ VROOWH RGHU DEHU GLH *UQGXQJ HLQHU eigenen Vertriebsgesellschaft vorgezogen werden sollte. 4.3.1.3 Faktoren der Marktbearbeitungsentscheidung Zum Umgang mit der Lage in Brasilien lagen Szenarien für mehrere Handlungsalternativen vor, VR ]% GHQ ,PSRUWHXU GXUFK HLQHQ %0: .UHGit zu unterstützen, die sofortige Gründung einer Vertriebsgesellschaft, den Konkurs des Importeurs zu betreiben (unfriendly take-over), den Konkurs des Importeurs zu verhindern (friendly take-over) sowie das Einsetzen eines neuen ImporWHXUV /HW]WHQGOLFK VWHOOWH VLFK DXIJUXQG YRQ 0DFKEDUNHLW =HLWGUXFN XQG *HVFKlIWVSKLORVRSKLH aber nur die Alternative der Gründung einer eigenen Vertriebsgesellschaft sowie die Erhaltung des bisherigen Importeurs zur näheren Prüfung.

128


Für das Szenario der Beibehaltung des Importeurs sprach, dass auch mit den vorliegenden bzw. ausgeplanten Strukturen im Händlernetz ein potenzielles Absatzvolumen von 10.000 Einheiten p.a. für realisierbar gehalten wurde. Weiterhin agierte der Importeur finanziell und personell unabhängig von der BMW Group, womit für die BMW Group keinerlei Ressourcen- bzw. Investitionsrisiko bestand. Nicht zu vernachlässigen war der Fakt, dass importeursseitig weitreichende und geschäftsfördernde Kontakte zu Regierung, Behörden und Zoll bestanden. Dies spielte besonders in einem Markt wie Brasilien für einen erfolgreichen Geschäftsbetrieb eine erhebliche Rolle. Ebenso war der Importeur auf tiefster Ebene mit der lokalen Mentalität sowie den GeVFKlIWVJHEDUHQ±GHQVRJHQDQQWHQGRVDQGGRQ¶WV±YHUWUDXWXQGYHU]HLFKQHWHILQDQ]LHOOH(UIROJH im Umgang mit der für Südamerika typischen Hyperinflation. Für das Szenario einer eigenen Vertriebsgesellschaft sprachen hingegen folgende Gründe: Gemäß der oben genannten Absatzpotenziale wurde von einem Wachstum des BMW Absatzvolumens in Brasilien ausgegangen. Zudem ging eine positive finanzwirtschaftliche Bewertung selbst bei konservativen Absatzannahmen von einem zweistelligen Millionengewinn vor Steuern in 2001 aus (siehe Kalkulationsschema, Abb. 23). Unterstützend für das Szenario wirkte auch, dass die Geschäftspolitik der Vertriebsgesellschaft im Markt auf Basis uneingeschränkter Kontrolle durch die BMW Group bestimmt werden konnte. Man wäre durch diese Alternative nicht vom Geschäftserfolg Dritter abhängig. Ferner konnte in puncto Preisgestaltung Autonomie bei der Festsetzung der Margen erlangt werden und Graumarktsituationen durch eine direkte Einflussnahme auf den Markt von vornherein ausgeschlossen werden. Als besonders beachtenswert bei diesem Szenario wurde jedoch die fehlende Vertrautheit mit den besonderen lokalen Umfeldbedingungen (Korruption, extreme Inflation etc.) sowie fehlendes Management-Know-how (Kontakte, Praktiken usw.) eingeschätzt. Hinzu kam ein gewisses Gefährdungspotenzial für BMW Mitarbeiter durch die vorhandene hohe Kriminalität.


Abb. 23:

129

Planerischer Business Case Vertriebsgesellschaft BMW Brasilien Business Case Brasil [in Tsd. DM]

BMW New Car Wholesale Net Sales Vehicles Net Sales Parts Total Net Sales Total Gross Profit

1995 4.520

1996 4.810

1997 5.160

1998 5.310

1999 5.830

2000 6.250

2001 6.670

286.381 15.883 302.264

314.361 20.892 335.253

345.681 26.069 371.750

347.841 31.170 379.011

376.028 36.731 412.759

403.936 42.580 446.516

430.651 48.761 479.412

20.760

23.623

26.713

27.757

30.543

33.439

36.320

Prep. & Delivery Exp. Warranty & Goodwill Variable Selling Exp.

330 475 805

342 875 1.217

342 1.290 1.632

371 1.560 1.931

400 1.710 2.110

429 1.820 2.249

446 1.942 2.388

Variale Profit (BGII)

19.955

Personell Expenses Advertising & Sales Prom. Establishment Expenses Depreciation Equipment Other Fixed Overhead Total Fixed Overhead

2.276 9.068 1.094 429 1.242 14.109

2

Schematische Darstellung der finanzwirtschaftlichen Bewertung 22.406

25.081

25.826

28.433

31.190

33.932

2.276 8.381 1.123 429 1.047 13.256

2.487 7.440 1.158 441 1.132 12.658

2.643 7.580 1.173 604 1.206 13.206

2.811 8.260 1.359 614 1.284 14.328

2.875 8.930 1.401 304 1.322 14.832

2.887 9.600 1.443 319 1.333 15.582

Interest Expenses

3.500

3.700

4.100

4.200

4.600

5.000

5.400

Net Profit before Taxes

2.346

5.450

8.323

8.420

9.505

11.358

12.950

Net Profit after Taxes

1.408

3.270

4.994

5.052

5.703

6.815

7.770

6,3% 19,2% 13,1% 67

9,1% 42,3% 12,8% 68

11,3% 60,2% 12,6% 77

11,2% 58,0% 12,8% 81

11,5% 61,8% 12,5% 88

12,4% 69,1% 12,4% 93

12,9% 74,1% 12,3% 95

Return on Investment (ROI) Return on Equity (ROE) Equity Share Total Headcount 1

Exchange rate: US$ 1 = DM 1,65 (Preis- und Kostennivau 1994)

2

ausschließlich Lohnkosten

Quelle: BMW Group.

Nach gesonderter Evaluierung beider Szenarien wurde die Gründung einer Vertriebsgesellschaft durch die BMW Group der Gewährung eines Kredites für den bestehenden Importeur vorgezogen (als Beispiel der finanzwirtschaftlichen Bewertung siehe Rechenschema, Abb. 23). Im Falle einer Kreditgewährung war der Ausgang des Steuerverfahrens gegen den Importeur ungewiss. Außerdem gab es keine Gewähr zum Ausschluss einer neuen Konkurssituation durch andere Umstände. Da der benötigte Kreditbetrag von ca. 30 Mio. US-Dollar wegen mangelnder Sicherung voraussichtlich sofort hätte wertberichtigt werden müssen, entschied sich das Unternehmen dafür, diesen Betrag lieber in den Aufbau einer eigenen Vertriebsgesellschaft zu investieren.836 Dies galt umso mehr, als dass die Gründung einer Vertriebsgesellschaft in Brasilien bereits 1994 im Grundsatz vom zuständigen unternehmensinternen Gremium beschlossen worden war. Der Zeitpunkt 1995 erwies sich als opportun, da die Übernahme der uneingeschränkten Wholesalefunktion ohne hohe Goodwill-Zahlungen möglich war. Die eindrucksvolle Wachstumsdynamik des brasilianischen Pkw-Marktes bestätigte zudem, dass keine Zeit verloren werden sollte. Am 27.09.1995 wurde entschieden, kurzfristig eine BMW Vertriebsgesellschaft mit Wirkung zum 16.11.1995 in Brasilien in Betrieb zu nehmen. Dennoch wurden erhebliche Länder- und Marktrisiken gesehen: Import- und Konsumrestriktionen, Beschränkung des Zahlungsmittelverkehrs, 836

Aus diesem Grund enthielt die finanzwirtschaftliche Bewertung auch keine Angaben über Investitionen. Der zur Gründung einer Vertriebsgesellschaft notwendige Betrag hätte alternativ für die finanzielle Sanierung des Importeurs aufgewendet werden müssen.

130


Rückgang der privaten Kaufkraft und hohe Inflation. Demzufolge sollten die Kosten beim Aufbau der Vertriebsgesellschaft so niedrig wie möglich gehalten werden, was die strategische Bedeutung des Marktes Brasilien für die BMW Group jedoch nicht schmälerte. 4.3.1.4 Bezug der Marktbearbeitungsentscheidung zum Prozessmodell Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass auf Basis der strategischen Marktbedeutung Brasiliens, des zu erreichenden Absatzvolumens sowie einer positiven finanziellen Bewertung des direkten Länderengagements die Beseitigung interner Unsicherheiten (Unbeeinflussbarkeit einer markenadäquaten Ausübung der Geschäftstätigkeit sowie einer profitablen, gesetzeskonformen finanziellen Steuerung) durch die direkte Kontrolle Vorrang genoss. Somit wurden auch existierende externe Unsicherheiten in Form von Umfeldbedingungen in Kauf genommen. Bei den insgesamt berücksichtigten primären Kriterien der Entscheidung für die Marktbearbeitung Brasiliens handelte es sich um:

die Einordnung Brasiliens als strategisch wichtigen Markt (Wachstumserwartungen),

die Bestrebung zur schnellen direkten Kontrolle im Markt (hervorgerufen durch existierende Importeursituation),

ein vertretbares Länderrisiko im Rahmen einer Direktinvestition sowie

ein positives Ergebnis in der betriebswirtschaftlichen Bewertung zum Szenario Vertriebgesellschaft.

Auf Basis der vorliegenden Informationen in Abgleich mit dem herausgearbeiteten Entscheidungsmechanismus zur Bewertung von Marktbearbeitungsformen ist erkennbar, dass die im Theorieteil dargestellten Dimensionen Spezifität, Unsicherheit und Frequenz sowie ihre Zusammenhänge im betrachteten Fallbeispiel eine wesentliche Rolle spielen und in der Evaluierung Berücksichtigung finden. Diese sollen im Folgenden näher erläutert werden. 4.3.1.4.1 Bedeutung der Dimension Spezifität im Fallbeispiel Zunächst muss festgestellt werden, dass aufgrund der Datenlage im Fallbeispiel Brasilien keine direkten Einflüsse der produktspezifischen und unternehmensspezifischen Variablen identifiziert werden konnten. In Bezug zu den strategischen Faktoren lässt sich jedoch feststellen, dass der Stellenwert des betrachteten Marktes Brasilien GXUFKVHLQH(LQRUGQXQJDOVÄVWUDWHJLVFKZLFKWLJ³ die Rolle des Importeurs infrage stellte. Zwar fungierte diese Einschätzung nicht als K.O.Kriterium im Entscheidungsprozess (Ordnungsnummer 2 im Modell), aber die Bedeutung des Spezifitätskriteriums als Treiberrolle ist klar erkennbar. Ebenso lässt sich der Fortgang im Entscheidungsprozess mit dem nächsten Bewertungsschritt (analog Ordnungsnummer 3 im Modell) erkennen.


131

4.3.1.4.2 Bedeutung der Dimension Unsicherheit im Fallbeispiel Nach Erfüllung der strategischen Bedingung lässt sich die Bedeutung der Unsicherheit im Fallbeispiel erkennen. Hierbei konnten ein ent- bzw. bestehender Kontrollanspruch für die Ausführung der Vertriebsleistung im Markt identifiziert und die Berücksichtigung des Länderrisikos nachgewiesen werden. Anders als im Modell herausgearbeitet kann durch die zur Verfügung stehenden Daten allerdings nicht eindeutig nachgehalten werden, welche der Kriterien, Länderrisiko bzw. Kontrollanspruch, im Entscheidungsprozess zuerst Berücksichtigung fanden. Als Besonderheit in Bezug zum theoretischen Prozessmodell zur Entscheidungsfindung ist anzuführen, dass aufgrund des starken Kontrollanspruches des Unternehmens ein gewisses Länderrisiko in Kauf genommen wurde. Dies steht in einem gewissen Gegensatz zum herausgearbeiteten theoretischen Entscheidungsmechanismus, wo das Länderrisiko ein Qualifizierungsmerkmal für den Kontrollanspruch darstellt. Durch den beschriebenen praktischen Entscheidungsprozess lässt sich jedoch die Bedeutung der Unternehmenskultur auf die Inkaufnahme eines gewissen Länderrisikos (4) sowie den Kontrollanspruch (6) belegen. Die direkte Verwendung eines Instrumentariums zur Messung des Länderrisikos in Bezug zur Marktbearbeitungsentscheidung ging aus den verwendeten Daten nicht hervor. Ebenso konnte auf Basis der vorliegenden Daten kein Katalog für die Bewertung des Kontrollanspruches identifiziert werden. Vielmehr war der alleinige Anspruch des Unternehmens auf Wahrnehmung des Kontrollanspruches ausschlaggebend. 4.3.1.4.3 Bedeutung der Dimension Frequenz im Fallbeispiel Nach erfolgreicher Prüfung der Unsicherheitsdimension (8) wurde die Frequenz im Sinne der Profitabilität evaluiert. Im betrachteten Fallbeispiel erfolgte dieser Analyseschritt in Form einer finanzwirtschaftlichen Betrachtung (Business Case). Hierbei kann festgestellt werden, dass Marktvariablen und Profitabilität in der Praxis eine zusammenhängende Einheit der im Modell aufgezeigten erweiterten Frequenzdimension darstellen: Das Absatzvolumen wirkt als die stärkste Determinante in der finanziellen Bewertung. Im vorliegenden Beispiel ist mit einer positiven finanzwirtschaftlichen Bewertung auch die strategische Anforderung an die Profitabilität erfüllt (Ordnungsnummern 9 und 10 im Modell). Durch die positive Bewertung der hinterfragten Vertriebsstruktur Vertriebsgesellschaft war somit auch die abschließende Entscheidungsdimension HUIOOWXQGGLH(QWVFKHLGXQJZXUGH±ZLHLP0RGHOO13 ±SUR*UQGXQJHLQHUXQWHUQHKPHQV eigenen Vertriebsgesellschaft getroffen.

132


4.3.2 Fallbeispiel Importeursmärkte Westeuropa (1998)837 4.3.2.1 Rahmen- und Umfeldbedingungen Aufgrund der Tatsache, dass der Marktzugang zu den Nationalstaaten innerhalb der Europäischen Union (EU) weiter erleichtert wurde, stellte sich für die BMW Group Ende der 90erJahre die Frage, ob der Status von unabhängigen Importeuren in der EU noch angebracht und wünschenswert erscheint. Diese Fragestellung bezog sich konkret auf die noch in der Europäischen Union verbliebenen Importeursmärkte Portugal (P), Luxemburg (L), Griechenland (GR), Dänemark (DK) und Irland (IRL). Untermauert wurde das aufgeworfene Problem durch die stetig zunehmende Preistransparenz für Pkw aufgrund neuer Medien sowie durch die Einführung der Währung Euro. Ebenso wurden die betreffenden fünf Automobilmärkte für Endkunden transparenter in Bezug auf Produktmerkmale sowie die Vertriebskanäle hinter dem Distributionsprozess. Diese Situation verlangte eine höhere Steuerungsfähigkeit vom Vertrieb und konnte am Wirkungsvollsten durch eigene Vertriebsgesellschaften gewährleistet werden. Alle anderen europäischen Märkte wurden bereits durch unternehmenseigene Vertriebsgesellschaften bearbeitet. Zudem lief, im Rahmen der europäischen Gesetzgebung, die bestehende Gruppenfreistellungsverordnung838 (GVO) bis September 2002 für alle Mitgliedsländer aus und wurde durch eine neue, branchenspezifische Gruppenfreistellungsverordnung ersetzt. Allen BMW Importeuren war ein inhaltlich gleichartiger und unbefristeter Importeursvertrag mit einer Kündigungsfrist von 24 Monaten zuteil. Dennoch unterschieden sich die fünf Importeursmärkte in ihren Eigenschaften deutlich voneinander: Einerseits war die Marktsättigung für Pkw hoch und es gab nur geringe Regulierungen/Steuern (L). Andererseits war die Marktsättigung für Pkw niedrig und es lag ein hoher Grad an Dirigismus und Fiskalbelastung vor (GR, P und DK). Das Verkaufsvolumen der fünf BMW Importeure betrug in 1998 zusammengenommen rund 13.700 Einheiten. Dies entsprach mit einem Marktanteil von 1,7 Prozent im Vergleich zu den restlichen Märkten in Europa einem geringeren Durchschnittsmarktanteil. Einem Vorstandsauftrag folgend sollte ein entsprechendes Szenario für den Wechsel der betreffenden Märkte vom Importeur zur Vertriebsgesellschaft evaluiert werden, um die nationalen Wholesale-Aktivitäten direkt steuern zu können. Für die betreffenden Europa-Märkte wurden Staatsordnung bzw. politische Rahmenbedingungen nicht gesondert evaluiert. Im Rahmen der EU wurden stabile externe Bedingungen als konstant erachtet. 837

838

Die Informationen zu diesem Teilkapitel (inkl. GHU 8QWHUNDSLWHO Ä5DKPHQ XQG 8PIHOGEHGLQJXQJHQ³ Ä$XV JDQJVODJHIUGLH%0:*URXS³XQGÄ)DNWRUHQGHU0DUNWEHDUEHLWXQJVHQWVFKHLGXQJ³ ZXUGHQ]XUWUDQVSDUHQ ten und gesamthaften Darstellung der relevanten Inhalte zusammengetragen aus dem Experteninterview mit Klaus Kibsgaard (BMW Group, Präsident BMW Portugal und ehem. Leiter des Projektes SWITCH Europa) am 11.10.2006 sowie unternehmensinternen Dokumenten der BMW Group. Die GVO besagt, dass Pkw-Importeure innerhalb der EU nicht länger durch Landesgrenzen von Geschäftsaktivitäten abgehalten werden. Theoretisch gesehen hätten bestehende Importeure ihr eigenes Händlernetzwerk parallel zur bestehenden Handelsorganisation eines Herstellers EU-weit aufbauen können. Besondere Brisanz lag in dem Umstand, dass ein Importeur mit seiner höheren Wholesale-Marge durch einen potenziellen Preisvorteil bei der Absatzgestaltung gegenüber einem herkömmlichen Retail-Handelsbetrieb im Vorteil gewesen wäre und auf diese Weise einen Preiskrieg hätte hervorrufen können.


133

4.3.2.2 Ausgangslage für die BMW Group Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über die in den betreffenden Märkten tätigen Importeure gegeben werden: Dänemark wurde seit 1966 durch einen Importeur betreut. Über die Jahre war eine starke Volatilität der Vertriebsleistung des BMW Importeurs zu verzeichnen. Zum Großteil konnte dies auf die Fluktuation des Gesamtmarktes zurückgeführt werden. Der Gesamtmarkt schwankte zwischen 90.000 und 160.000 Einheiten p.a. Durch die hohe Zulassungssteuer von 225 Prozent war das Premium-Segment in diesem Automobilmarkt mit acht Prozent des Gesamtmarktes nur schwach vertreten. BMW hielt einen Marktanteil von durchschnittlich 1,1 Prozent des Gesamtmarktes (1.200 Zulassungen p.a.). Zusätzlich zu den lokal zugelassenen Pkw wurden jährlich noch einmal rund 1.200 Einheiten durch die 22 vertretenen dänischen BMW Händler reexportiert. Dieser Reexport erfolgte vorzugsweise in die Länder Schweden, Deutschland und Großbritannien. Der dänische Importeur war selbst mit vier eigenen BMW Handelsbetrieben im Retailgeschäft vertreten und repräsentierte hierdurch ca. 20 Prozent des gesamten BMW Absatzvolumens im Markt. Auch BMW Motorräder wurden in Dänemark vertrieben, wobei ca. 50 Prozent des Motorradabsatzes an die lokalen Behörden gingen. Griechenland wurde ebenfalls durch einen Importeur betreut. Dieser importierte seit 1975 BMW Produkte. Im Verlauf des gesamten Zeitraumes hat der Importeur ein Händlernetzwerk von 31 Betrieben etabliert und erzielte im Jahr 2000 einen Absatz von 5.252 Einheiten, was einem Marktanteil von 1,8 Prozent entsprach. Seit 1990 hatte in Griechenland ein erhebliches Marktwachstum bei den Automobilen stattgefunden und in 2000 ein Absatzhoch von 270.000 Einheiten erreicht. Aufgrund einer hohen Zulassungssteuer ab 2000 Kubikzentimeter Hubraum war der Markt für großvolumige Motoren sehr begrenzt. Der griechische Importeur war selbst nicht im Retailgeschäft aktiv, erreichte jedoch einen Motorradabsatz von ca. 1.000 Einheiten p.a. über das Händlernetz. Für den griechischen Markt wurde durch die BMW Group ein erhebliches zusätzliches Absatzpotenzial identifiziert. Irland wurde seit 1967 durch einen Importeur betreut. Dieser baute seine Vertriebsleistung stetig aus und erzielte im Jahr 2002 mit einem Netzwerk von 15 Handelsbetrieben einen Marktanteil von 2,8 Prozent (4.300 Einheiten). Der irische Pkw-Markt fluktuierte in seinem bisherigen Verlauf zum Teil stark und erreichte einen Gesamtabsatz von 230.000 Einheiten im Jahr 2000. Allerdings wurde ein dauerhaftes Marktniveau von 156.000 Einheiten p.a. als realistisch erachtet. Ebenso wie in den anderen Europa-Märkten wurden auch in Irland BMW Motorräder (rund 160 Einheiten p.a.) abgesetzt. Der irische Importeur selbst war nicht aktiv am Retailgeschäft beteiligt. In Luxemburg importierte der dort ansässige Importeur BMW Produkte seit 1954. Über die Jahre verbesserte das Unternehmen seine Vertriebsleistung mithilfe eines Netzwerkes von vier Händlern kontinuierlich und erreichte so im Jahr 2000 einen Marktanteil von 6 Prozent bzw.

134


2.600 Einheiten. Der Gesamtmarkt lag zu diesem Zeitpunkt stabil bei 44.000 Einheiten und zeichnete sich durch einen besonders hochwertigen Modellmix aus mit einem durchschnittlichen :KROHVDOH 3UHLVYRQ¼SUR(LQKHLW'HU,PSRUWHXUZDUPLWHLQHP+DQGHOVEHWULHEVHOEHU im Retailgeschäft aktiv und verzeichnete ca. 50 Prozent des BMW Absatzes bei Pkw sowie den gesamten Absatz (ca. 220 Einheiten) bei den BMW Motorrädern. Trotzdem wurden für den Pkw-Markt in Luxemburg noch unausgeschöpfte Volumenpotenziale durch die BMW Group gesehen, insbesondere für den Mittel- und Langfristbereich. 'HU,PSRUWHXULQPortugal IKUWHVHLW%0:3URGXNWHHLQ,P9HUODXIGHU*HVFKlIWVWlWLJ keit wurde ein Jahresabsatz von 7.500 Einheiten (im Jahr 2000) erreicht. Das entsprach einem 0DUNWDQWHLOYRQUXQG3UR]HQW6HLWZDUGHU$EVDW]LPSRUWXJLHVLVFKHQ$XWRPRELOPDUNW signifikant gewachsen und erreichte einen +|FKVWVWDQG YRQ UXQG (LQKHLWHQ LP -DKU 'DV %0: 0RWRUUDGYROXPHQ EHWUXJ KLQJHJHQ FD (LQKHLWHQ SD 'HU ,PSRUWHXU VWHXHUWHHLQ+lQGOHUQHW]ZHUNYRQ%HWULHEHQZRYRQVHFKV+lQGOHULP%HVLW]GHV,PSRUWHXUV VWDQGHQ 'LHVH VHFKV +DQGHOVEHWULHEH HUZLUWVFhafteten rund 50 Prozent des jährlichen BMW Gesamtabsatzes in Portugal. Auch für den portugiesischen Markt wurde seitens der BMW Group ein stabiles zukünftiges Marktwachstum prognostiziert. 4.3.2.3 Faktoren der Marktbearbeitungsentscheidung 'HUHQWVFKHLGHQGH+DQGOXQJVEHGDUI]XUhEHUQDKPe der Wholesale-Aktivitäten in den betreffenGHQ0lUNWHQUHVXOWLHUWHMHGRFKDXVGHQ,PSOLNDtionen der GVO der Europäischen Union. Diese Verordnung war als bestimmender Faktor der Marktbearbeitung gesetzt und Vertriebskanäle mussten entsprechend dieser Rahmenbedingung gestaltet werden. Bei einer Nichtbeachtung der GVO hätte die BMW Group ihre aktuelle Vertriebsstruktur in Europa ernsthaft gefährden N|QQHQ LQVEHVRQGHUH GLH +DQGHOVEHWULHEVHEHQH DOV +DXSWDEVDW]WUlJHU XQG GDPLW LKUH HLJHQH =XNXQIWVIlKLJNHLW ,QVRIHUQ ÄHU]ZDQJ³ GHU 9HUOust der früheren freigestellten SteuerungsmögOLFKNHLWHQJHUDGH]XHLQH,QWHUQDOLVLHUXQJGHU:KROHVDOH(EHQH Generell gesehen verfolgten die BMW Group mit ihren Vertriebsgesellschaften wie auch die ,PSRUWHXUHLQ(XURSDGDVVHOEH=LHOIUHLQH Marktbearbeitung: das Ausschöpfen von Geschäftspotenzialen durch den erfolgreichen Absatz von Produkten. Der grundlegende Unterschied in der Ausübung ihrer Aktivitäten lag jedoch in der Priorisierung ihrer strategischen Zielausrichtungen. (LQ,PSRUWHXUIRNXVVLHUWHVHLQH$NWLYLWlWHQW\SLVFKHUZHLVHLQIROJHQGHU&KURQRORJLH a) (eigener) Umsatz und Gewinn, b) die Erreichung eines bestimmten Absatzvolumens und c) Markenstärkung sowie Serviceaktivitäten. 'LHVH *HVFKlIWVSKLORVRSKLH NRQQWH DOV ÄRSSRUWXQLWlWVJHWULHEHQ´ EH]HLFKQHW ZHUGHQ 'LH %0: Group als global agierendes Unternehmen ist vor allem an einem Langzeiterfolg ihres Ge-


135

schäftsmodells interessiert und verfolgt eine gegenüber Importeuren differenzierte Philosophie: a) die Leistung eines exzellenten Kundendienstes, b) Markenstärkung sowie Stärkung des Produktimages, und c) das Ausschöpfen von Volumenpotenzialen. Das Geschäftsmodell der BMW Group basiert hierzu auf der Annahme, dass zufriedene Kunden durch ihre emotionale und loyale Bindung an die Marke die zukünftigen Gewinne für das Unternehmen generieren sowie auch neue Kunden gewonnen werden können. Obwohl die absoluten Zielausprägungen der BMW Group und der Importeure in den Europa-Märkten als ähnlich bezeichnet werden könnten, unterschieden sich beide Geschäftsmodelle erheblich. Die Importeure realisierten substanzielle Gewinne, aber nur ein sehr kleiner Teil dieser Gewinne wurde in markenbildende Maßnahmen reinvestiert, wie z.B. in Marketing und Kundenserviceaktivitäten auf Händlerebene. Weiterhin wurden dringend notwendige Investitionen in das Händlernetz nicht vorgenommen und das erfolgreiche Geschäftsmodell dadurch gefährdet. Bisher realisierten die Importeure Margen, von denen nur ein kleiner Anteil an die Handelsorganisation weitergegeben wurde. Dieser Umstand beeinflusste die Motivation im Retailgeschäft entschieden negativ. Weiterhin unterlagen Händler oft der Willkür ihrer Importeure, wenn es um die Verteilung von Produkten ging. Die Gewinnaussichten der Händler waren durch diese Faktoren sehr begrenzt. 6RPLWODJ±QHEHQGHU*92±HLQXQWHUVWW]HQGHU*UXQGIUGLH$EO|VXQJGHU,PSRUWHXUHGDULQ die Handelsorganisation zu stärken und Kontrolle über Produktpräsentation, Einpreisung, Bonusund Margensystem sowie die Implementierung der Premium-Strategie zu erlangen. Ein ergänzender und abschließender Grund für die Übernahme der Europa-Märkte resultierte aus HLQHUÄ'DXPHQUHJHO´GHV8QWHUQHKPHQV6RZXUGe aus der Historie die Erfahrung gemacht, dass Märkte bis zu einem gewissen jährlichen Absatzvolumen in der Regel wirtschaftlich effizienter durch unabhängige Importeure betreut werden können. Die Bearbeitung so genannter kleinerer Märkte wurde für die BMW Group als zu ressourcenintensiv und risikoreich beurteilt, besonders in Hinblick auf die notwendigen Investitionen, Logistik und das Personal. Mit einer absehbaren deutlichen Steigerung839 im Absatzvolumen strebt die BMW Group die direkte Kontrolle über den betreffenden Markt an, denn ab einer gewissen Größenordnung erlangen Märkte eine strategische Wichtigkeit. Das betrifft nicht nur die zentrale Volumenplanung, sondern auch den adäquaten sowie einheitlichen Markenauftritt. Für die weitere Entwicklung der betreffenden Europa-Märkte wurde ein erhebliches Volumenwachstum prognostiziert, welches allerdings nur innerhalb von Vertriebsgesellschaftsstrukturen als realisierbar erschien (siehe Abb. 24). Natürlich forcierten die Annahmen einer höheren Volumenausschöpfung den Gedanken des direkten Einflusses in Form von Vertriebsgesellschaften. 839

Im Sinne der Erreichung einer kritischen Absatzmenge für das Unternehmen mit Implikationen für die zentrale Volumensteuerung sowie auch für die Wahrnehmung der Marke(n) im Zielmarkt.

136


$EE

$EVDW]HQWZLFNOXQJYRQ%0:LQGHQ(XURSD0lUNWHQ± Volumenentwicklung in den Europa-Märkten

Einheiten Dänemark Griechenland Irland Luxemburg Portugal Gesamt

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2.640 1.590 1.790 2.320 2.200 1.980 2.270 2.290 1.350 2.010 3.150 2.370 2.290 2.260 3.850 3.940 4.520 4.330 3.670 5.950 6.320 7.320 1.160 1.780 2.750 3.080 4.340 4.330 4.450 3.620 4.960 5.440 5.970 1.190 1.090 1.180 1.470 1.730 1.970 1.810 1.890 2.320 2.540 2.570 1.900 3.960 5.060 6.520 7.530 6.370 5.760 4.600 5.350 8.070 8.600 9.260 10.710 13.040 17.240 19.740 19.170 18.620 16.070 19.930 24.380 27.610

* kursive Daten stellen den Absatz unter Importeursstrukturen dar

Quelle: BMW Group.

Eigene Tochtergesellschaften innerhalb der EU gewährten der BMW Group den Vorteil einer besseren Steuerung und Kontrolle (Durchsetzung der EU-Richtlinie zur Preisharmonisierung, Durchsetzung von preislichen Positionierungen, Erreichung einer höheren Händlerprofitabilität und Verbesserungen in der Kundenzufriedenheit). Mit dem Einsatz von Vertriebsgesellschaften sollten die bisher bei exklusiven Händlerbetrieben gesehenen Vorteile (volle Konzentration auf eine Marke) auf die Großhandelsebene übertragen werden. Marketingaktivitäten sollten durch möglichst intensive Nutzung von Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderungsmaterial der Zentralbereiche oder anderer BMW Vertriebsgesellschaften harmonisiert werden. Als Ergebnis wurden in den betreffenden Europa-Märkten eigene Vertriebsgesellschaften gegründet. 4.3.2.4 Bezug der Marktbearbeitungsentscheidung zum Prozessmodell Die sich auf absehbare Zeit verändernden externen Umstände (GVO) stimulierten den strategischen Anspruch des Unternehmens in Richtung einer Entscheidung pro Vertriebsgesellschaft. Gleichzeitig konnten auf diese Weise als notwendig erachtete Marketingziele in den Zielmärkten implementiert werden (Präsentation der Marke etc.). Auch wurde diese Marktbearbeitungsentscheidung nicht ohne die Prüfung auf Profitabilität und Volumenbedeutung getroffen. Letztgenannte Kriterien spielten jedoch eher die Rolle YRQ Ä+\JLHQHIDNWRUHQ³ ZRJHJHQ GDV 6SH]LIL tätskriterium der strategischen Notwendigkeit als Haupttreiber herausgestellt wurde. Abschließend kann festgehalten werden, dass es sich bei dieser Marktbearbeitungsentscheidung insgesamt um folgende Entscheidungstreiber gehandelt hat:

strategische Notwendigkeit zur direkten Wahrnehmung der Vertriebsfunktion aufgrund legislativer Änderungen im Umfeld zur Wahrung der eigenen Zukunftsfähigkeit,

Anspruch auf Durchsetzung der Marketingziele zur Erfüllung unternehmerischer Positionierungsansprüche und Strukturverhältnisse sowie

Ausschöpfung von prognostizierten Volumenpotenzialen und damit verbundene Steigerung des Vertriebsergebnisses (Profitabilität DOV Ä+\JLHQHIDNWRUHQ³ GHU 9HUWULHEV strukturentscheidung.


137

4.3.2.4.1 Bedeutung der Dimension Spezifität im Fallbeispiel Wie im vorangegangenen Fallbeispiel muss auch in diesem Praxisbeispiel festgestellt werden, dass aufgrund der Datenlage keine Einflüsse der produktspezifischen und unternehmensspezifischen Variablen isoliert festgestellt werden konnten. In Bezug zu den strategischen Faktoren lässt sich jedoch konstatieren, dass bei der vorliegenden Marktbearbeitungsentscheidung prinzipiell die Überlagerung der strategischen Faktoren gegenüber den anderen Entscheidungsfaktoren stattfindet (im Modell Ordnungsnummer 2). Als strategische Faktoren gelten hierbei die Implikationen und Notwendigkeiten für das Unternehmen aus der GVO. Somit konnte aufgezeigt werden, dass aufgrund der vorherrschenden (strategischen) Rahmenbedingungen keine andere unternehmerische Entscheidung außer der Gründung von Vertriebsgesellschaften greifen konnte. Dennoch blieben die übrigen dimensionsspezifischen Entscheidungsparameter nicht unEHUFNVLFKWLJW ± DOOHUGLQJV YLHOPHKU DOV Ä+\JLHQHIDNWRUHQ³ LP 9HUJOHLFK ]X KDUWHQ XQG DXV schlaggebenden Entscheidungsparametern, wie im vorherigen Fallbeispiel dargelegt. 4.3.2.4.2 Bedeutung der Dimension Unsicherheit im Fallbeispiel Auf Basis der Datenlage ist erkennbar, dass einhergehend mit der herausgestellten strategischen Notwendigkeit einer eigenen Vertriebsgesellschaft automatisch ein bedeutungsschwerer Kontrollanspruch des Unternehmens für Vertriebsaktivitäten im Markt vorliegt. Dieser konnte neben den legislativen Implikationen, welche die direkte Vertriebskanalwahl forcierten, auch durch vertriebsspezifische Notwendigkeiten (Erreichung der Marketingziele etc.) in den betreffenden Märkten nachgehalten werden. Ein übergreifender Bewertungskatalog für den Kontrollanspruch konnte nicht identifiziert werden. Das Länderrisiko ist in diesem Fallbeispiel nicht als separater Entscheidungs- bzw. Validierungspunkt erkennbar. Aufgrund der Tatsache, dass die vorliegende Marktbearbeitungsentscheidung innerhalb des Europäischen Raumes (EU) getroffen wurde, ist davon auszugehen, dass das Kriterium Länderrisiko implizit positiv erfüllt war und nicht als kritische Größe der Entscheidung herangezogen werden musste. 4.3.2.4.3 Bedeutung der Dimension Frequenz im Fallbeispiel In Bezug zum Prozessmodell zur Entscheidungsfindung wird deutlich, dass als weiteres Prüfungskriterium ebenfalls die Dimension Frequenz Berücksichtigung findet. Aufgrund der bereits herausgestellten Situation einer gesamthaften Überlagerung des Spezifitätskriteriums erfolgte in diesem Fallbeispiel primär eine Fokussierung auf die Marktvariablen in Form einer Ausschöpfung der Volumenpotenziale. Somit lässt sich die Rolle der Marktvariablen im EntscheiGXQJVSUR]HVV]ZDUQDFKKDOWHQDEHU±EHVWlWLJHnd für den im Prozessmodell zur Entscheidungsfindung herausgestellten Ablauf unter der Ordnungsnummer (2 ± YLHOPHKU DOV 9HUVWlUNHU GHV Spezifitätskriteriums und nicht als gleichberechtigter Entscheidungsparameter.

138


4.3.3

Fallbeispiel Indien (2005)840

Das Fallbeispiel Indien stellt die bis zu diesem Zeitpunkt aktuellste direkte Marktbearbeitungsentscheidung der BMW Group dar. Als Besonderheit ist hierbei zu erwähnen, dass es sich um die Etablierung einer Vertriebsgesellschaft in Verbindung mit einer lokalen Produktionsstätte handelt. Im Verlauf dieses Fallbeispiels soll aus Untersuchungsgründen jedoch ausschließlich auf die Vertriebsaktivitäten eingegangen werden. 4.3.3.1 Rahmen- und Umfeldbedingungen Die indische Volkswirtschaft zeigte seit Beginn der Liberalisierungsbemühungen Mitte der 90erJahre ein überdurchschnittliches Wachstum. Nach externen Prognosen wurde eine Erhöhung des Bruttoinlandsproduktes von ca. 5 Prozent p.a. im Zeitraum 2004 bis 2015 erwartet. Auf politischer Ebene wurden starke Änderungen für unwahrscheinlich gehalten, die demokratische Ordnung stellte sich als stabil dar. Das indische Rechtssystem beruhte auf dem englischen Common Law. Regierung und Exekutivbehörden spielten jedoch bei der Ausgestaltung rechtlicher Rahmenbedingungen für das Wirtschaftsleben eine wesentliche Rolle. Experten gingen davon aus, dass Indien langfristig seinen Außenhandel weiter liberalisieren würde, insbesondere den Handel mit den AFTA Ländern. Die Regierung setzte in puncto Handel den primären Fokus auf die Verbesserung der Infrastruktur, was auch als zusätzlicher Anreiz für ausländische Investitionen wirken sollte. Bis 2010 waren der Ausbau von 10.000 Kilometer Schnellstraßen sowie die Reparatur des bestehenden Straßennetzes vorgesehen. In rechtlicher Hinsicht verfügt Indien über ein demokratisch gewähltes gesetzgebendes Parlament. Im betreffenden Zeitraum verfügten in Indien von näherungsweise 172 Mio. Haushalten ca. 13,7 Mio. Haushalte (8 Prozent) über ausreichende Mittel zur Anschaffung eines Fahrzeuges. Das Potenzial für hochwertige Fahrzeuge belief sich auf rund 320.000 Haushalte (0,18 Prozent). Die Zielgruppe für hochwertige Fahrzeuge ließ sich zum großen Teil durch eine internationale Ausbildung charakterisieren sowie die Bereitschaft, ihren Wohlstand auch in Hinblick auf Automobile öffentlich zu zeigen. Generell konnte die Bedeutung von Luxusgütern betreffend in den vergangenen Jahren zunehmend ein starker Wertewandel vom Kollektivismus hin zum Individualismus festgestellt werden. Die Bedeutung von Marken und die Orientierung an westlichen Werten spielten eine immer größere Rolle. Luxusfahrzeuge spielten eine starke Rolle in der Wahrnehmung als Statussymbol. Im Jahr 2003 betrug der gesamte Pkw-Absatz in Indien 850.000 Fahrzeuge. Zwei Drittel davon wurden im Segment der kleinen Fahrzeuge verkauft. Aufgrund der positiven volkswirtschaftlichen Entwicklung wurde nun erwartet, dass sich der Gesamtmarkt bis 2015 auf knapp 2,1 Millionen EinheLWHQ±GDVHQWVSUDFKHLQHU6WHLJHUXQJYRQ 840

Die Informationen zu diesem Teilkapitel (inkl. GHU 8QWHUNDSLWHO Ä5DKPHQ XQG 8PIHOGEHGLQJXQJHQ³ Ä$XV JDQJVODJHIUGLH%0:*URXS³XQGÄ)DNWRUHQGHU0DUNWEHDUEHLWXQJVHQWVFKHLGXQJ³ ZXUGHQ]XUWUDQVSDUHQ ten und gesamthaften Darstellung der relevanten Inhalte zusammengetragen aus dem Experteninterview mit Peter Kronschnabl (BMW Group, Präsident BMW Indien) am 13.07.2006 und 27.07.2006 sowie unternehmensinternen Dokumenten der BMW Group.


139

3UR]HQW±HUK|KHQZUGH)UGDV3UHPLXPVHJPHQWZXUGH]XGHPYRQHLQHUEHUSURSRUWLR QDOHQ6WHLJHUXQJDXI(LQKHLWHQLQ±DOVRHLQHP$QVWLHJYRQ3UR]HQW±DXVJH JDQJHQ 'LH =ROO XQG 6WHXHUJHVHW]JHEXQJ HUJDE DEHU HLQHQ GHXWOLFKHQ 3UHLVXQWHUVFKLHG ]ZL VFKHQLPSRUWLHUWHQXQGORNDOJHIHUWLJWHQ)DKU]HXJHn. Der hieraus resultierende Preisunterschied IU (QGNXQGHQ VRZLH GLH EHL UHLQ LPSRUWLHUWHQ )DKU]HXJHQ QLFKW JHVWDWWHWH ,PSOHPHQWLHUXQJ841 HLQHUKHUVWHOOHUHLJHQHQ9HUWULHEVJHVHOOVFKDIWVLFKHUWHQORNDOSURGX]LHUWHQ3NZHLQHQ0DUNWDQWHLO YRQEHU3UR]HQW 4.3.3.2 Ausgangslage für die BMW Group 'HULQGLVFKH0DUNWZXUGHYRQ]ZHLYHUPLWWHOQGHQ%0:+lQGOHUQ+DQGHOVYHUWUHWHU PLWLQVJH VDPWdrei Filialen in den Ballungszentren'HOKL%DQJDORUHVRZLH0XPEDLHKHPDOLJHV%RP ED\ EHWUHXW $XIJUXQG EHVWHKHQGHU ,PSRUWEHVWLPPXQJHQ YHUIJWHQ GLHVH +l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bQGHUXQJGHUORNDOHQ *HVHW]JHEXQJLP-DKUZXUGHDXFKGLH*UQGXQJYRQ*HVHOOVFKDIWHQPLW3UR]HQWDXV OlQGLVFKHQ $QWHLOVHLJQHUQ DOVR RKQH LQGLVFKHQ -RLQW 9HQWXUH 3DUWQHU RIIL]LHOO HUODXEW XQG UHFKWVNUlIWLJ=XGHPEHVWDQGHQNHLQH9RUJDEHQIUHLQH0LQGHVWDEQDKPHYRQ.RPSRQHQWHQDXV ORNDOHU3URGXNWLRQ]XU(UUHLFKXQJGHV+HUVWHOOHUVWDWXV842 $XV:HWWEHZHUEVVLFKWZXUGHGDV3UHPLXP6HJPHQWLQ,QGLHQIDVWDXVVFKOLHOLFKGXUFK0HUFH GHV%HQ]EHVWLPPWVLHKH$EE 0HUFHGHV%HQ]ZDUVHLWPLW1XW]IDKU]HXJHQXQGVHLW PLW HLQHU ORNDOHQ )HUWLJXQJ IU 3NZ LP LQGLVFKHQ0DUNWYHUWUHWHQ,P-DKUZXUGHQ )DKU]HXJHGHU&(XQG6.ODVVHDXVORNDOHU3URGXNWLRQXQGFDZHLWHUHLPSRUWLHUWH )DKU]HXJH DEJHVHW]W 0HUFHGHV%HQ] YHUIJWH EHU HLQ +lQGOHUQHW] YRQ %HWULHEHQ VRZLH ]HKQ6HUYLFH]HQWUHQDQLQVJHVDPW6WDQGRUWHQ3RUVFKHIKUWHVHLW(QGHGDV0RGHOO&D 'HU%HWULHEHLQHV9HUWULHEVJHVFKlIWHVGXUFKHLQHQDXVOlQGLVFKHQ,QYHVWRURKQHORNDOH)UHPGEHWHLOLJXQJZDU QXU LP 5DKPHQ GHU *UQGXQJ HLQHU 3URGXNWLRQVJHVHOOVFKDIW P|JOLFK (LQH VROFKH 3URGXNWLRQVJHVHOOVFKDIW NRQQWHQHEHQGHQYRQLKUVHOEVWJHIHUWLJWHQ3URGXNWHQGDQQDXFKYRQLKULPSRUWLHUWH3URGXNWHYHUWUHLEHQ 842 ,Q+LQEOLFNDXIGLH$XWRPRELOLQGXVWULHZDUHLQHVFKULWWZHLVH/LEHUDOLVLHUXQJGHUELVKHUVWDUNUHJXOLHUWHQ6WUXN WXUHQHUNHQQEDU6RVLQGLQQHUKDOE GHV$XWRPRELOVHNWRUVKXQGHUWSUR]HQWLJHDXVOlQGLVFKH'LUHNWLQYHVWLWLRQHQ P|JOLFK'LHUHFKWOLFKHQ%HVWLPPXQJHQHUIRUGHUQDEHUGDVVHLQHHLJHQH9HUWULHEVRrganisation ohne indischen 3DUWQHUDXVVFKOLHOLFKYRQ+HUVWHOOHUQPLWORNDOHU3URGXNWLRQEHWULHEHQZHUGHQGDUI)UGLH%0:*URXSZDU HVGDPLWP|JOLFKHLQHHLJHQH7RFKWHUJHVHOOVFKDIW]XJUQGHQRKQH]ZLQJHQGHLQH-RLQW9HQWXUH6WUXNWXUHLQ JHKHQ]XPVVHQ 841

140


yenne als reines Importmodell nach Indien ein. Auch Audi kommunizierte seinen baldigen Markteintritt, des Weiteren bereiteten die Unternehmen Volkswagen und Renault den direkten Markteintritt in Indien vor. $EE

$EVDW]EHUVLFKW0HUFHGHV%HQ]XQG%0:LQ,QGLHQ±

2.500

2.303

2.000

1.824

1.825 1.589

1.500 1.235

1.000

1.255

883 748

670

618

500 43

43

58

70

52

75

88

91

86

122

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

0 1994

1995

Mercedes-Benz

BMW

Quelle: BMW Group.

4.3.3.3 Faktoren der Marktbearbeitungsentscheidung =HQWUDOH=LHOH%0:¶VLQGHU0DUNWEHDUEHLWXQJ843 Indiens waren die Positionierung der Marke, das Abschöpfen von Absatzpotenzialen und langfristig die Erreichung der Segmentführerschaft.844 Die Anforderungen bei der Auswahl der optimalen Marktbearbeitungsform setzten sich zusammen aus der Gewährleistung einer effizienten Vertriebsstruktur sowie einer hohen Flexibilität zur Reaktion auf Marktveränderungen. Nur durch eine Erfüllung dieser Faktoren konnte eine wettbewerbsfähige Produkt- und Preisstrategie implementiert werden. Als alternative Marktbearbeitungsform zu den Handelsvertretern stand das Modell der Vertriebsgesellschaft mit und ohne Fremdbeteiligung zur Option. Eine eigene BMW Vertriebsgesellschaft wurde für den Markterfolg als strategisch notwendig erachtet, denn nur diese Variante bot die erforderliche 843

844

Nach Meinung der BMW Fachstellen können die für den indischen Markt identifizierten Absatzpotenziale nur durch eine eigene Vertriebsgesellschaft ausgeschöpft werden. Die rechtlichen Bestimmungen besagen, dass eine eigene Vertriebsgesellschaft ausschließlich von Herstellern mit lokaler Produktion gegründet und betrieben werden darf. Der Prüfauftrag des direkten Markteintrittes erfolgte dabei auf Basis einer eigenen Vertriebs- und Montagegesellschaft in einem Betrachtungszeitraum bis 2015. Ziel der Segmentführerschaft ist es, führender (Pkw-) Premium-Anbieter in allen Fahrzeugkonzepten, welche die BMW Group anbietet, zu sein.


141

unternehmerische Freiheit, um auf die spezifischen Marktgegebenheiten eingehen zu können. Die Marktbearbeitungsentscheidung hatte somit in erster Linie strategischen Charakter, da der 0DUNW VRQVW JHJHQEHU GHP :HWWEHZHUE ÄYHUORUHQ JHJDQJHQ³ ZlUH (LQ 0DUNWHLQWULWW LQ IQI RGHU]HKQ-DKUHQKlWWHQDFK$QVLFKWGHV0DQDJHPHQWVHLQHUKHEOLFKQDFKWHLOLJHV.RPSOH[LWlWV niveau nach sich gezogen, in den vergangenen -DKUHQNRQQWHHLQGHXWOLFKHV$EVDW]ZDFKVWXPGHU LQ ,QGLHQ YHUWUHWHQHQ 3UHPLXP+HUVWHOOHU EHREDFKWHW ZHUGHQ LQVEHVRQGHUH 0HUFHGHV%HQ] KDW in 2006 über 2.000 Fahrzeuge verkauft, was auf HLQ XQJHQXW]WHV 0DUNWSRWHQ]LDO GHU %0: *URXS YHUZLHV %HUHLWV LQ GHQ HU-DKUHQ ZDU HLQ GLUHNWHV (QJDJHPHQW GHU %0: *URXS LQ Indien geprüft worden, was aber an gesetzlicKHQ5HJHOXQJHQXQG$XIODJHQGHU5HJLHUXQJVFKHL terte. Insofern wurden beim erneuten Entscheidungsprozess die politischen Rahmenbedingungen LQ GHQ 9RUGHUJUXQG JHVWHOOW :LH EHUHLWV LP 0DUNWEHUEOLFN GDUJHVWHOOW KDEHQ VLFK GLHVH ]X JXQVWHQ YRQ DXVOlQGLVFKHQ ,QYHVWRUHQ YHUlQGHUW 6RPLW NRQQWH QXQ GLH 0|JOLFKNHLW HLQHU GL UHNWHQ 0DUNWEHDUEHLWXQJVIRUP LQ %HWUDFKW JH]RJHQ XQG LQ HLQHP )ROJHVFKULWW GLH $EVDW]SR WHQ]LDOH HYDOXLHUW ZHUGHQ 8QDEKlQJLJH ([SHUWen erwarteten für Indien eine volumenseitige 9HUGRSSHOXQJ GHV 3NZ*HVDPWPDUNWHV ELV ]XP -DKU 845 'LHVH H[WHUQHQ $EVDW]HLQVFKlW ]XQJHQ IXQJLHUWHQ DOV %DVLV XQG ZXUGHQ PLW ]XVlW]OLFKHQ VSH]LILVFKHQ $QQDKPHQ KLQWHUOHJW 3DUDOOHO GD]X HUIROJWH HLQH 0DUNWEHREDFKWXQJ GHU :HWWEHZHUEHU XQG DQGHUHU /X[XVDUWLNHOKHU steller wie Prada, Gucci, Louis Vuitton etc. als ,QGLNDWRUIUGLHYRUKDQGHQH.DXINUDIWEHL/X [XVJWHUQ'LHVH$XVZHUWXQJHQZXUGHQGXUFK,QIRUPDWLRQHQHUJlQ]WGLHDXIHLQH1DFKIUDJHIU %0:3URGXNWHVFKOLHHQOLHHQ$XFKHUIROJWHQ$QDO\VHQGHU9HUVFKLHEXQJYRQ(LQNRPPHQV VFKLFKWHQ LQ GHU %HY|ONHUXQJ VRZLH DQGHUHQ VR]LRGHPRJUDILVFKHQ 'DWHQ ZHOFKH DEVFKOLHHQG ]XHLQHPSRVLWLYHQ *HVDPWELOGEHU$QQDKPHQ]X$EVDW]FKDQFHQNRPELQLHUWZXUGHQ Durch eine eigene Vertriebsgesellschaft in IQGLHQNRQQWHGLH+DQGHOVRUJDQLVDWLRQ]HQWUDODXVJH EDXWZHUGHQXPGLH3UlVHQ]LP0DUNW]XHUK|KHQ846(LQZHLWHUHV+DXSW]LHOGHUGLUHNWHQ0DUNW EHDUEHLWXQJGXUFKGLH%0:*URXSZDUVRPLWGHU$XIEDXXQGGLH(QWZLFNOXQJHLQHUTXDOLIL]LHU WHQ+DQGHOVRUJDQLVDWLRQLQGHQZLFKWLJVWHQ0HWURSROHQGHV/DQGHV'LHVHUIRUGHUWHHLQHQYROO VWlQGLJHQ1HXEDXGHV+lQGOHUQHW]HVZDVQXUGXUFKHLQHGLUHNWH.RQWUROOHDOOHU9HUWULHEVDNWLYL WlWHQ LP 0DUNW P|JOLFK ZDU 0LW RSHUDWLYHP Start der Gesellschaft in 2006 sollten sechs +lQGOHUEHWULHEH HU|IIQHW ZHUGHQ %LV VROO GDV +lQGOHUQHW] GDQQ DXI LQVJHVDPW ]Z|OI +lQGOHUEHWULHEHHUZHLWHUWZHUGHQ0LWGHP$XIEDXGHU+DQGHOVRUJDQLVDWLRQXQGGDPLWYHUEXQ GHQHQ 4XDOLIL]LHUXQJVPDQDKPHQ VROOWH DXFK LP %HUHLFK GHV $IWHUVDOHV HLQH VLJQLILNDQWH 9HU EHVVHUXQJ LP 6HUYLFH XQG LQ GHU .XQGHQ]XIULHGHQKHLW HLQKHUJHKHQ KLHU]X ]lKOWH LQVEHV GHU $XIEDX HLQHU IXQNWLRQLHUHQGHQ 7HLOHORJLVWLN 1HEHQ GLHVHQ )XQNWLRQHQ VROOWH DXFK GLH 'XUFK VHW]XQJ GHV SURIHVVLRQHOOHQ %0: *HEUDXFKWZDJHQ0DQDJHPHQWV ]XU *HZLQQXQJ ]XVlW]OLFKHU .XQGHQIUGLH0DUNH%0:HUP|JOLFKWZHUGHQ

845 846

9JO3URGXNWLRQ 6 Vgl. ebenda, S. 3

142


Die von den Fachstellen geplanten Investitionen und Projektkosten für den Betrieb einer Vertriebsgesellschaft in Indien wurden in eine entsprechende finanzielle Bewertung aufgenommen (siehe Abb. 26). Als Grundlage für diese betriebswirtschaftliche Bewertung fungierten dabei neben den Rechnungsgrößen Wechselkursannahmen aus der zentralen langfristigen Unternehmensplanung. Für die Bewertung selbst lag der Betrachtungszeitraum 2005 bis 2012 zugrunde, wobei in den Jahren 2005/06, durch den Aufbau von Strukturen bedingt, lediglich Aufwendungen anfielen. Bis 2012 ergab sich eine den Konzernansprüchen gerechte Verzinsung des Gesamtprojektes mit einem dem internen Kalkulationszins zugrunde liegenden positiven Kapitalwert. Auch eine intern verwendete Kapitalrendite erreichte im Betrachtungszeitraum den geforderten Zielwert. Abb. 26:

Planerischer Business Case Vertriebsgesellschaft BMW Indien %XVLQHVV&DVH,QGLD>LQ7VG¼@ 2005

2006

Volume Wholesale BMW India Wholesale Importing Dealers Difference Wholesale In Flow of Funds Group Contribution margin (with NSC) + Non-operating Income - BMWAG internal Investments - BMW AG internal Expenses - Sales Result (Importer Situation) = Incremental Profit Out Flow of Funds Invest Land Buildings Production Wholesale BMW India Expenses Personnel costs Marketing costs Other overheads Fixed overheads (excl. Depreciation) Interest expenses Net Flow of Funds

2007 1.340 176 1.164

71 2.378 -2.449

2008 2.282 209 2.073

2009 2.408 199 2.209

2010 2.450 199 2.251

2011 2.759 199 2.560

2012 2.730 199 2.531

2013 2.925 199 2.726

2014 3.145 199 2.946

2015 3.385 199 3.186

15.914 25.872 28.880 30.348 24.100 26.989 40.243 44.167 48.697 316 311 305 304 301 301 301 301 301 780 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.776 1.184 472 428 582 610 538 731 519 525 2.641 3.237 3.023 3.023 3.023 3.023 3.023 3.023 3.023 -6.556 12.405 22.474 25.734 27.047 20.768 23.729 36.790 40.926 45.450

Schematische Darstellung der finanzwirtschaftlichen Bewertung 7.025

265

201

972

373

414

680

592

195

366

6.021 1.004

110 155

110 91

694 278

284 89

260 154

424 256

110 482

110 85

110 256

8.564 15.403 16.783 16.410 15.627 15.822 15.574 15.758 16.798 16.676 1.607 3.393 2.777 2.815 2.638 2.587 2.587 2.611 2.611 2.611 825 4.543 6.429 5.820 4.950 5.552 5.376 5.753 6.177 6.177 4.585 4.409 4.466 4.464 4.682 4.353 4.255 4.274 4.278 4.278 940 2.132 2.035 2.156 2.208 2.132 2.165 1.820 2.356 2.234 607 926 1.076 1.155 1.149 1.198 1.191 1.300 1.376 1.376 -2.449 -22.145

-3.263

5.490

8.352 11.047

4.532

7.475 20.440 23.933 28.408

Quelle: BMW Group.

Im Vergleich zu anderen BMW Vertriebsgesellschaften war zu beachten, dass in Indien nicht nur der Markt vollständig neu aufgebaut werden musste, sondern auch hinsichtlich des allgemeinen Ausbildungsstandes und ganz besonders in Hinblick auf die Mentalität signifikante Unterschiede bestanden. Die deshalb erwartete geringere Effizienz der lokalen Mitarbeiter wurde durch die deutlich niedrigeren Personalkosten kompensiert. Für die Besetzung von Schlüsselfunktionen wurde durch interne Prozesse sichergestellt, dass für die Anforderungen im indischen Markt besonders geeignete und qualifizierte Mitarbeiter ausgewählt werden konnten.


143

4.3.3.4 Bezug der Marktbearbeitungsentscheidung zum Prozessmodell Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass auf Basis eines zurückliegenden Prüfauftrages für eine direkte Marktbearbeitung Indiens der Markt für die BMW Group als strategisch wichtig eingestuft wurde. Durch eine Vertriebsgesellschaft sollte der sich entwickelnde Markt nicht den Wettbewerbern überlassen werden und die eigene Position durch den gesteuerten Aufbau einer Handelsorganisation gestärkt werden. Somit konnte auch in diesem Fallbeispiel das Spezifitätskriterium als erstes Qualifizierungskriterium im Entscheidungsprozess identifiziert werden. Da eine direkte Marktpräsenz im Vorfeld aufgrund politischer und rechtlicher Bestimmungen nicht realisierbar war, kam der Länderbewertung (und somit der Dimension der Unsicherheit) in diesem Fallbeispiel eine gesonderte Bedeutung zu. Sobald die Regierung die Investitionsbedingungen anpasste, wurde dies durch die BMW Group umgehend registriert. Bei den dabei berücksichtigten primären Entscheidungsfaktoren handelte es sich um:

die Einordnung des indischen Marktes als strategisch wichtig, hinsichtlich langfristigem Absatzpotenzial (insbesondere im Premiumsegment) und damit verbundenem wachsendem Ergebnisbeitrag,

eine positive Beurteilung der politischen, rechtlichen und volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen für einen direkten Markteintritt (vor allem volkswirtschaftliches Wachstum und wirtschaftspolitische Liberalisierung),

die Bestrebung nach der direkten Marktkontrolle zum Ausbau der notwendigen Strukturen, wie dem Händlernetz, zur Gewährleistung des erwarteten Absatzwachstums und

den Abgleich der Marktanforderungen mit den vorhandenen Ressourcen im Unternehmen, insbesondere in Hinsicht auf Personalressourcen (weiterhin wurde keine Mindestinvestitionssumme von der indischen Regierung gefordert).

4.3.3.4.1 Bedeutung der Dimension Spezifität im Fallbeispiel Wie bereits einleitend dargestellt, wurde die Frage nach der strategischen Notwendigkeit eines direkten Markteintrittes positiv beantwortet (Marktstellung zum Wettbewerb). Mit dieser Erkenntnis lässt sich der Übergang zum nächsten Prüfungsschritt (3) im Sinne des Prozessmodells zur Entscheidungsfindung nachvollziehen. 4.3.3.4.2 Bedeutung der Dimension Unsicherheit im Fallbeispiel In Bezug zum Prozessmodell zur Entscheidungsfindung wurden die Unsicherheitsfaktoren jeweils in Hinsicht zum Länderrisiko und Kontrollfaktor berücksichtigt. Aus den zugrunde liegenden Daten konnte entnommen werden, dass das Länderrisiko bereits in einer früheren Phase evaluiert und als stabil für eine direkte Marktbearbeitung eingestuft wurde. Lediglich legislative Einflüsse verhinderten einen zeitigeren direkten Markteintritt. Nachdem sich die legislativen Anforderungen zugunsten eines direkten Markteintrittes verändert haben, wurde dies durch ein

144


internes Kontrollsystem registriert. Somit stellte das Länderrisiko keine Eintrittsbarriere im Entscheidungsprozess mehr da. Im Sinne einer schnellen Markterschließung konnte auf den Kontrollfaktor fokussiert werden. Hierbei ist festzustellen, dass sich die vom Unternehmen gesetzten Ziele ausschließlich durch die direkte Steuerung realisieren ließen. Interessanterweise kann hierbei festgestellt werden, dass ein besonderer Abgleich der Ressourcen (in diesem speziellen Fall: Mitarbeiter) zur Notwendigkeit des direkten Markteintrittes erkennbar ist (Ordnungsnummer 7 im Modell). Somit waren die Anforderungen der erweiterten Dimension der Unsicherheit im Sinne des theoretischen Modells erfüllt und es konnte zu einem weiteren Bewertungsschritt (im Modell ausgewiesen als Ordnungsnummer 8) übergegangen werden. 4.3.3.4.3 Bedeutung der Dimension Frequenz im Fallbeispiel Nach Prüfung der Unsicherheitsdimension wurde die Frequenz im Sinne der Profitabilität evaluiert. Im Fallbeispiel Indien erfolgte dieser Analyseschritt wiederum in Form einer finanzwirtschaftlichen Betrachtung (Business Case). Hierbei kann festgestellt werden, dass Marktvariablen und Profitabilität in der Praxis eine zusammenhängende Einheit darstellen: Das Absatzvolumen stellt die stärkste Determinante in ihrer Auswirkung auf die finanzielle Bewertung dar. Im Praxisfall ist mit einer positiven finanzwirtschaftlichen Bewertung auch die strategische Anforderung an die Profitabilität erfüllt (Ordnungsnummern 9 und 10 im Modell). Durch die positive Bewertung der Dimension Frequenz war die abschließende Entscheidungsdimension für die Gründung einer unternehmenseigenen Vertriebsgesellschaft erfüllt.

Kapitel 4.4: Bedeutung der gewonnenen Erkenntnisse aus dem Praxisumfeld

4.4

145

Bedeutung der gewonnenen Erkenntnisse aus dem Praxisumfeld

4.4.1

Beschreibung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse

Ziel der Anwendung von Fallbeispielen in der vorliegenden Untersuchung war die Plausibilisierung des im Theorieteil herausgearbeiteten transaktionskostenbasierten Prozessmodells zur Entscheidungsfindung für Vertriebsformen auf seine Relevanz und Bedeutung in der Praxis. Hierbei ist ausdrücklich zu erwähnen, dass durch diese Vorgehensweise keine Aussage über die Qualität der Entscheidungsprozesse in der Praxis getroffen werden kann. Aus diesem Grund ist in der vorliegenden Arbeit auch keine Wertung der Praxisbeispiele beabsichtigt bzw. durchführbar. Der Zweck des empirischen Teils der Arbeit liegt somit vielmehr in einer grundsätzlichen Plausibilisierung des abgeleiteten EntscheidungsmHFKDQLVPXV LQ GHU ÄUHDOHQ :HOW³ 'XUFK GLH empirische Konfrontation des Prozessmodells zur Entscheidungsfindung mit einer konkreten Unternehmenssituation sollten Aufschlüsse über seine Praxistauglichkeit gesammelt werden. Hierbei stellten sich folgende Erkenntnisse heraus: 1.

Durch die verwendeten Fallbeispiele konnte aufgezeigt werden, dass die im transaktionskostenbasierten Prozessmodell zur Entscheidungsfindung herausgearbeiteten Dimensionen Spezifität, Unsicherheit und Frequenz auch im Umfeld praktischer Entscheidungen von Bedeutung sind und bei Marktbearbeitungsbeurteilungen eine wesentliche Rolle spielen. Im Sinne des Modells konnten der Spezifität entsprechend die strategischen Faktoren, der Unsicherheit entsprechend das Länderrisiko und der Kontrollanspruch und der Frequenz entsprechend Marktvariablen sowie Profitabilität zugeordnet werden. Durch die Erweiterung der Transaktionskostendimensionen mithilfe von konkretisierenden Internationalisierungsparametern scheint die Transaktionskostenlogik damit auch auf vertriebsspezifische Makeor-Buy-Entscheidungen übertragbar. Diese Erkenntnis kann aber nur unter der Annahme Gültigkeit finden, dass die herausgearbeiteten Erweiterungskriterien in ihrem inhaltlichen Charakter auf die Transaktionskostendimensionen übertragbar sind bzw. diesen entsprechen.

2.

Es konnte auf Basis der verwendeten Daten herausgestellt werden, dass die Dimension Spezifität (strategische Faktoren) den anderen Entscheidungsdimensionen vorgeschaltet ist. Dabei gaben die strategischen Faktoren in den drei Fallbeispielen jeweils den Ausschlag für die Prüfung zum Wechsel der aktuellen Marktbearbeitungsformen. Innerhalb der strategischen Faktoren ist hierbei ein breites Spektrum an Ausprägungen möglich. So konnten in den Fallbeispielen bspw. Marktstellungsziele, Veränderungen in den externen Umfeldbedingungen, der Anspruch an die eigene Wettbewerbsposition sowie Zukunftssicherungsziele identifiziert werden. Somit lässt sich die Existenz von strategischen Faktoren sowie ihre vorgeschaltete Bedeutung im Entscheidungsprozess dokumentieren, jedoch zeigt sich auf Basis ihrer sehr weit gefassten Definition das Problem einer engeren Messbarkeit. Es hat sich im Laufe der Untersuchung herausgestellt, dass inhaltlich sehr divergierende SchwerSXQNWH GXUFK GHQ %HJULII ÄVWUDWHJLVFKH )DNWRUHQ³ DEJHGHFNW ZHUGHQ N|QQHQ 'LHVHU 8P stand muss im Sinne einer (gewünschten) Konkretisierung jedoch hinterfragt werden.

146

3.


In jedem der aufgezeigten Fallbeispiele findet eine Prüfung der im Markt vorhandenen Vertriebsform gegen den Standardpfad der Internationalisierung statt. Bezogen auf die Praxisfälle lässt sich diese Standardform, ebenso wie im dargestellten transaktionskostenbasierten Prozessmodell zur Entscheidungsfindung, als indirekte Vertriebsstruktur (Importeur) erkennen. Im Modell wird mit jedem Entscheidungsschritt die bevorzugte Eignung der direkten Vertriebsform gegenüber der indirekten Vertriebsform abgeprüft. Eine gegenüber dem transaktionskostenbasierten Prozessmodell zur Entscheidungsfindung gleich ausgerichtete Grundlogik des Entscheidungsablaufes konnte auch durch die betrachteten Fallbeispiele bestätigt werden, denn mit jedem Evaluierungsschritt wurde die Eignung einer unternehmenseigenen Vertriebsgesellschaft gegenüber der Importeursform eruiert. Trotz dieser beobachteten Übereinstimmung handelt es sich um eine stark vereinfachte Abbildung der Realität, denn es wurde im Rahmen der vorliegenden Untersuchung lediglich auf zwei Ausprägungen von insgesamt vielen möglichen Vertriebsarten fokussiert. In diesem Sinne fanden Mischkonstellationen, wie z.B. Joint Venture, keine weitere Beachtung, obwohl gerade in der Praxis Joint Ventures im Auslandsmarktbearbeitungs- und -erschließungsprozess eine nicht unerhebliche Bedeutung zukommt. Für eine mögliche Einbeziehung alternativer Vertriebsformen müsste auch das herausgearbeitete Modell entsprechend angepasst werden. Im Verlauf GHU8QWHUVXFKXQJZXUGHGLHVHVÄQXU³DXIGHQ(QWVFKHLGXQJVSUR]HVV]ZLVFKHQ]ZHLP|JOL chen Vertriebsformen ausgerichtet. Für eine entsprechende Aufnahme zusätzlicher Vertriebsalternativen in den Entscheidungsprozess müsste auch das Modell in seiner theoretischen Grundlage angepasst werden. Der Standardpfad der Internationalisierung für Vertriebsentscheidungen im Sinne der indirekten Marktbearbeitungsform ist hiervon nicht betroffen, solange die indirekte Marktbearbeitungsform nicht weiter untergliedert wird.

4.

Bezüglich der Entscheidungswege zur optimalen Vertriebsstruktur wurden zwei mögliche Entscheidungspunkte für die Wahl der direkten Vertriebsform aufgezeigt (Ordnungsnummern 2 und 13 im Modell). Wie in der Theorie erfasst, konnte auch in den Fallstudien die Relevanz dieser beiden grundsätzlichen Entscheidungsebenen nachgehalten werden: Entweder gaben die strategischen Faktoren den Ausschlag für die Wahl der direkten Vertriebsform oder eine Entscheidung wurde nach einer gesamthaften Betrachtung aller Dimensionen herangezogen. Für die MarktbearbeitungsentscheiGXQJHQÄ%UDVLOLHQ³XQGÄ,QGLHQ³ZXUGHQMH weils alle Entscheidungsdimensionen für eine Evaluierung herangezogen. In Ergänzung hierzu konnte am Beispiel Westeuropa aufgezeigt werden, dass der Haupttreiber für die Marktbearbeitungsentscheidung in den strategischen Faktoren (Spezifität) begründet lag. Dabei fanden auch die verbleibenden Entscheidungsdimensionen eine entsprechende Berücksichtigung im Prüfprozess, wurden aber in ihrer Priorität durch den Stellenwert der strategischen Faktoren überlagert. Bezüglich dieser Beobachtung ist anzumerken, dass in der Praxis durchaus komplexere Entscheidungssituationen vorliegen können, als in den Fallbeispielen dargestellt. Hierdurch ergeben sich für andere Fallbeispiele eventuell andere mögliche Entscheidungspunkte als in der Untersuchung aufgezeigt werden konnte.


5.

147

An den vorausgegangenen Punkt schließt auch die folgende Beobachtung an: Eine schlüssige und nachhaltige Hierarchisierung der Entscheidungsparameter analog der herausgearbeiteten theoretischen Reihenfolge der Dimensionen konnte anhand der Untersuchungsergebnisse nicht beobachtet werden. Zwar ließ sich jeweils ein gesamthafter Entscheidungsprozess in Hinblick auf die berücksichtigten Inhalte rekonstruieren, welche Parameter aber in welcher Reihenfolge tatsächlich Anwendung fanden, geht aus den Fallstudien nicht eindeutig hervor. Lediglich für die strategischen Faktoren (und damit implizit die Dimension Spezifität) konnte im Sinne der Transaktionskostenlogik eine gewisse vorgelagerte Bedeutung in der Evaluierung festgestellt werden. Für die Validierung des Modells geht aus diesem Sachverhalt hervor, dass die Reihenfolge der im theoretischen transaktionskostenbasierten Prozessmodell zur Entscheidungsfindung herausgearbeiteten Dimensionen durch die verwendeten Fallbeispiele nicht bestätigt werden kann. Zwar stellen die Bewertungsinhalte von Theorie und Praxis in Form der aufgezeigten Dimensionen eine Übereinstimmung dar, eine generelle und allgemeingültige Standardreihenfolge lässt sich auf Basis der verwendeten Dokumente und Interviews für die Fallbeispiele jedoch nicht nachhalten. Diese Abweichung kann mehrere Gründe haben. Zum einen besteht die Möglichkeit, dass Qualität und Art der verwendeten Quellen eine Ex-post-Bestimmung der Entscheidungsreihenfolge nicht eindeutig zulassen. Somit könnte eine angewandte Reihenfolge der Entscheidungskriterien in der Praxis aus der Auswertung (bzw. Methodik) nicht hervorgehen. Ein weiterer Grund kann darin bestehen, dass die Bewertungsschritte in der Praxis simultan abgelaufen sind. In die Überprüfung der mehrdimensionalen Marktbearbeitungsentscheidung waren zum Teil verschiedene Fachabteilungen des betrachteten Unternehmens involviert. Das kann zur Folge haben, dass einzelne Evaluierungen zeitgleich erfolgten und nach ihrer Fertigstellung zusammengetragen wurden. Die Quellen lieferten zu diesem Prozedere jedoch keinerlei Aufschlüsse. Abschließend sei als dritter möglicher Grund für die Nichterkennbarkeit der Reihenfolge angeführt, dass sich durch die beteiligten Fachstellen für die jeweils individuellen Ländersituationen kein standardisierter Bewertungsprozess in einheitlicher Form dokumentieren ließ. Es ist möglich, dass durch die unterschiedlichen Betrachtungsschwerpunkte der einzelnen Marktbearbeitungsentscheidungen in der anschließenden Dokumentation ausschließlich auf die Betrachtungsschwerpunkte und weniger auf die Abfolge involvierter Entscheidungskriterien eingegangen wurde. Durch die für diese Untersuchung gewählte Ex-post-Form der Untersuchungsmethode lässt sich die hier beschriebene Unschärfe in der Ergebnisauswertung nicht umgehen. Darüber hinaus kann die beschriebene Unschärfe ebenso in dem ausgewählten Unternehmen und seinem Geschäftsmodell begründet liegen. Die hierbei zu treffenden Entscheidungen im Sinne von Auslandsvertriebsstrukturen sind im vorliegenden Fall stets mit zum Teil erheblichen Investitionen verbunden. Durch die hieraus hervorgehende Komplexität und das Schwergewicht des Evaluierungsprozesses kann es der Fall sein, dass keine eindeutige Hierarchisierung der Entscheidungsparameter möglich ist und sie aufgrund dessen in der Praxis simultan ablaufen.

148

6.


Als abschließende Erkenntnis konnte festgehalten werden, dass in den Fallstudien nur teilweise die Einzelkriterien der Entscheidungsdimensionen des Theoriemodells abgedeckt werden. So konnten keine Bezüge der produkt- und unternehmensspezifischen Variablen nachgewiesen werden, womit sich ausschließlich das Kriterium der strategischen Faktoren für die Dimension Spezifität manifestieren lässt. Somit ergeben sich aus der praktischen Untersuchung heraus auch keine eindeutigen Hinweise auf die Existenz produkt- und unternehmensspezifischer Variablen innerhalb der Dimension Spezifität. Eine Erklärung könnte darin liegen, dass allein durch das Geschäftsmodell des betrachteten Unternehmens bzw. seine Unternehmensphilosophie diese Parameter bereits gelten. Dies bedeutet, betreffende Kriterien könnten für das Unternehmen grundsätzlich bestehen und implizite Berücksichtigung im Rahmen der Unternehmensstrategie finden: In Bezug zu den produktspezifischen Variablen würde die Natur der Produkte selbst bereits zum Vertrieb durch eigene Vertriebsgesellschaften veranlassen. Bei dieser Annahme ist ebenso davon auszugehen, dass unternehmensspezifische Variablen wie Ressourcen (in Form von Kapital, Mitarbeiter etc.) in Umfang und Qualität vorhanden sind, um die Gründung einer Vertriebsgesellschaft nicht von vornherein auszuschließen. Durch das Agieren des Unternehmens im Entscheidungsprozess und die inhärente Notwendigkeit dieser Bewertungsschritte kann allerdings die Annahme der Existenz von produkt- und unternehmensspezifischen Variablen auch für die Praxis getroffen werden. Innerhalb der Dimension Unsicherheit ZXUGH GLH 5HOHYDQ] GHU 3DUDPHWHU Ä/lQGHUULVLNR³ XQG Ä.RQWUROODQVSUXFK³ NODU LGHQWLIL]LHUW DOOHrdings ohne einen hinterlegten Bewertungsmechanismus (BERI-Index, Checkliste etc.). Diese Sachlage ist ähnlich der Beobachtungen zur Dimension Spezifität. Zwar konnte in den Fallbeispielen kein dokumentierter Bezug zu Instrumenten wie dem BERI-Index hergesteOOWZHUGHQ'HQQRFKNDQQDXFKGDV/lQGHUULVLNR im Rahmen unternehmerischer Standardprozesse separat betrachtet worden sein, ohne dies explizit in der Dokumentation zur Marktbearbeitungsentscheidung zu thematisieren. Als zweiter Bestandteil der Unsicherheitsdimension wurde der Kontrollanspruch im Sinne des Modells als Ja-oder-Nein-Frage betrachtet. Eine detaillierte Aufschlüsselung dieses Parameters konnte nicht aufgezeigt werden, was eventuell mit dem Grundsatzcharakter dieses Bewertungspunktes im Sinne einer Ausschlussfrage bzw. der Unternehmensphilosophie zusammenhängt. Somit können diese Modellbestandteile trotz ihrer Nichterkennbarkeit in der Dokumentation auch in der Praxis Berücksichtigung finden. Innerhalb der Frequenz erfolgte die finanzwirtschaftliche Betrachtung durch ein praktisches Bewertungsschema (Business Case). Hinsichtlich der Marktvariablen konnte ein quantitatives Bewertungsraster nur bedingt festgestellt werden. Grundsätzlich war zu beobachten, dass die Marktvariablen (im Sinne von Absatzvolumen) in den Business Case einfließen und daher einen wesentlichen Teil der finanzwirtschaftlichen Bewertung ausmachen. Somit ließ sich die Unterteilung der Dimension Frequenz in konkret messbare Einzelbausteine in Hinblick auf die verwendeten Fallbeispiele am aussagekräftigsten darstellen.


149

In der folgenden Darstellung (Abb. 27) sollen die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung zur besseren Übersicht aufgezeigt werden. Dabei sind die Merkmale des transaktionskostenbasierten Prozessmodells zur Entscheidungsfindung den Erkenntnissen aus den einzelnen Fallstudien kategoriespezifisch gegenübergestellt. Abb. 27:

Gegenüberstellung der Haupterkenntnisse aus Theorie und Praxis

Merkmale

Transaktionskostenbasiertes Prozessmodell zur Entscheidungsfindung aus der Theorie

Fallbeispiele

Brasilien

aus der Praxis Westeuropa

Indien

Identifikation von unterschiedlichen Dimensionen im Entscheidungsprozess zur Auswahl der optimalen Marktbearbeitungsform: - Spezifität - Unsicherheit - Frequenz

9

9

9

9

Vorlagerung der Dimension Spezifität gegenüber den anderen Entscheidungsdimensionen im Bewertungsprozess

9

9

9

9

Ausprägung eines breiten inhaltlichen Spektrums innerhalb des Parameters "Strategische Faktoren"

9

9

9

9

Prüfung der erwogenen Marktbearbeitungsform (Vertriebsgesellschaft) gegen den Standardpfad der Internationalisierung (Importeur) als Grundlogik im Bewertungsprozess

9

9

9

9

9

Hierarchisierung bzw. Reihenfolge der Entscheidungsparameter im Bewertungsprozess

9 9 9

8

8

8

Berücksichtigung aller Entscheidungskriterien im Bewertungsprozess

9

8

8

8

Existenz von zwei möglichen finalen Entscheidungspunkten im Bewertungsprozess: A) aufgrund strategischer Notwendigkeit B) nach Prüfung aller Parameter

9

9

Quelle: Eigene Darstellung.

4.4.2 Kritische Würdigung der gewonnenen Erkenntnisse Da durch die Verwendung der Fallstudienmethodik implizit und generell vereinfachende Annahmen getroffen werden, sind dem forschungslogischen Prozess und den durch ihn hervorgebrachten Erkenntnissen auch Kritikpunkte entgegenzuhalten. Obwohl die hieraus entstehenden Grenzen bewusst in Kauf genommen wurden, relativieren sie die Interpretationskraft der vorliegenden Untersuchung und sollen kurz angeführt werden. Im Rahmen der kritischen Würdigung der Untersuchungsergebnisse soll neben der verwendeten Fallstudienmethodik auch auf die Eignung des Transaktionskostenansatzes zur Analyse sowie das gewählte Unternehmensbeispiel eingegangen werden. Auf weiterführende Implikationen für die Forschung und Handlungsempfehlungen für die Praxis wird dann zusammenfassend im Abschlusskapitel eingegangen.

150


Fallstudien bieten signifikante Möglichkeiten der Investigation von wichtigen Marketingproblemen aufgrund ihrer Komplexität.847 Dabei sind gerade im Endstadium der Fallstudien zwei Punkte von fundamentaler Bedeutung: zu wissen, wann genug Fallbeispiele vorhanden sind und zu wissen, wann genug Daten zur Modellbildung vorliegen (Æ Datenumfang).848 Zum ersten Punkt kann angeführt werden, dass bei der vorliegenden Untersuchung drei Fallstudien herangezogen wurden. Aufgrund der Struktur des behandelten wissenschaftlichen Problems ist anzunehmen, dass die Anzahl der verwendeten Beispiele der aufgegriffenen Fragestellung nur begrenzt gerecht wird. Ansatzpunkte zur weiteren Plausibilisierung und zum wissenschaftlichen Umgang mit den erzielten Ergebnissen werden in KAPITEL 5 aufgezeigt. Punkt zwei bezieht sich auf die Inhalte der Fallstudien bei der Auswertung (Æ Datenqualität). Hierbei ist anzuführen, dass die verwendeten Quellen die gesamthafte hinterlegte Dokumentation des untersuchten Entscheidungsvorgangs im ausgewählten Unternehmensbeispiel enthalten. Zusätzlich und zur weiteren Vertiefung der Erkenntnisse wurden Experteninterviews geführt.849 Durch diese Vorgehensweise wurde angestrebt, eine maximale Datenverfügbarkeit sicherzustellen. Durch die Verwendung von unternehmensinternen Dokumenten und Expertenaussagen kann eine gewisse Subjektivität in den Untersuchungsergebnissen allerdings nicht ausgeschlossen werden. Auf Basis von zusätzlich ausgewerteten (nicht mit den Fallbeispielen in direktem Zusammenhang stehenden) unternehmensinternen Dokumenten ist ersichtlich, dass für Vertriebsstrukturentscheidungen auch zentralseitige Vorgaben bzw. Richtgrößen bestehen, die nicht in einer Einzelmarktbetrachtung dokumentiert werden. Ihre Erfüllung wird bei der Prüfung von Marktbearbeitungsentscheidungen bereits vorausgesetzt. Zum Großteil basieren diese auf Erfahrungswerten. Natürliche gelten solche zentralseitigen Entscheidungskriterien ausschließlich in Verbindung mit der jeweiligen vertriebspolitischen Situation im Einzelmarkt. Zu den erwähnten zentralen Richtgrößen können unter anderem Gesamtmarktstrukturen, Wettbewerbsverhältnisse, generelle Schwerpunkte der Vertriebspolitik, Marketingimage, Kundenzufriedenheit und Kapitalausstattung zählen. Die Existenz solcher zentralseitigen Vorgaben kann in Einklang mit der Annahme einer impliziten Berücksichtigung von unternehmensstrategischen Faktoren stehen, konnte im Rahmen der vorliegenden Untersuchung aber nicht nachgewiesen werden. Dieser Umstand sollte in Auswertungen zu Marktbearbeitungsentscheidungen grundsätzlich Berücksichtigung finden. 847 848

849

Vgl. Bonoma (1985), S. 206. Dieser Punkt beinhaltet die Annahme, dass durch neue Fallbeispiele kein wesentlicher Erkenntnismehrwert erreicht werden könnte. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545. Trotz der wachsenden Anzahl von Schlüsselinformationsmethoden im Marketing konnten die bisherigen Untersuchungen noch nicht die Zuverlässigkeit dieser Methode sowie der gesammelten Daten nachweisen. Das liegt zum Teil auch daran, dass Wissenschaftler zum Teil nur Einzelpersonen zu bestimmten Sachverhalten befragen. Die Datensammlung von Einzelpersonen schließt eine rigorose Beurteilung aus und diskriminiert die Gültigkeit der gewonnenen Erkenntnisse. So können die Fragen stark dem Konzept des Eigeninteresses angepasst sein, sich systematische Fehler in der Befragung durchziehen und auch zufällige Fehler entstehen. Vgl. Phillips (1981), S. 396. Dennoch eröffnet diese Methode insgesamt neue Wege der Theorieentwicklung im Untersuchungsgebiet. Vgl. ebenda, S. 412.


151

Eine erhebliche Schwachstelle der Fallstudienmethodik ist dadurch zu begründen, dass die Theoriebildung auf Basis von Fallstudien in engen und idiosynchratischen Theorien münden kann: Der Fallstudienansatz ist ein Bottom-up-Prozess, durch den spezifische Daten zu generellen Aussagen bzw. Theorien formuliert werden.850 Dies wird für die vorliegende Untersuchung weitestgehend ausgeschlossen. Den Fallstudien kommt in dieser Anwendung vielmehr eine Plausibilisierungsfunktion einer bereits vorliegenden Theorie (in Form eines transaktionskostenbasierten Prozessmodells zur Entscheidungsfindung) zu. EISENHARDT fasst in diesem Kontext als Vorteil der Fallstudienmethodik zusammen, dass durch Fallstudien Neuigkeiten erfasst sowie Erkenntnisse implizit getestet werden, dabei empirisch valide und gänzlich unabhängig von vorausgegangener Literatur sind.851 Kritisch zu hinterfragen ist auch die Wahl des Transaktionskostenansatzes bzw. dessen Grundlogik zur Eignung als Basisgerüst für ein Prozessmodell zur Entscheidungsfindung. Im Rahmen der Ausführungen zum Transaktionskostenansatz wurde bereits angeführt, dass sich dieser in seinen Zusammenhängen als zu abstrakt für die (isolierte) Vertriebswelt darstellt. Des Weiteren sind die Dimensionen des Transaktionskostenansatzes nicht eindeutig monetär bzw. quantitativ erfassbar und unterliegen somit implizit einer Subjektivität. Hierdurch besteht auch die Gefahr GHVÄ+HUEHLUHFKQHQV³YRQYHUIROJWHQ$XVVDJHQ(LQweiterer, bereits genannter Punkt ist die bis dato nicht erfolgte Anwendbarkeit des Transaktionskostenansatzes auf andere Kulturkreise. Bisher erfolgten Untersuchungen in Verbindung zum Transaktionskostenansatz weitestgehend in der westlichen Welt. Als Kritikpunkt kommt hierbei zum Tragen, dass das herausgearbeitete transaktionskostenbasierte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für die Gestaltung von Vertriebsstrukturen nicht in der bestehenden Form generell gültig sein kann bzw. nur Anwendung in der westlichen Welt finden kann. Seine Gültigkeit für andere Kulturkreise ist somit fraglich und müsste gesondert überprüft werden. Ein weiterer Kritikpunkt, der auch bzgl. der Ansätze für die weitere Forschung eine Rolle spielen muss, ist die Betrachtung lediglich eines Anwendungsbeispiels (BMW Group) im Untersuchungsverlauf. Durch diese Vorgehensweise konnten zwar Erkenntnisse des Internationalisierungsprozesses eines global agierenden Unternehmens gewonnen werden, allerdings unter starkem Einfluss branchen- und länderspezifischer Besonderheiten. Auch bezieht sich das gewählte Beispiel auf den Industriesektor und lässt dadurch kaum Schlüsse, z.B. auf den Dienstleistungssektor, zu. Somit liefert die vorliegende Arbeit zwar eine Basis für die gewählte Fragestellung, kann aber aufgrund des sehr engen Fokus keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben.

850 851

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 547. Vgl. ebenda, S. 548.

5

Implikationen und Zusammenfassung

Abschließend sollen im folgenden Kapitel die aus den Erkenntnissen der Untersuchung hervorgehenden Ansätze für die weitere Forschung sowie resultierende Handlungsempfehlungen für die Praxis beschrieben werden. In einer Zusammenfassung wird darüber hinaus auf die Erfüllung der eingangs erhobenen Zielsetzungen verwiesen, sie stellt somit den Abschluss der vorliegenden Untersuchung dar. 5.1

Ansätze für die weitere Forschung

Als erste zentrale Herausforderung für zukünftige Untersuchungen, die sich mit Prozessmodellen zur Entscheidungsfindung für die Wahl von Marktbearbeitungsformen des Vertriebes beschäftigen, besteht primär die Aufgabe einer Überprüfung der Hierarchisierung der im Modell vorgeschlagenen Entscheidungsparameter. Zwar konnte die grundsätzliche Relevanz der Transaktionskostendimensionen bei der hinterfragten Vertriebsstrukturentscheidung im Sinne einer Make-or-Buy-Entscheidung bestätigt werden. Dennoch ergeben sich aus den gewonnenen Erkenntnissen auch Ansatzpunkte für die weitere Forschung. In diesem Kontext stellt sich auch die Frage der Verwendung des Transaktionskostenansatzes als optimale Basistheorie. Hierbei könnten weitere Untersuchungen einen Weg der Hierarchisierung von Entscheidungskriterien DXI]HLJHQXQDEKlQJLJYRP7UDQVDNWLRQVNRVWHQDQVDW]DOVÄ*UXQGJHUVW³)UGLH1DWXUGHUJH wählten Themenstellung im Rahmen dieser Arbeit könnte hierzu auch die Konzeption eines eklektischen, also eines mehrere Haupttheorien verbindenden Ansatzes diskutiert werden.852 Durch diese Vorgehensweise wäre es möglich, die herausgearbeiteten Entscheidungskriterien theorieübergreifend bei einer Übereinstimmung mit dem vorliegenden Prozessmodell zu verifizieren bzw. bei einer Abweichung zu falsifizieren und einer inhaltlich vergleichenden Diskussion zu unterziehen. Als weiterer Schritt wäre bei der Verwendung eines vom Transaktionskostenansatz abweichenden Konzeptrahmens eine Analyse der Entscheidungszusammenhänge innerhalb eines somit alternativen Entscheidungsmechanismus möglich. Die Ergebnisse aus einem entsprechenden neuen Ansatz würden innerhalb des untersuchten Wissenschaftsgebietes helfen, die Kenntnisse über die Wirkungszusammenhänge im Entscheidungsablauf zu festigen und wiederum andere Modelle damit zu konfrontieren. Eine zweite Ergänzung der vorliegenden Arbeit, die eng mit der erstgenannten in inhaltlicher Verbindung steht, sollte zudem dahingehend vorgenommen werden, dass im Rahmen weiterführender Untersuchungen eine empirische Validierung der bei der theoretischen Modellierung abgeleiteten Bezüge und Zusammenhänge zwischen den Entscheidungsparametern erfolgt. Diese konnten auf Basis der zugrunde liegenden Daten zwar LQ LKUHU 1DWXU DXIJH]HLJW QLFKW DEHU LQ ihren Wechselwirkungen und Abhängigkeiten untersucht werden. Im gleichen Kontext wird vorgeschlagen, vertiefend auf die Rolle der zentralseitigen Faktoren (des Unternehmens) auf Markt-

852

Siehe zu eklektischen Theorien u.a. die Werke von Dunning: Dunning (1973); Dunning (1988a); Dunning (1988b) sowie Dunning (1995).

154

Kapitel 5: Implikationen und Zusammenfassung

bearbeitungsentscheidungen einzugehen. Hierbei sind insbesondere Ansprüche an die Effektivität der geleisteten Vertriebsfunktionen und das damit verbundene Zusammenspiel von unternehmensinternen Ressourcen und ihre Wirkung auf die Profitabilität zu hinterfragen.853 Die Frage nach den Bezügen der Entscheidungsparameter untereinander konnte in dieser Arbeit themenbedingt nur gestreift werden, bietet aber für weiterführende Untersuchungen einen interessanten themenübergreifenden Aspekt zur Vertiefung. Unabhängig von der verwendeten Basistheorie ist bezüglich künftiger Forschungsvorhaben als dritte Anregung für das untersuchte Themengebiet eine Erweiterung der Empirie (Anzahl, Branche, Mix854 etc.) anzuregen. Dabei sollten hauptsächlich zusätzliche Fallbeispiele in Folgeuntersuchungen einbezogen werden. Hierunter ist einerseits eine Erhöhung der Anzahl verwendeter Fallbeispiele zu verstehen, was die Basis für sämtliche abgeleitete Aussagen stabilisieren würde. Weiterhin sollten bei einer Auswahl von Fallbeispielen für Folgeuntersuchungen auch Unternehmen anderer Industrien und Branchen einbezogen werden. Dadurch kann insgesamt eine Erhöhung des Datenumfanges erreicht werden, wie auch die Ausschaltung unternehmensspezifischer Besonderheiten. Zusätzliche Unternehmensbeispiele erlauben zudem eine erweiterte Perspektive in die Praxisabläufe. Somit könnten die in dieser Arbeit vorliegenden Erkenntnisse (auf Basis lediglich einer Unternehmensbetrachtung) qualitativ gefestigt werden, es könnten weiterführend geltende Muster für andere Industriezweige untersucht werden und es könnten ebenso branchenübergreifende Erkenntnisse gesammelt werden, so z.B. für den Dienstleistungssektor. Diese Ergänzung würde insbesondere einen Vergleich von den Ergebnissen aus dem Industriesektor mit dem Dienstleistungssektor ermöglichen. Empirisch breiter angelegte Folgeuntersuchungen sollten also primär in eine Ausweitung der vorliegenden Erkenntnisse münden und dazu beitragen, eine wissenschaftliche Diskussion von Marktbearbeitungsentscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen zu vertiefen. Auch könnte eine auf diesem Wege gewonnene Sammlung empirischer Daten als quantitativer Aufsatzpunkt weiterer Forschungsvorhaben dienen und das Verständnis für Marktbearbeitungsentscheidungen erweitern helfen. Als vierte Anregung für die weitere Forschung verweist der Autor auf das Problem der Datensammlung. In der kritischen Würdigung der gewonnenen Erkenntnisse dieser Untersuchung wurde bereits detaillierter auf die Fallstudienmethodik eingegangen. Eine erweiternde datenbezogene Perspektive könnte zusätzlich durch quantitative Auswertungen gelingen oder aber in einer kombinierten Darstellung von Fallstudien mit statistischen Erhebungen aufgezeigt werden. Diese Art der Methodik wäre vor allem für eine branchenübergreifende Betrachtung der Untersuchungsthematik interessant. Darüber hinaus bietet sich für die Natur dieser Untersuchung auch

853 854

Vgl. Alexandrides (1977), S. 54. Unter dem Mix ist eine Kombination zwischen der Anzahl von Fallstudien und der Branche der betreffenden Unternehmen zu verstehen.

Kapitel 5.2: Handlungsempfehlungen für die Praxis

155

der von LITTLE begründete Decision Calculus an.855 Diese Methodik ermöglicht die enge Verbindung eines vorliegenden theoretischen und gleichzeitig abstrakten theoretischen Rahmens mit deren Interpretation durch Entscheidungsträger aus der Wirtschaft sowie eine Hinterlegung von Managementinstrumenten für die konkrete praxisnahe Darstellung (bzw. Messung) von Entscheidungsproblematiken. Hierzu bietet die vorliegende Untersuchung bereits einen verwertbaren Ansatz: Der herausgearbeitete Kriterienkatalog könnte der Managementebene unterschiedlicher Unternehmen zur operativen Anwendbarkeit als Entscheidungsinstrument vorgelegt werden, woraus sich Ansätze einer Untersuchung des Umgangs mit Marktbearbeitungsentscheidungen nicht nur ex post, sondern auch ex ante analysieren und vertiefen ließen. Mit dieser Vorgehensweise geht ebenso eine weitere Aufgliederung der vorgeschlagenen Entscheidungskriterien einher. Auch für diese sehr spezielle Vertiefung der untersuchten Thematik bietet die vorliegende Untersuchung mit ihren Erkenntnissen in Form des transaktionskostenbasierten Prozessmodells einen Ansatzpunkt. Letztlich sollten für den übergeordneten Kontext des Themengebietes der Marktbearbeitungsentscheidungen die gewonnenen und dargestellten Erkenntnisse anhand von Beispielen und unter Zuhilfenahme der aufgezeigten Ansatzpunkte auch auf andere Vertriebsformen (Joint Venture etc.) angewandt werden. Die vorliegende Untersuchung zeigt hierbei einen Ansatz zur Annäherung an das Entscheidungsproblem auf. Weitere Untersuchungen unter Berücksichtigung der angesprochenen Aspekte würden die Hintergründe der Marktbearbeitungsentscheidungen für die Wissenschaft noch aufschlussreicher darstellen. 5.2

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Für die Unternehmenspraxis ist die vorliegende Arbeit von besonderer Relevanz. Ein Treiber ist hierbei die brückenhafte Verbindung von Theorie und Praxis im Sinne von KENT Ä>@ JRRG theory needs to be grounded in the empirically-reVHDUFKHG UHDO ZRUOG RI SUDFWLWLRQHUV >@ Theoretical ideas and empirical data need to come together in a mutually-supporting capacity >@³856 Diesem Gedanken wurde versucht in einer Weise nachzukommen, dass nicht nur theoretische Fundamente für sich genommen Eingang in die Analyse finden, sondern ebenso Praxisdaten mit den theoretischen Erkenntnissen in Verbindung gelangen. Durch diese Vorgehensweise können, wie im Folgenden erläutert wird, wertvolle Rückschlüsse für die Unternehmenspraxis gezogen werden. Als erste Handlungsempfehlung für die Praxis bietet die im Rahmen der Untersuchung herausgearbeitete Modellformulierung im Vergleich zu den bisher eher deskriptiven Internationalisierungsmodellen einen konkreten Anwendungsvorschlag normativen Charakters zur prozessualen Evaluierung für Marktbearbeitungsformen des Vertriebes im Auslandsmarkt. Hierdurch wird der wachsenden Bedeutung von Effizienzbeurteilungsmethoden im aktuell erkenn855 856

Siehe zu Ausführungen zum Decision Calculus Little (1970). Kent (1986), S. 5.

156


baren unternehmerischen Handeln Rechnung getragen. Nicht nur sind Make-or-BuyEntscheidungen im derzeit beobachtbaren Wirtschaftsumfeld durch einen strategischen Charakter geprägt, ebenso kommt diesem Ansatz eine immer stärker werdende Dynamik in Effizienzdiskussionen zugute. Somit entzieht sich der herausgearbeitete Entscheidungsmechanismus nicht den aktuellen wirtschaftlichen Diskussionen und kann durch seine Anwendbarkeit auch einen Beitrag für die Unternehmenspraxis leisten. Darüber hinaus kann das konzipierte Modell in der Qualität der dargestellten Entscheidungskriterien je nach branchentypischen Anforderungen für eine angepasste (von den aufgezeigten Fallbeispielen abweichende) Verwendung spezifiziert werden. Als Exempel sei das Profitabilitätskriterium angeführt: Je nach Anforderung kann dieses für eine Messbarkeit mit Renditeanforderungen, Kapitalwertgrenzen, Verzinsungsansprüchen oder sonstigen Anforderungen des Unternehmens an eine Marktbearbeitungsentscheidung im finanzwirtschaftlichen Bereich hinterlegt werden. Je nach Bedarf können also trotz vorgegebenem Prozessschema individuell gültige Entscheidungskriterien herangezogen werden. Im Falle einer gesamthaften Anwendung des Modells ist zu empfehlen, alle dargestellten Entscheidungskriterien mit messbaren Instrumenten zu hinterlegen, die auf diesem Wege eine Entscheidung anhand von definierten Zielsetzungen erlauben. Dies sollte grundsätzlich vor einer möglichen Verwendung geschehen, damit einmal gesetzte Ansprüche für alle Entscheidungsszenarien transparent dargestellt sind. Als zweite Handlungsempfehlung erlauben die aus den erfüllten Zielsetzungen gewonnenen Erkenntnisse die Anwendung des Prozessmodells zur Entscheidungsfindung auch auf einen erweiterten Entscheidungskreis in der Praxis: So kann der aufgestellte Kriterienkatalog nicht nur bei einer Evaluierung von Marktbearbeitungsentscheidungen bezüglich der Frage nach einem direkten Markteintritt Verwendung finden, sondern auch als Kontrollsystem für existierende Marktbearbeitungsformen sowie als Indikator für eine mögliche Notwendigkeit zu deren Anpassung fungieren. Indem ein Erfüllungssatz an Kriterien zur Messung vorliegt und hieraus eine konkrete Entscheidungsempfehlung abgeleitet wird, kann bei den vorhandenen Marktbearbeitungsformen des Vertriebes die jeweils aktuelle Marktbearbeitungsform gegen die bestehenden (und mit Zielwerten hinterlegten) Kriterien gemessen werden. Für den Fall, dass die vom Unternehmen definierten Kriterien in ihrem Zielcharakter als Argument für eine Marktbearbeitungsform nicht mehr erfüllt werden, besteht ein starker Indikator zum Wechsel der Marktbearbeitungsform.857 In diesem Sinne kann das Modell also über seine Funktion als Entscheidungshilfe hinaus auch als ein regelmäßiges Überwachungs- und Kontrollinstrument für Vertriebsstrukturentscheidungen genutzt werden.

857

Im Praxisumfeld können starke Veränderungen mit Einfluss auf Marktbearbeitungsformen u.a. hervorgerufen werden durch eine Nichterfüllung des Business Case, starken Veränderungen im politischen, wirtschaftlichen und/oder sozialen Gefüge des Zielmarktes, eine Veränderung in der Wettbewerbssituation, Implikationen aus einer veränderten Unternehmensstrategie und einer angepassten Ressourcenlage im Unternehmen.

Kapitel 5.3: Zusammenfassung der Untersuchung

157

Generell kann das herausgearbeitete Prozessmodell zur Entscheidungsfindung in Praxissituationen mit deckungsgleichen Entscheidungsproblemen, wie denen in der vorliegenden Fallbeispielauswahl, spezifischen Anpassungen und Weiterentwicklungen unterworfen werden, wie auch in übergeordnete Strategiesysteme integriert werden. In einem unternehmensintern angewandten Routineprozess wären Diskussionen, basierend auf dem vorgeschlagenen Prozessmodell, in einem wiederkehrenden zeitlichen Rahmen zu Vertriebsstrukturentscheidungen in einem definierten Themenraster (so z.B. kritische Märkte, geplante Markteintrittsentscheidungen, Desinvestitionsentscheidungen in Form von Marktaustritten etc.) durch ein für diese Problematik zuständiges Gremium bzw. einen Vertriebsentscheidungskreis möglich. Diese Funktion könnte ein effizientes und stets aktuelles Monitoring der Auslandsvertriebsstrukturen sicherstellen. 5.3

Zusammenfassung der Untersuchung

Den in KAPITEL 1.2 definierten Zielsetzungen wurde auf der Grundlage eines in KAPITEL 3 entworfenen theoretischen Bezugsrahmens nachgegangen. Dazu wurde der Transaktionskostenansatz als tragendes Konzept identifiziert, die Relevanz von marketingund vertriebsbezogenen Inhalten als Bestandteil der Entscheidungslogik herausgearbeitet (heruntergebrochen auf die Dimensionen Spezifität, Frequenz und Unsicherheit), diese mit für internationale Vertriebsentscheidungen ergänzenden Internationalisierungsparametern entlang der Dimensionsstruktur des Transaktionskostenansatzes verbunden und in eine erweiterte Drei-Ebenen-Struktur überführt. Sie stellte die Basis der sich anschließenden Untersuchungsschritte dar. Im Rahmen einer Bestandsaufnahme wurden die für die Kernfrage der Untersuchung relevanten theoretischen Ansätze vorgestellt und der hieraus resultierende Forschungsbedarf aufgezeigt. Dieser offenbarte, dass eine Anpassung existiereQGHU ÄNODVVLVFKHU³ 0RGHOOH QRWZHQGLJ LVW XP eine Entscheidung über die Ausgestaltung von Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt im Speziellen treffen zu können (1. Zielsetzung ;). Die im Rahmen der Problemstellung erhobene Forderung nach einem multiparametrischen Prozessmodell zur Entscheidungsfindung, setzte eine Analyse möglicher Distributionsalternativen voraus. In einer Darstellung der Grundlagen wesentliche Marktbearbeitungsformen betreffend sowie einer Betrachtung ihrer Zusammenhänge im Entwicklungsprozess wurde die hierzu notwendige Vorarbeit geleistet und die für die Untersuchung relevanten Ausprägungen indirekter und direkter Marktbearbeitungsformen identifiziert (2. Zielsetzung ;). Zur Erfüllung der in der ersten und zweiten Zielsetzung formulierten Anforderungen wurde ein konzeptioneller theoretischer Rahmen herangezogen und dieser sequenziell um weitere spezifische Bausteine ergänzt. Das ursprüngliche Theoriegerüst wurde durch dieses Vorgehen zum Zweck einer gezielten Anwendbarkeit auf Vertriebsentscheidungen im Auslandsmarkt verdichtet (3. Zielsetzung ;). Gemäß einer Struktur in mehreren Ebenen zur schrittweisen Anwendung an konkreten Beispielen wurden die herausgearbeiteten Entscheidungsparameter in einer Hierarchie zusammengefasst, wenn auch nicht mit durchweg quantitativem Charakter. Auf diese Weise wurde das nun entstandene Prozessmodell zur Entscheidungsfindung zur weiteren

158


Plausibilisierung anhand von Praxisbeispielen vorbereitet (4. Zielsetzung ;). Die empirische Plausibilisierung der Modellzusammenhänge auf Basis der ausgewählten Fallbeispiele belegte im Anwendungsfall durchgängig eine Modellqualität, in der sich Zusammenhänge aus der Praxis erkennen lassen und bestätigte darüber hinaus zum Großteil die aufgestellten Untersuchungshypothesen in Form von Entscheidungsinhalten sowie Entscheidungsschritten des Prozessmodells (5. Zielsetzung ;). Die dabei gewonnenen Erkenntnisse haben jeweils Relevanz für die weitere Forschung sowie das praktische Umfeld, wie in KAPITEL 5.1 und KAPITEL 5.2 dargestellt wurde. Hierbei ist insbesondere auf die erklärungsbedürftigen Punkte aus dem Vergleich des Theoriemodells mit den Fallstudien eingegangen worden (6. Zielsetzung ;). Die eingangs für die Untersuchung erhobenen Zielsetzungen können somit in ihren Grundsätzen als erfüllt angesehen werden. Da in vielen Merkmalen Gemeinsamkeiten zwischen dem entwickelten transaktionskostenbasierten Prozessmodell zur Entscheidungsfindung der Theorie und den Fallbeispielen aufgezeigt werden konnten, ist festzustellen, dass der abgeleitete Entscheidungsmechanismus aus theoretischer Sicht einen validen Ansatz für die Evaluierung von Marktbearbeitungsformen darstellt. Diese Aussage kann allerdings nur für die betrachteten Fallbeispiele gelten; darüber hinaus ergeben sich für weiterführende Plausibilisierungen bzw. Validierungen des untersuchten Sachverhaltes diverse Ansätze für die weitere Forschung. Letztendlich bleibt festzuhalten, dass das konzipierte transaktionskostenbasierte Prozessmodell zur Entscheidungsfindung für Vertriebsstrukturen im Auslandsmarkt trotz der aufgezeigten Mängel und Unzulänglichkeiten die Unternehmensprozesse der betrachteten Fallbeispiele in ihren Einzelheiten reflektiert, aufgreift und darüber hinaus einen praxisnahen Ansatz zur Entscheidungsunterstützung im unternehmerischen Umfeld bietet.

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