Ganzheitliche Corporate Identity: Profilierung von Identitat und Image

Gerhard Regenthal Ganzheitliche Corporate Identity Gerhard Regenthal Ganzheitliche Corporate Identity Profilierung vo...

Author: Gerhard Regenthal

260 downloads 4621 Views 5MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Gerhard Regenthal Ganzheitliche Corporate Identity

Gerhard Regenthal

Ganzheitliche Corporate Identity Profilierung von Identität und Image 2. Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2003 2. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Stefanie A. Winter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-0611-3

Vorwort zur 2. Auflage

5


„Habe Mut, deine Identität zu leben.“ „Das Große ist nicht, dies oder das zu sein, sondern man selbst zu sein.“ [Sören Kierkegaard] Die Schnelllebigkeit, Komplexität und die wachsenden Anforderungen des privaten und beruflichen Lebens führen zu Unsicherheiten und starken Belastungen: „Wie soll ich das alles nur schaffen?“ Immer mehr Bürokratismus einerseits und Luxus und pure Imagebildung anderseits verstärken das egoistische, wettbewerbsmäßige Streben und Denken. Die starke Fremdbestimmung nimmt zu und auch die monetären Bedingtheiten verschärfen sich – es geht um das Überleben und nicht mehr um Werte. Warum das alles? Wer sind wir eigentlich? Wohin wollen wir? Haben wir nach Kant Mut, uns unseres Verstandes zu bedienen und unseren Weg zur Identität zu finden. Gerade in diesen schwierigen Zeiten der permanenten Veränderungen ist eine Renaissance der Corporate Identity entstanden, die diese Fragen nach der Identität aufnimmt und mit ganzheitlichen CI-Methoden bearbeitet. CI ist für Personen, Organisationen und Unternehmen nicht mehr Luxus, sondern dringende Notwendigkeit, um im Wettbewerb durch Markenbildung mit nachhaltig erfolgreichen Strategien und Konzepten ihre besondere Identität zu finden und sich zu profilieren. CI ist zu einem ganzheitlichen Prozess der Identitätsfindung geworden, der zur starken Positionierung und zu einem unverwechselbaren Profil verhilft. Wichtig dabei ist die Vereinfachung, die Reduktion auf das Wesentliche – verbunden mit klaren Strukturen, effizienten Strategien und effektiven Methoden zur Umsetzung, so dass nachhaltige Erfolge entstehen können. CI schafft somit für alle Bereiche eine besondere Klarheit und Sicherheit, die die Beteiligten überzeugt und begeistert. Die stärkste Kraft ist die Identität: zu wissen, was einem wichtig ist. Die Suche nach Erfolgsstrategien hat nur zu mehr Verunsicherung geführt. Es bleibt die Erkenntnis, dass das klare Beantworten der Leitfragen der einzige richtige Weg ist. Offene, nicht geklärte Fragen sind die größten Hemmnisse. Frustrationen, Unsicherheiten, Probleme und Konflikte stören die Zusammenarbeit und schaffen zusätzliche Belastungen. Die Diskussion und Festlegung des Leitbilds mit Grundsätzen, Werten und Richtlinien dienen einer besseren Orientierung, klaren Bewusstmachung und Motivation und schaffen damit einen ruhenden Pol und eine gemeinsame Basis. Der identitätsstiftende Prozess ist dabei wichtiger als das eigentliche Ergebnis. Das Leitbild ist Basis für alle Entscheidungen und hat Wirkungen nach innen und außen. Die Implementierung des Leitbilds ist im Prozess mit

6


enthalten, ohne Implementierung ist das Leitbild wirkungslos. Das Leitbild ist die Vision des Unternehmens, das Selbstverständnis und die Verfassung – es wird zu einer Marke. Es erhöht die Identifikation der Mitarbeiter, schärft das Profil im Wettbewerb und schafft einen verbindlichen Handlungsrahmen zur besseren Vernetzung und Koordination aller Maßnahmen – was letztlich zur Qualitäts- und Leistungsverbesserung führt. Ein gutes Leitbild ist Orientierungshilfe für das tägliche Handeln und wird selbstverantwortlich am Arbeitsplatz im Alltag gelebt. Die neue Auflage lässt die Grundlagen dieses Buches unverändert und bestätigt somit die erfolgreichen Umsetzungsmethoden. Neu kommen drei Kapitel hinzu, die in konkreten CIProzessen entwickelt wurden und zur sinnvollen Konkretion dienen: 1. Gesundheit braucht Nähe – Leitbildentwicklungsprozess im Klinikum Solingen zur regionalen Markenbildung (www.klinikumsolingen.de). 2. Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen – ein Beispiel für eine klare CI-Struktur des Bauunternehmens Krieger + Schramm (www.krieger-schramm.de) 3. Corporate Identity für Personen: CI-Selbstmanagementkonzept zur Orientierung, Stärkung und als Coaching Bei allen drei Beispielen geht es letztlich um das klare Bewusstsein und die Zufriedenheit der Beteiligten. Die identitätsstiftenden Prozesse mit ihren unterschiedlichen Strategien und Strukturen geben den Lesern Orientierung und Anhaltspunkte für erfolgreiches Handeln. Sie zeigen aktuelle Möglichkeiten auf, wie man CI entdecken, entwickeln und erleben kann. Vielleicht sind es Anregungen, die Mut machen, sich selbst auf die Suche zu machen – denn erst dann werden Sie CI wirklich erfahren.

Braunschweig, im Dezember 2008

Gerhard Regenthal Corporate Identity-Akademie Braunschweig


Ein neues Corporate-Identity-Buch?! „Eigentlich lernen wir nur von Büchern, die wir nicht beurteilen können.“ [Johann Wolfgang von Goethe] Meine langjährige Arbeit als CI-Unternehmensberater und Weiterentwickler der ganzheitlichen CI-Theorie habe ich in mein neues Buch einfließen lassen, um dieses aktuelle und zentrale Thema der Identitätsfindung in einer Zeit der permanenten Veränderung in allen Bereichen praxisorientiert darzustellen. Als Weiterentwicklung meiner anderen Bücher und Veröffentlichungen ist dieses Buch für Unternehmen, Organisationen und auch für Personen – also für eine breite Zielgruppe gedacht. Über die Einzeldarstellungen einzelner CI-Ansätze hinaus braucht der Markt eine umfassende ganzheitliche Präsentation der Theorie und Praxis der CI. Praktische Beispiele und konkrete Anleitungen sollen in diesem Buch CI effektiv erfahrbar machen und für einen nachhaltigen Erfolg sorgen. CI in dieser neuen Dimension ist nicht mehr nur Design und Imagebildung, sondern verbindet alle Einzelmaßnahmen im Rahmen eines CI-Gesamtkonzepts: CI sorgt für die Implementierung der geplanten Ausrichtung, verstärkt die Identitätsbildung, macht die Unternehmenskultur bewusst und erlebbar und sichert die Profilierung im Wettbewerb. Das CI-Praxis-Buch umfasst alle drei CI-Säulen – Behavior, Communication und Design. Erfahrene CI-Praktiker unterstützen in Fallbeispielen, Erfahrungsberichten und Praxistipps meine grundlegenden Aussagen und helfen so, ein breites und professionelles Leistungsspektrum anzubieten: Claus Duncker und Jürgen Hertlein, Deutsche Blindenstudienanstalt e. V., Am Schlag 8, 35001 Marburg, www.blista.de W. Otto Geberzahn, Mörikestraße 16, 73525 Schwäbisch Gmünd, [email protected], www.wog-consulting.de. Henning Horn PR, Solitudestraße 49/3, 71638 Ludwigsburg, [email protected], www.henninghorn.de. Sven Hübner, Holsteiner Weide 2, 30938 Burgwedel, www.pestalozzi-stiftung.de. Kay-Uwe Rohn, Im Fischerkamp 42, 38118 Braunschweig, [email protected].

8


Ein gutes Image und eine starke Identität – das sind wesentliche Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Wie gelingt es Unternehmen, beides zu schaffen? Durch einen ganzheitlichen CI-Prozess, der alle Einzelmaßnahmen integrativ umfasst. Dabei sind Engagement und Motivation aller Beteiligten gefragt. Ein einheitliches Erscheinungsbild allein – Corporate Design – genügt nicht. Auch Corporate Behavior und Corporate Communication – also die Verhaltensweisen aller Beteiligten sowie die gesamte externe und interne Kommunikation – müssen im Einklang stehen, damit ein profiliertes Image entsteht. CI ist nicht mehr nur das einheitliche Design, sondern die Entwicklung Ihrer ganz spezifischen Identität, die, richtig implementiert, am Arbeitsplatz im Alltag sichtbar wird. CI ist nicht nur Luxus oder Kosmetik, sondern zwingend notwendig, um konsequente Kundenorientierung, hohe Produktqualität und eine erfolgreiche Profilierung des Unternehmens nachhaltig zu erreichen. Integrative Corporate Identity gibt direkte Praxishilfen für Management, Marketing und Design – von der Mitarbeiterführung und Teamentwicklung, über das Marketing und die Öffentlichkeitsarbeit bis hin zum Corporate Design. Corporate-Identity-Beratungen müssen drei Ansätze ganzheitlich miteinander verbinden, damit die Unternehmen den unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden können. Die Erwartungen und Ansprüche werden dabei noch erhöht, weil die Geschäftsleitungen und Mitarbeiter unter zusätzlichem Handlungsdruck stehen. Alle wollen Veränderungen – alle bringen ihre Erwartungen ein und wollen im CI-Prozess ihre Interessen vertreten sehen – alle wollen eine Veränderung als Verbesserung für sich selbst. Corporate-Identity-Berater müssen daraus 1. einen gemeinsamen Veränderungsprozess machen, durch CI-Strategien und Selbstgestaltungsmethoden eine große Akzeptanz und Motivation schaffen, eine Aufbruchstimmung, die trotz aller schlechten Bedingungen alle Beteiligten zusammenbringt in einen gemeinsamen Entwicklungsprozess. 2. gemeinsam Konzepte und Strategien entwickeln, also für gute Ergebnisse sorgen, die von der Mehrheit getragen und gelebt werden und die die Profilierung nach innen und außen verbessern. Hier sind auch konkrete Verbesserungen für alle Beteiligten und den Alltag gefragt, damit die Motivation nicht nachlässt und das Unternehmen den neuen Anforderungen entsprechen kann. 3. die spezifische Identität des Unternehmens gemeinsam herausarbeiten, die die Veränderungsprozesse und die Ergebnisse miteinander verbindet, den Prozess in Gang hält und damit den eigentlichen Erfolg prägt. Nur eine Organisation mit einer gemeinsam entwickelten spezifischen Identität ist ein gutes Unternehmen, damit alle Einzelmaßnahmen ganzheitlich miteinander verbunden sind und von den Beteiligten auch konsequent und glaubwürdig ernst genommen werden. Ohne die Identifikation des Einzelnen sind CIProgramme nur aufgesetzt, Worthülsen und Zwangsmaßnahmen und schaffen keine unternehmerisch sinnvollen Erfolgsaspekte. Isolierte Einzelmaßnahmen ohne Identität sind blinder Aktionismus, der alle Beteiligten nur frustriert und mit viel Aufwand wenig erreicht. Ziel ist also die Entwicklung der unternehmerischen Identität.


9

Bei diesem Entwicklungsprozess geht es nicht darum, alles völlig neu zu machen. Erprobte Denk- und Arbeitsweisen, vorhandene Projekte und die bisherige Unternehmenskultur, die zwar nicht allen direkt bewusst war, aber doch eine gewisse Basis für die Identität darstellt, alle Stärken gilt es bewusst und damit gestaltbar zu machen. Diese gemeinsame Bewusstmachung schafft Transparenz und Klarheit, Selbstbewusstsein und Sicherheit, schafft ein profiliertes Selbstverständnis und ein gutes Image. Stärken stärken und Schwächen abbauen! Es ist also notwendig, Defizite und Schwächen aufzuzeigen und sie abzubauen, Innovationen und neue Anforderungen aufzunehmen und aufbauend auf die bisherige Kultur weiter zu entwickeln. Dadurch können die Professionalisierung, die Qualität und die Leistungsfähigkeit, die Zusammenarbeit und die Identität gestärkt und die Außenwirkung, das Image verbessert werden: Profilierung des Unternehmens nach innen und außen! Eine integrative Corporate Identity kann diese unterschiedlichen Ansätze ganzheitlich miteinander verbinden und mit CI-Methoden diesen Entwicklungs- und Profilierungsprozess strategisch und effizient anleiten, begleiten und steuern. Die CI-Management-methoden sind ganz einfache und erprobte Denkweisen, die in den Unternehmen z. T. ansatzweise schon vorhanden sind, die aber als schlüssiges Gesamtkonzept die Veränderung der Organisationen eher ermöglicht und das sehr ergebnis- und doch auch prozessorientiert, zwar konsensorientiert und identitätsstiftend, doch auch die Freiheit des Einzelnen achtend. So kann eine glaubwürdige Selbstgestaltung für alle Beteiligten ganz konkrete und gute Ergebnisse und Erfolge schaffen. Und gerade diese Erfolge sind notwendige Bestätigungen und Anerkennungen für die Beteiligten: Schaffen Sie eine integrative Identität! Dieses Buch kann nichts verändern. Es kann nur helfen, es selbst zu tun: In Ihnen die Motivation freisetzen, sich auf den Weg zu machen und Ihnen dabei die entsprechenden Grundlagen, Strategien und Methoden anbieten und Sie dabei unterstützen und fördern. Verändern können nur Sie selbst etwas. Es beginnt mit Ihrer Einstellung und Denkweise und mit einem ersten Schritt, um selbst zu handeln und eigene Erfahrungen zu bekommen. Für die Schnell-Leser können die Abbildungen und Praxistipps einen ersten Überblick geben. Sie sind für die praktische Umsetzung, zur Anleitung für Strategien, Methoden und Maßnahmen und auch als Foliensätze für Referenten und Multiplikatoren mit entsprechenden Nutzungsrechten vom Autor zu erhalten.

Braunschweig, im Dezember 2002

Gerhard Regenthal Corporate Identity-Akademie Braunschweig

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 2. Auflage ...............................................................................................................5 Vorwort zur 1. Auflage ...............................................................................................................7 Wie macht man Corporate Identity? ...................................................................................13 Was ist ein integratives CI-Management?................................................................................13 Wie entwickelt man ein CI-Konzept? ......................................................................................39 Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise? .......................................................................63 Attraktivität: der Schlüssel zum Erfolg? ..................................................................................86 Wie sorgt man für das richtige und motivierte Verhalten?................................................99 Corporate-Behavior-Konzeption ..............................................................................................99 Neues Denken in neuen Strukturen ........................................................................................126 Gemeinsame Veränderungen..................................................................................................138 Wie baut man die Kommunikation und das Marketing auf? ..........................................143 Corporate-Communication-Konzeption.................................................................................143 CI-Marketing für ein erfolgreiches Verkaufen .......................................................................156 Positionierung im Markt: Corporate Branding.......................................................................164

12

Inhaltsverzeichnis

Wie gestaltet man das Erscheinungsbild? ......................................................................... 171 Corporate-Design-Konzeption............................................................................................... 172 Von der CI zum Corporate Design......................................................................................... 182 Was kann man von anderen lernen?.................................................................................. 191 Gesundheit braucht Nähe: Leitbildentwicklungsprozess im Klinikum Solingen zur regionalen Markenbildung........... 191 Klare CI-Strukturen beim Bauen: Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen. Ein Beispiel für eine klare CI-Struktur................ 201 Wie kann man den Identitätsprozess in Gang halten?..................................................... 207 Zukunftsgestaltung ................................................................................................................ 207 Veränderungsmanagement: Von der Unmöglichkeit einer glaubhaften Veränderung, ohne sich selbst zu verändern. ..... 214 Identität ist keine Uniform..................................................................................................... 243 Wie kann man CI für Personen einsetzen? ....................................................................... 255 Probleme bei der Umsetzung des Selbstmanagements.......................................................... 273

Literaturverzeichnis ............................................................................................................... 283 Der Autor ............................................................................................................................... 286

Wie macht man Corporate Identity?

„1000 Meilen beginnen mit dem ersten Schritt!“ [Koreanisches Sprichwort]

Was ist ein integratives CI-Management?

Corporate-Identity-Ansätze Corporate Identity beginnt mit Fragen In dem Moment, wo Sie sich bewusst werden, dass Sie Anlässe, Probleme oder Defizite haben, dass Sie besser oder anders werden wollen, dass Sie sich verändern wollen und müssen, dass Sie dazu einen wirklich nachhaltigen Prozess brauchen und nicht wieder nur eindimensionale oberflächliche Ansätze und Versuche zur Kompensation, die nicht gelebt werden und keine Wirkung haben – dann, wenn Sie zu diesen Fragen entsprechende Antworten suchen, machen Sie schon CI. Eine CI hat jeder und immer – ob er will oder nicht! So wie Sie sich täglich organisieren, verhalten, leben und arbeiten – Sie haben dadurch eine spezifische Kultur entwickelt. In dem Moment, wo Sie bewusst an die Fragen und die Antworten herangehen, entwickeln Sie eine integrative Corporate Identity, die die einzelnen Elemente und Prozesse ganzheitlich miteinander vernetzt und verbindet und so bewusst die Verbesserung der Kultur entwickelt (Abb. 1).

Wie man CI macht, ist CI Ob Sie nun gemeinsam einen glaubwürdigen CI-Prozess in Ihrer Organisation haben, oder ob Sie nur eine Agentur beauftragen, mal schnell einen schicken Image-Flyer mit grundlegenden Aussagen von Ihrem Unternehmen zu machen – es ist Ihre CI! Ob Sie als Führungskraft authentisch und vorbildlich eine CI mit leben, oder ob Sie Ihre Mitarbeiter CI allein machen lassen oder letztlich doch lieber alles selbst bestimmen und festlegen – alles ist CI! Selbst wenn Sie sagen, „Wir brauchen keine CI!“ zeigt das Ihre CI deutlich auf.

14


Quelle: ©Regenthal Abbildung 1: 10 Schritte zur integrativen Corporate Identity

CI kann man nur handelnd und persönlich erleben Was bringt uns CI? Brauchen wir CI wirklich? Wie geht das eigentlich? Passt das überhaupt zu unserer speziellen Situation? Eine Identität kann nicht vorbereitet werden, sie muss praktiziert und erlebt werden, damit sich ihre Wirkungen entfalten können. Corporate Identity funktioniert nicht theoretisch, sondern in kleinen, konkreten und konsequenten Schritten. Gehen Sie los und finden Sie Ihre Identität, erleben und erfahren Sie den Nutzen und die Wirkungen. Ihre Bedenken, Fragen und Unsicherheiten klären sich automatisch, wenn Sie


15

erste eigene Erfahrungen durch das Ausprobieren bekommen. Es hilft also nicht, durch Reden weiterzukommen. Durch das Probehandeln bekommen Sie eigene Erfahrungen! Sie können Ihren Kurs ja jederzeit selbst neu bestimmen und neu entscheiden – aber machen Sie sich auf den Weg – gehen Sie los in eine Richtung, die Sie selbst bestimmen: Ihre Vision! Eine integrative Corporate Identity ist entscheidend anders. Was unterscheidet diesen ganzheitlichen Ansatz von anderen und macht ihn zu etwas Besonderem, und warum brauchen gerade wir jetzt für uns diese CI-Strategie? Eine integrative Corporate Identity ist entscheidend anders und nachhaltig erfolgreich durch 1. die Methoden, die Ihnen Handwerkszeug und Orientierung sind und Ihnen helfen, selbst mit zu arbeiten und die Schritte selbst zu bestimmen. Sie dienen dazu, effektiv und effizient voran zu kommen und gleichzeitig auch dazu, Ihnen die Ergebnisse und Erfolge bewusst zu machen. Durch die CI-Methoden erhalten Sie einen großen Handlungsspielraum, den Sie für Ihre eigene Identität kreativ nutzen und ausfüllen können. „Man kann einen Menschen nichts lehren, sondern ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“ hat Galileo Galilei schon festgestellt. Man kann Ihre Identität nicht gestalten, Sie können sie nur selbst in sich entdecken, entfalten und dann erleben – die Methoden sind Ihr Handwerkszeug dazu. 2. die verstärkenden Multiplikatoren im CI-Team und den CI-Berater. Sie sorgen für den motivierenden Anschub, die Strategie, die Methoden, die Begleitung und Unterstützung während des Entwicklungsprozesses und auch für das Controlling. Gerade bei schwierigen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen ist man als Beteiligter zu sehr behaftet, als dass man das allein machen könnte. Eine professionelle Beratung und Begleitung sorgt für eine notwenige Stringenz. „Einen kritischen Freund an der Seite, kommt man immer schneller vom Fleck,“ hat J. Wolfgang von Goethe schon erkannt. Bei einem CIProzess, in dem möglichst viele beteiligt werden und viele Probleme und Widerstände an die Oberfläche kommen, braucht man einen besonders starken Freund und Motor. 3. den gemeinsamen Prozess der Erarbeitung, Entwicklung, Implementierung und Konsolidierung. Eine gute Corporate Identity braucht einen glaubwürdigen Prozess – der braucht ein starkes CI-Team – und die brauchen effektive Strategien und effiziente Methoden. Durch einen CI-Prozess werden Ihre spezifische Identität, Zusammenarbeit, Qualität der Arbeitsleistung, Motivation und auch Ihr Profil und Ihr Image besser. Der Prozess sorgt für die Vernetzung (corporate) aller Ebenen, Abteilungen, Prozesse und Ansätze. Eine integrierende Strategie verbindet die unterschiedlichste Theorien und bisherigen Elemente miteinander und schafft so die synergetische Gesamtwirkung für den Erfolg. Der Prozess und die entwickelte Identität sorgen dann auch gemeinsam für die Nachhaltigkeit, dass die erarbeiteten Grundlagen und Richtlinien auch wirklich gelebt werden und am Leben bleiben. Erst diese Implementierung durch identitätsstiftende CI-Prozesse schafft es, dass CI-Grundsätze am Arbeitsplatz im Alltag freiwillig umgesetzt werden und dadurch wirklich Profile und Marken aufgebaut werden und letztlich dadurch nachhaltige Erfolge erarbeitet werden können. „Gute Arbeit kann man nur dann leisten, wenn man sich total mit seiner Idee und deren Umsetzung identifiziert“ hat Robert Bosch schon erkannt.

16


CI schafft eine integrative Identität Das „weiche“, emotionale Vorgehen sorgt für entscheidende, konkrete und „knallharte“ Erfolge mit Nachhaltigkeit und Profilbildung. Das unterscheidet eine integrative CI von anderen Ansätzen! Dabei ist die Identität der zentrale Kristallisationspunkt, der dieses Mehr an Leistung und Wirkung freisetzt. Die Identität ist das eigentliche „Zauberwort“, das auch in der Zukunft einen immer größeren Wert spielen wird. Eine integrative Identität schafft 1. ein klares Bewusstsein – durch reflektierende Fragen und Antworten 2. einen starken Willen – durch effektive Methoden und klare Entscheidungen 3. notwendigen Mut – durch strategische Orientierung und konsequentes Handeln in kleinen Schritten 4. ein gutes Wohlgefühl – durch Selbstverantwortung und eigene Emotionen 5. ein motivierendes Bewusstsein – durch erste Erfolge und eine echte Identität. Dabei ist diese Identität nicht die Identität, die man vielleicht umgangssprachlich erwartet. Diese integrative Identität beinhaltet nicht nur eine motivierende und emotionale Ausrichtung, sondern sie ist eine vernunftgeleitete Leitgröße zur Verbesserung realer Arbeitssituationen, zur klaren Erfolgsstrategie, zur Nutzenmaximierung und zur Profilierung. Identität ist eine notwendige Größe, um das eigentliche „Kapital“ – die Ressourcen in den Menschen selbst frei setzen zu können. Das erfordert nicht nur eine „neue“ Strategie, sondern eine vernetzende und eine wirklich glaubwürdige. Wenn Sie sich darauf einlassen, offen, vertrauensvoll und gemeinsam diesen CI-Prozess zu starten, werden Sie diese Wirkungen selbst kennen lernen. Die starke Identität soll nicht per Zufall bei einzelnen Mitarbeitern Wirkung zeigen, sondern soll bewusst als Zielgröße bei allen und für die ganze Organisation angegangen werden. Wichtig ist, dass deutlich wird, dass eine „Nicht-Identität“ oder eine gegensätzliche oder nicht abgestimmte Identität entscheidende negative Wirkungen hat, die man sich nicht mehr erlauben kann.

CI geht in zehn Schritten Identität muss dabei vorgelebt werden – sie kann nicht einfach von oben her und sogar von schlechten Vorbildern eingefordert werden. CI beginnt also in der oberen Leitungsetage. Das Management muss sich über Notwendigkeiten, Nutzen und Chancen einig werden und bereit sein, den CI-Prozess zu beginnen. Für diese Entscheidung sind nicht Gutachten und endlose Vorgespräche sinnvoll, sondern ein CI-Führungskräfte-Workshop, in dem die Entscheider sich selbst ein Bild von CI und der CI-Strategie und den CI-Methoden machen können und dann viel besser und sicherer entscheiden können. Die eigene Identitätsentwicklung kann man nicht vermittelt bekommen, sondern nur selbst erleben. Beginnen sollte der Weg zu einer integrativen Corporate Identity mit der Akzeptanzschaffung – erst für den Vorstand und die Geschäftsleitung – dann für die möglichen Beteiligten, um aus diesem Kreis der Mitarbeiter dann auch „Mitstreiter“ zu bekommen (Abb. 1). Eine Akzeptanzschaffung entwickelt sich hauptsächlich über Methoden und die damit verbundenen eigenen Erfahrungen. Machen Sie sich die Notwendigkeiten, den Nutzen, die Chancen deutlich und nehmen Sie die Ernst gemeinten Einwände auf – viele werden sich im Prozess selbst viel schneller selbst klären.


17

Als nächster wichtiger Schritt kommt dann die Bildung eines CI-Teams. Es ist der Motor für einen guten CI-Prozess und sollte entsprechende Aufgaben, Ziele, Kompetenzen und Arbeitsregeln haben. Die AMC-Strategie ist der Fahrplan für das CI-Team, das die einzelnen Schritte mit CI-Methoden angehen kann. Am Anfang steht eine Ist-Soll-Analyse, dann folgt das Herangehen an erste Ziele, Probleme und Veränderungen. Das gemeinsame, effektive und aufeinander abgestimmte Vorgehen schafft erste klare Identitätselemente und konkrete Erfolge. Als Basis und Verfassung für die Ausrichtung aller Maßnahmen nach innen und außen wird gemeinsam ein Leitbild diskutiert, formuliert und implementiert. Bei der Ist-Analyse und dem Leitbild wird die bis dahin unsichtbare, aber vorhandene Identitätskultur sichtbar und gestaltbar gemacht und durch die Visionen, strategischen Ziele und Markenprofilierungen ergänzt. Die Corporate Identity wird jetzt bewusst, vernetzt und integriert und somit zur synergetischen Wirkung gebracht. Jetzt ist die Identität nicht mehr zufällig da und vielleicht auch gut, sondern sie ist als integrative Identität jetzt eine strategische Unternehmensstrategie zur Ausrichtung und Orientierung aller Maßnahmen, um eine nachhaltige und erfolgreiche Profilbildung als entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu garantieren. Wenn Sie es verstehen, diesen CI-Prozess in Gang zu halten und in alle Teilbereiche herunterzubrechen (Corporate Behavior, Corporate Communication, Corporate Design) und bis in die Arbeitsplatzsituation im Alltag glaubhaft zu leben, haben Sie für die anderen zusätzlichen Prozesse und Innovationen eine gute Grundlage, auf die Sie aufbauen können und so insgesamt für die Zukunft eine präventive und solide Unternehmensstrategie. Das bringt Ruhe, Sicherheit, Motivation, Stärke, Einsparungen, Stärkenpotentiale, Markenbildung, Image und einen entscheidenden Vorsprung und Vorteil im Vergleich zu anderen. Ihre Identität bringt Ihnen Erfolg!

Nutzen und Notwendigkeit von CI Der wirkliche Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg lässt sich häufig darauf zurückführen, wie gut das Unternehmen es versteht, die Energie- und Talentreserven seiner Mitarbeiter zu nutzen. Thomas Watson Ein gutes Image und eine starke Identität – das sind wesentliche Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Wie gelingt es Unternehmen, beides zu schaffen? Durch einen ganzheitlichen CI-Prozess, der alle Einzelmaßnahmen umfasst. Dabei sind Engagement und Motivation aller Beteiligten gefragt. Ein einheitliches Erscheinungsbild allein – Corporate Design – genügt nicht. Auch Corporate Behavior und Corporate Communication – also die Verhaltensweisen aller Beteiligten sowie die gesamte externe und interne Kommunikation – müssen im Einklang stehen, damit ein profiliertes Image entsteht. CI ist mehr als nur das einheitliche Design, es ist die Entwicklung Ihrer ganz spezifischen Identität, die, richtig implementiert, am Arbeitsplatz im Alltag sichtbar wird. CI ist nicht Luxus oder Kosmetik, sondern zwingend notwendig, um konsequente Kundenorientierung, hohe Produktqualität und eine erfolgreiche Profilierung des Unternehmens im Wettbewerb nachhaltig zu erreichen.

18


Machen Sie aus Ihren Mitarbeitern Botschafter Ihres Unternehmens Haben Sie eine gute Corporate Identity? Wie können Sie Ihre Identität und Ihr Image sichtbar und damit gestaltbar machen? Wie können Sie Ihre Profilierung im Wettbewerb als Markenpositionierung (Corporate Branding) und Ihre Entwicklungs- und Veränderungsprozesse erfolgreich steuern? Wissen Sie, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen? Sind die Mitbewerber besser? Erst im bewussten Vergleich zeigt sich, wo der eigentliche Handlungsbedarf liegt und Ihre Besonderheit und Alleinstellung! Können Ihre Mitarbeiter Antworten auf diese unterschiedlichen Fragen geben? Wer sind wir eigentlich? Welches Selbstverständnis haben wir? Wo stehen wir? Welche Stärken und Schwächen haben wir? Was müssen wir tun? Was ist das Besondere, was uns profiliert und was man nur bei uns findet und nicht von einem anderen bekommen kann? Welche Vision und welche Ziele haben wir, und wie können wir diese effizient erreichen? Können wir unsere spezifische Identität in zwei Sätzen reduziert zusammenfassen? Welches Image wollen wir haben, und wie wollen wir es prägnant gestalten? Alle Menschen, Organisationen und Unternehmen gestalten sich jeden Tag durch das, was sie tun oder nicht tun – bewusst oder unbewusst. Corporate Identity hilft, seine Identität und sein Image bewusst zu entwickeln und profiliert zu gestalten. Die Verhaltensweisen aller Beteiligten „Corporate Behavior“, die gesamte Kommunikation „Corporate Communication“ und das Erscheinungsbild eines Unternehmens „Corporate Design“ müssen dabei ganzheitlich aufeinander abgestimmt werden, damit sich die Einzelwirkungen aller Maßnahmen nach innen und außen nicht behindern oder gar auslöschen und die Schwerpunkte der Unternehmenskultur zur Profilierung deutlich gemacht werden. Allgemeiner Nutzen eines CI – Prozesses: eine effektive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Führungskräften, Abteilungen, Teams, Mitarbeitern, Kooperationspartnern und Kunden; eine gute Qualität der Dienstleistung, der Unternehmensorganisation, der Unternehmenskooperation, der Kundenkontakte; eine starke Identität aller Beteiligten: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden; den Nutzen für das Unternehmen auch zum Nutzen für die Mitarbeiter zu machen; Entwicklung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – lernende Organisation. Spezifischer Nutzen eines CI – Prozesses: eine unerlässliche Ergänzung zum QM – Prozess durch die Entwicklung von Leitbildern und Verhaltensgrundsätzen als Unternehmensbasis; Entwicklung von Konzepten, Strategien und Richtlinien zur effektiven Umsetzung; eine sinnvolle Verknüpfung aller laufenden Prozesse – Synergieeffekte;


19

Abstimmung aller Einzelwirkungen auf die profilbildende Gesamtwirkung; verbesserte Kommunikationsstrukturen – weniger Konflikte und Störungen; mehr Motivation durch eine größere Identifikation mit dem Unternehmen; mehr Transparenz bezüglich der Unternehmensziele und der Abläufe in den verschiedenen Abteilungen; ein profiliertes Image des Unternehmens und damit Wettbewerbsvorteile am enger werdenden Markt, Positionierung im Markt, mehr Umsatz – mehr Erfolg.

Leistungen durch CI:

Analyse der Stärken und Schwächen, Aufbruchstimmung, Motivation; Einsetzung und Beratung eines CI –Teams, Kompetenzentwicklung; gemeinsame Zieldefinition und Aufbau eines CI-Prozesses; Unterstützung bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen; Entwicklung von Leitbildern, Verhaltensgrundsätzen und Teamregeln; Controlling und Nachbesserung, Prozess in Gang halten; spezifische Identität entwickeln, festigen und nachhaltig implementieren; profiliertes Image aufbauen und erfolgreich präsentieren.

Diese Aufzählung kann und soll nur ein Anhalt sein und muss spezifisch ergänzt werden.

Akzeptanzbildung „In allen Dingen hängt der Erfolg von der Vorbereitung ab.“ [Konfuzius] „Wie überzeugt man Mitarbeiter von CI? Wie geht man mit seinen Widerständen und Bedenken um? Was setzt schließlich einen CI-Prozess in Gang?“ „CI kostet viel Zeit, Geld, Mut und Aufwand. Lohnt sich das überhaupt? Wie lange dauert so ein Prozess?“ „Warum müssen wir eigentlich einen ganzheitlichen Identitäts-Prozess durchziehen, und was bringt uns CI schließlich?“ „Eigentlich brauchen wir CI doch nicht, da wir gut sind – und machen wir das nicht schon lange?” „Kann man CI auf unsere spezielle Situation in unserem Unternehmen überhaupt übertragen? Was in anderen Branchen läuft, ist doch nicht übertragbar!” „Welchen Nutzen haben wir von CI, und was bringt mir das?” „Warum gerade CI – was ist das Besondere von CI im Vergleich zu anderen Strategien und Theorien?”

20


Gerade am Anfang des CI-Prozesses ist die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen sehr wichtig und entscheidend für den Erfolg. Wie stark fühlen Sie sich in der Lage, mit den unterschiedlichen Erwartungen aller Beteiligten umzugehen? Nur ein gut verlaufender Prozess kann gute Ergebnisse schaffen, die dann von der Mehrheit getragen und gelebt werden. Die Prozessqualität entscheidet über die Ergebnisqualität! Versuchen Sie also nicht, zu schnell ergebnisorientiert vorzugehen und die aufkommenden Erwartungshaltungen und Fragen beiseite zu schieben. Fehlende Antworten im Anfangsstadium eines CI-Prozesses werden zu Problemen führen. Hüten Sie sich davor, glatt klingende Worthülsen auszuteilen, anstatt eine ehrliche Auseinandersetzung zu suchen (bei der auch Fragen offen bleiben können)! Bei der Akzeptanzbildung werden unterschiedliche Positionen deutlich: 1. Pauschale Ablehnung, um möglichst nichts zu verändern (persönliche Diskussion) Wir sind gut, wir haben das nicht nötig! Killerphrasen, um sich nicht auseinandersetzen zu müssen; Frustrationen durch hohe Belastungen und bisher falsch gelaufene Prozesse. 2. Unsicherheiten, die durch Argumente zu klären sind (Sachdiskussionen, Einwandbehandlungen) Warum müssen wir das machen? Welchen Nutzen bringt uns das? Kritische Einwände gegen Methoden, Vorgehensweisen und Maßnahmen; 3. Veränderungsbereitschaft, um die Unternehmenssituation aktiv zu gestalten (gemeinsam Handeln) Handlungsorientierter Ansatz: handelnd lernen, gemeinsam Erfahrungen sammeln; Permanente Veränderungsprozesse als Motor; Krisen und Innovationen als Ansätze zur Weiterentwicklung. Alle suchen nach einem sicheren Konzept zur Unternehmensentwicklung. Die Notwendigkeit und der Druck zur Veränderung scheinen für alle Beteiligten innerhalb und außerhalb des Unternehmens deutlich genug zu sein, um möglichst schnelle und erfolgreiche Patentrezepte zu suchen und zu fordern. Allzu leicht und schnell geht man planerisch in eine Sackgasse, wenn man allein den ersten Schritt zu schnell oder auch gar nicht macht. Häufig werden Fluchtpunkte des Denkens sichtbar, Visionen und Träume, die nicht realisierbar sind. Andererseits steht dem Zuviel an Planung ein Zuviel von Aktionen gegenüber. Planungsweltmeister und auch Aktivisten verändern beide letztlich nichts, wenn der erste Schritt in diesen Veränderungsprozess nicht der richtige ist. In diesem Wissen wird die Angst immer größer, dass dieser erste Schritt auf dem Weg zur richtigen Unternehmensentwicklung vielleicht doch der falsche Schritt sein könnte! Hinzu kommen persönliche Ängste und Widerstände: Was bringt die Veränderung des Unternehmens für mich und für meine Abteilung? Ich bin ohnehin gestresst und belastet und soll jetzt sogar noch mehr arbeiten und das für eine Idee, die ich gar nicht verstehe. Muss ich mich selbst verändern? Welche Vorteile und welchen Nutzen bringt CI überhaupt? Ist diese Managementmethode überhaupt auf uns zu übertragen?


21

Die Hälfte aller Entscheidungen, die Manager treffen, sind falsch. Eine amerikanische Studie stellte bei ihren Untersuchungen drei grundlegende Fehler bei Managern fest (Braunschweiger Zeitung vom 17.08.02; www.osu.edu/index.php): 1. Steht eine Entscheidung an, wird häufig die nächstbeste Lösung gewählt, um nicht als ineffizient zu gelten und die Entscheidung schnell vom Tisch zu haben. Das vervierfacht das Risiko für einen Misserfolg. 2. Zur Umsetzung und Absicherung falscher Lösungen werden für Gutachten viel Zeit und Geld ausgegeben – keine selbstverantwortlichen Entscheidungen. 3. Die Wahl der falschen Taktik – Beteiligung von Mitarbeitern ist zu zeit- und kostenaufwendig und zu schwierig – führt dazu, dass 50 Prozent aller Entscheidungen auch nach zwei Jahren noch nicht umgesetzt waren. Die Managementfehler kosten Unsummen und bringen Misserfolge. Wird eine Entscheidung von Mitarbeitern getragen, führt sie in 80 Prozent der Fälle zum Erfolg. Ein klarer Beweis für die Notwendigkeit von integrativen CI-Prozessen! Oder lässt man lieber alles beim Alten und verändert doch nichts – so schlecht sind wir aber nicht, dass wir das nötig hätten! Man bewegt und verändert also nichts, die Verkrustungen werden verstärkt, und damit macht man den größten Fehler! Man tut nichts! Dale Carnegie fragt in solchen Situationen: Was kann schlimmstenfalls passieren? Schreiben Sie die „schlimmsten Folgen“ auf und fragen sich dann, ob diese wirklich so entscheidend sind!? Bei der Raumfahrt war der erste Schritt auf den Mond ein kleiner, aber ein großer für die Menschheit! Machen Sie den ersten Schritt im Rahmen eines ganzheitlichen Veränderungsprozesses, als lernende Organisation. Dann kann der erste Schritt eigentlich nur richtig sein, egal wie er in welche Richtung gemacht wird. Wenn Sie die Erfahrungen des ersten Schrittes haben und entsprechend gemeinsam verarbeiten, sind Sie auf dem erfolgreichen Weg, weil Sie sich auf den Weg gemacht haben. Corporate Identity ist eine Denkweise, gibt Ihnen Methoden und Anleitungen zur Selbstgestaltung, um die einzelnen Schritte strategisch und konzeptionell miteinander zu verbinden und so die Unternehmensentwicklung zu beginnen: Machen Sie sich auf den Weg! Der Weg ist das Ziel! Alle unterschiedlichen Positionen zu berücksichtigen und daraus einen gemeinsamen Prozess zu machen, ist damit die vorrangige Aufgabe. Schaffen Sie die Motivation, zumindest einen Versuch zu starten, indem Sie gemeinsam ein einfaches Ziel mit kleinen Schritten angehen (Abb. 2). Erst die daraus gewonnenen Erfahrungen zeigen, ob der Prozess weitergehen soll. Lernen Sie aus Ihren positiven Ergebnissen, aber auch aus Ihren Fehlern. Vermeiden Sie zu hohe Erwartungen und gehen Sie Schritt für Schritt voran. Verlieren Sie das angestrebte globale Ziel, Ihre Vision aber nicht aus den Augen, wenn Sie die einzelnen Phasen auswerten und daraus Schlussfolgerungen für die nächsten ziehen. Menschen, die nichts verändern wollen, weil es ihnen an Risikobereitschaft fehlt, äußern entsprechende Killerphrasen. Damit setzen sie sich aber nicht ernsthaft mit der Sache auseinander (Killerphrasen nicht ernsthaft aufnehmen!) Das ist unmöglich! Das geht nie!

22


Müssen wir das machen? Wer sagt das? Wo steht das? Dafür haben wir keine Zeit! Das kostet Geld, das wir nicht haben! Das sollten erst einmal die anderen machen! In der Theorie klingt das gut, scheitert aber in der Praxis. Bei uns ist das anders und viel schwieriger. Das haben wir schon probiert – ohne Erfolg. Das bedeutet doch nur zusätzliche Arbeit, die nichts bringt. Aber: „Wo kämen wir hin, wenn alle sagten, wo kämen wir hin, und niemand ginge, um einmal zu schauen, wohin man käme, wenn man ginge.“ [Pestalozzi]

Quelle: ©Regenthal Abbildung 2: Akzeptanzbildung


23

Einwandbehandlung Einwand – Einspruch? Hinderungsgrund? Vorwand? Eine feste Wand? Wie kann man die Wand durchbrechen? 1. Akzeptanz schaffen und aktiv zuhören:

Ernst nehmen, Interesse zeigen; ruhige und geduldige Körpersprache; ausreden lassen; herausfiltern der Hauptargumente; Denkpause suchen, nachfragen.

2. Strategie nach Art des Einwandes entscheiden:

Killerphrase, Ausrede, Vorwand: nicht akzeptieren, herausstellen; emotionaler Einwand: emotional reagieren, persönliches Verständnis; rationaler Einwand: sachlich, überzeugend, akzeptieren; Einwand durch Dritte: direkt nachfragen, stehen lassen; Geltungseinwand: großzügig, mit Humor.

3. Eingehen auf Einwand und entkräften:

mit Selbstbewusstsein, kämpfen, Recht geben; Beispiele, Referenzen, neueste Informationen, Gegenfragen, nachfragen, Ebenen wechseln; Gegenargumente, Nutzen und Vorteile aufzeigen, Ja-Aber-Methode, Minimal-Methode, Sandwich-Methode.

4. Weiteres Vorgehen entscheiden:

Positionen klären; Ziele festlegen; Konsensfindung; Alternativen aufzeigen; Wer macht was wann?

5. Abschluss schaffen:

Ich-Botschaften senden; Stärke zeigen, Erfolge und Fehler ansprechen; Entscheidungen erfragen, festhalten; Perspektiven aufzeigen, weiteres Vorgehen, Abschluss.

Ein nicht entkräfteter Einwand, den Sie stehen lassen können und nicht krampfhaft abwehren wollen, bringt mehr Wirkung und ist authentischer. Sprechen Sie das ruhig offen an: „Ein gutes Argument – da kann ich nichts zu sagen!“ Und lächeln Sie dabei!

24


Notwendigkeiten und Nutzen als Veränderungsmotivation. Verkrustete Unternehmensstrukturen, Anforderungen von außen und die Unzufriedenheit von innen sind eine sich ergänzende Konstellation, die die Notwendigkeit zur Veränderung bringen. Überfällige Reformen und Innovationen haben durch den Sparzwang eine Verstärkung erfahren. Durch die wirtschaftliche Krise angestoßen können endlich verkrustete Strukturen aufgebrochen und neue Anforderungen gestellt werden. Gleichzeitig eröffnet sich ein Weg, die innere Unzufriedenheit anzugehen. Zeigen Sie ganz deutlich die Notwendigkeiten zu einem Veränderungsprozess mit klarer Zielsetzung auf – Sie werden ca. ein Drittel der Beteiligten überzeugen – das zweite Drittel eher durch Aufzeigen der Nutzen – und den Rest durch Handeln in kleinen Schritten! Die Krise als notwendige Chance zur Erneuerung und Veränderung!? Der Nutzen der Corporate-Identity-Strategie ist, dass die Veränderungen gemeinsam bewusst gestaltet werden. Veränderungen laufen permanent und sind unvermeidbar – aber sie sind nicht bewusst gestaltet und bringen Unruhe und Ängste mit sich. Unsicherheiten (Ich weiß nicht, was auf mich zukommt!) und das Risiko von Verlusten (von Gewohntem, Macht, Positionen, Erfahrungen, Sicherheiten ...) schaffen in Zeiten gesättigter Konsumption natürlich eher Gegner als Befürworter. Was die Menschen davon abhält, sich auf einen bewussten Veränderungsprozess einzulassen, wird als Zeteophobia bezeichnet: Es ist die Angst davor auszuwählen; Angst davor, dass die Entscheidung einfach zu groß und weitreichend ist. Manche sehen sich als Opfer von Veränderungen und andere arbeiten in ihren Trampelpfaden noch härter, um möglichst nichts verändern zu müssen. Auch die, die am Anfang die Veränderung noch begrüßten und dann abspringen, wenn ernsthafte Veränderungen Fuß fassen und sie persönlich angehen – sie alle reden mehr über die Veränderungen und die möglichen Ablehnungen und Gefahren, als dass sie die Veränderungen als Anlass nehmen zu lernen und als Chance zur Verbesserung sehen. Zumindest könnte man es ja mal ausprobieren und dann über diese eigenen Erfahrungen viel besser eine begründete Einschätzung abgeben. Aus Untersuchungen wissen wir, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Kräfte in dem Engagement um die Rechtfertigung, nichts zu tun, und die Ablehnung von Maßnahmen vergeuden und nicht zum Arbeiten kommen (dabei ihre Kompetenzen nicht ausschöpfen und ihre eigentlichen Aufgaben nicht angehen). Hier existiert noch viel Raum für Veränderungen und Entwicklungsmöglichkeiten! Da Veränderungsprozesse in Unternehmen nur erfolgreich sind, wenn sie akzeptiert und glaubwürdig und konsequent umgesetzt werden, müssen sie so gemeinsam (Abb. 3) entwickelt werden, dass sie eine Identifikation des Einzelnen ermöglichen. Somit ist die Identitätsbildung die entscheidende Erfolgsbasis. Der besondere Vorteil und Nutzen von CI in Veränderungsprozessen ist die Schaffung einer Identitätsbasis für alle Maßnahmen nach innen und außen, sodass diese Aktionen und Verhaltensweisen der Beteiligten nicht aufgesetzt, sondern ein Teil von ihnen selbst sind und damit eine persönliche Bindung und eine besondere profilierende Wirkung haben.


25

Quelle: ©Regenthal Abbildung 3: Gesamtnutzen durch Corporate Identity Das direkte persönliche Ansprechen bringt eine starke Bewusstmachung und Motivation. CI schafft eine große Akzeptanz bei den Beteiligten, weil sie an diesem Entwicklungsprozess beteiligt sind (Prozessorientierung) und konkret mitgestalten können (Selbstge-staltung). Durch das strategische und konzeptionelle Vorgehen herrscht Transparenz und Orientierungssicherheit (gemeinsame Ziele) und bringt auch erste Veränderungen und vorzeigbare Erfolge (Ergebnisorientierung). Nutzen und Notwendigkeiten für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter werden deutlich und schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich sogar. Die Konsequenz, Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit halten den gemeinsamen Veränderungs-

26


prozess auch in schwierigen Zeiten und längerfristig in Gang. CI legt Wert auf die selbstverantwortliche Gestaltung durch einfache, effektive und effiziente Methoden. So können die eigenen Interessen und Vorstellungen aller Beteiligten aufgenommen, kreativ ausgestaltet und zusammengefasst werden. Methoden sind dann die Motivationsbasis für den Entwicklungsprozess: Sie setzen ihn und halten ihn in Gang. Für jeden einzelnen Beteiligten und nicht nur für die Organisation macht es Sinn und bringt es Nutzen, wenn der Weg von der Ziellosigkeit, vom Aktionismus und weg von dem Gegeneinanderarbeiten hin zur Qualitätsverbesserung durch ganzheitliche Identitäts-Prozesse eingeschlagen wird. Nur wenn beide Seiten Nutzen aus diesem Veränderungsprozess ziehen können, werden die Ergebnisse langfristig getragen und gelebt. Die Interdependenzen in den Wirkungen schaffen Entlastungs- und Synergieeffekte (Abb. 4). Die vorhandenen Ressourcen werden richtig und sinnvoll eingesetzt und genutzt. Durch solche ganzheitlichen, strategischen Vorgehensweisen führen konkrete Erfolge zu profilierten Wirkungen. Die Organisationsentwicklung ist damit immer auch Personalentwicklung als Bewusstseinsbildung, Kompetenzerweiterung und Identitätsbildung. Verbinden Sie also den Veränderungsdruck, die glaubwürdige Einwandbehandlung und die starke Perspektivenbildung miteinander, schaffen Sie eine Akzeptanz und Motivation, den Prozess in Gang zu bringen.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 4: Die Wirkungen von CI


27

Zur Ausgangslage für CI-Entwicklungen Überall finden wir Beispiele für die intensive Suche nach der eigenen Identität, der Persönlichkeit, nach Stil, Image oder Kultur. Bei einzelnen Menschen (Auszubildende wie auch Führungskräfte), bei Regionen und Ländern, bei Unternehmen und Organisationen. Wir finden eine ausgeprägte Suche einerseits nach Gemeinsamkeit und Konsens, andererseits nach Individualität und persönlicher Abgrenzung. Corporate Identity schafft ein ganzheitliches Rahmenkonzept als bewusste Grundlage für die Gesamtheit, ein Wir-Gefühl, und dadurch auch eine persönliche Positionsbestimmung und einen Freiraum. Selbständigkeit und Gemeinsamkeit sind keine Gegensätzlichkeiten, die sich ausschließen, es sind Pole, die in einer Wechselbeziehung zueinander stehen. „Unsere Bestimmung ist, die Gegensätze richtig zu erkennen, erstens nämlich als Gegensätze, dann aber als Pole einer Einheit.“ [Hermann Hesse] Besonders Unternehmen und Organisationen suchen eine Führungs- und Organisationsstruktur, die diese Einzelzielsetzungen und Einzelmaßnahmen miteinander verbindet, sodass sie nicht gegeneinander, sondern miteinander in die gleiche Richtung wirken (Abb. 5). Produktion, Handel und Verkehr und Dienstleistungen mit ihren Produkten und Arbeitsweisen sind real vorhanden. Die Identitäten und Images als die Bilder und Eindrücke, die mit diesen Organisationen verbunden sind, sind unsichtbar, aber bei der Bewertung viel entscheidender als die fassbaren Größen. „Das Wesentliche ist für das Auge unsichtbar.“ [Antoine de Saint-Exupéry] Das Verhalten der Menschen wird durch ihre Emotionen bestimmt. Die Menschen entscheiden sich nicht nach dem, wie es ist, sondern nach dem, wie sie meinen, dass es sei. Dieser entscheidende Satz zeigt die Bedeutung der Idee der Corporate Identity auf: Sie ist die Sichtbarmachung des Unsichtbaren! Auf der Suche nach Verbesserung, nach noch mehr Erfolg sind die bisherigen Managementmethoden – als die harten Führungsstrategien – nicht mehr ausreichend. In unserem heutigen Entwicklungsstadium von Wirtschaft und Gesellschaft sind die weichen Führungsmethoden viel erfolgreicher. Gesucht wird der einzelne Mitarbeiter als Mensch, der sich hineinversetzt in seine Arbeitswelt, sich engagiert und selbständig mitdenkt. Das bedeutet: Spitzenleistungen durch Identität und Image!

28


Quelle: ©Regenthal Abbildung 5: Unternehmenserfolg Der Erfolg beim Verkaufen und auch beim Anbieten von Dienstleistungen wird in erster Linie durch die Persönlichkeit entschieden. Das Profil der Unternehmenspersönlichkeit und auch das der Mitarbeiterpersönlichkeiten stehen in einer Wechselbeziehung zueinander: Beide bedingen einander und sollten nicht gegeneinander wirken. In ihrer Gesamtwirkung sind sie noch besser, wenn sie aufeinander abgestimmt sind. Wenn sich die Produkte und Sachangebote immer mehr gleichen und der Trend zu einem immer anspruchsvolleren Niveau geht, sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gefragt, denn sie entscheiden über den Erfolg des Unternehmens bzw. der Organisation. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern eine entsprechende Basis für ihre Erwartungen, Bedürfnisse und Werte und auch eine entsprechende Führung, damit sie sich mit ihrer Organisation identifizieren können. Die Abstimmung der guten Innen- und Außenwirkung schafft Synergieeffekte. Die harmonische Abstimmung und Interdependenz von Identität und Image nach innen und außen


29

erfordert ein ganzheitliches Konzept für alle Einzelmaßnahmen der Organisation in Bezug auf das gesamte Verhalten, das Design und die Kommunikation (Abb. 6). CI lässt sich definieren als die möglichst große Übereinstimmung von Selbstbild (Identität), Fremdbild (Image) und Arbeitsweisen (Arbeit). Das schafft die Vernetzung und einheitliche Ausrichtung aller Maßnahmen nach innen und außen. Das zeigt auch auf, dass für alle CI-Ansätze die Identität letztlich die entscheidende Grundlage ist.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 6: Corporate Identity als Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen

30


Eine ganzheitliche Corporate-Identity-Konzeption für Unternehmen und Organisationen umfasst: 1. die Gesamtheit und Abstimmung aller Denk-, Verhaltens-, Arbeits- und Kommunikationsweisen, 2. ein homogenes Erscheinungsbild nach innen und außen, 3. strategische Führungssysteme, Grundsätze und Leitlinien, 4. eine Stärkung der Mitarbeiter-Identifikation und -Motivation, 5. eine aktive Gestaltung der Organisationskultur und des Betriebsklimas, 6. eine Verbesserung der Arbeits- und Produktqualität, 7. eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Bekanntheit, der Profilierung und des Images. Ausgangspunkt vieler Überlegungen ist die Frage, ob CI auch in Krisenzeiten helfen kann. In Krisenzeiten geht es um die Nutzung aller Ressourcen. Neue Konzepte sind dabei häufig Fluchtpunkte des Denkens, auch Angst ist ein schlechter Berater. Nicht das Verunsichern und Demotivieren bringt uns aus der Krise heraus, sondern das strategische und konzeptionelle Zusammenfassen bewährter und neuer Maßnahmen. Zukunft braucht Herkunft! Kann Corporate Identity in der Krise helfen? CI befindet sich selbst in einer Krise, da dieser Begriff zu designlastig und überstrapaziert ist. Der alte CI-Begriff ist out, helfen kann nur eine ganzheitliche Corporate Identity nach innen und außen, die erst den entscheidenden und langfristigen Unternehmenserfolg bringt. Entlassungen, Einsparungen, Qualitätsverbesserungen, Optimierung der Arbeitsabläufe, Kundenzufriedenheit, Fehlerabstellung und Mehrarbeit, all das sind die aktuellen Heilmittel, um aus der Wirtschaftskrise herauszukommen. Der Corporate-Identity-Gedanke bleibt auf der Strecke, dafür haben die Unternehmen jetzt kein Geld mehr. Alles, was weder direkt notwendig ist noch Geld bringt, wird radikal gestrichen. Weiterbildung, Personalentwicklung, Ausbildung und auch Elemente des Gesamterscheinungsbildes (Architektur, Ausstattung, Corporate Design) und der Corporate Communication (für Mitarbeiter, Kunden und Kooperationspartner) werden in der Krise als überflüssig angesehen und damit abgesetzt. Dieses radikale Umschwenken auf „Kochrezepte“ zeigt, dass CI als eine Alibifunktion und patriarchischer Gönnerfaktor verstanden wurde – ohne Ernsthaftigkeit und ganzheitliches Verständnis über den eigentlichen Nutzen von echter Corporate Identity. Für die Unternehmen gilt es, in den nächsten Jahren eine Bekanntheit, einen guten Ruf und eine führende Position im Markt, im Umfeld und in der Gesellschaft aufzubauen und abzusichern. Dazu sind der Aufbau eines einheitlichen Erscheinungsbildes und eine kontinuierliche Fortentwicklung notwendig. Das Gesamterscheinungsbild und das einzelner Teile sollen nach innen und außen eindeutig, klar und unverwechselbar sein. Wesentliche Voraussetzung für das Gelingen dieser Aufgaben ist als Grundlage die gezielte, professionelle Selbstdarstellung. Diese umfasst die drei Bereiche der CI Corporate Behavior, Corporate Communication und Corporate Design (Abb. 7):


31

Quelle: ©Regenthal Abbildung 7: Bereiche einer ganzheitlichen Corporate Identity Das Unternehmensverhalten (Corporate Behavior) wird geprägt durch die Entwicklung der Organisation und der Unternehmenskultur. Die gelebten Werte und Normen werden bewusst gemacht und mit den Leitbildern zusammen als Grundlagen für das gesamte Verhalten der Organisation nach innen und außen formuliert. Regeln und Grundsätze für die Zusammenarbeit, den Führungsstil und die Arbeitsabläufe sowie das Verhalten nach außen (in Bezug auf Kooperationspartner und Kunden) sind wie eine Art Verfassung (Codex) für die Organisation (so wenig Richtlinien wie nötig, soviel Freiräume wie möglich!). Grundlage ist ein strategisches Organisationskonzept: die Unternehmensphilosophie/die Unternehmensgrundsätze/das Unternehmensleitbild.

32


Die Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) ist die strategisch orientierte Kommunikation nach innen und außen mit dem Ziel, die Einstellungen der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter gegenüber der Organisation/dem Unternehmens zu beeinflussen und zu verändern. Mittel dazu sind Public Relations (PR), Marketing, Werbung, Mitarbeiterinformation und Öffentlichkeitsarbeit (Werbung als Kommunikation auf die Organisation bezogen – ist keine Produkt-, sondern Imagewerbung!). Die Markenbildung steht dabei zentral im Mittelpunkt. Die Unternehmensgestalt (Corporate Design) ist das durch organisationsspezifische Leitlinien und Richtlinien (Manual) geformte visuelle Erscheinungsbild nach innen und außen – von der Architektur und allen Präsentationsweisen (Drucksachen, Ausstellungen, Messen, Produktfamilien usw.). Das Corporate-Design-Management hat als Ausgang ein Wort-BildZeichen und legt dann Richtlinien für alle Publikationen und Erscheinungsweisen fest. Grundlage ist ein Design-Konzept. Die Corporate-Design-Elemente und Maßnahmen insgesamt vermitteln den Eindruck eines spezifischen Stils und eines einheitlichen Erscheinungsbildes. Das Corporate Image als ganzheitliches Unternehmensbild ist das Ergebnis der CI-Wirkungen auf die Mitarbeiter, die Zielgruppen und die Öffentlichkeit. Durch die Identität ist eine Vorstellung/ein Bild von der Organisation entstanden. Dieses Image umfasst vier Aspekte: 1. Prestige der Organisation, 2. Vergleichbarkeit mit Konkurrenten, 3. Vorstellbarkeit, 4. Bekanntheit. Die einzelnen Corporate-Identity-Elemente tragen die Identitätsbildung nach innen, verbinden die einzelnen Unternehmensbereiche und alle Maßnahmen miteinander und sind die Kommunikation nach außen. Sie fördern und unterstützen alle Einzelbereiche in ihren Wirkungen und verstärken die Gesamtwirkung. Im Rahmen eines ganzheitlichen Identitätsprozesses müssen die drei Bereiche der CI so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich in ihren Wirkungen nicht gegenseitig behindern. Die drei Bereiche der CI stützen als Säulen das Dach der Corporate Identity. Bei dem Aufbau einer Corporate Identity sind alle Unternehmensbereiche beteiligt und werden durch einen Corporate-Identity-Team oder -Berater zentral koordiniert. Der Auf-bau einer Projektgruppe oder besser eines CI-Teams entwickelt den CI-Prozess, moderiert, steuert und kontrolliert ihn. Corporate Identity gemeinsam entwickeln ist ja Corporate Identity! Wenn die Profilierung von allen Beteiligten getragen werden soll, muss damit begonnen werden, dass das Produkt des Unternehmens genau operationalisiert wird, damit es sich von anderen unterscheidet und die Qualität permanent verbessert werden kann (Markenbildung). Das daraus zu entwickelnde Programm erfordert die ganzheitliche Unterstützung aller Bereiche und aller Mitarbeiter und wird so zu einem gemeinsamen Prozess. Wenn dieser wichtige Zwischenschritt fehlt, ist die Promotion nach außen nur kurzfristig gut und wirkt leicht aufgesetzt.


33

Unternehmen haben schon immer eine mehr oder weniger intensive Öffentlichkeitsarbeit betrieben; aber Corporate Identity ist eben mehr als nur Öffentlichkeitsarbeit: Es geht um die Verbesserung der Innen- und Außenstrukturen sowie um die Verbindung aller Einzelmaßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit zu einer einheitlichen Identität des Unternehmens, entsprechend der spezifischen Unternehmensgrundsätze. Nur so kann ein gutes Image (Unternehmensbild) aufgebaut werden, mit dem ein Unternehmen auf den überfüllten Angebotsmärkten (Konkurrenz) und bei vergleichbarer technischer Qualität und z. T. ähnlichem Design noch bestehen kann. Das gute Mercedes-Image ist ein Beispiel dafür und zeigt auch, dass damit sogar Schwächen und Übergangsschwierigkeiten eines Produkts überbrückt werden können: Ein Unternehmen verkauft nicht nur ein Produkt, sondern auch seinen Namen und sein Image, mit dem die Käufer sich identifizieren, herausheben und persönlich auszeichnen können! Ein fehlendes oder schlechtes Image oder eine nur kurzfristige Bekanntheit hemmen den Erfolg eines Unternehmens. Die Corporate-Identity-Konzeption wird damit zur Überlebensfrage des Unternehmens, zur langfristigen Sicherung des Unternehmens.

Aufbau einer CI-Konzeption Ausgangspunkt zum Aufbau eines stringenten Konzeptes zur Verbesserung der Unternehmenskultur von innen und außen ist die Entscheidung für ein CI-Konzept, das von der Leitung des Unternehmens/der Organisation vorbereitet, angeregt und unterstützt wird. Der grundsätzliche Beschluss sollte von allen beteiligten Abteilungen mitgetragen werden, damit eine breite Basis für die Durchführung der einzelnen CI-Maßnahmen vorhanden ist (auch, um alle Beteiligten/Mitarbeiter anzusprechen und zu motivieren). Unterstützung kann sich die Unternehmensleitung suchen: durch eine eingehende Beratung. Helfen können dabei externe CI-Berater/Referenten, Fortbildungsveranstaltungen und entsprechende Veröffentlichungen und Beispiele. durch einen Beauftragten/Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit/Marketing, der in Absprache mit der Unternehmensleitung die zu fällenden Entscheidungen vorbereitet und für die weiteren CI-Schritte verantwortlich ist. Das Ablaufschema zum Aufbau einer CI-Konzeption zeigt die verschiedenen Phasen der Vorgehensweise: 1. Festlegung der Beteiligten/Personen/Abteilungen und deren Verantwortlichkeit und Interessen. 2. Entscheidung, ob eine CI-Konzeption umfassend oder nur teilweise durchgeführt werden soll, und wenn ja, welche CI-Maßnahmen mit welcher Präferenz zu ergreifen sind. 3. Durchführen der CI-Maßnahmen und allmählicher Aufbau eines CI-Konzeptes. 4. Kontrolle der einzelnen CI-Maßnahmen und der CI-Ergebnisse.

34


5. Ausbau und Ergänzung der CI-Konzeption. 6. Konsequente Anwendung und Überprüfung des CI-Konzeptes nach innen und außen bei allen möglichen Gelegenheiten. Ein vollständiges CI-Konzept lässt sich anschaulich mit einem Bauwerk vergleichen, das abschnittweise erstellt wird. Zuerst müssen die Grundlagen erarbeitet werden, die grundsätzlichen Fragen zu den einzelnen Planungsbereichen. Diese einzelnen Problemanalysen führen zu Grundregeln und grundsätzlichen Aspekten, die für das Unternehmen wichtig sind und in den Richtlinien der CI-Konzeption zusammengefasst werden als eine Art Fundamentplatte für das CI-Bauwerk. Alle Maßnahmen in dem Unternehmen müssen diese Richtlinien der CIKonzeption berücksichtigen und anwenden, um die Wirkungen aller Maßnahmen im Unternehmen zu einer einheitlichen und effektiven Imagebildung zusammenzufassen zu können. Die Konkretisierung des Konzeptes entspricht dem darauf errichteten Rohbau (CIGrundkonzeption). Die Ausbaustufen der CI-Konzeption sind in dieser Analogie der Ausbau und die Einrichtung eines Wohngebäudes, während die Ergänzungen des CI-Konzeptes mögliche An- und Umbauten darstellen. Das Bild eines Hauses als Vorschlag für eine Architektur eines vollständigen CI-Konzeptes verdeutlicht dieses strukturelle Vorgehen, ohne dass die einzelnen Maßnahmen eines Unternehmens weniger erfolgreich und zum Teil sogar widersprüchlich sein könnten. Bevor die einzelnen Ansätze für die Grundlagen der CI-Konzeption erarbeitet werden, sollen Grundregeln angesprochen werden, die bei der Durchführung nützlich sind: Regel 1: Die Unternehmensleitung muss deutlich machen, dass sie ganz hinter den CI-Maßnahmen steht. Regel 2: An den Ausformulierungen der CI-Richtlinien müssen alle Bereiche des Unternehmens beteiligt sein. Regel 3: Über den Fortschritt der CI-Maßnahmen muss kontinuierlich berichtet werden, denn Corporate Identity darf nicht zur Geheimniskrämerei werden. Regel 4: Alle Beteiligten/Mitarbeiter müssen sensibilisiert werden für die CI-Maßnahmen, weil ein so geschaffenes Problembewusstsein die Innenstruktur des Unternehmens verbessert und die Realisierung der CI-Maßnahmen beschleunigt. Regel 5: Eine CI-Konzeption muss bei allen Aktionen des Unternehmens Anwendung finden, um so die Wirkung zu verstärken.


35

Im Rahmen der CI-Vorgehensweise werden zur Durchführung von CI-Maßnahmen einzelne Schritte notwendig: 1. Problemanalyse: Erfassung der Ist-Situation des Unternehmens, 2. Briefing: grundsätzliche Aufgabenstellung hinsichtlich der Zielsetzungen, Soll-Situation, 3. Entwurf: Erarbeitung der CI-Maßnahmen bzw. deren Zusammenstellung und Reihenfolge, 4. Präsentation: Vorlage und Bekanntmachung der entwickelten Vorschläge, 5. Genehmigung: Verabschiedung der Vorschläge, 6. Realisation: Anwendung, Durchführung, Ergänzung, Kontrolle. Die Ist-Analyse, die die Bereiche Unternehmensgeschichte, Unternehmensgrundsätze, Unternehmenskultur, Produkte, Arbeitsweisen, Kommunikation, Unternehmensverhalten, Corporate Design und Unternehmenskommunikation umfasst, muss dann der angestrebten SollSituation, dem erwünschten Unternehmensimage in allen seinen Teilaspekten, gegenübergestellt werden. Die sich ergebende Lücke wird definiert und durch planmäßige Aktivitäten der Unternehmen oder Organisationen in definierten Zeiträumen geschlossen. Der Projektablauf wird durch die folgenden Schritte gekennzeichnet: Akzeptanzschaffung, Problemdefinition und Ausgangslage, Situationsbestimmung und Ist-Analyse gemäß CI-Strategie, Aufzeigen der Stärken, Schwächen, Defizite und Formulierung der Aufgabenstellungen, Zielsetzungen für CI-Prozess und Soll-Analyse, Festlegung von Corporate-Identity-Verantwortlichen und Bestimmung eines CI-Teams mit Arbeitsaufgaben, Einbindung des CI-Teams in die Unternehmensorganisation entsprechend dem der Corporate Identity eingeräumten Stellenwert, Entwicklung eines Projektplanes für Gesamtmaßnahmen und Detailmaßnahmen mit Zeit und Kostenplanung, Aufstellung der Ressourcen, Verabschiedung des Projektplanes und detaillierte Aufgabenstellung durch die Unternehmensleitung, Festlegung von Kontrollpunkten/Zwischencontrolling, Erarbeitung, Verabschiedung und Durchführung von Projektlösungen mit Ergebniskontrollen, regelmäßige zusammenfassende Informationen des CI-Teams über Projektergebnisse und weitere Projekte, Kontrolle der Veränderung der Unternehmensidentität und des Unternehmensimages auf Grund durchgeführter CI-Maßnahmen.

36


Für Organisationen, die durch und mit einer ganzheitlichen CI noch besser und erfolgreicher werden wollen, schlage ich folgende Vorgehensweise vor:

Die 6 Erfolgs-Phasen des GIP Grundbausteine und Phasen der Vorgehensweisen zum Aufbau eines ganzheitlichen Identitäts-Prozesses in Unternehmen und Organisationen (die 6 Erfolgs- Es): 1. Erwartungen: Vorgespräche, Workshops, gemeinsame Vorgehensweise entwickeln. 2. Einführungen: Führungskräfte-Schulungen zur Information über den CI-Ansatz, Motivations-Basis, gemeinsame Entwicklung, Erarbeitung und Eintrainieren von Zielen und Richtlinien. 3. Entwicklung: Bildung eines Corporate-Identity-Teams zur Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (alle Organisationsebenen und Abteilungen sowie auch Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit), zur integrativen Erarbeitung von Organisationskonzeptionen, Projektgruppen, Projektmanagement-Konzepten und zur CI-Moderation. Ist-Analyse zum Herausfinden der Stärken und Schwächen der Organisation, ihrer Arbeitsweisen und Wirkungen. Soll-Analyse als gemeinsame Zielfindung (Visionen, Leitbilder, Zielsetzungen, Organisationsgrundsätze). Entwicklung eines Corporate-Identity-Konzeptes zur Abstimmung aller Einzelmaßnahmen: gemeinsame Entwicklung der Organisationsziele, Führungsgrundsätze und Organisationsrichtlinien, Ergebnisse werden zu Erfolgen: von der Entwicklung zum Erleben – vom Inhaltsaspekt zum Beziehungsaspekt. 4. Erfolge: Gemeinsame Entwicklung einer Führungs- und Organisationsstruktur (Organisationsstrukturen, Richtlinien, Entscheidungsräume schaffen): Organisationsgrundsätze, ziele, -strukturen, CI-, Design- und Communication-Richtlinien, Führungsgrundsätze, Projektgruppen, Team- und Personalentwicklung, Maßnahmen und Projekte zur Verbesserung der Identität, des Wir-Gefühls, der Mitarbeitermotivation, des Images, des Designs, der PR, der Öffentlichkeitsarbeit und des Marketings, Bewusstmachung, Sensibilisierung und Training der neuen Führungs- und Organisationsstrukturen für Führungskräfte und Mitarbeiter. 5. Erfahrungen: Controlling. Controlling der Maßnahmen und Konzepte, NachbesserungsMöglichkeiten, Analysen und neue Zielsetzungen und Perspektiven durch das CorporateIdentity-Team. 6. Erleben: Entwickelte CI-Ergebnisse müssen entsprechend den Richtlinien und Freiräumen umgesetzt und in der Arbeit gelebt werden, damit die Wirkungen sichtbar werden. Alle Maßnahmen nach innen und außen werden CI-orientiert aufeinander abgestimmt. Erwartungen Entwickeln und Erleben!


37

Schaffen Sie Vertrauen nach innen und außen Wenn CI wirklich glaubwürdig und ernsthaft entwickelt werden soll, dann sind Offenheit und Klarheit gute Voraussetzungen für den gemeinsamen CI-Prozess. Die einzelnen Bausteine und Stationen des Aufbaus einer ganzheitlichen CI müssen auf diese Vertrauensbasis ausgerichtet sein. Die Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht zu besserer Qualität, Leistungssteigerung, Identifikation und Motivation zwingen, sie können nur helfen, unterstützen und vormachen, sodass sie es selbst erkennen, wollen und engagiert machen. Alle aufgezwungenen Top-down-Anordnungen, die nicht akzeptiert werden, werden auch nicht ernsthaft in die Praxis umgesetzt. Führungskräfte haben deswegen als zentrale Aufgabe die Schaffung von Akzeptanz und Vertrauen: Durch Formen, Führen und Wirken wird eine Identität geschaffen, die als Unternehmensidentität auch wichtige imagebildende Wirkungen hat. Vorrangig für die Identitätsbildung ist also das Miteinanderumgehen (Corporate Behavior und Corporate Culture), und das macht ein Unternehmen erfolgreich. Verschiedene Untersuchungen in den USA und in Europa haben schon 1986 gezeigt, was Thomas Watson, Gründer von IBM, so ausgedrückt hat: „Der wirkliche Unterschied zwischen Erfolg und Nichterfolg eines Unternehmens lässt sich häufig darauf zurückführen, wie gut das Unternehmen es versteht, die Energie- und Talentreserven seiner Mitarbeiter zu nutzen. Was tut das Unternehmen, damit diese Menschen zu einer gemeinsamen Sache finden? Ich bin überzeugt, dass jedes Unternehmen, um zu überleben und erfolgreich zu sein, einen soliden Bestand an Grundüberzeugungen braucht, von denen es sich bei allen Entscheidungen und Maßnahmen leiten lässt.” (zit. nach Waterman, R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Landsberg am Lech 1986, S. 322)

CI als ganzheitlicher Identitätsprozess Aufbruchstimmung: Jetzt gemeinsam Unternehmen neu denken und gestalten! Unternehmen sind auf der Suche nach ihrer spezifischen Identität. Gefragt sind professionelle Wege, um einerseits die wirtschaftliche und gesellschaftliche Stellung zu stärken und andererseits das einzelne Unternehmen in seiner Unternehmenskultur, seiner Profilbildung nach innen und außen und damit in seinem Erfolg zu unterstützen. Dieser ganzheitliche Identitäts-Prozess (GIP) kann nur erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter selbst mit erprobten und interdisziplinären Vorgehensweisen daran mitarbeiten – motiviert, konsequent und ihren eigenen Nutzen sehend. Die ganzheitliche Corporate Identity stellt die Grundlagen und Methoden für den GIP der Unternehmen und entwickelt mit allen Beteiligten ihre spezifische Identität und verbessert damit gleichzeitig das Image und die Arbeitsweise des Unternehmens. Unternehmensentwicklung umfasst somit nicht nur eine Organisationsentwicklung zur Verbesserung der Unternehmensstruktur oder eine Designentwicklung für das Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen, sondern ist insbesondere eine Personalentwicklung. Nur eine ganzheitliche Verbindung der unterschiedlichen Maßnahmen schafft Synergieeffekte, um

38


damit den vielfältigen Erwartungen zu entsprechen. CI ist hierbei eine erprobte und erfolgreiche Managementmethode, die den Unternehmen hilft, ihre eigene spezifische Entwicklung in die Hand zu nehmen: Selbstgestaltung der Unternehmen durch eine ganzheitliche Corporate Identity. Grundlage für den CI-Prozess ist die AMC-Regel: Ist- und Soll- Analysen, strategisch und konzeptionell ausgerichtete Maßnahmen, die durch Projekt-Management und TeamEntwicklung verstärkende Synergie-Effekte schaffen, und ein Selbst-Controlling. Die Verhaltensweisen aller Beteiligten (Corporate Behavior), die gesamte Kommunikation (Corporate Communication) und das Erscheinungsbild der Unternehmen (Corporate Design) müssen ganzheitlich aufeinander abgestimmt werden, damit sich die Einzelwirkungen nicht behindern und die Schwerpunkte der Unternehmenskultur deutlich gemacht werden. Alle Maßnahmen der Unternehmen nach innen und außen werden auf die Unternehmensgrundsätze ausgerichtet. Dieses Unternehmensprofil als Selbstdarstellung ist wie eine Unternehmensphilosophie – eine Art Verfassung als Basis für die Unternehmensentwicklung. Um ein Unternehmen erfolgreich organisieren, profilieren und präsentieren zu können, sind eine starke Identität und ein gutes Image notwendig und dazu bedarf es eines Ganzheitlichen Identitätsprozesses (GIP). Ziele des GIP sind: eine effektive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleitung, Führungskräften, Abteilungen, Teams, Mitarbeitern, Kooperationspartnern, Kunden, eine gute Qualität der Produkte, der Arbeitsleistung, der Projekte, der Unternehmensorganisation, der Unternehmenskooperation, der Kundenkontakte, eine starke Identität aller Beteiligten: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kooperationspartner, Kunden, ein profiliertes Image der Unternehmen. Durch eine bewusste und strategische Selbstgestaltung und Selbstdarstellung sowie eine harmonische und konzeptionelle Verbindung aller Maßnahmen des Verhaltens, der Kommunikation und des Erscheinungsbildes nach innen und außen soll eine möglichst große Übereinstimmung von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen erreicht werden. Aufgabe des GIP ist es, diese Einzelidentifikationen im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesses gemeinsam mit allen Beteiligten aufzubauen, zu entwickeln und zu einer einheitlichen Identität zusammenzufassen. Dabei ist der GIP in einer lernenden Organisation nie abgeschlossen, sondern eine permanente Veränderung, um flexibel veränderte Bedingungen, Innovationen, Verbesserungen und andere Zielsetzungen aufnehmen und ganzheitlich integrieren zu können. Ein Ganzheitlicher Identitätsprozess (GIP) umfasst folgende Aspekte: Ganzheitlicher nach innen und außen; identitäts- und imagebildend, interdisziplinär und integrativ, hierarchie- und abteilungsübergreifend,

Wie entwickelt man ein CI-Konzept?

39

konsens- und problemorientiert, polarisiert und einheitlich, mit Kopf, Herz und Hand; denkend, emotional und handelnd. Identitäts

Visionen, Leitbilder, Unternehmensgrundsätze, Vorgehensweisen, Methoden, Konzepte, Selbstgestaltung, Beteiligung, Kooperation, Miteinander, Motivation und Vertrauen, Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl, Identität nach innen und außen leben.

Prozess

Bereitschaft zur Veränderung und Beratung, induktiv und deduktiv, Betroffene beteiligen; ich und im Team, Phasen, Entwicklungen, permanente Veränderungen, Stärken, Fehler, Verbesserungen und Innovationen integrieren, Selbst-Controlling und lernende Organisation.

Bestimmen Sie selbst Ihre Identität und gestalten Sie Ihr Image bewusst. Überlassen Sie es nicht dem Zufall!


„Visionen brauchen Fahrpläne.“ [Ernst Bloch]

Vorgehensweise zum Aufbau eines integrativen CI-Konzeptes Wie kann man eine ganzheitliche Corporate Identity aufbauen und entwickeln? Diese entscheidende Frage kann durch die eingangs erwähnte AMC-Strategie (Abb. 8) (Analysen/Maßnahmen/Controlling) verdeutlicht werden. Es gibt dabei aber keine Patentlösung, sondern nur viele unterschiedliche Ansätze und Möglichkeiten, die entsprechend der Situation, den Anlässen und spezifischen Unternehmenskultur und der Ziele ausgewählt und selbst entwickelt werden müssen. Der Identitätsentwicklungs- und Veränderungsprozess braucht jeweils individuelle und spezifische Vorgehensweisen.

40


Ausgangspunkt zum Aufbau eines stringenten Konzeptes zur Verbesserung der Qualität des Unternehmens von innen nach außen ist die Entscheidung für ein CI-Konzept, die von der Unternehmensleitung und einer Vorbereitungsgruppe vorbereitet wird. Der grundsätzliche Beschluss muss von der Gesamtleitung kommen, damit eine breite Basis für die Durchführung der einzelnen CI-Maßnahmen vorhanden ist und auch, um alle Beteiligten anzusprechen und zu motivieren. Für größere Unternehmen kann sich die Leitung Unterstützung suchen: durch eine eingehende Beratung als Anregung und Unterstützung. Helfen können externe Berater und Referenten sowie erste Fortbildungsveranstaltungen, durch CI-Führungskräfte-Workshops (als „Schnupperkurse“), durch einen Beauftragten für Öffentlichkeitsarbeit, Marketing oder Personalentwicklung, der in Absprache mit der Unternehmensleitung die zu fällenden Entscheidungen vorbereitet und bei den weiteren CI-Schritten mit dabei ist. Nach der AMC-Strategie ist das Controlling nicht das Ende, sondern eine Zwischenpositionsbestimmung. Unwegsamkeiten, Fehler und auch neuere Entwicklungen verhindern, dass das Ziel direkt zu erreichen ist. Erst der Ist-Soll-Vergleich zeigt, ob wir etwas verändert haben und am Ziel sind. Meistens müssen wir aber noch nachbessern und ergänzen und uns dann auch fragen, ob unsere Zielsetzung noch stimmt. Im Rahmen der permanenten Veränderung werden die anderen oder auch neue Ziele angegangen. Der Prozess geht weiter.

Das CI-Team Das zu bildende CI-Team bekommt von der Geschäftsleitung (möglichst schriftlich, damit bei den ersten Schwierigkeiten eine gute Arbeitsgrundlage vorliegt) als Steuerungs- und Koordinationsgruppe die Aufgabe, den CI-Prozess zu managen. Nach einem CI-FührungskräfteWorkshop und/oder nach ersten Führungskräfteschulungen zur allgemeinen Information über den CI-Prozess, zur Motivation und ersten gemeinsamen Strategieentwicklung (Vorgehensweise und erste Konzeptentwicklungen) kann nicht mit allen Mitarbeitern zusammen weitergearbeitet werden. Eine ausgewählte Arbeitsgruppe – das CI-Team – kann zusammen mit einem professionellen CI-Berater den CI-Prozess effektiv planen, steuern und gestalten. Die Zusammensetzung, die Aufgabenstellung und die Arbeitsweise sollten das CI-Team sehr bald zu einem vorbildlichen Team werden lassen. Das CI-Team: 1. ist beratendes Organ der Geschäftsführung mit festem Auftrag und Aufgaben. 2. ist verantwortlich für die Entwicklung der CI nach innen und außen – in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung. 3. ist Ansprechpartner, Koordinator, Motivator und Controlling-Instanz für alle CI-Maßnahmen.


41

4. muss sich organisieren, koordinieren und eine Teamleitung festlegen. Die Teamgröße umfasst fünf bis zwölf Teilnehmer. 5. setzt sich aus freiwilligen Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen, Gruppen und Positionen und aus der Geschäftsleitung zusammen. 6. trifft sich regelmäßig, mindestens einmal im Monat, nach Bedarf häufiger. 7. die CI-Teammitglieder haben eine Informationspflicht und Multiplikatorfunktion innerhalb ihrer Abteilung. Sie verpflichten sich zur zuverlässigen Teilnahme und Mitarbeit und stellen bei Abwesenheit einen Vertreter (Tandemlösungen). 8. hat folgende Aufgaben: Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen, CI-Konzeptionen, Ableitung von entsprechenden Richtlinien und Zielen für die einzelnen Arbeitsplätze und sorgt für entsprechende Schulung, Umsetzung und Controlling. 9. wird am Anfang durch eine kontinuierliche und längerfristige CI-Beratung und -Schulung unterstützt, um Probleme, Widerstände und Konflikte zu lösen, auszutragen und daraus gemeinsam zu lernen und Erfahrungen festzuhalten (Regeln, Richtlinien). Der Aufbau eines CI-Teams kann auch in Phasen geschehen, um den CI-Prozess besser vorzubereiten und erste Erfahrungen zu sammeln. Dadurch wird die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten verstärkt und eine größere Tragfähigkeit und Basis für den CI-Prozess geschaffen, was letztlich die Identitätsbildung verbessert.

Aufbau eines CI-Teams in Phasen: 1. Vorphase: Anlässe aufnehmen, persönliche Vorbereitungen treffen, Vorgespräche führen, Partner suchen, Vertrauen schaffen, sich identifizieren, mögliche Widerstände/Probleme besprechen, CI-Beratung/Workshop durchführen, Vorbereitungsgruppe bilden. 2. Phase: Analysen (Ist/Sollanalysen) durchführen, Unternehmensgrundsätze finden, Ziele/ Visionen beschreiben, mögliche Maßnahmen/Projekte planen, Maßnahmenkonzepte entwickeln, CI-Teamzusammensetzung vorbereiten, durch Controlling erste Ergebnisse schaffen. 3. Phase: Gesamtorganisation ansprechen und informieren, Entscheidungen über CI-Prozesse und -Elemente herbeiführen. 4. Phase: CI-Team etablieren, Unternehmensgrundsätze und -leitbilder erarbeiten, Ziele, Regeln und Grundsätze ableiten, Strategien und Konzepte entwickeln, Projektmanagement umsetzen, Führungskräfteschulungen durchführen, Bereichs-Teams entwickeln, CIMaßnahmen realisieren, Personalentwicklung fördern, CI nach innen und außen tragen, CI-Konzepte kontrollieren und fortentwickeln. 5. Phase: Konsolidieren und implementieren der erarbeiteten CI-Grundlagen und CIRichtlinien an den Arbeitsplätzen im Alltag. Corporate Identity vorleben, zum Leben bringen, am Leben erhalten und weiterleben. Die Unternehmenskultur pflegen und als wichtigen Prozess in Gang halten ...

42


Die AMC-Strategie Der CI-Prozess beginnt mit wichtigen Initiativen und Vorbildern aus der Leitungsebene, die die CI-Idee und den Veränderungswunsch in die Organisation hineinträgt (top-down-process). CI muss glaubwürdig von den Führungskräften mitgetragen werden, darf aber auch nicht an Einzelpersonen hängen bleiben. Deshalb ist es in der Vorphase wichtig, eine Vorbereitungsgruppe (CI-Team) zu schaffen, die die Multiplikation und den Anschub viel besser beginnen und erfolgreicher durchführen kann (bottom-up-process). Der eigentliche Planungsprozess beginnt mit einer Bestandsaufnahme (Ist-Analyse), die die bisherige Entwicklung der Organisation bewusst macht und nach Stärken und Schwächen analysiert (ohne Schuldzuweisung). Diese Ist-Analyse umfasst die Bereiche Organisationsentwicklung, Personal- und Designentwicklung, also das gesamte Verhalten, die Kommunikation und das Erscheinungsbild sowie das eigentliche Produkt. Diese Ist-Situation muss dann der angestrebten Soll-Situation gegenübergestellt werden. Die AMC-Strategie ist eine in der Praxis bewährte grundlegende Vorgehens- und Arbeitsweise, ein allgemeiner Leitfaden, eine Denkweise, um CI sichtbar, erleb- und umsetzbar zu machen. Dieses strategische und konzeptionelle Vorgehen ist auch zum Teil aus anderen Bereichen bekannt und wird in einzelnen Projekten eingesetzt, kann also an Bekanntem anknüpfen, um Unbekanntes konkreter gestalten zu können. CI als nicht direkt fassbare Größe muss ganz praktisch und verständlich werden, damit sie gelebt und gestaltet werden kann. Diese Vorgehensweise ist für einen CI-Prozess die grundlegende Vorgehens- und Arbeitsweise, ein allgemeiner Leitfaden, leicht zu handhaben und vielseitig einsetzbar. Sie ist eine in der Praxis bewährte Methode für ein effizientes und effektives Selbstmanagement, denn nicht immer kann ein Berater den zu entwickelnden CI-Prozess langfristig begleiten. Dabei ist das Ergebnis genauso wichtig wie der Prozess: Ein guter Prozess bringt gute Ergebnisse! Die AMC-Strategie eignet sich auch zur Persönlichkeitsentwicklung einzelner Personen, für Projektmanagement und für Veränderungsprozesse in Organisationen und Unternehmen. Sie hilft, strategisch und konzeptionell voranzugehen, kann an Bekanntem anknüpfen und Unbekanntes konkreter gestalten. Man kann die AMC-Strategie als eine Art groben Fahrplan ansehen, der hilft, alle Maßnahmen ganzheitlich und integrativ aufeinander abzustimmen, sodass die Visionen und Zielsetzungen erfolgreich umgesetzt werden können. A steht für Analysen, Ist- und Sollanalysen. M steht für Maßnahmen, Methoden und Maßnahmenkonzepte. C steht für Controlling, Selbstcontrolling und evtl. Nachbesserungen und Innovationen. Zunächst wird mit Hilfe einer Ist-Analyse eine Bestandsaufnahme vorgenommen, die verdeutlicht, welche Stärken und Schwächen im Augenblick vorliegen, also gewissermaßen eine Standortbestimmung oder Basisfestlegung. Darauf abgestimmt zeigt eine Soll-Analyse die gewünschten Leitbilder, die Unternehmensgrundsätze und/oder auch die Visionen auf. Die sich zwischen Ist- und Soll-Situation ergebende Lücke hat einen starken Aufforderungscharakter und sorgt für einen Motivationsschub aller Beteiligten. Aus den sichtbar gewordenen


43

Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Zustand (Veränderungsmotivation) leiten sich die Maßnahmen ab, strategisch beziehen sie sich auf die Soll-Analysen, konzeptionell gehen sie von den Stärken (Stärken fördern) und Schwächen (Schwächen abbauen) im Rahmen eines Maßnahmenkonzepts aus. CI setzt also Schwerpunkte und verstärkt die Wirkungen. Aktionistische, isolierte und ineffektive Einzel- und Zufallsaktionen werden weitgehend ausgeschlossen. Die Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt und bilden Synergieeffekte (vgl. Abb. 8).

Quelle: ©Regenthal Abbildung 8: Die AMC-Strategie Nach Abschluss der Maßnahmen kommt schließlich ein Zeitpunkt, an dem man die Ergebnisse einer Bewertung unterziehen oder allgemein ein Fazit ziehen möchte. Eine solche Form des Controllings (Selbst-Controlling, Evaluation) bei dem dann festgestellt werden kann, „unser Ziel ist erreicht“ oder „doch so weit wie möglich erreicht“, findet unter den Beteilig-

44


ten des CI-Prozesses im Unternehmen statt und nicht durch eine übergeordnete Instanz oder Außenkontrolle. Hier wird etwas gemeinsam gut abgeschlossen, denn auch wenn das Ziel nur teilweise oder mit Schwierigkeiten erreicht werden konnte, so ist doch eine gründliche Nachbereitung die beste Vorbereitung für den nächsten Durchgang, bei dem entweder nachgebessert oder eine andere Maßnahme ergriffen wird. Die Arbeit des CI-Teams nach der AMCStrategie wird durch konkrete und einfache Selbstgestaltungsmethoden bei jedem einzelnen Schritt unterstützt. So ist der CI-Fahr-plan sehr effektiv und effizient, transparent und motivierend, strukturiert und Halt gebend. Durch die einzelnen Module und den flexiblen Aufbau gibt die AMC-Strategie klare Orientierung, Anleitung, Sicherheit und gleichzeitig viele Handlungsfreiräume zur Selbstgestaltung.

Die Spinnenanalyse (Ist- und Soll-Analysen)

Quelle: ©Regenthal Abbildung 9: Haben Sie eine gute Corporate Identity?


45

Nach der allgemeinen Akzeptanzbildung und dem Aufbau eines CI-Teams ist ausgehend von der AMC-Strategie die erste entscheidende Maßnahme die Bestandsaufnahme. Spüren Sie Ihre eigenen Kriterien auf, formulieren Sie gemeinsam Ihre Vorstellungen und Ihr Denken über Ihre Organisation! Das Strukturmodell zur Spinnenanalyse ist ein hilfreiches Instrument, mit dem man sich einen guten Überblick über die gegenwärtige Situation, aber auch über die gewünschten Ziele verschaffen kann (Abb. 9). Durch die Beschränkung auf acht Kriterien bleibt man auf das Wesentliche konzentriert. Ca. sechs Kriterien sollten nach innen gerichtet sein und über die Identitätsbildung Auskunft geben, während ca. zwei Kriterien nach außen gerichtet das Image beschreiben. Faktoren wie die Personal- und Produktsituation, das Image oder das Betriebsklima sind einige Anhaltspunkte.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 10: Corporate Identity Check: Gesamt-Ist-Analyse Für die Formulierung der einzelnen Kriterien ist es sehr wichtig, sie ausdrücklich positiv und konkret zu formulieren, also z. B. „gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Abteilungen“ und nicht „fehlende Kooperationsbereitschaft“ (Abb. 10).

46


Die acht ausgewählten Komponenten und Kriterien werden mit den Noten 1 – 6 bewertet (1 = trifft voll zu/außen; 6 = trifft nicht zu/innen). Dies erfolgt entweder durch die Einschätzung der Mitarbeiter oder durch eine direkt angelegte Zielgruppenbefragung (Kunden). Das Gebilde der Spinnenanalyse zeichnet nun die Ist-Situation der Unternehmung nach, und je größer das Gebilde ist, desto stärker sind Identität und Image ausgeprägt. Sollte dieser erste Schritt einer Ist-Bestimmung als zu allgemein empfunden werden, kann man sich mit Unterspinnen weiterhelfen. Wenn z. B. bei der Bewertung des Arbeitsklimas keine Übereinstimmung gefunden werden kann, sollten wieder acht Kriterien für das Arbeitsklima zusammengestellt werden, um mit Hilfe dieser Unterspinne das Problem genauer zu beleuchten. Nach diesem Beispiel können je nach Bedarf alle acht Einzelkriterien intensiver analysiert werden. Das schafft Klarheit für den ersten Schritt zur Veränderung, der dann durch die Kraftfeldanalyse begonnen wird (Entwicklung eines Aktionsplans mit konkreten Maßnahmen). Außerdem bietet sich auch die interessante Möglichkeit, dieselben Kriterien von unterschiedlichen Gruppen bewerten zu lassen. Es ist sicherlich nützlich oder auch manchmal wichtig zu erfahren, in wieweit sich die Mitarbeiterspinne von einer Kundenspinne oder auch einer Spinne von Kooperationspartnern wie z. B. anderen Unternehmen unterscheidet (Selbst- und Fremdbildvergleiche). Die Erstanalyse, die zunächst den Ist-Zustand des Unternehmens darstellt, ist also nicht unbedingt die letzte und einzige Analyse, sondern sie zeigt auch gleichzeitig auf, an welchen Punkten noch einmal genauer hingeschaut und nachgefragt werden muss, oder wo noch einmal etwas neu durchdacht werden sollte. Dazu kann u. a. das CI-Team, die Steuerungsgruppe, Anregungen bieten. Vorgehensweise bei der Spinnenanalyse: 1. Kriterien finden (8 – max. 10) für die Hauptspinne (Grundsätze/Visionen), 2. Kriterien nach realistischer Vision ausrichten – positive Statements/Thesen / einfache Ichund Wir-Aussagen, 3. Kriterien bewusst machen/besprechen / diskutieren (Identitätsstiftung), 4. Ist-Analyse durch Benotung der Kriterien – Ist-Zustand (Kriterien mit Noten 1 -6 bewerten, ev. Durchschnittswert berechnen, ev. Streuung beachten) (Grob-Analyse), 5. Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung vergleichen, 6. Stärken-Schwächen-Profil durch + und – verdeutlichen, 7. Unterspinnen nach Bedarf erstellen (Fein-Analysen), 8. für die Arbeitsschwerpunkte in der Hauptspinne jeweils pro Kriterium entsprechend 8 verfeinerte Unterpunkte finden (8 x 8 = 64 Gesamt-Kriterien für den Entwicklungs- oder Veränderungsprozess), 9. genauere Ursachen/Fehler/Gründe herausfinden, 10. Soll-Analyse durch Festlegen von Zielsetzungen (Zielfindung),


47

11. Ziele mit konkreten Anzeigern/Messgrößen und Terminen festlegen (Prioritäten/Reihenfolge als Vorgehensweise/Strategie planen), 12. Klarheit und Motivation als Unterstützung zur Zielerreichung, 13. Controlling durchführen (nach der in den Zielen festgelegten Zeit) (Controlling), 14. Soll-Ist-Vergleich als Selbst-Controlling/Reflexion, um Ergebnisse/Erfolge bewusst zu machen und weiter entwickeln zu können, 15. Nachbesserung/Innovationen und neue Zielsetzungen/Lernerfahrungen als Fortschritt und zur Motivation festhalten/Prozess in Gang halten. Untrennbar von der Ist-Analyse baut sich die Soll-Analyse auf, denn die Kriterien der IstSpinne stellen ja die Denkweisen und Vorstellungen des jeweiligen Unternehmens dar und zeichnen das nach, was in Bezug auf das spezifische Image und die eigene Identität als wichtig erachtet wird. Somit ist die Ist-Analyse auch gleichzeitig eine Soll-Analyse. Durch eine einfache Punktbewertung (jeder Teilnehmer setzt einen Punkt) kann die Mehrheit der Mitarbeiterschaft gemeinsam den ersten Schritt als erstes Ziel festlegen. Bei der Auswahl der Zielsetzung sollten besonders zwei Leitfragen vorher deutlich gemacht werden, um möglichst große Synergieeffekte zu haben und auch, um einzelne Elemente besser miteinander vernetzen zu können: Welche Zielsetzung schafft gute und schnelle Lernerfolge, um am Anfang einen großen Motivationsschub zu bekommen? Welche Zielsetzung hat einen großen Synergieeffekt für alle anderen Bereiche – kann andere mögliche Ziele mit aufnehmen und verbinden? Damit sollen nicht die größten Schwierigkeiten gleich am Anfang angegangen werden – die Gefahr des Scheitern und der Frustration wäre zu groß. Als ersten Ansatz also einen leichten Start wählen, damit der erste Erfolg motiviert, weiter zu machen. Entscheidend dabei kann auch die Auswahl für einen Schwachpunkt oder für eine Stärke sein. Es muss als erste Zielsetzung nicht die Behebung einer Schwäche sein – es kann auch mit der Ausbau einer Stärke begonnen werden. Eine Zielsetzung, die eine große Auswirkung auf andere Bereiche hat, sollte bei der Auswahl und der Prioritätenliste besonders berücksichtigt werden, um damit einen großen Schritt voran zu kommen. Legen Sie eine so gewichtete Reihenfolge fest, dann haben Sie eine klare Strategie und können mit der Umsetzung beginnen. Die Spinne der Ist-Analyse als Bestandsaufnahme zeigt deutlich die Stärken und Schwächen des Unternehmens auf, die Soll-Spinne setzt die angestrebte Situation dagegen, und aus den Unterschieden können Ziele abgeleitet werden, klare Zielvorstellungen, deren Erreichen nach einem bestimmten Zeitraum durch eine entsprechende erneute Spinnenanalyse abgefragt werden kann. Diese Zielbestimmung kann aber auch zahlenmäßig festgelegt werden, z. B. eine Verbesserung innerhalb eines Kriteriums um mindestens 1,5 im Laufe eines Jahres. Damit bietet die Spinnenanalyse gleichzeitig ein Mittel zum Selbstcontrolling. Legt man am Ende des festgelegten Zeitraums die neu erstellte Spinne über die der Ausgangssituation, wird deutlich sichtbar, ob die ergriffenen Maßnahmen zu einer erfahrbaren und erlebbaren Änderung geführt haben.

48


Der große Nutzen der Spinnenanalyse liegt darin, dass klare Zielsetzungen für die einzelnen Kriterien festgelegt werden können, so z. B. „Das Leistungsangebot ist vielseitig“, oder „Wir haben eine gute Zusammenarbeit“. Erst in Verbindung mit diesen gemeinsam formulierten Zielen, können auch nachvollziehbare, individuelle Maßnahmenkonzepte mit konkreten Maßnahmen aufgestellt werden. Durch die ganzheitliche Verbindung von Ist- und SollAnalysen und die aufeinander aufbauenden Methoden wird die ganzheitliche Denkweise deutlich, die einerseits zu guten Prozessen und Ergebnissen und andererseits zu besseren Kompetenzen bei den Beteiligten führt (Methodenkompetenzen) und letztlich zur Identitätsbildung. An vielen Unternehmen wird das Erstellen von Vergleichsspinnen deutlich machen, dass Kunden und Mitarbeiter, aber auch einzelne Kollegen sowie Gruppen und auch die Geschäftsleitung das Image und die Erfahrung des Alltagslebens unterschiedlich bewerten. Selbstbild und Fremdbild sollten aber eine möglichst große Übereinstimmung haben, daher ergeben sich hier neue, wichtige Ziele mit entsprechenden Maßnahmen. Der nun anlaufende Prozess einer ganzheitlichen Identitätsbildung, der von allen Beteiligten mitgestaltet und getragen wird, führt in seiner Konsequenz zu einer starken Profilierung des Unternehmens. In der Zusammenfassung hat die Methode zur Ist-Analyse im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes mehrere Funktionen gleichzeitig: Bestandsaufnahme/Ist-Analyse der Stärken und Schwächen, Sichtbarmachung der Unternehmenskultur durch gemeinsame Kriterienfindung, Verstärkung von Motivation und Aufbruchstimmung durch Beteiligung und Befragung sowie gemeinsame Weiterarbeit, Entwicklung des Selbstbildes (Mitarbeiterspinne) und Vergleich mit dem Fremdbild (Kunden- und Kooperationsspinne), gemeinsame Zielfindung durch den Vergleich des Selbst- und Fremdbildes und durch die Einschätzung der Stärken und Schwächen. Von der Ist- zur Soll-Analyse, direkte Weiterentwicklung von der Ist- zur Soll- Analyse durch die Verbindung mit der Kraftfeldanalyse zum Treffen entsprechender Maßnahmen, Visualisierung und Konkretisierung der ganzheitlich mitverändernden Wirkung durch den ersten Schritt der Veränderung in der Spinne (Synergieeffekte/Vernetzungen), effektive und effiziente Methode zur Prozesssteuerung (Bewusstmachung, Arbeitsmethode, Präsentation, Prozess- und Ergebnisorientierung), Verdeutlichung individueller, unterschiedlicher und konsensbildender Aspekte sowie Überleitung in eine Konsensbildung und einen Qualitätsprozess durch die gemeinsame Entwicklung und strukturierte Diskussion über die Spinne, Wiederaufnahme der Spinne nach ein bis drei Jahren im Ist-Soll-Vergleich als Controllingmethode im Sinne eines Selbstcontrollings und Wiedereinsatz zur neuen Zielfindung.


49

Die Kraftfeldanalyse Ist die Planungsphase nach der AMC-Strategie mit Ist- und Soll-Analysen weitgehend abgeschlossen, tritt der CI-Prozess in eine besonders sensible Phase ein. Der Übergang zur praktischen Umsetzung, das In-Gang-Setzen konkreter Maßnahmen ist für viele sehr schwierig. Im Zusammenhang mit den ersten Schritten in die Veränderung tauchen plötzlich Ängste und damit verbundene Widerstände auf, und häufig stellt sich eine große Unsicherheit ein, ob die ausgewählten und gewünschten Maßnahmen wirklich die angemessenen und richtigen sind. Es wird auch um den Verlust von Machtbefugnissen gefürchtet oder um den Verzicht auf liebgewonnene Gewohnheiten. Althergebrachte Privilegien müssen unter Umständen. in Frage gestellt und überdacht werden. Veränderungen bringen immer Unruhe und Verunsicherung!

Quelle: ©Regenthal Abbildung 11: Die Kraftfeldanalyse

50


Um in dieser Phase von den Analysen zu den Maßnahmen sachlich weiter vorangehen zu können, ist die Kraftfeldanalyse nach dem Prinzip der Polarisierung eine sehr sensible Möglichkeit, beispielsweise im CI-Team, aber auch allein, die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen besser einzuschätzen. Mit jeweils nur drei Maßnahmen zur Erreichung eines konkreten Ziels und jeweils drei Problemen, Konflikten, Verstärkern und Lösungsansätzen kann schließlich ein Aktionsplan oder eine Strategie für das weitere Vorgehen erarbeitet werden (Abb. 11). In dieser Phase (von der Theorie zur Praxis, von A zu M) ist die Kraftfeldanalyse eine sehr erfolgreiche Möglichkeit, um im CI-Team und/oder mit Projektgruppen konkret voran zu kommen. Die Kraftfeldanalyse hat folgenden Nutzen: angeleiteter Übergang zur praktischen Umsetzung (ganzheitliche Vorgehensweise), Berücksichtigung der möglichen Widerstände, Konflikte oder Probleme (Problemorientierung), Schaffung von Verstärkern und Multiplikatoren (Synergieeffekte), abgestimmte Vorgehensweise (effizientes Vorgehen, Output-Orientierung, Projektmanagement), abgesicherte Aktionen (Erfolgsorientierung). Das effektive Vorgehen beginnt mit einer konkreten Zielsetzung, möglichst mit Zeit- und Maßangabe, möglichst in Form eines Minimalzieles, z. B. „Ich treibe jeden Tag mindestens zehn Minuten Sport“ und nicht „Ich halte mich fit durch Sport“. Das Ziel sollte also nicht zu theoretisch und nicht zu vage formuliert sein. Leiten Sie es doch von Ihrer Vision ab: Will ich ein gesunder Mensch werden und bleiben, dann muss ich Sport treiben, gesund essen und stressfrei arbeiten. Konkretisiert hieße das für eine Maßnahme: Wenn ich Sport treiben will, dann mache ich das mindestens zehn Minuten jeden Tag. So überfordere ich mich nicht mit etwas, das ich dann doch nicht tue. Das Ziel kann dann täglich mit einer beliebigen Sportart erfüllt werden, z. B. zehn Minuten spazieren gehen oder den ganzen Tag Ski laufen. Leiten Sie das Ziel direkt aus der Ist-Analyse ab und formulieren Sie es und die daraus folgende Maßnahme konkret. Mit dem Soll-Ist-Vergleich im Selbstcontrolling kann später das Erreichen des Ziels überprüft werden (Abb. 12).


Quelle: ©Regenthal Abbildung 12: Ziele gegen Stress

Wie müssen Ziele formuliert werden? Wie müssen Ziele sein? 1. Anforderungen:

positiv formuliert, erreichbar, realistisch, umsetzbar, glaubwürdig, identitätsstiftend.

2. Ausrichtungen:

auf Visionen ausgerichtet, werteorientiert, auf Grundsätze ausgerichtet, Stärken/Schwächen – orientiert, nach Prioritäten geordnet, aufeinander abgestimmt.

51

52


3. Struktur:

verständlich, konkret, eindeutig, einfach, reduziert, transparent, möglichst schriftlich.

4. Umsetzung:

veränderbar, flexibel, terminiert, zeitlich festgelegt, verantwortlich, verbindlich, in kleinen Schritten.

5. Controlling:

überprüfbar, messbar (Messgrößen), vergleichbar, Soll-Ist-Vergleich, reflektierbar, Erfahrungen sammeln, motivierend, selbstbewusster machend, stärkend, neue Ziele entwickelnd, Perspektiven aufzeigend.

Ziele und Konsequenzen „Nimm dir eine Minute Zeit: Schau dir deine Ziele an. Sieh zu, ob dein Verhalten deinen Zielen entspricht.“ „Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv sich anzustrengen.“ [Erich Fromm] aber ... „Vom Ziel haben viele Menschen einen Begriff, nur möchten sie es gerne schlendernd auf irrgänglichen Promenaden erreichen.“ [Johann Wolfgang von Goethe] Wollen Sie also Ihr Ziel wirklich erreichen und dafür Ihr Verhalten konsequent danach ausrichten – oder ist die Zielerreichung gar nicht Ihre Absicht, sondern der Weg dahin viel wichtiger? Ziele setzen unser Verhalten in Gang. Konsequenzen halten unser Verhalten in Gang. Es geht um die Motivation (lat. movere – bewegen) – um die Zielorientierung, die man wach halten will. Ohne die Zielgrößen, die wir als Erfolge und bestätigende Ergebnisse brauchen,


53

wird die Zielsetzung schwächer. Müssen wir also nicht alle Kräfte auf unser Ziel konzentrieren? Hinzu kommt, dass wir uns auch authentischer und glaubwürdiger fühlen und anderen gegenüber präsentieren, wenn wir unsere Ziele auch erreichen – dass, was wir sagen auch machen. Klare Ziele geben uns Orientierung, Sicherheit und Motivation! Ideen, die zu vage bleiben und nicht genau als Ziele formuliert und mit einer Strategie versehen werden, bleiben Träume, die nicht realisiert werden! Für die Findung der Maßnahmen, Widerstände und Verstärker, eignet sich sehr gut die Metaplan-Methode bzw. Karten-Abfrage oder auch das Mind-Mapping als eine Art schriftliches Brainstorming. Dabei sollten die einzelnen Punkte nicht zu sehr ausdiskutiert werden, sondern einfach in eine Reihenfolge gebracht werden. Die drei als am wichtigsten erachteten Maßnahmen werden auf diese Weise festgehalten. Sollte bei der Wertigkeit der Maßnahmen nicht gleich Einigkeit erzielt werden, kann die Rangfolge durch eine einfache Punktbewertung (jeder Teilnehmer bekommt drei Bewertungspunkte) ermittelt werden. Beschränken Sie sich im weiteren Vorgehen bei der Kraftfeldanalyse von Schritt 1 bis 4 immer auf die ersten drei Maßnahmen, damit Sie sich nicht verzetteln (weniger ist oft mehr). Die nicht gewählten Maßnahmen sollte man nicht weglegen, man kann sich später darauf beziehen. Aktionen, die in allen vier Schritten immer wieder auftauchen, werden dadurch bestätigt, andere Aktionen ergänzt oder verändert. Neue Ideen werden erst durch diese Strategieentwicklung gefunden. Zum Abschluss sofort verbindliche Zuständigkeiten, Zeiten sowie Arbeitsmittel und Methoden dazuordnen und somit direkt in das Projektmanagement und in das Controlling übergehen. Widerstände gegen den CI-Prozess werden mit der Kraftfeldanalyse ganzheitlich aufgenommen und integriert (wenn es keine Killerphrasen sind), um daraus zu lernen und möglichst viele an dieser wichtigen Diskussion und am CI-Prozess zu beteiligen.

Widerstände gegen CI Innerhalb eines CI-Prozesses kommt es häufig zu Widerständen. Diese sollten als verständliche Ängste vor den anstehenden Veränderungen, aber auch als Möglichkeit zur intensiven Reflexion der Maßnahmen gewertet werden. Die manchmal heftigen Widerstände gegen CI müssen im Einzelnen ernst genommen werden. Mögliche Reaktionen zeigen die folgenden Beispiele. Bei persönlichen Ängsten muss deutlich gemacht werden, dass die jeweilige Person Beteiligter ist und bestimmt, mindestens aber mit bestimmt, was geschieht. Besonders groß sind die Ängste vor Kompetenz- und Machtverlust. CI nimmt aber weder Macht noch Kompetenz, sondern hilft, Kompetenzen für wirklich Wesentliches einzusetzen und Macht durch verbessertes Ansehen und Glaubwürdigkeit einer Person zu stärken. Beunruhigend wird auch die Angst vor dem Neuen, vor zusätzlicher Arbeit und Zeitaufwand empfunden. Wer aber aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein, und die Konzentration auf wesentliche Arbeitsaufgaben und der Abbau von Doppelarbeit bringen Zeitersparnis als Synergieeffekt.

54


Ablehnende Argumente lauten häufig auch: „Das machen wir sowieso schon.” Hier kann auf bereits Vorhandenem aufgebaut werden. Oder: „Wir wollen keine Experimente“, „Wir brauchen konkrete Erfolge”, „Das bringt doch nichts” und „Das klingt in der Theorie gut, scheitert aber in der Praxis”. Veränderungen in komplexen Systemen führen zu Ergebnissen, die niemals hundertprozentig vorhersagbar sind. Der Wettbewerbsdruck zwingt aber zur Innovation und damit zu Veränderungen. Dazu gehören Mut und Risikobereitschaft. Entsprechende Schulungen der Führungskräfte und Mitarbeiter und die Arbeit des CI-Teams sichern den Nutzen und das konkrete Umsetzen der neuen Ideen in die Praxis. Wichtig beim CI-Prozess ist auch, dass die Lösungen nicht wie häufig befürchtet, die des Beraters sind, sondern von innen selbst entwickelt wurden und den Berater, der den Prozess initiiert hat, schließlich überflüssig machen. Beispiele für den induktiven Aufbau zeigen, wie sensibel man problem- und projektorientiert anfangen kann, um eine Akzeptanz zu schaffen (Abb. 13). Dadurch, dass man vorhandene Projekte, Anlässe und Maßnahmen aufnimmt, eine Bewusstseinsbildung fördert und wesentliche Ergebnisse und CI-Elemente herausstellt (Wie werden Konflikte gelöst? Was ist uns dabei wichtig? Nach welchen Regeln wird entschieden?), kann eine Prozessbegleitung die eigentlichen Visionen, Ziele und Werte verdeutlichen. Ziel dieser induktiven Vorgehensweise (als Alternative zur deduktiven AMC-Strategie) ist die Hinführung auf die Notwendigkeit und den direkten Nutzen für einen CI-Prozess. Das dann zu bildende CI-Team kontrolliert, steuert und verbindet ja später auch die einzelnen Maßnahmen und macht daraus einen Prozess der lernenden Organisation. Durch die induktive Vorgehensweise bekommt man schon vorher exemplarische Erfahrungen und weiß, wie CI-Prozesse später ablaufen könnten. Dabei besteht die Möglichkeit, vorher schon einzelne Analysemethoden auszuprobieren und einige Konzeptentwicklungen einzusetzen. Dieser handlungsorientierte Ansatz der CI-Prozessentwicklung hilft, die Entscheidung für CI durch eine gemeinsame Erprobung zu erleichtern und vermindert die Risikofrage, Ängste und die Abwehrhaltungen. Die Widerstände gegen CI und auch ungeklärte Fragen werden in den CI-Prozess ganzheitlich eingebunden und durch vorsichtige Erprobungen überwunden. Viele Unternehmen testen CI durch diese Vorgehensweisen in Form von Projektbegleitung, Schulung und CI-Workshop, bevor sie längerfristige und grundlegende Entscheidungen für CI fällen. Insofern ist das konkrete selbst Ausprobieren und eigene Erfahrungen sammeln ein bewährter CI-Einstieg – er schafft die beste Motivation, nämlich die eigene Identität!


Quelle: ©Regenthal Abbildung 13: CI-Prozess in 10 Schritten

55

56


Die Raster-Analyse „Wer im Leben kein Ziel hat, der verläuft sich.“ [Abraham Lincoln] Alle Verhaltens- und Arbeitsweisen, die Art, wie miteinander umgegangen und kommuniziert wird, die Arbeitszufriedenheit sowie das Wohlgefühl der dort arbeitenden Menschen sind Teile der spezifischen Unternehmenskultur. Dazu gehört auch der besondere Führungsstil, der in diesem Unternehmen „gepflegt“ wird. Die Eigenschaften, Verhaltensweisen und Zustände beziehen sich auf das individuelle Wertesystem und die Tradition, in der sich das jeweilige Unternehmen entwickelt und etabliert hat. Diese unausgesprochenen Regeln, Überzeugungen und Besonderheiten machen den besonderen Charakter, die individuelle Persönlichkeit, das einzigartige Profil, also die spezifische Identität und das Image des Unternehmens aus. In einer Unternehmenskultur spiegeln sich alle identitäts- und imagebildenden Maßnahmen und Elemente eines Unternehmens wider, und sie ist die Basis allen Handelns der damit verbundenen Personen und Organisationen. Daher sollte die Unternehmenskultur nicht zufällig oder unbewusst das Geschehen nach innen und außen steuern, sondern Ausgangspunkt für ein Gesamtkonzept sein. Im weiteren Vorgehen nach der AMC-Strategie geht es jetzt um die Umsetzung der Aktionspläne und Projekte, die durch die Kraftfeld-Analyse erarbeitet wurden, und dazu bracht es eine einheitliche Grundlage und Ausrichtung, damit nicht isolierte Einzelaktionen, sondern vernetzte Gesamtkonzepte entstehen. Diese grundsätzlichen Statements der Unternehmensgrundsätze in Bezug auf: 1. Eigenschaften (Erscheinungsweisen, Einheitlichkeit, Qualitätsorientierung), 2. Motive (Richtung, Sinn, Verantwortung, Ziele), 3. Tätigkeiten (Denken, Gestalten, Kommunizieren, Produzieren) und 4. Zustände (Grenzen, Bewusstsein, Identität, Image, Partner, Symbole). haben Einfluss auf alles, was in dem Unternehmen als wichtig erachtet wird. Dieses Soll-Bild gibt allen nicht nur eine klare Orientierung und Vorstellung davon, wohin das Unternehmen gehen wird und welches Image es nach außen trägt, sondern sie legt auch die Grundzüge fest für das konkrete Verhalten, für alle Maßnahmen und Projekte und die Kommunikation nach innen und außen. Um die eigene Unternehmenskultur bewusst zu gestalten, ist es notwendig, die bisherigen „Gepflogenheiten“ zu analysieren, um daraus neue Leitideen und Grundsätze abzuleiten. Häufig erweisen sich die neuen Unternehmensgrundsätze als identisch mit den bisherigen, oft unausgesprochenen oder ausdrücklich formulierten, oder sie enthalten große Teile der bisherigen Unternehmensphilosophie mit neuen Akzentuierungen. Allein die prägnante Formulierung der Leitideen bringt schon Orientierung, ein gestärktes Selbstverständnis und ein Bewusstsein der eigenen Kultur.


57

Die durch den Ist-Soll-Vergleich der Spinnenanalyse entstandene Motivation führt dazu, sich mit den Stärken der Unternehmenskultur zu identifizieren und an den Schwächen verbessernd zu arbeiten. Schreiben Sie daher zunächst eine Unternehmensverfassung und leiten Sie dann Ihre Ziele und Maßnahmenkonzeptionen davon ab! Formulieren Sie erst einmal einfache, klare Thesen, die im weiteren Verlauf des CI-Prozesses dann modifiziert und transformiert werden können. Die zehn Leitfragen können Ihnen bei der Formulierung der „Unternehmensverfassung“ helfen: 1. Wer bin ich? Wer sind wir? Wer wollen wir eigentlich sein? Frage nach dem Selbstverständnis, der Organisationsform, nach Zuordnungen, Aussage im Überblick – als „Zusammenfassung“. 2. Was machen wir? Was bieten wir an? Frage nach den Dienstleistungen, Angeboten, Produkten, Leistungsspektrum, Gruppierungen. 3. Für wen arbeiten wir? Wen wollen wir ansprechen? Frage nach den Zielgruppen, Kunden, Kooperationspartnern, Einzugsgebieten, gesellschaftlicher Verantwortung. 4. Warum machen wir das? Welche Ziele haben wir? Frage nach den Motiven, Zielsetzungen, Verantwortungen und Grundwerten. 5. Wie wollen wir arbeiten? Frage nach den Arbeitsgrundsätzen, Arbeitsverhalten, Arbeitsmitteln und -methoden, Eigenschaften/Kompetenzen und Erscheinungsbild. 6. Welche spezifische Profilierung haben wir? Frage nach Besonderheiten, Abgrenzungen, Entwicklungen, Positionierungen, Markenbildung. 7. Welche Verbindung zum Namen gibt es? Frage nach Fach- und Leitbegriffen, Leitsprüche, Personen, speziellen Arbeitsweisen. 8. Welche Visionen haben wir? Frage nach Wunschbildern, Vorstellungen, Verantwortungen, Aufgaben. 9. Haben wir einen Slogan, einen Leitspruch? Frage nach Schlagworten, Werbesprüchen, Leitsprüchen, Slogans. 10. Können wir diese Grundsätze praktisch leben? Frage nach Glaubwürdigkeit, Konsequenzen, Selbstdisziplin, Umsetzungspflicht (keine Worthülsen).

58


Haben Sie nun die für Ihr Unternehmen wichtigen Grundsätze für das Leitbild zusammengestellt, überprüfen Sie Ihre Aussagen auf folgende Kriterien: Wahrheit (ernst nehmen, keine Unterschiede zwischen Sagen und Tun), Vollständigkeit (alle Bereiche ansprechen), Konsensfähigkeit (ein Kompromiss als Minimalkonsens), Verständlichkeit (für möglichst alle Zielgruppen), Erinnerbarkeit (langfristige Lerneffekte), Umsetzungsfähigkeit (ist dieses auch in die Praxis umzusetzen?). Sehr wichtig – sowohl bei der anfänglichen, wie auch bei der weiteren Arbeit an der Formulierung der für das Unternehmensleitbild erforderlichen Grundsätze – sind folgende Punkte: Passen Sie die Unternehmensgrundsätze den inneren und äußeren Veränderungen und Innovationen im Markt an. Formulieren Sie aktiv, positiv, einfach und verständlich. Reduzieren Sie (maximal eine DIN A 4-Seite). Formulieren Sie möglichst weniger als zehn Sätze zum Selbstverständnis („Wir ...“) mit Erläuterungen, die durch die Raster-Analyse gefunden werden. Ordnen Sie Absätze, verdeutlichen Sie Steigerung/Struktur durch Absätze und Aufzählungen. Fassen Sie zusammen (evtl. Überschriften, Slogans, Leitsprüche, Bereiche). Denken Sie an die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten (Raster-Analyse). Geben Sie Einleitungen, Vorworte, Erläuterungen, Leitsprüche, Slogans, Bilder, Visionen als verbindende Klammer, Ergänzung und Abrundung dazu und geben Sie alles letztlich auch in ein entsprechendes Corporate Design. Denken Sie ganzheitlich (nach innen und außen). Unterscheiden Sie die Unternehmensgrundsätze von den Unternehmenszielen, Unternehmensstrategien, Unternehmensprogrammen, Konzepten und den einzelnen Maßnahmen. Beteiligen Sie die Betroffenen und testen Sie ihre Ergebnisse (das ist schon CI!). Die Rasteranalyse als wichtiger strategischer Schritt hilft bei der Konkretisierung des unternehmerischen Leitbildes und der Unternehmensgrundsätze und sorgt für einen Übergang von den theoretischen Überlegungen zur Praxis. Sie verhindert, dass nur mit Worthülsen gearbeitet wird und schafft gleichzeitig die Erläuterungen zu den einzelnen Thesen/Leitsätzen (Abb. 14).


59

Quelle: ©Regenthal Abbildung 14: Rasteranalyse Das Schema der Rasteranalyse besteht aus vier senkrechten Spalten und ca. sechs bis acht waagerechten Zeilen (Raster). In der linken Spalte werden die durch die Leitfragen formulierten, gewünschten Grundsätze als „Antworten“/kurze Wir-Thesen aufgezählt, die man später evtl. auch nach Wertigkeit und Reihenfolge ordnen kann. Nun können sie durch Negation

60


„überprüft“ werden: „Was wollen wir nicht (mehr) machen?“ Die Möglichkeit, zunächst in der 2. Spalte zu notieren, was nicht mehr oder überhaupt nie gemacht werden soll als nicht gewünschte Verhaltensweisen, ist ein „hilfreicher Trick“, um zu einem positiv formulierten Grundsatz für Spalte eins, drei und vier zu kommen. Es ist viel leichter zu sagen, was nicht sein soll, als das was sein soll. So kommen die Beteiligten schneller zum Erarbeiten und Formulieren. Zwischen dem, was sein soll, und dem, was auf keinen Fall mehr sein soll, lassen sich in der 3. Spalte die Maßnahmen, Konzepte, Verhaltensweisen und Projekte festhalten (Umsetzung im Unternehmen), jeweils auf den einzelnen Grundsatz abgestimmt. Dieses Überleiten der theoretischen Aussagen in Maßnahmen, die mit konkreten Elementen auszufüllen sind, sollte gemeinsam vorgenommen werden, denn sie sind nur dann wirksam und werden nur dann identifizierend angenommen, wenn sie von allen Betroffenen diskutiert und mitentwickelt worden sind. Als sehr wichtig und nützlich erweist sich auch die 4. Spalte „Bemerkungen“, denn hier können mögliche besondere Methoden, aber auch Hindernisse und Schwierigkeiten genannt und festgehalten werden. Sie ist sozusagen eine Erinnerungsstütze und Vorbereitung auf mögliche Probleme. Wirkungsvoller ist die konkrete Umsetzung für den Einzelnen am Arbeitsplatz im Alltag hier ganz konkret zu formulieren, damit die Umsetzung gleich mit angedacht und später auch überprüft werden kann. Bei der Verabschiedung des Leitbildes sollten nicht allein die kurzen Leitsätze, sondern auch die Erläuterungen aus der 3. Spalte und die Umsetzung aus Spalte 4 mit dazu genommen werden, damit nicht nur unglaubwürdige Worthülsen beschlossen werden. Für die Erarbeitung von Teilkonzepten/Abteilungskonzepten können durch die weitere Ableitung nach der Raster-Analyse entsprechende und vernetzte Konzepte und Strategien geschaffen werden. Damit die Unternehmensgrundsätze im Denken und Handeln überhaupt präsent sein können, sollten niemals mehr als zehn zusammengestellt werden, möglichst sollten es deutlich weniger sein. Drei oder vier prägnante Leitsätze, vielleicht umspannt von einer Art Slogan, lassen sich leichter merken und abrufen als detaillierte und ausgefeilte Anspruchserklärungen und dann auch besser in eine Markenbildung überleiten. Vergleicht man Leitbilder und Unternehmensgrundsätze verschiedener Organisationen und Unternehmen, wird deutlich, dass bestimmte Leitideen von allen Unternehmen als wichtig erachtet werden, so z. B. die Kundenzufriedenheit, ein positives Arbeitsklima, eine effiziente und effektive Zusammenarbeit und die Top-Qualität der Arbeitsleistung und Produkte. Entwickeln Sie Ihre eigene Unternehmenskultur – als Impulse und auch zur Verfeinerung und Überarbeitung können Sie aber auch auf verschiedene Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen und Branchen zurückgreifen. Vergleichen Sie dazu im Anhang die Unternehmensbeispiele. Leitsätze werden häufig als „Wir-Formulierungen“ aufgestellt, was den Wunsch nach einem Wir-Gefühl zeigt, nach einer starken Identifizierung mit der Gruppe, der Abteilung, dem Produkt und/oder dem Unternehmen, in dem man arbeitet. Sie verdeutlichen das Selbstbild.


61

Quelle: ©Regenthal Abbildung 15: Visionen verwirklichen Aus der langfristigen Corporate-Identity-Beratung lässt sich feststellen, dass es sehr schwer ist, die einzelnen Ebenen der Konkretisierung bei Unternehmenskonzepten zu unterscheiden. Leitbilder und Unternehmensgrundsätze sind sehr allgemeine Aussagen grundsätzlicher Art – vergleichbar mit einer Verfassung (Abb. 15). Sie fassen auf einer Metaebene die konkreteren Aussagen als Unternehmensprogramme, Unternehmenskonzepte oder Unternehmensstrategien und -ziele zusammen. Aus dieser Theorieebene lassen sich dann sehr leicht und schlüssig praxisorientierte Führungsgrundsätze, Verhaltensgrundsätze oder Teamregeln ableiten und ganz praktische Umsetzungskonzepte entwickeln – bis hin zum Personalbeurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräch und Konfliktmanagement. Die einzelnen Aktionen und Projekte in dem Unternehmen lassen sich so besser koordinieren und integrieren. Die Wirkungen

62


dieser strategisch und konzeptionell entwickelten, geplanten und vorhandenen Maßnahmen sind durch Synergieeffekte besser nach innen zur besseren Motivation und nach außen zur besseren Öffentlichkeitsarbeit. Also werden damit die Leistungsfähigkeit der Zusammenarbeit, die Qualität der Maßnahmen und die Nachhaltigkeit erhöht und die Identität und das Image verbessert. Diese deduktive Vorgehensweise des Transformierens, des „Runterbrechens” oder „Kleinarbeitens” schafft einen guten Übergang von der Theorie zur Praxis und umgekehrt. Das Entwickeln von Leitbildern und Grundsätzen ist erst der Beginn. Was zur konsequenten Glaubwürdigkeit dazugehört, ist ein Selbstcontrolling. Das CI-Team muss daraus einen kontinuierlichen Veränderungs- und Überprüfungsprozess machen mit einem strategischen und operativen Controlling. Letztlich sollten ja alle Maßnahmen nach innen und außen auf diese Grundlagen hin ausgerichtet sein. Ohne diesen Anspruch wären es doch nur leere Worthülsen! Bei der Entwicklung der Unternehmensgrundsätze sind die wesentlichen Orientierungen der individuellen Unternehmenskultur sichtbar, die gewünschten Soll-Werte des Unternehmens formulierbar geworden. Durch die bewusste Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter ist nicht nur Transparenz erreicht worden, sondern das gemeinsame Festlegen der Leitideen führt auch zu einer Stärkung der Motivation und des Wir-Gefühls und sorgt somit dafür, dass diese Grundlagen und Konzepte auch wirklich gelebt werden. Eine anschließende Schulung und ein aufwendiges Event können also entfallen. Dies ist direkt gelebte Unternehmenskultur und gleichzeitig die Grundlage für die Kommunikation und die Selbstdarstellung nach außen. Erst ein guter ganzheitlicher Identitäts-Prozess schafft auch gute Ergebnisse! Die Leitbildentwicklung durch Corporate Identity kann in strategischen Phasen verlaufen, die ganzheitlich miteinander verbunden sind. Dieser Prozess entwickelt sich mit allen gemeinsam und schafft somit nicht nur gute Ergebnisse und Formulierungen, sondern gleichzeitig auch die gute Umsetzung und Identifikation. Es geht also nicht nur um gute Formulierungen, sondern mehr um entsprechende Entwicklungsprozesse. Für die konkrete Planung können Sie in Abb. 1 direkt dazuschreiben, wer für die einzelnen Schritte zuständig und verantwortlich ist – z. B. CI-Team oder Geschäftsleitung – und bis wann diese Schritte fertig sein sollten, damit sich ein konsequentes Vorgehen als Projektmanagement entwickelt, das kontrolliert werden kann!

Praxistipp für einen integrativen CI-Prozess Ein integrativer CI-Prozess braucht: 1. einen konkreten Anlass, um die Notwendigkeit und den Nutzen klar zu machen oder den CI-Prozess in bereits bestehende Prozess zu integrieren, 2. eine professionelle CI-Beratung, Begleitung und Betreuung, um den CI-Prozess so zu entwickeln, dass er gut läuft und nachhaltig in Gang bleibt, 3. eine Akzeptanzbildung und Motivationsschaffung als Prozessanschub, 4. ein heterogen besetztes CI-Team aus allen Bereichen/Hierarchien zur Steuerung des Prozesses und Koordination aller Maßnahmen und Arbeitsgruppen,

Was bedeutet CI als ganzheitliche Denkweise?

63

5. eine möglichst große Beteiligung aller Bereiche und Hierarchien, 6. eine ganzheitliche Strategie als Fahrplan mit entsprechenden CI-Methoden, um eine Vision gemeinsam anzugehen – mit Ist- und Soll-Analysen, Leitbildentwicklung und gemeinsamen Veränderungen, 7. ein handelndes Vorgehen in kleinen Schritten – risikobereit und Erfahrungen sammelnd und ein glaubwürdiges Angehen der Probleme, Widerstände und Konflikte, um diese Hürden für den Prozess zu beseitigen/um daraus zu lernen, 8. eine mit dem Leitbild vernetzte und strategische Konzeptentwicklung für alle Bereiche mit entsprechenden Grundsätzen und Richtlinien, 9. gemeinsame Veränderungen, Verbesserungen und Erfolge, die bewusst gemacht und kommuniziert werden müssen, 10. ein kontinuierliches Controlling als Soll-Ist-Vergleich und zur Verstärkung und Innovation des CI-Prozesses.


CI als ganzheitliche Denkweise für die Zukunft „Der Verstand vermag nichts anzuschauen und die Sinne nichts zu denken. Nur daraus, dass sie sich vereinigen, kann Erkenntnis entspringen.“ [Kant, Kritik der reinen Vernunft] Corporate Identity ist eine ganzheitliche und integrative Denkweise, die alle Einzelmaßnahmen miteinander konzeptionell vernetzt, strategisch im Rahmen des Ganzen aufeinander abstimmt und identitätsstiftend, nachhaltig und profilbildend ausrichtet. Durch die Vernetzung und die strategische und identitätsbildende Ausrichtung werden Klarheit, Orientierungssicherheit und Verbindlichkeit geschaffen. Die anzustrebenden Werte und Ziele werden so wirklich glaubwürdig gelebt und Entwicklungsprozesse, Synergieeffekte und Erfolge auch langfristig geschaffen. Die integrierende Verbindung von Kopf, Herz und Hand (Pestalozzi) – von abstraktem Denken, bestimmenden Gefühlen und konkreten Handlungen – und die Beteiligung der Einzelbereiche und der Betroffenen sorgen für eine umfassende Basis und Motivation zum Leben der gemeinsamen Werte und Visionen und bringen diese zum Leben und zur Wirksamkeit.

64


Die Vorstellung von der Ganzheitlichkeit eines Systems meint insbesondere die Verflochtenheit der einzelnen Teile und Bereiche sowie die darin auftretenden Wechselwirkungen. In der Struktur eines solchen Ganzen können Maßnahmen in isolierten Bereichen auch gleichzeitig unbeabsichtigte oder unvorhergesehene Wirkungen in anderen oder auch in allen Bereichen verursachen. Kausales oder eindimensionales Denken ist für den ganzheitlichen Ansatz nur unzulänglich, denn die einfache Addition der Einzelbereiche macht nicht die Wirkung des Ganzen aus. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein Teil des Ganzen verdeutlicht in sich selbst die Ganzheitlichkeit (Totalität), d. h. dass jedes Element für sich auch die Wirkung der Gesamtheit in sich selbst trägt. Diese starke Prozesshaftigkeit in den Abläufen eines Systems macht auch den Abschied von der Planbarkeit der Zukunft im Sinne von Berechenbarkeit notwendig. Die Wirklichkeit ist eine fließende, und wir können keine sicheren Aussagen über die Zukunft machen. Viele Unternehmen und Organisationen haben in ihren Planungsabteilungen Hochrechnungen aufgestellt, die verglichen mit den tatsächlichen Ergebnissen und Erfordernissen schon schnell nichts mehr zu tun hatten. Arbeiten auf der Grundlage eines ganzheitlichen Ansatzes heißt immer, risikobereit, flexibel und offen zu sein, weil die realen Abläufe in einem System sowie deren direkte Auswirkungen durchaus eine andere Wendung einnehmen können. Die Veränderung der Denkweise geht vom mechanistischen zum ganzheitlichen Denken: Weg vom Glauben an die Planung – hin zum Leben mit Unsicherheiten und komplexen Systemen mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Vernetzungen. Widersprüche und Konflikte sind Chancen für die gemeinsame Entwicklung. Der Manager ist auch nicht mehr der Machertyp, sondern mehr ein Entwickler, Moderator und Coach. Es geht um permanente Veränderung und lebenslanges Lernen – Leben mit seinen Höhen und Tiefen – Visionen und Wünsche verwirklichen – Neues entdecken und neugierig bleiben ... „Welches ist die nächste Tür? Öffne sie und schaue was dahinter ist!“ Ganzheitliche Integration: entsteht durch die Verbindung von natur- und geisteswissenschaftlichen, induktiven und deduktiven und rationalen und emotionalen Denkansätzen, basiert nicht auf einem mechanistischen Menschenbild, sondern sieht Menschen/Organisationen als lebendige Körper, verbindet innere und äußere Prozesse miteinander – Bewusstseins-, Persönlichkeits- und Identitätsprozesse mit Ergebniss-, Strategie- und Imageprozessen, schafft die Aufhebung von unterschiedlichen Polen und Gegensätzen – die Verzahnung von Theorie und Praxis im Rahmen einer Einheit, sorgt für die aufeinander abgestimmte Gesamtwirkung der einzelnen Maßnahmen, Projekte und Bereiche, arbeitet mit Wechselwirkungen und Synergieeffekten und nicht aktionistisch – das Ganze ist mehr als die Summe aller Teile, weiß um die Unplanbarkeit und Unvorhersagbarkeit von Entwicklungen und Prozessen und stellt sich auf Risiken, Probleme, Konflikte, Widerstände und Lösungen ein,


65

geht aus von der Selbstverantwortung des Einzelnen und der Mitverantwortung für das Ganze – fordert eigenverantwortliches Denken und Handeln und ein Miteinander gleichermaßen, legt Wert auf Nachhaltigkeit und längerfristige Erfolge – legt Wert auf das Wie und das Was – das Bewusstsein ist wichtig und die Ergebnisse, ist strategisch, zielorientiert und konzeptionell ausgerichtet, flexibel und teilnehmerorientiert, werteorientiert und offen und auch identitätsstiftend und imagebildend. Die Ganzheitlichkeit ist unabdingbar mit der glaubwürdigen Umsetzung verbunden – Theorie und Praxis sind eine interdependente Einheit, die man nicht trennen kann. Die zehn Thesen zur Glaubwürdigkeit von CI können dafür einen Rahmen und eine Orientierung aufzeigen. Corporate Identity ist nicht glaubwürdig, nachhaltig und erfolgreich, wenn: nur Design gemacht wird und nicht Kommunikation und Verhalten nach innen und außen damit verbunden sind, die Geschäftleitung/Organisationsleitung nicht vorbildlich mitmacht und sich selbst nicht verändert und verbessert, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei dem Prozess der Entwicklung der CI nicht beteiligt werden können, CI als Geheimniskrämerei gehandhabt wird, also nicht offen, vertrauensvoll und kritisch entwickelt wird, die gemeinsam entwickelten Grundsätze nicht für alle und in allen Bereichen entsprechend umgesetzt werden, sie nicht ganzheitlich von innen nach außen entwickelt, aufgebaut und professionell begleitet wird, sie nicht eintrainiert und implementiert und somit zur allgemeinen Denkweise der Gesamtorganisation wird, sie nur als Auftrag von oben angewiesen und nicht am Arbeitsplatz täglich von allen gelebt wird, sie nur als Imagebildung gesehen wird und nicht auch identitätsbildend nach innen, wir sie als ein Projekt sehen und nicht kontinuierlich und konsequent als Prozess in Gang halten. Man kann Strukturen nicht mit jenen Denkmustern ändern, die zu diesen Strukturen geführt haben. CI beginnt im Kopf. Die Strukturprobleme und Herausforderungen für die Zukunft erfordern innovative Denkstrategien. Corporate Identity, als eine ganzheitliche Denkweise, schafft gemeinsame Veränderungsprozesse, nachhaltige Erfolge und ein Umdenken in diese Richtung. CI ist eine Denkweise, die die bisherigen Einzelansätze in ihren guten Grundlagen integriert zu einem neuen Denkansatz: Corporate und Identität.

66


„Den Zustand der Erfolglosigkeit überwindet man nicht dadurch, dass man das Erfolglose intensiviert.“ [Watzlawick] Ohne wirkliche Identität ist noch nie etwas Großes geschaffen worden. Gute Strukturen entwickeln und effektive Arbeit leisten kann man nur dann, wenn man sich damit identifiziert. Nachhaltige Erfolge und ein profiliertes Image sind nur mit einer glaubwürdigen Identität möglich. Visionen und Wünsche können nur mit einer klaren und begeisternden Identität realisiert werden. Eine gute Zukunft braucht gute Identitäten. „Zukunft hat viele Namen: Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte, für die Tapferen ist sie die Chance.“ [Victor Hugo] Zwei Grundlagen sind zur bewussten Gestaltung der Zukunft notwendig: 1. klare Visionen (als motivierende Zielgrößen), 2. persönliche Kompetenzen (zur Erreichung der Visionen). Lernschritte in die Zukunft – Zukunftsgestaltung durch Lernkompetenzen: Selbstverantwortung: Selbstdisziplin, Selbstgestaltung, Selbstbewusstsein, Offenheit: Neugierde, Entdeckungsgeist, offen für Alternativen, Bereitschaft für Neuerungen, Risikobereitschaft: Umgang mit Unsicherheiten, Umgang mit Risiken, Mut, Umgang mit Ängsten, Flexibilität: bereichsübergreifendes Denken, zeitliches Umstellen, Umdenken, Konfliktfähigkeit: Umgang mit Widerständen, Problemlösungsstrategien und Streitkultur, Handlungsfähigkeit: Entscheidungsfähigkeit, ausprobieren, Stressbewältigung, Konzentrationsfähigkeit: Wesentliches, Prioritätensetzung, Bündelungen, Vernetzungen, Stringenz, Konsequenz, Reflexionsfähigkeit: Selbstcontrolling, Umgang mit Fehlern, Kritikfähigkeit, Abstand, in Frage stellen, Lernfähigkeit: Veränderungsbereitschaft, Lernmethoden, Lerndisziplin, Identitätsfähigkeit: Begeisterung, Motivation, Identifizierung mit der Aufgabe, Glaubwürdigkeit, Authentizität.


67

„Denn die Dinge, die wir erst lernen müssen,bevor wir sie tun, lernen wir beim Tun.“ [Aristoteles] Eindimensionale Führungs- und Gestaltungsstrategien bringen in komplexen Systemen nicht die gewünschten Erfolge. Einzelmaßnahmen verlaufen oft im Sande oder behindern sich gegenseitig in ihren Wirkungen. In Systemen mit komplexen Vernetzungen wie z. B. in großen Wirtschaftsbetrieben, Verwaltungen aber auch im Non-Profit-Bereich sind ganzheitliche Arbeitsweisen notwendig. Es geht also nicht um Personalentwicklung (PE). Organisationsentwicklung (OE), Designentwicklung oder andere Managementmethoden allein, die isoliert angewandt werden, sondern um die Verbindung dieser einzelnen Ansätze zu einer ganzheitlichen Denk- und Arbeitsweise. Durch die Vernetzung aller Einzelentwicklungen sollen Synergieeffekte entstehen, die eine starke Identität und damit ein entsprechend glaubwürdiges Image formen. CI wird zu einem ganzheitlichen Identitäts-Prozess. Corporate Identity, als eine im interdisziplinären Raum entstandene Managementmethode, hat sich als modernes Marketing, als effektive Management-Strategie schon jahrelang bewährt. Ein klares Unternehmensprofil auf der Basis eines CI-Konzeptes wird heute nicht nur von großen Unternehmen als Erfolgsfaktor anerkannt und angestrebt, sondern auch und gerade in mittelständischen Unternehmen, im Dienstleistungsbereich sowie in Non-Profit-Organisationen hat es als ganzheitliches Führungskonzept an Bedeutung gewonnen. Es sich bereits umfassend bewährt und wird als ein geeignetes und professionelles Instrument zur Entwicklung von Marken und zur bewussten Profilbildung eingesetzt.

Unternehmenskultur oder Unkultur? Alle Unternehmen haben eine Kultur – ob sie wollen oder nicht! Die meisten haben sich ihre Kultur nicht bewusst gemacht, geschweige denn bewusst gestaltet und somit als einen Erfolgsfaktor eingesetzt. Nach der Gründung eines Unternehmens entwickelt sich automatisch eine Kultur des „Miteinander-Umgehens“ heraus: „Wir machen das jetzt so! Das ist uns wichtig!“ Alle Maßnahmen dieser Organisation, also das Verhalten, die Kommunikation und das Erscheinungsbild bestimmen letztlich die sich entwickelnde Kultur, die damit auch die Basis für das gesamte Geschehen ist. Damit sich diese Organisationsstrukturen nicht negativ verfestigen („verkrustete Strukturen“) und zu einer Unkultur entwickeln, müssen diese Kulturelemente in zeitlichen Abständen überprüft werden – in Form einer Zwischenbilanz, Spiegelung, Revision, eines Controlling und/oder eines Ist-Soll-Vergleichs nach der AMC-Strategie. Wenn diese Unkultur sich selbst überlassen und nicht gestaltet wird, verhindert sie Innovationen, Veränderungen, Prozesse, Qualitätsverbesserungen und schafft nur Gruppenbildungen, nutzlose und sinnlose Diskussionen, Frustrationen, Jobdenken, Demotivation und ... Damit können auch weder gute Unternehmenskonzepte und -entwicklungsprozesse gemacht werden, noch gute Arbeit und Arbeitsqualität, die bei den hohen Kundenerwartungen und im harten Verdrängungswettbewerb bestehen können. Ein gutes Unternehmen braucht also eine gut entwickelte Unternehmenskultur!

68


Die Bewusstmachung der Unternehmenskultur Der Weg zur Entwicklung einer Unternehmenskultur beginnt: 1. mit der Bewusstmachung, geht 2. über die bewusste Gestaltung bis 3. hin zum Selbstcontrolling. Damit unterliegt die Unternehmenskultur einer permanenten Veränderung (lernende Organisation), wird immer wieder überprüft und weiterentwickelt, werden alte Elemente und neue Elemente und Anforderungen gemeinsam reflektiert und festgehalten. Der häufigste Einwand heißt: „Wir haben eine Unternehmenskultur, die wir alle kennen, und die muss nicht schriftlich formuliert werden.“ „Wozu brauchen wir das überhaupt?“ Viele haben auch Ängste vor festen Richtlinien und Grundlagen, die sie in ihrer Freiheit einengen und ihre Arbeitsqualität deutlich aufzeigen. Wie leicht schleichen sich hier Unkulturen und Subkulturen ein, die die Gesamtentwicklung stören! Durch die Spinnen-Analyse (als eine Ist-Analyse zur Stärken-/Schwächenanalyse) und das gemeinsame Finden der acht Kriterien und der jeweiligen Indikatoren der einzelnen Unterspinnen (8 x 8 = 64 Kriterien) machen die Mitarbeiter ihre Kultur sichtbar und gestaltbar. Auch schon in kleinen Organisationen ist dieser Bewusstseinsprozess notwendig und sinnvoll, weil endlich alle die gleichen Informationen haben, auf die sie sich berufen können, und damit ein Veränderungsprozess beginnt. Mit dem Prinzip der Schriftlichkeit kommt auch die Konsequenz und Glaubwürdigkeit dazu. Durch die Bewertung der einzelnen Indikatoren (Selbst- und Fremdeinschätzung) werden Stärken und Schwächen der Kultur sichtbar und als Zielsetzungen aktiv umsetzbar. Eine intensive und konsequente Diskussion mit allen Beteiligten verbessert die Unternehmenskultur, die Prozessgestaltung und damit auch die Ergebnisse in Form von Konzepten, Handlungen und Wirkungen. Durch das konsequente Vorgehen nach der AMC-Strategie sind dann auch die nächsten Schritte vorprogrammiert, sodass eine klare Orientierung und effektive Umsetzung direkt folgt. Die Kultur enthält Normen, Verhaltensregeln, Symbole und Rituale, die den einzelnen Mitgliedern Orientierung, Sicherheit und Gemeinschaftsgefühl geben. Kulturen sind einerseits Ergebnisse von Handlungen aller Beteiligten, andererseits gleichzeitig auch Bedingungselemente für künftige Handlungen und Verhaltensmuster. Ausgangspunkt sind explizite und implizite Ideen, Interessen und Werte, die sich durch das Geschehen herauskristallisiert haben. Welche unternehmerischen und fachlichen Vorstellungen haben sich durchgesetzt und sind damit bestimmend geworden? Welche „erkenntnisleitenden Interessen“ (Habermas) haben die Mitglieder in der Kultur? Welche Subkulturen sind tragend für die Gesamtkultur und welche kontraproduktiv? Wie muss eine Unternehmenskultur entwickelt sein, damit sie für die Qualität des Unternehmens und zum Wohle der Beteiligten ist?


69

Die Gestaltung der Unternehmenskultur Keine Kultur, so bezeugt die Kultursoziologie, konnte je alle Individualität durch eine Standardisierung erdrücken. Sonst hätte es keine Innovationen und Weiterentwicklungen geben können, um auf veränderte Erwartungen und Bedingungen zu reagieren. Insofern werden entwickelte Unternehmenskulturen auch nicht die Freiheit des Einzelnen behindern, sondern eher fördern und unterstützen. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist aber die bewusste Ausrichtung der Kultur: Kulturen können hemmend oder fördernd sein. Kulturen, die versuchen, möglichst wenige Veränderungen zuzulassen, sind eher traditionell und wollen die alten Werte und Strukturen bewahren. Damit aber diese Normen und Verhaltensmuster aktuell und bewusst sind und auch täglich umgesetzt werden, müssen sie angewandt und damit in ihrem Gebrauch hinterfragt werden. Diese Reflexion gehört zu einer guten Kultur dazu. Zur Ruhe gehört auch Unruhe! Kulturen sind dann erfolgreich, wenn sie eine kreative Unruhe haben, mit größerer Selbstverantwortlichkeit und ihrem Glauben an die freien Kräfte des Geistes, der Mitarbeiter und des Marktes. Dazu gehören auch das Ausprobieren, die eigenen Erfahrungen und das Risiko. Das positive Umgehen mit Fehlern und Misserfolgen als lernende Organisation ist typisch für eine starke und profilierte Kultur. Verhaltensorientierungen also nicht anweisen, sondern gemeinsam entwickeln! „Ideale sind wie Sterne: Man kann sie nicht erreichen, man kann sich aber nach ihnen orientieren.“ [Carl Schurz] Unternehmen haben immer eine Kultur, und sollten diese profiliert und bewusst gemeinsam weiterentwickeln mit einem motivierenden Arbeitsklima, einer spezifischen Wertewelt und einer effektiven und effizienten Organisationsstruktur. Informelle Gruppen und die Selbständigkeit des Einzelnen müssten entsprechend integriert werden, um daraus einen gemeinsamen Prozess der bewussten Unternehmensentwicklung zu machen. Dieses Miteinander von unternehmerischen, ökonomischen und humanen Zielvorstellungen und den Erwartungen aller Beteiligten nach dem Prinzip der Selbstverantwortung zu verbinden, ist Aufgabe der Unternehmenskultur. Eine Kultur ist nur dann stabil, innovationsfähig, profiliert und tragfähig, wenn sie eine ausgleichende Balance schafft zwischen den unterschiedlichen Anforderungen von mitarbeiterorientierten- und leitungsorientierten und organisations- und gesellschaftsspezifischen Elementen und sie nicht als Pole versteht, die einander ausschließen, sondern sie integrieren kann zu einer starken spezifischen Identität. Eine Kultur hat man, man muss sie aber pflegen, damit sie nicht negative Wirkung zeigt! Bei der Gestaltung der Unternehmenskultur durch CI werden durch die ganzheitliche Verbindung der unterschiedlichen Einzelelemente die Wirkung und die Zusammenwirkung erhöht: Gestaltung der Umgangsformen, Führungsstile und Verhaltensweisen als CorporateBehavior-Konzeption des Unternehmens, Gestaltung der internen und externen Kommunikation, der Anlässe und Traditionen als Corporate-Communication-Konzeption des Unternehmens,

70


Gestaltung der Zeichen, Symbole und des Erscheinungsbildes als Corporate-DesignKonzeption des Unternehmens, Gestaltung der Werte und Normen, Denkweisen und Leitbilder als Unternehmensgrundsätze oder Unternehmensleitbilder. Ein Teil des Ganzen verdeutlicht in sich selbst die Ganzheitlichkeit (Totalität), d. h., dass jedes Element für sich auch die Wirkungen der Gesamtheit in sich selbst trägt. So können auch einzelne Maßnahmen und Projekte eines Unternehmens die Unternehmenskultur sichtbar und erlebbar machen. Jede nicht so gestaltete Aktion würde die Kultur nicht aufbauen und unterstützen, sondern eher zerstören und die Beteiligten verunsichern: Unkultur! Die notwendige Abstimmung aller Einzelmaßnahmen schafft damit aber eine Profilierung mit weniger Aufwand, synergetische Wechselbeziehungen und eine starke Identität mit dem Unternehmen. Alle darauf aufbauenden Maßnahmen haben damit eine größere Wirkung.

Thesen zur Unternehmenskultur In einer Untersuchung von 288 Unternehmen analysierte das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) 1990 Funktion und Wirkung von Unternehmenskultur nach innen und außen. Sie machte deutlich, dass die Zielsetzung der Unternehmenskultur der motivierte und leistungsbewusste Mitarbeiter und eine Profilierung des Unternehmens als Wettbewerbsvorteil war. Die folgenden sieben Thesen (aus: Hüchtermann, Leuske: Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur, Köln 1991, S.45 f.) fassen die Ergebnisse auch heute noch aktuell zusammen: 1. Unternehmenskultur ist das Zusammenspiel von Normen, Werten, Arbeits- und Handlungsleitlinien, aus dem wichtige Impulse für die Entwicklung innerbetrieblicher Organisationsstrukturen erwachsen. Sie trägt dazu bei, Konsens zu schaffen zwischen den Notwendigkeiten wirtschaftlichen Handelns und den Bedürfnissen, Interessen und Erwartungen von Mitarbeitern. 2. Eine der wichtigsten Funktionen von Unternehmenskultur besteht in der Entwicklung und Ausgestaltung von effektiven Kommunikationsstrukturen, Personalentwicklungs- und Motivationskonzepten, um das Engagement, die Selbständigkeit und Selbstverantwortlichkeit etc. (so genannte Schlüsselqualifikationen) von Mitarbeitern zu fördern. Hierin und in der stärkeren Berücksichtigung von neuen Führungskonzepten, die demokratischkooperative Stile betonen, werden die zukünftigen Entwicklungslinien von Kulturkonzepten liegen. 3. Die aktive Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur wird vornehmlich von dem Motiv getragen, Mitarbeitern Identifikationsmöglichkeiten mit dem Betrieb zu bieten und nachvollziehbare Handlungsleitsätze vorzugeben. Ebenso ist Unternehmenskultur ein Kommunikationsinstrument zur Identitätsbildung in der Öffentlichkeit und zur Reflexion der gesellschaftspolitischen Verantwortung des Unternehmens. 4. Unternehmenskultur ist instrumentell. Sie trägt dazu bei, auf technologische Entwicklungen, Änderungen am Markt und Veränderungen gesellschaftlicher Werte schneller reagieren und die Unternehmensstrategie darauf einstellen zu können. Dieses Innovationspotential von Unternehmenskultur wird auf lange Sicht ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sein.


71

5. Die sich in vielen Bereichen auf Grund technologischer Entwicklungen abzeichnenden Veränderungen in der Arbeitsorganisation führen zu neuen Anforderungen an Mitarbeiter. Neue Qualifikationsprofile verlangen ein entsprechendes Umfeld, in dem sie gedeihen können. Unternehmenskultur reguliert diesen notwendigen Abstimmungsprozess. 6. Der Mitarbeiter der Zukunft wird nicht mehr allein mit materiellen Gratifikationen zufrieden zu stellen sein. Vielmehr werden von den zukünftigen Nachwuchskräften immaterielle Aspekte wie Führungsstile, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, Kompetenzverteilungen, Hierarchien etc. zunehmend als Auswahlkriterien bei der Arbeitsplatzwahl zu Grunde gelegt. Ein konsequent strukturiertes Kulturkonzept wird sich bei der Rekrutierung von qualifiziertem Nachwuchs als Wettbewerbsvorteil erweisen. 7. Unternehmenskultur muss, wenn sie effektiv sein soll, mehr als ein auf Papier gebrachtes Konzept sein. Die Inhalte von Unternehmenskultur müssen auf allen Hierarchieebenen akzeptiert und besonders von Führungskräften vorgelebt werden. Das Kulturkonzept ist dynamisch zu gestalten, indem seine Inhalte jederzeit überprüft und modifiziert werden können. Kontinuität und Wandel müssen auch hier in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.

Einflussfaktoren und mögliche Schwerpunkte zur Gestaltung der Unternehmenskultur Wir sind kundenorientiert, messen der Innovation und Kreativität einen hohen Stellenwert bei und erbringen unsere Leistung so, wie wir sie auch von unserem Partner erwarten. Wir sind uns bewusst, dass der Erfolg des Unternehmens vom Erfolg der Mitarbeiter abhängt und bemühen uns in unserer Arbeit um ein optimales Verhältnis von Kosten und Nutzen. Die Erfüllung dieser fünf Leitgedanken ist an bestimmte Voraussetzungen geknüpft. Die nachfolgende Liste zeigt Impulse zur Gestaltung der Unternehmenskultur auf: Kundenorientierung: Verständnis für die Bedürfnisse des internen oder externen Kunden, Verständnis für das Geschehen, die Zusammenhänge und die Mechanismen des Marktes, Verständnis für das Geschehen, die Zusammenhänge und die Mechanismen im eigenen Unternehmen, Verantwortungsgefühl, Fähigkeit, seine Leistung verkaufen zu können, richtiges Abwägen von Aktion und Reaktion, hohe Qualität des Angebotes in Hardware, Software, Service und der Fähigkeit unserer Mitarbeiter, Bereitschaft, kundengerechte Leistungen und Lösungen zu erbringen, Fairness und Ehrlichkeit als Voraussetzung zur Partnerschaft, Kontinuität der Beziehungen, Bereitschaft, auf Anliegen der Partner einzugehen.

72


Innovation/Kreativität:

Ideen eine Chance geben, aus vorgegebenen Denkschemata ausbrechen und flexibel sein, Risikobereitschaft, Mut zur Veränderung und zum unkonventionellen Denken, Reden und Handeln, permanentes Infragestellen, Intuition, Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem und Bereitschaft, fremde Ideen aufzunehmen und umzusetzen, Eigen- und Gruppeninitiative zeigen und fördern, bereit und fähig sein, im Team zu arbeiten, Freiräume für Kreativität schaffen, den Willen zur ständigen Verbesserung haben, Mut zur Unvollkommenheit, zum Fehler, zur Lücke haben, neue Ideen zuerst auf Verwirklichungschancen prüfen statt auf Ablehnungsgründe, problemorientiert nicht bereichsorientiert denken.

Leistungsorientierung:

Bekenntnis zur eigenen und zur Gruppenleistung, Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, inneres Engagement des Mitarbeiters, klare Ausrichtung auf Ziele, hohe Arbeitsqualität, Anerkennung der Leistung durch Belohnung und Beförderung.

Mitarbeitererfolg:

Integration des Mitarbeiters und Identifikation mit dem Unternehmen, offene Informations- und Kommunikationswege, Förderung und Motivation des Mitarbeiters, Arbeitsklima auf der Basis von Vertrauen, Partnerschaft und Fairness, dem Mitarbeiter Möglichkeit zur Selbstverwirklichung geben, Freiräume schaffen, Verantwortung und Kompetenz delegieren, Gruppen- und Teamgeist fördern.

Kosten-/Nutzendenken:

wirtschaftlich und unternehmerisch denken und handeln, Eigeninitiative für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit entwickeln, wirkungsvolles Zeit- und Ressourcen-Management, Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, Verantwortung für verursachte Kosten übernehmen, bedürfnisgerechte Organisationsformen aufbauen.


73

Bei der bewussten Gestaltung der Unternehmenskultur durch die Formulierung der Unternehmensgrundsätze schaffen Sie ein profiliertes Selbstverständnis. Die Aussagen sind also als erstes nach innen gerichtet, für die Mitarbeiter, aber natürlich auch nach außen, für die Kunden, Kooperationspartner und für die allgemeine Öffentlichkeit. Die sehr unterschiedliche Präsentation verlangt also auch unterschiedliche Aussagen nach innen und außen. Versuchen Sie deshalb einfache, klare Thesen zu formulieren, die Sie in der weiteren Entwicklung des CI-Prozesses dann genauer ableiten und transformieren können. Schreiben Sie erst die Verfassung als allgemeine Grundlage, und entwickeln Sie dann die Ziele und die Konzepte!

Das Selbst-Controlling der Unternehmenskultur Als lernende Organisation braucht das Unternehmen eine permanente Veränderung. Grundlage eines solchen Controlling-Prozesses ist ein Menschenbild vom kritischen, rational handelnden Menschen mit Selbstverantwortung. Als Methode zum Controlling bietet sich die schon bekannte Spinnenanalyse an, die direkt auf den Soll-Ist-Vergleich eingeht und die Diskrepanz oder die Übereinstimmung aufzeigen kann. Entscheidend ist aber, wie die Menschen selbst damit umgehen. Kants kategorischer Imperativ „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne“, zeigt die allgemeine sittliche Verantwortung, aber auch die persönliche Einbindung. Jeder Mensch muss sich also der Auswirkungen und Folgen seines Verhaltens bewusst werden und dabei sein Ziel der freien Selbstbestimmung auch immer als Freiheit des Anderen verstehen (Rosa Luxemburg). In seinem Buch „Das Prinzip Verantwortung“ hat Hans Jonas 1985 den „verantwortungsethischen Imperativ“ formuliert: „Handle so, dass die Folgen deines Tuns mit einem künftigen menschenwürdigen Dasein vereinbar sind, d. h. mit dem Anspruch der Menschheit auf unbeschränkte Zeit zu überleben.“ „Das Prinzip Selbstverantwortung“ hat 1995 Reinhard Sprenger in die Diskussion eingebracht. Für eine Veränderung unserer Denkweisen müssen hieraus konkrete Orientierungsgrößen abgeleitet werden können. Entsprechend dem ganzheitlichen Denkansatz der Corporate Identity können hier praktische Umsetzungsaspekte vorgestellt werden. Ein Imperativ für Selbstverantwortung im Rahmen eines ganzheitlichen Denkens könnte ausformuliert heißen: Handle so, dass du für dein Handeln selbst verantwortlich bist und dich damit identifizieren kannst, dabei die Selbstbestimmung der Anderen respektierst, sodass die Maxime deines Verhaltens allgemeine gesellschaftliche Grundlage sein könnte und die Folgen mit einem künftigen menschenwürdigen Dasein vereinbar sind. Handle so für dich selbst, dass auch andere sich selbst entwickeln können und so ein echtes Miteinander möglich ist. Dazu gehört nicht nur das Tun, sondern auch das, was man nicht tut. „Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun.“ [Jean Baptiste Molière]

74


Nicht mehr nach Ausreden und schlechten Bedingungen suchen, sondern selbst aktiv sein Leben gestalten und verantworten. Andere sind nicht unsere Bestimmungsgrößen, sondern eher Vorbilder und Orientierungsgrößen, letztlich sind nur wir selbst verantwortlich. Wenn du eine hilfreiche Hand suchst, suche sie am Ende deines Armes! Um glaubwürdige Verbesserungen zu erreichen, gelten folgende Grundsätze: 1. Jeder Mensch ist für sein Denken, Empfinden und Handeln bei Entwicklungsprozessen selbst verantwortlich (Selbstverantwortung). 2. Erfolgreiche Veränderungen erfordern die aktive Beteiligung der Betroffenen (Selbstgestaltung). 3. Nur durch die Entfaltung der Potenziale und Kompetenzen der einzelnen Beteiligten und eine starke Identitätsbildung werden glaubwürdige Verbesserungen ermöglicht und konkret gelebt (Selbstbewusstsein). „Man kann das Pferd zum Wasser führen, aber man kann es nicht zum Trinken zwingen. Das Trinken ist seine Sache. Aber selbst wenn Ihr Pferd durstig ist, kann es nicht trinken, solange Sie es nicht zum Wasser führen. Das Hinführen ist Ihre Sache.“ [Gregory Bateson, 1982] Das Umdenken zielt ab auf den selbständig handelnden und selbstverantwortlichen Mitarbeiter, denn nur der kann letztlich für den Erfolg sorgen. Nicht Anweisungen und Kontrolle bringen Erfolg, sondern der kommt nur von den motivierten und sich identifizierenden Mitarbeitern selbst. Die Mitarbeiter müssen ihre eigenen Antworten, Lösungen und Arbeitserfolge suchen und finden. Dazu brauchen sie klare Orientierungs- und Entscheidungsräume mit gemeinsam vereinbarten Zielen und dann die Freiheit und Selbstverantwortung (Zielvereinbarungsgespräche). Mitarbeiter und Führungskräfte kommen zu einer intensiven Kommunikation und so zu mehr Transparenz, Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit. Die neue Arbeitskultur schafft mehr Motivation, Mitdenken, Flexibilität, Risikobereitschaft und mehr Wohlbefinden für Führungskräfte, Mitarbeiter und Zielgruppen. Aber wo sind die Menschen dafür? Diese Veränderungen durch die Organisationsentwicklungen funktionieren nur durch gleichzeitige integrative Personalentwicklungen. Es ist ein wechselseitiger und gemeinsamer Lernprozess im Rahmen eines ganzheitlichen Identitätsprozesses. Nur durch Ausprobieren, Erfahrungen sammeln, Konfliktmanagement, Schulung und Coaching können wir diese neue Denkweise schrittweise lernen und leben. Für die Selbstverantwortung sind vier Grundelemente notwendige Basis: 1. Handlungsfähigkeit Für die Selbstverantwortung muss ein ergebnisorientiertes, strategisches und konsequentes Verhalten die Ergebnisse bringen. Der Zustand der Selbstverantwortung bringt nur dann Erfolg, wenn er sich in der Praxis bewährt und Verbesserungen schafft. Dazu gehören Selbstdisziplin und Mut zum Machen!


75

2. Konfliktfähigkeit Die selbstverantwortliche Strategie kann die Ergebnisse nicht genau vorher festlegen. Es bleibt also immer ein Restrisiko: Ein glaubwürdiger Entwicklungsprozess ist letztlich bestimmt durch Fehler, Probleme, Krisen und Unzulänglichkeiten, die vorher nicht konkret vorher bestimmbar sind. Menschliches Verhalten bleibt nur unzulänglich und muss lernen, mit diesen Unzulänglichkeiten und der Endlichkeit fertig zu werden und daraus Konsequenzen zu ziehen. Nicht keine Probleme zu haben ist das Ziel, sondern mit den Problemen umzugehen, ist der richtige Weg. 3. Emotionsfähigkeit Alles Verhalten hat Folgen und Auswirkungen. Diese Auswirkungen auf die Gefühle wahrzunehmen und damit bewusster umzugehen, ist notwendig für die Selbstverantwortung. Stress und Belastungen sind emotionale Faktoren, die aufgearbeitet werden müssen, damit sie nicht als Störungen die Erfolge be- und verhindern. Aber auch die positiven Emotionen wie das Wohlgefühl sind notwendig als Motivatoren und Verstärker. 4. Reflexionsfähigkeit Eine ganzheitliche Selbstverantwortung umfasst Kopf, Herz und Hand. Herz als die Emotionsfähigkeit, Hand als die Handlungsfähigkeit und Kopf als die Reflexionsfähigkeit. Um über die anderen notwendigen Elemente nachdenken und sie gestalten zu können, ist es wichtig, sich über die Wirkungen bewusst zu werden: Die Werte mit dem Wollen und den Wirkungen zu vergleichen. Die Fähigkeit zur Reflexion schafft die Möglichkeit, sich auf einer Metaebene alle Elemente und Einflussfaktoren bewusst zu machen. Nur diese Bewusstmachung schafft bewusste Veränderungen, die nicht nur zufällige Verbesserungen sind und die dem Imperativ der Selbstverantwortlichkeit entsprechen können. Alle vier Grundelemente der Selbstverantwortung sind ganzheitlich miteinander verbunden. Ein Element allein kann keine Selbstverantwortung entwickeln und ermöglichen. Nur die interdependente Verbindung aller Grundlagen kann ein Umdenken zu mehr Selbstverantwortung bewirken und damit eine Verbesserung der Kultur. Erst die Entwicklung der Unternehmenskultur durch die bewusste Gestaltung der Selbstverantwortung kann das Unternehmen für die Zukunft profilieren. Sonst wird es keine Veränderungen geben, sondern nur die üblichen Reformen, die aber nichts verbessern. Unternehmen werden sich nicht verändern, wenn sich nicht der Einzelne ändert.

Glaubwürdigkeit Am Ideal gemessen versagt die Wirklichkeit. Aber was wäre das für eine traurige Wirklichkeit, wenn sie aufhören würde, sich nach dem Ideal zu orientieren und nach der Wirklichkeit zu fragen? Richard v. Weizsäcker Für Manager und Top-Führungskräfte zählen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Entscheidungsfreude, Risiko und Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsvermögen. Nach diesen Persönlichkeitsfaktoren werden sie ausgesucht, in Positionen eingesetzt und nach entspre-

76


chender Wirksamkeit dieser Kompetenzen als erfolgreich angesehen. Was immer an konkreten Handlungen hinter diesen Schlagworten stehen mag, wer derartige Kompetenzen vorweisen kann, hat gute Chancen, in eine ausgesuchte Position zu gelangen. Aber gerade in schwierigen Zeiten und höheren Führungspositionen sind nicht nur sachliche Handhabungstechniken gefragt, sondern Vorbilder und Menschen, die auch emotionale Stärke haben: Wie können Sie ein Miteinander aufbauen, denn es sind nur gemeinsame Entwicklungsprozesse wirklich längerfristig gut? Wie können Sie Vertrauen aufbauen, damit Veränderungen auch wirklich zu Verbesserungen werden? Wie glaubwürdig sind Sie, sodass man Ihnen trauen kann? Welche Werte und Interessen vertreten Sie, und setzen Sie ihre Werte und Grundsätze auch wirklich um?

Sich seines Glaubens würdig verhalten Nur wenige Menschen sind ihres Glaubens würdig. Viele Manager entscheiden und handeln, haben aber keine Grundbasis, auf die sie sich beziehen: Welche Werte, Grundsätze und Leitbilder haben sie, welcher Glaube ist ihnen wichtig? Meistens sind es eher egoistische unreflektierte „Besserwissereien“ oder auch nur Machtpositionen, die durchgesetzt werden müssen – entschieden und ausgerichtet nach persönlichen Vorteilen und Sachthemen. Aber was ist das für eine Welt, was für eine Kultur, die nur nach Macht entscheidet und keine höherwertigen Leitbilder hat? Entscheiden um der Entscheidung willen? Selbst Kindern wird deutlich, dass sie nicht alles machen können, sondern sich ausrichten müssen nach Zielen und Werten und ihr Handeln entsprechend reflektieren. Eine Wertleere führt zur Unsicherheit und Orientierungslosigkeit, zum Aktionismus und mechanistischem Denken, zur Unglaubwürdigkeit und Erfolglosigkeit. Für den Erfolg brauchen sie Glaubwürdigkeit und Werte. Führungskräfte werden dafür bezahlt, Werte zu schaffen, die nachhaltig in der Arbeit umgesetzt werden und dann den Erfolg bringen (Wertschöpfung). Damit ist die Glaubwürdigkeit kein persönlicher Luxus oder keine individuelle Note, sondern ist notwendige Grundlage für unser Zusammenleben und unser Zusammenarbeiten.

Glaubwürdigkeit als Übereinstimmung von Werten, Wirkungen und Verhaltensweisen Glaubwürdigkeit beginnt mit der Bewusstmachung der Werte! Was ist Ihnen wichtig, woran glauben Sie wirklich? Diese Auseinandersetzung bringt Klarheit, Sicherheit, Motivation und ein starkes Selbstverständnis. Wird eine solche Form der Identität nicht nur in der Arbeit, sondern auch im täglichen Leben konsequent in entsprechenden Verhaltensweisen gelebt, entsteht ein Erscheinungsbild, ein Image, das in seinen Wirkungen mit Glaubwürdigkeit überzeugt. Sich nur Werte zu geben, die nicht gleichzeitig Grundlage allen Handelns werden, nützt nichts. Erst eine Wertekultur, die täglich mit Konsequenz und Selbstdisziplin erlebbar und sichtbar gemacht wird, lässt Glaubwürdigkeit entstehen. Den Glauben an seine Werte würdig bewusst zu gestalten und zu leben – für sich und für andere – das ist Glaubwürdigkeit. Allerdings liegt es in der Natur des Menschen, Fehler zu machen, falsche Entscheidungen zu treffen, sich zu irren. Kein Mensch wird es schaffen, sich immer hundertprozentig seiner Werte entsprechend zu verhalten. Daher wird der Umgang mit den Unzulänglichkeiten zur


77

entscheidenden Frage: Wie gehe ich mit Fehlern um, wie vertrete ich Unzulänglichkeiten? Hier entscheidet nicht nur die sachliche Auseinandersetzung, sondern auch die emotionale Kompetenz. Die Glaubwürdigkeit fordert uns permanent heraus und wird wohl niemals dem Ideal entsprechen, aber sie bleibt immer eine Orientierungsgröße für unser Leben. Daran zu arbeiten und es immer wieder glaubwürdig zu versuchen und nicht nachzulassen, dem Ideal nahe zu kommen, ist Sinnerfüllung: Der Glaube wird zur Würde!

Unglaubwürdigkeit – Glaubwürdigkeit Stellen wir der Glaubwürdigkeit einmal die Unglaubwürdigkeit gegenüber: Sie beschreibt die Beziehungslosigkeit zu Werten, ein Verhalten, das sich Werten gegenüber verschließt oder Werte nur scheinheilig vortäuscht. Welchen hohen Wert die Glaubwürdigkeit aber einnimmt, zeigt der Extremfall, wenn – im Namen des Volkes – die Glaubwürdigkeit mit Hilfe eines Eides erzwungen werden muss. Unglaubwürdigkeit ist also nicht nur moralisch verwerflich, sondern auch als Grundlage unserer Gesellschaft nicht akzeptierbar. Um so mehr wundert es, wenn gerade Führungskräfte aus Wirtschaft, Gesellschaft und Politik nicht glaubwürdig sind und nicht daran gemessen werden! Warum und wann sind die Menschen unglaubwürdig? Ist das unglaubwürdige Leben leichter, schöner, besser? Wird Unglaubwürdigkeit durch den harten Wettbewerb, die hohen Anforderungen und die schwierigen oder unlösbaren Probleme notwendig? Dass sich Unglaubwürdigkeit entwickeln kann, liegt doch nur an jedem Einzelnen. Gestatten wir uns öfter große oder kleine Unglaubwürdigkeiten? Gestehen wir sie auch anderen zu, oder fordern wir Glaubwürdigkeit ein? Wenn Sie sich für Ihren Glauben und Ihre Werte einsetzen, werden Sie glaubwürdiger. Wenn Sie die Glaubwürdigkeit bei anderen direkt ansprechen und danach entscheiden, wird sie mehr und wichtiger werden. Glaubwürdigkeit verlangt Glaubwürdigkeit! Glaubwürdigkeit bringt Glauben und Würde, Stärke, Hoffnung und gibt dem Leben Sinn! Glaubwürdigkeit schafft Identität – eine ganzheitliche Identität für das Selbstverständnis (nach innen) und das Fremdbild (nach außen) – Corporate Identity im besten Sinne!

Was ist Corporate Identity? Corporate Identity beinhaltet heute mehr als nur die Selbstdarstellung durch ein einheitliches Erscheinungsbild einer Organisation, sondern sie ist die Summe aller Aktivitäten, mit denen sich das Unternehmen/die Organisation vor Mitarbeitern, den Zielgruppen und der Öffentlichkeit präsentiert. CI ist die strategische und konzeptionelle Verbindung aller Aktivitäten nach innen und außen. Alle Maßnahmen sind zielgerichtet und aufeinander abgestimmt in Bezug auf die Unternehmensgrundsätze. CI umfasst also eine bewusste Gestaltung des Unternehmens. Die CI-Strategie erfordert eine Abstimmung der einzelnen Organisationsbereiche der CI, nämlich der Darstellungsweisen von Design, Verhalten und Kommunikation. Die harmonische Verbindung dieser drei Unterbereiche soll Gegensätzlichkeiten ausschließen und Einzelwirkungen verstärken. Ziel ist die Stärkung der Identität und des Images des Unternehmens durch:

78


1. das Wahrnehmen, Erkennen und Wiedererkennen des Unternehmens anhand weniger typischer Merkmale, 2. die Innen- und Außenwirkung (Identität und Image) als Meinung von dem Unternehmen, 3. die Identifizierung der Mitarbeiter und der Zielgruppen mit dem Unternehmen. Grundlagen sind eine umfassende Analyse (Identitäts- und Imageanalyse) und die Formulierung von Unternehmensgrundsätzen mit den spezifischen Motiven, Eigenschaften und Methoden, Tätigkeiten und Zuständen. Corporate Identity ist ein Begriff, der nur schwer ins Deutsche übertragen werden kann. Er beinhaltet sowohl das Selbst- als auch das Fremdbild einer Organisation und umfasst eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen: CI als möglichst große Übereinstimmung von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen. Die Formulierung als ein ganzheitlicher Identitäts-Prozess könnte eine deutsche Entsprechung sein. Es geht also letztlich immer um Ihre Identität. Corporate ist der vernetzte und ganzheitliche Ansatz (Abb.16) für rationale und effektive Strategien und Konzepte – Identity umfasst den persönlichen und visionären Ansatz mit emotionalen Werten. Erst beides zusammen kann die notwendigen Ressourcen und Potentiale freisetzen, die CI erfolgreich machen. Durch diesen Quantensprung unterscheidet sich CI auch von anderen Ansätzen und ist selbst für die Zukunft weiter ausbaubar – es kann durch den integrativen Ansatz auch innovative Elemente mit aufnehmen.

Identitätsfindung für Personen und Organisationen Wer bin ich? Diese Frage begleitet uns unser ganzes Leben lang, und wir suchen unablässig nach befriedigenden Antworten. Philosophen, Sozialwissenschaftler und Künstler unterstützen und begleiten uns bei der Antwortsuche – aber trotzdem gibt es nur wenige Menschen, die glücklich und zufrieden ihre Antwort gefunden haben. Ganze Gruppen und sogar Völker suchen ihre Identität, streiten und kämpfen darum: Wer sind wir? Religionen haben auch keine endgültigen Antworten für alle. Die Unternehmen suchen ihre spezifische Identität und brauchen sie zur Profilierung im Wettbewerb – zur Markenbildung. Überall Fragen nach der Identität – Fragen ohne Antworten? Umso dringlicher und reizvoller die Suche wird, desto mehr wird deutlich, dass der Weg der Suche das Entscheidende ist: Ich suche, also bin ich! Erkenne dich als unfertig, nicht endgültig, als nicht findbar. Sobald erste Erkenntnisse als mögliches Antwort-Puzzle vorliegen, müssen wir erfahren, dass sie nicht sicher oder gut sind.


Quelle: ©Regenthal Abbildung 16: Corporate Identity

79

80


Identität? Identität! „Kräfte lassen sich nicht mitteilen, sondern nur wecken.“ [Georg Büchner] Was macht das Einmalige und Unverwechselbare einer Person aus? Wir erleben unsere Identität als etwas ganz Besonderes, als Einheit des Selbst, als ein Kern in sich, auf das alle Erfahrungen und Aktionen ausgerichtet sind. Durch diese Orientierung auf mein inneres Zentrum entsteht der Eindruck von Sinnhaftigkeit des eigenen Daseins, das mir hilft, Erlebnisse zu verarbeiten und mein Verhalten und mein Denken auszurichten. Das schafft Klarheit, Sicherheit, Stärke und Selbstbewusstsein und auch Begeisterung. Identität ist ein hypothetisches Konstrukt. Die ganz spezifische und besondere Selbstkonzeption ist aber nie endgültig fassbar, sondern immer nur eine Arbeitshypothese, die täglich und immer wieder reflexiv bestätigt werden muss. Dabei ist der Vergleich von Selbst- und Fremdbild von verstärkender Bedeutung. Das ist der Grundgedanke der Corporate Identity: Identität schafft Image. Alle Aktionen sollten auf die bewusst entwickelte Identität ausgerichtet sein, damit sie sich in ihren Wirkungen nicht behindern, sondern gegenseitig ergänzen – das schafft ein profiliertes Image, Stärke und Sicherheit. Große Unterschiede oder auch Identitäts-Diffusionen führen zu Ängsten, Unsicherheiten, Aggressionen und auch zum Moratorium – zu Identitätsstörungen, die auch psychische Folgen bedingen können. Wer nicht weiß, wer er ist, hat auch keine Zielsetzung und kann sich leicht verlaufen. Da eine gesicherte und unveränderliche Identität zu haben nur Wunschdenken ist, bleibt also nur die permanente Suche nach der eigenen Identität. Vielleicht eine Sisyphos-Arbeit, die wir immer wieder angehen müssen. Sichtbare Ergebnisse sind auf diesem Identitätsweg nur Hüllen. Identitätsprozesse sind wichtig – wir müssen das eigene Ich selbst entdecken, entwickeln und erleben! Abgewandelt nach Descartes bleibt die Erkenntnis: Ich suche, also bin ich! Der Prozess ist entscheidend – der Weg ist das Ziel. Eine Wahrheit mit eigenen Augen entdeckt, sei sie auch unvollkommen, ist zehn Wahrheiten wert, die du von anderen erfährst – denn diese hat nicht nur dein Wissen erweitert, sie hat auch deine Fähigkeit zu sehen geschärft – das hat der Polarforscher Fridtjof Nansen erkannt.

Die Frage nach der Identität Jeder Mensch, jede Organisation und jedes Unternehmen gestaltet sich jeden Tag durch das, was sie tun oder nicht tun – bewusst oder unbewusst. Menschen prägen mit ihrem Denken und Handeln, ihren Ideen und ihrer Person das Unternehmensprofil oder die Gesellschaft, und sie werden durch diese auch wieder selbst geprägt. Durch diese Wechselbeziehung wird die Unmöglichkeit klar, Systeme und Organisationen verändern zu wollen, ohne sich selbst auch verändern zu müssen. Nachhaltige Veränderungen sind nur möglich, wenn wir lernen, das Ich neu zu denken.


81

Die Welt ändert sich nur, wenn sich die Menschen ändern Alle Menschen suchen nach ihrer Identität. Als ein wichtiges Lebensprinzip fragen sie nach Herkunft, Zugehörigkeit und Position in der Gesellschaft. Dabei geht es nicht nur um das Erkennen der Einzigartigkeit, sondern auch um Übereinstimmung mit den Erwartungen anderer. Die Identifikation oder eine starke Identität schaffen Sicherheit und Wohlgefühl. Ein starkes Ich- oder auch Wir-Gefühl sorgt für eine klare Orientierung und Positionierung in der Gesellschaft, für Unverwechselbarkeit und ein leichtes und schnelles Wiedererkennen für Außenstehende. Dabei bleibt die Identität nicht endgültig fassbar, sondern sie muss sich ständig in wechselnden Zusammenhängen selbst bestätigen und erneuern. Individualität und Abgrenzung zu anderen fordern eine permanente Auseinandersetzung und machen die Identitätsbildung zu einem lebenslangen Prozess. Diese Grundzüge des Identitätsfindungsprozesses lassen sich gut auf Organisationen übertragen, da sie von Menschen mit eben diesen Bedürfnissen gestaltet und genutzt werden. Allerdings müssen nun die unterschiedlichen Identitäten der einzelnen Mitarbeiter mit der spezifischen Eigenart des jeweiligen Unternehmens, also mit dessen Identität verbunden werden. Wer sich mit dem Produkt und der Arbeitsweise seiner Organisation nicht identifizieren kann, wird weder ein Wohlgefühl noch ein Wir-Gefühl entwickeln können und ein Arbeitnehmer, der in seiner Individualität angegriffen oder nicht ernst genommen wird, kann sich nicht sicher und dazugehörig fühlen. Gemeinsames Arbeiten wird konfliktbeladen und zieht Energie von den eigentlichen Aufgaben ab. Die Wirkungen heben sich gegenseitig auf – gegeneinander – nebeneinander oder miteinander? Durch ein Neben- oder gar Gegeneinander der Einzelwirkungen kann die volle mögliche Arbeitsleistung nicht mehr erbracht werden – es herrscht Chaos! Wir alle suchen unsere Identität. Identität als eine Übereinstimmung – idem (lat.) identisch, etwas als dasselbe ansehen, wiedererkennen oder feststellen, scheint ein wichtiges Lebensprinzip zu sein, um das lange gerungen und sogar gekämpft wird: Als einzelne Menschen suchen wir unsere persönliche Identität (Übereinstimmung mit sich selbst, seinem Denken und Handeln, von Emotionalem und Rationalem) und auch unsere Position in der Gesellschaft als soziale Identität (Übereinstimmung mit den Erwartungen anderer). Auch die ethische, religiöse und regionale Identität ist uns wichtig. Sind wir Braunschweiger, Niedersachse, Deutscher, Europäer oder finden wir eher eine Übereinstimmung mit der Weltenbürgerauffassung? Die Identifikation mit Gruppen, Vereinen oder Verbänden und deren Symbolen oder Sinnsprüchen zeigt ebenfalls die große Bedeutung der Frage nach der Identität und deren Beantwortung. Eine große Übereinstimmung, eine starke Identität schafft Ruhe, Sicherheit und Wohlgefühl. Wir sind nicht mehr verunsichert und nicht mehr allein. Das starke Ich- und Wir-Gefühl schafft auch eine klare Orientierung und Positionierung. Die Gefahr besteht in der Aufgabe der eigenen Individualität und in der Abgrenzung zu anderen. Wenn der Einzelne keine persönliche Stärke hat oder diese aufgibt, wird die Identität leicht übergestülpt und damit zur leeren Worthülse. Echte Identität braucht also eine starke Individualität, setzt somit eine starke Persönlichkeit voraus, damit überhaupt eine Übereinstimmung vorliegen kann und Identität nicht als Ersatz dient. Identität darf auch nicht nur zur

82


Abgrenzung dienen. Nur schwache Identitäten haben das Schlechtmachen anderer Identitäten nötig, um sich selbst überhaupt finden und aufbauen zu können. Die dritte Gefahr liegt in der zu starken Identität: Die vorherrschende Übereinstimmung mit wesentlichen Elementen führt leicht dazu, dass Restgruppen und Minderheiten nicht mehr toleriert werden. Der Anspruch einer totalen Identität ist also ebenfalls nicht das Ziel. Identität bleibt somit die permanente Auseinandersetzung mit der Frage „Wer bin ich eigentlich?“ Da alles veränderlich ist, bleibt diese Frage auch immer nur zum Teil beantwortet. Identität wird also zur permanenten Auseinandersetzung, zur Bewusstseinsbildung, zur Motivation, zum Identitätsprozess. Wenn man damit aufhört, verliert man seine Identität oder man wird zu starr und ideologisch und macht damit den Einzelnen als Basis für die Übereinstimmung kaputt. Eine Identifizierung ist dann nicht mehr möglich. Was bleibt, ist die Suche nach der Übereinstimmung von einzelnen Polaritäten und Gegensätzlichkeiten, die integrativ verbunden sind und sich nicht ausschließen, sondern sich gegenseitig ergänzen: Übereinstimmung von Denken, Empfinden und Handeln – mit Kopf, Herz und Hand (Pestalozzi).

Graubners Frage: Wo ist der „rote Faden“, der alles zusammenhält? Antwort: Der rote Faden ist man selbst. Es ist der Organismus als Ganzes, der die Organe zusammenhält. Solange ich den „roten Faden“ statt in mir selbst woanders suche, lebe ich nur bruchstückhaft mit mir selbst ... Die Identitätsfindung ist also wesentlicher Bestandteil eines ganzheitlichen Unternehmenskonzeptes und nur über sie entwickelt sich die gute Außenwirkung, das Image. Die Identifikation oder eine starke Identität schaffen Sicherheit und Wohlgefühl. Ein starkes Ich- oder auch Wir-Gefühl sorgt für eine klare Orientierung und Positionierung in der Wirtschaft und Gesellschaft, für Unverwechselbarkeit und ein leichtes und schnelles Wiedererkennen für Außenstehende. Dabei bleibt die Identität nicht endgültig fassbar, sondern sie muss sich ständig in wechselnden Zusammenhängen selbst bestätigen, muss gepflegt werden und weiter entwickelt werden. Identität, Wettbewerb und Abgrenzung zu anderen fordern eine permanente Auseinandersetzung und machen die Identitätsbildung zu einem lebenslangen Prozess – auch für Unternehmen. Ein sinnvoller ganzheitlicher Identitäts-Prozess nimmt durch die starke Einbeziehung aller Beteiligten die unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen auf und fördert die Auseinandersetzung mit ihnen. Die Ergebnisse gemeinsamer Planung und gemeinsamer Vorgehensweisen sowie typischer Ansprüche des Unternehmens bilden eine einzigartige Identität, die nach außen einen starken Wiedererkennungs- und Verstärkungseffekt hat. Der Prozess der Identitätsfindung (Abb. 17) in Organisationen verläuft im Allgemeinen in 4 Phasen: 1. Kontaktphase: Hier finden sich Einzelkämpfertum, isolierte Arbeitsweisen und Eigennützigkeit. 2. Konfrontationsphase: Nun herrschen Konflikte und Verunsicherungen vor sowie Ablehnung und kritische Distanz. 3. Kommunikationsphase: Jetzt setzen Prozesse ein, u. a. die Identitätssuche mit Möglichkeiten eines Miteinanders, aber auch der Abgrenzung.


83

4. Konsensphase: Schließlich sind Übereinstimmungen gefunden und Absprachen getroffen worden. Neben dem Selbsterleben im Ganzen stehen Wir-Gefühl und Mitverantwortung. Erst jetzt ist die Identität ein echter Erfolgsfaktor.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 17: Identitätsmanagement Eine CI-Konzeption bezieht sich daher nicht nur auf eine Selbstdarstellung nach außen im Sinne von Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit, sondern sie ist gekennzeichnet durch die Koordination und Integration aller für das Unternehmen wichtigen kommunikativen und handlungsaktiven Maßnahmen. Ziel ist die Profilierung des Unternehmens durch Verbesserung und Stärkung ihrer Identität und ihres Images. Nur so wird keine aufgesetzte Werbung gemacht, sondern das Angebot des Unternehmens täglich authentisch und damit erfolgreich gelebt. Ein Unternehmen ohne eine gute Selbstgestaltung durch eine sorgfältige Identitätsbildung hat nicht nur kein Profil, sondern ist auch nicht in der Lage, wichtige Qualifikationen und Erwartungen für seine Kunden zu erfüllen. Auch die veränderten Erwartungen und Ansprüche der

84


Mitarbeiter an die Organisation und Arbeitsweise des Unternehmens können nur professionell erfüllt werden, wenn das Unternehmen einen guten Identitätsfindungsprozess als Basis hat. Für diese Selbstgestaltung braucht das Unternehmen die Bereitschaft und Offenheit der Mitarbeiter, eine Geschäftsleitung, die mutig und vertrauensvoll ihre Managementaufgaben anpackt und sich an eine marketingorientierte Öffentlichkeitsarbeit wagt. Die ganzheitliche Organisationskonzeption beruht im Wesentlichen auf drei Säulen, die auf der Unternehmenskultur und den Unternehmensgrundsätzen aufbauen: 1. Das Corporate Behavior, das konkrete Verhalten aller Beteiligten innerhalb der Organisation. Es ist geprägt durch die Entwicklung sowie Organisation des Unternehmens, und beinhaltet die Werte und Regeln für die Zusammenarbeit, den Führungsstil und die Arbeitsabläufe. 2. Die Corporate Communication, die strategisch orientierte Kommunikation nach innen wie auch nach außen. Ziel ist die Information der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter über Intentionen und Situationen unternehmerischer Aktivitäten. Als Mittel dienen dazu Public Relations (PR), Marketing, Öffentlichkeitsarbeit. 3. Das Corporate Design, der einheitliche Gebrauch des Erscheinungsbildes des Unternehmens. Ein grundlegendes Designkonzept auf der Grundlage der Leitlinien erstreckt sich von der Gestaltung der architektonischen Gegebenheiten über den Gebrauch eines WortBild-Zeichens für Publikationen und Schriftverkehr (Basiselemente) bis zu den Präsentationselementen wie Ausstellungen und Veranstaltungen. Dadurch entsteht der Eindruck eines spezifischen, einmaligen Stils und Profils. Erst in der ganzheitlichen Verbindung dieser drei Säulen Corporate Behavior, Corporate Communication und Corporate Design und der strategischen und konzeptionellen Ausrichtung aller damit verbundenen Einzelmaßnahmen entsteht der sichtbare Erfolg. Die Unternehmensgrundsätze bzw. das Leitbild stellen eine Art gemeinsam entwickelte Verfassung dar, die allen drei Säulen eine gemeinsame, unverwechselbare und gut aufzufassende Prägung gibt. Die spezifischen Aussagen der Unternehmensverfassung werden im Verlauf des CI-Prozesses bei der Entwicklung von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen erarbeitet. Die Fragen, „Wer sind wir?“, „Wer möchten wir sein?“, „Wie werden wir gesehen?“, „Wie möchten wir gesehen werden?“, „Wie gehen wir miteinander um?“, „Wie möchten wir miteinander umgehen?“, führen an sich zu einer Beschreibung der unbewussten Unternehmenskultur. Eine große Übereinstimmung von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen macht eine besonders zugespitzte Formulierung möglich. Wenn nicht nur die Unternehmensleitung, sondern auch jeder Mitarbeiter auf die Frage „Wer sind wir eigentlich?“ kurz und prägnant im gleichen Sinn antworten kann, ist die sinnbestimmende Diskussion in Zusammenhang mit dem CI-Prozess besonders erfolgreich verlaufen. Im Idealfall reden auch Außenstehende so über das Unternehmen, wie Sie, die Mitarbeiter und Beteiligten dieses Unternehmens, es sich selbst wünschen und formuliert haben. CI wird damit zu einer möglichst großen Übereinstimmung von Selbstbild, Fremdbild und Arbeitsweisen. Der Profilierungsprozess beginnt – auch wenn er durch äußere Ansprüche in Gang gesetzt wurde – im Innern des Unternehmens und wird durch eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit ergänzt und verstärkt.


85

Ein unverzichtbares Element und treibender Motor eines CI-Prozesses ist dabei das CI-Team oder auch Steuerungsteam. Es setzt sich aus freiwilligen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, Abteilungen, Fachbereichen und der Unternehmensleitung zusammen. Hat ein solches CI-Team erst einmal seine Arbeit aufgenommen, machen sich auch erste Veränderungen bemerkbar. Über die Kommunikation und Auseinandersetzung mit ihnen können immer mehr betroffene Mitarbeiter direkt angesprochen und in den Prozess mit einbezogen werden. In Zeiten der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen müssen sich alle Beteiligten verändern: Nicht mehr nur „neu denken“, sondern durch gemeinsame Entwicklungsprozesse umstrukturieren und das bewusste Umdenken aller Beteiligten implementieren. Dabei ist eine ganzheitliche Verbindung von Strukturen, Arbeitsweisen, Denk- und Verhaltensweisen notwendig, um diesen Veränderungsprozess nachhaltig erfolgreich zu machen. Aufgabe ist es, alle Maßnahmen strategisch und konzeptionell auszurichten und miteinander zu vernetzen, professionell umzusetzen und dabei profilbildend und identitätsstiftend langfristig im Rahmen eines gemeinsamen Prozesses zu managen. Dazu brauchen Sie eine gute Entwicklungsstrategie – Corporate Identity – und eine entsprechende Beratung und Unterstützung – eine Corporate-Identity-Beratung. Alle Menschen suchen nach ihrer Identität. Als ein wichtiges Lebensprinzip fragen sie nach Herkunft, Zugehörigkeit und Position in der Gesellschaft. Dabei geht es nicht nur um das Erkennen der Einzigartigkeit, sondern auch um Übereinstimmung mit den Erwartungen anderer. Die Identifikation oder eine starke Identität schaffen Sicherheit und Wohlgefühl. Dabei bleibt die Identität nicht endgültig fassbar, sondern sie muss sich ständig in wechselnden Zusammenhängen selbst bestätigen und erneuern. Individualität und Abgrenzung zu anderen fordern eine permanente Auseinandersetzung und machen die Identitätsbildung zu einem lebenslangen Prozess. Robert Bosch hat die Rolle des einzelnen Mitarbeiters sowie seiner Identifikation mit dem Unternehmen einmal in folgendem Satz zusammengefasst: Gute Arbeit kann man nur dann leisten, wenn man sich total mit seiner Idee und deren Umsetzung identifiziert. Der sich identifizierende Mitarbeiter ist ein wichtigstes CI-Element! Wie kann sich ein Unternehmen besser profilieren und darstellen als über die Qualität und Kompetenz seiner Mitarbeiter. Wir leben in einer Zeit der schnellen, tiefgreifenden und permanenten Veränderung in allen Bereichen. Wir müssen lernen umzudenken und in dieser Veränderung unsere Chance zu ergreifen: Wie kann ich die Veränderung bewusst und erfolgreich gestalten? Wie kann ich die Veränderung für mich und meine Identitätsentwicklung und zur Verwirklichung meiner Visionen nutzen?

Praxistipp für eine integrative CI-Denkweise Corporate Identity ist integrativ und erfolgreich, wenn: mit Visionen, Werten und Wünschen + mit festen, gemeinsamen Zielen, mit traditionellen Elementen + mit zukunftsorientierten Elementen,

86


nach innen + nach außen, prozessorientiert + ergebnisorientiert, selbstverantwortlich + gemeinsam, einfach und reduziert + komplex vernetzt, mit klaren Richtlinien + mit viel Freiheitsspielraum, mit effizienten Methoden + mit effektiven Konzepten, mit Risiko + mit soliden Grundlagen und identitätsstiftend + imagebildend gedacht, gefühlt und gehandelt wird. Die auf den ersten Blick gegensätzlichen Pole und unterschiedlichen Elemente, die sich in ihren Wirkungen ansonsten gegenseitig behindern oder sogar aufheben, werden durch eine integrative Corporate Identity ganzheitlich miteinander vernetzt. Durch das CI-Konzept kann jeder entsprechend seiner Erfahrungen und Erwartungen eine Orientierungsstruktur bekommen, in der sich jeder wieder finden kann und die er für sich ganz persönlich in seiner Situation benutzen kann. Durch diese integrative Identitätsstiftung und die Vernetzung aller Bereiche entstehen die Synergieeffekte und die Leistungs- und Motivationspotentiale, die CI erfolgreich machen und von anderen Management- und Marketing-Strategien oder Denkweisen unterscheiden: Erfolg durch Integration + Identität.

Attraktivität: der Schlüssel zum Erfolg? Henning Horn

Zwischen Inszenierung und Wirklichkeit Identität zwischen Inszenierung und Wirklichkeit. Der Wunsch nach Anerkennung bestimmt unser Tun und Handeln wie kein anderer: Kompetenz zeigen, Sympathie ausstrahlen, schön sein – und Erfolg haben, privaten und geschäftlichen. Doch was macht Attraktivität aus? Wie nehmen wir uns selbst wahr, und wie sieht uns unser Gegenüber? Warum genießt unser Wettbewerber mehr Anerkennung als wir, warum „sieht er besser aus“ oder „steht er besser da“, vielleicht auch wirtschaftlich? Identität beginnt mit Fragen. Dauerhafter Erfolg sicher auch. Wir müssen uns Fragen stellen und uns fragen lassen. Und wir – das sind Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen gleichermaßen – müssen uns kritisch mit den Antworten auseinandersetzen. Dabei wer-

Attraktivität: der Schlüssel zum Erfolg?

87

den wir konfrontiert mit alltäglichen Ungereimtheiten und Schwierigkeiten, stellen in Frage und erkennen das Zusammenwirken von Sichtbarem, unter anderem Design, und Hintergründigem, zum Beispiel Haltungen und Visionen. Dieses Erkennen selbst kann uns niemand abnehmen, die Konsequenzen daraus noch viel weniger. Und damit sind wir an jenem Punkt angekommen, auf den sich die weiteren Überlegungen konzentrieren werden, den sie zunächst einkreisen und schließlich fassbar machen wollen, indem das Zusammenwirken von Interessen und Kommunikation, Ästhetik, Stil und Design skizziert wird: Wie werden wir „attraktiv“, und wie schaffen wir Sympathie für unser Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen? Wir tun etwas, weil wir uns etwas davon versprechen. Also: Was springt für mich oder mein Unternehmen dabei heraus, wenn ich …? Oder: Was muss ich tun, um dieses oder jenes zu erreichen? Seit grauer Vorzeit findet Warentausch statt, mit oder ohne Geld. „Die daran Beteiligten stehen zwar von der Interessenlage in einem widerspruchsvollen Verhältnis, und dennoch hat jeder eine Ware, die er nicht braucht, und eine Ware, die er eintauschen möchte. Tauschwert- und Gebrauchswertinteressen an der eigenen beziehungsweise an der jeweils anderen Ware stehen sich gegenüber. Dass der Käufer im Vorfeld des Kaufs den erstrebten Gebrauchswert sich verspricht, führt schließlich den Akt des Kaufens herbei. Dies auslösend zu unterstützen, bleibt dem Verkäufer die Möglichkeit, dieses Gebrauchswertversprechen mit sinnlichen Mitteln zu erzeugen …“ (Berger, W.: zur „Design Auswahl ’94“, Design Center Stuttgart 1994). Grundsätzlich können wir davon ausgehen, dass sich jede Aktivität auf ein Bedürfnis zurückführen lässt. Aus einem Bedürfnis entsteht subjektiv empfundene Spannung, die so lange anhält, bis das Bedürfnis befriedigt ist. Leistung befriedigt Bedürfnisse und baut Spannungen ab – am besten nach dem ökonomischen Prinzip, ein vorgegebenes Ziel mit geringstem Aufwand zu erreichen. Individuell oder kollektiv bestimmte Ansprüche sind dabei gleichermaßen zu berücksichtigen. Vereinfacht gesagt geht es darum, Bedürfnisse und Leistungen, Ansprüche und Angebote in Deckung zu bringen und bereits eingeleitete Entwicklungen kontinuierlich fortzuführen, um Irritationen zu vermeiden. Bis hierher erscheint das allerdings noch reichlich abstrakt. Wir sollten zunächst versuchen, die Bedürfnisse zu erfassen, bevor wir näher auf die damit verbundenen Leistungen eingehen. Von welchen Bedürfnissen sprechen wir eigentlich? Nun lässt sich gleich ein ganzer Katalog anführen, wenn es darum geht, die Beweggründe menschlichen Handelns zu skizzieren: Essen und Trinken, Lebensraum, Gesundheit und Fürsorge, Sicherheit und Geborgenheit, soziale Anerkennung, Selbstachtung und Selbstbehauptung, Selbständigkeit und Unabhängigkeit, Besitzen wollen und Tatendrang, Überlegenheit und Selbstbestätigung, Neugier, Offenheit und Flexibilität, Klarheit und Verständlichkeit, Ästhetik und Atmosphäre, Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und Vertrauen, Empathie und Sympathie, Wert und Besonderheit, Seriosität und Substanz, … Und welche Faktoren sind das, die unsere (individuell empfundenen) Bedürfnisse bestimmen und unseren Bedarf an Dienstleistungen und Produkten entstehen lassen? Auch hier eine Reihe von Aspekten, unsortiert und ohne Anspruch auf Vollständigkeit: der individuelle Versorgungsgrad mit der angebotenen Leistung, Alter, Geschlecht, Kulturkreis, Nationalität, Familienstand, ökonomische Bedingungen wie Erwerbstätigkeit (-losigkeit), Einkommen und

88


Zahlungsverpflichtungen, Beruf und soziale Stellung, Gruppenzugehörigkeiten (Familie, Freunde, Nachbarn, Kollegen, Vereine), Intelligenz und Bildungsniveau, Gesundheitszustand, geschmackliches Empfinden, äußere Lebensweise, Interessen, Geltungstrieb … etc.

Leistung macht attraktiv Marktsituation und Käuferverhalten haben sich mit zunehmendem Sättigungsgrad grundlegend verändert: Aus dem Anbietermarkt ist ein Käufermarkt geworden. Wer nachfragt, bestimmt den Kurs. Kundenorientierung bedeutet Existenzsicherung. Mehr Wettbewerb verlangt nach Profilierung: Unternehmen und ihre Leistungen müssen wichtig und interessant sein, sie müssen wahrgenommen werden und möglichen Interessenten mehr zusagen als andere Angebote. Außerdem müssen die Leistungen dem Unternehmen eindeutig zugeordnet und identifiziert werden können. Erfolgreich ist, wem es gelingt, eine positive Grundstimmung beziehungsweise Einstellung seiner Auftraggeber und Kunden zu erzeugen. Udo Koppelmann bezeichnet als Leistung das Vermögen, Ansprüchen zu entsprechen oder die Potenzialität, Wünsche zu befriedigen. Er unterscheidet zwischen Sachleistungen und Anmutungsleistungen. Sachleistungen, die „sachlich messbaren“, die „vernünftigen“, richten sich an den bewusst denkenden und „mit Verstand entscheidenden“ Menschen. Anmutungsleistungen bedienen eher die Gefühle. Sie vermitteln Eindrücke und Erlebniswerte. Über emotionale Appelle an das Unbewusste im Menschen lösen sie Stimmungen, Triebe und Strebungen, Affekte und Gemütsbewegungen aus, die in diesem Moment für den Verstand des Betroffenen weder überschaubar noch kontrollierbar verlaufen. Tendenziell, darüber sind sich die Experten seit langem einig, dominieren im Business-to-Business-Geschäft Sachleistungen die Entscheidungsfindung, beim Endverbraucher eher Anmutungsqualitäten: „… der Konsument, der es sich zur Richtschnur gemacht hat, nach streng praktischen Gesichtspunkten … einzukaufen, wird nicht umhin kommen, in seinen Vorstellungen von dem, was denn nun eigentlich praktisch ist, seine ganze Persönlichkeit zu reflektieren, mit all ihren gefühlsmäßigen Vorlieben, Neigungen und Wünschen.“ (Berth, R.: Marktforschung zwischen Zahl und Psyche, Stuttgart 1959). Dennoch: Auch der professionellste Einkäufer ist nicht resistent gegenüber Anmutungsqualitäten, schließlich ist er „auch nur ein Mensch“. Die bereits erwähnten Anmutungsansprüche, vermutlich hauptverantwortlich für das, was wir als Attraktivität bezeichnen, lassen sich grundsätzlich in zwei Bereiche gliedern: Empfindungsansprüche und Antriebsansprüche (Koppelmann, U.: Produktmarketing, Köln 1997). Antriebsleistungen dienen in erster Linie der Daseinssicherung, bezogen auf die „eigene Welt“ beziehungsweise die Umwelt, und außerdem der Daseinssteigerung, wozu unter anderem die Bedürfnisse von Selbstdarstellung und „Sich-an-Dingen-erfreuen-wollen“ gehören. Empfindungsleistungen sprechen die menschlichen Sinne an, sie bedienen sich also optischer und akustischer, haptischer, olfaktorischer und gustatorischer Reize. Das gefühlsmäßige Erleben kann bestimmt sein durch „das Besondere“ – in positiver wie negativer Bedeutung. Je mehr Sinne in Kombination angesprochen werden, umso eindeutiger ist die Leistung einzuordnen. Dennoch bedarf es der gezielten Steuerung, um Irritationen zu vermeiden. Jedes Signal muss irgendwann gelernt werden. Je einfacher es aufgebaut ist, umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Botschaft vom Empfänger richtig dekodiert wird.


89

Erkennen, verstehen und handeln Erkennen und selektieren, verstehen und bewerten, akzeptieren – oder ablehnen: All unser unternehmerisches Streben zielt darauf, für unser Unternehmen positive Entscheidungen und Handlungen zu bewirken. Bedingung jeder Art von Unternehmens- oder Produktkommunikation ist, erkannt zu werden, da nur Erkennbares auch merkbar ist. Abhängig vom Umfeld gilt es, potentielle „Information zum Auffallen“ zu nutzen. Zielgruppen- und zeitgerecht, nicht aber um jeden Preis: Denn wer ins Banale abgleitet statt Originalität mit inhaltlicher Substanz zu verbinden, wird eher Schaden anrichten. Ein wie auch immer geartetes Gestaltungsergebnis – Unternehmen, Erzeugnis oder Dienstleistung – können wir begreifen als unverwechselbares „Produkt“, als ein Superzeichen (Max Bense), das selbst eine Botschaft transportiert. Das „Produkt“ ist Träger einer Information. Ihm kommt die Doppelrolle zu, sowohl seine Sachleistung zu erbringen als auch im Kommunikationsprozess als Signal wirken zu müssen. Ein Gestalter im weitesten Sinne – nicht nur der Designer – ist somit erst dann wirklich erfolgreich, wenn es ihm gelingt, Anmutungsappelle in reale Erzeugnisse, Dienstleistungen und Unternehmens-Erscheinungsbilder zu enkodieren, die vom Nutzer später optimal dekodiert und im besten Fall positiv bewertet werden können. Ziel des kommunizierenden Unternehmens ist, Unternehmens-Ausdrücke möglichst ohne Informationsverluste in KundenEindrücke zu verwandeln, was mit Hilfe von festgelegten Themen und ästhetischen Stilen versucht wird. Verschiedenartige einzelne Identitätselemente, die vom Unternehmen projiziert werden, lassen sich zu seinem Gesicht in der Öffentlichkeit zusammenfügen, obwohl es nie in seiner Gesamtheit gesehen wird. Viele Teile, ein Ganzes: Können die Teile im Einzelnen – Produkte, Aussagen, visuelle Elemente, etc. – auch tatsächlich unabhängig voneinander dem Ganzen schnell und unmissverständlich zugeordnet werden? Neben unterschiedlicher Gestaltungsqualität müssen wir davon ausgehen, dass Wahrnehmung unter anderem typenabhängig ist: Synthetisch wahrnehmende Menschen erkennen tendenziell eher ganzheitliche Gestaltungskonzepte, analytische Typen neigen relativ stark dazu, das jeweils Wahrgenommene in seine Bestandteile zu zerlegen und sich so komplexe Zusammenhänge stufenweise zu erschließen. Der dritte Typus, der Gestalterlebende und Gestaltschaffende (Sander, F., Volkelt, H.: Ganzheitspsychologie, München, 1962), ist in der Lage, sowohl das Ganze als auch seine Bestandteile zu erkennen und in sinnvolle Zusammenhänge zu bringen. Soll unser Signal, wie auch immer es beschaffen sein mag, nicht gleich ausgegrenzt sondern vom Empfänger weiter „bearbeitet“ werden, muss es zunächst seinen Wert beweisen. Doch wann empfinden wir etwas als wertvoll oder wertlos, als hochwertig oder etwas anderem gleichwertig, als Bereicherung? Wertschätzungswirkungen aktivieren den Erfolg, indem sie den zu erwartenden Nutzen höher einschätzen lassen: Atmosphärisches, positive Wertassoziationen, Prestigegewinn, erhöhte Akzeptanz des Nutzers selbst. Wir setzen das Wahrgenommene in Relation zu bereits Bekanntem, vergleichen oft blitzschnell innerhalb unseres individuellen Bewertungsrasters, dessen Struktur und Dimension uns selbst häufig nicht bewusst ist. Hier stoßen wir wieder auf das Spannungsfeld zwischen Gelerntem und Empfundenem, Erfahrung und Emotion. Weil diese Mischung so individuell verschieden ist, wie wir Menschen es nun einmal auch sind, muss ich an dieser Stelle erstens auf die eingangs skizzierten Faktoren hinweisen, die unsere subjektiv empfundenen Bedürfnisse bestimmen und zweitens

90


die Leistungen erwähnen, über die individuelle Bedürfnisse befriedigt werden. Beide stellen Maßstäbe in unserem eigenen, einzigartigen Bewertungsschema dar. Je nach Bewertungsergebnis stufen wir Unternehmen und ihre Leistungen ein, und wir handeln entsprechend.

Die Boten der Identität: Ästhetik und Stil Ein besonders delikater Begriff ist die „Schönheit“, denn den zweifellos subjektiven Schönheitsbedürfnissen von Zielgruppen gilt es zu entsprechen, individuell oder kollektiv als schön Empfundenes zu definieren beziehungsweise zu schaffen. Der Schönheitsbegriff ist zielgruppen- und zeitabhängig. Unter anderem beruht er auf Kultureinflüssen, Stil- und Modewirkung, Anspruchsniveaus und der Kenntnis von Harmoniegesetzmäßigkeiten. Äußerst schwer fassbar sind unser ungerichtetes ästhetisches Empfinden und subjektive Geschmacksfaktoren, was sicher niemand überrascht. Griechisch aisthetikos: wahrnehmbar, vor allem sinnlich. Erfahrungsgemäß variiert die Bedeutung der ästhetischen Qualität abhängig von Branchen, Produktkategorien, Zielgruppen und Märkten. Dennoch mag es hilfreich sein zu wissen, dass „… für die gesamte Kategorie der Wertleistungen der optische Sinnesbereich die höchste Signifikanz zu haben scheint“ (Friedrich-Liebenberg, A.: Anmutungsleistungen von Produkten, Köln 1976). Mit Hegels Wissenschaft vom Schönen ist das so eine Sache: Absolut betrachtet ist sie nur ansatzweise fassbar, und verstanden als „Lehre vom kritischen Beurteilen des Schönen“ führt sie wohl zwangsläufig zu subjektiven Werturteilen über anmutungshafte (Produkt-) Leistungen. Geleitet vom persönlichen Geschmack, sind keine allgemein gültigen Aussagen mehr möglich. „… Damit aber wird der Begriff der Anmutungsleistung dynamisiert, er verliert seinen allzeitlichen, allgemein gültigen Status. Aus der Anmutungsleistung entsteht ein dynamisch veränderbares Wertesystem, das, je nach Anwendung ideologischer, historischer, individualistischer oder kollektivistischer Gewichtungen, zeit- und zielgruppengerechte (absatzpolitische) Handlungsweisen aufzeigt …“ (Dörner, V.: Die Produktform als Mittel der Anmutungsgestaltung, Köln 1976). Leistung befriedigt Bedürfnisse. Der einzigartige Nutzenvorschlag im Sinne von „Sie haben ein Problem – wir haben die (einzige) Lösung“, funktioniert nicht mehr so einfach. „Der allgemeine Trend geht dahin, sich nicht mehr auf einzelne (Produkt-)Eigenschaften zu konzentrieren, sondern Lifestyles und Wertesysteme ins Visier zu nehmen“ (Keeley, L.: Design Management Journal, 1992). Obgleich dies ein Grundprinzip von Markenentwicklung und Markenführung ist, haben inzwischen neue Technologien dazu geführt, dass vielschichtigere Kommunikationsflüsse mit dem simplen Verständnis von Branding nicht mehr zu steuern sind. Unternehmen, die Kunden dauerhaft an sich binden wollen, bieten ihnen heute denkwürdige sensorische Erlebnisse, die mit der (gewünschten) Positionierung der Firma, des Produkts oder des Kundendienstes in Einklang stehen. So verliert das Konzept des Branding an Vitalität und wird vom Marketing sensorischer Erfahrungen abgelöst, das heißt vom Marketing von Ästhetik (Schmitt, B. und Simonson, A.: Marketing-Ästhetik, München/Düsseldorf, 1998). Woraus entsteht ästhetische Befriedigung, und was verstehen wir unter ästhetischem Nutzen? Hier streiten sich die Experten. Das beginnt mit der Überlegung, dass ein grundsätzliches Interesse an ästhetischer Qualität beim potenziellen Käufer vorhanden sein muss, wenn ein


91

Unternehmen diesen Aspekt in Corporate Design und Produktgestaltung berücksichtigen soll. Besteht der ästhetische Nutzen in strukturellen Eigenschaften, formalen Qualitäten, ansprechender Gestalt, oder entsteht die ästhetische Befriedigung über die symbolhafte Wirkung, über angenehme Dinge, die dem Konsumenten ins Gedächtnis gerufen werden? Die psychologische Kernfrage ist hier, ob Eigenschaften direkt wahrgenommen oder sie erst kognitiv verarbeitet werden müssen. Es gibt Erkenntnisse, dass Formen und Farben direkt auf uns wirken, während andere Reize erst abgeglichen werden. So umfasst der von Bernd Schmitt und Alex Simonson geprägte Begriff der Marketing-Ästhetik die strukturellen Merkmale der Ästhetik eines Unternehmens oder einer Marke ebenso wie die Bedeutungen, die über die genannte Ästhetik kommuniziert werden. Wir reagieren auf Formen, wir reagieren auf Farben. Eckig oder rund, geradlinig oder geschwungen – männlich dynamisch oder weiblich, weich und harmonisch. Symmetrie – Zeichen für Ausgeglichenheit, absolute Harmonie, Perfektion oder pure Monotonie? Leichte Asymmetrie kann spannend, sogar aufregend, individuell und attraktiv sein. Orange-, Rot-, und Gelb-Töne werden eher als energiereich wahrgenommen, während Grün-, Blau- und Violett-Töne ruhiger erscheinen. Ein helles, strahlendes Weiß gilt als fröhlich, sonnig, aktiv, aber auch als rein und unschuldig. Geheimnisvoll, dunkel, manchmal auch unrein und böse wirkt Schwarz. Metallische Farben schaffen Assoziationen von Glanz und Ruhm, Luxus, Helligkeit und Eleganz, vorausgesetzt sie erscheinen nicht als billige Imitationen. Farbkombinationen wiederum sind noch stärkere Identitätsboten: Unzählige individuelle Kombinationen sind möglich, auch solche, die konventionelle Assoziationen für eigene Zwecke nutzbar machen, wie zum Beispiel Blau, Weiß, Rot für einen Händler französischer Weine – Gerüche, Klänge und Tastbares möchte ich an dieser Stelle unberücksichtigt lassen, wenngleich sie auch wesentlich zur Identitätsprojektion und Attraktivität beitragen. Ein Sinn wird stimuliert durch einen anderen (Synästhesie). Auf Stil bildende ästhetische Qualitäten bezogen heißt das, der ästhetische Stil eines Unternehmens setzt sich zusammen aus den einzelnen Grundelementen, die bereits kurz erwähnt wurden: zum Beispiel Farben, Formen, Gerüche und Materialien. Neben Stilen werden auch Themen genutzt, um Unternehmens-Ausdrücke in KundenEindrücke zu verwandeln. Doch was verstehen wir hier unter „Themen“? Ob Firmenhistorie oder Kernkompetenzen, Strategien, Visionen oder charakteristische Werte: Mit Blick auf gesellschaftliche Zusammenhänge und Stimmungen, Kunden, Kultur und Wettbewerb werden sie in „Geschichten“ eingebaut, verbal und visuell, die wertvolle Eigenschaften unseres Unternehmens porträtieren. „Vorsprung durch Technik“ oder „Freude am Fahren“ – in Namen, Symbolen, Slogans oder Kampagnen untermauern sie das öffentliche Image unserer Organisation.

Der „gute Eindruck“ Das Spannungsfeld zwischen gelerntem Wissen und gefühlsmäßiger Haltung, zwischen Sachund Anmutungsqualitäten, bestimmt unsere individuellen Entscheidungen. Diese Zweiteilung stellen wir in verschiedenen Gestaltungsfeldern übereinstimmend fest: In Produktgestaltung und Corporate Design unterscheiden wir zwischen Funktion und Form. In der Architektur

92


sprechen wir von Struktur und Symbolik und meinen damit die praktische Interaktion mit der räumlichen Umgebung beziehungsweise die erlebnisorientierten Eigenschaften des Raums. Die Kommunikationswissenschaft unterscheidet zwei Qualitäten von Botschaften: die zentrale Botschaft mit den wichtigsten sachlichen Argumenten und die periphere Botschaft, die für die attraktiven Rahmenbedingungen zum optimalen Transfer der zentralen Botschaft sorgt und damit auch gestalterischen Ansprüchen gerecht werden muss. Welche Merkmale im Einzelfall stärker bewertet werden, hängt von subjektiven Prägungen und Einstellungen ab. Über die Akzeptanz von Unternehmen und deren Leistungen entscheiden unter anderem individuelle Wahrnehmung und Wissensstand, Vorstellungen und (vorgefasste) Meinungen, Einstellungen und Absichten, Wünsche und Bestrebungen. Einen starken Sympathie gebenden Einfluss üben auch Werteindrücke aus, die übertragen werden, zum Beispiel von der Produktausstattung (Verpackung, Bedienungsanleitung) auf das Produkt selbst oder von Erfahrungen mit dem Erzeugnis beziehungsweise mit Händlern oder Servicepartnern auf das Unternehmen. Die Adressaten der Kommunikation empfangen nicht passiv alle unsere „ästhetischen Botschaften“: Die in den Identitätselementen transportierten Informationen werden gesammelt und aktiv verarbeitet. Die wichtigsten Elemente werden interpretiert, Stile und Themen gleichermaßen, und so entsteht der Gesamteindruck unserer Organisation. Wenngleich dieser Gesamteindruck auch sehr mit der individuellen Wahrnehmung zusammenhängt, lässt sich dennoch skizzieren, über welche Schritte unser Gegenüber ihn gewinnt: Bestimmte Identitätselemente werden wahrgenommen, integriert, Schlussfolgerungen werden gezogen, und Einstellungen zu unserem Unternehmen oder seinen Leistungen bilden und verfestigen sich. Dabei bestimmen einzelne, besonders starke Elemente den Gesamteindruck überproportional, genauso wie jene Informationen, die wir zuerst aufnehmen. Der Gesamteindruck ist mehrdimensional: Zeitlich und räumlich lässt er sich einordnen – von traditionell bis avantgardistisch und von ländlich bis urban, europäisch bis asiatisch. Daneben sind Ursprünglichkeit und Originalität ebenso prägend wie das wahrgenommene Maß an Kultiviertheit. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Gesamteindrücke aus der Summe von Ausdrücken entstehen, die eine Organisation, eine Marke oder ein Produkt sendet. Nur dann sind diese Gesamteindrücke auch schlüssig und für das Unternehmen förderlich, wenn die gesendeten Informationen gezielt auf-einander abgestimmt sind und somit eine klare Interpretation zulassen. Selbst wenn individuelle Interpretationen voneinander abweichen, lassen sich diese dennoch grundsätzlich den genannten Kategorien zuordnen. An diesem Punkt müssen wir folglich ansetzen, um neue Eindrücke gezielt zu steuern.

Design: Missverständnis oder Erfolgsfaktor? Woran mag es liegen, dass bewusst mit Blick auf ihre Anmutung gestaltete Produkte und Unternehmens-Erscheinungsbilder in ihrer Bedeutung so oft unterschätzt werden – von Konsumenten und Unternehmern gleichermaßen? Rückwirkend betrachtet führte zunächst mangelnder Lebensstandard dazu, Bedürfnisse ausschließlich über die reine Sachleistung von Produkten zu befriedigen, denn um zusätzlich Anmutungsleistung zu erzeugen, hätten Mittel


93

eingesetzt werden müssen, die fehlten (Dörner, V.: Die Produktform als Mittel der Anmutungsgestaltung, Köln 1976). Besonders bei langlebigen Gütern erschien es dringlicher, sachlich-funktionale Probleme zu lösen und auf technische Perfektionierung zu setzen, anstatt ästhetischen Ansprüchen gerecht werden zu wollen. Soziale Gegebenheiten, fehlende Information und Erziehung auf dem Gebiet der Ästhetik verhinderten das Wachsen ästhetischen Bewusstseins, was sich bis heute auswirkt, sowohl auf die Art der Nachfrage als auch auf den systematischen Einsatz von anmutungshaften Gestaltungsmitteln im geschäftlichen Alltag. Die absatzwirtschaftlichen Chancen von Ästhetik und nachvollziehbarer Anmutungspolitik werden von vielen Unternehmen verkannt. Über mangelnden Lebensstandard brauchen wir Industrienationen heute nicht mehr ernsthaft zu klagen. Was also ist nötig, damit sich professionelle Gestaltung in der Wirtschaft stärker durchsetzt? Das Dilemma liegt meines Erachtens darin, dass viele Design-Auftraggeber weder eine Design-Aufgabe eindeutig formulieren, noch die Leistungen qualifiziert beurteilen können, die sie einkaufen. Dadurch sind Missverständnisse zwischen dem Auftraggeber und seinem Design-Berater oft vorprogrammiert. Um es noch klarer zu sagen: Wann und wo lernen wir während einer „normalen“ Ausbildung in Deutschland, unsere gestaltete Lebensumgebung – ich sage bewusst nicht „Design“ – einzuschätzen, zu bewerten oder sie sogar selbst verantwortungsvoll zu gestalten? Hier liegt das wahre Defizit. Manager ignorieren oder umgehen ästhetische Aspekte nur zu gern, um sich den ihnen vertrauteren Feldern zuwenden zu können und keine Unsicherheiten eingestehen zu müssen. Nach meiner Einschätzung besteht der größte Handlungsbedarf darin, künftige Entscheider in der Wirtschaft als potenzielle Auftraggeber fit zu machen. Die Integration von Designthemen in betriebswirtschaftliche, ingenieurwissenschaftliche oder sogar juristische Studiengänge wäre ein entscheidender Schritt dahin, eine Investition in die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Zurück zum Design selbst. Wenn wir über Design im Unternehmen sprechen, muss zunächst der Designbegriff geklärt werden: Design – ein großes Missverständnis oder ein Innovationsmotor, ein Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen? Wer etwas sagt, will gehört werden. Deshalb ist es wichtig, dass seine Botschaft eindeutig und unverwechselbar ist und vom Empfänger schnell identifiziert werden kann. Seit jeder Mann, jede Frau Zugang zu Tausenden von Schriften und so genannten „Cliparts“ hat, wird gestaltet, „Design“ gemacht, was das Zeug hält, der Rechner hergibt und die Nerven der Mitmenschen aushalten … Nur gut, dass wir trotzdem erkennen, wer gelernt hat, Informationen sauber zu strukturieren und mit Schrift und grafischen Elementen so umzugehen, dass diese ihre Kommunikationsaufgabe erfüllen. Für den kommunizierenden Anbieter bedeutet das: Selbst wenn sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter bemüht, das Logo – Wort- oder Bildmarke gleichermaßen – überall einzusetzen, unterscheiden sich die gestalteten Medien oft grundlegend durch unterschiedliche Designauffassungen der Anwender in den einzelnen Bereichen. Differenzen gibt es zum Beispiel bei Farbigkeit, Formaten, Materialien und in der Typografie, dem Umgang mit Schriften. Das Ergebnis: Jeder spricht seinen eigenen Dialekt der „UnternehmensZeichensprache“ und weicht auf seine ganz eigene Art von der beabsichtigten Design- und Kommunikationslinie ab. Nun heißt es vor allem, durch Integration der unterschiedlichen Kommunikationsquellen im Unternehmen, durch inhaltliche und formale Abstimmung indi-

94


vidueller Aussagen und der dafür eingesetzten Kommunikationsinstrumente, ein widerspruchsfreies und dadurch glaubwürdiges Bild zu vermitteln. Ein Bild, das sich einprägt und das die angestrebte Akzeptanz des Unternehmens bei seinen Auftraggebern und in der Gesellschaft unterstützt, indem es Unternehmens-Ausdrücke in die gewünschten Kunden-Eindrücke verwandelt. Design ist professionelle Gestaltung in dem Bewusstsein, nicht nur oberflächliche Veränderung herbeiführen zu wollen. Gute Designer denken in Zusammenhängen – und es gelingt ihnen, diese für jeden verständlich zu visualisieren. Manche Gestalter scheitern allerdings an den Tücken von Funktionalität und Verständlichkeit, einem Anspruch, dem sich jedes Produkt, jede Dienstleistung und jedes Unternehmen stellen muss, das sich auf dem Markt behaupten will. Innovation ist dabei häufig unscheinbar, sie steckt in den kleinen Dingen, den Details. Je simpler, umso größer sind oft die Marktchancen. Design gibt uns die Chance, zu einfachen und innovativen Lösungen zu kommen, die ganz nebenbei den Alltag bereichern, nicht nur durch ihre schlichte und ansprechende Formensprache. Bei der Konferenz „Missverständnis Design“ (Stuttgart, Oktober 2000) habe ich einige Gedanken der Redner aus Wirtschaft, Forschung und Verbänden notiert: „Design muss man spüren und erleben.“ „Im Design steckt die Chance, durch Ideen und echte Innovationen nicht nur neue Produkte, sondern ganz neue Industrien zu schaffen.“ „Design stiftet Sinn und Identität – für Produkte, Dienstleistungen, Unternehmen und Menschen.“ „… und es macht als Helfer der Marke Produkte und Zusammenhänge verständlich.“ Design und Identität sind also auch Grundprinzipien der Produktentwicklung. Vor dem Hintergrund Identität gebender Faktoren sehe ich unter anderem den Trend zu mehr Emotionalität in der Gestaltung von Industrieprodukten. Wer ein greifbares Produkt herstellt, hat es mit der Visualisierung seiner Ansprüche und Werthaltungen relativ einfach, verglichen mit dem Dienstleister. Das Design kann eine starke Botschaft vermitteln: schnelllebiges Spaßobjekt oder solides Produkt mit hohem Gebrauchsnutzen, vielleicht auch noch ökologisch weniger bedenklich als andere, weil offensichtlich durchdacht, besser verarbeitet, haltbarer, ressourcenbewusst, etc. Wenn ich vom Produkt spreche, meine ich seinen Gesamtauftritt, sein Aussehen, die Haptik, Funktion und Gebrauchsqualität, seinen Namen, die Verpackung, Montage- und Bedienungsanleitung, Benutzerführung im Gebrauch, seine Angebotsform und den Ort, an dem wir es kaufen können. Das Verständnis von Design befindet sich im ständigen Wandel. Die Erfahrung zeigt, dass Design Produkte einfach besser machen kann: Die Aspekte reichen hier von Funktionalität und Nutzerfreundlichkeit über Ergonomie, Kostensenkung in der Produktion durch geringere Materialvielfalt und Minimierung von Bauteilen bis zu ökologischen Verbesserungen. Diese Auffassung ist nach wie vor aktuell und richtig. Daneben steht der Marketingfaktor. Besonders wichtig ist die Integration verschiedener DesignDisziplinen, die untrennbar miteinander verbunden sind, wenn es gilt, ein Produkt oder ein Unternehmen fit für den Markt zu machen. Konkret: Beim Marktauftritt geht es nicht mehr „nur“ um die reine Produktqualität, sondern zum Beispiel auch um die Gestaltung von Kommunikation und Anbieter-Nachfrager-Verhältnissen, also Grafik- und Service-Design. Hinzu kommt die Beobachtung, dass Designer als Partner und Impulsgeber von Unternehmen verstärkt Innovationsmotoren darstellen, deren Arbeit weit in Bereiche abstrahlt, die man bislang


95

nicht unbedingt mit Design in Verbindung gebracht hätte. Ein Stichwort ist die Optimierung von Veränderungsprozessen. Voraussetzung dafür ist allerdings große Offenheit bei den Auftraggebern. Unternehmen müssen den größeren Zusammenhang ihrer Gestaltungsaktivitäten erkennen, um sinnvoll investieren zu können. Irgendwie gestaltete Dinge werden im geschäftlichen Alltag tagtäglich beschafft: Geschäftspapiere, Büromöbel, Fahrzeuge, Werbematerial, Renovierungsarbeiten, etc. – warum also diese Leistungen nicht gleich in ihrer Gestaltung aufeinander abstimmen und auf diese Weise Identität fördernd einsetzen? Eingekauft wird ohnehin, warum also nicht die visuellen Kräfte bündeln? Corporate Design Management setzt hier an. Kostenargumente zählen nicht mehr, denn Design ist kein Kostenfaktor, sondern eine Investition. Bedauerlich nur, dass dies bis heute von den deutschen Finanzbehörden weder verstanden noch berücksichtigt wird.

Fragen zum praktischen Vorgehen Zwischen Inszenierung und Wirklichkeit: die Praxis Im täglichen Leben müssen wir von einer permanenten Gratwanderung zwischen Anspruch und Wirklichkeit ausgehen. Diese beiden lassen sich nie vollkommen in Deckung bringen, so lange Unternehmen von Menschen betrieben werden. Es ist zweifellos möglich, sich auf allen Ebenen einer Organisation beziehungsweise der Unternehmenskommunikation hundertprozentig dafür einzusetzen, diese gewünschte Übereinstimmung zu erreichen. Identität entwickeln heißt hier, das Spannungsfeld zwischen strategisch motivierter Inszenierung und der Wirklichkeit lebendig zu halten und dabei den ständigen Dialog gleichermaßen zu fordern und zu fördern. Um dies ein wenig zu erleichtern, fasse ich die bereits genannten Aspekte zu einem knappen Überblick zusammen: Attraktiv ist, wer die Leistungen seines Unternehmens mit den Bedürfnissen seiner Kunden und Auftraggeber in Deckung bringt. Leistungen und Unternehmen müssen wichtig und interessant sein, wahrgenommen und identifiziert werden können. Leistungen und Unternehmen haben Sach- und Anmutungsqualitäten. Sie vermitteln Eindrücke und Erlebniswerte. Je mehr Sinne angesprochen werden, umso eindeutiger die Zuordnung, je einfacher der Aufbau, umso leichter erkennbar und merkbar. Identität und Attraktivität stehen in ständigem Wechselspiel, sie bestimmen einander. Beide werden geprägt durch die Anmutungsleistung, die die als selbstverständlich vorausgesetzte Sachleistung eines Produkts oder Unternehmens ideal bis zur Unverwechselbarkeit ergänzt. Ein Produkt kann zunächst auch ohne ausgeprägte Identität attraktiv sein. Langfristiger Erfolg setzt allerdings Identität voraus. Unternehmens-Ausdrücke sollen ohne Verluste in Kunden-Eindrücke verwandelt werden.

96


Die gesendeten Informationen müssen gezielt aufeinander abgestimmt sein, um eine klare, positive Interpretation zu bewirken – auch, um keine Widersprüche aufzubauen. Der ästhetische Stil einer Organisation setzt sich zusammen aus der Vielzahl vermittelter sensorischer Erfahrungen. Unter allen Faktoren, die ästhetische Qualität bestimmen, hat der visuelle Bereich die höchste Bedeutung. Der Gesamteindruck, das Image, entsteht aus der Summe von Ausdrücken: Die Identitätselemente werden wahrgenommen, integriert, Schlussfolgerungen werden gezogen, und Eindrücke zu Unternehmen und Leistungen bilden und festigen sich. Werteindrücke, die von anderen Bereichen (Handel, Produktausstattung, etc.), übertragen werden, können stark Sympathie gebend wirken. Visuelle Erscheinungsformen (Formen und Farben, Materialien, Typografie, etc.) müssen eine Sprache sprechen, zeitgemäß und leicht verständlich. Corporate Identity bildet die Basis, um sowohl Veränderungsprozesse zu optimieren als auch Kommunikation und Anbieter-Nachfrager-Verhältnisse zu gestalten. Corporate Design Management: Kostenargumente zählen nicht. Design ist eine Investition, kein Kostenfaktor. Identität beginnt mit Fragen. Das sind Fragen, die sich das Management selbst stellen sollte, und Fragen, die externe Partner wie Auftraggeber, Zulieferer oder Berater an das Unternehmen richten. Fragen nach Herkunft, Persönlichkeit, Stil, Anspruch, Zielen, Visionen, nach Verhältnissen der Mitarbeiter zu Führungskräften, des Arbeitgebers zum Arbeitnehmer, des Unternehmens zu Kunden und Lieferanten, zu Medien und zur Umwelt, etc. – Fragen, die wir uns gefallen lassen müssen. Fragen, die das Unternehmen und seine Struktur betreffen:

Gibt es gemeinsame Werthaltungen, Grundsätze und Leitlinien? Hat unsere Organisation eine klare und verständliche Personal- und Führungsstruktur? Sind Verantwortung und Zuständigkeiten unmissverständlich geregelt? Kennen unsere Mitarbeiter das gesamte Leistungsspektrum des Unternehmens? Wie erfahren Mitarbeiter von Veränderungen im Unternehmen? Wie ist das Betriebsklima? Reden wir miteinander? Sind Kritik und Verbesserungsvorschläge gewünscht? Sind Mitarbeiter und Führungskräfte motiviert und in ihren Aufgabenfeldern zufrieden? Gibt es Anreize für die Mitarbeiter, die an die Zufriedenheit unserer Kunden gekoppelt sind?

Fragen zur Kommunikation: Welche Eindrücke wollen wir erzeugen? Was müssen wir ausdrücken, um dies zu erreichen, und mit welchen Mitteln? Welche Informationen müssen wir verknüpfen, um einen schlüssigen Gesamteindruck zu schaffen? Ist unsere Korrespondenz verständlich?


97

Setzen wir Public Relations professionell ein? Mit einem angemessenen JahresBudget? Wie gehen wir mit Pannen um, die die Öffentlichkeit betreffen? Beispiel Brent Spar, Beispiel A-Klasse, Beispiel Lebensmittelskandale – Krisen-PR als Stichwort. Welche Rolle spielt Werbung in unserer Unternehmenskommunikation? Gibt es dafür ein festes Budget? Fragen zum Verhalten:

Sind wir erreichbar? Haben wir attraktive Öffnungszeiten? Lächeln wir am Telefon? Lassen wir Anrufer in nervigen Warteschleifen hängen? Wie schnell bearbeiten wir die Post? Und E-mails? Müssen unsere Kunden und Geschäftspartner erst unverständliche Formalitäten erledigen, um eine Leistung zu bekommen? Wie betreuen wir unsere Auftraggeber, und wie halten wir den Kontakt zu ihnen nach Abschluss eines Auftrags? Halten wir, was wir versprechen? Wie gehen wir mit Reklamationen um, wie mit Zusatzinformationen, die der Kunde wünscht? Welche Entscheidungsspielräume haben Mitarbeiter gegenüber Kunden? Ist unsere Leistung schon beim ersten Kundenkontakt vorbildlich? Integrieren wir unsere Auftraggeber und Kunden in die Weiterentwicklung unserer Organisation? Passen wir unser Angebot permanent den Kundenwünschen an? Was tun wir Führungskräfte, um die Identifikation jedes Einzelnen mit dem Unternehmen zu festigen? Was tragen wir dazu bei, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte permanent weiterbilden und ständig mit Fachthemen auseinandersetzen? Ist das tatsächlich fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur?

Fragen zur Gestaltung:

Welches Umfeld schaffen wir, damit sich der Auftraggeber wohlfühlt und uns vertraut? Wie sind unsere Geschäftsräume gestaltet? Bieten wir Gesprächspartnern Getränke an? Welche Bedeutung hat professionelle Gestaltung in unserer Unternehmenskultur? Kennt das Topmanagement unsere Designer? Auf welcher Hierarchieebene wird über Gestaltungsfragen entschieden? Sind die Entscheider tatsächlich dazu qualifiziert? Ist unser visuelles Erscheinungsbild professionell und zeitgemäß, markt- und mediengerecht? Visualisiert es die wesentlichen Aussagen unseres Unternehmens angemessen? Ist das Corporate Design unserer Organisation so aufgebaut, dass es jeder nachvollziehen kann? Wo sind die Elemente und Anwendungsregeln dokumentiert? Sind sie für alle Mitarbeiter zugänglich? Und für externe Partner, die Gestaltungsleistungen in unserem Auftrag erbringen müssen?

98


Werden die Corporate Design-Leitlinien konsequent umgesetzt? Wer ist im Unternehmen dafür verantwortlich? Wie wirken Design und Service zusammen? Die Liste ist damit längst nicht zu Ende. Es sind keine neuen Fragen, doch sie alle stehen im direkten Zusammenhang mit Identität und Attraktivität. Hier gibt es erhebliche Gestaltungsmöglichkeiten, die dazu führen können, dass sich Menschen intensiver mit unserem Unternehmen, seinen Produkten und Dienstleistungen identifizieren, innen wie außen. Und das hat mit Sicherheit auch Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit. Ein Schlüssel zum Erfolg ist die Empathie, die Fähigkeit, sich in das Denken, das Fühlen und in die Einstellungen anderer Menschen hinein zu versetzen. Wer ernsthaft versucht, seinen Kommunikationspartner kennen zu lernen, ist einen entscheidenden Schritt voran gekommen, für sein Gegenüber auch ein attraktiver Partner zu sein. Wir müssen uns nur auf den Weg machen. Das ist vergleichbar mit dem Stein, der ins Wasser geworfen wird und dessen Kreise sich nicht mehr einfangen lassen. Alles in allem resultiert daraus schließlich der gewünschte Imagegewinn für das Unternehmen und seine Leistung.

Wie sorgt man für das richtige und motivierte Verhalten?

Corporate-Behavior-Konzeption

„Was einen guten Manager ausmacht, ist die Fähigkeit, andere zu ungewöhnlichen Leistungen zu veranlassen.“ [Parkinson] Aufbauend auf die Unternehmenskultur und den daraus entwickelten und formulierten Unternehmensgrundsätzen vermitteln die drei unterschiedliche CI-Bereiche eine ganzheitliche Corporate Identity nach innen und außen. Neben dem einheitlichen Erscheinungsbild (Corporate Design) und der abgestimmten Kommunikation (Corporate Communication) ist das einheitliche Verhalten (Corporate Behavior) der entscheidende Erfolgsfaktor zum Aufbau einer Corporate Identity. Was gehört zu einem Verhaltenskonzept? Mögliche Bestandteile des Corporate-BehaviorKonzeptes sind: 1. Allgemeine Vorstellungen: Ziele (Bezug zu Organisationsgrundsätzen), Grundlagen, Strategie ... 2. Grundsätze des Verhaltens: Führungsgrundsätze, Verhaltensgrundsätze ... 3. Führungskonzept/Mitarbeiterführung:

Management, Mitarbeitermotivation, Führungsstil, Arbeitsverhalten, Arbeitsweisen (Teamarbeit, Teamentwicklung, Projektmanagement ...), Arbeitsabläufe (Arbeitsplatzgestaltung), Organisationsstruktur ...

100


4. Personalentwicklung:

Auswahl, Einstellung, Ausbildung, Weiterbildung, Schulung, Sozialbereich, Sport- und Freizeitaktivitäten, Betreuung, Beförderung, Beurteilung, Entlassung ...

5. Mitarbeiterinformation/-kommunikation: Informationen, Veröffentlichungen, Anlässe, Traditionen ... 6. Auftreten nach außen:

Marketing, Vertrieb, Verkauf, Kundendienst, Kundenorientierung, Präsentationen, Promotion, PR, Projekte, Veranstaltungen, Medien, Telefonverhalten, Kooperationspartner, Region, Standort …

Schaffung, Stärkung und Entwicklung von Verhaltenskompetenzen durch ein ganzheitliches Corporate-Behavior-Konzept: Grundlagen-Kompetenz, Fach-Kompetenz, Sozial-Kompetenz, Methoden-Kompetenz, Handlungs-Kompetenz, Team-Kompetenz, Projekt-Kompetenz, Führungs-Kompetenz. Corporate Behavior umfasst das Verhalten des Unternehmens nach innen und außen, allgemein das Auftreten und das Verhalten gegenüber den Mitarbeitern und untereinander sowie gegenüber den Kunden, den Führungskräften, den Kooperationspartnern und der Öffentlichkeit. Das Verhalten der Mitarbeiter wird nicht dem Zufall überlassen, son-dern ist von den Unternehmensgrundsätzen und den entsprechenden Zielen abgeleitet. Durch dieses abgestimmte, widerspruchsfreie Verhalten werden die Einzelwirkungen nicht gegenseitig aufgehoben und die Zielgruppen auch nicht durch unterschiedliches Verhalten verunsichert. Zielsetzungen dabei sind:


101

1. durch eine einheitliche Orientierung die Einzelwirkungen zu verstärken (Synergieeffekte zu schaffen), 2. dadurch auch ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln (Wir-Gefühl), das 3. ein Wohlbefinden der Mitarbeiter mit sich bringt und 4. eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und der Leistung bedeutet und was 5. zusammen eine hohe Identifikation der Mitarbeiter aufbaut (Identität mit dem Unternehmen). Corporate Behavior umfasst drei unterschiedliche Verhaltensbereiche: 1. das einheitliche (z. B. typische, freundliche und persönliche) Verhalten, insbesondere im instrumentalen Bereich als Basis. 2. das alltägliche Verhalten der Mitarbeiter untereinander (z. B. informelles Verhalten, Führungsverhalten usw.) und 3. das Verhalten gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien (z. B. das Auftreten, die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen und Verbänden usw.). Durch das abgestimmte Zusammenspiel der einzelnen Verhaltensweisen werden ein einheitliches Erscheinungsbild und Synergieeffekte aufgebaut, sodass sich Einzelwirkungen nicht behindern und gegenseitig aufheben. Da das nur über eine gute Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen geht, wird die Beteiligung im Rahmen eines Prozesses notwendige Voraussetzung. Zur Erarbeitung und auch zur Reflexion über die Mitarbeiterzufriedenheit dienen die 10 Grundsätze zur Mitarbeiterzufriedenheit. wobei dabei die oberste Zielsetzung die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist. Corporate Identity ist nur dann erfolgreich, wenn sie von den Mitgliedern gelebt wird – insofern ist der Corporate-Behavior-Bereich auch der entscheidende für das Unternehmen. Das Management muss also eine Personalentwicklung aufbauen und im Rahmen des CI-Gesamtkonzeptes umsetzen.

CI-orientierte Mitarbeiterführung „Um ein guter Manager zu werden, muss man erst einmal lernen, sich wie ein guter Manager zu verhalten.“ [Jay Hall]

Mitarbeiterführung zwischen Effizienz und Menschlichkeit Egomane oder Coach ? Top-Manager oder Top-Mensch ? Führungsverantwortung von Managern. In Zeiten von wirtschaftlichen Krisen und gesellschaftlichen Veränderungen verschärfen sich die Wettbewerbsbedingungen, und Umdenk- und Entwicklungsprozesse werden immer wichtiger. Allein ein gutes Image, ein gutes Design, Topqualität und Wirtschaftlichkeit reichen

102


nicht mehr aus, um eine Positionierung im Markt und damit den Unternehmenserfolg zu erreichen. Eine erfolgreiche Profilierung im Wettbewerb ist nur mit einer längerfristigen und ganzheitlichen Strategie zu entwickeln, die die Organisations-, Design- und Personalentwicklungen verbindet, sodass diese Konzepte, Projekte und Richtlinien auch wirklich von den Mitarbeitern gelebt werden. Ohne diese Vernetzung und ohne besondere Werte, die zusätzlich hinzukommen (added value, Begeisterung, Identität) und das Leistungsangebot ebenso durch weiche Erfolgsfaktoren noch abrunden, bleiben die technokratischen Verbesserungsansprüche wie Total-Quality-Management, Reengeneering und Lean Management ohne entscheidende Wirkung und führen nur zu Anfangserfolgen. Gefragt ist also die Identifikation der mitdenkenden Mitarbeiter als Grundlage für einen erfolgreichen Veränderungsprozess: Vom Produkt zum Prozess, vom Profil zum Profit! Gerade in Krisen und Veränderungsprozessen sind die Führungskräfte besonders gefordert. Sie müssen diese Prozesse begleiten, steuern und vorbildlich vorangehen. Für diese Führungsaufgabe werden sie bezahlt – sie tragen die Führungsverantwortung. Aber die Manager haben Angstgefühle: Enttäuscht (33 Prozent), ängstlich und verunsichert (30 Prozent) reagieren die Manager auf die Veränderungen der 90er Jahre des 21. Jahrhunderts. Optimismus und Kampfgeist, die nötig wären, um die Krise zu meistern, zeigen nur 26 Prozent (Capital 3/94). Es fehlen die Aufbruchstimmung bei den Managern, die vorbildliche Übernahme der Verantwortung und die Kompetenz für die Gestaltungsprozesse. Sind unsere Manager schlecht? Menschlich und beruflich sind sie in die Diskussion geraten. „Nieten in Nadelsteifen“, „Im Beruf top – zuhause flop“, sind typische Schlagzeilen. Unsere Manager gelten als unglaubwürdig, überfordert und scheinen nicht die geforderte Kompetenz und Verantwortung zu haben. Sie fordern von anderen, was sie selbst nicht vorleben. Mitarbeiter sollen mehr Leistung erbringen und sich in ihrem Denken und Verhalten verändern, damit die Krise überwunden wird. Aber was machen die Führungskräfte? Manager von heute müssen Moderatoren für Veränderungsprozesse sein. Sie müssen Veränderungen nicht nur technisch und organisatorisch anstoßen, sondern vor allem auch Motoren für die umfassenden Neuerungsprozesse sein und dafür auch Kompetenzen, Strategien und Instrumente besitzen. Um agieren und nicht nur reagieren zu können, um Krisen bewältigen und die Zukunft bewusst gestalten zu können, sind Prozess-, Team- und Konfliktmanagement wichtiger denn je. Ganzheitliche Unternehmensstrategien, die darauf ausgerichtet sind, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können, sind gerade in schwierigen Zeiten und im harten Wettbewerb die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Je härter der Wettbewerb, je komplexer die Aufgaben, desto wichtiger die glaubwürdigen Visionen und vertrauenswürdigen Führungskonzepte. Eine gute Unternehmenskultur und Corporate Identity zahlt sich vor allem in der Krise aus. Beispiele aus Deutschland und Amerika zeigen immer mehr: Unternehmen mit mitarbeiterorientierten Führungsstrategien sind wirtschaftlich weitaus erfolgreicher als hierarchisch organisierte Betriebe mit einsamen Entscheidern an der Spitze. Doch nur wenige Manager haben sich schon wirklich verändert und handeln nicht mehr als Patriarch, sondern sehen die Zukunft in einem Miteinander. Die Praxis der Unternehmensberatung und Umfragen zeigen, dass in rund 80 Prozent der Fälle die Mitarbeiter zu wenig in Veränderungsprojekte mit einbezogen werden, dass die Erfolge unzureichend sind und die Strategien damit scheitern. Ressourcen werden verschwendet, Ziele nicht erreicht, Demotivation und Frustration behin-


103

dern neue Projekte, und dabei geht es um den wirtschaftlichen Erfolg und um Arbeitsplätze. Die eigentlichen Ursachen solcher Fehlentwicklungen liegen in den Führungskräften selbst. Auf der Suche nach effektivem und effizientem Arbeiten sind Manager in der Sackgasse. Sie versuchen noch wie früher, die alten technokratischen Managementtechniken weiter zu steigern, z. T. in neuen Erscheinungsformen, und sie haben aber immer noch nicht gelernt umzudenken. Nur mit neuen ganzheitlichen Strategien können Herausforderungen und Veränderungen erfolgreich bewältigt werden. Führungskräfte haben die Verantwortung für Veränderungsund Gestaltungsprozesse und dürfen nicht die größten Verhinderer sein, sondern die entsprechenden Begleiter, Moderatoren und Vorbilder. Sind Manager von ihrem Verständnis her bereit für einen gemeinsamen Veränderungsprozess, für ein Miteinander, für eine lernende Organisation? Oder suchen sie lieber technokratische und scheinbar risikolose Entscheidung, und merken nicht, dass das der größte Fehler ist? Wirtschaftlicher Erfolg wird immer mehr von den Mitarbeitern abhängen, die mit ihrem kreativen Potential und Know-how zum Wettbewerbsvorteil beitragen. Humanressourcen erfordern aber Kooperation, Kommunikation und Information und setzen Ehrlichkeit voraus. Nach einer Untersuchung der Fachhochschule Köln 1996 fühlten sich in deutschen Unernehmen über 60 bis 70 Prozent der Mitarbeiter überfordert (Folge der Konzentration auf harte Faktoren), und über 80 Prozent hätten gerne einen ehrlicheren Chef. Auch in neueren Untersuchungen 1999 über das Scheitern von Strategien sind die häufigsten Bremsen mangelnde Information und Motivation der Mitarbeiter. Mangelnde Klarheit und Beteiligung der Mitarbeiter führen auch international zu Widerständen und Problemen, die die Veränderungsprozesse scheitern lassen. Warum stellen sich Manager nicht darauf ein, warum handeln sie nicht entsprechend? Ängste, Unsicherheiten und Unehrlichkeiten von Managern dürfen nicht den gesamten Unternehmenserfolg bestimmen! Veränderungen beginnen also nicht im Kopf, sondern im Bauch! Da gibt es aber auch noch die andere Position einiger Führungskräfte, die meinen, enorme – zumindest monetäre – Erfolge aufzeigen zu können und die überhaupt nichts von einer mitarbeiterorientierten Strategie für unternehmerische Entscheidungsprozesse halten. In ihren Augen führt nur eine starke und autoritäre Persönlichkeit an der obersten Spitze zu Erfolgen, eine Führungspersönlichkeit, die alle Konflikte fest im Griff hat. Unsere Wirtschaft braucht ihrer Meinung nach die dominanten Top-Manager, die freie Hand bei der Machtausübung erhalten. Solche Ordnungs- und Führungsprinzipien sind angeblich von der Natur im Menschen genetisch programmiert, weil sie ihnen zugleich Sicherheit, Schutz und Berechenbarkeit bieten. „Intelligenz und fachliche Qualifikationen sind wichtig, reichen aber nur für die erste Führungsetage. Wer in die Spitzenpositionen von Unternehmen will, der darf da schon Defizite haben, muss aber sonst ein ausgesprochener Egomane sein und Eigenschaften besitzen, die mit dem humanistischen Menschenbild wenig gemein haben: Ehrgeiz, Machtstreben, Entscheidungsfreude, Konfliktfähigkeit, taktisches Geschick, Geltungsbedürfnis, Eitelkeit und Egoismus.“ So beschreibt Erwin Conradi, Chef des Metro-Konzerns sich und seine Kollegen Top-Manager (Braunschweiger Zeitung vom 25.01.99). Er hat keine Hemmungen bei solchen Aussagen, erhält die Ehrendoktorwürde der Technischen Universität Braunschweig

104


dafür und genießt für seine Aussagen und Taten hohes Ansehen. Ähnlich erschreckend wirkt auch die honorige Anerkennung durch Abfindungszahlungen in Millionenhöhe bei Entlassungen bzw. beim Zurücktreten von Top-Managern aus dem Vertrag, weil sie nachweisliche Fehler bei der Unternehmensführung zu verantworten haben und damit nicht mehr tragbar sind. Wenn wir solche Meinungen und Handlungen ernst nehmen und zulassen, werden wir „regiert durch die Dummen“, die obendrein noch einfordern, dass „man dann großzügig über all die Rituale, Statussymbole und Marotten solcher Top-Leute hinwegsehen (sollte), obwohl die oft seltsam exzessiv und sehr gekränkt reagieren, wenn sie nicht beachtet werden.“ Wer lässt es zu, dass solche Typen Macht und Verantwortung tragen – ist das der Preis für den Erfolg? Wenn solche Top-Manager unehrlich und egoistisch mit Menschen umgehen, sich so pfauenhaft darstellen und unglaubwürdig und verantwortungslos handeln, sollten wir auf diese Erfolge verzichten. Genetische Programmierung von Hierarchien und Darwinismus heißt „Zurück zur Natur!“ Gerade diese Top-Manager verlangen von anderen Veränderungen, die die Erfolge bringen sollen. „Wenn wir an einem Kind etwas ändern wollen, sollten wir zuerst prüfen, ob es sich nicht um etwas handelt, das wir selbst ändern müssen.“ [C. G. Jung] Es gibt wohl unterschiedliche Auffassungen von Management und unterschiedliche Werthaltungen. Ich gehe auf Distanz zu solch fragwürdigen „Erfolgen" durch derartige „TopManager“. Manager und Führungskräfte, die es in einem Prozess gemeinsam mit den Mitarbeitern schaffen, glaubwürdige Erfolge aufzubauen und sich als Vorbilder und ehrliche und offene Menschen zeigen können, sind für mich Top-Manager, weil sie Top-Menschen sind, die Macht nicht zu fragwürdigen Manipulationen missbrauchen. Managen heißt nicht, alles ist erlaubt, wenn es Erfolg verspricht, der Zweck heiligt immer noch nicht automatisch die Mittel! Erfolge dürfen nicht auf Kosten menschlichen Anstands und Anspruchs errungen werden! Vielleicht können Top-Manager doch lernen? Das Schiff, die See und der Wind: Natur, die den Menschen formt. Traditionelle Seemannschaften lernen, Teil eines Teams zu sein, unter fordernden Verhältnissen auf andere Rücksicht zu nehmen, Verantwortung für sich selbst, für andere und das Schiff zu übernehmen! Das sind die Ziele des internationalen „Sail Training“. Effizientes Führen heißt, die Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Und dies funktioniert nur durch das Verändern ihrer Verhaltensweisen durch Personalentwicklung. Das Hauptziel der Führung ist Erfolg, der durch die Mitarbeiter erarbeitet wird. Führung als einfache Delegation, Koordination und Begleitung zu verstehen, wäre zu wenig. Es geht also darum, die Mitarbeiter zu verändern. Dazu braucht der Vorgesetzte ein Verständnis von Verhalten, Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Verhaltenskorrektur. Nicht jeder ist dabei ein geborener Meister – aber man kann sehr viel dazulernen und verbessern.


105

Eine Leitung ist dann gut, wenn die Menschen kaum merken, dass sie existiert. Sie ist weniger gut, wenn die Menschen ihr gehorchen und Beifall zollen. Sie ist schlecht, wenn sie verachtet wird. Versagt eine Leitung den Menschen die Achtung, dann wird auch sie verachtet; bei einer guten Leitung aber, die wenig Aufhebens macht, wenn die Arbeit getan, die Ziele erreicht sind, werden sie sagen, „wir haben es selbst gemacht.“ nach Laotse Die wichtigsten Quellen für die Kompetenz und Innovation einer Organisation sind die Mitarbeiter. Zwischenmenschliche Beziehungen, Wohlbefinden und Identifikation be-stimmen den Erfolg. Führen heißt nicht demotivieren, sondern motivieren und Gespräche führen. Erfolgreiche Führungskräfte weisen gemeinsame Eigenschaften auf, die ursächlich sind für ihre gute Führungsleistung. Diese allgemeinen Kompetenzen sind erlernbar und gerade in Zukunft besonders gefragt, um den starken Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft entsprechen zu können. Dabei sind die ersten fünf Persönlichkeitsfaktoren eher traditionell und die anderen eher eine Herausforderung durch die technologischen, ökologischen, internationalen Veränderungen und den Wertewandel.

Kompetenzkatalog für Führungskräfte Folgende Kompetenzen für Führungskräfte sind notwendig: 1. Führungswille, Leistungsorientierung, mehr tun, um aufzusteigen, Initiative ergreifen, 2. Belastbarkeit, Robustheit, persönliche Belange kontrollieren, Umgang mit der eigenen Person, 3. Selbsteinschätzung der Stärken und Schwächen, Selbstvertrauen, 4. überzeugendes Auftreten, Kontaktfähigkeit, Führungspersönlichkeit, 5. intellektuelle Kompetenzen, logisches Denken, Konzeptentwicklungen, internationales Denken, 6. Flexibilität, um auf veränderte Bedingungen reagieren zu können, 7. Innovationsfähigkeit, offen und kreativ sein, Bereiche vernetzen, 8. Einfühlungsvermögen, um Wirkungen zu erfassen, sich in andere hineinzuversetzen und motivieren zu können, 9. Förderung der Mitarbeiter, Teamarbeit, motivierende Menschenführung, 10. interpersonale Kompetenzen, Sprechkompetenz, Gesprächsführung, Gruppenverhalten managen, Einfluss ausüben, Sensibilität für Situationen und Menschen und seine eigene Person.

106


Eine Anleitung zur Entwicklung selbständiger und mitdenkender Mitarbeiter durch ein CIManagement (Abb. 18) geht aus von der Akzeptanz und Motivation und schafft eine entsprechende Führungskultur für selbstverantwortliches Handeln. Dazu gehören Vorbild, gemeinsame Zielvereinbarungen und Controlling und gegenseitiges Vertrauen. Leitung heißt Führung, Steuerung, Organisation, Entscheidung, Delegation. Leitung ist nicht Verwaltung und Aufsicht. Als Führungskraft erwartet man vom Leiter einer Organisation mehr als nur das Erfüllen einer Verwaltungs-, Ordnungs-, Delegier- und/oder Aufsichtsfunktion. Der Leiter ist hier besonders in seiner sozialen Kompetenz in der Leitungsfunktion gefragt. Durch seine Person, sein Verhalten, sein Vorbild, seine Wirkungen bis hin zur Gesprächsführung gibt er der Organisation auch ein spezifisches Profil.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 18: Der selbstständige und mitdenkende Mitarbeiter


107

Hier sind folgende Komponenten von Bedeutung: Selbstverantwortung, Gesamtverantwortung, Entscheidungsverantwortung. In der Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Element des Unternehmens sind, sollte eine aufgeschlossene, weitsichtige Personalführung mit fortschrittlichen Arbeitsbedingungen die Voraussetzung zur Bildung einer echten Arbeitsgemeinschaft schaffen, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen und die sich durch Fähigkeit, Einsatz und gute Zusammenarbeit auszeichnet. Die Personalpolitik hat somit viele Zielsetzungen, die ihre Notwendigkeit bzw. Bedeutung besonders betonen. Um ein gutes Arbeitsklima aufbauen und halten zu können, darf kein Aspekt vernachlässigt werden. Eine hohe Motivation der Mitarbeiter kann zum Beispiel schlechte Arbeitsbedingungen kurzfristig überbrücken – aber nicht auf Dauer ersetzen. Es kommt also darauf an, die Personalführung mit ihren vielfältigen Ansätzen ganzheitlich anzugehen. Folgende grundsätzlichen Aufgaben des Leiters können zusammengefasst werden: Der Leiter hat seine Mitarbeiter zu führen. Diese Führungsaufgabe hat er so zu bewältigen, dass das Engagement, die Leistung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gefördert werden. Darin erweist sich die Führungsleistung eines Vorgesetzten. Der Leiter hat den Arbeitsablauf in seinem Zuständigkeitsbereich ziel- und sachgerecht zu leiten. Das bezieht sich auf die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsabläufe/Arbeitsstrukturen, die Zusammenarbeit, die Arbeitsleistung/Qualität. Der Leiter hat alle Sachaufgaben zu erledigen, die sich nicht für eine Delegation an seine Mitarbeiter eignen. Diese Aufgaben sind möglichst zu begrenzen. Um die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens ist es schlecht bestellt, wenn sich die in der Öffentlichkeit herausgestellten Attribute – zum Beispiel kundenfreundlich, flexibel, fortschrittlich und verantwortungsbewusst – nicht auch im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln. Grundlage für eine gute Außenwirkung ist immer die durch eine CI abgestimmte Verhaltensweise, die für das Unternehmen spezifisch ist. Ziele der Mitarbeiterführung: Ich möchte in meiner Funktion erreichen, dass ...(Grob-Orientierungen in Klammern): 1. ... in dieser Organisation ein Klima entwickelt wird, das eine sachliche Arbeit von hoher Qualität ermöglicht (Effizienz und hohe Qualität). 2. ... die an dieser Organisation Beteiligten eine konstruktive Zusammenarbeit entwickeln (gute Zusammenarbeit). 3. ... gemeinsam Zielsetzungen, Innovationen und Aktionen mit einer positiven Ausstrahlung nach innen und außen erarbeitet werden (gutes Betriebsklima und positives Image).

108


4. ... sich der einzelne Mitarbeiter engagiert, persönlich angesprochen und wohl fühlt (Zufriedenheit der Mitarbeiter). 5. ... die Mitarbeiter die eingeführte Corporate-Identity-Konzeption der Organisation mit tragen und vertreten (Corporate Identity leben und Identifikation).

Quelle: ©Regenthal Abbildung 19: Personalführung Die Mitarbeiter erwarten vom Leiter, dass er die Aktivitäten und Prozesse so koordiniert, dass das übergeordnete Ziel des Unternehmens (Unternehmenserfolg) sachlich und menschlich erreicht werden kann. Die individuellen Führungsstile des Leiters können jeweils mehr die


109

Sachprobleme oder die menschlichen Aspekte betonen. Der ideale Führungsstil versucht eine harmonische Integration der Faktoren Mensch und Unternehmen – obwohl es diesen Chef in der reinen Form gar nicht geben kann. Aber gerade hier eine gute Balance zu finden, ist die Aufgabe einer Führungskraft (Abb. 19). Die Personalführung der Leiter ist zielorientiert, mitarbeiterbezogen und situationsbestimmt, wobei deren Mitarbeiter und die sachbezogenen Aufgaben gleichermaßen wichtig sind und sich unmittelbar auf das jeweilige Arbeitsklima auswirken – positiv oder negativ: Mitarbeiterführung zwischen Effizienz und Menschlichkeit! Die Leitung hat heute mehr denn je über die Fähigkeiten zu verfügen, mit ihren Mitarbeitern vernünftig und sachorientiert umzugehen, sie zu Leistungen zu motivieren, sie also „führen“ zu können. Im Hinblick darauf lassen sich aus dem allgemeinen Aufgaben- und Anforderungskatalog einige Leitsätze zur Leitung formulieren, die Sie entsprechend spezifisch ergänzen sollten: Der Leiter sollte seine Mitarbeiter möglichst umfassend informieren und sie möglichst weitgehend bei der Erarbeitung von Konzeptionen und Zielsetzungen beteiligen, die Leiterin delegiert Aufgaben und Befugnisse an ihre Mitarbeiterinnen, der Leiter sorgt für eine rechtzeitige und vollständige Information und entsprechende Grundlagen, der Leiterin obliegt die Aufsicht und die Kontrolle der Arbeitsergebnisse, der Leiter hat seine Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, die Leiterin sorgt für ihre Vertretung, der Leiter hat sich um eine gute Kommunikation zu bemühen, die Leiterin hat die Organisations-, Personal- und Designentwicklung als ganzheitlichen Identitäts-Prozess zu gestalten. Die Führungsaufgaben des Leiters mit sozialen Aspekten werden zukünftig immer mehr an Bedeutung gewinnen. Der Leiter muss dabei nicht nur eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit haben, sondern er hat dabei auch die Motivation der Mitarbeiter zu beachten (Motivationsfähigkeit), sowie die Identifikation mit dem Unternehmen (Identifikationsfähigkeit); und er hat letztlich immer wieder mit neuen Ideen und Vorschlägen anzuregen zu einer gemeinsamen Aufgabe: Verbesserung der Organisation (Innovationsfähigkeit). Die Führungskraft muss bei sich beginnen und ihr Ich neu denken (Abb. 20). Das alleinige Durchsetzen und Entscheiden wie in den 60er Jahren reicht nicht mehr aus. Das sich völlige Zurücknehmen wie in den 70er und 80er Jahren und alles nur in gemeinsamen Prozessen zu entscheiden, ist heute auch nicht mehr möglich. Die unterschiedlichen Führungsstile müssen integriert werden. Das Ich neu denken heißt, aus beiden Positionen die richtigen Ansätzen heraus nehmen und zu einem ganzheitlichen Ansatz integrieren. Dieser neue Ansatz kann den komplexen und innovativen Ansprüchen und Anforderungen eher gerecht werden und helfen, damit erfolgreich zu leiten.

110


Die Notwendigkeit, den herkömmlichen autoritären Führungsstil zu ersetzen, geht auf drei Gründe zurück: Allgemeine Grundlage ist der Wertewandel in unserer Gesellschaft, der sich auf alle Bereiche übertragen hat.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 20: Das Ich neu denken Maßgeblich ist auch die zunehmende Flut von Informationsmaterial und neuen Anforderungen, Erwartungen und Veränderungen. Eine effiziente Führung muss sich zwangsläufig aus der Fülle von Einzelinformationen und Entscheidungen des Alltags lösen, um mehr Zeit für eigentliche Managementaufgaben des Planens, Steuerns und auch Kontrollierens zu haben – aber auch Zeit für den überaus wichtigen Bereich Personalführung.


111

Die bloße „Befehlsausführung“ schafft bei den Mitarbeitern nur Unwillen und Frustration und gewährleistet nicht das selbstverantwortliche Mitdenken, die erforderliche Motivation, Eigeninitiative und Identifikation mit dem Unternehmen. Diese „neuen“ Aufgaben des Leiters, die zum Teil auf ältere Erkenntnisse zurückgehen, erhalten heute eine besondere Bedeutung: Die Frage nach der Motivation von Mitarbeitern ist zum entscheidenden Problem geworden – und zwar in allen Bereichen, in denen mit Menschen umgegangen wird. In den Unternehmen hat sich gezeigt, dass diese fundamentalen und einschneidenden Änderungen der Denkweisen, der Strukturen und Abläufe nicht durch Anordnungen von heute auf morgen durchgesetzt werden können. Die Umstellungen bedürfen vielmehr der sorgfältigen Vorbereitung, Schulung und Begleitung. Es sind entsprechende Lernprozesse bei den Leitern, aber auch bei den Mitarbeitern in Gang zu setzen. All das braucht seine Zeit. Der Kern der neuen ganzheitlichen Führungssysteme liegt in zwei Ansätzen: Die Leitung hat bewusst darauf zu verzichten, über alle Details informiert zu sein und darüber zu entscheiden. Das heißt, sie hat Kompetenzen zu delegieren und muss „zulassen“ lernen. Die Mitarbeiterinnen erhalten in erforderlichem Umfang Verantwortungsbereiche und entsprechende selbstverantwortliche Entscheidungskompetenzen übertragen und entsprechende Ziele (Führen durch Zielvereinbarung). Ohne diese Umstellungen „ersticken“ die Leiter in Arbeit und kommen nicht mehr zu dem, was eigentlich von ihnen erwartet wird – nämlich zu ihren Führungs- und Leitungsaufgaben.

Personalführung als komplexer Prozess Gute Führung war früher eine Frage der Persönlichkeit und wurde auf die Eigenschaften des Vorgesetzten zurückgeführt. Je mehr man als Vorgesetzter von diesen Eigenschaften besaß, desto mehr war man als Leiter geeignet. Diese Führungseigenschaften standen aber in keinem direktem Zusammenhang mit dem Erfolg. Forschungsuntersuchungen haben gezeigt, dass der Erfolg wesentlich vom Verhalten des Vorgesetzten ausgeht, das in spezifischen Situationen zum Ausdruck kommt. Das Führungsverhalten wiederum ist abhängig von der Situation. Untersuchungen von spezifischen Situationen konnten zwei Einflussfaktoren für das effektive Arbeiten in der Gruppe unterscheiden: die Aufgabenorientierung (Inhaltsaspekt) und die Personenorientierung (Beziehungsaspekt). Die Aufgabenorientierung ist verantwortlich für die sachlichen Bedingungen einer Arbeit, die Personenorientierung schafft die sozialen Voraussetzungen. Gutes Führen heißt also nicht mehr „gute Führungseigenschaften haben“, sondern „gutes Führungsverhalten“, und das ist durch Schulungen und Übungen erlernbar. Wichtig dabei ist, eine gute Reflexionsmöglichkeit

112


für das Lernen und Umdenken zu haben. Durch die KLM-Methode (Abb. 21) können sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern über die direkten Rückmeldungen in Gesprächen und Konferenzen hinaus zusätzliche und ergänzende Rückmeldungen kontinuierlich einholen. Dadurch wird nicht nur der tägliche Umgang aufgearbeitet, sondern werden auch Verbesserungsmöglichkeiten konkret angegangen. Nutzen Sie diese Lernmöglichkeit für sich und Ihre Mitarbeiter (gehen Sie vorbildlich damit voran) und schaffen Sie dadurch eine offene und konstruktive Arbeitsatmosphäre. Die KLM-Liste kann auch sehr flexibel und individuell eingesetzt werden, sodass sie dem Bedarf schnell angepasst werden kann.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 21: KLM-Liste als Rückmeldung / Controlling


113

Innovatives Leitungsmanagement Innovatives Leitungsmanagement heißt: Formen – Führen – Wirken. Leitungsmanagement ist eine soziale Bewusstseins- und Beeinflussungsstrategie in folgenden Bereichen unter Beteiligung und Einbeziehung der Betroffenen: Gestaltung von Visionen, Leitbildern, Grundsätzen, Ideen, Werten und Normen, Entwicklung von Zielen, Strategien und Aufgaben, Gestaltung von Organisations-Entwicklungsprozessen (OE), Gestaltung von Personal-Entwicklungsprozessen (PE) und der Mitarbeiterführung bzw. Mitarbeitermotivation, Entwicklung und Gestaltung von Identitätsprozessen (Wir-Gefühl, Betriebsklima), Gestaltung der Imagebildung (Öffentlichkeitsarbeit, Kooperationen usw.), Gestaltung sozialer Interaktionen und von Gruppenprozessen, Gestaltung von Informations- und Kommunikationsprozessen, Controllingprozessen, Gestaltung der Ablauforganisation, Arbeitsweisen, Gestaltung von Entscheidungsprozessen, Gestaltung von Macht und Umgang mit Machtpositionen, Differenzierung von Rollen, Konfliktmanagement, Krisenmanagement, Stressmanagement, Veränderungsmanagement und Innovationsmanagement, Gestaltung einer vorbildlichen Führungskultur als lernende Organisation.

Aufbau einer Mitarbeiterführungskonzeption In dieser Vorgehensweise könnte ein Konzept zur Mitarbeiterführung entwickelt werden: 1. Eigene Person als Führungskraft analysieren (Stärken, Schwächen, Ziele ...), 2. Aufnehmen der Unternehmensgrundsätze, Leitbilder und Unternehmenskultur, 3. Entwickeln von Führungsgrundsätzen und Verhaltensgrundsätzen, 4. gemeinsame Konzeptentwicklung (mit Betroffenen, Personalvertretung ...), 5. Arbeitsumfeld, Arbeitsbedingungen, Arbeitsmittel, Ausstattungen, Ressourcen berücksichtigen, 6. Analyse der Mitarbeiterschaft (Ist- und Soll-Analyse),

114


7. Zielfestlegungen mit konkreten Messgrößen und Zeiten, 8. Maßnahmen, Aktionen, Projekte und Motivationselemente zum Aktionsprogramm entwickeln, 9. realistische Umsetzung mit Problemlösungen integrieren, 10. ganzheitliches Konzept mit Selbst-Controlling entwickeln, einführen und einsetzen.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 22: Personalentwicklung in 10 Schritten Das Ziel eines erfolgreichen Personalentwicklungskonzeptes kann nur eine gemeinsame Verbesserung sein, und das geht nur über Vertrauensbildung. Vertrauen kann man systematisch in zehn Schritten aufbauen und entwickeln (Abb. 22). Mit der Zuordnung der einzelnen


115

Maßnahmen und Methoden können Sie in einfachen kleinen Schritten vorangehen und sich die nächsten Schritte im Rahmen dieses Konzeptes besser überlegen und planen. Diese Methode der Konzeptentwicklung kann natürlich auch in anderen Bereichen bestens eingesetzt werden (z. B. Öffentlichkeitsarbeit, die Vertrauen aufbauen soll). Sie verbindet alle Methoden und Aktionen und bringt sie in die richtige Reihenfolge, sodass die Wirkungen aufeinander aufbauen.

Motivationsmanagement Erfolgreiches Arbeiten, erlebbare Konzepte und nachhaltige Veränderungen durch glaubwürdige Identität. Durch permanente und immer schnelllebigere Veränderungen entsteht bei vielen betroffenen Menschen eine tiefgreifende Verunsicherung, Frustration und Demotivation bis hin zum Rückzug in die Privatheit, zur inneren Kündigung und Aggressionen sich und anderen gegenüber. Fehlende Anleitung und Begleitung, Strategien und Strukturen für Veränderungen, sorgen für Ängste und Desorientierung. Probleme, Widerstände und Konflikte stehen der notwendigen Veränderung gegenüber und verhindern den Umdenkprozess. Wie kann man in den Organisationen ein unterstützendes Motivationsmanagement aufbauen, um die gemeinsamen Entwicklungs- und Veränderungsprozesse zu begleiten und zu fördern? Ohne eine effektive Motivation bleiben die erarbeiteten Richtlinien und Konzepte nur Papier und werden die einzelnen Maßnahmen und Aktionen nicht erfolgreich umgesetzt. Wie kann man geplante Strategien und Konzepte zum Leben erwecken und nachhaltig umsetzen? Motivation durch Identität heißt die Zauberformel: Motivation ist im Einzelnen ein Prozess in verschiedenen Phasen, Visionen und Ideen als Magnet/Ausgang/Ausrichtung für alle Maßnahmen, Selbstmotivation als vorbildliche und begeisternde Person zum Anschub, Akzeptanzschaffung als Öffnung/Vorbereitung/Bereitschaft für Innovationen, Orientierungshilfen als Strategien und Strukturen, um die Ziele zu erreichen, Beteiligung als Chance der Interessen-/Nutzendarstellung/Identitätsstiftung, Vorbilder und Leitbilder zur Unterstützung und Orientierung, Anerkennung als Forderung und Förderung von außen (extrinsische Motivation), Handlungserfolge als eigene Verstärkung und Unterstützung (intrinsische Motivation), Reflexion als Bewusstmachung/Controlling der Erfolge und des Erlernten. Die einfachste Motivation ist, die Demotivations-Elemente heraus finden und dann abzustellen. Entweder durch die KLM-Liste oder durch direktes und systematisches Erarbeiten und Reflektieren mit entsprechenden Moderationsmethoden in der Besprechung oder in Schu-

116


lungen mit ihren Mitarbeitern, können zu den einzelnen Bereichen alle Elemente, die demotivieren, aufgelistet werden. Wenn Sie sich konsequent an die gemeinsame Abarbeitung machen, werden Sie schnell eine Steigerung der Motivation feststellen. Genauer auf einzelne Gruppen und Personen bezieht sich die Wertungsmatrix zur Motivation (Abb. 23). Nehmen Sie diese Matrix als Vorlage, um spezifische Aspekte zur Auswahl zu haben, und gehen Sie dann systematisch in die Beantwortung:

Quelle: ©Regenthal Abbildung 23: Wertungsmatrix zur Motivation Fragen Sie im Mitarbeitergespräch Ihren Mitarbeiter, der antworten sollte – ohne Erklärungen. Wenn Sie das ausgefüllt haben, dann können Sie gemeinsam die Reihenfolge der Motivationselemente festhalten und die Umsetzung besprechen.

Identitätsbildung als höchste Stufe zur nachhaltigen Sicherung der Motivation Wenn vage Visionen und Wünsche in die Akzeptanzbildungsphase und dann in die Motivationsphase gehen, geht es darum, dass durch praktische Umsetzungsprozesse und entsprechende Erfolge die Motivation eine andere Qualität bekommt. Aber erst durch ein gemeinsames Controlling und eine Bewusstmachung wird aus der Motivation eine Identität. Identität ist Einstellung, Empfindung und Erfolg eines Menschen und zeigt sich in der Denkweise, im Verhalten und in der glaubwürdigen und konsequenten Umsetzung. Dieser


117

Identitätsfaktor hält die Motivation in Gang, schafft gute und erfolgreiche Prozesse und eine besondere Profilierung und sorgt letztlich für eine innovative und selbstverantwortliche Weiterentwicklung. Höchste Qualität entwickelt sich nur in einem identitätsstiftenden Klima.

Identitätsbildende Arbeitsgestaltung. Eine identitätsbildende Arbeitsgestaltung – von 1. (Basis) bis zur 5. (Spitze) – spricht alle Mitarbeiterbedürfnisse ganzheitlich an (auf der Grundlage der Pyramide der Grundbedürfnisse nach Maslow): 5. Wunsch nach Selbstverwirklichung durch Corporate Identity: Schaffung einer Corporate Culture, mit gemeinsamen CI-Richtlinien und individuellen Freiräumen und mit entsprechenden Sinninhalten zur Identifikation. 4. Achtungsbedürfnisse durch CI-orientierte Mitarbeiterführung: Beteiligung, Motivation und Anerkennung der Mitarbeiter, Achtung der Person, Leistungssteigerungen, Fort- und Weiterbildung, Personalentwicklung, Lernmöglichkeiten. 3. Zugehörigkeitsbedürfnisse durch gutes Arbeitsklima: Teamentwicklung, Projekt- und Gruppenarbeit, Entwicklung eines Wir-Gefühls, gute Zusammenarbeit und Kommunikation, Synergieeffekte, gutes Betriebsklima, faires Verhalten. 2. Sicherheitsbedürfnisse durch gute Arbeitsbedingungen: Gute Arbeitsumgebung und Arbeitsmittel, sichere Arbeitsplätze, Unfallsicherheit, ergonomische Ausrichtung, Kostenreduzierung, Langfristigkeit, Klarheit, Nachhaltigkeit, Orientierungsrichtlinien. 1. Körperliche Bedürfnisse durch Gesundheit der Mitarbeiter: Gesunde Ernährung, körperliche Fitness, Stressmanagement, keine physischen und psychischen Überforderungen und Arbeitsgefahren. Je größer der Veränderungsdruck wird, je schwieriger die zu lösenden Konflikte, Probleme und Umsetzungen werden und je anspruchsvoller die Qualitätserwartungen und die Profilierungschancen werden, desto mehr wird die Identität nachgefragt. Und da sich Identität nicht erzwingen oder gestalten, sondern nur entdecken, wecken und entwickeln lässt, geht es darum, wie man identitätsstiftende Prozesse schaffen kann. Nur ganzheitliche Denkansätze ermöglichen die Verbindung der unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen. Corporate Identity als ganzheitliche Denkweise, Konzeption und Strategie hat sich in der Beratungspraxis und bei Entwicklungs- und Veränderungsprozessen bestens bewährt, erfolgreiche Prozesse initiiert und in Gang gehalten, sowie nachhaltig Denk- und Verhaltensweisen implementiert. Das Besondere von CI ist ihre ganzheitliche Verbindung unterschiedlicher Ausrichtungen: motivierend + identitätsbildend, systematisch + einzelfallorientiert, strategisch + situationsorientiert,

118


methodisch + flexibel, prozessorientiert + Ich-orientiert, gestaltend + problemorientiert, konzeptionell + vernetzend, einfach + profilierend, ergebnisorientiert + bewusstseinsbildend,, kurzfristig + nachhaltig. Corporate Identity umfasst dabei ganzheitlich alle Bereiche der Identitätsbildung – vom Corporate Design (Erscheinungsbild), über die Corporate Communication (Kommunikation) bis hin zum Corporate Behavior (Verhalten). CI ist also Gestaltungskonzept und Imagebildung, Qualitätsentwicklung und Marketing und auch Bewusstseinsbildung und Verhaltensveränderung. Erst durch diese Verbindung und Vernetzung der einzelnen Be-reiche, die meistens noch isoliert nebeneinander oder sogar gegeneinander arbeiten, wer-den Synergieeffekte und wirkliche Verbesserungen geschaffen und wird auch eine Identitätsbildung ermöglicht. Mit Imagebildung allein oder Qualitätsmanagement werden keine identitätsstiftenden Elemente aufgebaut. Identität kann man eben nur entdecken, wecken und entwickeln durch entsprechende ganzheitliche Identitätsprozesse.

Verhaltensgrundsätze Damit das Umgehen miteinander nicht dem Zufall überlassen wird, sondern als ein unternehmerisches und kulturelles Instrument die Werte und Grundsätze verdeutlicht, sollten auch Verhaltensgrundsätze und Teamregeln gemeinsam entwickelt werden. Formulieren Sie wie für die Leitbildsätze kurze Wir-Thesen, die mit den durch die Raster-Analyse erarbeiteten Erläuterungen ergänzt werden sollten. Auch hier sind die Negativabgrenzung und die praktische Umsetzung im Alltag am Arbeitsplatz entscheidend, ob die Verhaltensweisen dann auch wirklich gelebt werden und auch Erfolg haben. Durch Anlässe, Konflikte, Moderation und Beratung werden ja die Verhaltensorientierungen deutlich, die dann gemeinsam formuliert eine Basis darstellen, damit sie nicht immer wieder neu entdeckt werden müssen. Diese so erarbeiteten Entlastungen sind für alle Beteiligten nützlich und sinnvoll – besonders in Phasen hoher täglicher Anspannung und Anforderung. Da alle bei der Diskussion beteiligt sind und auch nur der „kleinste gemeinsame Nenner” gefunden wird, bleiben individuelle Ausgestaltungsmöglichkeiten erlaubt, verhindern aber auch „Negativverhalten” und „individuelle Willkür“. Dabei werden unterschiedliche Auffassungen, Probleme und Konflikte offen und konstruktiv ausgetragen. Die gemeinsamen Erfahrungen und Lösungsansätze beim Konfliktmanagement können dann als allgemeine Regeln und Richtlinien festgehalten werden (lernende Organisation). Dabei ist es nicht das Ziel, keine Probleme mehr zu haben, sondern besser mit den Problemen und Konflikten umzugehen. Das stärkt nicht nur die Zusammenarbeit, sondern gleichermaßen alle Beteiligten. Das Umgehen mit Konflikten schafft Entlastun-


119

gen und Lernchancen, bietet konstruktive gemeinsame Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten und eine Stärkung des Selbstbewusstseins und ist letztlich entscheidend für die Arbeits- und Produktqualität. Das Mitarbeiterführungskonzept sollte alle Maßnahmen zur Personalentwicklung miteinander verbinden, um die Identität und damit auch das Unternehmensprofil zu verbessern. Diese Verbindung von Management, Organisation und Marketing durch einen ganzheitlichen CIProzess erleichtert die Mitarbeiterführung und Leitung des Unternehmens. Erst diese Verbindung verschafft der Leitung Entlastungs- und Verstärkungseffekte, ermöglicht es, die vielfältigen Erwartungen und Anforderungen miteinander zu koordinieren und damit das Unternehmen zu profilieren. Um den CI-Prozess nach innen in Gang zu halten, werden kontinuierliche Führungskräfteschulungen, Fortbildungen und regelmäßige Schulungen/Beratungen durchgeführt. Zur Entwicklung von Verhaltensgrundsätzen können dabei fünf Phasen die Vorgehensweise aufzeigen: 1. Entwurf durch das CI-Team. vom Leitbild und den Unternehmensgrundsätzen ableiten (Rasteranalyse), aus den Erfahrungen/Konflikten ableiten, Anleitung durch Berater und Beispiele. 2. Diskussion mit den Betroffenen (Führungskräfte und Mitarbeiter). in den einzelnen Bereichen/Abteilungen/Unterteams, Abstimmung mit der Unternehmensleitung, Abstimmung/Befragung/Ergänzungen. 3. Präsentation der Verhaltensgrundsätze. Veröffentlichung und Umgehensweise, Beispiele zur Orientierung geben, Veranstaltungen. 4. Schulung der Verhaltensgrundsätze. Führungskräfteschulungen, Mitarbeiterschulungen, Beispiele/Umsetzung in Projekten und Konflikten. 5. Umsetzung im alltäglichen Arbeitsleben. vorbildlich und persönlich, konsequent und immer, überprüfen und verändern. Die jährlich stattfindenden Zielvereinbarungsgespräche schaffen Transparenz, Motivation und strategische Arbeitsweisen. Sie verstärken die Verhaltensweisen und ermöglichen eine Weiterentwicklung. Die Führungskräfte setzen sich mit allen Mitarbeitern zu Einzelgesprä-

120


chen zusammen, um sie nach ihren Zielen und Einschätzungen zu fragen und um dann gemeinsam individuelle Ziele für das nächste Jahr zu formulieren. Die Unternehmensleitung unterstützt und begleitet die Zielsetzungen und nimmt diese am Ende des Jahres auch als Basis für ein gemeinsames Controlling und zur neuen Zielformulierung. Diese Orientierungssicherheit verhindert nutzlose oder gegenläufige Arbeiten, Doppel- oder Leerarbeit und Aktionismus, schafft Koordinierungen und Entlastungseffekte. Führungskräfte und Mitarbeiter ziehen an einem Strang in eine Richtung, und durch ein gemeinsames Controlling können Stärken besser ausgebaut und Schwächen besser erkannt und abgebaut werden.

Teamentwicklung Die Führungs- und Organisations-Struktur (FOS) hat sich vom management by delegation (Führen durch Delegationsanweisung) weiterentwickelt zum management by objectives (Führen durch Zielvereinbarung). Grundlage dafür sind kompetente, selbständige und mitdenkende Mitarbeiter, welche die gemeinsam entwickelten Ziele innerhalb ihres Entscheidungsspielraumes stringent angehen und entsprechend arbeiten. Wichtig dabei ist, dass der einzelne Mitarbeiter nicht gegen seine Kollegen arbeitet, sondern sich als Teil des Ganzen versteht: Erfolg kann es nur geben, wenn alle miteinander mit voller Kraft in die gleiche Richtung ziehen. Der Erfolg des Einzelnen ist nur möglich, wenn alle Abteilungen aufeinander abgestimmt arbeiten und in den einzelnen Gruppen keine Energie dafür verschwendet wird, sich gegenseitig auszustechen. Jeder in seiner Position muss seine Wirkungen im Rahmen dieser Zielgrößen ausrichten und so arbeiten – der persönliche Erfolg ist nur im Rahmen des ganzen Unternehmenserfolges möglich. Dieses Teamdenken ist nicht einfach vorhanden, sondern muss dem Einzelnen Nutzen bringen, entsprechend eintrainiert und praktisch umgesetzt werden – das ist die Aufgabe der Teamentwicklung in den Unternehmen. Teamarbeit bedeutet dabei selbständige Erledigung eines zeitlich begrenzten und in sich geschlossenen Arbeitsauftrages durch ein Team unter der Leitung eines Projekt- oder Teamleiters. Jedes Teammitglied trägt entsprechend seiner besonderen Kenntnisse und Fertigkeiten zum gemeinsamen Erfolg bei. Voraussetzung für Teamarbeit ist der Leistungswillen und das harmonische Zusammenwirken aller Teammitglieder. Teamarbeit führt in allen Bereichen zu mehr Wohlbefinden, Wir-Gefühl und zu einer deutlichen Leistungssteigerung. Die Leistung und ihre Sichtbarwerdung, die Befriedigung und das Selbstwertgefühl des einzelnen Mitarbeiters steigen und sind damit Grundlage für einen gemeinsamen Teamerfolg. Die konkreten Zielsetzungen der Teamentwicklung sind zwei ganzheitlich vernetzte. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit:

Verbesserung der Information, Kommunikation und Kooperation, Verständnisschaffung um die Bedeutung der persönlichen Arbeit, mehr Mitsprache, Mitgestaltung und Mitverantwortung, Wohlbefinden, Motivation und Identifikation,


121

Festigung, Weiterentwicklung der Qualifikation und Kompetenz der Mitglieder, Erweiterung, Ergänzung der Arbeitsinhalte und Handlungsspielräume, Verbesserung des Wir-Gefühls und der Identität, Leistungsorientierung auf der Basis gegenseitigen Vertrauens.

Verbesserung der Effizienz:

Förderung des Kosten-, Qualitäts- und Leistungsbewusstseins, mehr Eigeninitiative, Selbst- und Mitverantwortlichkeit und Flexibilität, Möglichkeit des Selbst-Controlling, schnellere Informationsabläufe und Arbeitszeiten, qualifiziertere Arbeitsleistungen, Optimierungsprozesse, Austausch und Zusammenarbeit der einzelnen Teams, Synergieeffekte durch Arbeitsteilung, Integration unterschiedlicher Aufgaben.

Ein CI-Hochleistungsteam kann nach folgender Teamentwicklungsstrategie aufgebaut und entwickelt werden: 1. Visionen/Ziele/Aufgaben: klare identitätsstiftende Orientierungen, gemeinsame Ausrichtung, Einbindung und Vernetzung. 2. Akzeptanz: Notwendigkeit und Nutzen aufzeigen, Einwände klären und behandeln, Anreize und Vorbild geben. 3. Handeln: gemeinsame Strategie/Vorgehensweise festlegen, erste kleine Lernschritte gehen/Begleitung/Beratung, Probehandeln und Reflexion. 4. Strukturen:

Arbeitstrukturen/Ausstattung/Abläufe/Arbeitsrichtlinien, Verhaltensgrundsätze/Teamregeln, Verantwortungsbereiche/Aufgaben/Rollen klären, Finanzen/Budgets festlegen.

5. Controlling/Selbstevaluation: Informations- und Messsystem/Qualitätsstandards, Bewusstmachung der Wege und Ergebnisse/Anerkennung. Controllingfragen zur Reflexion: Haben wir unsere Ziele erreicht? (Effektivität)

122


Wie haben wir unsere Ziele erreicht (Effizienz) Was haben wir gelernt? (Einstellung /Verhalten) Wie können wir den Prozess in Gang halten? (Steuerung). Team heißt nicht: Toll, Ein Anderer Macht’s! Teamarbeit ist kein Abschieben von Arbeit und Verantwortung. Teamentwicklung heißt auch nicht, dass der Einzelne seine Verantwortung und Individualität zurückstellen soll, sondern, dass er sie bewusst mit in das Team einbringt. Teamarbeit ist ein Miteinander ohne Gegeneinander. Ein Teamerfolg kann also nur erreicht werden, wenn sich jeder Einzelne voll in das Team einbringt. Um festzustellen, wie sich das Team entwickeln kann oder wo sich die Teamentwicklung gerade befindet und welcher nächste Schritt notwendig wäre, kann die Teamentwicklungsuhr die einzelnen Phasen gut aufzeigen. „Wie spät ist es bei Ihnen?” – so kann man das Team direkt fragen. Die Selbsteinschätzung hilft der Bewusstseinsbildung und der Weiterentwicklung (Abb. 24).

Quelle: ©Regenthal Abbildung 24: Die Teamentwicklungsuhr


123

Fallen für die Teamarbeit Welche typischen Fallen gibt es, wobei die Arbeit in Teams oft eher schadet als nützt? Teamarbeit wird häufig als Zauberformel benutzt, um in der Wirtschaft, aber auch in Wissenschaft, Politik und Non-Profit-Organisationen bessere Leistungsfähigkeit einzufordern. Auf der Suche nach neuen Methoden, um mit den Schwierigkeiten des Alltags fertig zu werden, wird die Arbeit in Gruppen als Gegensatz zum Einzelkämpfertum wieder entdeckt. Nicht der Einzelne allein kann mit den Anforderungen fertig werden, also sucht man eher die Gruppe, in der man Sicherheit und Bestätigung zu finden glaubt. Damit wird das Team zur zentralen Arbeits- und Steuereinheit. Viele Teamstrukturen sind dabei aber eher kontraproduktiv, da die einzelnen Mitglieder nicht teamfähig sind, nicht geschult wurden oder entsprechende Erfahrung haben. Man kann Teamarbeit nicht „einfordern“ und schon gar nicht nur positive Teamerfolge. Teams können nur gemeinsam entwickelt werden, durch positive Erfahrungen und auch durch Fehler. Typische Fehler können uns auf wichtige Teamregeln hinweisen: Achten Sie darauf, dass Querdenker und Andersdenker nicht in den Sog der Mehrheit geraten. Die Konsensbildung darf nicht allen „übergestülpt werden“. Ein gutes Team besteht aus starken Einzelpersönlichkeiten, die ihre Erfahrungen, Kompetenzen und Vorschläge einbringen und damit das Team bereichern. Ein Wir-Gefühl darf die Einzelinitiative und Einzelverantwortung nicht ersticken! Teamentscheidungen sind nicht statisch, sondern müssen permanent verändert, d. h. überprüft werden: Sind sie noch gültig, werden sie bestätigt, sind sie nicht mehr gültig, müssen sie verbessert werden. Gemeinsam getroffene Entscheidungen der Gruppen sind mühsam und werden deswegen gern als feste Regeln angesehen. Neue Aspekte werden dann vorschnell verworfen, sie könnten ja die Teamentwicklung zerstören. Aber: Nur gute Teams können es sich erlauben, ihre Entscheidungen und Regeln flexibel zu verändern, schlechte Teams haben Entscheidungen für immer. Achten Sie darauf, dass sich der Einzelne nicht hinter dem und im Team verstecken kann. Teamverantwortung und Einzelverantwortung schließen sich nicht aus. Fordern Sie die persönliche Verantwortung und Konsequenz ein, machen Sie die Vorbildfunktion der einzelnen Teammitglieder deutlich. Je größer die Gruppen sind, desto leichter kann sich der Einzelne zurückziehen: also kleinere Gruppen bilden und auch lieber flexible Untergruppen. Entwickeln Sie gemeinsam Teamregeln und Arbeitsstrukturen, die sie permanent anwenden oder verändern. Einzelne Projekte und Entscheidungen gegensätzlich und sachlich kompetent diskutieren und dann entscheiden, sodass es das Team insgesamt und jeder Einzelne tragen kann. Schaffen Sie dabei notwendige Freiräume für Andersdenkende. Konsensbildung (Wir-Gefühl und Harmoniestreben) und Konfliktkultur (Probleme, Konflikte, gegensätzliche Entscheidungen) ganzheitlich gemeinsam entwickeln, um das Team und den Einzelnen zu stärken, das bringt langfristig gute Teamerfolge.

124


Durch das abgestimmte Zusammenspiel der einzelnen Wechselwirkungen innerhalb des Corporate Behavior, dem Verhalten der Kommunikation und dem Erscheinungsbild werden die Ressourcen der Mitarbeiter freigesetzt und die Kunden gezielt angesprochen. Das macht den eigentlichen Erfolg einer Corporate Identity aus. Erst das einheitliche Verhalten im Unternehmen schafft Synergieeffekte, und das geht nur über die gute Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Organisation. Diese Identität ist abhängig von der Beteiligung der Mitarbeiter, die damit zur entscheidenden CI-Maß-nahme wird. Ein ganzheitliches Unternehmensverhalten kann man nur mit Hilfe und mit der Beteiligung der Mitarbeiter entwickeln. Vorgehensweise: 1. Entwickeln Sie ein Konzept für ein ganzheitliches Unternehmensverhalten, 2. aufbauend auf die Unternehmensgrundsätze, 3. mit Beteiligung Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte, 4. für alle Organisationsbereiche, 5. schaffen Sie ein Controlling-Team und 6. schulen und trainieren Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend der aufgestellten Zielsetzungen. 7. finden Sie gemeinsam entwickelte Arbeitstrukturen, Arbeitsgrundsätze und Verhaltensgrundsätze. Die Vorgehensweise zur erfolgreichen Teamentwicklung: 1. Klare Zuständigkeiten schaffen: Von den Organisationszielen gemeinsam Unterziele ableiten und Entscheidungsfreiräume schaffen (Vorschläge und Anlässe aufnehmen), Entsprechende Bedingungen und Ausstattungen abklären (Zeiten, Geräte, Räume, Budget ...), Delegation der Aufgaben, Unterstützung und Controlling, Ziele gemeinsam entwickeln (management by objectives – mbo), Mitarbeiterführungsgespräche führen zur Information, Motivation und zum Controlling (Anzeiger und Zeiten festlegen), Vorgehensweise und Arbeitsweise absprechen und festlegen. 2. Team entwickeln:

Teamfähigkeiten schulen und entwickeln (Sozial-, Methodenkompetenzen), Arbeitsweisen und Arbeitsmethoden schulen und entwickeln, Verhaltensweisen verdeutlichen, Reflexion und Bewusstmachung, Konfliktmanagement (Techniken und Lösungen), Teamregeln gemeinsam entwickeln, Teamstrukturen bewusst machen und gemeinsam entwickeln, Controllingsysteme aufbauen und entwickeln,


125

3. Teamergebnisse gemeinsam besprechen,

Controllinggespräche, Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche, Fehleranalysen, Ursachen, Nachbesserungen, Stärken herausstellen, loben, anerkennen, feiern, bestärken, honorieren, Verbesserungen suchen, Veränderungen schaffen, Indikatoren für Qualität suchen, Qualitätsmanagement, Teamcontrollingsysteme einführen, anwenden und überprüfen, Koordinierung im Gesamtzusammenhang, Vernetzungen, Wechselbeziehungen, Ganzheitlichkeiten, Erfolgspräsentation in und außerhalb der Organisation.

Praxistipp für die Verhaltensentwicklung Was gehört zu einem Verhaltens-Konzept? Mögliche Bestandteile des Corporate-BehaviorKonzeptes: 1. Allgemeine Vorstellungen: Ziele (Bezug zu Organisationsgrundsätzen), Grundlagen, Strategie ... 2. Grundsätze des Verhaltens: Führungsgrundsätze, Verhaltensgrundsätze ... 3. Führungskonzept/Mitarbeiterführung:

Management, Mitarbeitermotivation, Führungsstil, Arbeitsverhalten, Arbeitsweisen (Teamarbeit, Teamentwicklung, Projektmanagement ...), Arbeitsabläufe (Arbeitsplatzgestaltung), Organisationsstruktur ...

4. Personalentwicklung:

Auswahl, Einstellung, Ausbildung,, Weiterbildung, Schulung, Sozialbereich, Sport- und Freizeitaktivitäten, Betreuung, Beförderung, Beurteilung, Entlassung ...

126


5. Mitarbeiterinformation/-kommunikation: Informationen, Veröffentlichungen, Anlässe, Traditionen ... 6. Auftreten nach außen:

Marketing, Vertrieb, Verkauf, Kundendienst, Kundenorientierung Präsentationen, Promotion, PR, Projekte, Veranstaltungen, Medien, Telefonverhalten, Kooperationspartner, Region, Standort …

Schaffung, Stärkung und Entwicklung von Verhaltenskompetenzen durch ein ganzheitliches Corporate-Behavior-Konzept: Grundlagen-Kompetenz, Fach-Kompetenz, Sozial-Kompetenz, Methoden-Kompetenz, Handlungs-Kompetenz, Team-Kompetenz, Projekt-Kompetenz, Führungs-Kompetenz.

Neues Denken in neuen Strukturen Sven Hübner

Der CI-Prozess in der Pestalozzi-Stiftung Ein Erfahrungsbericht von Sven Hübner.

Neues Denken in neuen Strukturen – Verhalten verändern. Die Pestalozzi-Stiftung als Diakonie-Zentrum mit ca. 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern befindet sich in Großburgwedel, einem kleinen Ort im Landkreis Hannover. Sie ist als konfessionell gebundener freier Träger dem Diakonischen Werk der ev. Landeskirche Hannover

Neues Denken in neuen Strukturen

127

angeschlossen. Was 1846 als Stiftung von zwölf sozial denkenden und handelnden Bürgern Hannovers begann, ist heute ein diakonisches Zentrum. Das Leistungsspektrum umfasst mit sechs Bereichen Jugendhilfe, Behindertenhilfe, Fachschule für Sozial- und Heilpädagogik, Schule für Erziehungshilfe, Kindergarten und Verwaltung. Ziel der Gründer war es, armen und verlassenen Kindern zu helfen und sie nach den Zielen Johann Heinrich Pestalozzis zu fördern und zu erziehen. Am Anfang stand die leidenschaftliche Auseinandersetzung darüber, welcher Geist die Stiftung beleben sollte. Demokratisches Vorgehen hatte zum Ergebnis, das mit einer Stimme Mehrheit der Pastor Petri zu weiteren Beratungen hinzugezogen wurde. Hatte vor 153 Jahren diese eine Stimme richtungsweisenden Charakter, erleben wir heute die christliche Prägung unserer Stiftung als Selbstverständlichkeit. Das Prinzip, durch leidenschaftliche Diskussion zu einer Weiterentwicklung zu kommen, ist heute innerhalb unseres CI-Prozesses vielleicht lebendiger denn je. Auf dem Weg der Stiftung durch 153 Jahre Bestehensgeschichte veränderte sich vieles. Geblieben sind der Name, die christliche Prägung und das Ziel, gute Ideen in die Tat umzusetzen. Bereits 1992 gab es erste Gespräche über Themen wie Unternehmenskultur, Leitbild und Einrichtungsphilosophie. Zu dieser Zeit fand dieser Meinungsaustausch allerdings erst einmal nur auf Leitungsebene unter Beteiligung der Mitarbeitervertretung statt. Ergebnis dieser Diskussionen waren erste kleine Einzelschritte auf dem Wege zum ganzheitlichen Identitätsprozess. Im Jahre 1996 feierte die Pestalozzi-Stiftung ihr 150-jähriges Bestehen. Dieser Termin legte nahe, einmal innezuhalten und darüber nachzudenken, was uns ausmacht. Welche Inhalte dieser langen Tradition sind heute wichtig und von Bedeutung? Wie wird die Zukunft aussehen? In Zeiten von Haushaltsproblemen der Kommunen und der Forderung nach differenzierten Leistungsbeschreibungen kommen neue Anforderungen auf Unternehmen zu. Es stellen sich Fragen wie: „Ist die Sicherung der Zukunftsfähigkeit nur Leitungsaufgabe?“ „Werden Ziele nur von leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern formuliert?“ Diese Fragen brauchten Antworten. Zudem hatten viele Einzelschritte schon für partielle Veränderungen gesorgt. Die Idee eines gemeinsamen Leitkonzeptes kristallisierte sich heraus. Ein einfacher und schneller Weg, zu einer Zielbestimmung zu kommen, ist es sicherlich, den Leiter oder in unserem Fall den Vorsteher zu bitten, kurz und prägnant zu beschreiben, was für alle Mitarbeiter der Stiftung gelten soll. Schnell wäre ein Text verfasst und auf schönem Papier vervielfältigt. Aber würde eine solche Zielbestimmung, ein solches Leitbild auch mit Leben erfüllt sein? Wären die Ideen aller Mitarbeiter und der Geist der Stiftung spürbar? Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter unserer Einrichtung hatte sicherlich ein eigenes persönliches Bild seiner Arbeitsstelle und der Ziele, aber wie beschreibt sich das verbindende Element? In Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde deutlich: Es gibt gemeinsame Ideen, die bis zum damaligen Zeitpunkt jedoch nirgendwo gesammelt waren, um als Kapital oder Verabredung der Einrichtung zur Verfügung zu stehen. Diese Diskussion machte aber auch deutlich, dass es nicht nur die Aufgabe der Stiftungsleitung sein kann, ein solches Leitbild zu entwerfen. Vielmehr ist ein Prozess vonnöten, der ermöglicht, die vielen Einzelmaßnahmen zu bündeln und die verschiedenen Interessen der Bereiche auf eine gemeinsame Basis zu stellen.

128


Wir entschieden uns für die Beratung durch einen CI-Unternehmensberater, der zum einen über Know-how im Bereich der Non-Profit-Unternehmen verfügte, zum anderen jedoch auch gewinnorientierte Unternehmen beraten hatte. Bevor eine definitive Entscheidung fiel, kam es zu einer Informationsveranstaltung. Hier ging es um erste Zielbeschreibungen und Inhaltsklärungen. Welche Chancen, aber auch welche Gefahren drohen innerhalb eines solchen Prozesses? Warum zu diesem Zeitpunkt? Am Ende stand die Entscheidung, getroffen vom Vorsteher, den Bereichsleitern, der Mitarbeitervertretung und dem Verwaltungsrat unserer Einrichtung, trotz Unwägbarkeiten diesen Schritt zu gehen. Definitiv war, dass wir über die Grundvoraussetzung für einen solchen Prozess verfügten – über Visionen. An dieser Stelle standen wir das erste Mal vor einer der entscheidendsten Fragen innerhalb dieses Prozesses. Nämlich der, ob es wirklich um die ernste Auseinandersetzung mit unserer Unternehmenskultur ginge, oder vielmehr um die Umgestaltung unserer Fassade, sprich der Außenwirkung (Imagebildung anstatt Identitätsprozess). Ist es überhaupt denkbar, eine Institution mit 150-jähriger Geschichte und Tradition glaubwürdig zu verändern? Ist ein solches Vorhaben sinnvoll? Kritik und Befürchtungen einiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besagten: „Es geht doch nur um eine Hochglanzbroschüre.“ oder: „Die Leitung möchte sich ein Denkmal setzen, aber was hat das mit uns zu tun?“. An dieser Stelle galt es zu informieren, Akzeptanz und Vertrauen zu schaffen. Denn eines war von Beginn an klar: Ohne Beteiligung und Rückhalt in der Mitarbeiterschaft kann ein solches Projekt nicht gelingen! Hierbei geht es nicht um ausschließliche Zustimmung, sondern um einen konstruktiven Diskussionsprozess und kritische Auseinandersetzung mit unserer Stiftung, ihren Inhalten, Zielen und dem Arbeitsalltag. Es wurde deutlich, dass dieser Prozess Nutzen bringen kann für diejenigen, die sich beteiligen, denn Mitgestaltung heißt Mitbestimmung. Dennoch – ohne Vertrauen geht es nicht. Der erste Arbeitsschritt war die Bildung eines Steuerungsteams, welches den Prozess initiieren und in dessen Verlauf koordinieren sollte. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Bereichen und allen Hierarchieebenen sollten in diesem CI-Team vertreten sein. Interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnten sich melden, wurden von den Bereichen beauftragt und als Delegierte entsandt. Diesem Aufbau des Teams lagen mehrere Überlegungen zu Grunde. Die Bereiche verfügen über abgegrenzte Arbeitsfelder und eigene Strukturen. Dies sollte auch so bleiben. CI heißt nicht Uniformität und Gleichschritt. Unser Ziel war, ein gemeinsames Dach für verschiedene Bereiche unserer Stiftung zu schaffen, das uns eine gemeinsame Struktur für unsere Weiterentwicklung gibt. Des Weiteren war es notwendig, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen im CI-Team zu haben. Wir stellten damit sicher, alle Aspekte der Mitarbeiterschaft zu berücksichtigen und eine umfassende Diskussion führen zu können. Durch diese Besetzung erreichten wir darüber hinaus ein hohes Maß an persönlicher Identifikation für die anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unser Team setzt sich zurzeit aus 13 Personen zusammen. Die sorgfältigen Überlegungen zur Zusammensetzung des Teams haben sich als elementar wichtig erwiesen.


129

Nach erfolgreicher Besetzung des CI-Teams galt es, einen Status quo zur Arbeitsrealität in unserer Einrichtung zu erheben und eine differenzierte Analyse zum Thema „Arbeitskontext“ zu erstellen. Methodischer Hintergrund war hier ein Vorgehen nach der AMC-Strategie. AMC steht für den Dreisprung Analyse – Maßnahme – Controlling. Mit Hilfe von Raster- und Spinnenanalyse ging es um die Erfassung von Mitarbeiteraussagen zur Arbeitsrealität in den verschiedenen Bereichen der Stiftung. Unter dem Titel „Wir legen Wert auf verantwortliche Selbständigkeit“ baten wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter um eine Bewertung folgender Aussagen im Hinblick auf ihren spezifischen Arbeitskontext: Hier kann ich motiviert arbeiten, Kritik ist erwünscht, gegenseitiger Informationsaustausch, hier sind Aufgaben und Zuständigkeiten klar, wir vereinbaren Ziele, ich kann meine Fähigkeiten einbringen, ich habe bei meiner Arbeit Entscheidungskompetenzen, Absprachen werden eingehalten, hier kann ich eigenverantwortlich arbeiten. Die Rückmeldungen ergaben unter dem Titel „verantwortliches und selbständiges Arbeiten“ ein differenziertes Bild der Arbeitsrealitäten in den einzelnen Bereichen. Besonders erfreulich war die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der zahlenmäßige Rücklauf war mit 70 Prozent so groß, dass wir von repräsentativen Aussagen ausgehen konnten. Eine weitere Erkenntnis war: Es gibt in der Mitarbeiterschaft ein großes Interesse, sich auf diesen Veränderungsprozess einzulassen. Gleichzeitig wurde deutlich, dass es eine Vielzahl verschiedener Themen gab. Diese Themen wurden im Laufe der Befragung diskutiert und werden es noch. Die Ergebnisse der Analyse gaben uns Aufschluss über die verschiedenen Themenfelder. Gleichzeitig zeigten die dazu angefertigten Spinnenanalysen ein deutliches Bild der Situation in den verschiedenen Bereichen. Anhand dieser Analyse erschien der nächste Arbeitsschritt im Prozess eindeutig. Die Schaffung einer gemeinsamen Grundlage unserer Arbeit. Ein gemeinsam entwickeltes Leitbild, das unser weiteres Handeln inhaltlich verbindlich prägen soll, und gleichzeitig die Basis für den weiteren Prozess bildet. Zum Thema inhaltlicher Prägung von Institutionen traf Prof. Hubert Oppl folgende Aussage: „Würde man heute die Türschilder an den Einrichtungen abmontieren, gäbe es kein Anzeichen dafür, welchem Träger das Haus zugehört.“ (Prof. Hubert Oppl, in: Aufsatz von Peter Selensky, Erev Schriftenreihe Heft 1/98, S. 13 ) Ein zu erarbeitendes Leitbild soll diesem Trend entgegenwirken. Die Aufgabe des CI-Teams bestand demnach darin, zunächst den inhaltlichen Rahmen des Leitbildes festzulegen.

130


Das Leitbild Die Fragen „Wer sind wir, was machen wir, was ist unsere Basis, wie arbeiten wir und was ist unser Ziel?“ standen nach längerer Diskussion als Essenz im Raum. Sie waren die Eckpfeiler der Leitbildentwicklung. Innerhalb des CI-Teams wurden Statements aus der Mitarbeiterbefragung im Hinblick auf ein zukünftiges Leitbild aufbereitet und zu vorläufigen Leitsätzen weiterentwickelt. Diese wurden wieder in den Diskussionsprozess in den einzelnen Bereichen eingespeist. Die hierauf eingehenden Rückmeldungen gingen wieder in die Diskussion des CI-Teams und so weiter. Dieser zeitweise langwierige Prozess war notwendig. Zum einen galt es, einen stetigen Diskussionsprozess zu erhalten, zum anderen zeigte sich durch diese Vorgehensweise für jede einzelne Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter, inwieweit seine Anregungen in das zu erarbeitende Leitbild einflossen. Im Verlauf dieses Arbeitsschrittes war es des Öfteren notwendig, über das Gesamtkonzept CI in der Stiftung zu informieren. Im Laufe der Zeit stellte es sich zudem heraus, dass von den Delegierten der Bereiche im CITeam der Diskussionsprozess nicht optimal betreut werden konnte. Es zeigte sich, dass in den großen Bereichen Jugendhilfe und Behindertenhilfe weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Multiplikatoren gewonnen werden mussten. So bildeten sich hier bereichsbezogene CITeams, die den Prozess vor Ort im Bereich steuern und betreuen konnten. Durch die Schaffung dieser Gremien stellten wir den Prozess auf eine breitere Basis. Ein weiterer Vorteil dieser Teams besteht in der Möglichkeit, bereichsbezogene Themen innerhalb des jeweiligen Bereiches zu diskutieren und gegebenenfalls schon aufbereitet in das CI-Team der PestalozziStiftung zu geben. Am Ende des Jahres 1996, nach einem Jahr Arbeit und intensiver Diskussion in allen Bereichen der Stiftung, war das Leitbild fertig. Es war das Ergebnis eines Prozesses innerhalb der gesamten Einrichtung. Trotzdem stellten wir dieses Ergebnis noch einmal in den Rahmen einer Abstimmung. Unter dem Motto „Wollen Sie dieses Leitbild mittragen?“ erreichten wir in der Abstimmung eine große Zustimmung. Insgesamt 72 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beantworteten diese Frage mit „Ja“. Erst nach diesem Votum stellten wir das Leitbild in der Mitarbeitervertretung, der Bereichsleiterkonferenz und im Verwaltungsrat vor. Auch hier wurde darüber abgestimmt. Auch hier wurde es angenommen.

Leitbild Wir sind ein diakonisches Unternehmen. Tradition und Fortschritt zeichnen unsere Stiftung aus.

Unsere Stiftung wurde vor über 150 Jahren von engagierten Hannoveranern gegründet. Was als Bürgerinitiative begann, ist heute ein soziales Dienstleistungsunternehmen. Als kirchliche Stiftung sind wir Mitglied im Diakonischen Werk der Ev.-luth. Landeskirche Hannovers und deren Zielen verpflichtet. Von Anfang an haben unsere Gründer Ökonomie und Pädagogik zusammengesehen. Auch heute stellen wir uns der Herausforderung, unsere sozialen Aufgaben zugleich gut und wirtschaftlich zu erfüllen.


131

Wir helfen, unterstützen und begleiten Menschen in den Bereichen Kinder- und Jugendhilfe, Behindertenhilfe und schulische Ausbildung.

Wir sind ein anerkannter freier Träger der Wohlfahrtspflege und übernehmen soziale Aufgaben in und um Hannover. Wir erziehen und fördern junge Menschen in Heim- und Tagesgruppen und bieten Hilfen in familiären Notlagen; außerdem führen wir eine Kindertagesstätte. Für Menschen mit Behinderungen bieten wir Arbeitsplätze in unserer anerkannten Werkstatt und differenzierte Wohnangebote. Wir unterrichten Kinder und Jugendliche in unserer Schule für Erziehungshilfe und Sonderschule für Geistigbehinderte. Wir bilden Sozialassistenten, Erzieher und Heilpädagogen aus. Wir beteiligen uns an sozialen Initiativen und Unternehmungen in der Region. Wir sind dem christlichen Bild vom Menschen und von der Welt verpflichtet.

Wir sehen im Menschen das Ebenbild Gottes. Darin sind Lebensrecht und Würde unverlierbar begründet. Wir nehmen uns ein Beispiel an der von Jesus gelebten Nächstenliebe. Sie ist großzügig, geduldig und dem Einzelnen zugewandt. Wir sehen die Welt als Gottes Schöpfung, die wir bebauen und bewahren sollen. Das verpflichtet uns zur Ehrfurcht vor allem Leben, zur verantwortlichen Mitgestaltung der Lebensverhältnisse und zu einem sorgsamen Umgang mit den begrenzten Gütern. Weil die Menschenfreundlichkeit Gottes allen gilt, sind wir offen auch für die, die nicht an ihn glauben. Wir arbeiten wie Pestalozzi mit Kopf, Herz und Hand.

Der 100. Geburtstag Johann Heinrich Pestalozzis war Anlass zur Gründung unserer Stiftung. Das finden wir an unserem Namensgeber bis heute vorbildlich: Er hat an die Bildungsfähigkeit jedes Menschen geglaubt und dabei zuerst auf Liebe und Zuwendung gesetzt. Er hat im christlichen Glauben das Fundament allen erzieherischen Handelns gesehen. Er hat auf die Verschiedenheit der ihm anvertrauten Kinder geachtet und deren Persönlichkeit respektiert. Er hat seine Theorien durch die Praxis verändert und aus Fehlern gelernt. Das sind Maßstäbe, an denen wir uns orientieren und messen lassen. Wir haben ein gemeinsames Ziel: Chancen geben – Leben lernen.

Wir sehen unsere Aufgabe darin, kleine und große Menschen selbständiger und selbstbewusster zu machen. Unsere Angebote gelten auch schwachen und schwierigen Menschen. Wir wollen dem Einzelnen helfen, seinen Platz im Leben zu entdecken, der Geborgenheit und Halt verspricht. Wir wollen Lebensmut stärken, Hoffnung wecken und Eigenverantwortung fördern. Dafür bieten wir eine Weggemeinschaft auf Zeit.

132


Nach diesem guten Ergebnis wurde anlässlich eines kleinen Festes an jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter ein Leitbild in der Größe einer Scheckkarte verteilt. Hinzu kam ein Leporello, der sowohl die Leitsätze wie auch die Erläuterungstexte zu den Sätzen enthält.

Die Verhaltensgrundsätze Mit dem Leitbild ist für jeden, sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie Kunden oder interessierte Außenstehende ersichtlich, mit wem er es zu tun hat. Diese Aussagen verpflichten uns allerdings auch dazu, uns an dem Inhalt messen zu lassen. Damit das möglich wird, müssen Aussagen und alltägliches Handeln übereinstimmen. So galt es im nächsten Arbeitsschritt, die Inhalte des Leitbildes in den Arbeitsalltag der Pestalozzi-Stiftung zu übertragen. Arbeitsgrundlage war die Erarbeitung von Verhaltensgrundsätzen. Sowohl für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie auch für Kunden und Partner in unserer Arbeit soll sichtbar und spürbar sein: Unser Leitbild wird von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen und findet sich in der täglichen Arbeit wieder. Der hier angesprochene Bereich des Corporate Behavior ist eine problematische Phase des CI-Prozesses. An dieser Stelle zeigt es sich, ob es im bisherigen Verlauf gelungen ist, die Veränderungen in der Belegschaft zu verankern. Allgemein gültigen Aussagen, wie etwa im Leitbild, mag der einzelne Mitarbeiter schnell zustimmen, fordert dies doch von ihm zunächst keine persönliche Veränderung. Dass es mit der Einführung von Verhaltensgrundsätzen aber auch ein, in Bezug auf betriebliche Kommunikation, wirkungsvolles Controlling-Instrument gibt, sorgt für Ängste und Widerstände. Auch in unserem Prozess wurden wir mit diesen Befürchtungen konfrontiert. Von Aussagen wie „Das machen wir doch schon lange so!“ bis zu „ Das CI-Team macht doch sowieso, was der Vorsteher will!“, konnten wir vielerlei Kommentare aufnehmen. Kern dieser Aussagen ist jedoch meines Erachtens die Einsicht, dass die Veränderungen innerhalb des CI-Prozesses zu diesem Zeitpunkt jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter erreichten. Hier wird deutlich, dass es von großer Bedeutung ist, kontinuierlich durch breit angelegte und doch individuelle Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Akzeptanz zu sorgen. Erst wenn dem Einzelnen der persönliche Nutzen von klar definierten Verhaltensregeln deutlich ist, kann man von Corporate Behavior sprechen. Alle Versuche, per Dekret oder Dienstanweisung diesem Ziel näher zu kommen, müssen scheitern. Somit ist diese Phase des Prozesses sehr sensibel. Falsch verstanden kann Corporate Behavior zum Stolperstein des gesamten Prozesses werden. Mit Hilfe der zu Beginn des Prozesses durchgeführten Mitarbeiterbefragung erarbeitete das CI-Team eine Vorlage bestehend aus sechs Grundsätzen, die Verbindlichkeit herstellen sollen. In diese Vorlage waren Stichworte aus der Rasteranalyse eingearbeitet. Schwerpunkt der Diskussion war die Notwendigkeit, die Grundsätze so zu formulieren, dass sie für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter unabhängig von seiner Funktion oder Aufgabe gelten mussten.


133

Verhaltensgrundsätze Die vollkommene Methode fehlt uns allen. Aber wir müssen alle Kräfte daran setzen, uns ihr zu nähern. J.H. Pestalozzi Wir alle sind Vorbild – in jedem Fall. Wir richten uns nach dem Bedarf jedes Einzelnen und nach den Wünschen unserer Kunden. Wir arbeiten verlässlich zusammen und gehen fair miteinander um. Wir handeln transparent, zielgerichtet und nachvollziehbar. Wir sind kritikfähig und arbeiten lösungsorientiert. Wir übernehmen Verantwortung und handeln selbständig.

Diese Grundsätze wurden im ersten Halbjahr 1997 vom CI-Team angeregt, in allen Bereichen diskutiert, anschließend überarbeitet und in der hier vorgelegten Form von der Stiftungsleitung mit Zustimmung der Mitarbeitervertretung im Juni 1997 in Kraft gesetzt. Damit sind diese Grundsätze verbindlich. Verhaltensgrundsätze sollen Verhaltenssicherheit geben und verbindliche Absprachen zwischen allen sein, ohne als zu enges Korsett die Persönlichkeit jedes Einzelnen zu ersticken. Aus diesem Grund gewann auch die Diskussion innerhalb der Mitarbeiterschaft über den persönlichen Nutzen wieder an Kraft, war doch an dieser Stelle jeder Mitarbeiter direkt angesprochen. Besonders in Konfliktsituationen steht diese Frage wieder im Vordergrund. Dies hat den Vorteil, dass gerade in Konfliktsituationen der Nutzen von Verhaltensgrundsätzen für jeden Einzelnen deutlich wird. Auf dem Wege von Verabredungen dieser Art entstehen Kommunikationsstrukturen, die Verbindlichkeit und Verlässlichkeit herstellen. Gelingt es, dies im Alltag mit Leben zu füllen, erhöhen sich sowohl die Qualität der geleisteten Arbeit, die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie auch die Identität des Unternehmens. An dieser Stelle soll nicht verschwiegen werden, dass das Erreichen dieses Zieles davon abhängig ist, wie glaubwürdig durch den Prozess initiierte Diskussionen und Veränderungen umgesetzt wurden. Mitarbeiter werden nur dann ihre Haltung verändern, wenn ein deutlicher eigener Nutzen daran gekoppelt ist. Wertschätzung und Mitarbeiterpflege sind hier Begriffe, die von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in die Waagschale geworfen werden. Wenn es gelingt, Veränderungen unter Berücksichtigung dieser Werte zu schaffen, werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diesen Prozess begrüßen und weiterentwickeln.

134


Die Führungsleitlinien Besondere Bedeutung kommt in einem hierarchisch organisierten Unternehmen wie der Pestalozzi-Stiftung dem Verhalten von Führungskräften zu. An ihnen messen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter anderem, wie ernsthaft so ein interner Prozess mit allen seinen Auswirkungen betrieben wird. Führungsverhalten muss eingebunden sein in ein Führungskonzept. Mehrere Komponenten sind hier zu berücksichtigen. Zunächst eine allgemeine Definition von Führung: „Führung ist notwendige Voraussetzung, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation zur Zielerreichung anhand eines bestimmten Aufgabenkataloges im Rahmen einer vereinbarten Führungskonzeption zu bringen.“ (aus: Albrecht Müller-Schöll / Manfred Priebke Sozialmanagement, 3. Aufl. Berlin 1991, S.131)

Führungsleitlinien Wir sind Vorbild für die Verwirklichung unseres Leitbildes.

Mitarbeiter orientieren sich an den Grundsätzen eines Unternehmens wie am Beispiel ihrer Vorgesetzten. Darum beziehen wir Position, treffen Entscheidungen und sorgen für deren Umsetzung. Wir bringen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen entgegen und unterstützen sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben.

Gute Zusammenarbeit wächst durch gegenseitige Achtung und Verlässlichkeit. Darum sorgen wir für regelmäßige Gespräche mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und setzen uns für ein positives Betriebsklima ein. Wir vereinbaren Aufgaben und Ziele und kontrollieren die Ergebnisse.

Aufgabenklarheit und Zielorientierung unterstützen Motivation und Leistung. Darum sorgen wir für Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen und Personalgespräche. Wir fördern die Qualifikation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Die Mitarbeiterförderung ist eine zentrale Führungsaufgabe, die der persönlichen Weiterentwicklung ebenso dient wie der Qualität der Arbeit. Darum sorgen wir für eine systematische Fortbildungsplanung und für differenzierte Angebote. Wir gehen Konflikte aktiv an und führen Lösungen herbei.

Konflikte sind Störungen, aber auch Chancen und können das Ziel in Frage stellen. Da-rum bestehen wir auf Lösungen und sind für sie verantwortlich.


135

Wir tragen Verantwortung für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.

Führung heißt, Wege auf ein gemeinsames Ziel hin zu suchen und zu gehen. Darum schaffen wir Raum für neue Ideen, fordern auf, Gewohntes in Frage zu stellen und laden zu Verbesserungsvorschlägen ein. Wir stellen uns der Kritik unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Persönliche Glaubwürdigkeit ist das wichtigste Führungsinstrument. Darum brauchen wir einen offenen Dialog für den gemeinsamen Erfolg. Diese Leitlinien wurden vom CI-Team angeregt, in allen Bereichen diskutiert, anschließend überarbeitet und in der hier vorgelegten Form von der Stiftungsleitung mit Zustimmung der Mitarbeitervertretung am 23. September 1997 in Kraft gesetzt. Damit sind diese Grundsätze verbindlich. Die zentralen Aufgaben der Führungskräfte finden sich in unseren Führungsleitlinien wieder. Hier wird kein Führungsstil beschrieben, sondern wichtige Aspekte der Führungsverantwortung. Ziel ist es, wesentliche Aspekte der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erfassen und durch Festschreibung als Kommunikationsideal zu definieren. Hierarchische Organisationen sind oft verhaftet in mechanischen Denkstrukturen. Führungskräfte richten in solchen Konstruktionen den Fokus auf Kausalketten. Die reine Suche nach Ursache- und Wirkungsmodellen lässt sich in ganzheitlichen Organisationsformen jedoch nicht mehr umsetzen. Dementsprechend finden sich in den Führungsleitlinien der Pestalozzi–Stiftung eher partnerschaftlich orientierte Aussagen. Diese Aspekte wurden in der Pestalozzi-Stiftung nicht ausschließlich von den Führungskräften erarbeitet, sondern sind ebenso Ergebnis einer breiten Diskussion in der Gesamtbelegschaft wie Leitbild und Verhaltensgrundsätze. Sicherlich ist es in Bezug auf die Führungsleitlinien ähnlich wie bei den Verhaltensgrundsätzen. Zunächst ist ein Ziel formuliert. Die Umsetzung zu 100 Prozent bedarf der Übung. Dennoch ist die Vereinbarung eines solchen Zieles der erste Schritt, um dieses Ziel auch wirklich zu erreichen.

Das Zielvereinbarungs- und Personalbeurteilungssystem Wie aus dem Vorangegangenen ersichtlich, geht es in der Pestalozzi-Stiftung um Führung durch Dialog. Nicht Befehl und Gehorsam, sondern verbindliche und eindeutige gemeinsame Zielfindung sollen die Arbeit steuern. Schon vor geraumer Zeit wurden aus der Mitarbeiterschaft Stimmen laut, die ein standardisiertes Beurteilungssystem wünschten. Zudem kam der Wunsch nach einer kontinuierlichen Beurteilung im Gegensatz zu qualifizierten Arbeitszeugnissen bei Arbeitsplatzwechseln oder Zwischenbeurteilungen bei Vorgesetztenwechsel auf.

136


Zwei wesentliche Merkmale der Arbeit sollten in diesem System zum Tragen kommen. Zum einen die Beurteilung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten. Zum anderen sollte ein Konzept erarbeitet werden, das erlaubte, Zielabsprachen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu treffen. Da wir auf kein vorhandenes Konzept zurückgreifen konnten, musste auch dieses innerhalb der Pestalozzi-Stiftung eigenständig erarbeitet werden. Unsere Erfahrungen aus dem bisherigen Prozess waren an dieser Stelle von großer Bedeutung. Unter anderem sollten folgende Aspekte in dem Beurteilungskonzept enthalten sein: Besondere Spezifika der verschiedenen Arbeitsplätze sollten erfassbar sein. Beurteilung und Zielvereinbarung sollten durch Dialog erzielt werden. Das System sollte als Qualitätssicherungsinstrument nutzbar sein. Auch bisher wurden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten beurteilt, allerdings eher zufällig und unverbindlich. Zum einen wurde diese Einschätzung nicht regelmäßig besprochen und dokumentiert, zum anderen besteht bei diesem Konzept die große Gefahr der „Einbahnstraßenbeurteilung“. Da der Mitarbeiter nicht weiß, wann und was beurteilt wird, kann er sich nicht dazu äußern. Dadurch konnte es bei einem Wechsel des Vorgesetzten zu Problemen kommen: „Der kann meine Leistungen der vergangenen Jahre gar nicht richtig beurteilen“. Mit dem neuen System ist einerseits sichergestellt, dass alle Aspekte berücksichtigt und Entwicklungen und Leistungen dokumentiert werden. Darüber hinaus können Vorgesetzter und Mitarbeiter im Dialog Ziele formulieren. Dieser gemeinsame Prozess führt zu höherer Motivation und Zufriedenheit, da in die Zielfindung auch die Ideen und Vorstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfließen. Auch Probleme und Konflikte können in diesem Gespräch zu einer Lösung geführt werden. Im Dialog zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem wird der Ist-Stand besprochen, die anzustrebenden Ziele herausgefiltert. Es wird festgelegt, welche Mittel eingesetzt und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um diese Ziele zu erreichen. Auch wird ein Zeitpunkt vereinbart, wann man sich zur gemeinsamen Kontrolle des Erreichten wieder zusammensetzten wird. Das entwickelte System wurde in mehreren Probeläufen getestet. Die Rückmeldung aus den in allen Bereichen gelaufenen Probegesprächen war durchweg positiv. Durch Führungskräfteschulungen wurde sichergestellt, dass alle Vorgesetzten über das notwendige Know-how verfügen, um diese Gespräche durchführen zu können. Die festgestellten Mängel wurden überarbeitet, und so konnten wir im März 1998 durch Vereinbarung zwischen Mitarbeitervertretung und Stiftungsleitung das System verbindlich einführen. Die Gespräche finden seitdem zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten einmal jährlich anhand eines in der Pestalozzi-Stiftung entwickelten Zielvereinbarungsbogens statt, der gleichzeitig Gesprächsprotokoll ist.


137

Alles erledigt – was nun? Die Erarbeitung und die Einführung des Leitbildes, der Verhaltens- und Führungsleitlinien sowie das Zielvereinbarungs- und Beurteilungskonzept waren konkrete Aufgaben. Mit dem Ende von deren Entwicklung stellte sich die Frage nach den Aufgaben der Zukunft. Zugleich mussten wir Ermüdungserscheinungen feststellen. In der Mitarbeiterschaft zeigt sich zur Zeit eine scheinbare CI-Verdrossenheit. Scheinbar deshalb, weil gleichzeitig innerhalb der Teams rege gearbeitet wird. Teams überprüfen ihre Kommunikationsstrukturen und arbeiten zum Thema Zusammenarbeit. Mitarbeiter entwerfen Konzepte zur Zukunftssicherung und befassen sich mit der strategischen Planung in ihren Bereichen. Das eingeführte Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem führt dazu, dass plötzlich Verkrustungen aufgebrochen werden können. Die Neuorganisation von Teilbereichen ist die Folge. Innerhalb des CI-Teams koordinieren wir diese Veränderungen unter der Fragestellung nach den bereichsspezifischen Schwächen im Hinblick auf das Leitbild. Unseres Erachtens sichert nur ein beständiger Abgleich zwischen Leitbild und Realität den Fortbestand des guten CI-Prozesses in der Pestalozzi-Stiftung. CI hat unserer Einrichtung neue Impulse gegeben und uns den Zugang zu Ressourcen eröffnet, die in der Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestehen. Der Nutzen für jeden Mitarbeiter liegt auf der Hand. Das gemeinsam erarbeitete Leitbild gibt Orientierung und erlaubt jedem Mitarbeiter, sich daran auszurichten. Wir haben es gemeinsam erarbeitet – es ist unsere Verfassung. Nicht von jemandem übergestülpt, sondern aus unserem Arbeitsalltag heraus entwickelt. Ebenso verhält es sich mit Verhaltensgrundsätzen und Führungsleitlinien. Aufgabenklarheit und strukturelle Verbindlichkeit geben Sicherheit am Arbeitsplatz. Als wesentliches Element unserer Zusammenarbeit haben wir uns für den Dialog entschieden. Damit haben wir festgeschrieben, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Einfluss nehmen und die Arbeitssituation mitgestalten und weiterentwickeln können. Kein Mitarbeiter wird gezwungen, sich an diesem Prozess zu beteiligen, aber alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Chance, die Zukunft der Pestalozzi-Stiftung mitzugestalten. Klar ist jedoch, dass getroffene Verabredungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelten. Dies ist keine abschließende Berichterstattung. Mit dem Beschluss von Leitbild, Verhaltensgrundsätzen und den Führungsleitlinien haben wir einen wichtigen Schritt im CI-Prozess vollzogen. Der Prozess endet an dieser Stelle nicht. Wir haben Grundlagen geschaffen, auf die wir aufbauen können und die unsere weitere Arbeit strukturieren. Diese Arbeit war zeitweise schwierig, und auch heute gilt, was am Anfang des Prozesses von großer Bedeutung war: Wichtigster Baustein eines solchen Vorhabens ist die Akzeptanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

138


Gemeinsame Veränderungen Claus Duncker / Jürgen Hertlein

Der CI-Prozess in der blista Ein Erfahrungsbericht aus der Deutschen Blindenstudienanstalt von Claus Duncker und Jürgen Hertlein.

Veränderungen gemeinsam mit den Mitarbeitern. Im August 2000 befasste sich eine Kommission der Deutschen Blindenstudienanstalt erstmals mit dem Thema Qualitätssicherung/Leitbild. Anlass der Diskussion war die Forderung der Kostenträger nach Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement sowie einem Leitbild im Rahmen der Regelungen des § 93 BSHG. Man beschloss im Vorstand, einen externen Berater hinzuzuziehen. Der Vorstand beauftragte die Geschäftsführung, das Vorhaben auszuschreiben. Eine Kommission, bestehend aus Mitarbeitern der verschiedenen Ressorts der Deutschen Blindenstudienanstalt, entschied sich für Herrn Gerhard Regenthal, Leiter der CIAkademie, und schlug diesen dem Vorstand vor. Der Vorstand beschloss in seiner Sitzung vom 19. Dezember 2000, „ein Basisseminar zur Qualitäts-/Organisationsberatung (CIProzess)“ mit dem CI-Berater Regenthal durchzuführen. An diesem Basisseminar, das am 1./2. März 2001 stattfand, beteiligten sich Mitglieder des Vorstands, der Geschäftsführung sowie ca. 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Ressorts der Einrichtung. Ziel des gesamten Prozesses sollten die Überprüfung der Organisation, der Aufbau eines Qualitätsmanagements und die Erstellung eines Leitbildes sein. Der CI-Prozess wurde durch die Bestellung eines CI-Teams eingeleitet, in dem alle Ressorts aber auch alle hierarchischen Ebenen der Einrichtung (Vorstand, Geschäftsführung, Ressortleiter, Mitarbeiter) vertreten waren. Das Team wählte eine zweiköpfige Teamleitung. Durch die Mitglieder des Teams sollten die Themen in alle Ressorts und Abteilungen der Einrichtung transportiert, dort diskutiert und die erzielten Ergebnisse an das CI-Team zurückgemeldet werden. Zur Analyse der Problemlage der Einrichtung bediente sich das CI-Team der Methode der Spinnenanalyse. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Schülerinnen und Schüler sowie die Kunden der Braille-Druckerei und der Bibliothek bewerteten: die Unternehmensleitung, die Zusammenarbeit in der Einrichtung, das Image der Deutschen Blindenstudienanstalt, das Betriebsklima, das Angebot der Deutschen Blindenstudienanstalt, die Wirtschaftlichkeit,

Gemeinsame Veränderungen

139

die Weiterentwicklung, die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Einrichtung. Dabei wurden vor allem die Zusammenarbeit, die Unternehmensleitung und die Wirtschaftlichkeit schlecht bewertet. Die Ergebnisse wurden über die CI-Team-Mitarbeiter in die Bereiche weitergegeben. Am 2. November fand ein Mitarbeitertag statt, an dem über 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilnahmen. In Gruppen wurden abteilungsübergreifende Problemstellungen mit der Methode der Kraftfeldanalyse bearbeitet. Die Ergebnisse wurden im Plenum präsentiert und Lösungsvorschläge unterbreitet. Konkrete Maßnahmen wurden vorgeschlagen. Unterteams sollten sich mit einzelnen Fragestellungen und deren Lösung beschäftigen. So entstand auch das Unterteam „Führungskräfte“, das in der Folge mehrmals unter der Moderation von Herrn Regenthal tagte und sich gezielt mit Fragestellungen der Führungsebene auseinander setzte. So arbeiteten in der Folge das CI-Team, die Unterteams und das Unterteam „Führungskräfte“ parallel.

Gemeinsame Ergebnisse Ergebnisse des CI-Teams: In einem Prozess ständiger Rückkopplung wurde ein Leitbild der Deutschen Blindenstudienanstalt entwickelt und von den Gremien der Einrichtung (Vorstand und Mitgliederversammlung) abgesegnet. Verhaltensgrundsätze wurden für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erarbeitet. Neue Möglichkeiten besserer Zusammenarbeit wurden realisiert (Sommerfest, Mitarbeiterbrief der Geschäftsführung). Die Einführung von Mitarbeitergesprächen wurde beschlossen (ab Januar 2003). Zur besseren Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird seit Jahresbeginn vierteljährig ein Geschäftsführer-INFO herausgegeben. Ergebnisse des CI Teams „Führungskräfte“: Die Führungsebene wird ab 2004 neu strukturiert. Ein Satzungsentwurf wurde von einer von der Mitgliederversammlung eingesetzten Kommission erstellt und inzwischen von der Mitgliederversammlung der Deutschen Blindenstudienanstalt beschlossen, der vorsieht, dass künftig die Geschäftsführung Vorstand nach § 26 BGB sein wird, der derzeitige Vorstand als Verwaltungsrat (Aufsichtsorgan) fungieren wird. Die Mitgliederversammlung bleibt das oberste Organ der Einrichtung. Das CI-Team „Führungskräfte“ hat diese Strukturveränderung begleitet und befördert. Führungsgrundsätze wurden erarbeitet und den Führungskräften ausgehändigt. KLM-Bogen wurden den Mitarbeitern angeboten, um Kritik üben, Lob aussprechen und notwendige Maßnahme vorschlagen zu können.

140


Zielvereinbarungsgespräche werden künftig mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geführt, um die Einrichtung inhaltlich und organisatorisch voranzubringen. Die Begleitung durch den CI-Berater Regenthal endete inzwischen. Der CI-Prozess wird jedoch weiterlaufen. Vier Mitarbeiter wurden in einem einwöchigen Seminar ausgebildet und sind in der Lage, den Prozess zu lenken. Regelmäßige Arbeitstreffen des CI-Teams werden alle Themen, die die Organisation, das Miteinander, die Wirtschaftlichkeit und die Weiterentwicklung der Deutschen Blindenstudienanstalt betreffen, behandeln. Die Geschäftsführung wird so in ihrer Arbeit beraten und unterstützt. Getragen werden alle Maßnahmen durch die gesamte Mitarbeiterschaft.

Bewertung Der CI-Prozess hat Schwächen der Einrichtung aufgezeigt und hat uns so zur Reflexion unseres eigenen Handelns gezwungen. Er hat jedoch auch gezeigt, dass engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Stärken einer Institution sind. Wir haben im Prozess mit allen nicht nur die große Linie gemeinsamen Handelns gefunden, sondern haben auch Ansätze zu Lösungen von Einzelaufgaben aufgezeigt (z. B. Regelung des Vorschlagswesens, Energiesparvorschläge, Vorschläge zu gemeinsamen Veranstaltungen, Überarbeitung des Schulprogramms der Carl-Strehl-Schule, usw.). Es gilt nun, den Prozess am Laufen zu halten, stets der Situation anzupassen, um so die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über alle Fragen und Probleme der Einrichtung zu informieren und, wo immer möglich, in den Entscheidungsprozess einzubinden. Ich denke, der Einsatz hat sich für alle gelohnt. Wir sollten uns neue Ziele setzen, unsere Qualität, die wir zweifellos besitzen, stabilisieren und ausbauen, die Qualifikationen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nutzen und gegebenenfalls eine Zertifizierung anstreben.

blista Leitbild Präambel Unser Leitbild dient als Selbstverständnis und Orientierung. Es wird von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unserer Einrichtung getragen. Es ist das Fundament unseres verbindlichen Handelns. Bildung erleben – Persönlichkeit entwickeln – Gesellschaft mit gestalten. Wenn Sie: – ein blindes oder sehbehindertes Kind haben, – selbst blind oder sehbehindert sind, – sich für Themen des Blinden- und Sehbehindertenwesens interessieren, dann sind Sie bei uns richtig.

Gemeinsame Veränderungen

141

Für ein selbstverständliches Miteinander in einer visuell geprägten Gesellschaft bauen wir Barrieren ab. Wir sind ein international anerkanntes Zentrum zur Förderung und Bildung blinder und sehbehinderter Menschen. Mit unserem Engagement erreichen Sie Ihre Ziele. Die Deutsche Blindenstudienanstalt – blista – wurde 1916 gegründet. Wir tragen mit unserer Arbeit zur gesellschaftlichen und beruflichen Eingliederung Blinder und Sehbehinderter bei. Wir sind ein anerkannter freier Träger im „Paritä-tischen“ (Wohlfahrtsverband) und arbeiten eng mit Selbsthilfeorganisationen zusammen. Als modernes Dienstleistungsunternehmen verbinden wir wirtschaftliches Handeln mit sozialer Verantwortung. Wir begleiten blinde und sehbehinderte Menschen auf ihrem Weg, eigene Fähigkeiten zu entdecken, Persönlichkeit zu entfalten und Verantwortung zu übernehmen. Bei uns finden Sie ein umfassendes Angebot für jedes Lebensalter.

In der Carl-Strehl-Schule bieten wir gymnasiale und weiterführende berufliche Schulformen.

Im Internat fördern wir persönliche Entwicklung und soziales Lernen in Wohngruppen, die im Stadtgebiet Marburgs verteilt sind.

Im Reha-Bereich vermitteln wir – von der Frühförderung über Orientierung/Mobilität bis zur Sehrestberatung – Fähigkeiten zur Bewältigung des Alltags.

Im Medienbereich produzieren, verkaufen und verleihen wir Literatur in Punktschrift, Großdruck und als Hörbuch.

In Verwaltung, Technik und Hauswirtschaft arbeiten Fachleute unterstützend mit allen Bereichen zusammen.

Mit unseren Angeboten ermutigen wir Sie, neue Wege zu gehen. Wir stehen Ihnen beratend zur Seite. Wir unterstützen unsere Schüler, Rehabilitanden und Kunden, in Beruf und Gesellschaft ein selbstbestimmtes Leben zu führen. Durch unsere vernetzten blista-Angebote vermitteln wir Wissen und Orientierung. Wir stärken Selbstbewusstsein und Sicherheit. Die Begeisterung für unsere Arbeit erfüllt unsere zukunftsweisenden Konzepte mit Leben. Die blista ist eine offene und lebendige Bildungs- und Begegnungsstätte. Das Leitbild wurde gemeinsam entwickelt und mehrheitlich verabschiedet.

142


Führungsgrundsätze Präambel Führungsgrundsätze sind Richtlinien für das persönliche Verhalten der Leitungspersonen in ihrer besonderen Verantwortung über die Verhaltensgrundsätze hinaus. 1.

Führen heißt: Vorbild sein. Führungskräfte sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst. Sie begegnen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Achtung und unterstützen sie in der Ausübung ihrer Tätigkeiten.

2.

Führen heißt: Verantwortung übernehmen und Mitverantwortung wollen. Führungskräfte sind verantwortlich für die Erarbeitung von Lösungsstrategien. Sie entwickeln diese gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie übertragen Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Führungskräfte fördern eigenverantwortliches und selbständiges Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen vereinbarter Ziele.

3.

Führen heißt: informieren und kommunizieren. Führungskräfte sind verantwortlich für Kommunikationsstrukturen. Sie geben Informationen weiter und holen sich Informationen zur Strukturierung von Entscheidungsprozessen. Sie sorgen für die Nachvollziehbarkeit ihrer Entscheidungen.

4.

Führen heißt: Ziele vereinbaren und überprüfen. Führungskräfte besprechen in regelmäßigen Abständen gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele und legen diese fest. Sie sorgen für die Umsetzung und überprüfen das Ergebnis.

5.

Führen heißt: fordern und fördern. Führungskräfte fordern von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gute Leistungen und optimalen Einsatz. Sie erkennen erbrachte Leistungen an und fördern die fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wie baut man die Kommunikation und das Marketing auf?

„Man muss das sein, was man scheinen will.“ [Beethoven]

Corporate-Communication-Konzeption

Der Aufbau einer CI entsprechend der spezifischen Unternehmensphilosophie ist für jedes Unternehmen heute unabdingbar, wenn es auf den überfüllten Angebotsmärkten und bei vergleichbarer technischer Qualität und zum Teil ähnlichem Design bestehen will. Das gute Mercedes-Image ist ein Beispiel dafür und zeigt, dass damit sogar eventuelle Schwächen und Übergangsschwierigkeiten eines Produktes überbrückt werden könnten, falls das einmal notwendig würde. Ein Unternehmen verkauft also nicht nur ein Produkt, sondern auch seinen Namen und sein Image, mit dem sich die Käufer identifizieren, herausheben und persönlich auszeichnen können. Ein fehlendes oder schlechtes Image oder eine nur kurzfristige Bekanntheit hemmen den Erfolg eines Unternehmens. Die CI-Konzeption kann damit zur Überlebensfrage werden, zur langfristigen Sicherung des Unternehmens. Das Entscheidende für die besondere Profilierung ist nicht mehr allein die Qualität der Fachlichkeit oder die hohe Wirtschaftlichkeit, sondern ein „zusätzlicher Wert”, der besondere Wert und der Sinn, mit dem ich mich persönlich identifizieren kann: Identität (Abb. 25). Corporate Communication ist die strategisch orientierte Kommunikation nach innen und außen mit dem Ziel, die Einstellungen der Öffentlichkeit, der Kunden und der Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen gegenüber dieser Organisation/diesem Unternehmen entsprechend der spezifischen Identität zu beeinflussen oder zu verändern. Mittel dazu sind Public Relations (PR), Werbung, Marketing, Vertrieb, Mitarbeiterschulungen und -informationen sowie Öffentlichkeitsarbeit.

144


Quelle: ©Regenthal Abbildung 25: Profilierung durch Corporate Identity Werbung wird dabei verstanden als eine Kommunikation, die auf die Organisation bezogen ist, nicht als reine Produktwerbung, sondern als Imagewerbung. Die Unternehmenskommunikation soll dafür sorgen, dass das Bild vom Unternehmen, wie es in den Vorstellungen der Menschen existiert, auch tatsächlich nach den Wünschen des Unternehmens ausfällt (Fremdbild und Selbstbild sollen möglichst übereinstimmen). Das Image wird also nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst strategisch ausgerichtet. Corporate Communication hat das Ziel, durch eine strategische Kommunikation diese Einund Vorstellungen in Bezug auf die Organisation zu bestärken und/oder zu verändern. Ziel ist es, möglichst viele Synergiefelder zu schaffen. Corporate Communication koordiniert und integriert alle wichtigen kommunikativen Maßnahmen, ist also nicht nur einfache isolierte Werbung und Reklame.


145

Die Corporate Communication geht von den Grundlagen der Unternehmenskultur, den CIRichtlinien, aus. Durch diese Maßnahmen werden die Grundregeln erst gelebt und ihre Wirkungen ausgelöst. Corporate Communication nimmt auch direkt Bezug auf das Corporate Design und das Corporate Behavior. Alle drei Säulen einer ganzheitlichen CI müssen miteinander vernetzt sein, um die Wirkungen auch wirklich freisetzen zu können. Aufbauend auf die Interaktionen der Unternehmenskultur (Auftreten, Führungsstil) und das spezifische visuelle Erscheinungsbild (Corporate Design) kommen durch die Corporate Communication noch Kommunikationen (durch Maßnahmen, Projekte und Wirkungen nach innen und außen) hinzu und verbinden alle Einzelmaßnahmen und Facetten von Corporate Identity zu einem einheitlichen und gemeinsamen Eindruck von einer Organisation. Was gehört alles zu einem Corporate-Communication-Konzept? Die Vielzahl und Unterschiedlichkeit der einzelnen Elemente einer Corporate Identity zeigen die große Spannbreite der Kommunikationsmaßnahmen und Aspekte, die aber erst in ihrer Gesamtheit die Gesamtentwicklung des Unternehmens bewirken.

Bestandteile des Corporate-Communication-Konzeptes. 1. Marketing-Kommunikation: allgemeine Regeln und Grundsätze (Bezug zu Unternehmensleitbild, zu den Organisationsgrundsätzen), Zielsetzung (auch in den einzelnen Bereichen) und Zielgruppen, allgemeine Strategie und Art des Auftritts, des Erscheinungsbildes, Slogan, zentrale Aussage, Gestaltungsrichtlinien vom Corporate Design, Verhaltensgrundsätze, Corporate Branding: das Besondere als Marke herausstellen und pflegen, besondere Aussagen, Wirkungen, Maßnahmen, Medien, Regionen ... 2. Unternehmens-Kommunikation:

Informationsschriften und Infoblätter/Ablagen für Mitarbeiter/Mitarbeite-rinnen, Betriebsausflüge, Betriebsversammlungen, Feste, Jubiläen, Sportfeste, Ehrungen und Geburtstage für Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, Betriebsklima, Sozialräume, Sozialleistungen, Freizeiträume, Zusammenarbeit der Abteilungen, Meeting, Quality-Circle, Team, Management, Jobrotation, Arbeitsplatzbeschreibung, Mitarbeiterführung, Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Verkaufsschulung, Telefonschulung ...

3. Öffentlichkeits-Kommunikation: Unternehmensinformationen (Pressebericht, Anzeigen, Geschäftsberichte, Jubiläen, Chronik, Imagebroschüren, Videofilme, Computeranimationen, Multivisionsshow, Homepage, Website, Aufkleber, T-Shirts ... Geschäftsdrucksachen insgesamt, Architektur innen und außen,

146


Fahrzeugpark mit Beschriftung, Produktinformation/-werbung, Personalwerbung, Werbekonzeption (Zielgruppe, zentrale Aussage, Art des Auftritts, Gestaltungsrichtlinien, Medien, Intensität nach Größe und Häufigkeit, Budget), Telefondienst, Vertriebs- und Kundendienstauftreten, Ausstellungen/Messen, Sponsoren, Partner für die Zusammenarbeit …

Kommunikation nach innen und außen Maßnahmen zur Kommunikation nach innen und außen. Alle inneren und äußeren Maßnahmen und Aktionen des Unternehmens müssen einer gemeinsamen und einheitlichen Richtlinie untergeordnet werden (Corporate-Communi-cationKonzeption) (Abb. 26): um die Außenwirkung des Unternehmens effektiver und widerspruchsfrei zu gestalten, um für alle Beteiligten eine bessere Orientierung zu schaffen, um Kontinuität, Bekanntheit und ein positives Image bei den Zielgruppen zu erreichen, um die Identitätsfindung und das Bewusstsein (Beziehung, Motivation) bei den Kunden und auch bei den Mitarbeitern zu unterstützen, um Synergieeffekte zu schaffen, die Zusammenarbeit aller Beteiligten zu ver-bessern und schließlich, um kostengünstiger und rationeller arbeiten zu können. Erst durch eine konsequente Ausrichtung und Koordinierung aller unternehmerischen Maßnahmen können die Wirkung der Öffentlichkeitsarbeit verstärkt und die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen und Medien und damit die Qualität des Unternehmens verbessert werden. Von der Architektur, über die unterschiedlichsten Kommunikationsarten bis hin zu den Drucksachen reichen die Elemente des Gestaltungssystems im Rahmen einer CIKonzeption. In der Fülle der möglichen Maßnahmen steckt auch die Gefahr der Verzettelung und macht eine abgestimmte Ausrichtung dringend notwendig. Die strikte Einhaltung der einmal aufgestellten Richtlinien hat sich im modernen Marketing als CI schon längere Zeit bewährt. Ein klares Unternehmensprofil als Erfolgsfaktor durch ein CI-Konzept ist heute nicht nur von großen Unternehmen (Coca Cola, Mc Donalds) weithin anerkannt und angestrebt. Gerade im Dienstleistungsbereich mit seinen vielen Mitarbeitern ist ein einheitliches Führungs-, Organisations- und Erscheinungskonzept von besonderer Bedeutung, um eine einheitliche Wirkung nach innen (Identität) und außen (Image) zu schaffen.


147

Für die Unternehmen sollten bei diesen Überlegungen folgende Aspekte nicht vergessen werden:

Quelle: ©Regenthal Abbildung 26: Kommunikative Elemente einer Corporate Identity 1. Wichtigste Grundlagen sind für alle positiven Einschätzungen eine fachlich gute Arbeit und ein Top-Qualitäts-Produkt. Abstriche und Mängel dürfen hier nicht auftreten. Allerdings können diese allein kein positives Image aufbauen, denn die Unterschiede in den Angeboten werden immer geringer, und jedes Unternehmen ist mehr als nur seine Produkte!

148


2. Nicht alle Maßnahmen müssen unbedingt dem Image dienen. Falls möglich, sollten sie ihm aber zuarbeiten und die Imagebildung verstärken. Eine oberflächliche „Imagemache“ als Öffentlichkeitsarbeit ohne solide Grundlage und Binnenwirkung sollte dabei vermieden werden. Sie schadet dem Unternehmen mehr, als sie nützt. 3. Ein CI-Konzept allein ist für das Unternehmen noch keine Garantie für ein positives Image. Das CI-Konzept kann jedoch die unternehmerischen Maßnahmen und Leistungen in ihrer Einzelwirkung und als Gesamtheit deutlich machen und verstärken. Und es kann auch mögliche Defizite und Probleme aufzeigen und lösen helfen. 4. CI-Grundlagen und CI-Richtlinien sind eine feste Basis – die Kommunikation muss entsprechend der Marktsituation und der Kundenerwartungen sehr schnell und flexibel sein. Gerade in der Markenbildung geht es um Kontinuität, aber das heißt nicht, dass wir keine innovativen und aktuellen Anpassungen haben. Eine Kernaussage und die Wiedererkennung müssen dabei immer gewährleistet sein.

Aufbau einer CC-Konzeption Aufbau einer Corporate-Communication-Konzeption für Unternehmen. Marketing soll als Maxime, als Denk- und Operationsstil und systematische Entscheidungsfindung betrachtet werden. Marketing, das ist eine marktorientierte Managementsichtweise mit entsprechenden Führungsprinzipien und Instrumenten (to market = auf den Markt gehen). Ziel ist es, Leistungen anzubieten und nicht nur einfach zu produzieren und zu machen, was vielleicht gut ankommen könnte. Das Hauptproblem dabei ist, das Angebot des Unternehmens zu verbessern und auch gut darzustellen. Tue Gutes und rede darüber – biete es an! Diese marktorientierte Ausrichtung ist eigentlich nicht neu, da die Unternehmen sich schon immer nach den Anforderungen der Wirtschaft, Gesellschaft und der Kunden ausgerichtet haben. Der neue Aspekt im CI-Marketing ist das marktorientierte Denken und Handeln nach innen und außen. Es soll einerseits zur Identitätsbindung nach innen und andererseits zur Imagebildung nach außen dienen. Beide Pole bedingen einander (Interdependenzen und Feed-back) und verstärken somit den Erfolg eines Unternehmens. Nur eine starke Identität kann ein gutes Image schaffen. Ein CI-Marketing legt Wert auf: 1. Verbesserung des Produkt- und Leistungsangebotes (Orientierung an den Wünschen und Erwartungen der Kunden, des Marktes und der Gesellschaft), 2. Verbesserung der Identitätsbildung (Strukturen, Abläufe und Motivationselemente, um für den einzelnen Mitarbeiter am Arbeitsplatz und im Alltag eine Identitätsbildung zu ermöglichen. Nur sein entsprechendes Verhalten und Mitdenken kann ein gutes Marketing ermöglichen.), 3. Verbesserung der Vertriebs und des Verkaufs (gute Vertriebsstrukturen und gut geschulte Verkäufer können den Kunden direkt und erfolgreich ansprechen.),


149

4. Verbesserung der Darstellung der Leistungen (das zielgerichtete, marktorientierte Handeln erfolgt planmäßig und systematisch – d. h., alle Einzelmaßnahmen müssen im Rahmen der Gesamtdarstellung der Öffentlichkeitsarbeit gesehen werden. Die Abstimmung und Ausrichtung bringt das Corporate-Identity-Konzept.), 5. Verbesserung der Kommunikation mit der regionalen und gesellschaftlichen Umwelt (Beziehung des Unternehmens als Ganzes zur Gemeinde, den Parteien, Vereinen und Interessenverbänden, der Öffentlichkeit, der Presse usw. Dazu gehören auch die Marktbeobachtung, der Mitbewerbervergleich, die Markenbildung und die langfristige Imagebildung.).

Ziele der Öffentlichkeitsarbeit Warum muss man eigentlich Öffentlichkeitsarbeit machen? Öffentlichkeitsarbeit hat unterschiedliche Zielgruppen und vielfältige Zielsetzungen: Erhöhung des Bekanntheitsgrades/Gestaltung und Profilierung des Images, Kommunikation mit unterschiedlichen Zielgruppen, Positionierung im Markt und in der Öffentlichkeit, Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit, Schaffung eines positiven Klimas (Puffer), Verbesserung des Betriebsklimas und der Motivation, Schaffung von Verbündeten und Sympathieträgern, Verbesserung der Berichterstattung in den Medien, Unterstützung von Anliegen und Projekten gegenüber Behörden und Organisationen, Verbesserung der Voraussetzungen zur Personalauswahl, besseres Verständnis der Öffentlichkeit in Krisensituationen, Minimierung der Gefahr, durch Gerüchte/Verleumdungen Schaden zu nehmen (Prävention), Verbesserung der Kundenansprache/Kundenbindung, Neu-Kunden-Ansprache, Verbesserung des Angebotes/Absatzes, Transparenz der Organisationsziele und Erfolge, Stärkung der Identität nach innen und außen, Kommunikation der Corporate Identity.

150


Die Zielsetzung der Öffentlichkeitsarbeit ist in erster Linie eine Akzeptanzschaffung und Akzeptanzerhöhung – eine Vertrauensbildung – eine Identitätsstiftung. Durch entsprechende zielgruppenspezifische Maßnahmen werden die unterschiedlichen und differenzierten Ausrichtungen deutlich. Ausgehend von: Angeboten (Produkten, Leistungen), Aktionen (Pressearbeit, Projekte), Terminen (Anlässe, Daten, Feiertage), Kontakten (Personen, Organisationen, formell und informell) müssen alle Adressaten direkt und indirekt immer wieder informiert, angesprochen, beteiligt und integriert werden. Nur das schafft eine Identifikation, die in der Wirtschaft auch als Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung eine ganz entscheidende Zielgröße für alle Maßnahmen des Unternehmens ist. In jedem Unternehmen ist das der eigentliche unternehmerische Auftrag – eine Marken-Identität zu entwickeln, damit dadurch der Profit längerfristig gesichert werde kann. Die Aktionen und Projekte der Öffentlichkeitsarbeit sollten dabei nur Anlass sein, um über die Identität und das Image des Unternehmens nachzudenken; sie sollten nicht allein die Zielsetzung mit sich bringen, kurzfristig zu werben, um schnell Kunden zu bekommen und sich damit aus einer Krise zu befreien – das kann auf Dauer nicht die Zielsetzung sein. In größeren Unternehmen kann sich die Leitung Unterstützung suchen: durch beratende Fachleute, die Anregungen und Ideen (zeitlich und fachlich) bieten. durch einen Beauftragten für Öffentlichkeitsarbeit, der in Absprache mit dem Leiter die zu fällenden Entscheidungen vorbereitet und für die weiteren CI-Schritte verantwortlich ist. durch ein CI-Team, das die einzelnen Schritte in Richtung CI vorbereitet, die CIMaßnahmen mit steuert und unterstützt und letztlich den CI-Prozess gemeinsam entwickeln kann. Freiwillige aus allen Bereichen, Abteilungen und Ebenen können als heterogene Gruppe der Leitung zuarbeiten, entsprechende Projekte moderieren und die Ideen in die einzelnen Bereiche des Unternehmens hineintragen (Multiplikatoren) und aus dem CIProzess heraus auch eine gute Imagebildung betreiben. Diese CI-Beratung soll besonders die Planung, Initiativen, Strukturen und Vorgehensweisen aufnehmen und koordinieren – eine Arbeit, die bisher meistens von der Leitung gemacht wurde. Ziel dabei ist, die Leitung zu entlasten, zu unterstützen und auch die bisherige Öffentlichkeitsarbeit zu verbessern. Das folgende Ablaufschema zum Aufbau einer CI-Öffentlichkeitsarbeit zeigt die verschiedenen Phasen der Vorgehensweise (Abb. 27). Legen Sie Wert auf eine strategische und längerfristig angelegte Öffentlichkeitsarbeit, die auch nach innen die Mitarbeiter anspricht und beteiligt.


151

Quelle: ©Regenthal Abbildung 27: Zehn Schritte zur Öffentlichkeitsarbeit CI als Imageträger eines Unternehmens umfasst alle Ebenen und Formen der Kommunikation: die visuelle, soziale (interpersonale) und die auditive Kommunikation. Bei der Konkretisierung einer CI-Konzeption stehen dann die relevanten Kommunikationsschwerpunkte im Mittelpunkt (vgl. auch Abb. 26).

152


Dabei sind CI-Elemente aus dem Bereich der visuellen Kommunikation (intern und extern) auch als viel bedeutender anzusehen als die CI-Elemente aus dem Bereich der auditiven Kommunikation. Das Image eines Unternehmens wird also weitgehend durch eine visuelle Kommunikation geprägt, wobei auch nur einzelne Aufgabenbereiche wichtig sind (Minimalkonzeption). Entscheidend für das Image ist aber letztlich der Bereich der interpersonalen Kommunikation, der für die langfristige Absicherung von großer Bedeutung ist. Die Verbesserung der Sozialstruktur des Unternehmens bzw. des Arbeitsklimas ist die Basis für die CIEntwicklung. Gerade aber diese Imagebildung, die sich ja im emotionalen Verhalten der Menschen manifestiert, ist im Rahmen eines CI-Konzeptes nur schwer zu beeinflussen und wird deswegen von vielen Großunternehmen eher vernachlässigt oder terminlich weiter nach hinten verschoben . Die Bedeutung des sozialen Bereiches für die Imagebildung zeigt sich besonders durch zwei Aspekte: 1. Emotionale Denk- und Verhaltensstrukturen und eine entsprechende positive Bewertung in Bezug auf das Image eines Unternehmens können nur sehr langsam und nur durch eine konsequente Öffentlichkeitsarbeit aufgebaut werden – sie können aber auch sehr leicht wieder zerstört werden. 2. Wenn aber insgesamt eine gute „soziale Kennung des Unternehmens“ erarbeitet wurde, können damit die weniger wichtigen Bereiche der visuellen und akustischen Kommunikation (zumindest zeitweise) „überbrückt“ oder entsprechende Lücken und Probleme kompensiert werden. Durch die unterschiedliche Einschätzung der vielfältigen Interessengruppen, die hier angesprochen werden, und auch durch eine neue indirekte und wenig zu steuernde Imagebildung wird gerade die soziale Kennung der Unternehmen zukünftig Unterschiede zwischen einzelnen Mitbewerbern verdeutlichen; sie wird umso mehr eine wichtige Komponente im Rahmen einer CI-orientierten Öffentlichkeitsarbeit werden, die im Rahmen der Markenbildung deutlich diesen Bereich ansprechen und aufnehmen muss. Die Minimalkonzeption aus der CI-Grundkonzeption umfasst Kommunikationsmittel, auf die kein Unternehmen verzichten kann. Im Bereich der internen und externen visuellen Kommunikation sind das folgende CI-Faktoren: Gestaltung von Produkt- und Arbeitsmaterialien, Einsatz von Medien, Layout von Aushängen, Ankündigungen, Mitteilungen, Plakate, Layout von Drucksachen (Geschäftsbriefen, Formularen, Imagebroschüren), Darstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit, in der Presse und im Kontakt zu anderen Ansprechpartnern. Diese Faktoren sind als visuelle Kennung Grundvoraussetzung für die Ausbildung eines Images. Sie können noch ergänzt werden durch unterschiedliche branchenspezifische Elemente, die das Bild des Unternehmens abrunden (vgl. dazu auch die Corporate-DesignKonzeption).


153

Wichtig ist eine einheitliche Darstellung des Unternehmens im Rahmen eines CI-Konzeptes, um damit die Imagewirkung zu verstärken. Im Bereich der interpersonalen Kommunikation sind folgende CI-Faktoren von Bedeutung: die Unternehmenskultur und das Arbeitsklima, die sich aus der Zusammenarbeit aller Beteiligten ergeben, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung, Verhalten gegenüber Kunden und in der Öffentlichkeit, die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern. Die Personalentwicklung nach einem CI-Konzept erscheint dabei für viele wesentlich schwieriger. Umso wichtiger ist dann eine sensible Mitarbeiterführung und das Ziel, ein gutes Betriebsklima und eine gute Unternehmenskultur aufzubauen.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 28: Aufgaben der Öffentlichkeitsarbeit

154


Alle Maßnahmen zur Imagepflege sind nicht an kurzfristigen Erfolgen ausgerichtet. Es geht hierbei um die mittelfristige und langfristige Manifestation eines positiven Images bei allen Beteiligten und Zielgruppen: Nicht nur Kunden und Kooperationspartnern, sondern auch und gerade Behörden, Verbänden, Parteien und Presse werden hier angesprochen (besonders als Entscheidungsträger und Meinungsmultiplikatoren). Die zentrale klassische Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit bleibt die Pressearbeit (Abb. 28). Zentraler Aspekt der eigentlichen Öffentlichkeitsarbeit ist die gute Beziehung zur Presse. Sie bewirkt, dass über bestimmte Unternehmen häufig und gut berichtet wird, während Berichte und Einladungen anderer Unternehmen nicht berücksichtigt werden. Zum Aufbau guter Beziehungen zur Presse können folgende Überlegungen hilfreich sein: Suchen Sie sich einen festen Ansprechpartner, den Sie bei den jeweiligen Zeitungen als Ihren persönlichen Ansprechpartner betrachten. Informieren Sie diese Person jeweils sofort und unmittelbar. Das allgemeine Ansprechen einer Redaktion ist im Allgemeinen nämlich nicht sonderlich hilfreich. Entwickeln Sie eine gute Zusammenarbeit durch Vorschläge für Berichterstattungen (Ideen, Einladungen, Informationsmaterial und evtl. Presseerklärungen/vorbereitete Berichte), aber auch durch Einladung zu Festen, Veranstaltungen, Exkursionen, Betriebserkundungen und Projekten. Gehen Sie auf die Wünsche der Presse ein (z. B. Fototermine usw.), oder laden Sie doch einmal Ihren Pressevertreter in den Arbeitsalltag ein! Berücksichtigen Sie die Konkurrenz der Presse untereinander („Wenn diese Zeitung vorher darüber berichtet, berichten wir nicht mehr!“). Machen Sie getrennte Termine für die einzelnen Pressevertreter. „Bleiben Sie am Ball“ und fragen Sie ab und zu bei der Presse nach, wenn Berichte überfällig sind und geben Sie Rückmeldungen über Berichte weiter (oder auch nur ein „Dankeschön, bis zum nächsten Mal!“ Auch hierbei ist wieder – wie immer – die einheitliche Darstellung des Unternehmens im Rahmen eines CI-Konzeptes wichtig, um damit die Imagewirkung zu verstärken. Wegen der langfristigen Imagebildung müssen die visuellen, sozialen und auditiven Kennungen des Unternehmens übereinstimmen und sich in ihren Wirkungen nicht behindern, sondern unterstützen – ansonsten wird die Anstrengung, durch ein durchgehendes CI-Konzept ein nachhaltig positives Image aufzubauen, auf Dauer umsonst sein. Imageuntersuchungen bei großen Industrieunternehmen haben Ergebnisse gezeigt, die sich auf alle Organisationen übertragen lassen: Ein Image ist ein Gesamtbild, das sich die Öffentlichkeit von der Organisation macht. Die Gesamteinstellung wirkt ganzheitlich, setzt sich aber auch aus Teilbereichen zusammen, die ein rein subjektives Gesamturteil objektivieren. Image (Fremdbild) ist somit eine Gesamteinschätzung der Identität (als Selbstbild) des Unternehmens, die wiederum aus einzelnen Faktoren zusammengefügt ist:


155

1. Qualität der Leitung, 2. Größe der Organisation, gute Lage und Ausstattung, 3. Qualität der Produkte und Leistungen, Innovationskraft, 4. Kundenzufriedenheit, 5. Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit, Berichterstattung, 6. Bekanntheit der Organisation, 7. gute Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, 8. gute Unternehmenskultur, Attraktivität des Arbeitsklimas, Traditionen. Diese acht Image-Faktoren haben sich als geeignete Gliederungskriterien für die Identität und das Image erwiesen und stellen somit auch gleichzeitig Zielwerte dar. Image als Eindruck, der sich als feste Vorstellung mit dem Unternehmen verbindet, ist nicht real. Somit kann ein objektiv gutes Produkt allein nicht unbedingt ein gutes Image erzeugen, und auch isolierte Kommunikationseffekte schaffen es nicht. Erst die Gemeinsamkeit aller Image-Faktoren ergibt ein positives Unternehmensimage (durch eine Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen einer CI-Konzeption). Die Kehrseite verdeutlicht diese Aussage: Ein Unternehmen mit NegativImage wird zum „Selbstläufer“. Einfacher gesagt: Man glaubt dem Unternehmen gar nichts mehr, auch dann nicht, wenn die Aussagen objektiv richtig sind.

Mitarbeiterführung als Basis der Kommunikation Um die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens ist es schlecht bestellt, wenn sich die in den Unternehmensgrundsätzen herausgestellten Attribute – zum Beispiel flexibel, fortschrittlich und kundenorientiert – nicht auch im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln. Das Unternehmen im Inneren ist mit seinen Strukturen und Mitarbeitern die Grundlage für eine gute Außenwirkung, die durch eine CI-abgestimmte Öffentlichkeitsarbeit noch verstärkt wird. Die Personalpolitik hat somit viele Zielsetzungen, die ihre Notwendigkeit bzw. Bedeutung besonders betonen und ist damit die Verbindung von Erscheinungsbild, Kommunikation und Verhalten. Erst eine gute Corporate-Communication-Konzeption schafft den Prozess der Profilierung: Nicht das gute Produktangebot allein ist erfolgreich, sondern erst das Bewusstsein und die Kommunikation darüber setzt diese Wirkungen frei. Alle Unternehmen möchten „draußen“ einen guten Ruf haben. Daran liegt selbstverständlich dem Leiter, vor allem aber auch allen Mitarbeitern, die als Vertreter dieses Unternehmens bestrebt sind, optimale Arbeit zu leisten und die ihr Engagement „gewürdigt“ sehen wollen. Jedes Unternehmen hat eine Menge erfreulicher Arbeitsergebnisse und Erfolge vorzuweisen; und es verfügt über viele geeignete Mittel und Anlässe, sich in der Öffentlichkeit im positiven Sinne bemerkbar und bekannt zu machen.

156


Identität heißt in diesem Zusammenhang auch Mitwirkungsmöglichkeiten aller Beteiligten: Ein Jubiläum, das „gemacht werden muss“, bringt häufiger weniger Erfolg und Freude als eines, das auf den – von allen getragenen – Unternehmensgrundsätzen basiert, das von allen geplant und durchgeführt wird und das dadurch Perspektiven und Motivation für zukünftige Aktionen aufweist – also in ein Gesamtkonzept „eingebaut“ ist. Hier also ist besonders der Leiter gefordert, der nicht nur „die Arbeit verteilen“, sondern diese Aufgaben gemeinsam mit den Mitarbeitern angehen sollte; und er hat darauf zu achten, dass diese (und andere) Aktionen nicht isoliert, sondern stets im Rahmen des abgesprochenen Konzeptes durchgeführt werden und er selbst vorbildlich mitmacht. Seine wichtigste Aufgabe in diesem Zusammenhang bleibt aber, Anlässe und Ansatzpunkte zu erkennen, notfalls auch zu schaffen, um die Leistungen des Unternehmens allgemein bekannt zu machen. In der PR-Branche gibt es eine Formel, die diese Vorgehensweise verdeutlicht – die AIDA-Formel: A

für Attention: Aufmerksamkeit wecken, auf das Unternehmen hinweisen, Anlässe aufnehmen, Anfänge suchen ...

I

für Interest: Interesse auf das Unternehmen lenken, informieren über das Unternehmen, Ich-Botschaften senden (persönlich einbringen), Interesse schaffen ...

D

für Desire of Possession: direkten Besitzwunsch anregen, also den Wunsch wecken, „dabei zu sein“, auf die innere Bereitschaft vorbereiten, den direkten Nutzen – direkte Notwendigkeiten und Bedürfnisse aufzeigen ...

A

für Action: Aktionen für die Zielgruppen, Aktionen zur Teilhabe – zur positiven Entscheidung bringen, Akzeptanz schaffen, anfangen ...

CI-Marketing für ein erfolgreiches Verkaufen Verstehen – vertrauen – verkaufen Verkaufen ist keine isolierte Tätigkeit, sondern eingebunden in die Firmenkultur und unternehmerische Gesamtwirkung (Corporate Identity). Die Verkaufsabteilung ist nicht das ganze Unternehmen, aber das ganze Unternehmen sollte eine Verkaufsabteilung sein, da es beim Verkauf mitwirkt! „Wie kann unser Unternehmen noch erfolgreicher werden?“ ist die entscheidende Frage auch für den Verkauf und den Vertrieb. Die Nachfrage des Marktes ist abgeflaut und der Wettbewerb noch härter geworden: Es wird immer wichtiger, sich von seinen Mitbewerbern zu unterscheiden und sein spezifisches Profil zu entwickeln, das nach innen und außen dargestellt werden und wirken soll. Die Produkte als Ausgangsbasis für alle Unternehmen ähneln

CI-Marketing für ein erfolgreiches Verkaufen

157

sich in ihren Funktionen, im Ergonomie- und Qualitätsvergleich, im Design und auch im Preis immer mehr – auch die Marketing- und PR-Elemente gleichen sich manchmal schon. Wie können wir dann unsere besondere Kompetenz herausstellen und dadurch langfristig unseren Erfolg stabilisieren und ausbauen? Gefragt ist ein Marketing-Konzept, das mit professionellen und profilierten Personen alle Maßnahmen des Unternehmens zusammenfasst, in ihren Wirkungen verstärkt und somit dem Unternehmen ein spezifisches und persönliches Profil gibt. Entscheidende Grundlagen sind gute Produkte oder Dienstleistungen von hoher Qualität, die aber heute allein überhaupt nicht ausreichen.

Benchmarking: durch Vergleich zum Profi Damit ich mich selbst erkennen kann, schaue ich in den Spiegel. Aber auch durch den Vergleich zu anderen Organisationen wird mir klar, wer ich bin und wer ich sein möchte.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 29: Benchmarking

158


Benchmarking stammt aus der Geländevermessung (Abb. 29). Das Anpeilen von mindestens zwei unterschiedlichen Standpunkten ergibt eine Schnittstelle, die mir zeigt, wo ich stehe. Der direkte Vergleich hilft mir bei meiner Standortbestimmung. Über diese Bewusstseinsbildung hinaus kann ich direkt lernen, wo andere etwas besser machen und das bei mir verändern, wenn es mir bei meiner Profilierung hilft (lernende Organisation). Dadurch kann ich systematisch ein ganzes Konzept entwickeln, das mir über das reine Selbstbild hinaus als Fremdbild dem Wettbewerb bestens standhalten kann, da es ja immer mit den „Mitanbietern” einen Qualitätsvergleich gibt. Listen Sie als erste Maßnahme Vergleichskriterien für Ihr Unternehmen und/oder einzelne Produkte auf. Dieses sind Indikatoren der Qualität nach innen und außen. Versuchen Sie dann als zweiten Schritt entsprechende Informationen von Vergleichsunternehmen und/oder anderen ähnlichen Anbietern zu besorgen. Wer ist führend bei dem Vergleich der speziellen Einzelkriterien? Von wem können wir so lernen, dass wir unsere eigenen Vorstellungen prägnanter und profilierter herausarbeiten können? Welche konkreten Veränderungen sind möglich, damit das Gesamtbild verbessert wird? Dadurch wird auch Ihre spezifische Profilierung deutlich, es entwickelt sich ein eigenes Marketingkonzept, das die Qualität nach innen und außen besser verdeutlicht und damit verstärken kann. Die Informationen über die Vergleichsorganisationen sollten Sie sich möglichst rechtzeitig vorher besorgen und/oder auch direkte „Paten” als zuständige „Informationsbeschaffer” auswählen, damit immer mehr Feinheiten entdeckt und entwickelt werden können. Der Vergleich der Produkte durch Benchmarking hilft, die spezifische Abgrenzung zu Mitanbietern zu finden. Die Marktanalysen zeigen, dass das Anforderungsprofil an den Fachhandel, Vertrieb oder Verkauf immer stärker vom Faktor Persönlichkeit der Mitarbeiter geprägt wird. Das bedeutet, dass die Faktoren um das Produkt herum (Software) gerade in Zukunft die letztendliche Bedeutung haben werden. Dazu gehören die Darstellung der Produkte, die Verbindung von Produktgruppen und der Service (Produkt, Auftreten und Präsentation des Unternehmens und das Auftreten im Markt (Promotion), das Auftreten und Verhalten der Manager und Mitarbeiter, die Persönlichkeit des Einzelnen und die Unternehmenskultur (Profil), um dadurch mehr und langfristigen Erfolg zu haben (Profit). Aus der Kommunikationstheorie wissen wir, dass der Beziehungsaspekt den Inhaltsaspekt bestimmt, dass Wirkungsfaktoren bestimmend sind, dass das Verhalten der Mitarbeiter den Gesamterfolg bestimmt. Vom Produkt zur Promotion, vom Profil zum Profit – alle Einzelwirkungen eines Unternehmens zusammen ergeben die Gesamtwirkung nach außen (Corporate Image), welche durch eine Corporate-Identity-Konzeption aufgebaut und entwickelt werden kann. Dieses Corporate Image ist letztlich entscheidend für den Erfolg des Unternehmens, wenn es von der Mitarbeiterschaft getragen und gelebt wird: Profit durch Profil. Profilierung durch Corporate Identity! Corporate Identity, als die Identität und das Image des Unternehmens, ist heute Grundlage für den Erfolg – besonders im internationalen Markt und in schwierigen Märkten. Gefordert ist die Gesamtwirkung des Unternehmens als Corporate Image, und das erfordert eine ganzheitliche Corporate Identity. Das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und während ihrer


159

Arbeit darf nicht im Gegensatz zum Verhalten und Auftreten nach außen stehen. Der Einzelne ist Botschafter des Unternehmens. Das Verkaufen im Rahmen dieses ganzheitlichen Denkens des Marketings ist also keine isolierte Tätigkeit, sondern es ist eingebunden in die Wirkung des Unternehmens. Diese einheitliche Unternehmensidentität nach innen und außen verbessert: die Identifikation des Verkäufers mit seinem Unternehmen und seiner Aufgabe und damit sein Verkaufsverhalten, die Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte und damit die Kooperation mit den Kunden, die Wettbewerbsdifferenzierung auf dem Markt und damit den Absatz der Produkte durch Vernetzung und Kooperation einzelner Ansätze, Projekte und Synergieeffekte, das allgemeine Erscheinungsbild des Unternehmens und das Image in der Öffentlichkeit, was die anderen Wirkungen noch verstärkt, durch diese ganzheitliche Unternehmensführung und Präsentation den Erfolg des Unternehmens: Profit durch Profil! Jedes Unternehmen sollte sein eigenes spezifisches Profil als Gesamtwirkung des Unternehmens entwickeln und deutlich und einheitlich zeigen. Durch eine ganzheitliche CI werden damit neue Profil-Felder besetzt. Verkaufs- und Vertriebsabteilungen, die im Rahmen einer CI-Konzeption arbeiten, sind somit nachweislich erfolgreicher als andere. Der Erfolg beim Verkaufen und auch beim Anbieten von Dienstleistungen wird dabei in erster Linie durch die Persönlichkeit gesteuert. Das Profil der Unternehmenspersönlichkeit und das der Mitarbeiterpersönlichkeit stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Beide bedingen einander und sollten nicht gegeneinander arbeiten. In der Gesamtwirkung sind sie noch besser, wenn sie aufeinander abgestimmt sind. Es ist also wichtig, dass der einzelne Mitarbeiter nicht mehr nur isolierte Produkte anbietet, sondern Produktgruppen, Sortimente, Service und das ganze Unternehmen präsentiert, die vorhandenen Kontakte nutzt und Informationen über das ganze Unternehmen verbreitet, um eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen zu erreichen und auch auf andere Verkaufsansätze, Dienstleistungen und Möglichkeiten hinzuweisen. Besondere Aspekte der Unternehmenskultur sollten dabei zur besseren Profilierung hervorgehoben werden. Das ganze Unternehmen muss den Kunden einheitlich mit einer Stimme ansprechen. Im Augenblick des Kundenkontakts sind Sie die Visitenkarte, der Botschafter des Unternehmens und präsentieren das gesamte Unternehmen. In Ihrer persönlichen Präsentation dem Kunden gegenüber sind Sie entscheidend für den Eindruck vom Unternehmen und die Kundenzufriedenheit und damit entscheidend für den Erfolg Ihres Unternehmens.

Verhalten zum Kunden „Kunde droht mit Auftrag!“ hieß es früher in der DDR, aber was ist eigentlich ein Kunde? Ein Kunde ist nicht eine Unterbrechung unserer Arbeit, sondern ihr Sinn und Zweck, ist die wichtigste Person in unserem Unternehmen, ist nicht jemand, mit dem man ein Streitgespräch

160


führt oder seinen Intellekt misst, sondern es ist ein Mensch, der uns seine Wünsche bringt. Unsere Aufgabe ist es, diese Wünsche gewinnbringend für ihn und uns zu erfüllen. Wir müssen also weg von der traditionellen Vorstellung eines Käufers, mit dem wir nur sachund technikorientiert umgehen: nicht einfach produzieren und dem Kunden das Beste anbieten, sondern das produzieren, was der Kunde braucht. Behandeln Sie den Kunden auch als Menschen und beziehen Sie ihn aktiv in das Unternehmen und die Produktentwicklung mit ein. Alle Maßnahmen des Unternehmens sollten direkt auf den Kunden und seinen direkten Nutzen ausgerichtet werden. Das Ziel dieser Kundenorientierung ist die Kundenzufriedenheit, und die ist direkt planbar, messbar und kontrollierbar. Dieses Verhalten der Erfolg bringenden Kundenorientierung sollte nicht nur extern, sondern im Rahmen des ganzheitlichen Denkens auch intern zwischen Kollegen, Teams und Abteilungen praktiziert werden. Das Verhalten der Menschen wird durch ihre Emotionen bestimmt. Die Menschen entscheiden sich nicht nach dem, wie es ist, sondern nach dem, wie sie meinen, dass es sei. Kunden entscheiden sich nicht nur nach Sach- oder Inhaltsaspekten (Funktionen, Technik, Preis), sondern nach ihren Eindrücken, Erlebnissen und Emotionen. Dieser Beziehungsaspekt ist entscheidend und setzt sich zusammen aus Abbildungen und Vorstellungen vom Produkt und der Beziehung zu diesem. Der Verkäufer muss also nicht allein die technischen Aspekte verdeutlichen, sondern vielmehr versuchen, eine Beziehung des Kunden zum Produkt aufzubauen, und das geschieht am besten durch sein Verhalten, das dabei vermitteln kann. Sein Verhalten dem Kunden gegenüber schafft dem Kunden die Möglichkeit, sich ein positives Bild vom Produkt zu machen und eine positive Beziehung dazu aufzubauen. Gerade wenn sich die Produkte gleichen oder die Kunden sich nicht entscheiden können, ist das Verkäuferverhalten entscheidend. Auch die Langfristigkeit des Kundenkontaktes geht auf das Verhalten zurück. Die Bedeutung des Verkäuferverhaltens wird häufig unterschätzt: Im Durchschnitt sind mehr als 60 Prozent der Kaufentscheidungen auf das Verhalten der Verkäufer zurückzuführen! Dabei ist zu beachten, dass das Einzelverhalten nur ein Teil des gesamten Auftretens und der Präsentation des Unternehmens ist und somit der Durchschnittswert eigentlich viel höher angesetzt werden müsste. In der Tendenz verkaufen die Unternehmen keine Produkte, sondern vielmehr ihr Verhalten: das Verhalten untereinander, den Mitarbeitern, den Kooperationspartnern und den Kunden gegenüber. So wie Sie sich verhalten, so verkaufen Sie auch. Ausgangsbasis ist also das Verhalten: vom Erscheinungsbild über die Kontaktaufnahme bis hin zum Auftritt. Das Vorgehen beim Kundenkontakt kann durch die AIDA-Formel konkretisiert werden: A wie Aufmerksamkeit wecken, Anlässe aufnehmen, Akzeptanz schaffen; I wie Interesse wecken; D wie direkte Bedürfnisse und direkten Nutzen verdeutlichen; A wie Aktionen, Handlungen, Anfangen mit konkreten Entscheidungen und Maßnahmen. Das nächste Ziel ist Verstehen, und das heißt kundenorientierte Gesprächsführung, aktives Zuhören, persönlicher Kontaktaufbau, sensible Fragetechnik und Einwandbehandlung. Welche Wünsche hat der Kunde, und durch welchen direkten Nutzen können sie erfüllt werden? Bevor es zum eigentlichen Verkaufen kommt, muss erst das Vertrauen aufgebaut werden. Das ist die Grundlage für alle guten Entscheidungen, die auch längerfristig Bestand und Erfolg haben sollen. Sind Sie also offen, menschlich und persönlich, bringen Sie sich selbst mit Ihrer Persönlichkeit und Kompetenz ein. Wenn Sie nicht begeistert sind von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienst-


161

leistung und Sie nicht selbst Freude an diesem Kundenkontakt haben, wird auch der Kunde nicht begeistert sein. Egal was Du tust, mache es mit Begeisterung – dann wird der Begeisterungsfunke auch auf den Kunden überspringen können. Vertrauen schaffen heißt auch, eigene Fehler offen eingestehen, dem Kunden Irrtümer, Vorurteile und Fehler zugestehen, seine Ängste und Widerstände ernst nehmen. Vertrauen schaffen bedeutet vielleicht auch, einmal nicht zum Verkauf zu kommen.

Verkaufsgespräche vor- und nachbereiten. Vereinbarungen:

Auswahl der Kunden-Zielgruppen, direkten Nutzen bewusst machen, Prioritäten setzten: A, B, C – Kunden/alt/neu, Einladungen/Anschreiben/Telefonate, Befragung der Kunden/Auswertungen, Ziele setzten/Ressourcen überprüfen, Vorbereiten/Informationsmaterial, AIDA-Regel/Spannung erzeugen/Interesse schaffen, Vereinbarung von Terminen: Muss-Soll-Kann-Termine/Terminverbindlichkeit, Vorgespräche/selbst und durch andere.

Verkaufsgespräche:

warming-up/Einleitung/Einführung, Überleitung/Thema-Konzentration, Fragetechnik/Einbeziehung/Stellungnahmen, Produkt-Präsentation/Erklärungen, Gesprächspartner aussprechen lassen, direkten Nutzen anbieten/herausarbeiten, Motivation, Verstehen/aktives Zuhören/Feed-back/Einwände behandeln Zwischenergebnisse festhalten, Argumente/Informationen/Unterlagen, Vertrauen aufbauen/Entscheidungen herbeiführen, Zusammenfassen, Perspektiven aufzeigen. Verbindlichkeiten:

Wie viele Gespräche pro Tag? (Messe min. 15 Kontakte), Nachbereitung/Aufarbeitung/Kundenwünsche, Fragen klären/Veranlassen, Angebote machen/Nacharbeiten (2 Wochen), Verbindlichkeiten festlegen/Bindung, Vertrauen aufbauen/Verkaufen/Beziehung, Image-Bildung/Corporate Identity leben.

162


Über das Verhalten, Verstehen und Vertrauen zum Verkaufen, das ist die richtige Verkaufserfolgsleiter! Das ausschließliche Verkaufen kann schnell zum Verlieren werden. Das vertrauensvolle Verkaufen ist für beide Seiten von Nutzen: Es hilft nicht nur dem Kunden zu besseren Entscheidungen, sondern bringt auch dem Verkäufer mehr Wohlbefinden und Identität mit seiner Arbeit und dadurch mehr Leistungsfähigkeit und Qualität, was natürlich auch dem Unternehmen dient. Das Unternehmen kann diese Synergieeffekte durch Verkaufs- und Vertriebsschulungen entwickeln, durch entsprechende Konzeptionen (Corporate-CommunicationKonzepte, PR-/Werbekonzepte, Vertriebs- und Marketingkonzepte,) unterstützen und aufbauen, um eine kundenorientierte Unternehmenskultur als Grundlage zu bieten. Bestimmend ist aber die Führungskultur des Unternehmens, da sie das Verhalten top-down beispielhaft und vorbildlich vorlebt. Das Lernen durch Vorbilder ist immer noch sehr wichtig: Das Führungskräfteverhalten ist immer Maßstab für das Klima der Kundenbeziehung. Nur ein durchgängiges und ganzheitliches Verhaltenskonzept kann also eine hohe Kundenzufriedenheit schaffen! Leitspruch für alle Beteiligten: Begeisterung für die Sache und die Person. „Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden.“ [Augustinus] Verstehen und Vertrauen sind Grundlagen für ein erfolgreiches Verkaufen! Die Person des Verkäufers ist der wichtigste Faktor, der über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Die persönliche Kompetenz der Verkäufer kann durch ein Verkaufstraining entwickelt und aufgebaut werden. Je mehr sich die Produkte gleichen in Bezug auf Design, Funktion und Preis, desto entscheidender ist das Verkaufsgespräch. Im Kern reduziert sich ein erfolgreiches Verkaufen auf das kompetente Führen von Gesprächen. Das Produkt allein mit seinem konkreten Nutzen für den Kunden ist nicht allein entscheidend für den Verkaufserfolg, es muss viel mehr dem Kunden direkt angeboten, präsentiert und entsprechend zielgruppenspezifisch verkauft werden. Dabei trägt das ganze Unternehmen zum Verkaufserfolg bei: die Produktion, die Verwaltung, das Marketing und der Vertrieb. Ein erfolgreicher Verkäufer wird durch folgende Eigenschaften und Kompetenzen zu einem persönlichen Profi: Gepflegtes Gesamtbild: Anpassung der Außendienstmitarbeiter an den Kunden bzw. an die Situation. Angenehmes, aber nicht übertriebenes Erscheinungsbild. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit. Fundierte Fachkenntnisse: Sachkompetenz (Produkt), Fachkompetenz (Markt, Branche, Objekte), Strategien, Projekt-Management, Methoden. Ansteckende Ausstrahlung: positive Grundeinstellung, zu Kunden persönlichen Kontakt schaffen, Motivation, Anlässe aufnehmen, Freundlichkeit. Konkrete Kundenorientierung: Erwartungsprofil entwickeln, dem Kunden nicht das Produkt verkaufen, sondern den direkten Nutzen, die Problemlösung, Vorteile, Zufriedenheit, Erfolg.


163

Produktiver Problemlöser: Erwartungen aufnehmen, Probleme und Interessen gemeinsam lösen (Strategie, Alternativen, Vorgehen, Unterstützung). Betreuender Berater: kurz- und längerfristig Kontakt aufnehmen und halten, ausbauen, betreuen, beraten, vermitteln: mehr als verkaufen. Zielorientierter Zuhörer: aktives Zuhören, Blickkontakt, Pausen, Kaufimpulse, Feedback geben, Ziele angehen und durchsetzen, Fragetechnik, Einwände. Sicherer Selbstmanager: Sozialkompetenz (sich in andere hineinversetzen), Kontakte herstellen, sich selbst gut managen (Zeit, Ordnung, Fähigkeiten). Profilierter PR-Mann: akzentuiert Informationen und Imagemaßnahmen als Unterstützer einbauen, das ganze Unternehmen vertreten, CI leben. Verständnisvolles Vertrauen: Verstehen, Verständnis, Verbindlichkeit, Vorbild, verwalten, vernetzen, verkaufen und Verbindung halten bzw. ausbauen. Im Produktmarketing wird ein einheitlicher Marktauftritt erreicht durch: Zielfindung (gemeinsame Grundlage durch CI), gemeinsame Entwicklung der Marketing-Konzeption (Marketing-Konzept, TeamEntwicklung, Positionierung am Markt, Produkteinführung ...), ganzheitliche Vorgehensweise/Strategie (Kraftfeld-Analyse), intensive Kundenansprache und Betreuung (Fachhändler, Endkunden, Kundenunterlagen, Schulungen, Events, direkter Kundennutzen ...), synergetische Imagebildung (VIP-Events, regionale Events, Medien-Multipli-katoren, Top-Kunden, Öffentlichkeitsarbeit, PR ...), für das Produkt argumentiert durch: Produktkenntnisse (einheitliche Unterlagen), Herausstellen der Vorteile, Neuerungen und des besonderen Nutzens, Vergleiche zu Mitbewerbern (Besonderheiten, Innovationen und Benchmarking), spezifisches Produktprofil erarbeiten (ETHOS), Zielgruppendefinition und Ansprache, und für das Produkt im Verkaufstraining herausgestellt: Verkaufstraining für Kundengespräche, Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit, Aufnehmen der Widerstände und Probleme (Rasteranalyse), Übungen und Präsentationen, Personal-Coaching (individuelle Verkäuferbetreuung).

164


Positionierung im Markt: Corporate Branding

Nachhaltige Positionierung im Markt: Corporate Branding. Alle reden von Markenbildung – aber wie geht das eigentlich? Markenbildung beginnt mit Fragen: Haben Sie eine profilierte Corporate Identity? Wie können Sie Ihre Identität und Ihr Image sichtbar und damit gestaltbar machen? Wie können Sie Ihre Profilierung im Wettbewerb als Markenpositionierung (Corporate Branding) und Ihre Entwicklungs- und Strategieprozesse erfolgreich steuern? Wissen Sie, wo Ihre Stärken und Schwächen sind? Welche Kernkompetenzen haben Sie, und wie konzentrieren Sie alle Maßnahmen und Ressourcen auf Ihre wichtigen Bereiche? Sind die Mitbewerber besser? Erst im bewussten Vergleich zeigt sich, wo der eigentliche Handlungsbedarf liegt und Ihre Besonderheit und Alleinstellung! Können Ihre Mitarbeiter Antworten auf diese unterschiedlichen Fragen geben? Corporate Branding beginnt mit Fragen, um eine bewusste Gestaltung zu ermöglichen. Sie haben immer ein „Markenzeichen“ – ob Sie es wollen oder nicht. Bestimmen Sie Ihr „Markenzeichen“ selbst bewusst, bevor andere es Ihnen zuschreiben. Mit einer starken Marke können Sie sicherer in die Zukunft schauen und alle Ihre Aktionen und Maßnahmen entsprechend strategischer und vernetzter danach ausrichten. Wer sind wir eigentlich? Welches Selbstverständnis haben wir? Wo stehen wir? Welche Stärken und Schwächen haben wir? Was müssen wir tun? Was ist das Besondere, was uns profiliert und was man nur bei uns findet und nicht von einem anderen bekommen kann? Welche Vision und welche Ziele haben wir, und wie können wir diese effizient erreichen? Können wir diese spezifische Identität in zwei Sätzen reduziert zusammenfassen? Welches Image wollen wir haben, und wie wollen wir es prägnant gestalten? Alle Menschen, Organisationen und Unternehmen gestalten sich jeden Tag durch das, was sie tun oder nicht tun – bewusst oder unbewusst. Corporate Identity hilft, seine Identität und sein Image bewusst zu entwickeln und profiliert zu gestalten. Von der Kundenorientierung, der Kundennähe über die Kundenzufriedenheit hin zur Kundenbegeisterung, denn nur begeisterte Kunden geben ihre positiven Erfahrungen an andere weiter und das braucht man, um im enger werdenden Markt längerfristig bestehen zu können. Auf der Suche nach der Positionierung im Wettbewerb und nach besserer Profilierung sind professionelle Marketingstrategien gefragt: Kräftekonzentration und nicht das Bauchladenprinzip (alles anbieten) schafft es, eine starke Marktnische zu finden mit hoher Durchschlagskraft,


165

Zielgruppenkonzentration und nicht eine Verzettelung ermöglicht die Kommunikation und den Kontakt mit den Kunden im übervollen Markt, Experte und erster werden in seiner Kategorie und nicht als Mitanbieter agieren bringt den Wettbewerbsvorteil, weil die Kunden den Besten und Bekanntesten haben wollen (bei gleicher Leistung zählt der Imagefaktor zur Profilierung), Spezialist für Bedürfnisse und Wünsche und nicht für ein Produkt oder ein Verfahren zu sein macht den nachhaltigen Vorteil aus (Erco verkauft nicht Lampen, sondern Licht.). Besonderer Auftritt, Alleinstellung, Claim, Added Value oder auch Branding. Unternehmen und Produkte so zu platzieren, dass es „wie ein Brandzeichen eingebrannt“ und somit zum unveränderlichen Erkennungsmerkmal wird. Das dient im Rahmen der Imagebildung dem klaren Auftritt, der Wiedererkennung und der Unterscheidbarkeit. Es dient aber nicht der Begeisterung der Kunden, wenn ein entsprechendes Verhalten und Denken, spezifische Werte und Qualitäten und glaubwürdige und nachhaltige Wirkungen fehlen. Isolierte Marketingelemente bringen nur aufgesetzte Wirkungen und kurzfristige Erfolge – letztlich geht es um die ganzheitliche Verbindung aller Maßnahmen und Wirkungen: Gefordert wird ein Corporate Branding, das in die Corporate Identity des Unternehmens eingebettet und vernetzt ist und so wirklich gelebt werden kann.

Identität = Branding = Profilierung Qualität + Wirtschaftlichkeit + Identität = Branding = Profilierung. Die grundlegenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft schaffen im Rahmen der Globalisierung neue Anforderungen, die über die Positionierung durch Qualität und Preis weit hinausgehen. Fast die Hälfte aller Unternehmen befinden sich laut Umfrage in der Zeitschrift „Absatzwirtschaft“ (3/2002) in einem intensiven Verdrängungswettbewerb mit harten Preiskämpfen, bei dem unprofilierte mittelständische Unternehmen gegenüber Multikonzernen auf Dauer keine Chance haben. In dieser Situation ist dann die Frage, warum der Verbraucher ein bestimmtes Produkt kauft, von existentieller Bedeutung. Für seine Entscheidung sind maßgeblich: 1. Qualität und Leistung, 2. Image und Selbstdarstellung und 3. Bekanntheitsgrad. Wenn Sie nach der Bedeutung fragen, werden 10 Prozent der Leistung, 30 Prozent der Selbstdarstellung und 60 Prozent dem Bekanntheitsgrad zugeordnet. 90 Prozent also Corporate Communication zur Profilierung. Wir entscheiden eben häufig „aus dem Bauch heraus“! Für die Zukunft reichen zur Unterscheidbarkeit die Qualität oder das Design allein nicht mehr aus. Viele Produkte ähneln sich in ihrem Aussehen, in der Qualität und in ihrem Preis immer mehr (vgl. Abb. 30). Die einzelnen Märkte und die Dichte der Angebote werden dadurch enger und die Kundenanforderungen werden auch noch größer: Wir alle wollen für uns eine Top-Qualität zu einem möglichst niedrigen Preis. Diese Schere zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit zwingt zu neuem Denken und besonderen Angeboten darüber hinaus. Was bekomme ich mehr und Besonderes, was ich nur von Ihnen bekomme? Die TopQualität und den niedrigen Preis setze ich dabei voraus und frage nach dem persönlichen

166


Zusatznutzen, den ich vom Mitbewerber nicht bekomme. Um die Produkte und den ästhetischen und gebrauchsorientierten Nutzen herum müssen wir dem Kunden etwas als zusätzlichen Nutzen (Added Value) zur besonderen Profilierung anbieten, mit dem er sich identifizieren kann. So werden mit jedem Produkt und jedem Angebot auch Assoziationen und Werte nachgefragt und auch verkauft. Die zusätzlichen Werte bestimmen und gestalten das Image über die reine Kosten-Nutzen-Relation hinaus. So verkauft Coca Cola nicht nur ein Getränk, sondern jugendliche Lebensfreude, BMW „Freude am Fahren“, Mercedes „Ansehen, Image und Sicherheit“, die Corporate Identity Akademie „Identität entwickeln – Image gestalten“ und die Deutsche Bank zum Beispiel „Leistung – Vertrauen – Erfolg“. Durch diese Art „Software“ um die Produkte und Angebote als „Hardware“ herum, werden diese „wertvoller“ gemacht, weil die Kunden diese neuen Nutzen zu ihrer eigenen Identitätsbildung gebrauchen. Es geht also letztlich und entscheidend um identitätsbildende Faktoren, die, obwohl nicht sichtbar und handfest, verkaufsentscheidend und damit wichtig zur nachhaltigen Profilierung sind: alles eine Frage der Identität! Also brauchen Markenpositionierungen eine spezifische Identität für sich und ihre Zielgruppen. Beim Corporate Branding muss eine Identität entdeckt, entwickelt und eingesetzt werden, die vom Kunden wahrgenommen und übernommen wird und mit der er sich identifizieren kann. Ob sich Unternehmen oder Produkte so gestalten, ist austauschbar, geht aber in die gleiche Richtung und mit derselben Methode. Überfüllte Märkte mit ähnlichen Angeboten erfordern klare und prägnante Heraushebungen, sodass, wie bei Tempo, Uhu oder Maggi, man den Bedarf erkennt, aber sofort und möglichst ausschließlich an diese Marke denkt. Die „lila Schokolade“ zum Beispiel unterscheidet sich von der „quadratisch, praktisch, gut“. Wenn das nicht nur aufgesetzte, kurzfristige Marketingeffekte sind, sondern glaubwürdige und nachhaltige Positionierungen, denen man Vertrauen entgegenbringen kann, dann ist das Corporate Branding und damit ein erfolgreiches Auftreten. Die Zielgruppen wollen Leistungen zu günstigen Preisen, mit Top-Qualität und der Möglichkeit der Identitätsbildung. Sie wollen Markenprodukte, mit denen sie sich identifizieren. Hier Leitfragen zur Entwicklung und Positionierung einer Marke: 1. Wer bin ich? Realistische Visionen, Grundwerte, Ideen, Zielsetzungen, Selbstverständnis, Selbstbild, Identität, Bewusstseinsbildung, prägnante Beschreibung, Aussage im Überblick, Markenbenennung. 2. Was biete ich? Angebote, Produkte, Dienstleistungen, Leistungsspektrum, Programme, Zielgruppenorientierung, Besonderheit, Abgrenzung, Alleinstellung, Marken-Profil, Added Value. 3. Wie bin ich? Emotionale Beschreibung der Marken-Ausstrahlung in Schlagworten, Umschreibung der Marke, Leitspruch, Symbol, Slogan, Erläuterung der Marken-Identität: Verhalten, Wirkung, Kommunikation.


167

4. Womit trete ich auf? Wort-Bild-Zeichen, Logo, Erscheinungsbild, Kommunikationsaussage, Sinninhalte, zu erzielende Wirkungen, Kommunikationsstrategie, Kommunikationsmittel, Imagebildung. 5. Glaubwürdiges Auftreten? Konsequente Umsetzung im Alltag nach innen und außen, glaubwürdiges Leben der CI-Richtlinien, langfristige Bindung, nachhaltige Erfolge, Sicherheit, Vertrauen. Die Markenpositionierung mit CI als Corporate Branding, mit dem Ziel einer erfolgreichen und langfristigen Profilierung, wird erreicht durch: 1. Einfachheit und Reduktion, 2. Alleinstellung und Besonderheit, 3. Emotionalität und Identität, 4. Kommunikation und Image.

Unterscheidung der begrifflichen Vielfalt Erfolgreiche Visionen brauchen klare Konzepte: zur Unterscheidung der begrifflichen Vielfalt in der CI-Strategie. Die Erklärungsbedürftigkeit der Corporate Identity, die ganzheitliche Komplexität der unterschiedlichen Bereiche der CI sowie die nicht enden wollenden Positionsversuche durch eigene unzulängliche Definitionsversuche führen zu einer großen Unsicherheit in Bezug auf die Definitionen einzelner Begriffe in der CI und deren genaue Abgrenzung und Operationalisierung. CI ist nur dann erfolgreich, wenn klare Konzepte und Strategien erarbeitet werden und durch effektive und effiziente Methoden umgesetzt und gelebt werden. Unterscheiden Sie bei Ihrem CI-Prozess also deutlich, auf welcher Arbeitsebene Sie sich gerade befinden: Metaebene (über der Theorie, allgemeine, grundsätzliche, werteorientierte und visionäre Ausrichtung mit verfassungsgebender Basisfunktion), Theorieebene (strategische und konzeptionelle Ausrichtung mit der Aufgabe, aus dem Leitbild/der Verfassung/der Vision konkretere Anleitungen, Ziele, Richtlinien, Gesamtund Teilkonzepte abzuleiten, damit die Umsetzung in der Praxis ermöglicht und gewährleistet wird), Praxisebene (konkrete Umsetzung der Grundlagen aus der Metaebene und den Richtlinien aus der Theorieebene im Alltag am Arbeitsplatz – hier wird CI gelebt und schafft den eigentlichen Erfolg durch Verbesserungs-, Identitäts- und Imageprozesse).

168


Alle Begriffe in der CI-Theorie müssen ganzheitlich und corporate aufeinander abgestimmt sein – also deutliche Zuordnungen und Vernetzungen haben: Metaebene Ausgangspunkt ist eine Vision (Wunschvorstellung, Idee), die zeigt, wo es längerfristig (für ca. 5 bis 15 Jahre) hingehen soll. Sie ist eine zukunftorientierte allgemeine Orientierungsgröße – eine zusammenfassende Zielsetzung. Dazu muss ein entsprechendes Leitbild als Selbstverständnis formuliert werden, in dem allgemeine Grundlagen, Werte und Aussagen zu grundsätzlichen Fragen festgehalten werden, damit die Vision konkreter und so besser umgesetzt wird: Wer bin ich? Wer sind wir (eigentlich)? Was machen wir/bieten wir (eigentlich) an? Warum machen wir das? Welche Grundwerte und Ziele haben wir? Wen wollen wir ansprechen? Wie wollen wir eigentlich arbeiten? Welche spezifische Profilierung haben wir? Welche Vision haben wir? Haben wir einen Slogan/Leitspruch? Wie eine Art Verfassung ist das Leitbild langfristig (für ca. 5 bis 10 Jahre, Ergänzungen und Überarbeitungen sind im Laufe der Zeit grundsätzlich möglich) und hauptsächlich für die eigene Orientierung gedacht, muss aber auch von außen in den Grundzügen verstanden werden. Auf diese Basis sollten alle Maßnahmen nach innen und außen ausgerichtet sein. Nur so schafft man die Vernetzung und Abstimmung zu den einzelnen Bereichen und die profilierte Positionierung. Das Leitbild ist also als Selbstverständnis die verpflichtende Basis und Grundlage für alle weiteren Schritte und das ganze Denken und Handeln. Theorieebene Abgeleitet von dem Leitbild sollten im nächsten Schritt jetzt genauere strategische Ziele formuliert werden. Unternehmensziele so genau wie möglich durch konkrete Indikatoren definieren (z. B. Profil-Turn 2003: 250 Millionen Euro Umsatz mit 600 Mitarbeitern). Die Ziele sind kurzfristiger (ca. 1 bis 5 Jahre) und die Strategien und Konzepte schon viel genauer in ihren Aussagen und Festlegungen und dabei auch immer zielgruppenspezifischer in der Verständlichkeit und Ausrichtung. Im Rahmen der Unternehmensstrategie können die genaueren operationalen Ziele für die einzelnen Abteilungen und Bereiche entsprechend zugeordnet werden. So entwickelt sich aufbauend auf das Leitbild ein CI – Gesamtkonzept mit Zielen, Strategien und Bereichskonzepten in der Form einer Pyramide: Corporate–Behavior-Konzept für das Verhalten nach innen und außen mit Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Verhaltensgrundsätzen ... Corporate–Communication–Konzept für die Kommunikation nach innen und außen mit Corporate Branding, Marketing, PR ... Corporate–Design–Konzept für das gesamte Erscheinungsbild mit Logo, Wort-BildZeichen, Manual, Auftreten in den verschieden Medien ...


169

Praxisebene Das CI-Team als Steuerungs- und Koordinationsgruppe für den CI-Prozess und die Entwicklung des CI-Konzeptes verbindet die CI-Einzelelemente in Absprache mit der Geschäftsleitung, mit Unterstützung des CI-Beraters und zusammen mit unterschiedlichen CI-Projektgruppen (zu Einzelbereichen, besonderen Aufgaben, Projekten) und sorgt für die Implementierung, konsequente Umsetzung und das Controlling. Die Gefahr der Unglaubwürdigkeit, der leeren Wort-hülsen und Schlagworte besteht besonders an der Schwelle des Übergangs zwischen Theorie und Praxis und kann die ganze Corporate Identity ins Wanken bringen. Eine professionelle CI-Beratung und das CI-Team sorgen für eine erfolgreiche und nachhaltige Profilierung. Zur weiteren Unterstützung der konsequenten Umsetzung der Corporate Identity im Alltag am Arbeitsplatz helfen auch: CI-Richtlinien (Verhaltensgrundsätze, Kundenrichtlinien, CD-Manual), CI-Schulungen (CI-Seminare für Führungskräfte und Mitarbeiter), CI-Kommunikation (Hauszeitungen, Treffs, Besprechungen, Flyer, Feste), CI-Management (Leitungskonzept, Management by objectives), CI-Controlling (Soll-Ist-Vergleiche, Überprüfung des CI-Konzepts). Nur durch ein ganzheitliches CI-Gesamtkonzept kann die Corporate Identity glaubwürdig gelebt werden – eine starke Identität und profiliertes Image aufgebaut werden.

Praxistipp für Corporate Communication Bestandteile des Corporate-Communication-Konzeptes: 1. Marketing-Kommunikation: allgemeine Regeln und Grundsätze (Bezug zu Unternehmensleitbild, zu den Organisationsgrundsätzen), Zielsetzung (auch in den einzelnen Bereichen) und Zielgruppen, allgemeine Strategie und Art des Auftritts, des Erscheinungsbildes, Slogan, zentrale Aussage, Gestaltungsrichtlinien vom Corporate Design, Verhaltensgrundsätze, Corporate Branding: das Besondere als Marke herausstellen und pflegen, besondere Aussagen, Wirkungen, Maßnahmen, Medien, Regionen ... 2. Unternehmens-Kommunikation:

Informationsschriften und Infoblätter/Ablagen für Mitarbeiter/Mitarbeite-rinnen, Betriebsausflüge, Betriebsversammlungen, Feste, Jubiläen, Sportfeste, Ehrungen und Geburtstage für Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen, Betriebsklima, Sozialräume, Sozialleistungen, Freizeiträume, Zusammenarbeit der Abteilungen, Meeting, Quality-Circle, Team, Management, Jobrotation, Arbeitsplatzbeschreibung,

170


Mitarbeiterführung, Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Verkaufsschulung, Telefonschulung ... 3. Öffentlichkeits-Kommunikation: Unternehmensinformationen (Pressebericht, Anzeigen, Geschäftsberichte, Jubiläen, Chronik, Imagebroschüren, Videofilme, Computeranimationen, Multivisionsshow, Homepage, Website, Aufkleber, T-Shirts ... Geschäftsdrucksachen insgesamt, Architektur innen und außen, Fahrzeugpark mit Beschriftung, Produktinformation/-werbung, Personalwerbung, Werbekonzeption (Zielgruppe, zentrale Aussage, Art des Auftritts, Gestaltungsrichtlinien, Medien, Intensität nach Größe und Häufigkeit, Budget), Telefondienst, Vertriebs- und Kundendienstauftreten, Ausstellungen/Messen, Sponsoren, Partner für die Zusammenarbeit ...

Wie gestaltet man das Erscheinungsbild?

„Alles soll so einfach wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher.“ [Albert Einstein] Corporate Design ist das durch organisationsspezifische Leitlinien geformte visuelle Erscheinungsbild der Architektur, der gesamten Kommunikation und aller Präsentationswiesen der Organisation/des Unternehmens. Ausgangspunkt dieser Leitlinien sind die Unternehmensgrundsätze. Die einzelnen Elemente und Einzelmaßnahmen sind Ausdruck der spezifischen Corpo-rate Identity und vermitteln insgesamt den ganz persönlichen, spezifischen Stil des Unternehmens. Sie reichen vom Produkt-Design (Industrial Design), dem Verpackungs-Design, den Drucksachen, den Ausstellungs- und PR-Maßnahmen (Anzeigen, Werbung, Broschüren) über die Einrichtungen und Dienstleistungen des Unternehmens bis hin zur Gestaltung des Fuhrparks und der Firmenkleidung (Grafik-Design). Entgegen älteren Auffassungen von Corporate Identity in den 70er Jahren ist ein isoliertes Corporate Design nicht in der Lage, eine umfassende Corporate Identity zu schaffen. Mit einem Logo und etwas mehr Farbe allein kann das Unternehmen keine Mitarbeiter motivieren oder Kunden ansprechen, besonders, wenn die Wirkungen anderer Maßnahmen (z. B. schlechtes Betriebsklima, schlechter Kundenservice) die guten Design-Wirkungen aufheben. Gestaltungsmerkmale, Zeichen und Symbolsysteme sind wichtige CI-Mittel zur Identitätsbildung und auch häufig die ersten Schritte in Richtung CI. Die Design-Werte dürfen aber nicht losgelöst von den Unternehmensgrundsätzen sein und auch nicht die alleinigen CIMaßnahmen bleiben. Der ganzheitliche CI-Ansatz geht über die visuelle Gestaltung von CI weit hinaus. Der Aufbau eines visuellen Erscheinungsbildes und die Wiedererkennung durch ein aufeinander abgestimmtes Designkonzept schafft ein spezifisches Image.

172


Corporate-Design-Konzeption

Bestandteile des Corporate-Design-Konzeptes: 1. Grundlagen des visuellen Erscheinungsbildes: Wort-Bild-Zeichen, Logo, Signet, Grundsätze und Richtlinien (Bezug zu Organisationsgrundsätzen), Corporate-Design-Manual (Layout, Farben, Schriftart … 2. Drucksachen:

Briefbögen und Zweitblätter, Faxbogen, Visitenkarten, Formulare und Vordrucke, Kurzmitteilungen, Aufkleber, Umschlag, Stempel, Freistempler, Rundschreiben, Preislisten, Neujahrskarten, Glückwunschkarten, Postkarten, Beilagenkarten, Einladungen, Urkunden, Prospekte, Kataloge, Broschüren, Geschäftsberichte, Jubiläumsschriften, Packungen, Verpackungen, Tragetaschen ...

3. Werbung und Öffentlichkeitsarbeit:

Angebotsmappen, Plakate, Zeitungsbeilagen, Flyer, Hauszeitschriften, Anstecknadeln, TV-Werbung, Rundfunkwerbung, Schulungs- und Kundenfolien ...

4. Außenwerbung:

Orientierungssystem, Farbcodierung, Innenraumgestaltung, Kleidung, Bandenwerbung, Verkehrsmittelwerbung ...

5. Besondere Maßnahmen:

Messekonzepte, Ausstellungssysteme, Werbegeschenke, Wettbewerbe, Transparente, Außenschilder, Fahnen, Schaukästen, Ausstellungen, Architektur, Architekturkonzepte, Gebäudezeichnungen/-beschriftungen …


173

Gestaltungsmerkmale, Zeichen und Symbolsysteme sind wichtige Mittel zur Identitätsbildung und häufig die ersten Schritte in Richtung CI oder auch ständige Begleiter des CIProzesses. Die Designwerte dürfen nicht losgelöst von den Unternehmensgrundsätzen sein und auch nicht die alleinigen Maßnahmen bleiben. Ein ganzheitlicher CI-Prozess geht immer weit über die visuelle Gestaltung hinaus. Die folgende Konzeption ist ein Vorschlag für die Abfolge von Designmaßnahmen: 1. Ist- und Sollanalysen, 2. Unternehmensgrundsätze, Leitbild, Unternehmensziele, Vernetzung, 3. Briefing als grundsätzliche Aufgabenstellung/Markenbildung integrieren, 4. Formulierung und/oder Abkürzung der offiziellen Bezeichnung, 5. Gestaltung des Namenszuges und des Wort-Bild-Zeichens (Logo, Signet), 6. Auswahl der Unternehmensfarben, der Designgrundsätze, 7. Präsentation und Feinabstimmung der Ergebnisse, Entscheidung, 8. Entwicklung von Gestaltungsgrundsätzen, Designbasiselementen, Manual, 9. Layout der Geschäftsbriefe, Kommunikationselemente, Visitenkarten, 10. Image-Flyer, Broschüren, Plakate, Ausstellungssysteme, Vertriebselemente, 11. Produkt-Design, Verpackungs-Design, 12. Gestaltung der Architektur innen und außen, ergänzende Gestaltungselemente, 13. Implementierung nach innen und außen, 14. Angebot an Stickern, Kulis, Aufklebern, T-Shirts, Caps u. ä., 15. Controlling (Kontrolle – Steuerung – Innovation). Ein Corporate-Design-Konzept muss auf die Unternehmensgrundsätze und deren Leitideen Bezug nehmen. Sie müssen insgesamt oder teilweise umgesetzt werden, um das Design nicht zu einer Äußerlichkeit oder gar einem Selbstzweck werden zu lassen. Es muss konkret eine Verbesserung für die Mitarbeiter und die Kunden bedeuten. Für das Corporate Design werden die Gestaltungsmerkmale im Rahmen eines umfassenden Gestaltungskonzeptes aufeinander abgestimmt. Das verstärkt die Einzelwirkungen und schafft Synergieeffekte. Machen Sie den vielfältigen Nutzen für die einzelnen Benutzer und die Zielgruppen bewusst.

Corporate Design! Ein Corporate Design hat nur dann eine gute Wirkung, wenn es wirklich corporate – also vernetzt und identitätsstiftend ist. Die alleinige Wiedererkennung und der durchgängige Gebrauch der Designelemente schaffen nicht ein gutes Profil und ein gutes Image. Widersprüchlichkeiten zu anderen CI-Bereichen mit ihren Wirkungen können ein gutes Design in seinen Wirkungen völlig zerstören: Ein entsprechendes Verhalten und eine entsprechende Qualität der Leistungen gehören zum Gesamteindruck untrennbar dazu.

174


Ausgangspunkt für die spezifischen Designzielsetzungen sind die Analysen (Ist- und Sollzustand), die grundsätzlich abklären, welche Bedeutung der offizielle Name, die Marke oder der besondere Schwerpunkt für die Selbstdarstellung im Markt erhält. Wichtig dabei sind grafische und psychologische Gesichtspunkte: Wahrung der Kontinuität, prägnante und einprägsame Formulierungen, gute Darstellbarkeit, Vermeidung negativer Assoziationen, Berücksichtigung der Abgrenzung zu den anderen Anbietern.

Aufbau einer Imageanalyse Eine Gruppe aus Ihrem Unternehmen möchte eine Imageanalyse (z. B. die Führungskräfte einer Abteilung mit ihren Mitarbeitern) durchführen. An dem folgenden Beispiel kann die Vorgehensweise erläutert und konkret erklärt werden, damit Sie diese direkt auf ihre Situation beziehen können.

1. Vorbereitung Ausgangspunkt sind die Erklärungen und Beschreibungen von Wirkungen, CI-Konzep-ten und CI-Maßnahmen sowie die Darstellung möglicher Imagekomponenten. Die SpinnenAnalyse (Abb. 12) zeigt einzelne Imagekomponenten nach innen und außen auf, die positiv und knapp formuliert beurteilt werden können. Die Fläche der Spinne stellt das Image dar. Je größer die Fläche, desto besser ist das Image. Die Elemente, die positiv erscheinen, müssen also durch CI-Maßnahmen weiter in ihrer positiven Wirkung bestärkt werden. Die weniger ausgeprägten Imagefaktoren müssen durch Maßnahmen ver-größert werden. Die Pfeile zeigen, wie die Gummibänder nach außen gezogen werden müssen. So kann die Imagearbeit dargestellt und verständlich erklärt werden.

2. Imageuntersuchung Wählen Sie acht mögliche Imagekomponenten selbst aus, die speziell für Ihr Unternehmen untersucht werden sollen, und formulieren Sie eigene Fragen (evtl. Auswahl durch die Kartenabfragmethode). Bei der Formulierung der Fragen nicht positive und negative Fragen mischen, sondern nur positive Statements abfragen. Keine abstrakten, sondern möglichst verständliche und eindeutige Formulierungen benutzen (wenn die Fragen negativ bewertet werden, können in der nächsten Untersuchung dann noch genauere Fragen als Unterpunkte evtl. die Ursachen aufzeigen). Bei der Benutzung von gleichen Fragen in Bezug auf unterschiedliche Zielgruppen können die Auswertungsfolien dann übereinander gelegt werden, um die Vergleichbarkeit und entsprechende Imagemaßnahmen zu diskutieren.


175

Wenn die Imagekomponenten vorher erarbeitet und dann vorgegeben werden, können die vorbereitenden Arbeitsschritte übergangen werden. Bei der eigentlichen Untersuchung muss jeder die Fragen offen beantworten. Das kann durch verbale Abstimmung pauschal erfolgen, bis für alle acht Komponenten Kreuze auf die Folie gesetzt werden können. Nehmen Sie die entsprechende Hausfarbe des Unternehmens, um das Image in der konstruierten Spinne einzuzeichnen. Für eine geheime Imagebewertung können die erarbeiteten oder vorbereiteten Fragen in einen Fragebogen eingetragen (als Fragebogen zur Imageanalyse) und für alle in der Kaffeepause kopiert werden. Die Auswertung der durchschnittlichen Antworten (Durchschnittswert berechnen) können vorbereitete Helfer auch in der Pause durchführen, sodass das Ergebnis recht schnell gezeigt werden kann.

3. Imageauswertung Das Ergebnis muss nach Stärken und Schwächen, durch Vergleiche und Ergänzungen von anderen Analysen diskutiert werden. Maßnahmen für die Stärkung und Ausweitung/Entwicklung einzelner Imagekomponenten müssen im Rahmen eines CI-Konzeptes aufeinander abgestimmt und nach Prioritäten geordnet werden. Ist- und Soll-Analysen (Visionen) können verglichen werden, damit die Zielrichtung für die Mitarbeiter deutlich wird. Auch schlechte Ergebnisse sollten offen besprochen werden, damit die gemeinsame Aufgabe angegangen werden kann. Diese Imageanalyse als Methode ist sehr wirkungsvoll und effizient. Sie kann flexibel der spezifischen Situation angepasst und für spätere Untersuchungen verändert werden. Der Zeit-Kosten-Nutzen gibt eine Bestärkung für diese Vorgehensweise, die immer weiter vertieft und ergänzt werden kann. Selbst bei der Auswertung von Seminaren kann sie analog eingesetzt werden und zeigt richtige Bilder.

Entwicklung von Gestaltungsgrundsätzen Im Anschluss an die Analyse der bestehenden Unternehmenskultur (Ist-Zustand) und die festgelegten Unternehmensziele (Soll-Zustand) können zusammen mit einem CI-Berater CIRichtlinien sowie eine CI-Konzeption für das Design entwickelt werden. Diese stellen, ähnlich einer Verfassung, Leitlinien für das Erscheinungsbild des Unternehmens nach innen und außen, d. h. gegenüber den Mitarbeitern und den Kunden (der Öffentlichkeit), dar. Für die Entwicklung der Gestaltungsgrundsätze des visuellen Erscheinungsbildes sind die CI-Konzeption/die CI-Richtlinien die Basis, sind die Mitarbeiter und die Kunden (die Öffentlichkeit) die Zielgruppe, ist die erste Maßnahme die Erarbeitung einer Corporate-Design-Konzeption mit entsprechenden Richtlinien und Gestaltungsgrundsätzen für das Unternehmen, sind Wort-Bild-Zeichen, Drucksachen, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit die Träger.

176


Aus den formulierten Unternehmensgrundsätzen können durch die Rasteranalyse allgemeine Corporate-Design-Richtlinien für das Unternehmen entwickelt werden. Durch die reduzierte Beschreibung des Gesamterscheinungsbildes und die negative Abgrenzung, wie man nicht erscheinen will, können durch diese Analyse konkrete Zielsetzungen des visuellen Erscheinungsbildes formuliert werden. Diese sind auf alle Träger der visuellen Kommunikation einheitlich zu übertragen (vgl. Abb. 14). Hier noch eine Zusammenfassung als Orientierungshilfe für einen guten Gestaltungsprozess Ihres visuellen Erscheinungsbildes. Sie können sie als Arbeitsgrundlage für die interne Gestaltung benutzen, aber auch als Gesprächsgrundlage für Ihre Vorstellungen, wenn Sie die Gestaltung an einen externen Grafiker vergeben möchten. Alle Designelemente sind nach diesen Gestaltungsgrundsätzen, die Sie noch spezifizieren müssen (drei bis fünf auswählen), auszurichten – als Richtlinien für das Erscheinungsbild (Design Manual): 1. Einfach ist verständlich und wirkungsvoll. Zum Beispiel ist Redundanz umso wichtiger, je unspezifischer die Zielgruppe ist. 2. Weniger wirkt mehr. Mut zum freien Raum zeigt Stärke. Zu viele Informationen verwirren und können nicht wahrgenommen werden. 3. Farbig wirkt besser, denn die Aufmerksamkeit und emotionale Ansprache ist größer. Farbe als Assoziation zur Architektur oder als Symbol für Ihr Angebot verstärkt die Orientierung und Beziehung. 4. Platziert ist direkt im Blickpunkt und hebt sich vom Umfeld deutlicher ab. Zum Beispiel ist die Gestaltfestigkeit aber wichtiger als die Platzierung. 5. Direkt spricht man die Zielgruppen erfolgreicher an. Das heißt ohne Umwege und unwichtige Ergänzungen. 6. Ansprechend bringt Aufmerksamkeit und emotionale Akzeptanz bei den Zielgruppen. Zum Beispiel Anreize, Spannungen, Dynamik, Identifikation, positive Vorstellungen, Vertrauen, Sicherheit ... 7. Konzentriert hebt die wesentlichen Aussagen heraus, die dadurch eine größere Wirkung bekommen. Zum Beispiel Verdichtung, Vereinfachung, Beschränkung, Prägnanz, Gliederung, Auswahl, Gestaltfestigkeit, Gewichtung ... 8. Kongruent vermehrt den Wahrnehmungswert. Text, Bild, Schrift und Farbe passen zueinander und erzeugen einen Synergieeffekt. 9. Innovativ schafft „Aha-Erlebnisse“, neue Bezüge und damit größere Wirkungen. Innovationen und Kreativität dürfen aber nicht überfordern oder langweilen; Auffallen durch „Anders-Sein“, Aufbau eines eigenen Profils. 10. Kontinuierlich signalisiert Bekanntheit, Vertrauen und Identität. Zeigt Stärke durch Konzepte. Eine Gesamtkonzeption erzeugt größere Wirkung und mehr Erfolg.


177

Um die Unternehmensgrundsätze in die Praxis umsetzen zu können, müssen die Gestaltungsmerkmale für das Corporate Design im Rahmen eines umfassenden Gestaltungskonzepts aufeinander abgestimmt sein. Für die Designer, Designteams oder Designagenturen geben die Analysen und die Unternehmensgrundsätze als Ausgangspunkt die Gestaltungsfaktoren vor. Hier verlagert sich der Schwerpunkt der CI-Beratung auf die Designberatung, um die entwickelten CI-Grundlagen in das CI-orientierte Erscheinungsbild umzusetzen. Dieser Aufgabenkatalog oder „Steckbrief“ für den Designer, das Briefing, geht allen Designmaßnahmen voran und umfasst alle bei der Gestaltung zu berücksichtigenden Faktoren. 1. Zielgruppe(n) (ZG):

Welche Wert- und Normvorstellung hat die ZG? Welche Ansprüche und Interessen hat die ZG? Welche Bedürfnisse hat die ZG? Wie erlebt (als Wahrnehmung, Denken und Empfinden) und verhält sich die ZG?

2. Angebots-Anforderungen (AA):

Welche Funktionen hat das Angebot? Wie wird das Angebot aufgebaut? Aus und mit welchen Elementen wird das Angebot hergestellt? Wo wird das Angebot eingesetzt? Wie wird das Angebot gehandhabt?

3. Wirtschaftliche Anforderungen (WA): Welchen Etatrahmen gibt es? Wo kann gespart, wo mehr Geld ausgegeben werden? Welche Folgekosten gibt es? 4. Gestaltungs-Anforderungen (GA):

Welche Materialien, Strukturen, Formen, Farben sollen oder können eingesetzt werden? Welche Wirkungen sollen wann bei wem erzielt werden? Welche Wirkungen sollen hervorgehoben bzw. verstärkt werden? Welche Einzel-/Gesamtwirkungen/Gestaltungskonzepte sollen miteinander verbunden werden? Welches Gesamterscheinungsbild (Image) soll entwickelt, erreicht oder angestrebt werden?

Das Wort-Bild-Zeichen Entscheidend sind schließlich die grafische Darstellung des Namenszuges und die Gestaltung des Wort-Bild-Zeichens, das Signet. Es sollte für alle Präsentationselemente und Selbstdarstellungsmaßnahmen wie z. B. Drucksachen und Werbeträger realisierbar sein. Bedenken Sie dabei nicht nur die Möglichkeit zu drucken, sondern auch zu stanzen, lochen, prägen u. ä. und die Umsetzung im Internet. Nehmen Sie keine radikalen Änderungen zur bisherigen

178


graphischen Darstellung vor, sondern wahren Sie Kontinuität und betreiben Sie Veränderungen schrittweise (wenn nicht ein Neuauftritt notwendig und sinnvoll ist). Dies ist kein Widerspruch, auch wenn Sie eine Neugestaltung wünschen. Verbindungen zum bisherigen Bild lassen sich immer herstellen oder finden. Versuchen Sie so weit wie möglich Assoziationen aus der bisherigen Unternehmenskultur (fortschrittlich, kundenorientiert, raumbezogen, qualifiziert ...) mit einzubeziehen. Dies kann geschehen durch die Wahl des Schrifttyps, der Farben oder auch durch die Gestaltungsweise oder durch alle Faktoren zusammen. Deutliche, symbolhafte und reduzierte Signets zeichnen sich durch Einprägsamkeit und Prägnanz aus. Auch die Schriftart sollte den Grundsätzen und Leitsätzen angepasst sein und Identität ausdrücken. Sie muss zum gängigen Repertoire einer Druckerei und natürlich Ihrer Computers gehören (oder immer direkt mit verbunden und implementiert werden) und schließlich gut lesbar sein. Häufig benutzte Schriftarten wie z. B. Helvetica, die nicht gerade individuell sind, aber weiterhin verwendet werden sollen, können durch spezifische Symbole oder grafische Elemente ergänzt und interessanter gestaltet werden. Wegen negativer Assoziationen und rechtlicher Probleme sind Plagiate grundsätzlich zu vermeiden. Schriftarten können auch individuell zugeordnet werden – kaufen Sie Ihre eigene Schriftart, die Sie dann durchgängig nach innen und außen verwenden können. Als Entwicklungs- und Gütekriterien für ein Wort-Bild-Zeichen dienen die Leitbilder und Grundsätze, d. h. dass das Erscheinungsbild des Unternehmens auf diese Grundlage hin abgestimmt sein muss. Spezifische Designrichtlinien können die Qualität der Gesamterscheinung noch ergänzen und verbessern. Aus den möglichen Gestaltungskriterien sollten Sie eigene Schwerpunkte entsprechend auswählen und zusammenstellen.

Gestaltungskriterien für ein Wort-Bild-Zeichen 1. Hoher Aufmerksamkeitswert:

Anreiz, Blickfang, Signalwert, Abheben vom Umfeld, Besonderheit.

2. Deutlicher Informationsgehalt:

Sachbezug, Transparenz, Symbolfunktion, Assoziationen, Dynamik, Aussagequalität.

3. Berücksichtigung affektiver Qualitäten: Auffälligkeiten, Motive, Interessen und Bedürfnisse,


179

ästhetische Qualität, Gefühle, Wahrnehmungsorientierung. 4. Eigene Profilbildung:

Akzente, Anreize, Unverwechselbarkeit, Prägnanz, Deutlichkeit, Erkennbarkeit, Eigenständigkeit.

5. Vielseitiger Gebrauchswert:

Einsatzspektrum, Reproduzierbarkeit, Kontinuität, Verbindungen bei variabler Darstellung, Gesamterscheinungsbild, Konzeptionsorientierung.

Viele Signets beziehen sich auf bauliche Elemente oder zeigen eine besondere Gestaltung der Anfangsbuchstaben des Namens. Manchen Unternehmen gelingt auch die Darstellung ihrer Produkte, Denkweisen und Werte in Form eines abstrakten Symbols, das mit der Einbeziehung von Unternehmensfarben lebendiger und aussagekräftiger wird. Die Wahl einer Hausfarbe kann sich mit architektonisch vorgegebenen Elementen wie farbigen Fensterrahmen, Türgriffen oder Schildern verbinden lassen. In der Regel sollte man sich aus Prägnanz- und Kostengründen auf eine bis maximal zwei Hausfarben in Kombination mit den „Unfarben“ Schwarz und Weiß beschränken. Wegen der Großflächenwirkung und der Reproduzierbarkeit ist die Auswahl der Farben aus dem RAL-Katalog anzuraten. Beachten Sie dabei, ob die gewählten Farben das Wesen Ihrer Kultur zur Geltung bringen. Die Assoziationen der einzelnen Farben und ob sie mit Ihrer Unternehmensphilosophie zusammenpassen, sollten Sie überprüfen. Die emotionalen Wirkungen der Farben haben eine große Bedeutung: Orange (aufregend, anreizend, fröhlich, froh), Gelb (aufregend, anreizend, anregend, fröhlich, heiter, angenehm, schön), Grün (besänftigend, beruhigend, vermittelnd, ausgleichend, friedlich, behaglich) und Blau (beruhigend, entspannend, gelassen, angenehm, schön, sicher, behaglich). Für einzelne Bereiche und Räume, nach Arbeitsweisen und Zielgruppen sollte hier differenziert werden. Gerade in sehr großen Unternehmen dienen die Farben zur Orientierung, Sicherheit und zum Wohlfühlen – und Farben sind ja auch Grundlage zur Identitätsbildung („Die lila Pause“).

180


Anwendung des CD-Konzeptes Ist es schließlich gelungen, ein überzeugendes Signet zu entwickeln, muss es auch konsequent auf alle Anwendungsmöglichkeiten übertragen und eingehalten werden. Auch die Bezeichnung, die im Signet enthalten ist, muss nun schriftlich wie mündlich (ev. Kurzform festlegen) benutzt werden. Erst die wiederholende und einheitliche Nutzung schafft Klarheit und Vereinfachung in der alltäglichen Anwendung (auch finanziell) und erzeugt die Wiedererkennung und eine große Profilwirkung. Neben der Anwendung auf allen Drucksachen wie Geschäftsbriefen und Formularen findet das Signet auch Anwendung auf Tür- und Eingangsschildern, auf Plakaten für Feste und ähnliche Veranstaltungen, auf Luftballons, T-Shirts, Kulis, Aufklebern, Buttons ... Die folgende Aufstellung gibt Anregungen, wo und wie Sie Ihr Wort-Bild-Zeichen verwenden können. 1. Drucksachen: Briefbogen und Zweitblatt, Faxbogen, Visitenkarten, Formulare und Vordrucke, Kurzmitteilung, Postkarte, Glückwunschkarte, Einladungen, Beilagekarte, Aufkleber, Umschlag, Stempel, Rundschreiben, Urkunden, Broschüren, Jubiläumsschrift ... 2. Werbung und Öffentlichkeitsarbeit: Plakate, Presseberichte, Kundenzeitung, Anstecknadeln, Produktinformationen ... 3. Außenwerbung: Außenschilder, Transparente, Fahnen, Schaukästen, Architektur, Innenraumgestaltung, Farbcodierung, Orientierungssystem, Sportkleidung, Banden-/Verkehrsmittelwerbung ... 4. Besondere Maßnahmen: Feste, Ausstellungen, Basare, Werbegeschenke, Auftritte von Sportgruppen ... Leider ist es noch häufig so, dass im Alltag unterschiedliche Gestaltungsformen verwendet werden, so im Briefkopf andere als auf den Stempeln, bei Plakaten andere als auf Urkunden. Ein typisches Erscheinungsbild mit Wiedererkennungseffekt gibt es in vielen Unternehmen nur sehr selten. Unter dieser Uneinheitlichkeit leiden die Wirkungen nach außen, sie sind widersprüchlich und oft auch verwirrend. Legen Sie Wert auf eine umfassende Implementierung, damit sich der ganze Aufwand auch lohnt und die angestrebten Ziele wirklich erreicht werden. Bei der Durchführung des Gestaltungsprozesses ist ein entsprechender Ablauf notwendig: Problem-/Ist-Analyse, Soll-Analyse/Zielsetzung/Unternehmensgrundsätze, Unternehmensleitbild, Briefing als grundsätzliche Aufgabenstellung, Entwurf und Planung der einzelnen Maßnahmen, Präsentation und Feinabstimmung der Ergebnisse, Genehmigung der Corporate-Design-Maßnahmen,


181

Realisation der Corporate-Design-Maßnahmen, Controlling (Kontrolle + Steuerung + Innovation). Erst damit werden die guten Einzelwirkungen noch besser abgestimmt und verstärkt. Folgende Aspekte bilden die Basis für ein Corporate-Design-Konzept: Firmenzeichen (Wort-Bild-Zeichen, Signet, Logo), Schriftzug (mit variablen Größen), Hausfarben (mit Einsatzbeispielen), Typographien, Schriftentypen, Textgestaltung, Gestaltungsraster, Layoutrahmen, Grafikraster, Internetraster, Foto- und Illustrationsraster, Video (Richtlinien, Beispiele), Slogan(s), (Einsatz, Beispiele). Die Gestaltungsrichtlinien müssen genau definiert werden und für diese Organisation spezifisch sein, damit sie sich zu anderen Organisationen abgrenzt. Dieses unverwechselbare Erscheinungsbild wird einheitlich angewendet, muss andererseits aber auch für unterschiedliche Einsatzbereiche flexibel und variationsfähig sein. Damit alle Mitarbeiter es auch wirklich einsetzen, muss es sehr genau, transparent und einfach handhabbar konzipiert sein. Das visuelle Erscheinungsbild einer Organisation/eines Unternehmens und alle kommunikativen Elemente und Maßnahmen sind somit harmonisch in ihren Wirkungen aufeinander abgestimmt. Sie ergänzen sich und schaffen dadurch in ihrer Ganzheitlichkeit Synergieeffekte. Grundlage dafür ist ein CD-Konzept, das auf das CI-Konzept und die Unternehmensphilosophie/die Unternehmensgrundsätze abgestimmt ist.

Praxistipps für das Corporate Design Was ist Corporate Design? Was ist das Besondere am „Corporate“? CD bedeutet: Lösungsorientierung für den Ist-Zustand der Organisation, das Gesamterscheinungsbild: Organisation, Marke, Medien, ein einheitliches Erscheinungsbild zur Wiedererkennung, Durchgängigkeit im Gebrauch/Einsatz, die Abstimmung des CD auf die Grundsätze/Leitbilder, Vernetzung zu den Bereichen Kommunikation/Verhalten,

182


ganzheitlicher Ansatz nach innen und außen, strategisches und konzeptionelles Vorgehen, gemeinsam und bewusst entwickelte Unternehmenskultur, Akzeptanzbildung/Bewusstmachung/Implementierung, Einsatz von Methoden und Instrumenten, klares Manual mit Richtlinien und Grenzen, Einsatz bei allen Gestaltungselementen, Umsetzung in allen Bereichen/Anwendungsgebieten, konsequente Anwendung im Arbeitsalltag, identitätsstiftend und imagebildend. Ein Gebrauchsgegenstand muss seinen Zweck optimal erfüllen, das heißt, er muss seinen praktischen Funktionen gerecht werden, eine lange Lebensdauer haben und einfach und schön sein. [Walter Gropius]

Von der CI zum Corporate Design Kay-Uwe Rohn

Designagenturen, Designbüros, einzelne Designer beschäftigen sich mit dem Thema Corporate Design für Unternehmen, Institutionen. Die Herangehensweise ist sehr unterschiedlich. Der Eine hat eine bestimmte Designsprache und kleidet seinen Auftraggeber dementsprechend, der Andere hält sich an aktuelle Designtrends und wählt ein Erscheinungsbild, das ihm einfach gefällt. Von diesen beiden Varianten soll hier nicht die Rede sein. Ich meine hier die strategische Umsetzung einer Unternehmensidentität in Corporate Design (einheitliches Erscheinungsbild auf der Basis strategisch festgelegter Anforderungen) und Corporate Communication (Unternehmenskommunikation). Corporate Design (CD) und Corporate Communication (CC) sind „Dienstleister“ einer strategischen Entwicklung. Beide Bereiche haben die Aufgabe, ihren Beitrag zur Erreichung bestimmter geplanter Ziele zu leisten. Das können quantitative, umsatzorientierte aber auch qualitative, z. B. kulturelle Ziele sein. Diese Ziele sind es, die Gestalter als Grundlage für ihre Designentwicklung benötigen. Der Designer ist gefordert, sich in einen komplexen Entwicklungsprozess eines Unternehmens zu integrieren.

Von der CI zum Corporate Design

183

Inhalte werden zu Bildern Was benötigen Designer, um mit der Ausgestaltung eines Unternehmens beginnen zu können? Briefing, Positionierung, Unternehmensleitbild, Unternehmensziele, Vision ...? Ein unternehmensweit entwickeltes Unternehmensleitbild ist der ideale Ausgangspunkt für die Gestaltung. Hier werden Aussagen zu Sinn und Zweck eines Unternehmens, einer Institution gemacht; Alleinstellungsmerkmale sind definiert und Aussagen zur Kultur des Unternehmens werden dort gemacht. Das Unternehmensleitbild fasst alle Aspekte einer Identität in Kernsätze zusammen. Doch auch diese Zusammenstellung ist noch zu komplex, um Ansatzpunkte für konkrete Gestaltung zu finden. In der Praxis hat es sich daher bewährt, dass man in einer Zusammenfassung der am stärksten identitätsgebenden Merkmale einen Leitsatz für das Unternehmen formuliert. Diese Methode hat sich bewährt, da an diesem Punkt die inhaltliche Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Kunden sehr intensiv ist. Jede CD Entwicklung wird mit der Erarbeitung und Formulierung eines Leitsatzes begonnen.

Beispiel: Leitsatz für einen Energiedienstleister Die xy-Energie AG ist die Antriebskraft der Region. Unser Dienstleistungsangebot schafft Mehrwerte für Menschen, Unternehmen und Kommunen. Diese zentrale Rolle ist uns Verpflichtung und Zukunftsauftrag zugleich. Als Unternehmen sind wir verlässlich, vorausschauend, offen und menschlich. Um weitere Kriterien für die Gestaltung zu erhalten, sollten Sie mit Ihrer Agentur aus dem Leitsatz die Werte des Unternehmens in einem Wertekanon definieren.

Beispiel Wertekanon Energiedienstleister: – Größe, – Technische Kompetenz, – Sicherheit, – Energie (im weiteren Sinne), – Regionale Verantwortung. Für die Gestaltung ergeben sich hier schon umsetzbare Inhalte. Leitsatz und Wertekanon sind unbedingt mit dem Unternehmen abzustimmen. Keine Gestaltung ohne Kommunikation mit dem Auftraggeber! Da hier die Grundlagen für ein ganz bestimmtes Image geschaffen werden, sollten diese Vorgaben in einem konkreten Rebriefing der Designagentur mit dem Unternehmen geklärt werden, bzw. in den CI-Steuerkreis zur Abstimmung gegeben werden. Fehlentwicklungen im Gestaltungsprozess können zu diesem Zeitpunkt am ehesten vermieden werden. Empfehlenswert sind Workshops mit dem Kunden, da ein Austausch zu Formulierungen verhindert, dass der Auftraggeber Sätze und Wörter anders interpretiert als die Designagentur. Sprechen beide Seiten von den gleichen Inhalten und einigen sich darauf, so können sich Kunde und Agentur im Weiteren darauf berufen.

184


Schnittstelle Corporate Identity – Corporate Design/Corporate Communication. Prof. Olaf Leu hat kürzlich in einem Vortrag in Braunschweig sinngemäß gesagt: „Designer, Hände weg von CI-Entwicklung – das müssen die Unternehmen schon selber machen". Richtig, aber es besteht die Möglichkeit, diesen Prozess einer Identitätsentwicklung zu moderieren und so die Schnittstelle zu einem wichtigen Instrument einer CI, dem Corporate Design, kleiner bzw. unmerklich zu machen. Ich habe erkannt, dass es im Sinne der Kunden ist, wenn wir uns frühzeitig in Prozesse integrieren, die vor der Designentwicklung stattfinden. Durch die Teilnahme an Prozessen in Unternehmen entfallen zeitraubende Abstimmungstermine, Briefings werden gemeinsam erarbeitet, die Orientierung an Vision und Leitbild ist viel stärker. Eine Gefahr besteht allerdings darin, dass der Kunde ein Unternehmensleitbild als Dienstleistung bestellt und so versucht, den notwendigen Prozess zur Entwicklung eines Leitbildes zu umgehen. Dieser Weg ist trügerisch; ein Außenstehender oder ein außenstehendes Büro kann dies natürlich nicht leisten. Hier gilt es klar abzugrenzen, dass man in der Moderation derartige Prozesse sinnvoll unterstützen, aber nicht selbst ein Leitbild auf der Basis von Unternehmensbroschüren entwerfen kann. An diesem Punkt ist der Hinweis an den Kunden auf einen ganzheitlich geführten Identitätsprozess notwendig. Wir haben in vielfältiger Art und Weise Erfahrung im Zusammenspiel von CI und CD/CC. So haben wir die Installation eines ganzheitlichen Identitätsprozess für einen Informationstechnologiehersteller aus Norddeutschland übernommen. Innerhalb eines Jahres haben wir die Integration von Tochterunternehmen mit der Zentrale zu einem einheitlich ausgerichteten Unternehmen in Gang gebracht. Aspekte wie interne Kommunikation, Corporate Design und Corporate Communication wurden im Bereich der Umsetzungsmaßnahmen von uns erarbeitet, für alle weiteren zu entwickelnden Maßnahmen wie z. B. Personalentwicklung haben wir externe Fachkräfte vorgeschlagen bzw. gemeinsam mit dem Unternehmen herausgefunden. Es gibt aber auch den Fall, dass wir im Rahmen einer bereits bestehenden Identitätsentwicklung Teilaspekte bearbeiten. Für eine Management-Akademie haben wir in Workshops mit Methoden der Identitätsentwicklung die Ziele und Vision der Institution erarbeitet und so die Grundlage für unser Briefing gemeinsam mit dem Kunden gelegt. Gründe für Beratung vor dem Design: Keine Reibungsverluste an der Schnittstelle CI und CD. Designagentur nimmt am Prozess teil. Ein Briefing entsteht automatisch. Die Agentur versteht das Unternehmen.

Corporate-Design-Programm Corporate Design ist mehr als nur ein Marketinginstrument. In den 90er Jahren entwickelte sich Corporate Design verstärkt als Marketinginstrument. Durch Angleichung der Produkte wurde es immer notwendiger, Alleinstellungsmerkmale


185

über das Design herzustellen. In der Zukunft liegt die Hauptaufgabe des Corporate Designs darin, Vertrauen zu schaffen und die Identifikation nach innen und außen zu stärken. Identität wird sichtbar und erlebbar gemacht. Natürlich gehören ökonomische Aspekte und vereinheitlichte Abläufe weiterhin zum quantitativen Nutzen eines Corporate Designs. Dokumentierte Designrichtlinien werden einmal unternehmens- bzw. konzernweit entwickelt und anschließend als Vorgabe an alle mit dem Corporate Design Beschäftigten verteilt. Entwicklungskosten entstehen nur einmal. Global operierende Unternehmen können das Internet zur Distribution ihrer Manuals nutzen. Die oben genannten Kriterien zu erfüllen ist eine Bedingung, eine hohe Eigenständigkeit und Unverwechselbarkeit ist eine weitere Anforderung an ein Corporate Design. Bei der Flut der uns angebotenen Bilder wird diese Aufgabe immer schwerer. Dennoch belegen Beispiele wie TUI oder E.ON, dass es möglich ist, unique zu sein. Während in den 80er und 90er Jahren die Erscheinungsbilder sehr vielschichtig, beeinflusst durch wahre Bilderfluten der Privatfernsehsender, sehr formenreich waren, ist jetzt als Gegenbewegung eher wieder eine Klarheit und Reduktion im Design zu verspüren. In der heutigen Anwendung verstehe ich Corporate Design als ganzheitliches Erscheinungsbild eines Unternehmens, einer Institution. Das Erscheinungsbild leitet sich aus den strategischen Zielen eines Unternehmens ab. Alle Merkmale und Äußerungen eines Corporate Designs sind aufeinander abgestimmt; nicht einfach einheitlich sondern sich ergänzend. Nutzen durch Corporate Design: Eindeutiges Marktprofil, „One mouth speaking“, Einsparung (z. B. bei der Neuordnung von Formularsystemen), Identifikation der Mitarbeiter, Wirtschaftlicher Nutzen. Prozesshafte Designentwicklung. Innerhalb eines Corporate-Design-Programm werden in der Phase eins die einzelnen Basiselemente entwickelt: Unternehmensmarke (Logo, Wort-Bildmarke, Wortmarke), Identitätselemente, Supplemente, Hausschriften und Typografie, Formate und Gestaltungsraster, Hausfarben, Farbkonzept, Bildkonzept. In Form einer Konzeptpräsentation werden in Phase zwei anschließend wesentliche Teile (z. B. Geschäftspapier, Visitenkarte, Titelseite und Doppelseite Imagebroschüre, Außenkennzeichnung und Fahrzeug) des Erscheinungsbildes zusammen präsentiert. In dieser Form der Darstellung kann der Kunde einen Einblick bekommen, welches Klima ein neues Corporate Design im Zusammenspiel von verschiedenen Medien erhält und nach welchem System die Basiselemente kombiniert werden können. Entscheidend bei der Entwicklung eines guten

186


Corporate Designs ist nicht die Abarbeitung einer Checkliste sondern das Fingerspitzengefühl für Variabilität bei gleichzeitiger Fixierung von Konstanten. Ein Erscheinungsbild darf nicht starr wirken, es muss flexibel sein. Marktveränderungen finden in immer kürzerer Zeit statt. Diese Dynamik muss übertragbar sein auf das CD von Unternehmen und Institutionen. Gleichwohl muss der Kern der Identität durchgehend erkennbar sein. Ein Corporate Design braucht Merkwerte. Im Wortsinn bleibend ist ein CD bemerkenswert, wenn der Betrachter, auch der unterbewusste, bestimmte Merkwerte aufnimmt und abspeichert. Das Unternehmenszeichen ist hier an höchster Stelle zu nennen, ist es doch das reduzierteste Abbild der Persönlichkeit und des Selbstverständnisses eines Unternehmens. Merkwerte dienen als Identitätselemente in Erscheinungsbildern. Eigenarten, die sonst bei keinem Wettbewerber zu sehen sind. Das kann eine bestimmte Typografie sein, signifikante Supplemente oder Ähnliches. Die Merkwerte haben die Aufgaben, als Bilder schnell gelernt zu werden und somit immer kurzfristig abrufbar zu sein.; natürlich nicht als grafischer Selbstzweck sondern aufbauend auf einer inhaltlichen Argumentationskette. Überprüfen Sie einmal Ihre Erscheinungsbilder anhand ihrer Merkwerte. Im nächsten Schritt werden die verschiedenen Standards entwickelt für z. B.: Bürokommunikation, Formulare, Interne Kommunikation, Power-Point-Präsentation, Literatur (Jahresberichte, Geschäftsberichte, Broschüren, usw.), Internet/Intranet, Architektur, Leitsysteme/Außenkennzeichnung, Werbung, Fahrzeuge. In diesen Phasen gibt es berechtigterweise vom Kunden Korrekturwünsche. Diese sollte man als positive und förderliche Kritik auffassen, letztendlich wird der Kunde dieses Corporate Design auch zukünftig leben und will sich damit identifizieren können. Dennoch sollte man eine klare konzeptionelle Vorstellung von dem CD haben und diese auch immer wieder vermitteln. Sind diese Eckpfeiler des neuen CDs geklärt, gilt es innerhalb der Corporate Communication die Unternehmenskommunikation zu entwerfen. Vorteile Corporate-Design-Programm: Vernetzte Designentwicklung, gegenseitige Abstimmung der Medien aufeinander, Programm verfolgt Strategie, Gestaltung wird nachvollziehbar.

Entwurf einer Unternehmensmarke Die Keimzelle eines Corporate Designs ist das Unternehmenszeichen. Am Beispiel der Wolfsburg AG skizziere ich den Weg, der von der Leitbildentwicklung bis zur Unternehmensmarke zurückgelegt wird. Um das strukturelle Wachstum der Region weiter zu dynamisieren, entwarf 1998 ein Projektteam mit Vertretern der Stadt Wolfsburg, der Volkswagen AG und des Betriebsrates ein umfassendes Entwicklungskonzept, das den


187

sinnfälligen Namen „Autovision“ bekam (das Wort „automobil“ oder seine Abkürzung „auto“ steht für „sich selbstbewegend, selbst beweglich“). Eine Vision wird Unternehmen. Für die Umsetzung dieses „selbstzündenden“ Entwicklungskonzeptes „Autovision“ gründeten die Stadt Wolfsburg und die Volkswagen AG in einer Public-Privat-Partner-ship ein eigenes Unternehmen: die Wolfsburg AG. „Autovision“, das war und ist das Unternehmensziel der Wolfsburg AG: die Schaffung eines sich selbst verstärkenden Unternehmensfelds in Wolfsburg und der Region, das durch die Nähe zu Volkswagen, als größten Automobilhersteller, einen besonders interessanten Nährboden für unternehmerische Aktivitäten bietet. Ganz konkret hieß das z. B., die über durchschnittlich hohe Arbeitslosenquote in Wolfsburg zu halbieren und innerhalb von fünf Jahren 10.000 neue Arbeitsplätze zu schaffen, Unternehmensansiedlungen und Unternehmensgründungen zu fördern, das kulturelle Umfeld zu stärken. Eine Vision wird Marke. In Workshops, Präsentationen und Diskussionen wurde das Leitbild der Wolfsburg AG entwickelt, nicht nur als Grundlage für den basierenden visuellen Auftritt, das Corporate Design, sondern auch als Leitlinie für das gesamte Verhalten, den Arbeitsstil aller Mitarbeiter, das Corporate Behavior und den Kommunikationsstil, die Corporate Communications. Vier Kernwerte – Reduzierung auf das Wesentliche? Aus dem umfangreichen Gesamtkontext des Leitbildes und der Beschreibung der Wolfsburg AG kristallisierten wir vier Begriffe als wesentliche Merkmale für die neue Marke: „Regionalität, Visionen, Synergien und Impulse“ als wesentliche Merkmale für die neue Unternehmensmarke. Diese Reduktion diente auch als Grundlage für die spätere Entwurfsarbeit zum Corporate Design. Die verbale und visuelle Definition der Marke. „Impulse setzen“, das war die Brandmission, die wir mit dem Auftraggeber gemeinsam als Kernwert und Essenz der Corporate Identity für die Wolfsburg AG erarbeiteten. So entwickelten wir aus dem Begriff „Impulse setzen“ den Claim „Ideen/Impulse/Initiati-ven“ und den visuellen Impuls als wesentlichen Bestandteil der Wort-Bildmarke. Die Corporate Identity bestimmt das Design, das Design bestimmt die Identität. Corporate Colour und der allgemeine Bildstil der Wolfsburg AG, Farbe und Bilder, sind mit die wichtigsten und prägnantesten Eckpunkte in einem definierten Corporate-De-signSystem. Wenn wir von „Impulse setzen“ sprechen, visualisiert auch das Rotorange als Hausfarbe diesen Kernwert. Rotorange hat nicht nur einen hohen Aufmerksamkeitswert, sondern steht auch für „Achtung, hier passiert etwas!“ und signalisiert Veränderung (vgl. Abbildungen).

188


Added value – oder die Sichtbarmachung des Unsichtbaren. Die Wolfsburg AG ist ein Dienstleister, dessen Produkt „regionale Entwicklungshilfe“ nur indirekt sichtbar ist. Umso wichtiger ist es, der Unternehmensmarke und den gesamten Unternehmen ein unverwechselbares prägnantes Gesicht zu geben, das positiv nach innen wie nach außen strahlt. Denn Marken geben Orientierung, „sind die Leuchttürme im Meer der Möglichkeiten“, wie es Stefano Marzano einmal so treffend formulierte. Die Marke und das Corporate Design visualisieren konsequent die Corporate Identity der Wolfsburg AG, wie es das Leitbild des Unternehmens mit folgenden Attributen formuliert: dynamisch, wirtschaftlich und sozial; glaubwürdig, nachvollziehbar und unverwechselbar. Die gelebte und visualisierte Corporate Identity ist der „Added value“, der mit seinen spezifischen, positiven Werten der Wolfsburg AG einen kleinen aber nicht unentscheidenden Wettbewerbsvorteil nach außen, im Markt, verschafft und gleichzeitig einen Motivationsschub nach innen bei den Mitarbeitern erzeugt. Identität wird Image. Eine ganzheitliche Unternehmenskommunikation hat die Aufgabe, die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern, Kunden und Öffentlichkeit in einer strategisch gewünschten Richtung zu beeinflussen. Dies geschieht mit allen Kommunikationsmedien eines Unternehmens. Entscheidend ist auch hier wieder der geschlossene gesamtheitliche Auftritt. Das betrifft inhaltliche Aussagen wie gestalterische Qualität. Intern und extern. Interne Kommunikation hat immer noch einen geringeren Stellenwert als die externe. Publikationen und Maßnahmen für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmen sind selbstverständlich, da der Kunde ja informiert werden muss. Kommunikation nach innen wird häufig als Luxus empfunden. Gerade die interne Kommunikation ist aber in Richtung Mitarbeiter sehr wesentlich und in höchstem Maße identitätsstiftend. Also eine Investition, die für motivierte Mitarbeiter sorgt.

Implementierung von Corporate Design – Corporate Design kommunizieren Der Erfolg eines neuen Corporate Designs kann davon abhängen, wie es eingeführt wird. Wir unterscheiden bei der Implementierung außen und innen. Für die Einführung nach innen gilt, je stärker die Akzeptanzbildung durchgeführt wird, desto besser gelingt die gesamte Umsetzung. Mitarbeiter, die Argumente und Erklärungen bekommen, akzeptieren viel eher die damit verbundenen Schwierigkeiten. In Workshops sollten möglichst viele Mitarbeiter in das neue Corporate Design eingeführt werden.


189

Ein kleiner Impuls – eine große Wirkung: der grafische Entwicklungsprozess der Wortbildmarke Wolfsburg AG. Für die Einführung nach außen sollte ein Konzept erarbeitet werden. Die Maßnahmen reichen von einem einfachen Mailing als Information bis hin zu speziellen Anzeigen oder Großflächenkampagnen. Auch hier sind die Argumente und Gründe ausschlaggebend für den Erfolg. Die nachhaltigste Wirkung erhält man auch hier, wenn die Gestaltung anhand von zu Grunde gelegten Leitbildern, Leitsätzen kommuniziert wird.

Identitätsstiftende CD-Workshops Es hat sich bewährt, dass Mitarbeiter, die permanent mit dem Erscheinungsbild zu tun haben, kontinuierlich betreut werden. In CD-Workshops vermitteln wir die Grundlagen des Corporate Designs. Außerdem können wir in diesem Rahmen am besten auf Fragen, Vorbehalte oder auch Ängste eingehen. Ziel ist es, ein Klima der Identifikation mit diesem Prozess und seinen Zielen bei den Mitarbeitern zu schaffen: Dieses Corporate Design will ich persönlich unterstützen, weil ich verstehe, dass dies der richtige Weg ist.

190


Events Die Dynamik mit der ein neues Erscheinungsbild eingeführt, spielt eine große Rolle. Gerade in den Zeiten der großen Fusionen spielt die direkte Kommunikation von Mensch zu Mensch eine große Rolle. In den Energie-, Finanz- und Telekommunikationsmärkten wird es auch zukünftig noch zu vielen Fusionen kommen. Bringen Sie die Mitarbeiter „face to face“ zusammen und machen Sie in Auftaktveranstaltungen Corporate Design zu einem kommunikativen Höhepunkt. Ein „Muss“ bei der Implementierung: Information nach innen und außen. CD-Steuerkreis im Unternehmen. Workshops zur Einführung und Identitätsstiftung. Permanentes Controlling über Workshops. Neues CD Bestandteil der Corporate Communication.

Manuals dokumentieren einen Prozess Der Trend geht zu flexiblen CD-Manuals. Ordnersysteme, die permanent gepflegt und erweitert werden, digitale Zusammenstellungen auf CD-ROM oder abrufbar im Internet als PDF. Wir haben für einen Kunden eine spezielle CD-Tool-Box für das Internet konzipiert. Über dieses passwortgeschützte Medium können alle Beteiligten permanent aktuell über den neuesten Stand des Corporate Designs verfügen. Aktualisierungen sind schnell zu realisieren und sofort bei den Nutzern zur Verfügung.

Agenturauswahl Erfahrung in CI-CD-Prozessen: Corporate-Design-Programme werden in Prozessen entwickelt. Es ist deshalb ratsam, eine Agentur mit Erfahrung und Fachkenntnis für diese spezielle Disziplin auszuwählen. Eine Designagentur sollte fachlich hervorragende, realisierte Beispiele vorweisen können, sowohl in der Kreativität als auch in der Durchführung. Ein weiteres Kriterium kann eine bestimmte Branchenkenntnis sein. Da die Zusammenhänge in vielen Branchen immer komplexer werden, kann die Zusammenarbeit durch vorhandenes Fachwissen effizienter sein. Die auszuwählende Agentur sollte ein klares Selbstverständnis haben und dazu auch stehen. Nicht zu unterschätzen ist die „persönliche Chemie“ in der täglichen Zusammenarbeit über einen langen Zeitraum. Auch hier sollte man gegenseitig überprüfen, ob die Teams zusammenpassen. Und was kommt morgen? Dafür gilt mein Lieblingswahlspruch: “When everyone on the ice is trying to get where the puck is, I try to get where the puck is going to be.” [Wayne Gretsky]

Was kann man von anderen lernen?

Gesundheit braucht Nähe: Leitbildentwicklungsprozess im Klinikum Solingen zur regionalen Markenbildung

„Es muss innen glänzen, damit es außen funkelt.“ [Antwort einer Schülerin auf die Frage nach CI] Unsicherheiten, Probleme und Konflikte stören die Zusammenarbeit und schaffen zusätzliche Belastungen. Die Diskussion und Festlegung des Leitbilds mit Grundsätzen, Werten und Richtlinien dienen einer besseren Orientierung, der klaren Bewusstmachung und Motivation und schaffen damit einen ruhenden Pol und Sicherheit. Die Positionierung des Klinikums im Wettbewerb kann nur gelingen, wenn die hohen Qualitätsanforderungen und die Patientenzufriedenheit gemeinsam angegangen und auch von Einzelnen engagiert gelebt werden. Es bestehen Wechselbeziehungen zwischen innen und außen, d. h. zwischen interner Zusammenarbeit, Patientenzufriedenheit und Wettbewerb, Image, Marketing. Das Leitbild ist damit Basis für alle Entscheidungen und hat Wirkungen nach innen und außen. Die Implementierung des Leitbilds ist im Prozess mit enthalten, ohne Implementierung ist das Leitbild wirkungslos. Zur Implementierung werden das CI-Team und auch die Unterstützung der Betriebsleitung gebraucht. Die Ist-Analyse und CI-Wochen führen zu einer Beteiligung der Mitarbeiter und sind Grundlage des Leitbilds. Die Umsetzung im Alltag muss von Anfang gleichzeitig mit entwickelt und bearbeitet werden. Eigentliches Ziel ist das Profil des Klinikums: nach innen (Verbesserung der Zusammenarbeit) und außen (Positionierung im Wettbewerb) aufbauend auf dem Leitbild und seiner Implementierung. Zielsetzungen dieses Prozesses im Klinikum von 2002 bis 2005 waren: Identitätsbildung zur Sicherung des Unternehmenserfolges, Profilierung im Wettbewerb, Markenbildung, Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, Zukunftsgestaltung des Klinikums, Sicherung des Marktstandortes.

192


Grundlage für alle Maßnahmen nach innen und außen ist das gemeinsame entwickelte Leitbild einer Organisation (Leitbildentwicklungsprozess). Das Leitbild ist die Vision des Unternehmens, das Selbstverständnis, die Basis für alle Entscheidungen und die Verfassung – es wird zu einer Marke. Es erhöht die Identifikation der Mitarbeiter, schärft das Profil im Wettbewerb und schafft einen verbindlichen Handlungsrahmen zu besseren Vernetzung und Koordination aller Maßnahmen – was letztlich zur Qualitäts- und Leistungsverbesserung führt. Das Leitbild verdeutlicht die gemeinsamen Ziele und Werte. Ein gutes Leitbild ist Orientierungshilfe für das tägliche Handeln und wird selbstverantwortlich am Arbeitsplatz im Alltag gelebt. Das Leitbild bedeutet für das Klinikum eine Vision für die Zukunft und erfordert ein Umdenken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Der Prozess ist wichtiger als das Ergebnis Ziel der Mitarbeiterbefragung war, die Mitarbeiter wachzurütteln (auch negativ) und auf uns aufmerksam zu machen. Dieses Ziel wurde trotz der tatsächlichen Beteiligung von nur 17 Prozent erreicht (dies ist kein unüblicher Wert). Die Befragung sollte zu der geplanten Leitbildbefragung überleiten und einen Diskussionsprozess in Gang setzen, hierfür war eine höhere Beteiligung (über 20 Prozent) geplant. Bei der Mitarbeiterbefragung wurden folgende Aspekte abgefragt, um daraus den Handlungsbedarf zu ermitteln und daran zu arbeiten – erste Veränderungen und Erfolge zu schaffen: Nicht was wir erleben, sondern was wir empfinden ist unser Leben. Sokrates Sehr geehrte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wir möchten Sie bitten, die nachfolgenden Behauptungen mit (Schul-)Noten von 1 bis 6 nach Ihrer ganz persönlichen Einschätzung zu bewerten. (1 = trifft vollkommen zu; 6 = trifft überhaupt nicht zu) 1. Wir leisten gute Arbeit: Qualität der medizinisch-pflegerischen Leistungen, Qualität der Arbeit des Wirtschaftsund Verwaltungsdienstes 2. Wir sind motiviert: Einsatzbereitschaft, gute Arbeitsbedingungen, berufliche Förderung 3. Wir haben zufriedene Patienten 4. Wir arbeiten gut zusammen: gegenseitige Unterstützung, Wertschätzung und Verständnis, gemeinsame Ziele 5. Wir kommunizieren auf allen Ebenen gut: in der eigenen Abteilung, zwischen den Abteilungen, berufsgruppenübergreifend 6. Wir haben klare Entscheidungsstrukturen: sinnvolle Einbeziehung der Beteiligten, Transparenz schaffend, Informationsweitergabe

Gesundheit braucht Nähe …

193

7. Wir arbeiten wirtschaftlich: bewusster Umgang mit Arbeitszeit und Arbeitsmitteln, umweltbewusstes handeln, selbstverantwortliches Mitdenken 8. Wir sind bekannt und gut angesehen: gutes Image, zukunftsweisende Ausstattung 9. Wir haben eine gute Stellung im Wettbewerb: marktorientierte Strategien, besonderes Profil, Vergleich mit den Besten. Besonders interne Eckwerte wurden Arbeitsschwerpunkte und somit gute Grundlagen für ein Leitbild, das auch wirklich gelebt und umgesetzt wird. Das Leitbild wurde dann als langfristige gemeinsame Zielgröße mit den Mitarbeitern diskutiert und von der Steuergruppe (CITeam) zu einem Vorschlag zusammengefasst und formuliert.

Das Leitbild des Städtischen Klinikums Solingen – Gesundheit braucht Nähe „Wenn über das Grundsätzliche keine Einigung besteht, ist es sinnlos, untereinander Pläne zu schmieden.“ [Konfuzius] Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Berufsgruppen am Städtischen Klinikum Solingen haben in einer sehr engagierten und offenen Diskussion dieses für alle verbindliche Leitbild erarbeitet. Die Betriebsleitung fördert und begleitet seine Umsetzung. Das Leitbild verdeutlicht die Motive und Grundlagen unseres Handelns und beschreibt unsere Zielsetzung. Es dient damit als Orientierung für die Zusammenarbeit miteinander und zeigt auf, was unsere Patienten, ihre Angehörigen und die Öffentlichkeit von uns erwarten können. Wir sind uns bewusst, dass die im Leitbild formulierten Ziele nicht leicht zu erreichen sind. Ihre Umsetzung ist ein Entwicklungsprozess, der nur gelingt, wenn jeder Einzelne bereit ist, sich mit dem Leitbild zu identifizieren und es an seinem Arbeitsplatz zu verwirklichen.

Wer sind wir? Städtisches Klinikum Solingen – das Gesundheitszentrum im Bergischen Land Wir sind ein überregional anerkanntes städtisches Klinikum der Maximalversorgung und akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Köln mit 14 Fachabteilungen sowie Instituten und interdisziplinären Zentren. Wir sind ein patientenorientiertes Kompetenzzentrum und größter Ausbildungsbetrieb der Stadt Solingen. Das Klinikum liegt zentral, ruhig und ist gut zu erreichen.

194


Was leisten wir? Medizinische Behandlung und pflegerische Versorgung auf sehr hohem Niveau unter Berücksichtigung wissenschaftlich anerkannter Leitlinien und Standards Wir verfügen über neueste apparative Ausstattungen für hochspezialisierte Diagnostik und Therapie. Die regelmäßige Qualifizierung der Mitarbeiter ist für uns von besonderer Bedeutung. Die Behandlung von Krankheiten und die Förderung der Gesundheit bilden für uns eine Einheit. Wir beteiligen uns an Projekten der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und der Europäischen Union (EU). Der Schutz der Umwelt bedeutet uns viel, wir fördern ihn durch Maßnahmen unseres Umweltmanagements. Als Gesundheitszentrum beraten und informieren wir die Bürger unserer Stadt über Gesundheit und Krankheit in Zusammenarbeit mit externen Partnern.

Was ist uns wichtig? Qualität und Menschlichkeit für zufriedene Patienten und Mitarbeiter Unser Ziel ist es, unser hohes Niveau der medizinischen und pflegerischen Versorgung weiterhin sicher zu stellen und unser Angebot zu erweitern. Um diese Ziele zu erreichen, müssen wir wirtschaftlich erfolgreich sein. Die Zufriedenheit unserer Patienten und Mitarbeiter liegt uns sehr am Herzen, ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche sind uns wichtig.

Wie arbeiten wir? Engagierte, konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Wohle unserer Patienten Im Wissen um unsere gemeinsame Verantwortung arbeiten wir motiviert und konsequent auf die vereinbarten Ziele hin. Wir überprüfen das Erreichte kontinuierlich und sind aufgeschlossen gegenüber zukunftsweisenden Entwicklungen. Dazu gehören die aktive Förderung der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie ein umfassendes Qualitätsmanagement. Wir streben eine reibungslose Zusammenarbeit aller Fachdisziplinen und Berufsgruppen an. Wir schaffen ein positives Arbeitsumfeld mit teamorientierten Strukturen, in welchem wir uns gegenseitig unterstützen und unsere individuellen Fähigkeiten einbringen. Wir arbeiten effizient, vertrauensvoll und lösungsorientiert zusammen und legen Wert auf einen konstruktiven Austausch von Informationen. Es liegt uns am Herzen, das körperliche und seelische Wohlbefinden unserer Patienten in einer guten Atmosphäre zu fördern. Unsere Patienten und deren Angehörige werden umfassend und verständlich beraten.


195

„Wenn der Mensch sich etwas vornimmt, so ist ihm mehr möglich, als man glaubt.“ [Pestalozzi] Als nächster Meilenstein wurden zur Erläuterung und Festigung des Leitbildes Verhaltensgrundsätze formuliert – in gleicher Vorgehensweise und Struktur. Durch die effiziente Vorgehensweise und die Konkretion auch durch die Führungsgrundsätze konnte der Prozess verstärkt und die Identifikation ausgebaut werden.

Verhaltensgrundsätze für alle Mitarbeiter (mit Erläuterungen) Wir alle beeinflussen durch unser persönliches Verhalten die Atmosphäre und den Erfolg unseres Klinikums. Wir haben daher Verhaltensregeln festgelegt, die sich aus dem Leitbild ergeben. Wir wollen mit diesen Verhaltensgrundsätzen erreichen, dass Mitarbeiter einen partnerschaftlichen Umgang und eine engagierte, konstruktive Zusammenarbeit erwarten können, sich selbst aber auch ihrer Verantwortung bewusst werden. Damit können verhaltensbedingte Ärgernisse, die sich im hektischen Arbeitsalltag störend, hinderlich und demotivierend auswirken, weitgehend vermieden werden. Wir appellieren an jeden Einzelnen, sich nach diesen Grundsätzen zu verhalten. 1. Ich bin höflich, respektvoll und hilfsbereit Ich bewahre auch unter Belastung einen wertschätzenden Umgangston gegenüber Mitarbeitern, Patienten und Besuchern. Ich grüße im Haus und stelle mich vor, wenn ich nicht bekannt bin. Ich gehe auf hilfesuchende Patienten und Besucher zu. 2. Ich bin engagiert und übernehme Verantwortung Ich arbeite selbständig und eigenverantwortlich. Ich aktualisiere mein Fachwissen und setze mich mit neuen Ideen und Konzepten auseinander. 3. Ich arbeite konstruktiv an gemeinsamen Aufgaben

Ich plane und erledige die Aufgaben gemeinsam mit meinen Kollegen. Ich unterstütze meine Kollegen bei ihrer Arbeit. Ich erkenne die Fähigkeiten der Anderen an und respektiere ihre Grenzen. Ich nutze konstruktive Kritik als Chance zur Verbesserung.

4. Ich informiere mich und andere Ich informiere mich aktiv und systematisch. Ich gebe dieses Wissen sachlich, objektiv, verständlich und zeitnah weiter.

196


5. Ich arbeite wirtschaftlich und umweltbewusst Ich achte bei meiner Arbeit auf ein angemessenes Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen. Ich berücksichtige bei meiner Tätigkeit die Auswirkungen auf unsere Umwelt. 6. Ich repräsentiere unser Klinikum Ich trage mit meinem Verhalten und meinen Äußerungen zum guten Ruf unseres Klinikums bei.

Entwicklung von Führungsgrundsätzen (für alle Führungsverantwortlichen – Beispiele – erarbeitet auf dem Führungskräfteworkshop mit der Rasteranalyse) Unternehmensgrundsätze

Was darf nicht passieren, damit das erreicht werden kann? Welche Fehler dürfen nicht gemacht werden?

Was bedeutet das für mein Verhalten als Führungsverantwortliche/r?

Unkenntnisse der wirtschaftlichen Verhältnisse

Ich bin Vorbild

Was ist uns wichtig: Qualität und Menschlichkeit für zufriedene Patienten und Mitarbeiter 1.

Die medizinische und pflegerische Versorgung wird auf hohem Niveau unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit sichergestellt

Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter/innen Fehlende Weiterbildung Nicht Weitergabe von Informationen Unverbindlichkeit von Standards Investitionsstau

Transparenz und Kommunikation wirtschaftlicher Eckdaten Darauf hinwirken, dass sich die Mitarbeiter fortbilden wollen und können Erarbeitung von Anforderungsprofilen und Einforderung der Leistung Schriftliche, unmissverständliche Festlegung von möglichst konsensorientierten Standards Transparente Kommunikation von Investitionsentscheidungen

2.

Der Zufriedenheit der Mitarbeiter wird eine hohe Bedeutung zugemessen, ihre Bedürfnisse und Erwartungen sind wichtig

Die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter bleiben der Führungskraft unbekannt

Wir respektieren die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter

Kein ausreichendes Einkommen

Wir ermitteln die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter regelmäßig

Selbstzufrieden zurücklehnen Keine Identität Kein Respekt Verantwortlichkeit entziehen


Unternehmensgrundsätze

197



Missachtung der Erwartungen und Bedürfnisse Mitarbeiter nicht über notwendige Veränderungen informieren Offenheit, Ehrlichkeit, Fairness und angemessenes Agieren werden negiert Falsche Erwartungen Materielles Denken 3.

Der Zufriedenheit der Patienten wird eine hohe Bedeutung zugemessen, ihre Bedürfnisse und Erwartungen sind wichtig

Uneinheitliche Aussagen

Höflichkeit

Nichtbeachten von klinikinternen Leitlinien

Verhaltensregeln

„schlechtes Zeitmanagement“

Informationen des Patienten

Zuständigkeiten klären

unzureichende Erklärungen Ansprechpartner fehlen Fehlende Höflichkeit 4.

Die Bedürfnisse der Mitarbeiter, Patienten und Kunden werden mit den uns zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln nach Möglichkeit erfüllt Wie arbeiten wir: Engagierte, konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Wohle unserer Patienten

1.

Wir arbeiten motiviert und konsequent auf die vereinbarten Ziele hin

Unabgestimmter Wechsel von Zielvereinbarungen Motivationsverlust Kontrollverlust Unzureichende Zielidentifikation Kontrollverlust

Definition und Weitergabe von Zielen (rechtzeitig und zeitnah begründet) Begleitung und Hinführung zum vereinbarten Ziel Überzeugungskraft und Authentizität „Meilensteine“ (Etappenziele) festsetzen

198

2.





Wir überprüfen das Erreichte kontinuierlich

Das Erreichte/Ziele interessiert nicht mehr

Wir überprüfen die Erreichung unserer gesamten Ziele und informieren und diskutieren die Konsequenzen mit unseren Mitarbeitern

Das Prüfungsergebnis nicht vorstellen und diskutieren Keine Teamarbeit Kleinliche Analysen mit Diffamierung von Mitarbeitern Die Qualitätssicherung nimmt so überhand, dass sie zur Demotivation und Leistungsrückgang führt Fehler/Unvollkommenheit ohne Rückmeldung Verweigerungshaltung Das Gefühl ständiger Kontrolle vermitteln Mitarbeiter nicht über Ereignisse zu informieren 3.

Wir sind aufgeschlossen gegenüber zukunftsweisenden Entwicklungen

Ausschluss von Kritik Planloses Vorgehen Fehlende Integration der MA Festhalten an sog. Altbewährtem

Interne und interdisziplinäre Abstimmung Strategie und nachfolgende Umsetzung Mitarbeiterinformation MA – Integration Überzeugung weiterer Entscheidungsträger

4.

Die Aus-, Fort- und Weiterbildung wird aktiv gefördert

Niedriges Fortbildungsbudget Auf das finanzielle reduzierte Denkweise Diskrepanz zw. Anspruch und Wirklichkeit

Freiräume für Fortbildung schaffen Schaffung eines positiven Klimas für Fortbildung Effektivitätskontrolle

Fehlende Transparenz

Fortbildungsbedarf erkennen und initiieren

Abbau von Ausbildungsplätzen

Know-how-Pool

Fehlende zeitliche Ressourcen

Keine Nutzung von Synergien Fehlende interdisziplinäre Abstimmung Unterstützung der Wissenschaftlichkeit Unzureichende Nachwuchsförderung Fehlende individuelle Leistungsförderung


5.

199




Ein umfassendes Qualitätsmanagement wird gefördert

Darf kein Selbstzweck werden

Konzentration auf Essentials

Zuviel Bürokratie

Einheitliche Dokumentation

Verzicht auf externen Sachverstand

Publizieren

Fehlende Transparenz 6.

Eine reibungslose Zusammenarbeit aller Fachdisziplinen wird angestrebt

Die Konsequenzen des Handelns in anderen Abteilungen nicht kennen

Wir unterstützen die respektvolle Zusammenarbeit aller Bereiche

Nur eigene Interessen berücksichtigen

Wir berücksichtigen in unserem Handeln die Erfordernisse und Erwartungen anderer Bereiche

Kein Verständnis untereinander Nur fachbezogenes Denken und Handeln: „Wir sind die Größten“ Säulendenken Abgrenzungen der Kliniken Diffamierung anderer Abteilungen Durch aus Wirtschaftlichkeit geforderte Personalreduktion treten Aggressionen, Gewohnheit und der Zusammenarbeit durch Überlastung auf 7.

Es wird ein positives Arbeitsumfeld mit teamorientierten Strukturen geschaffen, in dem gegenseitige Unterstützung und das Einbringen von individuellen Fähigkeiten möglich ist

Team als Selbstzweck (Mobbing, Cliquenbildung) Verstecken im Team Unverbindlichkeit Fehlende Definitionen der Zuständigkeiten Säulen und Bereiche als Teamgrenze

Objektive Beurteilung der Teammitglieder – klare Zuständigkeiten Teamgedanke in allen Bereichen und in allen Ebenen Kommunikation s.o. Vorbild (in eigener Klinik und im Klinikum)

Hierarchie als Teamgrenze 8.

Wir arbeiten effizient, vertrauensvoll und lösungsorientiert zusammen

Umstrukturierende Aufgabenverteilung

Überwindung von Säulendenken – Abteilungsgrenzen

Keine gemeinsame Planung

Förderung der Kooperation zwischen Berufsgruppen

Nicht ausreichender Informationsfluss

Konstruktiver Umgang mit Schwächen Informationsfluss bei gleichzeitiger Informationsdisziplin Stärkung der Selbstverantwortlichkeit

200



9.



Der Patient wird auf seine Krankheit reduziert

Wir respektieren die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Patienten

Wir legen Wert auf einen konstruktiven Austausch von Informationen

10. Dem körperlichen und seelischen Wohlbefinden des Patienten kommt eine wichtige Bedeutung zu

Tunnelblick Mehrfaches Verschieben von Untersuchungen

Lob und Anteilnahme

Sich nicht um Umfeld der Patienten interessieren Überforderung Unnötigen Stress verursachen Ignorieren von Patientenbedürfnissen Aus Wirtschaftlichkeitsgründen kann auf Wohlbefinden keine Rücksicht genommen werden Mangelnder Respekt 11. Angehörige und Patienten werden umfassend und verständlich beraten

Unklarheit wann, wem und wie Beratung gegeben wird

Akzeptanz, dass Patient und Angehörige sich in Ausnahmesituation befinden

Unpassende Situation/Ort

Ehrlichkeit und Offenheit

Fehlender Ansprechpartner

Orientierende Regeln 12. Jede/r Mitarbeiter/in ist sich der gemeinsamen Verantwortung für das Unternehmen bewusst

Vorurteile

Teamstrukturen unterstützen

Innere Emigration

Verantwortung übertragen Wertschätzung Gemeinsame Verantwortung für das Unternehmen stärken und schärfen auf allen Ebenen Förderung der Loyalität

Gesundheit braucht Nähe – aber auch wir selbst brauchen Nähe, unsere Arbeit, unsere Mitarbeiter, die Patienten und gerade auch ein großes Klinikum. Distanz ist überall ein Erfolgsfaktor für Misserfolg. Alle wichtigen Funktionen und Aufgaben eines Leitbildes sind in diesem Klinikum neugierig und motiviert angegangen worden, wurden glaubwürdig und nachhaltig umgesetzt. Es wurde dafür Sorge getragen, dass identitätsstiftende und profilbildende Wirkungen und Erfolge geschaffen wurden. Nicht immer sind Leitbilder gut – sie werden als Luxus verstanden – als überflüssig – als leere Worthülsen. Sie sind aber Notwendigkeit und Chance, sich gemeinsam strategisch zu entwickeln und für die Zukunft zu stärken. Alle haben eigentlich ein Leitbild – nur nicht bewusst, gemeinsam entwickelt und damit nicht direkt

Klare CI-Strukturen beim Bauen …

201

erfolgreich wirksam – mehr ein Leitbild der schlechten Unternehmenskultur. Das Markenzeichen „Gesundheit braucht Nähe“ ist eigentlich nicht neu. Das war schon immer das Leitbild dieses Klinikums – mehr unbewusst und nicht gemeinsam formuliert. Nähe ist wichtig für die Arbeit und im Umgang miteinander. Nähe als persönliche Zuwendung für die Patienten über die medizinische und pflegerische Qualität hinaus zeichnet das Klinikum aus. Nähe als menschlicher Umgang miteinander ist dafür die Basis. Ohne diesen Wert kann ein Klinikum keine gute Arbeit leisten, sich nicht am Markt bewähren und für die Zukunft kein prägnantes Profil bekommen. Nähe schafft gesunde Strukturen, Prozesse und Menschen. Nähe heißt Verständnis, Verbindlichkeit und Vertrauen. Ein weicher Wert – aber der wichtigste Erfolgsfaktor überhaupt, der das Klinikum Solingen einzigartig macht – in einer Zeit der völligen Umstrukturierung wichtig und besonders für die Zukunftssicherung.

Klare CI-Strukturen beim Bauen: Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen. Ein Beispiel für eine klare CI-Struktur

Der Name Krieger + Schramm ist Symbol für Kompetenz, Sicherheit und Begeisterung. Das renommierte Bauunternehmen hat seinen Sitz in Dingelstädt im Eichsfeld, in Lohfelden bei Kassel sowie in Frankfurt am Main. Der Leistungskatalog umfasst die vier großen Bereiche Büro- und Gewerbebauten, Ein- und Mehrfamilienhäuser, Modernisierung und Sanierung sowie Projektentwicklung. Als Marktführer in der Region stehen sie als moderner Baudienstleister für Qualität, Innovation und Leistungsfähigkeit. Mit Freude und Begeisterung setzen sie die Ziele und Wünsche ihrer Kunden rund um das Bauen mit einer individuellen Betreuung und einem Komplettservice fach- und termingerecht um. Dabei steht der Bauherr im Mittelpunkt der Tätigkeit. Die Grundlage für eine erfolgreiche Realisierung der Bauvorhaben ist die hohe Motivation, der hohe Ausbildungsstand, die zielstrebige, strukturierte Arbeit, die Leistungsbereitschaft und das erfolgsorientierte Handeln des Teams. Die Zusammenarbeit mit führenden Forschungseinrichtungen, der Besuch von Fachmessen und regelmäßige externe und interne Schulungen der Mitarbeiter sind die Garantie dafür, stets auf dem neuesten Ausbildungsstand zu sein. Honoriert wurde die Arbeit des Unternehmens mit dem Staatspreis für Qualität 2000, dem Großen Preis des Mittelstandes 2004 (Oskar für hervorragende Leistungen in einem deutschen mittelständischen Unternehmen) und dem Internetpreis des Deutschen Handwerks 2004. Die Firma Krieger + Schramm zählt aktuell zu den „TOPJOB 100“, d. h. zu den bundesweit 100 besten, innovativen Arbeitgebern des Mittelstandes. Seine Erfahrungen als ehemaliger Leistungssportler bringt Matthias Krieger in sein Unternehmen ein, führt es erfolgsorientiert und mit Teamgeist. Matthias Kriegers Lebensmaxime: „Offen sein für Neues, alle Mitarbeiter für ihre Arbeit begeistern, seinen Kunden nur das

202


Allerbeste bieten, mit Ausdauer gemeinsam ein angesteuertes Ziel verfolgen“. Mehr über Ziele und Visionen können Sie auch unter www.krieger-schramm.de erfahren. Hier die gemeinsam mit dem Team entwickelten und gelebten CI-Strukturen der Baufirma in einer klaren und vorbildlichen Form. Der Leitspruch des Unternehmens lautet: Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen. Die Leitziele des Unternehmens erläutern die konkrete Umsetzung: Wir bauen für Sie mit Begeisterung. Wir garantieren Ihnen langfristig Sicherheit und Qualität. Daher arbeitet das Unternehmen nach folgenden Leitsätzen (Leitbild des Unternehmens Krieger + Schramm): 1. Kunden: Wir begeistern unsere Kunden mit der perfekten Leistung. Wir geben alles für unsere Kunden. 2. Team: Wir sind ein engagiertes und gut ausgebildetes Team. Wir handeln mit klaren Zielen. 3. Qualität: Wir arbeiten kontinuierlich innovativ und vorausschauend. Wir garantieren Qualität. 4. Sicherheit: Wir garantieren langfristige Sicherheit. Wir sind Marktführer in der Region.

Mit Sicherheit – mehr Freude am Bauen Wir arbeiten kompetent – sicher – begeisternd, und vermitteln diese Eigenschaften auch nach außen.


203

Teamregeln bei Krieger + Schramm 1. Wir sind Vorbild durch:

Ehrlichkeit Hilfsbereitschaft Pünktlichkeit Höflichkeit

2. Wir sind fair durch:

Verlässlichkeit Aufrichtigkeit Offenheit Kameradschaftlichkeit

3. Wir sind verantwortlich durch:

Kritikfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Sorgfältigkeit Pflichtbewusstsein

4. Wir sind kundenorientiert durch:

Begeisterung Respekt Sicherheit Freude

1. Kunden Wir begeistern unsere Kunden mit der perfekten Leistung. Daher arbeiten wir nach folgenden Qualitätsstandards. 1. Wir sind entsprechend eines internen Einsatzplanes 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche für unsere Kunden erreichbar. (ständige Erreichbarkeit) 2. Wir bestätigen Kundenanfragen per Rückmeldung innerhalb von 24 Stunden. (Bearbeitungsstatus) 3. Wir senden jedem Kunden 48 Stunden nach Eingang der Schlusszahlung einen Kundenzufriedenheitsbogen zu. (externe Bewertung) 4. Wir übergeben bei Bauanlauf eine individuelle Kundeninformationsmappe. (Kundeninformation) 5. Wir bearbeiten Kundensonderwünsche. (Service) 6. Wir bearbeiten Reklamationen sehr kurzfristig. (Reklamationsmanagement)

204


7. Wir betreuen unsere Kunden auch nach Fertigstellung durch unser jährlich gestaffeltes Servicepaket. (Kundenbindung) 8. Wir pflegen unsere vorhandenen Beziehungen, um Aufträge nicht allein über den Preis zu akquirieren, und erweitern unser Beziehungsnetzwerk um mindestens fünf persönliche Kontakte im Jahr. (Netzwerk)

2. Team Wir sind ein engagiertes und gut ausgebildetes Team. Daher handeln wir nach folgenden Qualitätsstandards: 1. Wir arbeiten nach gemeinsam entwickelten Teamregeln und reflektieren diese jährlich. (Verbesserung der Zusammenarbeit) 2. Wir arbeiten mit modernsten Arbeitsmitteln entsprechend eines Investitionsplans, welchen wir jährlich fortschreiben. (gute Arbeitsausstattung) 3. Wir sind ein gut eingespieltes Team aufgrund geringer Fluktuation und niedrigem Krankenstand. (Effektivität, Kontinuität) 4. Wir bilden jährlich mindestens zwei Lehrlinge aus und stellen neue Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikation und eines speziellen Einarbeitungsplanes ein. (Qualifikation) 5. Wir garantieren jedem Mitarbeiter mindestens eine Schulung pro Jahr und bei den Führungskräften zwei Schulungen pro Jahr. (Optimierung der Fachkompetenz) 6. Wir haben ein Prämiensystem, welches wir jährlich reflektieren. (Motivation) 7. Wir pflegen das „WIR-GEFÜHL“ im Team durch mindestens zwei Teamfeste pro Jahr und ein gemeinsames Gesundheitskonzept. (Stärkung des Teamgeistes) 8. Wir schulen und bewerten unsere Nachunternehmer einmal jährlich. (Verbesserung der Qualität)

3. Qualität Durch zuverlässige Qualität bauen wir bei unseren Kunden langfristiges Vertrauen auf. Daher arbeiten wir nach folgenden Qualitätsstandards: 1. Wir arbeiten nach einem Qualitätssystem, welches einmal jährlich extern geprüft wird. (Qualitätssicherung nach DIN EN ISO 9001:2000) 2. Wir pflegen einen regelmäßigen Informationsaustausch, z. B. durch wöchentliche Bauleitersitzungen, Teambesprechungen, Gewerkebe-sprechungen. (Zielkontrolle) 3. Wir garantieren Planungs- und Ausführungsqualität durch den ausschließlichen Einsatz von entsprechenden Fachingenieuren. (Fachkompetenz) 4. Wir erstellen für jedes Bauvorhaben einen Arbeitsablaufplan und führen, nach wöchentlichen Qualitätskontrollen auf der Baustelle, Teilabnahmen durch. (Termin- und Qualitätssicherung)


205

5. Wir bauen ausschließlich mit bauaufsichtlich zugelassenen Baustoffen und führen bei jeder Materiallieferung eine Prüfung auf Qualität und Quantität durch. (Materialkontrolle) 6. Wir bauen nur mit ausgewählten, verlässlichen Nachunternehmen. (Qualität der Kooperationspartner) 7. Wir setzen mindestens zehn Verbesserungsvorschläge im Jahr um. (Weiterentwicklung) 8. Wir setzen mindestens alle zwei Jahre neue Technologien, z. B. in Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen und durch Fachmessen, ein. (Innovationsfindung und Umsetzung)

4. Sicherheit Wir garantieren langfristige Sicherheit. Daher arbeiten wir nach folgenden Qualitätsstandards: 1. Wir arbeiten nach einem Risikomanagementsystem und reflektieren dieses jährlich. (Gefahrenminimierung) 2. Wir gewähren fünf Jahre Garantie und sichern diese durch unsere starke Bonität, welche jährlich extern überprüft wird. (Ausfallsicherheit) 3. Wir sichern die Zukunft unseres Unternehmens durch eine hohe Eigenkapitalquote von 30 %. (langfristige Sicherheit) 4. Wir sichern die ausreichende Verfügbarkeit von Finanzmitteln durch einen Liquiditätsplan, welcher monatlich aktualisiert wird. (Liquiditätssicherung) 5. Wir kompensieren Ausfälle auf der Führungsebene durch einen Stellvertreterplan. (Personalsicherheit) 6. Wir erreichen die Marktführerschaft durch mindestens fünf Prozent Neukundengewinnung jährlich. (Vergrößerung Kundenstamm) 7. Wir lassen unsere Stellung am Markt durch unsere Kunden und Partner bewerten und reflektieren diese. (Imagebewertung) 8. Wir beteiligen uns an mindestens einem Wettbewerb pro Jahr und wollen alle fünf Jahre einen Preis erringen. (Außenwirkung/Imagebildung) Die einfache und klare Struktur schafft Transparenz und sichert die konsequente Umsetzung im Alltag. Zu komplexe und sich verzettelnde Strukturen zeigen, dass das Unternehmen sich selbst nicht klar ist über ihre wichtigen Ziele und Aufgaben und vermitteln damit keine Stärke. So ist dieses Selbstverständnis Grundlage für das Handeln nach innen und gleichzeitig Profilierung des Unternehmens nach außen. Sie lassen sich an diesen Eckwerten messen und zeigen damit glaubwürdig, dass ihnen diese wichtig sind und nicht nur leere Floskeln.

Wie kann man den Identitätsprozess in Gang halten?

Die Aufgaben werden immer schwieriger, umfassender, vernetzter – die Komplexität wird größer! Die Ansprüche werden immer qualifizierter, spezieller, zeitlich enger – die Flexibilität wird notwendiger! Die Anforderungen werden immer persönlicher, spezieller, Engagement einfordernder – die Identität wird entscheidender! Für die Zukunft brauchen wir entsprechend dieser neuen Anforderungen für die Arbeit nicht nur neue Konzepte und den „neuen Menschen“, sondern einen gemeinsamen und glaubwürdigen Veränderungsprozess.

Zukunftsgestaltung

Die Zukunft wird aus Ideen gemacht und aus Kompetenzen, sie zu erreichen. In der Zeit der Jahrtausendwende und der bewussten Zukunftsgestaltung fordern viele neue Konzepte und den „neuen Mitarbeiter“, der mit den zukünftigen Arbeitsbedingungen und Arbeitsstrategien gut zurechtkommt: selbständig, selbstverantwortlich, mitdenkend, flexibel, hochmotiviert, kompetent und mit starker Persönlichkeit. Möglichst mit großen Erfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen, sprachlich, wissenschaftlich, technisch und praktisch – aber noch jung an Jahren und mit niedrigen Gehaltsvorstellungen. Diese Omnipotenz ist ein Fluchtpunkt des Denkens und lenkt auch ab von den realen und täglichen Entscheidungen und Problemen vor Ort. Jetzt müssen wir daran arbeiten, die Zukunft zu gestalten und mit dem konsequenten Veränderungsprozess beginnen. Nicht mehr über zukünftige Bedingungen und mögliche Schwierigkeiten diskutieren, sondern jetzt handeln und in kleinen Schritten diese Vision zumindest versuchen.

208


„Die Zukunft ist die Ausrede derer, die in der Gegenwart nichts tun wollen.“ [Harold Pinter] Machen wir aus lernbereiten Mitarbeitern und lernenden Organisationen eine lernende Gesellschaft! Alle Zukunftsvisionen lassen sich in Frage stellen und/oder reduzieren auf eine Grundanforderung: Semper mutor – sich ständig verändern. Neugierig sein, Neues entdecken, Neues erfahren – lernen. Hintergrund dieser umfassenden Veränderungsprozesse ist der Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft und dem damit verbundenen Wandel der Arbeitsformen. Industrielle Massenproduktion war auf technisch-rationale Produktivität ausgerichtet, die die Subjektivität der Arbeitenden nicht nur missachtete, sondern sogar als Störgröße für produktive Potenz durch rigide Kontrolle betrieblicher Prozesse und Managementkonzepte versuchte auszuschalten. Selbstverwirklichung und selbstverantwortliche Handlungs- und Entscheidungsräume, in denen die Mitarbeiter auch mitdenken, waren im tayloristischen Arbeitssystem nicht vorgesehen. Sture Anweisungen und Ausführungen können in Anbetracht der veränderten Ansprüche, Erwartungen und Arbeitsbedingungen nicht mehr greifen und zum Erfolg führen. Heute sind nicht mehr Massenprodukte, sondern Produkte und Leistungen mit einem spezifischen besonderen Profil im engen Wettbewerb erfolgreich. Gefragt sind neue ganzheitliche Arbeitsformen und Managementkonzepte, die die menschliche Seite der Mitarbeiter nicht unberücksichtigt lassen, sondern gezielt ansprechen und aktivieren, um neue Qualitäten, Leistungen und Erfolge freizusetzen, die die Unternehmen brauchen und die auch zum Wohle der Mitarbeiter sind. Der Mensch ist keine Störgröße, sondern entscheidender Träger des gemeinsamen Erfolgs. Das 3. Jahrtausend wird also „gezwungenermaßen“ menschlicher werden, weil sich die post-tayloristischen Arbeitsformen geändert haben. Neue Konzepte allein helfen bei diesem Übergang zum neuen Denken aber wenig, wenn sie nicht auch konsequent im Alltag gelebt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen brauchen dazu die entsprechende Einstellung, das Bewusstsein und die Verhaltensweisen. Sind wir fit für das 3. Jahrtausend? Gigantische CI-Prozesse kommen auf uns zu!

Veränderungsmanagement durch eine ganzheitliche Corporate Identity! Erfolgreiches Arbeiten durch glaubwürdige Identität! Überall hört und liest man von Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und in der Politik. Wir müssen lernen umzudenken und uns den notwendigen Innovationen zu stellen: in der Produktion, im Management und auch bei dem einzelnen Mitarbeiter. Diese Veränderungsprozesse bleiben isoliert und haben nicht den langfristigen Erfolg, wenn sie nicht auch Veränderungen der Unternehmenskulturen und der entsprechenden Verhaltensweisen glaubwürdig und konsequent nach sich ziehen. Fusionierte Unternehmenskulturen müssen aufeinander abgestimmt und neue Kulturen entwickelt werden. Veränderungen ohne bewusst gestaltete

Zukunftsgestaltung

209

Corporate Identity bleiben sonst kurzfristig, aktionistisch und inhaltsleere Worthülsen. Die verbleibenden Unternehmen müssen ihr Profil noch mehr stärken und herausarbeiten, um bestehen zu können. Es werden also in Zukunft gigantische CI-Prozesse auf uns zukommen! In allen Branchen und Bereichen sind in letzter Zeit vermehrt Fusionen und Übernahmen von Global Players zu beobachten: Automobilhersteller, Versicherungen, Banken, Kommunikationsanbieter, Büromöbelhersteller, Energieversorger usw. Auch durch den Generationenwechsel in der Mitarbeiterschaft, im Management und bei den Inhabern von Betrieben (Nachfolgeregelungen) gibt es starke Veränderungen in den Arbeitsstrukturen und Denkweisen. Neue, veränderte Führungsstile, Werte und Zielvorstellungen können nur dann zum Tragen kommen, wenn sie im Rahmen eines bewussten Neugestaltungsprozesses miteinander vernetzt und neu implementiert werden. Gefragt sind ganzheitliche Konzeptentwicklungen und Schulungen, um diese Neuerungen auch wirksam werden zu lassen: Corporate-Identity-Prozesse im besten Sinne! Der Veränderungsdruck kommt auch durch die verstärkte internationale Ausrichtung, europäisch und weltweit. Der harte internationale Wettbewerb zwingt zu einer neuen Positionierung im Markt (alte und neue Märkte) und zu einer spezifischen und ausgeprägten Profilierung. Imageverbesserungen, stärkere Kundenorientierung, Optimierung der Arbeitsweisen und Qualitätsverbesserungen erfordern nach innen kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Qualitätsmanagement und eine unterstützende Personalentwicklung (Mitarbeiterführung, Teamentwicklung, Verhalten gegenüber Kunden). Ohne den motivierten, mitdenkenden und selbstverantwortlichen Mitarbeiter können diese Anforderungen nicht erfüllt werden. Ohne die Identifikation der einzelnen Mitarbeiter kann in der heutigen Situation die Qualität des Leistungsspektrums nicht erfolgreich gehalten werden. Dafür müssen die unterschiedlichen Identitäten der einzelnen Mitarbeiter mit der spezifischen Eigenart des jeweiligen Unternehmens, also mit dessen Identität, verbunden werden. Wer sich mit dem Produkt und der Arbeitsweise seiner Organisation nicht identifizieren kann, wird weder ein Wohlgefühl noch ein WirGefühl entwickeln können, und ein Arbeitnehmer, der in seiner Individualität angegriffen oder nicht ernst genommen wird, kann sich nicht sicher und dazugehörig fühlen. Gemeinsames Arbeiten wird konfliktbeladen und zieht Energie von den eigentlichen Aufgaben ab. Durch ein Neben- oder gar Gegeneinander der Einzelwirkungen kann die volle mögliche Arbeitsleistung nicht mehr erbracht werden. So hat erfolgreiche Arbeit immer einen sozialen Charakter! Die Identitätsfindung und -bestimmung hat für den Einzelnen einen hohen Stellenwert und beinhaltet die Fragen nach Herkunft, Zugehörigkeit und Position in der Gesellschaft. Dabei geht es nicht nur um das Erkennen der Einzigartigkeit, sondern auch um Übereinstimmung mit den Erwartungen anderer. Die Identifikation oder eine starke Identität schaffen Sicherheit und Wohlgefühl. Ein starkes Ich- oder auch Wir-Gefühl sorgt für eine klare Orientierung und Positionierung in der Gesellschaft, für Unverwechselbarkeit und ein leichtes und schnelles Wiedererkennen für Außenstehende. Dabei bleibt die Identität nicht endgültig fassbar, sondern sie muss sich ständig in wechselnden Zusammenhängen selbst bestätigen und erneuern. Individualität und Abgrenzung zu anderen fordern eine permanente Auseinandersetzung und

210


machen die Identitätsbildung zu einem lebenslangen Prozess. Diese Grundzüge des Identitätsfindungsprozesses lassen sich gut auf Organisationen übertragen, da sie von Menschen mit eben diesen Bedürfnissen gestaltet und genutzt werden. Für die gelungene und langfristig erfolgreiche Positionierung eines sich neu orientierenden Unternehmens am Markt sind die ganzheitlichen CI-Prozesse also entscheidend, da sie die unterschiedlichen Ansätze und Maßnahmen strategisch und konzeptionell miteinander verbinden müssen. Sinnvoll und notwendig sind ganzheitliche Vernetzungen von Hard- und Software, von professionellen Arbeitsstrukturen, Qualitätsleistungen, profiliertem Marktauftritt, einheitlichem Erscheinungsbild und der identitätsbildenden Arbeits- und Denkweisen aller Beteiligten: Corporate-Identity-Prozesse! Die Ursachen für die grundlegenden Strukturveränderungen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft liegen seit den 90er Jahren in anhaltenden Krisen. Die Zeit des Überflusses und Wohlstandes ist vorbei, wir müssen effizienter arbeiten und sparen lernen. Der direkte Kostendruck ist verbunden mit gesteigerten Ansprüchen in Bezug auf Qualität, Arbeitsweisen und Service: mehr Leistung für weniger Geld in kürzerer Zeit aber mit höchstem Engagement und persönlicher Ansprache! Diese Schere zwischen Angebot und Nachfrage geht immer weiter auseinander, je mehr sich die Angebote gleichen, je weniger Geld zur Verfügung steht und je mehr Ansprüche an Werte und Luxus unsere Erwartungen steigen lassen. Verbunden mit dem steigenden Wettbewerbsdruck und der starken Globalisierung führt diese Schere zur konsequenten Auslese: Sie zwingt zur Umstellung und Veränderung oder zur Aufgabe. Fusionen sind vielfach Aufgabe, aber auch Chancen. Fusionen sind ebenso immer ein Anfang und nicht das Ende, und damit also Prozesse. Neben monetären Notwendigkeiten und Qualitätsansprüchen sind auch technische und produktionsbedingte Ursachen für solche Entwicklungen ausschlaggebend. Interessant ist, welche ersten Schritte in diesen Veränderungsprozessen eingeleitet werden. Als erstes werden die finanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen geklärt, dann das Erscheinungsbild, das Corporate Design, und erst anschließend werden Strategien konzipiert. Über die reale Umsetzung, über das Leben und konkrete Arbeiten machen sich nur Wenige Gedanken. Aber jeder Plan muss umgesetzt werden und wird erst dadurch Erfolge erzielen können. Bleiben die ganzen Fusionen nicht zu oberflächlich, zu inhaltsleer, zu technokratisch und monetär, und vergessen sie nicht die notwendigen Implementierungen der Ziele in der Unternehmenskultur? Erste Studien belegten, dass mehr als die Hälfte aller Fusionen scheitern (Wirtschaftswoche 23/99): „Die Manager berücksichtigen zuwenig den Faktor Mensch. Es wird zuwenig kommuniziert und zuwenig auf die kulturellen Unterschiede eingegangen. Nur bei vier von zehn Fusionen wird bereits in den ersten 100 Tagen das Führungsgremium benannt. Kritisiert wird auch, dass das legitime Ziel, Kosten zu senken, sich bei 60 Prozent der fusionierten Firmen auf Personalabbau beschränkt.“ Es werden also zu selten ganzheitliche Identitätsprozesse durchgezogen, es werden vielmehr Leistungen eingefordert, die aber weder realisiert werden, noch vorgelebt werden können. Es fehlt die bewusste Gestaltung und anschließende Umsetzung der Unternehmenskultur, die als Ergänzung zu den harten Organisationselementen den längerfristigen Erfolg bedingt.

Zukunftsgestaltung

211

Befragungen zeigen, dass viele Unternehmen gar keine Strategien haben (ca. 60 Prozent verzichten auf eine Marketingstrategie oder ein Wettbewerbskonzept, vgl. Wirtschaftswoche 15/95) oder bei mehr als zwei Drittel mangelhaft oder gar nicht umgesetzt werden (vgl. Wirtschaftswoche 22/99). Das Ergebnis der Unternehmen könnte um 50 Prozent über dem tatsächlich erreichten liegen, wenn der Informationsaustausch in Bezug auf die Mitarbeiter nicht so unzureichend wäre. Ziele setzen unser Verhalten in Gang, Konsequenzen halten unser Verhalten in Gang. Inkonsequenz und Unglaubwürdigkeit verbunden mit Jammern sind also die eigentlichen Misserfolgsfaktoren. Strategien ohne die Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen eines Prozesses und ohne eine entsprechend gute CI bleiben erfolglos und gehen letztlich zurück auf die fehlende Sozialkompetenz der Manager. Nach der Strategieentwicklung und Marketingpositionierung (Corporate Communication) fehlt als allerletzter Schritt immer noch das Verhalten der einzelnen Beteiligten (Corporate Behavior). Es ist typisch, dass dieser schwierige Prozess der Verhaltensänderung immer wieder ausgeklammert und bestenfalls zum Schluss angedacht wird. Aber ohne diese Form der glaubwürdigen Identität kann es keinen sicheren Erfolg geben. Es genügt nicht, mit Fusionen oder Unternehmensveränderungen nur möglichst schnell fassbare, sprich monetäre Erfolge zu machen, sondern es geht um längerfristige Erfolge im Sinne einer dauerhaften Behauptung am Markt. So bleibt als entscheidende Frage die Frage nach der glaubwürdigen Identität. Die Identitätsfindung ist also wesentlicher Bestandteil eines ganzheitlichen Führungskonzeptes, und nur über sie entwickelt sich die Außenwirkung, das Image. Alle Menschen suchen nach ihrer Identität. Als ein wichtiges Lebensprinzip fragen sie nach Herkunft, Zugehörigkeit und Position in der Gesellschaft. Dabei geht es nicht nur um das Erkennen der Einzigartigkeit, sondern auch um Übereinstimmung mit den Erwartungen anderer. Die Identifikation oder eine starke Identität schaffen Sicherheit und Wohlgefühl. Ein sinnvoller ganzheitlicher Identitätsprozess nimmt durch die starke Einbeziehung aller Beteiligten die unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen auf und fördert die Auseinandersetzung mit ihnen. Die Ergebnisse gemeinsamer Planung und gemeinsamer Vorgehensweisen sowie typischer Ansprüche des Unternehmens bilden eine einzigartige Identität, die nach außen einen starken Wiedererkennungs- und Verstärkungseffekt hat. Eine CI-Konzeption bezieht sich daher nicht nur auf eine Selbstdarstellung nach außen im Sinne von Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit, sondern sie ist gekennzeichnet durch die Koordination und Integration aller für die Unternehmung wichtigen kommunikativen und handlungsaktiven Maßnahmen. Ziel ist die Profilierung des Unternehmens durch Verbesserung und Stärkung seiner Identität und seines Images. Nur so wird keine aufgesetzte Werbung für das Unternehmen gemacht, sondern das Qualitätsprogramm täglich umgesetzt und gelebt. Ein Unternehmen ohne eine gute Selbstgestaltung durch eine sorgfältige Identitätsbildung hat nicht nur kein Profil, sondern ist auch nicht in der Lage, wichtige Qualifikationen für seine Kunden zu erbringen. Auch die veränderten Erwartungen und Ansprüche der Kunden können nur professionell erfüllt werden, wenn das Unternehmen einen guten Identitätsfindungsprozess als Basis hat. Für diese Identitätsgestaltung braucht das Unternehmen die Bereitschaft

212


und Offenheit der Mitarbeiter und ein Management, das mutig und vertrauensvoll seine Managementaufgaben insgesamt anpackt und nicht nur eindimensionale und aktionistische Projektentscheidungen trifft für ausschließlich monetäre Erfolge. Veränderungsmanagement soll helfen, diesen Übergang vom alten zum neuen Denken zu ermöglichen, gerade, wenn bei der Umsetzung noch Unsicherheiten, Ängste, Widerstände und Probleme auftauchen. Konflikte in dieser Form zu lösen und dabei das neue Denken bewusst einzuüben, das ist unsere gemeinsame Aufgabe für die Zukunft, die jetzt und heute beginnt. Das neue Denken kann nicht vorher fiktiv auf Seminaren erprobt werden, sondern muss sich im alltäglichen Leben beweisen, um die alten verkrusteten Strukturen aufzubrechen. Erprobte und erfolgreiche Strategien und Methoden helfen, den schwierigen und komplexen Veränderungsprozess transparenter und damit bewusster gestaltbar zu machen. Veränderungen sind nicht wie der Gordische Knoten unlösbare Probleme, sondern strategische und konzeptionelle Denk- und Verhaltensweisen, die erlernbar sind. Veränderungen sind Lernprozesse, die selbst gemanagt werden können. Ziel dabei ist nicht „wir können alles verändern“, sondern „wir können viel selbst verändern“. Veränderungsmanagement hilft, diese Stärke als Chance in sich selbst zu entdecken und bietet dazu die entsprechenden Vorgehensweisen und Instrumente an. Veränderungen in konsequenten kleinen Schritten schaffen dabei Synergieeffekte für große Sprünge. Veränderungsmanagement umfasst folgenden Nutzen: Herausführung und Anleitung, Denkstrukturen und Orientierungsrahmen, Bewusstseinsbildung und Sicherheit, Strategien und Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente, Erfolgreiche Erfahrungen. Veränderungsmanagement hilft, dass Organisationen und Unternehmen ihre notwendigen Veränderungen bewusst und professionell gestalten. Die Qualität der Veränderungen ist nicht allein eine Frage der Um- oder Neugestaltung oder der Konzeptentwicklung, sondern letztlich eine Frage, wie daraus ein Veränderungsprozess wird: Nur gute Prozesse schaffen gute Ergebnisse. Inwieweit werden die Beteiligten in diesen Prozess mit einbezogen, um eine Akzeptanz, Motivation und ein entsprechendes Bewusstsein zu schaffen, die notwendig sind, um die Ergebnisse zu einer bewussten Veränderung zu machen und in ihrer Wirksamkeit zu erhöhen? Entscheidend ist dabei die Frage, wie in diesem gemeinsamen Gestaltungsprozess mit Verkrustungen und Verhinderern, mit Problemen und Konflikten umgegangen wird. Hier beweist sich die eigentliche Verhaltensveränderung, die ein anderes Bewusstsein schafft und sich damit zu einem selbstverantwortlichen Lernprozess entwickelt: Semper mutor – sich ständig verändern und weiterentwickeln.

Zukunftsgestaltung

213

Veränderungsmanagement ist also nicht nur Gegenwartsgestaltung, sondern auch immer gleichzeitig Zukunftsgestaltung: Zukunft nicht einfach auf sich zukommen lassen oder aktionistisch und hektisch gestalten. Nur präventives und bewusstes Handeln schafft die Möglichkeit, die Innovationen, Notwendigkeiten und Probleme zu bewältigen und gute Qualität zu schaffen. Damit wir Zukunft bewusst gestalten können, brauchen wir als Grundlagen: die Einstellung, dass wir uns in unserem Leben ständig weiterentwickeln und verändern – es also keinen Stillstand gibt. Zukunft beginnt heute – wer Zukunft auf morgen verschiebt, wird sie nie erreichen! klare Visionen, Wünsche, Hoffnungen und Neugierde und Entdeckungs- und Wissensdrang als motivierende Zielgrößen, die wir konkret angehen wollen. die persönliche Kompetenz, Methoden, Strategien und Anleitungen, um diese Zielgrößen erreichen zu können und sie konkret werden zu lassen.

Was heißt eigentlich „verändern”? Etwas Neues entdecken oder etwas anders machen ist allein noch keine Veränderung: Entscheidend ist das Bewusstsein bei der Veränderung. Wenn ich zu einer Veränderung gezwungen werde, kämpfe ich dagegen an und werde bei der nächsten Gelegenheit wieder in die alten Verhaltensweisen zurückfallen. Veränderung heißt auch nicht, dass immer mehr und immer besser gearbeitet werden muss. Es gibt eben Grenzen der Verbesserung, und ein „NullFehler-Programm” bleibt eine Fiktion. Die ständige Anspannung, Belastung und der dabei auftretende Stress wären ja auch nicht von den Mitarbeitern auf Dauer auszuhalten und würden eventuell sogar zum Kollaps führen können. Die Grenzen der Steigerung sind offensichtlich schon beim Turmbau zu Babel erkannt worden, obwohl viele Architekten und Manager noch heute um jeden Meter kämpfen. Ist das Bewusstsein vergleichbar mit dem der Kinder am Strand: Meine Burg ist größer als deine? Wenn per Zufall andere Ergebnisse herauskommen, ist das keine Veränderung. Verändern heißt doch den Willen zu haben, etwas zu verändern: „Ich mache das jetzt anders!” Das bewusste Angehen von alten Strukturen, Denk- und Verhaltensweisen gehört zum Verändern immanent dazu und zeigt den eigentlichen Kern der Veränderung auf: Wie kann ich den Weg der Veränderung gehen, um zu anderen Zielen zu kommen? Wie kann ich mit den dabei auftretenden Problemen, Konflikten und Widerständen fertig werden, und welche Methoden und Instrumente helfen mir dabei? Wir müssen lernen, mit diesen neuen Situationen fertig zu werden, um die neuen Ziele zu erreichen. Veränderungsmanagement begleitet diesen Weg und soll auch gerade in den schwierigen Phasen helfen, den Weg bis zum Ziel konsequent weiterzugehen. Phasen der Konsolidierung und Ruhe helfen dabei aber genauso wie Motivations- und Frustrationsphasen: Sie kennen die Erkenntnis- und Veränderungsschübe nach dem Urlaub! Veränderungsmanagement heißt Lernen lernen, um bewusst etwas zu verändern oder neue Ziele zu erreichen – das ist ein ständiger zukunftsorientierter Lernprozess ...

214


Veränderungsmanagement: Von der Unmöglichkeit einer glaubhaften Veränderung, ohne sich selbst zu verändern

Verändern – aber wie? Alle reden von Veränderungen, aber wie setzt man sie durch? Schon vor rund dreißig Jahren schrieb der Verhaltenspsychologe Werner Correll, dass „Lernen, Weiterbildung, Schulung des Verhaltens ... heute zu einer wichtigen Existenzbedingung für den Einzelnen und für die Gemeinschaft und damit auch zu einem Politikum ersten Ranges geworden sind. ... Indessen geht es nicht allein um eine Vermehrung und ständige Ergänzung des Wissens, sondern vielmehr um die Schulung der Fähigkeit, erworbenes Wissen in neuen Situationen, auf die man sich noch gar nicht vorbereiten und einstellen kann, sinnvoll und schöpferisch anzuwenden.“ Sollte der „erwachsene berufstätige Mensch“ dazu nicht in der Lage sein, wird er als „obsolet und damit fast unbrauchbar erscheinen.“ Heute sprechen wir schon von „lernender Organisation“, ja von „atmendem Unternehmen“ (VW), deren Mitarbeiter die Systeme flexibel agieren und reagieren lassen, um den Anforderungen des Marktes gewachsen zu sein. Letztendlich ist jedoch immer der Mensch, der einzelne Mitarbeiter gefordert, dem ständigen Veränderungsprozess zu entsprechen, d. h. er muss fortdauernd lern- und veränderungsbereit sein, denn Lernen ist nichts anderes als eine „Änderung des Verhaltens“. Veränderungen erfahren wir im Arbeitsleben, wenn wir unsere Arbeitsleistungen erhöhen, die Arbeitsstrukturen und die Arbeitsweisen anpassen müssen, um im harten Wettbewerb mithalten zu können. Veränderungen werden in unserer Gesellschaft gefordert, wenn der Einzelne wieder mehr Selbstverantwortung übernehmen soll, ebenso national wie international, wenn wir den Standort Deutschland halten und uns dem internationalen Wettbewerb stellen wollen. Veränderungen greifen in unseren persönlichen Bereich, sodass wir umdenken müssen in Bezug auf Lebens- und Berufsplanung. Aber wie gehen die Menschen damit um? Wie stellen sie sich auf die Lösung dieser vielfältigen und anspruchsvollen Probleme ein. Lernen – und damit die Veränderung – hat nicht nur eine intellektuelle, sondern auch eine affektive Seite. Wie kann das „Lernen lernen“ bewältigt werden? „Es muss sich dringend etwas ändern, bitte helfen Sie uns!“ – Dieser Satz, der noch etwas unkonkret Missstimmung und Verunsicherung beschreibt, ist oft der Ausgangspunkt für eine Beratung. Der gewünschte Berater bekommt nun den Auftrag, Analysen durchzuführen, neue Konzepte zu präsentieren und Strategien für deren Umsetzung zu erarbeiten.

Veränderungsmanagement …

215

Soweit erscheint dieser Schritt alltäglich, sinnvoll, zeitgemäß. In der Erarbeitungs- und Präsentationsphase sind alle Beteiligten hoffnungsvoll, optimistisch bis euphorisch. Oft scheint es jedoch so, als sollte allein das Tätigwerden des Beraters die Veränderung bringen. Doch er kann nur Veränderungen in Gang setzen, begründen, begleiten, und im Sinne Montessoris allen Beteiligten helfen, es selbst zu tun. Schnell wird deutlich, dass es nicht genügt, sich für ein neues Konzept zu entscheiden. Die Umsetzung der neuen Ansprüche und Erkenntnisse erfordert ein entsprechendes Verhalten der beteiligten Personen, was letztlich nichts anderes bedeutet, als eine Anpassung, Veränderung des bisherigen Verhaltens.

Grundelemente der Veränderung Zehn Grundelemente der erfolgreichen Veränderung: Was ist notwendig, damit ich gut entwickeln, lernen und verändern kann hin zum neuen Denken? Welche Elemente dienen als Grundlagen, um erfolgreich zu verändern? Von diesen Grundlagen sollten möglichst viele bei einer Veränderung vorliegen. Einfachheit Kurz, klar, verständlich, transparent, kleine Schritte, einfache Methoden. Motivation Akzeptanz, Stimulation, Anregungen, bedürfnisorientiert, Visionen, Formen. Struktur Gliederung, Ordnung, Übersichtlichkeit, Hervorhebungen, Konzept, Strategie. Prägnanz Wesentliches, Prioritäten, Ziele, Bereiche, Profilierungen, Besonderheiten. Offenheit Ausprobieren, kritik- und konfliktfähig, kein Null-Fehler-Programm, kooperativ. Effizienz Ergebnis- und handlungsorientiert, wirksam, Erfolge, Synergieeffekte, störungsfrei. Identifikation Beziehung, Nähe, persönliche Bindung, Selbstverantwortung, Engagement, Glaubwürdigkeit. Reflexion Controlling, Erfahrungen, Fehler, Bewusstmachung, Empfindungen. Vernetzungen Übertragen, Transfer, Bereiche gliedern und verbinden, ganzheitlich, integrativ. Wiederholungen Festigung, Mehrfachnutzung, Konsolidierung, Sicherheit.

216


Etwas ändern, anders an die täglichen Herausforderungen und Arbeiten herangehen, kann so schwer nicht sein? Kennen Sie auch Menschen, die mit guten Vorsätzen ins neue Jahr gehen, die endlich mit einer vernünftigen Diät abnehmen wollen, die das Rauchen aufgeben wollen, die endlich damit anfangen wollen, regelmäßig Sport zu treiben? Ein gutes Fitness-Studio ist schnell gefunden, aber dann lässt der Terminkalender angeblich keine Zeit übrig, der innere Schweinehund besitzt auch mehr Macht als erwartet ... Neue Aufgaben und veränderte Anforderungen im Betrieb lassen sich auch nicht leichter umsetzen als die relativ kleinen Vorsätze im privaten Bereich, im Gegenteil, die sozialen Verflechtungen der Mitarbeiter und die Abhängigkeit der verschiedenen Abteilungen erschweren deren Umsetzung. Diesem sehr sensiblen Punkt im Verlauf eines Veränderungsprozesses muss besondere Aufmerksamkeit und viel Zeit gewidmet werden, denn die Menschen, die daran beteiligt sind, haben ihr ganz spezielles Verhaltensrepertoire, das nicht einfach umprogrammiert werden kann. Hier findet Lernen, also Verhaltensänderung statt (Abb. 30). Ein Lernprozess verläuft nicht gleichförmig und gleichmäßig, sondern höchst individuell, und hängt von den Erfahrungen und Möglichkeiten des Einzelnen ab. Viele Menschen können nicht ohne Schwierigkeiten an eine Veränderung herangehen, sondern sie entwickeln an diesem Punkt des Veränderungsprozesses Abwehrmechanismen: Killerphrasen anstelle von Argumenten, Ausreden statt Stellungnahmen, Lamentieren statt Analysieren. War zunächst durch Druck und äußere Notwendigkeit ein Veränderungsbewusstsein vorhanden, gerät die Veränderungsbereitschaft zu einem Problem. Im Einzelfall wird eine Verbesserung durch strukturelle und grundsätzliche Veränderungen in Frage gestellt („Was bringt uns das?“ oder „Wer garantiert denn den Erfolg?“). Jetzt treten die „Verhinderer“ in Aktion: Emotionen, Einstellungen, Strategien, die die neue Herausforderung und Chancen abblocken und Mühe und Verunsicherung ersparen sollen. Doch eine wirkliche Veränderung zwingt zum Loslassen alter Gewohnheiten, zum Abbauen von Hürden und schließlich zur Akzeptanz des Neuen, sodass inhaltlich an den Zielen gearbeitet werden kann. Jetzt erst können konkrete Maßnahmen zu ersten Versuchen und Verbesserungen führen. „Verhinderer“ überwinden – Veränderungen beginnen!


217

Quelle: ©Regenthal Abbildung 30: Verhaltensveränderungskurve

Idealtypische Verhinderer Zehn idealtypische Verhinderer, die einer erfolgreichen Veränderung entgegen stehen. Sie liegen meistens als vernetzter Komplex vor und sind so nur schwer direkt aufzulösen, aufzuheben oder zu beseitigen.

218


Beharrungsvermögen Vielen Menschen fällt es schwer, Veränderungen hinzunehmen, weil sie zu sehr am Vertrauten hängen, nicht offen und flexibel genug sind und nicht in Bewegung kommen. Manchmal ist es ein krampfhaftes Festhalten an veralteten Strukturen. Ruhebedürfnis Manche Menschen wollen keine Unruhe oder Aufregung. Ihr oberstes Ziel heißt: Ich will meine Ruhe und bloß keinen Stress haben! Veränderungen stören meine Ruhe. Sicherheitsbedürfnis Keine Experimente, keine Verunsicherungen! Diese Menschen suchen Sicherheit durch Vertrautes und Bekanntes – Veränderungen stören und verunsichern. Das Sicherheitsbedürfnis ist als Grundbedürfnis stark ausgeprägt und sehr grundlegend. Machtpositionen Einmal erreichte Machtpositionen werden verteidigt, wenn sie durch Veränderungen angegriffen scheinen. Alle versuchen – offen oder verdeckt – persönliche Vorteile zu bekommen, zu halten und nicht wieder abzugeben. Meist werden Konflikte als Sachauseinandersetzungen geführt – dahinter stehen sehr oft Machtkämpfe. Ängste Fast alle Menschen haben für sich Defizite, die mehr oder weniger ausgeprägt und bewusst sind. Aber jeder kennt seine Mängel und hat entsprechende Ängste. Auch diese Ängste vor dem Eingestehen fachlicher und persönlicher Mängel verhindern Veränderungen. Es entstehen Ängste, ob man die Veränderung tragen und aushalten kann. Unglaubwürdigkeit Aus Angst, Unsicherheit und mangelndem Verantwortungsbewusstsein wird oft versucht, Fehler zu vertuschen oder zu verstecken. Lieber nichts offen zeigen, es könnte verkehrt sein! Dies bedeutet, nicht zu seinen Taten zu stehen, Reden und Tun nicht glaubwürdig miteinander zu verbinden. Lieber keine Veränderungen, sie könnten die Fehler aufdecken, sodass man sich glaubwürdig darstellen muss. Kritikunfähigkeit Viele Menschen können nur schwer Konflikte und Kritik aushalten, sie können damit nicht umgehen. Sie sind für sie belastend, störend und manchmal nicht lösbar. Veränderungen bringen Konflikte und häufig auch Kritik mit sich. In der Folge müssen negative Gefühle ausgehalten und verarbeitet werden. Dadurch werden Veränderungen von vielen Menschen auch als sehr belastend und bedrohend angesehen. Distanzverhalten Die Arbeit in einem Betrieb zwingt dazu, sich täglich über mehrere Stunden mit Menschen zu arrangieren, mit denen man sich mehr oder weniger gut versteht. Jeder hat hier seine eigene Strategie, sich eine private oder persönliche Sphäre, seine Nische oder eine Art Rückzugsmöglichkeit zu schaffen, um damit fertig zu werden. Nähe kann von vielen Menschen nur sehr schlecht ertragen werden, daher entwickeln sie ein mehr oder weniger ausgeprägtes Distanzverhalten. Durch Veränderungen müssen die Distanzen neu bestimmt werden, bzw.


219

die Veränderungen verschieben die geschaffenen Distanzen und gefährden auch private Nischen – also lieber keine Veränderung, die mich bedrängt und einbezieht und mich aus meiner privaten Höhle herausholt! Verantwortungslosigkeit Lieber nicht persönlich Stellung beziehen, sich eher neutral bis gleichgültig verhalten und sich schon gar nicht selbstverantwortlich zeigen! Wer weiß, welche Folgen das für mich hat. Lieber anderen die Schuld und damit auch die Verantwortung zuschieben. Das ist doch nicht meine Sache! So können Veränderungen nicht erreicht werden. Das Abschieben auf andere Beteiligte ist zwar einfach, schafft aber keine erfolgreichen Verbesserungen und ist verantwortungslos. Vertrauenslosigkeit Entscheidet sich jemand für einen Arbeitsplatz, geht er eine Bindung ein. Diese gibt ihm Orientierung und Sicherheit und setzt gleichzeitig Vertrauen und Konsensfähigkeit vo-raus. Die Identifikation mit dem Betrieb, in dem man arbeitet, stellt eine Bindung dar, die durch Vertrauen und Zutrauen gehalten wird. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass ein Mitarbeiter eine positive Einstellung entwickelt und sich entsprechend leistungsstark einsetzt. Ist diese Vertrauensbasis gestört, liegt fehlendes Vertrauen evtl. schon in der Persönlichkeit des Einzelnen begründet, werden Veränderungen nur schwer akzeptiert.

Ein Veränderungsprozess verlangt auch Risikobereitschaft, da das vorher umrissene Ziel im Ergebnis auch anders ausfallen kann, variiert oder neu bestimmt werden muss. Hier wird Vertrauen von beiden Seiten zur Grundlage für Veränderungen. Wer sich nicht vertrauen kann, kann auch kein Vertrauen anderen gegenüber aufbauen ...

Konfliktmanagement: Auseinandersetzung mit Konflikten und Krisen als Chance. Immer wieder kommt es vor, dass Probleme bestehen bleiben, obwohl wir uns um Lösungen bemühen. Ein Konflikt (Komplex) ist im Gegensatz zum Problem (fachlich/sachlich) immer mit Emotionen beladen. Dies verursacht Unwohlseinsgefühle wie Unsicherheit, Angst oder Wut gegenüber anderen Personen bis hin zu leichteren Beschwerden ( ... wenn ich daran denke, wird mir schlecht ...) oder auch stärkeren körperlichen Beschwerden und sogar psychosomatischen Erkrankungen ( ...diese Person macht mich ganz krank!). Zu einem Konflikt gehören meistens zwei Positionen. Es können die in uns widerstreitenden Interessen oder auch Wertvorstellungen sein, das ist dann ein Konflikt, den wir mit uns selbst haben (Intra-Rollenkonflikt): Ich muss eine bestimmte Aufgabe erledigen und habe jetzt die Zeit dazu – ich bin aber total abgespannt und würde mir lieber eine Ruhepause gönnen.

220


Oder wir haben es mit einem Konflikt mit einer anderen Person oder Rollen zu tun, also wenn unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen (Inter-Rollenkonflikt). Konflikte belasten das Zusammenleben und können auf Dauer nicht – ohne weiteren Schaden zu verursachen – unter den Teppich gekehrt werden. Es gibt nur eine Möglichkeit und dies ist zugleich die Beste: Sie müssen ran und den Konflikt lösen! Nicht gelöste Konflikte belasten – gelöste Konflikte stärken und sind eine Chance zur Verbesserung. Die folgenden Schritte sollen Ihnen dabei helfen. Vieles lässt sich übertragen auf Konfliktgespräche. Vielleicht versuchen Sie zunächst einmal, Ihre Fähigkeiten selbst einzuschätzen (Abb. 31 und 32):

Quelle: ©Regenthal Abbildung 31: Konfliktmühle – Analysemodell zur Bewusstmachung


221

1. Schritt: Konfliktwahrnehmung Worum handelt es sich? Erlebe ich die belastenden Emotionen, oder ist es nur ein Problem, das sich ganz sachlich lösen lässt? Beispiel 1: Wir waren für Freitag verabredet. Sie können nun doch nicht? Welchen Termin schlagen Sie stattdessen vor? Beispiel 2: Wir waren für Freitag verabredet. Sie können nun doch nicht? Wissen Sie nicht, wie wichtig mir dieser Termin war? Sie können doch nicht einfach Termine doppelt belegen! Sie meinen wohl, ich hätte nichts anderes zu tun? Schade, dass Sie mich wie Luft behandeln! Es geht bei diesen einfachen Beispielen um dieselbe Sache: Eine Terminkollision, die immer wieder einmal vorkommt, aber wir sehen, wie unterschiedlich das Gespräch verlaufen kann und in welchem Fall eine schnelle, unbeschwerte Lösung möglich ist. Im anderen Fall wird aus dem Sachproblem der Terminkollision ein Konflikt durch ein paar Sätze, die „sitzen“. Es schwingt eben viel mehr mit in diesen Sätzen, als die reine Sachinformation. Vorwürfe, Unterstellungen, Sie kennen so etwas. Gut ist es zu unterscheiden, worum es bei einem Konflikt geht.

2. Schritt: Konfliktarten erkennen Um einen Konflikt gut bearbeiten zu können, muss ich wissen, um was für einen Konflikt es sich handelt, worum es eigentlich geht. Was will mein Gegenüber? Was will mir mein Gegenüber mit dem Satz: „ Sie meinen wohl, ich hätte nichts anderes zu tun?“ noch alles sagen außer: „Ich habe sehr viele Termine wahrzunehmen“. Was ist ihm so wichtig, dass er keine Ruhe gibt? Dieser „dicke Brocken“ lässt sich nicht ohne weiteres aus dem Weg räumen und muss deshalb zerkleinert werden. Er muss gewissermaßen durch die Mühle gedreht und in seine Einzelteile zerlegt werden, damit die Einzelaspekte des Konfliktes besser zu Tage treten und behandelt werden können. Verschiedene Elemente können dabei helfen. Klassische Konfliktarten sind der: Zielkonflikt – haben wir gleiche oder unterschiedliche Ziele? Strategiekonflikt – gehen wir denselben Weg? Beurteilungskonflikt – sind wir gemeinsam dieser Meinung/schätzen wir das anders ein? Bewertungskonflikt – ist es für Sie so wichtig, wie für mich/haben wir die gleichen Werte und Vorstellungen? Verteilungskonflikt – ich möchte aber mehr, als Sie mir zugestehen! Zuständigkeitskonflikt – das fällt aber in meinen Kompetenzbereich! Beziehungskonflikt – mögen Sie mich etwa nicht?

222


Es gibt die drei Haupttypen: den Situationskonflikt, den konstruktiven und den destruktiven Konflikt sowie die Untertypen mit unbewussten, verdeckten, offenen, scheinbaren, bewussten, unterschätzten oder überschätzten Konflikten. Je nach Konfliktart geht es um etwas Unterschiedliches, und es muss dementsprechend unterschiedlich reagiert werden. Wenn wir herausgefunden haben, ob es sich eher um einen Ziel – oder einen Beurteilungskonflikt handelt, dann können wir auch mit den entsprechenden Maßnahmen gegensteuern. Gut ist es, sehr genau hinzuhören. Watzlawick führt aus, dass es in der menschlichen Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt gibt. In unserem Beispiel ist der Inhaltsaspekt der Termin, den wir gemeinsam vereinbart haben. Der passt mir aber nicht mehr, weil etwas noch Wichtigeres oder Dringenderes an seine Stelle getreten ist (auf der Beziehungsebene wird also die Entscheidung gefällt). Rechnen Sie während eines Veränderungsprozesses immer mit diesen „Verhinderern“, stellen Sie sich darauf ein. Beobachten Sie, welche auch in Ihnen wirksam werden, und wie Ihre Mitarbeiter reagieren. Begegnen Sie ihnen mit Geduld und Ernsthaftigkeit und überwinden Sie sie sachlich, ohne Schuldzuweisungen und Abqualifizierung. Im Folgenden werden zehn Schritte für einen erfolgreichen Veränderungsprozess aufgestellt. Rechnen Sie in jedem der zehn Schritte mit dem Auftreten der „Verhinderer“, und lassen Sie zu, dass diese ihren Raum brauchen, um überwunden zu werden. Umso verbindender und glaubwürdiger werden die Veränderungen ihre Wirkung entfalten. Kürzlich las ich eine Anmerkung über die Freiheit. Dass ihr Wesen darin bestehe, dass ihre Natur nicht gegeben ist, sondern dass ihre Funktion darin liege, etwas anderes zu werden, als sie in jedem gegebenen Moment ist. Sie ist die Möglichkeit zur Entwicklung. In einem Veränderungsprozess liegen große Möglichkeiten und Chancen. Nutzen und geben auch Sie die Freiheit, die Möglichkeit zur Entwicklung. Lösen Sie sich von der Vorstellung, Veränderungen seien belastende Pflichtübungen, Notwendigkeiten, um formalen Ansprüchen gerecht zu werden. Sie bieten Ihnen, Ihrem Team oder Ihrer Belegschaft die Möglichkeit, individuelle Fähigkeiten und spezifische Vorstellungen einzubringen und zu verarbeiten, um sich dann in einem überzeugenden Profil darzustellen.


223

Quelle: ©Regenthal Abbildung 32: Konfliktmanagement

Veränderungsprozesse Veränderungsprozesse gelingen in zehn Schritten besser mit: 1. Akzeptanz: Anlässe machen uns auf die Veränderung aufmerksam, schaffen das Veränderungsbewusstsein durch die Notwendigkeiten und den möglichen Nutzen. Vom sicheren Polster zur Veränderung. Krisen sind Veränderungsdruck, aber auch Chancen zur Verbesserung! 2. Beteiligung: Mit einem Partner, Coach, in der Gruppe oder im Team erfahren wir Unterstützungen durch andere Personen. Wechselbeziehungen und Auseinandersetzungen mit anderen verdeutlichen den eigenen Standpunkt. 3. Umdenken: Durch das Erkunden des Umfeldes erfahren wir unsere Stärken und Schwächen als Ist-Analyse, können Ursachen und Alternativen erforschen und schaffen ein entsprechendes Bewusstsein, um Fallen und Verhinderer bzw. Blockaden zu erkennen und auch erste Lösungsansätze. Das „Herumdenken“ ist Vorbereitung zum Umdenken!

224


4. einer Strategie: Veränderungen brauchen einen Fahrplan, eine Vorgehensweise. Eine möglichst einfache und bewusste Strategie hilft, bei Veränderungsproblemen im Veränderungsprozess zu bleiben. Die erfolgreiche AMC-Strategie zeigt die einzelnen Schritte auf: Soll-Ist-Analysen, Methoden, Maßnahmen, Maßnahmenkonzepte und Controlling. 5. einer Zielsetzung: Ohne Zielsetzung verläuft man sich, und ein Controlling ist nicht möglich. Ziele sollten aber realistisch sein und keine Wunschträume. Nur klare strate-gische und operationale Ziele helfen bei der Veränderung. Sie bündeln alle Ressourcen auf diesen Punkt und ermöglichen so eher die Zielerreichung. 6. Methoden: Sie sind notwendige Instrumente für den Veränderungsprozess. Durch den Einsatz und das Ausprobieren der Methoden und Regeln schaffen Sie erste Anleitungen und auch eigene Erfahrungen. Wenn Sie für jeden Schritt eine entsprechende Methode haben, können Sie sicherer zu echten Veränderungen kommen. 7. Handeln: Suchen Sie im Rahmen Ihrer AMC-Strategie entsprechende Methoden, um sie in kleinen, aber konsequenten Schritten auszuprobieren und zu handeln. Probieren Sie auch Alternativen, um alte Strukturen und Erfahrungen loszulassen. Entlasten Sie sich von Altem und Belastendem, entspannen Sie durch Pausen und Urlaub und klare Trennungen von Altem und Neuem, von Beruf und Privatleben. Erleben ist dann der dritte Schritt. Er umfasst die neuen Empfindungen und Erfahrungen und diese sollten auch genossen und damit bewusst gefestigt werden. 8. einer Chaos-Phase: Jede echte Veränderung wird nicht einfach verlaufen, sondern erst einmal in Chaos und Unsicherheit münden. In der Umsetzung kommen Probleme und Krisen und wollen den Erfolg einer Veränderung verhindern (Festhalten an alten Strukturen!). Das bewusste Durchleben der Chaosphase ist das Herausfiltern der Veränderungselemente. Hier geht es um konsequentes Handeln, um Selbstdisziplin, um Lernprozesse und letztlich um die Glaubwürdigkeit der Person, ob sie wirklich die Ziele erreichen will. 9. Controlling: Durch einen Ist-Soll-Vergleich können wir über unsere Erfahrungen reflektieren, aus Fehlern lernen, erste Ergebnisse festhalten, einüben und bestärken, und damit das Neue bewusst machen. Was haben Sie verändert und damit tatsächlich verbessert? Was haben Sie dabei über sich und die anderen Beteiligten gelernt? Wie ist es Ihnen dabei ergangen? 10. einer Verfestigung der neu erreichten Veränderungen: Bauen Sie die neuen Erfahrungen in Ihre Rahmenstrukturen fest ein (Integration), damit sie nicht verloren gehen, sondern sich erfolgreich auswirken können. Implementieren Sie das Gelernte in Ihren bisherigen Strukturen, übernehmen und übertragen Sie die Veränderungen. Machen Sie sich das Umdenken bewusst! Vielleicht können Ihre Erfahrungen auch verallgemeinert und auf andere Bereiche übertragen werden – als Richtlinien, als Regeln oder als permanente Lernprozesse. Wie können Sie daraus kontinuierliche Veränderungsprozesse machen – eine lernende Organisation entwickeln? Wer aufhört sich zu verändern, hört auf zu leben!


225

Veränderungen sind sehr komplex – sie brauchen deswegen einfache Strukturen Am Anfang sind die Situationen und das Verhalten in Ordnung, man fühlt sich wohl und sicher und denkt auch nicht an Veränderungen. Das Gesamtsystem ist in der Balance und es gibt keine Anlässe dafür, es zu verlassen. Sobald aber solche Anlässe, Auslöser und Ursachen für Veränderungen vorhanden sind, entsteht der Veränderungsdruck und auch der Wille zur Veränderung: Ich muss, ich will, ich kann! Automatisch, gleichzeitig und unabdingbar bekommen wir dann aber auch die Angst: Verunsicherung, Unsicherheit, Angstgefühle, Defizite und Schwächen in Bezug auf die Veränderungsmöglichkeiten, Fragen über Folgen, Konsequenzen und Auswirkungen usw. Gerade in dieser Zeit des Umdenkens und Neuanfangs sind Veränderungskonzepte, Veränderungsstrategien, Veränderungsmethoden und Richtlinien als „Krücken oder Gehhilfen“ notwendig, um die ersten neuen Schritte besser machen zu können. Es sind notwendige Orientierungshilfen und Anleitungen, um ein neues Verhalten probieren und lernen zu können und dabei nicht zu große Fehler zu machen und zu große Ängste haben zu müssen. „Angstwegnehmer“, Orientierungshilfen, Motivatoren und Lernanleitungen, um sich aus dem alten Denken lösen und neue Wege, Wege der Veränderung, gehen zu können. Für diese wichtige und schwierige Entscheidungssituation sind solche Instrumente gut – später aber wieder überflüssig. Durch das Probieren neuer Wege mit „Gehhilfen“ bekommen wir erste eigene Erfahrungen in Bezug auf konkrete Verhaltensveränderungen und Bewusstseinsveränderung. Diese Erfahrungen bauen die Ängste und Unsicherheiten ab und schaffen wieder erste Sicherheiten, sodass jetzt die Methoden und Richtlinien weniger nötig sind. Ein starres Festhalten an diesen Regeln würde der Weiterentwicklung entgegenstehen. Die eigentliche Qualitätsentwicklung und das flexible Reagieren auf unterschiedliche neue Situationen brauchen eigene Einschätzungen und Entscheidungen, die auf eigene Erfahrungen zurückgehen. In dieser Phase der Veränderung geht es um Festigung der neu erlernten Verhaltensweisen, Einstellungen und neuen Erfahrungen und Kompetenzen, die dann auch wachgehalten werden müssen durch Schulungen und „Training on the Job“ und aktuell abrufbar sein müssen. Bei diesem „Einschleifen und Festigen“ kommt die neue Kompetenz zum Tragen und schafft wieder wie früher Sicherheit und Wohlgefühl und damit auch gute Ergebnisse. Durch Innovationen kann diese Situation ausgebaut und ergänzt werden – bis dann die Veränderung wieder neu beginnt: Da capo – von vorn. Wir brauchen die Loslösung aus starren Regeln und brauchen auch unbedingt eigene Erfahrungen, um die Qualität weiterzuentwickeln („ohne Krücken besser laufen zu können“) und um besser auf neue Situationen reagieren zu können. Meister ihrer Branche brauchen keine Regeln mehr – sie handeln auf Grund ihrer Erfahrungen und entwickeln selbst neue Regeln. Vertrauen Sie jetzt lieber Ihrem Gefühl und Ihren empathischen und emotionalen Entscheidungen und nicht den alten Lernregeln. Innovationen und Weiterentwicklungen wären sonst ja auch nicht möglich. Abweichend von den Regeln müssen Sie reagieren, bei Ungewöhnlichkeiten, Auffälligkeiten und Störungen, die aufzeigen, dass nicht die gewohnte Situation vorliegt. Hier ist schnelles Umdenken und ein „neues Regelwerk“ gefordert: Regeln für gewöhnliche Situationen helfen jetzt nicht mehr – eigene und neue Regeln sind nötig – neue Veränderungen!

226


„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ [Chinesisches Sprichwort]

Stressmanagement: Stress ist selbstgemacht! Stressmanagement beginnt bei mir Die Menschen sind nicht gestresst durch die Wirklichkeit, sondern nur durch ihre Vorstellung, wie sie glauben, dass es sei. „Keine Zeit!”, „Das schaffen wir nicht mehr!”, „Ich weiß gar nicht, was ich sonst noch alles machen soll!”, „Hier tanzt der Papst im Kettenhemd!”, „Bei uns brennt die Luft!” Überall landauf – landein – „Land unter!” Überall die gleichen Klagen: Wie soll es weitergehen und wie lange noch? Blinder Aktionismus ohne Perspektiven, Ziele und Konzepte – Sisyphos pur! Jeden Tag den Stein neu unter Mühen nach oben rollen, in der Gewissheit, dass er, wenn er oben ist, sofort wieder herunterrollt. Wer bin ich, wo bin ich, was bin ich? Stress ist der unvermeidliche Preis für umfassende Veränderungen und Lebens- und Denkweisen mit hohen Erwartungen. Er macht krank und zerstört unsere Lebensgrundlagen: Bluthochdruck, Magenbeschwerden, Depression und Erschöpfung ... Aber wir sind dem Stress nicht hilflos ausgeliefert. Wir müssen lernen, den Stress als Chance für eine notwendige Veränderung zu sehen und durch entsprechende Strategien damit umzugehen. Die Realität ist nicht Stress; Stress ist nur in unserer Vorstellung, in unserer Schwierigkeit, sich den Bedingungen anzupassen: Stress ist selbstgemacht ...

Ich brauche Stress Ich brauche den Stress. Ohne Stress wäre ich weniger wichtig, würde weniger wahrgenommen werden und mich selbst darstellen können, könnte mich weniger rausreden, dass ich faul bin, undiszipliniert Zusagen nicht einhalte und mich verantwortungslos (aus mir unwichtigen Dingen) heraushalte. Ohne Stress hätte ich richtig Stress. So kann ich jammern, finde wiedererkennendes Verständnis und bekomme sogar Unterstützung. Je größer der Stress, desto wichtiger bin ich. Ich brauche den Stress. Ohne Stress komme ich nicht richtig zum Arbeiten. Ich muss erst in der richtigen Arbeitsatmosphäre sein, damit ich gut denken kann – ich brauche den Druck, sonst werde ich nicht fertig. Ich fühle mich in Stresssituationen richtig wohl – es läuft so richtig ab! Je größer der Stress, desto besser kann ich arbeiten. Ich brauche den Stress. Ohne Stress würde ich nicht rechtzeitig gewarnt, dass ich die Anforderungen an mich nicht mehr ertragen kann. Es ist eine Alarmreaktion, die mir hilft, rechtzeitig die mich erdrückenden Faktoren zu stoppen. Wenn ich ohne den Stress so weiterleben würde, würde ich nicht mehr weiterleben können, sondern zerstören. Der Stress stoppt falsche und schlechte Entwicklungen. Je größer der Stress, desto mehr hilft er mir bei notwendigen Veränderungen.


227

Stress ist da – wir müssen lernen, damit umzugehen Stress ist für einige erdrückend und für andere wichtig. Stress ist ein Modewort, eine Ausrede und andererseits eine notwendige und gute Situation. Es gibt guten und schlechten Stress. Wir müssen lernen, mit unserem Stress bewusst umzugehen. Das Ziel ist nicht, keinen Stress zu haben – das Ziel ist, mit dem Stress aktiv und bewusst umgehen zu können. Stressmanagement muss also sehr individuell sein und auch gerade diesen sehr unterschiedlichen Spannungsbogen aufzunehmen. Was einige als Stress empfinden, ist für andere eine gute Situation – Stress wird sehr unterschiedlich wahrgenommen und kann ganz anders wirken. Entscheidend ist nicht die reale Situation, sondern entscheidend ist die persönliche Wahrnehmung, Einschätzung und der bewusste Umgang damit. Wenn einer an Stress leidet, leidet er nicht an wirklichen Bedingungen, sondern an den Vorstellungen davon. In einer Zeit der Beschleunigung, der permanenten Veränderung, der Krisen und der gestiegenen Ansprüche mit weniger Ressourcen ist Stress die normale Folgewirkung. Wir müssen uns auf neue Situationen einstellen und selbst umstellen, umdenken und neue Denk- und Verhaltensstrukturen erlernen. In dieser Zeit der Unsicherheit wünschten wir uns vielleicht die „alten Zeiten” zurück, aber wir können nur erfolgreich sein, wenn wir lernen, uns auf diese Bedingungen der Zukunft einzustellen – und dazu gehört auch der erhöhte Stresspegel. Wir haben nur eine Chance: Wir müssen lernen, mit diesem Stress aktiv gestaltend umzugehen. Ängste, Unsicherheiten, Unzufriedenheiten und Stresssituationen – bis hin zu ausweglos erscheinenden Situationen und Konflikten – prägen die allgemeine Stimmung in Wirtschaft und Gesellschaft. Man fühlt sich überlastet, überfordert und sieht auch keinen Ausweg und keine Chance zur positiven Veränderung. Wie soll man das nur aushalten? Erste körperliche Anzeichen oder gar Zusammenbrüche zeigen als Alarmzeichen: Das Ende der Fahnenstange ist erreicht! Ist man dieser Belastung und diesem Stress hilflos ausgeliefert? Besonders, wenn man ja doch weiß, dass die Empfänglichkeit für Stressbelastung bis zu 80 Prozent durch das Erbgut vorbestimmt ist, ist es schwer zu glauben, dass Forschungsergebnisse und Langzeiterfahrungen aufzeigen, dass man seine Lebensqualität durchaus spürbar verbessern kann: Jeder kann lernen, seine Wahrnehmungen, Denkweisen, Bewertungen und Verhaltensweisen zu verändern. Wir müssen lernen, die Tatsachen, die wir nicht verändern können, anders wahrzunehmen und anders zu bewerten.

Um-Denken: Zehn Regeln zum Stressabbau Lernen Sie das „Um-Denken” in kleinen Schritten. Versuchen Sie, bevor ein Stressauslöser die Stressbelastungen hervorruft, bei sich selbst einen „Antistressschalter” umzulegen, um damit aus Ihren alten Stressstrukturen herauszukommen. Versuchen Sie mit Hilfe von einfachen Regeln, mit dem neuen Denken anzufangen, um damit den Stress zu stoppen. Lernen Sie das „Um-Denken”! Diese Regeln können vielleicht helfen, den Stress zu verringern oder

228


gar nicht aufkommen zu lassen. Stress ist Anzeiger für eine notwendige Verhaltensänderung – die Regeln sind dafür eine Hilfestellung. Sie können sich auf eine Regel eine Woche lang konzentrieren und dann eine zweite dazu nehmen usw. Finden Sie aus diesem Angebot die für Sie zutreffenden und wichtigen Punkte heraus und stellen Sie sich so ein persönliches AntiStresskonzept zusammen mit ca. fünf bis sieben Regeln, die Sie Woche für Woche ergänzt und weiterentwickelt haben. Durch dieses Entwicklungstraining lernen Sie das „UmDenken”. Das Selbsttraining kann durch gemeinsame Beratungen und Besprechungen noch verstärkt werden: Reden Sie mit anderen Personen über Ihre Regeln, den Gebrauch und Ihre Erfahrungen. Diese Bewusstmachung erhöht die Erfolgschancen. Für die Verhaltensveränderung hier noch ein paar Strategietipps, die aufbauend und unterstützend den Trainingserfolg verstärken: 1. Planen Sie schriftlich Wenn Sie kein klares Ziel vor Augen haben, verlaufen und verzetteln Sie sich. Schreiben Sie Ihr Ziel und Ihre Richtlinie, die Sie sich vornehmen wollen, an einem sichtbaren Ort auf (Karte auf dem Schreibtisch, in den Planer usw.). Das wird erinnern, auffordern, konzentrieren und kontrollieren. 2. Entwickeln Sie Gewohnheiten Wenn Sie Gewohnheiten entwickeln wollen, geht das am ehesten durch Regelmäßigkeiten. Versuchen Sie Ihr neues Verhalten möglichst zu festen und gleichen Zeiten, das „läuft automatisch” ab und hilft eher, die Widerstände zu überbrücken. Machen Sie aus den festen Zeiten ein festes Ritual, eine Tradition! Wenn Verhaltensverbesserungen nicht nur zufällig und einmalig, sondern nachhaltig und erfolgreich sein sollen, machen Sie aus den neuen Aktionen, Maßnahmen und Handlungen eine Ordnung oder ein Konzept, damit daraus eine Gewohnheit wird. Erst wenn Sie, wie beim Autofahren, lernen, das neue Verhaltensprogramm über ca. 30 Tage konsequent einzuüben, „sitzt” das neu erlernte Verhalten, sodass es dann „automatisch” passiert. Lernen Sie das „Schalten” wie in der Fahrschule. Schalten Sie über einen Monat Ihren Stress bewusst ab, damit es dann automatisch läuft und zur Gewohnheit wird. Neues erlernt man durch konsequentes Üben! 3. Gehen Sie in kleinen Schritten Wenn Sie etwas Neues probieren, machen Sie es sehr vorsichtig und in kleinen Lernschritten, die Sie dann je nach Lernerfolg langsam steigern können. Übernehmen Sie sich nicht, wenn Sie schwierige Elemente, die Sie vielleicht sogar überfordern, gleich an den Anfang stellen. Gönnen Sie sich auch die ersten Lernerfolge (an kleinen Beispielen, die Sie an den Anfang stellen), um auf diese Motivation aufbauen zu können. Neues erlernt man durch kleine Schritte! 4. Suchen Sie Alternativen Wenn ein Versuch zu scheitern droht oder sowieso nicht möglich ist, können Sie mit einer echten Alternative sofort „ausweichen” und trotzdem Ihr Ziel erreichen. Außerdem werden Sie dadurch flexibler und auch sicherer und entspannter, wenn Sie sich nicht nur „durchquälen” müssen oder erfolglos in Ihrem Versuch sind. Planen Sie Alternativwege, um Ihr Ziel zu erreichen!


229

5. Handeln Sie konsequent Wenn Sie warten, bis Sie Lust haben, das Neue auszuprobieren, dann wird das eher selten passieren. Spielen Sie in der Übungszeit „Roboter” und handeln Sie ganz konsequent, auch ohne Lust. Ihre Gefühle können Sie nur schwer beeinflussen, doch handeln können Sie immer. 6. Belohnen Sie sich Wenn Sie sich nicht den Nutzen und Ihre Vorteile klarmachen, wissen Sie nicht, warum Sie sich so schinden und geben eher auf. Bauen Sie sich ein Push- und Pull-Modell auf. Schreiben Sie auf, warum Sie sich verändern müssen (Notwendigkeiten als Push-Faktoren, die drücken) und welchen Nutzen und welche Vorteile Sie haben, wenn Sie sich verändern (Nutzen als Pull-Faktoren, die ziehen). Diese Auflistung sollten Sie so aufhängen, dass Sie sie sehen können – das motiviert. Darüber hinaus ist es sinnvoll, sich für einzelne erfolgreich durchgeführte neue Aktionen und Handlungen zu belohnen. Geben Sie sich etwas, gönnen Sie sich etwas und genießen Sie, wenn Sie „es geschafft haben” – oder eben nicht, wenn Sie es nicht gemacht haben! 7. Wählen Sie sich ein Motto Wenn Sie in schwierigen Zeiten einen Leitspruch haben, der Ihnen über die Hürden hinweghelfen kann, sollten Sie einfache „Kalendersprüche” sammeln. Dahinter steckt meistens eine Lernerfahrung und dahinter ein Problem, das erfolgreich gelöst wurde. Lernen Sie aus diesen Leitsprüchen, „motivierende Helfer” zu machen, um auch selbst lernen zu können und nicht nachzulassen. 8. Suchen Sie sich Vorbilder Wenn Sie lernen wollen, lernen Sie von anderen. Suchen Sie sich Vorbilder, die Sie ansprechen und „ausfragen”, wie sie das schaffen. Suchen Sie nach Methoden und Unterstützungen, um an Ihren Problemen zu arbeiten, indem Sie von anderen und ihren Stärken bezüglich solcher Problemlösungen lernen. Der Vergleich mit den Besten ist Benchmarking und in der Wirtschaft sehr erfolgreich: Durch den Vergleich zu anderen lernen, besser zu werden. 9. Erhöhen Sie den Druck Wenn Sie mit allen positiven Verstärkern nicht vorankommen, denken Sie einmal negativ. Veränderungen – besonders die verkrusteter Strukturen – brauchen Leidensdruck. Setzen Sie sich selbst unter Druck. Verabreden Sie sich mit wichtigen Personen, denen Sie Ihre Ziele ganz konkret vorher mitgeteilt haben (Ich will in dieser Woche zwei Mal min. 30 Minuten Sport machen!). Vielleicht können Sie sich zusammen verabreden, um es gemeinsam zu machen? Lassen Sie sich „mitziehen”. Wenn Sie dann nicht zu Ihrer Zielsetzung stehen, wird es peinlich, und das möchte doch jeder gern vermeiden. Machen Sie es also mit Partnern gemeinsam und/oder regeln Sie das so, dass Sie beim nächsten Treffen darüber berichten müssen. Sie können sich auch konkrete Ziele setzen und nicht nur nach „Belohnungen”, sondern auch nach „Bestrafungen” suchen. Wenn ich mein Ziel erreicht habe, kaufe ich mir für 100 Euro eine „Belohnung”, ansonsten spende ich das Geld oder verschenke es!

230


10. Gönnen Sie sich Auszeiten Wenn Sie in einer schwierigen Zeit eine Veränderung angehen, wird sie nur schwer erfolgreich sein. Suchen Sie für den Beginn eine gute Zeit aus, um besser anfangen zu können. Wenn Sie eine Auszeit brauchen, machen Sie ruhig eine bewusste Pause, um dann das Veränderungsprogramm möglichst bald wieder aufzunehmen. Wenn es zu schwer wird, sollten Sie nicht verzweifeln, sondern daran denken, dass man nach einem Urlaub mit neuer Kraft viel besser und schneller vorankommt und manchmal sogar die „verlorene Zeit” wieder herausholt. Sie sollten sich nicht überfordern, sondern – entsprechend Ihren Zielen – in kleinen und realistischen Veränderungsschritten vorangehen. Nur so finden Sie ihren eigenen Weg und Ihre eigene neue Identität!

Stress-Abbau Stress ist nicht normiert definierbar. Die gleichen Bedingungen für unterschiedliche Menschen erzeugen in manchen Fällen überhaupt keinen Stress, und für andere wiederum bedeutet das Stress in Höchstform. Stress lässt sich nicht objektiv messen oder vergleichen, sondern bleibt ein sehr persönliches Phänomen. Es ist eigentlich ein interdependentes Beziehungsproblem als ein gravierendes Missverhältnis zwischen Person und Umwelt. Negative Auswirkungen hat der Stress nur dann, wenn man mit diesem Missverhältnis nicht umgehen kann. Formen dieses Missverhältnisses treten in zwei Bereichen auf: im Leistungsbereich (Anforderungen der Umwelt stimmen mit den Fähigkeiten der Person nicht überein) und im Anspruchsbereich (Ansprüche und Wünsche der Person stimmen nicht mit den Befriedigungsmöglichkeiten überein). Die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Stress kommen von der subjektiven und objektiven Wahrnehmung und der Einschätzung der Betroffenen. Der gleiche Auslöser kann ganz unterschiedlich eingeschätzt und bewertet werden: Ein zusätzliches Arbeitsprojekt kann zum Beispiel für den einen Mitarbeiter eine positive Abwechslung und Herausforderung sein (Eustress – ein positiver Stress) und für den anderen Mitarbeiter eine Belastung (Dysstress – ein negativer Stress), obwohl beide bezüglich dieser neuen Leistungsanforderung nicht die richtige Kompetenz haben. Zum Stress-Abbau ist es also wichtig, genau herauszufinden, wo Sie Ihre Stress-Schwächen haben – wo Sie ein Missverhältnis zwischen Person und Umwelt als persönliche Belastung empfinden. Je genauer Sie für sich Ihre Stress-Auslöser analysieren und formulieren können, desto besser können Sie natürlich diesen Stress abbauen. Schreiben Sie für sich eine Liste von Stress-Auslösern zusammen, die Sie in einem Monat gesammelt haben und versuchen Sie daraus eine Prioritätenliste zu machen (die Top-Ten meiner Stress-Auslöser). Die Übersicht mit den Strategien des Stress-Managements können Sie dabei als Grundlage und Anregung nehmen, um damit systematisch die einzelnen Möglichkeiten zu berücksichtigen. Letztlich gibt es vier Bereiche, die beim Stress-Abbau angegangen werden könnten: durch das Verbessern meiner Fähigkeiten (Kompetenz verbessern, Verhalten verändern durch Schulungen, Training und Verhaltensveränderung), durch das Verändern meiner Ansprüche und Wünsche (realistische Visionen, Ziele und auch realistische Ansprüche an sich selbst und andere),


231

durch das Verändern der objektiven Anforderungen (keine Überforderungen, sondern klare Zielabsprachen, Prioritäten finden und Zeitmanagement beachten), durch das Verändern der objektiven Bedingungen (Veränderung der Bedingungen, besonders dann, wenn die anderen Maßnahmen nicht zur Erleichterung oder Verbesserung geholfen haben – sie sind meist grundlegende Entscheidungen).

Stress-Faktoren aktiv angehen Nachdem Sie nun Ihre ersten persönlichen Analysen durchgeführt und Schwerpunkte bei Ihren Stressfaktoren zusammengestellt haben (Prioritätenliste als Ihre Top-Ten), geht es darum, den negativen Stress strategisch und konzeptionell anzugehen. In der Form einer Matrix können Sie Ihre Stressfaktoren jetzt einsetzen und erste Handlungsschritte und Zielsetzungen formulieren. Denken Sie dabei auch an mögliche Fallen und Alternativen. Je genauer Sie ein solches Handlungskonzept für sich erarbeiten können, sogar mit Methoden, Instrumenten und festen Terminen, desto erfolgreicher können Sie dem Stress begegnen. Gehen Sie systematisch und in kleinen Schritten voran. Stress abbauen ist ein Lernprogramm: 1. Entspannung schaffen Stress ist Anspannung – finden Sie Entspannung als einen Gegenpol zum Ausgleich! Alles was der Entspannung dient, sollten Sie sich überlegen und zu Ihrem persönlichen Programm zusammenstellen: schlafen, gesund essen und trinken, Musik hören, Entspannungstechniken, Pausen, Sport treiben ... 2. Ursachen angehen Finden Sie die Hauptverursacher heraus, die für Ihren Stress verantwortlich sind. Die Arbeitsvorbereitung und Arbeitsorganisation können sehr entlastend sein und zumeist auch effektiver und effizienter, wenn sie einmal genau durchgeplant wurden. Hier sind noch viele Verbesserungsmöglichkeiten und Stressabbaumöglichkeiten versteckt – ein Fundus, den Sie nutzen sollten. Zeit- und Projektmanagement können dabei helfen, verschiedene Konzepte sinnvoll miteinander zu verbinden. 3. Stress aktiv gestalten Entwickeln Sie für sich ein persönliches Anti-Stress-Konzept, um dem Stress nicht einfach ausgeliefert zu sein. Was können Sie wie und womit tun? Nehmen Sie den Stress nicht als gegeben, sondern als selbst gestaltbar. Die Anleitungen sind Leitlinien, die Ihnen dabei helfen könnten. Und wenn wirklich Stress angesagt ist, nehmen Sie das als Chance und Herausforderung an, um vielleicht viel Arbeit loszuwerden oder auch, um viel oder Neues zu schaffen. Stress hat auch positive Seiten, weil er manchmal hilft, in dieser Hochzeit erfolgreich die anstehenden Anforderungen und Probleme anzugehen. Hinterher kann die Entspannungszeit kommen (möglichst vorher fest mit einplanen). 4. Lernen mit Stress umzugehen Wo brauchen Sie Stress und warum? Lernen Sie Stress als normal anzusehen, wie ein Kind, das neu in seine Umwelt hineinwächst und lernen will und muss. Viele neue Erkenntnisse und Erfahrungen würden wir nicht kennen lernen, wenn wir nicht bereit wären, den Stress auf uns zu nehmen. Lernen Sie Stress auszuhalten, vielleicht sogar Spaß am Stress zu haben und als zum Leben und Arbeiten notwendig anzusehen.

232


Formulieren Sie Ihre Vision und leiten Sie dann entsprechende Grundsätze davon ab. Das ist die Basis, von der aus Sie dann strategische und operationalisierte Ziele entwickeln können. Klare Ziele mit konkreten Anzeigern und Zeiten ermöglichen die bessere Umsetzung mit den einzelnen Maßnahmen und sind auch Grundlage für ein Controlling. Erst die genaue Zielfindung schafft die erfolgreiche Veränderung! Zu allgemeine Ziele („Das muss besser werden!“) helfen nicht weiter. Bauen Sie sich ein genaues Zielsystem auf, das hilft zuerst Ihrer Klarheit und Ihrem Bewusstsein und letztlich natürlich auch der besseren Umsetzung und dem Controlling als Soll-Ist-Vergleich (erste Erfolge, die durch das Controlling bewusst werden, verstärken den neuen Lernprozess dabei). Auf der Suche nach der richtigen praktischen Umsetzung und den entsprechenden Maßnahmen kann die Kraftfeld-Analyse helfen. Dabei werden mögliche Probleme und günstige Verstärker mit eingebaut zu einem richtigen Aktionsplan. Dieser Aktionsplan ist nicht nur gut für die Vorbereitung, sondern auch zur Begleitung der Umsetzung in die Praxis. Je systematischer Sie vorgehen, desto weniger Fehler werden Sie machen. Aber es werden noch genug Probleme und Verhinderer auftauchen, die Ihnen bei einem effektiven StressAbbau noch entgegenstehen. Sie sind selbst für Ihren Stress verantwortlich – Sie können Ihren Stress auch nur selbst so managen, dass er Sie nicht mehr erdrückt!

Selbstcontrolling als lernende Organisation Was ist eigentlich Qualität? Im Sinne von Konfuzius ist Qualität die subjektive Wahrnehmung dessen, was eigentlich sein sollte – also die ganzheitliche Verbindung von Qualitätsstandards, subjektiven Einschätzungen von innen und außen und dem Vergleich. Qualität im konfuzianischen Sinne zu sehen, fällt uns Europäern eher schwer. Qualität muss für uns messbar und überprüfbar sein. „Made in Germany“ und Qualitätszertifikate nach DIN-Norm sollen helfen, Qualität zu erzeugen und nach außen zu dokumentieren. Doch wir wissen alle, dass Qualität nicht nur einfach durch ein Zertifikat oder Qualitätsaudits geschaffen wird, sondern durch die tägliche Umsetzung der entwickelten Qualitätsrichtlinien durch die Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Nur durch das Leben und Verhalten in diesem Sinne, sodass die Abnehmer – die Kunden – das auch wirklich merken und empfinden, kann wirklich nachhaltige Qualität gemacht werden. Also gehört die subjektive Wahrnehmung genauso mit zur Qualität wie die objektiven Qualitätsstandards – sie sind Teile einer ganzheitlichen Qualität. Wie Hermann Hesse sagt: „Unsere Bestimmung ist, die Gegensätze richtig zu erkennen; erstens nämlich als Gegensätze, dann aber als Pole einer Einheit.“ Nur durch die Verbindung dieser beiden Pole durch eine begeisternde Identität kann Qualität erlebbar werden. Nur durch die Identifikation der Mitarbeiter und der Kunden wird Qualität überhaupt erst sichtbar und wirksam.


233

Auf dem Wege zu einer lernenden Organisation In Zeiten verkrusteter Strukturen, Handlungs- und Entscheidungsunfähigkeit, Krisen und Zusammenbrüchen brauchen wir neue Denkstrukturen, Perspektiven und Möglichkeiten des Handelns. Notwendig sind nicht „Inkompetenz-Kompensations-Kompetenzen“, sondern vorbildliche Führungskräfte und Möglichkeiten gemeinsamen Handelns durch Controlling und lernende Organisationsentwicklungen. Der erste Schritt in Richtung CI ist ganz entscheidend – der letzte Schritt schafft die bleibende Wirkung. Im ersten Schritt muss der Prozesscharakter deutlich aufgenommen werden, um Motivation zu schaffen für die nächsten Schritte und um das Controlling zu integrieren. Controlling beginnt also mit der Ist- und SollAnalyse und muss nicht nur die Effizienz und die Effektivität des CI-Prozesses überprüfen und einen Soll-Ist-Vergleich ermöglichen, sondern auch weiterhin den Prozess in Gang halten und immer wieder und weiter anschieben, sodass daraus eine lernende Organisation wird. CIProzesse sind nur dann erfolgreich, wenn sie nicht ein statisches Ende haben, sondern permanente Veränderung bedeuten. Das bedeutet auch, den Umgang mit Fehlern und Konflikten im Rahmen des CI-Prozesses neu zu definieren. Eine lernende Organisation kann letztlich nur dann funktionieren, wenn die Personen lernbereit die Veränderungen auch für sich selbst glaubwürdig und vertrauensvoll mittragen und umsetzen. Zur Steuerung des Prozesses durch einen Wechsel von Theorie und Praxis und durch immer neue Maßnahmen, Innovationen und Weiterentwicklungen ist eine starke Steuerungsgruppe notwendig. Nur eine motivierte und kreative Moderations- und Koordinierungsgruppe kann einen kontinuierlichen Veränderungsprozess in Gang halten, und nur ein guter Prozess schafft gute Ergebnisse. „Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder, als der, der ohne Ziel umherirrt.“ [Gotthold Ephraim Lessing] Controlling ist Selbstcontrolling und umfasst hauptsächlich zwei Fragen: 1. Habe ich/haben wir meine/unsere Ziele erreicht? Die Frage nach der Effektivität zielt ab auf die Wirkungen, auf die Messung der Ergebnisse. Wenn der Soll-Ist-Vergleich zeigt, dass die Ziele noch nicht erreicht sind, kann dann direkt nachgebessert werden. Dieses strategische Controlling muss Maßnahmen und Methoden beinhalten und auch Indikatoren, die zeigen, ob wir das Ziel wirklich erreicht haben (Bewusstmachung der Ergebnisse und Ziele). 2. Wie habe ich/haben wir die Ziele erreicht? Habe ich/haben wir auf dem Weg zum Ziel die Ressourcen richtig eingesetzt, waren die Methoden richtig? Wie sorge ich dafür, dass die Ziele erreicht werden? Die Frage nach der Effizienz zielt ab auf mögliche Einsparungen, Verbesserungen, Erleichterungen und auch auf die konkreten Fehler oder Verhinderer. Gefragt sind auch die Strukturen und Arbeitsweisen und ob sie bei der Zielerreichung hilfreich oder hinderlich waren. Dieses

234


operationale Controlling muss Maßnahmen und Methoden beinhalten und messbare sowie konkrete Indikatoren, die zeigen, wo und wie wir bei der Zielerreichung besser vorgehen können. Die Effektivität ist ergebnis- und outputorientiert, die Effizienz ist prozessorientiert, d. h. inputorientiert. Häufig werden diese beiden Begriffe verwechselt und auch nur als Einzelorientierung gesehen. Gefragt sind dann nur oberflächliche Effekte, die Ergebnisse. Aber mit welchem Aufwand wurden diese Erfolge erreicht? Wäre es vielleicht nicht viel besser gewesen, vom Anspruch nur 80 Prozent der Ergebnisse erreichen zu wollen, aber mit wenigen effizienten Maßnahmen? Das wäre ökonomischer, strategischer und hätte eher synergetische Wirkungen. Mit 20 Prozent der wichtigsten Maßnahmen 80 Prozent des Erfolges zu erzielen, ist effektiv und effizient. Der Arbeitswissenschaftler Pareto aus Italien hat die 20-80-Regel erkannt und für das Zeitmanagement aufgestellt. Sie trifft aber auf alle Bereiche des Lebens und Arbeitens zu und verdeutlicht damit auch die Schwierigkeit, die letzten 20 Prozent zum 100-prozentigen Erfolg noch zu bekommen. Dazu sind 80 Prozent der Maßnahmen notwendig: Stress, Hektik, volle Energie, keine Entlastung, 100-prozentige Anspannung und Anstrengung und ein Null-Fehler-Pro-gramm. Können wir glaubwürdig und auf Dauer diesem hundertprozentigen Anspruch gerecht werden? Die Leistungsansprüche sollen und können nicht gesenkt werden, sie müssen aber praktisch umsetzbar sein. Ein Selbstcontrolling hilft dabei, indem Probleme und Fehler aufgedeckt und die Lösungen als echte Chancen der Leistungssteigerung integriert werden. Nicht eine problemfreie Arbeit, sondern nur das erfolgreiche Umgehen mit Problemen kann das Ziel einer glaubwürdigen Projektentwicklung sein. Zusammen mit Innovationen und der Motivation der Beteiligten wird daraus eine lernende Organisation, die daraus einen permanenten Verbesserungsprozess macht. Um Verbesserungen zu erreichen, müssen wir etwas verändern. Aber wenn wir es verändern, wird nicht alles verbessert. Es bleibt ein offener Prozess, ein Risiko. nach Lichtenberg Ein Selbstcontrolling im Rahmen einer lernenden Organisation bezieht sich auf folgende Problembereiche, die die Basis für eine notwendige Verbesserung sind. Verkrustete Strukturen: Organisationsstrukturen, Hierarchien und Machtstrukturen, informelle Strukturen. Schlechte Arbeitsweisen: Arbeitsbedingungen/-ausstattungen, Arbeitsstrukturen/-abläufe/-weisen, Qualität der Arbeitsergebnisse. Schlechte Erfahrungen: Unsicherheit, schlechte Vorbilder, Erfolglosigkeit, Umgang mit Prozessen, Fehlern und Kritik, Nutzen und Notwendigkeit klarmachen.


235

Individualismus und Egoismus: Hohe Erwartungen und wenig Kompetenzen, Fehlen von Selbständigkeit und Selbstverantwortung, Misstrauen und Beklagen. Fehlende Veränderungsbereitschaft: Aufwand (Kosten, Zeit, persönlicher Aufwand), Ängste und Widerstände, Einwände und Killerphrasen, Inkonsequenz und Unglaubwürdigkeit im Denken und Verhalten. Wenn in Bezug auf diese Untersuchungs- und Qualitätskriterien die Ist-Analyse die Stärken und Schwächen sichtbar gemacht hat, können direkt Ziele abgeleitet und entwickelt werden, die Stärken zu bestärken und die Schwächen abzubauen.

„Die eigenen Stärken zu stärken ist besser, als Schwächen zu schwächen.“ [Alexander Großmann] Lernende Organisation heißt also vorrangig zu lernen, und das geht meistens am besten über erste Erfolgserlebnisse und nicht über die größten Hürden und Schwierigkeiten: Lernen heißt Be-Stärken, sich auf dem Weg sicherer machen, um die Ziele besser zu erreichen (SollAnalyse). Qualitätsverbesserungen: Organisationsgrundsätze, Organisationskonzepte und -strukturen, Qualität der Arbeitsweisen, Angebote und Produkte. Weiterentwicklung der Arbeitsweisen: Effiziente Arbeitsweisen, Selbstverantwortung, Verhaltensrichtlinien. Effektive und effiziente Prozesssteuerung: Akzeptanzschaffung, Steuerungsteam, Prozessentwicklung für eine lernende Organisation. Stärkung der Identität: Identifizierung mit Arbeit und Organisation, Aufbruchsstimmung und Motivation, Wir-Gefühl, Betriebsklima.

236


Profilierung des Images:

Kooperation mit anderen Organisationen, Kundenbindungen, Öffentlichkeitsarbeit, Bekanntheit und Ansehen, spezifisches und profiliertes Erscheinungsbild.

Nachdem deutlich ist, was in welche Richtung verändert werden muss, wird die Frage nach dem wie entscheidend für den Erfolg einer lernenden Organisation, um den Visionen, den Leitideen und Idealen möglichst nahe zu kommen. Als Anleitung für die Umsetzung der Theorie in die Praxis kann die Raster-Analyse dienen. Die Erfolgsfaktoren müssen gemeinsam und organisationsspezifisch umgesetzt werden. Um diese Veränderungen durchzuführen und zu Verbesserungen werden zu lassen, sind Vorgehensweisen und Methoden notwendig, die die Weiterentwicklungen im Prozess der lernenden Organisation synergetisch fordern und fördern. Der Quantensprung vom Was zum Wie bringt erst den Erfolg – der Weg ist das Ziel. Die Chinesen sagen dazu: „Zu wissen, wie man etwas macht, ist nicht schwer. Schwer ist nur, es zu machen.“

Corporate Controlling: Leitfragen zum Selbstcontrolling AHA-Effekte gibt es nur, wenn wir Analysieren – Handeln – Auswerten! 1. Habe ich meine/haben wir unsere Ziele erreicht? Strategisches Controlling als Frage nach der Effektivität in Bezug auf:

Qualitätsverbesserungen, Weiterentwicklung der Arbeitsweisen, effektive und effiziente Prozesssteuerung, Stärkung der Identität, Profilierung des Images.

2. Wie habe ich meine/haben wir unsere Ziele erreicht? Operationales Controlling als Frage nach der Effizienz:

Kontinuierliche Verbesserungs-Prozesse (KVP), Qualitätsmanagement, Soll-Ist-Vergleich nach der AMC-Strategie, Projektmanagement, Neue Steuerungs-Modelle (NSM), Budgetierung, Konfliktmanagement, Innovationsmanagement, Management by Objectives, Personalbeurteilungsgespräche.

3. Was habe ich/haben wir gelernt? Auswertung als Basis für eine lernende Organisation:

Bewusstmachen der Wirkungen, Stärkung des Selbstbewusstseins, Auswertung positiver und negativer Erfahrungen, Kompetenzveränderungen, Veränderungen der Verhaltensweisen, Reflexion der Werte und Grundsätze.


237

4. Wie kann ich/können wir den Prozess in Gang halten? Prozesssteuerung und Weiterentwicklung als permanenter Veränderungsprozess:

Vorbilder, Multiplikatoren, Führungskräfte zur Verstärkung, CI-Team, Steuerungs-/Prozessgruppe, zur Motivation, Steuerung, Kontrolle, Anlässe, Projekte zur konsequenten Umsetzung und Festigung, Ruhephase, Beispiele, Vergleiche, Probleme, Konkurrenzen zur Veränderung, neue Ziele, Anreize, Wettbewerbe, Nutzen, Anerkennung, Innovationen zur Motivation.

5. Welche Methoden können uns/mir dabei helfen? Selbstcontrolling als Basis für selbstverantwortliches Handeln:

Evaluationsmethoden, Befragungen, Soll-Ist-Vergleiche, Selbst-/Fremdbild, Zielvereinbarungs- und Personalbeurteilungsgespräche, Informations-, Berichts- und Kontrollsysteme, Aufwandsdokumentationen, Bench-Marking, GIP-Uhr, Identitäts-Uhr, Qualitätsindikatoren, Kennziffern.

Projekt-Controlling Als Indikatoren für einen Selbstcontrollingprozess müssen selbst spezifische Indikatoren ausgewählt und festgelegt werden, die die Qualität des Projektes verdeutlichen und messen können. Dabei sind verschiedene Ebenen des Controllings zu unterscheiden: Normatives Controlling (Unternehmensgrundsätze, Werte, Leitbild), Strategisches Controlling (Organisationsstrategien und Übersichten, Bereichs-und Abteilungs-Konzepte, Unternehmensziele), Operatives Controlling (alle Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse), Strukturindikatoren zur Qualität (Organisationsstrukturen, Ausstattung, Ressourcen), Prozessindikatoren zur Qualität (Unternehmens-/Qualitätsprozesse), Ergebnisindikatoren zur Qualität (Bilanzen, Standards, Erfolge, Verbesserungen), Muss-Kriterien (verpflichtende Indikatoren zum Vergleich, Branchenranking), Soll-Kriterien (differenzierte Indikatoren zum spezifischen Ranking), Kann-Kriterien (selbst gewählte Kriterien zur Selbst-Evaluation). Diese Auflistung kann nur Anregung sein, um selbst wichtige Kennzahlen festzulegen. 1. Strukturindikatoren zur Qualität Ressourcenqualität: Optimierung des geringsten Aufwandes, Bilanzen, Statistiken, Kapazitäten, Strukturen,

238


Kostenstrukturen, Wirtschaftlichkeit, Nachfragesituation. Organisations- und Ausstattungsqualität:

Ablauforganisation, Informations- und Entscheidungswege, Betriebsklima, Ausstattungsniveau, Lage und Infrastruktur.

Mitarbeiterqualität:

Personalentwicklung, Kompetenzen, Fluktuation, Krankenstand, Fortbildungsbereitschaft, Beratungsakzeptanz, Arbeitsplatzzufriedenheit, Identifikation, Teilnahme, Einsatz und Engagement.

2. Prozessindikatoren zur Qualität

Projektgrundsätze, Leitbilder, Projektkonzepte, Teil-Konzepte, Verhaltensweisen, Zusätzliche Angebote, Förderkonzepte, Einbeziehung und Beteiligung der Teilnehmer, Konfliktmanagement-Strategien, Prozessgruppen, Steuerungsteams, Verbesserungsvorschläge.

3. Ergebnisindikatoren zur Qualität

Abschlüsse, Zielerreichung, Zufriedenheit aller Beteiligten, Akzeptanz, persönlicher Nutzeffekt, Controllinganzeiger aus Projekten, Verhaltensweisen, Konflikt- und Problembewältigung, Konsensbildung.

Ergebnisse der Öffentlichkeitsarbeit/Berichterstattung Qualität kann aber nicht zertifiziert und eingefordert werden, sondern nur durch gegenseitiges Vertrauen glaubwürdig aufgebaut werden. Zur Entwicklung von qualifizierten Angeboten, Prozessen und Strukturen ist das Vertrauen unabdingbare Voraussetzung. Stimmige Konzepte und gutklingende Grundsätze im wirksamen Design ersetzen aber nicht das konkrete Verhalten im Alltag, und nur das bringt diese Rahmenbedingungen zum Leben mit positiver Aus-


239

strahlung. Um Verbesserungen zu erreichen, sind Veränderungen notwendig, und somit auch Prozesse mit allen Beteiligten und einem gewissen Risiko. Dies führt zur Abkehr von der struktur- und ergebnisorientierten Qualitätsvorstellung hin zu einer Prozessqualität. Gelingt es, die Qualität des Prozesses positiv zu beeinflussen, werden auch die Ergebnisse direkt verbessert. Der Prozess bestimmt die Qualität der Ergebnisse, das Vertrauen die Qualität des Prozesses. Das Vertrauen bleibt somit die letzte und entscheidende Zielgröße. Immer wieder Vertrauen wagen!

CI-Check als Praxistipp Corporate Identity Akademie Gerhard Regenthal Braunschweig © 2008/Rohentwurf Erst im Vergleich zeigt sich, wo der eigentliche Handlungsbedarf liegt und Ihre Besonderheit und Alleinstellung! Der Corporate Identity Check, der von der CI-Akademie Gerhard Regenthal in über zehn Jahren in der konkreten CI-Beratung entwickelt wurde, gibt Ihnen Klarheit und Bewusstsein und ist die Basis für die Antworten auf Ihre unterschiedlichen Fragen: Wer sind wir eigentlich? Wo stehen wir? Welche Stärken und Schwächen haben wir? Wie werden wir gesehen? Wo müssen wir was tun? Dieser Roh-Entwurf dient zur groben Orientierung und als Basis für die persönliche Weiterentwicklung feinerer spezifischer Qualitätskriterien im ganzheitlichen Gesamtkonzept für Ihr Unternehmen. Er hat nicht den Anspruch eines fertigen Systems, da er sehr allgemein für alle Branchen und Größen einen Anhalt geben soll. Besonders die Doppel-Abfragen sind noch nicht eindeutig getrennt und genau zugeordnet. Die Struktur hingegen ist ganz entscheidend, weil jeweils acht Unterkriterien zu einem Oberkriterium zusammengefasst werden und so eine reduzierte und transparente Qualitätsordnung entsteht, die mit der Spinnen-Analyse vernetzt, ausgewertet und visuell prägnant dargestellt werden kann. Dieser ganzheitlich vernetzte Aufbau schafft Klarheit für alle Beteiligten, ist effektiv und effizient, spezifisch und nach diversen Controlling-Ebenen entwicklungsund ausbaufähig und somit keine starre und einengende und für immer festgelegte Qualitätsgröße. Durch ein Corporate Controlling schaffen Sie ein identitätsstiftendes Bewusstsein, eine lernende Organisation zur gemeinsamen Veränderung, Gestaltung und nachhaltigen Implementierung (Abb. 33) und In-Gang-Haltung und damit weitergehende Erfolge. Bewerten Sie diese Aussagen auf Ihr Unternehmen bezogen. Berücksichtigen Sie bei der Bewertung die Meinung der Mitarbeiter und Kunden (Sie können die Befragung von Mitarbeitern und Kunden, da wo es möglich ist, auch getrennt durchführen, um dann das Selbstbild mit dem Fremdbild genau vergleichen zu können.). Die Note 1 bedeutet „trifft voll zu”/sehr gut und die Note 6 „trifft nicht zu”/ungenügend. Geben Sie für jeden Unterpunkt jeweils eine Note von 1 bis 6.

240


Quelle: ©Regenthal Abbildung 33: Nachhaltige Erfolge

1. Wir haben gute Unternehmensprozesse Funktionierendes CI-Team (Konzept-/Steuerungsgruppe) und Kommunikations-, Entwicklungsund Controllingprozesse. 1.1 Prozesssteuerungsgruppe(n), 1.2 Kommunikationsprozesse nach innen, Informationsflüsse, 1.3 Personalentwicklungsprozesse, 1.4 Qualitätsentwicklungsprozesse, 1.5 Veränderungsprozesse und Innovationsprozesse, 1.6 Kommunikationsprozesse und Darstellung nach außen, Werbung, PR, 1.7 Vernetzung der unterschiedlichen Prozesse, 1.8 Controllingprozesse.


241

2. Wir haben effektive Strategien Strategien, Konzepte, Methoden zur Gestaltung und Veränderung unserer Unternehmensstruktur und Unternehmensstrategie. 2.1 Langfristige betriebswirtschaftliche Strategien, 2.2 Marketingkonzepte und Vertriebsorganisation, 2.3 Profilierungskonzepte zur kontinuierlichen Verbesserung, 2.4 Aufeinander abgestimmte Teilbereichskonzepte und Abteilungskonzepte, 2.5 Unternehmensstrategien und Unternehmensführung, 2.6 Strategien und Methoden zur Außendarstellung, 2.7 Strategien und Methoden zur Verbesserung der Arbeitsorganisation, 2.8 Beraterunterstützung und Beratungskonzepte.

3. Wir haben eine gute Motivation Engagement und Einsatzbereitschaft aller Mitarbeiter für ihren Arbeitsbereich und gemeinsame Entwicklungsprozesse. 3.1 Beteiligungsmöglichkeiten, Handlungsbereitschaft, gemeinsame Entwicklungen, 3.2 Mitarbeitermotivationen, 3.3 Vorbildliche Führungskräfte, 3.4 Entscheidungsfreiräume für Mitarbeiter, 3.5 Variable Motivationsmittel, 3.6 Risikobereitschaft, Veränderungsbereitschaft, Angstfreiheit, 3.7 Informations- und Kommunikationsstrukturen, 3.8 Konstruktive Zusammenarbeit.

4. Wir haben gemeinsam entwickelte Unternehmensgrundsätze Durch Prozesse entwickelte Grundsätze, Leitgedanken und Richtlinien als Basis für alle Maßnahmen nach innen und außen. 4.1 Leitbildprozesse mit Steuerungsgruppe und Controlling, 4.2 Ausrichtung und Vernetzung aller Maßnahmen nach innen und außen, 4.3 Gemeinsame und realistische Visionen, 4.4 Durch Prozesse entwickelte Unternehmensgrundsätze, Leitbilder, 4.5 Transparente Unternehmensziele,

242


4.6 Umsetzungskonzepte, 4.7 Führungsrichtlinien mit Reflexionsmöglichkeiten, 4.8 Verhaltensgrundsätze für alle Mitarbeiter.

5. Wir setzen unsere Grundsätze konsequent um Glaubwürdige und erfolgreiche Umsetzung der gemeinsamen Grundsätze am einzelnen Arbeitsplatz und in allen Bereichen nach innen und außen. 5.1 Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen, 5.2 Arbeitsstrukturen und Arbeitsweisen, 5.3 Glaubwürdiges Umsetzen und Leben am Arbeitsplatz, Problembewältigung, 5.4 Gemeinsame Zielvereinbarungen, Stellenbeschreibungen, 5.5 Konsequentes Verhalten untereinander, Teamentwicklung, 5.6 Umsetzungen der Grundsätze nach außen, 5.7 Projektmanagement und Zeitmanagement, 5.8 Leistungssteigerung und Ressourceneinsparung.

6. Wir sind eine lernende Organisation Controlling, Verhaltens- und Bewusstseinsveränderungen und Konflikt- und Qualitätsmanagement im Sinne einer lernenden Organisation. 6.1 Lernbereitschaft der Mitarbeiter, gemeinsame Lernprozesse, 6.2 Weiterbildung, Trainings, Schulungen, Kompetenzverbesserungen, 6.3 Offenheit für Neues, Kreativität, Pilotprojekte, Innovationsmanagement, 6.4 Verhaltens- und Bewusstseinsveränderungen aller Mitarbeiter, 6.5 Konfliktmanagement, Stressmanagement, Umgang mit Krisen und Problemen, 6.6 Qualitätsmanagement, Verbesserungsprozesse, Informations- / Datensysteme, 6.7 Reflexionssysteme für alle Beteiligten, Austausch- und Feedbackmöglichkeiten, 6.8 Kontinuierliche Controllingprozesse, Befragungen der Mitarbeiter und Kunden.

7. Wir haben eine gute Innenwirkung Einstellungen der Mitarbeiter, Betriebsklima, Wir-Gefühl, selbstverantwortliches Handeln als die Identität in unserem Unternehmen. 7.1 Einstellungen aller Mitarbeiter,


243

7.2 Selbstverantwortliches Denken und Handeln aller Mitarbeiter, Arbeitsverhalten, 7.3 Persönliche Bindung und Identifikation aller Mitarbeiter, 7.4 Führungs- und Leitungsstrukturen, 7.5 Arbeits- und Betriebsklima, 7.6 Ganzheitliche Identitätsprozesse, 7.7 Wir-Gefühl, Zusammengehörigkeitsgefühl, 7.8 Pflege der Unternehmenskultur.

8. Wir haben eine gute Außenwirkung Auftreten und Ansehen bei Kunden, Kooperationspartnern und in der Öffentlichkeit als Image des Unternehmens. 8.1 Einheitliches Erscheinungsbild, Corporate-Design-Konzept, 8.2 Abgestimmte, effektive Öffentlichkeitsarbeit, Corporate-Communication-Konzept, 8.3 Emotionale Ansprache und Bindung an Angebote und Unternehmen, 8.4 Hohe Wiedererkennung und Bekanntheit, 8.5 Markenprofil/-positionierung, Wettbewerbspositionierung, Corporate Branding, 8.6 Kundenorientierung/-bindung, Kundenzufriedenheit/-begeisterung, 8.7 Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, Vertrauen der Kooperationspartner, 8.8 Gutes Ansehen in der Öffentlichkeit.

Identität ist keine Uniform W. Otto Geberzahn

Identität als Konstruktion Als der Maler Georg Baselitz begann, die Figuren in seinen Bildern auf den Kopf zu stellen, konnten auch Kunstliebhaber, die nicht unbedingt Experten waren, einen Baselitz sofort als solchen erkennen. Die Form der Coca-Cola-Flasche hat sich im Bewusstsein vieler Menschen in aller Welt stärker eingeprägt als der Inhalt der Flasche. Der Name Nivea, einst kaum mehr als eine gute Hautpflegecreme in einer schlichten blauen Dose, steht heute für eine international renommierte Körperpflegeserie, die zu einer sehr starken Marke wurde. Und Madonna,

244


dieses zahnlückige Chamäleon der Popindustrie, stilisierte sich zur Ikone, indem sie in bestimmten Abständen in immer neue Rollen schlüpfte. Diese wenigen Beispiele haben eines gemeinsam: Sie unterscheiden sich durch bestimmte Wesens- oder Formmerkmale von ihren Konkurrenten. Sie sind nicht naturgegeben, sie sind konstruiert. Wir lieben und genießen unser Leben, weil wir die Vielfalt, Buntheit und Gegensätzlichkeit der Welt wahrnehmen können. Mit Hilfe des Lichts sehen wir die Dinge unserer Umwelt, die Modulation in hell und dunkel, in unterschiedliche Farbspektren und Strukturen erzeugt Unterschiede. So können wir die Gegenstände voneinander unterscheiden, weil die Differenzen Objekte voneinander abgrenzen. In einem Schnee- oder Sandsturm ohne genügend Licht verlieren wir die Orientierung. Die Welt wird weiß, grau oder braun, die Konturen verwischen, wir verlieren jeden Halt. Identität kommt von lateinischen „idem“ und heißt soviel wie dasselbe, derselbe. Wenn jemand „er selbst“ oder „sie selbst“ ist, kann er oder sie nicht gleichzeitig ein anderer sein. Identität ist also die klare und unumkehrbare Abgrenzung vom Subjekt zum Objekt. In der Unternehmensidentität, also der Corporate Identity, haben Firmen, Konzerne und Organisationen in den vergangenen zwanzig Jahren in zunehmendem Maße die Chance gewittert, in zeitweise schwierigen Märkten über die Verbesserung ihres Images, also des Bildes, das sie nach außen abgeben, Profil zu gewinnen. Auch wenn Wally Olins, einer der Pioniere der CI-Branche, schon vor zwölf Jahren davon sprach, dass Corporate Identity im Prinzip ein Managementinstrument wie jedes andere sei, bleibt bis heute der Umgang mit ihr für die Mehrheit der Unternehmer und Manager ein eher vages, unklares und unscharfes Strategiefeld. Die Gründe hierfür liegen im Identitätsproblem selbst, seiner Entwicklung, dem Verständnis für dieses Thema und nicht zuletzt darin begründet, dass CI ein Soft-Faktor ist, der sich nicht in Zahlen pressen lässt. Außerdem gehört CI zu den Themen, die von Veränderung leben und bekanntermaßen nicht sonderlich beliebt sind. Jeder Mensch verändert sich ununterbrochen, physisch wie psychisch und bleibt doch immer derselbe. Seine Identität allerdings muss jeder Mensch von Geburt an unbewusst und bewusst aus unterschiedlichen Teilidentitäten generieren. Dasselbe gilt für Unternehmen und Organisationen, denn diese entwickeln sich nicht aus sich selbst heraus, sondern werden geformt und geleitet von Menschen, die wiederum eine eigene Identität besitzen. Werden Führungskräfte ausgetauscht, verändert sich in einem gewissen Rahmen auch die Identität des Unternehmens. Schon hier wird die personelle Abhängigkeit deutlich. Ein Individuum kann seine Identität nur im Rahmen seiner vorhandenen Teilidentitäten verändern und daraus sein Erscheinungsbild entsprechend definieren. Aus dem Bewusstsein seiner Eigenarten, Fähigkeiten und Charaktereigenschaften kann es einzelne Züge hervorheben und damit der Außenwelt ein veränderbares Bild vermitteln. Grundsätzlich kann es aber nie ein anderes werden. Identitäten von Unternehmen dagegen müssen grundsätzlich entwickelt werden und können nur in beschränktem Rahmen auf unveränderbare Gegebenheiten zurückgreifen. Unternehmen und Organisationen müssen sich ihre Identität schaffen, sie müssen sie regelrecht entwerfen

Identität ist keine Uniform

245

und konstruieren. So sind sie letztlich ein Konstrukt aus dem hochkomplexen Zusammenwirken aller Unternehmensteile, die in einem Prozess permanenter Rückkoppelungsbeziehungen die entstandene Identität verändern und wachsen lassen. Dr. Jürgen Häusler, CI-Spezialist und Geschäftsführer der Interbrand Zintzmeyer & Lux Gruppe, meint dazu: „Wir haben sehr lange daran geglaubt, man müsse nur das ans Tageslicht bringen, was in Unternehmen schlummere. Das ist zwar nicht ganz falsch, aber auch nicht ganz richtig. Identität ist das, was wir einer Organisation geben; denn Identität wird kreiert, ja sogar konstruiert!“

Identität schafft Aufmerksamkeit „Um der Rolle willen, die die eigene Person im anderen Bewusstsein spielt, inszenieren wir die hohe Kultur der Attraktivität“, schreibt der Wiener Medientheoretiker Georg Franck. In einer Gesellschaft des materiellen und informativen Überflusses geht es laut Franck letztlich um die Ökonomie der Aufmerksamkeit. Wahrgenommen zu werden, aus dem Strom der Masse herauszutreten und bemerkt zu werden, ist zu einer neuen Währung geworden, deren Wert für Individuen genauso besteht wie für Unternehmen. Was nicht beachtet wird, wird nicht wahrgenommen, was nicht wahrgenommen wird, existiert nicht. Auf diese banale Formel könnte man die Theorie der Aufmerksamkeit in der modernen Medien- und Wirtschaftswelt reduzieren. Doch auch wenn es, wie wir eingangs gesehen haben, der Unterscheidungen bedarf, um Identitäten wahrzunehmen, so muss sich die Beachtung aus einer soliden Grundlage generieren, will sie nicht wie ein Strohfeuer verpuffen. Deshalb können Identitäten nur dann dauerhaft attraktiv bleiben, wenn sie auf den entsprechenden Selbstwerten aufbauen. Die Zusammenführung von diversen Eigenschaften zu einem neuen Bild ist letztlich ein äußerst kreativer Prozess. Wem es gelingt, aus seinen Teilidentitäten, aus seinen Fähigkeiten, aus seinen Charaktereigenschaften und aus seinen Zielen im Betrachter eine neue Identität als Gesamtpersönlichkeit entstehen zu lassen, erregt damit Aufmerksamkeit. Diese Beachtung lässt sich aber nur dann über längere Zeit aufrecht erhalten, wenn sie kulturell abgesichert ist. Das heißt, die aufmerksamkeitserregenden Faktoren müssen in sich schlüssig und kontextuell abgesichert sein.

Identität heißt Veränderung Die Unterschiede sind also da, eine Identität vorhanden, und die Beobachter erfassen diese Repräsentanz als Image. Ein Unternehmen stellt sich in einem bestimmten Wahrnehmungsschema dar. Doch sobald sich diese Bilder im Beobachter festgesetzt haben, sind die Umfeldbedingungen schon wieder fortgeschritten und haben ein neues Stadium der Konditionen erreicht. Eine Firma hat beispielsweise die schnelle Entwicklung vom regionalen Anbieter zum Global-Player erlebt. Neue Produkte drängen in den Weltmarkt, neue Mitarbeiter in fernen Ländern arbeiten mit der heimischen Zentrale zusammen, und das Wachstum des Unternehmens erfordert Strukturen, die dem gerecht werden. Das Unternehmen muss also seine Identität der neuen Situation anpassen.

246


Über Veränderung wurde in der jüngeren Vergangenheit viel geredet und publiziert. Manche generierten gar ein so genanntes Veränderungsmanagement, was letztlich nichts anderes bedeutet als die Institutionalisierung prozessualer Selbstverständlichkeiten, die von vielen allerdings noch nicht als solche angesehen werden. Im Grunde geht es dabei aber um zwei wesentliche Aspekte: Einerseits muss die Organisation eine Sensorik entwickeln, die mit einem permanenten Steuern und Gegensteuern das Unternehmen im Markt navigiert. Andererseits müssen Regelmechanismen vorhanden sein, die Veränderungsprozesse um ihrer selbst willen verhindern helfen. Das spielt vor allem in Zeiten zunehmender Vernetzung eine Rolle. Der amerikanische Soziologe Richard Sennett kritisiert denn auch den uneingeschränkten und blinden Glauben an Veränderung: „Die Diskontinuität eines Netzwerks führt im Bewusstsein des Einzelnen zu Unsicherheit. Im flexiblen Kapitalismus erfahren Menschen, die sich verändern, drei Arten von Unsicherheit, nämlich durch ‚mehrdeutige Seitwärtsbewegungen‘, ‚retrospektive Verluste‘ und unvorhersehbare Einkommensentwicklung“. Sennett lässt keinen Zweifel daran, dass die Menschen den ununterbrochenen Wechsel ihrer Lebensumstände auf Dauer nicht verkraften können. Das gilt genauso für Unternehmen. Also keine Veränderungen? Aber selbstverständlich, doch müssen diese anders ablaufen, als vielfach angenommen. Grundsätzlich geht es darum, durch Veränderung die eigene Identität zu bewahren. Was auf den ersten Blick wie ein Paradoxon klingt, stellt sich als absolut notwendig heraus. Auf der Zeitachse von Lebenszyklen gibt es für Individuen, aber auch für Unternehmen, keinen Stillstand. Am erfolgreichsten überleben dabei diejenigen, die über das beste Kooperationsmodell verfügen. Kooperieren können aber nur diejenigen, die in fortgesetzter Kommunikation oder im Austausch mit ihrer Umwelt existieren. Aus diesen Beziehungen resultieren dann die Veränderungen, die oftmals gar nicht bewusst wahrgenommen werden, die aber sehr wohl bewusst gesteuert werden. Anders ausgedrückt: In der steten Beziehung zu den Kooperationspartnern bilden sich immer neue Identitäten, die als Ausdruck veränderter Bedingungen gelten können und die eigene Position sichern helfen. „Wir irren voran“, so lautet das Motto des Unternehmers Stephan Koziol. Ohne das Prinzip von Versuch und Irrtum wäre der Erfolg seines Unternehmens nicht denkbar. Wenn sich ein Weg als Irrweg herausstellt, wenn ein Produkt zum Flop wird, so muss das verkraftbar sein. Wer zwanghaft versucht, ein Unternehmen mehrfach redundant ohne Verluste in die Zukunft zu planen, wird mit seinem leblosen Konstrukt dauerhaft kaum erfolgreich sein. Deshalb geht es um Identitäten, die sich in einem fortlaufenden Prozess der inneren und äußeren Erneuerung befinden.

Sinnsuche durch Identität Folgen wir dem Soziologen G. Schulze, haben wir die Entwicklung von einer Überlebensgesellschaft zu einer Erlebnisgesellschaft hinter uns. Da, wo der Imperativ „Erlebe dein Leben“ zentrale Bedeutung gewinnt, ist a priori nicht mehr das Leben, sondern sein Sinn bedroht. Wo alles verfügbar ist, wächst der Bedarf an Sinn. Was früher einmal mit Seelenheil und anderen


247

metaphysisch-wolkigen Begriffen umschrieben wurde, geht heute meist in der Vordergründigkeit verloren oder wird von Esoterik substituiert. Die Modernisierung unserer Welt hat viele Bereiche unseres Lebens entzaubert, ihrer semantischen und mystischen Bedeutungen entkleidet. Deshalb spricht der Medientheoretiker Norbert Bolz in diesem Zusammenhang von einer Krise der Identität. Wegen ständig wachsender Komplexität können Designer sich beispielsweise nicht auf unbedingt eindeutige Lösungen berufen. Alles kann immer auch anders sein, was die Verzweiflung auf der Suche nach Sinn noch vergrößert. Die Kontingenz ist zu einem wesentlichen Bestandteil unseres Lebens geworden. Auch Unternehmen suchen nach Sinn. Volkstümlich wird das heute als „Unternehmensphilosophie“ bezeichnet. Vordergründig betrachtet scheint das alles ganz einfach: Das Ziel eines jeden Unternehmens besteht darin, profitabel zu sein. Doch wenn wir genauer hinschauen, kann der Profit nur das Ergebnis vorgeschalteter Ziele sein. Ein Unternehmen kann Lichtkompetenz anbieten, die schnellsten Autos bauen, die emotionalsten Haushaltshelfer liefern, die vielseitigsten Telefone konstruieren, einen Home-Service für werdende Mütter anbieten oder digital angepasste Klamotten schneidern. Weitergehende Unterdifferenzierungen sind notwendig, vertiefen den Sinn und geben der Identität ein noch klareres Profil. Und wer noch weiter gehen will, kann in großen Marken wie Nike, Coca Cola oder Mercedes Benz die Ersatzreligionen der Neuzeit erkennen. Sie sind derart aufgeladen, dass sie die Besitzer ihrer Produkte durch die Ausstrahlung der Marke aufwerten. Der „Sinn“ des Unternehmens wird damit zu einem Teil des Lebenssinns seines Nutzers. Die Identität der Organisation färbt also auf die Identität des Individuums ab. Und spätestens an diesem Punkt wird uns klar, welche Verantwortung der Konstruktion einer Unternehmensidentität zukommt. Hier erinnern wir uns an den Satz von Wally Olins, der CI als Managementinstrument wie jedes andere bezeichnete. Schweifen wir deshalb ein wenig in den Alltag ab und sehen nach, wie mittelständische und Großunternehmen mit CI umgehen.

Nachdenken ist unbequem Das mittelständische Unternehmen – nennen wir es A – war über 75 Jahre alt und gehörte seit einigen Jahren zu einer Unternehmensgruppe, die in ihrem Marktsegment eine nicht unbedeutende Rolle spielte. Der Gruppenvorstand, ein Finanzspezialist ohne Sozialkompetenz, aber mit zwanghaften Zügen, hatte vor wenigen Monaten einen neuen Geschäftsführer eingesetzt. Der sehr engagierte Mitarbeiter war Vertriebsspezialist. Der Markt, in dem sich das Unternehmen bewegte, war angespannt, die Preiskämpfe hart. Eine Differenzierung der Produkte – es ging um Objekteinrichtungen – über Design war möglich, doch heftige Preiskämpfe entschieden zumindest vordergründig die Vergaben. Das Unternehmen befand sich in einer Umbruchphase, die noch von weiteren Faktoren beeinflusst war: Produktion und Verwaltung lagen in einer alten, kaum umbaufähigen Anlage, für einen Neubau fehlte das Kapital. Neue Produkte hatten allerdings seit einigen Jahren Image und Umsatz des früher hauptsächlich im Behördengeschäft tätigen Unternehmens beflügelt. Allerdings: Organisation, Struktur und vor allem der Auftritt des Unternehmens im Markt blieben stark hinter der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit im Produktbereich zurück. Dem Marketingleiter war diese Situation bewusst.

248


Wir beschlossen, die Leiter der Unternehmensbereiche Marketing, Produktion, Vertrieb und Finanzen, Geschäftsführer und den leitenden Designer zu einem ganztägigen Meeting zusammen zu trommeln. Das Ziel war einfach: Wir wollten erfahren, wie diese Führungskräfte das Unternehmen sahen und was sie glaubten, wie andere es sehen würden. Nach zähen Anfängen, vorsichtigen bis furchtsamen Formulierungen und verbreiteter Skepsis begann es dann zu sprudeln. Am Ende des Tages war jedem im Raum klar, welche Identität die Firma hatte, wie sie zu formulieren sei und dass man jetzt auch mit der visuellen Aufarbeitung und Darstellung sofort beginnen müsse. Zwei Monate später – die Ergebnisse waren zwischenzeitlich ausformuliert und Kontakte mit Kreativen aufgenommen – wurde der Geschäftsführer ausgewechselt. Der Prozess war zu Ende, kaum dass er begonnen hatte. Das eher nachdenkliche, reflexive Vorgehen, das wir eingeleitet hatten, war beim Gruppenvorstand nicht gerne gesehen.

Was richtig ist, sagt die Seniorchefin Unternehmen B war ein Familienbetrieb mit immerhin 150 Mio. Euro Umsatz. Vater und Sohn führten das Unternehmen in der zweiten und dritten Generation, die Ehefrauen waren ohne Titel in der Geschäftsleitung präsent. Man hatte kleine Tochterunternehmen hinzu gekauft, auch um alle Kinder zu versorgen. So war eine kleine Firmengruppe entstanden, die sich in verwandten Produktsparten ergänzte und so ein vernünftiges Produktportfolio anbieten konnte. Die Gruppe war finanziell gesund, Eigenkapital war ausreichend vorhanden, und es wurde äußerst sparsam gewirtschaftet. Auf Grund spezieller Marktentwicklungen wuchsen die Anforderungen an das Design der Produkte. Also holten sich die Inhaber Designer, die es richten sollten. Insgeheim träumte man von großen Designernamen, ohne allerdings zu wissen, wie denn mit dem Thema Design überhaupt umzugehen sei. So entstanden Produkte, die zwar keine Leitfunktion im Markt entwickeln, wohl aber im mittleren Marktsegment einigermaßen mithalten konnten. Daraus entwickelte sich das Problem, dass hier die Designqualität trotz des mittleren Levels weit über dem kommunizierten Bild des Unternehmens lag. Die Logos, die Verkaufsunterlagen, die Geschäftsräume, die Messestände, alles wirkte billig und provinziell, und es entstand eine zunehmende Diskrepanz zwischen Produktqualität und Unternehmensauftritt. Auf einer Messe darauf angesprochen reagierte die Familie positiv: Ja, man müsse etwas tun, um das Bild des Unternehmens im Markt zu verbessern. Man habe allerdings schon viel probiert und es sei immer daneben gegangen. Eine Diskussion im Rat der geschäftsführenden Familienmitglieder über Inhalte und Ziele wurde rundweg abgelehnt. Nach dem Motto, „machen Sie mal“ erwartete man ein fertiges Konzept. Den Einwand, das könne so nicht funktionieren, ließ man nicht gelten. Wir probierten es trotzdem und präsentierten einen visuell formulierten prozessualen Einstieg in eine potenzielle CI-Entwicklung. Ausdrücklich wiesen wir darauf hin, dass es sich hierbei um einen längeren Entwicklungsprozess handeln werde. Nach anfänglicher positiver Reaktion wandte sich die Familie ab. Alles blieb wie es war. Die Gründe erfuhren wir später: Hier


249

herrschte die Seniorchefin über eine Batterie eichenholzgerahmter Zinnbilder. Der Ausbruchsversuch der Männer in eine neue Ideenwelt musste sofort gestoppt werden, weil die regionale Folklore damit nicht mehr in Einklang zu bringen war. Mangelndes kulturelles Verständnis erzeugte Ängste vor Neuem und blockierte so die Entwicklung des Unternehmens.

Konsequente Arbeit an der Identität Der Siemens Konzern ist ein Global-Player und mittlerweile 155 Jahre alt. Das Unternehmen wuchs mit den Erfindungen seines Gründers, der sich den Doppel-T-Anker ausdachte, das dynamoelektrische Prinzip entdeckte und 1882 mit der Herstellung von Glühlampen begann. Heute heißt es unter anderem in den Leitsätzen des Unternehmens, das weltweit mehr als 450.000 Menschen beschäftigt: „Wir sind experimentierfreudig und ermutigen fantasievolles Denken. Mit Kreativität und Risikofreude sorgen wir für ein Umfeld, in dem gute Ideen schnell umgesetzt werden können. Dabei fördern wir auch die Ideen anderer“. Das klingt gut, und so mancher Unternehmer würde sich das wohl gerne auf seine Fahnen schreiben, wäre da nicht das Problem der Umsetzung; denn die ist in großen Konzernen schwer, weil sie gelähmt sind von ihren Strukturen und in kleinen genauso, weil hier das Tagesgeschäft jedes andere Versäumnis adelt. Umso bedeutsamer erscheint es, wenn ein Konzern wie die Siemens AG sich ernsthaft mit der eigenen Identität auseinander setzt und im Zuge einer neuen zentralen Markenidee die Typografie an den Beginn eines umfassenden Entwicklungsprozesses stellt. „Dabei betrachteten wir die Rolle der Typografie aus einer neuen Perspektive. Ihr sollte die Aufgabe zufallen, über die technischen und medialen Plattformen hinweg zu wirken. Also eine Schrift für alle Medien: alte, neue und zukünftige!“ erklärt Jürgen Barthel, ausgebildeter Grafik-Designer und bei der Siemens AG als Direktor verantwortlich für den Bereich Kommunikation. In dem Schweizer Hans Jürg Hunziker fand man einen Typografen, der die schwierige Aufgabe bewältigen konnte. Bei der Entwicklung war man nicht den heute üblichen, weil leichtesten Weg gegangen. „Eine einfache Schriftdigitalisierung kam für uns wegen der Zielsetzung, perfekte Schriftfonts für alle Medien zu erarbeiten, nicht in Frage. Neben der Qualität in den klassischen Medien wollten wir vor allem für den Bildschirm perfekt ‚gehintete‘ Schriftfonts haben. Und natürlich alle technischen Plattformen bedienen“, beschreibt Jürgen Barthel die Vorgehensweise. Parallel zur Schrift wurde an der Entwicklung eines umfassenden Corporate-DesignProgrammes gearbeitet. Dabei war vor allem Beschränkung angesagt. Mit nur sechs so genannten „Brand-Elements“ sollte die global operierende Marke in aller Vielfalt dargestellt werden können: Man reduzierte die Arbeitsfelder auf Logo, Claim, Schrift, Farbe, Layout und Stil. Eine äußerst komplexe Aufgabe also, mit wenigen Elementen das „Global network of innovation“ – so der Claim – weltweit wiedererkennbar zu kommunizieren und gleichzeitig lebendig zu halten.

250


Ohne eine entsprechende Vorgehensweise wäre das wohl nicht zu realisieren gewesen. Deshalb kam es von Anfang an auf den Dialog zwischen allen Beteiligten an. Um das Corporate Design, den Orientierung schaffenden Part, kümmerten sich Baumann und Baumann, Büro für Gestaltung aus Schwäbisch Gmünd. Als grundlegendes Ordnungsprinzip für ihre Arbeit griffen sie auf Altbekanntes, aber niemals Veraltetes zurück. Alle Elemente des Layouts basieren auf der dynamischen Summenzahlenreihe von Fibonacci (1, 1, 2, 3, 5, 8, 13 ...), mit denen die Verhältnisse des Goldenen Schnittes definiert werden können. Ob Schriftgrößen, Zeilenabstände oder Farbtöne, alles ist nach entsprechenden Fibonacci-Zahlen abgestuft; denn die meisten von uns als schön empfundenen Verhältnisse in der Natur lassen sich auf eben diese Regeln des Goldenen Schnittes zurück führen. Die Ergebnisse, die heute nach nahezu dreijähriger Arbeit vorliegen, zeigen beispielhaft, was möglich ist, wenn ein Unternehmen Identität und Gestaltung ernst nimmt und vor allem eine prozesshafte Entwicklung mitzugehen bereit ist.

CI wird über Persönlichkeiten entschieden Das sind drei Beispiele dafür, wie Unternehmen mit CI umgehen oder dies nicht tun. So unterschiedlich die Fälle sind, eines wird sofort deutlich: Der Umgang mit dem Thema Corporate Identity hängt vom Bewusstsein der Verantwortlichen ab. Wie wir gesehen haben, muss Identität geschaffen werden, und dazu sind verantwortliche Persönlichkeiten unabdingbar. Das grundsätzliche Problem beim Entwickeln von Identitäten besteht nämlich darin, dass es nicht um Schnellschüsse, Adhoc-Maßnahmen oder Powerplay geht. CI-Entwicklung setzt enorme Standfestigkeit und Geduld der Manager voraus. Wer mit einem Fünf-Jahres-Vertrag angetreten ist und den in Ruhe absitzen möchte, sollte nicht mit der Entwicklung einer CIStrategie beginnen. Das kann den Betreffenden, wenn er auf den falschen Eigentümer oder Aufsichtsrat trifft, schon nach zwei Jahren den Job kosten, wenn auch den Umständen entsprechend möglicherweise gut versilbert. Ebenso kann das Gegenteil der Fall sein. Wenn unser Manager nach fünf Jahren die erste Stufe einer neuen Identität eines Unternehmens vorzeigen kann, wird man ihm kaum den Stuhl vor die Tür setzen. So ein Besessener, der sich durch nichts beirren lässt, ist Jürgen Werner Braun, bis 2001 Geschäftsführer von FSB, einem mittelständischen Klinkenhersteller. Als er Ende der achtziger Jahre den Grafik-Designer Otl Aicher ins Unternehmen holte, war auch ihm zunächst selbst nicht klar, worauf er sich eingelassen hatte. Aber die Leidenschaft, die Passion des Managers, gepaart mit unendlicher Geduld und sagenhaftem Standvermögen ließen das Unternehmen über die Jahre hin zu etwas Einzigartigem werden. Neben der Leidenschaft brauchen mit CI erfolgreiche Unternehmer aber genauso Visionen und Führungsqualitäten. Die Sinnsuche eines Unternehmens oder einer Organisation führt nur dann weiter, wenn sie durch die Visionen der Führungspersönlichkeit vorangetrieben wird. Dazu gehören dann Qualitäten, die über das angelernte BWL-Wissen, die „Faktenhuberei“ und traditionelle Techniken hinausgehen. Visionär führen heißt keineswegs, ohne Autorität zu führen. Wer sich in schlecht organisiertes Teamwork flüchtet, richtet genauso viel


251

Schaden an wie der Patriarch alten Schlages. Es kommt vor allem auf die emotionale Intelligenz des Führenden an; denn nur damit lassen sich die unbedingt notwendigen Zwischentöne und die Ganzheitlichkeit der Wirkungsweise erkennen. Nun lässt sich über all das wunderbar diskutieren, wenn aber die wichtigsten Voraussetzungen fehlen, wird dieser Zustand erst gar nicht erreicht. Und diese Grundlagen wiederum sind von simpler, fast klassischer Natur und heißen Bildung und Kultur. Führungskräfte ohne eine entsprechende Allgemeinbildung verdienen diese Bezeichnung nicht. Nur wer in der Lage ist, differenziert kulturelle Zusammenhänge zu erkennen und entsprechend zu verarbeiten, kann sich wirkungsvoll mit Corporate Identity auseinandersetzen. Die alten Tellerwäscherkarrieren gibt es heute kaum noch. Der gelernte Schlosser Jürgen Schrempp hätte im derzeitigen Wirtschaftsleben kaum noch die Zeit, all die unterschiedlichen Stufen bis zum Vorstandsvorsitzenden von DaimlerChrysler zu überwinden. Denn im heutigen Aufstiegskampf ist kulturelles Verständnis zur Voraussetzung geworden; früher genügte das Wachsen der Persönlichkeit an den Aufgaben. Heute wird vieles vorausgesetzt, was leider immer häufiger dazu führt, dass auf Grund mangelhafter Ausbildungsmöglichkeiten die Bildungsinhalte an der Oberfläche bleiben. Der Schein von Bildung wirkt wie die Billigkopie eines Anzuges. Wer genauer hinschaut, erkennt frustriert den Bluff. Und nichts ist für CI abträglicher als mangelnde Glaubwürdigkeit.

CI ist Verantwortung Enron, WorldCom, Xerox und kein Ende, wohl aber ein Ende der Glaubwürdigkeit. Die Wirtschaftskrise im Jahr 2002 geht nicht zuletzt darauf zurück, dass Manager vor allem in den USA in der Gier nach persönlicher Bereicherung all das vergaßen, was einen guten Unternehmer ausmacht. Gemeint sind an dieser Stelle vor allem Verantwortung und Glaubwürdigkeit, also zwei Wertbegriffe, die für jede Identität Voraussetzung ihrer Dauerhaftigkeit sind. Eine wieder-erkennbare, klare Identität kann nur unter der Voraussetzung von Glaubwürdigkeit bestehen bleiben; denn wenn ein Unternehmen sich nicht des Glaubens an seine Ziele und Inhalte als würdig erweist, wird niemand ihm dauerhaft Vertrauen schenken. Und hierin liegt die so wichtige Verantwortung der Manager begründet: alles Handeln nach ethischen Maßstäben auszurichten und damit auch alle Konsequenzen ihres Tuns zu tragen. Wie vieles andere fallen auch ethische Maßstäbe nicht vom Himmel, schon gar nicht realisieren sie sich von selbst. Und so gilt auch hier, dass mit großer Leidenschaft und strenger Konsequenz an der Konstruktion dieser Identitätsmerkmale gearbeitet werden muss. Wem als Manager eine dicke Brieftasche wichtiger ist als seine Reputation, sollte sich mit solchen Herausforderungen nicht beschäftigen. Eine Corporate Identity ohne innere Haltung und Überzeugung aufbauen zu wollen, wird allenfalls kurzfristig einen Scheinerfolg generieren. Und Haltung heißt, sich durch nichts auf dieser Welt verbiegen zu lassen, ohne in blinde Sturheit zu verfallen.

252


Die Zukunft gehört der Gestaltung Der Philosoph Peter Sloterdijk nannte das Design kürzlich einen der wesentlichsten Aspekte unserer Zeit und sagte wörtlich: „Das Prinzip des Produktdesigns, das in der modernen Alltagsästhetik triumphiert, weil es eine Vielzahl von Objekten in der Lebenswelt – heideggerisch gesprochen, das gesamte Feld des zuhandenen Zeugs – in eine permanente Kampagne ästhetischer Revisionen einbezieht bis hin zu dem eigenen Erscheinungsbild, an dem der zeitgenössische Selbstdesigner sein Urheberrecht geltend macht.“ Das heißt nichts anderes, als dass Gestaltung unsere Lebenswelt dominiert, sich dabei aber in einem permanenten Revisionsprozess befindet. Das heißt aber auch, dass es Identität ohne Design nicht gibt, wenn auch Design ohne CI. Doch soll hier eher von Gestaltung gesprochen werden, weil der Begriff „Design“ durch seine inflationäre Verwendung in allen Lebensbereichen mittlerweile oft falsch oder gar negativ besetzt wird. Alles, was von Menschen geschaffen wird, muss irgendwie gestaltet werden. Wenn das bewusst und unter Berücksichtigung von Regeln und Gesetzmäßigkeiten, die aus der Natur abgeleitet sind, geschieht, können wir von Design oder Gestaltung sprechen. Und da unsere Zeit von anschwellender Unübersichtlichkeit geprägt wird, kommt der Gestaltung wachsende Bedeutung zu. Denn ein wesentlicher Aspekt der Moderne liegt im Thema Orientierung begründet. Design zeigt Wege, reduziert Komplexität, bringt uns Technik näher und erleichtert uns so den Umgang mit einer sehr schwierigen Welt. Identität muss also mit Hilfe von Design geschaffen werden.

Die Worthülsenproduzierer Wir haben einige wichtige Aspekte über den Umgang mit dem Thema Corporate Identity kennen gelernt. Die Bekanntheit des Begriffs in der Wirtschaft hat in den letzten Jahren außerordentlich zugenommen. Dass es sich dabei, wie Wally Olins sagte, um ein Managementinstrument wie jedes andere handelt, scheint vor allem im Mittelstand noch lange nicht selbstverständlich, das Ziel ist noch nicht erreicht. Einen wesentlichen Anteil daran haben all jene Berater, die ihre Kunden wechselnd mit den Moden mit immer neuen, gut klingenden, aber meist nichts sagenden Fachtermini überhäufen. Wer fortgesetzt mit Begriffen wie „integralem Prozessmanagement“, „Identity Evaluation“ oder „holistischen Strukturalisierungsprozessen“ um sich wirft, braucht nicht über die Fluchttendenzen seiner potenziellen Kunden überrascht zu sein. Gerade im direkten Umgang mit Unternehmern und Managern ist eine klare, offene und leicht verständliche Sprache unverzichtbar. Das Zuhören als wesentlichem Aspekt der Kommunikation erscheint manchem Berater eher als Schwäche denn als Vorteil; denn leider gelten die schnell und laut auftretenden Vertreter ihres Fachs immer noch als dynamischer als die nachdenklichen, zurückhaltenden. Und weil das Aufbauen einer CI ein kreativer Vorgang ist, der komplexes Wahrnehmungsvermögen voraussetzt, sind gerade hier Überflieger die großen Schadensquellen der Branche.

Im Grunde ist alles sehr einfach! Es geht also um zwei Ebenen: Eine Identität muss geschaffen werden, und sie muss von der Umwelt wahrgenommen werden. Das alles ist so einfach und so alt wie die Welt und beginnt mit Evas Apfel. Die Vertreibung aus dem Paradies war nichts anderes als das Bewusstwerden


253

der Verantwortung für das eigene Tun. Firmen hören das nicht gerne, und darin liegt das Grundproblem aller Corporate-Identity-Bestrebungen: CI wird gerne als eine zu gestaltende Oberfläche gesehen, die man nach Bedarf verändern kann, während das Bewusstsein um das eigene Sein gerne verdrängt wird. Damit rückt CI in die Nähe der Schönheitschirurgie, die aus der hässlichen Firma Müller die attraktive Marke Claudia Schiffer basteln soll. Gerade so funktioniert das nicht, aber Wunsch und Vorstellung haben das Bild vom Umgang mit der Corporate Identity negativ geprägt. Deshalb braucht heute nichts so nötig ein neues Image wie die Corporate Identity selbst. Die Erfahrung aus den vergangenen zwei Jahrzehnten zeigt, dass das inhaltliche Verständnis für das Wesen der CI erheblich geringer ausfällt als der Bekanntheitsgrad des Begriffs. CI wird immer für den Teil des Ganzen gehalten, dem sich der Beobachter am nächsten fühlt. Doch CI-Entwicklung ist aktive, prozessuale Veränderung bei konstanter Außenwahrnehmung, also der Versuch, sich von der Natur vorgegebenen Vorgängen zu bedienen. Und Corporate Identity ist das durchgängige, permanent im Revisionsprozess stehende Design von Organisationen, die damit ihre Eigenständigkeit im Haifischbecken eines mörderischen Marktes bewahren. Im CI drückt sich wie nirgends sonst der Überlebenswille eines Unternehmens aus.

Praxistipps Konstruktion: CI ist in Organisationen nicht a priori vorhanden, sie muss kreiert werden. Seien Sie mutig!

Prozess ohne Ende: CI ist kein Ziel, das einmal erreicht wird, sondern bleibt ein immerwährender Regenerierungsprozess. Seien Sie geduldig!

Sinn: CI manifestiert die Suche einer Organisation nach Sinn. Dieser Sinn muss klar formuliert werden („Unternehmensphilosphie“). Seien Sie ehrlich!

Persönlichkeit: CI ohne Persönlichkeiten, die sie konsequent und voller Leidenschaft aufbauen, gibt es nicht. Zeigen Sie Haltung!

Verantwortung: CI drückt die Verantwortung eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern und der Gesellschaft aus. Vermeiden Sie Gier!

254


Gestaltung: CI braucht Design. Die nobelste und schwierigste Aufgabe für einen Designer liegt in der holistischen Gestaltung einer Organisation. Seien Sie kreativ!

Wie kann man CI für Personen einsetzen?

Ein ganzheitliches CI-Konzept kann man am besten verstehen und aufbauen, wenn man persönlich engagiert an einem einfachen Beispiel die Strukturen, Methoden und Wirkungen selbst erlebt. Wer bin ich? Wer will ich sein? Was ist das Besondere an mir? Wo will ich hin? Die Antworten sind meine Identität – das bin ich.

CI-Selbstmanagementkonzept Ich will es festhalten ... Ich will meine Wünsche und Ziele verwirklichen; ich will meine bisherigen Ergebnisse und Erfolge nicht verlieren; ich will meine Überlegungen und Planungen auch konsequent umsetzen – ich will das alles festhalten. Dies sind für mein Leben wichtige Meilensteine, die ich wirklich sichern möchte – wie kann ich das schaffen? Wie kann ich vorgehen und daran erfolgreich arbeiten? In der Berufswelt wie im privaten Leben wird viel Wert auf die Entwicklung der Persönlichkeit gelegt, um die unterschiedlichen Anforderungen besser angehen zu können. Wie können Sie komplexe Verantwortlichkeiten professionell managen? Können Sie allein damit fertig werden oder brauchen Sie für diesen Veränderungsprozess ein begleitendes, einfaches und erfolgreiches Konzept als ein Selbstmanagement, das Ihnen Orientierung und Sicherheit gibt – Ihnen persönlich hilft und sie coacht? Wer kennt das nicht: Man nimmt sich etwas vor und macht es dann doch nicht. Ausreden, Inkonsequenz, Bequemlichkeit und auch der „innere Schweinhund“, den man nicht überwinden kann, verhindern das Umsetzen und man macht z. B. keinen Sport – obwohl es einem gut tun würde und man jetzt zusätzlich noch ein schlechtes Gewissen hat, das belastet. Warum scheitern so viele Versuche? Warum bleiben sie nur Wünsche? Woher können Sie den Antrieb nehmen, um diese Hürde zu schaffen – vom Müssen zum Wollen, zum Machen zu kommen? Sie wollen Ihre Wünsche und Ziele verwirklichen; Sie wollen Ihre bisherigen Ergebnisse und Erfolge nicht verlieren. Für diese Veränderungsansätze werden erprobte Methoden gebraucht, die helfen, sich wirklich auf den Weg zu machen und mit den Problemen und Widerständen fertig zu werden, um die Ziele und damit echte Verbesserungen zu erreichen. Selbstmanagement braucht also klare Ziele, effektive Strategien und effiziente Methoden, damit es auch erfolgreich ist – daraus wird eine bewusste Strategie für Ihre persönliche Weiterentwicklung.

256


Das Selbstmanagement muss einfach sein, damit es funktioniert – nicht kompliziert; muss alles miteinander vernetzen, damit sich die Maßnahmen und Projekte nicht gegenseitig in ihren Wirkungen behindern – Sie sich nicht verzetteln; muss persönlich sein, damit Sie sich Ihre ganz spezifische Identität bewusst machen und profilieren, damit Sie sich selbst erkennen und identifizieren können – darf also nicht fremdbestimmt sein.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 34: Das Spiegelkonzept Identitätsprozesse sind wichtig – wir müssen das eigene Ich selbst entdecken, entwickeln und erleben! Abgewandelt nach Descartes bleibt die Erkenntnis: Ich suche, also bin ich! Der Prozess ist entscheidend – der Weg ist das Ziel. Der Weg zu Ihrem neuen Ich mit Ihren neuen Aufgaben ist ein bewusst zu gestaltender persönlicher Identitätsprozess. Eine Wahrheit mit eigenen Augen entdeckt, sei sie auch unvollkommen, ist zehn Wahrheiten wert, die du von anderen erfährst – denn diese hat nicht nur dein Wissen erweitert, sie hat auch deine Fähigkeit zu sehen geschärft – das hat der Polarforscher Fridtjof Nansen erkannt.


257

Der erste Schritt muss nicht auf Dauer richtig gewesen sein – einen falschen Schritt kann man zurücknehmen oder verbessern und das schafft eigene Erfahrungen. Ohne erste Schritte werden Sie aber nie weiter kommen. Am einfachsten ist vielleicht die Spiegelkonzept-Methode, weil sie negativ arbeitet und das entlastet, Sie müssen nicht gleich perfekt das Richtige für sich herausfinden. So können Sie bei anderen suchen, was Sie gut und schlecht finden und das anschließend auf sich selbst übertragen und zusammentragen. Wenn Sie das direkt für sich machen würden, wären Sie mehr in alten Denkstrukturen verhaftet und nicht frei für Neues – Sie würden mehr Schwierigkeiten haben und nicht vorankommen. Es gibt eine Vielzahl von Ansätzen, um sein Ich und damit sein Glück und sein Lebensziel zu finden. Gerade in unsicheren Zeiten und bei Veränderungen der Lebens- und Arbeitsphasen bekommt diese Suche wieder eine besondere – eine zentrale Bedeutung.

Auf der Suche nach dem Ich: Die eigene Identität entdecken, entwickeln und erleben Das Ich entdecken Entdecken heißt, eine Motivation zu schaffen, um sich auf den Weg zu machen, auf eine Schatzsuche zu gehen – vom Alten durch eine Veränderung, ein Chaos, zum Neuen: Entdecken heißt, dass ich mir meine Wünsche, Visionen und Vorstellungen bewusst mache, sie angehe und will, dass ich mich auf meine Schatzsuche mache – ich bin motiviert, etwas Neues für mich zu entdecken. Ich bin neugierig, will Neues entdecken und meine Visionen und Wünsche, meine Sehnsüchte, Emotionen und Träume verwirklichen. Entdecken heißt erkennen, dass ich dafür auf eine Reise gehen und Anstrengungen, Schwierigkeiten und Risiken auf mich nehmen muss; dass dafür Veränderungen notwendig und wünschenswert sind; ich das aber auch als Chance und Freude für mich sehe. (Ich muss – ich will – ich kann.) Entdecken heißt, dass ich in einer chaotischen und unklaren Situation oder in einer schwierigen Zeit eine Basis erkenne, dass ich Fragen aufnehme und beantworte (Wer bin ich?), mich auf den Weg mache und dabei einen Schatz entdecke: Ich bin.

Das Ich entwickeln Entwickeln heißt, eine klare Strategie zu haben, damit ich weiß, wie meine Schatzsuche im Einzelnen konkret abläuft: Entwickeln heißt, dass ich eine Ist-Analyse mache, um meinen jetzigen Standort, meine Stärken, Schwächen und Orientierungen bewusst zu machen. (Ich kenne die Ausgangsbedingungen.) Entwickeln heißt, dass ich meine Ziele mit konkreten Anzeigern und Zeiten genau formuliere und die als Schritte zum Ich konsequent angehe. (Ich habe einen konkreten Weg, den ich gehe.)

258


Entwickeln heißt, dass ich mich mit einem klaren Konzept, einer konsequenten Strategie und mit kleinen Schritten, unterstützenden Methoden und Regeln zur Überwindung von Schwierigkeiten auf den Weg mache. (Ich gehe los, um mein Ich zu erleben.)

Das Ich erleben Erleben heißt, den Schatz „Ich bin“ zu genießen, zu leben und nicht mehr zu verlieren: Erleben heißt, dass ich nie aufhöre anzufangen und nie anfange aufzuhören ... Erleben heißt, dass ich mit Problemen und Konflikte umgehe ... Erleben heißt, dass ich die richtige Einstellung habe, um mein Ich wirklich gut zu spüren – allein und zusammen mit anderen ... „Du sollst dich nicht nach einer vollkommenen Lehre sehnen, sondern nach Vervollkommnung deiner selbst.“ [Hermann Hesse] Finden Sie Ihren eigenen Weg.

Zehn Identitäts-Entwicklungselemente Zur Entwicklung einer starken Identität braucht man (vgl. auch das Kapitel Identität? Identität!): 1. Visionen und Wünsche, Träume und Ideen, Neugier und Begeisterung, Vertrauen und Kraft, Motivation und Ausdauer, Mut und Leidenschaft, 2. Grundsätze und Leitbilder als Ausgangsbasis und Grundlage für alle Maßnahmen, Schritte und Denk- und Verhaltensweisen, 3. Besonderheiten und ein Profil, die prägnant und reduziert die Identität verdeutlichen und zusammenfassen, 4. Ziele und Meilensteine zur Orientierung, Ausrichtung und Entscheidung, als Zwischenergebnisse und Controlling, 5. Strategien und Vorgehensweisen, als Fahrplan für Visionen, um den Prozess in Gang zu halten und flexibel zu reagieren, 6. Strukturen und Bereiche, um Teilkonzepte zu entwickeln und die einzelnen Elemente zu implementieren und zu vernetzen, um Klarheit und Transparenz zu haben, 7. Methoden und Instrumente, um die Ideen und Konzepte umzusetzen und zu verwirklichen, um die Probleme anzugehen,


259

8. Bewusstsein und Selbstwertgefühl, denn Emotionen schaffen die Kraft, das Selbstvertrauen und die Freude und bringen die kognitiven Strategien zum Erleben, 9. Reflexion und Controlling, um die Ergebnisse und das Gelernte bewusst zu machen und neue Ziele zu finden, 10. Image und ein einheitliches Erscheinungsbild, um ein starkes Fremdbild als Bestärkung und Feedback zu haben und das alles glaubwürdig und ganzheitlich umsetzen, leben und empfinden.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 35: Die Spinnenanalyse für mein Leben – Mein Leben gut leben

260


Analysen Selbst- und Fremdeinschätzung

Quelle: ©Regenthal Abbildung 36: Ganzheitliche Lebensbalance Spüren Sie Ihre eigenen Kriterien auf, formulieren Sie Ihre Vorstellungen und Ihr Denken über Ihr Leben und Arbeiten. Das Strukturmodell der Spinnenanalyse ist ein hilfreiches Instrument, mit dem man sich einen guten Überblick über die gegenwärtige Situation, aber auch über die gewünschten Ziele verschaffen kann. Durch die Beschränkung auf acht Kriterien bleibt man auf das Wesentliche konzentriert. Sieben Kriterien sollten nach innen gerichtet sein und über die Identitätsbildung Auskunft geben, während ein Kriterium nach außen gerichtet das Image beschreibt. (Betrachten Sie Abb. 35 und 36 und formulieren Sie für sich und Ihre Vision von einem guten Leben eigene Ich-Sätze – als eigene Identität – die Formulierungen in den Abbildungen sind konkrete Beispiele, müssen aber natürlich an Ihre persönlichen Erfahrungen und Vorstellungen angepasst werden – nicht zuletzt an die spezifischen Situationen und neuen Aufgabenstellungen.


261

Für die Formulierung der einzelnen Kriterien ist es sehr wichtig, sie ausdrücklich einfach, positiv und konkret zu formulieren, also z. B. „Ich habe ein prägnantes Profil“ und nicht „Ich habe ein schlechtes Erscheinungsbild, ein diffuses Auftreten und ein schlechtes Image“. Formulieren Sie einfache Sätze als Ich-Thesen, bezogen auf Ihre Wünsche, was Sie sich persönlich vorstellen, was Sie in Zukunft vorhaben. Beachten Sie dabei die Balance und die sehr vielfältigen neuen Anforderungen. Dabei können Ihnen das Spiegelkonzept oder auch Beispiele, Vorgaben und Anleitungen helfen. Die Kriterien sind also wichtige Grundsätze Ihres bisherigen Arbeitens und für die neue Ausrichtung entsprechend der formulierten Vision. Am besten, Sie machen sich selbst eine eigene Spinne. Es sind Sollwerte, an denen Sie arbeiten müssen, um Ihre Lebensvision zu erreichen. Durch die Formulierung dieser Eckwerte bekommen Sie Klarheit, Orientierung und Hilfen, um Ihren Weg zu finden und loszugehen. Sie sind Meilensteine für Ihren Weg. Durch diese Arbeit der Formulierung und der Bewertung wird Ihr Bewusstsein und Ihr Selbstwertgefühl gestärkt – Sie werden sich motivierter auf den Weg machen, weil Sie eine klare Richtung haben und Ihren Erfolg messen können. Vom Herz zum Kopf und zurück – Sie werden diese Wechselbeziehungen selbst erkennen und spüren. Ihr Leben und Arbeiten wird konkret, sichtbar und fassbar – Sie können es selbst gestalten! Nach der Zielfindungspyramide (Abb. 37 und 38) beginnt der Weg zu einem umfassenden Selbstmanagement auf der Meta-Ebene mit einer realistischen Vision und einem Leitbild. Er geht dann von Ebene zu Ebene weiter von der Theorie zur Praxis bis hin zur konkreten Umsetzung und zum Überprüfen. Diese fünf Ebenen sind direkt miteinander verbunden und ergeben so ein professionelles Konzept; alle seine Ideen, Ziele, Konzepte, Projekte und Maßnahmen müssen wie bei einem großen Puzzle aufeinander abgestimmt werden, sodass sich nichts gegenseitig behindert und Sie sich mit den vielen Aspekten nicht verzetteln, sondern zum erfolgreichen Leben und Arbeiten kommen. Gehen Sie diesen Weg nach den genauen Anleitungen und konzentrieren Sie sich auf die einzelnen Stationen – das gibt Orientierung und Sicherheit. Inhaltlich können Sie alles selbst bestimmen, Sie haben völlige Gestaltungsfreiheit. Die Beispiele sind nur Anhaltspunkte und Hilfe – Sie müssen selbst eigene Formulierungen finden, erst dann wird es auch Ihr Konzept, das Sie auch wirklich umsetzen. Die Zielfindungspyramide ist ein Fahrplan, damit Sie immer genau wissen, wo Sie sind und was als nächstes zu machen ist. Die einzelnen Stationen werden mit effektiven Methoden unterstützt und helfen Ihnen, direkt mit ihrem Konzept zu beginnen.

Praxistipps Als Überblick und konkrete Orientierung zur Vorgehensweise von den Leitfragen, über die ersten Teilziele bis hin zur praktischen Umsetzung mit einem begleitenden Controlling dienen die Abb. 40 bis 42. Diese Zusammenfassung zeigt in komprimierter Form den CI-Prozess auf und hilft Ihnen, die einzelnen Ebenen der Zielfindungspyramide klarer zu unterscheiden: Auf welcher Ebene bin ich gerade und was muss ich als nächstes tun? In fünf Schritten bekommen Sie hier einen einfachen und erfolgreichen Fahrplan zur Entwicklung Ihrer Identität. Das Vorgehen ist im Prinzip für Personen und Organisationen gleich – es muss natürlich an die spezifische Kultur und Besonderheit angepasst werden.

262


Quelle: ©Regenthal Abbildung 37: Die CI-Pyramide: Meine Identität entdecken – entwickeln – erleben „Vom Ziel haben viele Menschen einen Begriff, nur möchten sie es gerne schlendernd auf irrgänglichen Promenaden erreichen.“ [Johann Wolfgang von Goethe]


263

Wollen Sie also Ihr Ziel wirklich erreichen und dafür Ihr Verhalten konsequent danach ausrichten – oder ist die Zielerreichung gar nicht Ihre Absicht, sondern der Weg dahin viel wichtiger? Ziele setzen unser Verhalten in Gang, Konsequenzen halten unser Verhalten in Gang. Es geht um die Motivation (lat. movere – bewegen) – um die Zielorientierung, die man wach halten will. Ohne die Zielgrößen, die wir als Erfolge und bestätigende Ergebnisse brauchen, wird die Zielsetzung schwächer. Daher müssen wir alle Kräfte auf unser Ziel konzentrieren! Hinzu kommt noch, dass wir uns auch authentischer und glaubwürdiger fühlen und anderen gegenüber präsentieren, wenn wir unsere Ziele auch erreichen – dass, was wir sagen auch machen. Klare Ziele geben uns Orientierung, Sicherheit und Motivation. Ideen, die zu vage bleiben und nicht genau als Ziele formuliert und mit einer Strategie versehen werden, bleiben Träume, die nicht realisiert werden. Damit diese vage Idee aber kein Traum bleibt, sondern auch wirklich erfolgreich umgesetzt und gelebt werden kann, muss ich entsprechende Grundsätze, konkrete Teilziele und Maßnahmen ableiten und formulieren können. Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg, hat Laotse gesagt. Wie kann man seinen Weg finden? Es beginnt mit dem Herzen, es zeigt mir meine Gefühle. Nach Antoine de Saint-Exupéry kann man mit dem Herzen am Besten sehen. Planen sollte man mit dem Kopf, umsetzen mit der Hand und die Wirkungen wieder mit dem Herzen erkennen. Ein ganzheitlicher Prozess – ein Weg “from the heart to the head and retour”. Wenn man eins wird mit seinem Weg, findet man seine Mitte – seine Identität, sein Ich. Um diesen Weg auch bewusst, sichtbar und erfolgreich zu machen, brauchen wir Methoden, die uns auf diesem Weg des Herzens helfen – wie z. B. die Spinnenanalyse. Die selbstgewählten Sollwerte für mein Leben sind Meilensteine auf meinem Weg, an denen ich messen kann, wie weit ich gekommen bin. Sie verdeutlichen mir meine Identität und helfen mir auf meinem Weg zum Ich. Viele Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen haben schon mit dieser Methode gearbeitet. Das einfache und effektive Umgehen mit dieser Selbstmanagement-Methode schafft selbstverantwortliche Lernkulturen und stärkt die Persönlichkeitsentwicklung.

Spinnen-Analyse Acht ausgewählte Grundsätze und Kriterien werden mit den Noten 1 bis 6 bewertet (1 = trifft voll zu/außen; 6 = trifft nicht zu/innen). Dies erfolgt entweder durch die eigene Einschätzung (Selbsteinschätzung/Selbstbild) oder durch eine direkt angelegte Zielgruppenbefragung bei Partnern, Freunden und Mitarbeitern (Fremdeinschätzung/Fremdbild). So bietet sich die interessante Möglichkeit, dieselben Kriterien von unterschiedlichen Gruppen bewerten zu lassen. Es ist sicherlich nützlich oder auch manchmal wichtig zu erfahren, in wieweit sich die eigene Spinne von einer Fremdspinne unterscheidet (Selbst- und Fremdbildvergleich). Gerade bei der Selbsteinschätzung kann man sich leicht über- oder unterschätzen und dann ist der Vergleich eine sichere Methode, um genauere Werte zu erhalten – das sollten Sie immer, vielleicht auch nur mit wenigen Personen machen.

264


Das Gebilde der Spinnenanalyse zeichnet die Ist-Situation auf für Ihre jetzige Situation: Wo stehen Sie jetzt (Ausgangslage) bezüglich Ihrer Vision? Je größer das Gebilde ist, desto stärker sind Ihre Identität und Ihr Image ausgeprägt. So können Sie sich selbst darstellen – Ihre Identität sichtbar machen. Sollte dieser erste Schritt einer Ist-Bestimmung als zu allgemein empfunden werden, kann man direkt mit Unterspinnen weiter machen. Wenn Sie bei der Bewertung unsicher sind (große Unterschiede/Streuungen in der Benotung), sollten wieder acht Kriterien für die Zusammenarbeit zusammengestellt werden, um mit Hilfe dieser Unterspinne das Problem genauer zu beleuchten (Fein-Analyse). Nach diesem Beispiel können je nach Bedarf alle acht Einzelkriterien intensiver analysiert werden. Das schafft Klarheit für den ersten Schritt zur Veränderung, der dann nach der Zielfindung durch die Entwicklung eines Aktionsplans mit konkreten Maßnahmen weiter fortgesetzt wird. Die Erstanalyse, die zunächst den Ist-Zustand als Ausgangspunkt darstellt, ist also nicht unbedingt die letzte und einzige Analyse, sondern sie zeigt auch gleichzeitig auf, an welchen Punkten noch einmal genauer hingeschaut und nachgefragt werden muss, oder worüber noch einmal neu durchdacht werden sollte. Die einzelnen Spinnen begleiten Sie kurz- und längerfristig und helfen Ihnen, sich auf Ihrem Weg zu orientieren und sich nicht zu verlaufen. Sie können Orientierung, Kraft, Mut und auch Handlungshinweise geben und Ihre Lebensgestaltung ganzheitlich unterstützen. Vorgehensweise zur Spinnenanalyse: (vgl. Abb.35) 1. Kriterien bewusst machen/besprechen/diskutieren (Identitätsstiftung), 2. Kriterien finden und formulieren (acht– bis max. zehn) für die Hauptspinne (Grundsätze für die Vision); Kriterien nach realistischer Vision ausrichten – positive Statements/Thesen/ einfache Ich-Aussagen, 3. Ist-Analyse durch Benotung der Kriterien – Ist-Zustand (Kriterien mit Noten 1 – 6 bewerten, evtl. Durchschnittswert von Selbst- und Fremdeinschätzung berechnen, evtl. Streuung beachten) (Grob-Analyse); Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung vergleichen – Abweichungen/Bestärkung, 4. Stärken-Schwächen-Profil durch + und – verdeutlichen, 5. Unterspinnen nach Bedarf erstellen (Fein-Analysen); genauere Ursachen/Fehler/Gründe herausfinden, 6. für die Arbeitsschwerpunkte in der Hauptspinne jeweils pro Kriterium entsprechend acht verfeinerte Unterpunkte für die Unterspinnen finden (8 x 8 = 64 Gesamt-Kriterien für den weiteren Entwicklungs- oder Veränderungsprozess), 7. Soll-Analyse durch Festlegen von Zielsetzungen (Konzentration, Zielfindung), 8. Ziel mit konkreten Anzeigern/Messgrößen und Terminen als erstes Ziel (ein Spinnenarm) festlegen (Prioritäten/Reihenfolge als Vorgehensweise/Strategie planen), 9. Klarheit und Motivation als Unterstützung zur Zielerreichung,


265

10. Controlling/Reflexion durchführen (nach der in den Zielen festgelegten Zeit) (Controlling); Soll-Ist-Vergleich als Selbst-Controlling/Reflexion, um Ergebnisse/Erfolge bewusst zu machen und weiterentwickeln zu können; Nachbesserung/Innovationen und neue Zielsetzungen/Lernerfahrungen als Fortschritt und zur Motivation festhalten/Prozess in Gang halten. Untrennbar von der Ist-Analyse ist die Soll-Analyse. Die Kriterien der Ist-Spinne sind ja die Denkweisen und Vorstellungen in Bezug auf die Vision und Ihre eigene Identität, die Sie noch als wichtige Meilensteine angehen müssen. Die Bewertung der Kriterien zeigt, wo Sie Stärken und Schwächen haben und so wird automatisch der Handlungsbedarf deutlich: Was muss ich tun, um meine Vision zu verwirklichen? Die Bewusstmachung der Ausgangspunkte, des jetzigen Ist-Zustandes gibt Ihnen die Antwort auf die Frage: Wo bist du? Somit ist die IstAnalyse auch gleichzeitig eine Soll-Analyse: Wo willst du hin? Sie können einen von den acht Spinnenarmen auswählen, an dem Sie verstärkt weiter arbeiten wollen. Leiten Sie Ihr Vorgehen aus der Zielfindungspyramide ab. Bitte nicht verzetteln und sofort an allen Spinnenarmen eine Verbesserung erreichen wollen (Verzettelungsgefahr, Überforderung – evtl. mit einem Berater als Unterstützung leichter). Reduzieren Sie den Arbeitsschwerpunkt und konzentrieren Sie sich und alle Ressourcen auf ein Teilziel. Durch eine einfache Punktbewertung – Sie selbst und vielleicht auch andere aus Ihrem Kreis von Freunden, Partnern, Beratern setzen max. jeweils drei Punkte an die Spinnenarme – können Sie dann evtl. leichter den ersten Schritt, das erste Ziel festlegen und sich so schneller entscheiden. Bei der Auswahl der Zielsetzung sollten besonders zwei Leitfragen vorher deutlich gemacht werden, um möglichst große Synergieeffekte zu haben und auch, um einzelne Elemente besser miteinander vernetzen zu können: Welche Zielsetzung schafft gute und schnelle Lernerfolge, um am Anfang einen großen Motivationsschub zu bekommen? Welche Zielsetzung hat einen großen Synergieeffekt für alle anderen Bereiche, kann andere mögliche Ziele mit aufnehmen und verbinden? Damit sollen nicht die größten Schwierigkeiten gleich am Anfang angegangen werden – die Gefahr des Scheitern und der Frustration wäre zu groß. Als ersten Ansatz also einen leichten Start wählen, damit der erste Erfolg motiviert, weiter zu machen. Entscheidend dabei kann auch die Auswahl für einen Schwachpunkt oder für eine Stärke sein. Es muss die erste Zielsetzung nicht die Behebung einer Schwäche sein, schon gar nicht die größte Schwäche angegangen werden (schwierige, verkrustete Strukturen) – es kann auch mit dem Ausbau einer Stärke begonnen werden. Eine Zielsetzung, die eine große Auswirkung auf andere Bereiche hat, sollte bei der Auswahl und der Prioritätenliste besonders berücksichtigt werden, um damit einen großen Schritt voran zu kommen. Legen Sie eine so gewichtete Reihenfolge fest, dann haben Sie eine klare Strategie und können mit der Umsetzung beginnen.

266


Quelle: ©Regenthal Abbildung 38: Die Unterspinnenanalyse für meinen Grundsatz – Gesundes Leben Nachdem Sie in der Hauptspinne den Arbeitsschwerpunkt bei einem Spinnenarm festgelegt haben – z. B. Ich will an diesem Grundsatz bis Ende 2009 um mindestens einen Wert besser geworden sein! – wird durch den Soll-Ist-Vergleich nicht nur der Handlungsbedarf deutlich, sondern auch die Richtung für Ihren Weg und das schafft ein starkes Selbstbewusstsein und eine neue Motivation. Um dies noch zu verstärken, können Sie die möglichen Auswirkungen/Synergieeffekte für die anderen Spinnenarme einzeichnen: Markieren Sie, was Sie auch logischerweise bei den anderen Spinnenarmen erreichen, wenn Sie in einem Kriterium besser


267

geworden sind. Natürlich werden sich nicht alle Kriterien automatisch verbessern, wenn Sie effektiv an einem arbeiten, aber einige werden sich dadurch verändern und das sollten Sie für sich als Perspektive deutlich machen: Ganzheitliche Erfolge werden sichtbar und geben Kraft und Mut für den eigenen Weg.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 39: Corporate Identity in fünf Schritten (1) Der nächste Schritt sollte die genauere Erarbeitung und Bewusstmachung des Arbeitsschwerpunktes sein. Durch eine erste Unterspinne zu diesem Grundsatz werden die nächsten Schritte für diese Richtung deutlich und zeigen uns den Weg genauer auf. Die Formulierungen der Kriterien sind im Vergleich zur Hauptspinne viel präziser und geben uns Orientierung für die Umsetzungen.

268


Quelle: ©Regenthal Abbildung 40: Corporate Identity in fünf Schritten (2) Nicht überall wo „Ziele“ drauf steht, sind „Ziele“ drin. Viele Ziele werden zu allgemein und zu vage formuliert – sie sind damit keine klare Orientierung, sind nicht messbar und zeigen darum nicht, ob Sie Ihre Ziele wirklich erreicht haben. „Ich will mein Leben verbessern!“ ist kein Ziel, sondern ein Wunsch, eine Vision. Dafür müssen Sie dann entsprechende Grundsätze finden und aus der Ist- und Soll-Analyse entsprechende strategische Ziele ableiten, die dann weiter klein gearbeitet werden müssen zu operationalisierten Zielen. Erst durch eine genaue schriftliche Zielformulierung werden die erwarteten Wirkungen freigesetzt und der Erfolg sichtbar gemacht. Unterscheiden Sie genau, auf welcher Ebene in der Zielfindungspyramide Sie sich befinden: Ist das eine Vision, ein Grundsatz, ein strategisches oder ein operationalisiertes Ziel oder schon eine Maßnahme? (Vgl. Sie auch den Praxistipp: Abb. 40 – 42.) Wichtig ist auch, dass Sie alle Ziele aufeinander abstimmen und miteinander vernetzen, damit sie alle in eine Richtung zielen und sich nicht gegenseitig behindern oder in den Wirkungen


269

sogar entgegen stehen. Mit der Anleitung „Ziele smart formulieren“ (Abb.43) können Sie realistische, erreichbare und messbare Ziele finden. Das schafft nicht nur Motivation, sich auf den Weg zu machen, sondern auch die Möglichkeit, sich seiner Erfolge bewusst zu werden. Das ist Identitätsfindung.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 41: Corporate Identity in 5 Schritten (3) Wenn Sie gestartet sind und eine erste Unterspinne für Ihre erste Zielsetzung formulieren, gibt es mit der Rasteranalyse eine konkrete Methode zur weiteren Unterstützung, um in kleinen Schritten vorangehen zu können. Diese sehr einfache zusätzliche Methode unterstützt, begleitet und coacht Sie. Nehmen Sie die Anleitungen in den Abb. 44/45 und übertragen Sie sie auf Ihre Entwicklung. Formulieren Sie entsprechend Ihrer Vision und Ihres ausgewählten Leitsatzes konkrete Leitziele für die Unterspinne, die Sie dann mit smart-formulierten Qualitätsstandards hinterlegen, damit der Übergang zur praktischen Umsetzung und die Überprüfung/Evaluation leichter und überhaupt erst ermöglicht wird. Die einzelnen Maßnahmen und

270


Schritte zur Umsetzung können Sie dann mit der Kraftfeldanalyse (Abb. 11) und als Arbeitsprogramm mit einem professionellen Projektmanagement planen (Abb. 46), umsetzen und kontrollieren. Durch die ganz klare Struktur und konsequente Vorgehensweise wird es weniger Probleme bei der Umsetzung geben, Sie sind motivierter dabei und letztlich damit auch erfolgreicher.

Quelle: ©Regenthal Abbildung 42: Ziele smart formulieren


Quelle: ©Regenthal Abbildung 43: Rasteranalyse zur Umsetzung

271

272

Quelle: ©Regenthal Abbildung 44: Projektmanagement


Probleme bei der Umsetzung des Selbstmanagements

273


Als Führungskraft haben Sie sehr vielfältige und anspruchsvolle Erwartungen zu erfüllen und stehen permanent unter Stress. Eine Fülle von Anforderungen von außerhalb und am Arbeitsplatz selbst stürmt täglich auf Sie ein und Sie müssen flexibel und effektiv darauf reagieren. Leiten heißt aber nicht nur reagieren, sondern aktiv und profiliert gestalten – das kommt noch dazu. Eigene Erfahrungen und durch Weiterbildung geschultes Denken und Handeln als Leiter, konnte Ihnen bislang helfen, Prioritäten zu setzen und entsprechende Grundlagen und Prozesse zu entwickeln, um damit gut umgehen zu können. Die Steigerung kommt jetzt aktuell mit der veränderten Qualifizierung dazu, bei der Sie als Leiter ganz neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten noch zusätzlich übertragen bekommen – auf die Sie in keiner Weise vorbereitet sind. Sie müssen diese Innovationen für sich handelnd entdecken – mit Risikobereitschaft, Stärke und Fehlern. Der Gefahr der Überforderung und Verzettelung kann man nur durch ein gutes Selbstmanagement entgegnen. Nur durch ein klares und ganzheitlich vernetztes Gesamtkonzept für die Privatperson und die Position als Führungskraft bekommen Sie Orientierungshilfe, strategische Begleitung und begleitende Reflexion, damit Sie weniger Fehler machen und in Ihrer Person gestärkt werden. Stress ist selbstgemacht! Stressmanagement beginnt bei Ihnen selbst.

Praxistipp Beginnen Sie in einer stillen Stunde mit Ihrer Lebensbalance (Abb. 36) und überlegen und formulieren Sie für Ihr privates Leben eine ausgeglichene Hauptspinne mit acht Leitsätzen, um für sich eine klare Basis zu haben (vgl. Abb. 35). Setzen Sie sich ein Lebensziel für ein Jahr und machen Sie dafür eine Unterspinne (vgl. Abb. 39 mit konkreten und überprüfbaren Kriterien – smart). So entwickeln Sie für sich ein Selbstmanagement für Ihre Person – Ihren Lebensplan, damit Ihre privaten Belange nicht zu kurz kommen. Für Ihre neue Zielsetzung können Sie jetzt eine entsprechende Unterspinne erarbeiten (vgl. Abb. 39) und damit ein Selbstmanagement erstellen. Alles ist aufeinander abgestimmt, übersichtlich und einfach strukturiert. Der Fülle der täglichen Aufgaben können Sie damit gestärkt entgegentreten und den Überblick behalten. Eine Benotung in den Spinnen schafft eine begleitende Reflexion und hilft neue Ziele zu setzen. Wenn Probleme und Konflikte, Störungen und Stresselemente auftreten, können Sie gezielter mit Stress- oder Konfliktmanagement dagegen angehen und Lösungen finden (vgl. dazu auch Kap. Veränderungsmanagement).

274


Quelle: ©Regenthal Abbildung 45: Dem Stress keine Chance – 10 Regeln zum Stressabbau (Teil I)


Quelle: ©Regenthal Abbildung 46: Dem Stress keine Chance – 10 Regeln zum Stressabbau (Teil II)

275

276


Sie können sich eine Woche lang auf eine Regel konzentrieren und dann eine zweite dazu nehmen usw. Finden Sie aus obigem Angebot, die für Sie zutreffenden und wichtigen Punkte heraus und stellen Sie sich so ein persönliches Anti-Stresskonzept mit ca. 5-7 Regeln zusammen, die Sie Woche für Woche ergänzt und weiterentwickelt haben. Durch dieses Entwicklungstraining lernen Sie das „Um-Denken”. Das Selbsttraining kann durch gemeinsame Beratungen und Besprechungen noch verstärkt werden: Reden Sie mit anderen Personen über Ihre Regeln, den Gebrauch und Ihre Erfahrungen. Diese Bewusstmachung erhöht die Erfolgschancen (vgl. auch Abb. 47/48). Führungskräfte brauchen für sich und alle Beteiligten ein ganz klares Zeitmanagement, um den vielfältigen Aufgaben und Anforderungen gerecht werden zu können. Legen Sie verbindliche Zeiten, Sprechzeiten und Zeiträume fest, um andererseits Freiräume zu haben für Gestaltungsaufgaben und zur persönlichen Entspannung. Erst dadurch schaffen Sie sich Möglichkeiten, um flexibel auf nicht geplante Ereignisse reagieren zu können. Planen Sie möglichst immer mit einer Zielsetzung, mit Alternativen und Prioritäten – dann können Sie schneller entscheiden, was wichtiger ist und was zeitlich verlegt werden kann. Planen nach dem Eisenhower-Prinzip: Alle Entscheidungen und Anlässe sofort nach Wichtigkeit und Dringlichkeit in einem Koordinaten-System ordnen. Ganz wichtig und dringlich – sofort selbst erledigen, ganz unwichtig und nicht dringlich – sofort in den Papierkorb, ganz wichtig aber nicht dringlich – mit festem Termin planen und ganz dringlich und nicht so wichtig – delegieren und zur Bearbeitung weitergeben an Mitarbeiter. Planen nach dem Pareto-Prinzip: Alle Projekte, Arbeiten und Anlässe nach drei Kategorien ordnen: A-Kategorie ganz wichtig, B-Kategorie weniger wichtig und C-Kategorie ganz unwichtig für die Ziele und den Erfolg. Die Zuordnungen sollten Sie aus zwei Erfahrungs-Wochen ableiten, in denen Sie alle Maßnahmen schriftlich aufgelistet und im Nachhinein zugeordnet haben. Wenn Sie jetzt planen, sollten Sie das Pareto-Prinzip beachten, dass nur 20-Prozent der Maßnahmen 80-Prozent des Erfolges bringen – und das sind genau die A-Maßnahmen, auf die müssen Sie sich konzentrieren und die unwichtigen CMaßnahmen weglassen. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche – das schafft Entlastung, Stärke, Qualität und einen guten Erfolg. Verplanen Sie nur ca. ein Drittel Ihrer Zeit mit den A-Maßnahmen und lassen Sie die „Restzeit“ für die anderen Kategorien und ungeplanten Ereignisse. Damit Sie sich nicht verzetteln, überfordern und verplanen sollten Sie gerade in Stresszeiten die wichtigen Maßnahmen gut machen und die anderen lieber delegieren und/oder ganz weglassen, so dass Sie auch noch Zeit für sich haben. Bei den AMaßnahmen letztlich private und berufliche nicht trennen, sondern beide Bereiche als gleichermaßen wichtig ansehen und gleich behandeln. Zeitmanagement heißt Prioritäten setzen. Bei der Umsetzung gibt es meistens Widerstände, die das weitere Vorgehen behindern. Die genaue Unterscheidung zwischen Problem und Konflikt kann dabei schon helfen, besser voran zu kommen. Widerstände: Problem oder Konflikt? Krisen und Konflikte sind Gefahren, aber auch Chancen. Widerstände werden nicht differenziert: Ist es ein Problem oder ist es ein Konflikt? Viele sehen überall nur Konflikte. Die bringen Stress, belasten uns, erschlagen


277

uns und sind zu komplex, um damit erfolgreich umzugehen. Die konfliktartigen Widerstände bringen negative Emotionen – sie ärgern uns und rauben uns unsere Energie, so dass wir nicht mehr handlungsfähig sind – sie erschlagen uns förmlich: Emotionale Belastung, Kognitive Sperre, Handlungsunfähigkeit. Der erste Ansatz zur Lösung liegt in der klaren Unterscheidung; erst dann weiß ich genau, ob ich problem- oder konfliktorientiert vorgehen muss. Was ist aber der eigentliche Unterschied (Abb. 49/50/51)? Ein Problem ist rein sachlich, bezieht sich auf Inhalte, Sachzusammenhänge und auf Dinglichkeiten (Inhaltsaspekt). Ein Konflikt wird es erst daraus, wenn belastende Emotionen, Gefühle, Ärger und Vorstellungen/Meinungen dazu kommen (Beziehungsaspekt) und uns derart behindern, dass wir nicht mehr zum Handeln kommen. Der belastende Beziehungsaspekt überlagert den Inhaltsaspekt und verhindert damit sachlich gute Lösungen. Wir müssen also zuerst die negativen Emotionen so weit abklären, dass wir dann sachlich weiter kommen können. Gute Lösungen brauchen positive Emotionen. Unterscheiden Sie deutlich Probleme und Konflikte. Nicht jedes Problem ist gleich ein Konflikt – aber jeder Konflikt ist ein Problem. Sobald Sie bei sich und/oder bei Anderen negative Emotionen erkennen können, ist es ein Konflikt und muss als solcher behandelt werden. Der erste Schritt: Mit Ich-Botschaften direkt für sich und Andere die negativen Emotionen ansprechen und dadurch bewusst machen. Nach dieser Formulierung und Bewusstmachung können Sie eher auf das sachliche Problem losgehen und es lösen. Machen Sie sich also deutlich: Das ärgert mich – also ist das ein Konflikt. Wie kann man ganz strukturiert und strategisch die emotionale Lösung des Konfliktes angehen? Erscheint der Konflikt zu groß und unlösbar – dann aus der Situation heraus gehen und gleich Hilfe von außen holen (Moderator, Freunde, Vorgesetzte, Berater, Coach, Supervisor). Die Verdrängung der negativen Gefühle bringt nur mehr Stress und keine echte Lösung – eher die Eskalation. Der Weg zur Konfliktlösung: 1. mit negativen Emotionen bewusst umgehen lernen – sie zulassen, annehmen, 2. Alternativen, Ziele, Vorgehensweisen überlegen – erste kleine Schritte, 3. Entscheidungen treffen und handeln – lieber „Probehandeln“ als nichts tun ... Konflikte sind nur dann störend, wenn wir nichts mehr denken und tun können – versuchen Sie möglichst klare Ziele mit ersten kleinen Meilensteinen zu formulieren, dann schaffen Sie für sich eine Art Selbstmotivation, diese direkt anzugehen und machen sich auf den Weg zur Lösung. Konflikte werden so zu Herausforderungen und bleiben nicht die unüberwindbaren Berge – Krisen kann man verändern und die Gefahr zur Chance werden lassen – nur durch eine veränderte Denkweise. Und dann haben Sie wieder die volle positive Kraft, um sich auf die Problemlösung zu konzentrieren. Lernen Sie Konflikte „umzudenken“.

278


Die Identität ist die stärkste Kraft der menschlichen Handlung. Die Identitätsfindung aber hat viel mit Widerständen zu tun, mit Fehlern und Misserfolgen, Enttäuschungen und Ängsten – es ist ein alltäglicher Kampf. Identitätsfindung ist ein permanenter Prozess, der aber auch viel mit Wünschen und Träumen zu tun hat – es geht um Visionen und ganz persönliche Zielsetzungen. Und diese Motivationen brauchen wir alle, um unseren Identitäts-Prozess bewusst, aktiv und erfolgreich steuern zu können: Wer keinen Mut zum Träumen hat, hat auch keine Kraft zu kämpfen.“ [Sinnspruch über einem Hotelbett] Somewhere over the rainbow blue birds fly the dreams you dream of dreams really do come true ... [Israel Kamakawiwòole]


Quelle: ©Regenthal Abbildung 47: Problem oder Konflikt?

279

280

Quelle: ©Regenthal Abbildung 48: Widerstände auflösen



Quelle: ©Regenthal Abbildung 49: Grundsätze für Konfliktgespräche (Unterspinne)

281

Literaturverzeichnis

ACHTERHOLT, GERTRUD: Corporate Identity. In zehn Arbeitsschritten die eigene Identität finden und umsetzen, Wiesbaden 1991 ALBERTI, K.-R., HUBER, R. U. A.: Corporate Identity im Fusionsprozess. Ein Beratungsmodell, Deutscher Sparkassenverlag Betriebswirtschaft NF 122, Stuttgart 1995 AMANN, RAINER: Gelenkte Entwicklung mittelständischer Unternehmen durch Corporate-Identity-Strategien, Baden-Baden 1993 ANTONOFF, ROMAN: Die Identität des Unternehmens. Ein Wegbegleiter zur Corporate Identity, Frankfurt a. M. 1987 ANTONOFF, ROMAN: Praxis – CI. Identität und Image der Arztpraxis, dargestellt durch ihre Kultur. Kommunikation und Gestalt, Berlin 1988 ANTONTOFF, ROMAN: CI-Report 93, Darmstadt 1993 BERGER, W.: zur „Design Auswahl ’94“, Stuttgart 1994 BERTH, R.: Marktforschung zwischen Zahl und Psyche, Stuttgart 1959 BICKMANN, ROLAND: Chance: Identität. Heidelberg 1999 BIRKIGT, KLAUS/STADTLER, MARINUS M./FUNCKE, HANS JOACHIM: Corporate ldentity. Grundlagen. Funktionen. Fallbeispiele, Landsberg am Lech 1988 DISCH, WOLFGANG: Management by Corporate Identity, BDW, Hannover 1987 DÖRNER, V.: Die Produktform als Mittel der Anmutungsgestaltung, Köln 1976 FENKART, PETER/WIDMER, HANSRUEDI: Corporate Identity. Erscheinungsbild – Kommunikation, Zürich, Wiesbaden 1987 FRIEDRICH-LIEBENBERG, A.: Anmutungsleistungen von Produkten, Köln 1976 Ganser, Renate: Integration der Mitarbeiter – Was leisten Unternehmenskultur, Führungsstil und Lernstatt?, München 1988 GUTJAHR, W.: Corporate Identity als zentralen Erfolgsfaktor besser nutzen, Mannheim o.J. HEFTING, PAUL VON/HENRION, F.H.K./STAAL, GERT: Corporate Identity Handbuch, Frankfurt a. M. 1990 HEIN, MARION RUTH: Organisationskommunikation und Organisationkultur, Bonn 1990 HEINEN, EDMUND: Unternehmenskultur, München, Wien 1987 HERBST, DIETER: Das professionelle 1x1 Corporate Identity, Berlin 1998 HÖLTERS, B.O.: Aktuelle Transformationsprozesse und Corporate ldentity, Berlin 1993 HÜCHTERMANN, MARION/LENSKE, WERNER: Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur, Köln 1991 DE JONG, CEES (HRSG.): Corporate Identity-Handbuch, Hamburg 1990

284

Literaturverzeichnis

KAHLE, EGBERT: Zur Bedeutung der Unternehmensidentität als Erfolgsfaktor, Hochschule Lüneburg 1988 KEELEY, L.: Design Management Journal, 1992 KELLER, INGRID: Das CI-Dilemma. Abschied von falschen Illusionen, Wiesbaden 1990 KÖRNER, MARTIN: Corporate Identity und Unternehmenskultur, Stuttgart 1993 KÖRNER, MARTIN: Corporate Identity und Unternehmenskultur: Ganzheitliche Strategie der Unternehmensführung, Stuttgart 1993 KOPPELMANN, U.: Produktmarketing, Köln 1997 KRANZ, M.: Corporate Identity einer regionalen VHS, Frankfurt a. M. 1993 NEUBERGER, OSWALD/KOMPA, AIN: Wir, die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim, Basel 1987 OLINS, WALLY: Corporate ldentity. Strategie und Gestaltung, Frankfurt a. M. 1990 POTTHAST, RENATE: Unternehmensphilosophie. Das Wertsystem der Unternehmung, Beiträge zur Gesellschafts- und Bildungspolitik, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln 1981 REGENTHAL, GERHARD: Chef gut, alles gut. Nur bewusst durchdachte Führung ist bei Mitarbeitern erfolgreich, in: Mensch und Büro, H. 4, 1991 REGENTHAL, GERHARD: Corporate Identity. in: Praxis-Lexikon-Marketing, Freiburg 1992, 1993,1994 REGENTHAL, GERHARD: Der Mensch und das Licht. in: Baatz, W. (Hrsg.): Gestaltung mit Licht, Ravensburg 1994 REGENTHAL, GERHARD: Firmenimage und Corporate Identity, in: Management heute, 1983 REGENTHAL, GERHARD: Mehr Profil bringt mehr Profit, in: Mensch und Büro, H. 4, 1990 REGENTHAL, GERHARD: So wird Corporate Identity eingeführt. CI als Mittel eines verbesserten Marketings, in: Mensch und Büro, H. 2. 1990 REGENTHAL, GERHARD: Corporate Identity – Schlagworte und Praxistipps, in: PraxisLexikon Marketing von A – Z, Freiburg 1992 REGENTHAL, GERHARD: Corporate Identity, Schmidt-Colleg, H. 2, 1993 REGENTHAL, GERHARD: Corporate Identity in der Krise? Corporate Identity in der Krise!, in: Office Design, H. 4, 1994 REGENTHAL, GERHARD: Identität und Image als Erfolgsfaktoren, in: Office Design, H. 1, 1995 REGENTHAL, GERHARD: Formen – Führen – Wirken. Von der Corporate Identity zur identitätsbildenden Ganzheitlichen Organisations-Konzeption (GOK), in: Office Design, H. 3, 1995 REGENTHAL, GERHARD: Identität und Image. Praxishilfen für den Umgang mit Corporate Identity, Neuwied, 3. Auflage, 2002 REGENTHAL, GERHARD: Corporate Identity – Luxus oder Notwendigkeit? Wiesbaden 1997 REGENTHAL, GERHARD: Identitätsprozess für den Flughafen Hannover, in: Office Design, H. 2, 1997


285

REGENTHAL, GERHARD: Profilierung durch Corporate Identity, in: Office Design, H. 2, 1998 REGENTHAL, GERHARD: Schulen stellen sich dar. Präsentation und Profilierung der Schule durch Öffentlichkeitsarbeit. München, 2. Auflage 2008 REGENTHAL, GERHARD: Wie soll ich das alles nur schaffen? Schulleitungscoaching für die neuen Anforderungen. München, 2. Auflage 2007 REGENTHAL, GERHARD UND NETHÖFEL, WOLFGANG (HRSG.): Christliche Identität profilieren. Corporate Identity im kirchlichen Bereich. Hamburg-Schenefeld 2007 RENNER, SEBASTIAN: Corporate Identity. Gestaltungsformen, Informationslogistik, Unternehmensauftritt, Würzburg 1991 RÜTTINGER, ROLF: Unternehmenskultur, Düsseldorf, Wien 1986 SANDER, F., VOLKELT, H.: Ganzheitspsychologie, München, 1962 SCHMITT, B. UND SIMONSON, A.: Marketing-Ästhetik, München, Düsseldorf, 1998 SCHMIDT, KLAUS: Corporate Identity in Europa: Strategien, Instrumente, erfolgreiche Beispiele, Frankfurt a. M. 1994 SCHNEIDER, FRANK: Corporate Identity – orientierte Unternehmenspolitik. Eine Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung von Corporate Design und Corporate Advertising, Heidelberg 1991 SIMON, HERMANN: Unternehmenskultur – Modeerscheinung oder mehr? Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990 WACHE, THIES/BRAMMER, DIRK: Corporate Identity als ganzheitliche Strategie, Wiesbaden 1993 WEVER, ULRICH: Unternehmenskultur in der Praxis, Frankfurt a. M., New York 1989 WIEDMANN, KLAUS-PETER: Corporate Identity als strategisches Orientierungskonzept, Arbeitspapier Nr. 52, Universität Mannheim 1987

Der Autor

Gerhard Regenthal, Jahrgang 1947, studierte Sozialwissenschaften (Psychologie, Pädagogik, Philosophie, Soziologie) und Wirtschaftswissenschaften. Als langjähriger Lehrbeauftragter an der Braunschweiger Hochschule für Bildende Künste im Fachbereich Design setzte er sich verstärkt ein für die Berücksichtigung der Menschen im Design, in der Technik und im Marketing. Er etablierte durch Forschung und Lehre, Veröffentlichungen und Vorträge, aber auch bei der praktischen Produktentwicklung den Begriff „sozialorientiertes Design” als Leitidee, woraus der innovative Ansatz einer sozialwissenschaftlich orientierten Corporate-IdentityKonzeption entstand. Seit 1981 ist er Leiter und Inhaber der Sozialwissenschaftlichen Unternehmensberatung und seit 1991 auch Leiter und Inhaber der Corporate Identity Akademie. Als CI-Berater, CI-Berater-Ausbilder und Autor zahlreicher Veröffentlichungen und CI-Lehrbücher hat er in Europa das Konzept Corporate Identity mit praxisorientierten Anleitungen für einen ganzheitlichen CI-Prozess zur erfolgreichen Profilierung von Organisationen nach innen und außen weiterentwickelt. Seine Arbeitsschwerpunkte als gefragter Management-Trainer und Unternehmensberater umfassen ein breites Leistungsspektrum, das alle Maßnahmen und Aktivitäten einer Organisation im Rahmen der ganzheitlichen Corporate Identity sinnvoll aufeinander abstimmt. Corporate Identity Akademie Gerhard Regenthal, Hackelkamp 9, D-38110 Braunschweig, Telefon: 05307 – 911 90 63, Fax: 05307 – 911 90 64, E-Mail: [email protected], Internet: www.ci-akademie.de

Ganzheitliche Corporate Identity: Profilierung von Identitat und Image

Ganzheitliche Corporate Identity Proﬁlierung von Identität und Image

Vertrauen und Organisationskommunikation: Identitat - Marke - Image - Reputation

Identitat

Identitat und Differenz (1955-1957)

Ganzheitliche Finanzplanung: Das neue Wertebewusstsein von Kunden und Beratern

Das Image von Journalisten

Horace: Image, Identity, and Audience

Places: Identity, Image and Reputation

Places: Identity, Image and Reputation

Soziale Phanomene. Identitat, Aufbau und Erklarung

Kooperation und Effizienz in der Unternehmenskommunikation: Inner- und außerbetriebliche Kommunikationsaspekte von Corporate Identity und Interkulturalität, 2. Auflage

Corporate Social Responsibility: Ausgestaltung und Steuerung von CSR-Aktivitaten

Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation

Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation

Irish Tourism: Image, Culture & Identity

Identity, Insecurity and Image: France and Language

Ganzheitliche Markenfuhrung von Messegesellschaften: Eine stakeholderbezogene Markenidentitatsbetrachtung unter besonderer Berucksichtigung von Markenportfolios

Arbeitsleistung, Identitat und Markt: Eine Analyse marktformiger Leistungssteuerung in Arbeitsorganisationen

Alltag, Geld und Medien: Die kommunikative Konstruktion monetarer Identitat

KYPHO - Training: Das ganzheitliche Haltungsprogramm

Von Tieren und Menschen

Von Mäusen und Menschen

Von Menschen und Monstren

Von Menschen und Monstern

Von Mäusen und Menschen

Von Menschen und Monstren

von Frauen und Kindern

Von Lust und Liebe

von Frauen und Kindern

Von Menschen und Monstern

Ganzheitliche Corporate Identity: Profilierung von Identitat und Image

Ganzheitliche Corporate Identity Proﬁlierung von Identität und Image

Vertrauen und Organisationskommunikation: Identitat - Marke - Image - Reputation

Identitat

Identitat und Differenz (1955-1957)

Ganzheitliche Finanzplanung: Das neue Wertebewusstsein von Kunden und Beratern

Das Image von Journalisten

Horace: Image, Identity, and Audience

Places: Identity, Image and Reputation

Places: Identity, Image and Reputation

Soziale Phanomene. Identitat, Aufbau und Erklarung

Kooperation und Effizienz in der Unternehmenskommunikation: Inner- und außerbetriebliche Kommunikationsaspekte von Corporate Identity und Interkulturalität, 2. Auflage

Corporate Social Responsibility: Ausgestaltung und Steuerung von CSR-Aktivitaten

Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation

Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation

Irish Tourism: Image, Culture & Identity

Identity, Insecurity and Image: France and Language

Ganzheitliche Markenfuhrung von Messegesellschaften: Eine stakeholderbezogene Markenidentitatsbetrachtung unter besonderer Berucksichtigung von Markenportfolios

Arbeitsleistung, Identitat und Markt: Eine Analyse marktformiger Leistungssteuerung in Arbeitsorganisationen

Alltag, Geld und Medien: Die kommunikative Konstruktion monetarer Identitat

KYPHO - Training: Das ganzheitliche Haltungsprogramm

Von Tieren und Menschen

Von Mäusen und Menschen

Von Menschen und Monstren

Von Menschen und Monstern

Von Mäusen und Menschen

Von Menschen und Monstren

von Frauen und Kindern

Von Lust und Liebe

von Frauen und Kindern

Von Menschen und Monstern

Recommend Documents