Corporate Social Responsibility: Ausgestaltung und Steuerung von CSR-Aktivitaten

Münstermann Corporate Social Responsibility Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing Herausgeber: Prof. Dr. ...

Author: Matthias Munstermann

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Münstermann Corporate Social Responsibility

Schriftenreihe

Unternehmensführung und Marketing Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Heribert Meffert, Münster/ Westf. Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen, Aachen Prof. Dr. Hermann Freter, Siegen

Band 48

Eine Aufstellung der in dieser Schriftenreihe erschienenen Bände finden Sie am Ende des Buches.

Matthias Münstermann

Corporate Social Responsibility Ausgestaltung und Steuerung von CSR-Aktivitäten

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

D 6 (2006)

1. Auflage Mai 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0563-5

V

Christiane und meinen Eltern

Geleitwort

VII

Geleitwort Die Corporate Social Responsibility hat in den vergangenen Jahren in der Unternehmenspraxis einen besonderen Bedeutungszuwachs erfahren, der in erster Linie aus deutlichen Veränderungen in der Anspruchs- und Erwartungshaltung der Gesellschaft gegenüber wirtschaftlichen Unternehmen erwächst. Allerdings darf die hohe Praxisrelevanz der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich eine Vielzahl von Unternehmen vor allem mit komplexitätsbedingten Defiziten und Problemen hinsichtlich der Ausrichtung und konkreten Ausgestaltung einzelner Verantwortungsbereiche der Corporate Social Responsibility konfrontiert sieht. Ihr meist lokal oder regional geprägtes freiwilliges soziales Engagement ist wenig transparent. Vielerorts fehlt es über Einzelmaßnahmen hinaus an systematischer Planung, professioneller Umsetzung und öffentlichkeitswirksamer Kommunikation. Angesichts der Vielzahl möglicher Themenschwerpunkte und Ausgestaltungsformen stellt sich die Corporate Social Responsibility nicht mehr nur als ein Paket zusammenhangsloser Einzelmaßnahmen, sondern vielmehr als Führungsanspruch dar. Die Betriebswirtschaftslehre hat diesen Fragestellungen in der Vergangenheit indes nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Vor diesem Hintergrund hat sich der Verfasser das Ziel gesetzt, geeignete Lösungsverfahren für die Vorsteuerung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen zu erarbeiten. Dieser Zielsetzung folgend, bildet eine umfassende Analyse des durch zahlreiche Strukturdefekte und durch eine hohe Komplexität geprägten Entscheidungsfeldes aus Sicht der Unternehmensführung den Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung. Hierauf aufbauend erfolgt die Erarbeitung eines praktikablen Vorsteuerungsansatzes für das gesellschaftliche Engagement, in deren Mittelpunkt die Ableitung komplexitätsreduzierender Verfahren steht, um das defekte Ausgangsproblem durch geeignete heuristische Strukturierungen in lösbare Unterprobleme transformieren zu können. Unter Rückgriff auf das Konzept der integrierten Unternehmensplanung wird zunächst eine hierarchische Gliederung des Entscheidungsfeldes vorgenommen, um die Entscheidungstatbestände hinsichtlich ihres Detailliertheitsgrades aufzuspalten und zwischen den Entscheidungsrahmen der normativen, strategischen und operativen Führungsinstanzen zu differenzieren. Vor dem Hintergrund des wechselseitigen Verhältnisses zwischen der Inside-out- und Outside-inOrientierung wird der konsequenterweise erforderliche Abgleich des jeweiligen Selbst- und Fremdbildes aufgezeigt. Hierauf aufbauend wird ein spezifiziertes

VIII

Geleitwort

Gap-Modell konzipiert, das der integrativen Berücksichtigung von Innen- und Außenperspektive innerhalb des Vorsteuerungsmodells Rechnung trägt. Auf der Grundlage des zur Reduzierung der Entscheidungskomplexität angewendeten Vorsteuerungsmodells erfolgt anschließend für zwei analysierte Unternehmen eine Auswertung der empirischen Daten zur Ableitung hierarchiespezifischer Ergebnisse. Darüber hinaus wird regressionsanalytisch die Relevanz der einzelnen CSR-Themenbereiche für die jeweiligen Stakeholdergruppen ermittelt und anschließend ein spezifisches Anforderungsprofil aus Sicht der internen und externen Stakeholdergruppen erstellt. Die Relevanz der einzelnen Stakeholdergruppen sowie der thematischen Fokussierung wird aus strategischer Perspektive durch den Einsatz der eingangs theoretisch konzeptionierten Heuristiken untermauert. In einem weiteren Schritt konnte auf der Grundlage einer Gap-Analyse der erhobenen Daten analysiert werden, inwieweit die von der Unternehmensführung vorgegebenen Idealvorstellungen für CSR erreicht werden und welcher Anpassungsbedarf sich aus strategischer und operativer Sicht ergibt. Auf Basis der ermittelten Wahrnehmungsdifferenzen der externen Anspruchsgruppen im Vergleich zum Real-Selbstbild leitet der Verfasser schließlich thematische Ansatzpunkte für die Ausgestaltung der Kommunikation der Corporate Social Responsibility beider Unternehmen ab. Aufbauend auf diesen Ergebnissen formuliert der Autor Implikationen für eine zielsetzungsgerechte Ausgestaltung der CSR-Kommunikation und zeigt Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen auf. Insgesamt gesehen trägt die vorliegende Untersuchung mit ihrer empirisch fundierten Analyse zu einem beachtlichen Erkenntnisfortschritt auf dem Gebiet der Steuerung von gesellschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen bei. Der Verfasser setzt sich in konstruktiv-kritischer Weise mit existierenden, vorwiegend partiellen Forschungsbemühungen auf diesem Gebiet auseinander und entwickelt ein eigenständiges Vorsteuerungsmodell für die Corporate Social Responsibility von Unternehmen. Hierbei stützt sich die empirische Fundierung des Vorsteuerungsmodells auf eine beachtliche Datenbasis zur Untermauerung der theoretischen Überlegungen mit hohem Anwendungsbezug. Angesichts des bisherigen Forschungsstandes leistet der Verfasser einen wertvollen Diskussions- und Forschungsbeitrag. Es bleibt daher zu wünschen, dass diese Arbeit in Wissenschaft und Praxis auf eine breite Resonanz stoßen wird.

Geleitwort

IX

Die Erhebung des empirischen Datenmaterials der vorliegenden Arbeit durch den Verfasser beruht auf der Zusammenarbeit mit den Unternehmen Henkel KGaA, Düsseldorf und der Otto (GmbH & Co KG), Hamburg. Ohne die Unterstützung beider Unternehmen und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis zu fördern, wäre eine Realisierung der Untersuchung in dieser Form nicht möglich gewesen. Hierfür gilt mein besonderer Dank.

Münster, im Februar 2007

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. H. Meffert

Vorwort

XI

Vorwort Die unter dem Begriff Corporate Social Responsibility verstandene Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Thema der Unternehmensführung entwickelt. Längst orientieren sich die Erwartungen von Share- und Stakeholdern an Unternehmen nicht mehr nur an der Realisierung von Wachstumszielen, sondern zunehmend auch an ökologischen, sozialen und ethischen Zielen. Angesichts der veränderten Rahmenbedingungen liegt es daher im strategischen Interesse der Unternehmen, Freiräume im Bereich der Corporate Social Responsibility eigenverantwortlich auszugestalten. Nicht zuletzt kann die wachsende Glaubwürdigkeit und Reputation bei Aktionären, Mitarbeitern und Analysten zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen. Gleichwohl offenbaren sich bei der Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements zahlreiche Schwierigkeiten, die auch und insbesondere auf die hohe Komplexität der Thematik zurückzuführen sind. Eine zielgerichtete Vorgehensweise im Hinblick auf die relevanten Anspruchsgruppen und die verfügbaren Ressourcen findet vielfach nicht statt. Insofern werden die sich ergebenden Potenziale einer gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme für Gesellschaft und Unternehmen nur unzureichend ausgeschöpft. Den in der Praxis zu beobachtenden vielfältigen und äußerst heterogenen Aktivitäten zur Corporate Social Responsibility stehen aus wissenschaftlicher Perspektive zudem bislang eher partielle Forschungsbemühungen gegenüber. Die vorliegende Arbeit knüpft an den angesprochenen wissenschaftlichen und praktischen Defiziten auf dem Gebiet der Vorsteuerung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen an. Auf theoretisch-konzeptioneller Ebene wird zunächst das durch zahlreiche Strukturdefekte und eine hohe Komplexität geprägte Entscheidungsfeld aus Sicht der Unternehmensführung analysiert. Daran anschließend wird durch die konzeptionelle Ableitung eines praktikablen Vorsteuerungsansatzes ein geeignetes Lösungsverfahren für die Vorsteuerung des gesellschaftlichen Engagements aus Sicht der Unternehmensführung erarbeitet. Diese strukturierte Vorgehensweise wird abschließend am Beispiel von zwei ausgewählten Unternehmen empirisch fundiert.

XII

Vorwort

Das Entstehen dieser Arbeit war dabei nur mit der Unterstützung zahlreicher Personen und Institutionen möglich. Mein besonderer Dank gilt zunächst meinem akademischen Lehrer Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, der mich als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Westf. WilhelmsUniversität Münster und während meiner Promotionszeit in der Bertelsmann Stiftung immer mit hohem fachlichen Engagement förderte. Durch seine entscheidenden Impulse trug er nicht nur frühzeitig zur Konkretisierung der Themenstellung bei, sondern gab an wichtigen Stellen auch immer wieder entscheidende Hinweise zur Arbeit. Herrn Prof. Dr. Ulrich Lehner möchte ich an dieser Stelle ausdrücklich für die Übernahme des Zweitgutachtens danken. Die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit basieren auf einer umfassenden Erhebung der in die Analyse einbezogenen Unternehmen Otto (GmbH & Co KG), Hamburg und Henkel KGaA, Düsseldorf. Die Durchführung dieser Stakeholderbefragung wäre ohne die Unterstützung beider Unternehmen in der vorliegenden Stichprobengröße und in der erreichten Qualität nicht möglich gewesen. Daher möchte ich mich an dieser Stelle nachdrücklich bei Herrn Dr. Johannes Merck und Frau Dr. Marianne Dehne sowie Herrn Wolfgang Zengerling und Frau Heike Ambaum und deren Mitarbeitern für die kooperative Zusammenarbeit bedanken. Nicht zuletzt möchte ich mich bei meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen am Institut für Marketing und in der Bertelsmann Stiftung bedanken, die mich vor und während der Abfassung meiner Dissertationsschrift in vielfältiger Weise unterstützt oder von anderweitigen Verpflichtungen entlastet haben. Darüber hinaus danke ich auch meinen Freundinnen und Freunden außerhalb des Instituts, die mir während der gesamten Promotionszeit ein Höchstmaß an Verständnis entgegengebracht haben. Schließlich danke ich Frau Jutta Hinrichsen für die professionelle Betreuung bei der Drucklegung der vorliegenden Dissertationsschrift im Gabler Verlag. Mein besonderer Dank gilt meiner Familie, insbesondere meinen Eltern, die mich in allen Phasen meines Lebens liebevoll unterstützt und meine persönliche Entwicklung jederzeit mit hohem Einsatz gefördert haben. Durch ihren uneingeschränkten Rückhalt, auf den ich stets zählen konnte, gaben Sie mir immer die Freiheit eigener Entscheidungen und haben meine Ausbildungsziele in jeder Hinsicht mitgetragen. Ihr Anteil an meiner beruflichen Entwicklung und dem Gelingen dieser Arbeit ist weitaus größer, als sie es selbst vielleicht vermuten.

Vorwort

XIII

Vor allem aber möchte ich meiner wunderbaren Frau Christiane meine tiefe Dankbarkeit aussprechen. Durch ihre Liebe, ihre Lebensfreude und ihren unerschütterlichen Glauben an mich gab Sie mir - nicht nur in den schwierigen Phasen des Promotionsprozesses - stets die Kraft und Zuversicht, die zur erfolgreichen Beendigung dieses Projektes beigetragen haben. Ihre grenzenlose Geduld sowie ihre Nachsicht für die vielen privaten Einschnitte bildeten das Fundament auf dem diese Dissertation errichtet wurde. Ihr und meinen Eltern ist diese Arbeit in Dankbarkeit gewidmet.

Frankfurt am Main, im Februar 2007


Inhaltsverzeichnis

XV

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis................................................................................................. XV Tabellenverzeichnis .......................................................................................... XXIII Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................XXV

A.

Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als Herausforderung an die Unternehmensführung ....................................1

1.

Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen für die Unternehmensführung......................................................................1

2.

Corporate Social Responsibility als integrativer Bestandteil der Unternehmensführung.................................................................................7 2.1

Corporate Social Responsibility als Ausgangspunkt........................7

2.2

Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements als Untersuchungsgegenstand ............................... 16

2.3

Stand der Forschung zur Steuerung der Corporate Social Responsibility von Unternehmen ................................................... 23

3.

Zielsetzung und Gang der Untersuchung.................................................. 26

B.

Gestaltung von Corporate Social Responsibility als Entscheidungsproblem im Kontext der Unternehmensführung ......... 31

1.

Beitrag von CSR zur Erreichung der Unternehmensziele ......................... 31

2.

CSR als Bestandteil des Zielsystems von Unternehmen .......................... 36

3.

CSR als schlecht-strukturiertes Entscheidungsproblem............................ 40

4.

3.1

Strukturdefekte der Entscheidungssituation .................................. 40

3.2

Entscheidungsfeld von CSR aus Sicht der Unternehmensführung................................................................... 45

Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements ............. 50 4.1

Hierarchische Unternehmensplanung als komplexitätsreduzierender Planungsansatz für CSR .................... 51

XVI

Inhaltsverzeichnis

4.1.1

Steuerung von CSR auf normativer Ebene........................ 55 4.1.1.1 Ziele gesellschaftlichen Engagements aus Sicht der Unternehmensführung ............................ 56 4.1.1.2 Erweiterung der Unternehmenspolitik um gesellschaftsverantwortliche Anforderungen ......... 58

4.2

4.3

Berücksichtigung der Outside-inund Inside-out-Perspektive im Rahmen der Vorsteuerung von CSR-Aktivitäten....................... 67 4.2.1

Einsatz des identitätsorientierten Ansatzes im Rahmen des CSR-spezifischen Vorsteuerungsmodells auf normativer Ebene.................... 69

4.2.2

Konzeption eines spezifizierten Gap-Modells als Bezugsrahmen der identitätsorientierten Vorsteuerung von CSR...................................................... 72

Planung von CSR auf strategischer Ebene ................................... 78 4.3.1

Gegenstand der strategischen Planung............................. 78

4.3.2

Identifikation relevanter Stakeholdergruppen .................... 83

4.3.3

Abgrenzung strategischer Themenfelder........................... 92

4.4

Kommunikation von CSR ............................................................ 101

4.5

Planung von CSR auf operativer Ebene...................................... 102 4.5.1

Gegenstand der operativen Planung ............................... 102

4.5.2

Auswahl der Aktivitätsform zur Umsetzung von CSR ...... 103

C.

Empirische Fundierung des identitätsorientierten Vorsteuerungsmodells von CSR.......................................................... 105

1.

Design und Methodik der empirischen Untersuchung ............................. 105

2.

1.1

Datenbasis und Datenerhebung .................................................. 105

1.2

Selbst- und Fremdbild als empirischer Ausgangspunkt der identitätsorientierten Vorsteuerung von Corporate Social Responsibility .............................................................................. 110

Analyse der normativen Ausrichtung der CSR ........................................ 115 2.1

Ergebnisse der empirischen Untersuchung................................. 115

2.2

Implikationen für die normative Ausgestaltung von CSR............. 125

Inhaltsverzeichnis

2.3 3.

XVII

Stakeholderspezifische Implikationen auf normativer Ebene ...... 132

Analyse der strategischen Optionen von CSR ........................................ 138 3.1

Identifikation relevanter Stakeholder ........................................... 138

3.2

Abgrenzung des Themenportfolios.............................................. 142

3.3

Implikationen für die strategische Umsetzung von CSR.............. 152

4.

Analyse der Kommunikation auf Basis der Wahrnehmung von CSR ...... 154

5.

Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse..................................... 164

6.

Ansatzpunkte zur Gestaltung der CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung ............................................................. 169 6.1

Zielsetzung der CSR-Kommunikation.......................................... 171

6.2

Bezug zur Unternehmensmarke .................................................. 172

6.3

Kommunikationsgestaltung ......................................................... 176

6.4

Kontrolle der CSR-Kommunikation.............................................. 180

D.

Schlussbetrachtung und Ausblick ...................................................... 183

1.

Zusammenfassende Würdigung der Untersuchungsergebnisse ............. 183

2.

Ansatzpunkte einer effizienzorientierten Weiterentwicklung des Vorsteuerungsansatzes........................................................................... 189

3.

Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben .......................... 197

Anhang................................................................................................................ 203 Literaturverzeichnis ............................................................................................. 215

Abbildungsverzeichnis

XIX


Abbildung 1:

Historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility.................................................................................9

Abbildung 2:

Definitorische Präzisierung und Begriffsabgrenzung von Corporate Social Responsibility ............................................13

Abbildung 3:

Abgrenzung der Vorsteuerung von Corporate Social Responsibility...............................................................................21

Abbildung 4:

Zielhierarchie und Zielinterdependenzen .....................................32

Abbildung 5:

Ökonomische und nicht-ökonomische Ziele ................................34

Abbildung 6:

Proaktive Umsetzung von CSR aus strategischer Perspektive ..................................................................................35

Abbildung 7:

Systematisierung der Gestaltungsoptionen von CSR-Aktivitäten ...........................................................................47

Abbildung 8:

Dimensionen des Integrierten Managements ..............................53

Abbildung 9:

Ziele von CSR aus Unternehmenssicht .......................................57

Abbildung 10: Die zehn Prinzipien des UN Global Compact ..............................60 Abbildung 11: Codes of Corporate Sustainability der Henkel KGaA...................61 Abbildung 12: Ziele der Henkel KGaA (Auszug).................................................63 Abbildung 13: Beispiele für globale Herausforderungen und regionale Prioritäten von CSR .....................................................................65 Abbildung 14: Gap-Modell zur identitätsorientierten Vorsteuerung des CSR-Engagements ......................................................................74 Abbildung 15: Korridor ökonomischen und gesellschaftlichen Nutzens..............80 Abbildung 16: Strategischer Entscheidungsraum ...............................................82 Abbildung 17: Heuristik zur Stakeholderselektion...............................................86 Abbildung 18: Bedeutung der Stakeholdergruppen aus Unternehmenssicht ......................................................................88 Abbildung 19: Stakeholderstruktur nach dem Zürcher Ansatz............................89 Abbildung 20: Typologie zur Bestimmung der Stakeholderbedeutung ...............91

XX


Abbildung 21: Heuristische Bestimmung relevanter Themenbereiche ...............94 Abbildung 22: Affinitäts-Kompetenzmatrix ..........................................................96 Abbildung 23: Dreidimensionaler Suchraum der Corporate Social Responsibility von Unternehmen ............................................... 100 Abbildung 24: Basisdimensionen von CSR-Aktivitäten..................................... 104 Abbildung 25: Soll- und Ist-Selbstbild über die CSR-Aktivitäten der befragten Unternehmen ............................................................. 112 Abbildung 26: Identitätslücken innerhalb des Gap-Modells auf normativer Ebene ........................................................................................116 Abbildung 27: Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der internen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel........................................................................................ 118 Abbildung 28: Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der externen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel........................................................................................ 120 Abbildung 29: Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der internen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO ....... 122 Abbildung 30: Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der externen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO ....... 123 Abbildung 31: Bestimmung der Identitätslücken im Rahmen der GapAnalyse zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO ................................................................ 128 Abbildung 32: Bestimmung der Identitätslücken im Rahmen der GapAnalyse zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel ............................................................... 132 Abbildung 33: Mögliche Vorgehensweise zur heuristischen Stakeholderselektion ................................................................. 141 Abbildung 34: Heuristischer Vorgehensvorschlag zur Themenfokussierung des gesellschaftlichen Engagements ................... 145 Abbildung 35: Exemplarische Verlaufspfade im Rahmen der heuristischen Themenfokussierung ........................................... 147


XXI

Abbildung 36: Maßnahmenprioritäten auf strategischer Ebene der Unternehmen Henkel und OTTO im Vergleich .......................... 153 Abbildung 37: Prozessuales Vorgehen im Rahmen der CSRKommunikation .......................................................................... 170 Abbildung 38: Arten der Nachhaltigkeitsberichterstattung ................................ 177 Abbildung 39: Typen von Kommunikationsinstrumenten .................................. 178 Abbildung 40: Umsetzung eines CSR-Kommunikationscontrollings ................. 180 Abbildung 41: Wirkungskette und Effizienzbeurteilung gesellschaftlicher Aktivitäten .................................................................................. 191

Tabellenverzeichnis

XXIII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Überblick über ausgewählte Forschungsarbeiten ........................24

Tabelle 2:

Potenzielle Themenfelder und Verantwortungsbereiche von Corporate Social Responsibility ............................................93

Tabelle 3:

Interessen ausgewählter Stakeholdergruppen.............................97

Tabelle 4:

Themenselektion auf Basis der stakeholderspezifischen Wahrnehmung .............................................................................99

Tabelle 5:

Zusammensetzung der Stichprobe ............................................ 107

Tabelle 6:

Identitätslücken im Selbst- und Fremdbild des Unternehmens OTTO und deren Relevanz ............................... 126

Tabelle 7:

Identitätslücken im Selbst- und Fremdbild des Unternehmens Henkel und deren Relevanz .............................. 131

Tabelle 8:

Differenz der Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen Henkel) ........... 134

Tabelle 9:

Rangreihung der höchsten Differenzen zwischen den Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen Henkel) .......................... 136

Tabelle 10:

Rangreihung der höchsten Differenzen zwischen den Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen OTTO) ........................... 137

Tabelle 11:

Thematische Fokussierung des CSR-Engagements im Selbst- und Fremdbild................................................................ 142

Tabelle 12:

Differenzbestimmung anhand des Ideal- und Real-Selbstbildes für das Unternehmen Henkel ........................ 149

Tabelle 13:

Differenzbestimmung anhand des Ideal- und Real-Selbstbildes für Unternehmen OTTO ................................ 151

Tabelle 14:

Abweichung des Ist-Fremdbildes vom Ist-Selbstbild der internen Stakeholder des Unternehmens Henkel ...................... 155

Tabelle 15:

Abweichung des Ist-Fremdbildes vom Ist-Selbstbild der internen Stakeholder des Unternehmens OTTO........................ 158

XXIV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 16:

Steuerungsbedarf auf Basis der Varianz des Realbildes aus Sicht der externen Stakeholdergruppen (Unternehmen Henkel)............................................................... 160

Tabelle 17:

Steuerungsbedarf auf Basis der Varianz des Realbildes aus Sicht der externen Stakeholdergruppen (Unternehmen OTTO)................................................................ 162

Tabelle 18:

Intensität, Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation (Unternehmen Henkel und OTTO) .......... 163

Tabelle 19:

Zuordnung der Anforderungen einer nachhaltigkeitsorientierten Profilierung mit den Werten des Markenkerns (Unternehmen Henkel) .................................. 175

Tabelle 20:

Einsatzempfehlungen von CSRKommunikationsinstrumenten am Beispiel des Unternehmens OTTO ................................................................ 179

Tabelle 21:

Exemplarische Wirkungsdimensionen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen .................. 193

Tabelle 22:

Exemplarische Kosten-Nutzen-Betrachtung einer internen CSR-Maßnahme .......................................................... 195

Abkürzungsverzeichnis

XXV

Abkürzungsverzeichnis a. a. O. a. M. ABWL AG Aufl. Ausg. AVE

am angegebenen Ort am Main Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Aktiengesellschaft Auflage Ausgabe Außenhandelsvereinigung des Deutschen Einzelhandels e. V.

Bd. BDA BDI BITC BMU BMWA bzw.

Band Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Bundesverband der Deutschen Industrie Business in the Community, London Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit beziehungsweise

CSR

Corporate Social Responsibility

d. h. DBW DIHK DIN DIN-NAGUS

das heißt Die Betriebswirtschaft Deutscher Industrie- und Handelskammertag Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin Deutscher Normenausschuss für Grundlagen des Umweltschutzes

EMAS EMS-Forum et al. etc. EU

Eco-Management and Audit Scheme European Multi-Stakeholder-Forum on CSR et alii, et alia, et alteri et cetera Europäische Union

f. ff. FSC

folgende fortfolgende Forest Stewardship Council

GDV GTZ

Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH

Hrsg.

Herausgeber

i. d. R. ICC imug insb. ISO

in der Regel International Chamber of Commerce Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e. V., Hannover insbesondere International Organization for Standardization

XXVI

Abkürzungsverzeichnis

Jg.

Jahrgang

KOM

Legislativvorschläge und sonstige Mitteilungen der Europäischen Kommission an den Rat

No. NPO Nr.

Number Non-Profit-Organisation Nummer

o. O. o. V.

ohne Ortsangabe ohne Verfasser

p. pp.

page pages

S. SIFE sog. SPSS SzU

Seite Students In Free Enterprise sogenannte(n, r, s) Superior Performance Software System Schriften zur Unternehmensführung

u. a. UN

und andere(r) / unter anderem United Nations

vgl. Vol. vs.

vergleiche Volume versus

WCED WiSt WWI www

World Commission on Environment and Development Zeitschrift Wirtschaftswissenschaftliches Studium Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf World Wide Web

z. B. ZfB zfbf zfO zfwu

zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift für Führung und Organisation Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik

Kapitel A

A.

1

Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als Herausforderung an die Unternehmensführung

1. Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen für die Unternehmensführung Wirtschaft und Gesellschaft stehen in einem engen wechselseitigen Verhältnis: Ohne gesundes soziales Umfeld kann kein Unternehmen dauerhaft existieren, ohne solides wirtschaftliches Fundament gerät jede Gesellschaft aus dem Gleichgewicht.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen, ein stabiles politisches Klima sowie der Erhalt von Institutionen und die Entwicklung von Werten gehören zu den wichtigsten Aufgaben des Staates. Unternehmen tragen insbesondere durch die Zurverfügungstellung von Waren und Dienstleistungen an die Gesellschaft, aber auch durch die Schaffung von Arbeitsplätzen, durch Ausbildung und soziale Leistungen, traditionell zum Funktionieren des Gemeinwesens bei.2 Die gegenseitigen Ansprüche sind in den letzten Jahren unter dem gesellschaftlichen Reformdruck gestiegen: Während die Wirtschaft größere Bewegungsspielräume fordert, erwartet die Öffentlichkeit mehr Verantwortungsbewusstsein von den Konzernen und Betrieben. Um diese Erwartungen in Einklang zu bringen bedarf es eines partnerschaftlichen Umgangs miteinander.3 Dabei hat schon immer eine Vielzahl von Unternehmen aus dem Bewusstsein heraus, der Gesellschaft verpflichtet zu sein, aber auch aus dem Wissen um die eigene Abhängigkeit von einem funktionierenden Umfeld, gesellschaftliches Engagement bewiesen. Heute erachten die meisten deutschen Unternehmen die Übernahme gesellschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung4 als

1

2

3

4

Vgl. MEFFERT, H., The Cultural Dimension of Economic Development, Rede gehalten am 22.05.2004 beim International Cultural Forum Beijing 2004, Peking 2004. Vgl. hierzu und im Folgenden HABISCH, A., Corporate Citizenship - Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, Berlin u.a. 2003, S. 41 f.; KING, A. / LENOX, M., Does it really pay to be green?, in: Journal of Industrial Ecology, Vol. 5, 2001, S. 105 f. Vgl. MOHN, R., Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmers, 1. Aufl., München 2003, S. 167-169; Mohn stellt dabei auf das Engagement des Bürgers sowie die Eigeninitiative und Partnerschaftlichkeit aller Gesellschaftsmitglieder im Sinne einer Bürgergesellschaft ab. Für einen Überblick über Formen der Verantwortungsübernahme und der gemeinsamen Interaktion vgl. DRESEWSKI, F., Corporate Citizenship: Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, Berlin 2004. Vgl. MEFFERT, H., Verantwortung lohnt sich, in: Financial Times Deutschland, 09.11.2005, S. A17.

2

Kapitel A

eine ihrer Grundtugenden und können auf eine lange Historie sozialer und ökologischer Aktivitäten verweisen. Die Erkenntnisse einer zunehmenden Anzahl von Firmen und Konzernen, die aktiv gesellschaftliche Verantwortung5 übernehmen, spiegeln wider, dass ein Unternehmen nur in einer intakten und prosperierenden Gesellschaft langfristig erfolgreich wirtschaften kann. Demgegenüber sind Volkswirtschaften hinsichtlich ihres Wachstums und der Verbesserung der Lebensqualitäten auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen angewiesen. Hierdurch wird deutlich, dass weder Erträge ohne Verantwortung, noch eine Verteilung ohne Ertrag Grundlage für nachhaltiges Wachstum sein kann. Jedes Unternehmen muss demnach versuchen, im Trade-off zwischen diesen beiden Extremen einen integrierenden Mittelweg zu finden.6 Die Konkurrenz um die bestmögliche Ausgestaltung marktwirtschaftlich strukturierter Gesellschaftsordnungen hat sich durch die Globalisierung verschärft. Im Wesentlichen konkurrieren der liberale und der soziale Marktwirtschaftstyp7 miteinander. Die liberale Marktwirtschaft angloamerikanischen Typs beruht auf individueller Freiheit und Verantwortung. Hingegen verknüpft die soziale Marktwirtschaft Kontinentaleuropas die Gewährung von Freiheit mit sozialem Ausgleich. Dementsprechend unterschiedlich gestalten sich die politische Rahmensetzung für unternehmerisches Handeln sowie die Organi-

5

6

7

Im Folgenden wird der Terminus »gesellschaftliche Verantwortung« im Sinne der gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Verantwortung verwendet. Vgl. MEFFERT, H., Gesellschaftliche Verantwortung in Deutschland und Europa, in: Meffert, H. / Backhaus, K. / Becker, J. (Hrsg.), Corporate Social Responsibility – gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Arbeitspapier Nr. 191 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 2006, S. 2 ff.; PORTER, M. E. / KRAMER, M. R., The Competitive Advantage of Corporate Philantropy, in: Harvard Business Review, RO212D, Ausg. 12/02, 2002, S. 5-8. Einen umfassenden Überblick über die zentralen Rahmenbedingungen und Herausforderungen der sozialen Marktwirtschaft sowie Abgrenzung zu anderen Marktwirtschaftstypen geben z. B. DÜRR, E., Die Soziale Marktwirtschaft – Ausgangssituation, Programm, Realisierung, in: Schneider, J. / Harbrecht, W. (Hrsg.), Wirtschaftsordnung und Wirtschaftspolitik in Deutschland, Stuttgart 1996, S. 383-395; ERHARD, L., Wohlstand für alle, Gütersloh 1962; MÜLLER-ARMACK, A., Wirtschaftslenkung und Marktwirtschaft (1946), in: Wirtschaftsordnung und Wirtschaftspolitik, Bern 1976, S. 19-170; THIEME, H. J., Soziale Marktwirtschaft, München 1994.

Kapitel A

3

sationsprinzipien der am Markt tätigen Unternehmen. In der sozialen Marktwirtschaft werden Wirtschaftsakteure als Teil der Gesellschaft betrachtet.8 Somit orientieren sich die Erwartungen von Share- und Stakeholdern an Unternehmen nicht nur an der Realisierung von Wachstumszielen, sondern zunehmend auch an ökologischen, sozialen und ethischen Zielen.9 Es liegt daher im strategischen Interesse der Unternehmen, Freiräume eigenverantwortlich, z. B. durch Investitionen in die regionale Infrastruktur oder das soziale Umfeld, auszugestalten. Wachsende Glaubwürdigkeit und Reputation bei Aktionären, Mitarbeitern und Analysten können nicht zuletzt zu einer Steigerung des Gesamtwertes von Unternehmen führen.10 Die unter dem Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) verstandene Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch die Unternehmen geht dabei weit über die unterschiedlichen Arten des Sponsoring oder Spenden in Form von Finanz- oder Sachmitteln hinaus. Vielmehr müssen sich die Unternehmen bewusst ihrer sozialen Verantwortung stellen und sich auf die Initiierung vielfältiger Aktivitäten konzentrieren, wie bspw. die Übernahme gesellschaftlichen Engagements in regionalen, sozialen oder kulturellen Projekten sowie durch nachhaltiges Wirtschaften (sustainability) oder durch

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Vgl. BERTELSMANN STIFTUNG, Trilogue Salzburg – Global Responsibility: What’s Europe’s message?, Gütersloh 2005, S. 7. Vgl. MEFFERT, H. / MÜNSTERMANN, M., Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Praxis – eine Bestandsaufnahme, in: Meffert, H. / Backhaus, K. / Becker, J. (Hrsg.), Corporate Social Responsibility - gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Arbeitspapier Nr. 186 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster 2005, S. 2. Die Erfolgswirkungen von Corporate Social Responsibility werden nicht zuletzt aufgrund der problematischen Messbarkeit in Wissenschaft und Praxis kontrovers diskutiert. Einen Überblick über die Diskussion von CSR als sog. Business Case und die in der Literatur untersuchten ökonomischen und vorökonomischen Erfolgswirkungen von CSR liefern z.B. BERTELSMANN STIFTUNG, Corporate Social Responsibility, http://www.bertelsmann-stiftung. de/cps/rde/xchg/SID-0A000F0A-10756360/stiftung/hs.xsl/14841.html, Abruf vom 14.11.05, Gütersloh 2005; HANSEN, U. / SCHRADER, U., Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre, in: DBW, 65. Jg., Nr. 4, 2005, S. 383 ff.; KONAR, S. / COHEN, M. A., Does the Market Value Environmental Performance?, in: Review of Economics and Statistics, Vol. 83, 2001, S. 281-289; SCHALTEGGER, S. / SYNNESTVEDT, T., The Link between »Green« and Economic Success: Environmental Management as the Crucial Trigger between Environmental and Economic Performance, in: Journal of Environmental Management, Vol. 65, 2002, S. 339-346.

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Kapitel A

Maßnahmen im Bereich des Umweltschutzes.11 Nach Ansicht von MEFFERT ist gegenwärtig eine deutliche Tendenz erkennbar, dass sich die Unternehmensführung stärker mit Sinn- und Wertefragen auseinandersetzt und sich um eine Führung in sozialer Verantwortung bemüht.12 Aus diesem Grund stellt die Übernahme gesellschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung durch Unternehmen bereits seit geraumer Zeit einen zentralen Untersuchungsgegenstand der marktorientierten Unternehmensführung dar.13 Als Vorläufer der heutigen CSR-Bewegung haben sich bereits seit den 1970er Jahren Initiativen im deutschsprachigen Raum zur Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Diskussion um Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung (BROCKHOFF 1979, FISCHER-WINKELMANN 1980, DAVOSER MANIFEST 1973, ULRICH 1970,)14, Ökologieorientierung (DYLLICK 1989, KREIKE-

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Vgl. AIGNER, D. J. / HOPKINS, J. / JOHANSSON, R., Beyond Compliance: Sustainable Business Practices and the Bottom Line, in: American Journal of Agricultural Economics, Vol. 85, 2003, S. 1126-1139; EUROPÄISCHE KOMMISSION (HRSG.), Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, KOM (2001) 366 vom 18.07.2001, Brüssel 2001; KORFMACHER, S. / MUTZ, G., Unternehmerisches bürgerschaftliches Engagement und zivile Arbeitsgesellschaft, in: WSI Mitteilungen, 54. Jg., 2001, S. 172-178; MEFFERT, H., Corporate Social Responsibility: Engagement für bessere Bildungschancen, in: Initiative »für mich, für uns, für alle« (Hrsg.), Bildung – mehr Chancen durch Bürger-Engagement, Berlin 2003, S. 16-18. Vgl. DIETERICH, R., Ethik ist immer auch ein Mittel zum Zweck, in: Schwäbische Zeitung, 10.05.2006 Die 1953 erschienene Publikation »Social Responsibilities of the Businessmen« von BOWEN wurde als Initialzündung für eine von den USA ausgehende Debatte in Wissenschaft und Praxis hinsichtlich der Verantwortung von Unternehmen und der hiermit einhergehenden Rolle in der Gesellschaft angesehen. BOWEN analysierte den tief greifenden Einfluss von Wirtschaftsunternehmen in unterschiedlichen Lebensbereichen der Bürger und leitete hieraus Verpflichtungen der Unternehmen ab, die über das rein ökonomische Unternehmensziel hinausgehen. Die Forderung sich durch gesellschaftliche Aktivitäten zu engagieren, wurde gleichsam von einer im Jahr 1946 durchgeführten Umfrage des US-amerikanischen Wirtschaftsmagazins FORTUNE von 90 Prozent der amerikanischen Geschäftsleute geteilt. Seine Untersuchung führte BOWEN zu dem Ergebnis, dass sich soziale Verantwortung von Unternehmern an den gesellschaftlichen Erwartungen und Werten orientieren muss. Vgl. BOWEN, H. R., Social Responsibilities of the Businessman, New York 1953; CARROLL, A. B., Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct, in: Business & Society, Vol. 38 (3), 1999, S. 268-295. Vgl. z. B. ULRICH, H., Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl., Bern et al. 1970; BROCKHOFF, K., A note on external social reporting by German Companies: A survey of 1973 company reports, in: Accounting, Organization and Society, Vol. 4, 1979, S. 77-85; FISCHER-WINKELMANN, W. F., Gesellschaftsorientierte Unternehmensrechnung, München 1980; MEFFERT, H., Betriebswirtschaftslehre in den Siebziger und Achtziger Jahren, in: Gaugler, E. / Köhler, R. (Hrsg.), Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2002, S. 135-164. Für eine Dokumentation und kritische Reflektion des Davoser (Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

Kapitel A

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1992, MEFFERT / KIRCHGEORG 1992, RAFFÉE 1979)15 und Nachhaltigkeit (BRUNDTLAND-KOMMISSION 1987, HANSEN / SCHRADER 2001, MATTEN / WAGNER 1998)16 etabliert. Dabei hat sich in der Vergangenheit eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen und Ansätze einer nachhaltigen Unternehmensführung sowie der hiermit einhergehenden Berichterstattung und Kommunikation herauskristallisiert.17 In Abhängigkeit von den jeweiligen Überzeugungen, initialen Impulsen, internen Promotoren und Wertegerüsten der Unternehmen reichen die unterschiedlichen Ausprägungen vom paternalistischen Selbstverständnis bis hin zu rein profitorientierten Beweggründen. BAUM

Angesichts dieser Vielfalt lässt sich nicht nur in den Unternehmen, sondern auch in der Politik und bei anderen Anspruchsgruppen eine gewisse Unsicherheit beobachten, welche Anforderungen in diesem Kontext explizit zu berücksichtigen sind. Als Folge der dargestellten gesellschaftlichen Entwicklungen, der CSR-spezifischen Profilierungspotenziale sowie vor dem Hintergrund eines proaktiven Risikomanagements nimmt die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung eine immer bedeutendere Position im Rahmen der Unternehmensführung ein. So engagierten sich bereits im Jahr 2002 rund 82%

Manifests vgl. STEINMANN, H., Zur Lehre von der »gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensführung« - Zugleich eine Kritik des Davoser Manifests, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 2. Jg., Oktober 1973, S. 467-473. 15

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Vgl. z. B. DYLLIK, T., Management der Umweltbeziehungen. Öffentliche Auseinandersetzung als Herausforderung, Wiesbaden 1989; KREIKEBAUM, H., Umweltgerechte Produktion: Integrierter Umweltschutz als Aufgabe der Unternehmensführung im Industriebereich, Wiesbaden 1992; MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement: Konzeption – Strategie – Implementierung, 3. Aufl., Stuttgart 1998; RAFFÉE, H., Marketing und Umwelt, Stuttgart 1979. Vgl. HANSEN, U. / SCHRADER, U., Nachhaltiger Konsum, 1. Aufl., Frankfurt a. M. 2001; LEISTEN, R. / KRCAL, H.-G., Nachhaltige Unternehmensführung: Systemperspektiven, 1. Aufl., Wiesbaden 2003; MATTEN, D. / WAGNER, G. R., Konzeptionelle Fundierung und Perspektiven des Sustainable Development-Leitbildes, in: Steinmann, H. / Wagner, G. R. (Hrsg.), Umwelt und Wirtschaftsethik, Stuttgart 1998. Zu den Ergebnissen der 1983 von den Vereinten Nationen gegründeten unabhängigen internationalen Sachverständigenkommission »World Commission on Environment and Development« unter der Leitung der damaligen Ministerpräsidentin von Norwegen, Gro Harlem Brundtland, (sog. »BrundtlandKommission«) vgl. WCED, Our Common Future, Oxford 1987. Für eine ausführliche Darstellung der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion vgl. HANSEN, U., Marketing und soziale Verantwortung, in: DBW, 48. Jg., 1988, S. 711-721; MATTEN, D. / MOON, J., Corporate Social Responsibility Education in Europe, in: Journal of Business Ethics, Vol. 54, Issue 4, November 2004, S. 323-338; WINDSOR, D., Corporate Citizenship: Evolution and Interpretation, in: Andriof, J. / McIntosh, M. (Hrsg.), Perspectives on Corporate Citizenship, Sheffield 2001, S. 44-46.

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Kapitel A

der Unternehmen in Deutschland für wohltätige Zwecke, wobei die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung mit Größe des Unternehmens wächst.18 Nach den Erkenntnissen einer aktuell im Auftrag der INITIATIVE NEUE SOZIALE MARKTWIRTSCHAFT vom Meinungsforschungsinstitut FORSA durchgeführten Studie engagieren sich derzeit 94% der Unternehmen auf mindestens eine Art sozial.19 Für die Zukunft erwarten 67% der Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder deutscher Unternehmen, dass das gesellschaftliche Engagement in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.20 Dennoch sollte die hohe Relevanz, die dem Thema Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Praxis gegenwärtig beigemessen wird, nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich eine Vielzahl von Unternehmen offenbar mit Problemen hinsichtlich der Führung ihres gesellschaftlichen Engagements konfrontiert sieht. Insbesondere lassen sich Defizite im strategischen Führungsverhalten von CSR, aber auch im Management des Engagements, der Auswahl geeigneter Themen und Partner sowie in der Koordination mit Umsetzungspartnern (Partnering) identifizieren.21 Darüber hinaus ergeben sich vielfach erhebliche Diskrepanzen zwischen der von den Anspruchsgruppen

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Basis der empirischen Befunde ist eine 2002 erhobene Studie des INSTITUTS FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG, die sich an 4.000 Unternehmen in Deutschland richtete. Hiernach engagierten sich 82,4% der deutschen Unternehmen finanziell oder mit Produkten bzw. Dienstleistungen für wohltätige Zwecke. Mehr als jedes zweite Unternehmen stellte Mitarbeiter für ehrenamtliche Tätigkeiten frei. Vgl. INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG, Corporate Citizenship: Das Unternehmen als »guter Bürger«, Kurzfassung der Ergebnisse, Bonn 2002, S. 1. Die im Jahr 2005 im Auftrag der INITIATIVE NEUE SOZIALE MARKWIRTSCHAFT von FORSA durchgeführte empirische Befragung untersuchte den Umfang von 1.000 zufällig ausgewählten Unternehmen mit einem Mindestumsatz von 100.000 EUR hinsichtlich deren freiwilligem Engagement für Staat und Gesellschaft. Vgl. INITIATIVE NEUE SOZIALE MARKTWIRTSCHAFT, Repräsentative Studie zur Corporate Social Responsibility 2005, http://www.insm. de/Interaktiv/CSR-Studie.html, Abruf vom 07.03.2006. BERTELSMANN STIFTUNG, Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2005, S. 19. Vgl. DEUTSCHER INDUSTRIE- UND HANDELSKAMMERTAG (DIHK), Die IHK-Organisation und »gesellschaftliches Engagement von Unternehmen«, Ergebnisse einer Umfrage bei den IHKs im Juni-August 2005, http://www.gera.ihk.de/GIHK24/GIHK24/produktmarken/standort politik/arbmarkt/csrumfr.jsp, Abruf vom 07.03.2006; BERTELSMANN STIFTUNG, Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 15; OPPEL, K., Engagement ohne Hintergedanken, in: Financial Times Deutschland, 17.12.2005.

Kapitel A

7

wahrgenommenen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und dem tatsächlichen Engagement der Unternehmen. Deren Ursachen lassen sich auf eine unzureichende Stakeholder-Orientierung, Mängel in der Kommunikation oder in einzelnen Fällen auch auf eine bewusste Vortäuschung durch die Unternehmen (sog. Window-Dressing oder Greenwashing) zurückführen.22

2. Corporate Social Responsibility als integrativer Bestandteil der Unternehmensführung Den Ausgangspunkt einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Ausrichtung und Steuerung von CSR bildet zunächst die Bezugnahme auf ein zentrales Grundkonzept und somit einheitliches Begriffsverständnis von CSR, um darauf aufbauend den Untersuchungsgegenstand abzugrenzen und zu definieren.

2.1

Corporate Social Responsibility als Ausgangspunkt

Ausgehend von den USA entwickelte sich ab etwa 1950 parallel zur ökologischen Debatte eine Diskussion hinsichtlich der Verantwortung von Unternehmen und der hiermit einhergehenden Rolle in der Gesellschaft (vgl. Abbildung 1).23 Der vertieften Auseinandersetzung mit der Thematik lag dabei das Verständnis zugrunde, dass sich soziale Verantwortung von Unternehmern an den gesellschaftlichen Erwartungen und Werten orientieren muss.24 Freiwilliges zivilgesellschaftliches bzw. bürgerschaftliches Engagement war und ist in den USA eine kulturelle Selbstverständlichkeit und wird von wissen-

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Vgl. BERGMANN, J., Gute Firma = guter Bürger, in: Brand Eins, H. 10 (04), 2004, S. 74. Der Begriff Greenwashing wurde nach dem Earth Summit in Rio de Janeiro von Umweltschützern als Wortgebilde aus den Vokabeln für Grün und Reinwaschen gebildet und bezeichnet Aktivitäten, mit denen unseriöses Verhalten für die Öffentlichkeit in ein positives Bild gerückt wird. Vgl. hierzu und im Folgenden MEFFERT, H. / MÜNSTERMANN, M., Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Praxis – eine Bestandsaufnahme, a. a. O., S. 12 ff. Vgl. BOWEN, H. R., Social Responsibilities of the Businessman, a. a. O.

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Kapitel A

schaftlichen Beobachtern auch als „Zivilreligion“25 bezeichnet. Gleichwohl liegt die Vermutung nahe, dass bürgerschaftliches Engagement in den Vereinigten Staaten ohne Wohlfahrtsstaat und umfassende soziale Sicherung eine unabdingbare Notwendigkeit und keine freie Wahlhandlung ist.26 Dieses Grundverständnis ist offensichtlich einer der zentralen Gründe dafür, dass die Wurzeln der neueren Diskussion um die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im angelsächsischen Sprachraum liegen, wo Unternehmen auch in rechtlichen Zusammenhängen stärker als korporative Akteure und somit in ihrer Rolle als „gute Bürger“ wahrgenommen werden. Die sehr alten Traditionen der im Vergleich zu Europa weiterreichenden Rechte und Pflichten gehen zurück auf die Zeiten der Industrialisierung, als die unter dem Stichwort Philanthropie gehandelten moralischen Verpflichtungen sowohl für Einzelpersonen als auch für Unternehmen galten.27 Der international zunächst auf der umweltpolitischen Ebene angestrengte Prozess mit der Initiierung des First Environmental Program (FRG), der Verabschiedung der World Conservation Strategy oder der UN-Konferenz 1992 in Rio de Janeiro und des hier verabschiedeten gesamtgesellschaftlichen Leitbildes beeinflusste auch die CSR-Diskussion. In der Folge einer thematischen Fokussierung auf den Aspekt der nachhaltigen Entwicklung prägten vor

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Vgl. PUTNAM, R. D., Bowling Alone. The Collapse and Revival of American Community, New York et al. 2000. Vgl. BACKHAUS-MAUL, H., Corporate Citizenship in den USA – Innovative Ideen für die deutsche Engagementpolitik, in: Aktive Bürgerschaft (Hrsg.): Aktuelle Beiträge zu Corporate Citizenship, Diskussionspapiere zum Nonprofit-Sektor, Nr. 26 / 2004, Berlin 2004, S. 43. Vgl. HABISCH, A., Corporate Citizenship – Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, a. a. O., S. 42 ff. Die neueren Entwicklungen in den späten 80er Jahren sind durch eine deutliche Profilierung des unternehmerischen Bürgerengagements und des öffentlichen Bewusstseins einer sozialen Mitverantwortung der Unternehmen gekennzeichnet. Als Reaktion des damaligen US-Präsidenten George Bush sen. auf die wirtschaftliche Krise in den Vereinigten Staaten wurde in neuer Weise die gesellschaftliche Mitverantwortung unternehmerischen Handelns öffentlich betont, nachdem in den Jahren zuvor unter der Präsidentschaft Ronald Reagans vor allem kurzfristige Profitmaximierung und der Shareholder-Value im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens gestanden hatten. Als institutionelle Anreize entstanden professionelle Vermittlungsagenturen an der Schnittstelle von Wirtschaft und Bürgergesellschaft, die die Verwendung staatlicher Gelder professionalisierten und Kooperationsformen zwischen den Bereichen anstießen.

Kapitel A

9

allem die Gründung des Global Compact28 auf internationaler Ebene oder die Brundtland-Kommission29, die Multistakeholder-Konferenz und die Vorstellung des Grünbuchs CSR auf europäischer Ebene als wichtige Meilensteine die Debatte um Corporate Social Responsibility.

Intensität / Entwicklung Corporate Social Performance

StakeholderTheorie Stakeholder-bezogenes Issue Management Corporate Social Responsivness

Makroebene

Corporate Social Responsibility

Issue Management

CSR Implementierungsprozesse

Verschmelzung von gesellschaftlichen und ökolog. Zielen

AVE SekTransfer torenmodell Agenda 21 Brundtland Multi-Stake- Grünbuch Kommission holder Conf. CSR Global Johannesburg First Environmen- World ConserRio tal Program (FRG) vation Strategy Conference Compact World Summit

Deutschland Europa international

UMWELTDEBATTE

NACHHALTIGE ENTWICKLUNG t

1950er

1960er

1970er

1980er

1990er

2000er

Abbildung 1: Historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility Diese zogen auch in Deutschland eine verstärkte Diskussion über die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft nach sich, wenngleich sich die Diskussion

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Der 1999 durch UN-Generalsekretär Kofi Annan initiierte "Global Compact" bietet eine Plattform für die Wirtschaftswelt, sich an der nachhaltigen und menschenwürdigen Gestaltung der Globalisierung zu beteiligen. Der Global Compact thematisiert Menschenrechte, Arbeitsbeziehungen, Gerechtigkeit sowie Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Vgl. ICC (HRSG.): Die 10 Prinzipien des Global Compact, Köln 2006, http://www.iccdeutschland.de/icc/frame/gc_ princ.htm, Abruf vom 20.03.2006. Die Diskussion um die Nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development) wurde insbesondere durch den 1987 vorgelegten Bericht „Our Common Future“ der BrundtlandKommission angestoßen. Nach der Definition der Brundtland-Kommission ist eine Entwicklung nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“. Vgl. HAUFF, V. (HRSG.), Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, Greven 1987, S. 46.

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Kapitel A

um CSR sicherlich noch am Beginn befindet.30 Hier sei auf die viel diskutierte Umsetzung von Sozialbilanzen zur Bewertung sozialen Engagements der Unternehmen verwiesen.31 Hieran schloss sich ab den 80er Jahren die Umweltbewegung an, in der die ökologische Verantwortung von Unternehmen im Vordergrund stand.32 Es ist anzunehmen, dass die gegebene Verwurzelung im Grundverständnis dazu beigetragen hat, dass sich die CSR-Diskussionen in Europa unauffälliger entwickelt haben als jenseits des Atlantiks.33 Auf politischer Ebene wird die Debatte um Corporate Social Responsibility federführend vom BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND ARBEIT (BMWA) initiiert und koordiniert. Bisher äußert sich das BMWA jedoch eher zurückhaltend: „Corporate Social Responsibility ist für die Bundesregierung ein wichtiges Thema. Für das gesellschaftliche Engagement der Wirtschaft über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus ist allerdings zu beachten, dass es in Deutschland bereits eine relativ große Regelungsdichte (z. B. hinsichtlich Umweltstandards) gibt und dementsprechend weniger Raum für zusätzliches

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Der Begriff geht hier, anders als in den angelsächsischen Ländern, nicht auf eine lange Tradition zurück. Dennoch sind in Europa zahlreiche gemeinwohlbezogene Aktivitäten der Wirtschaft traditionelle Bestandteile der europäischen Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung. So existierten auch in Deutschland in der Vergangenheit inhaltlich vergleichbare Konzepte, die unter anderen Bezeichnungen thematisiert wurden. Vgl. exemplarisch FISCHER-WINKELMANN, W. F., Gesellschaftsorientierte Unternehmensrechnung, a. a. O.; BROCKHOFF, K., A note on External Social Reporting by German Companies: A Survey of 1973 Company Reports, a. a. O., S. 77 ff. Für einen detaillierten Überblick vgl. MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Umweltschutz als Unternehmensziel, in: Meffert, H.; Wagner, H.; Backhaus, K. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 50 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 1989; MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement: Konzeption – Strategie – Implementierung, 3. Aufl., Stuttgart 1998; MEFFERT, H. / BRUHN, M.: Das Umweltbewußtsein von Konsumenten – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Deutschland im Längsschnittvergleich, in: Meffert, H.; Wagner, H.; Backhaus, K. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 99 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 1996; KREIKEBAUM, H., Umweltgerechte Produktion: Integrierter Umweltschutz als Aufgabe der Unternehmensführung im Industriebereich, a. a. O. Vgl. BETHIN, C. / BONFIGLIOLI, E., Corporate Social Responsibility – ein umfassendes Konzept in Europa, in: Braun, B. / Kromminga, P. (Hrsg.): Soziale Verantwortung und wirtschaftlicher Nutzen, Bundesinitiative Unternehmen Partner der Jugend, Hamburg 2002, S. 18-35; MAIGNAN, I. / FERREL, O. C., Antecedents and Benefits of Corporate Citizenship: An investigation of French businesses, in: Journal of Business Research, Vol. 51, 2001, S. 37-51.

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Engagement verbleibt.“34 Die Aktivitäten des BUNDESMINISTERIUMS FÜR WIRTSCHAFT UND ARBEIT konzentrieren sich auf die Entwicklung von Verhaltenskodizes für Auslandsdirektinvestitionen und in der Beschaffung. Mit dem AVESektorenmodell der Außenhandelsvereinigung des Deutschen Einzelhandels (AVE) konnte hier ein konkretes Ergebnis realisiert werden.35 Auf der Unternehmensseite haben sich zahlreiche Unternehmen zum Forum Nachhaltige Entwicklung econsense zusammengeschlossen. Ziel des Zusammenschlusses ist es, den Dialog über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen mit Vertretern aus Politik und Gesellschaft zu führen und Umsetzungsschritte zu begleiten.36 Im Hinblick auf eine definitorische Abgrenzung ist vorauszuschicken, dass die Europäische Union (EU) den Begriff Corporate Social Responsibility bereits zu einem frühen Zeitpunkt der Diskussionen in Europa aufgegriffen hat.37 Mit dem Grünbuch CSR »Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility« erschien im Jahr 2001 die erste grundlegende Publikation der EU zu diesem Themenkomplex.38 Hieran schloss sich die Konsultationsphase

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BADE, V.: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland, in: Bundesarbeitsblatt 10/2003, Berlin 2003, S. 9-16. Vgl. AVE (HRSG.), Monitoring von Sozialstandards weltweit – Das AVE Sektorenmodell Sozialverantwortung, Köln 2006, http://www.ave-koeln.de/doc/doc/0411Sozialstandards. pdf, Abruf vom 18.03.2006, S. 1-3. Darüber hinaus sei in diesem Kontext auf den im Jahr 1999 gegründeten Arbeitskreis „Menschenrechte und Wirtschaft“ sowie die durch das BUNDESMINISTERIUM FÜR UMWELT, NATURSCHUTZ UND REAKTORSICHERHEIT (BMU) initiierte Einrichtung des DEUTSCHEN NORMENAUSSCHUSSES FÜR GRUNDLAGEN DES UMWELTSCHUTZES (DIN-NAGUS) verwiesen. Vgl. UMWELTBUNDESAMT (HRSG.), Situation der Ökobilanzen und Interesse des Umweltbundesamtes, Dessau 2006, http://www.umweltbundesamt.de/ubainfo-daten/daten/oekobil.htm, Abruf vom 18.03.2006. Vgl. ECONSENSE (HRSG.), Think, Communicate, Act – Forum for Sustainable Development of German Business, Berlin 2004, S. 1-2; ECONSENSE (HRSG.), Gemeinsam gesellschaftliche Verantwortung übernehmen – eine nachhaltige Entwicklung voranbringen, Berlin 2006, http://www.econsense.de/deu/ziele.htm, Abruf vom 18.03.2006. Darüber hinaus haben sich im Handelssektor unterschiedliche Zertifikate durchgesetzt, um die Nachfrage gezielt auf Produkte zu richten, die einer bestimmten Prozess- und Produktqualität entsprechen, wie bspw. das Siegel des Forest Stewardship Councils (FSC) oder von Social Accountability International (SA 8000). Vgl. MERCK, J., Internationale Handelsunternehmen in der Globalisierung, in: Global Marshall Plan Initiative (Hrsg.): Impulse für eine Welt in Balance, Hamburg 2005, S. 279. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (HRSG.), Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Brüssel 2001. Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (HRSG.), Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, a. a. O.

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Kapitel A

einer Europäischen Kommission an, deren Ergebnisse in der Mitteilung „Die soziale Verantwortung der Unternehmen: ein Unternehmensbeitrag zur Nachhaltigen Entwicklung“ veröffentlicht wurden.39 Der Bericht belegt neben der inhaltlich-definitorischen Präzisierung des Begriffs Corporate Social Responsibility, dass nur wenige der bislang bestehenden Berichte und Standards das gesamte Spektrum von CSR abdecken.40 Im Kontext der Corporate Social Responsibility herrscht noch immer eine Begriffsvielfalt vor, die mitunter in einer fälschlicherweise synonymen Verwendung verwandter Termini resultiert. So ist in der Diskussion um die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen z. B. der Terminus Corporate Citizenship ein vergleichsweise neuer Begriff, der erst seit den 90er Jahren verwendet wird. Entgegen der Verwendung in der angloamerikanischen Diskussion, wo der Begriff sehr umfassend definiert wird, ist das Begriffsverständnis in Deutschland sehr viel enger.41 Hier wird insbesondere auf die Interaktion von Unternehmen mit zivilgesellschaftlichen Organisationen abgestellt (vgl. Abbildung 2).42 Zu den typischen Formen werden insbesondere das Corporate Giving43 sowie das Corporate Volunteering44 gezählt.45

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Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (HRSG.), Mitteilung der Kommission betreffend die soziale Verantwortung der Unternehmen: Ein Unternehmensbeitrag zur nachhaltigen Entwicklung, Brüssel 2002. Aus diesem Grund spricht sich die Europäische Kommission für einen internationalen Diskurs über die CSR-Berichterstattung aus, um einen Konsens über die offen zu legenden Informationen und zuverlässige Bewertungsverfahren und Berichtsformate herbeizuführen. In Fortsetzung des angestoßenen Konsultationsprozesses wurde daraufhin im Jahr 2002 das European Multi-Stakeholder-Forum on CSR (EMS-Forum) gegründet, um den Informationsaustausch zwischen Experten und Interessengruppen zu unterstützen und Empfehlungen zur Förderung von CSR zu erarbeiten. Mit diesem breit angelegten politischen Prozess wurde die Grundlage für eine europäische Diffundierung und gemeinsame Verständigung über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen geschaffen. Vgl. GDV (HRSG.), Informationsdienst der Deutschen Versicherungswirtschaft, Ausg. 36, Juli 2002; CSR EUROPE (HRSG.), CSR Europe: Business and Diversity, Brüssel 2006, http://www.csreurope.org/whatwedo/Businessanddiversity_page414.aspx, Abruf vom 18.03.2006. Vgl. WINDSOR, D., Corporate Citizenship: Evolution and Interpretation, in: Andriof, J. / McIntosh, M. (Hrsg.), Perspectives on Corporate Citizenship, a. a. O., S. 39 ff. Vgl. BACKHAUS-MAUL, H., Corporate Citizenship im deutschen Sozialstaat, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, B 14/2004, S. 24. Unter Corporate Giving werden Spenden- und Sponsoringaktivitäten von Unternehmungen, insbesondere zur Unterstützung von Non-Profit-Organisationen bzw. gemeinnützigen (Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

Kapitel A

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Corporate Social Responsibility (CSR)

Corp. Social Performance

Externes Auditing (z.B. SA 8000, ISO 1400, EFQM, FSC…)

Indikator für …

Corporate Citizenship Rolle des Unternehmens und Ausdruck des Verhaltens als »guter Bürger« Corporate Corporate Volunteering Foundation aktive Mitgestaltung durch Engagement der Mitarbeiter

Gründung einer Unternehmensstiftung

Corporate Giving Spenden und Sponsoring

Cause related Marketing Teil der Umsatzerlöse fließt sozialen Zwecken zu (z.B. Regenwald)

Social Commissioning (Aufträge an soziale Organisation) Community Joint-Venture (gemeins. Transfer-Agentur) Social Lobbying (Meinungsbildung für soziale Anliegen)

PHILANTROPISCH ETHISCH RECHTLICH ÖKONOMISCH

Gesellschaftliches Engagement des Unternehmens

Corp. Social Marketing

Werte, Leitbild, Unternehmenskultur Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen (Compliance) Basis = wirtschaftlicher Erfolg der Kerngeschäfte

Interaktion des gesellschaftl. Engagaments mit Kerngeschäft

Abbildung 2: Definitorische Präzisierung und Begriffsabgrenzung von Corporate Social Responsibility

Zwecken subsumiert. Vgl. MUTZ, G.: Corporate Citizenship in Deutschland: Annäherung an ein zivilgesellschaftliches Konzept?, in: Politische Psychologie, 10 (1&2), 2002, S. 130; BRUHN, M., Sponsoring: Systematische Planung und integrativer Einsatz, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 4 ff.; SCHRADER, U., Corporate Citizenship: Die Unternehmung als guter Bürger?, Berlin 2003, S. 42-45. 44

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Bürgerschaftliches Engagement von Mitarbeitern für soziale Projekte wird als Corporate Volunteering (Corporate Volunteerism) bezeichnet, das vom Unternehmen auf unterschiedliche Weise gefördert werden kann. In der Regel erfolgt dies durch vorübergehende Freistellung von Beschäftigten unter Weiterzahlung des Gehalts, um sich mit ihrer Expertise in gesellschaftliche Projekte einbringen zu können. Vgl. hierzu WESTEBBE, A. / LOGAN, D., Corporate Citizenship: Unternehmen im gesellschaftlichen Dialog, Wiesbaden 1995, S. 20 f. Für einen detaillierten Überblick über unterschiedliche Ausgestaltungsformen vgl. SCHRADER, U., Corporate Citizenship: Die Unternehmung als guter Bürger?, a. a. O., S. 45-50. Vgl. HANSEN, U. / SCHRADER, U., Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 383 ff.; MUTZ, G. / KORFMACHER, S., Sozialwissenschaftliche Dimensionen von Corporate Citizenship in Deutschland, in: Backhaus-Maul, H. / Brühl, H. (Hrsg.), Bürgergesellschaft und Wirtschaft – zur neuen Rolle von Unternehmen, Berlin 2003, S. 45 ff.

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Kapitel A

In der Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements im Sinne eines Corporate Social Marketing werden auf Marketingprinzipien aufbauende Strategien bezeichnet, um Verhaltensänderungen in der Gesellschaft zu erzielen. Im Fokus steht dabei, dass das Unternehmen in erster Linie einen Beitrag für die Gesellschaft leistet. 46 Die Verknüpfung von gesellschaftlichen Anliegen mit der Erschließung neuer Marktpotenziale für eigene Produkte und Dienstleistungen wird hingegen als Cause Promotion bezeichnet.47 Um die begriffliche Abgrenzung zu komplettieren sei auf die unter Corporate Social Performance (CSP) verstandene Messung und Analyse des Verhaltens der Unternehmen hinsichtlich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung verwiesen. Mit dem Ziel, Nachhaltigkeitsaspekte in den Unternehmen steuern und bewerten zu können, wurden in den letzten Jahren unterschiedliche Managementund Auditingkonzepte entwickelt. Als wichtigste integrierende Modelle konnten sich vor allem die Standards Social Accountability 8000, die ISO 1400er-Serie, das EFQM-Konzept, oder auch das FSC-Produktsiegel etablieren.48 Diese Abgrenzung der mitunter synonym mit CSR verwendeten Definitionen vorausgeschickt, soll im Anschluss eine Präzisierung der Definition von Corporate Social Responsibility vorgenommen werden. In ihrem Grünbuch hat die Europäische Kommission Corporate Social Responsibility definiert als „Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.49 Aus Sicht der EUKommission bedeutet sozial resp. gesellschaftlich verantwortlich zu handeln

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Vgl. KOTLER, P. / LEE, N., Best of Breed, in: Stanford Social Innovation Review, Spring 2004, S. 16 f. Als Beispiel wird in der Literatur mitunter die Verteilung kostenloser Zahncreme an Kinder aufgeführt, die eine Erhöhung der Zahngesundheit der Gesellschaft beabsichtigt, andererseits aber auch als Maßnahme zur Kundenbindung der Zielgruppe Kinder interpretiert werden kann. Vgl. SCHÄFER, H. ET AL., Transparenzstudie zur Beschreibung ausgewählter international verbreiteter Rating-Systeme zur Erfassung von Corporate Social Responsibility, Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Gütersloh 2004, S. 164-171. EUROPÄISCHE KOMMISSION (HRSG.), Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, a. a. O., S. 5.

Kapitel A

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„nicht nur gesetzliche Bestimmungen einzuhalten, sondern [...] mehr zu investieren in Humankapital, in die Umwelt, in Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“ 50 Die inzwischen als allgemein anerkannt geltende Definition der EU-Kommission unterstreicht das Freiwilligkeitsprinzip von Corporate Social Responsibility, so dass der Fokus auf freiwilligen, über gesetzliche Anforderungen hinaus gehenden Maßnahmen liegt. Mit der Betrachtung sozialer und ökologischer Prozesse berücksichtigt die vorliegende Begriffsbestimmung das Nachhaltigkeitsleitbild, beschränkt sich aber auf zwei der drei Nachhaltigkeitsdimensionen.51 Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, die neben sozialen und Umweltbelangen als dritte Dimension der Nachhaltigkeit gilt, wird als Rahmenbedingung vorausgesetzt. Darüber hinausgehende ökonomische Beiträge zur gesamtgesellschaftlichen Nachhaltigkeit werden in der Definition nicht gesondert berücksichtigt.52 In einer umfassenden Analyse haben LOEW ET AL. zentrale Aspekte aus den vorliegenden Publikationen der EU-Kommission extrahiert.53 Die Untersuchung zeigt, dass CSR aus Sicht der Kommission soziale Belange und Umweltbelange betrifft, einen Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung leisten soll, die Einhaltung bestehender Rechtsvorschriften einschließt (Compliance) und darüber hinaus gehendes unternehmerisches Engagement umfasst. Die Unternehmen praktizieren CSR als Bestandteil des Unternehmensmanagements freiwillig, ohne dass es als Ersatz für bestehende oder neu zu entwickelnde Rechtsvorschriften dient.

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EUROPÄISCHE KOMMISSION (HRSG.), Mitteilung der Kommission betreffend die soziale Verantwortung der Unternehmen: Ein Unternehmensbeitrag zur nachhaltigen Entwicklung, a. a. O., S. 3. In ihrem Bericht präzisiert die BRUNDTLAND-KOMMISSION, dass ökologische, ökonomische und soziale Aspekte als die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit anzusehen sind. Sie müssen gleichermaßen berücksichtigt werden, um eine nachhaltige Entwicklung sicherzustellen. Vgl. WCED (HRSG.), Our Common Future, a. a. O., S. 43 ff. Für einen detaillierte Analyse des Begriffsverständnisses von CSR in Europa vgl. u. a. MATTEN, D. / MOON, J., ’Implicit’ and ‘Explicit’ CSR: A Conceptual Framework for Understanding CSR in Europe, in: Habisch, A. et al. (Hrsg.), Corporate Social Responsibility Across Europe, Berlin 2004, S. 338 ff. Vgl. LOEW, T. ET AL., Bedeutung der internationalen CSR-Diskussion für Nachhaltigkeit und die sich daraus ergebenden Anforderungen an Unternehmen mit Fokus Berichterstattung, Endbericht an das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Münster und Berlin 2004, S. 25 ff.

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Kapitel A

Vor dem Hintergrund, dass im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht nur auf die Basis der durch die Europäische Kommission maßgeblich bestimmten Begriffsbestimmung von CSR, sondern auch auf die aufgezeigten Stoßrichtungen, die Entwicklung und Führung von Corporate Social Responsibility zurückgegriffen werden soll, soll dem Ansatz von MEFFERT / MÜNSTERMANN als definitorischer Rahmen für Corporate Social Responsibility gefolgt werden. Demnach wird Corporate Social Responsibility als ein integrierendes Unternehmenskonzept verstanden, das ausgehend vom Wertegerüst und den Zielen des Unternehmens dessen Rolle in der Gesellschaft und der damit einhergehenden Verantwortung konkretisiert. Es umfasst die Gesamtheit aller ökonomischen, ökologischen und sozialen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen hinausgehen. Die Integration dieses Engagements in inhaltlicher, zeitlicher und kommunikativer Hinsicht und die strukturell-prozessuale Implementierung in die Unternehmenstätigkeit sowie die Sicherstellung langfristiger Wechselbeziehungen mit den relevanten Stakeholdern sind zentrale Bestandteile des CSR-Konzepts. 54

2.2

Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements als Untersuchungsgegenstand

Das zuvor aufgezeigte Verständnis von Corporate Social Responsibility verdeutlicht zugleich die der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung inhärente Komplexität. Diese ist sowohl auf die thematische Breite und Vielfalt möglicher Aktivitäten bzw. des Engagements als auch auf die Heterogenität der Ansprüche und Erwartungen der Stakeholdergruppen zurückzuführen.55 Das veränderte Verantwortungsbewusstsein der Bevölkerung im Hinblick auf eine gestiegene gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen sowie die zunehmende Forderung nach einer Erweiterung der Unternehmensziele um

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55

Vgl. MEFFERT, H. / MÜNSTERMANN, M., Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Praxis – eine Bestandsaufnahme, a. a. O., S. 22. Zur Heterogenität der unterschiedlichen Stakeholdergruppen vgl. exemplarisch PHILIPS, R., Stakeholder Theory and Organizational Ethics, San Francisco, 2003; FREEMAN, R. E., The Stakeholder Approach Revisited, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik (zfwu), Jg. 5, H. 3, 2004, S. 228-241.

Kapitel A

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außerökonomische Größen56 trugen zu einer intensivierten Orientierung der Unternehmen auf die Anspruchsgruppen bei.57 Neben der thematischinhaltlichen Ausgestaltung stellt sich auch die Umsetzung und Implementierung des CSR-Engagements für die Unternehmensführung als komplexe Entscheidungssituation dar. Die Einbeziehung unterschiedlicher, gegenseitig interdependenter Zielsetzungen kann zu potenziellen Zielkonflikten auf verschiedenen Ebenen innerhalb des Unternehmens sowie mitunter auch mit externen Partnern führen, mit denen das Unternehmen zur Umsetzung des CSR-Engagements zusammenarbeitet (z. B. Sportvereine, gemeinnützige Organisationen etc.).58 Die hierzu erforderliche zielorientierte Ausrichtung eines Systems ist Gegenstand der Steuerung. Als zentraler Begriff wird die Steuerung in der betriebswirtschaftlichen Literatur sowohl hinsichtlich der Begriffsbildung und Problemstellung als auch als Lösungsansatz unterschiedlich diskutiert.59 Allgemein betrachtet lässt sich Steuerung als „das Bemühen um eine Verringerung der Differenz“60 charakterisieren, die zwischen einem angestrebten Systemzustand im Vergleich

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Die Bedeutung gesellschaftlicher Entwicklungen und sozialer Anspruchshaltungen sowie der multipersonelle Charakter der Willensbildung im Unternehmen für den Unternehmenserfolg führen dazu, dass Unternehmen neben Gewinn- und Rentabilitätszielen im Allgemeinen auch nicht-ökonomische Ziele verfolgen. Interne und externe Anspruchsgruppen sind in zunehmendem Maße für soziale und ökologische Anliegen sensibilisiert, so dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und die Vermeidung von Risiken als Führungsaufgaben jeweils eine bedeutende Rolle für die langfristige Existenzsicherung der Unternehmen einnehmen. Vgl. MACHARZINA, K., Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 959-960. Zudem ist nach empirischen Befunden nicht die kurfristige Gewinnmaximierung, sondern die Sicherung des Bestands einer langfristigen Unternehmensentwicklung als übergeordnete Zielsetzung der Unternehmensführung anzusehen. Vgl. FRITZ, W. / FÖRSTER, F. / WIEDMANN, K.-P. / RAFFÉE, H., Unternehmensziele und strategische Unternehmensführung, in: DBW, 48. Jg., H. 5, 1988, S. 567 ff. Vgl. MEFFERT, H., Eigenverantwortung in der sozialen Marktwirtschaft, in: Wiedmann, K.-P./ Fritz, W. / Abel, B. (Hrsg.), Management mit Vision und Verantwortung, 1. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 117 f.; KLUGE, J., Unternehmensstrategien und deren normative Basis – brauchen wir ein alternatives Modell in Europa?, in: Hungenberg, H. / Meffert, J. (Hrsg.) Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiebaden 2005, S. 1035 ff. Vgl. FREESE, E., Grundlagen der Organisation: Konzept – Prinzipien – Strukturen, 6. Aufl., Wiesbaden 1995. Vgl. zu den unterschiedlichen Definitionen und zur Abgrenzung HEINEN, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1968, S. 252; HOFFMANN, F., Führungsorganisation, Bd. I, Stand der Forschung und Konzeption, Tübingen 1980, S. 298-305. LUHMANN, N., Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt a. M. 1988, S. 328.

18

Kapitel A

zur gegenwärtigen Situation resultiert. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird die Umsetzung einer Planung zur Erreichung eines bestimmten Sollzustandes als Steuerung bezeichnet.61 In Bezug hierzu soll die Steuerung im Kontext der Corporate Social Responsibility als die integrierte Ausrichtung, Umsetzung und Kontrolle des gesellschaftlichen Engagements eines Unternehmens an den relevanten Stakeholdergruppen definiert werden.62 In diesem Zusammenhang sei auf den Ansatz von KIESER / KUBICEK verwiesen, der zwischen strukturellen und nicht-strukturellen Maßnahmen hinsichtlich ihrer organisatorischen Anbindung unterscheidet.63 Unter die strukturellen Maßnahmen fallen die auf organisatorischen Regelungen beruhenden Steuerungsinstrumente, wie bspw. Pläne, Programme oder Anweisungen. Als nicht-struktureller Steuerungsaspekt gilt insbesondere die Unternehmenskultur, die keinen unmittelbaren Bezug zur Organisationsstruktur aufweist. Während im Kontext der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung nach wie vor die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen und eine primäre Außenorientierung von Corporate Social Responsibility dominiert, werden in der wissenschaftlichen Diskussion aktuell Ansatzpunkte einer ganzheitlichen Perspektive von CSR diskutiert.64 Nicht zuletzt resultiert die in der Unternehmenspraxis vorherrschende Situation eines sehr breiten Spektrums an gesellschaftlichem Engagement, das zumeist nur wenig systematisch geplant und gesteuert wurde, in einer verstärkten Behandlung strategischer und

61

62

63 64

Vgl. SCHWEITZER, M., Planung und Steuerung, in: Bea, F. X. / Dichtl, E. / Schweitzer, M. (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 7. Aufl., Stuttgart 1997, S. 26. Im Rahmen der vorgenommenen begrifflichen Abgrenzung umfasst die Umsetzung des gesellschaftlichen Engagements auch die Koordination der beteiligten CSR-Akteure und deren jeweiligen Interessen. Vgl. BROCKHOFF, K. / HAUSCHILDT, J., SchnittstellenManagement – Koordination ohne Hierarchie, in: zfO, 62. Jg, H. 10, 1993, S. 396 ff. Ähnlich subsumiert PORTER unter Koordination eine gemeinsame Nutzung von Informationen, Verantwortungszuweisungen und die gegenseitige Abstimmung organisatorischer Einheiten und Bereiche. Vgl. PORTER, M. E., Nationale Wettbewerbsvorteile: Erfolgreich konkurrieren auf dem Weltmarkt, Wien 1993, S. 81. Vgl. KIESER, A. / KUBICEK, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin und New York 1992, S. 95 ff. Vgl. BARON, D. P., Integrated Market and Nonmarket Strategies in Client and Interest Group Politics, in: Business and Politics, Vol. 1, No. 1, 1999, S. 7-34; PAINES, L. S., Managing for Organizational Integrity, in: Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, 1994, S. 106-117; WELZEL, K., Management und Verantwortung – Ausprägung und Umsetzung in der Unternehmenspraxis, in: Wiedmann, K.-P. / Fritz, W. / Abel, B. (Hrsg.), Management mit Vision und Verantwortung, 1. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 685 ff.

Kapitel A

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organisatorischer Fragestellungen. Hinzu kommt, dass die Rating-Agenturen und zertifizierende Gutachterorganisationen für Corporate Social Responsibility ihre Audits neben der Bewertung von Koordination und Integration der CSR in alle Unternehmensstrukturen und Bereiche sukzessive um eine strategische und inhaltliche Gestaltung sowie die Orientierung an eigenen Ressourcen im Kontext der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung erweitern.65 Hierdurch sieht sich die Unternehmensführung einem Spannungsfeld zwischen dem bisher externen Fokus (Outside-in) und einem zunehmenden internen Fokus (Inside-out) ausgesetzt. Die Ausgestaltung der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung wird demnach durch die spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens begründet, deren Identifikation und zielgerichtetes gesellschaftliches Engagement im wechselseitigen Verhältnis zu einer stakeholderorientierten Unternehmensführung stehen.66 Sowohl die aktuelle Relevanz führungsbezogener Fragestellungen von CSR als auch die lange Zeit unreflektierte Auswahl und Intensität des gesellschaftlichen Engagements resultieren in der Notwendigkeit eines ganzheitlichen Führungsund Steuerungskonzeptes.

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Als eine der ersten Ratingagenturen beleuchtete BITC auch Führungsaspekte sowie die Integration von Corporate Social Responsibility in die Unternehmensstrukturen und Prozesse der auditierten Unternehmen. Der Corporate Responsibility Index von BITC bewertet die Unternehmen nach einer Reihe von Indikatoren aus den drei Bereichen (1) Strategie, Integration und Managementpraxis im Hinblick auf das soziale Unternehmensumfeld, die Umwelt, das Marktverhalten und die Arbeitsplatzgestaltung, (2) die konkreten Leistungen in sieben Wirkungsbereichen sowie (3) die externe Verifizierung. Vgl. BITC (HRSG.), Benchmarking Responsible Business Practice: Corporate Responsibility and Business in the Environment Indices 2003, London 2004, S. 2 ff. Als weiteres Rating mit Bezug auf den Management- und Implementierungsaspekt sei auf CORERATINGS verwiesen, vgl. SCHÄFER, H. / HAUSER-DITZ, A. / PRELLER, E. C., Transparenzstudie zur Beschreibung ausgewählter international verbreiteter Rating-Systeme zur Erfassung von Corporate Social Responsibility, a. a. O., S. 57-61. Vgl. BERRY, M. A. / RONDINELLI, D. A., Proactive Corporate Environmental Management: A New Industrial Revolution, in: Academy of Management Executive, 12 (2), 1998, S. 38 ff.; DRESEWSKI, F., Corporate Citizenship: Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, a. a. O., S. 44-50.

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Kapitel A

Die zunehmende Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung führte in der Praxis zu einer intensiveren Auseinandersetzung, inwieweit die Verantwortungsübernahme in den Unternehmen umgesetzt und in die bestehenden Strukturen integriert werden kann. Hierzu lassen sich insbesondere Ansatzpunkte zur Erweiterung bestehender Managementstrukturen um Nachhaltigkeitsziele und betriebstypenspezifische Ergänzungen der Unternehmensorganisation finden.67 Parallel hierzu wurden vor dem Hintergrund der erforderlichen Nachhaltigkeitsberichterstattung die existierenden Informationsbzw. Controllinginstrumente sowie die Berichtssysteme vor allem in Großunternehmen um soziale und ökologische Dimensionen erweitert.68 Aus Sicht der Unternehmensführung steht jedoch nach wie vor die Beherrschung des hohen Komplexitätsgrades bei der inhaltlich-thematischen Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements sowie der Abgleich mit den Anforderungen interner und externer Stakeholder im Mittelpunkt des Interesses (vgl. Abbildung 3). Beide Aspekte der integrierten Ausrichtung lassen sich demnach primär der Vorsteuerung der Corporate Social Responsibility zuordnen. Gemäß der oben vorgenommenen Begriffsabgrenzung für die Steuerung des CSR-Engagements beinhaltet die Vorsteuerung die Festlegung der Ziele für das gesellschaftliche Engagement. Darüber hinaus umfasst die Vorsteuerung auch die Konkretisierung der inhaltlich-thematischen Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements unter Berücksichtigung der internen Zielvorgaben und den Anforderungen und Erwartungen der relevanten Stakeholdergruppen. Die Vorsteuerung grenzt sich insofern von den weiteren Steuerungsaufgaben im Bereich CSR ab, als dass sie die Sicherstellung der Integration in die Unternehmensstrukturen sowie Umsetzung und Kontrolle der CSR-Aktivitäten ausschließt. Zur Kontrolle des gesellschaftlichen Engagements

67

68

Vgl. exemplarisch THE WORLD BANK GROUP (ED.), Strengthening Implementation of Corporate Social Responsibility in Global Supply Chains, Washington 2003; Maaß, F. / Clemens, R., Corporate Citizenship, Das Unternehmen als »guter Bürger«, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 21 ff. Zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsberichterstattung vgl. u. a. KLAFFKE, K., Informationsoffenheit von Unternehmen: Die Nachhaltigkeitsberichterstattung der DAX 100 Unternehmen, Arbeitspapier Nr. 12 des imug Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft e.V., Hannover 2003; LOEW, T. / CLAUSEN, J., Leitlinien und Standards der Berichterstattung, in: Bussler, C. / Fonari, A. (Hrsg.), Sozial- und Umweltstandards bei Unternehmen: Chancen und Grenzen, a. a. O., S. 87 ff.

Kapitel A

21

resultieren Schnittstellen, als dass die ermittelten Informationen der Controllingund Berichtssysteme letztlich Implikationen für die inhaltliche Ausrichtung der CSR-Aktivitäten nach sich ziehen (vgl. Abbildung 3).

STEUERUNG VORSTEUERUNG

Festlegung CSR-Ziele

Inhaltliche Konkretisierung (Themen)

Ableitung

Kontrolle der CSR Abgleich (Controlling-/Informationsinstrumente)

Integration in Unternehmensstrukturen

Umsetzung der CSR-Aktivitäten

Festlegung

Entscheidung

Auswertung

Betriebsorganisation

Kooperation, Projekte etc.

Berichtssystem

Integration Identifikation Anforderungen/ Erwartungen

Unternehmensziele

Stakeholdergruppen

Managementstrukturen

Nachhaltigkeitsbericht

Externe Ratings

Abbildung 3: Abgrenzung der Vorsteuerung von Corporate Social Responsibility Ungeachtet der hohen Bedeutung existiert bislang dennoch kein umfassendes Vorsteuerungskonzept für das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, das der hohen Entscheidungskomplexität und der Berücksichtigung einer außen- und innengerichteten Perspektive Rechnung trägt. In der Marketingwissenschaft konnte sich mit der identitätsorientierten Markenführung in den 90er Jahren ein erstes identitätsorientiertes Führungskonzept entwickeln.69 Im Sinne einer korrespondierenden Verbindung zwischen der innen- und außengerichteten Perspektive findet die Synthese der Outside-inund Inside-out-Orientierung im Konzept der identitätsorientierten Markenführung ihren Niederschlag.70 Es baut auf dem sozialwissenschaftlichen

69

70

Vgl. KAPFERER, J.-N., Die Marke – Kapital des Unternehmens, Landsberg / Lech, 1992; AAKER, D. A., Building Strong Brands, New York u. a., 1996. Vgl. hierzu und im Folgenden BONGARTZ, M., Markenführung im Internet, Verhaltenstypen – Einflussfaktoren – Erfolgswirkungen, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 10.

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Kapitel A

Identitätskonstrukt als inhaltlicher Referenzanker der Markenführung auf, wobei die Stärke der zugrunde liegenden Markenidentität den Erfolg einer Marke determiniert.71 In einem langfristigen Prozess konstituiert sich die Markenidentität als Folge der Wechselwirkungen von außenwirksamen Handlungen eines Unternehmens auf Basis seiner spezifischen Ressourcenausstattung und Fähigkeiten sowie der Wahrnehmung dieser Handlungen durch die Zielgruppen.72 Aufgrund der angesprochenen wechselseitigen Beziehungen wird zwischen dem Selbstbild aus Sicht der internen Anspruchsgruppen (z. B. Führungskräfte, Mitarbeiter) sowie dem Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen (z. B. Kunden, Lieferanten) unterschieden.73 Vor dem Hintergrund des integrativen Charakters sowie der simultanen Berücksichtigung der Innen- und Außenperspektive (Inside-out und Outside-in) erscheint dieser Ansatz in Bezug auf die spezifischen Anforderungen an die Ausgestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen grundsätzlich als zielführend. Bisher allerdings ist noch kein Transfer auf den Bereich der Corporate Social Responsibility und eine entsprechende Anpassung an die zu berücksichtigenden Spezifika von CSR erfolgt. Insbesondere gilt es in diesem Kontext zu berücksichtigen, die mit der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements verbundene Entscheidungskomplexität aus Sicht der Unternehmensführung zu berücksichtigen.

71

72

73

Als zentrales Kriterium für die Stärke der Markenidentität wird demnach das Ausmaß der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild einer Marke gesehen. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M., Markenmanagement – Identitiätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 56 ff. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Identitätsorientierte Markenführung – Grundlagen für das Management von Markenportfolios, in: Meffert, H. / Backhaus, K. / Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 100 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 1996, S. 30 ff.

Kapitel A

2.3

23

Stand der Forschung zur Steuerung der Corporate Social Responsibility von Unternehmen

In der wissenschaftlichen Forschung werden die Thematik der Corporate Social Responsibility im Allgemeinen sowie der Steuerungsaspekt der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme von Unternehmen im Besonderen bisher noch eher stiefmütterlich behandelt. In einer übergreifenden Analyse belegen HANSEN / SCHRADER, dass sich seit dem Jahr 2000 nur etwa jeder 50ste Artikel in deutschsprachigen ABWL-Zeitschriften mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen auseinandersetzt. Dabei ist ein Anstieg oder Abfallen der Artikelanzahl im Zeitablauf nicht festzustellen.74 Erste empirische Forschungen zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung wurden in den 70er Jahren durchgeführt. Exemplarisch sei hier die durchgeführte Auswertung von Jahresberichten zur Analyse der Verbreitung von CSR durch BOWMAN / HAIRE im Jahr 1975 sowie ähnlich auch 1979 durch ABBOT / MONSEN genannt.75 Neben der Vielzahl existierender Arbeiten mit breit angelegtem Themenschwerpunkt lassen sich erst in den letzten Jahren einige themenspezifische Publikationen ausmachen. Dennoch wurde einer identitätsorientierten Ausrichtung und dem evidenten Steuerungsbedarf bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bisher keine explizite Aufmerksamkeit entgegen gebracht.76

74

75

76

Die Analyse basiert auf der quantitativen Auswertung relevanter Beiträge in den deutschen Zeitschriften Die Betriebswirtschaft (DBW), Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB) und Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF) der Jahrgänge 2000 bis 2004. Im Rahmen der Analyse wurden Beiträge mit den Stichworten Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und weiteren substituierenden Begriffen berücksichtigt. Vgl. HANSEN, U. / SCHRADER, U., Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 383 ff. Zu der Auswerung der Jahresberichte durch BOWMAN / HAIRE und ABBOT / MONSEN vgl. CARROLL, A. B.: Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct, a. a. O., S. 268-295. In der Mehrzahl der Veröffentlichungen wird die Notwendigkeit und Ausgestaltung der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements nur peripher tangiert bzw. wird von der Problematik gänzlich abstrahiert.

Tabelle 1: ž

Corporate Governance und Stakeholder

Bassen (2002)

ž Ø

Unternehmensethik und Ausrichtung von CSR

Wahrnehmung von CSR durch Stakeholder

Umsetzung und Aurichtung von gesellschaftlichem Engagement

Dialogorientierung von Corporate Social Responsibility

CSR Austria (2003)

imug (2003)

Dresewski (2004)

Pleon / Kohtes / Klewes (2004)

Verankerung von Ethik und Werten; normative Aspekte

Vision und Verantwortung in der Unternehmensführung

Hörr (2004)

Wiedmann (2004)

Überblick über ausgewählte Forschungsarbeiten

Stakeholderorientierung von Corporate Social Responsibility

Pleon / Kohtes / Klewes (2005)

Legende:

Implementierung von CSR

Profilierung / Nachhaltigkeitsund Stakeholderorientierung

Herrmann (2005)

Krizov / Allenby (2005)

Ø

Koordination von CSR und Bankmarketing

Fabisch (2005)

ž

ž

Ø

strategische und inhaltliche Ausrichtung von CSR

Bertelsmann Stiftung (2005)

Orientierung von CSR an Kerngeschäft; Integration

Kotler / Lee (2004)

ž

ž

Ø

Ausrichtung und Umsetzung von CSR; Instrumenteeinsatz

Maaß / Clemens (2002)

Ø

Unternehmensdialoge mit gesellsch. Meinungsführern

ž

ž

ž

ž

ž

Ø

Ø

Ø

ž

ž

ž

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø = keine Berücksichtigung ž = teilweise / implizite Berücksichtigung

Ø

ž

ž

Ø

ž

ž

ž

ž

ž

Ø

Ø

Ø

ž

ž

Ø

Ø

Ø

ž

ž

ž

Ø

Ø

Ø

ž

Ø

Ø

ž

ž

Ø

ž

ž

= Bestandteil der empirischen Analyse

Ŷ = ausführliche / explizite Berücksichtigung

Ø

Ø

Ø

Ø

ž

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

ž

Ø

ž

Ø

Ø

ž

ž

Ø

ž

Ø

ž

ž

interne Kom- externe Kom- Rechenschaftsmunikation munikation legung

Ausrichtung / Koordination

Stakeholder- Ressourcen- Finanzielles Umsetzungseigene normativ strategisch operativ orientierung orientierung Engagementpartnerschaften Projekte

Hansen et al. (1997)

Untersuchungsfokus

Gegenstand der Untersuchung

Autoren (Jahr)

n=500; internationale Stakeholder;Häufigkeitsauswertung

Konzeptionelle Analyse (fallstudiengestützt)

Konzeptionelle Analyse

Empirische Untersuchung von 83 Banken; Pfadanalyse

Befragung von 500 deutschen Managern; Mittelwerte

Konzeptionelle Analyse

35 Experten aus Industrieunt.; Häufigkeitsauswertung


Umfrage unter 150 Unternehmen; Häufigkeitsauswertung


1.000 Verbraucher; Häufigkeitsauswertungen

n=243; österreich. Unternehmen; Häufigkeitsaswertg.

Empirische Erhebung 940 Unternehmen; Mittelwertvergl.

Empirische Analyse von 1.457 institutionellen Investoren


Methodik / Empirische Basis und Analyse

24 Kapitel A

Kapitel A

25

Unter Bezugnahme auf die vorgenommene Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes zeigt Tabelle 1 eine Übersicht bestehender Arbeiten zur strategischen und inhaltlichen Ausgestaltung sowie der Steuerung von CSR. Die Einordnung der in die Übersicht aufgenommenen Beiträge orientiert sich an der Berücksichtigung des jeweiligen Untersuchungsfokus sowie der skizzierten Handlungsfelder. Darüber hinaus wird erfasst, ob eine empirische Fundierung der Untersuchungsergebnisse vorliegt. Der Überblick der vorliegenden Untersuchungen verdeutlicht eindrucksvoll, dass bislang eher fragmentarische Ergebnisse zu diesem Themengebiet existieren. Mit Blick auf den dargestellten Untersuchungsfokus zeigt sich eine starke Fokussierung auf operative und mitunter auch strategische Aspekte. Den Schwerpunkt bisheriger Studien bildet dabei die isolierte Untersuchung der operativen Ausgestaltung und Umsetzung von CSR.77 Demgegenüber stellen Untersuchungen, die sich mit der normativen und inhaltlichen Ausrichtung sowie ressourcenorientierten, strategischen Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements befassen, bislang die Ausnahme dar.78 Eine integrierte Betrachtung der aufgezeigten Handlungsfelder im Sinne einer ganzheitlichen Steuerung des gesellschaftlichen Engagements durch die Unternehmensführung liegt bislang noch nicht vor. Ebenfalls wird der hohen Entscheidungskomplexität aus Sicht der Unternehmensführung bislang nur unzureichend Rechnung getragen. Ein erstes zentrales Forschungsdefizit ist demnach im Fehlen eines umfassenden Steuerungsansatzes für das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen zu sehen, das die hohe Entscheidungskomplexität als spezifische Anforderung berücksichtigt. Obwohl weitgehend Einigkeit über die Relevanz der Steuerung bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung besteht, findet sich in den bisherigen Forschungsarbeiten keine umfassende Systematisierung bestehender Interdependenzen und Entscheidungsbedarfe. Entsprechend finden sich

77

78

Vgl. u. a. DRESEWSKI, F., Corporate Citizenship: Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, a. a. O.; KRIZOV, C. E. / ALLENBY, B., Social value added: A metric for implementing corporate social responsibility, in: Environmental Quality Management, Vol. 14, Issue 2, 2005, pp. 39-47. Erste Ansatzpunkte stellen hier die Untersuchungen von KOTLER / LEE dar. Vgl. KOTLER, P. / LEE, N., Best of Breed, in: Stanford Social Innovation Review, a. a. O.

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lediglich in Einzelfällen Hinweise auf die konkrete Umsetzung einer stakeholderbzw. ressourcenorientierten Ausrichtung in der Steuerung der Corporate Social Responsibility. Ebenfalls unberücksichtigt bleibt ein Abgleich der bestehenden Inside-out- und Outside-in-Perspektive im Rahmen der gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmensführung. Damit besteht ein zweites zentrales Forschungsdefizit in der fehlenden Integration der Innen- und Außenperspektive bei der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements. Die Bestandsaufnahme und Würdigung bisheriger Arbeiten belegt das frühe Forschungsstadium des Untersuchungsgegenstandes. In einer zusammenfassenden Betrachtung des bisherigen Forschungsstandes kann konstatiert werden, dass es in der Literatur an einer umfassenden und systematischen Auseinandersetzung mit dem Entscheidungs- und Steuerungsbedarf von Corporate Social Responsibility sowie einer identitätsorientierten Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements bislang mangelt. Zwar wird der Vorsteuerungsbedarf häufig beiläufig thematisiert, ein allgemein anerkannter Lösungsansatz im Sinne eines integrierten Führungskonzeptes steht jedoch bislang noch aus. Mit dem sozialwissenschaftlichen Identitätskonstrukt, der darauf aufbauenden betriebswirtschaftlichen Identitätsforschung sowie dem identitätsorientierten Ansatz der Markenführung erscheint die wissenschaftliche Basis für einen derartigen Lösungsansatz jedoch vorhanden.

3. Zielsetzung und Gang der Untersuchung Die vorhergehenden Ausführungen konnten erstens verdeutlichen, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und die sich daraus ergebende Notwendigkeit der Gestaltung von Corporate Social Responsibility einen wichtigen Stellenwert in der Unternehmensführung einnehmen. Diese Relevanz konnte vor dem Hintergrund praktisch-empirischer sowie theoretischer Erkenntnisse begründet werden. Zweitens konnte das Fehlen eines praktikablen Steuerungsansatzes zur Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements als Defizit konstatiert werden. Im Zuge der Diskussion bisheriger wissenschaftlicher Arbeiten auf diesem Gebiet konnten zwar einzelne Beiträge zur organisatorischen Umsetzung und zur Analyse resp. Controlling der CSR-Aktivitäten identifiziert werden. Trotz der hohen Praxisrelevanz fehlt es bislang an einem handhabbaren und praktikablen

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Ansatz zur Vorsteuerung des gesellschaftlichen Engagements. Angesichts dessen besteht ein erstes, deskriptives Teilziel der vorliegenden Arbeit in der Entwicklung eines derartigen Vorsteuerungsansatzes. Die Einordnung des gesellschaftlichen Engagements in das Zielsystem der Unternehmung sowie eine Analyse der inhaltlichen Entscheidungsbedarfe aus Sicht der Unternehmensführung bildet die Grundlage für die Erarbeitung eines solchen Ansatzes. Hierbei soll dem Anspruch der Unternehmenspraxis nach einer einfachen Handhabbarkeit und effizienten, regelmäßig durchführbaren Analyse Rechnung getragen werden, um eine schnelle Positionsbestimmung mit überschaubarem Aufwand gewährleisten zu können. Angesichts der aufgezeigten Problemhintergründe und Forschungsdefizite besteht die generelle Zielsetzung der vorliegenden Arbeit darin, den mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung einhergehenden Vorsteuerungsbedarf (CSR-Ziele, Inhalte, Stakeholdergruppen) systematisch zu analysieren und auf dieser Basis entsprechende Lösungsansätze für die Unternehmensführung abzuleiten. Hierdurch soll sowohl ein theoretischer als auch ein praktisch-empirischer Beitrag zur weiterführenden Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der Ausrichtung und Steuerung von CSR geleistet werden. Im Rahmen eines interdisziplinären Vorgehens soll aufbauend auf dem skizzierten Forschungsstand überprüft werden, inwiefern das Identitätskonstrukt als Steuerungsansatz für das gesellschaftliche Engagement herangezogen werden kann.79 Diese Zielsetzung verfolgt zugleich den Anspruch, sowohl einer Erklärungs- als auch der Gestaltungsaufgabe einer entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre als angewandte Sozialwissenschaft Rechnung zu tragen.80 Als

79

80

Aus ihrem grundsätzlichen Verständnis heraus erfordert die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre eine interdisziplinäre Zusammenarbeit unterschiedlicher Forschungsrichtungen sowie den Rückgriff auf Erkenntnisse sozialwissenschaftlicher Nachbardisziplinen. Vgl. hierzu HEINEN, E., Zum Wissenschaftsprogramm der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre in: ZfB, Nr. 4, 1969, S. 209. Nach HEINEN ist das „Bemühen der Betriebswirtschaftslehre letztlich darauf gerichtet, Mittel und Wege aufzuzeigen, die zur Verbesserung der Entscheidungen in der Betriebswirtschaft führen.“ HEINEN, E., Zum Wirtschaftsprogramm der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, in: Schweitzer, M. (Hrsg.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 222. Als wichtigstes Merkmal der explizit angesprochenen Gestaltungsaufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist die Entwicklung unterschiedlicher Lösungsansätze zur Optimierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen (Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

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wichtigstes Merkmal der explizit angesprochenen Gestaltungsaufgabe der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist die Entwicklung unterschiedlicher Lösungsansätze zur Optimierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen und Entscheidungsprozesse zu sehen. Um dieser Anforderung gerecht werden zu können, bedarf es umfassender Kenntnisse über die Struktur der Entscheidungskomplexität und der zugrunde liegenden Tatbestände. Eine notwendige Voraussetzung zur Lösung ist demnach die vorangehende Erarbeitung komplexitätsreduzierender Lösungsansätze. Beide Aufgaben spiegeln sich in den Zielen der Arbeit wider. Mit den beschriebenen Ziel- und Schwerpunktsetzungen der Arbeit ist der Gang der Untersuchung bereits vorgezeichnet. Im Kapitel B soll ein integriertes Konzept zur Vorsteuerung der Corporate Social Responsibility erarbeitet werden. Die Basis hierfür liefert eine Einordnung der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in die Unternehmensziele. In diesem Kontext sollen Ansatzpunkte der Integration der CSR-Ziele in das Zielsystem der Unternehmung beleuchtet werden. Anschließend erfolgt eine systematische Analyse der zu beobachtenden Entscheidungskomplexität aus Sicht der Unternehmensführung bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Anhand einer Analyse vorhandener Strukturdefekte der Entscheidungssituation sollen Ansatzpunkte zur Reduzierung der Entscheidungskomplexität erarbeitet werden. Hierzu werden die unterschiedlichen Dimensionen der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung analysiert und normative, strategische und operative Gestaltungsparameter ausdifferenziert. Unter Einbeziehung einer entscheidungs- und systemorientierten Betrachtungsweise soll in Anlehnung an bestehende Managementansätze ein Bezugsrahmen entwickelt werden, der eine ganzheitliche Ausrichtung von CSR abbildet. Hierbei ist den unterschiedlichen Anspruchsgruppen der Unternehmen besondere Aufmerksamkeit beizumessen. In diesem Zusammenhang ist die Frage zu klären, welche Personen und Institutionen als

und Entscheidungsprozesse zu sehen. Um dieser Anforderung gerecht werden zu können, bedarf es umfassender Kenntnisse über die Struktur des Entscheidungsproblems und der zugrunde liegenden Tatbestände. Eine notwendige Voraussetzung zur Lösung ist demnach die vorangehende Erklärung der entsprechenden Zusammenhänge. Beide Aufgaben spiegeln sich in den Zielen der Arbeit wider. Vgl. hierzu HEINEN, E., Grundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, München 1976, S. 368 ff.

Kapitel A

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relevante Stakeholder zu berücksichtigen sind und welche Anforderungsprofile sich hieraus für die Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements ergeben. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, inwieweit das Identitätskonstrukt einen Beitrag zur Lösung der spezifischen Vorsteuerungsaufgabe von CSR leisten kann. In Anbetracht der inhaltlichen Anforderungen soll hier die Eignung der Unternehmensidentität als inhaltlicher Referenzpunkt für die Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements aufgezeigt werden. Aufbauend auf den in diesem Kapitel erarbeiteten Ergebnissen soll abschließend ein geeignetes Vorsteuerungskonzept abgeleitet werden, das den spezifischen Anforderungen der Corporate Social Responsibility gerecht wird. Hierzu wird die Eignung und Übertragbarkeit des in der Markenforschung entwickelten identitätsorientierten Führungsansatzes auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung überprüft. In diesem Kontext soll als normativer Bezugsrahmen auf das Gap-Modell zurückgegriffen werden, das auf der Differenzierung von Selbst- und Fremdbzw. Soll- und Istbild der Identität basiert. Um der Gestaltungsfunktion der Betriebswirtschaftslehre Rechnung zu tragen, besteht das zweite Teilziel der Arbeit in der Erarbeitung praxisorientierter Handlungsempfehlungen für das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird in Kapitel C das zuvor entwickelte GapModell am Beispiel von zwei Unternehmen empirisch fundiert. Hierzu soll innerhalb des Gap-Modells explizit zwischen den unterschiedlichen Selbst- und Fremdbildern unterschieden und die daraus resultierenden Identitätslücken im Rahmen der Vorsteuerung aufgezeigt und interpretiert werden. Hieran schließt sich zunächst eine kritische Reflektion des empirisch fundierten Modells im Hinblick auf seine Kernaussagen an. Schließlich werden auf Basis der empirischen Untersuchungsergebnisse differenzierte Ansatzpunkte für die Ausrichtung von Corporate Social Responsibility und der Kommunikation der CSR-Aktivitäten abgeleitet. Gegenstand von Kapitel D der Arbeit ist zum einen die Zusammenfassung und Würdigung der Untersuchungsergebnisse. Zum anderen sollen in einem Ausblick offene Forschungsfelder auf Basis dieser Ergebnisse aufgezeigt werden.

Kapitel B

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B. Gestaltung von Corporate Social Responsibility als Entscheidungsproblem im Kontext der Unternehmensführung

1. Beitrag von CSR zur Erreichung der Unternehmensziele Die Unternehmensziele kennzeichnen die zukunftsbezogenen Vorgaben und Imperative, die durch die Unternehmensaktivitäten angestrebt werden. Dabei belegen Ergebnisse der empirischen Zielforschung, dass sich die Unternehmensziele in der betrieblichen Praxis nicht länger eindimensional (z. B. Gewinnmaximierung) charakterisieren lassen.81 Vielmehr herrschen in den Unternehmen komplexe Zielsysteme vor, die neben dem Gewinnziel weitere ökonomische Zielkategorien wie Umsatz, Marktanteil oder Unternehmenswert berücksichtigen. Seit der intensiven Diskussion des Umweltschutzgedankens in den 1980er Jahren finden sich zunehmend auch nicht-ökonomische Zielsetzungen (z.B. Arbeits- und Gesundheitsschutz, soziale Verantwortung) im Zielsystem der Unternehmen.82 Innerhalb des Zielsystems wird vor allem der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sowie der langfristigen Gewinnerzielung die höchste Bedeutung beigemessen, so dass diese als Oberziele innerhalb des Zielsystems fungieren.83 Gesellschaftlichen Zielen, wie bspw. dem Umweltschutz, wird eine durchschnittliche Priorität eingeräumt, so dass ihnen nicht die Bedeutung eines Oberzieles zukommt. Insofern bedarf es einerseits der Diskussion, welchen Beitrag Corporate Social Responsibility zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann. Andererseits ist zu erörtern, welche Interdependenzen innerhalb des Zielsystems zwischen der CSR und den Oberzielen existieren (vgl. Abbildung 4).

81

82 83

Vgl. HEINEN, E., Das Zielsystem der Unternehmung, Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1966. Vgl. FRITZ, W., Umweltschutz und Unternehmenserfolg, in: DBW, 55. Jg., 1995, S. 347 ff. Vgl. MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement: Konzeption – Strategie – Implementierung, a. a. O., S. 45 ff.

32

Kapitel B

Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit Langfristige Gewinnerzielung

Produktivität

Image Arbeitsplatzsicherheit

Kosteneinsparungen

Markterschließung

Mitarbeitermotivation

Umsatz

Marktanteil

CSR

Abbildung 4: Zielhierarchie und Zielinterdependenzen 84 Die Zielbeiträge einer aktiven Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung liegen mit Blick auf die Erreichung der Unternehmensziele insbesondere im Bereich des Umweltschutzes, in der Ausnutzung von Rationalisierungsreserven sowie in der Erschließung neuer Märkte und Umsatzsegmente. Darüber hinaus können langfristig Kosteneinsparungen durch eine Vorwegnahme staatlicher Auflagen realisiert werden.85 Andererseits konnten positive Auswirkungen des gesellschaftlichen Engagements in der Senkung der Ausfall- und Krankheitskosten, der Rekrutierung neuer Mitarbeiter sowie in der Verbesserung der Kundenbindung empirisch nachgewiesen werden. Zusätzliche Kostenvorteile aus Finanzierungssicht entstehend durch den Zugang zu staatlichen Finanzierungshilfen wie Forschungs- und Entwicklungsförderung oder Sonderabschreibungen. Darüber hinaus trägt das CSR-Engagement zu einer Verbesserung des Firmenratings und somit der Finanzierungsmöglichkeiten auf dem freien Kapitalmarkt (Ethikfonds, Ökobank) bei. Weitere vor-ökonomische Effekte sind in der Steigerung der Mitarbeitermotivation, der Signalwirkung gegenüber Kunden sowie der Aufwertung des Unternehmensimages zu sehen.

84

85

Quelle: in Anlehnung an MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement: Konzeption – Strategie – Implementierung, a. a. O., S. 47. Vgl. hierzu und im Folgenden MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, a. a. O., S. 963 ff..

Kapitel B

33

Dies kann letztlich auch in einem Vertrauensvorschuss bei Verhandlungen mit den Anspruchsgruppen oder in Krisensituationen resultieren.86 Die Chancen, die aus einem aktiven CSR-Engagement des Unternehmens resultieren, ergeben sich mitunter spiegelbildlich zu den Risiken einer nur zögerlichen, defensiven Anpassung an die Erwartungen der Stakeholder.87 Wenngleich Unternehmen von gesellschaftlichen Herausforderungen wie bspw. Demographischer Wandel, Ressourcenverknappung oder Treibhauseffekt unterschiedlich stark betroffen sind, lässt sich unschwer prognostizieren, dass der generelle Verzicht auf eine freiwillige Berücksichtigung gesellschaftlicher Aspekte langfristig die Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit nach sich zieht. Hierzu lassen sich bspw. Fehlentscheidungen aufgrund nicht antizipierter Image- und Akzeptanzverluste, Ressourcenverknappungen, gesetzlicher Vorgaben bzw. staatlicher Auflagen oder die Haftung für Umweltversäumnisse und -delikte zählen.88 Grundsätzlich kann nicht davon ausgegangen werden, dass sämtliche Vorteile durch eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung umgesetzt werden können. 89 Im Hinblick auf die mögliche Realisierung der aufgezeigten Potenziale ist dennoch die klassische Annahme einer konfliktären Beziehung zwischen der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und langfristigem ökonomischen Erfolg zu revidieren.90 Den Oberzielen einer langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges folgend, stellt demnach die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ein Unterziel zur Erreichung der Business Mission dar. Die Beziehung zwischen der langfristigen Gewinnerzielung des

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87

88 89

90

Zur Diskussion von Corporate Social Responsibility als sog. Business Case vgl. ausführlich HANSEN, U., Gesellschaftliche Verantwortung als Business Case, in: Schneider, U. / Steiner, P. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre und gesellschaftliche Verantwortung, Mit Corporate Social Responsibility zu mehr Erfolg, 1. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 69 ff. Vgl. hierzu und im Folgenden MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, a. a. O., S. 963 ff.. Vgl. MACHARZINA, K. / WOLF, J., Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 776. Vgl. auch SMITH CRAIG, N., Corporate Social Responsibility: Whether or How?, in: California Management Review, Vol 45., No. 4, 2003, S. 65. Vgl. PAUL, H. J., Die natürliche Umwelt als Gegenstand der Unternehmensführung und Unternehmensorganisation im Rahmen eines evolutionären Managementansatzes, in: Seidel, E. / Wagner, D. (Hrsg.), Organisationsevolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung, Wiesbaden 1989, S. 262.

34

Kapitel B

Unternehmens und der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die zumindest in Teilen einen positiven Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg und der Verfolgung gesellschaftlicher Ziele erkennen lässt, ist in Abbildung 5 dargestellt.91 Gewinnerzielung

B

A

C gesetzl. vorgeschrieben

freiwillig

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung

Abbildung 5: Ökonomische und nicht-ökonomische Ziele92 Vor dem Hintergrund, dass die Beziehung zwischen Gewinn und gesellschaftlichem Engagement nicht als monoton fallende Funktion anzusehen ist, lässt sich der Unternehmensgewinn langfristig von A auf B steigern. Somit

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92

Zum Bezug zwischen gesellschaftlichem Engagement und ökonomischen Erfolgsgrößen vgl. auch STEINERT, A. / KLEIN, A., Corporate Social Responsibility, Eine neue Herausforderung an die Unternehmenskommunikation, in: Bentele, G. / Piwinger, M. / Schönborn, G. (Hrsg.), Kommunikationsmanagement: Strategien, Wissen, Lösungen, Neuwied 2002, S. 12. Quelle: PICOT, A., Betriebswirtschaftliche Umweltbeziehungen und Umweltinformationen, Berlin 1977, S. 33.

Kapitel B

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stehen Corporate Social Responsibility und Gewinnerzielung also nicht mehr zwangsläufig in einer konfligierenden Beziehung zueinander.93

t3

t4

t2 Gewinnerzielung t

k1

gesetzl. vorgeschrieben

freiwillig

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung

Abbildung 6: Proaktive Umsetzung von CSR aus strategischer Perspektive94 Im Rahmen einer dynamischen Betrachtung ist von einer zunehmenden Erhöhung der gesellschaftsrelevanten Ansprüche und Erwartungshaltungen der Stakeholdergruppen auszugehen (vgl. Abbildung 6).95 Vor dem Hintergrund der zunehmenden Überforderung des Staates erweitert sich dazu parallel der Verantwortungs- und Gestaltungsspielraum der Unternehmen. Im Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme ist jedoch zu berücksichtigen,

93 94

95

Vgl. MACHARZINA, K. / WOLF, J., Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 776 ff. Quelle: MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, a. a. O., S. 964. vgl. hierzu und im Folgenden ebenda, S. 963 ff.

36

Kapitel B

dass die Zeitspanne zwischen der Entscheidung zu Gunsten einer bestimmten CSR-Aktivität und dem Zeitpunkt, in dem diese Maßnahme erfolgswirksam wird, vergleichsweise lange ausfallen kann. Insofern sind zukünftige Entwicklungslinien der Corporate Social Responsibility zu berücksichtigen und kontinuierliche Anpassungen an die dynamischen Veränderungen vorzunehmen.96 Die Potenziale einer proaktiven Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements ergeben sich aus der Nutzung existierender zeitlicher Verzögerungen (Time-lags) zwischen der Veränderung der Stakeholdereinstellung und der Konkretisierung dieser Ansprüche im Sinne eines defactoStandards bzw. sogar einer gesetzlichen Verpflichtung.97 Eine proaktive Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements ermöglicht es, etwaigen zukünftigen Restriktionen insofern entgegenzuwirken, als dass die bestehenden Gestaltungsspielräume weitestgehend gesichert und somit eigene ökonomische Ziele weiter verfolgt werden können.98 Wenngleich die zumeist nur sehr langfristige Wirkung gesellschaftlicher Aktivitäten sowie die hiermit einhergende Schwierigkeit einer aussagekräftigen Messung immer wieder zu Konflikten mit anderen Unternehmenszielen führt, lässt sich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung somit doch als Unterziel im Zielsystem der Unternehmung charakterisieren, das zur Erreichung der Oberziele beitragen kann.

2. CSR als Bestandteil des Zielsystems von Unternehmen Die Integration der CSR-Ziele in das Zielsystem der Unternehmung ist als notwendige Voraussetzung anzusehen, um die Unternehmensaktivitäten aus einer konzeptionellen Gesamtsicht heraus den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.99 Dies liegt zum einen darin begründet, dass alle

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MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, a. a. O., S. 965 ff. Vgl. STARA, F., Konfliktpotential Ökologie/Ökonomie - neue Anforderungen an das Marketing, in: Thexis, 5. Jg., Nr. 3, 1988, S. 32-34. Vgl. CORSTEN, H. / GÖTZELMANN, F., Ökologische Aspekte des betrieblichen Leistungsprozesses, in: WiSu, H. 6/89, 1989, S. 351. Vgl. ähnlich MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement, Konzeption – Strategie – Implementierung, a. a. O., 1998, S. 186.

Kapitel B

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Bemühungen um die Entwicklung betriebswirtschaftlicher Gestaltungsempfehlungen und -instrumente eine Orientierung an Zielen voraussetzt.100 Andererseits erfordert der Beginn wirtschaftlicher Aktivitäten die Auswahl anzustrebender Ziele aus einer Anzahl möglicher Zielalternativen.101 Aus entscheidungsorientierter Sicht begründet sich diese Forderung in den Funktionen der Unternehmensziele für den Planungs- und Entscheidungsprozess. In der theoretischen Diskussion wird der Zielbegriff sehr heterogen definiert und als Unternehmens- bzw. Organisationsziel interpretiert.102 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll der Definition KUBICZEK gefolgt werden. „Ziele werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden sollen.“103 Unumstritten hingegen ist die Charakterisierung durch einzelne Dimensionen, Elemente bzw. Merkmale.104 Die Festlegung von Zielen im Sinne eines zukünftig angestrebten Zustandes der Realität ist die Grundlage für die normative Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre.105 Durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Zielen erfüllen sie eine wichtige Koordinationsfunktion sowie eine Steuerungsfunktion im Entscheidungsprozess. Darüber hinaus ermöglichen sie im Sinne einer Kontrollfunktion die Bewertung einzelner Unternehmensaktivitäten zur Zielverwirklichung und erfüllen eine Motivationsfunktion, in dem

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104

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Vgl. KUBICEK, H., Unternehmungsziele, Zielkonflikte und Zielbildungsprozesse, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 10. Jg., Heft 10, 1981, S. 458. Vgl. HEINEN, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen – Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden 1976, S. 28. Zur Abgrenzung zwischen Zielen und Zielformulierungen aus theoretischer Perspektive sowie zur Genese von Zielvorstellungen in Unternehmen vgl. darüber hinaus KIRSCH, W., Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, Kapitel eines Theorieprojektes, München 1996; KIRSCH, W., Strategisches Management: Die geplante Evolution von Unternehmen, München 1997, S. 4. KUBICEK, H., Unternehmungsziele, Zielkonflikte und Zielbildungsprozesse, a. a. O., 1981, S. 458. Vgl. HEINEN, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen – Das Zielsystem der Unternehmung, a. a. O., S. 59 ff.; KUPSCH, P., Unternehmungsziele, Stuttgart / New York 1979, S. 16, KUBICEK, H., Unternehmungsziele, Zielkonflikte und Zielbildungsprozesse, a. a. O., S. 460. Vgl. HEINEN, E., Das Zielsystem der Unternehmung, Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, a. a. O., S. 17 ff.

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Kapitel B

das Leitbild den inneren Zusammenhang der Mitarbeiter fördert.106 Als Ausgangspunkt steht demnach die Frage im Mittelpunkt, welche Ziele angestrebt werden und wie sich die gesellschaftliche Verantwortungsübernahme des Unternehmens im Kontext einer Zielformulierung operationalisieren lässt. Die Verankerung von Corporate Social Responsibility im Zielsystem bedingt die Erweiterung der Führungsgrundsätze um ein ethisch-soziales Normensystem, das mit den gesellschaftsorientierten Zielsetzungen im Einklang steht. Tendenziell findet die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung mit unterschiedlicher Intensität ihren Niederschlag in der Unternehmensphilosophie (Leitbild) und dem Zielsystem einer Unternehmung.107 Im Rahmen eines integrierten und gelebten Corporate Social Responsibility wird durch die explizite Formulierung und Umsetzung von CSR-Prinzipien die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als Ausdruck einer gemeinsamen Wertebasis zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur.108 Die Formulierung der Unternehmenspolitik und -verfassung wird als Ausgangspunkt der Unternehmensführung angesehen. Schriftlich in einem Leitbild fixiert, fungiert sie als verbindliche Basis für die nachgelagerte Planung der Ziele und Strategien. Zugleich ist durch diese Vorgabe auf der normativen Ebene der generelle Rahmen derjenigen Entscheidungstatbestände abgesteckt, die in den nachgelagerten Phasen des Strategieprozesses geplant,

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Vgl. BLEICHER, K., Leitbilder: Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie, 2. Aufl., Stuttgart 1994, S. 46 ff. Vgl. hierzu und im Folgenden MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement: Konzeption – Strategie – Implementierung, a. a. O., S. 181 ff. Bezüglich der Unternehmenskultur soll im Folgenden der Interpretation von HEINEN und FANK aus Sicht der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre gefolgt werden. Demnach ist Unternehmenskultur „ein Gerüst und ein Vorrat an Sinnstrukturen und Handlungsmustern, aus welchen heraus Situationen, Handlungen und Entscheidungen des Unternehmensalltages einer bewertenden Interpretation hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Unternehmung als Ganzes zugänglich werden.“ HEINEN, E. / FANK, M., Unternehmenskultur, Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 1997. Die Tatsache, dass sich gemeinsam verstandene Werte bzw. Wertvorstellungen (sog. shared values) überhaupt herausbilden, liegt laut SCHEIN darin begründet, dass Menschen nach Integration streben. Vgl. SCHEIN, E. H., Unternehmenskultur, Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt a. M., 1995.

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implementiert und kontrolliert werden.109 Nach Ansicht von ULRICH und FLURI definieren die Unternehmensgrundsätze das Verhältnis zwischen der Unternehmung und den Interessengruppen ihrer Umwelt.110 Als Elemente der Unternehmensgrundsätze wird zwischen dem Grundzweck der Unternehmung, den Verhaltensgrundsätzen gegenüber den Anspruchsgruppen sowie den obersten Unternehmenszielen differenziert.111 Die Fixierung der Unternehmensgrundsätze in Form eines Leitbildes erleichtert einerseits die Steuerung nachgeordneter Zielsetzungen und Strategien und fungiert zugleich als Instrument der Entscheidungskoordination.112 Sie schaffen eine gemeinsame, unternehmensweite Wertebasis und tragen zur Klärung der Grundhaltungen im Unternehmen bei.113 Durch die Verankerung im Leitbild ist ein Orientierungsraster für dezentrale Entscheidungen vorgegeben, so dass die Entscheidungsunsicherheit reduziert und das Risiko von Fehlentscheidungen reduziert wird.114 Aufgrund der Vielzahl der CSR-Gestaltungsparameter und der mit ihnen jeweils verbundenen unterschiedlichen Ausprägungen und Konsequenzen stellt die Entscheidung der Unternehmensführung im Bereich Corporate Social Responsibility eine äußerst komplexe betriebswirtschaftliche Problematik dar. Verschärft wird die Komplexität der Entscheidungsfindung für die CSRAktivitäten durch die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der einzelnen Dimensionen, die der Unternehmensführung zur Verfügung stehen, um die Ziele des Unternehmens zur Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen

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Vgl. zur Konzeption des unternehmenspolitischen Rahmens KIRSCH, W., Strategisches Management, Herrsching 1997, S. 284. Vgl. ULRICH, P. / FLURI, E., Management, 7. Aufl., Bern 1995, S. 77. Darüber hinaus werden teilweise auch die Führungsgrundsätze als Element der Unternehmenspolitik angesehen. Vgl. beispielsweise BLEICHER, K., Leitbilder: Orientierungsrahmen für eine integrative Managementphilosophie, a. a. O., S. 46 ff. Vgl. THOMPSON, A. A. / STRICKLAND, A. J., Crafting and Implenting Strategy, 10. Aufl., Boston 1998, S. 33. Vgl. MACHARZINA, K., Unternehmensführung, a. a. O., S. 211. Schließlich können Leitbilder sowohl zur internen als auch zur externen Kommunikation genutzt werden und der Öffentlichkeitsarbeit dienen. Mit Zunahme der Umweltschutzproblematik in den 1980er Jahren haben bereits einige Unternehmen ihre Unternehmensgrundsätze erweitert und überwiegend adressatenbezogene Formulierungen der gesellschaftlichen Verantwortung in alle Basisdimensionen einbezogen. Vgl. MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement: Konzeption – Strategie – Implementierung, a. a. O., S. 181 ff.

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Kapitel B

Verantwortung zu realisieren. Mit Blick auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit zur Erarbeitung eines Vorsteuerungsansatzes für das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen soll zunächst die Komplexität bei der Steuerung von Corporate Social Responsibility analysiert werden, um hierauf aufbauend geeignete Ansatzpunkte zur Komplexitätsreduktion ableiten zu können.

3. CSR als schlecht-strukturiertes Entscheidungsproblem 3.1

Strukturdefekte der Entscheidungssituation

Die methodische Herangehensweise und Lösungsmethode von Planungs- und Entscheidungssituationen ist in erster Linie von der Struktur der Problemsituation abhängig. Im Falle von Strukturdefekten ist zu berücksichtigen, dass die zur Lösung von vollständig definierten Entscheidungsfeldern geeigneten analytischen Lösungsverfahren und Simulationen ausgeschlossen werden müssen und ein Rückgriff auf heuristische Verfahren erforderlich ist. Somit gilt es, zunächst die Struktur der Entscheidungssituation in Bezug auf die Steuerung und Ausgestaltung der CSR-Aktivitäten aus Sicht der Unternehmensführung zu identifizieren, bevor geeignete Lösungsansätze abgeleitet werden können. In der Entscheidungstheorie wird hierbei zwischen sog. wohl-strukturierten und schlecht-strukturierten Entscheidungen differenziert. Eine wohl-strukturierte Entscheidung liegt nur dann vor, wenn die Entscheidungssituation scharf definiert werden kann.115 Diese wiederum setzt eine operationale Problemdefinition, einen Algorithmus als Problemlösungsmethode sowie die Bestimmung einer optimalen Problemlösung mit Hilfe eines effizienten Lösungsverfahrens voraus.116

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Für eine detaillierte Differenzierung unterschiedlicher Entscheidungssitutationen vgl. ausführlich KIRSCH, W., Die Handhabung von Entscheidungsproblemen, München 1978, S. 36. Vgl. ADAM, D., Zur Problematik der Planung in schlechtstrukturierten Entscheidungssituationen, in: Jacob, H. (Hrsg.): Neue Aspekte der betrieblichen Planung, Schriften zur Unternehmensführung (SzU), Bd. 28, Wiesbaden 1980; ALEXIS, M. / WILSON, C. Z., Organizational Decision Making, Englewood Cliffs, N. J. 1967, S. 148 ff.; HEINEN, E., Industriebetriebslehre als entscheidungsorientierte Unternehmensführung, in: Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 23 ff.; WITTE, T., Heuristisches Planen, Wiesbaden 1979, S. 72 ff.

Kapitel B

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Die Übertragung der dargestellten Merkmale des klassischen Planungsschemas auf Problemsituationen in der Unternehmenspraxis ist nicht zwangsläufig in vollem Umfang möglich. Praktische Entscheidungsprobleme zeichnen sich im Allgemeinen durch Strukturdefekte unterschiedlicher Art aus. Als Ursachen einer Schlechtstrukturierung werden mit Zielsetzungs-, Wirkungs-, Bewertungs- und Lösungsdefekten vier verschiedene Arten differenziert.117 Im Folgenden soll hierzu überprüft werden, inwieweit die Entscheidungssituation von CSR-Aktivitäten aus Sicht der Unternehmensführung durch etwaige Strukturdefekte gekennzeichnet ist. Als Ursache der mangelnden Lösbarkeit für die Entscheidungssituation des CSR-Engagements aus Sicht der Unternehmensführung lassen sich drei Arten von Strukturdefekten anführen, die die Problemsituation kennzeichnen: 1. Die Untersuchung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen unterstellt in der Regel das Ziel der Gewinnmaximierung des Unternehmens bzw. der langfristigen Sicherung der Geschäftstätigkeit.118 Darüber hinaus herrscht in der Unternehmenspraxis insbesondere im Hinblick auf die gesellschaftliche Verantwortung eine Vielzahl weiterer Ziele vor. So kann das Unternehmen unter anderem bestrebt sein, die Kontinuität des Unternehmens zu gewährleisten, Arbeitsplätze zu sichern, aktiven Umweltschutz zu betreiben, Verantwortung für die Region rund um den Firmenstandort oder die Gesellschaft zu übernehmen bzw. auf andere Weise nachhaltig und gesellschaftsverantwortlich zu handeln. Verfolgt die Unternehmensführung mehr als eines der angeführten Ziele, liegt aus entscheidungstheoretischer Sicht ein Zielsetzungsdefekt vor.119 Exem117

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Vgl. ADAM, D., Planung und Entscheidung in schlechtstrukturierten Entscheidungssituationen mit Hilfe heuristischer Vorgehensweisen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 35. Jg., 1983, S. 484 ff. Zur Bedeutung der Gewinnmaximierung als betriebswirtschafliche Zielgröße vgl. stellvertretend GUTENBERG, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Band I: Die Produktion, 24. Aufl., Berlin et al. 1983, S. 464-471; PERRIDON, L. / STEINER, M., Finanzwirtschaft der Unternehmung, 10. Aufl., München 1999, S. 37 ff.; WÖHE, G., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 40-46. Zur Problematik mehrfacher Zielsetzungen vgl. FANDEL, G., Optimale Entscheidung bei mehrfacher Zielsetzung, Berlin et al. 1972; FANDEL, G. / WILHELM, J., Zur Entscheidungstheorie bei mehrfacher Zielsetzung, in. Zeitschrift für Operations Research, 20. Jg., 1976, S. 1-21; BITZ, M., Entscheidungstheorie, München 1981, S. 25-30; FANDEL, G., Mehrfachzielsetzungen, in: Wittmann, W. et. al. (Hrsg.), Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Band 2, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 2849 ff.

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plarisch sei an dieser Stelle auf die Zielsetzung der Lufthansa AG verwiesen, die die Interdependenz zwischen ökonomischen und nichtökonomischen Zielen als Herausforderung an die Unternehmensführung verdeutlicht: „Unseren Kapitalgebern sind wir zur dauerhaften und nachhaltigen Wertschaffung verpflichtet. Die Messlatte hierfür setzt der Kapitalmarkt. Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz orientierte Unternehmenspolitik schließen sich aber nicht aus. Vielmehr verstehen wir unter dem Begriff Nachhaltigkeit das harmonische Zusammenwirken der drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Corporate Social Responsibility. Unser Ziel ist es durch die angemessene Berücksichtigung der drei Komponenten eine wachstumsfördernde Unternehmenskultur zu erhalten und den nachhaltigen, wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns zu sichern.“ 120 Grundsätzlich kann die Unternehmensführung innerhalb der geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen jede denkbare Zielsetzung oder Zielkombination verfolgen, wobei letztlich die subjektiven und individuellen Vorstellungen für die Wahl des Unternehmensziels ausschlaggebend sind.121 Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass in der Unternehmenspraxis nur in wenigen Fällen eine durch Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug gekennzeichnete operationale Zielfunktion für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung existiert, die eine umfassende und exakte Beschreibung des Ziels ermöglicht. 2. Der in der betrieblichen Praxis übliche Rückgriff auf Reputations- und Imagedimensionen des Unternehmens in den Anspruchsgruppen als relevante Merkmale offenbart, dass die Problemsituation einen Bewertungsdefekt aufweist. Im Zuge der Entscheidungsfindung bleibt unklar, wie die aus der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung zu erwartende Wirkung quantifiziert werden kann. Eine zahlenmäßige

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LUFTHANSA AG (HRSG.), Investor Relations Portal, veröffentlicht unter http://www.lufthansafinancials.de/servlet/PB/menu/1014427_l1/index.html, Abruf vom 27.06.2006. Vgl. HERING, T. / OLBRICH, M., Unternehmensnachfolge, München 2003, S. 19 f.

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Erfassung der aus den CSR-Aktivitäten resultierenden gesellschaftlichen oder gar ökonomischen Wirkungen ist nur in äußerst spezifischen Ausnahmefällen möglich und bedarf mithin eines unverhältnismäßig hohen Aufwandes, bzw. beruht zumeist lediglich auf der subjektiven Einschätzung durch Experten. 3. Werden die aus dem CSR-Engagement des Unternehmens erzielten Wirkungen anhand der Reputation des Unternehmens in den Stakeholdergruppen interpretiert, wird deutlich, dass das Ausgangsproblem einen Strukturmangel in Form eines Wirkungsdefektes aufweist. Der Unternehmensführung ist nicht umfassend bekannt, welcher Art die Variablen im Einzelnen sind (z. B. thematische Fokussierung, Intensität des Engagements, Zusammenarbeit mit anderen sozialen Akteuren, transparente Kommunikation) und welche genaue Anzahl sie aufweisen. Darüber hinaus bleibt unklar, welcher Zusammenhang zwischen den Variablen und dem zu erwartenden Erfolg von CSR besteht, auch wenn dieser in der Unternehmenspraxis zumeist in vorökonomischen Größen, wie dem Zugewinn an Reputation oder Markenstärke erfasst wird. Die Ermittlung eines „optimalen“ CSRProgramms ist somit nicht möglich. Angesichts der zuvor skizzierten Faktoren sowie der eingangs erläuterten potenziellen Strukturdefekte wird deutlich, dass die im Zuge der durch die Unternehmensführung zu treffenden Entscheidungen für bestimmte CSRAktivitäten grundsätzlich ein schlecht-strukturiertes, zunächst nicht lösbares Ausgangsproblem darstellt. In Bezug auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das Unternehmen ist grundsätzlich anzumerken, dass sich die Unternehmensführung für jene Ausgestaltung der CSR-Aktivitäten entscheiden wird, die im Vergleich zu alternativen Gestaltungsoptionen die größtmögliche Zielerreichung verspricht. Diese Verhaltensweise umreißt vor dem Hintergrund der schlechtstrukturierten Ausgangssituation zugleich die Anforderungen an das Vorsteuerungskonzept für die Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements. In diesem Zusammenhang soll im Folgenden unter Gestaltung der CSRAktivitäten die Gesamtheit der Maßnahmen verstanden werden, mit denen die Unternehmensführung die von ihr angestrebte Form der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung umzusetzen versucht. Der Entscheidung

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durch die Unternehmensführung kommt insofern besondere Bedeutung zu, als dass es nicht nur eine einzige, alternativenlose Möglichkeit der Gestaltung gibt, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen existiert, um gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Gegenstand der Gestaltung der CSR-Aktivitäten ist die Gestaltung hinsichtlich der Themenbereiche (Inhalte), des Ausmaßes, des Stakeholdergruppenbezugs und der Umsetzung des Engagements im Unternehmen (Form, organisatorische Verankerung und Kommunikation). Abhängig vom jeweiligen situativen Kontext des Unternehmens ist auch der zeitliche Bezug des CSREngagements von entscheidender Bedeutung und in der Planung entsprechend zu berücksichtigen. Um den Anspruch der vorliegenden Arbeit im Hinblick auf die Erarbeitung geeigneter Lösungsansätze zur Gestaltung von CSR besser gerecht werden zu können, soll jedoch der Übersichtlichkeit halber zunächst vom zeitlichen Bezug abstrahiert werden.122 Diese Vernachlässigung erfolgt nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung eine dauerhafte und somit hinreichend langfristige Verpflichtung des Unternehmens darstellt. Zur Lösung des Entscheidungsproblems und der damit verbundenen Gestaltung der CSR-Aktivitäten sind die ermittelten Strukturdefekte vollumfänglich zu berücksichtigen. Die aus den Zielsetzungs-, Bewertungs- und Wirkungsdefekten resultierende Schlechtstrukturierung verhindert eine optimale Lösung des Problems mittels etablierter analytischer Verfahren oder Simulationsmodellen. Vielmehr besteht im Falle strukturdefekter Planungsprobleme die Aufgabe der Planung darin, die gegebene Situation durch eine möglichst sachgerechte Transformation des defekten Ausgangsproblems in ein

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In der Entscheidungstheorie kommt der Problematik zeitlich offener Entscheidungsfelder eine zentrale Rolle zu, da der Planende im Planungszeitraum grundsätzlich nur unvollkommen über die Zukunft informiert ist und die Abbildung aller zukünftigen Handlungsalternativen und Wirkungszusammenhänge aus informationstechnischer Sicht nicht möglich ist. Demnach erfolgt in der Praxis zumeist eine Abgrenzung des Planungshorizonts auf einen überschaubaren bzw. informationstechnisch handhabbaren Zeitraum. Vgl. ausführlich ADAM, D., Investitionscontrolling, 3. Aufl., München und Wien 2000, S. 57 ff.; BAMBERG, G. / COENENBERG, A. G., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 9. Aufl., München 1996, S. 224 ff.

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nicht defektes Teil- oder Unterproblem zu überführen.123 Die erforderliche Strukturierung ist dabei weniger durch eine formale Argumentation als vielmehr durch eine inhaltliche Interpretation lösbar, wobei sich der Ablauf der Planung gegenüber dem klassischen Planungsschema deutlich unterscheidet. Anstelle der Berechnung optimaler Lösungen steht bei schlecht-strukturierten Problemen somit die Entwicklung von Zielen, Bewertungsansätzen und heuristischen Lösungsmöglichkeiten im Vordergrund.124 Die Planung in schlecht-strukturierten Ausgangssituationen ist grundsätzlich durch im weiteren Sinne heuristische Züge geprägt, wobei die vorzunehmende Strukturierung in Form heuristischer Prozesse formallogisch nicht begründbar ist und somit für Dritte nicht zwangsläufig plausibel erscheint. Die individuellen Kenntnisse der Planer über die Problemstellung, deren Methodenwissen und das persönliche Problemverständnis führt dazu, dass unterschiedliche Entscheider zu verschiedenen Ergebnissen innerhalb des Strukturierungsprozesses gelangen.125 Somit existiert für praktische Probleme, die im gewissen Grade immer strukturdefekt sind, niemals eine optimale Lösung im engeren Sinne. Allenfalls der Strukturierungsvorgang selbst kann am Ende möglicherweise optimal sein. Bevor die Lösung des Ausgangsproblems durch Strukturierung mittels heuristischer Vorgehensweisen im Kapitel B.4.3.2 erarbeitet wird, ist es zunächst erforderlich, das komplexe und durch Wirkungsdefekte gekennzeichnete schlecht-strukturierte Entscheidungsproblem einzugrenzen und in einzelne Entscheidungsfelder zu gliedern.126

3.2

Entscheidungsfeld von CSR aus Sicht der Unternehmensführung

Die einleitende Darstellung konnte die wechselseitige Verknüpfung zwischen Unternehmen und Umwelt verdeutlichen, die weit über die Gestaltung und Überwachung der unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesse hinaus-

123 124 125 126

Vgl. ADAM, D., Planung und Entscheidung, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 15. Vgl. HERING, T. / OLBRICH, M., Unternehmensnachfolge, a. a. O., S. 64. Vgl. ADAM, D., Planung und Entscheidung, a. a. O., S. 15. Vgl. MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte – Methoden – Praxis, a. a. O., S. 750 ff.; SIEMENS AG (HRSG.), Organisationsplanung, 8. Aufl., Berlin / München 1992, S. 289.

46

Kapitel B

geht.127 Die Beeinflussung der Umwelt und damit die ausdrückliche Erweiterung der Planungsaktivität auf den Austausch mit den Anspruchsgruppen treten an die Stelle einer bislang eher reaktiven Anpassung des Unternehmens an die Erfordernisse des Marktes. Diese Komplexität ergibt sich aus der Vielschichtigkeit möglicher Formen und Gestaltungsoptionen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. Andererseits resultiert sie aus den sozialen, ökonomischen und politischen Beziehungen zu den Stakeholdern sowie dem zuvor skizzierten Einbezug weiterer sozialer Akteure und Umsetzungspartner.128 Dies umso mehr, als dass der Anteil an zunehmend aufgeklärteren Stakeholdergruppen in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen ist. Dabei wurde deutlich, dass die Unternehmensführung in erster Linie zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen, den thematischen Schwerpunkten bzw. Inhalten und auch den jeweiligen Formen von CSR differenzieren muss. Hieraus lässt sich nachfolgendes Paradigma der Gestaltung von Corporate Social Responsibility aus Sicht der Unternehmensführung ableiten: „Mit welcher Zielsetzung und mit welcher Intensität (Ausmaß) übernimmt das Unternehmen in welchen Bereichen gegenüber welchen Stakeholdergruppen in welcher Form gesellschaftliche Verantwortung.“ Angesichts der bereits in den vorherigen Kapiteln erfolgten Zielherleitung soll an dieser Stelle von einer vertiefenden Diskussion abgesehen werden. Über die Aspekte des Paradigmas hinaus resultieren zusätzliche Gestaltungsoptionen hinsichtlich kommunikativer Aspekte der Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie der Kontrolle und internen organisatorischen Umsetzung der Corporate Social Responsibility. Einen Überblick über die sich ergebenden Optionen und Merkmalsausprägungen des CSR-Engagements ist Abbildung 7 dargestellt.

127

128

Vgl. hierzu und im Folgenden MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte – Methoden – Praxis, a. a. O., S. 347 ff. sowie ergänzend: MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Ziele und Strategien des betrieblichen Umweltmanagements im Wandel, in: Wagner, G. R. (Hrsg.), Unternehmensführung, Ethik und Umwelt, Wiesbaden 1999, S. 492. Vgl. LEPOUTRE, J. / DENTCHEV, N. A. / HEENE, A., Dealing With Uncertainties When Governing CSR Policies, Working Paper No. 2005/337, University of Gent, Gent (Belgien) 2005, S. 7 ff.

Kapitel B

Abbildung 7: Systematisierung der Gestaltungsoptionen von CSR-Aktivitäten

47

48

Kapitel B

Abbildung 7 (Forts.): Systematisierung der Gestaltungsoptionen von CSR-Aktivitäten

Kapitel B

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Ausgangspunkt einer Systematisierung der CSR-Aktivitäten ist der Bezug zu den jeweiligen Zielen des Unternehmens bezogen auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Darüber hinaus ist das Engagement sowohl gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen abzugrenzen, als auch das Ausmaß bzw. die Intensität des CSR-Engagements festzulegen. Eine zentrale Bedeutung kommt dabei der Entscheidung über die thematische Ausrichtung der Verantwortungsübernahme zu, d. h. die inhaltlichen Bereiche, in denen das Unternehmen in Bezug auf die internen und externen Anspruchsgruppen Verantwortung übernimmt. Hinsichtlich der thematischen Fokussierung ergibt sich aus der Perspektive der Unternehmensführung somit ein Entscheidungskorridor von einer breiten inhaltlichen Ausrichtung einerseits, bis hin zur Konzentration auf zentrale Themen mit großer Hebelwirkung andererseits. Parallel dazu ist festzulegen, inwieweit die inhaltliche Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements völlig losgelöst vom Kerngeschäft bzw. in enger Anlehnung an die eigenen Kompetenzen und Ressourcen erfolgt. Im Rahmen der organisatorischen Umsetzung steht die Wahl einer geeigneten Umsetzungsform im Mittelpunkt. Diese reicht von der Initiierung eigener Projekte, über die Förderung des freiwilligen Engagements der Mitarbeiter (Corporate Volunteering) bis hin zum Engagement in Form von Spenden (Corporate Giving). Darüber hinaus ist aus kommunikativer Sicht zu entscheiden, mit welcher Intensität über das gesellschaftliche Engagement berichtet wird und welche Aspekte diese Kommunikation charakterisieren. Hierzu zählt beispielsweise eine stakeholdergruppenspezifische Kommunikation im Vergleich zu einer undifferenzierten Nachhaltigkeitsberichterstattung. Auf Basis dieser Entscheidungen bedarf es neben der Umsetzung geeigneter Evaluations- und Kontrollmöglichkeiten auch der Konkretisierung der Organisation des CSR-Engagements innerhalb des Unternehmens. Hierzu zählt insbesondere die Integration in die Unternehmensstrukturen, die Berichts- und Managementsysteme sowie die Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme im Leitbild des Unternehmens. Die in der Systematik aufgegriffenen Gestaltungsmerkmale mit den jeweiligen Entscheidungsproblemen soll in den nachfolgenden Kapiteln aufgegriffen und vertieft behandelt werden. Es konnte gezeigt werden, dass sich die Unternehmensführung im Bereich Corporate Social Responsibility zahlreichen Planungs- und Entscheidungsproblemen gegenübersieht, die mit der Corporate Social Responsibility

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Kapitel B

einhergehen. Dabei resultiert eine hohe Komplexität aus der Struktur und Größe relevanter Stakeholdergruppen, der thematischen Fokussierung (Inhalte), der Ausgestaltungsform, der Einbindung externer Akteure, sowie der sinnvollen Organisation der Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens. Im Sinne des zuvor dargestellten Paradigmas kommt der Unternehmensführung somit die Aufgabe zu, auf Basis der Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens Entscheidungen hinsichtlich der Ausgestaltung der Corporate Social Responsibility zu treffen. Die erarbeiteten Ergebnisse der strukturellen Analyse der Entscheidungssituation stellen somit die Ausgangsbasis für die sich anschließende Ableitung eines komplexitätsreduzierenden Vorsteuerungsansatzes dar.

4. Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements Im Sinne eines ordnenden, proaktiven Vorausdenkens für die zukünftigen Anforderungen an das Unternehmen sowie die technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen ersetzt die Planung als gestaltendes Denken für die Zukunft spontane, improvisierte, emotionale und weitgehend irrationale Entscheidungen.129 Die Vielzahl der vorgelegten Schriften zu diesem Themengebiet hat zu einem breiten Begriffs- und Interpretationsspektrum geführt.130 Im Rahmen dieser Arbeit, soll mit Blick auf die Entscheidungsrelevanz aus Sicht der Unternehmen darüber hinaus dem Ansatz von

129

130

Vgl. ausführlich GUTENBERG, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1, Die Produktion, 23. Aufl., Berlin / Heidelberg / New York 1979, S. 148; JACOB, H., Grundlagen und Grundtatbestände der Planung im Industriebetrieb, in: Jacob, H. (Hrsg.), Industriebetriebslehre in programmierter Form, Band II, Wiesbaden 1972, S.19. An dieser Stelle sei einerseits auf die vielbeachtete Definition von GUTENBERG verwiesen, der Planung ansieht als das „Entwerfen einer Ordnung, in der ein bestimmter Prozess als sich vollziehend gedacht wird“. GUTENBERG, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Die Produktion, 1. Aufl., Berlin et al. 1951. Andererseits stellt MACHARZINA primär den Zielerreichungsaspekt in den Vordergrund: „Planung bestimmt, wie die Zukunft gestaltet werden soll, damit die Unternehmenszielerreichung möglich wird.“ MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte – Methoden – Praxis, a. a. O., S. 348. Nach der Auffassung von ADAM werden unter Planung alle Maßnahmen und Überlegungen verstanden, die aus einer Anzahl von Alternativen zur Lösung eines Problems (Differenzierung zwischen Ist und Soll) zur Identifizierung der günstigsten Alternative im Hinblick auf ein Ziel beitragen. Vgl. ADAM, D., Planung und Entscheidung, Modelle – Ziele – Methoden, a. a. O., S. 3.

Kapitel B

51

ZANGEMEISTER gefolgt werden. Demnach bedeutet Planung vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Formulieren von Verhaltensweisen, Zielen und Handlungsalternativen des gesellschaftlichen Engagements, „deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zur rationellen Realisierung der ausgewählten Alternative.“131 Wenngleich sich hierdurch nicht eine verfehlte, unzweckmäßige Unternehmenszielsetzung ausschließen lässt, die ihre Ursache in nicht vorhersehbaren Entwicklungen hat, bietet sie dennoch den vergleichsweise größten Schutz vor der Verfehlung der gesteckten Unternehmensziele.132

4.1

Hierarchische Unternehmensplanung als komplexitätsreduzierender Planungsansatz für CSR

Als ein möglicher Ansatz zur Lösung zur Komplexitätsreduktion hat sich das Konzept der hierarchischen Planung etabliert, in dem sowohl die oberste Unternehmensleitung als auch die Unterinstanzen (Geschäftsbereiche, Funktionsabteilungen etc.) mit Planungs- und Entscheidungsaufgaben betraut sind.133 Durch die hierarchische Gliederung der Unternehmensplanung trifft die oberste Leitungsebene primär globale, sachlich und zeitlich umfassende Entscheidungen. Die Definition detaillierter Unternehmensvariablen und die Planungen innerhalb des jeweiligen Teilbereichs hingegen erfolgt durch die Unterinstanzen. Der hierarchischen Organisation liegt eine vertikale Anordnung der Planungsebenen zugrunde. Diese hierarchische Ordnung der Unternehmensmerkmale verschiedener Spezifikationsgrade ermöglicht es, die Unternehmenspolitik in Entscheidungen unterschiedlichen Detailliertheitsgrades aufzuspalten und zugleich die jeweiligen Entscheidungsrahmen den verschiedenen Leitungsinstanzen zuzuweisen.134 Nach Ansicht von KOCH kann

131 132

133

134

ZANGEMEISTER, C., Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, 4. Aufl., München 1976. Vgl. KOCH, H., Betriebliche Planung – Grundlagen und Grundfragen der Unternehmenspolitik, Wiesbaden 1961, S. 9 f.; KILGER, W., Optimale Produktions- und Absatzplanung, Opladen 1973, S. 15. Vgl. ausführlich STAEHLE, W. H., Management – eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 701 ff.; KOSIOL, E., Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, S. 187 ff.; SCHULTE-ZURHAUSEN, M., Organisation, 2. Aufl., München 1999, S. 45 ff. Vgl. KOCH, H., Integrierte Unternehmensplanung, a. a. O., S. 33.

52

Kapitel B

durch die auf diese Weise vorgenommene Synthese von zentraler und dezentraler Planung die Integrität der Unternehmensplanung gewährleistet und den Anforderungen an Langfristigkeit, Datenkonformität, Planungselastizität und Stimulanz Rechnung getragen werden.135 Im Rahmen der hierarchischen Planung wird jedes Planungsproblem zunächst in seiner Gesamtheit erfasst, um übergeordnet auf hohem Abstraktionsniveau Interdependenzen identifizieren und berücksichtigen zu können. Hieran schließt sich die stufenweise Aufspaltung des komplexen Planungsproblems in einzelne detailliertere Planungselemente an. In der Vergangenheit wurden zahlreiche Versuche zur Strukturierung der hierarchischen Unternehmensplanung unternommen. In der entsprechenden Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze, die Literatur stützt sich hierbei auf die Mittel-Zweck-Beziehung136, die Planungsfrist137, sowie den Detaillierungsgrad der Planungen.138 Sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Perspektive konnte sich der von KOCH herausgearbeitete Detaillierungsgrad als Strukturprinzip durchsetzen, auf dessen Basis das Konzept Integriertes Management entwickelt wurde. Es fußt auf der skizzierten Gliederung in horizontale und vertikale Entscheidungsbereiche und stellt einen ganzheitlichen Management-Ansatz dar, der mit der normativen, strategischen und operativen Ebene zwischen drei vertikalen Führungsebenen differenziert. Innerhalb dieser drei Ebenen wird wiederum eine Unterscheidung zwischen den Aktivitäts-, Struktur- und Verhaltensaspekten vorgenommen (vgl. Abbildung 8).139 Dem integrativen Ansatz zur Folge sind die normativen und strategischen Aspekte auf die Rahmengestaltung ausgerichtet, während sich die operative Umsetzung der situativen Aspekte primär im Tagesgeschäft vollzieht.140

135 136

137 138 139

140

Vgl. ebenda, S. 32 ff. Vgl. bspw. AGTHE, K., Strategie und Wachstum der Unternehmung, Praxis der langfristigen Planung, Baden-Baden und Bad Homburg v. d. H. 1972, S. 107 ff. Vgl. u. a. STEINER, G. A., Top Management Planung, München 1971, S. 66 ff. Vgl. hierzu und im Folgenden KOCH, H., Integrierte Unternehmensplanung, a. a. O., S. 34. Zum integrierten Managementansatz vgl. ausführlich BLEICHER, K., Integriertes Management, Das Konzept integriertes Management, Frankfurt a. M. und New York, 1991. Vgl. BLEICHER, K., Organisation, Strategien – Strukturen – Kulturen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 4 ff. Zum integrierten Managementansatz vgl. ferner BLEICHER, K., Integriertes Management, Das Konzept integriertes Management, Frankfurt / New York 1991.

Kapitel B

53

Unternehmensphilosophie Vision

FUNKTION

BEZUGSOBJEKT

Begründend

Nutzenstiftung für Anspruchsgruppen

Ausrichtend

Entwicklung von Voraussetzungen, Bedingungen schaffen

Vollziehend

Konzeptgeleitete Lenkung der Unternehmensentwicklung

Normatives Management Unternehmensverfassung

Unternehmenspolitik

Unternehmenskultur

Missionen

Strategisches Management Organisationsstrukturen / Managementsysteme

Programme

Problemverhalten

Operatives Management Organisatorische Prozesse

Projekte / Aufträge

Strukturen

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Verhalten Aktivitäten

Unternehmensentwicklung

Abbildung 8:

Dimensionen des Integrierten Managements141

Aus Sicht der Unternehmensführung steht im Normativen und Strategischen die Gestaltungsfunktion im Vordergrund. Aufgabe des normativen Managements ist es, die generellen Unternehmensziele, Prinzipien, Normen festzulegen und die Unternehmenskultur zu profilieren, um auf diese Weise die Kontinuität und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Darüber hinaus werden grundsätzliche Fragestellungen aufgeworfen, denen sich das Management bei der Anpassung an veränderte Bedingungen stellen muss.142

141

142

Quelle: in Anlehnung an BLEICHER, K., Organisation, Strategien – Strukturen – Kulturen, a. a. O., S. 5; BLEICHER, K., Marketing im Spannungsfeld von Wettbewerbs- und Potenzialorientierung, in: Bruhn, M. / Steffenhagen, H. (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung, Reflexionen – Denkanstöße – Perspektiven, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 43. Vgl. BLEICHER, K., Marketing im Spannungsfeld von Wettbewerbs- und Potenzialorientierung, in: Bruhn, M. / Steffenhagen, H. (Hrsg.), Marktorientierte Unternehmensführung, Reflexionen – Denkanstöße – Perspektiven, a. a. O., S. 42.

54

Kapitel B

Auf der strategischen Managementebene werden diese Ziele konkretisiert, die unternehmenspolitischen Entscheidungen durch geeignete Organisationsstrukturen unterstützt sowie durch Programme zur Gestaltung von Leistungssystemen und Geschäftsprozessen umgesetzt.143 Hierbei kommt dem Aufbau, der Nutzung und der Pflege sogenannter Erfolgspotenziale eine Schlüsselrolle zu. Hingegen ist es Aufgabe des operativen Managements, die normativen und strategischen Konzepte zu konkretisieren und umzusetzen.144 Ihm obliegt die Realisierung der Vorgaben durch Einlenken in die Unternehmensentwicklung, z. B. durch Planung und Steuerung von Entwicklungs- oder Produktionsaufträgen oder auch der operativen Umsetzung von CSR-Aktivitäten. Unabhängig von der Differenzierung zwischen normativ, strategisch und operativ sei auf die Existenz potenzieller Interdependenzen in Form vielschichtiger Vor- und Rückkoppelungsprozesse verwiesen. So sind einerseits nicht nur die konzeptionellen Vorgaben normativer und strategischer Art wegweisend für die operative Disposition. Andererseits bedingen unplanbare Umsetzungshindernisse, die die Realisierung der gesetzten Zielvorgaben verhindern, eine Veränderung, resp. Anpassung der Zukunftsvorstellungen und Strategien des Unternehmens.145 Mit Blick auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, den Entscheidungs- und Gestaltungsprozess von Corporate Social Responsibility-Aktivitäten der Unternehmen zu analysieren und Möglichkeiten der Vorsteuerung herauszuarbeiten, erlaubt die aufgezeigte hierarchische Unternehmensplanung eine grundlegende Strukturierung der Entscheidungssituation aus Sicht der Unternehmensführung. Durch die Gliederung nach dem Detaillierungsgrad der Planungen in normative, strategische und operative Aspekte kann die Ausgangssituation in einzelne Entscheidungsfelder unterteilt und die Komplexität somit grundlegend reduziert werden. Durch die separate Betrachtung der normativen, strategischen und operativen Entscheidungsbereiche ist zugleich der weitere Gang der Untersuchung vorgezeichnet.

143 144

145

Vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN, M., Organisation, a. a. O., S. 224. Vgl. hierzu und im Folgenden BLEICHER, K., Organisation, Strategien – Strukturen – Kulturen, a. a. O., S. 4. Die Veränderung der Vorgaben betreffen sowohl die Aktionen als auch die Unternehmensstrukturen, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen (structure follows strategy).

Kapitel B

55

4.1.1 Steuerung von CSR auf normativer Ebene Dem integrierten Ansatz BLEICHERS folgend, obliegt dem normativen Management die legitimierende Funktion der Begründung von Unternehmensgegenstand und -handeln. Das unternehmerische Handeln ist folglich durch Fragen nach dem Warum? oder Wozu? gekennzeichnet.146 Demnach bildet die Definition der Unternehmensverfassung, -philosophie und -kultur den Kern des normativen Managements. Die Unternehmensphilosophie beinhaltet die allgemeinen Werte und Zielvorstellungen und somit die Basis für die Bestimmung konkreter Zielsysteme.147 Sie wird in Form von Unternehmensgrundsätzen konkretisiert und dokumentiert.148 Die Unternehmensgrundsätze stützen sich dabei einerseits auf die strukturdeterminierende Verfassung des Unternehmens. Andererseits setzt die Umsetzung der Unternehmenspolitik eine entsprechende Unternehmenskultur voraus, die diese in gemeinsamen Werten reflektiert.149 Diese bilden zugleich den Ausgangspunkt für die Ableitung der Unternehmensziele, die typischerweise darauf ausgerichtet sind, das Unternehmen lebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.150 In seiner konstitutiven Rolle begründet das normative Management somit sämtliche Handlungen der Unternehmensführung. Mit Blick auf das skizzierte Entscheidungsproblem ergeben sich aus Sicht der Unternehmensführung im Bereich der normativen Ebene folgende zentrale Fragestellungen hinsichtlich der Gestaltung von CSR:

146

147 148 149

150

Welche Ziele werden mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung verfolgt?

Vgl. BLEICHER, K., Organisation, Strategien – Strukturen – Kulturen, a. a. O., S. 4 ff.; ULRICH, H., Die Bedeutung der Management-Philosophie für die Unternehmensführung, in: Ulrich, H. (Hrsg.), Management-Philosophie für die Zukunft, Schriftenreihe Führung und Organisation der Unternehmung, Nr. 35, Bern 1981, S. 14. Vgl. MEFFERT, H., Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1986, S. 30. Vgl. GABELE, E. / KRETSCHMER, H., Unternehmensgrundsätze, Zürich 1986, S. 144 ff. Zur Bedeutung gelebter Werte und Wertsystemen in Unternehmen in diesem Kontext vgl. u. a. SEIDEL, E. / MENN, H., Ökologisch orientierte Betriebswirtschaft, Stuttgart et al. 1988, S. 71. Vgl. SCHWANINGER, M., Unternehmensplanung, Integrale Unternehmensplanung, Frankfurt a. M. 1989, S. 191.

56

Kapitel B

Wie lassen sich diese Ziele in die Unternehmensgrundsätze und das Zielsystem des Unternehmens integrieren?

Wie lassen sich Konflikte ökonomischen Zielen lösen?

Inwieweit entsprechen die CSR-Ziele des Unternehmens den Anfor-

zwischen

ökonomischen

und

nicht-

derungen und Erwartungen der internen und externen Stakeholder? Ausgehend von den Zielen bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung aus Sicht der Unternehmensführung soll diesen zentralen Fragestellungen im Folgenden nachgegangen werden.

4.1.1.1 Ziele gesellschaftlichen Engagements aus Sicht der Unternehmensführung In der Unternehmenspraxis lässt sich in Bezug auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ein breites Spektrum an Zielen konstatieren, das mitunter in stark divergierenden Ansichten der Unternehmen über CSR begründet liegt. Einer aktuellen empirischen Untersuchung der BERTELSMANN STIFTUNG zur Folge, steht aus Sicht der befragten Vorstände und Geschäftsführer die Motivation der Mitarbeiter unabhängig von Größe und Branche der Unternehmen eindeutig im Vordergrund (vgl. Abbildung 9). Weitere wichtige Aspekte sind darüber hinaus die Fortschreibung der Tradition und der Unternehmenskultur sowie die Reputation des Unternehmens. Neben diesen eher paternalistischen Motiven lassen sich andererseits aber auch klare ökonomische Ziele in den Unternehmen identifizieren. So stehen aus Sicht der Unternehmensführung auch die Erschließung neuer Kundenkreise oder die Anforderungen der Shareholder an das Unternehmen im Vordergrund. 151 Die Risikoabsicherung wird lediglich von kleineren Unternehmen überdurchschnittlich oft als Ziel verfolgt, bzw. versuchen in besonderem Maße Handelsbetriebe den Anforderungen von Nichtregierungsorganisationen zu genügen.

151

Vgl. BERTELSMANN STIFTUNG (HRSG.), Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 12 ff.

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Abbildung 9: Ziele von CSR aus Unternehmenssicht152 Die Befragung gab darüber hinaus Aufschluss, inwieweit die Entscheider ihre oben genannten Ziele erreicht haben. Hierbei wurde deutlich, dass bei einem Großteil der Motive für gesellschaftliches Engagement der Grad ihrer Bedeutung im Wesentlichen mit deren Umsetzungsgrad korrespondiert.153 Nach Erkenntnis der Studie gehen die befragten Unternehmensvorstände und Geschäftsführer davon aus, die wichtigsten Ziele für CSR größtenteils erreicht zu haben. Dies gilt insbesondere für folgende Aspekte, bei denen eine Erfüllung der Ziele zu konstatieren ist: Fortschreibung der Tradition und Unternehmenskultur (Bedeutung 66%, Erreichung 69%), Reputation (Bedeutung 65%, Erreichung 66%) sowie Anforderungen der Shareholder (Bedeutung 54%,

152

153

Empirische Befragung von Geschäftsführern und Vorstandsmitgliedern deutscher Unternehmen (n=500), Darstellung der Top-Zwei-Zustimmungswerte (sehr wichtiger / wichtiger Grund), Durchschnittswerte auf Basis einer Fünferskala von 1 = “sehr wichtig“ bis 5 = “nicht wichtig“; Angaben in Prozent. Quelle: BERTELSMANN STIFTUNG (HRSG.), Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 13. Vgl. ebenda, S. 13; MEFFERT, H., Gesellschaftliche Verantwortung in Deutschland und Europa, in: Meffert, H. / Backhaus, K. / Becker, J. (Hrsg.), Corporate Social Responsibility – gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, a. a. O.

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Erreichung 60%). Allerdings wurden aus Sicht der befragten Unternehmensmanager die gesetzten Ziele in den Bereichen Motivation der Mitarbeiter und Erschließung neuer Kundenkreise noch nicht vollständig erreicht. In diesem Zusammenhang wird die Aufgabe der Unternehmensführung deutlich, die an die Übernahme von Corporate Social Responsibility gesteckten Ziele konsequent umzusetzen und hierzu zunächst die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in die Unternehmensgrundsätze und darüber hinaus in das Zielsystem der Unternehmung zu implementieren.154

4.1.1.2 Erweiterung der Unternehmenspolitik um gesellschaftsverantwortliche Anforderungen Dennoch dürfen die vorliegenden Ergebnisse nicht darüber hinwegtäuschen, dass in der Unternehmenspraxis in vielen Fällen lediglich nur eine abstrakte oder unpräzise definierte Zielsetzung für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung vorliegt.155 Obwohl durch die Formulierung von Unternehmenszielen zur Schaffung einer gemeinsamen, unternehmensweiten Wertebasis dazu beitragen und Rahmenbedingungen für die Planung und Führung erleichtern können, lassen sich nicht bei allen Unternehmen fixierte Unternehmenszielsetzungen oder -grundsätze nachweisen.156 Als Gründe hierfür werden die Schwierigkeiten angesehen, allgemeingültige und langfristige Unternehmensgrundsätze zu formulieren, mit denen die Interessen aller

154

155

156

Vgl. HOPFENBECK, W., Umweltorientiertes Management und Marketing, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, Landsberg / Lech 1990, S. 140 ff. Die Untersuchung von Unternehmenszielen gehört zu den schwierigsten Herausforderungen der Managementforschung, da methodische und inhaltliche Probleme zu lösen sind. Vgl. hierzu KUBICEK, H., Unternehmungsziele, Zielkonflikte und Zielbildungsprozesse, a. a. O., S. 461 f. Zur Bedeutung von Zielen und Strategien bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, insb. des Umweltmanagements vgl. MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Ziele und Strategien des betrieblichen Umweltmanagements im Wandel, in: Wagner, G. R., Unternehmensführung, Ethik und Umwelt, a. a. O., S. 492 ff. Vgl. BLEICHER, K., Kodifizierung und Kommunikation unternehmungspolitischer Konzepte in Leitbildern, in: Die Unternehmung, 46. Jg., Heft 2, 1992, S. 59 ff.; HOFFMANN, F., Unternehmungs- und Führungsgrundsätze, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 41. Jg., Heft 3, 1989, S. 171.

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Stakeholdergruppen zum Ausgleich gebracht werden.157 Darüber hinaus wird der hohe Aufwand zur Festlegung der Unternehmensgrundsätze angeführt.158 Unternehmen sehen hierin auch Leitsätze zur freiwilligen Selbstbeschränkung des Managements. Zugleich wurden aber auch Leitsätze für eine gesellschaftlich verantwortliche Unternehmensführung in allgemeiner Form formuliert. Zu den bekanntesten Versuchen, zählt das 1973 abgefasste Davoser Manifest, das programmatische Verpflichtungen zum ethischen Wohlverhalten der Unternehmensführung beinhaltet.159 Vor dem Hintergrund der dem Manifest zugrunde liegenden Selbstkontrolle und der Tatsache, dass der Kreis der berücksichtigten Stakeholder unvollständig ist, geriet das Manifest zunehmend in den Mittelpunkt der Kritik. Dem gegenüber liegt mit dem UNGlobal Compact inzwischen ein international verbreiteter und weitgehend akzeptierter Ansatz zur Implementierung gesellschaftlicher Verantwortung in den Unternehmensgrundsätzen vor.160 Der UN Global Compact basiert auf Prinzipien, die aus UN-Erklärungen abgeleitet wurden und richtet sich zugleich als Plattform an die Wirtschaftswelt, sich an der nachhaltigen und menschenwürdigen Gestaltung der Globalisierung zu beteiligen. Thematisiert werden Menschenrechte, Arbeitsbeziehungen, Gerechtigkeit sowie Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Hierzu definiert der Global Compact zehn verbindliche Prinzipien, zu deren Umsetzung und jährlichen Berichterstattung sich die beteiligten Unternehmen verpflichten (Abbildung 10).161

157

158 159

160

161

Vgl. KUDERT, S., Der Stellenwert des Umweltschutzes im Zielsystem der Betriebswirtschaftslehre, in: WiSu 1990, S. 570 ff. Vgl. GABELE, E., Unternehmensgrundsätze, in: Zeitschrift für Organisation, a. a. O., S. 251. Das Davoser Manifest wurde im Rahmen des dritten Europäischen ManagementSymposiums 1973 vor dem Hintergrund zunehmender Kritik an der Konzentration wirtschaftlicher Macht sowie steigender Umweltbelastungen durch Wirtschaftsunternehmen abgefasst. Vgl. hierzu insbesondere STEINMANN, H., Zur Lehre von der »Gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensführung«, a. a. O., S. 467 ff. Vgl. UN GLOBAL COMPACT, The Ten Principles, New York 2006, veröffentlicht auf http://www.unglobalcompact.org, Abruf vom 01.04.2006. Mittlerweile haben sich 57 deutsche Unternehmen den Prinzipien des GLOBAL COMPACT verpflichtet (Stand: 1. April 2006). In Absprache mit dem Auswärtigen Amt wird seitens der UNO oder der deutschen Regierung kein Monitoring der Aktivitäten durchgeführt. Verpflich(Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

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Die 10 Prinzipien des Global Compact Menschenrechte 1. Die Wirtschaft soll die international verkündeten Menschenrechte in ihrem Einflussbereich unterstützen und achten und 2. sicherstellen, dass sie nicht zum Komplizen von Menschenrechtsverletzungen wird. Arbeitsbeziehungen 3. Die Wirtschaft soll die Vereinigungsfreiheit wahren und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Tarifverhandlungen gewährleisten sowie ferner auf 4. die Beseitigung aller Formen der Zwangs- oder Pflichtarbeit, 5. die tatsächliche Abschaffung der Kinderarbeit und 6. die Beseitigung von Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf hinwirken. Umwelt 7. Die Wirtschaft soll umsichtig an ökologische Herausforderungen herangehen, 8. Initiativen zur Förderung eines verantwortlicheren Umgangs mit der Umwelt durchführen und 9. sich für die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien einsetzen. Bekämpfung der Korruption 10. Die Wirtschaft soll alle Formen der Korruption bekämpfen, einschließlich Erpressung ("extortion") und Bestechung ("bribery").

Abbildung 10: Die zehn Prinzipien des UN Global Compact162 Das Leitbild unterscheidet neben dem Grundzweck der Unternehmung zwischen Unternehmenszielen und identitätsstiftenden Leitideen als Verhaltensgrundsätzen des Unternehmens. Diese räumen der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung explizit einen besonderen Stellenwert ein. Idealerweise enthalten die so formulierten Unternehmensgrundsätze Verhaltensanweisungen

tend ist jedoch die Dokumentation und jährliche Veröffentlichung der Unternehmen über den Fortschritt und die praktische Erfahrung bei der Umsetzung der Prinzipien in die Unternehmenspraxis. Die GTZ koordiniert den Erfahrungsaustausch der teilnehmenden deutschen Unternehmen untereinander. Vgl. UN GLOBAL COMPACT, Participants & Stakeholders, Online-Datenbank, New York 2006, http://www.unglobalcompact.org/Participants AndStakeholders/search_participant.html, Abruf vom 01.04.2006; GTZ (HRSG.), Globale Partnerschaften – von der Idee zur Praxis: Der Global Compact in Deutschland, Eschborn 2003. 162

Quelle: UN Global Compact, The Ten Principles, a. a. O.; ICC (HRSG.), Die 10 Prinzipien des Global Compact, a. a. O.

Kapitel B

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(Codes of Conduct) hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (Codes of Corporate Sustainability), die als Bewertungskriterium für die konkreten Unternehmensentscheidungen dienen können.163 Zur Gewährleistung der Einhaltung und Umsetzung der in den Codes of Sustainability festgelegten Verhaltensgrundsätzen sind diese idealerweise in die Managementsysteme des Unternehmens zu integrieren. Beispielhaft sind in Abbildung 11 die Codes of Corporate Sustainability des Unternehmens Henkel dargestellt.

Henkel: Codes of Corporate Sustainability 1. Wirtschaftlicher Erfolg durch Nachhaltigkeit 2. Individuelle Verantwortung und Motivation 3. Sichere und umweltverträgliche Produkte und Technologien 4. Sichere und effiziente Anlagen und Produktionsprozesse 5. Umgang mit Geschäftspartnern und Verhalten im Markt 6. Nachhaltige Geschäftsprozesse 7. Transfer von Technologien und Wissen 8. Managementsysteme für klare Verantwortlichkeiten und kontinuierliche Verbesserung 9. Offen im Dialog Abbildung 11: Codes of Corporate Sustainability der Henkel KGaA164 Umso notwendiger ist neben der langfristigen Manifestierung der gesellschaftsorientierten Unternehmensgrundsätze in der Unternehmenskultur auch die Verankerung in der Unternehmenskommunikation (Corporate Communications) und dem Erscheinungsbild des Unternehmens (Corporate Design).165 Nach der Festlegung der Unternehmensgrundsätze gilt es, das

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Zur Struktur und Ausgestaltung von Verhaltensgrundsätzen im CSR-Kontext vgl. SACKMANN, S., Why Codes of Conduct? – Some Necessary Prerequisites, in: Institute of Corporate Culture Affairs ICCA (Hrsg.), Making Corporate Social Responsibility Part Of Companies’ Business, Frankfurt 2004, S. 18 ff. Quelle: HENKEL KGAA (HRSG.), Vision & Values. Codes of Corporate Sustainability, Düsseldorf 2005. Siehe hierzu auch Anhang A dieser Arbeit, in dem die Codes of Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO dargestellt sind. Vgl. PAAR, S., Die Kommunikation von Corporate Citizenship, St. Gallen und Bamberg 2005, 58 ff.

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Engagement des Unternehmens im Bereich Corporate Social Responsibility als operationale Unternehmensziele zu formulieren.166 Um den aufgezeigten Funktionen gerecht werden zu können, sind die einzelnen Zieldimensionen zu konkretisieren. Idealerweise bedarf es der Präzisierung der Ziele hinsichtlich ihres jeweiligen Zielinhaltes (Was soll durch die Zielfestlegung erreicht werden?), des Ausmaßes der Zielerreichung (Welcher Zielerreichungsgrad ist zu fordern?) sowie des zeitlichen Bezugs (In welchem Zeitraum sollen die Ziele erreicht werden?).167 Im Unterschied zur Formulierung ökonomischer Ziele spielt im Falle der nicht-ökonomischen Ziele insbesondere für international agierende Unternehmen auch die Festlegung des Raumbezugs eine wichtige Rolle. Stattdessen tritt im Hinblick auf die Langfristigkeit des gesellschaftlichen Engagements der zeitliche Bezug in der Unternehmenspraxis mitunter in den Hintergrund.168 Neben den finanziellen und Rentabilitätszielen kann in Marktstellungs-, Prestige-, Umweltschutz und sozialen Zielen unterschieden werden.169 Vor dem Hintergrund sachlogischer Zusammenhänge können die jeweiligen Zielsetzungen jedoch nicht unabhängig voneinander beobachtet werden, sondern bedürfen der ganzheitlichen Beachtung.170 Die Festlegung der Zielinhalte kann anhand unterschiedlicher Zielobjekte (z. B. wirtschaftliche Entwicklung, Mitarbeiter, Unternehmensethik, Umweltschutz und gesellschaftliches Engagement) erfolgen. Diese Oberziele lassen sich unter dem jeweiligen Objektbezug (z. B. Unternehmensfunktion, Produkte) weiter differenzieren. Im Bereich der CSR-Ziele lassen sich diese, ausgehend von der angestrebten Zielwirkung auf

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169

170

Zur Formulierung von Leitbildern vgl. ausführlich WELGE M. K. / AL-LAHAM, A., Strategisches Management, Grundlagen – Prozess – Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 108 f. Vgl. BRUHN, M., Marketing für Non-Profit-Organisationen, Grundlagen – Konzepte – Instrumente, Stuttgart 2005, S. 158 ff.; HEINEN, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Das Zielsystem der Unternehmung, a. a. O., S. 59-89. Zur Problematik kurzfristiger Zielorientierungen vgl. DE HAAS, J.-P., ManagementPhilosophie im Spannungsfeld zwischen Ökologie und Ökonomie, Überlegungen zu einer ökologiebewussten Unternehmungspolitik, Bergisch-Gladbach / Köln 1989, S. 96 ff. Vgl. BECKER, J., Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Management, 7. Aufl., München 2001, S. 16 f. Vgl. BENKENSTEIN, M., Strategisches Marketing, Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, 2. Aufl., Stuttgart 2002, S. 115 f.

Kapitel B

63

die Anspruchsgruppen in direkte und indirekte CSR-Ziele unterscheiden. So kann bspw. direkt über die Erhöhung des materiellen und immateriellen Leistungsangebotes an interne Stakeholder, die Zurverfügungstellung resp. Erhöhung von Ressourcen für gesellschaftliche Anliegen sowie die Erhöhung des Aufwandes zur Vermeidung von Produktionsrisiken (Arbeitsbedingungen, Arbeitsschutz) Verantwortung übernommen werden. Darüber hinaus ergeben sich auch folgende indirekte CSR-Ziele wie bspw. die Erhöhung des Informationsgrades bezüglich gesellschaftlicher Anliegen, die Erhöhung der Anreize zur Freiwilligenarbeit oder die Intensivierung der Dialogbereitschaft über die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens.

Abbildung 12: Ziele der Henkel KGaA (Auszug)171

171

Quelle: Auszug aus HENKEL KGAA (HRSG.), Nachhaltigkeitsbericht 2005, a. a. O., S. 42 f.

64

Kapitel B

Als Beispiel für die Zielformulierung soll im Folgenden auf die Unternehmensziele der Henkel KGaA Bezug genommen werden (vgl. Abbildung 12). Auf Basis der Werte des Unternehmens, in denen sich Henkel verpflichtet hat, gesellschaftlich verantwortlich zu wirtschaften, will das Unternehmen dort Verantwortung übernehmen, wo Henkel tätig ist.172 Entsprechend gliedert das Unternehmen die Ziele in wirtschaftliche Entwicklung, Ethik und Management, Mitarbeiter und Arbeitsplätze, Produkte und Marketing, Ressourceneffizienz und Klimaschutz sowie gesellschaftliches Engagement. Unterhalb dieser Zielobjekte erfolgt eine weitere Differenzierung, wie beispielsweise die Reduktion der Arbeitsunfälle im Bereich Mitarbeiter und Arbeitsplätze. Ein vergleichbarer Auszug aus der Zielformulierung des Handelsunternehmens OTTO, Hamburg ist im Anhang aufgeführt.173 Im Rahmen des Beispiels wird zugleich die Bestimmung des Zielausmaßes deutlich, d. h. die quantitative Festlegung eines Maßstabes der Zielerreichung. Im Falle existierender Strom- oder Verhältnisgrößen (z. B. bei der Festlegung neuer Emissionsziele) ist die Quantifizierung des Zielausmaßes vergleichsweise exakt möglich. So bieten beispielsweise bestehende Grenzwerte, gesetzliche Auflagen oder Restriktionen objektive Anhaltspunkte. Hingegen erweist sich die Bestimmung des Zielausmaßes bei fehlenden intersubjektiven Anhaltspunkten als problematisch. In diesem Fall ist eine Präzisierung mit Hilfe zusätzlicher Informationsgrundlagen erforderlich. Alternativ erlauben Dialoge mit den relevanten Anspruchsgruppen oder Experten bzw. ein Vergleich mit branchenüblichen Operationalisierungen Aufschluss über die Bestimmung geeigneter Zielausmaße.174 Im Falle des Unternehmens Henkel wird so

172

173

174

Vgl. hierzu und im Folgenden HENKEL KGAA (HRSG.), Nachhaltigkeitsbericht 2005, Düsseldorf 2006, S. 1 / 6 / 42 f. Vgl. hierzu Anhang B dieser Arbeit, in der die Ziele des Unternehmens OTTO für ein zukunftsgerechtes und erfolgreiches Gesundheitsmanagement zur Förderung des körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens, der Leistungsfähigkeit und des Unternehmenserfolgs als Bestandteil der OTTO-Kultur fixiert sind. Im Mittelpunkt steht die systematische Zusammenarbeit sozialer, medizinischer und sicherheitsrelevanter Kompetenz im aktiv.net, welches sich in Kooperation mit Partnern an betrieblichen Bedürfnissen orientiert, Entwicklungen aktiv begleitet und initiiert. Darüber hinaus exisitieren für andere CSR-Aspekte weitere spezifische Zielformulierungen. Vgl. hierzu MEFFERT, H. / KIRCHGEORG, M., Marktorientiertes Umweltmanagement, a. a. O., S. 189.

Kapitel B

65

beispielsweise die Verbesserung der Unternehmenskultur anhand anderer Unternehmen (hier: Top 25) festgelegt (vgl. Abbildung 13). Wenngleich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung grundsätzlich auf Dauer angelegt ist und somit als kontinuierlicher Aspekt zu berücksichtigen ist, ist zumeist auch die Festlegung des jeweiligen Zeitbezugs erforderlich. Abhängig von der jeweiligen Zieldimension gelingt es nur auf diese Weise, dass die Unternehmensziele der Kontrollfunktion gerecht werden können. Der Zeitbezug bildet somit die zeitliche Geltungsdauer bzw. den geplanten Zeitpunkt der Zielerfüllung ab.175 Die Ausgestaltung des Zeitbezugs von CSR-Zielen sollte somit in Kongruenz zu der Grundhaltung des Unternehmens stehen. Unternehmen, die proaktiv gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, planen den Zielerreichungszeitraum so, dass die entsprechenden Zielsetzungen vor der Umsetzung gesetzlicher Vorschriften oder einer signifikant erhöhten Erwartungshaltung der Öffentlichkeit erreicht werden.176 In diesem Kontext ist zudem die Entwicklungsdynamik gesellschaftlicher, ökologischer und politischer Anforderungen zu berücksichtigen.

Abbildung 13: Beispiele für globale Herausforderungen und regionale Prioritäten von CSR177

175

176

177

Vgl. DOMSCHKE, W. / SCHOLL, A., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Eine Einführung aus entscheidungsorientierter Sicht, a. a. O., S. 28 f. Vgl. MEUSER, T., Umweltschutz und Unternehmensführung, Ein Konzept aktiver Integration, Wiesbaden 1993, S. 63 ff. Quelle: Auszug aus HENKEL KGAA (HRSG.), Nachhaltigkeitsbericht 2005, a. a. O., S. 6.

66

Kapitel B

Die zusätzliche Berücksichtigung bzw. Spezifizierung des Raumbezugs ist insbesondere bei international agierenden Unternehmen erforderlich, um unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen Länder gerecht zu werden, in denen das Unternehmen CSR-Ziele verfolgt. Zurück kommend auf das CSREngagement der Henkel KGaA wird deutlich, dass viele Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung global sind und die übergreifenden Themen in Industrie- wie Entwicklungsländern grundsätzlich ähnlich gelagert sind.178 Dennoch sind die regionalen Prioritäten und Perspektiven sehr unterschiedlich (vgl. Abbildung 13). Während in den Industrieländern zunehmend der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit im Mittelpunkt steht, wird von multinationalen Unternehmen insbesondere in Schwellenländern erwartet, dass diese zur Entwicklung des Landes beitragen. Vor diesem Hintergrund ermöglicht die Berücksichtigung des Raumbezugs die Priorisierung einzelner Ziele und Zieldimensionen im Rahmen der Zielformulierung. Abschließend sei festgehalten, dass fehlende oder unpräzise Zielsetzungen zudem die Gefahr des „muddling-through“179 erhöhen. Nichtsdestoweniger sind die vorhandenen Unternehmensziele regelmäßig den dynamischen Veränderungen der Unternehmensumwelt anzupassen.180

178 179

180

Vgl. hierzu und im Folgenden ebenda, S. 7. Vgl. RAFFÉE, H., Grundfragen und Ansätze des strategischen Marketing, in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P. (Hrsg.), Strategisches Marketing, Stuttgart 1985, S. 11. Die Vorgabe dynamischer Zielstrukturen befürwortet PREUß. Vgl. PREUß, R. K., Gestaltung des internen Rechnungswesens zur Beeinflussung von Entscheidungsvollzug und Entscheidungsfindung aus verhaltensorientierter Sicht, Köln 1991, S. 62. Für dynamische, pfadabhängige Strategiekonzepte vgl. ausführlich DÖMER, M., Ressourcenbasierte Erschließung neuer Märkte, Frankfurt a. M. 2002, S. 183 ff. Im Hinblick auf die Mitarbeiter des Unternehmens verbindet ANWANDER Feedback und Motivationsinstrumente von Zielvereinbarungen im Hinblick auf die Implementierung. Vgl. ANWANDER, A., Strategien erfolgreich verwirklichen: wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden, 2. Aufl., Berlin et al. 2002, S. 266.

Kapitel B

4.2

67

Berücksichtigung der Outside-inund Inside-out-Perspektive im Rahmen der Vorsteuerung von CSR-Aktivitäten

In Bezug auf Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung sieht sich die Unternehmensführung verstärkt einem Spannungsfeld zwischen dem bisher externen Fokus (Outside-in) und einem zunehmenden internen Fokus (Inside-out) ausgesetzt.181 Die in Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortungsübernahme fixierten Ziele orientieren sich demnach durch die spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens, deren Identifikation und zielgerichtetes gesellschaftliches Engagement im wechselseitigen Verhältnis zu einer stakeholderorientierten Unternehmensführung stehen.182 Aus Sicht der Unternehmensführung stellt sich somit nicht nur in der initialen Phase der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, sondern auch in der Neuausrichtung und kritischen Reflexion bestehender Aktivitäten die zuvor angesprochene Aufgabe, die CSR-Ziele auf Kongruenz mit den Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder zu überprüfen und im Bedarfsfall anzupassen. Ungeachtet der hohen Bedeutung existiert bislang dennoch kein umfassendes Vorsteuerungsmodell für die Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen, das den spezifischen Anforderungen von außen- und innengerichteter Perspektive Rechnung trägt. Um im Rahmen der Konzeption eines identitätsorientierten Ansatzes für die CSR-spezifischen Steuerungsprobleme dem Anspruch eines praktisch-normativen Führungsmodells gerecht zu werden, erscheint es konsequent, existierende Ansätze zur identitätsorientierten Führung der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre heranzuziehen.183 Es soll hierbei im Sinne eines Vorsteuerungsmodells dienen, das aus Management-Perspektive eine grundlegende und in der Praxis mit vertretbarem Aufwand handhabbare Gestaltung von CSR ermöglicht.

181

182

183

Vgl. etwa WELZEL, K., Management und Verantwortung – Ausprägung und Umsetzung in der Unternehmenspraxis, a. a. O., S. 687 ff. Vgl. BERRY, M. A. / RONDINELLI, D. A., Proactive Corporate Environmental Management: A New Industrial Revolution, in: Academy of Management Executive, a. a. O., S. 38 ff.; DRESEWSKI, F., Corporate Citizenship: Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, a. a. O., S. 44-50. Zu den Aufgaben der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre zählt neben der Erklärung empirischer Phänomene auch die Leistung eines unmittelbaren Beitrags zur Bewältigung praktischer Problemstellungen. Vgl. HEINEN, E., Grundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 366 ff.

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Kapitel B

In der Marketingwissenschaft konnte sich mit der identitätsorientierten Markenführung in den 90er Jahren ein solches identitätsorientiertes Steuerungskonzept entwickeln.184 Im Sinne einer korrespondierenden Verbindung zwischen der innen- und außengerichteten Perspektive findet die Synthese der Outside-inund Inside-out-Orientierung im Konzept der identitätsorientierten Markenführung ihren Niederschlag.185 Es baut auf dem sozialwissenschaftlichen Identitätskonstrukt186 als inhaltlicher Referenzanker auf, wobei die Stärke der zugrunde liegenden Markenidentität den Erfolg einer Marke determiniert.187 In einem langfristigen Prozess konstituiert sich die Markenidentität als Folge der Wechselwirkungen von außenwirksamen Handlungen eines Unternehmens auf Basis seiner spezifischen Ressourcenausstattung und Fähigkeiten sowie der Wahrnehmung dieser Handlungen durch die Zielgruppen.188 Aufgrund der angesprochenen wechselseitigen Beziehungen wird zwischen dem Selbstbild aus Sicht der internen Anspruchsgruppen (z. B. Führungskräfte, Mitarbeiter) sowie dem Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen (z. B. Kunden, Lieferanten) unterschieden.189 Vor dem Hintergrund des integrativen Charakters sowie der simultanen Berücksichtigung der Innen- und Außenperspektive (Inside-out und Outside-in) erscheint dieser Ansatz in Bezug auf die spezifischen Anforderungen an die Steuerung und Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen grundsätzlich als zielführend. Bisher allerdings ist noch kein Transfer auf den Bereich der Corporate Social Responsibility und eine entsprechende Anpassung an die zu berücksichtigenden Spezifika von CSR erfolgt.

184

185

186

187

188

189

Vgl. KAPFERER, J.-N., Die Marke – Kapital des Unternehmens, a. a. O.; AAKER, D. A., Building Strong Brands, a. a. O. Vgl. hierzu und im Folgenden BONGARTZ, M., Markenführung im Internet, Verhaltenstypen – Einflussfaktoren – Erfolgswirkungen, a. a. O., S. 10. Für die Übertragbarkeit des sozialwissenschaftlichen Identitätskonstruktes vgl. exemplarisch MÜNSTERMANN, C., Altersbilder im Erwerbsprozess – ein soziologischer Beitrag zur Übertragbarkeit der Theorie der sozialen Identität auf multiperspektivische Wahrnehmungsverhältnisse der beruflichen Kompetenz älterer Arbeitnehmer, Bonn 2006, S. 98 ff. Als zentrales Kriterium für die Stärke der Markenidentität wird demnach das Ausmaß der Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild einer Marke gesehen. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a. a. O., S. 56 ff. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Identitätsorientierte Markenführung – Grundlagen für das Management von Markenportfolios, a. a. O., S. 30 ff.

Kapitel B

69

4.2.1 Einsatz des identitätsorientierten Ansatzes im Rahmen des CSR-spezifischen Vorsteuerungsmodells auf normativer Ebene Die Synthese zwischen der Inside-out- und Outside-in-Orientierung kennzeichnet das Konzept der identitätsorientierten Markenführung.190 Im Mittelpunkt der identitätsorientierten Markenführung, die zwischen dem Selbstbild der Markenidentität aus Sicht der internen Anspruchsgruppen und dem Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen unterscheidet, steht das sozialwissenschaftliche Identitätskonstrukt als inhaltlicher Referenzpunkt. Eine starke Markenidentität ist demnach die Voraussetzung für das Vertrauen in die Marke und somit Grundlage einer intensiven Kundenbeziehung.191 Sie lässt sich durch eine enge Interaktion der internen und externen Anspruchsgruppen erzielen. In diesem Zusammenhang sind vor allem die sog. Identitätslücken zu beachten. Diese können sowohl zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild existieren, als auch innerhalb des Selbstbildes192 oder innerhalb des Fremdbildes193 entstehen. Darüber hinaus kann die Intensivierung des Austausches zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen tendenziell das Vertrauen in eine Marke erhöhen. Der Grund hierfür liegt in der Annäherung zwischen Selbst- und Fremdbild, die konsequenterweise mit der Erhöhung der Interaktionsintensität einhergeht.194 Zentrales Ziel der identitätsorientierten Markenführung ist daher die Erzielung einer größtmöglichen Übereinstimmung (Fit) zwischen Selbst- und Fremdbild der Markenidentität.195

190

191

192

193

194

195

Vgl. hierzu und im Folgenden EBERT, C., Identitätsorientiertes Stadtmarketing, 1. Aufl., Frankfurt a. M., 2004, S. 95 ff. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a. a. O., S. 42 f. Als Beispiel hierfür wären Identitätslücken innerhalb des Selbstbildes zwischen Mitarbeitern und Führungskräften denkbar. Mögliche Konstellation innerhalb des Fremdbildes wären Identitätslücken zwischen bspw. Medien und Anwohnern. Vgl. KRAPPMANN, L., Soziologische Dimensionen der Identität: Strukturelle Bedingungen für die Teilnahme an Interaktionsprozessen, 7. Aufl., Stuttgart 1988; CONZEN, P., E. H. Erikson und die Psychoanalyse. Systematische Gesamtdarstellung seiner theoretischen und klinischen Positionen, Heidelberg 1989, S. 72 f. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M., Markenmanagement, Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 78 ff.

70

Kapitel B

Inzwischen ist Interpretation eines Unternehmens als Marke aus wissenschaftlicher wie praktischer Sicht grundsätzlich akzeptiert. Dies begründet jedoch nicht zwangsläufig die Eignung des identitätsorientierten Markenführungsansatzes für die Steuerung der Corporate Social Responsibility von Unternehmen. Insofern soll nachfolgend auf Basis modellbezogener Anforderungen an ein Vorsteuerungsmodell für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung geprüft werden, inwieweit sich hierfür ein identitätsorientierter Ansatz eignet. Die Implikationen aus dem eingangs berücksichtigten Stakeholder-Ansatz führen zur integrativen Berücksichtigung der Innen- und Außenperspektive als erste Modellanforderung an das Vorsteuerungskonzept von CSR. Demnach gilt es, sowohl die stakeholder-bezogene Outside-in-Perspektive als auch die unternehmensbezogene Inside-out-Perspektive zu berücksichtigen. Nur durch die Synthese beider Aspekte ist es möglich, den Anforderungen an ein Vorsteuerungskonzept für Corporate Social Responsibility zu entsprechen. Darüber hinaus wurde im Rahmen der Differenzierung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen nach dem Stakeholder-Ansatz in interne und externe Stakeholder deutlich, dass sich durch diese Unterteilung nicht zwangsläufig eine Trennung zwischen Akteuren und Zielgruppen vornehmen lässt.196 Vor dem Hintergrund der vorliegenden Rollenüberschneidungen ist in erster Linie die Zuordnung der internen Stakeholder problembehaftet. Allerdings würde auch eine solche klassische Beziehungsinterpretation im Sinne von Anbieter und Zielgruppe nicht der Intention, der für das Vorsteuerungsmodell vorzunehmenden Differenzierung in ein Selbst- und ein Fremdbild entsprechen.197 Zwar lässt sich das Ergebnis der Wahrnehmung externer Zielgruppen eines Unternehmens als Fremdbild der Unternehmensidentität interpretieren. Analog zur markenbezogenen Konzeption des identitätsorientierten Führungsansatzes

196

197

Vgl. CARROLL, A. B. / BUCHHOLTZ. A. K., Business and Society. Ethics and Stakeholder Management, Cincinnati (Ohio) et al., 2002. Eine generische Ableitung von StakeholderTheorien nimmt SVENDSEN vor. Vgl. SVENDSEN, A., The Stakeholder Strategy – Profiting from Collaborative Business Relationships, San Francisco 1998. Zur Interdependenz von Stakeholdergruppen und deren gegenseitige Beeinflussung im Rahmen der Unternehmenkommunikation vgl. MEFFERT, H. / BIERWIRTH, A., Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke – Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, in: Thexis, Nr. 4 / 2001, S. 5-11.

Kapitel B

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konstituiert sich das Selbstbild jedoch nicht nur bei den Führungskräften. Insofern ist im Rahmen des Steuerungsmodells zu berücksichtigen, dass die Corporate Identity vor allem durch die Mitarbeiter als interne Stakeholder entscheidend geprägt wird. Die Erfassung separater, zielgruppenspezifischer Selbst- und Fremdbilder stellt eine weitere Anforderung an ein spezifisches Konzept zur Steuerung von CSR-Aktivitäten durch die Unternehmensführung dar. Es gilt, über die Wahrnehmung des Unternehmens bzw. der Kunden hinaus weitere Anspruchsgruppen gesondert zu erfassen und deren Identitätslücken abzubilden. Bei einer direkten Übertragbarkeit des identitätsorientierten Markenführungsansatzes sind dieser Anforderung insofern Grenzen gesetzt, als dass dieser Ansatz zunächst jeweils für ein einzelnes Selbst- und Fremdbild konzipiert ist.198 Um eine Erfassung und Abgrenzung der Stakeholdergruppen nach den modellbezogenen Anforderungen zu gewährleisten, ist der in der Markenforschung etablierte identitätsorientierte Führungsansatz diesbezüglich zu modifizieren. In Anbetracht der zunehmenden Homogenisierungstendenzen bei den CSRAktivitäten von Unternehmen ist schließlich auch die Abgrenzung im Bereich des gesellschaftlichen Engagements gegenüber anderen sozialen Akteuren und sowie gegenüber Wettbewerbern im Rahmen der Steuerung zu berücksichtigen.199 Durch die Profilierung von CSR kann die positive Abhebung gegenüber anderen Unternehmen und gesellschaftlichen Akteuren in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen erleichtert werden.200 Die Unternehmensidentität baut demnach als inhaltlicher Kern auf den spezifischen Potenzialen des Unternehmens auf und kann dadurch zur Differenzierung gegenüber der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme anderer sozialer

198

199

200

Dies ist insbesondere der Fall bei den frühen Arbeiten zur identitätsorientierten Markenführung, die die theoretischen Grundlagen dieses Ansatzes begründen. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Identitätsorientierte Markenführung – Grundlagen für das Management von Markenportfolios, a. a. O., S. 62. Vgl. BDA / BDI (Hrsg.), Stellungnahme der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) zum Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die Soziale Verantwortung der Unternehmen vorgelegt von der Europäischen Kommission, Berlin 2001. Vgl. hierzu und im Folgenden KOTLER, P. / LEE, N., Best of Breed, a. a. O., S. 14-23.

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Akteure beitragen. Eine klare und eindeutige Corporate Idenitity bietet somit die Chance zur Profilierung und Reputation und kann den Ausbau eines einzigartigen und authentischen Unternehmensimages fördern. Der hiermit einhergehende Aufbau von Sympathiepotenzialen wirkt zudem stabilisierend auf die Beziehungen zu den unternehmensrelevanten Stakeholdergruppen und mindert im Sinne einer proaktiven Risikovorsorge die Wirkungen negativer Einflüsse auf das Unternehmensimage.

4.2.2 Konzeption eines spezifizierten Gap-Modells als Bezugsrahmen der identitätsorientierten Vorsteuerung von CSR Diese Ausführungen vorausgeschickt kann nunmehr festgehalten werden, dass ein auf dem Identitätskonstrukt basierendes Steuerungskonzept für Corporate Social Responsibility hergeleiteten Anforderungen gerecht wird. Es kann dazu beitragen, den im Rahmen der Corporate Identity festgelegten inhaltlichen Referenzpunkt durch koordinative Eingriffe zu erreichen.201 Der identitätsorientierte Ansatz im Rahmen des Vorsteuerungsmodells ermöglicht demnach die Berücksichtigung der Unternehmensidentität im Hinblick auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bei den internen und externen Stakeholdern des Unternehmens für die Gestaltung der CSR-Aktivitäten. Ausgangspunkt der Verankerung der Identität ist zunächst die Bestimmung der existierenden Selbst- und Fremdbilder, die hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung des Unternehmens vorherrschen.202 Auf Basis der sozialpsychologisch fundierten Annahme, wonach die Identität eines Unternehmens durch das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen ihrem Selbst- und Fremdbild determiniert wird, sind beide im Rahmen der Situationsanalyse zu erheben und mögliche Lücken zwischen der Innen- und Außenperspektive zu identifizieren. Zur Analyse dieser Identitätslücken soll dabei vor dem Hintergrund der vergleichbaren Ausgangssituation auf das im Kontext des Qualitätsmanagements entwickelte Gap-Modell von PARASURAMAN, ZEITHAML

201

202

Vgl. zur Unternehmensidentität BICKMANN, R., Chance Identität. Impulse für das Management von Komplexität, Berlin u. a. 1998, S. 101. Vgl. SCHNEIDER, H., Marken in der Politik, 1. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 143.

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und BERRY zurückgegriffen werden, das im Rahmen der identitätsorientierten Markenführung eine Weiterentwicklung erfahren hat.203 Um aus der Gegenüberstellung des Unternehmensselbstbildes und -fremdbildes differenzierte Implikationen für die Gestaltung der Corporate Social Responsibility ableiten zu können, ist es zweckmäßig, die beiden Perspektiven in eine Soll- und eine Ist-Komponente zu zerlegen.204 Auf diese Weise ist es möglich, etwaige Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdbild zu erfassen, die sowohl auf Differenzen hinsichtlich eines anzustrebenden Idealzustandes als auch auf der aktuellen Wahrnehmung eines Unternehmens beruhen können. Somit gilt es durch die Aufspaltung des Selbst- und Fremdbildes in jeweils eine Soll- und Istkomponente insgesamt vier verschiedene Konstrukte im Rahmen der identitätsorientierten Gestaltung von CSR zu unterscheiden. Angesichts der expliziten Differenzierung in ein Soll- und Ist-Bild und der damit einhergehenden Notwendigkeit einer getrennten Erfassung, soll auf Messung der Einstellung nach TROMMSDORFF zurückgegriffen werden. Diese Form der Erfassung differenziert zwischen der Ideal- und Real-Ausprägung der jeweiligen Komponente.205 Die einstellungsbasierte Messung von Selbst- und Fremdbild ist grundsätzlich mit der bisherigen Anwendung des identitätsorientierten Ansatzes im Rahmen der Markenführung konform.206 Entgegen der ursprünglich übergreifenden Erfassung des Fremdbildes207, soll im Rahmen der vor-

203

204

205 206

207

Vgl. PARASURAMAN, A./ ZEITHAML, V. / BERRY, L. L., A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, Vol. 49, 1985, S. 41 ff.; MEFFERT, H. / BURMANN, C., Identitätsorientierte Markenführung. Grundlagen für das Management von Markenportfolios, a. a. O., S. 62. Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a. a. O., S. 90. Vgl. TROMMSDORFF, V., Konsumentenverhalten, 5. Aufl., Stuttgart 2003, S. 153 f. Vgl. KOERS, M., Steuerung von Markenportfolios. Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilwirtschaft, Frankfurt a. M. 2001, S. 174; BIERWIRTH, A., Die Führung der Unternehmensmarke. Ein Beitrag zum zielgruppenorientierten Corporate Branding, Frankfurt a. M. 2003, S. 170 ff.; SCHNEIDER, H., Markenführung in der Politik, a. a. O., S. 143 ff. KOERS bspw. spricht von einem Fremdbild „aus Sicht der externen Konsumenten“. Vgl. KOERS, M., Steuerung von Markenportfolios. Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilwirtschaft, a. a. O., S. 189.

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Kapitel B

liegenden Arbeit das Fremdbild differenziert für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen erhoben werden. Bei einer Integration in das Gap-Modell der identitätsorientierten Vorsteuerung von CSR ergeben sich somit neben der Perspektive der externen Stakeholder im Allgemeinen weitere Lücken, die wiederum aus den unterschiedlichen Fremdbildern resultieren. Weiterer Modifikationsbedarf ergibt sich zudem hinsichtlich des Selbstbildes, welches in der Markenforschung zumeist ebenfalls nur aus einer Perspektive betrachtet wird. Vor dem Hintergrund, dass hier zwischen der Unternehmensführung (Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräften, Top-Management-Ebene) und Mitarbeitern aufgrund des unterschiedlichen Einbezugs (Involvement) differenzierte Wahrnehmungen zu erwarten sind, sollen beide internen Anspruchsgruppen auf der Unternehmensseite getrennt erfasst werden. Fremdbild

Selbstbild GAP B

externe Stakeh.

interne Stakeh.

Unt. führg.

GAP B‘

SOLLFremdbild

SOLLSelbstbild

Differenzierung der externen Stakeholdergruppen (z. B. Medien, Anwohner, Politik, …)

GAP A

CSR GAP C

ISTFremdbild

ISTSelbstbild Unt. führg.

externe Stakeh.

interne Stakeh.

GAP D

Innenperspektive

Abbildung 14:

GAP E

Außenperspektive

Gap-Modell zur identitätsorientierten Vorsteuerung des CSR-Engagements

Auf Basis der aufgezeigten Differenzierung der Unternehmensidentität in Bezug auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung lassen sich demnach unterschiedliche Gaps der identitätsorientierten Steuerung von CSR unterscheiden, die es im Folgenden zu charakterisieren gilt (vgl.

Kapitel B

75

Abbildung 14).208 In konsequenter Weiterführung der vorgenommenen Unterteilung in normative, strategische und operative Aspekte, soll zunächst auf die beiden relevanten Gaps auf strategischer Ebene eingegangen werden. 209

Gap A steht für eine Differenz zwischen den Idealvorstellungen der Unternehmensführung und den Erwartungen der Mitarbeiter und ggf. weiteren internen Stakeholdergruppen an ihr Unternehmen. Sie resultiert aus unterschiedlichen Interessenlagen von Mitarbeitern und Entscheidern. Es soll daher im Folgenden als internes Anforderungsgap bezeichnet werden.

Gap B bringt die Abweichung zwischen den Idealvorstellungen der Unternehmensführung und den Erwartungen der externen Anspruchsgruppen an das Unternehmen zum Ausdruck. Als Grund für die Existenz dieser Identitätslücke sind zum einen bewusste Entscheidungen der Unternehmensführung auf andere CSR-Ziele ebenso denkbar, wie eine fehlerhafte Wahrnehmung der Stakeholdererwartungen seitens der Unternehmensführung.210 Hier besteht im Rahmen dieser Untersuchung insofern Akzentuierungsbedarf, als dass diese Abweichung maßgeblich aus den unterschiedlichen Anforderungen der externen Bezugsgruppen im Vergleich zur internen Perspektive resultiert. Aus diesem Grunde soll sie als externes Anforderungsgap bezeichnet werden.

Die konzeptionelle Skizzierung der beiden aufgezeigten Identitätslücken bietet auf normativer Ebene angesichts der differenzierten Betrachtung von Selbstund Fremdbild ein hohes Transferpotenzial für den Abgleich der CSR-Ziele des Unternehmens mit den jeweiligen Anspruchsgruppen. Somit konnte aus norma-

208

209

210

Dabei ist zu beachten, dass der Betrachtung von Unterschieden zwischen dem Selbst- und Fremdbild zunächst eine Analyse der Varianz innerhalb der jeweiligen Betrachtungsperspektive voranzustellen ist. Dieser Aspekt kann jedoch für die Konzeptionierung des Gap-Modells vernachlässigt werden. Für die Konzeption des identitätsorientierten Gap-Modells vgl. ausführlich MEFFERT, H. / BURMANN, C., Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, a. a. O., S. 90 f. In Anlehnung an das „consumer expectation – management perception gap” bei PARASURAMAN, A. / ZEITHAML, V. / BERRY, L. L., A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research, a. a. O., S. 44.

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Kapitel B

tiver Sicht auch der letzte Aspekt nach der Kongruenz der CSR-Ziele des Unternehmens mit den Erwartungen und Anforderungen der Anspruchsgruppen im Rahmen des Vorsteuerungsmodells berücksichtigt werden. Die detaillierte Umsetzung und empirische Fundierung ist Bestandteil des Kapitels C, in dem das Modell anhand zweier Unternehmen in der Praxis exemplarisch angewandt wird. Bevor nach Abschluss der normativen Fragestellungen im Folgenden die strategischen und operativen Aspekte in getrennten Unterkapiteln behandelt werden, sollen der Vollständigkeit halber an dieser Stelle bereits die Ansatzpunkte des Gap-Konzepts zur Vorsteuerung auf der strategischen und der operativen Ebene skizziert werden. Eine vertiefte Behandlung wird jeweils im Zusammenhang mit der empirischen Fundierung der strategischen Aspekte erfolgen.211 So kommt der Identitätslücke Gap C aus strategischer Sicht besondere Relevanz zu.

Gap C kennzeichnet die Diskrepanz zwischen den Idealvorstellungen aus Sicht der Unternehmensführung und dem existierenden Ist-Selbstbild aus Sicht der internen Anspruchsgruppen des Unternehmens im Hinblick auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. In der unternehmensbezogenen Anwendung des identitätsorientierten Führungsansatzes wird diese Lücke als Umsetzungsgap bezeichnet, weil in diesem Fall die tatsächliche Realisierung einer Leistung von den durch die Unternehmensführung formulierten Spezifikationen abweicht.212

Schließlich lassen sich auf operativer Ebene die Identitätslücken D und E aufzeigen, die insbesondere Ansatzpunkte zur Beurteilung und Verbesserung des Kommunikationsverhaltens des Unternehmens im Bereich der Corporate Social Responsibility abstellen.

211 212

Gap D beschreibt Differenzen in der Wahrnehmung eines Unternehmens in Bezug auf dessen Corporate Social Responsibility zwischen den

Vgl. Kapitel C.3. Vgl. KOERS, M., Steuerung von Markenportfolios. Ein Beitrag zum Mehrmarkencontrolling am Beispiel der Automobilwirtschaft, a. a. O., S. 169.

Kapitel B

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internen Stakeholdern einerseits und den externen Anspruchsgruppen anderseits. Wesentlicher Ursachenfaktor dieser Wahrnehmungsabweichungen der externen Stakeholder zum ermittelten Ist-Selbstbild ist die Qualität der persönlichen Erfahrungsgrundlage. Grundsätzlich unterscheiden sich externe Bezugsgruppen hinsichtlich ihres Erwartungshorizonts und ihres Wissenstands von den im Unternehmen angesiedelten internen Stakeholdern. Vor dem Hintergrund der durch diese Identitätslücke ausgedrückten Wahrnehmungsverzerrungen soll sie im Kontext dieser Arbeit als Wahrnehmungsgap bezeichnet werden.

Gap E zeigt die Wahrnehmungsunterschiede innerhalb des IstFremdbildes zwischen den externen Anspruchsgruppen auf.213 Ein zentraler Grund für derartige Diskrepanzen in der Außenperspektive ist der unterschiedliche Informationsgrad der externen Stakeholder.

Insgesamt betrachtet eignet sich der im Rahmen dieser Arbeit modifizierte GapAnsatz zur Präzisierung der Vorsteuerung des gesellschaftlichen Engagements durch die Unternehmensführung. Mit Blick auf die Steuerung der CSRAktivitäten lassen sich die heterogene Stakeholder-Struktur, die daraus resultierenden Spannungsfelder innerhalb des Fremdbildes sowie die duale Interpretation der Mitarbeiter als Anspruchsgruppen und Akteure abbilden. Weiterhin wird neben dem Unternehmensimage explizit den spezifischen Kompetenzen des Unternehmens bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung im Rahmen des Selbstbildes der Corporate Identity Rechnung getragen. In summa eignen sich die identitätsorientierte Vorgehensweise und der darauf aufbauende modifizierte Gap-Ansatz als zweckmäßiger Bezugsrahmen zur Vorsteuerung der CSR-Aktivitäten von Unternehmen.

213

Vgl. ebenda, S. 90.

78

4.3

Kapitel B

Planung von CSR auf strategischer Ebene

4.3.1 Gegenstand der strategischen Planung Nach der umfassenden Auseinandersetzung mit der normativen Ebene richtet sich der Fokus im Folgenden auf die strategische Unternehmensplanung. Auf strategischer Ebene erfolgt die Definition der relevanten Anspruchsgruppen des Unternehmens und der zentralen Themenbereiche, in denen sich das Unternehmen engagiert.214 Strategien auf der Ebene des gesamten Unternehmens werden aufgestellt, um die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen und den damit verbundenen Ressourceneinsatz abzuleiten.215 Sie sind darüber hinaus durch proaktives Verhalten, im Sinne von Denken, Entscheiden und Handeln geprägt.216 Die vergleichsweise langfristigen Entscheidungen schaffen somit auf übergeordneter Ebene Voraussetzungen, um die Unternehmensziele zu erreichen.217 Somit obliegt es der Unternehmensführung im Rahmen des strategischen Managements, die Festlegung, Sicherung und Steuerung der Unternehmensentwicklung in langfristiger Hinsicht zu gewährleisten. Ausgehend von der Schlechtstrukturierung der Ausgangsproblematik lassen sich die Entscheidungsparameter auf strategischer Ebene komplexitätsreduzierend weiter unterteilen in die Intensität des Engagements, die Identifizierung und Abgrenzung der relevanten Anspruchsgruppen, die Präzisierung der abzudeckenden Themenbereiche und Inhalte sowie die Festlegung der einzusetzenden Instrumente bzw. Formen der CSR-Aktivitäten. Diese Zerlegung ergibt sich sinnlogisch aus den Entscheidungserforder-

214

215

216

217

Für eine ausführliche Herleitung des Strategiebegriffs vgl. KNYPHAUSEN, D., Theorie der strategischen Unternehmensführung: state of the art und neue Perspektiven, Wiesbaden 1995, S. 15. Vgl. GÖTZE, U., Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 21 f. Vgl. dazu SCHOLZ, C., Strategisches Management, Ein integrativer Ansatz, Berlin / New York 1987, S. 38 ff. Vgl. ähnlich BRUHN, M., Marketing für Non-Profit-Organisationen, Grundlagen – Konzepte – Instrumente, a. a. O., S. 4 f.

Kapitel B

79

nissen auf strategischer Ebene zur Corporate Social Responsibility, denen sich die Unternehmensführung gegenüber sieht:

Auf welche Inhalte bzw. Themenbereiche gesellschaftliche Engagement konzentrieren?

In welchem Ausmaß bzw. mit welcher Intensität sollen die CSRAktivitäten übernommen werden?

Welche Stakeholdergruppen sind relevant?

sollte

sich

das

Beginnend mit der Intensität bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung aus Sicht der Unternehmensführung soll diesen zentralen Fragestellungen aus strategischer Sicht im Folgenden nachgegangen werden. Ausgangspunkt der strategischen Unternehmensführung ist dabei die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Demzufolge gilt es, den Wandel des sozialen, technischen, marktlichen und ökologischen Kontextes zu antizipieren und zur Grundlage des unternehmerischen Handelns zu machen.218 Neben der reinen Orientierung des Unternehmens an den Kosten setzt dies jedoch auch die Einschätzung zukünftiger Chancen und Risiken voraus, die sich aus allgemeinen sozialen, politisch-rechtlichen und gesellschaftlichen Tendenzen sowie ökologischen Einflüssen ergeben könnten. Es gilt, die relevanten Entwicklungen zu analysieren, zu bewerten und entsprechend in die eigenen strategischen Überlegungen einzubeziehen. Obwohl die Ermittlung der idealen Intensität für CSR-Aktivitäten stark eingeschränkt ist und sich ohne weiteres keine detaillierten Informationen über die praktische Ausgestaltung des gesellschaftlichen Engagements ableiten lassen, kann grundsätzlich festgehalten werden, dass eine Antizipierung des gesellschaftlichen Wertewandels hin zu einer verstärkten Bedeutung der Corporate Social Responsibility zu einer langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale beitragen kann. Dieser Sachverhalt wird in Abbildung 15 grafisch veranschaulicht. Im Sinne der Reduzierung der Komplexität der Entscheidungssituation für die Unternehmensführung als Ziel des dargestellten Vorgehens,

218

Vgl. hierzu und im Folgenden MACHARZINA, K., Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, a. a. O., S. 249 ff.

80

Kapitel B

lässt sich daher auf Basis der vorangegangenen synthetischen Betrachtung gesellschaftlicher und ökonomischer Aspekte ein strategischer Korridor aufspannen, innerhalb dessen sich sowohl ökonomische als auch gesellschaftliche Anforderungen miteinander in Einklang bringen lassen (vgl. Abbildung 15).219

Gewinnerzielung

Sicherung Legitimation (License to operate)

Ökonomischer Nutzen

Anforderungen des Kapitalmarktes / Shareholder

gesetzl. Anford.

Gesellschaftlicher Nutzen

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (ethisch-moralische Verpflichtung)

Abbildung 15: Korridor ökonomischen und gesellschaftlichen Nutzens220

219

220

Vgl. auch MAIGNAN, I. / FERRELL, O. C. / HULT, G. T., Corporate Citizenship: Cultural Antecedents and Business Benefits, in: Journal of the Academy of Marketing Science, 27. Jg., 1999, S. 455 ff. sowie in Bezug auf den resultierenden strategischen Korridor ausführlich PORTER, M. E. / KRAMER, M. R., Corporate Philanthropy: Taking the High Ground, a. a. O., S. 5 ff. Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an PORTER, M. E. / KRAMER, M. R., Corporate Philanthropy: Taking the High Ground, in: Epstein, M. J. / Hanson, K. O., The Accountable Corporation, Volume I, Cambridge 2005, S. 5 ff.

Kapitel B

81

Unter Berücksichtigung der Dynamik wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungsprozesse, lässt sich sowohl auf Seiten des gesellschaftlichen Nutzens als auch auf der Seite des Unternehmensgewinns eine langfristige Verschiebung der Mindestschwellen (thresholds) erkennen.221 Die insgesamt gestiegene Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen, aber auch die höhere Aufmerksamkeit der Thematik in den Medien haben zu einer höheren Anspruchshaltung der Stakeholder geführt. Die Grenze zur Sicherung der licence to operate verschiebt sich somit horizontal. Analog hierzu steigen auch die Erwartungen der Kapitalmärkte und Shareholder (Eigentümer) an das Unternehmen, die ihrerseits höhere Unternehmensgewinne einfordern. In der grafischen Darstellung wird deutlich, dass sich beide Anforderungen somit nur durch eine Verschiebung innerhalb des Korridors in Richtung des oberen rechten Quadranten realisieren lassen. Umso mehr sieht sich die Unternehmensführung in diesem Spannungsfeld der erforderlichen Steigerung von Effizienz- und Effektivität des gesellschaftlichen Engagements ausgesetzt. Ein möglicher, im weiteren Verlauf noch zu diskutierender Ansatz wäre die Bündelung atomisierter Einzelprojekte und Verantwortungsbereiche im Sinne eines fokussierten CSR-Programms. Zur Bestätigung des dargestellten Korridors als zu bevorzugender Alternativenraum soll dieser mit den weiteren hypothetischen Positionierungsmöglichkeiten innerhalb des strategischen Suchraums analysiert werden (vgl. Abbildung 16). Hierdurch lassen sich die Einschränkungen durch die Restriktionen des Kapitalmarkts bzw. der gesetzlichen Vorschriften und gesellschaftlichen Erwartungen verdeutlichen. Innerhalb des dargestellten Bereichs A ist eine Positionierung weder wünschenswert noch möglich. Durch eine Positionierung in diesem Bereich können weder die ökonomischen Mindestanforderungen des Kapitalmarktes, noch die gesetzlichen Anforderungen bzw. die Erwartungen der Stakeholder im Hinblick auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung erfüllt werden. Eine Entscheidung für den Bereich B ist zwar aus Sicht des Kapitalmarktes opportun. Aus Sicht der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ist sie jedoch nicht wünschenswert, da sich vorziehenswürdigere Kombinationen mit

221

Vgl. hierzu und im Folgenden MEFFERT, H., Gesellschaftliche Verantwortung in Deutschland und Europa, a. a. O.

82

Kapitel B

höherer Corporate Social Responsibility bei gleichem ökonomischem Erfolg realisieren lassen. Dies gilt sinnentsprechend für den Bereich C, der aus gesellschaftlicher Perspektive zwar wünschenswert, jedoch aus ökonomischen Aspekten nicht als opportun anzusehen ist. Auch hierfür existieren Alternativen, die zu favorisieren sind.

Gewinnerzielung

Sicherung Legitimation (License to operate)

B D

C

Anforderungen des Kapitalmarktes / Shareholder

A D

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (A) nicht wünschenswert, nicht möglich (B) nicht wünschenswert, opportun (C) wünschenswert, nicht opportun (D) wünschenswert, opportun

Abbildung 16: Strategischer Entscheidungsraum222

222

Quelle: in Anlehnung an PORTER, M. E. / KRAMER, M. R., Corporate Philanthropy: Taking the High Ground, a. a. O., S. 5 ff.

Kapitel B

83

Eine ideale Kombination lässt sich ausschließlich im Bereich D realisieren. Die Kombinationen innerhalb dieses Korridors bringen sowohl ökonomische Opportunität als auch ein wünschenswertes Maß an Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang. Durch den Ausschluss der Bereiche A bis C kann der strategische Suchraum entsprechend eingegrenzt werden. Somit gilt es innerhalb des nächsten Korridors die Entscheidungssituation hinsichtlich der relevanten Stakeholder, der Themenbereiche und Umsetzungsformen mit Hilfe heuristischer Lösungsansätze weiter zu systematisieren und die Entscheidungskomplexität auf diese Weise zu reduzieren.

4.3.2 Identifikation relevanter Stakeholdergruppen Die Ableitung strategischer Themenbereiche und Inhalte von CSR setzt vor dem Hintergrund der Vielzahl unterschiedlicher Anspruchsgruppen eines Unternehmens zunächst die Identifikation relevanter Stakeholder voraus.223 Generell werden Stakeholder eines Unternehmens wie folgt definiert: "The stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and / or risk bearers."224 Demnach umfasst die Gruppe der Stakeholder neben den Eigentümern eines Unternehmens (Shareholder) auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalmärkte, staatliche Institutionen und Behörden, Parteien, Verbände, Medien sowie die Öffentlichkeit, insbesondere Anwohner.225 Die Breite dieser Definition verdeutlicht, dass eine systematische Erfassung der Stakeholder des Unternehmens insofern mit Schwierigkeiten behaftet ist, als dass die Interpretation bei extremer Auslegung sämtliche Institutionen und Bürger des Landes als potenzielle Anspruchsgruppen inhäriert.

223

224

225

Der eigentliche Begriff Stakeholder entstand in der kritischen Diskussion der 60er Jahre zur einseitigen Orientierung an den Anteilseignern in enger Anlehnung an den hierfür verwendeten Terminus „Shareholder“. POST, J. E. / PRESTON, L. E. / SACHS, S., Redefining the Corporation, – Stakeholder Management and Organizational Wealth, Stanford 2002, S. 19. Vgl. CARROLL, A. B. / BUCHHOLTZ. A. K., Business and Society. Ethics and Stakeholder Management, a. a. O. Eine generische Ableitung von Stakeholder-Theorien nimmt SVENDSEN vor. Vgl. SVENDSEN, A., The Stakeholder Strategy – Profiting from Collaborative Business Relationships, a. a. O.

84

Kapitel B

Zu den zentralen wissenschaftlichen Ansätzen zur Erfassung und rollenbasierten Segmentierung der Stakeholdergruppen wird der auf FREEMAN zurück gehende Stakeholderansatz gezählt.226 Trotz der teilweise sehr unterschiedlichen Definition des Begriffes Stakeholder, sei es im weiteren Sinne („Interessensgruppe“) bzw. im engeren Sinne („Anspruchsgruppen“) bezieht sich die Mehrzahl der Literaturquellen auf den Ansatz von FREEMAN.227 In der wissenschaftlichen Literatur wird ausgehend von einer zunächst sehr begrenzten Zuordnung relevanter Kerngruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger, Gesellschaft) inzwischen stärker auf die wechselseitige Interaktion und Einflussnahme zwischen Stakeholdern und Unternehmen abgestellt. Das Stakeholdermodell unterscheidet dabei zwischen externen und internen Treibern des Wandels im Unternehmensumfeld, die wiederum in mehrere Untergruppen aufgegliedert werden können.228 Wenngleich eine solche Systematik per se geeignet ist, die divergierenden Interessen und Ansprüche der Stakeholder abzubilden, erweist sich eine trennscharfe und eindeutige Zuordnung zu den jeweiligen Kategorien in der Unternehmenspraxis vielfach als schwierig. Die Struktur ist durch signifikante Überschneidungen und Interdependenzen zwischen den Stakeholdergruppen gekennzeichnet.229 Ein Mitarbeiter bspw. kann zugleich auch Kunde des Unternehmens sowie auch

226

227

228

229

FREEMAN wird terminologisch und konzeptionell eine bedeutende Rolle in der Weiterentwicklung des Stakeholderansatzes zuerkannt. Vgl. FREEMAN, R. E., Strategic Management – A Stakeholder Approach, Boston 1984, S. 31. Darüber hinaus werden die behavioristischen Ansätze von CYERT und MARCH als richtungsweisende Grundlagen für die Stakeholdertheorie angesehen. Vgl. CYERT, R. M. / MARCH, J. G., A Behavioural Theory of the Firm, Englewood Cliffs 1963. In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre leistete SANDIG mit einer Bündelung von Personengruppen, deren Interessen im Rahmen der Unternehmensführung zu berücksichtigen sind, einen maßgeblichen Beitrag zur Übertragung der Stakeholdertheorie. Vgl. MÜLLER-MERBACH, H., Stakeholder versus Shareholder: Über die Vereinbarkeit zweier Zielorientierungen, in: technologie & management, Nr. 2, 46. Jg., 1997, S. 53 ff. Für einen Überblick über die Entwicklung des Stakeholderansatzes und die entsprechenden Definitionen vgl. MITCHELL, R. K. ET AL., Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle Who and What Really Counts, in: Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4, 1997, S. 855 ff. Diese Einteilung spiegelt sich in einer Vielzahl an Literaturquellen zum StakeholderKonzept wider, wobei i. d. R. zwischen sog. primary stakeholders und secondary stakeholders unterschieden wird. Zur Interdependenz von Stakeholdergruppen und deren gegenseitige Beeinflussung im Rahmen der Unternehmenkommunikation vgl. MEFFERT, H. / BIERWIRTH, A., Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke – Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, a. a. O., S. 5-11.

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Anwohner oder Aktionär des Unternehmens sein, so dass intrapersonelle Rollenüberschneidungen zu berücksichtigen sind. Neben der eigentlichen Identifikation, die zuvor auf Basis des Stakeholderansatzes erfolgte, ist die Relevanz interner und externer Stakeholder im Rahmen der strategischen Ausrichtung der Corporate Social Responsibility zu analysieren. Ziel ist es, hierbei insbesondere bei begrenzter Ressourcenausstattung oder konfliktärer Interessenlagen und Entscheidungssituationen eine bestmögliche Allokation von Aufmerksamkeit und Engagement des Unternehmens mit den jeweiligen Anspruchsgruppen zu gewährleisten. Die Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder und die begrenzte Verfügbarkeit an Ressourcen erfordert auf dieser Entscheidungsebene die Fokussierung auf besonders relevante Stakeholdergruppen. Dies gilt umso mehr, als dass die Bestimmung der Relevanz der Stakeholdergruppen für sich genommen eine schlecht-strukturierte Entscheidungssituation für die Unternehmensführung darstellt, die nicht ohne weiteres gelöst werden kann. Um über die allgemeine Bedeutung einzelner Anspruchsgruppen als Vorselektion hinaus fundierte Informationen über die unternehmensspezifische Relevanz der Stakeholder gewinnen zu können, bietet sich der Einsatz einer Heuristik als etabliertes Planungsverfahren der Betriebswirtschaftslehre an.230 Im Gegensatz zu analytischen Verfahren bietet die Problemlösungsheuristik keine exakte Lösung des Problems, sondern nimmt eine Zerlegung des komplexen Entscheidungsproblems auf Basis der Erfahrung und Intuition des Entscheiders vor.231 Innerhalb des Alternativenraums werden in Form einer unvollständigen Betrachtung potenzielle Alternativen ausgeschlossen, um die Komplexität systematisch zu reduzieren.232 Somit wird bewusst in Kauf genommen, dass nicht unbedingt die beste, jedoch eine befriedigende und zugleich

230

231 232

In der Literatur fehlt es an einer einheitlichen, allgemein anerkannten Auffassung über die zentralen Merkmale heuristischer Planungsmethoden. Vgl. hierzu und zu den Grundlagen heuristischer Entscheidungsverfahren detailliert ADAM, D., Planung und Entscheidung, a. a. O., S. 493 ff.; KRYCHA, K.-T., Analytische und heuristische Verfahren zur Planung des Produktionsablaufs, Göttingen 1969 sowie auch HOMBURG, C., Quantitative Betriebswirtschaftslehre, Entscheidungsunterstützung durch Modelle, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 311; NEUMANN, K. / MORLOCK, M., Operations Research, München 1993, S. 328 ff. Vgl. DOMSCHKE, W., Logistik: Transport, München 1995, S. 118 ff. Vgl. BERENS, W. / DELFMANN, W., Quantitative Planung, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 104.

86

Kapitel B

praktikable Lösung gefunden wird.233 Heuristische Planungsprinzipien dienen somit als Strukturierungsregeln für Problemstellungen, die in der vorliegenden Form nicht lösbar sind. Sie sind meistens auf eine bestimmte Problemstruktur zugeschnitten und nur eingeschränkt übertragbar.234 Heuristiken ermöglichen die Transformation schlechtstrukturierter, nicht lösbarer Ausgangsprobleme in lösbare Teil- oder Unterprobleme, die wiederum für sich einen Beitrag zur Lösung des Ausgangsproblems leisten können. Dies gelingt i. d. R. durch eine Abspaltung lösbarer Teil- oder Unterproblems aus einem schlecht-strukturierten Ausgangsproblem.235 Somit bedarf es stets eines kreativen Gedankens, durch den die Vorgehensweise festgelegt wird, wobei die kreative Suche durch eine systematische Analyse unterstützt und beschleunigt werden kann.236

alle Stakeholder

Allgemeine Bedeutung

z. B. Vorselektion durch allgemeine Einschätzungen seitens der Wirtschaft

Branchenspezifische Bedeutung

z. B. Industrie vs. Dienstleistung, Produktionsrisiken, branchenbedingte Exponiertheit

(inter-)nationale / regionale Bedeutung

z. B. regionalspezifische Bedeutung von Politik, Behörden, Interessenverbänden

Unternehmensspezifische Bedeutung

z. B. Standort, Größe, Bekanntheit, Typologie: Power / Legitimacy / Urgency

Abbildung 17: Heuristik zur Stakeholderselektion237

233

234 235

236 237

Vgl. THOMMEN, J.-P. / ACHLEITNER, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 273. Vgl. ADAM, D., Kurzlehrbuch Planung, 1. Aufl. Wiesbaden 1980, S. 152. vgl. KLEIN, H. K., Heuristische Entscheidungsmodelle, Neue Techniken des Programmierens und Entscheidens für das Management, Wiesbaden 1971, S. 31 ff. vgl. ADAM, D., Kurzlehrbuch Planung, a. a. O., S. 152. Quelle: in Anlehnung an HERRMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 121.

Kapitel B

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In Bezug auf die Zielsetzung, die relevantesten Anspruchsgruppen aus Sicht des Unternehmens zu selektieren, bzw. die Anspruchsgruppen nach deren Relevanz zu ordnen, ergibt sich eine Heuristik mit vier unterschiedlichen Stufen. Sie wurden durch konzeptionelle Vorüberlegungen,238 der zu vermutenden unterschiedlichen Relevanz der Gruppen für die Unternehmensführung sowie aus Erkenntnissen von Experteninterviews gewonnen. Der Aufbau der Heuristik ist in Abbildung 17 dargestellt. Den Ausgangspunkt für die heuristische Vorgehensweise zur Fokussierung auf relevante Anspruchsgruppen bildet die Grundgesamtheit der Stakeholder. In der ersten Stufe erfolgt dabei eine Vorselektion auf Basis allgemeiner Aussagen zur Bedeutung unterschiedlicher Anspruchsgruppen. In zahlreichen empirischen Untersuchungen wurde die Bedeutung der Stakeholdergruppen aus allgemeiner Perspektive untersucht. Einen ersten verallgemeinernden Überblick liefert die aktuellste Studie der Bertelsmann Stiftung, die im Jahr 2005 die Einstellung von 500 Managern deutscher Unternehmen erhoben hat (vgl. Abbildung 18). Hieraus wird deutlich, dass neben Kunden, Mitarbeitern und Anteilseignern vor allem der allgemeinen Öffentlichkeit, Anwohnern, Geschäftspartnern (Zulieferer) und staatlichen Behörden eine hohe Bedeutung zukommt. Vergleichbare Studien belegen die dargestellten Ergebnisse, wobei darüber hinaus auch Finanzanalysten, potenzielle Kunden, Medienvertreter und Hochschulen sowie potenzielle Mitarbeiter zu den Top10-Nennungen zählen.239 In der zweiten Stufe ist eine verfeinernde Selektion nach der branchenspezifischen Bedeutung vorzunehmen. Es ist offensichtlich, dass die Relevanz der Stakeholdergruppen stark von der jeweiligen Branche des Unternehmens, der hiermit einhergehenden Produkt- bzw. Produktionsrisiken sowie der Exponiertheit des Sektors abhängig ist. Exemplarisch sei hier auf den

238

239

Die heuristische Vorgehensweise erfolgt in Anlehnung an das von HERMANN entwickelte Vorgehen zur Stakeholderselektion. Vgl. hierzu und im Folgenden HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 120 ff. Vgl. BRUHN, M. / BOEINGK, M., Integrierte Kommunikation, Entwicklungsstand in Unternehmen, Wiesbaden 1999; WALKERINFORMATION INC., Stakeholder Management around the World, in: WalkerInformation Global Network Stakeholders (Hrsg.), Measurements, Indianapolis 1999, ZÜHLSDORF, A., Gesellschaftsorientierte Public Relations. Eine strukturationstheoretische Analyse der Interaktion von Unternehmen und kritischer Öffentlichkeit, Wiesbaden 2002.

88

Kapitel B

Bedeutungsunterschied von Gesundheits- und Jugendschutzgruppen in der Tabakwarenindustrie im Vergleich zur Musikindustrie verwiesen.240 Anschließend erfolgt eine weitere Eingrenzung anhand der jeweiligen geografischen Ausrichtung, d. h. eine nationale, internationale bzw. regionale Verfeinerung der Selektion. Hierdurch soll der unterschiedlichen Existenz und Bedeutung der einzelnen Stakeholdergruppen Rechnung getragen werden.241

Ø Kunden

97%

Mitarbeiter

96% 88%

Shareholder Gesellschaft insgesamt

2,2

63%

Zulieferer

2,3 2,7

41%

3,8

9%

Regierung

0%

10%

1,4

1,4

66%

Standort

1,2

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Abbildung 18: Bedeutung der Stakeholdergruppen aus Unternehmenssicht242

240

241

242

Zur branchenspezifischen Relevanz von Stakeholdergruppen vgl. BRAUN, B., Unternehmen zwischen ökologischen und ökonomischen Zielen: Konzepte, Akteure und Chancen des industriellen Umweltmanagements aus wirtschaftsgeographischer Sicht, Münster et al. 2003, S. 196. Für einen Überblick über die Stakeholderrelevanz aus internationaler Perpektive vgl. GARRISON, S. H., The Impact of Stakeholder Theory on the International Firm: A United States vs. Japanese Comparison, in: International Journal of Management, Vol.10, Nr.3, 1993, S. 325 ff.; N. N., Global view Understanding International Markets, Meeting the challenges of global stakeholder measurement, in: CMA Management, Vol. 74, 2000, S. 52 f. Quelle: BERTELSMANN STIFTUNG (HRSG.), Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 7.

Kapitel B

89

Sowohl die branchenspezifische Bedeutung als auch die geografische Ausrichtung lassen sich mit Hilfe des sog. Zürcher Ansatzes abbilden, mit dem sich im deutschsprachigen Raum eine Weiterentwicklung des Stakeholdermodells etablieren konnte. Dieser erweiterte und ergänzte Ansatz strukturiert die Stakeholdergruppen neu und positioniert diese in vier unterschiedlichen Sphären der Unternehmensumwelt, wobei zwischen Innen- und Außenfokus unterschieden wird.243 In Form einer so genannten Stakeholder-Map lässt sich die Anordnung der Sphären und die Abhängigkeit höherer Sphären visualisieren (Abbildung 19).

Ökologisches System Gesellschaftssystem Staat / Politik

Bildungsanstalten

Wirtschaftssystem

Konkurrenz

Kunden Unternehmung KontrollManagement organe

Behörden Lieferanten

UNTERNEHMEN

Potenzielle Arbeitnehmer

Analysten

Medien

Eigentümer

Arbeitnehmer

Kapitalgeber (Banken)

Gewerkschaften

Interessengruppen Öffentlichkeit

Anwohner

Anwaltsgruppen

Abbildung 19: Stakeholderstruktur nach dem Zürcher Ansatz244

243

244

Vgl. RAUSCHENBERGER, R., Nachhaltiger Shareholder Value, Bern et al. 2002; SAUTERSACHS, S., Die unternehmerische Umwelt, Konzept aus der Sicht des Zürcher Ansatzes zur Führungslehre, in: Die Unternehmung, Jg. 46, Nr. 3, 1992, S. 183 ff. Quelle: in Anlehnung an RÜHLI, E., Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, in: Rühli, E. / Kulis-Randa, J. S. (Hrsg.), Schriftenreihe des Instituts für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich, Bd. 70, Bern et. al. 1992, S. 14.

90

Kapitel B

Demnach ist das Unternehmungssystem Teil des Wirtschaftssystems. Das Wirtschaftssystem ist in das Gesellschaftssystem eingebettet, und das wiederum ist Teil des ökologischen Systems. Basis für die Zuordnung der Stakeholdergruppen zum Unternehmen ist deren Nähe zum Unternehmen, die durch die Zugehörigkeit zu den verschiedenen Sphären gekennzeichnet ist, sowie der hieraus resultierenden Stärke des Einflusses. Auf diese Weise stehen Stakeholder der verschiedenen Sphären in unterschiedlichen Relationen zum Unternehmen, wie beispielsweise wirtschaftliche oder nicht-wirtschaftliche Beziehungen. In der vierten Stufe erfolgt die Selektion der Stakeholder nach ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung. Hierzu bietet sich der Rückgriff auf den viel beachteten Ansatz von MITCHELL ET AL. an, der Stakeholder und ihre Ansprüche anhand der drei Faktoren Power, Legitimacy sowie Urgency unterscheidet. Auf Grundlage dieser Einschätzung werden die Anspruchsgruppen danach unterschiedlichen Klassen zugeordnet (vgl. Abbildung 20). 245 Im Rahmen des Modells wird dabei die Macht (Power) der Stakeholder definiert als „the extend it has or can gain to coercive, utilitarian, or normative means, to impose its will in the relationship“.246 Als zweiter Faktor wird die Legitimität (Legitimacy) charakterisiert als „a generalized perception or assumption that actions of an entity are desireablem, proper, or approproate within some socially constructed systems of norms, values, beliefs, and definitions.“247 Die Dringlichkeit (Urgency) der Stakeholderbedeutung wird schließlich verstanden als „the degree to which the stakeholder claims call for immediate attention.“248 Diejenigen Gruppen, auf die alle drei Attribute zutreffen, werden als hochbedeutende Stakeholder („Definitive Stakeholder“) bezeichnet. Moderate Stakeholder sind durch zwei Attribute gekennzeichnet und grenzen sich somit von den Stakeholdern mit geringer Bedeutung („Latent Stakeholder“) ab, die nur eines der drei Attribute aufweisen.

245

246

247 248

Vgl. hierzu und im Folgenden MITCHELL, R. K. ET AL., Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, a. a. O., S. 853 ff. MITCHELL, R. K. ET AL., Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, a. a. O., S. 869. Ebenda, S. 869. Ebenda, S. 869

Kapitel B

91

Power Sleeping Stakeholder

Legitimacy Dominant Stakeholder

Dangerous Stakeholder

Definitive Stakeholder

Discrete Stakeholder

Dependent Stakeholder Demanding Stakeholder

Urgency

Abbildung 20: Typologie zur Bestimmung der Stakeholderbedeutung249 Hierbei wird unter den Latent Stakeholdern zwischen dem sog. „Sleeping“, „Demanding“ und „Discrete Stakeholder“ differenziert. Die Unterteilung der Stakeholder ermöglicht es, nunmehr unterschiedliche Empfehlungen und Prioritäten für die einzelnen Anspruchsgruppen abzuleiten. Insgesamt liegt dem Modell bei Einschätzung der Stakeholderbedeutung und ihrer Forderungen die Annahme zugrunde, dass diese umso höher ist, je weiter sich die Stakeholdergruppe grafisch gesehen in der Mitte befindet, d. h. je mehr der drei Attribute auf eine Stakeholdergruppe zutreffen. Diesem Ansatz folgend sind den hochbedeutsamen Anspruchsgruppen („definitive Stakeholder“) primäre Beachtung zu schenken und moderat bedeutsamen („expecting“) Stakeholdern sekundäre Aufmerksamkeit zuzuwenden. Hingegen sollten der Ressourcenaufwand für die weniger bedeutsamen Stakeholder („latent“) eher gering gehalten werden.

249

Quelle: MITCHELL, R. K. ET AL., Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, a. a. O., S. 853 ff.

92

Kapitel B

Die im Rahmen der heuristischen Vorgehensweise als relevant ermittelten Anspruchsgruppen bilden zugleich den Ausgangspunkt für die Abgrenzung der strategischen Themenbereiche für die CSR-Aktivitäten des Unternehmens.

4.3.3 Abgrenzung strategischer Themenfelder Die sich aus der stark gestiegenen Erwartungshaltung der Gesellschaft an die Unternehmen und der zunehmenden Überforderung des Staates250 ergebenden Verantwortungsbereiche und -segmente weisen ein breites thematisches Spektrum auf. In Betracht kommen dabei sämtliche Verhaltensweisen, Projekte, Aktivitäten, finanzielle Leistungen und Spenden in Form von Produkten, Dienstleistungen oder der Überlassung von Ressourcen gegenüber den internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens. Einen Überblick über die in der Literatur meistgenannten Themen ist ohne Anspruch auf Vollständigkeit in der Tabelle 2 dargestellt, die um Ergebnisse einer empirischen Analyse der Nachhaltigkeitsberichte der DAX30-Unternehmen erweitert wurde. Die Schwierigkeit einer Systematisierung der heterogenen Verantwortungsdimensionen begründet den enumerativen Charakter der Darstellung. Zugleich wird die Vielfalt der Strukturierungsmöglichkeiten sowie der Koordinationserfordernisse deutlich. Die Erfassung des relevanten Verantwortungsumfeldes für Unternehmen gilt es insbesondere in sachlicher Hinsicht nicht zu unterschätzen. Während sich im Hinblick auf die Produkte und Leistungen von Unternehmen unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen intensiv mit der Abgrenzung des relevanten Marktes auseinandergesetzt haben, liegen hierzu bisher nur sporadische Ansatzpunkte vor.251

250

251

Vgl. hierzu u. a. MEFFERT, H., Eigenverantwortung in der sozialen Marktwirtschaft, a. a. O., S. 111 ff.; FRIEDRICH-EBERT-STIFTUNG (HRSG.), Die Bundesrepublik Deutschland – Ein Modell auf dem Prüfstand, Bonn 2000, S. 9 ff. Vgl. u. a. MEFFERT, H., Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 34 ff.; BENKENSTEIN, M., Strategisches Marketing, Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, a. a. O., S. 13 ff.

Kapitel B

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Kunden- und Beschwerdemanagement Programme für Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Familienfreundliche Arbeitszeiten, Betriebskindergarten, ...) Angebot an Sozialleistungen für Mitarbeiter (Kantine, Betriebl. Altersvorsorge/Zusatzvers.) Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Mitarbeiterbefragung Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Chancengleichheit der Mitarbeiter (Schwerbehinderte, Ältere, ...) Förderung von Aus- und Weiterbildung praktizierter Umweltschutz (Energieverbrauch Gebäude, Recycling von Büromaterialien, Abfallreduktion, ... ) Kontrolle der Zulieferkette nach Umwelt/Menschenrechtsaspekten Wertorientierung bei der Auswahl von Lieferanten (Einhaltung der Gesundheits- und Sicherheitsstandards für Beschäftigte, keine Kinderarbeit, Beachtung Menschenrechte, …)

Tabelle 2:

Wertorientierung bei Auswahl von Rohstoffen und Produkten (Schadstoffarm, energieeffizient, produktionsökologische Weiterverarbeitung) Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring im Bereich Soziales Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring im Bereich Sport Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring im Bereich Umwelt Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring im Bereich Kultur Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring im Bereich Wissenschaft Unterstützung/Initiierung von Freiwilligenarbeit der Mitarbeiter (Corporate Volunteering) Durchführung eigener Projekte in Zusammenarbeit mit externen Partnern Integration der gesellschaftlichen Verantwortung in die Unternehmensphilosophie Transparente Governance-Strukturen

Potenzielle Themenfelder und Verantwortungsbereiche von Corporate Social Responsibility

Eine vollständige und umfassende Abbildung des breiten Spektrums an Aktivitäten und Maßnahmen von Unternehmen bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ist nicht zuletzt aufgrund des hohen Innovationsgrades im Bereich CSR nur bedingt möglich. Um einen strukturierenden Überblick über Corporate Social Responsibility abbilden zu können, erweist sich eine Unterscheidung in mitarbeiterbezogene (z. B. zusätzliche Sozialleistungen für die Belegschaft, Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf), ökologische (z. B. Auswahl schadstoffarmer Rohstoffe und Produkte), sowie gesellschaftsbezogener (z. B. Bildungs- oder Entwicklungshilfeprojekte, Unterstützung der Region um den Firmenstandort) Komponenten der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung als zielführend. 252

252

Eine detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen Ansätze und Begriffsdefinitionen wurde in Kapitel A 2.1 vorgenommen. Vgl. die hier angegebene Literatur sowie für eine synoptische Darstellung MEFFERT, H. / MÜNSTERMANN, M., Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Praxis – eine Bestandsaufnahme, a. a. O., S. 12 ff.

94

Kapitel B

Thema1

Thema2

StakeholdergruppeA

…

StakeholdergruppeB

nein

Theman

…

Stakeholdergruppen

Stakeholdergruppen

Zielkongruenz? ja

nein Ausschluss

Affinität zu Kerngeschäft / Know How ? ja

nein

Relevanz für Stakeholder? ja

nein

Wahrnehmbarkeit / Uniqueness ja Übernahme in den strategischen Suchraum

Abbildung 21:

Heuristische Bestimmung relevanter Themenbereiche253

Um aus Sicht der Unternehmensführung im Rahmen der Vorsteuerung der CSR-Aktivitäten eine Abgrenzung der relevanten Themenbereiche und Inhalte zu ermöglichen, ist aufgrund sinnlogischer Erwägungen eine heuristische Vorgehensweise zur Eingrenzung des Themenspektrums erforderlich (vgl. Abbildung 21). Diese besteht aus insgesamt vier Stufen, die zunächst jeweils einzeln für die ermittelten Stakeholdergruppen zu durchlaufen sind. In der

253

Quelle: in Anlehnung an HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 174.

Kapitel B

95

ersten Stufe werden die Themen hinsichtlich ihrer Zielkongruenz zu den vom Unternehmen verfolgten CSR-Zielen vorselektiert. Demnach sind für den weiteren Schritt ausschließlich solche Themen und Inhalte zuzulassen, die aus Sicht der Unternehmensziele zulässig sind. In diesem Kontext ist auch zu beleuchten, inwieweit Entscheidungsinterdependenzen zwischen den zugelassenen Themen bestehen. Vor dem Hintergrund des erforderlichen Involvements des Unternehmens und seiner Mitarbeiter wird in der zweiten Stufe eine Selektion der Themen auf Basis der Affinität zum Kerngeschäft und des Know-hows des Unternehmens durchgeführt. Mit Blick auf die vorzunehmende Schwerpunktsetzung kann neben den Ansprüchen und Erwartungshaltungen der Anspruchsgruppen auch der Grad der Synergie-Nutzung angesehen werden. Ziel ist es, durch eine durchdachte und konsequente Fokussierung der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme diejenigen Themen und Aktivitäten zu belegen, die nicht nur hohe Synergien zu den relevanten Stakeholdergruppen aufweisen.254 Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Effizienz und Effektivität von CSR ist sowohl aus gesellschaftlicher wie unternehmerischer Perspektive zugleich die Affinität zum Kerngeschäft zu berücksichtigen. Die Einordnung der Themenbereiche kann mit Hilfe einer Affinitäts-Kompetenzmatrix erfolgen (vgl. Abbildung 22).255 Die Affinitäts-Kompetenzmatrix wird von den beiden Dimensionen „Expertise / Know-how des Unternehmens“ und „Bezug zur Unternehmenskompetenz (Kerngeschäft)“ aufgespannt. Dabei wird von den Kompetenzen des Unternehmens ausgegangen, die für die jeweiligen Anspruchsgruppen von Relevanz sind. Als grafischer Idealpunkt ergibt sich somit eine Positionierung innerhalb des oberen rechten Quadranten. Hingegen sind diejenigen Positionierungsmöglichkeiten unterhalb bzw. links der Affinitäts-/ Kompetenzgrenze insofern als nicht erstrebenswert anzusehen, als dass sich keine Synergien aus den Unternehmensaktivitäten realisieren bzw. Kompetenzen erschließen oder ausbauen lassen.

254

255

Vgl. PORTER, M. E. / KRAMER, M. R., Corporate Philanthropy: Taking the High Ground, a. a. O., S. 6 ff. Vgl. MEFFERT, H. / BRUHN, M., Dienstleistungsmarketing, Grundlagen – Konzepte – Methoden, 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 175 f.

96

Kapitel B

hohe Expertise / Know-How

+ Corporate Social Responsibility geringer Bezug zur Unternehmenskompetenz (Kerngeschäft)

-

+

enger Bezug zur Unternehmenskompetenz (Kerngeschäft)

Affinitäts-/ Kompetenzgrenze

niedrige Expertise / Know How

Abbildung 22: Affinitäts-Kompetenzmatrix256 Im darauffolgenden dritten Schritt soll eine weitere Verfeinerung der bisher zugelassenen Themenbereiche auf Grundlage der jeweiligen Relevanz aus Sicht der Anspruchsgruppe erfolgen. Die stakeholderindividuelle Bedeutung einzelner Themen verdeutlicht der Zürcher Ansatz, der Unternehmen als sozioökonomische Gebilde auffasst.257 Ihm liegt dabei eine rollenbasierte Auffassung zu Grunde, die die heterogenen Ansprüche und Interessen der Stakeholdergruppen herausstellt. Für die verschiedenen Stakeholdergruppen lassen sich aus ihrer Beziehung zum Unternehmen deren jeweilige Ziele im Sinne ihrer Interessen und Ansprüche generisch ableiten. Die Relevanz einzelner Themen für ausgewählte Anspruchsgruppen ist in Tabelle 3 dargestellt.258

256

257 258

Quelle: in Anlehnung an MEFFERT, H. / BRUHN, M., Dienstleistungsmarketing, a. a. O., S. 175. Vgl. RÜHLI, E., Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, a. a. O., S. 13 ff. Auf eine explizite Herleitung der Ober- und Teilziele der einzelnen Stakeholdergruppen wurde an dieser Stelle verzichtet. Für eine ausführliche Herleitung von Zielsystemen von (Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

Kapitel B

97

Sphäre

Stakeholder gruppe

Interessen

Unternehmung

Arbeitnehmer (Mitarbeiter)

Lebensqualität - Existenzsicherung, Arbeitsplatzsicherheit - Einkommen - Selbstverwirklichung - Arbeitsbedingungen - Mitbestimmung

Kunden

Bedürfnisbefriedigung - Produktqualität - Preiswürdigkeit - Produktsicherheit - Zusätzliche Leistungen - Prestige

Analysten

Eigene Reputation - Informationsversorgung - Vermögenssteigerung

Staat / Politik

Macht und ggf. gesellschaftliche Wohlfahrt - Konjunkturelle Stabilität / Wirtschaftswachstum - Verteilungsgerechtigkeit - Aufgabenentlastung - Einhaltung von Rechtsvorschriften/Normen

Medien

Eigene Unternehmenswertsteigerung - Öffentliches Interesse / Auflagenzahlen - Information, Reputation

Anwohner

Nachbarschaft - Sicherheit - Wohn- und Lebensqualität am Unternehmensstandort - Förderung des Gemeinwohls in der Gemeinde / Region

Interessengruppen

Divers, z. B. Konsumentenschutz, gesellschaftliche Gerechtigkeit, Minderheitenschutz u.ä. - Spenden/Stiftungen - Mitgliedergewinnung - Informationen; Macht / Kontrolle - Unternehmensverpflichtungen etc.

Wirtschaftssystem (extern)

Gesellschaftssystem (extern)

Tabelle 3:

Interessen ausgewählter Stakeholdergruppen259

Stakeholdern vgl. JANISCH, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement – Vom Shareholder zum Stakeholder Value, Bern 1993, S. 145 ff. 259

Quelle: in Anlehnung an HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 105 ff. unter Bezugnahme auf JANISCH, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement – Vom Shareholder zum Stakeholder Value, a. a. O., S. 190 f.; KIM, J., Methoden zur Evaluation der Nachhaltigkeit von Unternehmen, Kategorisierung und Analyse ihrer Stakeholderorientierung, Lüneburg 2002, S. 8.

98

Kapitel B

Die Heterogenität der Interessen resultiert aus den unterschiedlichen Relationen und Interaktionen der Stakeholder zur Unternehmung, wobei einzelne Anspruchsgruppen ihre Interessen nicht explizit formulieren.260 Die Antizipation derartiger, nicht direkt kommunizierter Erwartungen, die aufgrund der geringen Sichtbarkeit die Gefahr der Nichtbeachtung birgen, stellt die Unternehmensführung somit vor besondere Herausforderungen. Dennoch besteht auch im Falle solcher implizierten Anforderungen seitens der Anspruchsgruppen eine hohe Erwartungshaltung an die Unternehmen.261 Nach dem Abgleich der Themenfelder mit den Erwartungen der einzelnen Anspruchsgruppen erfolgt im letzten Schritt die Selektion anhand der Wahrnehmung entsprechender CSR-Aktivitäten des Unternehmens in den jeweiligen Anspruchsgruppen. Ungeachtet des hohen öffentlichen Interesses, das dem Komplex der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung entgegengebracht wird, sowie der intensivierten Medienberichterstattung über die Corporate Social Responsibility von Unternehmen herrscht in vielen Anspruchsgruppen noch immer ein zumeist diffuses Bild der Stakeholder über das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen vor.262 Bislang fehlt es an allgemein anerkannten Instrumentarien der Ausgestaltung, Publizierung und Evaluation (Zertifikate, Audits etc.) der Verantwortungsübernahme sowie in vielen Fällen auch an Anerkennung von CSR-Maßnahmen durch die Stakeholder. Dies trägt nicht dazu bei, die noch geringe Transparenz über das Engagement von Unternehmen zu verbessern.263 Hinzu kommt, dass sich die inhaltliche Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements der Unternehmen aufgrund der Homogenisierungstendenzen der Rankingkriterien und Bewertungsraster immer stärker annähert. Vor dem Hintergrund dieses sog. Mainstreamings kommt der Profilierung der Corporate Social Responsibility eine

260

261 262

263

Vgl. JANISCH, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement – Vom Shareholder zum Stakeholder Value, a. a. O., S. 127. Vgl. HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 107. Vgl. u. a. KIRCHHOFF, K. R., Best Practice in Corporate Citizenship, Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen im internationalen Vergleich, in: GoingPublic, Sonderausgabe Investor Relations 2003, S. 10-12. Vgl. BDA / BDI (HRSG.), Stellungnahme der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) zum Grünbuch Europäische Rahmenbedingungen für die Soziale Verantwortung der Unternehmen vorgelegt von der Europäischen Kommission, a. a. O.

Kapitel B

99

Schlüsselrolle in der Unternehmensführung zu. Das Oberziel der Profilierung von CSR ist auf eine positive Abhebung gegenüber anderen Unternehmen und gesellschaftlichen Akteuren in der Wahrnehmung der Anspruchsgruppen gerichtet.264

Kriterium

Punktwerte

Wahrnehmbarkeit Stakeholdergruppe nimmt Engagement in Themenbereich durch direkten Kontakt bzw. indirekt durch Medien / Empfehlungen wahr Differenzierung (uniqueness) Unternehmen kann sich durch Engagement in Themenbereich von anderen sozialen Akteuren / Wettbewerbern differenzieren (Aufbau eines eigenständigen CSR-Profils) Fokussierung

Glaubwürdigkeit Ein Engagement in diesem Themenbereich wird von Stakeholdergruppe als glaubwürdig eingeschätzt

264

265

0,25

10 (sehr gut)

1 (sehr schlecht) …

0,25

10 (sehr gut)


Der in der Stakeholdergruppe wahrgenommene thematische Fokus bleibt gewährleistet

Tabelle 4:


Gewichtung

0,25

10 (sehr gut)


0,25

10 (sehr gut)

Themenselektion auf Basis der stakeholderspezifischen Wahrnehmung265

Exemplarisch für die Rolle der Profilierung in der Marketingwissenschaft sei auf die Profilierung von Marken verwiesen, die zu den zentralen Erfolgsvoraussetzungen für die Wahrnehmung in den Zielgruppen angesehen wird. Quelle: in Anlehnung an HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 105 ff. unter Bezugnahme auf JANISCH, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement – Vom Shareholder zum Stakeholder Value, a. a. O., S. 190 f.; KIM, J., Methoden zur Evaluation der Nachhaltigkeit von Unternehmen, Kategorisierung und Analyse ihrer Stakeholderorientierung, a. a. O., S. 8.

100

Kapitel B

Somit gilt es, die in Frage kommenden Themenbereiche hinsichtlich ihrer Wahrnehmung in den Stakeholdergruppen zu bewerten. Hierzu eignet sich der Einsatz der in Tabelle 4 dargestellten Kriterien, die hier illustrativ mit Hilfe eines Scoring-Modells erfasst wurden. Ungeachtet der Notwendigkeit einer Anpassung der Gewichtung der Items in der Praxis wurde hier zunächst eine Gleichgewichtung vorgenommen.266

Kommunikation der CSR

… StakeholderDialoge Informationsveranstaltungen elektronische Medien Teilnahme an Zertifizierungen Nachhaltigkeitsberichte

Stakeholder

it he g ch un lei ild ote ng e e rb eb c t i tz n e ng a hu a h W s les sc it -/ rC zia g elt he us zu w d So A e n run m h h u m fe U c c s i rde m r e e hi l ur ö e a r f G t r d r d gs g d Be ng en izie un lun m u Pro t g i r k k n t ic or Ju rde ten Pra tw Sp Fö itä En tiv Ak

Abbildung 23:

…

… Anwo h ner Medie n Finan zanaly Share sten holde Ku r Mitarb nden eiter

inhaltliche Themengebiete

Dreidimensionaler Suchraum der Corporate Social Responsibility von Unternehmen267

Die Analyse und Festlegung der Gewichtung erfolgt auf Basis von Expertenurteilen, wobei in Abhängigkeit von der Relevanz einzelner Themen oder

266

267

Vgl. ähnlich O’MEARA, J. T., Selecting Profitable Products, in: Dirksen, C. J. / Kroeger, A. / Lockley, L. C. (Hrsg.), Readings in Marketing, Homewood 1968, S. 499 f. Quelle: in Anlehnung an MEFFERT, H., Innovation in Non-Profit-Organizations, in: Söhnke, A. (Hrsg.), Crossfunctional Innovation Management – Perspectives from Different Disciplines, Wiesbaden 2004, S. 32.

Kapitel B

101

Anspruchsgruppen der Rückgriff auf empirische Erhebungen oder qualitative Befragungen ratsam erscheint. Die nach Durchführung dieses letzten Selektionsschrittes im Hinblick auf die jeweiligen Anspruchsgruppen als relevant identifizierten Themenbereiche spannen somit einen zweidimensionalen strategischen Raum auf. Zur Abbildung der hieraus in der Praxis resultierenden komplexen Strukturen greift MEFFERT auf eine dreidimensionale Abgrenzung des Verantwortungsbereichs zurück (vgl. Abbildung 23).268 Aufbauend auf den beiden vorliegenden Dimensionen erfolgt später auf operativer Ebene die Ergänzung um die Form der CSR-Aktivität, mit der die Themenbereiche umgesetzt werden. So lässt sich mit Hilfe der drei Dimensionen (1) inhaltliche Themengebiete, (2) Stakeholder sowie (3) der Kommunikation des Engagements ein aussagekräftiger dreidimensionaler Raum zur Abgrenzung des CSR-Engagements aufspannen.

4.4

Kommunikation von CSR

Die Wahrnehmung des CSR-Engagements aus Sicht der Stakeholder wird maßgeblich durch den Informationsstand und die Rezeption der Unternehmenskommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung bestimmt.269 Mit Hilfe des in Kapitel B.4.2.2 entwickelten Gap-Modells auf Basis des Identitätsorientierten Ansatzes konnten zwei mögliche Identitätslücken ermittelt werden, die eine Beurteilung der Unternehmenskommunikation erlauben. Zugleich liefern sie Ansatzpunkte zur Verbesserung einer stakeholderspezifischen Berichterstattung im Bereich der Corporate Social Responsibility. Die Wahrnehmungsunterschiede zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild einerseits, sowie auch innerhalb des Fremdbildes andererseits, sollen im folgenden Kapitel C in Form einer empirischen Fundierung ausführlich behandelt und umfassend dargestellt werden.

268

269

In der Unternehmenspraxis kann es in Abhängigkeit des situativen Kontexts u. U. erforderlich sein, darüber hinaus weitere Dimensionen (z. B. regionale Dimensionen) in Form einer mehrdimensionalen Matrix abzubilden. Vgl. MAIGNAN, I. / FERRELL, O. C., Corporate Social Responsibility and Marketing: An integrative Framework, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 32, No. 1, 2004, S. 3 ff.

102

Kapitel B

Vor dem Hintergrund einer nur bedingt verallgemeinerbaren Darstellung möglicher Implikationen, werden auf der Basis der empirisch erhobenen Fallstudien darüber hinaus Ansatzpunkte zur Optimierung der Kommunikation mit den Stakeholdern im Sinne einer integrierten Kommunikation aufgezeigt. Ferner wird das gesellschaftliche Engagement beider Praxisfälle in Bezug auf die Markenführung des Unternehmens analysiert und Möglichkeiten einer nachhaltigkeitsund stakeholderorientierten Profilierung der Unternehmensmarken im Sinne eines Corporate Sustainability Branding aufgezeigt.

4.5

Planung von CSR auf operativer Ebene

4.5.1 Gegenstand der operativen Planung Normatives und operatives Management finden ihre Umsetzung auf der operativen Ebene.270 Ziel der operativen Planung ist es, die Ziele und Strategien umzusetzen und konkrete, kurzfristig orientierte Detailplanungen vorzunehmen. Demnach wird im Hinblick auf einzelne Kompetenzbereiche zumeist eine starke Dekomposition vorgenommen.271 Somit handelt es sich im Gegensatz zur normativen und strategischen Ebene bei den operativen Führungsaspekten am ehesten um wohldefinierte, deterministische Fragestellungen. In Konsequenz der vorgenommenen hierarchischen Strukturierung steht auf operativer Ebene die Konkretisierung der CSR-Aktivitäten hinsichtlich ihrer Umsetzungsform, d. h. der Art und Weise der Aktivität (z. B. Gemeinschaftsprojekt, Spende, Unternehmensstiftung etc.). In Ergänzung des zuletzt skizzierten dreidimensionalen Suchraums, soll zunächst die Auswahl der Aktivitätsform zur Umsetzung von CSR im Mittelpunkt stehen.

270 271

Vgl. BLEICHER, K., Organisation, a. a. O., S. 6. Vgl. hierzu um im Folgenden DOMSCHKE, W. / SCHOLL, A., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Eine Einführung aus entscheidungsorientierter Sicht, 3. Aufl., Berlin / HeidelWelch eiberg / New York, S. 29.

Kapitel B

103

4.5.2 Auswahl der Aktivitätsform zur Umsetzung von CSR Parallel mit der ständigen Verbreitung des thematischen Spektrums von Corporate Social Responsibility ging die Entwicklung unterschiedlicher Formen der CSR-Aktivitäten einher, d. h. der Art und Weise mit der Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. In Korrelation zu der thematischen Breite von CSR steht zugleich auch die organisatorische Tiefe, mit der Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Die unterschiedlichen Formen des Engagements reichen von der inhaltlichen Auseinandersetzung über Spenden und finanzielle Zuwendungen, die Initiierung gemeinschaftlicher oder eigener Projekte bis hin zur Gründung einer eigenen Unternehmensstiftung.272 Als Gründe für die Ausprägung dieser heterogenen Aktivitätsform ist einerseits die vorherrschende Vielzahl heterogener Begriffsdefinitionen von Corporate Social Responsibility anzuführen. Mitunter werden auch die verschiedenen Konzepte Corporate Citizenship, Corporate Giving, Corporate Volunteering oder Corporate Social Performance mit dem Begriff der Corporate Social Responsibility fälschlicherweise synonym oder mit erheblichen definitorischen Verzerrungen verwendet.273 Grundsätzlich lassen sich die möglichen Formen von CSR-Aktivitäten durch zwei Basisdimensionen charakterisieren (vgl. Abbildung 24). Als erste Basisdimension lässt sich eine Unterscheidung anhand des Ortes der Durchführung resp. des Einflussbereichs des Unternehmens vornehmen. Im Falle einer internen Durchführung ist die Unternehmensführung in der Lage, das Engagement zu kontrollieren und vollständigen Einfluss auszuüben. Dies wäre bei einer externen Durchführung nicht bzw. nur in stark eingeschränktem Umfang möglich, da die Aktivität außerhalb des unternehmerischen Einflussbereichs angesiedelt ist. Die zweite Basisdimension stellt die Art des Ressourceneinsatzes dar. Hierbei ist zwischen rein finanziellem / materiellem

272

273

Für einen Überblick über unterschiedliche Formen des Engagements in der Unternehmenspraxis vgl. exemplarisch DRESEWSKI, F., Corporate Citizenship: Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, a. a. O. Eine detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen Ansätze und Begriffsdefinitionen wurde in Kapitel A 2.1 vorgenommen. Vgl. die hier angegebene Literatur sowie für eine synoptische Darstellung MEFFERT, H. / MÜNSTERMANN, M., Corporate Social Responsibility in Wissenschaft und Praxis – eine Bestandsaufnahme, a. a. O., S. 12 ff.

104

Kapitel B

Einsatz einerseits und dem Einbezug immaterieller Ressourcen (d. h. Zeit, Know-how etc.) zu differenzieren. Angesichts der beiden Grundmerkmale der Basisstrategien und der jeweils möglichen Ausprägungen dieser Merkmale können letztlich vier verschiedene Formen der Basisstrategien bei acht verschiedenen Unterformen unterschieden werden.

Durchführung / Einfluss

Ressourcen

intern

extern

Einflussbereich der Unternehmensführung

außerhalb Einflussbereich der Unternehmensführg.

finanziell / materielle Ressourcen

- Corporate Social Marketing - Unternehmensstiftung

- Corporate Giving - Cause related Marketing

immaterielle Ressourcen

- Initiierung eigener Projekte - Gemeinschaftsprojekte - Socially Responsible Business Practices

- Corporate Volunteering

(Zeit, Expertise, Commitment)

Abbildung 24:

Basisdimensionen von CSR-Aktivitäten

Mit Blick auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, Ansatzpunkte für die Vorsteuerung des CSR-Engagements aus Sicht der Unternehmensführung zu erarbeiten, sollen im Rahmen der empirischen Analyse von einer vertiefenden Betrachtung operativer Ansatzpunkte bewusst abgesehen werden.

Kapitel C

C.

105

Empirische Fundierung des identitätsorientierten Vorsteuerungsmodells von CSR

1. Design und Methodik der empirischen Untersuchung

1.1

Datenbasis und Datenerhebung

Die empirische Fundierung der vorausgeschickten theoretischen Überlegungen zur Vorsteuerung von Corporate Social Responsibility auf Basis des identitätsorientierten Ansatzes erfolgte mittels einer schriftlichen Befragung. Die Konzeption des Fragebogens sowie die detaillierte Fragebogenformulierung wurde auf der Grundlage von Fokusgruppengesprächen mit Mitarbeitern und Stakeholdern von Unternehmen, Erkenntnissen aus Expertengesprächen und einer vergleichenden Auswertung existierender empirischer Studien vorgenommen. Nach der Durchführung eines Pretests und einer hierauf aufbauenden Fragebogenanpassung wurde die Befragung im Zeitraum von Mitte März bis Mitte Mai 2006 für den Konsumgüterhersteller Henkel KGaA, Düsseldorf und das Handelsunternehmen OTTO (GmbH & Co KG), Hamburg mit deren Unterstützung durchgeführt. Zur empirischen Überprüfung des Vorsteuerungsmodells von Corporate Social Responsibility auf Basis des identitätsorientierten Ansatzes wurde von zwei unterschiedlichen Unternehmen jeweils das Selbstbild aus Sicht des Unternehmens sowie das Fremdbild aus Sicht ausgewählter Anspruchsgruppen erfasst, um den Erfordernissen des Gap-Modells als methodische Grundlage gerecht zu werden. Sowohl die Erhebung des Selbstbildes als auch des Fremdbildes erfolgte weitestgehend durch eine anonyme Online-Befragung über die Internet-Seite des Marketing Centrums Münster (MCM).274 Um eine eindeutige Zuordnung des Probanden zu der jeweiligen Stakeholdergruppe

274

Die Durchführung einer internetbasierten Online-Befragung erwies sich in Anbetracht des zu erhebenden Untersuchungsdesigns unter ökonomischen Gesichtspunkten am vorteilhaftesten. In einzelnen Fällen (z. B. bei fehlendem Online-Zugang oder auf Nachfrage der Probanden bzw. des Unternehmens) wurde anstelle der Online-Befragung ein gleichlautender schriftlicher Fragebogen mit Rückumschlag versandt und anonym ausgewertet.

106

Kapitel C

sicherstellen zu können, wurde ein geschützter Zugangsbereich mit stakeholdergruppenspezifischen Kennwörtern eingerichtet. Insgesamt wurden 2.517 Personen aus den entsprechenden internen und externen Anspruchsgruppen der beiden Unternehmen per Brief, Telefax oder E-Mail durch die jeweilige Unternehmensleitung und das Marketing Centrum Münster gebeten, den Fragebogen auszufüllen.275 Die Auswahl der Gesamtstichprobe erfolgte für jede Anspruchsgruppe zufallsgesteuert durch die Unternehmen oder das Marketing Centrum Münster.276 An der Befragung nahmen insgesamt 690 Personen teil, wobei aufgrund unvollständiger Antworten 53 Fälle aus der Untersuchung ausgeschlossen werden mussten.277 Insgesamt erweisen sich somit für die empirische Analyse 637 Fragebögen als auswertbar, wobei 250 Antworten auf das Unternehmen Henkel und 397 Fragebögen für das Unternehmen OTTO entfallen. Die resultierenden Fallzahlen der Stichproben für die jeweiligen Selbst- und Fremdbilder erscheinen hinreichend groß, um im Rahmen der vorliegenden Untersuchung aussagekräftige Ergebnisse zu gewinnen. Die Zusammensetzung der Stichprobe ist der Tabelle 5 zu entnehmen, die nach unternehmensspezifischer Selbst- und Fremdbildebene sowie nach Stakeholdergruppen strukturiert ist. Es zeigt sich eine sehr ausgewogene anspruchsgruppenbezogene Verteilung der in die Stichprobe aufgenommenen Befragten. Ein Anspruch auf Repräsentativität der Stichprobe kann indes nicht erhoben werden.278

275

276

277

278

Darüber hinaus wurden Online-Kunden des Unternehmens OTTO zum Schluss eines Online-Einkaufs über die Internet-Seite im Zeitraum vom 05.04.2006 bis 10.04.2006 über die Befragung informiert und über einen Hyperlink zur Teilnahme eingeladen, wobei die genaue Anzahl der hierdruch zusätzlich angesprochenen Personen systembedingt nicht quantifizierbar ist. Aus erhebungstechnischen Gründen wurde auf den Einbezug von Stakeholdern mit Sitz im Ausland verzichtet. Vgl. zur Problematik und zum Umgang mit fehlenden Werten DECKER, R. / WAGNER, R. / TEMME, T., Fehlende Werte in der Marktforschung, in: Herrmann, A. / Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung: Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 91 ff. Um Aussagen über die Repräsentativität der empirischen Befragung treffen zu können, ist ein Abgleich mit exakten Daten über die Grundgesamtheit der betrachteten Anspruchsgruppen erforderlich. Vor dem Hintergrund der Nichtverfügbarkeit ist ein Vergleich der Stichprobe mit der Grundgesamtheit nicht durchführbar, so dass folglich keine Aussagen über die Repräsentativität der Stichprobe möglich sind.

Kapitel C

Geschlecht weiblich männlich

107

Henkel 35,1% 64,9%

OTTO 39,7% 60,3%

Alter bis 25 Jahre 25-34 Jahre 35-44 Jahre 45-54 Jahre 55-64 Jahre 65 und älter

Henkel 9,2% 18,0% 25,9% 28,0% 14,6% 4,2%

OTTO 11,6% 24,4% 32,6% 18,3% 11,8% 1,3%

Schulabschluss Volks-/Hauptschule Realschule Abitur / FH-Reife Studium

Henkel 4,1% 12,8% 20,2% 63,0%

OTTO 3,7% 11,9% 29,5% 54,8%

Tabelle 5:

interne Stakeholder Vorstand, Direktorium, Führungskreis Geschäftsführung, Leit. Mitarbeiter Mitarbeiter im Bereich CSR Mitarbeiter bundesweit Aufsichtsrat

Henkel 12,7%

externe Stakeholder Lieferanten Kunden (Verbraucher) Verbände / NPOs Behörden / Politik potenzielle Mitarbeiter Analysten / Banken Umsetzungspartner CSR Medien

Henkel n. erh. 13,1% 3,2% 4,4% 7,9% 3,6% 2,8% 4,0%

7,5% 35,7% 5,2%

OTTO 5,5% 2,3% 30,5%

OTTO 5,8% 14,4% 11,1% 4,3% 19,1% 4,0% 0,5% 2,5%

Zusammensetzung der Stichprobe

Im Rahmen der Erhebung des Selbst- und Fremdbildes wurde zwischen den unterschiedlichen Anspruchsgruppen differenziert. Innerhalb des Unternehmens wurden hierzu bis zu vier Gruppen Unternehmensführung (Vorstand bzw. Geschäftsführung sowie Direktorium und Führungskreis bzw. Leitende Mitarbeiter), CSR-Verantwortliche279, Mitarbeiter und Aufsichtsratsmitglieder berücksichtigt. Bezüglich des Fremdbildes wurden die externen Stakeholdergruppen Lieferanten, Kunden (Verbraucher), Verbände/NPOs, Behörden/Politik, potenzielle Mitarbeiter280, Analysten/Bankenvertreter, CSR-Partner281 sowie Medien separat erfasst und ausgewertet.

279

280

281

Als CSR-Verantwortliche wurden hierbei Mitarbeiter des Unternehmens verstanden, die im Rahmen ihrer Tätigkeit maßgeblich mit der Planung, Koordination, Umsetzung, Kommunikation oder Kontrolle von Aktivitäten zur Übernahme gesellschaftlicher, sozialer oder ökologischer Verantwortung durch das Unternehmen beauftragt sind. Doppelbeteiligungen von Probanden innerhalb des Unternehmens (z.B. als Beantwortung der Fragen als Führungskräfte und parallel als Mitarbeiter) waren ausgeschlossen. Zur Erhebung des Fremdbildes der »potenziellen Mitarbeiter« wurden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung schwerpunktmäßig Hochschulstudierende und -absolventen befragt. Im Kontext dieser Studie werden unter »CSR-Partnern« externe Organisationen oder Institutionen verstanden, die das Unternehmen bei der Umsetzung und Durchführung von CSR-Aktivitäten unterstützen, bzw. im Rahmen ihrer Aufgabe vom Unternehmen mit Finanzen oder Ressourcen unterstützt werden. Vgl. hierzu auch die in Kapitel B. 4.3.2 genannten Beispiele und Erläuterungen.

108

Kapitel C

Kernelement der Befragung war ein 8-seitiger Fragebogen, bei dem in insgesamt 10 Fragen 136 Variablen erhoben wurden.282 Hauptbestandteil der vorliegenden empirischen Untersuchung ist die Erfassung des Ist- und SollFremdbildes durch externe Anspruchsgruppen, bzw. des Ist- und SollSelbstbildes im Falle der Befragung interner Anspruchsgruppen. Die Befragung berücksichtigt dabei sowohl abstrakte Eigenschaften als auch konkrete CSR-Aktivitäten und Maßnahmen von Unternehmen, die mit Hilfe geschlossener Fragen eruiert wurden.283 Bei der Konzeption des Fragebogens wurde besonderer Wert auf die weitestgehende Erfassung der Variablen in Form 7-stufiger, bipolarer Ratingskalen gelegt, um eine problemlose Überführung in multivariate Analysemethoden zur Auswertung der empirischen Daten zu ermöglichen.284 Zur Auswertung der überwiegend metrisch skalierten Daten wurde auf verschiedene uni-, bi- und multivariate statistische Analysemethoden zurückgegriffen. Mit Blick auf die im Rahmen der Gap-Analyse beabsichtigte Ermittlung von Identitätslücken der unterschiedlichen Stakeholdergruppen wurde in einem ersten Schritt zunächst auf Methoden der deskriptiven statistischen Datenanalyse zurückgegriffen. Aufbauend hierauf kam die Regressionsanalyse zur Anwendung, um die Zusammenhänge resp. die jeweiligen Bedeutungsgewichte der einzelnen Identitätskomponenten zu analysieren.285 Die Regressionsanalyse zählt zu den flexibelsten und meistver-

282

283 284

285

HIPPLER weist darauf hin, dass bei schriftlichen Befragungen ein Fragebogenumfang von 12 Seiten nicht überschritten werden sollte. Vgl. HIPPLER, H.-J., Methodische Aspekte schriftlicher Befragungen: Probleme und Forschungsperspektiven, in: planung & analyse, Nr. 6, 1988, S. 245. Der Fragebogen der Stakeholderbefragung ist im Anhang D dieser Arbeit abgedruckt. Die Analyse von auf Ratingskalen erhobenen Daten erfolgt in der empirischen Forschung zumeist unter der Annahme einer vorliegenden Intervallskalierung. Für den Fall, dass die für eine Intervallskalierung notwendige Voraussetzung gleicher Skalenabstände nicht bestätigt ist, muss allerdings streng genommen von lediglich ordinalskalierten Daten ausgegangen werden. In der vorliegenden Arbeit werden die Daten jedoch unter der Annahme einer Intervallskalierung verarbeitet und damit dem in der Literatur üblichen Vorgehen gefolgt. Vgl. MEFFERT, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 185; BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einführung, 10. Aufl., Berlin u. a. 2003, S. 5. Vgl. KRAFFT, M., Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre, Wiesbaden 1995, S. 299.

Kapitel C

109

wendeten statistischen Analyseverfahren, ist zugleich aber an die Beachtung von vier essentiellen Prämissen geknüpft. Erstens unterstellt die lineare Regressionsanalyse eine Linearitätsbeziehung zwischen dem Regressand als abhängige Variable und dem Regressor als unabhängige Variable.286 Diese Linearitätsprämisse zwischen Regressand und Regressor lässt sich anhand eines Streudiagramms konstatieren.287 Im Zuge dieser grafischen Auswertung ist darüber hinaus die Nichtlinearität zwischen der Gesamtheit aller unabhängigen Variablen und dem Regressanden zu ermitteln.288 Als zweite Prämisse müssen die Regressoren weitestgehend unabhängig voneinander sein. Die Durchführung einer bivariaten Korrelationsanalyse der einzelnen Regressoren gibt Aufschluss darüber, ob eine mögliche Multikollinearität der unabhängigen Variablen vorliegt.289 Vor dem Hintergrund, dass bivariate Korrelationskoeffizienten keine hinreichende Methode zur Aufdeckung von Multikollinearität darstellen, ist hierzu weiterhin die Toleranz einzelner Variablen einzubeziehen, die den nicht erklärten Varianzanteil durch die Linearkombination der anderen Regressoren reflektiert.290 Hierbei wiesen niedrige Toleranzwerte auf eine ernsthafte Multikollinearität hin.291 Drittens muss sichergestellt sein, dass die Störgrößen unabhängig vom Betrag der Beobachtung der Regressanden sind, da diese zu ungenauen Konfidenzintervallen führen. Mittels einer visuellen Plot-Analyse der Residuen und der

286

287

288

289

290

291

Vgl. ECKSTEIN, P., Angewandte Statistik mit SPSS, 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 221 ff.; WITTINK, D., The Application of Regression Analysis, Boston u. a. 1988, S. 141 ff. Idealerweise sind die Punkte innerhalb des Streudiagramms zufällig um die Waagerechte verteilt. Die Linearitätsprämisse gilt als verletzt, sofern ein systematischer Kurvenverlauf vorliegt. Vgl. KÄHLER, W.-M., SPSS für Windows, 4. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 368. Vgl. hierzu und im Folgenden KRAFFT, M., Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre, a. a. O., S. 299 f. In der wissenschaftlichen Literatur herrschen unterschiedliche Grenzwerte für die Höhe der Korrelationskoeffizienten vor. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden., a. a. O., S. 89 f. Zumeist werden jedoch Werte von r > 0,8 als kritisch betrachtet. Vgl. BERRY, W. D. / FELDMANN, S., Multiple Regression in Practice, Newbury Park 1985, S. 43. Bivariate Korrelationskoeffizienten gewährleisten lediglich eine Überprüfung paarweiser Abhängigkeiten der Regressoren. Vgl. SEN, A. / SRIVASTAVA, M., Regression Analysis, New York 1990, S. 222 f.

110

Kapitel C

Schätzwerte der abhängigen Variablen lässt sich überprüfen, ob die sog. Heteroskedastizität vorliegt. Für den Fall, dass hierbei keine charakteristischen Muster auftreten,292 die auf eine Prämissenverletzung hindeuten, kann von Homoskedastizität ausgegangen werden. Schließlich ist es viertens erforderlich, dass die Residuen normalverteilt sind, um die Validität der auf der Basis von t- und F-Tests ermittelten Konfidenzintervalle zu gewährleisten. Die Überprüfung der Normalverteilungsprämisse kann mit Hilfe eines nichtparametrischen Kolmogorov-Smirnov-Tests erfolgen.293 Zum anderen kann eine Plotanalyse darüber Aufschluss geben, ob die Normalverteilungsprämisse eingehalten wird. Hierbei ist die empirisch ermittelte kumulierte Verteilung der standardisierten Residuen der zu erwartenden kumulierten Häufigkeitsverteilung gegenüberzustellen.294 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgt eine Überprüfung der jeweiligen Modellprämissen der multiplen Regressionsanalyse an den entsprechenden Stellen des empirischen Teils. Die Anwendung der regressionsanalytischen Verfahren sowie die erforderliche Überprüfung der Einsatzvoraussetzungen erfolgt mit Hilfe des Softwarepaketes SPSS für Windows (Version 11.5).295

1.2

Selbst- und Fremdbild als empirischer Ausgangspunkt der identitätsorientierten Vorsteuerung von Corporate Social Responsibility

Als Ausgangspunkt der identitätsorientierten Vorsteuerung werden in der empirischen Messung die jeweiligen Selbst- und Fremdbilder der einzelnen Anspruchsgruppen als Grundlage für die Analyse des Vorsteuerungsbedarfs

292 293

294

295

Vgl. hierzu etwa BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden, a. a. O., S. 84 ff. Vgl. KRAFFT, M., Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre, a. a. O., S. 301. Von einer Normalverteilung kann ausgegangen werden, sofern die Ausgabewerte auf einer Geraden liegen. Vgl. KÄHLER, W.-M., SPSS für Windows, a. a. O., S. 370. Für einen Überblick über die integrierten Analyse- und Testverfahren von SPSS 11.5 vgl. bspw. BÜHL, A. / ZÖFEL, P., SPSS Version 11.5. Einführung in die moderne Datenanalyse unter Windows, München 2002.

Kapitel C

111

erhoben. Zur Analyse des relevanten Vorsteuerungsbedarfs im Hinblick auf die Corporate Social Responsibility werden insbesondere Aussagen zu den jeweiligen thematisch-inhaltlichen Schwerpunkten, in denen das Unternehmen Verantwortung übernimmt (CSR-Aktivitäten), einbezogen. Um eine unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit gewährleisten zu können, wurden die Aktivitäten und Maßnahmen bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung auf generalisierter Ebene (z. B. Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf) abgefragt. Insofern wurde auf die konkrete Erfassung unternehmensspezifischer Ausprägungen (bspw. Familienservice, Teilzeitmodelle, Betriebskindergärten) verzichtet. Insgesamt wurden nach Durchführung eines Pre-Tests 25 verschiedene CSR-Aktivitäten, mit denen sich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen abbilden lässt, im Rahmen der Befragung berücksichtigt und erfasst. Die Erhebung der Identitätskomponenten erfolgt auf Basis des von TROMMSDORFF konzipierten Imagedifferentials der Einstellungsmessung.296 Das Messmodell erfasst als mehrdimensional komponierendes Verfahren die Integration von Einzeleindrücken zu einem Gesamteindruck.297 Hierzu wurden die Probanden zunächst in Bezug auf die erarbeiteten CSR-Kriterien zu ihren Anforderungen an ein ideales Unternehmen mittels einer 7er-Skala befragt (z.B. „Einschätzung, welcher Schwerpunkte sich ein fiktives Unternehmen annimmt, das in idealer Form mit gesellschaftlicher Verantwortung umgeht“). In einem zweiten Schritt wurden die Befragten gebeten, das Unternehmen anhand dieser Kriterien zu beurteilen (z. B. „Welcher Schwerpunkte nimmt sich Ihrer Meinung nach das Unternehmen an?“).

296

297

Zur einstellungsbasierten Identitätsmessung vgl. TROMMSDORFF, V., Konsumentenverhalten, a. a. O., S. 175 ff. Vgl. ebenda, S. 175 ff.

112

Abbildung 25:

Kapitel C

Soll- und Ist-Selbstbild über die CSR-Aktivitäten der befragten Unternehmen

Jede aggregierte Komponente der einzelnen Stakeholdergruppe umfasst somit die Einschätzung aller Mitglieder dieser Anspruchsgruppe über alle 25 unterschiedlichen Aktivitätsbereiche von CSR, die auf einer 7-stufigen Skala bewertet wurden. Demnach ergibt sich für jede Größe ein Wertebereich von 25 (=alle

Kapitel C

113

Bereiche sehr wichtig bzw. trifft in allen Bereichen voll und ganz zu) bis 175 (=alle Bereiche nicht wichtig bzw. trifft in allen Bereichen gar nicht zu). 298 Mit Blick auf die Soll-Komponente des Unternehmens Henkel zeichnet sich ab, dass die Anforderungen innerhalb des Unternehmens insgesamt gleich bzw. marginal geringer sind als die der externen Anspruchsgruppen. Während die Kunden (48,86) sowie die externen Projekt- und Umsetzungspartner im Bereich CSR (CSR-Partner: 47,02) die höchsten Anforderungen an das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens Henkel stellen, ist die Erwartungshaltung der Analysten / Banken (61,44) deutlich geringer. Innerhalb des Unternehmens Henkel besteht im Vergleich zum Durchschnittswert (51,81) bei den Mitarbeitern (51,00) und dem Aufsichtsrat (51,07) das höchste Anspruchsniveau an die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens. Im Vergleich hierzu wird jedoch deutlich, dass das formulierte Selbstbild der Unternehmensführung (Vorstand, Direktorium, Führungskreis: 62,82) ein geringeres Anspruchsniveau aufweist. Die grafische Darstellung verdeutlicht, dass erwartungsgemäß die jeweilige IstWahrnehmung sowohl in Selbst- als auch in der Fremdwahrnehmung nicht dem Idealniveau entspricht. Die aus dem Unterschied zwischen der Ist- und Solleinschätzung resultierenden Differenzen können möglicherweise auf Umsetzungslücken einzelner CSR-Aktivitäten innerhalb des Unternehmens hinweisen. Das positivste Ist-Bild des Unternehmens Henkel hinsichtlich der Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel haben neben den CSR-Umsetzungspartnern (43,61) vor allem die Medien (54,79). Das schlechteste Urteil über das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens Henkel bilden sich die befragten Verbände / NPOs (66,68) sowie Behörden (62,08). Demnach resultiert ein zentraler Steuerungsbedarf im Bereich CSR des Unternehmens Henkel aus den Wahrnehmungsdifferenzen der Stakeholder innerhalb des Fremdbildes, die deutlich größer sind als die Streuungen innerhalb des Selbstbildes.

298

Auf einer Skala von „1=trifft voll und ganz zu“ bis „7=trifft überhaupt nicht zu“ für die Beurteilung eines idealen Unternehmens korrespondieren höhere Werte mit geringeren Ansprüchen und vice versa.

114

Kapitel C

Ähnlich gestaltet sich auch die Situation des Unternehmens OTTO. Die SollBilder aus Selbst- und Fremdperspektive (54,09 bzw. 54,00) sind nahezu identisch, wobei auch hier die CSR-Partner (40,00) und Kunden (44,87) die höchste Erwartungshaltung an die Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO stellen. Innerhalb des Soll-Selbstbildes haben die CSR-Mitarbeiter (49,78) die höchsten Anforderungen an das gesellschaftliche Engagement, die somit noch über dem von der Unternehmensführung (Geschäftsführung, Leitende Mitarbeiter: 63,98) angestrebten Idealniveau liegen. Innerhalb des Ist-Bildes des Unternehmens OTTO bilden sich die als potenzielle Mitarbeiter befragten Hochschulabsolventen das schlechteste Urteil (97,86) über das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens. Mit Blick auf Differenzen zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung wird deutlich, dass auf der Ebene der Idealanforderungen eine hohe Übereinstimmung besteht. Im Bereich der Realeinschätzung haben neben Lieferanten (58,81) und CSR-Partnern (56,50) vor allem Kunden (60,39) ein besonders positives Fremdbild bezüglich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das Unternehmen OTTO, das noch über dem Selbstbild der Mitarbeiter (66,49) und der CSR-Verantwortlichen (63,09) rangiert. Im Vergleich zur eigenen IstBeurteilung aus der Innenperspektive (63,38) fällt jedoch die Differenz zwischen Selbst- und Fremd-Beurteilung (73,49) auf, die erkennen lässt, dass das hohe gesellschaftliche Engagement von den externen Stakeholdergruppen insgesamt nicht in vollem Umfang wahrgenommen wird. Ungeachtet des mit der Datenkomprimierung einhergehenden Informationsverlustes konnten zunächst vorherrschende Unterschiede zwischen den unternehmensbezogenen Selbst- und Fremdbildern der einzelnen Anspruchsgruppen aufgezeigt werden. Die hieraus resultierenden Identitätslücken verdeutlichen die Notwendigkeit einer Vorsteuerung der CSR-Aktivitäten durch die Unternehmensführung. Unabhängig von den Abweichungen der CSRZielsetzung im Vergleich zu den Idealanforderungen der Stakeholdergruppen, die mitunter auch auf bewusste Entscheidungen der Unternehmensführung zurückzuführen sind, ist die Umsetzung der einzelnen Aktivitäten und Maßnahmen von Corporate Social Responsibility innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Andererseits sind mit Blick auf die unterschiedlichen Wahrnehmungen der internen im Vergleich zu den externen Stakeholdergruppen auch die Differenzen zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung zu analysieren und entsprechende Konsequenzen abzuleiten. Die aufgezeigten

Kapitel C

115

Ansatzpunkte bilden zugleich den Ausgangspunkt für die nachfolgende Auswertung der empirischen Daten. Parallel zur theoretischen Gliederung soll hierzu ebenfalls zwischen normativen, strategischen und operativen Aspekten differenziert werden.

2. Analyse der normativen Ausrichtung der CSR

2.1

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Die eingangs theoretisch dargestellte Fixierung zentraler CSR-Ziele durch die Unternehmensführung bildet auf der normativen Ebene die Basis für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, auf welche Weise sich diese in das Zielsystem des Unternehmens integrieren lassen und wie Konflikte zwischen ökonomischen und nichtökonomischen Zielen zu berücksichtigen sind. Hierzu wurden sowohl die Zielsysteme der beiden in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen Henkel und OTTO als auch deren Konkretisierung im jeweiligen Zielsystem der Unternehmung dargestellt. Ungeachtet der grundsätzlichen Entscheidungsfreiheit und des bestehenden Entscheidungsspielraumes jedes Unternehmens in Bezug auf Intensität und inhaltlich-thematische Schwerpunkte des gesellschaftlichen Engagements, kommt einer regelmäßigen Reflektion der unternehmenseigenen CSR-Ziele als Soll-Selbstbild mit den Anforderungen und Erwartungen der jeweiligen Stakeholdergruppen (Soll-Fremdbild) eine zentrale Rolle zu.299 So ergaben aktuelle empirische Untersuchungen unter Vorständen und Geschäftsführern deutscher Unternehmen, dass das Bild der Anspruchsgruppen über das gesellschaftliche Engagement besonders wichtig ist für die strategische Ausrichtung von Unternehmen, die intensiv Corporate Social Responsibility übernehmen. Hingegen wird jedoch nur in 29% der

299

Dies gilt entsprechend auch für Unternehmen, die beabsichtigen, ihr Engagement im Bereich Corporate Social Responsibility entlang bestehender Stakeholdererwartungen ausresp. aufbauen wollen.

116

Kapitel C

befragten Unternehmen das gesellschaftliche Engagement regelmäßig daraufhin überprüft, ob es dem Vorstellungsbild der Stakeholdergruppen entspricht.300 GAP B

Unt. führg.

GAP B‘

externe Stakeh.

interne Stakeh.

SOLLFremdbild

SOLLSelbstbild Selbstbild

GAP A

interne Stakeh.

Innenperspektive Abbildung 26:

Fremdbild

Differenzierung der externen Stakeholdergruppen (z. B. Medien, Anwohner, Politik, …)

ISTFremdbild

ISTSelbstbild Unt. führg.

CSR

externe Stakeh.

Außenperspektive

Identitätslücken innerhalb des Gap-Modells auf normativer Ebene

Beginnend mit der Analyse normativer Aspekte von Corporate Social Responsibility soll nachfolgend eruiert werden, inwieweit das Soll-Selbstbild des Unternehmens hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung den Idealvorstellungen der Stakeholder gerecht wird. Hierzu wird eine Abweichungsanalyse des Soll-Selbstbildes zur CSR aus Sicht der befragten Vorstandsmitglieder und der obersten Führungsebene mit dem Idealbild der internen Stakeholder (Gap A) sowie mit den Idealvorstellungen der externen Anspruchsgruppen (Gap B) durchgeführt. Wie in Abbildung 26 dargestellt umfasst Gap A die Abweichung zwischen den als Zielen zu interpretierenden Sollvorstellungen der Unternehmensführung und den Erwartungen der Mitarbeiter und ggf. weiteren internen Stakeholdergruppen an die Corporate Social Responsibility des Unternehmens (internes Anforderungsgap). Hingegen bezeichnet das als externes Anforderungsgap zu charakterisierende Gap B die

300

Vgl. BERTELSMANN STIFTUNG (HRSG.), Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Ergebnisbericht einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung unter 500 Vorständen und Geschäftsführern in Deutschland, Befragungszeitraum 18.05.2005 bis 10.06.2005, unveröffentlichte Auswertung, Gütersloh 2005.

Kapitel C

117

Differenz zwischen den Idealanforderungen der Unternehmensführung und den Erwartungen der externen Anspruchsgruppen an die CSR des Unternehmens. Als Gründe für die Existenz dieser Identitätslücke sind zum einen bewusste Entscheidungen der Unternehmensführung für die Fokussierung auf bestimmte CSR-Ziele ebenso denkbar, wie Wahrnehmungsverzerrungen der Stakeholdererwartungen seitens der Unternehmensführung. Hier besteht im Rahmen dieser Untersuchung insofern Akzentuierungsbedarf, als dass diese Abweichung maßgeblich aus den unterschiedlichen Anforderungen der externen Bezugsgruppen im Vergleich zur internen Perspektive resultiert. Ungeachtet des idealtypischen Charakters einer vollständigen Ausrichtung der CSR eines Unternehmens an den Erwartungen sämtlicher Stakeholdergruppen ermöglicht die Gap-Analyse dennoch die Ermittlung komponentenspezifischer Stoßrichtungen. Hierzu werden die Abweichungen der Idealanforderungen der einzelnen Stakeholdergruppen vom Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung berechnet. 301 Die Vorgehensweise der Befragung wird in Abbildung 27 am Beispiel des Soll- und des Ist-Selbstbildes aus Sicht des Unternehmens Henkel deutlich. Insgesamt lässt sich eine hohe Übereinstimmung zwischen dem Soll- und dem Ist-Selbstbild des Unternehmens konstatieren. Dennoch verdeutlicht die grafische Darstellung, dass aus Sicht der internen Anspruchsgruppen, dass das Soll-Profil in zahlreichen Dimensionen nicht den Idealanforderungen der Unternehmensführung gerecht wird, wie insbesondere hinsichtlich der Sportund Gesundheitsangebote für Mitarbeiter (¨=-1,14), der Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (¨=-0,76), der ethischen Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten (¨=-0,86) sowie der Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferern (¨=-1,12). Hingegen herrscht bei der Unterstützung im Bereich der Bildung (¨=+0,06) seitens der Unternehmensführung ein höheres Anspruchsniveau vor als bei der Gruppe der internen Stakeholder (vgl. Abbildung 29).302

301

302

Vgl. zur nachfolgenden Berechnung und Auswertung zentraler Identitätslücken auf Basis der Gap-Analyse ähnlich auch EBERT, C., Identitätsorientiertes Stadtmarketing, a. a. O., S. 114 ff; BACKHAUS, K. / MEFFERT, H. ET AL., Selbst- und Fremdbild der Wirtschaftsprüfer – Empirische Befunde zur Positionierung des Wirtschaftsprüfers in der Öffentlichkeit, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), 56. Jg., Nr. 12, 2003, S. 625 ff. Zur Unternehmensführung im Falle des Unternehmens Henkel werden die befragten Mitglieder des Vorstandes, des Direktoriums und des Führungskreises gezählt.

118

Kapitel C

Unabhängig davon ist jedoch insgesamt zu berücksichtigen, dass die Idealanforderungen bei vergleichbaren Befragungen grundsätzlich über den jeweiligen Realbildern liegen, so dass aus einer leichten Parallelverschiebung der Profile nicht zwangsläufig negative Rückschlüsse zu ziehen sind.303

trifft überhaupt nicht zu

7

5

Differenz innerhalb Selbstbild

trifft voll und ganz zu

4

3

2

1

-

0

+

Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Zusätzliche Sozialleistungen für Mitarbeiter Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Soll-Selbstbild der Unternehmensführung

Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung von Aus-/Weiterbildung der Mitarbeiter Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen ethische Orientierung bei Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferer ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über gesetzliches Maß hinaus Kontrollen, ob gesellschaftliche Ziele erreicht Unterstützung der Region um den Firmenstandort Unterstützung im Bereich Bildung Unterstützung im Bereich Entwicklungshilfe Unterstützung im Bereich Gesundheit Unterstützung im Bereich Jugendförderung Unterstützung im Bereich Kultur

Idealanforderungen interne Stakeholder*

Unterstützung im Bereich Soziales Unterstützung im Bereich Sport Unterstützung im Bereich Umwelt Unterstützung im Bereich Wissenschaft Unternehmen Henkel (nFührung= 31, ninterneStakeholder=122*)

*) ohne Unternehmensführung (Vorstand, Direktorium und Führungskreis)

Abbildung 27:

303

Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der internen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel

Vgl. exemplarisch BACKHAUS, K. / MEFFERT, H. ET AL., Selbst- und Fremdbild der Wirtschaftsprüfer – Empirische Befunde zur Positionierung des Wirtschaftsprüfers in der Öffentlichkeit, a. a. O., S. 625 ff.

Kapitel C

119

Im Zusammenhang mit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch die Unternehmen wurde im Vorfeld bereits näher auf die Doppelrolle der internen Stakeholder als Anspruchsgruppe sowie auch als Gestalter bei der Umsetzung von CSR angesprochen.304 Vor diesem Hintergrund soll nachfolgend stärker auf Ansatzpunkte zur Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements des Unternehmens an den Bedürfnissen der externen Anspruchsgruppen eingegangen werden. Auch im Vergleich des Soll-Selbstbildes mit den Anforderungen der externen Anspruchsgruppen lässt sich grundsätzlich ebenfalls ein hoher Gleichlauf feststellen (vgl. Abbildung 28). In einigen Dimensionen fallen die Anforderungen der externen Stakeholder an das Unternehmen exakt oder sogar geringer aus als das Anspruchsniveau der Unternehmensführung, wie bspw. in den Punkten Chancengleichheit der Mitarbeiter (¨=-0,01), Förderung von Aus-/ Weiterbildung der Mitarbeiter (¨=+0,04) sowie Unterstützung im Bereich Bildung (¨=+0,11). Demgegenüber entspricht das Idealniveau aus der Perspektive der Unternehmensführung insbesondere hinsichtlich der Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter (¨=-0,97) sowie der Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferern (¨=-0,92) noch nicht den Soll-Vorstellungen der externen Anspruchsgruppen. Die dargestellten Erkenntnisse für das Unternehmen Henkel zeigen trotz der branchenspezifischen Unterschiede zahlreiche Parallelen zu den Befragungsergebnissen für das Handelsunternehmen OTTO auf. Insgesamt betrachtet fällt die Amplitude zwischen dem Soll- und dem Ist-Selbstbild des Unternehmens bei OTTO leicht höher aus als bei Henkel. Dennoch fällt in der grafischen Analyse auch hier der hohe Parallellauf zwischen dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung und den Idealanforderungen der internen Stakeholder auf (vgl. Abbildung 29). Demnach deckt sich das Niveau der internen Anspruchsgruppen bezüglich des Kunden- und Beschwerdemanagements (¨=0,00) nahezu vollständig mit dem der Unternehmensführung.305 Im Bereich Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen (¨=+0,04) liegt seitens der Unternehmensführung sogar ein höheres Anspruchsniveau vor als

304 305

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel B. 4.2.1. Zur Unternehmensführung werden im Falle des Unternehmens OTTO die befragten Mitglieder der Geschäftsführung sowie leitende Mitarbeiter gezählt.

120

Kapitel C

bei der Gruppe der internen Stakeholder. Hingegen lassen sich Gaps vor allem bezüglich der Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter (¨=-0,83), der Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (¨=-0,76) oder der Unterstützung in den Bereichen Kultur (¨=-0,81) und Sport (¨=-1,26) ausmachen, in denen die Idealanforderungen der Unternehmensführung noch deutlich unter den Erwartungen der internen Anspruchsgruppen liegen.


7

5


4

3

2

1

Differenz Soll-Selbstbild der Unternehmensführg. zu Soll-Fremdbild

-

0

+



Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung von Aus-/Weiterbildung der Mitarbeiter Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen ethische Orientierung bei Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferer ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement

Idealanforderungen externe Stakeholder

Produktinformation über gesetzliches Maß hinaus Kontrollen, ob gesellschaftliche Ziele erreicht Unterstützung der Region um den Firmenstandort Unterstützung im Bereich Bildung Unterstützung im Bereich Entwicklungshilfe Unterstützung im Bereich Gesundheit Unterstützung im Bereich Jugendförderung Unterstützung im Bereich Kultur


Unterstützung im Bereich Soziales Unterstützung im Bereich Sport Unterstützung im Bereich Umwelt Unterstützung im Bereich Wissenschaft

Unternehmen Henkel (nFührung= 31, ninterneStakeholder=122*, nexterneStakeholder=97) *) ohne Unternehmensführung (Vorstand, Direktorium und Führungskreis)

Abbildung 28:

Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der externen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel

Im Vergleich der Unternehmensergebnisse aus Sicht der jeweiligen Selbstbilder ist anzumerken, dass die Soll-Vorstellungen der Unternehmensführungen ein ähnliches Niveau aufweisen. Zugleich lässt sich bei beiden Unternehmen dennoch ein eigenständiges Profil erkennen, das durch individuelle CSR-

Kapitel C

121

Schwerpunktsetzungen geprägt ist. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund branchen- und standortspezifischer Überlegungen erscheint es plausibel, dass die Unternehmensführung von Henkel höhere Anforderungen als OTTO in den Aspekten Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (¨=0,80) sowie Engagement in den Bereichen Sport (¨=0,80) und Wissenschaft (¨=0,71) stellt. Hingegen strebt OTTO idealtypisch für einen Handelskonzern ein höheres Niveau als Henkel in den Punkten Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten (¨=0,47), Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferern (¨=0,86), ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten (¨=0,48) sowie im Bereich Kunden- und Beschwerdemanagement (¨=0,50) an. Hingegen herrschen bei den befragten internen Anspruchsgruppen der Firma Henkel höhere Soll-Anforderungen bzgl. der Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (¨=0,39), der Chancengleichheit der Mitarbeiter (¨=0,40) sowie der Unterstützung im Bereich Wissenschaft (¨=0,53) vor. Auf der anderen Seite legen die internen Stakeholder von OTTO im Vergleich zu Henkel höhere Maßstäbe in punkto Kunden- und Beschwerdemanagement (¨=0,25) sowie Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferern (¨=0,05) an, was vor dem Hintergrund der besonderen Relevanz für den Handel plausibel erscheint.

122

Kapitel C


7

5

Differenz innerhalb Selbstbild


4

3

2

1

-

0

+



Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung von Aus-/Weiterbildung der Mitarbeiter Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen ethische Orientierung bei Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferer ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über gesetzliches Maß hinaus Kontrollen, ob gesellschaftliche Ziele erreicht Unterstützung der Region um den Firmenstandort Unterstützung im Bereich Bildung Unterstützung im Bereich Entwicklungshilfe Unterstützung im Bereich Gesundheit Unterstützung im Bereich Jugendförderung Unterstützung im Bereich Kultur


Unterstützung im Bereich Soziales Unterstützung im Bereich Sport Unterstützung im Bereich Umwelt Unterstützung im Bereich Wissenschaft Unternehmen OTTO (nFührung= 21, ninterneStakeholder=130)

*) ohne Unternehmensführung (Geschäftsführung und Leitende Mitarbeiter)

Abbildung 29:

Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der internen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO

Auch beim Unternehmen OTTO zeigt der Vergleich des Soll-Selbstbildes mit den Anforderungen der externen Anspruchsgruppen, dass ähnliche wie im Fall des Unternehmens Henkel deren Soll-Vorstellungen leicht unterhalb des Niveaus der externen Anspruchsgruppen liegen (vgl. Abbildung 30).

Kapitel C

123


7

5


4

3

2

1

Differenz Soll-Selbstbild der Unternehmensführg. zu Soll-Fremdbild

-

0

+



Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung von Aus-/Weiterbildung der Mitarbeiter Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen ethische Orientierung bei Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferer ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz

Idealanforderungen externe Stakeholder

Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über gesetzliches Maß hinaus Kontrollen, ob gesellschaftliche Ziele erreicht Unterstützung der Region um den Firmenstandort Unterstützung im Bereich Bildung Unterstützung im Bereich Entwicklungshilfe Unterstützung im Bereich Gesundheit Unterstützung im Bereich Jugendförderung Unterstützung im Bereich Kultur


Unterstützung im Bereich Soziales Unterstützung im Bereich Sport Unterstützung im Bereich Umwelt Unterstützung im Bereich Wissenschaft

Unternehmen OTTO (nFührung= 21, ninterneStakeholder=130*, nexterneStakeholder=235) *) ohne Unternehmensführung (Geschäftsführung und Leitende Mitarbeiter)

Abbildung 30:

Vergleich des Soll-Selbstbildes der Unternehmensführung mit den Idealanforderungen der externen Stakeholder zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO

Anders als bei Henkel liegt das Anspruchsniveau der Unternehmensführung von OTTO in den Dimensionen Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen (¨=+0,23), Förderung von Aus-/ Weiterbildung der Mitarbeiter (¨=-0,04), Kunden- und Beschwerdemanagement (¨=+0,41) sowie Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferern (¨=-0,05) auf bzw. sogar deutlich über dem Idealniveau der externen Stakeholder. Dennoch lassen sich auch hier einzelne nennenswerte Identitätslücken feststellen, wie bspw. hinsichtlich der Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (¨=-0,88) sowie der Unterstützung in den Bereichen Entwicklungshilfe (¨=-0,97), Kultur (¨=-1,14) und Sport (¨=-1,24), in denen die Idealanforderungen der externen Anspruchsgruppen über dem gegenwärtigen Soll-Selbstbild der Unternehmensführung liegen.

124

Kapitel C

Mit Blick auf die jeweiligen Fremdbilder beider Unternehmen ist im Fall des Unternehmens Henkel ein leicht höheres Gesamtniveau bei den Soll-Vorstellungen der befragten externen Stakeholder festzuhalten (52,41 ggü. 54,00). Es liegt die Vermutung nahe, dass die Branche und Größe des Unternehmens ein zentraler Grund hierfür sind. Die beiden Fremdbilder unterscheiden sich vor allem in den nachfolgend aufgeführten Punkten voneinander: Die externen Anspruchsgruppen von Henkel legen ein höheres Soll-Niveau vor bei Sportund Gesundheitsangeboten für Mitarbeiter (¨=0,36), zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter (¨=0,27) sowie Engagement im Bereich Sport (¨=0,27). Bei den externen Stakeholdern des Unternehmens OTTO steht dafür die Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zulieferern (¨=0,11) sowie die Unterstützung im Bereich Entwicklungshilfe (¨=0,13) deutlicher im Vordergrund. Als Grund hierfür mag einerseits neben der Produktionstätigkeit des Unternehmens Henkel und der Betriebsgröße auch die langjährige Unterstützung des Eishockeyteams der Düsseldorfer EG im Rahmen des SmileProgramms eine Rolle spielen, die eine gewisse Erwartungshaltung nach sich ziehen kann.306 Andererseits nimmt das Handelsunternehmen OTTO wiederum seit vielen Jahren intensive Kontrollen der Lieferbetriebe vor und setzt sich unter anderem aktiv für die Initiative „Cotton – made in Africa“ ein, um durch die gezielte Nachfrage nach afrikanischer Baumwolle die Armut zu bekämpfen und dauerhafte Entwicklungsperspektiven in den Baumwollregionen Afrikas zu schaffen.307 Gleichsam ist denkbar, dass hieraus eine intensivere Erwartungshaltung der externen Stakeholder in den jeweiligen Bereichen resultieren kann.

306

307

Henkel begleitet das Eishockeyteam DEG Metro Stars seit mehr als 20 Jahren und ist seit 1998 Premium-Sponsor des Düsseldorfer Vereins. Vgl. HENKEL KGAA (HRSG.), Im neuen Outfit den Spitzenplatz anstreben, Pressemitteilung vom 07.08.2006, Düsseldorf 2006. Exemplarisch für die Kontrolle der Zulieferbetriebe sei der Einbezug des AVE-Sektorenmodells, die Rugmark-Zertifizierung von Teppichen zur Prävention von Kinderarbeit sowie die Beachtung des Forest-Stewardship-Councils (FSC) bei Holzprodukten und Möbeln genannt, das die Verwendung von Holz aus nachhaltig bewirtschafteten Wäldern nach strengen ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Standards voraussetzt. Zur Inititative »Cotton – made in Africa« vgl. ausführlich DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR TECHNISCHE ZUSAMMENARBEIT (GTZ) GMBH (HRSG.), Gemeinschaftsinitiative Cotton – made in Africa gegründet, www.gtz.de/de/presse/14926.htm, Abruf vom 30.08.2006, Eschborn 2006.

Kapitel C

2.2

125

Implikationen für die normative Ausgestaltung von CSR

Zur Ableitung konkreter Implikationen erscheint es sinnvoll, diejenigen Themenbereiche zu identifizieren, die einen besonderen Handlungsbedarf aufwerfen. Hierzu ist neben der Größe der Gaps, die Aufschluss über die Stärke des Anpassungsbedarfs geben, die Relevanz der jeweiligen Kriterien für die internen und externen Zielgruppen heranzuziehen. Bei der Ermittlung der Kriterienrelevanz werden mit der indirekten und direkten Methode zwei unterschiedliche Vorgehensweisen unterschieden.308 Bei der indirekten Methode werden die Bedeutungsgewichte der Kriterien mittels einer Regressionsanalyse erhoben. Hingegen werden die Probanden bei der direkten Methode nach der Bedeutung einzelner Dimensionen der Corporate Social Responsibility befragt. Analog zur Beurteilung der Kriterien kann hierzu erneut eine bipolare Ratingskala oder alternativ eine Konstantsummenskala zu Grunde gelegt werden, bei der eine vorgegebene Punktesumme auf die einzelnen Attribute durch die Probanden aufzuteilen ist. Angesichts der größeren Validität und Objektivität der Ergebnisse wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Bedeutung der einzelnen Kriterien indirekt ermittelt. Hierzu wurde der Einfluss der Ist-Beurteilung der jeweiligen CSRThemenbereiche und -Aktivitäten in Bezug auf das Gesamturteil der Befragten über die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens regressionsanalytisch bestimmt. Die Durchführung einer multiplen linearen Regressionsanalyse setzt zunächst eine Überprüfung der in Kapitel C.1.1 dargelegten Einsatzprämissen voraus. Bei den zur Überprüfung der Linearität, Normalverteilung und Homoskedastizität der Residuen durchgeführten grafischen PlotAnalysen konnten keine ernsthaften Prämissenverletzungen festgestellt werden. Auch bei den bivariaten Korrelationsanalysen der Regressoren im Selbst- und Fremdbild lagen die Korrelationskoeffizienten mit r < 0,8 unterhalb des Grenzwertes, so dass auch eine Multikollinearität ausgeschlossen werden kann. Demnach können für die vorliegenden empirischen Daten die Prämissen der multiplen linearen Regressionsanalyse als erfüllt betrachtet werden. In

308

Für einen ausführlichen Überblick zur Ermittlung der Kriterienrelevanz vgl. BARICH, H. / KOTLER, P., A Framework for Marketing Image Management, in: Sloan Management Review, Winter 1991, S. 100.

126

Kapitel C

Tabelle 6 sind die regressionsanalytisch ermittelten Bedeutungsgewichte sowie die Größen der Gaps im Selbst- und Fremdbild zunächst für das Unternehmen OTTO überblicksartig dargestellt. OTTO

Selbstbild

Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von ZulieferBetrieben (insb. in armen Ländern) ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellsch./soz./ökolog. Ziele eingehalten Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Entwicklungshilfe Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Gesundheit Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Jugendförderung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Umwelt Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft

Tabelle 6:

Fremdbild

Gap A

Relevanz

Gap B

Relevanz

0,04

0,209 (Į0,05)

0,23

0,47 (Į0,001)

0,83

n. sig.

0,33

n. sig.

0,72

n. sig.

0,34

n. sig.

0,73

n. sig.

0,60

n. sig.

0,35

n. sig.

0,41

n. sig.

0,07

n. sig.

0,04

n. sig.

0,27

n. sig.

0,17

n. sig.

0,76

0,207 (Į0,05)

0,88

n. sig.

0,38

n. sig.

0,27

n. sig.

0,22

n. sig.

0,17

n. sig.

0,26

n. sig.

0,19

n. sig.

0,54

0,281 (Į0,01)

0,40

n. sig.

0,00

n. sig.

0,41

n. sig.

0,53

n. sig.

0,50

n. sig.

0,27

n. sig.

0,05

0,471 (Į0,001)

0,60

n. sig.

0,61

0,452 (Į0,01)

0,21

n. sig.

0,19

n. sig.

0,67

n. sig.

0,97

n. sig.

0,54

n. sig.

0,69

n. sig.

0,28

n. sig.

0,07

n. sig.

0,81

-0,306 (Į0,05)

1,14

n. sig.

0,40

0,374 (Į0,001)

0,49

n. sig.

1,26

n. sig.

1,24

n. sig.

0,20

n. sig.

0,06

n. sig.

0,69

n. sig.

0,81

-0,583 (Į0,001)

Identitätslücken im Selbst- und Fremdbild des Unternehmens OTTO und deren Relevanz

Kapitel C

127

Innerhalb des Selbstbildes weist die Dimension Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport die geringste Diskrepanz auf. Demnach ist darauf zu schließen, dass das Unternehmen OTTO die Anforderungen der internen Stakeholder in Bezug auf diese Dimension am besten erfüllt. Hingegen lassen sich für die Bereiche Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen und Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Differenzen von durchschnittlich über 1,5 Punkten konstatieren, was auf einen besonders hohen Änderungsbedarf hindeutet. Mit Blick auf das Bedeutungsgewicht spielen jedoch nur die Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen für die Gesamtbeurteilung der Corporate Social Responsibility aus Sicht der unternehmensinternen Anspruchsgruppen eine signifikante Rolle. Die mit Abstand größte Bedeutung für die Beurteilung des Unternehmens OTTO wird dem Faktor Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales beigemessen. Vergleichbar stellt sich auch die Situation innerhalb des Fremdbildes dar. Auch hier ergeben sich die größten Abweichungen bei den Bereichen Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen und Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben. Diese besitzen darüber hinaus aus der Sicht der befragten externen Anspruchsgruppen auch eine signifikante Relevanz für die Beurteilung der Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO. Weiterhin existiert auch in Bezug auf die ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten eine hohe Differenz zwischen dem Soll-Selbstbild der befragten Anspruchsgruppen im Vergleich zu den Idealanforderungen der Unternehmensführung. Allerdings kommt beiden Aspekten hinsichtlich der Wahrnehmung durch die externen Stakeholder eine eher untergeordnete Rolle zu. Eine etwa gleich hohe Bedeutung lässt sich für die Bereiche Erhalt und der Schaffung von Arbeitsplätzen, der Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort sowie der Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellschaftlichen, sozialen bzw. ökologischen Ziele eingehalten werden attestieren, wenngleich die Identitätslücken in allen drei Dimensionen vergleichsweise geringer sind. Mit Blick auf eine effektive Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das Unternehmen ist einerseits die Größe der korrespondierenden Lücken zur Priorisierung der Maßnahmen zu Grunde zu legen. Andererseits ist auch der Einfluss auf das Urteil der befragten Anspruchsgruppen einzubeziehen. Letztlich kann nur für diejenigen Aktivitäten und Themenbereiche ein zentraler Handlungsbedarf abgeleitet werden, die neben einem hohen Gap auch das Urteil der befragten Anspruchsgruppen signifikant beeinflussen. Ein systema-

128

Kapitel C

tischer Überblick über die jeweilige Relevanz und Abweichung der Faktoren kann durch Einordnung der Aktivitäten und Themenbereiche in ein Vier-FelderSchema gewährleistet werden (vgl. Abbildung 31). 309

Gap B

Gap A Engagement im Bereich Kultur

Berücksichtig. der Mitarb.interessen

Engagement im Bereich Wissenschaft

Engag. rund um Firmenstandort

praktizierter Umweltschutz Ø=0,47

Ø=0,45 Engagement im Bereich Soziales Erhalt/Schaffung Arbeitsplätze

Durchführung interner Kontrollen Ø=0,274 Selbstbild

Abbildung 31:

Erhalt/Schaffung Arbeitsplätze

Relevanz

Ø=0,494

Relevanz

Fremdbild

Bestimmung der Identitätslücken im Rahmen der GapAnalyse zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO

Den CSR-Dimensionen im rechten oberen Quadranten ist die höchste Priorität beizumessen. Diese Kriterien besitzen eine hohe Bedeutung für die Befragten und weisen zugleich ein überdurchschnittlich großes Gap auf. Im Fall des Unternehmens OTTO ist diesem Feld der Faktor Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur aus interner Sicht (Selbstbild) zuzuordnen. Die CSR-Bereiche, die aufgrund der Ausprägung der Identitätslücke zwar einen großen Anpassungsbedarf nach sich ziehen, gleichzeitig jedoch von eher untergeordneter Relevanz für die jeweilige Stakeholdergruppe sind, positionieren sich im linken oberen Quadranten. Für das Unternehmen

309

Für eine vergleichbare Systematisierung vgl. EBERT, C., Identitätsorientiertes Stadtmarketing, a. a. O., S. 139 ff.

Kapitel C

129

OTTO sind dies sowohl im Selbst- als auch im Fremdbild die Dimensionen Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen. Im rechten unteren Quadranten sind die CSR-Bereiche angesiedelt, die einerseits einen überdurchschnittlichen Einfluss auf das Urteil der Befragten haben, andererseits jedoch nur eine vergleichsweise geringe Identitätslücke aufweisen. In Bezug auf das Unternehmen OTTO sind die Kriterien Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales sowie praktizierter Umweltschutz (Selbstbild) und Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort (Fremdbild) diesem Bereich zuzuordnen. Aufgrund der hohen Bedeutung für die Anspruchsgruppen ist diesen Komponenten grundsätzlich eine ebenfalls hohe Priorität einzuräumen. Dem linken unteren Quadranten sind schließlich diejenigen CSR-Themenbereiche und -aktivitäten zuzuordnen, denen eine vergleichsweise geringe Priorität zukommt. Neben der Größe des Anpassungsbedarfs ist auch die Bedeutung aus Sicht der Anspruchsgruppen eher unterdurchschnittlich ausgeprägt. Für das hier analysierte Unternehmen OTTO fällt hierunter im Selbstbild die Dimension Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen, im Fremdbild sind es die Bereiche Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben sowie Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft. Die auf diese Weise identifizierenden Handlungsprioritäten lassen sich als Ausgangspunkt für die normative Ausrichtung der Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO heranziehen. Unabhängig hiervon resultiert aus der grafischen Darstellung in Abbildung 31 ein Handlungsbedarf für die Corporate Social Responsibility bei fünf Bereichen im Selbstbild und bei vier Bereichen im Fremdbild. Diese Faktoren lassen sich abhängig vom Ursprung des Handlungsbedarfes in drei verschiedene Kategorien differenzieren:310

310

vgl. hierzu und im Folgenden ähnlich EBERT, C., Identitätsorientiertes Stadtmarketing, a. a. O., S. 140 ff.

130

Kapitel C

1. Faktoren, deren Handlungsbedarf aus dem Selbstbild resultiert (Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben, Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft, Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort), 2. Faktoren, deren Handlungsbedarf aus dem Fremdbild resultiert (Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales, praktizierter Umweltschutz, Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur, Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen) und 3. Faktoren, deren Handlungsbedarf aus den Anforderungen von Selbst- und Fremdbild resultiert (Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen). Nach dem die zentralen normativen Ansatzpunkte für das Unternehmens OTTO detailliert aufgezeigt wurden, bietet sich ein Vergleich mit den Ergebnissen für das Unternehmen Henkel an. Die empirisch erhobenen Identitätslücken sowie die regressionsanalytisch ermittelten Bedeutungsgewichte sind in Tabelle 7 ausführlich dargestellt. Bei der Betrachtung der Ergebnisse der Regressionsanalyse fällt auf, dass die Gesamtwahrnehmung des Unternehmens Henkel mit nur wenigen CSR-Themenbereichen bzw. -Aktivitäten signifikant korreliert. Auf Grundlage der internen und externen Anspruchsgruppenpräferenzen lässt sich im Selbstbild zwei und im Fremdbild lediglich ein Faktor identifizieren. Wenngleich aufgrund der überschaubaren Anzahl relevanter Ansatzpunkte für die normative Ausrichtung der Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel nicht zwingend eine Priorisierung der Maßnahmen erfordert, sollen zum Vergleich die Relevanz und die Abweichung der Faktoren dennoch grafisch gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung 32). Zu den Faktoren, deren Handlungsbedarf aus dem Selbstbild resultiert, zählen die Bereiche praktizierter Umweltschutz sowie Kunden- und Beschwerdemanagement. Wenngleich die Größe beider Gaps einen unterdurchschnittlichen Anpassungsbedarf mit sich bringt, unterscheiden sie durch ihre Relevanz. Demnach wäre einer Anpassung der normativen CSR-Ziele hinsichtlich des Kunden- und Beschwerdemanagements im Vergleich zum praktizierten Umweltschutz die höchste Priorität beizumessen.

Kapitel C

131

HENKEL

Selbstbild Gap A

Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von ZulieferBetrieben (insb. in armen Ländern) ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellsch./soz./ökolog. Ziele eingehalten Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Entwicklungshilfe Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Gesundheit Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Jugendförderung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Umwelt Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft

Tabelle 7:

Fremdbild

Relevanz

Gap B

Relevanz

0,30

n. sig.

0,17

n. sig.

1,15

n. sig.

0,97

n. sig.

0,81

n. sig.

0,55

n. sig.

0,41

n. sig.

0,41

n. sig.

0,32

n. sig.

0,01

n. sig.

0,22

n. sig.

0,08

n. sig.

0,38

n. sig.

0,16

n. sig.

0,37

n. sig.

0,23

n. sig.

0,86

n. sig.

0,69

n. sig.

1,12

n. sig.

0,92

n. sig.

0,82

n. sig.

0,73

n. sig.

0,38

-0,212 (Į0,05)

0,21

n. sig.

0,26

0,281 (Į0,01)

0,21

n. sig.

0,74

n. sig.

0,74

n. sig.

0,47

n. sig.

0,51

n. sig.

0,66

n. sig.

0,67

0,29 (Į0,01)

0,06

n. sig.

0,11

n. sig.

0,67

n. sig.

0,72

n. sig.

0,68

n. sig.

0,54

n. sig.

0,33

n. sig.

0,30

n. sig.

0,52

n. sig.

0,71

n. sig.

0,65

n. sig.

0,64

n. sig.

0,79

n. sig.

0,72

n. sig.

0,54

n. sig.

0,28

n. sig.

0,52

n. sig.

0,20

n. sig.

Identitätslücken im Selbst- und Fremdbild des Unternehmens Henkel und deren Relevanz

132

Kapitel C

Gap B

Gap A

Eng. rund um Firmenstandort

Ø=0,56

Ø=0,46

praktizierter Umweltschutz Kunden-/Beschwerdemanagement

0,246 Selbstbild

Abbildung 32:

Relevanz

Relevanz Fremdbild

Bestimmung der Identitätslücken im Rahmen der GapAnalyse zur Corporate Social Responsibility des Unternehmens Henkel

Aus externer Perspektive kommt dem Engagement rund um den Firmenstandort aufgrund der Ausprägung des Gaps vergleichsweise hoher Anpassungsbedarf zu. Eine Priorisierung nach der Relevanz erübrigt sich insofern, als dass es sich aus Sicht der externen Anspruchsgruppen um den einzigen Faktor mit besonderem Handlungsbedarf für die normative Ausrichtung handelt.311

2.3

Stakeholderspezifische Implikationen auf normativer Ebene

Um vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Anforderungsprofile der einzelnen externen Stakeholder nunmehr detailliertere, stakeholderspezifische Ansatzpunkte zu ermitteln, bedarf es einer Analyse der Abweichungen innerhalb der Soll-Vorstellungen. Hierzu werden die Differenzen der Soll-Vorstellungen der einzelnen externen Anspruchsgruppen vom Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung als betragliche Differenz der jeweiligen

311

In diesem Sonderfall ist eine exakte Einordung innerhalb der oberen Quadranten vor dem Hintergrund eines nicht zu bildenden Durchschnittswertes hinsichtlich der Relevanz nicht möglich.

Kapitel C

133

Gesamtwerte berechnet (Gap B’).312 Im Rahmen der Analyse dieser einzelnen Identitätslücken wurde unterschieden, ob die Idealanforderungen der Unternehmensführung über (+) bzw. unter (–) dem Soll-Niveau der jeweiligen externen Anspruchsgruppen liegen (vgl. Tabelle 8). Durch eine spaltenweise Interpretation Tabelle 8 lässt sich ermitteln, bezüglich welcher CSR-Aktivität die Vorstellung einer der sechs Stakeholdergruppen am weitesten von den Idealanforderungen der Unternehmensführung entfernt ist. So decken sich etwa die Erwartungen der Gruppe Medien zu den CSRAktivitäten Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen (0,04) sowie Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung (0,04) nahezu vollständig mit dem Soll-Selbstbild der Unternehmensführung. Hingegen besteht bei den Items Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort (1,20) sowie Produktinformationen über das gesetzliche Maß hinaus (1,38) relativ großer Anpassungsbedarf. Die zeilenweise Betrachtung der Tabelle 8 verdeutlicht die Differenzen der Soll-Anforderungen der einzelnen Anspruchsgruppen gegenüber denen der Unternehmensführung in Bezug auf eine einzelne CSR-Aktivität. Demnach kann der dritten Zeile entnommen werden, dass sich in punkto Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter das Soll-Selbstbild der Unternehmensführung mit den Idealvorstellungen der Gruppe Banken / Analysten (0,04) in etwa deckt, während hier zu der Gruppe der CSR-Partner eine deutlich größere Distanz zu attestieren (1,05) ist. Bei Betrachtung der in der untersten Zeile betragsmäßig ausgewiesenen Summenwerte wird deutlich, dass die Idealanforderungen der Endverbraucher (14,31) sowie der CSRPartner (17,74) am signifikantesten vom Soll-Selbstbild der Unternehmensführung abweicht.

312

Zur Ermittlung der stakeholderspezifischen Anforderungsgaps (Gap B’) zwischen dem SollSelbstbild der Unternehmensführung (hier bei Henkel n=31) und der jeweiligen externen Stakeholdergruppe wurde für jede Dimension (d) folgende Formel zugrunde gelegt: n

31

¦ Ideal Gap B'd

Unternehmensführg d

i 1

31

¦ Ideal

ext . Stakeholdergruppe d

i 1

n ext.Stakeholdergruppe

134

Tabelle 8:

Kapitel C

Differenz der Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen Henkel)

Kapitel C

135

Andererseits setzt die Unternehmensführung im Vergleich zur Erwartungshaltung nahezu aller externen Anspruchsgruppen bei der Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung sowie bezüglich der Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung deutlich zu anspruchsvolle Ziele, so dass hier innerhalb der CSR-Ziele eine Reduktion in Erwägung gezogen werden könnte. Durch die Reduktion auf die zentralen negativen Gaps, bei denen die Abweichung des Gruppenmittelwerts der einzelnen Stakeholdergruppen vom Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung am größten ist, lassen sich auf normativer Ebene grundsätzliche Stoßrichtungen für eine mögliche Anpassung der Soll-Anforderungen der Unternehmensführung in Bezug auf die einzelnen Stakeholdergruppen ableiten. Einen Überblick über die jeweils fünf größten Differenzen der einzelnen Anspruchsgruppen spiegelt Tabelle 9 in Form einer Rangreihung wider. Beispielsweise bestehen aus Sicht der Endverbraucher die größten Identitätslücken neben den Sport- und Gesundheitsangeboten für Mitarbeiter insbesondere in der ethischen Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten sowie der Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben. Darüber hinaus kommt hinsichtlich der CSR-Partner deren höhere Anspruchshaltung vor allem in den Gaps bezüglich der Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Entwicklungshilfe sowie im Bereich Soziales zum Ausdruck. Die identische Analyse unter den externen Anspruchsgruppen von OTTO kommt zu abweichenden Ergebnissen. Neben den Kunden des Handelsunternehmens belegt die betragsmäßige Summe der Abweichungen bei der Gruppe der potenziellen Mitarbeiter die höchste Distanz zum Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung. Zu den zentralen Identitätslücken zählen hier vor allem die Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus sowie die Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport. Hingegen übertrifft die Idealanforderung der Unternehmensführung sowohl bei der Gruppe der Behörden/ Verbänden/NPOs als auch bei den Medien überwiegend deren Soll-Niveau.313 Zugleich ist die gesetzte Ziel313

Vgl. ausführliche Ergebnistabelle für das Unternehmen OTTO im Anhang C dieser Arbeit.

136

Kapitel C

bedeutung durch die Unternehmensführung in den Bereichen Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen, Kunden- und Beschwerdemanagement, Durchführung interner Kontrollen sowie die Aktivitäten und Maßnahmen in den Bereichen Jugendförderung und Umwelt zu überdenken und ggf. leicht zu reduzieren, da hier das Soll-Fremdbild der externen Anspruchsgruppen bereits schon übertroffen wird.

Tabelle 9:

Rangreihung der höchsten Differenzen zwischen den Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen Henkel)

Die Rangreihung der Abweichungen zwischen dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung und den Idealanforderungen der Stakeholder zeigt, dass diese bei nahezu allen externen Anspruchsgruppen hinsichtlich der Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen sowie der Aktivitäten und Maßnahmen in den Bereichen Kultur und Sport zu den fünf größten negativen Differenzen zählen (vgl. Tabelle 10).

Kapitel C

Tabelle 10:

137

Rangreihung der höchsten Differenzen zwischen den Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen OTTO)

Hingegen sind die Differenzen bezüglich der Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf eher spezifisch für die Stakeholder Behörden/Verbände/NPOs sowie die Lieferanten. Ähnlich weicht die Idealanforderung im Punkt Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort nur bei den Anspruchsgruppen der Kunden/Endverbraucher sowie der Behörden/Verbände/NPOs deutlich vom Soll-Selbstbild der Unternehmensführung von OTTO ab. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die einzelnen Identitätslücken weniger in ihrer metrischen Ausprägung zu begreifen sind, sondern ihnen primär richtungsweisender Charakter hinsichtlich der normativen Vorsteuerung zukommt.314 In summa kann konstatiert werden, dass der konzeptionell aufgezeigte Vorsteuerungsbedarf auf Basis der Abweichung der stakeholderbezogenen Idealvorstellungen empirisch fundiert werden konnte. Die Soll-Vorstellungen der einzelnen Anspruchsgruppen weisen hinsichtlich sämtlicher CSR-Themenbereiche und Aktivitäten von CSR mehr oder wenige große Diskrepanzen auf.

314

Vgl. hierzu auch EBERT, C., Identitätsorientiertes Stadtmarketing, a. a. O., S. 133.

138

Kapitel C

Ungeachtet dessen, dass die Vorsteuerung der Corporate Social Responsibility auf normativer Ebene einen darüber hinausgehenden Einsatz qualitativer Abstimmungen und Entscheidungen durch die Unternehmensführung erfordert, lassen sich auf Basis empirisch ermittelter Identitätslücken zumindest grundsätzliche Stoßrichtungen für die Modifikation der stakeholderspezifischen Erwartungshaltung an das Unternehmen ableiten. Insofern konnten für beide Unternehmen Henkel und OTTO, die in die empirische Analyse einbezogenen wurden, sowohl grundsätzliche als auch stakeholderspezifische Ansatzpunkte für eine Anpassung der normativen CSR-Ausrichtung aufgezeigt werden.

3. Analyse der strategischen Optionen von CSR

3.1

Identifikation relevanter Stakeholder

Nachdem im vorangegangenen Teilkapitel die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung aus normativer Perspektive beleuchtet wurde, soll nunmehr die Analyse der strategischen Umsetzung von CSR im Vordergrund stehen. Im Vordergrund stehen somit die Fragen nach der Identifikation relevanter Stakeholder, der thematisch-inhaltlichen Fokussierung von CSR sowie der jeweiligen Intensität in der Umsetzung des gesellschaftlichen Engagements. Die Identifikation und Abgrenzung von Anspruchsgruppen ist insbesondere bei großen, international agierenden Unternehmen problembehaftet, da aus der hohen Komplexität von Beziehungsnetzwerken und -verflechtungen des Unternehmens sowie aus Rollenüberschneidungen von Betroffenen und dem Unternehmen nahe stehenden Personen und Organisationen eine unüberschaubare Anzahl potenzieller Stakeholder resultiert. Die gilt auch und insbesondere für die in die empirische Analyse einbezogenen Unternehmen Henkel und OTTO. Ungeachtet dessen bedingt die Präzisierung strategischer Themenbereiche und Inhalte von CSR nicht zuletzt vor dem Hintergrund begrenzt verfügbarer Ressourcen die Identifikation der relevanten Stakeholder des Unternehmens. Die hierzu in Kapitel B.4.3.2 erarbeitete Problemlösungsheuristik basiert auf einer Zerlegung des komplexen Entscheidungsproblems im Sinne einer Strukturierungsregel, wobei die Selektion auf Grundlage der Erfahrung und Intuition des Entscheiders erfolgt (vgl. Abbildung 32). Durch den Ausschluss

Kapitel C

139

potenzieller Alternativen nach geeigneten Kriterien soll die Komplexität systematisch reduziert und das schlechtstrukturierte, nicht lösbare Ausgangsproblem auf diese Weise in lösbare Teil- oder Unterprobleme überführt werden.315 Die erzielten Ergebnisse von Heuristiken sind grundsätzlich nicht einheitlich und fallen je nach Entscheider unterschiedlich aus. Somit kommt der nachfolgenden Darstellung einer möglichen heuristischen Vorgehensweise zur Stakeholderselektion in Bezug auf das hier analysierte Unternehmen OTTO lediglich illustrativer Charakter zu, um die Identifikation relevanter Anspruchsgruppen zu verdeutlichen.316 Ausgehend von der Grundgesamtheit potenzieller Anspruchsgruppen aus Sicht des Unternehmens ergibt sich die in Abbildung 33 dargestellte vierstufige Heuristik. In der ersten Stufe erfolgt dabei eine Vorselektion auf Basis allgemeiner Aussagen zur Bedeutung unterschiedlicher Anspruchsgruppen. Hierzu werden unterschiedliche wissenschaftliche Untersuchungen auf empirischer Basis zu Grunde gelegt, die die Bedeutung der Stakeholdergruppen aus allgemeiner Perspektive untersuchen.317 Innerhalb dieser ersten Selektion könnte demnach eine Reduzierung der Gesamtheit aller Stakeholder auf 18 unterschiedliche Anspruchsgruppen vorgenommen werden. Hierzu würden unter anderem Kontrollorgane, Management, Kunden weltweit, Mitarbeiter weltweit, Eigentümer, Standort (Anwohner), Konkurrenz weltweit, Lieferanten weltweit oder auch potenzielle Mitarbeiter, Interessengruppen etc. fallen. Eine weitere Eingrenzung erfolgt in der nächsten Stufe, in der sich die Beurteilung der Relevanz dieser Stakeholdergruppen an deren branchen-

315 316

317

Vgl. BERENS, W. / DELFMANN, W., Quantitative Planung, a. a. O., S. 104. Der nachfolgend dargesellte Ansatz stellt eine mögliche Heuristik zur Stakeholderselektion dar, die ausschließlich auf Basis subjektiver Einschätzungen erfolgt und lediglich der Illustration der Vorgehensweise dient. Mit Blick auf den engen Untersuchungsfokus der vorliegenden Arbeit wurde der gegenwärtige Praxisstand des Unternehmens OTTO nicht erhoben. Vgl. BERTELSMANN STIFTUNG (HRSG.), Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 7.; BRUHN, M. / BOEINGK, M., Integrierte Kommunikation, Entwicklungsstand in Unternehmen, a. a. O.; WALKERINFORMATION INC., Stakeholder Management around the World, a. a. O., ZÜHLSDORF, A., Gesellschaftsorientierte Public Relations. Eine strukturationstheoretische Analyse der Interaktion von Unternehmen und kritischer Öffentlichkeit, a. a. O.

140

Kapitel C

spezifischer Bedeutung bemisst. Durch die Beurteilung der 18 unterschiedlichen Stakeholder aus der vorherigen Stufe anhand ihrer Relevanz für den Sektor –hier dargestellt am Beispiel des Handelssektors – kann die existierende Selektion weiter verfeinert werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, gegenüber welcher der Stakeholdergruppen hohe gesellschaftliche Verantwortung bzw. Erwartungshaltungen existieren und inwiefern im Sinne eines Risikomanagements anspruchsgruppenspezifische Produkt- oder Unternehmensrisiken zu berücksichtigen sind. Aufgrund der vergleichsweise geringeren Verantwortung von Handelsunternehmen gegenüber Konkurrenten weltweit, Bildungsanstalten, Gewerkschaften und Staat / Politik (Regierungen) weltweit könnten diese in der zweiten Stufe möglicherweise zurückgestellt werden, um eine weitere Fokussierung zu realisieren. Darüber hinaus wäre im vorliegenden Beispiel in der zweiten Stufe aus branchenspezifischer Sicht die Verantwortung gegenüber der breiten Öffentlichkeit (Gesellschaft) auf die CSR-Umsetzungspartner für gesellschaftliche Projekte des Unternehmens konkretisierbar. Aufgrund bestehender Interdependenzen könnten ferner die Gruppen Behörden, Verbände und NPOs in Junktim miteinander betrachtet werden, so dass die Fokussierung in dieser Stufe auf nunmehr 13 Stakeholdergruppen weiter eingegrenzt werden könnte (vgl. Abbildung 33). Anschließend erfolgt eine weitere Eingrenzung anhand der jeweiligen geografischen Relevanz, wobei insbesondere eine internationale bzw. nationale und auch regionale Verfeinerung der Selektion erfolgt. Dargestellt für das Versandhandelsunternehmen OTTO (GmbH & Co. KG) wäre sowohl der Sitz der Zentrale in Hamburg als auch die Tatsache zu berücksichtigen, dass Bestellungen und Lieferungen grundsätzlich nur innerhalb Deutschlands ausgeführt werden. Demnach ließen sich die Stakeholder in der dritten Stufe weiter konkretisieren, wie bspw. Kunden primär bundesweit, Mitarbeiter primär bundesweit, Standort (primär Hamburg), Lieferanten weltweit, potenz. Mitarbeiter (primär Norddeutschland), Kapitalgeber (Banken, bundesweit), Analysten bundesweit, Medien bundesweit etc. (vgl. Abbildung 33). Mit Hilfe der vierten und letzten Stufe erfolgt die Selektion der Stakeholder nach ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung. In diesem Fall würde die Heuristik somit nach Durchlaufen der vierten Stufe zu einer Reduktion auf die folgenden neun Stakeholder als wichtigste Anspruchsgruppen des Unternehmens führen: Kunden primär bundesweit, Mitarbeiter primär bundesweit, Standort (primär Hamburg), Lieferanten weltweit, potenzielle Mitarbeiter (primär Norddeutschland), Banken/Analysten bundesweit, Medien bundesweit, Behörden /

Kapitel C

141

Verbände / NPOs bundesweit sowie CSR-Umsetzungspartner bundesweit. Darüber hinaus wäre innerhalb dieser Gruppen eine einzelfallspezifische Verfeinerung der Selektion anhand der Macht und Legitimität der einzelnen Anspruchsgruppen sowie der Dringlichkeit der von ihnen gestellten Anforderungen und Erwartungen denkbar.318

alle Stakeholder

Allgemeine Bedeutung Branchenspezifische Bedeutung (inter-)nationale / regionale Bedeutung Unternehmensspezifische Bedeutung

ILLUSTRATIV

Kontrollorgane, Management, Kunden weltweit, Mitarbeiter weltweit, Eigentümer (Eigentümerfamilie, Shareholder), Standort (Anwohner), Konkurrenz weltweit, Lieferanten weltweit, potenz. Mitarbeiter, Kapitalgeber (Banken), Analysten, Bildungsanstalten, Medien weltweit, Behörden weltweit, Staat / Politik (Regierungen) weltweit, Gewerkschaften, breite Öffentlichkeit (Gesellschaft, CSRUmsetzungspartner), Interessengruppen (Verbände/NPOs) Kontrollorgane, Management, Kunden weltweit, Mitarbeiter weltweit, Eigentümer (Eigentümerfamilie, Shareholder), Standort (Anwohner), Lieferanten weltweit, potenz. Mitarbeiter, Kapitalgeber (Banken), Analysten, Medien weltweit, CSR-Umsetzungspartner, Behörden/Verbände/NPOs weltweit

Kontrollorgane, Management, Kunden primär bundesweit, Mitarbeiter primär bundesweit, Eigentümer (Eigentümerfamilie, Shareholder), Standort (primär Hamburg), Lieferanten weltweit, potenz. Mitarbeiter (primär Norddeutschland), Kapitalgeber (Banken, bundesweit), Analysten bundesweit, Medien bundesweit, Behörden/Verbände/NPOs bundesweit, CSR-Umsetzungspartner bundesweit

Kunden primär bundesweit, Mitarbeiter primär bundesweit, Standort (primär Hamburg), Lieferanten weltweit, potenz. Mitarbeiter (primär Norddeutschland), Banken/Analysten bundesweit, Medien bundesweit, Behörden/Verbände/NPOs bundesweit, CSR-Umsetzungspartner bundesweit

Abbildung 33: Mögliche Vorgehensweise zur heuristischen Stakeholderselektion Ungeachtet dieser zur Illustration des Vorgehens dargestellten fiktiven Ergebnisse sollen aus erhebungstechnischen Gründen sowie im Hinblick auf die Vergleichbarkeit der Ergebnisse beider Unternehmen, die in die empirische Analyse einbezogen wurden, neben den Mitarbeitern in Deutschland als interne Anspruchsgruppe ausschließlich die Gruppen der Kunden/Endverbraucher in Deutschland, der Behörden/Verbände/ NPOs in Deutschland, der potenziellen Mitarbeiter in Deutschland, der CSR-Partner in Deutschland sowie der Medien

318

Vgl. hierzu und im Folgenden MITCHELL, R. K. ET AL., Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, a. a. O., S. 853 ff.

142

Kapitel C

in Deutschland als externe Anspruchsgruppen des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt werden.

3.2

Abgrenzung des Themenportfolios

Die im Rahmen der heuristischen Vorgehensweise als relevant ermittelten Anspruchsgruppen bilden zugleich den Ausgangspunkt für die Abgrenzung der strategischen Themenbereiche des CSR-Engagements. Im Rahmen der empirischen Analyse konnte dabei ermittelt werden, inwieweit die durch die Unternehmensführung vorgegebene thematische Fokussierung der CSRAktivitäten vom Soll-Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchgruppen abweicht (vgl. Tabelle 11).

Henkel

SollSelbstbild

SollFremdbild

Abweichung

Bezug zu Kerngeschäft

2,46

2,54

+0,08

Alleinstellung im Bereich CSR

2,55

2,82

+0,27

Fokussierung auf wenige Themen

2,90

2,82

-0,09

SollSelbstbild

SollFremdbild

Abweichung

Bezug zu Kerngeschäft

2,70

2,82

-0,11

Alleinstellung im Bereich CSR

2,88

2,82

0,07

Fokussierung auf wenige Themen

2,60

1,95

0,65

OTTO

Tabelle 11:

Thematische Fokussierung des CSR-Engagements im Selbst- und Fremdbild

Um Aussagen hinsichtlich der thematischen Fokussierung ableiten zu können, sind in der Tabelle das jeweilige Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung und das Soll-Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen für beide Unternehmen dargestellt. Im Abgleich beider Vorstellungen wird deutlich, dass die Fokussierung des Unternehmens Henkel in etwa den Erwartungen der externen Anspruchsgruppen gerecht wird, wobei der absolute Wert mit 2,82 bzw. 2,90 vergleichsweise hoch ist. Hingegen liegen die Anforderungen an die thematische Fokussierung im Fall des Unternehmens OTTO deutlich höher,

Kapitel C

143

d. h. aus Sicht der externen Anspruchsgruppen wird ein fokussiertes CSREngagement erwartet, dass sich auf wenige Themenbereiche konzentriert. Vor diesem Hintergrund ist die festgestellte Abweichung von 0,65 entsprechend zu bewerten. Grundsätzlich bieten sich zur Fokussierung des Themenportfolios der Corporate Social Responsibility-Aktivitäten zwei unterschiedliche Ansatzpunkte an. Einerseits kann eine Orientierung aus der Inside-out-Perspektive erfolgen. Hierbei erfolgt die Auswahl geeigneter Themenbereiche und CSR-Inhalte anhand des im Unternehmen verfügbaren Know-hows, der Ressourcen, Kernkompetenzen sowie Reputation und Netzwerken. Andererseits lässt sich die Konkretisierung der inhaltlich-thematischen Ausrichtung der Corporate Social Responsibility aus der Outside-in-Perspektive heraus vornehmen. Demnach bilden die Anforderungen und Erwartungshaltungen der einzelnen Stakeholder die Entscheidungsgrundlage für die Eingrenzung des Themenportfolios. Eine integrierende Berücksichtigung beider Aspekte, d. h. aus Inside-out- als auch aus Outside-in-Perspektive kann mit Hilfe des in Kapitel B.4.3.3 dargestellten heuristischen Vorgehens zur Eingrenzung des Themenspektrums realisiert werden. Die zugrunde liegende Heuristik berücksichtigt in insgesamt vier Stufen neben den innengerichteten Aspekten Zielkongruenz und Affinität zu Kerngeschäft / Know-how auch die außengerichteten Aspekte Relevanz für Stakeholder und Wahrnehmbarkeit resp. Uniqueness. Zur Simulation der heuristischen Vorgehensweise sei an dieser Stelle erneut auf das analysierte Unternehmen OTTO zurückgegriffen. Es sei in diesem Kontext erneut darauf hingewiesen, dass der hier anhand subjektiver Einschätzungen vorgenommenen Heuristik lediglich illustrativer Charakter zukommt, der fiktiv ist und nicht im Zusammenhang mit der Einschätzung des Unternehmens steht.319 Aus ressourcenorientierter Sicht wird im Rahmen der Arbeit die Berücksichtigung eine auf fünf Themenbereiche begrenzte Auswahl getroffen. Hierzu sollen die Aktivitäten zur Aus- und Weiterbildung der

319

Der nachfolgend dargesellte Ansatz stellt eine mögliche Heuristik zur thematischen Fokussierung dar, die ausschließlich auf Basis subjektiver Einschätzungen erfolgt und lediglich der Illustration der Vorgehensweise dient. Mit Blick auf den illustrativen Charakter im Zusammenhang der heuristischen Vorgehensweise wurde an dieser Stelle auf eine Erhebung des gegenwärtigen Praxisstands des Unternehmens OTTO verzichtet.

144

Kapitel C

Mitarbeiter, Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, praktizierter Umweltschutz, Kunden-/Beschwerdemanagement sowie das Engagement im Bereich Gesundheit zählen. Als potenzielle Anspruchsgruppen aus Sicht des Unternehmens kommen hierbei die zuvor im Rahmen der heuristischen Stakeholderselektion ermittelten Anspruchsgruppen in Betracht. Vor dem Hintergrund des illustrativen Charakters sei hier eine Beschränkung auf die sechs Stakeholdergruppen interne Mitarbeiter, Kunden, Behörden / Verbände / NPOs, potenzielle Mitarbeiter, CSR-Partner und Medien vorgenommen. Diese hier illustrativ dargestellten Themenbereiche und Stakeholdergruppen bilden die Ausgangsbasis für das dargestellte heuristische Lösungsverfahren (vgl. Abbildung 34). Eine erste Vorselektion der Themen erfolgt hinsichtlich ihrer Zielkongruenz zu den vom Unternehmen verfolgten CSR-Zielen. Demnach werden in der gegenseitigen Kombination alle berücksichtigten CSR-Themenbereiche im Hinblick auf die in die Analyse einbezogenen Stakeholdergruppen in vier unterschiedlichen Schritten bewertet. Um die Komplexität zu reduzieren, sollen im Rahmen der Heuristik mit jedem weiteren Schritt lediglich diejenigen Themenbereiche weiter zugelassen werden, die im Hinblick auf die jeweiligen Kriterien positiv bewertet werden können. Im Rahmen der vorliegenden Illustration soll eine Bewertung mit Hilfe einer 5er-Skala vorgenommen werden, wobei Bewertungen mit einem Notenwert mit zwei oder weniger Punkten ausgeschlossen werden sollen.

Kapitel C

145

Aus-/Weiterbildung

interne Mitarbeiter

Arbeits-/ Ges.schutz

Kunden

praktizierter Umweltschutz

Behörd./ Verb/NPO

nein

Kunden-/ Beschw.mgmt

Engag. Gesundheit

CSRPartner

potenz. Mitarbeiter

Medien

Zielkongruenz? ja

nein Ausschluss

Affinität zu Kerngeschäft / Know How ? ja

nein

Relevanz für Stakeholder? ja

nein

Wahrnehmbarkeit / Uniqueness ja Rangreihung der ThemenStakeholder-Kombinationen

Abbildung 34:

Heuristischer Vorgehensvorschlag zur Themenfokussierung des gesellschaftlichen Engagements320

In der zweiten Stufe erfolgt die Beurteilung der sich ergebenden ThemenZielgruppen-Verknüpfungen anhand der Affinität zum Kerngeschäft und des hierzu im Unternehmen verfügbaren Know-hows.321 Die Einordnung der Themenbereiche kann mit Hilfe einer Affinitäts-Kompetenzmatrix erfolgen. Insofern soll im Rahmen dieses Schrittes die Beurteilung anhand der beiden

320 321

Quelle: in Anlehnung an HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 174. Neben den Ansprüchen und Erwartungshaltungen der Anspruchsgruppen kann auch der Grad der Synergie-Nutzung einbezogen werden.

146

Kapitel C

Dimensionen Expertise resp. Know-how des Unternehmens sowie Bezug zur Unternehmenskompetenz bzw. dem Kerngeschäft erfolgen. Hierbei ist von den Kompetenzen des Unternehmens auszugehen, die für die jeweiligen Anspruchsgruppen relevant sind. Bezogen auf das Unternehmensbeispiel würde vor dem Hintergrund der hohen Expertise im Umweltschutz und dem Bezug zum Kerngeschäft des Unternehmens demnach die Beurteilung für den praktizierten Umweltschutz mit Blick auf die Stakeholdergruppe der Kunden besonders positiv ausfallen. Demgegenüber würde eine Fokussierung auf das Engagement im Bereich Gesundheit unabhängig von der Stakeholdergruppe schlechter beurteilt, da hierbei vergleichsweise geringe Know-how-Potenziale und Affinitäten zum Kerngeschäft identifiziert werden können. Der darauf folgende dritte Schritt legt zur weiteren Fokussierung der bisher zugelassenen Themenbereiche die jeweilige Relevanz aus Sicht der Anspruchsgruppe zu Grunde. Ausgehend von rollenspezifischen Erwartungshaltungen der einzelnen Stakeholdergruppen können unterschiedliche Interessen und Ansprüche abgeleitet werden. So steht beispielsweise aus Sicht der internen Mitarbeiter die Sicherung von Arbeitsplatz und Lebensqualität ebenso wie der Wunsch nach Einkommen, Selbstverwirklichung bzw. deren Arbeitsbedingungen oder Mitbestimmungsmöglichkeiten im Vordergrund. Insofern ist beispielsweise von einer deutlich höheren Relevanz der Aus- und Weiterbildung sowie der Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Vergleich zur Umsetzung eines Kunden- und Beschwerdemangements auszugehen. Im Mittelpunkt des vierten Schrittes steht schließlich die Wahrnehmung der CSR-Aktivitäten des Unternehmens durch die jeweiligen Stakeholder. Vor dem Hintergrund der hohen thematischen Komplexität und der damit einhergehenden Notwendigkeit einer Profilierung des gesellschaftlichen Engagements ist eine deutliche Wahrnehmung der CSR-Themen durch die jeweilige Stakeholdergruppe zunehmend erforderlich. In diesem Zusammenhang erscheint es sinnvoll, auch die Möglichkeiten einer Differenzierung gegenüber anderen gesellschaftlichen Akteuren in die Beurteilung einfließen zu lassen. Ferner muss die inhaltliche Fokussierung und Glaubwürdigkeit des gesellschaftlichen Engagements gewährleistet sein. Zur Bestimmung der jeweiligen Ausprägungen und Gewichtung der Einzelwerte ist auf weiterführende empirische Erhebungen oder qualitative Befragungen zurückzugreifen. Nach der Durchführung dieses letzten Selektionsschrittes im Hinblick auf die jeweiligen Anspruchsgruppen können die als relevant identifizierten Themen-

Kapitel C

147

bereiche ermittelt und in eine Rangreihung gebracht werden. Sie dient als Entscheidungsgrundlage für die integrierte Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements im Hinblick auf die relevanten Zielgruppen des Unternehmens. Die Durchführung der skizzierten heuristischen Vorgehensweise ist in Abbildung 35 in Form exemplarischer Verlaufspfade dargestellt.

Arbeits-/ Ges.schutz

Aus-/Weiterbildung

interne Mitarbeiter

interne Mitarbeiter Kunden Behörd./Verb./NPO potenz. Mitarbeiter CSR-Partner Medien

. . .

. . . Kunden-/Beschwerdemanagement

Engagement im Bereich Wissenschaft

. . .

CSRPartner

Affinität zu Kerngeschäft / Know How ? 5 5 4 5 4 4

5 4 4 5 4 4

. . .

. . .

Engag. Gesundheit

Kunden-/ Beschw.mgmt

potenz. Mitarbeiter

Behörd./ Verb/NPO

Kunden

Zielkongruenz?

Aus-/Weiterbildung


. . .

Medien

Relevanz für Stakeholder?

Wahrnehmbarkeit / Uniqueness

Rangreihung

5 2 2 4 3 3

5

I.

3 2 2

II.

. . .

. . .

. . .

. . .

. . .


4 5 4 4 4 4

5 5 4 5 4 4

4 5 1 3 1 3

4 5

II. I.

3

III.


2 1 3 3 2 3

3 3

3 2

4

3

4

2

Abbildung 35:

5

IV.

Exemplarische Verlaufspfade im Rahmen der heuristischen Themenfokussierung

So könnte bspw. die Aus- und Weiterbildung mit Blick auf die Stakeholdergruppe der internen Mitarbeiter sowohl hinsichtlich der Zielkongruenz, Affinität zum Kerngeschäft, Relevanz und Wahrnehmbarkeit als besonders hoch eingeschätzt werden und zu einem entsprechend hohen Rang führen. Hingegen könnte die Beurteilung desselben Themenbereichs in Bezug auf die Kunden des Unternehmens zu einem Abbruch der Heuristik aufgrund der geringen Relevanz aus Sicht dieser Stakeholdergruppe führen. Eine weiterer Entscheidungspfad in Relation mit den potenziellen Mitarbeitern müsste zwar nicht zum Ausschluss führen, dennoch könnte, wie hier dargestellt, aufgrund der beurteilten Punktwerte insgesamt nur ein geringerer Rang erreicht werden.

148

Kapitel C

Insofern konnte mit Hilfe des heuristischen Verfahrens ein Ansatzpunkt zur Reduzierung der vorherrschenden Entscheidungskomplexität bei der Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements aus Sicht der Unternehmensführung aufgezeigt werden. Durch die integrierende Berücksichtigung Inside-out- als auch aus Outside-in-Perspektive kann das vielfältige Themenspektrum im Hinblick auf die Anforderungen der jeweiligen Anspruchsgruppen fokussiert und in eine Rangreihung überführt werden. Unabhängig von den zuvor ermittelten Möglichkeiten einer normativen Ausrichtung von Corporate Social Responsibility an den Anforderungen der internen und externen Stakeholder soll von den zunächst ermittelten Anpassungsoptionen im Folgenden jedoch abstrahiert werden. Im Rahmen der folgenden Betrachtung soll ausschließlich von dem gegenwärtig existierenden Anforderungsniveau der Unternehmen ausgegangen werden. Ziel der Analyse auf strategischer Ebene ist es, die Erreichung der durch die Unternehmensführung vorgegebenen Idealanforderungen des Unternehmens zu ermitteln und etwaigen strategischen Änderungsbedarf zu ermitteln. Zur Spezifikation des Veränderungsbedarfes ist eine vertiefende Betrachtung der Identitätslücke Gap C in zweifacher Hinsicht erforderlich, die die Diskrepanz zwischen den Idealvorstellungen aus Sicht der Unternehmensführung und dem existierenden Ist-Selbstbild aus Sicht der internen Anspruchsgruppen des Unternehmens im Hinblick auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung aufzeigt. Erstens gilt es, das Ausmaß der Lücken bei den einzelnen 25 in die Analyse einbezogenen Items zu identifizieren. Zweitens ist für die Bestimmung der Richtung einer Umgestaltung, etwa im Hinblick auf die Frage, ob das Engagement im Bereich Kultur die gesteckten Ziele erreicht, die betragsmäßige Betrachtung im Rahmen der TROMMSDORFFschen Einstellungsmessung zu verlassen. Während es für die Gesamteinstellung eines Befragten indifferent ist, ob eine Eigenschaft über- oder untererfüllt ist, ist diese Kenntnis für die Ableitung von Maßnahmen der Unternehmensführung von zentraler Bedeutung. Unter dieser Zielsetzung wurden für jeden Befragten die positiven und negativen Abweichungen vom Idealniveau aus Sicht der Unternehmensführung berechnet. Zunächst dargestellt anhand des Unternehmens Henkel ließ sich nun auf Basis dieser Berechnungen für die einzelnen Komponenten bestimmen, ob und inwieweit diese erfüllt werden (vgl. Tabelle 12).

Kapitel C

Tabelle 12:

149

Differenzbestimmung anhand des Ideal- und RealSelbstbildes für das Unternehmen Henkel

150

Kapitel C

Für die Gruppen mit positiver Abweichung (Übererfüllung des Anforderungsniveaus) und negativer Abweichung ist darüber hinaus in der rechten Spalte der betragsmäßige Mittelwert der Distanz zum Idealpunkt angegeben. Das Realimage der als umfassend informiert einzustufenden internen Stakeholdergruppen liefert demnach zum einen Informationen über Notwendigkeit und Richtung hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bezüglich der einzelnen Komponenten. Zum anderen geben die Differenzwerte Aufschluss über das Ausmaß der erforderlichen Korrektur auf Basis der IstEinschätzung der internen Anspruchsgruppen.322 Auf Basis der vorliegenden Ergebnisse wird deutlich, dass das Unternehmen Henkel insgesamt 13 der 25 CSR-Komponenten augenscheinlich positiver erfüllt bzw. gleich gut umsetzt als es das Idealniveau der Unternehmensführung vorgibt. Ausgehend von der Differenz zwischen Realbild abzüglich der Idealanforderung bedeutet dies, dass diese Eigenschaften zu stark ausgeprägt sind. Dies gilt insbesondere für die Komponenten Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport, Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter sowie Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur. Anders hingegen stellt sich die Situation bei den Items Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten, Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung und Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben, Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung, Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen, Chancengleichheit der Mitarbeiter sowie Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen dar. In diesen Aktivitätsbereichen liegt im Vergleich zu den Idealanforderungen eine leichte bzw. deutliche Untererfüllung der von der Unternehmensführung vorgegebenen Idealanforderungen vor (vgl. Tabelle 13).

322

Auf Basis der in beiden Fällen eingesetzten 7er-Skala ergeben sich mögliche Differenzen im Wertebereich von 0 bis 6 in beide Richtungen.

Kapitel C

Tabelle 13:

151

Differenzbestimmung anhand des Ideal- und RealSelbstbildes für Unternehmen OTTO

152

Kapitel C

Im Vergleich der aufgezeigten Ergebnisse mit den für das Unternehmen OTTO ermittelten Resultaten lassen sich sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede hinsichtlich der Ausprägung der einzelnen Gaps feststellen. Die ermittelten Werte sind in Tabelle 13 dargestellt. Die aus dem Real-Selbstbild ermittelte Einschätzung verdeutlicht, dass das Unternehmen OTTO vor allem hinsichtlich der Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter, der Aktivitäten und Maßnahmen in den Bereichen Sport und Kultur sowie bezüglich des Angebots an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter bereits ein deutlich höheres Niveau erreicht hat, als es die Idealanforderungen der Unternehmensführung vorgeben. Vergleichbar mit den bei Henkel ermittelten Ergebnissen zählen auch hier die Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung, Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen zu den Themenbereichen, die unter Rückgriff auf das RealSelbstbild schlechter erfüllt werden als es die Idealanforderung des Unternehmens OTTO vorsieht. Bei der Bewertung dieser drei Identitätslücken ist jedoch zu berücksichtigen, dass diese von den internen Anspruchsgruppen als direkt Betroffene möglicherweise besonders kritisch reflektiert werden. Höhere Aufmerksamkeit im Fall des Unternehmens OTTO sollte daher der Diskrepanz in den Bereichen Durchführung interner Kontrollen, ob gesellsch./soz./ökolog. Ziele eingehalten werden sowie Kunden- und Beschwerdemanagement zukommen. Vor dem Hintergrund der Bedeutung für den Handelssektor ergeben sich hier besonders relevante Ansatzpunkte für die strategische Ausgestaltung und Umsetzung des CSR-Engagements.

3.3

Implikationen für die strategische Umsetzung von CSR

Für die Ableitung einer strategischen Intention sollen nachfolgend ausschließlich die CSR-Themenbereiche beider Unternehmen mit negativer Umsetzungslücke näher berücksichtigt werden. Hierzu werden diese ermittelten Gaps den angestrebten Idealniveaus gegenübergestellt und in einer zweidimensionalen Darstellung abgetragen (vgl. Abbildung 36). Die Positionierung innerhalb einer Vier-Felder-Matrix bietet die Möglichkeit, die sich auf strategischer Ebene ergebenden Umsetzungslücken unternehmensindividuell zu priorisieren.

Kapitel C

153

Gap C

Gap C

Arbeitsplätze

Arbeitsplätze Chancengleichheit

Kundenmanag.

Balance Familie

Balance Familie Ø=0,39

Aus-/WeiterBildung

Interne Kontrolle Kontrolle der Zulieferer

Ausw. Lief.

Engag. Bildung

Interne Kontrolle Ø=0,51 Engag. Bildung zusätzl. Produktinform.

Mitarb.interesse

Engag. Umwelt

Kundenmanag. Umweltschutz

Eng. Jugend Ø=2,07

Unternehmen Henkel

Abbildung 36:

Soll-Niveau

Engag. Soziales Ø=2,25

Aus-/Weiterbildung Kontrolle der Zulieferer Soll-Niveau

Unternehmen OTTO

Maßnahmenprioritäten auf strategischer Ebene der Unternehmen Henkel und OTTO im Vergleich

Die linke Darstellung für das Unternehmen Henkel verdeutlicht, dass den Themenbereichen im linken unteren Quadranten die geringste Priorität einzuräumen ist.323 Diese Themenbereiche sind sowohl durch ein geringes SollNiveau als auch durch eine unterdurchschnittlich hohe Ausprägung gekennzeichnet. Bezogen auf das Unternehmen Henkel zählen hierzu die Kontrolle der Zulieferer, die Auswahl der Lieferanten, die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen sowie die Aktivitäten und das Engagement im Bereich Jugend. Die höchste Priorität hingegen ist den Faktoren im oberen rechten Quadranten beizumessen. Diese lassen sich einerseits durch ein hohes Soll-Niveau aus Sicht der Unternehmensführung und andererseits auch durch eine überdurchschnittlich hohe Identitätslücke mit dem Realbild aus Sicht der internen Stakeholder als Beurteilungsgröße charakterisieren. Insofern ist den

323

Zur Anwendung der Vier-Felder-Matrix in der strategischen Unternehmensführung vgl. weiterführend SCHNEIDER, D., Unternehmensführung und strategisches Controlling Überlegene Instrumente und Methoden, 4. Aufl., München, 2005; BAUM, H.-G. / COENENBERG, A. G. / GÜNTHER, T., Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2006.

154

Kapitel C

hier aufgeführten Bereichen Schaffung und Erhalt von Arbeitsplätzen, Chancengleichheit für die Mitarbeiter sowie Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung bei der strategischen Umsetzung der Unternehmensvorgaben besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Die im rechten Koordinatensystem dargestellten Ergebnisse für das Unternehmen OTTO deuten darauf hin, dass den Themenbereichen zusätzliche Produktinformationen über das gesetzliche Maß hinaus sowie den Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales eine vergleichsweise geringe Aufmerksamkeit entgegenzubringen ist. Beide Aspekte zeichnen sich weder durch ein hohes Soll-Niveau noch durch eine nennenswerte Identitätslücke des internen Real-Bildes mit dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung auf. Der Aussage dieses Priorisierungsansatzes folgend bedarf es im Fall des Unternehmens OTTO vielmehr einer besonderen Berücksichtigung der drei im oberen rechten Quadranten positionierten Themenbereiche. Hierzu zählen die Schaffung und Erhalt von Arbeitsplätzen, Kunden- und Beschwerdemanagement sowie die Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Ziele eingehalten werden. Diese drei Themenbereiche lassen sich als die zentralen Ansatzpunkte interpretieren, bei denen auf strategischer Ebene besonderer Handlungsbedarf besteht.

4. Analyse der Kommunikation auf Basis der Wahrnehmung von CSR

Schließlich steht als letzter Schritt die Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements des Unternehmens durch die externen Anspruchsgruppen im Vordergrund. Im Zuge dieser abschließenden operativen Analyse sollen Abweichungen in deren Wahrnehmung ermittelt und näher interpretiert werden. Auf Basis dieser Ergebnisse sollen insbesondere Ansatzpunkte für die Ausgestaltung und Optimierung der Kommunikation zum Thema CSR bzw. für die Nachhaltigkeitsberichterstattung herausgestellt werden. Als Basis hierfür werden die Identitätslücken Gap D und Gap E herangezogen.324

324

Vgl. ausführlich hierzu die Darstellung in Kapitel B.4.2.2.

Kapitel C

Tabelle 14:

155

Abweichung des Ist-Fremdbildes vom Ist-Selbstbild der internen Stakeholder des Unternehmens Henkel

156

Kapitel C

Das in Tabelle 14 für das Unternehmen Henkel ausgewiesene Gap D erfasst die Differenz zwischen dem Ist-Fremdbild aus Sicht der externen Anspruchsgruppen im Vergleich zu dem aus interner Sicht bestehenden Real-Bild über die Corporate Social Responsibility des Unternehmens. Hierbei ergeben sich für jedes Item entsprechende Wahrnehmungsunterschiede der einzelnen externen Anspruchsgruppen. Die Tabelle stellt die ermittelten Wahrnehmungsunterschiede für die einzelnen externen Anspruchsgruppen spaltenweise dar. So weist bspw. die vorletzte Spalte die Wahrnehmungsunterschiede des IstFremdbildes der Medien als externe Stakeholdergruppe im Vergleich zu dem innerhalb existierenden Selbst-Bildes als Realeindruck hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch das Unternehmen aus. Hierbei wird unterschieden, ob die Wahrnehmung des Ist-Fremdbildes positiver (+) als das Ist-Selbstbild oder geringer ist (–) als das Ist-Selbstbild des Unternehmens (vgl. Tabelle 14). Zeilenweise interpretiert lassen sich die Abweichungen für die einzelnen Themenbereiche von CSR ermitteln. Demnach sind z. B. in der ersten Zeile die Identitätslücken der fünf genannten externen Anspruchsgruppen hinsichtlich der Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf ausgewiesen (vgl. Tabelle 14). Die Ergebnisse sind innerhalb der Tabelle zeilenweise nach der positiven bzw. negativen Abweichung des Ist-Fremdbildes vom Realbild aus Sicht der internen Stakeholder sortiert. Darüber hinaus liefert die entsprechende Untergliederung in vier Segmente Ansatzpunkte für die Ausgestaltung der CSR-Kommunikation zu den externen Anspruchsgruppen. Die hier für das Unternehmen Henkel dargestellten Ergebnisse belegen demnach, dass die externen Anspruchsgruppen in 16 verschiedenen Dimensionen die Corporate Social Responsibility positiver bzw. gleich gut wahrnehmen wie das Unternehmen selbst. Lediglich in neun Bereichen haben die externen Anspruchsgruppen ein überwiegend negativeres Bild von der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Bei genauerer Betrachtung dieser Items fallen starke stakeholderspezifische Wahrnehmungsunterschiede auf. So werden beispielsweise die Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter, die Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus und das Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter von Kunden / Endverbraucher und Banken / Analysten deutlich negativer beurteilt, während es bei den anderen Stakeholdergruppen deutlich positiver wahrgenommen wird. Hingegen werden die Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur von der Gruppe der Kunden / Endverbrauchern als auch der Banken / Analysten positiver beurteilt, während die Vertreter der Medien ein

Kapitel C

157

deutlich schlechteres Bild als das Unternehmen selbst haben. Unabhängig hiervon ist bemerkenswert, dass sowohl die Gruppe der Verbände / Behörden / NPOs als auch die potenziellen Mitarbeiter in allen Punkten eine positivere Wahrnehmung als die internen Stakeholdergruppen haben. Ein Vergleich der Erkenntnisse für das Unternehmen Henkel mit der Situation beim Handelsunternehmen OTTO verdeutlicht, dass sich die Differenzen in der externen Wahrnehmung bei beiden Unternehmen deutlich unterscheiden. Demnach wird das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens von den externen Anspruchsgruppen eher schlechter beurteilt als das Unternehmen sich selbst einschätzt (vgl. Tabelle 15). Während die Stakeholdergruppe der Kunden sowie auch die Medien in den meisten Dimensionen ein eher positiveres Bild von der Corporate Social Responsibility haben, fällt die vergleichsweise kritische Einschätzung durch die Stakeholdergruppe Banken / Analysten auf. Dies mag vor allem darin begründet liegen, dass OTTO als nicht börsennotiertes Unternehmen bspw. die Finanzanalysten nicht speziell über das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens informiert.

158

Tabelle 15:

Kapitel C

Abweichung des Ist-Fremdbildes vom Ist-Selbstbild der internen Stakeholder des Unternehmens OTTO

Kapitel C

159

Die Darstellung belegt den Handlungsbedarf in der Kommunikation über CSR insbesondere in den Bereichen, die von allen externen Anspruchsgruppen negativer wahrgenommen werden als das Real-Bild aus Sicht des Unternehmens. Hierzu zählen vor allem die Bereiche Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter, Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter, Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten, Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben, ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten sowie praktizierter Umweltschutz. Dies kommt zusätzlich in den Zeilensummen zum Ausdruck, die die betragsmäßige Differenz für die einzelnen CSR-Themenbereiche beinhalten. Demnach herrschen die insgesamt höchsten Abweichungen hinsichtlich der ökologischen Auswahl von Rohstoffen und Produkten sowie dem praktizierten Umweltschutz vor. Eine differenziertere Kommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung erscheint auf Basis der empirischen Daten für die Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus sowie das Kunden- und Beschwerdemanagement ratsam. Während die Kunden / Endverbraucher und auch potenzielle Mitarbeiter hier ein vergleichsweise positives Bild zeichnen, fällt die Wahrnehmung bei der Gruppe Behörden / Verbände / NPOs sowie den Banken / Analysten deutlich negativer aus. Als wichtigste Ursache dieser Wahrnehmungsabweichungen der externen Stakeholder zum ermittelten Ist-Selbstbild lässt sich die persönliche Erfahrungsgrundlage der einbezogenen Stakeholder nennen. Grundsätzlich existieren Unterschiede zwischen den im Unternehmen angesiedelten internen Stakeholdern im Vergleich zu den externen Bezugsgruppen hinsichtlich ihres Wissensstands und Erwartungshorizonts. Die darüber hinaus existierenden Wahrnehmungsunterschiede der einzelnen externen Anspruchsgruppen innerhalb des Ist-Fremdbildes wurden separat ermittelt. Zu diesem Zweck wurden die Abweichungen der Ist-Vorstellungen der einzelnen externen Stakeholdergruppen im Vergleich zum Gesamtbild aller externen Stakeholder berechnet. Diese als Gap E bezeichnete Differenz ist hier zunächst wieder für das Unternehmen Henkel in Tabelle 16 ausgewiesen.

160

Kapitel C

Abweichung des jeweiligen Gruppenmittelwerts vom Gesamtmittelwert aller externen Anspruchsgruppen Kunden/ Behörden/ Banken/ potenzielle EndverVerbände/ Medien Analysten Mitarbeiter braucher NPOs Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben (insb. in armen Ländern) ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellsch./soz./ökolog. Ziele eingehalten Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Entwicklungshilfe Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Gesundheit Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Jugendförderung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Umwelt Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft

Tabelle 16:

0,26

0,10

0,23

0,16

0,23

0,97

0,22

0,18

0,11

0,06

0,64

1,21

0,11

0,37

0,08

0,02

0,58

1,15

0,02

0,23

0,03

0,27

0,48

1,03

0,32

0,11

0,11

0,07

0,11

0,71

0,22

0,01

0,09

0,13

0,08

0,53

0,09

0,04

0,01

0,16

0,12

0,42

0,30

0,30

0,30

0,14

1,03

2,07

0,10

0,56

0,93

0,19

1,32

3,10

0,00

0,67

0,31

0,44

0,94

2,36

0,25

0,55

0,04

0,13

0,23

1,20

0,07

0,37

0,33

0,16

0,16

1,10

0,22

0,60

0,47

0,06

0,61

1,95

0,03

0,33

0,61

0,13

0,39

1,50

0,18

0,44

0,51

0,26

0,01

1,41

0,30

0,95

0,02

0,48

0,70

2,44

0,67

0,22

0,67

0,53

0,47

2,56

0,71

0,19

0,33

0,67

1,08

2,98

0,24

0,33

0,56

0,08

0,06

1,26

0,32

0,37

0,23

0,27

0,02

1,22

0,03

0,15

0,74

0,00

0,93

1,85

0,29

0,01

0,59

0,01

0,57

1,48

0,35

0,20

0,05

0,15

0,35

1,10

0,15

0,16

0,74

0,34

0,26

1,65

0,07

0,01

0,21

0,07

0,29

0,65

5,52

7,44

8,29

4,98

11,67

37,90

Steuerungsbedarf auf Basis der Varianz des Realbildes aus Sicht der externen Stakeholdergruppen (Unternehmen Henkel)

Kapitel C

161

Die für das Unternehmen Henkel als Zeilensumme der Abweichungen aller externen Stakeholdergruppen für die einzelnen Bereiche dargestellten Ergebnisse verdeutlichen, dass die Abweichungen insbesondere hinsichtlich der ethischen Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten (3,10) sowie der Aktivitäten und Maßnahmen in den Bereichen Bildung (2,56) und Entwicklungshilfe (2,98) am höchsten sind. Darüber hinaus geben die als Spaltensumme ausgewiesenen Werte Auskunft über die Gesamtabweichung innerhalb der einzelnen Anspruchsgruppen. Somit herrschen deutliche Abweichungen vor allem bei der Gruppe der Medien (11,67) und Banken / Analysten (8,29) vor, während die Wahrnehmung der Kunden / Endverbraucher und der potenziellen Mitarbeiter insgesamt nur gering vom Gesamt-Istbild aller externen Stakeholder abweicht. Demnach bietet sich im Rahmen der Unternehmenskommunikation an, diese gezielter auf die Abweichungen der Gruppe der Medien bzw. der Banken / Analysten anzupassen. Im Vergleich der Erkenntnisse mit den empirisch für das Unternehmen OTTO ermittelten Ergebnissen fällt jedoch auf, dass die Abweichungen für die einzelnen Bereiche ein ähnliches Niveau aufweisen (vgl. Tabelle 17). Hierbei sind vor allem die Aktivitäten und Maßnahmen in den Bereichen Sport (3,40) und Jugendförderung (3,94) sowie die Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter (3,23) als Bereiche mit den höchsten Gesamtabweichungen zu konstatieren. Auffallend ist jedoch, dass die Stakeholdergruppe der potenziellen Mitarbeiter die insgesamt höchsten Abweichungen (24,37) gegenüber dem Gesamt-Istbild aller externen Stakeholder aufweist. Somit ergibt sich besonderer Handlungsbedarf für die Aktivitäten im Bereich des Hochschulmarketing und der Kommunikation zu potenziellen Mitarbeitern im Sinne des Employer Branding.

162

Kapitel C

Abweichung des jeweiligen Gruppenmittelwerts vom Gesamtmittelwert aller externen Anspruchsgruppen Kunden/ Behörden/ Banken/ potenzielle EndverVerbände/ Medien Analysten Mitarbeiter braucher NPOs Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Chancengleichheit der Mitarbeiter Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben (insb. in armen Ländern) ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellsch./soz./ökolog. Ziele eingehalten Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Entwicklungshilfe Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Gesundheit Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Jugendförderung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Umwelt Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft

Tabelle 17:

0,76

0,13

0,09

0,63

0,32

1,94

0,26

0,22

1,05

0,66

1,05

3,23

0,59

0,07

0,45

0,66

0,70

2,48

0,04

0,03

0,57

0,56

0,97

2,17

0,49

0,02

0,35

0,67

1,35

2,88

0,76

0,26

0,17

0,87

0,88

2,94

0,36

0,24

0,11

0,95

1,05

2,71

0,83

0,07

0,37

0,92

1,12

3,31

0,66

0,08

0,01

0,94

0,14

1,84

0,65

0,08

0,21

1,30

0,33

2,56

0,61

0,04

0,20

1,26

0,06

2,18

0,75

0,03

0,13

1,28

0,47

2,66

0,43

0,34

0,28

0,24

0,17

1,46

0,26

0,15

0,19

0,68

0,25

1,54

0,30

0,44

0,49

1,09

0,24

2,55

0,35

0,35

0,07

1,29

0,24

2,30

0,33

0,29

0,03

1,34

0,72

2,72

0,78

0,37

0,02

1,24

0,31

2,72

0,62

0,20

0,21

1,09

0,45

2,58

0,77

0,49

0,38

1,43

0,88

3,94

0,51

0,21

0,37

1,41

0,37

2,87

0,83

0,03

0,22

0,98

0,47

2,53

0,80

0,33

1,17

0,78

0,33

3,40

0,12

0,11

0,32

0,77

0,07

1,39

0,76

0,40

0,35

1,32

0,10

2,93

13,62

4,97

7,81

24,37

13,04

63,81

Steuerungsbedarf auf Basis der Varianz des Realbildes aus Sicht der externen Stakeholdergruppen (Unternehmen OTTO)

Kapitel C

163

Über die Ableitung existierender Identitätslücken hinaus wurden im Rahmen der empirischen Analyse zusätzliche Daten zur Intensität, Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation beider Unternehmen erhoben (vgl. Tabelle 18).

INTERNE STAKEHOLDER

EXTERNE STAKEHOLDER

SollSelbstbild

IstSelbstbild

Abweichung

SollSelbstbild

IstFremdbild

Abweichung

CSR-Kommunikationsintensität extern

1,55

1,85

0,30

1,55

2,45

0,90

CSR-Kommunikationsintensität intern

1,41

1,80

0,38

Verständlichkeit der CSR-Kommunikation

1,41

1,81

0,39

1,41

2,30

0,88

Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation

1,36

2,00

0,64

1,36

2,40

1,04

Henkel

INTERNE STAKEHOLDER

EXTERNE STAKEHOLDER

SollSelbstbild

IstSelbstbild

Abweichung

SollSelbstbild

IstFremdbild

Abweichung

CSR-Kommunikationsintensität extern

1,75

2,27

0,52

1,75

2,81

1,06

CSR-Kommunikationsintensität intern

1,46

2,57

1,11

Verständlichkeit der CSR-Kommunikation

1,44

2,44

0,99

1,44

2,95

1,50

Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation

1,33

2,58

1,26

1,33

3,00

1,67

OTTO

Tabelle 18:

Intensität, Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation (Unternehmen Henkel und OTTO)

Die Auswertung der Ergebnisse belegt für das Unternehmen Henkel, dass die Intensität der CSR-Kommunikation sowie deren Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit innerhalb des Unternehmens in etwa den Idealanforderungen entspricht. Die sich hier ergebenden Differenzen liegen jeweils unter einem Wert von ¨=0,7 Punkten. Hingegen könnte die Kommunikation zu den externen

164

Kapitel C

Anspruchsgruppen intensiviert (¨=0,90) und die Verständlichkeit (¨=0,88) und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation (¨=1,04) stärker noch als bisher berücksichtigt werden. Die Ergebnisse für das Unternehmen OTTO lassen darauf schließen, dass die Intensität der externen CSR-Kommunikation weitestgehend den Anforderungen entspricht (¨=0,52 intern bzw. extern 1,06). Demgegenüber lässt sich innerhalb des Unternehmens die Forderung nach einer intensiveren Kommunikation über Corporate Social Responsibility erkennen. Um den Erwartungen sowohl der internen als auch der externen Anspruchsgruppen noch gezielter zu entsprechen, sollte der Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation besondere Beachtung zukommen. Welche Möglichkeiten sich im Hinblick auf die Umsetzung der aufgezeigten kommunikativen Maßnahmen und der aus Unternehmenssicht erforderlichen Implikationen ergeben, ist Bestandteil des sich an die Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse anschließenden Kapitels.

5. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse In einem ersten Schritt wurde das zuvor konzeptionell abgeleitete Gap-Modell, das auf dem identitätsorientierten Ansatz basiert, und damit die unterschiedlichen Selbst- und Fremdbilder am Beispiel der Unternehmen Henkel und OTTO einer empirischen Fundierung unterzogen. Eine zur Basisorientierung vorangestellte aggregierte Analyse des Gesamtmodells über alle 25 CSRThemenbereiche und -aktivitäten ließ erkennen, dass zwischen den unternehmensbezogenen Selbst- und Fremdbildern der einzelnen Anspruchsgruppen teilweise erhebliche Unterschiede existieren. Neben Abweichungen der unternehmensspezifischen Zielsetzung von CSR im Vergleich zu den Anforderungen der Anspruchsgruppen konnten hierbei ferner Gaps bezüglich der Umsetzung von Corporate Social Responsibility eruiert werden. Auf dieser aggregierten Ebene ließ sich darüber hinaus weiterer Steuerungsbedarf für die Unternehmensführung im Hinblick auf die Kommunikation von CSR erkennen, der aus den Differenzen der Realwahrnehmung zwischen den Selbst- und Fremdbildern resultiert.

Kapitel C

165

Mit Blick auf die vorherrschende Entscheidungskomplexität, die sich für die Unternehmensführung bei der Gestaltung und Steuerung der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme ergibt, wurde bei der weiteren Ableitung spezifischer Aussagen eine hierarchische Strukturierung zugrunde gelegt. In Anlehnung an den Ansatz der integrierten Unternehmensplanung wurde dabei zwischen der normativen, strategischen und kommunikativen Ebene unterschieden und hierzu jeweils hierarchiespezifische Ergebnisse für beide Unternehmen abgeleitet, die in die empirische Analyse einbezogen wurden. Auf normativer Ebene wurden durch eine Analyse der Selbst- und Fremdbilder vorhandene Identitätslücken zwischen dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung und den Idealanforderungen der Stakeholdergruppen aufgezeigt. Ferner wurde regressionsanalytisch die Relevanz der einzelnen CSR-Themenbereiche bzw. -aktivitäten für die jeweiligen Stakeholdergruppen ermittelt. Auf der Grundlage der Informationen konnte anschließend ein Anforderungsprofil aus Sicht der internen und externen Stakeholder an das Unternehmen ermittelt werden, das als Grundlage für eine stakeholderorientiertere Ausrichtung der CSR-Ziele dienen kann. Neben den grundsätzlichen Ansatzpunkten wurden darüber hinaus auch stakeholderspezifische Anforderungen für eine Anpassung der normativen CSR-Ausrichtung beider Unternehmen aufgezeigt. In Fortführung der hierarchischen Untergliederung der komplexen Ausgangssituation konnte die Relevanz der einzelnen Stakeholdergruppen aus strategischer Perspektive durch den Einsatz der zuvor theoretisch erarbeiteten Heuristik illustriert werden. Hierauf aufbauend wurden die in die weitere Analyse der empirischen Ergebnisse einbezogenen Stakeholdergruppen konkretisiert und die Fokussierung des Themenportfolios analysiert. Auf dieser Basis wurden anhand eines eigenen heuristischen Lösungsansatzes die relevanten CSR- Themenbereiche eines Unternehmens exemplarisch identifiziert. In einem zweiten Schritt wurde anhand der bei beiden Unternehmen empirisch erhobenen Daten eruiert, inwieweit die von der Unternehmensführung vorgegebenen Idealvorstellungen für CSR erreicht wurden und welcher Änderungsbedarf auf strategischer Ebene für die Unternehmen existiert. Bei der Analyse der Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements stand schließlich als letzter Schritt die Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements des Unternehmens durch die externen Anspruchsgruppen im

166

Kapitel C

Vordergrund. Im Zuge dieser abschließenden Analyse konnten Abweichungen in der Wahrnehmung der externen Anspruchsgruppen im Vergleich zum IstSelbstbild des Unternehmens ermittelt und näher interpretiert werden. Darüber hinaus wurde die Intensität, Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit der CSRKommunikation gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen separat erfasst und ausgewertet. Auf Basis dieser Ergebnisse konnten insbesondere Ansatzpunkte für die Ausgestaltung der Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements abgeleitet werden. Für das Unternehmen Henkel konnte auf normativer Ebene insgesamt eine hohe Parallelität zwischen dem Soll-Selbstbild der Unternehmensführung und den Idealanforderungen der internen Stakeholder festgestellt werden. Hierbei liegen die Anforderungen der internen Stakeholder größtenteils über denen der externen Stakeholdergruppen. Die Gap-Analyse hat gezeigt, dass das Anspruchsniveau der Unternehmensführung in vielen Punkten mit den Anforderungen der internen und externen Anspruchsgruppen übereinstimmt bzw. mitunter sogar leicht übertrifft. Zu den Faktoren, die aus Sicht der internen Stakeholder stärker in den CSR-Zielen zu berücksichtigen sind und denen zugleich eine entsprechende Relevanz zukommt, sind das Kunden- und Beschwerdemanagement sowie der praktizierte Umweltschutz zu nennen. Aus Sicht der externen Anspruchsgruppen trifft dies auf den Faktor Engagement rund um den Firmenstandort zu, so dass diesen Themenbereichen im Zuge einer stakeholderorientierteren Ausgestaltung der CSR-Ziele eine höhere Bedeutung zukommen würde. Auf strategischer Ebene ergab die empirische Analyse ferner, dass die Umsetzung der CSR-Themenbereiche und -aktivitäten unterschiedlich ausgeprägt ist. Insgesamt 13 der 25 CSR-Themenbereiche und -aktivitäten werden besser oder gleich gut umgesetzt als es das Idealniveau der Unternehmensführung vorsieht. Hingegen zählen insbesondere Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung, Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen, Chancengleichheit der Mitarbeiter sowie Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen zu den Bereichen, in denen die Umsetzung nach interner Beurteilung hinter den Idealanforderungen zurück bleiben. Mit Blick auf die Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements des Unternehmens Henkel konnte eine besonders positive Wahrnehmung über die

Kapitel C

167

CSR des Unternehmens aus Sicht der externen Anspruchsgruppen festgestellt werden. In 16 von insgesamt 25 verschiedenen Dimensionen wird die CSR im Vergleich zur unternehmensinternen Beurteilung positiver bzw. gleich gut wahrgenommen. Zu den Bereichen, in denen die externen Anspruchsgruppen eine deutlich schlechtere Wahrnehmung haben, als es dem Realbild entspricht zählen vor allem Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter, Produktinformationen über das gesetzliche Maß hinaus, Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter, Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort sowie praktizierter Umweltschutz. Während insgesamt betrachtet die Wahrnehmung der Kunden / Endverbraucher und der potenziellen Mitarbeiter nur gering vom Gesamt-Istbild aller externen Stakeholder abweicht, konnten deutliche Abweichungen bei den Medien sowie den Banken / Analysten ermittelt werden. Aus Sicht der externen Anspruchsgruppen konnte darüber hinaus eine höhere Intensität und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation eruiert werden. Für das Unternehmen OTTO konnte die Analyse aus normativer Perspektive ebenfalls einen hohen Gleichlauf zwischen den Idealanforderungen der Unternehmensführung und der Erwartungshaltung der internen und externen Zielgruppen konstatieren. Gleichfalls ließ sich hier in vielen Punkten eine Kongruenz der Sollbilder erkennen, in einigen Punkten wird die Erwartungshaltung der Stakeholder sogar von den Idealanforderungen der Unternehmensführung leicht übertroffen. Zu den Identitätslücken mit hoher Relevanz aus Sicht der internen Stakeholder zählen Aktivitäten bzw. das Engagement in den Bereichen Kultur sowie Soziales, praktizierter Umweltschutz sowie Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen. Aus der Perspektive der externen Anspruchsgruppen zählen hierzu das Engagement rund um den Firmenstandort und im Bereich Wissenschaft sowie die Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellschaftlichen Ziele eingehalten werden. Aus Sicht sowohl der internen als auch der externen Stakeholder wurde bezüglich des Faktors Erhalt und Sicherung von Arbeitsplätzen eine Identitätslücke festgestellt, die für das Gesamturteil der Anspruchsgruppen von Relevanz ist und sich unter stakeholderorientierten Gesichtspunkten entsprechend intensiver im CSRZielsystem des Unternehmens OTTO niederschlagen sollte. Die weiterführende Analyse der empirisch erhobenen Daten ließ aus strategischer Perspektive ebenfalls einen unterschiedlichen Zielerreichungsgrad der unterschiedlichen CSR-Themenbereiche und -aktivitäten erkennen. Die

168

Kapitel C

Differenzbestimmung anhand des Ideal- und Real-Selbstbildes konnte verdeutlichen, dass die Umsetzung von insgesamt 16 der 25 CSR-Themenbereiche und -aktivitäten dem Idealniveau der Unternehmensführung entsprach oder dieses sogar übertraf. Zu den Bereichen, in denen hingegen die Umsetzung hinter den Sollvorgaben zurückbleibt, zählen den empirischen Ergebnissen nach vor allem Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung, Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen, Durchführung interner Kontrollen, ob gesellschaftliche / soziale / ökologische Ziele eingehalten werden sowie Kunden- und Beschwerdemanagement. Insofern ist aus unternehmensstrategischer Erwägung eine Verbesserung der Umsetzung dieser Bereiche als sinnvoll zu erachten. Die Gap-Analyse aus kommunikativer Sicht konnte belegen, dass das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens OTTO in der Wahrnehmung der externen Anspruchsgruppen tendenziell eher unterschätzt wird. Während die Kunden sowie die Medien in den meisten Dimensionen eine vergleichsweise positive Wahrnehmung der Corporate Social Responsibility haben, wird das umfassende Engagement vor allem von den Vertretern der Stakeholdergruppe Banken / Analysten deutlich unterschätzt. Die Darstellung konnte den spezifischen Handlungsbedarf der einzelnen Themenbereiche in der CSRKommunikation verdeutlichen, die von allen externen Anspruchsgruppen negativer wahrgenommen werden als sich das Real-Bild aus Sicht des Unternehmens darstellt. Dies gilt insbesondere für die Bereiche Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter, Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter, Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten, Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben, ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten sowie praktizierter Umweltschutz. Bei der Ermittlung gruppenspezifischer Wahrnehmungsdiskrepanzen konnte für die Stakeholdergruppe der potenziellen Mitarbeiter eine vergleichsweise hohe Abweichung gegenüber dem Gesamt-Istbild aller externen Stakeholder festgestellt werden. Insofern konnten für die CSR-Kommunikation des Unternehmens OTTO Ansatzpunkte einer stakeholderspezifischen Kommunikation im Hinblick auf die Banken / Analysten sowie die potenziellen Mitarbeiter erarbeitet werden. Ferner konnte aus Sicht der internen wie auch der externen Anspruchsgruppen eine Erhöhung der Verständlichkeit und Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation eruiert werden.

Kapitel C

169

6. Ansatzpunkte zur Gestaltung der CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung Die hohe Relevanz, die der CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung zukommt, wurde nicht zuletzt durch die hohe thematische Komplexität und die Einschränkungen hinsichtlich einer objektiven Messbarkeit des gesellschaftlichen Engagements durch die Unternehmen evident. Insofern kommt der Festlegung eines geeigneten Kommunikationskonzeptes für die Corporate Social Responsibility des Unternehmens eine zentrale Rolle zu. Die in der empirischen Untersuchung herausgearbeiteten Ergebnisse bilden die Informationsbasis zur Ableitung von Implikationen für ein CSR-Kommunikationskonzept. Hierbei soll den im Rahmen der Untersuchung deutlich gewordenen Spannungsfeldern Rechnung getragen werden. Einerseits ist eine grundsätzliche Stärkung der Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements in den Stakeholdergruppen erforderlich. Darüber hinaus sind Verschiebungen einzelner Stakeholdergruppen über die gesamte Wahrnehmung aller CSR-Aktivitäten zu verbessern. Schließlich sind in einzelnen Fällen stakeholderspezifische Themen aufzugreifen und zu behandeln. Zur Überbrückung der vorliegenden Spannungsfelder ist eine strukturierte Vorgehensweise im Rahmen der CSR-Kommunikation erforderlich. Hierzu soll auf einen entscheidungsorientierten Managementprozess zurückgegriffen werden, um die Aktivitäten anhand ihrer zeitlichen Abfolge zu systematisieren (vgl. Abbildung 37).325 Ausgehend von der vorliegenden Situationsanalyse, die ggf. um weitere qualitative Einschätzungen zu ergänzen ist, sind zunächst die verbindlichen Kommunikationsziele für das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens zu fixieren. Im Anschluss daran erfolgt die Festlegung stakeholderübergreifender Kommunikationsziele, sowohl für die Kommunikation innerhalb des Unternehmens als auch mit externen Anspruchsgruppen. Hierauf aufbauend ist die Kongruenz der Unternehmenskommunikation in Bezug auf die Unternehmensmarke zu analysieren und weiterhin die Gestaltung der Kommunikationsinstrumente, Zielgruppen und Inhalte zu konkretisieren. Die Kontrolle der CSR-Kommunikation bildet den Abschluss des Kommunikations-

325

Vgl. MEFFERT, H. / BURMANN, C., Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H. / Burmann, C. / Koers, M., Markenmanagement, a. a. O., S. 75.

170

Kapitel C

prozesses. Aus den hierbei ermittelten Ergebnissen lassen sich regelmäßig Ansatzpunkte für etwaige Anpassungen der Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements ableiten.

1.

Situationsanalyse

Erhebung von Selbst- und Fremdbild

Vergleich und Analyse

Ð 2.

Kommunikationsziele

Festlegung stakeholderübergreifender Kommunikationsziele

Festlegung innen- und außengerichteter Kommunikationsziele

Ð 3.

Bezug zur Unternehmensmarke

Kongruenz mit Corporate Branding

Positionierung der CSR als Bestandteil des Markenkerns

Ð 4.

Kommunikationsgestaltung

Konkretisierung der Kommunikationsintensität

Festlegung von Instrumenten, Inhalten, Stakeholdergruppen

Sicherstellung der formalen, inhaltlichen und zeitlichen Integration

Ð 5.

Kommunikationscontrolling

Kontrolle der Zielerreichung

Ermittlung des Änderungsbedarfs

Abbildung 37:

Prozessuales Vorgehen im Rahmen der CSR-Kommunikation

Wie eingangs erläutert ist ein möglichst großer Fit zwischen Selbst- und Fremdbild eine entscheidende Determinante des Kommunikationserfolgs für die Corporate Social Responsibility des Unternehmens. Aus diesem Grund ist im Rahmen der Situationsanalyse die Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements aus der Innenperspektive (Inside-out) und Außenperspektive (Outside-in) zu erheben. Hierbei gilt es auch zu analysieren, ob die vorliegenden Differenzen primär auf Wissens- oder Wahrnehmungslücken

Kapitel C

171

zurückzuführen sind. Da dies das zentrale Anliegen der vorliegenden Untersuchung war und entsprechend dezidiert dargestellt wurde, soll auf die Durchführung der Situationsanalyse im Folgenden nicht vertiefend eingegangen werden.

6.1

Zielsetzung der CSR-Kommunikation

Die Erkenntnisse der Situationsanalyse stellt die Grundlage für die Fixierung von Zielen bezüglich der Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements dar. Wenngleich die Zielfestlegung zunächst auf einer übergeordneten Ebene erfolgt, kann hier in Analogie zur Situationsanalyse zwischen innen- und außengerichteten Kommunikationszielen differenziert werden. Dabei lassen sich einerseits folgende interne Zielsetzungen für die beiden Unternehmen Henkel und OTTO, die in die empirische Untersuchung einbezogen wurden, ausmachen: Förderung des gemeinsamen Selbstverständnisses: Oberste Priorität kommt einer weiteren Stärkung der Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und deren Nachhaltigkeitszielen zu. Grundlage ist die gemeinsam getragene, im Leitbild fixierte Unternehmenskultur. Abbau von Wahrnehmungsdefiziten: Die interne CSR-Kommunikation wurde als nicht umfassend und glaubwürdig genug beurteilt. Da die Beurteilung zumindest teilweise in einer verzerrten Wahrnehmung der tatsächlichen Gegebenheiten begründet liegt, ist hier eine Korrektur dieser Wahrnehmungsdefizite anzustreben. Andererseits implizieren die vorliegenden empirischen Ergebnisse folgende außengerichtete Kommunikationsziele für das gesellschaftliche Engagement beider Unternehmen: Abbau von Wahrnehmungsdefiziten: Obwohl das Urteil der befragten Anspruchsgruppen grundsätzlich positiv ausfiel, ließen sich eindeutige Imagedefizite nehmlich auf hinaus sowie Henkel, bzw.

beider Unternehmen ausmachen. Diese beziehen sich vordie Faktoren Produktinformation über das gesetzliche Maß Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter bei ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten sowie

172

Kapitel C

praktizierter Umweltschutz bei OTTO. In Abhängigkeit von dem tatsächlichen Engagement der Unternehmen hinsichtlich der jeweiligen Themenbereiche erscheint eine Korrektur dieser Defizite im Rahmen der CSR-Kommunikation als sinnvoll.

6.2

Bezug zur Unternehmensmarke

Vor der Entscheidung über die Kommunikationsgestaltung bedarf es eines Abgleichs der fixierten Kommunikationsziele über das gesellschaftliche Engagement in Bezug auf die Unternehmensmarke (Corporate Brand). Es gilt, einerseits eine Kongruenz zwischen den Zielen der CSR-Kommunikation mit den im Markenkern verankerten Werten zu gewährleisten, um das Profil und Image der Unternehmensmarke durch das gesellschaftliche Engagement aufzuladen bzw. zu ergänzen. Andererseits kann durch eine Synthese beider Aspekte die Unternehmensmarke als Vertrauensanker in der CSR-Kommunikation dienen und auf diese Weise die Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung erhöhen.326 Die hohe Interdependenz zwischen dem Markenimage des Unternehmens und dem gesellschaftlichen Engagement konnte u. a. in einer empirisch fundierten Untersuchung von NISSEN / BICKHOFF / CARSTENSEN bestätigt werden.327 Hierbei konnten mittels einer regressionsanalytischen Ermittlung für die zehn untersuchten norddeutschen Unternehmen ein Erklärungsanteil des gesellschaftlichen Engagements am Gesamtimage zwischen 17% und 40% ermittelt werden.328 Insofern ist der als Corporate Sustainability Branding bezeichneten nachhaltigkeitsund stakeholderorientierten Profilierung von Unternehmensmarken besondere Aufmerksamkeit im Rahmen der Kommunikation von CSR zu widmen. Die zu beachtenden Anforderungen im Rahmen des Corporate Sustainability Branding stellen vor

326

327

328

Vgl. TUPPEN, C., CSR and the bottom line, Building a quantitative business case, in: European Business Forum (ed.), London 2004, S. 10 ff. Vgl. NISSEN, M. / BICKHOFF, N. / CARSTENSEN, H. (HRSG.), Studie Corporate Social Responsibility, Unternehmerische Verantwortung, Hamburg 2006. Im Rahmen der Untersuchung wurden die folgenden sechs Bereiche des CSR-Engagements der analysierten Unternehmen berücksichtigt: Gesellschaft, Umwelt, Mitarbeiter, ethische Aspekte, Kundenbedürfnisse, ehrliche Kommunikation. Der Erklärungsbeitrag für das ebenfalls in die vorgenannte Untersuchung einbezogene Unternehmen OTTO lag bei 23%.

Kapitel C

173

allem der Vertrauensaufbau und Misstrauensabbau dar, um dem Argwohn und den unterstellten opportunistischen Verhaltensabsichten entgegenzuwirken. Somit steht die Schaffung von Transparenz als Voraussetzung für Vertrauen und Glaubwürdigkeit im Mittelpunkt der CSR-Kommunikation, die eine externe Nachvollziehbarkeit und indirekte Überprüfbarkeit der Marken beinhaltet.329 Für eine nachhaltigkeitsorientierte Profilierung lassen sich folgende Anforderungen identifizieren: 330

Glaubwürdigkeit: Die Glaubwürdigkeit des Leistungsversprechens bzw. der vermittelten nachhaltigen Markenassoziationen stellt die Grundlage für den Vertrauens- und Reputationsaufbau dar. Mit Blick auf die proklamierte Nachhaltigkeitsorientierung bezieht sich Glaubwürdigkeit auf die wahrgenommene Übereinstimmung der vom Unternehmen an die Stakeholder vermittelten Inhalte mit der Unternehmensrealität.331 Stakeholdereinbindung: Eine umfassende und frühzeitige Einbindung der Stakeholder zählt zu den Grundvoraussetzungen für eine nachhaltigkeitsorientierte Profilierung.332 Neben der Bildung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit kann sie zur Erhöhung der Transparenz gegenüber den Stakeholdergruppen beitragen.333 Nachhaltigkeitsorientierte Markenidentität: Der Nachhaltigkeitsorientierung innerhalb des Markenkerns kommt insofern eine hohe Bedeutung zu, als dass sie die Basis eines gelebten Nachhaltigkeitsverhaltens darstellt

329

330

331

332

333

Vgl. VALOR, C., Corporate Social Responsibility and Corporate Citizenship: Towards Corporate Accountability, in: Business and Society Review, 2/2005, S. 191 ff. Vgl. hierzu und im Folgenden HERMANN, S., Corporate Sustainability Branding, a. a. O., S. 231 ff. Vgl. zum Zusammenhang zwischen CSR und unternehmerischer Glaubwürdigkeit THOMMEN, J.-P., Glaubwürdigkeit und Corporate Governance, 2. Aufl., Zürich 2003. Vgl. EISEND, M., Glaubwürdigkeit in der Marketingkonzeption. Konzeption, Einflussfaktoren und Wirkungspotenzial, Berlin 2003, S. 146 ff. Vgl. SAIIA, D. H. / CYPHERT, D., The Public Discourse of the Corporate Citizen, in: Corporate Reputation Review, Vol. 6, No. 1, 2003, S. 47 ff.

174

Kapitel C

(Corporate Brand Behavior).334 Eine hohe Identifikation der Mitarbeiter setzt voraus, dass diese die Werte des Unternehmens teilen und mittragen.335 Nachhaltigkeitsperformance: Die Sicherstellung der Nachhaltigkeitsperformance erfolgt auf Basis der nachhaltigkeitsorientierten Markenidentität. Demnach ist darauf zu achten, dass einer externen Profilierung zunächst die Umsetzung des beabsichtigten nachhaltigkeitsorientierten Verhaltens der Mitarbeiter und CSR-Akteure vorausgeht. Transparenz: Die Sicherung der Anerkennung durch die Stakeholdergruppen setzt die Transparenz der Zielerreichung innerhalb der Nachhaltigkeitsdimensionen voraus. Neben einer offenen und sachlichen Kommunikation kommt objektiv nachprüfbaren Kriterien, wie bspw. Ergebnisse von CSR-Ratings oder Zertifizierungen eine zentrale Rolle zu.336 Nutzenstiftung: Die Verdeutlichung realisierbarer Nutzenpotenziale nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen bildet einen letzten Aspekt innerhalb der Profilierungsanforderungen. Aufgrund des hohen Abstraktheitsgrades bedarf die Kommunikation anspruchsgruppenspezifischer Nutzenkomponenten, die über ein gesellschaftlich anerkanntes Nachhaltigkeitsleitbild hinausgehen, einer Verdeutlichung der Nachhaltigkeit mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Zur Verdeutlichung der dargestellten Anforderungen für eine nachhaltigkeitsorientierte Profilierung wurde in Tabelle 19 eine Zuordnung zu den Dimensionen des Markenkerns am Beispiel des Unternehmens Henkel vorgenommen. So repräsentiert bspw. der Unternehmensslogan „A brand like a friend“ das hohe Maß an Vertrauen und unterstreicht innerhalb des Markenkerns die

334

335

336

Vgl. zum Corporate Brand Behavior BURMANN, C. / ZEPLIN, S., Innengerichtetes identitätsbasiertes Markenmanagement – State-of-the-Art und Forschungsbedarf, in: Burmann, C. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 7 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement der Universität Bremen, Bremen 2004. Vgl. u. a. BEYER, H. / FEHR, U. / NUTZINGER, H. G., Unternehmenskultur und innerbetriebliche Kooperation, Anforderungen und praktische Erfahrungen, Wiesbaden 1995, S. 107 ff. Vgl. KIM, K., Methoden zur Evaluation der Nachhaltigkeit von Unternehmen. Kategorisierung und Analyse ihrer Stakeholderorientierung, a. a. O., S. 3 ff.

Kapitel C

175

Ausrichtung einer glaubwürdigen Kommunikation nach innen und außen. Insgesamt zeigt der Abgleich der innerhalb des Markenkerns verankerten Werte und Visionen den hohen Anspruch des Unternehmens Henkel im Hinblick auf eine nachhaltigkeitsorientierte Profilierung. Die sechs dargestellten Anforderungen an die nachhaltigkeitsorientierte Kommunikation stehen in hoher Kongruenz zur Unternehmensmarke. Dimension innerhalb Markenkern

nachhaltigkeitsorientierte Profilierung

A brand like a friend (Slogan)

Glaubwürdigkeit

Henkel ist führend mit Marken und Technologien, die das Leben der Menschen leichter, besser und schöner machen. (Vision)

Nutzenstiftung

Wir sind kundenorientiert

Nutzenstiftung

Wir entwickeln führende Marken und Technologien

Nutzenstiftung

Wir stehen für exzellente Qualität

Nutzenstiftung

Wir legen unseren Fokus auf Innovationen

Nachhaltigkeitsorient. Markenidentität

Wir verstehen Veränderungen als Chance

Nachhaltigkeitsorient. Markenidentität

Wir sind erfolgreich durch unsere Mitarbeiter

Stakeholdereinbindung

Wir orientieren uns am Shareholder Value

Stakeholdereinbindung (Shareholder als Anspruchsgruppe)

Wir wirtschaften nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich

Nachhaltigkeitsorient. Markenidentität Nachhaltigkeitsperformance

Wir verfolgen eine aktive und offene Informationspolitik

Glaubwürdigkeit Transparenz

Wir wahren die Tradition eines offenen Familienunternehmens

Glaubwürdigkeit Stakeholdereinbindung

Tabelle 19:

Zuordnung der Anforderungen einer nachhaltigkeitsorientierten Profilierung mit den Werten des Markenkerns (Unternehmen Henkel)

Die Beachtung und Umsetzung der zuvor erarbeiteten Anforderungen schafft somit die notwendigen Voraussetzungen zur nachhaltigkeitsorientierten Profilierung der Unternehmensmarke. Auf diese Weise profitieren das gesellschaftliche Engagement und die Unternehmensmarke synergetisch von der Steigerung der Glaubwürdigkeit und Reputation.

176

6.3

Kapitel C

Kommunikationsgestaltung

Nachdem die Zielsetzung der CSR-Kommunikation festgelegt und der Bezug zur Unternehmensmarke bestätigt wurde, sind für die unterschiedlichen internen und externen Anspruchsgruppen differenzierte Kommunikationsmaßnahmen abzuleiten. So sind für Unternehmen unterschiedliche Formen und Abstufungen der Kommunikationsintensität, mit der sie über das gesellschaftliche Engagement berichten, auf einem Kontinuum von zurückhaltend (passiver Kommunikation) bis offensiv (proaktive, intensive Kommunikation) denkbar.337 Insofern sind neben Umfang und Frequenz der CSR-Kommunikation der Bezug der initiierten und geförderten gesellschaftlichen Projekte und Aktivitäten festzulegen. Hierbei lassen sich mit der unfreiwilligen, freiwilligen und Pflicht-Berichterstattung drei unterschiedliche Formen unterscheiden (vgl. Abbildung 38). Im Extremfall führt eine zurückhaltende Strategie zu einer bewussten NichtKommunikation des Engagements. Beispielsweise dürfen Unternehmen über ihre Spenden aus fiskaljuristischen Gründen lediglich zurückhaltend kommunizieren, um ihre steuerliche Vorteilhaftigkeit nicht zu gefährden. Eine intensive Kommunikation von Corporate Social Responsibility hingegen zeichnet sich durch eine Hervorhebung des Unternehmensbeitrages aus (z. B. enge kommunikative Verbindung zwischen gesellschaftlichem Engagement und Kerngeschäft des Unternehmens, Hervorhebung des Unternehmens im Kontext der Projekte und Aktivitäten). Eine starke Zurückhaltung des Unternehmens in der CSR-Kommunikation bzw. eine kommunikative Trennung zwischen den gesellschaftlichen Projekten und dem originären Beitrag des Unternehmens können zu einem Wahrnehmungsdilemma führen. So werden unter Umständen noch die Aktivitäten und Projekte von den Stakeholdergruppen zwar wahrgenommen, jedoch nicht mit dem jeweiligen Unternehmen in Verbindung gebracht. Unter diesen Voraussetzungen gelingt es durch die Übernahme

337

Vgl. hierzu und im Folgenden PAAR, S., Die Kommunikation von Corporate Citizenship, a. a. O., S. 78 ff.

Kapitel C

177

gesellschaftlicher Verantwortung nicht, einen positiven Beitrag zum Unternehmensimage zu leisten bzw. die Corporate Brand entsprechend nachhaltig aufzuladen.338

Unfreiwillige Berichterstattung

Pflichtberichterstattung

freiwillige Berichterstattung

z. B. ausgelöst durch:

z. B.:

vertraulich, z. B. :

Umweltkampagnen

Emissionserklärungen

Öko-Tests von Produkten

Abwasserdateien

bei Kreditvergabe gegenüber Banken

Recherchen durch Medien

Abfallwirtschaftskonzepte

bei Prämienfestsetzungen gegenüber Versicherungen

Störfälle

Bilanzangaben (z.B. Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten aus Umweltschäden

Stoffzusammensetzung bei Kooperationen mit Lieferanten / Kunden

gezielte Falschinformationen von Wettbewerbern …

… nicht-vertraulich, z. B.: Nachhaltigkeitsbericht Stakeholder-Dialoge …

Abbildung 38:

Arten der Nachhaltigkeitsberichterstattung339

Unter Berücksichtigung des individuellen Involvements der einzelnen Stakeholdergruppen und des damit einhergehenden Informationsumfangs sowie des spezifischen thematischen Fokusses lassen sich unterschiedliche Typen von CSR-Kommunikationsinstrumenten kategorisieren (vgl. Abbildung 39).

338

339

Vgl. etwa MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen, in: Stiftung und Sponsoring, Nr. 5, 2004, S. 2 ff. Quelle: in Anlehnung an DTTI 1993, zitiert in: CLAUSEN, J. / FICHTER, K., Umweltbericht – Umwelterklärung, Praxis glaubwürdiger Kommunikation von Unternehmen, München und Wien 1996, S. 9.

178

Kapitel C

themat. Fokus Informationsumfang hoch

gering

breit (allg. Interesse)

fokussiert (spezif. Interesse)

Nachhaltigkeitsberichte

Internet-Homepage

Stakeholder-Dialoge

Messen / Ausstellungen

PR / Öffentlichkeitsarbeit

E-Mail

Newsletter

Mitarbeiter-Kommunikation Investor Relations

Abbildung 39:

Typen von Kommunikationsinstrumenten

Als Instrumente mit einem breiten Themenspektrum bei gleichzeitig hohem Informationsumfang lassen sich Nachhaltigkeitsberichte sowie StakeholderDialoge charakterisieren. Hingegen eignen sich Internetseiten des Unternehmens sowie Messen und Ausstellungen bei weiterhin hohem Informationsumfang zu einer spezifischeren (individuellen) thematischen Fokussierung. Hinsichtlich der Abdeckung breiter Themenschwerpunkte bei nur geringem Informationsumfang ist neben der Öffentlichkeitsarbeit (Public relations) der Einsatz von Newslettern zu erwähnen. Während dessen eignen sich E-Mail, die Mitarbeiter-Kommunikation (z. B. Mitarbeiterzeitschrift, Rundschreiben) sowie die Kommunikation im Rahmen der Investor Relations vor allem für eine fokussierte Informationsvermittlung mit vergleichsweise geringem Umfang. Die Analyse der vorgestellten Kommunikationsinstrumente würde demnach unter Berücksichtigung der im Fall des Unternehmens OTTO identifizierten Kommunikationsziele den Einsatz der in Tabelle 20 dargestellten Instrumente empfehlen. Demnach bietet sich zur Stärkung der Wahrnehmung der beiden bisher deutlich schlechter wahrgenommenen Themenbereiche ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten sowie praktizierter Umweltschutz an, diese im Rahmen der Internet-Homepage, sowie auf Veranstaltungen mit breiter Stakeholderreichweite stärker zu kommunizieren. Unter Umständen könnte in diesem Fall auch die Initiierung einer eigenen Kommunikationskampagne angedacht werden. Zur Verbesserung der Wahrnehmung bezüglich der Produktinformationen über das gesetzliche Maß hinaus sowie des Kunden-/ Beschwerdemanagements bei den Stakeholdergruppen der Behörden / Ver- bände / NPOs

Kapitel C

179

sowie der Banken / Analysten werden dem Einsatz von E-Mails und InvestorRelations-Maßnahmen eine hohe Eignung zugesprochen. Unter Umständen kann sich eine parallele Begleitung durch Stakeholder-Dialoge sowie eine Hervorhebung auf der Internet-Homepage von Vorteil erweisen. Die Optimierung der Gesamtwahrnehmung über alle Bereiche des gesellschaftlichen Engagements bei potenziellen Mitarbeitern legt sowohl den Einsatz von PRMaßnahmen und Newslettern als auch die Intensivierung des Hochschulmarketings nahe. Im vorliegenden Fall ist zu berücksichtigen, dass die empirische Erhebung potenzieller Mitarbeiter von OTTO an Hochschulstandorten durchgeführt wurde, an denen das Unternehmen kein aktives Recruiting betreibt. Stakeholdergruppe

Themen

Kommunikationsinstrument

alle externen

ökologische Auswahl v. Rohstoffen/Prod.

Internet-Homepage


Messen/Ausstellungen

Produktinformationen über gesetzl. Maß

E-Mail

Kunden-/Beschwerdemanagement

Investor Relations

Behörden / Verbände / NPOs

ggf. Stakeholder-Dialoge und Internet-Homepage

Banken / Analysten potenzielle Mitarbeiter

alle Themen

Hochschulmarketing PR / Öffentlichkeitsarbeit ggf. Newsletter

Tabelle 20:

Einsatzempfehlungen von CSR-Kommunikationsinstrumenten am Beispiel des Unternehmens OTTO

Als zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung des Kommunikationskonzeptes ist dabei die Sicherstellung der Integration und Koordination aller Beteiligten im Hinblick auf gemeinsame Kommunikationsziele anzusehen. Somit kommt der Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements die Aufgabe zu, eine formelle, inhaltliche und zeitliche Integration zu gewährleisten. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Planung, Durchführung und Kontrolle der Kommunikation aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation eine Einheit bilden. Ziel ist es, den Stakeholdergruppen ein

180

Kapitel C

konsistentes Erscheinungsbild über das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens zu vermitteln. Darüber hinaus gilt es, eine kontinuierliche Evaluierung des gegenwärtigen Status der Kommunikationsaktivitäten vorzunehmen.

6.4

Kontrolle der CSR-Kommunikation

Die Kontrolle der CSR-Kommunikation bildet den letzten Schritt innerhalb des aufgezeigten Managementprozesses. Für die Überprüfung des übergeordneten Zielerreichungsgrades auf der Wahrnehmungsebene ist dabei die Wiederholung der vorliegenden Imageanalyse in regelmäßigen Abständen zu empfehlen. Dadurch lassen sich langfristige Imageveränderungen identifizieren und gegebenenfalls Änderungsbedarf im Sinne strategischer Implikationen ableiten. Zur Evaluierung und Kontrolle der CSR-Kommunikation kommt eine Kombination unterschiedlicher Ansatzpunkte in Betracht (vgl. Abbildung 40). A.

Situationsanalyse

B.

Medien

C.

Bekanntheit des Unternehmens Schärfe des Unternehmensbildes Vertrautheit mit dem Unternehmen Kenntnisstand über das CSR-Engagement des Unternehmens Einschätzung der Einzigartigkeit (Uniqueness) Wahrnehmung von Medienberichten in den letzten Monaten Eindruck aus Medienberichterstattung

kognitive Beurteilung z. B. Unternehmenserfolg, Zukunftsfähigkeit, Gewinnorientierung

D.

affektive Beurteilung

z. B. sympathisch, innovativ, vertrauenswürdig

Abbildung 40:

340

Umsetzung eines CSR-Kommunikationscontrollings340

Quelle: eigene Erstellung unter Einbezug der Untersuchungsergebnisse von KIRCHEmployer Branding 2004, Arbeitgebermarken aus der Sicht von High Potentials, Leipzig 2004, apollo.zeit.de/chaka/pdf/beispielband_employer_branding.pdf, Abruf vom

GEORG, M.,

(Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

Kapitel C

181

Neben der Erfassung der Wahrnehmung des Unternehmens im Allgemeinen und des gesellschaftlichen Engagements im Besonderen können Eindrücke aus der Medienberichterstattung der letzten Monate herangezogen werden. Darüber hinaus bietet sich die Registrierung kognitiver und affektiver Beurteilungsgrößen an. Auf der Maßnahmen- bzw. Projektebene lassen sich jeweils weitere spezifische Kontrollgrößen definieren, die von der Anzahl erreichter Stakeholder bis hin zu finanziellen Kennzahlen reichen können.

08.09.2006; KIRCHGEORG, M., Talents for sustainability: Analyse der Arbeitgeberanforderungen und Werteprofile von Nachhaltigkeitstalenten auf empirischer Grundlage, in: Wiedmann, K.-P. / Fritz, W. / Abel, B., Management mit Vision und Verantwortung, 1. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 645 ff.

Kapitel D

183

D. Schlussbetrachtung und Ausblick

1. Zusammenfassende Würdigung der Untersuchungsergebnisse Die Corporate Social Responsibility stellt gegenwärtig in praxi eine zentrale aktuelle Herausforderung an die Unternehmensführung dar, der auf der wissenschaftlichen Seite eine bislang eher untergeordnete Behandlung gegenübersteht. So existiert zwar eine Vielzahl an Publikationen, die sich mit der Übernahme gesellschaftlichen Engagements durch die Unternehmen im Allgemeinen auseinandersetzt, jedoch konnten bislang lediglich wenige wissenschaftliche Forschungsbemühungen ausgemacht werden, die sich mit der Entwicklung geeigneter Steuerungsmodelle auseinander setzen. Die aktuell existierenden Arbeiten konzentrieren sich dabei zumeist auf einzelne Managementaspekte und abstrahieren von der hohen Komplexität der Entscheidungsprozesse aus Sicht der Unternehmensführung. Es konnte gezeigt werden, dass die hohe Komplexität durch die heterogenen Erwartungshaltungen der einzelnen Stakeholder und des hiermit einhergehenden breiten Themenspektrums gesellschaftlicher Aktivitäten begründet liegt. Darüber hinaus kommt dem Vertrauensaspekt eine wesentliche Rolle bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung zu. Dieser Erkenntnis folgend bestand das Ziel der vorliegenden Arbeit in der Entwicklung eines integrierten Vorsteuerungsmodells für die Corporate Social Responsibility von Unternehmen, das der existierenden Entscheidungskomplexität Rechnung trägt. Hierbei stand eine praxisgerechte Handhabbarkeit mit überschaubarem Aufwand durch die Unternehmensführung im Vordergrund, um bestehende Steuerungs- und Berichtsinstrumente zu ergänzen. Im Rahmen der Konzeption der empirischen Erhebung wurde besonderes Augenmerk auf die Möglichkeit einer regelmäßigen Wiederholung der Messung im Sinne eines Zeitreihenvergleichs gelegt. Aufgrund der hohen Komplexität der Entscheidungssituation, der sich die Unternehmensführung bei der Ausgestaltung und Steuerung des CSREngagements gegenüber sieht, bestand eine erste Aufgabe dieser Arbeit in der Analyse und Vorstrukturierung der Entscheidungskomplexität. Als erstes Differenzierungskriterium wurde dabei die Übertragbarkeit der in der integrierten Unternehmensplanung verwendeten Hierarchieebenen überprüft, um die existierende Komplexität zu reduzieren. Die im Zuge der Gestaltung und

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Steuerung von CSR für die Unternehmensführung bestehenden Entscheidungstatbestände wurden hiernach zunächst in die normative, strategische oder operative Ebene eingeordnet. Zur weiteren Komplexitätsreduzierung der vorliegenden schlecht-strukturierten Entscheidungssituationen wurden innerhalb jeder Hierarchieebene weiterführende Lösungsmöglichkeiten analysiert. Angesichts der identifizierten Strukturdefekte konnten die zur Lösung von vollständig definierten Entscheidungsfeldern geeigneten analytischen Lösungsverfahren und Simulationen ausgeschlossen werden. Die Situationsanalyse der vorhandenen Entscheidungsstrukturen in Bezug auf die Steuerung und Ausgestaltung der CSR-Aktivitäten aus Sicht der Unternehmensführung konnte die Notwendigkeit eines Rückgriffs auf heuristische Lösungsansätze verdeutlichen. Insofern wurden spezifische Heuristiken erarbeitet, um die komplexen Entscheidungsprobleme innerhalb der einzelnen Ebenen in lösbare Teilentscheidungen überführen zu können. Um dem Anspruch eines Vorsteuerungskonzeptes gerecht werden zu können, war es in einem weiteren Schritt erforderlich, die Unternehmensziele von CSR mit den Anforderungen und Wahrnehmungen der Stakeholder abzugleichen und die entsprechende Umsetzung innerhalb der Unternehmenspraxis zu berücksichtigen. Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung der Vertrauenskomponente und der Notwendigkeit einer differenzierten Anspruchsgruppenberücksichtigung lag eine Berücksichtigung des interdisziplinär diskutierten Identitätskonstruktes als wissenschaftlicher Ausgangspunkt nahe. Unter Berücksichtigung der inhaltlichen Anforderungen wurde die Übertragbarkeit des identitätsorientierten Ansatzes als theoretisch-konzeptionelles Referenzkonzept analysiert. Es konnte bspw. gezeigt werden, dass der aus der Markenforschung bekannte identitätsorientierte Ansatz die unterschiedlichen Perspektiven anhand des Selbst- und Fremdbildes integriert und die Vertrauenskomponente im Sinne einer Synthese zwischen Inside-out- und Outside-inOrientierung berücksichtigt. Dennoch ist eine unreflektierte Übertragung auf die Problematik der Vorsteuerung von CSR nicht möglich. Vielmehr konnten Modifikationen des identitätsorientierten Ansatzes hinsichtlich der Vielzahl existierender Stakeholder und der hiermit verbundenen Anspruchskomplexität herausgearbeitet werden. Darüber hinaus ist die Doppelrolle der internen Stakeholder zu berücksichtigen, die zugleich Anspruchsgruppe als auch Gestalter der gesellschaftlichen Aktivitäten und Projekte des Unternehmens sind.

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Als normativer Bezugsrahmen wurde anschließend auf der Grundlage der theoretisch-konzeptionellen Überlegungen ein modifiziertes Gap-Modell konzipiert, das die erhobenen Selbst- und Fremdbilder in Soll- und IstKomponenten gegenüberstellt. Im Vergleich bspw. zur Begrenzung der Itemzahl bei Anwendung eines External Preference Mappings (Prefmap) war es hierbei möglich, 25 unterschiedliche CSR-Themenbereiche und -Aktivitäten zu erfassen. Als Ergebnis der differenzierten Analyse illustrieren die ermittelten Gaps die existierenden Identitätslücken auf den einzelnen hierarchischen Ebenen und ermöglichen die Ableitung unternehmensspezifischer Handlungsempfehlungen. Die Konkretisierung und empirische Überprüfung des zuvor theoretisch konzeptionierten Vorsteuerungsmodells bildete den Gegenstand des zweiten Hauptteils der vorliegenden Arbeit. Hierzu wurde das auf dem identitätsorientierten Ansatz basierende Modell mit den empirisch erhobenen Daten der beiden in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen Henkel und OTTO konfrontiert. Hierbei wurde zwischen den unterschiedlichen internen und externen Anspruchsgruppen differenziert. In einem ersten Schritt wurden die erhobenen Selbst- und Fremdbilder der Unternehmen jeweils in ihrer Soll- und Ist-Komponente einer verdichteten Gesamtanalyse unterzogen. Diese Untersuchung auf aggregierter Ebene über alle 25 CSR-Themenbereiche und -aktivitäten ließ erkennen, dass teilweise erhebliche Unterschiede zwischen den unternehmensbezogenen Selbst- und Fremdbildern der einzelnen Anspruchsgruppen existieren. Diese Identitätslücken zwischen dem SollSelbstbild der Unternehmensführung und den Soll-Vorstellungen der externen und internen Anspruchsgruppen konnten als Differenzen zwischen der unternehmensspezifischen Zielsetzung von CSR im Vergleich zu den Anforderungen der Anspruchsgruppen charakterisiert werden. Weiterhin konnten Gaps in Bezug auf die Umsetzung des CSR-Engagements durch die Unternehmen ausgemacht werden. Als Ergebnis der Gegenüberstellung des Real-Selbstbildes aus Unternehmenssicht mit dem Real-Selbstbild der externen Anspruchsgruppen ließen sich auch Wahrnehmungsdifferenzen im Hinblick auf die Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements und der Nachhaltigkeit schlussfolgern. In einem zweiten Schritt wurde die hochaggregierte, abstrakte Ebene zu Gunsten der Ableitung konkreter Aussagen verlassen. Vor dem Hintergrund der sich bei der Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements für

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die Unternehmensführung ergebenden Entscheidungskomplexität, wurde zur weiteren Ableitung unternehmensspezifischer Aussagen die eingangs erarbeitete hierarchische Strukturierung zugrunde gelegt. Dem Ansatz der integrierten Unternehmensplanung folgend wurde bei den Entscheidungssituationen zwischen normativen, strategischen und operativen Aspekten differenziert, um eine erste Reduktion der Komplexität zu erzielen. Im Mittelpunkt der normativen Ebene stand die Analyse der Selbst- und Fremdbilder zur Bestimmung vorhandener Identitätslücken zwischen dem SollSelbstbild aus Sicht der Unternehmensführung und dem Soll-Fremdbild aus der Perspektive externer Stakeholdergruppen. Die hierbei ermittelten Gaps wurden als Indiz für das Vorhandensein unterschiedlicher CSR-Zielsetzungen interpretiert, die in Abhängigkeit von den untersuchten Themenbereichen und Aktivitäten unterschiedlich stark ausfiel. Darüber hinaus konnte für die einzelnen CSR-Themenbereiche bzw. -aktivitäten mit Hilfe regressionsanalytischer Verfahren die Relevanz für die jeweiligen Stakeholdergruppen ermittelt werden. Im Bewusstsein der Notwendigkeit qualitativer Betrachtungen wurden die CSR-Themenbereiche und -aktivitäten der Unternehmen auf der Grundlage der Informationen des modifizierten Gap-Modells mit Hilfe eines Portfolioansatzes positioniert. Über diese Ableitung anspruchsgruppenübergreifender Ansatzpunkte für das Zielsystem beider Unternehmen wurden darüber hinaus auch stakeholderspezifische Anforderungen für eine Anpassung der normativen CSR-Ausrichtung aufgezeigt. Diese Untersuchung aus normativer Sicht vorausgeschickt erfolgte analog der vorgenommenen hierarchischen Vorstrukturierung in einem weiteren Schritt die Fokussierung auf die strategische Ebene. Hierbei wurde bewusst von den zuvor aufgezeigten Ansatzpunkten abstrahiert, um die zum Zeitpunkt der Erhebung vorherrschenden Idealanforderungen der Unternehmensführung zu Grunde legen zu können. Vor der Durchführung weiterführender empirischer Analysen auf Basis des Gap-Modells bedurfte es zunächst einer weiteren Reduzierung der Entscheidungskomplexität innerhalb der strategischen Ebene. Hierzu wurden unter Einsatz der zuvor konzeptionell entwickelten Heuristik eine Konkretisierung der relevanten Stakeholdergruppen sowie eine Fokussierung des Themenportfolios exemplarisch dargestellt. In einem anschließenden Schritt konnte anhand der empirischen Daten beider Unternehmen dargestellt werden, inwieweit die von der Unternehmensführung vorgegebenen Sollvorstellungen für das gesellschaftliche Engagement erreicht wurden und welche

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Maßnahmeprioritäten sich aus strategischer Sicht für die Unternehmen ergeben. Schließlich wurde innerhalb der Analyse der operativen Perspektive von CSR die Umsetzung der strategischen Vorgaben innerhalb des Unternehmens, in der Beteiligung bzw. Kooperation mit Umsetzungspartnern sowie in eigenständigen Projekten beleuchtet. Hierdurch konnten Stoßrichtungen für die organisatorische Implementierung der gesellschaftlichen Aktivitäten identifiziert werden. Neben einer Verankerung der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in der Organisationsstruktur kommt der CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung eine Schlüsselrolle zu. Sie beeinflusst in entscheidender Weise die Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements in den Anspruchsgruppen. In diesem Kontext bildet eine hohe Identität zwischen dem Real-Selbstbild und dem Real-Fremdbild die Grundlage einer authentischen Kommunikation, da etwaige Abweichungen zwangsläufig zu einer Dilemmasituation führen. Im Falle einer zu passiven Kommunikation können die CSR-Aktivitäten des Unternehmens von den Stakeholdern nicht hinreichend wahrgenommen werden, so dass die beabsichtigten Ziele nicht erreicht oder sich sogar kontraproduktiv auf das Engagement bzw. das Unternehmensimage auswirken können. Andererseits birgt eine zu offensive Kommunikation die Gefahr, Risikopositionen aufzubauen und Vertrauens- bzw. Glaubwürdigkeitsverluste zu erleiden. Durch eine Gegenüberstellung der empirisch erhobenen Wahrnehmung der externen Stakeholder mit dem Ist-Selbstbild aus unternehmensinterner Sicht konnten Abweichungen in deren Wahrnehmung ermittelt und näher interpretiert werden. Insofern konnten unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung der CSR-Kommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung gegenüber den jeweiligen Stakeholdergruppen aufgezeigt werden. In summa belegt die vorliegende unternehmensbezogene Auswertung der Daten das hohe Niveau der beiden untersuchten Unternehmen im Hinblick auf deren Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements. In beiden Fällen ließ sich insgesamt eine hohe Parallelität zwischen den Zielvorstellungen und den Idealanforderungen der Stakeholdergruppen erkennen. Unter Berücksichtigung der Relevanz der identifizierten Gaps aus Sicht der Stakeholder ergab sich für das Unternehmen Henkel ein vergleichsweise schwächerer Veränderungsdruck auf normativer Ebene. Einheitlicher stellte

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sich die Situation im Hinblick auf die strategische Umsetzung dar, die bei beiden Unternehmen durch überwiegend geringe Gaps gekennzeichnet ist. Nennenswerte Identitätslücken konnten nur in wenigen Bereichen festgestellt werden. Hingegen konnte die empirische Erhebung verdeutlichen, dass sich die externe Wahrnehmung bei beiden Unternehmen deutlich von deren eigenem Realbild unterscheidet. Während die externen Stakeholder dazu neigen, dass gesellschaftliche Engagement des Unternehmens Henkel in einigen Aspekten zu überschätzen, werden die CSR-Aktivitäten des Unternehmens OTTO nicht in vollem Umfang von den externen Anspruchsgruppen wahrgenommen. Darüber hinaus konnten in beiden Unternehmen stakeholderspezifische Unterschiede hinsichtlich der Wahrnehmung der Corporate Social Responsibility ausgemacht werden. Insofern galt es im letzten Schritt der Arbeit geeignete Optionen zur Ausgestaltung der CSR-Kommunikation zu diskutieren, die den unternehmensspezifischen Anforderungen Rechnung tragen. Hierzu wurden anhand der vier erarbeiteten Parameter Kommunikationsstrategie, Inhalte, Zielgruppen und Medien unterschiedliche Ansatzpunkte zur Informationsvermittlung und Einstellungsänderung fokussiert. Im Mittelpunkt standen neben Möglichkeiten zur Überwindung zielgruppenspezifischer Wahrnehmungsschwellen auch die Frage nach der Gewährleistung der Glaubwürdigkeit der CSR-Kommunikation. Zur Gewährleistung einer konsistenten Kommunikation nach innen und außen wurde abschließend die Gewährleistung der Integration im Rahmen der CSRKommunikation und Nachhaltigkeitsberichterstattung erörtert. Insgesamt stellt die vorliegende Arbeit angesichts der Berücksichtigung der Entscheidungskomplexität bei der Gestaltung der gesellschaftlichen Verantwortung sowie des Einbezugs identitätsorientierter Aspekte ein integriertes Modell zur Vorsteuerung der Corporate Social Responsibility dar. Die sowohl konzeptionell als auch empirisch abgeleiteten Ansatzpunkte verdeutlichen den hohen Anwendungsbezug der Ergebnisse für die Unternehmenspraxis.

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2. Ansatzpunkte einer effizienzorientierten Weiterentwicklung des Vorsteuerungsansatzes Mit Hilfe der vorliegenden Analyse konnten unternehmensspezifische Stoßrichtungen für die Gestaltung des gesellschaftlichen Engagements auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen aufgezeigt werden. Angesichts der steigenden Budgets für CSR vor allem großer Wirtschaftsunternehmen steht aus Sicht der Unternehmensführung zwangsläufig die Vorteilhaftigkeit der Ressourcenallokation für die identifizierten Stoßrichtungen gegenüber anderen CSR-Optionen im Fokus der Betrachtung.341 Insofern stellt sich die Frage nach wirkungstheoretischen Grundlagen sowie den Erfolgswirkungen, die mit dem gesellschaftlichen Engagement einhergehen. Stärker als bisher wird es erforderlich sein, die Effizienz der Corporate Social Responsibility in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.342 Angesichts der Fokussierung der empirischen Analyse auf eine Erhebung der jeweiligen Selbst- und Fremdbilder zur gesellschaftlichen Verantwortung sollen im Folgenden Ansatzpunkte für eine effizienzorientierte Weiterentwicklung des Vorsteuerungsansatzes aufgezeigt werden. Der Effizienzbegriff stellt gemeinhin auf das Verhältnis des Ressourceneinsatzes und den dadurch erzielten Ergebnissen im Sinne einer Output-InputRelation ab.343 Im betriebswirtschaftlichen Kontext liegt Effizienz dann vor, wenn das bestehende Output-Input-Verhältnis unter Berücksichtigung der gegebenen Ressourcenmaxima durch keine alternative Maßnahme übertroffen wird.344 Vor dem Hintergrund einer Vielzahl möglicher Output-Input-Relationen

341

342

343

344

Vgl. LANG, S. / NEBELUNG, F. S., Geschäftsstrategie Verantwortung, Corporate Citizenship als Business Case, in: Arbeitskreis Bürgergesellschaft und aktivierender Staat (Hrsg.), H. 14, Bonn 2005. Vgl. RUSSO, M. V. / FOUTS, P. A., A Resource-Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability, in: Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 3, 1997, S. 534 ff. Vgl. hierzu und im Folgenden LASSLOP, I., Effektivität und Effizienz von Marketing-Events, Wirkungstheoretische Analyse und empirische Befunde, Wiesbaden 2003. Zum Begriff der Effizienz allgemein BÜNTING, H. F., Organisatorische Effektivität von Unternehmen. Ein zielorientierter Ansatz, Wiesbaden 1995, S. 73 ff. Vgl. DYCKHOFF, H. / ALLEN, K., Theoretische Begründung einer Effizienzanalyse mittels Data Envelopment Analysis, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 51, Nr. 5, 1999, S. 415.

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bildet die Suche und Festlegung geeigneter Vergleichsobjekte einen Schwerpunkt der Effizienzbeurteilung.345 Dies setzt die Existenz operationaler Zielformulierungen im Hinblick auf die relevanten Inhalte, Zielwirkungen (Ausmaß), Zeiträume und Stakeholdergruppen voraus.346 In der Vergangenheit haben sich aus Beurteilungsnotwendigkeit von Social Investments unterschiedliche Theorieansätze entwickelt, die vorwiegend ökonomische Größen einbeziehen.347 Die bei Social Investment-Konzepten verfolgte Zielsetzung einer investitionsorientierten Beteiligung an nachhaltigen Projekten und Unternehmen hat dazu geführt, dass aktuelle Ansätze primär auf statistische und ökonometrische Zusammenhänge abstellen und der Zusammenhang zwischen der Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen, ihres Unternehmenswertes sowie des Investitionsrisikos in den Vordergrund rücken.348 Für die überwiegend in Indizes vorgenommene Rangreihung, die primär auf der Grundlage von Unternehmensaussagen erfolgt, fehlt es bislang an einheitlichen Kriterien für die Nachhaltigkeitsperformance.349 Um dem Anspruch einer effizienzorientierten Erweiterung des Vorsteuerungskonzeptes gerecht werden zu können, bedarf es zusätzlicher exakter Messverfahren für die Erfolgswirkungen sowie des erzielten gesellschaftlichen Wandels.

345

346

347

348

349

Vgl. BURMANN, C., Erfolgskontrolle im Eventmanagement, IST-Studieninstitut für Kommunikation (Hrsg.), Düsseldorf 1998, S. 100; UEDING, R., Management von Messebeteiligungen, Frankfurt a. M. 1998, S. 259 ff. Vgl. MEFFERT, H., Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, a. a. O., S. 76. Für einen Überblick der in sozial-ökologischen Ratings verwendeten Kennziffern vgl. u. a. SCHÄFER, H., Sozial-ökologische Ratings am Kapitalmarkt, in: Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.), edition 84, Düsseldorf 2003. Vgl. CHILDRESS, S., The Hard Numbers on Social Investments, Boston 2003, http://hbswk.hbs.edu/item/3774.html, Abruf vom 21.09.2006; VON FLOTOW, P. / HÄßLER, R.-D. / KACHEL, P., Nachhaltigkeit und Shareholder Value aus Sicht börsennotierter Unternehmen, in: von Rosen, R. (Hrsg.), Studien des Deutschen Aktieninstituts, H. 22, Frankfurt a. M. 2003, S. 10 ff. Darüber hinaus kommt speziellen Nachhaltigkeitsfonds eine steigende Bedeutung zu. Hierbei wird die Entscheidung über die Portfoliozusammensetzung in der Regel mit Hilfe von Best-in-class-Ansätzen durchgeführt, der eine Bewertung der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmens- und Branchendaten zugrunde liegt. Vgl. GRINOLD, R. C. / KAHN, R. N., Active Portfolio Management, Hightstown/NJ 1999.

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Grundsätzlich lassen sich unterschiedliche Erfolgswirkungen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen unterscheiden. Die Wirkungskette gesellschaftlicher Aktivitäten verdeutlicht die mit Hilfe des Inputs (finanziell, materiell, zeitlich etc.) durch die Aktivitäten (Projekte, interne Maßnahmen, Beteiligung an Initiativen etc.) erzielten Wirkungen. Hierbei kann zwischen dem Output als Ergebnis der Aktivitäten (z. B. Anzahl der durch das Projekt erreichten Personen) und dem Outcome als erzieltem gesellschaftlichen Wandel bzw. der realisierten Einstellungsveränderung (z. B. Verbesserung der Gesundheit) differenziert werden (vgl. Abbildung 41).

Input

Output

Outcome

Ergebnisse der

Erzielter gesell-

Aktivitäten

Finanzielle Ressourcen

Projekte

Materielle Ressourcen

interne Maßnahmen

Aktivitäten

schaftlicher Wandel

Zeitliche Ressourcen

Informationsvermittlung

(z. B. Anzahl der

(z. B. Verbesserung

Know-How, Expertise

Beteiligung an

erreichten Personen)

der Gesundheit)

Netzwerke, Kontakte Einfluss

Initiativen …

Ressourcenerfassung und -bewertung

Wirkungsmessung und -bewertung

Effizienzbeurteilung Wirtschaftlichkeit unter Einbezug alternativer Optionen gegeben?

Abbildung 41: Wirkungskette und Effizienzbeurteilung gesellschaftlicher Aktivitäten350 Zur Bestimmung der bei der Effizienzbeurteilung zu berücksichtigenden InputGröße sind sämtliche Kosten, die im Rahmen der Planung, Durchführung und Kontrolle des gesellschaftlichen Engagements anfallen, zu erfassen. Zu den anfallenden Kostenarten zählen finanzielle Leistungen (z. B. in Form von

350

Eigene Erstellung in Anlehnung an die Wirkungskette nach KRAMER, M. / COOCH, S., Investing for Impact, Managing and Measuring Proactive Social Impact, Boston 2006, S. 44.

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Beteiligungen, Spenden), Sachleistungen (z. B. bei materiellen Ressourcen), anteilige Personalkosten (z. B. für Planungszeit, Freistellung von Mitarbeitern bei Corporate Volunteering) sowie Raumkosten (z. B. für Nutzung bzw. Zurverfügungstellung von Betriebsräumen).351 Während der Wertansatz fremdbezogener Sach- und Lohnkosten vergleichsweise unproblematisch ist, erweist sich eine Aufschlüsselung interner Leistungen und Bewertung mittels interner Verrechnungssätze nicht immer als einfach.352 Im Gegensatz zu der im Vorsteuerungsmodell berücksichtigten Stakeholderdifferenzierung ist eine anspruchsgruppenspezifische Kostenzurechnung nur eingeschränkt möglich. Die Ermittlung der Wirkungen des gesellschaftlichen Engagements setzt die Erfassung sämtlicher Nutzendimensionen der CSR-Aktivitäten voraus. Hierbei ist zwischen ökonomischen, vor-ökonomischen und sozio-ökonomischen Dimensionen zu differenzieren (vgl. Tabelle 21).353 Zu den ökonomischen Wirkungen zählen direkt ermittelbare finanzielle Nutzendimensionen, wie die Reduktion der Betriebs- und Personalkosten durch geringere Fehlzeiten, Kostenersparnisse durch geringere Umweltabgaben oder Steuern. Hiervon unterscheiden HANSEN und SCHRADER vorökonomische Wirkungen, die sich im Wesentlichen auf indirekte Vorteile des Unternehmens durch eine Verbesserung der Reputation und des Images oder einer gestiegenen Berichterstattung in den Medien beziehen. In diesem Zusammenhang sind Umfang, Stil, Reichweite und der Bezug der Berichterstattung zum Unternehmen zu bewerten. Darüber hinaus kann das gesellschaftliche Engagement als Bestandteil eines proaktiven Risikomanagements beitragen. Mit dem Ansatz von

351

352

353

Vgl. JASCH, C. ET AL., Was bedeutet Nachhaltigkeit für einen Industriecluster?, Methode zur Nachhaltigkeitskostenrechnung am Beispiel eines fiktiven Pilotbetriebs des Automobilclusters ACstyria, in: Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (Hrsg.), Berichte aus Energie- und Umweltforschung, H. 23, Wien 2005, S. 22 ff. Vgl. BATORY, S. S. ET AL., Ethical Marketing Practices: An Investigation of Antecendents, Innovativeness and Business Performance, in: The Journal of American Academy of Business, No. 2, Cambridge 2005, S. 135 ff. Vgl. HANSEN, U. / SCHRADER, U., Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 383 ff.

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SCHNIETZ und EPSTEIN liegt ein auf Basis der Fortune 500 empirisch fundierter Bewertungsansatz von CSR-Aktivitäten für das Risk Management vor.354 Reduktion der Betriebs- und Personalkosten (z.B. durch geringere Fehlzeiten der Mitarbeiter)

ökonomisch

Kosteneinsparungen durch geringere Umweltabgaben Steuerersparnisse des Unternehmens Erlöse aus Kooperationen (z. B. Beteiligung Dritter an CSR-Projekt) Erlöse aus Spenden im Rahmen des CSR-Projektes vor-ökonomisch

Kommunikationswirkung des gesellsch. Engagements (z. B. Reputation, Imageverbesserung) Berichterstattung in Medien (Umfang, Stil, Reichweite, Bezug zu Unternehmen) Risiko-Management

sozio-

Staat

ökonomisch

Kostensenkung durch bundesweiten Rückgang des Energieverbrauchs Anzahl zusätzlicher Arbeitsplätze Erhöhung der Investitionsausgaben in Zielregionen Kosteneinsparung im Bereich des Umweltschutzes Erhöhung der Gewinnmargen in anderen Sektoren zusätzliche Steuereinnahmen Bevölkerung Anzahl zusätzlicher Arbeitsplätze Senkung der Lebenshaltungskosten (z. B. durch geringeren Energieverbrauch) Finanzierungsvorteile durch geringe Investitionen höhere Löhne, Vergütung

Tabelle 21:

354

Exemplarische Wirkungsdimensionen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen355

Vgl. SCHNIETZ, K. E. / EPSTEIN, M. J., Exploring the Financial Value of a Reputation for Corporate Social Responsibility During a Crisis, in: Corporate Reputation Review, Vol. 7. No. 4., 2005, S. 327 ff.

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In der dritten Wirkungsart der sozio-ökonomischen Wirkungen lassen sich überwiegend nicht unternehmensbezogene Wirkungen für die Gesellschaft subsumieren. Hierunter fallen exemplarisch Kostensenkungen durch den Rückgang des Energieverbrauchs oder die Anzahl zusätzlicher Arbeitsplätze. Während ein Großteil der Wirkungen unmittelbar in Form monetärer Dimensionen erhoben werden kann, liegen für einzelne Kategorien keine finanziellen Wertansätze vor. Die Herausforderung der Effizienzbeurteilung liegt dabei weniger in der Zuordnung geeigneter Wertansätze als vielmehr in der Erhebung quantifizierbarer Daten.356 Die Ergebnisse der Unternehmenspraxis deuten darüber hinaus auf den hohen Aufwand hin, der mit der Ermittlung und Bestimmung der Nutzenwirkung einhergeht. Dies gilt auch und insbesondere für die Abgrenzung der Wirkungen, ob diese durch das CSREngagement oder durch externe Effekte verursacht wurden. Darüber hinaus kann es situativ erforderlich sein, unterschiedliche Szenarien mit entsprechenden Eintrittswahrscheinlichkeiten zu berücksichtigen. Am Beispiel der Output-Input-Relation familienfreundlicher Maßnahmen innerhalb des Unternehmens zur Förderung der Balance von Familie und Beruf werden die aufgezeigten Ansatzpunkte der Effizienzbeurteilung deutlich.357 Hierzu soll im Folgenden anhand einer von PROGNOS durchgeführten Modellrechnung, die auf realistischen Annahmen bzw. Durchschnittswerten

355

356

357

Eigene Erstellung unter Berücksichtigung der Ergebnisse von KRAMER, M. / COOCH, S., Investing for Impact, Managing and Measuring Proactive Social Impact, a. a. O., S. 36 ff.; HANSEN, U. / SCHRADER, U., Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 383 ff.; LASSLOP, I., Effektivität und Effizienz von Marketing-Events, Wirkungstheoretische Analyse und empirische Befunde, a. a. O., S. 167 ff.; KAISER, S. / SCHUSTER, M., Corporate Citizenship, Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen, in: WiSt, H. 11, 2004, S. 670 f. Vgl. KRAMER, M. / COOCH, S., Investing for Impact, Managing and Measuring Proactive Social Impact, a. a. O., S. 40 ff.; Für das Real- und das Optimalszenario der Modellrechnung wird ein Paket familienfreundlicher Maßnahmen angenommen. Es umfasst Beratungs- und Kontakthalteangebote für in Elternzeit gehende Beschäftigte, für Beschäftigte, die sich in Elternzeit befinden, sowie für im Unternehmen beschäftigte Eltern; flexible Arbeitszeitmodelle; Telearbeitsplätze sowie die betriebliche Kinderbetreuung mit einem Ganztagskindergarten.

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beruht, zurückgegriffen werden (vgl. Tabelle 22).358 Für die Ergebnisse werden drei Szenarien unterschieden (Basisszenario = keine Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen, Realszenario = realistische Einsparungsmöglichkeiten durch Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen, Optimalszenario = hypothetische Realisierung des maximalen Einsparungspotenzials).

Tabelle 22:

358

359

Exemplarische Kosten-Nutzen-Betrachtung einer internen CSR-Maßnahme359

Vgl. ausführlich BUNDESMINISTERIUM FÜR FAMILIE, SENIOREN, FRAUEN UND JUGEND (HRSG.), Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen. Kosten-Nutzen-Analyse, Berlin 2003. Quelle: BUNDESMINISTERIUM FÜR FAMILIE, SENIOREN, FRAUEN UND JUGEND (HRSG.), Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen. Kosten-Nutzen-Analyse, a. a. O., S. 34.

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Innerhalb der dargestellten Berechnung wurden die Nutzenpotenziale bspw. in Form von Überbrückungskosten, Fluktuationskosten oder Wiedereingliederungskosten ermittelt. Dem stehen die Kosten der Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen gegenüber, die sich hier aus den Personalkosten für Beratung und Kontakthaltung sowie dem Abstimmungsaufwand für flexible Arbeitszeitmodelle, dem Aufwand für Telearbeitsplätze und die betriebliche Kinderbetreuung ergeben. Insofern konnte durch die Modellrechnung illustriert werden, wie sich die Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen in Unternehmen unter Effizienzgesichtspunkten darstellt (vgl. Tabelle 22). Die Beurteilung der Corporate Social Responsibility von Unternehmen als effizient impliziert ex definitione, dass keine günstigere Output-Input-Relation alternativer gesellschaftlicher Engagements möglich ist. Im Rahmen des erarbeiteten Vorsteuerungsansatzes, dem unter Einbezug weiterer qualitativer Entscheidungsgrundlagen die Aufgabe zukommt, eine effektive Zielerreichung zu gewährleisten, ist hierzu die Ermittlung einer Effizienzrelation erforderlich.360 Sie dient als Maßgröße für die Effizienz zum Vergleich des Engagements mit Output-Input-Relationen alternativer CSR-Aktivitäten. Während sich das Effizienzmaß grundsätzlich als Quotient der erzielten Wirkungen durch die entstandenen Kosten charakterisieren lässt, ergibt sich unter der Berücksichtigung multipler Stakeholdergruppen und Zielinhalte folgender Ausdruck:361 n

n

j

k

¦ ¦g Eff i

Mit: Effi gi pji gk wkji

360 361

j

p ji g k wkji

Kosteni

Effizienzmaßnahme für die CSR-Aktivität i Gewichtungsfaktor für die Stakeholdergruppe j Anzahl der erreichten Stakeholder aus Stakeholdergruppe j durch die CSR-Aktivität i Gewichtungsfaktor für Zielwirkung k Durchschnittlich erreichtes Ausmaß bei Zielwirkung k mit CSR-Aktivität i bei Stakeholdergruppe j

Vgl. SCHIERENBECK, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15. Aufl., München 2000, S. 3. Vgl. hierzu und im Folgenden ähnlich LASSLOP, I., Effektivität und Effizienz von MarketingEvents, Wirkungstheoretische Analyse und empirische Befunde, a. a. O., S. 180 ff.

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Neben der Berücksichtigung komplexer Zielsetzungen können unterschiedliche Bedeutungen einzelner Ziele und Stakeholdergruppen mit Hilfe der Gewichtungsfaktoren abgebildet werden. Durch die Verdichtung der multiplen Outputs zu einer Größe ermöglicht das Effizienzmaß sowohl Effizienzvergleiche mit alternativen CSR-Optionen als auch innerhalb des CSR-Engagements. Insgesamt konnten die Ausführungen verdeutlichen, dass die vorgestellten Ansätze zur effizienzorientierten Beurteilung gesellschaftlicher Aktivitäten von Unternehmen nicht als konträr zu dem erarbeiteten Vorsteuerungsmodell anzusehen sind. Ungeachtet der diskutierten Einschränkung einer zielgruppenspezifischen Kostenzurechnung stellen sie einen wichtigen Ausgangspunkt zur Erweiterung des Vorsteuerungskonzeptes dar. Unter Berücksichtigung weiterführender Forschungsarbeiten gilt es, geeignete Modifikationen des Ansatzes sowie deren kontextbezogene Anwendung zu überprüfen.

3. Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben Entsprechend der zu Beginn formulierten Untersuchungsziele konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein Vorsteuerungsmodell für die Gestaltung der Corporate Social Responsibility von Unternehmen konzeptioniert werden, das der schlecht-strukturierten Entscheidungssituation aus Sicht der Unternehmensführung unter Berücksichtigung des identitätsorientierten Ansatzes gerecht wird. Angesichts der erforderlichen thematischen Fokussierung und der Ergebnisse der vorgenommenen empirischen Untersuchung zeichnen sich sowohl inhaltliche als auch methodische Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten ab:

Angesichts der in Deutschland in den letzten Jahren zu beobachtenden wachsenden Bedeutung und Verbreitung des Corporate Social Responsibility-Gedankens in der Unternehmenspraxis und dem generellen Forschungsstand der Disziplin im deutschsprachigen Raum besteht zunächst grundsätzlicher Forschungsbedarf hinsichtlich der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch die Unternehmen.

Zur empirischen Fundierung der vorliegenden Untersuchung wurden bei der Datenerhebung zwei Großkonzerne mit einem ausgeprägten, bereits bestehenden CSR-Portfolio berücksichtigt. Demnach besteht ein weiterer

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wesentlicher Ansatzpunkt zur Vertiefung und Erweiterung der Erkenntnisse zur Vorsteuerung der gesellschaftlichen Aktivitäten in der Berücksichtigung kleiner und mittelständischer Unternehmen, die ihr CSREngagement noch auf- bzw. ausbauen.362 Durch die Reflektion der vorliegenden Daten mit den Ergebnissen kleiner und mittelständischer Unternehmen kann eine weitere Validierung und Objektivierung der Ansatzpunkte für die Vorsteuerung der Corporate Social Responsibility erfolgen. Vor dem Hintergrund der vergleichsweise geringen Fallzahlen innerhalb der Führungsgremien kleiner und mittelständischer Unternehmen sollte zur Validierung der Aussagen ein ergänzender Rückgriff auf Tiefeninterviews bei den Vertretern der Unternehmensführung in Erwägung gezogen werden.

Mit Blick auf die hohe Bedeutung von Corporate Social Responsibility in nahezu allen wirtschaftlichen Sektoren erscheint es wünschenswert, eine branchenübergreifende Vergleichbarkeit der für die Unternehmen Henkel und OTTO erzielten Ergebnisse mit weiteren Unternehmen herzustellen. Dabei ist es von forscherischem Interesse, welche Unterschiede zwischen den analysierten Identitätslücken gegenüber anderen Sektoren ermittelt werden können. Weiterhin ist insbesondere der Frage nach einer branchenspezifischen Ausprägung der identifizierten Gaps nachzugehen.

Aufgrund der Vergleichbarkeit der Unternehmensergebnisse innerhalb der vorliegenden Arbeit fokussierte sich die geführte Analyse zunächst auf fünf ausgewählte externe Anspruchsgruppen. In einem weiterführenden Schritt ist demnach eine Erweiterung des Stakeholderspektrums um zusätzliche potenzielle externe Anspruchsgruppen anzudenken. Angesichts der empirisch erhobenen Soll-Vorstellungen der Stakeholder wurde dabei jedoch auf eine detaillierte Analyse der stakeholderspezifischen Motive

362

Für eine Analyse über die Besonderheiten des gesellschaftlichen Engagements kleiner und mittelständischer Unternehmen vgl. weiterführend DRESEWSKI, F., Corporate Citizenship: Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, a. a. O., 2004; DRESEWSKI, F. / HARTMANN, J., Verantwortliche Unternehmensführung im Mittelstand: Ausgewählte nationale und internationale Leitfäden und Instrumente, Arbeitspapier der Bundesinitiative Unternehmen Partner der Jugend (UPJ) e.V., Berlin 2006 sowie exemplarisch DIVERSITY HAMBURG (HRSG.), Diversity Management als Chance für kleine und mittlere Betriebe, Hamburg 2005.

Corporate Social Responsibility als Gestaltungsaufgabe der Unternehmensführung Ein Beitrag zur identitätsorientierten Vorsteuerung von CSR-Aktivitäten von Unternehmungen

Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaft durch die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster

vorgelegt von Dipl.-Kfm. Matthias Münstermann aus Beckum 2006

Erster Berichterstatter:

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert

Zweiter Berichterstatter:

Prof. Dr. Ulrich Lehner

Dekan:

Prof. Dr. Wolfgang Berens

Tag der mündlichen Prüfung: 6. Dezember 2006

Lebenslauf


geboren:

14.03.1974 in Beckum

Eltern:

Hans Josef und Maria-Theresia Münstermann, selbst. Unternehmer

Staatsangehörigkeit:

Deutsch

Familienstand:

verheiratet mit Dr. Christiane A. Münstermann

Ausbildung und Studium 08/1984 – 06/1993

Privates Gymnasium Johanneum, Wadersloh Abiturzeugnis ausgestellt am 15.06.93

04/1997 – 10/2001

Westf. Wilhelms-Universität, Münster Studium der BWL (8 Fachsemester) Abschlussprüfung (Diplom-Kaufmann) am 25.10.01

10/2001 – 03/2006

Westf. Wilhelms-Universität, Münster Promotionsstudium BWL (9 Fachsemester)

Beruflicher Werdegang 08/1994 – 01/1997

Dresdner Bank AG, Ausbildung zum Bankkaufmann Abschlussprüfung vor der IHK Münster am 21.01.97

04/1997 – 12/2001

Dresdner Bank AG, Niederlassung Bielefeld Organisationsabteilung, Projektmitarbeiter

01/2002 – 05/2003

Westf. Wilhelms-Universität, Münster Institut für Marketing (Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Meffert) Wissenschaftlicher Mitarbeiter

05/2003 – 03/2006

Bertelsmann Stiftung, Gütersloh Persönlicher Referent des Vorstandsvorsitzenden

Kapitel D

199

bewusst verzichtet. Vor dem Hintergrund der den internen Anspruchsgruppen zukommenden Doppelrolle als Anspruchsgruppe und Gestalter des gesellschaftlichen Engagements zugleich ist eine theoretischkonzeptionelle Analyse der akteursspezifischen Interessenlagen wünschenswert. Weiterführende Untersuchungen zur Wechselwirkung zwischen Corporate Social Responsibility und der Unternehmenskultur erscheinen im Hinblick auf die Personalführung notwendig, da dieser Thematik zunehmend höhere Aufmerksamkeit geschenkt wird.363

Der zur Ableitung strategischer Stoßrichtungen für das gesellschaftliche Engagement auf normativer und strategischer Ebene gewählte Ansatz weist analog zu den Portfolioansätzen der strategischen Planung Schwachstellen auf. So ist die Ermittlung der Anzahl der Klassen ebenso wie die Festlegung der Schwellenwerte bei der Unterteilung der Dimensionen primär unternehmens- und situationsspezifisch vorzunehmen und kann somit keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben.

Die vorliegende Untersuchung zeichnet sich durch einen bewusst nationalen Fokus aus. Mit Blick auf die zunehmend globale Reichweite des unternehmerischen Handelns international agierender Konzerne und der inzwischen weltweiten Informationsvernetzung durch elektronische Medien bietet sich jedoch eine Erweiterung des Forschungsanliegens um internationale Aspekte an. Die Analyse der betrachteten CSR-Themenbereiche und -Aktivitäten wurde in der vorliegenden Analyse auf 25 Aspekte limitiert, die sich als zentral für den deutschsprachigen Raum erwiesen haben. Entsprechend der unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungshaltungen der Stakeholder in anderen Nationen oder Kontinenten sind länderspezifische Anpassungen erforderlich, die mitunter jedoch eine internationale Vergleichbarkeit der Ergebnisse einschränken können.364

363

364

Vgl. DE LA CRUZ DÉNIZ-DÉNIZ, M. / DE DAÁ-PÉREZ, P., A Resource-based View of Corporate Responsiveness towards Employees, in: Organization Studies, Vol. 24, No. 2, 2003, S. 299 ff.; DYLLICK, T., Unternehmerische Nachhaltigkeit – Anleitung für ein Leitbild, in: IWÖ-HSG Jahresbericht, St. Gallen 2001, S. 4 f. Innerhalb der internationalen Ausgestaltung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen lassen sich im Wesentlichen globale CSR-Strategien (länderübergreifend (Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

200

Kapitel D

Der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit inhärent war eine Beschränkung auf die von der Unternehmensführung direkt beeinflussbaren Handlungsparameter bei der Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements. Es wird jedoch argumentiert, dass in Anbetracht der zunehmenden Professionalisierung der CSR-Aktivitäten in der Unternehmenspraxis die Bedeutung nicht direkt steuerbarer Einflüsse auf die Wahrnehmung von CSR erheblich steigen werden. Die Gründe hierfür sind insbesondere in der eingeschränkten Objektivität der Aussagen, als auch in der durch die elektronischen Medien (z. B. Internet, E-Mails, Communities) geschaffenen Möglichkeiten eines weltweiten Informations- und Meinungsaustausches zu sehen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Relevanz sollten zukünftige Untersuchungen auf eine konzeptionelle und empirische Erforschung nicht kontrollierbarer Einflüsse auf die Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements gerichtet sein.

Vor dem Hintergrund der begrenzten Ressourcenausstattung der Unternehmen erscheint es sinnvoll und notwendig, innerhalb des Steuerungsprozesses eine kontinuierliche Effizienzbewertung des gesellschaftlichen Engagements vorzunehmen. Während in der vorliegenden Arbeit lediglich thematisiert wurde, welche Maßnahmen und Verhaltensweisen sich zur Erreichung angestrebter CSR- und Nachhaltigkeitsziele als geeignet erweisen, sollte in zukünftigen Forschungsarbeiten darüber hinaus die Wirtschaftlichkeit der Aktivitäten im Bereich Corporate Social Responsibility näher betrachtet werden.365 Zur Optimierung der Budgetallokation innerhalb des gesellschaftlichen Engagements gilt es, einen weiterführenden Ansatz zu entwickeln. Im Mittelpunkt eines solchen Effizienzansatzes steht die Frage, ob der erzielte Nutzen der CSR-Aktivitäten die entstandenen Kosten

einheitliches Engagement) und multinationale CSR-Strategien (länderspezifisches Engagement) unterscheiden. Vgl. zur Konzeptionierung länderübergreifend valider Messkonzepte im Bereich der Corporate Social Responsibility GARDBERG, N. A. / FOMBRUN, C. J., The Global Reputation Quotient Project: First Steps towards a Cross-Nationally Valid Measure of Corporate Reputation, in: Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 4, 2002, S. 303 ff. 365

Der Effizienzbetrachtung liegt allgemein ein relationales Moment zugrunde, das sich in der Beziehung der Input- und Output-Größen manifestiert. Diese Input- und Outputgrößen gilt es im Rahmen einer Effizienzbetrachtung in Form von Kosten- und Nutzendimensionen zu konkretisieren. Zur Effizienzbetrachtung vgl. WELGE, M. K., Unternehmensführung, Bd. 1, Stuttgart 1985, S. 585.

Kapitel D

201

langfristig übersteigt, und ob aufgrund einer alternativen Mittelverwendung kein höherer Nutzen hätte erzielt werden können.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden die Interdependenzen zwischen CSR und dem Corporate Branding diskutiert. Wenngleich der Unternehmensmarke direkter Einfluss auf die Legitimität und Attraktivität für unterschiedliche Anspruchsgruppen zukommt, fehlt es in der Unternehmenspraxis vielfach an einer systematischen Integration der Nachhaltigkeitsaspekte innerhalb des Markenprofils. Ungeachtet der hohen Relevanz existieren bislang nur wenige Forschungsbeiträge zur Synthese der Markenführung mit der Corporate Social Responsibility des Unternehmens.

Schließlich konnte aufgrund der Zielsetzung einer unternehmensübergreifenden Betrachtungsweise der vorliegenden Arbeit keine empirische Analyse der Wandlungs- und Anpassungsprozesse im Rahmen der Steuerung des gesellschaftlichen Engagements im Zeitablauf geleistet werden. Es erscheint daher sinnvoll, die als Ergebnis dieser Untersuchung für die jeweiligen Unternehmen herausgearbeiteten Erkenntnisse in regelmäßigen zeitlichen Intervallen zu überprüfen. In diesem Kontext ist der Einsatz eines Panels denkbar. Dies gilt umso mehr, als dass der Erfolgskontrolle des CSR-Engagements in der Unternehmenspraxis eine steigende Bedeutung zukommt.

Insgesamt verdeutlichen die Ausführungen den Bedarf weiterführender Forschungsbemühungen zur Lösung der zentralen Herausforderungen, die sowohl gegenwärtig als auch in Zukunft mit der Gestaltung und Steuerung des gesellschaftlichen Engagements durch die Unternehmensführung einhergehen. Die fundierte Beantwortung der aufgeworfenen Fragestellungen erscheint umso bedeutender, als dass von einem weiter steigenden Stellenwert der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme durch die Unternehmen auszugehen ist. Mit Blick auf die Notwendigkeit einer professionellen Steuerung der Corporate Social Responsibility durch die Unternehmensführung ist die Marketingwissenschaft im Besonderen, aber auch die Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen somit aufgefordert, den steigenden Bedarf an Erkenntnissen zu diesem Themenkomplex durch kontinuierliche Forschungsanstrengungen zu decken.

Anhang

203

Anhang

Anhang A:

Codes of Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO ............................................................204

Anhang B:

Auszüge der Balance Scorecard für das Gesundheitsmanagement des Unternehmens OTTO............205

Anhang C:

Differenz der Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen OTTO) ........206

Anhang D:

Fragebogen der empirischen Untersuchung..........................207

204

Anhang

Umweltpolitik mit zehn übergeordneten Handlungsgrundsätzen bei OTTO 1. Wir haben die Umweltauswirkungen unserer Unternehmenstätigkeit im Einzelnen festgestellt und überwachen und bewerten diese ständig. 2. Für alle neuen Tätigkeiten und Prozesse werden die Umweltauswirkungen im Vorhinein festgestellt und bewertet. 3. Wir arbeiten kontinuierlich an der Vermeidung und – wo dies nicht möglich ist – an der Verminderung von Umweltbelastungen. Die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften betrachten wir dabei als selbstverständlich. Das gleiche gilt für alle anderen Anforderungen, die wir uns gestellt haben. 4. Bei jeder unternehmerischen Entscheidung, in allen Funktionen sowie auf allen Prozessebenen werden die umweltrelevanten Gesichtspunkte berücksichtigt. 5. Die kontinuierliche Verbesserung unserer umweltbezogenen Leistungen stellen wir durch ein Umweltmanagementsystem sicher. Für unsere Funktionsbereiche mit Umweltauswirkungen sowie für unseren Standort werden hierzu aus dieser Umweltpolitik strategische Umweltziele und entsprechende Umweltprogramme abgeleitet. Wir überprüfen und bewerten dieses Managementsystem turnusgemäß und werden es den umweltpolitischen Rahmenbedingungen anpassen. 6. Dem eigenverantwortlichen und umweltbezogenen Handeln unserer Mitarbeiter sowie allen anderen Personen, die für uns tätig sind oder in unserem Auftrag arbeiten, messen wir hierbei entscheidende Bedeutung bei. Dieses fördern wir durch praktische Anregungen, Schulungen und umfangreiche Informationen. 7. Die kommunikativen Möglichkeiten nutzen wir, um Lieferanten und Verbraucher von der Bedeutung des Umweltschutzes zu überzeugen und den Faktor Umwelt im Wechselspiel von Angebot und Nachfrage zu stärken. 8. Wir berücksichtigen die Einhaltung von Umweltnormen und -standards bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten, sonstigen Vertragspartnern sowie den Behörden. 9. Die für die Einhaltung dieser Umweltpolitik erforderlichen technischen und organisatorischen Verfahren haben wir festgelegt. Wir werden diese regelmäßig auf ihre Tauglichkeit und Zweckmäßigkeit überprüfen und – falls notwendig – aktualisieren. 10. Wir werden die Öffentlichkeit durch einen regelmäßig erscheinenden Bericht über das Umweltmanagementsystem und die umweltbezogenen Unternehmensaktivitäten unterrichten.

Anhang A:

366

Codes of Corporate Social Responsibility des Unternehmens OTTO366

Quelle: OTTO GMBH & CO KG (HRSG.), Handlungsgrundsätze Umweltpolitik, veröffentlicht unter http://www.otto.com/Umweltleitlinien.102.0.html, Abruf vom 05.09.06, Hamburg 2006.

Anhang

Anhang B:

367

205

Auszüge der Balance Scorecard für das Gesundheitsmanagement des Unternehmens OTTO367

Quelle: OTTO GMBH & CO KG (HRSG.), Daten(&)Fakten: Geschäftsjahr 2004/2005, Hamburg 2005, S. 32 f.

206

Anhang

Kunden/ Endverbraucher

OTTO

Abweichung des jeweiligen Gruppenmittelwerts vom Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung Behörden/ Banken/ potenzielle LiefeVerbände/ Analysten Mitarbeiter ranten NPOs

Medien

Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen

0,29 + 0,47 + 0,33 + 0,11 +

0,51

+

0,49

+

Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Chancengleichheit der Mitarbeiter

0,30 – 0,13 – 0,19 – 0,24 –

0,14

–

0,10

+

0,02 + 0,24 – 0,48 – 0,25 –

0,28

+

0,22

+

0,61 – 0,66 – 0,53 – 0,41 –

0,62

–

0,09

+

0,86 – 0,06 + 0,53 – 0,19 –

0,29

–

0,01

+

Förderung der Mitarbeiter durch Ausund Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten praktizierter Umweltschutz

0,13 – 0,04 – 0,06 – 0,25 –

0,31

+

0,03

–

0,55 – 0,23 + 0,15 – 0,18 +

0,12

–

0,05

+

1,05 – 0,17 – 0,95 – 0,87 –

0,67

–

0,65

–

0,41 – 0,47 + 0,36 – 0,39 –

0,23

–

0,59

+

0,29 – 0,61 + 0,22 – 0,13 –

0,17

–

0,65

+

0,35 – 0,02 + 0,01 + 0,18 –

0,25

–

0,05

+

0,64 – 0,14 – 0,16 – 0,35 –

0,55

–

0,04

–

Kunden- und Beschwerdemanagement

0,01 – 0,34 + 0,51 + 0,72 +

0,57

+

0,29

+

Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesellsch./soz./ökolog. Ziele eingehalten Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Bildung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Entwicklungshilfe Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Gesundheit Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Jugendförderung Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Kultur Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Soziales Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Sport Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Umwelt Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wissenschaft

1,33 – 0,48 – 0,45 – 0,58 +

0,58

–

0,53

–

0,10 – 0,07 + 0,07 + 0,57 +

0,30

–

0,80

+

1,25 – 0,49 – 0,56 – 0,48 –

0,29

–

0,45

+

0,30 – 0,19 – 0,16 – 0,32 –

0,10

+

0,39

–

0,79 – 0,01 – 0,98 – 0,83 –

1,00

–

0,07

–

0,76 – 0,60 – 0,60 – 0,75 –

0,35

–

0,60

–

0,16 – 0,35 + 0,11 + 0,14 –

0,04

+

0,73

+

1,29 – 0,89 – 1,29 – 0,87 –

1,08

–

0,65

–

0,48 – 0,31 – 0,37 – 0,59 –

0,26

–

0,21

–

1,56 – 1,33 – 1,05 – 1,45 –

0,88

–

0,47

–

0,39 + 0,35 + 0,02 + 0,14 –

0,10

–

0,93

+

0,43 – 0,85 – 0,96 – 0,92 –

0,46

–

0,90

–

Summe (Betrag)

14,50

10,15

Anhang C:

9,50

11,10

11,91

9,99

Differenz der Idealvorstellungen externer Stakeholdergruppen gegenüber dem Soll-Selbstbild aus Sicht der Unternehmensführung (Unternehmen OTTO)

Anhang

Anhang D (1): Fragebogen der empirischen Untersuchung

207

208

Anhang

1. Ähnlich wie eine Person lässt sich mitunter auch ein Unternehmen anhand von

Eigenschaften beschreiben. Stellen Sie sich hierzu einmal fiktiv ein Unternehmen vor, das Ihrer Meinung nach ideal wäre (Idealunternehmen). Bitte bewerten Sie auf der Skala, welche der folgenden Eigenschaften Ihrer Meinung nach für das Idealunternehmen zutreffen.

Das aus meiner Sicht ideale Unternehmen ist… … sympathisch. … traditionsbewusst. … gewinnorientiert. … transparent. … sozial. … mitarbeiterorientiert. … fortschrittlich / innovativ. … vertrauenswürdig. … umweltbewusst. … verantwortungsvoll. … gesellschaftsorientiert. … renommiert (auf Image bedacht). … wettbewerbsfähig. … authentisch. … kompetent. … diskussionsfreudig / dialogbereit. … ehrlich.

trifft voll und ganz zu 1 2

3

4

trifft kein überhaupt Urteil nicht zu möglich 5 6 7

2. Wir kommen nun wieder auf das Unternehmen XXX zurück. Inwieweit beschreiben Ihrer

Meinung nach die folgenden Eigenschaften das Unternehmen XXX?

Das Unternehmen XXX ist meiner Meinung nach … … sympathisch. … traditionsbewusst. … gewinnorientiert. … transparent. … sozial. … mitarbeiterorientiert. … fortschrittlich / innovativ. … vertrauenswürdig. … umweltbewusst. … verantwortungsvoll. … gesellschaftsorientiert. … renommiert (auf Image bedacht). … wettbewerbsfähig. … authentisch. … kompetent. … diskussionsfreudig / dialogbereit. … ehrlich.


3

4



Anhang

209

1. In den vergangenen Monaten wurde in den Medien immer wieder die Verantwortung der

Unternehmen für gesellschaftliche Anliegen diskutiert. Bitte bewerten Sie auf der Skala, welche der folgenden Aussagen Ihrer Meinung nach für Unternehmen im Allgemeinen zutreffen. trifft voll und ganz zu 1 2 3

Gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen sollte für Unternehmen ein wichtiges Ziel sein. Die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung setzt wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen voraus. Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung sichert langfristig die Profitabilität und Existenz des Unternehmens. Der harte Wettbewerb macht es erforderlich, dass Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung mitunter zurückstellen. Unternehmen sind ausschließlich gegenüber ihren Aktionären bzw. Eigentümern zur Erzielung von Gewinnen verantwortlich.

4


Um zu erfahren, ob die Unternehmen dieser Bedeutung gerecht werden, möchten wir Sie um Ihre Gesamteinschätzung bitten, inwieweit die Unternehmen in den folgenden Ländern gesellschaftlich verantwortlich handeln. trifft voll und ganz zu 1 2

Meiner Meinung nach handeln die Unternehmen gesellschaftlich verantwortlich in … … in Deutschland. … in anderen europäischen Ländern. … in Nordamerika (USA / Kanada).

3

4


2. Nach dieser allgemeinen Einschätzung möchten wir Sie jetzt um Ihre Einschätzung zum

gesellschaftlichen Engagement des Unternehmens XXX bitten. Handelt Ihrer Meinung nach das Unternehmen XXX gesellschaftlich verantwortlich? trifft voll und ganz zu trifft überhaupt nicht zu 1

7

3. Zwischendurch eine Frage zu Ihren eigenen Aktivitäten im Alltag. Bitte bewerten Sie die

folgenden Aussagen.

Ich spende regelmäßig an gemeinnützige Organisationen. Ich engagiere mich ehrenamtlich. Beim Einkauf achte ich auf Gütesiegel zum Umweltschutz oder zur Sozialverträglichkeit. Bei Geldanlagen spielen neben Rendite und Sicherheit auch andere Faktoren eine Rolle.

trifft voll und ganz zu 1 2 3

4

trifft überhaupt keine nicht zu Angabe 5 6 7


210

Anhang

1. Unternehmen können in verschiedenen Bereichen gesellschaftliche, soziale und öko-

logische Verantwortung übernehmen. Wir bitten Sie zunächst wieder um Ihre Einschätzung, welcher Schwerpunkte sich ein fiktives Unternehmen annimmt, das in idealer Form mit gesellschaftlicher Verantwortung umgeht (Idealunternehmen).

Das Idealunternehmen nimmt sich dieser Schwerpunkte an:

I

II

III

Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter (Kantine, Betriebliche Altersvorsorge, Zusatzversicherungen, …) Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf (flexible Arbeitszeiten, Betriebskindergarten, ...) Chancengleichheit der Mitarbeiter (Frauen, Behinderte, Ausländer, ...) Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (Mitarbeiterbeteiligung, interne Befragungen, …) Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten (Einhaltung von Gesundheits- und Sicherheitsstandards für Beschäftigte, keine Kinderarbeit, Beachtung Menschenrechte, …) Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben insb. in armen Ländern

4


ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten (schadstoffarm, ökolog. Verarbeitung/Verpackung, …) praktizierter Umweltschutz (Reduktion von Energieverbrauch und Umweltbelastung, aktives Recycling, …) Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesteckten gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Ziele eingehalten werden Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Unterstützung des Gemeinwesens durch Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich …

IV


… Bildung … Entwicklungshilfe … Gesundheit … Jugendförderung … Kultur … Soziales … Sport … Umwelt … Wissenschaft


Anhang

211

1. Kommen wir nun wieder zum Unternehmen XXX. Welcher Schwerpunkte nimmt sich

Ihrer Meinung nach das Unternehmen XXX an?

Das Unternehmen XXX nimmt sich dieser Schwerpunkte an:

I

II

III

Erhalt und Schaffung von Arbeitsplätzen Sport- und Gesundheitsangebote für Mitarbeiter Angebot an zusätzlichen Sozialleistungen für Mitarbeiter (Kantine, Betriebliche Altersvorsorge, Zusatzversicherungen, …) Programme für Mitarbeiter zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf (flexible Arbeitszeiten, Betriebskindergarten, ...) Chancengleichheit der Mitarbeiter (Frauen, Behinderte, Ausländer, ...) Förderung der Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung Umsetzung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (Mitarbeiterbeteiligung, interne Befragungen, …) Ethische Orientierung bei der Auswahl von Lieferanten (Einhaltung von Gesundheits- und Sicherheitsstandards für Beschäftigte, keine Kinderarbeit, Beachtung Menschenrechte, …) Kontrolle der Arbeitsbedingungen von Zuliefer-Betrieben insb. in armen Ländern

4


ökologische Auswahl von Rohstoffen und Produkten (schadstoffarm, ökolog. Verarbeitung/Verpackung, …) praktizierter Umweltschutz (Reduktion von Energieverbrauch und Umweltbelastung, aktives Recycling, …) Kunden- und Beschwerdemanagement Produktinformation über das gesetzliche Maß hinaus Durchführung interner Kontrollen, ob die gesteckten gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Ziele eingehalten werden Unterstützung der Region rund um den Firmenstandort Unterstützung des Gemeinwesens durch Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich …

IV


… Bildung … Entwicklungshilfe … Gesundheit … Jugendförderung … Kultur … Soziales … Sport … Umwelt … Wissenschaft


212

Anhang

1. Zum Schluss unserer Befragung wollen wir noch etwas über die Art und Weise erfahren,

wie Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Wir bitten Sie zunächst wieder um Ihre Einschätzung für ein fiktives Unternehmen, das in idealer Form mit gesellschaftlicher Verantwortung umgeht (Idealunternehmen).

Die gesellschaftliche Verantwortung des Idealunternehmens …

I

… ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur. … wurde in den letzten Jahren intensiviert. … hat Bezug zu dessen Geschäftstätigkeit / Kerngeschäften. … wird in Bereichen übernommen, um die sich andere Unternehmen (noch) nicht kümmern. … konzentriert sich auf wenige Anliegen, um sich mit diesen intensiver auseinanderzusetzen.


3

4


trifft kein überhaupt Urteil nicht zu möglich

Das Idealunternehmen nimmt sich gesellschaftlicher Anliegen an …

II

trifft voll und ganz zu … mit hoher Kompetenz zur Problemlösung (Erfahrung, Ressourcen…). … mittels Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring. … durch Initiierung eigener Projekte oder Aktivitäten.

… durch Projekte gemeinsam mit anderen Partnern (z.B. Organisationen / öffentliche Verwaltung / Politik ). … durch Unterstützung freiwilliger Initiativen der Mitarbeiter.

Über das gesellschaftliche Engagement informiert das Idealunternehmen … … in der Unternehmenskommunikation nach außen. … die Mitarbeiter (interne Kommunikation). III … in verständlich aufbereiteter Art und Weise. … in glaubwürdiger und nachprüfbarer Form.




Anhang

213

1. Wir kommen nun zurück zum Unternehmen XXX. Auf welche Art und Weise übernimmt das

Unternehmen XXX Ihrer Meinung nach gesellschaftliche Verantwortung?

Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens XXX …

I

… ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur. … wurde in den letzten Jahren intensiviert. … hat Bezug zu dessen Geschäftstätigkeit / Kerngeschäften. … wird in Bereichen übernommen, um die sich andere Unternehmen (noch) nicht kümmern. … konzentriert sich auf wenige Anliegen, um sich mit diesen intensiver auseinanderzusetzen.


3

4



Das Unternehmen XXX nimmt sich gesellschaftlicher Anliegen an …

II

trifft voll und ganz zu … mit hoher Kompetenz zur Problemlösung (Erfahrung, Ressourcen…). … mittels Geld- oder Sachspenden bzw. Sponsoring. … durch Initiierung eigener Projekte oder Aktivitäten.

… durch Projekte gemeinsam mit anderen Partnern (z.B. Organisationen / öffentliche Verwaltung / Politik ). … durch Unterstützung freiwilliger Initiativen der Mitarbeiter.

Über das gesellschaftliche Engagement informiert das Unternehmen XXX … … in der Unternehmenskommunikation nach außen. … die Mitarbeiter (interne Kommunikation). III … in verständlich aufbereiteter Art und Weise. … in glaubwürdiger und nachprüfbarer Form.




214

Anhang

Zuletzt bitten wir Sie noch um folgende statistische Angaben: Ihr Bundesland?

……………………………

Ihr Geschlecht?

männlich

weiblich

Ihr Alter?

bis 25 Jahre 25 – 34 Jahre 35 – 44 Jahre 45 – 54 Jahre

55 – 64 Jahre 65 Jahre und älter k.A.

Welche Schule haben Sie zuletzt besucht bzw. welchen Schulabschluss haben Sie? Volks- oder Hauptschule Realschule Abitur, Fachhochschulreife

Studium k.A.

Vielen Dank für Ihre freundliche Unterstützung!

_______________________________________________________________________________ BITTE SENDEN SIE IHREN FRAGEBOGEN AN:

Westf. Wilhelms-Universität Münster Marketing Centrum Münster z. H. Dipl.-Kfm. M. Münstermann / Prof. Meffert Am Stadtgraben 13-15 48143 Münster oder

Telefax: (0251) 83-23010

_______________________________________________________________________________ Möchten Sie gerne mehr über das nachhaltige und gesellschaftlich verantwortliche Wirtschaften des Unternehmens XXX erfahren, informieren Sie sich im Internet unter: XXX


Literaturverzeichnis

215


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Corporate Social Responsibility-Bildung

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Ethics, Psyche and Social Responsibility (Corporate Social Responsibility Series)

Finanzmarktakteure und Corporate Social Responsibility: Ordnungspolitik - Transparenz - Anlagestrategien

Corporate Social Responsibility: A 21st Century Perspective

Corporate Social Responsibility: Guidelines for Top Management

Corruption in International Business (Corporate Social Responsibility)

Value Based Management with Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility: Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis

Corporate Social Responsibility Reporting in Developing Countries (Corporate Social Responsibility Series)

The Cooperative Movement (Corporate Social Responsibility Series)

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The Debate over Corporate Social Responsibility

The Planetary Bargain: Corporate Social Responsibility Matters

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Erfolgsfaktor Verantwortung: Corporate Social Responsibility professionell managen

Looking Beyond Profit (Corporate Social Responsibility)

Global Practices of Corporate Social Responsibility

The ICCA Handbook of Corporate Social Responsibility

Management Models for Corporate Social Responsibility

Corruption in International Business (Corporate Social Responsibility)

Corporate Social Responsibility: A Case Study Approach

The ICCA Handbook of Corporate Social Responsibility

Global Practices of Corporate Social Responsibility

Beyond Corporate Social Responsibility: Oil Multinationals and Social Challenges

The Business Case for Corporate Social Responsibility: Understanding and Measuring Economic Impacts of Corporate Social Performance

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