Fuhrungskompetenz fur Leitende Arzte: Motivation, Teamfuhrung, Konfliktmanagement im Krankenhaus

Jens Hollmann Führungskompetenz für Leitende Ärzte Motivation, Teamführung, Konfliktmanagement im Krankenhaus

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▬ Kutscher, Seßler

▬ Hollmann

Kommunikation – Erfolgsfaktor in der Medizin

Führungskompetenz für Leitende Ärzte

Teamführung, Patientengespräch, Networking & Selbstmarketing 2007. 144 S. 18 Abb. Geb. € (D) 29,95 ISBN 978-3-540-48590-2

Motivation, Teamführung, Konfliktmanagement im Krankenhaus 2010. 200 S. 30 Abb. Geb. € (D) 44,95 ISBN 978-3-642-05264-4

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Jens Hollmann

Führungskompetenz für Leitende Ärzte Motivation, Teamführung, Konfliktmanagement im Krankenhaus

Mit 47 Abbildungen und 21 Checklisten

1 23

Jens Hollmann medplus-kompetenz® Seggernweg 4 21255 Bötersheim www.medplus-kompetenz.de

ISBN-13 978-3-642-05264-4 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. SpringerMedizin Springer-Verlag GmbH ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010 Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produkthaftung: Für Angaben über Dosierungsanweisungen und Applikationsformen kann vom Verlag keine Gewähr übernommen werden. Derartige Angaben müssen vom jeweiligen Anwender im Einzelfall anhand anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden.

Planung: Hinrich Küster, Heidelberg Projektmanagement: Barbara Karg, Heidelberg Lektorat: Kerstin Barton, Heidelberg Umschlaggestaltung: deblik Berlin Einbandabbildungen: rechts: ©photos.com PLUS, links: © Diego Cervo / fotolia.com Satz: TypoStudio Tobias Schaedla, Heidelberg SPIN: 80028924 Gedruckt auf säurefreiem Papier

2126 – 5 4 3 2 1

Für Aining

VII

Der Autor Jens Hollmann ist ausgewiesener Berater in der Gesundheitswirt-

schaft. Seit vielen Jahren begleitet er Chef- und Oberärzte insbesondere zum Themenfeld erfolgreicher Führung in Gestalt von Führungskräftetrainings, Kommunikations- und Konfliktmanagement sowie Teamentwicklung im Krankenhaus. Der Inhaber von medplus-kompetenz® ist gefragter Referent an Hochschulen und Akademien in der Gesundheitswirtschaft und Entwickler klinikspezifischer Kongressformate.

IX

Interviewpartner Dr. rer. pol. Magdalena Benemann ist stellvertretende Hauptgeschäftsführerin des Marburger Bundes. Sie verantwortet das Ressort Krankenhauspolitik und ist zuständig für Fortbildungskonzepte und Angebote bei der Stiftung des Marburger Bundes: »Auf systematische Methoden des Konfliktmanagements sind Leitende Ärzte im Regelfall nicht vorbereitet«. Interview S. 36

Dr. med. Gebhard von Cossel ist Geschäftsführer und Ärztlicher Direktor der Sana-Kliniken Berlin-Brandenburg: »Wertschätzung ist natürlich die stärkste Motivation, das geht uns allen so«. Interview S. 150

Dr. rer. soc. Josef Düllings ist Präsidiumsmitglied des Verbandes

der Krankenhausdirektoren Deutschlands e.V. (VKD) sowie Hauptgeschäftsführer der St. Vincenz-Krankenhaus GmbH Paderborn und St.-Josefs-Krankenhaus GmbH Salzkotten: »Ohne positive interne Kommunikationskultur wird kein Chefarzt gute Assistenzärzte halten können«. Interview S. 184

Professor Dr. med. Parwis Fotuhi ist Leiter der HELIOS Akademie,

zuständig für die fachliche und außerfachliche Fort- und Weiterbildung der Klinik-Mitarbeiter: »Bei HELIOS wurde erkannt, dass durch Fördern und Motivation Mitarbeiter optimal eingesetzt werden können«. Interview S. 132

X

Interviewpartner

Dr. med. Patrick Frey, MBA, ist kaufmännischer Direktor der Mari-

enhausklinik Bitburg. Die Marienhaus GmbH ist einer der größten christlichen Träger sozialer Einrichtungen, zu der allein 27 Kliniken gehören. Gesellschafterin ist die Ordensgemeinschaft der Franziskanerinnen von Waldbreitbach: »Ich versuche, unsere Führungskräfte in der Konfliktlösung zu unterstützen, nicht jedoch Konflikte für sie zu lösen.« Interview S. 54

Dr. med. Andreas Tecklenburg ist im Präsidium der Medizinischen

Hochschule Hannover zuständig für das Ressort »Krankenversorgung«, zu dem die Unternehmensentwicklung, die Notfall- und Katastrophenmedizin, Klinikangelegenheiten, Krankenpflegedienst und Schulen gehören: »Patientenorientiertes Arbeiten ist im Team erfolgreicher als im Solistenstatus«. Interview S. 108

Dr. rer. pol. Ulrich Wandschneider ist Vorstandsvorsitzender der

MediClin AG und Präsidiumsmitglied des Bundesverbandes Deutscher Privatkliniken (BDPK). »Leitende Ärzte managen heute komplexe Teamstrukturen«. Interview S. 7

XI

Inhaltsverzeichnis Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Interview Dr. Wandschneider: »Jeder, der eine Führungsposition anstrebt, muss Sozialkompetenz mitbringen.« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

I Motivation

Interview Dr. Benemann: »Da kommt schon des öfteren Kritik am Führungsstil Leitender Ärzte.« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.3

Tatort Demotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3

Fallbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

4

Führungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Gutschein-Aktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

1

Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Der zerstreute Assistenzarzt und die unbearbeiteten Arztbriefe – von der Überforderung zur Demotivation . . . . .15

2

Theorien für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . .17

2.1

Wie gerecht geht es am Arbeitsplatz zu? (Social-Equity-Theory) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? (Die Individualtheorien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Wie gelange ich ans Ziel? (Die Prozesstheorien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Wie gut erreichbar ist das angestrebte Ziel? (Vroom-Modell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Welche Motive treiben mich zum Ziel? (Porter/Lawler-Modell) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Wie stark beeinflussen Selbsteinschätzungen den Weg zum Ziel? (Attributionstheorie nach Weiner) . . . . . . . . . . . 25 Zielvereinbarungen: Setzen Sie die Ziele SMART (Die SMART-Theorie nach Locke/ Latham) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Was den Menschen im Innersten treibt (Die Inhaltstheorien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Instinkte, Wünsche, Ziele – von der Kreatur Mensch zum Leistungsträger (Maslow) . . . . . . 27 Die großen »Drei« – Leistung, Macht, Soziale Einbindung (McClelland) . . . . . . . . . . . . 29 Wirklich motiviert oder »nur« zufrieden? Echte Antreiber und Hygienefaktoren (Herzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Werte und Wesensarten – von zwei Seiten betrachtet (Reiss-Modell) . . . . . . . . . . . . . 33

2.2

2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3

2.2.1.4

2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3

2.2.2.4

5

Für eilige Ärzte (Summary) . . . . . . . . . . . .53 Interview Dr. Frey: »Der Grundstein für eine erfolgreiche personale Zukunft im Krankenhaus muss heute gelegt werden.« . . . 54

II Team 6

Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Prozessorientiertes Management – Bewährungsprobe für das neue Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

7

Theorien für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . .63

7.1

Die Teamphasenuhr – Jede Biographie ist einmalig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Phase des Forming – Auf unbekanntem gesellschaftlichem Parkett . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Phase des Storming – Sturm und Drang . . Die Phase des Norming – Das Gemeinsame wird sichtbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Phase des Performing – Das Hochleistungsteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsstile – Acht plus Eins, der Spezialist . . . Funktionen – Acht Erfordernisse für optimales Teamwork . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stile und Funktionen – Konzentrisch zum Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3

67 68 68 69 69 70 72 74 76

XII

Inhaltsverzeichnis

7.2.4

Funktionsmanagement – Anamnese, Diagnostik, Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele – Halten Sie Ihr Team auf Kurs . . . . . . . . Stress im Team – Die Balance wiederfinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Teamleitung – Vorbild und Verbinder . . Hochleistungsteams – Alle ziehen am gleichen Strang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interaktion zwischen Teams – Alles auf Anfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

12.1.4 78 78 79 81

12.1.4.1 12.1.4.2 12.1.5

82 12.1.5.1 82 12.1.5.2

8

Fallbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

9

Führungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

10

Für eilige Ärzte (Summary) . . . . . . . . . 107

12.1.5.3 12.1.6 12.1.6.1 Interview Dr. Tecklenbrug: »Wir wollen keinen wissenschaftlichen Closed Shop.« . . 108

12.1.6.2 12.1.6.3

Interview Dr. von Cossel: »Auch Autokraten können gute Führungspersönlichkeiten sein.« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

III Konflikt 11

Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Zwischen Chefarztorder, Kollegialität und Überarbeitung – wie ein Konflikt entsteht . . . . . . . . . . . 115

12

Theorien für die Praxis . . . . . . . . . . . . . 117

12.1

Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 12.1.1 Konfliktkonstellationen – »Ich und die Anderen« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 12.1.1.1 Der intra-individuelle Konflikt – Im Dialog mit sich selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 12.1.2 Konfliktarten – Divergenzen im Denken, Handeln und Sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 12.1.2.1 Der Kommunikationskonflikt – Faktoren der Verständigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Interview Prof. Dr. Fotuhi: »Zur Mitarbeiterführung gehört eine transparente Fehlerkultur in der Führungsebene.« . . . . . . 132 12.1.3

Konfliktfelder – Wie das Arbeitsklima auf uns wirkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Konfliktträchtige Persönlichkeiten – Wie Wahrnehmung Wirklichkeit formt . . . . 138 Vier Konflikttypen – Wie das Selbstbild Verhalten bestimmt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Das Dramadreieck – Die latente Macht der Opfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Konfliktsyndrom – Drei Symptome für den Befund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Emotionen – »Die Ratio ist der Leitfaden unseres Handelns« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Konfliktstrategien – Sieg, Verlust, Ausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Konfliktstile – Vom Reflex zur klugen Lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Konflikteskalation – Vom Ausbruch zur Chronifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Phase Eins – Ein Funken Hoffnung glimmt noch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Phase Zwei – Atmosphäre der Angst . . . . . . 148 Phase Drei – Die Kamikaze-Strategie . . . . . . 148

12.2

Konfliktbewältigung – Leiten Sie geeignete Gegenmaßnahmen ein . . . . . . . . 154 12.2.1 Erkennen Sie die Vorboten des Orkans . . . . 155 12.2.2 Ihre Anamnese – Die großen »W« des Konfliktsyndroms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 12.2.3 Mit wem haben Sie es in diesem Konflikt zu tun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 12.2.4 Bewahren Sie Haltung! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 12.2.5 Drei große Schritte zur Konfliktbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 12.2.6 Sechs Wegmarken plus der Blick zurück . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 12.2.7 Die hohe Schule der verstehenden Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 12.2.8 Acht Regeln zum Eindämmen der Glut . . . . 159 12.2.9 2x2 Strategien für heiße und kalte Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 12.2.10 Blicken Sie optimistisch in die Zukunft – Die Futur-Perfekt-Strategie . . . . . . . . . . . . . . 160

13

Fallbesprechung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

14

Führungstools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

XIII Inhaltsverzeichnis

15

Für eilige Ärzte (Summary) . . . . . . . . . 183 Interview Dr. Düllings: »Letztlich dominieren die Soft Skills die Hard Facts und nicht umgekehrt.« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Anhang Nachlese, Danksagungen, Ausblick . . . . . . . . 191 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Einführung

»Wenn wir heute so führen würden«, sagte mir ein Chefarzt unter vier Augen, »wie wir selbst geführt worden sind, hätten wir bald keine Mitarbeiter mehr« – weit mehr als die Erkenntnis eines einzelnen ärztlichen Leistungsträgers: »Insgesamt entwickelt sich die Stellenbesetzung im Ärztlichen Dienst zu einem gravierenden Problem der stationären Versorgung«, verzeichnet das Krankenhausbarometer 2008: »Sowohl der Anteil der Häuser mit offenen Stellen als auch die Anzahl nicht besetzter Stellen haben binnen zwei Jahren drastisch zugenommen«. Im Rahmen einer breit angelegten Studie des Centrums für Krankenhausmanagement (CKM) Münster (von Eiff u. Stachel 2006) beklagen über 60 Prozent der Kliniken die höchste Fluktuation in der Ärzteschaft, im Vergleich verzeichnen nur knapp 49 Prozent der Kliniken bei den Pflegekräften die höchste Abwanderung.

»

Heute können wir es uns nicht mehr leisten, Mitarbeiter wie Untergebene zu behandeln . Gunda Leschber, Chefärztin in der evangelischen Lungenklinik Berlin. Aus kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin, Heft 156, Juni 2009

«

Heutzutage ist es fast schon evident, dass diese Entwicklung in beträchtlichem Maße mit einer nicht mehr zeitgemäßen Führungskultur korreliert. Unternehmensidentität, Mitarbeiterbindung, Führungskompetenz – Begriffe aus der Wirtschaftswelt, die in die Klinik-«Branche« noch zögerlich Einzug halten:

Ein Seminar für Führungskräfteentwicklung bei einer großen deutschen Akademie Anfang dieses Jahrtausends: Ich leite den Workshop und entdecke in der Liste der Teilnehmenden aus verschiedenen Branchen der Wirtschaft eine ungewohnte Klientel. Die Geschäftsführung eines Klinikkonzerns hat eine Gruppe von Chefärzten entsandt. In der ersten Pause vertiefe ich einige Details: »Sie sind jetzt im Schnitt zwischen zehn und 12 Jahren in Ihrer Position. Wie viel Prozent Ihrer Arbeit sind Ihrer Einschätzung nach nicht medizinischer Natur?« »Mindestens 50 Prozent«. Ich hake diskret nach: »Sind Sie denn für Ihre Aufgaben in der Führung von Mitarbeitern professionell vorbereitet worden?«. »Nein, niemand aus dieser Runde«. Wir alle kennen diese Art von Impulserlebnissen, die vollkommen neue Perspektiven schaffen. In diesem Fall für beide Seiten. ▬ Die Chefärzte aus diesem Workshop waren nicht nur mit neuen Erkenntnissen in ihre Klinik zurückgekehrt, sie verbreiteten dies auch. ▬ Seit Mitte der 90er bin ich als Führungskräftecoach für Geschäftsführer und Vorstände verschiedener Branchen der Wirtschaft in Deutschland und Europa tätig, jetzt erhielt ich zunehmend Anfragen in Sachen ärztlicher Führungskompetenz.

»

Die Medizin in Deutschland ist deutlich hierarchischer als in anderen europäischen Ländern . Annette Günters, Leiterin Dezernat Weiterbildung der BÄK. Aus kma, Das Gesundheitswirtschaftsmagazin, Heft 156, Juni 2009

«

2

Einführung

⊡ Arztumfeld (Quelle: Jens Hollmann Medplus-Kompetenz®)

»Viele Leitende Ärzte«, sagte mir der ärztliche Direktor einer Klinik, »sind überaus professionell in ihrer medizinischen Kompetenz, in ihrer Führungskompetenz sind sie bestenfalls Amateure«. Eine Einschätzung, die durch die CKM-Studie gestützt wird. Im Status Quo deutscher Kliniken

bescheinigen die Mitarbeiter ihren Führungskräften aus Ärzteschaft und Pflege zwar eine hohe fachliche und methodische Kompetenz, vermissen jedoch die Kompetenzen, die eine Führungskraft dazu befähigen, Mitarbeiter zu motivieren, ein Team zu entwickeln und Konflikte zu managen.

Ärztliche Führungsexzellenz fördert den Ruf der Klinik ▬ Anamnese, Diagnostik, Intervention: Was im Behandlungskontext obligatorisch ist, könnte als Konstante im Führungshandeln Leitender Ärzte den Ruf der Klinik als attraktiver Arbeitgeber maßgeblich stärken. ▬ Apodiktische Urteile über Mitarbeiter wie, »Facharzt

Friedrich ist unmotiviert«, »Assistenzärztin Alberts behindert das OP-Team« oder »Oberarzt Ortmann schiebt Konflikte vor sich her« sind der ärztlichen Zusammenarbeit in der Klinik nicht dienlich. ▬ Erst eine genaue Betrachtung von motivierenden und demo-

tivierenden Faktoren, Teamverläufen sowie Konfliktarten und -stilen wird der Wechselbeziehung Individuum-Arbeitsplatz gerecht und ermöglicht individuelle Lösungsstrategien, die Leistungsbereitschaft und Bindung des Mitarbeiters an das Haus fördern.

3 Einführung

»Bei vielen Führungskräften«, so Wilfried von Eiff (CKM Münster), »besteht nicht die Einsicht, dass Personalführung keine Aufgabe der Personalabteilung, sondern eine nicht delegierbare Verantwortung einer jeden Führungskraft ist«. Im Vergleich mit Unternehmen anderer Branchen, bei denen fast 78 Prozent der Befragten ihren Vorgesetzten kommunikative Kompetenzen zusprechen, waren es in den Kliniken nur knapp über 51 Prozent der Studienteilnehmer. »Kommunikations- und Organisationsfähigkeiten spielen im Krankenhaus der Zukunft zumindest die gleiche Rolle wie die fachliche Qualität«, so die Bilanz der Studie. In ihren Berufsbiographien sind Ärzte bereits in einem sehr frühen Stadium zumindest partiell weisungsbefugt. Ich habe mich daher oft gefragt, wie es sein kann, dass ein so hoch professionalisierter Bereich wie die Medizin in Deutschland es schaffen konnte, ungeachtet aller wissenschaftlichen Erkenntnisse so lange amateurhaft mit dem Thema ärztliche Führungskompetenz umzugehen. Ich habe hierzu eine Hypothese: Noch bis ins neue Jahrtausend hinein verzeichneten wir einen Überschuss an ärztlichem »Humankapital«. Ein Dialog in einem meiner Workshops für ärztliches Führungspersonal verdeutlicht die kommunikativen Folgen: »Wie wurden Sie geführt als Sie noch

in der Ausbildung zum Facharzt waren?« »Wenn ich nicht tat, was der Oberarzt wollte, konnte ich meinen Facharzt vergessen. Die nächsten fünf Anwärter standen schon auf der Schwelle«.

»

Immer neue Hürden bei der Erlangung des Facharzttitels, menschenverachtende Praktiken in den Kliniken, Festbetonierung einer musealen Form von Hierarchie, um die uns selbst das Militär beneiden würde. Aus dem Onlineforum des Ärzteblatts vom 6.10.2003; von Autor »Psychodoc«.

«

Heute gibt es zum »Traumberuf Arzt« attraktive Alternativen. Schätzungen zufolge sind seit der Jahrtausendwende bereits rund 10 000 Klinikärzte ins Ausland gegangen oder sind in attraktive branchenverwandte Berufe gewechselt – wie etwa in den des imageträchtigen und gut dotierten Medizincontrollers. Kliniken sind vom Nachfrage- zum Angebotsmarkt mutiert. Umso wichtiger, dass im ohnehin komplexen Klinikalltag der richtige Ton angeschlagen wird: Mit erprobten Instrumentarien der Mitarbeiterführung stärken sich die hauptamtlich Verantwortlichen für die Zukunftsaufgabe, Ärzte an ihr Haus zu binden. Ein guter Ruf in Sachen Führungskultur stärkt zudem die Attraktivität als potentieller Arbeitgeber.

Teure Wechsel – Fluktuationen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive Im Wettbewerb sind Kliniken zunehmend auf stabile Personalstrukturen angewiesen. Besonders der Wechsel Leitender Ärzte belastet die Bilanzen. ▬ Chefärzte wechseln oft wegen Differenzen mit dem Träger bzw. der Geschäftsführung, Auch mangelnde Unterstützung der Arbeit oder finanzielle Aspekte spielen eine Rolle. ▬ Leitende Oberärzte verlassen das Haus oft wegen unzureichender Entwicklungschancen, Problemen mit dem Chefarzt, unbefriedigendem Tätigkeitsgebiet oder finanziellen Aspekten. ▬ Bei Fachärzten stehen die finanziellen Aspekte an erster Stelle, es folgen unzureichende

Work-Life-Balance ( Kap. 7.4), starre Hierarchien, wenig Entwicklungsperspektiven und attraktivere Rahmenbedingungen in anderen Häusern. (Armin Sülberg, Interimsmanager, www. konvergenzkontor.de). Für Nachbesetzungen entstehen direkte Kosten durch das Schalten von Inseraten, die Beauftragung von Headhuntern, den Zeitaufwand für die Abwicklung des Bewerbungsverfahrens in der Führungsspitze der Klinik und die Einarbeitungszeit des ‚Neuen‘. Gut eine halbe Million Euro kann die Neubesetzung von zwei Oberarzt- und drei Facharztstellen kosten (kma Das Gesundheitsmaga-

zin). Indirekt bewirken Wechsel eine Störung sämtlicher Prozessabläufe in Gestalt sinkender Leistungsbereitschaft, Belegungen und Erlöse sowie im worst case der Schließung ganzer Abteilungen. Kliniken sind deshalb gut beraten, ihre Fluktuationsrate zu senken und ihre Attraktivität zu steigern. Gut strukturierte Prozessabläufe und Chefärzte, die über Führungskompetenzen in der Mitarbeitermotivation, der Teamentwicklung und dem Konfliktmanagement verfügen, halten ärztliches Personal an den Kliniken. Eine Klinik, die ihren Leitenden Ärzten Instrumentarien für professionelles Führen an die Hand gibt, investiert in die Zukunft ihres Hauses.

Einführung

Eye Catcher

I

I

Tempi mutantur nos et mutamur in illis

Dieses Buch richtet sich an drei Gruppierungen in der ärztlichen Leitungsebene: ▬ Diejenigen, die Karriere machen und ärztliche Führung übernehmen wollen: Die gute Vorbereitung erspart manch schmerzliche Erfahrung. Zumal auch im Kliniksektor zunehmend professionelle Organisationsmethoden anderer

Für Richtung sorgen hren Mutig fü ssen einflu re be ern Ande förd beit ren g mar vie Tea in oti ch em oa der dC An n en ng l. u ick eru tw nd n En erä ete r V tr Fü ein

Administr./ Organisat.Faktor UnternehmenswissenFaktor

SelbstManagementFaktor

St ra de tegi nk sch en Th ana eme lysi n ere n Soli d e Urtei lsbild ung

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MotivationsFaktor

ent mitm Com der gegenüber Arbeit beweisen

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m en sa ier niirkuniz Wm mu m o m ko eK ern Zwischenfen förd f O tion persönlichkeitsören ka Faktor zuh ren e d An en ntation Präsege ben KommunikationsSchriftl. KommuniFaktor kationen vorbereiten Integer han deln An pas su bew ngsfä eis higk en eit Sic en h s tw elb ick st eln

e iss bn rge n f E ge Au drän

Finanzielle/ en an qu titative Dat en d verwen d e e un nisch xpertis h c e E T e l l e den tion funk verwen äft sch n e s G ne Da ken er

FührungsFaktor

Neuerungen einführen

en Plä tw ne Str ick u el Mi ktur tar un n bei d ter Pro System zess e u e en nd twi cke ln Durc hführ veranlass ungen en Effizientes Arbeiten

Wirtschaftszweige Einzug halten. Noch mag es Ihnen als potentielle ärztliche Führungskraft ungewohnt erscheinen, doch in den kommenden Jahren müssen Sie als Aspirant für eine anspruchsvolle Leitungsfunktion damit rechnen, einem AC (Assessment-Center, ⊡ Abb. »Assessment«) unterzogen zu werden, wie es in der Dienstleistungsbranche schon seit einigen Jahren zum gängigen Personalauswahlverfahren gehört. Es dient der Potentialeinschätzung bei der Auswahl und Beurtei-

Beziehungen aufbauen Beweise nehm n von Unte rens-K nowhow Ne bee tzwerke infl usse Vie n nu U lfal t sc ng mg h sv an ätz er g en sc m hi it ed M en eihe ite n

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5 Einführung

lung von Leistungsträgern. Bewertet wird die Eignung der Kandidaten zur Erfüllung klar definierter Anforderungen. Einige Kliniken in Deutschland haben dieses Verfahren bereits etabliert. Zu diesen zukunftsorientierten Unternehmen gehört auch das Klinikum Saarbrücken: »Bei Chefärzten reicht es heute nicht mehr, der beste Arzt einer Abteilung zu sein. Es müssen auch andere Qualitäten vorhanden oder erreichbar sein. Deshalb werden in unserem Haus seit nunmehr fünf Jahren die Kandidaten der engsten Wahl in einem AssessmentCenter auf »Herz und Nieren« geprüft«, sagt Dr. Susann Breßlein, Geschäftsführerin der Klinikum Saarbrücken gGmbH. ▬ Diejenigen, die bereits in der Rolle der ärztlichen Führungskraft sind, wissen aus eigener Erfahrung, dass Führung niemals ein widerspruchsfreier Raum ist und lernen das Handwerkszeug der Mitarbeitermotivation und Teamführung sowie des Konfliktmanagements zunehmend als Erfolgsgarant in der Mitarbeiterführung schätzen. ▬ Diejenigen, die in Zeiten des Change Managements mit Doppelbesetzungen ihrer Positionen, ggf. Kündigungen rechnen müssen: Auslöser

können die Zusammenlegung von Abteilungen, die Umwandlung von öffentlich-rechtlichen in private Trägerschaften sowie Klinikfusionen sein. Analog zu anderen Branchen wird auch im Klinikalltag das Instrumentarium des Management-Audits Einzug halten. Die Entscheidung, welcher Chefarzt dann die Leitungsposition innehat, wird nicht mehr nur von den medizinischen Kompetenzen abhängen. Eye Catcher

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»The final test of a leader is that he or she leaves others with the conviction to carry on« Healthcare Papers Vol. 4 NO.1 / 2003

»Der Begriff des Audits stammt ursprünglich aus dem angelsächsischen Sprachraum und wird dort im Sinne einer rückwärts gerichteten Betrachtung verstanden wie sie bei einer Wirtschaftsprüfung vorkommt. Ein Management-Audit soll das Leistungspotenzial einer Führungskraft mit dem Blick auf die Zukunft ermitteln und dient der Erschließung von Wertsteigerungsmöglichkeiten im Unternehmen«. (Samland »Das ManagementAudit«).

»Jede Ökonomie leitet sich aus vernünftigem menschlichen Handeln ab« Kliniken sind heute Unternehmen, die sich am Markt behaupten müssen. Exzellent ausgebildetes ärztliches Personal stärkt die Position im Wettbewerb. Das ConsultingUnternehmen Mummert Healthcare (www.mummerthealthcare. de) hat sich auf die Rekrutierung und Auditierung Leitender Ärzte spezialisiert. Dr. med. Peter Windeck nennt die prägnanten Eckpunkte nicht medizinischer Kriterien im Auswahlverfahren, die einen Dreiklang bilden: 1. Managementkompetenzen Im Bereich Managementkompetenzen stehen betriebswirtschaftliche und Organisationskompetenzen im Fokus. Orga-

nisatorische Fähigkeiten zeigen sich sowohl im Management der eigenen Abteilung und ihrer Gewichtung im Hause als auch in der Kooperationsbereitschaft mit anderen Abteilungen. 2. Kommunikationskompetenzen Im Bereich Kommunikationskompetenzen betrachten die Recruiter und Auditoren die Kommunikation nach außen und nach innen. Externe Kommunikation umfasst u. a. das Zuweisermarketing, die interne Kommunikationskompetenz zeigt sich im Umgang mit der Geschäftsführung, dem Vorstand und den Mitarbeitern.

3. Mitarbeiterführung Im Bereich Mitarbeiterführung stehen der Führungsansatz des Kandidaten und die Instrumentarien, die er nutzt, im Fokus. Die Führung von Assistenzärzten verlangt andere Gewichtungen und Instrumentarien als die Führung von Fach- und Oberärzten. Bei Assistenzärzten steht die Weiterbildung an erster Stelle, der potentielle Chefarzt schafft die Systeme, die eine Kontinuität sicherstellen. Bei Fach- und Oberärzten ist der Chefarzt in erster Linie Mentor. ▼

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Einführung

▬ Dies kann sich in der Schaffung von Freiräumen für den Fachund Oberarzt (Delegationskompetenz) zur eigenverantwortlichen Gestaltung von Aufgabengebieten (Intrinsische Motivation  Kap. 2.2.1.2) ausdrücken. ▬ Vernünftige Zielvereinbarungen zeigen die Gestaltungs- und Motivationskompetenz des Chefarztes ( Kap. 2.2.1.4). ▬ Das Ermöglichen einer WorkLife-Balance ( Kap. 2.2.2.3

und  Kap. 7.4) zur Erhaltung optimaler Leistungsfähigkeit zeichnet den verantwortungsbewussten Chefarzt aus. ▬ Beurteilungsgespräche zu führen, Kritik und Anerkennung wohldosiert einzusetzen und auch Kritik an der eigenen Person annehmen zu können, runden das Bild einer Führungspersönlichkeit ab. »Die Menschen ernst nehmen« nennt Windeck als Grundvoraussetzung der Führungspersönlichkeit.

Mich haben viele Teilnehmer aus Chefarztcoachings, Workshops und Seminaren für Leitende Ärzte und Oberärzte darauf angesprochen, ob ich meine Erkenntnisse aus diesen Veranstaltungen für sie zusammentragen kann. Mit diesem Buch biete ich Ihnen die Möglichkeit, sich einen Überblick über die wichtigsten, vor allem alltagstauglichen Instrumentarien im ärztlichen Führungsalltag zu verschaffen. Sie finden in jedem Kapitel zu den Grundthemen Motivation, Team und Konflikt: ▬ Einen konkreten Fall aus dem ärztlichen Führungsalltag ▬ Hintergrundwissen mit Praxisbezug ▬ Lösung der eingangs geschilderten Problemsituation und vor allem

Einstellung und Führungsstil haben auch auf die Gesamtbilanz einer Klinik Einfluss: »Jede Ökonomie leitet sich aus vernünftigem menschlichen Handeln ab«. Vertiefend zum klassischen Bewerbungsverfahren überprüfen die Spezialisten im Audit die Persönlichkeitsstrukturen des Kandidaten auf Basis differenzierter psychologischer Persönlichkeitstests. Ein Audit kann einen halben bis einen ganzen Tag währen.

▬ Checklisten, Analysen, Tests sowie vorbereitende Leitfäden und Formulare für Gesprächsführung, die Sie elektiv einsetzen können und die Ihnen die Herausforderung »Führungskraft« zur Freude werden lassen. ▬ Da Ihre Zeit knapp und wertvoll bemessen ist, enthält jedes Kapitel eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte. Ich bin aber sehr zuversichtlich, dass Sie dieses Buch aufgrund seines hohen Praxisbezugs auch in seinem vollen Umfang nutzen werden.

Jens Hollmann, Mai 2010

Statistik, Klinikrealität und Gesellschaft ▬ Die Statistik (Bundesamt für Statistik bis 2008) kennt Leitende Ärzte nur in der Position des hauptamtlich tätigen Chefarztes oder des Inhabers einer konzessionierten Privatklinik. In den insgesamt 2087 Krankenhäusern bundesweit bekleiden rund 12 500 Ärzte diese Position, rund 29 000 Oberärzte tragen statistisch gesehen kein Führungsattribut. ▬ Ungeachtet der behördlichen Diktion nutzen wir in diesem Buch die Bezeichnung »Leitender Arzt« auch für Oberärzte mit Führungsbefugnis sowie für ärzt-

liche Sektionsleiter. Rund 95 000 Assistenzärzte unterstehen direkt den Weisungen von Oberärzten und Sektionsleitern. ▬ Die Statistik verdeutlicht noch ein weiteres gesellschaftliches Phänomen. Je höher die Hierarchie, desto geringer der Anteil weiblicher Stelleninhaber. Halten sich bei den Assistenzärzten die Geschlechter fast die Waage, so stehen rund 22 000 Oberärzten nur noch rund 6700 Oberärztinnen entgegen. Gerade einmal 1050 Frauen bekleiden die Position Leitender Ärztinnen im

Vergleich zu rund 11 450 männlichen Kollegen in dieser Hierarchieebene. ▬ Es ist nicht das Anliegen dieses Buches, gesellschaftliche Entwicklungen zu kommentieren. Unser Anliegen ist die Stärkung Ihrer individuellen Führungskompetenz, unabhängig vom Geschlecht der ärztlichen Führungskraft. Der Lesbarkeit halber wählen wir daher in Berufs- und Positionsbezeichnungen das Maskulinum, gemeint sind selbstverständlich stets beide Geschlechter.

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»Jeder, der eine Führungsposition anstrebt, muss Sozialkompetenz mitbringen.« Dr. rer. pol. Ulrich Wandschneider (MediClin AG und BDPK) im Gespräch mit Jens Hollmann  Herr Dr. Wandschneider, sehen Sie für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren?  Ganz generell, unabhängig von der jeweils individuellen Perspektive der MediClin AG bzw. des BDPK, würde ich sagen, wir befinden uns in einer Übergangszeit. Das traditionelle Bild des Chefarztes als Halbgott in Weiß ist heute so nicht mehr haltbar. Leitende Ärzte managen heute komplexe Teamstrukturen. Früher herrschten rein hierarchische Strukturen, heute sind teamorientierte Methoden erforderlich. »Entwickeln – Fördern – Vernetzen« ist das Motto.  Verzeichnen Sie eine erhöhte Sensibilität für die Aufgabe, Mitarbeiter optimal einzusetzen, zu fördern und zu motivieren?  Nun, dies ist genau die zwingende Folge aus dem Sachverhalt, den ich zu Ihrer ersten Frage beschrieben habe. Stellen Sie sich vor, Sie stoßen als Assistenzarzt auf einen Vorgesetzten bzw. Chefarzt, der rein von oben her anordnet, der noch in dem Verständnis, »alles richtet sich nach mir aus« (…und nicht am Leistungsprozess) an die Spitze gekommen ist. Zugleich reden Freunde, Bekannte des Assistenzarztes aus anderen Wirtschaftsbranchen von Teams und Mitspracherechten. Aber auch Krankenhäuser sind Wirtschaftsunternehmen und die kulturelle Entwicklung geht an den Kliniken nicht vorbei. Ein Chefarzt der eben beschriebenen Prägung hat im Regelfall die Instrumente einer mitarbeiterorientierten Führung nicht an der Hand. Er braucht Unterstützung.  Was kann der BDPK hier tun?  Der BDPK ist für die Interessenvertretung seiner Mitglieder zuständig. Er setzt sich für gute Medizin unter Einsatz von motivierten Mitarbeitern und moderner Technik zu adäquaten Kosten ein. Es ist daher wichtig, dass die Mitglieder im Hinblick auf das genannte Ziel modernen Methoden in Medizin und Management gegenüber aufgeschlossen sind. Dazu gehört auch das Thema Mitarbeiterbindung etc. Die Sozialkompetenzen der Führungspersönlichkeiten in einer Klinik tragen zum Image dieses Hauses bei. Bei unserer täglichen Verbandsarbeit in den Landesverbänden und bei deren Vertretung auf Bundesebene im BDPK sowie den regelmäßigen Treffen in Fachausschüssen und anlässlich aktueller Ereignisse nimmt auch der informelle Austausch einen hohen Stellenwert ein. Der Verband bietet hinreichend Möglichkeiten, sich zum Beispiel zu Themen der Mitarbeiterführung und -bindung vertraulich auszutauschen.  Wie engagiert sich der MediClin-Konzern?  Wir haben im Rahmen des Konzerns ein doch sehr umfassendes Personalentwicklungskonzept erstellt. »Entwickeln – Fördern – Vernetzen« ist das Motto. Dahinter verbirgt sich eine Reihe von Maßnahmen, die wir schon angegangen sind, aber auch noch verstärkt vorantreiben werden. ▼

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Interview

Früher wurden ... Aufgabenfelder hierarchisch interpretiert. Heute richtet sich der Fokus auf einen durchgängigen Prozess der Behandlungsabläufe.  Es ist gewiss sinnvoll, das Thema Führungskultur zunächst im Rahmen der Organisationsentwicklung zu diskutieren. Wenn Kliniken solche Basisfragen lösen würden, wären sie sicher auch weiter bei der Frage, wie Führungs- und Sozialkompetenzen gefördert werden können.  Das ist genau der Punkt. Es geht um ein Gesamtverständnis. Früher wurden Positionen, Aufgabenfelder und ihre Gewichtung und Wertigkeit in einem hierarchischen Verständnis interpretiert. Heute richtet sich der Fokus auf einen durchgängigen Prozess der Behandlungsabläufe in der Klinik. Jeder der Beteiligten muss sein Bestes in seinem Bereich geben. Die Ärzte sind genauso ein Teil des Gesamtprozesses wie Therapeuten und Pflegekräfte, es gilt teamorientiert zu denken. Die Verantwortung für den gesamten Behandlungsprozess jedoch lag und liegt auch weiterhin beim Arzt.  In der Führungskräfteausbildung an Kliniken wird immer wieder deutlich, dass Führung vornehmlich als 1:1-Führung interpretiert wird. Der Gedanke, dass ein Team einer besonderen Art der Führung bedarf, ist noch kaum entwickelt.  Aus meiner Sicht steht stets die Würdigung anderer Disziplinen und Professionen, der Respekt vor dem Können anderer an oberster Stelle. Junge Assistenzärzte etwa haben naturgemäß noch wenig Praxiserfahrung, aber auch Oberärzte, die aus dem Akutsektor in die Rehabilitation wechseln, verfügen, zum Beispiel in der Therapie, anfangs nicht über den gleichen Wissensstand wie Therapeuten. Wir bieten hier als Konzern Workshops an, um Kandidaten für Führungspositionen auf derartige Situationen vorzubereiten und ihre Schlüsse daraus zu ziehen. Wir haben insgesamt 33 Kliniken, sieben Pflegeeinrichtungen und sechs Medizinische Versorgungszentren. Speziell bei den Kliniken bietet sich ein Abgleich an: Wie gehen andere Häuser mit bestimmten Problemstellungen um, wie sehen deren Lösungsstrategien aus? Wenn sich aus den WorkshopGeschehen konkrete Erfordernisse herauskristallisiert haben, ziehen wir durchaus auch externe Coaches hinzu. Bei der Chefarztrekrutierung kommt es uns auch auf eine dialogorientierte Gesprächskultur des Kandidaten an.  Dokumentieren Sie solche Workshops mitsamt den Problemen und Erkenntnissen?  Nein, wir wollen das bewusst auf der internen Ebene belassen, wir betrachten das als Bestandteil einer Vertrauenskultur.  Wenn Sie heute Chefärzte rekrutieren, spielt neben der medizinischen Kompetenz auch das Thema Führungskompetenz als Auswahlkriterium eine Rolle?  Das ist für uns extrem wichtig. Die Frage ist, ob der Ausdruck Führungskompetenz das abdeckt, was wir von einem künftigen Chefarzt erwarten. Wir schauen zum Beispiel auch darauf, wie der Bewerber in seiner möglichen künftigen Abteilung ankommt. Nach Möglichkeit lernen Mitarbeiter ihren potenziellen Chefarzt kennen, bevor der sein Vertragsangebot bekommt, denn er muss von der Qualifikation und vom Typus zur Klinik und zur MediClin passen. Wir ▼

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führen je nach Situation Gespräche mit drei bis vier verschiedenen Gesprächspartnern auf verschiedenen Ebenen, inklusive Klinikbesuch. Alle Gespräche sind maximal Dreiergespräche, wir wollen den Bewerber nicht vor ein Tribunal stellen, und das fängt in unserem Verständnis schon bei mehr als drei Interviewern an. Und wir haben die Vorgabe eines einstimmigen Votums.  Sie legen offenkundig einen sehr differenzierten Maßstab bei der Rekrutierung künftiger Chefärzte an.  Natürlich spielt die medizinische Kompetenz eine sehr wichtige Rolle. Aber es kommt uns auch auf ein gutes Konzept für OP-Management an, auf die Vorstellungen und Ideen, wie Patienten zu gewinnen sind, und ob die Person auch bereit ist, Aufgaben zu übernehmen, die ein Chefarzt nicht unbedingt übernehmen müsste. Ein weiteres wichtiges Kriterium in unserem Auswahlverfahren ist eine dialogorientierte Gesprächskultur des Kandidaten.  Was verstehen Sie unter Arbeiten, die ein Chefarzt nicht übernehmen müsste?  Ganz menschlich gesehen, dass er auch mal Kaffee holt, wenn sich das in einer Teamsituation gerade anbietet. Gleiches in Sachen erwünschter Offenheit gilt natürlich auch für den Vorstand.  In der Industrie gibt es ja die so genannten Assessmentverfahren, die nach vielfältigen Kompetenzen des Bewerbers differenzieren.  Ich habe da meine Zweifel, ob es im Klinikumfeld richtig ist, sich auf solche Instrumentarien zu verlassen. Nicht jedes Instrument passt zu jedem Sachverhalt. Die Entscheidungskriterien in einem kleinen Haus mit nur einem Chefarzt sind andere als in einem Haus zum Beispiel der Maximalversorgung mit über 20 Chefärzten. An erster Stelle steht stets die Frage: »Ist das eine Person unseres Vertrauens?« und bei der Antwort nutzt ein Assessmentverfahren wenig. Natürlich muss man die Sache auch aus der entgegengesetzten Perspektive sehen. Wir »verkaufen« unser Unternehmen bzw. unsere Klinik ja auch dem Kandidaten. Wir wollen, dass der Kandidat uns kennt bevor er sich seinerseits langfristig an uns bindet. Im Gegensatz zur Industrie haben wir im Krankenhaussektor meistens nur eine Hand voll Bewerber auf eine hohe Position. Stellen Sie sich vor, Sie haben gar keine ausreichende Anzahl an Kandidaten. Wie lösen wir uns dann von unseren Prinzipien? Auch das haben wir bei MediClin schon einmal erlebt. Unter den Kandidaten war einfach nicht der Richtige dabei. Wir haben uns dann auf eine Notlösung eingelassen und denjenigen genommen, der uns noch am geeignetsten erschien. Es hat nicht funktioniert und nach einem halben Jahr mussten wir uns wieder von ihm trennen. Dass eine Klinik funktioniert, basiert auf der Zusammenarbeit der einzelnen Player, ein Rädchen greift in das andere – das ist die Voraussetzung, und wir erwarten von unseren Leitenden Ärzten, dass sie diese Gebilde nicht in Schieflage bringen. Wir vergleichen, was halten wir aktuell an Know-how in der Klinik vor und welches Know-how brauchen wir in Zukunft.  Zumal eine solche Entwicklung ja zusätzliche Kosten verursacht.  Von den reinen Kosten abgesehen, ist eine Fehlentscheidung im gesamten Prozess auch emotional hoch aufreibend. Heute würden wir daher eine Position eher kommissarisch besetzen. ▼

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Interview

 Gibt es in Ihrem Haus ein Budget für nicht-medizinische Fortbildungen respektive zur Schulung von Führungskompetenzen?  Wir haben ein anderes Prinzip. Im Rahmen der umfassenden Geschäftsführung bei der MediClin AG sehen wir Posten für Fort- und Weiterbildung vor. Unsere Schätzungen beruhen dabei auf einer gap-Analyse zur voraussichtlichen Entwicklung unserer Häuser. Wir vergleichen, was halten wir aktuell an Know-how in der Klinik vor, und welches Know-how brauchen wir in Zukunft. Daraus ermitteln wir das Aus- und Weiterbildungsbudget. Feste Vorgaben in der Art, dass jedes Haus eine feste Prozentzahl des Budgets für Fortbildung vorhalten muss, aber gar kein Bedarf existiert, sind nicht sinnvoll. Müssen die Häuser sich im Gesamtmarkt neuen Anforderungen stellen, korrespondieren damit natürlich auch neue Anforderungen an die Weiterbildung. Angebote unterbreitet dann die MediClin-Akademie. Vom Assistenz- bis zum Chefarzt gibt es individuelle Angebote. Jeder neue Assistenzarzt etwa wird künftig eine Woche lang auf die Unternehmensphilosophie bzw. die Ziele, Strukturen, Arbeitsabläufe etc. der MediClin eingestimmt und dahingehend auch trainiert.  Erleben sich Leitende Ärzte in den Häusern der MediClin AG in einer Vorbildfunktion über die fachlichen Kompetenzen hinaus?  Ich bin überzeugt, dass dies bereits heute der Fall ist. Aber hier ist sicherlich noch Platz für weitere Entwicklungen. Ich persönlich habe die Vision, dass eine vorbildliche Führungskraft auch sagen kann: »Bei mir können Sie jetzt nichts mehr lernen, ich empfehle Ihnen Ihre Ausbildung bei diesem … oder jenem … fortzusetzen.« Solch ein Handeln erfordert natürlich eine enorme Freiheit des Denkens und ist Teil der Persönlichkeit. In Zeiten knapper werdender Nachwuchsärzte muss der Chefarzt natürlich auch vor Augen haben, ob für die Klinik ein derartiges Vorgehen zu verkraften ist. In unseren Führungskräfteprogrammen beziehen wir auch solche Fragen ein: »Warum gehen gute Kräfte woanders hin?« Unsere Idealvorstellung ist es, dass unsere Chefärzte aufgrund ihres guten Rufes den ärztlichen Nachwuchs an die Kliniken ziehen.  Angesichts knapper Personalressourcen ist die Motivation des Ärztestabes von besonderer Bedeutung. Welche Instrumente nutzen Sie?  Wir sind gerade dabei, Mitarbeitergespräche einzuführen. Das gilt für alle Ebenen – vom Chefarzt über den Oberarzt zum Assistenzarzt. Das Gleiche gilt für die Pflege und die Therapie sowie für den Verwaltungsbereich.  Treffen Sie auch Zielvereinbarungen?  Zielvorgaben können sich auf die gesamte Klinikgruppe beziehen, auf einzelne Häuser oder auf variable Themen, die individuell angepasst werden. Dazu können durchaus auch weiche Faktoren gehören. Das bildet sich sehr detailliert in der Jahresplanung ab, neben den monetären Strömen und den Fallzahlen.  Praktizieren Sie im MediClin-Konzern bereits 360-Grad-Feedbacks?  Nein. Unsere Ärzte haben aber jederzeit die Möglichkeit, sich zu den unterschiedlichsten Themen ein Feedback einzuholen. In der Rehabilitation tauschen sich die Chefärzte in medizinischen Fachgruppen untereinander aus. In Führungskräfteworkshops besteht darüber hinaus die Möglichkeit, Erfahrungen im Umgang mit schwierigen Situationen auszutauschen und Rat einzuholen. ▼

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Wir befragen Assistenzärzte, warum sie das Haus verlassen haben. Diese Antworten werden in einem zentralen Monitoring ausgewertet.  Und was ist im Falle eines Konflikts etwa innerhalb einer Abteilung: Welche Möglichkeiten der Konfliktlösung bietet der MediClin-Konzern an?  Wir haben Ombudsmänner für die Assistenzärzte, die sich hier vertrauensvoll hinwenden können. Die Ombudsmänner sind nicht Leiter einer medizinischen Fachgruppe. Sie werden aus der Chefarztebene rekrutiert. Die Chefärzte wählen die Ombudsmänner und achten hier natürlich auf eine starke Persönlichkeit, die eine derartige Vertrauensposition auch ausfüllen kann.  Führungskräfte beeinflussen auch die Außenwahrnehmung eines Hauses respektive die Wahrnehmung einer Abteilung in Hause. Beobachten Sie auch bei den MediClin-Häusern solche Zusammenhänge zwischen Führungsstil, Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuation?  Dass der Wechsel an ein anderes Haus auch mit der Führungskultur in Wechselbeziehung steht, ist meine feste Überzeugung. In unserem Konzern stellt sich das in einigen Häusern gut dar, in anderen ist noch Verbesserungsbedarf zu erkennen. Das ist ein evolutionärer Weg, hier ein Verständnis für diese Wechselwirkung zu entwickeln. Deswegen haben wir vor fünf Jahren unsere MediClin-Akademie in Einbeziehung der Arbeitnehmervertreter gegründet. Die Unterschiede in den Einzelhäusern zeigen sich auch deutlich am Beispiel von Mitarbeitergesprächen. Einige Häuser sind noch in den Startlöchern, bei anderen ist dieses Führungswerkzeug längst etabliert. Mit Blick auf die Innen- und Außenwahrnehmung beobachte ich oft, dass im Innenverhältnis das Versagen von Führungskräften stärker im Fokus steht, als es sich nach außen darstellt.  Haben Sie im MediClin-Konzern einen Überblick über die Gründe von Ärzten, ihren aktuellen Arbeitgeber zu verlassen?  Wir befragen Assistenzärzte, warum sie das Haus verlassen haben. Dies tun wir aber erst, nachdem sie ihre Zeugnisse erhalten haben, damit sie ohne Zwang und offen über ihre Gründe sprechen können. Diese Antworten werden in einem zentralen Monitoring ausgewertet. Nicht gelungene Teamarbeit drückt sich in schlecht funktionierenden Prozessabläufen...sowie in einer hohen Fluktuationsrate aus.  Die klassische Exit-Strategie. Bisweilen kann ein solch offenes Gespräch sogar dazu führen, dass Mitarbeiter wieder zurückkommen.  Das ist eine typische Situation: Ein Mitarbeiter möchte sich innerhalb des MediClinKonzerns an ein anderes Haus verändern, hat aber Probleme, dies seinem Chefarzt zu sagen. Stattdessen kündigt er möglicherweise. Das ist Vergangenheit. Heute versuchen wir den Mitarbeitern im MediClin-Konzern zu vermitteln, dass sie stets Mitarbeiter des Konzerns, nicht einer einzelnen Klinik sind und daher im Rahmen des Möglichen auch innerhalb des Konzerns wechseln können.

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Interview

 In unserem Gespräch ist deutlich geworden, wie sehr das Erfordernis teamorientierten Denkens und Handelns die gesamten Klinikabläufe durchdringt. Sind in Ihrem Hause schon einmal die ökonomischen Aspekte nicht gelungener Teamarbeit betrachtet worden?  Nein. Wenn es hier Probleme gibt, drückt sich das in den Folgen anders aus: in schlecht funktionierenden Prozessabläufen, in der Unzufriedenheit der Mitarbeiter sowie in einer hohen Fluktuationsrate. Das sind klare Indizien dafür, dass Handlungsbedarf besteht. Im ersten Schritt versuchen wir zwar stets die Probleme selbst zu lösen. Bisweilen empfehlen wir aber einen externen Coach, der mit dem Chefarzt und der Klinikleitung arbeitet – hier ist regelmäßig auch die Arbeitnehmervertretung einbezogen. Die ... höchste fachliche Kompetenz nützt nichts, wenn das Arbeitsklima im Haus oder der Abteilung schlecht ist.  Wir haben das Thema Konflikt bereits einmal angesprochen. Deswegen hier eine abschließende Frage zu diesem Aspekt des Führungshandelns, dem Konfliktmanagement: Wie sensibilisieren Sie Leitende Ärzte und Mitarbeiter für das Erkennen von Konflikten, für die gedankliche Differenzierung in strukturelle und individuelle Konflikte und für Problemlösungsstrategien?  MediClin betreibt eine interne Akademie an zwei Standorten. Hier bieten wir Vorträge und Schulungen an. Wichtig ist vor allem aber, dass hier Mitarbeiter des MediClin-Konzerns aus ganz Deutschland zusammen kommen, sich austauschen können und im Rahmen dieser informellen Gespräche andere Sichtweisen kennenlernen. Die Herausforderungen an den Kliniken orientieren sich stets eng am Patientenprozess. Es gibt die enge Verzahnung mannigfaltiger Abläufe über die Aufgaben der Berufsgruppen hinaus.  Ein Blick in die Zukunft: Welche Bedeutung wird in etwa zehn Jahren – Ihrer Einschätzung zufolge – die nicht fachgebundene Qualifizierung Leitender Ärzte in Sachen Führungskompetenzen bei der Besetzung freiwerdender Positionen im Vergleich zu heute haben?  Jeder, der eine Führungsposition anstrebt, muss Sozialkompetenz mitbringen. Die beste Technik bzw. die höchste fachliche Kompetenz nützt nichts, wenn das Arbeitsklima im Haus oder der Abteilung schlecht ist. Das wirkt sich mittelfristig auf die personelle und damit auch auf die ökonomische Situation aus. Das gilt besonders stark in Krankenhäusern. Ein Chefarzt zum Beispiel mit einem Stab von drei bis vier Oberärzten muss Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilen können. So kann ein Oberarzt primär mit der Ausbildung von Assistenzärzten betraut werden, ein anderer Oberarzt etwa managt das OP-Geschehen. Ich glaube, dass Chefärzte in Zukunft ganzheitlich denken müssen, und das Gesamtgeschehen in ihrem Haus oder ihrer Abteilung im Auge haben müssen. Da ist eine starke Veränderung des Aufgabenprofils schon heute zu verzeichnen. Jemand, der ein exzellenter Chirurg ist, dem aber die Herangehensweise der ganzheitlichen Sicht nicht entspricht, sollte dann eben ein hervorragend bezahlter Oberarzt aber nicht Chefarzt sein. Vergleichen Sie es einfach mit anderen Berufsfeldern: Ein Ingenieur beispielsweise, der ein genialer Erfinder und Tüftler ist, sollte in diesem Bereich seine Fähigkeiten entwickeln, aber keine Führungsaufgabe übernehmen.  Herr Dr. Wandschneider, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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Motivation 1

Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Der zerstreute Assistenzarzt und die unbearbeiteten Arztbriefe – von der Überforderung zur Demotivation – 15

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Theorien für die Praxis – 17

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Fallbesprechung

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Führungstools

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Für eilige Ärzte (Summary) – 53

– 41 – 43

1 Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Der zerstreute Assistenzarzt und die unbearbeiteten Arztbriefe – von der Überforderung zur Demotivation

Oberarzt Dr. Ortmann ist irritiert und ratlos. Der junge Assistenzarzt Aldrich, der zu Beginn seiner Arbeit in der Orthopädischen Abteilung der Akutklinik einen so ambitionierten Eindruck machte, wird zunehmend zum Problem. Ein paar Mal hat er Arztbriefe erst auf Aufforderung hin geschrieben, er vergisst bei den Morgenbesprechungen Informationen weiterzugeben und macht insgesamt einen abwesenden Eindruck. Eine erste, etwas ungehaltene Ermahnung Ortmanns »jetzt reißen Sie sich endlich zusammen«, hat die Symptome bei Aldrich eher noch verstärkt. Da Dr. Ortmann Aldrichs Fachkompetenz sehr schätzt, ist er bereit, sich in seiner ohnehin knappen Zeit vertiefende Gedanken zur Remotivierung des angehenden Facharztes zu machen.

2 Theorien für die Praxis Motivation – Fördern Sie gezielt Leistungspotenziale

Warum verhält sich ein Mensch unter bestimmten Bedingungen so und nicht anders? In der Führungsforschung gehört die Frage nach der Motiva-

Der Mensch ist eine seltsame, wenn nicht sogar bizarre Kreatur – zumindest in motivationaler Hinsicht. Er ist der einzige bekannte Organismus, der am Morgen aufsteht, noch bevor er richtig wach ist, der den ganzen Tag ohne Unterbrechung arbeitet; der seine Aktivitäten fortsetzt, wenn sich die tagaktiven oder sogar die dämmerungsaktiven Organismen bereits zur Ruhe begeben haben – und der dann Narkotika zu sich

tion von Mitarbeitern zu den am meist diskutierten und zugleich am schwersten fassbaren Bereiche im Abgleich zwischen Theorie und Praxis.

nimmt, um eine nicht ausreichende Periode unruhigen Schlafs einzuleiten. Um aber die motivationalen Mechanismen des Menschen nicht schlecht zu machen, sollten wir darauf hinweisen, dass wir ohne sie keine Dampfmaschine hätten, kein elektrisches Licht, keine Autos, nicht Beethovens Fünfte Symphonie und Leonardo da Vinci’s unverdautes Abendmahl, keine Magengeschwü-

Zwischen Natur- und Geisteswissenschaftlern, Repräsentanten medizinischer Fachdisziplinen und Psychologen schwelt ein Dauerdissens: Haben wir überhaupt einen freien Willen oder segeln wir lediglich im Fahrwasser unserer genetischen Dispositionen? Die Bestsellerplatzierung des Buchs »Wer bin ich und wenn ja wie viele?« macht deutlich, auf welches Interesse diese Diskussion gesamtgesellschaftlich auch jenseits der Expertensphäre stößt. Die komplexe Fragestellung werden wir in diesem Buch nicht allumfassend ausleuchten. Auch eine Evidence-Based-Psychology, die sich manche Persönlichkeitstests selbst attributieren und die uns den unfehlbaren Weg im Dickicht unserer Motive

re, Herzinfarkte und keine klinischen Psychologen. Wenn wir jemals sowohl normales als auch abnormales menschliches Verhalten verstehen wollen, dann müssen wir zuerst eine motivationale Theorie formulieren, die breit und umfassend genug ist, um denjenigen Verhaltensweisen Rechnung zu tragen, die den Menschen charakterisieren. (Harlow, 1953)

weisen soll, können und wollen wir Ihnen nicht anbieten. Was dieses Buch Ihnen bieten kann, sind Ansätze oder Wege, wie Motivation durch exzellente Führung und mit dem notwendigen Wissen um Motive gelingen kann. Womit wir bereits beim wichtigen Unterschied zwischen Motiv und Motivation sind. Wie Sie sicher wissen, wird u. a. im Marketing der Pharmaindustrie intensiv Forschung zu Zielgruppen und ihren Motiven betrieben. Ein Blick auf den Motivkreis des Marktforschungsinstituts Psychonomics (⊡ Abb. 2.1) vermittelt Ihnen einen ersten Eindruck möglicher Motivlagen Ihrer Mitarbeiter und sicher auch Ihrer eigenen Person.

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

Die großen 5 B der Motivation (nach Reinhold K. Sprenger): Belobigen, Belohnen, Bestrafen, Bedrohen, Bestechen

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Zwar sind Lob und Lohn in dieser nicht ganz ernst gemeinten Liste durchaus Koordinaten im menschlichen Umgang miteinander und Sie werden sie an anderer Stelle

im Buch auch als Bestandteile sog. Anreizsysteme wiederentdecken (extrinsische Motivation). Dennoch bitten wir Sie, die »Pawlowschen Reflexe« Ihrer Mitarbeiter in ihrem

Ein kleines Beispiel zur Erläuterung der dargestellten Gegensatzpaare: Sowohl soziale Bindung als auch Autonomie sind notwendig zur Stabilisierung einer Persönlichkeit. Gefährlich für das Gesamtgefüge sind die extremen Ausprägungen, etwa wenn ein Mitarbeiter im Übermaß zur Autonomie und damit zur Überschätzung der ei-

⊡ Abb. 2.1 Motivkreis © Marktforschungsinstitut Psychonomics

Führungsalltag nicht allzu arg zu strapazieren, sondern verstärkt auf den »inneren Antrieb«, die intrinsische Motivation, zu setzen, über die Sie noch einiges erfahren werden…

genen Fähigkeiten und zu riskantem Verhalten neigt. Umgekehrt verharrt ein in hohem Maß zur Bindung neigender Kollege im Moment erforderlichen Handelns möglicherweise in gefährlicher Passivität. Stellen Sie sich die beiden »extremen« Charaktere einmal als Mitglieder eines Ärzteteams bei einer hochbrisanten OP vor!

19 Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

Definition Mit dem Begriff des Motivs wird eine zeitlich relativ stabile psychische Disposition bezeichnet. Die Motivation ist ein zeitlich begrenzter Zustand, nämlich die Stärke bzw. Schwäche der aktuellen Tendenz, ein Ziel aufzusuchen oder lieber zu vermeiden. Speziell die passive Verweigerung verdient insofern Beachtung, als sie häufig erst spät bemerkt und dann oft nicht richtig gedeutet wird. Geistesabwesenheit, Zerstreutheit, schlechte Laune etwa werden oft nur auf arbeitsplatzexterne Faktoren zurückgeführt.

Die Motivation ist darüber hinaus ein vielschichtiges Phänomen. Einen anderen Menschen zu motivieren, ist mehr als die Aktivierung zu einem bestimmten Verhalten. Motivation ist ein gedankliches Konstrukt für Prozesse, die Verhalten aktivieren sowie dieses hinsichtlich seiner Richtung, Ausdauer und Intensität steuern (⊡ Abb. 2.2). Aktivierung: Ein Prozess, in dem Verhalten in Bewegung gesetzt wird. Richtung: Die Aktivität wird auf ein bestimmtes Ziel hin gesteuert und bleibt in der Regel so lange bestehen, bis das Ziel erreicht ist. Intensität: Die Aktivität kann sich mehr oder weniger gründlich oder stark darstellen. Ausdauer: Zielstrebiges Verhalten zeigt sich mehr oder weniger beständig. In der Regel wird die Aktivität beibehalten, auch wenn Schwierigkeiten auftauchen. 2 Aus dem Klinikalltag – Die Weiterbildungsrichtlinie

Auch im komplexen Motivationsgeschehen sind an Missverständnissen stets mindestens zwei beteiligt: Chefarzt Professor Cottwitz hat seinem Oberarzt Dr. Onken den Auftrag erteilt, eine klinikinterne Weiterbildungsrichtlinie für minimalinvasive OP-

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Techniken zu optimieren. Ein paar Tage später legt Onken einen ersten, bereits sorgfältig ausgearbeiteten Entwurf vor. Das Ergebnis sagt Cottwitz nicht zu und er formuliert sein Missfallen so: »So richtig haben Sie sich wohl nicht bemüht. Ich hatte da mehr erwartet. Es macht den Anschein, als seien Sie nicht motiviert, eine solche Aufgabe zu übernehmen«. Onken ist tief gekränkt und beschließt, sein Engagement erst einmal auf das Notwendigste zu reduzieren. Anhand von Schaubild und Detailerläuterung der vier Aspekte können Sie nachvollziehen, wie sehr sich eine Führungskraft mit der pauschalen Aussage »Sie sind unmotiviert« disqualifiziert. Im vorliegenden Fall hat es Onken sicher nicht am inneren Antrieb, der Aktivierung gefehlt. Hier könnte ein Dissens in der Richtung vorgelegen haben, etwa wenn der Chefarzt sich die Schwerpunktsetzung des Weiterbildungspapiers anders vorgestellt hatte. Vielleicht mögen Sie einmal über folgende Variationen nachdenken: ▬ Wie hätte sich ein Dissens hinsichtlich der Intensität oder der Ausdauer dargestellt? ▬ In welcher Form hätte Onken die optimierte Richtlinie abgegeben, etwa als Exposé oder als Zitatenkonvolut und was hätte Cottwitz erwartet? ▬ Wie lange hätte Onken für die Fertigstellung gebraucht? Hätte er konzentriert und durchgängig daran gearbeitet und sonstige Aufgaben für eine Übergangszeit delegiert? Oder hätte er sich jeweils in seinen freien Momenten daran gesetzt und erst nach etwa zwei Wochen geliefert? Und was hätte Cottwitz erwartet? Grundsätzlich gilt: Setzt eine Führungskraft mit ihrer Kritik am falschen Punkt an, trägt sie entscheidend zur Demotivation des Mitarbeiters bei – einem Phänomen, das sich von Antriebsschwäche bis hin zur Leistungsverweigerung äußern kann.

⊡ Abb. 2.2 Aspekte

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

Der Hedonismus in unserem Handeln

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Lange vor der Entstehung der modernen Psychologie haben Philosophen über Ursachen unseres Verhaltens und damit über Motive und Motivation nachgedacht. Der Epikureismus nach dem griechischen Lehrer der Philosophie, Epikur (341 bis 270 v. Chr.), geht davon aus, dass alle unsere Handlungen dazu dienen, uns Freude zu bereiten und Schmerz zu vermeiden. Kurz gesagt: Die Erwartungen bezüglich der Konsequenzen unseres Tuns steuern unser Verhalten, das Ziel ist eine möglichst günstige Bilanz,

in der die angenehmen Aspekte überwiegen. Diese geistige Grundhaltung ist besser als Hedonismus bekannt, der irreführend und von den Lehren Epikurs abweichend, oft rein als dekadenter Lustgewinn und Streben nach materiellem Wohlstand interpretiert wird. Epikur hat Fragen gestellt, die die modernen Motivationspsychologen bis zum heutigen Tage beschäftigen. So hat er differenziert zwischen erwarteten Vorteilen, die Handeln auslösen (auslösende Freuden) und der Beibehaltung

Selbstverständlich können auch Faktoren zur Demotivation des Mitarbeiters beitragen, die in der Komplexität der Organisation begründet sind und auch an dieser Stelle gelöst werden müssen. In diesem Buch steht Ihre individuelle Führungskompetenz unabhängig von organisatorischen Rahmenbedingungen im Vordergrund. Wir möchten dazu beitragen, dass Sie Antworten auf Ihre Frage finden: »Wie gelingt es mir als Leitendem Arzt, meine Mitarbeiter so zu motivieren, dass jeder seinen optimalen Beitrag zum Ganzen leistet?« Dies verlangt von Ihnen als Führungskraft nicht nur die sorgfältige Beobachtung Ihrer Kollegen und Mitarbeiter, sondern auch die konstruktive Auseinandersetzung mit Ihren eigenen Reaktionsmustern und Beweggründen. Denn im Rahmen der Interaktion verändern sich der Geführte, der Führende und die Situation. Die Motivationsforschung untersucht die Variablen in diesem Prozess. Es gibt zwei große Strömungen, die sich in ihren Ansätzen grundlegend unterscheiden: 1. Die »Social-Equity-Theory« verknüpft den Handlungsantrieb des Menschen mit der als mehr oder minder ausgeglichen empfundenen Balance zwischen dem Einsatz spezifischer Faktoren (Input) und dem hieraus erzielten Gewinn (Outcome). 2. Die Individualtheorien beziehen die individuellen Koordinaten des »Wie« (Prozesstheorien) und »Warum« (Inhaltstheorien) bei der Erbringung der Leistung ein.

2.1

eines als angenehm empfundenen Zustands (statische Freuden), zwischen körperlichen und mentalen Bedürfnissen. Alle Aspekte dieser Denkschule mitsamt den hieraus erwachsenden Fragen, etwa in welchem Maße Emotionen unser Verhalten determinieren und wie der erwartete Nutzen möglicher Handlungsalternativen berechnet wird, werden Sie in den Motivationstheorien wiederfinden, die wir Ihnen in diesem Buch als Grundlage motivierender Führungsstrategien vorstellen.

Wie gerecht geht es am Arbeitsplatz zu? (Social-Equity-Theory)

Ärztlicher Arbeitseinsatz einerseits – sei es in der Notfallambulanz, bei der Not-OP oder während der Nachtschicht – und Anerkennung andererseits – sei es durch Vorgesetzte, Kollegen oder Verwaltung: Gerade im Klinikalltag stehen Input und Outcome oft im Missverhältnis zueinander. Das Abwägungsmodell (Equity-Theory, ⊡ Abb. 2.3) nach John Stacey Adams aus dem Jahr 1963 arbeitet mit vier Grundannahmen arbeits- und berufsorientierten Verhaltens: ▬ Menschen versuchen, die Ergebnisse ihrer Arbeit zu maximieren, ▬ Gruppen entwickeln Systeme der »Equity« bzw. der sozialpsychologischen Balance: Innerhalb einer Organisation stellen deren Mitglieder Vergleiche an – zwischen ihrem eigenen Fachwissen, Arbeitseinsatz etc. (Input) und der dafür erhaltenen Position, Einkommen etc. (Outcome). – zwischen dem Input und Outcome zugunsten der eigenen Person und dem der Kollegen sowie – zwischen den Auslösern der Dysbalancen wie etwa Berufserfahrung, Organisationszugehörigkeit und Mann-Frau-Vergleich. ▬ Ungerechtigkeiten in der Balance zwischen Einsatz und Gewinn verursachen Stress,

21 2.1 · Wie gerecht geht es am Arbeitsplatz zu? (Social-Equity-Theory)

2

⊡ Abb. 2.3 Equity-Waage

▬ Stress motiviert dazu, die Gerechtigkeit bzw. die Balance zwischen Einsatz und Gewinn wiederherzustellen. 2 Aus dem Klinikalltag – Die begehrte Oberarztstelle

Die Wahl einer konkreten Vergleichsperson ermöglicht eine höhere Kompatibilitätsschärfe. Die junge Fachärztin Dr. Freda will eine der wenigen begehrten Oberarztstellen besetzen. Sie besucht mit hohem persönlichem Engagement zeitlicher und finanzieller Natur wichtige Fachkongresse, ist stets bereit, bei außerplanmäßigen OP-Terminen einzuspringen und ist bei jeder Morgenbesprechung mit wichtigen Anregungen präsent. Als dann eine der sehr begehrten Oberarztstellen frei wird, bekommt ein anderer Kollege, der dienstältere Facharzt Dr. Kasimir, den Zuschlag. Zwar überzeugt Kasimir weder fachlich noch von seinem Arbeitseinsatz her in gleichem Maße wie Freda, er steht aber bereits seit längerem in der Warteschleife für eine Oberarztposition. Wie kann Chefarzt Professor Cassener, der bei der Entscheidung für Kasimir der krankenhausinternen Vergabepraxis gefolgt ist, gerne aber Freda auf diesem Posten gesehen hätte, die junge Ärztin zum Bleiben bewegen? Hat er überhaupt eine Chance? Bereits die Fragestellung macht deutlich, dass der Equity-Ansatz für – motivierendes – Führungshandeln nur bedingt aussagekräftig ist. Zwar müsste nach dem Equity-Modell Freda selbst nun

alles daran setzen, die Balance zwischen Einsatz und Gewinn, also die Gerechtigkeit, wiederherzustellen. Wie sie dies allerdings tut, etwa ▬ durch noch mehr Engagement, um bei der nächsten frei werdenden Oberarztstelle am Zug zu sein oder ▬ durch Rückzug in die absolut notwendigen Arbeitsabläufe oder ▬ durch den Wechsel an eine andere Klinik, in der sie sich bessere Karrierechancen erhofft und warum Freda sich für eine der Alternativen entscheidet – dafür bietet diese Theorie keine Erklärungsoption. Bereits an dieser Stelle möchten wir Ihnen mögliche Lösungsvarianten vorstellen, die aufeinander aufbauen. Zwar ist die Entscheidung für Kasimir nicht mehr rückgängig zu machen, jedoch könnte Cassener seine Wertschätzung der jungen Kollegin zuerst durch ein Mitarbeitergespräch deutlich machen und zugleich ein tieferes Verständnis für die individuellen Wertungen und Motive der jungen Ärztin gewinnen. Eine höhere Teilverantwortung als Funktionsoberärztin und größere Gestaltungsspielräume in der Klinik, etwa die Organisationshoheit für den nächsten Klinik-Kongress oder auch die hausinterne Finanzierung eines wichtigen Weiterbildungsseminars könnten die junge Ärztin zum Bleiben bewegen. Grundsätzlich könnte sich Cassener für eine höhere Transparenz in den hausinternen Vergaberichtlinien einsetzen, um das Vertrauen des ärztlichen Nachwuchses generell zu

22

Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

stärken. (Zu diesen sog. Hygienefaktoren finden Sie vertiefende Informationen unter  Kap. 2.2.2.3.) Folgen Sie uns auf dem Weg zu einem tieferen Verständnis von Motivation!

2

2.2

Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung? (Die Individualtheorien)

Prozess der Willensbildung einen Menschen zu einem bestimmten Handeln motivieren oder auch von einem Ziel abrücken lassen, so die Hypothese des kanadischen Psychologieprofessors (*1932). ▬ Die Valenz (V) ist der Wert des Endziels, ▬ die jeweiligen Handlungen bzw. Instrumente (I) sollen dabei helfen, das angestrebte Ziel zu erreichen, ▬ die Erwartung (E) des Handlungswilligen schließlich richtet sich auf die Möglichkeit, das Ziel mit den spezifischen Handlungen zu erreichen.

Den menschlichen Handlungsantrieb auf Basis individueller Wertungen (Prozesstheorien) und Motive (Inhaltstheorien) zu verstehen, ist das Ziel der Bilanz: Erstrebenswert ist, was einen hohen NutIndividualtheorien. Hier liegt der feine aber ent- zen verspricht und mit hoher Wahrscheinlichkeit scheidende Unterschied im jeweiligen Fokus: Stellen auch erreicht werden kann. die Prozesstheoretiker die prospektive und retrosDefinition pektive Bewertung der Geschehnisse – Start, Weg und Ziel – das »Wie« in den Mittelpunkt, so legen Vor allem in den Wirtschaftswissenschaften die Verfechter der Inhaltstheorien ihr Augenmerk findet die Risiko-Nutzen-Bilanz, hergeleitet auf die Bedürfnisse und Orientierungen des Indiviaus den Erkenntnissen des Mathematikers und duums, auf das »Warum« des jeweiligen Verhaltens. Physikers Jakob I. Bernoulli (1655–1705), rege Für das Führungsverhalten Leitender Ärzte lieAnwendung. Bernoulli hat wesentlich zur Entfern die Prozesstheorien wertvolle Erkenntnisse wicklung der Wahrscheinlichkeitstheorie beiüber Handlungsorientierungen eines Menschen in getragen. Die abgeleitete Bernoulli-Verteilung, einer bestimmten Situation. Die Inhaltstheorien in der quantitative Größen für den Nutzen und eröffnen dem Vorgesetzten Einblicke in verborgedie Wahrscheinlichkeit des Erreichens miteinne Triebfedern des Handelns, unabhängig von der ander multipliziert werden, hat die Psychologie spezifischen Situation. In beiden Fällen bringen mit der subjektiven Perspektive von Nutzen vertiefende Gespräche, speziell entwickelte Tests und Wahrscheinlichkeit adaptiert. und Fragebögen Führenden und Geführten näher ans Ziel. Sämtliche Instrumentarien können ärztliche Führungskräfte sowohl elektiv als auch in 2 Aus dem Klinikalltag – Der ehrgeizige Sektionsleiter Kombination nutzen. Dr. Stettner, Sektionsleiter an einer Universitätsklinik, sieht als Höhepunkt seiner beruflichen Lauf2.2.1 Wie gelange ich ans Ziel? bahn die Position eines hauptamtlich ärztlichen (Die Prozesstheorien) Direktors an einer privat geführten Klinik mit Maximalversorgung. Die Wahrscheinlichkeit jedoch, 2.2.1.1 Wie gut erreichbar ist das diese Position – ohne zuvor Chefarzt gewesen zu angestrebte Ziel? (Vroom-Modell) sein – gegenwärtig erringen zu können, scheint Den Anstrengungen, die ein Mensch unternimmt, ihm eher gering. Zumal auch noch die Zusatzquaum an sein Ziel zu gelangen, widmet Victor Harold lifikation des MBA (Master of Business AdminisVroom seine Aufmerksamkeit. Das Ziel selbst wird tration) erforderlich ist. Im Vergleich ist die Poin diesem Modell hinsichtlich seiner möglichen sition des Chefarztes eines kleinen FachkrankenErreichbarkeit gewichtet. 1963 entwickelte Vroom hauses weniger attraktiv, die Wahrscheinlichkeit, das VIE-Modell. V (Valenz) – I (Instrument) – E dieses Ziel gegenwärtig zu erreichen, aber sehr (Erwartung) sind die drei Koordinaten, die im viel höher. Angesichts dieser Ausgangslage wird

23 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

2

⊡ Abb. 2.4 Definition Motivatoren

sich Stettner aktuell darum bemühen, Chefarzt im Fachkrankenhaus zu werden, um den nächsten Karrieresprung einzuleiten. 2.2.1.2 Welche Motive treiben mich zum

am Lernen, Erlebnisse, die schon für sich genommen als Belohnung empfunden werden, und extrinsischer Motivation etwa durch das Erringen von Anerkennung, einen Karrieresprung oder eine Gehaltserhöhung.

Ziel? (Porter/Lawler-Modell) So stark das VIE-Modell die kognitiven Prozesse Meist lassen sich intrinsische und extrinsische Mobei der Aufwand-Nutzen-Bilanz würdigt, so ver- tivation schwer voneinander trennen, im Arbeitsallnachlässigt es doch die höchstpersönlichen, ggf. tag sind die Übergänge oft fließend. So ist das auch irrationalen Faktoren, die die Erwartungen Angebot einer von der Klinik finanzierten Weiund Zielbewertungen des Abwägenden beeinflus- terbildung eine exogene Belohnung, zugleich aber sen. Dies können auch nicht realistische Selbst- bedient diese Maßnahme auch die endogene Motieinschätzungen sein, Erfahrungswerte, die die ak- vation durch die Freude am Wissenserwerb. Beide tuelle Situation überlagern oder auch die eigene Deutungen des Handlungsantriebs bzw. des MotivaRollenbestimmung innerhalb einer Organisation tionsschubes aber nehmen auf individuelle Prozesse bzw. eines Arbeitsumfeldes. Die Antwort von Ly- und Interaktionen in der Organisation Bezug. Im man W. Porter und Edward E. Lawler (University Gegensatz hierzu wirken die Begleitfaktoren von of California) im Jahr 1968 auf das Vroom-Modell Unternehmens- und Personalpolitik wie etwa Bebesteht in der zusätzlichen Feindifferenzierung ei- triebliche Gesundheitsförderung und Betriebsrente nes zufriedenstellenden Ziels (⊡ Abb. 2.4): unabhängig vom Verhalten Einzelner auf den Zu▬ Anstrengung (Erwartung), friedenheitslevel der Mitarbeiter (⊡ Abb. 2.5). Diesen ▬ Leistung (Instrument) und Aspekt stellen wir Ihnen vertiefend in  Kap. 2.2.2.3 ▬ Belohnung (Valenz) werden wiederum in Abunter dem Stichwort »Hygienefaktoren« vor. gleich gestellt mit der 2 Aus dem Klinikalltag – Fallvariante I ▬ Zufriedenheit, die eine Belohnung in dem »Der ehrgeizige Sektionsleiter« Handelnden auslöst. Hier unterscheidet die Forschung zwischen intrinsischer Motivation Steht für Sektionsleiter Stettner auf dem möglichen in Gestalt etwa von Wissbegierde und Freude Karrieresprung zum hauptamtlichen ärztlichen

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

Subjektive Erwartung, dass die Anstrengung zur Belohnung führt

Subjektiver Wert der erwarteten Belohnung

2

Anstrengung Zufriedenheit über eigene Fähigkeiten und Eigenschaften

Zufriedenheit über Rollenwahrnehmung

Arbeitsleistung

Intrinsische Belohnung

Extrinsische Belohnung

⊡ Abb. 2.5 Zufriedenheit

Direktor der Erwerb von Wissen im Vordergrund, so kann bereits dies die Antriebsfeder für ein berufsbegleitendes MBA-Studium sein. Unabhängig davon, ob Stettner dann nach erfolgreichem Abschluss des Studiums auch hierarchisch höher steigt, hat er in jedem Fall eine schwierige Aufgabe gemeistert (»Der Weg ist das Ziel«). Genügt Stettner allerdings die Freude über die eigene Leistung nicht und wäre sein Abschluss für ihn erst dann wirklich wertvoll, wenn er auch von außen wahrgenommen und gewürdigt wird, so wird er sich in diesem Falle nur unter bestimmten Bedingungen zur Qualifikation entschließen – etwa wenn ihm Chefarzt Crombner in Absprache mit dem Klinikvorstand die Position des Leitenden Medizincontrollers oder eine außertarifliche Gehaltserhöhung zusagt. Wie wir eben schon andeuteten, fließen extrinsische und intrinsische Motivatoren oft ineinander. Wichtig ist es, das genaue Augenmerk auf die Persönlichkeit desjenigen zu richten, der motiviert werden soll, und Gewichtungen zu setzen. 2 Aus dem Klinikalltag – Fallvariante II »Der ehrgeizige Sektionsleiter«

Sektionsleiter Stettner ist bei seiner sehr anstrengenden berufsbegleitenden Qualifikation zum MBA vor allem der Stolz auf sich selbst bzw. auf die eigene Leistung wichtig. Eine voreilig avisierte au-

ßertarifliche Gehaltserhöhung des Leitenden Arztes Professor Crombner mit dem Ziel, Stettner an sein Haus zu binden, kann die Motivation des Sektionsleiters in eine andere Richtung lenken, die ihn im Extremfall sogar von seinem Ziel abbringt: Durch den finanziellen Anreiz verliert Dr. Stettner seinen eigentlichen Beweggrund aus den Augen. Tritt dann der Fall ein, dass Professor Crombner seine Intervention für ein außertarifliches Gehalt bei der Geschäftsführung nicht durchsetzen kann, führt dies zu einem Nachlassen der Leistung bei Stettner. Hier ist die intrinsische Belohnung durch einen extrinsischen Motivator überlagert worden: »Anreizsysteme etwa durch Bonuszahlungen für messbare Erfolge bedürfen einer sehr sorgfältigen Analyse«, führt von Eiff dazu aus: »Die mögliche Fixierung auf die Belohnung kann ggf. zu einer Vernachlässigung qualitativer Faktoren führen und damit zu einer Fehlsteuerung durch vorgegebene Ziele.« Beispiel Eine alte jüdische Fabel vermittelt anschaulich die Mutation von zunächst intrinsischer in extrinsische Motivation: Jeden Tag versammelten sich Rowdies vor dem Haus eines alten Mannes und beschimpften ihn. Als die Situation langsam unerträglich wurde, überlegte sich der alte Mann eine kleine List: Er würdigte die Anstrengungen, die die Schreihälse ihm zuliebe unter-

25 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

2

fragliche Mitarbeiter mit einer bestimmten nahmen und schenkte jedem einen Gulden als Dank. Situation konfrontiert ist? Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um erneut einen Gulden für ihre Bemühungen ▬ Würden Sie selbst sich in einer spezifischen Situation eher wie der Mitarbeiter oder anders einzukassieren. Der alte Mann sagte ihnen, er könne als er verhalten? sich nur je einen halben Gulden leisten. Zwar waren die Rowdies ein wenig enttäuscht über die geringere ▬ Sind Sie sich dessen bewusst, dass Ihre Art des Verhaltens für den Mitarbeiter eventuell unBelohnung, machten sich aber dennoch erneut die vorstellbar wäre? Mühe, den alten Mann zu beschimpfen. Am dritten Tag sagte ihnen der alte Mann, er könne sie nun leider nicht mehr für ihren Einsatz belohnen, da er kein Geld 2 Aus dem Klinikalltag – Die Stellenbesetzung mehr habe. Empört teilten ihm seine Peiniger mit, dass In einer Klinik stehen entscheidende Umstruktusie sicher nicht bereit seien, ihn unentgeltlich zu be- rierungen an. Im Zuge der Veränderungen werden Stellen neu geschaffen und es gibt Fluktuationen schimpfen. Fortan hatte der alte Mann seine Ruhe. 2.2.1.3 Wie stark beeinflussen

Selbsteinschätzungen den Weg zum Ziel? (Attributionstheorie nach Weiner) Den Erfolg suchen, den Misserfolg vermeiden: Im Rahmen der kognitiven Prozesstheorien beschreibt der US-amerikanische Psychologieprofessor Bernhard Weiner (*1935) zwei gegensätzliche Ursachenzuschreibungen auf dem Weg zum Ziel, »warum habe ich mein Ziel erreicht bzw. verfehlt?« Das Empfinden hoher Eigenverantwortung kennzeichnet die internale Attribution, auf der Gegenseite stellt sich die externale Zuschreibung für Erfolg oder Misserfolg in Gestalt eines starken Abhängigkeitsempfindens vom sozialen Umfeld oder vom Zufall dar. Die Unterschiede in den Orientierungsmustern bewirken auch unterschiedliches Arbeitsverhalten. Eine Position, die viel Eigeninitiative verlangt, wird einen internal orientierten Mitarbeiter stärker motivieren, im Gegensatz dazu wird die Aussicht auf einen klar strukturierten Arbeitsbereich mit festen Regeln auf einen external orientierten Mitarbeiter eine höhere Anziehungskraft ausüben. Bevor Sie sich auf das gefährliche Terrain einer möglicherweise voreiligen Einordnung Ihres Mitarbeiters als internal oder external orientierten Charakter begeben, bitten wir Sie, drei Fragen für sich selbst zu klären, die Ihnen Ihre Einschätzung erleichtern werden: Würden sich andere, z. B. Kollegen aus der Abteilung des Mitarbeiters, unter gleichen Bedingungen ähnlich verhalten? ▬ Können Sie ein konsistentes Verhaltensmuster erkennen, das immer wieder auftritt, wenn der

bei leitenden Positionen. Zwei Oberärzte stehen zu Beförderungen an. Chefarzt und Klinikleitung überlegen die optimale Stellenvergabe. ▬ In der Klinik sollen verschiedene Abteilungen zu einer Sektion zusammengelegt werden. Die Klinikleitung sucht einen Oberarzt, der im höchsten Maße eigenverantwortlich die neue Sektion gestaltet, Inhalte, Abläufe und Ziele definiert – eine große Herausforderung und damit ideale Aufgabe für Dr. Sandorf. Er betritt Neuland und kann Abläufe optimieren. ▬ Zeitgleich wird die Stelle des Leitenden Oberarztes vakant. Kennzeichnend für diese Position sind streng strukturierte Abläufe und klare Positionen – eine ideale Aufgabe für Dr. Sebald. Er bewegt sich in einem stabilen Rahmen, in dem er weitestgehend vor unliebsamen organisatorischen Veränderungen geschützt ist. Zwei Ärzte, die aus unterschiedlichen Beweggründen mit jeweils hoher Motivation ihre Aufgaben übernommen haben – und was geschieht, wenn sie beide scheitern (⊡ Abb. 2.6)? ▬ Menschen mit internaler Orientierung führen Erfolge aber auch Scheitern vorrangig auf den eigenen Arbeitseinsatz resp. auf ihre Leistungen zurück. Ein Misserfolg im Aufgabenbereich des Dr. Sandorf etwa könnte in der bisher nicht gelungenen Koordination zweier Abteilungen innerhalb der neuen Sektion – wie Endoskopie Innere und Endoskopie Chirurgie – begründet sein. Fachlich versuchen die Mitarbeiter der einen Abteilung das Team der anderen zu dominieren, menschlich herrscht ein Klima des Misstrauens. Der internal ori-

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

Fallvariante I: Die gescheiterte Facharztprüfung

2

Internal

Kontrollierbar Ich habe mich nicht genug vorbereitet

Nicht kontrollierbar Ich bin nicht intelligent genug

External

Die Fragen waren nicht adäquat

Ich hatte Pech

Fallvariante II: Ablehnung für die Oberarztposition nach Vorstellungsgespräch vor der Klinikleitung

Internal

Kontrollierbar Ich habe mich schlecht präsentiert

Nicht kontrollierbar Ich bin eben kein »Dampfplauderer«, ich habe kein Talent zur Eigen-PR

External

Die Mitbewerber waren begabte Selbstdarsteller

Die Ausschreibung war sowieso nur »pro forma«.

⊡ Abb. 2.6 Attributionen

entierte Dr. Sandorf würde in diesem Fall die Verantwortung bei sich selbst suchen, etwa mangelnde konzeptionelle Vorarbeit seinerseits als möglichen Auslöser verorten. ▬ Menschen mit externaler Orientierung hingegen sehen sowohl Erfolg (»Glück gehabt«) als auch Misserfolg eher in Geschehnissen außerhalb des eigenen Einflussbereichs begründet. So könnte Dr. Sebald die Verantwortung für Reibungsverluste beim OP-Management auf den Chefarzt schieben: »Professor Drenkner wusste, dass die erforderlichen OP-Techniken bei den Voraussetzungen in dieser Klinik nicht klappen konnten, er wollte mich mit dieser nicht lösbaren Aufgabe »vorführen«.« Am Fall des Dr. Sebald können Sie bereits eine weitere Differenzierung innerhalb der Attributierungen erkennen: »Glück gehabt« bezeichnet einen Erfolg auf Zufallsbasis – also eine nicht kontrollierbare Größe. Die Vermutung hingegen, der ärztliche Direktor habe ihn »ins Messer laufen lassen« gründet auf seiner Perspektive, dass die Voraussetzungen in der Klinik nicht gegeben seien – ein gegebenenfalls änderungsfähiger und damit kontrollierbarer Faktor. Was bedeuten solche Erkenntnisse für Sie als Leitenden Arzt? Der Mitarbeiter mit internaler Orientierung wird aus eigenem Antrieb heraus seine Anstrengungen verdoppeln. Einem Mitarbeiter mit externaler Orientierung könnte eine Aufgabe, die er mit großer Sicherheit gut erfüllen wird, sein Selbst-

vertrauen wiedergeben. Ein Jahreszielgespräch bietet für beide Charaktere Gestaltungsspielräume. 2.2.1.4 Zielvereinbarungen: Setzen Sie

die Ziele SMART (Die SMARTTheorie nach Locke/Latham) »Die Vorstellung, dass Ziele Verhalten lenken, ist schon sehr alt. Locke kommt das Verdienst zu, diese Gedanken im Zusammenhang mit dem Verhalten in Organisationen erforscht zu haben« kennzeichnet Ansfried Weinert in seinem Lehrbuch die Besonderheit der Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke. In großen Wirtschaftsunternehmen ist das Jahreszielgespräch längst Alltagsgeschäft, zunehmend nutzen auch Kliniken dieses Instrument der Mitarbeiterführung und Motivation, denn gerade für Leistungsträger üben klare Ziele eine Art Sogwirkung aus. Die zentrale Erwartung: Je anspruchsvoller das Ziel, desto höher die Leistungsmotivation des Mitarbeiters. Wer allerdings mit Zielen führt, ist auch für die Klarheit der Ziele verantwortlich. Die vertiefende SMART-Klassifikation nach Locke/Latham (Gary P. Latham) bietet Ihnen für Ihr Zielsetzungsgespräch genügend Differenzierungspotential: ▬ S wie Spezifisch: Das vorgegebene Ziel sollte spezifisch, also möglichst eindeutig sein: »Quoten, Noten und genaue Zahlen«, so Weinert, sind wirksamer als vage, allgemein formulierte Erwartungen wie etwa »Ihre Arbeitsergebnisse müssen besser werden.« Eine spezifische Vor-

27 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

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gabe könnte bei einem Oberarzt in der Anzahl der Operationen per anno bestehen. M wie Messbar: Das Ziel muss messbar, also deutlich als Weiterentwicklung im Arbeitsumfeld gekennzeichnet sein. So kann die Zielvorgabe, zwei eng miteinander kooperierende Fachabteilungen wie etwa Endoskopie Innere und Endoskopie Chirurgie zusammenzulegen, zu deutlichen Fallzahlensteigerungen führen. A wie Attraktiv: Das Ziel sollte attraktiv, d. h. vom Mitarbeiter auch akzeptiert sein. Wer aktiv an den Zielformulierung mitwirken konnte, wird das Ziel ambitionierter verfolgen als wenn ihm lediglich mitgeteilt wurde, woran er arbeiten soll. So könnte die Zielvorgabe für die junge, ehrgeizige Fachärztin Dr. Freda ( Kap. 2.1) darin bestehen, niedergelassene Chirurgen als Belegärzte an die Klinik zu holen. Zur Erreichung dieses Zieles Absprachen mit der örtlichen Kassenärztlichen Vereinigung (KV) zu treffen und Fortbildungsveranstaltungen für ambulante Chirurgen zu organisieren, würde das Gestaltungsbedürfnis der Ärztin befriedigen und ihrer Profilierung dienlich sein. R wie Realistisch: Das Ziel sollte realistisch und umsetzbar sein. Das übergeordnete Ziel einer optimalen Versorgungsqualität etwa ist eher abstrakter Natur; es gibt aber viele greifbare Zwischenziele wie etwa geordnete Übergaben (vgl.  Kap. 7) die im Klinikalltag kontrollierbar sind. T wie Terminiert: Das Ziel sollte in einem bestimmten Zeitrahmen gesetzt werden, um eine absehbare Erreichbarkeit zu gewährleisten. Formulierungen wie »In zehn Jahren wollen wir eine Klinik mit Maximalversorgung sein« sind zu ungenau.

Zusammenfassend bieten die Prozesstheorien für das Führungshandeln aufschlussreiche Hinweise auf die Charakteristika von Aufgaben und damit auf die Möglichkeit gezielter Motivation durch Belohnung oder durch besondere Herausforderungen. Die Schwäche der Prozesstheorien liegt in der Schwerpunktsetzung auf situativ bestimmte Handlungsentscheidungen und Orientierungen. Von der Situation unabhängige Motive wie Sicherheitsstreben oder Unabhängigkeit bleiben unberücksichtigt.

2.2.2

Was den Menschen im Innersten treibt (Die Inhaltstheorien)

2.2.2.1 Instinkte, Wünsche, Ziele

– von der Kreatur Mensch zum Leistungsträger (Maslow) Die fünf Motivlagen nach Abraham Harold Maslow (1908–1970) 1. Physiologische Bedürfnisse 2. Sicherheit 3. Soziale Bindungen 4. Wertschätzung 5. Selbstverwirklichung finden Sie im Regelfall als »Maslowsche Bedürfnispyramide« dargestellt (⊡ Abb. 2.7). Die instinktiven bzw. elementaren Bedürfnisse körperlicher Natur wie Essen, Schlafen, Sexualität bilden in diesem Modell das breite Fundament. In den jeweils schmaler werdenden »Stockwerken« darüber rangieren die Wünsche nach Sicherheit, sozialer Einbindung und Wertschätzung. Bis zu diesem Punkt spricht die Forschung von defizitori-

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument – Belohnung als Motivation Immerhin fast 79 Prozent aller Kliniken nutzen laut der CKM-Studie (Centrum für Krankenhausmanagement) Zielvereinbarungen als Führungsinstrument, vornehmlich mit Führungskräften. So treffen rund 86 Prozent der Kliniken Zielvereinbarungen mit Führungskräften aus der

2

Verwaltung, rund 83 Prozent der Kliniken stimmen Ziele mit den Chefärzten ab und rund 65 Prozent mit den Pflegeleitungen. Mit Leitenden Oberärzten und Stationsleitungen treffen hingegen nur noch rund 47 Prozent der Kliniken Zielvereinbarungen. Die Art der Belohnung ist

überwiegend finanzieller Natur, in Gestalt von Tantiemen oder Bonuszahlungen, aber auch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen werden von 20 Prozent der Kliniken als Anreiz eingesetzt. Bei einem Viertel der Kliniken wird gar keine Belohnung gewährt.

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

SelfActualization

2

Esteem

Affiliation

Security

Physiological

Selbstverwirklichung

Selbstwertbedürfnisse: Selbstachtung, Ruf, Status, Prestige, Respekt

Soziale Bedürfnisse: Kontakt, Gruppenzugehörigkeit, Freundschaft, Geselligkeit

Sicherheitsbedürfnisse: Gesundheit, Kündigungsschutz, Altersvorsorge, Gerechtigkeit

Grundbedürfnisse: Essen, Trinken, Wohnen, Schlafen, Kleidung, Sex

⊡ Abb. 2.7 Maslowsche Bedürfnispyramide

⊡ Abb. 2.8 Maslow-Abgleich

entierten Motivlagen. Die Spitze der Pyramide bildet das Ziel, sich selbst zu verwirklichen. Hier sind die Defizite bereits ausgeglichen, die Forschung spricht von einem wachstumsorientierten Motiv. Der Grundgedanke des Pyramidenmodells gilt der Befriedigung existentieller Erfordernisse. Je höher angesiedelt das Bedürfnis, so die Annahme, desto weniger zwingend und daher geringer ausgeprägt sei es für das bloße Überleben. Im Kontext dieser

Bedürfnishierarchie hat die Selbstverwirklichung den Charakter eines »Luxus-Motivs«. In vielen Managementbüchern wird das Pyramidenmodell unkritisch übernommen. Es ist nur unzureichend empirisch belegt und wird der Komplexität menschlicher Bedürfnisse, Wünsche und Ziele nicht gerecht. Würde ein Mensch ein ranghöheres Ziel immer erst dann in Angriff nehmen, wenn er zuvor das rangniedere Bedürfnis be-

29 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

Dringlichkeit (relatives Aktivitätsniveau)

Achtungsbedürfnisse

2

Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Zugehörigkeitsbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse

Phase im Lebenszyklus ⊡ Abb. 2.9 Maslow-Kurven

friedigt hätte, so gäbe es weder verarmte Künstler noch geniale, oft menschenscheue Forscher und Erfinder (⊡ Abb. 2.8). Ebenfalls unerläutert bleibt in der behaupteten Bedürfnishierarchie die Wechselbeziehung zu den Lebensphasen eines Menschen. Unabdingbare körperliche Bedürfnisse beherrschen den Menschen am Beginn seines Lebens, in der Phase der Familiengründung wird eher die Sicherheit eine Rolle spielen. Der Wunsch, geachtet zu werden, ist oft an einen bereits erfolgten beruflichen Aufstieg gekoppelt und das Ziel der Selbstverwirklichung wächst im Regelfall mit errungenem Wissen und Können (⊡ Abb. 2.9). Das Bewusstsein, dass in den verschiedenen Lebensphasen des Mitarbeiters, aber auch der eigenen Person jeweils andere Bedürfnisse in den Vordergrund rücken, ist für Ihr Führungshandeln daher grundsätzlich sinnvoll. Das Modell macht vor allem deutlich, dass sich die eigenen Bedürfnisse keineswegs mit denen des Mitarbeiters decken müssen. Allerdings orientiert sich diese Interpretation noch recht stark an traditionellen Lebensmodellen und Berufsverläufen. In der Bilanz sind die Instinkte, Wünsche und Ziele nach Maslow für Führungsstrategien in Organisationen nur bedingt geeignet. Zwar finden Sie auch in den Folgemodellen immer wieder Elemente aus den von Maslow

definierten Bedürfnissen. Die Folgemodelle aber sind empirisch besser belegt, orientieren sich stärker an den im Arbeitsumfeld relevanten Motiven und differenzieren zwischen Instrumentarien individuellen Führens und organisatorischen Arbeitsplatzfaktoren ( Kap. 2.2.2.3). 2.2.2.2 Die großen »Drei« – Leistung,

Macht, Soziale Einbindung (McClelland) In seiner Weiterentwicklung des Maslowschen Modells spricht der Verhaltens- und Sozialpsychologe David McClelland (1917–1998) von erlernten Bedürfnissen im Gegensatz zu den Elementarbedürfnissen. Die Motive Leistung, Macht und Zugehörigkeit sind empirisch gut untersucht. Ihre Grundlagen werden bereits in frühester Kindheit gelegt und durch das kulturelle Umfeld des Individuums beeinflusst. Die »großen Drei« bieten Ihnen als Führungskraft konkrete Anhaltspunkte für motivierendes Führungshandeln (⊡ Abb. 2.10). Voraussetzung ist aber, dass Sie die individuellen Gewichtungen innerhalb der drei Schlüsselbedürfnisse bei sich selbst und Ihren Mitarbeitern erkennen. Jeder Mensch lebt mit einem Mischungsverhältnis verschiedener Motivlagen. Sie selbst wären nicht in Ihrer führenden Position angelangt, wenn nicht zumindest Ihr

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

2

⊡ Abb. 2.10 Die »großen Drei« nach McClelland

Leistungsmotiv und vielleicht auch Ihr Machtmotiv stark ausgeprägt wären. Das muss aber noch nicht bedeuten, dass eine junge Kollegin, deren Wunsch nach einer Führungsposition weniger ausgeprägt ist und die ein möglichst konfliktfreies Arbeitsumfeld präferiert, deswegen weniger gute Leistung erbringen würde. Schubladendenken verbaut Ihnen eher den Weg zu einer konstruktiven Interaktion. Gelingt Ihnen die gedankliche Abstraktion zwischen eigenen Motiven und Fremdpräferenzen, ist die Basis für individuell motivierendes Führen geschaffen. 2 Aus dem Klinikalltag – Die Stellenbesetzung

Erinnern Sie sich noch an Dr. Sebald ( Kap. 2.2.1.3), dessen fachliches Können unbestritten ist? Er wird sich für eine anspruchsvolle Aufgabe am stärksten

begeistern und diese auch meistern, wenn er in einem vergleichsweise konfliktarmen Umfeld arbeiten kann. Müsste er sich ständig gegenwärtigen, dass er um seine Position kämpfen muss, würde dies seine Leistung sicher beeinträchtigen. Der kämpferische Dr. Sandorf hingegen empfindet den Wettbewerb als Leistungsstimulans. 2.2.2.3 Wirklich motiviert oder »nur«

zufrieden? Echte Antreiber und Hygienefaktoren (Herzberg) Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erkennen, zu nutzen und zu fördern, liegt im Interesse einer jeden wirtschaftlichen Organisation. Auch für Krankenhäuser gilt diese Herausforderung heute stärker denn je.

Ärztliches Wissen und Können als Renditeobjekt In der traditionell betriebswirtschaftlichen Perspektive stellen Mitarbeiter lediglich Kostenfaktoren dar. Rund 11,5 Mio. Euro Personalkosten für den ärztlichen Dienst verzeichnet das Bundesamt für Statistik in seiner Auswertung bis 2008. Anders als bei den Sachkosten stehen den Personalkosten allerdings keine

wertschöpfenden Haushaltsposten gegenüber. Der OP-Tisch, an dem die Chirurgen arbeiten, ist in der Klinikbilanz als Sachwert gelistet, der Operateur nicht. In der modernen Dienstleistungsund Wissensgesellschaft gerät nun zunehmend der Mensch als Wertschöpfungsfaktor ins Blickfeld. Der

sog. Human-Capital-Ansatz setzt Qualifikation, Wissen und Erfahrung als bilanzierungstauglichen Unternehmenswert ein. So betrachtet ist eine Klinik gut beraten, die ärztliche Belegschaft als wertvolles Unternehmenskapital zu begreifen: Eine Perspektive, die dem Begriff der Rendite eine völlig neue Bedeutung verleiht.

31 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

2

I

⊡ Abb. 2.11 Hygienefaktoren

Speziell in Kliniken bedeutet das Spannungsfeld gativ beeinflusst. Im Gegensatz dazu stehen die zwischen Rentabilität und dem Gebot ärztlichen sog. Motivatoren, die unmittelbar auf das LeisHandelns im Sinne des hippokratischen Eides eine tungsverhalten des Menschen einwirken. Beide große Herausforderung an die Motivation des Ärz- Konstanten wirken unabhängig voneinander. testabes. Neben den klassischen Anreizsystemen Gerade weil in vielen Management- und Lehrbüwie Aufstiegschancen in der Hierarchie und außer- chern die Trennschärfe zwischen den Hygienefaktotariflichen Gehaltsstrukturen gewinnen Freiräume ren und den extrinsischen Motivatoren fehlt, wollen für Potentialentwicklung und berufliche Selbstver- wir Ihnen in diesem Buch einen praktikablen Ansatz wirklichung zunehmend an Bedeutung. Kliniken für Ihr Führungshandeln bieten. Denn die gedanksind daher gut beraten, sowohl vielversprechenden liche Unterscheidung zwischen Ihren individuelärztlichen Führungsnachwuchs für ihr Haus zu len Spielräumen zur Motivierung Ihrer Mitarbeiter begeistern als auch Ärzte zu binden. Gezielte Fort- und grundlegenden Arbeitsplatzfaktoren spielt eine bildungsmöglichkeiten, Angebote zur Work-Life- wichtige Rolle für Ihre Führungsstrategien. Balance und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf etwa schaffen die Grundvoraussetzungen für 2 Aus dem Klinikalltag – Fortführung »Die begehrte Oberarztstelle« ein attraktives Arbeitsumfeld. Die Motivationsforschung spricht von Hygi- Sie erinnern sich sicher noch an die junge, ehrgeizienefaktoren (⊡ Abb. 2.11), deren Vorhandensein ge Fachärztin Dr. Freda ( Kap. 2.1)? Professor Caszwar keine direkte Leistungssteigerung bewirkt, sener war sehr daran gelegen, sie an der Klinik zu deren Fehlen allerdings große Unzufriedenheit halten. Seine erste Maßnahme war das Mitarbeiterhervorruft und damit die Leistungsbereitschaft ne- gespräch, das er bewusst nicht »zwischen Tür und

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

Angel«, zwischen Visite und Kantinengang, anberaumte. Er nahm sich eine Stunde seiner wertvollen Zeit für dieses Gespräch unter vier Augen und wies seine Sekretärin an, keine Anrufe durchzustellen. Er bewies mit diesem Verhalten seine hohe Wertschätzung für die junge Ärztin. Mit der Position einer Funktionsoberärztin ermöglichte er Dr. Freda die berufliche Weiterentwicklung an dieser Klinik. Sein zusätzliches Angebot, die Organisationsverantwortung für den nächsten Klinik-Kongress zu übernehmen oder alternativ bzw. zeitlich versetzt Fortbildungen für niedergelassene Chirurgen zu

organisieren ( Kap. 2.2.1.4), eröffneten der Ärztin attraktive Gestaltungsspielräume und bedienten ihren Wunsch nach Profilierung. Casseners Einsatz für eine Überarbeitung und stärkere Differenzierung hausinterner Vergaberichtlinien zur Stellenbesetzung – wie etwa Anzahl der Publikationen – schließlich schuf eine hohe Transparenz und trug zu einer generellen Zufriedenheit des ärztlichen Nachwuchses bei. Nun konnte auch Dr. Freda bei der nächsten freiwerdenden Oberarztstelle mit hoher Gewissheit auf eine leistungsgerechte und transparente Entscheidung hoffen.

Negativbeispiel eines »Mitarbeitergesprächs« Sie meinen, es sei selbstverständlich, sich in einem Gespräch auf das Gegenüber zu konzentrieren? Dann gehören Sie zu denjenigen, die im Bereich des Führungshandelns bereits einen sehr hohen Status kultivieren. In einem meiner Semi-

⊡ Abb. 2.12 Herzbergstudie

nare für Oberärzte erzählte mir eine Teilnehmerin vom Versuch ihres früheren Personalchefs, sie an der Klinik zu halten. Sie hatte kurz zuvor ihren Chefarzt von ihrem geplanten Wechsel unterrichtet. Ein paar Tage später passte der Personalchef sie

auf dem Weg zur Kantine ab – etliche Kollegen standen dabei – und versuchte innerhalb von ein paar Minuten, sie zum Bleiben zu bewegen. Dieses Verhalten bekräftigte nur noch den Entschluss der Oberärztin, zu gehen.

33 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

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Was heutzutage von Wirtschaftsunternehmen als für die Lebensgestaltung. Sämtliche Motive gehöErrungenschaft moderner Personalpolitik verkündet ren zu den intrinsischen Motivatoren, die dafür wird, geht auf eine Studie Ende der 50er Jahre zu- verantwortlich sind, was wir gerne und mit Enerrück. Die aktuelle Fragestellung lautete damals, wie gie tun, aber auch was wir bewusst unterlassen. Führungskräfte, die sich dieses Tools bedienen, das Doppelziel einer erhöhten Leistungsbereitschaft und zugleich einer Zufriedenheit des Mitarbeiters sollten drei Aspekte berücksichtigen: erreicht werden könne. Im Rahmen dieser For- ▬ Sie müssen sich bewusst sein, was sie selbst antreibt, schung fand die Untersuchung des amerikanischen Arbeitswissenschaftlers und klinischen Psychologen ▬ sie brauchen eine Einschätzung, was die unterschiedlichen Mitarbeiter antreibt und Frederick Irving Herzberg (1923–2000) besondere Beachtung. Er hatte in einer Mitarbeiterbefragung ▬ sie tragen die Verantwortung dafür, auch solche Motivlagen zu erkennen, die nicht den (Rosenstiel 2003, S. 166) die Teilnehmer Ereignisse eigenen entsprechen (Abstraktions- und Refleaus ihrem Berufsleben beschreiben lassen, die in xionsvermögen). ihnen eine besondere Zufriedenheit erzeugten bzw. die sie besonders unzufrieden stimmten. Von den Extrembeispielen induzierten Herzberg und sein 2 Aus dem Klinikalltag – Der Weiterbildner Team dann auf generelle Situationen. Überraschend Chefarzt Professor Cober will einen sehr anan der Studie war vor allem, dass es nicht nur je- spruchsvollen Weiterbildungszweig für junge weils andere Ereignisse waren, die Zufriedenheit Assistenzärzte zum Facharzt vollständig seinem bzw. Unzufriedenheit erzeugten, sondern dass sich Oberarzt Dr. Otto überantworten. An einem bloß die exemplarischen Situationen in ihrer Gewichtung hierarchischen Delegieren ist Cober nicht interesfast spiegelverkehrt darstellten (⊡ Abb. 2.12). siert. Er möchte, dass sein Oberarzt die Aufgabe Aus diesen Erkenntnissen entwickelten Herz- aus innerem Antrieb und mit echtem Engagement berg/Mausner/Snyderman dann die sog. Hygiene- angeht. Wie gelingt es Cober, die Begeisterung von faktoren, die – wie oben bereits dargelegt – dazu Otto für diese Aufgabe zu wecken? Die Checkliste von Reiss eröffnet Professor beitragen können, wertvolles ärztliches Wissen an die Klinik zu binden. Sie erinnern sich noch an die Cober einen profunden Überblick über menschBedürfnispyramide nach Maslow ( Kap. 2.2.2.1)? liche Motivlagen. Mit diesem Wissen und einer In den Hygienefaktoren spiegeln sich u. a. die Be- sorgfältigen Beobachtung bzw. Einschätzung von Ottos Präferenzen kann Cober den richtigen Ton dürfnisse nach Sicherheit und sozialer Bindung. treffen. Wir wählen hier beispielhaft drei Motivla2.2.2.4 Werte und Wesensarten gen mit der hierzu passenden Strategie bzw. Argu– von zwei Seiten betrachtet mentation aus, um Dr. Otto für seine Aufgabe zu (Reiss-Modell) begeistern. Steven Reiss, Professor für Psychologie und Psychiatrie an der State University Ohio, hat im Rahmen z Starke Ausprägung Idealismus einer umfangreichen empirischen Untersuchung Sein Gerechtigkeitssinn, sein Interesse daran, sich das menschliche Verhalten auf 16 relevante Le- für andere einzusetzen, wird in Dr. Otto die Begeisbensmotive zurückgeführt (⊡ Abb. 2.13). Befragt terung dafür wecken, den jungen Ärzten zu einer wurden über 7000 Männer und Frauen aus den guten Ausbildung zu verhelfen und ihnen damit USA, Kanada und Japan, die Untersuchung wurde den Weg in eine berufliche Karriere zu ebnen. um die Jahrtausendwende veröffentlicht. Die Grundmotive von Reiss enthalten keine Wertung, z Starke Ausprägung Macht/Führung keine Hierarchie und stellen sich jeweils in zwei Die nächste Ärztegeneration auszubilden, erforgegensätzlichen Ausprägungen dar. Bei den meis- dert von Dr. Otto Führungsqualitäten. Ist er hier ten Menschen sind die Gewichtungen über lange erfolgreich, bedeutet das für ihn die Übertragung Zeit stabil. Reiss definiert diese 16 Grundmotive weiterer und noch anspruchsvollerer Aufgaben im als »Endzweck« des Handelns und als sinnstiftend Führungsbereich.

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Kapitel 2 · Theorien für die Praxis

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⊡ Abb. 2.13 Reiss © Institut für Lebensmotive

35 2.2 · Wie entscheide ich mich und warum fälle ich diese Entscheidung?

z Starke Ausprägung Status

Weil er unter den Oberärzten der Mann mit den höchsten Qualifikationen ist, hat man ihn für diese Aufgabe ausgewählt, so die Botschaft des Chefarztes. Dies wird eine Strahlwirkung auch in die anderen Abteilungen hinein entfalten. Abschließend ist zu sagen: Ärztliche Führungskräfte, die sich ihrer Führungsverantwortung bewusst sind, werden stets eine hohe Deckungsgleichheit zwischen Aufgabe, Motivlage und indi-

vidueller Verhaltensweise des Mitarbeiters anstreben. Hier steht Ihnen eine Vielzahl von Strategien zur Verfügung. Spricht etwa der Mitarbeiter stärker auf Belohnungen von außen an (Befördern und Belohnen), kommen andere Instrumentarien zum Einsatz – etwa eine Gehaltserhöhung, als im Fall einer intrinsischen Motivlage (Fördern und Fordern). Hier spornen höhere Verantwortung und mehr Gestaltungsspielräume den Kollegen zur Entfaltung seiner Leistungspotentiale an.

»Das ist ja pure Manipulation« Folgende Frage wird mir in meinen Chefarztcoachings und in den Seminaren für ärztliches Führungskräftepersonal nicht selten gestellt: »Ist ein solcher Einsatz von Diagnostikintrumentarien nicht pure

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Manipulation?«. Dazu kann ich nur deutlich sagen: Jede Art von Kommunikation – besonders wenn Sie sich in der Position der Führungskraft befinden – soll andere Menschen zu bestimmten

Handlungen führen. Somit ist die Frage eigentlich nur, ob man sie positiv dorthin begleitet oder ob sie widerstrebend ihre Aufgabe erledigen, weil Sie nicht an Ihre Motive appelliert haben.

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Interview

»Da kommt schon des Öfteren Kritik am Führungsstil Leitender Ärzte.« Dr. rer. pol. Magdalena Benemann (Marburger Bund) im Gespräch mit Jens Hollmann

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 Frau Dr. Benemann, sehen Sie bzw. Ihr Verband für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren?  Ja natürlich sehen wir das. Kliniken sind hochkomplexe Organisationen. Ein hoher Anteil an Führungskultur war immer schon erforderlich. Allerdings wurde das früher weniger dezidiert eingefordert. Der «Gott in Weiß« wurde akzeptiert, das ist heute so nicht mehr der Fall. Unbestritten ist Führungskompetenz heute ein wichtiger Faktor. Unsere Mitglieder sind vornehmlich Assistenz- und Fachärzte. Da kommt schon des Öfteren Kritik am Führungsstil Leitender Ärzte.  Wie reagieren Sie als Marburger Bund?  Natürlich können wir nicht direkt reagieren, das ist ja oft auch sehr subtil, ob der Führungsstil als gut oder schlecht empfunden wird. Wir bieten Seminare für Bewerber auf leitende Positionen an. Der «Gott in Weiß« wurde früher akzeptiert, das ist heute so nicht mehr der Fall.  Zeigen Frauen in ärztlichen Leitungspositionen eine höhere Affinität zu den sogenannten Soft Skills in der Führung?  So allgemein kann ich das nicht bestätigen. Wir beobachten in unseren Seminaren für die Vorbereitung auf Führungspositionen, dass die fachliche Ausrichtung bei Männern und Frauen immer stärker wird, je höher die angestrebte Position ist. Die Frage, ob jemand eine gute Führungskraft ist, ist aus meiner Sicht sehr personenbezogen. Was man sicher sagen kann, ist, dass weibliche Führungskräfte im Regelfall ein stärkeres Verständnis für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben. Der männlich geprägte Chefarzt verlangt von sich und seinen Mitarbeitern eher eine 150prozentige Verfügbarkeit für den Beruf. Aber auch diese Einordnung stimmt so natürlich nicht in jedem Fall. Weibliche Führungskräfte haben im Regelfall ein stärkeres Verständnis für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.  Verzeichnen Sie in Kliniken eine erhöhte Sensibilität für die Aufgabe, Mitarbeiter optimal einzusetzen, zu fördern und zu motivieren?  Eine erhöhte Sensibilität sehe ich eigentlich nicht. Die hohe Arbeitsbelastung und die Hektik im Klinikalltag verhindert oft, dass Leitende Ärzte solche Erfordernisse im Kopf haben bzw. hier eine Notwendigkeit sehen.  Welche Rolle spielen Ihrer Beobachtung zufolge heute Führungskompetenzen bei der Rekrutierung von Chefärzten?  Das ist auf jeden Fall eine sehr deutliche Tendenz. Wie man den Stellenanzeigen entnehmen kann, sind Krankenhausträger sehr an Führungskompetenzen interessiert. Es ist sogar schon vorgekommen, dass Chefärzten gekündigt wurde, nicht aufgrund fachlicher Defizite, sondern wegen schlechten Führungsstils. ▼

37 Interview

 Was bietet der Marburger Bund seinen Mitgliedern an?  Wir bieten Trainings bzw. Coachings für Bewerber auf Chefarztpositionen an. Das sind modulartige Seminare. Die fachlichen Kompetenzen werden heutzutage vorausgesetzt. Kliniken legen zunehmend Wert auf Management-, Organisations- und Führungskompetenzen. Es ist natürlich der schwierigste Part im Bewerbungsverfahren um Chefärzte, zu erkennen, mit was für einer Persönlichkeit man es hier zu tun hat. Das wird auch bereits für Leitende Oberärzte ein Thema, zu begreifen, dass sie Führungskompetenzen nicht automatisch mitbringen.  Meinen Sie, dass im Rahmen nicht-medizinischer Fortbildungen Kompetenzen in der Mitarbeiterführung in Zukunft zunehmen werden?  In jedem Fall. Das wird auch bereits für Leitende Oberärzte ein Thema, zu begreifen, dass sie Führungskompetenzen nicht automatisch mitbringen. Deswegen bieten wir auch für Bewerber auf leitende Oberarztpositionen Seminare an.  Sehen Sie ein wachsendes Erfordernis, dass Leitende Ärzte auch Vorbildfunktionen im nichtmedizinischen Bereich einnehmen?  Natürlich, Chefärzte setzen in hohem Maße Impulse für das Arbeitsklima in ihrer Abteilung.  Um Mitarbeiter zu motivieren, setzen Kliniken Anreizsysteme ein. Wie gewichten Sie als Verband Bonuszahlungen und größere Gestaltungsspielräume in ihrer Wirkung auf die Führungskultur?  In der Ärzteschaft gibt es nach wie vor große Vorbehalte gegen Bonuszahlungen. Das ist ein schwieriges Feld, weil hier ökonomische Ergebnisse honoriert und nicht weil Mitarbeiter gut geführt werden. Ich jedenfalls kenne bisher keine Bonussysteme, die honorieren, dass jemand ein guter Leader ist. Ich möchte hier besonders die Weiterbildung als Motivationsfaktor ansprechen. Chefärzte haben eine Weiterbildungsermächtigung und damit auch eine Weiterbildungsverpflichtung. Ich habe aber oft den Eindruck, dass diese nicht immer bzw. nicht in angemessener Weise wahrgenommen wird. Ich ... kenne bisher keine Bonussysteme, die honorieren, dass jemand ein guter Leader ist.  Welchen Stellenwert genießt aus Sicht Ihres Verbandes die Teamkultur in Kliniken? Denken Ärzte mehrheitlich als Teamplayer?  Prinzipiell ist sicher jedem Arzt bewusst, dass er in Teams arbeitet. Kein Arzt behandelt einen Patienten völlig allein. Bei jungen Ärzten ist die Einstellung, Mitglied eines Teams zu sein, schon sehr ausgeprägt. Es ist gleichzeitig völlig klar, dass die hierarchischen Strukturen dem oft entgegenstehen. Wobei dies wiederum sehr personenabhängig ist. Steht an der Spitze der Abteilung ein einsamer Leitwolf, erschwert das natürlich das Verständnis der Mitarbeiter als Teamplayer. Eigentlich begünstigt das DRG-System sogar den Teamgedanken. Um den Behandlungsprozess optimal zu gestalten, ist eine starke Verzahnung erforderlich. ▼

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Interview

Steht an der Spitze ... ein einsamer Leitwolf, erschwert das natürlich das Verständnis der Mitarbeiter als Teamplayer.

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 Ist dieses Verständnis bis in die ärztlichen Führungsspitzen hinein präsent?  Viele Chefärzte sehen immer noch zuerst ihre eigene Abteilung. Das ist dann auch eine Aufgabe der Organisation bzw. der Klinikleitung, eine Optimierung des gesamten Krankenhauses anzustreben.  Wie sehr sind Ihrer Beobachtung zufolge Leitende Ärzte für das Thema Konflikt und Konfliktmanagement in der Klinik sensibilisiert?  Auf systematische Methoden des Konfliktmanagements sind Leitende Ärzte im Regelfall nicht vorbereitet. Vielfach werden Konflikte nicht einmal thematisiert, geschweige denn, dass es systematische Maßnahmen zur Lösung von Konflikten gibt. Von unseren Mitgliedern ist deswegen schon verstärkt der Wunsch an uns herangetragen worden, Seminare für Konfliktmanagement anzubieten. Vielfach werden Konflikte nicht einmal thematisiert…  Sehen Sie in der Führungskultur Unterschiede zwischen Trägerschaften?  Ich denke schon, dass es da Unterschiede gibt. Diese liegen natürlich auch in der Größe der Häuser und deren Strukturen begründet. Besonders die privaten Träger arbeiten sehr offensiv daran, Ärzte an sich zu binden und für sich zu finden. Ob dies nun eher Bestandteil einer Marketing- und PR-Strategie ist, darüber gibt es bisher keine aussagekräftigen Statistiken. Bei den christlichen Trägern herrscht nach unserem Eindruck eher noch das Leitbild des hierarchisch orientierten Chefarztes vor. Aber auch hier gilt: Führungsstil ist individuell personenbezogen und daher unterschiedlich. Etliche junge Ärzte sind ins Ausland gegangen – auch weil es anderswo flachere Hierarchien gibt.  Wird Ihrer Meinung nach die Bedeutung von Führungskultur generell zunehmen?  Mittelfristig wird Führungskultur immer wichtiger. Etliche junge Ärzte sind ins Ausland gegangen oder sind in andere Berufsfelder gewechselt, nicht nur weil ihnen die Gehälter nicht attraktiv genug waren, sondern auch weil es anderswo flachere Hierarchien gibt und eine andere Führungskultur herrscht mit kollegialem Umgang und höherer Wertschätzung für Mitarbeiter.  Frau Dr. Benemann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

39 2.3 · Tatort Demotivation

2.3

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Tatort Demotivation

Sie haben jetzt sehr viel über motivierendes Führungshandeln erfahren. Mit diesem Wissen werden Sie rasch die ersten Anzeichen von Demotivation bei Ihrem Mitarbeiter erkennen, möglicherweise noch bevor Sie einen deutlichen Leistungsabfall verzeichnen. Offene Abwehr, Zerstreutheit, Wortkargheit und Vergesslichkeit etwa sind deutliche Symptome. Für die Diagnose der Ursachen stehen Ihnen drei Handlungsdimensionen zur Verfügung, in deren Rahmen Sie gezielt individuelle Gegenmaßnahmen zur Remotivation ergreifen können (⊡ Abb. 2.14). ▬ Dimension »Nichtkönnen«: Möglicherweise ist der Mitarbeiter mit dieser Aufgabe in seinem fachlichen Können überfordert. Eine Lösung könnte die Übertragung einer besser geeigneten Aufgabe sein. ▬ Dimension »Nichtwollen«: Vielleicht ist die Aufgabe der Motivlage des Mitarbeiters nicht angemessen oder er empfindet sie als nicht realisierbar. Das Mitarbeitergespräch und die genaue Beobachtung des Mitarbeiters bilden hier stets die Basis, um gemeinsam nach Lösungen zu suchen. ▬ Dimension »Nichtdürfen«: Ihr Mitarbeiter bringt die beste Leistung, wenn er in hohem Maße selbst gestalten kann, nun aber stößt er bei der Erfüllung seiner Aufgabe immer wieder an Grenzen, etwa Handlungseinschränkungen durch hierarchische Befugnisse. In einem solchen Fall kann auch Ihr persönlicher Gestaltungsspielraum einen zu klärenden Faktor darstellen, etwa Ihre Befugnis, Sonderaufgaben außerhalb der Hierarchieleiter zu delegieren. Die vierte Dimension des »Nichthabens« liegt im Organisations- bzw. situativen Bereich, auf dessen Gestaltung Sie als ärztliche Führungskraft nur vermittelnd einwirken können. Sie erinnern sich noch an die junge Ärztin Dr. Freda (»Die begehrte Oberarztstelle«,  Kap. 2.1), die kurz davor stand, die Klinik zu wechseln? Ihr Vorgesetzter Professor Cassener hatte u. a. dafür gesorgt, dass die Vergaberichtlinien zur Besetzung hausinterner Positionen transparenter und leistungsgerechter gestaltet wurden.

⊡ Abb. 2.14 Dimensionen Demotivation

Für motivierendes Führungshandeln und damit für die Remotivierung Ihres Mitarbeiters oder auch Ihres Teams, sind Feedback und individuelle Gesprächsführung unabdingbar: ▬ Geben Sie Feedback und nehmen Sie auch Rückmeldungen entgegen. Nur wenn auch Sie als ärztliche Führungskraft für mögliche kritische Anmerkungen Ihres Mitarbeiters oder Ihres Teams offen sind – natürlich in angemessenem Rahmen – ist der wechselseitige Charakter motivierenden Führens gewahrt. ▬ Die motivierende Gesprächsführung beinhaltet stets die Berücksichtigung der individuellen Motivlage und Attributionen des Mitarbeiters sowie eine transparente und gemeinschaftlich getragene Zielsetzung. Vor allem aber: Vermeiden Sie generalisierende und vorschnelle Einschätzungen der Ursachen des Leistungsabfalls. Sie erinnern sich an Dr. Onken (»Die Weiterbildungsrichtlinie«,  Kap. 2.), der eine Aufgabe engagiert ausgeführt, aber in deren Gestaltung eine andere als die vom Chefarzt gewünschte Richtung eingeschlagen hatte? Der pauschale Vorwurf von Professor Cottwitz »Sie scheinen mir vollkommen unmotiviert« hatte bei Onken zu einem Rückzug in die absolut erforderlichen Arbeitsabläufe geführt.

3 Fallbesprechung Lösung des Falles – Der zerstreute Assistenzarzt

Ihre Diagnose des Falles Aldrich können Sie jetzt auf Basis vielfältiger Informationen stellen. Die fortdauernden Symptome Zerstreutheit, Wortkargheit und Vergesslichkeit lassen auf eine Demotivation schließen, die im Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld steht. Dem Kollegen Dr. Ortmann würden Sie nun im ersten Schritt zu einem Mitarbeitergespräch in einem ungestörten Rahmen raten, um ein tieferes Verständnis der Ursachen zu gewinnen. Allein die Tatsache, dass Dr. Ortmann als Vorgesetzter sich für die Ursachen von Aldrichs nachlassender Leistung interessiert und bereit ist, mit ihm unter vier Augen nach einer Lösung zu suchen, ist ein großes Zeichen seiner Wertschätzung für den Assistenzarzt. Wir wissen, dass die Zeit einer ärztlichen Führungskraft sehr knapp bemessen ist: Hohe Arbeitsverdichtung und ständig sich verändernde Arbeitsroutinen erfordern bereits eine große Belastungstoleranz. Da mag im ersten Augenblick das vertiefende Gespräch mit dem Assistenzarzt als zusätzliche Belastung erscheinen. Wenn Sie sich der Situation allerdings aus einer anderen gedanklichen Perspektive nähern, wird deutlich, dass eine Lösung des Falles Aldrich zu einer Verbesserung der Arbeitsabläufe beiträgt. Hinzu kommt, dass ein vielversprechender angehender Facharzt an dieser Klinik gehalten wird. Im Mitarbeitergespräch könnte sich herausstellen, dass Aldrich der enormen Arbeitsbelastung kaum mehr standhält. Er ist für die Notaufnahme eingeteilt, oft kommen auch noch Nachtschichten dazu, mittlerweile liegen schon etliche unbearbeitete Arztbriefe auf seinem Schreibtisch.

Im ersten Schritt könnte Dr. Ortmann den jungen Assistenzarzt drei Tage frei stellen, um den Rückstau an Arztbriefen aufzuarbeiten. Im zweiten Schritt steht dem Oberarzt die Möglichkeit frei, Aldrich an eine Station zu versetzen, die weniger im Brennpunkt steht als die Notaufnahme und in der ein teamorientiertes Arbeitsklima herrscht. Im dritten Schritt kann Aldrichs Mentor ihm Perspektiven für eine fachliche Fortentwicklung an der Klinik eröffnen: Aldrich darf unter Aufsicht des Oberarztes das erste Mal eine OP selbst leiten, etwa eine Hüftprothese implantieren. Mit diesen Maßnahmen schafft Dr. Ortmann bessere Arbeitsbedingungen für Aldrich (Hygienefaktoren  Kap. 2.2.2.3), er erfüllt Aldrichs Wunsch nach sozialer Eingebundenheit in der Klinik (Anschlussmotiv  Kap. 2.2.2.2 und 2.2.2.4) und er bedient die intrinsische Motivation ( Kap. 2.2.1.2) des Assistenzarztes, indem er ihm neue Gestaltungsspielräume eröffnet.

4 Führungstools Instrumentarien für motivierendes Führen

Als Arzt wissen Sie: Einen Patienten wirklich erfolgreich zu behandeln, setzt die treffende Diagnose voraus. Motivierendes Führungshandeln folgt den gleichen Gesetzen. Erst wenn Ihnen die Motive Ihrer Mitarbeiter das »Warum« des Handelns deutlicher werden lassen und erst wenn Sie Ihren Blick dafür schärfen, wie sich der jeweilige Mitarbeiter situationstypisch verhält, etwa wie er auf Druck oder auf Nachgiebigkeit reagiert, können Sie individuelle und damit wirksame Motivationsstrategien entwickeln.

2 Toolbox 4.1: Die vier Aspekte der Motivationssteuerung Ist mein Mitarbeiter wirklich unmotiviert oder haben wir unterschiedliche Auffassungen über die Aufgabe und ihre Lösung? Wie Sie in  Kap. 2 erfahren haben, führt der rasch ausgesprochene Vorwurf »Sie sind ja unmotiviert« oft in die Irre, schlimmer noch: Der Mitarbeiter, der seine Aufgabe engagiert übernommen hatte, fühlt sich missverstanden und ist demotiviert. Überlegen Sie anhand unserer Checkliste, in welchem der vier Aspekte des Handlungsprozesses ein Dissens mit Ihrem Mitarbeiter bestehen könnte. Checkliste: ▶ S. 44

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Kapitel 4 · Führungstools

Motivationssteuerung – überprüfen Sie einen möglichen Dissens zwischen Ihrer Erwartung und dem Arbeitsergebnis Ihres Mitarbeiters! Ihre Beobachtungen Aktivierung: Ist Ihr Mitarbeiter aktiv in seinem Aufgabenfeld?

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Richtung Schlägt er bei der Bewältigung der Aufgabe die richtige Richtung ein?

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Intensität Ist die Intensität seines Handelns der Aufgabe angemessen?

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Ausdauer Behält er die Verfolgung seiner Aufgabe dauerhaft bei?

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⊡ Toolbox 4.1-a: Checkliste: Die vier Aspekte der Motivationssteuerung

45 Kapitel 4 · Führungstools

2 Toolbox 4.2: Passgenaue und kontraproduktive Belohnungen Wie Sie in  Kap. 2.2.1.2 erfahren haben, fließen endogene und exogene Motivatoren zur optimalen Potentialentfaltung Ihres Mitarbeiters in der Praxis oft ineinander: So hat eine wichtige Weiterbildung, die Sie Ihrem Mitarbeiter ermöglichen, den Charakter einer exogenen Belohnung. Zugleich aber bedient die Weiterbildung auch sein Motiv der stetigen Erweiterung seines Wissens (endogene Belohnung). Für die optimale Nutzung von Leistungspotentialen im Arbeitsalltag ist daher ein sorgfältiges Differenzieren und Schwerpunktsetzen sehr wichtig. Bedenken Sie stets: Mit den falschen Anreizen können Sie Ihren Mitarbeiter möglicherweise sogar demotivieren. An unserer Graphik (⊡ Abb. Toolbox 4.2-a) können Sie noch einmal die Charakteristika der endogenen und exogenen Motivation miteinander vergleichen: Bevor Sie nun anhand unserer Checkliste überprüfen, ob Sie Ihren Mitarbeiter individuell passgenau motiviert haben, möchten wir Ihnen beispielhaft Ausgangssituationen und Ihre individuellen Fragestellungen hierzu veranschaulichen. Beispielhafte Ausgangssituation: Ihr Mitarbeiter erfüllt die Aufgaben nicht, die Sie ihm übertragen haben. Bei Ihrer Überlegung »Woran könnte es liegen?« bietet Ihnen die Checkliste eine Basis für eine

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strukturierte Problemlösung. Hier ein paar beispielhafte Fragestellungen: ▬ Beispiel 1 »Art der Aufgabe«: Ist Ihrem Mitarbeiter vor allem am Wissenserwerb gelegen und die Routineaufgabe langweilt ihn? ▬ Beispiel 2 »Handlungsspielräume«: Ist Ihr Mitarbeiter an großen Gestaltungsspielräumen interessiert und wird jetzt in der Erfüllung seiner Aufgabe immer wieder durch Regularien blockiert? ▬ Beispiel 3 »Belohnungsvarianten«: Ist Ihr Mitarbeiter vor allem an Weiterbildungen interessiert, die ihm die Klinik finanziert und ihn dafür auch freistellt, Sie aber haben ihm eine Gehaltserhöhung in Aussicht gestellt? Checkliste: ▶ S. 46

⊡ Toolbox 4.2-a: Graphik: Exogene und endogene Motivatoren

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Kapitel 4 · Führungstools

Passgenaue und kontraproduktive Belohnungen – so setzen Sie die richtigen Anreize!

Anmerkungen Art der Aufgabe? Routineaufgabe? Kreative Aufgabe?

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Schwierige Aufgabe? Einfache Aufgabe?

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Handlungsspielräume Organisationsziele haben Priorität

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Notwendigkeit des Handelns ohne Berücksichtigung persönlichen Interesses

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Große individuelle Gestaltungsspielräume

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Belohnungsvariationen Fordern (intrinsisch): Neues Fachgebiet aufbauen

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Fördern (intrinsisch) Mehr Gestaltungsspielräume

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Befördern (extrinsisch) Hierarchieaufstieg

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Bezahlen (extrinsisch) Gehaltssteigerung

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⊡ Toolbox 4.2-b: Checkliste: »Passgenaue und kontraproduktive Belohnungen«

47 Kapitel 4 · Führungstools

2 Toolbox 4.3: Setzen Sie Ziele – aber »SMART« In  Kap. 2.2.1.4 haben Sie viel über die Bedeutung von Zielen für motivierendes Führen erfahren. Ziel aber ist nicht gleich Ziel, auch hier gilt es zu differenzieren: ▬ Wie ist der Weg zum Ziel gestaltet? ▬ Welcher Art ist das Ziel? ▬ Wie genau ist die Zielvorgabe?

Fragen, die in Wechselbeziehung zu den individuellen Einschätzungen und Motiven Ihres Mitarbeiters stehen. Mit Hilfe der in unserer Checkliste formulierten Fragen können Sie Ihr Zielgespräch spezifizieren. Checkliste: s.u.

Spezifizieren Sie Ihr Zielgespräch und setzen Sie die Ziele »SMART«!

Anmerkungen S (spezifisch) Wie klar ist das Ziel definiert?

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M (messbar) Wie deutlich bewirkt das Ziel Veränderungen?

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A (attraktiv) Wie intensiv hat der Mitarbeiter an der Zielformulierung mitgewirkt?

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R (realistisch) Wie gut umsetzbar und greifbar ist das Ziel?

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T (terminiert) Gibt es eine feste terminliche Vorgabe?

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⊡ Toolbox 4.3-a: Checkliste: »Setzen Sie Ziele – aber SMART«

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Kapitel 4 · Führungstools

2 Toolbox 4.4: Handlungspräferenzen und 2 Toolbox 4.5: »Tatort« Demotivation und Motivindikation die passenden Remotivationsstrategien

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Wie stark Werte und Wesensarten unser Handeln steuern, haben wir in  Kap. 2.2.2.4 dargelegt. Mit dem Wissen um die latenten Antreiber Ihrer Mitarbeiter können Sie Aufgaben individualspezifisch vermitteln. Sie erinnern sich noch an die kluge Strategie von Chefarzt Cober? Er hat genau überlegt, welche Präferenz bei seinem Oberarzt besonders hoch ausgeprägt ist, um Dr. Otto für eine anspruchsvolle Aufgabe zu begeistern. Diese Methode bietet sich auch für Aufgabenstellungen in Ihrer Klinik an. Bitte gleichen Sie in diesem Fall sorgfältig die Präferenzen Ihrer Mitarbeiter und Ihre persönlichen Werte und Vorstellungen miteinander ab, um die Gefahr einer gedanklichen Überlagerung zu vermeiden: Wenn Ihnen Ordnungsprinzipien besonders wichtig sind, muss das für Ihren Mitarbeiter keineswegs genauso zutreffen. Einen ersten Überblick über die jeweiligen Motivausprägungen gewinnen Sie anhand der in unserer Checkliste dargestellten Liste nach Steven Reiss. Mit dieser Checkliste können Sie latente Antreiber Ihrer Mitarbeiter aber auch Ihre eigenen Motive überprüfen. Checkliste: ▶ S. 49/50

Wie stark unbedachte Äußerungen, unpassende Anreize und unspezifische Zielsetzungen Ihren Mitarbeiter demotivieren können, haben Sie in  Kap. 2.3 erfahren. Unsere Graphik ( Abb. Toolbox 4.5-a) zeigt vier Grundmuster der Demotivation. Einzig die organisationsabhängige Demotivation berücksichtigen wir in diesem Buch nicht, da Sie von Ihren individuellen Führungskompetenzen unabhängig ist. Anhand unserer Checkliste können Sie nun überprüfen, um welchen »Demotivationstatort« es sich in Ihrem individuellen Fall handelt. Haben Sie erst einmal die Ursache der Demotivation Ihres Mitarbeiters erkannt, können Sie das geeignete Gegenmittel einsetzen. In unserer Checkliste beziehen wir uns auf die drei Auslöser der Demotivation, die zumindest partiell Ihrem individuellen Gestaltungsspielraum als Leitendem Arzt obliegen. Den »Demotivationstatort« der Rahmenbedingungen und Infrastrukturen berücksichtigen wir in unserer Checkliste nicht, da diese Komponente von Ihren individuellen Führungskompetenzen unabhängig ist. Checkliste: ▶ S. 51

Hinweis: Das Institut für Lebensmotive bietet Ihnen eine wissenschaftlich fundierte individuelle Motivanalyse an. Sie können diese sowohl als Einzelauswertung erhalten als auch für den Vergleich verschiedener Personen (www.institut-fuer-lebensmotive.de). Bitte beachten Sie hierzu die Gutschein-Aktion im Anhang dieses Buches ( Anhang).

⊡ Toolbox 4.5-a: Graphik: »Vier Grundmuster der Demotivation«

49 Kapitel 4 · Führungstools

⊡ Toolbox 4.4-a: Checkliste: »Handlungspräferenzen und Motivindikation«

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Kapitel 4 · Führungstools

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⊡ Toolbox 4.4-a: Checkliste: Fortsetzung

51 Kapitel 4 · Führungstools

Erkennen Sie den »Tatort« Demotivation und entwickeln Sie passgenaue Remotivationsstrategien! Anmerkungen Dimensionen der Demotivation

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Dimension »Nicht wollen«: Der Mitarbeiter sucht ständig Ausreden, um mit der Aufgabe nicht beginnen zu müssen.

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Habe ich seine Motive nicht richtig erkannt?

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Habe ich ihm seine Chancen richtig vermittelt?

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Dimension »Nicht dürfen«: Dem Mitarbeiter werden Grenzen in der Ausführung seiner Aufgabe gesetzt. Warum darf der Mitarbeiter bestimmte Handlungsspielräume eigentlich nicht ausschöpfen?

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Sind diese Begrenzungen wirklich richtig?

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Sollte ich die Rahmenbedingungen für Gestaltungsspielräume überprüfen?

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Dimension »Nicht können«. Dem Mitarbeiter gelingt es nicht, die Aufgabe zu lösen. Reichen seine Kompetenzen nicht aus? Und wenn es so ist, kann und sollte er an seinen Kompetenzen arbeiten?

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⊡ Toolbox 4.5-b: Checkliste: »Tatort« Demotivation und die passenden Remotivationsstrategien

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5 Für eilige Ärzte (Summary)

Motivationstheorien liefern Unternehmen einen Ansatz dafür, wie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert sowie deren Fähigkeiten optimal eingesetzt werden können. Dies können aber immer nur Richtlinien sein. Für die erfolgreiche Umsetzung in der Klinik bedarf es flexibler Chefund Oberärzte, die sich auf die Komplexität und Individualität menschlicher Verhaltenssteuerung einstellen können. Im Rahmen der Motivationstheorien gibt es zwei große Ansätze, Verhalten zu beeinflussen. Die Gerechtigkeitstheorie (Social-Equity-Theory) bezieht sich auf die Balance zwischen Können, Arbeitseinsatz und den hieraus erwachsenden Positionierungen. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob der Mitarbeiter seine Arbeitssituation als ausgewogen und gerecht empfindet. Für individuell motivierende Führungsstrategien ist diese Theorie wenig geeignet, da sie weder die subjektiven Beurteilungskomponenten des Mitarbeiters noch seine Motive berücksichtigt. Den individuellen Einschätzungen und Bedürfnissen widmen sich die Individualtheorien. Sie unterscheiden sich wiederum in zwei Strömungen: 1. Die Prozesstheorien erläutern, wie sich ein Mensch seinem Ziel nähert, welche Erkenntnisse und Einstellungen seine Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten beeinflussen. 2. Das »Warum« des Handelns, also die Frage nach den Motiven des Menschen, die ihn in einer spezifischen Situation so und nicht anders handeln lassen, steht im Mittelpunkt der Inhaltstheorien.

Beide Ansätze sind mit ihren Interventionsmöglichkeiten sowohl elektiv als auch kombiniert nutzbar. An oberster Stelle steht das Ziel der Entfaltung von Leistungspotentialen. Dies können Sie erreichen, wenn Sie stets im Bewusstsein des reziproken Charakters der Motivation führen. ▬ Jedes Führungshandeln ist eine Interaktion zwischen Individuen. ▬ Es verändert sowohl den Geführten als auch den Führenden als auch die Situation. Daher gilt es, ▬ sich stets sowohl die eigenen Wertungen und Motive als auch die des Mitarbeiters bewusst zu machen und sich zu vergegenwärtigen, dass die eigenen Handlungsantriebe keineswegs mit denen des Mitarbeiters identisch sein müssen.

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Interview

»Der Grundstein für eine erfolgreiche personale Zukunft im Krankenhaus muss heute gelegt werden.« Dr. med. Patrick Frey (Marienhausklinik GmbH) im Gespräch mit Jens Hollmann  Herr Dr. Frey, wie stark wirkt das christliche Leitbild auf das grundsätzliche Verständnis in den Einrichtungen in der Marienhaus GmbH?  Sehr stark. Es hat einen hohen Stellenwert für Mitarbeiter und Führungskräfte.

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 Sehen Sie für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren?  Absolut. Wir haben eine komplette Marktveränderung im Klinikwesen. Das DRG-System forciert den Wettbewerb, das bedeutet erhöhten Druck für die Mitarbeiter. Konnten sie früher noch relativ entspannt ihrem »Helfersyndrom« folgen, so lautet heute die Maxime »Prozessoptimierung«. Die Arbeitsverdichtung ist insgesamt größer und die Bedingungen sind anders – vielleicht schlechter – geworden. Das muss jetzt kompensiert werden. Führungskräfte besonders aus der Ärzteschaft haben es verpasst, sich auf diese veränderten Bedingungen einzustellen. Führung haben sie nie gelernt, es gab ja genug Nachfrage nach Positionen beim ärztlichen Nachwuchs. Ich habe 1994 mein medizinisches Staatsexamen gemacht, da war man froh, für 1000 DM im Monat als AiP arbeiten zu dürfen. Heute suchen sich junge Ärzte die Stellen aus, wo sie am meisten geboten bekommen. Ich komme aus der Anästhesiologie, dort sehe ich innerhalb der Ärzteschaft noch am ehesten das Verständnis des Teamplayers.  Verzeichnen Sie eine erhöhte Sensibilität für die Aufgabe, Mitarbeiter optimal einzusetzen, zu fördern und zu motivieren?  Ich würde hier den Schwerpunkt vor allem auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit setzen. Reine Ärzteteams bilden sich am stärksten in Organzentren ab. Stellen Sie sich vor: Zentrale Notaufnahme, ein Patient wird abends mit akuten Bauchschmerzen eingeliefert, am nächsten Morgen machen der Bauchchirurg und der Gastroenterologe gemeinsam Visite und der Patient wird anschließend direkt operiert. Früher landete so ein Patient erst einmal in der »Inneren«, blieb dort eine Woche – mit internistischer Komplettdiagnostik – und erst dann wurde die Gallenblase operativ entfernt. Ich komme aus der Anästhesiologie, dort sehe ich innerhalb der Ärzteschaft noch am ehesten das Verständnis des Teamplayers – auch in der Vergangenheit. Heute aber sind interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit von besonderer Bedeutung, was sich vor allem in der Funktionsdiagnostik und im OP zeigt. Mir geht es aber um das Gesamtverständnis: Bei uns im Hause etwa ist das tradierte Drei-Säulen-Modell »Die Pflege – Die Verwaltung – Die Ärzteschaft« schon als »Wording« verboten. Wir stehen gemeinsam für den Erfolg. Der professionale Standesdünkel muss verschwinden. Abstimmungserfordernisse bilden sich in allen Ebenen ab, das reicht vom Dienstplan bis zur Urlaubsgestaltung. Früher ist immer einer für den anderen eingesprungen, hat Dienste übernommen, da wurde gar nicht lange diskutiert. Die jungen Assistenzärzte heute haben einen Anspruch an WorkLife-Balance. ▼

55 Interview

Bei uns im Hause etwa ist das tradierte Drei-Säulen-Modell ...schon als »Wording« verboten.  Wenn Sie heute Chefärzte rekrutieren, spielt neben der medizinischen Kompetenz auch das Thema Führungskompetenz als Auswahlkriterium eine Rolle?  Die fachliche Qualifikation setzen wir voraus. Um Führungs- und Sozialkompetenzen zu erkennen, stellen wir ganz spezifische Fragen, etwa wie ein potentieller Chefarzt damit umgeht, dass zwei seiner zukünftigen Oberärzte dieselbe Position anstrebten.  Was erwarten Sie denn als Antwort?  Ganz entscheidend ist, dass Chefärzte bereit sind, abzugeben, Verantwortlichkeit und Zuständigkeitsbereiche zu delegieren – aber auch Kompetenzen einzuräumen. Der Chefarzt könnte zum Beispiel einem der Kandidaten einen speziellen Bereich überantworten, etwa dessen Steckenpferd, die Schmerztherapie und ihn in diesem Bereich fordern und fördern. Ganz entscheidend ist, dass Chefärzte bereit sind, abzugeben.  Glauben Sie, dass im Rahmen nicht medizinischer Fortbildungen Kompetenzen in der Mitarbeiterführung an Bedeutung zunehmen werden? Gibt es in Ihrem Hause ein Budget für nichtmedizinische Fortbildungen?  In unserer Klinik fördern wir die Fortbildung von Ärzten sehr großzügig, zusätzlich gibt es ein persönliches Budget von 500 Euro per anno. Dabei ist ein spezielles Budget für nicht-medizinische Fortbildung nicht gesondert ausgewiesen. Auch die Führungskräfteentwicklung ist in dieser Summe nicht enthalten. Hier treten alle Häuser der Marienhaus GmbH gemeinschaftlich auf, der Träger bietet z. B. im Rahmen seiner eigenen Fortbildungsakademie ein spezielles Entwicklungsprogramm für zukünftige Führungskräfte aller Professionen an. Darüber hinaus gibt es seit neuestem ein fakultatives Angebot für Oberärzte und ein obligates für Assistenzärzte.  Erleben sich Leitende Ärzte in der Marienhaus GmbH in einer Vorbildfunktion über die fachlichen Kompetenzen hinaus?  Das ist sehr unterschiedlich. Der eine oder andere hat erkannt, dass der Fokus auf interpersonelle Führungskompetenzen sehr entscheidend ist, andere haben noch große Schwierigkeiten, definieren sich als Chefarzt extrem über ihre fachliche Kompetenz. Erschwerend ist hier sicherlich auch die Leistungsverdichtung in der Medizin bei stetig steigenden Fallzahlen und kürzeren Verweildauern, zugleich gibt es – relativ zum Leistungsaufkommen betrachtet – immer weniger Ärzte. Da bleibt bei ärztlichen Führungskräften oft wenig Zeit und Energie für ausgeklügelte Führungsstrategien. Unsere trägereigene Edith-Stein-Akademie bietet deshalb auch gezielt Seminare an, in denen die Führungskräfte gezielt lernen sollen, ihrer besonderen Verantwortung besser gerecht zu werden. Wir verstehen Führung nämlich als eine Befähigung zum Gestalten, nicht als Ausübung einer Machtfunktion. Der christliche Aspekt spielt hier eine große Rolle. Deshalb arbeitet die Edith-Stein-Akademie beispielsweise auch eng mit der Stiftung Bildung im Katholischen Krankenhausverband Deutschland e.V. und der PhilosophischTheologischen Hochschule in Vallendar zusammen. Diese Hochschule betreiben wir gemeinsam mit den Pallottinern. ▼

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Interview

Der christliche Aspekt spielt hier eine große Rolle.  Angesichts knapper Ressourcen ist die Motivation des Ärztestabes besonders wichtig. Gibt es in Ihrem Hause bzw. den Häusern der Marienhaus GmbH Best-Practice Erfahrungen zu motivierendem Führen?  Wir legen großen Wert auf einen kooperativen Führungsstil. Das gilt aber für alle Professionen in unseren Häusern. Im Dreijahresrhythmus organisieren wir alternierend Befragungen von Mitarbeitern, Patienten und Zuweisern. Alle zwei Jahre nutzen wir das Instrument des Beurteilungsund Fördergesprächs.

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 Haben Sie auch schon 360 Grad Feedbacks eingesetzt?  Ja, aber nur im Einzelfall, wenn ein Problem aufgetaucht ist. Feedback-Runden – dann allerdings nicht in Form des 360 Grad Feedbacks – gibt es alle 2 Jahre im Wechsel mit den Beurteilungs- und Fördergesprächen. Die Ergebnisse werden dokumentiert und hieraus Verbesserungsvorschläge entwickelt. Dokumentation und interprofessionelle Zusammenarbeit sind Dauerbrenner im Konflikt.  Sollte es in Ihrem Hause zu einem Konflikt kommen, sind dann die Disputanten auf ihre Fähigkeit zum Beilegen des Streites angewiesen oder bieten Sie ein Beschwerdemanagement an?  Ein Beschwerdemanagement gibt es nicht nur für externe Kunden, sondern auch für die internen »Kunden«, also für die Mitarbeiter. Ansprechpartner bei Konflikten sind grundsätzlich alle Mitglieder unseres Vierer-Direktoriums aus ärztlichem Direktor, Pflegedirektorin, der Krankenhausoberin und mir als kaufmännischem Direktor. Dies ist aber sicher ein besonderes Beschäftigungsfeld unserer Krankenhausoberin. Beschwerden können schriftlich eingereicht werden, aber auch Direktansprachen sind möglich. Der ärztliche Direktor z. B. nimmt dann Beschwerdethemen mit in seine Chefarztbesprechungen, die Pflegedirektorin in ihre Abteilungsleitersitzungen.  Gibt es klassische Konfliktfelder? Geben Sie bitte ein Beispiel.  Erst vor kurzem erhielten wir eine schriftliche Beschwerde über schlecht leserliche Eintragungen in die Patientenakte. Die Themen Dokumentation und interprofessionelle Zusammenarbeit sind sicher dabei Dauerbrenner.  Wie reagieren Sie auf solche Beschwerden?  Wir sind gerade dabei, Case-Manager (Anm.: Nichtärzte, vielfach medizinische Dokumentationsassistenten, die den Patientenprozess von der Aufnahme bis zur Entlassung administrativ begleiten und steuern) zu etablieren. Die Dokumentation wollen wir somit gänzlich auf andere Füße stellen. Der Case-Manager geht dann auch mit auf die Visite, und eine seiner Aufgaben ist es, für die anforderungsgerechte Dokumentation zu sorgen. Wir haben außerdem einen Qualitätsmanagementzirkel im Hause, wo Beschwerden nach entsprechender Clusterung bearbeitet werden. ▼

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Führungskultur ist ein Thema, an dem Sie ein Leben lang arbeiten.  Führungskräfte beeinflussen auch die Außenwahrnehmung eines Hauses, einer Abteilung. Beobachten Sie Zusammenhänge zwischen Führungsstil, Zufriedenheit der Mitarbeiter und Fluktuation?  Uneingeschränkt Ja! Wir haben durchaus Abteilungen, die sehr gut organisiert und geführt sind und keinerlei Probleme haben. Andere Abteilungen, die das nicht so in den Griff bekommen, haben unzufriedene Mitarbeiter und massive Fluktuationsprobleme. Führungskultur ist ein Thema, an dem Sie ein Leben lang arbeiten.  Konflikte belasten das Arbeitsklima. Wie gut sind in Ihrem Hause Leitende Ärzte auf das Erkennen und Lösen von Konflikten vorbereitet?  Das hängt ganz von der individuellen Vorbildung und sicher auch der Intuition des jeweiligen Chefarztes ab. Wenn es zu solchen Situationen kommt und ich einbezogen werde, verstehe ich mich als Coach unserer Führungskräfte. Ich versuche, sie in der Konfliktlösung zu unterstützen, nicht jedoch Konflikte für sie zu lösen. Bei mir landet einiges auf dem Tisch, andere – latente – Konflikte wiederum werden von mir auf den Tisch gebracht. Ein Klassiker sind zum Beispiel Organisationskonflikte zwischen zwei Fachabteilungen derselben Hauptfachrichtung, aber auch zwischen der Sichtweise der Chirurgie und der Sichtweise der konservativen Medizin.  Und wenn ein Chefarzt selbst in einer Konfliktsituation steckt?  Der kommt dann auch eher zu mir als zum ärztlichen Direktor.  Warum zu Ihnen als kaufmännischem Direktor?  Ich bin zum einen ja auch Arzt. Und zum zweiten ist der ärztliche Direktor in unserem Hause selbst Chefarzt, da kann es zum Interessenkonflikt kommen. Dann holen wir uns ein professionelles Konfliktmanagement ins Haus.  Es gibt ja das noch recht junge Berufsbild des hauptamtlichen ärztlichen Direktors, um hier Kompetenzen zu bündeln, Doppelspitzen aus Chefarzt und ärztlichem Direktor in einer Person zu unterbinden und eine deutliche Differenzierung zu den Aufgaben der Chefärzte zu leisten.  Das ist aus meiner persönlichen Sicht die richtige Richtung. Der nebenberufliche ärztliche Direktor ist ein Auslaufmodell.  Was, wenn Sie als Konfliktmanager selbst Rat brauchen?  Dann holen wir uns ein professionelles Konfliktmanagement, z. B. auch in Form eines Coachings oder einer Supervision, etwa von der philosophisch-theologischen Hochschule Vallendar ins Haus.  Ein Blick in die Zukunft: Welche Bedeutung wird in etwa zehn Jahren – Ihrer Einschätzung zufolge – die nicht fachgebundene Qualifizierung Leitender Ärzte in Sachen Führungskompetenzen bei der Besetzung freiwerdender Positionen im Vergleich zu heute haben? ▼

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Interview

 Selbstverständlich wird das eine hohe Bedeutung haben. Es werden zunehmend medizinisch spezialisierte Hochleistungszentren dominieren. Deren wirtschaftliches Überleben aber wird dann auch von den weichen Faktoren abhängen, die die ausreichende Zahl von motivierten Ärzten im Team garantieren. Die jungen Chefarztkandidaten werden – auch aus selbst gemachten Erfahrungen – hier viel stärker auf diese Aspekte fokussieren. Das Thema Wertschätzung etwa ist essentiell. In der Marienhaus GmbH haben wir Unternehmensziele für 2015 festgeschrieben. Dazu gehört auch die Entwicklung von erforderlichen Kriterien bei der Chefarztrekrutierung. Jeder erfolgreiche Kandidat sollte Führungsseminare absolviert haben oder sich zu einer professionellen Führungsausbildung verpflichten. Ein derartiges Programm für Oberärzte – da allerdings fakultativ – läuft gerade an. Der Grundstein für eine erfolgreiche personale Zukunft im Krankenhaus muss heute – in Zeiten eines gefühlt hochproblematischen Ärztemangels – gelegt werden. Der nächste Pflegenotstand wird nicht lange auf sich warten lassen!  Herr Dr. Frey, wir danken Ihnen für das Gespräch.

II

Team 6

Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Prozessorientiertes Management – Bewährungsprobe für das neue Team – 61

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Theorien für die Praxis – 63

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Fallbesprechung

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Führungstools

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– 85 – 87

Für eilige Ärzte (Summary) – 107

6 Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Prozessorientiertes Management – Bewährungsprobe für das neue Team

Zwei Kliniken haben im Zuge ihrer Zusammenlegung einen Change-Management-Prozess durchlaufen. Statt zehn Stationen gibt es nur noch fünf Bereiche, die Leitungsfunktionen wurden neu ausgeschrieben. Die Arbeitsabläufe aller Mitarbeiter – von den Chefärzten bis zu den Pflegekräften – orientieren sich jetzt am Behandlungsprozess. Bedingt durch die neue Struktur sind Teams aus den früheren Einzelkrankenhäusern zusammengelegt worden. Die Leitende Oberärztin Dr. Ortner, die früher in der Oberlin-Klinik tätig war, hat die Aufgabe, ein interprofessionelles Team für die Chirurgie auf die neuen Arbeitsabläufe einzustimmen. Ein älterer Kollege, Dr. Oschmann aus dem vormaligen Eberlein-Klinikum, der selbst gerne die Teamleiterfunktion übernommen hätte, lässt in Teambesprechungen deutlich spüren, wie wenig er von der Kompetenz der jüngeren Kollegin hält und boykottiert sogar Anweisungen Ortners. Diese stetige Spannung droht das Engagement des gesamten Teams zu untergraben.

7 Theorien für die Praxis Teamentwicklung – Schöpfen Sie Synergien aus

Sämtliche Abläufe im Klinikalltag sind miteinander verzahnt. Das Spektrum erstreckt sich von der Aufnahme des Patienten mit der korrekten Falldiagnose und damit Zuweisung an die richtige Station bis zum Schichtwechsel auf Station mit den erforderlichen Informationen für eine geordnete Übergabe. Ob OP-Geschehen, Funktionsdiagnostik, Morgenbesprechung oder Visite – jede Arbeitseinheit basiert auf dem Einbringen verschiedener Sichtweisen und Fähigkeiten, auf Absprachen und auf präzise aufeinander abgestimmten Handgriffen: Je besser organisiert diese vielen verschiedenen Teams sind und je klarer ihre jeweiligen Aufgaben verteilt sind, desto reibungsloser funktionieren die Abläufe in der Klinik.

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▬ Einheit in der Vielfalt

▬ Ein Team ist eine Gruppe mit gemeinsamen ▬ ▬

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Aufgaben. Zwei oder mehr Akteure definieren sich als Mitglieder dieser Gruppe, die auch von außen als solche wahrgenommen wird. Die Mitglieder weisen sich ergänzende Fähigkeiten auf und verpflichten sich auf gemeinsame Regeln und gegenseitige Verantwortung zur Erreichung des gemeinsam gesetzten Ziels. In der Gruppe werden zwei Grundnormen definiert: Die Ergebnisnorm richtet sich auf den gemeinsamen Standpunkt der Gruppe,

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die prozedurale Norm gibt vor, auf welchem Weg die Gruppe diesen Standpunkt erreicht. Die Leistung des Teams ist von höherer Qualität als dies durch die Addition der Einzelbeiträge möglich wäre. Im Verlauf der Teamarbeit entwickeln die Mitglieder ein Zusammengehörigkeitsgefühl, bei dem das Gesamtinteresse höher gewertet wird als die jeweiligen Einzelinteressen. Ein Mensch ist dann teamfähig, wenn er nicht gegen Menschen agiert, sondern sich mit ihnen zusammen für etwas engagiert oder gemeinsam mit den anderen ein Problem bekämpft. Eine Gruppe ist teamfähig, wenn sie gemeinsam eine optimale Strategie zur Erreichung ihres Zieles anstrebt. Strikte Qualitäts- und Erfolgskontrollen sowie die Existenz eines qualifizierten Moderators kennzeichnen ein professionelles Team.

Defizite in der Interaktion, im Informationsaustausch und in Absprachen gehen sowohl zulasten einer optimalen Behandlungsqualität als auch zulasten der Erlössicherung: Doppel- und Dreifachuntersuchungen, etwa mittels Sonographie, Testphasen in der Medikation oder überflüssige Stationsverlegungen sind nur einige Beispiele von ökonomischer Ressourcenverschwendung an Material und Arbeitskraft. In diesem Buch begleiten

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Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

übergeordnete Ziel einer optimalen Versorwir Sie auf Ihrem Weg zu einer stetigen Optimiegungsqualität ist im aufreibenden Klinikalltag rung Ihrer Teams. eher abstrakter Natur. Um Ihr Team zu moOb Ärzteteam oder interprofessionelles Team: tivieren, muss das Ziel greifbar und im überDamit die Zusammenarbeit möglichst reibungslos schaubaren Rahmen realisierbar sein. funktioniert, bedarf es klarer Strukturen und Zuständigkeiten. Treten hier Unschärfen auf, ist der Konflikt programmiert. Vor allem aber bedarf es deutlich 2 Aus dem Klinikalltag – Der Schichtwechsel formulierter Ziele und deren konkreter Umsetzung. Der Leitende Oberarzt Dr. Osthaupt hat gemeinsam mit seinem Team festgestellt, dass die Über» Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht gabe in der neuen Abteilung noch nicht in der gekein Wind günstig «. forderten und notwendigen Qualität funktioniert. Seneca, römischer Philosoph und Politiker Im nächsten Schritt wird die Ursache analysiert: Als Chefarzt oder Leitender Oberarzt sind Sie für Die Informationsfelder auf den Übergabezetteln den Gesamterfolg der Abteilung verantwortlich. sind unzureichend strukturiert und schwer leserHierzu gehört neben der 1:1-Führung auch das lich. Jetzt kann Osthaupt ein Ziel vorgeben: Bis Leiten und Steuern von Teams. Die Komplexität zur nächsten Teamsitzung erstellt ein Mitglied ein der Klinikstrukturen stellt Sie als Leitenden Arzt besser gestaltetes Übergabedokument, dann erfolim Rahmen Ihrer Teamführung vor Herausfor- gen zwei Wochen lang Kontrollen im 24-Stundenderungen, wie sie in kaum einer anderen Wirt- Rhythmus, ob sich die Übergaben mit dem neuen Dokument reibungsloser gestalten. schaftsbranche zu finden sind. Je komplexer die Strukturen in einer Organi▬ Je anspruchsvoller eine Aufgabe ist, desto stärker neigen die Ausführenden im Regelfall zum sation sind, desto höher ist die Herausforderung, Alleingang. Gerade in der Ärzteschaft herrscht Zielkonvergenzen zu schaffen. Im Drei-SäulenModell »Die Ärzteschaft – Die Pflege – Die Vernicht selten noch das Selbstverständnis des waltung« divergieren die Vorstellungen darüber, Solisten vor. Hier stellt sich Ihnen die Frage: in welchen Einzelschritten das übergeordnete Ziel »Wie viele Solisten verträgt ein Team?« Mit einer optimalen Prozessqualität erreicht wird, oft dem Wissen um Strukturen und Verläufe im Team werden Sie diese Frage zufriedenstellend erheblich (⊡ Abb. 7.1). lösen. Folgen Sie uns zu einem tieferen VerNun haben Sie die möglichen Kontraindikatoständnis gruppendynamischer Prozesse. ren für eine zielführende Teamarbeit im Kranken▬ Je allgemeiner sich ein Ziel darstellt, umso haus diagnostiziert. In den Folgekapiteln stellen eher kommt es zu Kursabweichungen. Das wir Ihnen fundierte Instrumentarien vor, mit de-

⊡ Abb. 7.1 Drei Teamkoordinaten

65 Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

nen Sie gemeinsam mit Ihrem Team die medizinischen, organisatorischen und ökonomischen Abteilungsziele erreichen. Viele wichtige Kommunikationswerkzeuge einer professionellen 1:1-Führung sind für die Leitung eines Teams nur bedingt tauglich. In unseren Ausführungen zur Motivation haben wir gemeinsam mit Ihnen 1:1-Führungsvarianten begutachtet. Teamführung aber lässt sich am ehesten mit dem Dirigieren eines Orchesters vergleichen. Um ein fulminantes Klangerlebnis zu erzielen, bedarf es sehr intensiver Vorbereitung. Natürlich muss jedes Orchestermitglied sein Instrument beherrschen und es muss eine Partitur vorliegen, die dem Dirigenten den Überblick über das musikalische Geschehen ermöglicht. Jedes Instrument hat seine eigene Charakteristik und seine spezielle Funktion im Orchester. Die Musiker müssen ihre Aufmerksamkeit auf den Dirigenten richten, der feinste Nuancen in den Instrumentaleinsätzen lenkt. Stellen Sie sich vor, in einem Orchester würde jedes Mitglied nach eigenem Gutdünken seine Klangakzente setzen und mit seinem Einsatz beginnen. Führen im Walzertakt »So kann der Torero-Marsch aus »Carmen« natürlich auch interpretiert werden. Nicht als zackiger Auf-, sondern als düsterer Trauerzug. Das Orchester stolziert nicht, es schleppt sich – langsam und schwer«. (Tagesspiegel, Führung im Walzertakt, 25.10.2009). Die misslungene

Aufführung ist in diesem Fall nicht dem Dirigenten anzulasten. Den Taktstock schwingt ein Manager aus der Wirtschaftsbranche. Die Teilnehmer dieses Führungskräfteseminars sollten mit allen Sinnen erfahren, was es bedeutet, unterschiedliche Akteure mit unterschiedlichen Fähigkeiten auf ein gemeinsames Ziel hin zu lenken. In einem regulären Orchester liegt dem Dirigent eine Partitur vor, bevor er den Taktstock hebt. Er überschaut das musikalische Geschehen auf einen Blick. Seine Leitung dient dazu, ein vollendetes Klangerlebnis zu erzielen.

Wenn Sie also Ihr Team zu Spitzenleistungen führen wollen, ist eine genaue Diagnostik des Teams und seiner Rahmenbedingungen unabdingbar. In welcher Phase etwa befindet sich Ihr Team und wie nachdrücklich müssen Sie den Wechsel in die nächste Arbeitsphase einleiten ( Kap. 7.1)? Auch ein Spitzenorchester hat einmal mit seiner Zusammenarbeit begonnen, und die ersten Proben boten gewiss nicht den Hörgenuss wie ihn das Konzertpublikum bei der zigsten Aufführung erleben darf. Wie reibungslos sich die Übergänge zwischen den Professionalisierungsphasen gestalten und wie produktiv diese selbst verlaufen, hängt wiederum davon ab, wie gut aufeinander eingespielt Ihr Team ist. Auch dies ist Ihre Aufgabe. Jedes Mitglied bringt unterschiedliche Arbeitsstile und Fähigkeiten in die Gruppe ein und jeder Mitarbeiter verfolgt immer auch Partikularinteressen.

Unser Erbe aus der Steinzeit »Wo brauchen wir uns?« – der pure Überlebenskampf, kombiniert mit dem Minimalkonsens zum Wohlfühlen, brachte unsere Vorfahren einander näher. Jagd und Körperpflege zwangen zu gesellschaftlichen Übereinkommen. Beispiel Eins: die Läusepopulation auf dem Rücken. Sich der lästigen Tierchen sowie möglicher anderer Parasiten zu entledigen, war tägliches Ritual, bei dem man sich gegenseitig zu Diensten stand. Beispiel Zwei: Die Jagd barg große Gefahren für die Herren der Steinzeit. Ein Mammut, einen Elefanten oder ein sonstiges

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opulentes Mahl zu erlegen, war nur in der Gruppe möglich. Hierzu gehörte das Führungsgremium, bestehend aus dem Anführer und Spurenleser, der die Befehle erteilte, dem Läufer und Speerwerfer sowie dem athletischen Ringer, der dem Ungeheuer mit bloßen Armen auf den Pelz rückte. Allerdings währte der Teamgeist nicht über die absolut notwendigen gemeinsamen Verrichtungen hinaus. War die letzte Laus für diesen Tag gesammelt, das zerlegte Beutetier auf dem Grill gelandet, kehrte rasch die übliche Missgunst wieder ein:

Den besten Platz am Feuer oder die attraktive Höhlenschönheit gönnte man auch dem treuesten Entlauser und Kampfgefährten nicht. Der Blick in die Vergangenheit zeigt, dass unseren Vorfahren das Erfordernis zur Teambildung bewusst war: dort, wo die Zusammenarbeit sinnvoll war und einen Mehrwert bot. Dies stand und steht nicht im Widerspruch zu egoistischen Impulsen, im Gegenteil: Ob Spurenleser, Speerwerfer oder Ringer – sie alle wussten, dass sie als Einzelkämpfer keine Chance auf die Erlegung des Mammuts gehabt hätten.

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Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

Als Leitender Arzt werden Sie im Regelfall bereits bestehende Teams übernehmen. Hier ist es Ihre Aufgabe, sich schnellstmöglich einen Überblick über die Strukturen, Stile und mögliche Konfliktfelder zu verschaffen (vgl. auch ⊡ Abb. 7.2). Möglicherweise sind bisher Aufgabenfelder im Team wie etwa die des Protokollanten oder die des Impulsgebers mit den individuellen Präferenzen der Funktionsträger kaum abgeglichen worden. Vielleicht befindet sich das Team angesichts seines neuen Leiters wieder in einer Phase der Neuorientierung – ergreifen Sie die Chance, erforderliche Funktionen im Team neu zu besetzen ( Kap. 7.2). Am Beispiel eines Qualitätsmanagementzirkels können Sie sehr deutlich spezifische Teamverläufe erkennen. 2 Aus dem Klinikalltag – Der Patientenfragebogen

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Die Medivit-Klinik hat einen Qualitätsmanagementzirkel einberufen. Der erste Auftrag lautet, zeitnah einen Fragebogen zur Patientenzufriedenheit zu erstellen. Die Blickwinkel der verschiedenen Professionen miteinander abzugleichen, stellt die erste Herausforderung an den Teamleiter dar. Zunächst sieht jedes Teammitglied die Erfahrungen aus dem eigenen Bereich als vorrangig an und neigt daher zu einer subjektiven Gewichtung in der Fragestellung ( Kap. 7.1). Zugleich ist der

Teamleiter gefordert, sich genau die verschiedenen Arbeitsstile und Präferenzen der Mitstreiter zu betrachten, um passgenau und damit effizient die erforderlichen Teamfunktionen besetzen zu können ( Kap. 7.2). ▬ Wer hält sich lieber aus den Diskussionen heraus? ▬ Wer hat eine hohe Affinität zu strategischen Vorgehensweisen? ▬ Wer hat gern das große Ganze im Blick? Ein leistungsfähiges Team ist das Ergebnis eines gezielten Steuerungsprozesses und stellt den Leitenden Arzt vor die Aufgabe, die Teamkompetenz der Mitglieder und die Teamkultur aktiv zu gestalten. Welcher Chefarzt hätte nicht gerne ein Team, das in einem positiven Arbeitsklima die Aufgabenerfüllung in hoher Qualität sicherstellt? Zunehmend beginnen Kliniken, ihren Leitenden Ärzten Instrumentarien für eine optimale Mitarbeiterführung zur Verfügung zu stellen. Die Simulatorentrainings, die der Klinikkonzern Helios ( Interview Prof. Fotuhi, S. 132) für OP-Teams organisiert, sind ein Zeichen dieser zunehmenden Berücksichtigung des Phänomens Team. Gruppen, die ohne feste Strukturen heranwachsen, bilden zwar ebenfalls eine Teamkultur

⊡ Abb. 7.2 In einem Team vernetzen sich viele verschiedene Arbeitsstile und Funktionen ( Kap. 7.2), das Teammuster verändert sich im Verlauf der Arbeitsphasen ( Kap. 7.1)

67 7.1 · Die Teamphasenuhr – Jede Biographie ist einmalig

aus. Ob diese aber funktional oder doch eher dysfunktional ist, kann sich an bestimmten Indikatoren zeigen: Es herrscht ein ruppiger Umgangston vor, es fehlen Absprachen, die Mitglieder haben das Empfinden, separiert nebeneinander her zu arbeiten, die Dienstplangestaltung begünstigt manche Mitarbeiter zulasten anderer. Vielleicht haben Sie auch in Ihrem eigenen Haus schon beträchtliche Unterschiede etwa in der Beliebtheit bestimmter Abteilungen festgestellt. Hohe Fluktuationsraten in einer Abteilung können auch in der dort herrschenden Teamkultur begründet sein. Jedes Team folgt seinen eigenen inneren Gesetzen. Traditionen spielen eine Rolle, »das haben wir schon immer so gemacht«, auch Tabus des Handelns, »das darf nur die Stationsleitung«. Die Sinnhaftigkeit tradierter Verhaltensweisen lässt sich immer nur individuell erschließen. Die Grundvoraussetzung für die Weiterentwicklung eines Teams ist das Bewusstsein seiner Identität ( Kap. 7.3). Als Leitender Arzt können Sie eine eigene Sitzung einberufen, um mit ihrem Team über sein Selbstverständnis und über Abläufe zu sprechen. Klären Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, wie Sie die Zusammenarbeit optimal gestalten können. Mit den Instrumentarien der Teamführung, die wir in Folge vorstellen, schaffen Sie einen stabilen Handlungsrahmen, in dem Ihr Team sich produktiv bewegen kann. Bedenken Sie: Dass Aufgaben erledigt werden müssen, ist organisatorisch-strukturell vorgegeben, Ihre Funktion besteht darin, Ihrem Team den Weg zu ebnen. Seit vielen Jahrzehnten ar-

beiten Forscher an übertragbaren Konzepten der Gruppendynamik auf die Praxis. In der »Sektion Team« bieten wir Ihnen profundes Wissen für Ihre Qualifizierung als Teamleiter. Folgen Sie uns auf dem Weg zu einem tieferen Verständnis für innere Systematik und Strukturen von Teams.

7.1

Die Teamphasenuhr – Jede Biographie ist einmalig

Betrachten Sie bitte ein Team wie einen lebendigen, lernenden Organismus, der eine Geschichte und eine Biographie hat, seinen individuellen Erfahrungen und Erkenntnissen folgt und eine eigene Identität entwickelt. Als Leitender Arzt sind Sie der »Primus inter Pares« im Team, Mitglied, Stimmführer und Koordinator zugleich. Ihre Aufgabe ist es, als Lotse Ihres Teams die Entwicklungsphasen so zu navigieren, dass die Mitglieder effektiv und effizient arbeiten können. Jede Phase folgt ihren eigenen Gesetzen, die wiederum in Wechselbeziehung zum Arbeitsergebnis stehen. Oberster Leitsatz Ihres Handelns ist stets der Aspekt des Nutzens für Ihr Team und für dessen Aufgabenstellung (Utilitarismus). Der US-amerikanische Psychologe Bruce W. Tuckman entdeckte im Rahmen eines Forschungsvorhabens für die US Navy Mitte der 60er Jahre spezifische Muster der Zusammenarbeit in Kleingruppen. Vom ersten Kennenlernen bis zur konstruktiven Kooperation durchläuft das Team vier typische Phasen (⊡ Abb. 7.3). In einer fünften Phase fließen Retrospektive und Perspektive ineinander.

Machen Sie Ihr Team für seine Aufgaben fit Nutzenorientiertem Handeln liegt eine teleologische, zielorientierte Ethik zugrunde. Den Kern des Utilitarismus kann man in der Maxime zusammenfassen: »Handle so, dass das größtmögliche Maß an Glück entsteht«. Glück wiederum ist in diesem Verständnis ein allgemeingültiger Zustand, der über das individuell-subjektive Empfinden

7

hinausgeht und einen von vielen Individuen als positiv empfundenen Zustand bezeichnet, ein Glücksaggregat. Sie erinnern sich an die Lehren Epikurs (»Der Hedonismus in unserem Handeln«,  Kap. 2), der das Streben nach Glück als Triebfeder des menschlichen Handelns postulierte? Eine möglichst günstige Bilanz als Konsequenz unseres

Tuns war der Kern des epikureischen Glücksbegriffs. Übertragen auf gruppendynamische Prozesse bedeutet dies für Sie als Leitenden Arzt: Machen Sie Ihr Team für seine Zielbestimmung fit. Wenn die Arbeitsleistung des Teams größer ist als die Summe der Einzelleistungen einzelner Mitglieder, ist der Zweck des Teams erreicht.

68

Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

7

⊡ Abb. 7.3 Teamphasenuhr in Anlehnung an Litke

7.1.1

Die Phase des Forming – Auf unbekanntem gesellschaftlichem Parkett

▬ Charakteristika der Phase: In dieser Gründungsphase steht das gegenseitige Kennenlernen und Einschätzen im Vordergrund. Es gilt, die Erwartungen aneinander abzugleichen und die eigene Rolle im Team zu finden. Die Teammitglieder begegnen sich im Regelfall höflich-reserviert. ▬ Leistung: In dieser Phase stellen die Beiträge der Mitglieder zur Zielerreichung lediglich ein Nebeneinander von Einzelleistungen dar. ▬ Ihre Aufgabe als Teamleiter: Um das Eis zu brechen, ist eine Ihrer ersten Aufgaben als Teamleiter, die individuellen Präferenzen

herausfinden und diese dann gezielt für die erforderlichen Funktionen im Team zu nutzen ( Kap. 7.2 und  Kap. 7.5).

7.1.2

Die Phase des Storming – Sturm und Drang

Charakteristika der Phase Man hat sich etwas besser kennengelernt, innere Hürden der direkten Konfrontation verschwinden. Jetzt kann es turbulent werden. Verschiedene Ansichten und Persönlichkeitsstile prallen aufeinander. Der Kampf um Machtpositionen wird offen oder verdeckt ausgetragen, die eigene Identität und eigene Positionen werden deutlicher. Die Energie richtet sich stärker auf die eigene Position im Team als auf die Leistungserbringung.

69 7.1 · Die Teamphasenuhr – Jede Biographie ist einmalig

Leistung In dieser Phase sinkt die Leistung des Teams unter die Summe der Einzelbeiträge.

Ihre Aufgabe als Teamleiter

7

Teammitgliedes. Die Verdichtung bzw. Potenzierung aller Einzelleistungen zu einer HighEnd-Gruppenleistung, die aus der konstruktiven Nutzung der unterschiedlichen Arbeitsstile und Funktionen ( Kap. 7.2) erwächst, steht kurz bevor.

Für einen Übergangszeitraum sollten Sie dem Bedürfnis der Mitglieder nach Selbstdarstellung und Selbstfindung Raum geben. Das Positive an dieser Ihre Aufgabe als Teamleiter Phase ist, dass Positionen deutlich werden und da- Zu viel Harmonie zeitigt die Gefahr mangelnder mit der Weg frei wird für ein sachorientiertes Zu- Produktivität. Eine gut dosierte Reibung erzeugt sammenarbeiten in der nächsten Wachstumsphase Energie, Sachkonflikte dienen der Weiterentdes Teams. Vermeiden Sie deshalb ein Verleugnen wicklung. Stellen Sie Ihrem Team eine Aufgabe, von Konflikten bzw. eine erzwungene Harmonie, in der jedes Mitglied einen anderen Weg zum bevor nicht die Positionen untereinander geklärt Ziel argumentativ begründen und verteidigen sind. Ungeklärte Konflikte führen langfristig zu la- muss. tenten Aggressionen ( Kap. 12.1.6). Versuchen Sie, gemeinsam mit den Streitenden konstruktive Lö- 2 Aus dem Klinikalltag – Integrierte Behandlungspfade sungen zu finden. Als Beobachter können Sie zugleich mögliche erste Fehleinschätzungen hinsicht- Die Fusion zweier Kliniken eröffnet die Chance lich der Präferenzen im Team erkennen und korri- optimierter Behandlungspfade. Der Leitende Arzt gierend eingreifen, um Aufgaben noch einmal neu Dr. Beckmann stellt seinem Team die Aufgabe, zu verteilen. Damit Sie so bald als möglich mit der verschiedene Aspekte des »Clinical Pathway« zu konstruktiven Teamarbeit beginnen können, müs- untersuchen und in der Folge unterschiedliche sen Sie Standards setzen und Einzelaufgaben mit Vorgehensweisen (SOP) zu entwickeln und kontfesten Terminen verteilen. So kanalisieren Sie die rovers zu diskutieren. Energien in sachorientiertes Arbeiten. Ergänzend ▬ Wie können verfügbare Ressourcen innerhalb einer DRG optimal koordiniert werden? können Sie eine Arbeitssitzung anberaumen, in der das Team selbst Gegenstand der Analyse ist (Details ▬ Wie kann der Dokumentationsaufwand reduzu Ihren Aufgaben als Teamleiter  Kap. 7.5). ziert werden? ▬ Wie kann die Kommunikation mit dem MDK bei strittigen Abrechnungsfragen optimiert 7.1.3 Die Phase des Norming werden?

– Das Gemeinsame wird sichtbar

Charakteristika der Phase Jetzt sind die Spielregeln des miteinander Umgehens und der unabdingbaren Funktionen definitiv festgelegt. Es ist die Zeit der Kompromisse, der teaminternen Regeln und des Konsens. Das Team hat eine solide Arbeitsplattform gefunden, der Gedanke der Kooperation prägt den Arbeitsstil. In dieser Phase dominiert das »Wir«-Gefühl und damit ein Grundtenor, dass die gemeinsame Leistung möglich ist. Erste Synergien beginnen sich zu bilden.

Leistung In dieser Phase entspricht die Leistung des gesamten Teams jeweils der Einzelleistung eines

Im Team wächst das Bewusstsein für den Nutzen unterschiedlicher Perspektiven und Herangehensweisen bei der Lösung der Aufgabe.

7.1.4

Die Phase des Performing – Das Hochleistungsteam

Charakteristika der Phase Die Akzeptanz für unterschiedliche Fähigkeiten und Herangehensweisen ist geschaffen. Konstruktives, sachorientiertes Arbeiten kennzeichnet das Klima in der Gruppe. In dieser Phase sind Spitzenleistungen möglich. Das Team darf sich als Hochleistungsteam bezeichnen ( Kap. 7.6).

70

Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

Leistung Die Leistung des Teams ist größer als die Summe der Einzelleistungen (Synergieeffekt).

Ihre Aufgabe als Teamleiter

7

Um das konstruktive Arbeitsklima bis zur Zielerreichung zu halten, sollten Sie regelmäßige Feedbacksitzungen zur Sach- und zur Beziehungsebene initiieren ( Kap. 7.3). Es kann allerdings zu einem Rückfall in Phase II (Storming) kommen, etwa wenn Teammitglieder ausscheiden, neue dazu stoßen oder wenn Sie Ihre Aufgabe als Teamleiter an einen Nachfolger delegieren oder wenn Rahmenbedingungen struktureller Natur sich ändern. Als Teamleiter greifen Sie zu den bewährten Methoden der Phase II. Reife Teams lösen diese Situation schneller auf als junge. Ist im Rahmen eines Projektes die Zusammenarbeit des Teams beendet oder wendet sich ein auf Dauer gegründetes Team neuen Aufgaben zu, so bedeutet die Phase des Adjourning die des Rückblicks, des Auswertens und des Lernens für die nächste Runde.

7.2

Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

Ein Team kann zu Hochleistungsform auflaufen, wenn die erforderlichen Aufgaben so verteilt sind, dass jeder im Team seinen Part gerne erfüllt und die Mitglieder des Teams ihre komplementären Fähigkeiten untereinander wertschätzen. Das ist

eine große Herausforderung für Sie als Teamleiter. Sie haben beispielsweise ein Abteilungsteam, das vorrangig an Innovationen in medizinischer und prozessorientierter Richtung interessiert ist. An Qualitätssicherung, dem sorgfältigen Überprüfen, ob die ambitionierten Vorhaben realistisch sind, zeigt keiner größeres Interesse. In dieser Gruppe fehlt die Erdung, das Zusammenfassen und Gewichten der Ideen. Stellen Sie sich nun den gegenteiligen Fall vor: In Ihrer Gruppe haben Sie vorwiegend Ärzte, die methodisches Arbeiten in klar umrissenen Strukturen bevorzugen, aber nur wenige Neuerer, die standardisierte Vorgehensweisen kritisch hinterfragen und zum Beispiel zukunftsweisende Ideen für Zuweisermarketing einbringen. In dieser Konstellation wird es wenig Antrieb zu möglichen neuen und erfolgreichen Prozessabläufen geben. Es kann sogar zu einer Abwehr jeglicher Veränderung kommen, die gewohnte Routinen aufbrechen würde. Die beiden Varianten machen deutlich: Eine zu homogene Teamstruktur hat fatale Folgen für die Arbeitseffizienz und für eine befriedigende Zielerreichung. Je differenzierter die verschiedenen Aufgabenfelder ausgestaltet und miteinander abgestimmt sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit konstruktiver Arbeitsprozesse – etwa das reibungslose Funktionieren von Abläufen in einer Station oder einer Abteilung. Voraussetzung ist, dass der Leitende Arzt eine Teamkultur schafft, in der durch die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter ein lebendiger, lernender Organismus entsteht (⊡ Abb. 7.4).

Erkenntnisse aus dem Tierreich – Der Alpha-Hahn im Hühnerhof Es mag im ersten Augenblick wenig schmeichelhaft klingen, aber unser Verhalten in Gruppen ähnelt in vielem der Hackordnung in einer Hühnerschar. Anfang des 20. Jahrhunderts erkannten Forscher im Verhalten des Federviehs Merkmale einer festen Sozial- und Rangordnung. Diese bildet sich durch Kämpfe

unter den Gruppenmitgliedern aus. Hat sich die Rangordnung etabliert, ist die Garantie für die Stabilität der Gruppe recht hoch. Der österreichische Psychoanalytiker und Psychotherapeut Roul Schindler (*1923) entwickelte im Vergleich mit menschlichen Gruppen das Modell der soziodynamischen Funktionsverteilung.

Alpha-Typ Der Alpha-Typ erhebt gleich bei der Gründung des Teams den Führungsanspruch. Seine Funktion ist die Steuerung der gruppeninternen Prozesse und die Präsentation der Gruppe nach außen. Gibt es mehrere Alpha-Charaktere in der Gruppe, besteht die Möglichkeit einer

71 7.2 · Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

Funktionsteilung z. B. in Innen- und Außenminister oder des Wechsels in die Beta-Rolle. In hierarchischen Strukturen ist die Alpha-Position vorgegeben. Es kann natürlich Teams geben, in denen bei gleichzeitiger Anwesenheit von Chef- und Leitendem Oberarzt letzterer die Führung übernimmt und der Chefarzt die beratende Fachfunktion erfüllt.

Beta-Typ Der Beta-Typ steht Alpha als Berater oder Experte zur Seite. Er hat entweder besondere Erfahrungen auf

einem Gebiet oder er gehört dem Team besonders lange an. Im Ansehen steht er weit über den Gammas. Ein Team kann verschiedene Betas integrieren, die jeweils als Spezialisten für wichtige Einzelaspekte auftreten.

Gamma-Typ Die Gamma-Typen sind die »Arbeitstiere« im Team. Sie richten sich bei Konsensbildungen nach Alpha oder der Mehrheit. Gammas sind im Habitus eher unauffällig und angenehm, zu viele von ihnen können zur Gruppenerosion beitragen. Überwiegen

⊡ Abb. 7.4 Teamkompetenzen in Anlehnung an Litke

die Gammas im Team, muss Alpha ihnen Aufgaben zur Förderung ihres Kreativitätspotentials stellen.

Omega-Typ Der Omega-Typ verkörpert im Team die Außenseiterrolle. Er tut sich häufig als Querulant hervor und bezieht Gegenposition zu Alpha: »Das klappt sowieso nicht«. Als Teamleiter beziehen Sie ihn am besten in eine Beta-Rolle ein und übergeben ihm Spezialaufgaben: »Als kritischer Kenner der Materie vertrauen wir bei Ihnen auf ein treffsicheres Urteil«.

7

72

Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

2 Aus dem Klinikalltag – Forscher und Umsetzer

7

Social

Chefarzt Professor Kranz hat eine Abteilung neu Dies sind die Teammitglieder. die sozial-verbinübernommen und stellt fest, dass in seinem Team dende Funktionen bedienen: Übermitteln, Koordisehr viele Ärzte vom Typ Wissenschaftler bzw. nieren, Unterstützen. Forscher sind, die mit Begeisterung neue medikamentöse und operative Verfahren überprüfen. Thinking Es gibt kaum ausführende Charaktere, die gerne Dies sind die Teammitglieder, die innovativ-intelAufgaben wie die ärztliche Zwischenüberprüfung lektuelle Akzente setzen: Erfinden, Beobachten, der DRG-Dokumentationen übernehmen. Vertiefen. Wenn Sie sich in die Situation von Professor Kranz versetzen, werden Sie erkennen: Es ist 2 Zur Gruppe »Action« gehören: Ihre Aufgabe als Teamleiter, ein Regelwerk für z Der Perfektionist (Completer/Finisher) eine heterogene Gruppenstruktur zu entwickeln. ▬ Beitrag im Team: Er vermeidet Fehler und Dabei sind Sie zwar an das vorhandene Potential Versäumnisse und stellt optimale Ergebnisse an Charakteren und Fähigkeiten gebunden. Sollte sicher. die Situation dies erfordern, müssen Sie aber auch ▬ Charakteristika: Er ist gewissenhaft und Aufgaben per Order verteilen. Wie Sie dies bepünktlich, eher introvertiert. Er überprüft am werkstelligen und zugleich die Arbeitsmotivation liebsten persönlich, ob nichts übersehen wurerhalten und fördern, erfahren Sie in den Folgekade und delegiert nicht gern. piteln ( Kap. 7.2.4). ▬ Schwächen: Er neigt zu übertriebener Besorgnis und kann damit die Atmosphäre in der Gruppe negativ beeinflussen. Er kann unge7.2.1 Arbeitsstile – Acht plus Eins, duldig und intolerant gegenüber Kollegen werder Spezialist den, die es sich seiner Meinung nach zu leicht machen. Gezielte Forschungen zu Teamrollen hat erstmals in den 70ern der englische Psychologe Raymond z Der Umsetzer (Implementer/Company Worker) Meredith Belbin (*1923) betrieben. Am Henley ▬ Beitrag im Team: Er setzt allgemeine Konzepte Management College untersuchte er für fast ein systematisch in praktikable Arbeitspläne um Jahrzehnt das Verhalten in Teams. Kursteilnehmer und baut stabile Strukturen auf. aus aller Welt absolvierten psychometrische Tests ▬ Charakteristika: Er ist diszipliniert, verlässund wurden dann auf Arbeitsgruppen mit unterlich, eher konservativ in seinen Herangeschiedlichen Aufgabenstellungen verteilt. Ziel war hensweisen, aufrichtig und kontrolliert. Er der Abgleich individueller Präferenzen mit dem arbeitet effizient, systematisch und methoArbeitsbeitrag in der Gruppe auf Basis spezifischer disch. Persönlichkeitsmerkmale, Verhaltensweisen und ▬ Schwächen: Er reagiert auf neue Möglichkeiintellektueller Fähigkeiten. Rund 30 verschiedene ten relativ unflexibel. Bei plötzlichen PlanänTeamkonstellationen pro Jahr spielten Belbin und derungen kann er fast panisch reagieren. sein Forscherteam durch. Im Ergebnis entwickelte Belbin acht verschiedene Arbeitsstile, die er später z Der Macher (Shaper) noch um den Spezialisten ergänzte. ▬ Beitrag im Team: Er treibt und formt die Die insgesamt neun Persönlichkeitsstile lassen Teamaktivitäten, er hat den Mut, Hindernisse sich jeweils drei Kategorien subsumieren: zu überwinden. ▬ Charakteristika: Er ist dynamisch, arbeitet gut Action unter Druck, ist voll nervöser Energie und extravertiert. Dies sind die Teammitglieder, die Kontroll- und Gestaltungsaufgaben übernehmen: Überprüfen, ▬ Schwächen: Er neigt zu Provokationen, nimmt wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer und Umsetzen, Vorantreiben.

73 7.2 · Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

ist leicht frustriert, wenn die Dinge nicht nach seinem Willen laufen. Er neigt zu Ungeduld und Dominanz, »Wann wird das jetzt endlich fertig, schlafen hier denn alle?« 2 Zur Gruppe »Social« gehören: z Der Wegbereiter und Weichensteller (Resource Investigator)

7

z Der Mitspieler ( Teamworker)

▬ Beitrag im Team: Er verbessert die Kommunikation und fördert den Teamgeist. Er weiß am meisten über die privaten Hintergründe seiner Kollegen und spürt am stärksten die emotionalen Ströme im Team. Er hört gut zu, ermuntert auch die anderen zu Meinungsäußerungen. Er kompensiert Reibungen, die durch den Macher, den Erfinder oder den Beobachter entstehen. Er ist dann besonders wertvoll, wenn das Team unter Druck gerät. ▬ Charakteristika: Er ist kooperativ, empathisch und diplomatisch. Er hört gerne zu, baut Spannungen ab. Er neigt zur Extravertiertheit, ist aber nicht dominant. ▬ Schwächen: In kritischen Situationen neigt er zur Unentschlossenheit.

▬ Beitrag im Team: Er bringt Ideen von außen ins Team, baut nützliche Kontakte für das Team auf und kommuniziert die Erfolge des Teams. Er ist Botschafter und Multiplikator. ▬ Charakteristika: Er ist enthusiastisch, kommunikativ und sehr extravertiert. Er ist oft sehr beliebt, da er kontaktfreudig und gesellig ist und sich schnell begeistert. Er trägt dazu bei, dass das Team nicht stagniert. ▬ Schwächen: Er ist oft etwas zu optimistisch und verliert leicht das Interesse, wenn die erste 2 Zur Gruppe »Thinking« gehören: z Der Erfinder und Neuerer (Planter) Begeisterung abgeebbt ist. Da er dazu neigt, sich zu viel vorzunehmen, bleiben des Öfteren ▬ Beitrag im Team: Er bringt neue Ideen und Strategien ein, liefert den zündenden Funken. Dinge liegen. ▬ Charakteristika: Er denkt unorthodox, ist krez Der Koordinator/Integrator (Co-Ordinator) ativ, phantasievoll und ein guter Problemlöser. Im Regelfall hat er einen hohen IQ. Obwohl ▬ Beitrag im Team: Er organisiert das Team in eher introvertiert, kann er seine Ideen unerseiner Struktur und seinen Aktivitäten, schaut wartet rabiat verteidigen. nach einer optimalen Ausnutzung der Res▬ Schwächen: Er ist oft gedankenverloren, sourcen im Team und fördert Entscheidungstendiert zur Konzentration auf persönliche prozesse. Er achtet auf die Einhaltung externer Ziele, er kann der ideale Teamleiter sein. WelInteressengebiete und neigt dazu, Nebensächcher Charakter sich für die Leitung des Teams lichkeiten zu ignorieren. Das kann zu Flücham besten eignet, ist auch situativ bedingt. tigkeitsfehlern führen. Er kann Kritik schwer Als Leitender Arzt in einem OP-Team könnte ertragen und schießt manchmal mit seinen zum Beispiel der Perfektionist optimale ErgebIdeen weit übers Ziel hinaus. nisse sicherstellen. In Kombination mit dem z Der Beobachter (Monitor Evaluator) systematischen Arbeitsstil des Umsetzers baut dieser Leitende Arzt perfekt funktionieren▬ Beitrag im Team: Er untersucht Ideen auf ihre de, stabile Strukturen im OP-Team auf (vgl. Machbarkeit und ihren praktischen Nutzen Simulatoren-Trainings bei Helios,  Interview für die Ziele des Teams. Sein Urteil ist meistens absolut treffsicher. Prof. Fotuhi, S. 132). ▬ Charakteristika: Er ist nüchtern, strategisch ▬ Charakteristika: Er ist selbstsicher, weckt und kritisch, ein Analytiker. Er berücksichVertrauen und bringt seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegen, er besitzt Charisma bzw. tigt alle Optionen und besitzt ein exzellentes natürliche Autorität. Er ist dominant aber Urteilsvermögen. Er ist zuverlässig, eher intnicht dominierend, ist diszipliniert und extrarovertiert und hat oft einen überdurchschnittvertiert. lichen IQ. ▬ Schwächen: Er kann von seinen Mitarbeitern ▬ Schwächen: Er hat wenig Talente zur Inspiraals manipulierend empfunden werden. tion des Teams. Er neigt dazu, auf seine Kolle-

74

Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

gen herab zu schauen. Er sieht sich manchmal im Wettbewerb mit dem Erfinder oder dem Koordinator. z Der Spezialist (Specialist)

▬ Beitrag im Team: Er leistet den professionellen Beitrag zu einem Spezialgebiet. ▬ Charakteristika: Er ist sehr auf sein Fachgebiet konzentriert und engagiert sich dort sehr stark. ▬ Schwächen: Spezialisten neigen dazu, sich in Details zu verlieren und sind häufig nicht an Dingen außerhalb ihres Spezialistentums interessiert.

7

Die Grenzen zwischen den verschiedenen Stilen bzw. Präferenzen sind fließend. Manchmal kann ein Teammitglied auch zwei oder mehr Stile bzw. Teamrollen verkörpern oder mehrere Teammitglieder befinden sich in denselben Stilen. Vielleicht kommt Ihnen der eine oder andere Charakter bekannt vor. Verhaltensweisen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter können Sie nun bereits auf Basis der dezidierten Beschreibungen besser erfassen und in Abgleich zu Ihren eigenen Präferenzen stellen. Mit der zutreffenden Diagnose ( Kap. 9) können Sie aktiv gestaltend auf die Prozesse in Ihrer Abteilung einwirken.

7.2.2

Funktionen – Acht Erfordernisse für optimales Teamwork

In den 80er Jahren entwickelten Charles Margerison (*1940), PH.D. in Educational Psychology und der PH.D der Ingenieurswissenschaften Dick McCann (*1943) das TMS-Modell (TeamManagement-System). In ihrer Forschung gingen sie von der Frage aus, warum manche Teams sehr erfolgreich waren, andere aber versagten. An den Studien partizipierten Führungskräfte und Teams aus Australien, Europa, USA und Südostasien. Das ITMS (Institute of Team Management Studies) verfügt heute über eine Datenbasis von 151 000 Probanden, deren Aussagen und Daten anonymisiert in die Forschung eingingen (Tscheuschner, Wagner: Der Weg zum Hochleistungsteam,  Beispiel).

Über den Wolken Zu den Testteilnehmern, die an den Studien zum Team Management System (TMS) teilnahmen, gehörten 500 Crews der Australian Airline. Das Ziel bestand darin, die Teamarbeit im Cockpit hocheffektiv zu machen und für jeden Flug die höchste Sicherheit zu gewährleisten. »Quantas führt seitdem das Ranking der sichersten Fluglinien weltweit an«, führen die Autoren des Buches »TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam« aus.

In den Studien wurde deutlich, dass die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens vor allem auf der Energie motivierter Mitarbeiter beruht. Das Wissen um die Arbeitspräferenzen ist ein intrinsischer Motivator ( Kap. 2.2.1.2), dessen Sie sich als Leitender Arzt und Teamleiter bedienen können, um Ihr Team zu Höchstleistungen zu führen. Verwechseln Sie hierbei bitte nicht die Präferenzen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter, also deren Neigung zu einem bestimmen Verhalten, mit den Kompetenzen interpersoneller und fachlicher Natur, die ein Mensch mit Lauf des Lebens entwickelt und erwirbt. Eine Kompetenz im interpersonellen Kontext ist zum Beispiel die Fähigkeit, verschiedene Meinungen zu bündeln, in Abgleich zu bringen und hieraus ein Handlungsziel abzuleiten ( hierzu auch Kap. 7.5). Im Rahmen ihrer Interviews, in denen Teams Faktoren nannten, die ihrer Selbsteinschätzung zufolge für ihr jeweiliges Arbeitsumfeld am wichtigsten seien, entwickelten Margerison und McCann acht Arbeitsfelder, die für das Funktionieren eines Teams unabdingbar sind: 1. Promoten 2. Entwickeln 3. Organisieren 4. Umsetzen 5. Überwachen 6. Stabilisieren 7. Beraten 8. Innovieren Dass für Marketing-Teams »Innovieren« und »Promoten« im Vordergrund standen, für Teams aus der Arbeitssicherheit eher »Überwachen« und »Stabilisieren« ist naheliegend. Dennoch stellte sich heraus, dass auch diese spezialisierten Teams die jeweilig ergänzenden Charaktere bzw. Funktionen

75 7.2 · Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

brauchten, um sich in ihrer Arbeit weiterzuentwickeln. Um eine möglichst hohe Passgenauigkeit zwischen Arbeitspräferenzen und Funktionen zu ermitteln, legten die beiden Forscher vier Handlungsdimensionen zugrunde und fragten die Testteilnehmer nach ihren jeweiligen Gewichtungen:

Wie kommuniziere ich mit anderen Spricht der eine seine Ideen gern unmittelbar mit anderen durch, so möchte sein Gegenpart Dinge in Ruhe überdenken, bevor er mit anderen darüber spricht.

7

gen den Vorrang und sorgen dafür, dass jeder im Team weiß, was von ihm erwartet wird. Sie werden schnell ungeduldig, wenn Absprachen und Zeitvorgaben nicht eingehalten werden.

Systematische Umsetzer Sie konzentrieren sich darauf, Standards einzuhalten, ob es sich um eine Produkt- oder eine Dienstleistung handelt. Sie arbeiten sehr systematisch und langweilen sich – ganz im Gegensatz zu den Kreativen Innovierern – auch nicht bei sich wiederholenden Arbeitsabläufen. Sie erfüllen gerne vorgegebene Aufgaben.

Wie sammle ich Informationen Arbeitet der eine gerne mit bewährten Informationen und Fakten, so liegt für sein Gegenüber der Reiz im Sammeln frischer Ideen.

Kontrollierende Überwacher

Trifft der eine Entscheidungen vorwiegend auf Basis sorgfältig analysierter Kriterien, so fällt der andere seine Entscheidung intuitiv und gefühlsorientiert.

Sie sorgen dafür, dass die Zahlen, Daten und Fakten stimmen. Sie sind präzise und können sich über lange Zeit auf eine spezielle Aufgabe konzentrieren. Sie stehen im Gegensatz zu den Entdeckenden Promotern, die ständig neue Aufgaben brauchen und sie nehmen gern die Visionen der Kreativen Innovierer unter die Lupe. Prüf- und Kontrollsysteme sind ihre Welt.

Wie organisiere ich meine Arbeit

Unterstützende Stabilisatoren

Arbeitet der eine lieber im klar strukturierten Rahmen, so variiert sein Gegenpart seine Zeitplanungen und Strukturen nach den aktuellen Erfordernissen zur Aufgabenbewältigung. Im Abgleich der Handlungsoptionen und der erforderlichen Arbeitsfunktionen im Team entstanden die folgenden Funktionscharakteristika:

Sie sind das Gewissen des Teams, sie ermutigen andere und schlagen Brücken zwischen verschiedenen Vorstellungen. Sie arbeiten gerne in Unternehmen oder Teams, mit deren Werten sie übereinstimmen. Sie verteidigen ihre eigenen Werte durchaus kraftvoll. In einer Führungsposition führen sie eher mit Taten als mit Worten.

Entdeckende Promoter

Informierte Berater

Sie greifen eine Idee auf und begeistern andere dafür. Sie sind kontaktfreudig, denken global und können auch ungewöhnlichen Ideen oder Vorhaben zum Durchbruch verhelfen.

Bevor sie eine Entscheidung treffen, möchten sie möglichst viel Informationsmaterial vorliegen haben. Vorschnelles Handeln ist ihnen ein Gräuel. Sie geben Informationen gerne weiter und freuen sich, wenn man ihr Wissen anfragt.

Wie fälle ich Entscheidungen

Auswählende Entwickler Sie analysieren Ideen mit Blick auf Machbarkeit und Marktchancen. Sie stehen gerne an der Schnittstelle zwischen Idee und Tat und sind zum Beispiel prädestiniert für Machbarkeitsstudien.

Zielstrebige Organisierer Sie schaffen die Rahmenbedingungen, damit das Ziel erreicht wird. Sie geben praktischen Lösun-

Kreative Innovierer Sie sind die klassischen Vor- und Querdenker. Sie stellen bestehende Zustände gern in Frage, um neue Prozesse zu initiieren. Sie sind einfallsreich und flexibel. Auch wenn ihre Ideen das normale Tagesgeschäft im ersten Moment zu behindern scheinen, sind sie existentiell wichtig für die Weiterentwicklung von Organisationen und Teams.

76

Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

»

In einem Team, in dem jeder Einzelne viel von dem tut, was er gern tut, erhöhen sich die Energie, die Begeisterung, das Engagement und die Motivation um ein Vielfaches und dann entsteht ein Hochleistungsteam Margerison und McCann 2000 aus »TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam«

▬ eine Mitarbeiterin der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit, die Grundregeln der stilistischen Aufbereitung erklärt, ▬ einen Mitarbeiter der Rechtsabteilung, der zu Aspekten des Datenschutzes bei der Fragestellung referiert.

Einen Überblick über eine ideale Funktionsverteilung möchten wir Ihnen jetzt am Beispiel des Qualitätsmanagementzirkels vorstellen. Sie erinnern sich? Der QM-Zirkel hatte die Aufgabe, zeitnah einen Patientenfragebogen zu erstellen ( Kap. 7).

7.2.3

«

2 Aus dem Klinikalltag – Der Patientenfragebogen – Fortführung

7

In ⊡ Abb. 7.5 sehen Sie, wie die Mitglieder des Teams ihre Aufgaben untereinander aufgeteilt haben. In diesem Funktionsdiagramm in Anlehnung an das TMS-Modell fehlt der Spezialist aus dem Belbin-Modell (vgl. Belbin und TMS-Modell  Kap. 7.2.3). Spezialisten müssen nicht bei jeder Teamsitzung dabei sein. Sie werden zum Beispiel zu einer Sitzung eingeladen, um ihr Gebiet zu referieren und die Teammitglieder für diesen Einzelaspekt ihrer Aufgabe zu sensibilisieren. Der QMZirkel könnte als Spezialisten einladen: ▬ einen Psychologen, der Fachwissen für Fragetechniken vermittelt,

⊡ Abb. 7.5 Funktionen-AufgabenDiagramm

Stile und Funktionen – Konzentrisch zum Ziel

Sie sehen an unseren Beispielen und den Definitionen, dass die Teamrollen und Funktionsprofile von Belbin und Margerison/McCann zwar nicht identisch sind, aber teilweise hohe Deckungsgleichheiten aufweisen. Die Ausnahme bildet die Sonderrolle des Spezialisten nach Belbin. Margerison und McCann haben in ihrem Modell das Prinzip der Verdichtung genutzt. Alle Arbeitsfunktionen laufen auf einen verbindenden Mittelpunkt zu (Linking Skills). Dies entspricht der Leistungspotenzierung in der Performing-Phase ( Kap. 7.1.4): Das Team erbringt optimale Leistung ( Kap. 7.6), wenn alle acht Funktionen genutzt werden und konzentrisch auf das Leistungsziel gerichtet sind. Dann läuft das Rad rund. Der Teamleiter ist in diesem Geschehen Vorbild und Verbinder zugleich ( Kap. 7.5). Dies ist unabhängig von seinem Stil und seiner Funktion im Team (vgl. ⊡ Abb. 7.6 und ⊡ Abb. 7.7).

77 7.2 · Funktionen und Stile – Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht

⊡ Abb. 7.6 Stil-Funktionen-Kreis

⊡ Abb. 7.7 Stil-Funktionen-Übersicht

7

78

Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

Die Arbeitsfunktionen, die direkt nebeneinander liegen, weisen in ihren Präferenzen Schnittflächen auf. Kreative Innovierer und Informierte Berater teilen sich die intellektuelle Freude an tiefem Fachwissen. Mit den Entdeckenden Promotern verbindet die Innovierer ihr Kreativitätspotential. Die jeweils gegenüberliegenden Funktionen verkörpern die jeweiligen Antipoden der Verhaltenspräferenz. Die Systematischen Umsetzer verbindet mit den Kontrollierenden Überwachern der Hang zu Genauigkeit, mit den Zielstrebigen Organisierern teilen sie die Bodenhaftung bei der Zielerreichung.

7.2.4

7

Funktionsmanagement – Anamnese, Diagnostik, Intervention

Wie können Sie als Leitender Arzt aus diesen Erkenntnissen praktische Folgerungen für die Aufgabenkoordinierung innerhalb Ihres Teams ziehen? Sie erinnern sich an unser Beispiel aus  Kap. 7.2? 2 Aus dem Klinikalltag – Forscher und Umsetzer (Lösungen)

Chefarzt Kranz hat zwischenzeitlich ein Funktionsdiagramm seiner Abteilung erstellt. Er hat festgestellt, dass viele Kreative Innovierer im Team vertreten sind, die sich bevorzugt der Forschung widmen und an Publikationen arbeiten. Ambitionen zur Entdeckenden Promoterin zeigt zum Beispiel die junge Fachärztin Dr. Nielson, die in der Warteposition für eine Oberarztposition steht. Sie würde gerne Abläufe verschiedener Abteilungen miteinander vernetzen, von den Erfolgen Ihres Teams berichten und Anregungen aus anderen Abteilungen einbringen. Eine Lücke in den Arbeitspräferenzen verzeichnet Kranz bei der unabdingbaren Aufgabe der ärztlichen Zwischenüberprüfung der DRGDokumentationen, bevor diese an den medizinischen Dokumentationsassistenten weitergegeben werden. In seinem Team ist kein Kontrollierender Überwacher dabei. Nun ist Kranz in der Pflicht, Aufgaben zu verteilen ( auch Kap. 9). Wie aber kann er dies bewerkstelligen, ohne sich den Unwillen der Teammitglieder zu zuziehen, die sich möglicherweise falsch

platziert fühlen und das Empfinden entwickeln, dass ihre Talente nicht gesehen und ausgeschöpft werden? Das Aufgabenfeld der DRG-Überprüfung kann der Chefarzt jeweils für bestimmte Zeiträume durch das ärztliche Team zirkulieren lassen. So vermeidet Kranz das Empfinden von Ungerechtigkeit. Speziell für die zur Sprunghaftigkeit neigende Fachärztin Nielson könnte diese Aufgabe zugleich ein Training in Disziplin und Genauigkeit sein.

7.3

Ziele – Halten Sie Ihr Team auf Kurs

Eines der grundlegenden Charakteristika von Hochleistungsteams ist die konsequente Verfolgung eines gemeinsamen Ziels (vgl. auch  Kap. 2.2.1.4). Zielformulierung und Zielakzeptanz sind untrennbar mit der Identität eines Teams verknüpft. Durch die Erarbeitung eines Leitbildes fördern Sie als Leitender Arzt eine Teamidentität, in der Sie Vorbild und Verbinder zugleich sind. Im zweiten Schritt ist die Nutzung spezifischer Instrumentarien erforderlich, um Zwischenergebnisse zu reflektieren und zu überprüfen, ob das Team noch das gemeinsame Ziel vor Augen hat. Im dritten Schritt müssen Sie als Teamleiter die möglichen Begleitumstände bzw. mögliche Störfaktoren stets im Auge behalten (Team-Faktoren-Reflexion; Manager-Seminare).

Teamidentität Fördern Sie die Teamidentität mit Hilfe eines Leitbildes (⊡ Abb. 7.8): ▬ Ein Leitbild gibt dem Team eine Identität im Innen- und im Außenverhältnis. ▬ Es spiegelt das Selbstverständnis und steht mit konkreten Erfordernissen und Abläufen in Wechselbeziehung. ▬ Es gilt Grundfragen zu klären, etwa welches Selbstverständnis die Teammitglieder als Mitarbeiter einer Klinik haben und welches »Bild« sie vom Patienten als »Kunden« der Klinik haben. ▬ Ziele sollten einer Weiterentwicklung dienen und für alle verständlich formuliert sein. Ein Leitbild besitzt eine langfristige Gültigkeit und wirkt unmittelbar auf die Strukturen und Abläufe ein.

79 7.4 · Stress im Team – Die Balance wiederfinden

7

⊡ Abb. 7.8 Leitbild zur Förderung der Teamidentität

Zwischenbilanz Ihre Instrumentarien zur Reflexion Ihrer Ergebnisse: ▬ Um Ihr Ziel konsequent verfolgen zu können, stehen Ihnen als Teamleiter die Möglichkeiten des Feedbacks, der Dokumentation und der Beurteilung zu Verfügung. ▬ Regelmäßige Rückmeldungen zu Einzelleistungen sowie zu Schnittstellen und Koordinationsverläufen erzeugen und erhalten Transparenz der eigenen und der Fremdleistungen. ▬ Halten Sie die Ergebnisse der Beobachtungen fest, um immer wieder überprüfen zu können, ob das Team sich weiterentwickelt hat. ▬ Regelmäßige Zwischenbeurteilungen über Arbeitsabläufe spornen zur Erhaltung oder Verbesserung des Arbeitsniveaus an.

Begleitumstände Behalten Sie die Begleitumstände im Auge (Quelle: Team-Faktoren-Relation): ▬ Wie hilfreich sind die gewählten Vorgehensweisen – etwa bestimmte SOP – zur Erreichung des Ziels? ▬ Wie deutlich ist das gemeinsame Ziel formuliert, ist es für jedes Teammitglied gleichermaßen verständlich und einleuchtend? ▬ Sind die Präferenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder optimal genutzt?

▬ Sind die Aufgaben und Funktionen im Team sinnvoll verteilt? ▬ Hält sich das Team an vereinbarte Spielregeln – etwa eine wöchentliche Feedback-Runde? In  Kap. 9 finden Sie die in diesem Kapitel aufgeworfenen Aufgabe- und Fragestellungen als Checklisten zum Abgleich mit der aktuellen Situation Ihres Teams wieder.

7.4

Stress im Team – Die Balance wiederfinden

Höhere und härtere Anforderungen im Berufsleben spiegeln sich auch im Klinikalltag: Konkurrenzdruck von Kliniken untereinander, wachsende Aufgabenvielfalt und Rentabilitätsdruck können Auslöser für intra- und interindividuellen Stress sein. 20 Prozent der Krankenhausärzte zeigen ein Burnout-Syndrom (Bergner, burnout-bei-ärzten. de). Teams bilden im Idealfall den Puffer. Arbeitsteilung, gemeinsame Verantwortung und soziale Unterstützung können den individuellen Stress abfedern. Die Pufferfunktion setzt aber positive Strukturen und Abläufe im Team voraus. Eine Indikation für Defizite im Team sind gruppenbezogene Burnout-Prozesse. Negativemotionen in der Grup-

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Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

pe können wie eine Tröpfcheninfektion wirken. Die Unzufriedenheit eines Gruppenmitgliedes überträgt sich auf die anderen. In diesem Fall ist das Immunsystem des Teams zu schwach, um den Erreger abzuwehren. Studien quer durch verschiedene Berufsgruppen zeigten: 90 Prozent der Arbeitnehmer, die an hochgradiger emotionaler und körperlicher Erschöpfung litten, kamen aus Teams, in denen bis zu 50 Prozent aller Kollegen ein fortgeschrittenes Burnout-Syndrom aufwiesen. Burnout hängt also nicht nur von den Arbeitsbedingungen ab, sondern auch vom sozialen Kontext (www.Schaufeli.com). Als Teamleiter stehen Sie vor der Herausforderung, die Stressbalance wieder herzustellen. Gemeinsam mit Ihrem Team klären Sie gruppeninterne Ursachen für das Erschöpfungssyndrom. Diese können zum Beispiel in inadäquaten Funktionsverteilungen oder latenten Konflikten ( Kap. 12) begründet sein. Als Leitender Arzt sind Sie zudem

⊡ Abb. 7.9 Stressbalance

in der Mittlerfunktion zwischen Ihrem Team und organisatorischen Rahmenbedingungen. Einfache Modelle der Stressbewältigung in einer ZweierWaage von belastenden Faktoren einerseits und erholsamen Faktoren andererseits werden der Komplexität veränderter Berufs- und Lebenswelten nicht mehr gerecht. Eine Work-Life-Balance im umfassenden Verständnis bezieht patho- und salutogenetische Entwicklungsprozesse ein (Michael Kastner, Universität Dortmund, Arbeitspsychologie). Die Forschungen an der Universität Dortmund haben vier Grundkomponenten für Entstehung und Vermeidung von Stress verortet. Das Schaubild in Anlehnung an die arbeitspsychologischen Forschungen an der Universität Dortmund verdeutlicht das Erfordernis einer ausgewogenen Balance zwischen den Leistungspotenzialen der Mitarbeiter, den Anforderungen und den organisatorischen Bedingungen (⊡ Abb. 7.9;  auch Kap. 2.3).

81 7.5 · Die Teamleitung – Vorbild und Verbinder

▬ Belastungen und Anforderungen brauchen als Gegengewicht Anforderungspuffer. Diese mildern Stress durch Überforderung. Sind etwa Funktionen im Team so verteilt, dass sich etliche Mitarbeiter ihren Aufgaben nicht gewach-

7.5

sen fühlen, kann die soziale Unterstützung des Teamleiters in einer adäquaten Um- und Neuverteilung liegen. ▬ Die Ressourcen, über die Mitarbeiter verfügen, brauchen als Gegengewicht Ressourcenpuffer. Diese verstärken erwünschte

Die Teamleitung – Vorbild und Verbinder

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir Ihnen jeweils Teilaspekte Ihres Aufgabenprofils vorgestellt. Anhand unseres Schaubildes in ⊡ Abb. 7.10 gewinnen Sie einen Gesamtüberblick. Als Leitender Arzt navigieren Sie Ihr Team durch seine verschiedenen Arbeitsphasen ( Kap. 7.1). Alle Fähigkeiten und Kompetenzen auf unserem Schaubild sind für die gesamte Zeit Ihrer Teamleitung wichtig. Manche Kompetenzen sind allerdings in spezifischen Einzelphasen besonders wichtig.

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Energien, denn Stress kann auch durch Unterforderung entstehen. Als Leitender Arzt können Sie eine zu starke Routine in den Teamverläufen zum Beispiel durch ein neues anspruchsvolles Aufgabenfeld in der Abteilung auflockern.

In dieser Phase geben klare Strukturen den Halt, den das Team für seine Entwicklung braucht. Sie setzen die Akzente für das soziale Klima im Team. Sie sind das Vorbild für Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter. Ist Ihr Stil zum Beispiel eher knapp und faktenorientiert oder eher innovativ und forschungsbetont oder eher empathisch und kooperativ ( Kap. 7.2.3), wird sich dies auf den Umgangston und die Abläufe im Team auswirken. Ihr Führungsstil repräsentiert zugleich Ihr Team in der Außenwahrnehmung etwa durch andere Abteilungen.

Übergang zu Phase II (Storming) Phase I (Forming) Hier weicht die anfängliche Zurückhaltung der Teammitglieder einer zunehmenden Offenheit.

Repräsentieren Balancieren

Integrieren

Koordinieren

Motivieren

Kommunizieren

Moderieren Organisieren

⊡ Abb. 7.10 Aufgaben Teamleiter

Im Übergang zu Phase II (Storming)beginnen Sie, Arbeitsstile und Funktionen zu koordinieren. Spitzenleistungen Ihres Teams beruhen auf einer ausgewogenen Balance. Wenn Sie Aufgaben zuteilen müssen, die in Ihrem speziellen Team keiner gerne übernimmt ( Kap. 7.2.4) sind Ihre erworbenen Kenntnisse aus dem Gebiet der Motivation gefragt ( Kap. 2) gefragt.

Phase II (Storming) Sie sind jetzt in Phase II, in Ihrem Team weicht die Zurückhaltung dem Impuls, die eigene Machtstellung zu erproben und den individuellen Stil zu betonen. Diese Phase ist eine Herausforderung an Sie als Teamleiter. Jetzt hat das Team unter Ihrer Führung die Chance, sein eigenes Profil als Gruppe zu entwickeln. Die gegenseitige Wertschätzung der Teammitglieder für ihre unterschiedlichen Fähigkeiten ist die Basis für eine konstruktive Zusammenarbeit. Ihre Moderationskompetenz ist gefragt und Ihre Fähigkeit, auch Außenseiter zu integrieren. Sie leben Sicherheit und Vertrauen durch Ihr Verhalten vor. Zugleich müssen Sie

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Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

aber Ihre eigenen Grenzen deutlich ziehen und Ihren Anspruch auf Ihre Führungsposition vertreten.

Phase III (Norming) In dieser Phase bildet das Team seinen individuellen Charakter aus. Ihre Aufmerksamkeit gilt jetzt dem Stabilisieren positiver Strukturen. Zu viel Einklang und Angepasstheit aber kann sachliche Differenzierungen überlagern und damit zum Stillstand führen. Als Teamleiter müssen Sie gegebenenfalls Situationen schaffen, die Ihre Mitarbeiter in die sachliche Konfrontation zwingen. Das stellt hohe Anforderungen an Ihre Kommunikationskompetenz ( Kap. 12.1.2.1).

Phase IV (Performing)

7

▬ Gemeinsam mit Ihrem Team sind Sie in Phase IV (Performing) angelangt. Gegenseitiger Respekt und reibungslose Arbeitsabläufe bewirken Spitzenleistungen Ihres Teams, die über der Summe der Einzelleistungen liegen. Wenn Sie sich nun gedanklich aus Ihrem Team herauszubewegen und die Perspektive eines außen Stehenden einzunehmen versuchen, erkennen Sie Ihre nächste Herausforderung: Ihr Team darf sich nicht zu sehr nach innen abschließen. Die Vernetzung innerhalb des Klinikums mit anderen Abteilungen ist Ihre nächste Handlungsoption ( Kap. 7.7). Sie organisieren den Erfahrungsaustausch mit anderen Teams. So bieten Sie Ihren Mitarbeitern die Chance zur kritischen Selbstreflexion, die Voraussetzung für Leistungsstabilität und Weiterentwicklung ist.

7.6

Hochleistungsteams – Alle ziehen am gleichen Strang

Grundvoraussetzung eines Hochleistungsteams ist ein Klima des Vertrauens. Sie als Leitender Arzt setzen für dieses positive Arbeitsklima die Impulse (⊡ Abb. 7.11): ▬ Integrität bedeutet, dass die Mitglieder des Teams ehrlich und aufrichtig miteinander umgehen.

▬ Offenheit und Loyalität zeigen sich darin, dass Ideen – etwa für optimierte Standards – in der Gruppe vorgetragen und diskutiert werden und dass Profilierungen Einzelner etwa gegenüber der Klinikleitung unterbleiben. ▬ Kompetenz und Konsistenz eines Teams spiegeln sich in der Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit der Aufgabenverteilungen und Abläufe. ▬ Teams, die in einem Klima des Vertrauens optimal zusammenarbeiten, ▬ teilen die Verantwortung unter den Mitgliedern auf, ▬ sie verfolgen ein gemeinsames Ziel, ▬ es herrscht eine rege Kommunikation, ▬ die Mitglieder sehen Veränderungen – etwa durch neue Abteilungsstrukturen – als Chance und reagieren rasch auf erforderliche Anpassungen, ▬ der Fokus liegt auf den Aufgaben und Resultaten und ▬ die Mitglieder investieren individuelle Kompetenzen und Kreativität für das Erreichen des gemeinsamen Ziels.

7.7

Interaktion zwischen Teams – Alles auf Anfang

Sobald zwei bereits existierende Teams aufeinandertreffen, entsteht eine Dynamik, die sämtliche Gruppenprozesse auf Anfang setzt. ▬ Wechselseitige Abhängigkeiten müssen berücksichtigt und neue gemeinsame Ziele entwickelt und gesetzt werden. Dies setzt transparente Informationen voraus. ▬ Funktionen müssen gegebenenfalls neu verteilt oder es müssen Übereinkünfte getroffen werden: Zwei Teams von zwei Lehrkrankenhäusern forschen beide zu innovativen OP-Techniken. Optimal nutzen die Teams ihre Ressourcen, wenn sie unterschiedliches Expertenwissen miteinander kombinieren. Forschen die beiden Teams zu unterschiedlichen Projekten, ist die Nutzung gemeinsamer Einrichtungen ökonomisch und effizient. Beide Varianten setzen Kooperationsbereitschaft voraus.

83 7.7 · Interaktion zwischen Teams – Alles auf Anfang

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⊡ Abb. 7.11 High Energy Teams, © Gabal Verlag

▬ Eine gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung ist erforderlich: Bringt etwa eines der beiden Teams eine sehr positive Binnenstruktur mit, kann dies zu einem mangelnden Interesse an der Kooperation mit dem anderen Team führen. Dann ist es Ihre Aufgabe als Leitender Arzt, einen Erfahrungsaustausch zwischen beiden Teams zu organisieren und Perspektiven der Weiterentwicklung zu eröffnen ( Kap. 7.5, ⊡ Abb. 7.12).

Globalisierte Klinik Auch bei interkulturellen Teams gelten die Grunderfordernisse: Es braucht gemeinsam formulierte Ziele, eine Integration jedes Mitglieds in das Teamgeschehen und eine Aufgabenzuteilung, die auf die Stärken des Einzelnen Bezug nimmt. Besondere Beachtung sollte der Leiter eines Teams unterschiedlichen Arbeitsgewohnheiten schenken. Darauf macht eine Studie der RuhrUniversität Bochum vom August 2009 aufmerksam. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen gehen etwa

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Kapitel 7 · Theorien für die Praxis

⊡ Abb. 7.12 Interaktion zwischen bereits existierenden Teams, die aufeinandertreffen

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an das Thema Informationsbeschaffung mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen heran. Ein zweites wichtiges Augenmerk muss dem Übermitteln von Emotionen gelten. Was für den einen lediglich eine spontane Äußerung ist, kann für den anderen eine verletzende Konfrontation sein ( Kap. 12.1.2.1). In der Sturm und Drang-Phase eines Teams ( Kap. 7.1) ist daher der Leiter eines interkulturellen Teams besonders gefordert.

8 Fallbesprechung Lösung des Falles – Bewährungsprobe für das neue Team

Der Leitenden Oberärztin Dr. Ortner ist im Zuge einer Klinikfusion die Führung eines neuen Teams anvertraut worden. Die Mitarbeiter dieser neuen Sektion setzen sich aus zwei früheren Teams der Oberlin- und der Eberlein-Klinik zusammen. Am Klinikum Oberlin war zuvor Ortner Teamleiterin gewesen, am Klinikum Eberlein der Leitende Oberarzt Dr. Oschmann. Nun soll Oschmann im neuen Team nicht mehr die Leitungsfunktion haben. Er hat große Schwierigkeiten, die Führungsposition der jüngeren Ärztin im neuen Großteam anzuerkennen. Seine ablehnende Haltung infiziert auch seine ehemaligen ärztlichen Mitarbeiter ( Kap. 7.4). Als Beobachter würden Sie Sektionsleiterin Ortner zu einer Analyse der Teamphasen ( Kap. 7.1) raten. Das frühere Team »Klinik Oberlin« unter Leitung Ortners hatte sich kurz vor der Performing-Phase befunden. Das Team »Klinik Eberlein« unter Leitung Oschmanns im kleineren Partnerkrankenhaus hatte dieses sehr hohe Leistungspotential (High Energy,  Kap.7.6) im eigenen Hause bereits erreicht. Das Bewusstsein ihrer früheren Sonderstellung bringen die ehemaligen Eberlein-Ärzte in ihr neues Team mit. Die neue Sektion zeigt schon beim Start Merkmale einer internen Konkurrenzsituation ( Kap. 7.1.2). Ortners erster Schritt besteht in der Klärung der Position und Aufgabenzuteilung ihres Kollegen Oschmann. Die Sektionsleiterin sollte viel Engagement in Oschmanns Teameinbindung investieren. Sie könnte ihn zum Beispiel bitten, ihr auf Basis

seiner langjährigen Erfahrung mit seinem Erfahrungswissen als Berater zur Seite zu stehen. Vertiefend könnte sie Aufgabenbereiche fachlicher Natur zwischen Oschmann und sich aufteilen. Denkbar wäre auch, den Chefarzt um ein Klärungsgespräch unter sechs Augen zu bitten. Dieser könnte Oschmann die Co-Leiter-Position anbieten – unter der Voraussetzung, dass er seine Kollegin loyal in ihrer Leitungsfunktion unterstützt. Nun kann Dr. Ortner gemeinsam mit Ihrem Co-Leiter und ihren Mitarbeitern an der Schaffung einer neuen Teamidentität arbeiten. Hilfreich in diesem Entwicklungsprozess kann die Erarbeitung eines Leitbildes sein ( Kap. 7.3). Ortners Aufgabe ist es, in ihrem Team das Interesse an der Bewältigung neuer Aufgaben zu wecken und den Fokus von der trennenden Vergangenheit auf die Zukunft zu lenken. Wie Ortner die Fähigkeiten und Funktionen in ihrem Team miteinander verbindet, steht in enger Wechselbeziehung zu ihren individuellen Präferenzen ( Kap. 7.2.1). Neigt Ortner zum Beispiel eher zum Stil der kontrollierenden Überwacherin oder sieht sie sich eher als entdeckende Promoterin? Ortners individuelle Präferenzen werden auch die Atmosphäre im neuen Team prägen ( Kap. 7.5). Jetzt müssen Regeln aufgestellt und Arbeitsanweisungen erteilt, Zuständigkeiten geklärt und Funktionen im Team neu verteilt werden ( Kap. 7.2). Als Leitende Ärztin ist es Ortners Aufgabe, deutlich zu machen, welche Aufgaben anstehen. Verantwortlichkeiten sollten transparent

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Kapitel 8 · Fallbesprechung

und verbindlich sein – etwa die Zuständigkeit für Terminplanungen oder der Informationsaustausch mit anderen Sektionen in der Klinik. Ein besonderes Augenmerk muss die Sektionsleiterin auf neue und bisher ungenutzte Strukturen lenken. Neue Beziehungsgeflechte sollten attraktiver als die alten sein. Zum Erkennen individueller Präferenzen und möglichst passgenau abgestimmter Arbeitsfunktionen kann die Sektionsleiterin Tests und Checklisten nutzen ( Kap. 9). Sind die Funktionen im Team verteilt und Arbeitsabläufe abgestimmt, sollte Ortner einen Termin für die erste Retrospektive festsetzen. Die neue Sektion könnte zum Beispiel einen festen Zeitpunkt – etwa in vier Monaten – vereinbaren, um an diesem Tag die Monate der Zusammenarbeit rückblickend zu betrachten, zu bewerten und auf dieser Basis weiterführende Übereinkünfte zu treffen.

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9 Führungstools Instrumentarien für Ihr High-Energy-Team

Als Leitender Arzt haben Sie die Verantwortung für die Behandlungsprozesse in Ihrer Abteilung, Ihrer Sektion oder in einem speziellen Funktionsbereich. Mit gut organisierten Teams erzielen Sie optimale Ergebnisse. Hochwertige medizinische Qualität geht mit guten Teamstrukturen Hand in Hand. Dieses Kapitel unterstützt Sie in Ihrer Teamführung.

2 Toolbox 9.1: Zielorientiertes Führen durch die Teamphasen Überprüfen Sie hier, in welcher Phase der Zusammenarbeit sich Ihr Team aktuell befindet, wie passgenau die Arbeitsfunktionen verteilt sind und wie stark Ihr Team sich mit seiner Aufgabenstellung identifiziert. Wie Sie führen und welche Interventionen Sie einleiten, ist in den verschiedenen Phasen Ihres Teams situationsabhängig. ( Kap. 7.1). ▬ In der Rubrik »Status Quo« überprüfen Sie, wie schwach bzw. stark die jeweilige Verhaltenstendenz ausgeprägt ist. ▬ In der Rubrik »Führungsaufgaben« notieren Sie ggf. erforderliche Maßnahmen, um je nach Ausprägung der Tendenz Prozesse zu fördern, zu korrigieren oder auch gegenzusteuern. Checkliste: ▶ S. 88

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Kapitel 9 · Führungstools

Zielorientiert durch die Teamphasen führen: Bestimmte Situationen erfordern spezifische Interventionen Charakteristika

Phase I Forming

Höflich-abwartende Atmosphäre, Erste Einschätzungen, Erste Grundregeln

Phase II Storming

Behaupten des eigenen Stils, Ich-Botschaften vorrangig, Wettbewerb um Machtpositionen

Phase III Norming

Konsensbildung Wir-Empfinden vorrangig Grundtenor Harmonie

Phase IV Performing

Sacherfordernisse vorrangig, Kongeniale Arbeitsverläufe, Klare Zielorientierung

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⊡ Toolbox 9.1-a: Checkliste: »Teamphasenabgleich«

Status Quo schwach stark

Führungsaufgabe fördern korrigieren

89 Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.2: Das paritätisch organisierte Team Wenn Sie die drei Grundkompetenzen ( Kap. 7.2). der Sachkenntnis, der Problemlösung und des angemessenen Umgangs miteinander (zwischenmenschliche Komponente) ungefähr paritätisch im Team vertreten sehen, baut Ihr Team auf einer soliden Basis der Zusammenarbeit auf. Unsere Graphik (⊡ Abb. Toolbox 9.2-a) veranschaulicht das Zusammenspiel dieser Kompetenzen. Versuchen Sie nun anhand unserer Checkliste (⊡ Toolbox 9.2-b) einzuschätzen, wie stark die jeweiligen Kompetenzen bei ihren Mitarbeitern ausgeprägt sind. Dies kann ein wichtiger Aspekt für die spätere Aufgabeneignung sein. Checkliste: ▶ S. 90

⊡ Toolbox 9.2-a: Graphik: »Teamkompetenzen«

9

90

Kapitel 9 · Führungstools

Das paritätisch organisierte Team: Überprüfen Sie die Kompetenzen in Ihrem Team

Kompetenzen

Namen der Teammitglieder

Fachliche / funktionale Sachkenntnis

gering

mittel

hoch

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Entscheidung / Problemlösung

gering

mittel

hoch

Umgang miteinander / Zwischen menschliche Fähigkeiten

gering

mittel

hoch

⊡ Toolbox 9.2-b: Checkliste: »Teamkompetenzen«

91 Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.3: Arbeitsstile in Ihrem Team (Belbin Teamrollen) In  Kap. 7.2.3 hatten wir Schnittmengen zwischen den Teamrollen nach Belbin ( Kap. 7.2.1) und den Arbeitsfunktionen nach Margerison und McCann ( Kap. 7.2.2) untersucht. Für Ihre Aufzeichnungen zu passgenauen Aufgabenverteilungen in Ihrem Team nutzen Sie daher bitte die Checkliste »Toolbox 9.4-a« ▶ S. 92/93.

9

Belbin bietet auch einen wissenschaftlich ausgewerteten Teamrollen-Test an. Er enthält eine ausführliche Rollenanalyse des Individuums, eine Analyse des Teams mit Empfehlungen für eine optimale Aufgabenverteilung sowie den Abgleich von Selbst- und Fremdbild in der jeweiligen Teamrolle. Unsere Abbildungen (www.bergander.de) zeigen einmal exemplarisch eine individuelle Auswertung (⊡ Abb. Toolbox 9.3-a) sowie einen Abgleich Selbstund Fremdbild (⊡ Abb. Toolbox 9.3-b).

⊡ Toolbox 9.3-a: Graphik: Übersicht »Individuelle Auswertung des Arbeitsstils« (aus Bergander 2008)

⊡ Toolbox 9.3-b: Graphik: »Abgleich Selbst- und Fremdbild« (aus Bergander 2008)

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Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.4: Wie sich die Aufgabe den Menschen sucht (Teamfunktionen Margerison u. McCann) Das reibungslose Funktionieren eines Teams hängt in hohem Maße mit der Passgenauigkeit zwischen Arbeitsstilen und Aufgabenverteilungen zusammen ( Kap. 7.2.2). Individuen zeigen spezifische Verhaltensweisen, die zu den jeweiligen Aufgabenbereichen passen sollten. Vergleichen Sie in der Checkliste (⊡ Toolbox 9.4-a) die Charakteristika spezifischer Arbeitsfunktionen mit den Fähigkeiten und Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter (in Anlehnung

an Tscheuschner u. Wagner 2008: »TMS – Der Weg zum Hochleistungsteam«). Checkliste: ▶ s.u. Auch das TMS-Zentrum bietet einen individuellen Funktionstest (TMS-Fragebogen) mit insgesamt 60 Fragen an. Für 15 Aussagenpaare werden vier Alternativen angeboten, die zustimmend oder ablehnend beantwortet werden können; zum Beispiel das Gegensatzpaar »Ich habe die besten Ideen, wenn ich allein arbeite« versus »Ich habe die besten Ideen, wenn ich in der Gruppe arbeite«. Neutrale Antworten sind nicht möglich (www.tms-zentrum.de).

Charakteristika von Funktionsträgern: Ihre Mitarbeiter: Wer Sie sind, wie Sie sich entscheiden, wie sie ihre Zeit nutzen

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Funktion im Team

Namen der Teammitglieder / Ihre Beobachtungen

Entdeckende Promoter: Ideenreich, begeistern andere, kontaktfreudig, diskutieren gern und oft, bevor sie sich entscheiden und überschreiten oft Zeitlimits aus Begeisterung für ihre Aufgabe.

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Auswählende Entwickler: Sie analysieren und überprüfen Machbarkeit, stehen gerne an der Schnittstelle zwischen Idee und Tat, brauchen fundierte Kriterien für Ihre Entscheidung, denken mittel- und langfristig, setzen Prioritäten.

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Zielstrebige Organisierer: Sie bevorzugen praktische Lösungen, werden schnell ungeduldig, wenn Absprachen und Zeitvorgaben nicht eingehalten werden, entscheiden sich schnell und setzen Deadlines.

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⊡ Toolbox 9.4-a: Checkliste: »Charakteristika von Funktionsträgern« (Tscheuschner u. Wagner 2008)

93 Kapitel 9 · Führungstools

Funktion im Team

Namen der Teammitglieder / Ihre Beobachtungen

Systematische Umsetzer: Sie fordern Standards ein, sind sehr systematisch, erfüllen gerne vorgegebene Aufgaben. Sie entscheiden auf Grundlage bewährter Methoden und arbeiten mit festen Zeitvorgaben.

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Kontrollierende Überwacher: Für sie zählen Zahlen, Daten und Fakten, sie arbeiten sehr präzise, überprüfen gerne Entscheidungen und kontrollieren Zeitpläne.

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Unterstützende Stabilisatoren: Sie sind das Gewissen des Teams, Brückenbauer, sind werteorientiert und sorgen dafür, dass Entscheidungen sinnvoll für alle sind. Sie orientieren sich in Ihrer Zeitplanung stark an arbeitsunterstützenden Maßnahmen.

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Informierte Berater: Sie zeigen bedächtiges, genaues Handeln, geben Wissen gerne weiter und treffen Entscheidungen nur auf fundierter Grundlage. Sie investieren viel Zeit in das Sammeln von Informationen.

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Kreative Innovierer: Sie sind einfallsreich und flexibel, entscheiden sich gern auf der Basis von Trends und sind sehr zukunftsorientiert. Sie reagieren ablehnend auf allzu feste Terminvorgaben.

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⊡ Toolbox 9.4-a: Checkliste: Fortsetzung

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Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.5: Auf dem Weg zum Ziel – Entwickeln Sie eine Identität als Team Die Entwicklung und die Akzeptanz gemeinsamer Ziele stehen in enger Wechselbeziehung zum Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter, ein Team zu bilden ( Kap. 7.3). Es ist es Ihre Aufgabe als Leitender Arzt, diese Teamidentität zu begründen und zu entwickeln. Die Teamidentität vermittelt Zugehörigkeit nach innen und ein klares Teamprofil nach außen.

Eine Übereinkunft zu grundlegenden Werten, Einstellungen und Perspektiven ist die Basis hierfür. Die Erstellung eines Leitbildes hilft Ihrem Team bei diesem Entwicklungsprozess. Sie können die Checkliste (⊡ Toolbox 9.5-a) zur Findung eines gemeinsamen Selbstverständnisses bzw. Leitbildes von jedem Teammitglied einzeln ausfüllen lassen und dann die Antworten vergleichen und miteinander bearbeiten. Checkliste: ▶ s.u.

Entwickeln Sie eine Identität als Team und fördern Sie das Teambewusstsein! Fördern Sie das Teambewusstsein

Wer sind wir Wo kommen wir her?

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Hintergrund

Überlegungen

Geschichte unserer Klinik, was zeichnet unser Haus aus? z.B. Trägerschaft, Innovative Methoden, Arbeitsbedingungen

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Was wollen wir?

Werte, Visionen im Haus, in den Abteilungen

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⊡ Toolbox 9.5-a: Checkliste: »Förderung des Teambewusstseins«

95 Kapitel 9 · Führungstools

Was tun wir? Wie arbeiten wir? Für wen? Mit wem?

Hintergrund

Überlegungen

Leistungsprofil

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Wer sind unsere ‚Kunden‘?

Patienten, Zuweiser, Ambulante Gesundheitsdienstleister?

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Wie gehen wir mit unseren ‚Kunden‘ um?

Grundsätzliche Richtlinien, z.B. Patient als Fallzahl? Menschenbild

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Wie verhalten wir uns?

Zusammenarbeit Verantwortung Weiterbildung Offenheit in der Kommunikation und Informationsweitergabe Feedback

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⊡ Toolbox 9.5-a: Checkliste: Fortsetzung

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Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.6: Auf dem Weg zum Ziel – Überprüfen Sie die Begleitfaktoren Auf dem Weg zum Ziel behalten Sie als Leitender Arzt die Begleitumstände im Blick, die Ihr Team beim Erreichen seiner Arbeitsziele unterstützen, aber auch Hindernisse darstellen können. Anhand unserer Checkliste (hier in bildhafter Darstellung) zur Team-Faktoren-Reflexion (⊡ Toolbox 9.6-a), können Sie gemeinsam mit Ihrem Team die Begleitumstände überprüfen. Als Teamleiter überreichen Sie jedem Ihrer Teammitglieder diese Checkliste als Arbeitsgrundlage. Und so arbeiten Sie und Ihr Team mit dieser Checkliste: ▬ Ihre Mitarbeiter und Sie selbst werten jede Frage auf einer Skala von 1–3 aus. ▬ 1 (geringer Verbesserungsbedarf) bis 3 (hoher Verbesserungsbedarf) ▬ Jetzt vergleichen Sie die unterschiedlichen Einschätzungen in Ihrem Team. Checkliste ▶ S. 97

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Wie nach der Bearbeitung der Checkliste eine exemplarische Auswertung aussehen kann, sehen Sie gleich hier anhand der exemplarischen Darstellung »Stärken und Schwächen im Team« (⊡ Toolbox 9.6-b).

⊡ Toolbox 9.6-b: Graphik: »Teamfaktoren-Ergebnis« © managerSeminare

Jetzt gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern in den Dialog. Wie spontan Ihre Mitarbeiter sich äußern, hängt vom Vertrauensgrad in Ihrem Team ab. Ihre Aufgabe als Leitender Arzt besteht in der Moderation der Meinungsäußerungen. Die Grundatmosphäre sollte gegenseitiges Interesse an den jeweils anderen Meinungen spiegeln. Versuchen Sie Negativwertungen soweit wie möglich aus dem Diskurs heraus zu halten und deutlich zu machen, wie wichtig es ist, verschiedene Sichtweisen anzuerkennen. Entscheiden Sie nun mit Ihrem Team, bei welchem der Begleitfaktoren der größte bzw. unmittelbare Handlungsbedarf besteht. Sie können drei Koordinaten anlegen: ▬ Wichtigkeit ▬ Dringlichkeit ▬ Höchste Divergenz der Bewertungen im Rahmen der Team-Faktoren-Reflexion, die Sie soeben bearbeitet haben. Die Wichtigkeit-Dringlichkeitsregel (⊡ Toolbox 9.6-c) ist auf den amerikanischen General und späteren Präsidenten Dwight D. Eisenhower zurückzuführen ( Exkurs). Anhand unserer Checkliste (⊡ Toolbox 9.6-d) können Sie zum Abschluss wichtige und dringliche Aufgaben in Ihrem Team überprüfen und festlegen. Checkliste ▶ S. 99

⊡ Toolbox 9.6-a: Graphik: »Teamfaktoren-Reflexion« © managerSeminare

Kapitel 9 · Führungstools

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Kapitel 9 · Führungstools

Setzen Sie Prioritäten frei nach Eisenhower Wir alle haben spezifische Strategien, eine Aufgabe anzupacken. Der eine erledigt das Unangenehme zuerst, die andere hält sich streng an vorgegebene Termine, ein dritter schiebt Unangenehmes auf die lange Bank, eine vierte beginnt erst auf Druck mit ihrer Arbeit. Und vermutlich kennen auch Sie das Gefühl, etwas zu spät erledigt oder gar vergessen zu haben. Eine Einteilung in die wichtigen und die dringlichen Aufgaben kann hilfreich sein. Dwight D. Eisenhower (1890–1969), amerikanischer General und Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961, hat das Prinzip von Wichtigkeit und Dringlichkeit begründet. ▬ Das Attribut »wichtig« bezieht sich auf Inhalte. Wichtigkeit

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⊡ Toolbox 9.6-c: Graphik: »Eisenhower«

bedeutet Arbeitserfolg. Werden wichtige Aufgaben erledigt, bedeutet dies Vorteile für Sie als Leitenden Arzt oder für Ihre Klinik, umgekehrt erwachsen Ihnen oder Ihrer Klinik Nachteile. ▬ Das Attribut »dringlich« bezieht sich auf Zeitvorgaben. Dringlichkeit bedeutet Termineinhaltung. Werden dringliche Aufgaben sofort erledigt, ist dies von Nutzen für Sie als Leitenden Arzt oder für Ihre Klinik, umgekehrt entsteht ein Schaden. General Eisenhower hatte für sein militärisches Vorgehen eine Rangfolge von Aufgaben entwickelt. ▬ Die A-Aufgaben sind wichtig und dringlich zugleich. Sie sollten am besten von Ihnen selbst erledigt

werden – etwa die definitive Übersicht und Gegenzeichnung wichtiger Unterlagen für das KTQ-Audit. ▬ Die B-Aufgaben sind wichtig aber nicht dringlich. Sie sollten terminiert werden – etwa das jährliche Mitarbeitergespräch. ▬ Die C-Aufgaben sind dringlich aber nicht wichtig. Sie sollten delegiert werden – etwa die fachgerechte Entsorgung von OP-Instrumenten, die nicht mehr genutzt werden. ▬ Aufgaben, die weder wichtig noch dringlich sind, etwa reine Gefälligkeiten für eine andere Abteilung, können Sie »entsorgen« unter »P« wie Papierkorb. Beweisen Sie Mut zur Lücke!

99 Kapitel 9 · Führungstools

Checkliste: »Eisenhower«: Überprüfen Sie Wichtigkeit und Dringlichkeit Ihrer Aufgabenbereiche

Aufgabentypus

Zu erledigen

A – wichtig und dringlich

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B- wichtig, weniger dringlich

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C- nicht wichtig aber dringlich

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P- Papierkorb, Mut zur Lücke

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⊡ Toolbox 9.6-d: Checkliste: »Eisenhower«

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Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.7: Höchstleistung auf dem Prüfstand Auch bei der Überprüfung, ob Sie und Ihr Team bereits ein High-Energy-Team sind, dient uns ein Schaubild als Arbeitsvorlage bzw. Checkliste (⊡ Toolbox 9.7-a); dieses Schaubild gibt Ihnen die zu klärenden Fragen bereits vor. Sie können ähn-

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⊡ Toolbox 9.7-a: Checkliste: »High Energy«

lich wie bei der Team-Faktoren-Reflexion verfahren: Zuerst steht die individuelle Reflexion, Ihre Teammitglieder und Sie selbst notieren sich Ihre Überlegungen. Es folgen der moderierte Gedankenaustausch und das Sammeln von Ideen. Zum Abschluss entwickeln Sie gemeinsam mit Ihrem Team Handlungsoptionen. Checkliste ▶ s. u.

101 Kapitel 9 · Führungstools

2 Toolbox 9.8: Testen Sie Ihr Team auf Herz und Nieren Aus der Bibel (Psalm 7, 10) stammt die Redewendung der Herz- und Nierenprüfung, die wir Ihnen im übertragenen Sinn für Ihr Team empfehlen möchten. Mit den abgebildeten Checklisten und Tests nach Eva Pflüger (www.coaching-corporation. com) gewinnen Sie den Überblick. Checklisten bzw. Tests: ▶ S. 102–105

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103 Kapitel 9 · Führungstools

Testen Sie Ihre Teamfähigkeit Wenn Sie Ihre Führungskompetenz weiter entwickeln wollen, nutzen Sie die folgende Checkliste. So können Sie sich selbst prüfen und die eigene Einschätzung mit der Fremdeinschätzung vergleichen.

Anforderungen

Selbsteinschätzung ++

+

0

–

Fremdeinschätzung ––

++

+

0

–

Offen kommunizieren Informieren Feedback geben Ideen aufgreifen Wissen einbringen Teamziele erarbeiten Teamregeln beachten Kompromisse eingehen Sagen, was Sie denken Aktiv zuhören Andere unterstützen.

Lösungen finden statt Probleme zu analysieren Sie können Ihr Team unterstützen, indem Sie die Aufmerksamkeit auf das Finden von Lösungen richten und nicht darauf, wie ein Problem entstanden ist. Statt zu fragen „Was haben wir falsch gemacht?” oder „Warum läuft es nicht so, wie wir wollen?” richten Sie den Fokus auf die Zukunft. Im Arbeitsalltag können Sie so festgefahrene Situationen aufweichen.

Analysierende Fragen

Fragen zur Zukunftsgestaltung

Wie ist das Problem entstanden?

Was brauchen wir, um das Problem erfolgreich Zu lösen?

Wer hat das Problem verursacht?

Wenn ein Wunder geschähe und das Problem Wäre gelöst, was genau wäre dann anders?

Warum hat die Mitarbeiterin das gemacht?

Wie könnte sie sich in Zukunft verhalten?

Was war das Schlimmste an ihrem Verhalten?

Was genau sollte sie in Zukunft anders machen?

⊡ Toolbox 9.8-b: Test »Teamfähigkeit« (nach Pflüger 2006, Arzt & Wirtschaft 4/2006; vgl. auch  Kap. 12.2.10)

––

104

Kapitel 9 · Führungstools

Die Schnelldiagnose in Krisensituationen In Ihrem Team kracht es so richtig. Sie müssen sich etwas einfallen lassen, um den Sand aus dem Getriebe zu nehmen. Mit einem Teamfragebogen zur Schnelldiagnose können Sie folgende Dimensionen beleuchten: Führung und Betreuung des Teams Organisation, Ziele, Regeln Qualifikation und Zusammensetzung des Teams Kooperation, Vertrauen, Loyalität

TEAMFRAGEBOGEN

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

JA

NEIN

Wir verlieren leicht die Orientierung. Die Zielsetzung für das Team ist unklar. Es fehlen Spezialkenntnisse im Team. Die Absprachen im Team sind unklar. Unsere Diskussionen finden kein Ende Es fehlt die Bereitschaft, Neues zu lernen. Es gelingt uns nicht, uns selbst zu organisieren. Im Team tut jeder, was er will. Wir klären die Beziehungen untereinander nicht. Einige werden ihren Aufgaben nicht gerecht. Die Fähigkeit, Probleme zu lösen, ist gering. Es fehlt an Koordination. Es fehlt an Offenheit und Feedback. Wir haben keinen klaren Zeitplan. Einige verfolgen eigene Ziele. Unser Team braucht Verstärkung. Das Leistungsniveau ist sehr unterschiedlich. Wir sind nicht effizient. Kreative Ideen werden abgewürgt. Einigen fehlt die Bereitschaft zur Teamarbeit. Erfolgskontrollen finden nicht statt. Es gibt niemanden, der uns unterstützt. Es bilden sich Grüppchen und Intrigen. Die Fluktuation ist zu groß. Wir wissen sehr wenig voneinander. Konflikte werden nicht ausgetragen. Uns fehlen klare Abläufe und Regeln zur Orientierung. Manche Teammitglieder reden kaum miteinander.

Jedes Teammitglied füllt seinen Bogen aus. Im Auswertungsschema finden Sie den einzelnen Dimensionen die Nummern der Fragen zugeordnet. Bilden Sie aus allen mit „JA” beantworteten Nummern pro Zeile eine Summe und tragen Sie diese in das Schema ein, und zwar zunächst für jedes Teammitglied einzeln, dann für alle zusammen. So erhalten Sie eine Gewichtung der Problemthemen. In den Bereichen mit den meisten JA-Antworten gibt es den größten Handlungsbedarf.

⊡ Toolbox 9.8-c: Test »Teamkrise« (nach Pflüger 2006, Arzt & Wirtschaft 4/2006)

105 Kapitel 9 · Führungstools

Auswertung Problemdimensionen

Nummer der Fragen 7

Summe

8 12 15 22

Führung/Betreuung des Teams

1 5

Organisation, Ziele, Regeln

2 4 14 18 21 24 27

Qualifikation und Zusammen-

3 6 10 11 16 17 20

setzung des Teams Kooperation, Vertrauen, Loyalität

9 13 19 23 25 26 28

Wie gehen Sie mit den Ergebnissen um? Führung: Defizite, die nicht gravierend sind, können Sie mit Hilfe von Selbstcoaching-Methoden bearbeiten. Darüber hinaus sollten Sie sich externe Unterstützung holen. Organisation: Auch hier prüfen Sie, ob und wie Sie Ihre Aufgaben wahrgenommen haben. Hier können Checklisten und Arbeitsanleitungen zum Thema Organisation, Zielvereinbarung, Kommunikationsregeln hilfreich sein. Qualifikation: Klären Sie mit Ihren Teammitgliedern, wer welche fachliche Unterstützung braucht und was mit Bordmitteln geleistet werden kann und an welcher Stelle externe Schulung angesagt ist. Kooperation: Hier ist Teamtraining angesagt, das Sie mit professioneller externer Begleitung oder selbst durchführen, wenn Sie über die notwendigen Qualifikationen verfügen (siehe A&W-Tool „Teamidentitäts-Pyramide“).

⊡ Toolbox 9.8-c: Test »Teamkrise« (Fortsetzung)

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10 Für eilige Ärzte (Summary)

Das Wissen um gruppendynamische Prozesse ist besonders in Kliniken von großer Bedeutung. Fast sämtliche klinische Abläufe sind miteinander verzahnt. Optimale Behandlungsprozesse, höchste medizinische Qualität und die ökonomische Bilanz stehen in enger Wechselbeziehung zu gut organisierten Teamstrukturen. Leitende Ärzte haben die Aufgabe, in ihrem Team das Bewusstsein für konstruktive und produktive Zusammenarbeit zu wecken und zu fördern. Leitende Ärzte lenken ihr Team durch die verschiedenen Phasen der Zusammenarbeit. Hierzu gehört die Phase der ersten gegenseitigen Einschätzungen und Regeln für die Zusammenarbeit (Forming-Phase). Es folgt die Sturm- und DrangPeriode, in der Ich-Botschaften und Machtkämpfe vorherrschen (Storming-Phase). Die NormingPhase zeichnet sich durch bereits klar verteilte Funktionen und ein starkes Wir-Gefühl aus. In der Performing-Phase sind die Aufgaben klar verteilt, die Arbeitsverläufe sind verbindlich und von allen akzeptiert. Das Team hat sein höchstes Leistungsniveau erreicht (Hochleistungsteam). In jeder der Phasen ist es Ihre Aufgabe als Leitender Arzt, die Gruppenprozesse im Interesse der gemeinsamen Aufgabe genau zu beobachten und je nach situativen Erfordernissen Prozesse zu unterstützen, zu korrigieren oder auch gegenzusteuern. Ein wichtiger Aspekt für optimale Team-Effizienz ist eine hohe Deckungsgleichheit zwischen den Arbeitsstilen und den Arbeitsfunktionen im Team. Sehr kreative Menschen tun sich im Regel-

fall schwer mit systematischen Vorgehensweisen. Ärzte, die eine hohe Affinität zum Überwachen von Abläufen zeigen, werden umgekehrt nur geringe Neigung zum wechselhaften Vernetzen Ihres Teams verspüren – zum Beispiel mit anderen Abteilungen. Die Forschungen zur Passgenauigkeit von Präferenzen und wichtigen Funktionen im Team bieten Leitenden Ärzten eine fundierte Basis für optimale Aufgabenverteilungen in ihren Teams. Dies kann die Überprüfung der DRGDokumentation sein, aber auch das Einholen neuer, innovativer OP-Techniken. Das oberste Ziel in der Klinik ist die optimale Behandlungsqualität. Dieses Ziel ist im klinischen Alltag auf einer sehr hohen Ebene angesiedelt und bietet kaum Ansatzpunkte für konkrete Verbesserungen. Leitende Ärzte sollten deswegen gemeinsam mit Ihrem Team aktuelle Zwischenziele formulieren und diese konsequent umsetzen. Regelmäßige Feedback-Runden, Dokumentationen und Beurteilungsgespräche sorgen für Transparenz in den alltäglichen Abläufen.

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Interview

»Wir wollen keinen wissenschaftlichen Closed Shop.« Dr. med. Andreas Tecklenburg (Präsidium der MH Hannover) im Gespräch mit Jens Hollmann  Herr Dr. Tecklenburg, sehen Sie für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren, beobachten Sie eine erhöhte Sensibilität für dieses Thema?  Auf jeden Fall. Das merken wir überall, dass die Bewerber für höhere Funktionen bereit sind, sich mit solchen Fragen auseinanderzusetzen und neue Methoden zu lernen. Da tut sich was. Auf der einen Seite steht nach wie vor die Expertise als Grunderfordernis für die Position. Auf der anderen Seite aber wird auch das Bewusstsein immer stärker, dass patientenorientiertes Arbeiten im Team erfolgreicher ist als im Solistenstatus. Bei der Chefarztrekrutierung ist es uns wichtig, ein Gespür für die Sozialkompetenzen zu entwickeln.

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 Wenn Sie heute Chefärzte rekrutieren, spielt dann auch das Thema Führungskompetenz eine Rolle und wenn ja, wie ermitteln Sie eine solche Kompetenz?  Kandidaten für eine Chefarztposition werden in unserem Präsidiums-Gremium befragt. Welche Kurse ein Aspirant absolviert hat, werten wir eher als Formalie. Uns ist es wichtig, auf Basis unserer jahrelangen Erfahrungen ein Gespür für die Sozialkompetenzen zu entwickeln, ob der Bewerber in unser Haus passt. Wir nutzen keine Testtools sondern achten während typischer Fragestellungen besonders auf die Nuancen in der Antwort des Bewerbers.  Geben Sie bitte ein Beispiel.  Der Bewerber hat uns signalisiert, dass er für seine wissenschaftliche Arbeit ein besonders teures Gerät benötigt. Wir sagen ihm, dass es ein solches Gerät im Hause bereits gibt und sind gespannt, wie er darauf reagiert. Positiv in unserem Sinne fällt seine Antwort aus, wenn er zustimmend zur Kenntnis nimmt, dass es schon andere Experten an der MHH gibt und er sich diesen gerne anschließen wird. Gibt es ein solch spezielles Gerät noch nicht bei uns im Haus, freuen wir uns über die Auskunft, dass sich unser Bewerber vorsorglich erkundigt hat und zum Beispiel anregt, im Zuge des Erwerbs dieses Gerätes eine Arbeitsgemeinschaft einzurichten. Zugespitzt formuliert: Wir wollen keinen wissenschaftlichen »Closed Shop« und lesen aus der Antwort des Bewerbers heraus, ob er ein intellektueller Außenseiter ist oder ob er sein Augenmerk darauf richtet, sich zugunsten des Hauses mit anderen Experten gegenseitig geistig zu befruchten. Wichtig ist es im humanistischen Verständnis, sich den gegenseitigen, gebührenden Respekt für die jeweilige Leistung zu erweisen.  Erleben sich Leitende Ärzte in Ihrem Hause in einer Vorbildfunktion über die fachlichen Kompetenzen hinaus?  Wissen Sie, das wäre ein wenig unredlich, an alle den gleichen Maßstab anzulegen. Wir haben rund 100 berufene Professorinnen und Professoren im Hause, davon etwa die Hälfte im klinischen Umfeld. Sie müssen hier in der Selbsteinschätzung die Altersunterschiede be▼

109 Interview

rücksichtigen und die soziale Entwicklung. Professoren, die noch aus dem alten »C4« Umfeld kommen, haben eher Schwierigkeiten mit modernen Führungsmodellen als diejenigen, die jetzt neu in solche Führungspositionen kommen. Wobei es sehr auf die individuelle Einstellung ankommt.  Sie sprechen in Ihren Vorträgen, die Sie selbst auf Kongressen halten, vom Respekt als Führungswerkzeug, was meinen Sie damit? Respekt vor Autoritäten?  Nein, ich meine einen Respekt, geboren aus dem humanistischen Weltbild. In diesem Sinne bedeutet der Respekt die Anerkennung des Wissens und Könnens von Mitarbeitern. Etwa wenn eine ärztliche Führungskraft akzeptiert, dass ein Mitarbeiter aus der Pflege im Rahmen seiner fachlichen Möglichkeiten das Beste leistet. Ob Nobelpreisträger für hochrangige Forschung oder eine Medizinisch Technische Assistentin, die Zusatzqualifikationen erworben hat – wichtig ist es im humanistischen Verständnis, sich den gegenseitigen, gebührenden Respekt für die jeweilige Leistung zu erweisen. Qualifizierungen und Experten gibt es auf vielen Ebenen. Wir wollen Berufsgruppen salonfähig machen, um ein überkommenes Verständnis von Hierarchien zu revidieren.  Wie gelingt es Ihnen als Mitglied der Führungsspitze des Hauses, dieses Gedankengut zu vermitteln?  Wir versuchen, diese geistige Haltung durch unser Verhalten und Handeln vorzuleben. Aber wir belohnen auch Projekte quer durch die Berufsgruppen. Wir wollen damit zum Beispiel Berufsgruppen sozusagen salonfähig machen, um ein überkommenes Verständnis von Hierarchien zu revidieren. Ein Beispiel: Wir anerkennen bzw. belohnen eine Pflegeleitung, die ihre jungen Mitarbeiter zu gut ausgebildeten Pflegekräften geschult hat. Das beweist hohe Managementkompetenz, die auch der Arzt mit Respekt bemerkt.  Wie belohnen Sie Projekte?  Da wir beim normalen Mitarbeiterstab keine Erfolgsbeteiligung am Unternehmen haben, loben wir pro Jahr ein Budget von 500.000 Euro aus, das für die besten Projekte aus drei Kategorien ausgeschüttet wird. Die erste Kategorie bezieht sich auf die Einhaltung der jeweiligen Budgets, die zweite auf die Erfüllung von Qualitätsstandards nach den bekannten Verfahren wie KTQ oder IQMG, die dritte, sogenannte Freie Kategorie orientiert sich an besonders guten Leistungen in der Patientenversorgung. Die Jury besteht aus sechs Ärzten, sechs Schwestern und sechs Angehörigen aus dem Bereich MTA und Physikalische Medizin. Sie müssen sich das ein bisschen vorstellen wie bei der Verleihung von Filmpreisen. Für die drei Gewinner gibt es entsprechend jeder Sparte eine Statuette aus Acryl, die Spartenbezeichnung ist mit Laser eingeschweißt. Organisatorisch orientieren sich die Gruppierungen an den jeweiligen Abteilungen.  Wie gehen denn die Gewinnerteams mit dem Geldsegen um?  Das ist so eine ungeschriebene Regel, dass die Chefs sich in Sachen Verteilung zurückhalten sollten. Meist wird die finanzielle Belohnung für gemeinsame Zwecke ausgegeben. Ein besonders ▼

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110

Interview

schönes Beispiel war eine Gruppe aus der Herzchirurgie. Die hatte in allen drei Kategorien hohe Punkte erzielt und pro Kategorie eine Belohnung in fünfstelliger Höhe erzielt. Diese Crew hat dann ein großes Betriebsfest arrangiert und andere Abteilungen mit eingeladen. Am nächsten Tag mussten die Angestellten, deren Anwesenheit in der Frühschicht nicht zwingend erforderlich war, ihren Dienst erst um 9 Uhr antreten. Natürlich können die Gelder auch anders verwendet werden, zum Beispiel für eine Verschönerung der Stationsräumlichkeiten, wie es eine andere Siegergruppe gehandhabt hat. Alle Mitarbeiter des Hauses sollten einen Einblick in die Leistungsziele des Unternehmens haben.  Stichwort Budget: Gibt es an der MHH ein festes Budget für Führungskräftefortbildung im nicht-medizinischen Kontext?  Nein, wir pflegen einen anderen Ansatz. Die Führungskräfte mit Budgetverantwortung können, formal nach Sach- und Personalkosten getrennt, innerhalb der Budgetgrenzen Posten individuell hin- und herschieben. Die Leiterin des Krankenpflegedienstes etwa hat einen Mitarbeiterstab von 1.800 Pflegekräften. Ihr oberstes Ziel ist es, die Pflege sicherzustellen und optimale Bedingungen zu schaffen. Welche Maßnahmen dann zur Erreichung dieses Ziels jeweils am besten geeignet sind, obliegt der Entscheidung der Führungskraft und ist – bezogen auf die MHH – je nach Sparte und Abteilung individuell ganz unterschiedlich.

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 Kommen wir zur Motivation: Halten Sie bei sich im Hause Angebote vor, um Leitenden Ärzten dieses Thema zu vermitteln – speziell mit Blick auf knappe Personalressourcen im Bereich der Assistenzärzte? Gibt es gar Best-Practice-Beispiele zur Auswirkung von Schulungen auf motivierendes Führungshandeln und messbar gewachsene Arbeitszufriedenheit?  Aus meiner Sicht ist die stärkste Triebkraft die intrinsische Motivation (Anm.: ▶ Kap. 2.2.1.2). Und die zeigt sich auf vielen verschiedenen Ebenen. Da gehört die Freiheit des Handelns – natürlich im Rahmen der Sacherfordernisse – ebenso dazu wie der gegenseitige Respekt, über den ich bereits gesprochen habe. Sehr wichtig ist die Transparenz in Handlungsabläufen und Entscheidungen, etwa zwischen Chefärzten der jeweiligen Abteilung und ihren Stationsleitungen. Alle Mitarbeiter des Hauses sollten einen Einblick in die Leistungsziele des Unternehmens haben. Die Botschaften, die nach außen dringen, wirken ... oft nachhaltiger als die interne Kommunikation.  Wie kann denn eine solche Transparenz in der Praxis funktionieren?  Bei uns gibt es ein Intranet, in dem die jeweiligen Abteilungen ihre Ergebnisse dokumentieren. So kann beispielsweise die Unfallchirurgie sich webbasiert jederzeit über Fallzahlen und Dokumentationen aus der Herzchirurgie informieren. Die Transparenz verstehen wir aber auch mit Blick auf die Hierarchien. Für jeden Mitarbeiter steht der Weg zu den Vorständen bzw. zum Präsidium offen. Die Kommunikationswege bzw. die Möglichkeit uns anzusprechen, sind bewusst einfach ohne Überwindung großer Hürden gestaltet. ▼

111 Interview

 Sie meinen die oft zitierten flachen Hierarchien?  Ach wissen Sie, diesen Ausdruck schätze ich nicht besonders, er wird mittlerweile schon inflationär genutzt. Ich spreche lieber von schnellen Entscheidungswegen. Übrigens spielt für die Übermittlung dieser Gesprächskultur die Öffentlichkeitsarbeit eine ganz große Rolle. Die Botschaften, die nach außen dringen und dort von den eigenen Mitarbeitern gehört werden, wirken oft nachhaltiger als die interne Kommunikation.  Um Motivation, Identifikation und Leistungsbereitschaft zu fördern, können Anreizsysteme ein probates Mittel darstellen, gewähren Sie zum Beispiel Boni für erreichte Ziele?  Bezogen auf das fachliche Fortkommen führen wir Jahreszielgespräche. Wir legen aber insgesamt großen Wert auf eine differenzierte Betrachtung der Berufsgruppen. Je nach Abteilung oder nach Sparte gibt es unterschiedliche generische Entwicklungsstufen, einen unterschiedlichen Reifegrad auch in der Akzeptanz von Führungsinstrumentarien. Wir legen insgesamt großen Wert auf den menschlichen Aspekt, versuchen uns im direkten Kontakt ein Bild zu machen, welche Art des Umgehens – lange oder kurze Leine – individuell besser passt. Jeder kann zu mir kommen. Wir wollen die Nummer Eins sein, ob in Forschung und Lehre oder in der Krankenversorgung.  Nochmal zurück zu den Zielvereinbarungen: Mit wem treffen Sie solche Vereinbarungen und auf was richten sich die Ziele?  Zielvereinbarungen treffen wir grundsätzlich mit den neun Ordinarien. Dort sind Boni über die variablen Gehaltsbestandteile möglich. Auf welche Art von Zielen sich dann die Anerkennung richtet, ist durchaus unterschiedlich. Dies kann bei dem einen die Förderung der Wissenschaft zum Beispiel durch Drittmitteleinwerbung sein, bei einem anderen kann das Ziel darin bestehen, im Rahmen seiner Lehrveranstaltungen wegweisende Projekte zu initiieren. Wir treffen aber auch mit Leitenden Oberärzten Zielvereinbarungen, Richtlinie ist immer die herausgehobene Gestaltungsmöglichkeit des Leitenden Mitarbeiters.  Gibt es bei der MHH 360-Grad-Feedbacks?  Nein, das haben wir organisatorisch nicht als festes Element verankert. Wenn Abteilungen das wünschen, ist es möglich. Das ist ein bottom-up-, kein top-down-Prozess, ein Dürfen, kein Sollen. Alle Instrumentarien orientieren sich bei der MHH an einem klaren Unternehmensziel: Wir wollen die Nummer Eins sein, ob in Forschung und Lehre oder in der Krankenversorgung.  Wie stellt sich angesichts der klaren Zielvorgabe top-down die Gestaltung von Teams in der MHH dar?  Brennpunkte liegen hier in der interdisziplinären und der interprofessionellen Zusammenarbeit. Ein Beispiel ist die Notfallambulanz. Alle ärztlichen Disziplinen, Rettungs- und Transportdienste sowie Administration müssen optimal aufeinander eingespielt sein.  Angesichts dieser hohen Herausforderung findet das noch recht junge Berufsbild des hauptamtlichen Leiters der Notfallambulanz immer mehr Beachtung. ▼

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Interview

 Wir an der MHH haben diese Funktion eingeführt, sogar mit einer Doppelspitze aus einem Chirurgen und einem Internisten, die zugleich auch die Geschäftsführung bilden. Ich plädiere dafür, eine hohe Position in Funktionen zu untergliedern.  Gerade angesichts sehr komplexer Aufgabenstellungen kann es schnell zu Konflikten kommen. Wie sieht es in Ihrem Hause mit einem professionellen Konfliktmanagement aus? Gibt es hausinterne Fortbildungen hierzu? Haben Sie eine eigene Stelle für Mediation?  Explizit an diesem Punkt haben wir Nachholbedarf. Ich sehe da zwar aktuell nicht so hohen Handlungsbedarf, dass es schon grummelt. Aber wir entwickeln an unserer Akademie (Anm.: Führungsakademie der MHH unter Leitung von Dr. Tecklenburg) Angebote.  Zum Abschluss: Welche Bedeutung wird Ihrer Einschätzung zufolge die nicht fachgebundene Qualifizierung Leitender Ärzte in Sachen Führungskompetenz für die Besetzung freiwerdender Positionen im Verlauf der kommenden zehn Jahre gewinnen?  Das wird deutlich mehr. Ich sehe aber die Lösung eher im Expertentum als im Generalanspruch an einen Leitenden Arzt. Stellen Sie sich einen begnadeten Chirurgen vor, er operiert wie ein junger Gott, in der Führung aber ist er eher unerfahren. Ich plädiere hier dafür, ihm eine Führungskraft an die Seite zu stellen, also eine hohe Position in Funktionen zu untergliedern. Es muss ja auch nicht jeder Arzt BWL studiert haben, es reicht gesunder Menschenverstand und die grundlegende haushaltspolitische Einsicht, weniger Geld auszugeben als einzunehmen.

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 Herr Dr. Tecklenburg, vielen Dank für das Gespräch.

III

Konflikt 11

Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Zwischen Chefarztorder, Kollegialität und Überarbeitung – wie ein Konflikt entsteht – 115

12

Theorien für die Praxis – 117

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Fallbesprechung

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Führungstools

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Für eilige Ärzte (Summary) – 183

– 161 – 163

11 Ärztlicher Führungsalltag in der Klinik: Zwischen Chefarztorder, Kollegialität und Überarbeitung – wie ein Konflikt entsteht

Als Oberarzt Dr. Seibold auf die Uhr schaut, weiß er, dass er seine Verabredung fürs Abendessen wieder einmal absagen muss. Sein Vorgesetzter, Chefarzt Professor Dickmann, hat ihm nun schon das dritte Mal in diesem Monat einen dringenden Vorgang auf den Tisch gelegt – wie schon die vergangenen Male genau in dem Moment, in dem Seibold den Mantel überziehen wollte: »Das kriegen Sie doch bestimmt noch heute Abend hin,« hat er mit leicht süffisantem Lächeln gesagt. Als dies zum zweiten Mal geschah, hatte Seibold die Kollegin Dr. Lauschna freundlich gebeten, den Vorgang zu übernehmen, da er selbst bereits privat verplant sei. Diese hatte mit Verweis auf den eigenen Feierabend und die eigens an Seibold delegierte Angelegenheit den Wunsch abgelehnt. Seibold erledigt seine Aufgabe auch an diesem Abend, am nächsten Tag aber sucht er unverzüglich die Kollegin auf und versucht ihr klar zu machen, dass dies so nicht weitergehen könne. Sie sei genau wie er in der Pflicht, Angelegenheiten in der Abteilung, die auf Oberarztebene anhängig seien, zu erledigen. Es ginge nicht an, dass alleine er in der Verantwortung sei. Lauschna wehrt ab, offenkundig sei es der Wille des Chefarztes, Seibold persönlich mit diesen Aufgaben zu betrauen. Nach dieser Auseinandersetzung wird der Ton untereinander immer frostiger, Seibold fühlt sich unfair behandelt – sowohl vom Chef als auch von der Kollegin. Seibold und Lauschna gehen sich zunehmend aus dem Weg. Das bemerkt nun auch Chefarzt Dickmann. Jedem der beiden sagt er im

Vorübergehen, sie mögen bitte ihre internen Auseinandersetzungen aus dem Klinikalltag heraushalten und sich einigen.

12 Theorien für die Praxis Konfliktmanagement – Ergreifen Sie die Chance zur Veränderung

Der Konflikt wird im Regelfall negativ assoziiert. Konflikt und Krise sind in unserem Bewusstsein fast untrennbar miteinander verknüpft. In der Psychologie und in den Sozialwissenschaften spricht man von einem Konflikt, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind (Berkel 2008). Dies kann Verhaltensweisen, Meinungen, Persönlichkeiten und Wünsche umfassen. Die Elemente können entweder nicht zeitgleich verwirklicht werden, etwa im Fall einer Entscheidung, die ein Mensch treffen muss (entwederoder), oder sie sind grundsätzlich unvereinbar. Handlungsweisen oder Ansichten prallen aufeinander (confligere) und jeder der Beteiligten geht davon aus, dass er im Recht ist. Konflikte sind oft stark emotional gefärbt und können in unterschiedlicher Weise eskalieren. Es entsteht ein Lösungsdruck.

»

Es steckt eine Menge Gewalttätigkeit in den Meinungen, die wir verteidigen. Sie sind nicht lediglich Meinungen, nicht lediglich Annahmen; sie sind Annahmen, mit denen wir uns identifizieren und die wir daher verteidigen, weil es ist, als würden wir uns selbst verteidigen. Der natürliche Selbstverteidigungstrieb ist auf die Meinungen übertragen worden . Aus David Bohm: »Der Dialog«, Klett Cotta.

«

In diesem Kapitel begeben wir uns mit Ihnen auf die Spurensuche nach Konfliktkonstellationen, Konfliktarten und -stilen, der Eskalation von Konflikten und den adäquaten Lösungs- bzw. Be-

wältigungsstrategien. Mit diesem Wissen sind Sie optimal vorbereitet auf ein professionelles Konfliktmanagement in den verschiedenen Konfliktkonstellationen ( Kap. 12.1.1). In vielen meiner Beratungsmandate in Kliniken habe ich erlebt, dass sich das Wissen zu Konflikten und die Kompetenz im Konfliktmanagement in schwierigen Situationen als hilfreich erwiesen haben. Aus einem konstruktiv genutzten Konflikt erwachsen bessere Strukturen und offenere Kommunikationsabläufe. Die Verflechtung persönlicher und sachlicher Vorteile schafft eine produktive Arbeitsatmosphäre. ▬ Neue Konstellationen: Ein Konflikt kann deutlich machen, dass eine andere Aufgabenverteilung zwischen zwei Kontrahenten oder in der Gruppe erforderlich ist. ▬ Festigung des Miteinanders: Ein Konflikt kann die wechselseitigen Fähigkeiten verdeutlichen und die Grundlage für die einvernehmliche Ausschöpfung von Synergien schaffen. ▬ Bewusstseinsschärfung: Ein Konflikt kann das Bewusstsein dafür schärfen, dass neben der eigenen Perspektive auch andere Sichtweisen möglich sind. ▬ Neue Einsichten: Ein Konflikt kann die Einsicht in den Wert anderer Einstellungen und Herangehensweisen befördern. ▬ Förderung der Kreativität: Ein Konflikt kann den zündenden Funken hervorbringen, der neue gedankliche Ansätze entstehen lässt. ▬ Veränderungsbereitschaft: Ein Konflikt kann den Willen zur Veränderung befördern.

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Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

▬ Haltbare Entscheidungen: Eine Entscheidung, die auf Basis kontroverser Diskussionen und Abwägung von Handlungsalternativen getroffen wurde, ruht im Regelfall auf einem festen Fundament.

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Die Perspektive auf die positiven Aspekte des Konflikts ist natürlich leichter aus der Distanz oder der höheren Warte zu gewinnen. Tendenziell verbinden wir mit einem Konflikt eine 1:1-Kontroverse. Als Leitender Arzt und Führungskraft sind Sie aber auch für das Erkennen möglicher Konfliktherde und die Steuerung in Ihrem Team verantwortlich. Darum möchten wir Ihnen an dieser Stelle konstruktiv genutzte Konfliktverläufe anhand der Verknüpfung Teamentwicklung und Konfliktmanagement verdeutlichen. Wenn in der StormingPhase ( Kap. 7.1.2) die unterschiedlichen Stile und Meinungen im Team aufeinanderprallen, können Sie den Wert persönlicher Konfrontation gut erkennen: Unter Ihrer Moderation als Leitender Arzt eröffnen sich neue Konstellationen der Zusammenarbeit, es wachsen Einsichten und es entsteht ein tieferer Zusammenhalt. In der Norming-Phase ( Kap. 7.2.3) wird der Wert sachlicher Kontroversen sichtbar. Sie bewahren Ihr Team vor einem möglichen Stillstand durch allzu einhellige Meinungen und fördern bewusst gegensätzliche Positionen zu einem Sachthema. Schwieriger wird es, wenn Sie als Führungskraft selbst in einen Konflikt involviert sind. Im Team kann es sein, dass Ihnen ein Kollege Ihre Führungsposition streitig machen will ( Kap. 6) oder Sie befinden sich als Chefarzt mit Ihrem Kollegen von der anderen Abteilung in einem Dauerzwist ( Interview Dr. von Cossel, S. 150). In diesen Fällen fällt es Ihnen schwerer, die konstruktiven Aspekte zu sehen. Wichtig sind im ersten Schritt die Erkenntnis und das Zugeständnis, dass überhaupt ein Konflikt besteht. Die Leugnung oder das

Bereits im Altertum sagte man dem Vogel Strauß fälschlicherweise nach, dass er bei Gefahr seinen Kopf unter die Flügel oder in den Sand stecke, um so der Gefahr zu entgehen.

Zuschütten von Konflikten (Vogel-Strauß-Politik) führt eher zu einer Eskalation der Situation. Als leitender Arzt prägen Sie die Arbeitsatmosphäre entscheidend. Klare Strukturen und Kommunikationsmuster in Ihrer Abteilung oder in dem Ihnen anvertrauten Fachbereich beugen Konflikten vor. Natürlich sind Sie nicht verantwortlich für individuelle Unvereinbarkeiten zwischen Mitarbeitern, Ihr Führungsstil kann aber hilfreich sein, um auch gegensätzliche Positionen konstruktiv zu nutzen. Die Erfolgswahrscheinlichkeit wird noch höher, wenn Sie die Ursachen des Konflikts richtig einordnen und wenn Sie die kommunikativen Geschehnisse richtig interpretieren. Wenn Sie über diese Kompetenzen verfügen, werden Sie auch Situationen, in denen Sie selbst in einem direkten Konflikt mit einem Kollegen oder einem ärztlichen Mitarbeiter stehen, eher mit der erforderlichen Distanz zum Geschehen betrachten können. Mit der angemessenen Bewusstheit kann Ihnen eine konstruktive Bewältigung des Konflikts gelingen.

12.1

Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

Oft wird den Beteiligten die Konfliktsituation erst bewusst, wenn es fast schon zu spät ist ( Kap. 12.1.6) und im Regelfall beide bzw. alle Beteiligten nur noch unter Einbußen den Streit beilegen können. Damit Sie als Leitender Arzt rechtzeitig gegensteuern können, nutzen Sie am besten die Grundprinzipien Ihres ärztlichen Handelns: Anamnese, Diagnostik, Intervention. Dies gilt unabhängig davon, ob Sie selbst involviert sind oder als Schlichter auftreten. Die Betrachtung der Gesamtsituation (Anamnese) ist der erste Schritt zum Verständnis und zur Einordnung der aktuellen Krise (Diagnostik). Wer ist in die Auseinandersetzung einbezogen ( Kap. 12.1.1 und  Kap. 12.1.4), um welche Art

Diese Deutung geht darauf zurück, dass der Kopf des Straußes, wenn er in seiner natürlichen Umgebung etwas vom Boden aufhebt, durch eine Luftspiegelung nicht zu sehen

ist oder gänzlich hinter dem niedrigen Gras verschwindet. Dies sieht aus gewisser Entfernung so aus, als stecke der Strauß seinen Kopf in den Sand.

119 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

des Konflikts handelt es sich ( Kap. 12.1.2)? Dann betrachten Sie den Stil, den die Kontrahenten pflegen. Die Art, wie Menschen mit Konflikten umgehen ( Kap. 12.1.5), spielt eine wichtige Rolle in der Entwicklung der Auseinandersetzung und für die Bewältigung des Konflikts und ist Teil einer fundierten Anamnese. Unterschiedliche Herangehensweisen können zu zusätzlichen Missverständnissen führen. Ein abwartender, analysierender Stil kann als Wegschieben, ein konfrontativer Stil als beherrschend gedeutet werden. Es lohnt sich daher, sich über Ihren persönlichen Stil in einer Krisensituation klar zu werden und die Unterschiede zu den Stilen Ihrer Kollegen und ärztlichen Mitarbeiter wahrzunehmen. Sie runden Ihre Diagnose mit der Überprüfung der Eskalationsstufe ( Kap. 12.1.6) ab. Je nach dem Grad der Eskalation ist eine andere Art der Intervention ( Kap. 12.2) erforderlich.

Prophylaxe vor Intervention – Vorbeugen ist die beste Medizin Die optimale Strategie zur Krisenprävention ist die Konfliktprophylaxe. Unser Serum ist nebenwirkungsfrei. Es besteht aus den Wirkstoffen Aufmerksamkeit, Empathie und Wertschätzung. Wenn Sie die folgenden exemplarischen Fragen uneingeschränkt mit »Ja« beantworten können, stärken Sie Ihr eigenes und das Immunsystem Ihrer Abteilung und Ihres Teams vor dem Ausbruch des Konfliktvirus. ▬ Institutionalisieren Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche? ▬ Priorisieren Sie wichtige Gespräche und halten Sie vereinbarte Termine ein? ▬ Bereiten Sie sich auf Besprechungen sorgfältig vor? ▬ Hören Sie aufmerksam und konzentriert zu und fragen Sie nach? ▬ Überlassen Sie auch einmal Ihren Mitarbeitern die Themenpriorisierung im Rahmen Ihrer Besprechung? In  Kap. 14 finden Sie eine Checkliste, mit der Sie überprüfen können, wie ausgeprägt Ihr prophylaktisches Vorgehen als Leitender Arzt ist. Die Fragen sind in Anlehnung an Jiranek/ Edmüller, »Konfliktmanagement« formuliert.

12.1.1

12

Konfliktkonstellationen – »Ich und die Anderen«

Im generellen Verständnis gilt die 1:1-Kontroverse als der Klassiker unter den Konflikten. Ein Chefarzt gerät mit seinem Leitenden Oberarzt aneinander, zwei Oberärzte konkurrieren um die Position des Leitenden Oberarztes, eine junge Fachärztin fühlt sich von der Oberärztin zu wenig gefördert. Es gibt aber auch Konflikte im Team oder zwischen den Professionsgruppen Pflege, Ärzteschaft, Verwaltung »care, cure, control« (Schmitz u. Hollmann, 2007). Eine Übersicht der verschiedenen Konfliktkonstellationen gibt ⊡ Abb. 12.1. 12.1.1.1 Der intra-individuelle Konflikt –

Im Dialog mit sich selbst Eine Konfliktkonstellation, die sich in uns selbst abbildet, ist der intra-individuelle Konflikt. Der innere Konflikt kann sich auf eine Entscheidungssituation beziehen, die andere betrifft. In  Kap. 2.1 (Die begehrte Oberarztstelle) musste sich Professor Cassener zwischen zwei Fachärzten entscheiden, die ihre Ambitionen auf diese Position beide deutlich zeigten. In diesem Fall hatte sich Cassener an den geltenden Vergaberichtlinien zu Besetzung hausinterner Positionen orientiert und sich kurz darauf für eine Überarbeitung und Differenzierung dieser Richtlinien eingesetzt. Richtet sich das Entscheidungserfordernis auf eine hochrangige Position, etwa die eines Chefarztes, kann die Hinzuziehung eines Personalberaters angemessen sein. Ein intra-individueller Konflikt kann sich aber auch in einer Entscheidung zwischen zwei oder mehr Optionen ausdrücken, die ein Mensch für die eigene Weiterentwicklung treffen muss. In dieser Situation kann der Betreffende in einen inneren Widerstreit geraten, seine verschiedenen »Ichs« geben ihm unterschiedliche Lösungswege vor. Seit vielen Jahren wird zu dieser Fragestellung geforscht: Was ist das »Ich«, gibt es überhaupt ein »Ich«, haben wir verschiedene »Ichs« in uns? Der Buchtitel »Wer bin ich und ja, wie viele?« gibt diese Fragestellung in ansprechender und lockerer Form wieder.

» Zwei Seelen wohnen, ach!, in meiner Brust « Goethe, Faust I, Vers 1112 1117

120

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

⊡ Abb. 12.1 Konfliktkonstellationen

12

Unter den vielen verschiedenen Forschungsansätzen stellt sich das kommunikationspsychologische Modell von Friedemann Schulz-von Thun als besonders hilfreich dar. Der Diplom-Psychologe und im Oktober 2009 emeritierte Inhaber eines Lehrstuhls an der Universität Hamburg hat das Modell des Inneren Teams entwickelt. »Mit diesem Modell«, erläutert Schulz-von Thun, »betrachten wir die »Innenseite« der Kommunikation genauer«; »Ein Miteinander und Gegeneinander finden wir nicht nur zwischen den Menschen, sondern auch innerhalb des Menschen. Meistens haben wir mehrere Seelen in unserer Brust« (www.schulzvon-thun.de). Schulz-von Thun spricht bei dem Widerstreit in uns selbst von einer »letztlich wünschenswerten inneren Pluralität.«

»

«

Jeder Mensch ist eine kleine Gesellschaft Georg Friedrich Philipp Freiherr von Hardenberg, Schriftsteller und Philosoph, 1772–1801, bekannt unter dem Dichterpseudonym Novalis 2 Aus dem Klinikalltag – Feierabend oder Forschung

Oberarzt Dr. Brandner schaut auf die Uhr: Es ist schon wieder kurz nach 19 Uhr. Seine Frau erwartet ihn zum Abendessen, und er spürt auch

die Erschöpfung eines langen Arbeitstages. Seit 6.30 Uhr ist er bereits in der Klinik, und eigentlich freut er sich darauf, zu Hause liebevoll umsorgt zu werden. Zugleich aber brennt in ihm das Feuer seiner Habilitationsschrift. Das Fachgebiet, zu dem er habilitiert, fasziniert ihn zutiefst. Zudem ist ihm angedeutet worden, dass er als habilitierter Arzt auf eine Berufung an eine sehr renommierte Universitätsklinik hoffen kann. In den ruhigeren Abendstunden in der Klinik arbeitet er am besten. Zuhause möchte sich seine Frau mit ihm unterhalten, auch die beiden Kinder wollen noch etwas von ihrem Vater haben. Es ist jetzt schon ein paar Mal zu unschönen Szenen daheim gekommen, als er erst gegen 21.30 Uhr die Haustür aufschloss: »Weißt Du überhaupt noch, dass Du eine Familie hast?« hat ihn seine Frau gefragt und frustriert ergänzt: »Dein Ehrgeiz wird noch unsere Familie zerstören.« Brandner ist hin und her gerissen: In ihm sind widerstreitende Empfindungen und Ambitionen. Der erfolgs- und karriereorientierte Oberarzt möchte einen Ruf an die Universitätsklinik erhalten, der Forscher in ihm arbeitet mit Leidenschaft an seinem Habilitationsthema, der Perfektionist erstrebt eine Habilitation mit summa cum laude; sein an Bindung orientiertes Ich will seinen Kin-

121 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

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dern ein guter Vater und seiner Frau ein liebevoller überproportional häufig vorkommen, oft in der und attraktiver Partner sein. Kombination mit einer anderen Konfliktart. Fast In einem solchen Fall nutzen meine Klien- jede Konfliktsituation stellt im Regelfall ein Konten meine Fachkompetenz, um ihre inneren Ziele, glomerat aus verschiedenen Konfliktarten und Werte und Lebensentwürfe zu klären. Diese Arbeit Konstellationen dar. Wir skizzieren im Folgenden mit dem Inneren Team eröffnet vollkommen neue Fälle, an denen Sie beispielhaft multiple Elemente Handlungsspielräume und ungeahnte Gestaltungs- aus Konfliktarten und Konstellationen erkennen möglichkeiten, um die inneren Widersprüche für können. Den Rollenkonflikt lassen wir an dieser die Entwicklung der Persönlichkeit zu nutzen. Stelle außer Acht. Diese Fragestellung haben wir Weitere Beispiele für intra-individuelle Konflikte ausführlich in  Kap. 7.2 besprochen. stellen wir Ihnen in den  Kap. 12.1.2.1, S. 127 und Im folgenden Fall mischen sich Elemente des 1:1-Konflikts zwischen Chefarzt und Leitendem  Kap. 12.1.4.2, S. 141 vor. Nach diesem Exkurs in die »Innenwelt« rich- Oberarzt mit Verteilungskonflikten, Machtfragen ten wir unseren Fokus wieder auf die zwischen- und Divergenzen in Zielen und Zielbewertungen. menschlichen (inter-individuellen) Konflikte. Wie sich Reibungsflächen zwischen Akteuren darstel- 2 Aus dem Klinikalltag – Das OP-Equipment len, hängt entscheidend auch vom Kommunikati- Der Leitende Oberarzt in der Chirurgie Dr. Ranonsstil ( Kap. 12.1.2.1), von Persönlichkeitsmerk- dolf ist für das OP-Management der Abteilung malen ( Kap. 12.1.4) und Verhaltensmustern der verantwortlich. Die Fallzahlen haben sich erhöht, Parteien sowie von der Intensität von Emotionen es sind dringend neue Bestecke erforderlich. Bereits jetzt beschweren sich etliche Chirurgen bei ab ( Kap. 12.1.5.1). Randolf, weil die Sterilisation der vorhandenen Bestecke zu Zeitverzögerungen führt. Randolfs 12.1.2 Konfliktarten – Divergenzen mehrfach wiederholte Bitte an Chefarzt Professor im Denken, Handeln und Sein Riesner, für Nachlieferung zu sorgen, sind bisher ins Leere gelaufen. Riesner wertet die Anschaffung Oft wurzelt ein Konflikt in strukturellen Gegeben- eines Hochleistungs-MRT-Gerätes als dringender heiten und bildet sich auf der persönlichen Ebe- und sinnvoller für die Belange der Abteilung. In unserem nächsten Fall aus einer Univerne ab. Zu diesen strukturell bedingten Konflikten gehören Kontroversen um Zuständigkeiten, Ver- sitätsklinik können Sie einen nicht paritätisch teilungen und Regeln. Strukturelle Konfliktherde, verteilten Gruppenkonflikt (ich und die anderen) die in der Organisation der Klinik angelegt sind beobachten. Neben dem Verteilungskonflikt sind – wie betriebswirtschaftlich bedingte Vorgaben auch Elemente des Regelungskonflikts evident. oder klinikinterne Sozialsysteme ( Kap. 2.2.2.3 und  Kap. 7.4) – sind nicht Gegenstand dieses 2 Aus dem Klinikalltag – Fallvariante Forscher und Umsetzer Buches. Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf die Konfliktherde, die Sie als Leitender Arzt be- Chefarzt Professor Kranz ( Kap. 7.2.4) hatte die einflussen und steuern können – etwa wie Sie Ihre Aufgaben in seinem Abteilungsteam klug verteilt. Abteilung führen, Aufgaben verteilen, Ziele for- Auch die wenig geschätzte Pflicht der ärztlichen mulieren und wie Sie sich selbst im individuellen Überprüfung der DRG-Dokumentationen hatte er Aufeinandertreffen mit Kollegen und ärztlichen fair verteilt. Nun aber wächst in seiner Abteilung Mitarbeitern verhalten. der Unmut. Oberarzt Dr. Silbermann schafft es Die 14 Konfliktarten, die wir in ⊡ Abb. 12.2 geschickt, in den Dienstplänen von prozeduralen aufgestellt haben, können ineinander greifen, Aufgaben verschont zu bleiben. Er widmet sich einander zeitlich versetzt bedingen und sich in vorwiegend der Forschung zu einem medizinischen verschiedenen Konstellationen ( Kap. 12.1.1) dar- Spezialgebiet, zu dem er habilitieren will und publistellen. Aus meiner Beratungstätigkeit weiß ich, ziert sehr viel. Seinen Part im Behandlungsprozess dass vor allem Verteilungskonflikte an Kliniken müssen oft andere Ärzte übernehmen.

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Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

Rollenkonflikt

Uneinigkeit über die Verteilung von (Team)-Rollen; ungenügende Rollenidentifikation

Verteilungskonflikt

Uneinigkeit über die Verteilung von Ressourcen; z. B. Weiterbildungskontingente; Gefahr: Bevorzugung, Benachteiligung

Machtkonflikt

Kampf um Gestaltungsspielräume; wer darf was, wer tut was? Gefahr: Kompetenzüberschreitungen, Manipulation

Zuständigkeitskonflikt

Uneinigkeit über Befugnisse, zum Beispiel zwischen zwei Oberärzten (OP-Management, Facharztbetreuung) oder zwischen zwei Fachbereichen innerhalb einer Abteilung

Regelungskonflikt

Uneinigkeit über Autonomie und Selbstständigkeit, wer ist wem berichtspflichtig oder weisungsbefugt?

Loyalitätskonflikt

Innerer Konflikt: Der Facharzt hat eine Anweisung seines Oberarztes erhalten, er weiß, dass der Chefarzt die gegenteilige Meinung vertritt.

Internaler Konflikt

Ein und derselbe Mensch zeigt völlig konträre Verhaltensweisen zu unterschiedlichen Zeiten: CA mahnt mehr Absprachen in der Abteilung an, fünf Tage später rügt er Zeitverschwendung

Zielkonflikt

Uneinigkeit über das angestrebte Ziel; Konflikt kann zwischen Personen aber auch als innerer Zwiespalt auftreten.

Maßnahmenkonflikt

Uneinigkeit über den besten Weg zum Ziel- etwa zu reibungslosen Übergaben: Noch mehr formale Unterlagen versus weniger 'Papierkram' als aktuell

Bewertungskonflikt

Unterschiedliche Wahrnehmung der Ausgangssituation oder der Rangfolge von Zielen: Erst neue SOP konzipieren und dann Funktionen neu verteilen oder genau umgekehrt?

Meinungskonflikt

Uneinigkeit über Sachprobleme etwa zu SOP; Gefahr: Verabsolutierung von Meinungen, fehlende Objektivierung

Einstellungskonflikt

Unterschiedliche Haltungen zu Werten und Normen etwa zu Leitbildern im Rahmen der Teamidentität; Gefahr: Einseitigkeit

Beziehungskonflikt

Betrifft die emotionale Ebene, Antipathien, Missachtung; Herabsetzung des anderen

Kommunikationskonflikt

Unklare Botschaften, unterschwellige Anspielungen, (versteckte Botschaften), Unterdrückung von Informationen

⊡ Abb. 12.2 Konfliktarten

123 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

In unserem dritten exemplarischen Fall zeigt sich ein paritätisch verteilter Gruppenkonflikt in Kombination mit einem Verteilungskonflikt und Ungewissheit bezüglich der hierarchischen Loyalität. 2 Aus dem Klinikalltag – Fusion der Fachabteilungen

Die Endoskopie Innere und die Endoskopie Chirurgie sind zusammengelegt worden. Zunehmend zeigt sich ein »Übergewicht« der Inneren. Der Internist und Leitende Oberarzt Dr. Riemann schiebt vorwiegend den Assistenzärzten seiner eigenen Disziplin Weiterbildungsmöglichkeiten zu. Die Stimmung wird immer gereizter. Bisher hat keiner der jungen Assistenzärzte Chirurgie gewagt, Widerspruch zu erheben oder den Chefarzt auf die Missstände aufmerksam zu machen. Wenn Sie sich jetzt fragen, warum diese feinen Differenzierungen so wichtig sind, möchten wir Sie auf Ihre medizinische Vorgehensweise verweisen. Sie werden keine adäquate Diagnose treffen und keine sinnvolle Intervention einleiten können, wenn Sie nicht zuvor eine fundierte Anamnese erhoben haben. Ein vernünftiges und konstruktives Konfliktmanagement wird Ihnen dann gelingen, wenn Sie Faktoren, Symptome und den Verlauf des Konflikts verifiziert haben. Die Instrumentarien zur Konfliktbewältigung stellen wir Ihnen in  Kap. 12.2 vor. 12.1.2.1 Der Kommunikationskonflikt –

Faktoren der Verständigung

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uns auch die jüngere deutsche Geschichte zeigt. »Wer nur von sich auf andere schließt, schließt oft daneben« (Franco Rest). Auf den Klinikalltag angewandt, bedeutet dies, dass Sie als Leitender Arzt effektiv führen, wenn Sie sich Ihrer eigenen Art der Kommunikation, der Ihrer Kollegen und ärztlichen Mitarbeiter und der möglichen Unterschiede bewusst sind. Bewusstes Hinhören und auch Hinsehen ( Kap. 12.1.2.1, S. 130) gestaltet medizinische Abläufe reibungsloser und spielt nicht zuletzt auch aus der wirtschaftlicher Perspektive im kompetitiven Klinikalltag zunehmend eine entscheidende Rolle.

Das Nachrichtenquadrat – 4x4 Wege, sich misszuverstehen Eine Aussage enthält wesentlich mehr verborgene Aspekte, als uns im Regelfall bewusst ist. Dies trifft für beide Beteiligte an einem Gespräch zu. Der Sender einer Botschaft ist zum Beispiel überzeugt, eine reine Sachaussage getätigt zu haben. Unbewusst hat er aber dem Empfänger der Botschaft einen Appell zum Handeln übermittelt. Der latente Wunsch, den Empfänger zum Handeln zu motivieren, kann zum Beispiel in einer speziellen Arbeitsbeziehung zwischen den Beteiligten oder auch in situativen Erfordernissen wurzeln. Der Empfänger der Botschaft hört in die Aussage etwas hinein, was er vielleicht an einem anderen Tag ganz anders interpretiert hätte. Ist er zum Beispiel in diesem Moment gerade etwas überreizt, hört er vielleicht eine unterschwellige Kritik heraus. Es kann sein, dass dieselbe Aussage des Senders an einem anderen Tag, an dem der Empfänger ausgesprochen guter Stimmung ist, eine ganz andere Wirkung bei ihm entfacht hätte. Er hätte diese Botschaft dann als Ansporn zum Handeln verstehen können. Ob die Nachricht nun bewusst oder unbewusst in einer bestimmten Form gesendet wurde oder ob der Empfänger bewusst oder unbewusst eine bestimmte Aussage herausgehört hat: Es gibt 4x4 Wege, sich misszuverstehen.

Viele Konflikte entstehen durch Kommunikationsstörungen zwischen den Beteiligten. Das lateinische Wort »communicare« in der Bedeutung von »gemeinsam machen«, »teilen und mitteilen« und »sich beraten und besprechen« wurde abgeleitet von »communis« – Gemeinsamkeit. Es werden Hindernisse überwunden, die dem gemeinsamen Tun im Wege stehen. Das Wort communis wiederum leitet sich vermutlich von »moenia« (Mauern) ab. »Die gemeinsamen Mauern, hinter denen wir Schutz suchen, bestimmen also ursprünglich 2 Aus dem Klinikalltag – Die neue OP-Technik (Der Sender) die Kommunikation«, führt der Philosoph Franco Rest (Lehrstuhl an der Universität Dortmund) aus. »Und jetzt hören Sie bitte genau zu, das ist ein Es entsteht eine unterschiedliche Art der Kom- sehr komplexes Wissensgebiet«, sagt Oberarzt Dr. munikation diesseits und jenseits der Mauer, wie Brandner zum Assistenzarzt Fendrich, als er ihm

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Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

ein neues Operationsverfahren erklärt. Der Oberarzt selbst ist der Meinung, er habe seinem jungen Kollegen lediglich die sachliche Information (Sachebene) gesendet: »Es handelt sich hier um ein komplexes Wissensgebiet«. Ohne dass Brandner dies in diesem Moment bewusst sein muss, kann er mit seiner Information aber auch eine persönliche Aussage (Selbstkundgabe) getroffen haben: »Ich habe intensiv gearbeitet, um mir dieses schwierige Wissensgebiet zu erschließen«. Es kann auch sein, dass Brandner den Assistenzarzt unbewusst ein wenig an die Kandare nehmen will (Beziehungsebene): »Wenn ich selbst sehr intensiv geforscht habe, erwarte ich von Ihnen das gleiche, das können Sie sich nicht nebenbei aneignen«. Vielleicht will Brandner unbewusst auch eine Aufforderung (Appell) an Fendrich übermitteln: »Strengen Sie sich bitte an!« Friedemann Schulz-von Thun ( Kap. 12.1.1.1), hat das Nachrichtenquadrat entwickelt. Menschen sprechen mit vier verschiedenen Zungen, ohne dass ihnen in diesem Moment selbst bewusst sein muss, mit welcher Zunge sie gesprochen und eine Botschaft ausgesandt haben. Auf der anderen Seite steht der Empfänger, der mit vier Ohrenpaaren hört. Auch dem Empfänger muss in diesem Moment nicht bewusst sein, welches Ohrenpaar bei ihm gerade aktiv ist.

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2 Aus dem Klinikalltag – Die neue OP-Technik (Der Empfänger)

Assistenzarzt Fendrich kann die Aussage von Brandner wortgetreu als Sachauskunft verstehen: »Aha, das ist ein sehr komplexes Gebiet, dann schauen wir mal, was mich da erwartet«. Es kann aber auch möglich sein, dass er gerade in diesem Moment Brandner sein »Beziehungsohr« zugewandt hat, ohne dass ihm dies bewusst wäre: »Sie wollen mir doch bestimmt zeigen, wie weit Sie mir fachlich voraus sind«. Hört Fendrich die Aussage Brandners mit seinem »Selbstkundgabe«Ohr, koppelt er in diesem Moment seine Selbsteinschätzung mit dem Gehörtem: »Ich kann mir auch schwierige Sachverhalte schnell erschließen«. Mit seinem »Appell«-Ohr hört er: »Ich soll mich anstrengen«. Sie sehen, dass bereits im Moment des Sendens und des Empfangens viele unbewusste gedankli-

⊡ Abb. 12.3 Nachrichtenquadrat

che Prozesse bei Sender und Empfänger ablaufen (⊡ Abb. 12.3). Auf der Schallwelle vom Gesagten zum Gehörten erfolgen dann nochmals etliche Transformationen. Die Qualität des Gespräches variiert je nach Übereinstimmung oder Divergenz zwischen Gesprochenem und Gehörtem. Sollten diese vielgestaltigen Kommunikationsverläufe Sie etwas irritiert haben, kann ich Ihnen nur beipflichten. Der menschliche Gedanken- und Informationsaustausch ist vielschichtig und komplex. Etwas sagen und etwas hören sind zwei Welten. Jeder der Beteiligten, der Sender und der Empfänger, bewegen sich in ihrer eigenen Welt. Konflikte sind nur zu oft das Ergebnis nicht gelungener Kommunikation. Die Sachebene lässt sich nochmals in drei Aspekte untergliedern. An allen drei Punkten kann der Angesprochene bereits einhaken. ▬ Wahrheitsgehalt der Aussage: Hier könnte Fendrich fragen, was genau Brandner mit dem Begriff der Komplexität meint und seinen Oberarzt um Erläuterung bitten.

12

125 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

▬ Relevanz von Aussageelementen: Fendrich kann nachhaken, warum Brandner extra betont hat, dass er, Fendrich, genau hinhören solle. ▬ Gewichtigkeit der Hinweise: Fendrich kann außerdem nachfragen, ob speziell diese OPTechnik für die Klinik besonders wichtig sei. Auf der Beziehungsebene spielen auch die Formulierung, der Tonfall und die Mimik eine wichtige Rolle für die Einordnung des Gehörten auf der Empfängerseite. Hat Brandner seine Aussage in eher lockerem Ton vorgetragen? War seine Körperhaltung Fendrich eher zugeneigt oder hat er sich etwas abgewandt? Die nonverbalen Botschaften können eine Aussage bestätigen oder auch eine Diskrepanz zwischen Worten und Körpersprache signalisieren ( Kap. 12.1.2.1 S. 130). Ich und Du – Botschaften geschickt verpacken

Besonders erstrebenswert ist es natürlich, wenn Sie als Leitender Arzt mit Ihren Kollegen und ärztlichen Mitarbeitern von vorne herein eine gemeinsame Ebene von Gesagtem und Gehörtem finden. Das ist allerdings in dieser Perfektion wenig realistisch. Im aufreibenden Klinikalltag kann es für Sie hilfreich sein, bestimmte Indikatoren zu kennen, die Ihnen einen Hinweis darauf geben, auf welcher Wellenlänge Sie selbst gerade funken und welcher Kommunikationsebene Ihr Gegenüber zuneigt. Je stärker es Ihnen gelingt, Ihre eigenen Botschaften bewusst auf der Frequenz zu senden, die Sie verstanden wissen wollen, umso höher ist die Chance der störungsfreien Kommunikation: Sie wollen einen Appell aussenden und formulieren Ihr Anliegen bewusst auf der Appell- und nicht »nur« auf der Sachebene. Die ganz hohe Kunst der Kommunikation besteht darin, in der Frequenz zu senden, die Ihr Gesprächspartner präferiert. Hört etwa Ihr Kollege vornehmlich auf der Beziehungsebene, sind Missverständnisse fast ausgeschlossen, wenn Sie ihn genau auf dieser Ebene ansprechen. ▬ Wer in Gesprächen oft die menschlichen Faktoren betont, wird eher der Beziehungsebene zuneigen. ▬ Wer vorrangig Zahlen, Daten, Fakten übermittelt, kommuniziert eher auf der Sachebene. ▬ Wer gerne eigene Eindrücke eines Geschehens übermittelt, neigt der Ebene der Selbstkundgabe zu. ▬ Wer eine Aussage gerne mit Vorschlägen unterlegt, neigt der Ebene des Appells zu.

Viele Konfliktgespräche beginnen mit einer Schuldzuweisung. Die »Du-Botschaft« setzt mit dem ersten Satz Verantwortlichkeiten fest: Ein Chefarzt ist mit dem OP-Management seines Oberarztes nicht zufrieden: »Sie haben das OP-Management nicht im Griff.« Der Sprecher lenkt von sich ab, macht sich unnahbar, treibt den anderen sofort in die Defensive und lässt einen Dialog gar nicht entstehen. Die »Ich-Botschaft« vermittelt dem Empfänger der Nachricht die subjektive Sicht des Sprechers. Der Angesprochene kann seine eigene Wahrnehmung entgegenhalten, keiner der Dialogpartner erhebt den Anspruch auf objektive, unverrückbare Feststellung der Wahrheit: »Ich habe den Eindruck, dass die aktuellen Fallzahlen die OP-KaGesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanpazitäten übersteigen. Ich würde mir wünschen, dass Sie mich rechtzeitig ansprechen, um Engpässen vorzu- den, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanbeugen«. In diesem Fall hat der Oberarzt mindestens den ist nicht getan, getan ist nicht richtig getan. zwei Optionen: Er kann seinem Chefarzt beweisen, Der geistige Vater dieses Aphorismus ist vermutlich dass er bereits geeignete Maßnahmen ergriffen hat Konrad Lorenz (1903–1989). oder er kann sein Versäumnis einräumen und gemeinsam mit dem Chefarzt eine Lösung suchen. In beiden 2 Aus dem Klinikalltag – Die Nachbesprechung Fällen konnte der Oberarzt sein Gesicht wahren, das Das OP-Team hat ein Simulatorentraining absolkonstruktiv genutzte Konfliktgespräch vertieft die kol- viert (vgl.  Interview Prof. Fotuhi, S. 132) und rekapituliert den Ablauf. Es werden erste Eindrücke gelegiale Beziehung zwischen Chefarzt und Oberarzt.

»

«

Je rascher in jedem der Punkte eine Klärung erfolgt, desto konstruktiver lässt sich ein möglicher Konflikt bewältigen, der durch Divergenzen zwischen Gesagtem und Gehörtem entstehen kann.

sammelt. Die chirurgische Assistenzärztin Minka: »Was war mit Ihnen los, Dr. Festing?, Sie haben sich für längere Zeit vollkommen aus dem Geschehen zurückgezogen.« Der Chirurg und Oberarzt Dr. Rinke: »Die OP ist im vorgesehenen Zeitrahmen

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Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

abgelaufen.« Der Facharzt Chirurgie Dr. Grinding: »Im Vergleich mit meiner Herzklappen-OP vor zwei Wochen lief das heute super.« Anästhesistin Dr. Berka: »Das nächste Mal sollten die Übergänge noch besser koordiniert werden.« Das erste Austauschen von Eindrücken ist wichtig. Ein wirklich konstruktiver Dialog zwischen den Beteiligten des OP-Teams entsteht dann, wenn es gelingt, die verschiedenen Ebenen der Kommunikation miteinander zu verknüpfen. Das OP-Team könnte aus den eigenen Reihen einen Moderator benennen, der die Diskussion steuert. Dieser Moderator könnte zum Beispiel die Anästhesistin Berka sein. Sie könnte jede der vier Ebenen bei allen Beteiligten abfragen. »Wie funktionierte die Zusammenarbeit?« »Wurden prozedurale Vorgaben erfüllt?« »Wie verlief diese OP im Vergleich mit anderen?« »Wo gibt es Verbesserungspotentiale?« Auf diese Weise könnte sich jeder der am Dialog Beteiligten in die kommunikative Perspektive der Kollegen hineindenken. Sollte Ihnen in Ihrer Klinik diese Kommunikationssteuerung gelingen, kann ich Sie nur beglückwünschen. Sollte dies nicht der Fall sein und viele Ihrer Besprechungen enden in demotivierenden ( Kap. 2.3) Auseinandersetzungen, könnte es angeraten sein, einen externen Berater hinzuziehen, um die Kommunikation wieder in konstruktive Bahnen zu lenken.

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Das Präferenzenkreuz – Der Wohlfühlfaktor in der Interaktion Viele Konflikte können durch Missverständnisse der gegenseitigen Bedürfnisse entstehen. Das Empfinden und Verhalten von Menschen lässt sich nach dem Psychotherapeuten Fritz Riemann (1902–1977) auf vier Grundausrichtungen zurückführen: Nähe-Distanz, Wechsel-Dauer. ▬ Das Bedürfnis nach Nähe ist oft verbunden mit Wünschen nach Geborgenheit, Zuneigung, Vertrauen und Harmonie. Nähe-Menschen können schwer »Nein« sagen. Menschen mit dieser Orientierung arbeiten meist lieber im Team als alleine. Sie zeigen sich im Regelfall verständnisvoll und hilfsbereit. Sie drücken Ihr Bedürfnis nach Nähe manchmal auch körperlich aus, etwa indem sie im Gespräch näher heranrücken. Nähe-Menschen haben bisweilen

Probleme, mit Aggressionen umzugehen. Diese werden als bedrohlich wahrgenommen. ▬ Das Bedürfnis nach Distanz ist oft verbunden mit dem Wunsch nach Unverwechselbarkeit, Individualität, rationalem Denken und Handeln. Menschen mit dieser Orientierung suchen eher Abstand zu anderen und scheuen vor Gefühlsäußerungen eher zurück. Entscheidungen fällen sie oft allein. Auch körperlich wird der DistanzMensch Berührungen nicht aktiv suchen. ▬ Das Bedürfnis nach Dauer ist verbunden mit einer Neigung zu Sparsamkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit. Menschen mit dieser Orientierung haben oft feste Grundsätze. In einer sehr starken Ausprägung kann dies bis zur Pedanterie führen. Der Dauer-Mensch neigt zu einem systematischen Arbeitsstil und zu einer exakten Dokumentation von Arbeitsabläufen (vgl. auch Funktionen und Stile,  Kap. 7.2). ▬ Das Bedürfnis nach Wechsel zeigt sich oft in großer Spontanität und Begeisterung für neue Ideen und Vorgehensweisen. Auch risikoreiche Vorhaben reizen Wechsel-Menschen eher, als dass sie ihnen Angst einjagen. In einer sehr starken Ausprägung kann das Wechselhafte in egozentrisches Verhalten und Unzuverlässigkeit abgleiten. Die Gegensätze Dauer und Wechsel sind auf der Zeitachse angesiedelt, die Antipoden Nähe und Distanz auf der Raumachse. Jedes Individuum bewegt sich mit einer spezifischen Gewichtung auf diesen Skalen (vgl. hierzu ⊡ Abb. 12.4, S. 129). Wenn gegenläufige Präferenzen im Klinikalltag aufeinander prallen

In der Zusammenarbeit zwischen einem Nähe- und einem Distanz-Menschen kann es zu Konflikten kommen. Der Nähe-Mensch neigt dazu, oft um Rat zu fragen. Dies kann dem Distanzierten recht schnell auf die Nerven gehen. Er zieht sich noch stärker zurück, was wiederum den Nähe-Suchenden verletzt und von ihm auch als bedrohlich empfunden werden kann. Der Nähe-Mensch neigt dazu, sich in der Konsequenz um noch mehr Nähe zu bemühen. Es kann eine Situation entstehen, die von den Beteiligten als latenter Konflikt wahrgenommen wird (vgl. Eskalationsstufen,  Kap. 12.1.6).

127 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

2 Aus dem Klinikalltag – Die neue OP-Technik (Fallvariante)

Oberarzt Dr. Brandner führt Assistenzarzt Fendrich in die neue OP-Technik ein und erteilt ihm die Aufgabe, hierzu eine Dokumentation zu verfassen. Fendrich bittet bei jeder fachlichen Unsicherheit Brandner um Rat. Dieser weist Fendrich darauf hin, dass seine Zeit knapp bemessen sei. Fendrich fühlt sich missverstanden und leitet künftig seine Fragen jedes Mal mit dem Zusatz ein: »Ich hoffe, ich störe Sie jetzt nicht«. Langsam spürt Brandner, dass seine Geduld sich erschöpft. In diesem Fall kann Brandner als Leitender Arzt eine Eskalation vermeiden, wenn er Fendrich zu einem Gespräch auf Metaebene beiseite nimmt. Er kann Fendrich seine Anerkennung für dessen Arbeitseifer aussprechen und ihm zugleich deutlich machen, dass wissenschaftliche Arbeitsweise ein hohes Maß an Eigenverantwortung verlangt. Er kann Fendrich ergänzend signalisieren, dass er ihm natürlich weiterhin für solche Fragen zur Verfügung steht, die sich Fendrich aus seinem eigenen Quellenstudium nicht erschließen kann. Arbeiten ein Dauer- und ein Wechselmensch in einer Abteilung zusammen, bedarf es einer hohen Bewusstheit bei beiden, um die jeweils gegenteilige Präferenz zu akzeptieren und für den Arbeitsablauf nutzbar zu machen. Als Leitender Arzt sollten Sie möglichst voneinander unabhängige Aufgabenfelder für diese beiden »Präferenzen« aussuchen.

2 Aus dem Klinikalltag – Der Streit um die Weiterbildung (Dauer und Wechsel)

Oberarzt Dr. Grundmann und seine Kollegin Dr. Morgenstern sollen auf Anordnung des Chefarztes die Weiterbildungspraxis in der Abteilung überprüfen und eine neue Richtlinie konzipieren. Grundmann legt großen Wert darauf, dass die Neuerungen für die nächsten Jahre Bestand haben. Er überprüft penibel potentielle Entwicklungen in der Ausbildung für Fachärzte, die in die neue Konzeption einfließen könnten. Kollegin Morgenstern bringt dauernd neue Ideen ein, verwirft gerne auch wieder einen Vorschlag, den sie am gestrigen Tag noch leidenschaftlich verfochten hat und findet es sinnvoll, wenn Weiterbildungspläne regelmäßig wieder neu gestaltet werden.

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Bleiben beide Oberärzte bei ihrem »nur so oder nur so«-Stil, kann der Konflikt eskalieren. Beide könnten sich einander annähern, wenn sie bereit wären, ihre persönlichen Unterschiede in der Herangehensweise wertzuschätzen. Dann könnte sich eine Einigung auf der fachlichen Ebene folgerichtig herleiten: Grundmann kümmert sich um die Basis-Weiterbildung, die der Kontinuität bedarf. Morgenstern richtet ihr Augenmerk auf die Bereiche, in den rasches Reagieren auf wissenschaftliche und methodische Neuerungen erforderlich ist. Wann Sie als Leitender Arzt Ihre Komfortzone verlassen sollten

Wirksame Führung muss sich an den aktuellen Erfordernissen orientieren. Noch vor zehn bis 15 Jahren galt im ärztlichen Führungsalltag eine hohe Kontinuität als Ausweis effektiver Führung. Heute beherrschen Wettbewerbsdruck und das wirtschaftliche Überleben den Klinikalltag. Das hat auf Ihren Führungsstil als Leitender Arzt unmittelbare Auswirkungen. Wir möchten Ihnen in diesem Kapitel das Anpassungs- und Flexibilitätserfordernis am Beispiel eines Chefarztes mit Dauerpräferenz verdeutlichen. 2 Aus dem Klinikalltag – Change Management im »Sankt Ignatius«

Chefarzt Professor Richner leitet seit 20 Jahren das kleine Fachkrankenhaus Sankt Ignatius in Süddeutschland. Vor einem knappen Vierteljahr hat die Geschäftsführung gewechselt. Der neue Geschäftsführer Spitzner muss das Sankt Ignatius gegenüber der rasch wachsenden Konkurrenz positionieren. Immer mehr Zuweiser übermitteln ihre Patienten an eines der Häuser, die die Hardorn-AG schon aufgekauft hat. Spitzner führt jetzt schrittweise ein prozessorientiertes Management ein. Richner, der immer großen Wert auf deutlich abgegrenzte Bereiche und Aufgabenfelder gelegt hat, ist entsetzt. Es kommt zu Auseinandersetzungen auf allen Ebenen interdisziplinär und zwischen den Professionsgruppen »care, cure, control«. Spitzner bestellt Richner zu einem Krisengespräch ein. Im modernen Klinikalltag steht die ärztliche Führungsspitze unter Handlungsdruck. Nur Leitende Ärzte, die Ihr Haus oder Ihre Abteilung weiterentwickeln, werden dem Wettbewerb mit

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12

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

anderen Häusern standhalten. Weiterentwicklung in Kliniken begleite ich Leitende Ärzte in ihrer bedeutet zugleich das Infragestellen etablierter Entscheidungsfindung für ihre künftige berufliche Strukturen und Methoden. Für Chefarzt Richner, Entwicklung. der eine hohe Dauerpräferenz zeigt, bedeuten die Anforderungen, mit denen er sich konfrontiert Wie Interferenzen Ihre individuelle Note sieht, einen Angriff auf seine bisherige Lebensleis- betonen tung und seinen bisherigen Führungsstil. Bedürfnispräferenzen und Kommunikationsstil Zunächst ist es für Richner wichtig, sich der ei- überlagern sich auch im Klinikalltag des Öfteren genen Handlungspräferenzen bewusst zu werden. (⊡ Abb. 12.4). Lange Jahre hatte sein auf Kontinuität angelegter ▬ Menschen mit Nähe-Präferenz suchen auch Führungsstil dem Sankt Ignatius einen Ruf als kleikommunikativ die Beziehungsebene und nes aber exzellentes Fachkrankenhaus eingetragen. interessieren sich sehr für das ZwischenJetzt steht Richner seine bisher hilfreiche Präfemenschliche. Der Kommunikationsstil des renz bei der Umstellung auf neue Strukturen »im Nähe-Suchenden ist oft einfühlsam und nachWege«. Als Leitender Arzt, der seine Position befragend. In einer sehr starken Ausprägung des haupten will, muss er seine individuelle KomfortNähebedürfnisses kann dieser Stil im Streitfall zone verlassen. Auch im Change Management sind in eine Art emotionalen Vorwurf münden: natürlich etliche Merkmale der Dauerpräferenz des »Warum tun Sie mir das an?« (vgl. auch »Das Chefarztes Richner immer noch von hohem Wert. Dramadreieck«,  Kap. 12.1.4.2). Auf Clinical Pathways, die unter Leitung Richners ▬ Distanz-Menschen argumentieren gerne anaentstanden sind, ist Verlass. Für eine grundlegende lysierend, präzise und strukturiert. Sie teilen »Compliance« des Strukturwandels aber wird sich ihre Meinung zu den Dingen bevorzugt auf der Chefarzt Qualitäten aus der Wechselpräferenz der Appell-Ebene mit. In der Konfrontation aneignen müssen. kann dies manchmal in Zynismus abgleiten. Wenn Sie als Leitender Arzt bereits zur Wech- ▬ Menschen mit einer ausgeprägten Dauer-Präselpräferenz neigen, kann bei Ihnen nun der Einferenz bevorzugen in Ihrer verbalen Botschaft druck entstehen, Sie seien für Ihre ärztliche Fühdie Sachebene in Gestalt von Zahlen, Daten rungsposition prädestiniert. Dies ist ein Missverund Fakten. Ihr Kommunikationsstil zeichnet ständnis. Entscheidend ist nicht das Wesen der sich durch verlässliche Informationen und meFührungskraft. Entscheidend sind die Erfordernisthodischen Duktus aus. Er kann im Konfliktse, die Ihre Aufgabe an Sie stellt. Wenn Ihnen hier fall in moralisierendes Belehren abgleiten. bestimmte Handlungsneigungen zugute kommen, ▬ Wechsel-Menschen neigen zur Selbstkundgabe wirkt sich dies positiv auf Ihre Führungsqualität und sprechen gerne über ihre eigenen Eindrüaus. Als Wechsel-Mensch sollten Sie aber auch cke. Menschen mit dieser Präferenz erweisen drauf achten, dass Sie Ihre Weisungs- und Gesich oft als unterhaltsame Gesprächspartner. Die staltungsbefugnis nicht allzu rasch jeweils neuen Kommunikation kann sich in einer angespannEntwicklungen anpassen und Ihre Entscheidungen ten Situation ins Dramatisierende steigern, im eine gewisse Haltbarkeit beweisen. Hier ist für eine Konfliktfall scheut der Wechselhafte auch nicht nachhaltige Positionierung Ihres Hauses oder Ihvor intriganten Bemerkungen zurück. rer Abteilung wieder Kontinuität erforderlich. Ein solch differenziertes Handeln erfordert In den Quadranten zwischen den Präferenzen eine hohe Bewusstheit der eigenen intra-individu- überlagern sich auch die Kommunikationsstile je ellen Komplexität an Antrieben und Wertvorstel- nach individueller Gewichtung (⊡ Abb. 12.4). lungen (vgl.  Kap. 12.1.1.1). Diese Situation, in der Sie als medizinischer »Profi« die hohe Schule der 2 Aus dem Klinikalltag – OP-Zahlen für den Facharzt professionellen Führung durchlaufen, kann Anlass für ein Chefarztcoaching sein. Auf der Basis lang- Assistenzärztin Minka braucht für ihre Facharztjähriger Berufserfahrung mit der Führungsebene prüfung dringend weitere OP-Zahlen, bei denen

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⊡ Abb. 12.4 Präferenzenkreuz und Kommunikationsstile

sie selbst den Eingriff vornimmt. Sie hat schon weitreichende Pläne, an welche Klinik sie nach bestandener Prüfung wechseln will und erzählt dies auch begeistert im Kollegenkreis. Der für sie zuständige Oberarzt Dr. Rinke teilt ihr die erforderlichen OPs seit einiger Zeit nicht mehr zu. Rinke gehört dieser Klinik seit langem an und legt viel Wert auf den fachlich guten Ruf seines Hauses. Minka scheut noch das Ersuchen um ein Gespräch, weil sie oft das Gefühl hat, mit Rinke nicht auf derselben Wellenlänge zu sein. Sie entschließt sich dann doch klopfenden Herzens, um ein klärendes Gespräch zu bitten. In Rinkes Büro versucht sie, mit einer emotionalen Botschaft eine Nähe zu ihrem Weiterbildner herzustellen: »Es ist mir so wichtig, in dieser Klinik arbeiten zu dürfen. Ich möchte gerne möglichst alles richtig machen. Was soll ich tun, damit Sie mit mir zufrieden sind?« Bei Rinke bewirken diese Worte das Gegenteil des gewünschten Effekts. Der eher kühle Oberarzt weist Minka scharf zurecht: »Was Sie sich wünschen, ist hier irrelevant. Bringen Sie

gute Leistung und plappern Sie nicht immer über Ihre Gefühle«. Minka fühlt sich tief verletzt und verliert jeglichen Mut, Dr. Rinke noch ein zweites Mal anzusprechen. Hier treffen vollkommen gegensätzliche Verhaltenspräferenzen und Botschaften aufeinander: ▬ Assistenzärztin Minka zeigt eine Nähe/Wechsel-Präferenz mit einem Kommunikationsstil, der Elemente der Beziehungsebene mit denen der Selbstkundgabe verknüpft. ▬ Dr. Rinke zeigt eine Distanz/Dauer-Präferenz mit einem Kommunikationsstil, der Elemente des Appells mit denen der Sachebene verknüpft. Bereits Minkas öffentlich geäußertes Ziel, gleich nach der Facharztprüfung an eine größere Klinik wechseln zu wollen, hat Rinke, der sich seinem Haus sehr verbunden fühlt, als unpassend wahrgenommen. Der sachorientierte Oberarzt empfindet zudem Minkas emotionalen Stil als unangenehm. Wenn dieser Konflikt nicht eskalieren soll, müssen

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Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

sich beide aufeinander zu bewegen. Angesichts der Unsere Intuition registriert unbewusst Widersprüknappen ärztlichen Personalressourcen an Klini- che zwischen der verbalen und der nonverbalen ken, sollte Oberarzt Dr. Rinke versuchen, die viel- Botschaft. Aus der Verhaltensforschung ist beversprechende junge Ärztin vorerst an der Klinik kannt, dass Menschen sich bei widersprüchlichen zu halten. Dafür müsste er wohl über seinen Schat- Signalen mit fünfmal größerer Wahrscheinlichkeit ten springen und den Versuch unternehmen, eine auf die Körpersprache verlassen. »Unser Körper ist gemeinsame Kommunikationsebene mit Minka zu die größte Plaudertasche, die man sich vorstellen finden. Minka wäre gut beraten, ihren Oberarzt kann. Er hört nie auf, Signale zu geben«, sagt der mit sachlichen Argumenten anzusprechen: »Wel- israelische Pantomime Samy Molcho. che Erwartungen haben Sie an die Leistung eines 2 Aus dem Klinikalltag – Der Streit um die künftigen Facharztes?« Weiterbildung (Fallvariante)

Nonverbale Kommunikation – »Unser Körper ist die größte Plaudertasche«

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Der Mensch ist ein hoch entwickeltes Lebewesen, das mit Hilfe der verbalen Kommunikation höchst komplexe und abstrakte Ideen wiedergeben kann. Geht es allerdings um die Vermittlung subtiler Botschaften, spielt die Körpersprache eine wichtige Rolle. Mimik und Gestik, Stimmmodulation, Verhalten im Raum und Erscheinungsbild senden nonverbale Botschaften, die die verbale Botschaft unterstreichen können. Worte, die von einem Lächeln begleitet werden, kommen im Regelfall beim Empfänger eher positiv an – selbst wenn sie mit einer kritischen oder mahnenden Botschaft verknüpft sind. Die nonverbale Kommunikation ist im evolutionären Prozess lange vor der verbalen Kommunikation entstanden. Das Lächeln etwa ist laut dem Anthropologen Desmond Morris dem Menschen als Ausdruck der Freude, aber auch als Botschaft der Nicht-Aggression und möglichen Unterwerfung (»Bitte, tun Sie mir nichts«) angeboren. Nonverbale Signale können aber auch im Widerspruch zu den Worten stehen und diese durchstreichen.

Oberarzt Dr. Grundmann und seine Kollegin Dr. Morgenstern hatten den Auftrag bekommen, gemeinsam die Weiterbildungsrichtlinie für ihre Abteilung zu überarbeiten. Die beiden geraten in ihren unterschiedlichen Auffassungen des Öfteren aneinander. Grundmann spürt, dass ihn die gereizte Atmosphäre zunehmend bedrückt. Er beschließt daher, Kollegin Morgenstern einen »Burgfrieden« anzubieten, obwohl er innerlich weiterhin von der Richtigkeit seiner Strategie überzeugt ist. »Lassen Sie uns doch diese Auseinandersetzung beenden«, passt er Morgenstern auf dem Flur ab. Er hat bei diesem Appell die Hände fest hinter dem Rücken verschränkt. Morgenstern, die sich spontan über die Aussage von Grundmann gefreut hatte, weiß nicht so recht, wie ehrlich Grundmann seine Offerte meint. Für Morgenstern scheinen die auf dem Rücken verschränkten Arme die mangelnde Aufrichtigkeit von Grundmanns Friedensangebot zu signalisieren. Hat Grundmann bei seinem Appell auch noch zur Seite geschaut, so könnte Morgenstern mit diesem Empfinden richtig liegen. Hat Grundmann bei seiner Ansprache aber gelächelt und Morgenstern direkt

Ein Lächeln sagt mehr als tausend Worte Bis zum heutigen Tage hält sich hartnäckig das Gerücht, dass ein ernstes Gesicht mehr Muskeln beanspruche als ein lächelndes. »17 Muskeln für das Lächeln und 43 für das ernste Gesicht«, ist die am häufigsten kolportierte Annahme. Der amerikanische Anthropologe und Psychologe Paul Ekman (*1934), einer der weltweit bekanntesten Exper-

ten für den Zusammenhang zwischen Mimik und Gefühl, verweist diese Annahme in die Welt der Anekdoten: Ein ernstes Gesicht wird laut Ekman auf der Stirn mit einem Muskel erzeugt, dem Corrugator, bei den Lippen mit einem weiteren, dem Triangularis. Ein einfaches Lächeln bekommt man schon mit einem Muskel hin, dem

Zygomaticus major. Ein wirklich freudiges Lächeln erfordert noch zusätzlich den Orbicularis Oculi. Alle genannten Muskeln kommen paarweise vor, also braucht man fürs ernste wie fürs erfreute Gesicht jeweils zwei bis vier. Natürlich sind meistens noch mehr der über 50 Gesichtsmuskeln an einer Miene beteiligt.

131 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

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angeschaut, kann seine verschränkte Körperhaltung 2 Aus dem Klinikalltag – Die neue OP-Technik (Fallvariante) auch auf Verlegenheit und eine Präferenz zu körperlicher Distanz ( Kap. 12.1.2.1, S. 126) zurückzufüh- Oberarzt Dr. Brandner läuft Assistenzarzt Fendrich ren sein. Morgenstern ist in jedem Fall gut beraten, auf dem Flur über den Weg und in diesem Moment ihren Kollegen um ein klärendes Gespräch zu bitten fällt ihm eine kleine Anmerkung zur Dokumentati( Kap. 12.1.2.1, S. 123). on der OP-Technik ein ( Kap. 12.1.2.1, S. 123/124) Sie sehen bereits an diesem kleinen Beispiel, ein, die er sonst vermutlich wieder vergisst. »Hawie viele Möglichkeiten der Deutung es gibt. Gern ben Sie gerade eine Minute Zeit? Ich möchte kurz würden wir Ihnen hier eine Legende verlässlicher etwas mit Ihnen besprechen.« Fendrich beeilt sich, Körpersignale vorstellen, die Ihnen als Leitendem zuzustimmen, ja, um was es denn ginge, schaut Arzt das Dechiffrieren nonverbaler Botschaften er- dabei aber verstohlen auf die Uhr. Mit hoher Wahrlaubt. Das allerdings wäre wenig seriös: Selbst Ex- scheinlichkeit wartet gerade eine andere Aufgabe perten in der Deutung von Körpersprache sind sich auf ihn, er will Brandner als Vorgesetzten aber nicht in ihren Interpretationen nicht immer einig. Es gibt verstimmen. Jetzt kann Brandner ihm eine Brücke Unterschiede zwischen Männern und Frauen, Kin- bauen: »Sie sind wohl gerade in Eile, kommen Sie dern und Erwachsenen. Ein Mensch kann Signale doch in einer halben Stunde kurz in mein Büro«. auf körperlicher Ebene bewusst oder unbewusst Hier schließt sich erneut der Kreis zum Nachaussenden. Auch zwischen den Kulturen gibt es richtenquadrat ( Kap. 12.1.2.1, S. 123). Welche InUnterschiede. Ist für einen Nordeuropäer womög- tention Brandner mit seiner Aufforderung verbinlich eine körperliche Berührung im Gespräch eher det und welche Deutung der Assistenzarzt diesen unangenehm, so mag ein Südeuropäer die körper- Worten gibt, können genauso unterschiedliche liche Distanz beim Gespräch als wenig interessiert Dimensionen sein wie das bewusste oder unbeempfinden. Auch hier allerdings ist Vorsicht in der wusste Aussenden körpersprachlicher Signale und Deutung geboten, um nicht in Stereotypen abzu- das bewusste oder unbewusste Deuten dieser nongleiten. In der Körpersprache manifestieren sich verbalen Botschaften. Sie sehen, die KommunikaStatus, Rolle und Erfahrungen eines Menschen. Sie tion ist ein unendliches Feld der Interpretationen. ist so individuell wie wir selbst. Um keine falschen Gerade als Leitender Arzt müssen Sie sich darauf Schlüsse zu ziehen, sollten alle körpersprachlichen einstellen, Ihr Sensorium einer wachsenden DiSignale zusammen ein stimmiges Bild ergeben. versifizierung anzupassen. Durch die zunehmende Als Leitender Arzt ist es wichtig, auch die intu- Zahl von Ärzten und Patienten mit Migrationshinitive Wahrnehmung zu würdigen. Ihre Führungs- tergrund kommt komplexitätssteigernd der Aspekt qualität wird noch besser werden, je stärker Sie der Kulturunterschiede hinzu. auch nonverbale Botschaften zu deuten vermögen Nach dem Durchdringen dieses Kapitels werund Inkongruenzen zwischen dem gesprochenen den Sie neue Perspektive in Ihr FührungsreperWort und der Körpersprache wahrnehmen. toire integrieren können.

Körpersprache im interkulturellen Vergleich – Muss es denn gleich Sex sein? Bereits innerhalb des europäischen Kulturkreises gibt es viele Unterschiede in den nonverbalen Signalen. Welche Divergenzen zwischen kontinentalen Kulturkreisen auftreten können, gehört noch zu den sehr jungen Forschungsgebieten. Die Gefahr, in das berühmte Fettnäpfchen zu treten, ist nicht gering. Welche Missgeschicke

bei Übersetzungsproblemen im nonverbalen Bereich lauern, legt die Kulturanthropologin Heide Wahrlich an einer kleine Episode aus Oliver Kahns aktiven Fußballzeiten dar. Bei einem Fußballturnier Japan-Deutschland, so Wahrlich, begrüßte der Torwart eine Japanerin mit zwei Wangenküssen. Die junge Frau erstarrte vor Schreck

und Scham. Übertragen auf die Konventionen der japanischen Gesellschaft, in der zwischenmenschlicher Körperkontakt in der Öffentlichkeit praktisch tabu ist und bereits ein Händeschütteln schon die Grenze überschreiten kann, sind Wangenküsse wie Sex auf offener Straße (Wahrlich 2002).

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Interview

»Zur Mitarbeiterführung gehört eine transparente Fehlerkultur in der Führungsebene.« Professor Dr. med. Parwis Fotuhi (Helios Akademie) im Gespräch mit Jens Hollmann  Herr Professor Fotuhi, sehen Sie für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren?  Ein uneingeschränktes Ja. Die Bedeutung berufsgruppenübergreifender und interdisziplinärer Führung rückt immer mehr ins Bewusstsein der Führungskräfte. Was in anderen Branchen bereits seit Jahren Thema ist, erreicht nun auch die Krankenhäuser. Bei der Chefarztrekrutierung sind die sogenannten Soft Skills mitentscheidend.  Verzeichnen Sie eine erhöhte Sensibilität für die Aufgabe, Mitarbeiter optimal einzusetzen, zu fördern und zu motivieren?  Das Thema Führungskompetenz hat bei HELIOS an Bedeutung gewonnen, weil erkannt wurde, dass durch Fördern und Motivation Mitarbeiter optimal eingesetzt werden können. Die Vorgaben des Konzerns sind relativ weit gefasst, die konkrete Umsetzung hängt von den einzelnen Personen, den Führungskräften sowie den Abteilungs- und Krankenhausstrukturen ab. Die Themen Mitarbeiterführung und Kommunikation wurden bisher in der praktischen Wissensvermittlung vernachlässigt. Im Medizinstudium sind zwar erste Ansätze erkennbar, aber diese sind noch immer zu wenig. Das änderte sich in der weiteren Ausbildung nicht. Dieses Defizit versuchen wir bei HELIOS intern über die Akademie auszugleichen. Wir schulen bereits Assistenzärzte; die gezielte Führungskräfteentwicklung beginnt bei den Oberärzten.

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 Wenn Sie heute Chefärzte rekrutieren, spielt neben der medizinischen Kompetenz auch das Thema Führungskompetenz als Auswahlkriterium eine Rolle?  Wir sehen den Bewerber als Mediziner und Führungskraft. Die sogenannten Soft Skills sind daher mitentscheidend. Wir achten darauf, ob der Bewerber ein Team führen und strukturieren kann, ob er zum Beispiel als Chirurg auch mit den Anästhesisten zusammenarbeiten kann und will. Nur mit qualifizierten Mitarbeitern können wir unser oberstes Ziel erreichen – den Patienten bestmöglich zu betreuen. Bisweilen missverstehen ... Chefärzte die Evidence-Based-Medicine als Eminenz-Based-Medizin.  Beobachten Sie mit Blick auf dieses Ziel auch ein Zerrieben werden der Ärzte zwischen den Rentabilitätsanforderungen des DRG-Systems und dem klassischen Auftrag des Arztes gemäß dem hippokratischen Eid?  Nein. Das DRG-System darf nicht als Blanko-Entschuldigung genommen werden, wenn bestimmte Dinge nicht funktionieren. Es gibt immer Zwänge, und natürlich ändern sich Abläufe und Strukturen. Früher wurde z. B. die Sterblichkeitsrate von Patienten nicht gemessen und der Bezug zum ärztlichen Handeln nicht zwangsläufig hergestellt. Heute steht die ärztliche Unfehlbarkeit immer stärker auf dem Prüfstand. ▼

133 Interview

 Glauben Sie, dass im Rahmen nicht medizinischer Fortbildungen Kompetenzen in der Mitarbeiterführung an Bedeutung gewinnen werden?  Definitiv. Zur Mitarbeiterführung gehören u. a. auch Wissensweitergabe und eine transparente Fehlerkultur seitens der Führungskräfte. Bisweilen missverstehen einige Chefärzte z. B. die Evidence-Based-Medicine als Eminenz-Based-Medizin.  Wie versuchen Sie solche Aspekte im Bewerbungsgespräch für eine Chefarztposition einzubinden bzw. sichtbar zu machen?  In dem Auswahlgremium sitzen Chefärzte, Ärztliche Direktoren und beratende Mitglieder, denen die Bewerbungsunterlagen vorliegen. Statt Fragebögen oder »Assessements« setzen wir auf das Gespräch – die persönlichen Eindrücke der Gremiumsmitglieder sind also entscheidend.  Gibt es in Ihrem Hause ein Budget für nicht-medizinische Fortbildungen? Wenn ja, ist es ein ans Haushaltsjahr gebundenes Budget?  Wir haben als Konzern die Vorgabe, 0,4 Prozent des Gesamtumsatzes aller Häuser zur Fortund Weiterbildung zu nutzen, das sind konzernweit etwa acht bis zehn Millionen Euro pro Jahr. Jedes Haus, jede Abteilung müssen individuell überlegen, wie sie diese Vorgabe umsetzen und das Geld einsetzen.  Erleben sich Leitende Ärzte in den Helios-Häusern in einer Vorbildfunktion über die fachlichen Kompetenzen hinaus?  Das Bewusstsein für die Bedeutung guter Führung ist deutlich besser geworden. Allerdings wird teilweise die Frage nach einem Führungskompetenz-Seminar als Schwäche gedeutet. Wir stellen fest: »Wie der Herr so’s G’scherr«. Wenn der Chef die Fort- und Weiterbildungsangebote nicht wahrnimmt, macht es das Team auch nicht. 80 Prozent der befragten Ärzte …(AiW) in der Chirurgie wollen nach ihrer Facharztprüfung bei HELIOS bleiben.  Angesichts knapper Ressourcen ist die Motivation des Ärztestabes besonders wichtig. Helios kultiviert als Anreizsystem ein Pay for Performance-Modell. Ist es richtig, dass hier auch positive postoperative Verläufe in Wechselbeziehung zum OP-Geschehen gesetzt werden?  Wir erfassen rund 1000 Qualitätsparameter. Die Daten bekommen wir automatisch, d. h. ohne zusätzlichen Dokumentieraufwand aus den Diagnosedaten, die wir den Krankenkassen melden. Wir »belohnen« in dem Anreizsystem die Erreichung von Konzernzielen und Qualitätsvorgaben, also von wirtschaftlichen und medizinischen Zielen.  Wem werden innerhalb der Ärzteschaft Boni gewährt?  Mit Chef- und Oberärzten werden variable außertarifliche Gehaltsbestandteile vereinbart. Es kann auch ein zweckgebundener finanzieller Bonus für die Inanspruchnahme einer Weiterbildung gewährt werden.  Helios gewährt auch einen Wissenschaftsbonus – was ist darunter zu verstehen?  Das ist eine Anerkennung für unsere publikatorisch aktiven Mitarbeiter. Für einen Vortrag auf einem Kardiologenkongress zahlen wir z. B. 120 Euro, bei einer Veröffentlichung in Fachzeitschriften 350 Euro und ggf. mehr als einmaligen Bonus. ▼

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Interview

 Gibt es bei Helios Best-Practice-Erfahrungen zu motivierendem Führen, den damit verbundenen Auswirkungen im Klinikalltag und messbar gewachsener Arbeitszufriedenheit?  Wir haben 2006 eine konzernweite Mitarbeiterbefragung unter unseren Assistenzärzten nach dem Schweizer Vorbild durchgeführt. Hintergrund war, den Ist-Zustand in der Weiterbildungssituation zu erheben und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Es ging darum, Entwicklungstendenzen in den Häusern aufzuzeigen, die Stärken und Schwachpunkte in den Regionen deutlich zu machen, damit die Kliniken wissen, wo sie im Vergleich zu anderen Häusern im Konzern stehen. 2008 wurde die Befragung wiederholt, um den Nutzen der eingeleiteten Maßnahmen herauszufinden.  Konnten Sie konkrete Auswirkungen der Maßnahmen in den Kliniken beobachten?  Beim Vergleich der Ergebnisse der Assistenzarztbefragungen aus 2006 und 2008 erzielten wir z. B. für die Dimension »Führungskultur« eine Verbesserung von acht Prozent. Auch wurden deutlich mehr Personalentwicklungsgespräche durchgeführt. So haben mittlerweile 65 Prozent der chirurgischen Assistenzärzte mit ihren Weiterbildnern fachliche Zielvereinbarungen getroffen. Des Weiteren hat die Befragung ergeben, dass 80 Prozent der befragten Ärzte in Weiterbildung (AiW) in der Chirurgie nach ihrer Facharztprüfung bei HELIOS bleiben wollen. Es kann sein, dass ... auch die Qualität der Behandlung schlechter wird, wenn zwei Chefärzte nicht miteinander kommunizieren können.

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 Nur gute Ergebnisse also?  Ein sehr anschauliches Beispiel für den Effekt gezielter Maßnahme ist der Standort Blankenhain in Mittelthüringen. Diese Akutklinik der Grund- und Regelversorgung hatte bei der AiW-Befragung 2006 am schlechtesten abgeschnitten. Der Ärztliche Direktor – und zugleich Chefarzt – hat daraufhin die Betreuung der AiWler neu konzeptioniert. Er hat beispielsweise Arbeitszeitmodelle entwickelt, regelmäßige Konferenzen abgehalten, Mitarbeiterentwicklungsgespräche eingeführt. Heute bekommt diese Klinik wesentlich mehr Bewerbungen als freie Assistenzarztstelle vorhanden sind. Und das, obwohl das Haus keine der begehrten Kliniken mit Maximalversorgung ist und diese Klinik nicht in einem begehrten städtischen Ballungsraum liegt.  Gab bzw. gibt es einen Vergleich zur Einschätzung der Assistenzärzte?  Parallel haben wir die Chefärzte zur Weiterbildung der Assistenzärzte befragt. Hier wurden Fragen zu den Angeboten in den Häusern, dem Interesse der Assistenzärzte an Weiterbildung und der Möglichkeit dazu gestellt. Der Vergleich der Einschätzungen der Chefärzte mit denen der Assistenzärzte zeigt, dass die Weiterbildner die Weiterbildungssituation positiver sehen als die Assistenzärzte.  Was umfassen die Kurse zur Weiterbildung nicht-medizinischer Natur?  Hierzu gehörten Teamtraining, konstruktive Klärung von Konflikten, Zeit- und Selbstmanagement, Rhetorik und Kommunikation sowie im Kontext Ethik im Krankenhaus und natürlich die Patienten- und Angehörigenkommunikation. ▼

135 Interview

 Haben Sie im Konzern auch schon 360-Grad-Feedback getestet?  Das ist ein bottom-up-Prozess, der von den Mitarbeitern aus Ärzteschaft, Pflege und Verwaltung mitgetragen werden muss. Wir wollen hier auch Zuweiser und Patienten einbinden. Wichtig ist, dass die Anonymität der Rückmelder gewahrt bleibt. Unser erstes 360-Grad-Feedback werden wir im ersten Quartal 2010 organisieren.  Führungskräfte beeinflussen auch die Außenwahrnehmung eines Hauses resp. die Wahrnehmung einer Abteilung im Haus. Beobachten Sie solche Zusammenhänge zwischen Führungsstil, Außenwahrnehmung und Fluktuation?  Das ist schwer zu messen. Es kann sein, dass letztendlich auch die Qualität der Behandlung schlechter wird, wenn zwei Chefärzte nicht miteinander kommunizieren können. Das wiederum wird extern wahrgenommen. Beim Simulatortraining werden kritische Situationen simuliert – sogar ... Störfaktoren wie Anrufe in den OP.  Noch eine Frage speziell zur Führungskompetenz von Chefärzten: Es gibt ja das noch recht junge Berufsbild des hauptamtlichen Ärztlichen Direktors, um hier Kompetenzen zu bündeln, Doppelspitzen aus Chefarzt und Ärztlichem Direktor in einer Person zu unterbinden und eine deutliche Differenzierung zu den Aufgaben der Chefärzte zu leisten. Welche Praxis kultivieren Sie bei Helios?  Bei HELIOS gibt es keine hauptamtlichen Ärztlichen Direktoren. Wir halten es für wichtig, dass ein Ärztlicher Direktor weiterhin in seinem Kerngebiet arbeitet.  Viele Bereiche klinischer Arbeiten geschehen im Team. Helios arbeitet im Bereich des OPTeams mit einem Simulatortraining. Was genau passiert dort?  Dieses Simulatortraining mit Ärzten und Fachkräften aus der Pflege ist aktuell noch auf die Anästhesie fokussiert. Wir arbeiten mit einem Fortbildungsunternehmen zusammen, das eine lebensechte Puppe einsetzt. Diese atmet, kann bluten, auf Medikamentengabe reagieren. Im Test werden kritische Situationen simuliert – wie etwa ein Herzanfall während einer OP. Wie arbeiten in einem solchen Fall zum Beispiel Arzt und OP-Schwester zusammen? Sogar mögliche Stressund Störfaktoren wie Anrufe in den OP werden simuliert. Für jede Test-OP gibt es ein Drehbuch. Der gesamte Ablauf wird gefilmt und anschließend im Team diskutiert.  Werden Sie diese Simulator-OP auch auf andere Bereiche übertragen?  Wir wollen die Simulator-OP als nächstes für die Chirurgie entwickeln. Ein besonderer Fokus bei diesen Simulatortrainings liegt beispielsweise auf der Interaktion Chirurg-Anästhesist. Stellen Sie sich eine heikle Situation vor: Bei einer unerwarteten Leberblutung während einer OP ist der Stress für das Team groß. Die Kommunikation ändert sich. Anästhesist und Chirurg arbeiten hochkonzentriert, ohne eine Wort zu wechseln – und ggf. ohne sich abzustimmen. Das ist den Ärzten in diesem Moment gar nicht bewusst.

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Interview

 Gibt es gravierende Unterschiede in der Arbeit eines fachlichen Teams?  Die gibt es. Wir haben zum Beispiel bei gleicher Ausgangssituation ein intensivmedizinisches Team gehabt, das eine intensivmedizinische Problematik in 45 Minuten gelöst hatte, während es einem anderen Team auch nach der doppelten Zeitspanne nicht gelungen ist. Bei einer fachlichen Problemsituation etwa hat sich einer der Ärzte fast völlig aus dem Geschehen herausgehalten und nur kopfschüttelnd im Hintergrund gestanden, ohne seine Kompetenz lösungsorientiert einzubringen. Solche Verhaltensweisen werden in der Retrospektive natürlich diskutiert. Es gibt immer mehr ärztliche Führungskräfte, die die Bedeutung außerfachlicher Weiterbildung erkannt haben.  Das ist ja bereits ein Beispiel, das einen Konflikt innerhalb des Teams vermuten lässt. Wie geht Helios mit dem Thema Konfliktmanagement aus? Etwa wenn eine OP-Schwester Fehler bei einem Arzt bemerkt, aber nicht den Mut aufbringt, etwas zu sagen?  Es muss nicht immer ein Konflikt zugrunde liegen, teilweise ist es mehr die fehlende Fähigkeit zu kommunizieren. In einem solchen Szenario geht es weniger um das Konfliktmanagement als um das Thema Fehlerkultur. Wenn aus dem Fehler eine Komplikation entsteht, sehen wir das meist in unseren Qualitätsindikatoren. So etwas wird auch in den entsprechenden Klinikkonferenzen besprochen und/oder im Peer-Review-Verfahren. Hier besprechen erfahrene Kollegen aus dem Fachgebiet gemeinsam mit dem Chefarzt die möglichen Gründe für die Fehler und wie diese künftig vermieden werden können. Die Fehler, die zu Schadensansprüchen geführt haben, veröffentlichen wir übrigens auch in unserem Geschäftsbericht. Ärztliche Personalentwicklung ist ... ein richtiger »Wachstumsbereich«...

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 Was aber, wenn es sich um einen Fehler handelt, der nicht sofort eine Komplikation auslöst, etwa dass ein Faden in der Wunde verblieben ist, niemand aber außer der OP-Schwester hat es bemerkt. Sie möchte jedoch nicht als Beschwerdeführerin zulasten des operierenden Arztes erkannt werden.  In jedem unserer Häuser gibt es eine Stelle für Beschwerdemanagement, dies ist der Verwaltungsleiter bzw. der Ärztliche Direktor. Diese Art von Beschwerdemanagement kann nur lokal gehandhabt werden, das funktioniert nicht auf zentraler Ebene.  Konflikte konstruktiv lösen, heißt eines der außerfachlichen Weiterbildungsthemen an der HELIOS Akademie. Wie gut sind Ihre Ärzte auf Konflikterkennung und Konfliktlösung vorbereitet?  Das variiert. Aber es gibt immer mehr Führungskräfte, die die Bedeutung erkannt haben und auch verstärkt diese Seminare nachfragen.  Ein Blick in die Zukunft: Welche Bedeutung wird in etwa zehn Jahren – Ihrer Einschätzung zufolge – die nicht fachgebundene Qualifizierung Leitender Ärzte in Sachen Führungskompetenzen bei der Besetzung frei werdender Positionen im Vergleich zu heute haben?  Es wird ein größeres Gleichgewicht von fachlichen und nicht-fachlichen Kompetenzen geben als heute. Personalentwicklung ist auch mit Blick auf eine Qualitäts- und Effizienzsteigerung ▼

137 Interview

erforderlich. Das ist ein richtiger »Wachstumsbereich«, gerade mit Blick auf die Vermittlung von bestimmten Lösungstechniken und -methoden durch Training und Coaching. Dass es analog zu den Nachweisen medizinischer Kompetenz einmal Zertifikate und Bescheinigungen für echte Führungs- und Sozialkompetenzen geben wird, halte ich für fraglich. Es wäre nur ein Nachweis, dass jemand beispielsweise fünf Konfliktmanagementkurse besucht hat. Kann er dann behaupten, er sei nicht mehr cholerisch? Die Teilnahme an solchen Kursen und Seminaren wird jedoch selbstverständlicher. Diese Inhalte werden inzwischen mehr und mehr im Studium vermittelt und sollten als lebenslanger Lernprozess weitergeführt werden.  Herr Professor Fotuhi, wir danken Ihnen für das Gespräch.

12

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12.1.3

12

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

Konfliktfelder – Wie das Arbeitsklima auf uns wirkt

Grundsätzlich kann jedes Thema, jeder Zustand und jede Konstellation in der Klinik Gegenstand eines Konfliktes sein. In den Abteilungen fördern bestimmte Prozesse und Traditionen ein Klima der Unfriedens und der schwelenden Auseinandersetzungen. Als Leitender Arzt haben Sie Einfluss darauf, wie sich das Arbeitsklima in Ihrer Abteilung oder in Ihrem Fachbereich gestaltet. Acht Faktoren (Berkel 2008) lohnen eine nähere Betrachtung. Jeder dieser Faktoren kommt in zwei gegensätzlichen Ausprägungen daher, zwischen denen verschiedene Abstufungen möglich sind. ▬ Arbeitsabläufe können planlos oder bürokratisch reglementiert sein. ▬ Abhängigkeiten können sich in Gestaltungsfreiheit oder in Befehlen ausdrücken. ▬ Emotionen können zwischen Vertrauen und Offenheit oder Misstrauen und Kälte pendeln. ▬ Die Arbeitsmotivation kann sich zwischen Dynamik und Engagement auf der einen Seite und Trägheit und Desinteresse auf der anderen Seite bewegen. ▬ Die Zusammenarbeit kann sich zwischen einem kooperativen, solidarischen Klima und einem Klima der Konkurrenz und Cliquenbildung bewegen. ▬ Arbeitsanreize können zwischen Anerkennung und Fairness einerseits (Prinzip Belohnung) und Geringschätzung der Leistung und mangelnder Fairness andererseits (Prinzip Druck) changieren. ▬ Das Selbstverständnis einer Abteilung kann zwischen Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Methoden (Innovation) und starrer, dogmatischer Ausrichtung (Bürokratie) changieren. ▬ Kontrollmechanismen können sich als unterstützend einerseits und repressiv andererseits darstellen. Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste ( Kap. 14), welche Faktoren in Ihrer Abteilung überwiegen und wo Sie gegensteuern sollten.

12.1.4

Konfliktträchtige Persönlichkeiten – Wie Wahrnehmung Wirklichkeit formt

Manche Persönlichkeiten begünstigen das Entstehen von Konflikten. Speziell im komplexen und herausfordernden Klinikalltag mit seinen gegenseitigen Abhängigkeiten verdienen die folgenden fünf Verhaltensmuster beim Versuch der Konfliktbewältigung Beachtung (Berkel 2008). ▬ Der Einzelgänger ist oft kontaktscheu und zeigt eine geringe Toleranz gegenüber den Eigenheiten seiner Kollegen. Er ist wenig kompromissbereit. ▬ Der Machtmensch fühlt sich oft unentbehrlich, braucht viel Bestätigung und mischt sich überall ein. ▬ Der Unsichere fühlt sich nur in vertrauter Umgebung wohl, bevorzugt klare Regeln und Strukturen und lässt sich von Misserfolgen schnell entmutigen. ▬ Der Konformist ist autoritätsgläubig, äußert selten Kritik und wirft Überzeugungen schnell über Bord. ▬ Der Pessimist resigniert rasch, hat an vielem etwas auszusetzen und neigt dazu, die Vorschläge und Meinungen anderer abzuwerten. Jeder dieser »Basis«-Charaktere vertieft je nach Abteilungsklima noch seine Verhaltensweisen oder empfindet bereits bestimmte arbeitsklimatische Faktoren ( Kap. 12.1.3) als bedrohlich. Das Verhaltensmuster kann bereits Hinweise auf die Konfliktstrategie enthalten, für die der Betreffende eine Präferenz hat. Ein Machtmensch wird vermutlich eher der »Sieg oder Niederlage«-Strategie zuneigen (vgl.  Kap. 12.1.5.2). Als Leitender Arzt kann Ihnen die Kenntnis dieser exemplarischen Verhaltensmuster wichtige Hinweise für Ihr Konfliktmanagement liefern und Ihnen eine individuell angepasste Interaktion ermöglichen ( Kap. 12.2). 12.1.4.1 Vier Konflikttypen – Wie das

Selbstbild Verhalten bestimmt Die amerikanische Psychoanalytikerin Virginia Satir (1916–1988) gilt als Mitbegründerin der systemischen Therapie. Sie hat vier Formen der Kommunikation in einer Konfliktsituation beschrieben.

139 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

Jeder dieser Konflikt-»Typen« zeigt spezifische körperliche Reaktionen auf die angespannte Lage und bedient sich jeweils einer speziellen Syntax. Als Leitender Arzt kann es hilfreich für Sie sein, sich der Ähnlichkeiten oder Unterschiede zwischen Ihrem und dem Verhalten Ihrer Kollegen und ärztlichen Mitarbeiter bewusst zu werden. So können Sie rechtzeitig gegensteuern, bevor es zu tiefgreifenden Missverständnissen und latenten Konflikten kommt.

12

mit Schuldbewusstsein oder bittet um Nachsicht, stimmt dies den Ankläger milder, es löst aber den Konflikt nicht auf. Zorniges Zurückschlagen oder der Rückzug auf eine extreme Sachdiskussion lässt die Situation noch stärker eskalieren.

Ihre Handlungsoption als Leitender Arzt Im Umgang mit dem Ankläger ist das wichtigste Erfordernis, den destruktiven Ablauf zu stoppen und die Kritik ohne Gegenvorwürfe oder »Kotau« zu hinterfragen.

z Der Beschwichtiger

ist versöhnlich gestimmt bis zur Selbstverleugnung. Ein typischer Satz für ihn ist: »Wenn Sie das so wollen, ist es in Ordnung«. Er benutzt oft Worte wie »wenn«, »nur«, »könnte« und »würde«. Seine Stimmlage ist oft leise und gedrückt, seine Körpersprache eher leicht gebeugt. Je tiefer er in einen Konflikt hineingerät, desto stärker quält ihn körperliche Übelkeit. Er fühlt sich oft hilf- und wertlos. Bei seinem Kontrahenten löst er Gefühle des Mitleids bis hin zur Verachtung aus. Er verfügt über eine gewisse Macht, indem er seinem Kontrahenten ein schlechtes Gewissen verursacht. Der Beschwichtiger muss lernen, »Nein« zu sagen.

Ihre Handlungsoption als Leitender Arzt Sie können den Beschwichtiger zunehmend fordern und fördern, indem sie ihn im Gespräch gezielt um seine Beurteilung einer bestimmten Situation bitten. z Der Ankläger

ist fordernd und wertet sein Gegenüber ab. Ein typischer Satz für ihn ist: »Sie machen nie etwas richtig«. Er benutzt oft Wörter wie »jedes Mal«, »immer« oder in der negativen Fragestellung: »Wie kommt es, dass Sie niemals etwas richtig machen?«. Seine Stimme ist oft laut und hart. Die Körperhaltung des Anklägers kann der anklagend ausgestreckte Zeigefinger sein, die andere Hand in die Hüfte gestemmt. Je tiefer der Konflikt geht, desto stärker neigt der Ankläger zu muskulären Verspannungen. Er fühlt sich oft einsam und unverstanden und hegt ein tiefes Misstrauen gegen alles und jeden. Bei seinem Kontrahenten löst er oft Furcht aus, aber auch Wut oder extreme sachliche Kälte. Reagiert der Kontrahent

z Der Rationalisierer

versucht die eigenen Gefühle auf eine intellektuelle Ebene zu heben und verleugnet die Gefühle seines Kontrahenten. Ein typischer Satz für ihn ist: »Das kann man auch ganz anders sehen«. Er nutzt oft die dritte Person statt der Ich- oder der Du-Botschaft. Seine Stimme ist monoton, seine Körperhaltung unbewegt und angespannt. Je tiefer der Konflikt geht, desto schlimmer werden seine Kopfschmerzen. Er hat große Angst vor Kontrollverlust und Ausgeliefertsein. Bei seinem Kontrahenten löst er das Gefühl der Langeweile oder auch der intellektuellen Minderwertigkeit aus. Auch Ablenken oder das Erheben von Vorwürfen sind Reaktionen auf den Rationalisierer.

Ihre Handlungsoption als Leitender Arzt Um mit dem Rationalisierer auf einen gemeinsamen Nenner zu gelangen, braucht er viel Anerkennung und eine möglichst sachbezogene Diskussion. z Der Ablenker

weicht permanent aus und verleugnet den Konflikt. Ein typischer Satz für ihn ist: »Alles halb so schlimm«. Er wechselt dauernd zwischen Ich- und Du-Botschaften und dritter Person. Bei diesem »Chamäleon« gibt es keine typische Stimmlage oder Modulation, er ist körperlich sehr beweglich, kleidet sich gerne auffällig. Je länger eine Missstimmung anhält, desto stärker breitet sich in ihm eine innere Leere aus. Er sehnt sich nach tiefen Kontakten und hat zugleich große Angst davor. Er durchlebt oft Gefühle der Einsamkeit und Sinnlosigkeit. Bei seinem Gegenüber kann der Ablenker zunächst ein Empfinden der Lockerheit und des

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Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

Amüsements auslösen. Später wandeln sich die Reaktionen in Befremden bis hin zu Angst und Ohnmacht, mit der Konsequenz, sich vollkommen vom Ablenker abzuwenden.

ben. Typische Redewendungen sind: Ich kann das einfach nicht, die Umstände machen mir die Erfüllung meiner Aufgabe unmöglich.

Der Retter Ihre Handlungsoption als Leitender Arzt Im Klinikalltag kann es hilfreich sein, die eigene Position klar und sachlich zu formulieren und dem Ablenker deutlich zu machen, dass das Problem nur mit seiner Hilfe bewältigt werden kann. 12.1.4.2 Das Dramadreieck – Die latente

Macht der Opfer Hinter vielen dauerhaften Konflikten steckt ein Rollenspiel von drei Akteuren.1968 entwickelte der kalifornische Psychologe Stephen Karpman das Dramadreieck von Verfolger, Opfer und Retter (⊡ Abb. 12.5). Es entstand aus der Analyse spezifischer Handlungskonstellationen in Legenden und Dramen und lässt sich gut auf die Hierarchiestrukturen im Klinikalltag übertragen.

Der Verfolger

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spricht und handelt in Form von Befehlen und auch von Verboten. Er ist oft hierarchisch orientiert. Typische Aussagen sind: Was haben Sie da schon wieder gemacht? Der Verfolger strahlt Macht aus, in konfliktträchtigen Situationen auch Zorn. Eine Formulierung kann hier sein: Haben Sie das immer noch nicht verstanden?

Das Opfer meint, ein Problem nicht lösen zu können oder gibt dies vor. Es flüchtet sich in Entschuldigungen und Begründungen, warum die Aufgabe nicht zu lösen sei und in Versprechen, sein Bestes zu ge-

⊡ Abb. 12.5 Das Dramadreieck nach Stephen Karpman

eilt dem Opfer zur Seite, er will Frieden stiften. Typische Formulierungen gegenüber dem Opfer sind: Beruhigen Sie sich, wir kriegen das schon hin. Der Retter gebietet dem Verfolger Einhalt, versucht, die Situation zu beschwichtigen. Typische Formulierungen gegenüber dem Verfolger sind: Bitte überdenken Sie die Situation. Der Retter übernimmt die Aufgaben des Opfers. In diesen Dreieckskonstellationen setzt oft das Opfer bewusst oder unbewusst eine Handlungsspirale in Gang. Der Retter muss aufpassen, dass er sich nicht zwischen alle Stühle setzt und den Konflikt durch sein Eingreifen womöglich noch verschärft. In unserem Fall treten zwei ärztliche Führungskräfte in den Rollen von Verfolger und Retter auf. 2 Aus dem Klinikalltag – OP-Zahlen für den Facharzt (Fallvariante)

Assistenzärztin Minka ( auch Kap. 12.1.2.1, S. 128) braucht für ihre Facharztprüfung dringend weitere OPs, bei denen sie selbst den Eingriff vornimmt. Ihr zuständiger Oberarzt Dr. Rinke teilt ihr seit einiger Zeit keine OP mehr zu, er hält die junge Fachärztin hin und scheint ihre wachsende Nervosität abwartend zu beobachten. Minka hat große Angst davor, Rinke direkt auf diese problematische Situation anzusprechen. Rinke gilt als scharf und unnachsichtig. Ein anderer Oberarzt, Dr. Rust, kann nicht mehr mit ansehen, wie Minka zusehends an Selbstvertrauen verliert und sogar schon mit verweinten Augen bei der Morgenbesprechung erschienen ist. Er bittet ohne Wissen Minkas Dr. Rinke um ein Gespräch. ▬ Rust kann in diesem Gespräch herausfinden, welche Stufe der Eskalation ( Kap. 12.1.6) der Konflikt bereits erreicht hat und welche Intention Rinke verfolgt: Hält er Minka fachlich für unfähig oder handelt es sich um eine persönliche Aversion? Was will Rinke mit seinem Verhalten erreichen? ▬ Rust sollte sich auch Gedanken darüber machen, ob er der Richtige ist, diese Situation

141 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

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aufzulösen. Es kann sein, dass er durch seinen Vermittlungsversuch jetzt »zwischen allen Stühlen sitzt«. Vielleicht ist Minka eher verärgert, wenn sie von diesem Gespräch erfährt und Rust hätte klüger gehandelt, wenn er Minka beiseite genommen und ihr den Rücken für das schwierige Gespräch mit Dr. Rinke gestärkt hätte. Denn die Assistenzärztin steht auch weiterhin vor der Aufgabe, ihre eigene Position und ihren Veränderungswillen in dieser Konstellation zu erkunden. Wie wird sie mit einer möglicherweise »hinter ihrem Rücken« ausgehandelten »Lösung« umgehen? ▬ Auch in seinem Verhältnis zu Dr. Rinke kann Rusts Retterposition eventuell Schäden hinterlassen. Rinke könnte dieses Verhalten als Einmischung interpretieren.

Der intra-individuelle Konflikt in der Dramen-Rolle – Wer bin ich und wenn ja wie viele? Jeder Mensch trägt aufgrund seiner individuellen Präferenz und aufgrund seiner Position und Funktion von jeder dieser Rollen, Verfolger, Opfer, Retter, gewisse Anteile in sich selbst (vgl. auch  Kap. 12.1.1.1 und ⊡ Abb. 12.6). Die Gewichtung der Rollenverständnisse in der Person selbst und der Rollenzuschreibungen von außen können situationsspezifisch variieren; die Rollenkonstellationen können wechseln. Welche Rolle Sie als Leitender Arzt einnehmen, ist immer auch eine Frage der Perspektive Drei Fragen sollten Sie für sich klären: ▬ Wie sehe ich mich selbst? ▬ Wie sehen mich die anderen? ▬ Welche Rolle ist für meine Position und mein Aufgabengebiet am tauglichsten?

⊡ Abb. 12.6 Der intra-individuelle Konflikt: Wer bin ich und wenn ja wie viele?

Ein Chefarzt aber wird von seinen Mitarbeitern oft als Verfolger wahrgenommen. Anordnungen, die zur Weiterentwicklung der Klinik oder der Abteilung beitragen, werden als Druck von oben interpretiert. Es gibt Leitende Ärzte, die Schwierigkeiten mit dieser Rolle haben; ihr Selbstbild und das Fremdbild weisen Divergenzen auf. Für eine Führungsposition ist es aber wichtig, auch die Rolle des Verfolgers zu internalisieren. Führung muss Prozesse in Gang setzen; hier sind deutliche Handlungsanweisungen und bisweilen auch ein klares Nein unverzichtbar. Problematisch wird es, wenn eine Führungskraft in die Rolle des Opfers gerät. In unserem Beispiel können Sie erkennen, welche Dynamik ein intraindividueller Rollenwechsel entfalten kann.

Viele Ärzte sehen sich bewusst oder unbewusst in der Retter-Rolle; diese ist meist auch positiv belegt. Eine Langzeitstudie des Instituts für 2 Aus dem Klinikalltag – Im Wechsel der Perspektiven Demoskopie (IfD) Allensbach hat ermittelt, dass im Rahmen von 17 angesehenen Berufen Medizi- Chefarzt Professor Miersch ist bei seinen ärztlichen ner an der Spitze der Beliebtheitsskala rangieren. Mitarbeitern als »Retter« aus unangenehmen Situ78 Prozent der befragten Bundesbürger haben vor ationen bekannt. Miersch neigt dazu, Aufgaben, Ärzten die meiste Achtung. Diese Anerkennung die er bereits delegiert hat, im Zweifelsfall doch ist gewiss mehr einem Retter denn einem Verfol- selbst zu übernehmen. Etwa weil der Beauftragte ger-Image gezollt. so oft nachfragt, wie genau er die Aufgabe angehen

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12

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

solle, dass der Chefarzt kapituliert: »Bevor ich es noch ein drittes Mal erkläre, mache ich es gleich selbst«. Besonders einer der Oberärzte, Dr. Listing, hat bereits ein gewisses Geschick darin entwickelt, sich diese Neigung Mierschs nutzbar zu machen: Miersch bittet Listing, die Organisation der demnächst anstehenden Konferenz des Ärztestabs der Endoskopie Chirurgie und der Endoskopie Innere zu übernehmen, da in Kürze eine Zusammenlegung geplant ist. Listing verweist darauf, dass er für die Vorbereitung der Konferenz andere wichtige Aufgaben vernachlässigen müsste. Er würde zwar im äußersten Notfall auch das noch übernehmen, wäre aber Miersch sehr dankbar, wenn dieser ihn von der Organisation entbinden könnte. Außerdem habe Miersch doch den wesentlich besseren Überblick über die wechselseitigen Interessenlagen und könne viel gezielter die Diskussionsstruktur für dieses Treffen entwickeln. Listing hat seine vermeintliche Opferrolle hier sehr geschickt ausgespielt und an Mierschs Retterinstinkt appelliert. Verstärkend hat er Miersch vermittelt, dass nur dieser selbst das Treffen optimal vorbereiten könne. Mit diesem Schachzug hat Listing die Aufgabe zurückdelegiert, und er hat Miersch unter Erfolgsdruck gesetzt; Miersch muss jetzt beweisen, dass er die verschiedenen Interessenkonstellationen in den beiden Fachgruppierungen sachgerecht in die Konferenzplanung einfließen lässt. In diesem Moment ist Listing zum Verfolger seines Vorgesetzten geworden und Miersch nimmt die Rolle des Opfers ein. Für Chefarzt Miersch ist es höchste Zeit, dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten. Wenn er Rückdelegationen noch länger duldet und im Endeffekt übertragene Aufgaben doch selbst erledigt, läuft er Gefahr, von der Rolle des Retters in die Rolle des Opfers zu gleiten. In dieser Rolle aber verliert er seinen Status als ärztliche Führungskraft und damit die erforderliche Autorität gegenüber seinen ärztlichen Mitarbeitern. Akzeptierte Führungskräfte vermitteln Orientierung und schaffen klare Strukturen mit sinnvollen und angemessenen Aufgabenverteilungen. Der Anteil der heute tätigen Chefärzte, die ihre Position bewusst unter der Prämisse angestrebt haben, als Führungskraft zu brillieren, wird eher gering sein. Im Regelfall stand nicht die Führungsexzellenz sondern die medizinische Exzellenz im Vor-

dergrund. Zugleich aber sind die Anforderungen an Führungskompetenz auch im Kliniksektor gestiegen. Wohl auch aus diesen Gründen nehmen die Fälle, in denen Chefärzte scheitern, seit einigen Jahren stetig zu. Aus meiner Erfahrung als Berater und Coach sind diese Fälle oft stärker auf Führungsdefizite als auf medizinische Defizite zurückzuführen.

12.1.5

Konfliktsyndrom – Drei Symptome für den Befund

Wie ein Konflikt sich nach außen darstellt, steht im ursächlichen Zusammenhang mit den Symptomen Emotionen, Konfliktstrategie und Konfliktstil. Die Einzelsymptome bilden das Konfliktsyndrom. Je nach Ausprägung der Einzelsymptome zeichnet sich die Pathogenese des Konflikts ab. 12.1.5.1 Emotionen – »Die Ratio ist der

Leitfaden unseres Handelns« Speziell in Ihrer Profession stehen die nachweisbaren Aspekte eines Geschehens (Evidence-BasedMedicine) im Fokus. Vernunftbetontes, folgerichtiges Handeln ist dem ärztlichen Selbstverständnis im Regelfall immanent. Emotionen entziehen sich oft der Beherrschbarkeit durch die Ratio. Im Rahmen Ihres Konfliktmanagements ist es für Sie als Leitender Arzt aber wichtig, auch die emotionalen Aspekte einzubeziehen. Für die Entwicklung und Bewältigung des Konflikts spielt die Intensität der Emotionen eine wichtige Rolle. Bei Emotionen, die einem Vulkanausbruch gleichen (heißer Konflikt), ist eine andere Intervention erforderlich als wenn sich die erkaltete Asche bereits zu Vulkangestein verhärtet hat (kalter Konflikt; vgl. ⊡ Abb. 12.7 Je länger ein Konflikt ungeklärt bleibt, desto stärker verhärten sich im Regelfall die Positionen ( Kap. 12.1.6). 12.1.5.2 Konfliktstrategien – Sieg,

Verlust, Ausgleich Die Strategien der Konfliktparteien beruhen auf Einstellungen, Erfahrungen und Absichten. Zwei Antipoden stehen sich gegenüber. Die Konkurrenzstrategie steht der Kooperationsstrategie gegenüber. Sieg oder Niederlage lautet die Parole auf der einen Seite, die andere Seite ist davon überzeugt, dass es immer eine Lösung gibt (⊡ Abb. 12.8).

143 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

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⊡ Abb. 12.7 Heiße Konflikte – Kalte Konflikte

Im Osten lärmen, im Westen angreifen – 36 Kriegsstrategien im Alten China Aufrichtigkeit und Wahrhaftigkeit gelten viel im christlichen Kulturverständnis, »seid ohne Falsch wie die Tauben« heißt es bei Matthäus 10,16. Listen oder Kniffe sollten bei Gläubigen nicht gefunden werden. Im Alten China hingegen genoss die List einen hohen Stellenwert. Die 36 Strategeme, die dem chinesischen General Tan Daoji († 436) zugeschrieben werden, gelten auch im modernen China als kulturelles Allgemeingut. Der

Gegner soll durch listiges Verhalten getäuscht werden. Im Osten lärmen, im Westen angreifen etwa bedeutet die Empfehlung eines Scheinangriffes, damit der Feind dort seine Truppen verstärkt und an anderer Stelle abzieht. An dieser ungeschützten Flanke erfolgt der Angriff. Bereits an diesem Beispiel sehen Sie, dass der List eine genaue Beobachtungsgabe und präzise Schlussfolgerungen zugrunde

liegen. Eigenschaften, die einer konstruktiven Konfliktbewältigung sehr dienlich sein können. Das Verhalten des Gegenübers zu antizipieren ist keineswegs der Strategie »Sieg oder Niederlage« vorbehalten, sondern kann das Verständnis für andere Sichtweisen fördern und eine Strategie der Kooperation ermöglichen. Dies sind gewiss Kompetenzen, die Ihnen in Ihrer Führungsposition dienlich sind.

144

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

⊡ Abb. 12.8 Konkurrenz oder Kooperation?

12

12.1.5.3 Konfliktstile – Vom Reflex zur

klugen Lösung

z Fluchtstrategie (lose-lose): »Bloß weg hier«

Die Fluchtstrategie (lose-lose) drückt sich in KündiAus den multiplen Möglichkeiten der Konfliktstra- gung, Kontaktvermeidung oder Versetzungswunsch tegien hat Berkel fünf exemplarische Verhaltens- aus. Die Ursache des Konflikts wird nicht gelöst. weisen extrahiert (vgl. auch Konfliktträchtige Persönlichkeiten,  Kap. 12.1.4). Aus unserer Vorzeit 2 Aus dem Klinikalltag – OP-Zahlen für den Karriereschritt (Fallvariante) sind die Automatismen Kampf (Konkurrenzstrategie) und Flucht in uns angelegt. Sind beide nicht Assistenzärztin Minka ( Ausgangsfall, Kap. 12.1.2.1, erfolgversprechend, ist Unterwerfung die Folge. S. 128/129), die für ihre Facharztprüfung dringend Die Kooperation beruht auf einem gedanklichen weitere, OPs braucht, bekommt von dem für sie Prozess des Ausgleichs. Hier gibt es zwei Möglich- zuständigen Oberarzt Dr. Rinke keine mehr zukeiten des Konsenses und des Kompromisses. geteilt. Rinke vermittelt Minka in etlichen Situationen seine Geringschätzung. Da es an diesem z Konkurrenzstrategie (win-lose): »Sieg oder Krankenhaus nur eine Abteilung Chirurgie gibt, Niederlage« bewirbt sich Minka bei einer anderen Klinik und Die Konkurrenzstrategie (win-lose) drückt sich wird dort auch angenommen. Minka hat sich für die Fluchtstrategie entdurch heftige Wortgefechte aus, durch Mobbing, Verleumdung, Fehlinterpretationen und Sabotage. schieden. Beide Konfliktparteien handeln sich mit

145 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

dieser vermeintlichen Lösung Nachteile ökonomischer und individueller Natur ein.

Die ökonomischen Nachteile Die Klinikleitung muss die Stelle neu besetzen. Dies ist mit direkten und indirekten Kosten für Stellenausschreibung, Bewerbungsverfahren und Einarbeitungszeit des neuen Stelleninhabers verbunden ( Einführung). Für Minka bedeuten die Unterbrechung ihrer Ausbildung und die Umstellung auf die Prozesse in der anderen Klinik, dass sie ihre Facharztprüfung nicht so schnell ablegen kann, wie sie dies ursprünglich geplant hatte.

Die individuellen Nachteile

12

kann sich nicht damit abfinden, dass nun eine jüngere Kollegin »primus inter pares« ist. Die Ärzte, die im Oberlin-Klinikum zu Oschmanns Team gehört hatten, solidarisieren sich im neuen Team mit ihrem früheren Chef und torpedieren Anweisungen der Leitenden Ärztin. Unter Hinzuziehung des Chefarztes gelingt eine Medium-Lösung, bei der beide Parteien Abstriche hinnehmen. Ortner gibt Fachbereiche ab, Oschmann erklärt sich einverstanden mit der Position des Beraters. Der Gewinn für Ortner liegt in der Klärung der Situation, sie muss jetzt nicht mehr bei jedem Beschluss die Gegnerschaft von Oschmann fürchten. Oschmann kann in der neuen Konstellation als erfahrener Berater der jüngeren Ärztin sein Gesicht wahren (vgl.  Kap. 12.2.4).

Auf der zwischenmenschlichen Ebene haben die Konfliktparteien Rinke und Minka die möglichen Ursachen Ihres Konfliktes nicht geklärt. Bei beiden ist noch keine Bewusstheit für unterschiedliche individuelle Präferenzen ( Kap. 12.1.2.1, S. 126) und für mögliche Drama-Konstellationen ( Kap. 12.1.4.2) entstanden. Rinke und Minka laufen Gefahr, mit jeweils anderen Assistenzärzten bzw. Weiterbildnern erneut in eine ähnlich geartete Auseinandersetzung zu geraten.

Der Konsens stellt im Rahmen der Kooperationsstrategien die »Optimum-Variante« dar. Beide Seiten entwickeln neue und attraktive Optionen für ihre Zusammenarbeit. In unserem  Kap. 14 können Sie testen, zu welchem Stil Sie am ehesten tendieren. Es können sich auch verschiedene Stile überschneiden.

z Strategie des Nachgebens (lose-win): »Ich füge mich«

z Delegationsstrategie (win-win-win/lose-loselose): »Wir schieben das ab«

Diese Strategie der Unterwerfung drückt sich in der inneren Kündigung aus, in Resignation und Anpassung an das Unveränderliche.

Konfliktstrategie Nummer sechs kann die Delegation des Konflikts sein, etwa an den Vorgesetzen. Sie kann sich als kluge Strategie herausstellen, wenn der Konfliktherd auf einer anderen Ebene liegt, etwa wenn der Konflikt durch eine Entscheidung des Leitenden Arztes erst ausgelöst wurde. Zu den sechs aufgeführten Strategien zur Konfliktbewältigung ⊡ Abb. 12.9.

z Kompromissstrategie (win/lose-lose/win): »Besser geht’s nicht«

z Konsensstrategie (win-win): »Wir machen mehr draus«

▬ Dieser Kompromiss stellt im Rahmen der Kooperationsstrategien die »Medium-Variante« dar. Beide Seiten nehmen für ihre konstruktive 2 Aus dem Klinikalltag – Der Streit um die Zusammenarbeit Abstriche in Kauf, es entWeiterbildung (Fallvariante) steht ein win-lose-Mix (win-lose/lose-win). Die Oberärzte Grundmann und Morgenstern 2 Aus dem Klinikalltag – Bewährungsprobe für ( Kap. 12.1.2.1, S. 127) hatten vom Chefarzt den das neue Team (Fallvariante) Auftrag erhalten, die Weiterbildungspraxis in der Die Leitende Oberärztin Dr. Ortner von der Ober- Abteilung zu überprüfen und eine neue Richtlinie lin-Klinik ( Kap. 6) wird nach einer Klinikfusion in zu konzipieren. Die beiden werden sich weder über ihrem neuen Team mit einer Konkurrenzsituation die Gewichtungen noch über die Inhalte einig, der konfrontiert, die das Team zu sprengen droht. Der Streit droht ins Persönliche abzugleiten. Bevor es zu Leitende Oberarzt Dr. Oschmann, der in der frühe- einem Zerwürfnis kommt, einigen sich die beiden ren Eberlein-Klinik ebenfalls ein Team geleitet hatte, darauf, die Sache an den Chefarzt zurückzugeben:

146

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

⊡ Abb. 12.9 Konfliktstile: Sechs Strategien zur Konfliktbewältigung

12

»Bevor wir uns hier endgültig zerstreiten, soll er doch entscheiden«. Dies ist ein durchaus kluger Beschluss. Jetzt ist der Chefarzt in der Pflicht. Er muss seine Prioritäten festlegen und die Angelegenheit dann zurück delegieren. ▬ Die Gefahr in der Delegationsstrategie besteht darin, dass zwei Kontrahenten einen Streit, den sie selbst entfacht haben, auf einen Dritten abwälzen wollen. 2 Aus dem Klinikalltag – Kampf um Zuständigkeiten

Der Leitende Oberarzt Dr. Junker hat vor einiger Zeit die Klinik gewechselt und hier ein neues Team übernommen. Er hat sämtliche Arbeitsfunktionen in diesem Team sorgfältig überprüft (vgl.  Kap 7.2) und die neuen Zuständigkeiten zur allgemeinen Zufriedenheit verteilt. Nach einiger Zeit allerdings entbrennt zwischen den beiden Fachärztinnen Dr. Roth und Dr. Rabner ein Streit um Gestaltungsspielräume innerhalb ihrer Fachgruppierung. Was Junker nicht hatte wissen können: Roth und Rabner hatten auch schon vor Junkers Teamleitung individuelle Unverträglichkeiten gezeigt. Es gab oft Unstimmigkeiten zwischen den beiden, manchmal ohne jede ersichtliche, sachbezogene Ursache. Jetzt betrachtet erneut jede der beiden misstrauisch

Erfolge der Konkurrentin, der Ton wird immer schärfer, man beginnt, sich aus dem Weg zu gehen. Schließlich beschließen beide gemeinsam, dass ihr Leitender Oberarzt Dr. Junker die Zuständigkeiten zwischen ihnen anders aufteilen soll. Der Vorteil kann in einer erneuten objektiven Entscheidung Junkers bestehen. Da die neue Aufteilung aber nicht durch die gemeinsame Bewältigung des Konflikts durch Roth und Rabner zustande gekommen ist, kann sich die Situation nach kurzer Zeit wieder negativ entwickeln. Je nach Entscheidung Junkers etwa fühlt sich Roth mit ihrer neuen Aufgabe schon nach kurzer Zeit wieder benachteiligt. Es kann auch sein, dass Roth und Rabner mit ihren neuen Aufgaben nun erst recht unzufrieden sind und beide sich gegen Junker verbünden (s. auch »Dramadreieck«,  Kap. 12.1.4.2). Junker ist daher gut beraten, in die Entscheidung über eine neue Aufgabenverteilung Roth und Rabner verpflichtend einzubinden. Erschwerend kommt in diesem Fall hinzu, dass sich der Konflikt zwar auf der Sachebene abbildet; die eigentliche Ursache für diesen Verteilungskonflikt aber scheint in der Beziehung zwischen Roth und Rabner begründet zu sein (vgl.  Kap. 12.1.1 und  Kap. 12.1.2). Solange dieser Konflikt auf der zwischenmenschlichen Ebene nicht bewältigt ist (vgl.  Kap. 12.2) wird jede

147 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

12

⊡ Abb. 12.10 Die drei Eskalationsphasen nach Friedrich Glasl

sachorientierte Lösung den lodernden Brandherd nur kurzzeitig unter Kontrolle bringen, aber nicht löschen können. Im Extremfall könnte in Erwägung gezogen werden, dass eine der beiden Ärztinnen in eine andere Abteilung wechselt.

12.1.6

Konflikteskalation – Vom Ausbruch zur Chronifizierung

Ist ein Konflikt erst einmal entstanden, entwickelt er eine Eigendynamik. »Die Konfliktparteien bewegen sich auf einem abschüssigen Gelände, das steiler wird und zunehmend weniger Halt bietet. Durch ihr Verhalten aber wecken sie Energien, die zu einer Verstärkung und Beschleunigung des Geschehens führen« beschreibt der Politik- und Wirtschaftswissenschaftler Friedrich Glasl die Eskalation des Konflikts. Im Gegensatz zu bisher geläufigen Interpretationen eines sich stetig hochschraubenden Konflikts, sieht der Begründer des Neun-Stufen-Modells die Konflikteskalation als »archetypischen Gang des Menschen in Bereiche der Unterwelt. Durch den Geschwindigkeits- und Bewegungsrausch schwindet die Fähigkeit zur Steuerung«. Der Theorie von Glasl liegen Hunderte von Fällen zugrunde, die er in seiner Beratungstätigkeit sammeln konnte und in universitärer Forschung empirisch belegte.

Der Weg in den Abgrund führt über drei große Schwellen (⊡ Abb. 12.10), die jeweils drei Zwischenstufen aufweisen. Von Schwelle zu Schwelle, von Stufe zu Stufe vermindern sich die Handlungsspielräume der Kontrahenten. Es werden immer mehr Handlungsalternativen ausgeschlossen. Die Konfliktparteien lassen sich von Denkgewohnheiten, Gefühlen und Stimmungen leiten, die zunehmend aus früheren Phasen der individuellen Entwicklung stammen und dem aktuellen Reifegrad der beteiligten Persönlichkeiten nicht mehr entsprechen. Die Fähigkeit, den Konflikt analytisch zu betrachten und nach Lösungen zu suchen, weicht graduell einer bloßen reaktiven Verhaltensform. Die Eskalation entspricht einem Prozess der Regression. Glas spricht daher auch von Regressionsschwellen. 12.1.6.1 Phase Eins – Ein Funken

Hoffnung glimmt noch Auf der ersten Schwelle in den Abgrund sehen die Parteien noch win-win-Möglichkeiten.

Stufe Eins Die Verhärtung der Positionen kennzeichnet Stufe Eins. Standpunkte prallen aufeinander, die Gespräche werden zunehmend verkrampfter. Noch aber haben sich keine starren Lager gebildet.

148

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

Stufe Zwei Die Debatte kennzeichnet Stufe Zwei. SchwarzWeiß-Denken setzt sich durch, die Parteien gehen immer taktischer vor und reden übereinander, der Ton wird polemisch.

sich dabei auch auf Normen, die der Gegner angeblich verletzt. Die Konfliktparteien sehen nur dann noch eine Lösung, wenn sich auch die Beziehung untereinander grundlegend verändert. 12.1.6.3 Phase Drei – Die Kamikaze-

Stufe Drei Die Taten kennzeichnen Stufe Drei. »Reden hilft nichts mehr« heißt die Devise, die Konfliktparteien wählen die Strategie der vollendeten Tatsache. Es treten zunehmend Diskrepanzen zwischen Worten und Taten auf, das Misstrauen wächst, die Empathie für die Gegenposition schwindet. Auf den Stufen Eins bis Drei halten sich Wettbewerbsdenken und Kooperationsbereitschaft noch die Waage. Noch gehen die Parteien relativ vorsichtig miteinander um, respektieren Normen des Miteinander Umgehens und hoffen noch auf eine sachgerechte Lösung. 12.1.6.2 Phase Zwei – Atmosphäre der

Angst Auf der zweiten Schwelle abwärts sehen die Parteien nur noch die win-lose-Option.

Strategie Auf der dritten Schwelle in der Talsohle gibt es nur noch die lose-lose-Option.

Stufe Sieben Begrenzte Vernichtungsschläge markieren Stufe Sieben. Die einzig passende Antwort scheint die Vernichtung des Gegners zu sein. Es tritt eine völlige Umkehrung der Werte ein. Jetzt wird bereits die Tatsache, selbst weniger Blessuren als der Gegner zu haben, als Gewinn betrachtet.

Stufe Acht Zersplitterung markiert Stufe Acht. Das gesamte feindliche System, das den Gegner und seine Umgebung einschließt, soll zerstört, dem Gegner die Existenzgrundlage entzogen werden. Es wird mit bösartigen Verleumdungen gearbeitet, um Chaos im Gegenlager zu stiften.

Stufe Vier

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Image und Bündnisse prägen Stufe Vier. Gerüchte werden in die Welt gesetzt, die gegnerische Partei wird in negative Rollen gedrängt, man wirbt um Anhänger und Parteigänger.

Stufe Fünf Gesichtsverlust prägt Stufe Fünf. Es werden öffentliche Vorwürfe erhoben, man versucht den Gegner bloßzustellen und ihn im sozialen Kontext zu isolieren.

Stufe Sechs

Stufe Neun Gemeinsam in den Abgrund markiert Stufe Neun. Jetzt befinden sich die Kontrahenten in der Kamikaze-Stufe. Für die Vernichtung des Gegners wird auch die Selbstvernichtung in Kauf genommen. Der Triumph über den Gegner drückt sich darin aus, dass auch dieser der Vernichtung nicht entkommen kann. Beide stürzen in den Abgrund. Auf den Stufen Sieben bis Neun herrscht blindes Um-sich-Schlagen und beidseitige Erschöpfung. Es gibt nichts mehr zu gewinnen. Normen sind vollkommen außer Kraft gesetzt. Interventionen Dritter werden nur noch akzeptiert, wenn sie aus einer Machtposition heraus geschehen.

Drohstrategien prägen Stufe Sechs. Unerfüllbare Forderungen werden aufgestellt, um den Angriff zu legitimieren. Es wird mit Sanktionen gedroht. Der Drohende versucht sein Gegenüber in die 2 Aus dem Klinikalltag – Der Streit um die ärztliche Sorgfalt Enge zu treiben, es wächst eine Atmosphäre der Angst und der Ohnmacht auf Seiten des Bedroh- Oberärztin Dr. Morgenstern ist in der Behandlung ten. Besinnungslose Wut kann die Folge sein. eines Patienten eine kleine Nachlässigkeit unterlauAuf den Stufen Vier bis Sechs herrschen Do- fen, die nicht gravierend ist. Dennoch ist sie über minanz und Unterdrückung, man will den Kon- sich selbst verärgert. Kollege Dr. Grundmann hat trahenten in seiner Position schwächen und beruft gerade eine Auseinandersetzung mit einem Patien-

149 12.1 · Wie entsteht ein Konflikt? – Im Sog der Ereignisse

ten gehabt und dabei Morgensterns Sorgfaltsfehler bemerkt. Beide befinden sich in einer leichten Stresssituation (vgl.  Kap. 7.4). In der Morgenbesprechung des Ärzteteams lässt Grundmann eine spitze Bemerkung Richtung Morgenstern fallen: »Da ist ja wohl etwas schiefgelaufen«. Diese fühlt sich provoziert und reagiert mit einem scharfen, emotionalen Angriff: »Halten Sie sich da raus mit Ihrer ewigen Besserwisserei«. Grundmann findet diese Reaktion unangemessen und erinnert coram publico an eine andere kleine Nachlässigkeit, die er bei Morgenstern schon vor einiger Zeit bemerkt habe. Jetzt ist Morgenstern erst recht darüber verärgert, dass ihr Kollege Bagatellen aufbauscht. Sie faucht, sie habe bereits mehrere Kunstfehler bemerkt, die Grundmann an Patienten verschuldet habe. Die Debatte wird immer hitziger, jetzt geht es schon um grundsätzliche Auffassungen über Diagnose und Behandlungskonzepte. Grundmann bringt ethische Fragen ins Spiel. Morgenstern schreit, sie brauche sich von Grundmann weder fachliche Unfähigkeit noch ethisches Versagen vorwerfen zu lassen. Sie fordert eine sofortige Entschuldigung, die Grundmann ablehnt. Morgenstern stürmt aus dem Raum, die Kollegen bleiben betreten sitzen. Zwischen den beiden Ärzten ist ein destruktiver Mechanismus in Kraft gesetzt worden, den so keiner der beiden gewollt hat. Jeder der beiden aber weist weit von sich, Verursacher der Auseinandersetzung zu sein. Eine Bewältigung dieses Konfliktes könnte gelingen, wenn beide Parteien gemeinsam den Verlauf des Konflikts rekapitulieren, sich ihre Empfindungen zum Verhalten des Gegners und zu der eigenen Reaktion schildern. Eine Analyse der Signalstörungen in der verbalen Botschaft ( Kap. 12.1.2.1, S. 123) kann deutlich machen, an welchem Punkt die Missverständnisse bereits begonnen haben. Beide Parteien sind sehr schnell von der Gegenwart in das Aufwärmen alter »Geschichten« hinein geraten und haben sich zu Beleidigungen hinreißen lassen; keiner hat dem anderen mehr zugehört (vgl.  Kap. 12.2.4). Das nachträgliche Wahrnehmen der Diskrepanzen kann sehr erhellend wirken und mildert die Vorwurfsinhalte ab. Solch ein reifes Konfliktbewältigungsverhalten wird in dieser Phase des Konflikts zwischen Morgenstern und Grundmann

12

wohl einen besonnenen Moderator brauchen, zum Beispiel in Gestalt eines Kollegen oder auch des Chefarztes, die durch dieses Buch viel über Konfliktmanagement wissen. Sollte sich allerdings der Konfliktherd zwischen Grundmann und Morgenstern perpetuieren, kann das Hinzuziehen eines professionellen Mediators angeraten sein. Die beste Lösung ist natürlich das Vermeiden eines Konflikts. Dies kann mit Hilfe der gewaltfreien Kommunikation gelingen. In  Kap. 12.2.7 erleben Sie Dr. Grundmann als Kommunikationsfachmann.

150

Interview

»Auch Autokraten können gute Führungspersönlichkeiten sein.« Dr. med. Gebhard von Cossel (Sana-Kliniken Berlin-Brandenburg) im Gespräch mit Jens Hollmann  Herr Dr. von Cossel, sehen Sie für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren, beobachten Sie eine erhöhte Sensibilität für dieses Thema?  Ja, insbesondere weil Leitende Ärzte heute weit über die fachliche Kompetenz hinaus ökonomische Verantwortung tragen und eine höhere Mitarbeitermotivation erforderlich ist. Früher brauchten Leitende Ärzte ihre Mitarbeiter nicht so gut behandeln, heute tun sie dies angesichts des Verteilungskampfes um Ärzte meist sehr stark. Früher brauchten Leitende Ärzte ihre Mitarbeiter nicht so gut behandeln, heute tun sie dies ... meist sehr stark.  Beobachten Sie bei Leitenden Ärzten eine erhöhte Sensibilität für die Aufgabe, Mitarbeiter optimal einzusetzen, zu fördern und zu motivieren?  Das ist sehr altersabhängig. Junge Chefärzte legen im Regelfall großen Wert auf ihren Führungsstil. Bei älteren wird dies durch die Erfahrung kompensiert. Besonders an Unikliniken finden Sie noch sehr stark den Typus des autokratischen Chefarztes. Das Interesse an einem guten Führungsstil wächst aber, denn heute ist es nicht mehr selbstverständlich, dass Chefärzte ihre Position lebenslang behalten. Wenn der Führungsstil schlecht ist, kann sich das auch auf die ökonomische Bilanz eines Hauses auswirken. Jegliche Ökonomie basiert auf menschlichem Handeln. Dennoch wird man keinem Chefarzt kündigen, wenn er gute Ergebnisse bringt, aber kaum Führungskompetenz besitzt.

12

 Wenn Sie heute Chefärzte rekrutieren, spielt dann auch das Thema Führungskompetenz eine Rolle?  Grundsätzlich nimmt bei uns im Verbund die Führungskompetenz in der Beurteilung rund 30 Prozent ein. Früher wurde primär auf die fachliche Eignung geschaut. Die setzen wir heute voraus, diese Faktoren werden bereits im schriftlichen Vorverfahren erfragt. Besonders in größeren Abteilungen hat der Chefarzt auch sehr viele repräsentative Verpflichtungen, ist auf Kongressen, kümmert sich um Kooperationen. Er ist gezwungen, im fachlichen Bereich zu delegieren, Verantwortung abzugeben. Da ist ein Paradigmenwechsel passiert, der Chefarzt als das große fachliche Vorbild ist passé. Sollte er allerdings fachlich schlecht sein, ist das natürlich von Beginn an ein K.-o.-Kriterium für diese Position. Heute ist es nicht mehr selbstverständlich, dass Chefärzte ihre Position lebenslang behalten.  Wie ermitteln Sie im Bewerbungsverfahren Führungskompetenz?  Wir haben unter Einbeziehung des Vorstandes für den Verbund Leitlinien erstellt. Die Position des Chefarztes ist so wichtig, dass wir für die Häuser einen zentralen Input brauchen. ▼

151 Interview

Der Kandidat hält einen Vortrag vor einer großen Runde, besucht einzelne Stationen seiner möglichen künftigen Wirkungsstätte und führt etliche Einzelgespräche. Wir fragen dann zum Beispiel Geschäftsführer und Chefarzt einer kooperierenden Abteilung nach ihren persönlichen Einschätzungen. Ich möchte hier noch einmal deutlich machen: Auch Autokraten können gute Führungspersönlichkeiten sein. Das hängt ganz individuell auch von der Abteilung ab, welcher Stil hier angebracht und erforderlich ist.  Gibt es im Verbund bzw. in Ihren Häusern ein spezielles Budget für nicht-medizinische Fortbildung?  Wir bieten einmal im Jahr Chefarzt-Fortbildungen an, darunter fällt zum Beispiel auch Mitarbeitermotivation oder auch Medientraining. Wir planen, diese Chefarzt-Seminare auch auf Oberärzte auszuweiten. Die sind ja oftmals die wahren Träger der medizinischen Kompetenzen. Oberärzte fühlen sich übrigens ganz anders als die Chefärzte oft nicht als Vertreter bzw. Repräsentanten des Unternehmens, sondern definieren sich sehr stark über ihr Fachgebiet, das sie als Mitarbeiter des Unternehmens betreuen. Hier muss erst einmal ins Bewusstsein dringen, dass Oberärzte, die einen Funktionsbereich verantworten, natürlich auch Führungskräfte sind. Mit den Seminaren wollen wir nicht nur Führungswissen vermitteln, sondern auch Wertschätzung ausdrücken. Auch ich als Ärztlicher Direktor brauche Wertschätzung meiner Arbeit, das ist etwas zutiefst Menschliches.  Ist für die nicht-medizinischen Fortbildungen ein festes Budget veranschlagt?  Das planen wir mehrjährig und das muss natürlich auch gegenüber der Geschäftsführung gut begründet sein. Hier gilt es zu vermitteln, dass Führungskompetenzen und ökonomischer Erfolg einer Klinik durchaus mittelbar in Beziehung stehen. ...Oberärzte, die einen Funktionsbereich verantworten, sind natürlich auch Führungskräfte...  Erleben sich Leitende Ärzte in Ihrem Hause in einer Vorbildfunktion über die fachlichen Kompetenzen hinaus?  Das ist durchaus individuell verschieden. Gerade vor kurzem hatte ich mit einem Chefarzt hierzu ein Klärungsgespräch. Dieser Chefarzt fühlt sich allein seinen Patienten verantwortlich und sieht keine Notwendigkeit für eine Führungskultur im hier besprochenen Sinn. Das ist natürlich untragbar für eine solche Position.  Kommen wir zur Motivation: Welche Instrumentarien nutzen Sie im Verbund?  Die Chefarztseminare, in denen Mitarbeitermotivation ein Thema ist, erwähnte ich ja schon. Wir haben außerdem eine Betriebsvereinbarung im Verbund, dass alle zwei Jahre Mitarbeitergespräche anliegen und in den Jahren dazwischen Beurteilungsgespräche. Mit den Leitenden Ärzten treffen wir Zielvereinbarungen mit finanziellen Anreizgestaltungen. Es können entsprechend dem Sana Ziele-Kompass Ziele organisatorischer, persönlicher und ökonomischer Natur vereinbart werden. Hierzu gibt es eine seit langem etablierte Kultur in unserem Unternehmen. ▼

12

152

Interview

 Geben Sie bitte Beispiele für die Zielarten.  Im ökonomischen Bereich sind dies z. B. Case-Mix und Fallzahlen, im organisatorischen die Implementierung von Antibiotika-Therapien und im persönlichen Sektor die Promotion oder der MBA. Wir hatten auch schon mal einen Oberarzt, der hatte eine vollkommen chaotische Arbeitsweise und hat als persönliche Zielvorgabe ein neues Ablagesystem entwickelt. Da gibt es viele Varianten und das System läuft gut. Es können ... Ziele organisatorischer, persönlicher und ökonomischer Natur vereinbart werden.  Nutzen Sie auch 360-Grad-Feedbacks?  Nein, derzeit noch nicht. Natürlich gibt es gegenseitige Rückmeldungen in den Chefarztseminaren. Ich selbst habe einmal bei sechs Mitarbeitern Rückmeldungen zu meinem Führungsstil eingeholt, natürlich anonymisiert.  War das Ergebnis positiv?  Ja klar, und das hat mich sehr gefreut. Gerade weil ich bei einigen der Probanden nicht sicher war, ob wir uns gut verstehen. Es gibt natürlich immer Kollegen, die eher autistisch ausgerichtet sind. Ich halte grundsätzlich Rückmeldungen, auch kritische, für sehr wichtig. Nur so ist eine Weiterentwicklung möglich. Wertschätzung ist natürlich die stärkste Motivation, das geht uns allen so. Da zeigt sich dann, dass ein unfreundlicher Ton in der Klinik auch die Patienten verschreckt.

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 Beobachten Sie in Ihren Häusern Zusammenhänge zwischen Führungsstil der Leitenden Ärzte und der Außenwahrnehmung des Hauses?  Dreimal Ja! Das ist in unseren Häusern sehr unterschiedlich. Heute können Bewerber sich ja aussuchen, wohin sie gehen. Zu meiner Zeit als junger Arzt waren wir froh, einen Job zu bekommen. In einem unserer Häuser hat der Chefarzt regelrecht Mitarbeiter vergrault, da gingen dann auch die Fallzahlen runter. Wir sprechen hier ja immer von zwei Zielgruppen. Es geht einmal darum, Patienten in die Kliniken zu ziehen und auf der anderen Seite ärztliches Personal. Wir haben für Patienten eine Qualitätsplattform entwickelt. Da zeigt sich dann, dass ein unfreundlicher Ton in der Klinik auch die Patienten verschreckt. Das macht deutlich, wie stark sich Führungsstil und Atmosphäre auswirken.  Wo beobachten Sie in Ihren Häusern besonders gelungene Teamarbeit und wo sehen Sie die stärksten Konfliktfelder – in interdisziplinären oder in interprofessionellen Teams?  Das kann man so nicht abgrenzen. Wir haben Fachabteilungen, in denen die Chefärzte kaum ein Wort miteinander wechseln, weil die Chemie nicht stimmt. Gerade bei Chefärzten ist doch oft noch das Bewusstsein des eigenen Fürstentums sehr ausgeprägt und die Befürchtung, der Kollege könne daran rütteln. Besonders gelungene Teamarbeit beobachte ich beispielsweise in der Geriatrie, dort arbeiten verschiedene Professionen wirklich ausgesprochen teamorientiert und Hand in Hand. Aber auch in den anderen Fachabteilungen ist die Kommunikation in der Regel ordentlich. ▼

153 Interview

Wir haben Fachabteilungen, in denen die Chefärzte kaum ein Wort miteinander wechseln, weil die Chemie nicht stimmt.  Wie gehen Sie mit dem Fall zweier verfeindeter Chefärzte um?  Nun, in dem Fall, an den ich jetzt denke, sind beide fachlich exzellent, beide sind wichtig für den Unternehmenserfolg. In solchen Fällen gibt es einmal die Möglichkeit einer Dreierrunde bei mir. Ich versuche, die Positionen in Einklang zu bringen. Ist dies nicht erfolgreich, kann ich nur jedem einzeln Anerkennung für seine Arbeit zollen und auf gute Zusammenarbeit hinwirken. Es gibt Situationen, die können Sie nicht auflösen.  Beobachten Sie eigentlich Unterschiede im Führungsstil Leitender Ärzte Ost und Leitender Ärzte West?  Oh ja, allerdings vorwiegend bei den älteren Semestern, bei den jüngeren verwischt sich das zunehmend. Ältere Chefärzte Ost neigen eher zu einem hierarchischen Führungsstil. Einer hat mir selbst einmal gesagt: »Weisen Sie es doch an«. Um das deutlich zu machen: Es gibt Situationen, da sind klare Anweisungen erforderlich. Aber hiermit muss man maßvoll umgehen.  Pflegen Sie im Verbund ein institutionalisiertes Konfliktmanagement?  Wir haben es etabliert, dass es in jedem Haus einen Konfliktbeauftragten gibt. Bei Konflikten innerhalb der Ärzteschaft biete ich stets an, zu mir zu kommen. Wir werden im Chefarzt-Sektor zunehmend Allround-Talente brauchen.  Speziell in OP-Teams kann es zu gefährlichen Situationen kommen, etwa wenn ein Arzt einen Fehler macht, der Kollege, der dies beobachtet, will ihn aber nicht diskreditieren?  Wir nutzen hier das CIRS (Critical Incident Reporting System). Hier können Mitarbeiter anonymisiert Missstände eintragen, die dann aufgearbeitet werden mit dem Ziel, künftige Fehler wirkungsvoll zu vermeiden.  Zum Abschluss: Welche Bedeutung wird Ihrer Einschätzung zufolge die nicht fachgebundene Qualifizierung Leitender Ärzte in Sachen Führungskompetenz für die Besetzung frei werdender Positionen im Verlauf der kommenden zehn Jahre gewinnen?  Natürlich eine sehr große. Insbesondere die Mitarbeitermotivation wird immer wichtiger. Chefärzte wandeln sich vom Spezialisten zur Führernatur. Wir werden im Chefarzt-Sektor zunehmend Allround Talente brauchen.  Herr Dr. von Cossel, vielen Dank für das Gespräch.

12

154

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

12.2

Konfliktbewältigung – Leiten Sie geeignete Gegenmaßnahmen ein

»Konflikten wohnt ein Lösungsdruck inne, sie drängen auf eine Entscheidung oder eine Beendigung«, schreibt der Psychologe Professor Karl Berkel. So wie Berkel präferiere auch ich in meiner Arbeit den Begriff der Bewältigung statt der Lösung des Konflikts. Manche vermeintliche Lösung kann erst recht zum Problem werden. Konflikte etwa, die im Außenverhältnis gelöst sind, können im Individuum fortwirken. Kann der Betreffende mit diesem inneren Konflikt leben ( Kap. 12.1.1.1), ist der Konflikt

nicht aufgelöst; er kann aber als bewältigt betrachtet werden. Das Wort Lösung impliziert auch im Außenverhältnis eine Auflösung, ein Verschwinden. In der gedanklichen Konsequenz könnte dies bedeuten, dass der Konflikt erst dann gelöst ist, wenn der Gegner ausgelöscht ist. Eine Konfliktbewältigung ermöglicht es den Beteiligten, wieder situationsadäquat zu handeln. Unser Handlungsleitfaden, den wir Ihnen im Folgenden vorstellen, unterstützt Sie praxisnah in Ihrem Konfliktmanagement als Leitender Arzt. Auch wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind, helfen bestimmte Regeln und Normen Ihnen, diesen Konflikt in gegenseitiger Wertschätzung zu bewältigen.

Zehn Kontraindikationen – Wie Konflikte nur schwer oder gar nicht bewältigt werden Im Rahmen Ihres Konfliktmanagements ist eine genaue Beobachtungsgabe gefordert. Bestimmte Verhaltensweisen können den Prozess der Bewältigung verzögern oder gar verhindern.

Projektion

12

Dem Gegner werden Verhaltensweisen zugeschrieben, die man unbewusst selbst praktiziert: A unterstellt B Aggressivität. Von Dritten wird aber A als aggressiv und egozentrisch wahrgenommen; A selbst sieht dies nicht bei sich.

Rationalisierung Bewusste oder unbewusste Empfindungen, Wünsche, Ängste verstecken sich hinter vermeintlich rationalen Argumenten: Der Leitende Oberarzt A fürchtet um Einfluss, wenn zwei Abteilungen fusionieren, er argumentiert mit prozeduralen Reibungsverlusten.

genüber den Kollegen behauptet er, bis auf kleine Flüchtigkeitsfehler sei soweit alles in Ordnung gewesen.

sen seines Weiterbildners veraltet, spricht aber von der sehr guten fachlichen Anleitung, die er erhalte.

Perfektionismus

Narzissmus

Schwächen werden vertuscht, um sich keine Blöße zu geben: Der Chefarzt hat in seiner Abteilung wenig Autorität, er bezeichnet seinen Führungsstil als modern und mitarbeiterorientiert.

Gefallen an der Beachtung durch andere: Oberarzt A redet gerne lange und hört sich selbst gerne reden.

Angst vor Veränderung

Gefühle werden auf einen unbeteiligten Dritten übertragen: Facharzt A ist von Oberarzt B zurechtgewiesen worden, seinen Ärger lässt er an Fachärztin C aus.

Entwicklungen sind mit Risiken verbunden: Oberarzt A scheinen zwar etliche Methoden einer neuen OP-Technik sehr sinnvoll, er fürchtet aber bei Einführung der neuen Technik weitere Veränderungen, die er nicht mehr im Griff haben könnte.

Fixierung

Besserwisserei

In einer Konfliktsituation treten stereotype, unangemessene Verhaltensweisen auf: Oberarzt A wird selbst bei kleinen Sachdifferenzen sofort laut.

Alles ist schon bekannt, nichts bringt einen aus dem Konzept, Ideen anderer werden durch kleine Veränderungen als eigene ausgegeben: Oberarzt A will nicht zugeben, dass er die neue OP-Technik bisher nur vom Namen kannte. Er ergänzt kleine klinikinterne Prozeduren und behauptet, er habe schon seit längerem an der Einführung der neuen Technik gearbeitet.

Verschiebung

Verdrängung

Autoritätsabhängigkeit

Eigene Fehler werden vermeintlich vergessen: Facharzt A hat vom Oberarzt massive Kritik an einer Dokumentation einstecken messen; ge-

Anpassung an die Meinung wichtiger Kollegen oder Vorgesetzter: Assistenzarzt A findet insgeheim bestimmte fachliche Vorgehenswei-

155 12.2 · Konfliktbewältigung – Leiten Sie geeignete Gegenmaßnahmen ein

12.2.1

Erkennen Sie die Vorboten des Orkans

Oft bemerken wir die Vorboten eines zwischenmenschlichen Unwetters schon recht frühzeitig. Wichtig aber ist, diesen Warnzeichen auch Beachtung zu schenken, unabhängig davon, ob der drohende Konflikt sich zwischen Ihren ärztlichen Mitarbeitern anbahnt oder ob Sie selbst »Partei« sind. Ein rechtzeitiges Intervenieren kann eine Eskalation vermeiden. In unseren zahlreichen Beispielen aus dem Klinikalltag finden Sie viele der im Folgenden beschriebenen Warnsignale wieder. ▬ Feindseliges Verhalten auf verbaler und nonverbaler Ebene ist ein deutlicher Indikator für einen demnächst ausbrechenden Konflikt. Kleine verletzenden Bemerkungen, etwa zur angeblichen Vernachlässigung der ärztlichen Sorgfalt ( Kap. 12.1.6), und böse Blicke sprechen Bände. ▬ Auch Desinteresse und geistige Abwesenheit, etwa während der Morgenbesprechung, oder das Schreiben von Arztbriefen erst auf Anforderung ( Kap. 1), signalisieren den nahenden Sturm. ▬ Ablehnung und Widerstand, etwa gegen Anordnungen des Oberarztes oder Chefarztes ( Kap. 11) und auch Uneinsichtigkeit in neue Gegebenheiten und Erfordernisse und Sturheit ( Kap. 6) sollten Sie zu einem näheren Hinschauen veranlassen. ▬ Die eher passiven Signale zeigen sich in ausweichendem Verhalten, etwa wenn die Assistenzärztin, die dringend weitere OPs für die Facharztprüfung braucht, das Gespräch mit ihrem Weiterbildner scheut ( Kap. 12.1.2.1, S. 128/129). Auch Überanpassung, übertriebene Freundlichkeit oder Dankbarkeit ( Kap. 12.1.2.1, S. 127) für kleine Gefälligkeiten können Vorboten sein, dass etwas nicht stimmt. Bemerken Sie als Leitender Arzt solche Signale innerhalb Ihrer Abteilung, sind Sie gut beraten, die Parteien rechtzeitig vor einer Eskalation zum Gespräch zu bitten. Sind Sie selbst involviert, so werden Sie sich nach Durchdringung dieses Buches die Spielregeln eines letztendlich konstruktiven Konflikts zunutze machen.

12.2.2

12

Ihre Anamnese – Die großen »W« des Konfliktsyndroms

Jeder medizinischen Intervention liegt eine Anamnese zugrunde: Als Leitender Arzt und Konfliktmanager sollten Sie zuerst die großen »W«-Fragen abklären (vgl. Berkel 2008): ▬ Was sind die Streitpunkte? Worum geht es in dem Konflikt? ▬ Wer ist an dem Konflikt beteiligt? Welche Parteien stehen gegeneinander? ▬ Wie stellt sich der Konflikt nach außen dar? In welcher Phase ist der Konflikt? ▬ Warum konnte es so weit kommen? Wie hat sich das Konfliktgeschehen entwickelt? ▬ Welche Auswirkungen zeigt der Konflikt zu diesem Zeitpunkt?

12.2.3

Mit wem haben Sie es in diesem Konflikt zu tun?

Im Rahmen der Konfliktbewältigung spielt die Persönlichkeit der Parteien eine wichtige Rolle. In  Kap. 12.1.4 haben wir Ihnen konfliktträchtige Persönlichkeiten vorgestellt. Menschen, die zu diesen Verhaltensweisen neigen, schöpfen ihr gedankliches und ihr Handlungsrepertoire nur bedingt aus. In der Zuspitzung lassen sich zwei Antipoden der konfliktträchtigen Persönlichkeitsstruktur extrahieren:

Der Konfliktscheue meidet die offene Austragung von Konflikten und präferiert Rückzugs- und Vermeidungsstrategien. Konflikte werden als bedrohlich und zerstörerisch wahrgenommen.

Der Streitlustige empfindet Nachgeben als unsicher und feige und gibt offensivem Verhalten den Vorzug, auch wenn er dabei eigene Verluste riskiert. Konsens-Entscheidungen nimmt der Streitlustige als Illusion wahr, im Konflikt spürt er seine Lebensenergien. Der konfliktfähige Mensch erkennt auch die positiven Seiten eines Konflikts ( Kap. 12) und versucht Differenzen und Unterschiede konstruktiv zu nutzen. Dies gilt für Ihre Rolle als Konflikt-

156

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

manager und Mediator aber auch für die Bewältigung eines Konflikts, den Sie selbst austragen.

12.2.4

12

Bewahren Sie Haltung!

Sechs Grundregeln ermöglichen es Ihnen, einen Konflikt zu durchleben und gleichzeitig die gegenseitige Achtung aufrecht zu erhalten (in Anlehnung an Kellner). Besonders die ersten drei Regeln sind in der Konflikteskalation zwischen Grundmann und Morgenstern ( Kap. 12.1.6) vollkommen missachtet worden: ▬ Den anderen sein Gesicht wahren lassen: Bleiben Sie beim aktuellen Thema, werden Sie Ihrem Gegenüber keine alten Fehler vor und wahren Sie die sachliche Ebene. ▬ Das eigene Gesicht wahren: Ziehen Sie sich aus der Auseinandersetzung zurück, wenn Sie spüren, dass Sie die Beherrschung verlieren. Antworten Sie nicht auf persönliche Beleidigungen. ▬ Das Gegenüber verstehen: Lassen Sie Ihr Gegenüber ausreden, hören Sie genau zu, versuchen Sie zu verstehen, was der andere denkt und fühlt. ▬ Den anderen so lassen, wie er ist: Versuchen Sie nicht, Ihr Gegenüber umzuerziehen und sagen Sie ihm nicht, was er jetzt denken oder fühlen müsste. ▬ Den eigenen Standpunkt deutlich machen: Machen Sie Ihr Anliegen unmissverständlich deutlich, versuchen Sie, Ihr Gegenüber argumentativ zu überzeugen. Vermeiden Sie Überredung oder moralischen Druck. ▬ Folgekonflikten vorbeugen: Wenn Sie einen Konflikt bewältigt haben, legen Sie den Vorgang zu den Akten. Wärmen Sie keine alten Geschichten auf und ziehen Sie keine Unbeteiligten in die Auseinandersetzung hinein.

12.2.5

Drei große Schritte zur Konfliktbewältigung

Bevor Sie als Leitender Arzt und Konfliktmanager das Ziel des konstruktiv genutzten Konflikts erreichen, stehen Sie vor folgenden Aufgaben (vgl. Böhm 2007):

Die Bewusstwerdung Die Konfliktparteien müssen sich des Konflikts zwischen sich bewusst werden. Jede der Parteien interpretiert die Situation aus ihrem Blickwinkel, ohne dass dies gegenseitig bewertet wird.

Die Rekapitulation Nun geht es darum, zu klären, welche persönlichen und situativen Faktoren Auslöser für den Konflikt waren. Wenn beiden Parteien erkennen, wie es soweit kommen konnte, kann ein gegenseitiges Verständnis bis hin zum Vertrauen entstehen.

Die Vereinbarung Jetzt ist eine kooperative Bewältigung des Konflikts möglich. Es sollten Regeln vereinbart und präventive Maßnahmen ergriffen werden, um künftige Konflikte zu vermeiden. Jetzt ist auch der Zeitpunkt, um mit »kühlem Kopf« über das Verhalten in einer möglichen künftigen Konfliktsituation nachzudenken.

12.2.6

Sechs Wegmarken plus der Blick zurück

Selbst in heißen Phasen einer Auseinandersetzung einen kühlen Kopf zu bewahren, ist sehr schwer. Je stärker Ihnen diese gelingt, desto weniger Folgeschäden werden Sie nach der Bewältigung des Konflikts verzeichnen (vgl. ⊡ Abb. 12.11; Berkel 2008).

Die eigene Erregung kontrollieren In dem Moment, in dem Sie sich angegriffen fühlen, mobilisieren Sie bewusst oder unbewusst Ihre inneren Kräfte, um diese Situation zu überwinden. Versuchen Sie ruhig zu bleiben, damit Sie den Überblick behalten.

Vertrauensbildende Maßnahmen schaffen Versuchen Sie Ihrem Gegenüber, Ihre eigene Sichtweise, Ihre Gefühle und auch Ihre Absichten zu vermitteln. So kann es Ihnen gelingen, Vertrauen aufzubauen.

Eine offene Kommunikation kultivieren Hören Sie genau zu, was Ihr Gegenüber sagt. Wenn Sie unsicher sind, fragen Sie nach, ob Sie den anderen richtig verstanden haben.

157 12.2 · Konfliktbewältigung – Leiten Sie geeignete Gegenmaßnahmen ein

Die Vorteile der Einigung betonen Erst jetzt ist es sinnvoll, den eigentlichen Konfliktgegenstand zum Thema zu machen und Ihrem Gegenüber die gemeinsame Bewältigung des Konflikts anzubieten. Versuchen Sie, die Vorteile und nicht die Risiken der Einigung herauszustreichen und für beide Beteiligten die jeweils besten Optionen zu erarbeiten.

Regeln festlegen Honorieren Sie auch kleine Schritte einer Einigung. Lassen Sie sich nicht auf vorschnelle Entscheidungen ein (»fauler Kompromiss«). Wenn Sie sich geeinigt haben, halten Sie die Punkte fest, damit Sie beide sich in Zukunft darauf berufen können (pacta sunt servanda).

Wunden heilen lassen Jeder Konflikt hinterlässt Wunden bei beiden Beteiligten. Auch wenn der Streit äußerlich beigelegt ist, kann die Sache innerlich weiter an Ihnen nagen. Wenn es Ihnen gelingt, Gefühle der Rache und Enttäuschung zu verarbeiten, können Sie die erzielte Einigung auch innerlich akzeptieren. Die Wunde beginnt, auszuheilen.

12

der? Ist der Konflikt wieder aufgeflammt? Sollte dies der Fall sein, ist eine genaue Betrachtung der Einigungspunkte sinnvoll. Vielleicht haben die Parteien eine »Sollbruchstelle« übersehen.

12.2.7

Die hohe Schule der verstehenden Kommunikation

Oft wird Kommunikation als bloßer Akt des Mitteilens verstanden: Die Redewendung »Wir kommunizieren etwas« zeigt deutlich die Einseitigkeit der Botschaft. Berkel spricht von einer geschlossenen und einer offenen Kommunikation (⊡ Abb. 12.12). Der amerikanische Psychologe Marshall B. Rosenberg (*1934) hat die Begrifflichkeit der gewaltfreien Kommunikation geprägt. Gewalt drückt sich nicht nur in körperlicher, sondern auch in verbaler Aggression und damit in der Missachtung der Persönlichkeit des Gegenübers aus. Die verbale Gewalt entspricht der von Berkel beschriebenen Form der geschlossenen Kommunikation. Rosenberg hat vier Kommunikationskomponenten entwickelt, die eine offene, gewaltfreie und damit verstehende Kommunikation möglich machen (Rosenberg 2004).

Retrospektive und Evaluation Nach geraumer Zeit empfiehlt es sich, die getroffene Vereinbarung zu überprüfen. Welche Faktoren der Bewältigung waren erfolgreich? Sind die Parteien mit dem Ergebnis zufrieden? Gibt es Veränderungen in der Beziehung der Parteien zueinan-

Die Komponente der Beobachtung Was geschieht in dieser Situation? Was tut das Gegenüber? Wie wirkt sich das Handeln des Gegenübers auf das eigene Befinden aus – gut oder schlecht? Die Kunst der Kommunikation besteht

⊡ Abb. 12.11 Sechs Wegmarken nach Karl Berkel

158

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

⊡ Abb. 12.12 Merkmale der offenen und geschlossenen Kommunikation

12

Jetzt werden die eigenen Empfindungen mitgeteilt. Was löst das Handeln des Gegenübers in uns aus? Verletztheit? Irritation? Ärger? Angst?

Nachlässigkeit bei einer Patientenbehandlung unterlaufen ist. Er könnte jetzt Morgenstern beiseite nehmen und sie zunächst auf Basis der ersten drei Komponenten ansprechen: »Ich habe gerade beobachtet, dass Ihnen ein kleiner Fehler unterlaufen ist. Ich finde so etwas ärgerlich, weil darunter das Vertrauen in die ärztliche Sorgfalt leiden kann«.

Die Komponente der Bedürfnisse

Die Komponente der Bitte

Nun erklärt der Sender der verbalen Botschaft, welche Bedürfnisse bzw. Anliegen hinter seinen Gefühlen stecken. Der Sprecher macht deutlich, wie es ihm in dieser Situation gerade geht.

Gleich im Anschluss an die Drei-KomponentenKommunikation sollte nun die Bitte Grundmanns mit der vierten Komponente folgen: »Wenn Sie spüren, dass Sie im Moment unkonzentriert sind, sprechen Sie mich doch bitte an. Ich kann Ihnen auch einmal eine Aufgabe abnehmen«. Grundmann hat mit dieser klaren Vier-Komponenten-Botschaft sein persönliches Anliegen

in dieser Phase darin, dem Gegenüber die eigenen Beobachtungen mitzuteilen, ohne das Handeln des Anderen zu bewerten.

Die Komponente der Gefühle

2 Aus dem Klinikalltag – Der Streit um die ärztliche Sorgfalt (Fallvariante)

Oberarzt Dr. Grundmann hat beobachtet, dass seiner Kollegin Dr. Morgenstern eine kleine

159 12.2 · Konfliktbewältigung – Leiten Sie geeignete Gegenmaßnahmen ein

12

⊡ Abb. 12.13 Acht Tipps zur Konfliktbewältigung

ausgedrückt und Kollegin Morgenstern eine Brücke gebaut. Beide haben aus dieser Gesprächssituation Vorteile gezogen.

12.2.8

Acht Regeln zum Eindämmen der Glut

Die kleine Liste in ⊡ Abb. 12.13 ist ein Konglomerat unserer bisherigen Empfehlungen und dient dem raschen Überblick.

Die präventive Intervention zur Deeskalation soll das Entstehen eines Konfliktes verhindern, etwa indem Organisation (vgl.  Kap. 12.1.3) und spezifische Verhaltensmuster (vgl.  Kap. 12.1.4) regelmäßig überprüft werden.

Die kurative Intervention zur Deeskalation richtet sich auf die Bewältigung des Konflikts. Die erforderlichen Maßnahmen von der Diagnose bis zur verstehenden Kommunikation haben Sie in diesem Kapitel kennengelernt.

Die präventive Intervention zur Eskalation 12.2.9

2x2 Strategien für heiße und kalte Konflikte

Im komplexen Konfliktgeschehen sind nicht alle Methoden immer gleich sinnvoll und gleich wirksam (Glasl 2004). Das Rückmelden von DiagnoseBefunden kann in seiner Sachlichkeit für den heißen Konflikt genau die richtige Strategie sein. In einem bereits erkalteten, verdrängten Konflikt kann dieses Vorgehen zu einer weiteren Fixierung des Leugnungs- und Abwehrverhaltens führen (vgl.  Kap. 12.1.5.1). Präventive und kurative Intervention können den Brandherd eindämmen oder die erkaltete Asche erneut zum Glühen bringen.

soll den Streitparteien die Mechanismen der Eskalation zu Bewusstsein bringen, so dass die Kontrahenten die nicht gewünschten Wirkungen mit ihren ursprünglichen Intentionen vergleichen und korrigieren können.

Die kurative Intervention zur Eskalation ist sinnvoll, wenn ein Konflikt »erkaltet« ist oder zu erkalten droht. Ein klassisches Symptom des kalten Konflikts ist das einvernehmliche Leugnen beider Streitparteien, »ist doch alles gar nicht so schlimm«. Hier kann ein »Anheizen« erneut das Bewusstsein für die erforderliche Bewältigung schaffen. Zwischen allen vier Interventionen kann eine Matrix gebildet werden (⊡ Abb. 12.14).

160

Kapitel 12 · Theorien für die Praxis

⊡ Abb. 12.14 Matrix der 2x2-Strategien

12.2.10

12

Blicken Sie optimistisch in die Zukunft – Die Futur-Perfekt-Strategie

Oft orientieren sich Bewältigungsstrategien für einen Konflikt an der Aufhebung eines Defizits. Die Solution Circle-Methode betrachtet den Konflikt aus einer ressourcenorientierten Perspektive. Die Grundeinstellung lautet hier: »Das Reden über Probleme macht diese nur noch größer, das Reden über Lösungen macht diese wahrscheinlicher«. Diese Methode wird vorrangig bei Teamkonflikten genutzt (vgl.  Kap. 9, Toolbox 9.8). ▬ Im Rahmen der Futur-Perfekt-Strategie entwirft das Team eine präzise Vorstellung einer Zukunft, in der die aktuellen Probleme gelöst sind. ▬ Mit der Methode des Scaling Dance beleuchtet das Team spezifische Aufgabenstellungen und analysiert deren Stand zum aktuellen Zeitpunkt auf einer Skala von Eins (absolute Nichterfüllung) bis Zehn (Idealzustand). Dann wird retrospektiv die Entwicklung und der jeweils persönliche Anteil daran betrachtet. So werden spezifische Aspekte deutlich, die weitere Maßnahmen indizieren (www.solutioncircle.com).

Konfliktmanagement – fünf Tipps für ganz Eilige Als Leitender Arzt müssen Sie im hektischen Klinikalltag den Überblick bewahren. Dies gilt umso mehr, wenn Sie als Konfliktmanager gefordert sind. Hier unsere fünf Tipps für Ihre Konfliktregie im Zeitraffer: ▬ Konflikte zu bewältigen macht Arbeit, sie nicht zu bewältigen hat meist noch größere Konsequenzen. ▬ Vergessen Sie Fragen wie »Wer hat angefangen?«, »Wer ist schuld?«, stellen Sie sich besser zielführende Fragen: »Was soll erreicht werden?«, Was kann ich dazu tun?«. So handeln Sie effektiv und effizient. ▬ Bedenken Sie: Ein Lösungsgespräch sollte immer die Sachebene und die Beziehungsebene umfassen. Konflikte, die lediglich auf der Sachebene bewältigt werden, drohen an anderer Stelle wieder aufzubrechen. ▬ Führen Sie Konfliktgespräche niemals zwischen Tür und Angel! ▬ Wenn der Konflikt bereits in der Klinik oder in Ihrer Abteilung bekannt war, sorgen Sie dafür, dass auch seine Beendigung bekannt wird.

13 Fallbesprechung Lösung des Falles – Zwischen Chefarztorder, Kollegialität und Überarbeitung

Oberarzt Seibold hatte mehrfach von Chefarzt Dickmann kurz vor Feierabend dringliche Vorgänge auf den Tisch bekommen. Beim zweiten Mal hatte Seibold seine Kollegin Lauschna freundlich gebeten, ihm die gesamte Angelegenheit abzunehmen, da er privat verpflichtet sei, diese hatte abgelehnt; beim dritten Mal hatte er Lauschna aufgefordert, ihn zu unterstützen. Es ginge nicht an, dass nur er allein in der Pflicht sei. Lauschna weigerte sich, die Stimmung wurde immer frostiger, der Chefarzt forderte die beiden auf, die Sache unter sich zu klären. Mit Ihrer Kenntnis der Konfliktbewältigung raten Sie dem Kollegen Seibold im ersten Schritt zu einer gründlichen Anamnese des Konfliktgeschehens ( Kap. 12.2.2). Was sind die Streitpunkte, wer ist an dem Konfliktgeschehen beteiligt, in welcher Phase ist der Konflikt und wie konnte es soweit kommen? ▬ Im ersten Moment scheint es, als spiele sich vornehmlich zwischen Seibold und Lauschna ein Verteilungskonflikt ( Kap. 12.1.2) ab. Die Arbeitsverteilung fällt zuungunsten Seibolds aus. ▬ Seibold nahm in dieser Situation zunächst die Rolle des Opfers ein, der vom Chefarzt mit den Aufträgen verfolgt wurde. ( Kap. 12.1.4.2) Gegenüber dem Chefarzt wählte Seibold die Strategie der Unterwerfung ( Kap. 12.1.5.3). Zum Ausgleich versuchte er, seinen Konflikt mit dem Chefarzt auf eine andere Ebene zu verschieben und Lauschna in die Rolle der

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Retterin zu katapultieren. Als diese sich der Retterinnen-Rolle verweigerte, nahm Seibold selbst die Rolle des Verfolgers seiner Kollegin ein, indem er versuchte, ihr Anweisungen zu erteilen. Der Konflikt ist schon bei Stufe Drei ( Kap. 12.1.6.1) angelangt. Die anfangs heftigen Emotionen (heißer Konflikt) drohen bereits zu verhärten (kalter Konflikt,  Kap. 12.1.5.1). Eine rasche Konfliktintervention ist erforderlich, bevor die Situation weiter eskaliert. Chefarzt Dickmann hatte die Bewältigung des Konflikts an Seibold und Lauschna delegiert. Durch seine Beauftragung aber ist es erst zur Auseinandersetzung zwischen den Oberärzten gekommen; der Verteilungskonflikt ist hier mit einem Regelungskonflikt gekoppelt. Seibold und Lauschna wären also gut beraten, die Sache an Dickmann zurück zu delegieren ( Kap. 12.1.5.3). Dickmann ist dann in der Pflicht, die Aufgabenverteilung noch einmal zu überdenken und womöglich eine andere Lösung zu finden. Die Rückdelegation allein aber löst den 1:1Konflikt ( Kap. 12.1.1) zwischen Seibold und Lauschna noch nicht auf. Die mögliche neue Aufgabenverteilung beruht allein auf der »Sachebene«. Die Störungen in der »Beziehungsebene« zwischen Seibold und Lauschna sind noch nicht bewältigt.

162

Kapitel 13 · Fallbesprechung

▬ Zwischen den beiden Oberärzten »schwelt« noch ein Rollenkonflikt. Seibolds Versuch, Lauschna anzuweisen, war durch die Hierarchie nicht gerechtfertigt. Seibold wäre gut beraten, sich bei seiner Kollegin zu entschuldigen. ▬ Die höchste Kunst der Konfliktbewältigung könnte Seibold gelingen, wenn er seinen intra-individuellen Konflikt klären würde ( Kap. 12.1.1.1). Der Oberarzt will seine Arbeit gut machen, zugleich aber will er auch auf sein Privatleben nicht verzichten. Bei seiner Ziel- und Zeitplanung könnte ihm ein externer Berater behilflich sein.

13

14 Führungstools Instrumentarien für Ihr konstruktives Konfliktmanagement

Eine fundierte Anamnese des Konfliktgeschehens ist immer der erste Schritt zu einer präzisen Diagnostik der aktuellen Konfliktlage. Wer ist beteiligt, worum geht es, wie weit ist der Konflikt bereits eskaliert? Mit diesem Wissen können Sie eine Intervention einleiten, die der Situation angemessen ist und ein effektives und effizientes Konfliktmanagement möglich macht. Steckt etwa der Konflikt noch in der heißen Phase, sind Deeskalationsstrategien zielführend (vgl.  Kap. 12.2.8); ist die Auseinandersetzung bereits verhärtet, kann ein erneutes Thematisieren des Konflikts die Positionen deutlich machen ( Kap. 12.2.9).

2 Toolbox 14: Prophylaxe vor Intervention – Vorbeugen ist die beste Medizin Die optimale Strategie, um einen Konflikt gar nicht erst entstehen zu lassen, ist die Konfliktprophylaxe (vgl.  Kap. 12.1). Unser Serum ist nebenwirkungsfrei. Es besteht aus den Wirkstoffen Aufmerksamkeit, Empathie und Wertschätzung. Wenn Sie auf die exemplarischen Fragen aus der Checkliste oft zustimmend antworten können, stärken Sie Ihr eigenes und das Immunsystem Ihrer Abteilung und Ihres Teams vor dem Ausbruch des Konfliktvirus. Checkliste ▶ S. 164

164

Kapitel 14 · Führungstools

Handlungsempfehlungen Ihre Einschätzung Immer

gelegentlich

selten

Institutionalisieren Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche?

Berücksichtigen Sie Ihr Empfinden für atmosphärische Störungen?

Priorisieren Sie wichtige Gespräche und halten Sie vereinbarte Termine ein?

Überlassen Sie auch einmal Ihren Mitarbeitern die Themenpriorisierung im Rahmen Ihrer Besprechungen?

Bereiten Sie sich auf Besprechungen sorgfältig vor?

Hören Sie aufmerksam und konzentriert zu und fragen Sie nach, wenn Sie sich nicht sicher sind, etwas richtig verstanden zu haben?

Nehmen Sie Befürchtungen und Wünsche Ihrer Mitarbeiter ernst?

14 Lassen Sie bei sich selbst Emotionen zu?

Erfragen Sie nach einer Besprechung die Zufriedenheit mit dem Gesprächsverlauf?

⊡ Toolbox 14: Checkliste: »Handlungsempfehlungen zur Prophylaxe« vor dem Ausbruch des Konfliktvirus (in Anlehnung an Jiranek u. Edmüller 2007)

165 Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.1: Die Anamnese des Konflikts Die großen »W«-Fragen ermöglichen einen ersten Überblick. Zu jeder großen »W«-Frage bieten sich vertiefende Überlegungen an. ▬ Bei der Untersuchung der Konfliktparteien können Verbündete und Allianzen einen wichtigen Einfluss ausüben. Speziell in der Formation des Dramadreiecks ( Kap. 12.1.4.2) sind rasche Wechsel in der Konstellation möglich. ▬ Bei der Untersuchung des Konfliktgegenstandes kann es sein, dass die Parteien unterschiedliche Perspektiven zur Art des Konflikts haben. Vielleicht steht für eine Partei ein Verteilungsstreit im Fokus, die andere wertet das Geschehen eher als Machtfrage. Ein weiterer Aspekt in der Untersuchung des Konfliktgegenstandes ist, ob der Streit offen ausgetragen wird oder ob er zwischen den Parteien schwelt ( Kap. 12.1.5.1). ▬ Wenn Sie sich die möglichen Ziele der Parteien genauer anschauen, stellt sich die Frage, zu

14

welchen Risiken die Parteien bereit sind, um an ihr Ziel zu gelangen, und welchen Nutzen sie daraus ziehen? ▬ Bei der Betrachtung des Konfliktverlaufs ist auch der Blick auf den Auslöser sehr wichtig. Dies gilt besonders für ein mögliches späteres Wiederaufbrechen des Konflikts nach der vermeintlichen Bewältigung. ▬ Im Rahmen möglicher Bewältigungsstrategien vergleichen Sie die aktuelle Situation mit einem möglichen zukünftigen Szenario. Wie würde sich die Situation darstellen, wenn Sie gar nichts unternehmen? Würde sich der Konflikt von selbst auflösen oder könnte es sein, dass immer mehr Beteiligte hineingezogen werden und das Arbeitsklima in der gesamten Abteilung leidet? Dies wäre die schlechteste Lösung. Zum möglichen Erreichen einer optimalen Lösung können Sie sich am Denkmodell der Futur-Perfekt-Strategie orientieren ( Kap. 12.2.10). Checkliste ▶ S. 166

166

Kapitel 14 · Führungstools

Ihre Anamnese des Konflikts – Die fünf großen »W«-Fragen Situation

Ihre Beobachtungen

Wer ist beteiligt? (Parteien) Allianzen? Dramadreieck?

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Worum geht es? (Gegenstand) Perspektive der Parteien? Offener oder latenter Konflikt?

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Was sind die Ziele? Nutzen der Parteien? Risikobereitschaft der Parteien?

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Wie ist der Verlauf? Auslöser des Konflikts? Aktueller Stand? Eskalation?

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__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ Welche Lösungsszenarien gibt es? Schlechteste Lösung? Ideale Lösung?

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⊡ Toolbox 14.1-a: Checkliste: »Anamnese des Konflikts«

167 Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.2: Wie das Arbeitsklima auf die Konfliktentstehung wirkt Bevor Sie in den folgenden Checks und Tests die Einzelfaktoren des Konfliktgeschehens genau untersuchen, lohnt sich eine genauere Untersuchung des Arbeitsklimas in Ihrer Abteilung oder Ihrem Funktionsbereich (vgl.  Kap. 12.1.3). Bestimmte Prozesse

14

und Traditionen können ein Klima des Unfriedens und der schwelenden Auseinandersetzungen begünstigen. Jeder der acht Faktoren kommt in zwei gegensätzlichen Ausprägungen daher, zwischen denen verschiedene Abstufungen möglich sind. Als Leitender Arzt haben Sie Einfluss auf die Gestaltung dieser Faktoren. Checkliste ▶ s. u.

⊡ Toolbox 14.2: Checkliste »Auswirkung Arbeitsklima auf Konfliktentstehung«

168

Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.3: Wer streitet mit wem? Ein 1:1-Konflikt erfordert eine andere Intervention als ein Konflikt zwischen Gruppen, etwa innerhalb Ihres Teams oder zwischen einem Einzelnen und einer Gruppe. Bestimmte Konfliktkonstellationen (vgl.  Kap. 12.1.1) stehen oft in enger Wechselwir-

kung zu bestimmten Konfliktarten. Tragen Sie in die freien Felder der Checkliste »Konfliktkonstellationen« Ihre Beobachtungen ein. Für vertiefende Informationen und Beispiele zu den Konstellationen vergleichen Sie noch einmal die Graphik aus  Kap. 12.1.1. Checkliste ▶ s. u.

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14

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⊡ Toolbox 14.3-a: Checkliste: »Konfliktkonstellationen« – wer streitet mit wem?

169 Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.4: Worum geht es in dieser Auseinandersetzung? Die Art des Konflikts (vgl.  Kap. 12.1.2) ist eine entscheidende Indikation für Ihre Intervention. Im Klinikalltag werden sich oft mehrere Konfliktarten überschneiden. In die freien Felder der Checkliste »Konfliktarten« tragen Sie Ihre Beobachtungen ein. Für vertiefende Informationen und Beispiele zu den Konfliktarten vergleichen Sie noch einmal die Graphik aus  Kap. 12.1.2. Checkliste ▶ S. 170/171

2 Toolbox 14.5: Wie weit ist der Konflikt gediehen? Die Eskalationsstufe eines Konflikts ist von großer Bedeutung für die Art Ihrer Intervention. Befindet sich der Konflikt in einer Phase, in der eine Einigung noch möglich scheint oder sind die Gräben bereits so tief gezogen, dass ein Zusammenkommen kaum mehr möglich scheint? Überprüfen Sie anhand der Checkliste die aktuelle Situation des Konfliktgeschehens ( Kap. 12.1.6) in Ihrer Abteilung oder in Ihrer persönlichen Auseinandersetzung mit einem Kontrahenten. Checkliste ▶ S. 172

14

2 Toolbox 14.6: Wie Sie offene und unterdrückte Konflikte erkennen Bei einem »heißen« Konflikt mit heftigen Emotionen sind Maßnahmen zur Deeskalation angeraten. Bei einem dauerhaft schwelenden, latenten Konflikt kann das erneute Thematisieren des Ursprungskonflikts sinnvoll sein (vgl.  Kap. 12.2.9). Unsere Checkliste bietet Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Symptome. Checkliste ▶ S. 173

2 Toolbox 14.7: Vorbereitung auf Ihr Konfliktmanagement-Gespräch Eine gute Vorbereitung trägt viel zum Erfolg Ihres Vorhabens bei. Überprüfen Sie mithilfe unserer zwei Checklisten die erforderlichen Schritte und Ihre eigenen Erwartungen an das Gespräch. Checkliste »To dos«: ▶ S. 174. Checkliste »Erwartungen an das Gespräch«: ▶ S. 175

170

Kapitel 14 · Führungstools

Rollenkonflikt

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z.B. Rolle im Team, Identifikation

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Verteilungskonflikt

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Ressourcen; Weiterbildung etc.

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Machtkonflikt

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emotional und sachbezogen

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Zuständigkeitskonflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Befugnisse in der Sache

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Regelungskonflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Autonomie zwischen Hierarchien

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

14

Loyalitätskonflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

zwischen Hierarchieebenen

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Internaler Konflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

z. B. konträre Weisungen des CA

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⊡ Toolbox 14.4-a: Checkliste: »Konfliktarten« – worum geht es bei der Auseinandersetzung

171 Kapitel 14 · Führungstools

14

Zielkonflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Welches Ziel ist besser?

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Maßnahmenkonflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Der beste Weg zum Ziel?

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Bewertungskonflikt

__ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Wichtigkeit von Maßnahmen

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Meinungskonflikt

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über Sachfragen, z.B. SOP

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Einstellungskonflikt

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Werte, Normen, Ethikfragen

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Beziehungskonflikt

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Antipathien, Missachtung etc.

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Kommunikationskonflikt

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Unklare, versteckte Botschaften

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⊡ Toolbox 14.4-a: Checkliste: Fortsetzung

172

Kapitel 14 · Führungstools

In welchem Maße ist der Konflikt bereits eskaliert? Eskalationsphasen und Stufen

Ihre Beobachtungen

Phase Eins Ein Funken Hoffnung glimmt noch win-win noch möglich Stufen: Verhärtung der Positionen Debatte, Taten statt Worte

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Phase Zwei Atmosphäre der Angst win-lose vorherrschend Stufen: Bündnisse, Gesichtsverluste, Drohstrategien

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14

Phase Drei Die Kamikaze-Strategie lose-lose droht Stufen: Vernichtungsschläge, Zersplitterung, Kamikaze

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⊡ Toolbox 14.5-a: Checkliste: »Eskalationsphasen« – wie weit ist der Konflikt gediehen?

173 Kapitel 14 · Führungstools

Offener Konflikt

Ihre Beobachtung

Latenter Konflikt

⊡ Toolbox 14.6: Checkliste »Konfliktsymptome« – wie Sie offene und unterdrückte Konflikte erkennen (in Anlehnung an Rosenkranz u. Merk 2006)

14

174

Kapitel 14 · Führungstools

Bereiten Sie sich optimal auf das Konfliktmanagement-Gespräch vor! To dos Sind die Beteiligten bereit zur Konfliktbewältigung?

Ja

Nein

Ergänzende Anmerkungen

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Ist allen Beteiligten das Gesprächsziel klar?

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Haben Sie dafür gesorgt, dass Sie während des Gesprächs ungestört sind?

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Haben Sie sich darauf vorbereitet, wichtige Ergebnisse protokollarisch festzuhalten?

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14 Haben Sie genügend Distanz zum Geschehen oder könnte die Einschaltung eines externen Moderators sinnvoll sein?

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⊡ Toolbox 14.7-a: Checkliste: »To dos« beim Konfliktmanagement-Gespräch (in Anlehnung an Hellmann et al. 2008)

175 Kapitel 14 · Führungstools

14

Steuern Sie das Konfliktmanagement-Gespräch zielorientiert! Gesprächsfaktoren

Terminiert/Erledigt

Drei wichtige zeitnahe Ziele

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Wünsche / Erwartungen an die Konfliktparteien

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Überlegungen zur langfristigen Bewältigung

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⊡ Toolbox 14.7-b: Checkliste: »Erwartungen an das Konfliktmanagement-Gespräch« (in Anlehnung an Hellmann et al. 2008)

176

Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.8: Kritisieren will gelernt sein Kritik so zu äußern, dass sie zu erwünschten Verhaltensänderungen und Ergebnissen führt, stellt hohe Ansprüche an Ihre Führungskompetenz. Die Gesprächssituation ist zumeist spannungsgeladen, den richtigen Ton zu treffen, ist nicht selbstverständlich. Der Kritisierte fühlt sich unter Umständen schnell gekränkt – vor allem dann, wenn er sich Mühe gegeben hat oder sich bloßgestellt fühlt, aber auch, wenn er nachlässig und ohne großes Engagement gearbeitet hat. Die Folgen sind meist eine Verteidigungshaltung des Kritisierten: Er wird sich mehr oder weniger heftig rechtfertigen, alles abstreiten oder sich ähnlich unproduktiv verhalten. Es werden keine wirklich nachhaltigen Veränderungen herbeigeführt. Doch auch für den Kritiker kann diese Situation schwierig sein. Wir stellen Ihnen zwei polare Charaktere vor:

▬ Der Zaghafte hat Angst, er könne seinen Mitarbeiter brüskieren. Infolgedessen spricht er Fehlverhalten entweder gar nicht oder nur vage an. Der Führungskraft bleibt dann nur die Hoffnung, dass der Mitarbeiter seine Kritik verstanden hat und sein Verhalten auch tatsächlich ändert. ▬ Der schroffe Typ dagegen neigt zu verletzendem Kritisieren und schüchtert sein Gegenüber ein. Auch so gelingen die gewünschten Verhaltensänderungen eher nicht. Es können sich im Gegenteil die Fronten verhärten und die Mitarbeiter werden sich mehr oder weniger offen verweigern. Innere Kündigung kann eine der Folgen sein. Mit unserem Test »Welcher Kritikertyp sind Sie?« gewinnen Sie Einblicke in Ihr persönliches Kritikerprofil. Test s.u.

Selbst-Test: Welcher Kritiker-Typ sind Sie? Nehmen Sie sich jetzt etwas Zeit und beantworten Sie die folgenden Fragen. Je ehrlicher Sie dabei zu sich selbst sind, desto größer wird Ihr Nutzen sein.

Ja 3

Teilweise 2

Nein 1

1. Mir fällt es schwer, Kritik offen auszusprechen. 2. Meine Mitarbeiter scheuen sich, mich auf Fehler aufmerksam zu machen. 3. Vor einem Kritikgespräch habe ich immer feuchte Hände oder andere körperliche Anzeichen von Nervosität. 4. Ich schiebe Kritikgespräche gern hinaus; manchmal erübrigen sie sich dann. 5. In meinen Kritikgesprächen kommt es oft zu Streitigkeiten.

14

6. Meine Mitarbeiter kennen meine auf brausende Art. 7. Das Verhalten meiner Mitarbeiter ändert sich nach den Kritikgesprächen kaum. 8. Wenn in einer Gaststätte das Essen nicht gut ist, spreche ich das nicht offen an, weil das doch nur Ärger gibt. 9. Ich brause sehr leicht auf, wenn etwas nicht so läuft, wie ich es will. 10. Wenn ein Mitarbeiter im Gespräch laut wird, weiche ich lieber etwas ab von meiner Meinung, damit der Streit nicht eskaliert. 11. Ich bin es gewohnt, mich durchzusetzen – koste es, was es wolle. Summe: ▼ ⊡ Toolbox 14.8-a: Checkliste: Test »Welcher Kritikertyp sind Sie?« (Mit freundlicher Genehmigung des Orgenda Verlags)

177 Kapitel 14 · Führungstools

14

Auswertung 11 bis 18 Punkte: Gratulation! Ihnen fällt es nicht schwer, Kritik auszusprechen. Und in der Regel verändern Ihre Mitarbeiter auch ihr Verhalten. 18 bis 33 Punkte: Machen Sie bitte noch eine differenziertere Analyse. Wenn Sie die Fragen 1, 3, 4, 8 und 10 eher mit »Ja« als mit »Nein« beantwortet haben (mehr als 10 Punkte), sollten Sie an Ihrer Konfliktbereitschaft arbeiten. Sie brauchen sich wahrscheinlich keine Gedanken darüber machen, dass Sie Ihre Mitarbeiter zu viel kritisieren oder sie durch falsche Worte verletzen, denn Sie sind ein sensibler und feinfühliger Mensch. Versuchen Sie nicht, Kritik zu vermeiden, gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter zu und geben Sie Ihnen Feedback. Haben Sie die Fragen 2, 5, 6, 9 und 11 eher mit »Ja« beantwortet (mehr als 10 Punkte), sollten Sie Ihr DominanzVerhalten überdenken. Sie sprechen kritische Dinge sofort und ohne Umschweife an. Das ist gut und wichtig. Denken Sie aber daran, dass es effizienter ist, wenn Sie nicht immer mit dem Kopf durch die Wand gehen, und vermeiden Sie es, die Mitarbeiter durch zu große Härte zu verletzen. Trainieren Sie Ihre Konfliktbereitschaft Gehören Sie eher zu den Führungskräften, denen es schwer fällt, Kritik bei Mitarbeitern oder anderen Mitmenschen offen anzusprechen? Der erste und wichtigste Schritt, wie Sie Ihre Konfliktbereitschaft steigern können, besteht darin, Ihre Gedanken zu verändern. Die meisten Menschen nämlich verbinden Kritik immer mit etwas Negativem – frei nach dem Motto »Vorsicht, der will mir etwas!«. Denken Sie auch so? Dann werfen Sie diese Vorstellung über Bord – auch wenn es zunächst schwer fällt - und versuchen Sie stattdessen, folgenden Gedankenansatz im Hinterkopf zu behalten: »Wenn mich jemand kritisiert, will er mir helfen, mehr Erfolg zu haben, eine bessere Leistung zu bringen.« Bereiten Sie sich mit dieser Einstellung auch auf Kritikgespräche mit Ihren Mitarbeitern vor. Sagen Sie sich immer wieder: »Wenn ich meine Mitmenschen darauf aufmerksam mache, was meiner Meinung nach nicht gut ist oder gut läuft, helfe ich ihnen, besser zu werden. Ich gebe ihnen eine Chance, die sie sonst nicht hätten.« Mit anderen Worten: Im Kritikgespräch muss klar werden, dass die Kritik ein Arbeitsergebnis oder ein konkretes Verhalten betrifft. – Und nicht der Mensch als Ganzes zur Debatte steht. Die zu kritisierende Person hat ein Recht darauf, ihr Gesicht wahren zu können (vgl. Kap. 12.2.4). ⊡ Toolbox 14.8-a: Checkliste: Test »Welcher Kritikertyp sind Sie?« (Fortsetzung)

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Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.9: Vier Möglichkeiten, mit dem Konflikt umzugehen Dieser Test nach Paul Gamber (www.dr-gamberseminare.de) vermittelt Ihnen einen ersten Eindruck Ihres persönlichen Stils in der Konfliktbewältigung.

Mein Konfliktprofil Der folgende Test kann Ihnen helfen, Ihre herausragenden Konfliktstile zu erkennen. Antworten Sie bitte spontan, ohne lange zu überlegen! Eher ja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

14

Es macht mir Spass, meinem Ärger Luft zu verschaffen. Man muss viel über einen Menschen wissen, bevor man ihn beurteilen kann. Gefühle zu äussern bringt einen nur in Schwierigkeiten. Ich kann auch in harten Verhandlungssituationen Zugeständnisse machen. Ich kann meinem Gegner eine gewisse Wut zugestehen. Wer immer nur seinen eigenen Kopf durchsetzen will, ist weniger erfolgreich. Ich habe oft Angst vor Auseinandersetzungen. Wenn mich jemand verletzt hat, ziehe ich mich von der betreffenden Person für längere Zeit zurück. »Der Spatz in der Hand ist besser als die Taube auf dem Dach.« Ich bin davon überzeugt, dass Konflikte auch ihre positiven Seiten haben. In Auseinandersetzungen bin ich meist der / die Unterlegene. Die meisten Menschen sind nur durch eine starke Hand zu führen, sonst entsteht Disziplinlosigkeit. Auseinandersetzungen, bei denen es auch persönlich wird, stimmen mich nachdenklich. Seinem Arger Luft zu verschaffen ist wie ein reinigendes Gewitter. Ich würde nur hartgesottene Burschen / Damen zu einer Verhandlung schicken, jedenfalls keinen der Zugeständnisse machen könnte. Ich bin mehr an Sachergebnissen als an Gefühlen interessiert. Wenn mich ein Freund / eine Freundin geärgert hat, sage ich ihm / ihr das. Wenn es der Sache nützt, gebe ich auch Gefühlsdingen nach. Auseinandersetzungen mit Vorgesetzten gehe ich lieber aus dem Weg. Der Satz »Der Stärkere gewinnt im Leben« trifft größtenteils zu.

Eher nein

Fragentyp

„ „ „ „ „ „ „ „

„ „ „ „ „ „ „ „

A D B C D C B B

„ „ „ „

„ „ „ „

C D B A

„ „

C

„ „ „ „

D A

„ „ „ „ „

A D C B A

„ „ „ „ „

Und so werten Sie den Test aus: 1. Addieren Sie bitte nur die Ja-Antworten der jeweiligen Fragentypen (A, B, C, D) und tragen Sie sie in die Tabelle ein. Gehen Sie am besten so vor, dass Sie zuerst alle Ja-Antworten von A, dann von B, C, D addieren. 2. Multiplizieren Sie die Anzahl Ihrer jeweiligen Ja-Antworten mit 20. Dadurch erhalten Sie die jeweilige Prozentzahl. 3. Um Ihr Konfliktprofil nun sichtbar zu machen, tragen Sie Ihre jeweiligen Prozentwerte an der Prozentleiste ein und machen Sie jeweils eine senkrechte Linie bis zur nächsten waagrechten Linie. (Sie können die Balken auch ausschraffieren!) Konfliktstil

Ja-Antworten

× 20 10

Druchsetzung

A

Rückzug / Nachgeben

B

Kompromiss

C

Problemorientiert

D

20

30

40

Ihr Konfliktprofil 50 60 70

⊡ Toolbox 14.9-a: Test »Mein Konfliktprofil« (Mit freundlicher Genehmigung von Paul Gamber)

80

90

100 %

179 Kapitel 14 · Führungstools

2 Toolbox 14.10: Vom Reflex zur klugen Lösung Der Konfliktstiltest von Karl Berkel (vgl.  Kapitel 12.1.5.3) berücksichtigt fünf verschiedene Bewältigungsstrategien (Berkel 2008). In diesem Test geht es um die Frage, wie Sie sich bevorzugt in

14

Konfliktsituationen verhalten. Bitte schätzen Sie ein, welche der jeweiligen Verhaltensweisen am ehesten auf Sie zutreffen. Kreuzen Sie in jeder der vier geschilderten Situationen jeweils nur eine Antwort an. Es gibt kein »richtig« oder »falsch«. Bitte entscheiden Sie spontan.

⊡ Toolbox 14.10-a: Test »Fragebogen Konfliktstil« (Mit freundlicher Genehmigung von Karl Berkel)

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Kapitel 14 · Führungstools

d

d

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⊡ Toolbox 14.10-a: Test »Fragebogen Konfliktstil« (Fortsetzung)

181 Kapitel 14 · Führungstools

der Gegenpartei

⊡ Toolbox 14.10-a: Test »Fragebogen Konfliktstil« (Fortsetzung)

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Kapitel 14 · Führungstools

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t t

t

t

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⊡ Toolbox 14.10-a: Test »Fragebogen Konfliktstil« (Fortsetzung)

15 Für eilige Ärzte (Summary)

Ein Konflikt entsteht dann, wenn unterschiedliche Meinungen, Einstellungen, Interessen, Verhaltensweisen und Persönlichkeiten gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind oder als unvereinbar wahrgenommen werden. Handlungsweisen oder Ansichten prallen aufeinander (confligere) und jeder der Beteiligten geht davon aus, dass er im Recht ist. Konflikte sind oft stark emotional gefärbt und können in unterschiedlicher Weise eskalieren. Es entsteht ein Lösungsdruck. Es gibt zwei grundsätzliche Konfliktkonstellationen in einem Menschen selbst und im zwischenmenschlichen Bereich. Beim intra-individuellen Konflikt findet die Auseinandersetzung nicht im Außenverhältnis statt, sondern zeigt sich als innerer Zwiespalt oder auch Widerstreit verschiedener Interessen und Neigungen im Individuum selbst. Im zwischenmenschlichen Bereich kann sich der Konflikt zwischen zwei Beteiligten darstellen (1:1Konstellation); er kann aber auch zwischen einem Einzelnen und einer Gruppe, innerhalb eine Gruppe oder zwischen Gruppierungen entstehen. Konflikte können sich auf sehr unterschiedliche Gegebenheiten oder Themen beziehen. Im Klinikalltag rangiert der Verteilungskonflikt um Ressourcen und Gestaltungsspielräume weit vorn; er tritt oft in Kombination mit anderen Konfliktarten wie etwa der Auseinandersetzung um Zeitplanung, Rollen, Machtbefugnisse oder um ethische Fragen auf. Der Kommunikationskonflikt verdient besondere Beachtung. Hier steht weniger im Fokus, worüber die Kontrahenten streiten; hier geht es

eher darum, wie die Parteien über den Streitgegenstand kommunizieren. Die Möglichkeiten, sich auf verbaler Ebene misszuverstehen, sind bereits sehr vielgestaltig. Die nonverbale Kommunikation, die zusätzliche Signale sendet, gestaltet die Kommunikation zu einem höchst komplexen Geschehen. In der Verzahnung von Sachaspekten und emotionalen Aspekten im Konfliktgeschehen sind individuelle Verhaltensweisen, Prägungen und Neigungen von erheblicher Bedeutung. Die Bewusstheit eines Menschen über eigene Präferenzen und mögliche divergierende Neigungen anderer ist in höchstem Maße für den Verlauf eines Konflikts entscheidend. Bei einer sehr ausgeprägten Bewusstheit kann es gelingen, Missverständnisse zu verringern oder sogar zu vermeiden. Für die Bewältigung des Konflikts ist das Erkennen der aktuellen Phase von großer Bedeutung. In den verschiedenen Konfliktphasen stellen sich Emotionen und das kommunikative Geschehen zwischen den Parteien in jeweils anderer Ausprägung und Intensität dar. In der heißen Phase eines Konflikts, in der zum Beispiel Aggressionen offen ausgelebt werden, ist eine andere Art der Intervention erforderlich als in der kalten Konfliktphase, die sich in der bewussten Unterdrückung der gegenseitigen Differenzen und Abneigungen ausdrücken kann. Jeder Konfliktbewältigung liegen die Anamnese zur Entstehung des Konflikts, die Diagnostik zur aktuellen Situation und die situationsspezifische Intervention zugrunde.

184

Interview

»Letztlich dominieren die Soft Skills die Hard Facts und nicht umgekehrt.« Dr. rer.soc. Josef Düllings (VKD) im Gespräch mit Jens Hollmann  Herr Dr. Düllings, zu den Kernaufgaben des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands zählt die kompetente Beratung der verantwortlichen Mitarbeiter in Krankenhäusern. Gehören Kommunikationskompetenzen auch dazu?  Unser Ziel ist ein innovatives Management in Kliniken. Fortbildungen in der Kommunikationskultur gehören sicher auch dazu. Es geht aber um mehr. Das Fallpauschalensystem ist ein Wettbewerbssystem, in dem Kliniken um Patienten und zunehmend auch um Ärzte im Wettbewerb stehen. Der Fokus der Krankenhausspitze richtet sich zunehmend auf die Marktplatzierung. Wie eine Klinik sich in der öffentlichen Wahrnehmung von Zuweisern, Patienten und ärztlichem Personal aber positioniert, steht in enger Wechselbeziehung mit den PR-Strategien der Klinik. Führungs- und Kommunikationsstrategien sind daher ganz zentral für eine positive Außenwirkung. Führungs- und Kommunikationsstrategien sind ganz zentral für eine positive Außenwirkung.

 Sehen Sie bzw. Ihr Verband für das Thema Führungskompetenz Leitender Ärzte heute und in Zukunft eine höhere Bedeutung als noch vor fünf oder zehn Jahren?  Ganz sicher. Chefärzte, die keinen reflektierten Führungsstil haben, bekommen zunehmend Probleme im Personalbereich. Notwendige Entwicklungen können aber nicht als Order von oben in Gang gesetzt werden, sondern bedürfen der Einsicht. Ohne positive interne Kommunikationskultur wird kein Chefarzt gute Assistenzärzte halten können. Die interne Kommunikationskultur färbt dabei auch nach außen auf die Wahrnehmung der Klinik ab. Denken Sie auch an die Patientenbindung. Früher war das kein Thema. Heute müssen Krankenhausärzte ganz anders mit Patienten, deren Angehörigen und Einweisern kommunizieren, sie vor allem besser informieren. Der Patient geht sonst ins Nachbarkrankenhaus. Bei gleicher medizinischer Qualifikation gibt die Kommunikation und Information des Patienten und des Einweisers den Ausschlag für die Wahl des Krankenhauses. Chefärzte, die keinen reflektierten Führungsstil haben, bekommen zunehmend Probleme im Personalbereich.

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 Die Exzellenz in einer Fachdisziplin ist nicht mehr obligatorisch für potentielle Chefärzte?  Ein Leuchtturmprojekt ist sicher nicht schädlich. Aber ein Chefarzt mit drei Ober- und elf Assistenzärzten ist besser beraten, Verantwortung auch fachlicher Natur abgeben zu können und sein Team um zehn Prozent produktiver zu machen, als alles selbst zu machen. Das gilt generell. Wenn wir etwa im St. Vincenz-Krankenhaus drei Kandidaten für eine Chefarztposition haben und einer überragt die beiden anderen medizinisch, ist dies natürlich ein Kriterium. Kann er allerdings nur im medizinischen Bereich punkten, ist er kein High-End-Kandidat. Ausschlag▼

185 Interview

gebend für die Führungsposition ist letztlich die kommunikative Kompetenz. Das wird heute mehr denn je beim Ärztemangel deutlich. Bereits 1936 hat das Carnegie Institut für Technologie Erhebungen zu den Merkmalen erfolgreicher Führungskräfte veröffentlicht. Nur 15 Prozent des Erfolges gingen danach auf fachliches Können zurück. 85 Prozent wurden den persönlichen und kommunikativen Fähigkeiten zugerechnet. Das gilt auch für Chefärzte. Persönlichkeit geht vor Fachlichkeit, zumal potentielle Chefärzte schon per se den Anspruch haben, fachlich überragend zu sein. Rückt die menschliche Kompetenz in den Hintergrund, müssen die Mitarbeiter darunter leiden. Es ist wichtig, dass eine ärztliche Führungskraft ein Team bilden und führen kann.  Verzeichnen Sie in Kliniken eine erhöhte Sensibilität für die Aufgabe, Mitarbeiter optimal einzusetzen, zu fördern und zu motivieren?  Grundsätzlich ja, aber das befindet sich noch in der Entwicklung. Nach meiner Erfahrung sind es 20, vielleicht 30 Prozent der Chefärzte, die dies so sehen. Das ist ein sehr sensibles Feld, wie man an der strukturierten Weiterbildung im Krankenhaus schnell erkennen kann. Ein gutes Beispiel für gelungene Mitarbeiterförderung im ärztlichen Bereich ist nach meinem Eindruck die Medizinische Hochschule Hannover. Noch aber ist dies nicht der Regelfall. Deswegen trifft Ihr Buch auch eine Lücke. Der Chefarzt ... muss erkennen, ob der jeweilige Charakter auf diese Stelle passt oder nicht.

 Könnten 360-Grad-Feedbacks helfen? Und in welchem Maße setzen Kliniken dieses Instrument ein?  Solche Feedback-Methoden finden generell in den Häusern wenig Akzeptanz und werden selten genutzt.  Warum ist das so?  Ich meine, das hat nichts damit zu tun, dass Chefärzte meinen, ihnen fiele ein Zacken aus der Krone, wenn sie sich diesem Beurteilungsverfahren stellen. Ich denke, das hat stärker mit der Kultur von Häusern zu tun. Wenn es hier keine Übereinstimmung und kein Leitbild gibt, wird auch ein 360-Grad-Feedback die Führungskultur nicht verbessern. Es müssen nicht immer die großen, genialen Dinge sein, die Menschen sich mit ihrer Aufgabe identifizieren lässt.

 Glauben Sie, dass im Rahmen nicht medizinischer Fortbildungen Kompetenzen in der Mitarbeiterführung an Bedeutung zunehmen werden?  Vor allem die Fähigkeit zur Teambildung rückt immer stärker in den Fokus. Das Gros der ärztlichen Mitarbeiter ist teamfähig. Natürlich gibt es die »Sonderspielwiesen« der Experten. Der Chefarzt baut das Team auf. Er muss erkennen, ob der jeweilige Charakter auf diese Stelle passt oder nicht. Es gibt von Reinhard K. Sprenger ein sehr gutes Buch über Fußballstrategien für Manager. Die ärztliche Führungskraft muss wie ein Trainer darauf schauen, ob der Mitarbeiter eher ▼

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Interview

ein guter Mittelstürmer ist oder besser ins Tor gehört. Sehr wichtig sind auch die gemeinsamen Ziele. Bei uns im St. Vincenz-Krankenhaus hat der Zertifizierungsprozess die Mitarbeiter zusammengeschweißt. Gute Leistungen werden mit Zertifikaten anerkannt, auch wenn dies natürlich nicht alles ist. Aber die Mitarbeiter können stolz auf das eigene Haus oder die eigene Abteilung sein. Es müssen nicht immer die großen, genialen Dinge sein, die Menschen sich mit ihrer Aufgabe identifizieren lässt. Viel wichtiger sind die nahe liegenden Ziele.  An welchen Indikatoren machen Sie nicht gelungene Teamarbeit fest?  Die Mitarbeiter arbeiten gegeneinander. Stellen Sie sich vor, es kommen immer wieder Patientenbeschwerden. Es wird ein Workshop anberaumt. Der Chefarzt ist nicht mit dabei und ist dann trotzdem gegen die Ergebnisse aus diesem Workshop, wirft alles wieder »über den Haufen«. So geht das nicht. Jede Abteilung braucht gut funktionierende Kommunikation, Verlässlichkeit und Wertschätzung aller Beteiligten. Bevor der Operateur den ersten Schnitt setzt, ist Kommunikation erforderlich.

 Nennen Sie bitte ein Beispiel.  Stellen Sie sich vor, ein Patient wartet auf seine OP. Die Blutwerte sind schon vor vier Stunden ermittelt worden. Dann stellt sich heraus, dass vergessen wurde, seine Einwilligung zur OP einzuholen. Der OP-Termin dieses Patienten muss auf den nächsten Tag verschoben werden. Hier haben Informationsprozesse nicht funktioniert. Das Beispiel macht deutlich, dass zuerst Kommunikation erforderlich ist, bevor der Operateur den ersten Schnitt setzt. Oder interdisziplinäre Konflikte verhindern reibungslose Abläufe. Die Kardiologie sagt, der Patient braucht dringend einen Herzschrittmacher. Die Chirurgie aber verschiebt die OP auf den Folgetag, weil sie schon ausgebucht ist oder – unter Hinweis auf Überlastung – vorgibt, ausgebucht zu sein. Aus Sicht der Chirurgie kann das rational sein. Für den Behandlungsprozess ist es kontraproduktiv. 64 Prozent des Krankenhausbudgets entfallen auf Personalkosten. Da sollten Führung und Kommunikation allererste Priorität haben.

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 Welchen Stellenwert genießt Konfliktmanagement aus Verbandssicht in Kliniken?  Konfliktmanagement ist grundsätzlich bereits ein Thema. In den Häusern wird die Dringlichkeit aber oft nur fallweise – sozusagen bei Störungen – gesehen. Dabei haben wir nach wie vor die drei Hauptinteressengruppen Ärzte, Pflegende und Verwaltung. Hier tut professionelle, konfliktarme Kommunikation als eingeübte Routine oft Not. 64 Prozent des Krankenhausbudgets entfallen auf Personalkosten. Da sollten Führung und Kommunikation allererste Priorität haben. Das gesamte Thema ist ideologisch noch sehr überlagert. Es herrscht das Verständnis vor, im Krankenhaus ginge es allein um Medizin und Pflege. In Wirklichkeit geht es zuerst um Kommunikation. Das haben wir bei dem OP-Beispiel oben gesehen. Ein weiteres Beispiel: Der Patient soll noch vor dem Mittagessen entlassen werden. Der Arztbrief ist bereits geschrieben. Dann stellt sich heraus, dass er nur mit Hilfe einer Begleitperson nach Hause entlassen werden kann. Es ist aber versäumt worden, die Tochter rechtzeitig zu benachrichtigen, die sich so kurzfristig ▼

187 Interview

über die Mittagszeit nicht frei nehmen und den Vater somit erst am Abend abholen kann. Dieser Patient erhält jetzt noch Mittagessen und muss einen halben Tag länger in der Klinik bleiben als erforderlich. Die ... Ergebnisse einer Klinik sind immer Wirkungen menschlichen Handelns. Wenn es hier nicht funktioniert, klappt auch die Ökonomie nicht.

 Sehen Sie in der Führungskultur Unterschiede zwischen Trägerschaften und wird Ihrer Meinung nach die Bedeutung von Führungskultur generell zunehmen?  Konfessionelle Häuser stellen schon aus ihrem Selbstverständnis heraus ein werteorientiertes Leitbild in den Vordergrund, gerade auch im Bereich der Mitarbeiterführung. Das ist aber auch eine grundlegende Tendenz. Zunehmend entdecken auch Unikliniken und Private das Leitbild für ihre Konzernführung. Bei Aktienunternehmen steht zwar die Rendite im Vordergrund, aber die Erkenntnis setzt sich immer mehr durch, dass die Ergebnisse einer Klinik immer Wirkungen menschlichen Handelns sind. Wenn es hier nicht funktioniert, klappt auch die Ökonomie nicht. Das haben wir ja gerade an der Finanzkrise erlebt. Letztlich dominieren die Soft Skills die Hard Facts und nicht umgekehrt.  Herr Dr. Düllings, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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Anhang

Nachlese, Danksagungen, Ausblick

Seit Beginn der 90er Jahre arbeite ich in der Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung für Vorstände und Geschäftsführer in der Finanzund Versicherungsbranche, der Automobilindustrie und der Energieversorgung. Seit der Jahrtausendwende erhalte ich immer mehr Anfragen aus dem Kliniksektor und der Gesundheitsbranche. Nicht wenige Male bin ich von Chef- und Oberärzten darauf angesprochen worden, welche Literatur meine Klienten zur Vertiefung der gemeinsam erarbeiteten Themen nutzen könnten. Denn der Buchmarkt bot nach Erfahrung der Führungsspitzen im Krankenhausmanagement nur wenig spezifisches Wissen für diese Branche. Speziell für die Entwicklung von Führungskompetenzen Leitender Ärzte unter den speziellen Anforderungen des Klinikalltags zeigten die Recherchen, dass hier eine Lücke besteht. Mit diesem Werk komme ich dem vielfältigen Wunsch nach, diese Lücke zu schließen. Bei der Verwirklichung meines Vorhabens konnte ich auf wertvolle Hilfen zurückgreifen. Ich danke den Vorständen, ärztlichen Direktoren und Geschäftsführern, die sich die Zeit für ausführliche und aussagekräftige Interviews genommen haben. Interessierte Ärzte finden hier wertvolle Hintergrundinformationen zu Organisationsstrukturen, Personalauswahl und Entwicklung in Häusern sehr unterschiedlicher Provenienz. Ich danke meinem Kreativteam Katharina Daniels und Jürgen Elsen, die mich in vielfältigen Bereichen der Verwirklichung und Gestaltung unterstützt haben. Meine persönliche Lektorin Katharina Daniels hat wichtige Aufgaben der Organisation übernommen

und mit ihrem journalistischen Sachverstand den textlichen Feinschliff geleistet. Jürgen Elsen hat in den von ihm gestalteten Graphiken mit großem Feingefühl komplexe inhaltliche Aussagen in eine aussagekräftige visuelle Form gebracht. Ich danke meinen ärztlichen Klienten in vielen Workshops und Beratungen, die meinen Blick geschärft haben für die Anforderungen im modernen Klinikalltag. Ohne diese Erfahrungen von Chefärzten und Leitenden Ärzten, an denen ich in vielen Gesprächen teilhaben durfte, hätte dieses Buch nicht entstehen können. Bereits heutigen Tages fordern die Veränderungen im Kliniksektor allen hier Tätigen hohe Tribute ab. Die Leitenden Ärzte und hier besonders die Chefärzte sowie die Führungskräfte in der Pflege und im Klinikmanagement werden angesichts der enormen Veränderungsgeschwindigkeit in Zukunft noch verstärkt selbst Impulse setzen müssen. Vor allem die Fähigkeit zu begeistern, Mitarbeiter auf die Neuerungen vorzubereiten und sie einzubinden, die Potentiale der Belegschaften und die Synergien unterschiedlicher Fähigkeiten auszuschöpfen, wird auch bei Leitenden Ärzten ein zunehmend hohes Maß an Führungsstärke verlangen. Jede Veränderung eines Systems gelingt in dem Maße, in dem die Träger und Mitwirkenden ihre Aufgaben mit Professionalität und innerer Zugewandtheit erfüllen. Jens Hollmann Mai 2010

Literatur

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Literatur

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Stichwortverzeichnis

A Ablenker 139 Abstraktions- und Reflexionsvermögen 33 Abteilungsziele 65 Abwägungsmodell 20 Adjourning 70 Aggressionen, latente 69 Aktivierung 19 Aktivitätsniveau 29 Anamnese 118, 155, 161 Anforderungspuffer 81 Angst vor Veränderung 154 Ankläger 139 Anreizsystem 24, 31, 37, 133 Antreiber 30 Appell 124 Arbeitsabläufe 138 Arbeitsanreize 138 Arbeitsatmosphäre 117 Arbeitsfunktionen 75, 78, 86, 146 Arbeitsklima 37, 57, 66, 70, 138 Arbeitsmotivation 138 Arbeitsphasen 81 Arbeitsplatzfaktoren 29 Arbeitspräferenzen 74, 75 Arbeitsroutinen 41 Arbeitsstil 66, 69 Arbeitsverdichtung 41, 54 Arztbrief 41, 155, 186

Ärzteteam 64 Ärztliche Führungsexzellenz 2 Assessment-Center 4 Attribution 26, 39 − internale 25 Attributionstheorie 25 Aufwand-Nutzen-Bilanz 23 Autokraten 151 Autoritätsabhängigkeit 154

B Balance, sozialpsychologische 20 Basis-Weiterbildung 127 Bedürfnishierarchie 29 Bedürfnispräferenz 128 Bedürfnispyramide 33 Befördern und Belohnen 35 Behandlungskonzepte 149 Behandlungspfade, integrierte 69 Behandlungsprozess 8, 61, 121 Belegärzte 27 Belohnung − extrinsische 24 − intrinsische 24 Bernoulli 22 Bernoulli-Verteilung 22 Beschwerdemanagement 56, 136

Beschwichtiger 139 Besserwisserei 154 Betriebsrente 23 Bewältigungsstrategien 117 Bewusstwerdung 156 Beziehungsebene 124, 161 Bonuszahlung 24, 37 Botschaften, nonverbale 125 bottom-up-Prozess 135 Bruce W. Tuckman 67 Beurteilungsgespräche 151 Bündnisse 148 Burnout-Prozesse 79 Burnout-Syndrom 79

C care, cure, control 119, 127 Case-Manager 56 Change Management 5, 128 Change-Management-Prozess 61 Chefarzt, autokratischer 150 Chefarztcoaching 128 Chefarztseminare 151 CIRS (Critical Incident Reporting System) 153 Clinical Pathway 69, 128 communicare 123 Completer 72

196

Stichwortverzeichnis

Compliance 128 confligere 117 Co-Ordinator 73

D Dauerdissens 17 Dauerpräferenz 128 Deeskalation 159 Delegationsstrategie 145, 146 Demoskopie (IfD) Allensbach 141 Demotivation 19, 39 Diagnostik 118 Diagnostik des Teams 65 Diagnostikintrumentarien 35 Dienstplangestaltung 67 Distanz/Dauer-Präferenz 129 Diversifizierung 131 Dramadreieck 128, 140, 146 Drama-Konstellationen 145 Drei-Komponenten-Kommunikation 158 Drei-Säulen-Modell 54, 64 DRG-Dokumentationen 72, 78, 121 Drohstrategien 148

E Eminenz-Based-Medizin 133 Emotionen 142 Entwicklungsprozesse, salutogenetische 80 Equity-Waage 21 Erfahrungswissen 85 Ergebnisnorm 63 Erschöpfungssyndrom 80 Eskalation 118, 127, 140, 159 Eskalationsphasen 147 Ethik, teleologische 67 Evidence-Based-Medicine 142 Evidence-Based-Psychology 17 Exit-Strategie 11 Exzellenz, medizinische 142

F Facharztprüfung 155 Fähigkeiten, komplementäre 70 Fallpauschalensystem 184 Fallzahlensteigerungen 27 Feedback 39, 79 − 360-Grad-Feedback 10, 56 Feedbacksitzungen 70 Fehlerkultur 136 Fehlsteuerung 24 Fixierung 154 Fluchtstrategie 144 Fluktuationen 25 Fluktuationsprobleme 57 Fluktuationsraten 67 Folgekonflikte 156 Fördern und Fordern 35 Forming 68, 81 Fortbildungsveranstaltungen 27 Fragen, ethische 149 Fremdpräferenzen 30 Führungsexzellenz 142 Führungsforschung 17 Führungshandeln 29 − motivierendes 39 Führungskompetenz 37, 55 Führungskräfteentwicklung 55, 132 Führungskultur 38, 57, 185 Führungsstil 36, 118 Führungsstrategien 29, 31 Funktionen 75 − im Team 68 Funktionsbereich 151 Funktionsdiagnostik 54 Funktionsoberärztin 21, 32 Funktionsprofile 76 Futur-Perfekt-Strategie 160

G Gesichtsverlust 148 Gesprächsführung, motivierende 39

Gesprächskultur, dialogorientierte 9 Gestaltungsspielräume 26, 32, 35 Gesundheitsförderung 23 Glasl, Friedrich 147 Globalisierte Klinik 83 Glücksbegriff, epikureischer 67 Grundmotive 33 Gruppendynamik 67 Gruppenkonflikt 121 Gruppenprozesse 82

H Handlungsalternativen 20, 118, 147 Handlungsdimensionen 75 Handlungsoptionen 75 Handlungspräferenz 128 Handlungsziel 74 Hard Facts 187 Hedonismus 20 Helios 66, 73 Herzbergstudie 32 High-End-Kandidat 184 High Energy Teams 83 Hochleistungsteam 69, 76, 82 Human-Capital-Ansatz 30 Hygienefaktor 22 Hygienefaktoren 30, 31, 33

I Idealismus 33 Identität 67, 68 Immunsystem des Teams 80 Implementer 72 Individualtheorien 22 Informationsaustausch 63 Inhaltstheorien 20, 27 Inkongruenzen 131 Input und Outcome 20 Institute of Team Management Studies 74

197 Stichwortverzeichnis

Interaktionen 23, 63, 82 Interessenkonstellationen 142 Interferenzen 128 Intervention 118, 119 − kurative 159 − präventive 159

J Jahreszielgespräch 26, 111

K Kamikaze-Strategie 148 Karpman, Stephen 140 Klinikfusionen 5, 85 Klinik-Kongress 32 Klinik mit Maximalversorgung 22, 27 Kliniksektor 142 Klinikstrukturen 64 Komfortzone 127 Kommunikation 35 − geschlossene 157, 158 − gewaltfreie 149, 157 − nonverbale 130 − offene 156, 157, 158 Kommunikationsabläufe 117 Kommunikationsebene 125, 130 Kommunikationskompetenz 82 Kommunikationskonflikt 123 Kommunikationskultur 184 Kommunikationsmuster 118 Kommunikationssteuerung 126 Kommunikationsstil 121, 128 Kommunikationsverläufe 124 Kompatibilitätsschärfe 21 Komplexität 64 Kompromisse 69 Kompromissstrategie 145 Konfliktarten 117, 121 Konfliktbewältigung 156, 161 Konfliktbewältigungsverhalten 149

Konflikte − heiße 159, 161 − kalte 159, 161 Konflikteskalation 147 Konfliktfelder 138 Konfliktgeschehen 161 Konfliktgespräch 125 Konfliktherde 118 Konfliktintervention 161 Konflikt, intra-individueller 119, 141, 162 Konfliktkonstellationen 117, 119 Konfliktlösung 57 Konfliktmanagement 38, 117, 123, 136, 160, 186 − professionelles 57 Konfliktmanager 155 Konfliktparteien 147 Konfliktscheue 155 Konfliktstile 144 Konfliktstrategie 138, 142 Konfliktsyndrom 142, 155 Konflikttypen 138 Konfliktverläufe 118 Konformist 138 Konfrontation 68 Konkurrenzsituation 145 Konkurrenzstrategie 144 Konsens 69 Konsensbildungen 71 Konsensstrategie 145 Kontraindikatoren 64 1:1-Kontroverse 119 Kooperationsbereitschaft 148 Koordination zweier Abteilungen 25 Körpersignal 131 Körpersprache 131 Kreativität 117 Kreativitätspotential 78 Kulturunterschiede 131

L Lebensentwürfe 121 Lebensmotive 33

C–M

Lebenszyklus 29 Lehrkrankenhäuser 82 Leistungsabfall 39 Leistungsbereitschaft 33 Leistungsmotiv 30 Leistungsmotivation 26 Leistungspotenziale 17, 35 Leistungspotenzierung 76 Leistungsstabilität 82 Leistungsverdichtung 55 Leistungsziele 110 Leitbild 79, 85, 185 Leitender Medizincontroller 24 Linking Skills 76 lose-lose-Option 148 Lösungsdruck 117, 154 Lösungsgespräch 160 Lotse 67

M Macht 33 Machtfunktion 55 Machtmotiv 30 Machtpositionen 68 Management, prozessorientiertes 127 Management-Audits 5 Managementkompetenz 37, 109 Manipulation 35 Marktforschungsinstitut Psychonomics 17 Marktplatzierung 184 Maslow 27 Maslowsche Bedürfnispyramide 27 Master of Business Administration 22 Mechanismus, destruktiver 149 Mediator 149, 156 Migrationshintergrund 131 Mitarbeiterbefragung 33, 134 Mitarbeiterbindung 7 Mitarbeiterführung 66, 132 Mitarbeitergespräche 10, 39, 41 Mitarbeitermotivation 150

198

Stichwortverzeichnis

Mittlerfunktion 80 Moderationskompetenz 81 Monitor Evaluator 73 Motivation 17, 19, 20 − extrinsische 23, 31 − intrinsische 23, 31, 41, 110 Motivationsfaktor 37 Motivationsforschung 20, 31 Motivatoren 31 Motivator, intrinsischer 74 Motive 17, 20, 29 Motivlage 27, 29, 33, 39

N Nachrichtenquadrat 123, 124, 131 Nähe-Präferenz 128 Nähe/Wechsel-Präferenz 129 Narzissmus 154 Neun-Stufen-Modell 147 Norming 69, 82 Norming-Phase 118 Norm, prozedurale 63

O Oberarztebene 115 Ombudsmänner 11 Opfer 140 OP-Management 9, 26, 125 OP-Team 73 Organisationskompetenz 37 Orientierungsmuster 25

P Paradigmenwechsel 150 Partikularinteressen 65 Patientenversorgung 109 Patientenzufriedenheit 66 Peer-Review-Verfahren 136 Perfektionismus 154

Performing 69, 82 Personalressourcen 130 Persönlichkeitsstruktur 155 Planter 73 Pluralität, innere 120 Porter/Lawler-Modell 23 Präferenzen 66 Präferenzen im Team 69 Präferenzenkreuz 126 Primus inter Pares 67, 145 Professionalisierungsphasen 65 Projektion 154 Prophylaxe 119 Prozesse, gruppendynamische 64 Prozessoptimierung 54 Prozessqualität 64 Prozesstheorie 20, 22 − kognitive 25 Pyramidenmodell 28

Q Qualitätsmanagementzirkel 66, 76 Qualitätsplattform 152 Qualitätssicherung 70 Qualitäts- und Erfolgskontrollen 63 Qualitätsvorgaben 133

R Rangordnung 70 Rationalisierer 139 Rationalisierung 154 Reaktionsmuster 20 Regelungskonflikt 121, 161 Regressionsschwellen 147 Rekapitulation 156 Remotivation 39 Renditeobjekt 30 Resource Investigator 73 Ressourcenpuffer 81 Ressourcenverschwendung 63

Riemann, Fritz 126 Rollenkonflikt 162 Rollenwahrnehmung 24

S Scaling Dance 160 Selbstkundgabe 124, 129 Selbstreflexion 82 Selbstverwirklichung 29 Seneca 64 Shaper 72 Signale, nonverbale 130 Signalstörungen 149 Simulatoren-Training 73 Simulator-OP 135 Simulatortraining 66, 125, 135 SMART-Klassifikation 26 SMART-Theorie 26 Social-Equity-Theory 20 Soft Skills 132, 187 Solistenstatus 108 Sozialkompetenz 12, 55, 108 Specialist 74 Spitzenleistung 65 Status 35 Steuerungsprozesse 66 Storming 68, 81 Storming-Phase 118 Strategeme 143 Streitlustige 155 Stress 21 − intra- und interindividueller 79 Stressbalance 80 Stress im Team 79 Stresssituation 149 Synergieeffekt 70 Synergien 63, 69, 117

T Team 63 − interkulturelles 84 − interprofessionelles 61

199 Stichwortverzeichnis

Teamarbeit 152 Teambildung 65, 185 Teameinbindung 85 Teamentwicklung 63 Team-Faktoren-Reflexion 78 Team-Faktoren-Relation 79 Teamführung 65 Teamfunktionen 66 Teamidentität 78, 85 Teamkompetenz 66 Teamkonstellationen 72 Teamkultur 66 Team-Management-System 74 Teammitglieder 68 Teammuster 66 Teamphasenuhr 67 Teamplayer 37, 54 Teamrolle 76 Teamsitzung 64 Teamtraining 134 Teamwork 74 Teamworker 73 Traditionen 67, 138 Tröpfcheninfektion 80

Verteilungskonflikte 121, 146, 161 VIE-Modell 22 Visite 32 Vroom-Modell 22

W Wachstumsphase 69 Wahrnehmung, intuitive 131 Wechselpräferenz 128 Weiterbildner 155 Weiterbildung 37 Weiterbildungsrichtlinie 19 Wertschätzung 41, 58, 81, 83, 152, 186 Wertschöpfungsfaktor 30 Wettbewerbsdruck 127 win-lose-Option 148 Work-Life-Balance 31, 54, 80

Z U Übergabedokument 64 Übergaben 27 Utilitarismus 67

V Valenz 22 Veränderungsbereitschaft 117 Verbesserungspotentiale 126 Verdrängung 154 Vereinbarung 156 Verfolger 140 Vergaberichtlinien 21 Verhaltensforschung 130 Verhaltensmuster 25 Verschiebung 154 Versorgungsqualität 27, 64

Zertifizierungsprozess 186 Zielbestimmung 67 Zielbewertungen 121 Zielkonvergenzen 64 Zielsetzungstheorie 26 Zielvereinbarungen 111, 134, 151 Zielvorgaben 10 Zufriedenheitslevel 23 Zugehörigkeitsmotiv 30 Zusammenarbeit 64 − interdisziplinäre 54 − interprofessionelle 56 Zuschreibung, externale 25 Zuweisermarketing 70

M–Z