Endlich im grunen Bereich! Projektmanagement fur jedermann

Endlich im grünen Bereich © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelbe...

Author: Roman Heimbold

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Endlich im grünen Bereich

© des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547


Roman Heimbold

Endlich im grünen Bereich Projektmanagement für jedermann


Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek – Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

ISBN 3-8266-1547-6 1. Auflage 2005

Alle Rechte, auch die der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Der Verlag übernimmt keine Gewähr für die Funktion einzelner Programme oder von Teilen derselben. Insbesondere übernimmt er keinerlei Haftung für eventuelle aus dem Gebrauch resultierende Folgeschäden. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Printed in Germany © Copyright 2005 by mitp-Verlag/Bonn, ein Geschäftsbereich der verlag moderne industrie Buch AG & Co. KG/Landsberg

Lektorat: Esther Neuendorf Korrektorat: Petra Heubach-Erdmann Illustrationen: Matthias Lück Satz und Layout: G&U e.Publishing Services GmbH, Flensburg Druck: Media-Print, Paderborn


Für E.E.E. Muschter, die nicht immer alles verstand, aber stets interessiert war.

Für Anni Heimbold, der ich gern noch das Buch gezeigt hätte.



Inhaltsverzeichnis

1

Danke!

15

Vorwort

17

Zielvereinbarungen

23

Wozu sind eigentlich Ziele da? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbstfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzentration und Ausschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oberste Entscheidungshilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Achtung: Ziele sind keine Visionen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielvereinbarungen: Ein Fall für zwei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intensive Zielüberprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielverständnis: Über das Gleiche reden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielcharakter: Widersprüche beseitigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielerreichbarkeit: Den Weg gehen können . . . . . . . . . . . . . . . . . Keine Himmelfahrtskommados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 24 24 25 25 25 26 29 29 30 31 32

7 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Inhaltsverzeichnis

2

Zielformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziel messbar formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziel vollständig beschreiben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektvertrag und Projektzielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektzielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von der Zielvereinbarung zur Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Salami-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projekteinzelauftrag – eine zweiseitige Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . Projektführungsauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorsicht: »Flüchtende Ziele«! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielvereinbarung – Zeit der gemischten Gefühle . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor persönlicher Enttäuschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor Leistungsoffenlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor eigenem Disziplinmangel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor »Zielbürokratie« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor Informationsmangel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor Machtlosigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angst vor zu hoher Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielwidersprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegenreaktion zum Zwang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32 32 33 34 34 35 39 39 42 44 48 51 52 53 53 54 54 55 55 56 56 57 58 58

Planung

59

Der Sinn der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Problem der Planungsmasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notwendiger Überfluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien für die Plandetaillierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Problem der Planqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planen für die Luftlinie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planen bis in die Unendlichkeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planen mit der Komplexität? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planen mit der Unwissenheit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60 62 63 63 66 66 67 68 68


Inhaltsverzeichnis

Mit weniger planen – die Zielreserve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Verteilen der Zuständigkeiten mit FEDIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Teilerfolge mit Meilensteinen planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Meilensteinplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Beschaffenheit von Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Führung mit Meilensteinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Problem der Masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Aktivitäten planen, Meilensteine verbinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Tätigkeitsliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Balkendiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Netzplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Liste offener Punkte (LOP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Personaleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Personalbedarf- und Personalkostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Qualifikationsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Kosten- und Finanzierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Kostenplanung – wie viel wird es kosten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Gewinn- und Verlustrechnung – was bleibt übrig? . . . . . . . . . . . 95 Kalendarisierung – die zeitliche Verteilung der Kosten . . . . . . . . 96 Liquiditätsplanung – finanzielle Flüssigkeit sicherstellen . . . . . . 96 Problem der Masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Mit Kapazitätsengpässen umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Schnittstellen beherrschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Gemeinsame Meilensteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Schnittstellenpapier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Rammbock-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Risikoerkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Risikobehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Risikoüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Chancenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Chancenerkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Chancenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Chancennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Chancenüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116


Inhaltsverzeichnis

3

Planung der Übergabe an den Normalbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilenstein mit Schnittstellenpapier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualifikationsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 118 118 118

Steuerung

119

Der Sinn der Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kurskorrektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielkorrektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wahrnehmungskorrektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einstellungskorrektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wegbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Steuerungsprinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip Selbstanzeige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip Frühwarnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip Reaktionsverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Steuerfallen im Projektverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rasen ohne Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Hälfte ist näher am Ganzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Baufieber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nach 90% die restlichen 90% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gelände ohne Ende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SOLL-IST-Vergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unterschied zwischen PLAN und SOLL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Drei Betrachtungszeiträume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IST – Die einzig wahre Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SOLL-IST: Ein MUSS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ampeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorteile von Projektampeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ampeldefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundsätze des Ampelsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufholjagdmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Änderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Im Zweifel Aufholjagd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Wesen intelligenter Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120 120 120 121 121 121 121 122 124 127 128 128 129 129 129 130 130 130 132 134 134 134 135 136 137 140 140 141 142 144


Inhaltsverzeichnis

4

Statusbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fortschritts- und Abweichungsbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben des Statusberichts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualitätskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TOP-X-Liste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projekt-Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektstimmungsbarometer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilensteintrendanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Steuerung anderer Projektmitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145 145 146 146 149 150 151 152 153 154 154 157 159 162

Projektkommunikation

165

Sieben Prinzipien der guten Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . Prinzip: Die richtige Geschwindigkeit finden . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip: Die relevanten Informationen finden . . . . . . . . . . . . . . Prinzip: Verständlichkeit ist alles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip: Kein Informationsverlust durch Direktheit . . . . . . . . . . Prinzip: Kein Übertragungsverlust durch Angepasstheit . . . . . Prinzip: Lieferung ohne Aufforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip: Übertragungsfehler vermeiden – Rückfragen . . . . . . . Bilder sagen mehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unerklärliches sichtbar machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erklärliches betonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-Mails sagen weniger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besprechungen führen, die weiterhelfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moderator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Brennpunkt: Wer soll teilnehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen an eine Präsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmarketing – alle Betroffenen einbinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sich über alle Betroffenen klar werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165 166 166 167 168 168 170 170 171 172 172 172 173 177 177 180 180 181 182


Inhaltsverzeichnis

5

Mit allen Betroffenen in den Dialog treten . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Projekt – ein Erscheinungsbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Projekthandbuch: Eine Sammlung Grundlegendes . . . . . . . . . . . . Wissen zugänglich machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwei Wege der Wissensweitergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mittel zur Wissensweitergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

183 187 188 190 190 191

Widerspruchsmanagement

199

Widerspruch ist kein Konflikt! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vier Widerspruchskonstellationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorteile von Widersprüchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Knifflige an Widersprüchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die grundsätzliche Wahl: Konflikt oder Kooperation . . . . . . . . Der Kreislauf zwischen Sache und Beziehung . . . . . . . . . . . . . . Bewältigung statt Lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzipien im Umgang mit Widersprüchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip Widersprüchchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzip Wille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden zur Widerspruchbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flucht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Toleranz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompromiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Weg aus dem unbewältigten Widerspruch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Widerspruchsbewältigung bei Sachthemen . . . . . . . . . . . . . . . . Reine Beziehungswidersprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesprächspartner ohne Bewältigungswillen . . . . . . . . . . . . . . . . Gespräche in der Sackgasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein ganz besonderer Schiedsrichter für das Projekt . . . . . . . . . . Vorgehensweise für einen Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Plädoyer für Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200 201 203 204 204 206 207 209 209 211 212 213 214 214 216 217 218 219 219 224 225 225 226 226 227 230


Inhaltsverzeichnis

Diplomatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchsetzungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respektierfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritikfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Belobigungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Austreibung des Teufelskreislaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbsterfüllende Prophezeiungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Teufelskreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Engelskreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Umfeld für ein funktionierendes Widerspruchsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Akzeptierte Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereite Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereite Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gegenseitige Federführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jede gute Führungskraft ist ein Anführer – kein Vorarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jede gute Führungskraft ist ein Zielvereinbarer . . . . . . . . . . . . . Jede gute Führungskraft ist ein Weitseher . . . . . . . . . . . . . . . . . Jede gute Führungskraft ist ein Widerspruchsbewältiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jede gute Führungskraft ist ein Weiterentwickler . . . . . . . . . . . Widerspruch in Form von »Widerstand« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Offene und versteckte Widerstände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mittel gegen Widerstände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Widersprüche bei Schnittstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiken der Schnittstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Schnittstellenparadox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mittel gegen Schnittstellenprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Widersprüche zwischen Stammabteilung – Projekt . . . . . . . . . . . . . . . Mittel gegen Probleme mit den Stammabteilungen . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

Über den Autor

263

Buchempfehlungen

265

Endnoten

271

Stichwortverzeichnis

279


Danke!

Dieses Buch wäre nur ein Bruchteil von dem, was es ist, wenn mir nicht so viele Menschen geholfen hätten. Der größte Dank gebührt allen Menschen, die wegen ihrer Unterstützung an diesem Buch eher unfreiwillig zu Projektmanagementexperten geworden sind. Sie waren meine härtesten Testpersonen. Allen voran verbeuge ich mich vor meinen Eltern, einen ruhigeren und zuverlässigeren Stein in der Brandung kann es nicht geben. Aber auch meiner Schwester Ricarda und ihrer Freundin Anne Nicolaisen, die das Skript so zielgerichtet gelesen haben, als wäre es ihr eigenes, möchte ich danken. Darüber hinaus verdient Joseph Pichler die Auszeichnung »akribischster Leser«, der sich trotz seines Stresses viel Zeit für das Skript genommen hat. Die Arbeit an dem Buch ist nur ein kleinster Bruchteil von dem, was mich mit Christina Pichler verbindet – welch kristallklare Freude. Wir hatten einen Kompromiss versucht und sind beim Konsens gelandet. Vielen Dank an meine Lektorin Frau Esther Neuendorf für ihre ehrliche Kritik und die beeindruckende Demonstration, was Widerspruchsmanagement ohne Konflikt bedeutet.



Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser, ich weiß nicht, wo Sie sich gerade befinden. Nehmen wir an, Sie stehen im Laden und überlegen, ob dieses Buch für Ihr Anliegen geeignet ist. Dann möchte ich Ihnen kurz helfen, eine gute Entscheidung zu treffen. Suchen Sie Literatur über das Thema Projektmanagement? Dann lesen Sie weiter! Möchten Sie ein Buch, das alle Begriffe wissenschaftlich einwandfrei benutzt sowie durch fachbuchtypische unverständliche und langweilige Sprache jeden Projektmitarbeiter in die Flucht schlägt? Dann stellen Sie dieses Buch wieder ins Regal. Wenn Sie dagegen wissen wollen, wie Projektmanagement in der Praxis aussieht, wenn Sie ganz spezielle Tipps und Hilfen benötigen, wenn Sie daran interessiert sind, was der Absturz des Mars Climate Orbiter, eine Gruppe von Soldaten im Zweiten Weltkrieg, der Plazebo- sowie der Rammbock-Effekt und viele andere Dinge mit dem Thema Projektmanagement zu tun haben, dann ist dieses Buch genau richtig für Sie. Im Buchladen stehen viele Lektüren über Projektmanagement im Regal, doch fast ausnahmslos nur für Projektleiter und Projektmanager geeignet. Dieses Werk soll das Angebot für alle Projektmitarbeiter erweitern. Denn ich denke, wir sind uns alle einig, dass Projekte noch besser gelingen werden, wenn jeder Mitarbeiter mit seinem eigenen Arbeitspaket im grünen Bereich ankommt.


Vorwort

Projektmanagement Doch was heißt das in einem Projekt, seine Aufgaben im grünen Bereich zu halten? Nun, das heißt vor allem zu wissen, was ich erreichen will oder muss, wie ich das schaffe und ob ich mich auf dem richtigen Weg befinde – falls nicht, sollte mir unbedingt bekannt sein, wie ich dorthin zurückkomme. Schlussendlich heißt grüner Bereich, im Ziel anzukommen. Dieses Denkmuster bezieht sich nicht nur auf das Berufsleben, sondern auf viele Dinge, die wir tun. Wenn Herr Knutsen aus Hamburg seine Kinder in München besuchen will, muss er wissen, wo und wann sein Nachwuchs auf ihn wartet. Entsprechend plant er seine Fahrt dorthin. Und wenn er dann auf der Autobahn fährt, folgt er seiner Straßenkarte und prüft, ob der Tank noch voll ist, ob er die richtigen Ausfahrten genommen hat und ob er schnell genug vorankommt. Solche – ja fast alltägliche – Tätigkeiten wie Ziele vereinbaren, Planen, Steuern und Abschließen fasst man unter dem Begriff Projektmanagement zusammen. Anhand dieser Tätigkeiten kann ein Projekt in grob vier Phasen eingeteilt werden:

Abbildung 1: Ein Projekt in vier Phasen aus Projektmanagement-Sicht

Projektmanagement bemüht sich ständig um Transparenz. Ein großes Wort für zwei einfache Dinge: sehen und verstehen. Während der Zielvereinbarungsund Planungsphase versuchen die Mitarbeiter, das Projekt im Kopf durchzuspielen. Sie begeben sich auf eine Gedanken-Expedition, um Umfang und Abhängigkeiten ihrer Arbeit zu sehen sowie die Zusammenhänge und möglichen Fallen zu verstehen. Es ist Transparenz über »das, was uns erwartet« gefragt. Während der Planumsetzung geht es um Transparenz über den aktuellen Status, über neue Einflüsse von außen und über weiße Flecke in den Plänen. Fragen sich die Projektmitarbeiter beispielsweise »Wie weit haben wir es noch?« und keiner weiß es so richtig, dann funktioniert das Projektmanagement nicht gut. Der Erfolg des Projektmanagements steigt und sinkt also mit der Transparenz – mit der Fähigkeit, Probleme im Babyalter zu erkennen und zu lösen. Hat das Projektmanagement versagt, wenn die Projektziele nicht erreicht werden? Nicht unbedingt. Auch fehlgeschlagene Projekte können durch erfolgreiches Projektmanagement geführt worden sein. Das ist kein Widerspruch. Viel-


Vorwort leicht haben sich Voraussetzungen in der Projektumgebung geändert. So brechen zum Beispiel die Verkaufszahlen während eines Werksaufbaus weg. Das Unternehmen braucht gar kein Werk mehr, die Projektziele sind ins Reich der Märchen verschoben. Dann kann der schnellstmögliche Projektabbruch enorm viel Geld sparen. Eine solche Entscheidung braucht ein sehr starkes Projektmanagement.

Aufbau des Buches Projektmanagement, egal wie groß auch das Vorhaben ist, fängt immer bei dem einzelnen Menschen an und wird durch ihn gelebt – oder eben auch nicht. Deshalb habe ich für Sie alle Themen rausgesiebt, die ein Projektmitarbeiter wirklich wissen muss. In den ersten drei Kapiteln durchleuchte ich den Lebensverlauf eines Projekts ein wenig näher und Sie lernen dabei die grundlegenden Verhaltensweisen, Instrumente und Methoden für einen Projektmitarbeiter kennen. Wir werden dabei vom Projekt MAMBUS 2006 begleitet. Dieses Projekt spielt an einem Ort, wo wir schon alle unsere Erfahrungen sammeln konnten. Mehr dazu in den Kapiteln Zielvereinbarungen, Planung und Steuerung. Da löchrige Informationsweitergabe und Missverständnisse zu den Hauptauslösern gescheiterter Projekte gehören dürften, wird dem Thema Projektkommunikation das vierte Kapitel gewidmet. Konfliktforscher erzählen uns, dass die richtige Fülle von Konflikten ein Projekt belebt. Das stimmt so nicht. Denn nicht Konflikte helfen dem Projekt, sondern bewältigte Widersprüche durch die Mitarbeiter. Das ist nicht das Gleiche! Ein Konflikt ist eine Lösungsmethode von Widersprüchen: Wir kämpfen gegeneinander. Aber haben wir wirklich so viel Zeit und Energie, wenn das Projektziel doch hoch gesetzt ist? Ich glaube nicht. Wir brauchen widerspruchslösende Kooperationen statt Konflikte. Darum weg vom Begriff »Konfliktmanagement« und hin zum Widerspruchsmanagement – dem fünften und letzten Kapitel.

Ziel des Buches Dieses Buch wäre des Themas Projektmanagement nicht würdig, hätte es kein konkretes Ziel. Am Ende sollen Sie, liebe Leserin und lieber Leser, sagen Ich freue mich, dass ich dieses Buch gekauft habe. Mehr möchte ich mir jedoch nicht auf die Fahnen schreiben, denn der Rest liegt bei Ihnen. Kein Nichtraucherbuch hat einen Raucher zum Nichtraucher, kein Italienisch-Buch einen


Vorwort Anfänger zum Dolmetscher gemacht. Das Werk in Ihren Händen kann Ihnen lediglich zeigen, wie Sie Ihr Projekt besser durchführen können. Projektmanagement lernt man, ähnlich wie das Tanzen, nur durch das Tun – und das ist Ihr Beitrag zum Bucherfolg.

Projektmanagement für jedermann Dabei ist es ganz egal, aus welchem Bereich Sie kommen, ob nun von Behörden, Schulen, Verbänden, Wirtschaftsunternehmen oder Hilfsorganisationen. Auch wenn sich dieses Buch oft der Bezeichnungen der Wirtschaft bedient, sind selbstverständlich mit Topmanagement auch Direktoren, Bürgermeister und Vorsitzende gemeint, Projektmitarbeiter können auch Lehrer, Beamte oder Kleingartenfreunde sein und der Begriff Abteilung bedeutet je nach Umstand Fachbereich, Amt und Distrikt. Es kommt ganz darauf an, in welcher Umgebung Sie das Projekt durchführen. Für das Gesamtprojekt ist wichtig, dass alle Beteiligten ihre Aufgabenpakete im grünen Bereich halten. Machen Sie sich also dafür stark, dass Ihre Kollegen, wie auch die Mitarbeiter der Zulieferer eine entsprechende Ausbildung bekommen. Gern auch mit Hilfe dieses Buches – mein Verlag hätte ganz sicher nichts dagegen. Ich übrigens auch nicht.

Projektmanagement für jedefrau Ein ganz anderes Thema muss noch angesprochen werden. Ich bin ein bedingungsloser Unterstützer dafür, dass die Gleichberechtigung nicht nur im Grundgesetz steht, sondern im wahren Leben beachtet wird. Das Buch Endlich im grünen Bereich! möchte auch Projektmanagement für jedefrau unterstützen. Doch auf die rein sprachliche Gleichstellung habe ich aus guten Gründen verzichtet, wie der folgende Probeausschnitt aus dem Kapitel Widerspruchsmanagement zeigt: Wir können aber auch uns selbst ein Ei legen. Einem/einer präsentationsschwachen MitarbeiterIn graut es schon Tage vor der Zehn-Minuten-Präsentation am Freitag. Immer wieder tauchen Horrorszenarien in seinem/ihrem Kopf auf, wie die ZuhörerInnen sich langweilen oder den/die Vortragende/n auslachen. Und was passiert? Den Spieß umzudrehen und mal alles nur in der weiblichen Form zu schreiben, dafür fehlte mir der Mut. Machen Sie mir welchen, schreiben Sie mir, was Sie von dieser Idee halten. Oder auch einfach nur, ob ich mein Ziel mit diesem Buch erreicht habe.


Vorwort

www.endlichimgruenenbereich.de Ich würde mich sehr freuen, von Ihnen unter [email protected] zu hören. Sie können auch gerne meine Internetseite besuchen und dort auf das ständig aktualisierte Quellenverzeichnis zugreifen, Leserkommentare schreiben, die in diesem Buch benutzten Bilder und Charts kostenlos herunterladen, sehen, was die Presse geschrieben hat, das Buch mit Autogramm und in Geschenkpapier bestellen oder sich einfach von mir per Video grüßen lassen. Und jetzt vergnügtes Lesen! Ihr Roman Heimbold München im März 2005



Zielvereinbarungen

Heute steht die nagelneue Schule ohne Wasser und ohne Strom mitten auf einer großen wilden Wiese, die sich langsam die Gebäude wieder einverleibt. Die Hilfsorganisation hatte es gut gemeint mit den Kindern in Ghana und sammelte in Deutschland Spenden, mit dem Ziel, diese äußerst notwendige Schule zu errichten. Doch letztendlich fehlten ein paar Tausend Euro für die lange Stromleitung vom weit entfernten Nachbarhaus, das Ziel wurde verfehlt.[1] Der Abbruch des Schulbaus ist klassisch für ein Projekt, das entweder keine oder unmögliche Ziele vereinbart hat. Die folgende Projektmanagement-Weisheit bringt die Bedeutung der Zielvereinbarung auf den Punkt: »Sag mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sag’ dir, wie es endet.«[2] Deshalb verdienen die Ziele gesonderte Aufmerksamkeit, ein bisschen in der Theorie und viel in der Praxis. Die theoretischen Grundlagen über Ziele und ihre Vereinbarungen soll dieses Kapitel legen, damit Sie in Ihrer Projektlaufbahn keine unvollendeten Ghana-Schulen erleben.

Wozu sind eigentlich Ziele da? Ziele spielen nicht nur im beruflichen Projekt eine entscheidende Rolle. Auch in allen anderen Lebensbereichen laufen wir ständig Zielen entgegen. Ob dem nächsten Urlaub, einem Tanzkurs in der Volkshochschule, unserem Traumpartner, dem Leben ohne Zigaretten oder dem vollen Bankkonto. Ziele sind für uns Menschen also allgemein sehr wichtig. Lassen Sie uns erst einmal anschauen, warum.


Zielvereinbarungen

Selbstfindung Ein Ziel sollte grundsätzlich schriftlich festgehalten werden. Denn diese Formulierungsarbeit hilft uns zum einen, intensiv und tief über unsere Ansprüche nachzudenken. Oftmals kommen dabei neue Fragen, Ungereimtheiten, Widersprüche und Schwachstellen unseres Ziels zutage, die die ersten Gedanken noch nicht aufgeworfen haben. Wir führen quasi eine erste Erreichbarkeitsprüfung durch. Zum anderen stellt sich die Willensfrage so offen wie nie: »Möchte ich das Ziel mit all seinen Vor- und Nachteilen überhaupt erreichen?« Je mehr Gedanken und Zeit ein Mensch in diese Formulierung steckt, umso größer sind die Erfolgsaussichten.

Konzentration und Ausschluss Träume und Wünsche hat jeder. Mir fallen spontan zehn ein. Doch für die meisten fehlen uns die Zeit, das nötige Kleingeld oder die Bereitschaft, wirkliche Opfer für die Erreichung zu erbringen. Ein Ziel entfaltet magnetische Kraft. Plötzlich wird aus einer Träumerei etwas Konkretes, eine bestimmte Vorstellung über unsere Zukunft, die wir unbedingt innerhalb einer bestimmten Zeit erreichen möchten. Wir machen uns einen Plan und sind bereit, Opfer zu bringen. Wir konzentrieren uns auf die Erreichung dieses einen Punktes. Die Ziele bestimmen unsere Tagesordnung, wir arbeiten an ihnen. Und wenn es nicht klappt, wären wir sehr enttäuscht. Wir führen ein Projekt durch. Gleichzeitig schließt ein konkretes Ziel unendlich viele andere Möglichkeiten aus. Es verhindert, dass wir uns verrennen und auf vielen Hochzeiten gleichzeitig tanzen. Auf diese Gefahr hat sich auch die Universität Mannheim besonnen. Aus der Vielzahl von Studiengängen, die diese Universität anbot, sollten die besten weiterentwickelt und die anderen geschlossen werden. »Es gibt nur zwei Möglichkeiten«, erklärte der Universitätsrektor den Studenten, die gegen diesen Plan demonstrierten. »Entweder wir verfolgen mit einem klaren Profil weiter unseren Kurs zur internationalen Elite-Universität oder wir fallen zurück auf das Maß einer mittelmäßigen Provinz-Hochschule. Für letzteren Weg stehe ich nicht zur Verfügung.« Die Uni Mannheim strebt heute an die Weltspitze – dank Konzentration und Ausschluss.


Achtung: Ziele sind keine Visionen!

Oberste Entscheidungshilfe Wir müssen viele Entscheidungen in unserem Leben treffen. Dazu sammeln wir Argumente für und gegen die verschiedenen Alternativen und stellen sie gegenüber. Doch nach welchem Kriterium treffen wir unsere Entscheidungen? Wie können wir die Wahl einer Alternative rechtfertigen? Es ist unser übergeordnetes Ziel – der Leitfaden für unsere Handlungen. Es gibt uns die Orientierung, wohin die Reise geht. Die wichtigste Frage für unsere Überlegungen zu einer Entscheidung lautet: Bringt uns die Entscheidung dem Ziel näher?

Erfolgskontrolle Kinderlachen. Zwei Kinder, verkleidet als Indianer mit Pfeil und Bogen, schießen in den Sand. Dort, wo der Pfeil stecken bleibt, malen sie einen Kreis herum. Sie haben Spaß dabei, jeder Schuss ein Treffer. Das kann ihnen niemand so leicht nachmachen. Das ist bequem, macht aber für unser Ziel keinen Sinn, da es der eindeutigen Erfolgskontrolle dienen soll. Wir vergleichen das Ergebnis unserer Bemühungen mit unseren Zielvorstellungen, die wir anfänglich hatten, und kommen zu einem Urteil. Einen Freudenschrei werden wir nie ausstoßen, wenn wir, wie die kleinen Indianer, immer den Zustand als Ziel bezeichnen, den wir tatsächlich erreicht haben. Vertuschen wir einen Unterschied zwischen dem tatsächlichen und ursprünglichem Ziel, gibt es dafür einen klaren Ausdruck: Misserfolg. Die ehrliche Erfolgskontrolle beinhaltet die Chance, Misserfolge eindeutig zu benennen und daraus zu lernen. Denn die Ziele sollten unseren Fähigkeiten und Erfahrungen angepasst sein. Dabei müssen wir uns folgende Fragen stellen: Legen wir immer wieder die Latte zu hoch? Oder gar zu niedrig? Erreichen wir mit der Zeit immer höhere Ziele? Lernen wir dazu? Die Erfolgskontrolle hilft uns, diese Fragen richtig zu beantworten und gegebenenfalls unsere Ansprüche oder Arbeitsweisen zu ändern.

Achtung: Ziele sind keine Visionen! Eine Webseite über Projektmanagement im IT-Bereich erzählt uns, dass die Projektziele in einem »vision document« festgehalten werden müssen.[3] Nicht nur auf dieser Seite, auch in Büchern und Ratgebern können Sie immer wieder eine Vermischung zwischen den Begriffen »Vision« und »Ziel« feststellen. Eine ungenaue Trennung ist jedoch schädlich.


Zielvereinbarungen Eine Vision befindet sich immer am Horizont, ständig im Unerreichbaren. Mit jedem Schritt, den Sie in seine Richtung gehen, bewegt er sich weg von Ihnen. Dieser Horizont, gerade so erkennbar, wird vom menschlichen Geist mit schönen Bildern und Gefühlen vermischt, es entstehen begeisternde Vorstellungen der Zukunft – eine Vision. 1976 klopfte ein Mitarbeiter von Hewlett-Packard bei seinem Chef an, um ihm das Ergebnis seines Basteldrangs zu präsentieren. Der sah darin keinen Nutzen, genauso wenig wie die anderen Unternehmen im Silicon Valley, die der Mitarbeiter über seine Erfindung informierte. Alle lehnten den ersten Personalcomputer mit dazugehöriger Software ab. Nur sein 24-jähriger Erfinder, Stephen Wozniak, hatte das Potenzial seiner Errungenschaft erkannt. Seiner Vision der weiten Verbreitung des Computers, auch außerhalb von Militär und Forschung, konnte keiner folgen – mit einer Ausnahme: sein Freund Steven Jobs, der weniger Technik-, aber umso mehr Geschäftssinn hatte. Die zwei Stevens gründeten ein Unternehmen. Bevor ihr junger Betrieb keinen Namen hatte, nannten sie es – inspiriert von Steven Jobs Zeit bei den Hare Krishnas auf der Apfelfarm – Apple. Ausgestattet mit bescheidenen Geldmitteln setzten sie sich ein Ziel: den Verkauf von bedruckten Computerplatinen für 50 Dollar pro Stück an Computerfreaks. Eine größere Produktionsstätte als das gesamte Haus von Jobs Eltern war für die geplanten 100 Stück pro Jahr nicht nötig.[4] Sie sehen, zwischen einer Vision und einem Ziel liegen oft Welten. Dass die Vision eines Tages Wirklichkeit werden kann, sollte nicht dazu verleiten, den Horizont zum Projektziel zu erklären. Projektziele sind die Schritte in Richtung Horizont, sie haben das Gewürz der Vision, mehr nicht. Die Visionen von heute sind Ziele für morgen. Was gestern eine Vision war, kann heute ein Ziel sein, doch die Vision ist dann schon wieder eine andere.

Zielvereinbarungen: Ein Fall für zwei Nähern wir uns langsam den Zielen im Projekt, an denen in der Regel viele Mitarbeiter beteiligt sind. Werden Ziele in einer Gruppe besprochen und beschlossen, so sprechen wir von einer Zielvereinbarung. Während dieser Vereinbarungsrunden reden alle Beteiligten miteinander, um ihre unterschiedlichen Teilziele, Wünsche und Möglichkeiten aufeinander abzustimmen. Die Zukunftsmusik muss aus den einzelnen Köpfen auf ein gemeinsames Papier, damit nach der Zielvereinbarung jeder die gleiche Melodie im Kopf hat.


Zielvereinbarungen: Ein Fall für zwei Dieser Vorgang ist auch sehr notwendig, denn wann immer ein Ziel – ganz egal, ob das Projektziel oder eins der vielen Unterziele – vereinbart werden soll, kommen die Beteiligten mit unterschiedlichen Vorstellungen und Annahmen in die Besprechung. Oft wurden die ersten Ideen zu einem himmlischen Bild ausgemalt, in dem der Vereinbarungspartner geradezu fantastische Ergebnisse liefert. Das ist der anfangs erwähnte Traum, aber möglicherweise kein erreichbares Ziel. Den Projektmitarbeitern muss es in den Gesprächen gelingen, einen umfassenden Einblick in die gegenseitigen Vorstellungen zu bekommen. Dadurch verbessert sich das Verständnis für die Gesamtsituation. Die Ansichten über das gemeinsame Ziel gleichen sich an. Das Projekt formt sich.

Auftraggeber und Auftragnehmer Eine Zielvereinbarung gibt zwei klare Rollen vor: Auftraggeber und Auftragnehmer. Ziele werden in dem Sinne vereinbart, dass der Auftraggeber mit einem Wunsch an den Auftragnehmer herantritt und beide aus diesem Wunsch ein erreichbares und konkretes Ziel formulieren. Nach einem festgelegten Zeitraum übergibt der Auftragnehmer die vereinbarte Leistung an den Auftraggeber. Der Kreis hat sich wieder geschlossen. Dazu eine kleine Skizze:

Abbildung 1.1: Austausch zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer

Auftraggeber und Auftragnehmer sind je nach Situation ganz unterschiedliche Beteiligte: die Führungskraft und ihre Mitarbeiter, die Kunden und das Unternehmen, Abteilung A und Abteilung B und so weiter.


Zielvereinbarungen Auch Sie werden im Projekt von vielen Zielen umgeben sein. Die folgende Tabelle zeigt Ihnen verschiedene Projektdokumente, mit denen Zielvereinbarungen getroffen werden sowie die weiterführende Seite in diesem Buch. Auftraggeber

Auftragnehmer

Dokument

auf Seite

1

(externer) Kunde

Topmanagement

Projektvertrag

Seite 34

2

Topmanagement

Projektleiter

Projektzielvereinbarung Projektführungsauftrag

Seite 35 Seite 48

3

Projekt

Abteilung

Schnittstellenpapier

Seite 105

4

Teilprojekt

Teilprojekt

Schnittstellenpapier

Seite 105

5

Führungskraft

Mitarbeiter

Projekteinzelauftrag Meilensteinplan

Seite 44 Seite 75

6

Projekt

Fremdfirmen

Vertrag

nicht behandelt

Tabelle 1.1: Aufstellung Zielvereinbarungsdokumente in einer Projektumgebung

Vereinbarungsmechanismus im Projekt Wird das Projekt für einen zahlenden Kunden durchgeführt, unterzeichnet in der Regel das Topmanagement einen Vertrag über dieses Projekt und seine Ziele. Nach dieser Unterzeichnung setzt sich ein gigantischer Vereinbarungsmechanismus in Bewegung. Der Topmanager übersetzt gemeinsam mit dem zukünftigen Projektleiter die Anforderungen in eine für alle verständliche Projektzielvereinbarung. Der Projektleiter leitet aus der Projektzielvereinbarung viele Teilziele ab und unterhält sich mit seinen Mitarbeitern, um ihre Interessen und die Ziele des Projekts in einer zweiseitigen Zielvereinbarung zu verbinden. Die Mitarbeiter arbeiten darauf aufbauend mit den benötigten Abteilungen und Teilprojekten Schnittstellenpapiere aus. Schlussendlich nehmen Projektmitarbeiter Fremdunternehmen unter Vertrag, um die übrig gebliebenen Leistungen zu beziehen. Dazu auch eine grafische Darstellung in Abbildung 1.2. Die Nummern korrespondieren mit denen in Tabelle 1.1.


Intensive Zielüberprüfung

Abbildung 1.2: Zielvereinbarungssystem in einem Unternehmen

Die Arbeitsbelastungen, die Rechte und Pflichten einzelner Personen, Abteilungen und Teilprojekte werden durch diese Vereinbarungen nachvollziehbar. Die genaue Beschreibung verhindert, dass die Verantwortung für Fehlleistungen oder ungenaue Auftragsvergaben beliebig verschoben werden. Eine Kultur der verbindlichen Absprachen entwickelt sich.

Intensive Zielüberprüfung Wenn ein Kollege oder Vorgesetzter mit uns ein Ziel vereinbaren möchte, müssen wir – wie schon erwähnt – überprüfen, ob dieses Ziel überhaupt für uns erreichbar ist. Dabei sollten wir bestimmte Aspekte besonders sorgfältig im Auge behalten.

Zielverständnis: Über das Gleiche reden Wurde der Zielvorschlag von mehreren Personen eingereicht, so stellen Sie zuerst sicher, dass sie alle auch wirklich über exakt das gleiche Ziel sprechen.


Zielvereinbarungen Bearbeiten Sie keine Ziele, die Sie nicht hundertprozentig verstanden haben oder wo Sie das Gefühl nicht loswerden, jeder spricht von etwas anderem. Darüber hinaus ist der Auftraggeber selten ein Löwe, der durch die einsame Wüste schleicht. Beispielsweise soll das Projektziel in der Regel die Bedürfnisse einer ganzen Gruppe, Abteilung oder sogar eines gesamten Unternehmens befriedigen. Die Maschine wird nicht allein für den Meister, das neue Hauptgebäude nicht für den auftraggebenden Vorstandsvorsitzenden gebaut, das neue Computersystem nicht für den Abteilungsleiter und das Schulgebäude nicht für den Bürgermeister. Wir müssen also zwischen Nutzern und Auftraggeber unterscheiden: Der Auftraggeber hält die Fäden in der Hand, die Nutzer müssen mit dem Projektergebnis schlussendlich leben. Das macht die Klärung der Ziele nicht einfacher. Wenn Sie erkennen, dass diese beiden Gruppen nicht die gleichen Ziele verfolgen, sollten Sie Treffen veranstalten, in denen Sie die Unterschiede offen legen. Drängen Sie dabei auf einen gemeinsamen Standpunkt. Erst wenn beide Parteien auf das gleiche Ziel zeigen, können Sie zur Zufriedenheit aller zwei ins Schwarze treffen. Bilder und andere Veranschaulichungen helfen, bei allen die gleiche Klarheit zu erzeugen. Mit Hilfe von Heftern voller Daten können sich weder der Auftraggeber noch der Auftragnehmer im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild von dem Ziel machen. Sie können es nicht greifen, in den Zusammenhang bringen und anderen beschreiben. Wünschenswert ist deshalb letztendlich immer, wenn irgendwie möglich, eine Art Simulation, ein kleines Modell oder ein Zielfoto, um allen zu zeigen, wie das Ziel aussieht. Bei Software-Projekten können die ersten Bildschirminhalte mit Beispiel-Ein- und -Ausgaben grafisch entworfen werden, Filmprojekte zeichnen die Szenen vor, die später in der Filmwirklichkeit entstehen – und wie machen Sie Ihr Projektziel greifbar? Genauer sehen wir uns Veranschaulichungen noch im Kapitel Kommunikation an.

Zielcharakter: Widersprüche beseitigen »Erreichbar« schließt notwendigerweise auch ein, dass die Ziele sich nicht gegenseitig wehtun – also gegeneinander konkurrieren. Ein typisches und bekanntes Beispiel für einen Zielwiderspruch ist die Ökosteuer auf Benzin und Diesel in Deutschland. Mit dieser Abgabe werden zwei Ziele verfolgt: Zum einen sollen die Menschen durch den erhöhten Preis die Umwelt schonen, da sie weniger Auto und dafür mehr Bahn fahren. Zum anderen wird damit teilweise die staatliche Rentenversicherung finanziert. Offensichtlich kann nicht das eine Ziel erreicht werden, ohne das andere zu verfehlen. Da die meisten


Intensive Zielüberprüfung Deutschen gerne Auto fahren, verzichten sie auf die Öko-Ziele und konzentrieren sich lieber auf das »Rasen für die Rente«. In einer Zielvereinbarung ist das Verhältnis der Einnahmen bzw. der vorgesehenen Kosten zu den geforderten Leistungen besonders kritisch zu untersuchen. Es kann nicht das Motto »Rolls-Royce-Leistungen zu Lupo-Kosten« gelten. Diese zwei Kriterien können Sie gar nicht gleichzeitig erreichen. Bitte, unterschreiben Sie keine sich beißenden Ziele.

Zielerreichbarkeit: Den Weg gehen können Nachdem der Auftragnehmer die Wünsche in aller Klarheit verstanden hat, sollte er ein erstes Gefühl bekommen, wie viel Einsatz er selbst erbringen muss und welche anderen Abteilungen und Mitarbeiter noch beteiligt sein werden. Er lädt diese zu einem Treffen ein und präsentiert die Anforderungen des Auftraggebers. Dabei kommt es vor allem darauf an, dass den Teilnehmern die gleiche Klarheit über die Ziele widerfährt wie ihm selbst. Erst wenn die Gedanken vereint sind und kein Teilnehmer mehr einen fragenden Blick trägt, hatte das Treffen Erfolg. Alle Teilnehmer bekommen die Hausaufgabe, die Wünsche des Auftraggebers zu überdenken und zu klären, ob diese überhaupt erfüllbar sind. Die Mitarbeiter prüfen, inwieweit sie die notwendige Zeit für dieses Projekt aufbringen können. Sie holen die Planungen für die notwendigen Maschinen aus der Schublade und kontrollieren, ob diese entsprechend zur Verfügung stehen. Auch die Finanzprofis werden bei »teureren« Zielen eingeschaltet, damit sie eine Kostenrechnung erstellen und die Finanzierungsmöglichkeiten ausloten. Damit Sie ein Ziel als »erreichbar« abnicken können, muss auch die augenblickliche Position bekannt sein. Nur so können Sie wissen, wie weit das Ziel überhaupt entfernt ist. Beispielsweise die Zielvereinbarung »Das Projekt ist erfolgreich beendet, wenn bis zum 30.11.2005 die Einkaufsabteilung 15 Werktage für den Durchlauf einer Bestellung braucht« sagt schon sehr viel aus. Allerdings sollte der Projektleiter vor seiner Unterschrift unbedingt wissen, ob die Bestellung momentan in 20 oder 80 Tagen durch die Einkaufsabteilung wandert. Nach weiteren Besprechungen halten Sie ein Dokument namens Erreichbarkeitsstudie in der Hand, aus dem die unüberwindbaren, lösbaren und potenziellen Probleme hervorgehen. Dieses Papier ist die Grundlage für den weiteren Dialog mit dem Auftraggeber, der hoffentlich in einem für beiden Seiten gehbaren und zufrieden stellenden Weg mündet.


Zielvereinbarungen

Keine Himmelfahrtskommados Das Vorstellbare ist immer größer als das Machbare. Während der Gespräche mit dem Auftraggeber werden aus den unerreichbaren Wünschen in seiner Gedankenwelt verwirklichbare Vorstellungen. Die Vereinbarung darf sportlich und herausfordernd sein, doch sollten Sie auf Ziele verzichten, die Sie und Ihre beteiligten Kollegen für unerreichbar halten. Lehnen Sie notfalls die Vereinbarung offen ab. Beginnen Sie nicht mit einer unmöglichen Mission, die allen den Angstschweiß auf die Stirn treibt und bei der es am Ende keine Gewinner geben kann. In diesem Fall dürften die Motivation, Kreativität und Risikobereitschaft aller Beteiligten versiegen wie Wasser in der Wüste. Ein geplagter Kollege brachte es auf den Punkt: »Wir hatten die Latte so weit hochgelegt, dass wir sie gar nicht mehr gesehen haben.« Weder Ihnen noch dem Auftraggeber hilft ein Vorhaben im Treibsand. Beide sollten Sie im eigenen Interesse darauf drängen, eine wasserdichte Zielvereinbarung zu verabschieden. Am Ende sagt der Auftraggeber: »Ja, so möchten die Nutzer und ich das haben, so muss das Resultat des Projekts aussehen. Ich schließe diese Vereinbarung.« und der Projektleiter äußert sich ähnlich: »Ja, meine Kollegen in den Abteilungen und ich halten das Ziel für erreichbar und so machen wir es auch.«

Zielformulierung Ein Ziel ist das Fundament für alle kommenden Aufgaben. Dementsprechend stabil und strapazierfähig sollte nicht nur der Inhalt, sondern auch die schriftliche Formulierung sein. Bei der Formulierung der Zielvereinbarung hilft die folgende Vorstellung: Wir könnten aus der Fußgängerzone fremde Menschen in unser Unternehmen holen, den Passanten die Zielvereinbarung in die Hand drücken und die erbrachte Leistung präsentieren. Wenn sie alle unabhängig voneinander zum gleichen Schluss kommen, ob die Vereinbarung eingehalten wurde, dann verdient Ihre Zielformulierung das Prädikat »sehr wertvoll«.

Ziel messbar formulieren Der Grundstein dafür liegt in der Messbarkeit des Ziels. Es geht darum, den unstreitbaren Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg zu finden. Nur Zahlen, Verhaltensweisen oder Tatbestände zu einem bestimmten Zeitpunkt erfül-


Zielformulierung len diesen Anspruch. Sie werden sehen, wie ungleich intensiver eine Diskussion wird, sobald Sie Ihren Auftraggeber darauf drängen, sich auf eine unwiderlegbare Aussage festzulegen. So lange jeder Mensch etwas anderes unter »Marke bekannter machen«, »unsere Geschäftsrendite soll steigen« oder »die Abteilung muss innovativer werden« versteht, müssen die Beteiligten auf Zahlen oder Tatsachen zurückgreifen, die nicht viel Interpretationsspielraum zulassen. »Ah!«, ein Aufschrei in einem meiner Seminare, »Erfolg ist doch gar nicht immer messbar!« Doch, ist er. Ansonsten würden wir zu bestimmten Themen nie sagen können, ob wir erfolgreich waren oder nicht – auch wenn die Meinung darüber im Bauch entsteht. Kann uns nur der Bauch bei dieser Sache weiterhelfen, dann fragen wir ihn doch einfach. Ein Beispiel von dem bekannten Projektmanagement-Autor Heinz Schelle, das er als typisches qualitatives (nicht messbares) Ziel beschreibt: »Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Bedienungspersonals der Maschine x.«[5] Können wir daraus kein quantitatives (messbares) Ziel formulieren? Hier ein Versuch: »Das Projektziel ist die Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Bedienungspersonals der Maschine x. Erfolgskriterium: Bei einer Umfrage am 15.11.2005 antworteten mindestens 80% der Mitarbeiter ›unsere Arbeitsbedingungen haben sich verbessert‹.« Einige Projektmanagement-Experten fordern einen grünen Bereich auf der Zielscheibe, eine Skala, und unterlaufen damit den Grundsatz der Messbarkeit. »Das Ziel von Frau Christabell wurde erreicht, wenn das Werbekonzept zwischen dem 01.04.2005 und 20.04.2005 vorlag, die Kosten sich nicht höher als 5.000 Euro beliefen und bei einer Abstimmung mindestens vier der sechs Vorstände für die Weiterführung stimmten.« Alles klasse, außer der Datumsangabe. Welchen Sinn macht die? Skalen sabotieren klare Messbarkeit. Welches Datum zählt nun? Für Frau Christabell wahrscheinlich der 20., aber was ist mit den Vorständen? Messpunkte, keine Skalen, braucht das Projekt.

Ziel vollständig beschreiben Ich habe gesagt, dass sich die Beteiligten auf die Zielerreichung konzentrieren. Deshalb ist es so wichtig, dass die Zielbeschreibung die gesamte Aufgabe und den langfristigen Nutzen widerspiegelt. Denn oft ist die Aufgabe früher beendet, als sich der Erfolg einstellt.


Zielvereinbarungen Eine neue Vorgehensweise bei der Personalbeurteilung wird beispielsweise durch Frau Siemens bis zum März eingeführt. Aber erst ein halbes Jahr später kann der Erfolg gemessen werden: Wie viele Führungskräfte wenden sie an? Wie viel Prozent der Mitarbeiter fühlen sich gerechter beurteilt? Halten Sie den Zeitpunkt der Erfolgskontrollen in der Zielformulierung fest. Ein Fall für eine unzutreffende Formulierung des Erfolgs kommt aus dem Energiekonzern Eon. Dieser Konzern ist aus den Unternehmen Veba und Viag entstanden. Er hat sich den neuen Namen gegeben und die außergewöhnliche Leistung geschafft, dass innerhalb von nur vier Monaten 93 Prozent der Menschen in Deutschland diesen neuen Namen kennen. Klingt erfolgreich. War es aber nicht ganz. In dieser Kampagne konnte Eon nur 1.100 Kunden für sich gewinnen – das macht rund 20.500 Euro Werbungskosten pro neuen Kunden.[6]

Projektvertrag und Projektzielvereinbarung Auf den ersten Blick scheinen die Begriffe »Projektvertrag« und »Projektzielvereinbarung« das Gleiche zu meinen. Doch dem ist nicht so. Lassen Sie uns auf diese beiden erfolgsentscheidenden Dokumente detaillierter eingehen.

Projektvertrag Ein Projektvertrag wird mit einem Kunden geschlossen, der nicht zum eigenen Unternehmen gehört. Zwar reicht theoretisch eine mündliche Vereinbarung aus, jedoch sollten Projekte immer auf einem schriftlichen Vertrag basieren. Neben den konkreten Zielen des Projekts und den Gegenleistungen des Kunden beinhaltet dieser Projektvertrag alle möglichen juristischen Klauseln, um die Vertragsparteien jeweils rechtlich abzusichern. Ganz klar: Rechtssicherheit geht hier vor Verständlichkeit und Prägnanz. Der Vertrag ist selbstredend verbindlich und sieht bei Verstößen gegen die Bestimmungen entsprechende – meist sehr empfindliche – wirtschaftliche Strafen vor. Ich will mich nicht mit den weiteren Details beschäftigen. Um sich hier auf sicherem Gebiet bewegen zu können, müssten wir Recht studieren und viele praktische Erfahrungen sammeln. Die rechtlichen Aspekte in einem größeren Projekt sind häufig so komplex, dass ganze Rechtsanwaltskanzleien sich mit dem Projektvertrag beschäftigen.


Projektvertrag und Projektzielvereinbarung

Projektzielvereinbarung Mit einer Projektzielvereinbarung sollte dagegen jeder Projektmitarbeiter umgehen können. Das Topmanagement, das einen Projektvertrag mit dem externen Kunden getroffen hat, gibt die Aufgabe mit Hilfe einer Projektzielvereinbarung an seine Mitarbeiter weiter oder aber startet damit eigene hausinterne Projekte. Während der Projektvertrag vor allem Rechtssicherheit herstellt, soll die Projektzielvereinbarung von jedem zukünftigen Projektmitarbeiter ohne juristisches Hintergrundwissen verstanden werden. Gegenleistungen und wirtschaftliche Strafen spielen in dieser Vereinbarung selbstverständlich keine Rolle. Die Ausarbeitung dieses Dokuments markiert innerhalb des Unternehmens den Startpunkt des Projekts und wird deshalb auch häufig als Geburtsurkunde bezeichnet. Oder anders ausgedrückt, um die Wichtigkeit noch einmal klarzustellen: ohne offizielle Projektzielvereinbarung kein Projekt. Die Zielvereinbarung sollte hochwertig sein. Überprüfen Sie jede Zielvereinbarung mit Hilfe der folgenden Kontrollfragen, die sich aus den schon ausführlich beschriebenen Anforderungen ableiten lassen: 1. Ist das Ziel schriftlich festgehalten? 2. Ist das Ziel von allen gleich verstanden? 3. Ist das Ziel in sich widerspruchslos? 4. Ist das Ziel überhaupt erreichbar? 5. Ist das Ziel messbar formuliert? 6. Ist das Ziel vollständig? Neben den Zielen benennt dieses Dokument außerdem den Namen des Projektleiters (Auftragnehmer), den Verantwortlichen im Topmanagement (Auftraggeber), den Kunden und die Nutzer, das Gremium, das Zieländerungen vornehmen kann (häufig Projektsteuerkreis genannt), Rahmenbedingungen, die das eigene Unternehmen garantiert, Risiken, die nicht von dem Projektleiter und seinem Team verantwortet werden müssen, und manchmal zur scharfen Abgrenzung Ziele, die ausdrücklich nicht mit diesem Projekt erreicht werden sollen. Natürlich diskutieren der zukünftige Projektleiter und sein Chef aus dem Topmanagement diese Vereinbarung vor der Unterzeichnung rege. Wenn alle Unklarheiten und Meinungsverschiedenheiten beseitigt sind, wird die Vereinbarung – mal mehr, mal weniger feierlich – unterschrieben. Das Datum in die-


Zielvereinbarungen ser Projektzielvereinbarung gilt dann als offizielles Startdatum des Projekts, wenn es nicht anders ausgewiesen ist.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Ein Beispiel soll dieses und die folgenden zwei Kapitel durchziehen. Doch Sie, liebe Leserin, lieber Leser, kommen aus unterschiedlichen Bereichen des Lebens, vielleicht aus der Wirtschaft, aus einem gemeinnützigen Verein oder einer öffentlichen Einrichtung. Gibt es ein Gebiet, in dem wir alle schon unsere Erfahrungen gesammelt haben? Ja, in der Schule. Auch aus dem aktuellen Anlass der so genannten »Bildungsoffensive« und der PISA-Studie[7] macht ein Beispielprojekt anhand einer Schule Sinn. Um keiner Bildungseinrichtung unabsichtlich zu nahe zu treten, heißt die fiktive Schule Fred-Feuerstein-Gymnasium (FFG).[8] Die Schulleitung stellt das Projekt unter das Motto: »Manches anders, mächtig besser – Unsere Schule 2006« und leitet davon den Spitznamen MAMBUS 2006 ab. Der Inhalt des Beispiels könnte jedoch aus dem wirklichen Leben stammen. Viel wichtiger noch: Die Vorgehensweisen sind auch auf Projekte in allen anderen Arbeitsbereichen übertragbar. (Siehe Abbildung 1.3)

Pflichtziel: Die Vereinbarung halten Nehmen wir an, Sie haben das Projektziel genau festgelegt. Viele erfolgreiche Projektmanager würden sagen, damit haben Sie schon 50 Prozent des Projekts in der Tasche. Dieses Ziel zu erreichen, ist die absolute Pflicht, damit der Auftraggeber und die eigene Finanzabteilung mit der Arbeit zufrieden sind – nennen wir es Pflichtziel.

Weltmeisterziel: Besser sein als die Vereinbarung Es spricht aber nichts dagegen, intern ein Meisterstück zu wagen: Der Projektleiter und seine Mitarbeiter setzen sich zusammen ein Weltmeister-Ziel. Um dieses Meisterziel zu erreichen, müssen die Leute nicht zukünftig immer bis spät in die Nacht arbeiten und im Laufschritt durch das Büro hetzen, sondern dieses Ziel soll durch hervorragende vorbehaltslose Zusammenarbeit untereinander, durch frühe und vertrauensvolle Einbeziehung von Zulieferern und durch die Konzentration auf das Wesentliche erarbeitet werden.


Projektvertrag und Projektzielvereinbarung

Abbildung 1.3: Projektzielvereinbarung im MAMBUS 2006 Projekt


Zielvereinbarungen Viele werden mir jetzt entsetzt entgegenhalten, dass man nur ein Ziel verfolgen dürfe, um Verbindlichkeit und Planungssicherheit zu haben. Sehr wahrscheinlich würden sie zugleich auf das Weltklasse-Ziel zeigen und meinen, dass nur dieses gefordert werden sollte. Nun, meine Damen und Herren dieser Denkweise, wegen solcher Einstellungen legen so viele Projekte eine Bruchlandung hin: Es werden »fast unmögliche« Ziele als das Projektziel hingestellt, die – wie bei jeder Weltmeisterschaft – nur mit einer gescheiten Portion Glück erreichbar sind. Das Projekt darf sich intern solche Ziele vornehmen, um sich selbst anzutreiben und neue Rekorde aufzustellen. Besser zu sein als die Pflicht fordert einfach heraus. Dafür müssen die Zusammenarbeit aller Beteiligten, das Projektmanagement und der Entwicklungsprozess wie geschmiert laufen. Und das Quäntchen Glück gehört auch dazu. Doch im Sinne der Verbindlichkeit und der Zuverlässigkeit dürfen solche Ziele keinesfalls gegenüber dem Auftraggeber bzw. dem Kunden geäußert werden. Denn die Erwartungen des Kunden und der eigenen Finanzabteilung bestimmen über Projekterfolg oder -misserfolg, und die sollten unbedingt erfüllbar sein. Alles darüber hinaus kommt dem Unternehmen zugute: der Ruf eines zuverlässigen Partners und möglicherweise ein zusätzlicher finanzieller Gewinn. Die Skizze in Abbildung 1.4 stellt den zusätzlichen Gewinn auch noch einmal grafisch dar. Der gesamte Balken entspricht dem Geldbetrag, den der Kunde zahlt. Je nachdem, welches der beiden Ziele erreicht wird, variiert der Gewinn für das Projekt.

Abbildung 1.4: Projektgewinn je nach Zielerreichung


Von der Zielvereinbarung zur Projektstruktur

Von der Zielvereinbarung zur Projektstruktur Die Salami-Technik Am 15.12.2002 ging folgende Meldung über den Ticker:[9] Cherbourg (dpa). Ein norwegisches Frachtschiff mit 2.862 Neuwagen an Bord ist am Samstag nach einer Kollision mit einem Containerfrachter im Ärmelkanal gesunken. Die 24 Besatzungsmitglieder der »Tricolor« konnten gerettet werden. Die Küstenwacht in Ostende berichtete von Ölverschmutzungen an der Unfallstelle. Das Wrack hat rund 2.000 Tonnen Treibstoff an Bord. Unglücksursache war offenbar dichter Nebel. Die »Tricolor« war ausgerechnet in einer der am meisten befahrenen SeefahrtStraßen der Welt gesunken. 150 Schiffe passierten die Unglücksstelle täglich. Drei Schiffe hatten trotz Signalbojen und Funkwarnung die gesunkene »Tricolor« gerammt. Dabei lief jedes Mal Öl aus, über 10.000 Seevögel sind dabei verendet. Das Schiff samt 3.000 Luxusautos musste schnellstmöglich gehoben werden. Doch wie hebt man ein 20.000-Tonnen-Problem aus 35 Meter Wassertiefe? Kein Lastkran der Welt könnte dieses Unterwasser-Parkhaus bergen. Die »Tricolor« wurde in Stücke zersägt und erst dann aus den Fluten gefischt. Eine mit Diamantsplittern besetzte Stahltrosse von sechs Zentimetern Durchmesser wurde unter dem Rumpf des Frachters durchgezogen und von zwei Plattformen aus wie eine gigantische Laubsäge hin- und herbewegt. Es entstanden 3.000-Tonnen-Stücke, die von Lastkränen gehoben werden konnten. »Salami-Technik auf See.«[10] So schwer die »Tricolor«, so komplex erscheinen häufig Projekte. Deswegen sind einige Projektmitarbeiter von ihrer Aufgabe so überwältigt, dass sie gar nicht anfangen, zu planen und zu rechnen. Sie fangen einfach an und hoffen auf ein Wunder. Das ist praktisch eine Kapitulation vor der Aufgabe, als würden sie die »Tricolor« einfach nicht heben, weil sie zu schwer ist. Derweilen gibt es die Salami-Technik auch in einem Projekt. Das Gesamtziel wird in viele Teilziele zerlegt, die später den verschiedenen Mitarbeitern und Teams zugeordnet werden können:


Zielvereinbarungen

Abbildung 1.5: Zielgebäude im Projekt

Alle entstehenden Teilziele bauen wie Mauersteine auf das Gesamtziel auf, es entsteht ein Zielgebäude. Wenn die Zielvereinbarung geändert wird, hat das dann selbstverständlich weitreichende Folgen auf alle Mauersteine des Projekts, die direkt oder indirekt mit dem geänderten Fundament verbunden sind.



Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Auch in unserem Demonstrationsprojekt im FFG legt der Projektleiter mit seinen Teilprojektleitern die ersten Ziele fest. Um die Übersichtlickeit nicht zu stören, wurden in Abbildung 1.6 nur »systematische Schülerentwicklung« und »bessere Ausländerintegration« in weitere Teilziele zerlegt. In der Praxis würden dagegen der Projektleiter und die Teilprojektleiter auch alle anderen Ziele zerteilen, bis die Teilziele für ein Team beziehungsweise für einen einzelnen Mitarbeiter handhabbar sind. Am Ende müssen die Beteiligten überprüfen, ob das Gesamtziel mit Hilfe der Teilziele erreicht wird.

Abbildung 1.6: Zielgebäude im MAMBUS 2006 Projekt

In einer solchen grafischen Darstellung können natürlich nur Schlagworte benutzt werden. Tatsächlich werden die Inhalte des Gebäudes in Zielvereinbarungen für den einzelnen Mitarbeiter näher beschrieben. So wie die Projektzielvereinbarung das Gesamtziel erläutert, sollten alle Teilziele in Projekteinzelaufträgen abgedeckt werden. Mehr dazu in Kürze.


Zielvereinbarungen

Projektstrukturplan Doch wie können wir alle Teilziele erreichen? Wir müssen aus dem Zielgebäude den Projektstrukturplan[11] ableiten. Ohne diesen Plan könnten wir nur in den seltensten Fällen alle Teilaufgaben und Arbeiten vollständig ermitteln und übersichtlich darstellen. Außerdem ist er die Urzelle aller anderen Pläne. Der Projektstrukturplan wird im Zusammenspiel mit den Mauersteinen des Zielgebäudes gefertigt. Die Frage lautet ganz einfach: Wie können wir die Teilziele im Projekt gliedern und untergliedern, um Aufgabenpakete sinnvoll an die einzelnen Projektmitarbeiter vergeben zu können? Es gibt grundsätzlich drei verschiedene Aspekte, nach denen Projektstrukturpläne erstellt werden – je nachdem, wie die Projektmitarbeiter sich an die Aufgabenstellung herantasten. Sie können fragen: 1. Aus welchen Teilobjekten bzw. Teilbereichen besteht unser Projektziel? 2. Welche Tätigkeiten müssen ausgeführt werden, um unser Ziel zu erreichen? 3. In welche Abschnitte oder Phasen können wir unser Projekt teilen? Auch wenn in der Theorie gern gezeigt wird, dass sich unter jeder dieser Fragestellungen ein eigener Strukturplan entwickeln lässt, so zeigt sich in der Praxis, dass eine Mischform meistens am besten funktioniert.[12] Stellen Sie sich also diese drei Fragen und erarbeiten Sie die sinnvollste Gliederung für Ihr Projekt. Je nach Projektgröße entstehen bei der Erstellung zuerst Teilprojekte und darunter einzelne Arbeitspakete. Es entwickelt sich eine Struktur, die wie ein Organigramm gezeichnet werden kann. Auf der höchsten Stufe steht die Projektzielvereinbarung, auf der untersten die einzelnen Arbeitspakete.[13] Das Skelett des Projekts ist erstellt.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Für unser Vorzeigeprojekt hat sich das Team die Struktur erarbeitet, die in Abbildung 1.7 gezeigt wird. Das Team um den Projektleiter teilte das Gesamtprojekt in vier Teilprojekte, die wiederum in verschiedene Teilaufgaben zerlegt wurden. Auffallend ist die Teilung von »Ausstattung« in drei weitere Aufgaben. Hier möchte Herr Schwenk wegen der Vielfältigkeit der Aufgaben eine klare Trennung nach Ausstattungsobjekten. Gleichzeitig haben sich die Mitarbeiter darauf geeinigt, dass es für jedes Element im Projektstrukturplan einen Verantwortlichen geben soll, der wiederum ein Team führt.



Abbildung 1.7: Projektstrukturplan im MAMBUS 2006 Projekt

Die bis hierhin erstellte Struktur entspricht auch der Führungshierarchie im MAMBUS 2006 Projekt. Es gibt vier Teilprojektleiter, die sich jeweils um eine der vier Konzeptsäulen »Lehrerentwicklung«, »Schülerentwicklung«, »Öffentlichkeitsarbeit« und »Schulentwicklung« kümmern. In jedem dieser Teilprojekte gibt es Teamleiter, die mit ihrem Team entsprechende Aufgabenstellungen bearbeiten (»Übergreifende Fähigkeiten« bis »Gebäude/Sportanlagen«). Doch die Arbeitspakete für den einzelnen Projektmitarbeiter in den Teams sind in diesem Strukturplan noch nicht erkennbar. Die weitere Aufteilung hätte zu einer sehr komplizierten und überlasteten Darstellung geführt.


Zielvereinbarungen Jeder Teamleiter muss in diesem Falle mit seiner Mannschaft einen eigenen Teilprojektstrukturplan erstellen. Dadurch wird das ganze Projekt geordnet, ohne die Übersicht in einem einzigen Riesenplan zu verlieren. In unserem Schulprojekt hat sich das »Übergreifende Fähigkeiten«-Team im Teilprojekt »Lehrerentwicklung« für die Arbeitspakete in Abbildung 1.8 entschieden, die jeweils von einem Lehrer oder einem Schüler durchgeführt werden können.

Abbildung 1.8: Projektstrukturplan für ein Team im MAMBUS 2006 Projekt

Das »Lehrerentwicklung«-Team spricht sich selbstverständlich mit allen anderen Teilprojekten ab, um eventuelle Überschneidungen festzustellen beziehungsweise um Aufgaben zu finden, die zusammen durchgeführt werden können oder gar müssen.

Projekteinzelauftrag – eine zweiseitige Zielvereinbarung Wenn Sie sich umschauen, wie viele Ihrer Kollegen sind überlastet oder unterfordert? Wie viele Mitarbeiter erledigen Aufgaben, die ihnen überhaupt nicht liegen? Die Bedürfnisse des einzelnen Projektmitarbeiters und die Notwendigkeiten der Projektorganisation – das war schon immer eine ziemlich spannungsvolle und oft verworrene Beziehung. Jeder Mitarbeiter ist mit seinen Stärken und Schwächen einzigartig. Ordnet der Projektleiter allen Mitarbeitern die Aufgaben ohne Berücksichtigung ihrer Interessen, Vorzüge, Abneigungen, Stärken und Schwächen zu, führt das zu einem miserablen Ergebnis. Stellen Sie sich eine Fußballmannschaft vor, in der der Trainer jeden Spieler auf beliebiger Position einsetzt. Über die Kreisliga kommt dieser Klub mit Sicherheit nicht hinaus. Doch es ist möglich, die Kreisliga in der Projektwelt zu verlassen, indem jeder Arbeitspaketempfänger einen zweiseitigen Projekteinzelauftrag bekommt. So wie die Projektzielvereinbarung für das gesamte Projekt eine wichtige Aufgabe übernimmt, so ist der Projekteinzelauftrag für jeden einzelnen Mitarbeiter sehr bedeutsam. Dieser Auftrag ist die Eintrittskarte ins Projekt. Wenn Sie so möchten, übernimmt jeder Mitarbeiter damit sein eigenes kleines Projekt, um


Projekteinzelauftrag – eine zweiseitige Zielvereinbarung gemeinsam die Gesamtziele zu erreichen. Deshalb hat er einen Anspruch auf eine klare Zielvereinbarung für seinen Einsatz. Kennt der Projektleiter seine Mitarbeiter, so kann er die Arbeitspakete gemäß ihrer Stärken und Schwächen vorschlagen. In den Vereinbarungsgesprächen mit dem einzelnen Mitarbeiter verraten dann leuchtende Augen oder offene Diskussionen, inwieweit die Projektziele und die daraus abgeleiteten Aufgaben sich mit den Wünschen, Zielen und Vorstellungen des Mitarbeiters decken. Und welche Änderungen vorgenommen werden müssen.

Zweiseitigkeit Doch was heißt eigentlich zweiseitig? Zweiseitig streicht heraus, was es in den wenigsten Unternehmen schon gibt: Neben der Klärung, wie der Mitarbeiter dem Projekt helfen soll, hält diese Vereinbarung auch fest, was im Gegenzug das Projekt – und im Speziellen der Projektleiter bzw. andere Vorgesetzte – für den Mitarbeiter tun kann. Dabei geht es weniger um die Gehaltsverhandlung als vielmehr um die Festlegung von Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Vergessen Sie dabei bezahlte Weiterbildungskurse. Die machen nur den kleineren und bequemeren Teil aus. Hier gilt es herauszufinden, wie der Mitarbeiter noch klein, aber fein gefördert werden kann. Möchte er öfters Tipps in kurzen Einzelbesprechungen bekommen, um an seinem

Arbeitsstil zu feilen? kleine Präsentationen vor der eigenen Gruppe halten, um sicherer zu

werden? die eigene Gruppe moderieren, um für die Zukunft gewappnet zu sein? schrittweise in neue Arbeitsgebiete eingearbeitet werden? zum ersten Mal Verhandlungen selbst führen? Kontakte zu anderen Abteilungen für die Zeit nach dem Projekt knüpfen?

Dieser Teil der Vereinbarung muss selbstverständlich ebenfalls schriftlich festgehalten und durch den Vorgesetzten geplant werden. Nur so entsteht Glaubwürdigkeit, die im Projektverlauf durch die Umsetzung bestätigt werden muss. Der Projektleiter hat es dann in der Hand: Löst er seine Vereinbarungen ein, werden auch seine Mitarbeiter die ihrigen dankbar einhalten. Interessieren ihn die Vereinbarungen von damals nicht mehr, drosseln auch seine Mitarbeiter das Engagement auf das Nötigste. Eine ausgleichende Balance, die allen gut tut.


Zielvereinbarungen

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Herr Curds soll das Teilprojekt IT führen. Dafür erhält er von Herrn März, dem Teilprojektleiter Schulentwicklung, einen zweiseitigen Projekteinzelauftrag.

Abbildung 1.9: Projekteinzelauftrag im MAMBUS 2006 Projekt


Projekteinzelauftrag – eine zweiseitige Zielvereinbarung

Abbildung 1.9: Projekteinzelauftrag im MAMBUS 2006 Projekt (Fortsetzung)


Zielvereinbarungen

Problem der Masse Einige Leser stöhnen auf, weil sie als Projektleiter vielleicht dreißig und mehr zweiseitige Projekteinzelaufträge formulieren müssen. Doch lassen Sie mich noch einmal darauf hinweisen, dass es sich um eine Vereinbarung und kein Diktat handelt. Jeder Mitarbeiter kann seinen eigenen Einzelauftrag ausarbeiten, mit seinem Chef gemeinsam korrigieren und somit Klarheit über die kommenden Aufgaben erlangen. Oftmals wird der Führungskraft in diesen Diskussionen selbst erst klar, was sie mit ihren einzelnen Mitarbeitern überhaupt vorhat. Ihr Projektleiter arbeitet nicht mit Projekteinzelaufträgen? Fragen Sie, zeigen Sie ihm eine erste Version einer möglichen Vereinbarung und mit ein bisschen Glück werden Sie sehen, dass der Projektleiter Ihr Angebot zur genauen Zielvereinbarung gerne annimmt. Falls Sie noch eine Antwort auf die Eingangsfrage suchen, wie viel Prozent Ihrer Kollegen mit ihrer Arbeit unter- oder überfordert sind: Die Düsseldorfer Psychologin Frau Krenz-Maes fand heraus, dass jeder dritte Beschäftigte in deutschen Unternehmen sich mit diesem Problem herumplagt.[14] Der zweiseitige Projekteinzelauftrag ist eine Möglichkeit, die Bedürfnisse des Mitarbeiters und die des Projekts genau abzustimmen und damit dieses Problem zu verbannen.

Projektführungsauftrag Die meisten Projektleiter und Führungskräfte haben ein Problem. Sie befinden sich in der Zange. Zum einen sollen sie die eng gesteckten Projektziele erreichen, zum anderen die Teams leiten und entwickeln. Dabei werden sie oft nicht mit genügend Zeit und Geld für eine vollwertige Führung ausgestattet. Oder sie sind keine ausgebildeten Führungskräfte. Oder ihnen fehlt der innere Anreiz, die Menschen richtig zu führen (auch wenn ich hier anmerken muss, dass solche Mitarbeiter sofort aus ihren Führungsaufgaben entbunden werden sollten). Egal aus welchen Gründen, eins steht fest: Die Geführten werden schlecht und unwürdig behandelt. Das ist schon rein menschlich bedenklich und führt nebenbei das Unternehmen aufs Glatteis. Die Mannschaft ausgebrannt, lustlos und zur Konkurrenz überlaufend.


Projektführungsauftrag

Führungskräfte statt Vorarbeiter Führungskräfte sind keine Vorarbeiter. Sie sollten sich mehr mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter auseinander setzen und ihnen den Weg ebnen, als am Problem selbst zu tüfteln. Denn dafür sind die Mitarbeiter als Fachkräfte an Bord. Damit sich diese Denkweise bei den Projektleitern durchsetzt, damit fähige Führungskräfte erkannt und gefördert werden und damit das Topmanagement nicht nur verlangt, sondern auch sponsert, sollte es neben der inhaltlichen Projektzielvereinbarung ein weiteres Dokument zwischen Topmanagement und Projektleiter geben: den »Projektführungsauftrag«. In diesem Papier werden die Erfolgsmerkmale einer gelungenen Menschenführung und die dazu bewilligten Mittel festgehalten.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Werfen wir einen Blick in das MAMBUS 2006 Projekt im FFG. Auch hier bekommt der Projektleiter einen Projektführungsauftrag (siehe Abbildung 1.10 auf Seite 50).

Führungsarbeit und Projektdurchführung – ein Widerspruch Das Topmanagement hat demnach die Aufgabe, nicht nur die Erreichung der Drilling-Ziele (Termin, Kosten, Qualität) zu beurteilen, sondern auch weitere Erfolge: ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden, Appetit auf weitere Projekte und vieles mehr. Damit wäre auch ein Hauptproblem von Projekten aufgehoben, das darin besteht, dass in vielen Unternehmen die Mitarbeiter nur noch von Projekt zu Projekt, von einer Führungskraft zur anderen wandern. Dadurch fühlt sich keiner wirklich mit dem langfristigen Wohl der Mitarbeiter verbunden. Der Projektführungsauftrag macht dieses Wohl aber zu einer Hauptaufgabe des Projektleiters. Andernfalls hat er 50 Prozent seiner Aufgabe nicht erfüllt – ganz schlecht für seine Karriere. Wer diesen Auftrag einfädelt, ist egal. Derjenige, der zuerst das Interesse entdeckt. Entweder der Projektleiter, der gut führen möchte und sich dafür beim Topmanagement finanzielle und zeitliche Freiräume gewähren lässt, oder das Management, das die Durchführung eines rundum gelungenen Projekts sicherstellen möchte.


Zielvereinbarungen

Abbildung 1.10: Projektführungsauftrag im MAMBUS 2006 Projekt


Vorsicht: »Flüchtende Ziele«!

Vorsicht: »Flüchtende Ziele«! Noch mal zurück zu den kleinen Indianern, die das Ziel immer um den Pfeil herummalen. Das Bild war ein wenig zu einfach gezeichnet. Stellen Sie sich vor, der Papa von den beiden malt vorher ein Ziel auf. Die kleinen Indianer zielen, spannen den Bogen und plötzlich schreit Papa auf: »Nein, ich habe es mir anders überlegt!« Er verwischt das Ziel im Sand mit dem Fuß, geht zwei Meter nach links und malt ein neues Ziel. Der Kleine zielt, spannt den Bogen und – Sie haben es schon erahnt, der Papa schreit wieder. So geht das weiter, bis alle frustriert genug sind. Jetzt schießen sie einfach den Pfeil und malen dann das Ziel auf. Sie finden das weit hergeholt? Derweilen passiert das vielen Büroarbeitern täglich. »Herr Gottwald, bitte erstellen Sie für mich eine Folie mit dem Bild, besorgen Sie ein paar Fakten und machen Sie es richtig peppig!« Zwei Tage später, die beiden treffen sich wieder. »Herr Gottwald, schmeißen Sie das Bild raus, ach ja, die Angabe über die Geburtenrate ist völlig fehl am Platz, auch raus. Die Farben schreien so, ein bisschen ruhiger das Ganze.« Zwei Stunden später. »Herr Gottwald, irgendwie sah das mit dem Bild besser aus. Nehmen Sie es rein, die Geburtenrate können Sie auch wieder reinnehmen. Hab es mir noch mal überlegt. Die Farben sind aber immer noch nicht so richtig begeisternd.« Am nächsten Morgen ... Weiter muss ich das nicht ausführen, oder? Irgendwann kommt ein »Ach, Herr Gottwald, lassen Sie es jetzt einfach so. Mehr Zeit müssen wir da nicht reinstecken.« Jeder von uns war schon einmal Herr Gottwald und mindestens so frustriert wie er. Im Kleinen raubt das ein wenig Motivation und Zeit. Im Projekt, wo sich viele hoch bezahlte Menschen unter Umständen mit teuren Maschinen ständig an den Launen des Auftraggebers neu ausrichten müssen, kostet das sehr viel Zeit, sehr viel Geld und sehr viele Nerven. Flüchtende Projektziele sind frustrierend. Zieländerungen durch neue Rahmenbedingungen und Wünsche sind okay und das Natürlichste der Welt. Besonders langfristige Projekte sind dem gegenüber sehr anfällig. Auch die sich entwickelnde Erkenntnis, dass bestimmte Ziele unter keinen Umständen erreicht werden können, fordert eine Änderung der Zielsetzung. »Flüchtend« heißt jedoch, ich habe es nicht unter Kontrolle. Das darf nicht sein.


Zielvereinbarungen

Änderungsmanagement Änderungsmanagement heißt die Leine, mit der Sie die Ziele festzurren und kontrolliert bewegen können. Der Grat zwischen Geld verdienen und Geld verlieren ist oft sehr schmal in einem Projekt. Besonders Änderungswünsche des Kunden bedeuten immer teure Kurskorrekturarbeit, endlos viel Gesprächsbedarf unter den Projektmitarbeitern und große Gefahr, dass das Projekt die Ziele nie erreicht. Je schneller, unkomplizierter und zuverlässiger diese Änderungen in das Projekt verflochten werden, desto mehr beeindrucken Sie natürlich den Kunden und verringern die angesprochenen Gefahren, die mit einer Zieländerung verbunden sind. Deshalb stellt das Änderungsmanagement Regeln auf, die an offiziellen Kontrollstationen vorbeigeschleuste Änderungen verhindern und ein geordnetes Vorgehen ermöglichen. Änderungsmanagement bedeutet auch, ein Gremium mit entscheidungsbefugten Mitgliedern aus allen Teilprojekten, mit Finanzexperten und dem Auftraggeber zu berufen. Nur diese Runde, häufig Projektsteuerkreis genannt, darf gewünschte Zieländerungen untersuchen, bewerten und offiziell verabschieden. Es stellt sich immer wieder die Frage, wer die Änderungskosten zu tragen hat. Die einfachste Regelung wäre: Änderungen durch Fehlplanung trägt selbstverständlich das Projekt, Änderungen durch zusätzliche Wünsche trägt der Kunde. Über Ausnahmen muss ebenfalls das Gremium entscheiden. Doch oft gibt es schon einen im Vorhinein vereinbarten Geldtopf, aus dem bei Änderungsbedarf geschöpft werden kann. Da Zieländerungen in einem größeren Projekt zum Natürlichsten der Welt gehören, macht eine Änderungspauschale durchaus im Rahmen einer guten Planung Sinn. Noch ein wenig konkreter befasse ich mich mit Änderungsmanagement im Kapitel Steuerung.

Zielvereinbarung – Zeit der gemischten Gefühle Das gesamte Kapitel klingt gut und plausibel, ja fast banal. Aber in der Praxis lassen sich Zielvereinbarungen nicht reibungslos bewerkstelligen. Die Zielvereinbarer benötigen großes Formulierungsgeschick sowie den Willen, eine wasserdichte Vereinbarung zu treffen. Lehnt jemand die Ziele ab, verweigert er auch die Aktivitäten dorthin. Keine förderliche Ausgangsbasis für eine gute Zeit im Projekt. Welchen Ablehnungsgründen aber auch Vorteile einer Zielvereinbarung im Projektalltag innewohnen, darauf soll dieser Abschnitt eingehen.


Zielvereinbarung – Zeit der gemischten Gefühle

Angst vor Konsequenzen Ziele in der Projektöffentlichkeit abzugeben, ist gewagt. Die Ziele von Herrn Reyher, dem Star-Architekten, befinden sich nicht auf einer einsamen Insel. Herr Dippold, der Finanzfachmann, wartet auf die ersten Zeichnungen ebenso wie Herr Schröder, der Spezialist für die Statik. Da beide erst dann loslegen können, wenn Herr Reyher seine Architekturziele erreicht hat, lastet auf diesem ein großer wirtschaftlicher und kollegialer Druck. Oben drauf muss Herr Reyher auch noch kreativ sein, möglichst alle Kundenwünsche erfüllen und den Zeitverlust wieder aufholen. Der Leistungsdruck ist enorm. Verfehlt er den zugesagten Übergabetag, erscheint sein Name auch noch schön betont mit einer roten Ampel in den Statusberichten. Über Rechtfertigungen vor der Projektgruppe, Krisengespräche mit dem Chef, Eskalationen über Hierarchiewege, schlechte Luft und seinen ruinierten Ruf brauchen wir gar nicht erst zu reden. Doch gleichzeitig beinhaltet dieser Druck auch Chancen. Star-Architekt konnte Herr Reyher nur werden, weil er sich Anerkennung, Wertschätzung und Respekt im Team durch die zuverlässige Ankunft an seinen Zielen erarbeitet hat. Auch die rechtzeitige Information über Verzögerungen und Abweichungen machen ihn zu einem glaubwürdigen Star. Herr Reyher hätte dagegen mit heimlichen Zielen keine Möglichkeit, sich einen »auf diesen Kollegen kann man sich verlassen«-Ruf zu erwerben.

Angst vor persönlicher Enttäuschung Nicht nur die anderen kritisieren uns hart. Ein kleiner eigener Historiker in uns selbst zeichnet die Bilanz der Zielerreichungen auf und fällt ein Urteil über unsere Fähigkeiten. Der Raucher, der sich schon zig Mal das Rauchen abgewöhnen wollte, der Vollschlanke, der schon viele Diäten versucht hat, und die Managerin, die sich endlich mal Zeit für ihre Familie nehmen möchte, haben eines gemeinsam: wiederholt verfehlte Ziele. Dem kleinen Historiker entgeht nichts und das Selbstbewusstsein, das Ziel doch einmal zu erreichen, befindet sich in beängstigendem Sinkflug – die dunkle Seite der Medaille. Doch ohne uns auf unsicherem Gebiet zu behaupten, kann es keine große Freude über unsere Fähigkeiten geben. Wenn wir herausfordernde Aufgaben schaffen, bekommt unser Selbstbewusstsein einen Kick. Das ist die andere Seite der Medaille, die glänzt und das Denken der Mitarbeiter bestimmen sollte – vorausgesetzt, der Wille zur Zielerreichung ist wirklich da.


Zielvereinbarungen

Angst vor Leistungsoffenlegung Darf ich eigentlich den Charakterzug »Faulheit« heutzutage noch einem Mitarbeiter unterstellen? Egal, ob ich es darf, es gibt ihn. Faulheit kann sehr zerstörerisch sein. Die Moral eines ganzen Teams leidet, wenn faule Mitarbeiter den Fortschritt verhindern, unzuverlässig sind und dann vielleicht nicht einmal Konsequenzen spüren. Die meisten Menschen arbeiten nicht nur der Arbeit wegen, sondern auch auf Grund der Wertschätzung, die sie dadurch bekommen. Unterscheidet sich die Wertschätzung eines faulen Mitarbeiters nicht von der eines fleißigen, dann setzt sich die Spirale »wenn er so durchkommt, dann schaffe ich das auch« in Gang. Distanz und Misstrauen kommen an die Macht. Eine Entwicklung, die kein Projekt verträgt. Im Gegenzug besteht aber die Chance, dass durch die Zielvereinbarungen faule Mitarbeiter ans Licht gebracht werden, weil dann unerreichte oder niedrige Ziele auffallen. Nun haben sie es in der Hand, zu reagieren und auf den Projektzug aufzuspringen oder ihrer antrainierten geistigen Müdigkeit mit allen Konsequenzen zu frönen. Kurzum, Zielvereinbarungen werden vor allem den fleißigen Mitarbeitern gerecht. Ein kurzer Einwurf hier, um Missverständnissen vorzubeugen. Fleiß bedeutet nicht die totale Aufopferung für das Projekt, sondern dass die Projektmitarbeiter die festgelegte Arbeitszeit optimal ausnutzen. Sei es im Sinne des Projekts oder der eigenen beruflichen Weiterentwicklung.

Angst vor eigenem Disziplinmangel Wenn ich mir ein erreichbares Ziel setze, heißt das noch lange nicht, dass ich ankomme. Denn der Weg dorthin ist mit Arbeit gepflastert. Und wenn diese gar nicht so recht Spaß machen will, dann winken von überall willkommene Abwechslungen: Internet, die Unterhaltung mit Kollegen, ein Computerspiel oder schlicht die Träumerei aus dem Fenster. Bei einem solchen Kollegen ist die Zielerreichung mit dem inneren Kampf verbunden, sich auf die Pflichterfüllung konzentrieren zu müssen. Wenn der Projektleiter mit jenem Mitarbeiter nun ein Ziel vereinbaren möchte, bekommt dieser beim Gedanken an diesen Kampf ein mulmiges Gefühl. Denn er kennt sich selbst am besten und weiß genau, wie stark dieser Kampf sein wird. Oft verbraucht die Überwindung des eigenen inneren Schweinehunds mehr Energie als die Aufgabe selbst. Kein Wunder, dass der Kollege sich sträubt. Doch ohne Ziele keine Disziplin. Kurz gesetzte Ziele beugen Disziplinlosigkeit am besten vor. Es kann zusätzlich eine große Hilfe sein, wenn der diszipli-


Zielvereinbarung – Zeit der gemischten Gefühle narme Mitarbeiter einer anderen Person über die Erreichung der Ziele Rechenschaft ablegen muss, sprich mit ihr eine Zielvereinbarung abgeschlossen hat.

Angst vor »Zielbürokratie« Öfters als man es annehmen sollte, trifft man auf eine Aussage wie die von Frau Hoffmann: »Ich habe jetzt gerade keine Zeit für die Zielbürokratie, wir stehen unter enormem Stress. Kommen Sie später noch einmal wieder!« Schon stürzt Frau Hoffmann mit weiten Armen wieder los. Sie versucht, das Ziel zu erreichen und einzufangen. Doch es fliegt durch die sich immer wieder ändernden Strömungen aus der Umgebung ständig weg. Sie, als belesener und erfahrener Projektmitarbeiter, wollen gemeinsam mit den anderen das Ziel an die Kette legen. Aber Frau Hoffmann lässt Sie nicht. Projektmitarbeitern wie Frau Hoffmann fehlt die richtige Prioritätensetzung. Anstatt einen Nachmittag zu investieren, um die Zielbilder abzugleichen und als verbindlich zu erklären, versuchen die Teilnehmer durch Versuch und Irrtum, einen Treffer zu landen. Anstatt den Ball immer öfter und härter zu dreschen, sollten sich alle die Zeit nehmen, ihn aufzupumpen. Dann kommt das Projekt zum Fliegen. Schlägt Ihnen ein »Keine Zeit« entgegen, wenn Sie die Ziele festlegen wollen, dann haben Sie das stärkste Zeichen erhalten, dass einiges schief läuft und in naher Zukunft die Luft ganz aus dem Projekt raus sein wird. Je weniger Zeit vorhanden ist, umso wichtiger ist es, das Ziel genau zu kennen. Unterbrechen Sie in solchen Situationen die eifrigen Mitarbeiter für ein paar Stunden und finden Sie heraus, wohin es überhaupt gehen soll.

Angst vor Informationsmangel Ein Projekt fordert alle Beteiligten heraus, weil es viele Ungewissheiten birgt. Einige davon sind schon von Anfang an klar, andere gesellen sich erst mit der Zeit hinzu. Dann kommt auch noch die Leiterin des neuen Projekts anmarschiert, die gerade mit einem Kunden einen Vertrag abgeschlossen hat. Sie verlangt von einem Mitarbeiter, dass er mit ihr Teilziele vereinbart, die zwei Jahren entfernt sind. Kann die Projektleiterin das überhaupt ernsthaft verlangen? Kann sie, vorausgesetzt, die Frau ist keine Glücksspielerin. Denn trifft sie mit einem Kunden eine Vereinbarung über Projektziele, die in zwei Jahren erreicht werden sollen, so sollte der Weg dorthin schon jetzt grob beschreibbar sein – auch wenn noch einzelne Informationen fehlen.


Zielvereinbarungen Falls ein Mitarbeiter argumentiert »ich habe überhaupt nicht genug Informationen«, dann ist diese Erkenntnis äußerst hilfreich. Die Projektleiterin erfährt dadurch, dass sich vieles noch auf Glatteis befindet. Die fehlenden Informationen müssen besorgt oder aber als Bemerkung in die Zielvereinbarung aufgenommen werden. In beiden Fällen lenkt sich die Aufmerksamkeit der Projektleitung auf Informationslöcher.

Angst vor Entscheidungen Viele Menschen setzen keine klaren Ziele, weil sie Angst haben, dass sie sich dann für eine Sache entscheiden müssen und damit tausend andere Möglichkeiten ausschließen. Das bezieht sich in einem beruflichen Projekt nicht nur auf die Mitarbeiter untereinander, sondern auch auf den Kunden. Eine Zielvereinbarung ist verbindlich, jede Änderung danach kostet Geld, Zeit und Nerven. Wenn sich Unterschriften unter einem Zielpapier tummeln, dann ist der Verantwortliche für die fehlerhafte Vereinbarung schnell gefunden. Doch das sollte uns nicht über einen wichtigen Fakt hinwegtäuschen. Jede Änderung – unabhängig davon, ob das Ziel vorher festgelegt wurde oder nicht – kostet Geld, Zeit und Nerven. Doch die Zielvereinbarung macht einen springenden Unterschied. Anstelle von scheinbar unendlichen Malen »wir versuchen es und kommen dann zu Ihnen, um zu sehen, ob wir Ihre Vorstellung getroffen haben« gibt es wenige »okay, Sie haben die Zielvereinbarung geändert, wir richten unsere Pläne neu aus«. Die zweite Alternative ist kostengünstiger. Der Unterschied bestimmt den Projekterfolg. Menschen, die zu ihren Zielen und Vorstellungen sowie zu ihren gewünschten Änderungen stehen, sind das, was ein Projekt braucht. Sind Sie mit dem Phänomen der Entscheidungsangst oder dem Entscheidungsunwillen konfrontiert? Dann haben Sie viel zu tun. Sie sind die Marionette im Projekttheater, wo Mitarbeiter nach Lust und Laune von einem entscheidungsunfreudigen Kollegen oder Kunden gelenkt werden. Zeit zum konsequenten Handeln.

Angst vor Machtlosigkeit Der eine ist dem anderen direkt unterstellt, bei dem nächsten muss man knien und betteln und dann gibt es noch Frau Bohgrid, die ständig zusagt, aber nichts auf die Reihe bekommt. Wenn viele unterschiedliche Menschen zusammen arbeiten, braucht jeder Unterstützer, Sponsoren, Helfer, Lobbyisten, Vertragspartner und viele mehr, um die eigenen Ziele zu erreichen. Der Einzelne ist sehr abhängig von anderen Personen. Inwieweit hat er selbst überhaupt


Zielvereinbarung – Zeit der gemischten Gefühle noch das Steuer in der Hand? Was kann da nicht alles schief gehen, wie oft kann er im Stich gelassen werden? Und jetzt soll der Mitarbeiter die Zielvereinbarung unterschreiben, bei der er auf die Hilfe von acht unberechenbaren Kollegen angewiesen ist. Auch wenn er sich stark macht und hart arbeitet, sobald einer von seinen notwendigen Helfern nicht mitspielt, wird der unterzeichnende Mitarbeiter zur Verantwortung gezogen. Volle Verantwortung ja, komplette Kontrolle nein. Eine schöne Bescherung. Auch hier gibt es wieder einen positiven Effekt der Zielvereinbarung. Wir müssen akzeptieren, dass wir im Projekt auf andere und ihren Willen zur Zusammenarbeit angewiesen sind. Auch Einzelkämpfer. Jedoch veranlasst die Sorge vor dem Im-Stich-gelassen-Werden zu intensiven Gesprächen, um feste Zusagen in Form weiterer Zielvereinbarungen von seinen Helfern zu bekommen, bevor er selbst unterschreibt. Die so erzwungene Erreichbarkeitsprüfung macht diese Zielvereinbarung so wertvoll.

Angst vor zu hoher Zielsetzung Frau Bauer und Frau Bohgrid sind gleiche Spezialisten, aber unterschiedliche Menschen. Jeder hat andere Erfahrungen und Arbeitsstile, unterschiedliche Nebenaufgaben und einen eigenen Bekanntenkreis im Unternehmen. Das wirkt sich auf Arbeitsgeschwindigkeit und -qualität aus. In Abhängigkeit davon wird für beide ein individuelles Zielpaket zusammengestellt. Keiner weiß besser, ob die Ziele zu hoch oder zu lasch sind, als der betroffene Mitarbeiter selbst. Folglich muss der Projektmitarbeiter beim Entwurf der Ziele nicht nur anwesend, sondern auch aktiv sein. Runzelt ein Mitarbeiter die Stirn, »ich weiß nicht, ob ich das schaffe«, dann sollte der Vorgesetzte darauf eingehen. Das beste Ziel auf dem Papier nützt nichts, wenn der Mitarbeiter es von Anfang an nicht erreichen kann. Beide haben dank der Zielvereinbarung die Chance, gleich zu Beginn die Erwartungen zu korrigieren. Hier noch eine Warnung an die Gattung von Führungskräften, die zu hohe Ziele als Methode anwenden, um den Mitarbeiter zu maximalen Leistungen anzutreiben. Das ist Manipulation, die kein Projektmitarbeiter braucht. Gehen Sie bitte davon aus, dass der Mensch von sich aus motiviert ist, gute Arbeit zu leisten. Verhindern Sie lieber, dass Ihre Mitarbeiter von solchen Aktionen demotiviert werden. Treffen Sie faire zweiseitige Vereinbarungen und Sie werden vollen Einsatz ernten.


Zielvereinbarungen

Zielwidersprüche In ganz seltenen Fällen werkelt ein Mitarbeiter den ganzen Tag an einem einzigen Projekt. Meistens beschäftigt er sich noch mit dem »normalen« Tagesgeschäft in seiner Stammabteilung, die von einer anderen Führungskraft geleitet wird. So plant Frau Bauer die Montagebänder für Modems nicht nur für das neue Werk in Singapur, sondern auch für die Montageumstellung in Sao Paolo. Der Projektleiter fordert diese Leistungen, der Vorgesetzte in der Stammabteilung jene und im Kommunikationskreis ist Frau Bauer auch noch. Das macht 130% Arbeitszeit. Hoffentlich fasst Frau Bauer Mut und lässt ihren Projektleiter und ihren Abteilungsleiter wissen, dass sie ihre Aufgabe so nicht stemmen kann. Dann hat die Zielvereinbarung wieder einen großen Dienst erwiesen. Stellen Sie sich vor, das wäre erst sichtbar geworden, nachdem Frau Bauer die ersten Ziele überfahren hat oder völlig erschöpft krank wird. So kann der Projektleiter entweder einen weiteren Mitarbeiter engagieren oder mit dem anderen Chef ins Gespräch kommen, um das Problem zu lösen.

Gegenreaktion zum Zwang In der Schule werden Schüler gezwungen, Schiller und Goethe zu lesen. Die allermeisten quälen sich durch diesen Deutschunterricht. Es macht weder dem Lehrer noch dem Schüler Spaß. Jedoch können wir nach der Schulzeit öfters ein seltsames Phänomen beobachten: Einige Schulkameraden lesen später freiwillig Schiller, Goethe und sogar Schinken wie die von Dostojewski. Zwang verhindert Freiwilligkeit und Freude am Arbeiten, wenn dieser als Bedrohung wahrgenommen wird. Hier sollte sich die Einstellung der Projektmitarbeiter ändern, wenn sie nicht eine Anweisungs- und Befehlskultur vorziehen. Denn Ziele gehören in das Projekt wie Goethe und Schiller in den Deutschunterricht. Wer Freiräume haben möchte, muss auch wissen, wo die Schranken sind. Zielvereinbarungen besorgen diese Freiräume, weil sie die Grenzen aufzeigen und dazwischen die Mitarbeiter befreien.


Planung

Ein Projekt ohne Absicht und Plan gibt es nicht. Dann wäre es kein Projekt, sondern ein Sprung ins Leere mit geschlossenen Augen, ein Nebelflug ohne Navigationsgerät und Karte, eine Autofahrt mit unlesbaren Schildern am Weg. Die Absicht wurde bereits in einer Zielvereinbarung zementiert, in diesem Kapitel soll es um die Planung gehen. Die Gliederung des Buches leitet in die Irre. Kritische Leser werden zu Recht bemerkt haben, dass die Trennung von Zielvereinbarung und Planung faktisch nicht möglich ist.

Abbildung 2.1: Übergang Zielvereinbarung zu Planung

Die Skizze in Abbildung 2.1 zeigt den Verlauf der Planungsarbeit. Am Anfang sind die Mitarbeiter vor allem mit der Überprüfung und Unterfütterung der


Planung Ziele beschäftigt. Danach gibt es einen fließenden Übergang zur reinen Planungsarbeit. Dass manchmal die Ziele endgültig erst festgelegt werden, nachdem schon die ersten Pläne die Welt entdeckt haben, ist nicht hinderlich – im Gegenteil, ein Zeichen dafür, dass das Ziel sorgfältig an die Leine gelegt wurde.

Der Sinn der Planung Den Sinn der Planung stellt kaum einer in Frage. Trotzdem kann ich in bestimmten Projekten immer wieder darlegen, wie gut Planung dem Projekt tut, ohne dass die Einsicht Auswirkungen auf das Planungsverhalten hätte. Das erinnert mich an Silvesterabende, an denen sich die gleichen Freunde jährlich vornehmen, für die Gesundheit Sport zu treiben. Die Erkenntnis ist da, die Tat fehlt. Jeder Projektmitarbeiter sollte in diesem Falle ein ganz schlechtes Gewissen bekommen, da ein Projektziel mit schlechter Planung schlicht verloren ist. Denn sie erfüllt die verschiedensten Funktionen.

Ziel beeinflussen Ich habe es schon im ersten Kapitel ausführlich angesprochen. Ein Ziel hat nur dann einen Wert, wenn es erreicht werden kann. Der erste Zielvorschlag hat einen Wunschcharakter und liegt oft außerhalb der Reichweite eines einzigen Projekts. Die Planung hat dementsprechend die Aufgabe, das Ziel zu verstehen und gleich an die Leine zu nehmen, indem sie den Auftraggeber und den Projektleiter unterstützt, die Ziele erreichbar zu gestalten. Ziele werden geplant.

Denkpausen erzwingen Eine gute Planung verlangt, dass sich die Projektmitarbeiter aus dem Tagesgeschäft ausklinken. Sie ist eine äußerst ruhige Veranstaltung. Verstehen Sie mich nicht falsch. Ruhig heißt auch, dass die Mitarbeiter gegensätzliche Positionen mal energisch vortragen und auflösen. Aber die Planung wird nicht schnell zwischendurch erledigt, sie erfordert eine ruhige Zeit, in der die grundlegendsten Fähigkeiten des Menschen zum Ausdruck kommen: Denken, Schreiben, Denken, Reden und Denken. Können Sie das bei Lärm und Terminstress? Denkarbeit und Geschwindigkeit vertragen sich meistens nicht. Bei Mini-Projekten wie auch Millionen-Projekten sollten die Mitarbeiter ein paar Nächte über ihre Planung schlafen, damit das Unbewusstsein arbeiten und Ideen


Der Sinn der Planung gedeihen lassen kann. Denn der Kopf verdaut nachts. Planen kann also nicht aus einem einzigen Treffen bestehen. Es ist eine Kombination aus einsamem Grübeln und Diskussionen im Team.

Optimalen Weg suchen Ein Projekt – egal ob im Verein, in der Schule oder in der Wirtschaft – sucht nach dem billigsten Weg, in den gesetzten Zielen anzukommen. Das wird aber nur gelingen, wenn dieser Weg schon in der Planungsphase gefunden wurde. Denn hier können die Projektmitarbeiter einfach mal ein paar Alternativen durchspielen, dabei spinnen und Gedanken schweifen lassen, ohne großen Schaden anzurichten, bis der optimale Weg gefunden wurde. Ganz anders undurchdachte Projekte. Sie finden, wenn überhaupt, erst während der Durchführung mit der teuren »wir versuchen es mal, mal sehen wohin es führt«-Methode den optimalen Weg heraus.

Stress regulieren Ein Plan kann Segen oder Fluch sein. Entweder er bringt Ruhe: »Ich weiß, wann meine S-Bahn fährt, ich habe noch zehn Minuten Zeit.« Oder er stiftet Unruhe: »Jesus, meine S-Bahn fährt in fünf Minuten, hoffentlich schaffe ich sie noch!« Beide Reaktionen entstehen durch die eigene Erwartung, diese eine S-Bahn bekommen zu müssen und nicht die nächste in zwanzig Minuten. In einem Projekt ist das ganz ähnlich. Die Projektmitarbeiter erfahren während der Planung, welche Leistungen im Projektverlauf von ihnen erwartet werden. Damit weicht die anfängliche Ungewissheit oder Unbekümmertheit und der S-Bahn-Effekt kann greifen. Denn obwohl sich das Projektziel vielleicht noch zwei Jahre entfernt befindet, kann schon im dritten Monat Unruhe ausbrechen, wenn der Fortschritt nicht mit dem Plan übereinstimmt. Sind die Mitarbeiter im Plan oder gar voraus, wird es dementsprechend entspannend – eine Voraussetzung, um sich mit freiem Kopf auf die kommenden Herausforderungen geistreich vorzubereiten.

Kundenerwartung steuern Doch nicht nur die eigenen Erwartungen sind wichtig. Der Kunde möchte natürlich schnellstmöglich die ersten Ergebnisse sehen. Doch Sie wissen, wie das ist beim Projektmarathon. Laufen Sie zuliebe des Kunden zu schnell los, könnte die Zielerreichung im Nirgendwo enden. Deswegen wird der Kunde in der Planungszeit unterrichtet, wann die ersten Ergebnisse zu sehen sind.


Planung Außerdem erfährt er, welche Entscheidungen noch von ihm gebraucht werden oder welche Kosten er schon vor dem Projektabschluss tragen muss. Sie drücken dem Kunden praktisch einen Opernprospekt vor der Veranstaltung in die Hand, damit er weiß, was ihn erwartet, und er dementsprechend folgen kann.

Arbeit teilen Die Planung ist auch, im Gegensatz zur Meinung einiger Projektmitarbeiter (»Wenn ich es alleine mache, dann geht das ohnehin schneller«), dazu da, die Arbeit auf viele Schultern zu verteilen. Indem alle Beteiligten an den Planungsaktivitäten teilnehmen, erkennen sie den Hintergrund und Zusammenhang ihrer Bemühungen. Nur diese Einsicht ermöglicht einen selbstständigen Arbeitsstil und einen wertvollen Beitrag. Eng damit verbunden ist die Notwendigkeit, aus einem Einzelrennen mit zig Mitläufern einen Staffellauf einer Mannschaft zu machen. In der Planungsphase werden gegenseitige Abhängigkeiten erkannt und abgestimmt, Vereinbarungen über die Stabübergabe getroffen. Aus einem orientalischen Basar, wo die Mitarbeiter um Aufgaben, Gelder und Termine feilschen, wird ein verbindliches und berechenbares Gebilde. Das Projekt vernetzt sich.

Das Problem der Planungsmasse Es gibt Philosophen, die schwören, nichts könne von uns geplant werden. Alles in unserem Leben ist vorbestimmt. Wir haben keinen eigenen freien Willen, wir sind Sklaven der Geschichte. Hoffentlich müssen diese Planungsverweigerer in keinem Projekt mitarbeiten. Sie würden überhaupt nichts planen. Auf der anderen Seite erinnert mich »Planung« immer an einen vergangenen Urlaub mit Bekannten, reine Planungsfanatiker. Sobald wir zehn Minuten Verspätung hatten, weil wir ein wenig zu lang das schöne Schloss genossen, kam leichte Panik auf. Meine Bekannten planten zu viel. Planungsverweigerer und Planungsfanatiker können uns im Projekt nicht helfen. Planung ist sinnvoll. Doch zu viele Details können zur Falle werden. Wenn das Projekt einem starren Plan folgen muss, so kann es keine aufkommenden Chancen nutzen. Noch viel gefährlicher ist eine übermächtige Planung, die die Mitarbeiter tagelang bindet, um aktualisiert zu werden. In der Zwischenzeit gibt es erneute Änderungen. Die Mitarbeiter kommen dem Aktualisieren der Pläne nicht mehr hinterher, geschweige denn zur Umsetzung der Planung. Hier


Das Problem der Planungsmasse darf die kritische Frage erlaubt sein: Hilft der Plan überhaupt noch oder wurde daraus ein selbst verschuldetes Hindernis?

Notwendiger Überfluss Auch wenn diese Gefahren den Planer umkreisen, so sollte er sich doch an eine Tatsache gewöhnen: Planung lebt von Überfluss. Nehmen Sie die Einkaufsliste für Ihre Familie. Jede Woche schreiben Sie einen ellenlangen Zettel mit Artikeln darauf, die Sie sonst auch immer kaufen. Eigentlich langweilig. Doch die Arbeit ist selten umsonst: Denn an alle zwanzig Artikel hätten Sie gedacht, bis auf zwei. Die Einkaufsliste hat ihren Zweck erfüllt.

Kriterien für die Plandetaillierung Betrachten Sie die Planung als eine Investition. Der Aufwand für die Erstellung und Pflege der Pläne sollte für das Projekt wertvoll sein und Ihre Arbeit unterstützen. Wir sollten uns dabei klarmachen, dass eine Planung zweimal unterstützt: Erstens, während der Erstellung der Pläne wird die Zukunft des Projekts durchdacht. Sie stimmen mir zu, dass die Projektmitarbeiter keinen Fehler machen, wenn am Ende der Planungsphase alle Details bedacht werden. Die Durchdenkungstiefe sollte also hoch sein. Damit steigt das Verständnis der kommenden Aufgaben und Herausforderungen. Zweitens, die Pläne dienen als Grundlage zur Steuerung des Projekts. Im Zuge des Steuerns (siehe ausführlich im nächsten Kapitel) müssen die Pläne gepflegt, d.h. den neuen Erkenntnissen angepasst werden. Ein zu hoher Grad an Planung verhindert dann ein effektives Arbeiten. Die Mitarbeiter knobeln nur noch an der Umstellung der Pläne, anstatt diese umzusetzen. Mein Vorschlag ist deshalb, eine intensive erste Planung zu betreiben, aber in der Umsetzung dann auf die ständige Aktualisierung der kleinsten Details zu verzichten.[15] Es gibt einige Kriterien, an denen Sie den Umfang Ihrer ersten Planung und die Menge der zu pflegenden Daten ausrichten können.

Erfahrungen Wie neu ist das Gebiet, auf dem sich die Projektmitarbeiter bewegen? Lehrer gaben uns in der Schulzeit ein gutes Beispiel, wie der Planungsgrad von der Erfahrung abhängt. Junge Lehrer in der Ausbildung bereiteten jede Unter-


Planung richtsminute akribisch vor, während die älteren Semester den Stoff schon fast aus dem Ärmel schüttelten. Kurze Regel: Je mehr Erfahrung, umso weniger Planungsarbeit.

Projektbedeutung Wie viel Wohlergehen, Geld und Prestige steht auf dem Spiel? Trotz routinierter Erfahrungen füllen Piloten eines Verkehrsflugzeuges immer ihre Checklisten vor dem Start aus, obwohl sie diese auswendig können. Dennoch hängt so viel von einem kleinen Fehler ab, dass jeder Check durchgeplant ist. Kurze Regel: Je mehr Bedeutung ein möglicher Fehler hat, umso mehr Planungsarbeit.

Kundennähe Ein Projekt soll am Ende immer die Erwartungen des Kunden erfüllen. Ist der Kunde schon an der Projektarbeit beteiligt, so formen vor allem seine ersten Eindrücke die Meinung über die Professionalität der Mitarbeiter. Auch die Zwischentermine gegenüber dem Kunden sollten unbedingt eingehalten werden. Alles andere nährt seine Zweifel an einer Erfolgsstory und der Professionalität, auch wenn am Ende alle Ziele erreicht werden. Kurze Regel: Je näher der Kunde, umso mehr Planungsarbeit.

Transparenz Dieser Ausdruck bezieht sich auf Sehen und Verstehen. Je mehr Leute in einem Projekt arbeiten, umso genauer muss jeder Bescheid wissen, wann sein Einsatz kommt und wie er aussieht. Eine Grundfunktion der Planung. Kurze Regel: Je mehr Leute mitarbeiten, umso mehr Planungsarbeit.

Vertragsdruck Wie viele feste Verpflichtungen gibt es im Projekt, die mit anderen Unternehmen oder Personen eingegangen worden sind? Beispielsweise könnte das Projekt das Geld erst nach der Zustimmung der Behörden bekommen oder für jeden Tag Verzögerung des Projektabschlusses ist eine hohe Strafe festgelegt. Kurze Regel: Je mehr Vereinbarungen und vertragliche Regelungen mit feststehenden Terminen, umso mehr Planungsarbeit.


Das Problem der Planungsmasse

Kontrolle über Pläne Es kann einen Moment im Projekt geben, in dem sich die Planung selbstständig gemacht hat. Die Kontrolle über die Planungen ist verloren. Es blickt keiner mehr durch. Besonders oft können Sie dieses Phänomen bei Computerprogrammen beobachten, die alle möglichen Pläne miteinander verbinden. In diesem Fall muss der vernetzte Plan sofort auseinander gerissen werden. Jeder Mitarbeiter verantwortet und pflegt seinen eigenen Planteil, es gibt ein Planhoheitsrecht. Kurze Regel: Je mehr mitplanende Mitarbeiter, umso klarer getrennt die Planung.

Steuerung Die erste Aufgabe der Steuerung ist die Warnung, wenn ein Projekt den gedachten Pfad verlässt und dadurch in Schwierigkeiten kommt. Diese Frühwarnung ist nur möglich, wenn die Pläne detailliert genug sind. Das weckt bei mir eine Erinnerung an eine Autofahrt in Südafrika. Die Hinweisschilder waren so spärlich aufgestellt, dass ich erst nach drei Stunden feststellen konnte, dass ich die falsche Autobahn entlang fuhr. Das darf dem Projekt nicht passieren. Kurze Regel: Je komplizierter der Weg, umso mehr Planungsarbeit.

Wohlgefühl Auch der Bauch spielt eine große Rolle. Fühlen Sie sich, als hätten Sie alles unter Kontrolle? Genug gedacht, genug geplant? Werden Sie die Projektziele erreichen? Können Sie nachts trotz Projekt in Ruhe schlafen? Falls Sie eine Frage mit »nein« beantwortet haben, dann sollten Sie noch ein wenig Zeit und Gedanken in die Planung investieren. Kurze Regel: Planen bis zum guten Gefühl.

Projektzustand Schauen Sie sich an, wie das Projekt läuft: Wie geplant? Vergisst niemand seine Aufgaben? Gibt es keine Diskussionen über den wahren Fortschritt? Funktioniert die Zusammenarbeit fast reibungslos? Oder ernten solche Fragen nur einen bitteren Lacher nach dem anderen? Jedes Projekt braucht eine eigene Planungsmasse. Kurze Regel: Planen, bis es reibungsarm läuft.


Planung

Mitarbeiterreife Eine optimale Planungsmasse kann nicht projektweit festgelegt werden, sondern nur für jeden Mitarbeiter einzeln. Auch wenn zwei Mitarbeiter völlig identische Aufgaben übertragen bekommen, so muss sich die Planungsdichte an der Persönlichkeit des Einzelnen ausrichten. Mit »Reife« möchte ich unterschiedliche Gewohnheiten der einzelnen Mitarbeiter betonen. Inwieweit braucht der Mitarbeiter Druck von außen, damit er seine Aufgaben abarbeitet? Die Zwischenziele und die Planung üben diesen Druck aus. Der berühmte Parkinson[16] hat mit einem Augenzwinkern das englische Beamtentum untersucht und festgestellt, dass jede Arbeit genauso viel Zeit kostet, wie vorgesehen war. Das können vor allem die (ehemaligen) Studenten unter Ihnen nachvollziehen. Die Hausarbeiten waren immer zwei Minuten vor dem Abgabetermin fertig. Wie konnte die Professorin wissen, dass die Arbeit exakt so viel Zeit kosten würde? Sie wusste es nicht. Das Studentengehirn regulierte nur die Arbeitsgeschwindigkeit so, dass der gesamte Zeitraum genutzt wurde. Bis zu einem bestimmten Grade trifft dieses Phänomen auch auf einige Menschen im Projekt zu. Ihre Arbeit dehnt sich dann immer so weit aus, dass sie erst zum letztmöglichen Zeitpunkt fertig wird: Ihre Disziplin verringert sich mit den gegebenen Freiräumen. Da die Freiräume vom Plan bestimmt werden, auch hier eine kurze Regel: Je disziplinierter der Mitarbeiter, umso weniger Planung.[17]

Das Problem der Planqualität Der Wert einer Planung sinkt und steigt nicht nur mit der Detailliertheit, sondern auch mit dem, was inhaltlich drinsteht. Dabei ergeben sich immer wieder vier Schlüsselfragen, auf die kurz eingegangen werden soll.

Planen für die Luftlinie? Das Ziel soll erreichbar sein, der geplante Weg dorthin ebenso. Es gibt Projektmitarbeiter, die planen ihre Autofahrt in den Urlaub nach Italien sehr genau mit Stauprognosen, Ausweichstrecken, Pausezeiten und ADAC-Versicherung, entwerfen aber einen Projektplan in Luftlinie. Der optimale Weg hat nichts damit zu tun, dass er einen idealen Pfad beschreibt. Sie wissen, wozu Ideale taugen: als ein perfekter Zustand. Unsere Welt ist nicht perfekt. Das Denken in Idealen verhindert die Berücksichtigung von ersichtlichen, erdenkbaren und zum Zeitpunkt der Planung unvorstellbaren Blockaden. Hindernisse, Umge-


Das Problem der Planqualität hungen und Kurven gehören zu einem Weg dazu – alles andere ist Luftlinie. Den Plan sollten Sie so anlegen, dass Sie für seine Durchführung auf keine Wunder angewiesen sind. Kurzum, Sie haben die Wahl, wie Sie ein Projekt planen: Idealplan mit bösen Überraschungen durch die Wirklichkeit oder ein wirklichkeitsnaher Plan. Billiger ist der zweite, auch wenn Auftraggeber, Projektleiter und andere in Richtung Idealplan drängen.

Planen bis in die Unendlichkeit? Eine Planung ist nie fertig. Sie arbeiten immer mit dem aktuellen Wissen. Und jeden Tag wissen Sie mehr. Deshalb dient ein vorhandener Plan ständig als Basis für eine aktuellere Version. Der Plan wird immer wirklichkeitsnäher, er wächst und reift. Die meisten tief greifenden Änderungen gibt es in der Zielvereinbarungs- und Planungsphase. Am Anfang werfen Projektmitarbeiter häufig ganze Teile der Planung weg oder überarbeiten sie komplett. Mit der Zeit jedoch werden die Änderungen weniger. In die Pläne kommt eine gewisse Reife und Ruhe. Die offizielle Planungsphase ist beendet, es beginnt die Umsetzungsphase bis zum Projektabschluss. In Abbildung 2.2 eine kleine Skizze dazu:

Abbildung 2.2: Redaktionsschluss in der Planung


Planung Weil es den perfekten Plan nie geben wird, muss ein künstlicher »Redaktionsschluss« die Planung offiziell beenden. Damit werden die Dokumente verbindlich, das heißt, die Mitarbeiter und der Vorgesetzte messen den Fortschritt in der Projektabwicklung an diesen Plänen. Änderungen in den wichtigsten Planungsdokumenten bedürfen der Zustimmung des Vorgesetzten. Gleichzeitig zwingt dieser Redaktionsschluss die Planer, sich zu sputen und die Pläne in hoher Qualität fertig zu stellen.

Planen mit der Komplexität? Auch wenn Sie in Kürze die Planungsinstrumente schön säuberlich getrennt in einzelnen Abschnitten kennen lernen werden, läuft die Erstellung jedoch viel verflixter ab. Alle Pläne hängen zusammen wie ein Uhrwerk. Die Mitarbeiter bearbeiten die Verantwortlichkeitstabelle, drucken sie aus und sind, berechtigterweise, stolz drauf. Doch bei der Erstellung der Projekteinzelaufträge tauchen ganz neue Zusammenhänge auf. Die Tabelle muss überarbeitet werden. Und später mit den Meilensteinplänen noch einmal, und mit der Erneuerung des Finanzierungsplans auch noch einmal. Und das trifft nicht nur auf die Verantwortlichkeitstabelle zu, sondern auf alle. Denn alle Pläne befinden sich in einem Wechselspiel, die Planbereiche entwickeln sich gegenseitig fort. Auch wenn Sie sich dabei häufig an der Grenze zur Frustration bewegen, sollten Sie alle Planungsdokumente ständig den neuen Gegebenheiten anpassen.

Planen mit der Unwissenheit? Der Anspruch sollte sein, so schnell wie möglich einen (für den aktuellen Zeitpunkt) vollständigen Plan zu erstellen. Auch wenn bestimmte Projektabschnitte erst in einigen Monaten oder gar Jahren fertig geplant werden können. Der Plan bleibt für diesen Abschnitt jedoch nicht völlig weiß. Begrenzungen sollten die noch planungsfreie Zeit markieren. Die zwei beschriebenen Zeitpunkte können bereits aus heutiger Sicht in die Planung eingetragen werden. Sie legen verbindlich fest, wann die weitere Planung stattfindet und wo der Anfang und das Ende des Planungslochs liegen. (Siehe Abbildung 2.3) Neben den Informationslöchern, denen wir uns bewusst sind, gibt es noch viele Informationsmängel, die sich erst im Laufe der Durchführung bemerkbar machen. In diesem Sinne wissen wir erst wirklich alle Details am Ende des Projekts. Dementsprechend muss die Planung permanent unseren neuesten Erkenntnissen angepasst werden.


Mit weniger planen – die Zielreserve

Abbildung 2.3: Umgang mit »Informationslöchern«

Die Planungsphase ist zwar offiziell irgendwann abgeschlossen, aber inoffiziell endet sie erst mit dem Projektabschluss. Auch wenn die Lust mit der Zeit drastisch nachlässt, sollten Sie die Planung geduldig bis zum Projektabschluss fortlaufend verbessern. Es geht dabei nicht um den perfekten Plan, sondern um die Klärungen und Erkenntnisse während der beständigen Weiterentwicklung.

Mit weniger planen – die Zielreserve Doch welches Ziel sollen wir »anplanen«? Das Pflichtziel oder das Weltmeisterziel? Keines von beiden. Wir ziehen die Schrauben noch mehr an und planen ein härteres Ziel als den Weltmeistertitel. Der Grund ist einfach. Der Mensch ist kein Hellseher. Er kann demnach nur vermuten, was in der Zukunft passieren wird. Dieses Unwissen bringt natürlich ganz schnell das Projektziel in Bedrängnis, wenn Dinge eintreten, die wir einfach nicht voraussehen können. Ein gut geplantes Projekt wie auch eine gut geplante Autofahrt erkennen diese Unwissenheit an und berücksichtigen dafür eine Reserve. Wenn ich von der Leistung oder der Qualität spreche, so soll das angeplante Ziel noch ein bisschen höher sein als das Weltmeisterziel (siehe Abbildung 2.4). Anders herum verhält es sich dagegen bei der notwendigen Zeit und den kalkulierten Kosten. Hier sollten Sie laut Planung mit weniger als dem Weltmeisterziel auskommen, um dann – bedingt durch die Unvorhersehbarkeiten – auch wirklich beim Weltermeisterziel zu landen (siehe Abbildung 2.5).


Planung

Abbildung 2.4: Vom Pflichtziel zum angeplanten Ziel – Beispiel Leistung und Qualität

Abbildung 2.5: Vom Pflichtziel zum angeplanten Ziel – Beispiel Kosten und Zeit


Mit weniger planen – die Zielreserve Ich halte fest: Angeplantes Ziel und das zu erreichende Weltmeisterziel sind zwei verschiedene Werte, die sich um eine Reserve unterscheiden. Diese Reserve fängt alle Ereignisse auf, die die Projektmitarbeiter nicht einplanen konnten.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt

Abbildung 2.6: Zielableitung im MAMBUS 2006 Projekt

Die Tabelle in Abbildung 2.6 hat sich der Projektleiter Herr Schwenk mit seinen Teilprojektleitern erarbeitet. Das dritte Ziel, die nochmalige Durchführung der PISA-Studie mit einem besseren Ergebnis, soll nun am 01.02.2007 mit einer erwarteten Verbesserung um 70 Punkte durchgeführt werden. Das wäre weltmeisterlich. Einen Terminpuffer von einem Monat möchte das Team allerdings in der Planung berücksichtigen, um Unvorhersehbarkeiten ausgleichen zu können. Die Mitarbeiter planen den Weg bis zu dieser Veranstaltung deshalb zum 05.01.2007 mit dem Wissen, dass sie durch aufkommende Überraschungen eine Notreserve von einem Monat vorrätig haben. Dem Ziel Nummer vier, die Ausgaben unter einer Million Euro zu halten, widerfährt eine gleiche Berechnung. Die Projektmitarbeiter sagen sich, dass sie maximal 950.000 Euro brauchen, wenn sie wie Weltmeister arbeiten. Um auch unvorhersehbare Kosten abdecken zu können, planen sie mit maximal 900.000


Planung Euro Ausgaben und dem Wissen, notfalls auf eine Reserve von 50.000 Euro zurückgreifen zu können. Diese Aufstellung müssen sich die Mitarbeiter für jedes Teilprojekt und für jedes Arbeitspaket erarbeiten, damit nur die Ziele in den Plänen berücksichtigt werden, die noch eine Reserve bieten. Nachdem Ihnen klar geworden ist, welches Ziel Sie »anplanen«, soll es losgehen mit der tatsächlichen Planung des Projekts.

Verteilen der Zuständigkeiten mit FEDIV Eine Planung kann nur gut sein, wenn für jedes Arbeitspaket und für jede Aufgabe die Verantwortlichkeiten klar verteilt sind. Es passiert mit erstaunlicher Regelmäßigkeit, dass sich für ein Thema mehrere Mitarbeiter verantwortlich fühlen, aber bei einem anderen jeder desinteressiert aus dem Fenster schaut. Hier kommt die Tabelle der Verantwortlichkeiten ins Spiel. Dieses Dokument legt für jedes Arbeitspaket und auch für jede Tätigkeit die verschiedenen Verantwortlichkeiten nach dem FEDIV[18]-Muster fest: Wer ist der Federführer? Wer darf Entscheidungen treffen? Wer ist der Durchführer der Aufgabe? Wer gehört zu den zu Informierenden? Wer ist jeweils der Vertreter?

Den meisten Nutzen entfaltet sie während der Erstellung. Aus einer geplanten Stunde bei Workshops wurde schon mal ein anstrengender halber Tag. Die Mitarbeiter debattieren um die Aufgaben, oftmals gibt es ein großes Staunen, wer alles am gleichen Problem arbeiten wollte. Zum anderen lernen alle die Ansprechpartner für die einzelnen Arbeitspakete kennen. Eine Voraussetzung für schnelle und gute Kommunikation.

Mehrere Tabellen Natürlich können in einem kleinen Projekt alle Verantwortlichkeiten in eine Tabelle eingetragen werden. Doch wenn es mehrere Teilprojekte gibt, sollte überlegt werden, ob die verschiedenen Teams und Hierarchiestufen eigene Tabellen erstellen. Der Projektleiter diskutiert das Gesamtprojekt mit seinen Teilprojektleitern. Der Teilprojektleiter setzt das Instrument wiederum ein, um die Verantwortlichkeiten seiner Mitarbeiter glatt zu ziehen. Falls diese Mitar-


Verteilen der Zuständigkeiten mit FEDIV beiter selbst Teams führen, setzen sie dieses Instrument ebenfalls ein. So entstehen Verantwortlichkeitstabellen weiter bis zur tiefsten Ebene, den einzelnen Arbeitspaketen und Tätigkeiten.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Auch im MAMBUS 2006 Projekt macht man sich Gedanken um die Aufteilung der Aufgaben. Nach vielen Diskussionen haben sich die Teilnehmer zuerst auf die folgenden Funktionen und ihre Bedeutung geeinigt. Federführer

Weckerfunktion: wird von allein aktiv und bezieht die anderen ein Kommunikationsbündelung: ist zentraler Ansprechpartner für alle Fragen, wird in die Kommunikation vollständig einbezogen nicht verantwortlich für Endresultat, aber für Qualität der Durchführung zeigt Probleme frühzeitig an erster Ansprechpartner für alle Fragen unterzeichnet Projekteinzelauftrag im Auftrag aller Verantwortlichen nur eine Person kann diese Funktion übernehmen

Entscheider

trägt inhaltliche Verantwortung hat Veto-Recht bei Aufteilung der Aufgaben (wer bekommt welches Kürzel?) entscheidet, welchen Freiheitsgrad der Durchführer hat nur eine Person kann diese Funktion übernehmen

Durchführer

setzt die Entscheidungen um Ansprechpartner ist grundsätzlich der Federführer, wenn nicht anders abgesprochen verantwortlich für die Durchführungsqualität bei Problemen verpflichtet, auf Federführer zuzugehen mehrere Personen können diese Funktion übernehmen

Informierter

Personen, die keine andere Funktion übernehmen, aber informiert werden müssen mehrere Personen können diese Funktion übernehmen

Vertreter

kann spontan die Vertretung für die jeweilige Funktion übernehmen hat Zugriff zu allen wichtigen Daten normalerweise vertreten sich Federführer, Entscheider und Durchführer gegenseitig Ausnahmen bzw. Klarstellungen sind mit »V« in Tabelle gekennzeichnet mehrere Vertreter möglich, wenn Verantwortungsbereiche klar abgetrennt sind Abbildung 2.7: FEDIV-Definition im MAMBUS 2006 Projekt


Planung Nun geht es darum, tatsächlich die Aufgaben zu verteilen. Beginnend schart der Projektleiter Herr Schwenk seine Teilprojektleiter um sich, um die großen Aufgabenblöcke mit Hilfe der FEDIV-Tabelle zu verteilen. Dann bespricht Herr März, so wie jeder andere Teilprojektleiter auch, die Verantwortlichkeiten mit seinem Team und fertigt dabei eine weitere FEDIV-Verantwortlichkeitstabelle an. Wie Sie schon erfahren haben, wird Herr Curds zum Chef für die IT ernannt. Kurzerhand ruft er sein Team zusammen, um gemeinsam mit Hilfe einer weiteren Verantwortlichkeitstabelle die Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu verteilen. Tabelle der Verantwortlichkeiten Projekt MAMBUS 2006 Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: Vernetzte Räume Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 11.10.2005

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Hr. Schwenk (Projektleiter)

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gesamte Schule

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alle Fachbereiche

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IT-Unternehmen

Hr. Reichert

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Andere

Hr. Seifarth

Fr. Lovetinsky

Fr. Kolitsch

Hr. Kaiser

Fr. Jehle

Tätigkeiten Erste Sitzung der Arbeitsgruppe durchführen Erste Fassung der Planung erarbeiten Inventur vorbereiten Inventur vorhandener Geräte durchführen Zwei IT-reiche Schulen besuchen einen Workshop pro Fachbereich durchführen Wunschszenario aufstellen Inventarliste und Wunschszenario abgleichen zu Finanzen: Sponsorbedarf übermitteln Anforderungen an IT-Unternehmen formulieren Angebote bei IT-Unternehmen einholen von Finanzen: zugesagtes Sponsoring ganzheitliches durchführbares Konzept erstellen Fachbereiche bestätigen/ändern das Konzept Konzept in dem Projektsteuerkreis vorstellen Geforderte Nachbesserungen einarbeiten Projektsteuerkreis verabschiedet das Konzept

Tobias

Hans-Peter

Team "Vernetzte Räume"

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Dokumentverantwortlicher: Herr Seifarth, Tel.: 22 33 12

Abbildung 2.8: FEDIV-Tabelle im MAMBUS 2006 Projekt

Dabei wird Herr Seifarth beauftragt, sich um die Aufgabe der Vernetzung der Räume zu kümmern. Daraufhin bildet Herr Seifarth ein Team »Vernetzte Räume«, dem Sie in diesem Kapitel noch öfters begegnen werden. In ihrer ers-


Teilerfolge mit Meilensteinen planen ten Sitzung erarbeiten sie gemeinsam zuerst die notwendigen Tätigkeiten und ordnen dann jeder Tätigkeit Personen und ihre Verantwortlichkeiten zu. Auf diese Art und Weise werden im ganzen Projekt die Aufgaben zergliedert und verteilt. Schauen Sie sich beispielhaft für die vielen FEDIV-Tabellen im Projekt die des »Vernetzte Räume«-Teams in Abbildung 2.8 an. Es fällt auf, dass Herr Seifarth die Entscheidungsgewalt und die Federführung in den seltensten Fällen aus der Hand gibt. Nehmen Sie mir meine Hartnäckigkeit nicht übel, aber ich möchte noch einmal darauf hinweisen: Sie brauchen einen einzigen Ansprechpartner pro Aufgabe bzw. Arbeitspaket. Auch wenn die Verantwortlichkeiten verstrickt erscheinen, nehmen Sie sich die Zeit, bis die Verantwortungen klar getrennt sind. Je mehr Zeit in die Erstellung dieser FEDIV-Tabelle gesteckt werden musste, umso mehr Schaden in der Zukunft wurde verhindert.

Teilerfolge mit Meilensteinen planen In dem Land, wo die »Tricolor« gesunken ist, steigt jährlich der drittbeachtetste Sportwettbewerb der Welt. Mit bis zu 15 Millionen Zuschauern entlang der Strecke und einer Milliarde TV-Zuschauern kommt gleich nach den Olympischen Spielen und der Fußballweltmeisterschaft die Tour de France. Sie dauert mehr als drei Wochen, in denen die Radprofis circa 3.400 Kilometer zurücklegen. Woher wissen die Veranstalter, an welchem Tag sie die Ankunftsparty in Paris organisieren müssen? Richtig, sie teilen die Gesamtstrecke in Etappen ein und legen Zwischenziele fest. Sie stellen ein Zielprogramm zusammen, das in Summe in Paris endet. Auch Projekte, Teilprojekte und Arbeitspakete brauchen Etappenziele. Denn das Endziel ist jeweils so weit weg, dass wir uns nur etappenweise nähern können. In einem Projekt heißen die Etappenziele Meilensteine.

Meilensteinplan Jeder Besitzer eines Projekteinzelauftrags vereinbart mit seinem Projektleiter Meilensteine, um die Zielannäherung zu messen. Der Meilensteinplan ist dabei eine Tabelle, in der alle Meilensteine dieses Projekts oder Teilprojekts eingetragen werden. Im Tabellenkopf befindet sich die Zeitleiste. Meistens ordnen die Mitarbeiter dann eine Kurzbezeichnung der Projekteinzelaufträge untereinan-


Planung der an. Sie können es sich schon denken: Für jeden Projekteinzelauftrag werden nun die Meilensteine mit einer Kurzbeschreibung eingetragen.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt In unserem Beispielprojekt erstellt auch das »Schulentwicklung«-Team einen Meilensteinplan. Aus Platzgründen werden in Abbildung 2.9 nur die Meilensteine von Frau Balfanz und Herrn Seifarth gezeigt. Neben den Kurzbezeichnungen der Projekteinzelaufträge (»Finanzierungskonzept« und »Vernetzte Räume«) befinden sich noch die Namen der Verantwortlichen und der Name der Datei, in der sich die ausführlichen Aktivitätenpläne befinden. Auf diese Pläne wird der nächste Abschnitt eingehen.

Beschaffenheit von Meilensteinen Den Stoff, aus dem Meilensteine, sprich Zwischenziele, sein sollten, habe ich schon vorgestellt: schriftlich, verstanden, widerspruchslos, erreichbar, messbar und vollständig. In einiger Literatur wird von einem Meilensteinplan geredet, der Anfangs- und Endpunkte enthalten kann. Unter dem Anfangspunkt »Beginn Konzepterstellung« beispielsweise kann sich jedoch jeder etwas anderes vorstellen (»Habe mir mal Gedanken gemacht«, »Erstes Treffen hat stattgefunden«, »Die Hälfte des Konzepts ist schon fertig« usw.) – die geforderte Messbarkeit ist nicht gegeben. Ich favorisiere deshalb einen reinen Zielplan, der nur klar festgelegte und messbare Ziele beinhaltet. Bei »1. Workshop zum Thema Konzepterstellung hat stattgefunden, eine Liste offener Punkte wurde erstellt« gibt es keine offenen Fragen. Im Forschungs- und Entwicklungsprojekten kann die Beschreibung eines Meilensteins ganze Seiten in Anspruch nehmen, die ein fertiges Produkt bis in das kleinste Detail beschreiben.

Führung mit Meilensteinen Der Meilensteinplan ist das schriftliche Zielprogramm und damit ein wichtiges, wenn nicht das wichtigste, Steuerungsinstrument für das Management und für die Projektmitarbeiter. Eine Führungskraft kann auf der einen Seite nicht den Überblick über alle Pläne der Mitarbeiter behalten. Es ist unmöglich für sie, alle Verschiebungen und Probleme auszumachen. Auf den Projektabschluss warten und dann erst den Erfolg kontrollieren, kann jedoch fatal sein.


Meilensteinplan

Hr. Curds

Fr. Balfanz

Verantwortlicher

Vernetzte Räume Hr. Seifarth

IT

Ausstattung

Finanzierungskonzepte

Finanzen

Arbeitspaket/ Einzelaufgaben

Monat vor Projektende Aktivitätenpläne unter

IT_Vernetzte_ Räume_ Aktivitätenplan.xls

Finanzen_Konzept_ Aktivitätenplan.xls

10

9

Dezember

1.10.2005: erste Arbeitssitzung durchgeführt, Tabelle der Verantwortlichkeiten erstellt, Planung für kommende 2 Wochen aufgestellt 19.12.2005: Vertrag mit ITUnternehmen zur Umsetzung des Konzepts unterzeichnet

17.11.2005: Höhe der zur Verfügung stehenden Geldmittel vom Teilprojekt "Finanzen" liegt schriftlich vor

06.01.2006 Schnittstellenpapiere mit allen anderen Projekten liegen unterzeichnet vor

06.01.2006: Zeitpläne mit Teilprojekt "IT" über Vernetzung der Räume abgestimmt, unterschriebene Schnittstellenpapiere liegen vor.

8

Januar

Dokumentverantwortlicher: Herr März, Tel.: 22 33 11

09.12.2005: Konzept "Vernetzte Räume" von Projektsteuerkreis bestätigt; entsprechendes Protokoll liegt vor

03.11.2005: Sponsorbedarf an Teilprojekt "Finanzen" übermittelt und Antworttermin 17.11. bestätigt

03.11.2005: Sponsorbedarf von Teilprojekt "IT" in Bezug auf Vernetzte Räume liegt vor. 23.12.2005: 14.10.2005: Erste Budget im Einvernehmen 17.11.2005: Projektjahresrechnung mit dem Projektsteuerkreis Sponsorensuche für beendet. Kurzpräsentation auf verschiedene Teilprojekt "IT" in Bezug vor Projektsteuerkreis hat Teilprojekte aufgeteilt. auf Vernetzte Räume stattgefunden, Ergebnis Protokoll der Sitzung liegt beendet. Ergebnis dem wurde bestätigt. Protokoll vor. Teilprojekt "IT" übermittelt. liegt vor.

1.10.2005: erste Arbeitssitzung durchgeführt, Tabelle der Verantwortlichkeiten erstellt, Planung für kommende 2 Wochen aufgestellt

11

2005 November

Monat

Oktober

Jahr

Teilprojekt "Schulentwicklung" Team: alle Teilprojektleiter: Herr März Stand: 11.10.2005

Projekt MAMBUS 2006

2006

02.02.2006: Alle Raum- und Zeitpläne abgestimmt, Aktivitätenpläne mit Zeitplanung des ITUnternehmens vervollständigt

15.02.2006: Verlauf der Ausgaben für das Jahr 2006 prognostiziert. Dokument vom Projektleiter bestätigt.

7

Februar 6

März

26.04.2006: Vernetzte Rechner getestet, 98% Zuverlässigkeit, 100% Verfügbarkeit, Hr. März hat die Anlage abgenommen, allgemeiner Betrieb läuft

07.04.2006: Quartalsbericht inklusive Jahresprognose erstellt und Projektsteuerkreis vorgestellt

5

April 4

Mai

Ziel erreicht, Hr. März hat entlastet, Party hat stattgefunden

02.06.2006: alle offenen Punkte erledigt, Fragen der Schüler und Lehrer können von einem dauerhaft verantwortlichen Lehrer beantwortet werden

02.06.2006: Vorläufige Endabrechnung für das Team "Vernetzte Räume" abgestimmt und Projektsteuerkreis vorgestellt

3

Juni

Teilerfolge mit Meilensteinen planen

Abbildung 2.9: Meilensteinplan im MAMBUS 2006 Projekt


77

Planung Auf der anderen Seite ist es der erklärte Wille der meisten Führungskräfte, den Mitarbeitern Freiräume zu schaffen und Verantwortung zu übertragen. Anstelle der totalen Information und engen Kontrolle ist folglich ein Vorgehen gefragt, das die selbst verantworteten Freiräume für den Mitarbeiter schafft und gleichzeitig dem Management die Sicht über den Fortschritt in Richtung Projektziel gewährleistet. Das leistet der Meilensteinplan. Während der Planungsphase setzen sich die Führungskraft und der Mitarbeiter zusammen und grenzen gemeinsam die Freiheit des Mitarbeiters ein, da er sich zu diesem Zielprogramm, ähnlich dem Veranstalter der Tour de France, verpflichtet. Es entstehen durch klare Grenzen gewollte Freiräume für den Mitarbeiter. Die Arbeit der Projektmitarbeiter wird so berechenbar, die Erwartungen sind auf beiden Seiten bekannt. Es sind Wegschilder aufgestellt, die den Mitarbeiter zum Ziel leiten, über deren Erreichung er regelmäßig einen Statusbericht abliefert. Ist die Meilensteinerreichung gefährdet oder gar unmöglich, ist der Projekterfolg als Ganzes in Gefahr. Ein unterstützendes Eingreifen der Führungskraft wird häufig notwendig.

Problem der Masse Es gibt keine Formel, mit der die richtige Menge der Meilensteine berechnet werden könnte. Meilensteine müssen eine besondere Bedeutung haben, deswegen dürfen es nicht zu viele sein. In vielen Projekten wird festgelegt, dass bei jeder Meilensteinerreichung ein ausführlicher Bericht anzufertigen ist. Das kostet Zeit, die nicht direkt etwas mit der Abwicklung des Projekts zu tun hat. Ein weiteres Argument gegen zu viele Meilensteine. Wenn die Führungskräfte nur mit Hilfe der Meilensteintabelle führen, so ist mindestens alle zwei bis drei Monate ein Meilenstein pro Projekteinzelauftrag und Mitarbeiter Pflicht. Die Kriterien zur richtigen Planungsdichte aus dem Abschnitt Das Knifflige der Planung treffen selbstverständlich auch hier zu. Vergessen Sie aber keinesfalls den End-Meilenstein für jeden Projekteinzelauftrag. Der sollte ausdrücken, was bis dahin erreicht wurde, was nicht und wem die weitere Verantwortung über dieses Thema zu diesem Zeitpunkt übertragen wird.

Aktivitäten planen, Meilensteine verbinden Stellen Sie sich die flache Landschaft in Ostfriesland vor. Die Familie Knutsen wohnt vom Kraftwerk weit entfernt am Watt in einem Strohdachhaus. Das Stromkabel verläuft auf Masten durch die Einsamkeit bis in Knutsens Haus.


Aktivitäten planen, Meilensteine verbinden Egal, wie stürmisch das Wetter ist, die Masten stehen fest zementiert wie ein Fels in der Brandung. Die Kabel aber schwingen hin und her, sie passen sich der aktuellen Windrichtung und -stärke an entsprechend des Spielraums, den der Mast zulässt. Die Bewegung der Stromkabel ist kein Problem, solange die Masten stehen bleiben und das Kabel nicht reißt. Egal, wie widrig auch das Wetter, der Strom kommt am Ziel bei Knutsens an. Ganz anders, wenn ein Mast fällt oder die Leitung reißt – dann gibt es erhebliche Probleme, die schnell gefunden und behoben werden müssen. Die Ostfriesenerfahrungen können wir auf die Projektarbeit übertragen: Die Masten sind Meilensteine, das Kabel Aktivitätenpläne. Die Meilensteine müssen durch einen Aktivitätenplan verbunden sein. Ein Meilenstein ist ein wichtiges Zwischenergebnis aus dem Aktivitäten-

plan auf dem Weg zum Ziel. Im Aktivitätenplan ist Spielraum notwendig, da sonst die Gefahr eines

Bruchs bei Gegenwind groß ist. Bewegungen im Aktivitätenplan sind normal und nicht tragisch, solange der Meilenstein erreicht wird. Aktivitätenpläne sind lebendig, Meilensteinpläne starr. Ist die Spannung im Aktivitätenplan zu hoch, droht ein Meilenstein zu

kippen. Das Problem muss schnell gefunden und behoben werden, da die Auswirkungen ansonsten bis in das Projektziel hinein spürbar sind.

Transparenz Aktivitätenpläne gehören zur Privatsphäre der Mitarbeiter. Bitte nicht falsch verstehen. Natürlich sollten alle Beteiligten dort Einblick nehmen können, aber trotzdem bleibt es der ganz persönliche Plan des Einzelnen. Jeder hat eine gewisse Art künstlerische Freiheit, wie er seinen Plan gestaltet. Solange die anderen Mitarbeiter den Plan verstehen, solange erkennbar ist, dass die Mitarbeiter Gedankenarbeit in ihre Pläne gesteckt haben und solange sie die gesetzten Termine einhalten, besteht kein Grund, seine bewährte Methode zu kritisieren oder gar eine andere vorzuschreiben. Deswegen möchte ich auch keinen speziellen Vorschlag machen, wie ein Aktivitätenplan auszusehen hat. Wichtig ist, dass der Aktivitätenplan die Tätigkeiten aufzeigt, die zur Erreichung der einzelnen Meilensteine und damit des Projekterfolgs notwendig sind. Dafür gibt es verschiedene Instrumente, von einer einfachen Tätigkeitsauflistung bis zu einem Balkenplan oder einem anspruchsvollen Netzplan.


Planung

Tätigkeitsliste In sehr kleinen Projekten oder in gut überschaubaren Projektteilen reicht eine einfache Auflistung der notwendigen Arbeiten. Ähnlich der Einkaufsliste oder der schriftlichen Tagesplanung zu Hause, die sich viele Menschen in stressigen Zeiten aufstellen.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt In unserem Schulprojekt muss eine Inventur der vorhandenen IT-Ausrüstung vorgenommen werden. Der Schüler Hans-Peter hat sich diesem Problem angenommen und macht eine Liste, damit er nichts vergisst und seine Vorgehensweise mit Herrn Seifarth besprechen kann:

Tätigkeitsliste "Inventur vorbereiten" Projekt MAMBUS 2006 Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: Vernetzte Räume Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 11.10.2005 Aktivität Formblätter entwerfen 50 Formblätter kopieren allgemeine Vorgehensweise entwerfen & 10 Mal ausdrucken alle Schlüssel besorgen/Absprache mit dem Hausmeister Getränke und Snacks besorgen Schreibgeräte, Clipboards, Hefter und andere Büromaterialien besorgen 10 Schüler (ab 8. Klasse) und 5 Lehrer für Mithilfe gewinnen Excel-Datei vorbereiten Daten in Excel eingeben

Verantwortlicher Hans-Peter Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth Tobias Tobias Frau Donner Hans-Peter Hans-Peter

erledigt

Dokumentenverantwortlicher: Hans-Peter Tychsen

Abbildung 2.10: Tätigkeitsliste im MAMBUS 2006 Projekt

Vorteile Jede Planungsaktivität beginnt mit einer solchen Liste. Die Vorteile werden niemanden überraschen: Es sind keinerlei Vorkenntnisse nötig, jeder versteht die Darstellung, der Zeitaufwand ist gering, der erste Nutzen groß. Dementsprechend überwältigend ist die Akzeptanz bei den Projektmitarbeitern. Und Akzeptanz der Methoden ist die Garantie für eine gute Planung.

Nachteile Abhängig von der Aufgabengröße, die diese Liste abbilden soll, können die Nachteile als »gering« bis »vernichtend« eingestuft werden. Für die Inventurvorbereitung leistet sie Arbeit ohne Abstriche. Wird eine Aufgabe komplizier80 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Aktivitäten planen, Meilensteine verbinden ter, dann stößt die Liste jedoch schnell an ihre Grenzen. Können Sie erkennen, welche Tätigkeiten parallel ausgeführt werden können? In welcher Reihenfolge müssen die Tätigkeiten abgearbeitet werden? Wann muss eine Tätigkeit begonnen werden, damit sie rechtzeitig fertig ist? Was bedeutet in dem Fall rechtzeitig? Was passiert, wenn Verzögerungen auftreten? Viele Fragen kann dieser Plan nicht beantworten.

Balkendiagramm Eine weiterentwickelte Form einer Terminplanung ist das Balkendiagramm (auch Gantt-Diagramm genannt). Der Balkenplan verbildlicht in einer Tabelle die Längen und Reihenfolgen der einzelnen Aktivitäten. Dafür werden alle vorgesehenen Aktivitäten in der Reihenfolge ihrer Startzeitpunkte untereinander angeordnet. Die Zeitskala befindet sich im Tabellenkopf. Die Zeitlängen aller einzelnen Tätigkeiten finden sich in der jeweiligen Zeile ab dem Startzeitpunkt als ausgefüllter Balken wieder.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Das klingt komplizierter, als es ist. Auch hier soll das MAMBUS 2006 Projekt ein Beispiel liefern. Das Team »Vernetzte Räume« von Herrn Seifarth fertigt einen Balkenplan an. Der Einfachheit halber zeigt Abbildung 2.11 nur die Tätigkeiten bis zu »Projektsteuerkreis verabschiedet das Konzept«. Zwischen vielen Tätigkeiten sind Freizeiten zu erkennen, die entweder als Puffer bei Schwierigkeiten dienen oder noch entfernt werden, wenn der Verantwortliche den Terminplan straff zieht. Auch schön zu sehen ist die logische Reihenfolge: Mit Ausnahme der zweiten Tätigkeit bauen alle anderen aufeinander auf. Ein paralleles Arbeiten scheint kaum möglich zu sein.

Vorteile Es ist kein Zufall, dass sich das Balkendiagramm zu dem wohl am meisten verbreiteten Planungsinstrument für Projektabläufe entwickelt hat. Die Vorteile liegen auf der Hand: Es ist schnell verständlich und übersichtlich. Auch Mitarbeiter ohne tiefgreifende Planungsqualifikationen akzeptieren es.


Projektsteuerkreis verabschiedet das Konzept

Geforderte Nachbesserungen einarbeiten

Konzept in dem Projektsteuerkreis vorstellen

Fachbereiche bestätigen/ändern das Konzept

ganzheitliches durchführbares Konzept erstellen

von Finanzen: zugesagtes Sponsoring

Angebote bei IT-Unternehmen einholen

Anforderungen an IT-Unternehmen formulieren

zu Finanzen: Sponsorbedarf übermitteln

Inventarliste und Wunschszenario abgleichen

Wunschszenario aufstellen

einen Workshop pro Fachbereich durchführen

Zwei IT-reiche Schulen besuchen

Inventur vorhandener Geräte durchführen

Inventur vorbereiten

Erste Fassung der Planung erarbeiten

Aktivität Erste Sitzung der Arbeitsgruppe durchführen

Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: "Vernetzte Räume" Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 01.10.2005

Projekt MAMBUS 2006

Aktivitätenplan

24.10

17.10


Planung

Abbildung 2.11: Balkendiagramm im MAMBUS 2006 Projekt


82 12.12 5.12.

28.11.

21.11.

14.11.

7.11

31.10

10.10

3.10

Aktivitäten planen, Meilensteine verbinden

Nachteil Der Fakt, dass das Balkendiagramm durch einfache grafische Darstellung besticht, kann aber ebenso als Nachteil ausgelegt werden. Auch wenn dieses Bild scheinbar Abhängigkeiten zeigt, kann es uns einen Bären aufbinden. Das Balkendiagramm präsentiert natürlich nur das, was die Mitarbeiter zuerst gedacht und dann grafisch zu Papier gebracht haben. Der Balkenplan provoziert jedoch kaum Gedanken in Richtung Tiefgründigkeit und Abhängigkeiten. Dadurch besteht die Gefahr, dass durch die manchmal schnell erstellten Balkenpläne wichtige Einzelheiten vergessen werden. Der Plan sieht gut aus, doch die Qualität könnte fehlen.

Netzplan Die höchste Form der Terminplanung ist der Netzplan. Je nach Technik und Detaillierungsgrad kann daraus eine Wissenschaft werden, die nur von den voll ausgebildeten Netzplantechnikern beherrscht wird. Sie werden sich hier eine ganz einfache Konstruktionsweise ansehen.[19] Sie haben fünf Schritte, in denen Sie den Plan immer weiter vervollständigen: 1. Welche Tätigkeit müssen durchgeführt werden? 2. In welcher Abfolge passiert das? 3. Wie lange dauert jeweils diese Tätigkeit? 4. Sie rechnen einmal vorwärts. 5. Sie rechnen einmal rückwärts. Lassen Sie mich ausführlicher auf die Schritte eingehen.

1. Tätigkeiten Ich springe gleich ins Projekt MAMBUS 2006 zu Herrn Czurn, der sich dem Thema »Nachhilfe« verschrieben hat. Der Übersicht halber lassen wir Herrn Czurn nur bis zu »Konzeptbestätigung durch Projektsteuerkreis« planen. Er macht sich gerade mit seinem Team eine Liste, in der sie die Aufgaben aufschreiben, die sie dafür erledigen müssen. Die Dinge aus Abbildung 2.12 heften sie an die Wand:


Planung

Abbildung 2.12: 1. Schritt zum Netzplan: »Sammlung von Tätigkeiten«

2. Abfolge Jetzt ordnet Herrn Czurn diesen unordentlichen Haufen von Ideen. Er fängt auf der linken Seite des Blatts Papier an und ordnet alles in eine logische Abfolge. Tätigkeiten, die gleichzeitig durchgeführt werden können, heftet Herr Czurn übereinander. Die einzelnen Kästchen verbindet er mit Pfeilen, so dass jedem Betrachter dieser Skizze die Reihenfolge und die Zusammenhänge klar werden (siehe Abbildung 2.13). Er fasst den Plan für sein Team noch einmal in Worte: »Heute machen wir die 1. Arbeitssitzung. Danach kannst du, Birgit, mit der Recherche nach einem Rechtsanwalt beginnen und von ihm ein Rechtsgutachten über unser Vorhaben anfertigen lassen. Die Neuigkeiten darin fließen mit ein in das Konzept. Detlev, du fängst dann mit der Befragung unserer Kollegen an, damit wir ein Gefühl bekommen, wer alles mitmachen möchte. Frag auch noch, welchen Stundenlohn sie sich vorstellen. Bruni, dich bitte ich, in den Klassen zu fragen, wie viele Schüler Nachhilfe nehmen möchten. Reinhild, schnapp du dir die Gelben Seiten und finde mal raus, wie viele Anbieter es gibt, wie teuer die sind und unter welchen Bedingungen Nachhilfe gegeben wird. Wäre Klasse, wenn wir diese Anbieter für unser Konzept gewinnen könnten. Aus den Ergebnissen können wir nach der klassischen »Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis«-Regel den Preis kalkulieren. Erika, du kennst unsere Behördenkollegen am besten. Frage mal nach, wie unsere Ideen so aufgenommen werden, welche Einwände sie haben und wie sie uns unterstützen können. Das kommt dann direkt in unser Konzept rein. Ist das Konzept fertig, lassen wir es vom Projektsteuerkreis absegnen.«



Abbildung 2.13: 2. Schritt zum Netzplan: »logische Abfolge«

Abbildung 2.14: 3. Schritt zum Netzplan: »Dauer der Tätigkeiten«


Planung

3. Dauer Für jede Tätigkeit können wir eine Dauer veranschlagen, meistens in vollen Tagen. Herr Czurn und seine Kollegen erweitern die Kästen und tragen die geschätzte Dauer links ein (siehe Abbildung 2.14).

4. Vorwärtsrechnen Jetzt addiert das Team einfach die Werte entlang der Pfeile und schreibt das Ergebnis in das zweite Feld im Kästchen (siehe Abbildung 2.15). So finden sie heraus, wann die jeweilige Tätigkeit frühestens beginnen kann. Die Arbeitssitzung dauert einen Tag, das heißt, die Auswahl des Rechtsanwaltes kann frühestens nach Tag »1« beginnen. Die Auswahl dauert drei Tage, das heißt, das Rechtsgutachten kann frühestens nach dem 4. Tag erstellt werden. Die Gutachtenerstellung benötigt fünf Tage, ist also frühestens nach dem 9. Tag fertig. Doch jetzt muss Herr Czurn aufpassen. Für die Konzepterstellung braucht er nicht nur das Rechtsgutachten (fertig am 9. Tag), sondern auch die Preiskalkulation (fertig am 13. Tag) und die Einschätzung der Behörden (fertig am 16. Tag) – wann kann er mit der Konzepterstellung anfangen, wenn er alle drei Ergebnisse gleichzeitig braucht? Richtig, frühestens am 16. Tag.

5. Rückwärtsrechnen Im nächsten Schritt gehen wir genau anders herum vor. Angenommen, Herr Czurn ist damit einverstanden, dass das Team sich am 21. Projekttag das Konzept vom Projektsteuerkreis absegnen lässt. Jetzt möchte er gern wissen, wann eine Tätigkeit spätestens beginnen muss, damit der Termin »21. Projekttag« gehalten werden kann. Dazu rechnet er alle Tätigkeiten im Rückwärtslauf und trägt den spätesten Tag im letzten freien Kästchen ein. Wenn die Absegnung am 21. Tag stattfinden soll, muss die Konzepterstellung spätestens am 16. Tag beginnen. Sie dauert bekanntlich fünf Tage. Das Rechtsgutachten muss spätestens am 11. Tag beginnen, um rechtzeitig fertig zu sein. Und die Auswahl des Rechtsanwaltes muss spätestens am 8. Projekttag beginnen, damit es keine Verzögerungen bis zum Ende gibt. Diese Berechnungen werden für jeden Pfad durchgeführt. Das Resultat sieht dann so aus, wie in Abbildung 2.16 dargestellt.

Der kritische Weg Für die meisten Tätigkeiten steht ein Zeitpuffer zur Verfügung. Die Auswahl des Rechtsanwaltes beispielsweise kann zwischen dem 1. und dem 8. Tag beginnen, ohne dass das Auswirkungen auf den Projektabschluss hat. Doch es



Abbildung 2.15: 4. Schritt zum Netzplan: »Berechnung früheste Durchführung«

Abbildung 2.16: 5. Schritt zum Netzplan: »Berechnung späteste Durchführung«


Planung ist nicht überall so. Alle Kästchen, die in Abbildung 2.16 durch dicke Pfeile verbunden sind, beschreiben den so genannten kritischen Pfad. »Kritisch« bezieht sich darauf, dass es hier keine Zeitpuffer gibt: Jeder Tag Verschiebung bedeutet einen Tag Verschiebung für den Abschluss. Was passiert im MAMBUS 2006 Projekt, wenn die Behörden zwei Tage länger brauchen als geplant? Da die Konzepterstellung nichtsdestotrotz fünf Tage braucht, muss der letzte Punkt »Absegnung Projektsteuerkreis« auch um zwei Tage verschoben werden. Auf diesen Aspekt sollte Erika deshalb die Behörden unbedingt aufmerksam machen, damit alle Termine gehalten werden.

Vorteile Der Netzplan hat Stärken. Die notwendige Präzision fordert, dass der Planer im frühen Stadium eines Projekts den Verlauf genau analysiert. Die so erzeugten Informationen gestatten frühe Entscheidungen und Absprachen. Mögliche fehlende Elemente in der Planung werden leichter entdeckt. Der hohe Detaillierungsgrad hat auch den Effekt, dass der Projektmitarbeiter Abweichungen während der Projektabwicklung sehr schnell erkennt. Mögliche Engpässe und Freiräume werden dem Mitarbeiter durch den kritischen Pfad beziehungsweise den zeitlichen Puffern angezeigt. Verschiedene Alternativen können auf dem Papier durchgespielt werden, so dass einige Auswirkungen dem Entscheider im Vorfeld bekannt sind.

Nachteile Der erste Nachteil liegt nicht in der Netzplantechnik selbst, sondern daran, dass viele Menschen sich nicht in diese Systematik eindenken wollen oder können. Sie ist ihnen zu kompliziert. Das führt dazu, dass nur Vollzeit-Projektmanager und hoch spezialisierte Planer fähig sind, die Pläne schnell und zuverlässig zu lesen. Wenn die Verbreitung und Akzeptanz fehlt, kann eine Methode inhaltlich noch so gut sein, sie hilft nicht weiter. Kritikwürdig an der Netzplantechnik ist auch das Ziel, mit einem Computer alle Zusammenhänge erfassen zu wollen. Der Versuch, das gesamte Projekt in ein Computerprogramm zu stopfen, ist in der Vergangenheit oft gescheitert. Die Berücksichtigung aller Tätigkeiten macht die Netzplantechnik schwerfällig und erfordert einen hohen Pflegeaufwand. Außerdem bestimmt in der Regel der Computer die Termine der Tätigkeiten automatisch. Kleine Fehleingaben oder Planungslücken führen so zu lächerlichen Ergebnissen. Die Mitarbeiter verzweifeln. Noch mehr Drama beschert häufig die Idee, die Netzpläne aller Mitarbeiter in einem Dokument zu verknüpfen (Gesamtnetzplan genannt). Einen Plan mit zig 88 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Aktivitäten planen, Meilensteine verbinden Tausend verknüpften Aktivitäten über Planhoheitsgrenzen hinweg ist schlicht nicht beherrschbar. Meine Empfehlung lautet daher: Unabhängig von der Projektgröße, benutzen Sie keine komplexen Netzpläne. Fertigen Sie nur für den Freiraum zwischen den Meilensteinen Netzpläne mit den wichtigsten Aktivitäten und Abhängigkeiten an, sozusagen kleine Netzplan-Häppchen. Diese sind verdaulich und überschaubar. Ob Sie auch die Kosten und den Personalverlauf in demselben Computerprogramm planen, ist natürlich Ihre Entscheidung. Sie sollten sich nur bewusst sein, dass unter Umständen der Computer Dinge mit Ihren Eingaben berechnet, die Sie nicht nachvollziehen können. Die Berechnungsmethoden gehören zu den gut gehüteten Geheimnissen der Software-Schmieden.

Liste offener Punkte (LOP) In einigen Projekten herrscht die Devise nach aufgetretenen Problemen: »Gegenmaßnahmen beschließen, gut fühlen und vergessen«. Wie der Name dieses Werkzeugs schon verrät, soll es dies verhindern. Denn hier werden offene Punkte und Probleme, die während des Projektverlaufs auftauchen und abgearbeitet werden müssen, schriftlich dokumentiert. Zu dem verständlich beschriebenen Problem gehört auch ein Verantwortlicher, der sich dessen annimmt, und ein Datum, bis wann das Problem gelöst ist. Das Wort »Datum« möchte ich betonen. Ein ASAP (»as soon as possible« = so schnell wie möglich) ist ebenso tabu wie »unbekannt« oder Kalenderwoche 32. In allen drei Fällen ist die Angabe nicht messbar, der Spielraum für andere Prioritäten und Ausreden zu groß. Ein bestimmter Tag sticht. Die Liste der offenen Punkte ist ebenso auf einen Federführer und Treiber angewiesen wie jedes andere Werkzeug auch. Das Tagesgeschäft frisst sonst die Projektmitarbeiter auf und liefert viele gute Gründe, die Aufgaben in dieser Liste auf die Seite zu legen. Die LOP braucht einen Anwalt, einen gnadenlosen Antreiber, der auf die Aufnahme und Abarbeitung der Punkte drängt und die Liste nach jeder Besprechung aktualisiert.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Herr Seifarth legt für sein Team auch eine Liste offener Punkte an (siehe Abbildung 2.17). In der Spalte »Protokoll von« wird das Datum der Besprechung eingetragen, in der dieses Thema zum ersten Mal aufgeworfen wurde. »Thema« enthält eine Beschreibung der Aufgabe bzw. des Problems, in »Verantwortlich« wird genau ein Name eingetragen. Dieser Mitarbeiter ist dann für die rechtzeitige Abarbeitung verantwortlich. Unter »Mitarbeit« können dann weitere Kolle-


Planung gen genannt werden, die den Verantwortlichen unterstützen. »Art« bezieht sich auf die Art und Weise, wie über das Ergebnis dieser Aufgabe informiert werden soll. »P« steht hier für eine Präsentation im Team, »I« für eine kurze mündliche Information. Die Spalte »Abarbeitung bis« zeigt dem Mitarbeiter, bis wann das Problem gelöst werden sollte. Die letzte Spalte (»Verschiebung bis«) trägt dem Rechnung, dass der Stichtag häufig nach hinten verschoben werden muss. Allerdings geschieht das nicht willkürlich, sondern nur mit Genehmigung der Führungskraft. Liste offener Punkte Projekt MAMBUS 2006 Teilprojekt "Schulentwicklung" Team: Vernetzte Räume Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 11.10.2005

Legende für "Art": P = Präsentation, I=Kurzinformation

Nr.

Protokoll Thema vom

1 01.10.2005 2 01.10.2005 3 01.10.2005 4 01.10.2005 5 08.10.2005 6 08.10.2005 7 08.10.2005

Verantwortlich

Projektauftrag: Unklarheit, welche Software schulweit installliert werden soll. Abfrage im Kollegium und Schätzung der Kosten. Danach Gang in den Projektsteuerkreis Terminplanung: Workshop für alle Teammitglieder wird geplant, um gemeinsam einen Terminplan zu erarbeiten Büromaterial: Für Kostenersparnis sollen alle Büromaterialien zentral vom Sekretariat bestellt werden (Mengenrabatt) Urlaubsplanung: Jedes Teammitglieder soll sich überlegen, wann sie/er in diesem Schuljahr während der Ferien verreist ist, um Terminplanung wirklichkeitsnah zu gestalten Kapazitäten: Haben wir im Team alles Wissen, das wir brauchen, um erfolgreich zu sein? Wenn nicht, bitte Vorschläge für neue Mitglieder, Weiterbildungen, Bücher etc. sammeln Baupläne: Es wurde ein Gerücht gehört, dass die Schule innerhalb der nächsten zwei Jahre teilweise umgebaut werden soll. Auswirkungen auf unser Ziel sind zu untersuchen Schwarzes Brett: Ein Brett soll in dem Projektzimmer aufgehängt werden, auf dem die Teilnehmer- und Telefonlisten sowie die wichtigsten Pläne und Mitteilungen aufgehängt werden

Hr. Seifarth

Mitarbeit

Fr. Balfanz

Fr. Donner Fr. Hefe Fr. Donner

alle

Hr. Seifarth

alle

Hr. Curds

Art

Abarbeitung bis (Ersttermin)

P

20.11.2005

I

15.10.2005

I

15.10.2005

I

15.10.2005

Verschiebung bis

21.10.2005

21.10.2005

Hr. Seifarth

P

21.10.2005

alle

I

21.10.2005


Abbildung 2.17: Liste offener Punkte (LOP) im MAMBUS 2006 Projekt

Personalplanung Die Personalplanung entwickelt sich parallel zu allen anderen Planungsaktivitäten. Wenn der Projektleiter zum ersten Mal mit der Projektzielvereinbarung in Berührung kommt, werden ihm schon die ersten Namen von Kollegen durch den Kopf gehen, die er gerne in dieses Projekt einladen möchte. Später, wenn die meisten Mitarbeiter schon an Bord und die Verantwortlichkeiten grob verteilt worden sind, müssen analog zu den Terminplänen genaue Personaleinsatzpläne erstellt und die daraus entstehenden Kosten abgeleitet werden.

Personaleinsatzplanung Ein Personaleinsatzplan weist aus, wer wann am Projekt teilnehmen muss, damit das Projekt erfolgreich sein kann. Besondere Bedeutung kommt diesem Dokument zu, wenn die Projektmitarbeiter nicht nur im Projekt arbeiten, sondern auch noch an anderen Aufgaben. 90 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Personalplanung Noch größer wird die Bedeutung, wenn diese Aufgaben von einem anderen Chef als dem Projektleiter gestellt werden. Denn ein großes Problem in Projekten stellt immer wieder die rechtzeitige Freistellung der richtigen Mitarbeiter von ihren Stammabteilungen (die so genannte »Linie«) dar. Die zwei Führungskräfte (Projektleiter und Abteilungschef) müssen sich dann über die Einsatzzeit der Mitarbeiter einigen. Je früher dieser Plan erstellt wird, umso mehr kann er diese Diskussionen unterstützen. Die Personaleinsatzplanung wird anhand der Aktivitätenpläne und der Tabelle für Verantwortlichkeiten erstellt. Die Projektmitarbeiter suchen sich die Tätigkeiten heraus, an denen sie in irgendeiner Art und Weise beteiligt sind, und leiten daraus ihre ganz persönlichen Einsatztermine ab.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Im MAMBUS 2006 Projekt müssen sich die Lehrer nach ihrem eigentlichen Stundenplan und nach den sonstigen Anforderungen der Schulleitung richten. Frau Jehle nutzt deshalb gleich den ersten Entwurf des Aktivitätenplans und der Verantwortlichkeitstabelle, um ihre Einsatzzeiträume abzuschätzen. Personaleinsatzplanung für Frau Jehle Projekt MAMBUS 2006 Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: "Vernetzte Räume" Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 01.10.2005 Von Bis Anzahl Tag Uhrzeit Tag Uhrzeit der Stunden Aktivität 01. Okt 05 15:00 01. Okt 05 17:00 2 Erste Sitzung der Arbeitsgruppe durchführen 03. Okt 05

15:00 07. Okt 05

17:00

10. Okt 05

13:00 10. Okt 05

18:00

10 Erste Fassung der Planung erarbeiten

20. Okt 05

15:00 26. Okt 05

17:00

10 einen Workshop pro Fachbereich durchführen 15 Wunschszenario aufstellen

5 Inventur vorhandener Geräte durchführen

27. Okt 05

13:00 31. Okt 05

18:00

01. Nov 05

15:00 02. Nov 05

17:00

4 Inventarliste und Wunschszenario abgleichen

04. Nov 05

14:30 07. Nov 05

17:00

5 Anforderungen an IT-Unternehmen formulieren

08. Nov 05

16:00 14. Nov 05

17:00

5 Angebote bei IT-Unternehmen einholen

18. Nov 05

15:00 24. Nov 05

17:00

8 ganzheitliches durchführbares Konzept erstellen

05. Dez 05

15:00 05. Dez 05

17:00

2 Geforderte Nachbesserungen einarbeiten

Plan zur Kenntnis genommen und genehmigt:

Teamleiter im Projekt

Vorgesetzter im Schulbetrieb Dokumentverantwortliche: Frau Jehle, Tel.: 22 33 11

Abbildung 2.18: Ein Personaleinsatzplan im MAMBUS 2006 Projekt


Planung

Personalbedarf- und Personalkostenplanung Je nach Projekt stellen die Personalkosten einen großen Anteil der Gesamtkosten dar. Dementsprechend sorgfältig muss hier geplant und gerechnet werden. Für die Kostenberechnung gibt es unterschiedliche Verfahren. Einige Unternehmen rechnen mit einem durchschnittlichen Stundensatz pro Mitarbeiter, andere mit einem durchschnittlichen Stundensatz pro Berufsbild (ein Ingenieur und ein Teamassistent haben selten das gleiche Gehalt) oder mit der genauesten Methode, dem individuellen Stundensatz pro Mitarbeiter.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Der Projektleiter Herr Schwenk entscheidet sich dafür, mit einem einheitlichen durchschnittlichen Stundensatz zu rechnen, da in diesem Projekt die zusätzliche Arbeitszeit mit einer Pauschale von 20 Euro vergütet wird. Personalbedarf und Personalkosten Projekt MAMBUS 2006

Erste Sitzung der Arbeitsgruppe durchführen Erste Fassung der Planung erarbeiten Inventur vorbereiten Inventur vorhandener Geräte durchführen Zwei IT-reiche Schulen besuchen einen Workshop pro Fachbereich durchführen Wunschszenario aufstellen Inventarliste und Wunschszenario abgleichen zu Finanzen: Sponsorbedarf übermitteln Anforderungen an IT-Unternehmen formulieren Angebote bei IT-Unternehmen einholen von Finanzen: zugesagtes Sponsoring ganzheitliches durchführbares Konzept erstellen Fachbereiche bestätigen/ändern das Konzept Konzept in dem Projektsteuerkreis vorstellen Geforderte Nachbesserungen einarbeiten Projektsteuerkreis verabschiedet das Konzept

Kosten 20 €/Stunde

Gesamt

Hans-Peter

Hr. Schock

Hr. Lex

Hr. Reichert

Fr. Jehle

Fr. Lovetinsky

Hr. Kaiser

Fr. Kolitsch

Tätigkeiten Gesamtstunden pro Mitarbeiter:

Hr. Seifarth

Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: Vernetzte Räume Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 11.10.2005

173 37 85 99 182 21 14 27 24 662 13.240,00 € 10 2 2 2 30 20 20 10 2 5 5 5 5 5 5 5 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 1 3

2 2 10 10 5

5

10 15 4 1 5 5 1 8

2

2 5 5

2 5

2 26 5 115 10 12 5 5 45 15 21 16 5 2 6 6 2 9 6 5 3 3

520,00 € 2.300,00 € 240,00 € 900,00 € 300,00 € 420,00 € 320,00 € 100,00 € 40,00 € 120,00 € 120,00 € 40,00 € 180,00 € 120,00 € 100,00 € 60,00 € 60,00 €


Abbildung 2.19: Aufstellung Personalbedarf im MAMBUS 2006 Projekt

Herr Seifarth möchte die Personalkosten ausrechnen. Dafür hat er sich alle Personaleinsatzpläne bei seinen Teammitgliedern besorgt und die Stundenzahlen


Personalplanung in eine neue Tabelle eingetragen. Mit der Pauschale von 20 Euro pro Stunde sind im Handumdrehen die Personalkosten für jede Tätigkeit ausgerechnet. Die Summe geht nun in den Gesamtkostenplan ein. Seine Tabelle wird wegen der Größe in Abbildung 2.19 nur als Auszug dargestellt, die Liste geht im Original noch weiter bis zum Projektabschluss.

Qualifikationsplanung Je nach Größe des Projekts und Anzahl der Mitarbeiter macht es Sinn, einen Qualifikationsplan aufzustellen. Dabei ist zu beachten, dass die geplante Qualifikationsmaßnahme zeitlich immer weit vor der Tätigkeit liegt, die die nicht vorhandenen Fähigkeiten oder Fertigkeiten fordert. Es geht also darum, gleich am Projektanfang festzustellen, welche benötigten Qualifikationen nicht gegenwärtig sind, um langfristig die Weiterbildung der Mitarbeiter zu planen und rechtzeitig das geforderte Wissen an Bord zu haben. Müssen Sie das Wissen kurzfristig vom Markt einkaufen oder auf den qualifizierten Mitarbeiter warten, kann das sehr teuer werden.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Diesen Gedanken ist auch Herr Seifarth gefolgt. Er fertigt dafür zwei einfache Tabellen an. In der ersten nimmt er die Tätigkeitsliste und hinterfragt, ob alle Fähigkeiten oder Fertigkeiten für die jeweilige Tätigkeit vorhanden sind. Ist das nicht der Fall, trägt er die Mangelqualifikationen ein. Qualifikationsdefizite

Projekt MAMBUS 2006


Tätigkeit/Objekt Erste Sitzung der Arbeitsgruppe durchführen Erste Fassung der Planung erarbeiten Inventur vorbereiten Inventur vorhandener Geräte durchführen Zwei IT-reiche Schulen besuchen einen Workshop pro Fachbereich durchführen Wunschszenario aufstellen Inventarliste und Wunschszenario abgleichen zu Finanzen: Sponsorbedarf übermitteln Anforderungen an IT-Unternehmen formulieren Angebote bei IT-Unternehmen einholen von Finanzen: zugesagtes Sponsoring ganzheitliches durchführbares Konzept erstellen Fachbereiche bestätigen/ändern das Konzept Konzept in dem Projektsteuerkreis vorstellen Geforderte Nachbesserungen einarbeiten Projektsteuerkreis verabschiedet das Konzept

nicht vorhandene Qualifikationen

Lösung

Moderation Finanzplanung

Weiterbildung/Kurs Weiterbildung/Buch und Kollegen

Moderation

Weiterbildung/Kurs

Wissen über Netzwerke Vertragsrecht

Buch Rechtsanwalt einschalten/Buch

Präsentation

Weiterbildung/Kurs

Abbildung 2.20: Qualifikationsdefizite im MAMBUS 2006 Projekt


Planung Seine Assistentin macht sich schlau, wie die Mängel an Qualifikation am besten beseitigt werden können. Die Maßnahmen, wie Kurse, Bücher, Gastaufenthalt bei anderen Kollegen, stehen gebündelt mit Namen, Termin und Kosten in der zweiten Tabelle (siehe Abbildung 2.21). Qualifikationsplan

Projekt MAMBUS 2006

Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: Vernetzte Räume Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 11.10.2005 Weiterbildungskosten Gesamt Team "Vernetzte Räume": Name Herr Seifarth Frau Jehle Frau Jehle Frau Jehle Herr Curds Herr Seifarth Herr Seifarth Frau Jehle

Maßnahme

2.000,00 € Termin

Kosten

10 Bücher "Finanz- und Kostenplanung" Buch "HGB" Buch "Dein Netzwerk & Du" Kurs "Vertragsrecht"

05.10.2005 15.10.2005 15.10.2005 15.10.2005

310,00 € 19,50 € 50,55 € 500,00 €

Kurs "Moderatorentraining" Buch "Erfolgreich präsentieren für Dummies" Kurs "Verhandeln ohne Reue"

15.10.2005 22.10.2005 05.11.2005

600,00 € 19,95 € 500,00 €


Abbildung 2.21: Qualifikationsplan im MAMBUS Projekt 2006

Kosten- und Finanzierungsplanung Kostenplanung – wie viel wird es kosten? Der Finanzexperte erstellt den Kostenplan[20] für das gesamte Projekt. Die Daten dafür kann er natürlich nicht aus dem Hut zaubern, sie müssen von den Arbeitspaket-Verantwortlichen auf der tiefsten Ebene geliefert werden. Jeder Projektmitarbeiter hat deshalb neben dem Termin- und Verantwortlichkeitsplan auch einen Kostenplan. Aus dem gehen in der Planungsphase die »PLANKosten«, während der Planumsetzung dann auch die SOLL- und IST-Kosten hervor. In diesem Kapitel interessieren Sie nur die PLAN-Kosten. Der Plan beantwortet folgende Frage: »Welche Kosten werden bei jedem Arbeitspaket anfallen?«[21]

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Springen wir wieder zu Herrn Seifarth und seiner Tätigkeitsliste. Für jede Tätigkeit gibt er jetzt die geschätzten bzw. feststehenden Kosten ein, getrennt


Kosten- und Finanzierungsplanung nach Material, Personal und Sonstiges. Die Personalkosten kommen direkt aus dem Personalkostenplan. In seiner Tabelle (wieder nach unten gekürzt) sieht das dann so aus, wie in Abbildung 2.22 dargestellt. Kostenplan Projekt MAMBUS 2006 Teilprojekt "Schulentwicklung - Ausstattung - IT" Team: Vernetzte Räume Teamleiter: Herr Seifarth Stand: 11.10.2005 Tätigkeit/Objekt

Team "Vernetzte Räume" Gesamt

Verantwortlicher

Hr. Seifarth

Pauschalen Büromaterial Getränke/Snacks Telefonkosten Personal Weiterbildung

Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth


Materialkosten PLAN

Sonstiges PLAN

Summe PLAN

30.000,00 €

18.240,00 €

10.000,00 €

58.240,00 €

2.000,00 € 1.000,00 € 500,00 € 500,00 €

5.000,00 €

2.000,00 €

9.000,00 € 1.000,00 € 500,00 € 500,00 € 5.000,00 € 2.000,00 €

5.000,00 € 2.000,00 € 28.000,00 €

Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hans-Peter Hr. Seifarth Fr. Kolitsch Fr. Lovetinsky Fr. Jehle Fr. Jehle Hr. Reichert Fr. Jehle Fr. Jehle Hr. Reichert Fr. Jehle Fr. Lovetinsky Hr. Seifarth Fr. Jehle Hr. Seifarth

Personalkosten PLAN

50,00 €

13.240,00 € 520,00 € 2.300,00 € 240,00 € 900,00 € 300,00 € 420,00 € 320,00 € 100,00 € 40,00 € 120,00 € 120,00 € 40,00 € 180,00 € 120,00 € 100,00 € 60,00 € 60,00 €

8.000,00 €

200,00 €

100,00 €

49.240,00 € 520,00 € 2.300,00 € 290,00 € 900,00 € 500,00 € 420,00 € 320,00 € 100,00 € 40,00 € 120,00 € 220,00 € 40,00 € 180,00 € 120,00 € 100,00 € 60,00 € 60,00 €


Abbildung 2.22: Kostenplan im MAMBUS 2006 Projekt

Gewinn- und Verlustrechnung – was bleibt übrig? Rechnet die Finanzexpertin Frau Balfanz die Planzahlen aller Arbeitspakete im gesamten Projekt zusammen, entstehen die Gesamtkosten. Mit dem Vergleich der geplanten Gesamtkosten und dem insgesamt zugesicherten Geld bekommt sie ein erstes Gefühl, ob das Projekt am Ende einen zu hohen Betrag ausgeben wird. In den meisten Projekten setzt nach dem ersten Wurf der Kostenplanung ein Verhandlungsmarathon ein, in dem die Finanzleute mit den einzelnen Verantwortlichen nach Möglichkeiten suchen, Kosten einzusparen. Die genauere Betrachtung der Gewinn- und Verlustrechnung im Projekt überlasse ich den Finanzexperten, da dieses Thema ein ganzes Buch beansprucht.[22]


Planung

Kalendarisierung – die zeitliche Verteilung der Kosten Herr Seifarth führt jetzt den Kostenplan mit dem Terminplan zusammen und erhält eine so genannte Kalendarisierung der Kosten. Er und die Finanzexperten können dadurch sehen, wann das Team um Herrn Seifarth welche Kosten verursacht.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt In Abbildung 2.23 sehen Sie die Kalendarisierung der Kosten des Teams »Vernetzte Räume«, wiederum aus Platzgründen nur bis zur Aktivität »Projektsteuerkreis verabschiedet das Konzept«.

Liquiditätsplanung – finanzielle Flüssigkeit sicherstellen Meistens entstehen die Kosten um einige Tage (in manchen Fällen Monate) früher, als tatsächlich bezahlt wird. Im alltäglichen Leben können Sie so häufig Versand- und Möbelhäuser beobachten, die ihre Kunden damit locken, heute einkaufen gehen zu dürfen, aber erst in einem halben Jahr zahlen zu müssen. Die Kosten entstehen dem Kunden zwar heute, das Geld fließt dann aber erst in einem halben Jahr von seinem Konto zum Versand- oder Möbelhaus. Ähnlich funktioniert das in Projekten. Materialien, die zu einem bestimmten Zeitpunkt eingekauft werden, müssen je nach Vertrag vielleicht erst vier Wochen später bezahlt werden. Wir halten also fest: Kosten entstehen meistens früher, als die Auszahlung erfolgt. Diese Erkenntnis ist wichtig für den nächsten Plan, den wir aufstellen wollen.[23] Doch zuvor brauchen wir noch eine andere Information. Ein Projekt interessiert –wie im Privaten auch – nicht nur, wann wie viel Geld vom Konto abgezogen wird, sondern ebenfalls, wann wie viel Geld auf das Konto eingezahlt wird. Denn ein Projekt muss selbstverständlich dafür sorgen, dass immer genügend Gelder (im Fachjargon »liquide Mittel«) vorhanden sind, um die Rechnungen zum jeweiligen Stichtag bezahlen zu können. Mit diesen beiden Informationen erzeugen die Verantwortlichen einen Liquiditätsplan, der alle voraussehbaren Ein- und Auszahlungen vom Projektkonto enthält.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Das »Vernetzte Räume«-Team hat auch alle Ein- und Auszahlungen in eine Tabelle eingetragen und mit diesen Daten ein Diagramm erstellt, wie es in Abbildung 2.24 zu sehen ist.


Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hr. Seifarth

Hr. Seifarth Hr. Seifarth Hans-Peter Hr. Seifarth Fr. Kolitsch Fr. Lovetinsky Fr. Jehle Fr. Jehle Hr. Reichert Fr. Jehle Fr. Jehle Hr. Reichert Fr. Jehle Fr. Lovetinsky Hr. Seifarth Fr. Jehle Hr. Seifarth


Hr. Seifarth

Verantwortlicher

Büromaterial Getränke/Snacks Telefonkosten Personal Weiterbildung

Pauschalen

Team "Vernetzte Räume" Gesamt

Tätigkeit/Objekt


Projekt MAMBUS 2006

Kalendarisierung

49.240,00 € 520,00 € 2.300,00 € 290,00 € 900,00 € 500,00 € 420,00 € 320,00 € 100,00 € 40,00 € 120,00 € 220,00 € 40,00 € 180,00 € 120,00 € 100,00 € 60,00 € 60,00 €

9.000,00 € 1.000,00 € 500,00 € 500,00 € 5.000,00 € 2.000,00 €

58.240,00 €

Summe PLAN

820,00 € - € - € - € - € - € - € - € 100,00 € 40,00 € 120,00 € 220,00 € 40,00 € 180,00 € 120,00 € - € - € - €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

1.820,00 €

Nov 05

1.060,00 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € 100,00 € 60,00 € 60,00 €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

2.060,00 €

Dez 05


5.250,00 € 520,00 € 2.300,00 € 290,00 € 900,00 € 500,00 € 420,00 € 320,00 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

6.250,00 €

Okt 05

300,00 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

1.300,00 €

Jan 06

-

€ € € € € € € € € € € € € € € € € €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

1.000,00 €

Feb 06

-

€ € € € € € € € € € € € € € € € € €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

1.000,00 €

Mrz 06

33.190,00 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

34.190,00 €

Apr 06

-

€ € € € € € € € € € € € € € € € € €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

1.000,00 €

Mai 06

8.620,00 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - €

1.000,00 € 111,11 € 55,56 € 55,56 € 555,56 € 222,22 €

9.620,00 €

Jun 06

49.240,00 € 520,00 € 2.300,00 € 290,00 € 900,00 € 500,00 € 420,00 € 320,00 € 100,00 € 40,00 € 120,00 € 220,00 € 40,00 € 180,00 € 120,00 € 100,00 € 60,00 € 60,00 €

9.000,00 € 1.000,00 € 500,00 € 500,00 € 5.000,00 € 2.000,00 €

58.240,00 €

Summe PLAN

Kosten- und Finanzierungsplanung

Abbildung 2.23: Kalendarisierung im MAMBUS 2006 Projekt


97

Liquiditätsplan

Fr. Balfanz Fr. Balfanz Fr. Balfanz Fr. Balfanz

Geldzuflüsse Landesministerium Förderkreis Bankkredit Sponsoren der Wirtschaft

Geldvorrat

Hr. Seifarth

Geldausflüsse Team "Vernetzte Räume" Gesamt

Verantwortlicher


3.750,00 €

10.000,00 € 10.000,00 €

6.250,00 €

Okt 05

#

€

1.930,00 €

-

1.820,00 €

Nov 05

vorhandenes Geld

Projekt MAMBUS 2006

-

570,00 €

#

-

-1.500,00 €

-500,00 €

500,00 €

1.500,00 €

2.500,00 €

3.500,00 €

€

#

430,00 € #

-

1.000,00 €

Feb 06

3.570,00 €

5.000,00 €

5.000,00 €

1.000,00 €

Mrz 06

#

-

#

620,00 € #

30.000,00 €

30.000,00 €

34.190,00 €

Apr 06

Monat

Mai 06

380,00 €

2.000,00 €

2.000,00 €

1.000,00 €

Okt 05 Nov 05 Dez 05 Jan 06 Feb 06 Mrz 06 Apr 06 Mai 06 Jun 06

Liquiditätsplan Teilprojekt "Vernetzte Räume"


130,00 € #

2.000,00 €

2.000,00 €

€

-

Jan 06

1.300,00 €

#

2.060,00 €

Dez 05

4.500,00 €

#

#

760,00 €

10.000,00 € 10.000,00 €

9.620,00 €

Jun 06

59.000,00 €

58.240,00 €

Summe PLAN

Planung

Abbildung 2.24: Liquiditätsplan und -diagramm im MAMBUS 2006 Projekt


98

Mit Kapazitätsengpässen umgehen Sie können sehen, dass für das »Vernetzte Räume«-Team in vielen Monaten ganz wenig Spielraum auf dem Konto vorhanden ist. Um genau zu sein, fehlen im April fast 600 Euro. Das dürfte aus jetziger Sicht kein großes Problem darstellen, denn höchstwahrscheinlich können andere Teilprojekte dieses Geld für ein paar Tage zur Verfügung stellen. Allerdings muss Herr Seifarth Terminverzögerungen und alle anderen Planabweichungen mit Auswirkungen auf die Ein- und Auszahlungen sehr aufmerksam beobachten, um einen unüberbrückbaren Engpass zu vermeiden. Dieser Plan übernimmt eine sehr wichtige Funktion, da er besonders kostspielige Projekte vor einer Pleite durch Geldmangel (im Fachjargon »Insolvenz«) warnen kann.

Problem der Masse Noch einmal einen kurzen Ausflug in die Planungsgenauigkeit. Muss ich in der Planungsphase schon auf Heller und Pfennig planen? Die Antwortet lautet »allmählich ja«. Am Anfang des Projekts rechnen die Projektmitarbeiter vor allem mit groben Schätzungen und Pauschalen. Zum Ende der Planungsphase sollten jedoch konkrete Zahlen benutzt werden, die überprüft worden sind. Ob der Mitarbeiter sein eigenes privates Haus für 150.000 Euro baut oder einen Teil eines Milliarden-Euro-Projekts plant, die Anforderung an die Planungsqualität ist die gleiche: Auch 500 Euro Ausgaben sind es wert, genau geplant und verfolgt zu werden.

Mit Kapazitätsengpässen umgehen Wenn es doch so einfach wäre, wie bis jetzt beschrieben! Die Projektmitarbeiter erarbeiten einen Zeitplan und richten alle anderen Pläne danach aus. Die Termine bestimmen, was wann passieren muss und darf. Doch was passiert, wenn der Personaleinsatzplan von Frau Jehle im MAMBUS 2006 Projekt von dem Schulleiter abgelehnt wird, weil er selbst noch eine Sonderaufgabe für Frau Jehle hat? Was passiert, wenn der Finanzierungsplan von Frau Balfanz erst viel später die notwendigen Investitionen für das »Vernetzte Räume«-Team zulässt? Die gestellten Fragen beziehen sich alle auf so genannte Kapazitätsprobleme, die in fast jedem Projekt zu bewältigen sind. Denn selten dreht sich die Welt um das Projekt. Dieser Fakt ist bei der Planung zu berücksichtigen. Ziel einer durchdachten Planung muss es also sein, die einzelnen Faktoren wie Mensch, Material, Maschine und Kapital zeitlich, räumlich und inhaltlich so zusammenzubringen, dass die notwendigen Tätigkeiten durchgeführt werden können, ohne das Projektziel zu gefährden. 99 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Planung Werden Kapazitätsprobleme festgestellt, stehen dem Projektmitarbeiter verschiedene Möglichkeiten zu deren Behebung zur Verfügung. Einige sollen hier anhand des MAMBUS 2006 Projekts vorgeführt werden.

Ausgleich im Rahmen von Pufferzeiten Viele Tätigkeiten im Projekt können um ein paar Tage nach vorne oder hinten verlegt werden, ohne dass die folgenden Arbeiten davon betroffen sind. Frau Jehle braucht zum Beispiel für die Aufgabe »erste Fassung der Planung erarbeiten« drei Tage, hat aber acht Tage dafür zur Verfügung, bevor der nächste Schritt angegangen wird. Sie entschließt sich, zuerst zwei Tage an der Planung für das MAMBUS 2006 Projekt zu arbeiten, dann ihrem Schulleiter drei Tage zu helfen und danach die Planung für MAMBUS zu vervollständigen.

Neuen Weg finden »Frau Jehle, die Sonderaufgabe können Sie doch nicht mit drei Tagen abspeisen!« Mit diesem Ausruf hat der Schulleiter auch die zweite Version ihres Personaleinsatzplanes zunichte gemacht. Jetzt hilft nur noch eine ganz neue Lösung: Sie gibt die Planungsaufgabe im MAMBUS 2006 Projekt an einen Kollegen ab.

Kapazitätenerweiterung Eine weitere Möglichkeit stellt die Kapazitätenerweiterung dar, die sich in verschiedenen Gestaltungen zeigt. Entweder machen die Projektmitarbeiter Überstunden, neue Kollegen werden an Bord geholt oder durch Weiterbildungen die Leistungsfähigkeit erhöht. Die Ausstattung mit mehr Maschinen und Materialien gehören ebenso zu den gängigen Erweiterungsmöglichkeiten wie die Bereitstellung weiterer Gelder. Frau Jehle strebt eine zeitlich befristete Kapazitätenerweiterung an und setzt auf Überstunden. Dabei lässt sie sich vom Projektleiter Herrn Schwenk wie auch vom Schulleiter Herrn Schulz bestätigen, dass sie diese Überstunden innerhalb eines halben Jahres wieder abbummeln darf – eine Form der flexiblen Arbeitszeiten.

Zieländerung Die schmerzhafteste Methode ist immer die Änderung (meistens Schrumpfung) der Projektziele. Die schon angeführte Bereitstellung zusätzlicher Gelder bedeutet in der Regel, dass die Kostenziele nicht erreicht werden. Aber auch die Verschiebung des Projektabschlusses, der Verzicht auf bestimmte Eigenschaften des angestrebten Produkts oder eine neu beschlossene »Übergabe in Raten« des Projektergebnisses weisen auf eine Zieländerung hin. Selbstverständlich


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Schnittstellen beherrschen muss hier so schnell wie möglich das Okay des Auftraggebers eingeholt werden, um die Möglichkeiten und Konsequenzen auszuloten. Die besten Lösungen für ein Kapazitätsproblem ergeben sich meistens aus einem Mix der angeführten Maßnahmen. Wichtig dabei ist, dass die Projektmitarbeiter die Auswirkungen auf alle Pläne prüfen und diese in ihre Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise einfließen lassen.

Schnittstellen beherrschen »Wir wollten Weltrekord laufen, schneller sein als die DDR-Mädchen 1985 – und dann dies«, gab die niedergeschlagene Marion Jones kurz nach dem 100Meter-Staffellauf der Damen zu Protokoll. Ihre Kollegin startete bei der zweiten Staffelübergabe zu schnell und der Stab konnte nicht ordnungsgemäß übergeben werden. Die bittere Disqualifikation bei den Olympischen Spielen in Athen war die Folge.[24] Stellen Sie sich nun Ihr Projekt als Staffellauf vor und keiner weiß, wo und wann er den Stab übernehmen soll – ein heilloses Chaos. Bis jetzt kam der Meilensteinplan nur als Vereinbarungsinstrument zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern zur Geltung. Doch dieser Zwischenzielplan ermöglicht auch einen guten Staffellauf. In einem Projekt arbeiten die Menschen einander zu. Dabei entstehen Übergabepunkte wie beim Staffellauf, so genannte Schnittstellen, die geplant werden müssen. Schnittstellen funktionieren wie Zielvereinbarungen und treten deshalb ebenfalls immer im Doppelpack auf.

Abbildung 2.25: Gegenseitige Zuarbeit bei Schnittstellen

Erster Übergabepunkt: Der Auftraggeber übergibt zu einem bestimmten Zeitpunkt die Auftragdetails.


Planung Zweiter Übergabepunkt: Der Auftragnehmer händigt das fertige Produkt zu einem vereinbarten Termin aus. Eine doppelte Zielvereinbarung unter Gleichen.

Gemeinsame Meilensteine Wie wird es gemacht? Zwei voneinander abhängige Mitarbeiter errichten sich gegenseitig einen Meilenstein. Frau Balfanz von Finanzen braucht die Anforderungen von Herrn Seifarth aus dem »Vernetzte Räume«-Team zu einem bestimmten Zeitpunkt, damit sie mit der Sponsorensuche bei den Wirtschaftsunternehmen beginnen kann. Herr Seifarth im Gegenzug braucht zu einem bestimmten Termin die Gelder und Computer. Frau Balfanz nimmt folgende Meilensteine in ihren Zielplan auf: 1. Übergabepunkt: »Sponsorbedarf von Teilprojekt »IT« in Bezug auf Ver-

netzte Räume liegt vor« 2. Übergabepunkt: »Sponsorensuche für Teilprojekt »IT« in Bezug auf Ver-

netzte Räume beendet. Ergebnis Hr. Seifarth übermittelt.« Herr Seifarth hat dieselben Meilensteine aus seiner Sicht in seinem Meilensteinplan: 1. Übergabepunkt: »Sponsorbedarf an Teilprojekt »Finanzen« übermittelt

und Antworttermin 17.11. bestätigt«. 2. Übergabepunkt: »Höhe der zur Verfügung stehenden Geldmittel vom

Teilprojekt »Finanzen« liegt schriftlich vor.« Während der Absprache werden die Zuständigkeiten und die festen Termine klar benannt. Keiner kann sich im Nachhinein überrumpelt fühlen und die Verantwortung abwälzen. Liebe Projektleiter, bitte beachten Sie: Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist eine Übereinkunft ohne Zwang wichtig. Die Meilensteine könnten beispielsweise mit »Gewalt« durch die Projektleiter-Macht zeitlich nach vorn gezogen werden. Ob dieser Termin dann überhaupt haltbar ist, wenn die Mitarbeiter das eigentlich verneint haben, ist zweifellos fraglich.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt In Abbildung 2.26 noch einmal der Ausschnitt aus dem Meilensteinplan des Teilprojekts »Schulentwicklung«. In diesem Plan wurden alle Schnittstellen grau hinterlegt (siehe auch Seite 77).


Schnittstellen beherrschen

Abbildung 2.26: Gegenseitige Meilensteinerrichtung im MAMBUS 2006 Projekt

Schnittstellenpapier Je nach Umfang und Erfahrungen mit dieser Schnittstelle kann zu der Kurzbeschreibung des Meilensteins noch ein zusätzliches Dokument, das Schnittstellenpapier, ausgefüllt werden. Dieses Dokument enthält eine ausführliche Beschreibung der erwarteten Leistung, der geforderten Qualität und der maximalen Kosten. Das Schnittstellenpapier sollte sich an der Qualität einer Zielvereinbarung (schriftlich, verstanden, widerspruchslos, erreichbar, messbar und vollständig) anlehnen.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Herr Seifarth und Frau Balfanz sind sich einig, dass sie kein zusätzliches Schnittstellenpapier brauchen. Anders Herr Sanftl, der sich um das Teilprojekt »Supervision« kümmert. Damit die Schule Supervision[25] durchführen kann, wird ein eigener gemütlicher Raum benötigt. Um seine Vorstellungen über den Raum Herrn Pelzendorf (der Teilprojektleiter »Raumausstattung«) genau mitzuteilen, hat er zusätzlich zum Meilensteinaustausch ein Schnittstellenpapier ausgefüllt, das beide letztendlich unterschreiben (siehe Abbildung 2.27). Es ist eine Vereinbarung. 105 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Planung Schnittstellenpapier "Raumübergabe" Projekt MAMBUS 2006 Teilprojekt "Lehrerentwicklung - Supervisor" Teamleiter: Herr Sanftl Stand: 11.10.2005

Auftraggeber: Auftragnehmer: Vereinbarung geschlossen am: natürlicher Bestellvorlauf: damit endgültige Anforderungen fällig am: Lieferung fällig am:

Supervisor, Herr Sanftl Raumausstattung, Herr Pelzendorf 15.10.2005 5 Monate 30.10.2005 01.04.2006

Kosten:

15.500,00 € Thema

Messkriterium Stimme von Hr. Sanftl kann bei normaler Der Raum ist schalldicht. Lautstärke von außen nicht gehört werden. Eine Person im Pausenhof kann nicht in das Der Raum ist von außen nicht einsehbar. Zimmer hineinschauen.

10 Sitzmöglichkeiten inkl. großen Schreibtisch Der Raum ist für mindestens 10 Leute ausgelegt. vorhanden. Flipchart, Tafel, Tageslichtprojektor, Fernseher, Technik für Moderation und Präsentation sind Videogerät, Beamer, Kamera, vorhanden. Moderatorenkoffer Der Raum ist gemütlich eingerichtet. Pflanzen, Couch, Bilder an der Wand

Professionelle Einzelarbeit ist möglich. Telefon, Computer mit Netzwerkanschluss

Auftraggeber

Bemerkung

Die Sitzmöglichkeiten sollten variabel sein, damit von freier Fläche über Kinobestuhlung bis zu Konferenzbestuhlung unterschiedlichste Sitzanordnungen darstellbar sind. Diese Geräte sind nicht in den veranschlagten Kosten enthalten. Die Abrechnung dafür erfolgt direkt im Teilprojekt "Supervisor." Diese Geräte sind nicht in den veranschlagten Kosten enthalten. Die Abrechnung dafür erfolgt direkt im Teilprojekt "Supervisor."

Auftragnehmer

Dokumentverantwortlicher: Herr Sanftl, Tel.: 22 33 09

Abbildung 2.27: Ein Schnittstellenpapier im MAMBUS 2006 Projekt

Rammbock-Effekt Wir kennen es von der Zubereitung des Essens. Fange ich zu spät an, die Kartoffeln zu kochen, sind diese auch zu spät fertig. Die Garzeit kann nicht beschleunigt werden. Das ist in der Schnittstellenproblematik von Projekten nicht anders. Je später die Auftragdetails eingereicht werden, umso mehr verschiebt sich die Lieferung der Leistung. Als Leistungslieferant sollten Sie vorher klar festlegen, wie lange der natürliche Bestellvorlauf (die »Garzeit«) der Anforderungen beträgt. Ein Beispiel soll helfen: Bei den Gesprächen mit Herrn Seifarth hat Frau Balfanz gemerkt, dass ihr Team mindestens zwei Wochen braucht, um seine Wünsche umzusetzen. Die Gleichung ist einfach: Zeitpunkt der Übergabe der Anforderungen plus zwei Wochen gleich Zeitpunkt der Übergabe der fertigen Leistungen.


Schnittstellen beherrschen Erfahrungen beweisen immer wieder, dass trotz sturmlaufender Mitarbeiter (»Wir brauchen endlich eure Anforderungen, sonst können wir den Termin nicht halten!«) die Anforderungen zu spät gestellt und die Lieferungen zu früh verlangt werden.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt So auch in unserem Beispiel: Das »Vernetzte Räume«-Team um Herrn Seifarth ist sich selbst noch nicht im Klaren, was es alles möchte und wie viel Geld oder welche Sachspenden dafür nötig sind. Die Tage gehen dahin, es wird immer noch kein Konzept vorgelegt, obwohl Frau Finanz-Balfanz darauf drängt. Sie scheint gegen eine Wand zu reden. Irgendwann hat sich »Vernetzte Räume« dann doch entschieden. Und wen überrascht es noch, die Finanzierungszusagen der Wirtschaft sollen in einer Woche auf dem Tisch liegen. Wer ist daran schuld, wenn in der kurzen Zeit nicht genügend Geld auf dem Konto ist? Natürlich die Finanz-Leute, die es mal wieder nicht hinbekommen haben. Frau Balfanz, Sie sind nicht allein. Für die Zukunft würde ich Ihnen Folgendes vorschlagen. Sobald die ersten Gespräche gelaufen sind, sollten Sie anhand der Anforderungen den Rammbock-Effekt erklären. Schiebt Herr Seifarth hinten am ersten Termin (Übergabe der Details), dann richtet er vorn (Übergabe des Finanzierungsplans) Schaden an. Geben Sie Herrn Seifarth diesen Effekt zur Kenntnis und den natürlichen Bestellvorlauf (zwei Wochen) als Rechenmittel gleich mit. So kann er sich bei jedem Tag Verzögerung der Abgabe seiner Details selbst ausrechnen, wann er den Finanzierungsplan im Postfach hat und welchen Schaden er anrichtet.

Abbildung 2.28: Rammbock-Effekt im Projekt


Planung

Risikomanagement Die Tour de France war gut unterwegs. Bis die französischen Bauern das Radrennen als Bühne für ihren Protest gegen Billigimporte von Schafen aus osteuropäischen Ländern benutzen wollten. Sie blockierten die Straßen mit Ästen und Baumwollballen. Die Polizei hatte diese Blockade schnell unter Kontrolle, aber einer der französischen Bauern schüttete Öl auf die Straße. Mehr als zwölf Fahrer stürzten.[26] Mit einem Risikomanagement wäre das ganz sicher auch passiert. Nur nicht, wie in diesem Fall, ein paar Jahre später noch einmal. Risikomanagement ist also nicht dafür da, alle Risiken auszuschließen. Das ist schlicht unmöglich und obendrein auch noch wirtschaftlich völlig unsinnig. Wer kann es sich schon leisten, 90 Prozent seiner Zeit darüber nachzudenken, was alles schief gehen könnte, alle möglichen Versicherungen abzuschließen und in den anderen 10 Prozent noch das Projekt durchzuführen? Übertreibung lohnt nicht, doch Ignoranz wird teuer. Ein sinnvolles und unterstützendes Risikomanagement ist gefragt. Als ein Projektrisiko können wir jede Möglichkeit bezeichnen, die den Sinn oder den Erfolg des Projekts gefährdet. Mit Risikomanagement versuchen die Projektmitarbeiter, bestimmte Risiken in Schach zu halten. Dafür sind vier Schritte notwendig, wie in Abbildung 2.29 dargestellt.

Abbildung 2.29: Vier sich wiederholende Schritte im Risikomanagement


Risikomanagement

Risikoerkennung Checklisten, freie Gedankengänge in den Raum der Möglichkeiten, mathematische Modelle und Erfahrungen aus der Vergangenheit helfen, bestimmte Risiken zu erkennen, bevor sie sich in ein Problem verwandeln. In jeder Ecke, an jedem Schreibtisch im Projekt lauern Risiken. Daher sollten sich auch alle Mitarbeiter an der Fahndung beteiligen. Gleichzeitig lernen die Mitarbeiter die Risiken kennen und werden für die Zukunft wachsam sein. In diesem ersten Schritt dürfen alle denkbaren und undenkbaren Risiken in die Runde geworfen werden. Hilfreich sind dabei Themenrunden. Beispielsweise geht es zuerst nur um Risiken in der Projektorganisation, dann um Risiken im Themenblock »Mitarbeiter«, dann um »Politik«, dann um »Neue Technik«, dann um »Interessengruppen und Gegenspieler« – bis Ihnen keine Themenblöcke mehr einfallen. Haben Sie eine lange Gefahrenliste in der Hand, die an Pessimismus nicht zu überbieten ist, haben Sie es soweit richtig gemacht. Doch Achtung. Risikoerkennung ist neben der praktischen Tätigkeit des Suchens vor allem eine innere Einstellung eines jeden Mitarbeiters. Die Führungskräfte sind zum einen gefragt, eine Umgebung zu schaffen, in der es löblich ist, Risiken anzusprechen und zum anderen muss der Mitarbeiter manchmal den eigenen Schatten überspringen, um auf mögliche Schwachstellen, Probleme und Hindernisse aufmerksam zu machen – besonders wenn sich diese in dem eigenen Aufgabenbereich befinden. Ohne die richtige Einstellung werden nicht die wirklichen Risiken auf der Gefahrenliste landen.

Risikoanalyse Die so erarbeiteten Risiken werden in einer Risikoanalyse genauer betrachtet. Jedes Risiko wird nach der Schadenhöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit eingestuft. Im Bank- oder Versicherungsgeschäft werden dank jahrelanger Erfahrungen die Wahrscheinlichkeiten mathematisch exakt berechnet. Arbeiten Sie nicht in dieser Branche, wo an jedem Prozent Wahrscheinlichkeit Millionen von Euro hängen, ignorieren Sie den Drang, die Wahrscheinlichkeit als eine Zahl auszudrücken. Wie rechtfertigen Sie den Unterschied zwischen 40 und 50 Prozent?


Planung

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Versuchen Sie eher, Ihre Risiken in ein ähnliches Schema einzuordnen wie das MAMBUS-2006-Team. Dadurch bringen Sie die Risiken in eine für dieses Projekt angepasste Reihenfolge.

Abbildung 2.30: Gefahrenliste und entsprechende Einstufung im MAMBUS 2006 Projekt

Das Team muss jetzt die Risiken bestimmen, für die es Zeit und Geld investieren möchte, um sie zu beeinflussen. Empfehlenswert ist die Reihenfolge, die der Pfeil in der Skizze in Abbildung 2.30 beschreibt. Die Teammitglieder waren sich einig, (2) »Streik« und (11) »Raumschlüssel wird verloren« zu ignorieren. Für die anderen Risiken sollen Gegenmaßnahmen erarbeitet werden.

Risikobehandlung Nachdem Risiken entdeckt und aussortiert worden sind, geht es darum, die richtigen Lehren aus diesen Erkenntnissen zu ziehen, Maßnahmen zu erstellen und umzusetzen. Ziel muss es sein, die ausgewählten Risiken wirtschaftlich sinnvoll zu beeinflussen. Beispielhaft werden immer die Maßnahmen des Projekts MAMBUS 2006 aufgezeigt.

Risikovorbeugung Die beruhigendste Form der Risikobewältigung ist die Vorbeugung. Das Projekt versucht, die Ursachen bestimmter Probleme im Vorhinein auszuschalten. Im MAMBUS 2006 Projekt wurden dafür folgende Gedanken und Maßnahmen festgehalten: 110 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Risikomanagement (3) »Motivationsprobleme«: Motivationsprobleme sind keine Probleme an sich, sondern ein Hinweis auf Mängel in der Projektkultur oder am Projektsinn. Durch gutes Projektmanagement, einem neuen Führungskonzept sowie der Fortbildung in motivationsentscheidenden Bereichen, wie Kommunikation und Widerspruchsmanagement, soll die Projektkultur verbessert werden. (5) »zu wenige Mitarbeiter«: Die Befürchtung eines solchen Risikos zeigt, dass der Personalbedarf noch einmal überprüft werden muss. Betroffene Teilprojekte zeigen den zusätzlichen Bedarf mit einem Lösungsvorschlag auf. Eltern und pensionierte Lehrer sollen für die Projektarbeit gewonnen werden. (6) »fehlende Qualifikationen«: Auch hier gilt: Alle Projektbereiche geben an, welche Qualifikationen noch in den Planungen fehlen. Der Geldtopf für Qualifikationsmaßnahmen wird um 10% mehr befüllt. (8) »Interessenkonflikt zwischen »normaler Unterricht« und Nachhilfestunden«: Einige Kollegen sehen die Gefahr, dass Kollegen sich wegen der zusätzlichen Einnahme mehr auf die Nachhilfestunden konzentrieren als auf den regulären Unterricht. Zumindest wäre eine solche Unterstellung schwer zu widerlegen. Genaue Regeln sollen innerhalb von vier Wochen aufgestellt und durch den Projektsteuerkreis verabschiedet werden.

Risikoverringerung Mit der Risikoverringerung versuchen die Mitarbeiter, die Wahrscheinlichkeit des Eintritts bzw. die mögliche Schadenhöhe eines Risikos zu Gunsten des Projekts zu beeinflussen. Auch hier hat sich das MAMBUS 2006 Projekt Gedanken gemacht: (1) »Mitarbeiter werden krank«: Eine Pauschale von fünf Prozent soll nachträglich als »Krankheitspuffer« in die Termin- und Kostenpläne eingearbeitet werden. Klare Vertreterregelungen mit einem ständigen reichhaltigen Informationsaustausch lassen die Abhängigkeit des Projekts von einer einzigen Person auf ein vertretbares Maß sinken. (2) »Mitarbeiterabgang/-wechsel«: Zum einen soll eine tolle Projektkultur keinen Grund für einen Mitarbeiterwechsel liefern. Zum anderen helfen die klaren Vertreterregelungen und der reichhaltige Informationsaustausch, einen Wechsel bei den Projektmitarbeitern schnell zu verkraften. (7) »Konflikte im Team«: Widerspruch im Team ist erwünscht, allerdings auf einer sachlichen Ebene und in einem den Projekterfolg unterstützenden Sinne, das heißt, Konflikte sind unnötig. Zeiten für regelmäßige Teambildungsmaßnahmen und unregelmäßige Konfliktklärungen werden in den Termin- und


Planung Kostenplänen berücksichtigt. Die geplanten Qualifikationen unterstützen diese Maßnahmen. (10) »Lehrer, Schüler und/oder Eltern machen nicht mit«: In allen drei Personengruppen gibt es Nicht-Unterstützer für dieses Projekt. Es besteht die Gefahr, dass aus einer gleichgültigen Meinung eine feindliche Einstellung entsteht, die den Projekterfolg gefährdet. Diese Kollegen, Schüler und Eltern sollen angesprochen werden. Maßnahmen zur Einladung in das Projekt und zur Zusammenführung der gegensätzlichen Ziele sind darauf aufbauend zu erstellen und durchzuführen.

Risikovorkehrung Eine kleine Anekdote meines Freundes soll das Prinzip verdeutlichen. Er hatte sich bei einem Unternehmen beworben und wurde auch zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Auf alle möglichen Standardfragen hatte er sich eine Antwort überlegt. Nur für den einen Klassiker »Welche Schwächen haben Sie?« fielen ihm keine (für ein Bewerbungsgespräch geeignete) Makel ein. Es kam, wie es kommen musste. Die Frage wurde gestellt. Er hat den Job nicht erhalten. Wenn er in seiner tagelangen Vorbereitungszeit zu dieser Frage keine Lösung finden konnte, so gelang es ihm erst recht nicht im Ernstfall unter Zeitdruck. Doch genau das ist der entscheidende Punkt der Risikovorkehrung. Wenn es bebt, wissen die Mitarbeiter, was zu tun ist? Bei sichtbaren und beunruhigenden Risiken muss es schon in der Planungsphase des Projekts gelingen, besonnene Reaktionsmöglichkeiten zu planen. Es werden Alternativpläne aufgestellt. (12) »Personalabbau«: Das Gerücht eines bevorstehenden Personalabbaus oder einer Teilzeitlösung für Lehrer wurde nie von den Behörden glaubwürdig bestritten. Eine Studie über Auswirkungen auf das Projekt, mehrere Alternativpläne sowie eine allgemeine Vorgehensweise für diesen Fall sollen in den nächsten vier Wochen angefertigt werden.

Risikoverschiebung Eine von jedem Menschen praktizierte Form der Risikobewältigung ist die Verschiebung. Mit dieser Vorgehensweise kauft sich eine Person, oder in unserem Fall ein Projekt, von Risiken frei. Die Versicherung ist dafür das klassische Beispiel. Lassen wir das Handy eines Freundes fallen, bezahlt in der Regel unsere


Risikomanagement Haftpflichtversicherung. Wir haben das Risiko des unbeabsichtigten Schadenanrichtens an eine Versicherung weitergegeben. Aber auch hinter der Beauftragung anderer Unternehmen, das Projekt zu unterstützen, verbirgt sich eine Risikoverschiebung. Das Projekt muss in diesem Zusammenhang aber unbedingt verstehen, dass nur finanzielle Risiken verschoben werden können (und auch das nur teilweise). Bringt ein Zulieferer das Computersystem zu spät auf die Beine, dann werden die finanziellen Verluste zwar ausgeglichen, der erlittene Imageschaden beim Auftraggeber und die damit verpassten Folgeaufträge bleiben. (9) »Unfälle«: Die Teilnehmer der Risiko-Besprechung waren sich nicht sicher, inwieweit Unfälle, die von Lehrern, Schülern oder Eltern während der Projektarbeit verursacht werden, von Versicherungen gedeckt sind. Der Projektleiter setzt sich mit dem Schulleiter und den Versicherungen in Verbindung. Doch die Risikobehandlung ist mit den beschlossenen Aktivitäten erst eingeleitet. Die beschlossenen Maßnahmen werden in die Liste offener Punkte eingetragen und deren Umsetzung überwacht. Nur wenn die Maßnahmen auch mit Erfolg umgesetzt wurden, ist die Risikobehandlung abgeschlossen. Doch wir müssen eine Einschränkung machen. Bestimmte Risiken lassen sich nicht einfach im Vorfeld beeinflussen: Entweder es ist viel zu teuer, wie etwa schlechtes Wetter bei einer Außenveranstaltung auszuschließen (es ist aber machbar, wie Russland bei der 750-Jahr-Feier in Sankt Petersburg gezeigt hat[27]) oder gar rein technisch unmöglich (z.B. ein Erdbeben verhindern). Hier hilft nur die reine Vorkehrung.

Risikoüberwachung Unabhängig von den Fortschritten bei der Risikobehandlung müssen alle Risiken ständig überwacht werden. Denn die momentanen Risiken sind möglicherweise morgen harmlose Wattebällchen und die derzeitigen Wattebällchen mutieren über Nacht zu erfolgsgefährdenden Risiken. Als Beispiel sei hier (2) »Streik« genannt. Gibt es die ersten Anzeichen für einen Streik am Horizont, muss diese Aussicht neu bewertet werden. Die Bedrohung durch Risiken verändert sich je nach Branche fast täglich. In regelmäßigen Abständen sollten die Risiken neu untersucht werden, um die Maßnahmen auf die neue Bedrohungssituation abzustimmen. Diesbezügliche Besprechungen müssen ein fester Bestandteil in der Projektplanung sein.


Planung

Chancenmanagement Das MAMBUS 2006 Projekt befindet sich im Ausnahmezustand. Der Kultusminister hat sich für die Mitte des Jahres angekündigt. Der Projektleiter erkennt darin die Chance, das Projekt in den Behörden richtig bekannt zu machen und deren starke Unterstützung zu sichern. In einer großen Besprechung beraten sich alle Teilprojektleiter, inwieweit die Planungen umgestellt werden können, um vor allem sichtbare und außergewöhnliche Teilprojekte vor dem Besuch abschließen zu können. Man möchte dem Minister natürlich was bieten! Alle Besprechungsteilnehmer einigen sich darauf, die »Prestige-Teilprojekte« mit allen Mitteln bis zum Mitte des Jahres zu unterstützen. In der zweiten Jahreshälfte werden dann dafür im Gegenzug die »Prestige-Teilprojekte« ihre freien Mitarbeiter für die anderen Teilprojekte zur Verfügung stellen.

Abbildung 2.31: Vier sich wiederholende Schritte im Chancenmanagement

Das MAMBUS 2006 Projekt hat es richtig gemacht. Nicht nur Risiken verdienen unsere ganze Aufmerksamkeit, sondern auch die Chancen, die sich für das Projekt ergeben. Es bietet sich daher an, Risiken und Chancen im gleichen Atemzug zu hinterfragen. Auch hier sollte mit System vorgegangen werden. Denn den Begriff »Chance« darf man nicht mit zufälligen Gegebenheiten gleichsetzen, sondern mit einer


Chancenmanagement gewollten und ständigen Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung des Projekts. Das Chancenmanagement gibt den ständigen Verbesserungsmöglichkeiten im Projekt den Stellenwert, den es verdient. Ähnlich wie bei den Risiken findet das Management in vier Schritten statt, wie in Abbildung 2.31 dargestellt.

Chancenerkennung Chancen können entweder systematisch bei darauf zielenden Besprechungen erkannt werden oder auch zufällig in der täglichen Arbeit. Doch egal woher, alle Vorschläge sollten in einer Chancenliste gesammelt werden. Die Qualität dieser Chancenliste hängt ganz eng mit der Einstellung aller Beteiligten zusammen. Jeder sollte davon ausgehen, dass es ein perfektes Projekt nicht gibt und dadurch ständig Möglichkeiten zur Verbesserungen entdeckt werden können. Nicht nur jeder einzelne Projektmitarbeiter, unabhängig von Position und Verantwortungsbereich, sondern auch der Auftraggeber, zukünftige Nutzer, Zulieferer, Dienstleister und alle anderen Betroffenen sollten bei der Fahndung beteiligt werden. Die Suche kann durch verschiedene Fragestellungen unterstützt werden. Beispielsweise könnten sich die Teilnehmer über Folgendes Gedanken machen: Wie können wir noch schneller das Ziel erreichen? Wie können wir noch Kosten sparen? Wie können wir noch die Qualität erhöhen? Wie können wir noch das Wohlergehen der Mitarbeiter weiter verbessern? Wie können wir noch die Entwicklung der Mitarbeiter weiter fördern? Wie können wir den Sinn des Projekts noch über die niedergeschriebenen

Ziele hinaus erfüllen?

Chancenanalyse Die dabei entstehende Liste enthält zuerst einmal nur Vorschläge. Doch welche davon sollten auch angenommen und umgesetzt werden? Diese Frage muss überlegt beantwortet werden, da auch Verbesserungen meistens nicht nur gewollte Effekte nach sich ziehen. Zum einen muss geprüft werden, welche Arbeitsbereiche von einer Umsetzung betroffen wären. Dabei darf nicht nur an Fakten gedacht werden, sondern auch an die Mitarbeiter selbst. Könnte jemand das Gefühl haben, bei diesem Verbes-


Planung serungsvorschlag zu verlieren? Vielleicht wird bei einem Projektmitarbeiter die Macht beschnitten oder ein anderer hat zwei Jahre an seiner Aufgabe mit ganzem Herzen gearbeitet, die ihm nun entzogen werden soll. Zum anderen müssen die Projektmitarbeiter genau zwischen den zu erwartenden positiven Auswirkungen mit den dafür notwendigen Kosten und den aktuellen Planungen abwägen. Hilft der Verbesserungsvorschlag insgesamt gesehen wirklich weiter? Es stellt sich eine weitere wichtige Frage, besonders wenn der Projektsinn über die niedergeschriebenen Ziele hinaus erfüllt werden könnte: Besteht die Gefahr, sich zu verzetteln? Es hat schon genügend Projekte gegeben, die alles perfekt und über Erwartungen erledigen wollten, aber am Ende komplett gescheitert sind. Sie hatten mit der Zeit zu viele Baustellen eröffnet, ohne die Mittel zu haben, sie auch zu einem Abschluss zu bringen. Im Zweifel sollte der Schuster bei seinen etwas kleineren Leisten bleiben. Einige Verbesserungsvorschläge müssen sehr sorgfältig begutachtet werden, andere sind offensichtlich für das Projekt wertvoll. Nichtsdestotrotz sollte es am Ende der Analyse für jeden einzelnen Punkt eine klare Entscheidung geben: machen, nicht machen oder Entwicklung abwarten.

Chancennutzung Lautete die Entscheidung »machen«, müssen die notwendigen Änderungen in die betroffenen Pläne eingearbeitet werden. Das offizielle Änderungsmanagement stellt dafür die richtige Vorgehensweise dar, das im Kapitel Zielvereinbarungen sein Debüt feierte und im folgenden Kapitel Steuerung noch ausführlicher vorgestellt wird.

Chancenüberwachung Die Erfolge von Verbesserungsvorschlägen sind leider nicht immer garantiert. Die Entwicklung muss deshalb überwacht werden, um die richtigen Schlüsse für die weitere Arbeit zu ziehen. Außerdem wird selbstverständlich allen Vorschlägen mit dem Status »Entwicklung überwachen« in dieser Phase besondere Aufmerksamkeit gewidmet, um den richtigen Zeitpunkt abzuwarten. Die Überwachung ergibt damit neue Verbesserungsvorschläge und der Kreis zur Chancenerkennung schließt sich.


Planung der Übergabe an den Normalbetrieb

Planung der Übergabe an den Normalbetrieb Auch wenn der letzte Mitarbeiter seinen Stift niederlegt und das Licht im Projekt ausmacht, so vererben die meisten Projekte Produkte und Aufgaben an den Normalbetrieb. Beispiele dafür können sein: ein fertiges Werk, das seine reguläre Produktion aufnimmt ein Computersystem, das von nun an rund um die Uhr läuft eine Marketingstrategie, die von einer Abteilung umgesetzt wird die Bohrung eines Brunnens in Ghana, der ab jetzt ein Dorf mit Wasser

versorgt ein Nachhilfesystem in der Schule, das von nun an dauerhaft die Schüler

unterstützt Der Übergang von Projekt zu Normalbetrieb findet in vielen Projekten zu wenig Beachtung. Dadurch kann sich der Normalbetrieb nicht auf die kommenden Herausforderungen einstellen. Ein Grund, warum viele Projekte langfristig keinen Erfolg verzeichnen. Projekte enden selten auf einen Schlag. Vielmehr laufen sie aus. Für das einzelne Arbeitspaket gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder es wird ohne Anschlussaktivitäten erledigt oder der Normalbetrieb übernimmt. In einem längeren Zeitraum, schätzungsweise im letzten Fünftel der gesamten Projektzeit, werden alle Aufgabenpakete so schrittweise beendet. Die Skizze aus Abbildung 2.32 soll diesen Zusammenhang verdeutlichen.

Abbildung 2.32: Übergang vom Projekt- zum Normalbetrieb


Planung Dieser Übergang passiert natürlich nicht von allein. Er muss geplant werden. Dabei spielen drei Hilfsmittel eine Hauptrolle: ein Meilenstein mit einem ausführlichen Schnittstellenpapier, ein Qualifikationsplan für die zukünftigen Nutzer sowie ein Personalplan für die Projektmitarbeiter.

Meilenstein mit Schnittstellenpapier Der letzte Meilenstein für das Arbeitspaket von Herrn Seifarth und seinem Team könnte lauten: »Alle Räume sind vernetzt. Die Computer laufen 100% stabil. Der Netzwerkadministrator ist geschult und kann alle Probleme im laufenden Betrieb lösen. Die Übergabeprotokolle liegen unterschrieben vor.« Es ist ersichtlich, dass dieses Teilprojekt in einen Normalbetrieb mit neuen Verantwortlichen übergeht. Es gibt einen Übergabepunkt. Dafür sollte gemeinsam mit dem neuen Betreiber schon in der Planungsphase ein Schnittstellenpapier angefertigt werden. Diese Vorgehensweise bezieht die Übergabewünsche des Betreibers früh ein. Er weiß, wann er welche Leistungen übernimmt und welche Voraussetzungen dafür notwendig sind. Dementsprechend zielgenau kann er sich vorbereiten.

Qualifikationsplan Ein Qualifikationsplan ist nicht nur für die Projektqualifikationen notwendig, sondern auch wichtig für die Zeit nach dem Projekt. Die Computer in den vernetzten Räumen müssen selbstverständlich nach dem Projekt gewartet werden und die Fragen der Benutzer suchen unabhängig vom Projektabschluss nach einer Antwort. Es reicht also nicht, das Computernetz aufzustellen und dann einen erfolgreichen Projektabschluss zu feiern. Hier kommt es ganz entscheidend darauf an, die Aufgaben übernehmenden Kollegen und Schüler früh zu schulen, damit noch während des Projekts das notwendige Wissen aufgebaut werden kann und der Übergang nahtlos erfolgt. Diese Aufgabe erfordert einen eigenen Qualifikationsplan, der mit dem Projekt sowie mit den zu trainierenden Kollegen und Schülern abgestimmt ist.

Personalplanung Die Personalplanung ist besonders wichtig für die Projektmitarbeiter. Diese beenden ihre Aufgaben nach und nach und sollten selbstverständlich möglichst nahtlos ein neues Projekt oder andere Arbeiten übernehmen. Frühzeitig müssen die Verantwortlichen daher die neuen Einsatzorte planen, um keine halbherzigen Hauruckaktionen starten zu müssen und dem Mitarbeiter in seinen Wünschen entgegenkommen zu können.


Steuerung

Wir haben schon viel erreicht. Das Ziel steht fest, jeder Mitarbeiter hat seinen Weg beschildert, Zwischenziele wurden gemeinsam vereinbart. Jetzt kann es endlich losgehen, aus den Hunderten von Seiten Papier soll Wirklichkeit, etwas Handfestes werden. Gleich am Anfang möchte ich ein Wort der Warnung loswerden. Verschiedene wissenschaftliche Studien und viele gescheiterte Projekte haben gezeigt, dass eine professionelle Steuerung oft vernachlässigt wird. Doch ich frage Sie: Macht es Sinn, Karte, Höhenmesser, Zielkoordinaten zu haben, aber sie nicht zu benutzen? Macht es Sinn, dass die Piloten im gleichen Flugzeug unabhängig voneinander arbeiten? Macht es Sinn, nicht zu steuern? Die Antwort lautet: Es ist unmöglich. Sie können gut oder schlecht, absichtlich oder unabsichtlich steuern, aber überhaupt unsteuernd zu arbeiten, ist in der Tat unmöglich. Jede Tätigkeit, die Sie im Rahmen des Projekts ausführen, jede wohlwollende Besprechung und jeder erreichte Meilenstein bringen Sie dem Ziel näher. Jeder kleine Disziplinmangel, jeder ungelöste Konflikt und jedes totgeschwiegene Problem bewegen Sie vom Ziel weg. Unprofessionelles Steuern provoziert Misserfolg, die Beachtung der Regeln und Hintergründe in diesem Kapitel fördern den Erfolg. Mit diesen Worten möchte ich Sie in dieses Kapitel einladen. Vergessen Sie das Schiff auf dem fließenden Wasser, wo der Kapitän nur ab und zu das riesige Steuerrad schwenkt, um dem Ufer nicht zu nahe zu kommen. Gehen Sie davon aus, es fließt nichts, das Schiff steht. Professionelles


Steuerung Steuern in einem Projekt heißt, Dinge selbst in Richtung Ziel zu schieben – durch jede Entscheidung, durch jeden Schritt, durch jeden Mitarbeiter.

Der Sinn der Steuerung Den Sinn der Steuerung können wir in den folgenden Ansätzen noch weiter konkretisieren.

Kurskorrektur Die Umsetzung hat begonnen. Es gibt Resultate. Es gibt taufrische Nachrichten. Es gibt einen neuen Ausblick auf den weiteren Verlauf. Und es gibt Ihren Plan, der einen Weg in das Ziel beschreibt. Stehen diese Informationen in einem Widerspruch, muss schnell und angemessen reagiert werden – Sie müssen den Kurs korrigieren. Die zentrale Frage dabei lautet, ob Sie den Kurs auf dem Papier oder den der laufenden Tätigkeiten ändern sollten. Warum dem Papiertiger folgen, wenn sich neue Chancen eröffnen, wenn Sie auftauchenden Risiken ausweichen können oder wenn der momentane Verzug keine Auswirkungen auf Meilensteine und Vereinbarungen hat oder nur teuer aufzuholen wäre? Hier bietet sich eine Kurskorrektur im Plan an. Wackeln dagegen die Meilensteine, Vereinbarungstermine mit anderen, der Projektsinn oder die Erreichung der Termin-, Qualitäts- und Kostenziele, so muss das Projektschiff mit aller Kraft der Mitarbeiter zurück auf den Papierkurs gebracht werden. Egal wie, nachdem die Mitarbeiter eine Kurskorrektur auf Papier oder in ihren Tätigkeiten vollzogen haben, müssen die aktuellen Nachrichten, der Ausblick auf den Verlauf und der Plan wieder übereinstimmen.

Zielkorrektur Eine gute Steuerung verhindert die Wilderei mit dem Ziel. Bei jeder Zieländerung besteht die Gefahr, dass es sich in das Land der Träume absetzt – wenn es falsch formuliert oder nicht mehr zu erreichen ist. Die Steuerung sorgt dafür, dass Ziele so korrigiert werden, dass sie erreichbar bleiben – indem jede Zieländerung wie eine neue Zielvereinbarung behandelt wird: Erreichbarkeitsstudie, richtige Formulierung und offizielle Vereinbarung.


Steuerungsprinzipien

Wahrnehmungskorrektur Einige Mitarbeiter sind hoffnungslos verliebt in ihr Projekt. Das ist sehr gut, um etwas Großartiges zu schaffen, aber schlecht, um Schwächen zu erkennen oder gar anzusprechen. Aufgabe der Steuerung ist in diesem Fall, den Kopf zu kühlen, ohne das Feuer im Herzen zu löschen. Die Gefahr, Probleme nicht zu sehen, sich zu ducken, wegzuschauen oder an einer schönen Erklärung haften zu bleiben, ist beim Menschen generell sehr groß. Sein Gehirn funktioniert einfach so. Zum eigenen Schutz. Die Steuerung schlüpft hier in die Rolle eines aufdringlichen Lehrers, der uns mit Dingen konfrontiert, die wir nicht wahrhaben wollen, aber sollten. Nur was wir wahrnehmen, können wir auch ändern.

Einstellungskorrektur In Bierlokalen lauert ein alter Witz, der sich folgendermaßen erzählt: »Was kostet ein Tropfen Bier?« – »Nichts!« – »Na, dann tropfen Sie mal das Glas voll.« Diese Aufforderung bringt einen ganz wichtigen Teil des Steuerungssinns auf den Punkt: Kampf der kleinen Kurzsichtigkeiten. Hier mal einen Termin überrannt, dort eine 500-Euro-Rechnung aus den Augen verloren. Im Einzelnen sieht das kleinlich aus, in der Summe ist es häufig projektgefährdend. Wenn ein Projektleiter auf der Steuerung besteht, werden Mitarbeiter mit der lockeren Einstellung gegenüber Terminen, Kosten und Qualität gezwungen, größere Sorgfalt walten zu lassen. Ihre laxe Einstellung wird korrigiert.

Wegbereitung Steuerung bedeutet nicht nur, das Projektschiff gut über die wilden Meere zu steuern, sondern auch, alles in den Häfen vor Ankunft vorzubereiten. Wann kommt welches Mannschaftsmitglied an Bord, wo und wie kann der Kunde das Projekt besichtigen? Es geht darum, dass die Menschen vorbereitet sind, die mit dem Projekt in Kontakt kommen wollen oder müssen. Eine Vorhut kümmert sich darum, bevor das Projekt überhaupt eingelaufen ist: Zulieferer halten ihre Leistungen zu einem bestimmten Termin bereit, der Auftraggeber und die Nutzer sind zur Übernahme des fertigen Produktes vorbereitet und so weiter.

Steuerungsprinzipien Steuerung funktioniert nur, wenn alle Projektmitarbeiter bestimmten Prinzipien folgen: Selbstanzeige, Frühwarnung und Reaktionsverantwortung fassen


Steuerung die wichtigsten zusammen. Die Verletzung dieser Prinzipien muss in einem Projekt mit klaren Konsequenzen belegt sein. Nicht ein Terminverzug sollte zur Entrüstung führen, sondern die Verheimlichung. Den bekannten Terminverzug können alle gemeinsam aufholen, den verheimlichten nicht. Die meisten Leser werden mir beipflichten, dass in der Praxis vor allem die umgedrehte Situation anzutreffen ist: wer sagt »ich bin in Schwierigkeiten«, »das Ziel können wir mit so wenigen Mitarbeitern nicht erreichen« oder »so kann das nicht weitergehen, wir brauchen eine offene Aussprache«, wird im günstigsten Fall schief angeschaut, im schlechtesten zum Versager abgestempelt. Schauen wir uns die drei Prinzipien näher an.

Prinzip Selbstanzeige Das Prinzip Selbstanzeige trifft zweifellos auf hohe Zustimmung in der ersten Projektbesprechung und zu häufig auf fatale Ignoranz, wenn der Ernstfall eintritt. Das Prinzip ist selbstverständlich: Herr Oechsner aus der Software-Schmiede hat mit Frau Pichler aus dem MAMBUS 2006 Projekt vereinbart, dass ein Computerprogramm bis zum 31.07.2006 komplett fertig entwickelt übergeben wird. Bei Herrn Oechsner brennt im Januar 2006 das Entwicklungszentrum ab, er kann den Termin nicht halten. Was macht er selbstverständlich neben dem ganzen anderen Stress? Er geht zu Frau Pichler, erzählt ihr von der Katastrophe und vereinbart mit ihr die weitere Vorgehensweise. Er praktiziert Selbstanzeige. Das macht Sinn, das hätte jeder so gemacht. Aber ein anderes Missgeschick: Die ersten Tests der Software haben im Januar gezeigt, dass es einen grundlegenden Denkfehler während des Entwurfs gab, dessen Auswirkungen immer noch nicht voll absehbar sind. Die Entwickler raufen sich die Haare und werden mit jedem Tag hektischer und nervöser. Herr Oechsner zeigt sich sicher, dass der Fehler bis zum Abgabetermin ausgemerzt werden kann – es hat ja bis jetzt auch immer geklappt. Als Frau Pichler bei einer Besprechung nachfragt, antwortet er: »Die paar Problemchen lösen wir.« Er praktiziert volles Risiko, von Selbstanzeige keine Spur. Fassen wir zusammen: Wenn Ziele miteinander vereinbart werden, dann gehen beide Partner davon aus, dieses Ziel auch zu erreichen. Die Absprache kann schriftlich (zum Beispiel Schnittstellenvereinbarung, Meilensteinplan, Projekteinzelauftrag, Protokolle) oder auch mündlich getroffen worden sein. Die Vereinbarung beinhaltet nicht nur die Zusage der Leistungen zu einem bestimmten


Steuerungsprinzipien Zeitpunkt, sondern auch die unausgesprochene Pflicht (!), den Auftraggeber über Verzögerungen oder die bloße Gefährdung der Zielerreichung schnellstens zu unterrichten, ohne von jemandem gezwungen worden zu sein. Die Informationen sind unabhängig von der Schuldfrage, Hierarchie oder Hoffnung auf Besserung zu erbringen.

Lösungsvorschläge inklusive Selbstanzeige beinhaltet aber eine viel wichtigere Information als »das wird nichts«. Jeder Herr Oechsner, der Schwierigkeiten hat, seine Vereinbarung zu halten, sollte mehr als einen Lösungsvorschlag entwerfen und diese mit dem Empfänger besprechen. So könnte Frau Pichler Prioritäten setzen, welche Software-Teile zuerst gebraucht werden, oder einen Spezialisten schicken, der die notwendige Logik hinter dem Programm voll versteht.

Richtige Projektkultur Selbstanzeige ist immer kompliziert, wenn der Fehler bei der anzeigenden Person selbst liegt (zum Beispiel der Denkfehler im Programm). Sie funktioniert nur, wenn die Anzeige nicht weh tut, aber Nichtanzeige bestraft wird. Es geht darum, möglichst viele Fehler, Abweichungen und Risiken im Keim zu finden. Denn alles, was Sie in dieser Zeit aufspüren, kann später keinen Schaden mehr anrichten und wird auch nicht zum Kunden gelangen. Wahrheit muss im Projekt sehr geschätzt werden, denn sie ist die beste Versicherung. Selbstanzeige bezieht sich selbstverständlich nicht nur auf negative Entwicklungen. Wurde ein Durchbruch erzielt, ein wichtiger Meilenstein erreicht oder der Plan bis jetzt eingehalten, sollten diese Erfolge auch dem Vorgesetzten und dem Kunden gemeldet werden. Gute Nachrichten fördern das Vertrauen in die weitere Zusammenarbeit. Noch ein Wort zur Rolle des Projektleiters und der anderen Vorgesetzten in diesem Zusammenhang: Es kommt nicht darauf an, dass sie ihre Kollegen überführen und ihnen nachweisen, dass sie der Pflicht der Selbstanzeige nicht nachgekommen sind. Sie sollen die Leute nicht öffentlich nackt ausziehen – im Gegenteil. Die Vorgesetzten ermutigen ihre Mitarbeiter grundsätzlich, Fehlentwicklungen einzugestehen bzw. helfen ihnen, die Defizite frühzeitig zu erkennen und selbst weiterzugeben – kurzum, gute Arbeit zu leisten. Herausragende Führungskräfte legen dabei keinen Wert auf eigene große Töne. Sie arbeiten und unterstützen die Selbstanzeige leise im Hintergrund.


Steuerung

Prinzip Frühwarnung Das Leben ist am schönsten, wenn wir nicht über Gefahren nachdenken müssen. Deshalb haben wir alle den Hang dazu, Frühwarnungen zu ignorieren: Trotz Bauchschmerzen erst spät zum Arzt gehen, eine offene Aussprache vor sich hin schieben, den Warnungen der Kollegen keinen Glauben schenken[28], Umweltprobleme herunterspielen. Die Gründe dafür sind vielseitig: der Glaube, eine höhere Kraft wird es schon richten, Angst vor der Wahrheit, Bequemlichkeit, fehlende Erfahrung oder einfach Ignoranz. Doch wer tritt schon freiwillig in vermeidbare Fettnäpfchen? Ein Leben funktioniert nur mit Frühwarnung gut, und so auch Ihr Projekt. Korrigierendes Steuern bedeutet zunächst immer Geschwindigkeitsverlust. Je abrupter und drastischer die Richtungsänderung vollzogen werden muss, umso kraftaufwendiger und riskanter wird das Manöver. Deshalb soll mit Hilfe der Frühwarnung so wenig wie möglich und auf langer ostfriesischer Sicht gesteuert werden: morgens sehen, wer abends zu Besuch kommt (und notfalls ausweichen). Wir können nur die Dinge verhindern, die noch nicht geschehen müssen. Ein IC-Lokführer, der ein Auto auf dem Bahnübergang erblickt, ein Student, der eine Nacht vor der großen Prüfung das Lernen beginnt, ein Hausbauer, der das hohe Grundwasser ignoriert, ein Projekt, das jegliche Meilensteine umrennt – alles Beispiele, wo das Ungemach noch nicht passiert ist, aber ein Gegensteuern höchstens den Aufprall noch abfedern kann. Die Frühwarnung beginnt bedeutend eher. Probleme kommen nie aus heiterem Himmel. Sie kündigen sich immer an. So wie Sie rausgehen und den Himmel betrachten. Die Sonne strahlt. Aber hinten am Horizont bei Herwigsdorf scheint es schon zu regnen – was machen Sie? Sie nehmen den Schirm mit. Ähnlich arbeitet der amerikanische Notenbankchef Alan Greenspan. Er beobachtet immer die Verkaufszahlen von Kartonagen, um eine drohende Wirtschaftsschwäche früh zu erkennen[29]. Genauso muss Ihr Projekt den Blick nach ganz vorn richten, um ein sich abzeichnendes Unheil zu erkennen. Keine Hellseher sind gefragt, sondern clevere Frühseher.

Frühwarnsystem: softe Hinweise Doch wie können Sie sich ein Frühwarnsystem im Projekt aufbauen? Es klingt komplizierter, als es ist. Lassen Sie uns softe und harte Hinweise unterscheiden, die beide gleich zuverlässig zu Problemherden führen. Die soften Hinweise sind vor allem das eigene Bauchgefühl, das Verhalten der Verantwortlichen und ihre Aussagen. Haken Sie ein, sollten Sie bei Anfragen


Steuerungsprinzipien über den Fortschritt folgende oder ähnliche butterweichen, sprich unverbindlichen, Aussagen zu hören bekommen: »Ich denke, wir sind auf dem richtigen Weg.« »Ich glaube, das schaffen wir schon.« »Dürfte klappen!« »Das ist noch nicht relevant.«

Fragen Sie vor allem nach dem, was ausdrücklich nicht gesagt werden sollte. Akzeptieren Sie weder irgendwelche Informationslücken, Widersprüche noch ausführliche umnebelnde Antworten. Ein »Aus heutiger Sicht spricht überhaupt nichts dagegen, dass wir es schaffen!« reicht. Hinweise im Verhalten können schreien oder flüstern. Bei persönlichen Gesprächen achten Sie auf leise Signale, wie sich rasch ändernder Gesichtsausdruck, Stimmführung und Sprechgeschwindigkeit sowie nervöse Bewegungen von Gliedmaßen. Bemühen Sie den berühmten Blick in die Augen. Allerdings sollten Sie nicht wie Dr. Freud nächstes Mal das gesamte Verhalten analysieren. Fallen Ihnen allerdings solche Verhaltensänderungen bei der Besprechung des Fortschritts und der Zielerreichung klar auf, dann gehen Sie diesen Hinweisen nach. Fragen Sie. Erbitten Sie eine ausführliche Präsentation. Machen Sie einen Termin für einen Projekt-TÜV. Ich komme in Kürze darauf zurück. Schreiende Hinweise liegen vor, wenn Besprechungen regelmäßig aus »Termingründen« platzen, auf E-Mails keine Antworten kommen, Telefonanrufe bei uninformierten Kollegen landen oder nur noch Vertreter ohne Befugnisse auftauchen. Wieder einmal eine kurze Regel: je geschlossener die Tür, desto größer das Problem. Sinkt die Stimmung im Projekt? Gibt es viele Überstunden? Lassen Disziplin und Gelassenheit bei Ihren Kollegen nach? Weigern sich die Mitarbeiter, ihre Pläne offen zu legen? Diese Situationen haben einen Grund und können softe Hinweise auf problematische Entwicklungen sein. Gehen Sie auch diesen Phänomenen nach.

Frühwarnsystem: harte Hinweise Harte Hinweise beinhalten Vorgänge, die eindeutig aufkommenden Problemen zugeordnet werden können. Sollten Sie meinem Rat gefolgt sein und zwischen Pflicht- und Weltmeisterzielen unterscheiden, dann behalten Sie das Weltmeisterziel im Auge. Sobald Ihre Kollegen dieses als unerreichbar einstufen, sollten alle Glocken läuten. Beobachten Sie ebenso die Liste offener Punkte (LOP). Werden dort die Aufgaben immer später und undisziplinierter gelöst, drückt der Schuh. Benutzen Ihre Kollegen völlig unlogische Argumente, wenn es zu 125 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Steuerung Fragen über den Fortschritt und der Zielerreichung kommt, dann wurde Logik gegen Selbstschutz ausgetauscht. Die Außensicht bringt oft unverfälschte Informationen: Befragen Sie Zulieferer, Dienstleister und Ihre Kunden nach ihren Eindrücken und Sie bekommen ein nüchternes Bild, das Ihnen neue Impulse geben kann. Der härteste Hinweis kommt aus der Nicht-Einhaltung der Pläne. Wie diese aussehen müssen, um der Aufgabe der Frühwarnung gerecht zu werden, habe ich im Kapitel Planung unter dem Gesichtspunkt »Problem der Masse« schon vorgestellt. Die Software-Programmierer unter Ihnen werden mir zustimmen, dass die Testphase eine ganz bedeutende ist. Ausführliche Tests möchte ich jedoch allen Projekten zum frühestmöglichen Zeitpunkt wärmstens empfehlen. Bei einer neuen Anlage für das Wettrudern sollte man annehmen, dass das Hauptkriterium »genügend Wasser unter den Booten« ist. Doch weit gefehlt. Athen richtete die Olympischen Sommerspiele 2004 aus. Das riesige Projekt lief alles andere als geplant, das große Chaos war vor Beginn ausgebrochen, getrieben von der berechtigten Furcht, die Anlagen nicht rechtzeitig bereitstellen zu können. Und nun das: Bei einem Testwettbewerb der Ruderer in dem neuen Hafenbecken stellten sich nicht bedachte Strömungen und klimatische Bedingungen heraus. Die Boote kippten um, die Ruderer mussten die letzten Meter in das Ziel schwimmen. Einem Athener Bewohner schwante auf das Chaos angesprochen Schlimmes: »Ich bin mir sicher, dass sie [die Olympischen Spiele] sehr menschlich sein werden.«[30] Was sich für die Athener Ruderanlage lohnt, lohnt sich schon lange für Ihr Projekt: Die Devise heißt: Testen, testen, testen, auch wenn es kostet. Eine zuverlässigere Frühwarnung kann es nicht geben.

Globale Frühwarnungspflicht Jeder Mitarbeiter verantwortet Frühwarnung vor allem für seinen Bereich, aber auch für das Projekt im Allgemeinen. Fernsehschwäche wird nicht toleriert, wenn jemand Probleme hätte sehen müssen, aber nicht wollte. Sachbearbeiter, die nur Dinge abarbeiten, die auf ihren Tischen liegen, haben keine projekttaugliche Einstellung. Denn Frühwarnung funktioniert auf rein freiwilliger Basis. Ansonsten bleiben die Türen fest verschlossen und die Aussagen unverbindlich. Die Kommunikation wird wertlos.

Chancenortung Die Frühwarnung habe ich bis jetzt sehr einseitig beschrieben. Die Chancen verdienen ebenso Aufmerksamkeit wie mögliche Probleme. Es fällt dem Pro-


Steuerungsprinzipien jektteam in der Regel leichter, Chancen zu erkennen und umzusetzen, da sie die Arbeit erleichtern und den Urheber in ein gutes Licht stellen. Nichtsdestotrotz müssen die Mitarbeiter auch dafür die Sachbearbeiter-Mentalität ablegen, um neue Möglichkeiten zu entdecken. Sie hinterfragen den aktuellen Plan mit dem Willen zur Verbesserung kritisch und beweisen ein weiteres Mal Fernsicht.

Einschlafgefahr Der Projektleiter und alle Führungskräfte zeichnen dafür verantwortlich, dass das Frühwarnsystem nicht einschläft. Im Gegensatz zu Brandmeldern braucht das menschliche System Pflege, indem aus den aktuellen Entwicklungen ständig die richtigen Schlussfolgerungen gezogen werden. Die Führungskräfte achten intensiv auf schwache Signale und verstärken sie, so dass diese von den Verantwortlichen rechtzeitig wahrgenommen werden. Die Bewegungsmelder hatten Alarm ausgelöst, drei Wachmänner waren im Gebäude. Die Polizei wäre binnen weniger Minuten vor Ort gewesen, als in der Nacht vom 11.05.2003 die goldene vierzehn Pfund schwere »Mona Lisa der Skulpturen« aus dem Wiener Kunsthistorischen Museum gestohlen wurde. Geschätzte 50 Millionen Euro sind verloren, weil die drei Wachmänner, nach vorangegangenen Fehlalarmen an anderen Tagen, die aufheulende Alarmanlage einfach ausgeschaltet haben, ohne zum Einbruchsort zu eilen[31]. Frühwarnung allein nützt nichts.

Prinzip Reaktionsverantwortung Wenn Sie alarmiert sind, in welcher Weise auch immer, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder Sie kümmern sich um die notwendige Veränderung oder nicht. Die oberste Regel lautet: Sie verändern. Denn der größte Fehler überhaupt im Leben kann nur sein, entgegen besseren Wissens zu handeln – auch im Projekt. Reaktionsverantwortung hat nichts mit »noch mehr machen« zu tun, sondern auf neue Situationen und frische Informationen zu antworten. Wenn Sie sich in der Stadt verfahren haben, dann besteht die Reaktionsverantwortung nicht darin, noch schneller und noch hektischer zu fahren, sondern anzuhalten, die Karte zu studieren oder den Fußgänger auf dem Gehweg zu befragen. Diese Verantwortung besteht für jeden einzelnen Mitarbeiter. Gelangt Frau Nicolaisen zur Überzeugung, dass Probleme entstehen, Dinge falsch laufen oder sich auch Möglichkeiten zur besseren Zielerreichung anbieten, so hat Frau Nicolaisen, wie die Wiener Wachmänner, die Pflicht zu reagieren. Allerdings kann sie sich in einer Situation befinden, in der andere Mitarbeiter entschei-


Steuerung den. In diesem Falle sollte sie zumindest das Problem oder die Chance bei den Besprechungen vorstellen und darauf drängen, ihre Anmerkungen und Ideen im Protokoll aufzunehmen. Weiterhin würde ich Frau Nicolaisen empfehlen, hartnäckig zu bleiben und immer wieder auf ihr Anliegen hinzuweisen, in erfolgsgefährdenden Situationen die Angelegenheit sogar über die Vorgesetzten zu eskalieren. Die drei Prinzipien haben Sie jetzt kennen gelernt. Inwieweit werden diese in Ihrem Projekt eingesetzt? Welche Verhaltensweisen werden erwünscht und honoriert, welche boykottiert? Sollten Sie Verbesserungsnotwendigkeiten erkennen, setzen Sie diese um. Egal, ob Sie als Projektleiter oder als Sachbearbeiter Ihren Beitrag zum Gesamterfolg leisten, bestehen Sie in Ihrer Umgebung auf die Einhaltung der drei Prinzipien. Nur so können Sie den Aussagen Ihrer Kollegen vertrauen, Probleme frühzeitig erkennen und diese im Sinne des Projekts lösen.

Steuerfallen im Projektverlauf Ich möchte Ihre Aufmerksamkeit auf gewisse Phänomene lenken, die die Bereitschaft zur Steuerung während des Projekts immer wieder dämpfen. Grund dafür ist die menschliche Psyche, die die Einstellung gegenüber Zeit, Schätzungen über den verbleibenden Arbeitsaufwand und Geduld im Allgemeinen während des Projektverlaufs verändert. Zunächst die Abbildung 3.1, die die verschiedenen Phänomene über den Projektverlauf zeigt, um sie dann ausführlicher zu erklären.

Abbildung 3.1: Steuerfallen im Projektverlauf

Rasen ohne Ziel Ein Projekt ist ausgerufen. Ich habe Verantwortlichkeiten. Ich möchte alle Erwartungen übertreffen. Meine Motivation treibt mich nach vorne. Ich möchte mit ganzem Herzen sofort loslegen. Doch die Ziele sind noch nicht festgelegt, sie brauchen Zeit und Geduld, um zu reifen. Welch ein Gegensatz zu


Steuerfallen im Projektverlauf meinem inneren Tatendrang! Bevor es meine Motivation verkleinert, rase ich lieber schon mal los. Und werde mich verlaufen.

Die Hälfte ist näher am Ganzen Die Hälfte ist tatsächlich näher am Ganzen. Wasserdichte Zielvereinbarungen, detaillierte Planungen, schwierige Verhandlungen mit den Vertragspartnern und den anderen Abteilungen, kleine Positionsgerangel mit den anderen neuen Mitarbeitern im Projekt – das strengt die Nerven und Gehirnzellen häufig mehr an als die Steuerungs- und Umsetzungsphase. Doch die Zufriedenheit über das Erreichte kann eine falsche Sicherheit vorgaukeln und die Lust zur disziplinierten Steuerung sinken lassen (»Läuft doch alles!« oder »Wir sind doch übern Berg!«). Sie kennen das vielleicht von einer langen Autoreise. Während der letzten hundert Kilometer fliegen die Gedanken möglicherweise schon ganz woanders hin statt auf der Straße zu kleben. Je dichter das Ziel, umso unkonzentrierter wird der Reisende.

Baufieber Diese Krankheit scheint die Projekte zu befallen, in denen Ingenieure, Programmierer, IT-Spezialisten, Architekten und andere Menschen mit Fähigkeiten beteiligt sind, die unmittelbar etwas Sichtbares in diese Welt bauen. Nach der Planungsphase ist plötzlich für das »theoretische Geplänkel« keine Zeit mehr. Denn jetzt fängt das Projekt erst richtig an, endlich Dreck unter den Fingernägeln. Wie im Fieber wird geschuftet und geschafft. Ohne den weitsichtigen Blick auf das Ziel, ohne Atempause. Aus einer zielgerichteten Steuerung wird ein selbst laufendes Projekt. Ohne Steuerungshirn am Ziel vorbei.

Nach 90% die restlichen 90% Eine Falle, die 1985 der Entwickler Tom Cargill aus dem amerikanischen Unternehmen Bell Labs mit einem Augenzwinkern festgestellt hat. Sie besagt, dass nach 90% der Entwicklungszeit (in dem Fall einer Software) die anderen 90% der Entwicklungszeit beginnen. Ein Phänomen, das sich immer wieder herrlich in Projekten zeigt. Fragt der Projektleiter seinen Mitarbeiter »Wie viel habt ihr denn fertig?« – »Circa 90 Prozent!« Nach zwei Wochen stellt er die gleiche Frage und bekommt die gleiche Antwort.


Steuerung Zugegeben, »wir haben 90 Prozent fertig« klingt beruhigend und so gut wie fertig. Aber es macht auch träge. Ein anderes Problem ist die Messung. Wer sagt, dass es 90 sind, wo ist der Unterschied zu 70 Prozent? Wer kann fest behaupten, dass in den letzten 10 Prozent nicht noch unüberwindbare oder sehr teure Hindernisse auftauchen? Prozentangaben, bezogen auf einzelne Tätigkeiten oder das gesamte Projekt, taugen nichts. Sie sind Fallstricke. Die Steuerung darf sich nicht auf solche Augenwischer einlassen. Sie braucht eine klare Antwort auf eine klare Frage: Wie viel Zeit und wie viel Geld braucht ihr noch, um die Aufgabe zu beenden?

Gelände ohne Ende Gelände ohne Ende – eine ganz große Fallgrube für Projekte und seine Mitarbeiter. Fehlende klare Zielvereinbarungen mit eindeutigen Übergabeterminen, unwillige oder immer wieder weiterentwicklungsfordernde Auftraggeber und unerreichbare Ziele (»Wir warten aber, bis sie erreicht sind!«) können das Projekt auf Dauerfahrt schicken. Ein Projekt, das nicht beendet ist, kostet immer Geld, Lust, Zeit, Zufriedenheit, Glaubwürdigkeit und viele andere wertvolle Kostbarkeiten. Eine solide Planung und die zielgerichtete Steuerung sorgen dafür, dass es einen offiziellen Projektabschluss mit unterschriebenen Übergabeprotokollen gibt, um ein solches Gelände zu vermeiden.

SOLL-IST-Vergleiche Wenn es wie im Projekt auf jeden Schritt ankommt, ist Orientierung alles. Ein wichtiger Teil der Projektarbeit besteht deshalb darin, dass Irrtümer und Irrwege erkannt werden. Ein kraftvolles Mittel dafür stellt der SOLL-IST-Vergleich dar. Die grundsätzliche Frage dabei lautet: Wenn wir an die Planungsphase zurückdenken, was läuft jetzt anders, als wir es uns damals erdacht hatten? Die Pläne liegen noch immer auf dem Tisch und können mit den aktuellen Entwicklungen und den neuesten Informationen verglichen werden. Ein Unterschied zwischen PLAN und IST fordert uns auf, nach den Ursachen zu forschen, Schlussfolgerungen zu ziehen und diese umzusetzen.

Unterschied zwischen PLAN und SOLL Sie haben sich vielleicht schon gefragt, ob PLAN und SOLL dasselbe ist. Für Termine bedeuten sie tatsächlich das Gleiche, doch bei den Kosten müssen wir aufpassen.[32] Hier gibt es wichtige Unterschiede. Dazu gleich ein Beispiel.


SOLL-IST-Vergleiche

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Das Teilprojekt »Raumausstattung« von Herrn Pelzendorf soll Ihnen helfen. Sie haben ihm schon einmal bei den Schnittstellenvereinbarungen über die Schultern geschaut. Nehmen wir an, heute ist der 01.02.2006. Herr Pelzendorf kann über den Verlauf nicht zufrieden sein, denn die Kosten beim Ausbau des Raumes laufen aus dem Ruder. Er hat dafür über sieben Prozent Geld zu viel ausgegeben. Außerdem gab es den geplanten Teppich nicht. Alle anderen Einrichtungsgegenstände wurden dagegen eingekauft. Herr Pelzendorf gibt die neuesten IST-Daten in seine Kostentabelle ein (siehe Abbildung 3.2). Die geplanten Installationskosten von 5.000 Euro hat der Elektriker in einem Kostenvoranschlag bestätigt. Er sieht, dass er am 1. April seine Kostenziele voll erreichen wird. Wir können Herrn Pelzendorf gratulieren.

geplant bis PLAN-Kosten Ausbau des Raumes 31.12.2005 6.000 Innenausstattung 01.02.2006 4.500 Stühle 1.000 Tisch 800 Couch 1.500 Teppich 1.000 Pflanzen 200 Installation 01.03.2006 5.000 * im Verhältnis zu den gesamten PLAN-Kosten

Angehäufte Abweichung IST-Kosten PLAN-Kosten IST-Kosten absolut in %* 7.100 6.000 7.100 1.100 7,1% 3.500 10.500 10.600 100 0,6% 1.000 800 1.500 0 200 5.000 15.500 15.600 100 0,6%

Abbildung 3.2: Gegenüberstellung PLAN- und IST-Kosten im MAMBUS 2006 Projekt

Oder doch nicht? Ein paar Tage nach diesen Berechnungen kommt der Projektleiter von »Supervision« zu Herrn Pelzendorf und meinte: »Ich habe gehört, wir bekommen keinen Teppich? Das kann nicht sein. Herr Pelzendorf, besorgen Sie bitte einen anderen!« Herr Pelzendorf aktualisiert wieder seine Daten im Computer und es kommt, was kommen musste. Angehäufte Abweichung geplant bis PLAN-Kosten IST-Kosten PLAN-Kosten IST-Kosten absolut in %* 31.12.2005 6.000 7.100 6.000 7.100 1.100 7,1% 01.02.2006 4.500 3.500 10.500 10.600 100 0,6% Stühle 1.000 1.000 Tisch 800 800 Couch 1.500 1.500 Teppich 1.000 0 Pflanzen 200 200 Installation 01.03.2006 5.000 5.000 15.500 15.600 100 0,6% Nachlieferung Teppich 01.04.2006 1.000 15.500 16.600 1.100 7,1% * im Verhältnis zu den gesamten PLAN-Kosten Ausbau des Raumes Innenausstattung

Abbildung 3.3: Gegenüberstellung PLAN- und IST-Kosten im MAMBUS 2006 Projekt mit Nachlieferung des Teppichs


Steuerung Die verflixten sieben Prozent Abweichung sind wieder da. Wie konnte das passieren? Diese Achterbahnfahrt der Zahlen und der damit verbundenen Gefühle entstehen, weil Herr Pelzendorf immer mit den Plandaten rechnet. Er hätte diese in SOLL-Daten umrechnen sollen: Zuerst die Teppichkosten herausnehmen und jetzt, wenn der andere Projektleiter seinen Wunsch bekräftigt, wieder einfügen sollen. Nur auf diese Weise werden Abweichungen der Situation entsprechend offen gelegt. Ordnungsgemäß sieht die Tabelle von Herrn Pelzendorf so aus: Angehäufte Abweichung geplant bis PLAN-Kosten SOLL-Kosten IST-Kosten SOLL-Kosten IST-Kosten absolut in %* 31.12.2005 6.000 6.000 7.100 6.000 7.100 1.100 7,6% 01.02.2006 4.500 3.500 3.500 9.500 10.600 1.100 7,6% Stühle 1.000 1.000 1.000 Tisch 800 800 800 Couch 1.500 1.500 1.500 Teppich 1.000 0 0 Pflanzen 200 200 200 Installation 01.03.2006 5.000 5.000 5.000 14.500 15.600 1.100 7,6% Nachlieferung Teppich 01.04.2006 0 1.000 1.000 15.500 16.600 1.100 7,1% * im Verhältnis zu den erwarteten gesamten SOLL-Kosten Ausbau des Raumes Innenausstattung

Abbildung 3.4: Gegenüberstellung PLAN-, SOLL- und IST-Kosten im MAMBUS 2006 Projekt

Nur, indem wir die PLAN-Zahlen dem wirklichen Fortschritt anpassen, können wir zuverlässig erfahren, wo wir wirklich stehen. Zeitverzögerungen, Verschiebungen, Verzichte und Mehrleistungen müssen eingearbeitet werden. Die Kosten orientieren sich also nicht mehr an der Zeit, sondern an den wirklich erbrachten und zu erbringenden Leistungen. Anstelle der pauschalen Frage: »Werde ich in Summe zu viel oder zu wenig Geld ausgeben?« stellen wir die Frage anders: »Gebe ich zu viel oder zu wenig Geld aus für die Dinge, die ich wirklich gemacht habe bzw. wirklich machen werde?« Die Betriebswirte fragen kurz: »Arbeite ich so wirtschaftlich wie geplant?«

Drei Betrachtungszeiträume Ein SOLL-IST-Vergleich findet, so wie es Herr Pelzendorf auch gemacht hat, immer in zwei Richtungen statt: in die Vergangenheit und in die Zukunft. In der Vergangenheitsbetrachtung beinhalten die IST-Zahlen die tatsächlich angefallenen Kosten. Der Vergleich zeigt also, welche Probleme das Projekt bereits eingeholt haben. Hier können die Projektmitarbeiter nur ausbessern und versuchen, den Verzug bzw. die zu hohen Ausgaben in kürzester Zeit auszugleichen, so dass negative Auswirkungen auf die weitere Projektarbeit oder sogar auf das Projektziel minimiert werden. In Zukunft bezeichne ich die Rückwärtsbetrachtung als »WAR«.


SOLL-IST-Vergleiche Der Vorwärtsbetrachtung, sprich, welche neuen Unterschiede zwischen SOLL und IST in der Zukunft erwartet werden, kommt eine viel entscheidendere Rolle zu. Die IST-Zahlen beinhalten hier die neuesten zu erwartenden Kosten. In der Planungsphase entsprechen logischerweise alle IST- den SOLL-Zahlen. Jedoch bekommen die Projektmitarbeiter mit der Zeit neue Einsichten, die Preise verändern sich oder neue Technologien werfen die Kosten über den Haufen. Die IST-Zahlen werden ständig aktualisiert. Diese Vorgehensweise macht dem Prinzip Frühwarnung alle Ehre. Je früher die Projektarbeiter erkennen, welche ernsten Probleme abends zu Besuch kommen werden, desto mehr Zeit steht zur Abwehr der Gefahren zur Verfügung. Sie können Maßnahmen zusammenstellen, die ein Eintreten der Abweichungen verhindern. Das sind die Sternstunden im Projektmanagement. Die Zukunftsbetrachtung möchte ich als »WIRD« bezeichnen. Dem wichtigsten Termin in einem Projekt ist ein eigener vorausschauender SOLL-IST-Vergleich gewidmet: dem Projektabschluss. Die Mitarbeiter fragen sich: »Unter allen gegebenen Umständen und mit den neuesten Informationen, die wir haben, können wir davon ausgehen, die Projektziele zu erreichen? Können wir alle vorhandenen und absehbaren Abweichungen so bearbeiten, dass wir schlussendlich im grünen Bereich sind?« Durch diesen Weitblick werden die Mitarbeiter gefordert, die heutigen Ereignisse auf mögliche Auswirkungen für den Projektabschluss zu untersuchen und eine Einschätzung darüber abzugeben. Den Blick auf den letzten Zeitpunkt, an dem alle Leistungen gemäß Zielvereinbarungen übergeben werden, bezeichne ich kurz als »ENDE«. In Abbildung 3.5 sind die drei Betrachtungszeiträume noch einmal grafisch aufbereitet:

Abbildung 3.5: Betrachtungszeiträume bei der Projektsteuerung

»ENDE«, »WIRD« und »WAR« spielen bei den Ampelschaltungen und im Statusbericht eine große Rolle. Ich werde in Kürze darauf zurückkommen.


Steuerung

IST – Die einzig wahre Größe Lassen Sie mich zuerst darauf hinweisen, dass Sie einen Unterschied zwischen IST und SOLL völlig wertfrei betrachten können. Dem Menschen ist es nicht vergönnt, die Zukunft exakt voraussagen. In dem Sinne ist eine Planabweichung nur menschlich. Es gibt in dieser Rechnung eine einzige »wahre« Größe: IST. Denn die PLAN- und SOLL-Daten wurden von den Mitarbeitern erdacht. Der eine möchte kein Risiko eingehen, gut dastehen und plant mit verschwenderischen PLAN-Werten, das heißt mit vielen überflüssigen zeitlichen und finanziellen Puffern. Derjenige unterschreitet dann im Projektverlauf seine Planungen und steht als Triumphator da. Auf der anderen Seite stürzt sich ein anderer Planer ins Risiko, berechnet Kosten möglichst sportlich und setzt zu wenige Terminpuffer. Er kommt laut SOLL-IST-Vergleich in Verzögerungen und gibt zu viel Geld aus. Er sieht aus wie ein Versager. Obwohl beide ihr Projekt gleich schnell und gleich teuer durchgeführt haben. Fakt ist, beide haben Fehler während der Planung gemacht und der einzige Maßstab ist der Stand der Durchführung. Jede Abweichung ist ein Fehler, entweder in der Planung oder in der Durchführung. Die Hauptaussage einer Abweichung lautet deshalb: Es läuft nicht wie geplant, wir müssen gegensteuern.

SOLL-IST: Ein MUSS Ein Autofahrer, der in unbekanntem Gebiet rechtzeitig in seiner fünfhundert Kilometer entfernten Zielstadt ankommen will, einen exakten Plan hat, diesen aber im Handfach liegen lässt, betreibt das Gegenteil vom SOLL-IST-Vergleich. Sie stimmen mit mir überein, dass dieser arme Fahrer sich bald verfahren wird und nur unter glücklichen Umständen sein Ziel erreichen kann? Dennoch gibt es nicht wenige Projektmitarbeiter, ja gesamte Projekte, die sich weigern, regelmäßig SOLL-IST-Vergleiche durchzuführen und ihren Plan im Schreibtisch verstauben lassen – aus Angst vor der Wahrheit, aus Mangel an Disziplin oder aus Unwissenheit. Egal, welcher Grund vorliegt, es wird eine große Chance vertan, das Projekt geordnet zum Erfolg zu führen.

Ampeln Einteilung von Menschen: Johann Friedrich Blumenbach sagt, Asiaten sind gelb und Indianer rot. Alle sagen, Anfänger sind grün.


Ampeln Mitteilungen in Indien: Die Farbe des Turbans eines Inders sagt Fremden, wie es der Familie gerade geht: Der arbeitende Mann trägt einen roten Turban, der feiernde einen gelben mit Symbolen und der trauernde einen grünen. Sehr effektiv auch der rote Streifen der Frauen im Haar: »Hände weg, ich bin verheiratet!« Und was haben Grün, Gelb und Rot mit einem Projekt zu tun? Sie regeln die Aufmerksamkeit der Projektmitarbeiter wie die Ampeln im Verkehr.

Vorteile von Projektampeln Im Projekt heißt es mit Hilfe von Ampeln Farbe bekennen. Sie erweisen sich immer wieder als ein sehr effektives Mittel, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu lenken. Die Farbe Grün strahlt

Frieden aus, Rot und Gelb stechen ins Auge. In einem Dokument mit vielen Informationen geben Ampeln einen ersten Hinweis, welche Passagen unbedingt gelesen werden sollten. ein eigenes und klares Urteil über die eigene Arbeit zu provozieren. Neben

den vielen Erläuterungen gibt der Verantwortliche einen einfachen Status über sein Projekt ab. Unabhängig von der Komplexität der Zusammenhänge fällt ein einfaches Urteil: »Es läuft.« oder »Es läuft nicht.« eine Eskalation zu untermauern. Wenn die Zusammenarbeit mit anderen

Mitarbeitern, Abteilungen, Zulieferern oder dem Kunden nicht funktioniert oder große unlösbare Probleme auf das Projekt zurasen, kann die rote Ampel einen symbolischen Akt darstellen, um die Aufmerksamkeit des Managements auf sich zu ziehen. eine Übersicht über das gesamte Projekt zu bekommen und Tendenzen zu

entdecken. Sie können aus der Anzahl der roten und gelben Ampeln ein Gefühl für die Masse der Probleme erhalten und im Vergleich zu den letzten Berichten Tendenzen ableiten. projektweit vergleichbare Einschätzungen zu bewirken. Eine Überschrei-

tung der Kosten um fünf Prozent im Teilprojekt »Schulentwicklung« muss die gleiche Farbe hervorrufen wie eine Überschreitung der Kosten um fünf Prozent im Teilprojekt »Supervision«. Ampelfarben setzen heißt, in drei Kategorien denken und diese müssen im gesamten Projekt (noch besser im gesamten Unternehmen) gleich gesteckt sein. Damit Mitarbeiter in gleicher Situation dieselbe Farbe setzen, braucht die Ampelanlage einen unbeirrbaren Maßstab: den SOLL-IST-Vergleich in Verbindung mit einer klaren Absprache, welche Abweichung die jeweilige Farbe hervorruft. 135 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Steuerung

Prinzip Selbstanzeige Die Ampeln sollen das Prinzip Selbstanzeige unterstützen, das heißt, jeder misst nur seinen eigenen Grad der Zielerreichung bzw. des Fortschritts. Eine Ausnahme müssen wir allerdings einräumen: Hat Herr Oechsner Probleme, Frau Pichler die Software zum vereinbarten Zeitpunkt zu übergeben, kann sie natürlich ihre Ampel gelb oder rot schalten, da sie selbst ihre Ziele aus diesem Grunde nicht erreichen kann. Gleichzeitig müssten die Ampeln von Herrn Oechsner ebenfalls gelb oder rot annehmen, da er offensichtlich ernsthafte Probleme hat.

Prinzip Frühwarnung Die Ampeln sollen gleichfalls das Prinzip Frühwarnung unterstützen, das heißt, sie zeigen vor allem die Zukunftssituationen an. Ähnlich dem Zugführer, der weit vor dem eigentlichen Haltepunkt signalisiert bekommt »Du musst langsamer fahren, deine Strecke ist noch nicht frei«, sollten die Ampeln im Projekt Probleme in der Zukunft markieren und eine rechtzeitige Lösung ermöglichen. So kann der Projektzug die Geschwindigkeit anpassen, ohne dass ein Notstopp aus heiterem Himmel einschlägt. Die Logik »Gestern grün, morgen rot, weil heute geplatzte Übergabe« darf es nicht geben, ansonsten haben die Frühwarnung und das Ampelsystem versagt. Erinnern Sie sich? Die Mitarbeiter schauen in die Vergangenheit (»WAR«), in die überschaubare Zukunft (»WIRD«) und auf den Projektabschluss (»ENDE«). Für jeden dieser Betrachtungszeiträume schalten die Mitarbeiter eine Ampel.

Ampeldefinitionen Sie werden mir zustimmen, dass die beiden Zukunftsbetrachtungen die bedeutenderen sind, aber eine gefährliche Eigenschaft besitzen: Die WAR-Ampel kann eindeutig eingestellt werden: Entweder die erwarteten Resultate sind zu sehen oder nicht. Die WIRD- und ENDE-Ampeln jedoch entstehen teilweise durch Schätzungen der Mitarbeiter. Schätzungen haben immer etwas persönliche Meinung in sich, die knallharten Kriterien fehlen. Das kann häufig zu einer zu optimistischen Ampelschaltung führen. Darauf sollten alle farbesetzenden Mitarbeiter achten. Damit projektweit die gleichen Einschätzungen der Gegebenheiten stattfinden, müssen Kriterien aufgestellt werden, die eine bestimmte Situation in die Kategorie »Grün«, »Gelb« oder »Rot« einstufen. Die Grenzen müssen festgelegt und veröffentlicht werden.


Ampeln

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Nach den allgemeinen Ausführungen nun ein konkretes Beispiel aus unserem Schulprojekt. In der zweiten Projektsitzung haben sich alle Teilprojektleiter auf die Farbdefinitionen der Ampeln geeinigt, die in Abbildung 3.6 zu sehen ist.[33] Termine GRÜN

- Zeitplan vorhanden und - keine Termine momentan laut Terminplan in Verzug

Kosten WAR - Kostenplan vorhanden und - IST-Kosten weichen heute maximal 3 Prozent von SOLL-Kosten ab

GELB

- Zeitplan vorhanden und - Termine in Verzug, jedoch Maßnahmen vereinbart und - alle Schnittstellenpartner mit den Maßnahmen einverstanden

- Kostenplan vorhanden und - IST-Kosten weichen heute zwischen 3 und 8 Prozent von SOLL-Kosten ab

ROT

- Zeitplan nicht vorhanden oder - keine Maßnahmen vereinbart, um Termine in Verzug aufzuholen und/oder - Schnittstellenpartner mit den Maßnahmen nicht einverstanden

- Kostenplan nicht vorhanden oder - IST-Kosten weichen heute 8 Prozent oder mehr von SOLL-Kosten ab

WIRD - Kostenplan vorhanden und - keine Abweichung von zukünftigen SOLL-Kosten abzusehen

GRÜN

- Zeitplan vorhanden und - keine Gefährdung von kommenden Terminen abzusehen

GELB

- Zeitplan vorhanden und - Gefährdung von Terminen in Zukunft abzusehen, Gegenmaßnahmen eingeleitet und - alle Schnittstellenpartner mit den Maßnahmen einverstanden

- Kostenplan vorhanden und - Abweichungen zwischen 3 und 8 Prozent von zukünftigen SOLL-Kosten abzusehen

ROT

- Zeitplan nicht vorhanden oder - Gefährdung von Terminen in Zukunft abzusehen, aber keine Gegenmaßnahmen eingeleitet oder - Schnittstellenpartner mit den Maßnahmen nicht einverstanden

- Kostenplan nicht vorhanden oder - Abweichungen von 8 Prozent oder mehr von zukünftigen SOLL-Kosten abzusehen

ENDE - Kostenplan vorhanden und - die gesamten IST-Kosten weichen von den SOLL-Kosten laut Projektauftrag oder Projekteinzelauftrag maximal 3 Prozent ab

GRÜN

- Zeitplan vorhanden und - alle Termine können laut Projektauftrag oder Projekteinzelauftrag gehalten werden

GELB

- Zeitplan vorhanden und - Termine laut Projektauftrag/-einzelauftrag momentan gefährdet, aber Gegenmaßnahmen verabschiedet, die die Verzögerungen verhindern und - alle Schnittstellenpartner mit den Maßnahmen einverstanden

- Kostenplan vorhanden und - die gesamten IST-Kosten weichen von den SOLL-Kosten laut Projektauftrag oder Projekteinzelauftrag zwischen 3 und 8 Prozent ab

ROT

- Zeitplan nicht vorhanden oder - Termine laut Projektauftrag/-einzelauftrag momentan gefährdet und keine Gegenmaßnahmen verabschiedet, die die Terminverzögerung verhindern und/oder - Schnittstellenpartner mit den Maßnahmen nicht einverstanden

- Kostenplan vorhanden und - die gesamten IST-Kosten weichen von den SOLL-Kosten laut Projektauftrag oder Projekteinzelauftrag mehr als 8 Prozent ab

Abbildung 3.6: Ampeldefinitionen im MAMBUS 2006 Projekt

Grundsätze des Ampelsystems Die Ampeln haben unerwünschte Nebenwirkungen, wenn bestimmte Grundsätze nicht beachtet werden:

Wertungsfreiheit Eine Ampel wertet wie die Selbstanzeige nicht die Arbeit eines Mitarbeiters, sondern weist auf ein Problem hin. In vielen Fällen wurden die Probleme nicht einmal von diesem Mitarbeiter verursacht.


Steuerung

Fairness Setzt Frau Pichler ihre Ampel wegen Herrn Oechsner auf Rot, da er das Software-Problem nicht in den Griff bekommen kann, so sollte sie Herrn Oechsner in einem Einzelgespräch vorwarnen. Alles andere verleiht dem Bericht einen Anstrich von »petzen« oder »in den Rücken fallen«.

Reaktionspflicht Die Ampel ist nur ein Indikator, keine Lösung. Es hat daraufhin etwas zu passieren. Die Mitarbeiter müssen gemeinsam Maßnahmen erarbeiten und umsetzen. Spätestens bei Rot ist das höhere Management gefordert, seine Hilfe anzubieten. Wenn Ampeln die Farben Rot oder Gelb annehmen, ohne dass dadurch Aufmerksamkeit erzielt wird, verpufft die Wirkung und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Zeit in die Abgabe eines realistischen Status zu investieren. Wer rote und gelbe Ampeln ignoriert, ist selber schuld – auf der Straße wie im Projekt.

Klasse statt Masse Gibt es immer mehr Ampeln, verliert die einzelne ihren Wert. Die Projektmitarbeiter sollten darauf achten, dass Ampeln sparsam, aber das ganze Projekt abdeckend benutzt werden.

Begrenzte Aussage Eine weitere Falle ist die Annahme, dass grüne Ampeln eine heile Welt garantieren. Sie tun es nicht. Ampeln sagen in der Regel nichts über die Arbeitsqualität aus. Ein erreichter Meilenstein »Richtlinien liegen von allen Führungskräften unterschrieben vor« sagt weder etwas über die Qualität der Richtlinien noch etwas über deren Einhaltung durch die Führungskräfte aus. Eine ständige Überprüfung der Qualität und der gewünschten Effekte muss, unabhängig vom Ampelstatus, vorgenommen werden.

Missbrauch Statusberichte können genauso missbraucht werden wie Drogen. Grün beruhigt. Je grüner die Berichte, umso mehr breitet sich ein entspanntes Gefühl aus. Das verleitet zum Missbrauch, Grün zu setzen, obwohl das Projekt bebt. Wir berufen uns auf die grünen Ampeln und nehmen die dramatischen Situationen nicht mehr wahr. Endlich im grünen Bereich wird erst dann möglich, wenn wir auf dem Weg dorthin alle Probleme offen mit Gelb und Rot anzeigen.


Ampeln

Verschiedene Ebenen Besonders in großen Projekten mit Hunderten von Mitarbeitern und Tausenden von Arbeitspaketen sind die Teilprojektleiter aufgefordert, ihre vielen Einzelampeln zu einer Gesamtampel zusammenzufassen. Damit verliert die Projektleitung sich nicht im Detail der 1.000 Ampeln.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt

Herr März

Schulentwicklung GESAMT RO GE GR Termine GR GE GE Kosten

Herr Scheer

Ausstattung

Frau Balfanz Termine Kosten

GR GE GR

Herr Curds Termine Kosten

RO GE GR

Ständige Verbesserung Frau Mutig Termine Kosten

GR GE GR

GR GE GE

Schulspezifische Fähigkeiten

Führungskonzept

ENDE

Lehrerentwicklung GESAMT RO RO GR Termine GR RO RO Kosten

Übergreifende Fähigkeiten

Finanzen

WIRD

Teilprojekt Lehrerentwicklung

WAR

ENDE

WIRD

Teilprojekt Schulentwicklung

WAR

In Abbildung 3.7 sehen Sie jeweils einen Ausschnitt aus den Statusberichten der Teilprojekte »Schulentwicklung« und »Lehrerentwicklung«.

Frau Eichtal Termine Kosten

GR GR GR

Frau Feyer Termine Kosten

RO RO GE

GE GR GR

GR GR GR

Frau Aktivo Termine Kosten

GR GE GR

Herr Sanftl Termine Kosten

GR RO RO

GE GR GR

GR GR GR GR GE GR

Supervisor

RO=ROT, GE=GELB, GR=GRÜN

Personalrat

GE GR GR

Frau Donner RO GR GR Termine Kosten GR GE GR RO=ROT, GE=GELB, GR=GRÜN

Abbildung 3.7: Statusampeln für zwei Teilprojekte im MAMBUS 2006 Projekt

Die Gesamtampeln wurden jeweils vom Teilprojektleiter erzeugt, der alle darunter liegenden Ampeln seiner Mitarbeiter damit zusammengefasst hat. Jetzt eine leichte Denkaufgabe für Sie: Angenommen, es gäbe nur die zwei Teilprojekte beim MAMBUS 2006, wie sieht wohl der Bericht für die Projektleitung aus? In Abbildung 3.8 können Sie die Lösung sehen. Der Projektleiter Herr Schwenk erhält einen dicken Bericht (100 Seiten in einem großen Projekt sind keine Seltenheit) mit diesen Gesamtampeln auf dem


Steuerung

Teilprojekt "Schulentwicklung"

Herr März Termine Kosten

ENDE

WAR

Projekt MAMBUS 2006

WIRD

Deckblatt, dahinter die Details. Damit bekommt er eine Übersicht und den ersten Anhaltspunkt, wo er tiefer in die Berichte graben sollte oder Gespräche anberaumen muss, um zu sehen, welche Hintergründe es für die roten und gelben Ampeln gibt – das Teilprojekt »Lehrerentwicklung« scheint hier übrigens auf Grund zu laufen.

RO GE GR GR GE GE

Teilprojekt "Lehrerentwicklung"

Herr Scheer RO RO GR Termine Kosten GR RO RO RO=ROT, GE=GELB, GR=GRÜN

Abbildung 3.8: Auszug der Statusampeln für das Gesamtprojekt MAMBUS 2006

Maßnahmen Es ist was schief gelaufen, aber es läuft nicht mehr schief. Um diese Aussage für ihr Projekt machen zu können, vereinbaren Mitarbeiter Maßnahmen, die das Projekt zurück auf den direkten Weg zum Ziel holen. Der SOLL-IST-Vergleich hat Abweichungen offen gelegt. Die Ampeln haben ihre Farben gewechselt. Es ist Zeit, gegenzusteuern. Mit dem Auto von der Fahrbahn abzukommen, bricht kein Bein, solange der Fahrer das schnell merkt, die Orientierung wiedergewinnt und auf den Weg zurückfindet, vorausgesetzt. er reagiert mit dem richtigen Maß. Auch im Projekt bringt nicht die Abweichung den Misserfolg, sondern die zu späte oder zu schlampige Gegenreaktion. Es liegen zwei Optionen auf dem Tisch. Sie passen den Fortschritt den Plänen an, das heißt, Sie wollen Maßnahmen ergreifen, um den Plan einzuhalten. Für die Wiedererkennung nennen wir es Aufholjagdmanagement. Die andere Möglichkeit besteht in Änderungen an den Plänen. Sie passen die Pläne den neuen Informationen an. Taufen wir diesen Vorgang Änderungsmanagement.

Aufholjagdmanagement Gute Pläne aufzustellen, ist hart, sie diszipliniert umzusetzen, härter. Die Planung ähnelt einer Boje, die auch bei hoher See immer oben bleibt und Orien-


Maßnahmen tierung gibt. Meine Empfehlung lautet: Verrücken Sie die Boje nicht und kehren Sie zu ihr auf den Planpfad zurück. Auch wenn »wir noch locker Luft haben und keine Auswirkungen auf die Erreichung des Projektziels zu erwarten sind«. Die Luft könnten Sie später noch gebrauchen. Viele Abweichungen richten weitreichendes Unheil an. Die Ausgaben zu hoch, die Dauer des Ausbaus im ersten Stockwerk zu lang, die Resonanz möglicher neuer Kunden zu gering, die Behörde signalisiert Ablehnung – alles Beispiele für Auslöser eines möglichen Dominoeffekts, der die Planabweichung bis zum Projektabschluss durchschiebt. Gehen Sie immer davon aus: Was heute schief läuft, rennt morgen am Ziel vorbei. Schnell zur Aufholjagd blasen, heißt die Devise. Nicht nur Termine und die allgemeine Einstellung, sondern auch Kosten spielen bei der Entscheidung eine Rolle, ob eine Aufholjagd oder eine Planänderung stattfinden soll. Wie unterschiedlich die gleiche Situation in dieser Richtung bewertet werden kann, zeigte das Megaprojekt »Transrapid« in Schanghai. Der Projektleiter auf der chinesischen Seite, der sich selbst gern Commander Wu nennt, verstand die Welt nicht mehr, als die deutsche Seite des Projekts mit ernsthaften Terminproblemen zu kämpfen hatte. »Warum fliegt ihr nicht schnell mehr Ingenieure ein?«, donnerte er. Er hätte doch auch kurzerhand sämtliche Schanghaier Dampframmen samt 3.000 Leuten an die Transrapidstrecke beordert, um sein Terminproblem Tag und Nacht zu lösen.[34] Aufholjagd auf Chinesisch.

Änderungsmanagement Die zweite Option für Commander Wu wäre gewesen, den Plan zu ändern. Damit hätte er seine tatsächlichen Fortschritte wieder mit seinen Planungen in Einklang bringen können. Denn ein Projekt ist keine Planwirtschaft. Die Projektmitarbeiter sind nicht nur dem Plan verpflichtet, sondern auch der Realität. Chancen und Risiken, nicht vorhergesehene Verzögerungen sowie Änderungswünsche des Kunden können den Plan in seiner jetzigen Form unbrauchbar machen. Er muss neu ausgerichtet werden. Dafür hilft das bereits im Kapitel Zielvereinbarungen kurz vorgestellte Änderungsmanagement in fünf Schritten: 1. Den Änderungsbedarf feststellen 2. Einen Änderungsantrag mit Formblatt stellen 3. Das Gremium (Projektsteuerkreis) überprüft den Antrag und trifft eine Entscheidung 4. falls stattgegeben, Aktionsplan erstellen, bis wann die Änderungen in den Plänen eingebaut sind 5. nach dem Redaktionsschluss die Umsetzung überprüfen 141 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Steuerung Das Gremium wird aktiv, wenn eine berechtigte Person einen Änderungsantrag[35] stellt. Dabei geht es um eine genaue Beschreibung der Änderung, die finanziellen Folgen und die betroffenen Kollegen. Alle Gremiumsmitglieder nehmen die Änderungsforderung aus der Besprechung in ihre Teilprojekte und bewerten mit ihren Mitarbeitern, ob und mit welchen Auswirkungen sie betroffen sind. Diese Fakten werden bei der nächsten Sitzung des Gremiums zusammengetragen, um eine Entscheidung zu fällen. Die Entscheidungen werden protokolliert, gegebenenfalls die Zielpapiere aktualisiert und alle Betroffenen informiert. Die Vorgehensweise sieht in diesem Buch einfach aus, doch in der Praxis setzt ein Änderungsantrag eine große Absprache- und Knobelmaschinerie in Gang, in der alle Mitarbeiter sehr beschäftigt sind, ihre Pläne gemeinsam neu zu eichen. Trotzdem ist Änderungsmanagement nichts Schlechtes, sondern völlig normal. Nur wenn Sie von Anfang an keine Zeit eingeplant haben, um Änderungen einzuarbeiten und durchzuführen, lässt sich eine generelle Abneigung dagegen nicht verhindern. Doch die Zeit einzuplanen lohnt sich. Ein ordentliches Änderungsmanagement begeistert jeden Kunden. Ähnlich wie bei den Sonderausstattungen im neuen Auto kann so der Besteller bis zuletzt wählen, welche Extras in diesem Projekt mit verbindlichen Preisen verwirklicht werden sollen. Somit haben der Kunde und das Projekt die Kosten und Termine unter fester Kontrolle.

Im Zweifel Aufholjagd Hier möchte ich noch einmal ganz klar warnen. Werden gute Pläne verändert, dann ist Feuer im Busch. Klar, der bequemere Weg ist fast immer, den Plan zu retuschieren. So müssen keine Schwächen eingestanden werden und eine schnellere Gangart bei der Projektabwicklung ist auch nicht notwendig. Doch damit betrügt sich das Projektteam nur selbst. Die Zeit von heute hat den gleichen Wert wie die von übermorgen. Jede Stunde, die heute nicht genutzt wird, einen guten Plan umzusetzen, fehlt am Ende. Das Prinzip Rammbock aus dem Kapitel Planung schlägt auch hier mit aller Härte zu.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Das Team »Vernetzte Räume« muss im Projektverlauf erkennen, dass der Zentralcomputer nicht wie geplant im Sekretariat untergebracht werden kann. Dieser Rechner benötigt einen künstlich gekühlten Sonderraum, der von einer besonderen Alarmanlage bewacht wird. Das ändert die technischen, finanziellen wie auch organisatorischen Pläne. Herr Seifarth beschließt, zum einen zur


Maßnahmen

Änderungsantrag Projekt MAMBUS 2006 Teilprojektdaten: Teilprojekt: Team: Verantwortlicher: Datum: Kurzbeschreibung der Änderung:

Begründung der Änderung:

Änderung bezieht sich auf:

ausgehend von Protokoll:

Planung schon vergebene Leistungen neue Leistungen Terminliche Auswirkungen: keine Verzögerung um .... Wochen für Meilenstein ...................................... Beschleunigung um .... Wochen für Meilenstein ...................................... Kostenauswirkungen (Einsparungen mit Minus kennzeichnen): € € € € € € Total: Andere betroffene Teilprojekte

davon vom Auftraggeber getragen: € € € € € €

€

Einverständnis

Unterschrift Teilprojektleiter

€ Kommentar

ja ja ja ja ja

1. 2. 3. 4. 5. Entscheidung notwendig bis:

Anlagen:

Entscheidungen Finanzen/Auftraggeber: ja

nein

ja

nein

Kommentar:

Unterschrift Teilprojektleiter

Unterschrift Finanzprojekt

Unterschrift Auftraggeber

Entscheidung Projektsteuerkreis: ja

nein

Protokoll vom: Kommentar:

Änderungen eingetragen am Terminplan: Kostenplan: technische Pläne:

Unterschrift

Abbildung 3.9: Änderungsantrag für das MAMBUS 2006 Projekt


Steuerung Aufholjagd zu blasen, um die fälligen Termine aufzuholen, und zum anderen teilweise die Pläne über das offizielle Änderungsmanagement anzupassen. Die Maßnahmen zur Aufholjagd hält er im Statusbericht fest (siehe weiter unten). Für die Änderungen in den Plänen füllt er gemeinsam mit Frau Jehle einen Antrag für die Genehmigung durch den Projektsteuerkreis aus (siehe Abbildung 3.9).

Das Wesen intelligenter Maßnahmen Nur schnelle und intelligente Maßnahmen können den Rückstand gegenüber der Planung aufholen. Die müssen von den Projektmitarbeitern gefunden und abgearbeitet werden. Doch was zeichnet diese Maßnahmen aus? Schnelligkeit, Richtung und Überwachung.

Schnelligkeit »Das Besondere an Greenspan ist, dass er nie lange falsch liegt«, sagte Paul Samuelson, Nobelpreisträger und langjähriger Begleiter des amerikanischen Notenbankchefs. Das Gleiche sollte für das Projekt zutreffen. Abweichungen entscheiden nicht über Erfolg oder Misserfolg, sondern die vergehende Zeit, bis die Mitarbeiter erstens eine Abweichung erkennen und zweitens Gegenmaßnahmen umsetzen. Die Bootfahrer unter den Lesern wissen: Wenn das umgebende Wasser schneller als das Boot ist, dann können Sie rudern, wie Sie wollen. Keine Steuerung ist möglich. Ganz ähnlich natürlich im Projekt. Sie müssen Ihre Änderungen so schnell auf die Reihe bekommen, dass die Realität und die Pläne wieder zusammenpassen, bevor sich die Umgebung weiter verändert.

Richtung Ein guter Autofahrer reagiert besonnen, wenn er von der Straße abkommt. Andere reagieren zu wenig oder zu stark und vergrößern damit das Problem sogar. Im Projekt weist tiefe Denkarbeit in die richtige Richtung. Die Zielvereinbarung ist der Magnet, in dessen Bann die Maßnahmen zurückführen müssen. Das Wort Maßnahmen drückt schon aus, was zu tun ist: Nehmen Sie Maß. Überlegen Sie sich genau, welche Teilprojekte, Kollegen und Pläne von einer Veränderung betroffen sind, und führen Sie dann alle mit einem gekonnten Manöver zurück auf Zielkurs.


Statusbericht

Überwachung Nachdem alle Beteiligten sich offen einverstanden erklärt haben, muss in einem Aktionsplan die Vorgehensweise festgelegt werden. Die Maßnahmen dürfen nicht einschlafen. Deshalb wird die Durchführung vom verantwortlichen Gremium oder einem federführenden Kollegen überwacht. Ebenso halten die Projektmitarbeiter die Augen nach möglichen weiteren Auswirkungen und Verfehlungen, die übersehen worden sind, offen.

Statusbericht Sie nehmen ein Blatt Papier und mischen die Zutaten Maßnahmen, Ampeln und SOLL-IST-Vergleich mit den drei Steuerungsprinzipien Selbstanzeige, Frühwarnung sowie Reaktionsverantwortung und bekommen einen Hauptbestandteil der offiziellen Kommunikation, den Statusbericht. Ein Statusbericht enthält aktuelle und zusammengefasste Informationen aus einem bestimmten Bereich des Projekts mit dem Blick in die Vergangenheit (WAR), in die überschaubare Zukunft (WIRD) und auf den Projektabschluss (ENDE) gerichtet. Die Mitarbeiter fertigen diesen Statusbericht in einer vereinbarten Regelmäßigkeit an und benutzen dabei ein einheitliches Format.

Fortschritts- und Abweichungsbericht Der Standard-Statusbericht beinhaltet alles: Probleme und Fortschritt, Ampeln, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, kommende Termine usw. Ich rate davon ab. Teilen Sie den Bericht durch zwei und fertigen Sie einen Fortschrittsbericht und einen Abweichungsbericht separat an. Die Begründung dafür liefere ich Ihnen in wenigen Zeilen. Der Abweichungsbericht enthält nur, wie der Name schon sagt, die Abweichungen, die mit dem SOLL-IST-Vergleich in die drei erwähnten Richtungen festgestellt worden sind. Für jede dieser Abweichungen zeigt er die dazugehörigen Gegenmaßnahmen. Der Abweichungsbericht zeigt also dorthin, wo es weh tut. Der Fortschrittsbericht dagegen umfasst Informationen darüber, welche Tätigkeiten angefangen, abgeschlossen oder noch in Arbeit sind. Damit der Berichtsleser nicht durch einen ganzen Roman schmökern muss, halte ich die Teilung für sehr sinnvoll. So hat er die Wahl, welche Informationen er lesen möchte. Der Abweichungsbericht wird demnach zu einem roten Papier, das die Hausaufgaben für den Projektleiter und seine Mitarbeiter ent-


Steuerung hält. Das grüne Papier, der Fortschrittsbericht, ist dagegen eher für die ruhige Stunde. In den meisten Projekten, in denen ich mitarbeitete, schlief der Fortschrittsbericht ein, da die Kollegen und Vorgesetzten nur wissen mussten, was schief läuft. Den Fortschritt zeigten die normalen Planungsunterlagen: War etwas nicht im Abweichungsbericht, war es erledigt oder nicht gefährdet. Kurzum, der Fortschrittsbericht ist lange nicht so notwendig wie der Abweichungsbericht.

Aufgaben des Statusberichts Der Statusbericht erledigt zwei Aufgaben, die erste während des Erstellens und die zweite während des Lesens.

Denkpause erzwingen Als die Fähigkeit des Schreibens in das menschliche Gehirn einzog, wuchs damit eine andere Eigenart der Menschen: das geordnete Nachdenken. Der Projektmitarbeiter hat die Möglichkeit, sich über seine eigene Person Gedanken zu machen, eigene Handlungen zu bewerten und Schlussfolgerungen für die Zukunft zu ziehen sowie komplexe und komplizierte Sachverhalte verständlich auszudrücken. Das gelingt am besten durch das Schreiben. Wir halten die erste Aufgabe fest: Der schriftliche Statusbericht zwingt den Projektmitarbeiter, über den eigenen Fortschritt geordnet nachzudenken, Probleme zu erkennen, anzuzeigen und diese dabei klar auszudrücken.

Betroffene informieren Die zweite Aufgabe ist die offensichtliche: die Menschen, die ein Interesse an diesem Projekt pflegen, wie der Projektleiter, die Kollegen, Kunden und Zulieferer zu informieren. Alle möchten wissen, wie das Projekt läuft, um den eigenen Einsatz daraufhin abzustimmen.

Qualitätskriterien Statusbericht ist nicht gleich Statusbericht, auch hier gibt es unterschiedliche Qualitätskriterien. Ich lade Sie ein, zu überprüfen, inwieweit Ihr (zukünftiger) Bericht an das Optimum heranreicht:


Statusbericht

Mündlich & schriftlich Statusberichte sprechen nie für sich selbst. Sie sind nur Fotos sich schnell ändernder Situationen. Fotos ohne Erklärung sind unterschiedlichst deutbar, Berichte ebenso. Deshalb gehört zu jeder Abgabe eines Berichts auch eine mündliche Erklärung. Oft schickt der Verfasser den Statusbericht per E-Mail weg und hört nie wieder davon. Eine Katastrophe – der Bericht muss leben, Menschen müssen dieses Papier in der Hand halten und darüber diskutieren, darauf Notizen machen und Dinge wegstreichen oder ergänzen. Der Statusbericht dient als Mittel zur Diskussion, er ist keine Fernbedienung.

Schnell & effektiv Weniger Zeit fürs Schreiben, mehr zum Denken – mehr Problemlösung als Problembeschreibung, so möchte ich die Anforderungen an den Aufbau eines Statusberichts ausdrücken. Statt dass die Mitarbeiter sich abends allein die Finger krumm schreiben, soll dieses Formular die Besprechungen im Team unterstützen. Dazu wird der vergangene Bericht geöffnet, um die Maßnahmendurchführung abzufragen und diese bei Erfolg zu streichen bzw. neue Informationen und Aufgaben einzutragen. Solche Berichte, die Problembeschreibungen, Maßnahmen, Ampeln, Verantwortlichkeiten und Stichtage enthalten, sehen nicht nur einem Protokoll ähnlich, sondern ersetzen es teilweise auch.

Ehrlich Ehrlichkeit und Wille sind alles – alles andere Zeitverschwendung. Jeder sollte davon ausgehen, dass alle das Projektziel erreichen wollen. Deswegen zeigt der Statusbericht nur die Schwachstellen des Projekts auf, nicht die der Mitarbeiter. Falls jemand im Statusbericht absichtlich Unwahrheiten von sich gibt, arbeitet er gegen das Prinzip »Selbstanzeige« und gefährdet den Projekterfolg. Denn die Lügen gaukeln allen eine heile Welt vor, Widersprüche bleiben ungelöst und ihre Auswirkungen vergrößern sich täglich. Nur Probleme, die bekannt sind, können gemeinsam gelöst werden. Wer gegen diesen Grundsatz verstößt, sabotiert mit voller Absicht.

Prozentfrei Bekannte Software-Programme für Projektmanagement arbeiten mit dem Erfüllungsgrad, einer Zahl in Prozent, die aussagt, wie weit eine Tätigkeit bereits erledigt ist. Beispielsweise baut ein Teilprojekt eine große Zeltstadt im


Steuerung Krisengebiet auf. Beim Statusbericht geben der zuständige Mitarbeiter und sein Team an, sie haben circa 75 Prozent der Arbeit erledigt. Erinnern Sie sich noch an die Steuerfalle »nach 90% die restlichen 90%«? Warum Prozentangaben überhaupt nichts taugen, lässt sich noch an einem anderen einfachen Beispiel zeigen: Denken Sie daran, wie Sie das letzte Computerprogramm auf Ihrem Rechner installiert haben. Um dem Anwender ein besseres Gefühl zu geben, wie lange die Installation noch dauern wird, erscheint ein Balken auf dem Bildschirm, der sich langsam füllt. Ist der Balken voll, ist das Programm installiert. Nun, was passierte, als der Balken bei circa 75 Prozent ankam? Er ruckelte und zuckelte, die letzten 25 Prozent dauerten mindestens so lange wie die ersten 75 Prozent. Kurzum, Erfüllungsgrad in Prozent und verbleibende Zeit oder Kosten haben selten etwas miteinander zu tun. Die Frage lautet also nicht, »Wie viel Prozent hast du abgeschlossen?«, sondern »Wie viel Zeit und wie viel Geld brauchst du noch?« Hier überlegt sich jeder Projektmitarbeiter genau, welche Antwort er zu Protokoll gibt.

Aktuell Die Frage nach der Berichtshäufigkeit wird oft gestellt. Es gibt leider keine allgemeine Formel. Und falls es in Zukunft eine gäbe, müsste sie fürchterlich kompliziert sein. Denn die Berichtshäufigkeit hängt von vielen Faktoren ab: aktuelle Phase des Projekts, Anzahl und Reife der beteiligten Mitarbeiter, Schwierigkeit und Komplexität des Vorhabens. Ohne Schwierigkeiten können wir jedoch den folgenden Aussagen über die Berichtshäufigkeit zustimmen: Jedes Projekt muss seinen eigenen Berichtsrhythmus finden. Die Berichtshäufigkeit vergrößert sich im Laufe des Projekts. Jeder Projektmitarbeiter verpflichtet sich, einen Statusbericht bei außer-

gewöhnlichen Problemen, Überraschungen und Planüberarbeitungen zusätzlich und auf eigene Initiative hin zu übergeben. Die Erstellung des Berichts soll zeitlich so nah wie möglich am Präsenta-

tionstermin liegen. Ein wöchentlicher Statusbericht vom Mittwoch braucht nicht mehr am nächsten Dienstag präsentiert zu werden. Aktuell ist ein Bericht nur für denjenigen, der ihn in der Hand hält. Die

Lieferung erreicht alle informationsbedürftigen Menschen schnell und zuverlässig. Dafür gibt es einen offiziellen Empfängerkreis, der ständig angepasst wird.


Statusbericht

Zusammenfassung Der Statusbericht erzeugt kein neues Wissen, sondern speichert lediglich Informationen, die die Projektmitarbeiter erarbeiten. Diese Informationen werden durch den SOLL-IST-Vergleich in drei Richtungen gewonnen: WAR, WIRD, ENDE. Die dadurch erkannten Probleme werden kurz beschrieben sowie Gegenmaßnahmen mit klaren Verantwortlichkeiten und Stichtagen vereinbart. Spätestens bei der Bearbeitung des nächsten Statusberichts fragt die Projektleitung ab, ob alle fälligen Maßnahmen durchgeführt wurden und der gewünschte Erfolg eingetreten ist.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Die Struktur des Statusberichts im Teilprojekt »Schulentwicklung« werden Sie wiedererkennen (siehe Abbildung 3.10). Sie entspricht genau der des MeilenStatusbericht

Projekt MAMBUS 2006

ENDE

WIRD

WAR

Teilprojekt "Schulentwicklung" Teilprojektleiter: Herr März Stand: 01.11.2005

Problembeschreibung

Maßnahmen

Verantwortlicher

Termin bis grün

Schulentwicklung GESAMT RO GE GE Termine GR GR GR Kosten Finanzen

Frau Balfanz

GR GE GR

Finanzierungskonzepte Termine Kosten

Hr. Seifarth kann den vereinbarten Termin Stufenlösung: Hr. Seifarth gibt seine zur Einreichung der Daten für die Daten nicht als Paket, sondern Beschaffung von Sponsoren nicht einhalten stufenweise bis zum 11.11.05 ab, dadurch Parallelarbeit möglich. Achtung: tägliche Absprachen notwendig Fr. Balfanz

21.11.2005

GR GR GR

Ausstattung IT

Herr Curds WAR: Besuch der IT-reichen Schulen brachte Erkenntnis, dass Server nicht im Sekretariat aufgebaut werden kann. Pläne und Zielvereinbarungen müssen geändert werden. Dadurch alle fälligen Termine überfahren

WAR: Änderungsantrag zum Projektsteuerkreis-Treffen am 4.11. gestellt, Workshops mit den Fachbereichen werden an den Wochenenden (12./13.11. und 19./20.11.) nachgeholt

RO GE GR

WIRD: Durch die Umstellung ist auch der Übergabetermin an WIRD: Stufenlösung abgesprochen: "Finanzen/Wirtschaftskontakte" verschoben Daten werden schrittweise bis zum 11.11.05 übergeben, dadurch worden Parallelarbeit möglich

Vernetzte Räume Termine

Hr. Seifarth

GR GE GE

WIRD: Sonderraum für den Server gebraucht, Kostensenkungen bei der Software können das Gröbste auffangen, allerdings bleiben Mehrkosten von 3500 Euro

WIRD: Gespräch am 21.11. mit dem Projekleiter, ob weitere finanziellen Mittel vorhanden oder Umschichtungen möglich sind

ENDE: Mehrkosten bleiben bis Projektabschluss bestehen

ENDE: keine Maßnahmen weiter möglich, außer Zuschuss bzw. Umschichtung aus anderen Teilprojekten

Kosten

Hr. Seifarth

20.11.2005

offen

RO=ROT, GE=GELB, GR=GRÜN Dokumentverantwortlicher: Herr März, Tel.: 22 33 13

Abbildung 3.10: Statusbericht im MAMBUS 2006 Projekt


Steuerung steinplans im Kapitel Planung. Das macht auch Sinn. Der Projektleiter verlangt von jedem Projekteinzelauftrag-Inhaber, einen Status und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen abzugeben.

TOP-X-Liste Ein »Statusbericht für alle« birgt zwei Probleme: Die Masse und Detailliertheit der Informationen überfordert die höheren Hierarchieebenen oder die Daten in den Statusberichten könnten zu vertraulich sein, um sie allen Interessenten zu zeigen. Daher kann der allgemeine Statusbericht nur als Hauptwerkzeug für die einzelnen Teams und als Informationsbehälter für weitere, deutlich weniger ausführliche Dokumente dienen. Lassen Sie mich Ihnen die TOP-X-Liste vorstellen. Sie hat sich für die Informationsverdichtung als sehr effektiv erwiesen. In diesem Dokument tragen die Projektmitarbeiter die wichtigsten Probleme aus den einzelnen Statusberichten eines Teams zusammen, die einem bestimmten Personenkreis vorgestellt werden müssen, um Unterstützung zu erbitten oder über einen wichtigen Fortschritt zu berichten. Die TOP-X zeigt ganz banal, welche Entscheidungen oder Handlungen vom Empfänger benötigt werden.

Abbildung 3.11: Eine TOP-X-Liste aus dem MAMBUS 2006 Projekt


Projekt-Review

Ist das Vertrauen zwischen dem höheren Management und dem Projekt sehr ausgeprägt, muss sich das Management nicht mit den ausführlichen Statusberichten belasten, sondern kann sich auf die TOP-X beschränken. Die Teams fertigen die Statusberichte dann hauptsächlich für die eigene Steuerung an.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Unser Beispielprojekt arbeitet auch mit den TOP-X-Listen. Jedes Teilprojekt sucht die brennenden Punkte aus den Statusberichten heraus, die dem Projektsteuerkreis interessieren sollten. Diese Woche sind es im Teilprojekt »Schulentwicklung« nur zwei Punkte. Wenn Sie so wollen, zeigt Herr März dem Steuerkreis die TOP-2 seines Teilprojekts (siehe Abbildung 3.11).

Projekt-Review Ein Auto-TÜV zwingt uns, das Auto regelmäßig auf technische Mängel zu überprüfen, um sicher durch den Straßenverkehr zu kommen. Vor dem TÜVTermin erscheint er uns lästig, manchmal sind wir besorgt, unser Auto könnte den Test nicht bestehen. Das macht den TÜV-Tag zu einem ganz besonderen Ereignis. Doch danach haben wir ein gutes Gefühl. Unser Auto ist sicher. Was der TÜV für die Autos, ist ein Review (englisch für prüfende Rückschau) für das Projekt. In Reviews kommen projektunabhängige, in größeren Projekten sogar unternehmensunabhängige Personen und durchleuchten das Projekt ganz ohne Verliebtheitsgefühle nach Schwachstellen. Die Erkenntnisse aus solch einer Untersuchung können beruhigend oder aber alarmierend sein. Sollten die Alarmglocken läuten, hat das Review dem Projekt einen großen Dienst erwiesen. So schmerzhaft es sein mag: In einem »Durchgefallen!« des Projekt-TÜV-Experten steckt ein mögliches späteres »Hervorragend!« des Auftraggebers oder der Nutzer. Alles, was das Review entdeckt, muss nicht vor den Kunden gerechtfertigt werden. Trotzdem gibt es immer Neinsager zu diesem Vorgehen. Doch je verzweifelter das »Nein!«, umso nötiger der Review. Wenn Sie ein Auto in Tip-Top-Form haben, sträuben Sie sich nicht vor dem TÜV. Wenn ein Projekt oder Teilprojekt versteckte Mängel mit sich rumschleppt, wird das Review eine schmerzliche, manchmal peinliche Offenbarung. Der Projektfachmann Kupper unterscheidet drei verschiedene Typen eines Reviews.[36]


Steuerung

Periodische Reviews Diese Reviews werden in regelmäßigen Zeitabständen wiederholt. Ähnlich dem Auto-TÜV einigt sich das Projekt auf eine Zeitspanne, in der die Reviews erneuert werden.

Meilenstein-Reviews Bei der Erreichung eines Meilensteins kommt es automatisch zum Review, in dem der erreichte und der folgende Meilenstein im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen.

Fachliche Reviews Die bisher erreichten Ergebnisse werden nach Inhalt und Qualität gesichtet. Solche TÜVs sind vor allem für sehr technisch orientierte Projekte (z.B. in der Raumfahrt) notwendig. Die fachlichen Reviews treten häufig in Verbindung mit einer der beiden anderen Arten auf. So führen die Projektmitarbeiter dieses Review regelmäßig oder im Zusammenhang mit einer Meilensteinerreichung durch.

Vorbereitung Ein Review ermöglicht die Chance, einen Röntgenblick durch das Projekt zu werfen, der sonst unmöglich ist. Doch dafür müssen die Projektmitarbeiter und die Prüfer sich gründlich und langfristig vorbereiten. Der Grundstein für funktionierende Reviews wird bereits in der frühen Planungsphase gelegt. Das Projekt entscheidet sich, ob es das Review als Steuerungsmittel mit all seinen Konsequenzen einsetzt. Ist das der Fall, beginnt die Suche nach qualifizierten Prüfern, die ihre Zeit für das Projekt zur Verfügung stellen. Mit ihnen werden dann feste Reviewtermine und grundsätzliche Vorgehensweisen festgelegt. Von besonderer Bedeutung ist die Vereinbarung, wie viele Tage vor dem heißen Termin die notwendigen Unterlagen bei den Prüfern komplett vorliegen müssen. Des Weiteren beschließen die Mitarbeiter, ob pro Termin nur Teilprojekte oder das ganze Projekt dem Review unterzogen werden. Um ein einheitliches, professionelles und diszipliniertes Vorgehen zu gewährleisten, empfiehlt es sich, einen projektweiten Federführer für Reviews zu benennen. Er überwacht und steuert die Vorbereitung sowie die Durchführung der Reviews. Mindestens eine Woche vor dem großen Reviewtermin beginnen die Vorbereitungen. Muss ein Projektmitarbeiter seine Pläne, Listen, Aufzeichnungen erst 152 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Projekt-Review in Ordnung bringen und vor sich hin geschobene Aufgaben schnell noch erledigen – bricht also vor dem Review der große Stress aus –, so verdient das Projektmanagement dieses Mitarbeiters schon im Vorhinein die Note »ungenügend«. Ein erstes Anzeichen dafür, dass es Probleme geben könnte. Unordnung und Misswirtschaften liegen eng beieinander. Unabhängig davon muss das ganze Material, das zur Durchführung des Reviews notwendig ist, lesegerecht aufbereitet zum festgelegten Termin bei den Prüfern vorliegen. Verpasst ein Mitarbeiter diesen Stichtag oder hat die eingereichte Projektmappe eine nutzlose Qualität, fällt normalerweise der Reviewtermin aus. Eine unangenehme Situation für alle Beteiligten. Einen geeigneten Raum finden, Getränke und Snacks bereitstellen und die Technik für die Präsentation überprüfen, sind in diesem Zusammenhang selbstverständliche Tätigkeiten. Auch die Prüfer bereiten sich intensiv vor, damit sie die richtigen Fragen stellen können. Kommen sie planlos zur Überprüfung, geht sehr viel Zeit verloren. Ich habe einen Projektleiter miterlebt, der das Review deshalb abgebrochen und die Prüfer zu einem ungemütlichen Einzelgespräch geladen hat. Auch sehr peinlich. Doch eine erfolgreiche Maßnahme, um die Wichtigkeit dieses Termins zu betonen. Alle folgenden Reviews verliefen dann sehr professionell.

Durchführung Für seine Präsentation am Tag X kann der Mitarbeiter also davon ausgehen, dass alle Beteiligten gut informiert sind. Das schlägt sich im Aufbau und in der Länge der Präsentation nieder. Als Erstes werden mögliche Änderungen an der Zielvereinbarung erklärt. Kurz und knackig sollte er danach einen Bogen von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft schlagen. Dabei hängen immer die Pläne als SOLL-Zustand an der Wand. Daran erklärt der Mitarbeiter, »Was wurde erreicht?«, »Was wurde nicht erreicht?« und »Welche Konsequenzen treffen uns und wie beheben wir das Problem?« Weiterhin berichtet der Projektmitarbeiter über die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen aus dem letzten Review. Die Prüfer hinterfragen anschließend seine Aussagen, um Denkfehler und Schwachstellen zu entdecken. Es geht dabei nicht zu wie bei kriminalistischen Untersuchungen, die einen Betrug aufdecken. Wir sollten jedem Mitarbeiter zutrauen, die Wahrheit zu sagen und sein Bestes zu geben. Niemand sitzt also im Gericht. Vielmehr verbinden sich zwei oder mehr Gehirne in einer Diskussion, um zusammen Denkfehler, blinde Flecken oder Schwachstellen ausfindig zu machen. Diese Grundeinstellung der Prüfer spiegelt sich auch in ihrem Verhalten wider: Sie treten ehrlich, freundlich und unterstützend auf. 153 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Steuerung Die Entscheidung der Prüfer setzt sich wie beim Auto-TÜV aus zwei Teilen zusammen: Urteil und Auflagen. Das Urteil ist eine Ja/Nein-Entscheidung: Hat das Projekt oder das Teilprojekt das Review bestanden? Falls nicht, enthält der Bericht im Abschnitt »Auflagen« die Mängel und den Termin, an dem das Wiederholungsreview mit den Ausbesserungen stattfindet. Falls das Urteil »Bestanden« lautet, so werden dennoch mögliche Mängel aufgezählt, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt abgearbeitet werden müssen, damit diese Entscheidung bestehen bleibt.

Nachbereitung Der zeitliche Aufwand für die Nachbereitung hält sich in Grenzen, wenn das Protokoll für alle sichtbar (über einen Beamer oder an einem Flipchart) schon während der Sitzung geschrieben wird. Ist jemand mit dem Wortlaut oder dem Inhalt nicht einverstanden, kann derjenige sofort sein Veto einlegen. Möglich ist diese Vorgehensweise vor allem bei Protokollen, die sich auf Entscheidungen und Aufgaben begrenzen. Die Hauptarbeit des Reviewfederführers beginnt jetzt, indem er die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen überwacht und gegebenenfalls vorantreibt. Wurde das Review erfolgreich durchgeführt und alle Hausaufgaben erledigt, dann verschickt der Beauftragte eine kurze Notiz an alle: »Review erfolgreich beendet«.

Projektstimmungsbarometer Viele Projektverantwortliche steuern mit reinen Sachaussagen des SOLL-ISTVergleichs und kümmern sich um die Stimmung im Projekt wenig bis gar nicht. Dabei kann es eine bessere Frühwarnung gar nicht geben. Sinkt die Stimmung im Projekt, wirken wahrscheinlich schon Probleme aus dem Hintergrund, die noch nicht benannt worden sind. Zusätzlich leidet bei einer miesen Stimmung die Zusammenarbeit, was früher oder später noch weitere Probleme verursachen wird. Denken Sie nur an Missverständnisse durch schlecht gelaunte Kommunikation oder den Unwillen, anderen Teammitgliedern zu helfen. Das ist vermeidbar, wenn die Verantwortlichen die Stimmung bei allen Beteiligten kurz abfragen und bei schlechten oder sinkenden Umfragewerten eingreifen. Doch nicht nur die Auswirkungen einer guten Stimmung auf das Projektergebnis, sondern auch die dahinter stehende Einstellung der Führungskräfte »Die Arbeit in diesem Projekt soll Freude bringen« macht das Projektstimmungsbarometer so wertvoll.


Projektstimmungsbarometer

Abbildung 3.12: Fragebogen zur Stimmung im MAMBUS 2006 Projekt


Steuerung Eine anonyme Fragebogenaktion sollte regelmäßig mit allen Beteiligten (eigene Teams, Kunden, Zulieferer, Nutzer, Management usw.) stattfinden. So kann für jede Gruppe ohne viel Aufwand eine Stimmungskurve erstellt werden. Zeigt die Kurve stark nach oben oder nach unten, kann der Projektleiter nach den Ursachen forschen und sich mitfreuen oder helfend eingreifen.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Unser Projekt gibt einmal im Monat bei den Regelbesprechungen den Stimmungsfragebogen aus, der innerhalb von drei Minuten ausgefüllt werden kann. Das Dokument in Abbildung 3.12 würden auch Sie vorgelegt bekommen, wenn Sie Teilnehmer des Projekts wären. Ein verantwortlicher Schüler gibt die Daten dann in den Computer ein und produziert das Diagramm, wie es in Abbildung 3.13 dargestellt ist.

Schulnote

Stimmungskurve Projekt MAMBUS 2006 1 2 3 4 5 6 Januar

Februar

März

April

Mai

Juni

Abfragemonat in 2006 Schüler Zulieferer

Eltern Behörden

Projektmitarbeiter Sonstige Beteiligte

Abbildung 3.13: Auswertung der Fragebogenaktion zur Stimmung im MAMBUS 2006 Projekt

Das Stimmungstief der Behörden gegenüber dem Projekt wurde mit Hilfe dieser Vorgehensweise schnell entdeckt und behoben. Die Beamten fühlten sich über das Projekt nicht richtig informiert und mussten sich deshalb an Gerüchte klammern, die wenig Gutes versprachen. Der Austausch von Informationen wurde ab Ende Februar erheblich verbessert. Die Ankündigung von Teilzeitarbeit brachte im Mai die Stimmung zu einem allgemeinen Einbruch. Allerdings haben sich die Gewerkschaften und das Land auf ein anderes Arbeitsmodell geeinigt. Auch das Projekt profitiert davon und kann nun wie geplant weiter


Meilensteintrendanalyse durchgeführt werden. Im aktuellen Monat Juni befinden sich alle in einer guten Stimmung.

Meilensteintrendanalyse Falls Sie verantwortlich für viele Meilensteine sind, wartet auf Sie ein einfaches, aber oft sehr überzeugendes Instrument: die Meilensteintrendanalyse. Diese grafische Darstellung zeigt die terminlichen Bewegungen von Meilensteinen und lässt Entwicklungen erkennen, ob das Projekt eine immer größere Welle von Meilensteinen vor sich her schiebt. Schon viele Projektmitarbeiter sind erst durch die Meilensteintrendanalyse aufgewacht, um zu sehen, dass sich still und heimlich das gesamte Projekt verlangsamt hat und das Projektziel akut gefährdet ist.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Lassen Sie uns gleich zum MAMBUS 2006 Projekt schalten, so erklärt es sich am leichtesten. Herr Sanftl, der Teamleiter »Supervision«, hat acht Meilensteine am 01.10.2005 mit seinem Projektteam festgelegt. Sein Team überprüft alle 14 Tage die Planung. Je nachdem, ob sich sein Team für die Aufholjagd oder die Planänderung entscheidet, verschieben sich die Termine der Meilensteine. Am 12.12.2005 findet die fünfte Überarbeitung statt, die Tabelle in Abbildung 3.14 zeigt die Verschiebungen der Termine bis dahin: Meilenstein Erreichung Erreichung Erreichung Erreichung Erreichung Erreichung Nr. Kurzbeschreibung neu geplant für neu geplant für neu geplant für neu geplant für neu geplant für neu geplant für Planüberprüfung am: 01.10.2005 17.10.2005 31.10.2005 14.11.2005 28.11.2005 12.12.2005 1 Arbeitssitzung stattgefunden 01.10.2005 2 Schnittstellenpartner unterrichtet 03.11.2005 01.11.2005 01.11.2005 3 Schnittstellenpapiere unterzeichnet 17.11.2005 11.11.2005 07.11.2005 4 Supervisionsexperten in Hamburg besucht 01.12.2005 01.12.2005 01.12.2005 01.12.2005 01.12.2005 5 Informationsveranstaltungen stattgefunden 19.12.2005 22.12.2005 22.12.2005 02.01.2006 10.01.2006 12.01.2006 6 Supervisionsraum übernommen 01.04.2006 01.04.2006 01.04.2006 01.04.2006 01.04.2006 15.05.2006 7 Prüfung zum Supervisor bestanden 04.04.2006 04.04.2006 04.04.2006 17.04.2006 28.04.2006 08.05.2006 8 Projektabschluss 03.07.2006 03.07.2006 03.07.2006 03.07.2006 03.07.2006 03.07.2006

Abbildung 3.14: Übersicht über Verschiebungen der Meilensteintermine in einem Teilprojekt des MAMBUS 2006 Projekts

Die Trendanalyse ist ein normales Koordinatensystem. Auf der quer laufenden Achse (x-Achse) befinden sich die Tage, an der die Planungsüberarbeitungen stattgefunden haben, auf der senkrechten Achse (y-Achse) der Projektzeitraum. Für jede Planungsüberarbeitung werden jetzt die jeweils geplanten Meilensteintermine eingetragen. Wenn Sie die Punkte des gleichen Meilensteins ver-


Steuerung binden, können Sie sich eine Meinung über die Meilensteinbewegungen bilden. Herr Sanftl hat ein Diagramm angefertigt, das Sie in Abbildung 3.15 sehen.

Abbildung 3.15: Meilensteintrenddiagramm in einem Teilprojekt des MAMBUS 2006 Projekts

Was kann Herr Sanftl aus diesem Gebilde herauslesen? »Schnittstellenpartner unterrichtet« und »Schnittstellenpapiere unter-

zeichnet« sind die einzigen Meilensteine, die früher erreicht wurden als ganz ursprünglich geplant. »Informationsveranstaltungen« und »Prüfung zum Supervisor« wurden

wesentlich nach hinten verschoben. »Supervisionsraum« wurde kürzlich massiv verschoben, der »Projektab-

schluss« noch gar nicht. Die terminlichen Verzögerungen der vorhergehenden Meilensteine sind aber so gravierend, dass der Abschlusstermin sich mit Sicherheit auch verschieben wird. Das Team um Herrn Seifarth sollte mit einer Aufholjagd der Gefahr entgegentreten und damit diese Folgen vermeiden.


Steuerung anderer Projektmitarbeiter

Steuerung anderer Projektmitarbeiter Wir steuern uns selbst und auch andere. Wann immer wir kommunizieren, nehmen wir mal mehr oder mal weniger Einfluss auf unser Gegenüber – wir greifen in sein Steuer. In diesem Abschnitt möchte ich Ihnen einführend vorstellen, wie unterschiedlich stark wir in die Steuerung eines anderen Projektbeteiligten eingreifen können. Gehen wir davon aus, dass jeder versucht, sich und seine Aufgaben selbst ohne jeglichen Einfluss von außen zu steuern – das ist der Drang nach der »Selbststeuerung«. Einem völlig unselbstständigen oder unerfahrenen Mitarbeiter wird jemand vorschreiben müssen, was er zu machen hat. Das wäre das Gegenteil zur vollständigen Selbststeuerung – die komplette Fremdsteuerung. Dazwischen existieren, insbesondere in der Projektarbeit, unterschiedliche Abstufungen. Abbildung 3.16 zeigt den langsamen Übergang von einem Extrem zum anderen.

Abbildung 3.16: Stufen zwischen Selbststeuerung und Fremdsteuerung

Steuerung ohne Hilfe Steuerung ohne Hilfe ist die höchste Form der Steuerung. Mitarbeiter, die zu solch einer Leistung fähig sind, gibt es höchst selten. Sie kennen ihre eigenen Wissenslücken und die gefährliche menschliche Eigenschaft, sich bedenkliche Dinge schönzureden. Deshalb hinterfragen sie ihre eigene Meinung dementsprechend selbstkritisch. Sie verfügen über die innere Ruhe, sich im Büro eine halbe Stunde zurückzulehnen, um eine kleine Inventur über erreichte und


Steuerung unerreichte Vorhaben zu machen. Daraus ziehen solche Mitarbeiter eigenständig ihre Schlüsse, erarbeiten sich Maßnahmen und führen diese auch durch. Der Selbststeuerer lernt daraus und entwickelt sich selbstständig weiter.

Hinterfragung von außen Auch wenn ich es als die höchste Form der Steuerung bezeichnet habe, so ist es doch gehirntechnisch unmöglich, ohne Kollegen alle Schwachstellen selbst zu entdecken. Nur sie haben das Bild aus der Entfernung, auf dem mehr zu erkennen ist. Eine zweite Person schaltet sich durch die Hinterfragung von außen dezent in die Selbststeuerung ein. Ein Teil der absoluten Selbststeuerung wird aufgegeben. Sie stellt einfache und knifflige Fragen zu Themen, in denen sie Schwachstellen vermutet. Hat der Befragte keine zufrieden stellende Antwort parat, so weiß er, dass er noch weitere Informationen besorgen oder bestimmte Ergebnisse ausbessern muss. Nun schießt Ihnen vielleicht eine Szene auf der Polizeistation in den Kopf, in der ein Verdächtiger unter Drohung verhört wird. Doch bei weitem trifft das nicht die Hinterfragung im Projekt. Die gegenseitige Kontrolle der Reisesachen («Hast du den Bademantel eingesteckt?«, »Ist das Auto aufgetankt?« usw.) durch Ehepartner trifft diese Steuerungsform eher. Das Ziel ist eine Art Gegenprobe, in der sich die Mitarbeiter gegenseitig abfragen und helfen, nichts zu vergessen.

Informationsbereitstellung Die nächste Stufe stellt die Informationsbereitstellung dar. Hiermit wird ein Mitarbeiter mit Informationen konfrontiert, zu denen er Stellung beziehen soll. Wusste der Mitarbeiter etwas nicht oder hat er sich Dinge schöner vorgegaukelt, als sie eigentlich sind, können die gesammelten Informationen seine Meinung beeinflussen. Entpuppen sich die neuen Informationen dagegen als falsch oder unwichtig, wird ein Missverständnis ausgeräumt. Auch gut. Eine gute Führungskraft geht so vor, wenn ihr unterschiedliche Auffassungen über eine bestimmte Angelegenheit präsentiert werden. Sie bringt die »Informanten« an einen Tisch, an dem sie sich gegenseitig mit neuen Informationen und Ansichten versorgen. Daraus leiten sie dann eine neue gemeinsame Auffassung ab. Durchaus mal nötig, aber immer unangenehm, ist diese Steuerungsform, wenn Mitarbeiter einem Kollegen nachspionieren, um eine Falschaussage zu widerle-


Steuerung anderer Projektmitarbeiter gen. Zwar sind die Beweise häufig schnell erbracht, jedoch das Vertrauensverhältnis langfristig gestört und die Ursache für das Fehlverhalten unbeseitigt. Es muss einen Grund geben, warum der Kollege das Risiko eingeht, ertappt zu werden, und lügt. Diesen zu finden, darauf sollten sich die Bemühungen konzentrieren.

Forderung von Maßnahmen Die Fremdsteuerung nimmt mit der Stufe »Forderung von Maßnahmen« überhand. Dem Mitarbeiter traut die eingreifende Person (meistens sein Chef oder der Kunde) nicht zu, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Sie fordert den Mitarbeiter auf, Maßnahmen zu erarbeiten, vorzulegen und bei Zustimmung umzusetzen. Diese Steuerungsform kann nur übergangsweise helfen – der Mitarbeiter wird klein gehalten und die eingreifende Person hat zusätzlichen Arbeitsaufwand. Keine Lösung für immer.

Diktat von Maßnahmen Das gilt auch für die oberste Stufe der Fremdsteuerung, dem Diktat von Maßnahmen. Der eine denkt und beauftragt, der andere macht. Die Steuerung hat nun fast komplett die eingreifende Person in der Hand. Der andere Mitarbeiter wird mehr oder weniger zum Befehlsempfänger, der nur noch ausführt.

Ein Führungsmodell Auch wenn die Beschreibungen der letzten Formen immer kritischer wurden, so sind sie keineswegs von Grund auf schlecht. Die Führung eines Mitarbeiters kann sich an diesem Modell orientieren. Während der Mitarbeiter lernt und sich entwickelt, verringert sich die Eingreifstärke langsam hin zur Selbststeuerung. Die Führungskraft überträgt die Verantwortung gemäß der Entwicklung, die der Mitarbeiter durchläuft. Der eine lernt, der andere wird entlastet – optimal für beide. Andersherum wird ein überforderter Mitarbeiter durch die Eskalation, sprich dem stärkeren Eingriff durch die Führungskraft, entlastet, bis er genügend Luft zum Atmen findet. Erst ab diesem Punkt ist wieder genügend Energie in seinem Kopf da, um mit der Aufgabe wachsen zu können und einen wertvollen Beitrag für das Projekt zu leisten. Selbstverständlich kann die Eingreifstärke von Aufgabe zu Aufgabe variieren. Ist der Mitarbeiter auf einem Gebiet Experte, benötigt er nur wenige Eingriffe


Steuerung von außen; arbeitet er sich auf einem anderen Gebiet dagegen erst ein, werden sich seine Kollegen und die Führungskraft mehr einmischen. Bis auf die »Steuerung ohne Hilfe« und »Hinterfragung durch andere« können die anderen Stufen nur eine Übergangslösung bedeuten. Die eingreifende Person sollte ganz offen über den Eingriff sowie ihre Gründe reden und gleichzeitig ihre Gedanken darüber mitteilen, unter welchen Umständen die Steuerungsfreiheit wieder hergestellt werden kann.

Projektabschluss Ein Projekt zu starten, ist jedem freigestellt; es offiziell in irgendeiner Weise zu beenden, dagegen Pflicht – völlig unabhängig davon, ob es vom Erfolg gekrönt oder vom Pleitegeier geschluckt wird. Damit der Abschluss gelingt, sind verschiedene Aktivitäten zu planen.

Abschlusspräsentation Der offizielle letzte Akt, wie das Banddurchschneiden bei einer Einweihung, ist im Projektgeschäft die Abschlusspräsentation und die rechtlich verbindliche Übergabe des Projektresultats, das natürlich vorher von beiden kontrolliert wurde. Dabei werden vor dem Kunden bzw. dem Auftraggeber noch einmal die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst, ein Rückblick über die gemeinsame Arbeit gegeben und die Bereitschaft zur Übernahme von weiteren Projekten signalisiert. Schlussendlich schließt sich der Kreis zu den Projektaufträgen, indem die Abnahmeprotokolle unterzeichnet und die Mitarbeiter dadurch von ihren Aufgaben entlastet werden. Falls wider Erwarten noch Nacharbeiten und Ausbesserungen vereinbart werden müssen, kommt die Liste offener Punkte (LOP) ein letztes Mal zum Einsatz. Ein federführender Mitarbeiter ist dann dafür verantwortlich, dass diese Liste vereinbarungsgemäß abgearbeitet wird, um die Auswirkungen der Mängel so klein wie möglich zu halten.

Wissensaufbereitung Während des Projekts wird unendlich viel Wissen erarbeitet, das in Zukunft für das Unternehmen sehr hilfreich sein kann. Der Zugriff auf dieses Wissen gelingt allerdings nur, wenn die Daten, Informationen, Erfahrungen und Eindrücke lesergerecht, logisch und ordentlich gespeichert werden.


Projektabschluss Jedoch sollte nicht am Ende eines Projekts die hektische Wissensaufbereitung beginnen. Diese Tätigkeiten führen die Mitarbeiter parallel zur täglichen Arbeit aus. Vielmehr geht es in der Endphase darum, mit letzten kosmetischen Änderungen die Ablage abzurunden und zu klären, wo was gespeichert wird und wer welchen Zugriff auf die Daten bekommt.

Gesamtkritik Eine Sonderbesprechung nach Ende des Projekts ist immer empfehlenswert, um sich darüber auszutauschen, was beim nächsten Projekt besser laufen könnte. Themen gibt es in reicher Zahl: Zeitaufteilung, Kommunikation, Mitarbeiterauswahl, Kundenumgang, hilfreiche und hinderliche Projektmanagementmethoden, Qualitätsprobleme, geglückte und gescheiterte Widerspruchsbewältigungen und viele mehr. Wichtig hierbei ist vor allem, nicht den einzelnen Mitarbeiter zu betrachten, sondern das Projektteam als Ganzes. Die Manöverkritik für den Einzelnen findet in den Mitarbeitergesprächen statt. Optimalerweise werden die wichtigsten Punkte festgehalten. Eine überschaubare Niederschrift mit dem Titel »Tipps & Tricks für das nächste Mal« (auch »Lessons Learned« genannt) wird von den zukünftigen Projektverantwortlichen gern aufgenommen, ein dicker Roman dagegen nicht.

Dauerhafter Repräsentant Die Mitarbeiter sollten einen Ansprechpartner benennen, quasi einen dauerhaften Repräsentanten des Projekts, der Kontakt mit den ehemaligen Mitarbeitern hält und spätere Anfragen über das Projekt an die richtige Person weiterleiten kann. Dem Kollegen kann je nach Projekt außerdem die Aufgabe übertragen werden, nach einem bestimmten Zeitraum noch einmal eine Erfolgskontrolle durchzuführen und alle Beteiligten zu informieren, welchen langfristigen Einfluss das Projekt auf das Unternehmen hat.

Persönliches Dankeschön Jeder Mitarbeiter, der seinen Beitrag zum Projekt geleistet hat, verdient ein persönliches Dankeschön seines Projektvorgesetzten. Darüber hinaus gebührt dem Mitarbeiter ein Abschlussgespräch und bei längeren Projekten auch ein Arbeitszeugnis. Hat der Mitarbeiter einen zweiten direkten Vorgesetzten, so wird auch er über seine Leistungen informiert, damit er diese für die weitere Karriereplanung berücksichtigt.


Steuerung

Feier Eine ebenso große Bedeutung hat ein inoffizieller Akt: eine Feier für alle Projektmitarbeiter. Große Errungenschaften müssen gebührend gefeiert werden. Es ist die Zeit zum Freuen und zum Genießen, bevor die Wege der Mitarbeiter sich wieder trennen und die nächsten Vorhaben ins Auge gefasst werden. Selbstverständlich wird dieses Fest aus der Projektkasse bezahlt und muss deshalb von Anfang an in den Planungen berücksichtigt werden.

Verschiedene Zeitpunkte In den seltensten Fällen fangen alle Mitarbeiter zum gleichen Zeitpunkt im Projekt an und hören auch gleichzeitig wieder auf. Für jeden Mitarbeiter ist der Projektabschluss, je nachdem, inwieweit er eingebunden war, zeitlich, inhaltlich und gefühlsmäßig unterschiedlich. Deswegen ist es bei größeren Vorhaben durchaus denkbar, dass Wissensaufbereitung, die Gesamtkritik, das persönliche Dankeschön, die Abschlusspräsentation und die Feier in Teilen des Projekts eigenständig und zu verschiedenen Zeitpunkten stattfinden.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Nach vielen roten und gelben Ampeln, nach Anstrengungs- und Entspannungsphasen, nach Ärger und Freude herrscht heute im MAMBUS 2006 Projekt nur noch Jubel und Trubel. Die Lehrer, Eltern und Schüler haben ihn endlich erreicht, den grünen Bereich. Nicht alle Weltmeistertitel konnten erlangt werden, die Pflichtziele jedoch allemal. Dieses Ergebnis wird mit einem großen Schulfest gefeiert. Der Schulleiter hat bemerkt, dass nicht nur die erreichten Ziele seiner Bildungseinrichtung gut taten, sondern dass die Projektarbeit an sich einen sehr wertvollen Beitrag für die Ausbildung der Schüler und für die Arbeitsfreude der meisten Lehrer leistet. Deswegen hat er schon weitere zukünftige Projekte im Hinterkopf, für die er bald eine Zielvereinbarung abschließen möchte.



Europäische Wissenschaftler rechnen in »Zentimeter«, ihre amerikanischen Kollegen dagegen in »Inches«. Führen beide zusammen ein Projekt durch und jeder nimmt seine Maßeinheit als das Natürlichste der Welt, kann dies sehr teure Folgen haben. So kam nach einem neunmonatigen Flug der Mars Climate Orbiter bei seiner Ankunft am roten Planeten 170 Kilometer zu tief in die Umlaufbahn und stürzte ab. Der amerikanische Hersteller des Navigationsgerätes rechnete in »Inches«, alle anderen Systeme in »Zentimeter«. Es wurden 125 Millionen Dollar in den roten Sand gesetzt, weil in dieser Hinsicht keine Kommunikation stattgefunden hat.[37] Doch was heißt »gute« Kommunikation? Gute Kommunikation ist die Kunst, mit anderen Menschen zur rechten Zeit in Kontakt zu treten und die entscheidenden Informationen unverfälscht auszutauschen – und dies in einer Art und Weise, die eine weitere enge Zusammenarbeit fördert. Sie stellt also eine andauernde Verbindung zwischen den einzelnen Projektmitarbeitern her und ermöglicht so ein gemeinsames abgestimmtes Vorgehen. Fehlt gute Kommunikation, sitzen Fremde im gleichen Projekt – mit projektvernichtenden Konsequenzen.

Sieben Prinzipien der guten Projektkommunikation Wir kommunizieren immer. Selbst wenn wir uns nicht melden, ganze leise und so klein wie möglich an unserem Schreibtisch sitzen, sagen wir damit etwas über uns aus. Aussuchen können wir es also nicht, ob wir uns mitteilen, son-


Projektkommunikation dern nur, wie und was. Sieben Prinzipien möchte ich Ihnen für eine gute Kommunikation im Projekt ans Herz legen.

Prinzip: Die richtige Geschwindigkeit finden Informationen und Kommunikation nützen überhaupt nichts, wenn die Informationen zu spät, das heißt nicht mehr relevant, beim Entscheider eintreffen. Wird heute eine fehlerhafte Entscheidung getroffen, weil die wertvollen Informationen so langsam durch die Kommunikationskanäle kriechen, dass sie morgen erst ankommen, dann treten absolut unnötige Kosten auf. Möchten Sie und Ihr Projekt vorne mitspielen, können Sie sich keine Tageszeitung von gestern leisten. Anders herum, wenn alle notwendigen Informationen bei der Entscheidung vorliegen bahnbrechende Informationen, die eine sofortige Entscheidung verlan-

gen, ohne Verzögerung auf dem richtigen Schreibtisch landen ist ein idealer Zustand erreicht. Gibt es bei der Kommunikation auch eine Geschwindigkeitsbegrenzung? Gibt es. Wenn mein Gegenüber zu aufgebracht ist, vor Müdigkeit fast einschläft oder so viel um die Ohren hat, dass meine Mitteilungen untergehen. Wirkt sich die Verzögerung der Weitergabe nicht schädlich auf den anderen oder mich aus, dann sollte ich bis zu dem passenden Moment warten, um meine Informationen weiterzugeben.

Prinzip: Die relevanten Informationen finden Informationstheoretiker schätzen, dass die Sinnesorgane eines Menschen eine Milliarde kleinster Daten pro Sekunde aufnehmen. Das entspricht mehr als einem Berliner Telefonbuch. Von diesen rohen Daten kommen nur 100 Informationsteile beim Bewusstsein an. Gerade eins davon wird im Gedächtnis gespeichert.[38] Sie sehen, wir müssen ständig eine Superinformation küren, die in unserem Gehirn gespeichert werden darf. In einer Studie konnten Zuschauer der Sendung »Tagesschau« sich nur an ein Viertel der Meldungen erinnern. Wodurch waren die meisten Meldungen gekennzeichnet, die sich der Zuschauer gemerkt hat? Sie waren für den Zuschauer auf eine oder andere Weise relevant.[39] Und so sind unsere Anliegen hoffentlich auch, die wir weitergeben wollen. Möchten wir eine Information weitergeben, so sollten wir uns immer fragen: »Welches Ziel verfolge ich,


Sieben Prinzipien der guten Projektkommunikation inwieweit unterstützt meine Information den Empfänger?« An diesen Antworten können wir die Relevanz unserer Nachricht messen. Relevant sind nicht nur bloße Fakten. Relevant sind auch Gemütszustände und Gefühlsregungen. Denn auch diese entstehen nicht willkürlich und ohne Grund. Sie sagen etwas aus und werden die weitere Arbeit beeinflussen. Stellen Sie sich nur eine Projektmitarbeiterin vor, der zugetragen wurde, dass ein Kollege über ihre Figur gespottet hat. Auf den ersten Blick fehlt der Zusammenhang zur Projektarbeit, aber der verständliche Ärger der Kollegin wird sich in ihrem Umgang mit dem Kollegen bemerkbar machen und sich auf die Ergebnisse der Zusammenarbeit auswirken. Das Prinzip der Relevanz umfasst nicht bloß die Aufforderung, nur Relevantes zu sagen, sondern auch die Pflicht, alles Relevante zu kommunizieren. Es kann nicht sein, dass Entscheidungen schlecht getroffen wurden, weil der Nachbarabteilungsleiter die »Ist ja nicht mein Bier«-Einstellung vertritt. Der Grundsatz lautet: Alle Informationen, die den Kollegen helfen, weiterleiten; alle, die den anderen nur Zeit kosten, behalten.

Prinzip: Verständlichkeit ist alles In einer Vorlesung über Marketing hat sich an einer Fachhochschule Folgendes zugetragen: Zwei Mitarbeiter eines großen Beraterunternehmens hielten einen Vortrag, bis ein Student sie unterbrach und fragte: »Was heißt in Ihrer Folie da 24/7?« Antwort: »Ja, das sind Leute, die uns gesagt haben, dass sie ständig verfügbar sein wollen. Sie stehen auf die neueste Technik, kaufen ständig neue Dinge wie Handys, PDAs usw. 24/7 ist auch Quote, der Service war eine Interaktion, insgesamt sind sie den ProTechs zuzuordnen.« Der Professor sah die verdutzten Gesichter und unterbrach den Berater: »Man könnte es auch banal sagen: 24 Stunden, 7 Tage die Woche.« Die Gründe, warum sich Menschen kompliziert oder gar unverständlich ausdrücken, sind höchst verschieden: Mitarbeiter bestimmter Berufszweige können sich nur mit Fachvokabular unterhalten (zum Beispiel Ärzte, Informatiker usw.), andere möchten gar nicht verstanden werden und die nächsten fühlen sich besonders gebildet, wenn keiner etwas kapiert. Egal, welche Beweggründe dahinter stehen mögen, als Empfänger solcher verschlüsselten Nachrichten sind Sie dafür verantwortlich, den anderen so lange zu verständlicheren Aussagen zu zwingen, bis Sie alles verstanden haben. Weisen Sie in dem Zusammenhang immer auf die »Sendung mit der Maus« hin. Dort werden komplizierte Vorgänge und Gegebenheiten zerpflückt und äußerst


Projektkommunikation verständlich erläutert. Verständlichkeit ist doch nichts Schlimmes. Ganz im Gegenteil, nur ein Vollprofi kann Atomkraft kinderleicht und gleichzeitig fehlerfrei erläutern. Schlichte Erklärungen wecken auch das Interesse von Erwachsenen, sind doch nur 30 Prozent der »Sendung mit der Maus«-Zuschauer unter 15 Jahre.[40]

Prinzip: Kein Informationsverlust durch Direktheit Wir können direkt sagen, was wir wollen, oder wir flüstern es durch die Blume. Doch die Blume hat ihre Tücken. Die Gefahr, nicht oder falsch verstanden zu werden, ist groß. So kann Herr Reichert den Satz »Bei Ihrem Projekt ging es ja hoch her« als Aufforderung seines Vorgesetzten verstehen, beim nächsten Mal doch bitte besser zu planen. Sein Chef wollte ihn aber vielleicht auch loben und meinte: »Ich staune, dass sie trotzdem die Kontrolle behalten haben.« Gute Kommunikation liegt vor, wenn wir unser Anliegen oder unseren Standpunkt gegenseitig klar formulieren. Oder wenn wir ohne Umschweife nachfragen. Es gibt bestimmte Wörter, auf die wir besonders in Projekten achten müssen, denn sie wirken der Direktheit direkt entgegen. So suchen Verantwortliche häufig Wörter, die ihr Versagen maskieren. Die Armee bezeichnet den Tod von Zivilisten gern mal als einen »Kollateralschaden,« die Wirtschaftsleute machen aus einem Stillstand gern mal ein »Nullwachstum« und die Unternehmensführung nennt das Entlassen der Mitarbeiter »freisetzen« und das dazugehörige Projekt ein »Fitnessprogramm«. Der Sprachkritiker Hans-Jürgen Heringer bezeichnet diese Art der Sprache wegen ihrer verhüllenden Tendenz als problematisch.[41] Die Wörter verschönern unterschwellig und machen eine offene Diskussion schwierig. Hier regiert Angst anstelle von Direktheit. Gute Kommunikation fordert Klartext. Doch bitte verstehen Sie mich nicht falsch, Direktheit hat nichts mit Schärfe oder persönlichen Angriffen zu tun. Darauf geht das folgende Prinzip ein.

Prinzip: Kein Übertragungsverlust durch Angepasstheit Hält der Christoph aus der »Sendung mit der Maus« einen Vortrag vor unseren Arbeitskollegen, würden Sie sich wegen seiner Sprache wahrscheinlich auf den Arm genommen fühlen. Das, was er sagen will, ist trotzdem richtig, kommt aber buchstäblich schlecht an. Dieser Grundmechanismus der Kommunikation trifft auch auf Menschen zu, die eine solche unangenehme Art haben, dass sie keiner hören oder gar als Ratgeber haben möchte, obwohl ihre Informationen exzellent sind. Ein Beispiel


Sieben Prinzipien der guten Projektkommunikation dazu aus meiner letzten Straßenbahnfahrt. Es hat zwar mit dem Projekt nicht unmittelbar etwas zu tun, aber den oft fatalen Mechanismus demonstriert es hervorragend: Wer in München einen netten Bus- oder Tramfahrer erwischt, hat wirklich Glück gehabt. Ein junges Pärchen hatte es nicht, als sie mit ihrem Kinderwagen in die Tram zustiegen. Die Mutter nahm das Baby aus dem Wagen und stellte sich mit der Kleinen im Arm in den Gang – obwohl Sitzplätze frei waren. Der Tramfahrer drehte sich um und forderte sie lautstark und recht unhöflich auf, sich entgegen die Fahrtrichtung hinzusetzen oder das Kind zurück in den Wagen zu legen – er könne die Fahrt so nicht verantworten. Bei einer starken Bremsung würde sie das Kind nicht festhalten können. Provoziert von seiner forschen und befehlsmäßigen Art, weigerten sich beide Elternteile, seiner Aufforderung Folge zu leisten. Die Gefühle kochten über, üble Worte wurden ausgetauscht. Letztendlich verweigerte der Tramfahrer die Weiterfahrt und drohte mit der Polizei – bis sich die Gäste einmischten und sich über den Tramfahrer (!) empörten. Die Straßenbahn fuhr letztendlich weiter, auch wenn die junge Mutter trotzig mit dem Kind im Gang stehen blieb. Der Straßenbahnfahrer hatte inhaltlich völlig Recht – er wollte das Leben des Babys schützen. Aber durch seine unfreundliche Art geriet das völlig in den Hintergrund. Weder die Eltern noch die anderen erregten Gäste setzten sich deshalb mit dieser absolut überlebensnotwendigen Hauptinformation auseinander. Sie sehen: Es geht überhaupt nicht darum, die Informationen selbst anzupassen. Denn das wäre Manipulation. Es geht einzig und allein darum, die Art und Weise, wie diese Informationen vorgetragen werden, anzupassen. Die angepasste Kommunikation öffnet die Tür für die Sache, die wir verklickern wollen. Denn Direktheit hat nichts, aber auch gar nichts, mit Attackieren zu tun. Es geht um eine klare Aussage über meine Position in einer der Situation angepassten Art und Weise. Diese wird durch die Gesprächspartner (Freund, Chef, Kunde, Kind, Frau, Pastor usw.), das Vorwissen aller (!) Beteiligten und der Situation im Allgemeinen bestimmt. Befreundete Diplomaten werden beispielsweise auf einem Bankett anders miteinander umgehen als beim gemeinsamen privaten Grillabend zu Hause. Dennoch hat Angepasstheit nichts mit dem Unterdrücken eigener Markenzeichen und Schauspielerei zu tun. In einer Situation müssen nur bestimmte Merkmale mehr zum Zuge kommen als in einer anderen. Auch die angemessene Wahl des Kanals, ob persönliches Gespräch, E-Mail, Brief oder Fax gehört zur Angepasstheit. Alle schlechten Nachrichten gehören


Projektkommunikation auf jeden Fall ins persönliche Gespräch. Eine E-Mail kann passend sein, wenn dem Empfänger Zeit gegeben werden soll, um zu reagieren. Der Brief spielt im hochoffiziellen Austausch eine bedeutende Rolle oder auch im sehr privaten Bereich als Liebesbrief. In weniger erfreulichen Situationen tendieren wir häufig zu einem unpersönlichen Kanal, weil wir Angst vor der direkten Konfrontation haben. Das darf nicht sein. Überlegen Sie sich, welcher Kanal der Gegebenheit wirklich angepasst ist.

Prinzip: Lieferung ohne Aufforderung Das gemeinsame Ziel ist, ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Im Interesse dieser Aufgabe darf es die Einstellung »wenn er was will, muss er zu mir kommen und nicht anders herum« nicht geben. Sender und Empfänger sind beide aktiv. Derjenige, der weiß, ein anderer braucht die Infos, bringt sie unaufgefordert. Derjenige, der Infos braucht, holt sie sich. Natürlich greift gleichzeitig das Prinzip Relevanz. Unaufgeforderte Lieferung ist nur erwünscht, wenn es dem Empfänger weiterhilft. Alle anderen Informationen richten eher Schaden an. Am Anfang mag das Gefühl für den Unterschied zwischen wertvoller und wertloser Information noch fehlen. Wenn der Empfänger immer signalisiert, »das brauche ich, das nicht«, lernen alle Beteiligten während der Projektdurchführung die richtig dosierte Informationsweitergabe.

Prinzip: Übertragungsfehler vermeiden – Rückfragen Kennen Sie das Spiel »Stille Post«? Alle Mitspieler sitzen nebeneinander. Der erste Mitspieler denkt sich ein Wort oder einen Satz aus und flüstert diesen in das Ohr seines Nachbarn, der wiederum diese Nachricht in das Ohr seines Nachbarn flüstert. Die Nachricht wird so weitergeflüstert, bis sie das Ende der Kette erreicht. Der letzte Mitspieler erzählt dann laut, was er gehört hat. Das Gelächter ist groß, weil sich die Nachricht meistens bis in die Sinnlosigkeit ändert. Das Spiel funktioniert nur deshalb so gut, weil der Empfänger der Nachrichten nicht rückfragen darf, ob er die Worte richtig verstanden hat. Im Projekt brauchen wir das Gegenteil. Hier muss so viel wie möglich rückgefragt werden, um die erhaltenen Nachrichten auf ihre Richtigkeit zu überprüfen. Stellt sich in der Rückfrage ein Fehler heraus, kann der Sender die Information korrigieren. Dazu eine Skizze in Abbildung 4.1.


Bilder sagen mehr

Abbildung 4.1: Sichere Kommunikation mit Rückfragen

Die Möglichkeit der Rückfrage bezieht sich nicht nur auf einen Satz oder eine Aussage, sondern auch auf alle kommunizierenden Aspekte, wie Ton, Körperhaltung, Gesichtsbewegungen, Tränen, Lachen und so weiter. Zum Beispiel lacht Brigitte, als Friedrich leidenschaftlich singt. Friedrich wird das Gefühl nicht los, dass er ausgelacht wurde. Deshalb spiegelt er seinen Eindruck zurück, indem er nachfragt, ob Brigitte seinen Gesang so schlecht findet. Sie korrigiert seine Einschätzung. Sie hatte sich aus ganzem Herzen gefreut, dass es ihm so gut ging. Ohne die Rückfrage hätte schnell das Missverständnis zu einem Streit führen können. Nicht nur der Empfänger ist verantwortlich, dass er es richtig versteht. Der Sender ebenso wenig. Beide sind es. Kommunikation setzt den Willen beider voraus. Es ist viel leichter, sich nicht zu verstehen. Deshalb müssen der Sender und der Empfänger gleichermaßen bemüht sein, die Nachricht ohne große Verzerrungen von der einen Person zu der anderen zu transportieren.

Bilder sagen mehr Seitdem der Mensch denken kann, zeichnet er. Bilder, Skizzen, Symbole und Farben machen eine weltweite, wenn auch holprige Verständigung ohne gemeinsame Sprache möglich. Es können Europäer mit Chinesen ohne Fremdsprachenkenntnisse kommunizieren. Das geht sogar noch viel weiter. Auf der Sonde Pioneer 10 wurde ein Bild montiert mit der Hoffnung, mögliche Außerirdische, die der Sonde über den Weg fliegen, könnten dieses Bild verstehen und der Erde einen Besuch abstatten.[42]



Unerklärliches sichtbar machen Doch zurück aus dem Weltall ins Projekt. Auch den Menschen, die die gleiche Sprache sprechen, helfen Bilder tagtäglich bei Erklärungen. Zumindest sollten sie es, da so viele lange Reden durch Darstellungen gekürzt werden könnten. Ein Bild sagt mehr als die längste Ansprache. Darüber hinaus macht ein Bild Kopfvorstellungen sichtbar, die nie in Worte gefasst werden könnten. Oder glauben Sie, van Gogh hätte seine Bilder beschreiben können? Bilder sind den Worten überlegen.

Erklärliches betonen Der Mensch kann nur eine begrenzte Anzahl von Informationen verarbeiten und noch weniger behalten. Gespräche, Präsentationen und Unterlagen – die es in einem Projekt ja nun in Unmengen gibt – werden diesem Filter teilweise zum Opfer fallen. Verhaltensforscher haben gezeigt, dass die meisten Menschen sich vor allem mit den Augen Dinge merken. Die Ohren schalten schlicht schneller auf Durchzug. Bilder kürzen also nicht nur die Redenotwendigkeit, sondern betonen auch das Gesagte. So kann ein Wort oder ein kurzer Satz ein komplettes Bild mit allen Zusammenhängen ins Gedächtnis rufen. Denken Sie an Stichworte wie »Flugzeuge ins World Trade Center« oder »erster Anblick ihres Kindes«.

Projektbilder Wir können noch konkreter werden, warum Bilder dem Projekt gut tun. Viele komplizierte Angelegenheiten müssen diskutiert und entschieden werden. Bilder helfen, diese Kompliziertheit sichtbar, greifbar und teilbar zu machen. Während der Sprecher am Flipchart steht, zwingt seine Skizze ihn selbst, die Gedanken zu ordnen. Für die Zuhörer ist es dank der Ordnung leichter, die Informationen aufzunehmen. Nehmen wir nur den Projektstrukturplan aus dem MAMBUS 2006 Projekt des Fred-Feuerstein-Gymnasiums (FFG). Welch langen Aufsatz müsste der Projektleiter schreiben, um die gezeigten Informationen auszuformulieren! Mit Hilfe der Darstellung versteht der Betrachter die Projektorganisation auf einen Blick – ohne Worte. Ein anderes Beispiel sind Diagramme. Sie sagen mehr als tausend Zahlen. Die grafische Aufbereitung der Daten zeigen Kurven, Tendenzen und Zusammenhänge, die dem Zahlen betrachtenden Mitarbeiter sicherlich nicht aufgefallen wären.


E-Mails sagen weniger Für den Einsatz von Veranschaulichungen brauchen Sie nur Filzstifte, ein Blatt Papier oder ein Flipchart und eine Portion Mut. Besonders, wenn Ihre Kunstnote in der Schule genauso erschreckend war wie meine. Doch machen Sie sich keine Sorgen. Entweder Ihre Zuhörer rühmen Sie für Ihre künstlerischen Leistungen oder Sie schreiben dazu, was Sie meinen und sorgen für einen Lacher. In beiden Fällen erreichen Sie Ihr Ziel. Die Leute setzen sich intensiv mit Ihrer Skizze auseinander, es bleibt im Gedächtnis hängen. Sie sollten sich wenn möglich vor der Besprechung klar machen, was Sie wie malen wollen. Vielleicht üben Sie schon an einem Probeentwurf, dann können Sie sich mehr auf die Kollegen als auf Ihre Zeichnung konzentrieren. Ein anderer Fehler, der die beste Skizze ins Wanken bringt, lauert in der Kleinigkeit. Malen Sie so groß, dass auch der Weitentfernteste im Raum Ihnen gut folgen kann. Noch ein Schlusswort an die Bildverweigerer (»Es kommt nur auf den Inhalt einer Präsentation an!«) und an die Bildübertreiber (»Je bunter, desto besser!«) unter uns. Der Inhalt von Information ist nicht wichtiger als die Form ihrer Präsentation. Informationen, die keiner aufnimmt, weil sie so langweilig präsentiert wurden, nützen nichts. Doch eine inhaltsleere bildgewaltige Präsentation, an die sich alle erinnern, leistet auch keinen Dienst. Und Unterlagen, die alles betonen, betonen keine bestimmten Akzente mehr. Setzen Sie Bilder und Skizzen so ein, dass die wichtigen Dinge im Kopf kleben bleiben und der Rest wieder im Gehirn gelöscht werden kann. Machen Sie es den anderen leicht, das Wichtige zu erkennen und langfristig zu speichern.

E-Mails sagen weniger E-Mails tragen zweifelsohne dazu bei, schneller und effektiver miteinander zu kommunizieren. Wie sehr würde der Projektmotor stottern, wenn Konstruktionsentwürfe mit der Diskette oder auf Papier vom Ingenieurbüro in Kalifornien zur Zentrale nach Frankfurt geschickt werden müssten. Doch E-Mails können auch den Projektmotor zum Stottern bringen. Als Einleitung möchte ich Ihnen einen wahren E-Mail-Verkehr verkürzt darstellen. Dafür muss ich jedoch eine kleine Vorgeschichte erzählen. In meinem letzten Studiensemester haben ein Mitstudent und ich ein kleines Projektteam gebildet, um innerhalb eines Seminars die ISO-Zertifizierung eines mittelständigen Unternehmens vorzubereiten. Dieser Betrieb führt wiederholt Projekte mit Studenten


Projektkommunikation meiner ehemaligen Fachhochschule durch und war einen fast grenzenlosen Einsatz der Teilnehmer gewohnt. Da wir aber beide schon neben dem VollzeitStudium in Teilzeit berufstätig waren, mussten wir bei dem Unternehmen von Anfang an wegen unseres Zeitmangels die Erwartungen herunterschrauben. Deshalb schickten wir unseren Vorschlag für die Zielvereinbarung mit dem Hinweis Bitte beachten Sie, dass wir nur 32 Stunden für dieses Projekt zur Verfügung haben per E-Mail. Die Rakete war gezündet. Die Antwort kam prompt: Hallo Herr Böhm, ich bin es nicht von ESB-Studenten[43] gewöhnt, dass sie sich als Beamte sehen und in einem Projekt nur 32 Stunden investieren wollen. Wir versuchten, die Hitze aus den E-Mails zu nehmen und antworteten: Hallo Herr Dunkelmax, schön, dass unsere unterschiedlichen Erwartungshaltungen gleich am Anfang offen liegen ... :-) – morgen können wir gerne alles besprechen. Minuten später nahm die Antwort zynische Züge an: Hallo Herr Böhm, gerne stehe ich Ihnen für weitere Fragen bezüglich des ISO-Projektes zur Verfügung. Für Sie gelten folgende Sprechzeiten: Mo.–Do.:

18:46–18:48

Fr.:

18:47–18:48

Bitte melden Sie sich rechtzeitig bei meiner Sekretärin an, um einen konkreten Termin zu vereinbaren. Am folgenden Tag trafen wir unseren E-Mail-Partner zum ersten Mal persönlich. Wie Sie sich vorstellen können, war die Besprechung alles andere als freundschaftlich. Die Verwerfungen konnten bis zum Ende des Projekts nicht wirklich ausgeräumt werden. Kleine Missverständnisse waren sofort große Katastrophen. Die Zusammenarbeit gestaltete sich dementsprechend schwierig. Wie konnte das passieren?

Das Problem von E-Mails Wir hatten schlicht zur Informationsweitergabe den falschen Kanal gewählt, er war unangepasst. Denn eine E-Mail hat diverse Nachteile gegenüber einem persönlichen Gespräch.

Informationsverlust In einer E-Mail bekommen wir einen Text, meistens auch sehr kurz gefasst, auf den Monitor. Wir deuten diesen Inhalt, allerdings ohne alle Informationen, die


E-Mails sagen weniger wir bei einem persönlichen Gespräch bekommen würden. In welchem Ton wurde der Text verfasst, hat der Versender dabei gelächelt oder wütend geschnauft, war der Ton der Stimme tief oder hoch? Den Missverständnissen sind Tür und Tor geöffnet. Ein Gespräch Gesicht zu Gesicht oder am Telefon lässt sich lenken. Merken wir, dass unsere Botschaft falsch angekommen ist, dass wir die falschen Wörter gewählt haben oder dass wir etwas gesagt haben, was wir gleich zurücknehmen wollen, dann lässt sich das im Gespräch sofort machen. Anders bei der E-Mail. Hier liest sich jeder den Text zehnmal durch, entdeckt immer mehr kleine Ungereimtheiten und baut dementsprechend innere Spannung auf, die sich in der nächsten E-Mail entlädt.

Informationsflut Vergnügt erinnert sich Michael Jäckel, Soziologieprofessor in Trier, an eine »Konferenz von führenden Kommunikationswissenschaftlern, bei der ich 1996 war: Da waren fast alle der Meinung, dass aus dem Internet nichts werden kann: »Wer soll denn all die E-Mails lesen«, hieß es da. Schon jetzt steige doch bei der Flut an Informationen keiner mehr durch.«[44] Die Kommunikationswissenschaftler, die Profis, die es wissen sollten, haben sich getäuscht. Die Informationsflut steigt. Die Leute müssen sich nicht mehr persönlich treffen, um sich auszutauschen. Zwar vergrößern die E-Mails den räumlichen Abstand, verkürzen aber gleichzeitig die Kontaktzeit. Welch Widerspruch, die Menschen sind mir fremder, aber dafür öfter in Kontakt mit mir.

E-Mails ins Blaue Ruck, zuck ist eine kurze E-Mail mit einem umfangreichen Dokument im Anhang für dreißig Empfänger und zwanzig Kopieempfänger (»CC:«) geschrieben. Fünfzig Leute haben gleichzeitig ein Dokument erhalten. Die Schleuse ist geöffnet, aber passiert da auch was? Unpersönlich geschriebene E-Mails mit der allgemeinen Aufforderung »Ich bitte um Bearbeitung bis zum 20.04.2005« finden meistens keinen Verantwortlichen. Der eine denkt, der andere wird es schon machen, oder sucht nicht nach dem Teil, für den er verantwortlich sein soll. Noch erfolgsloser sind Rundmails des Chefs mit der Überschrift »Wer kümmert sich darum?« Wer ins Blaue hineinschreibt, wird kein Echo ernten.



Den Empfänger trotzdem erreichen Lassen Sie sich von jedem was erzählen? Nicht wirklich. Den meisten Einfluss haben Menschen, die sich unser Vertrauen verdient haben. Vertrauen entsteht jedoch am besten im persönlichen Kontakt. Um wichtige, kritische und bahnbrechende Nachrichten per E-Mail auf fruchtbaren Boden zu senden, sollten die Kommunikationspartner vorher über persönliche Kontakte die Beziehung ausgestalten. Ohne Vertrauen kommt die Botschaft nicht wirkend an. Der persönliche Kontakt spielt auch eine Rolle im Umgang mit der Informationsflut und dem Informationsverlust. Sie bekommen jeden Tag dreißig E-Mails. Nach welchem Schema öffnen und beantworten Sie die? Wahrscheinlich geordnet nach dem Absender, die wichtigen und bedeutenden Namen kommen zuerst dran. Wessen geschriebene Worte verstehen Sie am besten? Wahrscheinlich von den Absendern, deren Art und Weise Sie persönlich kennen und einschätzen können. Mit anderen Worten, wenn Ihre E-Mails gelesen, richtig verstanden und schnell beantwortet werden sollen, dann sollten Sie vorher den persönlichen Kontakt aufbauen, sozusagen Lobbyarbeit für Ihre zukünftigen Sendungen leisten. Es gibt ein paar Regeln, die den E-Mail-Austausch kultivieren und gegebenenfalls eingrenzen. 1. Schreiben Sie nur Dinge in die E-Mail, die Sie dem Empfänger auch persönlich sagen würden. 2. Wenn sich über E-Mail Spannungen aufbauen, suchen Sie sofort das persönliche Gespräch. 3. Schlechte Nachrichten sollten immer persönlich überbracht werden. Das gilt ganz besonders für den Chef. 4. Schreiben Sie die Leute persönlich an mit einer kurzen Einleitung, warum Sie die E-Mail geschickt haben, was Sie erwarten und wie es weitergeht. Bekommen Sie eine E-Mail, wo Sie nur Vermutungen über den Zweck anstellen können, schicken Sie diese sofort mit der Frage »Was ist meine Aufgabe?« zurück. 5. Wenn Sie ungewollt in einen Verteiler aufgenommen wurden, der Ihnen pauschal Informationen beschert, bitten Sie Ihren Kollegen, Ihnen nur die Mails zuzuschicken, die auch relevant sind. 6. Verzichten Sie auf »CC« (Kopieempfänger), wenn es sich dabei um Drohgebärden handelt. (»Sehen Sie, der Chef sieht alles, jetzt will ich eine Antwort!«) Suchen Sie notfalls das persönliche Dreiergespräch!


Besprechungen führen, die weiterhelfen

Besprechungen führen, die weiterhelfen Besonders in Projekten sind der intensive Austausch von Informationen und die gemeinsame Entscheidungsfindung in Besprechungen der Regelfall. Eine zweistündige Besprechung, an der sechs Leute teilnehmen, kostet mindestens 500 Euro.[45] Ganz zu schweigen von den zusätzlichen finanziellen und moralischen Kosten, die durch ein schlechtes Besprechungsresultat verursacht werden können. Die Gestaltung der Besprechungen verdient daher mindestens so viel Aufmerksamkeit wie eine Investition in gleicher Höhe und mit selbigen Auswirkungen. Und das jedes Mal.

Moderator Lange vor der Besprechung muss die gastgebende Person einen Moderator benennen, der für das Kleinprojekt »Besprechung« verantwortlich zeichnet. Der Moderator darf unter keinen Umständen erst beim Treffen benannt werden – ansonsten ist damit der Grundstein für ein unorganisiertes Frusttreffen gelegt.

Vorbereitung Denn die Organisation einer Besprechung fängt weit vor der eigentlichen Veranstaltung an. In der Regel kostet die Vorbereitungszeit ein Vielfaches der Zeit wie die Besprechung selbst. Themen müssen zusammengetragen, ein für alle Teilnehmer genehmer Termin gefunden und geeignete Räumlichkeiten reserviert werden. Diese grundlegende Organisationsarbeit ist mehrere Tage vor der Besprechung abzuschließen, damit die offizielle Einladung inklusive der Agenda verschickt werden kann. Optimalerweise enthält diese Einladung einen persönlichen Teil, in dem der Empfänger erfährt, inwieweit er sich ganz speziell vorbereiten sollte. Nur wenn jeder Mitarbeiter gründlich vorbereitet teilnimmt, kann sinnvoll, zügig und erfolgreich beraten werden. Der Moderator trägt auch Sorge dafür, dass genügend Stühle und Tische, schreibende (dicke) Stifte, ausreichend Folien, Papier, Flipcharts, Karteikarten und wenn notwendig funktionierende Computer, Beamer und Tageslichtprojektoren das Treffen unterstützen. Eine kaputte Heizung oder Klimaanlage hat so manche Besprechung in ein Überlebenstraining verwandelt. Auch das sollte, zumindest bei großen und bedeutenden Zusammenkünften, schnell überprüft werden. Wenn Präsentationen Teil der Agenda sind, sorgt der Moderator schlussendlich dafür, dass jeder Dozent die Voraussetzungen findet, die er braucht.



Durchführung Nun ist es so weit. Die Teilnehmer sitzen alle im Raum, nur zwei Gäste fehlen noch. Beginnen Sie als Moderator die Sitzung trotzdem. Unpünktlichkeit ist eine Krankheit, die viele Treffen befallen hat. Eröffnen Sie jedes Mal die Treffen zu spät, so werden das die pünktlichen Kollegen in ihrer persönliche Zeitplanung berücksichtigen und ohne schlechtes Gewissen ebenso zu spät kommen. Eigentlich bewundernswert, bevor sie einfach rumsitzen, nutzen die Mitarbeiter die zusätzlichen Minuten, um noch bei sich im Büro Kleinigkeiten zu erledigen. Deshalb noch mal mein Aufruf an den Moderator: Pünktlich anfangen und unpünktliche Teilnehmer (am besten unter vier Augen) auf das Problem hinweisen.

Regeln für alle Damit haben wir schon die Hauptaufgabe eines Moderators während der Durchführung angesprochen: Regeln durchsetzen. Dafür müssen zuerst die Regeln aufgestellt werden, am besten in Zusammenarbeit mit dem Teilnehmerkreis. Vier bis fünf Grundregeln werden im Schnellverfahren gefunden und vereinbart. Die folgenden möchte ich Ihnen vorschlagen: Offenheit zahlt sich aus. Wir attackieren Probleme, keine Menschen. Jedes Argument, unabhängig von der vortragenden Person, verdient die

gleiche Aufmerksamkeit. Probleme im Miteinander haben Vorrang. Wir fassen uns knapp und kommen auf den Punkt (7-Sätze-Regel).

Diese Regeln können je nach akuten Vorfällen und Bedarf vervollständigt oder geändert werden.

Der Moderator als Anwalt des Besprechungsziels Das klingt, als wäre der Moderator die Polizei im Raum. Das stimmt so nicht. Der Moderator stellt sein spezielles Wissen und seine Unabhängigkeit zur Verfügung. Das spezielle Wissen bezieht sich nicht auf den Inhalt der Gespräche, sondern auf den Verlauf des Treffens. Für gute Resultate müssen alle Meinungen, alle Argumente für und wider auf den Tisch. Die aus den Beteiligten zu kitzeln, fordert das ganze Know-how der Moderation. Dafür bezieht er alle Teilnehmer


Besprechungen führen, die weiterhelfen ein, stoppt Endlosredner und startet Dauerschweiger. Dabei geht es weniger um Motivationszauber als vielmehr um die richtigen Rahmenbedingungen. Welche Rolle spielt die Führungskraft beim Treffen? Welche Faktoren hemmen den offenen Austausch von Gedanken und wie kann die Gruppe den Ablauf beschleunigen, um zurück zum Programm zu finden? Eine große Hilfe neben seinen Menschenkenntnissen und Moderationstechniken stellt seine Unabhängigkeit von allen Beteiligten dar. Am Anfang des Treffens erläutert er seine Rolle und holt sich dafür das Einverständnis aller Beteiligten. Damit haben alle Teilnehmer – auch die anwesenden Führungskräfte (!) – ihm den Führungsauftrag für die Besprechungszeit übertragen. Als Anwalt aller Beteiligten und des Besprechungsziels versucht der Moderator, den Balanceakt zwischen den unterschiedlichen Bedürfnissen und Interessen, was Kommunikation, Arbeitsstil und -geschwindigkeit betrifft. Die Unabhängigkeit befähigt ihn im schlimmsten Fall, das Treffen abzubrechen – sei es aus mangelnder Vorbereitung, wegen unmöglichen Verhaltens oder festgefahrener Positionen der Teilnehmer. Dieser Abbruch kommt jedoch äußerst selten vor, kann aber die Disziplin für die nächsten Treffen massiv verbessern.

Kein Ende ohne die Liste offener Punkte Erinnern Sie sich noch an die Liste offener Punkte (LOP)? Hier werden abgesprochene Maßnahmen gemeinsam mit dem jeweiligen Verantwortlichen und einem Stichtag für die beendete Umsetzung festgehalten. Gleich, welchen Ausgang das Treffen nimmt, keines sollte ohne eine solche LOP enden. Die Liste verhindert eine verwirrende Nachphase. Oft wissen die Mitarbeiter zwar, was sie beschlossen haben und welche Themenkomplexe in naher Zukunft bearbeitet werden sollen, aber ein konkreter Plan besteht nicht. Eine typische »ist alles ganz nett und sinnig, aber es passiert ja doch nichts«-Situation. Deswegen kein Besprechungsende ohne konkrete Absprachen mit Ort, Datum und Verantwortlichen.

Die Abschlussfrage Schrecklich peinlich übrigens, wenn in einem Unternehmen die Besprechungen vor zehn Jahren auf dem gleichen Fuß hinkten wie die heutigen. Dann gab es kein inneres Wachstum. Eine kurze Einschätzung der Teilnehmer über den Verlauf des Treffens und über Verbesserungen für die Zukunft entwickeln dagegen die Besprechungskultur, das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit langfristig.



Nachbereitung Nach der Besprechung schreibt der Moderator das Protokoll und schickt es zusammen mit der LOP auf die Reise zu allen Beteiligten, um diese Dokumente Korrektur lesen zu lassen. Die gewünschten und berechtigten Änderungen arbeitet der Moderator noch ein und übergibt dann alle Dokumente offiziell an den Verantwortlichen für diese Besprechung. Damit ist seine Aufgabe gelöst. Die anderen Teilnehmer haben jedoch häufig noch Arbeit vor sich. Die beschlossenen Themen müssen umgesetzt und abgearbeitet werden. Der Verantwortliche für die LOP fragt zum vereinbarten Stichtag ab, ob die Aufgaben gelöst wurden, und drängt gegebenenfalls auf eine rasche Nachholung. Jedes Treffen ist eine Investition, um mit vereinbarten Maßnahmen und Ergebnissen auf die Zukunft einzuwirken. Deshalb erfüllt eine Besprechung erst dann ihren Sinn, wenn diese Maßnahmen auch umgesetzt worden sind. Vorher darf sie in den Köpfen der Teilnehmer nicht abgeschlossen sein.

Brennpunkt: Wer soll teilnehmen? Die Anzahl der Teilnehmer einer Besprechung sollte nur so hoch wie unbedingt notwendig sein. Je mehr Leute an Bord sind, umso mehr kostet die Besprechung, umso schwieriger sind die Entscheidungsfindungen und umso höher ist die Gefahr, dass sich einzelne Mitarbeiter langweilen und dadurch die Gesprächsatmosphäre strapazieren. Ausgelöst werden die Massenveranstaltungen durch einen Schwarz-WeißDenkfehler: Entweder jemand nimmt am gesamten Treffen teil oder nicht. Eine Teilnahme begrenzt auf Programmpunkte scheint nicht geduldet zu sein. Doch die wenigsten Leute müssen die gesamte Strecke eines Zuges fahren. Sie steigen ein und aus, wie sie es brauchen. Ebenso sollte es in einem Treffen sein, in dem viele Programmpunkte abgearbeitet werden. Es gibt ein Kernteam, das von allen Punkten betroffen ist, und die anderen Mitarbeiter kommen und verlassen das Treffen je nach Relevanz und berechtigtem Interesse. Diese Besprechungskurztrips setzen jedoch ein klares Programm voraus, das ohne große Verzögerungen durchgeführt wird.

Anforderungen an eine Präsentation Viele Besprechungen im Projektalltag werden durch Präsentationen unterstützt, um wichtige Entscheidungen herbeizurufen. Dementsprechend gründlich muss sich der Dozent vorbereiten. Dazu gehören


Projektmarketing – alle Betroffenen einbinden ein gut strukturierter Aufbau, der auf gewisse »Aha«-Effekte hinarbeitet,

besonders mit der klaren anfänglichen Aussage »was ich mit meiner Präsentation erreichen möchte und warum ich Ihre Zeit brauche«. der Blick auf die Teilnehmerliste und ihre Vorkenntnisse. So weiß er, wel-

che Vorgeschichten, technischen Grundlagen und Fremdwörter er erläutern muss. Unterstützungsfolien, die in der eigentlichen Präsentation nicht vorkom-

men, aber bei Nachfrage aus dem Hut gezaubert werden können. Generalproben vor Kollegen, der Familie oder vor sich selbst im Spiegel,

um gekonnt und souverän zu präsentieren. Besonders den letzten Punkt vernachlässigen viele. Manche Menschen präsentieren am Ende ihres Berufslebens so unsicher, als wäre es das erste Mal. Wenn jede Präsentation als Chance zum Training gesehen wird, passiert das nicht. Denn jede gut vorbereitete Präsentation wirkt sich nicht nur auf die eine spezielle Veranstaltung aus, sondern auch auf den Präsentationsstil im Allgemeinen.

Projektmarketing – alle Betroffenen einbinden Überall lauert das Marketing, auch im Projekt. Das schön klingende Wort hat in diesem Zusammenhang vor allem eine Bedeutung: »Betroffenenorientierung«. Neben den Auftraggebern und Nutzern warten noch mögliche andere Betroffene, über die sich das Projekt klar sein muss: das Topmanagement, eigene Projektmitarbeiter, andere Mitarbeiter im Unternehmen, Zulieferer, Banken, Investoren, öffentliche Träger, Behörden und viele mehr. Das Projektmarketing sorgt für einen offenen Kanal zu diesen Betroffenen und stellt damit sicher, dass alle Betroffenen mit entsprechenden Informationen zuverlässig und ange-

passt versorgt werden die Interessen, Kommentare und Anregungen dieser Betroffenen in der

Projektarbeit berücksichtigt werden sich dadurch eine allgemeine positive Stimmung gegenüber dem Projekt

entwickelt. Noch ein Wort der Klärung. Marketing mit dem Ziel einer positiven Stimmung bewegt sich immer an der Grenze zur Manipulation. Manipulation in diesem Zusammenhang würde bedeuten, dass die Betroffenen positiv auf das Projekt zu sprechen sein sollen, ohne dass ihnen das vollständige oder wahre Bild gezeigt wurde.


Projektkommunikation Die Absichten einer Marketingmaßnahme sollten also den Empfängern immer offen liegen. Es geht nicht um Lügen, Täuschen, Vorgaukeln, sondern um professionell aufbereitete Informationen und dem ehrlichen Dialog zum richtigen Zeitpunkt. Ein schlechtes Projekt wird nicht durch Marketing besser. Ganz im Gegenteil, es verspielt auch noch das wichtigste Kapital: Vertrauen in der Zusammenarbeit.

Sich über alle Betroffenen klar werden Systematisches Vorgehen ist auch beim Marketing wichtig. Die Marketingexperten sprechen bei dem ersten Schritt von einer Zielgruppenanalyse: Werden Sie sich klar, wer welchen Nutzen aus Ihrem Projekt ziehen möchte, wer in irgendeiner Art und Weise betroffen ist und wer davon auf Berichte über den Fortschritt oder über Probleme wartet.

Der Auftraggeber und die Nutzer Marketing bedeutet in der Projektumgebung allem voran »Kundenorientierung«. Das schließt eine intensive Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und den Nutzern über den gesamten Projektverlauf ein. Der Aufraggeber kauft nicht nur ein Produkt zum Projektabschluss, sondern auch die persönliche Betreuung während des Projekts und nach dem Projekt. Nichts ist unverständlicher und schlimmer als Mitarbeiter eines Projekts, die den Auftraggeber und die zukünftigen Nutzer als lästig und ersetzbar ansehen. Bei einem großen Marktwettbewerb unterscheidet Sie vor allem Ihr Service von Konkurrenzunternehmen. Der Service drückt die Einstellung des Projekts gegenüber seinem Kunden aus: Sind ihm sein Anliegen und seine Wünsche wichtig oder nicht? Wenn es dem Projekt gelingt, den Geschäftspartner zu beeindrucken, kann das Unternehmen eine umfassende und dauerhafte Beziehung zu dem Kunden aufbauen. Obendrein spricht sich besonderer Service herum. So spart Ihr Unternehmen Werbekosten für weitere Projekte mit neuen Kunden. Sitzen die Auftraggeber und Nutzer dagegen im eigenen Unternehmen, geht es meistens um Veränderungen in der Arbeitsorganisation, wie zum Beispiel die Einführung einer neuen Software, die Umstrukturierung von Abteilungen oder Neuauflagen von Mitarbeiterprogrammen. Solche Veränderungen bedeuten immer eine gewisse Unsicherheit. Deswegen können besonders bösartige Gerüchte den Erfolg gefährden. Eine umfassende und regelmäßige Kontaktaufnahme zu den betroffenen Kollegen räumt diese Spekulationen aus und nimmt


Projektmarketing – alle Betroffenen einbinden gleichzeitig die Wünsche und Ängste der Mitarbeiter auf, die ohne Verzögerungen in die weitere Projektarbeit einfließen sollten.

Das Topmanagement Eine andere wichtige Gruppe aus Sicht des Marketings ist natürlich das eigene Topmanagement. Viele Vorhaben sind schon daran gescheitert, dass das eigene Topmanagement im Dunkeln stehen gelassen worden ist. Eine regelmäßige und professionelle Unterrichtung über den Projektstatus sichert die langfristige finanzielle, personelle und moralische Unterstützung.

Die Kollegen im eigenen Unternehmen In großen Unternehmen machen Marketingmaßnahmen im eigenen Unternehmen durchaus Sinn, damit das Projekt ins Gespräch kommt, und nicht unbedingt ins Gerede. Ist das Vorhaben bekannt, lassen sich benötigte Mitarbeiter leichter finden und überzeugen, das Projekt zu unterstützen. Gleichzeitig ist es ein schöner Moment, wenn die Projektmitarbeiter das restliche Unternehmen über ihre Arbeit informieren.

Weitere Betroffene Fast jedes Projekt wird auf weitere Betroffene als nur auf den Kunden und die Nutzer, auf das Topmanagement und die Kollegen im eigenen Unternehmen eingehen müssen. Alle Menschen, die das Projekt im unterstützenden wie im hindernden Sinne beeinflussen können, müssen von der Zielgruppenanalyse erfasst werden.

Mit allen Betroffenen in den Dialog treten Nachdem die Zielgruppen mit ihren Interessen bekannt sind, können Sie Pläne entwerfen und umsetzen, um die Betroffenen regelmäßig und wesensgemäß zu erreichen. Dabei geht es nicht um einzelne Aktionen, sondern um langfristige Pläne, die sich ergänzende und abgestimmte Maßnahmen enthalten. Die meisten Marketingmaßnahmen gibt es schon in der einen oder anderen Form innerhalb der »normalen« Projektaktivitäten. Es geht jedoch darum, diese so zu beeinflussen, dass sich ein gewollter roter Faden durch alle Aktivitäten spinnt. Dafür sollte ein Mitarbeiter die Marketing-Federführung übernehmen. Ihm stehen dazu verschiedene Maßnahmen zur Verfügung. Eine kleine Auswahl wird im Folgenden vorgestellt.



Standardpräsentationen Eine Präsentation ist neben den persönlichen Gesprächen die Marketingmaßnahme in der Projektarbeit schlechthin. Die Projektmitarbeiter werden zu den unterschiedlichsten Anlässen vor ganz verschiedenen Zuschauern allgemeine Präsentationen über das Projekt halten. Damit nicht jeder Mitarbeiter neu anfangen muss, die Daten zu sammeln und die Präsentation zu erstellen, bietet sich eine für alle Mitarbeiter zugängliche Standardpräsentation an, um einerseits Zeit zu sparen und andererseits bei jeder Präsentation das gleiche Erscheinungsbild zu sichern. Eine Standardpräsentation sammelt von allen Teilprojekten grundsätzliche Informationen, die nicht als »vertraulich« eingestuft sind und somit jedem ohne besondere Genehmigung gezeigt werden können. Sie hat einen logischen Aufbau und einen Anfang und ein Ende, dient jedoch nur als Ausgangsbasis. Je nach Präsentationsanlass können Informationen gekürzt oder ausgebaut werden. Manche Projekte unterscheiden noch zwischen einer Standardpräsentation, die für die allgemeine Öffentlichkeit geeignet ist, und einer Standardpräsentation, die der Arbeit im eigenen Unternehmen dient. Die letztere kann entsprechend mehr übliche Abkürzungen, Details und vertrauliche Informationen beinhalten. Wie in jeder anderen projektübergreifenden Aufgabe auch, muss ein Mitarbeiter die Federführung für die Standardpräsentation übernehmen, um einen logischen Aufbau, die Aktualität sowie eine ordentliche Qualität sicherzustellen und bei Bedarf die Kollegen auf notwendige Korrekturen hinzuweisen.

Informationsveranstaltungen Informationsveranstaltungen gehören ebenfalls zu den gebräuchlichsten Mitteln im Projektmanagement. Und das zu Recht. Mit keiner anderen Maßnahme können so vielen Menschen gleichzeitig Informationen vermittelt und in die umgekehrte Richtung für das Projekt so viele Eindrücke über Meinungen und Stimmungen gesammelt werden. Doch die Vorbereitung nimmt unheimlich viel Zeit in Anspruch, denn eine Standard-Veranstaltung für alle gibt es nicht. Die zukünftigen Nutzer müssen nicht nur mit ganz anderen Informationen gefüttert werden als beispielsweise die Behörden, sondern auch in einer völlig anderen Art und Weise. Stehen Inhalt und Stil der Informationsveranstaltung fest, sollte jeder Teilnehmer im Regelfall eine persönliche Einladung bekommen, die das Thema und


Projektmarketing – alle Betroffenen einbinden das Ziel verdeutlicht. Die Dozenten bereiten sich gleichzeitig auf die Präsentationen und die darauf folgenden, oftmals hitzigen Diskussionen vor. Die Präsentation enthält den aktuellen Status, einen Ausblick auf die nahe Zukunft sowie die wichtigsten getroffenen Entscheidungen. Dabei sollen angenehme wie auch unangenehme Themen angesprochen werden, um den Zuhörern das vollständige Bild zu vermitteln. Beschönigungen und Informationssperren verhindern eine gute und ehrliche Zusammenarbeit bis zum Projektabschluss. Gute Erfahrungen haben übrigens Projekte gesammelt, in denen die Präsentation von den durchführenden Mitarbeitern anstelle der Führungskräfte gehalten wurde. Diese stecken in der Materie, können aufkommende Fachfragen beantworten und erhalten gleichzeitig eine Rückmeldung über ihre getane Arbeit. Für eine lockere Diskussion und tiefgründigere Information bieten sich Infostände in den Vorräumen an, an denen sich im Anschluss die verantwortlichen Mitarbeiter mit den Gästen unterhalten können. Die dort diskutierten Probleme sollten sofort in die weitere Projektarbeit einfließen. Die Organisatoren einer solchen Veranstaltung haben deshalb im Vorhinein dafür zu sorgen, dass aufgeworfene Probleme gesammelt und verarbeitet werden können. Auch hier bietet sich wieder eine Liste offener Punkte (LOP) an. Selbstverständlich machen diese Informationsveranstaltungen in großen Vorhaben auch für die eigenen Projektkollegen Sinn. Wenn die Mitarbeiter aus dem Nachhilfe-Teilprojekt überhaupt nicht wissen, was die Kollegen im Supervision-Teilprojekt treiben, kann eine Versammlung dieser Art das Verständnis für das Gesamtprojekt schärfen und gleichzeitig neue Ideen und Kontakte hervorbringen.

Plakate Plakate als Marketingmaßnahme kommen häufig bei unternehmensinternen Projekten zum Einsatz. Doch sie werden häufig überschätzt. Ein Plakat in der Eingangshalle oder auf dem Gang kann dem Projekt zwar Aufmerksamkeit bringen, doch es transportiert kaum Informationen. Es kann nur die Neugierde der angesprochenen Zielgruppe wecken, die dann von anderen Veranstaltungen, von einem Internet-Auftritt oder von einer Telefon-Hotline gestillt werden muss. Die Leute laufen auf dem Gang in der Regel ohne Leseabsicht vorbei. Deshalb muss ein Plakat schnell wirken. Das erreichen Sie, wenn Sie ganz wenige überraschend gestaltete Informationen groß platzieren, ohne dabei die weiterfüh-


Projektkommunikation renden Informationsquellen zu vergessen. Achten Sie zudem darauf, dass Sie das Plakat am richtigen Platz anbringen. Eine unternehmensweite Aktion muss nicht sein, wenn Sie nur die IT-Abteilung ansprechen wollen.

Broschüren Viel mehr Informationen kann das Projekt mit Hilfe von Broschüren überbringen. Trotzdem sollte hier der Aufwand gegenüber dem Nutzen sorgfältig abgewogen werden. Die professionelle Erstellung kostet viel Zeit, der hochwertige Druck viel Geld. Und wer kann schon sagen, ob diese Broschüre dann auch sorgfältig gelesen wird?

Projektnewsletter Eine andere Maßnahme ist die Broschüre als E-Mail: der Projektnewsletter. Er ist auf jeden Fall die kostengünstigere Alternative. Jedoch erfordert die regelmäßige Erstellung ebenfalls viel Zeit von den Verantwortlichen und eine Lesegarantie ist ebenfalls nicht gegeben.

Homepage im Internet bzw. Intranet[46] Die Informationsseiten im Netz stellen auch eine kostengünstige Maßnahme dar, um in den Dialog zu treten. Dieser Informationskanal benötigt weniger Hauruckaktionen, da die Inhalte in kleinen regelmäßigen Abständen gepflegt werden. Gleichzeitig bietet das Internet bzw. das Intranet dem Nutzer die Möglichkeit, per E-Mail zu antworten. Als problematisch können sich passive Nutzer erweisen, die eine Broschüre auf ihrem Tisch zwar durchlesen, eine Internet-Adresse jedoch nicht aufrufen wollen.

Der einzelne Mitarbeiter Die Aufmachung ist toll, der Internetauftritt glänzend, die Informationsveranstaltung war ein voller Erfolg. Nur ein paar einzelne Mitarbeiter verhalten sich am Telefon wie Rüpel. Welcher Eindruck über das Projekt bleibt bei den Anrufern hängen? Natürlich das schlechte Verhalten dieser wenigen Personen. Arbeiten Sie in Ihrem Projekt vor allem an dem Verhalten der beteiligten Mitarbeiter. Ob die Kollegen telefonieren, präsentieren oder diskutieren, das Verhalten im direkten Dialog sollte souverän, selbstbewusst, freundlich und ernst nehmend sein. Besonders gegenüber den Kunden – denn er ist kein Störfaktor, sondern der Sinn der Arbeit. Treten Mitarbeiter ihnen gegenüber unzuverläs-


Projektmarketing – alle Betroffenen einbinden sig, lahm, unflexibel und unfreundlich auf, haben sie den Sinn ihrer Arbeit nicht verstanden.

Marktforschung Das Projektstimmungsbarometer liefert die ersten Eindrücke, wie es den Betroffenen gerade geht. Doch das Projekt sollte mindestens einmal in der Mitte des Projekts und am Projektabschluss tiefgründigere »Marktforschung« betreiben. Wie reagieren die Betroffenen auf ihre bisherige Arbeit? Welche Wünsche und Anregungen können in die weitere Arbeit einfließen? Sind alle ausreichend informiert? Natürlich muss dafür nicht unbedingt eine teure und zeitaufwendige Aktion gestartet werden. Der einfache und direkte Dialog reicht. Ein guter Eindruck entsteht beim Telefonrundruf an alle Betroffenen oder eine Diskussion über die aktuelle Gemüts- und Sachlage am Ende einer regulären Besprechung.

Ein Projekt – ein Erscheinungsbild Es ist zwar nur der kleinste Teil von Marketing, aber dafür sehr sichtbar und mitteilsam: das beständige Erscheinungsbild. Denken Sie an Ihre Bankunterlagen. Das Logo und den Namen der Bank finden Sie in allen Dokumenten, jeder Briefbogen hat den gleichen Kopf, jeder Kontoauszug den gleichen Aufbau, die verwendeten Farben sind immer gleich. Sie sehen verschiedenste Dokumente und wissen doch zugleich, dass alles von ein und derselben Bank kommt. Das konstante Erscheinungsbild strahlt Ordnung und Ruhe aus. Eifern Sie in Ihrem Projekt dieser Idee nach. Suchen Sie sich einen originellen, treffenden und einprägsamen Projektnamen. Gestalten Sie ein Logo oder einen Schriftzug, der sich auf allen Geschäftspapieren, Präsentationen, Protokollen, Unterlagen und Werbematerialien wiederfindet. Doch Vorsicht. Ein unaufdringliches Erscheinungsbild ist in den meisten Projekten die richtige Wahl. Erinnert die Aufmachung an die bunte Kindergartenzeit, übertönt das Erscheinungsbild den eigentlichen Inhalt der Dokumente. Bei einer sehr edlen und teuren Gestaltung mag sich der Auftraggeber fragen, ob das Projekt nicht doch zu viel Geld durch ihn verdient. In einem guten Projekt entsteht das dauerhaft gute Erscheinungsbild durch hervorragende Arbeit. Dazu ist keine aufdringliche und schillernde Verpackung notwendig. Projektname, Logo, Farben und Schriftzüge können das Bild nur ein wenig abrunden.



Das Projekthandbuch: Eine Sammlung Grundlegendes Wo muss ich nachschlagen, wenn ich einen Ansprechpartner suche? Wenn ich ein Formblatt für das Protokoll brauche? Im Projekthandbuch. Alles, was mit dem Projekt im Allgemeinen, mit geregelten Abläufen, Verantwortlichkeiten und anderen organisatorischen Fragen zu tun hat, findet sich an einem Platz, im Projekthandbuch, wieder.

Ein individuelles Handbuch Es gibt keine zwingenden Vorgaben, was das Projekthandbuch festhalten soll. Orientieren Sie sich am Bedarf der Mitarbeiter. Gibt es beispielsweise Widersprüche bei den Verantwortlichkeiten, so können die daraus resultierenden Festlegungen in diesem Dokument für alle sichtbar und gültig festgehalten werden.

Laufende unkomplizierte Erstellung Die Erstellung findet dementsprechend laufend statt. Fangen Sie mit grundlegenden Festlegungen an, die in den ersten Projektbesprechungen vereinbart werden. Bevor ein neuer Punkt in das Handbuch aufgenommen bzw. ein bestehender geändert wird, sollte dem eine intensive Diskussion vorausgehen. Denn ich möchte noch einmal darauf hinweisen, dass am Ende eine Vereinbarung (!) zwischen den beteiligten Mitarbeitern getroffen werden muss. Mit dem Projekthandbuch werden keine Regeln vom Projektleiter durchgesetzt, sondern die vom Projekt gewünschten Regeln und Ziele dokumentiert. Andernfalls malt das Handbuch eine Welt, die nichts mit dem Projektalltag zu tun hat. Sinn ist nicht der Aufbau eines riesigen und detaillierten Projektgesetzbuchs, sondern die Sammlung der wichtigsten Vereinbarungen und Querverweise zu anderen Dokumenten. Doppelarbeit kann in dem Sinne vermieden werden, da Sie einfach die entsprechenden Folien oder Protokollausschnitte in dieses eine zentrale Dokument kopieren.

Richtlinien der guten Zusammenarbeit Auch wenn der Umfang und Ausdruck nicht einer Gesetzessammlung entspricht, so erfüllt das Projekthandbuch eine ähnliche Funktion. Nach der Verabschiedung gilt, was in diesem Handbuch steht. Entscheidungen werden nachvollziehbar, Verantwortlichkeiten können selbst ein Jahr später noch nachgewiesen werden. Auch im Falle von Unwissenheit über das richtige Vorgehen in Fragen des Projektmanagements hilft dieses Buch weiter. Die Zusammenarbeit fließt reibungsarm, weil sich alle an die gleichen Regeln, an das gleiche Projekthandbuch, halten. 188 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Das Projekthandbuch: Eine Sammlung Grundlegendes

Abbildung 4.2: Projekthandbuch im MAMBUS 2006 Projekt



Wissensweitergabe an andere Projekte Das Projekthandbuch stellt auch einen wichtigen Beitrag zur Wissensweitergabe dar. Die gefundenen Lösungen für die richtigen Abläufe, Vorgehensweisen, Methoden, Regeln und Werkzeuge müssen nicht von folgenden Projekten neu erfunden werden. Eine Anpassung des bestehenden Handbuchs reicht. Des Weiteren kann das Dokument gute Überzeugungsarbeit leisten. Mitarbeiter in den nächsten Projekten, die an einer bestimmten vorgeschlagenen Vorgehensweise zweifeln, können sich anhand des Projekthandbuchs überzeugen, dass dieses Vorgehen funktioniert hat.

Federführung Auch hier gilt: Einer hat die Federführung. Derjenige trägt die Verantwortung dafür, dass Änderungen eingearbeitet werden und das Handbuch jedem in der aktuellen Fassung zur Verfügung steht. Knobeln die Mitarbeiter um die richtige Auslegung, so kann der Handbuchexperte den Geist der Vereinbarungen erklären. Keiner kennt das Buch und seinen Inhalt besser als er.

Beispiel MAMBUS 2006 Projekt Das Inhaltsverzeichnis des MAMBUS 2006 Projekts aus den ersten drei Kapiteln möchte ich Ihnen als Beispiel nicht vorenthalten (siehe Abbildung 4.2).

Wissen zugänglich machen Wissen und Nicht-Wissen gehören in einem Projekt zu den erfolgsentscheidenden Kriterien. Da erzähle ich kaum jemanden etwas Neues. Trotzdem fällt das Thema Wissensweitergabe oft sofort unter den Tisch, wenn es stressig wird. Dieser Abschnitt soll sich für das Wissen um das Projekt herum stark machen und Sie als Projektmitarbeiter überzeugen, überlegter mit dem Thema Wissen umzugehen.

Zwei Wege der Wissensweitergabe Der Wissende hat zwei grundlegende Möglichkeiten, sein Wissen weiterzugeben: Entweder er verfasst sein Wissen in eine Datenbank, in ein Buch, in einen anderen Speicher oder aber er tritt in den unmittelbaren Kontakt mit dem Unwissenden und übergibt sein Wissen direkt. Tabelle 4.1 stellt die beiden Möglichkeiten gegenüber.


Wissen zugänglich machen

Wissender zu Unwissender

Wissender über Speicher zu Unwissender

vollständige Vermittlung des Wissens möglich

Wissen teilweise darstellbar

Weitergabe an Anwesenheit des Wis- Weitergabe ist dauerhaft möglich senden gebunden Weitergabe zeitlich und räumlich vom Wissenden abhängig

Weitergabe zeitlich und räumlich unabhängig

Wissen ist jede Minute anpassbar

Wissen ist statisch, muss ständig aktualisiert werden

Weitergabe ist lebendig, reger Austausch, zwischenmenschliche Freude möglich

Weitergabe ist unpersönlich und belohnungsfrei

Vertrauen in den Informationen passt blindes Vertrauen in die Informationen (Qualisich der Glaubwürdigkeit der Person tät, Aktualität etc.) notwendig an jede Vermittlung neuer voller Aufwand

einmal erstellt, viele Male Wissen vermittelt

zeitintensiv durch wiederholte Vermittlung

zeitintensiv durch einmalige Erstellung und wiederholte Aktualisierung

Tabelle 4.1: Gegenüberstellung der Wissensweitergabewege »Mensch zu Mensch« und »Mensch über Speicher zu Mensch«

Die Gegenüberstellung zeigt, dass der direkte Kontakt zwischen den Menschen in den meisten Fällen der zweiten Möglichkeit überlegen ist. Sie merken schon, Technik nimmt nur einen kleinen Teil im Wissensmanagement ein. Das sollten Sie bedenken, wenn Sie den Umgang mit Wissen in Ihrem Projekt verbessern wollen.

Mittel zur Wissensweitergabe Der Mensch steht im Mittelpunkt bei der Wissensweitergabe. Diese Feststellung muss bei der Überlegung, wie die Wissensweitergabe in einem Projekt ermöglicht bzw. beschleunigt werden kann, die zentrale Rolle spielen. Lassen Sie mich Ihnen ein paar Maßnahmen vorstellen.



Einstellungsänderung Besonders wichtig ist eine Einstellungsänderung, wenn eine der drei folgenden Einstellungen den Wissensfluss behindern:

Erste falsche Einstellung: Wissen ist Macht In Unternehmenskulturen, in denen ein Wissensvorsprung Prestige oder sogar Karriere bedeutet, mauern die Mitarbeiter ihr Wissensgebiet ein, damit kein anderer sich daran vergreifen kann. Eine Weitergabe des Wissens erfolgt nur unter dem Austausch mit anderem wertvollen Wissen oder, wie schon erwähnt, mit Vorteilen bei der Karriere. Diese Denkweise ist Gift für das Projekt. »Wissensmanagement ist im Kern etwas sehr Soziales, Wissen vorenthalten ist Mobbing.« So drückte das Utz Claassen, der Vorstandsvorsitzende der Sartorius AG, einmal im Handelsblatt aus.[47] Vor allem das Management trägt die große Verantwortung, nicht denjenigen zu fördern, der als Einziger alles weiß, sondern denjenigen, der sein Wissen dem Projekt ohne Vorbehalte übergibt. Die jährliche Beurteilung der Projektmitarbeiter sollte unbedingt auf ihr Verhalten gegenüber Wissen eingehen.

Zweite falsche Einstellung: Nicht-Wissen ist Schwäche Diese Einstellung betrifft nicht nur den Einzelnen, sondern die gesamte Unternehmenskultur. Der einzelne Mitarbeiter nimmt seine Unwissenheit als Schwäche wahr, wenn der Rest so tut, als wüsste jeder alles. Wie bereits beschrieben, funktioniert so weder die Natur noch das Projekt. Die krampfhafte Suche nach einer Lösung und die gleichzeitige Verschleierung der Unwissenheit kostet viel Energie, Zeit und Geld. Besonders ärgerlich wird diese Situation, wenn der Mitarbeiter im Nachbarbüro vielleicht die Lösung weiß (»Es ist mir peinlich, andere um Rat zu fragen!«). Auch hier ist hauptsächlich wieder das Management gefragt, das nicht die Unwissenheit eines Mitarbeiters verurteilen muss, sondern die späte oder gar unterbliebene Anfrage nach bereits vorhandenem Wissen.

Dritte falsche Einstellung: Wissen ist wertlos Ein Denkfehler, dem die wenigsten Menschen widerstehen können. Den Satz »Wissen ist wertlos« wird kaum jemand unterschreiben. Doch das sind nur Worte. Kommt es zum tatsächlichen Projektleben, machen viele Führungskräfte dem Satz alle Ehre. Wenn Wissen tatsächlich der wertvollste Rohstoff in der heutigen Zeit sein soll, so gehen die meisten Unternehmen doch damit um, als wäre dieser Rohstoff für sie unbegrenzt.


Wissen zugänglich machen Verlässt ein Mensch das Projekt, geht auch sein Wissen. Deswegen muss das Wissen in viele Köpfe kopiert werden. Die Mitarbeiter sollten sich gegenseitig schulen und miteinander arbeiten. Wer hier und da versucht, Arbeitskräfte einzusparen (»Die machen ja teilweise zu zweit die Arbeit, die einer allein machen könnte!«), der bricht die Übertragungskette. Der Mitarbeiter geht, sein Wissen auch. Es bleibt ein weißer schmerzlicher Fleck.

Zeitzugeständnisse Wissensentwicklung kostet in der Arbeitswelt immer Geld. Das Wissen zu kopieren und zu erhalten auch. In einem Projekt sollte Zeit und Geld genug vorhanden sein, die formelle Weitergabe (zum Beispiel in den Regelbesprechungen, Qualifikationsmaßnahmen, Wissensmessen, Büchern, Gastaufenthalten in anderen Abteilungen usw.) und die informelle Weitergabe (spontane Gespräche auf dem Gang, kleine Feiern usw.) willentlich zu fördern. Bei einem gestellten Problem, und vor dem steht bekanntlich ein Projekt, können heißspornige Mitarbeiter und Führungskräfte darauf drängen, so schnell wie möglich loszubasteln, damit etwas zu sehen ist im Entwicklungslabor oder auf dem Schreibtisch. Sie wollen etwas schaffen. Im Gegensatz dazu zwingen gute Manager ihre Mitarbeiter dazu, sich gemütlich zurückzulehnen und Möglichkeiten zu finden, wie vielleicht bereits vorhandenes Wissen im Unternehmen aufgespürt werden kann. Warum fünf Wochen an einem Problem tüfteln, wenn eine ähnliche Aufgabenstellung schon von Kollegen letztes Jahr gelöst wurde?

Persönliche Gespräche Wissen weiterzugeben, kostet den einzelnen Mitarbeiter Zeit, die er vielleicht gerade in eine andere Aufgabe stecken möchte oder muss. Kommt ein völlig fremder Kollege per E-Mail auf ihn zu, so muss er ihn wahrscheinlich auf später vertrösten. Er hat andere Prioritäten. Ist der Anfragende dagegen ein befreundeter Kollege, können sich die Prioritäten zu Gunsten des Anfragers ändern. Die beiden finden sich sympathisch, haben sich vorher schon geholfen oder sie achten die Arbeit des jeweils anderen – egal aus welchem Grund, wenn Kollegen sich und ihren Hintergrund schon kennen, so sind sie eher bereit, sich Zeit zu nehmen. Manchmal sogar im offiziellen Feierabend. Die persönliche Verbindung öffnet den Kanal für Wissen. Doch auch an ungezwungenen Plauderecken (am Kaffeeautomat, in der Kantine, im Raucherzimmer usw.) werden wichtige Informationen ausgetauscht. Lauschen Sie doch das nächste Mal ein bisschen in die Nachbargespräche hin-


Projektkommunikation ein. Ich wette mit Ihnen, dass sich zwei von drei Plaudereien früher oder später um Arbeitsprobleme drehen. Genügend Studien haben die Wichtigkeit dieser Treffpunkte auch wissenschaftlich bewiesen. Dass die Arbeit durch solche Einrichtungen menschendienlicher wird, darüber brauchen wir kein weiteres Wort zu verlieren. Auch der Projektleiter selbst kann durch persönliche Gespräche das Wissen schneller und direkter zu sich fließen lassen. Der bereits erwähnte Utz Claassen führt beispielsweise jeden Freitag eine Art Captain’s Dinner durch. Zehn beliebige Mitarbeiter der Sartorius AG treffen den Vorstandsvorsitzenden zum Mittagessen, um über die aktuellen Probleme an der Basis zu sprechen. Unverfälschter und schneller kann keine Führungskraft an Informationen kommen.

Teamarbeit Fast ein jeder arbeitet heute im Team. Doch längst nicht alle führen auch Teamarbeit durch. Sparmaßnahmen haben häufig bewirkt, dass alle zwar dem gleichen Chef unterstellt sind, aber jedes Teammitglied eigene Aufgaben verfolgt. Auf die Mitarbeit der anderen können sie nicht zählen. Die sind selbst voll beschäftigt. Das ist tödlich für die Wissensweitergabe. Schließen sich viele Gehirne zusammen, um ein Problem zu lösen, erreicht die Wissensweitergabe ihren Höhepunkt. Das ist wahre Teamarbeit.

Kettenanfragen 1967 bat Stanley Milgram, ein Professor an der Harvard Universität, zufällig ausgewählte Leute in Nebraska, einem fremden Börsenmakler ein kleines Päckchen zukommen zu lassen. Die Teilnehmer bekamen nur den Namen, groben Wohnort und Beruf des Empfängers mitgeteilt sowie die Aufforderung, das Päckchen an jemanden zu schicken, von dem sie annehmen, er könnte entweder den Börsenmakler selbst oder jemanden weiteren kennen, der den Börsenmakler mit dem Päckchen erreichen kann. Einige Sendungen erreichten tatsächlich ihr Ziel, wobei sie auf ihrem Weg durch die Hände von durchschnittlich nur sechs Personen gingen. Überraschend, oder? Allerdings wird die daraus gewonnene Aussage, wir seien alle über sechs Ecken miteinander verbunden, durch die große Anzahl der Sendungen, die unterwegs verhungerten, getrübt.


Wissenfahndungsformular

Peter Dubina

[email protected]

Die Telefonnummer ist immer noch aktuell.

Bitte um Mithilfe und Weiterleitung!

Claudia Henkel

[email protected] Der Stein hieß Siba Rubin und wurde von Ulrich Wilhelm Handte in Ebhausen geliefert. Tel.Nr. war: (07458) 98181, bitte überprüfen!

Kommentar

[email protected] Irrtum, ich war der Steineverleger, Frau Henkel war die Einkäuferin.

Ich war dabei, aber nicht für Steine verantwortlich, Herr Stenzel war’s.

Christian Stenzel

[email protected]

E-Mail-Adresse

Günther Bliem

Roman Heimbold [email protected]

Name

Kette der Wissensfahndung:

circa 5 Jahren wurden von unserem Unternehmen Natursteine billig aus Indien gekauft. Wer weiß noch den Namen der Steine und das Unternehmen?

Gesuchtes Wissen: Wir wollen für den geplanten Ausbau der Gartenstraße ein ganz besonderes Angebot machen. Vor

Projekt "Ausbau Gartenstraße in Parchim" Datum: 01.10.2005

Zimmermann & Söhne - Ihr Bauunternehmen

Wissen zugänglich machen

Abbildung 4.3: Beispiel für ein Wissenfahndungsformular


195

Projektkommunikation Nichtsdestotrotz können wir eine gute Möglichkeit der Wissensbeschaffung aus diesem Experiment ableiten. Warum führt ein großes Unternehmen oder ein Projekt nicht ein Wissenfahndungsformular ein, das in Kurzform das gesuchte Wissen skizziert und leere Durchlauffelder enthält? Dieses Formular gibt der Suchende an Kollegen, von denen er vermutet, sie könnten selbst das Wissen haben oder Leute im Unternehmen kennen, die über dieses Wissen verfügen. Die Kollegen tragen sich in eines der Durchlauffelder ein und geben es weiter. Der Empfänger prüft, ob er selbst das Wissen besitzt, und falls nicht, gibt er es ebenfalls weiter an jemanden, der es selbst oder eine Verbindung dorthin haben könnte. Die Kette läuft, bis eine Person gefunden worden ist, die helfen kann. Abbildung 4.3 zeigt dazu ein Beispiel. Das Formular kann selbstverständlich auch eine E-Mail sein, die den Vorteil hätte, dass der Wissensuchende ständig die Kopie einer Weiterleitung erhält und dadurch den Verlauf seiner Suchaktion beobachten könnte. Zugegeben, wenn auch Mini-Probleme so bearbeitet würden, kämen die Mitarbeiter zu nichts mehr, außer Wissensanfragen weiterzuleiten. Trotzdem enthält dieses Vorgehen einen gewissen Reiz, da es völlig fremde Mitarbeiter miteinander verbindet, kaum Zeit noch Geld kostet. Voraussetzung für einen Erfolg dürfte aber sein, dass die »Kettenmitglieder« nicht nur an sich denken, sondern auch gern anderen zum Erfolg verhelfen und deshalb ihre Kontakte für fremde Mitarbeiter zur Verfügung stellen.

Wissenskoordinator Gleiche Voraussetzung für alle projektübergreifenden Anforderungen: Es muss einen Federführer geben. Der Wissenskoordinator setzt die besprochenen Punkte um, lernt in anderen Unternehmen Möglichkeiten für Wissensmanagement kennen und trägt dieses Wissen in sein Projekt hinein. Er sucht aus seiner Beobachterperspektive Stellen, an denen das Wissen brachliegt, macht sich konkret zum Thema Wissensmanagement Gedanken, liefert Ansätze zur Verbesserung und greift andere Initiativen auf. Auch hier trifft die Projektdenkweise zu: konkrete Ziele festlegen, Pläne erstellen und die Umsetzung überwachen. Der Wissenskoordinator hat dafür die Federführung inne.

Gelbe Seiten In großen Unternehmen ist es praktisch unmöglich, alle Leute kennen zu lernen und eine persönliche Beziehung aufzubauen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass ein Projekt nach unbekannten Mitarbeitern im Unternehmen sucht, die Erfahrungen in bestimmten Gebieten haben. Oft ein hoffnungsloses Unterfangen, sie zu finden. 196 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Wissen zugänglich machen Die Wissensmanagement-Experten Davenport und Prusak schlagen deshalb die Gelben Seiten für das Unternehmen vor. Jeder Mitarbeiter trägt sich mit seinem Wissensprofil in eine kleine Datenbank ein, auf die jeder Mitarbeiter zugreifen kann. Steht jemand vor einem neuen Problem, so kann er in dieser Datenbank nach Wissenden mit Hilfe von Schlagwörtern suchen.[48] Diese Lösung stellt einen Konsens zwischen den technischen und rein menschlichen Wissensübertragungen dar: Menschen werden miteinander vernetzt, nicht Unmengen von Daten.

Zentrale Ablage Typische Situation in einem Projekt: Ein aktueller Stand der Bauzeichnung soll kurzfristig dem Kunden per E-Mail geschickt werden. Doch wer bearbeitet die gerade? Anruf bei Herrn Czurn, nein, er hat sie an Frau Dix weitergegeben. Und Frau Dix, wie sollte es anders sein, hat genau heute einen freien Tag. Ärger, Nerven, Zeitverlust. Die Geschwindigkeit ist niedrig, der Energieverbrauch hoch. Dieses Beispiel zeigt schon ansatzweise, welche Faktoren wichtig für eine Wissensweitergabe sind: Vertreterregelungen, zentrale Ablage, bekannte Ansprechpartner, ein klares Anliegen. Ein Projekt bewegt sich schnell, eingefahrene Wege werden verlassen, die Aufgabe verändert sich im Projektverlauf und Mitarbeiter kommen und gehen. Doch eine ruhende Konstante sollte es geben: ein zentrales Gedächtnis für alle Dokumente, die zentrale Ablage. Ob nun im Computer oder auf Papier macht grundsätzlich keinen Unterschied, meistens wird beides praktiziert. Wichtig ist einzig und allein die schnelle Verfügbarkeit von Daten, ohne von einzelnen Mitarbeitern abhängig zu sein. Der Idealzustand wäre erreicht, wenn alle Daten allen berechtigten Mitarbeitern zu jeder Zeit in der aktuellsten Form zur Verfügung stehen. Nun melden sich die Dokumentenmanagementsystem(DMS)-Verkäufer mit »Das sag ich auch immer!« Vergessen Sie deren teure und komplizierte Computersysteme. Das Problem lässt sich durch klare Spielregeln leichter und billiger lösen: Alle relevanten Projektplanungen und -daten werden an einem zentralen Ort (meistens ein Computerserver) ohne Ausnahmen abgelegt. Über den Erfolg entscheidet kein Computerprogramm, sondern die Disziplin der Mitarbeiter, nicht auf den eigenen Festplatten, sondern ordentlich im Netzwerk zu speichern. Die Daten werden so gekennzeichnet, dass andere Kollegen den Status des Dokuments richtig einstufen können (»in Arbeit«, »beschlossen«,


Projektkommunikation »ungültig« etc.). So befindet sich die aktuelle Version immer an dem fest vereinbarten Platz. Jeder Projektmitarbeiter hat auf diesem Server seinen Bereich, in dem er Leseund Schreibrechte hat. In den Ordnern seiner Kollegen gibt es dagegen nur das Leserecht. So gehen Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit nicht verloren. Nehmen Sie es mir bitte nicht übel, dass ich noch auf etwas hinweise – aber die Erfahrung eines befreundeten ahnungslosen Projektleiters hat gelehrt: Stellen Sie sicher, dass dieser Zentralcomputer jede Nacht automatisch sich selbst sicherheitskopiert. So banal, wie fatal.



Der Chef hatte Herrn Kämpf noch mal richtig heiß gemacht, er stehe hinter ihm in diesem Konflikt, er sollte nicht klein beigeben, die Jungs und Mädels von der IT-Abteilung, die brauchen einfach eine knallharte Linie. Dementsprechend geladen waren seine Waffen, er war bereit, das Notwendige zu tun – für Wortgefechte, unterschwellige Erpressungen, offene Drohungen und für die Superwaffe, die jeden Mitarbeiter zur Kapitulation zwingt – das Memo direkt an den Vorstand. Herr Kämpf wollte als Sieger aus dieser Konfliktbesprechung herausgehen. Doch Herr Kämpf fand sich auf einer Friedensdemo wieder. Die IT-Mitarbeiter hatten ein Missverständnis untereinander ausfindig gemacht und konnten es beseitigen. Dadurch war auch sein Problem fast gelöst, sie wollten bei diesem Gespräch die letzte Unstimmigkeit lösen. Das war kein Konflikt, auf den Herrn Kämpfs Chef ihn eingeschworen hatte, denn statt Feinde saßen dort Kollegen, die das Projekt mit ganzer Kraft unterstützen wollten. Herr Kämpf fragte sich auf dem Weg zurück ins Büro, ob nicht allein das Wort Konflikt schon etwas Hässliches an sich hat. Viele Menschen denken ebenso. Eine ganze Batterie von Studien belegt, dass wir von Konflikten vor allem dann sprechen, wenn für Heiterkeit, Gelöstheit und angenehmes Arbeiten kein Platz ist. Das kommt nicht von ungefähr, denn »Konflikt« leitet sich von dem lateinischen Wort »confligere« ab und bedeutet zusammenstoßen und kämpfen.



Widerspruch ist kein Konflikt! Nehmen wir den Konflikt näher unter die Lupe, so erkennen wir, dass jedem Konflikt ein Widerspruch zu Grunde liegt. Der Konflikt entsteht dann mit dem Ziel, diesen Widerspruch zu lösen. In unserem Anfangsbeispiel war die ITAbteilung unwillens, die Wünsche von Herrn Kämpfs Chef umzusetzen (klarer Widerspruch). Herr Kämpf sollte deshalb in den Konflikt gehen und die ITAbordnung hart rannehmen (der Versuch, den Widerspruch im Sinne seines Chefs zu lösen). Doch die IT-Abteilung hatte einen eigenen Fehler entdeckt. Eigentlich wollte sie eine Kooperation, um das Projekt nach vorne zu bringen, ohne ihre eigenen Interessen unbedingt aufgeben zu müssen (ein besserer Versuch, den Widerspruch auch im Sinne des Chefs von Herrn Kämpf zu lösen). Diese grundlegende Unterscheidung halten wir gleich in Abbildung 5.1 fest.

Abbildung 5.1: Grundsätzliche Bewältigungsmöglichkeiten für einen Widerspruch

Lassen Sie uns zusammenfassend aus den folgenden drei Gründen nicht von Konfliktmanagement reden, sondern von Widerspruchsmanagement: 1. Wenn etwas zusammenstößt oder jemand kämpft, dann ist es schon zu spät. Um Zusammenstöße zu verhindern, müssen wir weit nach vorne schauen. Dorthin, wo die ersten Widersprüche entstehen, die später einen Konflikt provozieren. Zu diesem Zeitpunkt können wir noch wählen, ob wir diesen Widerspruch kooperativ oder im Konflikt lösen wollen. Die Frühwarnung lässt grüßen. 2. Die Tür für die Einigung ist ohne das Wort »Konflikt« offener. Denn Konflikt hat immer etwas mit Gegnerschaft zu tun. Da fällt es schwer, gemeinsam einen Widerspruch kooperativ in entspannter Atmosphäre zu lösen. Während der Ausruf »Es gibt einen Konflikt!« uns automatisch zwei


Vier Widerspruchskonstellationen Parteien in den Kopf ruft, die sich um etwas streiten, bringt uns die Aussage »Es gibt einen Widerspruch!« schon eher in die Nähe von Leuten, die in einer Kooperation gemeinsam versuchen, einen Gegensatz zu lösen. Kurzum, dem »Widerspruch« begegnet man lieber als dem »Konflikt«. 3. Nicht jede Gegnerschaft ist schon ein Konflikt. Nehmen Sie beispielsweise das Spiel »Fußball«. Haben Sie schon einmal einen Trainer gehört, der meinte, wir müssen heute wieder in den Konflikt gehen? Nein, denn auch hier wirkt die Kooperation leise im Hintergrund: Es werden gemeinsam anerkannte Regeln eingehalten, die aus der sportlichen Veranstaltung keinen Konflikt werden lassen. Was heißt denn eigentlich »Widerspruch«? Von einem Widerspruch reden wir dann, wenn wir denken, dass eins dem anderen im Weg steht oder im Weg stehen wird. Ein entdeckter Widerspruch erzeugt selbstverständlich eine gewisse Unruhe, er reißt uns aus dem Alltagstrott und dem Gefühl der Sicherheit heraus. Gleichzeitig bieten Widerspruchsbewältigungen einzigartige Chancen. Sie sind der Übergang zu einer noch besseren Lösung oder zumindest zu der Bestätigung der vorhandenen.

Vier Widerspruchskonstellationen Doch lassen Sie mich zuerst vier Konstellationen unterscheiden, in denen Widersprüche auftreten können, bevor ich auf die Vorteile näher eingehe:

Mensch zu Mensch Hier widersprechen sich zwei Menschen, die nicht einer Meinung sind (»Rambo ist mein Held« – »So ein Quatsch, der

ist doch völlig schwachsinnig!«) eine Situation unterschiedlich beurteilen (»Das abgerissene Teil des Wär-

meschutzschilds hat keine Auswirkungen auf das Shuttle.« – »Oh doch, das könnte eine Katastrophe geben!«) methodisch verschiedenartig vorgehen möchten (»Wir sollten Netzpläne

machen.« – »Nein, bitte nicht, dann blickt doch kein Mitarbeiter mehr durch!«) sich von der Art und Weise des anderen gestört fühlen (»Herr Handte, dass

Sie immer reden, als wären wir im Krieg gegen VW, das widerspricht mir!«).



Mensch zu Sache Dieser Widerspruch tritt gar nicht so selten auf. Beispielsweise stimmt meine Absicht nicht mit den Möglichkeiten der Umgebung überein. Ob der Schlipsverweigerer als Bankangestellter, der Autofahrer mit einem dringendsten Termin im Stau oder Einzelgänger in der Gruppenarbeit – Wille und Möglichkeiten widersprechen einander.

Im Menschen selbst Die vielen Stimmen und Stimmungen in einem Menschen können schwere Widersprüche und Selbstzweifel verursachen, die auch zu körperlichen Krankheiten führen. »Job oder Privatleben«, »die unverständliche Position des Chefs loyal unterstützen oder der eigenen Vernunft folgen«, »gesamte Bonuszahlung behalten oder etwas nach Ghana spenden«, »den Kollegen auf seinen Mundgeruch ansprechen oder es lieber aushalten« sind Beispiele aus der Welt der inneren Widersprüche, die wir täglich zu bewältigen haben. Jedes Mal würden wir gern in zwei Richtungen gleichzeitig laufen, das widerspricht sich. Das eine wollen, das andere tun – auch eine Art des inneren Widerspruchs. Die Sätze fangen immer mit dem Wort »eigentlich« an. Eigentlich sollte ich mal wieder laufen gehen, ich will doch fit bleiben. Eigentlich sollte ich nicht immer bei McDonalds zu Mittag essen, ich will doch abnehmen. Eigentlich sollte ich lernen, aber die Fernsehsendung ist so verlockend.

Sache zu Sache Ob sich nun die Informationen (»Nach Parchim müssen Sie links fahren!« An der nächsten

Ecke fragen wir vorsichtshalber noch einen anderen Passanten: »Nee, nach Parchim geht es rechts!«) Pläne im Projekt (»Im Montageplan steht, dass die Förderbänder ab 11.01.

installiert werden, aber der Bauplan sagt, dass die Halle erst am 30.01. fertig ist«) Projektziele (Rolls-Royce-Projekt zu Lupo-Kosten)

widersprechen, spielt dabei keine Rolle. Vielleicht ist es Ihnen beim Lesen schon aufgefallen. Fast alle Widersprüche können wir auf Menschen zurückführen. Während das bei »Mensch«, »Mensch zu Mensch« und »Mensch zu Sache« direkt sichtbar ist, sind bei »Sache zu Sache« häufig auch Menschen beteiligt – nur zeitverzögert: Sich widersprechende Ziele, Pläne und Informationen stammen alle aus Menschenhand.


Vorteile von Widersprüchen Das ist ermutigend, bedeutet es doch, dass wir eine gewisse Kontrolle über die Widersprüche erlangen können – wenn wir auf die beteiligten Menschen zugehen und sie sich auf unsere Beobachtungen einlassen. Weder das eine noch das andere ist einfach, doch sollen die Informationen in diesem Kapitel hilfreiche Hinweise dafür geben.

Vorteile von Widersprüchen Ich hatte Ihnen Vorteile versprochen, die Widersprüche – egal in welcher Konstellation – bieten. Wir unterstellen dabei jedem Mitarbeiter, dass er mit »seinem« verursachten Widerspruch keinen Schaden verursachen möchte, sondern das Erreichen des Projektziels im Auge hat.

Persönlichkeitsentwicklung Jeder Widerspruch fordert uns mit unserem Wissen und unserer Denkfähigkeit heraus. Haben wir den Widerspruch gelöst, so erscheint uns die Welt häufig leichter als vorher – wir sind gewachsen und unser Selbstbewusstsein ist gestiegen.

Wissenserweiterung Suchen wir nach neuen Lösungen, diskutieren wir mit anderen und setzen uns mit dem frischen Wissen auseinander. Wir schleifen die Ecken und Kanten unseres Weltbilds, um auch der Kreiswelt gerecht zu werden. Unser eigenes Wissen baut sich auf.

Vertiefung von zwischenmenschlichen Beziehungen Ein Widerspruch ist immer ein Test für die Beziehung zwischen den Betroffenen, da sich zeigen muss, ob alle zusammen das Problem lösen wollen oder jeder auf seinen Standpunkt pocht. Stehen die Zeichen auf »Konflikt«, können die Beziehungen leiden; arbeiten die Betroffenen jedoch kooperativ zusammen, stärkt das ihre Beziehung – sie wird tragfähiger. Ein unvergleichliches Hochgefühl stellt sich in dem besonderen Fall ein, wenn Konfliktparteien sich zu Kooperationsmitgliedern entwickeln. Wenn sie endlich entdecken, dass »zusammen« mehr bringt als »gegeneinander«. Dieses Erfolgserlebnis hebt eine Beziehung auch für die Zukunft auf ein ganz neues Niveau. Kurz gesagt, jeder Widerspruch bietet eine Möglichkeit, bei seinen Kollegen zu punkten.



Projektentwicklung Werden in einem Projekt Widersprüche in Diskussionen zugelassen, führt das wahrlich zu besseren Entscheidungen. Die Mitarbeiter durchleuchten verschiedene Alternativen auf Probleme und suchen nach störungsfreieren Lösungen. Nicht nur an bestimmten Tagen, sondern während des gesamten Projektverlaufs sollten alle Beteiligten Widersprüche und Probleme ohne Hemmungen aufdecken dürfen. Damit lenken sie die Aufmerksamkeit dort auf den Projektfluss, wo es hakt. Das kann und muss das Ziel eines jeden Projektmitarbeiters sein.

Das Knifflige an Widersprüchen Herr Kaiser und Frau Kolitsch arbeiten in einem Projekt einer Hilfsorganisation im Kosovo. Dieses Projekt hat die Aufgabe übernommen, den Aufbau eines umfassenden Bildungssystems vor Ort zu unterstützen. Zu diesem gigantischen Vorhaben gehört auch der Aufbau einer Universität. Dafür möchte der Projektleiter einen Teilprojektleiter bestimmen. Beide, Herr Kaiser und Frau Kolitsch wünschen sich innigst, diese Führungsverantwortung übernehmen zu dürfen. Dadurch stehen sie miteinander vor einem Widerspruch.

Die grundsätzliche Wahl: Konflikt oder Kooperation Wenn wir einen Widerspruch erkennen, so liegt es an uns, ob und wie wir darauf reagieren. Liegt ein Widerspruch vor, der nur von mehreren Menschen aufgehoben werden kann, so entscheiden die Beteiligten, ob daraus ein handfester Konflikt entsteht oder alle das Problem gemeinsam annehmen und kooperativ daran arbeiten. Während bei einer Kooperation das Problem im Mittelpunkt steht, konzentrieren sich Konfliktteilnehmer vor allem auf sich selbst und ihre Gegner. Konflikt ist das Gegenteil von Frieden und so verhalten sich auch die Beteiligten. Zum Schaden des Projekts. Behaupten viele Leute, Konflikte seien gut für das Projekt, so ist das schlicht falsch. Konflikte sind zwar eine bestimmte Lösungsart für Probleme, aber nicht die beste. Sie lähmen die Durchführung. Was Projekte brauchen, sind aufgedeckte Widersprüche unter dem Zeichen »Kooperation« und nicht »Konflikt«.


Verhalten

Gefühle

Stadium

ausgefallene Ideen vorsichtig "Wir helfen Ihnen gern." höflich

"Wenn einer verliert, haben alle nicht gewonnen."

vertraut und herzlich

alle Karten mit der Zeit auf den Tisch

alle Karten auf den Tisch Weitergabe aller "öffentlichen" Informationen

Ansprache der "ungefährlichen" Alternativen

offene Ansprache aller Alternativen

Weitergabe aller Informationen (mit Hintergründen)

wohlwollende Suche nach einer neuen Lösung

verrückte Ideen okay

Zuhören mit eigenen Interessen im Hinterkopf Billigung der anderen Interessen

selbstsicher und gleichberechtigt

leidenschaftliche Suche nach einer neuen Lösung

entspannt

Interesse an den Interessen der anderen

leicht angespannt selbstsicher und gleichberechtigt

Sicherheit, alles unter Kontrolle

Zuhören ohne Vorbehalte

gemeinsam den Garten beackern freundliche Atmosphäre Zuversicht, aber Anflug von Kontrolllosigkeit

warme/ruhige Atmosphäre

normaler Arbeitsvorgang

hohe Lust auf Zusammenarbeit

zusammen Bäume ausreißen

"Gesprächspartner egal, die Sache zählt."

"Mir liegt auch was persönlich an den Menschen."

wohlwollende Kollegschaft Sachlichkeit

Kooperation

Sympathie

Freundschaft

missgönnende Kollegschaft

Feindschaft

jeder in seinem hoch umzäunten Garten

reines Ärgernis und starke Belastung

"Am liebsten auf den Mond schießen."

tiefe Abneigung bis Hass

Konflikt

am besten gar nichts sagen

Giftpfeile, Intrigen und Machtspiele

Drohungen und Erpressungen

Wiederholen alter Lösungsvorschläge

tiefes Desinteresse an den Interessen der anderen

reines Ohr-hinhalten ohne zuzuhören

einer verliert für immer

verkrampft

Ohnmacht und Angst: kein Ausgang zu sehen

kühl

"Wir müssen zuerst an uns denken."

unangemessene und überstürzte Reaktionen

"Wenn er etwas gewinnt, haben wir verloren."

Weitergabe von Informationen, die nur selbst nützen Weitergabe von gefälschten Informationen

keine Blöße

langatmiges Taktieren und Pokern

warten auf Fehler oder Schwächen der anderen

leichtes Provozieren, eigene Ziele durchsetzen

Zur-Kenntnisnahme der anderen Interessen

Zuhören mit der Suche nach Gegenargumenten

einer gewinnt/einer verliert in diesem Konflikt

angespannt

Sorge: Ausgang ist ungewiss

wacklige Atmosphäre: jedes Wort auf die Goldwaage ungemütliche Atmosphäre: Streit und Wortgefechte

jeder auf seinem Beet

Zusammenarbeit als Belastung

"Ich muss es ja irgendwie tolerieren."

Unmut

Widersprüche lösen durch

Das Knifflige an Widersprüchen

Abbildung 5.2: Vier Stufen des Miteinanders


205


Zwischen Freund und Feind Die Wahl zwischen Freund und Feind wird hauptsächlich durch die Beziehung beeinflusst, die die Beteiligten bisher miteinander pflegten. Mit einem ärgsten Intimfeind einen Sachwiderspruch gewinnbringend für beide zu lösen, ist schwierig. Eher gehen sie wahrscheinlich gemeinsam unter, als gemeinschaftlich zu triumphieren. Dagegen können befreundete Teilnehmer ganz andere Lösungen in Betracht ziehen, offen miteinander reden und sich freuen, wenn beide erfolgreich aus diesem Widerspruch hervorgehen. Freundschaft und Feindschaft sind die beiden Extremfälle. Dazwischen befinden sich selbstverständlich viele Abstufungen der Beziehungsqualität, die darüber entscheiden, wie ein sachlicher Widerspruch bewältigt werden kann. Abbildung 5.2 zeigt grob, auf welche Art und Weise ein Widerspruch je nach Beziehung behandelt werden kann. In einer Freundschaft oder in einer wohlwollenden Kollegschaft kommt es zu einer Kooperation, in einer missgönnenden Kollegschaft oder gar in einer Feindschaft zu einem Konflikt. Je nachdem, welche Erfahrungen die Beteiligten miteinander schon gemacht haben, welche innere Einstellung sie allgemein gegenüber anderen Kollegen haben, unter wie viel Druck sie stehen (Zeitdruck, Druck des Vorgesetzten bzw. der Abteilung, finanzieller Druck) und wie sie die Situation im Allgemeinen einschätzen, beginnt die Arbeit mit einer der vier Verhaltensweisen. Im Verlaufe des Klärungsversuchs kann sich das Verhalten dann ändern – im guten wie im schlechten Sinne.

Der Kreislauf zwischen Sache und Beziehung Im schlechten Sinne würde bedeuten, dass die sachlichen Probleme auf die Beziehung schlagen. Bis jetzt haben sich Frau Kolitsch und Herr Kaiser immer sehr gut verstanden und blendend miteinander gearbeitet. Bei besonderen Erfolgen waren sie sogar manchmal abends gemeinsam ein Bier trinken, um den Tag zu feiern. Doch plötzlich wird alles anders. Frau Kolitsch hatte erwähnt, dass diese Aufgabe sie sehr reizen würde – Herr Kaiser, der mit demselben Gedanken spielt, wittert auf einmal Gefahr für den Posten, den er sich seit Jahren wünscht. Er bemüht sich, doch irgendwie ist er seither nicht mehr so entspannt und offen, wenn er mit Frau Kolitsch zusammenarbeitet. Frau Kolitsch verliert langsam die Hochachtung und die Informationen fließen spärlicher. Die ersten Probleme tauchen auf. Ein Kreislauf beginnt sich zu drehen. Wir müssen uns bei Widersprüchen und ihren Bewältigungsversuchen immer fragen, wo sie herrühren und wie sie sich entwickeln – getrennt nach Beziehung und Sache. Erst wenn wir lernen, das zu unterscheiden, können wir an den wahren Problemen arbeiten. Das ist knifflig, aber nicht unmöglich. 206 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Das Knifflige an Widersprüchen

Abbildung 5.3: Kreislauf Sache – Beziehung

Bewältigung statt Lösung Lassen Sie mich nicht von Widerspruchslösung, sondern von -bewältigung sprechen, da viele Widersprüche nicht für jeden lösbar sind. Bewältigung bedeutet zwar, dass der Widerspruch nicht vollständig aufgelöst ist, aber alle Beteiligten mit der Situation leben können, ohne so unzufrieden zu sein, dass die Projektarbeit gestört wird.

Sich widersprechende Anforderungen Sie haben gesehen, dass hinter fast jedem Widerspruch ein Mensch mit seinen Erwartungen, Meinungen und Interessen steht. Ein Projektmitarbeiter findet sich beispielsweise in einem Spannungsfeld wieder, wie es in Abbildung 5.4 dargestellt wird.

Abbildung 5.4: Spannungsfeld im Projekt


Widerspruchsmanagement Widersprüche können nur mit den auslösenden Menschen bewältigt werden. Deshalb sollte der in der Zwickmühle gefangene Projektmitarbeiter an den Erwartungen, Interessen und Meinungen der Beteiligten feilen. Nicht immer wird es möglich sein, alle Ansprüche unter einen Hut zu bringen. Sie können es, wie in den anderen Bereichen des Lebens auch, in einem Projekt nicht immer jedem recht machen. Befinden Sie sich in einer solchen Situationen, dann müssen Sie versuchen, die beste Lösung für das Projekt zu finden und zu Ihren Entscheidungen stehen, auch gegenüber denen, die dieses Mal zu kurz gekommen sind. Wenn die Argumente stimmen und ehrlich kommuniziert werden, dann ist der Widerspruch zwar nicht beseitigt, doch können ihn die Beteiligten in den meisten Fällen tolerieren – eine Art der Bewältigung.

Sich widersprechende Persönlichkeiten Wenn wir mit einer uns widersprechenden Persönlichkeit aufeinander treffen, dann möchten wir am liebsten diese Person von Grund auf ändern. Gedanken wie »Sie denkt so komisch!«, »Wie er sich immer anzieht!« und »Er hockt die ganze Zeit hinter dem Computer, spricht nur, wenn es sein muss!« zeigen, wie diese Person uns gegen den Strich geht und unserer Wunschauffassung eines tollen Kollegen widerspricht. Vergessen Sie aber den Wunsch, diese Person ändern zu wollen. Kein Mensch will sich für einen anderen von Grund auf ändern. Er wird vielmehr sich selbst mit allen Mitteln verteidigen, das heißt in den Konfliktmodus übergehen. Eine knifflige Angelegenheit. Auf eine Möglichkeit der Bewältigung werde ich später noch eingehen.

Widersprüche im Dunkeln Einen weiteren kniffligen Aspekt von Widersprüchen könnten wir so zusammenfassen: Nicht immer dort, wo es einen Widerspruch gibt, liegt auch der Grund dafür. Nehmen wir den Chef, der heute alles scheinbar wahllos kritisiert. Seine Mitarbeiter haben nicht versagt, er wurde nur gerade von seinem eigenen Boss unberechtigt vor einem hohen Gremium niedergemacht. Deshalb ist er für den heutigen Tag satt und genervt und widerspricht ohne konkreten Grund. Wir können auch noch tiefer in die Psychologie abtauchen. Herr Kaiser selbst hatte keine Ahnung, dass ein Widerspruch, immerhin 30 Jahre her, so lange


Prinzipien im Umgang mit Widersprüchen wirken würde. Als er im Kosovo in sein Büro ging, wartete schon ein schwarzhäutiger Mitarbeiter der amerikanischen Hilfsorganisation auf ihn, der sein Kontaktmann zu den Amerikanern sein sollte. In den ersten vier Wochen verlief die Zusammenarbeit sehr kühl, obwohl beide an sich sehr freundliche und warme Menschen waren. Eines Tages fielen Herrn Kaiser der liebe Großvater und seine spannenden Geschichten ein: »Mich hat mal ein Schwarzer überfallen, trau denen nie! Die haben das Kriminelle im Blut.« Als Herr Kaiser den wahren Widerspruch entdeckt hatte, konnte er die Weisheiten seines Großvaters korrigieren und die Zusammenarbeit verlief ab dann sehr freundschaftlich.

Prinzipien im Umgang mit Widersprüchen Prinzip Widersprüchchen Ein Widerspruch unterbricht den Alltag, er reißt uns aus der Routine – denn wir wissen, dass diese unstimmige Situation früher oder später auch Einfluss auf uns haben könnte – oder gar zu einem bösen Konflikt führt. Wir sollten etwas unternehmen, denn Widersprüche lösen sich seltenst von selbst. Doch viele Menschen brauchen erst einen gewissen »Leidensdruck«, bevor sie sich in Bewegung setzen. Die Hoffnung, dass das Problem von alleine verschwindet, stirbt bei ihnen als Letztes. Doch das Wort »Leidensdruck« weist schon darauf hin, was das bedeutet: Konflikt.

Kooperationsmöglichkeiten vergehen Wer nur durch den Druck des Leidens bewegt wird, verpasst die große Chance, einen Widerspruch als mickriges Problem zu bearbeiten, es kostengünstig und im Einvernehmen zu lösen. Je mehr die Beteiligten sich dem Punkt nähern, an dem großer und offensichtlicher Schaden entsteht, umso mehr entwickeln sich die Auswirkungen dieses Mini-Widerspruchs zu einer großen Welle, die oft nicht mehr kontrolliert werden kann. Die sachlichen Probleme ziehen weite Kreise, die Beziehungen zu den betroffenen Mitarbeitern wühlen sich auf. Zusammen ergibt das eine Projektgewalt – ein Konflikt, der hätte verhindert werden können. Die Entwicklung der Situation können wir auch in einem Diagramm allgemeiner eintragen (vergleiche Abbildung 5.5).



Abbildung 5.5: Auswirkungen eines unbewältigten Widerspruchs

Je weiter die Widerspruchsbewältigung nach hinten verschoben wird, umso mehr steigen die Spannungen in den sachlichen Fragen wie auch in den Beziehungen. Die Lösungsschwierigkeit steigt im Verlauf mit immer größeren Sprüngen an. Schnell versiegt die Kooperationsmöglichkeit und es entsteht ein Konflikt, da die beteiligten Personen – mal berechtigt, mal unberechtigt – verärgert sind und die Kompetenzen der anderen bezweifeln.

Vorteile der Widersprüchchen Warten wir dagegen nicht auf das dicke Ende, sondern legen die Widersprüche offen und fordern die Betroffenen auf, gemeinsam eine Lösung zu finden, so werden stürmische Gefühle im Vorhinein vermieden. Außerdem kommen wir im Projekt davon weg, immer kurzfristige Löschaktionen vorzunehmen. Arbeiten wir an einem Widersprüchchen, so haben wir genug Zeit, langfristige und tief greifende Lösungen zu entwickeln. Sollte die Lösung nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen, so können wir sie immer noch ohne großen Schaden korrigieren. Schlägt es dagegen eins vor zwölf, sind wir über jede vermeintliche Lösung froh, auch wenn sie nichts taugt.


Prinzipien im Umgang mit Widersprüchen

Prinzip Wille Viele Widersprüche können gar nicht in der frühen Phase ihrer Entstehung beseitigt werden, da sich die Verantwortlichen schlicht weigern, diesen Widerspruch zur Kenntnis zu nehmen. Einige Kollegen verhalten sich in dieser Beziehung wie die kleinen Kinder, die sich einfach die Augen zuhalten und denken, dass sie dadurch verschwunden sind. Es wird einfach geleugnet, obwohl wir gesehen haben, dass unaufgedeckte Widersprüche früher oder später zu oft unlösbaren Problemen heranwachsen. Erfahrene Projektmitarbeiter verleugnen deshalb den Widerspruch nicht, sondern sie suchen ihn. Sie sind froh, wenn Widersprüche endlich auf den Tisch kommen. Denn erst, wenn alle Karten auf dem Tisch liegen, sind sie in der Lage, das ganze Bild zu überschauen. Einige Leser werden jetzt aufstöhnen: »Bei mir stapeln sich dann noch mehr Probleme auf dem Schreibtisch, die Leute werden vor dem Büro Schlange stehen – das kann ich gar nicht machen!« Der höhere Arbeitsaufwand täuscht. Die Situation war vorher schon unbefriedigend. Alle Probleme, die Sie jetzt und heute lösen, sind mickrig gegenüber den ausgewachsenen von nächster Woche. Und damit lässt auch Ihr Zeitaufwand für Problembewältigungen in naher Zukunft nach.

Lösungen ohne Schuldsprechung Stehen Sie und Ihre Kollegen vor einem Widerspruch, kommt es nicht darauf an, Recht und Unrecht zu sprechen, das überlassen wir den Gerichten. Wir konzentrieren uns auf Lösungen für die Zukunft, ohne den schwarzen Peter hin und her zu schieben. Niemand muss auch dem anderen zeigen, wo der Hammer hängt. Diese Einstellung lässt keinen Willen zur Kooperation erkennen. Denn in diesem Fall wird offensichtlich die andere Person bekämpft und nicht gemeinsam das Problem bewältigt. Wir alle stehen auf der einen Seite, das Problem auf der anderen, so sollte die Einstellung lauten.

Sag du mir, was du brauchst, ich sag’ dir, was ich brauche, wir finden eine Lösung Keiner ist vollständig informiert. Deshalb liegt es in unserem Interesse, Kollegen anzuhören, die einen Widerspruch zu unserer Position aufwerfen, um danach an einer Problemlösung zu arbeiten.


Widerspruchsmanagement Anstatt unsere Argumente im Gespräch immer lauter und langsamer zu wiederholen, sollten wir bereit sein, zu experimentieren und vorschnelle Urteile zu unterlassen. Wir müssen weg von dem »entweder du oder ich«, es gibt auch andere Lösungen, die ein »wir« ermöglichen. Sag du mir, was du brauchst, ich sag’ dir, was ich brauche, wir finden eine Lösung – so bringt uns der Widerspruch weiter.

Kopf aus dem Sand! Wir würden einem Traum hinterherlaufen, wenn wir denken, von nun an wird alles gut. Doch lassen Sie sich von Misserfolgen bei den Versuchen, Widersprüche kooperativ zu beheben, nicht unterkriegen. Psychologen gehen davon aus, dass Menschen, die früher erlebt haben, dass sich ihr Wille und ihre Energie bei einer Widerspruchsbewältigung nicht gelohnt haben, bei ähnlichen zukünftigen Situationen den Kopf schnell in den Sand stecken. Tun Sie das nicht. Zeigen Sie jedes Mal den eisernen Willen, einen Widerspruch kooperativ zu lösen. Irgendwann lernen die Kollegen, die nur in Konflikten denken, von Ihnen, wie das Projekt am besten durchgeführt wird.

Methoden zur Widerspruchbewältigung Ein Widerspruch kann durch unterschiedlichste Art und Weise bewältigt werden – aber, wie wir gesehen haben, immer nur mit Hilfe anderer Menschen. Wir müssen unseren Beziehungskanal öffnen, um die Probleme anzugehen. Abbildung 5.6 zeigt Möglichkeiten dafür, wobei die Reihenfolge durchaus als aufsteigende Wertung gesehen werden darf. Auch wenn der Konsens als höchste Form der Widerspruchsbewältigung bezeichnet wird, so dürfen wir nicht verleugnen, dass jeder Widerspruch eine andere Medizin braucht. Deswegen stehen nicht immer alle Methoden zur Verfügung. Wie in Abbildung 5.6 erkennbar, gibt es viel mehr Möglichkeiten, mit Hilfe eines Konflikts gegeneinander zu arbeiten als in einer Kooperation miteinander. Trotzdem können wir von jedem einzelnen Mitarbeiter verlangen, keine Konfliktmethoden (Täuschung – Flucht) zu verwenden. Diese Arbeitsweisen zeugen von Schwäche und Angst vor einer direkten Konfrontation der anderen Beteiligten. Einige Methoden in dieser Kategorie mögen von Durchsetzungsfähigkeit zeugen (z.B. fauler Kompromiss), doch schadet das Ergebnis dem Projekt als Ganzem und der zukünftigen Zusammenarbeit. Wer einmal über den Tisch gezogen


Methoden zur Widerspruchbewältigung wurde, schränkt den Kontakt auf das Notwendigste ein und lauert nur auf die Rückzahlung.

Abbildung 5.6: Formen der Widerspruchsbewältigung

Schauen wir bei jeder Bewältigungsform, wie Frau Kolitsch und Herr Kaiser ihren Widerspruch bearbeiten können. Die Zusammenarbeit der beiden funktionierte nicht mehr so gut, da Herr Kaiser wie auch Frau Kolitsch die Projektleitung beim Aufbau der Universität übernehmen möchten.

Flucht Frau Kolitsch spricht ihren Kollegen nach zwei Wochen an, ob sie etwas falsch gemacht hätte oder ihn andere persönliche Probleme quälten. Ihr kommt es so vor, als stände etwas zwischen ihnen. Herr Kaiser weiß nicht, wie er reagieren soll, und schiebt persönliche Probleme vor. Er vermisse einfach seine Familie. Flucht schadet dem Projekt, jedoch können wir den Mitarbeitern keine bösartigen Absichten unterstellen, jemandem zu schaden. Vielmehr müssen wir davon ausgehen, dass diesem Kollegen der Mut fehlt, die Widersprüche anzusprechen und zu bearbeiten. Flucht lebt davon, dass die momentane Situation von den Beteiligten einer möglichen Bearbeitung mit ungewissem Ausgang gegenüber bevorzugt wird. Die Bilder »Kopf in den Sand«, »Konflikte aussitzen und sich durchwursteln« oder die »Politik der ruhigen Hand« beschreiben diese NichtVorgehensweise sehr deutlich. Das Prinzip »Widersprüchchen« wird massiv verletzt, die Beisetzung in die Zukunft verschoben, bis der Leidensdruck eine Lösung erzwingt.


Widerspruchsmanagement Eine zweite, oft überhaupt nicht wahrgenommene Art der Flucht ist die unverbindliche Problemlösung. Die Ergebnisse aus einer Widerspruchsbearbeitung sind nicht verpflichtend und damit meistens wirkungsarm oder gar wirkungslos.

Toleranz Nach einer weiteren Woche hält es Herr Kaiser nicht mehr aus, er möchte doch weiterhin gut mit seiner Kollegin zusammenarbeiten. Er lädt sie nach langer Zeit mal wieder zu einem gemeinsamen Abendessen ein, um ihr von seinem Traum zu erzählen, der offensichtlich von Frau Kolitsch zerstört werden könnte. Beide fühlen sich sehr erleichtert, nachdem Herr Kaiser von dem Problem erzählt hat. Doch Frau Kolitsch möchte trotzdem immer noch ebenfalls die Federführung übernehmen und deshalb vereinbaren sie, diesen Widerspruch erst einmal zu tolerieren, bis die Zeit der Entscheidung naht. Keinesfalls wollten sie dadurch das gute Arbeitsverhältnis zerstören. Können alle Beteiligten mit dem Widerspruch leben, ohne dass die tägliche Arbeit davon betroffen ist, so sprechen wir von friedlicher Toleranz. Selbstverständlich müssen dafür alle Betroffenen vollständig informiert sein, um sich selbst eine Meinung bilden zu können. Denn Toleranz kann weder verordnet noch erzwungen werden. Eine Einigung »Okay, das lassen wir jetzt mal so stehen« ist selbstverständlich auch zeitlich befristbar.

Macht Die Führungskraft in der Hauptzentrale in Berlin hat durch einen anderen Kollegen von den Schwierigkeiten Wind bekommen, die Frau Kolitsch und Herrn Kaiser plagen. Daraufhin setzt er sich ans Telefon und ruft beide kurz an, um sich das Problem jeweils schildern zu lassen. Kurze Zeit später erreicht ein Fax von ihm das Kosovobüro, in dem er folgende Umstrukturierungen ankündigt: »Frau Kolitsch bleibt im Kosovo, Herr Kaiser wird in das angrenzende Albanien versetzt, um dort neue wichtige Aufgaben zu übernehmen.« Beide sind nicht mit dieser Lösung zufrieden und rufen postwendend in Berlin an. Jedoch weigert sich ihr Chef, seine Entscheidung zu ändern: »Ich kenne solche Situationen und weiß, was Ihnen langfristig gut tut. Basta.«

Ist Macht gut oder schlecht? Die Macht befindet sich in einem zwiespältigen Verhältnis zur Beseitigung von Widersprüchen. Zuerst drei Punkte zum Wesen des Phänomens Macht:


Methoden zur Widerspruchbewältigung Macht ist weder gut noch schlecht, es kommt auf die Art ihres Einsatzes

an. Es gibt Macht, da würden die Menschen am liebsten weglaufen. Beispiels-

weise wenn Teammitglieder ohne Rücksicht auf ihre Kollegen bestimmte Interessen durchsetzen. Die Fähigkeit dazu entsteht durch Hierarchien oder auch durch dominantes und einschüchterndes Auftreten dieser Artgenossen. Es gibt Macht, der sich die Menschen unterordnen wollen. Bestimmte Pro-

jektmitarbeiter erzeugen durch ihre selbstsichere Ausstrahlung, durch unglaublich großes Wissen oder durch ihre Erfahrungen Macht, die von den Kollegen gerne akzeptiert oder deren Ausübung sogar ausdrücklich gewollt wird. Machtentscheidungen werden notwendig, wenn die Zeit keine langen Diskussionen mehr zulässt, wenn Mitarbeiter gemeinsam keine Lösungen finden können – sei es aus angeblicher Uneinsichtigkeit, Desinteresse, Blockadehaltungen oder politischen Spielchen – oder wenn der Widerspruch einfach keine andere Bewältigung zulässt. Der »Machtinhaber« muss dadurch immer Widersprüche entweder tolerieren (»Ich kenne die Fakten, die gegen meine Entscheidung sprechen, aber ich bleibe dabei!«) oder ignorieren (»Meine Entscheidung lautet ›Das Haus wird gebaut!‹, der Rest interessiert mich nicht!«). Das Letztere wäre die schlechte Nutzung von Macht, denn der Machtinhaber trifft dadurch möglicherweise nur eine zweitrangige Entscheidung, da er nicht alle wertvollen Informationen in seine Überlegungen einbeziehen möchte. Ignoriert er die Informationen, so ignoriert er gleichzeitig den betroffenen Mitarbeiter und seine Interessen. Ein fataler Fehler. Seine Entscheidung wird auf taube Ohren stoßen. Im besten Fall führt der Mitarbeiter die daraus entstandenen Aufgaben lustlos aus, im schlimmsten boykottiert er alles, um am Ende sagen zu können: »Siehste Chef, hab doch gesagt, dass das nicht funktioniert!«

Vier Regeln der Machtanwendung Doch es muss nicht so weit kommen. Ja, es ist richtig, in einer Machtentscheidung muss ein Beteiligter zu Gunsten des anderen zurückstecken. Trotzdem kann diese Vorgehensweise gelegentlich notwendig und erfolgreich sein, wenn folgende Punkte beachtet werden: Der Machtinhaber sollte die Entscheidung erst nach Anhörung der Betei-

ligten treffen.


Widerspruchsmanagement Nach der Entscheidung sollte der Machtinhaber Einzelgespräche führen,

um die Gründe zu erklären und um Verständnis zu erbitten. Dem »Sieger« sollte er vermitteln, dass dies nicht sein persönlicher Sieg war, sondern eine Notwendigkeit für das Projekt. So verliert der eine nicht das Gesicht und der andere unterbindet seinen geplanten Siegesmarsch durch alle Büros (»Ätsch, ich habe gewonnen!«). Entscheidungen durch Macht sollten nicht die Regel werden, sondern eine

zählbare Ausnahme. Ansonsten werten Sie das bitte als sicheres Zeichen dafür, dass Ihre Kollegen prinzipiell in unterschiedliche Richtungen marschieren und mögliche ständige Verlierer die Revolte im Untergrund anzetteln. Keine Entscheidung muss für die Ewigkeit getroffen werden. Der Macht-

inhaber sollte seine Machtentscheidungen möglichst zeitlich befristen, um bis dahin eine ausgewogenere Lösung für den Widerspruch zu finden. Dem Mitarbeiter, der zurückstecken musste, gebührt langfristig gesehen ein Ausgleich, der dann selbstverständlich auch eingelöst werden muss. Die folgenden Formen Delegation, Kompromiss, Konsens und friedliche Toleranz ziehen alle Teilnehmer in die Bewältigung als gleichberechtigt ein. Ich möchte sie deshalb als reine Kooperationsformen bezeichnen. Beleuchten wir diese Vorgehensweisen ein wenig näher.

Delegation Der Chef in Berlin hat die Machtentscheidung noch einmal zurückgezogen und Frau Kolitsch und Herrn Kaiser zwei Wochen zur Lösungsfindung eingeräumt. Doch bis heute konnten sie sich nicht einigen, die Zeit drängt. Sie beschließen, einen gemeinsamen Freund über ihr Dilemma zu unterrichten und ihn zu bitten, einen Vorschlag für die Lösung zu machen. Lassen Sie mich die Delegation in drei Arten unterscheiden: Die Delegation der Lösungssuche. In diesem Verfahren bekommt eine

dritte Person die gesamten Informationen, Interessen und Standpunkte präsentiert. Danach erarbeitet die hinzugezogene Person einen oder mehrere Vorschläge für die Bewältigung des Widerspruchs und gibt diese unverbindlich den Hilfesuchenden zurück. Die Delegation der Entscheidung. Hier sucht die dritte Person nicht nur

verschiedene Lösungen, sondern trifft ebenso die Entscheidung, an die sich alle Beteiligten halten müssen.


Methoden zur Widerspruchbewältigung Die Delegation der gesamten Aufgabe. Diese Vorgehensweise entspricht

einer eleganten Form der Flucht. Die Beteiligten setzen sich nicht weiter mit den Widersprüchen auseinander, sondern übertragen die gesamte Aufgabe einer anderen Person oder Abteilung. Die Delegation setzt voraus, dass alle Beteiligten mit dem Vorgehen einverstanden sind und ihnen auch die Auswirkungen, besonders die der zweiten und dritten Art der Delegation, bekannt sind. Weiterhin sollten Sie beachten, dass in der Regel die Lösung zwar schnell und sachlich zustande kommt, allerdings die Gefahr besteht, dass die dritte Person nicht alle Informationen voll zur Verfügung hatte, nicht im Sinne des gesamten Projekts denkt oder die Ergebnisse nicht die Unterstützung aller Teilnehmer finden.

Sonderfall Eskalation »Wir müssen das Problem eskalieren, wir kommen nicht weiter«, klingt nach Petze im Projekt. Ist es aber nicht, wenn Sie alle Beteiligten darüber offen und frühzeitig informieren. Eskalation sollte am Ende nur »Delegation nach oben« bedeuten. Der Begriff kommt jedoch aus der Konfliktforschung und ist dementsprechend mit der Bedeutung der Verschärfung eines Konflikts behaftet. Delegation greift freilich schon viel früher, noch in der Kooperationsphase, bevor der Widerspruch selbst eskaliert. Denn viele Widersprüche können nur von den Führungskräften beigelegt werden. Mitarbeiter müssen das früh erkennen und dementsprechend die Hilfe holen, die sie brauchen. Versuchen Sie in Zukunft nicht mehr gegeneinander zu eskalieren, sondern gemeinsam zu delegieren.

Kompromiss Der Projektleiter hat sich das Problem seiner beiden Mitarbeiter angehört, weigert sich jedoch, eine Entscheidung zu treffen. Nach langen, aber durchaus freundlichen Diskussionen einigen sie sich darauf, dass Herr Kaiser den Aufbau der Universität als Projektleiter übernehmen darf, wenn Frau Kolitsch dafür die stellvertretende Projektleiterin wird. Als Gegenleistung darf Frau Kolitsch beim nächsten Projekt entscheiden, welche Rolle sie einnehmen möchte. Ein Kompromiss wird erreicht, wenn beide Parteien so lange Zugeständnisse machen, bis eine gemeinsame Basis gefunden worden ist. Der französische Politiker Aristide Briand hat das ein wenig überspitzter ausgedrückt: »Ein Kompromiss ist dann vollkommen, wenn alle unzufrieden sind.«[49] Charakteristisch für diese Bewältigung ist, dass beide Parteien bestimmte Interessen aufgeben,


Widerspruchsmanagement beide also im gewissen Sinne Verlierer sind – in Summe aber gewonnen haben. Für den Einzelnen mag das Resultat einen Verlust bedeuten, dem gesamten Projekt könnte aber dadurch geholfen worden sein. Ein klares Nein müssen wir dem faulen Kompromiss entgegenhalten. Falls ein Teilnehmer die Forderungen anfänglich so hoch schreibt, dass er nach zähen Diskussionen bei seinem Wunschresultat landet, so können wir von einem faulen Kompromiss sprechen. Denn der andere musste dafür tiefe Einschnitte für seine Arbeit hinnehmen. Die Lasten sind nicht gleichmäßig verteilt, die Interessen des gesamten Projekts mit Füßen getreten – denn hier zählte für den einen nur der Gewinn für sich selbst.

Konsens Bei ihren Gesprächen, wer welche Rolle im Universitätsaufbau einnehmen soll, kommt Herr Kaiser auf die Idee, den Chef in Berlin zu kontaktieren, um zu erfahren, welche Projekte als Nächstes anstehen. Dieser eröffnet ihnen die weiteren Aufbaupläne der Hilfsorganisation für den Kosovo. Das Projekt soll nicht nur die Universität wieder aufbauen, sondern auch eine Schule, einen Kindergarten und eine Wohnsiedlung, in der zum ersten Mal serbische und albanische Bürger des Kosovos auf freiwilliger Basis von neuem zusammen leben sollen. Mit dieser weiteren Betrachtung des Aufgabenspektrums fällt die Verteilung der Rollen relativ leicht. Sie einigen sich darauf, dass Frau Kolitsch die Universität und den Kindergarten als Projektleiterin übernimmt, Herr Kaiser die Schule und die Wohnsiedlung. Der andere wird entsprechend immer der Stellvertreter. Beide freuen sich auf ihre Aufgaben und sind mit der Lösung rundum zufrieden. Die aufwendigste Bewältigungsform ist der Konsens. Die verschiedenen Interessen und Standpunkte verschmelzen nach einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Problem in eine neu entwickelte gemeinsame Lösung. Verschiedene Antworten auf eine Frage werden miteinander verbunden. Da alle Teilnehmer gewinnen, hat das Resultat eine dauerhafte und gewinnbringende Wirkung. Die Sache und die Beziehung erreichen eine neue Qualität. Wirft während der Beratungen ein Teilnehmer das Handtuch, sind beide gescheitert. Denn beiden Teilnehmern waren die Interessen des anderen genauso wichtig wie die eigenen, und nur ein Teil davon konnte berücksichtigt werden. So weit die Theorie, so weit der Anspruch. Auch wenn Konsens ständig als die beste Bewältigungsform beschrieben wird, so ist es das nicht immer – weil der


Der Weg aus dem unbewältigten Widerspruch Konsens in vielen Situationen einfach unmöglich ist. Manchmal erscheint der Kompromiss als beste Lösung, in anderen Situationen die Macht oder die Delegation. So lange keiner das Gesicht bei der Lösung verliert und langfristig ausgeglichen entschieden wird, funktionieren auch diese Arten der kooperativen Bewältigung.

Der Weg aus dem unbewältigten Widerspruch Belastende Widersprüche verdienen eine Bewältigung, da sie direkten Einfluss auf das Wohlbefinden der Projektmitarbeiter oder auf die Arbeit in Richtung Projektziel haben. Dabei kann nach verschiedenen Widerspruchsthemen unterschieden werden.

Widerspruchsbewältigung bei Sachthemen Die Bewältigung bei Sachthemen sollte in einem für das Projekt festgelegten Verfahren stattfinden. Die Mitarbeiter arbeiten sich am besten stufenweise aus dem Widerspruchsproblem heraus (vergleiche Abbildung 5.7).

Abbildung 5.7: 6 Stufen zur Widerspruchsbewältigung

Dieses geordnete Vorgehen verhindert Schnelllösungen, die am Widerspruch vorbeigehen oder noch größere Widersprüche provozieren. Außerdem müssen die Beteiligten nicht gleich in den Konfliktmodus springen, da sie wissen, dass ihre Interessen noch gehört und so weit wie möglich eingearbeitet werden. Die


Widerspruchsmanagement fatale Denkweise des »du oder ich«, »schwarz oder weiß«, »ja oder nein« bekommt das Projekt somit in den Griff.

Ausgangssituation: Widerspruchfeststellung Entdecken die Menschen Widersprüche in sich oder in ihrer Umgebung, so löst das immer Unruhe aus, je nach Bedeutung mehr oder weniger. Automatisch kommt die leidige Frage, ob Sie diesen Widerspruch einfach ignorieren, tolerieren oder anpacken sollen. Gehen wir davon aus, dass andere Mitarbeiter in diesen Widerspruch verwickelt sind und Sie sich für »anpacken« entschieden haben.

Erste Stufe: Einsame Analyse Selbstverständlich fordert das Prinzip Widersprüchchen, so schnell wie möglich das Problem anzupacken – doch hier und heute, das muss nicht sein. Beispielsweise sind Sie bei einer Besprechung auf einen Widerspruch gestoßen und die Gefühle kochen sofort über. Dann sollte ein Teilnehmer mit »Lassen Sie uns das Problem vertagen« die Notbremse ziehen, bis der Adrenalinpegel wieder gesunken ist. Das Gleiche trifft auf den Ort zu. Profis in der Widerspruchshandhabung dulden keine Zuschauer und Gaffer – ansonsten könnte es schnell zu einem Showkonflikt kommen, bei dem es um nichts außer der eigenen Ehre geht. Ein schlechter Ratgeber für gute Lösungen. Lassen Sie sich also in der Regel ein wenig Zeit. Denn bevor Sie mit anderen über Ihre Interessen und Notwendigkeiten diskutieren können, müssen Sie auch erst selbst wissen, welche dies sind. Sammeln Sie alle Informationen und Gedanken, geordnet nach Fakten und Vermutungen. Dafür bietet sich eine ruhige halbe Stunde an, in der Sie sich die Gründe und Geschichte dieses Widerspruchs, Ihre Interessen und Notwendigkeiten, Bedenken und Wünsche, mögliche und unmögliche Ziele aufschreiben. Welche Zugeständnisse bringen Sie persönlich nicht über das Herz und welche nicht für das Wohl des Projekts? Überlegen Sie sich, was sein muss und sein kann, denn so wird Ihnen klar, welche Punkte Ihnen sehr wichtig, wichtig und weniger wichtig sind. Häufig besteht ein Widerspruch aus mehreren Einzelteilen. Versuchen Sie, diese zu finden, um das eine Problem in mehrere Problemchen zu zerlegen, denn aus dem Mathematikunterricht wissen wir, viele kleine Aufgaben lassen sich leichter und schneller lösen als eine große. Versuchen Sie, zu unterscheiden, ob die Widersprüche vor allem durch die Beziehung zu den anderen Teilnehmern hervorgerufen werden oder tatsächlich sachliche Probleme den Widerspruch verursachen. In welchem der vier Felder


Der Weg aus dem unbewältigten Widerspruch der Kooperation-Konflikt-Tabelle (Seite 205) befinden Sie sich Ihrer Meinung nach? Was wäre an Lösungen möglich, wenn Sie ein freundschaftliches Miteinander pflegten? In der Antwort dieser Frage liegt die optimale Antwort auf den Widerspruch. Je nach Verhalten der anderen sollten Sie auf diese Lösung hinarbeiten. Doch jetzt haben Sie erst die halbe Wahrheit. Laden Sie die Betroffenen zu einem Gespräch ein. Planen Sie möglicherweise gleich von Anfang an mehrere Gespräche. So reduzieren Sie den inneren Stress, sofort wichtige Entscheidungen treffen zu müssen, ohne darüber nachdenken zu dürfen.

Zweite Stufe: Gemeinsame Analyse Im optimalen Falle haben sich die anderen Teilnehmer ebenfalls so intensiv vorbereitet. Zeit für beide, die gesamte Wahrheit zu erfahren, indem die Beteiligten miteinander reden und ihre Sichtweise darstellen. Es gibt auf dieser Stufe gar keinen Grund, wild zu diskutieren, den Sprecher zu unterbrechen oder gar die Gefühle überkochen zu lassen. Die Aufgabe lautet ganz einfach: zuhören (zuhören heißt nicht, den Argumenten beipflichten), Notizen machen, Verständnisfragen stellen, nach Ursachen fragen, die tiefer liegenden Interessen erkennen und die eigene Sichtweise erläutern. Setzen Sie bei Ihrer Darstellung nicht das Opfergesicht auf, das völlig selbstlos und uneigennützig die Projektwelt verbessern möchte. Stehen Sie zu Ihren Interessen. Erst dadurch kommt es zu einem wahren Informationsausgleich. Welche Themen, Einzelwidersprüche und Unklarheiten müssen bearbeitet werden? Wo liegen die Interessen für die weitere Zusammenarbeit? Die Probleme der anderen werden nachvollziehbar, sie stellen beide fest: »Genau. Diese acht Punkte zeigen unsere unterschiedlichen Bedürfnisse.« Die zwei getrennten Analysen verschmelzen zu einer. Manchmal stellen die Teilnehmer dabei fest, dass sie gar nicht selbst den Widerspruch ausgelöst haben. Dadurch können sie ihn auch nicht selbst bewältigen. Damit stehen die Mitarbeiter vor dem Dilemma, die Vorgaben von ihrem jeweiligen Chef durchdrücken zu müssen, ohne einen Millimeter nachgeben zu dürfen. Erkennen die vorgeschickten Mitarbeiter diese Unlösbarkeit, können sie sich zusammenschließen und eine Lösung erarbeiten, die dann den Chefs vorgeschlagen wird. Eine elegante und saubere Art der Bewältigung.

Dritte Stufe: Alternativensuche Im nächsten Schritt geht es darum, viele und verschiedene Alternativen zu finden, ohne diese allerdings schon zu bewerten.


Widerspruchsmanagement Fangen Sie am besten mit den zwei Extrempunkten an. Nur die Interessen des Teilnehmers Herr Kaiser finden Beachtung, Frau Kolitsch geht leer aus. Der andere Alternativvorschlag ignoriert Herrn Kaiser und ermöglicht Frau Kolitsch die glatte Durchfahrt. Ich gebe zu, ein komisches Gefühl, einfach Dinge aufzuschreiben und sich vor Augen zu führen, die einen selbst überhaupt nicht berücksichtigen. Aber auch gleichzeitig eine gute Übung dafür, verschiedene Alternativen ohne augenblickliche Bewertung aufzuschreiben. Denn beschlossen ist noch gar nichts. Diese Lockerheit ermöglicht lautes Denken und das Reden in Möglichkeiten, ohne gleich auf bestimmte Aussagen festgenagelt zu werden. Die Vereinbarung kommt erst am Ende, bis dahin braucht die gute Bewältigung eine echte und ehrliche Diskussion zwischen Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Ansichten. Bleiben Sie am Drücker und hören Sie nicht nach drei Alternativen auf, weitere zu entwickeln. Die ersten Einfälle sind nicht gleich die besten. Neue und ausgefallene Ideen wären nicht neu und ausgefallen, wenn sie schon auf der Zunge liegen. Sie kommen von ganz weit hinten im Gehirn – diese Fahrtzeit sollten Sie den Gedanken einräumen. Spätestens nach der Alternativensuche ist die richtige Gelegenheit da, das erste Gespräch zu beenden und einen neuen Termin zu vereinbaren. So können die Argumente erst einmal ohne Stress wirken und aus Eindrücken Einsichten entstehen. Außerdem bietet die Unterbrechung eine Möglichkeit, das weitere Vorgehen mit Personen im Hintergrund (wie mit der eigenen Abteilung oder dem Chef) zu beraten. Bevor die Entscheidung fällt, müssen die Vor- und Nachteile jeder Alternative, für die Teilnehmer wie auch für alle anderen Betroffenen, aufgezeigt werden. Dabei geht es um Ehrlichkeit. Kann etwas mehr Vertrauen erzeugen, als wenn Herr Kaiser seine Kollegin darauf hinweist, dass sie bei einer Alternative einen Nachteil für sich selbst übersehen hat? Das zeugt von Kooperationswillen und einer Suche nach der besten Lösung für alle. Grenzen Sie die Alternativen ein. Welche kommen überhaupt nicht in Betracht, welche teilweise? Fragen Sie Ihre Gesprächsteilnehmer, wie die Alternativen vielleicht verbessert werden könnten, in der Zeit seit dem ersten Gespräch sind möglicherweise noch weitere Ideen aufgetaucht. Einigen Sie sich jetzt auf die Alternativen, die einer gemeinsamen Bewältigung am nächsten kommen. Helfen kann dabei das Raster aus Abbildung 5.8, dem die Idee zu Grunde liegt, dass jede Entscheidung langfristig weitreichende Auswirkungen hat.


Der Weg aus dem unbewältigten Widerspruch

Abbildung 5.8: Entscheidungsmatrix für Widersprüche

Die Alternative ist umso besser, je mehr Kreuze gesetzt werden können je gleichmäßiger diese Kreuze auf der Waage verteilt sind je mehr Kreuze sich im unteren Bereich (5–3) befinden.

Selbstverständlich kann diese Tabelle kaum als unbestechliches Hilfsmittel gelten. Die Einschätzungen werden zum einen durch die Teilnehmer selbst getroffen und zum anderen dürfen wir nicht vergessen, dass Entscheidungen nicht nur helfen oder nicht helfen, sondern auch Nebenwirkungen haben können.

Vierte Stufe: Entscheidung Doch zurück zur ausgewählten Alternative. Sie dient als Rohentwurf für die gemeinsame Lösung. Beleuchten Sie noch einmal alle Aspekte. Über welche Teilbereiche sind Sie sich einig, worüber wollen Sie noch einmal reden? Wo wünschen die anderen Teilnehmer noch eine Änderung, um die Verständigung zu erreichen? Mit jedem Einzelelement, über das sie sich verständigt haben, steigt die verfügbare Energie für die noch bestehenden Widersprüche. Letztendlich wird die Entscheidung getroffen, die Lösung ist da. Was bleibt, ist der konkrete Aktionsplan, der die entstandenen Aufgaben mit den Verantwortlichen und Stichtagen aufzählt. Bestimmen Sie dafür wieder einen Federführer, der das Vertrauen aller genießt und eine Liste offener Punkte (LOP) eröffnet.

Fünfte Stufe: Durchführung/Korrektur Dieser Federführer begleitet und überwacht die Umsetzung der Entscheidung. In vielen Fällen, insbesondere wenn es um weitreichende Entscheidungen geht, bietet sich eine weitere Besprechung in einem Monat oder halbem Jahr an, in der die aktuellen Resultate und die allgemeine Richtung überprüft werden, um gegebenenfalls Korrekturen vornehmen zu können. Gleichzeitig kann diese


Widerspruchsmanagement Besprechung genutzt werden, um kurz zu überdenken, wie ein solcher Widerspruch in Zukunft vielleicht noch besser und schneller bewältigt werden kann.

Sechste Stufe: Innere Ruhe Vielleicht kennen Sie auch den inneren Zweifel nach einer Vereinbarung, nicht doch über den Tisch gezogen worden zu sein oder zumindest nicht die beste Lösung gefunden zu haben? Jeder Widerspruch führt bis zuletzt zu einer Beunruhigung. Erst wenn alle Beteiligten beim Gedanken an diesen Fall ihre innere Ruhe wieder gefunden haben, wird der Kreis geschlossen und der Widerspruch im Sinne aller beigelegt. Es grummeln keine Unmutsgefühle mehr im Bauch, der weiteren kooperativen Arbeit in der Zukunft steht nichts mehr im Wege. Um den inneren Gemütszustand der Beteiligten sichtbar zu machen, hilft am Ende der Diskussion die Frage »Wie geht es Ihnen, wenn Sie an das Ergebnis denken?« Notfalls kann das Ergebnis noch einmal korrigiert werden.[50]

Reine Beziehungswidersprüche Argumente und Alternativen helfen bei reinen Beziehungsproblemen, die schnell nach einem bestimmten Vorfall in einen Konflikt abgleiten können, überhaupt nicht. Sich gegenseitig tolerieren, aufeinander Rücksicht nehmen und sich respektieren, ohne dicke Freunde werden zu müssen, so dürften die Ziele der reinen Beziehungskrise heißen. Doch dazu müssen die Beteiligten auch bereit sein. Karl Berkel schlägt drei Schritte für diesen Fall vor:[51] »1. Die eine Partei muss deutlich machen, wie sehr sie sich durch das Verhalten der anderen getroffen, abgewertet oder nicht ernst genommen fühlt. 2. Die andere Partei muss darauf eingehen, es nicht bloß zur Kenntnis nehmen, sondern ihr Verhalten bedauern und sich entschuldigen. Tut sie das nicht, bestärkt sie die Gegenseite in der Annahme, sie bewusst und absichtlich verletzen zu wollen. 3. Die erste Partei muss dann schließlich bereit sein, die Entschuldigung anzunehmen und zu verzeihen, das heißt, ohne Rückgriff auf diesen Vorfall weiter zusammenarbeiten.«


Der Weg aus dem unbewältigten Widerspruch Solange diese drei Schritte nicht vollständig und ehrlich erklommen wurden, schwelt der Unmut im Bauch der Beteiligten. Können beide (!) nicht aufeinander zugehen, so muss der Vorgesetzte andere Maßnahmen vollziehen. Das Spektrum reicht von räumlicher und aufgabentechnischer Trennung bis zur Versetzung einer oder beider Parteien.

Gesprächspartner ohne Bewältigungswillen Müssen Sie feststellen, dass die anderen Beteiligten den Ausspruch von Präsident Nixon »Manchmal sind Lösungen nicht die Antwort«[52] auch für Ihr Problem in Anspruch nehmen, unverschämte Forderungen auf den Tisch legen oder einfach den Willen fehlen lassen, dann nehmen Sie sich noch ein wenig Zeit im Gespräch, die wahren Interessen zu erfragen. Egal, wie labil und unverständlich die Situation sein mag, lassen Sie sich nicht zu konfliktanheizenden Aussagen hinreißen. Beenden Sie das Gespräch auch ohne Lösung. Fassen Sie die Probleme noch einmal zusammen und teilen Sie die weiteren Schritte mit – meistens die Delegation des Problems an die Vorgesetzten. Wahrscheinlich sind Sie frustriert und stoßen obendrein noch auf Unverständnis der anderen – bleiben Sie trotzdem bei ihrem freundlichen Ton und Ihrer offenen Art.

Gespräche in der Sackgasse Eine gewisse Phase der Lösungs- und Ratlosigkeit gehört in jede Widerspruchsbewältigung. Weisen Sie die Beteiligten und auch sich selbst immer wieder darauf hin, dass alle ein gemeinsames Ziel haben: das Erreichen der Projektziele. Mit der Erkenntnis, dass alle nur gemeinsam ankommen können und (hoffentlich) auch das Gleiche wollen, kommt häufig Bewegung in festgefahrene Situationen. Ein anderer Knackpunkt könnte sein, dass einige Gesprächspartner einer Lösung nicht zustimmen, da sie sich unsicher über die richtige Lösung sind, Angst haben, die Kontrolle zu verlieren, einen Fehler zu machen oder für immer »festgenagelt« zu sein. Kommen Sie solchen Befürchtungen mit einer zeitlich begrenzten Lösung entgegen. Die nimmt enormen Druck. Eine andere Sackgasse könnte eine Mischung aus überbrückbaren und unüberbrückbaren Unterschieden sein. Arbeiten Sie Lösungen für die Punkte aus, wo Sie sich annähern können. Für die unlösbaren Fälle könnten Sie gemeinsam


Widerspruchsmanagement Vorschläge erarbeiten und diese zur weiteren Bearbeitung an Ihre Vorgesetzten überweisen.

Mediatoren Fußball ohne Schiedsrichter wäre sehr aufreibend, für die Fans wie für die Spieler. Jemand fehlt, der die Regeln durchsetzt, der Ruhe ins Spiel bringt, der Fouls anzeigt und notfalls die Partie abbricht. Es mangelt an einer dritten Partei, die das Miteinander aus der Entfernung betrachtet und bei Regelverletzungen eingreift.

Ein ganz besonderer Schiedsrichter für das Projekt Der Projekt-Schiri für Gespräche, in denen Widersprüche bewältigt werden sollen, heißt Mediator. Der Vergleich mit einem Schiedsrichter im Fußball hinkt etwas, doch hilft er, eine erste Vorstellung von der Funktion eines Mediators zu bekommen. Er ist ein Fachmann für Situationen, in denen sich Menschen widersprechen, und hilft beiden gleichermaßen, einen Weg aus dieser Situation zu finden. Dabei entwickelt nicht der Mediator die Lösung, sondern die beteiligten Personen arbeiten sich kooperativ zu einer Einigung vor. Mediatoren können zu gegebener Zeit Lösungsvorschläge unterbreiten, verfügen jedoch über keine Entscheidungsgewalt. Vier weitere Schlagworte zum Thema Mediation:

Allparteilichkeit Viele Mediatoren bezeichnen sich auch als »neutral«. Ich möchte mich jedoch dem erfahrenen Mediator Gerhard Hösl anschließen, der sich als allparteilich bezeichnet. Damit kommt zum Ausdruck, dass der Mediator nicht gefühlskalt im Raum sitzt, sondern dass ihm die Interessen jedes Einzelnen gleich wichtig sind. Er ist der leidenschaftliche Anwalt aller. Im Gegensatz zu einem Anwalt im Gerichtssaal bezieht der Mediator jedoch keinen eigenen Standpunkt in der Sache an sich, sondern nur in den Fragen des Miteinanders. Nur wenn jemand sprachliche Fouls begeht oder einen überheblichen Stil an den Tag legt, nimmt der Mediator sehr wohl einen festen Standpunkt ein. Im Gegensatz zum Fußball, wo der Schiedsrichter dem Geschehen mehr oder weniger hinterherläuft, führt und strukturiert der Mediator die Gespräche. Seine Position als Allparteilicher ermöglicht es außerdem, dass die Beteiligten sich in Einzelgesprächen öffnen und ihm Informationen »zustecken«, die beide


Mediatoren auf sich gestellt, wenn überhaupt, nur sehr zögerlich austauschen würden. Die Angst, durch das Entgegenkommen vom anderen übervorteilt zu werden oder als Schwächling dazustehen, sinkt mit der Anwesenheit eines allparteilichen Mediators.

Freiwilligkeit Keine Person in diesen Gesprächen sollte gezwungen werden, daran teilzunehmen. Auch der Mediator nicht. Denn die Freiwilligkeit drückt gleichzeitig aus, dass die Beteiligten bereit sind, eine gute Lösung für alle zu erarbeiten. Den Teilnehmern steht es auch noch während der Gespräche zu, jederzeit ohne Begründung die Sitzung abzubrechen. Das Gleiche gilt für die endgültige Lösung – finden die Teilnehmer keine, die alle zufrieden stellt, dann wird auch keine erzwungen. Die Mediation ist in diesem Falle einfach nicht erfolgreich gewesen.

Zukunftsorientierung Mediation braucht weder Schuldige noch Rache. Es geht immer um die Zukunft. Hat der Widerspruch eine lange Vergangenheit, muss natürlich die Entstehung beleuchtet werden, um die richtigen Schlüsse für die Zukunft zu ziehen – jedoch, ohne die Schuldfrage zu klären.

Verschwiegenheit Was im Raum gesagt wird, bleibt auch im Raum – außer die Teilnehmer vereinbaren ganz deutlich, dass bestimmte Informationen weitergegeben werden dürfen. Ganz entscheidend ist diese Regel auch für den Mediator. Alles, was er in den Einzelgesprächen erfährt, darf er nur ins Gespräch mit den anderen einbringen, wenn er die Zustimmung des Urhebers erhalten hat. Damit kann er sich in einer kribbligen und bedauerlichen Position befinden: Er wüsste eine Lösung, darf sie aber nicht sagen.

Vorgehensweise für einen Mediator Wenn Sie selbst als Mediator auftreten möchten, dann ist folgende Vorgehensweise für Sie interessant. Das bekannteste Modell der Mediation besteht aus fünf Schritten: erster Kontakt, Eröffnungstreffen, Einzelgespräche, Wechseldiplomatie und Abschlusstreffen.



Erster Kontakt und Vorbereitungen Der erste Schritt entspricht ungefähr der »einsamen Analyse« im Vorgehen bei Kooperationen. Die Lösung steht im Hintergrund, vielmehr geht es für den Mediator im ersten Einzelgespräch darum, so viele Informationen wie möglich zu erhalten. Welche Personen sind direkt oder indirekt beteiligt, wer zieht die Strippen? Welche Geschichte hat dieser Widerspruch? Erzählen alle Beteiligten die gleichen Versionen oder gibt es gravierende Unterschiede? Welche Schäden hat der Widerspruch schon angerichtet, wo könnte es enden, wenn keine Lösung gefunden wird? Der Mediator hört konzentriert zu, stellt Fragen und hilft den Beteiligten, ihr Anliegen klar und deutlich zu formulieren. Befinden sich die Beteiligten schon im Konfliktmodus, so verschafft der Mediator ihnen häufig zum ersten Mal ein wenig Luft, weil die Teilnehmer endlich mal Druck ablassen können und wissen, dass es jetzt jemanden gibt, der auch ihre Interessen schützt.

Eröffnungstreffen Das Eröffnungstreffen sollte an einem neutralen Ort ohne Zeitdruck stattfinden. Getränke, kleine Snacks und Humor können die Situation entspannen. Der Mediator eröffnet die Sitzung, erklärt kurz seine Aufgabe und mögliche Spielregeln, die dann gemeinsam vereinbart werden. Dieser Leitfaden entspricht im Groben den Kommunikationsregeln aus dem Kapitel Projektkommunikation, der Ablauf des Eröffnungstreffens ungefähr der »gemeinsamen Analyse« bei Kooperationen (siehe Seite 221) – mit einem wesentlichen Unterschied: Der Mediator überwacht die Einhaltung der Regeln und achtet auf die Gesichtswahrung aller Teilnehmer. Außerdem kann er gegebenenfalls zu Einzelgesprächen laden. Schon bald nach der Eröffnung sollten alle Beteiligten die Vergangenheit ruhen lassen, auch ohne eine Übereinstimmung über die Geschehnisse zu erzielen, um das Wichtige zu wagen, den Blick in die Zukunft. Vorrang hat dabei unbedingt die Beziehung. Ist da einiges schief gelaufen in der letzten Zeit, sollten die Teilnehmer zuerst besprechen, wie die Ausrutscher gegen die andere Person zukünftig vermieden werden. Die gekittete Beziehung ermöglicht, eine bessere Lösung zu finden, die wiederum die Beziehung festigt. Der Kreislauf Beziehung-Sache dreht sich in die richtige Richtung. Der Mediator hilft, die Probleme gemeinsam zu formulieren, so dass alle das Gleiche darunter verstehen. Danach wandeln alle Beteiligten die Probleme zu Fragestellungen um, die dann zu beantworten sind. Gegebenenfalls zergliedert der Mediator größere Fragen in kleinere Unterfragen, da sie so leichter zu lösen sind.


Mediatoren

Einzelgespräche In den Einzelgesprächen mit den Teilnehmern weist der Mediator zuallererst auf die Vertraulichkeit hin – nur jene Aussagen verlassen den Raum, die vorher vom Urheber genehmigt wurden. Denn hier kommen Dinge zur Sprache, die nur ohne die Anwesenheit der anderen möglich sind: tiefer greifende Erklärungen der Lage, Hinweise auf Fehlverhalten, letzte und beste Angebote, ehrliche Meinungen sowie wahre Wünsche und Interessen. Oftmals entscheidet in angespannten Situationen nicht nur der Inhalt eines Vorschlags über seinen Erfolg, sondern auch, wer ihn vorträgt. Hat ein Beteiligter eine gute oder verrückte Idee, wie ein Widerspruch gelöst werden könnte, so kann er den Mediator im Einzelgespräch bitten, diesen Vorschlag einzubringen. Die Diskussion in der großen Runde konzentriert sich dann automatisch auf den Inhalt und weniger auf die Beziehungskiste (»Der sagt mir nicht, was ich tun soll!«). Zum Abschluss des Einzelgesprächs erkundigt sich der Mediator noch, welche Informationen er gegebenenfalls in der gesamten Runde oder bei Einzelgesprächen mit den anderen Teilnehmern weitergeben darf.

Gemeinsame Besprechungen und Wechseldiplomatie Bevor die gemeinsamen Besprechungen und Wechseldiplomatien beginnen, wäre eine Pause sehr angebracht. Der Mediationsexperte Gerhard Altmann[53] empfiehlt mindestens eine Mittagspause von zwei Stunden bis zu einer Unterbrechung von einer gesamten Woche. Erst mit der Zeit und inneren Ruhe können die Teilnehmer gelassen über die neuen Erkenntnisse und Lösungsmöglichkeiten nachdenken. Der Mediator beginnt die gemeinsamen Sitzungen mit Punkten, die eine rasche Einigung zulassen. Mit jedem einzelnen Fortschritt erhellt sich der Horizont, die schwierigeren Themen verlieren ihren Charme der Unüberwindbarkeit. Landen die gemeinsamen Gespräche in einer Sackgasse, so lädt der Mediator erneut zu Einzelsitzungen. Hier betont er das bereits Erreichte, die gemeinsame Basis »Projekt«, die Möglichkeiten einer zeitlich begrenzten Regelung oder die einer Teillösung. Zum anderen bittet der Mediator die Teilnehmer in Einzelgesprächen, eine kleine Rechnung anzustellen. Was passiert, wenn eine kooperative Lösung nicht gefunden wird? Welche Kosten und Auswirkungen kämen auf die Einzelnen und auf das gesamte Projekt zu? Die Erkenntnisse aus dieser Rechnung können einerseits zu mehr Willen führen, eine Lösung zu akzeptieren, oder aber auch dazu, die Mediation abzubrechen. Letzterer Fall tritt ein, wenn die vorgeschlagenen Lösungen mehr Schaden anrichten als helfen.


Widerspruchsmanagement Bewegen sich die Teilnehmer nah an einer Lösung, kann der Mediator das so genannte »Ein-Text-Verfahren« anwenden. Dazu der Mediationsexperte Gerhard Hösl: »Der Mediator entwickelt einen Text, dem alle Parteien zustimmen müssen. Zu diesem Zweck wird die Grundlage der Übereinkunft erst einer Person vorgelegt. Diese kann nun all ihre Änderungswünsche einbringen. Der dadurch geänderte Text wird dann der anderen Partei vorgelegt. Auch die andere Partei trägt jetzt ihre Veränderungswünsche ein. Sobald keine Veränderungen mehr gewünscht werden, stimmen beide Parteien der Übereinkunft zu.« Dieser Text sollte nicht nur leere Phrase und Absichtsbekundungen enthalten, sondern einen konkreten Aktionsplan mit Aufgaben, Verantwortlichen und Stichtagen. Und natürlich brauchen Sie wie immer einen Federführer, der die Umsetzung überwacht.

Abschlusstreffen Ich hatte schon festgestellt, dass ein Widerspruch nur dann wirklich bewältigt ist, wenn die Teilnehmer ihre innere Ruhe in Bezug auf diese Angelegenheit gefunden haben. Das Abschlusstreffen kann einen wichtigen Schritt dahin bedeuten. Hier bittet der Mediator die Teilnehmer noch um ehrliche Anmerkungen zu der Übereinkunft. Empfehlenswert darüber hinaus sind Gedanken der Beteiligten darüber, wie in Zukunft ein solcher Widerspruch besser bewältigt werden kann. Außerdem vereinbaren alle ein weiteres gemeinsames Treffen in naher Zukunft, um zu überprüfen, wie die besprochene Lösung funktioniert und ob Verbesserungen oder Korrekturen vorgenommen werden können. Alles in allem sollten die Teilnehmer das Abschlusstreffen entspannt und erleichtert verlassen.

Ein Plädoyer für Mediation Wem beim Wort Mediation nur Hippies aus Woodstock in einem Raum mit Couch, Kerzen und Sonnenblume einfallen, die »Lasst uns darüber reden, wir haben uns doch alle lieb!« praktizieren, sollte noch einmal tiefer darüber nachdenken. Mediation hat nichts mit weichem Blabla zu tun. Mediation ist in den USA bei Gerichten und in der Wirtschaft schon sehr weit verbreitet und das aus gutem Grund.


Mediatoren

Schonung der Beziehungen Der Widerspruch besteht unabhängig von der Mediation, das heißt, er muss irgendwie bewältigt werden. Je nach Art des Problems und der Beziehung der Beteiligten kann dieser Fall natürlich selbstständig gelöst werden. Jedoch spricht überhaupt nichts dagegen, bei verzwickteren Angelegenheiten die Hilfe eines Allparteilichen in Anspruch zu nehmen. Mediation schont die Beziehung untereinander oder verbessert sie sogar. Zwei befreundete Abteilungsleiter beispielsweise haben vor kurzem einen Mediator gebeten, ihnen zu helfen, da sie wenig Geld zwischen ihren Abteilungen aufteilen mussten, aber nicht wollten, dass ihre persönliche Beziehung darunter leidet.

Kulturveränderung Außerdem können unerfahrene Teilnehmer vom Mediationsexperten lernen, wie Widersprüche auch ohne Konflikt bewältigt werden können. Letztendlich kann die Mediation zu einer neuen Besprechungskultur im Projekt führen, da die neuen Spielregeln sich auch außerhalb der Mediationsgespräche durchsetzen.

Relativ niedrige Kosten Ein Wort zu den Kosten. Treten Widersprüche zwischen dem Kunden und dem Projekt oder dem Projekt und einem Zulieferer auf, so können die Kosten einer drohenden Gerichtsauseinandersetzung zumindest ansatzweise beziffert werden. Nicht so einfach geht das für Bewältigungsversuche innerhalb eines Unternehmens. Hier treten die Kosten ungelöster Widersprüche oder sogar von Konflikten sehr versteckt und selten in klaren Zahlen auf. Was kostet die Mediation? Ein erfahrener Mediator hat eine Tagespauschale von circa 1.000 Euro. Ein Fall dauert insgesamt vielleicht zwei Tage, sie müssen also 2.000 Euro ausgeben – nicht zu viel, wenn Sie bedenken, wie viel Zeit (und damit Gehalt) die beteiligten Mitarbeiter verschwenden, um sich hilflos am Problem aufzureiben oder wie lange und teuer der Gang durch die Gerichtsinstanzen sein kann. Die guten Nebenwirkungen wie Zeitersparnis, Einzelweiterbildung in Sachen Widerspruchsbewältigung und langfristige Verbesserung der Unternehmenskultur müssen den Kosten ebenfalls gegenübergestellt werden.

Projekteigene Mediatoren Auf teure Profis kann Ihr Unternehmen verzichten, wenn es die eigenen Mitarbeiter fördert und zu Mediatoren ausbilden lässt. Ein Kurs dauert weniger als eine Woche, alles andere bringt dann die Erfahrung. Diese Kollegen stehen


Widerspruchsmanagement dann projekt- und unternehmensweit zur Verfügung, um in scheinbar unüberwindbaren Widersprüchen frühzeitig zu vermitteln. Die Blütezeit der Mediation ist dann in Ihrem Projekt erreicht, wenn die Mediatoren ganz selbstverständlich gerufen werden, ohne dass es vorher schon heftige Auseinandersetzungen gegeben haben muss.

Diplomatie Widersprüche führen oft zu fiesen Konflikten, weil die Beteiligten elementare Fehler begehen. Folgen ungeübte Mitarbeiter ihrem ersten Impuls in einer Widerspruchssituation, so heizt sich die Stimmung schnell auf, der Kreis Beziehung-Sache dreht sich: Aus einem sachlichen Problem wird eine Beziehungskrise, durch persönliche Vorbehalte leidet die gemeinsame Arbeit. Gefühle wie Ärger, Argwohn, Angst, Feindseligkeit und Misstrauen kommen an die Macht. Ein Konflikt flammt auf. Sie haben gesehen, dass Widersprüche sehr viel Sinn machen. Nur wer nicht damit umgehen kann, empfindet sie als lästig und denkt, sie stören nur die gemeinsame Arbeit. Diese Widerspruchsvermeider versuchen, die holprige Fahrt irgendwie zu überstehen, ohne sich ihrer eigenen Macht bewusst zu sein, selbst Wege ebnen zu können. Jeder Projektmitarbeiter sollte auch ein wenig Diplomat sein, um Widersprüche bewältigen und Konflikte verhindern zu können. Dies setzt allerdings voraus, sich diplomatische Fähigkeiten und grundlegendes Wissen zu erarbeiten. Diplomatisches Verhalten in Zeiten eines Widerspruchs entsteht durch viele Teilaspekte, vier davon will ich näher beleuchten: Durchsetzungsfähigkeit, Respektierfähigkeit, Kritikfähigkeit und Belobigungsfähigkeit.

Durchsetzungsfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit klingt zugegebenerweise nach Militär und Gewalt, nach einem Gewinner und mindestens einem Verlierer, nach einem Boxkampf bis zum K. o. Doch nicht im diplomatischen Sinne. Gesundes Durchsetzungsvermögen im Projekt bedeutet das Gegenteil von Aggressivität, Autorität und Unsicherheit: Ein Mitarbeiter vertritt selbstbewusst seine Standpunkte, indem er eine überzeugende Begründung darlegt.

Tiefgründige Vorbereitung Dabei überlassen Diplomaten nichts dem Zufall. Sie fragen schon vor den Diskussionen ab, wer alles direkt und indirekt beteiligt ist und welche (durchaus 232 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Diplomatie berechtigten) Interessen diese Mitarbeiter verfolgen. Mit diesen Informationen erarbeiten die Diplomaten ein Konzept, in dem die Rechte und Interessen der anderen genauso ernst genommen werden wie die eigenen. Sie bereiten ihre Gedanken so klar und verständlich in Worten vor, dass jeder in der Diskussion oder Präsentation folgen kann. Diplomaten bestehen übrigens nicht darauf, alles selbst vorzutragen – denn nicht ihre Person soll sich durchsetzen, sondern ihre Interessen. Deshalb bringen sie Experten mit an den Tisch, die Annahmen und Spekulationen verhindern, weil sie fachkundige Auskünfte geben können.

Souveräne Teilnahme Während der Diskussionen können Diplomaten ihre Wünsche, Bedürfnisse, Überzeugungen und Gefühle offen und angemessen ausdrücken, ohne die anderen Beteiligten persönlich anzugreifen. Sie bestehen jedoch nicht auf der Durchsetzung ihres Konzepts, sondern auf der Wahrung ihrer Interessen. Deshalb erarbeiten sie weitere Lösungsmöglichkeiten mit den anderen Beteiligten und halten auch die dadurch entstehende unklare, lösungslose oder widersprüchliche Situation aus, ohne in innere Panik zu geraten. Verschlechtert sich die Stimmung oder erscheint die Situation als ausweglos, schlagen Diplomaten eine Unterbrechung der Beratung, die Delegation des Widerspruchs an andere Entscheider oder die Einbeziehung eines Mediators vor. Der Diplomat bezieht einen Mediator nicht nur so früh ein, um eine bessere und umfassendere Lösung zu finden, sondern um gleichfalls die Beziehungen zu den anderen Teilnehmern zu schonen. Durchsetzungsfähigkeit beweist sich nicht in einmaligen Aktionen, die eine Schuttlandschaft hinterlassen, sondern in einer langfristig kooperativen Zusammenarbeit. Sie beruht also darauf, nicht nur die eigenen, sondern auch die Interessen der anderen durchzusetzen. List und Diplomatie passen deswegen nicht zusammen. Wer andere Geschichten gehört hat, wurde getäuscht.

Respektierfähigkeit Höflichkeit und Widerspruch schließen einander nicht aus. Das beweisen auch die zähen Verhandlungen zwischen der Regierung und der Opposition Deutschlands im frühen Dezember 2003. Der SPD-Finanzexperte Joachim Poß kommentierte nach einem langen Tag ohne Annäherung die aktuelle Lage als »Wir treten freundlich auf der Stelle«[54]. Höflichkeit bezieht sich dabei nicht nur auf den Verzicht von bissigen Bemerkungen während der Gespräche, sondern auch auf faire Kommentare, wenn die anderen Teilnehmer nicht vor Ort sind. Anständigkeit heißt das Diplomatenzauberwort.



Zuhören mit Interesse Der Respekt gegenüber den Interessen der Teilnehmer äußert sich vor allem dadurch, dass Diplomaten ruhig und gelassen zuhören können und andere Alternativen ernsthaft in Betracht ziehen. Höchsten Respekt zeigt jener Mitarbeiter, der gehemmten und schüchternen Kollegen sogar hilft, ihre Sicht der Dinge auszudrücken – auch wenn diese den eigenen Interessen widersprechen. Warum das vielen Menschen so schwer fällt, ist unbegreiflich. Beides bedeutet doch noch lange nicht, seine eigene Meinung, Idee oder sein Konzept aufzugeben.

Gesichtswahrung auf beiden Seiten Wir werden immer wieder mit persönlichen Angriffen konfrontiert. Befinden Sie sich in einer solchen Situation, nehmen Sie diese zunächst einfach hin und lassen Sie sich nicht provozieren. In der Ruhe liegt die Kraft, das werden Ihre Gesprächsteilnehmer von Ihnen lernen. »Okay«, werden jetzt einige Leser anmerken, »klingt alles schön und gut, aber wie soll ich jemanden respektieren, der mich regelmäßig auf die Palme bringt? Ich kann mir das doch nicht alles gefallen lassen! Da muss man einfach mal zurückschlagen und den anderen in die Grenzen weisen.« Diese Leser haben mit einer Ausnahme Recht: Zurückschlagen hat noch keinem geholfen. Ärger und Zorn müssen nicht geschluckt, aber in der richtigen Form und zur rechten Zeit geäußert werden. Steigt Ihr innerer Druck so immens an, dass keine schönen Gedanken an den Feierabend oder in Aussicht gestellte Selbstbelohnungen (»Wenn ich in dieser Besprechung nicht explodiere, kaufe ich mir die Schuhe, die ich gestern bei Deichmann gesehen habe«) mehr helfen, dann sollten Sie die Besprechung, so weit es in Ihrer Hand liegt, für längere Zeit unterbrechen. Das löst zwar das Problem nicht, verhindert aber kurzfristig Schlimmeres. Wenn sich die Gemüter wieder ein wenig beruhigt haben, können die Gespräche mit einer anfänglichen Aussprache über die ausgeuferten Geschehnisse fortgesetzt werden. Respekt beinhaltet demnach auch, den anderen vor Fehlern zu bewahren.

Kritikfähigkeit Ein Kollege schreit im Großraumbüro immer am Telefon, der andere rastet bei einer Besprechung aus, der nächste kommt ständig zu spät zu den vereinbarten Terminen. Jedes dieser Verhalten ist kritikwürdig.


Diplomatie

Erst denken, dann kritisieren Doch es gibt drei Gründe, warum Sie diejenigen nicht unmittelbar nach dem Vorfall darauf ansprechen sollten. Erstens, solche Fehlverhalten werden häufig dadurch ausgelöst, dass diese Personen selbst gerade unter Druck stehen. Sie können sich vorstellen, wenn Leute drohen zu ertrinken, brauchen wir ihnen nicht das Schwimmen beizubringen. Lassen wir sie erst zurück an Land kommen und sich selbst beruhigen. Zweitens sollten wir uns selbst, zumindest kurz, ein paar Gedanken machen, was wir mit unserer Kritik erreichen wollen. Dazu vier Leitfragen: Welches spezielles Verhalten gefällt Ihnen nicht? Welche Auswirkungen hat dieses Verhalten auf die Projektarbeit? Welche konkreten Beispiele können Sie nennen? Wie könnte eine Lösung aussehen?

Und drittens, die Kritik hat nichts mit einer Showeinlage für die gesamte Abteilung zu tun. Trotz Großraumbüros müssen Gespräche, die kritische Punkte in der Zusammenarbeit beleuchten, im absoluten Vier-Augen-Gespräch stattfinden. Egal, ob sich zwei Kollegen die Meinung sagen oder die Führungskraft einen Mitarbeiter zurechtweist.

Erhebung statt Erniedrigung Das Wort Kritik hat einen Beigeschmack von »jemanden runterputzen«. Diese Auffassung mag in der Sklaverei gegolten haben, in der heutigen westlichen Welt berechtigterweise nicht mehr. Kritik, egal ob im beruflichen oder privaten Bereich, darf nicht bedeuten, jemanden in den Boden zu stampfen, sondern – ganz im Gegenteil – das persönliche Wachstum zu ermöglichen. Konstruktiv soll es sein, früher sagten wir gewinnbringend. Unter diesem Stern führen wir das Kritikgespräch durch. Wir äußern uns zum Verhalten (»Mich stört, dass Sie immer zu spät zu unseren Terminen kommen!«) nicht zur Person (»Sie sind ein solch unpünktlicher Mensch!«), verzichten auf Kränkungen und Ehrverletzungen (»So was wie Sie habe ich noch nie erlebt!«) und lassen unseren Gesprächsteilnehmer auch zu Wort kommen. Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Sie die Kritik am besten ohne persönliche Angriffe vermitteln, versetzen Sie sich in die Position des Gegenübers. Überlegen Sie sich, wie Sie selbst am besten konfrontiert werden möchten.



Hilfe im Besprechungschaos Noch ein Tipp für Moderatoren, die eine Besprechung geleitet haben, bei der alles drunter und drüber ging. Konfrontieren Sie alle Teilnehmer, die eine klägliche Rolle in dem Durcheinander gespielt haben, einzeln. Machen Sie diesen Mitarbeitern klar, dass Sie mit dem Verhalten nicht einverstanden sind, da es nicht dazu beiträgt, dieses Projekt erfolgreich zu gestalten. In den allermeisten Fällen kommt eine Entschuldigung mit dem Versprechen, beim nächsten Treffen zivilisierter aufzutreten. Ungemütlich sind Situationen, wenn wir selbst in einer Besprechung offen und unwirsch kritisiert werden. Haben Sie beispielsweise vergessen, versprochene Informationen letzte Woche zu liefern, und ein übersäuerter Kollege kläfft Sie in der Runde deswegen an? Dann kann ein offenes »Herr Maier, Sie haben in der Sache Recht, im Ton nicht!« diesem unangenehmen Mitbürger die Grenzen aufzeigen, ohne noch mehr Benzin ins Feuer zu gießen.

Kritik ist relativ Es gibt kein »Richtig« und kein »Falsch«, nicht die Wahrheit im Leben, nach der alle streben sollten. Genauso verhält es sich auch mit der Kritik. Jeder hat das Recht, Kritik zu äußern, aber auch abzulehnen. Dazu ein Beispiel von einem meiner Studienfreunde, als er noch vor dem Studium bei den Großkonzernen Deutschlands anklopfte und fragte, ob er an ihren studienbegleitenden Programmen[55] teilnehmen dürfte. Zuerst fand er sich bei einem Autokonzern wieder und durfte sich dort für einen Tag lang in einem Auswahlverfahren in Gruppenarbeiten, Einzelgesprächen, Intelligenztests und Gruppendiskussionen präsentieren. Die Rückmeldung der Beobachter am Abend war sehr gut: »Herr Binder, es ist toll, wie Sie die Gruppe unterstützen, wie Sie den Leuten zuhören und Einfluss auf die wichtigen Entscheidungen nehmen. Ihre Ruhe war ein guter Kontrast zu dem einen sehr hektischen und dominanten Kandidaten. Wir würden Sie gerne wiedersehen.« Zwei Wochen später hatte er ein ganz ähnliches Auswahlverfahren bei einem Chemiekonzern. Das Gespräch am Ende des Tages begann irgendwie so: »Herr Binder, wir sind enttäuscht von Ihnen. Nach den guten Intelligenztests hatten wir mehr erwartet. Wir haben Sie in den Gesprächen wenig gehört, Sie müssen energischer auftreten, mal richtig auf den Tisch klopfen.« Mein Studienfreund beabsichtigte, darauf etwas zu entgegnen, aber der Personalbeauftragte hörte ihm schon gar nicht mehr zu. Er wollte ihn nicht mehr wiedersehen und das beruhte auf Gegenseitigkeit. Unterscheiden Sie bei Kritik immer, von wem sie kommt, ob sie überhaupt Sinn macht und die Anregungen zu Ihrer Lebensphilosophie passen. Nehmen Sie 236 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Austreibung des Teufelskreislaufs sich nicht jede Kritik zu Herzen, insbesondere von solchen Personen, die sich nicht den Einfluss verdient haben, den diese Kritiker gerne hätten. Im Umkehrschluss heißt das aber auch, dass wir nicht gekränkt sein dürfen, wenn wir einen wertvollen Hinweis an einen Kollegen geben, dieser sich aber entscheidet, sich trotzdem treu zu bleiben.

Belobigungsfähigkeit Einen Punkt möchte ich noch loswerden, der in anderen Büchern entweder vergessen oder heillos übertrieben wird. Kritik kann selbstverständlich auch rein anerkennend sein. In dem Fall sprechen wir von einem Lob oder einer Anerkennung. Wenn Ihr Kollege, Ihr Mitarbeiter oder Ihr Chef (ja, auch der) etwas Außergewöhnliches erreicht oder getan hat, dann sollten Sie es ihm auch sagen. Vergessen Sie jedoch die Aufforderung anderer Autoren, jeden Tag mindestens 30 Mal ein Lob auszusprechen. Das ist unnatürlich und manipulierend – so dumm sind unsere Kollegen nun wirklich nicht. Eine bessere Regel wäre die folgende: Wenn Sie im Inneren Bewunderung für etwas spüren, lassen Sie es raus. Das ist echt, ehrlich und erbauend.

Austreibung des Teufelskreislaufs Selbsterfüllende Prophezeiungen Unsere Erwartungen an die Zukunft und das, was dann wirklich passiert, hängen ganz nah zusammen, um nicht zu sagen, unsere Erwartungen bestimmen teilweise direkt die Zukunft.

Der Placebo- und Nocebo-Effekt Am beeindruckendsten dafür ist der Placebo-Effekt. Wenn Arzneimittel zwar aussehen wie jede andere Pille auch, aber keinen Wirkstoff enthalten, sprechen wir von Placebos oder »Scheinmedikamenten«. Sie versetzen den Laien und die Experten regelmäßig in Staunen, da sie trotzdem eine Wirkung entfalten. Und das nicht bei vermeintlichen Spinnern, sondern bei jedem von uns. Die Stärke der Wirkung[56] »ist abhängig vom Vertrauen in die therapeutische Beziehung ist abhängig von Vorerfahrungen mit der Behandlungsmethode


Widerspruchsmanagement ist abhängig davon, ob das Behandlungskonzept subjektiv als sinnvoll

und an der Ursache der Erkrankung anknüpfend empfunden wird ist abhängig von der Autorität dessen, der die Behandlungsmethode emp-

fiehlt.« Außerdem haben eindrucksvolle Geräte, komplizierte Dosierungspläne und der Glaube, dass das Medikament besonders wirksam sei, einen großen Einfluss auf den Heilungserfolg eines Placebos. Doch auch das Gegenteil kann eintreten – der so genannte Nocebo-Effekt hemmt den Heilungsfortschritt und erhöht die Schmerzen. Nämlich dann, wenn der Patient alles andere als vom Arzt und seiner Behandlungsmethoden überzeugt ist. Unsere Erwartung bestimmt also teilweise den Heilungserfolg.

Selbsterfüllende Prophezeiungen im Projekt Diese so genannten selbsterfüllenden Prophezeiungen können Sie auch außerhalb der Arztpraxis im täglichen Leben beobachten. Wenn beispielsweise der Projektleiter die Strategie »Kaiser, sie müssen die IT-Abteilung richtig rannehmen und unter Volldampf setzen, die spuren sonst nicht – ich fühle das!« ausgibt, dann bemerkt der IT-Abteilungsleiter diesen Druck und sagt seinen Programmierern: »Ich weiß nicht, was mit dem Projekt vom Kaiser los ist, aber so lassen wir nicht mit uns rumspringen, lassen Sie die Aufträge vom Projekt langsam angehen!« Nach zwei Wochen triumphiert der Projektleiter mit stolzer Brust: »Kaiser, ich habe es Ihnen prophezeit, die machen Schwierigkeiten! Gut, dass wir gleich Druck gemacht haben, wer weiß, was ohne rausgekommen wäre.« Das Verhalten einer anderen Person wird also unabsichtlich so beeinflusst, dass es unserer Erwartung entspricht. Wir können aber auch uns selbst ein Ei legen. Einem präsentationsschwachen Mitarbeiter graut es schon Tage vor der Zehn-Minuten-Präsentation am Freitag. Immer wieder tauchen Horrorszenarien im Kopf auf, wie die Zuhörer sich langweilen oder den Vortragenden auslachen. Und was passiert? Voller Angst geht der Mitarbeiter vors Publikum. Seine Stimme ist farblos, leise und zitternd. Kaum einer versteht ihn. Einzelne Zuschauer gähnen. Er hätte Wahrsager werden sollen, denn er hatte es prophezeit. Was der Mitarbeiter nicht weiß, ist, dass diese Reaktionen erst durch seine eigenen Erwartungen hervorgerufen wurden. Hätte er normal geredet, so wie er es in unspektakulären Einzelgesprächen täglich tut, wäre das nicht passiert.


Austreibung des Teufelskreislaufs

Der Teufelskreis Eng verknüpft mit den selbsterfüllenden Prophezeiungen ist der Teufelskreis. Bleiben wir bei den Menschen, die es nicht mögen, vor Gruppen zu sprechen. Irgendwann kamen sie auf den Gedanken, dass sie nicht dazu geeignet sind, Präsentationen zu halten. Dann machten sie, wie gerade gesehen, am Freitag die schlechte Erfahrung. Ihre Meinung wurde bestätigt, die Angst vor der nächsten Präsentation ist noch größer, ihre Vorstellung noch kläglicher, die Zuschauer noch gelangweilter. Sie können sich denken, wie das weitergeht. Es wird immer schlimmer, der Kreis dreht sich. Wenn Konflikte immer weiter ausarten, kann ebenfalls ein teuflischer Kreislauf dahinter stecken. Ein Beispiel dazu: Herr Binder ist ein sehr zuverlässiger Mitarbeiter. Eines Tages wurde seine Frau schwer krank und seine Gedanken waren selbstverständlich sehr oft bei ihr. Dadurch konnte er innerhalb einer Woche zwei Vereinbarungen mit der IT-Abteilung nicht halten, er begründete es auch nicht weiter. Die IT-Abteilung fühlte sich nicht ernst genommen und ließ ihrerseits drei Vereinbarungen platzen. Herr Binder dachte sich, »So nicht, wenn ihr nicht wollt, will ich auch nicht!«, und ignorierte ebenfalls die nächsten Vereinbarungen. Der Teufelskreislauf drehte sich weiter, bis das Vertrauensverhältnis völlig zerrüttet war und jegliche Vereinbarungen, auch zukünftige, wertlos blieben. Das ganze Geschehen noch einmal in Abbildung 5.9.

Abbildung 5.9: Beispiel für einen Teufelskreis


Widerspruchsmanagement Für einen Teufelskreis treffen folgende Aussagen zu: Weder die Frage »wer hat angefangen« noch »was ist die Ursache, was ist

die Wirkung« können beantwortet werden. Alle Beteiligten reagieren nur noch auf den anderen. Jeder ist Täter und

Opfer zugleich. Alle haben Recht. Die offensichtlichen und immer wieder probierten Lösungen funktionie-

ren nicht: Gewalt erzeugt nur noch Gegengewalt. Alle Teilnehmer fühlen sich gezwungen, in ihren Rollen zu bleiben. Sie

sehen keinen Ausweg. Eine andere Lösung bedeutet ein hohes Risiko. Wer kann schon garantie-

ren, dass es wirklich ein Teufelskreislauf ist und die anderen Beteiligten nicht auf ihren Vorteil, auf ein Zeichen der Schwäche, warten?

Der Engelskreis Aber es geht auch in die andere Richtung. Ein Kreislauf, der die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessert: der Engelskreis. Der pensionierte Arzt Dr. Julius Schmör erzählte in der österreichischen Zeitung Die Kronenzeitung eine Geschichte aus dem 2. Weltkrieg, die den Engelskreislauf hervorragend demonstriert.[57] Er und ein Teil der Kompanie wurden nach Stein, einen kleinen Ort in Slowenien, verlegt, da serbische Partisanen den dort stationierten Einheiten große Verluste zugefügt hatten. Angekommen in der malerischen Gegend, konnten sie die Köpfe der Partisanen hinter dem Hügel als kleine graue Punkte erkennen. Die Deutschen hatten große Angst vor den Dingen, die kommen sollten. Der Kommandant versammelte seine Einheit und teilte den Soldaten mit, dass unter keinen Umständen geschossen wird. Vor allem dürften sie Schüsse, die von dem Hügel aus abgegeben wurden, auf keinen Fall erwidern. Drei Tage lang hockten die Soldaten in ihrem Lager, nichts geschah. Am vierten Tag versammelte der Kommandant wiederum seine Leute und fragte, ob ein Freiwilliger es wagen würde, vor dem Tor des Lagers eine Zigarette zu rauchen. Hans, über 50 Jahre alt und allein stehend, meldete sich nach kurzem Zögern. Alle gingen mit geladenen Waffen auf ihre Posten, das Tor öffnete sich und Hans trat ins Freie. Die Partisanen beobachteten das seltsame Treiben nur 300 Meter entfernt, ein durchschnittlicher Schütze hätte ihn nicht verfehlen können. Hans rauchte genüsslich seine Zigarette, während die Partisanen neugierig die Köpfe herausstreckten und sogar ihre Oberkörper zeigten. Ansonsten passierte nichts. War es eine Falle, um auch die anderen Deutschen aus dem Lager zu locken und dann leichtes Spiel mit ihnen zu haben? 240 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Das Umfeld für ein funktionierendes Widerspruchsmanagement Jeden Tag wiederholten die Deutschen das Rauchritual, aber immer mit einem Mann mehr. Irgendwann entschlossen sie sich zur ultimativen Friedensdemonstration: Die gesamte Einheit ging ins Freie. Sie nahmen Tische sowie Klappstühle mit und spielten »seelenruhig« Karten. Nach zehn Minuten sahen sie, wie auch ein paar Partisanen auf dem Hügel ihre Uniformen auszogen und sich sonnten. Tage später spielten die Deutschen gegeneinander Fußball und sie konnten auch die Partisanen oben den Ball kicken sehen. Bald darauf trauten sich Zivilisten in das deutsche Lager, um sich medizinisch versorgen zu lassen. Die Deutschen halfen sogar den Leuten im Dorf, ihren Rasen zu mähen – und das alles unter den Augen der Partisanen. Und das Unglaublichste: Einen Monat später bekam der Stützpunkt die Partisanenzeitung »zugestellt«. Sie wurde immer nachts mit einem Reißnagel an die Telegrafenstange außerhalb des Lagers geheftet. Als die Einheit schlussendlich ausgetauscht wurde, gab es eine beispiellose Bilanz: keine Toten, keine Verletzten in über drei Monaten. Selbstverständlich können wir die Auswirkungen eines Engelskreises im Projekt nicht mit denen im Kriegsgeschehen gleichsetzen. Doch bleiben die dahinter liegenden Mechanismen die gleichen. Für einen Engelskreis sind folgende Punkte zu beachten: Teufelskreislauf erkennen einseitig das Verhalten ändern und nicht gleich eine Gegenleistung for-

dern geduldig sein und stur daran festhalten mit kleineren Rückschlägen rechnen

Für einen Kreislauf, unabhängig von der Richtung, brauchen wir immer alle Beteiligten im Boot. Einer allein kann zwar den Kreislauf stoppen, indem er einfach nicht mehr mitspielt, doch damit sich der Kreis wieder in die andere Richtung dreht, müssen auch die anderen Beteiligten daran interessiert sein und ihr Verhalten Schritt für Schritt verändern.

Das Umfeld für ein funktionierendes Widerspruchsmanagement Es gibt kein besseres und vollständigeres Widerspruchsmanagement als die Disziplin Projektmanagement selbst. Wenn Sie den Ratschlägen in diesem Buch folgen, wird Ihr nächstes Projekt zum einen viel weniger Widersprüche bewältigen müssen und zum anderen die verbliebenen sinnvoll nutzen.


Widerspruchsmanagement Ziel des Widerspruchsmanagement muss immer sein, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die richtigen Mitarbeiter sich zusammensetzen können, ohne in Angst oder in den Konfliktmodus zu verfallen.

Akzeptierte Regeln Dabei helfen klare Regeln. Wir sollten aber nicht der Illusion nachhängen, spezielle Vorgehensweisen für bestimmte Arten von Widersprüchen festzulegen. Es gibt keinen Standardwiderspruch. Vielmehr repräsentiert Widerspruchsmanagement eine geistige Einstellung, die sich in wenigen Regeln gemeinsam erarbeiten lässt. Ein Beispiel dafür wären die folgenden fünf: Das höchste Entscheidungskriterium ist die Projektzielvereinbarung. Ein Widerspruch wird dort hindelegiert, wo er verursacht wurde. Ein Mediator wird lieber früher als später eingeschaltet. Sachliche Widersprüche sind erwünscht, Konflikte nicht. Alle niederwertigeren Bewältigungsformen (bis zur Flucht) finden in die-

sem Projekt keine Anwendung. Jeder Mitarbeiter, der diese Regeln akzeptiert, hat damit einen ersten Schritt zur Bewältigung von Widersprüchen zurückgelegt, bevor der erste Widerspruch überhaupt aufgedeckt wurde.

Bereite Mitarbeiter Es ist ja schön, wenn Widersprüche bewältigt werden sollen, wenn der Projektleiter die Aussprache sogar fördert, um bessere Entscheidungen treffen zu können, wenn im Projekt alles dafür vorbereitet ist. Aber was ist, wenn die Menschen im Inneren dafür nicht bereit sind, wenn sie Angst haben, wenn es sie anstrengt und wenn sie persönlich darunter sehr leiden?

Am Anfang die Theorie … Kein Diplomat ist vom Himmel gefallen. Die Umgebung muss dem Mitarbeiter ermöglichen, seine Erfahrungen zu sammeln und zu üben. Empfehlenswert, wie beim Schwimmen, sind zuerst ein paar Trockenübungen durch einen Experten in Sachen Widersprüche und Konflikte. Dadurch bekommt jeder ein paar Einblicke in die Gründe und Verläufe einer Widerspruchsbewältigung.


Das Umfeld für ein funktionierendes Widerspruchsmanagement

… dann die Praxis Diese Weiterbildung hilft, später die Situationen wiederzuerkennen und durch gekonntes Verhalten zu entwickeln. Die Mitarbeiter lernen mit der Zeit, dass Widersprüche nicht bedrohlich, sondern weiterhelfend sein können. Es tritt ein Gewöhnungseffekt ein: Sachliche Widersprüche werden mit Leidenschaft ausgetragen, ohne in das Konfliktverhalten abzurutschen.

Bereite Führungskräfte Führungskräfte im Projekt tragen eine große Verantwortung, wenn es darum geht, Widersprüche zu bewältigen.

Gleichbehandlung der Mitarbeiter Das fängt damit an, dass sie keine Lieblinge unter ihren Mitarbeitern haben, die ständig bevorzugt werden. Der Ärger der anderen entlädt sich dann im häufigen unerklärlichen Konfliktverhalten.

Bremsung der Einzelkämpfer Des Weiteren müssen die Führungskräfte dem Drang widerstehen können, auf der einen Seite gemeinsames kooperatives Arbeiten einzufordern, aber auf der anderen die besten Einzelkämpfer zu belohnen. In letzter Konsequenz werden alle Projektmitarbeiter zu Einzelkämpfern, die – wie dieser Begriff schon sagt – den Konflikt suchen, um den alleinigen Sieg zum Chef zu tragen. In der regelmäßigen Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters muss deshalb sein Verhalten bei Widersprüchen und sein Bemühen berücksichtigt werden, unnötige Widersprüche zu verhindern.

Hilfe zur Selbsthilfe Gerät ein Mitarbeiter in einen verfahrenen Widerspruch oder sogar in einen Konflikt, dann sollte seine Führungskraft gut abwägen, ob sie sofort eingreifen oder nicht lieber den Mitarbeiter beraten sollte, wie ein guter Diplomat diese Situation auflösen würde. Dadurch wachsen die Mitarbeiter am Widerspruch und benötigen immer weniger die Zeit ihres Vorgesetzten. »Hilfe zur Selbsthilfe« heißt dieser Vorgang in der Pädagogik.[58]



Vorbild in der Widerspruchsbewältigung Führungskräfte, die Widerspruchsmanagement auch leben, stehen zu den Widersprüchen, die sie selbst verursachen, und suchen die Beteiligten auf, um diese Angelegenheit auch selbst zu lösen. Vorbei die Zeit, in der arme Mitarbeiter mit dem Auftrag, keinen Millimeter zu weichen, als Kanonenfutter in die Gefechte zogen – nur, um den Weg für die Führungskraft zu ebnen, die dann als Friedensengel den Streit schlichten kommt. Das ist Kasperletheater, konfliktträchtig, belastend und obendrein völlig überflüssig.

Gegenseitige Federführung Wir sind der Federführung in diesem Buch schon oft begegnet, sie spielt für die Arbeitsorganisation im Projekt eine große Rolle. Etwas so Wichtiges sehen wir uns noch ein wenig genauer an. Denn sollte der Projektleiter Sie eines Tages zum Federführer benennen, können Sie immer ein paar Tipps gebrauchen. Die Federführung ist schnell vergeben: »Frau Kästner, Herr Bachmeier und Frau Balfanz, kümmern Sie sich mal um die Wissenssicherung. Frau Ecks, Sie führen die Feder.« Frau Ecks hat jetzt einen längeren Weg vor sich, auf dem sie mehr Verantwortung trägt als gewöhnlich. Sie sorgt dafür, dass diese Aufgabe nicht einschläft oder im Tagesgeschäft untergeht. Sie koordiniert alle Beteiligten und steht als Ansprechpartnerin für den Projektleiter zur Verfügung. Doch stellen wir gleich klar, dass immer noch das Team für das Endergebnis geradesteht. Frau Ecks weist jedoch das Team und den Projektleiter regelmäßig und nachdrücklich auf Abweichungen und Verfehlungen hin. Sie sehen schon, Frau Ecks ist eine Leiterin eines Mini-Projekts im Groß-Projekt. Zu ihrer Vorgehensweise gehören selbstverständlich auch alle Phasen: Zielvereinbarung, Planung, Steuerung und Abschluss. Alle Kollegen von Frau Ecks sollten wechselnd die Federführung bei neuen Mini-Projekten übernehmen. Denn Federführung strengt unheimlich an. Wie die Tour-de-France-Fahrer leistet jeder mal Führungsarbeit und zieht die anderen im Windschatten mit. Gleichzeitig entwickeln sich alle im Feld in den Themen Projektleitung und Menschenführung weiter. Selbst wenn einige Kollegen langfristig nicht an Führungsaufgaben interessiert sind, so schärft die »kleine Führungsposition« doch ihr Verständnis für die Arbeit der Vorgesetzten. Die Federübergabe hat noch einen ganz anderen Effekt, der viele Kooperationsprobleme löst: Machtausgleich. Das Mini-Projekt von Frau Ecks dauert vielleicht acht Wochen. Ein paar Tage später wird ein weiteres Mini-Projekt zum Thema »Informationssicherheit« ausgerufen und Herr Bachmeier führt


Gegenseitige Federführung hierbei die Feder. Mit dem Wissen, dass sich die Rollen verändern – mal der eine in der Führungsposition, mal der andere –, wird der eine immer fair führen und der andere immer so gut wie möglich mitarbeiten. Denn kurze Zeit später sind sie umgekehrt aufeinander angewiesen und das gelingt nur gut, wenn keine Rachegefühle übrig geblieben sind. Ein besseres Widerspruchsmanagement kann es nicht geben. Die oberste und ständige Federführung des Gesamtprojekts hat der Projektleiter inne. Dieser Mensch muss im Vorhinein schon einen hohen Entwicklungsstand auf dem Gebiet des Projektmanagements und der Menschenführung mitbringen. Schauen wir uns an, welche Grundlagen der Projektleiter beherrschen sollte. Alle diese Vorschläge gelten selbstverständlich auch für die Mitarbeiter, die die Feder ähnlich wie Frau Ecks schwingen. Jedoch haben sie meistens einen kleineren Spielraum und weniger Erfahrungen.

Jede gute Führungskraft ist ein Anführer – kein Vorarbeiter Ein Missverständnis nistet sich immer wieder in Unternehmen ein, das nur sehr schwer aus der Welt zu schaffen ist. Nicht der weltmeisterliche Experte des Problemgebietes sollte Projektleiter werden, sondern eine Menschenführungskraft, die es genießt, andere Menschen zu führen. Welch eine Verschwendung, wenn der weltmeisterliche Experte seine Zeit für Führungsarbeit vergeudet und die Topführungskraft mehr schlecht als recht am Problem herumtüftelt. Für die Projektleitung zählen nicht Expertenwissen, sondern bewährte Führungsqualitäten und die Einstellung, anderen Menschen dienen zu wollen. Um gleich noch ein weiteres Vorurteil abzubauen: Weder Projektleitung noch Experte sind höherwertig, denn eines kann nicht ohne den anderen existieren. Dementsprechend sollten Mitarbeiter die Positionen nicht wegen eines vermeintlichen Status anstreben, sondern deshalb, weil sie dort die meiste Freude an der Arbeit empfinden.[59] Eine Studie aus dem Jahr 2002 unterstreicht die Behauptung, dass wir vor allem von Vorarbeitern und weniger von Führungskräften umgeben sind. Laut dieser Studie widmeten Führungskräfte nicht einmal ein Viertel ihrer Arbeitszeit den Führungsaufgaben.[60] Bastelt der Chef lieber selbst, kommt es langfristig zum Supergau: Die besten Mitarbeiter verlassen das Projekt, weil sie nur Kinderkram selbst machen dürfen, die anderen bleiben unterentwickelt. Lust hat so und so keiner mehr. Selbstverständlich verantwortet der Projektleiter die Zielerreichung. Einige gehetzte Führungskräfte verhalten sich aber gleich so, als würden exzellente Führung und Zielerreichung sich gegenseitig ausschließen, und verrichten des-


Widerspruchsmanagement halb die Führungsaufgabe während der Mittagspause oder zwischen 18.00 Uhr und 19.00 Uhr. Dabei vergessen diese Projektleiter, dass ihr Beitrag vor allem die gute Führung der Menschen ist und nicht die fachliche Tagesarbeit. Er ist dafür verantwortlich, dass die anderen seine Ziele erreichen. Ein exzellenter Vollblut-Projektleiter führt die Kultur des Einzelnen in sein Projekt ein. Er beschäftigt sich weniger mit sachlichen Problemen als mit den einzelnen Mitarbeitern. Alle Beteiligten, unabhängig von der Aufgabe, sieht er als Co-Architekten des Projekts und nimmt sie entsprechend ernst. Die Betreuung der Mitarbeiter ist demnach kein Nebenjob. Sie ist konkret, sie verlangt Anwesenheit und arbeitsintensive Besprechungen mit dem einzelnen Mitarbeiter. Je nach Reife des Mitarbeiters und Aufgabenschwere ändert sich die Führungsarbeit. Stemmt jemand seine Aufgabe alleine und trifft selbst die richtigen Entscheidungen, so kann sich die Führungskraft aus dessen Arbeitsgebiet weitgehend zurückziehen und aus der Entfernung die Fortschritte beobachten. Bewegt sich ein Mitarbeiter dagegen an der Grenze seiner Fähigkeiten, so geht der Projektleiter näher auf diesen Mitarbeiter ein und unterstützt ihn in seiner Arbeit. Die unterschiedlichen Stufen wurden schon ausführlicher im Kapitel Steuerung beschrieben.

Jede gute Führungskraft ist ein Zielvereinbarer Behaupten obendrein schon einige, dass keine klassischen Chefs mit viel Macht mehr gebraucht werden – reine Koordinatoren reichten völlig –, bin ich einer ganz anderen Meinung.[61] Je rauer das Wirtschaftsleben wird, je mehr Probleme Hilfsorganisationen zu lösen haben und je ungemütlicher die Schulklassen werden, umso stärkere Projektleiter braucht die Welt.

Zielvereinbarungen machen stark Sagen Sie, was Sie erwarten. Machen Sie es den Menschen leicht, Ihre Erwartungen zu erfüllen. Zeigen Sie Stärke im Sinne von klare Ziele vereinbaren auf die Einhaltung bestehen sich die Aufgaben nicht ungelöst zurückdelegieren lassen gegebenenfalls Rechenschaft und Wiedergutmachung einfordern

Unabhängig von dem unterschiedlichen Unterstützungsgrad für den einzelnen Mitarbeiter vereinbart der Projektleiter mit jedem Ziele. Das stellt sicher, dass


Gegenseitige Federführung der Einzelne sich am Projekt und das Projekt sich am Einzelnen orientiert. Die Vorteile der Zielvereinbarungen habe ich im ersten Kapitel beleuchtet.

Was ist mit den ständigen Zielverfehlern los? Doch was machen, wenn ein Mitarbeiter seine Ziele ständig verfehlt? Schließen Sie bitte nicht darauf, dass dieser generell schlecht wäre. Er befindet sich vielmehr nur auf dem falschen Platz. Ein Kollege, Herr Frenschmann, war in einem meiner begleiteten Projekte als Programmierer und Computerexperte eingestellt worden. Es stellte sich bald heraus, dass er kein Gefühl für kleine Fehler hat. An einem falsch buchstabierten Computerbefehl würde er Stunden herumbasteln, oft auch noch ohne Erfolg. Sie können sich vorstellen, dass sich bald Frust im Team ausbreitete. Bis eines Tages ein Kollege kurzfristig krank wurde, der eine Delegation aus Asien betreuen sollte. Herr Frenschmann sprang für ihn ein – und die Asiaten liebten ihn. Ein anderer Kollege arbeitete sich in die Programmierung ein, so dass Herr Frenschmann sich auf die Organisation und Betreuung ausländischer Delegationen konzentrieren konnte. Wenn jeder auf dem passenden Stuhl sitzt, arbeitet es sich besser.

Zielvereinbarungen auf eigene Faust Falls Zielvereinbarungen in Ihrem Unternehmen immer noch nicht zu der normalsten Sache der Welt gehören, sollten Sie sie in Ihrem Bereich auf eigene Initiative einführen – ob als Projektleiter oder Federführer, spielt keine Rolle.

Jede gute Führungskraft ist ein Weitseher Schon als Kind fand ich den Brandschutzunterricht in der Schule öde, löschende Feuerwehrleute waren meine Helden. So scheint es nicht nur mir gegangen zu sein, denn allgemein werden Manager, die Großbrände unter Einsatz ihres gesamten Lebens löschen, mehr gefeiert als ein Projektleiter, der unspektakulär genau diese Brände verhindert. Solche unscheinbaren Projektleiter können zwischen »dringend« und »wichtig« unterscheiden und setzen damit vor allem wichtige Dinge auf die Tagesordnung ihrer Mitarbeiter. Sie würdigen die Prinzipien der Steuerung (Selbstanzeige, Frühwarnung, Reaktionsverantwortung) und fordern Überraschungslosigkeit. Ihre Horizonte enden weder an den organisatorischen Grenzen des Projekts noch am Projektabschluss. Sie suchen bei ihren Entscheidungen nach den besten Lösungen für das gesamte Unternehmen auf lange Sicht.



Jede gute Führungskraft ist ein Widerspruchsbewältiger Dem Projektleiter oder dem Federführer kommt die besondere Aufgabe zu, Probleme, die von außen auf das Projekt einströmen, abzufangen und gegebenenfalls geordnet in das Projekt zu tragen. Damit haben die Mitarbeiter den Rücken frei, sich ihren Aufgaben zu widmen. Darüber hinaus hat ein Projektleiter die Macht, viele unnötige Widersprüche zu vermeiden, indem er, wie schon erwähnt, klare und stimmige Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern schließt. Stimmig bedeutet, dass nicht zwei Mitarbeiter unabhängig voneinander das gleiche Ziel erreichen sollen oder andere Mitarbeiter sich gegenseitig bekriegen, weil sie sich widersprechende Ziele verfolgen müssen. Wie auch der Beruf Diplomat wäre der Projektleiterposten überflüssig, wenn es keine Widersprüche gäbe. Der Diplomat begrüßt Widersprüche. Er freut sich auf die Auseinandersetzungen und den regen Gedankenaustausch – wie auch der Projektleiter.

Jede gute Führungskraft ist ein Weiterentwickler Im Sport funktioniert das meistens so: Der Trainer macht seine Sportler so stark wie möglich, damit sie die Titel einfahren. Er entwickelt tagein, tagaus seine Athleten. Um es noch krasser darzustellen: Der Trainer im professionellen Sport ist die lahmste Ente auf dem Platz – doch er befähigt seine Sportler und hält die Fäden in der Hand. In der Wirtschaft läuft das oft anders herum. Die betroffenen Führungskräfte wollen alleine spielen, mit ihren Mitarbeitern als Wasserträger am Spielfeldrand. Sie fürchten, dass leistungsstarke Mitarbeiter ihnen die Show stehlen und dass sie dadurch langfristig überflüssig werden. So halten sie die Mitarbeiter unterentwickelt. Da gibt es nur ein Problem: Kleine Mitarbeiter bringen nur kleine Leistungen. Eine Gefahr für das Projekt. Diese Führungskräfte haben den Inhalt ihrer Aufgabe nicht verstanden. Projektleiter können nur dann erfolgreich sein, wenn ihre Mitarbeiter es sind. Sie sollen nicht selbst das Projekt durchführen, sondern ihre anvertrauten Mitarbeiter so stark wie möglich entwickeln, damit sie das Projekt erfolgreich meistern können. Als Projektleiter stehen Sie immer vor der Wahl, ob Sie als Hüter der Schafe oder König der Löwen in die Unternehmensgeschichte eingehen wollen. Machen Sie als Projektleiter oder Federführer ihre Mitarbeiter groß. Jeden in seiner eigenen Geschwindigkeit und von seinem momentanen Entwicklungsstand aus. Gehen Sie dabei ziemlich geordnet vor:


Gegenseitige Federführung

1. Lernen Sie den Mitarbeiter wirklich kennen Projekte erfordern die gesamte Person, lernen Sie deshalb auch den gesamten Menschen kennen. Bitten Sie den Mitarbeiter, sich selbst einzuschätzen und Gebiete zu benennen, auf denen er sich gerne weiterentwickeln würde. Erspüren Sie verschüttete Fähigkeiten und ungenutztes Potenzial auch über die Grenzen der momentanen Aufgaben hinweg. Ansonsten unterläuft Ihnen der gleiche Fehler wie dem Vater von Beethoven. Als sein junger Sohn plötzlich auf der Geige zu phantasieren begann, wies er ihn zornig zurecht: »Was kratzest du da wieder für dummes Zeug durcheinander? Du weißt, dass ich das gar nicht leiden kann, kratz nach den Noten, sonst wird dein Kratzen wenig nützen!«[62]

2. Schließen Sie eine zweiseitige Zielvereinbarung Erarbeiten Sie mit jedem Mitarbeiter einen Entwicklungsplan, der Geist, Herz, Wissen und Fähigkeiten anspricht, und machen Sie diesen Plan durch eine zweiseitige Zielvereinbarung verbindlich. Wichtig dabei ist, dass mindestens die offensichtlichen Notwendigkeiten des Projekts durch die Weiterbildungen rechtzeitig gedeckt sind. Früh anfangen heißt die Devise. Selbstverständlich geht die Weiterbildung aber auch weit darüber hinaus. Starke Persönlichkeiten, die ihr Leben im Allgemeinen souverän meistern, schaden dem Projekt auf keinen Fall. Achten Sie aber darauf, die richtige Geschwindigkeit einzuschlagen, damit Sie Ihren Mitarbeiter nicht mit zu vielen Baustellen überfordern. Lieber ein »Entwicklungsprojekt« erst abschließen, als vieles anzufangen und nichts erfolgreich zu beenden. In den regelmäßigen Leistungsbeurteilungen fließt der Fortschritt in den besprochenen Entwicklungsgebieten ebenso ein wie die Zielerreichungen, die das Projekt betreffen.

3. Ermöglichen Sie ständig die Entwicklung Lernen heißt am Ende, sein Verhalten zu ändern. Das passiert wiederum am besten, wenn der Mitarbeiter dieses Verhalten selbstständig erforscht und danach häufig wiederholt. Denken wir nur an unsere ersten Schreiberfahrungen, wie viele kleine Hefte wir damals mit Schreibübungen voll gekritzelt haben. Irgendwann gehen die Handbewegungen in Fleisch und Blut über. Lassen Sie als Projektleiter oder Federführer Ihre Mitarbeiter machen. Weder Schreiben, Laufen, Ballett noch Fußball hat jemand erlernt, weil der Trainer –


Widerspruchsmanagement durchaus gut gemeint – sich immer nur aufs Vorzeigen beschränkt hat. Nehmen Sie Mitarbeiter, die vor der Gruppe unsicher sind, in Besprechungen mit und lassen Sie diese präsentieren. Auch wenn sie die Aufgabe alles andere als perfekt lösen und die Diskussion dadurch ein wenig holprig verläuft. Der Anfang ist gemacht. Sie können im Einzelgespräch Tipps geben und den Mitarbeiter wieder einbeziehen, bis derjenige sicher vor den Kollegen auftritt. Wenn Ihr Kopf voll brillanter Ideen für die Lösung eines Problems ist, üben Sie Geduld und halten Sie sich trotzdem zurück. Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance, selbst Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Das Recht zur Entscheidung, welche der Alternativen umgesetzt werden soll, können Sie sich trotzdem vorbehalten. Das Gleiche trifft auf Konflikte zu. Selbstverständlich möchte ein guter Projektleiter seine Leute schützen und ein Machtwort sprechen. Doch auch hier ein ähnlicher Hinweis. Erst wenn die Situation verfahren ist oder sich massiv schädigend auf das Projekt auswirkt, sollte der Projektleiter eingreifen. Durch die Zurückhaltung ermöglicht der Projektleiter die Entwicklung der Fähigkeiten und des Selbstbewusstseins, Widersprüche ohne Hilfe von oben lösen zu können. Ansonsten leiden Ihre Mitarbeiter langfristig an einem Phänomen, das die Psychologen »erlernte Hilflosigkeit« nennen. Sie bekommen alleine nichts mehr auf die Reihe. Das Weiterentwickeln bezieht sich nicht nur auf die Mitarbeiter. Diesen Drang und Bedarf haben auch Projektleiter. Regelmäßige Rückfragen an seine Mitarbeiter, wie seine Führungsqualitäten eingeschätzt werden, bis zu ganz gewöhnlichen Kursen in Weiterbildungsinstituten gehören zu den Töpfen, aus denen er schöpfen kann. Ein lernender und sich auch persönlich entwickelnder Projektleiter beseitigt den Mythos, Entwicklung brauche nur der Schwache. Eine wesentliche Voraussetzung dafür, die Bereitschaft und Neugier aller Mitarbeiter zu wecken.

Widerspruch in Form von »Widerstand« Viele Projekte sind schon daran gescheitert, dass die eigenen Projektmitarbeiter oder die zukünftigen Nutzer des Projektprodukts Widerstand geleistet haben. Sie verweigern ihre Kooperationsbereitschaft oder verhindern sogar die Durchführung von Maßnahmen ganz aktiv und mit voller Absicht. Am Widerstand in Projekten lässt man in der Regel kein gutes Haar. Aber: Jeder Widerständler hat einen Grund, sich so zu verhalten, wie er es tut. Denn wenn jemand sich beklagt und sogar das Risiko auf sich nimmt, sehr unbeliebt


Widerspruch in Form von »Widerstand« zu werden, dann ist ihm das Thema nicht gleichgültig. Dieser Mitarbeiter fährt überhaupt nicht die lockere Schiene (»Der hat ja bloß keine Lust, sich neu einzuarbeiten!«), sondern er strengt sich sehr an, gegen den Strom zu schwimmen.

Offene und versteckte Widerstände Der Widerstand kann ganz offen sein. Mit einem »Nein, das mache ich so nicht!« klären sich die Positionen ganz schnell. Jeder weiß, wo der Knackpunkt ist, und alle können, so sie denn wollen, daran arbeiten. Diese Art der Widerstände ist gut, denn sie zeigen die Vorbehalte jetzt und verhindern dadurch ein späteres Scheitern. Problematisch sind die versteckten Widerstände – die wünscht man keinem Projekt. Diese Auflehnungen passieren im Verborgenen, ohne Spuren zu hinterlassen. Sie äußern sich auf ganz unterschiedliche Weise. Bei Aussagen wie »Hierfür fehlt mir vollkommen der Überblick« »In welchem Zusammenhang steht diese Aufgabe?« »Das ist ein viel zu großer organisatorischer Aufwand, das können wir

doch viel einfacher machen!« »Wir müssen doch erst mal definieren, was das Wort Planung überhaupt

heißt!« »Das mit den Schnittstellenpapieren haben wir 1976 im Neuseeland-Pro-

jekt auch schon probiert, funktioniert nicht, können Sie vergessen!« »Vor lauter Besprechungen und Meetings komme ich überhaupt nicht

mehr zum Arbeiten« müssen wir genau unterscheiden, ob der Einwand begründet ist oder aber als unanfechtbare Notlüge herhält. Haben wir es mit dem letzteren Fall zu tun, so darf ich Ihnen die vielen Aussagen ins klare Deutsch übersetzen: »Lassen Sie mich in Ruhe, ich will das nicht!« Es gibt noch andere versteckte Formen. Mitarbeiter, die absichtlich bestimmte Informationen nicht weitergeben oder gar lügen und täuschen, um ihre eigenen Ziele zu erreichen, leisten ebenso Widerstand wie Kollegen, die eine getroffene Entscheidung immer wieder in Frage stellen, ohne ein ernstes Interesse an einem guten Ergebnis zu haben. Einige treiben es noch weiter und sabotieren die gegen ihren Willen getroffene Entscheidung, um zu beweisen, dass sie Recht hatten. »Es wird nicht funktionieren, habe ich doch von Anfang an gesagt!«



Mittel gegen Widerstände Ganz gleich, ob offene oder getarnte Widerstände, es gibt verschiedene Mittel dagegen. Bitte verwechseln Sie nicht »Mittel gegen Mitarbeiter« und »Mittel gegen Widerstände« – der Unterschied ist himmelweit. Das Mittel gegen Widerstände sucht die Gründe für die Auflehnung und möchte beide Positionen verändern. Die klassische kooperative Bewältigung lässt grüßen. Das Mittel gegen Mitarbeiter unterdrückt die Widerstände und zwingt dem Kollegen einen fremden Willen auf, das Konfliktmittel Macht befindet sich im Einsatz. Hier kommt es zu einem Konflikt, bei dem einer, wenn nicht langfristig gesehen sogar beide, verlieren werden. Gegen Widerstände sind viele Mittel gewachsen, schauen Sie sich einige genauer an:

Argumente Sammeln Sie für Ihr Anliegen klare Argumente. Denn wer seine Interessen nicht mit handfesten Argumenten untermauern kann, hat schon verloren. Fordern Sie von den Widerständlern ebenfalls Fakten und Beweise und akzeptieren Sie dabei keine platten Aussagen. Argumente präsentieren heißt auch immer, ausgewogen die Vor- und Nachteile des Neuen darzustellen. Das schafft Vertrauen und schützt die Adressaten vor Überraschungen, die in unüberwindbare Widerstände umschlagen könnten. Das überzeugendste Argument stellen übrigens die Auswirkungen dar, die eine Aufrechterhaltung des Widerstands verursacht. Denn nicht der Widerstand an sich ist das Problem – außer Ihr Ego ist ein sehr verletzliches (»Die machen nicht, was ich will!«) –, sondern die Folgen für das Projekt: Machen Sie jedem die Auswirkungen klar.

Vertrauen Manchmal sind die Argumente rar gesät. Dann bitten Sie um Vertrauen. Denn häufig wissen Menschen erst dann, was sie wollen, wenn sie es schon benutzen.[63] So geschehen bei der Einführung von Meilensteintabellen in einem Projekt, das sich gerade in einer misslichen Lage befand. Die Mitarbeiter stimmten dieser Vorgehensweise erst zu, als der Projektleiter seine Kollegen bat, dem Vorgehen eine Chance zu geben. Sollte es sich nicht innerhalb von vier Monaten auszah-


Widerspruch in Form von »Widerstand« len, würde das Vorgehen wieder zurückgenommen werden. Die Tabelle hat sich bewährt und wird heute noch bei Projekten in der Abteilung eingesetzt. Geben Sie also gleichzeitig Ihren Kollegen die Chance, nach einem halben Jahr offen aussteigen zu können, falls die versprochenen Folgen nicht oder nur teilweise eintreten.

Hierarchie So lautet der Schlüssel zur Auflösung der meisten Widerstände. Die Führungskräfte legen die Prioritäten für ihre Mitarbeiter fest. Welcher Kollege wird schon viel Zeit ausgeben für etwas, was der eigene Chef belächelt oder schlimmstenfalls sogar in der Luft zerreißt? Konnten Sie die Vorgesetzten überzeugen, so haben Sie deren Mitarbeiter so gut wie auf Ihrer Seite.

Entwicklungen statt Revolutionen Revolutionen ausrufen »Ab heute machen wir alles anderes!« hat sich nie bewährt, außer allen Beteiligten ging es schlecht und sie haben sich allesamt nach einer Änderung gesehnt. Bauen Sie lieber auf Evolutionen, der beständigen Weiterentwicklung. Denn mit einer Revolution stellen Sie immer die bisherige Arbeit der Leute in Frage, das gefällt keinem und ist auch nicht richtig. Im seltensten Falle wurde früher alles schlecht und in der Zukunft alles gut gemacht. Der unspektakuläre langfristige Wandel ist für alle am besten verdaulich.

Konzept Die beständige Weiterentwicklung muss durch ein klares Konzept unterstützt werden, das die kommenden Änderungen und den dazugehörigen Zeitplan offen legt. Nur wenn ein Ende absehbar ist, werden die Mitarbeiter sich voll einsetzen. Im besten Falle haben die Betroffenen ihre Sichtweisen und Ansprüche in diesen Plan eingebracht. Denn so wurde aus der Einstellung »wieder eine Anleitung von oben« ein »unser Konzept«.

Intensive Gespräche Die gemeinsame Konzepterstellung setzt wiederum eine intensive und offene Kommunikation voraus, bestenfalls eine Mischung aus Gruppen- und Einzelgesprächen. Beratungen unter vier Augen demonstrieren, wie wichtig Ihnen


Widerspruchsmanagement jede einzelne Stimme ist, dass Sie jeden ernst nehmen, seine Interessen kennen und bestenfalls berücksichtigen können. Kurzum, vertreiben Sie die Leute nicht, sondern suchen Sie den Kontakt und reden Sie mit ihnen.

Schulungen Was ich nicht beherrsche, davor fürchte ich mich, davor laufe ich weg, da leiste ich Widerstand. Ganz einfache Formel, so oft missachtet. Frühe intensive Schulungen können diesen Grund des Widerstands schnell beseitigen. Vor allem für Software-Projekte oder auch für die Einführung neuer Projektmanagementmethoden (»Wie macht man eine Schnittstellenvereinbarung noch mal?«) dürfte dieser Hinweis wertvoll sein. Schulungen klingen teuer und zeitaufwendig. Doch das ist nicht zwingend. Eine halbe Weiterbildungsstunde in den regulären Besprechungen und kleine Einzel- oder Gruppentrainings durch eigene Kollegen zwischendurch erfüllen diese Aufgabe häufig besser als die teure, kalte und unpersönliche Weiterbildung in fremden Instituten.

Führung von unten In diesem Zusammenhang könnten wir die Führung von unten auch »gemeinsame Willensbildung« nennen. Anstatt die Überzeugung einer einzigen Führungskraft allen anderen aufzudrücken, erarbeiten sich die Betroffenen selbst einen gemeinsamen Willen. Dafür werden die Beteiligten oder auch eine davon ausgewählte Gruppe (so genannte Pilotteams) von Anfang an bei der Konzepterstellung beteiligt. Im speziellen Fall der Pilotteams entwickelt und testet eine Gruppe beispielsweise Methoden und Vorgehensweisen für Projektmanagement und gibt dann die Erkenntnisse an die anderen Gruppen weiter. Die nächste Herausforderung nimmt dann ein anderes Pilotteam an und gibt die gesammelten Erfahrungen an die Projektkollegen weiter. So helfen sich alle abwechselnd.

Macht Nicht immer führt die Kooperation zu einem akzeptablen Resultat. Die Widerständler, die einfach lustlos sind und auch keine Verbesserungsvorschläge bringen, müssen Konsequenzen erfahren, ansonsten leidet die gesamte Disziplin im Team. Besonders, wenn es um Methoden und Vorgehensweisen geht.


Widersprüche bei Schnittstellen Ein Widerstand leistender Mitarbeiter, der absolut keine Lust auf gute Statusberichte hat oder eine Planung verweigert, die den Namen auch verdient, muss anders behandelt werden als Mitarbeiter, die vorbildlich vorangehen.

Widersprüche bei Schnittstellen Ein Projekt ist nur so gezeichnet von Schnittstellen. Teilprojekte arbeiten sich gegenseitig zu, projektfremde Abteilungen unterstützen das Vorhaben und auch fremde Unternehmen tragen einen Teil zum Projekterfolg bei.

Risiken der Schnittstellen Die Zusammenarbeit von verschiedenen Bereichen bringt Resultate hervor, die keine Abteilung für sich hätte vollbringen können. Der Weg dorthin ist aber voller Gefahren.

Gefahr Flaschenhals Viele Schnittstellen machen dem Begriff »Flaschenhals« für Informationen alle Ehre. Während innerhalb eines Teilprojekts täglich miteinander geredet wird, um zwischendurch offizielle und inoffizielle Informationen auszutauschen, werden Schnittstellenpartner meistens nur formell und zu bestimmten Zeitpunkten informiert. Die räumliche Trennung, in manchen Fällen sogar über Landesgrenzen hinweg, verschärft das Problem des spontanen und schnellen Austauschs. Wie Sie im Kapitel Projektkommunikation schon gesehen haben, gehen durch das Hilfsmittel E-Mail außerdem viele wertvolle Botschaften verloren. Insgesamt fließen die Nachrichten recht langsam und alles andere als vollständig. Das führt schnell zu unentdeckten Widersprüchen, den Missverständnissen. Besonders gefährliche Formen des Widerspruchs entstehen durch unklare Zuständigkeiten. Beide Partner denken, der andere arbeitet an einer Problemstellung, die Zeit vergeht und nichts passiert. Am Tag X erwachen die Beteiligten böse und die Suche nach dem Schuldigen beginnt.

Gefahr Weltenkollision Abhängig davon, welche unterschiedlichen Bereiche miteinander arbeiten wollen, kann es menschliche Probleme geben. Treffen Computerspezialisten andere Computerspezialisten, verstehen sich die meisten wahrscheinlich auf Anhieb. Das gemeinsame Interesse und die ähnlichen Probleme verbinden. In


Widerspruchsmanagement einem anderen Bereich des Projekts begegnen sich Marketingleute und Mitarbeiter einer Hilfsorganisation, die jeweils rundweg unterschiedliche Interessen haben, keine gemeinsame Sprache sprechen und von der Herangehensweise an Probleme völlig verschieden ticken. Hier könnten sich Beziehungswidersprüche auf die Sacharbeit niederschlagen.

Gefahr Zielwidersprüche Die Gefahr eines Zielwiderspruchs oder ungleicher Prioritäten besteht vor allem in den gemeinsamen Aktivitäten der unternehmenseigenen Bereiche. Denn die Dienstleister vom freien Markt verdienen mit ihrem Service den Unterhalt – der bezahlende Kunde, sprich das Projekt, steht im Mittelpunkt. Dagegen bekommen unternehmenseigene Abteilungen selten einen Gewinn für ihre Zuarbeit zugesprochen. Die Abteilungsleiter werden dafür belohnt, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Da bleibt für andere Projekte selten Platz.

Gefahr Gewöhnungsmangel Eine Automobilfabrik, die jeden Tag eintausend Autos baut, hat im Laufe der Jahre die Zusammenarbeit mit den Zulieferern so perfektioniert, dass Teile nicht nur auf die Minute genau, sondern auch noch in der richtigen Verbauungsreihenfolge angeliefert werden.[64] Ein Meisterstück der Zusammenarbeit. Doch wir befinden uns in einem Projekt. Wir haben keine Jahre, um uns aneinander zu gewöhnen und aufeinander einzustellen. Die Zeit knapp, das Vorhaben groß, eine gewaltige Herausforderung.

Das Schnittstellenparadox Im Groben können wir die Schnittstellenpartner in drei Kategorien unterteilen, die jeweils unterschiedlich weit vom Projekt entfernt sind: die Teilprojekte untereinander, die unternehmenseigenen Abteilungen und die Dienstleister vom freien Markt. Mit der Entfernung steigen selbstverständlich die Gefahren, die mit einer Schnittstelle einhergehen, allen voran der Kommunikationsverlust. Trotzdem vergrößern sich die Probleme der Erfahrung nach mit der Nähe. Ein Paradox wie aus dem Bilderbuch. Woran liegt das? Das Projekt kennt die Gefahren, die damit einhergehen, dass fremde Personen und Unternehmen nicht voll unter seiner Obhut stehen. Gleichzeitig möchten die unternehmensfremden Dienstleister ihre Aufgabe gut erfüllen, um die Verträge nicht zu brechen und mögliche Folgeaufträge zu ergattern. Kurzum,


Widersprüche bei Schnittstellen beide haben ein ernsthaftes Interesse daran, verbindliche und klare Vereinbarungen zu treffen, um sich rechtlich und finanziell abzusichern. Ganz anders dagegen im eigenen Unternehmen. Hier gehen die Mitarbeiter davon aus, dass die organisatorische Nähe gleichzeitig gute Absprachen bedeutet. Es herrscht die Grundstimmung, Formalien, Zeit und Gedanken würden nur unnötige Bürokratie bedeuten, die den Erfolg verzögern oder gar gefährden. Die deswegen unentdeckten Widersprüche führen häufig zu einem lähmenden Konflikt.

Abbildung 5.10: Drei Kategorien der Zusammenarbeit

Mittel gegen Schnittstellenprobleme Damit aus den Schnittstellen keine Bruchstellen werden, sollte bei projekt- und unternehmenseigenen Partnern im Grunde die gleiche Denkweise herrschen


Widerspruchsmanagement wie bei der Zusammenarbeit mit fremden Unternehmen. Damit meine ich weniger die rechtliche Absicherung als die allgemeine Vorgehensweise. Schnittstellen trennen nicht nur, sondern können auch zusammenführen, wenn die Leute es wollen und sie die Drähte glühen lassen vor Datenaustausch. Denn nicht die Schnittstelle selbst ist das Problem, sondern die nicht ausgeräumten Widersprüche. Dem Projektleiter stehen verschiedene Hebel zur Verfügung, mit denen er die Qualitäten der Schnittstellen beeinflussen kann. Die oberste und allgemeine Regel lautet, die Mitarbeiter auf der anderen Seite der Schnittstelle so tief wie möglich in das Projekt einzubinden. Die Hebel im Einzelnen:

Erfolgsbeteiligung Die Dienstleister des freien Marktes werden in den meisten Verträgen erst nach der erfolgreichen Beendigung ihrer Aufgabe vollständig bezahlt. Die Qualität ihrer Arbeit hängt demnach eng mit dem zu erwartenden Gewinn zusammen. In unternehmenseigenen Abteilungen läuft das häufig anders. Dort gewinnt nur der Chef, der seine eigenen Ziele erreicht, die durchaus den Projektzielen im Wege stehen können. Die erfolgreiche Unterstützung des Projekts durch seine Abteilung muss demnach nicht nur eine wichtige, sondern eine bedeutende Rolle in der Einschätzung über den Erfolg und Misserfolg seiner eigenen Abteilung spielen. Alle beteiligten Führungskräfte, ob innerhalb des Projekts oder außerhalb, müssen an dem Projekterfolg oder -misserfolg teilhaben. Die Verantwortung dafür trägt die Führungskraft auf der Ebene, an die alle betroffenen Führungskräfte berichten. Der Projektleiter sollte sich folglich bei diesem Mitglied des Topmanagements dafür einsetzen, dass die Leistungsbeurteilung der Abteilungsleiter auch die Beiträge für den Projekterfolg beinhaltet.

Federführer Der Projektleiter und die Führungskraft der anderen beteiligten Abteilung sollten einen gemeinsamen Federführer bestimmen, der klare Schnittstellenvereinbarungen einfordert, die termingerechte Übergabe der Anforderungen und der vereinbarten Leistungen sicherstellt sowie bei Ziel- und Planänderungen die Interessen der jeweils anderen Partner vertritt.


Widersprüche bei Schnittstellen Er kennt den Rammbock-Effekt aus dem Kapitel Planung und besteht deshalb auf der Termineinhaltung beider Beteiligter. Die wichtigste Aufgabe besteht jedoch darin, die menschlichen Unterschiede und die daraus entstehenden Beziehungswidersprüche zu überbrücken. Im optimalen Fall ist er in beiden Bereichen großgeworden und versteht dadurch die Denk- und Vorgehensweise beider Partner. So wird er von allen Seiten akzeptiert.

Enge Abstimmung Der Federführer achtet darauf, dass die Schnittstellen dank des Informationsaustauschs glühen. Die Absprachen zwischen unternehmenseigenen Abteilungen werden genauso intensiv und detailliert geführt wie mit fremden Unternehmen. Anstelle rechtlicher Verträge treten die Schnittstellenvereinbarungen. Die von ihm geleiteten Arbeitsgruppen stellen den regelmäßigen Informationsaustausch sicher. Die enge Abstimmung bedeutet auch, dass das Projekt alle Schnittstellenpartner frühzeitig und mitspracheberechtigt in die Planung einbezieht. Letztendlich informieren sich nicht nur die ausführenden Mitarbeiter gegenseitig, sondern es finden auch regelmäßige Kontakte zwischen den beiden Führungskräften statt, um mögliche bestehende oder entstehende Widersprüche direkt zu lösen.

Reviews Bei Verträgen sind die Zwischen- oder Teilabnahmen, Reviews und Freigaben längst die Regel. Innerhalb eines Unternehmens vereinbaren die Mitarbeiter solche Qualitätskontrollen jedoch viel zu selten. Auch wenn wir davon ausgehen dürfen, dass die Kollegen Experten auf ihrem Gebiet sind, so sind Terminverzögerungen, Qualitätsprobleme und vor allem Missverständnisse nicht auszuschließen. Die Reviews zeigen, ob die Erwartungen des Projekts zu diesem Zeitpunkt erfüllt werden. Ist das nicht der Fall, so hat dieser »TÜV« Widersprüche offen gelegt, die schleunigst bewältigt werden müssen.

Lernen Selbstverständlich wäre es töricht, wenn die Beteiligten an einer Schnittstelle nicht von den gemachten Fehlern und Erfahrungen lernen würden. Die Perfektion der Zusammenarbeit in einem Automobilwerk erreicht ein Projekt kaum, doch können beide Seiten ihr Projektmanagement so verbessern, dass in fol-


Widerspruchsmanagement genden Projekten die Schnittstellen von Anfang an reibungsloser ineinander passen.

Widersprüche zwischen Stammabteilung – Projekt Einige Projektmitarbeiter sind wirklich nicht zu beneiden. Auf der einen Seite arbeiten sie wie gewohnt in ihrer Abteilung weiter (die so genannte »Linie«), auf der anderen wirken sie in einem neuen Projekt mit. Dafür haben sie beispielsweise einen Tag pro Woche Zeit bekommen. Sie werden nun von zwei Vorgesetzten geführt, deren Ansprüche häufig nicht gleichzeitig erfüllt werden können. Der eine will, dass der Mitarbeiter am Dienstag bei einer Präsentation dabei ist, der andere besteht darauf, dass der Kollege endlich seine Kurbelwelle zu Ende entwickelt. Macht er es dem einen Chef recht, verliert der andere – der Projektmitarbeiter verliert immer, gefangen in einem Widerspruch. Zwischen der Stammabteilung und dem Projekt gibt es allgemein immer wieder Probleme. Hier drei Klassiker: Fähige Mitarbeiter übernehmen logischerweise die schwierigsten Aufga-

ben in der täglichen Arbeit. Deren Vorgesetzte entlasten diese Mitarbeiter natürlich nur ungern für Projekte außerhalb ihres Bereichs. Stehen aus dieser Logik heraus dem Projekt auch wirklich die notwendigen Mitarbeiter in Bezug auf Qualifikation und Erfahrung zur Verfügung? Der Vorgesetzte in der Stammabteilung entscheidet über Beförderungen,

neue Aufgaben, Versetzungen und Gehaltserhöhungen. Doch er hat nicht den Einblick, wie sich der Mitarbeiter in das Projekt einbringt. Kann der Linienvorgesetzte den Mitarbeiter gerecht beurteilen? Wie oben beschrieben, bedient der Projektmitarbeiter zwei Vorgesetzte,

kann das organisatorisch gut gehen?

Mittel gegen Probleme mit den Stammabteilungen Die Antworten auf diese Fragen fallen von Projekt zu Projekt, von Unternehmen zu Unternehmen, von Beteiligten zu Beteiligten sehr unterschiedlich aus. Es lassen sich jedoch ein paar Merkmale erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie betonen.

Neue Denkweise In einem Unternehmen mit Projekten muss eine andere Grundauffassung von Zusammenarbeit herrschen. Die Vorgesetzten aus der Stammabteilung müssen


Widersprüche zwischen Stammabteilung – Projekt die Arbeit ihrer Mitarbeiter an »fremden« Projekten ebenso schätzen lernen wie in ihrer eigenen Abteilung.

Zielvereinendes Topmanagement Das Topmanagement spielt wie bei den Schnittstellen eine wichtige Rolle. Erst wenn die Linienführungskräfte nicht nur an den Zielen ihrer eigenen Abteilung, sondern auch an der Erreichung der Projektziele dank ihrer Mitarbeiter gemessen werden, hat der Linienchef ein ernsthaftes Interesse, dem Projekt aus ganzem Herzen und mit vollem Einsatz zu dienen. Das Topmanagement hebt also Zielwidersprüche auf. Der Projektleiter sollte deshalb vom Topmanagement regelmäßig befragt werden, wie die Zusammenarbeit verläuft. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse beeinflussen dann hoffentlich die Leistungsbeurteilung des Linienchefs ganz entscheidend.

Gemeinsame Planung Selbstverständlich müssen die Linienvorgesetzten früh in die Planung einbezogen werden, damit sie diese mit ihrem eigenen Programm in Einklang bringen können. Im Laufe dieser Zeit sollten die Linienchefs zu einem klaren »Ja, so kann ich sie unterstützen!« kommen. Denn ohne Willen geht nichts und die Verweigerer werden das Projekt blockieren, wo immer sie Opfer bringen müssten. Ein anderer heikler Punkt ist die Auswahl der Mitarbeiter. Als Grundregel gilt immer: »Keine Mitarbeiter in das Projekt zwingen.« Denn Sie wissen, ist das Interesse gering, wird es schwierig für beide. Optimalerweise kann der Projektleiter seine zukünftigen Kollegen aussuchen, zumindest aber sein Veto gegen die Nominierung bestimmter Mitarbeiter einlegen.

Klare Zeiteinteilung Die Verteilung der Zeit eines Projektmitarbeiters zwischen der Linie und dem Projekt führt immer wieder zu Reibereien. Im besten Fall werden die Kollegen komplett ihrer Arbeit in der Linie entbunden, um sich voll auf das Projekt konzentrieren zu können. Wenn das nicht möglich sein sollte, so versuchen Sie, ganze Tage zu verteilen, um gedanklich und räumlich durch und durch dem Projekt oder gänzlich der Linie zu gehören. Eine weitere Abstufung beinhaltet die Trennung nach Stunden. Für diesen Fall sollte jeder Mitarbeiter einen Zeiterfassungsbogen führen, um die jeweils geleistete Zeit für das eine oder andere nachweisen zu können. Auf dieser Grundlage können Projektleiter und


Widerspruchsmanagement Linienvorgesetzte diskutieren, wer wie viele Zeitkontingente dieses Mitarbeiters pro Tag, Woche oder Monat bekommt. Der Mitarbeiter ist verpflicht, sich offen zu äußern, wenn er von beiden Seiten in Summe überfordert wird. Er muss die Lösung dieses Widerspruchs an die beiden Vorgesetzten delegieren. Hier darf er nicht zum Spielball werden, der die gegenseitigen Forderungen den Chefs übermittelt. Die beiden müssen sich selbst ans Telefon begeben und gemeinsam eine Lösung erörtern.

Klare Entscheidungsabsprachen Zur Planung gehört, dass sich der Projektleiter und der Linienvorgesetzte genau abstimmen, wer für welche Entscheidung zuständig ist. In den meisten Projekten übernimmt der Projektleiter alle Entscheidungen, die sich um inhaltliche Fragen drehen. Der Linienvorgesetzte kümmert sich dagegen um die Führungsfragen der einzelnen Person, wobei der Projektleiter beratend zur Verfügung steht. Ein Unternehmen im Allgäu hat die Linienvorgesetzten sogar schriftlich in einem Regelwerk verpflichtet, den Projektleiter vor der Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters anzuhören, um dem Projektleiter Einflussmöglichkeiten einzuräumen und dem Mitarbeiter eine gerechtere Beurteilung zuteil werden zu lassen. Ein anderes Unternehmen führt zwei Leistungsbeurteilungen durch: einmal durch den Projektleiter und zum anderen durch den Linienvorgesetzten. Die Entscheidungen über die weitere Entwicklung trifft aber auch dort immer noch der Linienvorgesetzte.

Intensive Kommunikation Das ganze Projekt ist geprägt durch eine regelmäßige und intensive Kommunikation zwischen dem Projektleiter und den Linienvorgesetzten. Änderungen in den Planungen werden schnellstmöglich mitgeteilt, Widersprüche noch am Erscheinungstag ausgeräumt. Langfristig wird eine zuverlässige, angenehme und offene Partnerschaft angestrebt, in der sich beide gegenseitig beeinflussen dürfen und wollen. Übrigens ist der Projektleiter kein Bittsteller, der von Linienchefs Gnaden abhängig sein sollte. Deswegen geht von beiden die Kommunikation aus, wenn es Probleme gibt. Denn, wie erwähnt, der Linienvorgesetzte wird ebenfalls am Projektresultat gemessen – da liegt es in seinem Interesse, dass alles so glatt wie möglich läuft.


Über den Autor

Roman Heimbold studierte europäische Betriebswirtschaft an der European School of Business (ESB) in Reutlingen und an der Dublin City University (DCU) in Irland. Im Nachwuchs-Förderungs-Programm (NFP) der BMW AG sammelte er Erfahrungen bei nationalen wie auch internationalen Großprojekten. Er lebte und arbeitete mehrere Jahre im Ausland. Zusammen mit einem Kollegen wurde er 1995 für die Programmierung von Schulsoftware mit dem »NachwuchsInnovationspreis des Landes Mecklenburg-Vorpommern« ausgezeichnet. Heute arbeitet Roman Heimbold als Assistent des Finanzvorstands bei der Odeon Film AG in München und kümmert sich dort vor allem um interne Projekte. Der Autor ernennt alle, die mit anderen oder auch allein ein besonderes Vorhaben verwirklichen wollen, zum Projektmanager. Denn Projektmanagement hat nichts mit komplizierten Wörtern oder Techniken zu tun, sondern zuallererst mit einer bestimmten inneren Einstellung und einer gezielten Vorgehensweise.


Über den Autor

Fortsetzung folgt … Ich muss Ihnen etwas gestehen: Projektmanagement setzt noch mehr voraus, als den Einzelnen in Techniken und Vorgehensweisen zu schulen. Dieses Buch stand unter dem Stern »Projektmanagement fängt beim einzelnen Mitarbeiter an«. Das ist eine wichtige und für den Projekterfolg entscheidende Tatsache. Aber ist der Einzelne bereit dafür? Projektmanagement benötigt Dinge, die auf den ersten Blick nicht unmittelbar etwas mit Projekten zu tun haben: Disziplin, Interesse, Geduld, Vertrauen, gekonnt reden und schreiben, Ethik und so weiter. Deswegen befindet sich noch ein zweites Buch in Arbeit mit dem Schwerpunkt »Projektmanagement fängt im einzelnen Menschen an«. Mit einprägsamen Geschichten und interessanten Beispielen aus allen Feldern des Lebens wird das Buch immer wieder aus einer zu engen Betrachtung des Themas »Projektmanagement« herausführen und eine weitumspannendere Sicht der Dinge erlauben. Dazu möchte ich Sie heute schon gerne einladen. Wollen Sie über den Erscheinungstermin frühzeitig informiert werden? Besuchen Sie meine Internetseite auf www.endlichimgruenenbereich.de/ einladung, hier können Sie sich unverbindlich in mein Erinnerungsbuch eintragen: Sobald das Werk erscheint, bekommen Sie eine Nachricht von mir.


Buchempfehlungen

Bücherempfehlungen zu Zielvereinbarung, Planung und Steuerung Projektmanagement von Klaus Birker, im Cornelsen Verlag Kurzkommentar: ein wenig technische Sprache, aber wissenschaftlich exakt und gut verständlich

Projektmanagement. Planungs- und Kontrolltechniken von Rory Burke, bei vmi-Buch Kurzkommentar: ein systematisches Buch über alle Bereiche des Projektmanagements

Der Termin von Tom DeMarco, im Hanser Fachbuch Verlag Kurzkommentar: Projektwissen in Romanform, nicht als Nachschlagewerk geeignet, kurzweiliges Lesen


Buchempfehlungen

Wien wartet auf Dich! von Tom DeMarco, Timothy Lister, im Hanser Fachbuch Verlag Kurzkommentar: sehr verständlich, auf den Punkt gebracht, greift Schwerpunkte auf (ist ein Klassiker bei Software-Projektmanagern)

Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. von Tom DeMarco, im Hanser Fachbuch Verlag Kurzkommentar: sehr verständlich, auf den Punkt gebracht, greift Schwerpunkte auf

Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung. von Harold Kerzner, bei vmi-buch Kurzkommentar: in den USA bereits in der 8. Auflage erschienen – Klassiker und Standardwerk zugleich

Die Kunst der Projektsteuerung. Qualifikation und Aufgaben eines Projektleiters. von Hubert Kupper, im Oldenbourg Verlag Kurzkommentar: konzentriert sich auf den Projektleiter, sehr verständlich und kurzweilig geschrieben

Handbuch Projektmanagement von Bernd J. Madauss, im Schäffer-Poeschel Verlag Kurzkommentar: sehr umfangreich und damit auch sehr teuer, hätte das Zeug zum Standardwerk über Projektmanagement

Krisenmanagement in Projekten von Michael Neubauer, im Springer Verlag Kurzkommentar: wenn das Projekt sich in einer Krise befindet, kann dieses Buch wertvolle Hinweise geben, vor allem für Projektleiter


Buchempfehlungen

Projektmanagement für Dummies von Stanley E. Portny, bei vmi-Buch Kurzkommentar: ein Buch über Projektmanagement in der typischen frechen Dummies-Schreibe, aber dennoch inhaltlich sehr kompetent

Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. von Heinz Schelle, im Beck Verlag Kurzkommentar: vor allem für Anfänger, kompakt und verständlich von einem »Projektguru« geschrieben

Projekt Magazin (unter www.projektmagazin.de) Kurzkommentar: ein Internet-Fachmagazin vor allem für Projektmanager, mit umfangreichem frei zugänglichem Glossar

Bücherempfehlungen zu Projektkommunikation Kommunikation im Corporate Change. Maßstäbe für eine neue Managementpraxis. von Egbert Deekeling, Dirk Barghop im Gabler Verlag Kurzkommentar: vor allem über interne Kommunikation bei Großunternehmen in schwierigen Situationen

Moderation von Andreas Edmüller, Thomas Wilhelm im Haufe Verlag Kurzkommentar: klein, kompakt, praktisch, legt die Grundlagen

Sich verständlich ausdrücken von Inghard Langer, Friedemann Schulz von Thun, Reinhard Tausch, im Reinhardt Verlag Kurzkommentar: wenn doch alle Texte diesen Empfehlungen folgen würden …


Buchempfehlungen

Miteinander reden, 3 Bände von Friedemann Schulz von Thun, im Rowohlt Verlag Kurzkommentar: neue Aspekte über die Kommunikation für den Laien, sehr interessant und kurzweilig, gibt es auch speziell für Führungskräfte

Visualisieren, Präsentieren, Moderieren von Josef W. Seifert, im Gabal Verlag Kurzkommentar: das Standardwerk für Anfänger, erscheint schon in der 20. Auflage

Wie wirklich ist die Wirklichkeit? von Paul Watzlawick, im Piper Verlag Kurzkommentar: ein verblüffendes Buch für alle, die meinen, dass es nur eine Wahrheit gibt, einfach und gewitzt geschrieben, so machen wissenschaftliche Texte Spaß

Bücherempfehlungen zu Widerspruchsmanagement Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen von Gerhard Altmann, Heinrich Fiebiger, Rolf Müller, im Beltz Verlag Kurzkommentar: umfassendes Buch über Mediation, kurzweilig geschrieben, ein bisschen teuer

Konflikttraining von Karl Berkel, im Sauer Verlag Kurzkommentar: aus der Bücherreihe »Arbeitshefte Führungspsychologie«, wissenschaftlich sehr fundiert, kurzweilig zu lesen

Mediation, die erfolgreiche Konfliktlösung von Gerhard Hösl, im Kösel Verlag


Buchempfehlungen Kurzkommentar: vom Praktiker geschrieben, mit einem guten durchgehenden Praxisbeispiel

Konfliktmanagement in der Schule von Gustav Keller, im Kallmeyer Verlag Kurzkommentar: speziell für Lehrer, sachlich aber nicht langweilig, mit konkreten Tipps

Klärungshilfe, Konflikte im Beruf von Christoph Thomann, Wibke Stegemann im Rowohlt Verlag Kurzkommentar: mit vielen Beispielen, sympathisch geschrieben



Endnoten

[1]

Dieses Projekt ist nach zwei Jahren Tiefschlaf wieder erwacht. Studenten bemühten sich noch während des Redaktionsschlusses des Buches um die fehlenden Spenden, damit der Bau endgültig fertig gestellt werden kann.

[2]

Hansel J., Lomnitz G., Projektleiter Praxis, Berlin: Springer, 2000, Seite 25

[3]

http://www.visek.de/?5788, 04.08.2003, eine Internetseite der Frauenhofer Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V.

[4]

Butcher, L., Accidental millionaire. The rise and fall of Steve Jobs at Apple Computer, New York: Paragon House, 1987

[5]

Schelle H., Projekte zum Erfolg führen, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, München: Deutscher Taschenbuch Verlag, Seite 78

[6]

Grauel, R., Die Pein der Weisen, brand eins Wirtschaftsmagazin, Heft 02, März 2003, Seite 70

[7]

Die PISA-Studie ist ein Projekt der OECD, um das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten von 15-jährigen Schülerinnen und Schülern in den Bereichen Leseverständnis, Mathematik und Naturwissenschaften verschiedener Länder vergleichen zu können (siehe auch http:// www.mpib-berlin.mpg.de/pisa/, 10.05.2004, die offizielle deutsche Internetseite der Organisation). Nicht zuletzt wegen des eher schlechten Abschneidens der deutschen Schüler hat die Bundesregierung eine »Bildungsoffensive« ausgerufen.


Endnoten [8]

Fred Feuerstein ist eine beliebte Zeichentrickfilmserie.

[9]

O.A., Auto-Frachter im Ärmelkanal gesunken, Der Tagesspiegel, Nr. 17975, 15.12.2002. Seite 032

[10] Beermann, M., Salami-Technik auf See, Saarbrücker Zeitung, 24.07.2003 [11] Angelehnt an Birker, K., Projektmanagement, Berlin: Cornelsen Girardet, 1995, ab Seite 37. In diesem Buch ist die Vorgehensweise sehr detailliert beschrieben. [12] Der unter der ersten Fragestellung entwickelte Plan wird »objektorientierter Projektstrukturplan« genannt, der unter der zweiten Fragestellung »Tätigkeits-/Funktionsorientierter Projektstrukturplan« und der dritte »Phasenorientierter Projektstrukturplan«. Doch da meistens eine Mischform angewandt wird, soll auf die genauere Trennung hier nicht näher eingegangen werden. Die verschiedenen Arten des Projektstrukturplans werden in dem Buch von Birker, K., Projektmanagement, Berlin: Cornelsen Girardet, 1995, ab Seite 42 vorgestellt. [13] Der Begriff »Arbeitspaket« spielt bei Projekten eine große Rolle und bedeutet genau das, was man sich darunter vorstellt: eine Ansammlung von verwandten Aufgaben, die als ein Paket an den Projektmitarbeiter übergeben wird. [14] Obermeier, B., Hauptsache es klappt mit dem Chef, Frankfurter Allgemeine Zeitung, www.faz.net, 4. September 2001 [15] Natürlich muss in jedem Projekt abgewogen werden, welche Details für einen bestimmten Zeitraum vernachlässigt werden können. Oft werden diese Details aus den Plänen ausgeblendet und später, wenn sie wieder relevant werden, aktualisiert. [16] Parkinson, Pakinsons Gesetz und andere Untersuchungen über die Verwaltung, Düsseldorf: Econ Verlag, 1958, auf Seite 13 stellt er fest: »Arbeit lässt sich wie Gummi dehnen, um die Zeit auszufüllen, die für sie zur Verfügung steht.« [17] Parkinsons Gesetz bezieht sich auf jede Art von Freiraum, der sich anbietet. Ob nun Zeit, eine Geldmenge, die zur Ausgabe bereitsteht, oder eine Abstellfläche, die für die Baumaterialien bestimmt ist, die meisten richten ihre Disziplin (Wie viel Geld gebe ich aus? Wie kompakt lagere ich die Materialien?) nach den Freiräumen aus, die durch den Plan bestimmt werden.


Endnoten [18] Angelehnt an Andersen E. S., Grude K. V., Haug T., Zielgerichtetes Projektmanagement, 2. Ausgabe, Frankfurt am Main: Fachverlag Moderne Wirtschaft, 1999, Seite 88. Die Vorgehensweise wird hier jedoch abgewandelt dargestellt. [19] Es gibt noch diverse andere Arten von Netzplänen, die hier der Einfachheit halber nicht abgehandelt werden. Weiterhin gehe ich nicht auf die verschiedenen Abhängigkeitstypen und auf Sonderfälle wie Scheintätigkeiten ein. Außerdem verzichte ich auf das exakte Fachvokabular. [20] In der Betriebswirtschaftslehre muss genau zwischen Auszahlung, Ausgaben, Aufwand, Kosten und Einzahlung, Einnahme, Ertrag und Leistung unterschieden werden. Auf die genaue Begriffsklärung wird hier verzichtet. Der interessierte Leser findet ausführliche Informationen darüber in Wöhe, G., Döring, U., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Ausgabe, München: Verlag Vahlen, 2000 ab Seite 861 [21] Controller bezeichnen ein Arbeitspaket oft als »Kostenträger«. Um aber keine Verwirrung zu stiften, bleibe ich in diesem Buch nur beim Arbeitspaket. [22] Es geht hier vor allem um diskontierte Zahlungsströme bei längeren Projekten, Abrechnung von unternehmenseigenen Leistungen, Einbeziehung von Kapitalkosten und die Berücksichtigung neutraler Erträge. [23] Es sei darauf hingewiesen, dass Kosten nicht unbedingt immer eine Bezahlung mit Geld in gleicher Höhe nach sich ziehen, Beispiele dafür sind Abschreibungen (gar keine Zahlung) oder kalkulatorische Kosten wie Miete, Zinsen und Unternehmerlohn. [24] o.A., Absturz eines Superstars, Spiegel Online, www.spiegel.de, August 2004 [25] Für die Bewältigung vieler Schwierigkeiten von Lehrern, Beamten, Verbandsmitarbeitern, Projektmitarbeitern oder Führungskräften genügen weder ihre Ausbildung noch ihre Berufserfahrung oder das Hilfsangebot aus Fortbildungen und Literatur. Sie brauchen vielmehr Beratung, Unterstützung, kontinuierliche Hilfe für aktuelle Fälle in ganz konkreten Situationen, die es ihnen ermöglicht, sich wieder »freizuschwimmen« – oder kurz: Sie brauchen »Supervision«. »Supervision« versteht sich demnach als eine Beratung (allein oder in der Gruppe mit Kollegen), die eigenes Lernen in der Situation ermöglicht. Ihr Ziel ist es, auf die Beziehungen der Menschen miteinander fördernd einzuwirken. Angelehnt an: Chott, Förster, Supervision in der Schule, erschienen in Pädagogische Welt, Nummer 47, 1993, Seite 563–566. 273 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Endnoten [26] Abt S., Tour de France. Three weeks to glory, San Francisco: Bicycle Books, Seite 70 [27] Die russische Regierung schickte Kampfbomber los, um die Regenwolken mit Zement zu besprühen. Das Pulver band die Feuchtigkeit und regte die Wolken so zu Regentröpfchen an, die dann noch weit weg von der Stadt niedergingen. Die Aktion kostete den russischen Steuerzahler 720.000 Euro, weit mehr als der Wetterdienst von Sankt Petersburg jährlich für seine Arbeit zur Verfügung hat. Quelle: auf der Internetseite der Rheinischen Post: Kampfbomber zerstören Regenwolken vor Sankt Petersburg, http://www.rp-online.de/public/article/journal/8861, 30.05.2003 [28] Ein jüngeres und tragisches Beispiel dafür ist der Absturz der Raumfähre Columbia am 1. Februar 2003. Ein Stück Isolierschaum löste sich den Ermittlungen zufolge beim Start am 16. Januar und traf den Flügel. Durch das tellergroße Loch im Hitzeschild drangen beim Wiedereintritt in die Erdatmosphäre 1.650 Grad heiße Gase ein und ließen die Tragfläche von innen schmelzen. Obwohl der Aufprall des Isolierschaums beim Start gefilmt und bemerkt wurde und einige Techniker einen Tag vor der Katastrophe die Vermutung äußerten, die Beschädigung könnte zum Absturz der Raumfähre führen, kam es zu dieser Katastrophe. Denn ihre Warnungen wurden nicht weitergeleitet. Die Ermittlungen ergaben auch, dass Mitarbeiter noch während der Mission Satellitenaufnahmen von der »Columbia« sehen wollten, um den Schaden beurteilen zu können. Ihre Forderung wurde von den Verantwortlichen jedoch nicht aufgenommen. (o.A., Nasa hat Mitschuld an Columbia-Absturz, Handelsblatt, Nummer 164, 27.8.2003, Seite 5) [29] Martin, J., Alan Greenspan. Der Hohepriester des Geldes, München: Deutsche Verlags-Anstalt, 2001, Seite 96–97: »Während seiner Zeit als Berater setzte Greenspan immer wieder auf die Verkaufszahlen für Kartonagen als Indikator wirtschaftlicher Trends. Kartons werden praktisch überall verwendet, insbesondere bei allen Arten von Frachtversand. Wenn die Nachfrage nach Pappen stieg, betrachtete Greenspan das als ein Anzeichen für den Anstieg wirtschaftlicher Aktivität.« [30] o.A., Athen darf keine Sekunde mehr verlieren, www.heute.tonline.de/ZDFheute/artikel/6/0,1367,SPORT-0-2059110,00. html. 24.02.2004. Das große Chaos blieb aus, jedoch mussten die Olym-

pischen Spiele mit nur zum Teil fertig gestellten Anlagen stattfinden, die Kosten beliefen sich auf circa 10 Milliarden Euro, doppelt so viel wie ursprünglich veranschlagt. 274 © des Titels »Endlich im grünen Bereich« (ISBN 3-8266-1547-6) 2007 by Redline GmbH, Heidelberg Nähere Informationen unter: http://www.mitp.de/1547

Endnoten [31] Weinzierl, U., Ausgerechnet Cellini, Die Welt auf http://www.welt .de, 13.05.2003 [32] Für unsere Zwecke reichen diese Unterschiede auch. Lupenbetrachtungen überlassen wir den wenigen Projektmanagement-Vollprofis und Wissenschaftlern. [33] Optimalerweise liegen die notwendigen Kosten auch nicht viel unter der angepeilten Summe, da Geld bereitstellen selbst Geld kostet. Beispielsweise nimmt ein Unternehmen 15.000 Euro Kredit auf, braucht aber nur 10.000 Euro – jetzt zahlt das Unternehmen unnötige Zinsen. [34] Sieren, F., Delhaes, D., Transrapid. Dann steht der Zug, Wirtschaftswoche, Nr. 051, 13.12.2001, Seite 092. Commander Wu hatte relativ freie Hand bei den Ausgaben, obendrein bekam ein chinesischer Bauarbeiter nur circa 100 Euro Arbeitslohn pro Monat. [35] Oft auch »change request« genannt. Diese Änderungsanforderung sollte möglichst verschiedene Alternativen oder Szenarien aufzeigen, damit das Gremium auch wirklich etwas zu entscheiden hat. [36] Der ganze Reviewabschnitt ist an Kupper, H., Die Kunst der Projektsteuerung. Qualifikation und Aufgaben eines Projektleiters, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, 2001, angelehnt, Seite 124–126. [37] Rötzer,

F., Menschliches Versagen, http://www.heise.de/tp/ deutsch/special/raum/6488/1.html, 01.10.1999, auf einer Internetseite des Heise-Verlags

[38] o.A., Von A bis Z. Geo Wissen, Nr. 2, 6.11.1989, Seite 205 [39] Gunter, B., Poor Reception. Misunderstanding and Forgetting Broadcast News. Hillsdale, N.J., 1987, Seite o.A. In: Bonfadelli, H., Medienwirkungsforschung II. Anwendungen in Politik, Wirtschaft und Kultur. Konstanz: UVK Medien, 2000, Seite 50 [40] Dr. Götz, M., Forschungsprojekt. Strategien der öffentlichen Aufmerksamkeitssteuerung im Kinderfernsehmarkt, http://www.br-online .de/jugend/izi/forschung/aufmerksamkeit.htm, 20.05.2004. »IZI« ist ein Forschungsinstitut des Bayerischen Rundfunks, das sich vor allem mit dem Thema »Kinder und Fernsehen« auseinander setzt. [41] In der Sprachforschung werden solche Wörter Euphemismen genannt. Heringer, H.-J., Ich gebe Ihnen mein Ehrenwort, München: C.H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung, 1990, Seite 56


Endnoten [42] Die Pioneer 10 reist nun mehr als 30 Jahre durch das Universum in einer Distanz von rund zehn Milliarden Kilometern entfernt von der Erde. Damit ist Pioneer 10 das am weitesten ins All vorgestoßene irdische Objekt, obwohl zum Beginn der Mission ihre »Lebenserwartung« gerade auf 21 Monate eingeschätzt worden ist. Das letzte Signal wurde am 22. Januar 2003 von ihr aufgefangen. Sie gilt seitdem als verschollen. Quelle: http://rhein-zeitung.de/old/97/02/25/topnews/pioneer.html, 08.04.1997 und http://www.heise.de/newsticker/ meldung/34853, 29.05.2004 [43] Die European School of Business (ESB) in Reutlingen ist eine der führenden Business Schools in Deutschland mit einem so genannten Undergraduate-, Master- und MBA-Programm bis hin zum Corporate Training (http://www.esb-reutlingen.de). [44] Lotter, W., Gute Moden, schlechte Moden, brand eins Wirtschaftsmagazin, Heft 8, September 2002, Seite 58. [45] Sechs Leute, eine Person kostet circa 40 Euro pro Stunde. Dazu kommen noch Anfahrtskosten und -zeit, Kosten der Materialien und des Raumes usw. [46] Während die Daten im Internet weltweit abgerufen werden können, so ist das Intranet auf das Unternehmen begrenzt. [47] Claassen, U. in der Rubrik Nachgefragt im Handelsblatt, 21./22.02.2003, Seite K1 [48] Davenport, T. H., Prusak L., Wenn Ihr Unternehmen alles wüßte, was es alles weiß…, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1998 [49] Bambeck, J. J., Wolters, A., Jeder kann gewinnen, München: Wirtschaftsverlag Langen Müller Herbig, 1990, Seite 11 [50] Vor allem der Wissenschaftler Karl Berkel hat die Grundvoraussetzung der wiederhergestellten »inneren Ruhe« für die vollständige Widerspruchsbewältigung betont. Unter anderem in Berkel, K., Konflikttraining, 6. Auflage, Heidelberg: I.H. Sauer-Verlag, 1999. [51] Berkel, K., Konflikttraining, 6. Auflage, Heidelberg: I.H. Sauer-Verlag, 1999, Seite 20 [52] frei übersetztes Zitat von Richard Nixon (37. Präsident der USA von 1969–1974), gelesen auf http://en.wikipedia.org/wiki/Richard _M._Nixon, 20.05.2004


Endnoten [53] In diesem Abschnitt einiges angelehnt an: Altmann, G., Fiebiger, H., Müller, R., Mediation. Konfliktmanagement für moderne Unternehmen, Weinheim: Beltz, 1999. [54] dpa (Deutsche Presse-Agentur) Meldung auf www.merkuronline.de, 11.12.2003 [55] In diesen studienbegleitenden Programmen verbringt der Student seine Praktikazeit bei dem jeweiligen Unternehmen und bekommt dort einen tiefen Einblick in die Geschehnisse der Wirtschaft. Viele Konzerne bieten solche Programme an, veredelt durch Auslandseinsätze und Extraweiterbildungen. [56] Gelesen auf der Internetseite http://www.neuro24.de/placeboeffekte.htm von Karl C. Mayer, Facharzt für Neurologie, Psychiatrie und Facharzt für Psychotherapeutische Medizin, 20.05.2004 [57] Kopacka, W., Das Osterwunder von Neutal, Kronenzeitung, 11.04.2004, Seiten 18–21 [58] Leitsatz der Pädagogik nach Maria Montessori, in der die Kinder so selbstständig wie möglich die Welt entdecken. [59] Diese Einstellung muss sich auch in den Karriere- und Bezahlungsmechanismen der Unternehmen widerspiegeln. [60] O.A., Deutsche Manager sind am fleißigsten, Manager Magazin, 09.10.2002 [61] Lau, P., Weiter denken, brand eins Wirtschaftsmagazin, Heft 01, Februar 2003, Seite 92 [62] Witeschnik, A., Ich schreibe Noten in Nöthen oder Beethoven in Geschichten und Anekdoten, Wien: Neff, 1985, Seite 14 [63] Ähnlich der Faxmaschine. Als die Faxmaschine erfunden war, wurden Marktforschungen durchgeführt, ob es Käufer dafür geben würde – die Antwort war »nein«. Einige Unternehmen haben sie trotzdem auf den Markt gebracht und sie wurden ein großer Erfolg. Warum? Weil die befragten Leute noch nie damit gearbeitet hatten und sich dadurch kein wirkliches Bild von ihnen machen konnten. (Wer braucht schon ein 2000-Dollar-Gerät, um etwas zu schicken, was die Post für 25 Cent erledigt?) So ähnlich verhält es sich häufig, wenn im Projekt neue Vorgehensweisen vorgeschlagen werden. Erst wenn die Mitarbeiter neue Methoden und Vorgehensweisen ausprobiert haben, können sie sich wirklich eine Meinung bilden.


Endnoten [64] Im Fachjargon der Logistik JIT (Just in Time = exakt zur rechten Zeit) und JIS (Just in Sequence = exakt in der richtigen Reihenfolge) genannt.



Numerisch 24/7 167 90%-Regel 129

A Abhängigkeit 18, 56, 62, 83, 89, 111 Ablage 197 Abnahmeprotokoll 162 Abschlusspräsentation 162 Abweichung Bericht 145 Einstellung gegenüber 134, 144 Offenlegung 53, 88, 133, 135, 140, 244 Überwachung 99, 132, 141 Agenda einer Besprechung 177, 180

Aktivitätenplan 76, 78, 91 Balkendiagramm 81 Netzplan 83 Tätigkeitsliste 80 Akzeptanz von Abhängigkeiten 57 von Planungsmethoden 80, 81, 88 Allparteilichkeit eines Mediators 226 Alternativensuche bei Widerspruchsbewältigung 221 Altmann, Gerhard 229 Ampel 53, 134, 135, 136, 140, 145 Definition 136 Farbe 135, 136, 138 Grundsätze 137 Schaltung 133 Analyse als Teil der Mediation 228 eines Ziels 29, 59 Änderung Antrag 142, 144 Kosten 52


Stichwortverzeichnis Management 52, 68, 103, 116, 120, 140, 141 Pauschale 52 Angepasstheit als Kommunikationsprinzip 168, 169, 174, 225 Angst als Grund für Konflikte 232, 242 vor Leistungsoffenlegung 54 vor der Wahrheit 124, 134 vor Direktheit 168 vor Disziplinmangel 54 vor Entscheidungen 56 vor Informationsmangel 55 vor Konfrontation 170, 212, 213 vor Konsequenzen 53 vor Kontrollverlust 225 vor Machtlosigkeit 56 vor persönlicher Enttäuschung 53 vor Präsentationen 238, 239 vor Übervorteilung 227 vor Widersprüchen 242 vor Zielbürokratie 55 vor Zielvereinbarungen 53, 54, 55, 56, 57 vor zu hohen Zielen 32, 57 Ansprechpartner 188, 197 Apple 26 Arbeitspaket 17, 42, 43, 44, 72, 73, 75, 94, 117, 139 Arbeitszeugnis 163 Argument als Mittel zur Widerspruchsbewältigung 208 gegen Widerstände 252 Gleichwertigkeit 178 Offenlegung 178 unlogisches 125 verdauen 222

ASAP 89 Attackieren 169 siehe auch Konflikt Aufholjagdmanagement 120, 140, 142, 157 Auftraggeber 67 als Erfolgskontrolleur 36, 38, 113, 115, 123, 130, 151, 162 als Übernehmer des Projektergebnisses 121 als Ziel des Marketings 181, 182, 187 als Zielvereinbarer 27, 31, 32, 33, 35, 51, 60, 62, 103 im Gegensatz zu den Nutzern 30 Rolle im Änderungsmanagement 52, 103, 142 Auftragnehmer als Zielvereinbarer 27, 31, 35, 104 Ausrede 251 Auszahlung 96

B Balkendiagramm 81 Bauchgefühl als Messgrundlage 33 gegenüber Problemen 124 Baufieber 129 Bell Labs 129 Belobigungsfähigkeit 237 Bericht siehe Statusbericht Berichtshäufigkeit 148 Berkel, Karl 224 Besprechung Agenda 177, 180 als Mittel gegen Widerstände 253 Chaos 236


Stichwortverzeichnis durchführen 173, 177 einzelne bei der Mediation 229 gemeinsame bei der Mediation 229 mit Respekt 233 ohne Wille 225 Präsentation 180 Teilnehmer 180 über den Fortschritt 122, 125, 147 Verhalten als Teilnehmer 233 Vorbereitung als Teilnehmer 232 zur Gesamteinschätzung nach Projektabschluss 163 zur Widerspruchslösung 221 Betroffenenorientierung 181 Beziehungsebene 206, 210, 212, 218, 224 Beziehungswiderspruch 224 Bild 30, 171 Bildübertreiber 173 Bildverweigerer 173 Briand, Aristide 217 Broschüre 186

D Davenport, Thomas H. 197 Delegation 216, 219, 225 Denken 60, 66, 146, 147, 171, 222, 235 Diagramm 172 Diplomat 169 Diplomatie 232 Direktheit als Kommunikationsprinzip 168 Disziplin 66, 125, 129, 197 Disziplinmangel 54, 134 Dokumentenmanagementsystem 197 Dominoeffekt 141 Dozent 177, 180, 185 Durchführer als Verantwortlichkeit 73 Durchsetzungsfähigkeit 212, 232

E C Captain’s Dinner 194 Cargill, Tom 129 CC 175, 176 Chance 114, 126 Chancen Analyse 115 Erkennung 115 Liste 115 Management 114 Nutzung 116 Überwachung 116 Claassen, Utz 192 Commander Wu 141

Einnahme 31 Einstellung gegenüber Abweichungen 123 gegenüber Ampeln 137 gegenüber Änderungen 142 gegenüber Chancen 115, 127 gegenüber E-Mails 176 gegenüber Frühwarnung 126 gegenüber Kettenanfragen 196 gegenüber Kommunikation 167, 171 gegenüber Problemen 127 gegenüber Reviews 151 gegenüber Risiken 109 gegenüber Statusbericht 147 281


Stichwortverzeichnis gegenüber Widersprüchen 211 gegenüber Widerspruchspartner 206 gegenüber Wissen 192 gegenüber Zielvereinbarungen 52 Stammabteilung gegenüber Projekt 258, 260 Einstellungskorrektur 121 Ein-Text-Verfahren 230 Einzahlung 96 Einzelgespräch als Informationskanal 169, 175, 176, 216 als Mittel gegen Widerstände 253 für Kritik 153, 163, 235 in einer Mediation 226, 229 zur Vorwarnung 138 E-Mail 147, 169, 173, 186, 196 ENDE 133, 136, 145, 149 Endlosigkeit von Projekten 130 Engelskreis 240 Entscheider als Verantwortlichkeit 73 Entscheidung als Stufe in der Widerspruchslösung 223 des Kunden 62 dokumentiert im Projekthandbuch 188 durch Delegation 216 durch Flucht 213 durch Kompromiss 217 durch Konsens 218 durch Macht 214, 215 herausschieben 214 in Frage stellen 251 Kommunikationsbedarf 166, 167 Kriterium 25, 242 Langfristigkeit 247 Matrix bei Widersprüchen 223

notwendige Informationsbereitstellung 166 ob Plan- oder Kurskorrektur 141 über Planänderungen 141 Verbesserung durch Netzplantechnik 88 Verbesserung durch Widersprüche 204 zum Projektabbruch 19 zum Review 154 zur Chancennutzung 116 zur Risikobehandlung 110 Entwicklung von Mitarbeitern siehe Mitarbeiterentwicklung Eon 34 Erfolg 25, 32, 33, 123, 144, 162 Erfolgsbeteiligung aller Führungskräfte 258 Erfolgskontrolle 25, 34, 162, 163 Erreichbarkeitsstudie 24, 31, 57, 120 Erscheinungsbild 184, 187 Erwartung als Quelle von Widersprüchen 207 als Stressregulatorin 61 als Zukunftsbestimmerin 237 der Führungskraft 78, 246 des Kunden 38, 57, 61, 64, 116, 128 Eskalation 135, 161, 217 Euphemismus 168

F Farbe siehe Ampelfarbe Faulheit 54 Federführer als Verantwortlichkeit 73


Stichwortverzeichnis Federführung 244 für das Projekthandbuch 190 für das Projektmarketing 183 für das Wissensmanagement 196 für die Liste offener Punkte (LOP) 89, 162, 180, 223 für die Standardpräsentation 184 für eine Schnittstelle 258 für Maßnahmen gegen Planabweichungen 145 für Reviews 152, 154 Fehlalarm 127 Feier 164 Feind 206 Flaschenhals bei Schnittstellen 255 Fleiß 54 Flipchart 172 Flucht 213 Fortschritt 132 Bericht 145 Messung 68 Freiraum 66, 78, 79 Freiwilligkeit bei der Mediation 227 Fremdsteuerung 159 Fremdunternehmen 28 Freund 206 Frühwarnsystem 124 Frühwarnung 65, 124, 133, 136, 145, 154, 200 Frühwarnungspflicht 126 Führung von unten 254 Führungskraft als Mitarbeiterbetreuer 154, 246, 248 als Mitarbeiterweiterentwickler siehe Mitarbeiterentwicklung als Prioritätensetzer 253, 258

als Widerspruchsbewältiger 91, 160, 217, 235, 243, 244, 248, 258, 259 als Zielvereinbarer 57, 78, 246 im Gegensatz zum Vorarbeiter 48, 245 Rolle bei der Frühwarnung 127, 247 Rolle bei der Wissensweitergabe 192 Rolle bei Selbstanzeige 123 Rolle im Chancenmanagement 115 Rolle im Risikomanagement 109 Rolle in Besprechungen 179 Führungsmodell 161 Fußball 201

G Garzeit 106 Gefahr 123, 124 Gefahrenliste 109 Gefühle gegenüber Ziele 52 Wichtigkeit 167 Gegenmaßnahmen siehe Maßnahme gegen Planabweichungen Gelbe Seiten 196 Geldmangel 99 Gesamtampel 139 Gesamtkritik 163 Gesamtnetzplan 88 Gesamtziel siehe Projektzielvereinbarung Geschwindigkeit als Kommunikationsprinzip 166, 197 Gesichtswahrung 234


Stichwortverzeichnis Gewinn 38, 52 Gewinn- und Verlustrechnung 95 Gewöhnungsmangel bei Schnittstellen 256 Ghana 23 Greenspan, Alan 124, 144

H Handbuch siehe Projekthandbuch Heringer, Hans-Jürgen 168 Hierarchie 72, 123, 150, 215, 253 Hilfe zur Selbsthilfe 243 Homepage für das Projekt 186 Hösl, Gerhard 226, 230

I Idealplan 66 Index 188 Information Flut 175, 176 Mangel 55, 68 Veranstaltung 184 Verlust 168, 174, 176 Informierter als Verantwortlichkeit 73 Insolvenz 99 Interesse bei einem Widerspruch 200, 215, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 225, 229, 233 der Projektbetroffenen 181, 183 ISO-Zertifizierung 173 IST 130, 131, 133, 134

K Kalendarisierung der Kosten 96 Kapazitätsengpass 99 Kapazitätserweiterung 100 Kapazitätsproblem 100 Kettenanfrage 194 Kollateralschaden 168 Kollegschaft missgönnende 206 wohlwollende 206 Kommunikation 154, 165, 259 Besprechungen 177 durch Veranschaulichungen 171 in Form von Marketing 181 Kanal 166, 169 mit E-Mails 173 mit Hilfe des Projekthandbuchs 188 Prinzipien 165 Verlust 256 zur Stammabteilung 262 Komplexität 39, 68, 135, 146, 172 Kompromiss 216, 217, 219 Konflikt 19, 111, 169 als Belastung 199, 200 als Karriereleiter 243 als Resultat fehlender Kenntnisse 232 als Resultat mangelnder Kommunikation 257 als Verhaltensweise 206, 212, 219, 220, 225, 228 als Weiterentwicklungsmöglichkeit 243, 250 auf Grund von Beziehungswidersprüchen 224 Bedeutung 200


Stichwortverzeichnis im Gegensatz zur Kooperation 199, 204, 242 im Teufelskreis 239 Management 19, 200 Methoden 212 Konsens 216, 218 Konzept als Mittel gegen Widerstände 253 Kooperation durch Machtausgleich 244 Grenzen 254 im Gegensatz zum Konflikt 19, 200, 204, 222, 229, 252 im Gegensatz zum Widerstand 250 Methoden 212, 216 Vergänglichkeit 209 Kosten 148 als Unterschied zur Auszahlung 96 der Chancennutzung 116 der Mediation 231 der Risikobehandlung 110 einer Besprechung 177 eines Widerspruchs 229 im Verhältnis zur Leistung 31, 202 Kalendarisierung 96 PLAN, SOLL, IST 130, 132 Planung 94 Planungsgenauigkeit 99, 121, 134 Reserveplanung 69 Tabelle 131 von Änderungen 52, 141 Krankheitspuffer 111 Kreislauf Engelskreis 240 Sache – Beziehung 206 Teufelskreis 239 Krenz-Maes, Anja 48 Kritikfähigkeit 234 Kritischer Pfad 88 Kritischer Weg 86

Kunde siehe Auftraggeber Kundenorientierung 182 Kunsthistorisches Museum Wien 127 Kupper, Hubert 151 Kurskorrektur 52, 120, 140 Kurzfristigkeit 210, 247 Kurzsichtigkeit 121

L Leidensdruck 124, 209, 213 Lessons Learned 163 Lieferung ohne Aufforderung als Kommunikationsprinzip 170 Linie siehe Stammabteilung Liquide Mittel 96 Liquiditätsplanung 96 Liste offener Punkte (LOP) 89 als Frühwarninstrument 125 für Abnahme 162 für Besprechungen 179 für Informationsveranstaltungen 185 für Reviews 154 für Risikomanagement 113 für Widerspruchsbewältigung 223 Logo siehe Projektlogo LOP siehe Liste offener Punkte Luftlinie 66 Lüge 147, 182, 251

M Macht 214, 219, 252, 254 Machtausgleich 244


Stichwortverzeichnis Machtlosigkeit 56 Manipulation 169, 181, 185 Marketing siehe Projektmarketing Marketingmaßnahme siehe Maßnahme Marktforschung 187 Mars Climate Orbiter 165 Maßnahme durch Besprechungen 179, 180 für das Marketing 182, 183 gegen Abweichungen 89, 133, 138, 140, 144, 145, 149 gegen Beziehungsprobleme 225 gegen sachliche Widersprüche 219 nach Reviews 153 Steuerung durch Diktat 161 Steuerung durch Forderung 161 zur Risikobehandlung 110 Maßnahme zur Qulifikation siehe Weiterentwichlung Mediation 226, 227, 230, 233 Einzelgespräch 229 Sackgasse 229 Mediator 226, 227 Meilenstein 75, 78, 104, 118, 124, 157 Plan 75, 103, 122 Trendanalyse 157 Messbarkeit von Zielen 32, 76 Milgram, Stanley 194 Missbrauch von Ampeln 138 Misserfolg 25, 32, 38, 119, 140, 144, 153, 162, 212 Mission impossible 32 Missverständnis 19, 154, 160, 171, 174, 175, 255 Mitarbeiter Beurteilung 49, 192, 243, 249, 258, 260, 261, 262

Datenbank 197 Entwicklung 45, 66, 93, 100, 186, 232, 242, 248, 254 Führung siehe Führungskraft Wechsel 111 Mobbing 192 Moderator 177 Motivation der Führungskraft 48 der Mitarbeiter 32, 51, 57, 111, 128, 179

N natürliche Bestellvorlauf 106 Netzplan 83 Nocebo-Effekt 237 Normalbetrieb 117 Nullwachstum 168 Nutzer als Übernehmer des Projektergebnisses 35, 115, 118, 121, 250 als Ziel des Marketings 156, 181, 182 im Gegensatz zum Auftraggeber 30

O Ökosteuer 30 Olympische Spiele in Athen 126 Ostfriesland 78, 124



P Papierkurs 120 Parkinsons Gesetz 66 Personal Bedarfplanung 92 Einsatzplanung 90 Kosten 90, 92 Kostenplanung 92 Planung 90, 118 Pflegeaufwand von Plänen 62, 88 Pflichtziel 36, 69, 125 Pilotteam 254 Pioneer 10 171 Placebo-Effekt 237 Plakat 185 PLAN 94, 130, 134 Planqualität 66 Planreife 67 Planumsetzung 18 Planung 59 als Stressregulatorin 61 der Reviews 152 Einbezug Projektfremder 261 Fanatiker 62 Hoheitsrecht 65 Kriterien für Detaillierung 63 Loch 68 notwendiger Überfluss 63 Qualität 99 Sicherheit 38 Sinn 60 Übergabe an Normalbetrieb 117 Verweigerer 62 Planwirtschaft 141 Poß, Joachim 233 Präsentation 153, 180, 184 Problem 124, 133, 136, 154

Problem der Masse bei Ampeln 138, 139 bei Anzahl Meilensteine 78 bei Kostenplanung 99 bei Planung 62 bei Projekteinzelaufträgen 48 Projekt 24 extern 34 intern 35 Projektabschluss 76, 130, 133, 136, 141, 162, 182, 187 Projektampel siehe Ampel Projektbedeutung 64 Projekteinzelauftrag 44, 75, 122 Projektführungsauftrag 48 Projekthandbuch 188 Projektkommunikation 165 Projektkommunikation siehe Kommunikation Projektkultur 123 Projektleiter 28, 32, 35, 44, 48, 67, 194, 245 siehe auch Führungskraft Projektlogo 187 Projektmanagement 18, 38, 111, 133, 153, 188, 241, 245, 254, 259 Projektmarketing 181 Projektnewsletter 186 Projektphase 18, 128, 148 Projektrisiko siehe Risiko Projektstart 35 Projektsteuerkreis 35, 52, 141, 144, 145 Projektstimmungsbarometer 154, 187 Projektstrukturplan 42, 172 Projekt-TÜV siehe Review Projektverlauf siehe Projektphase Projektvertrag 34 Projektziel 69, 141 flüchtend 51


Stichwortverzeichnis Projektzielvereinbarung als Betrachtungszeitpunkt für den Status 65, 133 als Pflichtziel 36 als vereinendes Ziel 225, 258, 261 Änderung 18, 100 Erstellung 27, 28, 30, 41, 42, 44, 55 im Gegensatz zum Projektführungsauftrag 48, 49 im Gegensatz zum Projektvertrag 34, 35 im Gegensatz zum Weltmeisterziel 38 im Gegensatz zur Vision 25 Protokoll 122, 128, 130, 142, 147, 154, 162, 180, 188 Prozent für Erfüllungsgrad 129, 147 für Risikowahrscheinlichkeit 109 Prüfer beim Review 152, 153 Prusak, Laurence 197 Puffer 69, 81, 88, 100

Q Qualifikationsplan 93, 118

R

Rammbock-Effekt 106, 142, 259 Reaktionsverantwortung 127, 138, 145 Rechtssicherheit 34 Redaktionsschluss 68, 141 Regel als Kooperationsbasis 201 für Änderungsmanagement 52, 141 für Besprechungen 178 für E-Mail-Verkehr 176 für Machtanwendung 215 für Widerspruchsbewältigung 242 für zentrale Ablage 197 im Projekthandbuch 188 Relevanz als Kommunikationsprinzip 166 Rentenversicherung 30 Repräsentant 163 Respektierfähigkeit 233 Review 151, 259 Revolution 253 Richtlinie siehe Regel Risiko 35, 108, 120, 122 Analyse 109 Behandlung 110 Erkennung 109 Management 108 Überwachung 113 Verringerung 111 Verschiebung 112 Vorbeugung 110 Vorkehrung 112 Rückfrage als Kommunikationsprinzip 171

Rahmenbedingung für das Projekt garantierte 35 für das Projekt geänderte 51 in einer Besprechung 179



S Sachebene 206, 210, 218 Sackgasse bei der Mediation 229 bei Widerspruchsbewältigungen 225, 233 Salami-Technik 39 Samuelson, Paul 144 Sankt Petersburg 113 Sartorius AG 194 Schanghai 141 Scheinmedikament 237 Schelle, Heinz 33 Schiedsrichter siehe Mediator Schmör, Julius 240 Schnittstelle 103, 255 Papier 28, 105, 118 Paradox 256 Vereinbarung 105, 122, 259 Schreiben 146 Schulung siehe Qualifikation Selbstanzeige 122, 136, 137, 145 Selbsterfüllende Prophezeiung 237 Selbststeuerung 159 Sendung mit der Maus 167, 168 Service 182 Sicherheitskopie 198 Sinn der Steuerung 119 Skizze siehe Bild SOLL 130 SOLL-IST-Vergleich 130, 132, 134, 135, 140, 145, 149 Staffellauf 62, 103 Stammabteilung 58, 91, 260 Standardpräsentation 184 Statusbericht 78, 144, 145, 149 Betrachtungsräume 133 empfängergerecht 150, 182

Häufigkeit 148 Missbrauch 138 Stein (Ort in Slowenien) 240 Steuerfalle 128 Steuerung 65, 119 anderer Projektmitarbeiter 159 Prinzipien 121 Sinn 120 Stille Post 170 Stillstand 168 Stimmung 125, 181, 184 Stimmungsbarometer siehe Projektstimmungsparameter Straßenbahn 169 Stress 61, 153, 221, 222

T Tagesschau 166 Tätigkeitsliste 80 Teamarbeit 62, 103, 129, 135, 154, 165, 178, 179, 188, 193, 194, 208 Teilprojekt 42, 72, 75, 144, 151, 184 Teilziel 28, 39 Terminplan 78 Test 126 Teufelskreislauf 237 Toleranz 214, 215, 216, 224 Topmanagement als Widerspruchsbewältiger 258, 261 als Ziel des Marketings 156, 181, 183 als Zielvereinbarer 28, 35, 49 Bedeutung 20 TOP-X-Liste 150 Tour de France 75, 108


Stichwortverzeichnis Transparenz 18, 64, 79 Transrapid 141 Tricolor 39

U Übertragungsfehler 170 Unabhängigkeit des Mediators 226 des Moderators 178, 179 Universität Mannheim 24 Unpünktlichkeit bei Besprechungen 178 Unverbindlichkeit 214

V van Gogh, Vincent 172 Veranschaulichung siehe Bild Verantwortlichkeitstabelle 72, 91 Verbesserung siehe Chance Verbindlichkeit als Gegensatz zum Weltmeisterziel 38 als Kultur 29, 62, 125 des Projektabschlusses 162 durch Redaktionsschluss 68 einer Zielvereinbarung 55, 56, 249, 257 eines Projektvertrags 34 trotz Informationsmangels 68 von Preisen 142 Vereinbarung siehe Zielvereinbarung Vergangenheitsbetrachtung siehe WAR

Versicherung 112 Verständlichkeit als Kommunikationsprinzip 167 Versuch und Irrtum 55 Vertragsdruck 64 Vertrauen 54, 222, 232, 252 Vertreter als Verantwortlichkeit 73 Vision 25 Vorarbeiter 49, 245

W Wahrnehmungskorrektur 121 WAR 132, 136, 145, 149 Wechseldiplomatie bei der Mediation 229 Weiterentwicklung statt Revolution 253 Weiterentwicklung der Mitarbeiter siehe Mitarbeiterentwicklung Weltenkollision bei Schnittstellen 255 Weltmeisterziel 36, 69, 125 Widerspruch 204 Analyse 220, 221 Bedeutung 201, 209 Bewältigung 206, 210, 212, 219 im Gegensatz zum Konflikt 19, 111, 200 Konstellation 201 Management 19, 199, 200, 241 Sackgasse 225, 233 Verhalten 125, 206 Vorteile 203 Widersprüchchen 209, 213, 220 Widerstand 115, 250


Stichwortverzeichnis Wiederholungsreview 154 Wille zur Zielerreichung 24 WIRD 133, 136, 145, 149 Wissen Aufbereitung 162 Fahndungsformular 196 Koordinator 196 Management siehe Wissensweitergabe Weitergabe 190 Wunsch 24, 27, 32, 51, 60, 182

Z Zeit 24, 31, 55, 142 Aufteilung zwischen Stammabteilung und Projekt 260, 261, 262 Bedarf nach Parkinsons Gesetz 66 bis Projektabschluss 148 für Änderungen 142 für die Wissensweitergabe 193, 197 für Führung 48 Puffer siehe Puffer Verlust durch Zieländerungen 51, 56 zum Denken 60, 65, 128, 147, 220, 229 zur Widerspruchsbewältigung 210 zur Wissensweitergabe 197 Ziel Änderung 51, 56, 100, 120 angeplantes 71 Bürokratie 55 Charakter siehe Zielwiderspruch

Dokumentation im Projekthandbuch 188 Erreichbarkeit 31 flüchtend 51 Formulierung 32 Gruppenanalyse 182, 183 im Gegensatz zum Traum 24 Korrektur siehe Zieländerung Nicht-Ziel 35 Qualitätskontrollfragen 35 Reserve 69 Sinn 23 Skala 33 Überforderung Mitarbeiter 262 Übergang von Vereinbarung zur Planung 60 Überprüfung 29 Vereinbarung 23, 26, 28, 40, 52, 57, 103, 120, 122, 129, 144, 246, 247 Verständnis 29 Vollständigkeit 33 Widerspruch 30, 58 Widersprüche bei Schnittstellen 256 zu hohes 57 Zwang zu 58 Zweiseitigkeit einer Vereinbarung 44, 45 Zukunftsbetrachtung siehe WIRD Zusammenarbeit siehe Teamarbeit Zwang 104 Zwischenzielplan siehe Meilensteinplan





Harold Kerzner

PROJEKT M ANAGEMENT

FALLSTUDIEN

Es gibt wohl kaum eine bessere Art Projektmanagement zu lernen als das Üben anhand von Fallstudien und Situationen. Besonders dann, wenn sie von einer der renommiertesten Persönlichkeiten des Projektmanagements zusammengestellt wurden: Harold Kerzner. Die meisten Fallstudien stammen aus seinem reichen Erfahrungsschatz, sind also keine fiktiven Fälle, sondern aus dem Leben gegriffen. Wenn Sie sich auf eine Projektmanagement-

Harold Kerzner ist Schulungsleiter des International Institute for Learning (IIL) und Vice President des Project Management Institutes (PMI). Außerdem ist er Leiter des Fachbereichs für Betriebswirtschaftslehre am Baldwin-Wallace College in Berea in Ohio. Aus dem Inhalt: • Projektmanagementmethoden und -kulturen • Implementierung des Projektmanagements • Projektmanagement und die Unternehmens-

Prüfung wie beispielsweise das PMP-Examen vorbereiten möchten oder als Schulungsleiter Übungsbeispiele suchen, so ist dieses Buch eine

strukturen • Zuordnung von Personal- und Sachmitteln • Bedarfs- und Aufwandschätzung

wahre Fundgrube. Es bietet mehr als 60 Fallstudien aus den unterschiedlichsten Industriezweigen: dem medizinisch-pharmazeutischen Bereich, der

• Projektplanung, Terminplanung und Projektablauf • Projektsteuerung und -controlling

Fertigung, der Raumfahrt, der Automobilindustrie, dem Banken- und Finanzwesen sowie der Telekommunikation.

• Risiko- und Konfliktmanagement • Moral und Ethik • Changemanagement • Löhne und Gehälter • Zeitmanagement

Ihr direkter Draht zum Verlag: Internet: http://www.mitp.de

ISBN 3-8266-1447-X



James Bullock, Gerald M. Weinberg, Marie Benesh (Hrsg.)

Projektmanagement im Dialog

Im virtuellen Internetforum SHAPE (Software as a Human Activity Performed Effectively) sprechen 40 Experten über alle wesentlichen Aspekte des Projektmanagements.

Aus dem Inhalt: - Projektstart: Richtig anfangen - Aufwandschätzung: Wie groß ist es, was wird es kosten?

Für dieses Buch sind die interessantesten und provokantesten Beiträge zusammengestellt worden. Eine »Geschichte vom misslungenen Erfolg« zieht sich als roter Faden durch das Buch, dessen Kapitel verschiedene Fragestellungen dieser kleinen Fallstudie aufgreift und diskutiert. Nicht systematisch, sondern in kurzen Beiträgen und dennoch auf den Punkt gebracht mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse am Ende jeden Kapitels. Ein kleines Buch, das sich gut lesen lässt und geballte Erfahrung von Experten mit Rang und Namen enthält.

- Projektplanung: Planen für den Erfolg - Projektmanagement: Die Sicht des Managements - Teamführung: Menschen und Veränderungen im Projekt - Krisenmanagement: Erkennen, wenn ein Projekt in Schwierigkeiten ist - Projektabbruch: Der würdevolle Tod eines Projektes - Projektauswertung: Projektbezogene und persönliche Erkenntnisse

Herausgeber: James Bullock ist Qualitätssicherungsmanager bei amazon.com. Gerald M. Weinberg blickt auf mehr als 40 Jahre Erfahrung als IT-Consultant zurück. Er ist Autor zahlreicher Bücher zum Thema Projektmanagement. Marie A. Benesh ist Geschäftsführerin einer IT-Managementberatung.


ISBN 3-8266-1466-6



Norman L. Kerth

Post mortem IT-Projekte erfolgreich auswerten

Wer abgeschlossene Projekt analysiert und nicht

Dieses Buch ist eine sehr konkrete Schritt-für-

gleich zum nächsten Projekt übergeht, kann davon

Schritt-Anleitung, wie man nach Abschluss eines

massiv profitieren. Was ist gut gelaufen, was

Projektes eine Projektauswertung angeht. Zahlrei-

schlecht? Was könnte man beim nächsten Mal bes-

che Übungsvorschläge, anschaulicher Szenarien

ser machen und wie? Es lohnt sich, nach Projekt-

und detaillierte Ablaufpläne zeigen Ihnen im

abschluss innezuhalten und eine Projektauswer-

Detail, wie man ein Post Mortem vorbereitet und

tung, ein Post Mortem, durchzuführen. Ohne

durchführt.

Schuldzuweisungen oder Vorwürfe, sondern kon-

Lernen Sie von einem erfahrenen Profi. Norman L.

struktiv und in gegenseitigem Respekt vor der

Kerth schöpft aus einem reichen Erfahrungsschatz

erbrachten Arbeitsleistung.

und würzt sein Buch mit anschaulichen Praxisbeispielen.


ISBN 3-8266-1348-1



Edward Yourdon

Himmelfahrtskommando Aussichtslose IT-Projekte überleben

Sie sind eher die Regel als die Ausnahme, sie sind kräfte- und vor allem nervenzehrend und jeder Soft-

Wie kann ein gutes Zeitmanagement helfen? Taugen die modernen Konzepte wie xTreme Program-

wareentwickler kennt sie: IT-Projekte, die einen völlig unrealistischen Zeitplan haben und ihren finanziellen Rahmen weit überschreiten. Projekte, die

ming oder die Theory of Constraints und Critical Chain etwas? Wie können Sie durch geschicktes Verhandeln mehr Zeit, Geld oder Ressourcen für

von vornherein zum Scheitern verurteilt sind, wahre Himmelfahrtskommandos, bei denen man

Ihr Projekt bekommen? Und vor allem auch: Wann ist es Zeit endgültig auszusteigen? Fragen wie die-

eigentlich nur verlieren kann. Wenn Sie solch ein Himmelfahrtskommando nicht vermeiden können, wie können Sie es wenigstens überleben, ohne Ihre Gesundheit, Ihre Würde und Ihren Verstand zu ruinieren? Worauf sollten Sie sich konzentrieren und welche Software-Features lieber leise sterben lassen? Wo sollten Sie Kompromisse machen und wo stur bleiben? Wie sollte man mit unternehmensinternen politischen Spielchen umgehen, sie mitspielen?

se sind es, die dieser Survival Guide aufgreift. Edward Yourdon hat keine Patentrezepte zu bieten, aber Sie erhalten jede Menge Denkanstöße und lernen Ansätze kennen, wie man das Projekt bzw. sich selbst wie Münchhausen am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen kann. Vor allem aber macht Yourdon Mut, solche Himmelfahrtskommandos durchzustehen, egal ob Sie Projektleiter, Softwareentwickler oder Manager sind.


ISBN 3-8266-1385-6


Endlich im grunen Bereich! Projektmanagement fur jedermann

30 Minuten fur besseres Projektmanagement

Projektmanagement fur technische Projekte: Ein prozessorientierter Leitfaden fur die Praxis

Endlich

Bereich 23

Die Echokardiographie im perioperativen und intensivmedizinischen Bereich

Endlich!

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Einfach komplex: Neue Herausforderungen im Projektmanagement

Strategisches Projektmanagement

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Die Grunen Teufel

Endlich geborgen

Endlich Nichtdenker

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Endlich verheiratet

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Relativitaet fuer Jedermann

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Nichts ist endlich

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