Motivation: Instrumente zur Führung und Verführung. 2. Auflage

Rainer Niermeyer Motivation Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet...

Author: Rainer Niermeyer

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Rainer Niermeyer Motivation

Bibliographische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbi bliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 9783448078435

BestellNr. 001950002

2. Auflage 2007 © 2007, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG Niederlassung München Redaktionsanschrift: Postfach, 82142 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg Telefon: (089) 895 170 Telefax: (089) 895 17290 www.haufe.de [email protected] Lektorat: Ulrich Leinz Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie die Auswertung durch Datenbanken, vorbehalten. Redaktion: Cordula Natusch, 22083 Hamburg DesktopPublishing: Cordula Natusch, 22083 Hamburg Umschlag: HERMANNKIENLE, 70199 Stuttgart Druck: BoschDruck GmbH, 84030 Ergolding Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbeständiges Papier verwendet.

Motivation Instrumente zur Führung und Verführung

Rainer Niermeyer

Haufe Mediengruppe Freiburg · Berlin · München

Inhaltsverzeichnis Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet Die 4 wichtigsten Kompetenzen, um sich und andere zu motivieren Überzeugungskraft Zielorientierung Kritik und Feedbackfähigkeit Einfühlungsvermögen

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1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Motivation verstehen Lässt sich Motivation steigern? Das Thema bestimmt die Motivation Anspannung und Entspannung als Triebfedern Die Säulen des Erfolgs Der Nutzen der emotionalen Intelligenz Was hat Motivation mit Zeit zu tun?

19 20 25 27 32 37 42

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Wollen: Fördern Sie die Leistungsbereitschaft Wissen, was man will Was spornt einen Menschen an? Machen Sie es Ihren Mitarbeiter leichter, motiviert zu sein Bieten Sie herausfordernde Ziele

47 47 61 64 76

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Können: Stellen Sie die Leistungsfähigkeit sicher Welche Kompetenzen brauchen Sie? Der Ausbau Ihrer Fähigkeiten Balance im Leben Die Führungskraft als Coach der Mitarbeiter Fördern und fordern

86 86 91 96 101 106

4 4.1 4.2 4.3

Dürfen: Bestimmen Sie den Handlungsrahmen Die Übernahme von Verantwortung Handlungsspielraum und Gestaltungsfreiheit schaffen Empowerment – Mitarbeiter zu Mitunternehmern machen

114 114 130 139

5 Toolbox der Motivation 5.1 Analysieren Sie Motivationsprobleme 5.2 Wie Vergütung und Motivation zusammenhängen

4

7

144 145 152

Inhaltsverzeichnis

5.3 Karriere – Bieten Sie Perspektiven 5.4 Retention – Mitarbeiter ans Unternehmen binden 5.5 Motivieren in Change Prozessen

156 162 170

Ausgewählte Literatur

177

Kopiervorlagen: Formulare und Arbeitsmittel 180 Hier finden Sie alle wichtigen Formulare und Arbeitsmittel als Kopiervorlage. Vergrößern Sie einfach die Vorlagen von DIN A5 auf DIN A4! Stichwortverzeichnis

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Alle 24 Kienbaum Kompetenztests auf einen Blick Test 1: Ermöglichen Sie Selbstmotivation? Test 2: Wie hoch ist Ihre Motivation? Test 3: Stimmen Wollen, Können, Dürfen? Test 4: Wie emotional kompetent sind Sie? Test 5: Kennen Sie Ihren Zeitbezug? Test 6: Erstellen Sie Ihr Lebenskonzept Test 7: Handlungsfelder und Rollen Test 8: Rollen Werte Quercheck Test 9: Was motiviert Sie persönlich? Test 10: Wie zollen Sie Anerkennung? Test 11: Wie ist Ihr Feedback Verhalten? Test 12: Welche Zielqualitäten liegen vor? Test 13: Zielvereinbarungen vorbereiten Test 14: Vom Lebenskonzept zum Ziel Test 15: Stand der Kompetenzen Test 16: Leben nach dem Biorhythmus Test 17: Entwicklungsplan erstellen Test 18: Situationen positiv interpretieren Test 19: Reflexion nach der ARA Formel Test 20: Verändert sich Ihre Wahrnehmung? Test 21: Sind Sie ein Positiv Denker? Test 22: Können Sie delegieren? Test 23: Wie ist Ihr Delegationsverhalten? Test 24: Umgang mit Veränderungen

24 27 35 42 46 53 55 59 63 72 75 79 85 89 90 99 113 122 126 127 130 136 137 176

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Schnelleinstieg – Was Ihnen dieses Buch bietet

Motivation ist mit Sicherheit einer der Schlüsselbegriffe, wenn es um den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen geht. Die Frage, wie engagiert jeder einzelne oder alle Mitarbeiter gemeinsam ans Werk gehen, ist angesichts hart umkämpfter Märkte oft der entscheidende Faktor in der Wettbewerbsfähigkeit zwischen zwei Konkurrenten. In diesem Buch stellen wir Ihnen eine ganze Reihe von Möglichkeiten vor, mit denen Sie die Motivation steigern können – Ihre eigene ebenso wie die Ihrer Mitarbeiter.

Die vier wichtigsten Kompetenzen, um sich und andere zu motivieren Die Fähigkeit, sich selbst immer wieder zu Höchstleistungen anzutreiben oder andere zu mehr Engagement zu bewegen, kommt nicht von ungefähr. Dahinter verbirgt sich eine Reihe Soft Skills, deren wichtigsten das Einfühlungsvermögen, die Überzeugungskraft, die Kritik- und Feedbackfähigkeit sowie die Zielorientierung sind. Wir zeigen Ihnen, was sich genau hinter diesen vier Begriffen verbirgt.

1. Kapitel: Motivation verstehen Wer die Leistungsbereitschaft steigern will, muss zunächst verstehen, was genau den Menschen eigentlich antreibt. Lesen Sie in diesem Kapitel, warum Motivation themenabhängig ist, auf welchen drei Säulen sie ruht und warum sowohl Anspannung als auch Entspannung wichtig sind, um eine gute Leistung abliefern zu können. Weitere wichtige Faktoren stellen die emotionale Intelligenz und der persönliche Zeitbezug dar. Als Einstieg in die folgenden Erläuterungen bieten wir Ihnen an dieser Stelle einen Selbsttest an: Wie gut ist Ihre Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, schon jetzt?

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Außerdem zeigen wir Ihnen, wie Sie mit einfachen Mitteln Ihre emotionale Intelligenz schulen können.

2. Kapitel: Wollen – Wie sich Leistungsbereitschaft fördern lässt Das Wollen ist eine der drei Säulen, auf denen die Motivation beruht. Dahinter verbirgt sich die grundsätzliche Leistungsbereitschaft eines Menschen. Wenn es um die Selbstmotivation geht, ist die Vision vom eigenen Leben eine starke Triebfeder. Aus ihr ergeben sich die weiteren Schritte, das Erstellen eines Lebenskonzepts und dessen Realisierung in verschiedenen Rollen. Das Wollen anderer zu fördern ist ebenfalls möglich. Zwar ist zunächst jeder selbst dafür verantwortlich, dass er den entsprechenden Willen zeigt und mitbringt. Die Aufgabe einer Führungskraft ist, dem Mitarbeiter dies so einfach wie möglich zu machen: Indem der Mitarbeiter nicht als Auftragsempfänger und -erfüller gesehen wird, sondern als Partner. Oder indem ihm Anerkennung gezollt wird für das, was er leistet. Beides erreichen Sie mit dem Instrument der Zielvereinbarung, das wir Ihnen an dieser Stelle vorstellen.Verschiedene KienbaumKompetenztests helfen Ihnen dabei, Ihre eigenen Motivatoren zu finden und die Motivation Ihrer Mitarbeiter zu fördern.

3. Kapitel: Können – Stellen Sie die Leistungsfähigkeit sicher Der zweite Baustein der Motivation ist die Leistungsfähigkeit. Ein Mensch kann einen stark ausgeprägten Willen zeigen, aber wenn ihm für eine Aufgabe die entsprechenden Fachkompetenzen fehlen, wird er scheitern. Daher stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten nötig sind, um sich den Herausforderungen stellen, und wie diese jeweils ausgebaut werden können. Als weiteren Punkt gilt es, eine ausreichende Balance im Leben herzustellen – denn auch die körperliche und mentale Leistungsfähigkeit beeinflusst die Motivation. Als Führungskraft stehen Ihnen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, das Können der Mitarbeiter zu entwickeln. Hier ist der Vorgesetzte in der Funktion des Coachs gefragt, der sein Team för-

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dert und fordert zugleich. Kernstück sind individuelle Entwicklungspläne, die jedem Mitarbeiter die Gelegenheit geben, sein Potenzial auszuschöpfen. Wir haben für Sie Kompetenztests vorbereitet, die Sie dabei unterstützen, Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihrer Teammitglieder zu erkennen und auszubauen.

4. Kapitel: Dürfen – Bestimmen Sie den Handlungsrahmen Das Dürfen legt die Rahmenbedingungen fest, unter denen der einzelne seine Leistungen erbringen soll. Für die Selbstmotivation wird an dieser Stelle der Begriff der Selbstverantwortung zentral. Wir zeigen Ihnen, wieso jeder Mensch Einfluss auf den Handlungsrahmen besitzt, in dem er sich bewegt – auch wenn dies auf den ersten Blick nicht so wirkt. Es ist möglich, sich selbst zu beeinflussen und damit auf Umwegen auch die Umwelt. Die FIRM-Methode, der PIN-Code und die ARA-Formel, die wir Ihnen vorstellen, helfen Ihnen dabei. Als Führungskraft besitzen Sie im Bereich Dürfen die meisten Einflussmöglichkeiten auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Immerhin geben im täglichen Umgang Sie die Entscheidungsbefugnisse weiter, Sie übertragen Aufgaben und Verantwortung. Damit wiederum ermöglichen Sie Selbstverantwortung und Wachstum. Dabei ist aber zwischen Delegation und Scheindelegation zu unterscheiden, damit der Mitarbeiter tatsächlich die Verantwortung erhält und nicht nur zum ausführenden Glied wird. Den größten Freiraum geben Unternehmen ihren Mitarbeitern dann, wenn sie das Empowerment einführen, also aus den Mitarbeitern Mitunternehmer machen. Lesen Sie, was sich genau hinter dem Schlagwort verbirgt, welche Schritte zur Umsetzung notwendig sind und welche Fallen dabei lauern. Mit den Kienbaum-Kompetenztests aus diesem Kapitel können Sie z. B. Ihr Delegationsverhalten testen oder herausfinden, wie sich die Anwendung der verschiedenen Selbstbeeinflussungsinstrumente auf Sie auswirkt.

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5. Kapitel: Toolbox der Motivation Neben den Führungsinstrumenten, die bis zu diesem Kapitel im Mittelpunkt standen, gibt es noch einige strukturelle Mittel, mit denen Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeiter erheblich steigern können. Dahinter verbergen sich oft tief greifende Veränderungen. Damit diese auch zielgerichtet erfolgen können und nicht an den Kernproblemen vorbei gehandelt wird, gilt es, eventuell vorhandene Motivationsprobleme zu analysieren. Dafür stellen wir Ihnen verschiedene Methoden vor – von der Mitarbeiterbefragung bis zum Workshop. Anschließend geht es um die Instrumente, die Unternehmen zur Verfügung stehen – und dabei ist die Vergütung naturgemäß ein wichtiges Thema. Welche stehen neben dem Fixgehalt noch zur Verfügung? Gerade für Berufseinsteiger ist aber neben der Vergütung die Perspektive auf eine beruflich erfolgreiche Laufbahn ein wichtiger Motivator. Moderne Unternehmen sollten daher Karrieremodelle bieten, die der heutigen Arbeitswelt angepasst sind. Welche Voraussetzungen damit verbunden sind, lesen Sie ab Seite 156. Retention-Programme dienen dann dazu, Mitarbeiter und ihr wertvolles Know-how im Unternehmen zu halten. Dieser Punkt ist angesichts des Fachkräftemangels in vielen Unternehmen schon längst zur Überlebensfrage geworden. Welche Mittel gibt es, Mitarbeiter zu binden und von einem Wechsel zur Konkurrenz abzuhalten? Als letzten Punkt sprechen wir die Motivation in einer besonders heiklen Situation an: während Change-Prozessen. Diese sind häufig mit vielen Befürchtungen verbunden, unter denen die Leistungsfähigkeit leidet. Wie Sie Ihre Mitarbeiter im Veränderungsprozess mitnehmen, Ihnen Ängste nehmen und auf welche Gruppen Sie dabei besonders achten müssen, lesen Sie in diesem Abschnitt. Ein Kompetenztest zu Ihrer eigenen Einstellung zu Veränderungen rundet dieses Kapitel ab.

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Die vier wichtigsten Kompetenzen, um sich und andere zu motivieren

Eine Führungskraft hat die Aufgabe, einzelne Mitarbeiter oder ein gesamtes Team zu motivieren und zur bestmöglichen Leistung zu führen. Gleichzeitig ist sie bestrebt, die gestellten Anforderungen optimal zu erfüllen, leistungsfähig zu sein und zu bleiben – also sich selbst anzutreiben. Damit ist das Thema Motivation sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter enorm wichtig. Hinter den Fähigkeiten, motivierend zu führen und sich motiviert führen zu lassen, steht eine Anzahl von Kompetenzen. Die vier wichtigsten sind hier: Überzeugungskraft, Zielorientierung, Kritikund Feedbackfähigkeit sowie Einfühlungsvermögen. Sie gehören zu den Soft Skills, den sogenannten „weichen Fähigkeiten“, die beim einen Menschen stärker, beim nächsten dagegen schwächer ausgeprägt sein können. Ihnen gemeinsam ist aber, dass sie trainierbar und veränderlich sind; sie besitzen also eine Gestaltungskomponente. Jeder kann sie im Rahmen seiner persönlichen Weiterentwicklung quantitativ und qualitativ ausbauen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass der Betreffende dies auch selbst wünscht.

Mitarbeiter motivation ist Führungsauf gabe

1. Überzeugungskraft Überzeugungskraft meint die Fähigkeit, Dritte in ihrem Denken und Handeln durch gezielte Argumente zu beeinflussen, ohne Druck auszuüben. Ziel ist, ein echtes Commitment bei unterschiedlichen Parteien zu erreichen. Menschen mit einer hohen Überzeugungskraft argumentieren gekonnt, verständlich und einsichtig. Es gelingt ihnen, andere von der Richtigkeit ihres Standpunkts oder ihrer Ansicht zu überzeugen. Wichtig ist dabei, in Debatten ruhig zu bleiben, auch wenn womöglich die Emotionen hochkochen. Anderenfalls kann der Redner seine eigene Argumentation nicht strukturiert und überzeugend vortra-

Überzeugen, ohne Druck auszuüben

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gen. Das ist aber Voraussetzung, um Einigkeit zu erzielen. Ebenso ist auch richtiges Zuhören (s. Seite 17) nur mit Abstand und kühlem Kopf möglich, die Argumente des Gegenübers tatsächlich wahrzunehmen, darauf einzugehen und sie argumentativ zu entkräften. Kienbaum Expertentipp: Überzeugungskraft in einer Gruppe Standfestigkeit, Selbstbewusstsein und auch ein Gespür für Menschen sind wichtige Merkmale von Menschen mit hoher Überzeugungskraft. Gerade in einer Gruppe ist es leicht, sich zu verstecken. Als Vorgesetzter müssen Sie in der Lage sein, unterschiedliche Personen wahrzunehmen und festzustellen, ob sie tatsächlich hinter Ihrer Meinung stehen oder sie möglicherweise keine Lust oder keinen Mut haben, Ihnen zu wider sprechen, und deshalb zustimmen.

Überzeugungskraft zeigt sich in folgenden Faktoren Merkmale der Überzeugungs kraft

• • • • • • • •

Anderen Argumenten begegnet ein Mensch mit viel Überzeugungskraft mit rhetorischem Geschick. Er federt Einwände emotional ab. Er verfügt über ein hohes Maß an Schlagfertigkeit. In der Diskussion stellt er die Gemeinsamkeiten und den gemeinsamen Nutzen heraus. Er kooperiert mit seinen Gesprächspartnern. Seine eigenen Argumente präsentiert er glaubhaft und authentisch. Er ist einfühlsam. Er besitzt die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel.

Auch wenn in der Debatte Widerstände und Ablehnung auftreten, gilt es, ein positives Gesprächsklima zu schaffen. Denn Ansichten, die sich von den eigenen unterscheiden, können einen bedeutenden Beitrag zur Lösung eines Problems darstellen.

2. Zielorientierung „Wer nicht weiß, in welche Richtung er segeln will, für den ist kein Wind der Richtige.“ Das erkannten griechische Philosophen bereits 400 Jahre vor Christus. Ziele sind Aussagen über erwünschte und

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2. Zielorientierung

angestrebte Zustände und Ereignisse, die dem Verhalten eine Richtung und Intensität geben. Zielorientierung meint nicht nur, Ziele zu haben und so den konkreten Zustand definieren zu können, sondern gibt auch die Richtung des eigenen Handelns in Hinblick auf die Zielerreichung vor. So werden aus reinen Wunschvorstellungen konkrete Ziele (s. Seite 80). Die Bedeutung der Zielorientierung Ohne eine klare Zielsetzung und -orientierung ist eine hohe Motivation nicht vorstellbar. Wie soll sich die eigene Leistungsbereitschaft einstellen, wenn nicht feststeht, wofür? Das persönliche Interesse an der Aufgabenerfüllung spielt dabei eine große Rolle. Auch der Schwierigkeitsgrad der Zielsetzung wirkt sich auf die Motivation aus – beide stehen in einem Wechselverhältnis zueinander. Erreicht eine Person ein besonders herausforderndes Ziel, ist auch der Grad der Zufriedenheit sehr hoch. Damit steigt die Bereitschaft, auch künftig den Anforderungen und herausfordernden Aufgaben der Organisation zu genügen.

Ziele sind Voraussetzung für Motivation

Diese Faktoren zeichnen zielorientierte Menschen aus • • • • •

Sie setzen sich Ziele, die gleichermaßen erreichbar und herausfordernd sind. Sie formulieren für ihre Ziele Kriterien, anhand derer die Zielerreichung messbar ist. Sie überprüfen den Zielerreichungsgrad regelmäßig. Sie beziehen das Feedback, das sie erhalten, in ihre Ziele ein. Sie reagieren schnell und konsequent, wenn deutlich wird, dass eine große Abweichung zum Zielkorridor besteht. Kienbaum Expertentipp: Zielorientiert agieren Versuchen Sie, geeignete Strategien zu entwickeln, wie Sie ein Ziel am besten, günstigsten oder schnellsten erreichen können, und gehen Sie bei der Umsetzung strategiegeleitet vor. Kalkulieren Sie vor allem dieje nigen Faktoren und Ereignissen ein, die in die geplanten Aktionen – positiv oder negativ – hineinspielen können.

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3. Kritik und Feedbackfähigkeit

Feedback geben und nehmen

Wer Kritik übt oder Feedback gibt, teilt seinem Gegenüber mit, welche Verhaltensweisen ihm am anderen aufgefallen sind und wie er sie subjektiv wahrgenommen hat. Die Kritik- und Feedbackfähigkeit besteht aus zwei Komponenten. Zum einem beschreibt sie das Vermögen, anderen Personen eine Rückmeldung zu deren Verhalten so zu geben, dass diese sie als konstruktiv und nicht verletzend aufnehmen können. Zum anderen sind kritikfähige Menschen gleichzeitig in der Lage, Feedback zu ihrem eigenen Verhalten vorbehaltlos anzunehmen, und sie sind bereit, daraus zu lernen. Diese Kompetenz ist damit eine wesentliche Voraussetzung für Lernen und persönlichen Fortschritt – wer sich weiterentwickeln will, tut gut daran, aktiv bei Gesprächspartnern, Kollegen und Vorgesetzten Feedback einzuholen. Kienbaum Expertentipp: Feedback annehmen Ob ein Feedback sinnvoll und konstruktiv ist, ist abhängig von einer of fenen, konstruktiven und wertschätzenden Kommunikation zwischen Sender und Empfänger. Dafür sind beide verantwortlich, nicht nur – wie oft vermutet – allein der Kritisierende. Als Empfänger entscheiden Sie, ob Sie die Kritik oder das Feedback annehmen wollen. Nur wenn Sie bereit und willens sind, sich dahingehend zu kontrollieren und zu ver ändern, können Sie ein Feedback adäquat aufnehmen.

Regeln für Feedbackgeber Erfolgsregeln für Ihr Feedback

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Natürlich ist die Art und Weise, wie der Feedbackgeber vorgeht, von entscheidender Bedeutung für den Wert seiner Rückmeldung für den Kritisierten. Wer nur Negatives anführt und seine Beurteilung „aus dem Bauch heraus“ abgibt, darf sich nicht wundern, wenn seine Kritik als wenig konstruktiv und zielführend wahrgenommen wird. Wer sich dagegen an einige Prinzipien hält, hat mit seinem Feedback vermutlich mehr Erfolg. • Transparenz: Für die Akzeptanz des Feedbacks ist es wichtig, dass der Feedbackgeber seine Wahrnehmung so wiedergibt, dass der Empfänger erkennt, welche Verhaltensweisen zu welchem Er-

3. Kritik und Feedbackfähigkeit

•

•

•

gebnis führen. D. h., Wahrnehmung und Beschreibung müssen für ihn transparent sein. Offenheit: Der Sender muss offen und ehrlich äußern, was er subjektiv wahrgenommen hat. Dann ist es dem Feedbacknehmer möglich, diese Anregungen Gewinn bringend einzusetzen. Konkretheit: Das Feedback sollte sich immer auf konkrete, nachvollziehbare Situationen beziehen. Beschreiben von Verhalten statt von Eigenschaften: Der Empfänger sollte durch ein Feedback nicht in eine Verteidigungshaltung gezwungen werden – es darf daher keinen Angriff darstellen. Sonst führen Kritik oder gar ein allgemeines Infragestellen der Person dazu, dass der Feedbacknehmer sich rechtfertigt und Ausflüchte findet. Die gewünschte Verhaltensänderung stellt sich allerdings nicht ein. Beispiel für ein verfehltes Feedback „Niemand verlässt sich hier auf Dich, weil Du so unzuverlässig bist. Du bist immer so unzuverlässig. Du hast wahrscheinlich Besseres zu tun.“

•

•

Wer ein solch aggressives Feedback erteilt, erntet Unverständnis, Reaktanz und Widerstand. Besser ist es, zu beschreiben, welche Auswirkungen das beanstandete Verhalten hat (s. u.). So werden dem Kritisierten die Konsequenzen und Folgen deutlich und er versteht, warum er anders vorgehen sollte. Wünsche und Informationen äußern statt Vorwürfe und Angriffe: Der Feedbackgeber sollte erläutern, welches Verhalten er sich von seinem Gegenüber wünscht, damit dieser mit seinem Verhalten nicht mehr negativ auffällt. Auswirkung des Verhaltens beschreiben: Das ist besser, als über Folgen zu spekulieren oder den Feedbacknehmer darüber im Unklaren zu belassen. Oft werden diese ihm erst durch das direkte Benennen klar.

Aggressives Feedback erzeugt Wider stand

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Beispiel für ein gelungenes Feedback „Wenn du nicht zur vereinbarten Zeit ankommst, können wir alle nicht arbeiten – das stört uns. Wir würden uns wünschen, dass du in Zukunft pünktlich bist, damit wir unsere knappe Zeit sinnvoll einsetzen können.“

Was der Feedbacknehmer beachten sollte Regeln für Feedback nehmer

Ebenso wie der Feedbackgeber muss sich auch der Feedbacknehmer an einige Regeln halten, mit die Kritik auf fruchtbaren Boden fällt. • Aufmerksam zuhören: Auch wenn es schwer fällt, Kritik anzunehmen, der Feedbacknehmer muss die Informationen aufnehmen und für sich auswerten. • Nachfragen bei Schwierigkeiten oder möglichen Missverständnissen: Hat er alle Kritikpunkte wirklich verstanden? Wer Feedback erhält, sollte gründlich nachfragen, damit keine Missverständnisse auftreten. • Keine Argumentation oder Verteidigung: Die Versuchung, sofort auf die Kritikpunkt zu reagieren und sich zu rechtfertigen, ist groß. Aber für den Feedbacknehmer ist es wichtig, zu erfahren, wie seine Verhaltensweisen auf andere Menschen wirken und welche Konsequenzen sie haben. Merkmale der Feedback bzw. Kritikfähigkeit

Was kritikfähige • Menschen ausmacht • • • • • • •

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Der Feedbackgeber beschreibt seine Wahrnehmung als eigenes Erleben, nicht als Tatsache. Er gibt zeitnah Feedback. Er nimmt keine Bewertung der Person als Ganzes vor. Das Feedback bezieht sich auf konkrete Situationen. Der Feedbackgeber wählt einen partnerschaftlichen Ton. Er unterlässt Verallgemeinerungen. Er wählt für seine Beschreibungen die Ich-Perspektive („Ich bin der Ansicht, dass…“; „ich wünsche mir…“) Er versucht nicht, das Problem für den anderen zu lösen, sondern gibt ihm Anregungen für die Lösungssuche.

4. Einfühlungsvermögen •

•

Seine eigenen Aussagen reflektiert er, d. h., er hinterfragt sie daraufhin, ob das Gesagte ihm selbst helfen würde, wenn er sich selbst in einer solchen Situation befinden würde. Der Empfänger bedankt sich für die Rückmeldung.

Kritik oder Feedback stellen keine persönlichen Angriffe dar, sondern können dabei helfen, sich zu verbessern. Ob der Angesprochene sein Verhalten tatsächlich ändert, liegt ausschließlich bei ihm selbst. Darüber hinaus ist entscheidend, wie Feedbackgeber und -nehmer zueinander stehen und welche subjektive Bedeutung Aussage und Bewertung dadurch erhalten.

4. Einfühlungsvermögen Als einfühlend werden Personen bezeichnet, die in der Lage sind, andere Menschen richtig einzuschätzen und zu verstehen. Damit schaffen sie eine Basis für eine gelungene Kommunikation und für den Erfolg in der heutigen Berufswelt. Denn nur wer das Verhalten anderer nachvollziehen kann und darauf eine angemessene Reaktion zeigt, wird in der Mitarbeiterführung, bei Kundengesprächen oder in Kollegendiskussionen zu Lösungen kommen, die allen Gesprächspartnern gerecht werden und damit nachhaltig wirken.

Andere richtig einschätzen

Kienbaum Expertentipp: Einfühlsam kommunizieren Versuchen Sie, in Gesprächen Ihre eigenen persönlichen Wertungen über Ihr Gegenüber außer Acht zu lassen und den anderen aus seinen spezifischen Gefühlen und Bedürfnissen heraus zu verstehen. Machen Sie sich bewusst, welche Maßstäbe, Stereotypen oder äußerliche Merkmale Sie als Bewertungsgrundlage wählen, um auf die Persönlich keit und die Motive Ihres Gesprächspartners zu schließen. Wenn Sie diese Beurteilungsraster kennen, fällt es Ihnen leichter, Stereotypen zu entkommen und ein unbefangenes Bild Ihres Gegenübers zu erhalten.

Das Einfühlungsvermögen lässt sich ausbauen, indem man das sogenannte aktive Zuhören übt. Dabei geht es darum, das Anliegen des Gegenübers so genau wie möglich zu verstehen. Im Idealfall überprüft der Zuhörer durch Rückfragen, ob das, was er verstanden hat, das gleiche ist, was sein Gesprächspartner sagen wollte. Erst wenn

Aktives Zuhören führt zu mehr Einfühlungs vermögen

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dieser Punkt eindeutig geklärt ist, bringt er selbst seine Argumente in die Debatte ein. Auf diese Weise ist es einfühlsamen Menschen möglich, ihr Gegenüber, seine Bedarfe sowie Bedürfnisse besser einzuschätzen und die Kommunikationsstrategie darauf abzustellen. Das Gesprächsklima verbessert sich insgesamt: Die Wertschätzung, die so vermittelt wird, erhalten die Sender zurück. Merkmale einfühlsamer Personen

Worin zeigt sich das Einfühlungsvermögen? •

• • • • • •

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Eine einfühlsame Person ist fähig, die Perspektive ihres Gesprächspartners einzunehmen und den Sachverhalt aus dessen Augen zu betrachten. Sie hört aktiv zu und beobachtet die verbalen und nonverbalen Signale. Sie zieht die richtigen Schlussfolgerungen aus den Äußerungen und dem Verhalten des Gesprächspartners. Die Person ist in der Lage, sich sprachlich und im Verhalten auf seinen Gesprächspartner einzustellen. Sie spricht Konflikte und Missverständnisse an. Ein einfühlsamer Mensch ist sich der Wirkung seiner eigenen verbalen und nonverbalen Äußerungen bewusst. Er ist an verschiedenen Ansichten und Argumenten interessiert.

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Motivation verstehen

„Was treibt uns an?“ Nur wenige Fragen beschäftigen Menschen häufiger und intensiver als diese – und kaum eine polarisiert mehr. Immerhin könnte eine Antwort dazu führen, dass menschliches Verhalten prognostizierbar würde, dass voraussagbar würde, was der andere tun wird. Damit entstünde Sicherheit für das soziale Umfeld und es wäre möglich, unser eigenes Verhalten bewusst auf die Bedürfnisse des anderen hin auszurichten. Je nach Blickwinkel scheint die Antwort auf Fragen wie die folgenden klar: • Was setzt menschliches Handeln in Gang und wie kann man es aufrecht erhalten? • Warum sind einige Menschen stärker an Leistung und Erfolg orientiert als andere? • Und warum erreichen manche Erfolgsorientierte ihre Ziele und andere nicht? Für die Wirtschaft sind es Geld und Macht, die für den Antrieb des Menschen sorgen, für die Religion Liebe sowie Anerkennung und der dogmatische Psychoanalytiker kennt nur die Sexualität als letztes Prinzip menschlichen Handelns. Gemeinsam ist diesen Annahmen ein gewisser Fatalismus, ein Ausgeliefertsein an „höhere“ Mächte. Auch wenn diese Sichtweisen interessant erscheinen und an mancher Stelle durchaus berechtigt sind: Es ist wenig nutzbringend, sich auf Aspekte zu konzentrieren, auf die der Mensch keinen direkten Einfluss besitzt. Sinnvoller ist es, dem Menschen die Fähigkeit zuzugestehen, sein Leben selbst vernunftorientiert zu formen. Daraus entstehen Eigenverantwortlichkeit sowie Chancen und Freiräume für die individuelle Lebensgestaltung.

Fragen zur Motivation

Blickwinkel bestimmt die Antwort

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1.1 Ist Motivation Manipulation?

Lässt sich Motivation steigern?

Menschen „motivieren“ zu wollen ist in den Augen einiger Autoren Augenwischerei. Sie vertreten die Meinung, dass es hierbei um nichts anderes als um Manipulation gehe, darum, eigene, meist zweifelhafte Ziele zu erreichen. Solche Aussagen vernachlässigen aber zwei hochrelevante Aspekte. 1. Jede Form menschlicher Kommunikation ist gleichzeitig eine Form der Manipulation. 2. In Erweiterung der Feststellung Paul Watzlawicks, man könne „nicht nicht kommunizieren”, lässt sich durchaus feststellen: Man kann nicht nicht manipulieren. Beispiel: Manipulation im Alltag Der tägliche Manipulationsmarathon beginnt bereits mit dem morgend lichen Besuch beim Bäcker, der uns, gesteuert von unserem „unlaute ren“ Anliegen, fünf Brötchen überreicht. Und er endet erst am Abend, wenn der Taxifahrer uns zu einem Hotel fährt, das er aus freien Stücken niemals angesteuert hätte. Und mehr noch: Auch wir selbst werden manipuliert, weil wir genötigt sind, auf beide Handlungen hin Geld herauszugeben.

Motivation geht von Führungs kräften und Mitarbeitern aus

Ethisch verwerfliche Demagogie ist natürlich abzulehnen. Aber ebenso fragwürdig sind Konzepte, die Vorgesetzte generell diskreditieren, wenn diese sich bemühen, ihre Mitarbeiter zu bestimmten Handlungen zu bewegen. Auch Arbeitnehmer werden durch solche Konzepte abgewertet. Sie sind keine passive Masse, die es zu steuern gilt. Motivierte Menschen verfügen über die kognitive Kompetenz und die Fähigkeit, mit ihrem Umfeld bewusst und gesteuert zu kommunizieren, ihre eigenen Wünsche zu erkennen und jene anderer Personen zu respektieren.

Motiviert sein und motiviert werden Je stärker die sogenannten „soft factors“ in der Unternehmensführung und bei den Mitarbeiterbeurteilungen berücksichtigt werden, desto häufiger wird auch über das Thema „Motivation“ gesprochen. Die Frage, wie motiviert die Mitarbeiter sind, sich für Erfolge des

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Lässt sich Motivation steigern?

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Unternehmens verantwortlich zu fühlen, sich persönlich einzusetzen und sich mit ihren Aufgaben zu identifizieren, wird für das Unternehmen zum erfolgsentscheidenden Moment. Der Ausbildungsstand auf dem Arbeitsmarkt ist hoch, Arbeitnehmer unterscheiden sich immer weniger durch ihre fachliche Qualifikation. Damit gewinnen ihre persönlichen Merkmale für die Personalverantwortlichen an Gewicht: Kreativität, Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein und eben Motivation sind die Grundlagen für den individuellen Einsatz des Einzelnen, seinen beruflichen Erfolg und seine Identifikation mit den Unternehmenszielen. Zwei Komponenten der Motivation Wenn von Motivation die Rede ist, ist es wichtig, zu klären, worüber genau gesprochen wird. Denn grundsätzlich lassen sich zwei Komponenten unterscheiden: Die innere Motivation ist für Einflüsse durch andere nur wenig zugänglich, aber jeder einzelne kann sie durch Klarheit, Fokussierung und Entschiedenheit individuell für sich erhöhen. Der von außen kommende Motivator dagegen baut eine fruchtbare Umgebung auf und trägt so dazu bei, dass Ziele erreicht werden.

Innere und äußere Moti vation

Umsetzung in die Praxis Soll die Motivation steigen, müssen in der betrieblichen Praxis demnach drei wichtige Fragen beantwortet werden: 1. Welchen Quellen entspringt die Motivation des einzelnen Individuums und welchen Einflussgrößen unterliegt sie? 2. Welche Möglichkeiten bestehen für eine Führungskraft, ihre Mitarbeiter motivierend zu führen? Und daraus folgend: Welche Verantwortung hat sie im Motivationsprozess und welche nicht? 3. Welche Rahmenbedingungen sollte das Unternehmen bieten, damit sich die Motivation des Einzelnen innerhalb der Organisation entfalten kann?

Wie kann sie in der Praxis erreicht werden

Motivation als komplexer Prozess In der jüngeren Vergangenheit gab es zahllose Versuche, mithilfe verschiedener Anreize die Motivation der Mitarbeiter zu steigern.

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1


Die Ideen reichten von Stock Options über Massagen am Arbeitsplatz bis hin zur Stellung von Haushaltshilfen für Führungskräfte. Dahinter steckt die Theorie, dass die Motivation eine Eigenschaft sei, die bei den unterschiedlichen Menschen mal mehr, mal weniger stark ausgeprägt ist. Als solche wäre sie im Prinzip kaum veränderbar, ganz im Sinne eines „Entweder jemand ist motiviert oder er ist es eben nicht!“. Demnach wäre das äußere Verhalten mittels verschiedener Anreize steuerbar, während der Mensch als solcher jedoch als unveränderbar gilt. Motivation ist jedoch komplexer zu sehen. Der Wert eines Ziels Ziele haben einen Anreiz wert

Motivation ist abhängig vom Anreizwert eines Handlungsziels. Dieser Wert differiert von Person zu Person erheblich: In derselben Situation werden verschiedene Menschen unterschiedliche Anreize wahrnehmen und entsprechend unterschiedliche Handlungsziele verfolgen. Oft handelt es sich um ein ganzes Antriebsgefüge, das sich aus mehreren qualitativ unterschiedlichen Faktoren zusammensetzt. Ein Mitarbeiter, der eine Aufgabe hartnäckig verfolgt, kann dabei verschiedene Wünsche verwirklichen wollen, z. B.: • Er will am Ende ein hochwertiges Produkt in den Händen halten. • Er möchte in der Abteilung als Spezialist für dieses Aufgabengebiet wahrgenommen werden. • Durch den hohen Einsatz fällt der Bonus für die Erledigung von „Sonderaufgaben“ besonders hoch aus. • Er möchte in das Team als solches eingebunden sein, weil darin freundschaftliche Beziehungen zu anderen existieren. • Er baut darauf, in unsicheren Zeiten durch seine Leistungen seinen Arbeitsplatz im Unternehmen zu sichern. Was vom Handeln abhalten kann

Hindernisse im Handlungspro zess

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Gleichzeitig existieren jedoch auch immer Gründe gegen ein bestimmtes Verhalten. Durch sie lässt die Attraktivität eines Handlungsziels nach. Mögliche „Hindernisse“ im Handlungsprozess können dabei z. B. sein:

Lässt sich Motivation steigern? • • • •

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Die aktuelle Befindlichkeit (z. B. Müdigkeit, Hunger) des Mitarbeiters spricht gegen eine hohe Leistungsbereitschaft. Seine individuellen Interessen sind anders gelagert. Er hat schon einmal mit einer ähnlichen Aufgabe eine frustrierende Erfahrung gemacht. Seine Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen, die eng mit derselben Aufgabe zu tun haben, sind gestört.

Persönliche Handlungsbilanz entscheidet letztlich Ob – und mit welchem Engagement – die Person dann tatsächlich die anstehende Aufgabe angeht, hängt von der „Anreizbilanz“ ab; das ist sozusagen die Summe der positiven und negativen Folgen, die aus einer Handlung entstehen.

Wie eine Hand lungsbilanz entsteht

positive Konsequenzen

negative Konsequenzen

Summe der positiven und negative Konsequenzen

Handlungsprozess Energiefreisetzung im Handlungsprozess

Beispiel: Entstehen einer Anreizbilanz Ein Manager belegt ein Seminar. Da dieses am Wochenende stattfindet, bindet es ihn terminlich stark ein und er verliert Zeit, die er eigentlich mit seiner Familie verbringen wollte. Diese Punkte sprechen gegen die Fortbildung. Gleichzeitig glaubt er aber, dass sich die Veranstaltung nachhaltig positiv auf seine berufliche Karriere auswirken wird. Dieser Anreiz ist so stark, dass der Manager ausreichend Motivation daraus schöpft und sich zur Teilnahme anmeldet. Je klarer ihm dieses Ergebnis der Abwägung vor Augen steht, desto entschiedener und begeisterter wird er das Seminar besuchen.

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1


Einflussfaktoren der Motivation Punkte, die die Motivation beeinflussen

Motivation ist also keine menschliche Eigenschaft im engeren Sinne, vielmehr handelt es sich um das Ergebnis eines Prozesses. Dieser Motivationsprozess wird durch unterschiedliche Einflussfaktoren bestimmt: • die allgemeine und spezifische Motivation einer Person, • ihre aktuellen Bedürfnisse, • das eigene Wollen, Können und Dürfen sowie die Frage der wahrgenommenen Selbstwirksamkeit, • ihre emotionale Intelligenz • und ihre psychologische Zeitperspektive. Kienbaum Expertentipp: Motivationsfaktoren verstehen Alle diese Faktoren zusammen wirken als „Katalysatoren“ im mensch lichen Handlungsprozess. Wenn Sie Ihr eigenes Verhalten verstehen und erfolgsorientiert optimieren wollen, müssen Sie zunächst all diese Fa cetten verstehen und bewusst beeinflussen können. Kienbaum Kompetenztest: Ermöglichen Sie Selbstmotivation? Bevor wir Ihnen im Folgenden zahlreiche Mittel vorstellen, mit denen Sie die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter steigern können, machen Sie zunächst einen Selbsttest. Ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, motiviert zu sein und Höchstleistungen zu bringen?

Geben Sie den Leistungen Ihrer Mitarbeiter einen an gemessenen Wert? Halten Sie die Waage zwischen Anerkennung und Kritik? Geben Sie nicht nur Gas, bremsen Sie auch rechtzeitig?

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immer

meistens

selten

nie

nie=0, selten=1, meistens=2, immer=3

Das Thema bestimmt die Motivation

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Verzichten Sie auf Druckmittel, um Leistungen zu er zielen? Fordern Sie Ihre Mitarbeiter mit anspruchsvollen, aber realistischen Zielen heraus? Räumen Sie Ihren Mitarbeitern Freiräume ein, die sie eigenverantwortlich gestalten können? Gewähren Sie auch Schutz? Stehen Sie zu Ihren Aussagen? Behandeln Sie persönliche Angelegenheiten Ihrer Mitarbeiter strikt vertraulich? Informieren Sie Ihre Mitarbeiter zeitnah über wichtige Entscheidungen? Zählen Sie Ihre Punkte zusammen und vergleichen Sie Ihr Ergebnis: Bis 10 Punkte: Sie können Ihre Motivationskünste noch deutlich verbessern. In den folgenden Kapiteln lesen Sie, welches Verhalten den Mitarbeiter zu mehr Leistung reizt – und was ihn davon abhält. 11 bis 20 Punkte: Sie wissen, dass Motivation mehr ausmacht als nur ein paar lobende Worte. Wir zeigen Ihnen zahlreiche Möglichkeiten, die Leistungsbereitschaft zu steigern. über 20 Punkte: Sie wissen schon gut, wie Sie Ihre Mitarbeiter moti vieren können. Über die Feinheiten und die hohe Kunst der Motivation, wie z. B. durch Empowerment oder während ChangeProzessen, finden Sie im Folgenden vertiefende Informationen.

1.2

Das Thema bestimmt die Motivation

Unbestritten ist, dass in allen Menschen eine gewisse Kraft, eine generelle Willensstärke existiert. Dieser Wunsch nach Entfaltung, nach der Möglichkeit, etwas zu gestalten, lodert in jedem, auch wenn er unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Allerdings ist diese Kraft nicht immer gleich erkenn- und sichtbar, niemand wirkt in allen Situationen oder vor jeder Herausforderung gleich motiviert und engagiert.

Menschen lassen sich von unterschied lichen Dingen motivieren

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Allgemeine und spezifische Motivation Um zu verstehen, warum eine Person mal mit mehr Elan an eine Aufgabe herangeht, mal mit weniger, muss zwischen allgemeiner und spezifischer Motivation unterschieden werden. Die allgemeine Motivation Der generelle Wunsch, etwas zu bewegen

Unter der allgemeinen Motivation versteht man den generellen Wunsch, etwas zu gestalten, zu erreichen und zu bewirken. Diese Kraft ist – wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt – grundsätzlich in jedem Menschen vorhanden. Sie lässt den einen mit der Intensität einer Kerze, den anderen mit der Energie des Bunsenbrenners brennen. Die spezifische Motivation

Welches Thema reizt die Per son?

Die spezifische Motivation zielt dagegen auf ein besonderes Thema. Sie drückt sich darin aus, mit welchem Einsatz eine Person eine bestimmte Situation zu bewältigen versucht, und sie ist der Grund dafür, dass das Engagement für ein bestimmtes Ziel entsteht. Die Frage ist daher nicht, ob Motivation bei einem Menschen vorhanden ist, sondern in welchem Maße sie welches Thema besetzt, welchen Gegenstand sie sich sucht. Entscheidend sind dabei die individuellen Motive und die subjektive Bedeutung, die das Ziel für den Menschen hat. Sie bestimmen Ausdauer und Energieeinsatz bei der Zielverfolgung. Beispiel: Allgemeine und spezifische Motivation Ein Mitarbeiter leistet Dienst nach Vorschrift und tut alles, um keine Fehler zu machen – aber darüber hinaus trägt er wenig zum Unterneh menserfolg bei. Derselbe Mensch blüht nach 17:00 Uhr im Kleingärt nerverein auf, sitzt bis spät am Abend in Vereinsbesprechungen und redet sich den Kopf heiß.

Verhältnis zwischen allgemeiner und spezifischer Motivation Die allgemeine Motivation lässt sich nicht exakt erfassen. Was aber beobachtet werden kann, ist die unterschiedlich stark ausgeprägte

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Anspannung und Entspannung als Triebfedern

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spezifische Motivation in verschiedenen Situationen. Aus diesen Beobachtungen heraus ist eine Abschätzung möglich, wie groß die allgemeine Motivation angelegt ist. Dabei gilt: Sie ist mindestens so groß wie in der Situation, in der die höchste spezifische Motivation beobachtet wurde. Beispiel: Bewertung der Motivation Im vorherigen Beispiel würde die Führungskraft ohne Kenntnis der Frei zeitaktivität davon ausgehen, dass der Mitarbeiter eher gering motiviert ist. Die Vereinsmitglieder dagegen würden ihrem Vereinskameraden eine sehr hohe allgemeine Motivation unterstellen, sofern sie nichts von der Arbeitssituation wüssten.

Wie gesagt: Jeder Mensch trägt grundsätzlich den Wunsch in sich, etwas zu schaffen, zu leisten, zu gestalten. Dieser Wille, diese Energie, ist unterschiedlich stark – in vielen Fällen jedoch höher als man annimmt. Wer die Stärke dieser Energie sehen will, muss das Thema finden, das die Person individuell für sich besetzt.

Jeder ist grund sätzlich moti viert – die Frage ist, wofür

Kienbaum Kompetenztest: Wie hoch ist Ihre Motivation? Fragen Sie sich selbst, in welchen Bereichen Ihre spezifische Motivation am höchsten ausgeprägt ist. Wofür brennen Sie am meisten? Woran erkennen Sie das? Wie stark ist diese Motivation im Vergleich zu ande ren Menschen in Ihrem Umfeld ausgeprägt?

1.3


Auch wenn feststeht, welches Thema einen Menschen im besonderen Maße motiviert, ist damit noch nicht geklärt, woher die Energie, die er aufbringt, selbst stammt. Der Ursprung der Kraft, die den Motor erst ins Rollen bringt, liegt in der Wechselwirkung zwischen zwei grundlegenden menschlichen Bedürfnissen: der Anspannung und der Entspannung. Zwischen diesen Polen bewegen sich Menschen täglich im Verlauf ihres Lebens. Entspannung ohne Anspannung ist tödlich langweilig, Anspannung ohne Entspannung schadet der Gesundheit.

Ursprung der Energie

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Beispiel: Entspannung und Anspannung Ein Manager berichtet: „Es ist für mich einfach wunderbar, wenn ich nach einem harten Tag voller Power am Abend in der Sauna sitze und ich spüre, wie diese wohlige Müdigkeit meinen Kopf und meinen Körper erfüllt. Ich brauche beides – den Tag im Job, der mich voll fordert, und danach die Entspannung. Dieses Auf und Ab der Energie. Das eine wäre ohne das andere nicht möglich. Die Entspannung wirkt erst dadurch, dass ich tagsüber alles gebe. Und alles zu geben bin ich nur in der Lage, weil ich mich auch entspannen kann.“ Individuelles Verhältnis muss angemessen sein

Menschen suchen also nach einem für sie angemessenen Verhältnis zwischen Anspannung und Entspannung und sie füllen diese abstrakten Begriffe mit unterschiedlichen Inhalten. Für den einen bedeutet Entspannung körperliche Bewegung im Freien, für den anderen stellt dies eine echte Anstrengung dar und er sehnt sich nach einem gemütlichen und entspannenden Abend auf dem Sofa.

Maslowsche Bedürfnispyramide zeigt Mechanismus Allerdings sind Menschen keine „Reaktionsmaschinen“, die zunächst ein bestimmtes Bedürfnis entwickeln und nach dessen Befriedigung in den Stand-by-Zustand zurückfallen. Vielmehr herrscht in ihnen der Wunsch vor, sich zu entwickeln und zu entfalten. Sie wollen einerseits genießen und andererseits wachsen können. Bedürfnisse bilden eine Hierarchie Zur Erläuterung, welche Mechanismen sich hinter dem Wechselspiel von Entspannung und Anspannung abspielen, eignet sich die Bedürfnispyramide des US-amerikanischen Psychologen Abraham Maslow. In ihr werden die menschlichen Bedürfnisse, die hierarchisch aufeinander aufbauen, in einem Stufenmodell dargestellt.

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Selbstverwirklichung Bedürfnis nach der Verwirklichung von bedeutsamen Zielen, Nutzung des eigenen Potenzials

Anerkennung Bedürfnis nach Anerkennung durch andere, soziale Achtung

Bindung Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Verbindung mit anderen, zu lieben und geliebt zu werden

Sicherheit Bedürfnis nach Sicherheit, Behaglichkeit, Ruhe, Freiheit von Angst

Biologische Bedürfnisse Bedürfnis nach Essen, Trinken, Schlaf, Sexualität, Entspannung

Abbildung: Die Bedürfnispyramide von Maslow

Unterscheiden Sie zwischen Mängel und Wachstumsbedürfnissen Erst die Befriedigung eines Levels – so die Grundannahme Maslows – lässt das Entstehen von Bedürfnissen der nächsthöheren Stufe zu. Maslow unterscheidet zwei Gruppen: • Mängelbedürfnisse nennt er die Qualitäten der biologischen Bedürfnisse, der Sicherheit und der Bindung. Hier wird der Mensch aktiv, um einen bestehenden Mangel zu beseitigen und so das Bedürfnis zu befriedigen. Mangelt es an Essen, so wird er sich Nahrung suchen und den Mangelzustand dadurch beenden. • Wachstumsbedürfnisse sind für Maslow in der Anerkennung und Selbstverwirklichung zu finden. In diese Qualitäten möchte

Befriedigung eines Levels ermöglicht Bedürfnis des nächsthöheren Levels

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der Mensch die Energie, die in ihm schlummert, sinnvoll investieren, um sie so gut wie möglich zu befriedigen und so z. B. für ihn bedeutsame Ziele und Wünsche zu realisieren. Sie sind daher für die Motivation besonders wichtig.

Welche Wirkung Entspannung hat Entspannung geht mit Zufrie denheit einher

Wird ein Mängelbedürfnis befriedigt, führt dies bei der betreffenden Person zu einem Gefühl der Zufriedenheit – ein Zustand, in dem sie verharren möchte. Hat der Mensch Nahrung gefunden und zu sich genommen, ist er satt und zufrieden. Aktivität rückt dann in den Hintergrund und er kann sich entspannen. Dieser Entspannungszustand ist sozusagen die logische Konsequenz und der angestrebte Endzustand, wenn Mängelbedürfnisse befriedigt werden. In der Regel ist das Ergebnis ein „entspanntes Verhalten“ und nicht verstärkte Aktivität und Engagement. Dieser Punkt hat ein häufiges, grundlegendes Missverständnis zur Folge, an dem viele Programme zur Mitarbeiterzufriedenheit scheitern. Oft zielen deren Aktivitäten gerade darauf, das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Entspannung zufrieden zu stellen. Da ist es nicht weiter verwunderlich, wenn sich Mitarbeiter auch entspannt verhalten! Beispiel: Mitarbeiterzufriedenheit Viele Unternehmen schaffen für ihre Mitarbeiter Raucherinseln und Kontaktzonen in den einzelnen Abteilungen, um die Möglichkeit zu schaffen, auch mal von der Arbeit abzuschalten. Die Verantwortlichen sind dann überrascht, wenn solche Maßnahmen die Zufriedenheit, nicht aber die Aktivität steigern.

Das bedeutet natürlich nicht, dass solche Programme sinnlos und wieder abzuschaffen sind. Vielmehr sind weitere Schritte notwendig, um nicht auf dem Level der Entspannung zu verharren.

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Anspannung bietet die Möglichkeit, sich zu entwickeln Ebenso wie nach Entspannung strebt der Mensch nach Anspannung. Er sucht nicht ausschließlich Ruhe, sondern braucht auch die Möglichkeit, seine Persönlichkeit zu entfalten, etwas zu bewegen und zu gestalten. Wie erwähnt, entsprechen diesem Bedürfnis die Dimensionen Anerkennung und Selbstverwirklichung, die in der Maslowschen Pyramide die Spitze bilden. Bei diesen Wachstumsbedürfnissen geht es nicht darum, eine Existenzgrundlage abzusichern, sondern um die individuelle Entwicklung und Selbstverwirklichung.

Entspannung

Wir suchen nach

Anspannung bietet Entwick lungsmöglich keiten

Anspannung

Wachstums bedürfnisse

Wir suchen nach

Mangelbedürfnisse

Abbildung: Das Wechselspiel aus Anspannung und Entspannung

Nach Maslow genügt es, dass sich jemand im Zustand befindet, in dem die Mangelbedürfnisse befriedigt sind, um die Wachstumsbedürfnisse in ihm zu wecken. Zudem steckt der Mensch seine diesbezüglichen Ziele immer weiter. Das heißt, selbst wenn die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, sucht er sich früher oder später, nach einer angemessenen Entspannungsphase, neue gestalterische Ideen und Ziele, die die vorherigen entweder übertreffen oder aber völlig neuartig sind.

Ziele werden immer weiter gesteckt

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Kienbaum Expertentipp: Wirkung von An und Entspannung Im Zusammenhang mit den Mängel und den Wachstumsbedürfnissen existiert also ein Wechselspiel zwischen Entspannung und Anspannung. Psychische Stabilität und damit letztlich Leistungsfähigkeit sind dann gegeben, wenn der Mensch ein individuelles Gleichgewicht aus beiden Zuständen erreicht.

1.4 Ausgewogenes Verhältnis von Wollen, Können und Dürfen

Die Säulen des Erfolgs

Dass die Motivation, sich stark zu engagieren und für hoch gesteckte Ziele zu wirken, einen wesentlichen Erfolgsbaustein darstellt, ist unumstritten. Oft mündet dies dann in Aussagen wie „Jeder kann alles erreichen – wenn er nur will!“ Allerdings wird dabei vernachlässigt, dass die Leistungsbereitschaft nur eines der drei Module ist, die zur Leistung als solche beitragen.

Wollen, Können und Dürfen müssen zusammenspielen Ebenso wichtig wie das Wollen des Betreffenden sind sein Können und das ihm zugestandene Dürfen. Hinter dem Können verbirgt sich die Leistungsfähigkeit mit den notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten, um im Handlungsfeld etwas bewirken zu können. Dürfen meint den Handlungsrahmen, der diese Leistungen zulässt und innerhalb dessen die Kompetenzen und deren Potenziale ausgeschöpft werden können. Erst diese drei Faktoren zusammen ergeben das Gerüst, das die Leistung ermöglicht. Beispiel: Zusammenhang von Wollen und Können Ein hoch motivierter und leistungsbereiter, aber noch unerfahrener Mit arbeiter kann durch seine persönliche Leistungsbereitschaft – z. B. durch hohen Zeiteinsatz – bestehende fachliche Lücken oder einen eventuellen Anpassungsbedarf bei den sozialen Kompetenzen nur bis zu einem gewissen Grad kompensieren. Damit die bereit gestellte Energie letztlich in Leistung und Erfolg mündet, muss seine starke Eigenmotiva tion um die fehlenden Fähigkeiten ergänzt werden.

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Überhöhte Erwartungen führen zu Enttäuschungen Dies soll die Bedeutung der Leistungsmotivation nicht schmälern. Vielmehr gilt es, den Fehlschluss einiger selbst ernannter „Motivationsgurus“ zu korrigieren: Nämlich, dass jeder Mensch alles erreichen kann, was er will, wenn er es nur wirklich will. Durch solche Annahmen sind Enttäuschungen und ungerechtfertigte Versagensvorwürfe vorprogrammiert. Es ist wenig sinnvoll, einem Mechaniker zu sagen, er sei nur deshalb nicht Bankchef geworden, weil er nicht motiviert genug gewesen sei. Grundlage vor allem für Höchstleistungen sind Talente: Ein Fußballspieler, der zehn Millionen Euro im Jahr verdient, verfügt neben Selbstdisziplin über außergewöhnliche – auch physische – Voraussetzungen.

Höchstleistun gen haben Talente zur Grundlage

Leistung Wollen

Können

Dürfen

Die Komponen te der Leistungs bereitschaft

Die Komponen te der Leistungs fähigkeit

Die Komponen te des Hand lungsrahmens

Die Willensstärke, sich umfassend für ein hoch gesteck tes Ziel einzuset zen

Die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten, um im Handlungsum feld etwas zu bewirken

Die Umgebungs bedingungen, die die Kompetenzen zulassen und deren Potenzial ausschöpfen lassen

Abbildung: Die Leistungskomponenten

Wollen ist von der spezifischen Motivation abhängig Leistungsbereitschaft und Leistung gehören also zusammen – sind jedoch nicht dasselbe. Die Bereitschaft zur Leistung ist der erste Schritt. Auf welchem Gebiet sich das Wollen nun tatsächlich zeigt, hängt von der spezifische Motivation (s. Seite 26) des jeweiligen Menschen ab. Jedes Individuum wählt sich die Themen, die für sein

Leistungsbereit schaft ist der erste Schritt

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Leben richtungsgebend sein sollen und für die es sich engagiert, selbst aus.

Bestandteile beeinflussen sich gegenseitig Ist ein Faktor nicht vorhan den, leidet die Leistung

Wollen, Können und Dürfen stehen miteinander im Wechselspiel. Die drei Komponenten beeinflussen sich gegenseitig, können einander verstärken oder abschwächen. Strebt einer der Faktoren gegen Null, fällt auch das Ergebnis entsprechend gering aus – gleichgültig, wie stark die anderen Komponenten entwickelt sind. Beispiele: Motivationsfaktoren nicht ausgewogen Fall 1: Ein Sachbearbeiter bekommt die Bearbeitung eines Projekts übertragen. Damit er die Aufgabe auch bewältigen kann, lässt ihn das Unternehmen umfassend schulen und überträgt ihm weitreichende Kompetenzen hinsichtlich Entscheidungen, die zu treffen sind, und ein recht großzügiges Budget. Der Mitarbeiter selbst hat aber eigentlich kein Interesse an der Aufgabe und dem dahinter stehenden Thema; er hält die Ziele des Projekts für verfehlt. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass das Projekt nur geringen Erfolg haben wird, denn während Können und Dürfen gut ausgeprägt sind, fehlt es hier am Wollen des Betroffenen. Fall 2: Ein Unternehmensleiter will eine begabte Nachwuchsmanagerin zu seiner Nachfolgerin aufbauen. Die junge Frau ist hoch motiviert und arbeitet bereits länger mit großem Erfolg und Engagement im Unter nehmen. Der Seniorchef schickt sie zu unterschiedlichen Fortbildungen und holt sie in die verschiedenen Gremien. Wichtige Entscheidungen soll sie aber vorerst nicht treffen, noch will er selbst die Fäden in der Hand behalten. Drei Jahre später hat sich an dieser Situation noch im mer nichts geändert – der Unternehmensleiter hat kaum Entschei dungskompetenz abgegeben, nach wie vor läuft nichts ohne seine Zu stimmung. Die junge Frau will nicht länger warten und sucht sich eine Stellung, bei der sie beweisen kann, was sie zu leisten in der Lage ist. Es fehlt ihr am „Dürfen“.

Multiplikatori sches Modell

Um die höchstmögliche Leistung zu erreichen, bedarf es also einer optimalen Ausprägung aller drei Faktoren. Besonders klar wird die Bedeutung, die jede einzelne Komponente für die Leistung hat, in folgendem multiplikativen Modell: Leistung = Wollen x Können x Dürfen

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Kienbaum Kompetenztest: Stimmen Wollen, Können, Dürfen? Treffen Sie eine Selbsteinschätzung. Betrachten Sie Ihre zwei wichtigs ten beruflichen Aufgaben: Wie stark ist Ihre Motivation, diese zu bearbeiten? Verfügen Sie über alle notwendigen Fähigkeiten, um sie zu bewältigen? Wenn nein, welche fehlen Ihnen und wie können Sie diese erwerben? Verfügen Sie über ausreichend Entscheidungsbefugnis, um die Aufga ben sinnvoll bearbeiten zu können? In welcher Hinsicht würden Sie sich mehr Handlungsspielraum und Entscheidungsbefugnis wünschen? Was können sich daraufhin – bezo gen auf Ihre Leistung – ändern? Nehmen Sie diese Einschätzung auch für Ihren wichtigsten Mitarbeiter vor.

Den drei wichtigen Komponenten Wollen, Können und Dürfen sind im Folgenden jeweils eigene Kapitel gewidmet. Lesen Sie ab Seite 47, welche Möglichkeiten bestehen, die eigene Leistungsbereitschaft und diejenige Ihrer Mitarbeiter zu steigern, und ab Seite 86, wie die jeweilige Leistungsfähigkeit ausgebaut werden kann. Ab Seite 114 erfahren Sie dann, inwieweit Veränderungen der Rahmenbedingungen das Dürfen beeinflussen können.

Selbstwirksamkeit – Besteht die Möglichkeit, die Situation zu beeinflussen? Eine weitere Voraussetzung dafür, dass ein Mensch bestimmt Ziele tatsächlich mit aller Energie und konsequent verfolgt, ist sein Glaube daran, dass er das Geschehen auch realistisch beeinflussen kann.

Kann jemand Einfluss neh men?

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Handlungsanreize

Wahrnehmung von „Können, Wollen, Dürfen“

Situative Bedürfnisse

Negative Konsequenzen

Spezifische Motivation

Positive Konsequenzen

Psychologische Zeitperspektive

Wahrgenommene Selbstwirksamkeit

Allgemeine Motivation Abbildung: Selbstwirksamkeit

Eine Person erhält also in dem Moment einen Anreiz zur Handlung, wenn sie der Meinung ist, • dass sie dadurch das Ergebnis einer Situation beeinflussen kann, • dass dieses Ergebnis von Bedeutung ist und • dass es bestimmte, erwünschte Konsequenzen bringt. Beispiel: Erlebte Selbstwirksamkeit Ein Team von Mitarbeitern arbeitet „über Nacht“ und unter hohem per sönlichen Einsatz ein hochwertiges Marketingkonzept aus, weil es da von überzeugt ist, dass die Qualität seiner Arbeit für das Gesamtkon zept bedeutsam ist.

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Der Nutzen der emotionalen Intelligenz

1.5

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„Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, die Kraft und den Instinkt von Gefühlen als Quelle für menschliche Energie, Informationen, Verbun denheit und Einfluss zu spüren, zu verstehen und effektiv einzusetzen.“ Robert K. Cooper und Ayman Sawaf

Früher galten analytische Brillanz, betriebswirtschaftliche Kompetenz, Konzeptionsstärke und eine hohe allgemeine Intelligenz als Erfolgsfaktoren, um Unternehmen in die Rentabilität zu führen. In den letzten Jahren jedoch zeigen immer mehr Untersuchungen, dass eher ein Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Erfolg besteht.

Bedeutung der emotionalen Intelligenz wächst

Kienbaum Expertentipp: Emotionen als Energiequelle Emotionen sind von Haus aus weder gut noch schlecht, sondern stellen zunächst eine zusätzliche Energiequelle dar. Sie selbst entscheiden – wie alle anderen Individuen auch –, wie Sie Ihre Gefühle interpretie ren, die mit ihnen verbundenen Energien freisetzen und nutzen. Dass Emotionen eine grundsätzliche motivationale Funktion besitzen, ist je doch mittlerweile unbestritten. Das Konzept trifft bei der Geschäftsfüh rung auf wertschätzende Akzeptanz.

Emotion und Kognition als Grundlage von Entscheidungen Menschen nehmen ihre Umwelt nicht nur rein kognitiv, sondern ebenso auch emotional wahr. Gleichzeitig bewerten sie die Situation kontinuierlich auch emotional – in ihnen entsteht ein positives Gefühl, also Zustimmung, oder ein negativer Eindruck, also Ablehnung. So erhalten sie eine sehr genaue motivationale Komponente hinsichtlich der Lage und häufig verhalten sie sich auch entsprechend. Bei Emotionen handelt es also um eine Art „Zusatzenergie“, die quantitativ mehr Antrieb verleihen kann.

Zwei Weisen, die Welt wahr zunehmen

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Werte, Ideale, Wünsche, Gefühle Emotionale Bewertung

Entscheidung/ Aktion

Situation

Kognitive Bewertung

Tatsachen, Fähigkeiten, Daten, Kenntnisse Entscheidungsfindung auf Grundlage einer kognitiven und emotionalen Bewertung

Welche Punkte die kognitive Komponente berücksichtigt Daten und Fakten

Die rein kognitive Komponente umfasst sämtliche Daten und Fakten, die in Bezug auf den Sachverhalt zur Verfügung stehen. Hinzu kommt noch die Beurteilung der eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und des Wissens über verschiedene Begleitumstände und Rahmenbedingungen, da die zu treffende Entscheidung das eigene Agieren beeinflusst. Beispiel: Kognitive Wahrnehmung Ein Hausarzt orientiert sich an den Symptomen, der Krankengeschichte und den genetischen Vorbelastungen seines Patienten, um eine Diagno se zu stellen und Behandlungsmaßnahmen einzuleiten – gleichgültig, ob er den Patienten nun mag oder nicht. Wenn er bemerkt, dass die nö tige Behandlung einen Spezialisten erfordert, wird er ihn an einen Kol legen verweisen.

Wie die emotionale Bewertung einer Situation erfolgt Emotionen als eigene Bewer tungsqualität

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Die emotionale Beurteilung bietet nicht nur zusätzliche Energie, sondern stellt zudem eine eigenständige Bewertungsqualität dar. Sie hat den eigenen Wertekosmos, eigene Wünsche und Ideale zur Grundlage. Das jeweilige Gefühl vermittelt, ob sich eine Person in


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der gegebenen Situation wohl fühlt, ob die Entscheidungsalternativen mit eigenen Wertvorstellungen zu vereinbaren sind, ob persönliche Ziele in der jetzigen und der zu erwartenden zukünftigen Situation Berücksichtigung finden. Die Vielzahl der Emotionen ermöglicht den Menschen, ihr Verhalten sehr variantenreich und flexibel zu gestalten. Beispiel: Mögliche emotionale Reaktionen Ein Mitarbeiter stellt eine neue Idee vor. Sein Vorgesetzter kann nun unterschiedliche Reaktionen zeigen: Er kann sich darüber freuen oder ärgern, den Vorschlag abwägen, den Kollegen dafür loben. Oder aber er kann darüber nachdenken, wie er seinen Mitarbeiter von der Idee ab bringt, ohne bei diesem Frustration auszulösen. Hält der Vorgesetzte die Idee womöglich für gut, aber für nicht umsetzbar? Fühlt er sich durch den Vorschlag angegriffen? Emotionen leisten einen wesentlichen An teil an der Entscheidung, wie er schließlich handelt.

Emotionen sind ein wichtiger Hinweisgeber für die Bewertung verschiedener Entscheidungsmöglichkeiten. Sie vermitteln schnell einen Eindruck, wie sehr eine Entscheidung oder eine Situation den persönlichen Werten entspricht oder ihnen entgegensteht.

Hilfe bei anste henden Ent scheidungen

Wenn kognitive und emotionale Beurteilung einander widersprechen Häufig sind „rationale“ Entscheidungen nichts anderes als nachträgliche Rechtfertigungen vor dem eigenen Ich bezüglich bereits getroffener emotionaler Entscheidungen. Die emotionale Bewertung ist höchst subjektiv und muss nicht automatisch richtig – im Sinne einer objektiv richtigen Einschätzung – sein. Zudem ist es möglich, dass die kognitive und die emotionale Bewertung voneinander abweichen. Dadurch erklären sich z. B. die sprichwörtlichen „Bauchschmerzen“, die gelegentlich bei scheinbar vernünftigen Entscheidungen entstehen: Dann meldet ein Unbehagen, dass ein Teil des inneren Wertesystems bedroht oder verletzt wurde – vielleicht ohne dass dies in vollem Umfang bewusst wurde.

Kognitive und emotionale Bewertung können abwei chen

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Beispiel: Kognitive und emotionale Bewertung weichen ab Ein Firmenlenker trifft aus wirtschaftlichen Gründen die Entscheidung, Teile der Produktion ins Ausland zu verlagern und die entsprechenden Arbeitsplätze im Inland zu streichen. Obwohl seine kognitive Einschät zung ihm sagt, dass dieser Beschluss für das Überleben seines Unter nehmens äußerst wichtig ist, hat er kein gutes Gefühl, sobald er an die Belegschaft und seine Verantwortung ihr gegenüber denkt.

Die Bedeutung des emotionalen Urteils Bauchgefühl sollte berück sichtigt werden

Studien haben erwiesen, dass es durchaus vorteilhaft ist, gerade in schwierigen und komplexen Situationen auf sein „Bauchgefühl“ zu hören. Zumindest sollte es in den Entscheidungsfindungsprozess einbezogen werden. Vollständige Trennung von Kognition und Emotion ist in der Regel nicht möglich Einige Menschen meinen, es sei sinnvoller, Gefühle und Verstand voneinander zu trennen. Nicht umsonst gelingt dies aber in der Regel aber nicht endgültig und nicht zur völligen Zufriedenheit, denn dies bedeutet die Spaltung von zwei Aspekten der Intelligenz, die erst in ihrer Vereinigung den ganzen Menschen ausmachen. Intelligenz beschreibt demnach einerseits die kognitiven Fähigkeiten und andererseits die emotionale Komponente. Erst die Kombination dieser beider Wahrnehmungsformen ermöglicht ein wirklich erfolgreiches Agieren in der Umwelt. Kienbaum Expertentipp: Achten Sie auf Ihr „Bauchgefühl“ Gefühle sind inzwischen als „emotionale Intelligenz“, als weise und wichtige Helfer bei der Entscheidungsfindung anerkannt. Die Kernbot schaft lautet: Sowohl Ihre eigenen Emotionen als auch die anderer Per sonen sind Ratgeber und Indikatoren für die Qualität von Entscheidun gen. Wenn Sie bewusst auf die Botschaften eigener und fremder Gefüh le achten, werden Ihre Entscheidungen und Aktionen für Sie selbst stimmiger und langfristiger erfolgreich werden.

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Emotionale Intelligenz gemäß Daniel Goleman Der US-amerikanische Psychologe Daniel Goleman hat durch die Einführung des Konzepts der emotionalen Intelligenz maßgeblich dazu beigetragen, dass der Diskurs über „Menschlichkeit“ im härter werdenden Businessalltag in Gang kam. So ist es mittlerweile üblich, die sozialen Kompetenzen – vor allem auf den oberen Hierarchiestufen – stärker in den Fokus zu stellen. Nach dieser verstärkten „offiziellen“ Wertschätzung muss allerdings im nächsten Schritt in den Köpfen ein echter Einstellungswechsel stattfinden. Goleman unterscheidet fünf Kernbereiche der emotionalen Intelligenz: 1. Selbst-Bewusstsein 2. Selbst-Management 3. Selbst-Motivation 4. Empathie 5. Engagement. 3. SelbstMotivation

2. SelbstManagement Eigene Emotionen bewusst beein flussen und gestalten

Eigene Emotionen bewusst wahr nehmen und er kennen

1. SelbstBewusstsein

„Menschlich keit“ im Busi nessAlltag

Kernbereiche der emotionalen Intelligenz

Eigene Emo tionen zur Verwirk lichung der eigenen Ziele benutzen

Sich in andere Menschen einfühlen können

Beziehungen gestalten und mit Konflikten umgehen können

4. Empathie

5. Engagement Die Kernbereiche der emotionalen Intelligenz nach Goleman

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Kienbaum Kompetenztest: Wie emotional kompetent sind Sie? Trainieren Sie Ihre emotionale Intelligenz. Gehen Sie dabei wie folgt vor: Suchen Sie Gelegenheiten, die Ihr Einfühlungsvermögen fordern – egal, ob im Berufs oder Privatleben. Versuchen Sie, andere Menschen zu verstehen, ihre Motive und Ziele zu begreifen und ihre Sicht der Dinge einzunehmen. Überprüfen Sie, ob es Personen im Unternehmen gibt, über die Sie schon lange ein Urteil gefällt haben (z. B. „Herr Müller sieht nie das große Ganze, nur die Details.“). Wird Ihr Urteil diesem Menschen ge recht? Welche Gründe könnte es haben, dass er so auf Sie wirkt? Könnten Sie einen anderen Eindruck von diesem Menschen erhalten, wenn Sie z. B. seine Arbeitssituation oder seine Aufgaben verändern? Schulen Sie Ihr Gefühl für Ihre nonverbale Sprache. Versetzen Sie sich bewusst in unterschiedliche Stimmungen und beobachten Sie sich selbst: Wie verändert sich jeweils Ihre Mimik, Gestik und die Körperhal tung? Wie verändern Sie sich selbst?

1.6 Zeitbezug beeinflusst individuelle Motivation

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Was hat Motivation mit Zeit zu tun?

Eine weitere Frage, die sich in Hinblick auf die Motivation stellt, ist die nach dem individuellen Zeitbezug der betreffenden Person. Menschen unterteilen ihr Leben in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Abhängig von unterschiedlichen Faktoren – wie z. B. Erziehung, prägende Erfahrungen oder durchlaufene Institutionen – entwickeln sie einen besonderen Fokus auf bestimmte Lebensabschnitte, die entweder in der Vergangenheit, der Gegenwart oder der Zukunft angesiedelt sind. Diese persönliche Zeitperspektive beeinflusst in hohem Maße, wie Menschen ihr Leben wahrnehmen. Für eine Führungskraft ist es wichtig zu wissen, welchen psychologischen Bezug zur Zeit ihr Mitarbeiter hat. Dadurch erhält sie die Möglichkeit, ihm z. B. entsprechende Visionen und Perspektiven anzubieten. Auf diese Weise spricht sie direkt die Leistungsbereitschaft des Einzelnen an – also das individuelle Wollen.


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Wie sich starker Bezug auf die Vergangenheit auswirkt Vergangenheitsorientierte Menschen sind vor allem auf die hinter ihnen liegende Geschichte fokussiert. Dies kann so sein, weil sie im hohen Alter mehr aus Erinnerungen leben, aber auch, weil angeblich „früher alles besser war“. Diese Personen messen Gegenwärtiges und künftig zu Erwartendes stets an den bereits vergangenen Maßstäben. Weil alles Heutige an der Messlatte „Damals“ scheitern muss, hält das Jetzt für sie nur Ungemach bereit.

Fokus auf Vergangenheit

Beispiel: Vergangenheitsbezogene Wahrnehmung Ein 24jähriger Mann stammt aus einer wirtschaftlichstrukturell schwachen Region und ist zurzeit arbeitslos. Seinem Berater erzählt bis heute von einem Arbeitsplatz, den er vor circa drei Jahren innehatte und auf dem es ihm sehr gut gefiel. Auf die Frage, wie er sich einen möglichen neuen Arbeitsplatz vorstelle, kam er immer wieder auf diesen vergangenen Teil seines Lebenslaufs zurück. Er war einerseits gut in der Lage zu beschreiben, was ihm damals gefallen hatte, hatte andererseits jedoch keine Vorstellungen davon, wie sein Leben in fünf Jahren ausse hen kann. Der Bezug zur Vergangenheit stellt hier ein Mittel dar, die Gegenwart und die ungewisse Zukunft psychologisch zu vermeiden.

Angesichts veränderter und neuer Rahmenbedingungen kann und sollte ein vergangener Bewertungsmaßstab im Heute nicht mehr gelten. Er steht den Menschen vor allem dann im Wege, wenn sie gegenwärtige oder zukünftige Herausforderungen meistern müssen. Denn der ständige Vergleich des Status quo mit der „guten alten Zeit“ erschwert es, Motivation und damit Energie für die anstehenden Aufgaben zu entwickeln.

Hindernis für anstehende Herausforde rungen

Leben in der Gegenwart Gegenwartsbezogene Menschen dagegen leben für den Augenblick. Sie sind in der Regel zufrieden, machen sich möglichst keine Sorgen um die Zukunft und sind eher fatalistisch eingestellt. „Warum soll ich mir im Hier und Jetzt den Spaß verderben? Woher soll ich denn wissen, ob ich morgen überhaupt noch lebe?“ ist eine typische Argumentation für diese Personen. Das ist kein Schutz vor Ungewissheit, sondern Ausdruck eines Lebenskonzepts das auf das Hier und

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Jetzt ausgerichtet ist. Menschen mit diesen Verhaltenstendenzen wollen eine sofortige Befriedigung ihrer Bedürfnisse. Ein Aufschub und das Warten auf die Erfüllung von Wünschen können sie nur schwer hinnehmen. Dementsprechend formulieren sie ihre Ziele und Absichten stets so, dass sie diese leicht und zügig erfüllen können. Beispiel: Gegenwartsbezogene Entscheidungen Ein Abiturient mit einem sehr guten Abschluss und hohem Entwick lungspotenzial zieht wider alle Empfehlungen und Erwartungen eine Berufsausbildung dem Universitätsstudium vor. Als Begründung gibt er an, dass er nicht erst in fünf Jahren Geld verdienen will, sondern sofort. Leben im Hier und Jetzt

Gegenwartsbezogene Menschen geben selbst motivierende Vorhaben, die aber an höhere Kosten und unbequemere Konsequenzen gekoppelt sind, zugunsten leichter und schneller erreichbarer Ziele auf. Ihre Motivation liegt in der Belohnung im Hier und Jetzt – der Gegenwart.

Ausrichtung des Handelns auf die Zukunft Heute Vorleis tungen erbrin gen, morgen Erfolge ernten

Ganz anders dagegen gehen zukunftsorientierte Menschen vor. Sie nehmen Entbehrungen auf sich, um dadurch langfristige Ziele zu erreichen, und praktizieren einen sogenannten „Belohnungsaufschub“. Die Früchte für das heutige Tun erwarten sie erst viel später und sie können sich damit abfinden, dass sie im Hier und Jetzt eher mit den Kosten und unerwünschten Konsequenzen konfrontiert werden. Beispiel: Handeln für eine zukünftige Belohnung Ein Kind nimmt Violinenunterricht und verzichtet auf Spiele mit ande ren Kindern, weil es für die Vision lebt, einst als Violinist bekannt zu sein und Menschen mit der Musik etwas geben zu können. Damit prak tiziert es einen Belohnungsaufschub. Die Gegenleistung für die heuti gen Anstrengungen erfährt es erst in einigen Jahren, wenn der Applaus im Saal zur Realität wird.

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Erwartungen an die Zukunft bestimmen das Handeln in der Gegenwart wesentlich. Sie ermöglichen es, Anstrengungen auch über einen längeren Zeitraum hinweg aufrechtzuerhalten. Einzelne Handlungen werden so zu einer Strategie verknüpft, können geplant und anschließend bewertet werden. Das Vermögen, zukunftsorientiert zu denken, befähigt Menschen, im Geiste Spannungsbögen oder den Verlauf von Karrieren vorweg zu nehmen. Eine neue berufliche Position stellt für diese Personen nicht einfach nur eine neue Aufgabe dar, sondern wird zum Bestandteil eines größeren Ganzen, der „Laufbahn“. Die verschiedenen Elemente, aus denen ein Musikstück besteht, sind für einen Komponisten nicht nur Einzelereignisse, sondern fügen sich mit dem weiteren Verlauf des Stückes zu einem das ganze Werk umfassenden Spannungsbogen zusammen – eine Tatsache, die sich aber erst in der Zukunft herausstellt.

1 Zukunftsorien tierung zeichnet Spannungsbö gen und Lauf bahnen

Kienbaum Expertentipp: Belohnungsaufschub Die Erkenntnis eines Belohnungsaufschubs erleichtert einerseits, einen Sinn für das eigene Tun zu finden, zum anderen ist es auch eine Kom pensation des Belohnungsaufschubs, denn die geistige Vorwegnahme der Zielerreichung ist eine Möglichkeit, sich einen „Belohnungsvor schuss“ zu gewähren. Hohe Leistungen, z. B. auch im sportlichen Be reich, wurden meist von Menschen erbracht, die in hohem Maße fähig waren, Zukunftserfolge geistig vorwegzunehmen und somit einen Be lohnungsaufschub in Form temporärer Entbehrungen zu akzeptieren.

Die Bedeutung des Zeitbezugs für die Motivation Der psychologische Zeitbezug kann die aktuelle Leistungsbereitschaft im Hier und Jetzt nachhaltig beeinflussen. Denn das Wollen kann durch die Fokussierung auf bestimmte Zeitabschnitte im Leben verstärkt werden. So schaffen es Menschen, aus der Vergangenheit zu schöpfen, um schwierige Zeiten zu überstehen. Sie vermögen es, sich in die Gegenwart zu stürzen, um Primärbedürfnisse zu befriedigen, aber auch um die Vergangenheit zu bewältigen. Und sie stärken die Willenskraft im Jetzt durch Vorstellungen, was sie in Zukunft erreichen werden können. So wird der psychologische Zeitbezug zu einem wesentlichen Baustein im Gesamtgefüge „Motivation“.

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Kienbaum Kompetenztest: Kennen Sie Ihren Zeitbezug? Welchen Bezug zur Zeit haben Sie selbst? Beobachten Sie sich selbst einmal eine Weile, wenn Sie mit Kollegen, Freunden und Ihrer Familie sprechen. Reflektieren Sie anschließend Ihren Wortschatz hinsichtlich Begriffe, die auf Ihren persönlichen Zeitbezug hinweisen könnten. Was fällt Ihnen auf? Stellen Sie womöglich fest, dass Sie in manchen Bereichen noch in der Vergangenheit verhaftet sind? Hat sich dies eventuell auch schon einmal negativ auf Ihre Motivation ausgewirkt?

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Wollen: Fördern Sie die Leistungsbereitschaft

Der Wille, sich für ein Ziel einzusetzen, ist das, was man landläufig unter Motivation versteht. Kaum jemand wird seine eigene Leistungsbereitschaft, sein „Wollen“ an sich, generell infrage stellen. Menschen wollen etwas leisten, etwas bewegen und das Gefühl haben, Sinnvolles getan zu haben, – mit anderen Worten: ihre Wunschvorstellung in Bezug auf die eigene Wertelandschaft verwirklichen. Allerdings fällt es erstaunlich vielen Personen schwer, genau zu benennen, was sie erreichen wollen – und damit erschweren sie es sich, die eigene Motivation auf- und auszubauen und in Gänze zu zeigen. Bewusst beschäftigen wir uns zuerst mit der Eigenmotivation, bevor es darum geht, wie eine Führungskraft ihre Mitarbeiter angemessen anspornen kann. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zur Steuerung der eigenen Person bildet die Grundlage, um andere Menschen – im positiven Sinne – leiten und begeistern zu können.

2.1

Eigenmotivation ist Vorausset zung für die Motivation von Mitarbeitern

Wissen, was man will

Wer von sich behaupten kann „Ich weiß, was ich will!“, hat im Allgemeinen die Anerkennung seiner Umwelt sicher. Dieses Wissen wird häufig mit Selbstbewusstsein, Zielorientierung, Energie, Erfolgswille usw. assoziiert. Doch der Schlüssel zu dem, was Menschen tatsächlich wollen, liegt nicht in solchen Eigenschaften – sondern in ihren Träumen und Visionen. Jeder trägt in sich eine bestimmte Idee davon, wie er sein Leben gestalten will. Dies ist seine Vision, sein Traum, aus dem sich die persönliche Wertelandschaft speist. Mit dem frühen Wunsch, z. B. Feuerwehrmann zu werden, findet diese Idee einen ersten konkreten Ausdruck. „Träumen“ bedeutet in diesem Falle nicht, der Realität zu entfliehen, sondern dem eigenen Leben ein Ziel zu setzen.

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Vision und Wunschvorstellung als Wegweiser „Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich verzehrt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen." Erich Fromm Vision bildet die Grundlage

Motivation entspringt dem Wunsch, etwas Sinnvolles zu tun – wobei die Frage „Was ist sinnvoll und was nicht?“ jeder Mensch nur für sich selbst beantworten kann. Sinnvoll kann eine Handlung nur dann sein, wenn sie auf ein Ziel gerichtet ist und wenn sie den Handelnden diesem Ziel näher bringt. Für eine hohe Motivation und eine dauerhafte Leistungsbereitschaft sind die langfristigen Pläne, ist die Vision vom eigenen Leben entscheidend. Wer sie entwickeln will, muss sich selbst fragen: • „Wie stelle ich mir mein Leben vor?“ • „Was will ich in Zukunft erreichen?“ • „Welche Schritte muss ich dafür unternehmen?“ Um hier die individuell passenden Antworten zu finden, gilt es, auf die persönlichen Wünsche und Visionen zu hören. Das eigene Wollen ist der individuelle Traum vom Leben und beschreibt damit unsere Wertelandschaft. Seien Sie ehrlich zu sich selbst

Motive sollten hinterfragt werden

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Für sich selbst festzulegen, was man wirklich will, bedeutet vor allem, ehrlich zu sich selbst zu sein und die Entscheidungsfindung transparent zu gestalten. Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft, die eigene Person und die eigenen Motive zu hinterfragen und aus den Antworten herauszulesen, welche Bereiche Ansatzpunkte zur Veränderung bieten. Dabei sind Emotionen wichtige Indikatoren in Entscheidungsprozessen; sie signalisieren, was tatsächlich gewünscht ist, welche Veränderung die Person ihrem Ziel wirklich näher bringt (s. Seite 37).


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Beispiel: Emotionen zeigen richtige Entscheidung an Ein 37jähriger Unternehmer, der in den vergangenen Jahren mit ho hem Einsatz und unter persönlichen Entbehrungen eine Firma aufge baut hat, berichtet: „Natürlich frage ich mich manchmal selbst, ob ich nicht ein wenig verrückt bin. Wenn ich spätabends auf den Autobahnen zurück nach Hause fahre und genau weiß, dass wieder nur wenig Schlaf auf mich wartet und dass ich auch morgen wieder unterwegs sein wer de. In solchen Momenten stelle ich mir selbst schon die Frage, ob das sinnvoll ist. Doch das sind Momente, die wohl jeder kennt – und die Frage nach dem Sinn ist nicht wirklich ernst gemeint. Denn wenn ich mich an die Verabschiedung von meinem Kunden erinnere und dass ich ,zwischen den Zeilen' von neuen interessanten Aufträge gehört habe, dann weiß ich, dass ich meine Arbeit in eben der guten Qualität leiste, an der ich mich selbst messe. Und wenn ich dann zu Hause in die Tor einfahrt einbiege und die Lichter meines Hauses sehe, dann weiß ich, dass ich es genau so will.“

Auch unrealistische Wünsche akzeptieren „Wir lügen am lautesten, wenn wir uns selbst belügen!“ Eric Hoffer, USamerikanischer Soziologe

Wie aber kommt es, dass es manchen Menschen so schwer fällt, das eigene Wollen zu beschreiben? Dass sie in Aussagen wie „Ich möchte einmal etwas ganz anderes tun“ flüchten, wenn sie nach ihren Zielen gefragt werden? An dieser Stelle mangelt es an der Entscheidungsfähigkeit und der Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Beide Eigenschaften werden benötigt, um eine Vision zu entwerfen. Jeder trägt „unvernünftige“ Wünsche in sich und es gilt, sich auch diese einzugestehen. Sie sind wichtige Informationen, die wir an uns selbst senden, um das eigene Wollen, Können und Dürfen zu optimieren. Der berufliche Erfolg und die eigene Motivation lassen sich unterstützen, indem man recht genau weiß, was man erreichen alles möchte – sowohl in beruflicher als auch in privater Hinsicht.

„Unvernünftige Wünsche“ sind wichtige Infor mationen

Vorsicht vor allzu starker Fokussierung Eine detaillierte, persönliche Zielsetzung ist also für den Erfolg entscheidend. Wer weiß, was er will, hat gute Chancen, sein Vorhaben auch umzusetzen: Er hat ein Ziel vor Augen, kann sich eine entsprechende Strategie überlegen und die nächsten Schritte durchdacht

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2 Blick auf die Gesamtheit behalten


angehen. „Ich bin hier angetreten, weil ich in zwei Jahren ... sein möchte“ – eine solche Aussage macht es notwendig, dass der Zeitraum sinnvoll genutzt wird. Eine allzu starke Fokussierung auf scheinbar klare Zielsetzungen ist jedoch kritisch. Schnell kann es dadurch geschehen, dass z. B. andere Bereiche der persönlichen Wertelandschaft ausgeblendet werden und ins Abseits geraten. Beispiel: Verfehlte, einseitige Zielsetzung Ein Manager in einer sehr schnelllebigen Branche hatte sich zum Ziel gesetzt, „fast um jeden Preis“ und „irgendwo“ Geschäftsführer zu wer den. Damit verband er Status und ein hohes Einkommen. Im Coaching gespräch wurde allerdings immer deutlicher, dass er die Spielregeln sei ner Branche in dieser Form eigentlich nicht mochte. Er beklagte sich über zeitliche Belastungen, misstrauische Mitarbeiter und Kollegen, politische Winkelzüge in der Firma. Und er war der Meinung, dass dies in seiner Branche überall so sei. Coach: „Wie würden sich diese unschönen Dinge für Sie verändern, wenn Sie jetzt Geschäftsführer würden?“ Coachee: „Es würde noch viel härter werden – aber ich hätte dann auch einen längeren Arm!“ Coach: „Ist das der Grund, warum Sie Geschäftsführer werden wollen?“ Coachee: „Nein, eigentlich nicht.“ Im weiteren Gespräch reflektierte er die eigenen Beweggründe seiner Zielsetzungen. Ihm wurde klar, dass er viele seiner Träume, nämlich das Leben in der Familie, eigene Hobbies und Freunde, stark vernachlässigt und sich zu einseitig auf die beruflichen Ziele konzentriert hatte. Auch seine psychosomatischen Symptome, wie Magenbeschwerden und Hautprobleme, ergaben für ihn plötzlich Sinn und er konnte darauf rea gieren. Als der Coachee ein konkretes Angebot für eine Geschäftsführerposition erhielt, sagte er ab.

Lebenstraum dient als innerer Kompass Unbewusst leiden Menschen, wenn ihre Handlungsweisen nicht dazu beitragen, den eigenen Lebenstraum zu erfüllen. Wird die Differenz zwischen den konkreten Schritten, Wegen und Methoden und den angestrebten Zielen zu groß, werden die Betroffenen alar-

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miert: z. B. durch das „Magendrücken“, das viele bei unliebsamen Entscheidungen trifft. Ihre Energie nimmt ab, weil sie im eigenen Tun kein Sinn mehr erkennen. Wer jetzt nicht gegensteuert, wird auf Dauer vor sich selbst unglaubwürdig. Umgekehrt gilt aber das Gleiche: Das eigene Wollen von innen heraus wird umso offensichtlicher, je deutlicher die eigenen Wünsche und Ziele mit dem aktuellen Geschehen übereinstimmen. Wenn das Handeln einen Beitrag dazu leistet, einen Teil des persönlichen Traums zu verwirklichen, setzt der Mensch die meiste Energie frei.

2 Motivation steigt, wenn Ziele und Aktionen über einstimmen

Kienbaum Expertentipp: Vision zum Maßstab machen Wenn Sie eine langfristige Leistungsbereitschaft und einen andauern den Erhalt Ihrer Motivation gewährleisten wollen, sollten Sie Ihre per sönlichen Werte, Visionen und Zielvorstellungen zu Ihrem Maßstab ma chen – sowohl für das Alltagsgeschäft als auch für Ihre individuelle Entwicklung. Aus ihnen leitet sich ab, wie Sie in den unterschiedlichen Lebensbereichen, z. B. im Beruf oder in der Familie, entscheiden und handeln. Wenn Sie hier für sich Klarheit schaffen, bedeutet dies, Ihr eigenes Lebenskonzept zu entwerfen.

Das Lebenskonzept als Fahrplan zur Wunschrealisierung „Träume geben dem Leben Richtung und Sinn. Ohne sie wäre das Leben nur stumpfsinnige Plackerei.“ Erich Fromm

Erfolgreiche Menschen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie eine klare Vorstellung davon haben, wie sie ihr Leben gestalten wollen. Damit wird der persönliche Erfolg messbar: Er bedeutet, das eigene Lebenskonzept zu realisieren.

Lebenskonzept als Erfolgsga rant

Was zeichnet das persönliche Lebenskonzept aus? •

Das Lebenskonzept entspringt den persönlichen Motiven des Menschen – seinem individuellen System aus Werten, Träumen und Visionen.

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Wollen: Fördern Sie die Leistungsbereitschaft •

•

•

Es zeichnet ein Bild davon, wie die individuellen Werte im Leben Gestalt annehmen. Darin wird also deutlich, in welchen greifbaren und erlebbaren Dingen die Person ihre Werte realisieren will. Es ist der Wegweiser dafür, wie die Handlungspläne ausgerichtet sind, welche anzunehmenden Rollen (s. Seite 53) bewusst oder unbewusst gewählt werden. Mit ihm werden die Messlatten definiert, an denen das eigene Tun persönlich überprüft werden kann. Beispiel: Lebenskonzept Ein 28jähriger Unternehmensberater berichtet: „Mein Ziel besteht dar in, dass ich einst in einem alten Bauernhaus in der Nähe einer Groß stadt leben kann. Dort möchte ich mit meiner Partnerin zusammen sein. Wir werden sicher zwei Kinder haben. Auch wenn ich im Job viel unterwegs sein werde, habe ich die Möglichkeit, viel zu Hause zu arbei ten. Meine berufliche Aufgabe sehe ich gekennzeichnet durch die Mög lichkeit, mit Menschen zu arbeiten. Dabei möchte ich Gestaltungsfrei raum haben. Mir ist es weniger wichtig, Menschen hierarchisch zu füh ren – mehr Befriedigung erfahre ich, wenn ich durch meine Arbeit et was gestalten kann. Wir werden oft Besuch von Freunden haben. Geld ist mir insgesamt nicht wirklich wichtig – ich sehe darin lediglich die Möglichkeit, mir diesen Traum zu erfüllen. Mit dieser Vision verbinde ich persönliche Unabhängigkeit, ein Wechselspiel zwischen Anspannung im Job und Entspannung im privaten Bereich, Ausgeglichenheit, stabile zwischenmenschliche Beziehungen, das Ausleben gestalterischer Visio nen und die Möglichkeit, die volle Verantwortung für mein eigenes Le ben zu übernehmen.“

Schriftform vermittelt Klarheit Ziele festhalten

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Wohl die meisten Menschen verfügen über ein inneres Lebenskonzept. Und sie können so die wahrgenommene Sinnhaftigkeit und die damit zusammenhängenden Wertvorstellungen verknüpfen. Aber nur die wenigsten Menschen haben ihr Lebenskonzept bewusst ausformuliert. Genau dieser Vorgang kann jedoch bei der Entdeckung der eigenen Motivation und zum Erhalt der Leistungsbereitschaft durch die Selbstmotivation sehr hilfreich sein.


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Kienbaum Expertentipp: Sprache kann Horizont erweitern Bei Schilderungen von besonders erfolgreichen Menschen beobachten Kienbaumberater in Coachings immer wieder, dass diese über ein diffe renziertes Bewusstsein über diese Strukturen verfügen: Die Grenzen der eigenen Sprache sind die Grenzen der eigenen Welt. Kienbaum Kompetenztest: Erstellen Sie Ihr Lebenskonzept Formulieren Sie Ihren persönlichen Lebensentwurf. Beantworten Sie dabei für sich selbst die Fragen: Wie möchte ich leben? Welchen Stellenwert nimmt Arbeit in meinem Leben ein? Wie können die Rahmenbedingungen meiner beruflichen Tätigkeit be schrieben werden? In welche sozialen Netze bin ich eingebunden?

Wie gesellschaftliche Rollen helfen, das Lebenskonzept zu realisieren Unterschiedliche Lebensbereiche konfrontieren den Menschen damit, verschiedene, gesellschaftlich vorgeformte Rollen zu besetzen. So ist er in einer Partnerschaft z. B. Freund, Berater und Partner zugleich. Jeder ist selbst dafür verantwortlich, sich in den jeweiligen Bereichen diejenigen Rollen zu suchen, die er besetzen möchte und die mit seinem Traum, seinem Lebenskonzept übereinstimmen. Anschließend sollte er sie mit Zielen unterlegen, die genau für diese Rollen zutreffen. In der Rolle als Vater kann z. B. das Ziel enthalten sein, den eigenen Kindern eine möglichst hohe Ausbildungsqualität zu bieten.

Gesellschaft gibt Rollen vor

Welche Rolle füllt welches Handlungsfeld aus? Die verschiedenen Bereiche des Lebens lassen sich als Handlungsfelder beschreiben, wie etwa „Karriere und Beruf“, „Familie und Freunde“, Gesundheit“ und „Ich selbst“. Darin sind jeweils verschiedene Rollen zu besetzen. Für eine männliche Führungskraft könnten die möglichen Handlungsfeldern und darin eingebetteten Rollen so aussehen:

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„Beruf und Karriere“

„Familie und Freunde“

Manager

Coach

Freund

Vater

TeamMitglied

IdeenFinder

Partner

Ratgeber

Mitglied im Volleyballverein

Abenteurer

„Gesundheit“ Marathonläufer Aktivurlauber

„Ich selbst“ Suchender

kulturell Interessierter

Lebenskonzept gibt die Richtung vor Alle Bereiche sollten berück sichtigt sein

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Ein gelungenes Lebenskonzept zeichnet sich dadurch aus, dass es alle persönlich bedeutsamen Handlungsfelder berücksichtigt, in denen die betreffende Person agiert. Jeder dieser Bereiche ermöglicht es, dass der Mensch einen Teil seines Lebenskonzepts verwirklicht. Auf diesem Weg ist jeweils ein bestimmtes Handlungsfeld mit einigen persönlichen Werten stärker verknüpft als mit anderen. So ist z. B. im Lebenskonzept der oben gezeigten Führungskraft die „Familie“ ein bedeutendes Handlungsfeld. Hier findet sich die Rolle des „Vaters“, die für diese Person sehr stark mit dem Wert „Verantwortungsbewusstsein“ verknüpft ist. Die Rolle „Coach“ im beruflichen Handlungsfeld dagegen ist eher mit Werten wie „Teilen“, „Geben“ oder „Partnerschaftliches Verhältnis“ verbunden. Übrigens: Wie andere Menschen ein Individuum jeweils wahrnehmen, definiert sich durch die Art und Weise, wie es welche gesellschaftliche Rolle zu welchen Anteilen wahrnimmt und auf welche Weise es sie für sich interpretiert.


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Kienbaum Kompetenztest: Handlungsfelder und Rollen Welche Rollen besetzen Sie jeweils in diesen Handlungsfeldern? Gibt es weitere Handlungsfelder in Ihrem Leben, die Sie ausfüllen? Beruf und Karriere

Familie und Freunde

Rollen

Rollen

•

•

•

•

•

•

Gesundheit

Ich selbst

Rollen

Rollen

•

•

•

•

•

•

Das eigene Rollengefüge als Basis der Zufriedenheit Über lange Strecken ist es nur dann möglich, die eigene Motivation und Leistungsfähigkeit zu erhalten, wenn es gelingt, die eigene Wertelandschaft und damit die eigenen Bedürfnisse und Wunschvorstellungen in Bezug auf das Lebenskonzept auch konsequent zu verwirklichen. Letztlich ist dies auch mit psychophysischer Gesundheit gleichzusetzen. Natürlich ist nicht jedes Handlungsfeld dazu geeignet, jeden einzelnen Aspekt der persönlichen Vision zu berücksichtigen. Das ist auch nicht entscheidend – wie schon gezeigt ist der Mensch sehr gut in der Lage, zu kompensieren. Er kann einen

Unterschied liche Rollen für unterschied liche Werte

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„Mangel“ in einem Lebensbereich sehr gut verkraften, wenn er die Möglichkeit hat, ihn auf einem anderen Gebiet wieder auszugleichen. Beispiel: Kompensation in verschiedenen Rollen Ein Sachbearbeiter in einer Bank ist im operativen Geschäft fast aus schließlich am PC tätig. Den Mangel an sozialen Kontakten, den er im Lebensbereich „Beruf“ erfährt, gleicht er durch seine Tätigkeit im Tier schutzverein am Wochenende oder nach Feierabend aus.

Summe der Rollen ermöglicht Selbstverwirklichung Möglichst viele Facetten abdecken

Die eigene Wertelandschaft und die individuellen Visionen können also abgebildet und verwirklicht werden – jedoch nicht allein durch eine einzige Rolle. Ein Leben ist daher nur ausgefüllt, wenn es der Person gelingt, verschiedene Rollen in unterschiedlichen Lebensfeldern einzunehmen und so möglichst viele Facetten hinsichtlich der eigenen Wunschvorstellungen abzudecken und zu realisieren. So kann ein Mensch z. B. im Handlungsfeld „Beruf und Karriere“ seinen Wunsch nach Macht und Status ausleben, im privaten Bereich bei „Familie und Freunde“ hingegen seinem Bedürfnis nach Harmonie nachkommen. Die Schnittmenge dieser beiden Handlungsfelder könnte sein Wunsch nach sozialem Kontakt sein, der sich auf beiden Gebieten realisieren lässt. Beruf und Karriere

Familie und Freunde

Werte und Visionen Gesundheit

Ich selbst Werte durch Rollen aus vier Lebensfeldern realisieren

„Wunschlos glücklich“ hemmt Motivation Allerdings wird ein Leben nur sehr selten so verlaufen, dass der Mensch rundum und in jeder Beziehung glücklich und zufrieden ist. Ein Rest der Wertelandschaft wird immer unerfüllt bleiben. Aber

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das ist auch gut, denn dieser unerfüllte Rest hält das Leben in Bewegung und eröffnet neue Horizonte. Diese dienen als Quellen der Motivation, animieren zur Aktivität und zum Handeln, damit die verbliebenen Wünsche auch erreicht und die bestehenden oder sich neu auftuenden „Lücken“ geschlossen werden. Beispiel: Neue Wünsche Der Sachbearbeiter in der Bank verspürt durch seine berufliche Tätigkeit nicht nur einen Mangel an sozialen Kontakten, sondern er vermisst seit neuestem auch die körperliche Anstrengung. Deshalb beschließt er, zu sätzlich Mitglied im Volleyballverein zu werden.

Die Motivation, sich sozial oder aber körperlich zu engagieren, speist sich aus dem nicht befriedigten Bedürfnis, das im Beispiel aus der einseitigen Belastung am Arbeitsplatz entsteht. Beruf und Karriere

Unerfüllte Bedürfnisse führen zu neuen Wünschen

Familie und Freunde

Werte und Visionen Gesundheit

Ich selbst

Unerfüllte Anteile der eigenen Vision eröffnen neue Horizonte

Kienbaum Expertentipp: Träume realisieren Für die eigene psychische Gesundheit ist es wichtig, dass Sie über die verschiedenen Handlungsfelder und Rollen einen möglichst großen An teil Ihrer persönlichen Werte verwirklichen.

Ein Quercheck der Rollen und der durch sie erfüllten Werte zeigt, ob die Werte aktuell wiederfinden. Das Ergebnis könnte etwa so aussehen:

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Familie und Freunde

Beruf und Karriere

Manager

X

Coach

Gesundheit

X X

… Freund

X

Partner

X

X

… Mitglied im Volleyballverein Marathonläufer

X

X

X

… Kulturell Interessierter

Ich selbst

…

Rolle

Selbstver wirklichung

Wert

Beziehungen


Unabhängig keit

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Abenteurer

X X

…

Entscheidend ist natürlich die Gewichtung, die der einzelne Wert für den jeweiligen Menschen besitzt. Steht z. B. die Selbstverwirklichung weit oben auf der persönlichen Werteskala, fällt diese Kategorie samt ihrer Wertung natürlich stärker ins Gewicht als andere.

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Kienbaum Kompetenztest: RollenWerteQuercheck Machen Sie den RollenWerteQuercheck! Überlegen Sie, welche Rollen Ihnen ermöglichen, folgende Werte zu leben. Wählen Sie dazu aus der Liste die für Sie wichtigsten Werte aus, die Sie leben wollen. • • • • • • • •

•

Unabhängigkeit Beziehungen Selbstverwirklichung Macht Neugier Anerkennung Ordnung Sparen

• • • • • • •

Ehre Idealismus Familie Status Rache Eros Essen Körperliche Aktivität

…

…

…

…

…

…

…

Ich selbst

Gesundheit

Familie und Beruf und Freunde Karriere

Rolle

…

Wert

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Haben Sie den Mut, Entscheidungen zu treffen? Lebenskonzept führt zu Ent scheidungs sicherheit

Aus der Wertelandschaft und den Visionen leitet sich ab, wie Menschen in den unterschiedlichen Lebensbereichen, z. B. Beruf oder Familie, entscheiden und handeln. Wer sein eigenes Lebenskonzept entwirft und umsetzt, kann schnell Klarheit herstellen und aus Alternativen wählen. Denn zu wissen, was man will, bedeutet Entscheidungssicherheit zu besitzen. Dieses Wissen führt kompassnadelgleich durch den täglichen Dschungel hunderter Entscheidungsmöglichkeiten auf das eigene Ziel zu. Warum Entscheidungen oft so schwierig sind Allerdings verzichten Menschen oftmals darauf, Entscheidungen zu treffen, weil sie Angst vor den Konsequenzen haben und weil sie befürchten, sich falsch zu entscheiden. Damit verzichten sie jedoch auf etwas ganz anderes: nämlich auf die Freiheit, Entscheidungen selbst zu fällen. Kienbaum Expertentipp: Entscheidungen selbst treffen Entscheidungen treffen zu können, bedeutet Freiheit. Sich nicht ent scheiden zu wollen bedeutet, auf diese Freiheit zu verzichten. Daher gibt es keine Qual der Wahl, sondern lediglich das Privileg, wählen zu dürfen.

Wer nicht selbst entscheidet, für den wird entschieden Lauf der Zeit entscheidet

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Jede getroffene Entscheidung schließt viele andere Alternativen aus. Das macht es so schwer, sich festzulegen. Aber: Wer sich nicht selbst entscheidet, für den entscheidet die Umwelt. Je weiter die Zeit voranschreitet, desto eher wird eine der Möglichkeiten, wie sich ein Sachverhalt klärt, sozusagen „von selbst“ eintreten – und nur in den wenigsten Fällen wird sich das Problem zufällig genau so lösen, wie man selbst es sich eigentlich gewünscht hat. Mit hoher Wahrscheinlichkeit tritt dagegen eine weniger attraktive Variante in Kraft.

Was spornt einen Menschen an?

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Beispiel: Vergebene Chance durch zögerliche Entscheidung Eine junge Führungskraft erfährt, dass im Konzern in einer anderen Nie derlassung eine Stelle frei wird, deren Profil sie sehr gut entsprechen würde. Die neue Position wäre eine passende Herausforderung und könnte einen Karrieresprung nach sich ziehen. Vermutlich wäre auch das Gehalt besser. Allerdings müsste die Führungskraft in eine andere Stadt umziehen und davor schreckt sie doch zurück. Sie überlegt hin und her, wägt die verschiedenen Vor und Nachteile lange gegenein ander ab und schiebt die Entscheidung immer wieder auf. Als sie sich einige Zeit später endlich entschließt, sich auf die Stelle zu bewerben, erfährt sie, dass diese bereits vergeben ist.

Zögerliche oder ausbleibende Entscheidungen sind übrigens ein Grund dafür, dass sich manche Menschen als Opfer der Verhältnisse fühlen – sie haben es versäumt, die Umwelt durch eigene Entscheidungen proaktiv zu gestalten.

2.2


Die letzte Frage hinsichtlich des eigenen Wollens bezieht sich auf das, was den Menschen individuell motivieren kann. Ein verbreiteter Ansatz besteht darin, Handlungsanreize danach zu untergliedern, ob sie zu dem Bereich der extrinsischen Motivation gehören, also der Umwelt zuzuordnen sind, oder zum Bereich der intrinsischen Motivation, d. h. der eigenen Person entstammen. Besonders im beruflichen Alltag wird deutlich, ob und – wenn ja – wie eng diese beiden Komponenten miteinander verwoben sind. In der Freizeit kann eine Trennung von extrinsischer und intrinsischer Motivation viel stärker aufrecht erhalten werden.

Extrinsische und intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation bedeutet „innerer Antrieb“ Wer Tätigkeiten um ihrer selbst willen vornimmt, ohne dazu von außen durch externe Anreize verführt worden zu sein, handelt aus einer intrinsischen Motivation heraus. So erklärt sich, warum Menschen ohne Bezahlung in ihrer Freizeit alte Möbel restaurieren, sich der Kaninchenzucht widmen oder den Wunsch haben, ein Kreuzworträtsel um jeden Preis zu lösen – und das auch dann, wenn nie-

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mand anderes davon Notiz nimmt und ein Nichterledigen für die Person selbst auch keine negative Konsequenzen hätte. Sie gehen diesen Aktivitäten selbst dann noch nach, wenn diese Tätigkeit äußerlich nur wenig anerkannt wird. Im Gegenteil: Viele Menschen treiben auch dann Sport, wenn sie dafür Geld bezahlen müssen, statt welches zu erhalten. Die Motivation ist in diesen Fällen meist nur wenig von äußeren Anreizen abhängig.

Was ist extrinsische Motivation? Motivatoren von außen

„Mein Haus – mein Auto – mein Boot!“ – extrinsisch motiviert sind Menschen, wenn sie sich einer Aufgabe weniger um der Arbeit selbst willen widmen. Im beruflichen Alltag ist die besonders gute Aufgabenbewältigung zwar oftmals auch intrinsisch motiviert – insgesamt ist die Leistung aber doch stärker davon abhängig, ob sie in ihrer Qualität auch wahrgenommen und honoriert wird. Viele Angestellte führen die gestellten Aufgaben ja nicht um des Selbstzwecks willen aus. Deshalb sind im Beruf auch äußere Anreize notwendig, um motiviert zu bleiben. Konsequenzen des Handelns von außen vorgegeben

Umwelt gibt die Folgen vor

Wer Tätigkeiten aus einer extrinsischen Motivation heraus erledigt, will bestimmte Wirkungen durch ihre Erledigung erzielen bzw. bestimmte Konsequenzen, die durch das Nichterledigen entstünden, vermeiden. So arbeiten Menschen für ein Gehalt und versuchen, sich in ihrem Umfeld weitgehend so zu verhalten, dass sie dafür nicht bestraft oder kritisiert werden. Alle rein umsatzorientierten Vergütungssysteme basieren z. B. auf der Annahme, dass extrinsische Motivationsanteile jeden Menschen erreichen. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass dieser Ansatz zwar kurzfristig scheinbar funktioniert, mittelfristig aber versagt. Kienbaum Expertentipp: Beide Faktoren beachten In der Theorie ist die Trennung von extrinsischer und intrinsischer Moti vation sicher gerechtfertigt. Für die betriebliche Praxis gilt es unserer Erfahrung nach, die starke Verflechtung beider Faktoren zu berücksich tigen. Sind beide Komponenten gut ausgeprägt, multiplizieren sie sich und in der Gesamtheit entsteht eine hohe Leistungsbereitschaft.

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Wie beide Komponenten in der Praxis eingesetzt werden können Aufgrund dieses Zusammenhangs ist es sinnvoll, sowohl bei Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften auf eine möglichst hohe Passung zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den eigenen Fähigkeiten und Interessengebieten anzustreben. Weiter sollten Rahmenbedingungen geschaffen sowie die Leistung entsprechend vergütet und anerkannt werden, dass jeder auf diesem „Spielfeld“ gemäß seiner Fähigkeiten agieren kann und will. Nur so gelingt es, die motivationalen Energien optimal in die Erfüllung der Arbeit zu leiten.

Kombination von extrinsi schen und intrinsischen Motivatoren sinnvoll

Kienbaum Kompetenztest: Was motiviert Sie persönlich? Reflektieren Sie, welche Dinge für Sie persönlich motivierend wirken. Markieren Sie dazu die fünf Anreize, die Sie am meisten motivieren, und die fünf Anreize, die Sie am wenigsten antreiben. Überlegen Sie an schließend, in welchen Handlungsfeldern und Rollen Sie diese Motivatoren vorfinden. Es gibt keine richtigen und keine falschen Ant worten – seien Sie ehrlich zu sich selbst. Anreize

Stärker motivierend

Weniger motivierend

Ich will Einfluss auf andere besitzen … mir selbst neue, herausfordernde Ziele setzen und sie erreichen … Strukturen verändern, bewegen … in Aktivität stehen und auch unter widrigen Umständen Probleme lösen … Abwechslung haben durch immer wieder neue und unbekannte Aufgaben … alles richtig machen, Fehler vermei den … alles geregelt, geordnet sehen … mich mit anderen messen, meine eigene Leistung mit der von anderen vergleichen

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2


… nette Kontakte zu Kollegen haben … Ansehen im Beruf und in der Gesell schaft haben (anerkannte Position, nach außen sichtbare Symbole) … das Gefühl haben, gebraucht zu wer den und helfen zu können … Anerkennung und Rückmeldung von Mitarbeitern und Vorgesetzten bekommen … Freude haben an der Steigerung der eigenen Geschäftszahlen … hohes Gehalt und damit verbundenen Lebensstil erreichen und halten … meine eigene Persönlichkeit erfahren und weiterentwickeln

2.3

Leistungsbereit schaft fördern

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Machen Sie es Ihren Mitarbeiter leichter, motiviert zu sein

„Mitarbeitermotivation” gilt häufig als Primäraufgabe von Führungskräften. Es gibt zahllose Seminare und Buchveröffentlichungen zu diesem Thema. Allerdings erscheint die Forderung, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen angesichts des bisher Gesagten fragwürdig. Ist denn nicht jeder selbst für seine Leistungserbringung verantwortlich? Tatsächlich kann die Führungskraft nur in relativ geringem Maße auf das eigentliche Wollen eines Mitarbeiters einwirken. Nimmt dieser eine völlige Verweigerungshaltung ein, wird es schwierig, ihn zu einer guten Leistung zu bewegen. Das Können dagegen ist besser steuerbar und das Dürfen, also die Rahmenbedingungen, liegt noch stärker im Einflussbereich eines Vorgesetzten. Dennoch hat ein Vorgesetzter auch im Bereich der Leistungsbereitschaft durchaus Gelegenheit, sie zu fördern.


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Verantwortung der Führungskraft Motivation ist eine Energiequelle, die Führungskräfte nicht erzeugen können. Sie ist im Mitarbeiter grundsätzlich vorhanden und erneuert sich immer wieder von selbst. Deshalb haben Führungskräfte auch nicht die Aufgabe, Mitarbeiter grundsätzlich zu motivieren. Gleiches gilt für das Ausmaß der Leistungsbereitschaft. Menschen „brennen“ unterschiedlich stark. Dies ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das zu verändern ebenfalls nicht in den Aufgaben- und Einflussbereich der Führungskraft fällt. Aber es ist möglich, den Mitarbeitern Bedingungen zu bieten, die zu einer verbesserten Leistungsbereitschaft führen. Und das liegt durchaus im Einflussbereich einer Führungskraft. In ihre Verantwortung fällt es also, dem Mitarbeiter sein Wollen überhaupt zu ermöglichen.

Bedingungen, die Motivation fördern

Kienbaum Expertentipp: Mitarbeiter ist verantwortlich Motivation kann nicht erzeugt werden: Jeder Mitarbeiter ist für die ei gene Motivation selbst verantwortlich. Sie als Führungskraft sind dazu angehalten, Motivation zu ermöglichen.

Möglichkeiten einer Führungskraft bei der Mitarbeitermotivation •

•

•

Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern Erfahrungen ermöglichen, die diese dazu bringen, weiterhin und mehr Energie zur Verfügung zu stellen. Die Energiequellen erneuern sich stets selbst (s. Seite 27). Daher kann es nicht darum gehen, die Energie zu erzeugen, sondern darum, möglichst viel davon in die Arbeit zu lenken. Die Energie fließt zum einen in die Richtung des angestrebten Ziels, zum anderen aber so, dass sich möglichst wenige Barrieren und Staustufen in den Weg stellen. Der Vorgesetzte muss dafür sorgen, dass Hindernisse für den Energiefluss aus dem Weg geräumt werden. Gleichzeitig gilt es aber auch, Ziele zu vermitteln, für die es sich lohnt, Hürden zu überwinden und Grenzen zu überschreiten.

Was Mitarbei termotivation fördert

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Aufgaben eines Vorgesetzten Die Führungskraft muss also Arbeitsaufgaben und Umgebungen so attraktiv wie möglich gestalten bzw. die Ziele des Unternehmens in attraktive Mitarbeiterziele übersetzen. Im Einzelnen heißt das: • Sie muss Loyalität und Commitment ermöglichen. • Sie muss Anerkennung vermitteln. • Sie muss Ziele verknüpfen. • Sie muss ihren Mitarbeitern sinnvolles Feedback geben.

Wann Mitarbeiter Commitment und Loyalität zeigen Warum Com mitment so wichtig ist

„Commitment“ und „Loyalität“ finden sich ganz weit oben auf der Wunschliste von Führungskräften. Zu Recht, denn echtes Commitment und echte Loyalität, sprich Treue zur Organisation, sind wesentliche Faktoren, die Unternehmen erfolgreich machen. Sie bringen vorhandene Potenziale der Belegschaft zur Entfaltung. Das Unternehmen bzw. die Führungskraft kann hier steuern und Bedingungen schaffen, um den Boden für Treue, Zuverlässigkeit und Hingabe zu bereiten, und so Loyalität überhaupt erst ermöglichen. Dabei gilt: Die wichtigste Aufgabe eines Vorgesetzten ist, Commitment und Loyalität nicht zu behindern, Motivationshindernisse zu beseitigen und auf die grundsätzliche Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu vertrauen. Wie zeigen sich Commitment und Loyalität?

Commitment bedeutet Selbstverpflich tung

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Commitment ist aus dem Sprachgebrauch des Berufsalltags kaum mehr wegzudenken. Gemeint ist damit soviel wie „Selbstverpflichtung“ oder auch „Einverstanden sein“ mit dem Unternehmen im Allgemeinen sowie mit der Führungskraft und ihrem Wirken im Speziellen. Dies ist die Grundlage, damit Mitarbeiter z. B. Veränderungsprozesse im Unternehmen mittragen und engagiert mitgestalten. Commitment stellt damit eine wichtige Komponente dar, um die Motivation für einen erhöhten Arbeitseinsatz zu zeigen. Loyalität erscheint insbesondere angesichts der Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt als wichtiger Faktor für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Diese Treue zum Unternehmen bindet HighPotentials und Leistungsträger langfristig an den Arbeitgeber.


2

Einflussmöglichkeiten von Unternehmen und Führungskräften Unternehmen und Mitarbeiter gehen miteinander eine Beziehung ein, die entweder partnerschaftlich oder aber im Sinne eines Abhängigkeitsverhältnisses gestaltet ist. Hier stellt sich die Frage, welchen Standpunkt man zugrunde legen will: 1. Das Menschenbild vom Mitarbeiter als Partner, mit dem gemeinsame Ziele verfolgt werden, oder, 2. das Menschenbild vom Mitarbeiter, der eine Leistung erbringt, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht. Erfahrungsgemäß driften Anspruch und Realität hier oft weit auseinander. Unternehmensvisionen und Leitbilder nennen den Arbeitnehmer als Partner, in der Realität dagegen wird er als reiner Leistungserbringer gesehen. Es ist nicht verwunderlich, dass dann auch genau diese Arbeitshaltung unter den Mitarbeitern vorherrscht: Sie erbringen genau die abverlangte Leistung, und zwar von 9:00 bis 17:00 Uhr, in eben dem Maße, das benötigt wird, um in Lohn und Brot zu bleiben. Von der gesuchten „heißen“ Loyalität und von Commitment keine Spur. Warum auch? Letztlich ist es natürlich die Entscheidung der Arbeitnehmer, ob sie sich für ihren Job voll einsetzen. Die Führungskraft sollte ihren Einfluss dahingehend nutzen, die Bedingungen so zu gestalten, dass ihre Mitarbeiter „Lust“ auf Commitment und Loyalität bekommen, dass sie sich gern mit dem Unternehmen identifizieren.

Leistungser bringer oder Partner?

Kienbaum Expertentipp: Vermitteln Sie unbedingte Wert schätzung Wenn Sie Loyalität und Commitment als unbedingte Wertschätzung betrachten, die dem Unternehmen entgegengebracht wird, dann liegt es auf der Hand, dass dieses Geschäft nur auf der Basis der Gegenseitigkeit funktionieren kann. Meist empfinden Menschen für andere dann Wert schätzung, wenn diese sie ebenfalls wertschätzen. Und sie werden sich – zumindest innerlich – zurückziehen, wenn sie das Gefühl der Wert schätzung nicht erhalten.

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Die Bedeutung des psychologischen Vertrags Zwischen Führungskräften und Mitarbeitern besteht nicht nur ein juristischer, sondern auch ein „psychologische Arbeitsvertrag“. Der erste regelt: • Aufgabeninhalt, • Gehalt, • Arbeitszeit, • Arbeitsort, • Urlaubsansprüche etc. Bestandteile des psychologi schen Vertrags

Im psychologischen Arbeitsvertrag hingegen sind jene Faktoren enthalten, die den entscheidenden Unterschied ausmachen, nämlich • Begeisterung, • Loyalität, • Spaß an der Arbeit, • das In-der-Arbeit-aufgehen u. Ä. Beispiel: Psychologischer Vertrag im Alltag I Hier bietet sich ein Vergleich mit Geschäften an, in denen Sie regelmä ßig einkaufen. Vermutlich gibt es ein oder zwei Läden, in denen Sie rou tiniert jene Dinge besorgen, die Sie ständig brauchen. Sie wissen, wo etwas steht, gehen hinein, nehmen sich die benötigte Ware aus den Re galen, zahlen an den Kassen und sind mit allem versorgt.

Nach welchen Kriterien haben Sie sich dieses Geschäft – möglicherweise unbewusst – ausgesucht? Vielleicht hat es eine günstige Lage, ist einigermaßen preiswert und Sie sind mit allem versorgt, ohne sich groß zu engagieren. Auch mit diesem Geschäft gibt es einen psychologischen Vertrag. Er lautet ungefähr: „Niemand von uns stört den anderen und wir wickeln sauber unser Geschäft ab. Geld gegen Ware.“ Beispiel: Psychologischer Vertrag im Alltag II Dann gibt es womöglich irgendwo einen kleinen Laden, vielleicht einen Bäcker auf dem Land, zu dem Sie so oft wie möglich gehen und für den Sie Umwege in Kauf nehmen. Man kennt sich, es werden einige Worte gewechselt. Die Verkäuferin weiß, welche Brotsorten Sie besonders mö gen, bedauert vielleicht auch, nicht immer alles vorrätig zu haben, weil in kleinen Geschäften anders gewirtschaftet werden muss.

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Wahrscheinlich haben Sie noch nie gerechnet, um wie viel teurer Sie dort einkaufen. Sie fühlen sich diesem Laden verpflichtet und bekommen vielleicht sogar ein schlechtes Gewissen, wenn Sie Ihr Brot einmal woanders kaufen. Genau das ist Commitment! Diese Einstellung stammt nicht aus einem juristischen Geschäftsabschluss, sondern aus dem psychologischen Vertrag. „Für dieses Brot bin ich bereit, ein Stück zu fahren und deutlich mehr zu bezahlen. Schon allein der Geruch im kleinen Bäckerladen gibt mir etwas, die Bedienung ist immer authentisch und kennt meine Wünsche. Ich wüsste nicht, wieso ich mein Brot woanders kaufen sollte.“ Hier ist keine Spur von der Geld-gegen-Ware-Sachlichkeit. Die entscheidende Formulierung im psychologischen Vertrag lautet hier: „Wir begegnen uns als Partner und Freunde. Wir bringen einander unbedingte Wertschätzung entgegen, die wir zur Grundlage unserer Geschäfte machen. Und nebenbei tauschen wir ein hervorragendes Brot gegen die materielle Anerkennung, die wir für angemessen halten.“ Eben diese Einstellung sollten Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihre unbedingte Wertschätzung vermitteln. Gemeinsame Ziele schweißen zusammen Ein weiterer Faktor, der das Commitment trägt, ist die Existenz von einvernehmlichen Zielen. Denn neben der Wertschätzung ist natürlich auch der gemeinsamen Geschäftsgegenstand notwendig. Und dieser kann nur in Zielen bestehen, von denen beide Seiten profitieren. Während also die Wertschätzung die emotionale Komponente der Beziehung aufzeigt, repräsentieren die Ziele ihren Nutzen.

Bedeutung von gemeinsamen Zielen

Commitment Wertschätzung (z. B. durch Führungskultur)

Existenz von ge meinsamen Zielen (z. B. durch abgestimmte Zielvereinbarungen) Die zwei Säulen des Commitments

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Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung Befragt man hundert Unternehmen, werden hundert bestätigen, dass wertschätzende Anerkennung für den Mitarbeiter ein unabdingbarer Erfolgsfaktor sei. Befragt man jedoch die Mitarbeiter in diesen Unternehmen, wie viel Prozent von ihnen würden wohl bestätigen, dass diese Überzeugung tatsächlich im Alltag gelebt wird? Welche Wirkung Incentives erzeugen Incentives erzeugen Erwartungs haltung

Oft versuchen Arbeitgeber, über Incentives aller Art die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter zu steigern und ihnen ihre Wertschätzung zu zeigen. Da gibt es Seminar auf Mallorca, Tagungen in noblen und teuren Hotels, die Stellung von Statussymbolen und von hoher sozialer Sicherheit. Allerdings heben solche „Goodies“ die Motivation und Zufriedenheit der Arbeitnehmer nicht unbedingt. Vielmehr führen sie dazu, dass diese ihre Ansprüche ständig nach oben schrauben – weil sie verwöhnt und übersättigt sind und weil echte Erfolgserlebnisse fehlen. Den Schlüssel zur Leistungssteigerung im Unternehmen bildet dagegen ein ganz anderer, viel schlichterer und unaufwendigerer Punkt: Es geht darum, dem Mitarbeiter Anerkennung zu zollen. Kienbaum Expertentipp: Gehalt oft weniger wichtig Anerkennung spielt sich bei weitem weniger über das Gehalt ab, als oft angenommen. Wenn Ihr Mitarbeiter klagt: „Das bekomme ich gar nicht bezahlt!“, dann ist das selten eine Forderung nach mehr Gehalt, sondern oft nach mehr Anerkennung. Häufiger als angenommen versuchen Arbeitnehmer, mangelnde menschliche Anerkennung und Wertschät zung durch die Forderung nach einem höheren Geldbetrag zu kompen sieren. Solange Sie nicht erkennen, dass eine andere Botschaft dahinter steckt, werden Sie immer wieder gute Mitarbeiter an die Wettbewerber verlieren, die etwas mehr Geld bieten.

Wieso Anerkennung einen größeren Effekt erzielt Bedeutung von Anerkennung

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Anerkennung bedeutet, dass die Anstrengung und die Initiative, die ein Mitarbeiter einbringt, und die Erfolge, die daraus erwachsen, vom Arbeitgeber in Form von persönlicher Bestätigung oder Weiterentwicklung im Unternehmen honoriert wird. Dem Mitarbeiter


Anerkennung zu zeigen, ist auf verschiedenen – verbalen und nonverbalen – Wegen möglich, etwa: • durch ein kurzes Lob zwischendurch oder ein längeres Gespräch, in dem die gute Leistung ausdrücklich hervorgehoben wird, • durch die Würdigung der Leistung des Einzelnen oder des gesamten Teams im Beisein eines Dritten (z. B. des Kunden oder eines Vertreters der nächsthöheren Hierarchiestufe), • durch kurze anerkennende Gesten, z. B. bestätigendes Nicken, wenn der Mitarbeiter im Meeting einen guten Vorschlag eingebracht hat, • indem er in Entscheidungen einbezogen wird, seine Meinung Gewicht erhält, • durch eine Beförderung oder die Teilnahme an einer begehrten Fortbildung etc. In der Konsequenz binden solche Gesten einen Mitarbeiter viel nachhaltiger als permanentes (Über-)Motiviertwerden. Anerkennung bewirkt zwei Dinge im Mitarbeiter: 1. Sein Selbstwirksamkeitsempfinden steigt, d. h., er gewinnt die Überzeugung, selbst wirksam werden zu können. 2. Aufgaben oder Situationen, die durch Kollegen und den Vorgesetzten positiv bewertet werden, erzeugen in der Konsequenz eine optimistische und selbstbewusste Einstellung gegenüber neuen Herausforderungen.

2 Varianten der Anerkennung

Was Anerken nung bewirkt

Erfolg und ehrliche Anerkennung wirken motivierend und tragen positiv zur eigenen Entwicklung bei. Regeln für das Lob Die Verantwortung für die Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters liegt vollständig beim Vorgesetzten. Auch wenn dieser womöglich keinen großen Einfluss auf deren Vergütung hat, obliegt es ihm ganz direkt, Lob und Wertschätzung auszudrücken. Dies ist keine Folge der Unternehmenskultur oder des „allgemeinen“ Klimas, sondern entspringt unmittelbar dem Umfeld, dass die Führungskraft maßgeblich mitgestaltet. Damit die Anerkennung ihre volle Wirkung entfalten kann, sollten bei ihrer Anwendung einige Regeln beachtet werden.

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2

Wollen: Fördern Sie die Leistungsbereitschaft • • • •

Lob und Kritik gehören zusammen

Lob bezieht sich immer auf positiv wahrgenommenes Verhalten oder Leistung in ganz konkreten Situationen. Grundlage sollte ein beobachtetes Verhalten sein. Das gelobte Verhalten darf nicht banal oder selbstverständlich sein, sonst fühlt sich der Mitarbeiter nicht ernst genommen. Im Vordergrund stehen Eigenschaften und Stärken, die am Mitarbeiter geschätzt werden und die es gilt, weiter auszubauen.

Übrigens funktioniert Anerkennung nur in Zusammenspiel mit Kritik. Arbeitnehmer wissen, dass sie Fehler machen und dass diese auch durchaus bemerkt werden. Wichtig ist also, dass sie sich dennoch trauen, neue Wege zu gehen, Fehler riskieren und dass sie dann nicht gleich gravierende Konsequenzen befürchten müssen. Daher ist ein Chef, der ausschließlich lobt, unglaubwürdig und einer, der nur kritisiert, demotivierend. Aber: Die Anerkennung sollte in der Summe überwiegen. Kienbaum Kompetenztest: Wie zollen Sie Anerkennung? Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten in puncto Anerkennung: Wann ist Ihnen zuletzt bei einem Ihrer Mitarbeiter ein Verhalten aufge fallen, das anerkennungswürdig war? Wie haben Sie darauf reagiert? Welche Form der Anerkennung haben Sie dafür gewählt? Welche anderen Formen der Anerkennung kennen Sie? Gibt es Situationen, in denen Sie Leistungen besonders gern würdigen? Haben Sie feststellen können, dass Sie in bestimmten Situationen un gern Anerkennung aussprechen (z. B. vor Dritten im Meeting)? In welchem Verhältnis stehen bei Ihnen anerkennendes und kritisches Feedback, das Sie an Mitarbeiter weitergeben? Loben Sie Ihre Mitarbeiter alle im gleichen Ausmaß oder stellen Sie fest, dass Sie einen Kollegen bevorzugen oder benachteiligen?

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2

So sollten Sie Ihr Feedback gestalten Lob ist also ein wesentlicher Wegweiser, der dem Mitarbeiter zeigt, wie seine Leistung gesehen wird. Aber Anerkennung allein reicht nicht aus, um von einer qualitativ hoch entwickelten FeedbackKultur sprechen zu können. Praktisch jedes Gespräch, das eine Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter führt, enthält Feedback: ritualisierte Mitarbeitergespräche, in denen eine offizielle Rückmeldung erfolgt, gehören ebenso dazu wie unvorbereitete Situationen, die dazu Gelegenheit geben. Gerade dann empfinden Mitarbeiter das Feedback als besonders authentisch – da es spontan und unvorbereitet geschieht. Selbst Kritik, die eine Führungskraft wohlwollend, konkret, lösungssuchend und verhaltensbezogen äußert, kann die Loyalität des Mitarbeiters stärken.

Feedback als Richtungs weiser für die persönliche Entwicklung

Feedback sinnvoll nutzen Ritualisierte Feedback-Situationen wie z. B. Beurteilungssysteme, Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche und andere ähnlich gelagerte Instrumente gibt es inzwischen in vielen Unternehmen. Führungskräfte berichten gelegentlich von einem „merkwürdigen Gefühl“ und einer gewissen „Künstlichkeit der Situation“, wenn sie erstmals in einer ritualisierten Feedback-Situation agieren. Dies erklärt sich in der Regel daraus, dass eine Feedback-Kultur als solche noch nicht existiert und die etwas ungewohnte Situation merkwürdig „gewollt“ wahrgenommen wird. Diesem Unbehagen ist leicht entgegenzuwirken durch häufige und regelmäßige Nutzung. Sie sollten die folgenden Feedback-Regeln beachten, um Ihre Rückmeldungen motivierend, authentisch und konstruktiv einsetzen zu können. Dies gilt sowohl für sämtliche spontanen Situationen als auch für die ritualisierten Gesprächsanlässe. • Beschreiben Sie ihre Wahrnehmung als eigenes Erleben, nicht als Tatsachen. • Werten Sie nicht die Person als Ganzes, sondern gehen Sie bei Ihrer Bewertung differenziert vor. • Beziehen Sie sich auf konkrete Situationen. • Sprechen Sie in einem partnerschaftlichen Ton. • Vermeiden Sie Allgemeinplätze.

Regeln für das Feedback

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2

Wollen: Fördern Sie die Leistungsbereitschaft •

• • •

Artikulieren Sie Wünsche, Informationen und Kritik als IchBotschaften und argumentieren Sie aus Ihrer eigenen Perspektive heraus. Versuchen Sie nicht, die Probleme anderer zu lösen, sondern regen Sie eine Lösungssuche an. Fragen Sie sich selbst, ob das, was Sie sagen, Ihnen selbst in dieser Art und Weise helfen würde. Bedanken Sie sich für das Gespräch und beenden Sie es in jedem Falle ermunternd.

Spontane Rückmeldung nutzen Hoher Lern effekt durch schnelles Feedback

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Situatives Feedback ist im Verständnis vieler Führungskräfte kein Feedback im engeren Sinne. Wir halten jedoch gerade die tägliche Interaktion für ein wesentliches Steuerungsinstrument. Hier kann der Vorgesetzte ganz gezielt auf Verhalten und Leistung des Mitarbeiters in der konkreten Situation eingehen und positives wie auch kritisches Feedback differenziert geben. Gerade diese situative, spontane Rückmeldung erzielt einen hohen Lerneffekt, da eben gezeigtes Verhalten oder Leistung direkt verstärkt oder aber gleich korrigiert werden können. Darum sollten Sie im situativen Feedback Sorgfalt und Wissen genauso wie in ritualisierten Zieldialogen und Mitarbeitergesprächen etc. einsetzen und nicht für den Rest des Jahres außer Kraft setzen. Hinzu kommt, dass die meisten Aktionen einer Führungskraft von Mitarbeitern grundsätzlich als Feedback gewertet werden. Die Faustregel lautet: Je spontaner sich die Situation ergibt, umso kürzer ist die Zeitspanne, auf die sich ein Feedback bezieht.


Situatives Feedback

Ritualisiertes Feedback

Wertschätzung:

Wertschätzung:

Allgemeine Wertschätzung wird eher nonverbal, körpersprachlich vermittelt und äußert sich im Tonfall, Zuwendung, Mimik.

Allgemeine Wertschätzung wird zu sätzlich verbal vermittelt und bezieht sich auf die generelle Wertschätzung des Menschen, so wie er ist, nicht auf Eigenschaften oder Stärken.

Kritik/Zielabweichung:

Kritik/Zielabweichung:

Nur zur Klärung von Missverständnissen oder kleinen Abweichungen geeignet. Was sich nicht in fünf Minuten regeln lässt, ist zu terminieren und vorzuberei ten.

Anhand konkreter Situationsbeschrei bungen werden Trends in Verhaltens weisen und Kompetenzen themati siert, in denen der Vorgesetzte die Notwendigkeit einer Veränderung sieht.

Anerkennung:

Anerkennung:

Auf konkrete Situationen in kürzester Vergangenheit bezogen, sinnvollerweise bereits beim ersten Zusammentreffen nach der Situation.

Auf konkrete Situationen im bespro chenen Zeitraum bezogen, die Aus druck genereller Stärken und Eigen schaften sind, die die Führungskraft schätzt.

Methode:

Methoden:

3PunktVerstärker (s. Seite 111)

Gesprächsleitfäden

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Zieldialoge Beurteilungssysteme u.v.m.

Kienbaum Kompetenztest: Wie ist Ihr FeedbackVerhalten? Reflektieren Sie über eine Woche hinweg Ihr eigenes Feedback Verhalten gegenüber Ihren Mitarbeitern. In welchen Situationen konnten Sie situativ Feedback geben? Was ist Ihnen dabei gut gelungen? Was fiel Ihnen schwer? Wo entdecken Sie Handlungsfelder für sich selbst? In welchen Situationen hätten Sie vielleicht aufmunternd, lobend oder anerkennend agieren können, ohne es getan zu haben? Was hat Sie daran gehindert?

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2


2.4 Warum Ziele so wichtig sind

Bieten Sie herausfordernde Ziele

Menschen sind stets darum bemüht, Ziele, die mehr oder weniger deutlich ausformuliert sind, zu verfolgen – ganz gleich, ob es um eine berufliche Weiterentwicklung geht oder darum, für den Sportverein ein überregionales Treffen zu organisieren. Ziele geben der Arbeit und dem Leben mehr Sinn, motivieren, steigern die Leistungsfähigkeit und setzen Kräfte und Energie frei. Anspruchsvolle Ziele wirken herausfordernd und fordern den Ehrgeiz der Menschen heraus. Menschen wollen nicht nur verstehen, was sie tun, sie wollen auch den Sinn im eigenen Tun erkennen. Das ist allerdings nur möglich, wenn es für Ihr Handeln sinnvolle Ziele gibt. Wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter begeistern will, möglichst viel von ihrer physischen und psychischen Energie für seine Zwecke nutzen will, so muss es ihnen einen gemeinsamen Geschäftsgegenstand, ein gemeinsames Ziel bieten.

Wie Sie Ziele kommunizieren können Vorgaben müssen ver ständlich sein

Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter in einem Unternehmen verstehen, was sie tun, die Dinge, mit denen Sie umgehen, durchdringen und so den Sinn ihres Handeln erkennen. Im ersten Schritt der Zieldefinition gilt es also, die zu erledigenden Aufgaben in ein großes Gesamtbild einzubinden. Beispiel: Ziele transparent machen In einer Papierfabrik müssen Stichproben gemacht werden, ob die ver packte Blattzahl korrekt ist. Dazu müssen 20 Packungen Papier zu je 500 Blatt von Hand nachgezählt werden. Das ist keine Aufgabe, die im Höchstmaß ansprechend ist. Die Führungskraft hat nun zwei Möglich keiten, die Tätigkeit zu delegieren. Variante 1: „Zählen Sie diese 20 Packungen Papier von Hand nach und notieren Sie, wie viel Blatt jeweils darin sind.“ Variante 2: „Wir haben zurzeit die Aufgabe, einen Qualitätscheck zu machen. Vom Ergebnis unserer Zählung hängt ab, ob wir in eine neue Verpackungsanlage investieren oder ob wir das Geld sparen können. Darum brauchen wir genaue Informationen! Wir machen hier eine Stichprobe mit 20 Packungen ...“

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2

Auch in der zweiten Variante wird sich niemand darum reißen, das Papier von Hand nachzuzählen. Aber vor dem Hintergrund der Kenntnis des übergeordneten Zusammenhangs ist es sinnvoll, die Aufgabe zu erfüllen. Im ersten Fall dagegen muss die Aufgabe auf die Arbeitnehmer eher den Eindruck einer Beschäftigungstherapie erwecken. Das hat Auswirkungen auf die Qualität des Ergebnisses. Jemandem, der auf Basis der ersten Variante arbeitet, ist die Bedeutung seines Handelns nicht bewusst und es ist gut vorstellbar, dass er nachlässig zählt oder einfach zufällig Angaben macht. Wem aber die Aufgabenstellung genau kommuniziert wurde, dem ist es eher möglich, auch exakt zu zählen, da ihm sein Tun sinnvoll erscheint. Herleitung aus den Unternehmenszielen Aus den Unternehmenszielen lassen sich step-by-step für jeden einzelnen Mitarbeiter Ziele entwickeln, die dann zum konkreten Handeln überleiten. Allerdings müssen die globalen und gelegentlich abstrakt formulierten Unternehmensziele in beschreibbare, eindeutige und messbare Größen übersetzt werden. In der Praxis werden die Vorgaben schrittweise über die einzelnen Etagen der Hierarchie heruntergebrochen: von den Unternehmenszielen zu den Bereichs-, Abteilungs- und Teamzielen. Am Schluss dieser Überlegungen steht dann die individuelle Zielsetzung für jeden einzelnen Mitarbeiter. Sie ist für jeden Mitarbeiter verschieden: Jeder arbeitet in einem anderen Bereich mit anderen spezifischen Anforderungen und ist Spezialist für etwas anderes.

Unternehmens ziele als Grund lage

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2

Wollen: Fördern Sie die Leistungsbereitschaft global

Geschäftsbereichsziele Abteilungsziele Teamziele

Zielableitung

kurzfristige Unternehmensziele

Wirkungsbeschreibung

langfristige Unternehmensziele

Mitarbeiter ziele konkret

Zielhierarchie – Ableitung von Mitarbeiterzielen

Beispiel: Zielableitung für einen einzelnen Mitarbeiter Unternehmen Umsatzsteigerung um 30 Prozent in den nächsten drei Jahren Bereich Marketing Erschließung neuer Märkte zur Absatzsteigerung und Vertrieb: Projektteam Installation einer ECommercePlattform „ECommerce“ Webmaster Fred X. Entwurf des ECommerceLayouts in Anlehnung und Erweiterung des bestehenden Corporate De signs

Welche Auswirkung hat die individuelle Arbeit? Nutzen argumentation führt zum Unternehmens ziel

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Um dem Arbeitnehmer zu zeigen, worin der Nutzen seiner Arbeit, sein Anteil am Unternehmenserfolg liegt, ist es sinnvoll, den genau umgekehrten Weg innerhalb der Zielhierarchie des Unternehmens zu gehen: nicht „top-down“, also von „oben“ nach „unten“, sondern „bottom-up“. Die Nutzenargumentation sollte in diesem Fall über den Beitrag des Mitarbeiters zum Teamziel über die Bereichsziele bis hin zum globalen Unternehmensziel vorgehen.


2

Welche Zielarten gibt es? In der Regel wird dem Mitarbeiter nicht nur eine einzige Vorgabe zur Erreichung gemacht. Die möglichen Zielsetzungen stammen aus qualitativ unterschiedlichen Quellen. Einige beziehen sich auf den Umsatz oder die zu erreichende Stückzahl, andere befassen sich mit der persönlichen Entwicklung des Arbeitnehmers. Insgesamt lassen sich sieben Zielbereiche unterscheiden, die als Kriterien dienen können. Zielbereich

Inhalt

Erledigungsziele

z. B. Termineinhaltung

Operative Ziele

z. B. Dokumentation und Administration

Performanceziele

z. B. Qualitätssteigerung, Steigerung der Quantität

Qualifizierungsziele

z. B. Weiterbildung, Erwerb bestimmter Kompetenzen

Projektziele

z. B. Aufbau neuer Bereiche, neue Konzeptionen

Ergebnisziele

z. B. Umsatz, Profit (soweit in alleiniger Verantwortung)

Persönliche Ziele

z. B. Verbesserung des eigenen Zeitmanagements

Qualitativ unterschied liche Quellen von Zielen

Bei den Zielvereinbarungen (s. u.) ist es sinnvoll, dass sich: • möglichst unterschiedliche Zielsetzungen wiederfinden, • unterschiedliche Zielsetzungen gegenseitig beeinflussen bzw. miteinander verwoben sein können. Alle Ziele sollen natürlich realistisch erreichbar sein, aber gleichzeitig auch eine Herausforderung darstellen. Daher ist es wichtig, dass die Entscheidungs- und Handlungsspielräume auch für den Mitarbeiter ausreichend groß sind, um darin so agieren zu können, dass er die abgesprochenen Vorgaben erreichen kann (s. Seite 114).

Erreichbarkeit ist Vorausset zung

Kienbaum Kompetenztest: Welche Zielqualitäten liegen vor? Untersuchen Sie, welche der unterschiedlichen Zielqualitäten sich in Ihren eigenen Zielvereinbarungen finden. Erstellen Sie im Anschluss eine exemplarische Gliederung des Auf gabengebiets Ihrer beiden wichtigsten Mitarbeiter anhand dieser Ziel setzungen. Arbeiten Sie gedanklich zuerst mit demjenigen Ihrer Mit arbeiter, der Ihrer Meinung nach am stärksten ist.

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2


Wie Sie Ziele so formulieren, dass sie motivierend wirken SmartPure ClearFormel für gute Ziel formulierungen

Für die konkrete Ausformulierung von Zielen hat sich die SmartPure-Clear-Formel bewährt. Dieser Name setzt sich zusammen aus den Anfangsbuchstaben der folgenden Worte: S pezific (spezifisch) M easurable (messbar) A ttainable (erreichbar) R ealistic (realistisch) T ime phased (zeitlich untergliedert)

P ositive (positiv formuliert)

C hallenging (herausfordernd)

U nderstood (verstanden)

L egal

R elevant E thical (moralisch vertretbar)

E nvironmentally sound (umweltverträglich) A greed (akzeptiert) R ecorded (protokolliert)

Arbeiten Sie mit Zielvereinbarungen Echtes Commitment lässt sich, wie schon besprochen, nur dann erreichen, wenn sich die Beteiligten in einer gleichberechtigten Partnerschaft befinden. Verlangt das Unternehmen Loyalität gegenüber seinen Ziele, so darf der Mitarbeiter ebenso Loyalität für seine Ziele erwarten. Im günstigsten Fall ziehen beide Nutzen aus der Partnerschaft – in Sinne einer „Win-win-Konstellation“. Dann kommt es zu einer langfristigen und guten Zusammenarbeit. Dazu ist es aber notwendig, die Ziele von Unternehmen und Mitarbeiter miteinander zu verknüpfen: Aus der Selbstverpflichtung für die eigenen Ziele entsteht die Verpflichtung gegenüber den Unternehmenszielen. Vereinbaren Sie Ziele gemeinsam Ziele verein baren, nicht vorgeben

Ein gutes Instrument zur Verknüpfung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen sind die Zielvereinbarungen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Wenn Letzterer zu eigenverantwortlichem Handeln angespornt werden soll, sind sie unverzichtbar. Wesentlich ist dabei, dass es sich tatsächlich um Vereinbarungen und nicht um bloße Vorgaben „von oben“ handelt. Ziele aus den Bereichen Wollen, Können und Dürfen Damit Zielvereinbarungen ihre volle motivationale Kraft entfalten können, sollten in ihr alle drei Säulen der Motivation, das Wollen, das Können und das Dürfen berücksichtigt sein.

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Bieten Sie herausfordernde Ziele • • •

2

Wollen: Einbeziehen persönlicher Wünsche und Erwartungen des Mitarbeiters zur Zielvereinbarung Können: Berücksichtigung vorhandener und auszubauender Kompetenzen Aushandlung des notwendigen und erwünschten Handlungsspielraums

Folgen von Zielvereinbarungen im Unternehmen Die Existenz von Zielvereinbarungen hilft der Führungskraft nicht nur dabei, den Mitarbeiter zu steuern. Auch im Unternehmen haben sie weitreichende Folgen, denn sie zeigen dem Arbeitnehmer deutlich, wie sein Handeln im Gesamtgefüge wirkt. Außerdem stellen sie durch eindeutige Formulierungen und Messgrößen, dass unklare Vorgaben in Sackgassen führen und so demotivierend wirken. Weitere Vorteile von Zielvereinbarungssystemen sind: Für das Unternehmen

Für den Mitarbeiter

• Es herrscht Transparenz über die Ziel und Aufgabenaufteilungen in den einzelnen Organisationsein heiten.

• Diskussionen mit der Führungskraft über Aufgaben, Ziele und Hand lungsspielräume werden möglich.

• Planvolles Handeln wird ermöglicht. • Zielkonflikte können aufgedeckt werden. • Leistungs, Kosten und Terminbe wusstsein werden gestärkt. • Eigeninitiative wird gefördert. • Eine objektive Leistungsbeurteilung ist möglich. • Weiterbildungsbedarf kann konkreti siert werden. • Die Kommunikation verbessert und intensiviert sich. • Es findet eine bessere Abstimmung untereinander und mit anderen Be reichen statt.

Unternehmen profitieren von Zielvereinba rungen

• Transparenz über die Erwartungen an die eigene Person und die Zielset zungen der Firma wird geschaffen. • Es entsteht Sicherheit durch fort laufende Standortbestimmung. • Erfolgserlebnisse werden durch das Erreichen von Teilzielen vermittelt. • Durch die Bewältigung anspruchs voller Aufgaben besteht die Mög lichkeit zur Selbstbestätigung. • Selbstständiges Handeln und Selbst steuerung werden mittelfristig mög lich gemacht. • Die gezielte Kompetenzvermittlung ist ein Weg zur Selbstverwirklichung.

• Performanceorientierte Vergütung wird objektiv ermöglicht.

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2


Zielvereinbarungsgespräche sind besondere Gespräche

Unterstützung durch das Top Management notwendig

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Das Zielvereinbarungsgespräch ist eine spezielle Form des Mitarbeitergesprächs und weist spezifische Merkmale auf. Es legt die operativen Ziele fest, die der Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraums (meist innerhalb eines Jahres) erreichen soll. Sie ermöglichen es, die Performance des Mitarbeiters objektiv zu erfassen. Denn wenn die Ziele klar gesetzt und mit messbaren Kriterien hinterlegt sind, kann die Leistungsbeurteilung für Vorgesetzte und Mitarbeiter nachvollziehbar erfolgen und gegebenenfalls wie vereinbart vergütet werden. Damit die zahlreichen Vorteile, die ein Zielvereinbarungssystem mit sich bringt, auch greifen können, müssen natürlich einige Voraussetzungen erfüllt sein – und typische Fehler, die den positiven Effekt gefährden, gilt es zu vermeiden. Jene Führungskräfte, die es anwenden, müssen daher ausreichend geschult und trainiert sein, um im konkreten Gespräch professionell mit dem Instrument umgehen zu können. Wichtig ist auch, dass das Zielvereinbarungssystem Unterstützung durch das Top-Management erfährt.


Checkliste: Grundsätze des Zieldialogs

2

9

Die Ziele werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet. Seine persönlichen Neigungen, Interessen und Stärken werden berück sichtigt. Die Führungskraft befragt den Mitarbeiter nach dessen Vorstellungen, worin in nächster Zeit sein Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele bestehen könnte. Die beruflichen Entwicklungsziele des Mitarbeiters werden erfragt und skizzenhaft festgehalten. Sie dienen als Verknüpfungspunkte mit den Unternehmenszielen. Die Führungskraft erläutert dem Mitarbeiter, worin sie selbst die möglichen Zielsetzungen sieht, und begründet ihre Ansicht. Die TopdownAbleitung der individuellen Ziele aus den globalen Zielen wird dem Mitarbeiter transparent gemacht. Die positiven Auswirkungen seiner Arbeit werden bottomup erläutert. Gemeinsam mit dem Mitarbeiter erfolgt eine Überprüfung, in welchen Punkten hinsichtlich der Zielvorstellungen Übereinstimmung herrscht und wo Abweichungen existieren. Die Übereinstimmungen werden sofort festgehalten. Die Abweichungen werden analysiert: − Welche möglichen Zielsetzungen sind für den Mitarbeiter noch vor stellbar, welche hat er möglicherweise übersehen? − Mit welchen kann er sich aus welchen Gründen nicht einverstanden er klären? Worin liegen die Hindernisse? − Was müsste bei diesen Zielsetzungen passieren, damit sie akzeptabel werden? Welche Veränderungen sind realistisch? Welchen Nutzen könnte der Mitarbeiter hinsichtlich der eigenen Entwick lung aus der Zielerreichung ziehen, wenn er sich diesen Herausforderungen stellt? Die Zielsetzungen, die sich nach der Analyse ergeben haben, werden festge halten, ebenso, welche Veränderungen hinsichtlich der Rahmenbedingun gen, Voraussetzungen, Kompetenzen und Organisation mit ihnen verbunden sind. Die Mitarbeiterziele werden sowohl für die Führungskraft als auch für den Mitarbeiter schriftlich festgehalten. Dabei wird die Verknüpfung der Mit arbeiterziele mit den Unternehmenszielen besonders herausgestellt.

Für die schriftliche Fixierung bietet es sich an, vorgefertigte Zielvereinbarungsbögen zu verwenden.

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2


Zielvereinbarung für die Zeit von

bis

Mitarbeiter: Personalnummer: Abteilung: Datum: Ziel 1 (z. B. Projektziel): Sich ergebender Beitrag zum Unternehmens/Bereichsziel: Ziel erreicht, wenn:

Teilaufgaben: 1

Hilfestellung durch Vorgesetzten: Mögliche Hindernisse: Teilzielerreichung bis: 2.



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Notwendiger Kompetenzaufbau:

Anzusprechende Partner:


2

Häufige Fehler beim Einsatz von Zielvereinbarungssystemen Bei der Vereinbarung von Zielen gibt es zahlreiche Fehlermöglichkeiten. Die häufigsten sind: • Es werden zu wenige oder zu viele Ziele gesetzt, ohne zu beachten, wie diese zusätzlichen, neuen Aufgaben das Tagesgeschäft beeinflussen werden. • Die Ziele werden zu hoch oder zu niedrig gesetzt: − Eine zu hohe Zielsetzung demotiviert eher, weil die Erreichung eher unwahrscheinlich wirkt. − Eine zu niedrige Zielsetzung lässt den Mitarbeiter in Langeweile verfallen. Es besteht die Gefahr, dass eine Art „Beschäftigungstherapie“ unterstellt wird. • • • • •

Fehler, die Sie vermeiden sollten

Erfüllungszeiträume werden zu lang oder zu kurz angesetzt. Die Zielerreichung ist nicht messbar. Der Aufwand für die Messung der Zielerreichung ist zu hoch. Die verschiedenen möglichen Zielarten sind zu gering durchmischt. Es besteht eine einseitige Ausrichtung an Umsatz- und Ertragszahlen, ohne Berücksichtigung dessen, was andere Zielsetzungen langfristig dazu beitragen können. Kienbaum Kompetenztest: Zielvereinbarungen vorbereiten Wie gut bereiten Sie sich auf Ihre Zielvereinbarungsgespräche vor? Überlegen Sie vor jedem entsprechenden Gespräch mit Ihrem Mitarbei ter die folgenden Punkte: • • • • • • • • •

Welche Ziele werden mir gesetzt? Welche Ziele würden meinen Mitarbeiter fördern? Welche Ziele möchte ich meinem Mitarbeiter setzen? Kann es zu Interessenkonflikten oder entgegengesetzten Ein schätzungen kommen? Welche Schwierigkeiten können bei der Durchführung entstehen? Welche Personen sind beteiligt? Wie realistisch sind die organisatorischen Bedingungen? Welche Unterlagen, Informationen und Hilfsmittel müssen zur Ver fügung stehen? Welche Kontrollen müssen vereinbart werden?

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3

Kompetenz entwicklung entlang der Ziele

Können: Stellen Sie die Leistungsfähigkeit sicher

Die zweite Säule im Motivationsgefüge nach dem Wollen ist das Können, sprich die Leistungsfähigkeit. Sie ist vergleichbar mit einer Pyramide aus den Bereichen Fachkompetenzen, Verhaltenskompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften. Es ist sinnvoll, die Entwicklung dieser Kompetenzen an den persönlichen und beruflichen Zielsetzungen auszurichten. Nur wenn entsprechende Fertigkeiten im Menschen vorhanden sind, hat er die Chance, seine selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Da zur Leistungsfähigkeit auch die physische und psychische Konstitution gehören, ist zudem eine Balance zwischen Anspannung und Entspannung notwendig, um die Leistungsbereitschaft zu erhalten.

3.1

Welche Kompetenzen brauchen Sie?

Ebenso wie sich aus einem Unternehmensleitbild die Ziele für die verschiedenen Unternehmensbereiche ergeben, kann jeder Mensch für sich selbst Ziele definieren, die die verschiedenen Lebensbereiche betreffen. Persönliche Zielsetzungen stehen bewusst am Beginn dieses Abschnitts. Sie sind die Messgrößen, anhand derer das Können und sein Beitrag zur Leistungsentfaltung ermittelt werden. Erst wenn feststeht, welche Ziele es zu erreichen gilt und welche Schritte dafür notwendig sind, ist es möglich, die eigenen Fähigkeiten daraufhin einzuschätzen und gegebenenfalls zu optimieren.

Basis bildet das individuelle Lebenskonzept Im persönlichen Lebenskonzept findet sich bereits eine Vision davon, wie die eigenen Werte und Träume in der Realität Gestalt annehmen (s. Seite 51). Aus dieser Vision lassen sich die persönlichen Zielsetzungen ableiten: Aus den Träumen werden messbare Größen

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3

und Tatsachen. Dadurch ist es möglich, nach Ablauf eines zuvor definierten Zeitraums auf einen Blick zu überprüfen, ob der Zielzustand erreicht wurde oder nicht. Beispiel: Vom Lebenskonzept zur Zielsetzung Das Lebenskonzept einer Führungskraft enthält das Thema Wohneigen tum. Sie leitet daraus die Zielsetzung ab, die eine nähere Beschreibung des Zielzustands und den Zeitraum bis zu seiner Erreichung enthält. „Ich werde in fünf Jahren in der näheren Umgebung von Hamburg ein eigenes Haus besitzen.“ Auch den Bereich der beruflichen Entwicklung thematisiert die Person. Ihre Zielsetzung hier lautet: „In drei Jahren will ich in der Lage sein, ein Projekt in der Größe von einer Million Euro und das dazugehörige sie benköpfige Projektteam einschließlich der unternehmerischen Entschei dungen über Budgets und Verträge selbst zu steuern.”

Verschiedene Kompetenzen als Bausteine der Leistungsfähigkeit Wer seine Vorhaben umsetzen will, benötigt dazu Kompetenzen ganz unterschiedlicher Natur. Selbstverständlich muss ein bestimmtes Fachwissen vorhanden sein, um die beruflichen Ziele zu erreichen, aber das allein reicht nicht aus. Darüber muss die betreffende Person auch bestimmte Verhaltenskompetenzen und persönliche Eigenschaften aufweisen, die im beruflichen Umfeld und in allen Lebensbereichen unabdingbar sind.

Verhaltenskom petenzen, Fachwissen und persönliche Eigenschaften

Beispiel: Erforderliche Kompetenzen ergeben sich aus Zielen Ein Nachwuchsmanager will in zwei Jahren eine Position erreichen, in der es erforderlich sein wird, vor großem Publikum und zur Presse zu sprechen. Beide Situationen liegen ihm derzeit nicht: Wenn er vor meh reren Menschen eine Rede halten soll, plagt ihn Lampenfieber. Und er hat festgestellt, dass er aus lauter Nervosität seine Sätze in Interviews immer viel zu lang und kompliziert baut. Um sein Ziel dennoch errei chen zu können, beschließt er, verschiedene Fortbildungen zu besuchen, um seine Redeangst in den Griff zu bekommen. Bei einem Coach lernt er, sein Lampenfieber zu überwinden. Er nimmt an einem Rede und Interviewtraining teil und besucht einen RhetorikTrainer, der ihm hilft, seine Gedanken auch unter Stress kurz und präzise zu fassen.

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3


Fähigkeiten bauen aufeinander auf Was die Fähig keiten aus macht

Kompetenzen lassen sich den folgenden drei Bereichen zuordnen: • Unter Fachkompetenzen versteht man die Kenntnisse, Fähigkeiten und das Methodenwissen. Sie sind zur Bewältigung von Aufgaben notwendig. Das können Know-how über Absatzmärkte im Ausland sein oder die Fähigkeit, systematische Stärken- und Schwächenanalysen bezüglich bestimmter Prozesse zu unternehmen. • Verhaltenskompetenzen umfassen alle Fähigkeiten, die Menschen in ihrer Umwelt erfolgreich agieren lassen. Sie beziehen sich auf den Umgang mit anderen Menschen, darunter fallen z. B. kommunikative Fähigkeiten, das Verhalten im Team, die Fähigkeiten, Verhandlungen und Konfliktgespräche zu führen. In den Komponenten der beschriebenen emotionalen Intelligenz (s. Seite 37) finden sich diese Verhaltenskompetenzen wieder. • Persönlichkeitsmerkmale sind Eigenschaften, die sich über einen langen Zeitraum entwickelt haben. Auf ihnen basieren alle anderen Kompetenzen und Eigenschaften können nicht wie etwa Fachkompetenzen im herkömmlichen Sinne rasch erlernt werden. Langfristig sind Veränderungen aber durchaus möglich. Persönlichkeitsmerkmale meinen z. B. Leistungsmotivation, Stressresistenz, Sorgfältigkeit, Verantwortungsbewusstsein u. a.

Die Kienbaum Kompetenz Pyramide

Die drei verschiedenen Dimensionen Fachkompetenzen, Verhaltenskompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale bauen aufeinander auf. Kienbaum Expertentipp: Erfolge stärken die Kompetenzen Erfolgreich erbrachte Leistungen erzeugen neue Motivation. Deshalb können Sie auch Ihre Leistungsbereitschaft dadurch stärken, dass Sie Ihre Fähigkeiten bewusst entwickeln.

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3

Fachkom petenzen

Methodenkompetenzen

Soft Skills

Führungs kompetenzen

Personale Kompetenzen

Die KienbaumKompetenzPyramide

Generell gilt: Je höher eine Kompetenz in der Kompetenz-Pyramide angesiedelt ist, desto leichter ist sie entwickelbar. Kienbaum Kompetenztest: Vom Lebenskonzept zum Ziel Überlegen Sie anhand Ihres formulierten Lebenskonzepts, welche per sönlichen Zielsetzungen für Sie machbar – und damit realistisch er reichbar – sowie herausfordernd zugleich sind. Berücksichtigen Sie bei der Zielformulierung, wie viel Zeit Sie für dieses Vorhaben einplanen wollen, und beschreiben Sie den konkreten Zielzustand. Reflektieren Sie, •

welchem Handlungsfeld (Karriere, Partnerschaft, Selbst) das Ziel zuzuordnen ist, • welche Ihrer Rollen davon betroffen sind, • ob das Ziel eindeutig messbar ist. Arbeiten Sie dabei nach dem hier abgebildeten Schema.

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3


Rolle

Rolle

Rolle

Ziele, die mit dieser Ziele, die mit dieser Ziele, die mit dieser Rolle verbunden sind Rolle verbunden sind Rolle verbunden sind: •

•

•

•

•

•

•

•

•

Kienbaum Kompetenztest: Stand der Kompetenzen Überlegen Sie, in welchem Entwicklungszustand sich Ihre Kompetenzen befinden. Welche Fachkompetenzen, Verhaltenskompetenzen und wel che Modifikationen in Ihren persönlichkeitsspezifischen Herangehens weisen können hilfreich sein, um Ihre persönlichen Ziele zu erreichen? Übernehmen Sie dazu Ihre Formulierungen aus dem Kompetenztest oben. Zielsetzung Status quo – Grad der Zielerrei chung zum heutigen Tag Zu optimierende fachliche Kom petenzen (Wissen, Fertigkeiten) Entwicklungsfelder in den Verhal tenskompetenzen (Umgang mit anderen, Kommunikation, Ver handlungen) Zu modifizierende persönlich keitsspezifische Ansichten, Her angehensweisen und Tendenzen

90

Der Ausbau Ihrer Fähigkeiten

3.2

3


Angesichts einer immer kürzeren Halbwertszeit des Fachwissens ist Fort- und Weiterbildung längst nicht mehr eine Aufgabe, um die sich nur der Arbeitgeber zu kümmern hat. Jeder Mensch sollte selbst dafür Sorge tragen, dass sein Können auf der Höhe der Zeit bleibt. Es existieren zahlreiche Möglichkeiten, um seine fachlichen Fähigkeiten aktuell zu halten, und auch die Verhaltenskompetenzen lassen sich unter anderem durch entsprechende Trainings und Seminare ausbauen. Die Persönlichkeitsmerkmale zu beeinflussen, ist anspruchsvoller. An die Überlegung, welche Fähigkeiten auf- oder ausgebaut werden müssen, schließt sich also im nächsten Schritt die Frage an, auf welche Weise dies am besten geschehen sollte.

Jeder hat die Pflicht zur Weiterbildung

Welche Kompetenzen gilt es, zu entwickeln? Die Verantwortung für die Entwicklung des eigenen Könnens trägt also jeder Mensch selbst. Er beschließt, welche Fähigkeiten er in welchem Maße erweitern will. Damit entscheidet er sich für oder gegen eine persönliche Veränderung – und letztlich auch, ob die folgenden Schritte zum Aufbau und zur Erweiterung des persönlichen Kompetenzportfolios erfolgreich sein werden oder nicht. Die grundsätzliche Veränderungsbereitschaft bildet die Basis dafür, aus den gegebenen Möglichkeiten das Beste für sich selbst herauszuholen. Erfolgreiche Menschen warten daher nicht, bis ihnen eine Weiterbildung angeboten wird – sie sorgen selbst dafür.

Kompetenzent wicklung bedeutet Ver änderung

Weiterbildungsmöglichkeiten für die einzelnen Kompetenzen Für die einzelnen Kompetenzbereiche stehen jeweils verschiedene Möglichkeiten zu Verfügung, die Fähigkeiten gezielt zu entwickeln. Welche Maßnahme im Einzelfall geeignet ist, hängt von der konkreten Situation und natürlich der betreffenden Person ab.

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3


Möglichkeiten zum Kompetenzaufbau Kompetenzbereich

Möglichkeiten zur Entwicklung

Fachkompetenzen

Fort und Weiterbildungen Umschulungen Fachliches Coaching JobRotation JobEnrichment und JobEnlargement CBTProgramme etc.

Verhaltenskompetenzen

Verhaltenstrainings Teamentwicklungstrainings Trainingonthejob Selbstreflexion auf der Verhaltensebene Feedback Coachingmaßnahmen etc.

Persönlichkeitsmerkmale

Coachingmaßnahmen Selbstreflexion auf der Emotionsebene etc.

Persönlichkeitsmerkmale über Erfahrungen verändern Auch persön liche Eigen schaften lassen sich entwickeln

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Persönlichkeitsmerkmale des Menschen wandeln sich im Laufe der Zeit höchstens graduell. Die Veränderungen hängen ab von den Erfahrungen, die die Person in den entsprechenden Zeiträumen macht. Außerdem bewegen sie sich nur in einem gewissen Rahmen. Allerdings ist es möglich, die Erfahrungen, die ein Mensch macht und die zu einer Veränderung beitragen, bewusst und positiv zu beeinflussen. Wer seine Verhaltenskompetenzen entwickelt, kann gleichzeitig gewisse Persönlichkeitsmerkmale – nicht alle – in eine bestimmte Richtung entwickeln. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass diese Veränderungen von der Person selbst gewollt sind.


3

Beispiel: Veränderungen von Persönlichkeitsmerkmalen Empfindet sich ein Mensch z. B. als zu wenig selbstbewusst – ein Merkmal aus der Persönlichkeitsebene – dann wird er vermutlich nur mit hohem Energieaufwand zum begeisternden Entertainer werden. Aber er kann durch bestimmte Trainingsmaßnahmen geeignete Verhal tensweisen erlernen, die es ihm ermöglichen, in sozialen Situationen positivere Erfahrungen zu machen. Das Ergebnis ist, dass sein Selbstbe wusstsein tatsächlich wachsen kann. Beobachtungen des eigenen opti mierten Auftretens führen zu veränderten Einstellungen der eigenen Person gegenüber und „begeisterterem“ Verhalten.

Konstruktiver Umgang mit Fehlern Fehler stellen eine wichtige Informationsquelle für die persönliche Entwicklung dar. Sie machen u. a. offensichtlich, an welchen Stellen Schwierigkeiten aufgetreten sind und wo Handlungsbedarf besteht.

Fehler als Chance ver stehen

Was ist, wenn ein Fehler passiert ist? Wo gearbeitet wird, geschehen Fehler – das ist ganz natürlich. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird. Ist ein Fehler erst einmal passiert, kann er oft nicht rückgängig gemacht werden. Allerdings ist ein „Oh, mein Gott, was nun alles passieren kann ...“ kaum hilfreich für das weitere Vorgehen. Wer einen Fehler erkennt, sollte versuchen, das Beste aus der Situation zu machen. Und das bedeutet: aus dem Fehler lernen. Wo liegen seine Ursachen? Was muss beim nächsten Mal anders und besser gemacht werden? Ganz gleich, welche Folgen der Fehler noch nach sich ziehen wird, sollte sich der Betreffende fragen: • „Worin genau besteht die Abweichung zwischen Ist und Soll?“ • „Welche meiner Handlungen hat zum Fehler geführt?“ • „Was hat mich dazu bewegt, so und nicht anders zu handeln?“ • „Welchen Anteil habe ich am entstandenen Fehler, was haben andere verursacht?“ • „Welche Möglichkeiten habe ich, nächstes Mal anders zu handeln?“

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Grundregeln im Umgang mit Fehlern Wie man aus Fehler lernen kann

Für das konstruktive Lernen aus Fehlern gibt es einige Grundregeln. Je nach Arbeitssituation kann die Aufstellung um weitere Punkte erweitert werden. Wenn sich jemand weiterentwickeln will, sollte er für sich folgende Punkte akzeptieren: 1. „Es ist mein Fehler, den ich gemacht habe. Wenn ich mich entwickeln will, muss ich dafür sorgen, dass ich daraus lerne.“ 2. „Ich werde nicht andere dafür verantwortlich machen. Ich verantworte mein Verhalten selbst.“ 3. „Bei der Suche nach den Ursachen bleibe ich konstruktiv. Mir ist nicht geholfen, wenn es mir gelingt, mir einzureden, es wäre nicht zu verhindern gewesen.“ 4. „Ich verharre nicht in eigenen Schuldzuweisungen. Vielmehr nutze ich meine Energie dazu, nach Lösungen und Verhaltensweisen zu suchen, die mich das nächste Mal erfolgreicher handeln lassen.“ 5. „Auch den Anteil anderer betrachte ich im Anschluss konstruktiv. Ich formuliere Wünsche und Anregungen statt Anschuldigungen.“

Aus Feedback lernen Beobachtung als Feedback nutzen

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Jeder erhält im Verlauf eines Tages zahlreiche Feedbacks – allerdings die wenigsten davon in institutionalisierter Form, sondern auf vielfältige Weise. Häufig sind sie auch gar nicht als Feedback angelegt. Aber wer aufmerksam beobachtet und solche Äußerungen richtig interpretiert, kann aus ihnen dennoch eine Vielzahl wertvoller Informationen zur Wirkung z. B. seines Verhaltens herauslesen: Nimmt sein Gegenüber ihn eher selbstbewusst oder zurückhaltend, dominant oder partnerschaftlich wahr?


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Beispiel: Feedback durch Beobachtung Frau Müller hat als eines ihrer Entwicklungsfelder ihre Außenwirkung definiert. Schwerpunkte, die sie in diesem Zusammenhang nennt, sind u. a. der bewusste Einsatz und die Wirkung von Mimik und Gestik, eine klare, deutliche und ruhigere Artikulation sowie ein widerspruchsfreies Zusammenspiel von Gesagtem und der Körpersprache. In den zahlrei chen Interaktionen, die sie im Laufe des Tages vollzieht, beobachtet sie sich selbst und die Reaktion ihrer Gesprächspartner immer wieder und versucht, daraus Rückschlüsse für den aktuellen Stand dieses Entwick lungsfeldes zu ziehen.

Gehen Sie systematisch vor Im Vorfeld sollten alle eigenen Entwicklungsfelder systematisiert werden: Wohin soll die Entwicklung gehen? Woran ist der Wandel zu erkennen? In welchem Zeitraum soll er vonstatten gehen? Welche Situationen ermöglichen es, eventuelle Fortschritte zu überprüfen? Wer aus dem Umfeld ist als Feedbackgeber geeignet? Dadurch können sich die betreffenden Personen in den thematisierten Bereichen beobachten und die einströmenden Informationen, die sich auf sie selbst und ihre Verhaltensweisen beziehen, filtern. Auf diese Weise können sie reflektieren, wieso sie so und nicht anders gehandelt haben. Erst mit dieser Erkenntnis ist es möglich, Veränderungen sinnvoll einzuleiten.

Entwicklung als Ganzes voran treiben

Diese potenziellen Fehlerquellen sollten Sie kennen Allerdings gilt es, das Feedback durch Beobachtung von Zeit zu Zeit kritisch zu hinterfragen. 1. Zum einen wird die Wahrnehmung voraussichtlich nicht vollständig sein. Damit sind Verzerrungen möglich. 2. Zum anderen ist es möglich, dass inhaltliche Kernbotschaften verloren gehen, wenn sich jemand jederzeit und ausschließlich darauf konzentriert, was das Gesagte mit ihm selbst zu tun haben könnte.

Betrachten Sie Feedback auch kritisch

Fordern Sie Feedback ein Eine Alternative ist, sich aktiv um Feedback zu bemühen. Dazu ist eine Vertrauensperson notwendig, die das Verhalten, das verändert

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werden soll, häufig genug beobachten kann. Außerdem sollte das Verhältnis zwischen Feedbackgeber und Feedbacknehmer so gut sein, dass die Rückmeldung auch angenommen werden kann. Wer auf dieser Basis sein Verhalten entwickeln will, muss mitbringen • Veränderungsbereitschaft, • Vertrauen • und die Bereitschaft, von anderen Menschen Feedback auch anzunehmen. Was die Feedbackfähigkeit im Einzelnen ausmacht und welche Regeln im professionellen Umgang mit diesem wirksamen Instrument gelten, lesen Sie im Abschnitt „Kritik- und Feedbackfähigkeit“ ab Seite 14. Kienbaum Expertentipp: Feedback sensibilisiert Eine solche Rückmeldung und der Umgang damit ersetzen keine profes sionellen Unterstützungsmaßnahmen wie Trainings oder Coachings. Sie können Ihnen jedoch dabei helfen, sich im Rahmen Ihrer Selbstverant wortung und Ihres persönlichen Wachstums für Ihre Entwicklungsfelder zu sensibilisieren.

3.3 Biorhythmus bestimmt Anspannung und Entspan nung

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Balance im Leben

Die richtige Balance zwischen Anspannung und Entspannung ist eine wichtige Voraussetzung für die persönliche Leistungsfähigkeit und gehört daher zum Können. Auf die grundsätzliche Bedeutung des Wechselspiels zwischen den beiden Polen Anspannung und Entspannung haben wir bereits hingewiesen (s. Seite 27). Hinzu kommt, dass die Motivation des Menschen keinem berechenbaren Automatismus unterliegt, d. h., seine Motivation ist nicht immer gleich hoch. Es handelt sich dabei um eine natürliche Energiequelle, die einmal mehr, einmal weniger Energie bereitstellt. Wie viel „Power“ jemand zur Verfügung hat, ist abhängig auch vom individuellen Biorhythmus, also von der Frage, zu welcher Tageszeit er besonders dynamisch ist und wann seine Leistungsfähigkeit eher nachlässt.

Balance im Leben

3

Lernen Sie Ihren Biorhythmus kennen Die menschliche Leistungsfähigkeit ist natürlichen Schwankungen unterworfen. Dazu tragen z. B. Tageslicht, Rhythmus der Mahlzeiten und der Erholungsbedarf nach Zeiten der Anspannung bei. Die Leistungskurve ist – anders als oft angenommen – nur in geringem Ausmaß beeinflussbar. Der Erhalt und die optimale Nutzung der eigenen Motivation sind dann gewährleistet, wenn der Mensch sich der natürlichen Schwankungen seiner Leistungsfähigkeit bewusst ist und die „Hochphasen“ für besonders anspruchsvolle Aufgaben nutzt. Das legt gleichzeitig auch nahe, dass die Zeiten, in denen weniger Energie zur Verfügung steht, durchaus zugelassen – ja mehr noch, dass sie ebenfalls effektiv genutzt werden sollten, und zwar als notwendige Auszeiten.

Leistungsfähig keit schwankt

Grad der Leistungsfähigkeit bei der Tagesplanung berücksichtigen Zunächst ist es notwendig, zu beobachten, wie der individuelle Energiepegel während des Tages verläuft. Wie also tickt die innere Uhr? Liegen die Hochzeiten der Leistungsfähigkeit eher am Morgen oder am Abend? Wann fällt es der betreffenden Person besonders leicht und wann besonders schwer, sich zu konzentrieren? Zu welchen Zeiten tauchen bei ihr Motivationslöcher auf? Effektiver Arbeiten mit der Leistungskurve Im Ergebnis entsteht eine persönliche Leistungskurve, die abbildet, wie hoch das Energieniveau zu bestimmten Tagesphasen ist. Jeder Mensch hat eine individuelle Leistungskurve, die etwas anders verläuft als bei anderen. Im folgenden Beispiel liegt ein Energiehoch am Vormittag, ein zweites, kleineres Hoch hat der Mensch dann noch einmal am frühen Nachmittag.

Leistungskurve zeigt Hochs und Tiefs

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Leistung 100 %

50 %

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8 10 12 14 16 18 20 22 24

2

4

Uhrzeit

Beispiel für eine Leistungskurve

Voraussetzungen für Höchstleistungen Umsetzung in den Berufs alltag

Die verfügbaren Ressourcen lassen sich am effektivsten nutzen, indem der persönliche Tagesablauf entsprechend der Leistungskurve geplant wird. Im Beispiel zeigt sie, dass es für die Person sinnlos ist, wenn sie • vormittags in Endlosmeetings sitzt, • abends ihr Engagement durch lange Anwesenheit demonstriert, • und Routinearbeiten in die kostbaren Stunden der hohen Leistungsfähigkeit und Konzentration am Vor- und Nachmittag legt. Kienbaum Expertentipp: Planen nach der Leistungskurve Tätigkeiten, die viel Energie und Einsatz erfordern, gehören in jene Pha sen, in denen der Energiepegel weit oben ist. Dagegen ist es sinnvoll, jene Aufgaben, die leicht von der Hand gehen, in Zeitabschnitte zu le gen, in denen die Person eher weniger aktiv ist. Wenn Sie z. B. am Mor gen ein Leistungshoch haben, sollten Sie sich bemühen, diese Zeit für kreative Arbeiten zu nutzen, anstatt Ihre vorhandene Energie an admi nistrative Routine zu verschwenden.

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Balance im Leben

Was für volle Motivation noch notwendig ist Damit sich ein Leistungshoch voll entfalten kann, sind noch weitere Voraussetzungen zu erfüllen. Dazu gehören u. a. ausreichend Schlaf (mindestens 6,5 Stunden, besser acht Stunden) und angemessene Erholungsphasen in Form von ca. vier Stunden stress- und arbeitsfreier Zeit, wie Sport, Mahlzeiten, Freizeit etc.

3 Weitere Voraus setzungen für Leistungsfähig keit

Zeit schaffen für Entspannung Gerade der letzte Punkt stellt für viele, gerade ehrgeizige und hoch motivierte Menschen ein Problem dar. Häufig sind von ihnen Aussagen wie „Ich würde mich natürlich gern viel mehr entspannen – wenn ich die Zeit dazu hätte!“ zu hören. Aber auch hier gilt: Jeder ist selbst dafür verantwortlich, sich die Zeit für die notwendige Erholung und damit für den Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit zu nehmen. Dabei hilft es, sich von einigen „Motivationsmythen“ freizumachen, nämlich: • Motiviert sei derjenige, der nichts anderes als Arbeit kennt. • Lange Anwesenheit sei Voraussetzung für gute Leistungen. • Wer Karriere machen will, müsse ständig erreichbar sein. • Entspannung sei unproduktiv und die entsprechende Zeit verloren. Im Gegenteil: Sich zu regenerieren ist ein aktiver Beitrag dazu, das eigene Können zu erhalten. Die Zeiten der Entspannung bieten Gelegenheit zur Reflexion und zur Verarbeitung. In den Anspannungsphasen sammelt der Mensch so viele Informationen – er benötigt die Entspannungsphasen, diese zu verarbeiten und zu integrieren. Die Gelegenheiten dafür muss sich jeder selbst schaffen.

Entspannung als Basis für Leistung

Kienbaum Kompetenztest: Leben nach dem Biorhythmus Finden Sie heraus, wie Ihre persönliche innere Uhr tickt. Beobachten Sie eine Woche lang, wie sich Ihr individueller Energiepegel im Verlauf eines Tages jeweils verändert: •

Kommen Sie morgens schnell in Gang oder brauchen Sie eine ge wisse Anlaufzeit, bis Sie ein hohes Energieniveau erreichen? • Zu welchen Zeiten stellen Sie bei sich selbst ein Motivations, Kreativitäts und Energiehoch fest?

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Können: Stellen Sie die Leistungsfähigkeit sicher •

Gibt es Phasen, in denen es Ihnen besonders leicht fällt, sich zu konzentrieren oder Ideen zu entwickeln? • Welche Aufgaben gehen Ihnen zu welchen Zeiten schwer von der Hand? • Wann haben Sie das Gefühl, Ihr „Akku sei leer“ und Sie bräuchten eine Pause? Notieren Sie sich Ihre Beobachtungen. Zeichnen Sie am Ende des Beob achtungszeitraums Ihre persönliche Leistungskurve ein: Leistung 100 %

50 %

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8 10 12 14 16 18 20 22 24

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Uhrzeit

Machen Sie anschließend eine Aufstellung, welche Tätigkeiten für ge wöhnlich in Ihrem Tagesablauf anfallen, z. B. Meetings, kreative Lö sungssuche, Routineaufgaben wie Ablage. Fügen Sie nun beide Informationen zusammen. Planen Sie kreative und schwierige Aufgaben in jenen Phasen ein, in denen Sie sehr leistungsfä hig sind. Verschieben Sie Routineaufgaben auf die Zeitabschnitte, die auf der Leistungskurve eher ein Tief andeuten. Überlegen Sie sich auch gleich, in welchen Zeitabschnitten Sie für die notwendige Entspannung durch Pausen sorgen wollen.

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Die Führungskraft als Coach der Mitarbeiter

3.4

3


Wer Führungsverantwortung trägt, sollte sich nicht nur um die Entwicklung seiner eigenen Kompetenzen kümmern. Hinzu kommt die Aufgabe, die unterstellten Mitarbeiter zu fördern. Voraussetzung dafür ist natürlich der Glaube daran, dass der Mitarbeiter über entwicklungsfähige Potenziale verfügt. Die Kompetenzentwicklung ist wichtige Aufgabe, denn zu Recht gilt sie als ein Faktor des Unternehmenserfolgs. Nicht nur, dass die Arbeitnehmer dadurch in die Lage versetzt werden, mehr und verantwortungsvollere Aufgaben zu übernehmen, und dass damit ihr Wert für den Arbeitgeber steigt. Darüber hinaus hat es einen positiven Einfluss auf das Engagement und die Begeisterung der Mitarbeiter, wenn diese die eigene persönliche Entwicklung an sich wahrnehmen. Nichts ist motivierender als der Erfolg, er beflügelt zu weiteren Entwicklungsschritten. Allerdings macht nicht allein das Wissen das Können aus, sondern erst die Verbindung aus Wissen und Handlungssicherheit. Letztere zu initiieren, zu entwickeln und zu stabilisieren ist zu gleichen Teilen Personalentwicklung und Motivierungsinstrument. Die Führungskraft kann hier in großem Ausmaß tätig werden, um brachliegende Potenziale abzurufen – unabhängig von Weiterbildungsbudgets und Trainingskalendern. Ihre Aufgaben sind: • Sie muss das Selbstvertrauen der Mitarbeiter stärken. • Sie muss deren Stärken einsetzen. • Sie muss sinnvolle Entwicklungspläne einsetzen. • Sie muss die Mitarbeiter im gewünschten Verhalten verstärken.

Kompetenzen der Mitarbeiter entwickeln

Erfassen Sie die Potenziale Ihrer Mitarbeiter Im ersten Schritt sollte sich die Führungskraft einen Überblick darüber verschaffen, welche Lücken zwischen Anforderung und Kompetenz beim jeweiligen Mitarbeiter bestehen. Nur dann ist es ihr möglich, geeignete Maßnahmen zur Optimierung in die Wege zu leiten. Schließlich kennt sie die Fähigkeiten eines Mitarbeiters auf der einen Seite und dessen Zielsetzungen im Unternehmen auf der anderen Seite sehr genau. Im Rahmen der Zielvereinbarungen

IstZustand analysieren

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(s. Seite 80), die sie dann mit dem Mitarbeiter trifft, können ganz konkret die bestehenden Abweichungen sowie daraus resultierende Entwicklungsschritte besprochen werden. PotenzialAssessments zeigen Entwicklungsstand Arbeitsproben und Simula tionsübungen geben Auf schluss

Ein Potenzial-Assessment ist eine sehr gründliche Methode, um die Fähigkeiten eines Menschen in Erfahrung zu bringen. Dabei handelt es sich um ein- bis mehrtägige Seminare, die ähnlich wie Assessment-Center aufgebaut sind. Es geht darum, anhand verschiedener Arbeitsproben und Simulationsübungen die Ausprägung von Mitarbeiterkompetenzen primär in den überfachlichen Bereichen zu erfassen. Der Einzelne erhält so eine Standortbestimmung in seinem Entwicklungsprozess. Aus den so gewonnenen Informationen lassen sich dann Maßnahmen ableiten, um das Können des Mitarbeiters zu optimieren – als Beitrag zur Zielverfolgung. Beispiel: PotenzialAssessment und Entwicklungsprogramm Die Heller GmbH startet ein HighPotentialProgramm. Ausgewählte Personen werden in einzelnen PotenzialAssessments hinsichtlich jener Fähigkeiten und Kompetenzen getestet, die für das Unternehmen wich tig sind. Ihre Stärken, Schwächen und vor allem ihre Potenziale werden dabei bewertet. Im Anschluss schneidet die Personalabteilung der Heller GmbH die Personalentwicklungsmaßnahmen so zu, dass diese die „HighPots“ hinsichtlich der erwünschten Kompetenzen in ihrer indivi duellen Entwicklung fördern und dadurch die Lücke zwischen Anforde rung und Kompetenzen verringert, im besten Falle geschlossen wird.

Die Mitarbeiter erleben so ihre individuellen Stärken und sehen ihre erfolgreichen Entwicklungsschritte. Beides bestärkt sie nachhaltig darin, sich für das eigene Wachstum einzusetzen und bei der Verwirklichung der Unternehmensziele ihren Beitrag leisten zu können. Auch hier gilt: Der Wille zur Veränderung und zum Fortschritt ist wieder grundlegende Voraussetzung. Nichtfachliche Kompetenzen erfassen durch Beurteilungssysteme Für eine Einschätzung insbesondere der nichtfachlichen Kompetenzen bieten sich Mitarbeiterbeurteilungssysteme an. In der Regel nimmt sie der direkte Vorgesetzte anhand konkreter Beobachtungen im Arbeitsalltag vor. Auch bei diesem Instrument geht es weniger

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um die Bewertung an sich, sondern vielmehr um die Entwicklung des Mitarbeiters. Ziel ist, dem Arbeitnehmer eine klare Standortbestimmung zu ermöglichen, damit er seinen Fortschritt idealerweise gemeinsam mit der Führungskraft im weiteren Verlauf planen kann. In Hinblick auf die Motivation steht bei dieser Entwicklungsarbeit – neben den bekannten „klassischen“ Maßnahmen zur Personalentwicklung – das Selbstvertrauen des Mitarbeiters in seine eigenen Stärken und Fähigkeiten im Mittelpunkt. Hier bieten sich der Führungskraft eine ganze Reihe Ansatzpunkte zur positiven Beeinflussung.

Wie Sie das Selbstvertrauen Ihres Mitarbeiters aufbauen Wie aus der Kienbaum-Kompetenz-Pyramide (s. Seite 89) hervorgeht, sind neben den fachlichen Qualifikationen auch die sozialen Kompetenzen und die Persönlichkeitsmerkmale wichtig, um die Aufgaben und Herausforderungen des Berufslebens erfolgreich bewältigen zu können. Eine wesentliche Eigenschaft in Bezug auf das Können einer Person besteht in ihrem Selbstvertrauen. Nur wenn sie sich zutraut, anstehende Tätigkeit bewältigen zu können, wird ihr dies auch gelingen. Die Förderung des Selbstvertrauens basiert auf drei Bausteinen: 1. Vertrauensvorschuss durch die Führungskraft, 2. herausfordernde Förderung und 3. Verstärkung im Rahmen von Entwicklungsplänen.

Aufgabenbe wältigung braucht Selbst vertrauen

Vermitteln Sie Handlungssicherheit Vieles erlernen Mitarbeiter in Seminaren, aus Fachliteratur oder von Kollegen. Der entscheidende Punkt liegt in der Regel darin, das Gelernte anschließend auch in der Praxis umzusetzen. Denn wenn das neu erworbene Wissen im Arbeitsalltag nicht zu Einsatz kommt, verblasst es schnell wieder. Wer das Können als eine der Säulen der Mitarbeiterleistung entwickeln will, muss darauf achten, dass nicht nur Wissen und Fähig-

Umsetzung in die Praxis

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keiten angeeignet werden, sondern auch eine bestimmte Handlungssicherheit. Beispiel: Trainingswissen und Handlungssicherheit Rhetorische Fähigkeiten und das freie Sprechen vor einer Gruppe lassen sich durchaus im Rahmen eines Rhetorikseminars erlernen, erweitern und trainieren. Für die reale Anwendung des Gelernten onthejob ist aber mit Sicherheit noch eine entsprechende Überwindung nötig, da das Selbstbewusstsein und damit die Sicherheit, das Gelernte auch an wenden zu wollen, erst durch anfängliche Erfolgserlebnisse aufgebaut werden muss. Handlungs sicherheit bewirkt Selbst vertrauen

Neu erworbene Kenntnisse umzusetzen, ist damit keine Frage des Wissens, sondern vor allem des Selbstvertrauens. Ist dies erst einmal stark genug ausgeprägt, ist auch die Bereitschaft und Fähigkeit zur Selbstverantwortung so weit entwickelt, dass sie auch ohne äußere Verstärker aufrecht erhalten werden. Der Mensch hat sich als selbstwirksam erlebt (s. Seite 35) und kann darauf aufbauen. Selbstbewusstsein entsteht durch Vertrauensvorschuss Ob jemand sein Selbstbewusstsein ausbauen kann oder nicht, hängt entscheidend davon ab, ob ihm Vertrauen entgegengebracht wird. Für Menschen ist es viel leichter, sich selbst zu vertrauen, wenn dies auch andere tun. Wer als Führungskraft das Selbstbewusstsein und -vertrauen seiner Mitarbeiter fördern will, muss also zunächst einen gewissen Vertrauensvorschuss geben. Nur so kommt der so genannte Vertrauenskreislauf in Gang.

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Erhöhtes Selbstver trauen des Mitarbeiters

Vertrauen in den Mit arbeiter

Bewältigung von verant wortlicheren Aufgaben

Übertragung von Verant wortung

3 Vertrauensvor schuss ist Startpunkt

Der Kreislauf aus Vertrauen, Verantwortung, Bewältigung und Selbstvertrauen

Ohne den Vertrauensvorschuss ist es nicht möglich, einem Mitarbeiter neue Aufgaben samt der dazugehörenden Verantwortung zu übertragen. Erst durch ihn erhält der Arbeitnehmer die Gelegenheit, sich selbst und anderen zu beweisen, dass er imstande ist, mehr als bisher zu leisten. Diese Erfahrung wiederum stärkt sein Selbstvertrauen und er wird auch zukünftig bereit sein, dieses neue Aufgabengebiet zu übernehmen. Damit erfährt der Vorgesetzte, dass sein Vertrauen in den Mitarbeiter berechtigt war, und er kann den nächsten Schritt planen. Kienbaum Expertentipp: Kreislauf bringt Selbstvertrauen Selbstvertrauen erwächst in einem Kreislauf aus Vertrauen, Verant wortung und Aufgabenbewältigung. Ab einem bestimmten Zeitpunkt ist er eigendynamisch. Den Anstoß kann ein Vertrauensvorschuss geben.

Setzen Sie auf die Stärken Viele Unternehmen setzen ihre Mitarbeiter dort ein, wo diese einen deutlichen Entwicklungsbedarf haben. Ihr Ziel ist, die Schwächen durch ständiges Training abzubauen. Allerdings ist ein solches Vor-

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gehen oft kontraproduktiv und führt zu unerwünschten Ergebnissen: • Die Mitarbeiter sind im Arbeitsalltag häufiger frustriert, als dass sie Erfolgserlebnisse haben. • Die Teamleistung ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Mitarbeiter gerade das tun, was sie am wenigsten beherrschen. • Jeder wird in seiner Arbeit unterbrochen, weil er als Spezialist in einem anderen Gebiet bekannt ist und dazu befragt wird. Stärken stärken statt Schwä chen abzubauen

Die Erfahrung zeigt, dass es einfacher ist, Stärken weiter auf- als Schwächen abzubauen. Zum einen hält der ständige Gebrauch die vorhandene Stärke aufrecht und ermöglicht sogar noch, dass sie erweitert wird. Zum anderen kann die gewonnene Routine und Sicherheit positive Auswirkungen auf die Entwicklungsfelder haben. Um Schwächen abzubauen, sollte also auf die Stärken des Menschen gesetzt werden. Beispiel: Stärken ausnutzen Ein Techniker ist Spezialist für die Konfiguration von Netzwerken, hat aber großen Entwicklungsbedarf in Hinblick auf seine Fähigkeit, Kunden vor Ort zu beraten. Das Unternehmen gibt ihm nun die Möglichkeit, sei ne Kenntnisse optimal einzusetzen. Ein erfahrener und sozial gewandter Kundenberater nimmt ihn mit zum Kunden, wo er gemeinsam mit die sem agieren kann. Seine Kenntnisse werden im Gespräch gebraucht, er hat ein Erfolgserlebnis und gleichzeitig die Gelegenheit, vor Ort von seinem Kollegen zu lernen. Würde er dagegen allein beim Kunden eingesetzt werden, geriete zum einen sein Spezialistentum in Gefahr, da er vor lauter Konzentration auf das Gespräch womöglich die beste Netzwerklösung nicht findet. Hinzu kommt, dass er den Kunden „vergraulen“ könnte.

3.5 Überforderung ist kontrapro duktiv

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Fördern und fordern

Natürlich reicht es nicht aus, dem Mitarbeiter eine umfangreiche Aufgabe bloß zu übergeben, um sein Selbstvertrauen zu steigern. Wenn er davon hoffnungslos überfordert ist, wird voraussichtlich sogar das Gegenteil eintreten. Erst dadurch, dass die Herausforde-


3

rungen auch bewältigt werden, entsteht neues Selbstbewusstsein. Als Ausgangspunkt für den nächsten sinnvollen Schritt muss daher der aktuelle Entwicklungsstand des Arbeitnehmers gelten – die Führungskraft muss ihn da abholen, wo er steht.

Ermöglichen Sie eine schrittweise Entwicklung Der russische Entwicklungspsychologe Lew S. Wygotski beschreibt die menschliche Entwicklung als einen stufenartigen Prozess, in dem an bestimmten Schwellen Qualitätssprünge möglich sind – jedoch immer in einem gewissen Maß. Um diesen Sprung auszulösen, ist eine gewisse Distanz zwischen dem Status quo und der angestrebten nächsthöheren Entwicklungsstufe notwendig. Sie darf einerseits nicht zu gering sein, andererseits aber auch nicht zu groß, denn sonst schreckt die Entfernung ab. In beiden Fällen kommt es nicht zum Sprung.

Entwicklung als stufenartiger Prozess

Wo liegt die Entwicklungszone? Wygotski spricht in diesem Zusammenhang von der Zone der nächsten Entwicklung. Sie ist vom aktuellen Entwicklungsstand weit genug, aber nicht zu weit entfernt und regt dadurch einen qualitativen Entwicklungssprung an.

Kompetenzniveau

Qualitätssprung durch Entwicklungsanregung

Die Zone der nächsten Entwicklung

Zone der nächsten Ent wicklung

Verlauf ohne Entwicklungsanregung

Zeitverlauf Die Zone der nächsten Entwicklung nach Wygotski

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So vermeiden Sie Langeweile und Angst Beobachtung zeigt, welches der nächste Schritt ist

Weder auf dem aktuellen Stand verharren, noch den zweiten Schritt vor dem ersten tun – das ist das richtige Tempo für die Entwicklung von Menschen. Die Entscheidung, welcher Schritt tatsächlich der nächste sein sollte, ist Gefühlsache. Wie ist der momentane Entwicklungsstand des Mitarbeiters? Welche Entwicklungsbedarfe und -möglichkeiten sind realistisch? Die Grundlagen für diese Einschätzung bilden die genaue Beobachtung der Leistung und der Fortschritte des Arbeitnehmers und Gespräche mit ihm. Kienbaum Expertentipp: Bleiben Sie realistisch Berücksichtigen Sie, wenn Sie für einen Mitarbeiter einen Entwick lungsplan ausarbeiten, welche Qualifikationen, Kompetenzen und Fä higkeiten für ihn als Nächstes realistisch sind. Wunschdenken ist dabei wenig hilfreich. Gehen Sie von der Stufe aus, auf der sich momentan befindet. Es gilt, herauszufordern, statt zu überfordern.

Unterforderung und Überforde rung hemmen die Motivation

Motivation entsteht gerade dann, wenn von der betreffenden Person alles gefordert wird, aber die Bewältigung realistisch möglich ist. Überforderung dagegen ist eine Motivationsbarriere, die Unsicherheit und Angst erzeugt. Unterforderung hemmt Motivation ebenso, denn sie führt zu Langeweile und Passivität und versagt letztlich auch die Anerkennung der Kompetenzen. Entwicklungsanregung/ Motivation

Kompetenzen

Unterforderung/ Langeweile

Überforderung/Angst

Anforderungen Fordernd fördern

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3

Stepbystep zum Fortschritt mit Entwicklungsplänen Echte Förderung bedeutet also, dem Mitarbeiter eine stete Herausforderung zu bieten, die ihn weder über- noch unterfordert. Um diesen Anspruch in der Praxis auch realisieren zu können, ist es sinnvoll, detaillierte, mitarbeiterspezifische Entwicklungspläne zu verwenden.

Stete Heraus forderung ermöglicht Entwicklung

Wie sieht ein Entwicklungsplan aus? Ein Entwicklungsplan bildet genau diejenigen Schritte ab, die ein Arbeitnehmer zwingend zurücklegen muss, um einen erwünschten Zielzustand zu erreichen. Dazu muss zunächst die Ausgangssituation erfasst und dann der Zielzustand mit den beobachteten Verbesserungen präzise beschrieben werden. Beispiel: Ausgangssituation und Zielzustand Ausgangssituation: Herr Schneider, ein fachlich starker Mitarbeiter, ist in Teambesprechungen sehr zurückhaltend und beteiligt sich wenig an den Diskussionen. Der Vorgesetzte ist sich sicher, dass dies nicht auf Desinteresse, sondern auf Unsicherheit und mangelndem Selbstvertrau en beruht. Zielzustand: Mit allen anderen Kollegen vergleichbar sollte auch Herr Schneider in der Lage sein, in Teambesprechungen eine eigene Aus arbeitung zu präsentieren und seine fachlichen Stärken mit einzubrin gen. Stufe 1: Herr Schneider äußert einen vollständigen Gedanken im Ver lauf der Diskussion. Stufe 2: Herr Schneider verteidigt einen eigenen Standpunkt. Stufe 3: Herr Schneider hält eine Präsentation, beantwortet im An schluss daran Fragen und verteidigt seinen Standpunkt.

Gewünschte Verhaltensweisen verankern Eine erkennbare Verbesserung muss die Führungskraft sofort stabilisieren – und zwar in exakt dem Augenblick, wenn das gewünschte Verhalten erstmals beobachtet wird. Genau zu diesem Moment sollte eine Verstärkung erfolgen, denn zu einem späteren Zeitpunkt würde die Wirkung verpuffen. Denn dann wird sich der Mitarbeiter eher fragen, wieso er im Nachhinein für scheinbar simple Verhal-

Anerkennung verankert Fortschritte

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tensweisen eine explizite Anerkennung erfährt. Die Beschäftigung mit diesem Gedanken macht es dann unwahrscheinlich, dass er das Verhalten, das doch gewünscht ist, wiederholt. Beispiel: Verstärkung In einer der nächsten Besprechungen meldet Herr Schneider bei der Präsentation eines Kollegen zwar eher zaghaft, aber doch Bedenken an. Die Teamleiterin reagiert sofort: „Wie mir scheint, haben wir die Konse quenzen des Projekts noch nicht ausreichend beleuchtet und sollten die von Herrn Schneider angeführten berechtigten Bedenken unbedingt aufgreifen.” Auf diese Weise wird die neue Verhaltensweise des Mitarbeiters ver stärkt. Bei jeder Äußerung von Herrn Schneider wird die Teamleiterin reagieren, bis eine Stabilisierung eintritt. Dann kann sie ihre Aufmerk samkeit auf die nächste Stufe lenken. Erreichtes wird zur Selbstver ständlichkeit

Die Förderung der Kompetenzentwicklung erfolgt also nach einem bestimmten Muster: Immer am aktuell höchsten Punkt verstärkt die Führungskraft bewusst und zollt Anerkennung. Ein zuvor bereits erreichter Level gilt ab einem bestimmten Zeitpunkt als Selbstverständlichkeit, deren verbale Anerkennung eher Argwohn und Misstrauen hervorrufen würde. Verstärkung „verteidigt Präsentation“

Kompetenzniveau

Verstärkung „verteidigt einen Standpunkt“

Verstärkung „äußert eigene Meinung“

Zeitverlauf Beispielhafter Einsatz von anerkennender Verstärkung zur Kompetenzentwicklung

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3

Worauf es bei der Verstärkung ankommt Damit die Verstärkung auch den gewünschten Effekt hat, sollten Sie auf folgende Punkte achten: • Verstärken Sie nur Verhaltensweisen, die Sie selbst beobachtet haben, und nichts, was Sie vermuten. • Verstärken Sie Verbesserungen sofort. • Sprechen Sie nur über das, was der Mitarbeiter tatsächlich getan hat, nicht über das, was Sie sich als Nächstes von ihm wünschen oder noch vermisst haben. • Überziehen Sie nicht. Verstärken Sie die neuen, erwünschten Verhaltensweisen nur so lange, bis eine weitere Bestätigung dem Mitarbeiter als Karikatur vorkäme. Diese Gefahr besteht durchaus.

Bauen Sie nicht auf Vermutungen

Besonders der letzte Punkt ist wichtig. Es geht bei der Verstärkung nicht darum, zu dressieren und Mitarbeiter wie Kinder zu erziehen. Im Gegenteil, gerade die eigenständige Entwicklung ist wichtig. Daher gilt es, punktuell zu verstärken, um über die ausgesprochene Anerkennung dem Mitarbeiter mehr Sicherheit auf einem neuen Terrain zu vermitteln. Nutzen Sie den 3PunktVerstärker Im Idealfall verwendet die Führungskraft den sogenannten 3-PunktVerstärker, um die wahrgenommene Verbesserung anzusprechen. Dabei handelt es sich um eine Methode, die sowohl zur Steigerung des Selbstvertrauens als auch zur Entwicklung und Stabilisierung neuer Verhaltensweisen beitragen kann. Sie ist im Rahmen der Entwicklungspläne, aber auch in beliebigen anderen Situationen nutzbar. Der 3-Punkt-Verstärker enthält drei Aspekte: 1. die Beschreibung dessen, was genau positiv wahrgenommen und erlebt wurde, 2. die Beschreibung des Nutzens, der sich daraus ergeben hat, 3. eine grundlegende, dankbare Wertschätzung und Danksagung.

Steigerung des Selbstver trauens

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3


Nutzen

3Punkt Verstärker

Situations beschreibung

Anerkennung Die drei Aspekte im 3PunktVerstärker

Leistungsbereit schaft steigt

Der 3-Punkt-Verstärker vermittelt nicht zuletzt – wenn auch auf eine konkrete Situation bezogen – allgemeine Wertschätzung. Damit erweist er sich als ein Instrument, das sowohl das Wollen des Mitarbeiters ermöglicht (s. Seite 70) als auch sein Selbstwirksamkeitsempfinden steigert und damit das Können beeinflusst. Beispiel: DreiPunktVerstärker „Herr Schneider, Sie haben uns gerade darüber informiert, dass das Pro blem im Rechnersystem weiter greift, als wir bisher dachten.“ (Situa tionsbeschreibung) „Nur so sind wir überhaupt erst darauf gekommen, dass die Störung nicht mit unserer Software zusammenhängt – das hat die Reparatur sehr beschleunigt!“ (Nutzenbeschreibung) „Danke, dass Sie darauf aufmerksam gemacht haben. Ihre Wachsamkeit ist wieder einmal sehr wertvoll für uns gewesen!“ (Anerkennung)

Auf manche Führungskräfte mag dieses Vorgehen bei den ersten Versuchen etwas steif wirken. Deshalb ist es wichtig, den 3-PunktVerstärker zunächst in Situationen zu trainieren, in denen nichts „schiefgehen“ kann. Erst, wenn er ausreichend sicher angewandt wird, sollte er in konkreten, aber weniger sensiblen Situationen im Arbeitsalltag zum Einsatz kommen. Welche Wirkung hat diese Förderung auf die Mitarbeiter? Zu erfahren, wie brachliegende Potenziale genutzt werden, ist wohl einer der wirksamsten Motivatoren überhaupt. Mit dem beschriebe-

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nen Vorgehen verwirklicht der Vorgesetzte also gleich zwei grundlegende Führungsaufgaben, nämlich Personalentwicklung und Motivation. Effizienter kann erfolgreiche Führungsarbeit kaum geleistet werden. Kienbaum Expertentipp: Individuell zugeschnittene Pläne Eine solche Entwicklungsarbeit sollte Ihnen als Führungskraft in Fleisch und Blut übergehen. Achten Sie allerdings darauf, dass Sie die Entwick lungspläne tatsächlich auf die einzelnen Mitarbeiter zuschneiden. Wer alle nach „Schema F“ zu fördern und seine Arbeitnehmer wie Kinder zu erziehen versucht, wird schnell durchschaut werden und sein Vorgehen hat eher destruktive Folgen. Kienbaum Kompetenztest: Entwicklungsplan erstellen Erstellen Sie für einen Ihrer Mitarbeiter einen Entwicklungsplan. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen: Wie ist die Ausgangssituation, welchen Entwicklungsstand hat der Mit arbeiter derzeit? Wo liegen seine Stärken, wo seine Schwächen? Welchen Zielzustand soll er erreichen? Welche einzelnen Schritte sind notwendig, um vom Ausgangpunkt zum Zielzustand zu gelangen? Ist die Distanz zwischen den einzelnen Entwicklungsschritten angemes sen – d. h., nicht zu weit und nicht zu gering? Bei welchen Gelegenheiten kann der Mitarbeiter seine Stärken ausspie len? Sind Aufgaben und Situationen denkbar, in denen der Mitarbeiter seine Stärken nutzen und gleichzeitig an seinen Schwächen arbeiten kann?

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4

Dürfen: Bestimmen Sie den Handlungsrahmen

Zur Erinnerung: Motivation als solche lässt sich nicht erzeugen, sie entfaltet sich unter bestimmten Bedingungen mehr oder weniger gut. Das Dürfen beschreibt den Rahmen, innerhalb dessen ein Mensch zur Leistung aufgerufen wird und innerhalb dessen sich seine Energie entfalten kann. Hinsichtlich der Motivation können diese gegebenen Bedingungen dazu beitragen, dass jemand seine Leistungsreserven abruft, oder aber, dass er dies unterlässt, weil er sich eingeschränkt oder frustriert fühlt. Hier findet sich die Eigenverantwortung wieder: Selbstverantwortung und die Möglichkeiten zur Selbstbeeinflussung lenken die Leistungsbereitschaft in hohem Maße. Aber die Grenzen dafür steckt das Dürfen.

4.1

Die Übernahme von Verantwortung

Gott gebe mir die Kraft, Dinge zu verändern, die ich verändern kann. Die Gelassenheit, Dinge zu ertragen, die ich nicht verändern kann. Und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden. Augustinus im 8. Jahrhundert

„Unter den Bedingungen, unter denen ich arbeiten muss, fällt es mir schwer, motiviert zu bleiben“ – dieser Satz ist oft zu hören. Damit stellt sich die Frage, wie jemand auch unter widrigen Umständen seine Leistung abrufen kann. Voraussetzung dafür ist die Einsicht, dass jeder Einzelne für sich selbst in der Lage ist, über sein Wollen und Können auch das Dürfen zu beeinflussen. Der Mensch ist und bleibt die bestimmende Kraft im Management seiner Person. Der Platz, an dem er im Moment arbeitet, ist der, den er für sich ausgesucht hat. Er selbst ist dafür verantwortlich, sich darauf so zurechtzufinden, dass es ihm dort behagt – denn er hat sich für ihn entschieden. Das ist in Zeiten, in denen Arbeitsplätze rar sind, eine

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nicht unumstrittene Aussage. Aber da die betreffende Person jeden Tag ihrer Arbeit nachgeht, scheint dieser Platz zumindest im Moment der beste für sie zu sein – entweder weil sie die Aufgabe interessiert, weil sie den Kontakt zu den Kollegen schätzt oder weil sie einen bestimmten Lebensstandard realisieren will. Niemand zwingt sie dazu, sie hat sich aus verschiedenen Gründen dafür entschieden – bewusst oder unbewusst.

4 „Love it, change it or leave it“

Kienbaum Expertentipp: Stehen Sie zu Ihrer Entscheidung Unstrittig ist: Menschen leisten Dinge motivierter und damit erfolgrei cher, wenn sie sich bewusst dafür entschieden haben. Machen Sie Ihre Entscheidung für Ihren derzeitigen Platz zur Grundlage Ihres Handelns – oder wechseln Sie auf einen Platz, von dem Sie meinen, dass er besser für Sie geeignet ist. Wenn es diesen nicht gibt, entscheiden Sie sich neu für Ihren jetzigen Platz – und handeln Sie im Sinne dieses Entschlusses: Sie bestimmen über Ihre Einstellung zur Arbeit. Wenn Sie auf einer Position nicht bleiben wollen, dann verlassen Sie sie. Wenn Sie Veränderungen, die Sie selbst in Gang setzen können, für möglich halten, dann ergreifen Sie die Initiative. Oder aber Sie bleiben an Ihrem Platz und lernen, ihn zu lieben.

Die Klarheit und das Bewusstsein, etwas aus eigener Entscheidung zu tun, verschafft Motivation. So macht es einen erheblichen Unterschied, ob die Teilnehmer eines Seminars von der Geschäftsleitung geschickt wurden oder ob sie aus eigener Initiative und freiwillig teilnehmen. Körperhaltung und Gesichtsausdruck verraten dem Referenten schnell, wer wahrscheinlich diese Entscheidung im Vorfeld getroffen hat. Mit einer negativen Grundeinstellung der Teilnehmer konstruktiv umzugehen, bedeutet im Grunde, die Teilnehmer zu Beginn des Seminars vor eine bewusste Entscheidung zu stellen: Entweder sie verlassen das Seminar und nutzen den Tag für sich anderweitig. Oder aber sie entscheiden sich bewusst dafür, vom Seminar zu profitieren. In der Regel finden sich nach einer solchen „Pause der bewussten Entscheidung“ die Teilnehmer wieder vollzählig im Raum ein. Verändert hat sich dann allerdings ihre Körperhaltung, der Gesichtsausdruck und damit verbunden die innere Einstellung und Motivation.

Bewusste Entscheidung steigert die Motivation

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Nutzen Sie Ihre Einflussmöglichkeiten Mikrokosmos ist beeinflussbar

Nur die wenigsten Arbeitnehmer können Unternehmenskulturen von Grund auf verändern. Aber auf den sie umgebenden Mikrokosmos haben sie schon direkten Einfluss. Und diesen gilt es, zu nutzen, d. h. Verantwortung für das zu übernehmen, was in der persönlichen Macht steht, statt nach Begründungen zu suchen, warum andere für die eigenen Umstände verantwortlich sein könnten. Meist liegen die Grenzen, die Menschen erleben, nicht in den Dingen selbst, sondern primär in den Annahmen, die sie über diese Dinge treffen. Beispiel: Wahrgenommene Grenzen und ihre Überwindung Lange Zeit lag die magische Grenze im Gewichtheben bei 500 kg und der Weltrekord stagnierte bei 499,5 kg. Erst als Rudolf Mang 1968 diese Grenze erstmals überwand, folgen auch andere in seiner Disziplin und bereits im selben Jahr bezwangen plötzlich fünf andere Gewichtheber die bis dahin für unmöglich gehaltenen 500 kg.

Der Mensch als selbstbestimmt handelndes Individuum Locus of Control zeigt Kontrollüber zeugung

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Selbstverantwortung ist dann möglich, wenn jemand für sich in Anspruch nimmt, die eigene Umwelt gestalten zu wollen und zu können. Damit verbunden ist ein bestimmtes Menschenbild: das vom selbstbestimmt handelnden Individuum. In der Theorie des „Locus of Control“ wird die Art und Weise, wie die Umwelt wahrgenommen wird, beschrieben. „Der Ort der Kontrolle“ ist eine mögliche Übersetzung für den Locus of Control. Er unterscheidet zwei Grundpositionen: • Hypothese 1:„Die Umwelt ist für mich ein Spielfeld. Zwar existieren gewisse Regeln, aber ob ich Erfolg habe, hängt für mich davon ab, wie ich diese Regeln einerseits auslege, andererseits aber auch nutze. Ich kann mein Leben gestalten und die wichtigsten Entscheidungen selbst treffen. Was aus mir wird, bestimme ich!“ • Hypothese 2: „Ich bin Teil eines riesigen Systems, das nicht zu durchschauen ist. Große Politik, Wirtschaftslage, Gesetze und Trends werden dieses System stets in Bewegung halten. Mein Einfluss ist darin sehr gering. Mit ein wenig Glück komme ich


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darin aber gut über die Runden – eigenes Zutun ist dabei zwar gut und schön, aber die wesentlichen Dinge geschehen oder sie geschehen eben nicht – unabhängig von meinem Beitrag.” Es handelt sich also um die Frage, ob Menschen in ein großes System eingebettet sind, das ihr Leben steuert, oder ob sie selbst es sind, die ihre Umwelt gestalten. Hier gehen letztlich die Fatalisten und die Gestalter getrennte Wege. Welche Kontrollüberzeugung herrscht? Im Verlauf des Lebens entwickeln Menschen einen Stil, wie sie den Zusammenhang von Ursache und dem sie betreffenden Geschehen interpretieren: • Wo findet die Kontrolle statt – internal oder external? • Ist die Kontrollzuschreibung stabil oder instabil?

Wie interpre tiert eine Person das Geschehen?

Diese Stile der Ursachenzuschreibung unterscheiden sich darin, wie die betreffende Person bestimmte typische Situationen in ihrem ursächlichen Zusammenhang bewertet.

Resultat Miss erfolg Erfolg

Kontrollüberzeugung „internal“

„external“

„Des eigenen Glückes Schmied“

„Glückspilz“ Pessimist

Optimist „Ich bin schuld“ Pessimist

„Ich bin zufälliges Opfer“ Pessimist Die vier Felder des Locus of Control

Optimisten werden persönliche Erfolge – ganz gleich, ob dies objektiv so ist oder nicht, – dahingehend bewerten, dass sie sie aufgrund ihrer eigenen Persönlichkeitsmerkmale (d. h. internal) errungen haben und dass sie sie durchaus jederzeit wiederholen können (d. h. stabil). Ihre Ursachenzuschreibung ist also stabil-internal. Misserfolge sehen Optimisten dagegen als instabil-external, das bedeutet,

Optimisten sind vom Erfolg überzeugt

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4 Pessimisten glauben an den Misserfolg


als ein zufälliges Ereignis (instabil), das den Rahmenbedingungen (external) zuzuordnen ist. Für sie war das Missgeschick momentanes Pech, das aber eher die Ausnahme darstellt. Bei Pessimisten ist das Verhältnis genau umgekehrt. Sie sehen Misserfolge und negative Dinge als stabil-internal an. Erfolge dagegen werten sie als instabil-external betrachten, als zufällige Glücksfälle, die nur selten auftreten und die nicht auf die eigenen Fähigkeiten zurückzuführen sind. Beispiel: Mittels Kontrollüberzeugung Krisen bewältigen Der Wohnungsmarkt ist für zwei Immobilienmakler derzeit recht schwierig. Der optimistische „Gestalter“ fragt sich, was er alles verändern kann, um trotzdem seine Immobilien an den Mann zu bringen. Er überdenkt seine bisherige Verkaufsstrategie, das Marketing sowie sein bisheriges Vorgehen, wenn er potenzielle Kunden anspricht. Über die schlechten Rahmenbedingungen beklagt er sich nicht und erreicht die Ziele, die er mit seinem Vorgesetzten abgesprochen hatte. Der Fatalist dagegen verschwendet wertvolle Energien, indem er über die momentanen Marktverhältnisse lamentiert. Er sieht sich als Opfer des Systems und der Rahmenbedingungen, an denen er ohnehin nichts ändern kann. Daher versucht er es auch gar nicht erst. So bleibt er auf den roten Zahlen und den verfehlten Umsatzzielen sitzen.

Wie Sie sich selbst beeinflussen können Aus der Tatsache, dass jeder Mensch selbst die Verantwortung für seine Energie und Motivation trägt, ergibt sich, dass auch nur er selbst sich antreiben kann. Er ist sozusagen sein eigener Coach, der ständig an seiner Seite ist. Natürlich gibt es Möglichkeiten, sich professionell unterstützen zu lassen, Seminare und Trainings in Anspruch zu nehmen und in den persönlichen Auszeiten über die eigene Motivation zu reflektieren. All dies ist sinnvoll, aber es entspricht eher einem Trainingslager, das außerhalb der Saison und abseits des Spielfelds stattfindet – es sei denn, ein „On-the-JobCoach“ wird engagiert. Im Normalfall allerdings sind Sie identisch mit der Person, die am Spielfeldrand steht, die Sie antreibt, lobt und nach Fehlschlägen

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wieder aufbaut. Während des Spiels, also im Berufsalltag, geht es nur noch um die reine Motivation, dies ist nicht die Zeit für Technik-, Kraft- und Ausdauerübungen. Sie befinden sich in der Umsetzungsphase und Sie sind Ihr eigener Coach. Um die eigene Motivation zu verstärken, können Sie die FIRM-Methode nutzen. FIRM steht für F Fokussieren I Interpretieren R Realisieren M Motivieren

4 Selbstbeeinflus sung durch die FIRMMethode

Kienbaum Expertentipp: Selbstbeeinflussung ist möglich Eine Frage, die sich hier vermutlich viele Leser stellen werden, kann schon vorab beantwortet werden: Selbstbeeinflussung zur Steigerung der eigenen Motivation ist tatsächlich möglich. Voraussetzung dafür ist, sich auf einige Methoden und Blickwinkel einzulassen, die vielleicht nicht alltäglich sind, die aber ihre Wirksamkeit in vielen Bereichen unter Beweis stellen konnten. Als allgemein bekanntes Beispiel gelten Spitzensportler: Mentale Selbstbeeinflussung ist die Basis ihrer physi schen und psychischen Höchstleistungen.

Fokussieren Sie den Erfolg Selbstmotivierung beginnt mit der Steuerung der eigenen Wahrnehmung, dem bewussten Fokussieren. Für die Motivation ist es wichtig, den Fokus auf die positiven Aspekte einer Gegebenheit zu lenken. Jede Situation sollte daraufhin betrachtet werden, was sie dazu beiträgt, ein persönliches Ziel zu erreichen. Eine solche Einstellung hat eine Veränderung des Blickwinkels zur Folge: Harte Arbeit und der Mangel an Freizeit erscheinen dann sinnvoll und werden nicht als Verzicht empfunden.

Konzentration auf die positi ven Aspekte

Kienbaum Expertentipp: Sie bestimmen die Perspektive Entscheidend dafür, wie etwas auf Sie wirkt, ist die Perspektive, aus der Sie es betrachten. Und über diese können wiederum nur Sie selbst be stimmen. Entscheiden Sie selbst, welchen Fokus Sie nutzen wollen.

Auch auf Entscheidungen und die Reflexion darüber hat ein solcher Einstellungswechsel Auswirkungen. Jeder kennt Situationen, in denen er sich nur sehr schwer entscheiden kann. Dies kommt be-

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Stehen Sie zu Ihren Entschei dungen


sonders häufig an Scheidewegen vor, die scheinbar in verschiedene Richtungen führen, und alle Alternativen haben viel für und gegen sich. Ein „Richtig“ oder „Falsch“ gibt es nicht immer. Oft bleibt dieser innere Konflikt selbst dann noch bestehen, wenn die Entscheidung schon längst gefallen ist. Die betreffende Person fragt sich, ob sie „richtig“ gehandelt hat. In der Meinung, es würde bei der Bewältigung des Entscheidungskonflikts helfen, fokussiert sie im Nachhinein die Nachteile der abgewählten Variante. „Wer weiß, was mich dort erwartet hätte?“ Dennoch bleiben oft Zweifel. Warum ist das so? Wer sich ständig die Nachteile der abgewählten Variante vor Augen hält, wertet damit die gewählte Alternative ab. Er vergleicht Nachteile mit Nachteilen und hat „das geringere Übel“ gewählt. Besser ist es, andersherum vorzugehen: also sich bewusst zu machen, wofür man sich entschieden hat – nicht wogegen. Für die Motivation ist es wichtig, sich die positiven Aspekte der Wahl und deren Konsequenzen präsent zu machen. Beispiel: Positive Aspekte Selbst aus Fehlern und Fehlentscheidungen lassen sich positive Aspekte gewinnen: Der Mensch hat etwas gelernt und damit wertvolle Erfah rungen für die Zukunft gesammelt. Selbst wenn der Lerneffekt die ein zig positive Konsequenz ist – er zumindest ist vorhanden.

Die Fokussierung auf positive Aspekte ist ein wesentliches Werkzeug, um den Job, den Ort oder die Situation, für die sich jemand entschieden hat, lieben zu lernen. Durch die Betonung der gewählten Alternative und deren Vorteile erhält die Entscheidung nachträglich Kraft. Sie sind bereit, für sie einen hohen Preis zu zahlen. Sie sind „commited“ und stehen hinter Ihrer Wahl. Hierbei geht es weniger um die ideologische Sinnhaftigkeit positiven Denkens, sondern vielmehr um die Steigerung der persönlichen Effektivität. Interpretieren Sie die Lage in Ihrem Sinne Eine Situation zu interpretieren bedeutet gleichzeitig, Grundlagen für das anschließende Handeln zu legen. Wer positiv motiviert handeln will, muss jede Lage möglichst positiv interpretieren. Selbst Konstellationen, die nur wenig dazu beitragen, dass das Ziel erreicht wird, und die mit einer hohen persönlichen Belastung verbunden

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sind, kann durchaus Positives abgewonnen werden. Zudem gibt es immer mehr als eine Variante, um den aktuellen Zustand zu betrachten. Es gilt, eine zweite oder dritte Interpretation zuzulassen, bevor man sich für eine Einzige entscheidet. Beispiel: Interpretation der Lage Ein typisches Zitat erfolgreicher Manager lautet: „Es ist meine Aufgabe, aus den paar Prozent positiver Nachrichten, die mir zugetragen werden, jene Kraft zu schöpfen, die ich benötige, um mit den restlichen Pro blemsituationen erfolgreich klarzukommen.“

PINCode hilft, Negatives zu verarbeiten Wer mit einer negativen Situation konfrontiert wird, etwa einem enttäuschenden Arbeitsergebnis oder einer menschlichen Enttäuschung, dem kann der sogenannte PIN-Code helfen, die Situation bewusst aus einer anderen Perspektive heraus zu betrachten. PIN ist die Abkürzung für: P positiv: Was war positiv? I interessant: Was war an der Situation interessant? N negativ: Was wurde negativ erlebt – diese Frage gehört an den Schluss.

Positives be wusst heraus stellen

Beispiel: Analyse einer Situation nach dem PINCode Ein Arbeitgeber verlegt den Standort des Betriebs. Um den Arbeitsplatz behalten zu können, muss der Arbeitnehmer mit umziehen. Er unter sucht seine Lage nach dem PINCode: Positiv: • Er hat die Gelegenheit, neue Orte zu sehen. • Er hat die Chance, neue Freunde zu finden. • Er hat die Möglichkeit, alte Gewohnheiten abzulegen. Interessant: • Er kann entdecken, wie er mit Veränderungen umgeht. • Neue Einflüsse können ihn inspirieren. Negativ: • Er muss sich von alten Freunden verabschieden. • Er muss auf das Gefühl von Sicherheit und Geborgenheit verzichten.

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Positive Interpretationen machen positiv motiviertes Handeln möglich. Motiviert ist, wer die aus seiner Sicht günstigsten Interpretationsmöglichkeiten zur Grundlage seiner eigenen Handlungen macht. Das Maß der Wirksamkeit ist das Maß der individuell bewerteten Wahrheit. Kienbaum Kompetenztest: Situationen positiv interpretieren Erinnern Sie sich an eine kürzlich getroffene Entscheidung und versu chen Sie, dieser so viele positive Aspekte wie möglich abzugewinnen. Erhöhen Sie den Schwierigkeitsgrad: Überprüfen Sie eine negative Si tuation oder eine Fehlentscheidung Ihrerseits daraufhin, welche Vorteile sie Ihnen bietet. Reflektieren Sie im Anschluss verschiedene negative Situationen, in die Sie in jüngerer Vergangenheit geraten sind, und Ihren Umgang damit. Überlegen Sie, welchem Buchstaben im PINCode Sie in der Regel be sonderes Gewicht verleihen. Fragen Sie sich, ob Sie im Alltag womög lich das „P“ und das „I“ des Codes vergessen, sodass er zum NCode wird.

Schritte zur erfolgreichen Selbstmotivation Bleiben Sie realistisch

Ebenso wie es einerseits sinnlos ist, in Selbstmitleid, Verteidigung, Rechtfertigung und Hoffnungslosigkeit zu verharren, ist es andererseits falsch, nur noch rosarote Gläser aufzusetzen. Der eigene Anspruch sollte mit der Realität abgeglichen werden. Optimisten sehen, dass ein Glas halb voll ist und dass die Möglichkeit besteht, es ganz voll zu machen. Naiv wäre es jedoch zu glauben, es sei doch schon fast voll. Beispiel: Realistische Sicht ist hilfreich Drei Arbeiter werden befragt, was sie tun. Der erste antwortet: „Ich schichte Steine auf.” Der zweite sagt: „Ich verdiene Geld.” Der dritte meint: „Ich helfe, eine Kathedrale zu bauen.” Wer ist am zufriedensten? Diese Geschichte wird oft thematisiert, wenn es darum geht, die unbe strittene Bedeutung von Visionen und Träumen zu unterstreichen. Realistisch sein bedeutet in diesem Beispiel, sich bewusst zu machen, dass auch der erste Arbeiter auf seine Weise zufrieden ist. Er verrichtet trotz der eingekehrten Routine seinen Job, er entspricht den Erwartun gen, scheinbar unangenehme Tätigkeiten zuverlässig auszuführen. Den

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nötigen Ausgleich, antwortet er auf die entsprechende Frage, fände er in der Freizeit. Der zweite Arbeiter wird befragt: Er verdient den Lebensunterhalt für sich selbst und für seine Familie. Letztlich entspricht er damit dem An spruch, für das eigene Leben und sein privates Umfeld die Verantwor tung zu übernehmen. Auch er ist zufrieden! Den dritten Arbeiter konnte man leider nicht tiefer gehend befragen – am nächsten Tag wurde er entlassen. „Wieso gerade diesen hoch motivierten Mann?“ „Nun“, antwortete der zweite Arbeiter, „er war un zufrieden. Er wollte um jeden Preis eine Kathedrale errichten. Wir bauen hier aber einen Parkplatz ...“

Die eigene Zufriedenheit steht und fällt mit dem Realismus, mit dem jemand seiner Umwelt begegnet. Dazu gilt es, realistisch zu bleiben und den individuellen Wert der eigenen Motive zu klären. Motivation nach der ARAFormel Dennoch ist es natürlich sinnvoll, mit einer gehörigen Portion Optimismus durch das Leben zu gehen. Der ist bis zu einem gewissen Grad sogar erlernbar. Mit den folgenden Übungen ist es möglich, die eigene Wahrnehmung und Interpretation so zu steuern, dass die Motivation davon bestmöglich profitiert. Bewährt hat sich die sogenannte ARA-Formel. A Antizipieren R Reflektieren A Antreiben •

Optimismus ist erlernbar

Antizipieren bedeutet, die Zielerreichung gedanklich vorzuzeichnen. Dabei belohnt sich jemand bereits auf dem Weg zum Ziel und zwar mit der Vorstellung davon, wie es sein wird, wenn er sein Vorhaben erst einmal umgesetzt haben wird. Beispiel: Antizipieren hilft beim Durchhalten Marathonläufer praktizieren diese Technik in Stresssituationen, wenn sie spüren, dass sie kurz davor sind, zusammenzubrechen. In solchen Momenten stellen sie sich vor, wie es sein wird, wenn sie innerhalb der von ihnen gewünschten Zeit ins Ziel einlaufen. Sie versuchen den Bei fall und die Musik im Zielbereich zu hören, sehen sich im Endspurt noch einmal alle Kräfte mobilisieren und spüren, wie sich die Freude über das Erreichte in diesem Moment körperlich anfühlt.

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Dürfen: Bestimmen Sie den Handlungsrahmen •

Eigene Stärken im Mittelpunkt

Reflektieren meint im bestehenden Kontext, dass eine Selbstreflexion zur Eigenmotivation stattfindet. Diese Methode rückt die eigenen Stärken immer wieder in den Mittelpunkt. Mit den folgenden Fragen erhält die Motivation sofort neuen Schub, am besten sollten sie morgens beantwortet werden, auch wenn dies natürlich jederzeit möglich ist: − Welchen Beitrag kann ich heute leisten, um meine Ziele zu erreichen und meine Träume zu verwirklichen? − Vor welchen Herausforderungen werde ich heute stehen? − Wie wird es sich anfühlen, wenn ich diese bewältigt habe? − Was genau motiviert mich heute? − Welche meiner Stärken kann ich heute besonders gut gebrauchen? Wobei können sie mich unterstützen? − Zu wie viel Prozent kann ich mich heute engagieren? Was macht die fehlenden Prozente aus? Kann ich diese noch aktivieren oder möchte ich sie bewusst sparen? − Worüber habe ich mich gestern besonders gefreut? Wie in einer Morgenmeditation findet so eine Besinnung auf die eigene Kraft und die eigenen Möglichkeiten statt. Der Mensch reflektiert seine eigenen Träume und Stärken. Voraussetzung ist, dass die scheinbar dringenden Dinge kurzfristig in den Hintergrund rücken. Das „operative Feuerwerk“ wird einen Moment lang ausgeblendet, die wesentlichen Dinge werden bewusst. Diese Übung hilft dabei, sich mental auf den Tag einzustellen und ihn sinnvoll zu beginnen. Kienbaum Expertentipp: Reflektieren Sie regelmäßig Machen Sie aus dieser Selbstreflexion ein Ritual, das Sie jeden Tag einsetzen. Stehen Sie z. B. morgens fünf Minuten früher auf und beantworten Sie die Fragen für sich selbst.

Pläne energisch umsetzen

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•

Antreiben ist der dritte Punkt der ARA-Formel. Nachdem der Erfolg vorweggenommen wurde und über das Wesentliche reflektiert wurde, geht es nun darum, die Pläne auch umzusetzen. Dafür sind kurzfristige Energieschübe nötig. Möglich ist dies auf zwei Wegen: zum einen Erfolge fokussieren, zum anderen Rückschläge und Fehler minimieren. Es gilt, Erfolge im eigenen Welt-


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bild zu stabilisieren und Misserfolge zu destabilisieren (s. Seite 116). Die drei entscheidenden Dimensionen sind Zeitbezug, Kontrollüberzeugung und Globalität der Ereignisse. Erfolge mental stabilisieren Zeitbezug Ihr Erfolg ist von Dauer. Ersetzen Sie Gedanken, dass der Erfolg aus bleiben könnte, durch andere Ideen, die sein Andauern implizieren. Negativ gedacht

Positiv gedacht

• Diesmal habe ich Glück gehabt.

• Ich war wie immer erfolgreich.

• Es war einmalig, es wird sich nicht wiederholen.

• Ich habe es einmal geschafft, also kann ich es wieder tun.

Kontrollüberzeugung Ihr Erfolg ist individuell und eigenen Stärken zuzurechnen. Ersetzen Sie Gedanken, die nahelegen, dass alles nur Zufall sei, durch solche, die Ihnen sagen, dass Sie selbst es bewirkt haben. Negativ gedacht

Positiv gedacht

• Es war eine glückliche Fügung.

• Ich habe die Chance gesehen und genutzt.

• Das war sehr einfach.

• Ich habe es gut beherrscht.

Globalität Ihr Erfolg ist allgemein. Wenn Sie in einem Bereich erfolgreich sind, können Sie in anderen Bereichen ebenfalls Erfolg haben. Negativ gedacht

Positiv gedacht

• Der Chef scheint mich zu mögen.

• Ich bin im Team bei allen an erkannt.

• Das habe ich gerade noch geschafft.

• Wenn ich das geschafft habe, kann ich den Rest auch bewältigen.

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Rückschläge mental destabilisieren Zeitbezug Dieser Rückschlag ist vorübergehend. Ersetzen Sie die Gedanken, die von „immer“ und „überall“ sprechen, durch positivere: Negativ gedacht

Positiv gedacht

• Ich mache es immer falsch.

• Dieses Mal habe ich einen Fehler gemacht.

• Hier werde ich wohl hoffnungslos stecken bleiben. • Ich war noch nie glücklich.

• Ich bin hier, so lange es so bleibt, und nicht länger. • Im Moment bin ich unglücklich.

Kontrollüberzeugung Rückschläge und Misserfolge sind äußeren Faktoren zuzurechnen. Hören Sie damit auf, sich selbst zu beschuldigen. Negativ gedacht

Positiv gedacht

• Ich verstehe das nicht.

• Ich habe zu wenig Informationen.

• Ich bin nicht entscheidungsfreudig.

• Ich habe noch nicht die richtige Idee gefunden.

Globalität Misserfolg, Fehler und Rückschläge sind spezifisch. Ersetzen Sie nie mand, nichts und niemals durch positivere Gedanken. Negativ gedacht

Positiv gedacht

• Niemand mag mich.

• Es ist schwierig, hier nette Men schen kennen zu lernen.

• Nie klappt irgend etwas. • Das Leben ist hart.

• Das hat eben nicht funktioniert. • Dieses spezifische Problem ist eine Herausforderung.

Kienbaum Kompetenztest: Reflexion nach der ARAFormel Überlegen Sie, mit welchen Vorstellungen Sie sich selbst vorab für eine besondere Leistung belohnen können. Welche Zielerreichung ist für Sie besonders wichtig? Wie sieht die Situation aus, in der Sie die Ziellinie überqueren? Wie wird es sich anfühlen, wenn Sie diese erreicht haben? Wer wird es zuerst merken und sich besonders darüber freuen? Was werden Sie nach der Zielerreichung tun, damit die Anspannung von Ihnen abfällt?

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Kienbaum Kompetenztest: Verändert sich Ihre Wahrnehmung? Wenden Sie eine Woche lang bewusst die FIRMMethode, den PIN Code und die ARAFormel für Ihre Selbstmotivation an. Beobachten Sie, ob und wie sich Ihre Wahrnehmung des Alltags da durch womöglich verändert.

Denken Sie positiv Wie gezeigt, entsteht die Basis für erfolgreiches Handeln stets im eigenen Kopf. Tatsächlich unterscheiden sich erfolgreiche Menschen von weniger erfolgreichen (neben den vorhandenen Talenten und Fähigkeiten) vor allem dadurch, wie sie die Dinge betrachten – nämlich grundsätzlich erst einmal positiv. Ein solch positives Denken ist nicht einfach Zweckoptimismus und hat auch nichts mit Naivität und Realitätsferne zu tun. Dahinter steht vielmehr eine bejahende Grundeinstellung, die dabei hilft, auch in schwierigen Situationen konstruktiv zu bleiben. Und es sind genau diese Herausforderungen, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wer Rückschläge konstruktiv bewältigt, wird auch in allen anderen Lagen seine Chancen zu nutzen wissen. Positives Denken stellt dafür einen wesentlichen Faktor dar.

Positive Grund einstellung als Erfolgsbasis

Was zeichnet Menschen aus, die positiv denken? Sich dem Leben mit bestimmten positiven Vorannahmen zu nähern – das ist das besondere Kennzeichen solcher Personen. Hindernisse dagegen blenden sie aus oder überwinden sie. Zu den positiven Vorannahmen gehören: Sinnhaftigkeit, Optimismus, Energie und Realismus. Die Hindernisse und negativen Vorannahmen eines Menschen dagegen zeigen sich in Entscheidungsunfreudigkeit, der „Komfortzone“, der „Hurry-Krankheit“ sowie dem Abhängigkeitsdenken. Wie Sie positive Vorannahmen entwickeln können In der Tabelle können Sie erkennen, mit welchen Inhalten die jeweiligen Vorannahmen verknüpft sind und durch welche Selbstverstärker sie motivierend wirken.

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Positive Voran nahme Sinnhaftigkeit

Inhalte

Selbstverstärker

• Langfristige Pläne

• „Ich habe Ziele, die ich erreichen werde.“

• Balance zwischen den Lebensfeldern wahren • Den Überblick über den eigenen Standpunkt und die Richtung behalten • Immer etwas haben, auf das sich die Energie aus richten kann • Eigene Werte und Ziele als Messlatte nutzen

Optimismus

• Der Wille, Chancen zu ergreifen • Produktives und konstrukti ves Denken • Auf andere offen und ver trauend zugehen

• „Ich weiß, was ich will, und ich weiß, warum ich es will.“ • „Mein Handeln und Denken ist an meinen eigenen Wer ten und Zielen ausgerichtet ich kann mir jederzeit selbst in die Augen schauen.“ • Die FIRMMethode (s. Seite 119) • „Ich nehme die Welt positiv an und will sie ge stalten.“ • „Ich vertraue darauf, dass Dinge sich nach meinem Wunsch entwickeln, wenn ich etwas dafür tue.“ • Der PINCode (s. Seite 121)

Energie

• Positive Anspannung

• Ernährung

• Entspannung

• Sport • Balance zwischen Anspannung und Ent spannung

Realismus

• Sich Problemen stellen • Risiken annehmen • Fehler überdenken • Ehrlichkeit sich selbst gegenüber

• „Nicht alles verläuft wunschgemäß, aber nichts ist unveränderlich.“ • „Aus Fehlern kann ich lernen, besser zu werden.“

Hindernisse und negative Vorannahmen bewältigen Auch in Bezug auf die negativen Vorannahmen und Hindernisse entscheiden Sie selbst, ob Sie sie stehen lassen, sie ganz ausblenden oder verändert betrachten wollen.

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Hindernis/ negative Vorannah me

Inhalt

Entscheidungs unfreudigkeit

• Angst davor, die falsche Entscheidung zu treffen • Verlust der nicht gewähl ten Variante • Angst vor der Reaktion anderer Menschen bzgl. der eigenen Entscheidung • Perfektionismus: Der Glau be, es gäbe einen und nur den richtigen Weg

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Bewältigungsstrategie

• Mut zum Risiko • Vorstellung des „worst case“ • Auswahl aus gleichberech tigten Entscheidungsalter nativen • Einstellung: „1000 Wege führen nach Rom“ • Zulassen eines berechtig ten Einflusses von Intuition und Bauchgefühl • Anwenden der PIN –Formel (s. Seite 121)

Die „Komfort zone“

• Gewöhnung an die Dinge, die oft getan werden • Glaube, dass es so, wie es ist, gut ist, weil andere Möglichkeiten gar nicht gesucht werden • Sicherheit durch die Be kanntheit als Gegensatz zur Unsicherheit des Unbe kannten

Die Hurry Krankheit

• Angst, eine Pause könne etwas zerstören • Unfähigkeit, „nichts“ zu tun • Sich selbst als Trouble Shooter sehen • Wunsch, stets alles so sicher wie möglich zu ma chen, um Unsicherheit oder Überraschungen aus dem Weg zu gehen

• „GestalterGoogeln“: sich beständig fragen, wie Si tuationen noch zu verbes sern wären • Anpassen eigener Ziele, Stecken neuer und heraus fordernder Ziele • ARAMethode (s. Seite 123) • Eigene Kontrollüberzeu gung hinterfragen • Bewusste Ruhezeiten und Pausen einrichten – und auch einhalten • Gezielt Aufgaben und Verantwortung delegieren • Vertrauensvorschuss leis ten • Einstellungsänderung: „Willst du schnell sein, gehe langsam!“

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Dürfen: Bestimmen Sie den Handlungsrahmen Abhängigkeits denken

• Gedanke, dass es zum Status quo keine Alternati ven gäbe und man sich eben Situation arrangieren muss. • Katastrophendenken: Ausmalen von möglichen dramatischen Verkettun gen, die bis zum totalen Verlust führen

• Sich Alternativmöglich keiten bewusst machen, auflisten • Selbstwirksamkeit trainie ren, Erfolge den eigenen Fähigkeiten zuschreiben • Bewusst die Perspektive wechseln: z. B. „Ist das Glas halb voll oder halb leer?“

Kienbaum Kompetenztest: Sind Sie ein PositivDenker? Reflektieren Sie Ihre Einstellungen zum Leben: Wie positiv denken Sie? •

• • • • • •

4.2 Handlungs rahmen be grenzt Leistung

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Entdecken Sie an sich Tendenzen, sich in Ihrem Denken und Han deln verstärkt an Hindernissen oder negativen Vorannahmen zu orientieren? Welche Inhalte beschäftigen Sie dabei am häufigsten? Kennen Sie die entsprechenden Bewältigungsstrategien? Welche Ansatzpunkte sehen Sie, Ihre negative Einstellung zu über winden? Wie stark lassen Sie sich von positiven Vorannahmen, Sinnhaftig keit, Optimismus, Energie und Realismus leiten? Welche Inhalte wenden Sie regelmäßig an, um Ihren Optimismus zu stärken? In welchen Bereichen können Sie die positiven Vorannahmen noch ausbauen?

Handlungsspielraum und Gestaltungsfreiheit schaffen

Das Dürfen des Mitarbeiters beschreibt die Rahmenbedingungen, unter denen sich seine Motivation entfalten kann – oder auch nicht. Hier geht es um den Handlungsspielraum, der einem Menschen zugestanden wird. Wer als Führungskraft eigenständiges Arbeiten einfordert, muss zuerst einen Gestaltungsfreiraum anbieten, der dies überhaupt zulässt. Kurz gesagt: Selbstverantwortung muss vom Mitarbeiter gewollt sein und der Vorgesetzte muss sie ermöglichen.


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Die Übernahme und Übergabe von Verantwortung für betriebliche Vorgänge wird damit zum zentralen Begriff der motivationalen Komponente Dürfen.

Selbstverantwortung ermöglichen Selbstverantwortung ist nur dort möglich, wo jemand die Verantwortung für sein Tun selbst trägt. Die Situation in vielen Unternehmen ist allerdings häufig eine andere: „Ich kann meinen Mitarbeitern erst Verantwortung übertragen, wenn sie eigenständiges Handeln gelernt haben“, sagt die Führungskraft. „Ich kann erst dann eigenständig handeln, wenn ich für die Tätigkeit und ihre Ergebnisse auch verantwortlich bin!“ antwortet der Mitarbeiter. Das ist ein Spiel, das sich im Laufe der Zeit in allen Varianten hervorragend perfektionieren lässt und dessen Regeln scheinbar allen Veränderungen der Arbeitsumwelt spielend anzupassen sind.

Verantwortung für das eigene Tun

Verantwortung ist jedem zuzutrauen Dabei ist es für die meisten Menschen überhaupt nicht ungewöhnlich, Verantwortung zu tragen. Der verantwortliche Umgang mit dem eigenen Leben gelingt den meisten Menschen schon im Alter von 16 oder 18 Jahren. Erwachsene Menschen führen Haushalte und Familien, organisieren Vereinstreffen oder nehmen Kredite in der Höhe ihres mehrfachen Jahres-Brutto-Gehalts auf. Sie führen auf diese Weise das Unternehmen „Familie“ oder das Unternehmen „Ich“ in voller Eigenverantwortung und in der Regel auch erfolgreich. Das lässt den Schluss zu, dass die meisten Menschen absolut in der Lage sind, erfolgreich selbstverantwortlich zu handeln. Damit stellt sich die Frage, wie dies auch unter den Bedingungen des Arbeitsprozesses möglich ist. Entscheidung muss überhaupt möglich sein Selbstverantwortung existiert nur, wenn ein Mitarbeiter einen echten Handlungsspielraum besitzt, in dem alternative Entscheidungen getroffen werden können. Er muss also eine Wahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Alternativen haben, die auch unterschiedliche Konsequenzen mit sich bringen. Und es muss gelten: Wer die Wahl trifft, muss auch die Folgen tragen.

Liegen Alterna tiven vor?

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Die erste Voraussetzung dafür, dass Menschen die eigene Wirksamkeit erfahren, ist also der schlichte Umstand, dass sie Entscheidungen treffen, dass sie durch ihr eigenes Handeln Ergebnisse beeinflussen können. Erst dadurch ist wiederum die Übernahme von Verantwortung für das eigene Tun möglich. Beispiel: Übernahme von Verantwortung Ein Mitarbeiter einer Immobilienverwaltung ist u. a. für die Auswahl neuer Mieter zuständig. Er sichtet die eingereichten Unterlagen, spricht mit den Menschen, die sich auf die Wohnungen bewerben, und ver gleicht ihr Profil mit den Anforderungen des Vermieters. Nachdem er alle Faktoren bewertet hat, entscheidet er sich nach vorgegebenen Kri terien für einen Interessenten. Mit seinem Vorgesetzten muss er bei all diesen Schritten keine Rücksprache halten.

Geben Sie Verantwortung ab Entscheidungs spielraum sollte erweitert werden

Wenn an einer Stelle Verantwortung übernommen werden soll, muss sie an anderer Stelle auch tatsächlich abgegeben werden. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter tatsächlich die Entscheidungen selbst fällt, zu denen er berechtigt ist. Viele Führungskräfte neigen dazu, viele Entscheidungen an sich zu ziehen, und schränken damit die Möglichkeiten ihrer Mitarbeiter ein, Selbstverantwortung für das eigene Handeln zu entwickeln. Aus motivationaler Sicht muss jedoch genau das Gegenteil erfolgen: Der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter sollte sich kontinuierlich erweitern. Entscheidungskompetenz gehört an den Platz, an dem die Handlungskompetenz angesiedelt ist. Einem Mitarbeiter, der auf seinem Gebiet nicht nur handeln kann, sondern auch darf, muss auch der dazugehörige Entscheidungsspielraum zugesprochen werden. Erst das befähigt ihn, in seinem Handlungsbereich Entscheidungsalternativen sowie deren Kosten und Nutzen gegeneinander abzuwägen, Folgen einzuschätzen und die Konsequenzen für seine Wahl zu tragen. Seien Sie bei Fehlern tolerant Die Ausweitung des eigenen Handlungsspielraums und die damit verbundene Selbstverantwortung benötigen eine Unternehmenskultur, die Fehler als das behandelt, was sie sind: als unvermeidlich und

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als Lernchancen. In einer Null-Fehler-Kultur, in der jedes Missgeschick umgehend zu negativen Sanktionen führen kann, wird es nicht zur Selbstverantwortung kommen, sondern eher zur Selbstabsicherung. Fehler passieren. Es ist nicht dumm, einen Fehler zu machen, sondern es ist dumm, ihn ein zweites Mal zu machen. Fehler sind nützlich. Gerade bei der Erkundung neuen Terrains lernen wir mehr aus den Misserfolgen, die wir erleben, als aus zufällig richtigem Verhalten. Übertragen Sie Verantwortung – in jedem Fall Selbstverantwortung zuzulassen bedeutet zudem, die Verantwortung in jedem Falle beim Mitarbeiter zu belassen. Das bedeutet einerseits, dass der Erfolg tatsächlich dem Mitarbeiter gehört. Andererseits heißt es, dass auch in schwierigen Situationen die Entscheidung beim Mitarbeiter verbleibt. Die sogenannte „Chefsache“ zerstört alle Bemühungen, selbstständig zu handeln. Wenn der Vorgesetzte in kritischen Lagen eingreift, meint er dies sicher gut, untergräbt aber gleichzeitig die Selbstverantwortung. Denn im Grunde zeigt er seinem Mitarbeiter auf, hinter welchen Grenzen das wirklich Wichtige geschieht – ohne dessen Mitwirkung. Dabei sind es gerade diese Momente, in denen nicht alles glatt läuft, die dem Mitarbeiter die Gelegenheit geben, in die „Zone der nächsten Entwicklung“ (s. Seite 107) zu springen. Greift die Führungskraft nun ein, verweigert sie ihrem Arbeitnehmer genau diesen Sprung – tendenziell driftet der dann in die gewohnte „Komfortzone“ ab.

Folgen – auch negative – sollte der Mitarbeiter tragen

Kienbaum Expertentipp: Bieten Sie Hilfe an Selbstverständlich gibt es auch hier Grenzen: Dies ist keine Aufforde rung, den Mitarbeiter auf ein Riff auflaufen zu lassen. Als Führungskraft sollten Sie sich aber auf Hinweise und Abweichungssignale beschrän ken, wenn Gefahr in Verzug ist. Lösen Sie nicht die Probleme des Mit arbeiters. Beraten Sie ihn, stehen Sie ihm zur Verfügung, liefern Sie ihm Informationen, zeigen Sie Perspektiven auf – aber überlassen Sie die Lösung ihm selbst. Verwechseln Sie die Beratungstätigkeit in Gesprächen mit dem Mit arbeiter nicht damit, ihm die Entscheidung abzunehmen.

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Echte Delegation – Vergeben Sie Missionen statt Aufträge Echte Delega tion bringt Entscheidungs spielraum mit sich

Generell lässt sich zwischen Delegation und Scheindelegation unterscheiden. Echte Delegationen haben den Charakter von Missionen: Es gilt, ein vorgegebenes Ziel bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen. Alles Weitere obliegt dem Mitarbeiter selbst: die Wahl der Mittel, der Weg zum Ziel, die Entscheidung darüber, wer für eine Mitwirkung gewonnen werden soll etc. Damit liegt die Verantwortung sowohl für den Prozess als auch für das Ergebnis beim Mitarbeiter, egal, ob das Vorhaben ein Erfolg wird oder er Rückschläge hinnehmen muss. Was ist eine Scheindelegation? Bei Scheindelegationen kommt es trotz einer offiziellen Auftragsübergabe nicht dazu, dass auch Verantwortung übertragen wird. Der Vorgesetzte gibt Entscheidungen nicht frei, sondern behält sie in seiner Hand. Scheindelegationen sind ein wenig mit Suggestivfragen verwandt. Hier handelt es sich zwar um eine Frage, aber die Antwort darauf steht bereits fest. Eine Scheindelegation läuft ähnlich ab: Die Führungskraft hat das Ergebnis schon genau im Kopf – mit dem Auftrag erhält der Mitarbeiter auch gleich die Lösung übertragen. Das blockiert aber die Übernahme echter Verantwortung schon im Vorfeld. Kienbaum Expertentipp: Delegieren Sie Missionen Schenken Sie dem Mitarbeiter das Vertrauen, dass er Ziele selbstständig erreichen kann. Seien Sie ansprechbar, wenn er das Gespräch sucht. Vermeiden Sie aber Aktionen, die als „Kontrolle zwischendurch“ miss verstanden werden könnten.

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Vergleich von Delegation und Scheindelegation Delegation

Scheindelegation

„Herr X, wir möchten Sie für die Ent wicklung der Marketingstrategie für das neue Produkt gewinnen.“

„Herr X, wir haben einen Auftrag für Sie ...“

„Wer – glauben Sie – könnte Sie darin unterstützen?“

„Am besten sprechen Sie dafür Frau Y und Herrn Z an ...“

„Welche Kommunikationswege würden Sie denn nutzen?“

„Wir brauchen Internet, Radiospots und Plakate für Fußgängerzonen!“

„Die Kampagne soll Anfang November starten. Für den Abschluss der Vorbe reitung sehen wir einen Termin Ende September. Können Sie da mitgehen?“

„Damit haben Sie Zeit bis Ende Sep tember, dann brauchen wir es auf jeden Fall.“

Tatsächlich Verantwortung übernehmen kann der Mitarbeiter nur im Fall der Delegation. In vielen Unternehmen besteht ein erheblicher Bedarf in diesem Punkt: Führungskräfte müssen lernen, den Gedanken loszulassen, dass sie für alles verantwortlich sind, was ihre Mitarbeiter tun. Sie müssen sich freimachen vom Wunsch, am liebsten alles selbst zu machen, „… damit es auch wirklich gut wird“.

Führungskräfte müssen delegie ren lernen

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Möchten Sie am liebsten alle Aufgaben selbst erledigen? Arbeiten Sie länger an vergleichbaren Aufgaben als Ihre Kollegen? Verbringen Sie Zeit damit, Dinge für andere zu erledigen, die diese genauso gut selbst erledigen könnten? Finden Sie für den Notfall keinen Mitarbeiter oder Kollegen, der Sie entlasten kann? Kommt es vor, dass Ihre Mitarbeiter nur wenig zu tun haben, während Sie in Arbeit ersticken? Fehlt Ihnen die Zeit zur Planung Ihrer Aufgaben und Tätig keiten? Ist Ihr Arbeitsplatz nicht in einem ordentlichen Zustand, wenn Sie aus dem Urlaub zurückkommen? Ein Kollege bittet Sie um die Hilfe bei der Erledigung seiner Aufgaben. Fühlen Sie sich dadurch geschmeichelt? Müssen Sie oft eine wichtige Aufgabe verschieben, um an dere durchführen zu können? Wenden Sie Zeit für Routinearbeiten auf, die durch andere erledigt werden könnte? Schaffen Sie es nicht, regelmäßig anfallende Reparaturen und Wartungsarbeiten auf Zeiten mit wenig Arbeit zu legen? Werden Sie oft von Kollegen, denen Sie eine Tätigkeit zuge wiesen haben, bei der Arbeit unterbrochen, weil die Aufgabe unklar ist? Sie geben Aufgaben an Ihre Kollegen weiter. Werden diese Aufgaben nicht zufriedenstellend erledigt? Wollen Sie überall Ihre Hand im Spiel haben und über alles informiert werden? Haben Sie Mühe, sich an Ihre Prioritäten (das Wichtigste zuerst) zu halten?

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Eher nein

Eher ja

Kienbaum Kompetenztest: Können Sie delegieren?


4

Zählen Sie Ihre JaAntworten zusammen: 03 JaAntworten: Sie delegieren ausgezeichnet. 47 JaAntworten: Sie können Ihre Delegation noch an wichti gen Punkten verbessern. 8 und mehr JaAntworten: Die Delegation scheint für Sie ein ernst haftes Problem darzustellen. Sie sollten der Lösung dieses Problems absoluten Vorrang einräumen. Kienbaum Kompetenztest: Wie ist Ihr Delegationsverhalten? In welcher Situation haben Sie es einmal nicht über sich gebracht, etwas zu delegieren, was Sie selbst für delegierbar hielten? Was hat Sie dazu bewogen, nicht zu delegieren? Inwiefern war fehlen des Vertrauen verantwortlich dafür? Welchen Freiraum haben Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung im „daily business“? Könnten Sie sich vorstellen, mehr Entscheidungen zu verlagern? Was behindert Sie am meisten im Delegationsprozess: fehlende Kompe tenzen der Mitarbeiter, mangelndes Vertrauen Ihrerseits oder das NichtLoslassenKönnen? Wie können Sie dem abhelfen?

Freiräume schaffen Wie schon erwähnt, lässt sich die Selbstverantwortung primär dadurch fördern, dass der benötigte Freiraum eröffnet wird. Das kann auf den Ebenen Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kontrollspielraum sowie im Rahmen der zeitlichen Selbstbestimmung geschehen.

Ebenen der Selbstverant wortung

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4


Entscheidungs freiheit und Selbstkontrolle

Freiraumgestaltung

Zeitliche Selbst bestimmung

Handlungs spielraum

Aspekte der Freiraumgestaltung

Wie Entscheidungsfreiheit und Selbstkontrolle zusammenhängen Mitarbeiter handelt nach eigenem Ermessen

Selbstverantwortlich handelt ein Mitarbeiter – wie gesagt – dann, wenn er Entscheidungen, die seine Arbeit betreffen, weitestgehend selbst fällen kann. Dies bedeutet z. B., dass er eigenständig die benötigten Materialien vorausschauend ordern kann, Aufwand und Nutzen selbst beurteilt und anschließend selbst entscheidet, welcher Weg der zielführende sein wird. Selbstkontrolle dagegen bedeutet, dass er auch seine eigenen Arbeitsergebnisse selbst beurteilen kann, also feststellen kann, ob und wie die Lösung, die er gewählt hat, funktioniert. Damit übernimmt er den Kontrollaspekt von der Führungskraft. Das ist ein wesentlicher Motivator, denn wer sich überwacht und kontrolliert fühlt, wird keine Selbstverantwortung entwickeln. Einflussmöglichkeiten auf den Handlungsspielraum Der Handlungsspielraum lässt sich auf verschiedene Weisen ausbauen: • durch die vertikale Erweiterung des Einflussbereichs: Das Tätigkeitsspektrum wird auf gleicher Ebene ausgedehnt. Dazu gehört, dass der Mitarbeiter auch in vor- und nachgelagerte Arbeiten steuernd eingreifen kann. Das ist der Schritt von der Tätigkeitszur Prozessverantwortung. Er fördert die ganzheitliche Wahr-

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Empowerment – Mitarbeiter zu Mitunternehmern machen

•

4

nehmung des unternehmerischen Tuns im eigenen Handlungsfeld und lässt den Sinn der eigenen Tätigkeit leichter erkennen. durch die horizontale Anreicherung der Tätigkeiten: Wenn der Tätigkeitsspielraum nur eines Mitarbeiters erweitert würde, wäre die Folge, dass er an anderer Stelle eingeengt würde. Daher ist dies in der Regel nur durchzusetzen, indem ganze Unternehmensbereiche umgestaltet werden. Vorreiter dieser Entwicklung ist die Industrie, die teilautonome Arbeitsgruppen eingeführt hat.

Zeitliche Autonomie motiviert Zeitliche Selbstbestimmung bedeutet, dass dem Mitarbeiter in einem angemessenen Rahmen die zeitliche Gestaltung der Aufgabenerfüllung freigegeben wird. Entsprechende Arbeitszeitmodelle dienen damit ebenfalls als Erweiterung des Handlungsspielraums. Diese Möglichkeiten sollten – in Abstimmung mit den bestehenden Notwendigkeiten – genutzt werden. In den meisten Fällen ist der wirtschaftliche Nutzen flexibler Arbeitszeiten nachweisbar. Die motivationale Wirkung jedoch ist unbestritten.

4.3

Arbeitszeitmo delle bringen Zeitautonomie


Ex-Bundespräsident Roman Herzog hat einmal gefordert, es müsse ein „Ruck durch die Gesellschaft“ gehen. Diesen Gedanken hegen auch viele Führungskräfte, wenn sie an ihr Unternehmen denken – es müsse „ein Ruck hindurchgehen“ und „es müsse sich grundsätzlich etwas verändern“: Der Mitarbeiter solle zum „Unternehmer im Unternehmen“ werden. Nicht zufällig gilt das Wort Empowerment, übersetzt „Ermächtigung“, heute als Schlüssel für den Unternehmenserfolg. Denn letztlich bedeutet dieser nichts anderes, als den Erfolg des einzelnen Arbeitnehmers an seinem Platz. Die Aufgabe des Unternehmens besteht also darin, jeden in die Lage zu versetzen, erfolgreich zu agieren. Dazu braucht es zuallererst Handlungsspielraum und Gestaltungsfreiheit – also das Dürfen!

Empowerment als Schlüssel zum Unterneh menserfolg

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4


Macht an die Mitarbeiter übergeben

Macht an Mitarbeiter übertragen

Empowerment bedeutet, die Power, d. h. Energie und Macht, dorthin zu verlagern, wo sie benötigt wird. Wie bereits gesehen, gehört die Entscheidungskompetenz an dieselbe Stelle, bei der auch die zugehörige Handlungskompetenz liegt. Im Einzelfall bedeutet dies, Handlungsraum zu geben, bezogen auf ganze Organisationen bedeutet derselbe Vorgang, „Empowerment“ zu implementieren. Wo Widerstand zu erwarten ist Im Einzelfall ist es sicher möglich, Handlungsspielraum zu schaffen, z. B. Entscheidungen an Vertriebsmitarbeiter zu übertragen. Herausfordernd wird es jedoch, wenn es darum geht, Entscheidungsspielräume zeitgleich an mehreren Stellen im Unternehmen zu vergrößern. Wird die Entscheidungskompetenz an einer Stelle erweitert, bedeutet dies zwangsläufig, dass sie an anderer Stelle beschnitten wird. Schließlich kann jeder Beschluss nur einmal gefasst werden. Dieses Problem ist gleichzeitig das Haupthindernis für Empowermentprozesse. In der Regel werden dem mittleren Management Befugnisse entzogen, um sie hierarchisch zu verlagern. Und es ist nachvollziehbar, dass eben dieses mittlere Management alles dafür tun wird, um diesen Vorgang zu verhindern. Welche Folgen hat Empowerment?

Motivierende Strukturen schaffen

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Es gilt daher, die Aufbauorganisation des Unternehmens zu überprüfen. Organisationsstrukturen können Motivationsprozesse fördern – oder aber behindern und Mitarbeiter demotivieren. Selbst wenn dafür die Rahmenbedingungen konsequent infrage zu stellen und größere Umstrukturierungsmaßnahmen nötig sind, bedeutet Empowerment: • mehr Kontrolle, Verantwortung und Selbstwirksamkeit im Arbeitsumfeld eines jeden Mitarbeiters, • Steigerung des Beitrags eines jeden Individuums als Einzelleister und als Teammitglied und • weitgehende Nutzung der Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Entfaltung.

4


So gesehen ist Empowerment mehr eine Zielvorstellung denn ein Prozess oder ein Instrument. Sie zeigt ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter eigenverantwortlich, initiativ und engagiert an gemeinsamen Zielen arbeiten. Jeder fühlt sich für den Gesamterfolg verantwortlich und misst sich selbst an seiner Leistung. Kontrollinstanzen und Überwachungsmechanismen wie Stechuhren, Überformularisierung oder die retrospektive Dokumentation von Vorgängen, die nicht unmittelbar mit der Qualitätssicherung zu tun haben, sind in solchen Strukturen zunehmend überflüssig. Die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gestalten sich partnerschaftlich – im gesamten Unternehmen wird der Mitarbeiter als Partner gesehen – und zwar nicht nur als Formulierung im offiziellen Leitbild, sondern als gelebte Realität. Dann sind Mitarbeiter wirklich motiviert.

Partnerschaft liche Beziehun gen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter

Kritische Überprüfung der Organisation Generell sollte ein Unternehmen regelmäßig seine Organisationsstrukturen kritisch überprüfen. Dies ist schon angesichts einer sich in ständiger Bewegung befindlichen Marktsituation notwendig. Vor allem folgende Aspekte sollten auf den Prüfstand gestellt werden: • Entscheidungen und Aufbauebenen: Überprüfen Sie die Zahl der Entscheidungen, die jeden Tag im Unternehmen zu treffen sind. Ist sie eher zu klein oder zu groß? Wenn eine lähmende, abwartende Unternehmenskultur vorherrscht, die hoch formalisierend und dokumentierend arbeitet, kann dies ein Hinweis auf eine zu tiefe hierarchische Gliederung sein. Fühlen sich dagegen Mitarbeiter von der Tragweite ihrer Entscheidungen überfordert, kann dies auf eine zu geringe Gliederungstiefe hinweisen. Das ist allerdings eher selten der Fall. • Breite und Abgrenzung: Ist die vorhandene Arbeitsteilung gerechtfertigt? Besteht womöglich eine zu starke Neigung zum Taylorismus, also eine zu ausgeprägte Arbeitsteilung und damit zu hohe Spezialisierung? Oder geht der Trend eher in Richtung Generalistentum, das die Chancen von Spezialisierungen ausbremst?

Was sollte überprüft werden?

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4

Expertenwissen der Mitarbeiter nutzen


•

Ein guter Indikator, um diese Fragen zu beantworten, ist der Umfang der Kommunikation zwischen den Abteilungen, der benötigt wird, um eine Entscheidung zu treffen. Je größer der Bedarf an Kommunikationswegen ist, desto eher neigt die Organisation zum Taylorismus. Wenn jedoch zahlreiche übergreifende Projektgruppen existieren, kann das ein Hinweis darauf sein, dass eine entsprechende Abteilung fehlt. Informelle Strukturen und Wege: Mitarbeiter entwickeln im Laufe der Zeit ein hohes Spezialistentum für ihre Arbeit. Sie wissen, wo sie die notwendigen Informationen und Zuarbeiten am effektivsten besorgen können. Oft funktionieren diese informellen Wege der Aufgabenbewältigung und Problemlösung genauso gut oder gar besser als der „offizielle Dienstweg“ – und werden daher auch häufiger genutzt. Hier besteht eine große Chance zur Prozessoptimierung durch die Mitarbeiter selbst. Das Unternehmen sollte den Spezialisten für die anstehende Tätigkeiten auch gleich selbst deren Optimierung vornehmen lassen. Kienbaum Expertentipp: Lernen von den Mitarbeitern Empowerment, also „Ermächtigung“, im Unternehmen bedeutet, dass Mitarbeiter ihren Erfolg selbst organisieren können. Das wiederum heißt, dass Personen die sie betreffenden Strukturen und Abläufe infrage stellen dürfen. Ein Unternehmen besteht aus Menschen. Wenn es den Anspruch erhebt, selbstlernend zu sein, muss es bereit sein, von seinen Menschen zu lernen.

Wie anfangen? Empowerment infiziert be nachbarte Bereiche

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Bei aller Utopie, die das Beschriebene enthalten mag: Zahlreiche Veränderungen in Unternehmen zeigen, dass es sich lohnt, in diese Unternehmensutopie zu investieren, zumal sie sich sehr schnell und in einer beachtlichen Tragweite durchsetzen. Sie kommen nicht von heute auf morgen und nicht überall zugleich. Vielmehr beginnen sie an einigen Stellen, die in der Lage sind, benachbarte Bereiche zu „infizieren“ und die Idee „Empowerment“ zu verbreiten.


4

Welche Voraussetzungen braucht das Unternehmen? In jedem Unternehmen lassen sich Handlungsansätze zur Umsetzung der Empowerment-Idee finden. Der erste Schritt ist gemacht, wenn die ersten Bereiche sich mit Unterstützung des TopManagements selbst empowered haben und der Erfolg für alle sichtbar wird. Dafür brauchen Unternehmen nicht mehr als • Mut und Willen zur Veränderung, • Optimismus, dass Veränderungen häufig per se sinnvoll sein können, um Verkrustungen zu vermeiden, • Vertrauen in seine Mitarbeiter und deren Fähigkeiten.

Das muss das Unternehmen mitbringen

Vertrauen Sie darauf, dass sich gute Ideen verbreiten werden Geeignet ist der Multi-Core-Ansatz: Hierbei werden Veränderungen an einigen Stellen auf verschiedenen Ebenen zugleich initiiert, die sich auf benachbarte Bereiche auswirken und diese sozusagen infizieren. So erfasst Empowerment nach und nach die gesamte Organisation. Selbstständige „Ausbreitung“ von Veränderungen

Hierarachieebene

Handlungsansätze

Zeitverlauf Der MultiCoreAnsatz zur Organisationsentwicklung

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5

Unternehmens kultur bildet umgebenden Rahmen

Toolbox der Motivation

Der Auftrag an Führungskräfte lautet, motivierende Führungsarbeit zu leisten oder besser: Führungsarbeit, die den Mitarbeitern Selbstverantwortung ermöglicht. Dafür brauchen sie effiziente Instrumente. Zwar ist jeder Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich, motiviert zu sein und sich mit seinen Aufgaben zu identifizieren. Aber ein Unternehmen kann ihn darin unterstützen, indem es die Rahmenbedingungen schafft, die zu Motivation und Leistungsbereitschaft einladen. Diverse Maßnahmen sind mittlerweile gang und gäbe in den meisten Unternehmen, z. B. Mitarbeitergespräche, qualifizierte Beurteilungssysteme etc. Ihre Existenz ist die Voraussetzung für die folgenden elaborierteren Modelle. Allerdings sind alle Maßnahmen immer abhängig von der existierenden Unternehmenskultur. Sie ist gekennzeichnet durch die Ideen, Vorstellungen und Werte, die die Mitarbeiter eines Unternehmens teilen. Kulturelle Aspekte beeinflussen die Auswahl, die Ausgestaltung und die Umsetzung der Führungsinstrumente. Unternehmenskultur Zielverein barungssystem

Vergütungs system

Instrumente für ein motivierendes Spielfeld

Retention Programm

Karriere modelle

Instrumente zur motivierenden Mitarbeiterführung

Die Unternehmenskultur ist die umlagernde Größe. Sie stellt die Rahmenbedingungen, die Mitarbeitern Lust darauf machen, sich

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Analysieren Sie Motivationsprobleme

5

selbst zu motivieren. Aus ihr erwächst der Anspruch, moderne Führungsinstrumente einzusetzen, und auch die Form der Gestaltung und die praktizierte Umsetzung werden durch sie wesentlich eingefärbt.

5.1


Wenn es darum geht, die Mitarbeitermotivation zu steigern, besteht der erste Schritt immer darin, eine qualifizierte Analyse der Ausgangssituation durchzuführen. Das verhindert, dass blinder Aktionismus herrscht, durch den viel Energie in die Lösung nicht vorhandener Probleme gesteckt wird, während des „Pudels Kern“ nicht getroffen wird.

Analyse ver hindert Aktio nismus

Planen Sie die Datenerhebung Zunächst werden Hinweise aus verschiedenen Quellen gesammelt und, z. B. in einem Workshop mit der Unternehmensführung, verschiedenen Themengebieten zugeordnet, etwa Anzeichen einer bestehende Unzufriedenheit mit der vorherrschenden Meetingkultur. Damit findet eine erste Reduktion des umfassenden Datenmaterials statt. Im Anschluss werden die einzelnen Bereiche genauer beleuchtet, indem möglichst viele Meinungen dazu eingeholt werden – mittels Mitarbeiterbefragungen, Workshops und Interviews. Dabei kann es sich um Vorschläge handeln, wie die Meetingkultur im Unternehmen effizienter gestaltet werden könnte. Das Unternehmen erreicht damit gleich mehrere Dinge: • Die Hinweisgeber finden sich in den Aktivitäten wieder, • auch sensible Signale, die „zwischen den Zeilen“ gesendet werden, können aufgegriffen und verifiziert werden, • die Konstruktion der Erhebung beginnt nicht als „Schuss ins Blaue“, sondern geht von konkreten Vorannahmen aus.

Vorteile der Datenerhebung

Die Analyse von Motivationsproblemen stützt sich damit auf eine umfangreiche Datensammlung, führt aber im Endeffekt zu wesentlichen Kernaussagen und konkretem Veränderungsbedarf.

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5


Beispiel: Datenermittlung In einem Unternehmen haben die Mitarbeiter in Fragebögen und Mit arbeitergesprächen fast einhellig Kritik an der Meetingkultur in ver schiedenen Unternehmensbereichen geäußert. Durch gezieltes Eingehen auf die Problematik kristallisierte sich ein konkreter Veränderungsbedarf heraus. So empfanden es Mitarbeiter z. B. als unnötig, Meetings bis zum Schluss mitverfolgen zu müssen, obwohl die Themen, die für sie interessant waren, ausschließlich in den ersten 15 Minuten besprochen wurden. Als Folge trat eine neue Regel in Kraft, nach der eine zeitlich begrenzte Teilnahme dieser Kollegen möglich wurde. Dadurch stieg nicht nur die Effizienz der Sitzungen, sondern gleichzeitig auch die Mo tivation der Mitarbeiter.

Welche Informationen gibt es? Mögliche Informations quellen

Zur Analyse der Mitarbeitermotivation im Unternehmen stehen verschiedene Informationsquellen zur Verfügung: Datenquellen zur Analyse von Motivationsproblemen Bereits vorhandene Datenquellen

Speziell auf die Mitarbeitermoti vation zugeschnittene Datener hebungen

• FeedbackSysteme (Mitarbeiterge spräche, Kundenbefragungen, die in anderen Zusammenhängen gemacht wurden)

• Anonyme, schriftliche Mitarbeiterbe fragungen

• „weiche“, informelle Daten (z. B. Aussagen von Mitarbeitern in Meetings) u. Ä.

• Qualitative Interviews mit Mitarbei tern verschiedener Hierarchieebenen • Mitarbeiterworkshops u. Ä.

Vor und Nachteile der Quellen Die Informationsquellen der linken Tabellenhälfte haben den Vorteil, dass sie bereits vorhanden sind, jedoch den Nachteil, dass sie stets hoch subjektiv eingefärbt sind. Zudem waren diese Informationen als Antworten auf völlig andere Fragestellungen gedacht und enthalten Aussagen zur Motivation und Leistungsbereitschaft nur als Nebenprodukt. Die Informationsquellen der rechten Tabellenhälfte sind aussagekräftiger, da gesuchte Informationen direkt abgefragt werden können. Weil die Menge der Befragten bzw. Beteiligten in der Regel

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5

deutlich größer ist, sind die Ergebnisse weniger subjektiv und weniger auf situative Besonderheiten ausgerichtet. Je nach Unternehmensgröße kann es sich ja auch um Vollerhebungen der gesamten Belegschaft handeln. Durchführung der Datenerhebung

Mitarbeitergesprächen Feedbacksystemen Einzelaussagen …

Themensammlung zur Konstruktion von

Hinweise aus

Kundenbefragung

Mitarbeiter befragung

Interviewleit faden

Mitarbeiter workshops

Ablauf einer Datenerhebung

Durchführung der Datenerhebung

Für ein vollständiges Bild sollte auf beide Informationstypen, die schon vorhandenen und die neu erworbenen, zurückgegriffen werden. Die Hinweise, die in den bereits vorhandenen Informationen stecken, dienen dazu, die explizit ausgerichteten Erhebungsverfahren zu konstruieren.

Integration der Datenquellen zur Analyse von Motivationsproblemen

Der Klassiker: die Mitarbeiterbefragung Klassische Mitarbeiterbefragungen sind und bleiben ein wertvolles Instrument zur Unternehmensführung – weit über den Aspekt der Mitarbeitermotivation hinaus. Mitarbeiterbefragungen sind Führungsinstrumente! Durch schriftliche Befragungen, die zunehmend auch virtuell im Intranet durchgeführt werden, erhält jeder Mitarbeiter die Gelegenheit, sich zu bestimmten Aspekten zu äußern. Geht es bei der Befragung um die Motivation, ist vorrangiges Ziel, eventuelle Motivationsbarrieren zu identifizieren.

Mitarbeiter befragungen als Führungs instrument

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5

Toolbox der Motivation Stimme eher nicht zu

Stimme eher zu

Das Arbeitsklima in unserem Unternehmen ist insgesamt als gut zu bezeichnen. Die Beziehungen zwischen Mit arbeitern und Führungskräften sind von Anerkennung und Wertschät zung geprägt. Das Verhältnis der Kollegen unter einander ist freundschaftlich und kooperativ.

Auszug aus einem Fragebogen

Mitarbeiterbefragungen liefern genaue, objektive Ergebnisse •

Ergebnisse sind genau

•

Objektivität: Mitarbeiterbefragungen ergeben ein recht genaues Stimmungsbild, da sehr viele Meinungen dazu beitragen. Eine Verzerrung der Ergebnisse durch wenige lautstarke Äußerungen wird vermieden. Allerdings ist es wichtig, die Umfrage konsequent anonym durchzuführen. Das erleichtert es dem Einzelnen, ehrlich zu antworten und auch „unbequeme Wahrheiten“ zu äußern. Zielgerichtete Messung: Wie erläutert, wird die Befragung spezifisch auf ein Thema hin konstruiert. Damit ergibt sich eine hohe Messgenauigkeit. Der Fragebogen holt nur zu jenen Aspekten Informationen ein, die tatsächlich relevant erscheinen. Das erleichtert es, das Datenmaterial zu reduzieren und zu interpretieren.

Signale an die Belegschaft •

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Sensibilisierung: Bereits die Tatsache, dass eine schriftliche Befragung der Mitarbeiter stattfindet, ist – konsequent gedacht – eine Intervention. Die Mitarbeiter sind gefordert, sich mit den abgefragten Aspekten auseinander zu setzen, die Befragung und ihre Inhalte werden Gegenstand von Gesprächen. Es ist nicht


•

5

ausgeschlossen, dass allein die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung und die damit verbundene Sensibilisierung für bestimmte Problemfelder dazu führen, dass eine Veränderung im gewünschten Sinne eintritt. Mitarbeiterbeteiligung: Unternehmen geben ihren Mitarbeitern ein deutliches, motivierendes Signal, wenn sie eine Mitarbeiterbefragung durchführen: Ihre Sicht der Dinge ist gefragt, um Lösungen zu finden. Die Arbeitnehmer erfahren dadurch, dass ihr Expertenwissen für die fraglichen Situationen und Prozesse erwünscht ist.

Sinnvolle, zielgerichtete Ergebnisse •

•

Genaue Analyse: Wenn die Befragung professionell ausgearbeitet ist, liefert sie sehr detaillierte Ergebnisse darüber, welche Motivationsbarrieren bestehen. Ist es fehlende Eigenmotivation? Sind die Führungskräfte überfordert? Bestehen zu wenige Möglichkeiten, sich mit der eigenen Tägigkeit zu identifizieren? Ist fehlende Anerkennung ein Grund, sich weniger zu engagieren? Die genaue Analyse ist die Voraussetzung dafür, dass die Interventionen auch effizient und treffsicher erfolgen. Breite Datenbasis: Weil eine breite Datenbasis vorliegt, ist es möglich, mit demselben Instrument auch den Erfolg der Interventionen statistisch zu messen.

Lösungsansätze werden offen bar

Interviews liefern genauere Ergebnisse Bei allen Vorteilen, die schriftliche Befragungen haben, bleibt ein Nachteil: Es sind strukturierte Verfahren, die zwar recht genaues Datenmaterial erbringen, aber keine Möglichkeit bieten, während der Befragung detaillierter auf bestimmte Punkte einzugehen. Als Ergänzung bieten sich deshalb Interviews an, die offen gebliebene Fragen zu klären versuchen. Halbstukturierte Interviews enthalten zusätzlich einen Leitfaden, mit dessen Hilfe der Interviewer die untersuchten Aspekte beleuchtet. Dieser Leitfaden gibt das Gerüst, die Struktur des Interviews vor. Im Gegensatz zur schriftlichen Befragung kann dadurch sofort und vor allem genauer auf Hinweise und Äußerungen von Mitarbeitern

Leitfäden geben Interviews Struktur

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5


eingegangen werden. Der Interviewer kann spontan weitere Fragen stellen, die zwar nicht im Leitfaden vorgegeben sind, aber zu einem tieferen Verständnis beitragen. Dieses Vorgehen liefert keine breite Datenmenge, da die Interviewtechnik wesentlich zeitaufwendiger ist. Aber sie gewährleistet, dass die Problemlagen in ihrer Tiefe beleuchtet werden. Beide Datenquellen – der Fragebogen und das Interview – ergänzen sich hervorragend. Schnelle Reaktionen möglich Individuelles Eingehen auf Interviewten ist möglich

•

•

Detailgetreue: Der Interviewer kann die angesprochenen Themenfelder im Bedarfsfall beliebig vertiefen. Identifiziert er ein Thema, das die Fragestellung berührt, kann er es aus verschiedenen Perspektiven heraus betrachten. Flexibilität: Stellt sich im Interviewverlauf heraus, dass einige Aspekte im Interviewleitfaden oder in der schriftlichen Befragung fehlen, kann der Verantwortliche sofort darauf reagieren. Ebenso lassen sich Aussagen aus anderen Interviews – natürlich anonym – daraufhin überprüfen, ob es sich um Einzelmeinungen handelt oder um Tendenzen, die sich auch in anderen Unternehmensbereichen wiederfinden.

Datenmaterial ist genauer •

•

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Qualitative Daten: Schriftliche Befragungen bestehen in großen Teilen aus kategorisierten Antworten. Im Gegensatz dazu erfassen Interviews auch die „weichen“ oder „qualitativen“ Aussagen, die über den einfachen Zahlenwert auf einer Beantwortungsskala hinausgehen. Diese sind weitaus besser zu interpretieren, da der Interviewer beliebig viele Zusatzinformationen und Intentionen des Interviewpartners erfragen kann. Differenzierung: Gesamttrends, die im Unternehmen bestehen, werden differenzierter betrachtet. Es ist möglich zu ermitteln, ob es bei der Betrachtung einzelner Themenschwerpunkte zwischen den verschiedenen Bereichen oder Hierarchiestufen Unterschiede gibt. Dabei ist gut vorstellbar, dass Führungskräfte Themen vor einem anderen Problemhintergrund diskutieren und bewerten als ihre Mitarbeiter. Die Aussagen der beiden Gruppen unterscheiden sich in solchen Fällen beträchtlich voneinander.


5

Auf diesem Wege zeigen sich oftmals die typischen Schleifen: „Wie solle ich mich bei dieser unkooperativen Führung motivieren?“ versus „Wie kann ich unmotivierte Mitarbeiter kooperativ führen?“. Beispiel: Unterschiedliche Wahrnehmung Die Durchführung von Interviews zeigte, dass in einem Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter die Fehlerkultur verschieden beurteil ten. Eine Führungskraft, die auch bei der Delegation von Aufgaben ein fehlerfreies Resultat sicherstellen möchte, betrachtet z. B. Fehler als eine Risikoquelle, die es einzudämmen gilt. „Laissezfaire“ im Umgang mit Fehlern möchte sie vermeiden. Dagegen hat die Befragung gezeigt, dass die Mitarbeiter eine etwas höhere Fehlertoleranz seitens der Führungskräfte oft vermissen. Ihnen bereitet der Druck, der durch die Angst vor Fehlern entsteht, ein un gutes Gefühl. Zu innovativem und proaktivem Handeln sehen sie sich nicht in der Lage.

Mitarbeiterworkshops arbeiten schon an Lösungen Workshops sind keine reinen Analyseinstrumente. Ihr Hauptaugenmerk liegt bereits darauf, Lösungen für bestimmte Herausforderungen zu finden, teilweise werden sie auch eingesetzt, um Teilprobleme zu bearbeiten. Damit stellen sie gleichzeitig ein Motivierungsinstrument dar, weil die betroffenen Mitarbeiter aktiv an der Lösungssuche beteiligt sind. Motivationsbarrieren etwa können von verschiedenen Standpunkten aus beleuchtet werden.

Workshops gehen einen Schritt weiter

Neue Formen stellen hohe Beteiligung sicher In der jüngsten Zeit haben sich neue Workshopformen etabliert, die sowohl dem Anspruch einer hohen Zielorientierung als auch dem Wunsch nach einer Beteiligung der Mitarbeiter gerecht werden können. Exemplarisch hierfür stehen die sogenannten „Zukunftswerkstätten“ und „Open-Space“-Veranstaltungen. Unter hoher zahlenmäßiger Beteiligung können dabei viele Mitarbeiter ihre Vorstellungen in die Neugestaltung bestimmter Prozesse einbringen, auch selbst bestimmte Themen sind dabei möglich. Diese Form eignet sich gut als Kick-Off-Veranstaltung für groß angelegte Verän-

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derungsprozesse, die eine hohe Beteiligung und Motivierung der Mitarbeiter erfordern. Kienbaum Expertentipp: Integriertes Vorgehen Nutzen Sie Mitarbeiterworkshops als integrierten Bestandteil professio neller Mitarbeiterbefragungen bzw. Interviewerhebungen, insbesondere in den Konzeptions und Auswertungsphasen.

5.2 Vergütung ist mehr als das Fixgehalt

Wie Vergütung und Motivation zusammenhängen

Die Gesamtvergütung, die zunehmend mehr enthält als das eigentliche Fixgehalt, bedient gleich mehrere Bedürfnisse des Menschen: • Das Grundbedürfnis nach Essen, Trinken und Schlafen ist in heutiger Zeit in unseren Breiten weitgehend von selbst erfüllt. Allerdings hängen ein bestimmtes Qualitätsniveau bei der Ernährung und beim Wohnen nach wie vor deutlich von einer angemessenen Bezahlung ab. • Sicherheitsbedürfnis: Materielle Absicherung vermittelt das Gefühl von Sicherheit. Erfährt ein Mensch, dass ein Arbeitsplatz ihm die faire Möglichkeit gibt, eine angemessene materielle Sicherheit zu erarbeiten, fällt es ihm leichter, sich zu engagieren. • Anerkennung: Ein angemessenes Gehalt allein kann dieses Bedürfnis natürlich nicht stillen. Dennoch ist Anerkennung ein Bestandteil der Vergütung, denn letztere vermittelt, das hohe Leistung sich auch in einem angemessenen Gegenwert widerspiegelt. • Selbstverwirklichung: In besonders innovativen Vergütungssystemen existiert schon heute die Möglichkeit, auch der eigenen Selbstverwirklichung nachzugehen. Dies ist in der Regel nicht isoliert ein Thema der Bezahlung, sondern häufig verknüpft mit hoch flexiblen Arbeitszeitmodellen. Der Mangel an Fach- und Führungskräften hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass die Einstiegsgehälter in manchen Branchen und Regionen deutlich angestiegen sind. Wie ist es aber möglich, hoch qualifizierte Mitarbeiter gewinnen, ohne ein fixes Top-Gehalt zu

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bezahlen? Gerade junge Unternehmen stehen vor dieser Frage, da ihre finanziellen Ressourcen zu begrenzt sind, um hohe Gehälter zu bezahlen. Gleichzeitig entwickeln sie oft unter großem Aufwand innovative Produkte, die besondere Anforderungen an die Fachkräfte stellen. Diese Unternehmen haben nach neuen Wegen gesucht, wie sie ihre wertvollen Mitarbeiter auch ohne fixes Top-Gehalt gewinnen und binden können. Auch wenn sich nicht jede Idee der zurückliegenden Zeit bewährt hat – diese Suche hatte den Effekt, dass mittlerweile branchenübergreifend nach innovativen Vergütungsformen Ausschau gehalten wird.

Vergütungskomponenten und ihre Wirkung Vergütung und Gehalt sind nicht identisch. Der Begriff „Gehalt“ bezeichnet das eigentliche Fixgehalt. Angesichts der zahlreichen zusätzlichen Komponenten, die sowohl finanzieller als auch materieller Art sein können, spricht man heute eher von der Gesamtvergütung. Sie besteht einerseits aus dem Fixgehalt, andererseits aus Zusatzleistungen wie Boni, Erfolgsprämien und nicht direkt finanziellen Mehrwerten. Die Gesamtvergütung ist die Summe aus allen baren und unbaren Vergütungskomponenten einschließlich der Mehrwerte, die Mitarbeiter nutzen können. Vergütungskomponente

Motivationale Wirkung

Fixgehalt

Ermöglicht die persönliche Existenz entsprechend dem gewünschten Lebensstandard. Entspricht dem Bedürfnis nach materieller Sicherheit.

Sozial und Nebenleistungen (Lebensversicherungen, Fir menrenten u. Ä.)

Verdeutlicht das Interesse des Unternehmens am persönlichen Wohlergehen des Mitarbeiters und seiner Familie. Entspricht den Bedürfnissen nach Sicherheit. Vermittelt persönliche Wertschätzung und be dient damit auch den Wunsch nach Anerkennung als Mensch.

Komponenten haben unter schiedliche motivationale Auswirkungen

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5

Toolbox der Motivation ShorttermBeteiligung (kurzfristiger Bonus)

Zeigt an, dass das Unternehmen die Leistung des Mitarbeiters wertschätzend wahrnimmt. Am besten mit Zielvereinbarungen zu verknüpfen, damit sich eine eindeutige, zeitnahe Verbindung zwischen Leistung und Anerkennung ergibt.

LongtermBeteiligung 1

(Deferred Compensation , Aktienoptionen)

Firmenwagen

Gilt in Deutschland weithin noch als Status symbol, mit dem insbesondere Außendienste und Vielreisende bedacht werden. Ab einer bestimm ten Einkommensgruppe wird ein Firmenwagen eher als selbstverständliches Arbeitsmittel ange sehen. In hohen Einkommensgruppen ist das „Ob überhaupt“ kaum diskutierbar, sondern nur noch das „Wie“, also, welche Autotypen infrage kom men, ob eine Privatnutzung gestattet ist etc. Hier, wie auch in den nachfolgenden Punkten, wirken Anerkennung und persönlicher Zugewinn als Motivatoren.

Mehrwerte

Derjenige Mehrwert, der am verbreitetsten ist, ist die Privatnutzung von Firmenwagen und Dienst handys, aber auch Telefon am Arbeitsplatz, Inter net und EMailNutzung, Gesundheitschecks etc.

Budgets

In einigen Firmen werden Budgets für berufs relevante Leistungen bereitgestellt, die jedoch ebenso einen persönlichen Nutzen enthalten können.

(Seminarkosten, Fachliteratur, Arbeitskleidung)

1

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Vermittelt dem Mitarbeiter, dass er auch am langfristigen Unternehmenserfolg beteiligt sein wird. Die Ausrichtung auf die Zukunft zeigt das Interesse des Unternehmens, Mitarbeiter zu bin den. Der Mitarbeiter erhält eine Perspektive im Unternehmen, die eine emotionale Bindung er zeugt.

Deferred Compensation = „aufgeschobene Vergütung“. Bestimmte Bonus oder Prämienanteile werden für den Mitarbeiter in Fonds oder ähnlichen Geldanlagen investiert, die langfristig angelegt sind.


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Trends in der Vergütung Die jährlichen Kienbaum-Vergütungs-Studien zeigen, wie sich die Gesamtvergütung in Deutschland entwickelt. Dabei ist ein eindeutiger Trend hin zur weiteren Flexibilisierung sichtbar – die Einführung von Prämien und Boni war erst der Anfang. Das heute weitverbreitete Modell aus Fixgehalt und Bonus, wird sich zu einem erfolgsabhängigen Vergütungsmodell auf Grundlage differenzierter und transparenter Zielvereinbarungssysteme wandeln. Vom Arbeitnehmer zum Partner Das erfolgsabhängige Vergütungsmodell trägt einem bestimmten Gedanken Rechnung. Oft wird der Wunsch laut, dass sich Mitarbeiter so engagieren und einbringen sollten, als ob das Unternehmen, in dem sie arbeiten, ihr eigenes sei (s. Seite 139). Der erhöhte variable Anteil an den kurzfristigen Gewinnbeteiligungen und der Einführung eines Anteils, der die langfristige Wertentwicklung des Unternehmens als Anreiz nutzt, machen aus Angestellten Partner. Selbstverwirklichung bedeutet dann für den einzelnen Mitarbeiter – zumindest teilweise –, das eigene Unternehmen mit zum Erfolg zu führen.

Mitarbeiter wird am Unter nehmenserfolg beteiligt

Kienbaum Expertentipp: Der Mitarbeiter als Partner Natürlich werden nicht alle Menschen in solchen Gehaltssystemen le ben wollen. Es gibt durchaus Mitarbeiter, die ein sicheres Fixum weit aus mehr schätzen als Gewinnbeteiligungen, die bei allen Einkommens chancen natürlich auch Risiken mit sich bringen. Deshalb kann es nicht darum gehen, solche Systeme grundsätzlich für jeden Mitarbeiter ein zuführen. Sinnvollerweise werden diese Modelle Leistungsträgern mit einem hohen Maß an unternehmerischem Geist und wertvollem Know how angeboten, deren langfristige Bindung für den Erfolg des Unter nehmens bedeutsam ist.

Fallen bei der Einführung Die Etablierung solch komplexer Vergütungssysteme wie dem erfolgsabhängigen Vergütungsmodell ist mit einer Vielzahl juristischer Feinheiten, unternehmenspolitischer „Fettnäpfchen“ und Mitbestimmungsmöglichkeiten vonseiten des Betriebsrats und eventuell von gewerkschaftlicher Seite bestückt. Zudem ist noch eine feinfüh-

Vergütungs systeme sind rechtlich komplex

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lige Kommunikation notwendig, sobald sich Vergütungssysteme verändern. Deshalb ist es sinnvoll, für solche Veränderungen eine externe Vergütungsberatung zur Unterstützung heranzuziehen.

5.3 Laufbahnen vereinbaren

Karriere – Bieten Sie Perspektiven

Karrieremodelle beschreiben spezifisch, welchen Verlauf die Entwicklung von Mitarbeitern in Unternehmen nehmen kann, und zwar sowohl in hierarchischer Hinsicht als auch im Sinne der Kompetenzentwicklung. Sie beschreiben Entscheidungsoptionen und enthalten eine beidseitige Verpflichtung, als Unternehmen und Mitarbeiter einen längeren Weg gemeinsam zu gehen. Kienbaum Expertentipp: Karriere und Zeitbezug Auf die motivationale Bedeutung der psychologischen Zeitperspektive wurde in diesem Buch schon eingegangen. Durch bestimmte Karriere modelle können Sie insbesondere diesem Faktor entsprechen.

Was erwarten Mitarbeiter in den verschiedenen Karriereabschnitten? Erwartungen verändern sich

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Mitarbeiter haben in verschiedenen Karriereabschnitten unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse, die es zu berücksichtigen gilt. Karriere ist heute nicht mehr gleichzusetzen mit hierarchischem Aufstieg. Zum einen stellen Mitarbeiter höhere Ansprüche an die fachliche Entfaltung, an Gestaltungsmöglichkeiten und Verantwortungsübernahme als an den Status, der sich lediglich aus der Besetzung eines bestimmten Kästchens in einem Organigramm ableitet. Andererseits bestehen in den Unternehmen immer weniger hierarchiegestufte Aufstiegsmöglichkeiten, schließlich führen sie zunehmend flache Hierarchien ein. Für Berufseinsteiger bedeutet Karriere denn auch mehr eine kontinuierliche Übernahme von Verantwortung für größere und komplexere Projekte verbunden mit mehr fachlichem und inhaltlichem Einfluss. Zukunftsfähige Karrieremodelle sollten diesem Umstand ebenso Rechnung tragen wie der realistischen Einschätzung, dass die


5

Verschlankung der Organisation zu immer weniger hierarchischen Führungspositionen im klassischen Sinne führen wird. Erwartungen beim Karrierestart Am Beginn der persönlichen, beruflichen Laufbahn stehen eher Bedürfnisse nach Entwicklung und Entfaltung, der persönliche Zugewinn und Anerkennung in verschiedener Form, z. B. durch Bezahlung, persönliche Anerkennung und Statussymbole, im Mittelpunkt des Interesses. Die jüngeren Mitarbeiter machen sich nur wenig Sorge über die Sicherheit ihrer Zukunft. Auch die organisatorische Einbindung durch hierarchischen Status und fachliche Autonomie ist für sie noch relativ unbedeutend. Erwartungen zu Karrierebeginn

Weniger wichtige Bedürfnisse

• „Perspektive haben“

• „Führungsverantwortung überneh men“

• „Entwicklung und Förderung“ • „Möglichkeiten zur Selbstverantwor tung, eigene Fähigkeiten unter Be weis stellen können“ • „Herausforderung, auch ein gewisses Risiko“

Statussymbole und persönliche Anerkennung am Beginn wichtig

• „Wenig beaufsichtigt und beraten werden“ • „Die Möglichkeit, andere Mitarbeiter unterstützen zu können“ • „Sichere Zukunft“

• „Kreativität und Originalität ausle ben dürfen“ • „Zügig Status und Prestige entwi ckeln“ • „Bedeutsames tun und dafür an erkannt werden“ • „Gute Bezahlung“

Mitarbeiter der Karrieremitte In der Karrieremitte wächst zum einen häufig der Wunsch nach Veränderung, der Mitarbeiter ist ja bereits eine Weile in ein und demselben Unternehmen tätig. Zum anderen gewinnt zugleich auch die Sicherung der eigenen Zukunft an Gewicht. Wer eine gewisse Wegstrecke im Berufsleben hinter sich gebracht hat, der hat weniger Zeit, um noch Karriere zu machen. Manch einem wird in der Mitte des Berufslebens bewusst, dass die verbliebenen Möglichkeiten begrenzt sind.

Zukunftssiche rung wird geplant

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5 Karrierealterna tiven verringern sich


Andere Lebensbereiche, z. B. die Familie oder die Freizeitgestaltung zum eigenen Wohlergehen, rücken in den Vordergrund. Die Mitarbeiter haben zu diesem Zeitpunkt ein recht deutliches Bild der eigenen Stärken und Schwächen entwickelt und suchen nun nach Aufgaben, die ihrem Profil entsprechen. Dagegen ist der Wille, sich nochmal weit gehend zu ändern gering – auch aus der Einsicht heraus, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften im Laufe der Zeit immer weniger modifiziert werden können. Erwartungen von Mitarbeitern in der Karrieremitte

Weniger wichtige Bedürfnisse

• „Zur Kenntnis genommen und an erkannt werden“

• „Veränderung und Lernprozess der eigenen Persönlichkeit“

• „Durch Informationen Gewissheit erlangen über Karrieremöglichkeiten und die Einschätzung der eigenen Person“

• „Status und Prestige erlangen und ausbauen“

• „Persönliche Stärken adäquat einset zen und nutzen können“

• „Kontinuierliche Gehaltssteigerung“

• „Sich anderen gegenüber beweisen können“

• „Entwicklung und Förderung durch das Unternehmen“ • „Neue Ziele und Herausforderungen in der besetzen Position“ • „Kontinuierliche Weiterbildung“ • „Sichere Zukunft“

Vorteile von Karrieremodellen Flexibilität auch bei der Karriere

158

Karrieremodelle bieten die Möglichkeit, den differenzierten Erwartungen von Mitarbeitern in den unterschiedlichen Karriereabschnitten entgegenzukommen. Für die Mitarbeiter und für die Unternehmen bieten Sie folgende Vorteile:


5

Karrieremodelle – Vorteile für Unternehmen

Mitarbeiter (motivationale Wirkung)

• Überblick über Personalsituation hinsichtlich − Verbleib im Unternehmen − Qualifikationsstand − Entwicklungsabsichten von Mit arbeitern − Altersstruktur − Zukünftiger Personalbedarf und Möglichkeiten der internen Rekru tierung • Strategische Personalentwicklung

• Klare Informationen über mögliche Karriereschritte und Inhalt weiter führender Aufgabenbereiche • Realistische Einschätzung zu Ent wicklungsmöglichkeiten und damit verbundenen Unterstüt zungsmöglichkeiten • Aufzeigen, dass Weiterentwicklung und Karriere im neueren Sinn auch in schlanken Unternehmen möglich ist

Wie sehen Karrieren künftig aus? Aus heutiger Sicht wird sich der Karrierebegriff vor allem in Richtung „fachliche Karriere“ weiterbewegen. Damit bestehen zahlreiche Möglichkeiten, die berufliche Laufbahn in einem Unternehmen im Rahmen von Entwicklungs- oder Karrieremodellen zu gestalten.

Fachkarrieren werden wich tiger

Veränderungen des Karriereverständnisses Bisher

Künftig

• Hierarchischer Aufstieg

• Zunahme der Verantwortung

• Entscheidungsgewalt

• Erweiterung des Einflussbereiches

• Gehaltsentwicklung

• Projektarbeit

• Statussymbole

• Persönliche Weiterentwicklung

• Arbeiten innerhalb fester Strukturen

• Ermöglichen der persönlichen Life Balance

Anforderungen an Karrieremodelle Sowohl Fach- und Führungskräfte als auch die Unternehmen selbst verlangen also nach veränderten Karrieremodellen. Die Anforderungen sind im Einzelnen: • Die Karrierestufen entsprechen den Bedürfnissen des Unternehmens, alle notwendigen Funktionen und fachlichen Anforde-

159

5 Individueller Zuschnitt


•

•

•

• „Rückschritte“ • müssen möglich sein

•

160

rungen zur Zielerreichung des Unternehmens finden sich im Karrieremodell wieder. Es gibt ausreichend Gestaltungsmöglichkeiten, die die individuelle Ausprägung von Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter berücksichtigen. Das Modell ist kein Korsett, in das sich der Mitarbeiter zu pressen hat. Vielmehr sollte es – vergleichbar mit dem Gedanken der Haute-Couture – individuell auf den Einzelnen zugeschnitten sein. Die Karriereschritte sollten für Top-Leister realistisch erreichbar sein und dürfen nicht schon durch zu geringe Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden. Wenn die „Trauben zu hoch“ hängen, erscheinen sie schnell sauer – das wirkt sich auch schädlich auf die Motivation aus. Einzelne Karriereschritte müssen jeweils mit optionalen Entwicklungsmaßnahmen wie Weiterbildung, Training, Mentoring, Coaching verbunden sein. Mitarbeiter machen dann sprunghafte Fortschritte in ihrer fachlichen und auch persönlichen Entwicklung, wenn sie in ein High-Potential-Programm eingebunden sind. Eine solch exklusive Förderung motiviert und bindet gleichzeitig an das Unternehmen. Fortschritte sind u. a. durch marktgerechte Vergütungsanpassung zu begleiten. Auch scheinbare „Rückschritte“, die z. B. durch private Veränderungen oder neue Prioritäten im Leben eines Mitarbeiters bedingt sind, sollten diskutierbar sein. Voraussetzung dafür ist eine entsprechende Unternehmenskultur, die eine solche Mitarbeiterentscheidung ohne informelle Sanktionen und Verlust an Anerkennung und Wertschätzung möglich macht. In vielen Unternehmen ist nicht mehr ungewöhnlich, dass Mitarbeiter ein Sabbatical nehmen und die Karriere damit spontan für z. B. ein Jahr unterbrechen. Eine solche Auszeit kann sowohl für die persönliche Weiterentwicklung wie auch für den Energiehaushalt äußerst Gewinn bringend sein. Das dient nicht zuletzt auch dem Unternehmen. Das Karrieremodell wird nicht dogmatisierend angewendet. Ausnahmen und flexible Regelungen sind möglich sein, wenn


5

der Bedarf sowie die Flexibilität und Qualifikation des Mitarbeiters es nahe legen. Um dem Druck des Arbeitsmarkts gerecht zu werden, ist es wenig sinnvoll, über viele Jahre hinweg zu konzipieren. Damit sind Entwicklungsmodelle gefragt, die bereits kurzfristige Veränderungsmöglichkeiten enthalten. Beispiel: Karrieremodell der Zukunft Die Kernaufgabe in einem Unternehmen der Automatisierungstechnik besteht darin, in komplexen Projekten über mehrere Monate hinweg Roboterstrecken zu installieren und anzupassen. Um die heiß umkämpf ten Fachingenieure für das Unternehmen zu gewinnen, wird das abge bildete Karrieremodell vorgeschlagen. Einstieg in das Unter nehmen als Ingenieur

Ausbildungsprogramm

Mentoringprogramm für Projektleiter

Produkt marketing

Projekt leiter

Vertriebs tätigkeit

Groß projektleiter

Fachmentor

161

5


Zunächst erfolgt eine innerbetriebliche Ausbildung des Mitarbeiters, die ein fachlicher Coach begleitet. Im nächsten Schritt realisiert er gemein sam mit einem Projektleiter und unter flankierender persönlicher Unter stützung durch einen Mentor ein Großprojekt. In dieser Zeit wird das Gelernte umgesetzt. Verläuft dieses Projekt erfolgreich, erhält die Nachwuchskraft ein erstes eigenes kleineres Projekt. Im Laufe der Zeit hat sie die Möglichkeit, größere Projekte zu steuern und deren inhalt liche Gestaltung zunehmend zu beeinflussen, z. B. durch aktive Mitwir kung im Entwurf nach Kundenbedarfen. Nach drei Jahren besteht die Möglichkeit, selbst die Mentorenfunktion zu übernehmen. Die Komplexität der Aufgabe ermöglicht es, zahlreiche Facetten der Unternehmenstätigkeit kennen zu lernen, sodass ein späterer Wechsel in den Vertrieb oder in die Produktentwicklung möglich ist. Bei entspre chender Konstellation aus Eignung, Bedarf und Motivation ist jedoch aus der Kernaufgabe heraus ein Wechsel in die angrenzenden Bereiche bereits früher möglich. Selbst „Rückschritte“ sind durchaus denkbar, wenn die Lebenssituation des Mitarbeiters eine entsprechende Verände rung sinnvoll erscheinen lässt. So kann es sein, dass eine junge Mutter plötzlich verkürzt arbeitet und einen Teil ihrer Verantwortung für eine gewisse Zeit abgibt.

Dieses Modell zeigt, wie Karrieremodelle der Zukunft beschaffen sein sollten: Aufgaben- statt statusorientiert, an möglichen Interessen des Mitarbeiters, selbstverständlich in Übereinstimmung mit dem Unternehmen, ausgerichtet und flexibel der jeweiligen Unternehmenssituation anpassbar.

5.4 Mitarbeiterbin dung ist strate gisch wichtig

162

RetentionProgramme – Mitarbeiter ans Unternehmen binden

Immer mehr Unternehmensleiter erkennen, wie wichtig es ist, insbesondere Mitarbeiter mit wertvollem Know-how, also Top-Leister sowie Fach- und Führungskräfte, langfristig zu binden. Hintergrund sind die engen Arbeitsmärkte: • Es stellt nicht nur ein operatives Arbeitshemmnis dar, wenn qualifizierte Mitarbeiter nicht verfügbar sind. Strategisch betrachtet ist dies sogar ein Wachstumshemmnis für Unternehmen.

RetentionProgramme – Mitarbeiter ans Unternehmen binden •

•

5

Internetplattformen, Messeauftritte und Headhunter-Aktivitäten machen die ohnehin engen Arbeitsmärkte zusätzlich transparent. Jedem ist es mit geringem Aufwand möglich, den eigenen Marktwert zu testen. Die Kosten, die durch Ausfallzeiten, Suchwege, Beratungskosten, Medieneinsatz, personellem Aufwand der Personalabteilung etc. entstehen, sind in den letzten Jahren extrem gestiegen.

Hervorragendes Human Capital sichert den Unternehmenserfolg. Zukunftssicherung heißt also, diese wertvollen Ressourcen in den eigenen Reihen zu halten. Darum findet sich in Personalstrategien und in den Ideen der entsprechenden Abteilungen immer häufiger der Begriff „Retention“, von retain, zu Deutsch: festhalten, bewahren.

Wo kann Retention ansetzen? Retention bezeichnet ein integriertes Maßnahmenbündel, mit dem das Unternehmen versucht, die Bindung des Human Capitals zu stärken. Ausgangpunkt ist das Scheitern dieser Anstrengung, also die Kündigung eines Mitarbeiters, insbesondere der Top-Leister. Entscheider müssen sich dann mit den Gründen auseinandersetzen.

Retention ist ein Maßnah menbündel

Was sind Auslöser, was sind Verstärker? Hier sind die auslösenden Momente einerseits und die verstärkenden Faktoren andererseits voneinander zu unterscheiden: • Auslöser sind echte Kündigungsgründe sowie Bedingungen, die zur inneren Kündigung führen. Positiv gedreht sind dies die Faktoren, die Mitarbeiter zum Verbleib im Unternehmen motivieren können. • Verstärker sind für sich genommen keine Kündigungsgründe, sie können aber eine Tendenz – sowohl die zum Verbleib im Unternehmen als auch die zur Kündigung – verstärken.

163

5


Beispiel: Auslöser und Verstärker Das Image eines Unternehmens oder der Branche allein wird für einen Arbeitnehmer kein Kündigungsgrund sein. Verändert sich aber z. B. die Beziehung zu seinem Chef oder erlebt er das kollegiale Umfeld plötzlich als extrem belastend, fällt auch die Unzufriedenheit über das Image des Arbeitgebers mit ins Gewicht. Der Kündigungsgedanke wird forciert. Eindeutige Zuordnung nicht immer möglich

Einzelne Faktoren lassen sich nicht immer kategorisch eindeutig zuordnen, da sie von Person zu Person unterschiedlich bewertet werden. Je nach subjektiver Bedeutung können sie für den einzelnen entweder Auslöser oder Verstärker sein. Auslöser oder Verstärker

Verstärker

• Soziale Struktur

• Technologie

• Lebenswirklichkeit im Betrieb

• Grad und Niveau der Technologisierung

• Branchenzugehörig keit und Bran chenimage

Auslöser

• ChefMitarbeiter Beziehung • Arbeitsinhalt • Geistige Herausforderung • Sinn der Arbeit

• Produktionsvollzug

• Standort

• Arbeitsplatz gestaltung

• Betriebsgröße

• Arbeitszeitregelung

• Image des Unterneh mens

• Formale Organisationsstruktur

• Spaß an der Arbeit

• Beruflicher Aufstieg

• Erfolgserlebnisse

• Monetäre Faktoren

• Subjektiv empfundene Gerechtigkeit

• Lohnform

• Lohnsatz

• Lohngerechtigkeit

• Beteiligungssystem

• Fairness im sozialen Umgang

• Sozialleistungen etc. • Unternehmenskultur

Programm zur Bindung setzt auf drei Ebenen an Die beschriebenen Faktoren sind im Umkehrschluss geeignet, den Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und damit eine der Einflussgrößen auf die Motivation. Retention lässt sich auf drei Ebenen realisieren:

164


„Marke“ des Unternehmens Unternehmensebene

Attraktivität als Arbeitgeber

5 Ebenen der Retention

Perspektiven

Motivierungsqualität Führungsebene

Führungsqualität Anreize

Arbeitsqualität Mitarbeiterebene

Lebensqualität Selbstverwirklichung Ebenen von RetentionProgrammen

Was tut das Unternehmen für die Mitarbeiter? Auf der Ebene des Unternehmens selbst stellt sich Mitarbeitern – potenziellen und bereits beschäftigten – zum einen die Frage, ob das Unternehmen eine „Marke“ ist. Das bedeutet, erscheint es im Vergleich zu anderen Firmen der gleichen Branche attraktiver, ist es ihm gelungen, ein positives Image aufzubauen? Ein Mittel dazu sind z. B. Karriereprogramme (s. Seite 156) und flache Hierarchien (s. Seite 166), die vor allem junge Nachwuchskräfte locken.

Das Image des Unternehmens

Die „Marke“ des Unternehmens Die Unternehmensebene umfasst zwar auch das Unternehmensimage in der Außenwirkung. Zusätzlich beschreibt dieser Punkt noch die Aktivitäten des Unternehmens, die in der Innenwirkung bzw. im Rekrutierungsprozess dazu führen, dass Mitarbeiter sich diesem Unternehmen verpflichtet fühlen. Das beginnt bereits in der Bewerbungsphase. Um für High-Potentials attraktiver als die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt zu erscheinen, scheuen Unternehmen auch keine hö-

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5


heren Kosten. Auch die Art, wie der Bewerber nach einem Einstellungsgespräch oder Assessmentcenter Rückmeldung erhält, trägt zur Außenwirkung und zum „guten Ruf“ des Unternehmens bei. Beispiel: Retention in der Recruitingphase Große Unternehmensberatungen laden ausgewählte Kandidaten zum Bewerbungsverfahren auf ein Kreuzfahrtschiff ein oder lassen Fallstu dien auf einer sonnigen Insel im Mittelmeer lösen.

Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass Unternehmen mit einem positiven Image die Lebensläufen von Arbeitnehmern aufwerten, wenn diese später einmal doch wechseln wollen. Für viele Menschen ist dies ein wichtiges Argument. Perspektiven spielen herausragende Rolle Zukunftsaus sichten binden Mitarbeiter

Die Zukunftsaussichten, die ein Unternehmen bietet, sind für die Entscheidung von Berufseinsteigern von entscheidender Bedeutung. Transparente Karriereprogramme (s. Seite 156) gehören daher zu den wichtigsten Kriterien, wenn es um die Attraktivität des Arbeitgebers geht. Über das klassische Hochschulmarketing, auf Absolventenkongressen und Symposien können sich Unternehmen mit ihren speziellen Modellen dem Nachwuchs präsentieren und sich in ihren Köpfen verankern. Flache Hierarchien bieten Herausforderungen Um eine dauerhafte Bindung von wichtigen Leistungsträgern an das Unternehmen zu erreichen, ist die umfassende Organisationsstruktur eine wichtige Einflussgröße. Flache Hierarchien und eine relativ hohe Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen kommen den Bedürfnissen der High-Potentials nach professioneller Autonomie und Einflussnahme besonders entgegen.

Was können Führungskräfte für die Mitarbeiterbindung tun? Auf der Ebene der Führungskräfte geht es um die Qualität der Motivation und darum, Anreize für die Mitarbeiter zu schaffen. Das umfasst die Führungsqualität der direkten Vorgesetzten, die sich unmittelbar auf die Mitarbeitermotivation auswirkt, und die unter-

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5

nehmensweiten Instrumente zur Vergütung wie Vergütungssystem, Incentives etc. Auch hier beginnt Retention bereits sehr früh. Führungskräfte während der Bewerbungsphase Wenn die „Chemie“ zwischen der Führungskraft, die die Wahl der neuen Mitarbeiter trifft, und dem künftigen Leistungsträger nicht stimmt, ist eine erste emotionale Bindung an das Unternehmen kaum möglich. Alternativangebote der Konkurrenz erhalten dann schnell den Vorzug. Einarbeitungsphase schafft Basis für langfristige Bindung Gleich zu Beginn der Zusammenarbeit sollte die verantwortliche Führungskraft dem neuen Mitarbeiter die Unternehmenskultur vermitteln und bei ihm das Gefühl der Zugehörigkeit stärken. Sinnvoll kann z. B. der Einsatz von erfahrenen Mentoren sein, die das Einleben in die neue Struktur fördern.

Gründliche Einarbeitung zeigt Wert schätzung

Welche Aufgaben erhält der Mitarbeiter? Ob ein Mitarbeiter zufrieden und motiviert ist oder nicht, hängt in hohem Maße von den Anforderungen ab, die sich ihm am Arbeitsplatz bieten. Die Aufgabe der zuständigen Führungskraft besteht darin, das richtige Maß an Herausforderungen, Verantwortung und Entscheidungsspielraum für diesen Arbeitnehmer zu finden (s. Seite 114). In ihren Verantwortungsbereich fallen auch Fragen der Zielvereinbarungen und der Personalentwicklung (s. Seite 101). Hierin liegt ein sehr großes Bindungspotenzial – dieser Bereich sollte daher auf keinen Fall vernachlässigt werden.

Mitarbeiter suchen Selbstverwirklichung Menschen haben neben den beruflichen Interessen noch andere Lebensbereiche, in denen sie nach Verwirklichung suchen. Diesen gerecht zu werden, bedeutet, den Mitarbeiter als ganzheitliches Individuum wahrzunehmen und ihm die Weiterentwicklung seiner Potenziale sowie den Erhalt der Leistungsfähigkeit zu ermöglichen. Mitarbeiterbindung ist zuallererst über Motivation zu erreichen. Die existierenden Einflussgrößen können den folgenden acht Bindungsfaktoren zugeordnet werden. In ihrer Gesamtheit müssen sie dem

Menschen in seiner Ganzheit sehen

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5


Mitarbeiter ermöglichen, seine Wünsche und Vorstellungen umzusetzen. Dann verstärken sie die Mitarbeiterbindung. Bei Nichterfüllen dagegen steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die betreffende Person früher oder später weiterzieht.

Vergütung

Persönlichkeit/ emotionale Bindung

Sinn/Werkstolz

Team/Klima Integriertes Retention programm

Karriereper spektiven

Sicherheit

Aufgaben

Freiheit/ Selbstbe stimmung

Motivationsfaktoren zur Mitarbeiterbindung

Aufbauweisen von RetentionProgrammen Alle Ebenen müssen inein ander greifen

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Ziel von Retention-Programmen ist es, die verschiedenen Einflussfaktoren so zu verändern, dass sie die Motivation und damit auch die Bindung der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Angesichts der Fülle der unterschiedlichen Faktoren entsteht dabei eine Art Baustein-System, das auf den drei Ebenen Unternehmen, Führungskraft und Mitarbeiter wirksam wird. Ein vollständiger Ansatz an allen Punkten gleichzeitig ist natürlich sehr komplex. Aber die Beschäftigung mit den neuen Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung und motivierung ist im Sinne der Zukunftsfähigkeit der Unternehmen Pflicht.


5

Handlungsansätze für die Einflussfaktoren Grundsätzlich sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt, um die Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation zu optimieren. Intelligente Bindungsprogramme sind Ausdruck einer kreativen und motivierenden Unternehmensgestaltung. Einige Handlungsansätze haben sich aber in der Praxis schon bewährt: Motivationsfaktor

Beispielhafte Handlungsansätze

Persönliche/ emotionale Bindung

• Übertragung bereichsübergreifender Aufgaben

Sinn/Werkstolz

Karriereperspektiven

Zahlreiche Möglichkeiten zur Mitarbeiter bindung

• Verantwortliche Einbindung in Projektarbeit • Möglichkeiten zur Identifikation mit der eigenen Tätigkeit über ganzheitliche Tätigkeiten (Job Enlargement als Maßnahme der horizontalen Um strukturierung, die die Erweiterung des Tätigkeits spektrums auf gleichem Anforderungsniveau be inhaltet) • Karrieremodelle • Kompetenzaufbau durch Weiterbildungspro gramme etc.

Freiheit/ Selbstbestimmung

• Empowerment (Maßnahmen und Strategien zur Erhöhung von Selbstbestimmung und Autonomie, s. Seite 139) durch autonome Unternehmensstruk turen, Entscheidungsverlagerung • Arbeitszeitmodelle

Aufgaben

• Steigerung der Abwechslung durch JobRotation • Qualitative Bereicherung durch JobEnlargement und JobEnrichment (Erweiterung des Spektrums auf höherem Anspruchsniveau, im Sinne einer ver tikalen Umstrukturierung)

Sicherheit

• Transparenz über die Leistungsbeurteilung, Ent wicklungsmöglichkeiten und Unternehmens situation • Zielvereinbarungssysteme

Team/Klima

• Gemeinsame OffthejobAktivitäten • Teamentwicklungstrainings • Führungskräftetrainings

Vergütung

• Trendorientierte Vergütungssysteme, die der Flexi bilität der Arbeitsmärkte gerecht werden

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5


Gesamtkonzept muss stimmig sein Fachliche Unterstützung ist sinnvoll

Die eigentliche Kunst besteht darin, die verschiedenen Möglichkeiten so miteinander zu verknüpfen, dass ein sinnvolles Ganzes entsteht. Die existierenden Vergütungsmöglichkeiten müssen z. B. mit dem Zielvereinbarungssystem ebenso harmonieren wie dieses wiederum mit dem Trainings- und Weiterbildungsangebot. Aufgabenerweiterung ist nur dann sinnvoll, wenn gleichzeitig auch mehr Verantwortung übertragen wird. Der Einsatz von Beurteilungssystemen bringt nur dann Erfolg, wenn nachgeschaltete Maßnahmen möglich sind, die die Ergebnisse der Beurteilung konsequent nutzen. Kienbaum Expertentipp: Holen Sie sich Unterstützung Scheuen Sie sich nicht, mit Spezialisten für Human Resources Manage mentsystemen zu kooperieren. Zusammen können Sie ein Retentioninstrumentarium installieren, das den Anforderungen und Möglichkeiten des Unternehmens entspricht. Erfolgreiche Mitarbeiter bindung ist ein wesentliches Model in der Konzeption eines highend geprägten Human Resource Management, das das Humankapital zum eindeutigen Wettbewerbsvorteil und zur Benchmark für das konkurrie rende Umfeld schmiedet.

5.5 Veränderungs prozesse stellen besondere Herausforde rungen

Motivieren in ChangeProzessen

Bei der Einführung von Neuerungen liegen die Schwierigkeiten meist weniger darin, Innovationen zu erarbeiten, sondern vielmehr in der mangelnden Überzeugung der Menschen im Unternehmen. Die Verantwortlichen eines Change-Prozesses müssen sie davon überzeugen, die Veränderungen wirklich umsetzen zu wollen, dahinter zu stehen – kurz sie zu leben. Ein erfolgreicher Wandel ist von zwei Dingen abhängig: 1. von einer zukunftstauglichen Entscheidung, 2. von einer hohen Motivierung derjenigen Personen, die an der Realisierung beteiligt sind. Die Formel lautet: Umsetzungserfolg = Entscheidungsqualität x Veränderungsmotivation

170


5

Wie Sie Motivation in Veränderungsprozessen fördern können Wenn Mitarbeiter während Change-Prozessen nur eine mangelhafte Motivation zeigen, bedeutet das nicht, dass sie geistig unflexibel sind. Widerstände beruhen in diesen Fällen in der Regel auf der Ungewissheit, was „danach“ kommt. „Wir sind heute erfolgreich auf die Art und Weise, wie wir jetzt arbeiten. Wenn wir uns verändern, wissen wir womöglich nicht mehr, was dann passiert“ – das ist der Irrtum, dem viele Menschen in diesen Situationen aufsitzen. Dieses Denken ist verständlich, da Menschen aus einem Sicherheitsbedürfnis heraus den Wunsch haben, die Geschehnisse vorherzusehen. Wer in diesem Zusammenhang die Motivation seiner Mitarbeiter fördern will, muss ihnen also vor allem die Unsicherheit vor Veränderungen nehmen.

Sicherheits bedürfnis verhindert oft Begeisterung

Veränderungen sind alltäglich Zunächst gilt es, die grundsätzlichen Ängste vor dem Wandel zu nehmen. Schließlich gilt in der Welt – und zwar sowohl in der beruflichen als auch der privaten –, dass • nichts so sicher ist wie der Umstand, dass sich die Welt verändert, • es nicht möglich ist, sich nicht zu verändern. Die Umwelt verändert sich ständig und dies führt dazu, dass gerade derjenige, der sich dem Wandel verschließt, seine Situation in der Welt verändert. Stillstand bedeutet Rückschritt. • dass sich ein Unternehmen ständig verändern muss, wenn es eine sichere Position einnehmen möchte. Change-Prozesse sind nicht Selbstzweck, sondern bringen Verbesserung, Stärkung und Sicherheit. Nehmen Sie Mitarbeiter mit auf dem Weg zur Innovation Der Weg hin zu dieser sicheren Position, die Initiierung von Innovationen und die gleichzeitige Motivation von Mitarbeitern führt über mehrere Etappen. Dabei sollten die betroffenen Arbeitnehmer die Möglichkeit erhalten, sich in allen diesen Phasen aktiv am Verände-

Mitarbeiter müssen Inno vationen mittragen

171

5


rungsprozess zu beteiligen. Außerdem sollten die Widerstände, die von dieser Seite kommen, aufgegriffen und verarbeitet werden. Beteiligung in allen Phasen

Transfercheck Umsetzung Projektdesign Zielbeschreibung Problembeschreibung

Widerstände nutzen Phasen eines Veränderungsprozesses

Machen Sie Betroffene zu Beteiligten Lösungen gemeinsam entwickeln

Es ist leichter, sich mit einer Neuerung zu identifizieren, wenn man in die Entwicklung der Lösung einbezogen ist. Der Mitarbeiter sollte sich mit seinen Ängsten und Befürchtungen, aber auch mit seinem Wissen und seiner Kompetenz in den Veränderungsprozessen wiederfinden. Sorgen Sie für Einsicht Der entscheidende Erfolgsfaktor mit einer enormen Hebelwirkung ist Transparenz. Das Wissen um die strategische Ausrichtung, den Sinn und Zweck der Veränderung, aber auch die Transparenz der Entscheidungen, die den Prozess begleiten, erleichtern es dem einzelnen Mitarbeiter, sich mit dem Change zu identifizieren und ihn im wahrsten Sinne des Wortes „ein-zu-sehen“. Ein weiterer Vorteil liegt natürlich darin, dass er als Spezialist in seinem Bereich die Entscheidungen differenziert diskutieren und gute Ideen beisteuern kann.

172


5

Konstruktiver Umgang mit Widerständen Widerstände sind in Veränderungsprozessen durchaus sinnvoll: Sie erinnern an das, was funktioniert und bewahrenswert ist, verhindern Aktionismus und können davor warnen, in Sackgassen zu laufen. Gerade im Change-Prozess ist es wichtig, dass die Ängste und Befürchtungen der Belegschaft ernst genommen werden. Wem es an dieser Stelle gelingt, sie abzubauen und den zusätzlichen Nutzen der Veränderungen für die Mitarbeiter herauszustellen, hat gute Chancen, das diese ihn beim Wandlungsprozess unterstützen.

Widerstände bieten Chancen

Leitfragen zur Motivation in ChangeProzessen In jeder Phase eines Veränderungsprozesses ergeben sich mehrere Möglichkeiten, die Mitarbeiter einzubeziehen und so ihre Motivation zu steigern. Hilfreich ist es, in diesem Zusammenhang mit Leitfäden zu arbeiten, um möglichst viele Aspekte zu berücksichtigen. Phase des Change Prozesses

Leitfragen zur Motivierung

Problembeschreibung

• Wie stellt sich das Problembewusstsein der Betrof fenen dar? Ist es vorhanden?

Phasen des Change Prozesses

• Wie kann ich die Chancen, die eine Veränderung in sich birgt, transportieren? • Was kann ich tun, um bisher geleistete Arbeit wert schätzend anzuerkennen? • Welche Personen könnten sich von Veränderungen persönlich betroffen fühlen (Schuldgefühle, Angst)? • Auf welchem Wege kann Energie für eine Verände rung geweckt werden, ohne dass übermäßiger Er folgsdruck entsteht? Zieldefinition

• Was ist die konkrete Zielsetzung für die einzelnen Betroffenen? • Wie kann ich mit diesen entsprechend der unter schiedlichen Bedürfnisse kommunizieren? • Wer ist am meisten, wer am wenigsten von den Veränderungen betroffen? • Welche Standards sollen ab sofort für wen gelten, um das Ziel zu erreichen?

173

5

Toolbox der Motivation Projektdesign

• Wie können möglichst viele Mitarbeiter in die Pro jektgestaltung eingebunden werden? • Sind alle betroffenen aufbauorganisatorischen Einheiten im Projektdesign paritätisch berücksich tigt? • Wer könnte alles zu Lösungsvorschlägen befragt werden?

Umsetzung

• Zeigen sich alle Mitarbeiter einsatzbereit, um die beschlossenen Veränderungen aktiv mitzugestalten? • Welche Widerstände existieren? Wie kann diesen entgegnet werden, wie können sie eingebunden und genutzt werden? • Finden sich in der Umsetzung alle Interessen wieder, die das Projektdesign bestimmt haben?

TransferCheck

• In welchem Umfang wurden die Projektziele reali siert? • Wurde die erwünschte Beteiligung erreicht? • Welche Widerstände waren „erfolgreich” – und welche Bedeutung könnte dies haben? • An welchen Stellen gilt es, mit veränderten Konzep ten und Ideen nachzubessern?

Mitarbeitertypen in Veränderungsprozessen Wie Mitarbeiter auf Verände rungen reagieren

Besonders wichtig ist die Beteiligung an den Change-Prozessen bei den Mitarbeitern, die sich gegen die Veränderung stellen. Wem es gelingt, die „Gegner“ ins Boot zu holen, der wird auch bei allen anderen Betroffenen Erfolg haben. Kienbaum Expertentipp: Zeigen Sie Geduld Als Verantwortlicher für einen ChangeProzess brauchen Sie – neben den klassischen Managementfähigkeiten – vor allem eines: einen lan gen Atem. Umfangreiche Veränderungen werden häufig erst nach Jah ren akzeptiert.

Von Innovatoren und Boykottierern Bei der Implementierung systematischer Veränderungsprozesse lassen sich im Grunde sechs Mitarbeitergruppen unterscheiden.

174


Aktiv Passiv

prochange

Nicht festgelegt

contrachange

Innovatoren

Distanzierte

Boykottierer

Change Agents

Engagierte

Dogmatiker

Assistenten

Mitläufer

Skeptiker

Produzenten

„träge Masse“

„Kopf in den Sand“

5

„Pro Change“ heißt: Weitere Motivation ist nicht nötig Mitarbeiter, die in die Kategorie der „Change-Agents“ gehören, arbeiten begeistert mit und initiieren selbst Veränderungen. Ähnliches gilt auch für die Assistenten und Produzenten, die pro-change eingestellt sind und den Wandel daher mittragen. Beide wollen jedoch Erfolge im Beschreiten des Veränderungswegs sehen.

„prochance“ wollen Erfolge sehen

NichtFestgelegte erfordern Überzeugungsarbeit Anders verhält es sich mit der Gruppe der „Distanziert-Engagierten“ und der „Mitläufer“-Riege. Sie zeigen zumindest unter Druck Leistung und dulden die Veränderungsprozesse. Vor allem diese Mitarbeiter gilt es, stärker einzubeziehen und ihnen die Vorgänge transparent zu machen. So können sie dazu bewegt werden, sich in den Prozess zu integrieren und involvieren. Das schafft das notwendige Commitment und macht es unwahrscheinlicher, dass die Kollegen, die zur Gruppe der Boykotteure gehören, die Bemühungen um Akzeptanz erfolgreich untergraben. Aktive Gegenwehr gilt es, zu verhindern Diesem Untergraben vor allem seitens der hochaktiven und damit äußerst gefährlichen Gruppe der Boykotteure sollten die Verantwortlichen unbedingt Einhalt gebieten. Dafür gibt es nur zwei Möglichkeiten: 1. Entweder es gelingt, durch Transparenz und aktives Einbeziehen diese Mitarbeiter ins Boot zu ziehen und damit die negativen Energien in positive zu verwandeln. Das kann z. B. gelingen, indem diese Gruppe bewusst aufgefordert wird, ihre berechtigte Kritik einzubringen, allerdings unter gleichzeitigen Anbieten von Lösungsmöglichkeiten. 2. Scheitern diese Bemühungen, gilt es, konsequent zu sein und diesen Mitarbeitern alternative Wege aufzuzeigen, da er über

Boykotteure stoppen

175

5


kurz oder lang das Commitment anderer Kollegen und die Unternehmenskultur beträchtlich gefährden kann. Kienbaum Kompetenztest: Umgang mit Veränderungen Wie gehen Sie selbst mit dem Wandel um? Reflektieren Sie die letzten Veränderungen, die sich an Ihrem Arbeitsplatz ergeben haben. Wie ha ben Sie darauf reagiert? Wie sind Sie mit dem Wandel umgegangen? Versuchen Sie, sich die einzelnen Phasen zu vergegenwärtigen und de ren Wirkung auf Sie. Gehen Sie dabei anhand des Leitfadens auf Seite 173 vor. Stellen Sie diese Fragen bei den nächsten anstehenden Veränderungen in Ihrer Abteilung auch Ihren Mitarbeitern und beteiligen Sie sie so an den Vorgängen.

176


Sprenger, Reinhard K.: 30 Minuten für mehr Motivation. Offenbach: Gabal 1999. Dieses Praxisbuch strukturiert übersichtlich das Wissen über Motivation und zeigt sechs konkrete Handlungsfelder auf, die jedem Einzelnen einen Weg zu mehr Motivation weisen. Der Führungskraft machen sie deutlich, wie sie demotivierende Faktoren ausschaltet. Das Buch erklärt, wie Sie selbst bestimmend leben, für Ihre Wahlentscheidungen Verantwortung übernehmen und Motivation entwickeln. Außerdem wird erläutert, warum äußere Anreize (z. B. Prämien) nicht motivieren, sondern vielmehr die Eigenmotivation zerstören, und welche persönlichen Einstellungen und welche Rahmenbedingungen Motivation fördern. Sprenger, Reinhard K.: Das Prinzip Selbstverantwortung. Wege zur Motivation. Frankfurt: Campus 1995. Laut Sprenger ist die Bereitschaft zum Mitmachen unser wichtigster Rohstoff. Anhand zahlreicher Beispiele beantwortet er die Frage, wie Führung aussehen muss, damit Mitarbeiter Eigeninitiative entwickeln und sich für ihre Arbeit verantwortlich fühlen. Das Management hat dabei die Aufgabe, die dazu geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. Motivation muss von innen kommen. Das setzt jedoch voraus, dass jeder einzelne sich bewusst ist, dass er frei wählen kann. Somit sind Freiheit und Selbstverantwortung des Einzelnen die Schlüssel zur Motivation. Häusel, HansGeorg: Think Limbic! Planegg: Haufe 2007. Entscheidungen von Managern und Konsumenten lassen sich immer auf unbewusste, emotionale Impulse aus einem sehr alten HirnAreal, dem limbischen System, zurückführen. Das fand der Münchner Psychologe und Unternehmensberater Hans-Georg Häusel in einer zweijährigen Untersuchung heraus. Im Buch „Think Limbic“ gibt der Autor einen Überblick über aktuelle Erkenntnisse der Hirn-

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forschung und nennt erstmals praktische Konsequenzen für das Management von Unternehmen. Clutterbuck, David; Kernaghan, Susan: Empowerment. So entfesseln Sie die Talente Ihrer Mitarbeiter. Landsberg: mvg 1997. Empowerment – wörtlich übersetzt mit Befähigung, Ermächtigung – bezeichnet die Verlagerung von Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen in die unteren Hierarchieebenen. In diesem Buch werden die wichtigsten Bausteine auf dem Weg zu einem von Empowerment geprägten Unternehmen aufgezeigt: Veränderungen der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur, Aufbau von Empower-Teams, Änderungen im Verhalten aller Mitarbeiter, Beispiele, Erfahrungsberichte und umsetzbare Tipps machen dieses Buch zu einem Leitfaden für die Praxis. Cooper, Robert K.; Sawaf, Ayman: EQ. Emotionale Intelligenz für Manager. München: Heyne 1997. Die These von Robert K. Cooper und Ayman Sawaf lautet: Emotionale Intelligenz verbessert das soziale Klima, erhöht die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter. Gefühle werden nicht nur akzeptiert, sondern gefördert. Anhand zahlreicher Beispiele demonstrieren die Autoren die enorme Bedeutung, die emotionale Intelligenz gerade im Berufsleben spielt, und zeigen, wie sich damit die Unternehmenskultur verbessern lässt. Harvey, Christine: Erfolgreiche Motivation in 7 Tagen. Landsberg: mvg 1998. Erfolgreiche Motivation ist die Basis für Geschäftserfolg und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Das Buch führt dem Leser vor, wie er in sieben Schritten sich selbst und andere zu Höchstleistungen anspornen kann. Wie führt man eine Änderung der Situation herbei? Warum sollte man gute Leistung belohnen? Wie macht man aus schwachen starke Menschen? Wie kann man sich Ziele setzen?

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Stroebe, R. W.; Stroebe, G. H.: Motivation. Arbeitshefte Führungspsychologie. Heidelberg: Sauer 1994. Dieses Arbeitsheft stellt die Bedeutung von Motivation für optimale betriebliche Führung heraus. Die Autoren analysieren anhand von Beispielen grundlegende Motivationsprobleme und bieten Lösungsvorschläge für die Praxis an. Zahlreiche Abbildungen, Tabellen und Karikaturen dienen zur Veranschaulichung der Problematik. Williams, Lynn: Perfect Positive Thinking. London: Arrows Books 1998. Sobald ein positives Denken aufgebaut ist, kann es den Umgang mit Herausforderungen zuversichtlich unterstützen. Es hilft dabei, sich selbst zu motivieren und Selbstsicherheit auszustrahlen. Das Buch deckt darüber hinaus Themenbereiche wie Planung, Seelenfrieden, Aggressionsbewältigung und Selbstbewusstsein ab. Anhand von praktischen Beispielen wird gezeigt, wie konstruktiv mit negativen Gedanken umgegangen werden kann.

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Formulare und Arbeitsmittel

Planen, umsetzen, berichten: Nutzen Sie für Ihre Projekte die folgenden Kopiervorlagen. Die Vorlagen sind hier verkleinert dargestellt, damit Sie sie beim Kopieren vergrößern können. • • • • • • • • •

Lebenskonzept erarbeiten Persönliche Rollen und Handlungsfelder ausarbeiten Werte-Rollen-Quercheck durchführen Persönliche Ziele setzen Kompetenzen entwickeln Selbstreflexion nach der ARA-Formel Sind Sie ein Positiv-Denker? Wie gut delegieren Sie? Zielvereinbarung

So gehen Sie vor: Vergrößern von DIN A5 auf DIN A4 Stellen Sie auf Ihrem Kopierer die Funktion „Vergrößern“ und dann „von A5 auf A4“ oder „um 141%“ ein, um die Vorlagen auf das Format DIN A4-Format zu kopieren.

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Lebenskonzept erarbeiten

Lebenskonzept erarbeiten Lebenskonzept Wie möchte ich leben?

Welchen Stellenwert nimmt Arbeit in meinem Leben ein?

Wie können die Rahmenbedingungen meiner beruflichen Tätigkeit beschrieben werden?

In welche sozialen Netze bin ich eingebunden?

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Persönliche Rolle und Handlungsfelder ausarbeiten

Persönliche Rollen und Handlungsfelder ausarbeiten Welche Handlungsfelder sehen Sie für sich selbst? Welche Rollen besetzen Sie jeweils darin?

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Lebensbereich

Lebensbereich

Rollen

Rollen

•

•

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•

•

•

Lebensbereich

Lebensbereich

Rollen

Rollen

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•

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•

WerteRollenQuercheck durchführen

WerteRollenQuercheck durchführen Überlegen Sie, welche Rollen Ihnen ermöglichen, folgende Werte zu leben. Wählen Sie dazu aus der Liste die für Sie wichtigsten Werte aus, die Sie leben wollen. • • • • • • • •

•

Unabhängigkeit Beziehungen Selbstverwirklichung Macht Neugier Anerkennung Ordnung Sparen

• • • • • • •

Ehre Idealismus Familie Status Rache Eros Essen Körperliche Aktivität

WerteRollenQuercheck

…

…

…

…

…

…

…

Ich selbst

Gesundheit

Familie und Freunde

Beruf und Karriere

Rolle

…

Wert

183

Persönliche Ziele setzen

Persönliche Ziele setzen Überlegen Sie anhand Ihres formulierten Lebenskonzepts, welche persönlichen Zielsetzungen für Sie realistisch erreichbar und herausfordernd zugleich sind. Nehmen Sie bei der Zielformulierung auf die zur Verfügung stehende Zeit Bezug. Reflektieren Sie, welchem Handlungsfeld (Karriere, Partnerschaft, Selbst) das Ziel zuzuordnen ist, welche Ihrer Rollen davon betroffen sind, ob das Ziel eindeutig messbar ist.

Lebensbereich Rolle

Rolle

Rolle

Ziele, die mit dieser Rolle verbun den sind:



•

•

•

•

•

•

•

•

•

Rolle

Rolle

Rolle




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•

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•

•

•

•

Lebensbereich

184

Kompetenzen entwickeln

Kompetenzen entwickeln Reflektieren Sie, an welchem Punkt sich die Entwicklung Ihrer Kompetenzen befindet. Überlegen Sie, welche Fach kompetenzen, Verhaltenskompetenzen und welche Modifikationen in Ihrem persönlichkeitsspezifischen Herange hensweisen hilfreich sein könnten, um Ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Übernehmen Sie dazu Ihre Formulierun gen aus: Persönliche Ziele setzen

Zielsetzung Status Quo – Grad der Zielerreichung zum heutigen Tag Zu optimierende fachliche Kompeten zen (Wissen, Fertigkeiten) Entwicklungsfelder in den Verhaltens kompetenzen (Umgang mit anderen, Kommunikation, Verhandlungen) Zu modifizierende persönlichkeitsspezi fische Ansichten, Herangehensweisen und Tendenzen



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Selbstreflexion nach der ARAFormel

Selbstreflexion nach der ARAFormel Beobachten Sie im Laufe einer Woche, ob und wie der Einsatz der ARAFormel (Antizipieren, Reflektieren, Antrei ben) Ihre Wahrnehmung des Alltags verändert.

Antizipieren Überlegen Sie, mit welchen Vorstellungen Sie sich selbst vorab belohnen können. Welche Zielerreichung ist für Sie besonders wichtig? •

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Wie sieht Ihre Situation aus, in der Sie die „Ziellinie“ überqueren? •

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Wie wird es sich anfühlen, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben? •

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Wer wird es zuerst merken und sich besonders darüber freuen? •

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Was werden Sie nach der Zielerreichung tun, damit die Anspannung von Ihnen abfällt? •

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Selbstreflexion nach der ARAFormel: Reflektieren

Reflektieren Welchen Beitrag können Sie heute zum Erreichen Ihrer Ziele und zur Verwirklichung Ihrer Träume leisten? •

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Vor welchen Herausforderungen werden Sie heute stehen? •

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Wie wird es sich anfühlen, wenn Sie diese bewältigt haben? •

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Was genau motiviert Sie heute? •

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Welche Ihrer Stärken können Sie heute besonders gut gebrauchen? Wobei können sie Sie unterstützen? •

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Selbstreflexion nach der ARAFormel: Antreiben

Zu wie viel Prozent können Sie sich heute engagieren? Was macht die fehlenden Prozente aus? Können Sie sie noch aktivieren oder möchten Sie sie bewusst sparen? •

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Worüber haben Sie sich gestern besonders gefreut? •

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Antreiben Erfolge mental stabilisieren

Welchen Zeitbezug haben Sie, wenn Sie an Ihre Erfolge denken? (Ihr Erfolg ist von Dauer. Ersetzen Sie Gedanken, dass Erfolg ausbleiben könnte, durch andere Ideen, die sein Andauern implizieren)

Negativ gedacht

Positiv gedacht

Diesmal habe ich Glück gehabt.

Ich war wie immer erfolgreich.

Es war einmalig, es wird sich nicht wiederholen.

Ich habe es einmal geschafft, also kann ich es wieder tun.

Welche Kontrollüberzeugung zeigen Sie in Bezug auf Ihren Erfolg? (Ihr Erfolg ist individuell und eigenen Stärken zuzurechnen. Ersetzen Sie Gedanken, die nahe legen, dass alles nur Zufall sei, durch solche, die Ihnen sagen, dass Sie selbst den Erfolg bewirkt haben.) Negativ gedacht

Positiv gedacht

Es war eine glückliche Fügung.

Ich habe die Chance gesehen und genutzt.

Das war sehr einfach.

Ich habe es gut beherrscht.

Wie global erscheint Ihnen Ihr Erfolg? (Ihr Erfolg ist allgemein. Wenn Sie in einem Bereich erfolgreich sind, kön nen Sie in anderen Bereichen ebenfalls Erfolg haben.)

188

Negativ gedacht

Positiv gedacht

Der Chef schein mich zu mögen.

Ich bin im Team bei allen anerkannt.

Das habe ich gerade noch geschafft.

Wenn ich das geschafft habe, kann ich den Rest auch bewältigen.

Selbstreflexion nach der ARAFormel, Sind Sie ein Positivdenker?

Rückschläge mental destabilisieren

Mit welchem Zeitbezug betrachten Sie Fehler und Rückschläge? (Dieser Rückschlag ist vorübergehend. Ersetzen Sie die Gedanken, die von immer und überall sprechen, durch positivere)

Negativ gedacht

Positiv gedacht

Ich mache es immer falsch.

Dieses Mal habe ich einen Fehler gemacht.

Hier werde ich wohl hoffnungslos stecken bleiben.

Ich bin hier so lange es so bleibt und nicht länger.

Ich war noch nie glücklich.

Im Moment bin ich unglücklich.

Welche Kontrollüberzeugung liegt bei Ihnen in Bezug auf Rückschläge vor? (Rückschläge und Misserfolge sind äußeren Faktoren zuzurechnen. Hören Sie auf damit, sich selbst zu beschuldigen.)

Negativ gedacht

Positiv gedacht

Ich verstehe das nicht.

Ich habe zu wenig Informationen.

Ich bin nicht entscheidungsfreudig.

Ich habe noch nicht die richtige Idee gefunden.

Wie global verstehen Sie Rückschläge? (Misserfolg, Fehler und Rückschläge sind spezifisch. Ersetzen Sie nie mand, nichts und niemals durch positivere Gedanken.)

Negativ gedacht

Positiv gedacht

Niemand mag mich.

Es ist schwierig, hier nette Menschen kennen zu lernen.

Nie klappt irgendetwas.

Das hat eben nicht funktioniert.

Das Leben ist hart.

Diese spezifische Problem ist eine Herausforderung.

Sind Sie ein PositivDenker? Fragen Sie sich: Entdecken Sie an sich Tendenzen, in Hindernissen oder abhängig von negativen Vorannahmen zu denken? •

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Wie sind in Ihrem Denken und Handeln die positiven Vorannahmen Sinnhaftigkeit, Optimismus, Energie und Realismus ausgeprägt? •

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Wie gut delegieren Sie?

Wie gut delegieren Sie? Reflektieren Sie Ihr Delegationsverhalten In welcher Situation haben Sie es einmal nicht übers Herz gebracht, etwas zu delegieren, was Sie selbst für de legierbar hielten? Beschreiben Sie die Situation. •

• •

Was hat Sie dazu bewogen, nicht zu delegieren? In welchem Umfang hatte fehlendes Vertrauen darauf, dass die Lösung nicht den Erwartungen entspricht, Einfluss auf die Entscheidung? •

• •

In welchen Situationen treffen Sie Entscheidungen darüber, wie ein Mitarbeiter etwas zu erledigen hat?

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• •

Welchen Freiraum haben Ihre Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung im „daily business“? Können Sie sich vorstellen, mehr Entscheidungen zu verlagern? •

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Kompetenzen der Mitarbeiter, Vertrauen Ihrerseits oder das NichtLoslassenKönnen – was behindert Sie am meisten im Delegationsprozess? •

• •

190

Zielvereinbarung

Zielvereinbarung Zielvereinbarung für die Zeit von

bis

Mitarbeiter: Personalnummer: Abteilung: Datum: Ziel 1 (z. B. Projektziel):

Sich ergebender Beitrag zum Unternehmens/Bereichsziel:

Ziel erreicht, wenn:

Teilaufgaben:

Notwendiger Kompetenzaufbau:

Anzusprechende Partner:

1




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Stichwortverzeichnis

3-Punkt-Verstärker 75, 111 Aktives Zuhören 17 Allgemeine Motivation 24, 26 Anerkennung 29, 31, 66, 70, 72, 75, 108, 109, 152, 157 Anreizbilanz 23 Anreizwert 22 Anspannung 27, 31, 86, 96, 99, 128 Antizipieren 123 Antreiben 123 ARA-Formel 123, 129 Arbeitszeitmodell 139, 152, 169 Aufbauebene 141 Aufgabeninhalt 68 Aufmerksamkeit 16 Ausgangssituation 109, 145 Auslöser 163, 164 Balance 86, 96, 128, 159 Bedürfnis 18, 24, 28, 44, 55, 152, 166, 173 Begeisterung 68, 101, 171 Belohnungsaufschub 44 Belohnungsvorschuss 45 Beobachtung 94, 102, 108 Berufseinsteiger 156 Beurteilungsqualität 38 Beurteilungssystem 73, 102, 144, 170 Bewerbungsphase 165, 167 Beziehung 17, 22, 58, 67, 141, 164 Bindung 29, 162 Bindungsfaktor 167 Biologisches Bedürfnis 29

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Biorhythmus 97 Bonus 155 CBT-Programm 92 Change-Prozess 170, 173 Coaching 53, 92, 101, 118, 160 Commitment 11, 66, 69, 80, 175, 176 Datenerhebung 145 Datenquelle 146 Delegation 134 Dürfen 24, 32, 34, 49, 64, 80, 114, 130, 139 Ehrlichkeit 48, 128 Eigenmotivation 47, 124 Eigenschaft 15, 22, 24, 72, 86, 87, 88, 92, 103 Eigenverantwortlichkeit 19 Einarbeitungsphase 167 Einflussbereich 64, 138, 159 Einflussmöglichkeit 67, 116, 138 Einfühlungsvermögen 17 Emotion 37 Emotionale Bindung 154, 167, 169 Emotionale Intelligenz 24, 37, 41 Empathie 41 Empowerment 139, 169 Energie 23, 26, 27, 37, 43, 47, 51, 63, 65, 76, 96, 98, 114, 118, 127, 128 Engagement 26, 30, 41, 101 Entfaltung 25, 140, 157 Entscheidung 37, 51, 60, 67, 115, 131, 141, 170

Stichwortverzeichnis Entscheidungsalternative 39, 60, 129 Entscheidungsfindung 38, 40, 48 Entscheidungsfreiheit 138 Entscheidungskompetenz 132, 140 Entscheidungsspielraum 132, 167 Entscheidungsunfreudigkeit 127, 129 Entspannung 27, 30, 86, 96, 99, 128 Entwicklungsfeld 95, 106 Entwicklungsmöglichkeit 31, 159, 169 Entwicklungsplan 101, 103, 108, 109 Entwicklungszone 107 Erfahrung 65, 92, 93, 105 Erfolg 19, 21, 32, 47, 49, 71, 88, 117, 119, 125, 133 Erfolgswille 47 Ergebnisziel 79 Erholungsphase 99 Erledigungsziel 79 Erwartung 33, 45, 81, 156 Externale Kontrolle 117 Extrinsische Motivation 61 Fachkompetenz 86, 88 Feedback 13, 66, 73, 92, 94 Feedbackfähigkeit 14 Feedbackgeber, Regeln 14 Feedbacknehmer, Regeln 16 Fehler 72, 93, 124, 128, 132 Firmenwagen 154 FIRM-Methode 119, 128 Fixgehalt 152, 155 Flexibilität 21, 150, 158 Fokussieren 50, 119, 124 Förderung 103, 106, 112, 157, 160 Freiheit 169 Freiraum 137

Führungskraft 42, 47, 64, 65, 73, 81, 101, 107, 109, 111, 138, 166, 168 Führungskräftetraining 169 Gegenwartsbezug 43 Gehalt 62, 68, 152, 153 Geschäftsbeziehung 67 Gesprächsklima 12, 18 Gestaltungsfreiheit 130, 139 Globalität 125 Handlungsanreiz 36, 61 Handlungsbilanz 23 Handlungsfeld 32, 53, 56, 139 Handlungskompetenz 132, 140 Handlungsprozess 22 Handlungsrahmen 32, 114, 130 Handlungssicherheit 101, 103 Handlungsspielraum 81, 130, 138 Handlungsziel 22 Herausforderung 157, 164, 166 Hierarchie 77, 146, 156, 166 High-Potential 66, 102, 160, 165 Höchstleistung 33, 64, 98 Human Capital 163 Hurry-Krankheit 127, 129 Identifikation 21, 169 Incentive 70, 167 Individuelle Entwicklung 31, 51 Innere Motivation 21 Instabile Kontrollzuschreibung 117 Internale Kontrolle 117 Interpretieren 119 Interview 145, 149 Intrinsische Motivation 61 Job-Enlargement 92, 169 Job-Enrichment 92, 169 Job-Rotation 92, 169

193

Stichwortverzeichnis Karriere 45, 56, 156, 169 Karriereabschnitt 156 Karrieremodell 156, 158, 159, 169 Karrierestufe 159 Kienbaum-Kompetenz-Pyramide 89, 103 Klima 169 Kognition 37, 40 Komfortzone 127, 129, 133 Kommunikation 17, 20, 81, 142, 156 Kompetenz 11, 41, 75, 79, 81, 86, 89, 91, 101, 108, 156 Kompetenzaufbau 91, 169 Kompetenzentwicklung 86, 91, 110 Konkretheit 15 Können 24, 32, 34, 49, 64, 80, 86, 91, 96 Konsequenz 15, 36, 60, 62, 72, 120, 131 Konstruktives Lernen 94 Kontrollüberzeugung 117, 125, 129 Kreativität 21, 157 Kritik 14, 16, 72, 75 Kritikfähigkeit 14, 16 Kündigungsgrund 163 Lebensbereich 53, 56, 60, 86, 158, 167 Lebenskonzept 43, 51, 53, 60, 86 Leistungsbereitschaft 13, 23, 32, 42, 45, 47, 52, 64, 65, 86, 112, 144 Leistungsbeurteilung 81, 82, 169 Leistungsfähigkeit 32, 55, 76, 86, 96, 167 Leistungskurve 97 Leistungsmotivation 88 Leistungssteigerung 70 Leitbild 67, 86, 141 Lob, Regeln 71

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Locus of Control 116, 117 Long-term-Beteiligung 154 Loyalität 66, 73, 80 Mängelbedürfnis 29 Manipulation 20 Maslowsche Bedürfnispyramide 28 Mehrwert 154 Mentale Destabilisierung 126 Mentale Stabilisierung 125 Mentoring 160 Methodenwissen 88 Mikrokosmos 116 Mission 134 Mitarbeiterbefragung 145, 147 Mitarbeiterbeteiligung 149 Mitarbeitergespräch 73, 82, 144 Mitarbeiterworkshop 145, 146, 151 Mitarbeiterzufriedenheit 30 Motivationsfaktor 24, 34, 169 Motivationsproblemanalyse 145 Motivationsprozess 24, 140 Motivator 21, 62, 112, 138, 154 Motivieren 119 Multi-Core-Ansatz 143 Nebenleistung 153 Nutzenargumentation 78 Offenheit 15 Off-the-job-Aktivität 169 Open-Space-Veranstaltung 151 Operatives Ziel 79 Optimismus 117, 123, 127, 143 Partnerschaft 53, 67, 80, 141 Performanceziel 79 Personalentwicklung 101, 113, 159, 167 Persönliche Bindung 169

Stichwortverzeichnis Persönliches Ziel 79 Persönlichkeitsmerkmal 65, 88, 91, 103, 117 Perspektive 42, 154, 156, 166, 169 Pessimismus 118 PIN-Code 121 Positiv-Denker 127 Potenzial 32, 66, 101, 112, 167 Potenzial-Assessment 102 Problembeschreibung 173 Projektdesign 174 Projektziel 79 Prozessverantwortung 138 Psychologischer Vertrag 68 Qualifizierungsziel 79 Rahmenbedingung 21, 38, 43, 63, 118, 130, 140, 144 Realisieren 119 Realismus 123, 127 Recruitingphase 166 Reflektieren 123 Reflexion 99 Retention 162 Rhetorik 12 Ritualisiertes Feedback 75 Rolle 52, 53, 56 Rollengefüge 55 Rollen-Werte-Quercheck 57 Sabbatical 160 Scheindelegation 134 Schlaf 99 Schlagfertigkeit 12 Schwäche 88, 105, 158, 160 Schwierigkeit 16 Selbstbeeinflussung 114, 118, 119 Selbstbestimmung 137, 169 Selbstbewusstsein 41, 47, 104, 107 Selbstkontrolle 138 Selbstmanagement 41

Selbstmotivation 41, 52, 122 Selbstverantwortung 104, 114, 116, 118, 130, 133, 137, 144, 157 Selbstverpflichtung 66, 80 Selbstvertrauen 101, 103, 105, 111 Selbstverwirklichung 29, 31, 56, 58, 81, 140, 152, 155, 167 Selbstwirksamkeit 24, 35, 71, 112, 130, 140 Short-term-Beteiligung 154 Sicherheit 29, 70, 81, 129, 152, 153, 157, 169 Sinn 45, 48, 51, 139, 164, 169 Sinnhaftigkeit 52, 120, 127, 128 Situatives Feedback 75 Smart-Pure-Clear-Formel 80 Soft Skills 11 Sorgfältigkeit 88 Sozialleistung 153 Spezifische Motivation 24, 26, 33 Spontanes Feedback 74 Stabile Kontrollzuschreibung 117 Stabilität 32 Stärke 72, 75, 88, 101, 105, 124, 125, 158, 160 Statussymbol 157 Stock Options 22 Strategie 45, 49, 169 Stressresistenz 88 Tagesplanung 97 Talent 33 Tätigkeitsspektrum 138 Team 11, 88, 169 Teamentwicklungstraining 92, 169 Training 91, 93, 105, 118, 160, 170 Transfer-Check 174 Transparenz 14 Traum 47, 51, 53, 57, 86, 122, 124 Überforderung 106, 108 Überzeugungskraft 11 Umschulung 92

195

Stichwortverzeichnis Umsetzung 21, 98, 103, 119, 174 Umsetzungserfolg 170 Unabhängigkeit 58 Unterforderung 108 Unternehmenskultur 71, 116, 132, 141, 144, 160, 164, 167, 176 Unternehmensvisionen 67 Unternehmensziel 21, 77 Veränderungsbereitschaft 91, 96 Veränderungsprozess 66, 152, 171, 172, 173, 174 Verankerung 109 Verantwortung 65, 91, 105, 114, 116, 118, 129, 131, 133, 135, 140, 156, 159, 167, 170 Verantwortungsbewusstsein 21, 54, 88 Vergangenheitsbezug 43 Vergütung 62, 71, 81, 152, 153, 155, 160, 167, 169 Vergütungskomponente 153 Vergütungssystem 62, 152, 155, 167, 169 Verhalten 13, 14, 15, 17, 22, 39, 72, 74, 93, 94, 101, 109, 133 Verhaltenskompetenz 86, 88, 91, 92 Verstärker 75, 104, 110, 128, 163, 164 Vertrauen 96, 103, 104, 128, 134, 143 Vertrauenskreislauf 104 Vertrauensvorschuss 103, 105, 129 Vision 42, 47, 48, 51, 55, 60, 86, 122 Wachstumsbedürfnis 29

Wahrnehmung 14, 38, 43, 73, 95, 119, 123, 139

196

Weiterbildung 79, 91, 92, 158, 160, 169 Werkstolz 169 Wert 52, 54, 58, 86, 128 Wertekosmos 38 Wertelandschaft 47, 50, 55, 60 Wertschätzung 18, 41, 67, 71, 75, 111, 112, 153, 160, 167 Widerstand 15, 140 Willensstärke 25, 45 Wollen 24, 32, 34, 42, 45, 47, 49, 61, 64, 80, 112 Wunsch 48, 51, 55 Zeitbezug 42, 45, 125 Zeitliche Autonomie 139 Zeitperspektive 24, 42 Ziel 13, 21, 22, 30, 31, 35, 39, 44, 47, 49, 51, 52, 53, 60, 65, 66, 69, 76, 85, 86, 119, 128, 134, 141, 158, 173 Zielabweichung 75 Zielart 79 Zielbereich 79 Zieldefinition 76, 173 Zieldialog 83 Zielerreichung 13, 45, 83, 85, 120, 123, 160 Zielorientierung 12, 47, 151 Zielvereinbarung 73, 79, 80, 84, 101, 154, 167 Zielvereinbarungsgespräch 82 Zielvereinbarungssystem 82, 155, 169 Zielzustand 87, 109 Zukunftsbezug 44 Zukunftssicherung 157, 163 Zukunftswerkstatt 151

Motivation: Instrumente zur Führung und Verführung. 2. Auflage

Praxishandbuch Personalentwicklung: Instrumente, Konzepte, Beispiele (2. Auflage)

Motivation und Handeln 4. Auflage (Springer-Lehrbuch)

Bankstrategien für Unternehmenssanierungen. Erfolgskonzepte zur Früherkennung und Krisenbewältigung, 2. Auflage

Übungsbuch IFRS: Aufgaben und Lösungen zur internationalen Rechnungslegung, 2. Auflage

Übungsbuch zur Analysis 2: Aufgaben und Lösungen, 7. Auflage

Kreditrisikotransfer: Moderne Instrumente und Methoden

Geschäftsbeziehungsmanagement: Konzepte, Methoden und Instrumente

Übungsbuch zur Produktions- und Kostentheorie, 3. Auflage

Polizei- und Ordnungsrecht, 2. Auflage

Maß und Wahrscheinlichkeit, 2. Auflage

Investition und Finanzierung, 2. Auflage

Mahnverfahren und Forderungseinzug, 2.Auflage

Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 3. Auflage

Signal- und Systemtheorie, 2. Auflage

Gynäkologie und Geburtshilfe, 2. Auflage

Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung. 2. Auflage

Testtheorie und Fragebogenkonstruktion, 2. Auflage

Geschlecht und Männlichkeit, 2. Auflage

Die Projektleiterlaufbahn: Organisatorische Voraussetzungen und Instrumente für die Motivation und Bindung von Projektleitern

Stressbewältigung: Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung, 2. Auflage

Android 2: Grundlagen und Programmierung, 2. Auflage

Subjektorientierung in der Arbeits- und Industriesoziologie: Theorien, Methoden und Instrumente zur Erfassung von Arbeit und Subjektivitat

Recruiting und Placement: Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -platzierung

Markt- und Produktmanagement - Die Instrumente des Business-to-Business-Marketingt, 2.Auflage

Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken

Motivation und Emotion (Basiswissen Psychologie)

Finance Transformation: Strategien, Konzepte und Instrumente

Betriebswirtschaftliche Ansätze und Instrumente des Gesundheitsmanagements

Erfolgreiche Verhandlungsfuhrung in Einkauf und Logistik, 2.Auflage, Praxiserprobte Erfolgsstrategien und Wege zur Kostensenkung

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