Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 3. Auflage

Hartmut Werner Supply Chain Management Hartmut Werner Supply Chain Management Grundlagen, Strategien, Instrumente und...

Author: Hartmut Werner

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Hartmut Werner Supply Chain Management

Hartmut Werner

Supply Chain Management Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Professor Dr. Hartmut Werner lehrt Unternehmungsplanung und Logistikmanagement an der Fachhochschule Wiesbaden im Fachbereich Wirtschaft. Außerdem ist er Direktor für Supply Chain Management und Controlling am Institut für Strategische Marktanalysen und Systeme (ISMAS).

1. Auflage September 2000 Nachdruck April 2001 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage Mai 2002 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Jutta Hauser-Fahr | Walburga Himmel Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0504-8

FürȱBrigitteȱundȱunserenȱ überȱallesȱgeliebtenȱKindernȱ Constantin,ȱFrederikȱundȱAdrianȱ

[email protected]Ȭwiesbaden.deȱ

Vorwort

Vorwort

Vorwort zur dritten Auflage SchonȱderȱgriechischeȱPhilosophȱHeraklitȱwusste:ȱ„AllesȱistȱimȱFluss!“.ȱWieȱ wahr,ȱundȱbeiȱnähererȱBetrachtungȱbetriebswirtschaftlicherȱUntersuchungsȬ felderȱderȱjüngerenȱZeit,ȱschältȱsichȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱalsȱeinesȱ derjenigenȱ Gebieteȱ heraus,ȱ inȱ denenȱ derȱ Wandelȱ besondersȱ gravierendȱ zuȱ seinȱ scheint.ȱ Dieȱ heuteȱ nochȱ aktuellȱ diskutiertenȱ Inhalte,ȱ befindenȱ sichȱ beȬ reitsȱmorgenȱimȱStrudelȱderȱAlterung.ȱDaherȱistȱesȱhöchsteȱZeit,ȱdieȱbisheriȬ genȱ Überlegungenȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ inȱ derȱ vorliegendenȱ SchriftȱvonȱGrundȱaufȱzuȱaktualisierenȱundȱdeutlichȱzuȱweiten.ȱ DieȱzusätzlichȱinȱdasȱBuchȱaufgenommenenȱInhalteȱfindenȱsichȱinsbesondereȱ inȱ denȱ Kapitelnȱ Aȱ undȱ Eȱ wieder.ȱ Dazuȱ zählenȱ Typisierungsmöglichkeitenȱ derȱSupplyȱChain,ȱEntstehungsmotive,ȱNetzwerkmodellierungenȱoderȱSoftȬ wareȬModelle.ȱBreitenȱRaumȱnimmtȱaußerdemȱdieȱErarbeitungȱeinesȱeigenȬ ständigenȱ logistischenȱ Kennzahlensystemsȱ ein,ȱ dasȱ explizitȱ dieȱ FinanzströȬ meȱ berücksichtigtȱ (Paymentȱ derȱ Supplyȱ Chain).ȱ Diesesȱ KennzahlenmanaȬ gementȱ findetȱ seineȱ Visualisierungȱ inȱ Werttreiberbäumen.ȱ Außerdemȱ mündetȱ esȱ inȱ dieȱ Erarbeitungȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ Scorecard.ȱ Dieseȱ erfährtȱ wiederumȱ eineȱ Modifizierungȱ zurȱ SupplyȬChainȬaffinenȱ Strategyȱ Map.ȱ SchließlichȱfindenȱdieȱÜberlegungenȱzuȱScorecardȱundȱMapȱinȱdiesemȱBuchȱ zusammen.ȱ Dochȱ auchȱ dieȱ übrigenȱAbschnitteȱ dieserȱ Schriftȱ wurdenȱ komȬ plettȱ überarbeitet,ȱ aktualisiertȱ undȱ zumȱ Teilȱ nachhaltigȱ geweitetȱ (zumȱ BeiȬ spielȱdieȱInhalteȱzuȱVendorȱManagedȱInventoryȱoderȱRFID).ȱ ZumȱgutenȱGelingenȱdesȱBuchesȱhabenȱeineȱReiheȱvonȱMenschenȱunschätzȬ bareȱ Diensteȱ geleistet.ȱ Zunächstȱ möchteȱ ichȱ michȱ beiȱ meinenȱ Tutoren,ȱ Frauȱ Dianaȱ Vukicȱ sowieȱ denȱ Herrenȱ Oliverȱ Grabȱ undȱ Alexanderȱ Leidl,ȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ vonȱAbbildungenȱ undȱ wertvolleȱ Formatierungshilfenȱ bedanken.ȱ Etlicheȱ„ITȬTipps“ȱkonnteȱichȱdenȱHerrenȱRobinȱGrässelȱundȱSvenȱSommererȱ entlocken.ȱImȱRahmenȱdesȱRedigierensȱderȱInhalte,ȱopferteȱFrauȱHeikeȱJustinȱ etlicheȱ Stundenȱ ihrerȱ freienȱ Zeit.ȱ Beiȱ Frauȱ HauserȬFahrȱ vomȱ GablerȬVerlagȱ bedankeȱichȱmichȱfürȱdieȱjederzeitȱangenehmeȱZusammenarbeit.ȱUndȱnichtȱ zuletzt,ȱmöchteȱichȱmichȱsehrȱherzlichȱbeiȱmeinerȱFrauȱBrigitteȱdafürȱbedanȬ

VII

Vorwort

ken,ȱdassȱsieȱeinerseitsȱdieȱAusarbeitungenȱ kritischȱdurchsahȱundȱmichȱaufȱ möglicheȱ Beispieleȱ hinwies,ȱ dieȱ sichȱ trefflichȱ inȱ dieseȱ Schriftȱ einbringenȱ ließenȱ(undȱdieȱnichtȱimmerȱnurȱdemȱAutobauȱentstammenȱmüssen...).ȱAnȬ dererseitsȱ hieltȱ sieȱ mirȱ währendȱ desȱ Verfassensȱ diesesȱ Buchesȱ denȱ Rückenȱ frei,ȱindemȱsieȱunsereȱKinderȱweitgehendȱimȱAlleingangȱ„managte“.ȱUndȱdaȱ sichȱ dieȱ Kinderȱ überȱ dieȱ letztenȱ Monateȱ (jedenfallsȱ meistens...)ȱ rechtȱ gutȱ benahmen,ȱmöchteȱichȱmeinerȱFamilieȱdieseȱAuflageȱvonȱHerzenȱwidmen.ȱ ZuȱguterȱLetztȱseiȱderȱHinweisȱerlaubt,ȱdassȱwährendȱderȱNiederschriftȱderȱ Zeilen,ȱ „mein“ȱ Fußballverein,ȱ Borussiaȱ Mönchengladbach,ȱ denȱ steinigenȱ WegȱinȱdieȱZweitklassigkeitȱantretenȱmusste.ȱDochȱauchȱhierȱgiltȱderȱFlussȬ gedankeȱ Heraklits,ȱdassȱ dieȱMannschaftȱ hoffentlichȱ baldȱwiederȱ inȱ derȱersȬ tenȱLigaȱspielt.ȱOhneȱblasphemischȱklingenȱzuȱwollen:ȱConsummatumȱest.ȱ

[email protected]Ȭwiesbaden.deȱ HartmutȱWernerȱ ȱ

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ȱȱȱȱȱȱȱȱWiesbaden,ȱimȱAugustȱ2007ȱ

Vorwort zur zweiten Auflage Endeȱ 2000ȱ erschienȱ diesesȱ Lehrbuchȱ inȱ seinerȱ erstenȱ Auflage,ȱ dieȱ bereitsȱ nachȱwenigenȱMonatenȱvergriffenȱwar.ȱUndȱauchȱderȱNachdruckȱgehtȱlangȬ samȱ zurȱ „Neige“.ȱ Daherȱ istȱ jetztȱ derȱ richtigeȱ Zeitpunkt,ȱ dieȱ zweiteȱAuflageȱ vonȱ“SupplyȱChainȱManagement.ȱGrundlagen,ȱStrategien,ȱInstrumenteȱundȱ Controlling“ȱzuȱveröffentlichen.ȱDieseȱzweiteȱAuflageȱistȱinȱeinigenȱPunktenȱ überarbeitetȱ undȱ deutlichȱ erweitertȱ worden.ȱ Soȱ beinhaltetȱ dasȱ vorliegendeȱ Buchȱ dieȱ neuenȱ Themengebieteȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Massȱ Customization,ȱ Postponement,ȱ EȬSupplyȱ Chains,ȱ Collaborativeȱ Planning,ȱ Advancedȱ Planningȱ andȱ Schedulingȱ oderȱ Strategyȱ Mapȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Zumȱ gutenȱ Gelingenȱ derȱ zweitenȱ Auflageȱ habenȱ vorȱ allemȱ meineȱ wissenȬ schaftlichenȱ Hilfskräfteȱ (dieȱ „Recherchiererin“)ȱ Frauȱ Birgitȱ Braun,ȱ (derȱ „FiȬ nalȬVersionȬFormatierer“)ȱ Herrȱ Fabianȱ Gumpertȱ undȱ (derȱ „AbbildungsköȬ nig“)ȱHerrȱEricȱHofmannȱmitȱgroßemȱEngagementȱbeigetragen.ȱDafürȱmöchȬ teȱ ichȱ michȱ beiȱ Frauȱ Braun,ȱ Herrnȱ Gumpertȱ undȱ Herrnȱ Hofmannȱ vonȱ Herzenȱbedanken.ȱ DieseȱzweiteȱAuflageȱwidmeȱichȱmeinerȱȱFrauȱBrigitte.ȱ HartmutȱWernerȱ ȱ

VIII

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱWiesbaden,ȱimȱAprilȱ2002ȱ

Vorwort

Vorwort zur ersten Auflage KaumȱeinȱBegriffȱhatȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱinȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱfürȱ solchȱ eineȱ Furoreȱ gesorgtȱ wieȱ derȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managements.ȱ Immerȱ mehrȱ Unternehmungenȱ versuchenȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ SchnittstellenoptimieȬ rungȱ Potentialeȱ zurȱ Rationalisierungȱ auszuschöpfen.ȱ Dieȱ Wettbewerberȱ gebenȱ traditionelleȱ Denkmusterȱ auf,ȱ undȱ sieȱ übernehmenȱ dieȱ Philosophieȱ derȱIntegrationȱvonȱUnternehmungsabläufen.ȱ Dasȱ Themaȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ zurȱ Zeitȱ inȱ derȱ Praxisȱ allgegenȬ wärtig.ȱBeiȱeinemȱGangȱdurchȱdieȱHallenȱproduzierenderȱUnternehmungen,ȱ imȱ Handelȱ undȱ beiȱ Dienstleisternȱ tauchtȱ derȱ Begriffȱ vorȱ allemȱ dannȱ auf,ȱ wennȱesȱumȱdieȱEinleitungȱvonȱProgrammenȱzurȱKostensenkungȱgeht.ȱAuchȱ dieȱLiteraturȱbeschäftigtȱsichȱverstärktȱmitȱdemȱSupplyȱChainȱManagement.ȱ VorȱallemȱimȱangloamerikanischenȱSprachraumȱhatȱsichȱdasȱThemaȱmittlerȬ weileȱ etabliert.ȱ Inȱ Deutschlandȱ hingegenȱ erhältȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ bislangȱ nurȱ rechtȱ zögerlichȱ Eingangȱ inȱ wissenschaftlicheȱ PublikatioȬ nen.ȱ Dieȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ undȱ verwandtenȱ Konzeptenȱ wieȱ Logistik,ȱ Einkauf,ȱ Beschaffungȱ oderȱ MaterialȬ wirtschaftȱwerdenȱallerdingsȱzumeistȱkaumȱdeutlich.ȱȱ Inȱ dieseȱ Lückeȱ stößtȱ dasȱ vorliegendeȱ Buch.ȱAlsȱ Lehrbuchȱ konzipiert,ȱ istȱ esȱ aufȱderȱeinenȱSeiteȱinsbesondereȱfürȱStudierendeȱderȱWirtschaftsȬȱundȱIngeȬ nieurwissenschaftenȱvonȱInteresse.ȱAufȱderȱanderenȱSeiteȱfindetȱderȱPraktiȬ kerȱzahlreicheȱundȱkonkretȱbeschriebeneȱAnregungenȱzurȱImplementierungȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementsȱ inȱ seinerȱ Unternehmung.ȱ Derȱ SchwerȬ punktȱderȱAusführungenȱbeziehtȱsichȱaufȱdenȱIndustriesektor.ȱAberȱauchȱfürȱ weitereȱ Branchenȱ werdenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Beispielenȱ zurȱ Nutzbarmachungȱ desȱSupplyȱChainȱManagementsȱangegeben.ȱ DasȱBuchȱuntergliedertȱsichȱinȱfünfȱKapitel.ȱInȱKapitelȱAȱwerdenȱdieȱgrundȬ legendenȱBegriffeȱgeklärt.ȱDerȱAbschnittȱBȱbeschäftigtȱsichȱmitȱdemȱgenerelȬ lenȱEinflußȱvonȱFührungskonzeptenȱaufȱdieȱGestaltungȱeinesȱSupplyȱChainȱ Managements.ȱZurȱUmsetzungȱdieserȱMetaführungsansätzeȱsindȱimȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ Strategienȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ einzuleiten.ȱDieseȱStrategienȱwerdenȱinȱKapitelȱCȱdiskutiert.ȱDerȱAbschnittȱDȱ beschreibtȱdiverseȱInstrumenteȱdesȱSupplyȱChainȱManagements.ȱSieȱdienenȱ einerȱ Realisierungȱ derȱ unterȱ Gliederungspunktȱ Cȱ gekennzeichnetenȱ StrateȬ gien.ȱDazuȱzählenȱInstrumenteȱzurȱBestandsȬȱundȱzurȱFrachtkostenreduzieȬ rung,ȱ zurȱ Informationsgewinnung,ȱ zurȱ Qualitätssicherungȱ sowieȱ zurȱ DVȱ Unterstützung.ȱ Schließlichȱ werdenȱ inȱ Kapitelȱ Eȱ dieȱ Einsatzmöglichkeitenȱ neuerȱ Toolsȱ desȱ Controllingsȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beispielhaftȱ charakterisiert.ȱ ȱ

IX

Vorwort

AnȱdieserȱStelleȱmöchteȱichȱmichȱbeiȱallenȱPersonenȱganzȱherzlichȱbedanken,ȱ dieȱmichȱbeimȱVerfassenȱdiesesȱBuchsȱunterstütztȱhaben.ȱDieȱmeistenȱAbbilȬ dungenȱwurdenȱdurchȱmeineȱTutoren,ȱdieȱHerrenȱIngoȱBeckerȱundȱJörgȱDallȬ mann,ȱ erstellt.ȱ Eineȱ Engelsgeduldȱ bewiesȱ Herrȱ Becker,ȱ indemȱ erȱ meineȱ (durchausȱ zahlreichen)ȱ Änderungswünscheȱ gewissenhaftȱ inȱ dieȱ DruckforȬ matvorlageȱ integrierte.ȱ Fürȱ dieȱ Mühenȱ desȱ Korrekturlesensȱ dankeȱ ichȱ meiȬ nemȱgutenȱFreundȱHerrnȱDr.ȱWolfgangȱBuchholz.ȱDieȱElternȱvonȱHerrnȱDallȬ mann,ȱ Frauȱ Erikaȱ Dallmannȱ undȱ Herrȱ Dr.ȱ Hermannȱ Dallmann,ȱ warenȱ soȱ freundlich,ȱ dasȱ Buchȱ ebenfallsȱ Korrekturȱ zuȱ lesen.ȱ Denȱ Studierendenȱ derȱ Fächerȱ Beschaffungȱ /ȱ Produktionȱ sowieȱ Unternehmungsplanungȱ anȱ derȱ FachhochschuleȱWiesbadenȱmöchteȱichȱfürȱAnregungenȱzumȱSupplyȱChainȱ Managementȱ meinenȱ Dankȱ aussprechen.ȱ Schließlichȱ bedankeȱ ichȱ michȱ beiȱ FrauȱUlrikeȱLörcherȱvomȱGablerȱVerlagȱfürȱdieȱguteȱZusammenarbeit.ȱ Dasȱ Buchȱ widmeȱ ichȱ meinerȱ Mutter,ȱ Emmiȱ Werner,ȱ undȱ meinemȱ leiderȱ schonȱ vielȱ zuȱ frühȱ verstorbenenȱ Vater,ȱ Ernstȱ Werner.ȱ Sieȱ schenktenȱ meinerȱ Schwester,ȱ Carmenȱ Kopka,ȱ undȱ mirȱ eineȱ sehrȱ liebevolleȱ sowieȱ geborgeneȱ KindheitȱundȱJugend.ȱ Ichȱwürdeȱmichȱsehrȱdarüberȱfreuen,ȱdasȱThemaȱSupplyȱChainȱManagementȱ gemeinsamȱ mitȱ denȱ Lesernȱ diesesȱ Buchsȱ fortzuführen.ȱ Gernȱ steheȱ ichȱ fürȱ eineȱregeȱDiskussionȱzumȱSupplyȱChainȱManagementȱzurȱVerfügung.ȱ ȱ HartmutȱWernerȱ ȱ

X

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ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱWiesbaden,ȱimȱAugustȱ2000ȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort........................................................................................................... VIIȱ Inhaltsverzeichnis ........................................................................................... XIȱ Abbildungsverzeichnis................................................................................ XIXȱ VerzeichnisȱderȱBeispielblöcke .................................................................XXIIIȱ VerzeichnisȱderȱBegriffsblöcke ..................................................................XXVȱ AbkürzungsȬȱundȱAkronymverzeichnis ............................................... XXVIIȱ AȱȱȱGrundlagen .................................................................................................. 1ȱ ȱ

A.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise.......................................................... 1ȱ

ȱ

A.2ȱȱȱSupplyȱChainȱManagement:ȱHistorieȱundȱBegriff .......................... 3ȱ

ȱ

ȱ

A.2.1ȱȱȱAllgemeineȱCharakterisierung .................................................. 3ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

A.2.2ȱȱȱTypisierungsmöglichkeitenȱundȱEntwicklungsstufenȱ ȱ ȱ ȱȱdesȱSupplyȱChainȱManagement ................................................ 8ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

A.2.2.1ȱȱȱTypisierungsmöglichkeitenȱdesȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱSupplyȱChainȱManagement ............................................... 9ȱ

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ȱ

A.2.2.1.1ȱȱȱTypologieȱnachȱBechtel/Jayaram.................................. 9ȱ

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ȱ

A.2.2.1.2ȱȱȱTypologieȱnachȱOtto .................................................. 10ȱ A.2.2.1.3ȱȱȱTypologieȱnachȱGöpfert.............................................. 12ȱ

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ȱ

A.2.2.2ȱȱȱEntwicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱManagement .. 13ȱ

ȱ

A.3ȱȱȱAbgrenzungȱzuȱverwandtenȱKonzepten ........................................ 15ȱ

ȱ

ȱ

A.3.1ȱȱȱAbgrenzungȱvonȱtraditionellenȱBegriffen .............................. 16ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2ȱȱȱAbgrenzungȱvonȱbenachbartenȱManagementansätzen........ 17ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.1ȱȱȱWertschöpfungskette ........................................................ 17ȱ

ȱ

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ȱ

A.3.2.2ȱȱȱLogistikkette....................................................................... 18ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.3ȱȱȱDemandȱChainȱManagement........................................... 19ȱ

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ȱ

ȱ

A.3.2.4ȱȱȱCustomerȱRelationshipȱManagement ............................. 19ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.5ȱȱȱSupplierȱRelationshipȱManagement ............................... 21ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.6ȱȱȱBeziehungsmanagement .................................................. 21ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.7ȱȱȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagement ...................... 22ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.3.2.8ȱȱȱZusammenfassungȱderȱErgebnisse ................................. 23ȱ

ȱ

A.4ȱȱȱAufgabenȱundȱZieleȱdesȱSupplyȱChainȱManagement .................. 25ȱ

ȱ

A.5ȱȱȱMotiveȱfürȱdieȱEntstehungȱvonȱSupplyȱChains............................. 29ȱ

XI

Inhaltsverzeichnis

ȱ

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A.5.1ȱȱȱTotalȱCostȱofȱOwnership .......................................................... 29ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.5.1.1ȱȱȱAllgemeineȱCharakterisierung ........................................ 29ȱ

ȱ

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ȱ

A.5.1.2ȱȱȱVerzahnungȱmitȱMaverickȬBuying ................................. 34ȱ

ȱ

ȱ

A.5.2ȱȱȱTransaktionskosten ................................................................... 37ȱ

ȱ

ȱ

A.5.3ȱȱȱBullwhipȬEffekt ......................................................................... 38ȱ

ȱ

ȱ

A.5.4ȱȱȱGlobalisierungȱundȱgesteigerteȱKundenanforderungen...... 41ȱ

ȱ

A.6ȱȱȱNetzwerkkoordinationȱinȱSupplyȱChains...................................... 42ȱ

ȱ

ȱ

A.6.1ȱȱȱModellierungȱundȱSystematisierungȱvonȱNetzwerken........ 42ȱ

ȱ

ȱ

A.6.2ȱȱȱNetzebenen ................................................................................ 45ȱ

ȱ

ȱ

A.6.3ȱȱȱNetzkompetenz ......................................................................... 46ȱ

ȱ

A.7ȱȱȱGestaltungsmodelleȱdesȱSupplyȱChainȱManagement .................. 48ȱ

ȱ

ȱ

A.7.1ȱȱȱSCORȬModell............................................................................. 48ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

A.7.1.1ȱȱȱGrundlagen........................................................................ 48ȱ

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A.7.1.2ȱȱȱProzessstufen..................................................................... 49ȱ

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A.7.1.2.1ȱȱȱTopȬLevelȱ(Ebeneȱ1) .................................................. 49ȱ

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A.7.1.2.2ȱȱȱConfigurationȬLevelȱ(Ebeneȱ2) ................................ 51ȱ

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A.7.1.2.3ȱȱȱProcessȬElementȬLevelȱ(Ebeneȱ3) ............................ 54ȱ

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A.7.1.2.4ȱȱȱImplementationȬLevelȱ(Ebeneȱ4)............................. 56ȱ

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A.7.1.3ȱȱȱMessungȱüberȱSCOR......................................................... 57ȱ A.7.1.4ȱȱȱKritischeȱWürdigung........................................................ 64ȱ

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A.7.2ȱȱȱAufgabenmodellȱfürȱSupplyȬChainȬSoftware ....................... 65ȱ

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A.7.2.1ȱȱȱGrundlagen........................................................................ 65ȱ

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A.7.2.2ȱȱȱSupplyȱChainȱDesign........................................................ 66ȱ

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A.7.2.3ȱȱȱSupplyȱChainȱPlanning .................................................... 67ȱ

ȱ

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A.7.2.3.1ȱȱȱBedarfsplanung ......................................................... 67ȱ

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ȱ

A.7.2.3.2ȱȱȱNetzwerkplanung ..................................................... 68ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

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A.7.2.3.3ȱȱȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱundȱDistributionsplanung ....................................... 68ȱ

ȱ

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ȱ

A.7.2.3.4ȱȱȱOrderȱPromising........................................................ 69ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

A.7.2.3.5ȱȱȱBeschaffungsfeinȬ,ȱProduktionsfeinȬȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱundȱDistributionsfeinplanung................................. 70ȱ A.7.2.3.6ȱȱȱKollaborativeȱPlanung.............................................. 70ȱ

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A.7.2.4ȱȱȱSupplyȱChainȱExecution................................................... 71ȱ

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A.7.2.5ȱȱȱKritischeȱWürdigung........................................................ 72ȱ

ȱ

A.8ȱȱȱVerständnisfragen............................................................................. 73ȱ

ȱ ȱ

XII

Inhaltsverzeichnis

BȱȱȱEinflussȱvonȱFührungskonzeptenȱaufȱdieȱGestaltungȱ ȱȱȱȱȱȱderȱSupplyȱChain ...................................................................................... 75ȱ ȱ

B.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise ........................................................ 75ȱ

ȱ

B.2ȱȱȱMarktȬȱundȱRessourcenfokussierung .............................................. 76ȱ

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B.2.1ȱȱȱCharakterisierung ...................................................................... 76ȱ

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ȱ

B.2.1.1ȱȱȱIsolierteȱMarktfokussierung ............................................. 76ȱ

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B.2.1.2ȱȱȱIsolierteȱRessourcenfokussierung .................................... 78ȱ

ȱ

ȱ

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B.2.1.3ȱȱȱIntegrierteȱMarktȬȱundȱRessourcenfokussierung........... 79ȱ

B.2.2ȱȱȱAuswirkungenȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ............. 81ȱ

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B.3ȱȱȱTotalȱQualityȱManagement ............................................................... 82ȱ

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B.4ȱȱȱBusinessȱReengineering .................................................................... 85ȱ

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B.5ȱȱȱTimeȱBasedȱCompetition................................................................... 88ȱ

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B.5.2ȱȱȱBeschleunigungsmanagement.................................................. 89ȱ

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B.5.2.1ȱȱȱSimultaneousȱEngineering................................................ 90ȱ

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B.5.2.2ȱȱȱRapidȱPrototyping ............................................................. 91ȱ

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B.5.3ȱȱȱEntschleunigungsmanagement................................................ 93ȱ

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B.6ȱȱȱVerständnisfragen.............................................................................. 95ȱ

CȱȱȱStrategienȱdesȱSupplyȱChainȱManagement............................................ 96ȱ ȱ

C.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise........................................................ 96ȱ

ȱ

C.2ȱȱȱGrundlagen ........................................................................................ 96ȱ

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C.2.1ȱȱȱVertikaleȱKooperationsstrategien ............................................ 97ȱ

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C.2.1.1ȱȱȱLieferantenkooperation .................................................... 97ȱ C.2.1.2ȱȱȱKundenkooperation ........................................................ 101ȱ

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C.2.2ȱȱȱHorizontaleȱKooperationsstrategien..................................... 102ȱ

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C.3ȱȱȱStrategienȱderȱVersorgung.............................................................. 104ȱ

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C.3.1ȱȱȱEfficientȱConsumerȱResponse ................................................ 104ȱ

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C.3.1.1ȱȱȱKomponentenȱderȱLogistik............................................. 106ȱ

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C.3.1.1.1ȱȱȱVendorȱManagedȱInventory ................................... 106ȱ

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C.3.1.1.2ȱȱȱCrossȱDocking .......................................................... 113ȱ

XIII

Inhaltsverzeichnis

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C.3.1.1.3ȱȱȱSynchronizedȱProduction....................................... 117ȱ

ȱ

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ȱ

C.3.1.2ȱȱȱKomponentenȱdesȱMarketing ........................................ 117ȱ

ȱ

ȱ

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C.3.1.3ȱȱȱKomponentenȱderȱInformationstechnologie................ 118ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

C.3.2ȱȱȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱ ȱ ȱ ȱȱundȱMassȱCustomization ....................................................... 119ȱ

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C.3.2.1ȱȱȱCustomerȱRelationshipȱManagement ........................... 120ȱ

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C.3.2.1.1ȱȱȱKomponenten .......................................................... 122ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

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C.3.2.1.2ȱȱȱWeiterentwicklungȱzuȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱEnterpriseȱRelationshipȱManagement .................. 123ȱ

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C.3.2.2ȱȱȱMassȱCustomization ....................................................... 125ȱ

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C.3.2.2.1ȱȱȱSoftȱCustomization.................................................. 127ȱ

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C.3.2.2.2ȱȱȱHardȱCustomization ............................................... 128ȱ

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C.3.3ȱȱȱPostponement .......................................................................... 130ȱ

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C.3.3.1ȱȱȱGrundlagen ...................................................................... 130ȱ

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C.3.3.2ȱȱȱArten ................................................................................. 132ȱ

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C.3.3.2.1ȱȱȱFormȱPostponement ................................................ 132ȱ

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C.3.3.2.2ȱȱȱTimeȱPostponement ................................................ 134ȱ

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C.3.4ȱȱȱSourcingȬStrategien................................................................. 136ȱ

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C.3.4.1ȱȱȱSingleȱSourcing ................................................................ 136ȱ

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C.3.4.2ȱȱȱModularȱSourcing ........................................................... 138ȱ

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C.3.4.3ȱȱȱGlobalȱSourcing ............................................................... 140ȱ

ȱ

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C.3.5ȱȱȱBeschaffungsstrategien........................................................... 141ȱ

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C.3.5.1ȱȱȱKanban.............................................................................. 141ȱ

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C.3.5.2ȱȱȱFortschrittszahlen............................................................ 145ȱ

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C.3.5.3ȱȱȱBelastungsorientierteȱAuftragsfreigabe........................ 148ȱ C.3.5.4ȱȱȱRetrogradeȱTerminierung............................................... 151ȱ

ȱ

ȱ

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C.3.6ȱȱȱEȬSupplyȱChains...................................................................... 153ȱ

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C.3.6.1ȱȱȱGrundlagen ...................................................................... 153ȱ

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C.3.6.2ȱȱȱElektronischeȱMarktplätze ............................................. 159ȱ

ȱ

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ȱ

C.3.6.2.1ȱȱȱKollaborativeȱProzesse ........................................... 162ȱ

ȱ

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ȱ

ȱ

C.3.6.2.2ȱȱȱVirtuelleȱFrachtbörse............................................... 164ȱ C.3.6.2.3ȱȱȱTrackingȱandȱTracing .............................................. 166ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

C.3.6.3ȱȱȱZukünftigeȱEinsatzfelderȱundȱGefahren ...................... 167ȱ

ȱ

C.4ȱȱȱStrategienȱderȱEntsorgungȱundȱdesȱRecycling ............................ 171ȱ

ȱ

ȱ

C.4.1ȱȱȱStrategienȱderȱEntsorgung ..................................................... 174ȱ

ȱ

ȱ

C.4.2ȱȱȱStrategienȱdesȱRecycling......................................................... 177ȱ

ȱ

C.5ȱȱȱVerständnisfragen ........................................................................... 181ȱ

XIV

Inhaltsverzeichnis

DȱȱȱInstrumenteȱdesȱSupplyȱChainȱManagement...................................... 184ȱ ȱ

D.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise...................................................... 184ȱ

ȱ

D.2ȱȱȱInstrumenteȱzurȱBestandsreduzierung......................................... 185ȱ

ȱ

ȱ

D.2.1ȱȱȱDekompositionȱderȱBestände................................................. 187ȱ

ȱ

ȱ

D.2.2ȱȱȱGängigkeitsanalyse ................................................................. 192ȱ

ȱ

ȱ

D.2.3ȱȱȱReichweitenmonitoring .......................................................... 197ȱ

ȱ

ȱ

D.2.4ȱȱȱKonsignationsanalyse............................................................. 202ȱ

ȱ

ȱ

D.2.5ȱȱȱDurchlaufzeitenanalyse.......................................................... 208ȱ

ȱ

ȱ

D.2.6ȱȱȱRüstzeitenanalyse.................................................................... 209ȱ

ȱ

D.3ȱȱȱInstrumenteȱzurȱFrachtkostenreduzierung.................................. 210ȱ

ȱ

ȱ

D.3.1ȱȱȱMaschinelleȱFrachtkostenermittlung .................................... 213ȱ

ȱ

ȱ

D.3.2ȱȱȱStandardisierungȱvonȱVerpackungen ................................... 215ȱ

ȱ

ȱ

D.3.3ȱȱȱMilkȱRun................................................................................... 215ȱ

ȱ

D.4ȱȱȱInstrumenteȱzurȱInformationsgewinnung ................................... 216ȱ

ȱ

ȱ

D.4.1ȱȱȱBenchmarking.......................................................................... 217ȱ

ȱ

ȱ

D.4.2ȱȱȱReverseȱEngineering ............................................................... 222ȱ

ȱ

D.5ȱȱȱInstrumenteȱzurȱQualitätssicherung............................................. 223ȱ

ȱ

ȱ

D.5.1ȱȱȱQualityȱFunctionȱDeployment............................................... 225ȱ

ȱ

ȱ

D.5.2ȱȱȱFailureȱModeȱandȱEffectsȱAnalysis ....................................... 229ȱ

ȱ

ȱ

D.5.3ȱȱȱBottleneckȱEngineering........................................................... 232ȱ

ȱ

D.6ȱȱȱInstrumenteȱzurȱITȬUnterstützung................................................ 233ȱ

ȱ

ȱ

D.6.1ȱȱȱElectronicȱDataȱInterchangeȱ(EDI)ȱundȱWebȬEDI ............... 234ȱ

ȱ

ȱ

D.6.2ȱȱȱBarcode ..................................................................................... 237ȱ

ȱ

ȱ

D.6.3ȱȱȱRadioȱFrequencyȱIdentificationȱ(RFID) ................................ 238ȱ

ȱ

ȱ

D.6.4ȱȱȱDataȱWarehouse....................................................................... 246ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5ȱȱȱComputerȱIntegratedȱManufacturing ................................... 248ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.1ȱȱȱProduktionsplanungȱundȱȬsteuerungȱ(PPS)................. 250ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.2ȱȱȱComputerȱAidedȱDesignȱ(CAD).................................... 253ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.3ȱȱȱComputerȱAidedȱPlanningȱ(CAP) ................................. 254ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

D.6.5.4ȱȱȱComputerȱAidedȱManufacturingȱ(CAM) ..................... 255ȱ D.6.5.5ȱȱȱComputerȱAidedȱQualityȱAssuranceȱ(CAQ)................ 257ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

D.6.6ȱȱȱEnterpriseȱResourceȱPlanningȱundȱ ȱ ȱ ȱȱAdvancedȱPlanningȱandȱScheduling..................................... 258ȱ

ȱ

D.7ȱȱȱVerständnisfragen ........................................................................... 264ȱ

ȱ ȱ

XV

Inhaltsverzeichnis

EȱȱȱControllingȱderȱSupplyȱChain ............................................................... 266ȱ ȱ

E.1ȱȱȱLernzieleȱundȱVorgehensweise...................................................... 266ȱ

ȱ

E.2ȱȱȱBetriebswirtschaftlicheȱGrundlagenȱundȱCostȱTracking ............ 267ȱ

ȱ

ȱ

E.2.1ȱȱȱBetriebswirtschaftlicheȱGrundlagen...................................... 267ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2ȱȱȱCostȱTracking ........................................................................... 269ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2.1ȱȱȱCostȱTrackingȱvonȱMaterialpreisen ............................... 270ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.2.2.2ȱȱȱCostȱTrackingȱvonȱFrachtkosten .................................... 272ȱ

ȱ

E.2.2.3ȱȱȱCostȱTrackingȱvonȱBeständen......................................... 275ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3ȱȱȱKennzahlenmanagementȱinȱderȱSupplyȱChain ........................... 277ȱ

ȱ

ȱ

E.3.1ȱȱȱAllgemeineȱGrundlagen ......................................................... 277ȱ

ȱ

ȱ

E.3.2ȱȱȱArtenȱvonȱKennzahlen ............................................................ 278ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.2.1ȱȱȱAbsoluteȱundȱrelativeȱKennzahlen ................................ 278ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.2.2ȱȱȱErfolgsȬ,ȱLiquiditätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱ Wertsteigerungskennzahlen .......................................... 279ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.2.3ȱȱȱGesamtunternehmungsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱ Teilbereichskennzahlen .................................................. 285ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3ȱȱȱKennzahlentypologieȱderȱSupplyȱChain .............................. 286ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.1ȱȱȱInput:ȱKennzahlenȱderȱBeschaffung.............................. 288ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.1.1ȱȱȱGenerischeȱKennzahlen .......................................... 288ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.1.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 290ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.1.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 291ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.2ȱȱȱThroughput:ȱKennzahlenȱderȱLagerung,ȱ ȱ ȱ ȱ derȱKommissionierungȱundȱderȱProduktion............... 292ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.2.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 299ȱ E.3.3.2.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 303ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.3ȱȱȱOutput:ȱKennzahlenȱderȱDistribution........................... 306ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.3.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen .............................. 309ȱ E.3.3.3.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 310ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.4ȱȱȱPayment:ȱKennzahlenȱderȱFinanzprozesse .................. 311ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.3.4.2ȱȱȱProduktivitätsȬȱundȱ ȱ ȱ ȱȱȱȱȱȱȱWirtschaftlichkeitskennzahlen ............................... 316ȱ

XVI

Inhaltsverzeichnis

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.3.5ȱȱȱKennzahlentypologieȱimȱÜberblick............................... 319ȱ

E.3.3.4.3ȱȱȱQualitätsȬȱundȱServicekennzahlen......................... 317ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.4ȱȱȱAusgewählteȱVisualisierungsformenȱdesȱ ȱ ȱ ȱȱKennzahlenmanagement........................................................ 321ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.1ȱȱȱWerttreiberbaumȱ(ValueȱDriverȱTree)............................ 321ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.1.1ȱȱȱWerttreiberbaumȱüberȱdenȱKnotenȱEVA............... 323ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.2.2ȱȱȱWerttreiberbaumȱüberȱdenȱKnotenȱROCE............ 328ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.3.4.2ȱȱȱKennzahlenradar.............................................................. 333ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.3.5ȱȱȱGrenzenȱdesȱKennzahlenmanagementȱ ȱ ȱ ȱȱeinerȱSupplyȱChain ................................................................. 337ȱ

ȱ

E.4ȱȱȱHilfsmittelȱdesȱControllingȱimȱSupplyȱChainȱManagement ...... 338ȱ

ȱ

ȱ

E.4.1ȱȱȱHardȬ(Soft)ȬAnalyse ................................................................ 339ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.1.1ȱȱȱCharakterisierung ............................................................ 339ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.1.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ................ 340ȱ E.4.1.3ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 342ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2ȱȱȱTargetȱCosting .......................................................................... 343ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.1.1ȱȱȱFestlegungȱderȱGesamtzielkosten .......................... 345ȱ E.4.2.1.2ȱȱȱDekompositionȱproduktbezogenerȱZielkosten .... 346ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ................ 346ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.2.3ȱȱȱKritischeȱWürdigung....................................................... 348ȱ

ȱ

ȱ

E.4.3ȱȱȱProzesskostenrechnung .......................................................... 349ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ

ȱ

ȱ

E.4.3.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement ................ 351ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ

ȱ

E.4.4ȱȱȱSupplyȱChainȱScorecard.......................................................... 357ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ ȱ

ȱ ȱ

ȱ ȱ

E.4.4.2ȱȱȱAlternativeȱSupplyȱChainȱScorecardsȱ ȱ ȱ ȱ inȱderȱDiskussion............................................................. 358ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.1ȱȱȱAnsatzȱnachȱBrewer/Speh ......................................... 359ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.2ȱȱȱAnsatzȱnachȱStölzle/Heusler/Karrer.......................... 361ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.3ȱȱȱAnsatzȱnachȱWeber/Bacher/Groll .............................. 362ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.4ȱȱȱAnsatzȱnachȱRichert .................................................. 364ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.2.5ȱȱȱAnsatzȱnachȱWerner.................................................. 366ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

XVII

Inhaltsverzeichnis

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3ȱȱȱPerspektivenȱderȱSupplyȱChainȱScorecard ................... 367ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.1ȱȱȱFinanzperspektive ................................................... 367ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.2ȱȱȱKundenperspektive ................................................. 369ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.3ȱȱȱProzessperspektive .................................................. 372ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.4ȱȱȱLieferantenperspektive ........................................... 375ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.3.5ȱȱȱStrukturperspektive................................................. 378ȱ E.4.4.3.6ȱȱȱSupplyȱChainȱScorecardȱimȱÜberblick.................. 381ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4ȱȱȱVonȱderȱScorecardȱzurȱStrategyȱMap ............................ 385ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4.1ȱȱȱAllgemeineȱImplikationenȱderȱStrategyȱMap....... 386ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4.2ȱȱȱStrategyȱMapȱderȱSupplyȱChain ............................ 388ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.4.4.3ȱȱȱKombinationȱvonȱScorecardȱundȱStrategyȱMap .. 394ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ

ȱ

E.4.5ȱȱȱEconomicȱValueȱAdded .......................................................... 398ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.5.1ȱȱȱCharakterisierung............................................................ 398ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

E.4.5.2ȱȱȱBeispielȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement................ 400ȱ

ȱ

ȱ

ȱ


ȱ

E.5ȱȱȱVerständnisfragen............................................................................ 403ȱ

Glossar............................................................................................................ 405ȱ Literaturverzeichnis...................................................................................... 421ȱ Stichwortverzeichnis .................................................................................... 443ȱ

XVIII

Abbildungsverzeichnis


AbbildungȱA.1ȱ

AufbauȱdesȱBuches ........................................................ 4ȱ

AbbildungȱA.2ȱ

OrderȬtoȬPaymentȬSȱinȱderȱSupplyȱChain .................. 9ȱ

AbbildungȱA.3ȱ ȱ

EntwicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱȱ Management ................................................................. 15ȱ

AbbildungȱA.4ȱ ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱundȱverwandteȱȱ KonzepteȱimȱÜberblick................................................ 24ȱ

AbbildungȱA.5ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnership ............................................. 33ȱ

AbbildungȱA.6ȱ

PurchasingȱCards ......................................................... 36ȱ

AbbildungȱA.7ȱ

BullwhipȬEffekt ............................................................ 40ȱ

AbbildungȱA.8ȱ

ProzessstufenȱvonȱSCORȱ(Ebeneȱ1)............................ 50ȱ

AbbildungȱA.9ȱ

SCORȬToolboxȱ(Ebeneȱ2)............................................. 53ȱ

AbbildungȱA.10ȱ Kausalketteȱ(Ebeneȱ3) .................................................. 55ȱ AbbildungȱA.11ȱ Regelkarteȱ(Ebeneȱ3) .................................................... 56ȱ AbbildungȱA.12ȱ HauptkennzahlenȱvonȱSCOR ..................................... 58ȱ AbbildungȱA.13ȱ AufgabenmodellȱfürȱSCMȬSoftwareȬSysteme .......... 66ȱ AbbildungȱB.1ȱ ȱ

GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬȱ Portfolioȱ(GEKKO) ....................................................... 80ȱ

AbbildungȱB.2ȱ

KomponentenȱdesȱBusinessȱReengineering.............. 86ȱ

AbbildungȱC.1ȱ

VertikaleȱundȱhorizontaleȱIntegration ....................... 97ȱ

AbbildungȱC.2ȱ

KomponentenȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponse . 106ȱ

AbbildungȱC.3ȱ

ZweistufigesȱCrossȱDocking ..................................... 114ȱ

AbbildungȱC.4ȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategien .............................. 125ȱ

AbbildungȱC.5ȱ

ArtenȱvonȱMassȱCustomization................................ 130ȱ

ȱ ȱ ȱ

XIX


AbbildungȱC.6ȱ

StrategienȱdesȱTimeȱPostponement ..........................135ȱ

AbbildungȱC.7ȱ

ModularȱSourcing.......................................................139ȱ

AbbildungȱC.8ȱ

Kanban .........................................................................144ȱ

AbbildungȱC.9ȱ

BeispielȱzurȱBestimmungȱvonȱFortschrittszahlen...148ȱ

AbbildungȱC.10ȱ BelastungsorientierteȱAuftragsfreigabe ...................151ȱ AbbildungȱC.11ȱ B2BȱimȱEinkauf............................................................157ȱ AbbildungȱC.12ȱ VirtuelleȱFrachtbörsen................................................164ȱ AbbildungȱD.1ȱ

GesamtkostenȱderȱBevorratung ................................187ȱ

AbbildungȱD.2ȱ ȱ

ABCȬȱundȱXYZȬAnalyseȱintegriertȱmitȱArtenȱderȱȱ Materialbeschaffung...................................................192ȱ

AbbildungȱD.3ȱ

EinteilungȱderȱGängigkeit .........................................193ȱ

AbbildungȱD.4ȱ

GängigkeitȱderȱBestände............................................195ȱ

AbbildungȱD.5ȱ

MaßnahmenȱzurȱReduzierungȱȱ ungängigerȱBestände..................................................196ȱ

AbbildungȱD.6ȱ

Reichweitenmonitoring..............................................200ȱ

AbbildungȱD.7ȱ

Konsignationsablauf...................................................208ȱ

AbbildungȱD.8ȱ ȱ

UȬProblematikȱzwischenȱFrachtkostenȱȱ undȱBeständekosten ...................................................211ȱ

AbbildungȱD.9ȱ

FrachtkostenȬBeständekostenȬPortfolioȱ(FREDI)....213ȱ

AbbildungȱD.10ȱ ArtenȱdesȱBenchmarking ...........................................219ȱ AbbildungȱD.11ȱ QualityȱFunctionȱDeployment ..................................228ȱ AbbildungȱD.12ȱ FormblattȱeinerȱFMEAȱȱ ȱ (Wareneingangskontrolle) .........................................231ȱ AbbildungȱD.13ȱ CIMȬArchitektur .........................................................250ȱ AbbildungȱD.14ȱ PPSȱalsȱRegelkreis.......................................................252ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

XX


AbbildungȱE.1ȱ

CostȱTrackingȱvonȱMaterialpreisen.......................... 272ȱ

AbbildungȱE.2ȱ

CostȱTrackingȱvonȱFrachtkosten............................... 274ȱ

AbbildungȱE.3ȱ

CostȱTrackingȱvonȱBeständen ................................... 276ȱ

AbbildungȱE.4ȱ

TypologieȱrelativerȱKennzahlen ............................... 279ȱ

AbbildungȱE.5ȱ

BeispielȱzurȱBerechnungȱdesȱReturnȱȱ onȱInvestment ............................................................. 282ȱ

AbbildungȱE.6ȱ

VerbesserungȱdesȱROIȱdurchȱBestandssenkung .... 283ȱ

AbbildungȱE.7ȱ ȱ

StrukturȱderȱKennzahlentypologieȱeinerȱȱ SupplyȱChain .............................................................. 288ȱ

AbbildungȱE.8ȱ ȱ

IndikatorenȱderȱKennzahlentypologieȱȱ einerȱSupplyȱChain .................................................... 320ȱ

AbbildungȱE.9ȱ

Werttreiberbaumȱüberȱdenȱȱ EconomicȱValueȱAdded ............................................. 327ȱ

AbbildungȱE.10ȱ Werttreiberbaumȱüberȱdenȱȱ ȱ ReturnȱonȱCapitalȱEmployed.................................... 333ȱ AbbildungȱE.11ȱ KennzahlenradarȱeinerȱSupplyȱChain..................... 337ȱ AbbildungȱE.12ȱ HardȬ(Soft)ȬAnalyse .................................................. 343ȱ AbbildungȱE.13ȱ TargetȱCosting ............................................................ 348ȱ AbbildungȱE.14ȱ Prozesskostenrechnung............................................. 354ȱ AbbildungȱE.15ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱBrewer/Speh ............. 360ȱ AbbildungȱE.16ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱȱ nachȱStölzle/Heusler/Karrer......................................... 362ȱ AbbildungȱE.17ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱȱ nachȱWeber/Bacher/Groll ............................................. 364ȱ AbbildungȱE.18ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱRichert ...................... 366ȱ AbbildungȱE.19ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱFinanzperspektive............................................... 369ȱ AbbildungȱE.20ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱKundenperspektive............................................. 372ȱ AbbildungȱE.21ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱProzessperspektive ............................................. 375ȱ ȱ

XXI


AbbildungȱE.22ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱderȱȱ ȱ Lieferantenperspektive ..............................................378ȱ AbbildungȱE.23ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKPIȱȱ derȱStrukturperspektive.............................................380ȱ AbbildungȱE.24ȱ SupplyȱChainȱScorecardȱnachȱWerner ......................381ȱ AbbildungȱE.25ȱ StrategischeȱZieleȱundȱKennzahlenȱderȱȱ ȱ SupplyȱChainȱScorecard.............................................383ȱ AbbildungȱE.26ȱ KausalketteȱeinerȱSupplyȱChainȱScorecard .............385ȱ AbbildungȱE.27ȱ StrategyȱMapȱeinerȱSupplyȱChain ............................393ȱ AbbildungȱE.28ȱ IntegrationȱvonȱScorecardȱundȱȱ ȱ StrategyȱMapȱinȱderȱSupplyȱChain...........................396ȱ

XXII

Beispielblöcke

Verzeichnis der Beispielblöcke

Beispielblockȱa.1ȱ

SupplyȱChainȱManagementȱinȱderȱPraxis............... 27ȱ


TotalȱCostȱofȱOwnershipȱundȱMaverickȬBuying.... 34ȱ


BullwhipȬEffekt .......................................................... 40ȱ

Beispielblockȱb.1ȱ

VerkürzungȱderȱTimeȬtoȬMarket ............................. 89ȱ


SimultaneousȱEngineering........................................ 90ȱ

Beispielblockȱc.1ȱ

Lieferantenintegration............................................... 98ȱ


ResidentȱEngineering .............................................. 100ȱ


Kundenintegration .................................................. 102ȱ


MassȱCustomizationȱüberȱdasȱInternet ................. 127ȱ


BeispielȱzuȱPostponement....................................... 131ȱ

Beispielblockȱc.6ȱ ȱ

Problembehafteteȱ FrontȬEndȬBackȬEndȬBeziehungen........................ 155ȱ


ErfolgreicheȱB2BȬAbwicklungen............................ 156ȱ


MöglichkeitenȱimȱB2CȬGeschäft ............................ 159ȱ


Fachportal ................................................................. 161ȱ

Beispielblockȱc.10ȱ ȱ

CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱȱ andȱReplenishment.................................................. 163ȱ


VirtuelleȱFrachtbörse ............................................... 165ȱ


TrackingȱandȱTracingȱviaȱGPS ................................ 167ȱ


FourthȬPartyȬLogisticsȬProvider ............................ 168ȱ


Kurier,ȱExpressȬȱundȱPaketdienste ........................ 169ȱ


EȬFulfillment............................................................. 170ȱ


Entsorgungȱderȱ“BrentȱSpar”................................. 174ȱ


RecyclingȱimȱNetzwerk ........................................... 178ȱ


RecyclingȱüberȱComputerȱAidedȱDispatching..... 179ȱ


RecyclingȱinȱderȱAutomobilindustrie.................... 180ȱ

XXIII

Verzeichnis der Beispielblöcke

Beispielblockȱd.1ȱ

DekompositionȱderȱBestände................................. 188ȱ


ABCȬAnalyseȱ(Prozentangabenȱbeispielhaft) ...... 189ȱ


LieferantenȬLogistikȬZentrum ............................... 207ȱ


ReduzierungȱvonȱRüstzeiten.................................. 210ȱ


Benchmarking .......................................................... 220ȱ


BeispieleȱzuȱQualityȱFunctionȱDeployment ......... 225ȱ


ZusammenspielȱvonȱBarcodeȱundȱRFID .............. 246ȱ


AdvancedȱPlanningȱandȱScheduling..................... 261ȱ

Beispielblockȱe.1ȱ

BerechnungȱdesȱNetȱOperatingȱProfitȱAfterȱTax . 401ȱ


BerechnungȱdesȱCapital.......................................... 401ȱ


BerechnungȱdesȱEconomicȱValueȱAdded ............. 402ȱ

XXIV

Begriffsblöcke

Verzeichnis der Begriffsblöcke

BegriffsblockȱA.Iȱ

DefinitionȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ ............. 6ȱ

BegriffsblockȱA.IIȱ

BereicheȱimȱOrderȬtoȬPaymentȬS ............................... 8ȱ

BegriffsblockȱA.IIIȱ ȱ

EffektivitätȱundȱEffizienzȱsowieȱȱ ZielharmonieȱvonȱErfolgsfaktoren .......................... 25ȱ

BegriffsblockȱB.Iȱ

Vierȱ„Re’s“ȱimȱBusinessȱReengineering................... 85ȱ

BegriffsblockȱB.IIȱ

PionierȬȱundȱFollowerȬManagement ....................... 89ȱ

BegriffsblockȱB.IIIȱ

TechnikenȱdesȱRapidȱPrototyping ........................... 92ȱ

BegriffsblockȱC.Iȱ

MöglichkeitenȱderȱLieferantenanbindung.............. 99ȱ

BegriffsblockȱC.IIȱ

CustomerȱRelationshipȱManagementȱȱ undȱverwandteȱKonzepte........................................ 120ȱ

BegriffsblockȱC.IIIȱ

MultipleȱSourcing,ȱDoubleȱSourcingȱȱ undȱSoleȱSourcing .................................................... 137ȱ

BegriffsblockȱC.IVȱ

ArtenȱvonȱAbrufen................................................... 146ȱ

BegriffsblockȱC.Vȱ

Internet,ȱExtranetȱundȱIntranet .............................. 153ȱ

BegriffsblockȱC.VIȱ

ArtenȱelektronischerȱMarktplätze.......................... 160ȱ

BegriffsblockȱC.VIIȱ StrategienȱdesȱRecycling ......................................... 177ȱ BegriffsblockȱD.Iȱ

XYZȬAnalyse ............................................................ 190ȱ

BegriffsblockȱD.IIȱ

ArtenȱderȱMaterialbeschaffung .............................. 190ȱ

BegriffsblockȱD.IIIȱ

DefinitionȱderȱLagerreichweite .............................. 197ȱ

BegriffsblockȱD.IVȱ

GründeȱzurȱDurchführungȱvonȱKonsignation..... 203ȱ

BegriffsblockȱD.Vȱ

Arbeitsplan ............................................................... 209ȱ

BegriffsblockȱD.VIȱ

Qualitätsbegriffe ...................................................... 223ȱ

BegriffsblockȱD.VIIȱ EDIFACTȱundȱODETTE.......................................... 235ȱ BegriffsblockȱD.VIIIȱ EANȬCodeȱundȱGlobalȱCommerceȱInitiative ....... 237ȱ BegriffsblockȱD.IXȱ

StatisticalȱProcessȱControl....................................... 257ȱ

BegriffsblockȱD.Xȱ

MRPȬSysteme ........................................................... 258ȱ

XXV

Verzeichnis der Begriffsblöcke

BegriffsblockȱE.Iȱ

DesignȬtoȬCost ......................................................... 345ȱ

BegriffsblockȱE.IIȱ

ValueȱEngineeringȱundȱValueȱAnalysis ................ 346ȱ

BegriffsblockȱE.IIIȱ

BasisformelȱdesȱEconomicȱValueȱAdded .............. 398ȱ

XXVI

Abkürzungs- und Akronymverzeichnis


3PL ....................... ThirdȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ 4PL ....................... FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ ABS....................... Antiblockiersystemȱ Act ........................ Actualȱ AEI ....................... AutomaticȱEquipmentȱIdentificationȱ AM ....................... AfterȱMarketȱ AMR..................... AdvancedȱManufacturingȱResearchȱ APO...................... AdvancedȱPlannerȱandȱOptimizerȱ APS....................... AdvancedȱPlanningȱandȱSchedulingȱ Athene ................. AppliedȱTheoriesȱEnablingȱNetworkȱExcellenceȱ ATP....................... AvailableȬtoȬPromiseȱ Bit ......................... BinaryȱDigitȱ B2B ....................... BusinessȬtoȬBusinessȱ B2C ....................... BusinessȬtoȬCustomerȱ BDE ...................... Betriebsdatenerfassungȱ BOA...................... BelastungsorientierteȱAuftragsfreigabeȱ BSE ....................... BovineȱSpongiformeȱEnzephalopathieȱ BTO ...................... BuiltȬtoȬOrderȱ Bud ....................... Budgetȱ c*........................... Gesamtkapitalkostensatzȱ cw ......................... Luftwiderstandȱ CAD ..................... ComputerȱAidedȱDesignȱ CADIS.................. ComputerȱAidedȱDispatchingȱ CAE...................... ComputerȱAidedȱEngineeringȱ CAM..................... ComputerȱAidedȱManufacturingȱ CAP...................... ComputerȱAidedȱPlanningȱ CAO ..................... ComputerȱAssistedȱOrderingȱ CAQ ..................... ComputerȱAidedȱQualityȱAssuranceȱ CIM ...................... ComputerȱIntegratedȱManufacturingȱ CNC ..................... ComputerizedȱNumericȱControlȱ CPFR .................... CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishmentȱ

XXVII


CPL ...................... CollaborativeȱPlanningȱ CRM..................... CustomerȱRelationshipȱManagementȱ CRP ...................... CapacityȱRequirementȱPlanningȱ CTP ...................... CapableȬtoȬPromiseȱ CSCW .................. ComputerȱSupportedȱCooperativeȱWorkȱ DCM .................... DemandȱChainȱManagementȱ DFMA.................. DesignȬforȬManufacturingȬandȬAssemblingȱ DFÜ...................... Datenfernübertragungȱ DIN ...................... DeutscheȱIndustrieȱNormȱ DNC..................... DirectȱNumericȱControlȱ DRP...................... DistributionȱRequirementȱPlanningȱ EAN ..................... EuropäischeȱArtikelnummerȱ EBIS...................... EuropeanȱBusinessȱInformationȱSystemsȱ EBIT ..................... EarningsȱbeforeȱInterestȱandȱTaxesȱ ECR ...................... EfficientȱConsumerȱResponseȱ EDI ....................... ElectronicȱDataȱInterchangeȱ EDIFACT............. ElectronicȱDataȱInterchangeȱforȱAdministration,ȱȱ CommerceȱandȱTransportȱ EEPROM ............. ElectricalȱErasableȱProgrammableȱReadȱOnlyȱMemoryȱ ERM ..................... EnterpriseȱRelationshipȱManagementȱ ERP ...................... EnterpriseȱResourceȱPlanningȱ ESP ....................... ElektronischesȱStabilitätsprogrammȱ EUL ...................... EfficientȱUnitȱLoadsȱ EVA...................... EconomicȱValueȱAddedȱ FAB ...................... Feinabrufȱ FMAE .................. FailureȱModeȱandȱEffectsȱAnalysisȱ Fȱ&ȱE .................... ForschungȱundȱEntwicklungȱ FREDI .................. FrachtkostenȬBeständekostenȬPortfolioȱ Gȱ&ȱV................... GewinnȬȱundȱVerlustrechnungȱ GECKO................ GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬPortfolioȱ GPS ...................... GlobalȱPositioningȱSystemȱ HRL ..................... Hochregallagerȱ IFRS...................... InternationalȱFinancialȱReportingȱStandardsȱ Incoterms ............ InternationalȱCommercialȱTermsȱ ISO ....................... InternationalȱStandardizationȱOrganizationȱ ITS ........................ InternetȱTransactionȱServerȱ JiT ......................... JustȬinȬTimeȱ

XXVIII


JiS.......................... JustȬinȬSequenceȱ KEP ...................... Kurier,ȱExpressȬȱundȱPaketdienstȱ KLT....................... Kleinladungsträgerȱ KMU .................... KleineȱundȱmittelgroßeȱUnternehmungenȱ KPI........................ KeyȱPerformanceȱIndicatorȱ KrW/AbfG ........... KreislaufwirtschaftsȬȱundȱAbfallgesetzȱ KVP ...................... KontinuierlicherȱVerbesserungsprozessȱ LAB ...................... Lieferabrufȱ LCD...................... LiquidȱCrystalȱDisplayȱ LLZ....................... LieferantenȬLogistikȬZentrumȱ lmi ........................ Leistungsmeneninduziertȱ lmn ....................... Leistungsmengenneutralȱ LOM..................... LaminatedȱObjectȱManufacturingȱ MIRS .................... ModularȱIntegratedȱRobotizedȱSystemȱ MIS ....................... ManagementȬInformationssystemȱ MIT....................... MassachusettsȱInstituteȱofȱTechnologyȱ MITI ..................... JapaneseȱMinistryȱofȱInternationalȱTradeȱandȱIndustryȱ MPA ..................... Materialpreisabweichungȱ MPS ...................... MasterȱProductionȱSchedulingȱ MRO..................... Maintenance,ȱRepairȱandȱOverhaulȱ(Operations)ȱ MRPȱI ................... MaterialȱRequirementsȱPlanningȱ MRPȱII.................. ManufacturingȱResourceȱPlanningȱ MTE...................... MakeȬtoȬEngineerȱ MTO..................... MakeȬtoȬOrderȱ MTS ...................... MakeȬtoȬStockȱ NC ........................ NumericȱControlȱ NIAT .................... NetȱIncomeȱafterȱTaxȱ NOPAT ................ NetȱOperatingȱProfitȱafterȱTaxȱ NOPBT................. NetȱOperatingȱProfitȱbeforeȱTaxȱ ODETTE .............. OrganizationȱforȱDataȱExchangeȱbyȱTeletransmissionȱȱ inȱEuropeȱ OEM..................... OriginalȱEquipmentȱManufacturedȱPartȱ OES....................... OriginalȱEquipmentȱSpareȱPartȱ OLAP ................... OnlineȱAnalyticalȱProcessingȱ Olk........................ Outlookȱ OP......................... OperatingȱProfitȱ OSP....................... OnȱScreenȱProgrammingȱ

XXIX


PȬ3ȬAnalyse......... PositionȬ3ȬAnalysisȱ PMG..................... PerformanceȱMeasurementȱGroupȱ POP ...................... PaymentȬonȬProductionȱ POS ...................... PointȬofȬSaleȱ PPE....................... Property,ȱPlantȱ&ȱEquipmentȱ PPM ..................... PartsȱperȱMillionȱ PRTM................... PittiglioȱRabinȱToddȱ&ȱMcGrathȱ PPS ....................... ProduktionsplanungȱundȱȬsteuerungȱ QFD ..................... QualityȱFunctionȱDeploymentȱ Rȱ&ȱD ................... ResearchȱandȱDevelopmentȱ RAM .................... RandomȱAccessȱMemoryȱ RAP...................... Rechnungsabgrenzungspostenȱ RCO ..................... RealȱCostȱofȱOwnershipȱ RCS ...................... RollȱCageȱSequencingȱ RFID..................... RadioȱFrequencyȱIdentificationȱ RKW .................... RationalisierungsȬKuratoriumȱderȱDeutschenȱWirtschaftȱ ROA ..................... ReturnȱonȱAssetsȱ ROCE................... ReturnȱonȱCapitalȱEmployedȱ ROE...................... ReturnȱonȱEquityȱ ROI....................... ReturnȱonȱInvestmentȱ ROM .................... ReadȱOnlyȱMemoryȱ ROTC................... ReturnȱonȱTotalȱCapitalȱ ROS ...................... ReturnȱonȱSalesȱ RPZ ...................... Risikoprioritätszahlȱ SC ......................... SupplyȱChainȱ SCC ...................... SupplyȱChainȱCouncilȱ SCEM................... SupplyȱChainȱEventȱManagementȱ SCM ..................... SupplyȱChainȱManagementȱ SCORȬModel....... SupplyȱChainȱOperationsȱReferenceȱModelȱ SCRM................... SupplyȱChainȱRelationshipȱManagementȱ SILS ...................... SupplyȬinȬLineȬSequenceȱ SNP ...................... SupplyȱNetworkȱPlanningȱ SPC....................... StatisticalȱProcessȱControlȱ SRM ..................... SupplierȱRelationshipȱManagementȱ TBO...................... TotalȱBenefitȱofȱOwnershipȱ TCO...................... TotalȱCostȱofȱOwnershipȱ TCFHE................. TwentiethȱCenturyȱFoxȱHomeȱEntertainmentȱ

XXX


TQM..................... TotalȱQualityȱManagementȱ USȬGAAP ............ UnitedȱStatedȱGeneralȱAcceptedȱAccountingȱPrinciplesȱ VfW ...................... VereinigungȱfürȱWertstoffrecyclingȱ VDI ....................... VerbandȱDeutscherȱIngenieureȱ VDA ..................... VerbandȱderȱAutomobilindustrieȱ VIA....................... VerbundȱInitiativeȱAutomobilȱ VMI ...................... VendorȱManagedȱInventoryȱ WACC .................. WeightedȱAverageȱCostȱofȱCapitalȱ WIP ...................... WorkȬinȬProcessȱ WM ...................... WarehouseȱManagementȱ XML ..................... ExtensibleȱMarkupȱLanguageȱ YE ......................... YearȱEndȱ

XXXI

Lernziele und Vorgehensweise

A.1

A Grundlagen

A.1


DasȱSupplyȱChainȱManagementȱ(SCM)ȱistȱseitȱgeraumerȱZeitȱinȱTheorieȱ undȱPraxisȱallgegenwärtig.ȱVorȱallemȱaufȱGrundȱderȱhohenȱRationalisieȬ rungspotenziale,ȱ dieȱ demȱ Konzeptȱ beigemessenȱ werden,ȱ versuchenȱ immerȱ mehrȱ Organisationen,ȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ auszurolȬ len.ȱZumȱBeispielȱkonnteȱIBMȱoffenkundigȱalleinȱimȱGeschäftsjahrȱ2004ȱ Kosteneinsparungenȱ durchȱ eineȱ Straffungȱ derȱ WertschöpfungsȬ aktivitätenȱvonȱcircaȱsiebenȱMilliardenȱUSȬDollarȱerzielenȱ(vgl.ȱWannenȬ wetschȱ 2005,ȱ S.ȱ 1).ȱ Walȱ Mart,ȱ derȱ weltweitȱ größteȱ Warenhauskonzern,ȱ siehtȱinȱeinerȱOptimierungȱderȱSupplyȱChainȱdieȱgrößteȱMöglichkeitȱzurȱ KostenreduzierungȱfürȱWalȱMartȱinsgesamt.ȱDieȱConsultingȬGesellschaftȱ PRTMȱ unterstelltȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ folgendeȱ VerbesseȬ rungsmöglichkeitenȱ(vgl.ȱBeckerȱ2004,ȱS.ȱ86):ȱ Kriteriumȱ

SCMȱinȱallerȱ Mundeȱ

Verbesserungspotenzialȱ

Beständeȱ

50%ȱbisȱ80%ȱ

Liefertreueȱ

10%ȱbisȱ25%ȱ

RückgangȱüberfälligerȱBestellungenȱ

70%ȱbisȱ90%ȱ

VerkürzungȱderȱAuftragsabwicklungszeitȱ

40%ȱbisȱ75%ȱ

Gemeinkostensenkungȱ

10%ȱbisȱ30%ȱ

VerkürzungȱderȱHerstellzyklenȱ

30%ȱbisȱ90%ȱ

Auchȱ wennȱ solcheȱ Zahlenangabenȱ immerȱ mitȱ großerȱ Vorsichtȱ zuȱ geȬ nießenȱsind,ȱ weilȱdieseȱWerteȱnurȱceterisȱparibusȱgeltenȱ(wieȱkannȱ mitȱ Sicherheitȱfestgestelltȱwerden,ȱdassȱdieseȱVerbesserungenȱausschließlichȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zuzuschreibenȱ sind?),ȱ scheintȱ sicher:ȱ Derȱ Ansatzȱ birgtȱ immenseȱ Potenzialeȱ zurȱ Optimierungȱ derȱ UnternehȬ

1

DasȱGeldȱliegtȱimȱ Prozess!ȱ

A

Grundlagen

mungsabläufeȱ inȱ sich.ȱ Dasȱ Geldȱ liegtȱ nichtȱ längerȱ imȱ Einkaufȱ (gemäßȱ einerȱaltȱgedientenȱTheseȱderȱBetriebswirtschaftslehre),ȱsondernȱinȱeinerȱ Prozessverbesserung,ȱ undȱ inȱ demȱ forciertenȱ Managementȱ derȱ internenȱ sowieȱ derȱ überȱ Netzwerkeȱ gerichtetenȱ Schnittstellenȱ vonȱ OrganisatioȬ nen.ȱ MitȱderȱStangeȱimȱ Nebelȱstochernȱ

DasȱSupplyȱChainȱManagementȱziehtȱinȱseinemȱSogȱeineȱReiheȱweitererȱ Ansätzeȱ mitȱ sich.ȱ Seltenȱ wirdȱ allerdingsȱ deutlich,ȱ wasȱ sichȱ hinterȱ denȱ Schlagwortenȱverbirgt.ȱAuchȱbleibenȱdieȱHinweiseȱaufȱdieȱkonkreteȱAnȬ wendungȱderȱKonzepteȱzumeistȱnebulös.ȱDiesemȱProblemȱstelltȱsichȱdieȱ vorliegendeȱ Schrift.ȱ Inȱ diesemȱ Buchȱ wirdȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ eineȱAntwortȱaufȱdieȱFrageȱzuȱgeben,ȱwieȱUnternehmungenȱdieȱVerbesȬ serungspotenzialeȱhebenȱkönnen,ȱdieȱeinemȱSupplyȱChainȱManagementȱ inhärentȱsind.ȱDabeiȱwirdȱaufȱeineȱVielzahlȱvonȱBeispielenȱzurückgegrifȬ fen,ȱwelcheȱdabeiȱhelfen,ȱdieȱfolgendenȱAusführungenȱbesserȱzuȱversteȬ hen.ȱ

AufbauȱderȱSchriftȱ

Zunächstȱ sindȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ Aȱ dieȱ Grundlagenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ darzustellen.ȱ Abschnittȱ Bȱ zeigtȱ denȱ Einflussȱ modernerȱ Managementkonzepteȱ aufȱ dieȱ Gestaltungȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Inȱ diesemȱ Rahmenȱ werdenȱ MarktȬȱ undȱ Ressourcenfokussierung,ȱ Totalȱ Qualityȱ Management,ȱ Businessȱ Reengineeringȱ sowieȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ beschrieben.ȱFürȱdieȱNutzungȱdieserȱKonzepteȱsindȱStrategienȱzuȱformuȬ lieren.ȱInȱKapitelȱCȱwirdȱeineȱdezidierteȱKennzeichnungȱvonȱStrategienȱ vorgenommen,ȱ welcheȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ BedeuȬ tungȱ sind.ȱ Dieseȱ lassenȱ sichȱ inȱ zweiȱ Gruppenȱ einteilen:ȱ Einerseitsȱ inȱ Versorgungsstrategien,ȱ wieȱ Efficientȱ Consumerȱ Response,ȱ SourcingȬ AnsätzeȱsowieȱneuereȱBeschaffungskonzepte.ȱAndererseitsȱinȱStrategienȱ vonȱ Entsorgungȱ undȱ Recycling.ȱ Zurȱ Umsetzungȱ dieserȱ Strategienȱ sindȱ unterschiedlicheȱ Instrumenteȱ notwendig,ȱ dieȱ unterȱ demȱ HauptgliedeȬ rungspunktȱ Dȱ beschriebenȱ werden.ȱ Möglicheȱ Hilfsmittelȱ imȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱstellenȱMaßnahmenȱzurȱReduzierungȱvonȱBestandsȬȱ undȱ Frachtkosten,ȱ Instrumenteȱ zurȱ verbessertenȱ InformationsgewinȬ nungȱsowieȱzurȱforciertenȱQualitätssicherungȱdar.ȱAußerdemȱwirdȱunterȱ Gliederungspunktȱ Dȱ deutlich,ȱ welcheȱ ITȬSystemeȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ unterstützen.ȱ Schließlichȱ findenȱ sichȱ inȱ Abschnittȱ Eȱ weȬ sentlicheȱAspekteȱdesȱControllingȱderȱSupplyȱChainȱwieder.ȱDiesesȱKaȬ pitelȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ neuereȱ ControllingȬAnsätze.ȱ DenȱAufbauȱ desȱ BuȬ chesȱgibtȱAbbildungȱA.1ȱwieder.ȱ

Keepȱitȱsimple...ȱ

Jedemȱ Kapitelȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ seineȱ Lernzieleȱ undȱ dieȱ VorgeȬ hensweiseȱ derȱ Bearbeitungȱ vorangestellt.ȱ Inȱ Marginalienȱ sindȱ dieȱ weȬ

2

Supply Chain Management: Historie und Begriff

A.2

sentlichenȱ Inhalteȱ hervorgehoben.ȱ Übersichtlichȱ werdenȱ dieȱ inȱ einemȱ Gliederungsabschnittȱ verwendetenȱ zentralenȱ Begriffeȱ inȱ einemȱ Glossarȱ zusammengefasst.ȱVieleȱBeispieleȱausȱderȱPraxisȱunterstreichenȱdieȱtheoȬ retischenȱ Ausarbeitungen.ȱ Amȱ Endeȱ derȱ Gliederungsabschnitteȱ findenȱ sichȱVerständnisfragen.ȱ Dasȱ Lernzielȱ undȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ vonȱ Kapitelȱ Aȱ bestehenȱ darin,ȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ unterschiedlichenȱ BereitstellungsȬ ansätzenȱ (Einkauf,ȱ Beschaffung,ȱ Materialwirtschaftȱ undȱ Logistik)ȱ undȱ modernenȱ ManagementȬKonzeptenȱ abzugrenzen.ȱ Zunächstȱ wirdȱ dieȱ historischeȱ Entwicklungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beschrieben.ȱ AnschließendȱsindȱzentraleȱBegriffeȱdesȱKonzeptesȱzuȱklären.ȱWeiterhinȱ sindȱ Typisierungsmöglichkeitenȱ undȱ Entwicklungsstufenȱ vonȱ Supplyȱ Chainsȱebensoȱzuȱdiskutieren,ȱwieȱderenȱEntstehungsmotive.ȱSchließlichȱ findenȱ sichȱ inȱ diesemȱ Kapitelȱ Netzwerkkoordinationenȱ undȱ GestalȬ tungsmodelleȱinnerhalbȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱwieder.ȱ

A.2


A.2.1

Allgemeine Charakterisierung

DieȱWurzelnȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱliegenȱinȱdenȱUSA.ȱAnfangȱ derȱ80erȱJahreȱprägtenȱangloamerikanischeȱConsultantsȱdenȱBegriffȱ(vgl.ȱ Houlihanȱ 1985ȱ undȱ Jones/Rileyȱ 1985).ȱ Vorȱ allemȱ Oliverȱ undȱ Webberȱ (vgl.ȱ Oliver/Webberȱ 1992)ȱ sindȱ alsȱ praxisorientierteȱ Protagonistenȱ desȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱzuȱnennen.ȱDieȱTheorieȱnahmȱsichȱdemȱKonzeptȱinȱ denȱ spätenȱ 80erȱ Jahren,ȱ wiederumȱ zunächstȱ inȱ denȱ USA,ȱ an.ȱ Zuȱ denȱ Wegbereiternȱ einerȱ theoretischenȱ Festigungȱ desȱ Begriffesȱ zählenȱ Botheȱ (1989),ȱ Christopherȱ (1992),ȱ Davisȱ (1993),ȱ Ellram/Cooperȱ (1990/1993),ȱ Fisherȱ (1997),ȱ Hewittȱ (1994),ȱ Macbeth/Fergusonȱ (1993),ȱ Stevensȱ (1989)ȱ undȱ Towillȱ (1996).ȱInȱDeutschlandȱetablierteȱsichȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱinȱ Theorieȱ undȱ Praxisȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahre.ȱ Hierzulandeȱ nehmenȱ dieȱ wisȬ senschaftlichenȱArbeitenȱaufȱdiesemȱGebietȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱzu.ȱ

3

Lernzieleȱundȱ Vorgehensweiseȱ

SCM:ȱEinȱBegriffȱ ausȱderȱPraxisȱ

AufbauȱdesȱBuchesȱ

KapitelȱAȱ EVAȱ

ȱ Grundlagenȱ

Prozesskostenrechnungȱ

Kennzahlen/ȱ SCȱScorecardȱ 4

KapitelȱBȱ EinflussȱvonȱFührungskonzeptenȱaufȱdasȱSupplyȱ ChainȱManagementȱ Markt/ȱ Ressourcenȱ

Businessȱ Reengineeringȱ

TQMȱ

TimeȱBasedȱ Competitionȱ

KapitelȱCȱ StrategienȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ StrategienȱderȱEntȬ sorgungȱundȱdesȱ Recyclingȱ

TargetȱCostingȱ

StrategienȱderȱVerȬ sorgungȱ

KapitelȱDȱ InstrumenteȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ InstrumenteȱȱzurȱBeȬ standsreduzierungȱ

ȱ

HardȬ(Soft)Ȭ Analyseȱ ȱ

ControllingȱderȱSupplyȱChainȱ

KapitelȱEȱ

AbbildungȱA.1ȱ

Grundlagen

ȱ

A

InstrumenteȱzurȱFrachtȬ kostenreduzierungȱ

InstrumenteȱzurȱInformaȬ tionsgewinnungȱ

InstrumenteȱzurȱQualiȬ tätssicherungȱ

InstrumenteȱzurȱITȬȱ Unterstützungȱ

ȱ


A.2

Imȱ Rahmenȱ einerȱ begrifflichenȱ Klärungȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱgehenȱdieȱobenȱgenanntenȱAutorenȱzumȱTeilȱdeutlichȱauseinanderȱ (vgl.ȱ zurȱ Systematisierungȱ desȱ Begriffesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ Otto/Kotzrabȱ2001,ȱS.ȱ157ff.ȱundȱGliederungspunktȱA.2.2).ȱBeispielsweiseȱ bedeutetȱfürȱTowillȱ(vgl.ȱTowillȱ1996,ȱS.ȱ15ff.)ȱeinȱSupplyȱChainȱManageȬ mentȱdieȱVerkettungȱvonȱSystemenȱzurȱAuftragsabwicklung.ȱFisherȱ(vgl.ȱ Fisherȱ 1997,ȱ S.ȱ 105ff.)ȱ hingegenȱ siehtȱ inȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ vorȱ allemȱ einenȱAbsatzkanal,ȱderȱdieȱFertigungsstättenȱmitȱdenȱKundenȱverbindet.ȱ GanzȱandersȱHarringtonȱ(vgl.ȱHarringtonȱ1995,ȱS.ȱ30ff.).ȱErȱbeschreibtȱeinȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ alsȱ Gebildeȱ zurȱ Abwicklungȱ kombinierterȱ MaterialȬȱ undȱ Informationsflüsse.ȱ Fürȱ Stevensȱ (vgl.ȱ Stevensȱ 1989,ȱ S.ȱ 3ff.)ȱ reichtȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ vonȱ derȱ „Sourceȱ ofȱ Supply“ȱ bisȱ zumȱ „Pointȱ ofȱ Consumption“.ȱ Schließlichȱ bedeutetȱ fürȱ Ellramȱ undȱ Cooperȱ (vgl.ȱ EllȬ ram/Cooperȱ1990,ȱS.ȱ1ff.)ȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱdieȱVerknüpfungȱ vonȱ Wertschöpfungsprozessen.ȱ Imȱ Folgendenȱ wirdȱ zunächstȱ deutlich,ȱ warumȱEllramȱundȱCooperȱihrȱVerständnisȱvonȱeinemȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ vonȱ Wertschöpfungsprozessenȱ beziehen.ȱ Späterȱ istȱ dieȱ demȱ Buchȱ zuȱ Grundeȱ liegendeȱ Definitionȱ fürȱ einȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱvorzustellen.ȱ

VonȱderȱSourceȱofȱ Supplyȱbisȱzumȱ PointȱofȱConsumpȬ tionȱ

Unabhängigȱ vonȱ denȱ differierendenȱ begrifflichenȱ Klärungen,ȱ scheintȱ allgemeinȱakzeptiert,ȱdassȱimȱSupplyȱChainȱManagement,ȱbasierendȱaufȱ derȱWertschöpfungsketteȱ(ValueȱChain)ȱvonȱMichaelȱE.ȱPorterȱ(vgl.ȱPorterȱ 1995;ȱPorterȱ1999;ȱPorterȱ2006),ȱderȱGedankeȱeinerȱIntegrationȱvonȱUnterȬ nehmungsaktivitätenȱ aufgegriffenȱ wird.ȱ Grundsätzlichȱ misstȱ dieȱ WertȬ schöpfungȱ dieȱ selbstȱ erstelltenȱ Leistungenȱ einerȱ Unternehmungȱ abzügȬ lichȱ erbrachterȱ VorȬȱ undȱ Fremdleistungen.ȱ Währendȱ bislangȱ dieȱ einzelȬ nenȱ Bereicheȱ weitgehendȱ losgelöstȱ voneinanderȱ standen,ȱ werdenȱ imȱ SupplyȱChainȱManagementȱdieȱVerbesserungspotenzialeȱanȱdenȱSchnittȬ stellen,ȱ sowohlȱ unternehmungsinternȱ alsȱ auchȱ netzwerkgerichtet,ȱ aufȬ gedeckt.ȱ

WertschöpfungsȬ ketteȱalsȱUrȬ sprungsquelleȱ

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ erstrecktȱ sichȱ überȱ kompletteȱ UnterȬ nehmungsnetzwerke.ȱ Esȱ entstehtȱ einȱ kooperativesȱ Partnergeflecht,ȱ dasȱ sichȱ überȱ mehrereȱ Ebenenȱ ausrolltȱ (verstandenȱ alsȱ „LieferantenȬ HerstellerȬKundenȬVerbund“).ȱInȱdiesemȱNetzwerkȱlaufenȱeineȱVielzahlȱ vonȱAktivitätenȱab.ȱEinȱwichtigesȱZielȱ bestehtȱdarin,ȱdurchȱeineȱumfasȬ sendeȱKostenanalyseȱdieȱTransaktionskostenȱinnerhalbȱderȱkomplettenȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ reduzieren.ȱ Transaktionskostenȱ fallenȱ fürȱ aufeinanderȱ folgendeȱTätigkeitenȱanȱ(vgl.ȱzuȱTransaktionskostenȱausführlichȱS.ȱ37f.).ȱ ZurȱKoordinationȱderȱProzesseȱwerdenȱdeshalbȱzwischenȱdenȱbeteiligtenȱ PartnernȱinstitutionelleȱRegelungenȱfürȱdenȱAustauschȱvonȱWarenȱsowieȱ

Senkungȱvonȱ Transaktionskostenȱ inȱNetzwerkenȱ

5

A

Grundlagen

Dienstenȱvorgegeben.ȱBeiȱderȱMinimierungȱderȱTransaktionskostenȱsindȱ dieȱ Wahlȱ derȱ Organisationsform,ȱ dieȱ Spezifizierungȱ derȱ Prozesseȱ undȱ derȱGradȱanȱUnsicherheitȱdieȱrelevantenȱStellhebel.ȱInsbesondereȱdurchȱ dieȱ rasantenȱ Entwicklungenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ InformationstechnoloȬ gieȱ (IT),ȱ wirdȱ dieȱ Ausschöpfungȱ vonȱ Kostensenkungspotenzialenȱ überȱ optimierteȱTransaktionenȱgefördert.ȱ Interaktionenȱ zwischenȱdenȱ Akteurenȱ

Einȱ einheitlichesȱ Verständnisȱ gegenüberȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ hatȱ sichȱ bislangȱ nochȱ nichtȱ durchgesetzt.ȱ Diesȱ magȱ insbesondereȱ daranȱliegen,ȱdassȱderȱAnsatzȱseineȱWurzelnȱinȱderȱUnternehmungspraȬ xisȱhat.ȱEsȱscheintȱjedochȱallgemeinȱakzeptiert,ȱsämtlicheȱZieleȱundȱabgeȬ leiteteȱHandlungenȱderȱSupplyȱChainȱeinerȱSicherungȱundȱderȱVerbesseȬ rungȱ vonȱ GüterȬȱ undȱ Werteflüssenȱ derȱ Organisationenȱ imȱ Wettbewerbȱ beizumessen.ȱ Dieȱ Komponentenȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ stellenȱ keinȱ unverbundenesȱ Nebeneinanderȱ dar.ȱ Sieȱ beziehenȱ sichȱ vielmehrȱ aufȱ dieȱ kompletteȱ Wertschöpfungskette:ȱ Vonȱ derȱAnlieferung,ȱ überȱ dieȱ FertigungȱundȱdenȱVerkauf,ȱbisȱzurȱEntsorgungȱoderȱzumȱRecycling.ȱ

SCMȱberücksichȬ tigtȱexplizitȱȱFiȬ nanzströmeȱ

Auchȱ dieȱ begleitendenȱ Geldflüsseȱ findenȱ Berücksichtigung.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱdabeiȱumȱFinanzströme,ȱwieȱdieȱFakturierungȱimȱRahmenȱderȱAufȬ tragsabwicklung.ȱBesondereȱBeachtungȱistȱhierȱdenȱZahlungenȱaufȱZielȱzuȱ schenkenȱ (CashȬtoȬCashȬCycle).ȱ Grundsätzlichȱ gilt,ȱ dassȱ mitȱ steigenderȱ Zahlungsfristȱ derȱ Finanzierungsbedarfȱ wächst.ȱ Esȱ mussȱ beiȱ einerȱ ZahȬ lungȱaufȱZielȱquasiȱeineȱVorfinanzierungȱvorgenommenȱwerden,ȱdieȱzuȱ Opportunitätskostenȱführt,ȱweilȱdasȱgebundeneȱGeldȱnichtȱgewinnbrinȬ gendȱeingesetztȱwerdenȱkann.ȱ

Begriffsklärungȱderȱ vorliegendenȱ Schriftȱ

Anȱ denȱ obenȱ beschriebenenȱ elementarenȱ Inhaltenȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ setztȱ dieȱ inȱ dieserȱ Schriftȱ zuȱ Grundeȱ gelegteȱ BegriffskläȬ rungȱ auf.ȱ Sieȱ lehntȱ sichȱ imȱ Kernȱ anȱ dieȱ Definitionenȱ vonȱ Ellramȱ undȱ Cooperȱ (vgl.ȱ Ellram/Cooperȱ 1990,ȱ S.ȱ 1ff.)ȱ sowieȱ vonȱ Harringtonȱ (vgl.ȱ HarȬ ringtonȱ 1995,ȱ S.ȱ 30ff.),ȱ dehntȱ dieseȱ jedochȱ erheblichȱ aus.ȱ Sieȱ istȱ bewusstȱ weitȱgefasstȱundȱwirdȱinȱBlockȱA.Iȱwiedergegeben.ȱ

BegriffsblockȱA.Iȱ

DefinitionȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ EinȱSupplyȱChainȱManagementȱkennzeichnetȱinterneȱwieȱnetzwerkgerichteteȱ integrierteȱ Unternehmungsaktivitätenȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recycling,ȱinklusiveȱbegleitendeȱGeldȬȱundȱInformationsflüsse.ȱ

6


Umgangssprachlichȱ kannȱ unterȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dasȱ Managementȱ einerȱLieferketteȱverstandenȱwerden.ȱWieȱbereitsȱdeutlichȱwurde,ȱreichtȱ sieȱnachȱStevensȱ(vgl.ȱStevensȱ1989,ȱS.ȱ3ff.)ȱvonȱderȱ„SourceȱofȱSupply“ȱbisȱ zumȱ „Pointȱ ofȱ Consumption“.ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beziehtȱ sichȱ einerseitsȱ aufȱ dieȱ Prozesseȱ innerhalbȱ einerȱ Unternehmungȱ (unterȬ nehmungsinterneȱ Supplyȱ Chain).ȱAufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ erstrecktȱ sichȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufȱ eineȱ Verzahnungȱ dieserȱ Organisationȱ mitȱihrerȱUmweltȱ(netzwerkgerichteteȱSupplyȱChain).ȱAbbildungȱA.2ȱunterȬ streichtȱdiesenȱZusammenhang.ȱ

Unternehmungsinterneȱ Supplyȱ Chain:ȱ Derȱ Bezugspunktȱ derȱ interȬ nenȱSupplyȱChainȱhängtȱvonȱderȱFertigungstiefeȱeinerȱUnternehmungȱ ab.ȱ InȱAbbildungȱA.2ȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ aufȱ eineȱ MontaȬ geunternehmung.ȱ Fürȱ eineȱ fertigendeȱ Organisationȱ oderȱ einenȱ DienstleisterȱwärenȱdieȱElementeȱderȱKetteȱhinsichtlichȱihrerȱSpezifikaȱ zuȱmodifizieren.ȱDieȱinterneȱSupplyȱChainȱumfasstȱinȱdiesemȱBeispielȱ folgendeȱ Stufen:ȱ Wareneingang,ȱ Hochregallager,ȱ Kommissionierung,ȱ Vormontage,ȱ Zwischenlager,ȱ Endmontageȱ undȱ Versand.ȱ Einȱ vorgelaȬ gerterȱ Bereichȱ versorgtȱ seinenȱ jeweilsȱ nachgelagerten.ȱ Derȱ physischeȱ Warenflussȱ verläuftȱ inȱ dieserȱ Richtung.ȱ Dieȱ Wertschöpfungȱ nimmtȱ stufenweiseȱzu.ȱ

Unternehmungsintegrierteȱ Supplyȱ Chain:ȱ Eineȱ integrierteȱ (netzȬ werkgerichtete)ȱ Supplyȱ Chainȱ positioniertȱ sichȱ aufȱ dieȱ externenȱ SchnittstellenȱeinerȱUnternehmung.ȱEingangseitigȱfindetȱeineȱVerzahȬ nungȱdieserȱOrganisationȱmitȱihrenȱLieferantenȱstatt.ȱUndȱausgangseiȬ tigȱ istȱ dieȱ Unternehmungȱ mitȱ denȱ Kundenȱ verbunden.ȱ Inȱ diesesȱ Netzwerkȱsindȱauchȱdieȱ„LieferantenȱderȱLieferanten“ȱundȱdieȱ„KunȬ denȱderȱKunden“ȱeinbezogen.ȱAndersȱausgedrückt,ȱumspanntȱeineȱinȬ tegrierteȱ Supplyȱ Chainȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ imȱ Beziehungsgeflechtȱ derȱAkteure,ȱundȱsieȱreichtȱvomȱLastȬTierȬLieferantenȱbisȱzumȱultimaȬ tivenȱEndverbraucher.ȱ

DerȱVerlaufȱinnerhalbȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱfolgtȱeinemȱ“OrȬ derȬtoȬPaymentȬS”ȱ (vgl.ȱ Klausȱ 2004,ȱ S.ȱ 434Ȭ437;ȱ Wernerȱ 2006a,ȱ S.ȱ 10).ȱ Abbildungȱ A.2ȱ zeigtȱ dasȱ Grundprinzipȱ desȱ Konzeptes.ȱ Innerhalbȱ derȱ Ketteȱ sindȱ dreiȱ Bereicheȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Sowohlȱ dieȱ interneȱ alsȱ auchȱ integrierteȱ Supplyȱ Chainȱ gehenȱ inȱ dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ einȱ (vgl.ȱ BegriffsblockȱA.II).ȱ

7

A.2 LieferkettenmanaȬ gementȱ

Beispielȱeinerȱ internenȱSupplyȱ Chainȱ

Netzwerkgerichteteȱ SupplyȱChainȱ

Darstellungȱüberȱ dasȱOrderȬtoȬ PaymentȬSȱ

A BegriffsblockȱA.IIȱ

Grundlagen

BereicheȱimȱOrderȬtoȬPaymentȬSȱ

Bereichȱ1:ȱBereichȱ1ȱverläuftȱflussaufwärts,ȱvonȱrechtsȱnachȱlinks.ȱDerȱ

KundeȱgibtȱeinenȱAuftragȱ(Order)ȱanȱdieȱUnternehmung.ȱDieȱSchnittȬ stellenȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ gewährleistenȱ dieȱ Disponenten,ȱ wobeiȱ dieȱLieferȬȱ(LAB)ȱundȱFeinabrufeȱ(FAB)ȱdenȱProzessȱregeln.ȱÜberȱdieȱ AbrufeȱwerdenȱdieȱzuȱfertigendenȱBauzahlenȱbestimmt.ȱDerȱDisponentȱ stelltȱ seineȱ Informationenȱ demȱ Einkaufȱ zurȱ Verfügung,ȱ welcherȱ denȱ Warennachschubȱgewährleistet.ȱ

Bereichȱ 2:ȱ Derȱ physischeȱ Materialflussȱ strömtȱ vonȱ linksȱ nachȱ rechtsȱ (flussabwärts).ȱ Eineȱ Erfüllungȱ desȱ Kundenauftragesȱ stehtȱ imȱ MittelȬ punkt.ȱ Dieȱ geliefertenȱ Teileȱ werdenȱ imȱ Wareneingangȱ angenommen.ȱ NachȱihrerȱLagerungȱundȱKommissionierungȱerfolgtȱdieȱMontage.ȱEiȬ neȱ vorgelagerteȱ Stelleȱ versorgtȱ ihreȱ jeweilsȱ nachgelagerte.ȱ Dieȱ WertȬ schöpfungȱ steigtȱ schrittweise,ȱ bisȱ dieȱ Fertigwarenȱ denȱ Kundenȱ zugeȬ stelltȱwerden.ȱ

Bereichȱ3:ȱDieȱWarenȱsindȱdurchȱdenȱKundenȱzuȱbezahlenȱ(dasȱflussȬ aufwärtsȱ gerichteteȱ Payment).ȱ Dieserȱ Bereichȱ beschreibtȱ denȱ GeldȬ fluss.ȱ Außerdemȱ verlaufenȱ eineȱ Entsorgungȱ undȱ einȱ Recyclingȱ vonȱ rechtsȱ nachȱ links.ȱ Dieȱ beidenȱ letztenȱ Komponentenȱ gewinnen,ȱ aufȱ GrundȱökologischerȱundȱrechtlicherȱAspekte,ȱanȱBedeutung.ȱ ȱ

A.2.2

Systematisierungȱ vonȱSupplyȱChainsȱ

Typisierungsmöglichkeiten und Entwicklungsstufen des Supply Chain Management

NachstehendȱwerdenȱeinigeȱMöglichkeitenȱzurȱTypisierungȱunterschiedȬ licherȱ Ansätzeȱ umȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ diskutiert.ȱ DiesbeȬ züglichȱ istȱ zunächstȱ dasȱ Konzeptȱ nachȱ Bechtelȱ undȱ Jayaramȱ (vgl.ȱ BechȬ tel/Jayaramȱ1997,ȱS.ȱ15ff.)ȱvorzustellen,ȱdasȱvierȱ verschiedeneȱDenkschuȬ lenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kennt.ȱ Anschließendȱ werdenȱ dieȱ Typologienȱ nachȱ Ottoȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 89ff.)ȱ undȱ Göpfertȱ (vgl.ȱ Göpfertȱ 2004b,ȱ S.ȱ 25ff.)ȱ charakterisiert.ȱ Weiterhinȱ sindȱ dieȱ prägendenȱ vierȱ EntȬ wicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱnäherȱzuȱbeschreiben.ȱ ȱ ȱ ȱ

8

A.2


AbbildungȱA.2ȱ

OrderȬtoȬPaymentȬSȱinȱderȱSupplyȱChainȱ

Externeȱ

Externeȱ

InterneȱSupplyȱChainȱ

Supplyȱȱ

Supplyȱȱ

Chainȱ

Chainȱ

(Eingang)ȱ

(Ausgang)ȱ

Order WEȱ

HRLȱ

KOZȱ

VMȱ

ZLȱ

EMȱ

VSȱ

Payment Lieferantȱ

Beschaffungslogistikȱ Produktionslogistikȱ

Kundeȱ

Distributionslogistikȱ EntsorgungsȬ/Recyclinglogistikȱ Informationslogistikȱ Logistikcontrollingȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ

WEȱ

=ȱȱȱȱȱWareneingangȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱZLȱ ȱȱȱ=ȱȱȱȱZwischenlagerȱ

ȱ

ȱ

HRLȱ

=ȱȱȱȱȱHochregallagerȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱEMȱȱȱȱȱ=ȱȱȱȱEndmontageȱ

ȱ

ȱ

KOZȱ

=ȱȱȱȱȱKommissionierzoneȱȱȱVSȱȱ ȱȱȱ=ȱȱȱȱVersandȱ

ȱ

ȱ

VMȱ

=ȱȱȱȱȱVormontageȱ

A.2.2.1

ȱ

Typisierungsmöglichkeiten des Supply Chain Management

A.2.2.1.1 Typologie nach Bechtel/Jayaram Nachȱ Bechtel/Jayaramȱ (vgl.ȱ Bechtel/Jayaramȱ 1997,ȱ S.ȱ 15ff.)ȱ sindȱ dieȱ ErkläȬ rungsversucheȱumȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱinȱvierȱverschiedeneȱ Denkschulenȱeinzuordnen.ȱSieȱnennenȱdiesbezüglichȱChainȱAwareness,ȱ LinkageȱSchool,ȱInformationȱSchoolȱundȱIntegrationȱSchool.ȱ

9

Denkschulenȱvonȱ SupplyȱChainsȱ

A

Grundlagen

AnsätzeȱdesȱBeȬ wusstseinsȱ

Chainȱ Awareness:ȱ Derȱ Ansatzȱ Chainȱ Awarenessȱ istȱ weitȱ ausgelegt.ȱ

VerbindungsmanaȬ gementȱ

Linkageȱ School:ȱ Nachȱ derȱ Linkageȱ Schoolȱ stellenȱ Supplyȱ Chainsȱ loȬ

Bidirektionalerȱ Informationsflussȱ

InformationȱSchool:ȱDieseȱdritteȱEinordnungsmöglichkeitȱvonȱDenkȬ

BusinessȱIntegraȬ tionȱ

Integrationȱ School:ȱ Schließlichȱ beziehtȱ dieȱ Integrationȱ Schoolȱ einȱ

NachȱdiesemȱKonzeptȱumspanntȱdasȱNetzwerkȱsämtlicheȱTätigkeitenȱ vonȱ derȱ Rohstoffgewinnungȱ bisȱ zumȱ ultimativenȱ Endverbraucher.ȱ StevensȱgehörtȱbeispielsweiseȱderȱDenkschuleȱeinerȱChainȱAwarenessȱ anȱ(vgl.ȱStevensȱ1989,ȱS.ȱ3ff.).ȱWieȱobenȱdargestellt,ȱreichtȱfürȱihnȱeineȱ Supplyȱ Chainȱ vonȱ derȱ „Sourceȱ ofȱ Supply“ȱ bisȱ zumȱ „Pointȱ ofȱ ConȬ sumption“.ȱ gistischeȱ Beziehungenȱ undȱ Verbindungenȱ zwischenȱ beteiligtenȱ OrgaȬ nisationenȱ dar.ȱ Denȱ Schwerpunktȱ dieserȱ Überlegungenȱ stellenȱ TransȬ portentscheidungenȱ dar.ȱ Zuȱ denȱ bekanntestenȱ Vertreternȱ dieserȱ SchuleȱgehörtȱSimchiȬLevi:ȱ“Theȱsupplyȱchain,ȱwhichȱisȱalsoȱreferredȱtoȱ asȱtheȱlogisticsȱnetwork,ȱconsistsȱofȱsuppliers,ȱmanufacturingȱcenters,ȱ warehouses,ȱdistributionȱcentersȱandȱretailȱoutlets,ȱasȱwellȱasȱrawȱmaȬ terials,ȱworkȬinȬprocessȱinventory,ȱandȱfinishedȱproductsȱthatȱflowȱbeȬ tweenȱtheȱfacilities.”ȱ(SimchiȬLeviȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ1).ȱ ansätzenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱbetontȱeinenȱbidirektionalenȱ Informationsflussȱ zwischenȱ denȱ Akteuren.ȱ Derȱ Informationȱ Schoolȱ gehörtȱ beispielsweiseȱ Bowersoxȱ an:ȱ „Supplyȱ Chainȱ Managementȱ isȱ aȱ collaborativeȬbasedȱstrategyȱtoȱlinkȱcrossȬenterpriseȱbusinessȱinformaȬ tionȱtoȱachieveȱaȱsharedȱvisionȱofȱmarketȱopportunity.“ȱ(Bowersoxȱ1998,ȱ S.ȱ181).ȱ SupplyȱChainȱManagementȱaufȱeineȱProzessȬȱundȱSystemsicht.ȱCooperȱ etȱal.ȱstellenȱwichtigeȱVertreterȱdieserȱDenkrichtungȱdar:ȱ„TheȱintegraȬ tionȱofȱbusinessȱprocessesȱacrossȱtheȱsupplyȱchainȱisȱwhatȱweȱareȱcallȬ ingȱsupplyȱchainȱmanagement.”ȱ(Cooper/Lambert/Paghȱ1997,ȱS.ȱ2).ȱ

A.2.2.1.2 Typologie nach Otto Typisierungȱnachȱ Ottoȱ

EineȱzweiteȱTypisierungsalternativeȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱ gehtȱ aufȱ Ottoȱ zurückȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 89ff.).ȱ Derȱ Verfasserȱ trifftȱ eineȱ Differenzierungȱ nachȱ demȱ Wertschöpfungsprozess,ȱ derȱ UternehȬ mungsgruppe,ȱdemȱNetzwerkȱvertikalȱalliierterȱPartnerȱundȱderȱSuperȬ organisation.ȱ Nachstehendȱ wirdȱ dieȱ SupplyȬChainȬTypologieȱ nachȱ Ottoȱ näherȱcharakterisiert.ȱ

WertschöpfungsȬ netzwerkeȱ

ZunächstȱkannȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱalsȱWertschöpfungsproȬ zessȱ identifiziertȱ sein.ȱ Darunterȱ istȱ jedeȱ Formȱ arbeitsteiligerȱ Erstellungȱ materiellerȱProdukteȱzuȱverstehen.ȱ„Theȱtermȱsupplyȱchainȱisȱusedȱtoȱtheȱ

10


A.2

chainȱ linkingȱ eachȱ elementȱ ofȱ theȱ productionȱ andȱ theȱ supplyȱ processȱ fromȱmaterialsȱthroughȱtoȱtheȱendȱcustomer.ȱTypicallyȱsuchȱaȱchainȱwillȱ crossȱ severalȱ organizationalȱ boundaries.”ȱ (Scott/Westbrookȱ 1991,ȱ S.ȱ 23).ȱ DieȱeinzelnenȱPartnerȱdieserȱKetteȱagierenȱweitgehendȱlosgelöstȱvoneinȬ ander.ȱ Dabeiȱ kannȱ sichȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ internȱ wieȱ generischȱ ausrichtenȱ(vgl.ȱOttoȱ2002,ȱS.ȱ92ff.).ȱ

EinerseitsȱwirdȱsichȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱaufȱdenȱinternenȱ

IntraȬCompanyȱ

Wertschöpfungsprozessȱ erstrecken.ȱ Dannȱ erfasstȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ sämtlicheȱ wertschöpfendenȱ Aktivitätenȱ innerhalbȱ einerȱ Organisationȱ („IntraȬCompany“):ȱ„TheȱsupplyȱchainȱmanagementȱisȱaȱbusinessȱproȬ cess.“ȱ(Hewittȱ1994,ȱS.ȱ2).ȱ

AufȱderȱanderenȱSeiteȱzieltȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱaufȱgeneriȬ scheȱ Wertschöpfungsprozesse.ȱ Darunterȱ sindȱ allgemeinȱ gültige,ȱ moȬ dulare,ȱ rekonfigurierbareȱ Versorgungsströmeȱ vonȱ Organisationenȱ zuȱ verstehen.ȱ Dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬS,ȱ welchesȱ zurȱ begrifflichenȱ KläȬ rungȱ derȱ vorliegendenȱ Schriftȱ gilt,ȱ istȱ diesemȱ Segmentȱ ebensoȱ zuzuȬ ordnen,ȱwieȱdasȱSCORȬModellȱ(vgl.ȱS.ȱ48ff.).ȱ

Netzwerkgerichteteȱ WertschöpfungsȬ ketteȱ

EinenȱweiterenȱBezugsrahmenȱderȱTypologieȱumȱeinȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱ bildetȱ dieȱ Unternehmungsgruppeȱ ab.ȱ „Aȱ Supplyȱ Chainȱ …ȱ comprisesȱ allȱ companiesȱ thatȱ participateȱ inȱ transforming,ȱ sellingȱ andȱ distributingȱtheȱproductȱfromȱ rawȱ materialȱtoȱfinalȱcustomer.”ȱ(Chowȱetȱ al.ȱ1994,ȱS.ȱ22).ȱDieȱAkteureȱinnerhalbȱderȱKetteȱübernehmenȱinȱderȱRegelȱ eindeutigȱdefinierteȱWertschöpfungsinhalteȱ(BusinessȱFunction),ȱwelcheȱ sichȱdurchȱeineȱfunktionaleȱVerschiedenheitȱauszeichnen:ȱ„Supplyȱchainȱ managementȱ extendsȱ thisȱ conceptȱ ofȱ functionalȱ integrationȱ beyondȱ theȱ firmȱtoȱallȱtheȱfirmsȱinȱtheȱsupplyȱchain.“ȱ(Ellram/Cooperȱ1990,ȱS.ȱ1).ȱ

UnternehmungsȬ verbundȱ

Nachȱ Ottoȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 96)ȱ istȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ alsȱ Netzwerkȱ vertikalȱ alliierterȱ Unternehmungenȱ zuȱ verstehen,ȱ wennȱ dieȱ einzelnenȱ Akteureȱ imȱ Rahmenȱ ihrerȱ Zusammenarbeitȱ bestimmteȱ AttriȬ buteȱaufweisen.ȱZuȱdiesenȱMerkmalenȱzählenȱ„gemeinsameȱStrategien“,ȱ „kooperativeȱZusammenarbeit“ȱoderȱ„gemeinsameȱVerantwortung“:ȱ„Aȱ networkȱ ofȱ connectedȱ andȱ interdependentȱ organizationsȱ mutuallyȱ andȱ cooperativelyȱ workingȱ togetherȱ toȱ control,ȱ manageȱ andȱ improveȱ theȱ flowȱ ofȱ materialsȱ andȱ informationȱ fromȱ suppliersȱ toȱ endȬusers.“ȱ (ChrisȬ topherȱ 1999,ȱ S.ȱ 19).ȱEinȱ weitererȱ Vertreterȱ dieserȱ Sichtweiseȱ istȱ SwaminaȬ than:ȱ “Supplyȱ Chainȱ Managementȱ ...ȱ asȱ aȱ networkȱ ofȱ autonomousȱ orȱ semiautonomousȱ businessȱ entitiesȱ collectivelyȱ responsibleȱ forȱ procureȬ ment,ȱ manufacturingȱ andȱ distributionȱ activitiesȱ associatedȱ withȱ oneȱ orȱ moreȱfamiliesȱorȱrelatedȱproducts.”ȱ(Swaminathanȱetȱal.ȱ1998,ȱS.ȱ607).ȱ

Vertikalȱalliierteȱ Partnerȱ

11

A SupplyȱChainȱ againstȱSupplyȱ Chainȱ

Grundlagen

SchließlichȱsindȱSupplyȱChainsȱalsȱSuperorganisationenȱzuȱbezeichnen,ȱ wennȱ sieȱ nichtȱ längerȱ rechtlichȱ selbständigeȱ Gebilde,ȱ sondernȱ unitäreȱ Organisationenȱdarstellenȱ(„ExtendedȱEnterprise“ȱoderȱ„ExtraȱCorporateȱ Organization“):ȱ„WeȱareȱnowȱenteringȱtheȱeraȱofȱsupplyȱchainȱcompetiȬ tion.ȱ …realȱ competitionȱ isȱ notȱ companyȱ againstȱ companyȱ butȱ ratherȱ supplyȱchainȱagainstȱsupplyȱchain“ȱ(Christopherȱ1999,ȱS.ȱ28).ȱ

A.2.2.1.3 Typologie nach Göpfert ZweiȱGruppenȱvonȱ SupplyȱChainsȱ

Dieȱ Typisierungȱ vonȱ Erklärungsansätzenȱ umȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱnachȱGöpfertȱ(vgl.ȱGöpfertȱ2004b,ȱS.ȱ25ff.)ȱordnetȱdieseȱzweiȱgeneȬ rischenȱGruppenȱzu.ȱDasȱUnterscheidungskriteriumȱnachȱGöpfertȱistȱderȱ direkteȱ Logistikbezugȱ (ersteȱ Gruppe)ȱ undȱ derȱ indirekteȱ Logistikbezugȱ (zweiteȱGruppe).ȱ

SCMȱalsȱerweiterteȱ Logistikfunktionȱ

Dieȱ ersteȱ Gruppeȱ derȱ Typologieȱ nachȱ Göpfertȱ (vgl.ȱ Göpfertȱ 2004b,ȱ S.ȱ 28)ȱ leitetȱ denȱ Begriffȱ „Supplyȱ Chainȱ Management“ȱ unterȱ expliziterȱ BezugȬ nahmeȱaufȱdieȱbetrieblicheȱLogistikȱab.ȱInȱdiesemȱSegmentȱfindenȱsichȱ dieȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ synonymȱ verwendetenȱ BegriffȬ lichkeitenȱ „Lieferkette“,ȱ „Versorgungskette“ȱ oderȱ „Logistikkette“ȱ wieȬ der.ȱMancheȱAutorenȱsetzenȱgarȱdieȱBegriffeȱSupplyȱChainȱManagementȱ undȱ Logistikȱ gleich,ȱ soȱ SimchiȬLevi:ȱ „…ȱ weȱ doȱ notȱ distinguishȱ betweenȱ logisticsȱandȱsupplyȱchainȱmanagement.“ȱ(SimchiȬLeviȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ3).ȱInȱ dieseȱ Kategorieȱ vonȱ Erklärungsversuchenȱ umȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManȬ agementȱfallenȱauchȱHandfield/Nichols:ȱ„Supplyȱchainȱmanagementȱ…ȱallȱ activitiesȱassociatedȱwithȱtheȱflowȱandȱtransformationȱofȱgoodsȱfromȱrawȱ materialsȱ stageȱ ...ȱthroughȱ theȱ endȱ user,ȱ asȱ wellȱ asȱ theȱassociatedȱ inforȬ mationȱflows.“ȱ(Handfield/Nicholsȱ1999,ȱS.ȱ2).ȱ

SCMȱinȱderȱVariȬ anteȱZeroȱBasedȱ

Inȱ derȱ zweitenȱ Gruppeȱ begrifflicherȱ Klärungsansätzeȱ umȱ dasȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱfindetȱsichȱkeineȱdirekteȱBezugnahmeȱzurȱLogistikȱ wieder.ȱ Eineȱ Lieferketteȱ wirdȱ demȱ „Managementȱ vonȱ GeschäftsprozesȬ sen“,ȱ einemȱ „Kooperationsmanagement“ȱ oderȱ demȱ „BeziehungsmanaȬ gement“ȱ gleichgesetzt:ȱ „Theȱ integrationȱ ofȱ allȱ keyȱ businessȱ processesȱ acrossȱ theȱ supplyȱ chainȱ isȱ whatȱ weȱ areȱ callingȱ supplyȱ chainȱ manageȬ ment.“ȱ(Cooperȱetȱal.ȱ1997,ȱS.ȱ2).ȱNachȱGöpfertȱentfernenȱsichȱdieseȱAnsätzeȱ zumȱTeilȱrechtȱweitȱvomȱeigentlichenȱKerninhaltȱdesȱSupplyȱChainȱMaȬ nagement.ȱAndersȱalsȱdortȱdargestellt,ȱistȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱ außerdemȱ engȱ mitȱ demȱ Entstehungsprozessȱ einerȱ Logistikȱ verbundenȱ (vgl.ȱGöpfertȱ2004b,ȱS.ȱ30).ȱ

12


A.2.2.2

A.2

Entwicklungsstufen des Supply Chain Management

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ hatȱ nachȱ Baumgartenȱ vierȱ elementareȱ Entwicklungsstufenȱdurchschrittenȱ(vgl.ȱBaumgartenȱ2004,ȱS.ȱ54ff.).ȱDieseȱ reichenȱvonȱderȱIntegrationȱderȱFunktionenȱinternerȱSupplyȱChainsȱ(StuȬ feȱ 1),ȱ einemȱ Informationsaustauschȱ zwischenȱ Kunden,ȱ Lieferantenȱ undȱ Logistikdienstleisternȱ (Stufeȱ 2),ȱ demȱ kollaborativenȱ Managementȱ komȬ pletterȱ Netzwerkeȱ (Stufeȱ 3)ȱ bisȱ zurȱ Synchronisationȱ undȱ Reduzierungȱ internerȱ wieȱ externerȱ Supplyȱ Chainsȱ (Stufeȱ 4).ȱ Nachstehendȱ findetȱ sichȱ eineȱBeschreibungȱderȱInhalteȱdiesesȱPhasenmodellsȱwiederȱ(vgl.ȱBaumȬ gartenȱ 2004,ȱ S.ȱ 55ff.).ȱ Abbildungȱ A.3ȱ zeigtȱ dieseȱ Entwicklungsstufenȱ inȱ übersichtlicherȱWeiseȱauf.ȱ

HistorischeȱEntȬ wicklungȱ

Stufeȱ1:ȱIntegrationȱderȱFunktionenȱinternerȱSupplyȱChains.ȱZuȱBeȬ

Integrationenȱimȱ Partnergeflechtȱ

ginnȱderȱ90erȱJahreȱstarteteȱderȱVersuch,ȱdieȱunterschiedlichenȱunterȬ nehmungsinternenȱ Funktionsbereicheȱ (Einkauf,ȱ Vertrieb,ȱ Technik,ȱ FiȬ nanzenȱoderȱProduktion)ȱmiteinanderȱzuȱverzahnen.ȱZumȱBeispielȱistȱ esȱdieȱAufgabeȱdesȱVertriebes,ȱÄnderungswünscheȱderȱKundenȱanȱdieȱ weiterenȱ Funktionseinheitenȱ unverzüglichȱ weiterzureichen.ȱ Dazuȱ werdenȱ Prozesskettenȱ aufgebaut,ȱ welcheȱ sichȱ ausȱ denȱ unternehȬ mungsinternenȱTätigkeitenȱspeisen.ȱ

Stufeȱ 2:ȱ Informationsaustauschȱ zwischenȱ Kunden,ȱ Lieferantenȱ undȱ Dienstleistern.ȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ startenȱ Organisationenȱ ihrenȱ inȬ tensiviertenȱ Informationsaustauschȱ mitȱ Kunden,ȱ Lieferantenȱ undȱ Dienstleistern.ȱDazuȱnutzenȱsieȱdieȱMöglichkeitenȱmodernerȱITȱ(zumȱ Beispielȱ WebȬLösungen).ȱ Dieȱ Akteureȱ schmiedenȱ zurȱ Ausschöpfungȱ synergetischerȱ Potenzialeȱ Wertschöpfungsallianzen.ȱ Inȱ demȱ BezieȬ hungsgeflechtȱ schälenȱ sichȱ Systemlieferantenȱ herausȱ (vgl.ȱ Modularȱ SourcingȱS.ȱ138ff.).ȱAuchȱfürȱdieȱLogistikdienstleisterȱbeginntȱeinȱneuȬ esȱ Zeitalter.ȱ Ihnenȱ wirdȱ mehrȱ Verantwortungȱ übertragen.ȱ Sieȱ bewirtȬ schaftenȱ LieferantenȬLogistikȬZentrenȱ (LLZ)ȱ oderȱ KonsignationsȬ Lagerstätten.ȱWeiterhinȱ werdenȱ sieȱ inȱ elektronischeȱ GutschriftverfahȬ renȱ oderȱ Einkaufskartensystemeȱ eingebunden.ȱ Vieleȱ heuteȱ beobachtȬ bareȱ SupplyȬChainȬProzesseȱ inȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ befindenȱ sichȱinȱdiesemȱStadium.ȱ

Stufeȱ 3:ȱ Kollaborativesȱ Managementȱ kompletterȱ Netzwerke.ȱ BasieȬ rendȱaufȱdenȱErgebnissenȱderȱzweitenȱPhase,ȱwirdȱseitȱBeginnȱdiesesȱ Jahrtausendsȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ Informationenȱ inȱ Echtzeitȱ durchȱ dasȱ Netzwerkȱ beteiligterȱAkteureȱ zuȱ schleusen.ȱ Beispielsweiseȱ ergebenȱsichȱkurzfristigeȱundȱnichtȱvorhersehbareȱÄnderungenȱinȱdenȱ Kundenabrufen.ȱDieseȱwirkenȱsichȱschlagartigȱaufȱdieȱKapazitätsȬȱundȱ Ressourcenplanungȱ derȱ Produktionȱ ausȱ (dasȱ Verschiebenȱ derȱ AufȬ

13

WertschöpfungsȬ netzwerkeȱ

SimultanplaȬ nungszeitenȱ

A

Grundlagen

tragsreihenfolgen).ȱ Zurȱ Lösungȱ dieserȱ Problemstellungȱ werdenȱ SysȬ temeȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Advancedȱ Planningȱ andȱ Schedulingȱ (vgl.ȱ ausȬ führlichȱS.ȱ259ff.)ȱeingesetzt.ȱDarunterȱsindȱSimultanplanungssystemeȱ zuȱ verstehen,ȱ welcheȱ dieȱ Durchgängigkeitȱ desȱ Informationsflussesȱ lancieren.ȱ Etlicheȱ Organisationenȱ versuchenȱ sichȱ derzeitȱ anȱ diesenȱ Systemen.ȱ

Stufeȱ 4:ȱ Synchronisationȱ undȱ Reduzierungȱ internerȱ wieȱ externerȱ

FitȱforȱSupplyȬ ChainȬFuture!ȱ

SupplyȱChains.ȱDieseȱvierteȱPhaseȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱistȱ eherȱWunschvorstellungȱundȱVisionȱdennȱRealität.ȱEineȱzentraleȱRolleȱ nimmtȱnachȱBaumgartenȱ(vgl.ȱBaumgartenȱ2004,ȱS.ȱ58f.)ȱinȱdiesemȱKonȬ textȱ dasȱ EȬBusinessȱ ein.ȱ Teilweiseȱ findenȱ sichȱ riesigeȱ Netzwerkeȱ wieȬ der,ȱ inȱ welcheȱ mehrȱ alsȱ Tausendȱ Akteureȱ eingebundenȱ sind.ȱ Dieseȱ Supplyȱ Chainsȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ hoheȱ Komplexität,ȱ KompliziertȬ heitȱ undȱ Intransparenzȱ aus.ȱ Imȱ Sinneȱ vonȱ Virtualȱ Communityȱ sindȱ Kundenwünscheȱ bereitsȱ anȱ dieȱ Entwicklungspartnerȱ durchzureichenȱ (vgl.ȱ dieȱ Gedankenȱ zuȱ „Residentȱ Engineering“ȱ aufȱ S.ȱ 90).ȱ ElektroniȬ scheȱ Beschaffungȱ (EȬProcurement)ȱ undȱ elektronischeȱ BestandsfühȬ rungȱ (EȬFulfillment)ȱ sindȱ bereitsȱ heuteȱ vielerortsȱ vorzufinden.ȱ ZuȬ künftigȱwirdȱdasȱITȬgestützteȱEngpassmanagementȱebensoȱanȱBedeuȬ tungȱ gewinnen,ȱ wieȱ derȱ elektronischeȱ AfterȬSalesȬService.ȱ Vonȱ besondererȱ Bedeutungȱ sindȱ dabeiȱ dieȱ Koppelungssystemeȱ fürȱ BeȬ schaffung,ȱ Produktionȱ undȱ Vertrieb.ȱ Baumgartenȱ (vgl.ȱ Baumgartenȱ 2004,ȱ S.ȱ 58)ȱ unterstelltȱ inȱ seinenȱ visionärenȱ Ausführungen,ȱ dassȱ einȱ Forecastingȱ desȱ Produktionsprogrammsȱ zukünftigȱ überȱ InternetȬ basierteȱPlattformenȱabzuwickelnȱist.ȱDieȱKundenaufträgeȱwerdenȱonȬ lineȱfürȱInternetȬApplikationenȱbeimȱHändlerȱeingespeist,ȱumȱeineȱauȬ tomatischeȱ Aktualisierungȱ derȱ Absatzprognoseȱ zuȱ erwirken.ȱ Daraufȱ basiertȱ eineȱ direkteȱAbleitungȱ desȱ Fertigungsprogramms,ȱ verbundenȱ mitȱ einerȱ KapazitätsȬȱ undȱ Materialüberprüfung.ȱ Onlineȱ spielenȱ sichȱ dieȱKundenaufträgeȱinȱdenȱAuftragskalenderȱein.ȱDadurchȱwirdȱeineȱ direkteȱProduktionsplanungȱfürȱjedesȱWerkȱ angestoßen.ȱSimultanȱerȬ folgtȱ dieȱ Weitergabeȱ derȱ Kundenbedarfeȱ anȱ vorgelagerteȱ Stufenȱ derȱ SupplyȱChain.ȱImȱAnschlussȱanȱeineȱVerfügbarkeitsplanungȱ(CapableȬ toȬPromise),ȱwirdȱdemȱKundenȱautomatischȱeinȱverbindlicherȱLieferȬ terminȱweitergegebenȱ(AvailableȬtoȬPromise).ȱ

14

A.3

Abgrenzung zu verwandten Konzepten

EntwicklungsstufenȱdesȱSupplyȱChainȱManagementȱ

AbbildungȱA.3ȱ

Stufeȱ4:ȱ Synchronisationȱinternerȱ wieȱexternerȱ SupplyȱChainsȱ

Stufeȱ3:ȱ KollaborativesȱManagementȱ komplexerȱNetzwerkeȱ

Stufeȱ2:ȱ Informationsaustauschȱ zwischenȱKunden,ȱLieferantenȱundȱ Dienstleisternȱ

Stufeȱ1:ȱ Integrationȱderȱ Funktionenȱinternerȱ SupplyȱChainsȱ

1990ȱ

A.3

1993ȱ

1996ȱ

1999ȱ

2002ȱ

2005ȱ

2008ȱ

2011ȱ

ȱ


SynonymȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱschältenȱsichȱinȱdenȱletztenȱ JahrenȱdieȱBegrifflichkeitenȱNetworkȱSourcing,ȱValueȱStreamȱManageȬ mentȱoderȱSupplyȱPipelineȱManagementȱherausȱ(vgl.ȱzuȱdiesenȱBegrifȬ fenȱCroomȱetȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ67).ȱAllerdingsȱschaffenȱdieseȱBezeichnungenȱfürȱ einȱSupplyȱChainȱManagementȱkeinenȱMehrwert.ȱImȱGegenteil,ȱsieȱtraȬ genȱmehrȱzurȱVerwirrungȱbeiȱundȱwerdenȱnachstehendȱnichtȱnäherȱgeȬ würdigt.ȱ

BegrifflicheȱFestiȬ gungȱ

Eineȱ Abgrenzungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ benachbartenȱ Konzeptenȱkannȱdennochȱerfolgen.ȱDieseȱerstrecktȱsichȱzunächstȱaufȱdieȱ traditionellenȱ Begriffeȱ Einkauf,ȱ Beschaffung,ȱ Materialwirtschaftȱ undȱ

Tradierteȱundȱ moderneȱAnsätzeȱ

15

A

Grundlagen

Logistik.ȱ Anschließendȱ wirdȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ moȬ dernenȱverwandtenȱAnsätzenȱabgegrenzt.ȱ

A.3.1 Konventionelleȱ BereitstellungsanȬ sätzeȱ

Abgrenzung von traditionellen Begriffen

DieȱAbgrenzungȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ vonȱ Einkauf,ȱ BeschafȬ fung,ȱMaterialwirtschaftȱundȱLogistikȱerfolgtȱfließend.ȱSämtlicheȱBegriffȬ lichkeitenȱkorrelierenȱmitȱdemȱManagementȱmodernerȱLieferkettenȱundȱ beinhaltenȱeineȱWarenbereitstellungȱ(vgl.ȱArnold/Eßigȱ2000).ȱDieȱAktiviȬ tätenȱ undȱ dieȱ Objekteȱ zwischenȱ Einkauf,ȱ Beschaffung,ȱ MaterialwirtȬ schaftȱundȱLogistikȱüberschneidenȱsichȱzumȱTeil.ȱ

OperativeȱAktivitäȬ tenȱ

Einkauf:ȱDerȱEinkaufȱumfasstȱoperative,ȱabwickelndeȱTätigkeiten.ȱDieȱ

StrategischeȱVerȬ sorgungssicherungȱ

Beschaffung:ȱDieȱAktionenȱderȱBeschaffungȱgehenȱweiterȱalsȱdieȱdesȱ

Materialwirtschaftȱ alsȱSubsystemȱdesȱ SCMȱ

Materialwirtschaft:ȱEineȱMaterialwirtschaftȱbeinhaltetȱdenȱwirtschaftȬ

PhysischeȱRaumȬȱ undȱZeitüberbrüȬ ckungsfunktionȱ

Logistik:ȱ Eineȱ Logistikȱ beschäftigtȱ sichȱ primärȱ mitȱ demȱ physischenȱ

Mitarbeiterȱ desȱ Einkaufsȱ beschäftigenȱ sichȱ beispielsweiseȱ mitȱ AnfraȬ gen,ȱ Bestellungen,ȱ Marktforschung,ȱ Angebotsvergleichen,ȱ LieferanȬ tenauswahlȱundȱPreisverhandlungenȱ(UmsetzungȱeinerȱBeschaffung).ȱ Beimȱ Vorliegenȱ einesȱ strategischenȱ Einkaufs,ȱ istȱ dieserȱ mitȱ derȱ BeȬ schaffungȱgleichzusetzen.ȱ (operativen)ȱ Einkaufs.ȱ Auchȱ strategischeȱ Aspekteȱ könnenȱ unterȱ demȱ Begriffȱsubsumiertȱwerden.ȱEineȱBeschaffungȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱGeȬ währleistungȱderȱBeschaffungsmarktsituationȱundȱderȱVersorgungssiȬ cherheitȱeinerȱOrganisationȱ(ErlangungȱvonȱVerfügungsgewalt).ȱ lichenȱUmgangȱmitȱWarenȱundȱistȱgrundsätzlichȱweiterȱgefasstȱalsȱdieȱ Beschaffungȱ (damitȱ auchȱ weiterȱ alsȱ derȱ operativeȱ Einkauf).ȱ Sieȱ umȬ spanntȱ dieȱ Lagerbewirtschaftung,ȱ denȱ innerbetrieblichenȱ Transportȱ undȱ dieȱ Materialversorgungȱ bisȱ zurȱ Bereitstellungȱ inȱ derȱ Fertigung.ȱ Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ nimmtȱ dieȱ gleichenȱ Tätigkeitenȱ wieȱ eineȱ Materialwirtschaftȱ wahr.ȱEsȱ istȱ aberȱ umfangreicher,ȱ weilȱ dieȱ unȬ ternehmungsinterneȱ Ketteȱ alleȱ Bereiche,ȱ vomȱ Wareneingangȱ bisȱ zumȱ Versand,ȱ abdeckt.ȱAußerdemȱ werdenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ dieȱexternenȱSchnittstellenȱ(LieferantenȱundȱKunden)ȱsowieȱdieȱGeldȬȱ undȱInformationsflüsseȱberücksichtigt.ȱ Materialflussȱ (derȱ Warenverfügbarkeit)ȱ innerhalbȱ derȱ Unternehmungȱ sowieȱzwischenȱeinerȱOrganisationȱundȱihrerȱUmwelt.ȱDieȱFunktionenȱ derȱRaumȬȱundȱderȱZeitüberbrückungȱstehenȱimȱMittelpunkt.ȱ

16


A.3.2

Abgrenzung von benachbarten Managementansätzen

Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ habenȱ sichȱ umȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ einigeȱ benachbarteȱ Konzepteȱ herausgeschält.ȱ Folgendeȱ verwandtenȱ Ansätzeȱ sindȱ vonȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ abzugrenzen:ȱ WertȬ schöpfungskette,ȱ Logistikkette,ȱ Demandȱ Chainȱ Management,ȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Supplierȱ Relationshipȱ Management,ȱ BezieȬ hungsmanagementȱ sowieȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Management.ȱ Imȱ FolgendenȱfindetȱsichȱeineȱkurzeȱBeschreibungȱdieserȱAnsätzeȱwieder.ȱ

A.3.2.1

A.3 ModerneȱManaȬ gementkonzepteȱ

Wertschöpfungskette

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ lehntȱ sich,ȱ aufȱ Grundȱ seinesȱ IntegratiȬ onsgedankens,ȱ anȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ (auchȱ Werteketteȱ genannt)ȱ vonȱ Michaelȱ E.ȱ Porterȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995;ȱ Porterȱ 1999;ȱ Porterȱ 2006).ȱ Nachȱ PorterȱsindȱdieȱOrganisationsabläufeȱalsȱFolgeȱwertschöpfenderȱAktivitäȬ tenȱ zuȱ verstehen.ȱ Alsȱ Primärtätigkeitenȱ derȱ internenȱ WertschöpfungsȬ ketteȱgeltenȱEingangslogistik,ȱOperations,ȱMarketingȱundȱVertrieb,ȱAusȬ gangslogistikȱ sowieȱ Kundendienst.ȱ Dieseȱ werdenȱ vonȱ denȱ Funktionenȱ Infrastruktur,ȱ Personalwirtschaft,ȱ Technologieentwicklungȱ sowieȱ BeȬ schaffungȱ umspült.ȱ Weitereȱ unterstützendeȱ Bereicheȱ (wieȱ Treasury,ȱ FiȬ nanzenȱoderȱRechtsabteilung)ȱvernachlässigtȱMichaelȱE.ȱPorterȱhingegen.ȱ Nachȱ Porterȱ basierenȱ DifferenzierungsȬȱ oderȱ Kostenvorteileȱ gegenüberȱ derȱ Konkurrenzȱ ausȱ einerȱ Optimierungȱ dieserȱ internenȱ WertschöpȬ fungskette.ȱ Beimȱ Aufbauȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ istȱ zuȱ hinterfragen,ȱ welchenȱWertȱdieȱOrganisationstätigkeitenȱschaffenȱundȱwieȱderenȱKosȬ tenȱdeterminiertȱsindȱ(vgl.ȱPorterȱ1995,ȱS.ȱ25).ȱ

Porterȱalsȱtreibendeȱ KraftȱdesȱMarketȬ BasedȬViewȱ

Außerdemȱ beziehtȱ sichȱ Porterȱ aufȱ dieȱ unternehmungsübergreifendeȱ Wertschöpfungsketteȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995,ȱ S.ȱ 60).ȱ Dieȱ interneȱ Werteketteȱ vonȱUnternehmungenȱistȱzumeistȱmitȱvorgelagertenȱundȱnachgelagertenȱ Netzwerkenȱ externerȱ Organisationenȱ verwoben.ȱ Imȱ Eingangsbereichȱ liegenȱInterdependenzenȱmitȱLieferantenȱvor.ȱMitȱVertriebskanälenȱundȱ KundenȱbestehenȱausgehendeȱVerknüpfungen.ȱ

Einbezugȱderȱ Determinantenȱdesȱ Marktesȱ

Dieȱ Abgrenzungȱ zwischenȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ undȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱistȱdarinȱzuȱsehen,ȱdassȱsichȱersterȱAnsatzȱaufȱdieȱ AspekteȱvonȱVersorgung,ȱEntsorgungȱundȱRecyclingȱrichtet.ȱEinȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ umfasstȱ dieȱ physischeȱ Verfügbarkeit,ȱ Beseitigung,ȱ VerwendungȱoderȱVerwertungȱvonȱWaren,ȱwobeiȱdieseȱAktivitätenȱvonȱ InformationsȬȱ undȱ Geldströmenȱ umgarntȱ sind.ȱ Inȱ einerȱ WertschöpȬ

Abgrenzungȱzumȱ SupplyȱChainȱ Managementȱ

17

A

Grundlagen

fungsketteȱ findenȱ sämtlicheȱ wertsteigerndenȱ sowieȱ wertvernichtendenȱ EinȬ flussfaktorenȱ aufȱ Unternehmungsleistungenȱ ihrenȱ Niederschlag.ȱ Dazuȱ zählenȱ beispielsweiseȱ Faktorenȱ wieȱ Designȱ oderȱ Image.ȱ Dieseȱ Größenȱ sindȱhingegenȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱkaumȱvonȱBedeutung.ȱ

A.3.2.2 Attributeȱvonȱ Logistikkettenȱ

Logistikkette

Inȱ einerȱ Logistikketteȱ vereinenȱ sichȱ ProzessȬȱ wieȱ Kundenorientierung.ȱ Üblicherweiseȱ manifestiertȱ sichȱ eineȱ Logistikketteȱ mehrstufig:ȱ Vonȱ derȱ Urproduktion,ȱ überȱ dieȱ TransformationsȬȱ undȱ dieȱ Transferaktivitäten,ȱ bisȱzumȱEndverbraucher.ȱDabeiȱkennzeichnenȱfolgendeȱMerkmaleȱeineȱ Logistikketteȱ(vgl.ȱKlaus/Kriegerȱ2004,ȱS.ȱ344):ȱ

Untergeordneteȱ Bedeutungȱvonȱ Geldflüssenȱ

DieȱLogistikȱverfolgtȱeineȱhorizontaleȱSichtweiseȱvonȱTätigkeiten,ȱwelȬ

AufbauorganisatoȬ rischeȱIntegrationȱ

EineȱLogistikketteȱistȱstetsȱalsȱGanzesȱzuȱbetrachten,ȱweilȱdieȱbeteiligȬ

InterneȱundȱexterȬ neȱKundenbetrachȬ tungȱ

Innerhalbȱ derȱ Logistikketteȱ sindȱ Abfolgenȱ vonȱ LieferantenȬKundenȬ

Abgrenzungȱzumȱ SCMȱ

cheȱprimärȱderȱphysischenȱRaumȬȱundȱZeitüberbrückungȱdienen.ȱImȱ UnterschiedȱzumȱSupplyȱChainȱManagement,ȱsindȱInformationsflüsseȱ zwarȱgleichwohlȱbedeutsam,ȱdochȱspielenȱGeldflüsseȱinȱderȱLogistikȬ ketteȱnurȱeineȱuntergeordneteȱRolle.ȱ tenȱAkteureȱinȱeinȱGeflechtȱständigerȱWechselwirkungenȱeingebundenȱ sind.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Elementeȱ sindȱ dergestaltȱ aneinanderȱ zureihen,ȱ dassȱsieȱablauforganisatorischȱinȱeinemȱstringentenȱsachlogischenȱZuȬ sammenhangȱstehenȱ(vgl.ȱSchulteȱ2005,ȱS.ȱ257).ȱ Beziehungenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Nebenȱ derȱ Befriedigungȱ vonȱ WünȬ schenȱ ultimativerȱ Endverbraucher,ȱ sindȱ diesbezüglichȱ auchȱ dieȱ AnȬ forderungenȱ internerȱ Kundenȱ (IntercompanyȬBeziehungen)ȱ zuȱ stilȬ len.ȱ

VerglichenȱmitȱderȱLogistikkette,ȱistȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱdasȱ umfassendereȱKonzept.ȱWährendȱeineȱLogistikketteȱaufȱdieȱinterneȱwieȱ dieȱexterneȱhorizontaleȱVerzahnungȱvonȱUnternehmungsbereichenȱzielt,ȱ umspanntȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱkompletteȱvertikaleȱNetzwerȬ ke.ȱ Dabeiȱ bedientȱ sichȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zurȱ WahrnehȬ mungȱ derȱ Aktivitätenȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ traȬ dierterȱ Logistikfunktionenȱ (BeschaffungsȬ,ȱ ProduktionsȬ,ȱ DistributionsȬ,ȱ InformationsȬȱundȱEntsorgungslogistik).ȱ ȱ

18


A.3.2.3

A.3

Demand Chain Management

Dasȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ wirdȱ auchȱ alsȱ „Chainȱ ofȱ Customer“ȱ oderȱ „Demandȱ Collaboration“ȱ bezeichnetȱ (vgl.ȱ Jansen/Reisingȱ 2001ȱ undȱ Marbacherȱ 2001).ȱ Demandȱ Chainsȱ richtenȱ sichȱ imȱ Schwerpunktȱ aufȱ denȱ Kundenȱ ausȱ (Pullorientierung).ȱ Zumeistȱ sindȱ alsȱ Kundenȱ ultimativeȱ Endverbraucherȱ zuȱ verstehenȱ (B2CȬAbwicklung).ȱ Esȱ könnenȱ aberȱ auchȱ institutionelleȱVerflechtungenȱdesȱHerstellersȱmitȱnachgelagertenȱDistriȬ butorenȱ mitȱ demȱ Begriffȱ „Demandȱ Chainȱ Management“ȱ bezeichnetȱ werdenȱ(B2BȬAbwicklung).ȱ

ChainȱofȱCustomer

Marbacherȱ (vgl.ȱ Marbacherȱ 2001)ȱ vollziehtȱ dieȱ expliziteȱ Verschmelzungȱ vonȱ Supplyȱ undȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ inȱ einemȱ „Demandȱ andȱ SupplyȱChainȱManagement“.ȱDieserȱAnsatzȱsubsumiertȱbekannteȱInhalȬ teȱwieȱCategoryȱManagementȱoderȱCustomerȱRelationshipȱManagement.ȱ ImȱKernȱbasierenȱdieȱGedankenȱMarbachersȱaufȱdemȱPrinzipȱkollaborativȱ gestaltbarerȱ Nachfrage.ȱ Zentesȱ etȱ al.ȱ messenȱ demȱ integriertenȱ „Demandȱ andȱ Supplyȱ Chainȱ Management“ȱ einȱ gegenseitigesȱ Bedingenȱ undȱ FörȬ dernȱbeiȱ(vgl.ȱZentesȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ53).ȱ

Demandȱandȱ Supplyȱ

Imȱ Unterschiedȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ fokussiertȱ sichȱ einȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ ausschließlichȱ aufȱ denȱ Kunden.ȱ LieferanȬ tenattributeȱ decktȱ einȱ Demandȱ Chainȱ Management,ȱ wennȱ überhaupt,ȱ nurȱ sekundärȱ ab.ȱ Inȱ derȱ vorliegendenȱ Schriftȱ wirdȱ eineȱ Trennungȱ zwiȬ schenȱ Supplyȱ Chainsȱ aufȱ derȱ einenȱ Seiteȱ undȱ Demandȱ Chainsȱ aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ nichtȱ weiterȱ verfolgt.ȱ Hatȱ sichȱ dochȱ derȱ Begriffȱ „Supplyȱ Chainȱ Management“ȱ inȱ Theorieȱ undȱ Praxisȱ etabliert,ȱ erȱ istȱ alsȱ feststeȬ hendȱzuȱbetrachten.ȱDieȱbloßeȱ“Worthülse“ȱDemandȱChainȱManagementȱ schafftȱdaherȱkeinenȱwirklichenȱMehrwert.ȱ


A.3.2.4

Customer Relationship Management

Einȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ stelltȱ dieȱ Planung,ȱ dieȱ SteueȬ rungȱ undȱ dieȱ Kontrolleȱ sämtlicherȱ aufȱ aktuelleȱ wieȱ potenzielleȱ MarktȬ partnerȱgerichteterȱMaßnahmenȱeinerȱUnternehmungȱdar,ȱmitȱdemȱZiel,ȱ dieȱ Kundenbeziehungenȱ zuȱ intensivierenȱ (vgl.ȱ ausführlichȱ S.ȱ 120ff.).ȱ Mitȱ Hilfeȱ modernerȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationssystemeȱ wirdȱ derȱ Aufbauȱ dauerhafterȱ Beziehungenȱ mitȱ ausgewähltenȱ Kundenȱ anviȬ siertȱ(vgl.ȱHippner/Wildeȱ2006ȱundȱRaab/Wernerȱ2005).ȱ

19

Begriffsklärungȱ

A

Grundlagen

Funktionalitätenȱ desȱCustomerȱ RelationshipȱMaȬ nagementȱ

Dieȱ Funktionalitätenȱ einesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ sindȱ kommunikativ,ȱoperativȱsowieȱanalytischȱgeprägt.ȱImȱkommunikativenȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ manifestiertȱ sichȱ dieȱ SynchronisaȬ tionȱ sämtlicherȱ Kommunikationskanäleȱ zumȱ Kundenȱ (Internet,ȱ EȬMail,ȱ Telefonȱ oderȱ Verkaufsgespräch).ȱ Einȱ operativesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ zeichnetȱ sichȱ durchȱ dieȱ Verschmelzungȱ vonȱ FrontȬOfficeȱ (KontaktpunktȱzumȱKunden)ȱundȱBackȬOfficeȱ(ITȬgestützteȱRealisationsȬ systeme,ȱ wieȱ ERPȬȱ oderȱ APSȬLösungen)ȱ aus.ȱ Schließlichȱ schältȱ sichȱ inȱ einemȱ analytischenȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ dieȱAufzeichȬ nungȱundȱspätereȱAuswertungȱvonȱKundenkontaktenȱundȱKundenreakȬ tionenȱheraus.ȱBeispielsweiseȱdürfenȱBeschwerdenȱinnerhalbȱderȱLogisȬ tikketteȱnichtȱversickern.ȱSieȱsindȱvielmehrȱbisȱzuȱihrerȱLösungȱsystemaȬ tischȱzuȱverfolgenȱ(„ClosingȬtheȬLoop“).ȱ

ShareȱofȱWalletȱ

PrägendȱfürȱeinȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱistȱderȱWandelȱdesȱ Transaktionsmarketingȱ zumȱ echtenȱ Beziehungsmarketing.ȱ Umȱ denȱ „Shareȱ ofȱ Wallet“ȱ zuȱ ernten,ȱ sindȱ nichtȱ nurȱ einzelneȱ Transaktionenȱ zuȱ realisieren,ȱ sondernȱ vielmehrȱ stabileȱ Kundenbeziehungenȱ zuȱ initiierenȱ undȱzuȱintensivieren.ȱEntscheidendȱfürȱdieȱAuswahlȱvonȱMarktpartnernȱ istȱfolglichȱderenȱjeweiligerȱCustomerȱValueȱ(vgl.ȱCornelsen/Dillerȱ2000).ȱ Umȱ denȱ Kundenwertȱ möglichstȱ langfristigȱ abzuschöpfen,ȱ sindȱ demȱ direktenȱNutzenȱweitereȱAnreizeȱhinzuzufügen,ȱwelcheȱdenȱKäuferȱzurȱ FortsetzungȱderȱGeschäftsbeziehungȱverleitenȱ(„RelationshipȱEquity“).ȱ

CollaborativeȱCRMȱ

EinȱtraditionellesȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱkannȱzumȱkollaȬ borativenȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱgeweitetȱsein.ȱDarunterȱ verstehenȱ Kracklauerȱ etȱ al.ȱ (vgl.ȱ Kracklauerȱ etȱ al.ȱ 2002,ȱ S.ȱ 24)ȱ dieȱ gemeinȬ sameȱ Gewinnung,ȱ Bildungȱ undȱ Weiterentwicklungȱ vonȱ KundenbezieȬ hungen.ȱSämtlicheȱStufenȱzurȱAbsatzgewinnungȱsindȱinȱderartigeȱkollaȬ borativeȱ Prozesseȱ einzubeziehenȱ (Industrie,ȱ Handelȱ undȱ Kunden).ȱ Imȱ GegensatzȱzumȱSupplyȱChainȱManagement,ȱwerdenȱvorgelagerteȱAktiȬ vitätenȱ derȱ Lieferantenȱ diesbezüglichȱ jedochȱ nichtȱ berücksichtigt.ȱ Fürȱ einȱ kollaborativesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ stehtȱ insbesonȬ dereȱ dieȱ Bündelungȱ desȱ KnowȬhowȱ derȱAkteure,ȱ wieȱ derȱ abgestimmteȱ Einsatzȱ vonȱ MarketingȬMaßnahmen,ȱ imȱ Vordergrundȱ (vgl.ȱ Hertelȱ etȱ al.ȱ 2005,ȱ S.ȱ 185).ȱ Dieȱ Schnittstelleȱ zumȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ bestehtȱ fürȱeinȱCollaborativeȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱzuȱdenȱLogisȬ tikȬȱ undȱ denȱ MarketingȬToolsȱ (Categoryȱ Management)ȱ desȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ (zumȱ Beispielȱ überȱ gebündelteȱ SalesȬPromotionȬ AktivitätenȱamȱPointȬofȬSale).ȱ

20


A.3.2.5

A.3

Supplier Relationship Management

DasȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱ(vgl.ȱHildebrandȱ2002)ȱumfasstȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ derȱ Lieferantenauswahl,ȱ Lieferantenentwicklungȱ undȱLieferantenintegration.ȱDasȱLieferantenmanagementȱspeistȱsichȱausȱ derȱ operativenȱ wieȱ strategischenȱ Ausgestaltungȱ vonȱ BeschaffungsproȬ zessen.ȱ Dieȱ übergeordnetenȱ Zieleȱ desȱ Supplierȱ Relationshipȱ ManageȬ mentȱ liegenȱ inȱ derȱ Optimierungȱ derȱ Beziehungenȱ zuȱ Lieferanten,ȱ einerȱ Reduzierungȱ vonȱ Prozesskosten,ȱ derȱ Senkungȱ vonȱ Einstandspreisen,ȱ einerȱVerbesserungȱderȱProduktqualitätȱsowieȱderȱkontinuierlichenȱKonȬ trolleȱvonȱEinkaufstätigkeitenȱ(vgl.ȱAppelfeller/Buchholzȱ2005,ȱS.ȱ3).ȱȱ

Begriffsklärungȱ

FolglichȱstelltȱdasȱSupplierȱ Relationshipȱ Managementȱ einenȱAusschnittȱ desȱSupplyȱChainȱManagementȱdar.ȱDasȱKonzeptȱverfolgtȱeineȱVerbesseȬ rungȱ derȱ eingehendenȱ Lieferantenströme.ȱ Nachgelagerteȱ KundenbezieȬ hungenȱblendetȱdasȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱhingegenȱvölligȱ aus.ȱ Dasȱ Pendantȱ desȱ Supplierȱ Relationshipȱ Managementȱ stelltȱ dasȱ CustomerȱRelationshipȱManagementȱdar.ȱ


DieȱallgemeinenȱMerkmaleȱfürȱeinȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱ bestehenȱ nachȱ Appelfeller/Buchholzȱ (vgl.ȱ Appelfeller/Buchholzȱ 2005,ȱ S.ȱ 9ff.)ȱ inȱderȱLieferantenbasisȱ(geografischeȱStruktur,ȱLieferantenanzahl),ȱvertiȬ kalerȱ Kooperationsintensitätȱ (Wertschöpfungsumfang),ȱ Materialgruppeȱ (Standardisierung,ȱ Mengenbündelung)ȱ undȱ horizontalerȱ KooperationsȬ intensitätȱ(Partnerschaft).ȱProzessbezogeneȱMerkmaleȱschälenȱsichȱhinȬ gegenȱ ausȱ derȱ Vertragsentstehungȱ (Ausschreibungen,ȱ PreisverhandlunȬ gen)ȱ sowieȱ demȱ operativenȱ Beschaffungsmodellȱ (fürȱ Materialienȱ undȱ Dienste)ȱheraus.ȱ

Merkmaleȱ

ImȱRahmenȱdesȱSupplierȱRelationshipȱManagementȱentstehtȱderzeitȱeinȱ interessantesȱ Betätigungsfeldȱ fürȱ denȱ Wettbewerb.ȱ Beispielsweiseȱ offeȬ riertȱ SAPȱ mitȱ „mySAPȱ Supplierȱ Relationshipȱ Management“ȱ eineȱ entspreȬ chendeȱSoftwareȱpotenziellenȱMarktpartnern.ȱEsȱverstehtȱsich,ȱdassȱSAPȱ dasȱConsultingȱfürȱdieseȱSoftwareȱgleichȱmitliefernȱkann.ȱ

ITȬSupportȱ

A.3.2.6

Beziehungsmanagement

EinȱBeziehungsmanagementȱbeschreibtȱdieȱAbstimmungȱvonȱLeitbildernȱ undȱ Maßnahmenȱ vertikalȱ operierenderȱ Unternehmungen,ȱ verbundenȱ mitȱ demȱAnspruch,ȱ dieȱ Beziehungȱ aufrechtzuerhaltenȱ undȱ zumȱ gegenȬ seitigenȱ Nutzenȱ auszubauen.ȱ Denȱ Schwerpunktȱ desȱ BeziehungsmanaȬ gementȱbildenȱSozialfaktorenȱundȱpsychologischeȱPhänomeneȱabȱ(vgl.ȱ Wiedmann/Dunzȱ2000,ȱS.ȱ46f.).ȱ

21

Sozialfaktorenȱundȱ psychologischeȱ Implikationenȱ

A

Grundlagen

Abgrenzungȱzurȱ SupplyȱChainȱ

Imȱ hierȱ verstandenenȱ Sinn,ȱ stelltȱ einȱ Beziehungsmanagementȱ einȱ SubȬ systemȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dar.ȱ Undȱ zwarȱ mitȱ Fokusȱ aufȱ zwischenȬ menschlicheȱ undȱ interorganisatorischeȱ Verflechtungenȱ („weicheȱ FaktoȬ ren“).ȱ Dasȱ Beziehungsnetzwerkȱ derȱ Akteureȱ spiegeltȱ Sicherheitȱ undȱ Vertrauen,ȱ informelleȱ Kommunikationȱ alsȱ auchȱ kooperativeȱ oderȱ konȬ fliktäreȱVerhaltensmusterȱwiderȱ(vgl.ȱKrupp/Klausȱ2004,ȱS.ȱ64ff.).ȱ

Zunehmendeȱ Bedeutungȱweicherȱ Faktorenȱfürȱeinȱ SCMȱ

Fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ stelltȱ dieȱ expliziteȱ Berücksichtungȱ vonȱ Beziehungenȱ eineȱ rechtȱ neueȱ Herausforderungȱ dar.ȱ Emotionaleȱ Bindungenȱ zuȱ Lieferanten,ȱ Händlern,ȱ Distributorenȱ oderȱ Kundenȱ sindȱ schwerȱ messbarȱ undȱ unterliegenȱ einerȱ hohenȱ Subjektivität.ȱ Dennochȱ sindȱ MenschȬzuȬMenschȬBeziehungenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ vonȱ einigerȱ Bedeutung.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ EinkäuferȬVerkäuferȬ BindungȱzwischenȱKundeȱundȱLieferant.ȱWurdeȱdieȱUntersuchungȱdieȬ serȱEinflussfaktorenȱinnerhalbȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱbisherȱinsbeȬ sondereȱdemȱMarketingȱundȱderȱUnternehmungsführungȱbeigemessen,ȱ richtetȱ sichȱ zukünftigȱ auchȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ aufȱ dieȱ OpȬ timierungȱvonȱSozialfaktorenȱaus.ȱ

A.3.2.7

Supply Chain Relationship Management

SCRMȱalsȱSonderȬ formȱdesȱSupplyȱ ChainȱManageȬ mentsȱ

Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ (SCRM)ȱ basiertȱ einerseitsȱ aufȱdemȱSupplyȱChainȱManagement.ȱAndererseitsȱhatȱesȱseineȱWurzelnȱ imȱ (generischen)ȱ Beziehungsmanagement.ȱ Folglichȱ stelltȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ eineȱ Sonderformȱ desȱ BeziehungsmaȬ nagementȱ dar,ȱ welcheȱ dieȱ Inhalteȱ aufȱ moderneȱ Lieferkettenströmeȱ ausȬ schüttet.ȱ Alsȱ Stellhebelȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ sindȱ nichtȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Geldflüsseȱ zuȱ werten.ȱ Anlogȱ zumȱgenerischenȱBeziehungsmanagement,ȱstellenȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱ Relationshipȱ Managementȱ dieȱ logistikspezifischenȱ Sozialfaktorenȱ undȱ psychologischenȱPhänomeneȱentscheidendeȱErfolgskomponentenȱdar.ȱ

Sozialnetzȱundȱ Sozialkompetenzenȱ

NachȱTrumpfheller/Hofmannȱ(vgl.ȱTrumpfheller/Hofmannȱ2004,ȱS.ȱ72)ȱgreiftȱ dasȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagementȱaufȱdieȱKonzepteȱCustomerȱ Relationshipȱ Managementȱ sowieȱ Supplierȱ Relationshipȱ Managementȱ zurück.ȱ Traditionellȱ bestehenȱ zwischenȱ Lieferantenȱ (Supplier),ȱ HerstelȬ lernȱ undȱ Kundenȱ (Customer)ȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Wertnetze.ȱ DurchȱeinȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagementȱwerdenȱdieseȱBezieȬ hungenȱumȱeinȱSozialnetzȱerweitert.ȱ

22


A.3

Dieȱ Zieleȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Managementȱ bestehenȱ inȱ derȱ SchaffungȱvonȱVertrauen,ȱeinerȱZunahmeȱderȱVerbundenheit,ȱderȱFördeȬ rungȱ vonȱ Kommunikation,ȱ einerȱ Steigerungȱ vonȱ Transparenzȱ sowieȱ einerȱ Erhöhungȱ derȱ Koordinationȱ (vgl.ȱ Trumpfheller/Gommȱ 2004,ȱ S.ȱ 301ff.).ȱ Interneȱ wieȱ netzwerkgerichteteȱ zwischenmenschlicheȱ BeziehunȬ genȱ werdenȱ beispielsweiseȱ beiȱ Lieferantentagen,ȱ Verkaufsgesprächen,ȱ Auditierungen,ȱ KundenȬEvents,ȱ gemeinsamenȱ Qualifikationen,ȱ KonȬ gressenȱoderȱTagungenȱgeschaffen.ȱ

MenschȬzuȬ MenschȬ Beziehungenȱ

Inȱ dieȱ Koordinationȱ undȱ Steuerungȱ derȱ SupplyȬChainȬPartnerschaftȱ könnenȱ „Beziehungspromotoren“ȱ einbezogenȱ seinȱ (vgl.ȱ Walterȱ 2002,ȱ S.ȱ 124ff.).ȱ Einȱ Beziehungspromoterȱ initiiertȱ denȱ Informationsaustausch,ȱ suchtȱ nachȱ geeignetenȱ Kontaktpersonenȱ sowieȱ weiterenȱ Partnern,ȱ führtȱ dieȱMenschenȱzusammenȱundȱfördertȱihrenȱDialog.ȱAußerdemȱgreiftȱderȱ Promoterȱ beiȱ Konfliktenȱ schlichtendȱ ein.ȱ Dieserȱ Beziehungspromotorȱ kannȱ einȱ führenderȱ Mitarbeiterȱ einerȱ beteiligtenȱ Organisationȱ sein,ȱ derȱ überȱ persönlicheȱ undȱ fachlicheȱ Kompetenzȱ zurȱ Bewältigungȱ genannterȱ Aufgabenȱ verfügt.ȱ Auchȱ dieȱ Mitarbeiterȱ neutralerȱ „ClearingȬStellen“ȱ (beispielsweiseȱ Consultants)ȱ könnenȱ inȱ dieȱ Rolleȱ einesȱ BeziehungsproȬ motorsȱschlüpfen.ȱ

BeziehungspromoȬ torenȱalsȱInitiatorenȱ

A.3.2.8

Zusammenfassung der Ergebnisse

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ hatȱ einigeȱ Gemeinsamkeitenȱ mitȱ beȬ nachbartenȱ Konzepten.ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ fürȱ dieȱ Ansätzeȱ WertȬ schöpfungskette,ȱ Logistikkette,ȱ Demandȱ Chainȱ Management,ȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Supplierȱ Relationshipȱ Management,ȱ BezieȬ hungsmanagementȱ sowieȱ Supplyȱ Chainȱ Relationshipȱ Management.ȱ Beiȱ allenȱ inhaltlichenȱ Verflechtungenȱ mitȱ diesenȱ Begrifflichkeiten,ȱ grenztȱ sichȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱvonȱdiesenȱbenachbartenȱKonzeptenȱ ab.ȱ Inȱ denȱ obenȱ dargestelltenȱ Ausführungenȱ wurdenȱ dieȱ GemeinsamȬ keitenȱ wieȱ Unterschiedeȱ ausführlichȱ herausgearbeitet.ȱ Abbildungȱ A.4ȱ zeigtȱdieȱKernaussagenȱdieserȱZusammenhängeȱinȱübersichtlicherȱWeiseȱ auf.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

23

Gesamtübersichtȱ

A AbbildungȱA.4ȱ

Grundlagen

SupplyȱChainȱManagementȱundȱverwandteȱKonzepteȱimȱÜberblickȱ ȱ Managementkonzeptȱ

Beschreibungȱ

SupplyȱChainȱManagementȱ SCMȱ kennzeichnetȱ interneȱ wieȱ netzgerichteteȱ UnterȬ (SCM)ȱ nehmungsaktivitätenȱ vonȱ Versorgung,ȱ Entsorgungȱ undȱ Recycling,ȱinklusiveȱGeldȬȱundȱInformationsflüsse.ȱ Wertschöpfungsketteȱ

Wertschöpfungskettenȱ berücksichtigenȱ Faktoren,ȱ dieȱ zurȱ Wertsteigerungȱ undȱ Ȭvernichtungȱ beitragen.ȱ Dazuȱ zählenȱ mitȱ Imageȱ undȱ Designȱ Größen,ȱ welcheȱ fürȱ eineȱ SupplyȱChainȱnurȱsekundäreȱBedeutungȱbesitzen.ȱ

Logistikketteȱ

EineȱLogistikketteȱerstrecktȱsichȱaufȱphysischeȱTätigkeiȬ tenȱ zurȱ RaumȬȱ undȱ Zeitüberbrückung.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ SCM,ȱ werdenȱ Geldflüsseȱ kaumȱ berücksichtigt.ȱ WährendȱeineȱLogistikketteȱprimärȱaufȱdieȱVerzahnungȱ tradierterȱ Unternehmungsbereicheȱ zielt,ȱ umspanntȱ einȱ SCMȱorganisatorischeȱNetzwerke.ȱ

DemandȱChainȱManageȬ mentȱ(DCM)ȱ

DCMȱ bildetȱ eineȱ Integrationȱ vonȱ Aktivitätenȱ inȱ RichȬ tungȱ Kundeȱ abȱ (Pullorientierung).ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ SCM,ȱberücksichtigtȱDCMȱLieferantenattributeȱkaum.ȱ

CustomerȱRelationshipȱ Managementȱ(CRM)ȱ

CRMȱstelltȱdieȱPlanung,ȱSteuerungȱundȱKontrolleȱsämtȬ licherȱ aufȱ Marktpartnerȱ gerichteterȱ Maßnahmenȱ einerȱ Unternehmungȱ zurȱ Intensivierungȱ derȱ KundenbezieȬ hungenȱ dar.ȱ Andersȱ alsȱ einȱ SCM,ȱ berücksichtigtȱ dasȱ CRMȱLieferantenströmeȱnicht.ȱ

SupplierȱRelationshipȱ Managementȱ(SRM)ȱ

SRMȱ umfasstȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ zurȱ LieferantenȬ auswahl,ȱ Ȭentwicklungȱ undȱ Ȭintegration.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱSCM,ȱberücksichtigtȱSRMȱȱexterneȱKundenȱkaum.ȱ

Beziehungsmanagementȱ

BeziehungsmanagementȱkennzeichnetȱdieȱAbstimmungȱ vonȱ Leitbildernȱ undȱ Maßnahmenȱ vertikalȱ kooperierenȬ derȱAkteure,ȱ verbundenȱ mitȱ demȱAnspruch,ȱ dieȱ BezieȬ hungȱ aufrechtzuerhaltenȱ undȱ zumȱ gegenseitigenȱ NutȬ zenȱ auszubauen.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ desȱ Konzeptesȱ richtetȱ sichȱ aufȱ dieȱ Sozialebeneȱ (psychologischeȱ undȱ emotionaleȱFaktoren).ȱ

SupplyȱChainȱRelationshipȱ Managementȱ(SCRM)ȱ

SCRMȱ basiertȱ aufȱ demȱ SCMȱ undȱ aufȱ demȱ BeziehungsȬ management.ȱ Untersuchungsfelderȱ desȱ SCRMȱ sindȱ sozialeȱBeziehungenȱ(undȱnichtȱMaterialȬ,ȱInformationsȬȱ undȱ Geldflüsse).ȱ Derȱ Ansatzȱ stelltȱ einenȱ beziehungsafȬ finenȱTeilȱdesȱSCMȱdar.ȱ

ȱ

24

Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management

A.4

A.4


Vorrangigeȱ Aufgabenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ stellenȱ dieȱ VerȬ sorgungȱ (Verfügbarkeitsaspekt),ȱ dieȱ Entsorgungȱ undȱ dasȱ Recyclingȱ inȬ tegrierterȱ Unternehmungsaktivitätenȱ dar.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Wahrungȱ dieserȱAufgaben,ȱmussȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱunterschiedlicheȱ Komponentenȱbeachten.ȱDarunterȱfallenȱQuantitäten,ȱQualitäten,ȱPreise,ȱ LieferȬȱundȱLagerorteȱsowieȱ(LieferȬ)ȱTermine.ȱ

AufgabenȱmoderȬ nerȱLieferkettenȱimȱ Überblickȱ

Dieȱ Akteureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ bildenȱ einȱ heterogenesȱ InteressentenȬ bündelȱ ab.ȱ Lieferanten,ȱ Hersteller,ȱ Händler,ȱ Distributoren,ȱ Dienstleisterȱ undȱKundenȱ sindȱinȱdiesesȱNetzwerkȱeingebunden.ȱEineȱSupplyȱChainȱ befindetȱ sichȱ inȱ einemȱ latentenȱ Spannungsverhältnisȱ derȱ beteiligtenȱ Mitspieler.ȱAufȱderȱeinenȱSeiteȱerhoffenȱsichȱdieȱPartnerȱausȱderȱüberȱdieȱ Organisationȱ greifendenȱ Koordinationȱ eineȱ gesteigerteȱ WettbewerbsfäȬ higkeit.ȱAndererseitsȱstrebenȱdieȱrechtlichȱselbständigenȱOrganisationenȱ nachȱAutonomie.ȱ Derȱ Bezugsrahmenȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ mussȱdiesenȱständigenȱBalanceaktȱkonkurrierenderȱZieleȱausloten.ȱ

StändigerȱBalanceȬ aktȱinnerhalbȱderȱ SupplyȱChainȱ

Dasȱ primäreȱ Zielȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ dieȱ Erfüllungȱ derȱ obenȱ beschriebenenȱ Aufgaben.ȱ Derȱ Ansatzȱ erstrecktȱ sichȱ dabeiȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ derȱ Effektivitätȱ undȱ derȱ Effizienzȱ vonȱ UnternehmungsakȬ tivitätenȱ sowieȱ eineȱ Harmonisierungȱ derȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱQualitätȱundȱFlexibilitätȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱA.III).ȱ

Primärzieleȱ

EffektivitätȱundȱEffizienzȱsowieȱZielharmonieȱvonȱErfolgsfaktorenȱ

BegriffsblockȱA.IIIȱ

Effektivitätȱ undȱ Effizienz:ȱ Effektivitätȱ bedeutet,ȱ dieȱ richtigenȱ Dingeȱ zuȱtunȱ(DoingȱtheȱrightȱThings).ȱEffizienzȱmeint,ȱdieȱDingeȱrichtigȱzuȱ tunȱ (Doingȱ theȱ Thingsȱ right).ȱ Dieȱ Effektivitätȱ istȱ strategischȱ geprägt,ȱ undȱ sieȱ orientiertȱ sichȱ anȱ derȱ Erfolgswirksamkeitȱ vonȱ Handlungen.ȱ Eineȱ Effizienzȱbeziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ Erzielungȱ einerȱ günstigenȱ KostenȬ NutzenȬRelationȱ strategischȱ definierterȱ Maßnahmen,ȱ sieȱ istȱ operativȱ ausgelegt.ȱ Dasȱ primäreȱ Anliegenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beȬ stehtȱ darin,ȱ dieȱ richtigenȱ Dingeȱ richtigȱ zuȱ tun.ȱ Eineȱ Organisationȱ kannȱ effektivȱ seinȱ („aufȱ dasȱ richtigeȱ Pferdȱ setzen“),ȱ ohneȱ sichȱ durchȱ Effizienzȱauszuzeichnenȱ(„ohneȱdiesesȱPferdȱrichtigȱzuȱreiten“)ȱ–ȱetȱviȬ ceȱversa.ȱ

25

Doingȱtheȱrightȱ Thingsȱrightȱ

A

Grundlagen

HarmonisierungȱvonȱWettbewerbsfaktoren:ȱDieȱentscheidendenȱFakȬ

Dyssynergienȱ vermeidenȱ

torenȱ imȱ Wettbewerbȱ sindȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ Qualitätȱ undȱ Flexibilitätȱ („strategischesȱ Viereck“).ȱ Sieȱ werdenȱ vonȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Wissenȱ (vgl.ȱ Northȱ 2005)ȱ umgarnt.ȱ Grundsätzlichȱ hatȱ sichȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ hinsichtlichȱ sämtlicherȱ Erfolgsfaktorenȱ auszurichten,ȱ undȱ esȱ sollteȱ dieseȱ gleichȱ starkȱ gewichtenȱ (Zielharmonie).ȱ Temporärȱ kannȱfreilichȱeinȱFaktorȱmajorisieren.ȱZumȱBeispielȱdominiertȱdieȱZeit,ȱ wennȱ eineȱ Organisationȱ einenȱ Marktȱ alsȱ Pionierȱ bearbeitenȱ möchte.ȱ DieȱAusgewogenheitȱzwischenȱdenȱGrößenȱunterstütztȱpotenziellȱdieȱ Erzielungȱ vonȱ Synergieeffektenȱ undȱ dieȱ Vermeidungȱ vonȱ TradeȬoffsȱ (Dyssynergien).ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ einenȱ TradeȬoffȱ ist,ȱ wennȱ fürȱ MaßȬ nahmenȱ zurȱ Qualitätsverbesserungȱ (wieȱ dieȱ Schulungȱ undȱ dieȱ WeiȬ terbildungȱderȱMitarbeiter)ȱKostenȱinȱHöheȱvonȱ1.000.000ȱEuroȱentsteȬ hen.ȱMitȱderȱDurchführungȱderȱAktivitätenȱsinkenȱdieȱRatenȱfürȱAusȬ schussȱ oderȱ Nacharbeitȱ jedochȱ nurȱ umȱ 750.000ȱ Euro.ȱ Allgemeinȱ beschreibtȱeinȱTradeȬoff,ȱwennȱeinȱpositiverȱEffektȱdurchȱeinenȱnegatiȬ venȱEffektȱ(überȬ)ȱkompensiertȱwird.ȱ ȱ

Dieȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ Qualitätȱ undȱ Flexibilitätȱ bezieȬ henȱsichȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱunterȱanderemȱaufȱdieȱnachsteȬ hendenȱ Ziele.ȱ Sieȱ werdenȱ imȱ weiterenȱ Verlaufȱ dieserȱ Schriftȱ nochȱ ausȬ führlichȱdiskutiert.ȱVgl.ȱzuȱdiesenȱZielenȱauchȱEllramȱ(Ellramȱ1990)ȱundȱ Weberȱetȱal.ȱ(Weber/Dehler/Wertzȱ2000):ȱ

Kosten:ȱ Inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ zieltȱ dieȱ Schlüsselgrößeȱ Kostenȱ aufȱ PaȬ

CashȬthrowȬoffȬ Potentialȱ

rameterȱ wieȱ Bestände,ȱ Frachten,ȱ Investitionenȱ undȱ Abschreibungenȱ (beispielsweiseȱ aufȱ Flurförderzeuge).ȱAusȱ hohenȱ Vorrätenȱ speistȱ sichȱ zwarȱ eineȱ Versorgungssicherheitȱ innerhalbȱ derȱ Lieferkette.ȱ Jedochȱ zehrenȱüberhöhteȱBeständeȱamȱKapitalȱeinerȱOrganisation.ȱ

ȱ

Beschleunigungȱ versusȱEntschleuȬ nigungȱ

Zeit:ȱ Zumeistȱ wirdȱ inȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ eineȱ Beschleunigungȱ

Cosby:ȱQualityȱisȱ free!ȱ

Qualität:ȱDerȱErfolgsfaktorȱQualitätȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱkannȱ

derȱAktivitätenȱverfolgt.ȱDieseȱistȱinȱderȱRegelȱüberȱdieȱDurchlaufzeiȬ tenȱ zuȱ messen.ȱ Einȱ modernesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kannȱ auchȱ zurȱ Reduzierungȱ derȱ TimeȬtoȬMarketȱ vonȱ Innovationenȱ beitragen.ȱ Teilweiseȱ istȱ jedochȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ eineȱ bewussteȱ EntschleuniȬ gungȱ derȱ Prozesseȱ ratsam,ȱ umȱ beispielsweiseȱ PostponementȬ Strategienȱzuȱverfolgen.ȱ beispielsweiseȱ anhandȱ vonȱ Kriterienȱ wieȱAusschussȱ oderȱ Nacharbeitȱ gemessenȱwerden.ȱImȱKernȱwirdȱeineȱBefriedigungȱderȱKundenwünȬ scheȱ gefordert,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ imȱ Ansatzȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ zumȱTragenȱkommt.ȱ

26


Flexibilität:ȱSchließlichȱmeintȱderȱFaktorȱFlexibilitätȱinȱderȱLieferkette,ȱ eineȱ Optimierungȱ hinsichtlichȱ derȱ AnpassungsȬȱ undȱ WandlungsfäȬ higkeitȱ vonȱ Organisationen.ȱ Dazuȱ findenȱ moderneȱ ITȬSystemeȱ EinȬ satz.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱderȱunternehmungsübergreifendeȱAnsatzȱ AdvancedȱPlanningȱandȱScheduling.ȱ

A.4 Anpassungenȱundȱ Wandlungenȱ


SupplyȱChainȱManagementȱinȱderȱPraxisȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ inȱ derȱ UnȬ ternehmungspraxisȱ liefertȱ Berentzenȱ (vgl.ȱ Berentzenȱ 2000,ȱ S.ȱ 71ff.).ȱ Fürȱ denȱ SpirituosenherstellerȱBerentzenȱzeigtȱerȱanhandȱvonȱ„Picks“ȱdieȱgrundlegenȬ denȱfünfȱBlöckeȱfürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱauf.ȱDasȱProjektȱwurdeȱ 1997ȱbeiȱBerentzenȱangestoßenȱundȱbeinhaltetȱProzesse,ȱInformationstechnoȬ logie,ȱ Controllingȱ (Monitoring),ȱ Kooperationȱ undȱ Service.ȱ Dieseȱ Säulenȱ stützenȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱvonȱBerentzen.ȱDieȱwichtigstenȱNeuȬ erungenȱdurchȱdieȱEinführungȱeinesȱSupplyȱChainȱManagementȱerstrecktenȱ sichȱ fürȱ Berentzenȱ aufȱ dieȱ Bereicheȱ Produktionȱ (Konzentrationȱ derȱ AbfüllȬ standorteȱ undȱ revidierteȱ Fertigungsplanung),ȱ Distributionȱ (intensivierteȱ Einbeziehungȱ externerȱ Dienstleisterȱ sowieȱ Aufbauȱ einesȱ Zentrallagers),ȱ ITȱ (dasȱ Modulȱ „WM“,ȱ WarehouseȬManagement,ȱ vonȱ SAPȱ wurdeȱ implemenȬ tiert)ȱsowieȱOrganisationȱ(GründungȱeinerȱeigenenȱLogistikgesellschaftȱundȱ verstärkteȱZulieferintegration).ȱMitȱHilfeȱvonȱ„Picks“ȱgelangȱesȱBerentzen,ȱdieȱ Produktionskostenȱumȱ20%ȱundȱdieȱDistributionskostenȱumȱ15%ȱzuȱsenken.ȱ

Beckmannȱ (vgl.ȱ Beckmannȱ 2004,ȱ S.ȱ 14f.)ȱ segmentiertȱ denȱ Nutzenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ inȱ marktseitige,ȱ innerbetrieblicheȱ sowieȱ lieferantenseitigeȱ Attribute.ȱ Derȱ marktseitigeȱ Nutzenȱ bestehtȱ fürȱ dieȱ AkteureȱbeispielsweiseȱinȱderȱKonzentrationȱaufȱdasȱKerngeschäftȱ(OutȬ sourcing),ȱ einerȱ Reduzierungȱ vonȱ Marktrisikenȱ (hervorgerufenȱ aufȱ Grundȱ einesȱ durchgängigenȱ Informationsflusses)ȱ oderȱ derȱ Steigerungȱ desȱKundennutzensȱ(konsequenteȱAusrichtungȱderȱGeschäftsprozesseȱinȱ RichtungȱultimativerȱEndkunde).ȱAußerdemȱbeschleunigtȱdieȱnetzwerkȬ gerichteteȱZusammenarbeitȱdieȱErschließungȱneuerȱAbsatzmärkte.ȱ

Überbetrieblicherȱ Nutzenȱ

Einȱ innerbetrieblicherȱ Nutzenȱ erwächstȱ ausȱ demȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱ durchȱ optimierteȱ Bedarfsprognosenȱ oderȱ permanentenȱ KapaziȬ tätsabgleich.ȱ Moderneȱ SCMȬSystemeȱ zeigenȱ potenzielleȱ EngpasssituatiȬ onenȱ (Bottlenecks)ȱ raschȱ auf.ȱ Darausȱ resultiertȱ dieȱ Möglichkeitȱ einerȱ Bestandsreduzierung.ȱ Fernerȱ entspringtȱ derȱ forciertenȱ PlanungsgenauȬ igkeitȱeineȱLosgrößenoptimierung.ȱ

InternalȱBenefitsȱ

27

A

Grundlagen

SupplierȱIntegratiȬ onȱ

SchließlichȱwohntȱeinemȱmodernenȱNetzwerkmanagementȱderȱlieferanȬ tenseitigeȱ Nutzenȱ inne.ȱ Diesesȱ Phänomenȱ resultiertȱ ausȱ derȱ ÜbertraȬ gungȱ originärȱ seitensȱ desȱ Kundenȱ getragenenȱ Verantwortlichkeitenȱ inȱ RichtungȱLieferanten.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdasȱKonzeptȱVendorȱMaȬ nagedȱ Inventoryȱ (vgl.ȱ S.ȱ 106ff.).ȱ Ausȱ derȱ intensiviertenȱ HerstellerȬ LieferantenȬBindungȱresultiertȱeineȱStraffungȱderȱEinkaufsprozesse.ȱ

KeyȱofȱSuccessȱ

Weiterhinȱ zieltȱ dieȱ Ausgestaltungȱ vonȱ Supplyȱ Chainsȱ aufȱ dieȱ RealisieȬ rungȱvonȱSchlüsselprinzipien.ȱDazuȱzählenȱKompression,ȱKooperation,ȱ Virtualisierung,ȱ Standardisierung,ȱ Integration,ȱ Kundenorientierungȱ sowieȱ Optimierungȱ (zumȱ Teilȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Otto/Kotzrabȱ 2001,ȱ S.ȱ 166).ȱ Nachstehendȱ werdenȱ dieseȱ prägendenȱ Prinzipienȱ desȱ NetzwerkȬ managementȱnäherȱbeschrieben.

Kompression:ȱ Eineȱ Kompressionȱ meintȱ einerseitsȱ dieȱ reduzierteȱAnȬ

BasicȱNeedsȱ

zahlȱvonȱKnotenȱundȱAkteurenȱimȱgesamtenȱNetzwerk.ȱAndererseitsȱ sindȱdieȱEntfernungenȱzwischenȱdenȱKnotenȱzuȱminimieren.ȱ

Kooperation:ȱDieȱPartnerȱstrebenȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱnachȱ

EconomiesȱofȱScopeȱ

derȱNutzungȱvonȱVerbundeffektenȱinȱdenȱVersorgungsȬ,ȱEntsorgungsȬȱ undȱ Recyclingströmen.ȱ Dabeiȱ richtenȱ sichȱ dieȱ KooperationsbestreȬ bungenȱ zunehmendȱ globalerȱ ausȱ (Internationalisierungȱ derȱ Supplyȱ Chain).ȱ VirtuelleȱBezieȬ hungsgeflechteȱ

Virtualisierung:ȱEinȱprägenderȱPunktȱinȱmodernenȱSupplyȱChainsȱistȱ

MassȱCustomizatiȬ onȱalsȱHybridstraȬ tegieȱ

Standardisierung:ȱInȱdenȱLieferkettenȱfindenȱinȱzunehmendemȱMaßeȱ

BildungȱvonȱAlliȬ anzenȱ

Integration:ȱ Eineȱ Integrationȱ vonȱ Teilnehmernȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ

KickȬoffȱdesȱKunȬ denȱ

Kundenorientierung:ȱ Idealtypischȱ werdenȱ inȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ

derȱ Aufbauȱ vonȱ virtuellenȱ Netzwerken.ȱ Eineȱ virtuelleȱ Unternehmungȱ meintȱdieȱtemporäreȱVerschmelzungȱvonȱKernkompetenzen.ȱDasȱGeȬ bildeȱtrittȱdemȱKundenȱgegenüberȱalsȱEinheitȱauf.ȱNachȱinnenȱbesitztȱ eineȱvirtuelleȱOrganisationȱjedochȱkeineȱjuristischenȱundȱaufbauorgaȬ nisatorischenȱVerzahnungen.ȱ standardisierteȱ Moduleȱ Einsatz.ȱ Dadurchȱ steigtȱ dieȱ Möglichkeitȱ desȱ vereinfachtenȱ Austauschesȱ vonȱ Parameternȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ(beispielsweiseȱwirdȱdasȱOutsourcingȱgefördert).ȱ kannȱ sichȱ vertikalȱ oderȱ horizontalȱ gestalten,ȱ sieȱ findetȱ unternehȬ mungsinternȱ wieȱ netzwerkgerichtetȱ stattȱ undȱ richtetȱ sichȱ sequentiellȱ oderȱsimultanȱaus.ȱ ManagementȱdieȱAktivitätenȱerstȱdannȱeingeleitet,ȱwennȱeinȱkonkreterȱ Kundenbedarfȱ vorliegtȱ(Pullsteuerung).ȱDadurchȱsollenȱLangsamdreȬ her,ȱdieȱKapitalȱbinden,ȱinȱdenȱRegalenȱvermiedenȱwerden.ȱ

28

Motive für die Entstehung von Supply Chains

Optimierung:ȱDieȱOptimierungenȱinnerhalbȱderȱWertschöpfungsketteȱ basierenȱ vielfachȱ aufȱ mathematischȬanalytischenȱ Modellen.ȱ Sieȱ entȬ stammenȱinsbesondereȱdemȱOperationsȱResearchȱ(Simulationen,ȱWarȬ teschlangenmodelle,ȱ lineareȱ Optimierung,ȱ spieltheoretischeȱ Ansätzeȱ oderȱTransportȬȱundȱZuordnungsmodelle).ȱImȱRahmenȱdieserȱVerbesȬ serungȱsindȱInformationsbarrierenȱzwischenȱdenȱPartnernȱabzubauen.ȱ

A.5

A.5 MathematischȬ analytischeȱVerbesȬ serungenȱ


Dasȱ Wettbewerbsumfeldȱ vonȱ Organisationenȱ istȱ einemȱ ständigenȱ WanȬ delȱ unterworfen.ȱ Einȱ Managementȱ modernerȱ Lieferkettenȱ nimmtȱ sichȱ diesenȱ Herausforderungenȱ an.ȱ Insbesondereȱ folgendeȱ Phänomeneȱ präȬ genȱ seineȱ Entstehung:ȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬBetrachtung,ȱ TransaktiȬ onskosten,ȱBullwhipȬEffekt,ȱGlobalisierungȱsowieȱgesteigerteȱKundenanȬ forderung.ȱ Dieseȱ einzelnenȱ Motiveȱ fürȱ denȱ Aufbauȱ weltweitȱ umspanȬ nenderȱlogistischerȱNetzwerkeȱwerdenȱnachstehendȱdiskutiert.ȱ

A.5.1

Total Cost of Ownership

A.5.1.1

Allgemeine Charakterisierung

MotiveȱimȱÜberȬ blickȱ

EinȱerstesȱMotivȱfürȱdieȱEntstehungȱmodernerȱLieferkettenȱliegtȱinȱeinerȱ Betrachtungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Totalȱ Costȱ ofȱ Ownershipȱ (TCO)ȱ begründet.ȱ DasȱKonzeptȱwurdeȱMitteȱderȱ80erȱJahreȱvonȱderȱBeratungsgesellschaftȱ Gartnerȱ entwickeltȱ (vgl.ȱ Kuhnȱ 2006;ȱ Krokowskiȱ 1993).ȱ Inȱ derȱ UrsprungsȬ versionȱ zieltȱ derȱ Ansatzȱ aufȱ dieȱ Informationstechnologieȱ (IT).ȱ Späterȱ werdenȱdieȱÜberlegungenȱaufȱweitereȱOrganisationsbereicheȱausgerollt.ȱ Eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyseȱ richtetȱ sichȱ nachȱ demȱ Prinzipȱ einesȱLifeȱCycleȱCostingȱausȱ(Vollkostenbetrachtung).ȱNebenȱdenȱeigentȬ lichenȱAnschaffungskostenȱ einesȱ Gutes,ȱ werdenȱ auchȱ dessenȱ FolgekosȬ tenȱ berücksichtigt.ȱ Dieseȱ fallenȱ fürȱ Betrieb,ȱ Schulung,ȱ Wartungȱ oderȱ ReparaturȱeinesȱSachmittelsȱüberȱseineȱkompletteȱNutzungsdauerȱan.ȱ

ExpliziteȱBerückȬ sichtigungȱderȱ Folgekostenȱ

DieȱErmittlungȱvonȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱsteigertȱdieȱTransparenzȱinȱ Supplyȱ Chains.ȱ Fürȱ dieȱ Unternehmungsführungȱ bietetȱ derȱAnsatzȱ eineȱ Entscheidungsgrundlageȱ bezüglichȱ derȱ Auswahlȱ homogenerȱ InvestitiȬ onsgüter.ȱAusȱseinerȱBerechnungȱschälenȱsichȱwesentlicheȱKostentreiberȱ

GartnerȬGroupȱalsȱ Wegbereiterȱ

29

A

Grundlagen

heraus.ȱ Diesbezüglichȱ istȱ fürȱ eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬÜberlegungȱ derȱGartnerȱGroupȱdieȱDifferenzierungȱzwischenȱdirektenȱundȱindirekȬ tenȱKostenȱprägend:ȱ

Direkteȱ Kosten:ȱ Dieȱ direktenȱ Kostenȱ sindȱ nachȱ derȱ Gartnerȱ Groupȱ

HarteȱKostenȱ

sichtbarȱ („hartȱ messbar“ȱ undȱ budgetierbar).ȱ Derȱ ITȬgestützteȱ Ansatzȱ differenziertȱ direkteȱ Kostenȱ inȱ dieȱ dreiȱ Bereicheȱ HardȬȱ undȱ Softwareȱ (BeschaffungȱundȱAnwendungȱvonȱInformationstechnologie),ȱOperatiȬ onsȱ (Vergütungȱ derȱ Mitarbeiterȱ fürȱ denȱ Betriebȱ derȱ Systeme)ȱ sowieȱ Administrationȱ (Aufwendungenȱ fürȱ Organisationȱ undȱ Verwaltung).ȱ Fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ resultierenȱ direkteȱ Kostenȱ beiȬ spielsweiseȱausȱAbschreibungenȱaufȱInvestitionen,ȱLöhnenȱundȱGehälȬ tern,ȱ Versicherungen,ȱ Zöllen,ȱ Verpackungen,ȱ Reisekostenȱ oderȱ BeȬ ständenȱ(Kapitalbindung).ȱ

Indirekteȱ Kosten:ȱ Dieȱ Ermittlungȱ dieserȱ „weichen“ȱ („unsichtbaren“)ȱ

Bedeutungȱweicherȱ Einflussgrößenȱ

WeitereȱTCOȬ ModelleȱimȱÜberȬ blickȱ

Einflussgrößenȱ bereitetȱ inȱ derȱ Regelȱ Schwierigkeiten.ȱ Dieȱ Gartnerȱ Groupȱ unterscheidetȱ indirekteȱ Kostenȱ inȱ dieȱ beidenȱ Segmenteȱ EndȬ UserȬOperationsȱ sowieȱ Downtime.ȱ Unterȱ dieȱ EndȬUserȬOperationsȱ falȬ lenȱWertverlusteȱdurchȱSchulung,ȱSelfȬȱsowieȱPeerȬtoȬPeerȬSupportȱ(soȱ genannteȱ „Kommunikationȱ unterȱ Gleichen“;ȱ inȱ einemȱ ComputerȬ netzwerkȱ sindȱ sämtlicheȱ Rechnerȱ gleichȱ bedeutsam,ȱ dasȱ Gegenteilȱ stelltȱ eineȱ ClientȬServerȬLösungȱ dar),ȱ Erstellungȱ vonȱ Backupsȱ oderȱ Futzingȱ (ITȬBenutzungȱ fürȱ privateȱ Zwecke).ȱ Mitȱ demȱ Begriffȱ „DownȬ time“ȱwerdenȱSystemausfälleȱumschrieben.ȱIndirekteȱKostenȱhemmenȱ denȱVerbraucherȱinȱderȱNutzungȱeinesȱWirtschaftsgutes.ȱDieȱMessungȱ dieserȱ Einflussfaktorenȱ aufȱ Investitionenȱ istȱ einerȱ ausgeprägtenȱ SubȬ jektivitätȱ desȱ Betrachtersȱ unterworfen.ȱ Unbestrittenȱ istȱ jedoch,ȱ dassȱ indirekteȱKostenȱerfolgswirksamȱsind.ȱLautȱKrcmarȱ(vgl.ȱKrcmarȱ2004,ȱ S.ȱ 191)ȱ belaufenȱ sichȱ dieseȱ weichenȱ Einflussgrößenȱ aufȱ 23%ȱ bisȱ 46%ȱ derȱ gesamtenȱ Projektkosten.ȱ Albrechtȱ beziffertȱ ebenȱ jeneȱ indirektenȱ Kostenȱ sogarȱ aufȱ bisȱ zuȱ 53%ȱ derȱ Gesamtkostenȱ fürȱ ITȬProjekteȱ (vgl.ȱ Albrechtȱ2006,ȱS.ȱ85).ȱ

Nebenȱ derȱ Gartnerȱ Groupȱ habenȱ vorȱ allemȱ Forresterȱ Researchȱ sowieȱ dieȱ Metaȱ Groupȱ denȱ Ansatzȱ vonȱ Totalȱ Costȱ ofȱ Ownershipȱ protegiert.ȱ Dasȱ KonzeptȱvonȱForresterȱResearchȱistȱebenfallsȱITȬgetrieben.ȱDieȱbeeinflusȬ sendenȱ Kostenfaktorenȱ einerȱ Investitionsentscheidungȱ setzenȱ sichȱ ausȱ Infrastrukturȱ (Kostenȱ fürȱ HardȬȱ undȱ Software),ȱ Wartungsverträge,ȱ MaȬ nagement,ȱ Support,ȱ Schulung,ȱ Downtimeȱ sowieȱ Vorsorgeȱ (KatastroȬ phenschutz)ȱ zusammen.ȱ Dieȱ Metaȱ Groupȱ hingegenȱ transferiertȱ eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyseȱ inȱ dasȱ Gewandȱ vonȱ „Realȱ Costȱ ofȱ Ownership“ȱ(RCO).ȱDerȱAnsatzȱbesagt,ȱdassȱKostenȱ„belegbar“ȱsind.ȱSieȱ

30


A.5

entsprechenȱ weitgehendȱ denȱ direktenȱ Kostenȱ vonȱ Gartner.ȱ Derȱ Ansatzȱ derȱ Metaȱ Groupȱ ergänztȱ dieseȱ Größenȱ jedochȱ umȱ Einflussfaktoren,ȱ welȬ cheȱeinenȱProduktivitätsverlustȱheraufbeschwören.ȱDarunterȱfallenȱKosȬ tenȱ fürȱ dieȱAufrechterhaltungȱ vonȱ Netzwerkenȱ oderȱ dieȱ Migrationȱ vonȱ AnwendernȱinȱdiesesȱNetzwerk.ȱ SeitȱgeraumerȱZeitȱweitetȱsichȱdasȱKonzeptȱvonȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱ zumȱ Totalȱ Benefitȱ ofȱ Ownershipȱ (TBO).ȱ Dieseȱ Methodeȱ ermitteltȱ denȱ Gesamtnutzenȱ einerȱ Investitionȱ überȱ ihrenȱ komplettenȱ Lebenszyklus.ȱ NebenȱdenȱKosten,ȱsindȱauchȱdieȱLeistungenȱ(Erlöse)ȱvonȱInvestitionenȱ zuȱerfassen.ȱDieȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱhingegenȱberücksichtigenȱausȬ schließlichȱ dieȱ Gesamtkostenȱ überȱ denȱ Lebenswegȱ einesȱ Gutes.ȱ SämtliȬ cheȱ Aktivitätenȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ könnenȱ diesbezüglichȱ inȱ NutzȬ,ȱ StützȬ,ȱBlindȬȱundȱFehlprozesseȱdekomponiertȱseinȱ(vgl.ȱAlbrechtȱ2006,ȱS.ȱ 85).ȱNutzprozesseȱsindȱdurchausȱvonȱeinemȱBenefitȱinȱRichtungȱKundeȱ umspült.ȱ StützȬ,ȱ BlindȬȱ undȱ Fehlprozessenȱ istȱ hingegenȱ kaumȱ einȱ NutȬ zenȱ inhärentȱ (einseitigerȱ Ressourcenverbrauch).ȱ Fürȱ einȱ ITȬSystemȱ erȬ wächstȱeinȱmöglicherȱBenefitȱbeispielsweiseȱausȱeinerȱkünftigenȱIntegraȬ tionsmöglichkeitȱweitererȱApplikationenȱoderȱUpdatesȱinȱdiesesȱSystem.ȱ

TotalȱBenefitȱofȱ Ownershipȱ

Imȱ Folgendenȱ wirdȱ eineȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyseȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ exemplifiziertȱ (vgl.ȱ inȱ ähnlicherȱ Formȱ KroȬ kowskiȱ1993,ȱS.ȱ14).ȱDasȱBeispielȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱLieferantenauswahlȱ einerȱ Handelsunternehmung.ȱ Derȱ Einkäuferȱ einesȱ Kaufhausbetreibersȱ möchteȱ eineȱ Entscheidungȱ hinsichtlichȱ desȱ Bezugesȱ modischerȱ HerbstȬ mäntelȱ(Trenchcoats)ȱtreffenȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.5).ȱSämtlicheȱKaufhäuser,ȱ inȱwelcheȱdieȱMäntelȱgeliefertȱwerden,ȱbefindenȱsichȱinȱDeutschland.ȱEinȱ ersterȱmöglicherȱLieferantȱfertigtȱseineȱTrenchcoatsȱinȱChina.ȱProȱMantelȱ beträgtȱderȱEinkaufspreisȱ40,00ȱEuro.ȱAlternativȱliegtȱdemȱEinkäuferȱeinȱ zweitesȱAngebotȱeinesȱdeutschenȱHerstellersȱvonȱ50,00ȱEuroȱproȱMantelȱ vor.ȱ Imȱ Lichteȱ einerȱ TotalȬCostȬofȬOwnershipȬAnalyse,ȱ wirdȱ dieserȱ EinȬ kaufspreisȱumȱFolgekostenȱproȱMantelȱverrechnet.ȱ

BeispielȱfürȱTCOȱ

Zunächstȱ berechnetȱ derȱ Einkäuferȱ dieȱ Frachtkostenȱ proȱ Trenchcoat.ȱ

Frachtkostenȱ

Dieseȱ addierenȱ sichȱ aufȱ 4,50ȱ Euroȱ fürȱ dieȱ chinesischeȱ Varianteȱ (LuftȬ frachtȱ1,50ȱEuroȱundȱSeeȬ/Landfrachtȱ3,00ȱEuro).ȱWirdȱderȱMantelȱvonȱ demȱdeutschenȱHerstellerȱbezogen,ȱfallenȱFrachtkostenȱvonȱinsgesamtȱ 1,30ȱEuroȱanȱ(dieseȱresultierenȱausschließlichȱausȱSeeȬ/Landfracht).ȱ

Fernerȱ entstehenȱ fürȱ jedenȱ ausȱ Chinaȱ bezogenenȱ Mantelȱ Kostenȱ fürȱ

dieȱ Verzollungȱ undȱ dieȱ Versicherungȱ inȱ Höheȱ vonȱ 3,80ȱ Euro,ȱ wobeiȱ derȱ Raubanteilȱ denȱ Zollkostenȱ entspringtȱ (3,50ȱ Euro).ȱ Wirdȱ derȱ

31

ZollȱundȱVersicheȬ rungȱ

A

Grundlagen

Trenchcoatȱ vonȱ demȱ deutschenȱ Herstellerȱ bezogen,ȱ fallenȱ keineȱ ZollȬ kostenȱan.ȱDieȱVersicherungȱkostetȱproȱMantelȱ0,25ȱEuro.ȱ

FürȱdieȱBerechnungȱderȱKapitalȬȱundȱLagerkostenȱsindȱdieȱLieferzeitȱ

Kapitalbindungȱ

sowieȱ dieȱ Transportzeitȱ proȱ Mantelȱ ausschlaggebend.ȱ Esȱ istȱ angeȬ dacht,ȱdieseȱmodischenȱTrenchcoatsȱkurzfristigȱinȱwitterungsabhängiȬ geȱ SpecialȬSalesȬAktivitätenȱ einzubinden.ȱ Aufȱ Grundȱ seinerȱ langenȱ Lieferzeit,ȱ mussȱ derȱ Mantelȱ desȱ chinesischenȱ Herstellersȱ voraussichtȬ lichȱimȱDurchschnittȱ25,0ȱTageȱaufȱLagerȱgenommenȱwerden.ȱDarausȱ berechnetȱderȱEinkäuferȱKapitalȬȱundȱLagerkostenȱvonȱ3,30ȱEuroȱproȱ Mantelȱ(Opportunitätskosten,ȱLagerkostenȱundȱHandlingskosten).ȱFürȱ einenȱausȱDeutschlandȱbezogenenȱTrenchcoatȱfallenȱhingegenȱnurȱ1,55ȱ EuroȱKapitalȬȱundȱLagerkostenȱproȱMantelȱan.ȱ WeitereȱEinflussȬ größenȱ

WeiterhinȱbeziehtȱderȱEinkäuferȱSonstigeȱLogistikkostenȱinȱseineȱToȬ

ErgebnisȱderȱAnaȬ lyseȱ

InȱAdditionȱergebenȱderȱEinkaufspreisȱ(40,00ȱEuro)ȱundȱdieȱFolgekosȬ

talȬCostȬofȬOwnershipȬBerechnungȱ ein.ȱ Dieseȱ setzenȱ sichȱ ausȱ Kostenȱ fürȱ Dienstleisterauswahl,ȱ Bestellüberwachung,ȱ Kommunikationȱ (inȬ klusiveȱ Lieferantenbesuchenȱ vorȱ Ort),ȱ Qualitätskontrolleȱ undȱ BüroȬ provisionȱ (Betreuungȱ durchȱ einenȱ Agentenȱ imȱ Auslandsbüro)ȱ zuȬ sammen.ȱInȱSummeȱbelaufenȱsichȱdieseȱEinflussfaktorenȱfürȱdieȱchineȬ sischeȱ Varianteȱ proȱ Trenchcoatȱ aufȱ 4,16ȱ Euro.ȱ Wirdȱ derȱ Mantelȱ inȱ Deutschlandȱgefertigt,ȱentstehenȱdiesbezüglichȱlediglichȱ0,08ȱEuroȱanȱ KostenȱproȱTrenchcoat.ȱ tenȱ(15,76ȱEuro)ȱfürȱeinenȱinȱChinaȱhergestelltenȱTrenchcoatȱ55,76ȱEuȬ ro.ȱ Fürȱ dieȱ Mäntelȱ gewährtȱ derȱ Produzentȱ einenȱ Bonusȱ vonȱ 2%ȱ aufȱ denȱ Einkaufspreisȱ (0,80ȱ Euro).ȱ Folglichȱ belaufenȱ sichȱ dieȱ GesamtkosȬ tenȱ derȱ ausȱ Chinaȱ bezogenenȱ Trenchcoatsȱ aufȱ 54,96ȱ Euro.ȱ Derȱ inȱ Deutschlandȱ gefertigteȱ Trenchcoatȱ kostetȱ 53,18ȱ Euroȱ (Einkaufspreisȱ 50,00ȱEuroȱundȱFolgekostenȱ3,18ȱEuro).ȱDaȱderȱdeutscheȱHerstellerȱeiȬ nenȱBonusȱvonȱ5%ȱaufȱdenȱEinkaufspreisȱproȱMantelȱabschlägt,ȱkostetȱ derȱTrenchcoatȱinsgesamtȱ50,68ȱEuro.ȱInȱdiesemȱBeispielȱ„schlägt“ȱeinȱ inȱDeutschlandȱhergestellterȱMantel,ȱtrotzȱdesȱerheblichȱhöherenȱEinȬ kaufspreises,ȱ dieȱ „chinesischeȱAlternative“ȱ umȱ 4,28ȱ Euroȱ proȱ Mantelȱ (vgl.ȱAbbildungȱA.5).ȱReinȱausȱKostensicht,ȱwirdȱderȱEinkäuferȱdiesenȱ Trenchcoatȱ ausȱ Deutschlandȱ beziehen.ȱ Esȱ seiȱ allerdingsȱ derȱ Hinweisȱ erlaubt,ȱ dassȱ inȱ diesemȱ Beispielȱ ausschließlichȱ direkteȱ Kostenȱ verȬ rechnetȱwurden.ȱDieȱKalkulationȱkönnteȱsowohlȱumȱindirekteȱKosten,ȱ wieȱauchȱumȱmöglicheȱTotalȱBenefitȱofȱOwnershipȱerweitertȱsein.ȱ

ȱ ȱ

32


AbbildungȱA.5ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnershipȱ

Entscheidungskriteriumȱ Einkaufspreisȱ

LieferantȱAȱ

LieferantȱBȱ

40,00

50,00

ȱȱȱȬȱLuftfrachtȱ

1,50

0,00

ȱȱȱȬȱSeefracht/Landfrachtȱ

3,00

1,30

(A)ȱFrachtkostenȱTotalȱ

4,50

1,30

ȱȱȱȬȱZollkostenȱ

3,50

0,00

ȱȱȱȬȱVersicherungen

0,30

0,25

(B)ȱZollkosten/VersicherungenȱTotalȱ

3,80

0,25

ȱȱȱȬȱLieferzeitȱinȱTagenȱ

90,00

40,00

ȱȱȱȬȱTransportzeitȱinȱTagenȱ

25,00

1,00

ȱȱȱȬȱLagerzeitȱinȱTagenȱ

25,00

1,55

(C)ȱKapitalkosten/LagerkostenȱTotalȱ

3,30

1,55

ȱȱȱȬȱKostenȱDienstleisterauswahlȱ

0,30

0,05

ȱȱȱȬȱKostenȱBestellüberwachungȱ

0,23

0,00

ȱȱȱȬȱKommunikationskostenȱ

1,13

0,03

ȱȱȱȬȱQualitätskontrollkostenȱ

0,98

0,00

ȱȱȱȬȱKostenȱfürȱBüroprovisionȱ

1,52

0,00

(D)ȱSonstigeȱLogistikkostenȱTotalȱ

4,16

0,08

SummeȱFolgekostenȱ(Aȱ+ȱBȱ+ȱCȱ+ȱD)ȱ

15,76

3,18

Zwischensummeȱ

55,76

53,18

AbzugȱBonusȱ(2%/5%)ȱ

Ȭ0,80

Ȭ2,50

54,96

50,68

Endsummeȱ

A.5

Legende:ȱLieferantȱAȱistȱinȱChinaȱbeheimatet,ȱLieferantȱBȱkommtȱausȱDeutschland.ȱ SämtlicheȱZahlenangabenȱinȱ€ȱ ȱ

33

A

Grundlagen

A.5.1.2

Verzahnung mit Maverick-Buying

Unkontrollierteȱ Beschaffungȱ

Derȱ Begriffȱ „MaverickȬBuying“ȱ symbolisiertȱ imȱ Allgemeinenȱ eineȱ BeȬ schaffungȱaußerhalbȱstandardisierterȱWege.ȱImȱBesonderenȱmeintȱMaveȬ rickȬBuying,ȱ wennȱ zwischenȱ einemȱ Lieferantenȱ undȱ einemȱ Kundenȱ einȱ Rahmenvertragȱ existiert,ȱ undȱ derȱ Abnehmerȱ eineȱ Beschaffungȱ anstößt,ȱ welcheȱ nichtȱ aufȱ diesemȱ Kontraktȱ basiert.ȱ Dieȱ Kennzahlȱ „RahmenverȬ tragsquote“ȱstehtȱfürȱdieȱMessungȱdesȱMaverickȬBuyingȱ(vgl.ȱKennzahȬ lentypologieȱ dieserȱ Schriftȱ aufȱ S.ȱ 289f.).ȱ Eineȱ „unkontrollierteȱ BeschafȬ fung“ȱverschlingtȱzumȱTeilȱvielȱGeld.ȱNachȱWannenwetschȱ(vgl.ȱWannenȬ wetschȱ2005,ȱS.ȱ17f.)ȱsteigenȱdieȱBezugskostenȱdurchȱeinȱMaverickȬBuyingȱ durchschnittlichȱumȱ15%ȱ(verglichenȱmitȱeinerȱ„kontrollierten“ȱBeschafȬ fung).ȱ Geradeȱ derȱ Einkaufȱ vonȱ CȬArtikelnȱ gestaltetȱ sichȱ offenkundigȱ rechtȱ chaotisch.ȱ Bisȱ zuȱ 30%ȱ dieserȱ Sachnummernȱ werdenȱ anȱ bestehenȬ denȱVerträgenȱvorbeiȱbestelltȱ(vgl.ȱWannenwetschȱ2005,ȱS.ȱ18).ȱ

MaverickȬBuyingȱ hatȱunterschiedliȬ cheȱUrsachenȱ

DieȱGründeȱ(vgl.ȱLargeȱ2006,ȱS.ȱ210)ȱfürȱdasȱPhänomenȱeinesȱMaverickȬ Buyingȱ sindȱ vielschichtig.ȱ Teilweiseȱ wissenȱ operativȱ tätigeȱ Mitarbeiterȱ einerȱ Unternehmungȱ schlichtwegȱ nichtȱ umȱ dieȱ Existenzȱ vonȱ LieferanȬ tenverträgen.ȱ Fernerȱ manifestiertȱ sichȱ inȱ manchemȱ Fallȱ dieȱ ÜberzeuȬ gung,ȱdassȱmöglicherweiseȱKonditionenȱausȱeinemȱRahmenkontraktȱfürȱ dieȱ eigeneȱ Organisationȱ nichtȱ vonȱ Vorteilȱ sind.ȱAußerdemȱ keimtȱ offenȬ barȱ Zweifelȱ anȱ derȱ Leistungsfähigkeitȱ desȱ definiertenȱ Herstellersȱ auf.ȱ Machtspiele,ȱ KompetenzstreitigkeitenȱundȱdieȱUnzufriedenheitȱoperatiȬ verȱ Beschaffungsträgerȱ tunȱ ihrȱ übriges.ȱ Derȱ folgendeȱ Beispielblockȱ a.2ȱ zeigtȱdasȱuntrennbareȱNebeneinanderȱvonȱTotalȱCostȱofȱOwnershipȱundȱ MaverickȬBuyingȱauf.ȱ

Beispielblockȱa.2ȱȱ

TotalȱCostȱofȱOwnershipȱundȱMaverickȬBuyingȱ Einȱ Kostenstellenverantwortlicherȱ stöbertȱ überȱ dasȱ Wochenendeȱ einȱ „umȬ schlagbares“ȱAngebotȱfürȱeinȱNotebookȱauf.ȱDerȱHerstellerȱVobisȱbietetȱdiesesȱ zuȱ einemȱ Preisvorteilȱ vonȱ 100ȱ Euroȱ (verglichenȱ mitȱ ähnlichenȱ Gerätenȱ derȱ Konkurrenz)ȱ an.ȱ Imȱ Laufeȱ derȱ kommendenȱ Wocheȱ bestelltȱ derȱ KostenstelȬ lenleiterȱfünfȱNotebooksȱbeiȱVobis.ȱDadurchȱergibtȱsichȱfürȱseineȱOrganisatiȬ onȱ einȱ Preisvorteilȱ vonȱ 500ȱ Euro.ȱ Allerdingsȱ hatȱ dieȱ Unternehmungȱ einenȱ Wartungsvertragȱ mitȱ Compaqȱ abgeschlossenȱ (welchenȱ derȱ KostenstellenverȬ antwortlicheȱ ignoriert).ȱ Nachȱ kurzerȱ Zeitȱ schälenȱ sichȱ Problemeȱ durchȱ InȬ kompatibilitätenȱderȱSystemlandschaftȱheraus.ȱAußerdemȱergebenȱsichȱspäȬ tereȱWartungsschwierigkeiten.ȱDerȱoriginäreȱPreisvorteilȱvonȱ500ȱEuroȱwirdȱ durchȱdieȱFolgekostenȱüberkompensiertȱ(TradeȬoffȬSituation).ȱ

34


A.5

Nichtȱ zuletztȱ zurȱ Vermeidungȱ vonȱ MaverickȬBuying,ȱ nutzenȱ OrganisaȬ tionenȱ verstärktȱ elektronischeȱ Einkaufskartensystemeȱ (Purchasingȱ Cards).ȱPurchasingȱCardsȱsindȱvorȱallemȱfürȱdenȱBezugȱvonȱGemeinkosȬ tenmaterialienȱ gedacht.ȱ Dieȱ Einkaufskartenȱ könnenȱ physischȱ anȱ ausgeȬ wählteȱMitarbeiterȱeinerȱUnternehmungȱausgegebenȱwerden.ȱAllerdingsȱ istȱauchȱdieȱbloßeȱHinterlegungȱeinerȱKartennummerȱbeiȱeinemȱKreditȬ institutȱausreichend.ȱAutorisierteȱMitarbeiterȱ(beispielsweiseȱKostenstelȬ lenleiter)ȱ werdenȱ bevollmächtigt,ȱ überȱ dieȱ Purchasingȱ Cardȱ direktȱ beiȱ zuvorȱ definiertenȱ Lieferantenȱ geringwertigeȱ Artikelȱ oderȱ Diensteȱ zuȱ bestellenȱ(wieȱBüromaterial).ȱDieȱZahlungȱdieserȱWarenȱerfolgtȱüberȱdieȱ Einkaufskarte.ȱ

PurchasingȱCardsȱ zurȱLösungȱvonȱ MaverickȬBuyingȱ

Imȱ Grundeȱ protegierenȱ Einkaufskartensystemeȱ eineȱ Dezentralisierungȱ ausgewählterȱ Bestellvorgänge,ȱ indemȱ einȱ Teilȱ derȱ BeschaffungsverantȬ wortungȱinȱdieȱFunktionsbereicheȱgetragenȱwird.ȱDarausȱresultiertȱeineȱ EntlastungȱzentralerȱEinkaufsabteilungen.ȱMitȱdemȱEinsatzȱvonȱPurchaȬ singȱCardsȱwirdȱdasȱStrebenȱnachȱkontrolliertenȱBeschaffungsaktivitätenȱ lanciert.ȱDieȱGefahrȱfürȱdasȱAufkeimenȱdesȱMaverickȬBuyingȬSyndromsȱ istȱ deutlichȱ zuȱ mindern.ȱ Folgendeȱ Arbeitsschritteȱ kennzeichnenȱ einȱ PurchasingȬCardȬSystem,ȱ beschriebenȱ anȱ demȱ Beispielȱ „Bestellungȱ vonȱ Büromaterial“ȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.6):ȱ

Arbeitsschritteȱzurȱ PurchasingȱCardȱ

1. OnlineȬBestellungȱ desȱ Büromaterialsȱ durchȱ denȱ Bedarfsträgerȱ beiȱ eiȬ nemȱzuvorȱdefiniertenȱLieferanten.ȱ 2. Dieȱ Bestellungȱ gehtȱ beimȱ Lieferantenȱ ein.ȱ Anschließendȱ werdenȱ dieȱ Datenȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kreditkartenbetreiber,ȱ derȱ soȱ genannȬ tenȱ„ClearingȬOrganisation“,ȱabgeglichenȱ(Autorisierung).ȱ 3. Wennȱ eineȱ Autorisierungȱ erfolgt,ȱ wirdȱ dasȱ Büromaterialȱ durchȱ denȱ Lieferantenȱzugestellt.ȱ 4. Imȱ nächstenȱArbeitsschrittȱ findetȱ derȱ elektronischeȱ Zahlungsabgleichȱ zwischenȱKreditkartenbetreiberȱundȱLieferantȱstattȱ(derȱLieferantȱwirdȱ rechtȱschnellȱentlohnt).ȱ 5. Jetztȱ übermitteltȱ dieȱ Kreditkartengesellschaftȱ eineȱ monatlicheȱ SamȬ melrechnungȱanȱdieȱinȱAuftragȱgebendeȱOrganisation.ȱ 6. Schließlichȱ wirdȱ derȱ Zahlungsabgleichȱ zwischenȱ demȱ Auftraggeberȱ undȱderȱKreditkartengesellschaftȱeingeleitet.ȱ

35

A AbbildungȱA.6ȱ

Grundlagen

PurchasingȱCardsȱ ȱ

6

Zahlungsabgleichȱ

Auftraggeber BestelȬ lenderȱ MitarbeiȬ terȱ

5

KreditkartenȬȱ gesellschaftȱ (ClearingȬȱ Organisation)ȱ

Sammelrechnung

3

Bestellungȱ 1ȱ

ȱ

2ȱ

Lieferung

Autorisierungȱ

ȱ

Lieferant 4

NutzenȱvonȱEinȬ kaufskartenȱ

Zahlungsabgleichȱ

ȱ

Einkaufskartensystemeȱ werdenȱ vonȱ UBSȱ Visa,ȱ Airplus,ȱ MasterCardȱ oderȱ Americanȱ Expressȱ betrieben.ȱ Dieseȱ „ClearingȬOrganisationen“ȱ verfügenȱ inȱderȱRegelȱüberȱeigeneȱLieferantenlisten.ȱDarinȱsindȱzumeistȱAnbieterȱ aufgeführt,ȱmitȱdenenȱdieȱKreditkartenbetreiberȱbereitsȱseitȱeinigerȱZeitȱ Geschäftsbeziehungenȱ pflegen.ȱ Zuȱ denȱ Vorteilenȱ derȱ Purchasingȱ Cardȱ zählen:ȱ

Rascheȱ undȱ unkomplizierteȱ Beschaffungȱ nachȱ standardisiertenȱ SpielȬ regelnȱ(richtlinienkonformeȱBeschaffungȱzurȱEindämmungȱvonȱMaveȬ rickȬBuying).ȱ

Personalkostenreduzierungȱ (Entlastungȱ derȱ Mitarbeiterȱ desȱ ZentralȬ einkaufs).ȱ

OpportunitätsgewinneȱfürȱdenȱLieferantenȱ(rascheȱBezahlungȱdesȱLieȬ ferantenȱdurchȱdieȱKreditkartengesellschaft).ȱ

ErzielungȱvonȱSkalenȬEffektenȱimȱEinkaufȱ(BündelungȱvonȱEinkaufsȬ volumina).ȱ

36


A.5

Abschaffungȱvonȱ„Handkassen“ȱzwischenȱLieferantenȱundȱKunden.ȱ Buchungȱ vonȱ Sammelrechnungenȱ (Prozesskostenreduzierungȱ inȱ derȱ BuchhaltungȱdesȱAuftraggebers).ȱ

GenerierungȱvonȱTransparenzȱimȱBeschaffungswesen.ȱ EinkaufskartensystemeȱsindȱaberȱauchȱmitȱeinigenȱProblemenȱbehaftet.ȱ DiesbezüglichȱstichtȱvorȱallemȱdieȱhoheȱMargeȱheraus,ȱwelcheȱdieȱ„CleaȬ ringȬOrganisationen“ȱ (Kreditkartengesellschaften)ȱ zumȱ ZahlungsausȬ gleichȱ zwischenȱ demȱAuftraggeberȱ undȱ verschiedenenȱ Lieferantenȱ verȬ langen.ȱ Großeȱ Organisationenȱ werdenȱ dieseȱ Kostenȱ teilweiseȱ aufȱ ihreȱ Lieferantenȱ überwälzen.ȱ Kleineȱ undȱ mittelgroßeȱ Unternehmungenȱ verȬ fügenȱ jedochȱ häufigȱ nichtȱ überȱ dieseȱ Macht.ȱ Weiterhinȱ müssenȱ dieȱ Kompetenzvorschriftenȱ (Genehmigungsbefugnisse)ȱ derȱ Mitarbeiterȱ beiȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Purchasingȱ Cardsȱ aufgedecktȱ werden,ȱ wodurchȱ „Grabenkämpfe“ȱentstehenȱkönnen.ȱ

A.5.2

HoheȱMargenȱalsȱ primäreȱStolperȬ steineȱ

Transaktionskosten

Allgemeinȱ charakterisiertȱ eineȱ Transaktionȱ denȱ Wechselȱ einesȱ materielȬ lenȱ oderȱ immateriellenȱ Objektesȱ ausȱ demȱ Wirkungskreisȱ einesȱAkteursȱ inȱdenȱeinesȱanderenȱ(vgl.ȱCorsten/Gössingerȱ2001,ȱS.ȱ3).ȱBeiȱdiesemȱÜberȬ gangȱfallenȱ(TransaktionsȬ)ȱKostenȱan.ȱDieȱTheorieȱumȱTransaktionskosȬ tenȱgehtȱvorȱallemȱaufȱRonaldȱCoaseȱzurück,ȱdemȱ1991ȱdafürȱderȱNobelȬ preisȱ verliehenȱ wurde.ȱ Bezogenȱ aufȱ dasȱ Beispielȱ „Vertragsabschluss“,ȱ lassenȱsichȱTransaktionskostenȱfolgendenȱTätigkeitenȱbeimessen:ȱ

Transaktionskostenȱ entstehenȱ vorȱ einemȱ Vertragsabschlussȱ (exȱ ante)ȱ beispielsweiseȱ fürȱ Informationsbeschaffungȱ (Informationssucheȱ überȱ potenzielleȱ Marktpartner),ȱAnbahnungȱ (Kontaktaufnahme)ȱ oderȱ VerȬ einbarungȱ(Verhandlung,ȱVertragsformulierung,ȱEinigung).ȱ

NachȱeinemȱVertragsabschlussȱ(exȱpost)ȱfallenȱTransaktionskostenȱfürȱ Abwicklungȱ(CourtageȱoderȱTransport),ȱÄnderungȱ(Termin,ȱPreisȱoderȱ Menge)ȱundȱKontrolleȱ(Lieferabnahme)ȱan.ȱ

DieseȱEinflussfaktorenȱaufȱTransaktionskostenȱkönnenȱnochȱvonȱweiteȬ renȱ Tätigkeitenȱ umgebenȱ sein.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ KommunikatiȬ onsbedarf,ȱ Missverständnisse,ȱ Verständigungsproblemeȱ oderȱ Konflikteȱ zwischenȱ beteiligtenȱ Personen.ȱ Dieȱ Höheȱ derȱ Transaktionskostenȱ kannȱ GeschäftsbeziehungenȱgänzlichȱzumȱErliegenȱbringen.ȱ

37

Begriffsklärungȱ

ExȬanteȬ Betrachtungȱ

ExȬpostȬ Betrachtungȱ

EntstehungsgrünȬ deȱvonȱTransaktiȬ onskostenȱ

A Transaktionskostenȱ inȱSupplyȱChainsȱ

Grundlagen

Inȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ entstehenȱ Transaktionskostenȱ vorȱ allemȱ anȱ denȱ Schnittstellen.ȱ Daherȱ sindȱ innerhalbȱ derȱ Lieferketteȱ mögȬ lichstȱverbindlicheȱRegelungenȱhinsichtlichȱdesȱMaterialȬȱundȱInformatiȬ onsaustauschesȱaufzustellen,ȱumȱdieȱTransaktionskostenȱeinzudämmen.ȱ Moderneȱ ITȬSystemeȱ unterstützenȱ dieseȱ Zielsetzungȱ innerhalbȱ derȱ SupplyȱChainȱ(beispielsweiseȱElectronicȱCommerce),ȱwobeiȱdieȱjeweiligeȱ Organisationsstrukturȱ durchausȱ dieȱ Höheȱ derȱ Transaktionskostenȱ beȬ einträchtigt.ȱ Esȱ gilt,ȱ rigideȱ Beziehungenȱ aufzulösenȱ undȱ koordinationsȬ intensiveȱ Formenȱ zuȱ bilden.ȱ Dieȱ Virtuelleȱ Unternehmungȱ steht,ȱ aufȱ GrundȱihrerȱmodularenȱorganisatorischenȱForm,ȱbeispielhaftȱSpalierȱfürȱ diesenȱAnspruch.ȱ

A.5.3 PeitschenschlagȬ Effektȱ

Bullwhip-Effekt

DerȱBullwhipȬEffektȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.7)ȱgehtȱaufȱdieȱUntersuchungenȱ Forrestersȱ(daherȱauchȱ„ForresterȬAufschaukelung“ȱgenannt)ȱzuȱdenȱ„InȬ dustrialȱ Dynamics“ȱ ausȱ demȱ Jahrȱ 1958ȱ zurückȱ (vgl.ȱ Forresterȱ 1958,ȱ S.ȱ 37ff.).ȱForresterȱzeigtȱauf,ȱdassȱsichȱinnerhalbȱeinerȱWertschöpfungsketteȱ (bestehendȱausȱdenȱStufenȱProduzent,ȱDistributor,ȱHändlerȱundȱKunde),ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ ungeplantenȱ Steigerungȱ derȱ Endkundennachfrageȱ umȱ circaȱ 10%,ȱ dasȱ Angebotȱ bisȱ zumȱ Produzentenȱ aufȱ fastȱ 40%ȱ hochschauȬ kelt.ȱ Dasȱ Dilemmaȱ derȱ Akteureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ bestehtȱ nachȱ demȱ BullwhipȬEffektȱ darin,ȱ dassȱ jederȱ Partnerȱ lediglichȱ diejenigenȱ Bedarfeȱ dezidiertȱkennt,ȱwelcheȱihmȱderȱKundeȱdirektȱmeldet.ȱFolgendeȱGründeȱ nenntȱ Forresterȱ fürȱ dasȱ Aufkeimenȱ desȱ PeitschenschlagȬEffektesȱ (vgl.ȱ Forresterȱ1958,ȱS.ȱ43ff.;ȱBeckmannȱ2004,ȱS.ȱ7f.):ȱ

FehlendeȱBedarfstransparenzȱinȱeinerȱWertschöpfungskette:ȱDieȱÄnȬ

ForresterȬ Aufschaukelungenȱ

derungenȱ desȱ Bedarfsniveausȱ derȱ ultimativenȱ Endkundenȱ führenȱ nichtȱdirektȱzurȱProduktionsanpassungȱderȱvorgeschaltetenȱLieferstuȬ fen.ȱInnerhalbȱderȱZeitspanneȱzwischenȱBedarfsänderungȱundȱReaktiȬ onȱwerdenȱlatentȱÜberbeständeȱinȱderȱSupplyȱChainȱaufgebaut.ȱ

InformationsverzerrungȱinȱeinerȱSupplyȱChain:ȱDispositionsentscheiȬ dungenȱ undȱ Bestellsystemeȱ richtenȱ sichȱ aufȱ dieȱ eigeneȱ Organisationȱ aus.ȱ Potenzielleȱ Bedarfsänderungenȱ vonȱ Verbrauchernȱ werdenȱ nurȱ mitȱ Zeitverzugȱ inȱ diesesȱ Systemȱ geschleustȱ (Sukzessivplanungȱ stattȱ Simultanplanung).ȱ

Häufigeȱ Anpassungȱ desȱ Bestandsniveaus:ȱ Änderungenȱ inȱ derȱ BeȬ standspolitikȱ bewirkenȱ schwankendeȱ Bestellmusterȱ vorgeschalteterȱ WertschöpfungsstufenȱdesȱHerstellers.ȱ

38


A.5

InsbesondereȱLeeȱetȱal.ȱtrugenȱdieȱErgebnisseȱForrestersȱfortȱundȱweitetenȱ dieseȱzumȱBullwhipȬEffektȱ(vgl.ȱLeeȱetȱal.ȱ1997,ȱS.ȱ543ff.).ȱImȱKernȱführenȱ sieȱ denȱ PeitschenschlagȬEffektȱ aufȱ Informationsdefiziteȱ innerhalbȱ einerȱ Lieferketteȱ zurück.ȱ Besondereȱ Problemeȱ liegenȱ inȱ denȱ Einflussfaktorenȱ Bedarfsprognose,ȱBeschaffungspolitik,ȱBedarfsbündelungȱsowieȱPreisvaȬ riationȱ(vgl.ȱLeeȱetȱal.ȱ1997,ȱS.ȱ545ff.;ȱBeckmannȱ2004,ȱS.ȱ8f.):ȱ

Gründeȱfürȱdasȱ Aufkeimenȱdesȱ BullwhipȬEffektesȱ

Bedarfsprognose:ȱDieȱWeitergabeȱderȱBedarfsinformationȱanȱdieȱLieȬ

InformationsdefiziȬ teȱüberȱzukünftigeȱ Bedarfeȱ

ferantenȱerfolgtȱmitȱzeitlichemȱVerzug.ȱSoȱwerdenȱÄnderungenȱinȱdenȱ AbrufenȱdenȱLieferantenȱnichtȱdirektȱmitgeteilt.ȱDadurchȱverlierenȱdieȱ Zulieferorganisationenȱ dieȱ Sichtȱ aufȱ dieȱ tatsächlicheȱ Marktlage.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ Brancheȱ fürȱ Mobiltelefoneȱ Anfangȱ diesesȱ JahrȬ tausends.ȱ Zuȱ dieserȱ Zeitȱ brachȱ derȱ ersteȱ Hypeȱ umȱ Mobiltelefoneȱ ab.ȱ Dieȱ Herstellerȱ korrigiertenȱ ihreȱ Bedarfsprognosenȱ deutlichȱ nachȱ unȬ ten.ȱBisȱdieȱletzteȱStufeȱderȱSupplyȱChainȱdieseȱInformationȱverarbeiȬ tetȱhatte,ȱvergingenȱfastȱzehnȱMonate.ȱWährendȱdieserȱZeitȱwurdenȱinȱ derȱSupplyȱChainȱlatentȱÜberbeständeȱaufgebaut.ȱ

Beschaffungspolitik:ȱ Beiȱ befürchteterȱ Versorgungsknappheitȱ ändertȱ sichȱdasȱstrategischeȱBestellverhaltenȱvonȱinstitutionellenȱKundenȱwieȱ vonȱ Endverbrauchernȱ schlagartigȱ (etȱ viceȱ versa).ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ witterungsabhängigeȱ Saisonwaren,ȱ Trendartikelȱ oderȱ seltenȱ verfügbareȱRessourcenȱ(wieȱImpfstoffe).ȱKundenȱtendierenȱdazu,ȱsichȱ beimȱ Lieferantenȱ dieseȱ Kapazitätenȱ zuȱ sichern.ȱ Dieȱ Folgeȱ istȱ einȱ BeȬ standsaufbauȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChain.ȱ

Bedarfsbündelung:ȱ Eineȱ Bedarfsbündelungȱ erfolgtȱ durchȱ dieȱAggreȬ gationȱvonȱKundenabrufenȱüberȱmehrereȱPerioden.ȱDerȱKundeȱmöchȬ teȱ dieȱ Ausnutzungȱ vonȱ Skaleneffektenȱ erreichenȱ (Mengenrabatteȱ erȬ zielen)ȱ undȱ seineȱ bestellfixenȱ Kostenȱ reduzieren.ȱ Dieseȱ kumuliertenȱ WerteȱverleitenȱdenȱLieferantenȱzuȱdemȱTrugschluss,ȱerhöhterȱzukünfȬ tigerȱBedarfe.ȱ

Preisvariation:ȱ Schließlichȱ führenȱ Verkaufsförderungsaktivitätenȱ inȱ derȱ Regelȱ zuȱ einemȱ kurzfristigenȱ Nachfrageschub.ȱ Dieȱ BestandsplaȬ nungȱvor,ȱwährendȱundȱnachȱderȱPromotionȱistȱbesondersȱschwierig,ȱ daȱdieȱNachfrageȱdrastischȱoszilliert.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdieȱteilȬ weiseȱrareȱVerfügbarkeitȱaktuellȱbeworbenerȱKosmetika.ȱ

39

Problembehafteteȱ BeschaffungsproȬ zesseȱ

Reduzierungȱ bestellfixerȱKostenȱ

PreisschwankunȬ genȱ

A

Grundlagen

AbbildungȱA.7ȱ

BullwhipȬEffektȱ 5

Bedarf

4 3 Hersteller Handel

2

Kunde 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Zeit ȱ SpielerischeȱErfahȬ rungȱdesȱPeitȬ schenschlagesȱ ȱ


NachȱdemȱBullwhipȬEffektȱ(vgl.ȱBeispielblockȱa.3)ȱführenȱbereitsȱleichteȱ Nachfrageschwankungenȱ vorgelagerterȱ Wertschöpfungsstufenȱ zuȱ gröȬ ßerenȱ Aufschaukelungenȱ derȱ Bedarfsstrukturen.ȱ Diesesȱ Phänomenȱ istȱ spielerischȱimȱ„BeerȱGame“ȱzuȱerfahren.ȱAndersȱausgedrückt,ȱverstärkenȱ sichȱ selbstȱ kleinereȱ Veränderungenȱ inȱ denȱ Endbedarfenȱ inȱ rückläufigerȱ Richtung.ȱ Keineȱ Wertschöpfungsstufeȱ möchteȱ Gefahrȱ laufen,ȱ eineȱ unȬ vorhersehbareȱzukünftigeȱNachfrageȱnichtȱbefriedigenȱzuȱkönnenȱ(PeitȬ schenschlagȬEffekt).ȱ BullwhipȬEffektȱ DerȱBegriffȱBullwhipȬEffektȱgehtȱwohlȱaufȱProcterȱ&ȱGambleȱzurück.ȱBeiȱderȱ Produktionȱ vonȱ „Pampers“ȬHöschenwindelnȱ warȱ dieȱ Anzahlȱ anȱ EndȬ verbrauchernȱ (Babys)ȱ inȱ denȱ Vereinigtenȱ Staatenȱ mittelfristigȱ konstant.ȱ DaȬ herȱ unterstellteȱ Procterȱ &ȱ Gambleȱ eineȱ geringeȱ Variabilitätȱ derȱ Nachfrage.ȱ Undȱ genauȱ dieseȱ Situationȱ tratȱ auchȱ ein.ȱ Dennochȱ beobachteteȱ Procterȱ &ȱ Gambleȱbezüglichȱderȱ„Pampers“ȬWindelnȱstarkeȱFluktuationenȱdesȱHandels.ȱ Dieȱ Oszillationenȱ derȱ Nachfrageȱ steigertenȱ sichȱ umsoȱ mehr,ȱ jeȱ weiterȱ sichȱ eineȱWertschöpfungsstufeȱvomȱEndverbraucherȱ(Baby)ȱentfernte.ȱ

40


AlsȱWerkzeugeȱzurȱBekämpfungȱdesȱBullwhipȬEffektesȱ(vgl.ȱSimchiȬLeviȱ etȱal.ȱ2000,ȱS.ȱ39ff.)ȱdienenȱeinȱverbesserterȱInformationsaustauschȱinȱderȱ Supplyȱ Chainȱ überȱ dieȱ tatsächlicheȱ Nachfrageȱ (Reduzierungȱ vonȱ UnsiȬ cherheit),ȱSimultaneitätȱderȱAktionenȱ(VermeidungȱvonȱZeitverzögerunȬ genȱundȱ„Totzeiten“),ȱZentralisierungȱderȱDisposition,ȱ BildungȱstrategiȬ scherȱ Partnerschaftenȱ sowieȱ Verminderungȱ derȱ Variabilitätȱ (SynchroniȬ sationȱderȱBestellzyklen).ȱ

A.5.4

A.5 DemȱBullwhipȬ EffektȱdenȱKampfȱ ansagen!ȱ

Globalisierung und gesteigerte Kundenanforderungen

Einȱ weiteresȱ Motivȱ fürȱ dasȱ Aufkommenȱ modernerȱ Supplyȱ Chainsȱ beȬ stehtȱ inȱ derȱ zunehmendenȱ Globalisierung,ȱ dieȱ sichȱ beispielsweiseȱ ausȱ derȱLiberalisierungȱdesȱHandelsȱspeistȱ(vgl.ȱArndtȱ2005,ȱS.ȱ8).ȱAuchȱderȱ europäischeȱIntegrationsprozessȱistȱeineȱtreibendeȱKraftȱfürȱdieȱInternaȬ tionalisierungȱ desȱ Wirtschaftsgeschehens.ȱ Nebenȱ derȱ wirtschaftlichenȱ Liberalisierung,ȱ stellenȱ günstigereȱ undȱ schnellereȱ TransportȬȱ wieȱ KomȬ munikationsmöglichkeitenȱ weitereȱ Hebelȱ derȱ Globalisierungȱ dar.ȱ Nachȱ Arndtȱ(vgl.ȱArndtȱ2005,ȱS.ȱ9)ȱsindȱdieȱinternationalȱgetätigtenȱExporteȱvonȱ 1960ȱ(127ȱMilliardenȱUSȬDollar)ȱbisȱzumȱJahrȱ2000ȱ(6.436ȱMilliardenȱUSȬ Dollar)ȱumȱmehrȱalsȱdasȱFünfzigfacheȱgestiegen.ȱ

GlobalȱisȱHype!ȱ

DieȱglobalȱagierendenȱOrganisationenȱnutzenȱmöglichstȱkostengünstigeȱ undȱ leistungsfähigeȱ Standorte.ȱ Daherȱ überraschtȱ derȱ anhaltendeȱ Trendȱ desȱGlobalȱSourcingȱnicht,ȱerȱunterstreichtȱdieȱBedeutungȱinternationaȬ lenȱ Agierens.ȱ Beispielsweiseȱ sichernȱ sichȱ dieȱ Unternehmungenȱ durchȱ globaleȱ Beschaffungȱ dieȱ Versorgungȱ knapperȱ Ressourcen.ȱ Vorprodukteȱ werdenȱinȱderȱRegelȱnachȱKostengesichtspunktenȱselektiert.ȱFürȱarbeitsȬ intensiveȱLeistungenȱfindetȱeineȱVerlagerungȱinȱNiedriglohnländerȱstattȱ (Offshoring).ȱ Anspruchsvolleȱ Aufgabenȱ sindȱ dortȱ zuȱ verrichten,ȱ woȱ qualifiziertesȱ Personalȱ beheimatetȱ ist.ȱ Vieleȱ Produkteȱ werdenȱ weltweitȱ angeboten,ȱ wobeiȱ sichȱ lokaleȱ undȱ kundenspezifischeȱ Modifikationenȱ (Customization)ȱherausschälen.ȱ

GründeȱderȱGlobaȬ lisierungȱ

DerȱTrendȱzurȱGlobalisierungȱführtȱdazu,ȱdassȱsichȱdieȱKundenȱweitgeȬ hendȱaussuchenȱkönnen,ȱwoȱsieȱihreȱProdukteȱkaufenȱmöchten.ȱDieȱForȬ derungȱ nachȱ einerȱ weltweitenȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ Warenȱ wirdȱ beispielsȬ weiseȱdurchȱdasȱInternetȱgestillt.ȱUnabhängigȱvonȱLadenöffnungszeiten,ȱ sindȱ Güterȱ schnellȱ undȱ preiswertȱ zuȱ beziehen.ȱ Dochȱ derȱ Mausklickȱ alȬ leinȱ(FrontȬOffice)ȱsichertȱnochȱnichtȱdasȱGeschäft.ȱEsȱbedarfȱeinesȱadäȬ quatenȱlogistischenȱRealisationswesensȱdahinterȱ(BackȬOffice).ȱ

Customizationȱ allerortenȱ

41

A AfterȬSalesȬ Servicesȱ

Grundlagen

Vieleȱ Produkteȱ bietenȱ mittlerweileȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ technischenȱ EigenȬ schaftenȱ kaumȱ Unterscheidungsmerkmale.ȱ Daherȱ erbringenȱ etlicheȱ OrȬ ganisationenȱ zurȱ Erzielungȱ vonȱ Wettbewerbsvorteilenȱ Addedȱ Services.ȱ ZumȱBeispielȱbietetȱHondaȱzeitweiligȱaktuellenȱundȱpotenziellenȱMarktȬ partnernȱ inȱ Londonȱ nichtȱ nurȱ dasȱ Fahrzeugȱ selbstȱ zumȱ Kaufȱ an.ȱ Derȱ Addedȱ Valueȱ bestehtȱ inȱ demȱ integriertenȱ Verkaufȱ einesȱ Parkplatzesȱ fürȱ dasȱ Auto.ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ setztȱ zurȱ Befriedigungȱ derȱ KundenwünscheȱaufȱhoheȱLiefertreue,ȱkurzeȱLieferzeitȱundȱausgeprägteȱ Lieferflexibilitätȱ(vgl.ȱArndtȱ2005,ȱS.ȱ20).ȱ

Netzwerkkoordination in Supply Chains

A.6 SCMȱbedeutetȱ NetzwerkkoordinaȬ tionȱ

Netzwerkmodelleȱ dienenȱ derȱ Strukturierungȱ logistischerȱ Aktivitäten.ȱ Dazuȱ sindȱ kompletteȱ Wertschöpfungsprozesseȱ inȱ ihreȱ einzelnenȱ KomȬ ponentenȱ zuȱ zerlegen:ȱ Inȱ einȱ logistischesȱ Netzwerkȱ werden,ȱ vonȱ derȱ Quelleȱ bisȱ zurȱ Senke,ȱ sämtlicheȱ Verbindungenȱ („Kanten“)ȱ zwischenȱ zuvorȱdefiniertenȱElementenȱ(„Knoten“)ȱaufgenommen.ȱInȱdenȱnächstenȱ Gliederungsabschnittenȱ findenȱ sichȱ Gedankenȱ zurȱ Modellierungȱ undȱ Systematisierungȱ vonȱ SupplyȬChainȬNetzwerken.ȱ Späterȱ erfolgtȱ dieȱ nähereȱKennzeichnungȱderȱEbenenȱvonȱNetzmodellen.ȱSchließlichȱwirdȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ dieȱ aktuelleȱ Diskussionȱ umȱ NetzkompetenȬ zenȱinnerhalbȱvonȱSupplyȱChainsȱbeleuchtet.ȱ

A.6.1 Merkmaleȱderȱ Netzwerkbildungȱ

Modellierung und Systematisierung von Netzwerken

Zurȱ Modellierungȱ vonȱ Netzwerkenȱ sindȱ unterschiedlicheȱ Merkmaleȱ zuȱ erfüllen.ȱ Nachȱ Ottoȱ (vgl.ȱ Ottoȱ 2002,ȱ S.ȱ 225)ȱ kennzeichnenȱ insbesondereȱ dieȱnachstehendenȱKriterienȱSupplyȬChainȬNetzwerke:ȱ

Zwischenȱ denȱAkteurenȱ (Individuenȱ oderȱ Organisationen)ȱ findetȱ einȱ Austauschȱstatt.ȱ

Dieȱ Partnerȱ sindȱ dyadenübergreifendȱ interdependentȱ (eineȱ Dyadeȱ wirdȱhierȱalsȱ„BeziehungȱinnerhalbȱeinerȱGruppe“ȱverstanden).ȱ

Entscheidungsprozesseȱ unterliegenȱ einerȱ doppeltenȱ Reflexivitätȱ (sieȱ leitenȱsichȱsowohlȱausȱderȱindividuellenȱZielfunktionȱeinerȱOrganisaȬ tionȱalsȱauchȱausȱdemȱNetzwerkȱselbstȱab).ȱ

42

A.6


Innerhalbȱ desȱ Netzwerkesȱ sindȱ dieȱ Akteureȱ zuȱ einerȱ mehrstufigenȱ Kompensationȱbereit.ȱ

BeiȱErfüllungȱdieserȱMerkmaleȱlassenȱsichȱdiverseȱNetzwerktypenȱidenȬ tifizieren.ȱDazuȱzählenȱReproduktionsnetzwerke,ȱInnovationsnetzwerke,ȱ Vermittlungsnetzwerke,ȱ Multiplikationsnetzwerkeȱ sowieȱ TransportȬ netzwerkeȱ(vgl.ȱOttoȱ2002,ȱS.ȱ229).ȱEinȱReproduktionsnetzwerkȱspiegeltȱ inȱ derȱ Regelȱ schwerpunktmäßigȱ dieȱ Abläufeȱ vonȱ SupplyȬChainȬ Aktivitätenȱ wider.ȱ Allerdingsȱ könnenȱ sekundärȱ auchȱ dieȱ untenȱ angeȬ führtenȱNetzwerktypenȱvorliegen.ȱDasȱReproduktionsnetzwerkȱstehtȱfürȱ dieȱ massenhafteȱ undȱ routinemäßigeȱ Fertigungȱ materiellerȱ (PersonalȬ Computerȱ oderȱ Textilien)ȱ undȱ immateriellerȱ (Aktenȱ oderȱ Rechnungen)ȱ Objekte.ȱ Dieȱ Akteureȱ sindȱ innerhalbȱ derȱ Reproduktionsnetzwerkeȱ festȱ undȱlangfristigȱmiteinanderȱverknüpft.ȱ

Netzwerktypenȱ

ImȱGegensatzȱdazu,ȱfindenȱdieȱPartnerȱvonȱInnovationsnetzwerkenȱnurȱ punktuellȱ zueinander.ȱ Sieȱ sindȱ inȱ Formȱ vonȱ ForschungsȬȱ undȱ EntwickȬ lungsallianzenȱ(HighȬTechȬIndustrie)ȱoderȱBeratungsprojektenȱanzutrefȬ fen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Innovationsnetzwerken,ȱ werdenȱ insbesondereȱ ArȬ beitsteilung,ȱKnowȬhowȬTransferȱundȱKostensplittingȱanvisiert.ȱ

F&EȬAffinitätȱ

Dasȱ wesentlicheȱ Anliegenȱ derȱ Vermittlungsnetzwerkeȱ bestehtȱ inȱ derȱ Kontaktherstellung.ȱEinȱBeispielȱdafürȱistȱdieȱVermittlungȱdesȱPersonalȬ beratersȱ zwischenȱ Personalsuchendemȱ undȱArbeitssuchendem.ȱ Ähnlichȱ gestaltetȱsichȱdieȱKreditvermittlung.ȱDasȱArrangementȱderȱAkteureȱrichȬ tigȱsichȱaufȱspezifischeȱVermittlungszweckeȱaus.ȱ

Kontaktierungȱ

MultiplikationsnetzwerkeȱfindenȱsichȱbeiȱMcDonaldsȱwieder,ȱindemȱdasȱ FranchiseȬSystemȱmassenhaftȱüberȱdieȱPartnerȱausgerolltȱwird.ȱÄhnlichȱ gestaltetȱ sichȱ dasȱ Prinzipȱ beimȱ Finanzdienstleisterȱ MLP:ȱ Dieȱ zentraleȱ IdeeȱwirdȱinȱmöglichstȱidentischerȱFormȱdurchȱeineȱVielzahlȱkoordinierȬ terȱAgentenȱanȱaktuelleȱundȱpotenzielleȱMarktpartnerȱtransferiert.ȱ

2ȱ+ȱ2ȱ=ȱ5ȱ

SchließlichȱbeschäftigenȱsichȱzumȱBeispielȱSpeditionenȱmitȱderȱDistribuȬ tionȱ vonȱ Sammelgüternȱ innerhalbȱ derȱ Transportnetzwerke.ȱ Dieseȱ Netzwerkgattungȱ dientȱ primärȱ zurȱ Überbrückungȱ vonȱ Räumenȱ undȱ Zeitenȱ(grundlegendeȱLogistikfunktionen).ȱ

DistributionsnetzȬ werkeȱ

FürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱsindȱunterschiedlicheȱSystematisieȬ rungsansätzeȱ vonȱ Netzwerkenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Diesbezüglichȱ benenȬ nenȱGomm/Trumpfhellerȱstrukturbezogene,ȱebenenbezogeneȱundȱphasenȬ bezogeneȱAnsätzeȱ(vgl.ȱGomm/Trumpfhellerȱ2004,ȱS.ȱ50ff.).ȱDieseȱKonzepteȱ werdenȱimȱFolgendenȱnäherȱbeschrieben.ȱ

Typologieȱvonȱ SupplyȬChainȬ Netzwerkenȱ

43

ȱ

A

Grundlagen

StrukturierungseiȬ genschaftenȱ

StrukturbezogeneȱAnsätze:ȱEinȱerstesȱKriteriumȱzurȱTypisierungȱvonȱ

SCMȱalsȱElementȱ derȱMetaȬLogistikȱ

Ebenenbezogeneȱ Ansätze:ȱ Imȱ Grundsatzȱ sindȱ dieȱ Ebenenȱ derȱ geȬ

Zyklusbezogeneȱ SCMȬKonzepteȱ

PhasenbezogeneȱAnsätze:ȱInnerhalbȱderȱphasenbezogenenȱKonzepteȱ

Netzwerkenȱ stelltȱ derenȱ Größeȱ dar.ȱ Dieseȱ hängtȱ vonȱ derȱ Anzahlȱ anȱ Partnern,ȱ derȱ Netzwerkdichteȱ oderȱ derȱ räumlichenȱ Ausdehnungȱ ab.ȱ Weiterhinȱ entscheidenȱ spezifischeȱ Eigenschaftenȱ vonȱ Akteurenȱ überȱ denȱ Aufbauȱ derȱ Netzwerkeȱ (Spezialisierungsgrad,ȱ NetzwerkerfahȬ rungȱoderȱKooperationsbereitschaft).ȱHinsichtlichȱderȱSozialkriterienȱ einesȱ Netzwerkesȱ sindȱ Vertrauensbasis,ȱ Machtverhältnis,ȱ KonfliktpoȬ tenzialȱ undȱ Netzkulturȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Ebensoȱ determiniertȱ dieȱ Formȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ dieȱ Strukturȱ desȱ Netzwerkes.ȱ DiesbeȬ züglichȱ sindȱ beispielsweiseȱ dieȱ Artȱ undȱ dieȱ Häufigkeitȱ getätigterȱ Transaktionen,ȱwieȱauchȱdieȱStabilitätȱderȱGeschäftsbeziehungȱzuȱnenȬ nen.ȱ Eineȱ schließendeȱ Formȱ zurȱ Einordnungȱ strukturbezogenerȱ Netzwerkeȱ schältȱ sichȱ inȱ denȱ ITȬBeziehungenȱ herausȱ (Internet,ȱ EDI,ȱ WebȬEDI).ȱ samtwirtschaftlichenȱ MakroȬLogistik,ȱ derȱ einzelwirtschaftlichenȱ MikȬ roȬLogistikȱundȱderȱdazwischenȱliegendenȱMetaȬLogistikȱfürȱeineȱTyȬ pisierungȱ vonȱ Netzwerkenȱ zuȱ unterscheiden.ȱ Dasȱ Supplyȱ Chainȱ MaȬ nagementȱ ordnetȱ sichȱ beiȱ dieserȱ Differenzierungȱ innerhalbȱ derȱ netzwerkgerichtetenȱ MetaȬLogistikȱ einȱ (vgl.ȱ Gomm/Trumpfhellerȱ 2004,ȱ S.ȱ 51).ȱ Eineȱ weitereȱ Möglichkeitȱ derȱ Strukturierungȱ vonȱ Netzwerkenȱ fürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱstelltȱderȱSCORȬAnsatzȱdar.ȱNachȱ diesemȱ Konzeptȱ sindȱ TopȬLevel,ȱ ConfigurationȬLevel,ȱ ProcessȬ ElementȬLevelȱ sowieȱ ImplementationȬLevelȱ zuȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 48ff.).ȱ kooperierenderȱ Unternehmungenȱ werdenȱ Entwicklungsschritteȱ vonȱ SupplyȱChainsȱdifferenziert.ȱSoȱkönnenȱdieȱStufenȱInitializing,ȱProcesȬ singȱ undȱ Reconfigurationȱ durchschrittenȱ werdenȱ (vgl.ȱ Zajac/Olsenȱ 1993,ȱ S.ȱ 139ff.).ȱ Inȱ derȱ Initialisierungsstufeȱ entwickeltȱ jederȱ Partnerȱ seineȱ eigeneȱ Kooperationsstrategie.ȱ Außerdemȱ sindȱ ersteȱ KommuniȬ kationsȬȱundȱAustauschprozesseȱzwischenȱAkteurenȱzuȱidentifizierenȱ (zumȱ Beispielȱ werdenȱ Basisnormenȱ ausgegeben).ȱ Anschließendȱ werȬ denȱ unterȱ dasȱ Processingȱ sämtlicheȱ Tätigkeitenȱ desȱ formalenȱ wieȱ inȬ formalenȱ Austauschesȱ gefasst.ȱ Dieseȱ dienenȱ derȱ Konfliktregulierungȱ sowieȱ demȱ Vertrauensaufbau.ȱ Schließlichȱ meintȱ eineȱ RekonfigurieȬ rungȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ erzieltenȱ Ergebnisseȱ einerȱ Zusammenarbeit,ȱ dieȱ zurȱ Beendigung,ȱ Anpassungȱ oderȱ unmodifiziertenȱ Fortführungȱ derȱAustauschprozesseȱführt.ȱ

44


A.6.2

A.6

Netzebenen

FürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱsindȱGüternetze,ȱInformationsnetze,ȱ Sozialnetze,ȱ Institutionelleȱ Netzeȱ undȱ Finanznetzeȱ zuȱ unterscheidenȱ (vgl.ȱGomm/Trumpfhellerȱ 2004,ȱS.ȱ54ff.;ȱOttoȱ2002,ȱS.ȱ248ff.).ȱDieseȱeinzelȬ nenȱEbenenȱwerdenȱsynonymȱalsȱPartialnetzeȱbezeichnet,ȱundȱsieȱstehenȱ inȱeinemȱständigenȱInteraktionsprozessȱzueinander.ȱ

Partialnetzwerkeȱ

EinȱGüternetzȱberücksichtigtȱlogistischeȱKernaktivitäten,ȱwieȱTransport,ȱ Handling,ȱ Kommissionieren,ȱ Sortieren,ȱ Lagern,ȱ Verpackenȱ undȱ SignieȬ ren.ȱ Dadurchȱ deckenȱ Güternetzwerkeȱ ZeitȬ,ȱ RaumȬ,ȱ Mengenȱ undȱ SorȬ tenänderungenȱ ab.ȱ Derȱ Übergangȱ zuȱ denȱ Informationsnetzwerkenȱ gesȬ taltetȱsich,ȱdurchȱdieȱZuhilfenahmeȱvonȱInformationsȬȱundȱKommunikaȬ tionssystemen,ȱfließend.ȱ

PhysischeȱlogistiȬ scheȱKernattributeȱ

Dieȱ Informationsnetzeȱ (auchȱ „Datennetze“ȱ genannt)ȱ umfassenȱ sämtliȬ cheȱITȬSystemeȱimȱengenȱSinn.ȱNebenȱComputernetzen,ȱsindȱaberȱauchȱ weitereȱ Kommunikationsmöglichkeitenȱ (Post,ȱ Fax,ȱ Telefon)ȱ unterȱ InforȬ mationsnetzeȱ zuȱ subsumieren.ȱ Ceterisȱ paribusȱ steigenȱ mitȱ derȱ KompliȬ ziertheitȱ vonȱ SupplyȬChainȬProzessenȱ dieȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ InforȬ mationsȬȱundȱKommunikationssysteme.ȱAlsȱBasismedienȱstehenȱTelefonȱ oderȱ Faxȱ fürȱ einfacheȱ Abläufeȱ zurȱ Verfügung.ȱ Besondersȱ komplexeȱ Netzwerkeȱ werdenȱ überȱ kollaborativeȱ Lösungenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ AdvanȬ cedȱPlanningȱandȱSchedulingȱ(APS)ȱgesteuert.ȱ

ITȬȱundȱKommuniȬ kationsnetzwerkeȱ

MenschenȱgewährleistenȱdenȱAufbauȱundȱdenȱZusammenhaltȱdesȱPartȬ nergeflechtesȱeinerȱSupplyȱ Chainȱ(Sozialnetz).ȱInnerhalbȱdesȱSozialnetȬ zesȱ spielenȱ sichȱ fachlicheȱ undȱ persönlicheȱ Beziehungenȱ derȱ beteiligtenȱ Akteureȱab.ȱDochȱnichtȱnurȱfachlichesȱWissenȱwirdȱzwischenmenschlichȱ ausgetauscht.ȱ Sozialeȱ Netzeȱ umspannenȱ ebensoȱ emotionaleȱ Bindungenȱ undȱGefühle.ȱBeispielsweiseȱkannȱesȱzwischenȱdenȱMenschenȱzuȱderartȱ angespanntenȱ Situationenȱ kommen,ȱ dassȱ Supplyȱ Chainsȱ imȱ Extremfallȱ aufgelöstȱ werdenȱ (Belastungsverhältnis).ȱ Eineȱ wesentlicheȱ Komponenteȱ sozialerȱNetzwerkeȱstelltȱdasȱVertrauenȱderȱPartnerȱdar.ȱ

BeziehungsnetzȬ werkeȱ

Institutionelleȱ Netzwerkeȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ Kooperationsverträge,ȱ Kapitalbeteiligungenȱ undȱ Directorȱ Interlockȱ aus.ȱ Inȱ denȱ KooperationsȬ verträgenȱ sindȱ dieȱ Rechteȱ undȱ dieȱ Pflichtenȱ derȱ SupplyȬChainȬAkteureȱ niedergeschrieben.ȱ Außerdemȱ findenȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ teilweiseȱ Kapitalverflechtungenȱ stattȱ (zumȱ Beispielȱ gegenseitigerȱ Aktienbesitz).ȱ Schließlichȱ beschreibtȱ einȱ Directorȱ Interlockȱ institutionelleȱ Netzwerke.ȱ DarunterȱwirdȱderȱAustauschȱvonȱAufsichtsrätenȱundȱweitererȱhochranȬ gigerȱPersönlichkeitenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱverstanden.ȱDieȱinstiȬ

UnternehmungsȬ zusammenschlussȱ entscheidetȱüberȱ Bindungsintensitätȱ

45

A

Grundlagen

tutionellenȱVerbindungenȱsindȱimȱKonzernȱsehrȱausgeprägt.ȱGeringerȱistȱ dieȱ Bindungsintensitätȱ institutionellerȱ Partnerschaftenȱ beimȱ Vorliegenȱ kooperativerȱ Unternehmungszusammenschlüsseȱ ausgeprägtȱ (strategiȬ scheȱAllianz,ȱJointȱVenture,ȱKartell,ȱBGBȬGesellschaft,ȱvirtuelleȱOrganisaȬ tionȱoderȱGenossenschaft).ȱ FinanzielleȱNetzȬ werkeȱ

Schließlichȱ fließenȱ inȱ dasȱ Finanznetzȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ sämtlicheȱ fiȬ nanziellenȱ Transaktionenȱ („Payment“)ȱ derȱ Akteureȱ ein.ȱ Diesbezüglichȱ kannȱ eineȱ Unterscheidungȱ inȱ funktionales,ȱ institutionalesȱ undȱ finanzȬ wirtschaftlichesȱ Netzwerkȱ vorgenommenȱ werdenȱ (vgl.ȱ Pfohlȱ etȱ al.ȱ 2003,ȱ S.ȱ 4).ȱ Inȱ derȱ funktionsorientiertenȱ Sichtweiseȱ werdenȱ dieȱ Schnittstellenȱ derȱ Logistikȱ (BeschaffungsȬ,ȱ ProduktionsȬ,ȱ DistributionsȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱ Entsorgungslogistik)ȱ umȱ Rechnungswesen,ȱ Controllingȱ oderȱ TreaȬ suryȱerweitert.ȱInstitutionalȱsindȱdieȱPartnerȱderȱSupplyȱChainȱ(inklusiȬ verȱihrerȱDienstleister)ȱimȱZusammenspielȱmitȱFinanzȬȱundȱRechnungsȬ wesen/Controllingȱ zuȱ betrachten.ȱ Finanzwirtschaftlicheȱ Netzwerkeȱ beȬ rücksichtigenȱ beispielsweiseȱAuswirkungenȱ vonȱ Logistikaktivitätenȱ aufȱ dieȱProzesskostenȱsowieȱdasȱAnlagevermögenȱ(AssetȱManagement,ȱFleetȱ Management)ȱ undȱ dasȱ Umlaufvermögenȱ (CashȬFlowȬBerechnungen)ȱ vonȱOrganisationen.ȱ

AustauschbezieȬ hungenȱinȱNetzȬ werkenȱ

Dieseȱ fünfȱ Partialebenenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ befindenȱ sichȱ inȱ ständigerȱ Interaktion.ȱAufȱBasisȱdesȱGüternetzes,ȱwirdȱinȱletzterȱKonsequenzȱdieȱ OptimierungȱderȱfinanziellenȱErgebnisseȱ(Finanznetz)ȱanvisiert.ȱDieȱdreiȱ dazwischenȱ liegendenȱ Netzeȱ sindȱ zwarȱ unabdingbar,ȱ aberȱ dennochȱ lediglichȱMittelȱzumȱZweck:ȱSieȱermöglichenȱdieȱPlanungȱundȱdieȱSteueȬ rungȱdesȱErstellungsprozessesȱvonȱProduktenȱundȱDiensten.ȱ

A.6.3 Merkmaleȱdesȱ „AtheneȬProjektes“ȱ

Netzkompetenz

InsbesondereȱPfohlȱ(vgl.ȱPfohlȱ2004;ȱDominik/Hermannȱ2007)ȱprotegiertȱinȱ demȱ„AtheneȬProjekt“ȱ(AppliedȱTheoriesȱEnablingȱNetworkȱExcellence)ȱ dieȱ Untersuchungȱ vonȱ Netzkompetenzenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Darunterȱ istȱ dieȱ räumlicheȱ wieȱ zeitlicheȱAbstimmungȱ undȱ Verbindungȱ weltweitȱverstreuterȱAkteureȱeinerȱSupplyȱChainȱzuȱverstehen.ȱImȱRahȬ menȱdesȱ„AtheneȬProjektes“ȱfiltrierenȱsichȱlogistischeȱKompetenzenȱvonȱ Organisationenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬ,ȱ FinanzȬȱ undȱ Beziehungsströmeȱherausȱ(vgl.ȱPfohlȱ2004,ȱS.ȱ3).ȱ

46


A.6

DerȱAnsatzȱumȱNetzkompetenzenȱbeschreibtȱdieȱOptimierungȱkooperaȬ tiverȱ Beziehungenȱ imȱ Partnergeflecht.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zumȱ „ResourceȬ BasedȬView“ȱ(vgl.ȱS.ȱ78),ȱfußenȱdieȱÜberlegungenȱzuȱNetzkompetenzenȱ aufȱ Austauschbeziehungenȱ undȱ demȱ Grundsatzȱ desȱ Teilens.ȱ RessourȬ cenorientierteȱ Ansätzeȱ akzentuierenȱ hingegenȱ dieȱ Einzigartigkeitȱ undȱ dieȱ Abgrenzungȱ unternehmungsindividuellerȱ Faktorenȱ (vgl.ȱ Frunzkeȱ 2004,ȱ S.ȱ 31).ȱ Undȱ dennochȱ vereinenȱ sichȱ dieȱ beidenȱ scheinbarȱ hybridenȱ Inhalteȱ inȱ demȱ „Relationalȱ View“.ȱ Danachȱ entspringtȱ dieȱ NetzkompeȬ tenzȱ inȱ Supplyȱ Chainsȱ individuellenȱ undȱ kollektivenȱ Fähigkeitenȱ (vgl.ȱ Frunzkeȱ2004,ȱS.ȱ32ff.).ȱ

WeiterentwicklunȬ genȱdesȱResourceȬ BasedȬViewȱ

Beiȱ Vorhandenseinȱ einerȱ individuellenȱ Netzkompetenzȱ basiertȱ einȱ Wettbewerbsvorteilȱ derȱ Akteureȱ aufȱ derȱ Ausweitungȱ derȱ eigenenȱ ResȬ sourcenbasis.ȱ Dieserȱ wirdȱ durchȱ Zeitvorsprung,ȱ Economiesȱ ofȱ Scale,ȱ Ressourceninterdependenzenȱ sowieȱ (organisatorischerȱ undȱ technologiȬ scher)ȱ Innovationȱ geschaffen.ȱ Zeitvorteileȱ wieȱ Skaleneffekteȱ entstehenȱ durchȱ dieȱ Absorptionȱ bereitsȱ vorhandenenȱ Wissensȱ vonȱ KooperationsȬ partnern.ȱRessourceninterdependenzenȱverschafftȱsichȱeineȱOrganisationȱ ausȱ derȱ Kombinationȱ eigenerȱ Mittelȱ mitȱ denȱ Ressourcenȱ externerȱ PartȬ ner.ȱ Schließlichȱ entwickeltȱ sichȱ eineȱ Innovationskompetenz,ȱ indemȱ UnȬ ternehmungenȱ anȱ denȱ technologischenȱ wieȱ organisatorischenȱ MöglichȬ keitenȱDritterȱpartizipieren.ȱ

Singularitätȱderȱ Netzkompetenzȱ

EineȱkollektiveȱNetzkompetenzȱhingegenȱentwickeltȱsichȱeinerseitsȱausȱ einerȱ horizontalenȱ oderȱ vertikalenȱ CoȬSpezialisierung.ȱ Darunterȱ wirdȱ verstanden,ȱ wennȱ einzelneȱ Organisationenȱ nurȱ nochȱ inȱ denjenigenȱ BeȬ reichenȱagieren,ȱinȱwelchenȱsieȱihreȱStärkenȱsehen.ȱDieȱAusführungȱanȬ dererȱ Aufgabenȱ überlassenȱ sieȱ sonstigenȱ Akteurenȱ desȱ Netzwerkes.ȱ AndererseitsȱentstehenȱauchȱvölligȱneueȱKooperationsformenȱkollektiȬ verȱKompetenz.ȱDieseȱäußernȱsichȱinȱinterorganisatorischenȱRessourcenȱ (zumȱBeispielȱsiedelnȱsichȱdieȱPartnerȱeinesȱNetzwerkesȱinȱengsterȱräumȬ licherȱ Näheȱ zueinanderȱ an),ȱ demȱAustauschȱ undȱ derȱ Kombinationȱ vonȱ Wissenȱ sowieȱ derȱ komplementärenȱ Ressourcenausstattung.ȱ Letztenȱ AnspruchȱsichernȱgemeinsamȱgenutzteȱInformationsȬȱundȱKommunikaȬ tionssysteme.ȱ

Gemeinsamȱsindȱ wirȱstark!ȱ

47

A

Grundlagen

A.7 PrägendeȱSCMȬ Modelleȱ

Gestaltungsmodelle des Supply Chain Management

NachstehendȱwerdenȱzweiȱausgewählteȱGestaltungsmodelleȱdesȱSupplyȱ Chainȱ Managementȱ diskutiert.ȱ Zunächstȱ findetȱ sichȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ eineȱ nähereȱ Beschreibungȱ desȱ SCORȬAnsatzesȱ wieder.ȱ Imȱ Anschlussȱ sindȱ dieseȱ Überlegungenȱ aufȱ einȱ speziellesȱ Aufgabenmodellȱ fürȱ SoftȬ wareȬSystemeȱauszurollen,ȱdessenȱErarbeitungȱaufȱSCORȱbasiert.ȱ

A.7.1

SCOR-Modell

A.7.1.1

Grundlagen

Historieȱ

Dasȱ SCORȬModellȱ (SupplyȬChainȬOperationsȬReferenceȬModel)ȱ wurdeȱ mitȱderȱallgemeinenȱZielsetzungȱaufgestellt,ȱdieȱAbläufeȱinnerhalbȱeinerȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ standardisierenȱ (vgl.ȱ www.supplyȬchainȬorg.;ȱ Beckerȱ 2004;ȱGeimer/Beckerȱ2000,ȱS.ȱ109ff.;ȱMarbacherȱ2001,ȱS.ȱ314ff.;ȱWaltherȱ2001,ȱ S.ȱ18ff.).ȱDenȱGrundsteinȱdazuȱlegteȱ1996ȱderȱSupplyȱChainȱCouncilȱ(SCC):ȱ Dieȱ beidenȱ Beratungsgesellschaftenȱ Pittiglioȱ Rabinȱ Toddȱ &ȱ McGrathȱ (PRTM)ȱsowieȱAdvancedȱManufacturingȱResearchȱ(AMR)ȱschufen,ȱgemeinȬ samȱmitȱ69ȱUnternehmungenȱunterschiedlicherȱBranchen,ȱinȱPittsburghȱ (USA)ȱdenȱCouncil.ȱBereitsȱ1997ȱwurdeȱderȱSCCȱinȱPennsylvaniaȱinȱdasȱ Handelsregisterȱ aufgenommen.ȱ Dieserȱ istȱ einȱ unabhängiger,ȱ nichtȬ gewinnorientierterȱ Verein,ȱ derȱ dasȱ SCORȬModellȱ fördernȱ undȱ ständigȱ weiterentwickelnȱ möchte.ȱ Dieȱ Tätigkeitenȱ imȱ Councilȱ werdenȱ durchȱ Mitgliedsbeiträgeȱ finanziert.ȱ Mittlerweileȱ gehörenȱ demȱ Councilȱ fastȱ 1.000ȱ Mitgliederȱ an.ȱ Erȱ stehtȱ sämtlichenȱ Institutionenȱ offen,ȱ dieȱ amȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ interessiertȱ sind.ȱ Darunterȱ befindenȱ sichȱ beispielsweiseȱBASF,ȱBlackȱ&ȱDecker,ȱDowȱChemical,ȱFederalȱExpress,ȱGeneȬ ralȱElectric,ȱIBM,ȱMerck,ȱMotorola,ȱProcterȱ&ȱGamble,ȱSAPȱoderȱXerox.ȱ

AllgemeineȱChaȬ rakterisierungȱ

Imȱ Kernȱ istȱ dasȱ SCORȬModellȱ einȱ idealtypischerȱ undȱ überȱ dieȱ Brancheȱ greifenderȱAnsatz,ȱinȱdemȱdieȱAbläufeȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱvonȱ denȱPartnernȱeinheitlichȱbeschriebenȱwerden.ȱMitȱHilfeȱvonȱKennzahlenȱ sindȱdieȱjeweiligenȱAbläufeȱinȱdenȱstandardisiertenȱLieferkettenȱzuȱmesȬ sen.ȱAußerdemȱ findenȱ sichȱ inȱ demȱ Konzeptȱ dieȱAnforderungenȱ anȱ dieȱ berücksichtigteȱSoftware,ȱsamtȱBeschreibungȱderȱFunktionalitäten,ȱwieȬ derȱ(Softwaredatenbank).ȱDerzeitȱwirdȱdieȱSCORȬVersionȱ9.0ȱeingesetzt.ȱ DasȱModellȱbefindetȱsichȱjedochȱinȱkontinuierlicherȱÜberarbeitung,ȱwoȬ

48


A.7

beiȱ inȱ rascherȱAbfolgeȱ Updatesȱ derȱ eingesetztenȱ Softwareȱ erfolgen.ȱ Dieȱ Mitgliederȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Councilȱ habenȱ bereitsȱ sechsȱ Monateȱ vorȱ derȱ offiziellenȱVeröffentlichungȱeinerȱneuenȱSoftwaregenerationȱZugangȱzurȱ neuenȱVersion.ȱ AlsȱProzessreferenzmodellȱerstrecktȱsichȱderȱAnsatzȱüberȱdieȱkompletteȱ SupplyȱChain:ȱVonȱderȱSourceȱofȱSupplyȱbisȱzumȱPointȱofȱConsumption.ȱ Dieȱ Abläufeȱ sindȱ konfigurierbar,ȱ esȱ werdenȱ unterschiedlicheȱ AlternatiȬ venȱeinesȱgleichenȱProzessesȱabgebildet.ȱDadurchȱentstehtȱeineȱnormierȬ teȱSpracheȱfürȱdieȱinterneȱundȱnetzwerkgerichteteȱKommunikation.ȱDiesȱ istȱ eineȱ wichtigeȱ Voraussetzungȱ fürȱ denȱ Leistungsvergleichȱ zwischenȱ denȱPartnern.ȱ

A.7.1.2

SCORȱstrebtȱnachȱ Standardisierungȱ

Prozessstufen

Dasȱ idealtypischeȱ Referenzmodellȱ istȱ vonȱ hierarchischerȱ Strukturȱ undȱ beinhaltetȱvierȱverschiedeneȱEbenenȱ(Level).ȱImȱFortgangȱzwischenȱdenȱ einzelnenȱStufenȱnimmtȱderȱGradȱanȱKonkretisierungȱständigȱzu:ȱVomȱ TopȬLevel,ȱ überȱ ConfigurationȬLevelȱ undȱ ProcessȬElementȬLevel,ȱ bisȱ zumȱ ImplementationȬLevel.ȱ Dieseȱ verschiedenenȱ Stufenȱ werdenȱ inȱ derȱ Folgeȱgekennzeichnet.ȱAbbildungȱA.8ȱzeigtȱdiesenȱZusammenhangȱauf.ȱ

VierȱprägendeȱLevel

A.7.1.2.1 Top-Level (Ebene 1) Dieȱ Ebeneȱ TopȬLevelȱ definiertȱ denȱ Umfangȱ sowieȱ denȱ Inhaltȱ einerȱ SupplyȱChain.ȱDabeiȱwerdenȱdieȱfünfȱunterschiedlichenȱProzesskategoȬ rienȱ (Aktivitätenbündel)ȱ Planenȱ (Plan),ȱ Beschaffenȱ (Source),ȱ Herstellenȱ (Make),ȱ Liefernȱ (Deliver)ȱ undȱ Zurückführenȱ (Return)ȱ spezifiziertȱ (vgl.ȱ AbbildungȱA.8).ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

49

Prozesskategorienȱ desȱTopȬLevelȱ

A AbbildungȱA.8ȱ

Grundlagen

ProzessstufenȱvonȱSCORȱ(Ebeneȱ1)ȱ ȱ ȱ Ebeneȱ1:ȱ TopȬLevelȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ebeneȱ2:ȱ ConfigurationȬLevelȱ ȱ ȱ

Planȱ Make

Sourceȱ

Returnȱ

Mȱ1ȱȱȱȱMTSȱ Mȱ2ȱȱȱȱMTOȱ

ȱȱMTSȱȱ=ȱMakeȬtoȬStockȱ ȱȱMTOȱ=ȱMakeȬtoȬOrderȱ ȱȱMTEȱȱ=ȱMakeȬtoȬEngineerȱ

Deliverȱ

ȱȱMakeȱ

Mȱ3ȱȱȱȱMTEȱ

ȱ ȱ Ebeneȱ3:ȱ ProcessȬElementȬLevelȱ ȱ ȱ ȱ ȱ Ebeneȱ4:ȱ ImplementationȬLevelȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

Planenȱ(Plan):ȱInȱderȱSupplyȱChainȱsindȱzunächstȱdieȱAngebotsȬȱundȱ

GenerischeȱPlaȬ nungȱ

dieȱ(voraussichtlichen)ȱNachfragestrukturenȱzuȱplanen.ȱDazuȱwerdenȱ Lieferquellenȱ bewertet,ȱ Nachfrageanforderungenȱ ermittelt,ȱ Beständeȱ geplant,ȱAnforderungenȱanȱdieȱProduktionȱundȱdenȱVertriebȱgestellt,ȱ MaterialienȱdefiniertȱoderȱKapazitätenȱimȱMengengerüstȱabgeglichen.ȱ Außerdemȱ istȱ dieȱ „Infrastruktur“ȱ derȱ Planungȱ festzuschreiben.ȱ DiesȬ bezüglichȱ sindȱ Entscheidungenȱ hinsichtlichȱ MakeȬorȬBuy,ȱ EinlaufȬȱ undȱAuslaufsteuerungȱoderȱCommodityȬStrukturȱzuȱtreffen.ȱ

50


Beschaffenȱ (Source):ȱ Anschließendȱ sindȱ imȱ SCORȬModellȱ alternativeȱ

A.7 Inputȱ

Beschaffungsquellenȱzuȱvergleichen,ȱumȱdieȱVersorgungssicherheitȱinȱ derȱ Unternehmungȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Derȱ Prozessȱ umfasstȱ interneȱ undȱexterneȱAktivitäten.ȱZuȱerstenȱzählenȱWarenannahme,ȱQualitätsȬ prüfung,ȱ Lagerungȱ oderȱ Bezahlung.ȱ Letzteȱ umfassenȱ zumȱ Beispielȱ ZertifizierungȱvonȱLieferantenȱundȱAbschlussȱvonȱRahmenverträgen.ȱ

Herstellenȱ(Make):ȱDasȱdritteȱAktivitätenbündelȱderȱEbeneȱTopȱLevelȱ

Throughputȱ

beinhaltetȱ dieȱ Herstellungȱ derȱ nachgefragtenȱ Güter.ȱ Dazuȱ mussȱ derȱ Fertigungsprozessȱ mitȱ seinenȱ Schnittstellenȱ (wieȱ Engineeringȱ oderȱ Qualitätssicherung)ȱabgestimmtȱwerden.ȱZurȱErreichungȱeinerȱhohenȱ Kundenzufriedenheit,ȱsindȱdieȱProdukteȱqualitativȱhochwertigȱherzuȬ stellen.ȱ

Liefernȱ(Deliver):ȱDieȱProzesskategorieȱDeliverȱbeinhaltetetȱalleȱMaßȬ

Outputȱ

nahmen,ȱ dieȱ zurȱ finalenȱ Befriedigungȱ derȱ Kundennachfrageȱ dienen.ȱ Hierȱ werdenȱ dieȱ Kundenaufträgeȱ verwaltetȱ (Bestellerfassung,ȱ FaktuȬ rierungȱ oderȱ Inkassowesen),ȱ Lagerȱ bewirtschaftetȱ (KommissionieȬ rung,ȱ Verpackungȱ sowieȱ Versand)ȱ undȱ Warenȱ distribuiertȱ (FleetmaȬ nagement,ȱIncotermsȱoderȱFrachtwesen).ȱ

Zurückführenȱ(Return):ȱSchließlichȱumfasstȱdieserȱKernprozessȱsämtȬ

ReȬLogisticsȱ

licheȱ administrativenȱ wieȱ logistischenȱ Tätigkeiten,ȱ welcheȱ mitȱ derȱ RückgabeȱvonȱRohstoffenȱ(anȱLieferanten)ȱoderȱdemȱEmpfangȱrückgeȬ führterȱ Fertigwarenȱ (vonȱ Kunden)ȱ verbundenȱ sind.ȱ Soȱ decktȱ Returnȱ denȱRückflussȱdefekterȱProdukteȱoderȱüberschüssigerȱArtikelȱab.ȱ

A.7.1.2.2 Configuration-Level (Ebene 2) Aufȱ Basisȱ derȱ Ebeneȱ TopȬLevel,ȱ werdenȱ aufȱ dieserȱ zweitenȱ Ebeneȱ verȬ schiedeneȱ Standardmoduleȱ definiert,ȱ mitȱ denenȱ sichȱ möglicheȱ Supplyȱ Chainsȱ konfigurierenȱ lassen.ȱ Dazuȱ istȱ dieȱ kompletteȱ Supplyȱ Chainȱ inȱ unterschiedlicheȱTeilprozesseȱzuȱzerlegen.ȱAlsȱProzesskategorienȱdienenȱ dieȱ „Aktivitätenbündel“ȱ derȱ erstenȱ Ebene:ȱ Plan,ȱ Source,ȱ Make,ȱ Deliverȱ undȱReturnȱ(vgl.ȱAbbildungȱA.9).ȱInȱdiesemȱKontextȱsindȱbeispielsweiseȱ folgendeȱFragenȱzuȱklären:ȱ

Plan:ȱ „Findetȱ einȱ Outsourcingȱ vonȱ Tätigkeitenȱ statt?“.ȱ „Wieȱ kannȱ dieȱ potenzielleȱNachfrageȱfestgestelltȱwerden?“.ȱ

Source:ȱ „Liegtȱ eineȱ Pullsteuerungȱ vor?“.ȱ „Handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ derȱ zuȱ beschaffendenȱWareȱumȱeinȱKatalogteil?Ȉ.ȱ

51

BildungȱvonȱProȬ zesskonfiguratioȬ nenȱ

A

Grundlagen

Make:ȱ„FertigenȱwirȱinȱMasse?“.ȱ„KönnenȱdieȱFertigungsanlagenȱraschȱ umgerüstetȱwerden?“.ȱ

Deliver:ȱ „Sollenȱ dieȱ Produkteȱ kundenspezifischȱ verpacktȱ werden?“.ȱ „EröffnenȱwirȱeinȱZentrallager?“.ȱ

Return:ȱ„WelcheȱProdukteȱbedürfenȱeinerȱRückführung?“.ȱ„Werȱführtȱ denȱRücktransportȱdurch?“.ȱ

PrimäreȱProzesstyȬ penȱvonȱSCORȱ

Dieȱ Standardmoduleȱ derȱ Toolboxȱ könnenȱ übersichtlichȱ inȱ einerȱ Matrixȱ dargestelltȱ werden.ȱ Horizontalȱ sindȱ dieȱ fünfȱ Prozesskategorienȱ Plan,ȱ Source,ȱ Make,ȱ Deliverȱ undȱ Returnȱ abzutragen.ȱ Vertikalȱ findenȱ sichȱ inȱ derȱMatrixȱdreiȱunterschiedlicheȱProzesstypenȱwieder:ȱPlanning,ȱExecuȬ tionȱundȱInfrastructure.ȱ

Planningȱ (Planung):ȱ Derȱ Prozesstypȱ Planningȱ zieltȱ darauf,ȱ diejenigenȱ Aktivitätenȱ zuȱ definieren,ȱ welcheȱ dasȱAngebotȱ undȱ dieȱ Nachfrageȱ inȱ Einklangȱ bringen.ȱ Dazuȱ zähltȱ dieȱ revolvierendeȱ Durchführungȱ derȱ Planungsprozesseȱ oderȱ dieȱ Festlegungȱ desȱ voraussichtlichenȱ PlaȬ nungshorizontes.ȱ

Executionȱ (Ausführung):ȱ Imȱ nächstenȱ Schrittȱ werdenȱAktivitätenȱ einȬ geleitet,ȱ dieȱ zurȱ Transformationȱ derȱ Planungȱ dienenȱ (GüterumwandȬ lung).ȱ Beispielsweiseȱ zählenȱ dazuȱ dieȱ Terminplanungȱ undȱ dieȱ MaȬ schinenbelegungsplanung.ȱ

Infrastructureȱ (Infrastruktur):ȱ Schließlichȱ beinhaltetȱ dieȱ Infrastructureȱ sämtlicheȱ Aktivitäten,ȱ welcheȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ RealisieȬ rungȱ vonȱ Planningȱ undȱ Executionȱ schaffen.ȱ Hierunterȱ fallenȱ insbeȬ sondereȱdieȱInformationsaufbereitungȱundȱdieȱDatenpflege.ȱ

Configurationȱ Toolboxȱ

Durchȱ dieȱ Interaktionȱ derȱ Prozesskategorienȱ Planȱ(P),ȱ Sourceȱ(S),ȱ Makeȱ (M),ȱDeliverȱ(D)ȱundȱReturnȱ(R)ȱmitȱdenȱProzesstypenȱPlanning,ȱExecuȬ tionȱsowieȱInfrastructureȱentstehtȱeineȱMatrix.ȱSieȱwirdȱvonȱdemȱSupplyȱ Chainȱ Councilȱ alsȱ Configurationȱ Toolboxȱ bezeichnetȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ A.9).ȱ

Zerlegungȱvonȱ Executionȱ

BeiȱnähererȱBetrachtungȱderȱMatrixȱfälltȱauf,ȱdassȱderȱProzesstypȱExecuȬ tionȱweiterȱuntergliedertȱist.ȱImȱRahmenȱderȱAusführungsprozesseȱwirdȱ folgendeȱDifferenzierungȱvorgenommenȱin:ȱ

Source:ȱ (Sourceȱ Stockedȱ Product,ȱ Sourceȱ MakeȬtoȬOrderȱ Product,ȱ SourceȱEngineerȬtoȬOrderȱProduct).ȱ

Make:ȱ(MakeȬtoȬStock,ȱMakeȬtoȬOrder,ȱMakeȬtoȬEngineer).ȱ

52

A.7


Deliver:ȱ(DeliverȱStockedȱProduct,ȱDeliverȱMakeȬtoȬOrderȱProduct,ȱDeȬ liverȱEngineerȬtoȬOrderȱProduct).ȱ

Return:ȱ(SourceȱReturn,ȱDeliverȱReturn).ȱ AusȱdiesenȱHauptfeldernȱderȱToolboxȱwählenȱOrganisationenȱdieȱfürȱsieȱ zutreffendenȱ Prozesskettenȱ aus.ȱ Imȱ Kernȱ findetȱ eineȱ Spezifizierungȱ derȱ Problemstellungȱstatt.ȱJedeȱUnternehmungȱerhältȱsoȱihreȱgeeigneteȱKonȬ figuration.ȱDadurchȱwerdenȱdefizitäreȱBereicheȱoffenȱgelegt:ȱDieȱToolȬ boxȱ trägtȱ zurȱ Identifikationȱ vonȱ Redundanzenȱ undȱ Pleonasmenȱ inȱ derȱ SupplyȱChainȱbei.ȱBeispielsweiseȱsindȱmitȱihrerȱHilfeȱüberflüssigeȱAktiȬ vitätenȱ (wieȱ dieȱ Mehrfacheingabeȱ identischerȱ Prozessparameter)ȱ inȱ derȱ komplettenȱLieferketteȱzuȱentlarven.ȱ AbbildungȱA.9ȱȱ

SCORȬToolboxȱ(Ebeneȱ2)ȱ

P1ȱPlanȱSupplyȱChainȱ

Planȱ

P3ȱPlanȱMake

P4ȱPlanȱDeliver

P5ȱPlanȱReturn

Sourceȱ

Makeȱ

Deliver

ȱS1ȱȱStockedȬProductȱ

M1ȱȱȱȱȱȱMTS

ȱD1ȱȱStockedȬProduct

S2ȱȱMTOȬProductȱ

M2ȱȱȱȱȱȱMTO

ȱD2ȱȱMTOȬProduct ȱ

ȱS3ȱȱMTEȬProductȱ

M3ȱȱȱȱȱȱMTE

ȱD3ȱȱMTEȬProduct

SourceȱReturnȱ

Customersȱ

Suppliersȱ

P2ȱPlanȱSourceȱ

DeliverȱReturn

R1ȱȱȱReturnȱDefectiveȱProduct R2ȱȱȱReturnȱMROȬProductȱ R3ȱȱȱReturnȱExcessȱProductȱ

R1ȱȱȱReturnȱDefectiveȱProduct R2ȱȱȱReturnȱMROȬProduct R3ȱȱȱReturnȱExcessȱProduct

Infrastructureȱ

ȱ

Legende:ȱ MTSȱȱ=ȱMakeȬtoȬStockȱ ȱ

MTOȱ=ȱMakeȬtoȬOrderȱ

ȱ

MTEȱȱ=ȱMakeȬtoȬEngineerȱ

ȱ

MROȱ=ȱMaintenance,ȱRepairȱandȱOverhaulȱ(Operations)ȱ

53

A

Grundlagen

A.7.1.2.3 Process-Element-Level (Ebene 3) Prozesselementeȱ werdenȱgeformtȱ

Exemplifizierungȱ anȱProzesselementȱ „M3“ȱ

Inȱ derȱ drittenȱ Prozessstufe,ȱ derȱ Gestaltungsebene,ȱ schreitetȱ dieȱ KonkretiȬ sierungȱimȱSCORȬModellȱweiterȱvoran.ȱJetztȱwerdenȱdieȱProzesskategoȬ rienȱinȱeinzelneȱProzesselementeȱzerlegt.ȱImȱFokusȱstehenȱeineȱDefinitiȬ onȱ dieserȱ Prozesselementeȱ undȱ dieȱ Ermittlungȱ vonȱ InputȬOutputȬ Relationenȱjeȱ Prozesselement.ȱWennȱmöglich,ȱsindȱfürȱjedesȱProzesseleȬ mentȱBenchmarksȱfestzulegen.ȱDadurchȱkönnenȱRückständeȱzuȱdenȱBestȱ Practicesȱidentifiziertȱwerden.ȱSchließlichȱistȱdieȱinȱderȱSupplyȱChainȱzuȱ berücksichtigendeȱSoftwareȱzuȱspezifizieren.ȱ JedesȱFeldȱinȱderȱToolboxȱistȱaufȱdieserȱdrittenȱEbeneȱmitȱInputȬOutputȬ Relationenȱ jeȱ Prozesselementȱ versehen.ȱ Beispielhaftȱ wirdȱ eineȱ InputȬ OutputȬBeziehungȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Prozesseȱ vonȱ „M3“,ȱ MakeȬtoȬ Engineerȱ(„KundenauftragsbezogenȱFertigen“),ȱdiskutiert:ȱ

Herstellaktivitätenȱterminierenȱ(„M.3.1“),ȱ Materialȱausgebenȱ(„M.3.2“),ȱ HerstellungȱundȱÜberprüfungȱ(„M.3.3“),ȱ Packenȱ(„M.3.4“)ȱundȱ Produktȱbereitstellenȱ(„M.3.5“).ȱ „M3“ȱwirdȱaufȬ gebrochenȱ

Originärȱ werdenȱ dieȱ Aktivitätenȱ dieserȱ Kausalketteȱ zurȱ Terminierungȱ derȱHerstellaktivitätenȱ(M.3.1)ȱgetrieben.ȱDazuȱbedarfȱesȱInformationenȱ ausȱdemȱProduktionsplanȱ(Pȱ=ȱPlan),ȱAuffüllsignalenȱzurȱLieferungȱ(Dȱ=ȱ Deliver)ȱ undȱ zurȱ Herstellungȱ (Mȱ =ȱ Manufacturing)ȱ sowieȱ einemȱ AufȬ tragsüberhangȱ (D).ȱ Alsȱ Ergebnisȱ dieserȱ Tätigkeitenȱ schältȱ sichȱ einȱ geȬ planterȱOutputȱfürȱdieȱLieferungȱ(D)ȱundȱdieȱFertigungȱ(M)ȱheraus.ȱ

UrsacheȬ WirkungsȬ Zusammenhängeȱ

Dieȱ Auslösungȱ desȱ Bestandsignalsȱ istȱ dieȱ nächsteȱ Ursacheȱ dieserȱ KauȬ salbeziehung,ȱ indemȱ eineȱ Materialausgabeȱ erfolgtȱ (M.3.2).ȱ Dieseȱ wirdȱ fürȱ dieȱ anschließendeȱ Herstellungȱ undȱ Überprüfungȱ (M.3.3)ȱ benötigt.ȱ Dasȱ Systemȱ stelltȱ automatischȱ eineȱ Bestandslückeȱ festȱ (Auffüllsignalȱ Herstellung).ȱ ImȱAnschlussȱ anȱ dieȱ Produktionȱ erfolgtȱ derȱ Packvorgangȱ (M.3.4).ȱ Schließlichȱ stehenȱ dieȱ Fertigwarenbeständeȱ zurȱ Versendungȱ bereitȱ (M.3.5).ȱ Zumȱ besserenȱ Verständnisȱ diesesȱ Sachverhaltesȱ dientȱ AbbildungȱA.10.ȱ

54

A.7


AbbildungȱA.10ȱ

Kausalketteȱ(Ebeneȱ3)ȱ (P)ȱProduktionsplanȱ (D)ȱAuffüllsignalȱLiefernȱ (M)ȱAuffüllsignalȱHerstellenȱ (D)ȱAuftragsüberhangȱ (M)(S)ȱBestandȱ M3.1ȱ

M3.2ȱ

M3.3ȱ

M3.4ȱ

Terminierenȱ

Materialȱ

Herstellenȱ

Packenȱ

GeplanterȱOutputȱ (D)(P)ȱ

Auffüllsignalȱ Herstellenȱ(S)(M)

M3.5ȱ Produktȱ Bestandȱ (P)(D)(M)ȱ

ȱ

Innerhalbȱ einerȱ Prozesskategorieȱ (M.3)ȱ sindȱ dieȱ einzelnenȱ ProzesseleȬ menteȱminutiösȱzuȱdefinieren.ȱBeispielhaftȱwirdȱeineȱsolcheȱRegelkarteȱ fürȱdasȱProzesselementȱ„HerstellungȱundȱÜberprüfen“ȱ(M.3.3)ȱinȱAbbilȬ dungȱA.11ȱvisualisiert.ȱ

FürȱjedesȱProzessȬ elementȱeineȱRegelȬ karteȱ

Jedemȱ Prozesselementȱ werdenȱ dieȱ vierȱ Leistungsmerkmaleȱ FlexibiliȬ tät/Reaktionszeit,ȱ Kosten,ȱ Liefertreue/Qualitätȱ sowieȱ Kapitalȱ beigemesȬ sen.ȱ Dieȱ Bewertungȱ dieserȱ Leistungsattributeȱ erfolgtȱ überȱ spezifischeȱ Keyȱ Performanceȱ Indicator.ȱ Zumȱ Beispielȱ wirdȱ dasȱ Leistungsmerkmalȱ „Kosten“ȱ fürȱ dasȱ Prozesselementȱ M.3.3ȱ („Herstellungȱ undȱ ÜberprüȬ fung“)ȱüberȱdieȱKennzahlenȱ„Garantiekosten“,ȱ„GesamtzahlȱBeschäftigȬ terȱ inȱ derȱ Produktion“,ȱ „Kapitalumschlag“ȱ sowieȱ „Wertschöpfung“ȱ beȬ urteilt.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

KPIȱzurȱMessungȱ derȱZielerreichungȱ

55

ȱ

A AbbildungȱA.11ȱ

Grundlagen

Regelkarteȱ(Ebeneȱ3)ȱ Prozesskategorie:ȱ MakeȬtoȬEngineerȱ

Prozessnummer:ȱM.3ȱ

Prozesselement:ȱȱ Prozesselementnummer:ȱM.3.3ȱ Herstellung/Überprüfung Prozesselementdefinition: DieȱAktivitäten,ȱ dieȱ vorgenommenȱ werden,ȱ umȱ RohmaȬ terialȱ inȱ denȱ Endzustandȱ zuȱ überführen.ȱ Esȱ stehenȱ ProȬ zesseȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ derȱ Validierungȱ derȱ ProduktȬ leistung,ȱumȱderenȱÜbereinstimmungȱmitȱdenȱSpezifikaȬ tionenȱundȱAnforderungenȱsicherzustellen.ȱ Leistungsmerkmaleȱ

Kennzahlenȱ

Flexibilität/Reaktionszeitȱ ȬȱGesamteȱReaktionszeitȱ ȬȱNeuplanungszyklusȱ Kostenȱ

Liefertreue/Qualitätȱ

Kapitalȱ

ȬȱGarantiekostenȱ ȬȱBeschäftigteȱinȱderȱProduktionȱ ȬȱKapitalumschlagȱ ȬȱWertschöpfungȱ ȬȱKostenȱfürȱAusschussȱundȱNacharbeitȱ ȬȱQualitätsniveauȱ ȬȱFehlerrateȱimȱProzessȱ ȬȱTrainingȱundȱAusbildungȱ ȬȱKapazitätsauslastungȱ ȬȱCycleȱTimeȱ

ȱ

A.7.1.2.4 Implementation-Element-Level (Ebene 4) Umsetzungȱvonȱ SCORȱ

DieȱvierteȱEbeneȱistȱdieȱeinerȱImplementierung.ȱInȱihrȱfindetȱdieȱDetailȬ lierungȱ derȱ Prozesselementeȱ statt.ȱ Dazuȱ sindȱ dieȱ einzelnenȱ ProzesseleȬ menteȱ inȱ unterschiedlicheȱ Aktivitätenȱ zuȱ zerlegen.ȱ Fürȱ dasȱ ProzesseleȬ mentȱ „M.3.3“ȱ („Herstellungȱ undȱ Überprüfung“)ȱ müssenȱ Preiseȱ kalkuȬ liert,ȱ Lagerraumȱ geschaffen,ȱ Liefertermineȱ festgelegt,ȱ Transportmittelȱ definiertȱoderȱFahrtroutenȱgeplantȱwerden.ȱ

SCORȱzieltȱaufȱ WandlungsfähigȬ keitȱ

Entscheidendȱ istȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ dieȱ Flexibilitätȱ desȱ SCORȬModells.ȱ DiesesȱstelltȱsichȱnichtȱalsȱrigidesȱGebildeȱdar.ȱEsȱwirdȱvielmehrȱhinsichtȬ lichȱ derȱ jeweiligenȱ Spezifikaȱ einerȱ Organisationȱ angepasst.ȱ Lautȱ demȱ SupplyȱChainȱCouncilȱistȱdieseȱvierteȱEbeneȱzwarȱnichtȱdemȱSCORȬAnsatzȱ direktȱ zugehörig:ȱ Weilȱzuȱ vieleȱBesonderheitenȱinȱderȱ UnternehmungsȬ praxisȱ(insbesondereȱzwischenȱverschiedenenȱBranchen)ȱvorliegen,ȱkannȱ

56


A.7

keinȱ allgemeingültigesȱ Konzeptȱ definiertȱ werden.ȱ Dieȱ Stufeȱ derȱ ImpleȬ mentierungȱ istȱ inȱ ihrerȱ Durchführungȱ jedochȱ zwingendȱ notwendig,ȱ daȱ einȱSCORȬModellȱansonstenȱunvollendetȱbliebe.ȱ

A.7.1.3

Messung über SCOR

Wieȱ obenȱ kurzȱ dargestellt,ȱ entspringenȱ demȱ SCORȬAnsatzȱ zweiȱ GrupȬ penȱ vonȱ Leistungsmerkmalen:ȱ Dieȱ erstenȱ Leistungsindikatorenȱ sindȱ externȱ geprägtȱ (Liefertreue/Qualitätȱ undȱ Flexibilität/Reaktionszeit).ȱ Inȱ derȱzweitenȱLeistungskategorieȱfindenȱsichȱinterneȱPerformanzkennzahȬ lenȱwiederȱ(KostenȱundȱKapital).ȱDifferenziertȱnachȱexternenȱundȱinterȬ nenȱ Leistungsmerkmalen,ȱ ragenȱ ausȱ demȱ SCORȬAnsatzȱ nachstehendeȱ achtȱ Hauptkennzahlenȱ herausȱ (vgl.ȱ Beckerȱ 2004,ȱ S.ȱ 83;ȱ Cohen/Rousselȱ 2006,ȱ S.ȱ 208ff.):ȱ Kundenwunschliefertreue,ȱ Liefertreueȱ zumȱ bestätigtenȱ Termin,ȱ Auftragsabwicklungszeit,ȱ Produktionssteigerungsflexibilität,ȱ gesamteȱ SupplyȬChainȬKosten,ȱ CashȬtoȬCashȬCycle,ȱ Bestandsreichweiteȱ undȱ Kapitalumschlag.ȱ Abbildungȱ A.12ȱ stelltȱ dieseȱ Zusammenhängeȱ inȱ übersichtlicherȱFormȱdar.ȱImȱFolgendenȱsindȱdieseȱbesondersȱwichtigenȱ SCORȬKennzahlenȱbegrifflichȱzuȱklären.ȱ

Kundenwunschliefertreueȱ(OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱRequest):ȱNachȱSCORȱ misstȱdieserȱKPIȱdenȱProzentsatzȱpünktlichȱanȱKundenȱausgelieferterȱ Bestellungenȱ (bezogenȱ aufȱ denȱ ursprünglichȱ gewünschtenȱ LieferterȬ min).ȱ

Liefertreueȱ zumȱ bestätigtenȱ Terminȱ (Onȱ Timeȱ Deliveryȱ toȱ Commit):ȱ Prozentsatzȱ derȱ bearbeitetenȱAufträge,ȱ dieȱ zeitgerecht,ȱ oderȱ vorȱ demȱ eigentlichȱfestgelegtenȱLiefertermin,ȱerledigtȱwerden.ȱ

Auftragsabwicklungszeitȱ (Orderȱ Fulfillmentȱ Leadtime):ȱ Zeitȱ inȱ Tagen,ȱ welcheȱfürȱdieȱAbfolgeȱvonȱTätigkeitenȱzurȱvollständigenȱBearbeitungȱ einesȱKundenauftragesȱbenötigtȱwird.ȱ

Produktionssteigerungsflexibilitätȱ(UpsideȱProductionȱFlexibility):ȱZeitȱ inȱTagen,ȱdieȱOrganisationenȱbenötigen,ȱumȱeineȱungeplanteȱNachfraȬ gesteigerungȱvonȱ20%ȱbefriedigenȱzuȱkönnen.ȱ

Gesamteȱ SupplyȬChainȬKostenȱ (Totalȱ Supplyȱ Chainȱ Costs):ȱ Dieseȱ KennzahlȱwirdȱalsȱAbsolutwertȱvorzugsweiseȱinȱRelationȱdesȱUmsatȬ zesȱgemessen.ȱNachȱSCORȱsetzenȱsichȱSupplyȬChainȬKostenȱausȱAufȬ tragsabwicklungskosten,ȱ Materialbeschaffungskosten,ȱ BestandskosȬ ten,ȱ Finanzierungskosten,ȱ Planungskostenȱ undȱ ITȬKostenȱ zusammen.ȱ SieȱbeinhaltenȱauchȱdieȱGarantiekosten.ȱ

57

KennzahlenverȬ gleichȱviaȱSCORȱ

A

Grundlagen

CashȬtoȬCashȬCycle:ȱ Zeitspanneȱ inȱ Tagenȱ zwischenȱ derȱ RechnungsȬ stellungȱdesȱLieferantenȱbisȱzumȱEingangȱderȱKundenzahlung.ȱ

Bestandsreichweiteȱ (Inventoryȱ Daysȱ ofȱ Supply):ȱ Zeitspanneȱ inȱ Tagen,ȱ dieȱeinȱMaterialȱausreicht,ȱumȱAbrufeȱzuȱdeckenȱ(unterȱBerücksichtiȬ gungȱderȱaktuellenȱLagerbestände).ȱ

Kapitalumschlagȱ (Netȱ Assetsȱ Turns):ȱAnzahlȱ derȱ Lagerumschlägeȱ proȱ Jahr.ȱ SupplyȬChainȬ Benchmarksȱ ȱ

AbbildungȱA.12ȱ

Dieȱ Performanceȱ Measurementȱ Groupȱ (PMG)ȱ führteȱ bezüglichȱ dieserȱ aufgeȬ führtenȱ Kennzahlenȱ einȱ Benchmarkingȱ durchȱ (vgl.ȱ insbesondereȱ www.pmgbenchmarking.com;ȱ Cohen/Rousselȱ 2006,ȱ S.ȱ 286ff.).ȱ PMGȱ istȱ eineȱ Tochtergesellschaftȱ vonȱ PRTM.ȱ Anȱ demȱ Benchmarkingȱ nahmenȱ 110ȱ ameriȬ kanischeȱ Unternehmungenȱ verschiedenerȱ Branchenȱ teil.ȱ Zurȱ AnonymisieȬ rungȱ derȱ Organisationenȱ fandȱ eineȱ Verdichtungȱ desȱ Materialsȱ inȱ dieȱ fünfȱ Segmenteȱ Computer/IT,ȱ Industrie,ȱ Telekommunikation,ȱ Chemieȱ sowieȱ VerȬ sandhandelȱ statt.ȱ Dasȱ Benchmarkingȱ erstreckteȱ sichȱ ursprünglichȱ überȱ dieȱ Jahreȱ1999ȱbisȱ2000,ȱundȱesȱwurdeȱimȱJahrȱ2005ȱaktualisiertȱ(hierȱdieȱneuenȱ Zahlen).ȱ HauptkennzahlenȱvonȱSCORȱ

Leistungskennzahlenȱderȱ SupplyȱChainȱ

Service/ȱ Qualitätȱ

FlexibiliȬ tät/Zeitȱ

Kostenȱ

Zeitȱ

Kundenwunschliefertreueȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

ȱ

LiefertreueȱzumȱbestätigtenȱTermin

Xȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Auftragsabwicklungszeitȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

Produktionssteigerungsflexibilitätȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

SupplyȬChainȬKostenȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

CashȬtoȬCashȬCycleȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

Bestandsreichweiteȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

Kapitalumschlagȱ

ȱ

ȱ

ȱ

Xȱ

ȱ

ȱ

58


Obwohlȱ esȱ ausȱ derȱ Studieȱ nichtȱ explizitȱ hervorgeht,ȱ istȱ anzunehmen,ȱ dassȱ sichȱ derȱ Kundenwunschlieferterminȱ diesesȱ Benchmarkingȱ aufȱ exȬ terneȱ Kundenȱ beziehtȱ (undȱ nichtȱ aufȱ IntercompanyȬLieferungen).ȱ Einȱ Wertȱ desȱ BestȬinȬClassȱ naheȱ 100%ȱ überraschtȱ nicht.ȱ Eherȱ verwundert,ȱ dassȱimȱDurchschnittȱbeispielsweiseȱinȱderȱIndustrieȱdieȱKennzahlȱ„Onȱ TimeȱDeliveryȱtoȱRequest“ȱnurȱ68,90%ȱbeträgt.ȱ OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱRequestȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

72,60%ȱ

94,30%ȱ

Industrieȱ

68,90%ȱ

97,00%ȱ

Telekommunikationȱ

77,00%ȱ

99,00%ȱ

Chemieȱ

79,00%ȱ

99,00%ȱ

Versandhandelȱ

81,20%ȱ

97,60%ȱ

ÄhnlichesȱgiltȱfürȱdenȱKPIȱ„OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱCommit“ȱ(Liefertreueȱ zumȱ bestätigtenȱ Termin).ȱ Wiederumȱ anȱ derȱ Industrieȱ exemplifiziert,ȱ erreichenȱdurchschnittlicheȱOrganisationenȱeineȱLiefertreueȱvonȱ72,00%.ȱ DieȱDefinitionȱdieserȱKennzahlȱistȱjedochȱmitȱProblemenȱbehaftet.ȱNachȱ SCORȱ misstȱ sieȱ denȱ Prozentsatzȱ derȱ bearbeitetenȱ Aufträge,ȱ dieȱ zeitgeȬ recht,ȱ oderȱ vorȱ demȱ eigentlichȱ festgelegtenȱ Liefertermin,ȱ erledigtȱ wurȬ den.ȱ Penaltysȱ (Strafpunkte)ȱ werdenȱ folglichȱ nurȱ hinsichtlichȱ derjenigenȱ Auslieferungenȱ vergeben,ȱ welcheȱ verspätetȱ eintreffen.ȱ Dochȱ auchȱ verȬ frühteȱWarenankünfteȱstellenȱdenȱKundenȱzumȱTeilȱvorȱgrößereȱSchwieȬ rigkeiten.ȱ Wennȱ beispielsweiseȱ eineȱ Schiffsladungȱ mitȱ Düngemittelȱ denȱ AbnehmerȱdreiȱTageȱzuȱfrühȱerreicht,ȱmussȱdieserȱkurzfristigȱeinenȱLaȬ gerplatzȱ fürȱ dieȱ Warenȱ finden.ȱ Zurȱ Lösungȱ diesesȱ Problemsȱ bietetȱ sichȱ einȱ logistischesȱ Postponementȱ an,ȱ dasȱ überȱ denȱ Einsatzȱ vonȱ SendungsȬ verfolgungssystemenȱ überwachtȱ wirdȱ (zumȱ Beispielȱ unterstütztȱ durchȱ denȱ„EventȬManager“ȱvonȱSAPȱoderȱderȱIdentifikationstechnikȱRFID).ȱ

ȱ

ȱ

ȱ

59

A.7 KundenwunschlieȬ fertreueȱ ȱ

Liefertreueȱzumȱ bestätigtenȱTerminȱ

A

Grundlagen

OnȱTimeȱDeliveryȱtoȱCommitȱ

AuftragsabwickȬ lungszeitȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

74,30%ȱ

95,00%ȱ

Industrieȱ

72,00%ȱ

97,50%ȱ

Telekommunikationȱ

78,00%ȱ

94,80%ȱ

Chemieȱ

82,10%ȱ

99,00%ȱ

Versandhandelȱ

81,90%ȱ

98,80%ȱ

Dieȱ Auftragsabwicklungszeitȱ („Orderȱ Fulfillmentȱ Leadtime“)ȱ hängtȱ nichtȱnurȱvonȱderȱBrancheȱanȱsich,ȱsondernȱauchȱvonȱdemȱspezifischenȱ GeschäftȱinnerhalbȱdieserȱBrancheȱab.ȱDaherȱistȱzwarȱdieȱTatsache,ȱdassȱ beispielsweiseȱimȱVersandhandelȱderȱBesteȱnurȱ2,00ȱTageȱzurȱkomplettenȱ Bearbeitungȱ einesȱ Kundenauftragsȱ benötigt,ȱ durchausȱ interessant.ȱ HinȬ gegenȱ schafftȱ dieseȱ Feststellungȱ fürȱ denȱ Betrachterȱ kaumȱ einenȱ wirkliȬ chenȱMehrwert.ȱ OrderȱFulfillmentȱLeadtimeȱ

ProduktionssteigeȬ rungsflexibilitätȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

6,90ȱ

2,30ȱ

Industrieȱ

5,70ȱ

2,50ȱ

Telekommunikationȱ

8,50ȱ

3,30ȱ

Chemieȱ

6,10ȱ

2,90ȱ

Versandhandelȱ

5,50ȱ

2,00ȱ

Dieȱ Flexibilitätȱ zurȱ Steigerungȱ derȱ Produktivitätȱ einerȱ Organisationȱ istȱ wichtig,ȱumȱraschȱaufȱunerwarteteȱKundenbedarfeȱreagierenȱzuȱkönnen.ȱ BestȬinȬClassȬUnternehmungenȱ gebenȱ an,ȱ aufȱ einenȱ plötzlichenȱ NachȬ frageschubȱ vonȱ 20%ȱ inȱ wenigenȱ Tagenȱ reagierenȱ zuȱ könnenȱ (beispielsȬ weiseȱ behauptetȱ derȱ Primusȱ imȱ Segmentȱ Computer/IT,ȱ lediglichȱ 4,30ȱ TageȱzurȱBefriedigungȱderȱNachfrageȱzuȱbenötigen).ȱ Dadurchȱwirdȱderȱ„ForresterȬEffekt“ȱoffenkundigȱdeutlichȱgelindertȱ(vgl.ȱ S.ȱ38).ȱInȱdiesemȱKontextȱistȱallerdingsȱzuȱbeachten,ȱdassȱForresterȱseinerȬ zeitȱ empirischȱ feststellte,ȱ dassȱ Organisationenȱ Endeȱ derȱ 50erȱ Jahreȱ desȱ letztenȱ Jahrtausendsȱ circaȱ einȱ Jahrȱ zurȱ Befriedigungȱ einesȱ plötzlichenȱ Nachfrageschubesȱvonȱ10%ȱbenötigten.ȱDieȱUpsideȱProductionȱFlexibiȬ lityȱhingegenȱwurdeȱnichtȱempirischȱbestimmt.ȱDieȱangegebenenȱZahlenȱ

60


A.7

derȱ beteiligtenȱ BenchmarkingȬPartnerȱ sindȱ Schätzwerteȱ „aufȱ demȱ PaȬ pier“.ȱDieȱerzieltenȱVerbesserungenȱbasierenȱvermutlichȱaufȱdemȱEinsatzȱ modernerȱ ITȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ sowieȱ derȱ engenȱ Anbindungȱ vonȱWertschöpfungspartnern.ȱ UpsideȱProductionȱFlexibilityȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

30,00ȱ

ȱȱ4,30ȱ

Industrieȱ

30,00ȱ

10,00ȱ

Telekommunikationȱ

25,30ȱ

ȱȱ2,60ȱ

Chemieȱ

30,00ȱ

ȱȱ6,00ȱ

Versandhandelȱ

42,00ȱ

ȱȱ8,30ȱ

AusȱdemȱBenchmarkingȱgehtȱhervor,ȱdassȱdurchschnittlicheȱOrganisatiȬ onenȱ zwischenȱ circaȱ achtȱ Prozentȱ undȱ circaȱ elfȱ Prozentȱ ihrerȱ Umsätzeȱ zurȱ Abwicklungȱ ihrerȱ SupplyȬChainȬAktivitätenȱ verwenden.ȱ Zumȱ BeiȬ spielȱbetragenȱdieȱSupplyȬChainȬKostenȱimȱBereichȱderȱTelekommuniȬ kationȱ imȱ Durchschnittȱ 8,30%ȱ desȱ Umsatzes.ȱ Derȱ Branchenprimusȱ beȬ hauptet,ȱ dassȱ nurȱ 3,30%ȱ seinesȱ Umsatzesȱ anȱ Kostenȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ ChainȱManagementȱanfallen.ȱ WennȱsichȱexterneȱOrganisationenȱanȱdiesenȱWertenȱmessenȱmögen,ȱseiȱ Vorsichtȱ angebracht:ȱAusȱ derȱ Definitionȱ derȱ SupplyȬChainȬKostenȱ gehtȱ hervor,ȱdassȱsichȱdieseȱausȱAuftragsabwicklungskosten,ȱMaterialbeschafȬ fungskosten,ȱBestandskosten,ȱFinanzierungskosten,ȱPlanungskostenȱundȱ ITȬKostenȱ zusammensetzen.ȱ Währendȱ dieȱ erstenȱ dreiȱ Einflussgrößenȱ vermutlichȱzuȱ100%ȱinȱdieȱBerechnungȱeingehen,ȱbleibtȱzuȱhinterfragen,ȱ mitȱ welchemȱ Prozentsatzȱ FinanzierungsȬ,ȱ PlanungsȬȱ undȱ ITȬKostenȱ inȱ dieȱ Kalkulationȱ fließen.ȱ Inȱ letzterȱ Konsequenzȱ klärtȱ wohlȱ dieȱ innerbeȬ trieblicheȱ Leistungsverrechnungȱ überȱ dieseȱ Werteȱ auf,ȱ dochȱ sindȱ dieseȱ ZahlenȱfürȱDritteȱnichtȱeinsehbar.ȱ ȱ ȱ ȱ

61

GesamteȱSupplyȬ ChainȬKostenȱ

A

Grundlagen

TotaleȱSupplyȬChainȬKostenȱ

CashȬtoȬCashȬ Cycleȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

ȱȱ8,30%ȱ

4,00%ȱ

Industrieȱ

10,30%ȱ

4,30%ȱ

Telekommunikationȱ

ȱȱ8,30%ȱ

3,30%ȱ

Chemieȱ

11,20%ȱ

3,90%ȱ

Versandhandelȱ

ȱȱ9,20%ȱ

4,90%ȱ

Einȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ (vgl.ȱ Weberȱ etȱ al.ȱ 2007)ȱ istȱ einȱ Kapitalelementȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Inȱ seineȱ Bestimmungȱ fließenȱ Änderungenȱ hinsichtȬ lichȱBeständen,ȱForderungenȱundȱVerbindlichkeitenȱein.ȱDieȱVorratshöȬ heȱ leitetȱ sichȱ insbesondereȱ ausȱ beschaffungsȬȱ undȱ produktionslogistiȬ schenȱ Maßnahmenȱ ab.ȱ Überȱ denȱ Umschlagȱ vonȱ Forderungenȱ undȱ VerȬ bindlichkeitenȱ entscheidenȱ vertraglicheȱ Rahmenvereinbarungen,ȱ dieȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ abgeschlossenȱ werden.ȱ Dieȱ Zahlenȱ desȱ Benchmarkingȱ belegen,ȱ dassȱ Rechnungenȱ zumȱ Teilȱ erstȱ nachȱ zweiȱ bisȱdreiȱMonatenȱbeglichenȱwerden.ȱBeispielsweiseȱbeträgtȱderȱCashȬtoȬ CashȬCycleȱinȱderȱChemieȱimȱDurchschnittȱ91,20ȱTage.ȱDarausȱresultieȬ renȱfürȱdieȱbetroffenenȱOrganisationenȱOpportunitätskosten.ȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ

Bestandsreichweiteȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

ȱȱ75,10ȱ

28,70ȱ

Industrieȱ

ȱȱ67,60ȱ

18,50ȱ

Telekommunikationȱ

100,20ȱ

44,40ȱ

Chemieȱ

ȱȱ91,20ȱ

33,40ȱ

Versandhandelȱ

ȱȱ66,60ȱ

24,70ȱ

AusȱdemȱBenchmarkingȱgehtȱbeispielsweiseȱhervor,ȱdassȱdieȱbeteiligtenȱ Akteureȱ ausȱ demȱ Segmentȱ Industrieȱ imȱ Durchschnittȱ eineȱ LagerreichȬ weiteȱ(InventoryȱDaysȱofȱSupply)ȱvonȱ79,50ȱTagenȱaufweisen.ȱOrganisaȬ tionenȱ derȱ Telekommunikationȱ verfügenȱ offenkundigȱ überȱ Bestände,ȱ welcheȱ sichȱ vierȱ Monateȱ nichtȱ umschlagen.ȱ Dieȱ BestȬinȬClassȬ Organisationȱ ausȱ demȱ Feldȱ Computer/ITȱ kommtȱ mitȱ einerȱ BestandsȬ reichweiteȱvonȱlediglichȱ57,30ȱTagenȱaus.ȱInteressantȱwäreȱderȱAufbruchȱ derȱLagerreichweiteȱnachȱGeschäftsbereichen,ȱeineȱInformation,ȱdieȱausȱ diesemȱBenchmarkingȱleiderȱnichtȱhervorgeht.ȱ

62


InventoryȱDaysȱofȱSupplyȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

ȱȱ68,80ȱ

57,30ȱ

Industrieȱ

ȱȱ79,50ȱ

61,50ȱ

Telekommunikationȱ

123,50ȱ

79,00ȱ

Chemieȱ

ȱȱ83,00ȱ

71,30ȱ

Versandhandelȱ

101,50ȱ

79,00ȱ

SchließlichȱfindetȱsichȱdieȱUmschlagshäufigkeitȱvonȱVorrätenȱ(„NetȱAsȬ setsȱTurns“)ȱinȱdemȱBenchmarkingȱwieder.ȱDaȱdieseȱZahlenȱreziprokȱzurȱ Lagerreichweiteȱ ermitteltȱ werden,ȱ hätteȱ eigentlicheȱ dieȱ Angabeȱ bezügȬ lichȱ derȱ Inventoryȱ Daysȱ ofȱ Supplyȱ ausgereicht.ȱ Dennochȱ könnenȱ dieȱ Angabenȱ hinsichtlichȱ desȱ Lagerumschlagesȱ quasiȱ alsȱ „Probe“ȱ zurȱ Reichweiteȱ aufgefasstȱ werden.ȱ Undȱ inȱ derȱ Tatȱ sindȱ dieseȱ Ergebnisseȱ (verglichenȱ mitȱ derȱ Lagerreichweite)ȱ durchausȱ vonȱ Sinnhaftigkeitȱ beȬ seelt:ȱWennȱsichȱimȱSegmentȱIndustrieȱeineȱdurchschnittlicheȱBestandsȬ reichweiteȱ vonȱ 79,50ȱ Tagenȱ findet,ȱ korreliertȱ dieserȱ Wertȱ mitȱ einemȱ LaȬ gerumschlagȱvonȱ4,70ȱTurnsȱproȱJahr:ȱ4,70ȱTurnsȱmultipliziertȱmitȱ79,50ȱ TagenȱReichweiteȱergebenȱ373,65ȱArbeitstageȱproȱJahr.ȱDieȱAbweichungȱ zuȱdenȱtatsächlichenȱKalendertagenȱeinesȱJahresȱistȱzuȱvernachlässigen.ȱ NetȱAssetsȱTurnȱ

Averageȱ

BestȬinȬClassȱ

Computer/ITȱ

5,30ȱ

7,10ȱ

Industrieȱ

4,70ȱ

6,30ȱ

Telekommunikationȱ

3,10ȱ

4,60ȱ

Chemieȱ

4,50ȱ

5,30ȱ

Versandhandelȱ

4,30ȱ

5,00ȱ

Derȱ Charmeȱ diesesȱ Benchmarkingȱ liegtȱ darin,ȱ dassȱ externeȱ Betrachterȱ einȱ„erstesȱGefühl“ȱzurȱBewertungȱihrerȱeigenenȱSupplyȬChainȬProzesseȱ erhalten.ȱ Dennochȱ bleibenȱ vieleȱ Fragenȱ unbeantwortet:ȱ Esȱ istȱ zwarȱ durchausȱ interessant,ȱ zuȱ wissen,ȱ dassȱ derȱ BestȬinȬClassȱ inȱ derȱ Chemieȱ 5,30ȱ NetȱAssetȱ Turnsȱ jährlichȱ bewältigt.ȱ Dochȱ welcheȱ Fähigkeitenȱ kataȬ pultierenȱ ihnȱ zumȱ Klassenbesten?ȱ Derȱ Wegȱ inȱ eineȱ BestȬPracticeȬ Situationȱwirdȱnichtȱaufgezeigt.ȱFernerȱbleibtȱoffen,ȱwelcheȱOrganisationȱ

63

A.7

Kapitalumschlagȱ

NutzenȱundȱGrenȬ zenȱdesȱBenchmarȬ kingȱ

A

Grundlagen

sichȱhinterȱdemȱBestenȱverbirgtȱSchließlichȱistȱauchȱdieȱSpannweiteȱzwiȬ schenȱBestȬinȬClassȱundȱWorstȬinȬClassȱverdeckt.ȱ

A.7.1.4 SCORȱbefriedigtȱ vieleȱWünsche...ȱ

Kritische Würdigung

DieȱGedankenȱumȱdasȱSCORȬModellȱsindȱvonȱetlichenȱStärkenȱundȱSchwäȬ chenȱ umspült.ȱ Zunächstȱ werdenȱ dieȱ Vorteileȱ vonȱ SCORȱ diskutiert.ȱ ImȱAnȬ schlussȱfindenȱsichȱdieȱNachteileȱvonȱSCORȱwieder.ȱ

Derȱ SCORȬAnsatzȱ dientȱ zurȱ (branchenübergreifenden)ȱ StandardisieȬ rungȱvonȱAbläufenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChain.ȱDieȱbeteiligtenȱOrgaȬ nisationenȱ „sprechenȱ eineȱ Sprache“,ȱ indemȱ sieȱ beispielsweiseȱ ihreȱ Kennzahlenȱidentischȱdefinieren.ȱAußerdemȱwerdenȱKompatibilitätenȱ innerhalbȱeinerȱSupplyȱChainȱforciert,ȱindemȱdieȱjeweiligeȱHardȬȱundȱ Softwareȱaufeinanderȱabgestimmtȱist.ȱ

WennȱdieȱUnternehmungenȱdenȱSCORȬAnsatzȱberücksichtigenȱmöchȬ ten,ȱ müssenȱ sieȱ diesesȱ allgemeineȱ Konzeptȱ aufȱ ihreȱ spezifischeȱ WettȬ bewerbssituationȱ übertragen.ȱ Dadurchȱ bestehtȱ derȱ Zwang,ȱ sichȱ kriȬ tischȱ mitȱ denȱ IstȬAbläufenȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ auseinanderȱ zusetzen.ȱ

Fernerȱ könnenȱ dieȱ Partnerȱ vonȱ denȱ BestȬPracticesȱ lernenȱ (undȱ daȬ durchȱvielleichtȱauchȱdieȱStagesȬofȬExcellenceȱdurchschreiten).ȱ

Jedochȱ sindȱ auchȱ einigeȱ Problemeȱ desȱ SCORȬModellsȱ zuȱ beachten,ȱ dieȱ aufȱ demȱ Wegȱ zuȱ einemȱ modernenȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ zuȱ StolȬ persteinenȱgeratenȱkönnen.ȱ

Dasȱ Modellȱ hat,ȱ aufȱ Grundȱ seinerȱ branchenübergreifendenȱ BeȬ

...dennochȱbleibenȱ etlicheȱFragenȱ unbeantwortetȱ

trachtungsweise,ȱeinenȱhohenȱAbstraktionsgrad.ȱ

Esȱ istȱ beiȱ einerȱ instabilenȱ Kooperationsbasisȱ imȱ Netzwerkȱ kaumȱ anwendbar,ȱweilȱesȱeineȱgewisseȱKontinuitätȱverlangt.ȱ

Wirdȱ derȱAnsatzȱ nachhaltigȱ angewendet,ȱ steigtȱ dieȱAbhängigkeitȱ zwischenȱ denȱ eingebundenenȱ Partnern,ȱ wodurchȱ dieȱ Akteureȱ Souveränitätȱeinbüßen.ȱ

Dieȱ engeȱ LieferantenȬKundenȬAnbindungȱ anȱ denȱ Schnittstellenȱ führtȱ zurȱ Preisgabeȱ sensitiverȱ Informationen.ȱ Dadurchȱ kannȱ KnowȬhowȱabfließen.ȱ

64


A.7.2

Aufgabenmodell für Supply-Chain-Software

A.7.2.1

Grundlagen

A.7

BasierendȱaufȱdenȱÜberlegungenȱdesȱSupplyȱChainȱCouncil,ȱentwickelȬ tenȱdieȱbeidenȱFraunhoferȬInstituteȱIMLȱ(„FraunhoferȬInstitutȱfürȱMateȬ rialflussȱundȱLogistik“)ȱausȱDortmundȱundȱIPAȱ(„FraunhoferȬInstitutȱfürȱ Produktionstechnikȱ undȱ Automatisierung“),ȱ ansässigȱ inȱ Stuttgart,ȱ geȬ meinsamȱ mitȱ demȱ „Zentrumȱ fürȱ Unternehmenswissenschaften“ȱ derȱ Eidgenössischenȱ Technischenȱ Hochschuleȱ Zürichȱ einȱ SCMȬReferenzȬȱ undȱ Aufgabenmodellȱ (vgl.ȱ insbesondereȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 99ff.;ȱ Kuhn/Hellingrathȱ 2002).ȱ Dasȱ vonȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ erarbeiteteȱ Konzeptȱ zerlegtȱ denȱ SCORȬAnsatz,ȱ undȱ esȱ misstȱ jedemȱ Levelȱ spezifischeȱAnforȬ derungenȱ vonȱ SCMȬSoftwareȬModellenȱ bei.ȱ Somitȱ kannȱ diesesȱ AufgaȬ benmodellȱalsȱGrundlageȱfürȱdieȱAuswahlȱvonȱSoftwarealternativenȱfürȱ dasȱSupplyȱChainȱManagementȱverstandenȱwerden.ȱ

SoftwareȬModellȱ aufȱBasisȱvonȱ SCORȱ

Möglicheȱ Anbieterȱ vonȱ Supplyȱ Chainȱ Softwareȱ sindȱ Agilisys,ȱ Axxom,ȱ DemandȱSolutions,ȱDescartes,ȱDynaSys,ȱi2ȱTechnologies,ȱIconȬSCM,ȱManhatȬ tanȱ Associates,ȱ Manugistics,ȱ Mapics,ȱ Oracle,ȱ Retek,ȱ SAPȱ undȱ Wassermann.ȱ DieȱmeistenȱdieserȱSoftwareȬHerstellerȱwerdenȱinȱeinemȱ„Marktspiegel“ȱ vonȱ Buschȱ etȱ al.ȱ (vgl.ȱBuschȱ etȱ al.ȱ 2003)ȱ einerȱ näherenȱ Untersuchungȱ unȬ terzogen.ȱ Dieȱ Bewertungȱ derȱ unterschiedlichenȱ SoftwareȬLösungenȱ beziehtȱsichȱnachȱBuschȱetȱal.ȱaufȱKriterienȱwieȱFunktionstiefe,ȱunterstütȬ zendesȱ Betreibermodell,ȱ Datenbanksystem,ȱ Datenübertragung,ȱ LizenzȬ kostenȱoderȱSupportȱnachȱImplementierung.ȱ

SoftwareȬAnbieterȱ imȱSCMȱ

Dasȱ Aufgabenmodellȱ nachȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ kenntȱ dreiȱ Hauptebenen:ȱ Gestaltungȱ (Supplyȱ Chainȱ Design),ȱ Planungȱ (Supplyȱ Chainȱ Planning)ȱ undȱAusführungȱ(SupplyȱChainȱExecution).ȱAbbildungȱA.13ȱvisualisiertȱ diesenȱZusammenhang.ȱDerȱSchwerpunktȱderȱÜberlegungenȱrichtetȱsichȱ aufȱ dieȱ Planungsstufeȱ aus.ȱ Sieȱ istȱ inȱ verschiedeneȱ Planungsinhalteȱ zerȬ legt.ȱ Imȱ Folgendenȱ werdenȱ dieȱ dreiȱ Referenzebenenȱ desȱ AufgabenmoȬ dellsȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱnäherȱcharakterisiertȱ(vgl.ȱHelȬ lingrathȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ104ff.).ȱ

Hauptebenenȱdesȱ Modellsȱ

65

A AbbildungȱA.13ȱ

Grundlagen

AufgabenmodellȱfürȱSCMȬSoftwareȬSystemeȱ

Designȱ Netzwerk Bedarfsplanung

Planningȱ

Netzwerkplanungȱ PlanungȱBesch.,ȱProd.,ȱDistrib.ȱ OrderȱPromising FeinplanungȱBeschaffung,ȱProduktion,ȱDistrib.ȱ Auftragsabwicklungȱ Transportȱ

Executionȱ Lagerȱ

Produktionȱ EventȬManagementȱ

AlertȬ

Tracking/ȱ

WorkflowȱManaȬ

Managementȱ

Tracingȱ

gementȱ

…ȱ

ȱ

A.7.2.2

Supply Chain Design

SupplyȱChainȱ Design:ȱGenerischeȱ NetzwerkgestalȬ tungȱ

Zunächstȱ richtetȱ sichȱ dasȱ Modellȱ nachȱ derȱ strategischenȱ NetzwerkgesȬ taltungȱ ausȱ (Supplyȱ Chainȱ Design,ȱ vgl.ȱ Straubeȱ etȱ al.ȱ 2007,ȱ S.ȱ 12ff.).ȱ Einȱ ehernesȱ Zielȱ bestehtȱ inȱ derȱ Auswahlȱ desȱ kostengünstigstenȱ SCMȬ SoftwareȬSystems.ȱDazuȱsindȱgenerischeȱEntscheidungenȱanȱdieȱStrukturȱ undȱ dieȱ Ausgestaltungȱ desȱ strategischenȱ Netzwerkesȱ einerȱ Lieferketteȱ zuȱtreffenȱ(vgl.ȱHellingrathȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ104f.;ȱStraubeȱetȱal.ȱ2007,ȱS.ȱ12ff.).ȱ Beispielsweiseȱ findetȱ eineȱ Klärungȱ folgenderȱ Fragenȱ statt:ȱ „Welchesȱ Produktȱ wirdȱ hergestellt?“.ȱ „Inȱ welchemȱ Werkȱ findetȱ dieȱ Produktionȱ statt?“.ȱ„WelcheȱLieferantenȱsindȱinȱdieȱSupplyȱChainȱintegriert?“.ȱ„WerȬ denȱzwischengeschalteteȱDistributionsstufenȱbenötigt?“.ȱ

Simulationenȱzurȱ ProzessoptimieȬ rungȱ

ImȱRahmenȱderȱDefinitionȱdesȱSupplyȱChainȱDesignȱfallenȱgrundlegenȬ deȱ Investitionsentscheidungenȱ an.ȱAufȱ derenȱ Basisȱ könnenȱ sichȱ gravieȬ rendeȱkostenmäßigeȱVeränderungenȱinnerhalbȱderȱkomplettenȱLieferketȬȱ

66


A.7

teȱ ergeben.ȱ Dieȱ Auswahlȱ einerȱ SoftwareȬLösungȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ ManagementȱhängtȱbeispielsweiseȱvonȱderȱAnzahlȱeinbezogenerȱWerke,ȱ Lieferanten,ȱ Handelspartner,ȱ Distributionszentrenȱ oderȱ Spediteureȱ ab.ȱ Mitȱ derȱ Simulationȱ vonȱ „WhatȬifȬSzenarien“ȱ sindȱ unterschiedlicheȱ loȬ gistischeȱNetzwerkeȱhinsichtlichȱihrerȱGröße,ȱKomplexitätȱundȱKompliȬ ziertheitȱdurchzuspielen.ȱSoȱkannȱdieȱErweiterungȱderȱSupplyȱChainȱumȱ zusätzlicheȱ Werke,ȱ derȱ Wechselȱ vonȱ Lieferanten,ȱ derȱ Ausfallȱ vonȱ KunȬ den,ȱ dieȱ Nutzungȱ andererȱ Distributionskanäleȱ oderȱ derȱ Einsatzȱ neuerȱ Spediteureȱsimuliertȱwerden.ȱ

A.7.2.3

Supply Chain Planning

Dieȱ zweiteȱ Hauptebeneȱ desȱ Modellsȱ richtetȱ sichȱ nachȱ kollaborativenȱ PlanungsentscheidungenȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱaus.ȱNachdemȱdieȱ strategischenȱ Überlegungenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Designȱ fixiertȱ wurden,ȱ beginntȱ derȱ taktischeȱ wieȱ operativeȱ Umsetzungsprozessȱ aufȱ dieȱ PlaȬ nungsebene.ȱ Diesbezüglichȱ sindȱ Bedarfe,ȱ Bestände,ȱ Kapazitätenȱ oderȱ KapazitätszuordnungenȱderȱAkteureȱabzugleichen.ȱFolgendeȱPlanungsȬ inhalteȱ(vgl.ȱHellingrathȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 105ff.)ȱ werdenȱ unterschieden:ȱ BeȬ darfsplanung,ȱNetzwerkplanung,ȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱundȱDistȬ ributionsplanung,ȱOrderȱPromising,ȱBeschaffungsfeinȬ,ȱProduktionsfeinȬȱ undȱDistributionsfeinplanungȱsowieȱKollaborativeȱPlanung.ȱ

Taktischeȱundȱ operativeȱPlaȬ nungsentscheidunȬ genȱ

A.7.2.3.1 Bedarfsplanung Dieȱ primäreȱ Aufgabeȱ derȱ Bedarfsplanungȱ bestehtȱ inȱ derȱ langȬ,ȱ mittelȬȱ undȱ kurzfristigenȱ Prognoseȱ sämtlicherȱ Bedarfeȱ kollaborativerȱ Akteureȱ einerȱSupplyȱChain.ȱImȱB2BȬGeschäftȱbasiertȱdieȱBedarfsplanungȱaufȱdenȱ Kundenabrufen.ȱ Wennȱ dieȱ Abnehmerȱ ihreȱ Bestellungenȱ nichtȱ laufendȱ revidieren,ȱgestaltetȱsichȱeineȱderartigeȱBedarfsplanungȱ gutȱstrukturierȬ bar.ȱ Fürȱ eineȱ B2CȬAbwicklungȱ hingegenȱ geltenȱ andereȱ Spielregeln.ȱ Dieȱ Kaufentscheidungȱ ultimativerȱ Endverbraucherȱ hängtȱ vonȱ vielenȱ EinȬ flussfaktorenȱab.ȱBesondereȱSchwierigkeitenȱsindȱsaisonalenȱoderȱmodiȬ schenȱ Geschäftsprozessenȱ immanent.ȱ Dieseȱ Bedarfsschwankungenȱ trefȬ fenȱzumȱBeispielȱdieȱKonsumgüterȬȱundȱdieȱBekleidungsindustrie.ȱEineȱ Bedarfsplanungȱ befindetȱ sichȱ inȱ diesenȱ Geschäftsbereichenȱ inȱ einemȱ latentenȱ Spannungsverhältnisȱ zwischenȱ optimalerȱ Kapazitätsplanung,ȱ hohemȱ Lieferservicegradȱ undȱ niedrigerȱ Kapitalbindung.ȱ Alsȱ KonseȬ quenzȱ dieserȱ Problemeȱ keimtȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ derȱ PeitȬ schenschlagȬEffektȱ(BullwhipȬEffekt,ȱvgl.ȱS.ȱ38ff.)ȱauf.ȱ

67

Schwankungenȱinȱ denȱAbrufenȱerȬ schwerenȱdieȱBeȬ darfsplanungȱ

A Zukunftsbilderȱaufȱ BasisȱvonȱVerganȬ genheitswertenȱ aufbauenȱ

Grundlagen

Insbesondereȱ dieȱ mittelfristigeȱ undȱ dieȱ langfristigeȱ Bedarfsplanungȱ beȬ reitenȱ Schwierigkeiten.ȱ Dieȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Zahlenȱ entsprinȬ genȱderȱVergangenheit.ȱMitȱHilfeȱstatistischerȱPrognosen,ȱwerdenȱdieseȱ Datenȱ inȱ dieȱ Zukunftȱ projiziertȱ (beispielsweiseȱ überȱ gleitendeȱ DurchȬ schnitteȱ oderȱ exponentielleȱ Glättungen).ȱ Dieseȱ parametrisiertenȱ ZuȬ kunftsbilderȱ basierenȱ aufȱ diversenȱ Restriktionen,ȱ welcheȱ durchausȱ anȱ Gültigkeitȱ verlierenȱ können.ȱ Folglichȱ stehenȱ dieȱ mittelfristigeȱ undȱ vorȱ allemȱdieȱlangfristigeȱBedarfsplanungȱ„aufȱwackeligenȱFüßen“.ȱ

A.7.2.3.2 Netzwerkplanung Netzwerkplanungȱ spanntȱsichȱumȱ „Königsakteure“ȱ

Mitȱ Hilfeȱ derȱ Netzwerkplanungȱ findetȱ dieȱ Koordinationȱ einzelnerȱ AkȬ teureȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ statt.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ internenȱ Planungȱ sindȱ beispielsweiseȱ weltweitȱ dieȱ ProduktionsȬȱ undȱ Logistikzentrenȱ vonȱ GeȬ schäftsbereichenȱ zuȱ definieren.ȱ Fürȱ unternehmungsübergreifendeȱ Netzwerkeȱ wirdȱ dieȱ BeschaffungsȬ,ȱ ProduktionsȬȱ undȱ DistributionsplaȬ nungȱ entlangȱ derȱ gesamtenȱ logistischenȱ Ketteȱ inȱ demȱ kollaborativenȱ Partnergeflechtȱ abgeklärt.ȱ Eineȱ besondereȱ Positionȱ nehmenȱ diesbezügȬ lichȱdominierendeȱAkteureȱein:ȱDieseȱverfügenȱüberȱdieȱumfassendstenȱ Informationenȱ zurȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ derȱ gesamtenȱ Wertschöpfungskette.ȱ

AufbauȱundȱAuflöȬ sungȱdesȱMengenȬ gerüstesȱ

Einȱ wichtigesȱ Anliegenȱ derȱ Netzwerkplanungȱ bestehtȱ inȱ derȱ OptimieȬ rungȱ vonȱ Bedarfen,ȱ Ressourcenȱ (Repetierfaktoren)ȱ undȱ Kapazitätenȱ (Potenzialfaktoren).ȱ Dasȱ Ergebnisȱ diesesȱ Auslotprozessesȱ istȱ dieȱ GeneȬ rierungȱeinesȱMengengerüstes.ȱAufȱBasisȱvonȱVerkaufsprognosen,ȱleitetȱ sichȱ ausȱ demȱ Mengengerüstȱ dieȱ Zuordnungȱ vonȱ Produktionsvoluminaȱ aufȱ verschiedeneȱ Werkeȱ ab.ȱ Üblichȱ istȱ eineȱ derartigeȱ Netzwerkplanungȱ aufȱJahresbasisȱ(Budgetierung).ȱTeilweiseȱkönnenȱfürȱ„stabile“ȱNetzwerȬ keȱ aberȱ auchȱ Mengengerüsteȱ überȱ einenȱ längerenȱ Planungshorizontȱ gespanntȱsein.ȱ

A.7.2.3.3 Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung SpannungsverȬ hältnisseȱauslotenȱ

Dieȱ Beschaffungsplanungȱ basiertȱ aufȱ derȱ BedarfsȬȱ undȱ derȱ NetzwerkȬ planung.ȱAufȱderȱeinenȱSeiteȱsichertȱdieȱBeschaffungsplanungȱdieȱTeileȬ versorgung.ȱAndererseitsȱerfolgtȱsieȱmitȱmöglichstȱniedrigenȱBeständen.ȱ DieȱPlanungsfristȱbeträgtȱinȱderȱRegelȱTageȱoderȱWochen.ȱEinȱwichtigesȱ Planungstoolȱ istȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ dieȱ Stückliste.ȱ Sieȱ dientȱ derȱ ErmittȬ lungȱ vonȱ Primär,Ȭȱ SekundärȬ,ȱ undȱ Tertiärbedarfen.ȱ Alsȱ EntscheidungsȬ

68


A.7

kriterienȱderȱBeschaffungsplanungȱschälenȱsichȱAnlieferrhythmus,ȱWieȬ derbeschaffungszeitȱoderȱBestandshöheȱheraus.ȱ AußerdemȱistȱfürȱjedenȱStandortȱderȱSupplyȱChainȱeinȱProduktionsplanȱ zuȱerstellenȱ(MasterȱProductionȱSchedule).ȱImȱRahmenȱderȱGenerierungȱ vonȱProduktionsplänenȱsindȱhoheȱKapazitätsauslastungenȱanzustreben.ȱ Gleichsamȱistȱzuȱberücksichtigen,ȱdassȱunerwarteteȱZusatzaufträgeȱmögȬ lichstȱ nichtȱ abgewiesenȱ werden.ȱ WeitereȱStellhebelȱ derȱ ProduktionsplaȬ nungȱ sindȱ Durchlaufzeiten,ȱ Rüstkosten,ȱ Bestände,ȱAusschussraten,ȱ SerȬ vicegradeȱ oderȱ (ArbeitsȬ)ȱ Produktivitäten.ȱ Derȱ Horizontȱ dieserȱ VorausȬ schauȱliegtȱbeiȱTagenȱoderȱWochen.ȱAlsȱHilfsmittelȱzurȱErstellungȱeinesȱ Productionȱ Scheduleȱ dienenȱ Schichtpläneȱ oderȱ MaschinenbelegungsȬ pläne.ȱ

Auffindenȱdesȱ optimalenȱKapaziȬ tätsausȬ lastungsgradesȱ

DieȱHauptaufgabeȱderȱDistributionsplanungȱliegtȱinȱderȱSicherungȱderȱ Warenströmeȱ inȱ Richtungȱ Kunde.ȱ Dieseȱ Planungȱ wirdȱ aufȱ TagesȬȱ oderȱ Wochenbasisȱerstellt.ȱEineȱgewichtigeȱHilfestellungȱleistetȱdieȱKennzahlȱ „ReichweiteȱvonȱFertigwarenbeständen“.ȱSieȱdientȱderȱFeinjustierungȱimȱ Rahmenȱ derȱ Warenverteilung.ȱ Zurȱ Optimierungȱ derȱ DistributionsplaȬ nungȱ könnenȱ unterschiedlicheȱ VersorgungsȬSzenarienȱ durchgespieltȱ werden.ȱ Möglicheȱ Einflussfaktorenȱ fürȱ derartigeȱ Simulationenȱ sindȱ dieȱ EinbindungȱvonȱLogistikdienstleisternȱinȱdieȱWarenverteilung,ȱdieȱNutȬ zungȱ weitererȱ Distributionskanäleȱ oderȱ derȱ Aufbauȱ vonȱ ZentrallagerȬ stättenȱ(CrossȱDocking).ȱ

Einbindungȱvonȱ LogistikȬ dienstleisternȱ

A.7.2.3.4 Order Promising Unterȱ Orderȱ Promisingȱ wirdȱ eineȱ VerfügbarkeitsȬȱ oderȱ MachbarkeitsȬ prüfungȱ verstanden.ȱ Prägendeȱ Begrifflichkeitenȱ sindȱ AvailableȬtoȬ Promiseȱ undȱ CapableȬtoȬPromiseȱ (vgl.ȱ S.ȱ 123).ȱ Unterȱ AvailableȬtoȬ Promiseȱ(ATP)ȱwirdȱdasȱVersprechenȱeinerȱOrganisationȱanȱdenȱKundenȱ verstanden,ȱeineȱLeistungȱzuȱdefiniertenȱKonditionenȱzuȱerbringen.ȱEinȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ Zustellungȱ vonȱ Büchernȱ undȱ Tonträgernȱ durchȱ Amazonȱinnerhalbȱvonȱ24ȱStunden.ȱNebenȱdemȱWunschliefertermin,ȱsindȱ teilweiseȱ weitereȱ versprocheneȱ Attributeȱ zuȱ leisten.ȱ Dieseȱ könnenȱ LieȬ fermengen,ȱKonfigurationen,ȱPreiseȱoderȱKompatibilitätenȱvonȱArtikelnȱ betreffen.ȱ

EinȱVersprechenȱ wirdȱabgegeben…ȱ

CapableȬtoȬPromiseȱ (CTP)ȱ umschreibtȱ hingegenȱ dieȱ Fähigkeitȱ einerȱ Organisation,ȱ dasȱ inȱ Richtungȱ Kundeȱ signalisierteȱ Lieferversprechenȱ einzuhalten.ȱ Diesesȱ Prinzipȱ spiegeltȱ denȱ logistischenȱ RealisierungsproȬ zessȱ wider.ȱ Währendȱ AvailableȬtoȬPromiseȱ nachȱ außenȱ (inȱ Richtungȱ

…kannȱesȱauchȱ gehaltenȱwerden?ȱ

69

A

Grundlagen

Kunde)ȱ gerichtetȱ ist,ȱ wirktȱ CapableȬtoȬPromiseȱ nachȱ innen.ȱ Folglichȱ beziehtȱ sichȱ derȱ Ansatzȱ aufȱ dieȱ Optimierungȱ logistischerȱ Assetsȱ (beiȬ spielhaftȱdafürȱstehtȱdasȱFleetȱManagement).ȱ

A.7.2.3.5 Beschaffungsfein-, Produktionsfein- und Distributionsfeinplanung Feinjustrierungȱderȱ Abrufeȱ

Einȱ weiteresȱ Modulȱ derȱ Planungsstufeȱ desȱAufgabenmodellsȱ bestehtȱ inȱ derȱ Feinjustierungȱ derȱ BeschaffungsȬ,ȱ derȱ ProduktionsȬȱ undȱ derȱ DistriȬ butionsprozesse.ȱ Dieȱ Beschaffungsfeinplanungȱ erfolgtȱ inȱ manchenȱ Branchenȱ aufȱ Stundenbasisȱ (beispielsweiseȱ fürȱ zeitkritischeȱ RadiopharȬ maka).ȱAllgemeinȱbeschrieben,ȱwerdenȱdieȱinȱderȱBeschaffungsplanungȱ eingehendenȱ Lieferabrufeȱ (LAB)ȱ jetztȱ inȱ Feinabrufeȱ (FAB)ȱ umgemünzt.ȱ Verfahrenȱ wieȱ JustȬinȬTimeȱ oderȱ JustȬinȬSequence,ȱ fußenȱ aufȱ dieserȱ miȬ nutiösenȱFeinjustierung.ȱ

Dekompositionȱaufȱ EbeneȱderȱProdukȬ tionsbereicheȱ

ÄhnlichȱdetailliertȱistȱderȱProduktionsfeinplanȱzuȱerstellen.ȱErȱwirdȱausȱ demȱ Produktionsplanȱ abgeleitet.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zuȱ diesem,ȱ findetȱ dieȱ Feinjustierungȱ nichtȱ längerȱ aufȱ WerksȬ,ȱ sondernȱ aufȱ ProduktionsbeȬ reichsebeneȱstatt.ȱDerȱPlanungshorizontȱliegtȱbeiȱStundenȱoderȱwenigenȱ Tagen.ȱ Einȱ Hilfsmittelȱ derȱ Produktionsfeineinstellungȱ istȱ dieȱ ReihenfolȬ gebelegungsplanung.ȱ

DistributionskosȬ tenȱvs.ȱServicegradȱ

Prägendȱ fürȱ dieȱ Distributionsfeinjustierungȱ sindȱ dieȱ TourenȬȱ undȱ dieȱ Transportmittelplanung.ȱBeispielsweiseȱwirdȱdarinȱeinȱMilkȱRunȱ(vgl.ȱS.ȱ 215f.)ȱ festgelegt.ȱ Allgemeinȱ erfolgtȱ inȱ derȱ Distributionsfeinplanungȱ derȱ Vergleichȱ unterschiedlicherȱ Transportszenarien.ȱ Dabeiȱ werdenȱ dieȱ EntȬ scheidungenȱ einerseitsȱ nachȱ Kostengesichtspunktenȱ (wieȱ Outsourcingȱ desȱFuhrparks,ȱEinbindungȱandererȱDienstleisterȱoderȱHöheȱderȱFertigȬ warenbestände)ȱ gefällt.ȱAndererseitsȱ spieltȱ derȱ ausgehendeȱ LieferserviȬ cegradȱ eineȱ gewichtigeȱ Rolleȱ fürȱ dieȱ Distributionsfeinplanung,ȱ weilȱ dieȱ KundenzufriedenheitȱnachhaltigȱmitȱdemȱServicegradȱkorreliert.ȱ

A.7.2.3.6 Kollaborative Planung Zielharmonieȱ schaffenȱ

DieȱkollaborativeȱPlanungȱzieltȱnachȱderȱharmonisiertenȱZusammenarȬ beitȱsämtlicherȱAkteureȱeinerȱSupplyȱChain.ȱDazuȱfindetȱeineȱSynchroȬ nisationȱ derȱ VersorgungsȬ,ȱ derȱ EntsorgungsȬȱ undȱ derȱ Recyclingströmeȱ imȱ Partnergeflechtȱ statt.ȱ Möglicheȱ kollaborativeȱ SoftwareȬLösungenȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Kapazitätsplanung,ȱ dieȱ Bedarfsplanungȱ undȱ dieȱ Bestandsplanung.ȱ

70


Kapazitätsplanung:ȱ Überȱ dieȱ PrimärȬ,ȱ SekundärȬȱ undȱ Tertiärbedarfeȱ werdenȱdieȱnotwendigenȱKapazitätenȱkollaborierenderȱAkteureȱabgeȬ leitet.ȱ Nebenȱ denȱ eigenenȱ Werkdaten,ȱ sindȱ auchȱ Informationenȱ vonȱ Lieferantenȱ undȱ externenȱ Dienstleisternȱ inȱ WebȬbasierteȱ Lösungenȱ einzuspielen.ȱ

Bedarfsplanung:ȱZurȱkollaborativenȱBedarfsplanungȱwerden,ȱimȱIdeȬ alfall,ȱ Kundendatenȱ zeitgleichȱ mitȱ eigenenȱ Informationenȱ kombiniertȱ (RealȬTimeȬProcess).ȱ Außerdemȱ könnenȱ Datenȱ derȱ Lieferantenȱ dieseȱ Melangeȱ umgarnen.ȱ Aufȱ Basisȱ vonȱ „WhatȬifȬSzenarien“,ȱ findenȱ überȱ AdvancedȬPlanningȬandȬSchedulingȬSystemeȱSimulationenȱstatt.ȱ

Bestandsplanung:ȱ Schließlichȱ richtetȱ sichȱ eineȱ kollaborativeȱ BeȬ standsplanungȱ zumeistȱ nachȱ derȱ Überwälzungȱ derȱ Bestandshoheitȱ desȱ Kundenȱ inȱ Richtungȱ Lieferantȱ ausȱ (Vendorȱ Managedȱ Inventory).ȱ Dasȱ Monitoringȱ derȱ Vorräteȱ basiertȱ aufȱ ITȬLösungenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishment.ȱ

A.7.2.4

A.7 NotwendigeȱKapaȬ zitätenȱermittelnȱ

APSȬSystemeȱ ermöglichenȱSimuȬ lationenȱ

Intensivierteȱ SchnittstellenbearȬ beitungȱ

Supply Chain Execution

ImȱAnschlussȱanȱdieȱPlanungstätigkeiten,ȱerfolgtȱdieȱAusführungȱlogistiȬ scherȱAktivitätenȱ(SupplyȱChainȱExecution).ȱEinȱwichtigerȱPfeilerȱdieserȱ UmsetzungȱbestehtȱinȱderȱAuftragsabwicklung.ȱDieseȱerstrecktȱsichȱimȱ Kernȱ aufȱ dieȱ Transportabwicklung,ȱ dieȱ Produktionsabwicklungȱ sowieȱ dasȱ Lagermanagement.ȱ Allgemeinȱ stehtȱ derȱ Begriffȱ „AuftragsabwickȬ lung“ȱfürȱdieȱAbfolgeȱlogistischerȱTätigkeiten,ȱdieȱzurȱkomplettenȱBearȬ beitungȱeinesȱKundenauftragesȱnotwendigȱsindȱ(vgl.ȱOttoȱ2004,ȱS.ȱ14ff.).ȱ Imȱ Grundeȱ beschreibtȱ dieȱAuftragsabwicklungȱ denȱ Flussȱ vonȱ Orderingȱ bisȱPaymentȱ(vgl.ȱzumȱ„OrderȬtoȬPaymentȬS“ȱS.ȱ9).ȱ

SupplyȱChainȱ Managementȱ ausführenȱ

DerȱAnspruchȱnachȱSupplyȱChainȱExecutionȱwirdȱinsbesondereȱüberȱeinȱ Eventȱ Managementȱ erreichtȱ (vgl.ȱ Ijiouiȱ etȱ al.ȱ 2007).ȱ Beiȱ einemȱ Supplyȱ Chainȱ Eventȱ Managementȱ (SCEM)ȱ erfolgtȱ eineȱ permanenteȱ ÜberwaȬ chungȱ vonȱ SupplyȬChainȬAktivitäten,ȱ indemȱ Frühwarnmechanismenȱ greifen.ȱ Möglichstȱ inȱ Echtzeit,ȱ sindȱ beispielsweiseȱ Transportengpässeȱ oderȱ Produktionsausfälleȱ aufzudeckenȱ (vgl.ȱ Kilger/Stahuberȱ 2002,ȱ S.ȱ 479ff.).ȱEbensoȱdientȱeinȱSupplyȱChainȱEventȱManagementȱzurȱIdentifiȬ zierungȱvonȱOutȬofȬStockȬSituationen.ȱ

EventȱManageȬ mentȱzurȱAufspüȬ rungȱvonȱEngpäsȬ senȱ

Zurȱ Aufdeckungȱ vonȱ Defizitenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain,ȱ existierenȱ seitȱ geraumerȱ Zeitȱ eigeneȱ Softwarelösungen.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ „CapriChain“:ȱEineȱWebȬbasierteȱLösungȱzurȱÜberwachungȱderȱkompletȬ tenȱ Supplyȱ Chain.ȱ Derȱ Anbieterȱ suggeriert,ȱ potenzielleȱ ZielabweichunȬ

Beispielȱfürȱeineȱ SoftwareȬLösungȱ

71

A

Grundlagen

genȱ innerhalbȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ inȱ Echtzeitȱ anzuzeigen.ȱ „CapriȬ Chain“ȱistȱeineȱAutomotiveȬLösungȱvonȱappliLog.ȱ Hilfsmittelȱdesȱ EventȱManageȬ mentȱ

Wichtigeȱ Hilfsmittelȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Eventȱ Managementȱ stellenȱ beiȬ spielsweiseȱ Alertȱ Management,ȱ Workflowȱ Managementȱ oderȱ TrackingȬ andȬTracingȬSystemeȱdar.ȱDieseȱToolsȱsindȱinhaltlichȱengȱumschlungen.ȱ NachstehendȱwerdenȱdieseȱBegrifflichkeitenȱnäherȱbeschrieben.ȱ

AlertȱManagement:ȱEinȱAlertȱ(„Alarm!“)ȱManagementȱdientȱderȱmögȬ

Alarmsignaleȱ

lichstȱ frühzeitigenȱ Erkennungȱ vonȱ Abweichungenȱ zwischenȱ IstȬȱ undȱ SollȬAbläufenȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Diesbezüglichȱ sindȱ ToleȬ ranzprofileȱ einzustellen.ȱ Beimȱ Verlassenȱ dieserȱ Interventionspunkteȱ „ertönt“ȱautomatischȱeinȱWarnsignal.ȱBeispieleȱfürȱAlertsȱstellenȱBudȬ getüberschreitungenȱ oderȱ Vertragskündigungenȱ vonȱ Kundenȱ dar.ȱ Insbesondereȱ MonitoringȬSystemeȱ bietenȱ sichȱ imȱAlertȱ Managementȱ an.ȱDarunterȱistȱeineȱvisuelleȱÜberwachungȱvonȱAktivitätenȱinnerhalbȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ zuȱ verstehen.ȱ Demȱ Nutzerȱ stehen,ȱ jeȱ nachȱ ITȬSystem,ȱunterschiedlicheȱgrafischeȱOberflächenȱzurȱVerfügung.ȱ Optimierungȱvonȱ Arbeitsabläufenȱ

WorkflowȱManagement:ȱUnterȱdemȱBegriffȱ„WorkflowȱManagement“ȱ

SystemeȱzurȱSenȬ dungsverfolgungȱ

Trackingȱ andȱ Tracing:ȱ Mitȱ diesemȱ Begriffȱ werdenȱ Systemeȱ zurȱ SenȬ

istȱdieȱelektronischeȱÜberwachungȱvonȱArbeitsabläufenȱzuȱverstehen.ȱ Diesbezüglichȱ nimmtȱ insbesondereȱ einȱ „Computerȱ Supportedȱ CooȬ perativeȱ Workȱ (CSCW)“ȱ eineȱ bedeutsameȱ Positionȱ ein.ȱ Darunterȱ istȱ dieȱstrukturierteȱundȱarbeitsteiligeȱZusammenarbeitȱeinzelnerȱUserȱzuȱ verstehenȱ (aufȱ Basisȱ vonȱ „Groupware“).ȱ Dieȱ jeweiligenȱ Aktivitätenȱ stehenȱ imȱ Workflowȱ Managementȱ inȱ Abhängigkeitȱ zueinander.ȱ Eineȱ Folgeaktivitätȱ wirdȱ direktȱ durchȱ denȱAusgangȱ derȱ vorherigenȱ TätigȬ keitȱ gesteuert.ȱ Tretenȱ Abweichungenȱ auf,ȱ istȱ derȱ Flussȱ automatischȱ unterbrochen.ȱ dungsverfolgungȱ umschrieben.ȱ Insbesondereȱ dieȱ IdentifikationstechȬ nikȱRFIDȱnimmtȱdiesbezüglichȱimȱEventȱManagementȱeineȱexponierteȱ Rolleȱeinȱ(vgl.ȱS.ȱ238ff.).ȱ

A.7.2.5 DieȱgoldeneȱSeiteȱ derȱMedailleȱ

Kritische Würdigung

Derȱ Charmeȱ diesesȱAufgabenmodellsȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ liegtȱ inȱ derȱ stringentenȱ Fortführungȱ einerȱ Lieferkettensystematisierungȱ nachȱ SCOR.ȱ Ausȱ denȱ spezifischenȱ Attributenȱ anȱ eineȱ SCMȬSoftwareȱ leitenȱ Hellingrathȱ etȱ al.ȱ konkreteȱ Vorschlägeȱ ab,ȱ die,ȱ inȱ letzterȱ KonseȬ quenz,ȱ zurȱ Durchlaufzeitenbeschleunigung,ȱ Liefertreueerhöhung,ȱ BeȬ standsreduzierungȱ sowieȱ allgemeinenȱ Kosteneinsparungenȱ innerhalbȱ

72

Verständnisfragen

A.8

derȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱundȱDistributionslogistikȱführenȱsollen.ȱ KonkreteȱSoftwareȬLösungenȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱlassenȱ sichȱausȱdemȱ„MarktspiegelȱSCM“ȱableitenȱ(vgl.ȱBuschȱetȱal.ȱ2003;ȱȱLaakȬ mannȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Darinȱ findenȱ sichȱ neutraleȱ (herstellerunabhängige)ȱ Bewertungenȱ vonȱ SoftwareȬLösungenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ wieder.ȱDieȱUntersuchungȱvonȱLaakmannȱetȱal.ȱberücksichtigtȱ23ȱalternaȬ tiveȱSoftwareȬAnbieterȱ(vgl.ȱLaakmannȱetȱal.ȱ2003).ȱBuschȱetȱal.ȱtestetenȱdieȱ Eignungȱ 14ȱ verschiedenerȱ SoftwareȬLösungenȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ(vgl.ȱBuschȱetȱal.ȱ2003,ȱS.ȱ72ff.).ȱ Soȱ interessantȱ dieȱ Ergebnisseȱ dieserȱ beidenȱ Marktstudienȱ zurȱ SCMȬ Softwareȱ auchȱ sind.ȱ Letztendlichȱ vermittelnȱ sieȱ nurȱ einenȱ erstenȱ (groȬ ben)ȱÜberblickȱvonȱAnforderungen,ȱdieȱanȱeineȱSupplyȬChainȬSoftwareȱ gestelltȱwird.ȱInteressierteȱBetrachterȱkommenȱnichtȱumhin,ȱeinȱ„CustoȬ mizing“ȱ dieserȱ generischenȱ Ausführungenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ spezifiȬ schenȱ Organisationȱ vorzunehmen.ȱ Fernerȱ werdenȱ dieȱ BranchenschwerȬ gewichteȱ Oracle,ȱ SAPȱ oderȱ i2ȱ (welcheȱ umfassendeȱ SoftwareȬToolsȱ imȱ SupplyȱChainȱManagementȱanbieten)ȱdirektȱmitȱkleinerenȱNischenanbieȬ ternȱ(DynaSys,ȱAxxomȱoderȱIconȬSCM)ȱverglichen.ȱEsȱseiȱdieȱFrageȱgestatȬ tet,ȱinwieweitȱeineȱsolchȱheterogeneȱBewertungȱvonȱSoftwareȬLösungenȱ haltbarȱist.ȱ

A.8

Verständnisfragen

WasȱverstehenȱSieȱunterȱeinemȱSupplyȱChainȱManagement?ȱ KennzeichnenȱSieȱdieȱhistorischeȱEntwicklungȱdesȱSupplyȱChainȱMaȬ nagement.ȱNennenȱSieȱdieȱProtagonistenȱdesȱKonzeptes.ȱ

GrenzenȱSieȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱvonȱbenachbartenȱtradiȬ tionellenȱAnsätzenȱab.ȱ

Klärenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ Demandȱ Chainȱ Managementȱ undȱ Customerȱ Relationshipȱ Management.ȱ Worinȱ bestehenȱ dieȱ Unterschiedeȱ zumȱ SupplyȱChanȱManagement?ȱ

DefinierenȱSieȱdieȱAnsätzeȱSupplierȱRelationshipȱManagement,ȱBezieȬ hungsmanagementȱsowieȱSupplyȱChainȱRelationshipȱManagement.ȱ

KennzeichenȱSieȱTypologienȱzurȱKlärungȱdesȱBegriffesȱ„SupplyȱChainȱ Management“.ȱ

Nennenȱ Sieȱ dieȱ Ursachenȱ fürȱ denȱ BullwhipȬEffekt.ȱ Welcheȱ Lösungenȱ bietenȱsichȱzuȱdessenȱMinderungȱan?ȱ

73

DieȱKehrseite…ȱ

A

Grundlagen

BeschreibenȱSieȱdieȱInhalteȱderȱinternenȱundȱderȱnetzwerkgetriebenenȱ SupplyȱChain.ȱ

CharakterisierenȱSieȱdasȱOrderȬtoȬPaymentȬS.ȱ Gebenȱ Sieȱ fürȱ dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ einȱ Beispielȱ ausȱ derȱ KonsumȬ güterindustrieȱan.ȱ

Unterscheidenȱ Sieȱ Effektivitätȱ vonȱ Effizienzȱ anhandȱ einesȱ Beispielesȱ ausȱderȱGastronomie.ȱ

Nennenȱ Sieȱ dieȱ entscheidendenȱ Faktorenȱ imȱ Wettbewerb.ȱ Inwiefernȱ stehenȱdieseȱSchlüsselgrößenȱinȱeinemȱKonkurrenzverhältnis?ȱ

WasȱistȱeinȱTradeȬoffȬEffekt?ȱGebenȱSieȱeinȱBeispielȱfürȱeinenȱTradeȬoffȱ inȱderȱSupplyȱChain.ȱ

Klärenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „Netzwerkkompetenz“.ȱ Systematisierenȱ Sieȱ AusprägungsformenȱlogistischerȱNetzwerke.ȱ

Kennzeichnenȱ Sieȱ dieȱ Netzebenenȱ vonȱ Erklärungsansätzenȱ umȱ dieȱ Netzwerkkompetenz.ȱ

TotalȱCostȱofȱOwnership:ȱKlärenȱSieȱdenȱBegriff.ȱNennenȱSieȱmöglicheȱ logistischeȱEinflussfaktorenȱfürȱeinȱGlobalȱSourcing.ȱ

DefinierenȱSieȱdenȱBegriffȱ„MaverickȬBuying“.ȱWelcheȱGefahrenȱwohȬ nenȱeinemȱMaverickȬBuyingȱinne?ȱ

Charakterisierenȱ Sieȱ dieȱ Arbeitsschritteȱ zurȱ Implementierungȱ vonȱ PurchaseȬCardȬSystemen.ȱWelcheȱVorteileȱundȱwelcheȱGefahrenȱsehenȱ SieȱinȱderȱNutzungȱvonȱEinkaufskarten?ȱ

BeschreibenȱSieȱdieȱGrundgedankenȱvonȱSCOR.ȱWelchenȱNutzenȱmesȬ senȱSieȱdemȱAnsatzȱbei?ȱ

Nennenȱ Sieȱ dieȱ Leistungsmerkmaleȱ undȱ dieȱ Hauptkennzahlenȱ vonȱ SCOR.ȱ

Diskutierenȱ Sieȱ denȱ CashȬtoȬCashȬCycleȱ ausȱ LieferantenȬȱ undȱ ausȱ Kundensicht.ȱ

KennzeichenȱSieȱdieȱStufenȱdesȱAufgabenmodellsȱfürȱSCMȬSoftware.ȱ KlärenȱSieȱdieȱBegriffeȱSupplyȱChainȱDesign,ȱSupplyȱChainȱPlanningȱ undȱSupplyȱChainȱExecution.ȱ

74


B.1

B Einfluss von

Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.1


ImȱRahmenȱvonȱKapitelȱBȱwirdȱuntersucht,ȱinwieweitȱausgewählteȱFühȬ rungskonzepteȱ dieȱ Gestaltungȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ beeinȬ flussen.ȱAlsȱ Kriterienȱ zurȱ Selektionȱ dienenȱ dieȱAktualität,ȱ dieȱ PraxisbeȬ zogenheitȱundȱdieȱtheoretischeȱRelevanzȱderȱAnsätze.ȱDieȱausgewähltenȱ Konzepteȱsind:ȱ

Lernzieleȱ

MarktȬȱundȱRessourcenfokussierung.ȱ TotalȱQualityȱManagement.ȱ BusinessȱReengineering.ȱ TimeȱBasedȱCompetition.ȱ DieȱLernzieleȱdiesesȱAbschnittesȱbestehenȱdarin,ȱeineȱBeschreibungȱderȱ vierȱ Führungskonzepteȱ inȱ ihrenȱ Grundzügenȱ vorzunehmen,ȱ dieȱ NotȬ wendigkeitȱ zurȱ Integrationȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ innerhalbȱ derȱAnsätzeȱaufzuzeigenȱsowieȱzuȱkennzeichnen,ȱinwiefernȱdieȱKonzepȬ teȱeineȱGestaltungȱderȱWertschöpfungsketteȱbeeinflussen.ȱ Dieȱ Vorgehensweiseȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ ist,ȱ dassȱ zunächstȱ dieȱ MarktȬȱ undȱ dieȱ Ressourcenfokussierungȱ (erstȱ isoliertȱ undȱ späterȱ integȬ riert)ȱ gekennzeichnetȱ werden.ȱ Anschließendȱ findetȱ eineȱ CharakterisieȬ rungȱdesȱTotalȱQualityȱManagementȱstatt.ȱDasȱPendantȱeinesȱTotalȱQuaȬ lityȱ Managementȱ stelltȱ derȱ Radikalansatzȱ desȱ Businessȱ Reengineeringȱ dar.ȱ Schließlichȱ wirdȱ derȱ Wettbewerbsfaktorȱ Zeitȱ beiȱ derȱ Beschreibungȱ vonȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ besondersȱ berücksichtigt.ȱ Vieleȱ Beispieleȱ ausȱ derȱ Unternehmungspraxisȱ unterstreichenȱ dieȱ Ausführungen.ȱ Zumȱ AbschlussȱvonȱKapitelȱBȱwerdenȱeinigeȱVerständnisfragenȱgestellt.ȱ

75

Vorgehensweiseȱ

B

Einfluss von Führungskonzepten auf die Gestaltung der Supply Chain

B.2 MarktȱundȱResȬ sourcenȱ

OutsideȬinȬ Perspektiveȱ

Markt- und Ressourcenfokussierung

Zweiȱ grundlegendeȱ Möglichkeitenȱ zurȱAusgestaltungȱ desȱ strategischenȱ Managementȱ stellenȱ dieȱ MarktȬȱ undȱ dieȱ Ressourcenfokussierungȱ dar.ȱ ZunächstȱsindȱimȱFolgendenȱbeideȱKonzepteȱisoliertȱzuȱcharakterisieren.ȱ Außerdemȱ wirdȱ ihreȱ Verzahnungȱ mitȱ Hilfeȱ einesȱ Portfoliosȱ vorgenomȬ men.ȱ Schließlichȱ istȱ dieȱ spezielleȱ Bedeutungȱ derȱ MarktȬȱ undȱ derȱ ResȬ sourcenfokussierungȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱaufzuzeigen.ȱ

B.2.1

Charakterisierung

B.2.1.1

Isolierte Marktfokussierung

Dasȱ marktfokussierteȱ Konzeptȱ derȱ strategischenȱ Führungȱ hatȱ seineȱ WurzelnȱMitteȱderȱ80erȱJahre.ȱDieȱArbeitenȱgehenȱaufȱdieȱHarvardȱSchoolȱ zurückȱ undȱ beschäftigenȱ sichȱ mitȱ derȱ Erzielungȱ vonȱ strategischenȱ VorȬ teilenȱimȱWettbewerbȱ(StructureȬConductȬPerformanceȬParadigma).ȱMichaelȱ E.ȱ Porterȱ (vgl.ȱ Porterȱ 1995;ȱ Porterȱ 1999;ȱ Porterȱ 2006)ȱ istȱ derȱ Wegbereiterȱ zurȱFormulierungȱdesȱMarketȬBasedȬView.ȱDarunterȱistȱeineȱOutsideȬinȬ Perspektiveȱ zuȱ verstehen,ȱ welcheȱ aufȱ denȱ Gedankenȱ derȱ WertschöpȬ fungsketteȱ beruht.ȱ Zuȱ denȱ wesentlichenȱ Determinantenȱ desȱ Marktesȱ zählenȱ Kunden,ȱ Konkurrentenȱ undȱ Lieferanten.ȱ Dieȱ Erfolgspositionȱ einerȱ Organisationȱ wirdȱ durchȱ unterschiedlicheȱ Triebkräfteȱ desȱ WettȬ bewerbesȱ (Forcesȱ ofȱ Competition)ȱ beeinflusst.ȱ Inȱ diesemȱ ZusammenȬ hangȱidentifiziertȱPorterȱfünfȱmaßgeblicheȱAntriebe:ȱ

EineȱBedrohungȱdurchȱneueȱKonkurrenten.ȱ DasȱVerhandlungspotenzialȱvonȱLieferanten.ȱ DieȱVerhandlungsmachtȱderȱKunden.ȱ EineȱBedrohungȱdurchȱErsatzprodukte.ȱ DieȱRivalitätȱunterȱdenȱbestehendenȱOrganisationen.ȱ ȱ ȱ

76


B.2

Ausȱ diesenȱ Triebkräftenȱ leitetȱ Porterȱ dreiȱ generischeȱ WettbewerbsstraȬ tegienȱ ab.ȱ Generischȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Strategienȱ fürȱ dieȱ meistenȱ UnȬ ternehmungenȱgelten.ȱ

Kostenführerschaft:ȱEinȱAkteurȱerlangtȱdieȱKostenführerschaft,ȱwennȱ

Kostenvorsprungȱ

erȱ sichȱ einenȱ Kostenvorsprungȱ gegenüberȱ seinerȱ Konkurrenzȱ sichert.ȱ Dieserȱ kannȱ ausȱ Standortvorteilenȱ (zumȱ Beispielȱ einemȱ günstigenȱ Ressourcenzugang),ȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ oderȱ Erfahrungseffektenȱ reȬ sultieren.ȱ Fürȱ dieȱ Strategieȱ derȱ Kostenführerschaftȱ eignetȱ sichȱ dieȱ Massenfertigungȱ(Prozesstyp)ȱoderȱdieȱFließfertigungȱ(OrganisationsȬ typ).ȱ

Differenzierung:ȱFürȱdieȱDifferenzierungsstrategieȱwähltȱeineȱUnterȬ

Singularitätȱ

nehmungȱ einȱ Leistungsangebot,ȱ dasȱ sichȱ durchȱ eineȱ Singularitätȱ ausȬ zeichnet.ȱDasȱProduktȱweistȱeinzigartigeȱAttributeȱauf.ȱBeispieleȱdafürȱ sindȱ dieȱ Sportlichkeitȱ vonȱ Porscheȱ undȱ dieȱ selteneȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ AfriȬCola.ȱ Derȱ Kundeȱ honoriertȱ dasȱ Produktȱ mitȱ einerȱ Zusatzprämie.ȱ Alsȱ Fertigungsverfahrenȱ dienenȱ dieȱ Einzelfertigungȱ oderȱ dieȱ SerienȬ fertigungȱ (Prozesstyp)ȱ sowieȱ dieȱ Werkstattfertigungȱ (OrganisationsȬ typ).ȱ

Konzentration:ȱ Währendȱ sichȱ dieȱ Strategienȱ derȱ Kostenführerschaftȱ

Nischenanbieterȱ

undȱ derȱ Differenzierungȱ aufȱ dieȱ gesamteȱ Brancheȱ beziehen,ȱ istȱ dasȱ Zielsegmentȱ derȱ Konzentrationȱ eineȱ geografischeȱ Region,ȱ eineȱ KäuȬ fergruppeȱ oderȱ einȱAusschnittȱ ausȱ demȱ Sortiment.ȱ Oftmalsȱ wirdȱ derȱ KonzentriererȱeinȱNischenbearbeiterȱsein.ȱAuchȱinnerhalbȱdiesesȱTeilȬ segmentesȱ istȱ eineȱ Grundsatzentscheidungȱ hinsichtlichȱ derȱ zuȱ wähȬ lendenȱ Wettbewerbsstrategieȱ zuȱ treffen.ȱ Dadurchȱ kannȱ eineȱ nachhalȬ tigȱ verteidigungsfähigeȱ Positionȱ eingenommenȱ werden.ȱ Somitȱ legtȱ sichȱ eineȱ Organisationȱ inȱ demȱ Teilsegmentȱ wiederumȱ aufȱ eineȱ derȱ beidenȱ Strategienȱ vonȱ Kostenführerschaftȱ oderȱ Differenzierungȱ fest.ȱ Einȱ Beispielȱ fürȱ dieȱ Konzentrationsstrategieȱ innerhalbȱ derȱ KraftfahrȬ zeugbrancheȱsindȱdieȱKleinstwagenȱderȱATWȱAutotechnik.ȱDieseȱ„MoȬ pedȬAutos“ȱ dürfenȱ mitȱ demȱ Führerscheinȱ derȱ Klasseȱ fünfȱ gefahrenȱ werden.ȱSieȱerreichenȱeineȱHöchstgeschwindigkeitȱzwischenȱ25ȱkm/hȱ undȱ50ȱkm/h.ȱ

Nachȱ Porterȱ mussȱ sichȱ eineȱ Organisationȱ fürȱ eineȱ derȱ beschriebenenȱ strategischenȱ Ausrichtungenȱ entscheiden.ȱ Erȱ empfiehlt,ȱ eineȱ Positionȱ „zwischenȱdenȱStühlen“ȱ(bezogenȱaufȱdieȱbeidenȱExtremfälleȱKostenfühȬ rerschaftȱ undȱ Differenzierung)ȱ zuȱ vermeiden.ȱ Dieȱ SimultaneitätshypoȬ theseȱ (vgl.ȱ dieȱ hybridenȱ Wettbewerbsstrategienȱ aufȱ S.ȱ 125)ȱ hingegenȱ gehtȱdavonȱaus,ȱdassȱzumindestȱtemporärȱeinȱkombinierterȱStrategieeinȬ satzȱmöglichȱist.ȱEsȱkannȱsichȱeineȱUnternehmungȱsukzessiveȱvomȱDiffeȬ 77

StuckȬinȬtheȬ Middleȱ

B


renziererȱ zumȱ Kostenführerȱ wandeln,ȱ etȱ viceȱ versa.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ sindȱ Funkuhren.ȱ Dieseȱ Uhrenȱ wurdenȱ beiȱ ihrerȱ Markteinführungȱ zuȱ einemȱhohenȱPreisȱangebotenȱundȱzieltenȱaufȱdasȱAttributȱderȱExklusiviȬ tät.ȱ Mittlerweileȱ sindȱ einigeȱ Modelleȱ schonȱ fürȱ fünfȱ Euroȱ zuȱ erwerben.ȱ DieȱHerstellungȱdieserȱUhrenȱerfolgtȱinȱMasse.ȱ

B.2.1.2 InsideȬoutȬ Perspektiveȱ

Isolierte Ressourcenfokussierung

Anfangȱderȱ90erȱJahreȱentwickelteȱdieȱChicagoȱSchoolȱeineȱGegenpositionȱ zumȱ marktfokussiertenȱ Ansatz,ȱ denȱ ResourceȬBasedȬViewȱ (ResourceȬ ConductȬPerformanceȬParadigma).ȱSeinȱprägendesȱMerkmalȱistȱdieȱInsideȬ outȬPerspektive.ȱ Institutionenȱ könnenȱ überȱ besondereȱ Fähigkeitenȱ (ErȬ folgspotenziale)ȱ aufȱ bestimmtenȱ Gebietenȱ verfügen.ȱ Dieseȱ werdenȱ alsȱ Kernkompetenzenȱbezeichnet.ȱSieȱlassenȱsichȱeinteilenȱin:ȱ

TangibleȱKompetenzenȱ(wieȱMaschinen).ȱ IntangibleȱKompetenzenȱ(z.B.ȱKnowȬhowȱundȱReputation).ȱ FinanzielleȱKompetenzenȱ(NutzungȱfinanziellerȱMittel).ȱ Organisatorischeȱ Kompetenzenȱ (beispielsweiseȱ InformationsȬȱ undȱ Personalführungssysteme).ȱ BeispieleȱfürȱKernȬ kompetenzenȱ

Zuȱ denȱ Protagonistenȱ derȱ Ressourcenfokussierungȱ zählenȱ Prahaladȱ undȱ Hamelȱ (vgl.ȱ Prahalad/Ramaswamyȱ 2004;ȱ Prahalad/Hamelȱ 1990).ȱ BeispielsȬ weiseȱverfügtȱSonyȱüberȱdieȱKernkompetenzȱderȱMiniaturisierung,ȱwelȬ cheȱ inȱ Produkteȱ wieȱ Walkman,ȱ CDȬSpieler,ȱ Notebookȱ undȱ MiniȬDiscȱ eingeht.ȱ Hondaȱ setztȱ seineȱ speziellenȱ Fähigkeitenȱ aufȱ demȱ Gebietȱ derȱ Kleinmotorenȱ einȱ (Rasenmäher,ȱ Motorradȱ undȱAuto).ȱ VWȱ besitztȱ KernȬ kompetenzenȱ fürȱ Dieselmotorenȱ undȱ beherrschtȱ dieȱ Leichtbauweise.ȱ WichtigeȱVoraussetzungenȱdesȱKonzeptesȱsind:ȱ

EineȱbegrenzteȱImitierbarkeitȱundȱSubstituierbarkeitȱvonȱKernkompeȬ tenzen.ȱ

DieȱVerteidigungsfähigkeitȱundȱStabilitätȱderȱbesonderenȱFähigkeiten.ȱ Undȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Transformationȱ vonȱ Kernkompetenzenȱ inȱ künftigeȱGeschäftsfelder.ȱ

78

B.2


B.2.1.3

Integrierte Markt- und Ressourcenfokussierung

Ausȱ denȱ Nachteilenȱ einerȱ isoliertenȱ Anwendungȱ vonȱ MarketȬBasedȬ ViewȱundȱResourceȬBasedȬViewȱerwächstȱdieȱNotwendigkeitȱzurȱIntegȬ rationȱbeiderȱSichtweisen.ȱEinerȱalleinigenȱBerücksichtigungȱdesȱmarktȬ fokussiertenȱ Konzeptesȱ istȱ dieȱ Gefahrȱ immanent,ȱ dassȱ dieȱ UnternehȬ mungȱ Wünschenȱ derȱ Kundenȱ permanentȱ „hinterherȱ hechelt“.ȱ Esȱ verȬ streichtȱ einigeȱ Zeit,ȱ bisȱ dieȱ Organisationȱ ihreȱ mühsamȱ identifiziertenȱ Kundenanforderungenȱ umsetzt.ȱ Innerhalbȱ dieserȱ Zeitspanneȱ könnenȱ sichȱdieȱWünscheȱderȱKonsumentenȱjedochȱändern.ȱAußerdemȱbüßtȱderȱ Herstellerȱ Innovationspotenzialȱ ein.ȱ Demȱ ResourceȬBasedȬViewȱ haftetȱ beiȱausschließlicherȱBetrachtungȱdasȱProblemȱan,ȱdassȱunterȱUmständenȱ Leistungenȱ hervorgebrachtȱ werden,ȱ dieȱ technischȱ ausgereiftȱ sind,ȱ welȬ cheȱ derȱ Kundeȱ aber,ȱ aufȱ Grundȱ ihresȱ hohenȱ Preisesȱ oderȱ derȱ geringenȱ Bedienfreundlichkeit,ȱablehnt.ȱ

Kombinationȱvonȱ OutsideȬinȬȱundȱ InsideȬoutȬ Perspektiveȱ

Dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Kombinationȱ vonȱ MarktȬȱ undȱ RessourcenorientieȬ rungȱ wirdȱ durchȱ GEKKOȱ beschrieben.ȱ Hinterȱ diesemȱ Kürzelȱ verbirgtȱ sichȱ dasȱ GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬPortfolioȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 1996,ȱ S.ȱ 25).ȱ Abbildungȱ B.1ȱ visualisiertȱ diesenȱ Zusammenhang.ȱ Eineȱ externeȱ Umweltdimensionȱ (Erfolgsposition)ȱ wirdȱ mitȱ derȱ internenȱ Unternehmungsdimensionȱ (Erfolgspotenzial)ȱ verzahnt.ȱ Dieȱ GeschäftsȬ feldattraktivitätȱberuhtȱaufȱdenȱfünfȱTriebkräftenȱdesȱWettbewerbesȱnachȱ Porter.ȱImȱPortfolioȱwirdȱdieȱFrageȱgestellt,ȱobȱsieȱ„hoch“ȱoderȱ„niedrig“ȱ ausgeprägtȱ ist.ȱ Beiȱ derȱ Dimensionȱ derȱ Kernkompetenzenȱ istȱ derȱ Frageȱ nachzugehen,ȱ obȱ dieseȱ vorhandenȱ sindȱ („ja“ȱ oderȱ „nein“).ȱ Dadurchȱ ergebenȱ sichȱ inȱ derȱ Matrixȱ vierȱ unterschiedlicheȱ Felder.ȱ Dieseȱ werdenȱ plakativȱmitȱstrategischenȱEmpfehlungenȱbesetzt.ȱ

Erfolgspositionȱundȱ Erfolgspotenzialȱ

Moveȱ orȱ Quit:ȱ Istȱ dieȱ Geschäftsfeldattraktivitätȱ niedrigȱ ausgeprägtȱ

ȱ

ȱ

WorstȱCaseȱ

undȱ besitztȱ eineȱ Unternehmungȱ keineȱ Kernkompetenzen,ȱ bedeutetȱ dies:ȱ„MoveȱorȱQuit“.ȱSieȱmussȱentwederȱihreȱPositionȱimȱWettbewerbȱ verbessernȱ (zumȱ Beispielȱ durchȱ eineȱ intensivierteȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ Zulieferern)ȱ oderȱ Kernkompetenzenȱ erwerbenȱ (Move).ȱ Gelingtȱ diesȱnicht,ȱverlässtȱsieȱdenȱMarktȱ(Quit).ȱ

SearchȱforȱnewȱMarkets:ȱEineȱOrganisationȱverfügtȱüberȱKernkompeȬ tenzen,ȱsetztȱdieseȱaberȱaufȱeinemȱMarktȱmitȱgeringerȱAttraktivitätȱein.ȱ EinȱBeispielȱfürȱdieȱSucheȱnachȱneuenȱMärktenȱistȱSony.ȱBasierendȱaufȱ ihrerȱ Kompetenzȱ derȱ Miniaturisierung,ȱ vereinteȱ dieȱ Unternehmungȱ seinerzeitȱ zweiȱ reifeȱ Geschäftsfelderȱ mitȱ geringerȱ Attraktivität:ȱ Derȱ KassettenrecorderȱundȱderȱKopfhörerȱwurdenȱinȱdenȱfrühenȱ80erȱJahȬ renȱzumȱWalkmanȱintegriert,ȱderȱdenȱMarktȱraschȱeroberte.ȱ

79

Erfolgspositionenȱ

B


BuildȱupȱCompetencies:ȱDiesesȱFeldȱinȱderȱMatrixȱbeschreibtȱeineȱSiȬ

Erfolgspotenzialeȱ fördernȱ

tuation,ȱ inȱ derȱ sichȱ eineȱ Unternehmungȱ bereitsȱ aufȱ einemȱ lukrativenȱ Marktȱbefindet,ȱaberȱkeineȱKernkompetenzenȱbesitzt.ȱBeispielhaftȱdaȬ fürȱ stehtȱ Continentalȱ Automotiveȱ Systems.ȱ Inȱ denȱ spätenȱ 70erȱ Jahrenȱ kündigteȱBoschȱdasȱABSȱ(Antiblockiersystem)ȱan.ȱContinentalȱerkannteȱ dessenȱZukunftschancenȱundȱsetzteȱalleȱHebelȱinȱBewegung,ȱumȱsichȱ ebenfallsȱdieȱneueȱTechnikȱanzueignen.ȱNachȱcircaȱzweiȱJahrenȱwurdeȱ dieȱ Unternehmungȱ fürȱ ihreȱ Bemühungenȱ belohnt.ȱ Eineȱ Reiheȱ vonȱ Konkurrenten,ȱwelcheȱdieȱZeichenȱderȱZeitȱnichtȱerkanntenȱundȱweiȬ terȱaufȱhydraulischeȱBremsenȱsetzten,ȱmusstenȱKonkursȱanmelden.ȱ

ȱ

StayȱonȱTop:ȱWennȱeinȱHerstellerȱüberȱKernkompetenzenȱverfügtȱundȱ

BestȱPracticeȱ

sichȱ aufȱ einemȱ attraktivenȱ Marktȱ befindet,ȱ sollteȱ erȱ versuchen,ȱ seineȱ StellungȱimȱWettbewerbȱnachhaltigȱzuȱverteidigen.ȱInȱPalmela,ȱPortuȬ gal,ȱ bautenȱ bisȱ zumȱ Endeȱ desȱ Jahresȱ 1998ȱ VWȱ („Sharan“),ȱ Seatȱ („AlȬ hambra“)ȱsowieȱFordȱ(„Galaxy“)ȱgemeinsamȱunterȱdemȱEmblemȱ„AuȬ toeuropa“ȱdenȱ„WorldȱCar“.ȱ1995ȱkamenȱdieȱVansȱaufȱdenȱMarkt.ȱVWȱ beendeteȱ allerdingsȱ zwischenzeitlichȱ dieseȱ Liaisonȱ Dangereusesȱ mitȱ Ford.ȱ Seitȱ 1999ȱ gehörtȱ dasȱ Werkȱ vollständigȱ VW.ȱ Dieȱ Nachfolgerȱ derȱ weitgehendȱ identischenȱ Fahrzeugeȱ wurdenȱ getrenntȱ entwickelt.ȱ VWȱ kaufteȱsichȱfürȱvielȱGeldȱausȱdieserȱstrategischenȱAllianzȱfrei,ȱumȱsichȱ vonȱdemȱWettbewerberȱnichtȱlängerȱinȱseineȱEntwicklungstechnikȱderȱ Dieselmotorenȱschauenȱzuȱlassenȱ(VWȱmöchteȱ„onȱTop“ȱbleiben).ȱ

ȱ

GeschäftsfeldattraktivitätȬKernkompetenzenȬPortfolioȱ(GEKKO)ȱ ȱ ȱ

ResourceȬBasedȬView GEKKO

Erfolgspotenzial

ȱ Ke rnkompe te nze nȱvorhande n?

ȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

80

Niedrig Hoch

ȱ

Erfolgsposition

ȱ

Geschäftsfeldattraktivität?

Ne in

ȱ MarketȬBasedȬView

AbbildungȱB.1ȱ

MoveȱorȱQuit

Buildȱupȱ Competencies

Ja Searchȱforȱnewȱ Markets

Stay on Top

B.2


Dasȱ Resümeeȱ lautet,ȱ dassȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ ResourceȬBasedȬ Viewȱstetsȱgemeinsamȱzuȱbetrachtenȱsind.ȱEineȱErfolgspositionȱ(MarktȬ fokussierung)ȱ istȱ dauerhaftȱ nurȱ überȱ adäquateȱ Erfolgspotenzialeȱ (ResȬ sourcenfokussierung)ȱeinzunehmen.ȱUmgekehrt,ȱsindȱErfolgspotenzialeȱ immerȱ zielgerichtetȱ einzusetzen.ȱ Technischeȱ Neuerungenȱ zeichnenȱ sichȱ nichtȱlediglichȱdurchȱihrȱInnovationspotenzial,ȱsondernȱauchȱdurchȱihreȱ VerwertbarkeitȱamȱMarktȱaus.ȱDerȱMarketȬBasedȬViewȱundȱderȱResourȬ ceȬBasedȬViewȱsindȱnichtȱzweiȱunterschiedlicheȱMedaillen.ȱEsȱsindȱzweiȱ SeitenȱeinerȱMedaille.ȱEinȱAnsatzȱwirdȱdenȱanderenȱkurzfristigȱvielleichtȱ majorisieren.ȱ MittelȬȱ bisȱ langfristigȱ sindȱ jedochȱ beideȱ Konzepteȱ stetsȱ ausgewogenȱzuȱberücksichtigen.ȱ

B.2.2

Ergebnisȱ

Auswirkungen auf das Supply Chain Management

Derȱ Grundgedankeȱ einerȱ Integrationȱ vonȱ Komponentenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ speistȱ sichȱ vorȱ allemȱ ausȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ Porters.ȱ Einȱ kompletterȱ Prozessȱ wirdȱ imȱ Rahmenȱ seinerȱ Optimierungȱ dekomponiert.ȱ Insellösungenȱ sindȱ zuȱ vermeiden,ȱ weilȱ sieȱ nurȱ suboptiȬ maleȱ Ergebnisseȱ bringen.ȱ Dadurchȱ wirdȱ derȱ Versuchȱ unternommen,ȱ synergetischeȱPotenzialeȱauszuschöpfenȱundȱTradeȬoffsȱzuȱverhindern.ȱ

WertschöpfungsȬ ketteȱalsȱBasisȱ

Derȱ marktbasierteȱ Ansatzȱ fördertȱ dieȱ ZulieferȬKundenȬIntegration.ȱ SoȬ mitȱfindetȱeineȱVerbesserungȱanȱdenȱSchnittstellenȱ(Interfaces)ȱstatt.ȱVorȱ allemȱ dieȱ Disponentenȱ werdenȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ dieȱ ZuȬ sammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ realisieren.ȱ Sieȱ steuernȱ ihrenȱ DaȬ tenaustauschȱüberȱdieȱAbrufe.ȱEsȱwirdȱdasȱZielȱverfolgt,ȱReibungsverlusȬ teȱinnerhalbȱderȱWertschöpfungsketteȱzuȱsenken.ȱBeispielsweiseȱstimmtȱ sichȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ „LieferantȬHerstellerȬKunde“ȱ hinsichtlichȱ derȱ einzusetzendenȱ ITȬSystemeȱ ab.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ etablierenȱ sichȱITȬgestützteȱStandardlösungenȱaufȱBasisȱvonȱSCOR.ȱ

Zusammenarbeitȱ mitȱLieferantenȱ undȱKundenȱ

Eineȱ Unternehmungȱ kannȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ ihreȱ eigenenȱ Fähigkeiten,ȱ kombiniertȱ mitȱ denȱ Kompetenzenȱ ihrerȱ Partner,ȱ nutzen.ȱ DerȱmarktȬȱundȱderȱressourcenfokussierteȱAnsatzȱverschmelzen.ȱDiesenȱ Sachverhaltȱ unterstreichtȱ einȱ kurzesȱ Beispiel.ȱ Einȱ externerȱ LogistikȬ dienstleisterȱ(3PL)ȱverfügtȱüberȱKnowȬhowȱhinsichtlichȱWareneingangsȬ abwicklungen:ȱ Inȱ derȱ Wareneingangskontrolleȱ undȱ beiȱ derȱ Verteilungȱ vonȱ Materialienȱ anȱ ihreȱ Lagerorteȱ nutztȱ erȱ RFID.ȱ Dadurchȱ reduzierenȱ sichȱ dieȱ Fehlerȱ imȱ Wareneingang.ȱ Verglichenȱ mitȱ manuellenȱ Abläufen,ȱ wirdȱ Personalȱ eingespart.ȱ Einȱ Versandhändlerȱ erkenntȱ dieȱ Kompetenzȱ

BeispielȱimȱWarenȬ eingangȱ

81

ȱ

B


desȱDienstleisters.ȱErȱüberträgtȱjenemȱdieȱVerantwortungȱfürȱdieȱWarenȬ eingangskontrolle.ȱ Versandhändlerȱ verfügenȱ häufigȱ selbstȱ überȱ besonȬ dereȱ Fähigkeitenȱ hinsichtlichȱ derȱ Kommissionierung,ȱ weilȱ sieȱ sichȱ mitȱ derȱ Zusammenstellungȱ vonȱArtikelnȱ schonȱ seitȱ vielenȱ Jahrenȱ beschäftiȬ gen.ȱ Indemȱ derȱ Versandhändlerȱ seineȱ Wareneingangskontrolleȱ anȱ denȱ 3PLȱauslagert,ȱwirdȱderȱkompletteȱMaterialfluss,ȱvomȱWareneingangȱbisȱ zurȱKommissionierung,ȱoptimiert.ȱ

Wasȱbedeutetȱ TQM?ȱ

B.3

Total Quality Management

B.3.1

Charakterisierung

Inȱ einȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ (TQM,ȱ vgl.ȱ Dietzeȱ 2007;ȱ HumȬ mel/Malornyȱ2005;ȱZinkȱ2004)ȱsindȱsämtlicheȱFunktionsbereicheȱundȱMitȬ arbeiterȱ einerȱ Unternehmungȱ einbezogenȱ (CompanyȬWideȬQualityȬ Control).ȱDerȱausȱJapanȱstammendeȱAnsatzȱkamȱEndeȱderȱ80erȱJahreȱinȱ Europaȱ aufȱ undȱ stelltȱ denȱ Kundenȱ inȱ denȱ Mittelpunkt.ȱ Qualitätȱ istȱ erȬ reicht,ȱwennȱdieȱUnternehmungsleistungenȱdazuȱgeeignetȱsind,ȱspezifiȬ scheȱ Anforderungenȱ vonȱ Kundenȱ zuȱ erfüllenȱ (anwendungsorientierterȱ Qualitätsbegriff).ȱ Damitȱ sindȱ nichtȱ nurȱ dieȱ externenȱ Kundenȱ gemeint.ȱ Auchȱ dieȱ internenȱ Kunden,ȱ dieȱ Mitarbeiterȱ andererȱ Funktionsbereiche,ȱ müssenȱ mitȱ derȱ erbrachtenȱ Leistungȱ zufriedenȱ sein.ȱ Dadurchȱ wirdȱ dasȱ „OverȬtheȬWallȬSyndrom“ȱ (vgl.ȱ S.ȱ 90)ȱ vermieden.ȱ Imȱ Fokusȱ desȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ stehtȱ dieȱ Steigerungȱ derȱ Kundenzufriedenheit,ȱ wobeiȱdasȱKonzeptȱfolgendeȱInhalteȱkennt:ȱ

ManifestierungȱklarerȱPrinzipien.ȱ DefinitionȱvonȱUnternehmungsstrategienȱzurȱVerbesserungȱdesȱQualiȬ tätsmanagement.ȱ

BestimmungȱorganisatorischerȱZuständigkeiten.ȱ ErarbeitungȱeinesȱQualitätssicherungssystems.ȱ SchulungȱvonȱMitarbeitern.ȱ ȱ

82

Total Quality Management

B.3

Gemessenȱ wirdȱ dieȱ Qualitätȱ häufigȱ anhandȱ vonȱ DINȬ/ISOȬNormen,ȱ welcheȱauchȱzurȱZertifizierungȱdienen.ȱDieȱEinhaltungȱeinerȱzugesicherȬ tenȱQualitätȱfördertȱdenȱSchutzȱgegenȱProdukthaftungsklagen.ȱQualitätȱ wirdȱ imȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ alsȱ Philosophieȱ verstanden.ȱ Zurȱ Erreichungȱ einerȱ hohenȱ Qualitätȱ bedientȱ sichȱ dasȱ Totalȱ Qualityȱ ManaȬ gementȱ zumȱ einenȱ demȱ Hilfsmittelȱ StatisticalȬProcessȬControlȱ (vgl.ȱ S.ȱ 257).ȱ Zumȱ anderenȱ fußtȱ esȱ aufȱ denȱ organisatorischenȱ Konzeptenȱ Leanȱ Managementȱ undȱ Kaizenȱ Management.ȱ Letzteȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ kurzȱcharakterisiert.ȱ

ZuȱQualitätsbegrifȬ fenȱinȱTQMȱ

LeanȱManagementȱ(vgl.ȱWomack/Jonesȱ2004;ȱThomsenȱ2006)ȱbeschreibtȱdieȱ Ausschöpfungȱ vonȱ Optimierungspotenzialenȱ durchȱ dieȱ Vereinfachungȱ vonȱ Unternehmungsabläufenȱ undȱ dieȱ Verschlankungȱ vonȱ Hierarchien.ȱ Dasȱ Konzeptȱ stelltȱ eineȱ Erweiterungȱ derȱ vomȱ Massachusettsȱ Instituteȱ ofȱ Technologyȱ(MIT)ȱentwickeltenȱLeanȱProductionȱdar.ȱDasȱLeanȱManageȬ mentȱ beziehtȱ sichȱ nichtȱ ausschließlichȱ aufȱ dieȱ Fertigung,ȱ sondernȱ aufȱ sämtlicheȱFunktionsbereiche.ȱDieȱhierarchischeȱStrukturȱeinerȱOrganisaȬ tionȱwirdȱnichtȱalsȱgeerbtȱempfunden.ȱSieȱistȱhinsichtlichȱihrerȱSinnhafȬ tigkeitȱ zuȱ überprüfen.ȱ Fürȱ überflüssigȱ identifizierteȱ Ebenenȱ werdenȱ gestrichen,ȱwasȱdieȱAgilitätȱimȱWettbewerbȱfördert.ȱZumȱBeispielȱreduȬ zierteȱTexasȱInstrumentsȱdieȱAnzahlȱseinerȱFührungskräfteȱvonȱ4.000ȱaufȱ 200.ȱ

InhalteȱvonȱLeanȱ Managementȱ

Einȱ radikalesȱ Leanȱ Managementȱ birgtȱ jedochȱ auchȱ Nachteileȱ inȱ sich.ȱ VieleȱUnternehmungenȱwerdenȱnichtȱnurȱschlank,ȱsondernȱgarȱ„magerȬ süchtig“.ȱ Sieȱ bauenȱ inȱ rezessivenȱ Phasenȱ Mitarbeiterȱ abȱ undȱ sindȱ beiȱ anziehenderȱ Konjunkturȱ unterbesetzt.ȱ Nichtȱ alleȱ eingehendenȱAufträgeȱ könnenȱ angenommenȱ werden.ȱ Esȱ fehlenȱ Mitarbeiterȱ zurȱ AuftragsbearȬ beitung,ȱ weshalbȱ dieseȱAkteureȱ potenzielleȱ Umsätzeȱ verlieren.ȱ Mitȱ derȱ Anwendungȱ vonȱ Leanȱ Managementȱ habenȱ sichȱ einigeȱ Organisationenȱ regelrechtȱausȱdemȱMarktȱkatapultiert.ȱImȱHandelȱwirdȱdasȱFachpersoȬ nalȱ durchȱ wenigerȱ qualifizierteȱ Mitarbeiterȱ ersetzt,ȱ worunterȱ dieȱ KunȬ denberatungȱ leidet.ȱ Inȱ derȱ Fertigungȱ findetȱ teilweiseȱ eineȱ Eliminierungȱ derȱFacharbeiterebeneȱstattȱ(KnowȬhowȬVerlust).ȱ

WennȱSchlankheitȱ zurȱMagersuchtȱ führtȱ

Kaizenȱ Managementȱ (vgl.ȱ Takedaȱ 2006)ȱ bedeutetȱ dieȱ Einleitungȱ einesȱ kontinuierlichenȱ Verbesserungsprozessesȱ (Continuousȱ Improvementȱ Process).ȱ Unternehmungsaktivitätenȱ sindȱ dauerhaftȱ aufȱ dieȱ Steigerungȱ desȱ Konsumentennutzensȱ gerichtet.ȱ Dieȱ Politikȱ „derȱ kleinenȱ Schritte“ȱ besagt,ȱ dassȱ sichȱ Veränderungenȱ nichtȱ sprunghaft,ȱ sondernȱ allmählichȱ einstellen.ȱDerȱAnsatzȱistȱBestandteilȱeinesȱinȱderȱUnternehmungsphiloȬ sophieȱverankertenȱQualitätselementes.ȱKaizenȱManagementȱberuhtȱaufȱ

Politikȱderȱkleinenȱ Schritteȱ

83

B


denȱ14ȱPunktenȱvonȱDemingȱ(vgl.ȱDemingȱ2000),ȱdieȱsichȱwieȱeinȱSchirmȱ überȱdasȱKonzeptȱspannenȱ(DemingȱCycle).ȱDarunterȱfindenȱsichȱPrakȬ tikenȱ zurȱ Qualitätsverbesserung,ȱ wieȱ Vorschlagswesen,ȱ KleingruppenȬ arbeit,ȱMechanisierungȱundȱArbeitsdisziplin,ȱwieder.ȱ

B.3.2 TQMȱimȱSupplyȱ ChainȱManageȬ mentȱ


Eineȱ bedeutsameȱ Zielsetzungȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ liegtȱ inȱ derȱ Reduzierungȱ derȱ Ratenȱ fürȱ Ausschussȱ undȱ Nacharbeitȱ (Scrapȱ andȱ ReȬ work)ȱbegründet.ȱDieȱEinleitungȱvonȱPräventivmaßnahmenȱzurȱVerbesȬ serungȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Qualitätȱ unterstütztȱ dieseȱ Anforderung.ȱ Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ korreliertȱ mitȱ demȱ Fertigungsbereich.ȱ Fürȱ beideȱOrganisationseinheitenȱwirdȱdieȱangestrebteȱQuoteȱanȱPPM,ȱPartsȱ perȱMillion,ȱvielfachȱaufȱnullȱfestgelegt.ȱSieȱzieltȱaufȱdieȱVermeidungȱvonȱ Ausschussȱ undȱ Nacharbeit.ȱ Zweiȱ Beispieleȱ zeigenȱ ausgewählteȱ MögȬ lichkeitenȱzurȱFehlerreduzierungȱinȱderȱWertschöpfungskette.ȱ

Identtechnikȱimȱ Wareneingangȱ

Wareneingang:ȱ Zurȱ Fehlervermeidungȱ imȱ Wareneingangȱ kannȱ eineȱ

MixedȱLoadȱimȱ Versandȱ

Versand:ȱBeimȱAnbringenȱderȱWarenanhängerȱschleichenȱsichȱvorȱalȬ

Organisatorischeȱ RahmenbedingunȬ genȱ

manuelleȱ Identifizierungȱ vonȱ Materialienȱ durchȱ ITȬgestützteȱ TechniȬ kenȱsubstituiertȱwerden.ȱBarcodeȱundȱRFIDȱfördernȱdieȱDatenverwalȬ tung.ȱEsȱfindetȱeineȱITȬorientierteȱZuordnungȱvonȱTeilenȱzuȱihrenȱLaȬ gerortenȱstatt.ȱ lemȱbeiȱMischpalettenȱ(MixedȱLoad)ȱFehlerȱein.ȱDieȱMitarbeiterȱmüsȬ senȱunterschiedlicheȱLabelȱanȱdieȱKistenȱheften,ȱwasȱzuȱeinemȱgewisȬ senȱ Durcheinanderȱ führenȱ kann.ȱ Kundenȱ beschwerenȱ sichȱ darüber,ȱ wennȱ sieȱ unkorrektȱ beliefertȱ werden,ȱ wodurchȱ Nachbesserungenȱ notwendigȱ sind.ȱ Dieseȱ potenzielleȱ Fehlerquelleȱ istȱ dadurchȱ zuȱ reduȬ zieren,ȱ indemȱ proȱ Paletteȱ nurȱ nochȱ eineȱ Sachnummerȱ zugelassenȱ wird.ȱ Imȱ erstenȱ Schrittȱ steigenȱ zwarȱ tendenziellȱ dieȱ Versandkosten.ȱ Dieseȱwerdenȱaber,ȱunterȱUmständen,ȱdurchȱniedrigereȱKostenȱfürȱeiȬ neȱQualitätssicherungȱ(überȬ)ȱkompensiert.ȱ

FürȱeineȱBerücksichtigungȱdesȱTotalȱQualityȱManagementȱinnerhalbȱderȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ eineȱ Implementierungȱ imȱ Sinneȱ desȱ GegenstromverȬ fahrensȱzuȱwählen.ȱTopȱDownȱmussȱdieȱFührungsebeneȱdasȱneueȱQualiȬ tätsbewusstseinȱvorleben.ȱBottomȱUpȱsollȱsichȱdieȱBelegschaftȱmitȱTQMȱ identifizieren.ȱ

84

Business Reengineering

B.4


B.4.1

Charakterisierung

B.4

DasȱPendantȱdesȱTotalȱQualityȱManagementȱistȱdasȱBusinessȱReengineeȬ ringȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ2004;ȱJestonȱ2006).ȱWährendȱbeimȱTotalȱQualiȬ tyȱ Managementȱ dieȱ inkrementaleȱ Verbesserungȱ existenterȱ Strukturenȱ vorgenommenȱ wird,ȱ stelltȱ dasȱ Businessȱ Reengineeringȱ eineȱ prozessorgaȬ nisatorischeȱ Neuorientierungȱ dar.ȱ Bekannteȱ Vorgehensweisenȱ werdenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Effektivitätȱ undȱ Effizienzȱ überprüft.ȱ Konsequentȱ ausȬ geführt,ȱistȱderȱAnsatzȱeineȱRadikalkurȱfürȱdieȱOrganisation.ȱAlteȱSysteȬ meȱ könnenȱ überȱ Bordȱ geworfenȱ undȱ Prozesseȱ sowieȱ Aktivitäten,ȱ dieȱ keinenȱMehrwertȱschaffen,ȱeliminiertȱwerden.ȱ

AllesȱwirdȱinȱFrageȱ gestelltȱ

Einȱ Businessȱ Reengineeringȱ istȱ eineȱ Bombenwurfstrategie:ȱ Wennȱ einȱ Baumȱ kränkelt,ȱ werdenȱ nichtȱ nurȱ einȱ paarȱ Ästeȱ abgeschnittenȱ undȱ derȱ Baumȱ gedüngtȱ sowieȱ mitȱ besondererȱ Sorgfaltȱ gepflegtȱ (wieȱ beimȱ Totalȱ QualityȱManagement).ȱDerȱkrankeȱBaumȱistȱkomplettȱausȱdemȱBodenȱzuȱ reißen.ȱEsȱwirdȱeinȱneuerȱBaumȱgepflanzt.ȱBegriffsblockȱB.Iȱverdeutlichtȱ mitȱ denȱ vierȱ „Re’s“ȱ dasȱ Wesenȱ vonȱ Businessȱ Reengineeringȱ (vgl.ȱ auchȱ AbbildungȱB.2).ȱ

Radikalkurȱfürȱdieȱ Organisationȱ

Vierȱ„Re’s“ȱimȱBusinessȱReengineeringȱ

BegriffsblockȱB.Iȱ

Renewing:ȱ „Erneuerung“ȱ bedeutetȱ dieȱ verbesserteȱ Schulungȱ undȱ orȬ ganisatorischeȱEinbindungȱvonȱMitarbeiternȱinȱdieȱUnternehmung.ȱ

Revitalizing:ȱ„Revitalisierung“ȱmeintȱeineȱProzessneugestaltung.ȱ Reframing:ȱ „Einstellungsänderungen“ȱ bewirken,ȱ dassȱ herkömmlicheȱ DenkmusterȱabzulegenȱsowieȱneueȱWegeȱeinzuschlagenȱsind.ȱ

Restructuring:ȱ „Restrukturierung“ȱ erfordertȱ dieȱ revidierteȱ Definitionȱ desȱAktivitätenportfolios.ȱ ȱ

Zumȱ Beispielȱ (vgl.ȱ Hammer/Champyȱ 2004,ȱ S.ȱ 113)ȱ benötigteȱ IBMȱfürȱ dieȱ Bearbeitungȱ einesȱ Antragesȱ aufȱ Leasingȱ sechsȱ Arbeitstage,ȱ obwohlȱ dieȱ ProzedurȱdesȱeigentlichenȱAusfüllensȱlediglichȱ90ȱMinutenȱumfasste.ȱDieȱ Dokumenteȱ gingenȱ vonȱ einerȱ Abteilungȱ zurȱ nächsten.ȱ Dieserȱ Prozessȱ wurdeȱimȱBusinessȱReengineeringȱalsȱSchwachstelleȱidentifiziertȱundȱdieȱ

85

Beispieleȱ

B


VerantwortungȱinȱeineȱHandȱgelegt.ȱEinȱSpezialistȱbearbeitetȱjetztȱeinenȱ Antragȱ komplettȱ inȱ durchschnittlichȱ vierȱ Stunden.ȱ Dieȱ Unternehmungȱ HallmarkȱbetriebȱebensoȱeinȱReengineeringȱ(vgl.ȱHammer/Champyȱ2004,ȱS.ȱ 135).ȱ Hallmarkȱ produziertȱ Glückwunschkarten.ȱ Vonȱ derȱ Ideeȱ bisȱ zurȱ Vermarktungȱ einerȱneuenȱKarteȱvergingenȱüberȱdreiȱJahre.ȱDieȱOrganiȬ sationȱstellteȱdurchȱBusinessȱReengineeringȱfest,ȱdassȱdieȱArbeitȱzuȱ90%ȱ ruhte.ȱ Zurȱ Reduzierungȱ derȱ TimeȬtoȬMarketȱ bildeteȱ Hallmarkȱ einȱ Teamȱ ausȱKünstlern,ȱSchriftstellern,ȱMarketernȱundȱFertigungsspezialisten.ȱEsȱ gelangȱderȱGruppe,ȱeineȱneueȱKarteȱinnerhalbȱvonȱknappȱsechsȱMonatenȱ denȱKundenȱanzubieten.ȱDieȱArbeitȱwurdeȱvomȱErgebnisȱausȱreorganiȬ siertȱ undȱ bezogȱ sichȱ nichtȱ längerȱ aufȱ spezialisierteȱ Funktionsbereicheȱ (wieȱVertriebȱoderȱFertigung).ȱ AbbildungȱB.2ȱ

KomponentenȱdesȱBusinessȱReengineeringȱ

Revitalizingȱ

Renewingȱ

Businessȱȱ Reengineeringȱ

Restructuring

NichtȱimmerȱgeȬ lingtȱeinȱBusinessȱ Reengineeringȱ

Reframingȱ

ȱ

DieȱResonanzȱderȱUnternehmungspraxisȱaufȱBusinessȱReengineeringȱistȱ unterschiedlich.ȱ Währendȱ RollsȬRoyceȱ undȱ Mastercardȱ Mitteȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ guteȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Businessȱ Reengineeringȱ sammelten,ȱ zeigtȱeineȱStudieȱvonȱArthurȱD.ȱLittle,ȱdassȱcircaȱ50%ȱderȱAnwenderȱmitȱ demȱ Ansatzȱ unzufriedenȱ sindȱ undȱ sichȱ vomȱ Businessȱ Reengineeringȱ abwendenȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2007a,ȱ S.ȱ 19).ȱ Dasȱ Misslingenȱ wirdȱ vorȱ allemȱ damitȱ begründet,ȱ dassȱ dieȱ eigenenȱ Mitarbeiterȱ nichtȱ bereitȱ oderȱ inȱ derȱ Lageȱ sind,ȱ sichȱ einerȱ signifikantenȱ Veränderungȱ anzupassen.ȱ Dieȱ ConȬ sultingȬGesellschaftȱ Kurtȱ Salmonȱ Associatesȱ bescheinigtȱ demȱ Businessȱ ReengineeringȱsogarȱeineȱFloprateȱvonȱ75%ȱ(vgl.ȱWernerȱ2006c,ȱS.ȱ39).ȱ

86


B.4.2

B.4


Dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ profitiertȱ davon,ȱ dassȱ beimȱ Businessȱ ReengineeringȱsämtlicheȱHauptȬȱundȱTeilprozesseȱinȱFrageȱgestelltȱwerȬ den.ȱÜberhöhteȱLagerbeständeȱüberdeckenȱvielfachȱfehlerhafteȱProzesse.ȱ Möchteȱ eineȱ Unternehmungȱ ihreȱ Tätigkeitenȱ gemäßȱ derȱ Philosophienȱ vonȱJustȬinȬTimeȱoderȱJustȬinȬSequenceȱabwickeln,ȱwerdenȱdieseȱMissȬ ständeȱzwingendȱaufgedeckt.ȱFürȱdieȱRealisierungȱvonȱJustȬinȬTimeȱundȱ JustȬinȬSequenceȱ mussȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ innerhalbȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ (unternehmungsinternȱ undȱ netzȬ werkgetrieben)ȱ funktionieren.ȱ Beimȱ Vorhandenseinȱ vonȱ Problemenȱ anȱ denȱ Schnittstellen,ȱ werdenȱ Zwischenlagerȱ eingerichtetȱ undȱ dieȱ SicherȬ heitsbeständeȱ (Notreserven)ȱ erhöht.ȱ Esȱ sindȱ Maßnahmenȱ einzuleiten,ȱ welcheȱ derȱ Philosophieȱ vonȱ JiTȱ undȱ JiSȱ widersprechen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Businessȱ Reengineeringȱ könnenȱ dieseȱ Schwachstellenȱ automatischȱ erȬ kanntȱwerden.ȱ

Steigerungȱderȱ Transparenzȱ

Einȱ weitererȱ Punktȱ betrifftȱ denȱ Überwachungsaspektȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱTraditionellȱfindetȱinȱderȱWareneingangskontrolleȱeineȱÜberprüȬ fungȱ vonȱ Sachnummernȱ statt.ȱ Teileȱ werdenȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Quantitätȱ undȱQualitätȱdurchȱSichtkontrolle,ȱZählenȱoderȱWiegenȱüberprüft.ȱNachȱ ihrerȱ Identifizierung,ȱ landenȱ mangelhafteȱ Vorräteȱ imȱ Sperrlager.ȱ Dasȱ Systemȱ istȱ nachȱ demȱ Mottoȱ aufgebaut:ȱ „Traueȱ keinemȱ Lieferanten!“.ȱ Businessȱ Reengineeringȱ könnteȱ einȱ neuesȱ Denkenȱ unterstützen.ȱ Durchȱ dieȱ intensivierteȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ ausgewähltenȱ Partnernȱ wirdȱ dasȱ Zielȱ verfolgt,ȱ eineȱ Wareneingangskontrolleȱ fürȱ ihreȱ Lieferungenȱ abzuȬ schaffenȱ(Lieferantenintegration).ȱEigeneȱMitarbeiterȱsindȱzuȱdenȱLiefeȬ rantenȱ zuȱ entsenden,ȱ umȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ Herstellerȱ frühzeitigȱ weiterzugebenȱ(ResidentȱEngineering).ȱMitȱdenȱLieferantenȱwirdȱeinȱaufȱ Dauerȱ ausgelegtesȱ Vertrauensverhältnisȱ gesucht,ȱ wofürȱ dieȱ einzelnenȱ Arbeitsschritteȱ undȱ dieȱ ITȬSystemeȱ aufeinanderȱ abzustimmenȱ sind.ȱ Mitȱ einerȱfertigungssynchronenȱBelieferung,ȱdirektȱanȱdenȱVerbaupunkt,ȱistȱ eineȱpotenzielleȱBestandsreduzierungȱverbunden.ȱ

RevisionȱderȱPhiloȬ sophieȱ

Zumȱ Beispielȱ(vgl.ȱWernerȱ 2006b,ȱS.ȱ33)ȱführteȱStoll,ȱeinȱdeutscherȱ HerȬ stellerȱ fürȱ Textilmaschinen,ȱ einȱ Businessȱ Reengineeringȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ durch.ȱ Fürȱ dieȱ Strickmaschineȱ „CMSȱ Selectanit“ȱ wurdenȱ dieȱ BeȬ schaffungsȬȱ undȱ Fertigungsprozesseȱ heruntergebrochenȱ undȱ dieȱ TeileȬ vielfaltȱ reduziert.ȱ Einȱ integralesȱ Gußteilȱ ersetztȱ inȱ derȱ Strickmaschineȱ denȱ bisherȱ verwendetenȱ Schlitten,ȱ welcherȱ fünfȱ unterschiedlicheȱ SachȬ nummernȱvereint.ȱAußerdemȱsenktȱStollȱbeiȱderȱFertigungȱseinerȱNadelȬ

BusinessȱReȬ engineeringȱeinerȱ Strickmaschineȱ

87

B


bettenȱdieȱAnzahlȱderȱArbeitsgängeȱvonȱ260ȱaufȱ68.ȱInȱderȱMontageȱwerȬ denȱ dieȱ Arbeitsplätzeȱ neuȱ angeordnetȱ (reorganisiert).ȱ Seitȱ dieserȱ Zeit,ȱ sindȱdieȱTeileȱnichtȱlängerȱinȱKistenȱundȱunsortiert,ȱsondernȱunverpacktȱ sowieȱinȱdefinierterȱReihenfolge,ȱzuȱliefern.ȱStollȱspartȱproȱMontagevorȬ gangȱ30%ȱanȱZeitȱein.ȱInsgesamtȱreduzierenȱsichȱdieȱDurchlaufzeitenȱumȱ 20ȱArbeitstageȱ(vonȱ50ȱTagenȱaufȱ30ȱTage).ȱDieȱLängeȱdesȱMaterialflussesȱ betrugȱ 1.000ȱ km/Jahr.ȱ Sieȱ verkürztȱ sichȱ durchȱ Businessȱ Reengineeringȱ umȱ50%.ȱSchließlichȱverringertȱsichȱdieȱKapitalbindungȱumȱ60%.ȱ

B.5 DenȱZeitdiebenȱaufȱ derȱSpurȱ

Timeȱ Basedȱ Competitionȱ istȱ einȱ Managementansatz,ȱ beiȱ demȱ derȱ WettȬ bewerbsfaktorȱZeitȱmajorisiert.ȱZuȱBeginnȱderȱ90erȱJahreȱwurdeȱdieȱBeȬ deutungȱ derȱ Erfolgsgrößeȱ Zeitȱ insbesondereȱ vonȱ Stalkȱ undȱ Houtȱ (vgl.ȱ Stalk/Houtȱ2003)ȱaufgegriffen.ȱSieȱerkannten,ȱdassȱsichȱ dieȱEntstehungsȬ zyklenȱ vonȱ Produktenȱ verlängerten,ȱ parallelȱ jedochȱ dieȱ eigentlichenȱ MarktzyklenȱderȱProdukteȱinȱvielenȱBranchenȱkürzerȱwurden.ȱEinȱProbȬ lem,ȱdasȱimȱFolgendenȱnäherȱzuȱuntersuchenȱist.ȱ

B.5.1 Pioniereȱvs.ȱFolgerȱ

Time Based Competition

Charakterisierung

Mitȱ demȱ Ansatzȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ korreliertȱ dasȱ PionierȬ FollowerȬManagement.ȱ Begriffsblockȱ B.IIȱ fasstȱ dieȱ Charakteristikaȱ vonȱ Pionierenȱ undȱ Folgernȱ zusammen.ȱ Derȱ Pionierȱ agiertȱ proaktivȬoffensivȱ undȱ gehtȱ Risikenȱ ein.ȱ Erȱ setztȱ zumȱ Beispielȱ mitȱ seinerȱ Preisgestaltungȱ Eintrittsbarrierenȱ imȱ Markt.ȱ Außerdemȱ schöpftȱ derȱ Pionierȱ frühzeitigȱ Konsumentenrenteȱ abȱ undȱ fixiert,ȱ zumindestȱ temporär,ȱ denȱ Trend.ȱ Einȱ Followerȱ istȱ reaktivȬdefensiv,ȱ erȱ scheutȱ dasȱ Risiko.ȱ Häufigȱ bearbeitetȱ einȱ FolgerȱNischenȱundȱlerntȱausȱdenȱFehlernȱdesȱErsten,ȱdessenȱLeistungenȱ erȱadaptiert.ȱ ȱ ȱ

88


B.5 BegriffsblockȱB.IIȱ

PionierȬȱundȱFollowerȬManagementȱ

Pionierȱ

Followerȱ

ProaktivȬoffensivȱ

ReaktivȬdefensivȱ

OffenȱfürȱRisikenȱ

Risikoaversivȱ

SetztȱMarktzutrittsbarrierenȱ

BearbeitetȱNischenȱ

SchöpftȱKonsumentenrenteȱabȱ

LerntȱausȱdenȱFehlernȱderȱPioniereȱ

FixiertȱdenȱTrendȱ(„Trendsetter“)ȱ

AdaptiertȱdenȱTrendȱ(„MeȬtooȬ Produkte“)ȱ

ȱ

B.5.2

Beschleunigungsmanagement

Imȱ Umgangȱ mitȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Zeitȱ wirdȱ zumeistȱ dieȱ Möglichkeitȱ einerȱBeschleunigungȱvonȱAbläufenȱuntersucht.ȱBegriffeȱwieȱCapabilitiesȱ ofȱ Time,ȱ Speedȱ Managementȱ undȱ Highȱ Speedȱ Managementȱ habenȱ sichȱ inȱdenȱletztenȱJahrenȱinȱTheorieȱundȱPraxisȱetabliert.ȱVorȱallemȱmitȱHilfeȱ vonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ undȱ Rapidȱ Prototypingȱ wirdȱ dieȱ ProȬ duktentwicklungȱ forciert.ȱ Beiȱ derȱ Verkürzungȱ derȱ Marktzugangszeitenȱ (TimeȬtoȬMarket)ȱ werdenȱ großeȱ Erfolgeȱ verzeichnet,ȱ wasȱ dieȱ nachsteȬ hendenȱ zweiȱ Beispieleȱ (vgl.ȱ Buchholz/Wernerȱ 1997,ȱ S.ȱ 700)ȱ untermauernȱ (vgl.ȱBlockȱb.1).ȱ

RaceȬagainstȬTimeȬ Managementȱ

Beispielblockȱb.1ȱȱ

VerkürzungȱderȱTimeȬtoȬMarketȱ

Dieȱ Boeingȱ Aerospaceȱ Corporationȱ benötigteȱ fürȱ ihreȱ KonstruktionsȬ zeichnungenȱ überȱ zweiȱ Wochen.ȱ Mittelsȱ computergestützterȱ DesignȬ technikenȱschafftȱesȱBoeingȱheute,ȱKonstruktionspläneȱinȱnurȱ38ȱMinuȬ tenȱzuȱerstellen.ȱ

Einȱ weiteresȱ Beispielȱ istȱ derȱ japanischeȱ Multikonzernȱ Matsushita.ȱ Dieȱ FertigungszeitenȱihrerȱWaschmaschinenȱverkürzteȱdieȱUnternehmungȱ vonȱ360ȱStundenȱaufȱzweiȱStunden.ȱ

ȱ

89

B


B.5.2.1

Simultaneous Engineering

TraditionelleȱProȬ duktentwicklungȱ

Simultaneousȱ Engineeringȱ (vgl.ȱ Eversheim/Schuhȱ 2004)ȱ bedeutetȱ eineȱ Abkehrȱ vonȱ derȱ sequentiellenȱ Produktentwicklung.ȱ Beiȱ dieserȱ resulȬ tiertȱ dieȱ latenteȱ Gefahrȱ vonȱ Verzögerungenȱ daraus,ȱ dassȱ erstȱ mitȱ demȱ vollständigenȱ Abschlussȱ einerȱ Phase,ȱ derȱ Übergangȱ zurȱ nächstenȱ Stufeȱ möglichȱist.ȱAußerdemȱkooperierenȱdieȱAbteilungenȱkaumȱmiteinander.ȱ DieȱArbeitȱeinesȱBereichesȱwird,ȱnachȱihrerȱFertigstellung,ȱderȱnächstenȱ Abteilung,ȱunabgestimmt,ȱ„überȱdieȱWand“ȱgeworfenȱ(„OverȬtheȬWallȬ Syndrom“).ȱDieȱFolgeȱsindȱzeitintensiveȱNachbesserungen.ȱ

Kernaussagenȱvonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ

Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ könnenȱ dieseȱ Problemeȱ umȬ gangenȱ werden.ȱ Esȱ istȱ einȱ Expertenteamȱ ausȱ unterschiedlichenȱ FunktiȬ onsbereichenȱ zuȱ bildenȱ („Jointȱ Workingȱ Group“).ȱ Derȱ Vorsitzendeȱ beȬ richtetȱinȱderȱRegelȱdirektȱanȱdieȱFührung.ȱInȱdieȱGruppeȱkönnenȱLiefeȬ rantenȱ (Residentȱ Engineering)ȱ undȱ Kundenȱ eingebundenȱ sein.ȱ Dieȱ Entwicklungsabschnitteȱ sindȱ nichtȱ längerȱ isoliert,ȱ sondernȱ integriertȱ zuȱ betrachten.ȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ bedeutetȱ dieȱ parallelisierteȱ BearȬ beitungȱ vonȱ Aufgabenȱ inȱ einemȱ mehrfunktionalenȱ Team.ȱ Mitȱ SimultaȬ neousȱ Engineeringȱ kannȱ dieȱ TimeȬtoȬMarketȱ verkürztȱ werden,ȱ wasȱ dieȱ BeispieleȱausȱBlockȱb.2ȱverdeutlichen.ȱ


SimultaneousȱEngineeringȱ

Kodakȱ reduzierteȱ dieȱ Produktentwicklungszeitȱ beiȱ derȱ Kameraȱ „FunȬ saver“ȱumȱ50%.ȱ

Dieȱ Zeiteinsparungȱ vonȱ Fujiȱ betrugȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ KopierȬ gerätesȱ„FXȱ3500“ȱüberȱ30%.ȱ

ATȱ &ȱ Tȱ benötigteȱ ursprünglichȱ zweiȱ Jahreȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ einesȱ neuenȱ Telefons.ȱ Durchȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ wurdeȱ dieseȱ ZeitȬ spanneȱaufȱsechsȱMonateȱreduziert.ȱ

HewlettȬPackardȱgelangȱes,ȱdieȱEntwicklungszeitȱeinesȱneuenȱDruckersȱ vonȱ54ȱMonatenȱaufȱ22ȱMonateȱzuȱsenken.ȱ

ȱ

BeispielȱIndustrieȬ roboterȱ

FürȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱistȱdieȱReduzierungȱvonȱverwendeȬ tenȱ Bauteilenȱ durchȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ vonȱ Bedeutung.ȱ Dieȱ deutscheȱ Unternehmungȱ Reisȱ Roboticsȱ hatȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ inȱ überȱ 15ȱ Projektenȱ eingesetzt.ȱ Einesȱ dieserȱ Vorhabenȱ warȱ dieȱ EntwickȬ lungȱ desȱ neuenȱ Industrieroboters.ȱ Reisȱ Roboticsȱ senkteȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ 90


B.5

Bauteileȱ anȱ denȱ sechsȱ Gelenkenȱ desȱ Robotersȱ umȱ 50%.ȱ Dieȱ UnternehȬ mungȱ führtȱ diesenȱ Effektȱ aufȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ zurückȱ (vgl.ȱ Wernerȱ2007a,ȱS.ȱ15).ȱ Beiȱ denȱ Zahlenangabenȱ inȱ denȱ Beispielenȱ istȱ jedochȱ zuȱ beachtenȱ (undȱ diesȱ giltȱ letztlichȱ fürȱ sämtlicheȱ aufgeführtenȱ Beispieleȱ inȱ diesemȱ Buch),ȱ dassȱ dieȱ Werteȱ ceterisȱ paribusȱ gelten.ȱ Wennȱ Nutzeneffekteȱ zwischenȱ einemȱ frühenȱ Zeitpunktȱ ohneȱ undȱ einemȱ späterenȱ Zeitpunktȱ mitȱ InȬ strumenteneinsatzȱ(hier:ȱSimultaneousȱEngineering)ȱfestgestelltȱwerden,ȱ istȱstrengȱgenommenȱeinȱVergleichȱnurȱhaltbar,ȱwennȱinȱdemȱbetrachteȬ tenȱ Zeitraumȱ keineȱ weiterenȱ Veränderungenȱ eingetretenȱ sind.ȱ Dieseȱ ForderungȱstelltȱfürȱdieȱPraxisȱsicherlichȱeineȱheroischeȱPrämisseȱdar,ȱdieȱ nurȱ seltenȱ erfülltȱ ist.ȱ Folgendeȱ Problemeȱ könnenȱ sichȱ beimȱ SimultaneȬ ousȱEngineeringȱeinstellen:ȱȱ

Durchȱ dasȱ interdisziplinäreȱ Vorgehenȱ reduziertȱ sichȱ derȱ KontrollmeȬ

Anmerkungȱzuȱdenȱ Zahlenangabenȱ

Schwierigkeitenȱ

chanismusȱ zwischenȱ denȱ Abteilungen.ȱ Wennȱ sichȱ dieȱ originärȱ imȱ TeamȱerarbeitetenȱHypothesenȱalsȱnichtȱkorrektȱherausstellen,ȱhatȱdieȱ gesamteȱGruppeȱinȱdieȱfalscheȱRichtungȱgearbeitet.ȱDarausȱresultierenȱ hoheȱÄnderungskostenȱsowieȱZeitverzögerungen.ȱ

Eineȱ weitereȱ Schwierigkeitȱ vonȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ istȱ dieȱ Schwerfälligkeit.ȱ Beimȱ Aufkommenȱ unterschiedlicherȱ Meinungenȱ inȱ derȱ Gruppe,ȱ kannȱ derȱ Teamvorsitzendeȱ einȱ forciertesȱ Vorgehenȱ forȬ dern.ȱErȱwirdȱaberȱbeiȱkonträrenȱVorstellungenȱderȱbeteiligtenȱPersoȬ nenȱauf,ȱoffeneȱsowieȱverborgene,ȱWiderständeȱstoßen.ȱ

Schließlichȱ befürchtenȱ einigeȱ Kundenȱ durchȱ dieȱ Bildungȱ einesȱ unterȬ

nehmungsübergreifendenȱ Teamsȱ fürȱ dasȱ Simultaneousȱ Engineeringȱ denȱAbflussȱvonȱWissenȱanȱihreȱLieferantenȱ(ResidentȱEngineering).ȱ

B.5.2.2

Rapid Prototyping

RapidȱPrototypingȱistȱeinȱCADȬgestütztesȱundȱiterativesȱVerfahren,ȱwelȬ chesȱ dieȱ traditionelleȱ Erstellungȱ vonȱ Prototypenȱ ersetzt.ȱ Eineȱ zunehȬ mendeȱ Bedeutungȱ vonȱ Rapidȱ Prototypingȱ wirdȱ durchȱ dieȱ Zahlenȱ derȱ Euromoldȱdeutlich.ȱDieȱEuromoldȱistȱdieȱweltweitȱbedeutsamsteȱFachmesȬ seȱfürȱWerkzeugȬȱundȱFormbau,ȱDesignȱsowieȱProduktentwicklung.ȱSeitȱ 1993ȱ wirdȱ sieȱ jährlichȱ inȱ Frankfurtȱ veranstaltet.ȱ Vonȱ denȱ 1.200ȱAusstelȬ lernȱimȱJahrȱ2006ȱhabenȱsichȱalleinȱ300ȱUnternehmungenȱmitȱdemȱSpeziȬ algebietȱ Rapidȱ Prototypingȱ beschäftigt.ȱ Begriffsblockȱ B.IIIȱ spiegeltȱ ausȬ gewählteȱTechnikenȱdesȱRapidȱPrototypingȱwider.ȱ

91

Abkehrȱvonȱderȱ konventionellenȱ ProduktentwickȬ lungȱ

B GleichzeitigeȱVerȬ besserungȱmehrererȱ Schlüsselgrößenȱ

BegriffsblockȱB.IIIȱ


Eineȱ Anlageȱ desȱ Rapidȱ Prototypingȱ kostetȱ circaȱ 130.000ȱ Euro.ȱ Sieȱ istȱ häufigȱnichtȱvielȱgrößerȱalsȱeinȱBackofen.ȱDieȱZeiteinsparungspotenzialeȱ durchȱdieȱAnwendungȱdesȱVerfahrens,ȱwerdenȱzwischenȱ30%ȱundȱ70%ȱ beziffert.ȱ Derȱ Automobilindustrieȱ istȱ esȱ gelungen,ȱ dieȱ Erstellungȱ vonȱ Prototypen,ȱ verglichenȱ mitȱ konventionellenȱ Techniken,ȱ umȱ dasȱ 22facheȱ zuȱ beschleunigen.ȱ Mittlerweileȱ sindȱ auchȱ komplizierteȱ Formenȱ durchȱ RapidȱPrototypingȱherzustellen.ȱDasȱVerfahrenȱzeichnetȱsichȱdurchȱseineȱ Reagibilitätȱaus,ȱindemȱÄnderungenȱamȱPCȱerfolgen.ȱZumȱBeispielȱ(vgl.ȱ Wernerȱ 1996,ȱ S.ȱ 26)ȱ hatȱPorscheȱ fürȱ seinenȱ „GT1“ȱ imȱAugustȱ 1995ȱ damitȱ begonnen,ȱ dieȱ Strömungsuntersuchungen,ȱ fürȱ denȱ neuenȱ Kühlmantelȱ desȱFahrzeuges,ȱdurchȱRapidȱPrototypingȱvorzunehmen.ȱBereitsȱimȱJuniȱ 1996ȱgewannȱderȱ„GT1“ȱdasȱ24ȬStundenȬRennenȱvonȱLeȱMans.ȱ TechnikenȱdesȱRapidȱPrototypingȱ

Stereolithographie:ȱSieȱistȱdieȱamȱweitestenȱverbreiteteȱTechnik.ȱFlüsȬ sigeȱ Photopolymereȱ (lichtempfindlicheȱ Kunststoffharze)ȱ werdenȱ seȬ lektivȱ gehärtet.ȱ Dieȱ CADȬgestütztenȱ Geometriedatenȱ sindȱ aufȱ einenȱ Steuerrechnerȱ zuȱ übertragen.ȱ Anschließendȱ beginntȱ derȱ Sliceȱ Process.ȱ Darunterȱ istȱ dieȱ Zerlegungȱ desȱ komplettenȱ Modellsȱ inȱ dünne,ȱ horiȬ zontaleȱ Schichten,ȱ mitȱ Übertragungȱ aufȱ denȱ Laser,ȱ zuȱ verstehen.ȱ Derȱ Laserstrahlȱwirdȱsenkrechtȱaufȱeine,ȱmitȱflüssigemȱHarzȱgefüllte,ȱWanȬ neȱ gerichtet.ȱ Schichtenweiseȱ findetȱ dieȱ Härtungȱ derȱ Masseȱ statt.ȱ Dasȱ Resultatȱbildetȱderȱfertigeȱ(dreidimensionale)ȱPrototypȱab.ȱ

Laminatedȱ Objectȱ Manufacturing:ȱ Dünneȱ Papierschichtenȱ werdenȱ durchȱeinenȱHeißkleberȱaufeinanderȱlaminiert.ȱEineȱspezielleȱMaschiȬ neȱschneidet,ȱmitȱeinemȱLaserstrahl,ȱdieȱzuvorȱimȱComputerȱdefinierteȱ Konturȱ aus.ȱ Dieȱ Geometriedatenȱ sind,ȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ CAD,ȱ zuȱ erstelȬ len.ȱ

LaserȬSintern:ȱ Wiederumȱ wirdȱ dieȱ Zeichnungȱ durchȱ CADȱ generiert.ȱ Derȱ Laserstrahlȱ richtetȱ sichȱ beimȱ Sinternȱ aufȱ einenȱ Behälter,ȱ derȱ mitȱ Sandȱ undȱ Metallpulverȱ gefülltȱ ist.ȱ Einȱ gebündelterȱ Lichtstrahlȱ (einȱ rundȱ 100ȱ Wattȱ starkerȱ KohlendioxidȬLaser)ȱ zeichnetȱ dieȱ Konturenȱ inȱ denȱSandȱsowieȱdasȱMetallpulverȱundȱhärtetȱschichtenweiseȱdieȱMasȬ se.ȱ Dieȱ Geschwindigkeitȱ desȱ Lichtstrahlsȱ beträgtȱ zwischenȱ 100ȱ undȱ 500ȱMillimeterȱproȱSekunde.ȱ ȱ

Problemeȱ

Schwierigkeitenȱ desȱ Verfahrensȱ könnenȱ darausȱ resultieren,ȱ dassȱ dieȱ Prototypenȱ fürȱ eineȱ Fallstudieȱ imȱ Windkanalȱ prädestiniertȱ sind,ȱ jedochȱ

92


B.5

imȱCrashȬTestȱversagen.ȱAußerdemȱsindȱdieȱTeileȱzuȱleicht,ȱumȱdurchȱsieȱ dieȱEinhaltungȱdesȱzulässigenȱGesamtgewichtesȱzuȱbestimmen.ȱ

B.5.3

Entschleunigungsmanagement

Derȱ Erfolgsfaktorȱ Zeitȱ wirdȱ inȱ derȱ Regelȱwenigȱ differenziertȱ betrachtet.ȱ Dieȱ Unternehmungenȱ einigerȱ Branchenȱ steigertenȱ sichȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱinȱeineȱwahreȱ„Beschleunigungseuphorie“.ȱNurȱseltenȱwerdenȱdieȱ MöglichkeitenȱeinerȱbewusstenȱEntschleunigungȱanalysiert.ȱDasȱjapaniȬ scheȱMinistryȱofȱInternationalȱTradeȱandȱIndustryȱ(MITI)ȱerkenntȱdieȱGefahȬ renȱ desȱ ungebremstenȱ Entwicklungsfiebersȱ undȱ warntȱ dieȱ japanischeȱ AutomobilbrancheȱundȱdieȱaudiovisuelleȱIndustrieȱdavor,ȱdieȱZeitspanȬ neȱConceptȬtoȬCashȱweiterȱzuȱverkürzen.ȱDieȱProzesseȱderȱSubstitutionȱ nehmenȱmittlerweileȱDimensionenȱan,ȱdieȱvorȱeinigenȱJahrenȱundenkbarȱ schienen:ȱ Derȱ Produktlebenszyklusȱ einesȱ DVDȬPlayersȱ beträgtȱ derzeitȱ lediglichȱ sechsȱ Monate.ȱ Eineȱ Laptopgenerationȱ veraltetȱ schonȱ nachȱ weȬ nigerȱ alsȱ fünfȱ Monaten.ȱ Fürȱ denȱ Konsumentenȱ lassenȱ sichȱ kaumȱ nochȱ produktspezifischeȱCharakteristikaȱausmachen.ȱ

B.5.4

MutȱzurȱLangsamȬ keitȱ


DerȱWettbewerbsfaktorȱZeitȱhatȱsignifikantenȱEinflussȱaufȱdasȱOrderȬtoȬ PaymentȬS.ȱFürȱdieȱOptimierungȱderȱSupplyȱChainȱsindȱdieȱbeidenȱMögȬ lichkeitenȱ vonȱ Prozessbeschleunigungȱ undȱ Prozessentschleunigungȱ zuȱ untersuchen.ȱZumeistȱwirdȱersterȱVarianteȱderȱVorrangȱeingeräumt,ȱumȱ dieȱ Durchlaufzeitenȱ undȱ dieȱ Rüstzeitenȱ zuȱ verkürzen.ȱ VerbesserungsȬ maßnahmenȱ sindȱ aberȱ nichtȱ erstȱ imȱ Fertigungsprozess,ȱ sondernȱ bereitsȱ imȱ Entstehungszyklusȱ vonȱ Produkten,ȱ Strukturenȱ undȱ Prozessenȱ zuȱ suchen.ȱ Inȱ derȱ Produktentwicklungȱ werdenȱ dieȱ Weichenȱ zurȱ OptimieȬ rungȱ vonȱ Durchlaufzeitenȱ undȱ Rüstzeitenȱ gestellt.ȱ Dieȱ Maschinenȱ sindȱ fertigungsȬȱ undȱ montagegerechtȱ zuȱ konstruieren,ȱ umȱ dieȱ Ansprücheȱ nachȱReaktionsfähigkeitȱsowieȱAnpassungsȬȱundȱWandlungsfähigkeitȱzuȱ erfüllen.ȱEineȱderartȱausgerichteteȱProduktentwicklungȱwirdȱalsȱDesignȬ forȬManufacturingȬandȬAssemblingȱ (DFMA)ȱ bezeichnet.ȱ Inȱ derȱ AutoȬ mobilindustrieȱ strebtȱ DFMA,ȱ durchȱ dieȱ Aufteilungȱ desȱ Fahrzeugesȱ inȱ Baugruppen,ȱnachȱeinerȱverbessertenȱAustauschbarkeitȱvonȱKomponenȬ ten.ȱDaimlerȬChryslerȱbeziffertȱfürȱseinȱWerkȱSindelfingenȱdasȱdiesbezügȬ

93

FertigungsȬȱundȱ montagegerechteȱ Konstruktionȱ

B


licheȱEinsparungspotenzialȱaufȱ25ȱMillionenȱEuroȱ(vgl.ȱBatchelor/Schmidtȱ 2004,ȱS.ȱ25).ȱ ITȬȱUnterstützungȱ

Fürȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ imȱ Teamȱ istȱ eineȱ adäquateȱ ITȬArchitekturȱ zuȱ schaffen.ȱ Derȱ interneȱ undȱ netzwerkgerichteteȱ KnowȬhowȬTransferȱ wirdȱ durchȱ vernetztesȱ Arbeitenȱ gewährleistet.ȱ Dieȱ KommunikationsȬ,ȱ DokuȬ mentationsȬȱ sowieȱ Rechercheprozesseȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ solltenȱ aufȱ demȱGedankenȱvonȱGroupwareȱbasieren.ȱDadurchȱsindȱInformationsinȬ selnȱzuȱvermeiden.ȱDieȱMitgliederȱkönnenȱaufȱdasȱidentischeȱundȱaktuȬ elleȱ Datenmaterialȱ zurückgreifen.ȱ Inȱ derȱ Logistikketteȱ realisierenȱ dieseȱ Voraussetzungenȱ EDIȱ (Electronicȱ Dataȱ Interchange)ȱ undȱ WebȬEDI.ȱ Imȱ SimultaneousȬEngineeringȬTeamȱ unterstützenȱ vorȱ allemȱ dieȱ Mitgliederȱ derȱFunktionsbereicheȱLogistikȱundȱEinkaufȱdieȱOptimierungȱinnerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Sieȱ müssenȱ ihreȱAnforderungenȱ gegenüberȱ demȱ ITȬ Bereichȱdurchsetzen,ȱwelcherȱdieȱGrundlageȱfürȱeineȱITȬAnbindungȱderȱ Wertschöpfungspartnerȱsichert.ȱ

AuchȱderȱZweiteȱ kannȱgewinnenȱ

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ kannȱ sichȱ auchȱ aufȱ eineȱ beabsichtigteȱ Entschleunigungȱ vonȱ Prozessenȱ beziehenȱ (vgl.ȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ dieȱ StrategienȱdesȱPostponementȱaufȱS.ȱ130ff.).ȱDiesȱistȱbeispielsweiseȱmögȬ lich,ȱwennȱdieȱUnternehmungȱüberȱeineȱQuasiȬMonopolstellungȱverfügtȱ oderȱ patentrechtlichenȱ Schutzȱ fürȱ bestimmteȱ Leistungenȱ genießt.ȱ WerȬ denȱdieȱmitȱdenȱLieferantenȱundȱKundenȱimȱRahmenvertragȱvereinbarȬ tenȱRichtwerteȱeingehalten,ȱkönnenȱHerstellerȱtypischeȱlogistischeȱFehlerȱ vermeiden:ȱÜberlieferungenȱoderȱUnterlieferungenȱvonȱKundenȱ(abweiȬ chendeȱ Liefermengen),ȱ unkorrekteȱ Liefertermine,ȱ falscheȱ WarenanhänȬ gerȱ (Label),ȱ qualitativeȱ Defiziteȱ derȱ Waren,ȱ unkorrekteȱ Lieferorteȱ oderȱ falscheȱVerpackungen.ȱ FürȱeineȱBestimmungȱüberȱBeschleunigungȱoderȱEntschleunigungȱinȱderȱ Supplyȱ Chain,ȱ müssenȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Fragenȱ geklärtȱ werden:ȱ „Wasȱ machtȱ dieȱ Konkurrenz?“.ȱ „Sindȱ dieȱ Mitarbeiterȱ fürȱ denȱ Einsatzȱ neuerȱ InstrumenteȱzurȱBeschleunigungȱgeschult?“.ȱ„GehenȱdieȱgeplantenȱBauȬ zahlenȱzurück?“.ȱ„LiegtȱeinȱMaterialengpassȱdesȱLieferantenȱvor?“.ȱ ȱ ȱ ȱ

94

Verständnisfragen

Verständnisfragen

B.6

CharakterisierenȱSieȱdieȱTriebkräfteȱdesȱWettbewerbesȱundȱdieȱStrateȬ gienȱzurȱMarktbearbeitungȱnachȱM.ȱE.ȱPorter.ȱ

WasȱistȱeineȱKernkompetenz?ȱFührenȱSieȱVoraussetzungenȱsowieȱBeiȬ spieleȱausȱderȱPraxisȱauf.ȱ

Kennzeichnenȱ Sieȱ denȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ denȱ ResourceȬBasedȬ

ViewȱinȱihrenȱGrundzügen.ȱWieȱlassenȱsichȱbeideȱAnsätzeȱimȱGEKKOȱ kombinieren?ȱ

WelchesȱsindȱdieȱAuswirkungenȱvonȱMarktȬȱundȱRessourcenfokussieȬ rungȱaufȱdasȱSupplyȱChainȱManagement?ȱ

WasȱistȱeinȱTotalȱQualityȱManagement?ȱGehenȱSieȱnäherȱaufȱdenȱBegȬ riffȱein.ȱ

WieȱunterstützenȱLeanȱManagementȱundȱKaizenȱManagementȱeinȱToȬ talȱQualityȱManagement?ȱ

Inwiefernȱ beeinflusstȱ einȱ Totalȱ Qualityȱ Managementȱ dieȱ Supplyȱ Chain?ȱ

Zeigenȱ Sieȱ Möglichkeitenȱ undȱ Grenzenȱ desȱ Businessȱ Reengineeringȱ auf.ȱ

Totalȱ Qualityȱ Managementȱ versusȱ Businessȱ Reengineering:ȱ KennȬ BeschreibenȱSieȱdieȱvierȱ„Re’s“ȱdesȱBusinessȱReengineering.ȱ

zeichnenȱ Sieȱ stichpunktartigȱ dieȱ Gemeinsamkeitenȱ undȱ dieȱ UnterȬ schiede.ȱ

EignetȱsichȱeineȱBombenwurfstrategieȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManageȬ ment?ȱBegründenȱSieȱIhreȱAussage.ȱ

Mitȱ Hilfeȱ welcherȱ Instrumenteȱ könnenȱ Organisationenȱ ihreȱ TimeȬtoȬ Marketȱverkürzen?ȱCharakterisierenȱsieȱkurzȱdieseȱHilfsmittel.ȱ

WelchesȱsindȱdieȱTechnikenȱdesȱRapidȱPrototyping?ȱ ResidentȱEngineering:ȱGehenȱSieȱkritischȱmitȱdemȱBegriffȱum.ȱȱ WasȱbedeutetȱDesignȬforȬManufacturingȬandȬAssembling?ȱ BeschreibenȱSieȱGründeȱfürȱeineȱbewussteȱEntschleunigung.ȱ Welchesȱ sindȱ dieȱ Einflüsseȱ vonȱ Timeȱ Basedȱ Competitionȱ aufȱ dasȱ SupplyȱChainȱManagementȱvonȱUnternehmungen?ȱ

95

B.6

C

Strategien des Supply Chain Management

C Strategien des Supply Chain Management

Strategienȱzurȱ Umsetzungȱvonȱ FührungskonzepȬ tenȱ

DieȱunterȱKapitelȱBȱbeschriebenenȱFührungskonzepteȱsind,ȱzumȱTeilȱinȱ Kombination,ȱeineȱPlattformȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement.ȱBasieȬ rendȱ aufȱ diesenȱ Ansätzen,ȱ könnenȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ unterschiedlicheȱ Strategienȱ Einsatzȱ finden.ȱ Ihreȱ Auswahlȱ hängtȱ vonȱ denȱ Besonderheitenȱ derȱOrganisationenȱab,ȱwobeiȱsichȱdieseȱKonzepteȱinȱderȱSupplyȱChainȱ aufȱ dieȱ Versorgung,ȱ dieȱ Entsorgungȱ undȱ dasȱ Recyclingȱ vonȱ UnternehȬ mungsaktivitätenȱbeziehen.ȱ

C.1 Lernzieleȱundȱ Vorgehensweiseȱ

Dasȱ primäreȱ Lernzielȱ vonȱ Kapitelȱ Cȱ bestehtȱ darin,ȱ ausgewählteȱ StrateȬ gienȱvonȱVersorgung,ȱEntsorgungȱ undȱRecyclingȱimȱSupplyȱChainȱ MaȬ nagementȱ zuȱ beschreiben.ȱ Sieȱ gewährleistenȱ denȱ Warenflussȱ imȱ OrderȬ toȬPaymentȬS.ȱ Imȱ weiterenȱ Vorgehenȱ werdenȱ zunächstȱ dieȱ Grundlagenȱ (imȱ Schwerpunktȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Kooperationȱ zwischenȱ Lieferant,ȱ Herstellerȱ undȱ Kunde)ȱ aufgezeigt.ȱ Anschließendȱ findetȱ dieȱ KennzeichȬ nungȱ vonȱ Versorgungsstrategienȱ statt.ȱ Efficientȱ Consumerȱ Response,ȱ Customerȱ Relationshipȱ Management,ȱ Massȱ Customization,ȱ PostponeȬ ment,ȱ SourcingȬȱ undȱ Beschaffungsstrategienȱ sowieȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ stehenȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Außerdemȱ sindȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱ Ansätzeȱ vonȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ zuȱ skizzieren,ȱ bevorȱ schließlichȱzentraleȱVerständnisfragenȱformuliertȱwerden.ȱ

C.2 FormenȱderȱKoopeȬ rationȱ


Grundlagen

Kooperationsstrategienȱ unterstützenȱ dieȱ Funktionenȱ vonȱ Versorgung,ȱ EntsorgungȱundȱRecyclingȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱKooperativeȱStrategienȱ könnenȱ sichȱ entwederȱ vertikalȱ oderȱ horizontalȱ ausrichten.ȱ Ihreȱ UnterȬ

96

Grundlagen

C.2

scheidungȱ orientiertȱ sichȱ anȱ denȱ integriertenȱ Wertschöpfungsstufenȱ (vgl.ȱ AbbildungȱC.1).ȱ

Vertikaleȱ Kooperationsstrategienȱ erfolgenȱ mitȱ vorȬȱ undȱ nachgelagerȬ

tenȱ Wertschöpfungsstufen.ȱ Ersteȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ Lieferanten,ȱ letzteȱ aufȱKunden.ȱ

HorizontaleȱKooperationsstrategienȱrichtenȱsichȱaufȱdieȱgleicheȱStufeȱderȱ Wertschöpfungȱ aus.ȱ Sieȱ findenȱ zwischenȱ konkurrierendenȱ Partnern,ȱ häufigȱinȱFormȱstrategischerȱAllianzen,ȱstatt.ȱ AbbildungȱC.1ȱ

VertikaleȱundȱhorizontaleȱKooperationȱ

ȱ ȱ

Kooperationen

ȱ ȱ ȱ ȱ

Vertikaleȱȱ Kooperationȱ

Horizontaleȱ Kooperationȱ

ȱ ȱ

Kundenkooperationȱ

ȱ ȱ

Lieferantenkooperationȱ

ȱ

C.2.1

Vertikale Kooperationsstrategien

C.2.1.1

Lieferantenkooperation

DasȱVerhältnisȱzwischenȱLieferantȱundȱKundeȱintensiviertȱsichȱseitȱeiniȬ genȱ Jahren.ȱ DerȱAnbieterȱ wirdȱ alsȱ „echter“ȱ Wertschöpfungspartnerȱ akȬ zeptiert.ȱJederȱLieferantȱbedeutetȱfürȱdenȱKundenȱeineȱSchnittstelle.ȱSieȱ bindetȱKapazitäten,ȱzumȱBeispielȱfürȱdieȱSteuerungȱderȱDisposition.ȱDerȱ Trendȱ gehtȱ dahin,ȱ dassȱ vieleȱ Herstellerȱ ihreȱ Anzahlȱ anȱ Lieferantenȱ (NumberȬofȬActiveȬSuppliers)ȱinsgesamtȱverringern.ȱSoȱtrennteȱsichȱderȱ

97

LieferantenȱbedeuȬ tenȱSchnittstellenȱ

C


Bekleidungsherstellerȱ Steilmann,ȱ innerhalbȱ einesȱ Jahres,ȱ vonȱ 40%ȱ seinerȱ Zulieferer,ȱ umȱ dadurchȱ seineȱ Stellungȱ imȱ Wettbewerbȱ zuȱ verbessern.ȱ Derȱ britischeȱ Lebensmittelherstellerȱ Quakerȱ Oatsȱ drückteȱ dieȱ Zahlȱ derȱ ZuliefererȱfürȱFaltkartonsȱvonȱ22ȱaufȱgeradeȱmalȱzweiȱ(vgl.ȱHughesȱetȱal.ȱ 2000,ȱS.ȱ130).ȱSchließlichȱführteȱderȱLuftȬȱundȱRaumfahrtkonzernȱEADSȱ zuȱBeginnȱdesȱGeschäftsjahresȱ2007ȱan,ȱinnerhalbȱderȱnächstenȱdreiȱJahreȱ seineȱ Lieferantenanzahlȱ vonȱ 3.000ȱ aufȱ 500ȱ verringernȱ zuȱ wollen,ȱ wobeiȱ denȱverbliebenenȱLieferantenȱmehrȱVerantwortungȱübertragenȱwird.ȱDerȱ AnlassȱzurȱEinleitungȱdieserȱdrastischenȱMaßnahmeȱsindȱLieferverzögeȬ rungenȱdesȱFlaggschiffsȱ„Aȱ380“ȱ(vgl.ȱo.V.ȱ2007a,ȱS.ȱ17).ȱ Beispieleȱ

Inȱ vielenȱ Branchenȱ überträgtȱ dieȱ Industrieȱ denȱ Lieferantenȱ mehrȱ VerȬ antwortung.ȱDieȱLieferantenȱrückenȱnäherȱanȱdenȱHersteller.ȱSieȱwerdenȱ inȱIndustrieparks,ȱinȱderȱNäheȱdesȱHerstellers,ȱoderȱaufȱdemȱUnternehȬ mungsgeländeȱ desȱ Kundenȱ selbst,ȱ angesiedelt.ȱ Zweiȱ Beispieleȱ dafürȱ zeigtȱBlockȱc.1.ȱ


Lieferantenintegrationȱ

InȱHambachȱ(Frankreich)ȱfertigtȱMCCȱdenȱ„Smart“.ȱDazuȱhatȱdieȱOrganiȬ sationȱ siebenȱ ausgewählteȱ Lieferantenȱ inȱ derȱ Näheȱ desȱ Werkesȱ inȱ einenȱ Industrieparkȱintegriert.ȱDarunterȱbefindenȱsichȱSiemensȱVDO,ȱBoschȱundȱ Magna.ȱ Sieȱ beliefernȱ MCCȱ JustȬinȬTime,ȱ dieȱ Sicherheitsbeständeȱ werdenȱ niedrigȱgehalten.ȱDieȱLieferantenȱbringenȱihreȱKomponentenȱbisȱanȱdenȱ VerbaupunktȱimȱWerk.ȱDasȱTeileumschlagszentrumȱwirdȱvonȱRhenusȱAuȬ tomotiveȱ Logisticsȱ betrieben.ȱ Fürȱ dasȱ Teileversorgungszentrumȱ zeichnetȱ TNTȱLogisticsȱverantwortlich.ȱ

BMWȱstelltȱinȱSpartanburgȱ(USA)ȱdenȱRoadsterȱ„Zȱ4“ȱher.ȱAusgewählteȱ Lieferantenȱ sindȱ BMWȱ inȱ dieȱ USAȱ gefolgtȱ (Brückenkopfeffekt).ȱ BMWȱ schafftȱes,ȱmitȱnurȱcircaȱ40ȱdirektenȱLieferantenȱauszukommen.ȱInȱEuroȬ paȱfertigenȱdieȱAutokonzerneȱzumȱTeilȱnochȱmitȱüberȱ300ȱdirektenȱLiefeȬ ranten.ȱ

ȱ

LieferantenȱkoopeȬ rierenȱauchȱunterȬ einanderȱ

Aufȱ Grundȱ derȱAbsichtȱ derȱ Hersteller,ȱ dieȱAnzahlȱ ihrerȱ Lieferantenȱ zuȱ reduzieren,ȱ reagierenȱ einigeȱ Zuliefererȱ mitȱ Verbundstrategien.ȱ Zumȱ Beispielȱschlossenȱsichȱcircaȱ160ȱzumeistȱkleinereȱAnbieterȱinȱÖsterreichȱ zuȱ demȱ steirischenȱ Automobilnetzwerkȱ ACȱ Styriaȱ zusammen.ȱ Dasȱ Netzwerkȱ stelltȱ eine,ȱ aufȱ dieȱ Automobilindustrieȱ gerichtete,ȱ Symbioseȱ ausȱ Zulieferernȱ dar.ȱ Darinȱ findenȱ sich,ȱ unterȱ anderem,ȱ 30ȱ Partnerȱ ausȱ Österreichȱ wieder,ȱ dieȱ Opelȱ inȱ Deutschlandȱ mitȱ Teilenȱ beliefern.ȱ Sieȱ

98

Grundlagen

C.2

schöpfenȱ Synergiepotenzialeȱ inȱ derȱ Logistikȱ aus,ȱ undȱ senkenȱ zumȱ BeiȬ spielȱ dieȱ Frachtkostenȱ durchȱ dieȱ gemeinsameȱ Nutzungȱ vonȱ BefördeȬ rungsmittelnȱundȱFlurförderzeugen.ȱDasȱProjektȱderȱSteirerȱentlehntȱsichȱ derȱVerbundȱInitiativeȱAutomobilȱ(VIA)ȱinȱNordrheinȬWestfalen.ȱ DieȱHerstellerȱnutzenȱdieȱSpezialkenntnisseȱundȱdieȱFlexibilitätȱderȱLieȬ feranten,ȱumȱihreȱeigenenȱKapazitätenȱzuȱentlasten.ȱEineȱZusammenarȬ beitȱzwischenȱHerstellerȱundȱZuliefererȱkannȱhinsichtlichȱderȱBindungsȬ intensitätȱ sowieȱ desȱ Leistungspotenzialsȱ unterschiedenȱ werdenȱ (vgl.ȱ BegriffsblockȱC.I).ȱ

Möglichkeitenȱderȱ LieferantenintegraȬ tionȱ

MöglichkeitenȱderȱLieferantenanbindungȱ

BegriffsblockȱC.Iȱ

UnterscheidungȱnachȱderȱBindungsintensitätȱ o

Systemlieferanten:ȱSieȱbeliefernȱdenȱHerstellerȱdirektȱ(FirstȬTierȬ Supplier).ȱ Zumȱ Teilȱ wirdȱ ihnenȱ dieȱ Entwicklungsverantwortungȱ übertragen.ȱ Eineȱ Verzahnungȱ mitȱ demȱ Herstellerȱ istȱ aufȱ Dauerȱ ausgerichtet,ȱdieȱBindungsintensitätȱhoch.ȱ

o Sublieferanten:ȱ Esȱ sindȱ Anbieterȱ derȱ zweitenȱ oderȱ nächstenȱ Ordnung.ȱSieȱsindȱdirekteȱ(oderȱindirekte)ȱLieferantenȱeinesȱSysȬ temanbietersȱ undȱ indirekteȱ Zuliefererȱ desȱ Herstellers.ȱ Derȱ EinȬ flussȱdesȱProduzentenȱaufȱdieȱSublieferantenȱistȱgering,ȱdieȱBinȬ dungsintensitätȱzwischenȱdenȱUnternehmungenȱniedrig.ȱ

UnterscheidungȱnachȱdemȱLeistungspotenzialȱ o BlackȬBoxȬLieferanten:ȱBlackȬBoxȬLieferantenȱ werdenȱ frühzeitigȱ inȱdieȱProduktentwicklungȱdesȱHerstellersȱeinbezogen.ȱDasȱSollȬ profilȱ definiertȱ dieserȱ imȱ LastenȬȱ undȱ Pflichtenheft.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ Realisierungȱ vonȱ Anforderungen,ȱ werdenȱ demȱ Lieferantenȱ großeȱ Freiheitenȱ eingeräumt.ȱ Seinȱ Leistungspotenzialȱ istȱ sehrȱ hoch.ȱȱ

o Detailvorgabelieferanten:ȱ Einȱ Herstellerȱ überlässtȱ demȱ DetailȬ vorgabelieferantenȱZeichnungenȱundȱSkizzen.ȱDerȱZuliefererȱferȬ tigtȱnachȱstriktenȱAnweisungen,ȱundȱerȱrichtetȱseinȱLeistungsanȬ gebotȱ nachȱ denȱ RahmenȬȱ undȱ Fertigungsbedingungenȱ desȱ ProȬ duzentenȱaus.ȱ

o Kataloglieferanten:ȱ Standardteileȱ werdenȱ vonȱ denȱ Kundenȱ ausȱ einemȱ Katalogȱ abgerufen.ȱ Spezifischeȱ Wünscheȱ desȱ Herstellersȱ gehenȱnichtȱinȱdasȱSortimentȱein.ȱDasȱLeistungspotenzialȱdesȱAnȬ bietersȱistȱniedrig.ȱ ȱ

99

C


WasȱistȱeinȱResiȬ dentȱEngineer?ȱ

AufȱS.ȱ90ȱwurde,ȱimȱRahmenȱderȱBeschreibungȱvonȱSimultaneousȱEngiȬ neering,ȱ kurzȱ aufȱ dieȱ Möglichkeitȱ desȱ Residentȱ Engineeringȱ eingeganȬ gen.ȱ Lieferantenȱ entsendenȱ eigeneȱ Mitarbeiterȱ zumȱ Hersteller.ȱ Fürȱ dieȱ Dauerȱ vonȱ zweiȱ bisȱ dreiȱ Jahren,ȱ werdenȱ dieseȱ inȱ dieȱ ProduktentwickȬ lungȱ desȱ Herstellersȱ integriert,ȱ weilȱ inȱ denȱ frühenȱ Phasenȱ dieȱ größteȱ Möglichkeitȱ zurȱ Beeinflussungȱ derȱ Wettbewerbsfaktorenȱ Kosten,ȱ Zeit,ȱ QualitätȱundȱFlexibilitätȱbestehtȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.2).ȱ


ResidentȱEngineeringȱ Dieȱ Unternehmungenȱ Continentalȱ Automotiveȱ Systemsȱ undȱ Kruppȱ entsendenȱ Residentȱ Engineersȱ nachȱ Wolfsburgȱ zuȱ VW.ȱ Dieseȱ sindȱ inȱ dieȱ Entwicklungȱ einesȱ Triebstrangesȱ fürȱ denȱ neuenȱ Skodaȱ involviert.ȱ Frühzeitigȱ richtenȱ dieȱ Ingenieureȱ dieserȱ beidenȱ Zulieferunternehmungenȱ ihreȱ Aktivitätenȱ aufȱ dieȱ WünscheȱdesȱHerstellersȱaus.ȱ

FitnessȬforȬUseȱ

Zurȱ Verbesserungȱ ihresȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ werdenȱ dieȱ AbȬ nehmerȱaktivȱundȱschulenȱihreȱLieferanten.ȱDieȱKundenȱversuchenȱeineȱ KompatibilitätȱzwischenȱdenȱAkteurenȱherzustellen.ȱInȱdieȱEntwicklungȱ derȱ „Concorde“ȱ bezogȱ Chryslerȱ ausgewählteȱ Lieferantenȱ ein,ȱ statteteȱ dieseȱ mitȱ einerȱ identischenȱ (CADȬgestützten)ȱ Softwareȱ ausȱ undȱ schulteȱ dieȱ Mitarbeiterȱ derȱ Anlieferer.ȱ Fragenȱ derȱ Lieferantenȱ konntenȱ direktȱ beantwortetȱwerden.ȱFürȱChryslerȱgabȱesȱkeineȱKonvertierungsproblemeȱ mitȱdenȱeingehendenȱDateien.ȱ

NichtȱimmerȱfunkȬ tionierenȱLieferanȬ tenanbindungenȱ

Dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kundeȱ kannȱ auchȱ ProbȬ lemeȱ beinhalten.ȱ Gefahrenȱ fürȱ einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ sindȱ vorȱ allemȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ einerȱ derȱ Beteiligtenȱ versucht,ȱ einseitigȱ dieȱ Preiseȱ zuȱ drücken,ȱ oderȱ lediglichȱ dieȱ Bestandsverantwortungȱ aufȱ einenȱ Drittenȱzuȱüberwälzen.ȱAuchȱwirdȱdieȱheroischeȱZielsetzungȱeinerȱWinȬ WinȬSituationȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ manchmalȱ aufȱ eineȱ ernsteȱProbeȱgestellt,ȱwasȱnachstehendeȱBeispieleȱunterstreichen:ȱ

DerȱZuliefererȱSchefenackerȱbefindetȱsichȱseitȱeinigerȱZeitȱinȱeinerȱsehrȱ ernsthaftenȱwirtschaftlichenȱLage.ȱSchefenackerȱistȱderȱweltweitȱgrößteȱ Herstellerȱ vonȱ AußenȬȱ undȱ Rückspiegelnȱ fürȱ Kraftfahrzeuge.ȱ Jederȱ dritteȱ Spiegelȱ imȱ Fahrzeugbauȱ wirdȱ vonȱ Schefenackerȱ gefertigt.ȱ Zumȱ Beispielȱ wiesȱ DaimlerȬChryslerȱ imȱ Oktoberȱ 2006ȱ aufȱ einerȱ BilanzpresȬ sekonferenzȱ explizitȱ aufȱ diesesȱ Risikoȱ hin:ȱ Ohneȱ Spiegelȱ könnenȱ dieȱ Autosȱnichtȱausgeliefertȱwerdenȱ(vgl.ȱPreußȱ2006,ȱS.ȱ26).ȱ

100

Grundlagen

C.2

Derȱ Finanzvorstandȱ vonȱ McDonaldsȱ Deutschlandȱ (Joachimȱ Kellner)ȱ stöhnteȱimȱFebruarȱ2007ȱüberȱdeutlicheȱPreiserhöhungenȱderȱinländiȬ schenȱ Lieferantenȱ fürȱ landwirtschaftlicheȱ Produkte.ȱ Dieȱ UnternehȬ mungȱ suchtȱ daherȱ verstärktȱ dieȱ Integrationsmöglichkeitenȱ europäiȬ scherȱAnliefererȱ(o.ȱV.ȱ2007b,ȱS.ȱ16)ȱ

AuchȱdieȱgravierendenȱPreisreduzierungen,ȱdieȱOpelȱundȱVWȱdenȱLieȬ

ferantenȱinȱderȱPersonȱvonȱHerrnȱLópezȱabverlangten,ȱzeugenȱnichtȱgeȬ radeȱ vonȱ einerȱ vertrauensvollenȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱKunde.ȱ

DieȱAnstrengungenȱzurȱReduzierungȱderȱLieferantenanzahlȱführenȱinȱ einigenȱ Fällenȱ zumȱ Stillstandȱ derȱ Produktionȱ desȱ Kunden.ȱ Dieseȱ schmerzvolleȱErfahrungȱmachteȱFord.ȱDerȱAutobauerȱbekamȱ1998ȱkeiȬ neȱTürschlösserȱvonȱKiekertȱgeliefert.ȱÄhnlichȱergingȱesȱMCC:ȱWeilȱdieȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Magna,ȱ demȱ Lieferantenȱ fürȱ dieȱ Rohkarossenȱ desȱ „Smart“,ȱ streikten,ȱ standenȱ inȱ Hambachȱ fürȱ einigeȱ Tageȱ dieȱ Bänderȱ still.ȱ

C.2.1.2

Kundenkooperation

Nebenȱ derȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ denȱ Lieferanten,ȱ suchenȱ dieȱ Herstellerȱ auchȱeineȱintensivierteȱKooperationȱmitȱihrenȱKunden.ȱDieȱErwartungenȱ undȱ dieȱ Anforderungenȱ vonȱ Kundenȱ werdenȱ vielfachȱ inȱ Gruppenȱ geȬ bündelt.ȱEsȱsindȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdreiȱArtenȱzuȱunterscheiden:ȱ Ausgesprocheneȱ Erwartungen,ȱ unausgesprocheneȱ Anforderungenȱ soȬ wieȱunausgesprocheneȱErwartungen.ȱ

AusgesprocheneȱErwartungen:ȱSieȱdrückenȱWünscheȱaus,ȱwelcheȱdieȱ

ArtenȱvonȱKunȬ denanforderungenȱ

BasicȱNeedsȱ

aktuellenȱ undȱ potenziellenȱ Konsumentenȱ gegenüberȱ ihrerȱ Umweltȱ definierenȱ(„IchȱmagȱdieȱFarbeȱgrünȱbesondersȱgern!“).ȱ

Unausgesprocheneȱ Anforderungen:ȱ UnausgesprocheneȱAnforderunȬ genȱwerdenȱfürȱselbstverständlichȱgehalten,ȱaberȱbeiȱihremȱNichtvorȬ handenseinȱnegativȱbewertet.ȱZumȱBeispielȱFahrerȬȱundȱBeifahrerairȬ bagȱ sowieȱ elektronischesȱ Stabilitätsprogrammȱ (ESP)ȱ beiȱ einemȱ Autoȱ derȱgehobenenȱMittelklasse.ȱ

Unausgesprocheneȱ Erwartungen:ȱ Darunterȱ sindȱ innovativeȱ Ideenȱ undȱ Vorschlägeȱ seitensȱ desȱ Herstellersȱ zuȱ verstehen,ȱ dieȱ derȱ Kundeȱ nichtȱ fürȱ selbstverständlichȱ erachtetȱ undȱ derenȱ Vorhandenseinȱ erȱ beȬ sondersȱpositivȱhonoriert.ȱBeispielhaftȱstehtȱfürȱeineȱunausgesprocheȬ neȱ Erwartungȱ dieȱ InternetȬNutzungȱ amȱ Fernsehgerätȱ (beispielsweiseȱ dieȱ„Plugȱ&ȱPlayȱInternetȱE@syȱBox“ȱvonȱSatelco).ȱ

101

GewichtigeȱFehlerȬ quellenȱ

InnovationsspielȬ wieseȱ

C


Kundenwünscheȱ frühzeitigȱerkennenȱ

Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dasȱ Erkennenȱ derȱ Wünscheȱ vonȱ Konsumenten.ȱ DazuȱfindetȱdasȱLaboratoryȬStoreȬConceptȱEinsatz.ȱDerȱGrundgedankeȱ beiȱdiesemȱausȱJapanȱstammendenȱAnsatzȱist,ȱdassȱderȱKundeȱnichtȱnurȱ einȱ Feedbackȱ zuȱ ihmȱ vorgelegtenȱ Produktalternativenȱ gibt,ȱ sondernȱ unmittelbarȱ inȱ denȱ Entwicklungsprozessȱ (inȱ einȱ „Labor“)ȱ einbezogenȱ wirdȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.3).ȱ


Kundenintegrationȱ Littleȱ Tikesȱ istȱ einȱ Spielwarenherstellerȱ ausȱ denȱ USA.ȱ Inȱ dasȱ „Childȱ Careȱ Center“ȱderȱOrganisationȱwerdenȱKinderȱzumȱSpielenȱmitȱneuȱentwickeltenȱ Spielsachen,ȱ Prototypenȱ oderȱ verbessertenȱ Spielzeugvariantenȱ geladen.ȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Littleȱ Tikesȱ beobachtenȱ undȱ befragenȱ dieȱ Kinder.ȱ Dadurchȱ bekommenȱdieȱIngenieureȱsehrȱfrühȱHinweiseȱfürȱihreȱEntwicklungskonzepȬ te.ȱ

ConjointȱAnalyseȱ

Zurȱ Beschreibungȱ undȱ Erforschungȱ vonȱ Kundeneinstellungenȱ gegenȬ überȱ demȱ Sortimentȱ einerȱ Unternehmungȱ bietetȱ sichȱ Conjointȱ MeasuȬ rementȱ anȱ (vgl.ȱ Gustafssonȱ etȱ al.ȱ 2003).ȱ Seitȱ Endeȱ derȱ 70erȱ Jahreȱ setzenȱ MarktforschungsinstituteȱdasȱVerfahrenȱein.ȱAusgewählteȱBefragteȱbrinȬ genȱ vollständigeȱ Produktversionenȱ inȱ eineȱ Rangordnung.ȱ Dieȱ NachfraȬ gerȱgebenȱPräferenzȬȱoderȱPaarvergleicheȱab.ȱDannȱsindȱTeilnutzenwerteȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱAusstattungsmerkmaleȱ einesȱ Produktesȱ dekompositiȬ onellȱ(durchȱdasȱHerunterbrechenȱvonȱGesamtproduktenȱaufȱdieȱEbeneȱ derȱ Teile)ȱ abzuleiten.ȱ Derenȱ jeweiligerȱ Anteilȱ amȱ Gesamtnutzenȱ einesȱ Produktesȱ wirdȱ festgestellt.ȱ Dasȱ Produktȱ istȱ nichtȱ längerȱ homogenesȱ Ganzes,ȱ sondernȱ einȱ heterogenesȱ Bündelȱ verschiedenerȱ TeileigenschafȬ ten.ȱ Aufȱ Grundȱ derȱ Variationȱ einerȱ Teileigenschaft,ȱ kannȱ dieȱ dadurchȱ entstandeneȱ subjektiveȱ Nutzenänderung,ȱ inȱ Einheiten,ȱ abgelesenȱ werȬ den.ȱ

C.2.2 GemeinsameȱStärȬ kenȱpaarenȱ

Horizontale Kooperationsstrategien

Horizontaleȱ Kooperationsstrategienȱ beziehenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Integrationȱ vonȱAkteurenȱderȱgleichenȱWertschöpfungsebene.ȱVorȱallemȱdieȱBildungȱ strategischerȱ Allianzenȱ nimmtȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ eineȱ exponierteȱ StelȬ lungȱ ein.ȱ Konkurrentenȱ möchtenȱ sichȱ durchȱ ihreȱ Zusammenarbeitȱ VorȬ

102

Grundlagen

C.2

teileȱimȱWettbewerbȱverschaffen.ȱFürȱdieȱBildungȱstrategischerȱAllianzenȱ imȱSupplyȱChainȱManagementȱfindenȱsichȱvieleȱBeispiele:ȱ

Porscheȱ(„Cayenne“)ȱundȱVWȱ(„Touareg“)ȱentwickelten,ȱzumȱCostȱShaȬ

ringȱ ihrerȱ Entwicklungsaufwendungen,ȱ gemeinsamȱ einȱ Sportȱ Utilityȱ Vehicleȱ(SUV).ȱ

Bereitsȱ1997ȱwurdeȱdieȱ„StarȬAlliance“ȱvonȱinternationalenȱFluggesellȬ schaftenȱgegründet.ȱInȱdieseȱPartnerschaftȱsindȱbeispielsweiseȱAirȱCaȬ nada,ȱ Lufthansa,ȱ Scandinavianȱ Airlines,ȱ Unitedȱ oderȱ USȱ Airwaysȱ eingeȬ bunden.ȱ

Imȱ Januarȱ 2007ȱ gingenȱ dieȱ beidenȱ Brauereienȱ Bitburgerȱ undȱ Erdingerȱ eineȱstrategischeȱPartnerschaftȱfürȱdenȱVertriebȱvonȱWeizenbierȱein.ȱ

Dieȱ Technologiekonzerneȱ Samsungȱ undȱ Sonyȱ beschlossenȱ imȱ Aprilȱ 2006ȱdenȱBauȱeinesȱzweitenȱgemeinsamenȱWerkesȱzurȱFertigungȱmoȬ dernerȱFernsehgeräteȱmitȱFlüssigkristallȬBildschirmen.ȱ

Seitȱ demȱ Juniȱ 2006ȱ bündelnȱ dieȱ zweiȱ größtenȱ deutschenȱ FacheinzelȬ handelsverbündeȱimȱSpielwarenȬȱundȱFreizeitartikelmarktȱ(Vedesȱundȱ Ideeȱ&ȱSpiel)ȱinȱ„ToyȱAlliance“ȱihrenȱEinkauf.ȱ

Inȱdemȱ„CaliforniaȱFuelȱCellȱPartnership“ȱhabenȱsichȱimȱJahrȱ2006ȱdieȱ Automobilkonzerneȱ Chryslerȱ undȱ Fordȱ zurȱ gemeinsamenȱ WeiterentȬ wicklungȱderȱBrennstoffzellentechnikȱzusammengeschlossen.ȱ

Googleȱ undȱ Lycosȱ Europeȱ schmiedetenȱ 2006ȱ eineȱ strategischeȱ Allianz.ȱ DasȱAnliegenȱderȱbeidenȱPartnerȱbestehtȱdarin,ȱaufȱbestimmteȱThemenȱ zugeschnittene,ȱWerbeanzeigenȱimȱInternetȱUserȬgerechtȱzuȱschalten.ȱ

Dieȱ beidenȱ ITȬDienstleisterȱ Ordinaȱ (ansässigȱ inȱ Nordamerika)ȱ undȱ Cognizantȱ (mitȱ Hauptstandortȱ inȱ denȱ Niederlanden)ȱ gebenȱ imȱ Maiȱ 2007ȱdieȱBildungȱeinerȱStrategischenȱAllianzȱbekannt,ȱumȱihreȱKompeȬ tenzenȱumȱdasȱOffshoringȱinȱderȱInformationstechnologieȱzuȱbündeln.ȱ

CoopetitionȱistȱeineȱbesondereȱFormȱderȱhorizontalenȱKooperation.ȱDerȱ Begriffȱ speistȱ sichȱ ausȱ Corporationȱ (Zusammenarbeit)ȱ undȱ Competitionȱ (Wettbewerb).ȱ Zumȱ Beispielȱ kooperierenȱ Boschȱ undȱ Siemensȱ imȱ Bereichȱ derȱHausgeräte.ȱAufȱdemȱGebietȱderȱAutoelektronikȱstehenȱsieȱinȱheftiȬ gerȱ Konkurrenzȱ zueinander.ȱ Ähnlichȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Situationȱ zwiȬ schenȱ Microsoftȱ undȱ Novell.ȱ Beiȱ derȱ Weiterentwicklungȱ derȱ LinuxȬ Technologie,ȱ kooperierenȱ beideȱ Organisationenȱ seitȱ Anfangȱ 2007ȱ eng.ȱ DennochȱversahȱNovellsȱCEO,ȱRonȱHovsepian,ȱdenȱgedämpftenȱErfolgȱderȱ Microsoftȱ Markteinführungȱ „Windowsȱ Vista“ȱ imȱ Februarȱ 2007ȱ mitȱ spitȬ zenȱKommentaren.ȱ

103

Zusammenarbeitȱ undȱWettbewerbȱ imȱGleichschrittȱ

C


C.3 WarenverfügbarȬ keitȱsichernȱ

Strategien der Versorgung

AbbildungȱA.2ȱ(vgl.ȱS.ȱ9)ȱzeigte,ȱdassȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱdieȱ Strategienȱ zurȱ Versorgungȱ flussabwärts,ȱ vonȱ linksȱ nachȱ rechts,ȱ verlauȬ fen.ȱ Eineȱ vorgelagerteȱ Stufeȱ versorgtȱ ihreȱ jeweilsȱ nachgelagerte.ȱ Damitȱ wirdȱ dieȱ Verfügbarkeitȱ vonȱ Warenȱ gewährleistet.ȱ Dieȱ ersteȱ hierȱ diskuȬ tierteȱ Versorgungsstrategieȱ inȱ modernenȱ Supplyȱ Chainsȱ istȱ Efficientȱ ConsumerȱResponse.ȱ

C.3.1

Efficient Consumer Response

Historieȱ

Dieȱ Ursprüngeȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ (ECR)ȱ liegenȱ inȱ denȱ USAȱ(vgl.ȱSeifertȱ2006;ȱWildemannȱ2006;ȱCorstenȱ2004;ȱv.ȱd.ȱHeydtȱ1998;ȱv.ȱ d.ȱHeydtȱ1999).ȱ1992ȱpräsentierteȱdasȱFoodȱMarketingȱInstitute,ȱansässigȱinȱ WashingtonȱDC,ȱerstmaligȱdasȱKonzept.ȱInsbesondereȱdieȱKonsumgüterȬ industrieȱ griffȱ denȱ Gedankenȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ zuȬ nächstȱauf.ȱMittlerweileȱhabenȱsichȱeineȱVielzahlȱweitererȱKonzerne,ȱausȱ verschiedenenȱ Branchen,ȱ derȱ Initiativeȱ angeschlossen.ȱ 1994ȱ wurdeȱ schließlichȱ dieȱ Ideeȱ inȱ Europaȱ aufgegriffenȱ undȱ dasȱ Executiveȱ Boardȱ ofȱ ECRȱEuropeȱgegründet.ȱ

RascherȱSiegeszugȱ

Einȱ legendäresȱ Beispielȱ fürȱ dasȱ Konzeptȱ istȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ vonȱ WalȱMartȱundȱProcterȱ&ȱGambleȱinȱdenȱUSA.ȱDerȱWarenhauskonzernȱWalȱ Martȱ erzielteȱ durchȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ insbesondereȱVerbesserungenȱderȱKennzahlenȱWarenumschlag,ȱUmsatzȱ proȱ Verkaufsflächeȱ undȱ EBIT.ȱ Dieȱ Lebensmittelindustrieȱ rechnet,ȱ durchȱ dieȱ intensiviertenȱ BeschaffungsȬȱ undȱ Absatzkoordinationenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ ECR,ȱ mitȱ einerȱ Reduzierungȱ derȱ Verbraucherpreiseȱ bisȱ 7,1%ȱ (vgl.ȱ Corstenȱ 2000,ȱ S.ȱ 36).ȱ Lautȱ demȱ Europeanȱ Executiveȱ Board,ȱ beinhaltetȱ derȱ Ansatz,ȱ alleinȱ inȱ derȱ europäischenȱ Lebensmittelindustrie,ȱ einȱ KostenȬ senkungspotenzialȱ vonȱ 27ȱ Milliardenȱ USȱ Dollar,ȱ undȱ einȱ Volumenȱ zurȱ Bestandsreduzierungȱ vonȱ überȱ 40%ȱ (vgl.ȱ Hughesȱ etȱ al.ȱ 2000,ȱ S.ȱ 124).ȱ Wennȱ dieseȱ Zahlenȱ auchȱ rechtȱ hochȱ gegriffenȱ erscheinen,ȱ soȱ istȱ ECRȱ sicherlichȱeineȱdeutlicheȱVerbesserungsmöglichkeitȱimmanent.ȱ

Absatzkanäleȱ

Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ bedeutetȱ eineȱ „effizienteȱ KundenreaktiȬ on“.ȱDasȱNeueȱanȱdemȱAnsatzȱistȱdieȱgelungeneȱVerbindungȱvonȱLogisȬ tikȱundȱMarketing,ȱdieȱSchnittstelleȱgewährleistetȱdieȱInformationstechȬ nologie.ȱImȱKernȱfolgtȱECRȱinsbesondereȱdenȱGedankenȱzweierȱAnsätze:ȱ Demȱ Marketingȱ Channelȱ Managementȱ undȱ demȱ Quickȱ Response.ȱ Dasȱ Marketingȱ Channelȱ Managementȱ (vgl.ȱ Stern/ElȬAnsaryȱ 1988)ȱ hatȱ seineȱ 104


C.3

Wurzelnȱ bereitsȱ inȱ denȱ 60erȱ Jahren.ȱ Imȱ Vordergrundȱ stehtȱ dieȱ physischeȱ Distributionȱ vonȱ Waren,ȱ weshalbȱ dieȱ Lagerungȱ undȱ derȱ Transportȱ verȬ kaufsfähigerȱ Güterȱ latentȱ nachȱ Verbesserungspotenzialenȱ untersuchtȱ werden.ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ schälenȱ sichȱ Fragenȱ überȱ dieȱ Absatzwegeȱ oderȱ dieȱ Absatzmittlerȱ heraus.ȱ Derȱ Durchführungȱ einesȱ Marketingȱ Channelȱ Managementȱ entspringenȱ neueȱ Kooperationsformenȱ zwischenȱ demȱHerstellerȱundȱdenȱeinbezogenenȱHandelsstufen.ȱ DerȱAnsatzȱ Quickȱ Responseȱ wurdeȱ Mitteȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ vonȱ Kurtȱ SalȬ monȱ Associates,ȱ speziellȱ fürȱ dieȱ Textilwirtschaft,ȱ entwickelt:ȱ Dieȱ BeraȬ tungsgesellschaftȱerkannte,ȱdassȱdiverseȱTeilprozesseȱinnerhalbȱderȱTexȬ tilȬȱ undȱ Bekleidungsindustrieȱ effizientȱ arbeiteten,ȱ derȱ Gesamtprozessȱ sichȱ jedochȱ wenigȱ wirtschaftlichȱ gestaltete.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ vonȱ Kurtȱ Salmonȱ Associatesȱ brachenȱ dieȱ Wertschöpfungsketteȱ inȱ ihreȱ Einzelteileȱ herunter.ȱ Inȱ ausgewähltenȱ Bekleidungsgeschäftenȱ wurdenȱ inȱ denȱ TeilȬ segmentenȱProjektgruppenȱeingerichtet,ȱwelcheȱeineȱengeȱZusammenarȬ beitȱmitȱHandelsgesellschaftenȱ(wieȱJ.ȱC.ȱPennyȱundȱDillards)ȱeingingen.ȱ Dieȱ mitȱ demȱ Aufkommenȱ vonȱ Quickȱ Responseȱ insȱ Lebenȱ berufenenȱ TeamsȱversuchtenȱIneffizienzenȱentlangȱderȱSupplyȱChainȱaufzudecken.ȱ OffenbarȱmitȱgutemȱErfolg,ȱwieȱbaldȱdeutlichȱwurde.ȱDurchȱQuickȱResȬ ponseȱ stellteȱ sichȱ beiȱ Unternehmungenȱ derȱ Textilbrancheȱ einȱ UmsatzȬ zuwachsȱvonȱbisȱzuȱ25%ȱeinȱ(vgl.ȱWernerȱ2006a,ȱS.ȱ17).ȱAußerdemȱgelangȱ esȱ derȱ Textilindustrie,ȱ dieȱ kostspieligenȱ Preisabschlägeȱ zumȱ Endeȱ einerȱ jeweiligenȱSaisonȱherunterzufahren.ȱDieȱAnwenderȱvonȱQuickȱResponseȱ erhaltenȱ heuteȱ ausȱ bestimmtenȱ Lädenȱ dieȱ Verkaufszahlenȱ artikelgenauȱ übermittelt.ȱ Einȱ weitererȱ Fortschrittȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dass,ȱ imȱ Sinneȱ einesȱmodernenȱPostponement,ȱdieȱPulloverȱinȱdenȱFabrikenȱvonȱBenetȬ tonȱ zunächstȱ ungefärbtȱ bereitliegenȱ undȱ erstȱ beimȱ Eingangȱ einerȱ KunȬ denbestellungȱnachfragegerechtȱeingefärbtȱwerdenȱ(vgl.ȱCorstenȱ2000,ȱS.ȱ 40).ȱ

Blitzreaktionȱ

ImȱFolgendenȱsindȱdieȱKomponentenȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponseȱ zuȱ untersuchen.ȱ Zunächstȱ werdenȱ dieȱ Logistikbestandteile,ȱ vorȱ allemȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ undȱ Crossȱ Docking,ȱ beschrieben.ȱAnschlieȬ ßendȱ findetȱ eineȱ Kennzeichnungȱ derȱ Marketingkomponentenȱ (Efficientȱ ProductȱIntroduction,ȱEfficientȱStoreȱAssortmentȱsowieȱEfficientȱPromoȬ tion)ȱ statt.ȱ Dieȱ Verbindungȱ zwischenȱ Logistikȱ undȱ Marketingȱ gewährȬ leistetȱeineȱdritteȱKomponente,ȱdieȱInformationstechnologieȱ(vgl.ȱAbbilȬ dungȱC.2).ȱ

SäulenȱvonȱECRȱ

ȱ

105

C AbbildungȱC.2ȱ


KomponentenȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponseȱ

Logistikkomponenten

Marketingkomponentenȱ

Continuousȱ Replenishmentȱ EfficientȱProductȱ Introductionȱ

VMIȱ

EfficientȱStoreȱ Assortmentȱ

CrossȱDockingȱ Synchronizedȱ Productionȱ

Efficientȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ Promotionȱ

ITȬArchitektur

C.3.1.1 LogistischeȱWurȬ zelnȱ

ȱ

Komponenten der Logistik

Dieȱ Inhalteȱ einerȱ Logistikȱ folgenȱ beiȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ denȱ Zielenȱ undȱ Prinzipienȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Eineȱ Verkettungȱ vonȱ WertȬ schöpfungspartnernȱ stehtȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Dieȱ WaȬ renverfügbarkeitȱ richtetȱ sichȱ nachȱ derȱ simultanenȱ Optimierungȱ vonȱ Wettbewerbsfaktorenȱ(Kosten,ȱZeit,ȱQualitätȱundȱFlexibilität)ȱaus.ȱ

C.3.1.1.1 Vendor Managed Inventory Bestandshoheitȱ überwälzenȱ

Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ (VMI)ȱ istȱ wohlȱ dasȱ Kernelementȱ vonȱ EffiȬ cientȱ Consumerȱ Responseȱ (vgl.ȱ v.ȱ d.ȱ Heydtȱ 1996;ȱ v.ȱ d.ȱ Heydtȱ 1997;ȱ Mauȱ 2003;ȱ Seifertȱ 2004;ȱ Beckmannȱ 2007).ȱ Teilweiseȱ sindȱ dieȱ Begriffeȱ „Vendorȱ Managedȱ Inventory“ȱ undȱ „Continuousȱ Replenishment“ȱ gleichgesetzt.ȱ DieserȱBetrachtungsweiseȱwirdȱinȱderȱvorliegendenȱSchriftȱnichtȱgefolgt.ȱ Continuousȱ Replenishmentȱ istȱ alsȱ strategischerȱ Überbauȱ zurȱ GewährȬ leistungȱ einerȱ Lieferantenintegrationȱ zuȱ verstehen.ȱ Umȱ diesenȱ kontinuȬ ierlichenȱWarennachschubȱaufȱDauerȱzuȱgewährleisten,ȱbedarfȱesȱunterȬ schiedlicherȱ Hilfsmittel.ȱ Einȱ solchesȱ Toolȱ stelltȱ Vendorȱ Managedȱ InvenȬȱ ȱ

106


C.3

toryȱ dar.ȱAndersȱ ausgedrückt,ȱ unterstütztȱ dasȱ aufȱ derȱArbeitsebeneȱ anȬ gesiedelteȱ VMIȱ dieȱ Realisierungȱ derȱ Philosophieȱ einesȱ kontinuierlichenȱ Warennachschubesȱ (Strategieebene).ȱ Wennȱ inȱ derȱ Folgeȱ Vendorȱ ManaȬ gedȱ Inventory,ȱ undȱ nichtȱ Continuousȱ Replenishment,ȱ näherȱ gekennȬ zeichnetȱ wird,ȱ istȱ diesȱ dennochȱ gerechtfertigt:ȱ Derȱ Begriffȱ „Vendorȱ MaȬ nagedȱ Inventory“ȱ hatȱ sichȱ inȱ Literaturȱ wieȱ Praxisȱ unbedingtȱ durchgeȬ setzt.ȱ Außerdemȱ bildenȱ dieȱ Gedankenȱ derȱ beidenȱ Konzepteȱ eineȱ untrennbareȱ Koexistenzȱ ab.ȱ Nebenȱ demȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ unterstützenȱ folgendeȱ Hilfsmittelȱ denȱ Anspruchȱ nachȱ einemȱ kontinuȬ ierlichenȱWarennachschub:ȱ

RollȬCageȱ Sequencingȱ (RCS):ȱ Synonymȱ wirdȱ derȱ Ansatzȱ mitȱ demȱ

Containerȱanȱ Layoutȱanpassenȱ

Efficientȱ Unitȱ Loadsȱ (EUL):ȱ Diesesȱ Hilfsmittelȱ konzentriertȱ sichȱ aufȱ

Ladungsträgerȱ optimierenȱ

Begriffȱ Efficientȱ Operatingȱ Standardsȱ umschrieben.ȱ Dieȱ Beladungȱ vonȱ Fahrzeugenȱ imȱ (ZentralȬ)ȱ Lagerȱ erfolgtȱ filialgerechtȱ (vgl.ȱ dieȱ unȬ tenȱ stehendenȱ Ausführungenȱ zuȱ Crossȱ Docking).ȱ Inȱ diesemȱ Kontextȱ meintȱ RCS,ȱ dieȱ Reihenfolgeȱ derȱ Transporteinheitenȱ mitȱ demȱ Layoutȱ derȱzuȱbelieferndenȱFilialenȱsoȱabzustimmen,ȱdassȱbeiȱderȱEntladungȱ vorȱOrtȱdieȱPalettenȱundȱdieȱRollcontainerȱdirektȱzuȱverräumenȱsind.ȱ Beispielsweiseȱ entsprichtȱ dieȱ Höheȱ desȱ Artikelsȱ imȱ Idealfallȱ seinerȱ späterenȱPositionierungȱimȱRegal.ȱ

dieȱ beimȱ Warenumschlagȱ zumȱ Einsatzȱ kommendenȱ Ladungsträgerȱ (Paletten,ȱ Rollcontainer,ȱ Kartonagenȱ oderȱ Fässer).ȱ EULȱ bemühtȱ sichȱ umȱ dieȱ Schaffungȱ einheitlicherȱ Standardsȱ zurȱ Optimierungȱ vonȱ TransportȬȱundȱLageraktivitäten.ȱDieȱBeratungsgesellschaftȱA.T.ȱKearȬ neyȱsiehtȱinȱderȱBerücksichtigungȱeinheitlicherȱLadungsträgerȱeinȱKosȬ tenreduzierungspotenzialȱvonȱ1,2ȱ%ȱ(vgl.ȱSeifertȱ2004,ȱS.ȱ97).ȱ

Computerȱ Assistedȱ Orderingȱ (CAO):ȱ Dasȱ ComputerȱAssistedȱ OrdeȬ ringȱnutztȱfürȱdieȱErfassungȱundȱdieȱSteuerungȱderȱzwischenȱIndustȬ rieȱ undȱ Handelȱ anfallendenȱ Warenströmeȱ dieȱ Fähigkeitenȱ modernerȱ IT.ȱDieȱSoftwareȱkommtȱdabeiȱanȱsignifikantenȱSchnittstellenȱzumȱEinȬ satz,ȱwieȱdemȱWareneingangȱoderȱdemȱPointȬofȬSaleȱimȱHandel.ȱDasȱ Systemȱ stelltȱ eineȱ Abkehrȱ traditionellerȱ Bestandspflegeȱ dar,ȱ beiȱ derȱ MitarbeiterȱimȱHandelȱmanuellȱdieȱBeständeȱüberprüfenȱundȱBestellȬ vorgängeȱauslösen.ȱAllerdingsȱsindȱzumȱTeilȱumfangreicheȱInvestitioȬ nenȱinȱCAOȱerforderlich.ȱ

Imȱ Kernȱ meintȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory,ȱ Lieferantenȱ einenȱ Teilȱ derȱ Artikelsteuerung,ȱ fürȱ ausgewählteȱ Sachnummernȱ sogarȱ dieȱ kompletteȱ Bestandshoheit,ȱ zuȱ übertragen.ȱ Zurȱ Vermeidungȱ einerȱ OutȬofȬStockȬ Situationȱ(einemȱ„Nullbestand“)ȱwerdenȱdieȱSystemeȱzwischenȱZuliefeȬ

107

ITȱkollaborativȱ ausrollenȱ

StockȬoutȱ

C


rerȱ undȱ Kundeȱ verknüpft.ȱ Insbesondereȱ sindȱ dieȱAktivitätenȱ überȱ BarȬ codeȱ oderȱ RFIDȱ zuȱ steuern.ȱ Imȱ Handelȱ werdenȱ dieȱ Scannerdatenȱ vomȱ PointȬofȬSaleȱ automatischȱ anȱ denȱ Herstellerȱ geleitet.ȱ Wennȱ derȱ ProduȬ zentȱdieȱDatenȱdirektȱausȱderȱVerkaufsstelleȱdesȱKundenȱüberspieltȱ beȬ kommtȱ undȱ eigenverantwortlichȱ dieȱ Bestandsführungȱ abwickelnȱ darf,ȱ stelltȱ diesȱ dieȱ Reinformȱ einesȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ darȱ („Vendorȱ ManagedȱInventoryȱimȱengenȱSinn“).ȱ Partnerschaftȱ absichernȱ

Inȱ etlichenȱ Fällenȱ wirdȱ VMIȱ aberȱ nichtȱ sofortȱ „scharfȱ gestellt“.ȱ Zumeistȱ fürȱ dieȱ Dauerȱ einesȱ Jahres,ȱ kannȱ zunächstȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ dieȱ Varianteȱ vonȱ CoȬManagedȬInventoryȱ ausprobiertȱ werden.ȱ Darunterȱ istȱ zuȱ verstehen,ȱ wennȱ einȱ Lieferantȱ seinemȱ Kundenȱ zunächstȱ einenȱ VorȬ schlagȱ zurȱ Bestandsführungȱ übermittelt.ȱ Erstȱ nachȱ dessenȱ Bestätigung,ȱ werdenȱdieȱweiterenȱArbeitsschritteȱeingeleitet.ȱFürȱdieȱDauerȱderȱZeitȬ spanneȱeinesȱCoȬManagedȬInventoryȱsindȱinȱderȱRegelȱkeineȱKonventioȬ nalstrafenȱzuȱzahlen.ȱNachȱderȱUmstellungȱaufȱdasȱ„reine“ȱVendorȱMaȬ nagedȱInventoryȱwirdȱderȱLieferantȱhingegenȱfürȱlogistischeȱFehlerȱhäuȬ figȱ monetärȱ inȱ dieȱ Pflichtȱ genommenȱ (beispielsweiseȱ fürȱ StockȬOutȬ Situationen).ȱ

Regalbestückungȱ

Beiȱ derȱ Bestandsführungȱ einesȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ sindȱ proȱ Sachnummer,ȱ inȱAbhängigkeitȱ desȱ Lagerhaltungsmodells,ȱ einȱ MindestȬ bestandȱ undȱ einȱ Höchstbestandȱ zuȱ definieren,ȱ wobeiȱ einȱ zusätzlicherȱ Sicherheitsbestandȱ festgeschriebenȱ werdenȱ kannȱ (Reichweitenkorridor).ȱ BeimȱErreichenȱdesȱMeldebestandes,ȱsorgtȱderȱLieferantȱautomatischȱfürȱ denȱ Warennachschub,ȱ erȱ zeichnetȱ fürȱ diesenȱ Prozessȱ verantwortlich.ȱ Wennȱ derȱ Herstellerȱ dieȱ Regaleȱ desȱ Handelsȱ selbstȱ auffüllt,ȱ beliefertȱ erȱ imȱSinneȱvonȱRackȱJobbing.ȱDiesesȱPrinzipȱfindetȱauchȱinȱderȱIndustrieȱ zunehmendeȱVerbreitung.ȱ

WettbewerbsfaktoȬ renȱ

Beiȱ Berücksichtigungȱ einerȱ Bestandsführungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ Vendorȱ MaȬ nagedȱ Inventoryȱ orientierenȱ sichȱ dieȱ Zulieferorganisationenȱ anȱ derȱ tatȬ sächlichenȱNachfrageȱihrerȱKundenȱ(Pullsteuerung).ȱMitȱHilfeȱvonȱVMIȱ wirdȱ eineȱ Verbesserungȱ sämtlicherȱ Schlüsselgrößenȱ desȱ Wettbewerbsȱ erreicht:ȱ

CashȬFlowȱverbesȬ sernȱ

Senkungȱ vonȱ Kostenȱ (insbesondereȱ durchȱ eineȱ reduzierteȱ LagerhalȬ tung,ȱaberȱauchȱdurchȱoptimierteȱAusnutzungȱvonȱTransportkapazitäȬ ten).ȱ Dieȱ Beratungsgesellschaftȱ Kurtȱ Salmonȱ Associatesȱ errechnet,ȱ dassȱ dieȱ durchschnittlicheȱ Bestandsreichweiteȱ imȱ Handelȱ ohneȱ Vendorȱ ManagedȱInventoryȱ104ȱTageȱbeträgt.ȱNachȱderȱEinführungȱvonȱVMIȱ istȱ dieseȱ Zeitspanneȱ aufȱ 61ȱ Tageȱ zuȱ verkürzenȱ (vgl.ȱ Mauȱ 2003,ȱ S.ȱ 58).ȱ Dieȱ Kooperationȱ zwischenȱ L’Orealȱ undȱ derȱ Drogerieketteȱ dmȱ stütztȱ

108


C.3

dieseȱ These.ȱ Beideȱ Organisationenȱ reduziertenȱ dieȱ BestandsreichweiȬ te,ȱmitȱHilfeȱvonȱVMI,ȱumȱüberȱ50%ȱ(vgl.ȱSenger/Österleȱ2003,ȱS.ȱ9).ȱ

Forcierungȱderȱ(DurchlaufȬ)ȱZeit.ȱDieȱDurchlaufzeitenȱderȱAktivitätenȱ beiȱAbwicklungenȱimȱSinneȱvonȱVendorȱManagedȱInventoryȱsindȱbisȱ umȱ20%ȱzuȱsenkenȱ(vgl.ȱSeifertȱ2004,ȱS.ȱ28).ȱ

SteigerungȱderȱQualitätȱ(ErhöhungȱvonȱServiceȬȱundȱDienstleistungsȬ grad).ȱ Lautȱ Mauȱ erhöhtȱ sichȱ derȱ Servicegradȱ desȱ Handelsȱ durchȱ dieȱ EinführungȱvonȱVendorȱManagedȱInventoryȱaufȱ99,9%ȱ(vgl.ȱMauȱ2003,ȱ S.ȱ89).ȱ

AusnutzungȱderȱFlexibilitätȱvonȱHerstellern.ȱDieȱUnternehmungȱNoȬ

BeschleunigungsȬ erfolgeȱ ServicegradeȱhochȬ fahrenȱ

Peaksȱabfedernȱ

vozymesȱistȱderȱweltweitȱgrößteȱHerstellerȱvonȱEnzymen.ȱMitȱHilfeȱvonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ wähltȱ dieȱ Organisation,ȱ inȱ EigenverantȬ wortung,ȱdieȱoptimaleȱLiefermengeȱfürȱKunden.ȱJeȱnachȱTransportvoȬ lumen,ȱ findenȱ dabeiȱ AufȬȱ oderȱ Abrundungenȱ derȱ Liefervoluminaȱ statt,ȱumȱdieȱTransportmittelȱoptimalȱauszunutzen.ȱZusätzlicheȱFlexiȬ bilitätȱwirdȱdurchȱdieȱPriorisierungȱderȱNachlieferungenȱanȱverschieȬ deneȱ Handelspartnerȱ erreicht.ȱ Darausȱ resultiertȱ eineȱ Glättungȱ derȱ sonstȱüblichenȱProduktionsȬȱundȱDistributionsspitzenȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2006a,ȱ S.ȱ28).ȱ

DieȱoperativenȱRahmenbedingungenȱfürȱeineȱLagerbewirtschaftungȱimȱ SinneȱeinesȱVendorȱManagedȱInventoryȱsindȱvielschichtig.ȱUntenȱfindetȱ sichȱ eineȱ Zusammenstellungȱ derȱ wesentlichenȱ Kriterien,ȱ welcheȱ dieȱ EinführungȱeinesȱVendorȱManagedȱInventoryȱumspülen:ȱ

Konditionenȱ undȱ Rahmenverträge:ȱ Zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kundeȱ sindȱinȱdenȱKontraktenȱdieȱBeschaffungsmengenȱundȱdieȱBezugspreiȬ seȱ festzulegen.ȱAufȱ Grundȱ desȱAufbrechensȱ vonȱ Warensendungenȱ inȱ kleineȱ Einheiten,ȱ sollteȱ derȱ Handelȱ dennochȱ aufȱ dieȱ Ausschöpfungȱ vonȱMengenrabattenȱachten,ȱundȱfolglichȱdieȱMöglichkeitȱzurȱAbgabeȱ vonȱ„Sammelbestellungen“ȱberücksichtigen.ȱ

Lagerkapazität:ȱUmȱeinȱÜberfüllenȱderȱLagerstättenȱamȱPointȬofȬSaleȱ

Spielregelnȱ

Geldȱnichtȱliegenȱ lassenȱ

Reichweitenfenster

zuȱ vermeiden,ȱ werdenȱ demȱ Lieferanten,ȱ fürȱ dieȱ betreffendenȱ SachȬ nummern,ȱmaximaleȱLagerkapazitätenȱzugeteilt.ȱ

Anlieferrhythmen:ȱ Beiȱ relativȱ kontinuierlichenȱ Bedarfen,ȱ könnenȱ „feste“ȱ Anlieferrhythmenȱ definiertȱ werden.ȱ Dadurchȱ sinken,ȱ ceterisȱ paribus,ȱ dieȱ Prozesskosten,ȱ weilȱ administrativeȱ Tätigkeitenȱ teilweiseȱ entfallen.ȱ

109

Rhythmusȱfindenȱ

C KritischeȱLieferȬ mengeȱfindenȱ


Mindestliefermengen:ȱ Umȱ eineȱ wirklicheȱ WinȬWinȬSituationȱ zwiȬ schenȱdenȱbeteiligtenȱPartnernȱzuȱerzielen,ȱsolltenȱ„MiniȬLieferungen“ȱ unterbleiben.ȱ Sieȱ könntenȱ dasȱ ohnehinȱ rechtȱ engeȱ Kostenkorsettȱ vonȱ VendorȱManagedȱInventoryȱsprengen.ȱ

NutzenȱvonȱVMIȱ

MitȱderȱÜbertragungȱderȱSortimentsverantwortungȱamȱPointȬofȬSale,ȱistȱ derȱ Herstellerȱ verpflichtet,ȱ fürȱ einenȱ rechtzeitigen,ȱ bedarfsgerechtenȱ Warennachschubȱ zuȱ sorgen.ȱ Darausȱ speistȱ sichȱ derȱ Vorteil,ȱ dassȱ dieȱ Bestandslückenȱ imȱ Sortimentȱ desȱ Handelsȱ abnehmen,ȱ wodurchȱ sichȱ möglicheȱ Umsatzverlusteȱ verringern.ȱ Derȱ Herstellerȱ nutztȱ dieȱ AbverȬ kaufsdatenȱ desȱ Handels,ȱ umȱ seineȱ Produktion,ȱ entsprechendȱ derȱ Verbrauchsnachfrage,ȱbedarfssynchronȱzuȱsteuern.ȱ

Peitschenschlägeȱ abfedernȱ

EineȱweitereȱStärkeȱvonȱVendorȱManagedȱInventoryȱistȱdieȱVerringerungȱ desȱ BullwhipȬEffektesȱ (vgl.ȱ S.ȱ 38ff.).ȱ Hierbeiȱ entsprechenȱ Höheȱ undȱ Verlaufȱ derȱ Güterströmeȱ entlangȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ nichtȱ derȱ tatsächliȬ chenȱNachfrageȱdesȱKonsumenten,ȱdaȱgeringeȱStörungenȱundȱNachfraȬ geschwankungen,ȱ aufȱ jederȱ Stufeȱ imȱ Wertschöpfungsprozess,ȱ inȱ ihrerȱ Gesamtheitȱ dieȱ ursprünglicheȱ Verbrauchernachfrageȱ verzerren.ȱ Darausȱ ergebenȱ sichȱ Bestellmengenschwankungen,ȱ dieȱ wieȱ Peitschenhiebeȱ hochgetriebenȱ sindȱ undȱ sichȱ entlangȱ derȱ Supplyȱ Chain,ȱ bisȱ hinȱ zumȱ Produzenten,ȱ schwingen.ȱ Einȱ entscheidenderȱ Grundȱ fürȱ dasȱ Entstehenȱ desȱ BullwhipȬEffektes,ȱ istȱ einȱ divergierendesȱ Informationsgefälleȱ überȱ dieȱStufenȱderȱSupplyȱChain.ȱVMIȱhebeltȱdiesenȱunterschiedlichenȱWisȬ sensstandȱ derȱ Gliederȱ einerȱ Lieferketteȱ weitgehendȱ aus,ȱ daȱ derȱ Kundeȱ denȱ Lieferantenȱ kontinuierlichȱ mitȱ Informationenȱ „StateȬofȬtheȬArt“ȱ hält.ȱ

DochȱderȱSchuhȱ drücktȱauchȱeinȱ wenigȱ

Auchȱ wennȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory,ȱ sowohlȱ fürȱ denȱ Kundenȱ wieȱ auchȱ denȱ Lieferanten,ȱ einigenȱ Charmeȱ versprüht,ȱ istȱ zuȱ konstatieren,ȱ dassȱVMIȱeinȱStückȱweitȱmeint,ȱausȱKundensichtȱdenȱ„SchwarzenȱPeter“ȱ inȱRichtungȱLieferantȱzuȱschieben.ȱDieȱKehrseiteȱderȱMedailleȱvonȱVenȬ dorȱ Managedȱ Inventoryȱ istȱ außerdemȱ inȱ demȱ Austauschȱ vertraulicherȱ Informationenȱ zuȱ sehen.ȱ Darunterȱ fallenȱ Bestandsdaten,ȱ vorgeseheneȱ AbverkaufsmengenȱoderȱPreisabsprachen.ȱInȱderȱTransparenzȱliegt,ȱausȱ derȱ Sichtȱ desȱ Handels,ȱ dieȱ Gefahrȱ einerȱ steigendenȱ Abhängigkeitȱ vomȱ Hersteller.ȱAuchȱbestehtȱdurchȱdieȱÜbertragungȱderȱBestandshoheitȱaufȱ denȱLieferanten,ȱausȱSichtȱdesȱHandels,ȱdieȱlatenteȱGefahrȱvomȱVerlustȱ möglicherȱ Kompetenzen.ȱ Soȱ schwindetȱ dessenȱ Einflussnahmeȱ aufȱ dieȱ eigeneȱRegalfläche.ȱEinȱweiteresȱProblemȱist,ȱdassȱdieȱAbverkaufszahlenȱ desȱHandelsȱnurȱbedingtȱAufschlussȱüberȱdasȱzukünftigeȱKäuferverhalȬ tenȱerlauben,ȱdaȱesȱsichȱumȱDatenȱderȱVergangenheitȱhandelt.ȱ

110


C.3

KritischȱistȱauchȱderȱhoheȱAutomatisierungsgradȱvonȱVendorȱManagedȱ Inventoryȱzuȱ hinterfragen.ȱ DieȱaufȱderȱBasisȱ vonȱBestandsȬȱundȱAbverȬ kaufsdatenȱ systemseitigȱ erstelltenȱ Bestellvorschläge,ȱ sorgenȱ zwarȱ fürȱ Zeitersparnisseȱ (daȱ Dispositionsstufenȱ imȱ Handelȱ zumȱ Teilȱ wegfallen).ȱ DochȱbedürfenȱdieȱzuȱGrundeȱliegendenȱKennzahlenȱauchȱeinerȱqualitaȬ tivenȱErgänzung,ȱUrsachenforschungȱundȱInterpretation.ȱEinȱprägendesȱ Elementȱ vonȱ VMIȱ istȱ seinȱ Automatismus.ȱ Hingegenȱ werdenȱ menschliȬ cheȱ Attributeȱ (Sozialfaktoren)ȱ bislangȱ kaumȱ berücksichtigt.ȱ BeispielsȬ weiseȱspeistȱsichȱdieȱgelungeneȱEinführungȱvonȱVendorȱManagedȱInvenȬ toryȱ nichtȱ nurȱ ausȱ demȱ technischenȱ Interieur,ȱ sondernȱ auchȱ ausȱ demȱ ErfahrungswertȱvonȱMitarbeiternȱ(vgl.ȱS.ȱ22).ȱ

SupplyȱChainȱ RelationshipȱMaȬ nagementȱ

FernerȱscheintȱderȱAnreizȱfürȱeinȱVendorȱManagedȱInventoryȱstarkȱvonȱ derȱBranchenzugehörigkeitȱderȱbeteiligtenȱAkteureȱabzuhängen.ȱEbensoȱ existiertȱ offenkundigȱ eineȱ kritischeȱ Maximalmasse,ȱ umȱ eineȱ AbwickȬ lungȱ überȱ VMIȱ adäquatȱ zuȱ gewährleisten.ȱ Lautȱ Thonemannȱ etȱ al.ȱ habenȱ Organisationenȱ Schwierigkeiten,ȱ mehrȱ alsȱ 30%ȱ ihresȱ Umsatzesȱ überȱ VendorȱManagedȱInventoryȱzuȱsteuernȱ(vgl.ȱThonemannȱetȱal.ȱ2003,ȱS.ȱ37).ȱ

VMIȱnichtȱüberȱzuȱ vieleȱArtikelȱausrolȬ lenȱ

ImȱFolgendenȱwerdenȱzweiȱPraxisbeispieleȱfürȱdenȱEinsatzȱvonȱVendorȱ Managedȱ Inventoryȱ diskutiert.ȱ Dasȱ ersteȱ Beispielȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dm,ȱ dasȱzweiteȱBeispielȱaufȱTwentiethȱCenturyȱFoxȱHomeȱEntertainmentȱGermaȬ ny.ȱDieȱDrogerieketteȱdmȱ(vgl.ȱzuȱdemȱBeispielȱHollandȱetȱal.ȱ2001,ȱS.ȱ69)ȱ hatȱschonȱimȱJahreȱ1986,ȱdurchȱdenȱBauȱeinesȱzentralisiertenȱWarenverȬ teilzentrums,ȱ denȱ Grundsteinȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ gelegt.ȱ 1991ȱ folgtȱ dieȱ Ausstattungȱ sämtlicherȱ Filialenȱ mitȱ Scannerkassen.ȱ Dreiȱ Jahreȱ späterȱ wirdȱ dasȱ netzgerichteteȱ ITȬSystemȱ „Laboss“ȱ ausgerollt.ȱ „Laboss“ȱ dientȱ inȱ ersterȱ Linieȱ zurȱ BestellȬȱ undȱ LaȬ geroptimierung.ȱ Dieȱ Unternehmungȱ entschiedȱ sichȱ dafür,ȱ derȱ Visionȱ einerȱ soȱ genanntenȱ „Consumerȱ Drivenȱ Supplyȱ Chain“ȱ zuȱ folgen.ȱ Imȱ Kernȱ strebtȱ dmȱ nachȱ einerȱ EffektivitätsȬȱ wieȱ Effizienzsteigerungȱ seinerȱ Logistikprozesse.ȱ

Beispieleȱ

AufȱdieserȱBasisȱerfolgtȱ1995ȱderȱKickȬoffȱzurȱLagerbewirtschaftungȱviaȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ zwischenȱ dmȱ undȱ Colgate.ȱ Diesesȱ PilotproȬ jektȱ verfolgtȱ dasȱ Ziel,ȱ dieȱ betroffenenȱ Beständeȱ durchȱ denȱ Zuliefererȱ komplettȱbisȱanȱdenȱPointȬofȬSaleȱinȱdenȱHandelsgeschäftenȱzuȱsteuern.ȱ Nachdemȱ zunächstȱ eineȱ Abwicklungȱ derȱ Aktivitätenȱ mittelsȱ CoȬ ManagedȱInventoryȱgewähltȱwird,ȱerfolgtȱ1997ȱderȱÜbergangȱzuȱeinemȱ „reinen“ȱ VMI.ȱ Zeitgleichȱ wirdȱ beiȱ dmȱ dasȱ neueȱ DauerniedrigpreiskonȬ zeptȱ „EDLP“ȱ eingeführt,ȱ umȱ demȱ Warenstromȱ mehrȱ Kontinuitätȱ zuȱ verleihen.ȱ

VMIȱbeiȱdmȱ

111

C


Pionierprojektȱmitȱ Colgateȱ

Dieȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ dmȱ undȱ Colgateȱ gestalteteȱ sichȱ derartȱ erfolgreich,ȱ dassȱ dmȱ eineȱ Reiheȱ weitererȱ Herstellerȱ inȱ seineȱ VMIȬ Aktivitätenȱeinbezog.ȱMittlerweileȱwerdenȱinȱdenȱFilialenȱderȱDrogerieȬ ketteȱ fastȱ 30%ȱ derȱArtikelȱ viaȱ VMIȱ gesteuertȱ (vgl.ȱ Hollandȱ etȱ al.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 70).ȱ

TwentiethȱCenturyȱ Foxȱpraktiziertȱ ebenfallsȱVMIȱ

Einȱ zweitesȱ Praxisbeispielȱ fürȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ imȱ betrieblichenȱ Umfeldȱ stelltȱ Twentiethȱ Centuryȱ Foxȱ Homeȱ Entertainmentȱ Germanyȱ (TCFHE)ȱ darȱ (vgl.ȱ Kerkmannȱ 2005).ȱ Dieseȱ DeȬ pendanceȱdesȱUSȬKonzernsȱTwentiethȱCenturyȱFoxȱistȱzuständigȱfürȱMarȬ keting,ȱ Vertriebȱ undȱ Distributionȱ allerȱ FilmȬȱ undȱ Fernsehprodukteȱ desȱ amerikanischenȱ Filmstudiosȱ inȱ Deutschlandȱ undȱ Österreichȱ aufȱ digitaȬ lenȱDatenträgern,ȱwieȱDVD,ȱUMDȱundȱBluȬray.ȱZuȱdenȱKundenȱzählenȱ Karstadt,ȱMediaȱMarkt,ȱSaturn,ȱAmazon,ȱThaliaȱsowieȱeinigeȱHandelspartȬ nerȱausȱdemȱFoodȬBereich.ȱ

3PLȱnutzenȱ

Dieȱ Organisationȱ sammeltȱ bereitsȱ seitȱ einigenȱ Jahrenȱ Erfahrungenȱ mitȱ demȱ Einsatzȱ vonȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory.ȱ Inȱ denȱ Systemenȱ einesȱ englischenȱDienstleistersȱlaufenȱdieȱDatenströmeȱzwischenȱTCFHEȱundȱ demȱHandelȱzusammen.ȱAlsȱSchnittstellenȱfungierenȱEDIȬAnbindungen.ȱ Derȱ zwischengeschalteteȱ Dienstleisterȱ nimmtȱ lediglichȱ dieȱ DatenverarȬ beitungȱvor:ȱEmpfangȱundȱVerarbeitungȱvonȱAbverkaufȬȱundȱBestandsȬ informationen,ȱ Versendenȱ vonȱ Auftragsdatenȱ sowieȱ Lieferaviseȱ anȱ dieȱ Handelspartner.ȱ Automatischeȱ Auftragsgenierungenȱ (Replenishment),ȱ PlanprogrammpflegeȱundȱAuswertungenȱobliegenȱTCFHEȱselbst.ȱ

VMIȬProzessȱ

AuslöserȱderȱVMIȬProzesseȱsindȱdieȱScannvorgängeȱamȱPOSȱimȱHandel.ȱ Dieȱ inȱ eineȱ VMIȬAbwicklungȱ eingebundenenȱ Kunden,ȱ übermittelnȱ taȬ gesgenauȱ ihreȱ Abverkaufszahlen.ȱ Zusätzlichȱ erhältȱ TCFHEȱ einmalȱ proȱ Wocheȱ direktenȱ Zugriffȱ aufȱ dieȱ Lagerdatenȱ desȱ Handelspartners.ȱ Derȱ Abgleichȱ derȱ Bestandsdatenȱ sichertȱ dieȱ Informationskonsistenzȱ undȱ decktȱ Fehlmengenȱ inȱ denȱ Vorrätenȱ auf.ȱ Letzteȱ entstehenȱ zumȱ Beispielȱ durchȱ Diebstahlȱ oderȱ eineȱ verspäteteȱ Erfassungȱ derȱ eingehendenȱ Wareȱ inȱdasȱLagerverwaltungssystemȱdesȱHandelspartners.ȱ

ReichweitenȱdefiȬ nierenȱ

Mitȱ Hilfeȱ vonȱ Reichweitenkorridorenȱ proȱ Titel,ȱ werdenȱ dieȱ Bildträgerȱ gesteuert.ȱ Inȱ diesesȱ Monitoringȱ derȱ Beständeȱ fließenȱ zusätzlicheȱ InforȬ mationenȱ „onȱ Top“ȱ ein.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehenȱ spezielleȱ SalesȬ PromotionȬAktivitätenȱ desȱ Handels.ȱ Dieȱ VMIȬAbwicklungȱ vonȱ TCFHEȱ dientȱ primärȱ derȱ Sortimentspflege,ȱ einerȱ Sortimentsoptimierungȱ (damitȱ istȱeineȱReduzierungȱvonȱWarenretourenȱverbunden),ȱderȱNewȬReleaseȬ Steuerungȱ sowieȱ statistischenȱAuswertungen.ȱ Dieȱ Unternehmungȱ lenktȱ mittlerweileȱüberȱ60%ȱihrerȱVorräteȱviaȱVendorȱManagedȱInventory.ȱ

112


C.3

C.3.1.1.2 Cross Docking Crossȱ Dockingȱ wirdȱ synonymȱ alsȱ „verbrauchsorientierteȱ WarenverteiȬ lung“ȱ bezeichnet.ȱ DerȱAnsatzȱ istȱ zuȱ Beginnȱ derȱ 90erȱ Jahre,ȱ alsȱ eineȱ beȬ sondereȱ Varianteȱ derȱ Zentrallagerung,ȱ entstanden.ȱ Wieȱ auchȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory,ȱ entstammtȱ einȱ Crossȱ Dockingȱ derȱ Philosophieȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Response.ȱ Dasȱ Konzeptȱ unternimmtȱ denȱ Versuch,ȱ dieȱ Lagerhaltungȱ zuȱ minimierenȱ undȱ dieȱ Durchlaufzeitenȱ herunterzuȬ fahren.ȱVielfachȱhauchtȱeinȱCrossȱDockingȱdemȱVendorȱManagedȱInvenȬ toryȱ (Continuousȱ Replenishment)ȱ erstȱ Lebenȱ ein:ȱ Umȱ denȱ kontinuierliȬ chenȱWarennachschubȱaufȱDauerȱaufrechterhaltenȱzuȱkönnen,ȱsindȱ(vorȬ nehmlichȱ inȱ Ballungsräumen)ȱ zentraleȱ Lagerstättenȱ einzurichten.ȱ Ansonstenȱwärenȱlangfristigȱ„Miniladungen“ȱüberȱgrößereȱDistanzenȱzuȱ distribuieren.ȱ

HistorieȱundȱZieleȱ

DasȱAufkommenȱvonȱCrossȱDockingȱ(vgl.ȱHarpsȱ1996;ȱHollandȱetȱal.ȱ2001,ȱ S.ȱ55ff.;ȱMauȱ2003,ȱS.ȱ87ff.)ȱistȱaufȱdenȱ„EngpassȱRampe“ȱimȱHandelȱzuȬ rückzuführen.ȱ Geradeȱ inȱ derȱ Cityȱ istȱ esȱ fürȱ denȱ Herstellerȱ zumȱ Teilȱ schwierig,ȱ dieȱ Lädenȱ inȱ denȱ zumeistȱ engenȱ Straßenȱ anzuliefern.ȱ Großeȱ Lastkraftwagenȱstauenȱsichȱ anȱdenȱRampen.ȱDeshalbȱwerdenȱdieȱKomȬ plettladungenȱ derȱ Herstellerȱ aufgebrochen.ȱ Dieȱ Industrieȱ liefertȱ nichtȱ längerȱ direktȱ zumȱ Handel,ȱ sondernȱ anȱ einenȱ Umschlagspunkt,ȱ eineȱ zentralisierteȱ Dockingȱ Stationȱ (auchȱ Transshipmentȱ Pointȱ genannt).ȱ DarinȱwerdenȱdieȱLadungenȱvielfachȱfilialgerechtȱkommissioniertȱundȱ anschließendȱ zumȱ Kundenȱ befördertȱ (vgl.ȱ untenȱ dasȱ „ZweiȬStufenȬ Prinzip“).ȱBeiȱCrossȱDockingȱfindetȱimȱIdealfallȱkeineȱZwischenlagerungȱ derȱWarenȱstatt,ȱsieȱwerdenȱdannȱdirektȱdistribuiert.ȱ

DockingȱStationȱ etablierenȱ

EsȱsindȱdreiȱArtenȱdesȱCrossȱDockingȱzuȱunterscheiden:ȱDasȱartikelreineȱ CrossȱDocking,ȱdasȱeinstufigeȱsowieȱdasȱzweistufigeȱCrossȱDockingȱ(vgl.ȱ Mauȱ2003,ȱS.ȱ86ff.):ȱ

Artenȱ

Beiȱ einemȱ artikelreinenȱ Crossȱ Dockingȱ werdenȱ Warenȱ palettenreinȱ distribuiert.ȱ Derȱ Lieferantȱ verschicktȱ Vollpalettenȱ inȱ denȱ TransshipȬ mentȱPoint,ȱderȱnurȱalsȱZwischenlagerstätteȱdient.ȱOhneȱAufbruchȱderȱ Paletten,ȱfindetȱderenȱEntsendungȱanȱdenȱHandelȱstatt.ȱDieseȱMethoȬ deȱ eignetȱ sichȱ vorȱ allemȱ fürȱ großvolumige,ȱ schnellȱ drehendeȱ Artikelȱ undȱDisplayȬPaletten.ȱ

DasȱeinstufigeȱCrossȱDockingȱbildetȱeineȱVarianteȱab,ȱbeiȱderȱdieȱWaȬ renȱ durchȱ denȱ Herstellerȱ proȱ Paletteȱ bereitsȱ vorkommissioniertȱ werȬ den.ȱ Imȱ Zentrallagerȱ findetȱ fürȱ dieseȱ Mischpalettenȱ inȱ derȱ Regelȱ nurȱ eineȱ Zwischenlagerungȱ statt.ȱ Beiȱ Bedarfȱ werdenȱ dieseȱArtikelȱ anȱ dieȱ Kundenȱdistribuiertȱ(teilweiseȱgemeinsamȱmitȱsonstigenȱSendungen).ȱ

113

MixedȱLoadȱverȬ meidenȱ

VorkommissionieȬ rungȱ

C


DerȱlogistischeȱMehraufwandȱistȱdementsprechendȱfürȱdasȱeinstufigeȱ CrossȱDockingȱgering.ȱ

DieȱamȱhäufigstenȱangewendeteȱVarianteȱeinesȱCrossȱDockingȱistȱdasȱ

CrossȱDockingȱimȱ engenȱSinnȱ

AbbildungȱC.3ȱ

ZweiȬStufenȬPrinzip.ȱ Artikelreineȱ Palettenȱ werdenȱ inȱ dieȱ Dockingȱ Stationȱ gebracht,ȱ dortȱ aufgebrochenȱ undȱ späterȱ filialgerechtȱ verteilt.ȱ DasȱzweistufigeȱCrossȱDockingȱistȱauchȱalsȱ„CrossȱDockingȱimȱengenȱ Sinn“ȱzuȱbezeichnen.ȱImȱHandelȱbeträgtȱdieȱVerweildauerȱderȱWarenȱ imȱTransshipmentȱPointȱzumȱTeilȱunterȱ24ȱStundenȱ(vgl.ȱHollandȱetȱal.ȱ 2001,ȱ S.ȱ 58).ȱ Abbildungȱ C.3ȱ visualisiertȱ eineȱ Abwicklungȱ vonȱ Crossȱ DockingȱgemäßȱdesȱZweiȬStufenȬPrinzipes.ȱ

ZweistufigesȱCrossȱDockingȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱA ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱB ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱC ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

114

Transshipmentpoint

Hersteller

aaaaa

Kunde

abc

1

aacc

2

bb

3

aaaaa

Bier

bbbbb bbbbb

Kartoffelchips

aac

4

ccccc ccccc bbc

Pizza

5


Alsȱ Strategieȱ fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ eignetȱ sichȱ Crossȱ DoȬ ckingȱzurȱVerbesserungȱderȱLagerȬȱundȱderȱHandlingskosten.ȱAußerdemȱ dientȱdasȱVerfahrenȱzurȱEinsparungȱvonȱLagerplatz.ȱAusȱSichtȱdesȱKunȬ denȱ (insbesondereȱ desȱ Handels),ȱ wirdȱ derȱ Warenumschlagȱ proȱ SachȬ nummerȱ gepusht.ȱ Hierȱ kommtȱ dasȱ Wesenȱ desȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ mentȱzumȱAusdruck:ȱEineȱAbkehrȱvonȱVersorgungsȬ,ȱEntsorgungsȬȱundȱ Recyclingkettenȱ mitȱ hohenȱ Lagerbeständenȱ sowieȱ unregelmäßigenȱ LieȬ ferungenȱ großerȱ Mengen.ȱ Dieȱ Hinwendungȱ zuȱ Prozessenȱ mitȱ geringerȱ Lagerhaltung,ȱ welcheȱ aufȱ derȱ tatsächlichenȱ Nachfrageȱ ohneȱ Vorlaufȱ basieren.ȱ

C.3 Eigenschaftenȱdesȱ CrossȱDockingȱ

DieȱKostenȱfürȱdieȱEinrichtungȱeinesȱTransshipmentȱPointȱträgtȱimȱersȬ tenȱSchrittȱderȱKundeȱ(beispielsweiseȱderȱ Handel).ȱÜberȱdenȱPreisȱ bürȬ detȱ erȱ aberȱ denȱ Lieferantenȱ einenȱ gewissenȱ Anteilȱ derȱ Errichtungȱ undȱ Bewirtschaftungȱ derȱ Dockingȱ Stationȱ auf.ȱ Auchȱ derȱ Endverbraucherȱ trägt,ȱüberȱerhöhteȱVerkaufspreiseȱderȱWaren,ȱteilweiseȱzurȱDeckungȱderȱ Kostenȱ bei.ȱ Imȱ Kernȱ entstehenȱ Kostenȱ fürȱ dasȱ Warenhandlingȱ imȱ ZentȬ rallager.ȱDieseȱDiensteȱlassenȱsichȱ2PLȱoderȱ3PLȱentsprechendȱvergüten.ȱ Allerdingsȱ rechnetȱ sichȱ offenkundig,ȱ vornehmlichȱ imȱ Handel,ȱ eineȱAbȬ wicklungȱimȱSinneȱvonȱCrossȱDockingȱmittlerweileȱdurchaus.ȱDieȱorigiȬ närȱ entstehendenȱ Kostenȱ werdenȱ vonȱ denȱ eingehendenȱ Erträgenȱ zumȱ Teilȱ deutlichȱ überkompensiert.ȱ Verglichenȱ mitȱ einerȱ tradiertenȱ WarenȬ verteilung,ȱsiehtȱMcKinseyȱinȱderȱ NutzungȱvonȱCrossȱ Dockingȱ imȱ HanȬ delȱeinȱKostensenkungspotenzialȱvonȱ10%ȱbisȱ15%ȱ(vgl.ȱWernerȱ2006a,ȱS.ȱ 23).ȱ Aberȱ auchȱ inȱ anderenȱ Branchenȱ (wieȱ derȱ Bauwirtschaftȱ oderȱ imȱ AutomotiveȬBereich),ȱwirdȱderȱEinsatzȱvonȱCrossȱDockingȱerprobt.ȱ

CostȱSharingȱ

Kleineȱ undȱ mittelgroßeȱ Organisationenȱ nutzenȱ zurȱ Durchführungȱ vonȱ Crossȱ Dockingȱ Multipleȱ Userȱ Warehouses.ȱ Darunterȱ istȱ derȱ Aufbauȱ einesȱ Zentrallagersȱ zuȱ verstehen,ȱ dasȱ unterschiedliche,ȱ rechtlichȱ selbȬ ständige,ȱ Partnerȱ gemeinsamȱ nutzen.ȱ Dieȱ beteiligtenȱ Akteureȱ verteilenȱ dabei,ȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Costȱ Sharing,ȱ dieȱ Lagerinvestitionenȱ aufȱ mehrereȱ Schultern.ȱ Denȱ Betreiberȱ desȱ Transshipmentȱ Pointȱ (3PL)ȱ entlohnenȱ dieȱ Unternehmungenȱ imȱ Idealfallȱ anteiligȱ überȱ Prozesskosten.ȱ Allerdingsȱ gestaltetȱ sichȱ dieȱ Bezahlungȱ desȱ Dienstleistersȱ überȱ Prozesskostenȱ sehrȱ arbeitsintensiv,ȱwennȱsichȱeineȱzuȱgroßeȱAnzahlȱvonȱPartnernȱdenȱPlatzȱ innerhalbȱderȱDockingȱStationȱteilen.ȱInȱdiesemȱFallȱbietetȱsichȱeineȱKalȬ kulationȱüberȱgenutzteȱFlächenmeterȱderȱLagerzonenȱan.ȱ

MultipleȱUserȱ Warehouseȱnutzenȱ

Ceterisȱ paribusȱ entstehenȱ durchȱ dieȱ Anwendungȱ vonȱ Crossȱ Dockingȱ reduzierteȱ Lagerbeständeȱ aufȱ sämtlichenȱ Stufenȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Einȱ weitererȱ Vorteilȱ istȱ eineȱ bessereȱ Nutzungȱ derȱ imȱ Lagerȱ gewonnenenȱ

Nutzenȱ

115

C


Fläche.ȱ Fernerȱ wirdȱ derȱ Wettbewerbsfaktorȱ Zeitȱ optimiert,ȱ indemȱ EinȬȱ undȱ Auslagerungsprozesseȱ schnellerȱ stattfinden.ȱ Dieȱ zeitlicheȱ AbstimȬ mungȱmitȱdemȱHandelȱverbessertȱdieȱFrischeȱundȱreduziertȱdieȱAnzahlȱ derȱ Warenȱ mitȱ abgelaufenemȱ Mindesthaltbarkeitsdatum.ȱ Außerdemȱ führtȱdieȱBündelungȱderȱWarensendungenȱzuȱeinerȱbesserenȱAuslastungȱ derȱTransportmittel.ȱ Grenzenȱ

DochȱwoȱLichtȱist,ȱfindetȱsichȱbekanntlichȱauchȱSchatten.ȱCrossȱDockingȱ sindȱ Schwierigkeitenȱ inȱ derȱ organisatorischenȱ Umsetzungȱ immanent.ȱ EtlicheȱpotenzielleȱPartnerȱverfügenȱschlichtwegȱnichtȱüberȱdieȱbenötigȬ tenȱLagerkapazitätenȱoderȱeinenȱgeeignetenȱFuhrpark,ȱumȱdasȱVerfahrenȱ umzusetzen.ȱ Deshalbȱ sindȱ entwederȱ Investitionenȱ zuȱ tätigen,ȱ oderȱ KoȬ operationenȱmitȱLogistikdienstleisternȱeinzugehen.ȱAußerdemȱhapertȱesȱ inȱ manchemȱ Fallȱ nichtȱ anȱ denȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationssystemen,ȱ sondernȱ offenbarȱ anȱ mangelnderȱ VerȬ fügbarkeitȱ oderȱ Genauigkeitȱ ausgetauschterȱ Daten.ȱ Auchȱ wirdȱ umȱ dieȱ Wahrungȱ derȱ Geheimhaltungssphäreȱ gefürchtet.ȱ Einȱ weiteresȱ Risikoȱ bestehtȱdarin,ȱdassȱsichȱdieȱKostenȱnichtȱunbedingtȱüberȱsämtlicheȱStuȬ fenȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ reduzieren,ȱ sondernȱ lediglichȱ inȱ derȱ logistischenȱ Ketteȱ vomȱ Kundenȱ zumȱ Herstellerȱ verschieben.ȱ Dieȱ durchschnittlicheȱ DauerȱzurȱImplementierungȱvonȱCrossȱDockingȱbeträgtȱübrigensȱsiebenȱ Monateȱ(vgl.ȱLilligȱetȱal.ȱ2005,ȱS.ȱ30).ȱ

Praxisbeispielȱ

AlsȱPraxisbeispielȱfürȱdieȱDurchführungȱvonȱCrossȱDockingȱseiȱaufȱdieȱ UnternehmungȱDanzasȱverwiesen.ȱDieȱDanzasȱHoldingȱAGȱwurdeȱ1815ȱ gegründetȱ undȱ gehörtȱ aktuellȱ zuȱ denȱ führendenȱ Organisationenȱ imȱ Transportȱ vonȱ Handelsgütern.ȱ Auchȱ Lagerungenȱ oderȱ KommissionieȬ rungenȱwerdenȱvonȱDanzasȱalsȱDienstleistungenȱangebotenȱ(vgl.ȱzuȱdemȱ Beispielȱo.ȱV.ȱ2005,ȱS.ȱ40ff.).ȱ

CrossȱDockingȱbeiȱ Danzasȱ

Inȱ einemȱ Pilotprojektȱ zwischenȱ Industrie,ȱ Handelȱ undȱ Danzasȱ wurdenȱ KleinsendungenȱverschiedenerȱMarkenartikelherstellerȱinȱeinemȱspezielȬ lenȱ Transshipmentȱ Pointȱ zusammengefasst.ȱ Danzasȱ wickeltȱ inȱ derȱ DoȬ ckingȱStationȱsämtlicheȱlogistischeȱDienstleistungenȱ(wieȱdieȱKommissiȬ onierung)ȱkomplettȱinȱEigenregieȱab.ȱDarausȱspeisenȱsichȱfürȱDanzasȱdieȱ Vorteileȱ besserȱ ausgenutzterȱ Transportkapazitätenȱ undȱ verkürzterȱ WarȬ tezeiten.ȱ Dieȱ ausgehendenȱ Warensendungenȱ anȱ denȱ Handelȱ werdenȱ gebündelt.ȱ Aufȱ Grundȱ derȱ Mengendegression,ȱ reduzierenȱ sichȱ fürȱ dieȱ Handelsorganisationenȱ dieȱ Frachtkosten.ȱ Undȱ auchȱ fürȱ denȱ EndȬ verbraucherȱergibtȱsichȱeinȱVorteil:ȱDieȱFrischeȱderȱWareȱwirdȱverbessert,ȱ daȱsichȱdieȱDurchlaufzeitenȱreduzieren.ȱ

116


C.3

Dieȱ Kommunikationȱ imȱ Partnergeflechtȱ sichertȱ dieȱ „Nummerȱ derȱ VerȬ sandeinheit“ȱ (NVE)ȱ inȱ Verbindungȱ mitȱ demȱ EANȬCodeȱ 128.ȱ Dadurchȱ werdenȱFehlerȱbeiȱderȱIdentifizierungȱundȱspäterenȱSteuerungȱderȱWareȱ vermieden.ȱ Beispielsweiseȱ ermöglichenȱ dieȱ Scannprozesseȱ imȱ WarenȬ eingangȱeineȱautomatischeȱPlatzreservierung,ȱwelcheȱdenȱproduktspeziȬ fischenȱ Anforderungenȱ imȱ Lagerȱ entspricht.ȱ Diesbezüglichȱ sindȱ DiffeȬ renzierungenȱanȱTemperatur,ȱHygieneȱoderȱSicherheitȱvorzunehmen.ȱ

Abwicklungenȱüberȱ CrossȱDockingȱ minutiösȱausarbeiȬ tenȱ

Dieȱ internationaleȱ Akzeptanzȱ desȱ EANȬStandardsȱ ermöglichtȱ Danzasȱ eineȱ Ausweitungȱ derȱ Philosophieȱ aufȱ weitereȱ Niederlassungen.ȱ Durchȱ dasȱ Pilotprojektȱ werdenȱ Kosteneinsparungenȱ vonȱ bisȱ zuȱ 30%ȱ erzieltȱ (vgl.ȱo.ȱV.ȱ2005,ȱS.ȱ31).ȱFürȱdenȱHandelȱstelltȱdieȱRampeȱnichtȱlängerȱdenȱ Engpassȱ dar.ȱ Außerdemȱ erfolgenȱ dieȱ Anlieferungenȱ zuverlässigerȱ undȱ termingerechter.ȱ Nebenȱ einerȱ Bestandsreduzierung,ȱ istȱ eineȱ VermindeȬ rungȱderȱProzesskostenȱfestzustellen.ȱDerȱHerstellerȱprofitiertȱvonȱoptiȬ miertenȱ Tourenplanungenȱ mitȱ wenigerȱ Lastkraftwagen,ȱ besserenȱ KapaȬ zitätsauslastungenȱ derȱ Transportmittel,ȱ vermindertenȱ UmweltbelastunȬ genȱundȱgünstigerenȱTransporttarifen.ȱ

VielȱLicht....ȱ

C.3.1.1.3 Synchronized Production Nebenȱ Vendorȱ Managedȱ Inventoryȱ undȱ Crossȱ Docking,ȱ dienenȱ dieȱ InȬ halteȱ vonȱ Synchronizedȱ Productionȱ zurȱ Komplettierungȱ derȱ logistiȬ schenȱAttributeȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponse.ȱDieȱautomatischȱausȱ demȱHandelȱgemeldetenȱScannerdatenȱnutztȱderȱHerstellerȱzurȱOptimieȬ rungȱ seinerȱ Produktionsplanungȱ undȱ Ȭsteuerung.ȱ Erȱ verlässtȱ sichȱ nichtȱ aufȱ vageȱ Planzahlenȱ („wasȱ derȱ Kundeȱ vielleichtȱ gernȱ habenȱ könnte“),ȱ sondernȱ aufȱ dieȱ tatsächlicheȱ Nachfrageȱ („wasȱ derȱ Kundeȱ tatsächlichȱ haȬ benȱmöchte“).ȱAlsȱBasisȱdientȱdasȱPullprinzip.ȱZumȱBeispielȱstelltȱEdekaȱ ausgewähltenȱ Partnernȱ dieȱ Scannerdatenȱ mittelsȱ derȱ Softwareȱ „Eȱ 3ȱ Trim“ȱ zurȱ Verfügung.ȱ Ebensoȱ suchtȱ derȱ Handelȱ verstärktȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱ mitȱ Herstellern.ȱ Sommerfieldȱ Storesȱ Ltd.ȱ führteȱ inȱ Englandȱeinȱ Pilotprojektȱ ein,ȱ inȱ dasȱ elfȱ Systemlieferantenȱ zurȱ Realisierungȱ vonȱ ECRȱ integriertȱ waren.ȱ Dieȱ Schnittstelleȱ zwischenȱ Industrieȱ undȱ Handelȱ siȬ cherteȱinȱdiesemȱFallȱEDIȱ(ElectronicȱDataȱInterchange).ȱ

C.3.1.2

JiTȱoderȱJiSȱnutzen

Komponenten des Marketing

DieȱInhalteȱdesȱMarketingȱsindȱdasȱPendantȱzuȱdenȱLogistikkomponenȬ ten,ȱundȱsieȱrichtenȱsichȱnachȱdemȱPrinzipȱCategoryȱManagementȱ(vgl.ȱ Steinerȱ 2007)ȱ aus.ȱ Einȱ Categoryȱ Managementȱ umfasstȱ dieȱ Bildungȱ vonȱ

117

Warengruppenȱ definierenȱ

C


Warengruppenȱ(Categories).ȱDieseȱwerdenȱalsȱstrategischeȱGeschäftsfelȬ derȱ(übergeordnet,ȱzumȱBeispielȱdieȱaudiovisuelleȱBranche)ȱoderȱstrateȬ gischeȱGeschäftseinheitenȱ(untergeordnet,ȱwieȱCDȬSpielerȱinnerhalbȱderȱ audiovisuellenȱ Branche)ȱ definiert.ȱ Derȱ Categoryȱ Managerȱ zeichnetȱ fürȱ eineȱ bestimmteȱ Warengruppeȱ verantwortlich.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ dasȱSegmentȱ„Baby,ȱKidsȱ&ȱCo“ȱdesȱSBȬWarenhausesȱreal.ȱHerstellerȱundȱ Handelȱ orientierenȱ ihreȱ Aktivitätenȱ nachȱ denȱ Wünschenȱ derȱ Kundenȱ undȱ bildenȱ interdisziplinäreȱ Teams.ȱ Dasȱ Categoryȱ Managementȱ umȬ spanntȱ dieȱ dreiȱ Marketingkomponentenȱ Efficientȱ Productȱ Introduction,ȱ EfficientȱStoreȱAssortmentȱsowieȱEfficientȱPromotion.ȱ Phaseȱ „ConceptȬtoȬ Cash“ȱ herunterfahȬ renȱȱ

Efficientȱ Productȱ Introduction:ȱ Dieȱ effizienteȱ Einführungȱ neuerȱ ProȬ

LockenȱundȱAbȬ schöpfenȱ

Efficientȱ Storeȱ Assortment:ȱ Mitȱ einerȱ effizientenȱ SortimentsgestalȬ

PersönlicheȱinitiierȬ teȱMaßnahmenȱamȱ POSȱ

EfficientȱPromotion:ȱInnerhalbȱvonȱEfficientȱConsumerȱResponseȱsindȱ

dukteȱbeziehtȱsichȱimȱSchwerpunktȱaufȱdieȱReduzierungȱderȱFloprate.ȱ DieseȱgibtȱdieȱWahrscheinlichkeitȱfürȱdasȱAuftretenȱeinesȱFehlschlagesȱ inȱderȱProduktentwicklungȱimȱDurchschnittȱan.ȱIndustrieȱundȱHandelȱ erarbeitenȱgemeinsamȱKonzepte,ȱumȱLangsamdreherȱ(Ladenhüter)ȱinȱ denȱ Regalenȱ zuȱ vermeiden.ȱ Sieȱ bündelnȱ ihreȱ Kompetenzen.ȱ BeiȬ spielsweiseȱ wollteȱ derȱ belgischeȱ Handelskonzernȱ Delhaizeȱ eineȱ EiȬ genmarkeȱfürȱgekühlteȱFertiggerichteȱinȱdasȱSortimentȱaufnehmen.ȱSieȱ fandenȱeinenȱPartnerȱinȱHotȱCuisine.ȱDieȱOrganisationȱbietetȱFertiggeȬ richteȱ anȱ undȱ beherrschtȱ dasȱ „Vacuumȱ Cooking“.ȱ Dieȱ UnternehmunȬ genȱentwickeltenȱgemeinsamȱeineȱStrategieȱzumȱmodifiziertenȱAbsatzȱ derȱVakuumierungstechnologie.ȱ tungȱwirdȱeineȱHarmonisierungȱderȱArtikelȱimȱGeschäftȱverfolgt.ȱZumȱ Beispielȱ istȱ eineȱ Ausgewogenheitȱ zwischenȱ Strategieartikelnȱ (FreȬ quenzbringer,ȱ dieȱ Kundenȱ inȱ dasȱ Geschäftȱ locken)ȱ undȱ Profitartikelnȱ (Sachnummern,ȱdieȱeinenȱhohenȱDeckungsbeitragȱerzielen)ȱherzustelȬ len.ȱ Aktivitätenȱ zurȱ effizientenȱ Verkaufsförderungȱ zwischenȱ Herstellerȱ undȱ Handelȱ abzustimmen.ȱ Dieȱ persönlichȱ initiiertenȱ Maßnahmenȱ richtenȱ sichȱ aufȱ denȱ PointȬofȬSaleȱ ausȱ (derȱ sichȱ immerȱ mehrȱ zumȱ PointȬofȬDifferenceȱentwickelt).ȱ

C.3.1.3 ITȱalsȱPlattformȱ

Komponenten der Informationstechnologie

DieȱVerbindungȱzwischenȱdenȱKomponentenȱderȱLogistikȱundȱdesȱMarȬ ketingȱ stelltȱ dieȱ Informationstechnologieȱ her.ȱ Durchȱ sieȱ wirdȱ dieȱ Basisȱ zumȱ Datenaustauschȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ viaȱ EDIȱ (Electronicȱ Dataȱ Interchange)ȱoderȱWebȬEDIȱgeschaffenȱ(vgl.ȱS.ȱ234).ȱZumȱBeispielȱnutztȱ

118


C.3

dieȱ Industrieȱ dieȱ Scannerdatenȱ desȱ Handels.ȱ Derȱ elektronischeȱ DatenȬ austauschȱ richtetȱ sichȱ nachȱ demȱ DataȬWarehouseȬGedankenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 246).ȱ Dieȱ Informationenȱ werdenȱ zweckȬȱ undȱ entscheidungsrelevantȱ filtriert.ȱ Fürȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ sindȱ Kundendaten,ȱ VerȬ kaufsdatenȱoderȱKonkurrenzdatenȱimȱDataȱWarehouseȱzuȱverwalten.ȱInȱ Abhängigkeitȱ vonȱ derȱ Problemstellung,ȱ werdenȱ dieȱ Informationenȱ aufȬ bereitetȱundȱClusterȱnachȱProduktklassen,ȱAbsatzgebieten,ȱGeschäftsbeȬ reichenȱoderȱPeriodenȱgebildet.ȱEinȱBeispielȱfürȱeinȱDataȱWarehouseȱimȱ Rahmenȱ vonȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ liefertȱ Walȱ Mart.ȱ Dieȱ UnterȬ nehmungȱspeichertȱundȱverwaltetȱweltweitȱdenȱUmsatzȱvonȱ80.000ȱArtiȬ kelnȱausȱüberȱ2.000ȱFilialenȱfürȱeinenȱZeitraumȱvonȱ65ȱWochen.ȱBeiȱBeȬ darfȱ kannȱ jedeȱ Sachnummerȱ individuellȱ abgerufenȱ undȱ bearbeitetȱ werȬ den.ȱ Sämtlicheȱ Personen,ȱ dieȱ fürȱ eineȱ Gestaltungȱ desȱ Sortimentesȱ verantwortlichȱsind,ȱhabenȱZugriffȱaufȱdieȱDatenbank.ȱAuchȱautorisierteȱ LieferantenȱkönnenȱsichȱinȱdasȱSystemȱeinloggen.ȱ Imȱ Zugeȱderȱ einsetzendenȱEuphorieȱbezüglichȱEfficientȱConsumerȱ ResȬ ponseȱkommenȱjedochȱauchȱersteȱkritischeȱStimmenȱauf.ȱZumȱTeilȱwirdȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ vorgeworfen,ȱ dassȱ derȱ Handelȱ mitȱ derȱ Einführungȱ desȱAnsatzesȱ versuchenȱ würde,ȱ dieȱ Preiseȱ zuȱ drückenȱ undȱ seineȱ Bestandsverantwortungȱ aufȱ denȱ Lieferantenȱ abzuwälzen.ȱ TrotzȬ demȱ etabliertȱ sichȱ Efficientȱ Consumerȱ Response,ȱ nebenȱ demȱ Handel,ȱ derzeitȱinȱderȱBaubranche,ȱinȱderȱHolzwirtschaftȱundȱimȱAutobau.ȱ

C.3.2

Grenzenȱ

Customer Relationship Management und Mass Customization

Einȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ istȱ konsequentȱ aufȱ denȱ Kundenȱ ausgeȬ richtet.ȱ Schwerpunktmäßigȱ verfolgtȱ derȱ Ansatzȱ eineȱ Pullorientierung.ȱ ImȱSupplyȱChainȱManagementȱwirdȱeineȱAntwortȱaufȱdieȱFrageȱgesucht,ȱ wasȱ derȱ Kundeȱ tatsächlichȱ habenȱ möchte.ȱ Vageȱ Vermutungenȱ bezüglichȱ einerȱmöglichenȱNachfrage,ȱsindȱdabeiȱweitgehendȱinȱdenȱHintergrundȱ zuȱschiebenȱ(vgl.ȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdieȱDiskussionȱumȱdieȱMeȬ taführungsansätzeȱ vonȱ MarketȬBasedȬViewȱ undȱ ResourceȬBasedȬViewȱ aufȱS.ȱ76ff.).ȱDeshalbȱnutztȱdasȱSupplyȱChainȱManagementȱInstrumente,ȱ dieȱzurȱVerbesserungȱdesȱKundenmanagementȱbeitragen.ȱMitȱCustomerȱ RelationshipȱManagementȱundȱMassȱCustomizationȱwerdenȱzweiȱdieserȱ HilfsmittelȱinȱderȱFolgeȱnäherȱgekennzeichnet.ȱ

119

Pullȱvs.ȱPushȱ

C


C.3.2.1

Customer Relationship Management

HistorieȱundȱBeȬ griffȱ

Mitteȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ kamȱ derȱ Begriffȱ „Customerȱ Relationship“ȱ inȱ denȱ Vereinigtenȱ Staatenȱ auf.ȱ Erȱ wurdeȱ inȱ derȱ Zwischenzeitȱ inȱ vielfältigerȱ WeiseȱzuȱRelationshipȱMarketing,ȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱundȱCustomerȱ Relationshipȱ Managementȱ (vgl.ȱ Hippner/Wildeȱ 2006;ȱ Raab/Wernerȱ 2005)ȱ weiterentwickeltȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱC.II).ȱ

BegriffsblockȱC.IIȱ

CustomerȱRelationshipȱManagementȱundȱverwandteȱKonzepteȱ

Kundenȱdauerhaftȱ gewinnenȱ

RelationshipȱMarketing:ȱDarunterȱistȱdieȱEntwicklungȱundȱVerbesseȬ

Kundennutzenȱ entscheidetȱ

OneȬtoȬOneȬMarketing:ȱEinȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱrücktȱdenȱeinzelȬ

BeziehungsmanaȬ gementȱ

Customerȱ Relationshipȱ Management:ȱ Dasȱ Customerȱ Relationshipȱ

rungȱ bestehenderȱ Kundenbeziehungen,ȱ möglichstȱ überȱ dieȱ gesamteȱ LebenszeitȱeinesȱKunden,ȱzuȱverstehen.ȱDerȱSchwerpunktȱvonȱAktiviȬ tätenȱ liegtȱ beimȱ Relationshipȱ Marketingȱ nichtȱ aufȱ einerȱ Akquisitionȱ neuerȱKundenȱ(vgl.ȱBruhnȱ2001).ȱ nenȱ Kundenȱ stärkerȱ inȱ denȱ Mittelpunkt.ȱ Esȱ gehtȱ nichtȱ darum,ȱ mögȬ lichstȱvieleȱKäuferȱzuȱfinden,ȱsondern,ȱzumȱgegebenenȱZeitpunkt,ȱanȱ umsatzstarkeȱKundenȱunterschiedlicheȱProdukteȱabzusetzenȱ(imȱSinȬ neȱeinesȱCrossȱSelling).ȱEsȱwirdȱbeimȱOneȬtoȬOneȬMarketingȱderȱVerȬ suchȱ unternommen,ȱ dieseȱ Stammkundenȱ überȱ langeȱ Zeitȱ anȱ dieȱ OrȬ ganisationȱzuȱbinden.ȱ Managementȱ bedeutetȱ dieȱ Planung,ȱ dieȱ Steuerungȱ undȱ dieȱ Kontrolleȱ sämtlicherȱ aufȱ aktuelleȱ undȱ potenzielleȱ Marktpartnerȱ gerichteterȱ Maßnahmenȱ einerȱ Unternehmung,ȱ mitȱ demȱ Zielȱ derȱ Intensivierungȱ einerȱKundenbeziehung.ȱ ȱ

AusgewählteȱKPI,ȱ umȱdenȱKundenȬ nutzenȱzuȱmessenȱ

Was?ȱ

Imȱ Sinneȱ einesȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ (CRM)ȱ sindȱ dieȱ Kundenzufriedenheit,ȱ dieȱ Kundenloyalitätȱ undȱ dieȱ Kundenakquisitionȱ ständigȱzuȱverbessern.ȱEinȱreinesȱTransaktionsmarketingȱhatȱsichȱdurchȱ dasȱ Aufkommenȱ vonȱ CRMȱ zumȱ echtenȱ Beziehungsmarketingȱ gewanȬ delt.ȱDieseȱErweiterungȱbeziehtȱsichȱinsbesondereȱaufȱdieȱKomponentenȱ Information,ȱInteraktion,ȱIntegrationȱundȱIndividualisierung.ȱ

Information:ȱ Überȱ Informationenȱ werdenȱ Kundenbeziehungenȱ aufȬ gebautȱoderȱgepflegt.ȱDazuȱkönnenȱbeispielsweiseȱneueȱMedienȱ(wieȱ dasȱ Internet)ȱ dienen.ȱ Dieȱ Informationenȱ sollenȱ vonȱ hoherȱ Substanzȱ seinȱundȱzurȱLösungȱeinerȱProblemstellungȱdesȱKundenȱdirektȱbeitraȬ

120


C.3

gen.ȱ Imȱ digitalenȱ Zeitalterȱ verlierenȱ allerdingsȱ vieleȱ Informationenȱ raschȱanȱNutzen.ȱ

Interaktion:ȱZumȱAustauschprozessȱzwischenȱeinerȱOrganisationȱmitȱ

Wie?ȱ

ihrenȱ Kundenȱ könnenȱ virtuelleȱ Gemeinschaftenȱ (Communities)ȱ aufȬ gebautȱ werden.ȱ Dadurchȱ sollȱ einȱ Zugehörigkeitsgefühlȱ fürȱ denȱ KunȬ denȱentstehen.ȱEineȱMöglichkeitȱdazuȱbietenȱDiskussionsforenȱimȱInȬ ternet.ȱ

Integration:ȱDerȱAnspruchȱnachȱIntegrationȱmeint,ȱdenȱKundenȱdirektȱ

Womit?ȱ

inȱ denȱ Prozessȱ zurȱ Leistungserstellungȱ einzubinden.ȱ Beispielhaftȱ daȬ fürȱstehtȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱeinȱTrackingȱandȱTracing.ȱEiȬ neȱ weitereȱ Möglichkeitȱ bietetȱ dasȱ AffiliateȬProgram.ȱ Darunterȱ istȱ einȱ Systemȱzuȱverstehen,ȱdasȱeineȱerfolgsabhängigeȱVergütungȱvonȱUsernȱ sichertȱ(wieȱderȱErfolgsbonus,ȱdenȱAmazonȱfürȱdasȱWerbenȱneuerȱKunȬ denȱgewährt).ȱ

Individualisierung:ȱDieȱIndividualisierungȱimȱCustomerȱRelationshipȱ Managementȱ bedeutetȱ denȱ Übergangȱ vonȱ Massȱ Consumptionȱ zuȱ MassȱCustomizationȱ(vgl.ȱS.ȱ125ff.).ȱMitȱHilfeȱvonȱCollaborativeȱFiltringȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ individuelleȱ Empfehlungen,ȱ aufȱ Basisȱ einesȱ Präferenzvergleiches,ȱ anȱ weitereȱ Nutzerȱ zuȱ geben.ȱ Viaȱ Internetȱ könȬ nenȱdabeiȱeinemȱUserȱbeispielsweiseȱausgewählteȱProduktvorschlägeȱ übermitteltȱwerden.ȱ

EinȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱzieltȱaufȱdieȱIntensivierungȱderȱ Austauschprozesseȱ zwischenȱ einerȱ Unternehmungȱ undȱ ihrenȱ Kunden,ȱ umȱzurȱVerbesserungȱderȱstrategischenȱZielgrößenȱProfitabilität,ȱDiffeȬ renzierungȱundȱDauerhaftigkeitȱbeizutragen.ȱ

Profitabilität:ȱ Klassischeȱ Strategienȱ desȱ Marketingȱ richtetenȱ sichȱ vorȱ

Spezialisierungȱ undȱVergleichȱ

Schlüsselgrößenȱ

Profitȱsichernȱ

allemȱdaraufȱaus,ȱmöglichstȱvieleȱKundenȱanȱsichȱzuȱbinden,ȱumȱdenȱ ShareȬofȬMarketȱ(Marktanteil)ȱzuȱsteigern.ȱDasȱCustomerȱRelationshipȱ ManagementȱhingegenȱfokussiertȱsichȱaufȱdieȱVerbesserungȱderȱKaufȬ intensitätȱzuȱselektiertenȱKundenȱ(ShareȬofȬWallet).ȱ

Differenzierung:ȱDieȱKundenȱwerdenȱnichtȱlängerȱalsȱeineȱwenigȱdifȬ ferenzierteȱ Einheitȱ verstanden.ȱ Vielmehrȱ entwickelnȱ sichȱ MassenproȬ dukteȱsukzessiveȱzuȱechtenȱMaßanfertigungenȱ(MassȱCustomization).ȱ

Dauerhaftigkeit:ȱ Imȱ Rahmenȱ vonȱ CRMȱ wandeltȱ sichȱ dieȱ bisherigeȱ Zielvorgabeȱ einerȱ möglichstȱ umfangreichenȱ Neukundengewinnungȱ zurȱlangfristigenȱPflegeȱbereitsȱbestehenderȱKundenbeziehungen.ȱ

121

Kundenindividuellȱ inȱMasseȱ LongȬRangeȬ Planningȱ

C


TouchȬPointsȱ schaffenȱ

WesentlichȱfürȱeinȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱistȱdieȱintensiveȱ Nutzungȱ modernerȱ InformationsȬȱ undȱ Kommunikationstechniken.ȱ BisȬ herigeȱInsellösungenȱdesȱMarketingȱ(wieȱHelpȱDesk,ȱVertriebsinformaȬ tionssystem,ȱ Callȱ Centerȱ oderȱ Computerȱ Aidedȱ Selling)ȱ werdenȱ nichtȱ längerȱgeduldet.ȱSieȱgestattenȱkeineȱeinheitlicheȱSichtweiseȱzumȱKundenȱ undȱ beinhaltenȱ lediglichȱ unvollständigeȱ oderȱ veralteteȱ Informationen.ȱ DieseȱHilfsmittelȱsindȱvielmehrȱinȱeinȱunternehmungsweitȱstandardisierȬ tesȱ CRMȬSystemȱ eingebunden.ȱ Sieȱ werdenȱ alsȱ Customerȱ Touchȱ Pointsȱ (Kontaktpunkte)ȱverstanden,ȱwelcheȱdenȱDialogȱzumȱKundenȱsicherstelȬ len.ȱ

FaceȬtoȬFaceȱ

Einȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ stelltȱ dieȱ Zusammenführungȱ allerȱaufȱdenȱKundenȱbezogenenȱInformationenȱsowieȱdieȱSynchronisaȬ tionȱsämtlicherȱKommunikationskanäleȱdar,ȱumȱdenȱKundenȱganzheitȬ lichȱabzubildenȱ(OneȬFaceȬofȬtheȬCustomer).ȱDadurchȱistȱeineȱdifferenzierȬ teȱundȱeinheitlicheȱAnspracheȱinȱKundenrichtungȱnotwendigȱ(OneȬFaceȬ toȬtheȬCustomer,ȱvgl.ȱHippner/Wildeȱ2006).ȱ

C.3.2.1.1 Komponenten DieȱKomponentenȱvonȱCustomerȱRelationshipȱManagementȱaggregierenȱ sichȱ ausȱ demȱ kommunikativenȱ CRM,ȱ demȱ operativenȱ CRMȱ sowieȱ demȱ analytischenȱ CRMȱ (vgl.ȱ Hippner/Wildeȱ 2006,ȱ S.ȱ 91ff.).ȱ Dieseȱ Inhalteȱ werȬ denȱimȱFolgendenȱkurzȱbeschrieben.ȱ Kanäleȱsynchronȱ ausrichtenȱ

Inȱ einemȱ kommunikativenȱCRMȱ findenȱ dieȱ Steuerungȱ undȱ dieȱ SynȬ

FrontȬEndȬBackȬ EndȬLösungȱ

DasȱoperativeȱCRMȱbeinhaltetȱsämtlicheȱLösungen,ȱdieȱinȱunmittelbaȬ

ClosedȬLoopsȱ

Schließlichȱ sindȱ imȱ analytischenȱ CRMȱ dieȱ Kundenkontakteȱ undȱ

chronisationȱ derȱ Kommunikationskanäleȱ zumȱ Kundenȱ statt.ȱ Dazuȱ zählenȱ dieȱ Instrumenteȱ Telefon,ȱ Internetȱ oderȱ EȬMailȱ sowieȱ dasȱ VerȬ kaufsgesprächȱ imȱ Außendienst.ȱ Inȱ demȱ Customerȱ Interactionȱ Centerȱ könnenȱdieȱInformationenȱausȱdenȱunterschiedlichenȱHilfsmittelnȱzurȱ Kommunikationȱzusammenfließen.ȱ rerȱ Verbindungȱ zumȱ FrontȬOffice,ȱ demȱ Kontaktpunktȱ zumȱ Kunden,ȱ stehen.ȱEinȱoperativesȱCRMȱuntergliedertȱsichȱinȱMarketingȱAutomaȬ tion,ȱSalesȱAutomationȱsowieȱServiceȱAutomation.ȱZurȱzielführendenȱ Verarbeitungȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ wirdȱ dasȱ KnowȬhowȱ ausȱ demȱ FrontȬOfficeȱ imȱ BackȬOfficeȱ verarbeitet.ȱ Möglicheȱ Lösungenȱ imȱ BackȬOfficeȱ stellenȱ EnterpriseȬResourceȬPlanningȬȱ undȱ AdvancedȬ PlanningȬandȬSchedulingȬSystemeȱdar.ȱ Kundenreaktionenȱsystematischȱaufzuzeichnen.ȱDadurchȱwirdȱsicherȬ

122


C.3

gestellt,ȱdassȱkeineȱInformationenȱverlorenȱgehen.ȱEsȱdürfenȱimȱRahȬ menȱ derȱ Informationsverarbeitungȱ keineȱ Sickerverlusteȱ entstehen.ȱ WennȱsichȱbeispielsweiseȱeinȱKundeȱimȱCallȱCenterȱderȱOrganisationȱ beschwert,ȱmussȱdiesesȱWissenȱ(verdichtet)ȱbisȱaufȱdieȱobersteȱManaȬ gementebeneȱdurchdringenȱkönnen.ȱCRMȱistȱeinȱAnsatzȱimȱSinneȱvonȱ ClosingȬtheȬLoopȱ(„derȱgeschlosseneȱRegelkreis“ȱeinerȱlernendenȱOrgaȬ nisation):ȱDieȱBeschwerdeȱdesȱKundenȱwirdȱinȱdasȱCRMȬSystemȱeinȬ gegeben,ȱ dortȱ gepflegtȱ undȱ soȱ langeȱ verfolgt,ȱ bisȱ dasȱ Problemȱ gelöstȱ undȱderȱKundeȱzufriedenȱgestelltȱist.ȱWesentlicheȱTreiberȱeinesȱanalytiȬ schenȱ Customerȱ Relationshipȱ Managementȱ sindȱ Dataȱ Warehouse,ȱ OLAPȱundȱDataȱMiningȱ(vgl.ȱS.ȱ246ff.).ȱ

C.3.2.1.2 Weiterentwicklung zu Enterprise Relationship Management InȱmodernenȱSupplyȱChainsȱweitetȱsichȱeinȱCustomerȱRelationshipȱMaȬ nagementȱ zuȱ einemȱ Enterpriseȱ Relationshipȱ Managementȱ (ERM,ȱ vgl.ȱ Wernerȱ 2006b,ȱ S.ȱ 18;ȱ Baumgartenȱ 2001a,ȱ S.ȱ 25).ȱ Symptomatischȱ fürȱ einȱ EnterpriseȱRelationshipȱManagementȱistȱdieȱvollständigeȱIntegrationȱdesȱ Kundenȱ inȱ dieȱ Lieferketteȱ desȱ Herstellers.ȱ Einȱ Kundenauftragȱ wirdȱ durchgängigȱ verfolgt:ȱ Vonȱ derȱ Bestellung,ȱ überȱ dieȱ Produktionȱ bisȱ zurȱ Auslieferung.ȱ Sämtlicheȱ Parameterȱ desȱ Produzentenȱ richtenȱ sichȱ nachȱ denȱPrinzipienȱAvailableȬtoȬPromiseȱundȱCapableȬtoȬPromiseȱaus.ȱ

AvailableȬtoȬPromise:ȱ Derȱ Abnehmerȱ darfȱ erwarten,ȱ dassȱ seineȱ BeȬ

SCMȱatȱit’sȱBestȱ

ATPȱ

stellungȱ fristgerechtȱ bearbeitetȱ wird.ȱ Deshalbȱ bestätigtȱ derȱ Herstellerȱ verbindlichȱ dieȱ rechtzeitigeȱ Auslieferungȱ desȱ Kundenauftrages.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dasȱ Versprechenȱ desȱ Versandhändlersȱ Otto,ȱ beȬ stimmteȱWarenȱinnerhalbȱvonȱ24ȱStundenȱzuȱliefern.ȱ

CapableȬtoȬPromise:ȱ CapableȬtoȬPromiseȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ UnterȬ

CTPȱ

nehmungȱ überȱ dieȱ Fähigkeitȱ verfügt,ȱ dasȱ nachgefragteȱ Produktȱ herȬ zustellen.ȱ Fallsȱ dieȱ Bestellungȱ desȱ Kundenȱ bisherȱ nochȱ nichtȱ inȱ einerȱ Produktionȱ eingeplantȱ war,ȱ findetȱ dieseȱ Berücksichtigungȱ jetztȱ statt,ȱ wobeiȱ demȱ Kundenȱ einȱ Lieferterminȱ vorgeschlagenȱ werdenȱ kann.ȱ Dieseȱ Vorgehensweiseȱ findetȱ sichȱ häufigȱ inȱ derȱ Automobilindustrieȱ wieder.ȱ

Zurȱ Realisierungȱ vonȱAvailableȬtoȬPromiseȱ setzenȱ dieȱ Produzentenȱ imȬ merȱ öfterȱ flexibleȱ KEPȱ (KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdienste)ȱ ein.ȱ Dieseȱ externenȱ Warenverteilerȱ sindȱ aufȱ dieȱ Distributionȱ geringerȱ SendungsȬ größenȱ spezialisiert.ȱ Mitȱ Hilfeȱ derȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdienste,ȱ

123

KEPȱnutzenȱ

C


werdenȱ dieȱ Herstellerȱ demȱ Kundenanspruchȱ nachȱ Spezialisierungȱ undȱ Individualisierungȱ gerecht.ȱ Zumȱ Teilȱ übernehmenȱ dieȱ KEPȱ auchȱ ZuȬ satzdiensteȱ(wieȱAfterȬSalesȬServices).ȱ ERMȱalsȱMISȱ nutzenȱ

DieȱKundeninformationenȱsindȱbeiȱEnterpriseȱRelationshipȱManagementȱ elektronischȱ zuȱ sammeln,ȱ zuȱ verwaltenȱ undȱ adäquatȱ aufzubereiten.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ eineȱ Verdichtungȱ vonȱ Datenȱ zumȱ Zweckȱ derȱ MaȬ nagementinformationȱstattfinden.ȱHierbeiȱwirdȱdasȱelektronischeȱFrontȬ EndȬSystemȱdesȱKundenȱ(dasȱInternet)ȱnichtȱlängerȱlosgelöstȱvomȱBackȬ EndȬSystemȱ desȱ Produzentenȱ (demȱ logistischenȱ Realisierungsprozess)ȱ gesehen.ȱ FrontȬEndȱ undȱ BackȬEndȱ verschmelzenȱ inȱ Enterpriseȱ RelatiȬ onshipȱManagementȱzurȱintegriertenȱSupplyȱChainȱmitȱmaximalerȱKunȬ denbefriedigungȱundȱWertsteigerung.ȱ

ProzessȱspezifizieȬ renȱ

Inȱ Zeitenȱ vonȱ ERM,ȱ sindȱ alleȱ Partnerȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ zielorientiertȱ miteinanderȱ verbunden:ȱ Vomȱ Lieferantenȱ (derȱ Sourceȱ ofȱ Supply),ȱ überȱ denȱHersteller,ȱbisȱzumȱKundenȱ(demȱPointȱofȱConsumption).ȱDabeiȱrichȬ tetȱ sichȱ derȱAnsatzȱ strengȱ nachȱ demȱ Pullkonzeptȱ aus.ȱ Dieȱ Planung,ȱ dieȱ SteuerungȱundȱdieȱKontrolleȱinȱderȱLieferketteȱerfolgtȱüberȱdieȱGrenzenȱ vonȱ Akteurenȱ hinweg.ȱ Dadurchȱ werdenȱ Reibungsverlusteȱ anȱ denȱ Schnittstellenȱ vermiedenȱ undȱ Addedȱ Valuesȱ erzielt.ȱ Enterpriseȱ RelatiȬ onshipȱ Managementȱ benötigtȱ dazuȱ moderneȱ InformationsȬȱ undȱ KomȬ munikationstechniken.ȱ Sieȱ erlaubenȱ eineȱ Bearbeitungȱ vonȱ Prozessenȱ inȱ Echtzeitȱ (Realtimeȱ Process).ȱ Eineȱ möglicheȱ Abwicklungȱ imȱ Sinneȱ vonȱ ERMȱ(vgl.ȱBaumgartenȱ2001a,ȱS.ȱ26)ȱbesteht,ȱwennȱ

einȱKundeȱüberȱdasȱInternetȱbeimȱProduzentenȱeineȱWareȱordert,ȱ derȱ Kundenauftragȱ segmentiertȱ undȱ beispielsweiseȱ durchȱ Massȱ Customizationȱbearbeitetȱwird,ȱ

wozuȱ dieȱ AufbauȬȱ undȱ dieȱ Ablauforganisationȱ desȱ Herstellersȱ hinȬ sichtlichȱderȱnotwendigenȱProzesseȱanzupassenȱsind,ȱ

außerdemȱeineȱengeȱAbstimmungȱanȱdenȱSchnittstellenȱzuȱausgewählȬ tenȱLieferantenȱ(TierȬOneȬSupplier)ȱstattfindetȱundȱ

dadurchȱeineȱdurchgängigeȱAuftragsverfolgungȱundȱverbindlicheȱLieȬ ferzusageȱermöglichtȱwirdȱ(imȱSinneȱeinesȱCapableȬtoȬPromiseȱsowieȱ AvailableȬtoȬPromise).ȱ

124


C.3.2.2

C.3

Mass Customization

InȱdemȱAnsatzȱMassȱCustomizationȱ(vgl.ȱPineȱ1993;ȱPillerȱ1998)ȱvereinenȱ sichȱdieȱVorteileȱderȱMassenfertigungȱmitȱdenenȱderȱkundenspezifischenȱ Einzelfertigung.ȱDerȱAnsatzȱstelltȱdieȱStuckȬinȬtheȬMiddleȬTheseȱPortersȱ inȱFrage:ȱNachȱMichaelȱE.ȱPorterȱmussȱsichȱeineȱOrganisationȱfürȱeineȱderȱ generischenȱ Wettbewerbsstrategienȱ vonȱ Kostenführerschaftȱ oderȱ DiffeȬ renzierungȱ entscheiden,ȱ weilȱ sieȱ ansonstenȱ eineȱ Positionȱ zwischenȱ denȱ Stühlenȱeinnimmtȱ(vgl.ȱS.ȱ77).ȱDiesemȱPostulatȱderȱUnvereinbarkeitȱvonȱ Kostenführerschaftȱ undȱ Differenzierungȱ stehenȱ hybrideȱ WettbewerbsȬ strategienȱ gegenüber.ȱ Sieȱ erlaubenȱ dieȱ simultaneȱ Realisationȱ vonȱ KosȬ tenführerschaftȱ undȱ Differenzierung.ȱ Einesȱ dieserȱ hybridenȱ Konzepteȱ (vgl.ȱAbbildungȱC.4ȱundȱPillerȱ1997,ȱS.ȱ16)ȱistȱMassȱCustomization.ȱ

ZeitenȱvonȱStuckȬ inȬtheȬMiddleȱsindȱ passéȱ

HybrideȱWettbewerbsstrategienȱ

AbbildungȱC.4ȱ

Strategieȱ

Beschreibungȱ

Protagonistȱ

Outpacingȱ

Gilbert/Streckel RechtzeitigerȱWechselȱzwischenȱKostenȬ führerschaftȱundȱDifferenzierungȱmöglich,ȱ (1985)ȱ wobeiȱdieȱbereitsȱerzieltenȱWettbewerbsȬ vorteileȱerhaltenȱbleiben.ȱ

MassȱCustomizationȱ

KundenindividuelleȱMassenfertigung.ȱ

Pineȱ (1993)ȱ

Simultaneitätshypotheseȱ

DualeȱInternationalisieȬ rungȱ

GleichzeitigeȱKostenführerschaftȱundȱ DifferenzierungȱdurchȱmoderneȱFertiȬ gungsansätze.ȱ WeltweiteȱAnwendungȱunterschiedlicherȱ Wettbewerbsstrategienȱanȱverschiedenenȱ Ortenȱ(zumȱBeispielȱKostenführerschaftȱimȱ InlandȱundȱDifferenzierungȱimȱAusland).ȱ

DynamischeȱProduktdiffeȬ MöglichkeitȱdesȱErzeugniswechselsȱdurchȱ renzierungȱ adäquateȱFertigungsverfahren.ȱ

Corsten/Willȱ (1995)ȱ Fleckȱ (1995)ȱ

Kaluzaȱ (1996)ȱ

ȱ

Massȱ Customizationȱ meintȱ imȱ Kernȱ eineȱ kundenindividuelleȱ MassenȬ fertigungȱ vonȱ Güternȱ fürȱ einenȱ großenȱ Absatzmarkt.ȱ Dieȱ Erzeugnisseȱ müssenȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Bedürfnisseȱ vonȱ Nachfragernȱ treffen.ȱ Dabeiȱ sollenȱ dieȱ Kostenȱ inȱ etwaȱ denenȱ einerȱ massenhaftenȱ Fertigungȱ standardisierterȱ Produkteȱ entsprechen.ȱ Deshalbȱ bedeutetȱ Massȱ CustoȬ mizationȱnichtȱ„EinzelfertigungȱumȱjedenȱPreis“.ȱDerȱAnsatzȱsuchtȱvielȬ 125

Charakteristikaȱ

C


mehrȱ dieȱ ausgewogeneȱ Verknüpfungȱ derȱ kontinuierlichȱ verlaufendenȱ Massenfertigungȱ undȱ derȱ diskontinuierlichenȱ Einzelfertigung.ȱ Zuȱ denȱ VoraussetzungenȱfürȱdieȱNutzungȱvonȱMassȱCustomizationȱzählen:ȱ Skaleneffekteȱ

Hoheȱ Stückzahlen:ȱ Dieȱ Fertigungȱ vonȱ Massȱ Customizationȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ einenȱ hohenȱ Output.ȱ Dabeiȱ werdenȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ erȬ zielt.ȱ Dieȱ Basenȱ fürȱ dieȱ Massenfertigungȱ („Mass“)ȱ stellenȱ standardiȬ sierteȱLeistungsmoduleȱdar.ȱSieȱwerdenȱ„ausȱdemȱBaukasten“ȱherausȱ zusammengesetzt.ȱ Erstȱ imȱ eigentlichenȱ Verkaufsprozessȱ beginntȱ ihreȱ kundenspezifischeȱ Konfigurierung.ȱ Einȱ Beispielȱ dafürȱ istȱ dieȱ PCȬ FertigungȱvonȱDell.ȱ

Wünscheȱdesȱ KundenȱidentifizieȬ renȱ

Individualisierung:ȱ Derȱ Begriffȱ „Customization“ȱ stehtȱ fürȱ eineȱ indiȬ

PreiseȱundȱZielȬ märkteȱ

Preisȱ undȱ Zielmarkt:ȱ Fürȱ einȱ überȱ Massȱ Customizationȱ hergestelltesȱ

Variantenzahlȱnichtȱ ausufernȱlassenȱ

Variantenanzahl:ȱ Dieȱ Variantenanzahlȱ sollteȱ nichtȱ zuȱ großȱ gewähltȱ

PrimäreȱPullorienȬ tierungȱ

viduelleȱ Befriedigungȱ vonȱ Kundenwünschen.ȱ Dieseȱ kundengerechteȱ SpezifizierungȱdesȱLeistungsprogrammsȱkannȱsichȱaufȱdieȱKommuniȬ kation,ȱ dieȱ Konfiguration,ȱ dasȱ Design,ȱ dieȱ Preisgestaltungȱ oderȱ denȱ AfterȬSalesȬBereichȱ erstreckenȱ (Varietät).ȱ Dasȱ Zielȱ bestehtȱ nichtȱ darin,ȱ dieȱ klassischeȱ Einzelfertigungȱ zuȱ ersetzen.ȱ Sondernȱ einȱ Spektrumȱ anȱ inȱMasseȱgefertigtenȱundȱstandardisiertenȱModulenȱzuȱschaffen,ȱdieȱinȱ ihrerȱ jeweiligenȱ Konfigurationȱ demȱ Käuferȱ einenȱ besondersȱ hohenȱ Nutzenȱstiften.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdieȱindividuelleȱFertigungȱvonȱ Chinos.ȱDasȱamerikanischeȱVersandhausȱLands’ȱEndȱproduziertȱdiesenȱ Hosentypȱzuȱ60%ȱnachȱdemȱPrinzipȱMassȱCustomization.ȱ Produktȱ sollteȱ derȱ Verkaufspreisȱ mitȱ demȱ einesȱ vergleichbarenȱ StanȬ dardproduktesȱungefährȱübereinstimmenȱ(umȱinȱ„echte“ȱKonkurrenzȱ mitȱ Leistungenȱ derȱ Wettbewerberȱ tretenȱ zuȱ können).ȱ Auchȱ darfȱ derȱ Zielmarktȱ nichtȱ zuȱ kleinȱ sein,ȱ damitȱ dieȱ inȱ hohenȱ Stückzahlenȱ geferȬ tigtenȱWarenȱabsetzbarȱsind.ȱ sein.ȱ Esȱ gehtȱ nichtȱ darum,ȱ besondersȱ vieleȱ undȱ ähnlicheȱ Produkteȱ hervorzubringen,ȱvonȱdenenȱeinesȱdenȱWünschenȱdesȱKundenȱ„zufälȬ lig“ȱentsprechenȱkönnte.ȱDieȱAbnehmerȱmüssenȱbeiȱMassȱCustomizaȬ tionȱkeineȱAuswahlȱausȱeinemȱSammelsuriumȱanȱAlternativenȱtreffen.ȱ SieȱerhaltenȱvielmehrȱeineȱspezifischȱaufȱsieȱzugeschnitteneȱLeistung.ȱ

MassȱCustomizationȱrichtetȱsichȱstrengȱnachȱdemȱPullkonzeptȱaus.ȱDieȱ Wünscheȱ desȱ Kundenȱ werdenȱ nachhaltigȱ berücksichtigt.ȱ Dadurchȱ sindȱ Änderungskostenȱ weitgehendȱ zuȱ vermeiden.ȱ Derȱ Ansatzȱ weist,ȱ nebenȱ EconomiesȱofȱScale,ȱauchȱEconomiesȱofȱScopeȱauf:ȱEinerseitsȱkönnen,ȱaufȱ Grundȱ hoherȱ Stückzahlen,ȱ Mengendegressionseffekteȱ (Skaleneffekte)ȱ erzieltȱ werden.ȱAndererseitsȱ entstehenȱ Verbundvorteile,ȱ indemȱ dieȱ einȬ

126


C.3

zelnenȱKomponentenȱinȱModulenȱzusammenfließen.ȱInȱdiesemȱKontextȱ stelltȱdasȱInternetȱeinȱbreitesȱAnwendungsmediumȱdar.ȱEinȱBeispielȱfürȱ MassȱCustomizationȱfindetȱsichȱinȱBlockȱc.4ȱwieder.ȱ


MassȱCustomizationȱüberȱdasȱInternetȱ DerȱdeutscheȱTextilherstellerȱOdermarkȱbefandȱsichȱEndeȱderȱneunzigerȱJahreȱ inȱ derȱ Kriseȱ undȱ begannȱ imȱ Oktoberȱ 2000ȱ mitȱ derȱ Einführungȱ vonȱ Massȱ Customization.ȱ Zunächstȱ warenȱ dieȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ MassȱCustomizationȱzuȱschaffen.ȱDazuȱmusstenȱmoderneȱSchneideautomaȬ tenȱ fürȱ dieȱ Stoffeȱ angeschafftȱ undȱ eineȱ neueȱ Softwareȱ zurȱ Steuerungȱ derȱ Fertigungsprozesseȱ implementiertȱ werden.ȱ Zudemȱ erforderteȱ dieseȱ UmorȬ ganisationȱ eineȱ Schulungȱ derȱ bisherigenȱ Mitarbeiter.ȱ Schließlichȱ warenȱ garȱ zweiȱzusätzlicheȱTextiltechnikerȱeinzustellen.ȱOdermarkȱinvestierteȱinsgesamtȱ überȱ dreiȱ Millionenȱ Euroȱ inȱ dieȱ Umstellungȱ aufȱ Massȱ Customization.ȱ Dasȱ Geldȱistȱoffenkundigȱgutȱangelegt.ȱEsȱistȱderȱUnternehmungȱgelungen,ȱdassȱ bereitsȱüberȱ60ȱBekleidungshäuserȱmaßgeschneiderteȱAnzügeȱvonȱdemȱTexȬ tilherstellerȱ Odermarkȱ viaȱ Internetȱ bestellenȱ (insgesamtȱ 13.000ȱ Anzügeȱ imȱ erstenȱ Jahr).ȱ Derȱ Datenaustauschȱ zwischenȱ Auftraggeberȱ undȱ Ȭnehmerȱ erȬ folgtȱ onlineȱ undȱ erlaubtȱ dieȱ Herstellungȱ maßgeschneiderterȱ Anzüge,ȱ derȱ AnzugȱvonȱderȱStangeȱistȱfürȱOdermarkȱpasséȱ(vgl.ȱLeitlȱ2001,ȱS.ȱ94).ȱ

Dieȱ Artenȱ vonȱ Massȱ Customizationȱ lassenȱ sichȱ inȱ dieȱ beidenȱ HauptbeȬ reicheȱ Softȱ Customizationȱ undȱ Hardȱ Customizationȱ einteilen.ȱ Derenȱ nähereȱBeschreibungȱerfolgtȱinȱdenȱnachstehendenȱGliederungsabschnitȬ tenȱ(vgl.ȱauchȱAbbildungȱC.ȱ5).ȱ

AusprägungsforȬ menȱ

C.3.2.2.1 Soft Customization UnterȱSoftȱCustomizationȱwirdȱeineȱoffeneȱIndividualisierungȱverstanden.ȱ EsȱistȱkeinȱdirekterȱEingriffȱinȱdieȱProduktionȱvorzunehmen.ȱWeiterhinȱ sindȱ wenigeȱ Variantenȱ inȱ großenȱ Stückzahlenȱ herzustellen,ȱ welcheȱ dieȱ Möglichkeitȱ zurȱ Differenzierungȱ bieten.ȱ Dieȱ Ausprägungenȱ fürȱ Softȱ Customizationȱ sindȱ Selbstindividualisierung,ȱ Serviceindividualisierungȱ sowieȱEndfertigungȱamȱPointȬofȬSale.ȱ ȱ ȱ

127

Produktionȱistȱ nichtȱdirektȱbetrofȬ fenȱ

C


Kundeȱgibtȱdasȱ Produktȱvorȱ

Selbstindividualisierung:ȱ Dasȱ Angebotȱ umfasstȱ beiȱ dieserȱ Artȱ stanȬ

Standardprodukteȱ schaffenȱ

Serviceindividualisierung:ȱDasȱStandardproduktȱistȱumȱindividuelleȱ

Anpassungenȱamȱ POSȱ

IndividuelleȱEndfertigungȱamȱPointȬofȬSale:ȱBeiȱdieserȱdrittenȱFormȱ

dardisierteȱ Leistungen,ȱ welcheȱ derȱ Kundeȱ letztendlichȱ selbstȱ konȬ struiert.ȱ Esȱ findetȱ quasiȱ eineȱ Endfertigungȱ durchȱ denȱ Kundenȱ statt.ȱ Beispieleȱ dafürȱ sindȱ Neffȱ (einȱ Produzentȱ vonȱ Kühlschränken)ȱ oderȱ Hallmarkȱ (imȱ Rahmenȱ derȱ Fertigungȱ vonȱ Glückwunschkarten).ȱ AnaȬ log,ȱsindȱdieȱPagerȱvonȱMotorolaȱkundenindividuellȱkonfiguriert.ȱAuchȱ Procterȱ &ȱ Gambleȱ sichertȱ demȱ Kundenȱ dieȱ Selbstindividualisierung:ȱ UnterȱderȱMarkeȱ„Reflect.com“ȱbietetȱderȱKonzernȱbereitsȱseitȱüberȱ15ȱ JahrenȱerfolgreichȱKosmetikȬȱundȱPflegeprodukteȱan,ȱwelcheȱderȱEndȬ verbraucherȱselbstȱkonfiguriertȱ(vgl.ȱSchmitzȬNormannȱ2004,ȱS.ȱ114).ȱ Sekundärleistungenȱzuȱergänzen,ȱwobeiȱkeinȱdirekterȱDialogȱmitȱdemȱ KundenȱvorȱderȱEndmontageȱnotwendigȱist.ȱPlantersȱCompanyȱstellenȱ aufȱ dieseȱArtȱunterschiedlicheȱ Verpackungseinheitenȱ vonȱ Nüssenȱ fürȱ aktuelleȱundȱpotenzielleȱKonsumentenȱher.ȱ liegtȱ einȱ standardisiertesȱ Grundproduktȱ vor.ȱ Esȱ istȱ eineȱ technischeȱ Plattform,ȱdieȱerstȱamȱPointȬofȬSaleȱaufȱdieȱspezifischenȱWünscheȱderȱ Kundenȱzugeschnittenȱwird.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱdasȱindividuelleȱ Brillendesignȱ desȱ japanischenȱ Herstellersȱ Parisȱ Mikiȱ oderȱ dieȱ VeredeȬ lungȱvonȱSkiernȱdurchȱMySki.ȱ

C.3.2.2.2 Hard Customization FertigungsverfahȬ renȱändernȱ

Postponementȱ

HardȱCustomizationȱmeintȱeineȱgeschlosseneȱIndividualisierung.ȱDieȱVarieȬ tätȱbasiertȱaufȱverschiedenenȱTätigkeitenȱinnerhalbȱderȱFertigung.ȱEineȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ derȱ Interaktionsprozessȱ zwischenȱ Herstellerȱ undȱ Kunde.ȱ Möglicheȱ Ausprägungenȱ fürȱ Hardȱ Customizationȱ stellenȱ dieȱkundenindividuelleȱEinzelfertigung,ȱdieȱkundenindividuelleȱVorferȬ tigung,ȱdasȱmodulareȱBaukastenprinzipȱundȱdieȱmassenhafteȱFertigungȱ vonȱUnikatenȱdar.ȱ

Kundenindividuelleȱ Endfertigung:ȱ Dieȱ Individualisierungȱ trittȱ beiȱ dieserȱVarianteȱinȱderȱletztenȱFertigungsstufeȱdesȱHerstellersȱein.ȱDerȱ Kundeȱ gibtȱ seineȱ Erzeugnisanforderungenȱ anȱ denȱ Produzentenȱ weiȬ ter.ȱ Dieseȱ Möglichkeitȱ kannȱ sichȱ beiȱ einemȱ Postponementȱ einstellenȱ (vgl.ȱ S.ȱ 130).ȱ Nachȱ demȱ Prinzipȱ derȱ kundenindividuellenȱ EndfertiȬ gungȱrichtetȱsichȱdieȱHerstellungȱderȱVitaminpillenȱvonȱSovitalȱaus.ȱ

Sortenȱindividuellȱ schaffenȱ

KundenindividuelleȱVorfertigung:ȱHierȱbeziehtȱsichȱdieȱIndividualiȬ sierungȱ aufȱ dieȱ frühenȱ Fertigungsstufen.ȱ Dieȱ weiterenȱ FertigungsȬ

128


C.3

schritteȱ sindȱ strengȱ standardisiert.ȱ Insbesondereȱ dieȱ BekleidungsinȬ dustrieȱwähltȱeineȱkundenindividuelleȱVorfertigung.ȱEinȱBeispielȱstelltȱ dasȱ Vermessenȱ vonȱ Kundenȱ inȱ LevisȬStoresȱ dar.ȱ Dieȱ Jeansȱ „501“ȱ entȬ springtȱinȱdiesemȱFallȱ51ȱverschiedenenȱVarianten,ȱdieȱkundenindiviȬ duellȱüberȱBodyscannerȱzugeschnittenȱsind.ȱ

ModularesȱBaukastenprinzip:ȱDasȱmodulareȱBaukastenprinzipȱfindetȱ

Hauptvarianteȱ

beiȱ Massȱ Customizationȱ rechtȱ häufigȱ Einsatz.ȱ Dieȱ standardisiertenȱ Komponentenȱ werdenȱ zuȱ kundengerechtenȱ Modulenȱ zusammengeȬ stellt.ȱ Beispieleȱ findenȱ sichȱ beiȱ derȱ PCȬFertigungȱ vonȱ Dellȱ undȱ Vobis.ȱ DellȱerzieltȱmitȱdemȱmodularenȱBaukastenprinzipȱeineȱTurnȱRateȱ(LaȬ gerumschlagshäufigkeit)ȱ vonȱ vierzigȱ proȱ Jahr.ȱ Derȱ BranchendurchȬ schnittȱ hinktȱ mitȱ wenigerȱ alsȱ zehnȱ Bestandsumschlägenȱ perȱ annumȱ deutlichȱhinterherȱ(vgl.ȱNenninger/Hillekȱ2000,ȱS.ȱ2).ȱAusȱdemȱmodulaȬ renȱBaukastenȱ stammenȱauchȱdieȱUhrenȱundȱTaschenȱdesȱNetzhändȬ lersȱXaaaz.ȱ

Massenhafteȱ Fertigungȱ vonȱ Unikaten:ȱ Beiȱ derȱ massenhaftenȱ FertiȬ gungȱ vonȱ Unikatenȱ richtetȱ sichȱ dieȱ Herstellungȱ überȱ dieȱ gesamteȱ SupplyȱChainȱstrengȱnachȱdemȱKundenwunschȱaus.ȱImȱGegensatzȱzurȱ konventionellenȱEinzelfertigung,ȱfindenȱsichȱhierȱstandardisierteȱProȬ zesseȱwieder,ȱdieȱmoderneȱProduktionsabläufeȱnutzen.ȱAufȱdieseȱArtȱ stellenȱ Myȱ Twinnȱ ihreȱ Puppenȱ her,ȱ undȱ Arcumisȱ liefertȱ unterȱAnwenȬ dungȱdiesesȱVerfahrensȱNährstoffpräparateȱnachȱMaß.ȱ

Jedochȱ bedarfȱ Massȱ Customizationȱ einerȱ intensivenȱ Forschungȱ undȱ Entwicklung,ȱweilȱderȱ„Baukasten“ȱimmerȱaufȱdemȱneuestenȱStandȱderȱ Technikȱ gehaltenȱ werdenȱ muss.ȱ Außerdemȱ steigenȱ dieȱ ohnehinȱ schonȱ hohenȱ Anforderungenȱ anȱ dieȱ Mitarbeiterȱ hinsichtlichȱ einerȱ adäquatenȱ Qualifikation.ȱ Weiterhinȱ istȱ dasȱ Konzeptȱ inȱ einigenȱ Fällenȱ schlichtwegȱ gescheitert:ȱ Ausstatterȱ wieȱ Cutȱ forȱ Youȱ undȱ Cȱ &ȱ Aȱ ersetztenȱ dasȱ MaßȬ bandȱdurchȱdenȱLaser.ȱSieȱstelltenȱmedienwirksamȱ3DȬBodyscannerȱauf.ȱ Sogarȱ Maßschneiderȱ (wieȱ Dietrichȱ Brügelmann)ȱ botenȱ maßgefertigteȱ Hemdenȱ überȱ dasȱ Internetȱ an.ȱ Dochȱ dieȱ hohenȱ Erwartungenȱ erfülltenȱ sichȱinȱderȱBekleidungsindustrieȱzumȱTeilȱkaum.ȱEntsprechendȱrücktenȱ obenȱgenannteȱOrganisationenȱvonȱderȱkundenindividuellenȱMassenferȬ tigungȱab.ȱÄhnlicheȱErfahrungenȱsammelteȱdieȱSchuhindustrie.ȱAufȱderȱ „Popkomm“ȱstellteȱCreoȱbereitsȱ1998ȱeinenȱSchuhȱvor,ȱdenȱdieȱUserȱindiȬ viduellȱ amȱ Bildschirmȱ selbstȱ konfigurierenȱ konnten.ȱ Dochȱ derȱ Erfolgȱ warȱ ausgesprochenȱ mäßig.ȱ Dieȱ Kundenȱ schrecktenȱ vorȱ individuellȱ amȱ Computerȱ zusammengestelltenȱ Schuhenȱ zurück.ȱ Außerdemȱ warȱ derȱ MarktȱwohlȱnochȱnichtȱfürȱdieseȱrevolutionäreȱSchuhproduktionȱvorbeȬ reitetȱ(vgl.ȱSchmitzȬNormannȱ2004,ȱS.ȱ110ff.).ȱ

129

Einzelstückeȱnachȱ generischemȱ Grundtypȱ

MassȱCustomizatiȬ onȱeignetȱsichȱnichtȱ überallȱ

C


Sperrriegelȱfürȱdenȱ Handelȱ

AußerdemȱkollidiertȱMassȱCustomizationȱteilweiseȱmitȱdenȱAnsprüchenȱ desȱHandels:ȱWennȱMarkenartikelherstellerȱnachȱderȱkundenindividuelȬ lenȱ Massenfertigungȱ streben,ȱ entstehtȱ ausȱ derȱ Sichtȱ desȱ Handelsȱ derȱ Eindruck,ȱ dassȱ dieserȱ nurȱ zweitklassigeȱ Wareȱ verkaufenȱ würde.ȱ Auchȱ müssteȱ dasȱ Personalȱ fürȱ spezielleȱ Vermessungenȱ amȱ PointȬofȬSaleȱ geȬ schultȱsein.ȱUndȱschließlich:ȱWemȱgehörenȱdieȱDaten,ȱwelcheȱderȱHändȬ lerȱ erhebtȱ undȱ anȱ denȱ Herstellerȱ weiterleitet?ȱ Folglichȱ vertreibtȱ Adidasȱ SalomonȱseineȱMarkeȱ„MiȬadidas“,ȱwelcheȱimȱSinneȱvonȱMassȱCustomiȬ zationȱ gefertigtȱ wird,ȱ ausȱ Rücksichtȱ aufȱ denȱ Handelȱ nurȱ inȱ FlagshipȬ StoresȱundȱaufȱbesonderenȱVeranstaltungenȱ(vgl.ȱSchmitzȬNormannȱ2004,ȱ S.ȱ115).ȱ

AbbildungȱC.5ȱ

ArtenȱvonȱMassȱCustomizationȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

HardȱCustomization KundenindividuelȬ leȱEndfertigungȱ KundenindividuelȬ leȱVorfertigungȱ

SelbstindividuȬ alisierungȱ

ModularesȱBauȬ kastenprinzipȱ

ServiceindividuȬ alisierungȱ

Unikatfertigungȱ

Individuelleȱȱȱ Endfertigungȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ

VerzögerungsstraȬ tegieȱ

SoftȱCustomizationȱ

C.3.3

Postponement

C.3.3.1

Grundlagen

Eineȱ weitereȱ Versorgungsstrategieȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ dasȱ PostpoȬ nement.ȱDieȱgrundlegendeȱIdeeȱbestehtȱbeiȱeinemȱ Postponementȱdarin,ȱ dieȱAktivitätenȱinȱderȱLieferketteȱnachhaltigȱzuȱverzögern.ȱSoȱkannȱbeiȬ spielsweiseȱdieȱendgültigeȱProduktgestaltȱerstȱinȱderȱletztenȱFertigungsȬ stufeȱ definiertȱ werdenȱ (vgl.ȱ dieȱ „kundenindividuelleȱ Endfertigung“ȱ imȱ

130


C.3

AnsatzȱvonȱMassȱCustomization).ȱDadurchȱkorreliertȱPostponementȱengȱ mitȱ demȱ Ansatzȱ Timeȱ Basedȱ Competition,ȱ indemȱ eineȱ Differenzierungȱ logistischerȱ Maßnahmen,ȱ zwischenȱ Beschleunigungȱ undȱ bewussterȱ Entschleunigung,ȱerfolgtȱ(vgl.ȱS.ȱ88).ȱ DurchȱdieȱEinleitungȱvonȱVerzögerungsstrategienȱversuchenȱdieȱUnterȬ nehmungenȱ ihreȱ Lagerbeständeȱ (insbesondereȱ anȱ HalbfertigȬȱ undȱ FerȬ tigwaren)ȱabzubauen.ȱInȱjederȱStufeȱderȱSupplyȱChainȱerlangtȱeinȱWirtȬ schaftsgutȱ einenȱ Zuwachsȱ anȱ Wertȱ –ȱ sowohlȱ durchȱ ProduktionsȬ,ȱ wieȱ durchȱ Serviceleistungen.ȱ Darausȱ resultiertȱ eineȱ ständigeȱ KostenforcieȬ rungȱmitȱsteigendemȱLagerhaltungsrisiko:ȱDieȱBeständeȱwerdenȱinȱihrerȱ Bewirtschaftungȱimmerȱteurerȱ(„Kostenaufwuchskurve“).ȱInȱderȱLieferȬ ketteȱistȱeineȱProduktionȱvonȱ„Langsamdrehern“ȱzuȱvermeiden,ȱdieȱsichȱ nichtȱumschlagenȱundȱeinigeȱZeitȱimȱLagerȱruhen.ȱMitȱHilfeȱeinerȱkunȬ dengerechtenȱ Fertigungȱ sollenȱ dieseȱ Opportunitätskostenȱ sinken:ȱ PostponementȬStrategienȱ orientierenȱ sichȱ strengȱ anȱ denȱ Wünschenȱ derȱ Kunden.ȱ

Kostenzuwachsȱ

Imȱ Sinneȱ vonȱ Postponement,ȱ werdenȱ dieȱ einȱ Produktȱ spezifizierendenȱ StandardisierungsȬ Aktivitätenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ soȱ langeȱ hinausgeschoben,ȱ bisȱ sichereȱ phaseȱstreckenȱ (KundenȬ)ȱ Informationenȱ vorliegen.ȱ Dieȱ Lagerbeständeȱ verbleibenȱ inȱ einemȱStandardstadium.ȱSieȱsindȱerstȱbeimȱEintreffenȱkonkreterȱKonsuȬ mentenwünscheȱ zuȱ konfigurieren.ȱ Damitȱ wirdȱ derȱ Zeitpunktȱ einerȱȱ Produktdifferenzierungȱ hinausgezögertȱ (derȱ Momentȱ zurȱAuftragsentȬ koppelung).ȱDieȱBeständeȱsindȱinȱeinemȱmöglichstȱgenerischenȱZustandȱ gehalten,ȱumȱdurchȱdieȱFertigungȱunifizierterȱProdukteȱinȱgroßenȱMenȬ genȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ zuȱ erzielen.ȱ Dennȱ ceterisȱ paribusȱ sinktȱ durchȱ eineȱ geringeȱ Variantenanzahlȱ dieȱ Komplexitätȱ inȱ derȱ Logistikkette.ȱ Dieȱ Notwendigkeitȱ zurȱ Durchführungȱ vonȱ Postponementȱ innerhalbȱ derȱ SupplyȱChainȱverdeutlichtȱBeispielblockȱc.5.ȱ Beispielblockȱc.5ȱ

BeispielȱzuȱPostponementȱ Beiȱ Auslandsaufenthaltenȱ ergibtȱ sichȱ immerȱ wiederȱ dasȱ gleicheȱ Problem:ȱ Derȱ Netzsteckerȱ einesȱ Rasierersȱ oderȱ Fönsȱ passtȱ nichtȱ inȱ dieȱ vorgeseheneȱ Dose.ȱ Umȱ denȱ Kundenȱ dieseȱ Unannehmlichkeitȱ zuȱ ersparen,ȱ statteteȱ HewȬ lettȬPackardȱseineȱDeskjetȬPrinterȱmitȱeinemȱaufȱdasȱjeweiligeȱEmpfängerlandȱ zugeschnittenenȱ Netzteilȱ aus.ȱ Daherȱ mussteȱ fürȱ dieȱ inȱ Asienȱ gefertigtenȱ DruckerȱeinȱsehrȱgroßerȱVorratȱanȱunterschiedlichenȱNetzsteckernȱvorgehalȬ tenȱ werden.ȱ Dieȱ Bestandskosten,ȱ insbesondereȱ fürȱ Halbfertigfabrikate,ȱ waȬ renȱenorm.ȱHeuteȱentschleunigtȱHewlettȬPackardȱdieȱZuordnungȱvonȱDeskjetȬ

131

C


Printerȱ undȱ Netzteil.ȱ Dieȱ Organisationȱ stelltȱ generischeȱ Druckerȱ mitȱ einerȱ modularenȱ Produktarchitekturȱ her.ȱ Erstȱ imȱ jeweiligenȱ regionalenȱ VerteilȬ zentrumȱ fügenȱ dieȱ Mitarbeiterȱ dieȱ landesspezifischenȱ Netzteileȱ bei.ȱ Durchȱ diesesȱ Postponementȱ senktȱ HewlettȬPackardȱ seineȱ Bestandskostenȱ umȱ circaȱ fünfȱProzentȱ(vgl.ȱCorstenȱ2000,ȱS.ȱ38).ȱ

Abhängigkeitenȱ vonȱPostponementȱ

Aufȱ dieȱ Möglichkeitenȱ undȱ dieȱ Grenzenȱ fürȱ einȱ Postponementȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ wirkenȱ sichȱ nachstehendeȱ Einflussfaktorenȱ ausȱ (vgl.ȱ Delfmannȱ1998,ȱS.ȱ380):ȱ

RisikostrukturȱinnerhalbȱderȱBrancheȱ(wieȱschwankendeȱBedarfe).ȱ Produktkomplexitätȱ(jeȱhöherȱdieȱKomplexität,ȱdestoȱeherȱsolltenȱtenȬ denziellȱdieȱInformationenȱfließen).ȱ

Kapitalbindungȱ derȱ Sachnummernȱ (sieȱ bestimmenȱ denȱ KostenzuȬ wachsȱproȱWertschöpfungsstufe).ȱ

MöglichkeitenȱzurȱErzielungȱvonȱSkaleneffektenȱ(zumȱHerunterfahrenȱ derȱErfahrungskurve).ȱ

InformationsȬȱundȱKommunikationssystemeȱ(sieȱsindȱdieȱPlattformenȱ fürȱeinȱPostponement).ȱ

Konkurrenzattributeȱ(wieȱKundentreueȱoderȱKundenstruktur).ȱ VariantenvielfaltȱundȱProduktkomplexitätȱ(beideȱsolltenȱbeimȱPostpoȬ nementȱnichtȱausufern).ȱ

C.3.3.2 AusprägungsforȬ menȱ

Arten

Imȱ Allgemeinenȱ werdenȱ zweiȱ verschiedeneȱ Möglichkeitenȱ desȱ PostpoȬ nementȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ unterschieden:ȱ Formȱ Postponementȱ undȱ TimeȱPostponement.ȱEineȱnähereȱKennzeichnungȱdieserȱbeidenȱAuspräȬ gungenȱfindetȱsichȱimȱFolgenden.ȱȱ

C.3.3.2.1 Form Postponement Verbindungȱzuȱ MassȱCustomizatiȬ onȱ

Einȱ Formȱ Postponementȱ (vgl.ȱ Marbacherȱ 2001,ȱ S.ȱ 327ff.)ȱ wirdȱ auchȱ alsȱ Assemblyȱ Postponementȱ oderȱ Valueȱ Addedȱ Postponementȱ bezeichnet.ȱ Formȱ Postponementȱ meint,ȱ wennȱ dieȱ Produkteȱ möglichstȱ langeȱ inȱ einemȱ Standardzustandȱ verweilen.ȱ Derȱ Punktȱ zurȱ Leistungsdifferenzierungȱ wirdȱ nachȱ hintenȱ verlagert.ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱ dasȱ modulareȱ BauȬ

132


C.3

kastenprinzipȱ vonȱ Massȱ Customization.ȱ Dieȱ Standardkomponentenȱ werdenȱ erstȱ nachȱAuftragseingangȱ kundengerechtȱ zuȱ Modulenȱ zusamȬ mengefügtȱ(wieȱdieȱPersonalȱComputerȱvonȱDell).ȱDadurchȱbegrenztȱeinȱ Herstellerȱ dieȱ Gefahr,ȱ Produkteȱ zuȱ fertigen,ȱ welcheȱ derȱ Kunde,ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ umständlichenȱ Bedienweiseȱ oderȱ einesȱ zuȱ hohenȱ Preises,ȱ ablehnt.ȱInȱFormȱPostponementȱverschmelzenȱdieȱVorteileȱvonȱIndividuȬ alisierungȱundȱMengendegression.ȱ Dochȱ Formȱ Postponementȱ beziehtȱ sichȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dasȱ Endproduktȱ selbst,ȱ sondernȱ auchȱ aufȱ denȱ zuȱ seinerȱ Herstellungȱ notwendigenȱ ProȬ zess.ȱ Mitȱ Hilfeȱ einerȱ Modularitätȱ inȱ denȱ Prozessenȱ wirdȱ dieȱ Basisȱ fürȱ denȱ Übergangȱ vonȱ derȱ Sequentialitätȱ zurȱ Simultaneitätȱ geschaffen:ȱ Dieȱ Abkehrȱ vonȱ Aktivitäten,ȱ dieȱ strengȱ nacheinanderȱ geschaltetȱ sindȱ (eineȱ neueȱTätigkeitȱkannȱerstȱdannȱstarten,ȱwennȱdieȱvorherigeȱabgeschlossenȱ ist),ȱundȱdieȱHinwendungȱzurȱParallelisierungȱstandardisierterȱAbläufe.ȱ

Standardisierungȱ undȱParallelisieȬ rungȱ

Eineȱ jeweiligeȱ Ausgestaltungȱ desȱ Formȱ Postponementȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱMöglichkeitenȱzurȱIndividualisierungȱvonȱWaren.ȱHoheȱSpezifizieȬ rungsbedarfeȱergebenȱsichȱbeispielsweiseȱimȱAutobau.ȱHierȱkönnenȱdieȱ Farbgebung,ȱdieȱMotorenauswahlȱoderȱdieȱDefinitionȱderȱInnenausstatȬ tungȱderȱFahrzeugeȱalsȱPaketeȱzurȱIndividualisierungȱdienen.ȱNurȱweniȬ geȱ Alternativenȱ fürȱ eineȱ Spezialisierungȱ ergebenȱ sichȱ hingegenȱ inȱ derȱ Konsumgüterelektrik.ȱEsȱsindȱdortȱvorȱallemȱländerspezifischeȱMerkmaȬ le,ȱ dieȱ eineȱ Produktdifferenzierungȱ ermöglichenȱ (unterschiedlicheȱ BeȬ dienungsanleitungen,ȱ Verpackungenȱ oderȱ Anschlussstecker).ȱ Eineȱ SpeȬ zifizierungȱdieserȱProdukteȱfürȱdenȱKundenȱistȱjedochȱkaumȱzuȱrealisieȬ renȱ(vgl.ȱLeeȱ1998,ȱS.ȱ85).ȱ

Möglichkeitenȱfürȱ FormȱPostponeȬ mentȱ

Dieȱ Modifizierungȱ logistischerȱ Abläufeȱ durchȱ Formȱ Postponementȱ erȬ strecktȱ sichȱ zumȱ einenȱ aufȱ dieȱ eigentlicheȱ Produktion.ȱ Zumȱ anderenȱ beziehtȱsieȱsichȱaufȱdieȱSchnittstelleȱzwischenȱProduktionȱundȱDistribuȬ tion.ȱ

Unterscheidungȱ nachȱWertschöpȬ fungsbezugȱ

Formȱ Postponementȱ innerhalbȱ derȱ Produktion:ȱ Beispielhaftȱ dafürȱ stehtȱBenetton.ȱFrüherȱließȱdieȱUnternehmungȱzunächstȱdasȱGarnȱfärȬ benȱundȱerstȱspäterȱdieȱKleidungsstückeȱweben.ȱAufȱGrundȱsichȱraschȱ ändernderȱ Modetrendsȱ beiȱ derȱ Farbgebung,ȱ entstandenȱ Ladenhüter.ȱ Heuteȱ webtȱ Benettonȱ zunächstȱ dieȱ Kleidungȱ undȱ färbtȱ dieȱ Garneȱ erstȱ imȱAnschlussȱindividuell.ȱ

Formȱ Postponementȱ zwischenȱ Produktionȱ undȱ Distribution:ȱ Dasȱ Formȱ Postponementȱ kannȱ sichȱ auchȱ aufȱ eineȱ Verbindungȱ zwischenȱ Fertigungȱ sowieȱ anschließenderȱ Distributionȱ beziehen.ȱ Dabeiȱ überȬ

133

Fertigungsprozesseȱ entschleunigenȱ

AddedȬServicesȱ verlangsamenȱ

C


nehmenȱ externeȱ Dienstleisterȱ (insbesondereȱ Speditionen)ȱ Addedȱ VaȬ lues,ȱwieȱKommissionierung,ȱLabelingȱoderȱVerpackung.ȱ

C.3.3.2.2 Time Postponement Produktionȱamȱ Kundenȱausrichtenȱ

Dasȱ Timeȱ Postponementȱ (vgl.ȱ Marbacherȱ 2001,ȱ S.ȱ 329ff.)ȱ zieltȱ darauf,ȱ sämtlicheȱ Aktivitätenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ möglichstȱ nahȱ amȱ KundenȬ auftragȱauszuführen.ȱEsȱwerdenȱalsoȱvorȱdemȱEintreffenȱderȱBestellungȱ nurȱ wenigeȱ (logistische)ȱAktivitätenȱ innerhalbȱ derȱ Organisationȱ durchȬ geführt.ȱ Abbildungȱ C.6ȱ zeigtȱ dieȱ vierȱ Ausprägungenȱ fürȱ einȱ Timeȱ Postponement:ȱFullȱSpeculation,ȱManufacturingȱPostponement,ȱLogisticsȱ Postponementȱ undȱ Fullȱ Timeȱ Postponementȱ (vgl.ȱ Pagh/Cooperȱ 1998,ȱ S.ȱ 13ff.).ȱ

Prognoseorientierteȱ Abwicklungȱ

Fullȱ Speculation:ȱ Eineȱ reineȱ Spekulationȱ istȱ dieȱ einfachsteȱ Form.ȱ

Fertigungsprozesseȱ verlangsamenȱ

Manufacturingȱ Postponement:ȱ Einȱ Manufacturingȱ Postponementȱ

Entschleunigungȱ derȱDistributionȱ

Logisticsȱ Postponement:ȱ Logisticsȱ Postponementȱ istȱ eineȱ KombinatiȬ

Strengȱ genommen,ȱ findetȱ hierȱ nurȱ einȱ schwachȱ ausgeprägtesȱ PostpoȬ nementȱ statt.ȱ Dieȱ Produktionȱ undȱ dieȱ Lieferungȱ werdenȱ vomȱ Lagerȱ ausgehendȱ vorgenommenȱ (MakeȬtoȬStockȱ kombiniertȱ mitȱ DeliverȬtoȬ Stock).ȱ Aufȱ denȱ Absatzprognosenȱ basierend,ȱ werdenȱ dieȱ Aktivitätenȱ inȱFertigungȱundȱDistributionȱbereitsȱvorȱEingangȱdesȱKundenauftraȬ gesȱ angestoßen.ȱ Fullȱ Speculationȱ istȱ häufigȱ inȱ derȱ KonsumgüterinȬ dustrieȱ vorzufinden.ȱ Dadurchȱ könnenȱ Economiesȱ ofȱ Scaleȱ ausgeȬ schöpftȱ undȱ kurzeȱ Lieferzeitenȱ erzieltȱ werden.ȱ Dieȱ Vorteileȱ gehenȱ jeȬ dochȱzuȱLastenȱhöhererȱLagerkosten.ȱ meintȱeineȱProduktionȱnachȱEingangȱdesȱKundenauftragesȱ(MakeȬtoȬ Order).ȱ Hierunterȱ fallenȱ Tätigkeitenȱ wieȱ Beschriftenȱ oderȱ Verpacken.ȱ DieȱLieferungȱerfolgtȱjedochȱstandardisiertȱ(DeliverȬtoȬStock).ȱEinȱBeiȬ spielȱ dafürȱ sindȱ Einladungskartenȱ vonȱ Hallmark,ȱ dieȱ einenȱ speziellenȱ Aufdruckȱ zumȱ Geburtstagȱ erhaltenȱ (Addedȱ Value)ȱ undȱ aufȱ „normaȬ lem“ȱ Wegȱ ausgeliefertȱ werden.ȱ Hierunterȱ fälltȱ auchȱ dasȱ individuelleȱ MischenȱvonȱFarbenȱdirektȱimȱBaumarkt.ȱAufȱLagerȱwerdenȱnurȱweȬ nigeȱ Grundfarbenȱ gehalten,ȱ dieȱ sichȱ zuȱ jedemȱ gewünschtenȱ Farbtonȱ mischenȱlassenȱ(vgl.ȱBowersox/Clossȱ1996,ȱS.ȱ472).ȱ onȱderȱProduktionȱvomȱLagerȱ(MakeȬtoȬStock)ȱmitȱeinerȱkundenindiȬ viduellenȱAnlieferungȱ(DeliverȬtoȬOrder).ȱEinȱtypischesȱBeispielȱdafürȱ istȱ dieȱ Errichtungȱ einesȱ Transshipmentȱ Pointsȱ imȱ Crossȱ Docking.ȱ DurchȱdieȱEinführungȱvonȱZentrallagern,ȱkannȱderȱKundeȱindividuellȱ mitȱ standardisiertenȱ Güternȱ versorgtȱ werden.ȱ Inȱ derȱ Fertigungȱ sindȱ dabeiȱ Skaleneffekteȱ zuȱ erzielen,ȱ dieȱ aufȱ hohenȱ Stückzahlenȱ beruhen.ȱ

134


C.3

Dieserȱ Ansatzȱ wirdȱ vorȱ allemȱ imȱ Versandhandel,ȱ derȱ KonsumgüterȬȱ undȱderȱMöbelindustrieȱpraktiziert.ȱ

Fullȱ Timeȱ Postponement:ȱ Schließlichȱ istȱ unterȱ einemȱ Fullȱ Timeȱ Postponementȱ eineȱ Produktionȱ undȱ eineȱ Belieferungȱ durchȱ KundenȬ auftragȱ zuȱ verstehenȱ (MakeȬtoȬOrderȱ verzahntȱ mitȱ DeliverȬtoȬOrder).ȱ HierȱwirdȱeineȱbesondersȱfrüheȱIndividualisierungȱvonȱProduktenȱanȬ gestrebt.ȱ Fertigungȱ undȱ Logistikȱ korrelierenȱ mitȱ demȱ Engineering.ȱ DadurchȱentfallenȱLangsamdreherȱanȱFertigwaren.ȱDerȱAnsatzȱrichtetȱ sichȱstrengȱnachȱdemȱPullkonzeptȱaus.ȱAllerdingsȱsind,ȱaufȱGrundȱeiȬ nerȱausgeprägtenȱKundenfokussierungȱundȱSpezialisierung,ȱdieȱMögȬ lichkeitenȱzurȱErzielungȱvonȱSkaleneffektenȱeingeschränkt.ȱ

AbbildungȱC.6ȱ

StrategienȱdesȱTimeȱPostponementȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLieferungȱ ȱȱȱȱProduktionȱ ProduktionȱaufȱLagerȱ (MakeȬtoȬStock)ȱ

Lieferungȱdirektȱvomȱ Lagerȱ

LieferungȱdurchȱKundenȬ auftragȱ

(DeliverȬtoȬStock)ȱ

(DeliverȬtoȬOrder)ȱ

Prognoseorientierteȱ Verzögerungȱvonȱ FertigungȱundȱDistribuȬ KommissionierȬȱundȱ tionȱ Distributionsaktivitäten (FullȱSpeculation)ȱ

ProduktionȱdurchȱKunȬ denauftragȱ (MakeȬtoȬOrder)ȱ

Kundenorientierteȱ Fertigungȱundȱ Auslieferungȱ

(LogisticsȱPostponement)ȱ

BewussteȱVerzögerungȱ Kundenorientierteȱ vonȱProduktionsabläuȬ FertigungȱundȱDistribuȬ fenȱ tionȱ (ManufacturingȱPostpoȬ nement)ȱ

(FullȱTimeȱPostponement)

ȱ DieȱGefahrenȱeinesȱPostponementȱliegenȱinsbesondereȱdarinȱbegründet,ȱ wennȱdieȱoriginärȱantizipiertenȱKundenwünscheȱsichȱimȱNachhineinȱalsȱ falschȱerweisen.ȱDannȱhatȱdieȱOrganisationȱnämlichȱbereitsȱdenȱWorkȬinȬ Processȱ (Werkstattbestand)ȱ hochgefahren,ȱ derȱ Kapitalȱ verzehrt.ȱ Ebensoȱ istȱ dieȱ Verlangsamungsstrategieȱ inȱ besondersȱ innovativenȱ Branchenȱ gefährlich,ȱ weilȱ derȱ verspäteteȱ Marktzugangȱ mitȱ Umsatzeinbußenȱ verȬ bundenȱist.ȱSchließlichȱstößtȱeinȱPostponementȱdannȱanȱGrenzen,ȱwennȱ dieȱ Kundenwünscheȱ schlagartigȱ drehen.ȱ Diesesȱ Phänomenȱ tauchtȱ zumȱ Beispielȱ inȱ derȱ Modebrancheȱ auf,ȱ inȱ welcherȱ Schwankungenȱ umȱ denȱ TrendȱsowieȱsaisonaleȱOszillationenȱvorherrschen.ȱ

135

Problemfelderȱ

C


C.3.4 VerschiedenartigȬ keitȱvonȱBeschafȬ fungsquellenȱ

WeitereȱStrategienȱderȱVersorgungȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱresulȬ tierenȱ ausȱ denȱ Beschaffungsquellen.ȱ Eineȱ Diskussionȱ umȱ SourcingȬ Ansätzeȱ istȱ inȱ DeutschlandȱAnfangȱ derȱ 90erȱ Jahreȱ entflammtȱ (vgl.ȱ KleeȬ mannȱ2006;ȱKerkhoffȱ2006;ȱAmentȱ2004).ȱImȱFolgendenȱwerdenȱvorȱallemȱ Singleȱ Sourcing,ȱ Modularȱ Sourcingȱ undȱ Globalȱ Sourcingȱ näherȱ unterȬ schieden.ȱ Zuȱ sonstigenȱ SourcingȬAnsätzenȱ vgl.ȱ dieȱ „SourcingȬToolbox“ȱ vonȱArnoldȱundȱEßigȱ(vgl.ȱArnold/Eßigȱ2000,ȱS.ȱ126ff.).ȱ

C.3.4.1 Begriffsklärungȱ

Sourcing-Strategien

Single Sourcing

BeiȱeinemȱSingleȱSourcingȱkonzentriertȱsichȱdieȱBeschaffungȱeinerȱMateȬ rialartȱfreiwilligȱaufȱeineȱQuelleȱ(Einquellenbezug).ȱZumȱBeispielȱarbeiȬ tetȱ HewlettȬPackardȱ proȱ Technologieȱ mitȱ nurȱ einemȱ Lieferantenȱ zusamȬ men.ȱ Wennȱ einȱ Autobauerȱ seineȱ Reifenȱ bislangȱ vonȱ Continental,ȱ Bridgestone,ȱ Goodyearȱ undȱ Pirelliȱ bezog,ȱ bedeutetȱ Singleȱ Sourcing,ȱ dassȱ dreiȱdieserȱvierȱQuellenȱfürȱdieȱMaterialartȱReifenȱausscheidenȱundȱeineȱ exklusiveȱBelieferung,ȱbeispielsweiseȱdurchȱContinental,ȱerfolgt.ȱ

DieȱCharakteristikaȱdesȱSingleȱSourcingȱsind:ȱ

SingleȱSourcingȱ führtȱzurȱAbhänȬ gigkeitȱ

VerwandteȱAnsätzeȱ

o

AufbauȱeinerȱaufȱDauerȱangelegtenȱPartnerschaftȱzwischenȱLiefeȬ rantȱundȱKunde.ȱ

o o o o o o

AbstimmungȱderȱOrganisation.ȱ ÜbertragungȱvonȱtechnischemȱKnowȬhowȱanȱdenȱLieferanten.ȱ HoherȱGradȱderȱVorhersagegenauigkeit.ȱ GemeinsameȱInvestitionen.ȱ AbhängigkeitȱzwischenȱdenȱAkteuren.ȱ HöchstmaßȱanȱKooperationsbereitschaft.ȱ

Dasȱ Risikoȱ derȱ extremenȱ Abhängigkeitȱ desȱ Singleȱ Sourcingȱ bekamenȱ japanischeȱAutomobilherstellerȱimȱJuliȱ2007ȱschmerzhaftȱzuȱspüren:ȱAufȱ Grundȱ einesȱ Erdbebens,ȱ lagȱ beiȱ derȱ Rikenȱ Corp.,ȱ einemȱ Herstellerȱ vonȱ Kolbenringen,ȱfürȱeineȱWocheȱdieȱFertigungȱbrach.ȱDaȱeinigeȱAbnehmerȱ ihreȱ Kolbenringeȱ exklusivȱ überȱ Rikenȱ bezogen,ȱ standenȱ nachȱ Stundenȱ auchȱdieȱBänderȱvonȱToyota,ȱHondaȱundȱMazdaȱstillȱ(vgl.ȱo.ȱV.ȱ2007c,ȱS.ȱ18).ȱ VonȱSingleȱSourcingȱsindȱdieȱbenachbartenȱKonzepteȱMultipleȱSourcing,ȱ Doubleȱ Sourcingȱ sowieȱ Soleȱ Sourcingȱ abzugrenzenȱ (vgl.ȱ Begriffsblockȱ C.III).ȱ

136


C.3 BegriffsblockȱC.IIIȱ

MultipleȱSourcing,ȱDoubleȱSourcingȱundȱSoleȱSourcingȱ

Multipleȱ Sourcing:ȱ Beimȱ Mehrquellenbezugȱ richtetȱ sichȱ dieȱ ZusamȬ menarbeitȱzwischenȱLieferantȱundȱKundeȱnachȱdemȱPrinzipȱderȱEinȬ maligkeitȱ aus.ȱ Einȱ Kundeȱ versuchtȱ sichȱ Preisvorteileȱ zuȱ verschaffen,ȱ indemȱ erȱ eineȱ Spotmarktbeziehungȱ mitȱ Lieferantenȱ eingeht.ȱ Dieȱ BinȬ dungȱzwischenȱdenȱPartnernȱistȱlose.ȱMultipleȱSourcingȱeignetȱsichȱfürȱ Produkte,ȱdieȱeinenȱgeringenȱErklärungsbedarfȱbesitzen.ȱ

DoubleȱSourcing:ȱDoubleȱSourcingȱistȱeinȱZweiquellenbezugȱproȱMateȬ rialart.ȱEinȱDoubleȱSourcingȱwirdȱinsbesondereȱzurȱStreuungȱvonȱRiȬ sikenȱdurchgeführt.ȱ

SoleȱSourcing:ȱEsȱistȱdie,ȱaufȱGrundȱeinerȱmonopolistischenȱAnbieterȬ situation,ȱunfreiwilligeȱBeschränkungȱaufȱeinenȱLieferantenȱproȱMateȬ rialart.ȱSoleȱSourcingȱbedeutetȱfolglichȱeinȱ„erzwungenesȱSingleȱSourȬ cing“.ȱ

Vielquellenbezugȱ überȱSpotmärkteȱ

Schaffungȱzweiterȱ Standbeineȱzurȱ Risikoabfederungȱ Erzwungenerȱ Einquellenbezugȱ

ȱ

Imȱ Rahmenȱ einerȱ kritischenȱ Würdigungȱ desȱ Singleȱ Sourcingȱ werdenȱ nachstehendȱdieȱwesentlichenȱVorȬȱundȱNachteileȱdesȱKonzeptesȱaufgeȬ zeigt.ȱ Vorteileȱ

Nachteileȱ

HoheȱAbhängigkeitenȱderȱPartnerȱ(etȬ AusschöpfungȱvonȱDegressionseffektenȱ waigeȱProduktionsunterbrechungenȱ (EconomiesȱofȱScale),ȱhervorgerufenȱ durchȱgroßeȱFertigungsloseȱ(HerunterfahȬ schlagenȱsichȱdirektȱnieder).ȱ renȱderȱErfahrungskurve).ȱ SenkungȱderȱTransportkostenȱ(OptimieȬ rungȱderȱTransportfenster).ȱ

WegfallȱdesȱWettbewerbsȱ(dieȱVergleichȬ barkeitȱzuȱweiterenȱLieferantenȱfehlt).ȱ

WegfallȱeinerȱWareneingangskontrolle.ȱ

VernachlässigungȱderȱIntegrationȱtechȬ nischerȱInnovationen.ȱ

FörderungȱgleichȱbleibenderȱQualität.ȱ

SchwierigkeitȱdesȱLieferantenwechsels.ȱ

ReduzierungȱderȱKapitalbindungȱ(BeȬ rücksichtigungȱderȱPhilosophienȱJustȬinȬ TimeȱoderȱJustȬinȬSequence).ȱ

ȱ

137

KritischeȱWürdiȬ gungȱ

C


C.3.4.2

Modular Sourcing

EinsatzȱvonȱMoȬ dullieferantenȱ

SelbstȱbeiȱderȱDurchführungȱvonȱSingleȱSourcingȱoderȱDoubleȱSourcingȱ könnenȱfürȱeinenȱHerstellerȱnochȱzuȱvieleȱLieferantenȱagieren.ȱZurȱweiȬ terenȱReduzierungȱderȱSchnittstellenȱeignetȱsichȱModularȱSourcingȱ(synȬ onym:ȱ Systemȱ Sourcing).ȱ Derȱ Anbieterȱ liefertȱ vormontierteȱ Module.ȱ Beispielsweiseȱ beziehtȱ dieȱ Automobilindustrieȱ kompletteȱ ArmaturenȬ bretter,ȱ SitzȬȱ undȱ ChassisȬSystemeȱ vonȱ Modullieferanten.ȱ VWȱ hatȱ inȱ seinemȱ Werkȱ Moselȱ 16ȱ verschiedeneȱ Beschaffungsmoduleȱ definiert,ȱ durchȱderenȱEinsatzȱderȱAutobauerȱseineȱFertigungstiefeȱaufȱunterȱ20%ȱ senkenȱkonnte.ȱ

EigenverantwortliȬ chesȱAgierenȱ

DerȱModulherstellerȱwirdȱalsȱSystemlieferantȱbereitsȱinȱdieȱProduktentȬ wicklungȱintegriert.ȱNachȱFixierungȱderȱKundenanforderungenȱimȱLasȬ tenȬȱ undȱ Pflichtenheft,ȱ wirdȱ demȱ Lieferantenȱ dieȱ Verantwortungȱ fürȱ Forschungȱ undȱ Entwicklung,ȱ Einkauf,ȱ Logistik,ȱ Industrialȱ Engineeringȱ oderȱQualitätssicherungȱübertragen.ȱDerȱLieferantȱbündeltȱeineȱVielzahlȱ vonȱAktivitäten.ȱEinȱBeispielȱfürȱModularȱSourcingȱzeigtȱAbbildungȱC.7.ȱ EinȱAutomobilkonzernȱwirdȱimȱSinneȱvonȱSingleȱSourcingȱfolgendermaȬ ßenȱbeliefert:ȱ

Lieferantȱ1ȱ(Lȱ1)ȱmitȱReifen,ȱ Lieferantȱ2ȱ(Lȱ2)ȱmitȱChassis,ȱ Lieferantȱ3ȱ(Lȱ3)ȱmitȱBremsenȱundȱ Lieferantȱ4ȱ(Lȱ4)ȱmitȱGetrieben.ȱ AutomotiveȬ Beispielȱ

Derȱ Automobilherstellerȱ hatȱ vierȱ Schnittstellenȱ zuȱ bearbeiten.ȱ Modularȱ Sourcingȱ bedeutet,ȱdassȱerȱeinenȱModullieferantenȱauswähltȱ(hier:ȱLȱ2).ȱ DieserȱverbleibtȱalsȱSystemlieferant.ȱDieȱrestlichenȱAnbieterȱwerden,ȱausȱ SichtȱdesȱAutokonzerns,ȱzuȱSublieferanten.ȱReifen,ȱBremsenȱundȱGetrieȬ beȱsindȱjetztȱdirektȱanȱdenȱModulherstellerȱzuȱliefern.ȱErȱintegriertȱdieseȱ KomponentenȱinȱseinȱChassis.ȱAusȱdenȱoriginärenȱSystemlieferantenȱLȱ1,ȱ Lȱ3ȱundȱLȱ4,ȱwerdenȱfürȱdenȱAutobauerȱSublieferantenȱ(vierȱSchnittstelȬ lenȱreduzierenȱsichȱzuȱeinerȱdirektenȱVertriebslinie).ȱ

TierȬ1ȬLieferantenȱ

Derȱ Modullieferantȱbefindetȱsichȱzumeistȱ inȱräumlicherȱ NäheȱdesȱKunȬ den.ȱOftmalsȱistȱjenerȱinȱeinemȱIndustrieparkȱoderȱaufȱdemȱGeländeȱdesȱ Kundenȱangesiedelt.ȱErȱistȱeinȱFirstȬTierȬLieferant,ȱundȱwirdȱquasiȱzumȱ Generalunternehmer,ȱ weilȱ erȱ dieȱ Warenströmeȱ eigenverantwortlichȱ koorȬ diniert.ȱZumȱTeilȱagierenȱModulherstellerȱalsȱBlackȬBoxȬLieferantenȱ(vgl.ȱ zuȱdemȱBegriffȱS.ȱ99).ȱ

138


AbbildungȱC.7ȱ

ModularȱSourcingȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Bisherige

Lieferanten

Kunde

Situation Lȱ1 Reifen

Lȱ2 Chassis

Lȱ3 Bremsen

Lȱ4 Getriebe

Entwicklungȱzu...

Modular

Lȱ1 Re

Sourcing

Chassis,ȱReifen,ȱ Bremsenȱundȱ Getriebe

ifen

Lȱ3 Bremsen Chassis

Lȱ4

C.3

Get

ri

e be

Lȱ2

NachstehendȱsindȱdieȱwesentlichenȱVorteileȱundȱNachteileȱvonȱModularȱ Sourcing,ȱ inȱ übersichtlicherȱ Weise,ȱ aufgelistet.ȱ Dieȱ beteiligtenȱ Akteureȱ begebenȱsichȱinȱeinȱausgeprägtesȱAbhängigkeitsverhältnis.ȱ

139

C


Vorteileȱ

Nachteileȱ

ReduzierungȱvonȱSchnittstellenȱ(ausȱ Kundensicht).ȱ

AbhängigkeitȱfürȱdenȱKundenȱ(esȱistȱ problematisch,ȱwennȱderȱModullieferantȱ dieȱPreisȱdrastischȱerhöht).ȱ

KonzentrationȱaufȱdasȱKerngeschäft.ȱ

AbhängigkeitȱfürȱdenȱLieferantenȱ(zumeistȱ Großkundenbeziehung).ȱ

DirektanbindungȱzwischenȱKundeȱundȱ NeuabstimmungȱderȱInformationsȬȱundȱ KommunikationssystemeȱzwischenȱMoȬ Modullieferantȱ(wichtigȱbeimȱAufȬ dulȬȱundȱSublieferant.ȱ kommenȱvonȱProblemen).ȱ SenkungȱderȱBeschaffungskosten.ȱ

AufgabeȱanȱWettbewerbȱfürȱdenȱKunden.ȱ

WegfallȱeinerȱWareneingangskontrolle.ȱ

VerlustȱanȱInnovationspotenzial.ȱ

FestlegungȱvonȱQualitätsstandards.ȱ

SchwierigkeitȱdesȱLieferantenwechsels.ȱ

VerminderungȱvonȱFrachtkostenȱ(herȬ ȱ vorgerufenȱdurchȱdieȱräumlicheȱNähe).ȱ

C.3.4.3 BeschaffungȱweltȬ weitȱorganisierenȱ

RahmenbedingunȬ genȱüberprüfenȱ

Global Sourcing

UnterȱGlobalȱSourcingȱistȱeineȱMarktbearbeitungȱinȱFormȱeinerȱsystemaȬ tischenȱAusdehnungȱderȱBeschaffungspolitikȱaufȱinternationaleȱQuellenȱ zuȱverstehen.ȱDasȱPrimärzielȱbestehtȱinȱeinerȱReduzierungȱderȱBeschafȬ fungskosten.ȱDieȱConsultingȬGesellschaftȱDroegeȱmisstȱdemȱGlobalȱSourȬ cing,ȱ verglichenȱ mitȱ traditionellenȱ Beschaffungsstrategien,ȱ einȱ KostenȬ senkungspotenzialȱvonȱbisȱzuȱ30%ȱdauerhaftȱbeiȱ(vgl.ȱKleemannȱ2006,.ȱS.ȱ 34).ȱ Dochȱ derȱ Ansatzȱ gehtȱ weiter.ȱ Erȱ kannȱ auchȱ zurȱ Erschließungȱ vonȱ ZeitȬ,ȱ QualitätsȬȱ undȱ Flexibilitätsvorteilenȱ dienen.ȱ Fürȱ einȱ Globalȱ SourȬ cingȱsindȱunterschiedlicheȱVoraussetzungenȱzuȱklären:ȱ

PolitischeȱStabilitätȱimȱLandȱdesȱZulieferers.ȱ HandelsȬȱundȱRechtssicherheitȱimȱLandȱdesȱLieferanten.ȱ IntensiveȱMarktforschung.ȱ ÜberwindungȱsprachlicherȱBarrieren.ȱ SchaffungȱeinerȱdatentechnischenȱInfrastrukturȱ(„ITȬPlattform“).ȱ ȱ

140


EtlicheȱHerstellerȱwerdenȱausȱderȱNotwendigkeitȱzurȱErweiterungȱihrerȱ Lieferkapazitäten,ȱderȱVerknappungȱvonȱRessourcenȱundȱderȱAusschöpȬ fungȱ vonȱ (lohnkostenbedingten)ȱ Preisvorteilenȱ dazuȱ gezwungen,ȱ einȱ GlobalȱPlayerȱzuȱwerden.ȱDieȱVorȬȱundȱdieȱNachteileȱvonȱGlobalȱSourȬ cingȱsind:ȱ Vorteileȱ

Nachteileȱ

VersorgungȱmitȱGütern,ȱdieȱimȱInlandȱ knappȱoderȱnichtȱvorhandenȱsind.ȱ DadurchȱreduziertȱsichȱdieȱAbhängigȬ keitȱvonȱinländischenȱLieferanten.ȱ

Wechselkursrisikenȱ(zumȱTeilȱüberȱeinȱ Hedgingȱabzufedern).ȱ

SteigerungȱderȱTransparenzȱüberȱglobaȬ leȱLeistungen.ȱ

TransportȬȱundȱQualitätsrisiken.ȱ

AusnutzungȱvonȱKonjunkturȬȱundȱ Wachstumsunterschieden.ȱ

Kommunikationsschwierigkeiten.ȱ

SenkungȱderȱEinkaufspreise.ȱ

SteigerungȱderȱTransportkostenȱ(inȱAbȬ hängigkeitȱvonȱdenȱIncoterms).ȱ

AusübungȱvonȱDruckȱaufȱinländischeȱ Lieferantenȱ(insbesondereȱfürȱPreisverȬ handlungen).ȱ

ErhöhungȱderȱSicherheitsbestände,ȱdaȱdieȱ GefahrȱvonȱStockȬoutȬSituationenȱtendenȬ ziellȱsteigt.ȱ

SchaffungȱneuerȱAbsatzmärkteȱ(aufȱ GrundȱneuerȱKontakte):ȱBeschaffungsȬ märkteȱsindȱpotenzielleȱAbsatzmärkte.ȱ

ȱ

C.3.5

Gründeȱglobalerȱ Beschaffungȱ

Beschaffungsstrategien

Dieȱ Beschaffungsstrategienȱ bildenȱ einenȱ weiterenȱ Bereichȱ derȱ VersorȬ gungskonzepteȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ ab.ȱ Inȱ diesemȱ ZusamȬ menhangȱ werdenȱ eineȱ Steuerungȱ überȱ Kanban,ȱ dieȱ Methodeȱ derȱ FortȬ schrittszahlen,ȱ eineȱ belastungsorientierteȱ Auftragsfreigabeȱ undȱ dieȱ reȬ trogradeȱTerminierungȱnachstehendȱnäherȱcharakterisiert.ȱ

C.3.5.1

C.3

Warenflussȱsteuern

Kanban

DerȱAnsatzȱstammtȱausȱJapan.ȱKanbanȱbedeutetȱimȱDeutschenȱ„Karte“.ȱ Synonymȱ wirdȱ Kanbanȱ alsȱ Pullkonzeptȱ (Holkonzept)ȱ bezeichnetȱ (vgl.ȱ Dickmannȱ2006;ȱGeigerȱetȱal.ȱ2007;ȱWeberȱ2004ȱundȱWildemannȱ1984).ȱDieseȱ Beschaffungsstrategieȱ beinhaltetȱ eineȱ Abwendungȱ vonȱ derȱ zentralisierȬ

141

AbkehrȱvonȱzentraȬ lenȱProduktionsȬ steuerungenȱ

C


tenȱ Produktionsplanung.ȱ Undȱ dieȱ Hinwendungȱ zuȱ vermaschten,ȱ selbstȬ steuerndenȱRegelkreisen.ȱKanbanȱgehtȱnichtȱlängerȱeinerȱBeantwortungȱderȱ Frageȱnach,ȱwasȱderȱKundeȱgernȱhabenȱkönnte,ȱsondernȱwasȱderȱKundeȱ tatsächlichȱhabenȱmöchte.ȱWährendȱbeimȱPushprinzipȱdieȱHerstellerȱihreȱ GüterȱquasiȱinȱdenȱMarktȱ„drücken“,ȱstoßenȱbeimȱPullkonzeptȱdieȱKunȬ denȱ eineȱ Produktionȱ an.ȱ Sieȱ „ziehen“ȱ dieȱ gefertigtenȱ Artikelȱ ausȱ denȱ Organisationen.ȱ Kanbanȱsteuertȱ retrogradȱ

Artenȱ

Einȱ Kanbanȱ enthältȱ notwendigeȱ Steuerungsinformationen,ȱ wieȱ TeileȬȱ undȱ Abnehmerdaten,ȱ Bestellmenge,ȱ Transportartȱ oderȱ Behälter.ȱ Dieȱ Kartenȱ werdenȱ aufȱ einerȱ Übersichtstafelȱ verwaltetȱ undȱ zurȱ Lenkungȱ zwischenȱ erzeugenderȱ Stelleȱ (Quelle)ȱ undȱ verbrauchendemȱ Bereichȱ (Senke)ȱ eingesetzt.ȱ Erstȱ wennȱ derȱ Meldebestandȱ erreichtȱ ist,ȱ wirdȱ dieȱ Produktionȱaktiviert.ȱAuslöserȱfürȱeineȱFertigungȱistȱdieȱjeweilsȱnachgeȬ lagerteȱStelle.ȱBeimȱAuftretenȱvonȱBedarfen,ȱentnimmtȱdieȱverbrauchenȬ deȱ Abteilung,ȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Endmontage,ȱ einenȱ durchȱ dieȱ vorgelaȬ gerteȱ Stufeȱ (Vormontage)ȱ gefülltenȱ Behälterȱ ausȱ demȱ Pufferlager.ȱ DaȬ durchȱ wirdȱ derȱ Holgedankeȱ vonȱ Kanbanȱ deutlich.ȱ Vergleicheȱ zumȱ AblaufȱvonȱKanbanȱAbbildungȱC.8.ȱEsȱexistierenȱzweiȱKanbanȬArten:ȱ

EinkartenȬKanban:ȱ Zwischenȱ produzierenderȱ undȱ verbrauchenderȱ Stelleȱ wirdȱ nurȱ einȱ Kanbanȱ eingesetzt.ȱ Diesesȱ Verfahrenȱ bildetȱ eherȱ dieȱAusnahme.ȱ

ZweikartenȬKanban:ȱ Esȱ wirdȱ zwischenȱ einemȱ ProduktionsȬȱ undȱ eiȬ nemȱ Transportkanbanȱ unterschieden.ȱ Verbrauchtȱ eineȱ Senkeȱ (EndȬ montage)ȱdenȱInhaltȱdesȱBehälters,ȱistȱderȱdortȱangebrachteȱTransportȬ kanbanȱabzutrennenȱundȱdurchȱeinenȱvollenȱBehälter,ȱausȱdemȱPufferȬ lager,ȱ zuȱ ersetzen.ȱ Einȱ Transportkanbanȱ regeltȱ denȱ Abrufȱ zwischenȱ verbrauchenderȱ Stelleȱ undȱ vorgeschaltetemȱ Pufferlager.ȱAnȱ demȱ volȬ lenȱBehälterȱbefindetȱsichȱeinȱProduktionskanban,ȱderȱnachȱAbrufȱanȱdieȱ Quelleȱ (Vormontage)ȱ geleitetȱ wird.ȱ Derȱ Produktionskanbanȱ steuertȱ denȱMaterialflussȱinnerhalbȱderȱFertigungȱundȱimȱPufferlager.ȱ AblaufȱundȱVorȬ aussetzungenȱ

Dieȱ Philosophieȱ vonȱ Kanbanȱ orientiertȱ sichȱ amȱ Supermarktprinzip:ȱ Einȱ Verbraucherȱ entnimmt,ȱ wieȱ inȱ einemȱ Supermarkt,ȱ ausȱ demȱ Regalȱ eineȱ WareȱbestimmterȱSpezifikationȱundȱMenge.ȱDieȱLückeȱwirdȱfestgestellt,ȱ undȱdasȱLagerȱanschließendȱbisȱzumȱdefiniertenȱLevelȱaufgefüllt.ȱWichȬ tigeȱVoraussetzungenȱfürȱeineȱSteuerungȱüberȱKanbanȱsind:ȱ

Jederȱ Verbraucherȱ (zumȱ Beispielȱ dieȱ Endmontage)ȱ darfȱ nurȱ dieȱ tatȬ sächlichȱ benötigteȱ Mengeȱ ausȱ demȱ Pufferlagerȱ entnehmen,ȱ weilȱ anȬ sonstenȱeinȱVersorgungsengpassȱdroht.ȱ

142


C.3

Jederȱ Produzentȱ (zumȱ Beispielȱ dieȱ Vormontage)ȱ stelltȱ dieȱ tatsächlichȱ inȱAuftragȱgegebeneȱMengeȱher,ȱanderenfallsȱwürdenȱÜberȬȱoderȱUnȬ terbeständeȱentstehen.ȱ

ImȱProzessȱbefindenȱsichȱnurȱTeileȱmitȱeinerȱvorgegebenenȱundȱeingeȬ haltenenȱQualität.ȱ

Derȱ Gradȱ anȱ Auftragswiederholungȱ istȱ hochȱ (Serienfertigungȱ oderȱ Massenfertigung).ȱDadurchȱfallenȱnurȱgeringeȱSchwankungenȱderȱBeȬ darfeȱan.ȱ

Dieȱ Arbeitsplätzeȱ richtenȱ sichȱ nachȱ demȱ Materialflussȱ aus,ȱ undȱ dieȱ Kapazitätenȱsindȱabgestimmtȱ(keineȱEngpässe).ȱ

Sowohlȱ dieȱ Rüstzeitenȱ alsȱ auchȱ dieȱ Losgrößenȱ sindȱ weitgehendȱ konȬ stant.ȱ

Dasȱ Prinzipȱ derȱ Produktionssynchronitätȱ spiegeltȱ sichȱ beiȱ Kanbanȱ inȱ denȱ Philosophienȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱ (JiT)ȱ undȱ JustȬinȬSequenceȱ (JiS)ȱ widerȱ(vgl.ȱTakedaȱ2006;ȱKrügerȱ2003).ȱInȱderȱAutomobilȬȱundȱderenȱZuȬ lieferindustrieȱ sindȱ JiTȱ undȱ JiSȱ weitȱ verbreitet.ȱ Beiȱ derȱ Produktionȱ desȱ „Smart“ȱ inȱ Hambachȱ werdenȱ 90%ȱ allerȱ Zulieferteileȱ JustȬinȬTimeȱ abgeȬ wickelt.ȱ Denȱ Restȱ machenȱ Schraubenȱ undȱ kleinereȱ Plastikteileȱ aus,ȱ dieȱ höchstensȱzweiȱWochenȱimȱWerkȱlagern.ȱ

VonȱJiTȱzuȱJiSȱ

Einȱ ersterȱ Unterschiedȱ zwischenȱ JustȬinȬTimeȱ undȱ JustȬinȬSequenceȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ beiȱ JustȬinȬTimeȱ derȱ Versuchȱ unternommenȱ wird,ȱ mitȱeinemȱ„Nullbestand“ȱauszukommen,ȱindemȱdieȱVorräteȱdesȱHerstelȬ lersȱaufȱvorgelagerteȱWertschöpfungsstufenȱzuȱüberwälzenȱsind.ȱJustȬinȬ Sequenceȱ hingegenȱ bedeutet,ȱ dieȱ Bandgeschwindigkeit,ȱ ständigȱ wechȬ selndȱanȱdieȱjeweiligeȱKundennachfrage,ȱdynamischȱanzupassen.ȱWennȱ dieȱ Bedarfeȱ plötzlichȱ umschwenken,ȱ sindȱ Beständeȱ zwarȱ nichtȱ erȬ wünscht,ȱaberȱtemporärȱdurchausȱerlaubt.ȱ

Neuerungenȱvonȱ JiSȱ

EineȱweitereȱNeuerungȱvonȱJustȬinȬSequenceȱbildetȱdieȱProzessoptimieȬ rung,ȱ indemȱ dieȱ Reihenfolgeȱ vonȱ Arbeitsschrittenȱ abgestimmtȱ ist.ȱ Einȱ BeispielȱfürȱdieseȱVorgehensweiseȱfindetȱsichȱbeiȱAudi.ȱBeiȱderȱFertigungȱ desȱ „TT“ȱ imȱ ungarischenȱ Györȱ wendetȱ derȱAutobauerȱ JustȬinȬSequenceȱ mitȱ gutemȱ Erfolgȱ an.ȱ Dieȱ Fertigungȱ fußtȱ aufȱ „SILS“ȱ (SupplyȬinȬLineȬ Sequence),ȱwobeiȱdieȱBandversorgungȱüberȱeinȱModulcenterȱinȱderȱNäȬ heȱderȱMontagelinienȱabläuft.ȱDerȱTierȬOneȬLieferantȱLearȱbefindetȱsichȱ inȱ unmittelbarerȱ Näheȱ desȱ Verbaupunktes.ȱ Learȱ stelltȱ dieȱ Sitzeȱ fürȱ denȱ „TT“ȱ her.ȱ Circaȱ 180ȱ Minutenȱ vorȱ demȱ Einbauȱ erhältȱ derȱ Lieferantȱ denȱ Feinabruf.ȱ Bereitsȱ inȱ derȱ gewünschtenȱ Reihenfolgeȱ distribuiertȱ Learȱ mitȱ kleinenȱVansȱdieȱSitzeȱinȱdasȱWerkȱvonȱAudiȱ(vgl.ȱAdenȱ2001,ȱS.ȱ91).ȱ

Lieferantȱerbringtȱ zusätzlicheȱVorleisȬ tungenȱ

143

Kanbanȱ

ȱ

Hersteller

HRL

WE

3

4

5

1

2

V

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Kunde

EM

Lieferant ȱ

VM

AbbildungȱC.8ȱ


KOM

C

Legende:

Input

KOM = Kommissionierzone = Pufferlager WE = Wareneingang VM = Vormontage HRL = Hochregallager EM = Endmontage V = Versand

Output

HalbherzigeȱUmȬ setzungȱvonȱJiTȱ

EineȱStudieȱvonȱKPMGȱ(„EuropeȱonȱtheȱMove“)ȱsetztȱsichȱdezidiertȱmitȱ derȱ Eignungȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱ inȱ derȱ Automobilindustrieȱ auseinanderȱ (vgl.ȱ Batchelor/Schmidtȱ 2004).ȱ Dieȱ Untersuchungȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ durchȬ schnittlicheȱ Reichweiteȱ derȱ Fahrzeuge,ȱ überȱ unterschiedlicheȱ europäiȬ scheȱProduzentenȱhinweg,ȱbeiȱ50ȱTagenȱliege.ȱZwarȱkönntenȱeinigeȱHerȬ stellerȱimȱFertigungsprozessȱihreȱDurchlaufzeitenȱherunterfahren.ȱDochȱ stündenȱdieȱFahrzeugeȱanschließendȱvieleȱTageȱaufȱderȱHalde.ȱVorȱallemȱ durchȱProblemeȱimȱVertriebȱwürdeȱinȱderȱkomplettenȱWertschöpfungsȬ ketteȱ JustȬinȬTimeȱ kaumȱ realisiert.ȱ Batchelor/Schmidtȱ beschreiben,ȱ dassȱ dieȱmeistenȱAutobauerȱinȱEuropa,ȱinsbesondereȱimȱNiedrigȬȱundȱMittelȬ preissegment,ȱ nochȱ immerȱ amȱ PushȬSystemȱ festhieltenȱ undȱ ihreȱ FahrȬ zeugeȱ nachȱ einemȱ festenȱ Verteilplanȱ herstellten.ȱ Nachstehendȱ sindȱ dieȱ wesentlichenȱVoraussetzungenȱvonȱJustȬinȬTimeȱaufgelistet:ȱ

Voraussetzungenȱ vonȱJiTȱ

Bereitschaftȱ zurȱ vertrauensvollenȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ denȱ Partnernȱ(zumȱBeispielȱgemeinsameȱBestandsführung).ȱ

HoherȱServicegradȱderȱAnlieferer.ȱ AbstimmungȱderȱStrategienȱzwischenȱLieferantȱundȱAbnehmer.ȱ AdäquateȱInformationsȬȱundȱKommunikationssystemeȱsowieȱgeeigneȬ teȱInfrastruktur.ȱ

144


C.3

FertigungȱkleinerȱLoseȱmitȱKapazitätsreserven.ȱ HoheȱPrognosesicherheit.ȱ Dieȱ Sicherheitsbeständeȱ desȱ Kundenȱ werdenȱ beiȱ JustȬinȬTimeȱ gesenktȱ undȱsämtlicheȱdenȱWertȱminderndenȱTätigkeitenȱeliminiert.ȱDasȱMateriȬ alȱ istȱ produktionssynchronȱ zuȱ beschaffen,ȱ umȱ Überbeständeȱ zuȱ vermeiȬ den.ȱ Dadurchȱ werdenȱ Problemeȱ innerhalbȱ derȱ Versorgungsketteȱ zwinȬ gendȱaufgedeckt,ȱweilȱunabgestimmteȱKapazitäten,ȱmangelndeȱFlexibiliȬ tät,ȱ geringeȱ Termintreueȱ oderȱ qualitativeȱ Defiziteȱ zumȱ Versagenȱ derȱ Methodeȱführen.ȱJustȬinȬTimeȱbedeutetȱsomitȱeineȱSteigerungȱanȱTransȬ parenz.ȱ

JiTȱschafftȱKlarheit

Dieȱ Vorteileȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱ erstreckenȱ sichȱ aufȱ Verbesserungenȱ vonȱ Beständen,ȱ Handlingskosten,ȱ Lagerkosten,ȱ Durchlaufzeiten,ȱ Rüstzeitenȱ sowieȱ Fertigungsschwankungen.ȱ Dochȱ esȱ sindȱ auchȱ dieȱ Nachteileȱ vonȱ JustȬinȬTimeȱzuȱbeachten:ȱ

KritischeȱWürdiȬ gungȱ

Einleitungȱ vonȱ Troubleȱ Shootingȱ beiȱ Störungenȱ (zumȱ Beispiel,ȱ wennȱ LKWȬFahrerȱstreiken).ȱ

ErhöhungȱderȱTransportkostenȱ(häufigeȱAnlieferungȱkleinerȱMengen,ȱ verbundenȱmitȱökologischenȱBelastungen).ȱ

Verlagerungȱ derȱ Beständeȱ aufȱ vorgeschalteteȱ Wertschöpfungsebenenȱ (keineȱ tatsächlicheȱ Reduzierungȱ derȱ Beständeȱ inȱ derȱ komplettenȱ LieȬ ferkette).ȱ

C.3.5.2

Fortschrittszahlen

NebenȱKanban,ȱistȱdasȱKonzeptȱderȱFortschrittszahlenȱ(vgl.ȱKringsȱ2004)ȱ eineȱweitereȱVersorgungsstrategieȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱBereitsȱseitȱdenȱ frühenȱ60erȱJahrenȱoperierenȱHerstellerȱmitȱFortschrittszahlen.ȱMitteȱderȱ 70erȱJahreȱverlorȱdasȱKonzept,ȱinsbesondereȱdurchȱdasȱAufkommenȱvonȱ Kanban,ȱanȱBedeutung,ȱumȱzuȱBeginnȱderȱ90erȱJahre,ȱinȱderȱAutomobilȬȱ undȱihrerȱZulieferindustrie,ȱseineȱRenaissanceȱzuȱerleben.ȱEinȱwesentliȬ cherȱ Grundgedankeȱ vonȱ Fortschrittszahlenȱ bestehtȱ inȱ derȱ engenȱ VerȬ knüpfungȱ zwischenȱ Lieferantȱ undȱ Kunde.ȱ Dieȱ Steuerungȱ derȱ ZusammenarbeitȱwirdȱüberȱAbrufeȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱC.IV)ȱgeregelt.ȱ

145

Historieȱ

C BegriffsblockȱC.IVȱ


ArtenȱvonȱAbrufenȱ

Lieferabrufȱ(LAB):ȱImȱLieferabrufȱ werdenȱ dieȱallgemeinenȱKonditioȬ nenȱfestgeschrieben.ȱSieȱsteuernȱdieȱFreigabeȱfürȱdieȱBeschaffungȱvonȱ MaterialienȱdesȱLieferanten.ȱDieȱBasisȱzurȱBearbeitungȱstelltȱderȱRahȬ menvertragȱ dar.ȱ Derȱ Kundeȱ verpflichtetȱ sich,ȱ bestimmteȱ Mengenȱ inȬ nerhalbȱ einesȱ definiertenȱ Zeitraumesȱ abzunehmen.ȱ Dieȱ AktualisieȬ rungȱ derȱAbrufeȱ erfolgtȱ monatlich,ȱ wobeiȱ sichȱ dieȱ Vorschauȱ überȱ eiȬ nenȱZeitraumȱvonȱbisȱzuȱdreiȱMonatenȱimȱProduktionsplanȱerstreckt.ȱ

Feinabrufȱ(FAB):ȱDerȱFABȱkonkretisiertȱdieȱMengen,ȱTermineȱoderȱOrȬ teȱausȱdemȱLAB.ȱSynonymȱwirdȱerȱalsȱDirektabrufȱoderȱVersandabrufȱ bezeichnet.ȱSeineȱVorschauȱumfasstȱinȱderȱRegelȱcircaȱvierȱWochen.ȱ ȱ

Kerninhalteȱ

Imȱ Rahmenȱ derȱ Bildungȱ vonȱ Fortschrittszahlenȱ wirdȱ derȱ kompletteȱ BeschaffungsȬȱundȱFertigungsprozessȱinȱKontrollblöckeȱdekomponiert.ȱ Einȱ Kontrollblockȱ istȱ einȱ selbstȱ steuerndesȱ Subsystem.ȱ Dieȱ Bedarfeȱ derȱ Teilabschnitteȱ undȱ dieȱ Mengenȱ sindȱ kumuliertȱ darzustellen.ȱ Derȱ Begriffȱ resultiertȱdaraus,ȱdassȱderȱinȱTagenȱoderȱWochenȱangegebeneȱFortschrittȱ imȱHerstellungsprozessȱaufgezeigtȱwird.ȱJederȱeinbezogeneȱBereichȱgibtȱ denȱInputȱundȱdenȱOutputȱvonȱRohstoffen,ȱTeilenȱsowieȱEndproduktenȱ überȱeinȱZeitrasterȱan.ȱDieȱverschiedenenȱArtenȱvonȱFortschrittszahlenȱ sind:ȱ Fortschrittszahlenȱ

Charakterisierungȱ

Eingangsfortschrittszahlȱ DerȱaufȱdieȱZeitȱbezogeneȱMengenoutput,ȱwelcherȱdieȱ BelastungȱeinesȱKontrollblocksȱanzeigt.ȱ Ausgangsfortschrittszahl DieȱAusgangsfortschrittszahlȱgibtȱdenȱaufȱdieȱZeitȱbezoȬ genenȱMengenoutputȱeinesȱKontrollblocksȱan.ȱ Istfortschrittszahlȱ

SieȱmisstȱdenȱeffektivenȱFertigungsfortschrittȱproȱKonȬ trollblock,ȱinnerhalbȱeinesȱdefiniertenȱBetrachtungszeitȬ raumes.ȱ

Sollfortschrittszahlȱ

DieȱSollfortschrittszahlȱbestimmtȱdieȱmengenmäßigeȱ SollvorgabeȱproȱKontrollblock,ȱinnerhalbȱeinesȱdefiniertenȱ Betrachtungszeitraumesȱ(dieȱ„gewünschte“ȱVorgabe).ȱ

Planfortschrittszahlȱ

SchließlichȱzeigtȱdieȱPlanfortschrittszahlȱdieȱmengenmäȬ ßigeȱPlanvorgabeȱproȱKontrollblock,ȱinnerhalbȱeinesȱ definiertenȱBetrachtungszeitraumes,ȱaufȱ(„realistischeȱ Vorgabe“).ȱ

146


C.3

Derȱ Bestandȱ proȱ Kontrollblockȱ zuȱ einemȱ bestimmtenȱ Zeitpunktȱ errechȬ netȱsichȱproȱPeriodeȱausȱderȱDifferenzȱzwischenȱEingangsfortschrittszahlȱ undȱAusgangsfortschrittszahl:ȱ BerechnungȱvonȱFortschrittszahlenȱ BestandȱproȱKontrollblockȱ(t)ȱȱȱ=ȱȱȱEFZȱ(t)ȱȱȱȬȱȱȱAFZȱ(t)ȱ ȱȱȱȱȱȱLegende:ȱȱȱEFZȱȱ=ȱEingangsfortschrittszahlȱ ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱAFZȱȱ=ȱAusgangsfortschrittszahlȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱtȱȱ =ȱUntersuchungszeitraumȱ

InȱderȱgrafischenȱDarstellungȱsindȱIstȬ,ȱSollȬȱundȱPlanfortschrittszahlenȱ abgetragen.ȱDieȱzeitlichenȱundȱdieȱmengenmäßigenȱVorläufeȱ(„V“)ȱsowieȱ Rückständeȱ („R“)ȱ gebenȱ an,ȱ obȱ dieȱ Zielwerteȱ überȬȱ oderȱ unterschrittenȱ sind.ȱ Abbildungȱ C.9ȱ zeigtȱ diesenȱ Sachverhaltȱ anhandȱ einesȱ Beispielsȱ auf.ȱDerȱBeginnȱdieserȱBetrachtungȱistȱderȱZeitpunktȱt0ȱ(tȱwirdȱinȱFertiȬ gungstagenȱ gemessenȱ undȱ horizontalȱ abgetragen).ȱ Vertikalȱ sindȱ dieȱ produziertenȱ Mengeneinheitenȱ (ME)ȱ anzugeben,ȱ derȱ Fortschrittȱ proȱ Zeiteinheitȱ imȱ Untersuchungszeitraum.ȱ Amȱ Anfangȱ desȱ viertenȱ Tagesȱ (t4)ȱbeläuftȱsichȱderȱRückstandȱaufȱ100ȱME.ȱAnȱdemȱviertenȱTagȱwerdenȱ 200ȱMEȱhergestellt,ȱsomitȱergibtȱsichȱanȱdessenȱEndeȱeinȱVorlaufȱvonȱ100ȱ ME.ȱDerȱnächsteȱBetrachtungszeitpunktȱistȱt11ȱ (heute).ȱWiederumȱbeträgtȱ derȱ Rückstandȱ 100ȱ ME.ȱ Esȱ solltenȱ kumuliertȱ 500ȱ MEȱ hergestelltȱ sein.ȱ Jedochȱwurdenȱnurȱ400ȱMEȱproduziert.ȱZumȱAufzeigenȱderȱSynchroniȬ sationȱ zwischenȱ Istȱ undȱ Soll,ȱ werdenȱ dieȱ Planzahlenȱ inȱ dasȱ Diagrammȱ eingetragen.ȱ Derȱ Planȱ gibtȱ an,ȱ dassȱ inȱ derȱ Periodeȱ t13ȱ eineȱ Anpassungȱ vonȱ Sollȱ undȱ Istȱ stattfindet,ȱ undȱ derȱ Rückstandȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ aufgeholtȱwird.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

147

VorläufeȱundȱRückȬ ständeȱ

AbbildungȱC.9ȱ


BeispielȱzurȱBestimmungȱvonȱFortschrittszahlenȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

C.3.5.3 Historieȱundȱ Schrankenȱ

H e u te

C

Legende: R = Rückstand; V = Vorlauf; t = Zeit = Istfortschrittszahl = Sollfortschrittszahl = Planfortschrittszahl

= Sollfortschrittszahl gleich Planfortschrittszahl

Belastungsorientierte Auftragsfreigabe

Dasȱ Konzeptȱ derȱ belastungsorientiertenȱAuftragsfreigabeȱ (BOA)ȱ wurdeȱ Mitteȱderȱ80erȱJahreȱamȱInstitutȱfürȱFabrikanlagenȱ(IFA)ȱinȱHannoverȱentȬ wickeltȱ (vgl.ȱ Wiendahlȱ 1987).ȱ Esȱ orientiertȱ sichȱ anȱ denȱ Kapazitätenȱ derȱ ArbeitsstationenȱundȱnachȱdemȱZiel,ȱeineȱverfrühteȱoderȱeineȱverspäteteȱ Auftragsfreigabeȱ inȱ dieȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ verhindern.ȱAufträgeȱ werdenȱ inȱ dasȱ Systemȱ geschleust,ȱ wennȱ sieȱ alsȱ dringlichȱ einzustufenȱ sind.ȱ Dieȱ zweiȱ Steuerungsparameterȱ einerȱ Terminschrankeȱ undȱ einerȱ BelastungsȬ schrankeȱbestimmenȱdieȱDringlichkeitȱderȱAufträge.ȱ

148


C.3

Terminschranke:ȱ Derȱ letztmöglicheȱ Startterminȱ fürȱ dieȱ Einlastungȱ vonȱAufträgenȱinȱdieȱSupplyȱChain.ȱ

Belastungsschranke:ȱSieȱgibtȱdenȱGrenzwertȱan,ȱbisȱzuȱdemȱAufträgeȱ jeȱStationȱbearbeitetȱwerdenȱkönnen.ȱ

Dieȱ Fertigungskapazitätenȱ sindȱ fix,ȱ wodurchȱ dieȱ belastungsorientierteȱ Auftragsfreigabeȱrechtȱrigideȱwirkt.ȱEinȱTrichtermodellȱsteuertȱdieȱEinȬ schleusungȱ vonȱ Aufträgenȱ inȱ dieȱ Versorgungsketteȱ (vgl.ȱ Abbildungȱ C.10).ȱWichtigeȱStellȬȱundȱRegelgrößenȱdesȱKonzeptesȱsind:ȱ StellȬȱundȱRegelgrößenȱ

Charakterisierungȱ

MittlererȱBestandȱ

DerȱmittlereȱBestandȱcharakterisiertȱdieȱvorȱeinemȱ ArbeitsplatzȱbereitsȱwartendenȱAufträge.ȱDieseȱ VorräteȱhabenȱeineȱPufferfunktion.ȱ

MittlereȱBelastungȱ

SieȱsymbolisiertȱdieȱvorȱeinerȱMaschineȱneuȱankomȬ mendenȱAufträge.ȱ

Kapazitätȱ

EineȱKapazitätȱmisstȱdieȱmöglicheȱLeistungȱderȱ Arbeitsstation.ȱSieȱentsprichtȱderȱunterenȱÖffnungȱ desȱTrichters.ȱ

MittlereȱgewichteteȱDurchȬ laufzeitȱ

SchließlichȱbestimmtȱdieȱmittlereȱgewichteteȱDurchȬ laufzeitȱdasȱVerhältnisȱausȱmittleremȱBestandȱundȱ mittlererȱKapazität.ȱ

StarrheitȱalsȱReȬ striktionȱ

DasȱKonzeptȱistȱinȱderȱUnternehmungspraxisȱnichtȱsehrȱverbreitet.ȱEineȱ SteuerungȱderȱVersorgungȱinnerhalbȱderȱSupplyȱChainȱwirdȱdurchȱdreiȱ Arbeitsschritteȱgewährleistet.ȱ Arbeitsschrittȱ 1:ȱ Beiȱ derȱ Anwendungȱ vonȱ BOAȱ wirdȱ zunächstȱ mitȱ derȱ BestimmungȱeinerȱTerminschrankeȱdieȱBasisȱfürȱdieȱDurchlaufterminieȬ rungȱ geschaffen.ȱ Jeȱ näherȱ einȱ Auftragȱ vorȱ derȱ Terminschrankeȱ liegt,ȱ destoȱ dringlicherȱ istȱ seineȱ Bearbeitung.ȱ Dieȱ Terminierungȱ erfolgtȱ mitȱ HilfeȱstatistischȱgewonnenerȱmittlererȱgewichteterȱDurchlaufzeiten.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

149

Dringlichkeitȱ

C


BerechnungȱderȱgewichtetenȱDurchlaufzeitȱ MittlereȱgewichteteȱDurchlaufzeitȱ(MD)ȱ MDȱȱ= ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

Kapazitätȱ

MB ȱ A /ȱT MBȱȱȱ=ȱȱȱMittlererȱAuftragsbestandȱ Aȱȱȱȱȱȱ=ȱȱȱAuftragsabgangȱ(Stunden)ȱ Tȱȱȱȱȱȱ=ȱȱȱUntersuchungszeitraumȱ(Tage)ȱ

Arbeitsschrittȱ 2:ȱ Dieȱ Aufträgeȱ werdenȱ nurȱ dannȱ inȱ dasȱ Systemȱ geȬ schleust,ȱwennȱsieȱeineȱgegebeneȱBelastungsschrankeȱproȱArbeitsstationȱ nichtȱ überschreiten.ȱ Dadurchȱ istȱ dieȱ Vermeidungȱ einerȱ Überlastungȱ anȱ denȱ Maschinenȱ gewährleistet.ȱ Dieȱ Belastungsschrankeȱ kannȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱSimulationsverfahrenȱermitteltȱwerden,ȱwodurchȱdieȱbelastungsoriȬ entierteȱ Auftragsfreigabeȱ anȱ Flexibilitätȱ gewinnt.ȱ Dannȱ reduziertȱ sichȱ dasȱbereitsȱangesprocheneȱProblemȱderȱStarrheit.ȱ BerechnungȱderȱBelastungsschrankeȱ Belastungsschrankeȱ(BS)ȱ MD ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱLegende:ȱ ȱ ȱ

JedemȱAuftragȱ seineȱChanceȱ

MB AB ȱ MBȱȱȱ=ȱȱȱMittlererȱAuftragsbestandȱ ABȱȱȱȱ=ȱȱȱAuftragsabgangȱproȱPeriodeȱ

Arbeitsschrittȱ3:ȱAlleȱAufträge,ȱdieȱinȱArbeitsschrittȱ2ȱnochȱnichtȱfreigeȬ gebenȱ wurdenȱ (weilȱ ihreȱ Dringlichkeitȱ nichtȱ hochȱ genugȱ ausgeprägtȱ war),ȱ habenȱ jetztȱ dieȱ Chance,ȱ mitȱ erhöhterȱ Dringlichkeitȱ durchȱ dieȱ SchrankeȱinȱdieȱSupplyȱChainȱgeleitetȱzuȱwerden.ȱNachȱerfolgterȱFreigaȬ beȱundȱBearbeitung,ȱistȱderȱBestandȱaufȱLagerȱzuȱnehmen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

150


AbbildungȱC.10ȱ

BelastungsorientierteȱAuftragsfreigabeȱ

ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

C.3

mittlereȱBelastungȱ (neueȱAufträge) Bestandsniveau mittlererȱBestand (bereitsȱwartendeȱ Aufträge)

Kapazitätȱ (Stellrad) abgefertigteȱ Aufträge

Lager

Zuȱ denȱ wesentlichenȱ Voraussetzungenȱ einerȱ belastungsorientiertenȱ Auftragsfreigabeȱzählen:ȱ

o o o o o o C.3.5.4

HarmonisierendeȱKapazitäten.ȱ

BOAȱeignetȱsichȱ nichtȱfürȱjedenȱ Fertigungsprozessȱ

KleineȱFertigungsloseȱmitȱähnlichenȱArbeitsinhalten.ȱ Kontinuierlicheȱ(linearȱverlaufende)ȱProduktionsprozesse.ȱ WeitgehendȱunveränderteȱMaschinenfolgeȱ(IdenticalȱRouting).ȱ KeineȱStörungenȱ(wieȱFertigungsausfälle).ȱ NurȱgeringeȱÄnderungenȱvonȱAuftragsmengenȱundȱȬterminen.ȱ

RetrogradeȱTerminierungȱ

EineȱweitereȱVersorgungsstrategieȱimȱSupplyȱChainȱManagementȱistȱdieȱ retrogradeȱ Terminierung.ȱ Endeȱ derȱ 80erȱ Jahreȱ wurdeȱ derȱ Ansatzȱ vonȱ Adamȱ(vgl.ȱAdamȱetȱal.ȱ1999;ȱZirkelȱ2004)ȱentwickelt.ȱDieȱzentraleȱAussageȱ desȱKonzeptesȱlautet,ȱdassȱimȱFertigungsprozessȱauchȱDiskontinuitätenȱ auftretenȱ könnenȱ (insbesondereȱ beiȱ derȱ Einzelfertigungȱ undȱ derȱ WerkȬ stattfertigung).ȱ Diskontinuierlichȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ Prozesseȱ nichtȬ

151

HistorieȱundȱDisȬ kontinuitätȱ

C


linearȱverlaufen.ȱDieȱStarttermineȱeinerȱFertigungȱwerdenȱentgegenȱdesȱ eigentlichenȱ Materialflussesȱ (retrograd)ȱ festgelegt.ȱ Denȱ finalenȱ SollȬ Lieferterminȱ zumȱ Kundenȱ bestimmtȱ dieȱ zentraleȱ Produktionsplanung.ȱ EineȱretrogradeȱTerminierungȱkenntȱdreiȱArbeitsschritte:ȱ Phasenȱ

Arbeitsschrittȱ 1:ȱ Ausgehendȱ vomȱ SollȬLieferterminȱ zumȱ Abnehmer,ȱ gebenȱ dieȱ einzelnenȱ Fertigungsbereiche,ȱ rückwärtsȱ terminiert,ȱ ihreȱ gewünschtenȱ Startzeitenȱ anȱ dieȱ zentraleȱ Produktionsplanungȱ weiter.ȱ Esȱ istȱ zuȱ unterstellen,ȱ dassȱ keineȱ Restriktionenȱ hinsichtlichȱ derȱ nutzȬ barenȱ Kapazitätenȱ vorliegen.ȱ Derȱ Rahmenplanȱ einerȱ Fertigungȱ wirdȱ zunächstȱgrob,ȱundȱwenigȱpraktikabel,ȱerstellt.ȱ

Arbeitsschrittȱ 2:ȱ Dieserȱ Rahmenplanȱ wirdȱ unterȱ derȱ Heranziehungȱ einerȱ Maschinenbelegungsübersichtȱ revidiert.ȱ Esȱ erfolgtȱ eineȱ ZuordȬ nungȱvonȱAufträgenȱzuȱMaschinen.ȱTretenȱTerminkollisionenȱauf,ȱsindȱ dieseȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ einerȱ Prioritätsregelȱ zuȱ entschärfen.ȱ Dabeiȱ wirdȱ vomȱ Prinzipȱ derȱ Rückwärtsterminierungȱ innerhalbȱ derȱ WertȬ schöpfungsketteȱ ausgegangen.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Wunschvorstellungenȱ derȱFunktionsbereicheȱsindȱinȱeineȱGesamtübersichtȱzuȱbringen.ȱ

Arbeitsschrittȱ 3:ȱ Dieȱ provisorischeȱ Ausgangsplanungȱ wirdȱ modifiȬ ziert.ȱEsȱfindetȱeineȱAbstimmungȱzwischenȱdenȱWünschenȱderȱAbteiȬ lungenȱundȱdenȱtatsächlichenȱFertigungsverhältnissenȱdurchȱdieȱzentȬ raleȱ Produktionssteuerungȱ statt.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ derȱ AuftragsȬ startȱ inȱ Richtungȱ Gegenwartȱ verschobenȱ werden,ȱ umȱ auftretendeȱ Verzugszeitenȱzuȱreduzieren.ȱ AufträgeȱArbeitsȬ stationenȱzuweisenȱ

DerȱdominierendeȱSteuerungsparameterȱeinerȱretrogradenȱTerminierungȱ istȱ derȱ Maschinenbelegungsplan.ȱ Erȱ istȱ alsȱ Rahmenplan,ȱ undȱ nichtȱ alsȱ minutiöseȱSteuereinheit,ȱzuȱverstehen.ȱInȱihmȱwerdenȱdieȱArbeitsstatioȬ nenȱ undȱ dieȱ Anzahlȱ derȱ inȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ tätigenȱ Mitarbeiterȱ beȬ rücksichtigt.ȱ Derȱ Maschinenbelegungsplanȱ enthältȱ inȱ diesemȱ Fallȱ zuȬ nächstȱ nurȱ dieȱ Eckdatenȱ fürȱ denȱ Planungszeitraum.ȱ Zumȱ Beispielȱ eineȱ Vorgabeȱ aufȱ Wochenbasis.ȱ Innerhalbȱ definierterȱ Interventionsdatenȱ (Grenzwerte)ȱ kannȱ einȱ Mitarbeiterȱ freiȱ überȱ dieȱ Verschiebungȱ derȱ ReiȬ henfolgeȱ entscheiden,ȱ wennȱ diesȱ zurȱ Gesamtoptimierungȱ beiträgt.ȱ Erȱ darfȱjedochȱdieȱSollȬBearbeitungszeitȱjeȱArbeitsgangȱnichtȱüberschreiten.ȱ Dieȱ zentraleȱ undȱ provisorischeȱ Produktionsplanungȱ wirdȱ dezentralȱ (inȱ denȱFunktionsbereichen)ȱverbessert.ȱȱ

Flexibilitätȱalsȱ scharfeȱWaffeȱ

Dieseȱ Vorgehensweiseȱ strebtȱ danach,ȱ beimȱAuftretenȱ unvorhersehbarerȱ Störungenȱ geringenȱ Ausmaßesȱ raschȱ Anpassungenȱ vorzunehmen.ȱ DaȬ durchȱ istȱ dieȱ retrogradeȱ Terminierungȱ sehrȱ flexibel.ȱ Dasȱ MitspracheȬ

152


C.3

rechtȱ undȱ dieȱ Eigenverantwortlichkeitȱ derȱ Mitarbeiterȱ bewirkenȱ auchȱ eineȱ Motivationssteigerung.ȱ Jedochȱ kannȱ esȱ beiȱ häufigenȱ ModifizierunȬ genȱ derȱ Datenȱ zuȱ Problemenȱ inȱ derȱ zentralenȱ Produktionssteuerungȱ kommen,ȱindemȱdieȱAnpassungenȱnichtȱadäquatȱvorgenommenȱwerden.ȱ

C.3.6

E-Supply Chains

C.3.6.1

Grundlagen

Elektronischeȱ Supplyȱ Chainsȱ (EȬSupplyȱ Chains,ȱ vgl.ȱ Wernerȱ 2006a,ȱ S.ȱ 12ff.;ȱHausenȱ2005;ȱFlapperȱetȱal.ȱ2005)ȱgewährleistenȱdieȱVersorgung,ȱdieȱ Entsorgungȱ undȱ dasȱ Recyclingȱ vonȱ Geschäftsabläufenȱ überȱ Internet,ȱ Extranetȱ oderȱ Intranetȱ (vgl.ȱ Begriffsblockȱ C.V).ȱ Sieȱ erstreckenȱ sichȱ aufȱ dieȱphysischeȱAuftragsabwicklung,ȱalsȱauchȱdenȱGeldȬȱundȱdenȱInformaȬ tionsfluss.ȱ

Begriffsklärungȱ

Internet,ȱExtranetȱundȱIntranetȱ

BegriffsblockȱC.Vȱ

Internet:ȱDasȱInternetȱistȱeinȱoffenesȱNetz,ȱdasȱimȱSupplyȱChainȱMaȬ nagementȱ denȱ elektronischenȱ Handelȱ mitȱ Endkundenȱ inȱ allerȱ Weltȱ ermöglicht.ȱ

Extranet:ȱEinȱExtranetȱistȱdieȱBasisȱfürȱdieȱZusammenarbeitȱeinerȱOrȬ ganisationȱ mitȱ institutionellenȱ Geschäftspartnernȱ (insbesondereȱ denȱ LieferantenȱsowieȱdenȱKunden).ȱ

Intranet:ȱZurȱAbwicklungȱinternerȱGeschäftsprozesseȱdientȱdasȱIntraȬ net.ȱEsȱistȱeinȱ„hauseigenes“ȱInformationsȬȱundȱKommunikationsmitȬ tel.ȱ ȱ

ElektronischeȱSupplyȱChainsȱsindȱaufȱeineȱSimultaneitätȱvonȱPlanungsȬ schritten,ȱ dieȱ Bewältigungȱ vonȱ Engpässen,ȱ eineȱ Ausnutzungȱ vonȱ GeȬ schwindigkeitsvorteilenȱundȱdieȱBildungȱglobalerȱNetzwerkeȱausgelegt.ȱ Nachȱ einerȱ Studieȱ desȱ Bundesverbandesȱ Materialwirtschaft,ȱ Einkaufȱ undȱ Logistikȱ (BME),ȱ könnenȱ durchȱ dieȱ Nutzungȱ vonȱ Internet,ȱ Extranetȱ undȱ IntranetȱdieȱKostenȱdesȱEinkaufsȱumȱbisȱzuȱ80%ȱgesenktȱwerden,ȱwobeiȱ bislangȱeinȱBestellvorgangȱdurchschnittlichȱ100ȱEuroȱbisȱ150ȱEuroȱkostet.ȱ ZurȱAusgestaltungȱderȱInformationsȬȱundȱKommunikationswege,ȱsindȱ inȱ denȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ dreiȱ unterschiedlicheȱ Artenȱ denkbar,ȱ dieȱ sichȱ

153

MakeȱitȱWork!ȱ

C


bezüglichȱ ihrerȱ Bindungsintensitätȱ zwischenȱ denȱ beteiligtenȱ Partnernȱ unterscheidenȱ(hierȱbezogenȱaufȱdasȱInternet,ȱvgl.ȱWernerȱ2006a,ȱS.ȱ15):ȱ

GeschäftȱviaȱMausȬ klickȱ

ArtȱdesȱInformationstransfersȱ

Charakterisierungȱ

BereitstellungȱvonȱUnternehmungsȬȱ undȱProduktinformationenȱ

BeiȱdieserȱerstenȱVariante,ȱrufenȱKundenȱ undȱLieferantenȱbeimȱHerstellerȱlediglichȱ Informationenȱab.ȱDieseȱkönnenȱLieferzeiȬ ten,ȱProduktkatalogeȱoderȱProduktpreiseȱ betreffen.ȱDieȱBindungsintensitätȱzwischenȱ denȱTeilnehmernȱistȱgering.ȱ

PassiveȱInteraktionȱzwischenȱdenȱKoȬ operationspartnernȱ

EineȱpassiveȱInteraktionȱbesitztȱeineȱmittleȬ reȱBindungȱzwischenȱdenȱPartnern.ȱSieȱ bedeutet,ȱdassȱdieȱȱSystemeȱderȱTeilnehmerȱ fürȱAbfragenȱmiteinanderȱvernetztȱsind.ȱ ZumȱBeispielȱkönnenȱHändlerȱInformatioȬ nenȱvonȱHerstellernȱerhalten,ȱindemȱsieȱfürȱ spezielleȱLinksȱaufȱderenȱHomepagesȱeinȱ Passwortȱbekommen.ȱ

AktiveȱInteraktionȱzwischenȱdenȱKoȬ operationspartnernȱ

BeiȱdieserȱdrittenȱVariante,ȱsindȱdieȱDatenȱ zwischenȱdenȱAkteurenȱaktivȱzuȱbestätigenȱ oderȱzuȱändern.ȱDiesȱistȱinsbesondereȱinȱ denȱfrühenȱPhasenȱderȱProduktentwickȬ lungȱentscheidend,ȱindemȱdieȱLieferantenȱ anȱderȱErstellungȱvonȱZeichnungenȱoderȱ Kalkulationenȱdirektȱbeteiligtȱwerden.ȱHierȱ liegtȱeineȱhoheȱBindungsintensitätȱvor.ȱ

Elektronischeȱ Lieferkettenȱ stellenȱ FrontȬEndȬBackȬEndȬBeziehungenȱ dar.ȱAlsȱFrontȬEndȬSystemeȱdienenȱInternet,ȱExtranetȱoderȱIntranet.ȱDasȱ BackȬEndȬModulȱ istȱ dasȱ Supplyȱ Chainȱ Management,ȱ welchesȱ dieȱ reiȬ bungslosenȱAbläufeȱvonȱphysischenȱProzessenȱ(dieȱZustellungȱderȱelektȬ ronischȱ bestelltenȱ Waren),ȱ sowieȱ vonȱ GeldȬȱ undȱ Informationsströmen,ȱ gewährleistenȱ soll.ȱ Wieȱ Beispielblockȱ c.6ȱ aufzeigt,ȱ stellenȱ sichȱ inȱ derȱ gelungenenȱ Verbindungȱ vonȱ FrontȬEndȱ undȱ BackȬEndȱ aberȱ nochȱ eineȱ ReiheȱvonȱProblemenȱein.ȱ

154


C.3 Beispielblockȱc.6ȱȱ

ProblembehafteteȱFrontȬEndȬBackȬEndȬBeziehungenȱ BeiȱBuchbestellungenȱviaȱInternetȱerwartenȱdieȱUser,ȱdassȱihreȱWarenȱspätesȬ tensȱzweiȱTageȱnachȱdemȱOrderingȱbeiȱihnenȱeintreffen.ȱJugendlicheȱfordernȱ beiȱderȱAufgabeȱeinerȱCDȬBestellungȱüberȱdasȱInternetȱgarȱeineȱAuslieferungȱ innerhalbȱvonȱ36ȱStunden,ȱansonstenȱsindȱihreȱKonsumwünscheȱnachȱaktuȬ ellenȱ Musikträgernȱ erloschenȱ (vgl.ȱ Wasselȱ 2001,ȱ S.ȱ 170).ȱ Dochȱ nichtȱ immerȱ wirdȱdieseȱheroischeȱZielsetzungȱerfüllt.ȱInȱdenȱUSAȱtätigtenȱ2001ȱimȱWeihȬ nachtsgeschäftȱeinȱViertelȱderȱpotenziellenȱOnlineȬKundenȱihreȱBestellungenȱ tatsächlichȱüberȱdasȱInternet.ȱLeiderȱerhieltenȱrundȱ26%ȱderȱUserȱihreȱWarenȱ erstȱimȱAnschlussȱanȱdasȱWeihnachtsfest.ȱBesondersȱproblembehaftetȱverliefȱ dieȱArtikelzustellungȱ durchȱ dieȱ Internetȱ Retailerȱ (darunterȱ sindȱ UnternehȬ mungenȱzuȱverstehen,ȱdieȱihrȱGeschäftȱspeziellȱaufȱdasȱInternetȱausrichten).ȱ Währendȱ dieȱ Termintreueȱ beiȱ ihnenȱ nurȱ 64%ȱ betrug,ȱ erzieltenȱ traditionelleȱ Versandhäuserȱ hierȱ immerhinȱ eineȱ Erfolgsquoteȱ vonȱ 79%.ȱ Trifftȱ eineȱ LiefeȬ rungȱ deutlichȱ verspätetȱ ein,ȱ sindȱ überȱ 90%ȱ derȱ Kundenȱ fürȱ dieȱ betroffeneȱ Organisationȱdauerhaftȱverlorenȱ(vgl.ȱzuȱdenȱZahlenȱStraubeȱ2001,ȱS.ȱ177).ȱ

Inȱ derȱ FrontȬEndȬBackȬEndȬAbwicklungȱ vonȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ sindȱ vorȱ allemȱ zweiȱ BusinessȬtoȬAlternativenȱ (B2)ȱ vonȱ besondererȱ Bedeutung:ȱ Einerseitsȱ BusinessȬtoȬBusinessȱ (B2B),ȱ eineȱ Interaktionȱ institutionellerȱ Partnerȱ untereinander.ȱ Andererseitsȱ BusinessȬtoȬCustomerȱ (B2C),ȱ dasȱ Geschäftȱ mitȱ demȱ Endverbraucher.ȱ Dieȱ größerenȱ Erfolgspotenzialeȱ imȱ Wettbewerbȱ liegenȱ imȱ B2BȬGeschäft.ȱ Heuteȱ werdenȱ bereitsȱ überȱ 80%ȱ desȱ Umsatzesȱ imȱ EȬBusinessȱ durchȱ B2BȬAnbindungenȱ erzielt.ȱ Forresterȱ Researchȱ rechnetȱ imȱ B2BȬSegmentȱ imȱ Jahrȱ 2008ȱ mitȱ einemȱ Umsatzȱ vonȱ 1.318ȱ Milliardenȱ Euro.ȱ Dasȱ bedeutetȱ einȱ Wachstumȱ vonȱ 1.700%,ȱ vergliȬ chenȱ mitȱ demȱ Erhebungszeitraumȱ 2000ȱ (vgl.ȱ Wernerȱ 2007b,ȱ S.ȱ 19).ȱ PräȬ gendeȱ Möglichkeitenȱ zurȱ Ausgestaltungȱ vonȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ BeziehungenȱfindenȱsichȱinȱBeispielblockȱc.7.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

155

B2BȱundȱB2Cȱalsȱ Hauptvertreterȱ

C Beispielblockȱc.7ȱ


ErfolgreicheȱB2BȬAbwicklungenȱ

Derȱ schwedischeȱ RüstungsȬȱ undȱ Telekommunikationskonzernȱ EricsȬ sonȱtätigteȱimȱJahrȱ2000ȱbereitsȱ50%ȱseinerȱEinkäufeȱüberȱdasȱInternet.ȱ Ericssonȱ hatȱ durchȱ dieseȱ B2BȬAbwicklungȱ dieȱ Verwaltungskostenȱ inȱ derȱBeschaffungȱumȱ90%ȱgesenkt.ȱMittlerweileȱwickeltȱdieȱOrganisatiȬ onȱüberȱ95%ȱderȱEinkäufeȱüberȱdasȱInternetȱab.ȱ

DerȱdeutscheȱSchreibwarenherstellerȱHerlitzȱsetztȱimȱB2BȬBereichȱeineȱ vonȱ Numetrixȱ entwickelteȱ Softwareȱ ein.ȱ Erȱ kommuniziertȱ mitȱ seinenȱ Lieferantenȱ undȱ Händlernȱ inȱ Echtzeitȱ überȱ Lagerbestände,ȱ LieferzeiȬ tenȱoderȱKapazitätsengpässe.ȱ

GeneralȱElectricȱschreibtȱschonȱseitȱeinigenȱJahrenȱAufträgeȱimȱInternetȱ aus.ȱVieleȱAnliefererȱreagierenȱaufȱdieseȱMöglichkeit.ȱUndȱesȱentstehtȱ mittlerweileȱ einȱ regerȱ Preiskampfȱ unterȱ denȱ Lieferanten,ȱ wodurchȱ GeneralȱElectricȱdieȱBeschaffungskostenȱumȱüberȱ25%ȱreduziert.ȱ ȱ

EȬProcurementȱ

Beschaffungȱvonȱ MROȬGüternȱ

ImȱEinkaufȱkönnenȱfürȱdenȱB2BȬBereichȱvierȱunterschiedlicheȱMöglichȬ keitenȱ zurȱAbwicklungȱ vonȱ Geschäftsprozessenȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Abbildungȱ C.11ȱ (vgl.ȱ Kaplan/Sawhneyȱ 2000)ȱ visualisiertȱ diesenȱ ZusamȬ menhangȱinȱeinerȱMatrixȱmitȱvierȱFeldern.ȱInȱderȱHorizontalenȱstehtȱdieȱ Frageȱ imȱ Mittelpunkt,ȱ wasȱ dieȱ Unternehmungenȱ einkaufen.ȱ DiesbezügȬ lichȱistȱinȱdieȱbeidenȱAlternativenȱvonȱBetriebsinputȱundȱProduktionsinȬ putȱ zuȱ differenzieren.ȱ Denȱ Betriebsinputȱ stellenȱ MROȬProdukteȱ darȱ (Maintenance,ȱ Repairȱ andȱ Overhaul):ȱAlsoȱ Güter,ȱ dieȱ zurȱ Wartung,ȱ ReȬ paraturȱ oderȱ Überholungȱ benötigtȱ werden.ȱ Derȱ Produktionsinputȱ aggreȬ giertȱsichȱausȱRohmaterialienȱoderȱBauteilen,ȱwelcheȱdirektȱinȱdasȱEndȬ produktȱ eingehen.ȱ Inȱ derȱ Vertikalenȱ wirdȱ dasȱ Wieȱ charakterisiert:ȱ Zumȱ einenȱkönnenȱSystemkäufeȱvorliegen,ȱdieȱaufȱlängerfristigȱausgehandeltenȱ Verträgenȱ basieren.ȱ Zumȱ anderenȱ sindȱ kurzfristigȱ initiierteȱ Spoteinkäufeȱ denkbar,ȱwelcheȱeinenȱplötzlichȱauftretendenȱBedarfȱzuȱmöglichstȱniedȬ rigenȱ Preisenȱ befriedigen.ȱ Nachstehendȱ erfolgtȱ eineȱ kurzeȱ KennzeichȬ nungȱderȱvierȱFelderȱdesȱPortfoliosȱ(vgl.ȱKaplan/Sawhneyȱ2000,ȱS.ȱ57ff.).ȱ

FeldȱI:ȱImȱerstenȱFeldȱfindenȱsichȱMROȬHubsȱwieder.ȱSieȱstellenȱeinenȱ Betriebsinputȱ darȱ undȱ werdenȱ systematischȱ bezogen.ȱ Dieȱ aufȱ einemȱ MROȬHubȱgehandeltenȱGüterȱsindȱzumeistȱeherȱgeringwertig.ȱZuȱihȬ nenȱ zählenȱ Büromaterialien,ȱ Flugticketsȱ oderȱ Reinigungsdienste.ȱ Mitȱ demȱ Bezugȱ überȱ einenȱ MROȬHubȱ sollenȱ dieȱ Transaktionskostenȱ heȬ runtergefahrenȱwerden.ȱBedeutendeȱAnbieterȱinȱdiesemȱSegmentȱsindȱ Ariba,ȱW.ȱW.ȱGraingerȱoderȱMRO.com.ȱ

156


FeldȱII:ȱDasȱFeldȱIIȱsymbolisiertȱeinenȱKatalogknotenpunkt.ȱHierȱtrefȬ fenȱ Produktionsinputȱ undȱ systematischerȱ Einkaufȱ zusammen.ȱ Aufȱ diesenȱ Einkaufsplattformenȱ werdenȱ branchenspezifischeȱ undȱ stanȬ dardisierteȱWaren,ȱzuȱmöglichstȱgeringenȱTransaktionskosten,ȱgehanȬ delt.ȱ Chemdex,ȱ SciQuest.comȱ oderȱ PlasticNet.comȱ habenȱ sichȱ aufȱ diesesȱ Geschäftsfeldȱspezialisiert.ȱ

Feldȱ III:ȱ Dieȱ Spothändlerȱ Employease,ȱ Adauction.comȱ undȱ CapacityȬ Web.comȱ schaffenȱ elektronischeȱ Märkteȱ fürȱ notwendigeȱ betrieblicheȱ Ressourcenȱ (wieȱ Arbeitskraftȱ oderȱ Werbung).ȱ Sieȱ erlaubenȱ dieȱ kurzȬ fristigeȱ Dehnungȱ oderȱ Begrenzungȱ einerȱ Geschäftstätigkeit.ȱ Denȱ höchstenȱ Marktwertȱ erreichenȱ dieseȱ Plattformenȱ desȱ gewerblichenȱ Austauschsȱ beiȱ Waren,ȱ dieȱ inȱ ihremȱ Wertȱ erheblichȱ schwankenȱ (wieȱ Strom,ȱÖlȱoderȱWasser).ȱ

Feldȱ IV:ȱ Schließlichȱ symbolisiertȱ dasȱ vierteȱ Feldȱ eineȱ Konstellation,ȱ

wennȱsichȱProduktionsinputȱundȱSpoteinkaufȱpaaren.ȱAufȱdenȱBörsenȱ eȬSteelȱ oderȱ PaperExchange.comȱ könnenȱ dieȱ Einkäuferȱ ihreȱ Geschäfteȱ kurzfristigȱ zuȱ günstigenȱ Preisenȱ abwickeln.ȱ Sieȱ funktionierenȱ nachȱ demȱPrinzipȱderȱtraditionellenȱWarenbörsen.ȱ

Wieȱwirdȱgekauft?ȱ

Betriebsinputȱ

Produktionsinputȱ

(Materialienȱgehenȱnurȱ indirektȱinȱdasȱEndproȬ dukt)ȱ

(Materialienȱgehenȱdirektȱ inȱdasȱEndprodukt)ȱ

MROȬHubȱ

Katalogknotenpunktȱ

Spothändlerȱ

Börseȱ

Systemkaufȱ (KontinuierlicherȱWarenȬ bezug)ȱ

Spotkaufȱ (SporadischerȱWarenbeȬ zug)ȱ

Transaktionskostenȱ senkenȱ

SpotmarktbezieȬ hungenȱgenerierenȱ

Börsenȱimȱengenȱ Sinnȱ

AbbildungȱC.11ȱ

B2BȱimȱEinkaufȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱWasȱwirdȱgekauft?ȱ

C.3

ȱ

ȱ ȱ

157

C


KleineȱSendungsȬ größenȱwirtschaftȬ lichȱdistribuierenȱ

Imȱ B2CȬBereichȱ bietenȱ dieȱ neuenȱ Medienȱ völligȱ neueȱ Wege,ȱ umȱ dieȱ Anforderungenȱ derȱ Konsumentenȱ nachȱ individuellerȱ ProduktgestalȬ tung,ȱ schneller,ȱ akkuraterȱ undȱ zuverlässigerȱ Warenauslieferungȱ sowieȱ umfangreicherȱProduktinformationȱbefriedigenȱzuȱkönnen.ȱImmerȱmehrȱ ProduzentenȱreduzierenȱdieȱAuftragsgrößenȱundȱsetzenȱzurȱSortimentsȬ verteilungȱ flexibelȱ agierendeȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdiensteȱ (KEP)ȱ ein.ȱ Dieȱ Bestȱ Practicesȱ verfügenȱ überȱ unkomplizierteȱ Websites,ȱ gutȱ geȬ nutzteȱDatenbeständeȱundȱbequemeȱZahlungsweisen.ȱImȱInternetzeitalȬ terȱwirdȱAnfassbarkeitȱdurchȱInformationȱersetzt.ȱSoȱerleichtertȱWalȱMartȱ mitȱHinweisenȱimȱInternetȱdenȱProzessȱzurȱSelbstbedienung.ȱDieȱInforȬ mationenȱimȱInternetȱgehenȱdurchȱdenȱGebrauchȱaberȱnichtȱunter.ȱVielȬ mehrȱ sindȱ sie,ȱ überȱ eineȱ beliebigȱ großeȱAnzahlȱ vonȱ Websites,ȱ jederzeitȱ reproduzierbar.ȱ

CashȬThrowȬoffsȱ hebenȱ

Inȱ vielenȱ Bereichenȱ istȱ eineȱ Verkürzungȱ derȱ Distributionsstufenȱ festzuȬ stellen.ȱ Durchȱ dieȱ Nutzungȱ desȱ Internetȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ seineȱ Wünscheȱ direktȱ anȱ denȱ Herstellerȱ weitergibt.ȱ Darausȱ speisenȱ sichȱ zumȱ Teilȱ erheblicheȱ Preisvorteileȱ fürȱ denȱ Nachfrager:ȱ Dieȱ GewinnmargenȱfürȱzwischengeschalteteȱHandelsstufenȱentfallen.ȱInsbeȬ sondereȱ dieȱ Funktionȱ desȱ Großhandelsȱ wirdȱ inȱ einigenȱ Branchenȱ schlichtwegȱ eliminiert.ȱ Stellvertretendȱ fürȱ dieseȱ Vorgehensweiseȱ stehtȱ derȱ Computerherstellerȱ Dell.ȱ Esȱ gelingtȱ Dellȱ schonȱ seitȱ einigerȱ Zeit,ȱ durchȱdieȱVerwendungȱvonȱstandardisiertenȱKomponentenȱundȱModuȬ len,ȱPCȱerstȱnachȱdemȱEingangȱeinerȱBestellungȱdurchȱdenȱKundenȱindiȬ viduellȱ zuȱ konfigurieren.ȱ Diesesȱ Prinzipȱ wirdȱ alsȱ BuiltȬtoȬOrderȱ beȬ zeichnetȱ undȱ lehntȱ sichȱ anȱ dasȱ Konzeptȱ Massȱ Customizationȱ an.ȱ Dellȱ verfügtȱüberȱeinȱzentralesȱNetzwerk,ȱinȱdasȱInformationenȱvonȱKunden,ȱ Händlern,ȱ externenȱ Dienstleisternȱ (wieȱ Speditionenȱ sowieȱ KurierȬ,ȱ ExȬ pressȬȱ undȱ Paketdiensten),ȱ Lieferantenȱ undȱ denȱ eigenenȱ ProduktionsȬ stättenȱinȱEchtzeitȱfließenȱ(RealȱTimeȱProcess).ȱBeispielblockȱc.8ȱsindȱeiniȬ geȱweitereȱMöglichkeitenȱfürȱeineȱB2CȬAnbindungȱzuȱentnehmen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

158


C.3 Beispielblockȱc.8ȱ

MöglichkeitenȱimȱB2CȬGeschäftȱ

Eineȱ besondereȱ Formȱ desȱ Verkaufensȱ imȱ Sinneȱ vonȱ B2Cȱ offeriertȱ dasȱ Pariserȱ Kaufhausȱ Printemps.ȱ Perȱ Mausklickȱ könnenȱ sichȱ dieȱ Kundenȱ onlineȱProdukteȱaussuchen,ȱdieȱihrȱInteresseȱwecken.ȱEinȱAngestellterȱ vonȱPrintempsȱfährtȱaufȱInlineskatesȱzuȱdenȱArtikeln.ȱAufȱseinerȱSchulȬ terȱträgtȱderȱMitarbeiterȱeineȱkleineȱKamera.ȱEntsprechendȱderȱWünȬ scheȱ vonȱ Kunden,ȱ kannȱ derȱAngestellteȱ dieȱ Wareȱ drehenȱ oderȱ schütȬ teln.ȱ Onlineȱ verfolgtȱ derȱ Konsumentȱ dieȱAktivitätenȱ amȱ PCȱ undȱ entȬ scheidetȱerstȱnachȱdieserȱProduktprüfungȱüberȱseinenȱKauf.ȱ

NikeȬKundenȱkönnen,ȱgegenȱAufpreis,ȱihreȱSchuheȱseitȱeinigerȱZeitȱonȬ lineȱ gestalten.ȱ Derȱ Käuferȱ wähltȱ ausȱ zweiȱ zurȱ Verfügungȱ stehendenȱ Sohlen.ȱAuchȱ aufȱ dieȱ Farbgebungȱ desȱ Schuhesȱ kannȱ derȱ Kundeȱ EinȬ flussȱ nehmen.ȱ Außerdemȱ bestehtȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ bisȱ zuȱ achtȱ BuchȬ stabenȱoderȱZahlenȱaufȱdasȱModellȱnähenȱzuȱlassen.ȱBevorȱderȱKundeȱ überȱeinenȱKaufȱentscheidet,ȱbekommtȱerȱdenȱvonȱihmȱzusammengeȬ stelltenȱSchuhȱgrafischȱamȱBildschirmȱpräsentiert.ȱ

Imȱ Buchhandelȱ lautetȱdieȱ Zauberformelȱ „Booksȱ onȱ Demand“.ȱ Esȱ steȬ henȱ elektronischeȱ Druckvorlagenȱ imȱ Computerȱ zurȱ Verfügung.ȱ Erstȱ wennȱ durchȱ denȱ Kundenȱ eineȱ Bestellungȱ aufgegebenȱ wird,ȱ beginntȱ derȱ Druck.ȱ BeiȱAnwendungȱ vonȱ „Booksȱ onȱ Demand“,ȱ gelingtȱ esȱ derȱ deutschenȱ Verlagsgruppeȱ Beltz,ȱ bereitsȱ zweiȱ Tageȱ nachȱ derȱ elektroniȬ schenȱBestellung,ȱdieȱBücherȱauszuliefern.ȱDurchȱdieseȱPullsteuerungȱ vermeidetȱderȱBuchhandelȱLangsamdreherȱinȱdenȱRegalen.ȱ ȱ

DerȱEinsatzȱdesȱInternetȱistȱweitgehendȱvonȱderȱKomplexitätȱeinerȱLeisȬ tungȱabhängig.ȱBeiȱsehrȱberatungsintensivenȱProduktenȱstößtȱdasȱInterȬ netȱallerdingsȱraschȱanȱseineȱGrenzen.ȱEsȱsindȱzuȱvieleȱFragenȱimȱDetailȱ zuȱ klären.ȱ Inȱ Tendenzȱ gilt,ȱ dassȱ mitȱ sinkendemȱ Erklärungsaufwandȱ einesȱ Produktes,ȱ dieȱ Möglichkeitȱ zuȱ seinemȱ OnlineȬVertriebȱ steigt.ȱAuȬ ßerdemȱ bestehtȱ vorȱ allemȱ imȱ offenenȱ Netzȱ (Internet)ȱ dieȱ Gefahrȱ einerȱ Einbußeȱ derȱ Geheimhaltungssphäre.ȱ Jedochȱ könnenȱ Firewallsȱ sowieȱ ClientȬ/ServerȬAuthentifizierungsȬSystemeȱ undȱ VerschlüsselungsmoduȬ leȱSchutzȱgegenȱeinȱunberechtigtesȱEinloggenȱbieten.ȱ

C.3.6.2

TückenȱdesȱInterȬ netȱ

Elektronische Marktplätze

ImmerȱmehrȱUnternehmungenȱnutzenȱfürȱihrenȱInteraktionsprozessȱmitȱ Nachfragern,ȱ Lieferantenȱ undȱ Wettbewerbernȱ elektronischeȱ MarktplätȬ ze.ȱ Darunterȱ sindȱ Plattformenȱ desȱ gewerblichenȱ Austauschesȱ vonȱ GüȬ

159

EȬMarketsȱ

C


ternȱundȱDienstenȱzuȱverstehen.ȱEsȱsindȱMarktknotenpunkte,ȱdieȱauchȱ alsȱ EȬHubsȱ bezeichnetȱ werdenȱ (derȱ Anglizismusȱ „Hub“ȱ stehtȱ fürȱ „MitȬ telpunkt“).ȱ Nebenȱ multinationalȱ agierendenȱ Konzernen,ȱ steuernȱ verȬ stärktȱ kleinereȱ undȱ mittelgroßeȱ Organisationenȱ ihreȱ InformationsbeȬ schaffungȱ undȱ ihrenȱ Datenaustauschȱ überȱ elektronischeȱ Märkte.ȱ VielȬ fachȱsenkenȱdieȱTeilnehmerȱdadurchȱihreȱTransaktionskosten.ȱ 3ȱCsȱ

Dieȱ Erfolgsfaktorenȱ elektronischerȱ Märkteȱ sindȱ Commerce,ȱ Contentȱ undȱConnectionȱ(vgl.ȱFromm/Saedtlerȱ2001,ȱS.ȱ147f.;ȱSchneider/Schnetkampȱ 2000,ȱS.ȱ100).ȱMitȱCommerceȱwirdȱderȱGrundmechanismusȱdesȱvirtuellenȱ Marktplatzesȱ bezeichnetȱ (wieȱAuktionenȱ oderȱ Kataloge).ȱ Contentȱ meintȱ denȱ Inhaltȱ dieserȱ Plattform.ȱ Dazuȱ zählenȱ beispielsweiseȱ ProduktbeȬ schreibungen,ȱ Lagerbestände,ȱ Preiseȱ oderȱ Firmenprofile.ȱ Schließlichȱ beschreibtȱ Connectionȱ einerseitsȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ Transaktionenȱ zwischenȱ Käufernȱ undȱ Verkäufernȱ wirtschaftlichȱ durchzuführenȱ (IntraconnectiȬ on).ȱ Andererseitsȱ sprengtȱ Interconnectionȱ dieseȱ engeȱ Sichtweise,ȱ undȱ beinhaltetȱdenȱInformationsaustauschȱmitȱweiterenȱMarktplätzen.ȱ

Artenȱvirtuellerȱ Märkteȱ

Virtuelleȱ Märkteȱ bietenȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Produkteȱ zeitȬȱ undȱ ortsungeȬ bundenȱ abzusetzen.ȱ Herkömmlicheȱ Restriktionen,ȱ wieȱ LadenöffnungsȬ zeitenȱoderȱStandorte,ȱentfallenȱimȱEȬZeitalter.ȱDerȱelektronischeȱHandelȱ erlaubtȱ einenȱ raschenȱ Datenaustausch.ȱ Dabeiȱ sindȱ verschiedeneȱ Artenȱ vonȱelektronischenȱMärktenȱzuȱunterscheidenȱ(vgl.ȱBegriffsblockȱC.VI).ȱ ȱ

BegriffsblockȱC.VIȱ

ArtenȱelektronischerȱMarktplätzeȱ

HorizontaleȱMarktplätze:ȱHorizontaleȱMarktplätzeȱverfügenȱüberȱeinȱ branchenübergreifendesȱ undȱ heterogenesȱ Angebot.ȱ Beispieleȱ dafürȱ sindȱtradeout.comȱoderȱYoutilities.com.ȱ

Vertikaleȱ Marktplätze:ȱ DieȱBetreiberȱ vertikalerȱ Märkteȱ spezialisierenȱ sichȱ aufȱ dieȱ Bedürfnisseȱ undȱ Erfordernisseȱ innerhalbȱ bestimmterȱ Branchen.ȱ Ihrȱ Angebotȱ istȱ homogen;ȱ zuȱ ihnenȱ zählenȱ BrandȬX,ȱ SciȬ Qest.comȱoderȱnewtron.net.ȱ

Privateȱ Marktplätze:ȱ Sieȱ werdenȱ gegründet,ȱ umȱ Lieferantenȱ undȱ KundenȱengerȱanȱdieȱUnternehmungȱzuȱbinden.ȱEinȱBeispielȱdafürȱistȱ AutoXchangeȱvonȱFord.ȱ

Konsortialmarktplätze:ȱ Einenȱ Konsortialmarktȱ gründenȱ mehrereȱ OrȬ ganisationenȱgemeinsamȱ(wieȱCovisintȱoderȱSupplyOn).ȱ ȱȱ

160


ÜberȱFachportaleȱkönnenȱdieȱUserȱZugangȱzuȱdenȱelektronischenȱMärkȬ tenȱ erhalten.ȱ Sieȱ sindȱ dieȱ Eingangstoreȱ inȱ dieȱ Unternehmungen.ȱ Beiȱ Fachportalenȱ treffenȱ wenigeȱ Anbieterȱ aufȱ eineȱ rechtȱ breiteȱ Nachfrage.ȱ Sieȱ zielenȱ aufȱ dieȱ Erhöhungȱ derȱ Kundenbindung,ȱ wobeiȱ hierȱ wenigerȱ derȱEndverbraucher,ȱsondernȱmehrȱFachhändler,ȱSpediteure,ȱHandwerȬ kerȱ oderȱ Gastronomenȱ gemeintȱ sind.ȱ Beispielblockȱ c.9ȱ beschreibtȱ eineȱ Möglichkeitȱ zumȱ Aufbauȱ einesȱ Fachportalsȱ (vgl.ȱ Schneider/Schnetkampȱ 2000,ȱS.ȱ171).ȱ

C.3 Fachportaleȱalsȱ besondereȱAuspräȬ gungsformenȱ


Fachportalȱ Einȱ Fachportalȱ fürȱ dieȱ grafischeȱ Industrieȱ hatȱ Printnationȱ aufgebaut.ȱ Dieȱ KundenȱsindȱinȱderȱRegelȱkleineȱundȱmittelgroßeȱDruckereien.ȱDiesesȱFachȬ portalȱ beherbergtȱ mehrȱ alsȱ 100.000ȱ Produkteȱ vonȱ 1.300ȱ Herstellern.ȱ ImȱAnȬ gebotȱ sindȱ Druckplatten,ȱ Filme,ȱ Papierȱ oderȱ chemischeȱ Artikel.ȱ Aufȱ derȱ HomepageȱvonȱPrintnationȱfindetȱsichȱauchȱeinȱLinkȱzurȱAuktionsplattformȱ fürȱgebrauchteȱGeräteȱderȱgrafischenȱIndustrie.ȱFernerȱbietetȱPrintnationȱdortȱ Sonderangebote,ȱ Serviceverträgeȱ undȱ Finanzierungsalternativenȱ fürȱ dieȱ Druckereienȱan.ȱPrintnationȱweistȱimȱInternetȱschließlichȱnochȱaufȱdieȱMögȬ lichkeitȱeinerȱgebührenfreienȱTelefonberatungȱhin.ȱ

Einȱ virtuellerȱ Marktplatzȱ wurdeȱ mitȱ „SupplyOn“ȱ geschaffen:ȱ ZF,ȱ ContiȬ nental,ȱ Hella,ȱ Boschȱ undȱ SAPȱ habenȱ mitȱ „SupplyOn“ȱ eineȱ bedeutendeȱ PlattformȱfürȱdenȱelektronischenȱWettbewerbȱinȱderȱAutomobilzulieferȬ industrieȱgeschaffen.ȱDieserȱelektronischeȱMarktplatzȱaggregiertȱsichȱausȱ denȱ dreiȱ miteinanderȱ vernetztenȱ Bereichenȱ Einkauf,ȱ Engineeringȱ undȱ Supplyȱ Chainȱ Managementȱ (vgl.ȱ zuȱ denȱ nachstehendenȱAusführungenȱ Wernerȱ2006a,ȱS.ȱ51ff.).ȱ

Einkauf:ȱ Dieȱ PurchasingȬModuleȱ Businessȱ Directory,ȱ Requestsȱ forȱ QuotationsȱundȱBiddingsȱsindȱprägendȱfürȱdenȱgesamtenȱEȬHub.ȱAlsȱ Businessȱ Directoryȱ wirdȱ dieȱ Bestimmungȱ derȱ Grunddatenȱ desȱ EinȬ kaufsȱ bezeichnet.ȱ Dasȱ Herzȱ vonȱ Businessȱ Directoryȱ istȱ dieȱ Definitionȱ derȱ Materialgruppen.ȱ Requestsȱ forȱ Quotationsȱ meintȱ dieȱ Festlegungȱ vonȱ Normenȱ undȱ Spezifikationenȱ fürȱ denȱ virtuellenȱ Einkaufȱ (StanȬ dardkonfigurationen).ȱSchließlichȱerlaubtȱBiddingsȱdieȱDurchführungȱ vonȱAuktionen.ȱSieȱsindȱinȱFormȱvonȱ1:nȬBedingungenȱaufgebaut.ȱZuȱ denȱ bekanntestenȱ Auktionsverfahrenȱ zählenȱ „Reverseȱ Auction“,ȱ „DutchȱAuction“ȱundȱ„SealedȱBitȱAuction“.ȱNachȱGoldmanȱSachsȱsindȱ

161

NähereȱKennzeichȬ nungȱvonȱSupplyȱ Onȱ

Elektronischeȱ Beschaffungȱ

C


34%ȱdesȱEinkaufsvolumensȱinȱderȱAutomobilindustrieȱfürȱAuktionenȱ geeignetȱ(vgl.ȱGoldmanȱSachsȱ2004,ȱS.ȱ18).ȱ TechnischeȱAttriȬ buteȱ

Engineering:ȱAufȱ„SupplyOn“ȱaggregiertȱsichȱderȱBereichȱEngineeringȱ

AblaufȱvonȱSupplyȱ Onȱ

Supplyȱ Chainȱ Management:ȱ Dieȱ EȬHubsȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ ManageȬ

ausȱ denȱ dreiȱ Modulenȱ Onlineȱ Collaboration,ȱ DokumentenmanageȬ mentȱ undȱ Engineeringȱ Services.ȱ Onlineȱ Collaborationȱ unterstütztȱ dieȱ Parallelisierungȱ derȱ Entwicklungsprozesseȱ überȱ dasȱ Internetȱ inȱ EchtȬ zeit.ȱDarunterȱfallenȱAktivitätenȱwieȱEȬConferencingȱoderȱEȬViewing.ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Dokumentenmanagement,ȱ wirdȱ dieȱ konsistenteȱ VerȬ waltungȱ derȱ Kalkulationenȱ gewährleistet.ȱ Engineeringȱ Servicesȱ sindȱ vonȱDrittenȱbetriebeneȱCompetenceȱCenterȱ(wieȱProstep).ȱ mentȱ ermöglichenȱ dieȱ Synchronisationȱ derȱ MaterialȬ,ȱ InformationsȬȱ undȱGeldströme.ȱSieȱbeinhaltenȱdieȱKomponentenȱWebȬEDI,ȱBedarfsȬ planung,ȱ Produktionsplanung,ȱ Distributionsplanungȱ undȱ Vendorȱ Managedȱ Inventory.ȱ WebȬEDIȱ vereintȱ dieȱ Vorteileȱ vonȱ Offenheitȱ (InȬ ternet)ȱ undȱ Standardisierungȱ (EDI)ȱ inȱ sich,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ fürȱ KMUȱ neueȱ Möglichkeitenȱ desȱ Informationstransfersȱ bieten.ȱ Eineȱ BedarfsȬ planungȱ erleichtertȱ eineȱ automatisierteȱ Vorausschauȱ vonȱ KundenbeȬ darfen.ȱ Dieȱ Produktionsplanungȱ nutztȱ WebȬKanban:ȱ Denȱ Aufbauȱ selbstȱsteuernderȱundȱretrogradȱvermaschterȱRegelkreiseȱüberȱdasȱInȬ ternet.ȱAufȱvirtuellenȱMärktenȱzieltȱeineȱDistributionsplanungȱaufȱeineȱ Verbindungȱ zwischenȱ ProduktionsȬȱ undȱ Terminplanung.ȱ Schließlichȱ istȱunterȱVendorȱManagedȱInventoryȱdieȱÜberwälzungȱderȱBeständeȬ hoheitȱaufȱdenȱLieferantenȱzuȱverstehen.ȱ

C.3.6.2.1 Kollaborative Prozesse RealȬTimeȬProzesseȱ schaltenȱ

Kollaborativeȱ Abwicklungenȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chainȱ (vgl.ȱ CollaȬ borativeȱ Planning,ȱ Collaborativeȱ Commerceȱ undȱ Collaborativeȱ Design)ȱ meinenȱ dieȱ interorganisatorischeȱ Koppelungȱ rechtlichȱ selbständigerȱ PartnerȱimȱNetzwerkȱeinerȱLieferketteȱüberȱdasȱInternet.ȱInȱdiesemȱVerȬ bundȱ findetȱ derȱ Austauschȱ vonȱ Informationenȱ inȱ Echtzeitȱ statt.ȱ Eineȱ MöglichkeitȱzurȱRealisierungȱkollaborativerȱSupplyȱChainsȱistȱderȱ„AdȬ vancedȱPlannerȱandȱOptimizer“ȱ(APO)ȱvonȱSAPȱ(vgl.ȱinȱdiesemȱZusamȬ menhangȱdieȱAusführungenȱzuȱAdvancedȱPlanningȱandȱSchedulingȱaufȱ S.ȱ 216ff.).ȱ Mitȱ demȱ Modulȱ Collaborativeȱ Planningȱ (CPL),ȱ wirdȱ dieȱ Transformationȱ vonȱ Planungsdatenȱ innerhalbȱ verschiedenerȱ Standorteȱ imȱ Konzernverbund,ȱ sowieȱ zwischenȱ selbständigenȱ Geschäftspartnern,ȱ überȱdasȱInternetȱermöglicht.ȱ

Upstreamȱandȱ Downstreamȱ

Inȱ denȱ kollaborativenȱ Wertschöpfungskettenȱ gleichenȱ dieȱ Akteure,ȱ mitȱ HilfeȱdesȱInternet,ȱihreȱForecastsȱmiteinanderȱab.ȱDadurchȱkönnenȱLiefeȬ

162


C.3

rantenȱundȱHerstellerȱraschȱaufȱgeänderteȱKundenabrufeȱreagierenȱundȱ dieȱ revidiertenȱ Planzahlenȱ onlineȱ bestätigen.ȱ Indemȱ sichȱ dieȱ PlanungsȬ zyklenȱ verkürzen,ȱ steigtȱ zumȱ einenȱ dieȱ Reaktionsfähigkeitȱ innerhalbȱ einerȱ Supplyȱ Chain.ȱ Zumȱ anderenȱ erhöhtȱ sichȱ dieȱ Wandlungsfähigkeitȱ derȱTeilnehmerȱeinerȱLieferkette,ȱsieȱpassenȱsichȱdenȱgeändertenȱSituatiȬ onenȱ flexibelȱ an.ȱ Eineȱ Kollaborationȱ unterstütztȱ Prozesseȱ zurȱ BestandsȬ reduzierungȱ undȱ fördertȱ dieȱ Lieferfähigkeitȱ vonȱ Unternehmungen.ȱ SupplierȱCollaborationȱmeintȱdenȱgezieltenȱInformationsaustauschȱmitȱ Lieferantenȱ (Upstream),ȱ Customerȱ Collaborationȱ beschreibtȱ dieȱ KomȬ munikationȱmitȱKundenȱinȱEchtzeitȱ(Downstream).ȱ MitȱHilfeȱvonȱCollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishmentȱ (CPFR)ȱ werdenȱ überȱ dasȱ Internetȱ dieȱ Bedarfszahlenȱ ausȱ verschiedenenȱ AbsatzkanälenȱaggregiertȱundȱaufȱeinerȱelektronischenȱPlattformȱsämtliȬ chenȱTeilnehmernȱeinerȱLieferketteȱzurȱVerfügungȱgestellt.ȱBeispielblockȱ c.10ȱ verdeutlichtȱ diesenȱ Zusammenhang.ȱ Anhandȱ einesȱ MengengerüsȬ tes,ȱsindȱdieȱMaterialienȱdenȱjeweiligenȱFertigungskapazitätenȱderȱHerȬ stellerȱ zuzuweisen.ȱ Jederȱ berechtigteȱ Nutzerȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ kannȱ mitȱ CPFRȱ möglicheȱ Änderungenȱ inȱ denȱAbrufenȱ alsȱ RealȬTimeȬProcessȱ ermittelnȱ undȱ inȱ denȱ revidiertenȱ Produktionsplänenȱ berücksichtigen.ȱ Lieferanten,ȱHerstellerȱundȱKundenȱerarbeitenȱmitȱHilfeȱvonȱCPFRȱquasiȱ einenȱgemeinsamenȱGeschäftsplan,ȱderȱzurȱSynchronisationȱvonȱSupplyȬ ChainȬAktivitätenȱ beiträgt.ȱ Dieseȱ Logikȱ berücksichtigtȱ VWȱ inȱ seinemȱ „KapazitätsmanagementȬProjekt“.ȱ Hierbeiȱ schließtȱ sichȱ VWȱ onlineȱ mitȱ ausgewähltenȱLieferantenȱzusammen,ȱumȱdieȱaktuellenȱBedarfeȱmitȱdenȱ Anbieternȱabzustimmen.ȱ

CPFRȱ


CollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱReplenishmentȱ MehrereȱUnternehmungenȱversuchenȱsichȱderzeitȱanȱeinerȱOptimierungȱvonȱ Collaborativeȱ Planning,ȱ Forecastingȱ andȱ Replenishment.ȱ Darunterȱ befindetȱ sichȱauchȱManugistics.ȱAusȱdenȱErfahrungenȱeinerȱZusammenarbeitȱmitȱüberȱ 30ȱ Partnern,ȱ istȱ „NetWORKS“ȱ vonȱ Manugisticsȱ entstanden.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ „NetWORKS“ȱ kooperierenȱ dieȱ beidenȱ USȬKonzerneȱ Nabiscoȱ (SnacksȬȱ undȱ Knabberartikel)ȱundȱWegmansȱ(Supermarktkette).ȱÜberȱdasȱInternetȱstimmenȱ sieȱ gemeinsameȱ Promotionsȱ abȱ oderȱ analysierenȱ dasȱ Verbraucherverhalten.ȱ Dieseȱ Informationenȱ werdenȱ inȱ „NetWORKS“ȱ gesammeltȱ undȱ aufbereitet.ȱ DadurchȱkannȱNabiscoȱseineȱBedarfsprognosenȱvonȱSnacksȱundȱKnabberartiȬ kelnȱfürȱdieȱ57ȱFilialenȱderȱSupermarktketteȱstetsȱaktualisieren.ȱDieserȱkollaȬ borativeȱPlanungsansatzȱführtȱlautȱWegmansȱzuȱeinemȱUmsatzplusȱvonȱ40%.ȱ

163

C


C.3.6.2.2 Virtuelle Frachtbörsen AddedȱValuesȱ sichernȱ

AbbildungȱC.12ȱ

AufȱvirtuellenȱFrachtbörsenȱwerdenȱweltweitȱFrachtkapazitätenȱangeboȬ tenȱundȱFrachtgesucheȱderȱVerladerȱgesichtetȱ(vgl.ȱAbbildungȱC.12).ȱMitȱ Hilfeȱ vonȱ Frachtbörsen,ȱ könnenȱ dieȱ beteiligtenȱ Partnerȱ Addedȱ Valuesȱ erzielen,ȱindemȱsieȱihreȱVerkehrsmittelȱbesserȱauslasten:ȱSieȱbündelnȱdieȱ Frachtaufträgeȱ undȱ optimierenȱ dieȱ Transportzeitfenster.ȱ Dieseȱ MöglichȬ keitȱ istȱ vonȱ großerȱ Bedeutung,ȱ fahrenȱ dochȱ alleinȱ inȱ Deutschlandȱ fastȱ 30%ȱ derȱ Lastkraftwagenȱ völligȱ leer,ȱ undȱ auchȱ beladeneȱ Fahrzeugeȱ sindȱ zumȱTeilȱnurȱzuȱcircaȱ60%ȱausgelastet.ȱ

VirtuelleȱFrachtbörsenȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

ȱ

Transaktionskostenȱ

Außerdemȱ könnenȱ überȱ virtuelleȱ Frachtbörsenȱ dieȱ Transaktionskostenȱ derȱAuftragsakquisitionȱheruntergefahrenȱwerden.ȱMitȱHilfeȱvonȱDatenȬ banken,ȱ werdenȱ dieȱ notwendigenȱ Informationenȱ verwaltetȱ undȱ späterȱ zielgerechtȱ aufbereitet.ȱ Dieȱ wohlȱ bekanntesteȱ Frachtbörseȱ inȱ Europaȱ dürfteȱ „Teleroute“ȱ sein.ȱ Jedenȱ Tagȱ greifenȱ mehrȱ alsȱ 30.000ȱ Teilnehmerȱ insgesamtȱbisȱzuȱ180.000fachȱaufȱdasȱSystemȱzuȱ(vgl.ȱweiterhinȱBeispielȬ blockȱc.11).ȱ 164



VirtuelleȱFrachtbörseȱ EineȱvirtuelleȱFrachtbörseȱistȱTradeNetOne.com.ȱAufȱdieserȱPlattformȱgibtȱderȱ Nachfragerȱ zunächstȱ dieȱ relevantenȱ Datenȱ inȱ dieȱ dafürȱ vorgeseheneȱ Maskeȱ ein.ȱ Dabeiȱ kannȱ derȱ Suchendeȱ beispielsweiseȱ Präferenzenȱ fürȱ einenȱ HausȬ spediteurȱ oderȱ eineȱ besondersȱ preisgünstigeȱ Varianteȱ vergeben.ȱ Aufȱ Basisȱ dieserȱInformationen,ȱschlägtȱdasȱSystemȱautomatischȱeinenȱDienstleisterȱfürȱ denȱ Transportȱ vor.ȱ TradeNetOne.comȱ berücksichtigtȱ Parameterȱ wieȱ ProȬ duktspezifika,ȱ geografischeȱ Restriktionen,ȱ Lagerȱ undȱ Infrastruktur,ȱ ContaiȬ nerȱundȱVerpackungsmaterial,ȱTransportȬȱundȱLadeeinrichtungenȱoderȱPerȬ sonal.ȱ

Eineȱ Abwicklungȱ derȱ Distributionsprozesseȱ mitȱ Hilfeȱ vonȱ virtuellenȱ FrachtbörsenȱistȱjedochȱauchȱvonȱeinigenȱProblemenȱumgeben.ȱ

Inȱ Deutschlandȱ werdenȱ nurȱ dreiȱ Prozentȱ desȱ gesamtenȱ GütervoluȬ

mensȱ überȱ elektronischeȱ Frachtbörsenȱ abgewickelt.ȱ Dieseȱ niedrigeȱ Zahlȱ liegtȱ wohlȱ vorȱ allemȱ darinȱ begründet,ȱdassȱ esȱ denȱ Frachtbörsenȱ anȱderȱnotwendigenȱBekanntheitȱmangelt.ȱDadurchȱwerdenȱdieȱMögȬ lichkeitenȱfürȱdasȱAngebotȱundȱdieȱNachfrageȱvonȱFrachtkapazitätenȱ deutlichȱeingeschränkt.ȱ

Auchȱ wennȱ dieȱ Frachtbörsenȱ durchȱ Firewallsȱ geschütztȱ werdenȱ könȬ nen,ȱ fürchtenȱ dieȱ Anbieterȱ undȱ (vorȱ allem)ȱ dieȱ Nachfragerȱ umȱ dieȱ WahrungȱderȱGeheimhaltungssphäre.ȱBeiȱderȱBildungȱvonȱTransportȬ gemeinschaften,ȱ könnenȱ sensitiveȱ Informationenȱ anȱ unberechtigteȱ Dritteȱabfließen.ȱ

Dieȱ einzelnenȱ Frachtbörsenȱ stellenȱ fürȱ sichȱ immerȱ nurȱ Insellösungenȱ dar,ȱweilȱdieȱMärkteȱnichtȱ miteinanderȱverbundenȱsindȱ(suboptimaleȱ Lösungen).ȱ Eineȱ gesamtoptimaleȱ Lösungȱ könnteȱ durchȱ dieȱ VernetȬ zungȱdieserȱisoliertenȱPlattformenȱentstehen.ȱ

Ceterisȱparibusȱgilt,ȱdassȱmitȱzunehmenderȱKomplexitätȱdieȱEignungȱ virtuellerȱ Frachtbörsenȱ schwindet.ȱ Fürȱ besondersȱ zeitkritischeȱ SenȬ dungen,ȱ wieȱ Radiopharmaka,ȱ bietenȱ sichȱ elektronischeȱ Frachtbörsenȱ nichtȱan.ȱ ȱ

165

Grenzenȱvonȱ Frachtbörsenȱ

C


C.3.6.2.3 Tracking and Tracing Begriffsklärungȱ

DieȱTrackingȬandȬTracingȬSystemeȱdienenȱzurȱSendungsverfolgung.ȱEinȱ TrackingȬSystemȱeröffnetȱdieȱMöglichkeit,ȱsichȱzuȱjederȱZeitȱhinsichtlichȱ desȱ aktuellenȱ Aufenthaltsortesȱ einerȱ Frachtsendung,ȱ quasiȱ inȱ Echtzeit,ȱ zuȱ erkundigenȱ (vgl.ȱ Hunewaldȱ 2005).ȱ Dasȱ TracingȬSystemȱ gewährleistetȱ dieȱ Archivierungȱ dieserȱ Informationen,ȱ umȱ kontinuierlichȱ denȱ SenȬ dungsverlaufȱderȱGüterȱfeststellenȱzuȱkönnen.ȱDieȱSoftwareȱzurȱRoutenȬ planungȱbasiertȱbeiȱTrackingȱandȱTracingȱaufȱderȱIdeeȱneuronalerȱNetze.ȱ

Beispieleȱ

InȱdenȱelektronischenȱSupplyȱChainsȱkönnenȱsichȱdieȱHerstellerȱundȱdieȱ Kundenȱ überȱ Trackingȱ andȱ Tracingȱ jederzeitȱ Informationenȱ überȱ denȱ FortschrittȱihresȱTransportgangesȱeinholen:ȱ

DaimlerȬChryslerȱ verschafftȱ sichȱ mittelsȱ Trackingȱ andȱ Tracingȱ einenȱ ÜberblickȱhinsichtlichȱseinerȱaufȱdenȱWeltmeerenȱbefindlichenȱWaren.ȱ

Airbusȱ Industriesȱ sorgtȱ mitȱ derȱ Sendungsverfolgungȱ dafür,ȱ dassȱ dieȱ FlugzeugeȱlangeȱinȱderȱLuftȱbleibenȱundȱnichtȱunnötigȱamȱBodenȱverȬ weilen.ȱ

UPSȱerhöhtȱdurchȱTrackingȱandȱTracingȱsowohlȱfürȱdieȱeigeneȱOrganiȬ sationȱalsȱauchȱseineȱKundenȱdieȱTransparenzȱimȱRahmenȱderȱGüterȬ zustellung.ȱ GPSȱalsȱPrimärvaȬ rianteȱ

BeiȱderȱSendungsverfolgungȱfindenȱvorȱallemȱdieȱüberȱSatellitenȱgesteuȬ ertenȱHilfsmittelȱGPSȱ(GlobalȱPositioningȱSystem)ȱundȱAEIȱ(Automaticȱ EquipmentȱIdentification)ȱEinsatz.ȱDieȱZukunftȱdesȱeuropäischenȱSatelȬ litennavigationssystemsȱ Galileoȱ steht,ȱ imȱ wahrenȱ Sinn,ȱ nochȱ inȱ denȱ Sternen.ȱ Mitȱ Hilfeȱ dieserȱ telemetrischenȱ Techniken,ȱ werdenȱ dieȱ FrachtstüȬ ckeȱbeimȱBeladenȱderȱFahrzeuge,ȱunterȱZuhilfenahmeȱdesȱBarcodes,ȱmitȱ demȱ Statusȱ „onȱ Board“ȱ eingescannt.ȱ Inȱ zunehmendemȱ Maßeȱ ergänzenȱ HerstellerȱanȱdieserȱStelleȱdenȱBarcodeȱdurchȱRFID.ȱDieseȱInformationenȱ sindȱ direktȱ anȱ dieȱ zentraleȱ Datenbankȱ weiterzugeben.ȱ Währendȱ desȱ komplettenȱ Transportvorganges,ȱ könnenȱ überȱ GPSȱ undȱ AEIȱ genaueȱ Positionsabfragenȱeingeholtȱwerden.ȱDarausȱspeisenȱsichȱgleichȱmehrereȱ Vorteile:ȱ Zunächstȱ sinktȱ derȱ administrativeȱAufwandȱ beiȱ derȱ DatenverȬ waltung.ȱAußerdemȱverbessertȱsich,ȱnebenȱderȱLagerhaltung,ȱdasȱFuhrȬ parkmanagementȱderȱWettbewerber.ȱSchließlichȱgestattenȱGPSȱundȱAEIȱ einȱ jederzeitigesȱ Lokalisierenȱ vonȱ Fahrzeugen,ȱ wodurchȱ eineȱ sofortigeȱ Reaktionȱ aufȱ Störungenȱ möglichȱ ist.ȱ Beispielsweiseȱ könnenȱ LKWȱ kurzȬ fristigȱumȱeinenȱStauȱgeleitetȱwerdenȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.12).ȱDieȱBeraȬ tungsgesellschaftȱRolandȱBergerȱhatȱerrechnet,ȱdassȱmitȱdemȱEinsatzȱeinesȱ

166


C.3

telemetrischenȱ FuhrparkȬȱ undȱ Flottenmanagementsȱ dieȱ Kostenȱ inȱ derȱ DistributionslogistikȱumȱbisȱzuȱfünfȱProzentȱsinken.ȱ TrackingȱandȱTracingȱviaȱGPSȱ


Schenkerȱ Eurocargoȱ hatȱ mittlerweileȱ sämtlicheȱ inȱ Deutschlandȱ verkehrendenȱ LastkraftwagenȱmitȱderȱTelematikȱbestückt.ȱEsȱwurdeȱdasȱFlottensteuerungsȬȱ undȱ Kommunikationssystemȱ„Passoȱ Fleet“ȱinȱ dieȱ Fahrzeugeȱ integriert.ȱ Dasȱ Modulȱ„RealȱTimeȱArrival“ȱüberprüftȱalleȱ15ȱSekundenȱdieȱwahrscheinlicheȱ AnkunftszeitȱderȱLKW.ȱDadurchȱverfügtȱSchenkerȱEurocargoȱüberȱeinȱmoderȬ nesȱToolȱzurȱautomatisiertenȱSendungsverfolgung.ȱ

C.3.6.3

Zukünftige Einsatzfelder und Gefahren

Imȱ Zugeȱ einesȱ Downsizing,ȱ konzentrierenȱ sichȱ immerȱ mehrȱ UnternehȬ mungenȱaufȱihrȱKerngeschäft.ȱSomitȱergibtȱsichȱinȱdenȱEȬSupplyȱChainsȱ einȱ weitesȱ Aufgabengebietȱ fürȱ dieȱ FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ (4PL).ȱDieȱ4PLȱsindȱSystemintegratoren,ȱdieȱauchȱalsȱ„LeadȱLogisticsȱProȬ vider“ȱ(LLP)ȱbezeichnetȱwerden.ȱSieȱhabenȱihreȱWurzelnȱinȱdenȱSystemȬ dienstleisternȱ 3PLȱ (ThirdȬPartyȬLogisticsȬProvider).ȱ Nebenȱ denȱ klassiȬ schenȱLogistikdiensten,ȱwieȱLagerungȱoderȱTransport,ȱerbringenȱdieȱ3PLȱ fürȱihreȱKundenȱauchȱdasȱOrderȱProcessing,ȱdieȱKundenbetreuungȱoderȱ dieȱ Planungȱ undȱ dieȱ Implementierungȱ derȱ ITȬSysteme.ȱ Dieȱ 4PLȱ erweiȬ ternȱ diesesȱ Aufgabenspektrumȱ dahingehendȱ deutlich,ȱ indemȱ sieȱ alsȱ Netzwerkintegratorenȱ Gesamtlösungenȱ zurȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ KontrolleȱvonȱAbläufenȱinȱderȱkomplettenȱSupplyȱChainȱanbieten.ȱ

4PLȱeineȱErfolgsȬ story?ȱ

FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱverknüpfenȱdieȱTeilnehmerȱeinerȱLogisȬ tikketteȱdergestalt,ȱdassȱeinȱmöglichstȱreibungsloserȱProzessȱzurȱSteigeȬ rungȱ derȱ Wertschöpfungȱ entsteht.ȱ Zumȱ einenȱ übernehmenȱ sieȱ dabeiȱ weiteȱTeileȱderȱStrategiefindungȱinnerhalbȱeinerȱLieferkette,ȱzumȱandeȬ renȱ kümmernȱ sieȱ sichȱ umȱ dieȱ operativeȱ Umsetzungȱ derȱ einzuleitendenȱ Maßnahmen.ȱ Beispielsweiseȱ schlagenȱ sieȱ eineȱ Fremdvergabeȱ nichtȱ nurȱ vor,ȱ FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ setzenȱ sieȱ auchȱ um.ȱ Ebenfallsȱ anaȬ lysierenȱsieȱdieȱLogistikȱhinsichtlichȱderȱMöglichkeitȱeinerȱorganisatoriȬ schenȱUmgestaltung.ȱSchließlichȱlösenȱ4PLȱauchȱtechnischeȱProblemstelȬ lungen,ȱwieȱdieȱImplementierungȱeinerȱneuenȱSoftware.ȱDabeiȱverfügenȱ 4PL,ȱ dieȱ zumȱ Teilȱ eigeneȱ elektronischeȱ Marktplätzeȱ geschaffenȱ haben,ȱ nurȱüberȱgeringeȱlogistischeȱAssets,ȱwieȱLKWȱoderȱFlurförderzeuge.ȱSieȱ

Einsatzfelderȱderȱ 4PLȱ

167

C


investierenȱvielmehrȱinȱdieȱausgewähltenȱKompetenzfelderȱvonȱITȱoderȱ BeratungsȬKnowȬhowȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.13).ȱ Beispielblockȱc.13ȱ

FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ Imȱ Jahrȱ 2004ȱ schufenȱ Schenkerȱ (Logistikexpertise)ȱ undȱ Siemensȱ (ITȬ Kompetenz)ȱ alsȱ Jointȱ Ventureȱ denȱ FourthȬPartyȬLogisticsȬProviderȱ „SchenȬ kerȱ Industrialȱ Logistics“.ȱ Derȱ Unternehmungsverbundȱ istȱ aufȱ ErsatzteilȬ,ȱ WerbemittelȬȱ undȱ Produktionslogistikȱ spezialisiert.ȱ Andereȱ Leadȱ Logisticsȱ ProviderȱzwischenȱLogistikexpertenȱundȱITȬBeratungsgesellschaftenȱwurdenȱ zwischenzeitlichȱ wiederȱ aufgelöst.ȱ Soȱ existierenȱ die,ȱ zunächstȱ euphorischȱ gefeierten,ȱ Kooperationenȱ zwischenȱ Dachserȱ undȱ CSCȱ („EȬChainȬLogistics“)ȱ sowieȱFixemerȱundȱIDSȱScheerȱ(„Escate“)ȱmittlerweileȱnichtȱmehr.ȱ

Automatismusȱ innerhalbȱderȱ ProzessoptimieȬ rungȱ

DieȱelektronischenȱLieferkettenȱrichtenȱsichȱnachȱdemȱPrinzipȱConnectiȬ vityȱ aus.ȱ Darunterȱ istȱ eineȱ automatisierteȱ Überprüfungȱ allerȱ möglichenȱ VerbindungenȱimȱNetzwerkȱderȱSupplyȬChainȬTeilnehmerȱzuȱverstehen.ȱ Dieȱ internenȱ undȱ dieȱ externenȱ Prozesskettenȱ werden,ȱ bezüglichȱ ihresȱ jeweiligenȱ Beitragesȱ zurȱ Steigerungȱ derȱ Wertschöpfungȱ imȱ PartnergeȬ flecht,ȱ untersucht.ȱ Esȱ gewinntȱ beiȱ Connectivityȱ diejenigeȱ Alternative,ȱ welcheȱ denȱ potenziellȱ größtenȱ Nutzenȱ verspricht.ȱ Somitȱ findetȱ inȱ denȱ SupplyȱChainsȱderȱZukunftȱdieȱDurchführungȱlangwierigerȱundȱkostenȬ intensiverȱmanuellerȱAbstimmungstätigkeitenȱkaumȱnochȱstatt.ȱ

PotenzialeȱderȱKEPȱ nutzenȱ

Außerdemȱ wirdȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ derȱ Trendȱ zurȱ Verkleinerungȱ vonȱ Sendungsgrößenȱ andauernȱ (dieȱ Verschlankungȱ derȱ Warenströme).ȱ InȬ demȱ dieȱ Herstellerȱ dieȱ Variantenvielfaltȱ erhöhen,ȱ reagierenȱ sieȱ aufȱ dieȱ individuellenȱWünscheȱderȱKonsumenten.ȱZurȱDistributionȱderȱkleinenȱ Sendungsmengenȱ setzenȱ sieȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdiensteȱ (KEP)ȱ ein.ȱDieseȱgewährenȱeineȱschnelleȱundȱflexibleȱAuslieferungȱvonȱWaren.ȱ Nebenȱ derȱ reinenȱ Güterverteilung,ȱ könnenȱ dieȱ KEPȱ inȱ Zukunftȱ nochȱ Addedȱ Servicesȱ bieten.ȱ Dazuȱ zähltȱ derȱ Einsatzȱ vonȱ TrackingȬandȬ TracingȬSystemenȱgenausoȱwieȱdieȱNutzungȱelektronischerȱFrachtbörsenȱ oderȱdieȱErbringungȱvonȱAfterȬSalesȬActivitiesȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.14).ȱ ȱ

168



KurierȬ,ȱExpressȬȱundȱPaketdiensteȱ WIDIAȱistȱeinȱHerstellerȱvonȱWerkzeugenȱundȱWerkzeugkomponenten.ȱUmȱ einenȱBelieferungsserviceȱderȱKundenȱinnerhalbȱvonȱ24ȱStundenȱzuȱgewährȬ leisten,ȱ beschlossȱ dasȱ Managementȱ vonȱ WIDIA,ȱ denȱ KEPȬDiensleisterȱ DHLȱ fürȱdieȱWarenverteilungȱzuȱengagieren.ȱDazuȱwurdenȱzunächstȱdieȱSystemeȱ vonȱ WIDIAȱ undȱ DHLȱ miteinanderȱ verknüpft.ȱ Derȱ KurierȬ,ȱ ExpressȬȱ undȱ Paketdienstȱ fährtȱ täglichȱ circaȱ 450ȱ Sendungenȱ desȱ Werkzeugbauersȱ anȱ 65ȱ verschiedeneȱZielorteȱinȱganzȱEuropaȱaus.ȱSämtlicheȱzuvorȱinȱsiebenȱeuropäȬ ischenȱ Ländernȱ befindlichenȱ Außenlagerȱ konntenȱ schonȱ nachȱ dreiȱ bisȱ vierȱ Monaten,ȱ durchȱ denȱ Einsatzȱ desȱ KEP,ȱ aufgelöstȱ werden.ȱ Obwohlȱ sichȱ dieȱ Transportkostenȱ erhöhten,ȱ stellteȱ sichȱ fürȱ WIDIAȱ bezüglichȱ derȱ totalenȱ SupplyȬChainȬKostenȱ einȱ positiverȱ Effektȱ ein,ȱ weilȱ dieȱ Kapitalbindungȱ derȱ Unternehmungȱumȱ30%ȱsank.ȱ

Weitereȱ Potenzialeȱ zurȱ Verbesserungȱ derȱ Abläufeȱ inȱ denȱ Lieferkettenȱ stellenȱsichȱdurchȱEȬFulfillmentȱ(vgl.ȱKöcherȱ2006)ȱein.ȱDarunterȱwerdenȱ sämtlicheȱ operativenȱ Maßnahmenȱ verstanden,ȱ dieȱ zurȱ elektronischȱ geȬ stütztenȱAbwicklungȱeinesȱKundenauftragesȱnotwendigȱsind.ȱSieȱerstreȬ ckenȱ sichȱ vomȱ Auftragseingang,ȱ überȱ Beschaffung,ȱ Produktionȱ undȱ Distribution,ȱ bisȱ zumȱ Payment.ȱ Einȱ EȬFulfillmentȱ wirdȱ zumeistȱ überȱ APSȬSystemeȱ realisiert.ȱ Bekannteȱ Anbieterȱ fürȱ einȱ EȬFulfillmentȱ sindȱ SAP,ȱManugistics,ȱi2,ȱDescartes,ȱCelarix,ȱWassermann,ȱOptumȱoderȱVestera.ȱ DasȱEȬFulfillmentȱfördertȱeinȱSupplyȱChainȱManagementȱinȱmehrfacherȱ Hinsichtȱ(vgl.ȱauchȱBeispielblockȱc.15):ȱ

Dieȱ WarenȬȱ undȱ dieȱ Kapazitätsverfügbarkeitȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ istȱ

durchȱ einȱ visuellȱ gestütztesȱ Bestandsmanagementȱ raschȱ ersichtlich.ȱ Aufȱ Grundȱ desȱ ständigenȱAbgleichsȱ vonȱ Repetierfaktorenȱ mitȱ PotenȬ zialfaktoren,ȱwirdȱeineȱEntscheidungsfindungȱimȱSinneȱvonȱAvailableȬ toȬPromiseȱundȱCapableȬtoȬPromiseȱnachhaltigȱgefördert.ȱ

Einȱ EȬFulfillmentȱ stütztȱ kollaborativeȱ Planungsprozesse.ȱ Dadurchȱ steigtȱdieȱTransparenzȱimȱSupplyȱChainȱManagement.ȱDieȱPartnerȱinȬ nerhalbȱeinerȱWertschöpfungsketteȱwerdenȱnurȱmitȱdenjenigenȱInforȬ mationenȱ „konfrontiert“,ȱ dieȱ sieȱ zurȱ Fortführungȱ ihrerȱ Aktivitätenȱ auchȱ wirklichȱ benötigen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ kannȱ beispielsȬ weiseȱeinȱSplittingȱvonȱKundenaufträgenȱerfolgen.ȱ

Dasȱ Paymentȱ umfasstȱ dieȱ Zahlungsabwicklungȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Hierȱ fallenȱ Tätigkeitenȱ wieȱ Rechnungsstellungȱ oderȱ RechnungsprüȬ fungȱ an.ȱ Beiȱ einerȱ Bearbeitungȱ dieserȱAktivitätenȱ überȱ EȬFulfillment,ȱ

169

EȬSupplyȬChainsȱ inȱExcellenceȱ

NutzenȱvonȱEȬ Fulfillmentȱ

C


könnenȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ anȱunterschiedlichenȱ Standortenȱ ausgestellȬ tenȱ Lieferscheineȱ einesȱ Kundenȱ automatischȱ zuȱ einerȱ GesamtrechȬ nungȱaddiertȱwerdenȱ(VerbesserungȱderȱCashȬtoȬCashȬCycle).ȱ

Schließlichȱ kannȱ einȱ modernesȱ EȬFulfillmentȱ auchȱ eineȱ Optimierungȱ

derȱ Distributionsströmeȱ beinhalten.ȱ Wennȱ inȱ derȱ Lieferkette,ȱ aufȱ Grundȱ einerȱ Verzögerung,ȱ derȱ originärȱ anvisierteȱ Flugterminȱ nichtȱ einzuhaltenȱist,ȱkannȱdasȱSystemȱsofortȱmitȱderȱSucheȱnachȱalternatiȬ venȱFlugroutenȱbeginnenȱundȱeineȱPräferenzlösungȱvorschlagen.ȱ


EȬFulfillmentȱ LautȱSchömerȱundȱHebsakerȱ(vgl.ȱSchömer/Hebsakerȱ2001,ȱS.ȱ47),ȱsindȱdurchȱdieȱ BerücksichtigungȱeinerȱLösungȱüberȱEȬFulfillmentȱfolgendeȱVerbesserungenȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ zuȱ erzielen:ȱ Senkungȱ derȱ Auftragsabwicklungskostenȱ umȱbisȱzuȱ30%,ȱVerringerungȱderȱLagerbeständeȱumȱcircaȱ35%,ȱReduzierungȱ derȱTransportkostenȱumȱ5%ȱbisȱ15%,ȱBeschleunigungȱderȱCycleȱTimesȱbisȱzuȱ 30%ȱundȱVerbesserungȱderȱLiefertreueȱbisȱzuȱ35%.ȱ

Gefahrenherdeȱ

Abhängigkeitenȱ

DochȱauchȱinȱdenȱEȬSupplyȱChainsȱistȱnichtȱallesȱGold,ȱwasȱglänzt.ȱDieȱ NutzungȱderȱmodernenȱMedienȱbirgtȱeinigeȱGefahrenȱinȱsich,ȱaufȱdieȱinȱ derȱFolgeȱkurzȱhingewiesenȱwirdȱ(vgl.ȱWernerȱ2006b,ȱS.ȱ25).ȱ

DasȱüberȱdieȱUnternehmungsgrenzenȱgestrickteȱengmaschigeȱKoopeȬ

rationsnetzwerkȱhatȱseinenȱPreis:ȱDieȱforcierteȱLieferanteneinbindungȱ inȱdenȱEȬSupplyȱChainsȱführtȱzurȱAbhängigkeitȱderȱHersteller.ȱTretenȱ beimȱAnbieterȱ Problemeȱ auf,ȱ schlagenȱ sichȱ dieseȱ direktȱ aufȱ denȱ ProȬ duzentenȱnieder.ȱ

GläserneȱKundenȱ

ElektronischeȱSupplyȱChainsȱrichtenȱsichȱstrengȱnachȱdemȱPullprinzipȱ

aus.ȱSämtlicheȱüberȱdieȱKundenȱeinholbarenȱDatenȱwerdenȱ–ȱimȱSinneȱ vonȱCustomerȱRelationshipȱ–ȱgesammeltȱundȱgezieltȱaufbereitet.ȱDarȬ ausȱleitetȱsichȱdasȱProblemȱdesȱ„gläsernen“ȱKundenȱab.ȱ

AnonymitätsverȬ lusteȱ

EineȱweitereȱSchwierigkeitȱkannȱimȱAbflussȱsensitiverȱDatenȱbestehen.ȱ

ITȬBolidenȱ

Undȱ schließlichȱ findenȱ inȱ denȱ EȬSupplyȱ Chainsȱ ITȬSystemeȱ Einsatz,ȱ

Dadurchȱ gehtȱ dieȱ Geheimhaltungssphäreȱ vonȱ Unternehmungenȱ einȱ Stückȱ weitȱ verloren.ȱ Gegenȱ einȱ unberechtigtesȱ Einloggenȱ könnenȱ FiȬ rewalls,ȱ ClientȬ/ServerȬAuthentifizierungsȬȱ oderȱ VerschlüsselungssysȬ temeȱaufgebautȱwerden.ȱAberȱselbstȱdieȱdürftenȱvonȱeinemȱ„ITȬProfi“ȱ zuȱknackenȱsein.ȱ

dieȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Schnelligkeitȱ undȱ Speicherkapazitätȱ wohlȱ nochȱ

170

Strategien der Entsorgung und des Recycling

C.4

nichtȱ anȱ dieȱ Grenzenȱ gestoßenȱ sind.ȱ Indemȱ immerȱ mehrȱ InformatioȬ nenȱproduziertȱwerden,ȱkannȱderȱUserȱquasiȱimȱ„Datenmeer“ȱversinȬ ken.ȱHierȱzeichnetȱsichȱeineȱVorgehensweiseȱab,ȱdieȱhäufigȱQuantitätȱ vorȱQualitätȱstellt.ȱ

C.4


Dieȱ Strategienȱ vonȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gementȱ beinhaltenȱ dieȱ Beseitigungȱ sowieȱ dieȱ Rückführungȱ vonȱ Stoffenȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱ durchȱ Verwendungȱ oderȱ Verwertungȱ (vgl.ȱ Bönnekenȱ2005;ȱOhligȱ2004;ȱClausen/Nikelȱ2007;ȱNollauȱetȱal.ȱ2003;ȱJansenȱetȱ al.ȱ 2002).ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ steigendenȱ Umweltverschmutzungȱ sowieȱ derȱ Verknappungȱ vonȱ Ressourcen,ȱ habenȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ Entsorgungȱ undȱRecyclingȱanȱBedeutungȱgewonnen.ȱBeispielhaftȱdafürȱstehtȱToyota:ȱ Dieȱ amerikanischenȱ Justizbehördenȱ habenȱ Toyotaȱ imȱ Sommerȱ 1999ȱ weȬ genȱ einesȱ mutmaßlichenȱ Verstoßesȱ gegenȱ einȱ Gesetzȱ zurȱ Reinhaltungȱ derȱ Luftȱ mitȱ einerȱ Strafeȱ vonȱ knappȱ 60ȱ Milliardenȱ Euroȱ gedroht.ȱ Inȱ 2,2ȱ Millionenȱ Autosȱ blinkteȱ imȱ Armaturenbrettȱ nichtȱ dieȱ vorgeschriebeneȱ WarnleuchteȱbeimȱÜberschreitenȱeinesȱüberhöhtenȱSchadstoffausstoßes.ȱ

Notwendigkeitȱfürȱ Entsorgungȱundȱ Recyclingȱ

Dasȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ endetȱ nichtȱ mitȱ derȱ Konsumptionȱ vonȱ Warenȱ durchȱ einenȱ Kunden.ȱ Dieȱ Lieferketteȱ umfasstȱ dieȱ Beseitigung,ȱ VerwenȬ dungȱoderȱVerwertungȱvonȱStoffenȱimȱAnschlussȱanȱihrenȱGebrauch.ȱImȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ(vgl.ȱS.ȱ9)ȱfindenȱsichȱdieȱStrategienȱvonȱEntsorgungȱ undȱRecyclingȱimȱdrittenȱBereichȱ(flussaufwärtsȱverlaufend).ȱAufȱGrundȱ desȱVerursacherprinzips,ȱwirdȱdemȱHerstellerȱdieȱPflichtȱzurȱRücknahȬ meȱvonȱVerpackungen,ȱBatterienȱoderȱArzneimittelnȱauferlegt.ȱDieȱBasisȱ dieserȱ Regelungȱ istȱ dasȱ „KreislaufwirtschaftsȬȱ undȱ Abfallgesetz“ȱ (KrW/AbfG),ȱ dasȱ amȱ 07.10.1996ȱ inȱ Deutschlandȱ eingeführtȱ wurde.ȱ Dasȱ vorrangigeȱZielȱdiesesȱGesetzesȱliegtȱdarin,ȱdasȱtraditionelleȱAbfallrechtȱ zurȱ modernenȱ undȱ ganzheitlichenȱ Kreislaufwirtschaftȱ zuȱ weiten.ȱ Derȱ Herstellerȱ besitztȱ jetztȱ dieȱ ökologischeȱ Produktverantwortungȱ fürȱ seineȱ Erzeugnisse.ȱ

Einordnungȱderȱ Prozessinhalteȱȱinȱ dasȱOrderȬtoȬ PaymentȬSȱ

ImȱSupplyȱChainȱManagementȱlautetȱdasȱGrundprinzip:ȱ„Vermeidungȱvorȱ Recyclingȱ (Verwendungȱ oderȱ Verwertung)ȱ vorȱ Entsorgung“.ȱ Diesesȱ Prinzipȱ symbolisiertȱ dieȱ Prioritätenreihenfolgeȱ einerȱ proaktivenȱ RestevermeiȬ dung.ȱAbfälleȱdürfenȱnurȱnochȱbeseitigtȱwerden,ȱwennȱihreȱVerwertungȱ

Grundprinzipȱ

171

C


oderȱVerwendungȱausgeschlossenȱist.ȱZuȱdenȱReststoffenȱeinerȱProdukȬ tionȱ zählenȱ festerȱ Outputȱ (Metallspäne,ȱ Verpackungen),ȱ flüssigerȱ Restȱ (Spülbäder),ȱ gasförmigerȱ Outputȱ (Abluft),ȱ Licht,ȱ Wärmeȱ oderȱ Schall.ȱ DieseȱKomponentenȱkönnenȱsichȱinȱeinerȱÖkobilanzȱwiederȱfinden.ȱ Kostenorientierungȱ

ImȱSinneȱdesȱLifecycleȱCosting,ȱsetzenȱdieȱAktivitätenȱzurȱReststoffverȬ meidungȱschonȱinȱdenȱfrühenȱPhasenȱ vonȱForschungȱ undȱEntwicklungȱ ein.ȱHierȱstellenȱdieȱTechnikerȱbereitsȱdieȱWeichenȱzumȱKnetenȱderȱKosȬ tenȱimȱintegriertenȱProduktlebenszyklus.ȱWeilȱdieȱMaßnahmenȱfürȱEntȬ sorgungȱ oderȱ Recyclingȱ dieȱ totalenȱ Kostenȱ einerȱ Leistungȱ zumȱ Teilȱ beȬ trächtlichȱ treibenȱ können,ȱ suchenȱ dieȱ Ingenieureȱ nachȱ mehrfachȱ verȬ wendbarenȱ oderȱ verwertbaren,ȱ langlebigen,ȱ reparaturfreundlichenȱ undȱ schadstoffarmenȱLösungen.ȱ

Kuppelproduktionȱ nachȱRiebelȱ

DerȱFokusȱzurȱEindämmungȱderȱKostenȱfürȱEntsorgungȱundȱRecyclingȱ gehenȱ aufȱ dieȱ Theorieȱ derȱ Kuppelproduktionȱ nachȱ Riebelȱ (vgl.ȱ Riebelȱ 1994)ȱ zurück.ȱ Danachȱ sindȱ Reststoffeȱ unerwünschterȱ Outputȱ derȱ ProȬ duktionsȬȱ undȱ Konsumtionsprozesse.ȱ Diesbezüglichȱ werdenȱ BeseitiȬ gungsstoffeȱ undȱ Kreislaufstoffeȱ unterschieden.ȱ Esȱ istȱ jedochȱ zuȱ beachȬ ten,ȱdassȱderȱunerwünschteȱ„Kuppeloutput“ȱeinerȱOrganisationȱwertvolȬ lerȱ „Kuppelinput“ȱ fürȱ eineȱ zweiteȱ Unternehmungȱ seinȱ kann.ȱ Soȱ fallenȱ beiȱ derȱ Herstellungȱ vonȱ KunststoffenȱAbfälleȱ an,ȱ welcheȱ denȱ StahlwerȬ kenȱalsȱBrennstoffeȱdienen.ȱȱ

Umweltschutzȱalsȱ Wettbewerbsfaktorȱ

Imȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ tragenȱ dieȱ Standardisierungȱ vonȱ LadungsträȬ gern,ȱ dieȱ Verminderungȱ vonȱ Packstoffenȱ oderȱ dieȱ Verwendungȱ vonȱ MehrweglösungenȱzurȱReduzierungȱvonȱAbfallstoffenȱbei.ȱÖkonomischȱ steigtȱ dieȱ Bedeutungȱ fürȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Dafürȱ sindȱ unterȱ anderemȱ folgendeȱ Punkteȱ verantwortlichȱ (vgl.ȱ Schulteȱ2005,ȱS.ȱ305):ȱ

AllgemeinesȱUmȬ feldȱ

GesellschaftlicheȱundȱstaatlicheȱBedeutung:ȱ o

DerȱWertewandelȱinȱderȱGesellschaft,ȱzumȱTeilȱauchȱinnerhalbȱderȱ Unternehmungsführung,ȱ zugunstenȱ vonȱ Umweltaspektenȱ (ökoȬ logischeȱ Verantwortung,ȱ Grenzenȱ desȱ Wachstums,ȱ Protesteȱ vonȱ BürgerinitiativenȱoderȱumweltbewussteȱMitarbeiter).ȱȱ

o

Dieȱ Neueinführungȱ vonȱ Gesetzenȱ sowieȱ Vorschriftenȱ (wieȱ AbȬ fallbeseitigungsgesetz,ȱ Verpackungsverordnung,ȱ GefahrgutverȬ ordnung,ȱElektronikschrottverordnungȱundȱAltautoverordnung).ȱ

ȱ

172


Marktbedeutungȱ o

DerȱintensivierteȱWunschȱvonȱKundenȱnachȱumweltverträglichenȱ Produkten,ȱProduktionsprozessenȱsowieȱTransporten.ȱ

o

DasȱVersiegenȱvonȱRessourcenȱsowieȱdieȱVerminderungȱderȱResȬ sourceneffizienz.ȱ

o

Eineȱ Nutzungȱ derȱ Schlüsselgrößeȱ Umweltschutzȱ durchȱ dieȱ KonȬ kurrenzȱ (Ersatzprodukte,ȱ Markteintrittȱ neuerȱ Konkurrentenȱ oderȱ KommunikationsstrategienȱderȱWettbewerber).ȱ

UnternehmungsbezogeneȱBedeutungȱ o

DieȱMerkmaleȱimȱProduktionsprozessȱ(wieȱArtȱundȱUmfangȱderȱ Reststoffe,ȱOrtȱdesȱAnfallsȱoderȱWertigkeitȱderȱStoffe).ȱ

o

DieȱsteigendenȱKostenȱfürȱEntsorgungȱundȱRecyclingȱ(aufȱGrundȱ derȱVerknappungȱvonȱDeponieressourcen).ȱ

C.4 BetrieblicheȱUmȬ feldfaktorenȱ

InterneȱBetrachȬ tungsebeneȱ

Zurȱ Einlösungȱ gesetzlicherȱ Regelungenȱ (beispielsweiseȱ RücknahmeverȬ pflichtungen),ȱ existierenȱ unterschiedlicheȱ VerwendungsȬȱ undȱ VerwerȬ tungsȬAnsätzeȱ innerhalbȱ derȱ Supplyȱ Chain.ȱ Einenȱ besonderenȱ StellenȬ wertȱbesitztȱdasȱDualeȱSystem.ȱDieȱspeziellȱfürȱdiesenȱZweckȱgegründeȬ teȱ Gesellschaftȱ „Dualeȱ Systemȱ Deutschlandȱ GmbH“ȱ koordiniertȱ dieȱ Beseitigung,ȱdieȱVerwendungȱundȱdieȱVerwertungȱvonȱReststoffen.ȱUnȬ terȱ demȱ Signetȱ „Grünerȱ Punkt“,ȱ wirdȱ denȱ Herstellern,ȱ gegenȱ eineȱ LiȬ zenzgebühr,ȱ dieȱ Teilnahmeȱ amȱ Kreislaufsystemȱ gestattet.ȱ Überȱ dieȱ geȬ stiegenenȱ Verkaufspreise,ȱ istȱ derȱ Konsumentȱ freilichȱ anȱ denȱ Kostenȱ fürȱ Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ beteiligt.ȱ Dieseȱ Gebührȱ wirdȱ durchȱ höhereȱ Absatzpreiseȱ anȱ denȱ Verbraucherȱ überwälztȱ (begründetȱ durchȱ dasȱ VerȬ ursacherprinzip).ȱKritikerȱhaltenȱdemȱ DualenȱSystemȱentgegen,ȱdassȱesȱ nichtȱ zurȱ Lösungȱ derȱ Abfallproblematikȱ beitrüge.ȱ Esȱ würdeȱ lediglichȱ eineȱUmlenkungȱderȱResteströmeȱȱerfolgen;ȱmitȱdemȱResultat,ȱdassȱsichȱ „vorȱdenȱKippen“ȱWarteschleifenȱbildeten.ȱ

Verursacherprinzip

Entsorgungȱ undȱ Recyclingȱ habenȱ sichȱ mittlerweileȱ alsȱ eigenständigeȱ Logistikfunktionenȱ etabliert.ȱ EntsorgungsȬȱ undȱ Recyclinglogistikȱ sindȱ Subsystemeȱ imȱ Gesamtsystemȱ einesȱ Supplyȱ Chainȱ Management.ȱ Sieȱ stellenȱ dasȱ Pendantȱ zuȱ denȱ Versorgungsströmenȱ dar.ȱ Dieȱ Wurzelnȱ derȱ EntsorgungslogistikȱsindȱMitteȱderȱ80erȱJahreȱzuȱsuchen,ȱwobeiȱzunächstȱ dieȱAktivitätenȱzurȱRaumȬȱundȱzurȱZeitüberbrückungȱvonȱRestenȱdomiȬ nierten.ȱInȱdenȱfrühenȱ90erȱJahrenȱweiteteȱsichȱdiesesȱAufgabenspektrumȱ zurȱ Recyclinglogistik:ȱ Einerȱ Kreislaufwirtschaft,ȱ umȱ dieȱ Verwendungȱ undȱVerwertungȱdieserȱAbfallstoffeȱzuȱsichern.ȱBeideȱFunktionsbereicheȱ einerȱLogistikȱwerdenȱimȱFolgendenȱskizziert.ȱ

Zunehmendeȱ BedeutungȱderȱReȬ Logisticsȱ

173

C


C.4.1

Strategien der Entsorgung

BegrifflicheȱEinȬ ordnungȱ

Dieȱ Entsorgungȱ kennzeichnetȱ eineȱ Beseitigungȱ vonȱ Stoffen.ȱ BetriebsȬ wirtschaftlichȱ bedeutetȱ eineȱ Entsorgung,ȱ dieȱ endgültigeȱ AbfallentlediȬ gung.ȱ Sieȱ beinhaltetȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Deponierung,ȱ Verbrennungȱ undȱ KompostierungȱvonȱResten.ȱImȱUnterschiedȱzumȱRecycling,ȱwerdenȱdieȱ Stoffeȱ nichtȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱ zurückgeführt.ȱ Inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ meintȱ dieȱ Entsorgungȱ eineȱ Retrodistributionȱ undȱ umfasstȱ denȱ Flussȱ derȱ Entsorgungsgüter,ȱ vomȱ Anfallortȱ derȱ Stoffeȱ (Quelle),ȱ bisȱ zurȱ Beseitigungȱ derȱ Resteȱ (Senke).ȱ Welcheȱ Problemeȱ beiȱ derȱ Entsorgungȱ anfallenȱkönnen,ȱzeigtȱBeispielblockȱc.16.ȱ


Entsorgungȱderȱ„BrentȱSpar“ȱ FürȱeinigenȱWirbelȱsorgteȱdieȱEntsorgungȱderȱÖlplattformȱ„BrentȱSpar“.ȱDerȱ ShellȬKonzernȱbenutzteȱdieȱPlattformȱvorȱderȱnorwegischenȱKüste.ȱSeitȱ1995ȱ protestiertenȱUmweltschützer,ȱweilȱsichȱinȱdenȱLagertanks,ȱdurchȱBakterienȱ verursacht,ȱgroßeȱMengenȱgiftigerȱSchwefelwasserstoffeȱgebildetȱhatten,ȱdieȱ beiȱEinatmungȱzumȱTodeȱführten.ȱShellȱprüfteȱüberȱ400ȱVorschlägeȱzurȱBeseiȬ tigungȱderȱ„BrentȱSpar“.ȱDieȱKostenȱderȱEntsorgungȱbetrugenȱcircaȱ60ȱMilliȬ onenȱEuro.ȱ

Vorgeschalteteȱ Aktivitätenȱ

Vorȱ einerȱ Entsorgung,ȱ sindȱ häufigȱ Aufbereitungsprozesseȱ anȱ ReststofȬ fenȱ durchzuführen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ lassenȱ sichȱ TrennungsȬȱ undȱUmwandlungstätigkeitenȱunterscheiden.ȱ

Trennung:ȱ Vorȱ ihrerȱ Beseitigungȱ müssenȱ Stoffeȱ demontiert,ȱ filtriertȱ oderȱmagnetischȱgetrenntȱwerden.ȱ

Umwandlung:ȱ Dieȱ Umwandlungȱ vorȱ derȱ Entsorgungȱ beinhaltetȱ eineȱ Entwässerung,ȱZerkleinerungȱoderȱVerfestigungȱvonȱResten.ȱ Attributeȱderȱ Entsorgungȱ

Zuȱ denȱ Aufgabenȱ derȱ Entsorgungȱ imȱ OrderȬtoȬPaymentȬSȱ zählenȱ dieȱ Lagerung,ȱderȱTransport,ȱderȱUmschlag,ȱdieȱSammlungȱ undȱSortierungȱ derȱAbfallstoffeȱ sowieȱ eineȱ Verpackungsreduzierungȱ (vgl.ȱ Schulteȱ 2005,ȱ S.ȱ309ff.).ȱ

GefahrenȱderȱLaȬ gerhaltungȱ

Lagerung:ȱAndersȱalsȱbeiȱdenȱVersorgungsstrategien,ȱzieltȱdieȱLagerungȱ derȱ Resteȱ nichtȱ aufȱ eineȱ Aufrechterhaltungȱ derȱ Produktionsprozesseȱ innerhalbȱ derȱ Wertschöpfungskette.ȱ Sieȱ dientȱ vielmehrȱ derȱ Schaffungȱ

174


C.4

wirtschaftlicherȱ Transportloseȱ beimȱ Sammelnȱ oderȱ Umladenȱ derȱ Stoffe.ȱ DabeiȱsindȱeinigeȱKriterienȱzuȱbeachten:ȱ

Dasȱ Verbotȱ zurȱ Zusammenlagerungȱ vonȱ gefährlichenȱ Stoffen,ȱ indemȱ getrennteȱ Lagerzonenȱ eingerichtetȱ werdenȱ (fürȱ jedeȱ Rückstandsartȱ wirdȱeinȱseparaterȱBereichȱgebildet).ȱ

Dieȱ Volumenbegrenzung,ȱ umȱ dieȱ „kritischeȱSchwelle“ȱ nichtȱ zuȱ überȬ schreiten.ȱDieȱkritischeȱSchwelleȱkennzeichnetȱdenȱPunkt,ȱabȱwelchemȱ dieȱStoffeȱbeiȱihrerȱLagerungȱzurȱGefahrȱwerden.ȱ

Eineȱ Beobachtungȱ vonȱ strukturellenȱ Veränderungenȱ derȱ Resteȱ (zumȱ BeispielȱaufȱBasisȱchemischerȱReaktionen).ȱ

DasȱSchaffenȱvonȱSicherheitszonen.ȱBeispieleȱdafürȱsindȱBrandschutz,ȱ undurchlässigerȱBodenȱoderȱAuffangwannen.ȱ

Transport:ȱDerȱFaktorȱZeitȱspieltȱwährendȱdesȱTransportesȱderȱReststoffeȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ untergeordneteȱ Rolle.ȱ Weilȱ vonȱ denȱ Güternȱ umweltȬ schädlicheȱ Wirkungenȱ ausgehenȱ können,ȱ sindȱ vielmehrȱ besondereȱ SiȬ cherheitsvorkehrungenȱ währendȱ desȱ unternehmungsinternenȱ undȱ netzȬ werkgerichtetenȱ Transportesȱ zuȱ treffen.ȱ Zumȱ Beispielȱ werdenȱ spezielleȱ Behälterȱ verwendetȱ undȱ alsȱ solcheȱ gekennzeichnet.ȱ Auchȱ könnenȱ moȬ derneȱ (überȱ Satellitenȱ gesteuerte)ȱ Systemeȱ zurȱ Sendungsverfolgungȱ eingesetztȱ werden.ȱ Wennȱ möglich,ȱ istȱ einȱ Pendelverkehrȱ einzurichten.ȱ Gemäßȱeinesȱ MilkȱRunȱ(vgl.ȱS.ȱ215),ȱwerdenȱauszulieferndeȱundȱeinzuȬ sammelndeȱ Güterȱ imȱ gleichenȱ Umlaufȱ transportiert.ȱ Dabeiȱ istȱ aufȱ dieȱ Verträglichkeitȱ derȱ Waren,ȱ oderȱ dieȱ Notwendigkeitȱ fürȱ längereȱAufentȬ halte,ȱzuȱachten.ȱ

DistributionsaktiȬ vitätenȱinnerhalbȱ derȱEntsorgungȱ

Umschlag:ȱ Dieȱ Prozesseȱ vonȱ Warenumschlägenȱ findenȱ beimȱ Wechselȱ derȱ Transportmittel,ȱ oderȱ einerȱ Zwischenlagerungȱ beiȱ derȱ AuftragsabȬ wicklungȱ derȱ Güter,ȱ statt.ȱ Ausȱ ökonomischenȱ undȱ ökologischenȱ GrünȬ den,ȱistȱdieȱAnzahlȱdieserȱTätigkeitenȱgeringȱzuȱhalten.ȱMitȱjedemȱUmȬ schlagprozessȱerhöhtȱsichȱdieȱGefahr,ȱdassȱsichȱRückständeȱfreisetzen.ȱ

Warenhandlingȱ

SammlungȱundȱSortierung:ȱEineȱSammlungȱvonȱReststoffenȱbeginntȱmitȱ derȱFüllungȱvonȱBehältern.ȱSieȱendetȱmitȱderȱBeladungȱvonȱFahrzeugen.ȱ WeilȱdieȱReststoffeȱvielfachȱinȱgemischterȱFormȱanfallen,ȱwerdenȱsieȱbeiȱ ihrerȱ Sammlungȱ sortiert.ȱ Letzteȱ Tätigkeitȱ dientȱ zurȱ Erhöhungȱ derȱ SorȬ tenreinheit.ȱInȱdiesemȱKontextȱsindȱdreiȱArtenȱzuȱunterscheiden:ȱ

ArtenȱdesȱSamȬ melnsȱundȱSortieȬ rensȱ

ȱ

175

C


Gemischteȱ Sammlungȱ ohneȱ nachträglicheȱ Sortierungȱ (insbesondereȱ beiȱungefährlichenȱStoffen).ȱ

GemischteȱSammlungȱmitȱnachträglicherȱSortierung.ȱ GetrennteȱSammlungȱohneȱnachträglicheȱSortierung.ȱ Artikelschutzȱhatȱ obersteȱPrioritätȱ

Verpackung:ȱ Einerseitsȱ sindȱ dieȱ Verpackungenȱ selbstȱ Rückstände.ȱ AnȬ dererseitsȱnehmenȱVerpackungenȱStoffeȱzurȱEntsorgungȱauf.ȱDieȱAnforȬ derungenȱ anȱ dieȱ Beseitigungȱ einerȱ Verpackungȱ ergebenȱ sichȱ ausȱ ihrerȱ Größe,ȱArtȱ undȱ Formȱ sowieȱ ihremȱ Gewicht.ȱ Werdenȱ gefährlicheȱ Stoffeȱ entsorgt,ȱmussȱeineȱSchutzfunktionȱderȱVerpackungȱgegebenȱseinȱ(zumȱ BeispielȱeineȱstabileȱSeitenwand).ȱDamitȱentweichenȱdieseȱStoffeȱnichtȱinȱ dieȱUmwelt.ȱDieȱrechtlicheȱGrundlageȱfürȱVerpackungenȱbeiȱderȱGüterȬ entsorgung,ȱstelltȱdieȱbereitsȱmehrfachȱnovellierteȱVerpackungsverordnungȱ dar.ȱInȱdiesemȱKontextȱwirdȱinȱTransportverpackungenȱ(fürȱeineȱsichereȱ Distribution),ȱ Umverpackungenȱ (zusätzlicheȱ Umhüllungen,ȱ dieȱ keineȱ direktenȱ Schutzfunktionenȱ beinhalten)ȱ undȱ Verkaufsverpackungenȱ (sieȱ erfüllenȱAufgaben,ȱwieȱHaltbarkeit,ȱHygiene,ȱInformationȱoderȱAttraktiȬ vität)ȱunterschieden.ȱVerpackungenȱkönnenȱalsȱEinȬȱoderȱalsȱMehrwegȬ systemeȱvorliegen.ȱ

Einweglösungenȱ belastenȱdieȱUmȬ weltȱ

Einwegsysteme:ȱ Dieȱ Einwegsystemeȱ habenȱ vergleichsweiseȱ geringeȱ

Mehrweglösungenȱ treibenȱdieȱKostenȱ

Mehrwegsysteme:ȱ Europalettenȱ (Holzpaletten),ȱ Cheppalettenȱ (KunstȬ

Produktionskosten,ȱeinȱniedrigesȱGewicht,ȱsieȱmüssenȱnichtȱgereinigtȱ werdenȱ undȱ ermöglichenȱ eineȱ individuelleȱ Beschriftung.ȱ Jedochȱ beȬ lastenȱEinwegsystemeȱdieȱUmweltȱundȱfördernȱdasȱWegwerfverhaltenȱ derȱ Verbraucher.ȱ Dadurchȱ nimmtȱ ihreȱAkzeptanzȱ inȱ derȱ Gesellschaftȱ ständigȱab.ȱ

stoffpaletten)ȱ oderȱ Collicobehälterȱ (Aluminiumbehältnisse)ȱ werdenȱ mehrfachȱ inȱ derȱ Warenverteilungȱ berücksichtigt.ȱ Sieȱ sindȱ stapelbarȱ undȱ imȱ Poolȱ zwischenȱ mehrerenȱ Produzentenȱ einzusetzen.ȱ Dadurchȱ reduzierenȱ sichȱ dieȱ ansonstenȱ hohenȱ Investitionenȱ fürȱ MehrwegsysȬ teme.ȱ Sieȱ erhöhenȱ jedochȱ denȱ administrativenȱ Aufwand,ȱ willȱ dochȱ beispielsweiseȱ ihreȱ Reinigungȱ organisiertȱ sein.ȱ Zumȱ Teilȱ setzenȱ WaȬ renhauskonzerneȱ unternehmungsinterneȱ Mehrwegsystemeȱ ein.ȱ AuȬ ßerdemȱverfügenȱBrauereienȱüberȱeigeneȱundȱstandardisierteȱGetränȬ kekästen,ȱdieȱinȱderȱRegelȱinȱmehrerenȱUmläufenȱEinsatzȱfinden.ȱ ȱ

176


C.4.2

C.4

Strategien des Recycling

Recyclingȱ bedeutetȱ eineȱ Rückführungȱ vonȱ Stoffenȱ undȱ Energieȱ inȱ denȱ Produktionsprozessȱ durchȱ Verwendungȱ oderȱ Verwertung.ȱ Inȱ letzterȱ Zeitȱ hatȱ sichȱ fürȱ diesesȱ Prinzipȱ derȱ Begriffȱ „ReȬLogistics“ȱ etabliert.ȱ Dasȱ Recyclingȱ istȱ eineȱ Rücklaufnutzungȱ undȱ entlastetȱ dieȱ Natur.ȱ Basierendȱ aufȱderȱVerknappungȱsowieȱeinerȱVerteuerungȱvonȱRohstoffen,ȱwirdȱmitȱ demȱ Recyclingȱ dieȱ Ressourceneffizienzȱ erhöht.ȱ Mitȱ derȱ Durchführungȱ vonȱ Recyclingȱ reduziertȱ sichȱ inȱ derȱ Supplyȱ Chainȱ dasȱ BeschaffungsvoȬ lumenȱ fürȱ Primärstoffeȱ zugunstenȱ vonȱ VerwendungsȬȱ oderȱ VerwerȬ tungsgütern.ȱ Vierȱ unterschiedlicheȱ strategischeȱ Ausrichtungenȱ findenȱ sichȱinȱderȱSupplyȱChain.ȱSieȱsindȱinȱBegriffsblockȱC.VIIȱwiedergegeben.ȱ VerwendungȱbedeutetȱeineȱAufarbeitungȱvonȱStoffen.ȱVerwertungȱistȱdieȱ AufbereitungȱderȱReste.ȱ

Begriffsklärungȱ

StrategienȱdesȱRecyclingȱ

BegriffsblockȱC.VIIȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱSubstanzȱ

ȱȱȱȱȱEinsatzbereichȱ

Verwendungȱ

Verwertungȱ

(Aufarbeitung:ȱDieȱGestaltȱ (Aufbereitung:ȱDieȱGestaltȱ desȱWertstoffesȱbleibtȱ desȱWertstoffesȱwirdȱ erhalten)ȱ aufgelöst)ȱ

Wiederȱ

Wiederverwendungȱ

Wiederverwertungȱ

(gleicherȱEinsatzbereich)ȱ

(Mehrwegverpackungen,ȱ Austauschmotoren,ȱPfandȬ flaschen)ȱ

Altglasrecycling,ȱAltpaȬ pierrecycling)ȱ

Weiterȱ

Weiterverwendungȱ

Weiterverwertungȱ

(neuerȱEinsatzbereich)ȱ

(SenfgläserȱalsȱTrinkgläserȱ nutzen,ȱZigarrenkisteȱzurȱ AufbewahrungȱvonȱFotos)

(Tartanbolzplätzeȱausȱ Altreifen,ȱParkbänkeȱausȱ Kunststoffverpackungen)ȱ

ȱ

FürȱdasȱRecyclingȱistȱeineȱVorgehensweiseȱimȱSinneȱderȱKreislaufwirtȬ schaftȱ typisch.ȱ Dieseȱ widersprichtȱ vehementȱ einerȱ tradiertenȱ „EndȬofȬ Pipe“ȬPhilosophie,ȱbeiȱderȱdieȱAktivitätenȱinnerhalbȱeinerȱSupplyȱChainȱ mitȱderȱAuslieferungȱderȱWarenȱenden.ȱVielmehrȱfallenȱinȱeinemȱKreisȬ laufȱzwischenȱdenȱbeteiligtenȱAkteuren,ȱauchȱnachȱderȱErzeugnisverteiȬ lung,ȱTätigkeitenȱwieȱSammeln,ȱTrennenȱoderȱLagernȱan.ȱVieleȱProdukteȱ oderȱProduktkomponentenȱsindȱnachȱihremȱGebrauchȱzurȱAufbereitungȱ oderȱ Aufarbeitungȱ inȱ denȱ Kreislaufȱ zurückzuführen.ȱ Sieȱ könnenȱ aberȱ 177

Regelkreissystemeȱ implementierenȱ

C


auchȱ zuȱ ihrerȱ Beseitigungȱ innerhalbȱ derȱ Lieferketteȱ weitergeleitetȱ werȬ den.ȱ WertschöpfungsȬ netzwerkeȱ

Inȱ modernenȱ Supplyȱ Chainsȱ sindȱ inȱ zunehmendemȱ Maßeȱ RecyclingȬ netzwerkeȱ (vgl.ȱ Beispielblockȱ c.17)ȱ überȱ dieȱ Unternehmungsgrenzenȱ hinwegȱauszurollen.ȱSieȱwerdenȱzumȱHerunterfahrenȱvonȱTransaktionsȬ kostenȱinnerhalbȱeinerȱLieferketteȱaufgebaut.ȱVorȱallemȱimȱAutobauȱundȱ derȱ Elektronikbranche,ȱ könnenȱ dieȱ Herstellerȱ mittlerweileȱ geȬȱ undȱ verȬ brauchteȱ Produkteȱ zurücknehmen,ȱ demontierenȱ undȱ sogarȱ einigeȱ Teileȱ anȱihreȱZuliefererȱzurückführen.ȱȱ

ClevereȱIdeeȱ

Dieȱ Partnerȱ nehmenȱ ausȱ unterschiedlichenȱ Gründenȱ anȱ einemȱ RecycȬ lingnetzwerkȱ teil.ȱ Sieȱ wollenȱ beispielsweiseȱ knappeȱ Rohstoffeȱ sichern,ȱ AuflagenȱdesȱGesetzgebersȱeinhaltenȱundȱihreȱTransaktionskostenȱinȱderȱ SupplyȱChainȱsenken.ȱDazuȱrichteteȱdasȱRationalisierungsȬKuratoriumȱderȱ DeutschenȱWirtschaftȱ(RKW)ȱbereitsȱ1974ȱeineȱspezielleȱ„Recyclingbörse“ȱ ein,ȱaufȱderȱResteȱangebotenȱundȱnachgefragtȱwerdenȱkönnen.ȱ


RecyclingȱimȱNetzwerkȱ Einȱ Netzwerkȱ zumȱ Recyclingȱ existiertȱ imȱ Ruhrgebietȱ (vgl.ȱ Kaluza/Bleckerȱ 1996,ȱS.ȱ18f.).ȱInȱdieseȱKooperationsformȱsindȱUnternehmungenȱderȱStahlinȬ dustrie,ȱ Kraftwerkeȱ sowieȱ Stadtwerkeȱ eingebunden.ȱ Einigeȱ derȱ Beteiligtenȱ agierenȱ hierbeiȱ gleichzeitigȱ alsȱ Resteproduzentȱ undȱ Restenutzer.ȱ Andereȱ Akteureȱ sindȱ ausschließlicheȱ Nutzer.ȱ Zumȱ Beispielȱ werdenȱ Stahlresteȱ aufȱ SchrottplätzenȱgesammeltȱundȱanȱdieȱStahlwerkeȱzumȱEinschmelzenȱweiterȬ gegeben.ȱDadurchȱentstehtȱeinerseitsȱverwerteterȱ(aufbereiteter)ȱStahl.ȱAndeȬ rerseitsȱfallenȱinȱdemȱRecyclingprozessȱResteȱan,ȱdieȱweitereȱAkteureȱnutzen:ȱ Dieȱ Flugascheȱ kannȱ dieȱ Baustoffindustrieȱ gutȱ gebrauchen,ȱ dieȱ StahlwerkȬ ascheȱ wirdȱ inȱ derȱ Baustoffindustrie,ȱ demȱ Straßenbauȱ undȱ derȱ LandwirtȬ schaftȱ benötigt,ȱ denȱ Hüttensandȱ verarbeitetȱ dieȱ Zementindustrieȱ undȱ dasȱ EisensulfatȱleistetȱimȱKlärwerkȱseineȱDienste.ȱ

Outsourcingȱundȱ Offshoringȱ

ZurȱDurchführungȱeinesȱRecyclingȱstelltȱsichȱdieȱbetriebswirtschaftlicheȱ GrundsatzentscheidungȱvonȱMakeȬorȬBuy.ȱDasȱOutsourcingȱvonȱRecycȬ lingȬAktivitätenȱ kannȱ aufȱ Basisȱ unterschiedlicherȱ Restriktionen,ȱ insbeȬ sondereȱ KapazitätsȬȱ undȱ Kapitalbarrierenȱ sowieȱ fehlendemȱ KnowȬhow,ȱ notwendigȱ sein.ȱ Einigeȱ externeȱ Dienstleisterȱ habenȱ sichȱ aufȱ dasȱ RecycȬ lingȱ spezialisiert.ȱ Beispielsweiseȱ übernimmtȱ inȱ Deutschlandȱ dieȱ VereiniȬ gungȱfürȱWertstoffrecyclingȱ(VfW)ȱdieȱRücknahmeȱ vonȱBatterienȱundȱAkȬ

178


C.4

kumulatorenȱ derȱ Industrie.ȱ Dieȱ Bahntransȱ nutztȱ imȱ Recyclingȱ dieȱ SoftȬ wareȱCADISȱ(vgl.ȱBeispielblockȱc.18).ȱ

RecyclingȱüberȱComputerȱAidedȱDispatchingȱ


Inȱ derȱ Kreislaufwirtschaftȱ setztȱ Bahntransȱ dieȱ Softwareȱ CADISȱ (Computerȱ AidedȱDispatching)ȱein.ȱSieȱsteuertȱmitȱCADISȱdieȱAbholungȱderȱbereitgeȬ stelltenȱVersandkartonsȱdesȱKundenȱimȱAustauschȱmitȱLeerkartons.ȱAußerȬ demȱstütztȱsichȱbeiȱderȱBahntransȱderȱTransportȱvonȱAltbatterienȱinȱdieȱdreiȱ SortierzentralenȱinȱSchleswigȬHolsteinȱaufȱCADIS.ȱ

1980ȱ verfügtenȱ inȱ Deutschlandȱ nurȱ 63%ȱ derȱ Herstellerȱ überȱ einȱ RecycȬ lingȬKonzept.ȱImȱJahrȱ2005ȱwarenȱesȱnahezuȱ100%.ȱInȱderȱaktuellenȱDisȬ kussionȱ befindenȱ sichȱ dieȱ Rücknahmeverpflichtungenȱ fürȱ Altautos.ȱ Seitȱ demȱ 01.04.1998ȱ existiertȱ dieȱ „Freiwilligeȱ Selbstverpflichtungȱ zurȱ Optimierungȱ derȱ Altautoentsorgung“.ȱ Derȱ Anteilȱ anȱ nichtȱ verwendbaȬ renȱoderȱverwertbarenȱTeilenȱderȱAutosȱbetrugȱ1999ȱnochȱcircaȱ25%.ȱBisȱ Endeȱ2015ȱsollȱdieserȱWertȱaufȱ5%ȱheruntergefahrenȱwerdenȱ(vgl.ȱGöpfertȱ 2004a,ȱS.ȱ401).ȱDabeiȱfolgtȱdasȱRecyclingȱderȱAutosȱdemȱnachstehendenȱ Prozessȱ(vgl.ȱauchȱBeispielblockȱc.19).ȱ 1. ZunächstȱsindȱdenȱAutosȱdieȱ(vollȱrecyclingfähigen)ȱBatterienȱzuȱentȬ nehmen.ȱ 2. Anschließendȱ werdenȱ dieȱ Fahrzeugeȱ trockengelegtȱ undȱ vonȱ sämtliȬ chenȱBetriebsflüssigkeitenȱbefreit.ȱ 3. DannȱbeginntȱdieȱDemontageȱvonȱTeilenȱmitȱSchadstoffcharakter.ȱ 4. Jetztȱ werdenȱ diejenigenȱ Baugruppenȱ separiert,ȱ welcheȱ fürȱ eineȱ VerȬ wendungȱ oderȱ Verwertungȱ geeignetȱ erscheinen.ȱ Dazuȱ zählenȱ KunstȬ stoffteile,ȱRäder,ȱScheiben,ȱKonsolenȱoderȱSitze.ȱ 5. DerȱRestȱdesȱverbliebenenȱFahrzeugesȱlandetȱimȱShredder.ȱHeuteȱbeȬ stehtȱ dabeiȱ nochȱ dasȱ Problem,ȱ dassȱ beimȱ Shreddernȱ Filterstäubeȱ alsȱ Sondermüllȱanfallen.ȱ

6. SchließlichȱerfolgtȱdieȱVerwendungȱoderȱVerwertungȱderȱmetallischenȱ MaterialanteileȱdurchȱWirbelstromȬȱoderȱSchmelzverfahren.ȱ

179

Recyclingȱimȱ AutomotiveȬ Bereichȱ

C Beispielblockȱc.19ȱ


RecyclingȱinȱderȱAutomobilindustrieȱ FürȱeinȱumweltgerechtesȱRecyclingȱfindenȱsichȱimȱAutobauȱeinigeȱBeispiele.ȱ Saabȱ undȱ Opelȱ kooperierenȱ aufȱ diesemȱ Gebietȱ mitȱ demȱ Herstellerȱ Papeȱ EntȬ sorgungȱHannover.ȱDerȱDienstleisterȱübernimmtȱdasȱRecyclingȱderȱFahrzeugeȱ vonȱ mehrȱ alsȱ 2.000ȱAutohäusernȱ derȱ GeneralȬMotorsȬTöchter.ȱ VW,ȱ Audiȱ undȱ Skodaȱ arbeitenȱ diesbezüglichȱ mitȱ CCRȱ Münchenȱ zusammen.ȱ Dieserȱ Partnerȱ gewährleistetȱ beispielsweiseȱ eineȱ kostenfreieȱ Rücknahmeȱ vonȱ Stoßfängern,ȱ BremsȬȱundȱKühlflüssigkeit.ȱ

JederȱInputȱführtȱ zuȱeinemȱOutput:ȱ Thermodynamikȱ

NachȱdenȱGesetzenȱderȱThermodynamik,ȱsindȱdemȱRecyclingȱallerdingsȱ natürlicheȱ Grenzenȱ gesetzt.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ Stoffeȱ nimmtȱ mitȱ jedemȱ Recyclingdurchlaufȱpotenziellȱab.ȱDiesesȱPhänomenȱwirdȱalsȱDowncycȬ lingȱ bezeichnet.ȱ Einȱ Upcyclingȱ bedeutet,ȱ dassȱ dieȱ einerȱ Verwendungȱ oderȱVerwertungȱunterzogenenȱStoffeȱmitȱProduktinnovationenȱkonkurȬ rieren.ȱ Upcyclingȱ istȱ eineȱ spezifischeȱ Formȱ desȱ Recycling,ȱ beiȱ derȱ einȱ technischerȱFortschrittȱinȱdieȱgleichzeitigeȱModernisierungȱdesȱProdukȬ tesȱfließt.ȱEinȱBeispielȱdafürȱistȱdieȱHerstellungȱvonȱKopiergerätenȱdurchȱ Xerox.ȱ Dieȱ Produktlinieȱ „Greenline“ȱ (Kopiergeräteȱ vonȱ hoherȱ Qualitätȱ derȱ neuerenȱ Generation)ȱ umfasstȱ zuȱ 80%ȱ verwendeteȱ oderȱ verwerteteȱ Altteile.ȱNurȱ20%ȱvonȱ„Greenline“ȱsindȱNeuteile.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

180

Verständnisfragen

C.5

Verständnisfragen

WelcheȱArtenȱ vonȱ Kooperationsstrategienȱ kennenȱ Sie?ȱ Kennzeichnenȱ SieȱdieseȱundȱbeschreibenȱSieȱderenȱProbleme.ȱ

Zeigenȱ Sieȱ Möglichkeitenȱ derȱ Zusammenarbeitȱ zwischenȱ Lieferantenȱ undȱ Kundenȱ (unterschiedenȱ nachȱ demȱ Leistungspotenzialȱ sowieȱ derȱ Bindungsintensität)ȱauf.ȱ

KlärenȱSieȱdenȱBegriffȱ„FirstȬTierȬLieferant“.ȱGebenȱSieȱdreiȱBeispieleȱ ausȱderȱPraxisȱan.ȱ

Charakterisierenȱ Sieȱ dieȱ Vorteileȱ undȱ dieȱ Nachteileȱ vonȱ Residentȱ EnȬ gineering.ȱ

BeschreibenȱSieȱbeispielhaftȱdasȱLaboratoryȬStoreȬConcept.ȱ Definierenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „Horizontaleȱ Kooperationsstrategie“.ȱ GeȬ benȱSieȱdafürȱdreiȱBeispieleȱneuerenȱDatumsȱan.ȱ

Wasȱ bedeutetȱ Efficientȱ Consumerȱ Responseȱ (ECR)?ȱ Klärenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ undȱ benennenȱ Sieȱ dieȱ Komponenten.ȱ Nehmenȱ Sieȱ eineȱ kritiȬ scheȱWürdigungȱvonȱECRȱvor.ȱ

Beschreibenȱ Sieȱ dieȱ Logistikmoduleȱ vonȱ ECR.ȱ Gehenȱ Sieȱ aufȱ dieȱ poȬ tenziellenȱVorȬȱundȱNachteileȱein.ȱ

WasȱbedeutetȱderȱBegriffȱ„CategoryȱManagement“?ȱDefinierenȱSieȱdieȱ ModuleȱdesȱCategoryȱManagementȱinȱECR.ȱ

Grenzenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ „Relationshipȱ Marketing“,ȱ „OneȬtoȬOneȬ Marketing“ȱ undȱ „Customerȱ Relationshipȱ Management“ȱ voneinanderȱ ab.ȱ

Nennenȱ undȱ erklärenȱ Sieȱ dieȱ strategischenȱZielgrößenȱ undȱ dieȱ KomȬ ponentenȱvonȱCustomerȱRelationshipȱManagement.ȱ

CharakterisierenȱSieȱkurzȱdieȱWeiterentwicklungȱvonȱCustomerȱRelaȬ tionshipȱManagementȱzuȱEnterpriseȱRelationshipȱManagement.ȱ

„AvailableȬtoȬPromise“ȱundȱ„CapableȬtoȬPromise“:ȱErläuternȱSieȱdieseȱ beidenȱBegriffe.ȱ

Ordnenȱ Sieȱ Massȱ Customizationȱ inȱ dieȱ hybridenȱ WettbewerbsstrateȬ gienȱein.ȱ

NennenȱSieȱdieȱVoraussetzungenȱfürȱMassȱCustomization.ȱ Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ „Softȱ Customization“ȱ undȱ „Hardȱ CustoȬ mization“.ȱ

Warumȱ sindȱ PostponementȬStrategienȱ anzuwenden?ȱ Klärenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „Postponement“ȱ undȱ zeigenȱ Sieȱ dieȱ Einflussfaktorenȱ fürȱ einȱ PostponementȱamȱBeispielȱderȱchemischenȱIndustrieȱauf.ȱ

181

C.5

C


Kennzeichnenȱ Sieȱ dieȱ Möglichkeitenȱ undȱ dieȱ Grenzenȱ fürȱ einȱ Formȱ PostponementȱundȱeinȱTimeȱPostponement.ȱ

Welcheȱ SourcingȬStrategienȱ kennenȱ Sie?ȱ Charakterisierenȱ Sieȱ zweiȱ AnsätzeȱnäherȱundȱwürdigenȱSieȱdieseȱkritisch.ȱ

Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ Eignungȱ vonȱ Singleȱ Sourcingȱ undȱ Multipleȱ SourȬ cingȱfürȱdasȱSupplyȱChainȱManagement.ȱ

CharakterisierenȱSieȱModularȱSourcingȱanhandȱeinesȱBeispieles.ȱ „Globalȱ Sourcing“:ȱ Begriffsklärung,ȱ Voraussetzungenȱ undȱ kritischeȱ Würdigung.ȱ

Welcheȱ Beschaffungsstrategienȱ kennenȱ Sieȱ imȱ Supplyȱ Chainȱ ManaȬ gement?ȱ

Worinȱ bestehtȱ derȱ Unterschiedȱ zwischenȱ Kanbanȱ undȱ einerȱ zentraliȬ siertenȱProduktionssteuerung?ȱBerücksichtigenȱSieȱdieȱVoraussetzunȬ genȱfürȱeineȱImplementierungȱvonȱKanban.ȱ

JustȬinȬTime:ȱKennzeichnung,ȱVoraussetzungenȱundȱ kritischeȱWürdiȬ gung.ȱ

Grenzenȱ Sieȱ dieȱ Begriffeȱ „JustȬinȬTime“ȱ undȱ „JustȬinȬSequence“ȱ vonȬ einanderȱab.ȱ

Beschreibenȱ Sieȱ denȱAnsatzȱ derȱ Fortschrittszahlenȱ anhandȱ einesȱ BeiȬ spielesȱ (mitȱ grafischerȱ Darstellung).ȱ Berücksichtigenȱ Sieȱ dieȱ VorausȬ setzungen.ȱ

Gehenȱ Sieȱ aufȱ Gemeinsamkeitenȱ undȱ Unterschiedeȱ vonȱ Kanbanȱ undȱ Fortschrittszahlenȱein.ȱ

NehmenȱSieȱeineȱKennzeichnungȱderȱbelastungsorientiertenȱAuftragsȬ

freigabeȱ vor.ȱ Berücksichtigenȱ Sieȱ dieȱ Voraussetzungenȱ undȱ dieȱ ArȬ beitsschritteȱdesȱKonzeptes.ȱ

BeantwortenȱSieȱfolgendeȱFragenȱzurȱretrogradenȱTerminierung:ȱHisȬ torischeȱ Entwicklung,ȱ Begriffsklärungȱ undȱ Charakterisierung,ȱ ArȬ beitsschritteȱsowieȱkritischeȱWürdigung.ȱ

Wasȱ verstehenȱ Sieȱ unterȱ EȬSupplyȱ Chains?ȱ Ordenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ inȱ dasȱOrderȬtoȬPaymentȬSȱein.ȱ

GebenȱSieȱjeweilsȱdreiȱBeispieleȱfürȱB2BȬȱundȱB2CȬPlattformenȱausȱderȱ Unternehmungspraxisȱan.ȱ

Diskutierenȱ Sieȱ denȱ Begriffȱ „elektronischerȱ Marktplatz“.ȱ Grenzenȱ Sieȱ elektronischeȱMarktplätzeȱvonȱFachportalenȱab.ȱ

„Kollaborativeȱ Prozesse“:ȱ Charakterisierenȱ Sieȱ Ausprägungenȱ kollaȬ

borativerȱ Prozesseȱ inȱ elektronischenȱ Supplyȱ Chains.ȱ Besprechenȱ Sieȱ dieȱNotwendigkeitȱfürȱCollaborativeȱPlanning,ȱForecastingȱandȱRepleȬ nishmentȱ(CPFR).ȱ

182

Verständnisfragen

Zeigenȱ Sieȱ dieȱ Chancenȱ undȱ dieȱ Risikenȱ virtuellerȱ Frachtbörsenȱ amȱ BeispielȱderȱAutomobilindustrieȱauf.ȱ

Wasȱ verstehenȱ Sieȱ unterȱ „Trackingȱ andȱ Tracing“?ȱ Ordnenȱ Sieȱ GPSȬ SystemeȱinȱdieȱIdeeȱvonȱTrackingȱandȱTracingȱein.ȱ

KennzeichnenȱSieȱdenȱÜbergangȱvonȱ3PLȱzuȱ4PL.ȱ NennenȱSieȱVorteileȱundȱNachteileȱvonȱEȬFulfillmentȱimȱSupplyȱChainȱ Management.ȱ

DefinierenȱSieȱdieȱBegriffeȱ„Entsorgung“ȱundȱ„Recycling“.ȱ WelchesȱsindȱdieȱAnforderungenȱanȱEntsorgungȱundȱRecycling?ȱ Beschreibenȱ Sieȱ dasȱ Dualeȱ Systemȱ anhandȱ einesȱ Beispielesȱ ausȱ derȱ Konsumgüterindustrie.ȱ

WelchesȱsindȱdieȱAufgabenȱeinerȱEntsorgung?ȱNennenȱSieȱbeispielhaftȱ möglicheȱAufbereitungsprozesse,ȱdieȱvorȱeinerȱEntsorgungȱstattfindenȱ können.ȱ

BeschreibenȱSieȱdieȱRecyclingȬStrategien.ȱ DiskutierenȱSieȱdieȱBegriffeȱ„Downcycling“ȱsowieȱ„Upcycling“.ȱ

183

C.5

D

Instrumente des Supply Chain Management

D Instrumente des Supply Chain Management

Simultaneität von Strategien und Instrumenten

Instrumente sind Techniken, die zur Lösung einer Problemstellung dienen. Unter diesem Gliederungsabschnitt werden ausgewählte Hilfsmittel im Supply Chain Management diskutiert. Ihr Einsatz ermöglicht die Umsetzung der unter Abschnitt C charakterisierten Strategien moderner Logistikketten. Strategien und Instrumente sind zeitlich eng verflochten: Die These Chandlers „Structure follows Strategy“ verliert im Supply Chain Management an Gültigkeit. Sie wird durch „Structure and Strategy“ ersetzt, weil Strategien und Instrumente zeitgleich einzubeziehen sind.

D.1


Die Lernziele von Kapitel D bestehen in folgenden Punkten:

Eine Verknüpfung zwischen Strategien und Instrumenten im Supply Chain Management aufzuzeigen.

Die Inhalte der Instrumente zu kennzeichnen. Grundlegende Begriffe zu klären. Eine kritische Würdigung der Hilfsmittel zu skizzieren. Diskutierte Hilfsmittel

Bei einer Beschreibung von Instrumenten des Supply Chain Management sind zunächst ausgewählte Hilfsmittel zur Lösung logistischer Kernfragen vorzustellen. Dazu zählen als Instrumente zur Bestandsreduzierung die Dekomposition der Vorräte, die Gängigkeitsanalyse, das Reichweitenmonitoring, die Konsignationsanalyse sowie eine Durchlaufzeiten- und Rüstzeitenanalyse. Zur Senkung von Frachtkosten, werden die maschinelle Frachtkostenermittlung, eine Standardisierung von Verpackungen sowie Milk Run gekennzeichnet. Anschließend sind mit Benchmarking und Reverse Engineering zwei Instrumente zur Informationsgewinnung im Order-to-Payment-S zu charakterisieren. Die we184

Instrumente zur Bestandsreduzierung

D.2

sentlichen Hilfsgrößen einer Qualitätssicherung in der Supply Chain stellen Quality Function Deployment, Failure Mode and Effects Analysis sowie Bottleneck Engineering dar. Schließlich werden als IT-gestützte Hilfsmittel Electronic Data Interchange (EDI) und Web-EDI, Barcode, RFID, Data Warehouse, Computer Integrated Manufacturing sowie Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and Scheduling diskutiert. Analog zu den bisher beschriebenen Kapiteln, werden den Ausführungen Verständnisfragen nachgestellt.

D.2


Die Notwendigkeit zur Reduzierung von Beständen (vgl. Werner 2007a; Tempelmeier 2006; Stölzle et al. 2004; Schönsleben 2007; Brüll et al. 2007) resultiert aus einer Kapitalbindung der Vorräte. Zur betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Vorräten vgl. S. 267ff. Im Supply Chain Management herrscht ein Zielkonflikt. Auf der einen Seite wird die Versorgungssicherung einer Organisation verfolgt, um den physischen Materialfluss sicherzustellen. Auf der andern Seite strebt die Reduzierung von Vorräten nach einer Minderung der Kapitalbindung. Die isolierte Optimierung dieser beiden strategischen Grundhaltungen beinhaltet ein Konfliktpotenzial. Zum Beispiel geht eine Bestandsreduzierung „um jeden Preis“ zu Lasten der Versorgungssicherheit. Sie führt im Extremfall zur Stock-out-Situation: Das Herunterfahren der Vorräte mündet in einen Nullbestand. Die Lösung dieser Problemstellung liegt in der integrierten Optimierung von Versorgungs-, Entsorgungs- und Recyclingzielen innerhalb der Supply Chain (Zielharmonie).

185

Konfligierende Logistikziele

D


Die Gesamtkosten einer Bevorratung setzen sich aus Lagerkosten und Fehlmengenkosten zusammen (vgl. Abbildung D.1): Cash-Flow-Diebe

Lagerkosten: Lagerkosten sind abhängig von der Lagerbestandsmenge, dem Lagerbestandswert und der Dauer einer Bevorratung. Sie werden untergliedert in Raumkosten, Lagerbewirtschaftungskosten, Zinskosten sowie Sonstige Kosten.

o Raumkosten: Raumkosten fallen für Abschreibung (zum Beispiel

Hohe Fixkosten

auf Flurförderzeuge), Miete, Beleuchtung oder Heizung an. Reifefunktion

o Lagerbewirtschaftungskosten: Sie dienen dem Erhalt und der Pflege von Vorräten (wie der Reifung von Wein und Käse).

Cash-to-Cash

o Zinskosten: Zinskosten resultieren aus der Bindung finanzieller Ressourcen in Beständen. Das gebundene Geld kann nicht angelegt werden. Es entstehen entgangene Gewinne (Opportunitätskosten).

o Sonstige Kosten: In dieses Segment sind Wertminderungen, auf

Schwund & Verderb

Grund von Schwund sowie Verderb, einzuordnen.

Unterbestände führen zu Fehlmengenkosten

Fehlmengenkosten: Fehlmengenkosten entstehen, wenn die be-

Preisdifferenzen

o Mengenabhängige Fehlmengenkosten: Weil Einsatzgüter feh-

schafften Gütermengen zur Befriedigung eines Bedarfes nicht ausreichen. Die Einleitung von Ad-hoc-Maßnahmen (Trouble Shooting) oder ein Bandstillstand können folgen. Sie untergliedern sich in Mengenabhängige, Zeitabhängige sowie Sonstige Fehlmengenkosten.

len, müssen häufig Waren beschafft werden, die höherwertiger und teurer sind. Daraus speisen sich Preisdifferenzen.

o Zeitabhängige Fehlmengenkosten: Sie fallen vor allem für Kon-

Bandstillstand

ventionalstrafen an. Die Dauer der Störung bestimmt die Höhe der Kosten. Besonders schwer wiegen Lieferunterbrechungen, die zum Produktionsstillstand des Kunden führen. In der Automobilindustrie kann dieses Problem den Lieferanten pro Stunde 150.000 Euro kosten.

o Sonstige Fehlmengenkosten: Die Sonstigen Fehlmengenkosten

Goodwill-Defizite

untergliedern sich in Opportunitätskosten und in GoodwillVerluste. Beim Vorliegen von Opportunitätskosten (entgangenen Gewinnen) gehen Aufträge verloren, weil Kundenbestellungen, auf Grund von Fehlmengen, nicht zu bearbeiten sind. Liegen Image- oder Reputationsminderungen in Fehlmengen begründet, leiten sich daraus Goodwill-Verluste ab.

186


D.2 Abbildung D.1

Gesamtkosten der Bevorratung

Gesamtkosten der Bevorratung

Lagerkosten

Raumkosten

Fehlmengenkosten

Mengenabhängig

Lagerbewirtschaftungskosten Zeitabhängig Zinskosten Sonstige

Sonstige

Die Reduzierung von Vorräten korreliert heute mit der Realisation einer Pullsteuerung. Als ein Spezialist für eine kundengerechte Fertigung erweist sich der Maßkonfektionär Dolzer. Der Hauptsitz von Dolzer befindet sich in Schneeberg im Odenwald. Die Unternehmung hat sich auf die Fertigung von Maßanzügen (diese sind ab 149 Euro zu haben) und maßgeschneiderten Hemden (die Verkaufspreise beginnen ab 50 Euro) spezialisiert. Süffisant wird Dolzer als der „Aldi unter den Maßschneidern“ bezeichnet. Mit einer Umsatzrendite von über 10% beseelt, stellt Dolzer die speziell auf den Kunden zugeschnittenen Kleidungsstücke quasi aus dem Baukasten her (Mass Customization). Dolzer reduzierte mit diesem Prinzip seine Bestände um über 15% (vgl. Schmitz-Normann 2004, S. 115).

D.2.1

Kunden ziehen die Leistungen aus den Organisationen

Dekomposition der Bestände

Eine Dekomposition von Vorräten kennzeichnet die Zerlegung des Gesamtbestandes in seine Inhalte. Dadurch wird die Transparenz von Vorräten gesteigert. Die notwendigen Informationen liefert das Controlling. Das Herunterbrechen fußt auf einer Kontierung von Beständen. Basis ist § 266 Abs. 2 im HGB gemäß der Gliederung einer deutschen Bilanz. Die internationalen Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS und US-GAAP ähneln der deutschen Bestandsführung. Vorräte werden

187

Gesamtbestand als Black-Box

D


in der Bilanz zumeist der Klasse 0 zugerechnet. Die einzelnen Buchungen verdichten sich zu Kontengruppen. Auf einen Blick ist zu erkennen, wo der Hebel zur Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen anzusetzen ist (vgl. Beispielblock d.1). Beispielblock d.1

Dekomposition der Bestände

Bestandsart

Kontengruppe

Betrag (in T€)

Bezogenes Rohmaterial (Raw Material)

051

700

Bezogene Kaufteile (Purchased Parts)

052

4.500

Selbstgefertigte Teile (Manufactured Parts)

053

300

Werkstattbestand (Work-in-Process)

054

400

Fertigerzeugnisse (Finished Goods)

055

3.500

Beigestelltes Material (Goods at Suppliers)

056

150

Gemeinkostenmaterial (Small Tools)

057

250

Sonstige (Other)

058

200

Gesamtbestand

059

10.000

Problemzonen identifizieren

Durch das Herunterbrechen des Gesamtbestandes von 10 Millionen Euro auf die Ebene der Kontengruppen wird deutlich, dass sich Aktivitäten zur Reduzierung von Vorräten zuerst auf bezogene Kaufteile (4,5 Millionen Euro) und Fertigerzeugnisse (3,5 Millionen Euro) erstrecken. In diesen beiden Bereichen liegen 80% des Kapitals gebunden.

Zur Besonderheit des beigestellten Matetrials

Von der Buchungsklasse 051 (bezogenes Rohmaterial) bis 055 (Fertigerzeugnisse) steigt die Wertschöpfung. Zur Verdeutlichung der Klasse 056 (beigestelltes Material) dient folgendes Beispiel: Ein Automobilkonzern hat die Produktion von Stoßfängern einem Dritten übergeben. Er stellt dem Lieferanten Stahl bei, welchen der Anlieferer zur Herstellung der Stoßfänger benötigt. Der Stahl wird von riesigen Coils gerollt. Obwohl 188


D.2

der Lieferant im Besitz der Stahlcoils ist, sind diese dem Eigentum des Automobilkonzerns zuzurechnen. Eine Möglichkeit zum Aufbrechen gesamter Bestände bietet die ABCAnalyse (vgl. Schneider 2003). Vorräte werden, auf Grund ihres Wertes und ihrer Menge, in A-, B- sowie C-Teile dekomponiert. Die ABCAnalyse basiert auf der Annahme, dass Materialien für eine Unternehmung von unterschiedlicher Bedeutung sind. Im Supply Chain Management eignet sich die ABC-Analyse auch für eine Einteilung nach Matrialbedarfen, Kundengruppen oder Spediteuren. Ein Beispiel für die ABC-Analyse zeigt Block d.2 auf. Für einen Hersteller von Bremsgeräten sind Sensoren und Tellergehäuse A-Teile (mit einem Wert von 70% und einer Menge von 20% der gesamten Sachnummern der Bremsgeräte). Die Maßnahmen zur Bestandsreduzierung nehmen sich bevorzugt diesen Sachnummern an. B-Teile stellen Rollmembrane und C-Teile Schrauben, Dichtringe oder Muttern dar. Die C-Teile beinhalten einen Wert von 5% und eine Menge von 50%. Allein von ihrem Wert her betrachtet, scheinen C-Teile kaum zur Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen zu taugen. Doch wohnen C-Artikeln überproportional hohe Prozesskosten inne. Grundsätzlich erfolgt die Festlegung der Prozentsätze für A-, B- und C-Teile unternehmungsindividuell.

ABC-Analyse schafft Transparenz

ABC-Analyse (Prozentangaben beispielhaft)

Beispielblock d.2

Wert

Menge

A-Teil

70%

20%

B-Teil

25%

30%

C-Teil

5%

50%

Neben der ABC-Analyse, bietet die XYZ-Analyse (vgl. Schneider 2003) eine Alternative zur Dekomposition von Beständen. Sie richtet sich nach dem Verbrauchsverlauf der Vorräte aus. Wie bei der ABC-Analyse, lassen sich die Güter in Gruppen zusammenfassen. Das Unterscheidungskriterium zur Einteilung von Vorräten in X-, Y- und Z-Segmente stellt folglich deren Planbarkeit dar. Dazu sind die Artikelpositionen nach steigendem Variationskoeffizienten zu sortieren (Standardabweichung zu arithmetischem Mittelwert, vgl. Begriffsblock D.I).

189

Unerwartete Nachfrageschübe

D Begriffsblock D.I


XYZ-Analyse

X-Güter:

Sehr gleichförmiger (weitgehend deterministischer) Verbrauch. Es liegen geringe Bedarfsschwankungen mit hoher Vorhersagegenauigkeit vor. X-Güter sind für Just-in-Time-Anlieferungen geeignet.

Y-Güter: Sie zeichnen sich durch saisonale, trendorientierte oder kon-

junkturbedingte Schwankungen aus. Die Vorhersagegenauigkeit ist mittelmäßig ausgeprägt.

Z-Güter: Für Z-Güter ist ein ungleichförmiger (stochastischer)

Verbrauch typisch. Die Bedarfsschwankungen sind hoch, und die Vorhersagegenauigkeit ist gering.

Beschaffungsalternativen

Die ABC-Analyse und die XYZ-Analyse sind mit den Arten der Materialbeschaffung zu kombinieren. Dabei werden die Möglichkeiten der Fallweisen Beschaffung, der Vorratsbeschaffung sowie der Bedarfsgerechten Beschaffung unterschieden (vgl. Begriffsblock D.II).

Begriffsblock D.II

Arten der Materialbeschaffung

Singularität der Entscheidungen

Routineprozesse

Fallweise Beschaffung: Sie wird synonym als Einzelbeschaffung be-

zeichnet. Eine Beschaffung erfolgt beim Auftreten eines konkreten Bedarfes. Normteile (Schrauben etc.) bleiben von einer Fallweisen Beschaffung ausgeklammert. Es werden hohe Anforderungen bezüglich der Lieferbereitschaft von Anbietern gestellt. Daraus resultiert ein großes Fehlmengenrisiko, verbunden mit der Gefahr, verspäteter Zugänge. Die Lagerkosten dieser Alternative sind jedoch niedrig.

Vorratsbeschaffung: Die Vorratsbeschaffung verläuft losgelöst vom

eigentlichen Fertigungsverlauf. Eine Ware wird auf Lager beschafft, um günstige Lieferkonditionen auszunutzen sowie Puffer zu bilden. Die Materialbedarfe lassen sich kaum vorhersagen. Das Beschaffungsrisiko wird auf Kosten höherer Bestände reduziert.

Zauberformeln JiT und JiS

Bedarfsgerechte Beschaffung: Es erfolgt eine synchron mit der Ferti-

gung abgestimmte Beschaffung an die Nachfragestruktur. Die Bedarfsgerechte Beschaffung ist anspruchsvoll und beinhaltet ein recht hohes Kostensenkungspotenzial durch die Möglichkeit einer Just-inTime-Anlieferung.

190


Die Abbildung D.2 visualisiert die Verzahnung von ABC-Analyse und XYZ-Analyse mit den Arten der Materialbeschaffung. Innerhalb dieser Darstellung schälen sich die drei Felder Bedarfsgerechte Beschaffung, Vorratsbeschaffung sowie Fallweise Beschaffung heraus.

Feld I: Eine Anlieferung gemäß der Just-in-Time-Philosophie eignet

sich für A-Teile. Sie zeichnen sich durch einen hohen Wert und eine geringe Menge aus. Als Beschaffungsart wird die Fertigungssynchrone Beschaffung (zum Teil die Fallweise Beschaffung) gewählt. Zur Durchführung von Just-in-Time, muss der Verbrauch der Waren gleichförmig verlaufen, ein Charakteristikum von X-Gütern.

A - Teile

Fertigung ssynchrone Beschaffu ng

D.2 Kombinationsmöglichkeiten

Linderung der Kapitalbindung

X - Güter

Feld II: Für C-Teile bietet sich eine Vorratsbeschaffung an. Die

Lager als Puffer

Einstandspreise der Waren sind niedrig. Auf Basis unterschiedlicher Verbrauchsverläufe, eignen sich X-, Y- und Z-Güter für diese Beschaffungsart, wobei der Schwerpunkt auf den Y-Gütern liegt. Obwohl diese Artikel von ihrem Wert her lediglich eine geringe Ausprägung aufweisen, sind die relativen Prozesskosten sehr hoch. Daher bietet sich in diesem Segment die Berücksichtigung eines externen Beschaffungsdienstleisters potenziell an.

C - Teile

Vorratsbes chaffung

Y - Güter (X-, Z - Güter)

Feld III: Neben einer Fertigungssynchronen Beschaffung werden A-

Teile einzeln angefordert. Auch B-Teile unterliegen einer Fallweisen Beschaffung. Der Verbrauch ist ungleichförmig und erfordert den Einsatz von Z-Gütern. Das Problem dieser Beschaffungsart liegt in ihrer Seltenheit begründet: Es besteht kaum die Möglichkeit, aus Fehlern der Vergangenheit zu Lernen, da die Tätigkeiten nur eine geringe Routine aufweisen. A-, B - Teile

Einzelbes chaffung

Z - Güter

191

Projektbezogene Beschaffung

D Abbildung D.2


ABC- und XYZ-Analyse integriert mit Arten der Materialbeschaffung A-Teile X-Güter

B-Teile

C-Teile

Bedarfsgerechte Beschaffung

I Vorratsbeschaffung

Y-Güter

II Fallweise

Z-Güter

D.2.2 Vermeidung ungängiger Bestände

Beschaffung

III

Gängigkeitsanalyse

Ein weiteres Instrument zur Senkung von Beständen ist die Gängigkeitsanalyse (vgl. Werner 2000f). Vorräte werden in die beiden Kategorien gängig und ungängig eingeteilt. Letzte sind zum Teil ungängig oder völlig ungängig. Als Unterscheidungsmerkmal dient die Lagerreichweite, wobei in der Automobilindustrie folgende Differenzierung üblich ist (vgl. Abbildung D.3):

Gängig: Vorräte sind gängig, wenn sie eine Reichweite von kleiner/gleich drei Monaten haben.

Zum Teil ungängig: Diese Bestände weisen eine Reichweite zwischen größer als drei Monaten sowie kleiner als zwölf Monaten auf.

Völlig ungängig: Als völlig ungängig werden Vorräte mit einer Reichweite von größer/gleich 12 Monaten deklariert.

192


Einteilung der Gängigkeit

D.2 Abbildung D.3

Gängigkeit der Bestände

Ungängig

Gängig RW ≤ 3 Monate

Zum Teil ungängig

Völlig ungängig

„Obsolete“

„Excess“ RW > 3 Monate < 12 Monate Abwertung max. 50 %

RW ≥ 12 Monate Abwertung max. 95 %

Legende: „RW“ steht für Reichweite

Die zum Teil ungängigen Vorräte werden mit dem Anglizismus „Excess“ umschrieben. Für völlig ungängige Bestände hat sich die Bezeichnung „Obsolete“ etabliert. Auf Grund der Wahrung des kaufmännischen Vorsichtsprinzips sowie einer periodengerechten Zuordnung, nimmt das Controlling eine Abwertung ungängiger Bestände vor. Innerhalb eines Geschäftsjahres werden ungängige Vorräte wertberichtigt. Gehen die Aktivitäten über das Geschäftsjahr hinaus, bildet der Controller eine Rückstellung. Für Excess- und Obsolete-Bestände gelten folgende Grenzwerte einer Abwertung: Excess - Güter

Excess and Obsolete

= Maximal 50%

Obsolete - Güter = Maximal 95%

Die Abwertung ungängiger Bestände dient einer Glättung von Auswirkungen auf die Ergebnisrechnung. Durch sie wird der Effekt einer potenziellen Verschrottung abgefedert. Die Obergrenze einer Abwertung liegt für Excess-Ware bei 50%. Für Obsolete-Güter beträgt sie 95%. Schöpft das Controlling die Grenzen aus, trifft eine Verschrottung den EBIT in der Gewinn- und Verlustrechnung für Excess-Ware mit 50% und

193

Betriebswirtschaftliche Relevanz

D


für Obsolete-Ware nur mit 5%. Die restlichen Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung wurden bereits über die Perioden verteilt (ähnlich einer Abschreibung). Die Abwertung von Beständen, auf Grund von Ungängigkeit, bewirkt, dass bei einer Verschrottung der negative Effekt nicht „auf einen Schlag“ das Betriebsergebnis in der Gewinn- und Verlustrechnung belastet. Dieses Vorgehen erweist sich für den Shareholder Value als vorteilhaft. Die Abwertung schützt davor, Belastungen auf das Finanzergebnis, wegen der zum Jahresende stattfindenden Standardumwertung, zu dämpfen. Die positive Auswirkung auf die Bilanz (Reduzierung des Umlaufvermögens zugunsten des Anlagevermögens) beläuft sich bei den Bruttobeständen auf 100%. Beispiel zur Ungängigkeit

Die unter Gliederungsabschnitt D.2.1 (vgl. S. 188) dargestellte Dekomposition der gesamten Bestände von 10 Millionen Euro auf Kontenebene wird für die Gängigkeitsanalyse übernommen. Pro Kontengruppe ist der Anteil an Excess- und Obsolete-Vorräten auszuweisen. Im folgenden Beispiel werden die maximal möglichen Grenzwerte von 50% (Excess) sowie 95% (Obsolete) voll ausgeschöpft. Abbildung D.4 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Steigerung der Transparenz

Durch die Heranziehung einer Gängigkeitsanalyse wird deutlich, dass die Ungängigkeit bei den bezogenen Kaufteilen dominiert. Nach Abwertung, beläuft sich die Position mit 625 Tausend Euro auf über 57% der gesamten nicht gängigen, und bereits abgewerteten, Waren. Auf diese Artikel beziehen sich die Aktivitäten zur Senkung ungängiger Bestände zuerst.

Verschrottung vermeiden

Die Maßnahmen zur Reduzierung ungängiger Bestände (vgl. Abbildung D.5) erstrecken sich nicht über sämtliche Sachnummern gleichermaßen. Das komplette Teilespektrum wird in OEM-, OES- und AMTeile untergliedert:

OEM-Teile (Original Equipment Manufactured Parts) betreffen das Seriengeschäft.

OES-Teile (Original Equipment Spare Parts) finden im Ersatzteilgeschäft Einsatz.

AM-Teile (After Market) beziehen sich auf After-Sales-Aktivitäten. Multifunktionales Team

Im Rahmen der Senkung ungängiger Vorräte ist ein Team zu bilden. Den Vorsitz sollte die Logistikleitung übernehmen. In die Gruppe können Vertreter aus den Funktionsbereichen Controlling, Vertrieb, Einkauf, Technik und Qualitätssicherung eingebunden sein.

194


Abbildung D.4

Gängigkeit der Bestände

Betrag

Davon Obsolete

Davon Excess

Abwertung Obsolete

Abwertung Excess

Abwertung gesamt

700

100

100

95

50

145

4.500

500

300

475

150

625

Selbstgefertigte Teile

300

30

70

29

35

64

Werkstattbestand

400

10

10

10

5

15

Fertigerzeugnisse

3.500

40

13

38

7

45

Beigestelltes Material

150

0

10

0

5

5

Gemeinkostenmaterial

250

50

30

48

15

63

Sonstige

200

100

70

95

35

130

Gesamt

10.000

830

603

790

302

1.092

Bestandsart Bezogenes Rohmaterial Bezogene Kaufteile

D.2

Legende: Alle Zahlen in Tausend Euro (T€)

In der Automobilindustrie ist es nicht ungewöhnlich, wenn ein Kunde verlangt, dass sein Lieferant bestimmte Sachnummern über einen Zeitraum von bis zu 20 Jahren auf Vorrat halten muss. Es bietet sich deshalb bei der Gängigkeitsanalyse an, die OES- und AM-Teile mit einem besonderen Zeichen im System, wie einem Stern („*“) für OES- und zwei Sternen („**“) für AM-Sachnummern, zu versehen.

195

Nur das Seriengeschäft ist relevant

D Abbildung D.5


Maßnahmen zur Reduzierung ungängiger Bestände

Ausgewählte Möglichkeiten zum Abbau (vorhandener) ungängiger Sachnummern.

o Verkauf möglich? o Rücklieferung oder Umtausch möglich? o Verschrottung durchführen (Ergebniseffekt beachten).

Ausgewählte Möglichkeiten zur (zukünftigen) Vermeidung ungängiger Teile.

o Reichweiten neu definieren. o Einlaufsteuerung und Auslaufsteuerung optimieren. o Mindestabnahmemengen überprüfen. o Bestandssteuerungskonzepte verbessern. o Konsignation (Lieferanten-Logistik-Zentrum) einführen. o Teile- und Typenvielfalt verringern. o Qualitätsstandards revidieren. o Durchlaufzeiten überwachen. o Richtwerte der Lagerhaltung überprüfen.

OES und After Sales

Die OES- und AM-Waren werden nicht im Seriengeschäft geführt. Sie schlagen sich vielleicht seit Jahren nicht mehr um. Trotzdem dürfen sie nicht ohne Zustimmung des Kunden verschrottet werden, weil der Rahmenvertrag den Lieferanten zur Bestandsführung dieser Teile verpflichten kann. Erhält der Lieferant von seinem Kunden die Freigabe zur Verschrottung, muss er die Sachnummern bei Bedarf, beispielsweise auf NC-, CNC- oder DNC-Maschinen, zu vergleichsweise hohen Kosten, fertigen.

Verkauf über das Internet

Die deutsche Unternehmung InterTeam aus Itzehohe richtet ihr Geschäft auf ungängige Bestände aus. Folgendes Beispiel beschreibt die Idee von InterTeam. Die Phantomunternehmung Listen & Talk stellt in Italien Telefonanlagen und Faxgeräte her. Für die neue Modellpalette verwendet der Elektronikkonzern neue Adapter. Es liegen aber noch alte Adapter im Wert von 500.000 Euro auf Lager. Ein Bestand von 50.000 Euro dieser Adapter konnte Listen & Talk an seine Lieferanten in Italien verkaufen. Die restlichen 450.000 Euro sind ungängig. Zur Reduzierung dieser Bestände nutzt Listen & Talk das Modul „GS’X“ von InterTeam. „GS’X“ ist

196


D.2

ein Tool, das auf dem Internet basiert, und es bedeutet „Global Semiconductor Xchange“. Der Hersteller der Telefonanlagen sowie Faxgeräte kann seine ungängigen Adapter durch „GS’X“ weltweit anbieten. Die Organisation gibt ihre ungängigen Waren online in „GS’X“ ein. Für die Interessenten besteht die Möglichkeit (nach Typenbezeichnung oder Hersteller sortiert), im Internet über „GS’X“ nach geeigneten Beständen zu suchen. Das System kann 260 Hersteller und 170 Gehäusetypen verwalten. Es gelingt Listen & Talk, alte Adapter im Wert von 420.000 Euro an eine Unternehmung in Brasilien, 10% unter Einstandspreis, zu verkaufen. Adapter, mit einem Wert von lediglich 30.000 Euro, werden verschrottet. Für die Nutzung von „GS’X“ zahlt Listen & Talk eine Gebühr an InterTeam.

D.2.3

Reichweitenmonitoring

Die Lagerreichweite (vgl. Werner 1999c; Werner 1999f; Sixt 2005) definiert den Zeitraum, in welchem Vorräte bei einer durchschnittlichen Lagerabgangsrate aufgebraucht sind. Sie wird üblicherweise in Tagen gemessen. Im Supply Chain Management haben sich zwei unterschiedliche Kennzahlen zu ihrer Berechnung etabliert: Die vergangenheitsfokussierte und die zukunftsfokussierte Reichweite (vgl. die Definition in Begriffsblock D.III und die Kennzahlentypologie auf S. 295).

Reichweite zur Steuerung des Tagesgeschäftes

Definition der Lagerreichweite

Begriffsblock D.III

Interne Lagerreich weite (vergangen heitsorien tiert) =

Interne Lagerreich weite (zukunftso rientiert)

=

Stichtagsb estand Verbrauch

Stichtagsb estand Bedarf

197

D Bedarfsarten


Die zukünftigen Bedarfe, im Nenner der zukunftsfokussierten Reichweite, setzen sich zusammen aus:

Primärbedarf: Dem aktuellen Fertigungsprogramm. Sekundärbedarf: Den Repetierfaktoren, wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen.

Tertiärbedarf: Den Potenzialfaktoren, wie Anlagen, Werkzeugen und Maschinen. Disponenten steuern über Reichweiten

Die Informationen zur Bestimmung der Lagerreichweiten sind den Abrufen zu entnehmen, wobei die Planung, die Steuerung und die Kontrolle von Abrufen der Disposition obliegen. Eine Disposition ist der Logistikleitung zumeist direkt unterstellt.

Monitoring klären

Der Begriff Monitoring stammt aus dem Bereich der Informationstechnologie. Darunter wird die Aufbereitung und die Auswertung von Stamm- sowie Prozessdaten verstanden. Ihre Darstellung erfolgt in Form von Kennzahlen und Schaubildern. Ein Monitoring der Supply Chain kann sich aus den Daten sämtlicher unternehmungsinterner sowie netzwerkgerichteter Bereiche speisen.

Alert Management

Für ein Reichweitenmonitoring im Order-to-Payment-S eignet sich ein Ampelverfahren. Bei diesem Ampelverfahren werden obere sowie untere Interventionspunkte gesetzt. Sie definieren die Korridore der Reichweiten. Zunächst sind die maximale (obere) und die minimale (untere) Reichweite in Tagen für eine grüne Zone festzulegen. Dieser Bereich ist unkritisch. Befindet sich der Lagerbestand in diesem Korridor, sind keine besonderen Maßnahmen durch den Disponenten einzuleiten. Anschließend werden die beiden Interventionspunkte für die gelbe Zone bestimmt. Bei Eintritt in diesen Bereich, liegt ein Überbestand oder ein Unterbestand vor. Wenn die Ampel auf rot schaltet, wird dem Disponenten signalisiert, dass sich der Lagerbestand in einer sehr kritischen Zone befindet. Ein signifikanter Überbestand bedeutet eine unvertretbar hohe Kapitalbindung. Und ein signifikanter Unterbestand kann einen akuten Versorgungsengpass verursachen.

198


Das Ampelverfahren wird nachstehend anhand eines Beispieles gekennzeichnet:

D.2 Interventionspunkte pro Sachnummer definieren

Grüner Bereich: Die Lagerreichweite des oberen Interventionspunktes

wird auf kleiner/gleich 15 Tage festgelegt. Den unteren Interventionspunkt der grünen Zone spiegelt eine Reichweite von größer/gleich 10 Tagen wider.

Gelber Bereich: Wenn der Lagerbestand eine Reichweite zwischen größer als 15 Tagen und kleiner/gleich 18 Tagen (obere Zone) sowie kleiner als 10 Tagen und größer/gleich 6 Tagen (untere Zone) einnimmt, befindet er sich im gelben Bereich.

Roter Bereich: Bei einer Reichweite von größer als 18 Tagen oder klei-

ner als 6 Tagen gleitet die Sachnummer in den roten Bereich. Diese Zone bedeutet einen signifikanten Über- oder Unterbestand.

Das Beispiel für ein Reichweitenmonitoring ist Abbildung D.6 zu entnehmen. Auf der Ordinate wird der Reichweitenkorridor eingetragen. Die Abszisse zeigt die Entwicklung der Lagerreichweite von Heizspiralen für Toaster im Zeitablauf (hier: an neun Tagen). Am ersten Tag der Betrachtung befindet sich der Vorrat an Heizspiralen im grünen Bereich, und er weist eine Reichweite zwischen 10 und 15 Tagen auf. Am zweiten Tag findet ein Warenzugang statt. Der Bestand gleitet in den oberen roten Bereich. Die Reichweite übersteigt 18 Tage. Der Verbau dieser Artikel am dritten Tag führt dazu, dass die Vorräte in die grüne Zone finden. Am vierten Tag bleibt der Bestand an Heizspiralen in seiner Höhe konstant: Entweder erfolgt weder ein Verbau noch ein Lagerzugang, oder der Lagerzugang ist kongruent mit dem Lagerabgang. Am fünften Tag werden Teile abgerufen, wobei die Heizspiralen eine Reichweite von weniger als 6 Tagen aufweist und die Ampel auf rot schaltet. Dem Disponent wird signalisiert, dass ein signifikanter Unterbestand vorliegt, der im Extremfall zum Produktionsstillstand der Toaster führt. In der roten Zone verweilt der Bestand bis zum Ende des siebten Arbeitstages. Ein besonders kritischer Zustand ist am sechsten Tag erreicht. Erst im Laufe des achten Tages bewegt sich der Bestand an Heizspiralen, auf Grund eines erneuten Lagerzuganges, aus der roten Zone in den grünen Bereich. Um schließlich im Laufe des neunten Tages, wegen eines erneuten Lagerabganges, in die gelbe Zone zu gleiten.

199

Entwicklung der Reichweiten im Zeitablauf

D Abbildung D.6


Reichweitenmonitoring

Reichweite > 18 R 15 R und

/= 10 R

< 10 R und >/= 6 R

Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 3. Auflage

Wertorientiertes Supply Chain Management: Strategien zur Mehrung

Schnelleinstieg Controlling: Verständlich und praxisnah: Controlling mit Checklisten - Die wichtigsten Controlling-Instrumente. 3. Auflage

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