Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts

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Author: Philipp Willer

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Willer Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts

Philipp Willer

Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Erlangen-Nürnberg, 2006

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Dr. Tatjana Rollnik-Manke Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0654-6

Geleitwort Die Bedeutung und der Nutzen eines Businessplans zur Vorbereitung und Begleitung eines Gründungsvorhabens sind heute nicht mehr umstritten. Zu zahlreich sind die positiven Erfahrungsberichte, aber auch die wissenschaftlichen Anforderungen genügen den empirischen Untersuchungen, die den positiven Einfluss eines Businessplans auf den späteren Gründungserfolg eines Unternehmens belegen. Allerdings ist bisher der Gründungserfolg – verständlicherweise – nur mit den Inhalten eines Businessplans in Beziehung gesetzt worden. Vor diesem Hintergrund mag es zunächst überraschen, dass in der vorliegenden Dissertation der Versuch gemacht wird, den Gründungserfolg nicht mit der inhaltlichen, sondern vielmehr der formalen Qualität – insbesondere der Vollständigkeit der Informationen – in Zusammenhang zu bringen. Um die Frage zu beantworten, ob das Verfassen eines vollständigen Businessplans die Erfolgschancen eines Geschäftskonzepts am Markt steigert, wird zunächst ein Messkonzept entwickelt und dieses dann auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen (vor allem aus dem Businessplanwettbewerb Nordbayern) angewendet. Die Ergebnisse sprechen durchweg für die Gültigkeit der eingangs aufgestellten Hypothese, anhand der formalen Qualität des Businessplans aussichtsreiche von weniger erfolgsversprechenden Geschäftskonzepten unterscheiden zu können. Diese zunächst theoretisch interessante Erkenntnis ist jedoch auch von enormer praktischer Bedeutung, und zwar in zweierlei Hinsicht: Die Prüfung der formalen Qualität kann standardisierter und somit „objektiver“ erfolgen als eine inhaltliche Prüfung, sie ist aber auch schneller und kostengünstiger durchzuführen und damit für alle Personen und Institutionen interessant, die regelmäßig mit der Sichtung einer großen Zahl von Businessplänen befasst sind. Die nachfolgende Arbeit von Philipp Willer ist für Wissenschaftler ebenso interessant wie für Praktiker. Sie erweitert den Stand der Entrepreneurship-Forschung und bietet zahlreiche praktische Hinweise zur Erleichterung und Verbesserung der Auswertung von Businessplänen. Aus beiden Gründen ist diesem Buch eine breite Leserschaft zu wünschen! Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt

Vorwort Zu Beginn meines Promotionsverfahrens ahnte ich nicht, welche positiven Auswirkungen dieses auf mein zukünftiges Berufsleben haben würde. Zunächst hatte ich, wie wahrscheinlich viele Promotionsstudenten, große Schwierigkeiten ein geeignetes Thema zu finden, mit dem alle beteiligten Parteien gleichermaßen zufrieden sein konnten. Ich unterbreitete zahlreiche Vorschläge, die alle genauso zahlreich von meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Voigt, dem akademischen Direktor Herrn Dr. Dörrie oder meinem internen Betreuer bei der DATEV eG, Herrn Prof. Dr. Krehl, wieder verworfen wurden. Nach mittlerweile schon geraumer Zeit kam mir der Gedanke, ein Konzept für Businesspläne zu entwerfen, mit dem man diese erfassen, analysieren und bewerten könnte. Wir waren alle von dieser Idee sofort fasziniert. Der Gedanke, einen Businessplan wie eine Bilanz zu strukturieren, zu vergleichen und bewerten zu können, erschien allen Beteiligten sehr viel versprechend. Glücklicherweise erlaubte uns zusätzlich das netzwerk|nordbayern, als Ausrichter des Businessplan-Wettbewerbs Nordbayern, dieses Konzept auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen anwenden und auswerten zu dürfen. Ich konnte so die Gelegenheit nutzen, mich mit Businessplänen nicht nur theoretisch auseinanderzusetzen, sondern auch viele Businesspläne in der Realität zu analysieren und zu bewerten. Mein Arbeitgeber, die DATEV eG, der führende europäische Software-Dienstleister für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte, gab mir anschließend die Möglichkeit, das erarbeitete Konzept zur Erstellung und Umsetzung von Businessplänen bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder im Unternehmen anzuwenden und weiter zu erproben. Alle im Unternehmen involvierten Personen sind sehr gespannt auf die Ergebnisse und neuen Erkenntnisse. Das Promotionsverfahren selbst und natürlich dessen erfolgreicher Abschluss im Sommer 2006 sind für mich persönlich sehr große Erfolge, die mich nachhaltig geprägt haben. Sie wären ohne die große Unterstützung nicht möglich gewesen. Ich bedanke mich an erster Stelle bei meinem Doktorvater, Herrn Professor Dr. KaiIngo Voigt, Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg, dem ehemaligen akademischen Direktor des Lehrstuhls, Herrn Dr. Ulrich Dörrie und meinem internen Betreuer bei der DATEV eG in Nürnberg, Herrn Prof. Dr. Harald Krehl. Herrn Prof. Dr. Hans Georg Gemünden von der Technischen Universität in Berlin danke ich sehr für die Übernahme des Koreferats und die vielen hilfreichen Diskussionen, die ich mit ihm und seinen Mitarbeitern in Berlin führen durfte. Mit großer Freude bedanke ich mich beim gesamten Team des netzwerk|nordbayern, ins-

VIII

Vorwort

besondere für die konstruktive Kritik und große Unterstützung bei Herrn Dr. Carsten Rudolph als ehemaligen Geschäftsführer und Herrn Stefan Ulrich, dem Koordinator für Hochschulkontakte. In der DATEV eG bedanke ich mich zusätzlich bei Herrn Stefan Kukla und Herrn Stefan Seibt, die die firmeninterne Umsetzung des Projektes entscheidend vorangetrieben haben. Der Grundstein für das Projekt wurde in der DATEV eG in der Abteilung G1, dem Kompetenzcenter für betriebswirtschaftliche Fragestellungen, gelegt. Allen Mitarbeitern dort danke ich für die vielfältigen Diskussionen und hilfreichen Anmerkungen, die mir insbesondere am Anfang geholfen haben, meine Gedanken zu ordnen und mich in die richtige Richtung zu lenken. Sehr bedanken für die vielfältige Unterstützung möchte ich mich auch bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre. Für die Übernahme des Lektorats danke ich Frau Raika Wiethe und Frau Dr. Tatjana Rollnik-Manke. Mein herzlichster Dank gilt meiner Familie. Philipp Willer

Inhaltsverzeichnis Geleitwort ................................................................................................................... V Vorwort ..................................................................................................................... VII Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... XI Tabellenverzeichnis ................................................................................................ XVII 1. Einleitung .............................................................................................................1 1.1 Einführung.....................................................................................................1 1.2 Problemstellung ............................................................................................3 1.3 Gang der Untersuchung ................................................................................5 2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ ....................................................7 3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen ........11 3.1 Überblick .....................................................................................................11 3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“ .................................................................14 3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“.........16 3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“.................................20 3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit ............................................................23 4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen .................................................................................................25 4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen..................................25 4.2 Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung.......................28 4.3 Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck.........................................31 5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans .........................................................................................35 5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis ..................................................35 5.2 Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente................................46 5.2.1 Das Produkt....................................................................................46 5.2.2 Der Markt........................................................................................50 5.2.3 Der Wettbewerb..............................................................................54 5.2.4 Das Marketing ................................................................................57 5.2.5 Die Wertschöpfungskette ...............................................................60 5.2.6 Die Organisation.............................................................................64 5.2.7 Das Unternehmerteam ...................................................................68 5.2.8 Der Realisierungsfahrplan ..............................................................72 5.2.9 Die Unsicherheiten .........................................................................76 5.2.10 Die Finanzplanung..........................................................................79

X

Inhaltsverzeichnis

5.3 Zusammenfassung......................................................................................84 6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe........................................................................89 6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe................................................89 6.2 Methode ......................................................................................................90 6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen..................................................92 6.3.1 Das Produkt....................................................................................92 6.3.2 Der Markt........................................................................................94 6.3.3 Der Wettbewerb..............................................................................96 6.3.4 Das Marketing ................................................................................98 6.3.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................101 6.3.6 Die Organisation...........................................................................103 6.3.7 Das Unternehmerteam .................................................................104 6.3.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................106 6.3.9 Die Unsicherheiten .......................................................................109 6.3.10 Die Finanzplanung........................................................................111 6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................112 7. Einfache Zusammenhangsanalyse zwischen der formalen Qualität eines Businessplans und dem Markterfolg des Geschäftskonzepts ..........115 7.1 Methoden ..................................................................................................115 7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen......................................118 7.2.1 Das Produkt..................................................................................118 7.2.2 Der Markt......................................................................................122 7.2.3 Der Wettbewerb............................................................................125 7.2.4 Das Marketing ..............................................................................127 7.2.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................131 7.2.6 Die Organisation...........................................................................133 7.2.7 Das Unternehmerteam .................................................................136 7.2.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................138 7.2.9 Die Unsicherheiten .......................................................................142 7.2.10 Die Finanzplanung........................................................................145 7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................147 8. Multivariate Zusammenhangsanalyse zur Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten anhand der formalen Qualität des Businessplans........................................153 8.1 Methoden ..................................................................................................153 8.2 Ergebnisse ................................................................................................156 9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick ...173 Literaturverzeichnis ..............................................................................................179 L

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1:

Einreichungszahlen bei den Businessplan-Wettbewerben Nordbayern (BPWN) und Rheinland (NUK) ......................................2

Abbildung 1-2:

Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen Stufen des Bewertungsprozesses eines Risikokapitalgebers ...........4

Abbildung 2-1:

Zwecke des Businessplans...............................................................8

Abbildung 2-2:

Funktion des Businessplans als Signal und Indikator .....................10

Abbildung 2-3:

Konzeption des Konstrukts „Businessplan“.....................................10

Abbildung 3-1:

Klassifizierung der Inhaltskriterien eines Businessplans.................21

Abbildung 3-2:

Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ ...............................................................................22

Abbildung 4-1:

Determinanten eines Geschäftskonzepts .......................................27

Abbildung 4-2:

Determinanten der Qualität eines Businessplans ...........................29

Abbildung 4-3:

Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts und der Qualität des Businessplans ...............................................33

Abbildung 5-1:

Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept.......................48

Abbildung 5-2:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung.......49

Abbildung 5-3:

Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept ..........................52

Abbildung 5-4:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung ..........53

Abbildung 5-5:

Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept ................56

Abbildung 5-6:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberbeschreibung ............................................................56

Abbildung 5-7:

Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept ...................59

Abbildung 5-8:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung .................................................................60

Abbildung 5-9:

Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept...................................................................................63

Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette ......................................................................64 Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept...............67

XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der Organisationsbeschreibung ............................................................67 Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept ......71 Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der Unternehmerteam-Beschreibung....................................................71 Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Messkonzept...................................................................................74 Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans ...................................................................75 Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept ...........78 Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten................................................................................79 Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell ..............................83 Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Finanzplanung ................................................................................84 Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan....86 Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des Businessplans und ihrer Zusammenhänge.....................................87 Abbildung 6-1:

Branchenverteilung in der Stichprobe.............................................90

Abbildung 6-2:

Überblick Messmethode .................................................................91

Abbildung 6-3:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung .....92

Abbildung 6-4:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Alleinstellungsmerkmale .................................................................93

Abbildung 6-5:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Schutzrechte...................................................................................94

Abbildung 6-6:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung.........95

Abbildung 6-7:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten Marktsegmente ...............................................................................96

Abbildung 6-8:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerbsbeschreibung .............................................................97

Abbildung 6-9:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Wettbewerber .................................................................................98


XIII

Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung .................................................................99 Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Werbemittel...................................................................................100 Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Vertriebskanäle.............................................................................100 Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette ....................................................................101 Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.........................................102 Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Organisation .................................................................................103 Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Funktionseinheiten in der Organisationsbeschreibung .................104 Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Unternehmerteams .......................................................................105 Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Mitglieder des Unternehmerteams................................................106 Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans .................................................................107 Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Teilprojekte im Realisierungsfahrplan...........................................108 Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten Meilensteine im Realisierungsfahrplan .........................................108 Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten..............................................................................109 Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Risiken ..........................................................................................110 Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Chancen .......................................................................................111 Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung .............112 Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne.........................................................113 Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente und Standardabweichung ....................................................................114

XIV


Abbildung 7-1:

Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Produkt“ .................................................118

Abbildung 7-2:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Produktbeschreibung“...................................................................119

Abbildung 7-3:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“ ..............................................................120

Abbildung 7-4:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Schutzrechte“ ..................................................................121

Abbildung 7-5:

Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Erfolg im Element „Markt“ .............................................................122

Abbildung 7-6:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marktbeschreibung“ ......................................................................123

Abbildung 7-7:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Marktsegmente“...............................................................124

Abbildung 7-8:

Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Wettbewerb“ ..........................................125

Abbildung 7-9:

Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................126

Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Wettbewerber“ .................................................................127 Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Marketing“..............................................128 Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marketing“.....................................................................................129 Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Werbemittel“ ....................................................................129 Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Vertriebskanäle“...............................................................130 Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Wertschöpfungskette“ ............................131 Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“ ............................................................................132 Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“...133 Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Organisation“ .........................................134


XV

Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Organisation“ ................................................................................135 Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“ ......................................................................135 Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Unternehmerteam“.................................136 Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unternehmerteam“........................................................................137 Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teammitglieder“...............................................................138 Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Realisierungsfahrplan“ ...........................139 Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“ ..................................................................140 Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“ .....................................................................140 Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“ ...................................................................141 Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Unsicherheiten“......................................142 Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unsicherheiten“.............................................................................143 Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“........144 Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“ .....145 Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Finanzplanung“ ......................................146 Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Finanzplanung“ .............................................................................146 Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad und Erfolg ....................................................147 Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen Vollständigkeitsindikators..............................................................148 Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten ...............................149 Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten und niedrigsten Erfolgsquoten in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Daten .......................150

XVI


Abbildung 8-1:

Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer logistischen Regressionsfunktion..................................................154

Abbildung 8-2:

Ergebnisse der Diskriminanzanalyse............................................157

Abbildung 8-3:

Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse .............................158

Abbildung 8-4:

Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne über die einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte..................159

Abbildung 8-5:

Trefferquote in den einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte ........................................................................160

Abbildung 8-6:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit Marketing-Beschreibung“..............................................................161

Abbildung 8-7:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit Organisationsbeschreibung“ .........................................................162

Abbildung 8-8:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................163

Abbildung 8-9:

Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl Vertriebskanäle“ .....................164

Abbildung 8-10: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Mitglieder im Unternehmerteam“........................................................................165

Tabellenverzeichnis Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit...................................................................................6 Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 1) .................................................................................................12 Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 2) .................................................................................................12 Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 3) .................................................................................................13 Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der Forschungsarbeiten .............................................................................14 Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen .....................................................15 Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“ (Laub 1989) .........................................................................................16 Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ (Schefczyk 2004)...........................................19 Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer 2002).............................................22 Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit ...........................................24 Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen................................32 Tabelle 5-1: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern .............................37 Tabelle 5-2: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg ...................................39 Tabelle 5-3: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerbs 2005 NUK................................................41 Tabelle 5-4: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung der Unternehmensberatung McKinsey&Company ...........................................................................43 Tabelle 5-5: Überblick Businessplan-Strukturen......................................................44 Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur ....................................................................45 Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ ............................................................161

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“..............................................................163 Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung“ ...............................................................164 Tabelle 8-4: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“ ........................................................165 Tabelle 8-5: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Personen im Unternehmerteam“........................................................................166 Tabelle 8-6: Ergebnisse der Parameterschätzungen der logistische Regression ........................................................................................166 Tabelle 8-7: Ergebnisse der Odds Ratio-Schätzungen der logistischen Regression ........................................................................................168 Tabelle 8-8: Berechnung von McFaddens’ Rho-Squared als Gütemaß der logistischen Regressionsfunktion ......................................................169

1. Einleitung 1.1

Einführung

Die Bedeutung des Businessplans im täglichen Wirtschaftsleben wächst ständig.1 War bis vor einigen Jahre der Businessplan meistens für junge Unternehmen ein Instrument zur Beschaffung von Gründungskapital, verlangen mittlerweile immer häufiger Banken, Lieferanten und Kunden auch von etablierten Unternehmen dieses Dokument, um die Erfolgsaussichten einer möglichen Zusammenarbeit zu prüfen.2 Die Rolle des Businessplans hat sich also gewandelt. Neben seiner Funktion als Instrument zur Kapitalbeschaffung benutzen die Ersteller den Businessplan als Konzeptpapier und Kommunikationsinstrument, um ihre Geschäftsideen zu analysieren und zu präsentieren.3 Die meisten Teilnehmer von Businessplan-Wettbewerben geben als Grund für ihre Teilnahme nicht mehr die Kapitalbeschaffung an, sondern die kritische Würdigung ihres Geschäftskonzepts durch einen kompetenten Dritten.4 Daneben hoffen sie, Kontakt zu möglichen Partnern zu knüpfen, die sie bei der Realisierung ihres Vorhabens unterstützen. Die steigenden Einreichungszahlen bei Businessplan-Wettbewerben, vier Jahre nach dem Ende der New-Economy-Euphorie, belegen die Bedeutung und das Interesse, welches dem Businessplan von etablierten und jungen Unternehmen zugemessen wird (vgl. Abbildung 1-1). Ein Businessplan ist die Dokumentation des Prozesses der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung eines zugrunde liegenden Geschäftskonzepts.5 Für externe Gutachter wie beispielsweise Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen stellt sich die Frage, welche ökonomische Bedeutung einem Businessplan beizumessen ist. Stellt ein vorliegender Businessplan die rationale Konzeption eines ernsthaften Geschäftsvorhabens dar oder ist er allein darauf ausgerichtet, möglichst hohe Mittel von Risikokapitalgebern zu akquirieren, ohne über eine entsprechende ökonomische Grundlage zu verfügen?6 Welche validen und reliablen Aussagen sind in einem Businessplan enthalten?

1

2 3 4

5 6

Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 191; Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327; Gruber (Business-Planning 2002), S. 217. Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 25. Zu den Zwecken des Businessplans vgl. Kapitel 2. Vgl. Thierauf/Voigt (Businessplan-Wettbewerbe 2000), S. 216 f.; netzwerk|nordbayern (Statistik 2005). Für eine detaillierte Darstellung des Konstrukts „Businessplan“ vgl. Kapitel 2. Vgl. Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 203.

2

Einleitung

Abbildung 1-1: Einreichungszahlen bei den Businessplan-Wettbewerben Nordbayern (BPWN) und Rheinland (NUK)7 240 BPWN

NUK

200

Anzahl BP

160

120

80

40

0 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Jahr

Unabhängig davon, ob die dargestellten Informationen wahr und richtig sind, enthält ein Businessplan für einen externen Dritten noch andere Informationen als „harte Fakten“ wie Umsatzzahlen und Marktanteile. Die Struktur, der Aufbau und die Qualität der enthaltenen Informationen lassen Rückschlüsse auf die Sorgfalt und die Kompetenz zu, mit der der Businessplan erstellt wurde.8 Anhand des Businessplans und seiner Merkmale könnte auf die Eigenschaften des Erstellers geschlossen werden. So nutzen viele Investoren den Businessplan als Indikator für die Kompetenz des Erstellers, ein neues Geschäftskonzept in den Zielmärkten erfolgreich zu etablieren. Der Businessplan hat in diesem Zusammenhang eine Indikatorfunktion für einen externen Dritten,9 z. B. einen Investor, und eine Signalfunktion für den Ersteller als Unternehmer, der das Geschäftskonzept umsetzen will und dafür Partner benötigt. Der Ersteller signalisiert dem Investor, dass er sein Geschäftskonzept sorgfältig ausgearbeitet, alle relevanten Informationen berücksichtigt und anhand einer plausiblen Struktur ökonomisch analysiert hat. Das Signal besagt weiterhin, dass dieser Prozess aus ökonomischer Perspektive zu einem positiven Ergebnis geführt hat10,

7

8 9

10

Vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005); Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Jahresbericht 2004), S. 6. Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109. Zu der Problematik der Informationsasymmetrie bei der Finanzierung von Gründungsvorhaben und der Rolle des Businessplans als Indikator vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 653 f. Zur Rolle des Businessplans als Bewertungsinstrument vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237.

Problemstellung

3

weshalb das Geschäftskonzept nun mit der Unterstützung von Partnern umgesetzt werden soll.11 Der Businessplan dient so neben der Dokumentation auch der Kommunikation des Prozesses der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung eines Geschäftskonzepts. 1.2

Problemstellung

Die ökonomische Bedeutung eines Businessplans für die erfolgreiche Etablierung eines Geschäftskonzepts am Markt ist umstritten.12 So tituliert Backhaus seinen Artikel über Businesspläne mit den Worten „Viel Papier, wenig Wissen“.13 Risikokapitalgeber jedoch messen dem Businessplan als Beurteilungsinstrument für die ex-anteVorteilhaftigkeitsprognose einer potenziellen Investition in ein Portfoliounternehmen eine immense Bedeutung zu.14 Nur anhand der Lektüre des Businessplans, also ohne den Ersteller persönlich kennen gelernt zu haben, selektieren sie 80 Prozent der ihnen zur Begutachtung überlassenen Businesspläne aus (vgl. Abbildung 1-2).15 Objektiv nachprüfbare Kriterien dafür, was einen guten, also potenzialträchtigen, von einem schlechten Businessplan unterscheidet, sind dagegen von Risikokapitalgebern nur schwer zu bekommen.16 Die ökonomische Bedeutung des Businessplans für den Markterfolg eines Geschäftskonzepts und seine erfolgreiche Umsetzung ist insofern bisher nur undeutlich bzw. ungenau zu bestimmen. Der Businessplan und seine Bedeutung für den Markterfolg eines Geschäftskonzepts wurden bislang nur am Rande von Arbeiten mit anderen Forschungszwecken untersucht.17 Es stellt sich daher die Frage, ob die Qualität des Businessplans einen Einfluss auf den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt hat.18 Dabei muss zwischen inhaltlicher und formaler Qualität eines Businessplans unterschieden werden. Die inhaltliche Qualität bezieht sich auf die Richtigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen, die formale Qualität auf deren Vollständigkeit, Plausibilität und Konsistenz. In dieser Arbeit wird die ökonomische Bedeutung

11 12

13 14 15 16 17

18

Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 107. Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 und S. 108; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Gemünden u. a. (Steuerung 2003), S. 22. Vgl. Backhaus (Papier 2000), S. 253. Vgl. Gumpert (Business Plan 1997), S. 123; Roberts (Decision 1991), S. 19. Vgl. Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003), S. 216; Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654. Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 11 f. Für einen Überblick über die Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen vgl. Kapitel 3.1. Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 19; Gruber (Planen 2002), S. 77; Rich/Gumpert (Winning 1985), S. 2.

4

Einleitung

Abbildung 1-2: Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen Stufen des Bewertungsprozesses eines Risikokapitalgebers19

100%

Anteil herausgefilterter Geschäftskonzepte

80%

60% 45% 35%

40%

20%

10%

7%

2%

0% 10-MinutenScreening BP

Detailliertes 2Tage-Screening BP

ManagementTeam Präsentation/ Interviews

Zwei Wochen Due Diligence

Verhandlungen

Stufe Bewertungsprozess Risikokapitalgeber

der Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen untersucht. Die inhaltliche Qualität der Informationen wird dabei nicht betrachtet. Für die Untersuchung spielt daher die Güte einer in einem Businessplan gelieferten Information keine Rolle, sondern nur deren Existenz. Dieses Merkmal unterscheidet die vorliegende Untersuchung von anderen Arbeiten. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet somit: „Gibt es einen Zusammenhang zwischen der formalen Qualität eines Businessplans bezogen auf die Vollständigkeit der enthaltenen Informationen, und dem späteren Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt?“ In die Untersuchung werden nicht nur Geschäftskonzepte neu gegründeter Unternehmen, sondern auch neue Geschäftskonzepte von bereits in anderen Geschäftsfeldern etablierten Unternehmen mit einbezogen. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zu bisherigen Forschungsarbeiten über Erfolgsindikatoren für neue Unternehmen oder Geschäftskonzepte ist die direkte Betrachtung des Businessplans mittels eines Messkonzeptes und nicht eine indirek-

19

Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 82; Gruber (Business-Planning 2002), S. 224.

Gang der Untersuchung

5

te, z. B. durch die Befragung eines Dritten.20 Durch die direkte Messung soll der persönliche Eindruck eines Befragten durch objektivierte Messkriterien ersetzt werden.21 Die direkte Messung eines Businessplans mittels definierter Kriterien führt zu objektiveren Ergebnissen und ist daher besser mit den Ergebnissen der Messungen anderer Businesspläne vergleichbar. Ein Vergleich der Messergebnisse erfolgreicher und nicht erfolgreicher Businesspläne führt ebenfalls zu objektivierten Ergebnissen bezüglich relevanter Unterschiede zwischen beiden Gruppen. 1.3

Gang der Untersuchung

Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung der grundsätzlichen Konzeption des Konstrukts „Businessplan“. Hier sollen zunächst der Zweck, das eingesetzte Mittel, um den Zweck zu erreichen, und die Aussage eines Businessplans beschrieben werden. Im folgenden Kapitel werden die bisherigen empirischen Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen für den Erfolg eines Geschäftskonzepts dargestellt und systematisiert. Die Systematisierung schließt die eigene Arbeit mit ein. In Kapitel vier wird ein Bezugsrahmen für die folgende Untersuchung aufbauend auf den Begriffen Geschäftskonzept, Erfolg und Qualität dargestellt. In Kapitel fünf erfolgt die Entwicklung des Messkonzepts für die formale Qualität im Sinne der Vollständigkeit eines Businessplans. Die Analyse der Ergebnisse der Erfassung einer Stichprobe von 50 Businessplänen mit dem entwickelten Messkonzept ist Inhalt des Kapitels sechs. Kapitel sieben enthält die Ergebnisse einer einfachen Zusammenhangsanalyse zwischen formaler Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit, und dem Markterfolg in der untersuchten Stichprobe. Kapitel acht beinhaltet die multivariate Zusammenhangsanalyse zwischen einer Gruppe von Variablen der Eigenschaften eines Businessplans und dem Markterfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts in der untersuchten Stichprobe. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen, zeigt die Restriktionen der Untersuchung auf und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten und Anwendungsfelder der Arbeit. Der Aufbau der Arbeit ist in Tabelle 1-1 dargestellt.

20 21

Vgl. Walther (Technologieförderung 2002), S. 6. Zur Problematik der „Bedeutungsinflation“ von Kriterien vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 655.

6

Einleitung

Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit

1. Einleitung 2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ 3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen 4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen 5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

7. Einfache Zusammenhangsanalyse zwischen formaler Qualität eines Businessplans und Markterfolg des Geschäftskonzepts

8. Multivariate Zusammenhangsanalyse zur Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten anhand der formalen Qualität des Businessplans

9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick

2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ Der Businessplan richtet sich mit seinen Funktionen sowohl an den Ersteller als auch an externe Adressaten als „potenzielle Unterstützer des Geschäftsvorhabens“. Aus dem Dokument heraus sollen sowohl der interne22 als auch externe Adressaten23 erkennen können, ob eine Umsetzung des Geschäftskonzepts für sie lohnenswert ist. Abstrakter formuliert, sollen die Adressaten anhand des Businessplans beurteilen können, ob eine nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts gegeben ist.24 In der Sprache der Förderinstrumente ist die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit bei der Gründung eines neuen Unternehmens die Möglichkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts eine Vollexistenz zu gründen.25 Bei näherer Betrachtung lassen sich vier Zwecke des Businessplans bei der Umsetzung eines Geschäftskonzepts unterscheiden: x

Planungszweck:

Gedankliche Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts,

x

Entscheidungszweck:

Beurteilung zum Zweck einer Umsetzungsentscheidung,

x

Kommunikationszweck: Information der potenziellen Unterstützer,

x

Kontrollzweck:

Abweichungsanalyse.26

Die Zwecke dienen sowohl dem Ersteller als auch externen Adressaten. Abbildung 2-1 zeigt die Zwecke in Abhängigkeit von der Erstellungs- und Umsetzungsphase eines Businessplans und ordnet sie in eine zeitliche Reihenfolge. Der Prozess der Erstellung und Umsetzung eines Businessplans beginnt mit einer Geschäftsidee des Initiators, welcher auch meistens der Businessplan-Ersteller ist. Sobald sich diese in hinreichendem Maße konkretisiert hat, beginnt die Planungs-

22 23

24

25 26

Der interne Adressat eines Businessplans ist dessen Ersteller selbst. Externe Adressaten eines Businessplans sind Partner bei der Umsetzung eines Geschäftskonzepts. Zu der langfristigen Tragfähigkeit von Geschäftskonzepten vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 122126; Witt (Grundlagen 2003), S. 192. Vgl. LfA (Finanzierungsmöglichkeiten 2006), S. 13. Voigt ordnet einem Businessplan insgesamt acht Funktionen zu: Planungsfunktion, Entscheidungsunterstützungsfunktion, Koordinationsfunktion, Kontrollfunktion, Motivationsfunktion, Akquisitionsfunktion, Zeitreduktionsfunktion und die Informationsfunktion, vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237 f.

8

Konzeption des Konstrukts „Businessplan“

Abbildung 2-1:

Zwecke des Businessplans

Businessplan-Erstellung

Businessplan-Umsetzung

Geschäftsidee

Tragfähiges Geschäftskonzept

Planung

positiv

Entscheidung

Kommunikation

Kontrolle Abweichung

phase27 des Geschäftskonzepts und initiiert den Prozess der Businessplan-Erstellung.28 Aus der noch unstrukturierten Geschäftsidee folgt die strukturierte gedankliche Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts.29 Der Literatur folgend, sollen in dieser Phase alle relevanten Informationen systematisch und strukturiert berücksichtigt und zu einem Businessplan verdichtet werden.30 Die formale Struktur eines Businessplans, ausgedrückt in seinen Elementen und Verknüpfungen, ist dem Initiator der Geschäftsidee eine Leitschnur bei der gedanklichen Vorwegnahme.31 Der Businessplan ist also gleichzeitig Führungslinie und Ergebnis der Planungsphase.32

27 28

29

30

31

32

Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 53. Landwehr unterscheidet noch explizit zwischen einer Grobkonzept- und Businessplan-Erstellungsphase. Das Grobkonzept bildet die Basis des Businessplans und prüft die grundsätzliche Eignung einer Geschäftsidee für die Gründung einer Existenz, vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 147. Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 53; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 122; Sahlman (Businessplan 1997), S. 105; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 156. Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 194; Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 und 108; Kleinthietpaß (Businessplan 2005); S. 417; Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24. Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108; Voigt (Businessplan 2002); S. 53 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 86. Sahlman spricht vom Businessplan auch als einer Karte für die Umsetzung des Geschäftskonzepts, welche die Richtung vorgibt, vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 107; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 107 f.


9

Diese Phase endet zwingend mit einer Entscheidung des Initiators für oder gegen die Umsetzung des Geschäftskonzepts, sobald die relevanten Informationen gesammelt sind und sich ein möglichst vollständiges Bild der ökonomischen Konsequenzen der Umsetzung des Geschäftskonzepts gebildet hat.33 Nach der Entscheidungsphase folgt die Kommunikationsphase, in der das Geschäftskonzept mittels des Businessplans an potenzielle Umsetzungspartner vermittelt werden soll.34 An dieser Stelle ändert sich der Zweck des Businessplans. Bisher war seine Aufgabe vorrangig die Planung und Beurteilung eines Geschäftskonzepts, nun dient das Instrument als Kommunikationsgrundlage für eine Diskussion zwischen in- und externen Adressaten zwecks einer möglichen Zusammenarbeit. Der Businessplan als Sammlung und Verdichtung der relevanten Informationen dient dem Ersteller als Signal an potenzielle Umsetzungspartner, mit dem sie von der Qualität und Seriosität des Geschäftskonzepts überzeugt werden sollen.35 Zwischen den Umsetzungspartnern und den Businessplan-Erstellern besteht eine Informationsasymmetrie. Daher nutzen die externen Adressaten den Businessplan als Indikator für die Qualität und Seriosität des Geschäftskonzepts.36 Eine Zusammenarbeit wird möglich, wenn die Erwartungen der externen Adressaten an den Businessplan mit den von den BusinessplanErstellern gesendeten Signalen übereinstimmen. Im Anschluss kommt die Kontrollfunktion des Businessplans zum Tragen.37 Mittels des Businessplans sollte bei der Umsetzung eine Soll-/Ist-Abweichungsanalyse vorgenommen werden, welche der ursprünglich getroffenen Annahmen und Plandaten eingetroffen und welche Abweichungen von den Erwartungen zu beobachten sind.38 Das frühzeitige Erkennen von Abweichungen ist entscheidend für die zukünftige Überlebensfähigkeit eines Geschäftskonzepts. Denn nur bei frühzeitiger Erkennung von Abweichungen bei den Annahmen und Plandaten kann ein neuer Planungsprozess angestoßen werden, in dem die Konsequenzen der Abweichungen beurteilt und eventuell notwendige Gegenmaßnahmen initiiert werden können. Die Erstellung

33

34

35

36

37 38

Vgl. Kleinthietpaß (Businessplan 2005); S. 417; Bhidé (Questions 1996), S. 121; Elsenmüller/ Grampp (Aufgabe 2002), S. 87. Gemünden bezeichnet den Businessplan als Eintrittskarte für radikale Innovationen in die Phase des Geschäftsaufbaus/der Vorentwicklung, vgl. Gemünden u. a. (Innovationen), S. 10. Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 55; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Witt (Grundlagen 2003), S. 191; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Gruber (Business-Planning 2002), S. 220 f. Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 1; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Elsenmüller/ Grampp (Aufgabe 2002), S. 88 f., Sahlman (Businessplan 2005), S. 108. Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 87 f., Roberts (Decision 1991), S. 17; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Sahlman (Businessplan 1997), S. 108. Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 100; Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237. Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 194; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108.

10


Abbildung 2-2:

Funktion des Businessplans als Signal und Indikator

Indikator Abbildung, Analyse und Beurteilung eines Geschäftskonzepts Ersteller

Beurteilung eines Geschäftskonzepts Businessplan

Initiator für die Umsetzung des Geschäftskonzepts

Signal

externer Adressat

Partner bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts

und Umsetzung eines Businessplans ist somit ein Regelkreis, in dem die Zwecke und Phasen des Businessplans ständig wechseln.39 Damit der Businessplan seine Zwecke erfüllen kann, muss er sowohl dem Ersteller als auch dem externen Adressaten als Unterstützer ein systematisches und strukturiertes Bild des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts liefern40, welches die ökonomischen Konsequenzen der Umsetzung eindeutig expliziert. Abbildung 2-3 verdeutlicht die Zusammenhänge in dem Konstrukt Businessplan. Damit durch einen Businessplan eine Aussage zu der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts generiert werden kann, muss der Businessplan seinen Adressaten die diesbezüglich relevanten Informationen liefern. Durch die Erstellung eines Businessplans werden also Informationsanforderungen an die Initiatoren der Geschäftsidee gestellt, welche diese im Laufe des Prozesses der Erstellung erfüllen sollten. Durch die Erfüllung der Informationsanforderungen wird das Geschäftskonzept im Businessplan abgebildet, analysiert und abschließend beurteilt. Der Ersteller des Businessplans kann dadurch das Geschäftskonzept planen, die Umsetzung entscheiden, das Geschäftskonzept kommunizieren und die Umsetzung überwachen. Abbildung 2-3:


Zweckerfüllung eines Businessplans durch

ökonomische

39 40

Abbildung Analyse Beurteilung

eines Geschäftskonzepts

Informationsanforderungen im Laufe des Prozesses der BusinessplanErstellung

Aussage: nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts

Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 178 f. Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 107; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Elsenmüller/ Grampp (Aufgabe 2002), S. 86, Gruber (Business-Planning 2002), S. 219.

3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen 3.1

Überblick

Der folgende Abschnitt beschreibt die bisher durchgeführten empirischen Forschungsarbeiten, in denen der Businessplan im Sinne der gedanklichen Vorwegnahme eines Geschäftsvorhabens entweder haupt- oder nebensächlich untersucht wurde (s. Tabelle 3-1 bis 3-3). Die Studien sind im deutschsprachigen Raum durchgeführt worden. Untersuchungen im englischsprachigen Raum werden nicht mit berücksichtigt, da sich Businesspläne dort in Struktur und Inhalt deutlich von deutschsprachigen Businessplänen unterscheiden41 und sich die vorliegende Arbeit auf Businesspläne im deutschsprachigen Raum konzentriert. Empirische Forschungsarbeiten, welche sich detailliert mit dem Konstrukt „Businessplan“ auseinandergesetzt und dabei einzelne Kriterien der Qualität eines Businessplans in ihren Untersuchungen betrachtet haben, werden in den nachfolgenden Abschnitten genauer untersucht. Es sind dies die Studien von Laub (1989), Schefczyk (2004) und Leitinger/Schöfer (2002). Die übrigen Untersuchungen legen ihren Studien ein anderes Verständnis des Konstrukts Businessplan zu Grunde42, betrachten den Businessplan auf einer abstrakten Ebene, ohne direkt auf seine Eigenschaften und Inhalte einzugehen43, oder beziehen sich nur indirekt auf den Businessplan, ohne das Dokument selbst zu untersuchen44. Diese Arbeiten werden daher nicht näher betrachtet. Bei den Studien manifestiert sich die Bedeutung des Businessplans hauptsächlich in seiner Erfolgsrelevanz für die beschriebene Unternehmung bzw. das zugrunde liegende Geschäftskonzept. Fast alle Studien untersuchen also die Fragestellung, welche Bedeutung der Businessplan für den Erfolg oder Misserfolg eines jungen Unternehmens oder neuen Geschäftskonzepts hat. Die Erfolgsdefinition differiert in den einzelnen Studien. So existieren Erhebungen, die ihren Untersuchungen keine Definition des Begriffs Erfolg zugrunde legen45, aber auch Studien, welche für ihre Untersuchungen einen umfassenden Katalog von Erfolgskriterien verwenden46.

41 42

43 44 45 46

Vgl. Oxford University (Competition 2006). Vgl. Gemünden (Steuerung 2003); Walther (Technologieförderung 2002); Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Brüderl u. a. (Erfolg 1996). Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002). Vgl. Franke u. a. (Bewertung 2004). Vgl. Laub (Bewertung 1989). Vgl. Gemünden u. a. (Steuerung 2003).

12

Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen

Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 1)47 Autor Domeyer/ Funder

Jahr

Untersuchungsgegenstand

Untersuchungszweck

1987-1989 Kleinbetriebe, die unter Verwendung neuer Abbildung des Gründungsprozesses, der Technik Leistungen erstellen Organisationsformen und der Bestandsbedingungen von Kleinbetrieben

Laub

1989 Innovative Unternehmensgründungen

Bestimmung der Erfolgsfaktoren

Brüderl u. a.

1990 Neugegründete Kleinbetriebe

Faktoren des Erfolgs neugegründeter Kleinbetriebe

Wupperfeld/ Kulicke

1987-1990 Junge Technologieunternehmen

Identifikation der Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg technologieorientierter Unternehmensgründungen beeinflussen

Schefczyk

1995/2002 Venture Capital-Investitionen in PortfolioUnternehmen

Bestimmung der Erfolgsdeterminanten

Brettel

2000 Entscheidungskriterien von Venture Capitalists

Bedeutung der einzelnen Entscheidungskriterien

Leitinger/ Schöfer

2002 Businesspläne

Bedeutung der Inhaltskriterien für den Erfolg bei einem Risikokapitalgeber

Walther

2002 Geförderte Innovationsprojekte

Feststellung von Unterschieden zwischen erfolgreichen und erfolgsarmen Projekten

Gemünden et al.

2002/2003 Innovative und hochgradig innovative Vorhaben

Franke u. a.

2004 Beurteilungskriterien von Venture CapitalGesellschaften für Gründerteams

Erfolgsfaktoren der Projektsteuerung Bedeutung der Eigenschaften des Gründerteams

Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 2)48 Autor Domeyer/Funder

47

48

Erhebungsmethode

Umfang

offen strukturierte Interviews

26 Unternehmensgründer von Kleinbetrieben

Laub

Fragebögen

30 Bewertungsinstitutionen

Brüderl u. a.

Mündliche Befragung

1849 Unternehmensgründer

Wupperfeld/Kulicke

Interviews

93 junge Technologieunternehmen

Schefczyk

Fragebögen

103 Portfolio Unternehmen

Brettel

Fragebögen

55 Venture Capital-Gesellschaften

Leitinger/Schöfer

Fragebögen


Walther

Dokumentenanalyse

89 Anträge auf Förderung eines Innovationsprojektes

Gemünden et al.

Fragebögen

130 Innovationsprojekte

Franke u. a.

Conjoint-Analyse


Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien 2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung 2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004). Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien 2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung 2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).

Überblick

13

Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 3)49

Autor

Definition Businessplan

Bedeutung Businessplan

Domeyer/Funder

Mittel- oder langfristige Unternehmensplanung

Enger Zusammenhang zwischen Planung und betrieblichem Erfolg

Laub

Der Businessplan ist ein Dokument, welches einen ersten Gesamteindruck über das innovative Geschäftsvorhaben vermitteln soll.

s. Kapitel 3.2

Brüderl u. a.

Schriftlich ausgearbeitete Pläne für den neuen Betrieb (z. B. einen schriftlichen Finanzplan, eine Umsatzprognose oder einen Liquiditätsplan).

Bei Überleben und Beschäftigtenzuwachs keine signifikante Erhöhung der Wahrscheinlichkeit bei Ausarbeitung einer schriftlichen Planung, aber bei Umsatzzuwachs.

Wupperfeld/Kulicke

Unternehmenskonzept umfasst die folgenden Teile: Angaben zu den technischen Zielen der Entwicklung und zur Vorgehensweise bei deren Umsetzung, Wettbewerbs- und Bedarfsstrukturen auf den Zielmärkten, beabsichtigte Aktivitäten zur Markterschließung und Finanzierung des nicht durch den Zuschuss gedeckten Kapitalbedarfs.

Bezüglich des Detaillierungsgrads des Unternehmenskonzepts bei Gründung konnten in der Studie keine signifikanten Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen jungen Technologieunternehmen festgestellt werden, aber der Gründung später nicht erfolgreicher junger Technologieunternehmen lagen überdurchschnittlich oft nur vage Vorstellungen zur anvisierten Unternehmensentwicklung zu Grunde.

Schefczyk

Der Businessplan sollte aus einem Teil Zusammenfassung und Ergebnis, interne Analyse, externe Analyse, zukünftige Entwicklung und finanzielle Informationen bestehen.

s. Kapitel 3.3

Brettel

Keine nähere Erläuterung.

Qualität des Businessplans essenziell oder zumindest wichtig.

Leitinger/Schöfer


s. Kapitel 3.4

Walther

Darstellung der wirtschaftlichen Verwertung eines Entwicklungsvorhabens in dem Förderantrag.

Umfang der wirtschaftlichen Beschreibung hat keinen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg.

Gemünden et al.

Businessplanung umfasst die technische Machbarkeit, Marktforschung, Wettbwerbsanalyse, Definition Zielmarkt und -positionierung, Definition Kundennutzen, Definition Produktanforderungen, Fit mit Unternehmensstrategie und Fit mit Kernkompetenzen.

Erfolgreiche Projekte investieren mehr Zeit und Ressourcen in Businessplanung, für hochinnovative Projekte scheint aufgrund der hohen Unsicherheit Businessplanung kein Erfolgsfaktor zu sein.

Franke u. a.


Alleinige Informationsquelle des Venture Capital-Gebers in der Screeningphase

49

Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien 2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung 2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).

14


Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der Forschungsarbeiten

Messzweck Bedeutung eines Businessplans im Sinne seiner Erfolgsrelevanz

Messkriterien Vermutete erfolgsrelevante Eigenschaften des Businessplans

Messmethode Verwendetes Instrumentarium zur Erhebung und Beurteilung der vermuteten erfolgsrelevanten Eigenschaften des Businessplans

Weiterhin relevant für die eigene Arbeit ist die Auswahl von Kriterien zur Beschreibung eines Businessplans und seiner Eigenschaften, welche in einer Studie betrachtet werden. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede. Betrachten einige Studien das Konstrukt Businessplan abstrakt und untersuchen die Bedeutung des Instruments auf einem hohen Abstraktionsniveau50, so beschreiben und erfassen andere Studien das Konstrukt Businessplan detaillierter durch bestimmte Kriterien51. Des Weiteren ist die Art und Weise der Erhebung und Auswertung der Messkriterien für die eigene Arbeit von Bedeutung. Diese beiden Aspekte werden unter dem Begriff „Messmethode“ subsummiert. Tabelle 3-4 zeigt und erläutert die verwendeten Systematisierungskriterien zur Charakterisierung der Forschungsarbeiten. Im Folgenden werden die drei genannten Studien zur Bedeutung von Businessplänen skizziert und mittels des vorgestellten Systematisierungsansatzes charakterisiert. Den Abschluss des Kapitels bilden eine Systematisierung der eigenen Arbeit sowie ein Vergleich mit den drei vorgestellten Studien. 3.2

Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“

Die Studie von Laub aus dem Jahr 1989 hat zum Ziel, mittels einer empirischen Untersuchung ein qualitatives Bewertungskonzept für innovative Unternehmensgründungen zu entwickeln.52 Der Zweck der Bewertung ist nicht eine monetäre Wertbestimmung, sondern die Bestimmung der Erfolgsfaktoren einer innovativen Unternehmensgründung. Diese wurden empirisch mittels einer Fragebogenaktion bei Institutionen ermittelt, die sich mit der Bewertung innovativer Unternehmensgründungen

50 51

52

Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002). Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Laub (Bewertung 1989). Vgl. hier und im Folgenden Laub (Bewertung 1989), S. 8-10.

Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“

15

Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen53

Mittelwert gesamt

5,5

Marktanalyse

5,93

Vertriebsplanung

5,93

Finanzplanung

5,76

Weiterentwicklungskonzepte

5,5

Investitionsplanung

5,36

Produktbeschreibung

5,23

Umsatzplanung

5,23

Organisationsgestaltung

5,13

Personalplanung

5,03

Präsentationsformen

4,03

gewährte Fördermittel

3,6

sonstige

0,7

nges = 30; Mittelwertbildung aufgrund von Ratingskalen von 1 = geringe Aussagekraft bis 7 = hohe Aussagekraft

auseinandersetzen.54 Unter anderem wurden die teilnehmenden Institutionen über die Bedeutung des Businessplans und seiner einzelnen Bestandteile für den Erfolg einer innovativen Unternehmensgründung befragt.55 Die Ergebnisse der Befragung sind in Tabelle 3-5 dargestellt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass dem Businessplan „als Informationsinstrument eine relativ hohe Bedeutung beigemessen wird.“56 Die höchste Bedeutung oder die größte Aussagekraft im Businessplan haben nach Meinung der beteiligten Institutionen die Marktanalyse und die Vertriebsplanung.57 In der Arbeit wird betont, dass die hohe Bedeutung des Businessplans und einzelne seiner Bestandteile für den Erfolg einer innovativen Unternehmensgründung, welche von den beteiligten Institutionen dem Instrument zugemessen wurden, relativiert wer-

53

Vgl. ebenda, S. 181. Vgl. ebenda, S. 124. 55 Vgl. ebenda, S. 179. 56 Ebenda, S. 181. 57 Vgl. ebenda, S. 183. 54

16


Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“ (Laub 1989)

Messzweck Bestimmung der Erfolgsrelevanz der einzelnen Bestandteile eines Businessplans

Messkriterien Businessplan und seine Bestandteile

keine Definiton des Begriffs "Erfolg"

Messmethode Fragebogenaktion bei Institutionen, die sich mit der Bewertung innovativer Unternehmensgründungen beschäftigen

subjektive Beurteilung der Aussagekraft des Businessplans und seiner Bestandteile durch die befragten Institutionen

den müssen.58 Da die meisten der im Businessplan genannten Informationen sich auf die Zukunft beziehen, sind sie unsicher und verlieren dadurch an Aussagekraft.59 Die hohe Bedeutung des Businessplans als Indikator für den späteren Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensgründung resultiert eher aus seiner Funktion als Indikator für die kaufmännische Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers.60 Die Studie verdichtet die festgestellten Erfolgsfaktoren61 nicht zu einer Erfolgswahrscheinlichkeit62. Die Begründung lautet, dass die Bewertungsprobleme der Erfolgsfaktoren bei innovativen Unternehmensgründungen eine eindeutige ex-ante Zuordnung nicht zulassen.63 Tabelle 3-6 systematisiert die Studie bezüglich der Kriterien Messzweck, Messkriterien und Messmethode. 3.3

Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“

Die empirische Studie von Michael Schefczyk basiert auf einer Fragebogenaktion bei deutschen Venture Capital-Gesellschaften.64 Die Fragebogenaktion wurde 1995 durchgeführt und 2002/2003 zur Validierung der Ergebnisse der ersten Studie wiederholt.65 Ziel der Untersuchung ist die Bestimmung der Erfolgsdeterminanten einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen.66

58 59 60 61 62 63 64 65 66

Vgl. ebenda, S. 184. Vgl. ebenda, S. 23. Vgl. ebenda, S. 183. Vgl. ebenda, S. 71. Vgl. ebenda, S. 233. Vgl. ebenda, S. 234. Vgl. Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 249. Vgl., ebenda S. 1. Vgl. ebenda, S. 8.


17

Zu diesem Zweck bestimmt die Studie zunächst den Erfolgsbegriff und benennt vier Erfolgskriterien:67 1. Internal Rate of Return, 2. tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im Businessplan geschätzten, 3. tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite, 4. Totalverlust. Diese Kriterien wurden in dem Fragebogen von den Venture Capital-Gesellschaften zu mehreren ihrer Investitionen in Portfoliounternehmen abgefragt. Die Internal Rate of Return ist dabei die „Bruttorendite für realisierte und bestehende Beteiligungen“ gemäß der Definition der European Venture Capital Association. Sie wurde mittels einer Zahlungsreihe für das betrachtete Investment ermittelt. Die beiden subjektiven Erfolgsmaße „tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im Businessplan geschätzten“ und „tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite“ wurden mittels einer Dreierskala, die über die Ausprägungen „schlechter“, „erwartungsgemäß“ und „besser“ verfügt, abgefragt. Das Kriterium „Totalverlust“ konnte in einem Feld in dem Fragebogen markiert werden. Die Qualität des vom Portfoliounternehmen eingereichten Businessplans wurde im Fragebogen durch drei Kriterien erhoben:68 1. Analysetiefe/Stringenz, 2. Vollständigkeit, 3. Form des Businessplans. Das Kriterium Analysetiefe/Stringenz „charakterisiert, inwieweit die vorgelegte Planung eine hinreichende Fundierung durch analytischen Tiefgang erfährt und Erkenntnisse konsequent beachtet wurden“69. Das Kriterium Vollständigkeit untersucht „die Frage, inwieweit z. B. Markt- und Wettbewerbsumfeld, interne Aspekte des Portfoliounternehmen und Strategien beschrieben und in einer quantitativen Planung dargestellt wurden. [...] Die formale Qualität der Planung zeigt, inwieweit die Planung rech-

67 68 69

Vgl. ebenda, S. 270 ff. Vgl. ebenda, S. 235. Hier und im Folgenden ebenda, S. 410.

18


nerisch und textlich korrekt angefertigt sowie übersichtlich und für die Außenstehenden nachvollziehbar angefertigt wurde“. Die Venture Capital-Gesellschaft konnte die drei Kriterien subjektiv im Vergleich zu den Businessplänen der anderen Portfoliounternehmen mit den Attributen „deutlich schlechter“, „schlechter“, „durchschnittlich“, „besser“ und „deutlich besser“ bewerten.70 Die Auswertung der Ergebnisse der Fragebogenaktion erfolgte erstens durch eine Beschreibung der Variablenausprägungen71, zweitens durch Zusammenhangsanalysen zwischen den Erfolgskriterien und einzelnen Variablen72 und drittens durch die Entwicklung eines multivariaten Erklärungsmodells für den Erfolg einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen.73 Ein erstes Ergebnis der Studie von 1995 ist, dass die Venture Capital-Gesellschaften bei der Beantwortung der Fragen zu der Qualität der von ihnen für die Studie ausgewählten Businesspläne die Skala der Antwortmöglichkeiten vollständig ausgeschöpft haben.74 Diesen Befund wertet Schefczyk als Indikator, dass sich die Qualität der bei Venture Capital-Gesellschaften eingereichten Businesspläne wesentlich voneinander unterscheidet. Die Zusammenhangsanalyse zwischen den Qualitätskriterien eines Businessplans und den Erfolgskriterien einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen zeigt unterschiedliche Ergebnisse.75 Es besteht ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen der Analysetiefe/Stringenz eines Businessplans und dem Totalverlust einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. Ein Zusammenhang zwischen der Rendite der Investition und der Qualität eines Businessplans konnte in der Studie nicht nachgewiesen werden. Ein hoch signifikanter Zusammenhang bestand in der Stichprobe zwischen der Qualität des Businessplans und der kaufmännischen Management-Kompetenz des Unternehmerteams.76 Die Studie zieht daraus den Schluss, dass die Qualität des Businessplans ein sekundärer Erfolgsfaktor ist.77 Ein qualitativ hochwertiger Businessplan ist ein Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz des Unternehmerteams bzw. die kaufmännische Manage-

70 71 72 73 74 75 76 77

Vgl. ebenda, S. 318 f. Vgl. ebenda, S. 269. Vgl. ebenda, S. 269. Vgl. ebenda, S. 355. Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 319. Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 322. Vgl. ebenda, S. 332. Vgl. ebenda, S. 371.


19

Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ (Schefczyk 2004)

Messzweck

Messkriterien

Bedeutung des Businessplans für den Erfolg einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen

Analysetiefe/Stringenz, Vollständigkeit und Form des vom Portfoliounternehmen bei der Venture Capital-Gesellschaft eingereichten Businessplans

Erfolgskriterien: Internal Rate of Return Tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branche und zu der im Businessplan geschätzten

Messmethode Fragebogenaktion bei Venture CapitalGesellschaften

Beschreibung der Ergebnisse, einfache Zusammenhangsanalyse und multivariates Erklärungsmodell für den Erfolg einer Venture Capital-Investition in ein Portfolio Unternehmen

Totalverlust

ment-Kompetenz bildet eine wesentliche Voraussetzung für einen qualitativ hochwertigen Businessplan.78 Aus diesem Grund wurden die Fragen zur Qualität des Businessplans aus dem Fragebogen zur zweiten Validierungsstudie 2002/2003 eliminiert und mit den Variablen zur Messung der kaufmännischen Management-Kompetenz des Unternehmerteams gleichgesetzt.79 Sowohl in der Ursprungsstudie 1995 als auch in der Validierungsstudie 2003/2003 stellte sich in dem multivariaten Erklärungsmodell des Erfolgs einer Venture CapitalInvestition in ein Portfoliounternehmen die kaufmännische Management-Kompetenz des Unternehmerteams als wichtigste Einflussgröße heraus.80 Aus diesen Erkenntnissen leitet Schefczyk die Empfehlung für Venture Capital-Gesellschaften bei der Auswahl ihrer Portfoliounternehmen ab, zukünftig der Qualität des Businessplans als Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz des Unternehmerteams eine höhere Bedeutung beizumessen.81 Ein Problem bei der Analyse der Rolle des Businessplans in dem Prozess der Risikokapitalfinanzierung eines Unternehmens ist das Fehlen eines objektiven Maßes für dessen Qualität.82 Tabelle 3-7 zeigt die Charakterisierung der Studie bezüglich der Systematisierungskriterien Messzweck, Messkriterien und Messmethode.

78 79 80 81 82

Vgl. ebenda, S. 331 und 371 f. Vgl. ebenda, S. 371. Vgl. ebenda, S. 374 und S. 381. Vgl. ebenda, S. 410 f. Vgl. ebenda, S. 435.

20


3.4

Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“

Die Untersuchung von Roland Leitinger und Peter Schöfer aus dem Jahr 2002 versucht zu ermitteln, welche Bedeutung einzelne Inhaltskriterien eines Businessplans für den späteren Erfolg oder Misserfolg des Geschäftskonzepts bei einer Risikokapitalgesellschaft besitzen.83 Zu diesem Zweck wurde an alle in Österreich tätigen Risikokapitalgesellschaften ein Fragebogen verschickt, in dem sie gebeten wurden, einzelne Inhaltskriterien eines Businessplans bezüglich ihrer Erfolgsrelevanz zu bewerten.84 Als Erfolg wurde in der Studie das Interesse eines Risikokapitalgebers an einem Geschäftskonzept definiert. Die Studie ermittelt also die Kriterien bei Risikokapitalgebern, welche deren Interesse an einem Projekt im Sinne der Umsetzung eines Geschäftskonzepts wecken. Die Studie strukturiert zunächst die Inhaltskriterien eines Businessplans in vier Gruppen (s. Abbildung 3-1). Die strategische Ausrichtung des in einem Businessplan beschriebenen Geschäftskonzepts sollte nur auf Geschäftsfelder gerichtet sein, in denen das Unternehmen über einen deutlichen Wettbewerbsvorteil und einen klaren Kundennutzen verfügt, um das Interesse eines Risikokapitalgebers zu wecken.85 Die interne Struktur bezieht sich hauptsächlich auf die Kompetenz des Unternehmerteams, die Qualität der Finanzplanung und die Beschreibung der Organisation des Unternehmens.86 Die Kriterienklasse Markt und Wettbewerb zielt besonders auf die Unique Selling Proposition, die Ursache für den klaren Kundennutzen und den deutlichen Wettbewerbsvorteil im Geschäftsfeld.87 Die Qualität der Präsentation als Inhaltskriterium prüft die Struktur und die Prägnanz der Beschreibung des Geschäftskonzepts in einem Businessplan.88 Nach der Beschreibung der Kriterien werden die Ergebnisse der Befragung über die Bedeutung der einzelnen Inhalte eines Businessplans für den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber vorgestellt. Die Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 3-2 dargestellt. Das wichtigste Erfolgskriterium ist die Kompetenz und

83 84 85 86 87 88

Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327. Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 329 und S. 338. Vgl. ebenda, S. 331. Vgl. ebenda, S. 331 ff. Vgl. ebenda, S. 333. Vgl. ebenda, S. 335 f.

Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“

Abbildung 3-1:

21

Klassifizierung der Inhaltskriterien eines Businessplans89

Strategische Ausrichtung:

Interne Struktur:

• Solidität des Geschäftsmodells

• Teamcharakter, Kompetenz und Seriosität des Managements

• Konsistenz der gesamten Unternehmensstrategie

• Vollständigkeit und Integriertheit der Finanz- & Liquiditätsplanung

• Klare Wettbewerbsvorteile und Kundennutzen

• Vorhandensein effizienter interner Organisationsstrukturen

• Klare Ziele und Konzepte

Inhaltskriterien eines Businessplans

Markt und Wettbewerb:

Qualität der Präsentation:

• Neuartigkeit des Produkts, USP

• Qualität der Executive Summary

• Marktpotential und Marktvolumen der Branche

• Fokussierung auf das Wesentliche und die Hard Facts

• Kreativität und Schlagkraft des Marketingkonzepts

• Klar strukturierter und übersichtlicher Aufbau

• Markt- und Konkurrenzanalyse

• Dynamik und Seriosität

Qualität des Managements.90 Die nächsthöhere Bedeutung besitzt in der Studie das Potenzial für Branchenwachstum. Das drittwichtigste Kriterium für den Erfolg eines Businessplans bei einem Risikokapitalgeber ist nach Meinung der beteiligten Institute die Klarheit der Ziele, Strategien und Konzepte. Ein weiteres Ergebnis der Messung ist, dass keines der in der Studie beschriebenen und in der Befragung untersuchten Erfolgskriterien von den Befragten als unwichtig eingestuft wurde. Das im Vergleich unbedeutendste Kriterium ist das Vorhandensein positiver Cashflows. Im Durchschnitt ergibt sich für dieses Kriterium eine Bedeutung von 2,87, was in etwa der Einschätzung „grundsätzlich wichtig“ entspricht.91

89 90 91

Ebenda, S. 330. Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 344 f. Vgl. ebenda, S. 345.

22


Abbildung 3-2:

Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“92

5

3 1,27

Klarheit der Ziele, Strategien und Konzepte

1,56

1,7

1,74

Qualität des Businessplans

1,18

Potential für Unternehmenswachstum

1,09

Potential für Branchenwachstum

2

USP/ Technologischer Vorteil

2,16

Kompetenz und Qualität des Managements

Bedeutung

4 2,53

2,87

1 Vorhandensein positiver Cashflows

Unternehmensspezifische s Risiko

Integrität der finanziellen Prognosen

0

Inhaltskriterien eines Businessplans

Es war das Ziel der Studie, die Bedeutung einzelner Inhaltskriterien eines Businessplans für den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber zu ergründen.93 Die Studie hatte nach Aussage der Autoren nicht den Anspruch, durch die Inhalte eines Businessplans den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber vollständig zu erklären. Daher wurden die Bedeutungen der einzelnen Erfolgskriterien nicht zu einer Funktion des Erfolgs eines Businessplans bei einem Risikokapitalgeber verdichtet. Tabelle 3-8 fasst die Systematisierung der Studie anhand der Kriterien Messzweck, Messkriterien und Messmethode noch einmal zusammen. Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer 2002)

Messzweck Bedeutung der Inhalte eines Businessplans für den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber Erfolg ist das Interesse des Risikokapitalgebers an dem Unternehmen

92 93

Ebenda, S. 342. S. FN 83.

Messkriterien Inhaltskriterien eines Businessplans

Messmethode Fragebogenaktion bei in Österreich tätigen Risikokapitalgesellschaften

subjektive Einschätzung der Bedeutung der Inhaltskriterien eines Businessplans für den Erfolg eines Unternehmens

Einordnung der vorliegenden Arbeit

3.5

23

Einordnung der vorliegenden Arbeit

Nachfolgend wird die eigene Arbeit in den beschriebenen Systematisierungsansatz eingeordnet. Die Beschreibung des Messzwecks, der -kriterien und der -methode erfolgt in Kapitel 1, 1 und 0, in denen zunächst der Bezugsrahmen der Untersuchung festgelegt wird, dann das Messkonzept entwickelt und abschließend die Ergebnisse der Untersuchung ausgewertet werden. Die vorliegende Arbeit wird bereits an dieser Stelle systematisiert, um sie in den Kontext der bereits vorgestellten Forschungsarbeiten einordnen zu können. Der Messzweck der eigenen Untersuchung ist die Bedeutung der formalen Qualität eines Businessplans für den Markterfolg eines Unternehmens, wobei als Erfolg das Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt definiert wird (vgl. Kapitel 4.3). Die Kriterien sind Vollständigkeit, Konsistenz und Plausibilität der im Businessplan verwendeten Informationen als Indikatoren der formalen Qualität des Businessplans, wobei die Untersuchung den Fokus auf die Analyse der Vollständigkeit des Businessplans legt (vgl. Kapitel 6.2). Die Messmethode ist die direkte Untersuchung eines Businessplans mittels Indikatoren der Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen. Die Ausprägungen der Indikatoren werden aus einer Messung abgeleitet, welche die in einem Businessplan vorhandenen Informationen abbildet und auf deren Vollständigkeit analysiert. Die Ergebnisse der Messung, also die Ausprägungen der Indikatoren für einen untersuchten Businessplan, werden zunächst für eine Stichprobe von in dem Messkonzept erfassten Businessplänen beschrieben und dann in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium gebracht. Als Erfolg wird die Existenz eines Geschäftskonzepts am Markt, als Misserfolg das Verschwinden definiert. Den Abschluss der Arbeit bildet eine multivariate Zusammenhangsanalyse, welche versucht mittels einer Gruppe von Indikatoren der Vollständigkeit eines Businessplans zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten zu unterscheiden. Tabelle 3-9 fasst die Systematisierung der eigenen Arbeit zusammen. Im Unterschied zu den drei vorher vorgestellten Studien misst die vorliegende Arbeit die formalen Eigenschaften eines Businessplans direkt aus dem Dokument und nicht indirekt durch die Befragung Dritter.94 Die Bedeutung der formalen Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen, wird empirisch derart ermittelt, dass zunächst die Informationen

94

Zur Methode der Dokumentenanalyse vgl. Stier (Forschungsmethoden 1999), S. 161-167.

24


Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit

Messzweck Bedeutung der formalen Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit, für den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts

Erfolgskriterium ist das Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt

Messkriterien Indikatoren der formalen Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen

Messmethode Erfassung der zu untersuchenden Businesspläne in einem Konzept zur Abbildung und Analyse der formalen Eigenschaften eines Businessplans, bezogen auf dessen Vollständigkeit Deskription der formalen Qualität der untersuchten Businesspläne, bezogen auf deren Vollständigkeit

Einfache Zusammenhangsanalysen zwischen den formalen Qualitätsindikatoren des Businessplans und dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt Multivariate Zusammenhangsanalysen zwischen einer Gruppe von formalen Qualitätsindikatoren des Businessplans und dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt

aus einem Businessplan mittels eines Messkonzepts abgebildet und analysiert werden. Anschließend wird durch den Vergleich der Messungen von erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten die Bedeutung der Vollständigkeit eines Businessplans für den Erfolg eines Geschäftskonzepts beurteilt (zur Messmethode siehe auch Kapitel 6.2). Insofern legt die vorliegende Arbeit im Vergleich zu den vorher vorgestellten Studien der Untersuchung ein anderes Erfolgskriterium zugrunde (Überleben), verwendet mit der Vollständigkeit der Informationen in einem Businessplan ein anderes Messkriterium (formale und nicht inhaltliche Qualität eines Businessplans) und erfasst das Untersuchungsobjekt mittels einer anderen Messmethode, in der nicht ein Fragebogen sondern ein Messkonzept verwendet wird. Durch diese Vorgehensweise werden objektivierte Ergebnisse über die formale Qualität eines Businessplans bezogen auf dessen Vollständigkeit erzielt, die nicht wie in den drei beschriebenen Studien durch die subjektive Einschätzung eines Dritten verzerrt sind.

4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen 4.1

Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen

Das Geschäftskonzept ist das Abbildungs-, Analyse- und Beurteilungsobjekt eines Businessplans. Die Aufgabe des Businessplans ist es, dieses Objekt auf dessen nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit hin zu untersuchen und diese Untersuchung zu dokumentieren. Um ein systematisches und strukturiertes Messkonzept für die Qualität eines Businessplans aufzubauen, bedarf es einer Spezifikation des Begriffs Geschäftskonzept. Ein Geschäftskonzept ist die Planung der ökonomischen Verwertung eines Geschäftsfelds und beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme der Herstellung und Vermarktung einer Leistung. Die Bestimmung eines Geschäftsfelds erfolgt in Theorie und Praxis nicht einheitlich.95 Die klassischen Kriterien zur Bestimmung eines Geschäftsfelds sind die Leistung eines Produkts und der Markt.96 Die Leistung eines Produkts ist die Lösung eines Problems. 97 Durch das Konstrukt Problemlösung wird die eigentliche Funktion eines Produkts deutlich.98 Im weiteren Verlauf der Arbeit soll daher unter der Leistung eines Produkts dessen Funktion im Sinne einer Problemlösung verstanden werden.99 Der Markt ist die Gruppe von Nachfragern, bei denen ein solches Problem besteht und die eine Lösung suchen, die also die Funktion des Produkts nachfragen.100 Die beiden Kriterien Produkt und Markt sind bei der Bestimmung eines Geschäftsfelds als Basis eines Geschäftskonzepts zu weit gefasst. Das

95

96

97

98 99

100

Für einen Überblick über die verschiedenen Ansätze zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern vgl. Meffert (Marketing 2000), S. 235 f.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 114 ff. und Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 217; im Speziellen z. B. Abell (Business 1980), S. 25; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47; Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25; Ansoff (Strategy 1965), S. 104 f. Vgl. Ansoff (Strategy 1965), S. 104 f., Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25 und Hax/ Majluf (Strategy 1996), S. 47. „..., dass Kunden Produkte i. d. R. nicht kaufen, um sie zu besitzen, sondern um damit Probleme zu lösen („Kunden wollen keinen Bohrer, sie wollen Löcher in der Wand“)“, Backhaus (Industriegütermarketing (2003), S. 41 nach Levitt (Myopia 1960), S. 55. Vgl. Pfeiffer u. a. (Funktionalmarkt 1997), S. 33 und die dort aufgeführten Beispiele. An dieser Stelle ist es notwendig, die verschiedenen in der Arbeit verwendeten Produktbegriffe voneinander abzugrenzen. Bei der Analyse eines Geschäftsfelds werden die Leistung eines Produkts im Sinne einer Funktion und die Technologie, durch welche die Funktion erfüllt werden soll, betrachtet. Im Element Produkt des Businessplans wird das Produkt weiter konkretisiert, indem neben der Funktion des Produkts und der Technologie auch die Alleinstellungsmerkmale und die Patente/Schutzrechte analysiert werden (vgl. Kapitel 5.2.1). Im Element Marketing wird das Produkt dann abschließend konkretisiert, indem der Ersteller alle Produkt-/ Service-angebote definiert, die notwendig sind, um dem Nachfrager die versprochene Leistung im Sinne der versprochenen Funktion des Produkts zur Verfügung zu stellen (vgl. Kapitel 0). Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 32 f.

26

Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen

Produkt als Instrument zur Funktionserfüllung sagt nichts über die Technologie bzw. das Instrument aus, mittels dessen die Funktion erfüllt werden soll.101 Diese Information ist wichtig für die ökonomische Abbildung, Analyse und Beurteilung eines Geschäftskonzepts in einem Businessplan, um verschiedene Möglichkeiten einer Problemlösung miteinander vergleichen und deren Vor- und Nachteile anhand der Bedürfnisse der Nachfrager herausarbeiten zu können. Ohne das Kriterium Technologie lassen sich die Ursachen der Leistungsunterschiede der im Markt vorhandenen Alternativen nicht ergründen. Als weiteres Kriterium zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern sollte demzufolge neben dem Produkt im Sinne einer Leistung und dem Markt als Nachfragergruppe die Technologie als Instrument zur Leistungserfüllung hinzugefügt werden.102 Häufig wird in Theorie und Praxis zusätzlich das Kriterium „geographische Region“ zur Abgrenzung eines Geschäftsfelds herangezogen.103 Dieses Kriterium ist bereits implizit in dem Kriterium Markt enthalten und soll daher nicht bei der Bestimmung eines Geschäftsfelds berücksichtigt werden. Aufgabe der strategischen Planung104 eines Geschäftsfelds ist es, eine Wettbewerbsstrategie zu konzipieren, die es in dem skizzierten Geschäftsfeld ermöglicht, nachhaltige und tragfähige komparative Konkurrenzvorteile105 zu erreichen (vgl. Abbildung 4-1).106 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist dann für den späteren ökonomischen Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt relevant, wenn dieser aus Sicht des Nachfragers zu einer besseren Leistungserfüllung führt, also die Bedürfnisse des Nachfragers besser befriedigt als die Konkurrenzleistungen.107 Das Geschäftskonzept ist nachhaltig tragfähig, wenn die angebotene Leistung dauerhaft zu einem kostendeckenden Preis abgesetzt werden kann.108 Die Generierung eines nachhaltigen und tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteils kann nur gelingen, wenn das Geschäftskonzept über eine dauerhaft wettbewerbsrelevante Stärke ge-

101

102 103 104 105

106

107 108

Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 69, der von einem „Fit“ zwischen Technologie und den Bedarfen der Nachfrager spricht. Der Bedarf ist die Funktion, die ein Nachfrager benötigt, um ein Problem zu lösen. Vgl. Abell (Business 1980), S. 169. Vgl. Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47. Zum Begriff der strategischen Planung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 34 f. Zum Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 36 ff. Vgl. Adam (Planung 1996), S. 327; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 25; vgl. hier und im Folgenden Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 78. Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 37. Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 37; Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75.

Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen

Abbildung 4-1:

27

Determinanten eines Geschäftskonzepts

Geschäftsfeld

Geschäftskonzept

Produktleistung

Funktion des Produktes als dessen Zweck

Technologie

Art der Funktionserfüllung bzw. Mittel zum Zweck

Markt

Gruppe von Nachfragern, die einen Bedarf nach der Funktion des Produktes haben

Planung zur ökonomischen Verwertung eines Geschäftsfelds

Aufgabe

Konzeption effektiver und effizienter komparativer Konkurrenzvorteile zur Sicherung der nachhaltigen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

genüber der Konkurrenz verfügt.109 Eine Chance zur Generierung eines komparativen Konkurrenzvorteils bietet sich im Markt, wenn die Bedürfnisse der Nachfrager von den Konkurrenzleistungen bislang nicht ausreichend befriedigt wurden und dieser Mangel durch das Angebot des Geschäftskonzepts behoben werden kann.110 Die Existenz komparativer Konkurrenzvorteile ist Voraussetzung für die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts. Das Geschäftskonzept bezieht sich auf die gesamte Kette von Aktivitäten zur Herstellung und Vermarktung einer Leistung, unabhängig ob diese nur durch eine oder mehrere Institutionen durchgeführt werden. Bei der ökonomischen Abbildung und Analyse des Geschäftskonzepts durch den Businessplan muss später zwischen der Makroperspektive eines Geschäftskonzepts, also der Kette aller Aktivitäten zur Herstellung und Vermarktung der Leistung, und der Mikroperspektive eines Geschäftskonzepts, also der Betrachtung nur der Aktivitäten, die von der im Businessplan betrachteten Institution ausgeführt werden, unterschieden werden.111

109 110 111

Vgl. Adam (Planung 1996), S. 325. Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 38; Barney (Resources 1991), S. 99. Für die Unterscheidung zwischen der Mikro- und der Makroperspektive eines Businessplans vgl. auch Kapitel 5.2.5 und 5.3.

28

4.2


Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung

Ein Geschäftskonzept ist der strategische Plan zur ökonomischen Verwertung einer Geschäftsidee.112 Da ein Businessplan113 die Aufgabe hat, dieses Geschäftskonzept bezüglich seiner nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit abzubilden, zu analysieren und zu beurteilen, determiniert die inhaltliche Qualität des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts die Qualität des Businessplans.114 Im folgenden Abschnitt soll aufgezeigt werden, welche Kriterien für die strategische Planung eines Geschäftsfelds relevant sind und was der Begriff „formale und inhaltliche Qualität“ im Zusammenhang mit einem Geschäftskonzept bzw. Businessplan beinhaltet. Das erste Kriterium zur Bestimmung der Qualität einer Planung ist die Effektivität (vgl. Abbildung 4-2).115 Ein Plan ist effektiv, wenn durch ihn die richtige Aufgabe bzw. der richtige Zweck verfolgt wird.116 Bei einem Businessplan ist dies die Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts, also der Wettbewerbsstrategie zur Erlangung komparativer Konkurrenzvorteile. Die Effektivität einer Planung bestimmt die inhaltliche Qualität des Ergebnisses. Die inhaltliche Qualität eines Businessplans ist hoch, wenn die im Businessplan verwendeten Informationen richtig im Sinne des durch die Planung verfolgten Zweckes sind und insofern zu einem richtigen Ergebnis führen können, aber nicht müssen.117 Daher muss ein zweites Qualitätskriterium mit in die Betrachtung einbezogen werden: die Effizienz, mit welcher die Funktion durch die Planung erfüllt wurde.118 Im Fall eines Businessplans wird die Effizienz bestimmt durch die Vollständigkeit, die Konsistenz und die Plausibilität der Informationen im Businessplan.119 Dies ist die formale Qualität eines Businessplans. Das Kriterium Vollständigkeit beinhaltet, dass alle für die Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen

112

113

114 115 116 117

118 119

Zur strategischen Geschäftsfeldplanung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 38; Steinmann/Schreyögg (Management 1997), S. 153; Adam (Planung 1996), S. 327; Kreikebaum (Unternehmensplanung 1997), S. 126 f. Voigt bezeichnet den Businessplan auch als „Strategiepapier“, vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237; Witt (Grundlagen 2003), S. 193. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 190, Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 231. Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53. Zu den Funktionen einer Planung vgl. Wißmann (Planung 2001), S. 9. Die in einem Businessplan verwendeten Informationen sind zur Erfüllung des Zwecks der Planung geeignet, vgl. Al-Laham (Strategieprozesse 1996), S. 372. Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53. Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 236; Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 234.

Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung

Abbildung 4-2:

29

Determinanten der Qualität eines Businessplans

Geschäftskonzept

Businessplan

Strategische Planung zur Entwicklung von nachhaltigen und tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteilen in einem Geschäftsfeld

Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

Effektivität

Effizienz

inhaltliche Qualität der verwendeten Information im Sinne ihrer Güte

formale Qualität der verwendeten Information im Sinne ihrer Vollständigkeit, Plausibilität und Konsistenz

Tragfähigkeit relevanten Informationen im Businessplan enthalten sind.120 Die Plausibilität und Konsistenz der Abbildung und Analyse der Informationen des Geschäftskonzepts im Businessplan soll die Folgerichtigkeit und Einheitlichkeit der verwendeten Informationen gewährleisten.121 Von Bedeutung in diesem Zusammenhang ist, dass in dem Businessplan keine Strukturbrüche auftreten. Ein Strukturbruch liegt vor, wenn Informationen in einem Businessplan sich nicht schlüssig herleiten lassen und/ oder Informationen zu einem bestimmten Kriterium innerhalb der Businessplan-Analyse wechseln. Dies ist z. B. der Fall, wenn in einem Businessplan plötzlich ein anderes Produkt als das ursprünglich definierte analysiert wird. Die Beurteilung der inhaltlichen Qualitätsdimension, also der Effektivität eines Businessplans, ist schwierig. Dies würde eine Prüfung der Güte der in einem Businessplan verwendeten Informationen voraussetzen.122 Um zu einem eindeutigen Urteil bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts zu gelangen, ist es notwendig, dass die im Businessplan verarbeiteten Informationen

120

121

122

Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 f.; Bhidé (Questions 1996), S. 130; Gumpert (Business Plan 1997), S. 131; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Witt (Grundlagen 2003), S. 198. Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 86 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 211; Witt (Grundlagen 2003), S. 192; Sahlman (Businessplan 1997), S. 105. Vgl. Gumpert (Business Plan 1997); S. 125.

30


wahr123 und sicher sind. Die strategische Planung eines Geschäftsfelds bezieht sich aber auf einen zukünftigen Zeitraum.124 Die Informationen sind daher unsicher und stellen die subjektiven Erwartungen des Businessplan-Erstellers und der von ihm verwendeten Quellen dar.125 Des Weiteren ist eine strategische Planung komplex und zwecks Beherrschbarkeit hoch aggregiert.126 Da ein Abbildungs- und Analyseinstrument wie der Businessplan unmöglich alle Variablen und deren Beziehung zueinander erfassen kann, können die in einem Businessplan enthaltenen Informationen nicht vollständig sicher sein.127 Die Messung der inhaltlichen Qualität der in einem Businessplan enthaltenen Informationen ist ohne die Einschaltung von dritten Experten nur schwierig möglich. Diese allerdings verzerren die Ergebnisse durch ihre subjektive Einschätzung. Um diese Probleme zu vermeiden, versucht die vorliegende Arbeit alternativ die formale Qualität, also die Effizienz eines Businessplans, bezüglich der Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen zu bestimmen. Durch die Erfassung der Informationen in einem Messkonzept werden diese systematisiert und strukturiert. Im Anschluss kann die Vollständigkeit bestimmt werden.128 Diese Vorgehensweise führt im Vergleich zu einem Ansatz der Messung der inhaltlichen Qualität eines Businessplans zu objektivierten, zuverlässigeren und transparenteren Ergebnissen. Michael Schefczyk hat in seiner Untersuchung der Erfolgsfaktoren einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen festgestellt, dass der wichtigste Erfolgsfaktor die kaufmännische Managementkompetenz des Unternehmerteams ist.129 Schefczyk weist in seiner Studie nach, dass die formale Qualität eines Businessplans einer der deutlichsten Indikatoren für die kaufmännische Managementkompetenz des Unternehmerteams oder Unternehmers ist. Dieser Argumentation folgend, lässt sich zwar die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts mittels des Businessplans nicht direkt messen, da die inhaltliche Qualität eines Businessplans nicht objektiv beurteilt werden kann. Die formale Qualität eines Businessplans ist aber ein wichtiger Indikator für die kaufmännische Managementkompetenz des

123

124 125

126 127 128

129

Mit „wahr“ ist gemeint, dass die Daten eindeutig vorauszubestimmen wären, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 486. Vgl. hier und im Folgenden Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654 f. Zur Problematik der Unsicherheit von Daten bei der strategischen Planung, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 496 und Adam (Planung 1996), S. 320. Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 43. Vgl. Adam (Planung 1996), S. 322. „Plans, of course, reflect what the entrepreneurs understand best, but by omission they also reflect what the founders don’t understand.“, Roberts (Decision 1991), S. 17. Vgl. hier und im Folgenden Kapitel 3.4 und die dort verwiesenen Quellen.

Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck

31

Unternehmerteams oder Unternehmers,130 welche, wie zahlreiche Untersuchungen gezeigt haben und auch hier angenommen wird, der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt ist.131 Die Annahme für diese Untersuchung lautet folglich: „Die kaufmännische Managementkompetenz eines Unternehmerteams spiegelt sich in der Qualität seines Geschäftskonzepts wider, welche die formale Qualität des Businessplans, bezogen auf dessen Vollständigkeit, bestimmt.“132

4.3


Der Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt wird durch Generierung eines oder mehrerer dauerhaft effizienter und effektiver komparativer Konkurrenzvorteile bestimmt.133 In diesem Abschnitt werden zunächst der Erfolgsbegriff und seine Bedeutung näher betrachtet, dann verschiedene Maße zur Festlegung eines Erfolgs und abschließend ein Erfolgsmaß für den Zweck der Arbeit festgelegt. Erfolg ist das Erreichen von vorab festgelegten und operationalisierten Zielen.134 Ziele können in verschiedenen Dimensionen beschrieben werden.135 Die Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüche sind subjektabhängig und nicht objektivierbar.136 Die konkreten Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüche an ein Geschäftskonzept, also die Erfolgsdefinition für die Umsetzung eines Geschäftskonzepts, sind daher abhän-

130

131

132

133 134

135

136

„Der Businessplan erfordert unternehmerisches Denken, ...“, Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237; vgl. auch Laub (Bewertung 1989), S. 183; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88; Gruber (Dokument 2002), S. 71; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 179. Vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 652; Rieg (Bewertung 2004), S. 189; Schmeisser (Kreditwürdigkeitsprüfung 2001), S. 107. Salomo/Brinckmann entwickeln in ihrer Arbeit ein Konzept zur Abbildung von Managementkompetenzen in jungen Unternehmen, Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 51. Voraussetzung für diese Annahme ist, dass der Businessplan durch den Unternehmer selbst und nicht durch Dritte und „nach bestem Wissen und Gewissen“ erstellt wurde. Vgl. FN 107 und 108. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106. Hauschildt definiert Ziele als „Aussagen mit normativem Charakter, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten, von ihm oder anderen anzustrebenden, auf jeden Fall gewünschten Zustand der Realität beschreiben.“, Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 130; Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9-11. Nach Hauschildt wird ein Ziel durch die folgenden Elemente beschrieben: Zielobjekt, Zieleigenschaft verbunden mit den Zielmaßstäben, Zielfunktion, zeitlicher Bezug und Zielartikulation. Die Zieldimensionen sind nach Hauschildt die relevanten Zieleigenschaften des Zielobjekts. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106; Helten u. a. (Versicherung 2000), S. 164.

32


Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen137

Markterfolg: - Kundenzufriedenheit - Erreichung des Ziel-Umsatzes - Erreichung des Ziel-Marktanteils - Einhaltung der time-to-market - Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils - Kommunikationsfähigkeit im Markt und Imagegewinn

Produkterfolg: - Erreichung der geplanten technischen Leistung - Gewinn strategischer Kompetenzen - Erzielung eines Patentschutzes - Erreichung der Zielqualität - Produktionsfreundlichkeit des Produktes - Einhaltung der Produkt-Zielkosten und -Lebenszykluskosten

Finanzieller Erfolg: - Kapitalwert - Return on Investment oder Internal Rate of Return - Time to break-even

Projekterfolg: - Einhaltung des Projektbudgets - Einhaltung des Projektzeitplans

gig von dem Betrachter und seinen individuellen Ansprüchen.138 Der Erfolg eines Geschäftskonzepts kann folglich nur ein individueller Erfolg sein. Aufgrund der Individualität von Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüchen ist die mögliche Auswahl an Maßstäben für Ziele und Erfolge vielfältig.139 Durch eine ökonomische Perspektive wird der Raum an möglichen Zielmaßen eingeschränkt.140 Trotz dieser Einschränkungen bleibt die mögliche Anzahl an Zielmaßen groß. Gemünden z.B. legt in seiner Untersuchung zur erfolgreichen Steuerung von Innovationen die in Tabelle 4-1 abgebildeten Erfolgsmaße zugrunde. Trotz der umfangreichen Ziel- und Erfolgsbeschreibung ist es nicht auszuschließen oder sogar wahrscheinlich, dass es noch weitere Parteien in oder außerhalb eines Unternehmens gibt, die andere Interessen verfolgen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es keinen objektiv messbaren Ziel- bzw. Erfolgsmaßstab gibt, welcher für jedes Individuum einen intersubjektiv nachprüfbaren Erfolg oder Misserfolg darstellen würde.141

137 138 139 140 141

Gemünden u. a. (Steuerung 2003), S. 7. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123. Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 97. Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 122; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 108.


33

Abbildung 4-3: Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts und der Qualität des Businessplans

bestimmt kaufmännische Managementqualifikation des Unternehmerteams

Erfolg des Geschäftskonzepts

bestimmt Indikator

Qualität des Geschäftskonzepts

bestimmt Indikator

formale und inhaltliche Qualität des Businessplans

möglicher „direkter“ Indikator

Voraussetzung für das Erreichen eines ökonomischen Zieles ist immer das Überleben eines Geschäftskonzepts.142 Wenn ein Geschäftskonzept vor dem Erreichen seiner Ziele vom Markt genommen wird und die gesetzten Erwartungen bis dahin nicht erfüllen konnte, so ist es am Markt gescheitert und ein Misserfolg.143 Die Existenz eines Geschäftskonzepts am Markt ist also eine notwendige Bedingung für das Erreichen weiterer Ziele.144 Die Prüfung dieser Basisbedingung soll das zu untersuchende Erfolgskriterium in dieser Arbeit darstellen.145 In Abbildung 4-3 sind die Zusammenhänge zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt und der Qualität eines Businessplans dargestellt.

142

143

144

145

Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 77; Rieg (Bewertung 2004), S. 125; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 111. Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 76, der die Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells als dessen nachhaltige Überlebensfähigkeit interpretiert. Einige Autoren empirischer Untersuchungen über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmensgründungen nennen als Einschränkung ihrer Untersuchung, dass nur überlebende Unternehmensgründungen untersucht werden konnten und keine gescheiterten, was die Aussagekraft ihrer Untersuchung einschränkt, vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 284. Deinlein betrachtet ebenfalls die Sicherung der unternehmerischen Existenz als grundsätzlichen Zweck unternehmerischen Handelns, vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75. Auf der anderen Seite ist für Rieg das Erfolgskriterium „Überleben“ nicht ausreichend und er berücksichtigt Studien zu den Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen, welche das Erfolgskriterium „Überleben“ verwenden, nicht in seiner Metaanalyse, vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 125 f. Picot, Schneider und Laub betrachten ebenfalls die „Teilnahme am marktlichen Wettbewerb“ als Erfolgskriterium für eine innovative Unternehmensgründung, vgl. Picot, Laub und Schneider (Unternehmensgründung 1989), S. 368.

34


Der Bezugsrahmen für die Untersuchung wird so gesetzt, dass die kaufmännische Managementkompetenz eines Unternehmerteams einer der wesentlichen Faktoren für den Erfolg eines neuen Geschäftskonzepts ist. Die kaufmännische Managementkompetenz determiniert die Qualität des Geschäftskonzepts, welche wiederum die formale und inhaltliche Qualität des Businessplans bestimmt. Daher kann die Qualität des Businessplans als Indikator für die Qualität des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts genutzt werden, welches wiederum als Indikator für die kaufmännische Managementkompetenz des Unternehmerteams verwendet werden kann. Die Qualität eines Businessplans könnte daher auch ein Indikator für den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts sein. Dieser mögliche Zusammenhang soll in der vorliegenden Arbeit untersucht werden. Zu diesem Zweck wird im nächsten Kapitel ein Konzept zur Abbildung und Messung der in einem Businessplan enthaltenen Informationen entwickelt. Zweck dieses Konzepts ist die Bestimmung eines Vollständigkeitsgrads der für die Beschreibung des Geschäftskonzepts notwendigen Informationen. Dieser Vollständigkeitsgrad ist eine Determinante der formalen Qualität eines Businessplans bei der Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts. In der vorliegenden Untersuchung wird im Unterschied zu den bisherigen Untersuchungen von der inhaltlichen Qualität des Businessplans, also der Güte der in dem Businessplan enthaltenen Informationen, vollkommen abstrahiert. Es wird nur die formale Qualität des Businessplans im Sinne der Vollständigkeit, also der bloßen Existenz einer bestimmten Information in einem Businessplan, betrachtet. Eine weitere Wertung der inhaltlichen Qualität der Information, also wie gut oder wie schlecht diese für den ökonomischen Erfolg des betrachteten Geschäftskonzepts ist, findet nicht statt.

5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans 5.1

Festlegung einer Formalstruktur als Basis

Die formalen Qualitätskriterien eines Businessplans zur Abbildung und Analyse eines Geschäftskonzepts sind die Vollständigkeit, die Plausibilität und die Konsistenz der verwendeten Informationen. Die Einhaltung der Kriterien soll gewährleisten, dass der Prozess der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung eines Geschäftskonzepts in einem Businessplan durch den Ersteller korrekt durchgeführt wurde. Die vorliegende Arbeit untersucht hierbei den Aspekt der Vollständigkeit. Um die Vollständigkeit der in einem Businessplan verwendeten Informationen messen zu können, wird im folgenden Abschnitt zunächst eine Formalstruktur als Basisgliederung des zu entwickelnden Messkonzepts festgelegt. Die Formalstruktur des Messkonzepts besteht aus verschiedenen Elementen, welche den Zweck haben, die einzelnen Bausteine des Geschäftskonzepts im Businessplan zu beschreiben. Die Formalstruktur bildet das Grundgerüst des Messkonzepts. Die folgenden Abschnitte beschreiben zunächst exemplarisch vier Leitfäden zur Businessplan-Erstellung und geben einen kurzen Überblick über die einzelnen Elemente und ihre Bedeutung in den Leitfäden.146 Abschließend werden die vorgestellten Businessplan-Strukturen zusammenfassend dargestellt und zu einer Formalstruktur für Businesspläne verdichtet. Das Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern, dem Ausrichter des Businessplan-Wettbewerbs Nordbayern, schlägt für die Gliederung eines Businessplans die folgenden acht Elemente vor: x Produkt oder Dienstleistung, x Markt und Wettbewerb, x Marketing und Vertrieb, x Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation, x Unternehmerteam, Management und Personal,

146

Die Beschreibung von vier Leitfäden zur Businessplan-Erstellung ist ausreichend, da andere Leitfäden zur Businessplan-Erstellung den hier vorgestellten sehr ähneln und sich alle stark an der Businessplan-Struktur der Unternehmensberatung McKinsey&Company orientieren, vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 10; AC2 (Handbuch 2004), S. 2 f., GründerCup (Handbuch 2006), S. 12-15; Schüppen/Tominski (Handbuch 2006), S. 14-42. Zu der Ähnlichkeit von BusinessplanStrukturen auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 161.

36

Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans

x Realisierungsfahrplan, x Chancen und Risiken, x Finanzplanung und Finanzierung.147 Das Produkt oder die Dienstleistung sollen nach den Vorstellungen des netzwerk| nordbayern die Funktion, den Nutzen und den Stand der Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung erläutern.148 Im Abschnitt Markt und Wettbewerb soll der Businessplan-Ersteller zunächst den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung anhand der Kriterien „Bedürfnisse der Nachfrager“149, „Größe des Marktes“150 und „Stärken und Schwächen der Wettbewerber“151 beschreiben. Im Teil Marketing und Vertrieb soll die Positionierung des Produkts im Markt, also die Produkt-, Preis-, Promotions- und Distributionspolitik, beschrieben werden.152 Im Geschäftsmodell-, Geschäftssystem- und Organisationsabschnitt des Businessplans sollen die Einzeltätigkeiten, die notwendig sind um das Produkt oder die Dienstleistung herzustellen, und die interne Organisation der Tätigkeiten, die innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden sollen, beschrieben werden.153 Im Teil Unternehmerteam, Management und Personal soll der Businessplan-Ersteller aufzeigen, welches die Teammitglieder sind und ob diese mit ihren bisherigen Erfahrungen fähig sind, das in den vorherigen Abschnitten skizzierte Projekt zu realisieren.154 Der Realisierungsfahrplan soll darstellen, welche weitere Entwicklung das Projekt nehmen soll und mit welchem Ressourceneinsatz diese verbunden ist.155 Die Chancen und Risiken der Durchführung des Unternehmens sollen von dem Businessplan-Ersteller realistisch in ihren Auswirkungen und möglichen Maßnahmen eingeschätzt werden.156 Der letzte Abschnitt des Businessplans ist die Finanzplanung und Finanzierung. Hier sollen die Ergebnisse der vorherigen Analysen zusammengefasst und in einer Gewinn- und Verlustrechnung, einer Liquiditätsplanung und einer Planbilanz verdichtet werden. Tabelle 5-1 zeigt die vom netzwerk|nordbayern vorgeschlagene Struktur, ihre Elemente und deren Bedeutung im Überblick.

147 148 149 150 151 152 153 154 155 156

Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 6. Vgl. ebenda, S. 49 f. Ebenda, S. 52. Ebenda, S. 52. Ebenda, S. 54. Vgl. ebenda, S. 57. Vgl. ebenda, S. 64 f. Vgl. ebenda, S. 70. Vgl. ebenda, S. 72. Vgl. ebenda, S. 74.


37

Tabelle 5-1: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern157

Nummer

Element

Bedeutung

1

Produkt oder Dienstleistung

Funktion des Produkts oder der Dienstleistung, Entwicklungsstand und Kundennutzen

2

Markt und Wettbewerb

Darstellung des Marktes anhand der Bedürfnisse der Nachfrager und der Stärken und Schwächen der Wettbewerber

3

Marketing und Vertrieb

Produkt-, Preis-, Promotions- und Distributionspolitik

4

Geschäftssystem, Geschäftsmodell und Organisation

Beschreibung der einzelnen Tätigkeiten zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung und der internen Organisation zur Erledigung der im Unternehmen anfallenden Aufgaben

5

Unternehmerteam, Management und Personal

Beschreibung der Mitglieder des Unternehmerteams und ihrer Fähigkeiten, die für die Realisierung des Projekts relevant sind

6

Realisierungsfahrplan

Beschreibung der weiteren Entwicklung des Projekts

7

Chancen und Risiken

Einschätzung der Chancen und Risiken bei der Realisierung des Projekts und Darstellung möglicher Füroder Gegenmaßnahmen

8

Finanzplanung und Finanzierung

Zusammenfassung der Ergebnisse der vorherigen Analysen zu einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung und Plan-Bilanz

Das Handbuch zum Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg schlägt eine vom netzwerk|nordbayern abweichende Struktur für einen Businessplan vor. Dieser sollte nach Meinung der Initiatoren die folgenden sechs Elemente enthalten: x Produkt oder Dienstleistung, x Gründer(team), x Marktanalyse, x Marketing, x Unternehmen und Organisation x Finanzplanung und Finanzierung.158

157

Vgl. ebenda, S. 46-84.

38


Die Businessplan-Struktur beginnt wie der Vorschlag des netzwerk|nordbayern mit der Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung, die wiederum die Funktion, den Kundennutzen und den Entwicklungsstand beinhalten sollte.159 Das Gründerteam ist im Vergleich zum Handbuch des netzwerk|nordbayern in der Reihenfolge nach vorne gerückt. Das Element soll auch die Kompetenz des Teams bei der Umsetzung der Geschäftsidee beschreiben.160 Die Marktanalyse sollte eine Berechnung des Marktpotenzials, die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sowie eine Beschreibung der potenziellen Kunden beinhalten.161 Das Marketingkonzept des Businessplans sollte ebenfalls wie im Vorschlag des netzwerk|nordbayern die Elemente „Produkt“, „Preis“, „Promotion“ und „Distribution“ zum Gegenstand haben.162 Im Abschnitt Unternehmen und Organisation verlangt der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Beschreibung der rechtlichen Rahmenbedingungen, des internen Ablaufs und der internen Struktur der zu erledigenden Aufgaben.163 Das letzte Element in der vorgeschlagenen BusinessplanStruktur ist die Finanzplanung und Finanzierung. Im Unterschied zum netzwerk| nordbayern steht beim Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Finanzierung der Geschäftsidee im Vordergrund.164 Inhalt der Finanzplanung sind eine Gewinn- und Verlustplanung, eine Liquiditätsplanung, eine Investitions- und Abschreibungsplanung sowie eine Zins- und Tilgungsplanung. Tabelle 5-2 fasst die Elemente der Businessplan-Struktur und ihre Bedeutung zusammen. Das NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V. weist im Handbuch zum Businessplan-Wettbewerb 2005 insgesamt neun Elemente aus, die einen Businessplan strukturieren sollen: x Geschäftsmodell, x Produkt/Dienstleistung, x Branche und Markt,

158 159 160 161 162 163 164

Vgl. Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 21. Vgl. ebenda, S. 24 f. Vgl. ebenda, S. 26. Vgl. ebenda, S. 28. Vgl. ebenda, S. 30 f. Vgl. ebenda, S. 32. Vgl. ebenda, S. 35.


39

Tabelle 5-2: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg165

Nummer

Element

Bedeutung

1

Produkt/ Dienstleistung

Produktbeschreibung, Kundennutzen, Zielgruppen, Entwicklungsstand

2

Gründer(team)

Kompetenz des Gründers/der Gründer, Schlüsselpersonen

3

Marktanalyse

Beschreibung des Gesamtmarktes, Marktpotenzial, Wettbewerber

4

Marketing

Produktpolitik, Preispolitik, Werbung und Kommunikation, Vertrieb

5

Unternehmen und Organisation

Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Gesellschafter, Organisation, Personal, Standort

6


Rentabilität, Kapitalbedarf, Finanzierungskonzept

x Marketing, x Management und Schlüsselpersonen, x Wissensmanagement/Technologievorsprung, x Chancen/Risiken, x Fünf-Jahres-Planung, x Finanzbedarf. 166 Das erste Element der vorgeschlagenen Businessplan-Struktur ist abweichend zu den anderen Vorschlägen das Geschäftsmodell. Dieses Element soll insbesondere aufzeigen, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient werden soll.167 Das nächste Element ist wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen auch das Produkt oder die Dienstleistung. In diesem Abschnitt sollten der Kundennutzen, der Stand der Entwicklung des Produkts bzw. der Dienstleistung und zusätzlich die Fertigung und

165 166 167

Vgl. ebenda, S. 20-39. Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. ( Handbuch 2005), S. 27. Vgl. ebenda, S. 30.

40


Erstellung beschrieben werden.168 Das Element „Branche und Markt“ sollte eine Schätzung des Gesamtmarktpotenzials beinhalten, eine Erläuterung der Marktsegmente und der Zielkunden sowie der Stärken und Schwächen der Wettbewerber.169 Im Teil Marketing sollte nach Meinung des NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V. eine Markteintrittsstrategie beschrieben sein, mittels der Referenzkunden gewonnen werden sollen. Des Weiteren werden ein Absatzkonzept und Maßnahmen zur Absatzförderung verlangt.170 Das Element „Management und Schlüsselpersonen“ beinhaltet die Mitglieder des Unternehmerteams und ihre Kompetenzen für die im Unternehmen anfallenden Aufgaben.171 Im Abschnitt Wissensvorsprung sollte beschrieben werden, wie das Unternehmen glaubt, immer auf dem neuesten Stand der Technologie zu sein und stets einen gewissen Technologievorsprung vor der Konkurrenz halten zu können.172 Auch in der Businessplan-Struktur des NUK ist ein Element „Chancen und Risiken“ enthalten. Wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen sollten vom Businessplan-Ersteller mögliche Chancen und Risiken genannt, ihre potenziellen Auswirkungen geschätzt und denkbare Maßnahmen spezifiziert werden.173 Das NUK unterteilt die Finanzplanung und die Finanzierung in die zwei Elemente „5Jahres-Planung“ und „Finanzbedarf“. Die 5-Jahres-Planung soll mittels einer Personalplanung, einer Investitions- und Abschreibungsplanung, einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und einer Liquiditätsplanung aufzeigen, ob die Geschäftsidee rentabel ist.174 Abschließend soll der Finanzbedarf aufzeigen, aus welchen Quellen die Lücken aus der Liquiditätsplanung gedeckt werden sollen.175 Tabelle 5-3 zeigt die Elemente der vom NUK vorgeschlagenen Businessplan-Struktur und ihre Bedeutung im Überblick. Das Businessplan-Handbuch „planen, gründen, wachsen“ der Unternehmensberatung McKinsey & Company ist die Basisliteratur für den StartUp-Wettbewerb176 und die Grundlage für mehrere Leitfäden zur Businessplan-Erstellung von anderen Businessplan-Wettbewerben.177

168 169 170 171 172 173 174 175 176

177

Vgl. ebenda, S. 31 ff. Vgl. ebenda, S. 34 ff. Vgl. ebenda, S. 37 ff. Vgl. ebenda, S. 41. Vgl. ebenda, S.42. Vgl. ebenda, S. 43. Vgl. ebenda, S. 45 ff. Vgl. ebenda, S. 54. Der StartUp-Wettbewerb ist der bundesweite Businessplan-Wettbewerb der Sparkassen, der Unternehmensberatung McKinsey&Company und des Zweiten Deutschen Fernsehens. Z. B. dem Science4Life-Wettbewerb, vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 2.


41

Tabelle 5-3: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerbs 2005 NUK178

Nummer

Element

Bedeutung

1

Geschäftsmodell

Erläuterung, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient werden soll

2


Kundennutzen, Stand der Entwicklung, Fertigung und Erstellung

3

Branche und Markt

Schätzung des Gesamtmarktpotenzials, Beschreibung der Marktsegmente und Zielkunden sowie der Stärken und Schwächen der Wettbewerber

4

Marketing

Beschreibung der Markteintrittsstrategien, des Absatzkonzepts und der Absatzförderung

5

Management und Schlüsselpersonen

Darstellung der Mitglieder des Unternehmerteams, ihrer Aufgaben im Unternehmen und ihrer Kompetenzen für diese Aufgaben

6

Wissensmanagement/ Technologievorsprung

Aufbau und Sicherung einer proprietären Technologiekompetenz

7

Chancen/Risiken

Beschreibung der Chancen und Risiken, ihrer Auswirkungen und möglicher Maßnahmen

8

Fünf-Jahres-Planung

Bestimmung der Rentabilität der Geschäftsidee mittels Personalplanung, Investitions- und Abschreibungsplanung, Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und Liquiditätsplanung

9

Finanzbedarf

Erläuterung, aus welchen Quellen Finanzierungslücken aus der Liquiditätsplanung geschlossen werden sollen

Dieses Standardwerk strukturiert einen Businessplan in sieben Elemente: x Produkt/Dienstleistung, x Unternehmerteam, x Marketing, x Geschäftssystem und Organisation, x Realisierungsfahrplan, x Risiken, x Finanzplanung.179

178 179

Vgl. ebenda, S. 27-54. Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. i. Wie auch bei den anderen Leitfäden zur Businessplan-Erstellung wird die Executive Summary nicht extra aufgeführt, da sie ex definitione eine Zu-

42


Das erste Element ist wie beim Vorschlag des Businessplan-Wettbewerbs BerlinBrandenburg und auch beim netzwerk|nordbayern das Produkt oder die Dienstleistung. Die Unternehmensberatung schlägt vor, die folgenden Aspekte zu behandeln: Problemlösung180, Angebot181, Entwicklungsstand, Lebenszyklus182, Nachahmung183 und Recht184. Als zweites Element verlangt die Unternehmensberatung in einem Businessplan Informationen über das Unternehmerteam. In diesem Zusammenhang sollten die Mitglieder, ihre Fähigkeiten und Rollen im Unternehmen beschrieben werden, welche Positionen noch im Unternehmen fehlen und wie diese besetzt werden sollen.185 Der Abschnitt Marketing umfasst die Beschreibung des Marktes, der Konkurrenz und des Marketings. Aspekte, die von den Businessplan-Erstellern behandelt werden sollten, sind eine Marktübersicht186, eine Marktsegmentierung187, eine Kundenstruktur188, Markttrends, Konkurrenz189, Marketing-Strategie190, Marketing-Mix191 und die Annahmen, welche den Marktberechnungen zu Grunde liegen. Das Element „Geschäftssystem und Organisation“ beinhaltet die Wertschöpfungskette innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die zu schaffenden Funktionen in der Organisation, die Werte und Normen des Unternehmens, etwaige Kooperationen mit anderen Institutionen, die Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung, die Personalplanung in der Organisation sowie die Rollen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.192 Im Realisierungsfahrplan sollten die Aufgaben zur Umsetzung gezeigt, Meilensteine definiert, ein kritischer Pfad und eine Kontrollinstitution

180

181

182 183 184 185 186

187 188

189 190 191

192

sammenfassung der übrigen Elemente darstellt, die keinen Informationsmehrwert generiert. Sie ist selbstverständlich eine der wichtigsten Elemente des Businessplans, ist aber im Rahmen dieser Untersuchung, nämlich der Vollständigkeit der in einem Businessplan verwendeten Informationen, nicht relevant. Vgl. auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 162. „Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt?“, McKinsey & Company (Planen 2002), S. 57. „Was für ein Produkt oder eine Dienstleistung wollen Sie verkaufen? Wie sieht ihr Angebot konkret aus?“, ebenda, S. 57. „Wie lange hat Ihr Angebot gute Absatzchancen auf dem Markt?“, ebenda, S. 57. „Inwiefern ist die Einzigartigkeit der Idee gegeben?“, ebenda, S. 57. „Wem gehören Konzept, Materialien, Marketingrechte usw.?“, ebenda, S. 57. Vgl. ebenda, S. 68. „Wie groß ist das Marktpotenzial, das Marktvolumen und der für Sie relevante Teilmarkt?“, ebenda, S. 92. „Welches sind die wichtigsten Zielmärkte und Kundengruppen im Gesamtmarkt?“, ebenda, S. 92. „Wie sieht das Profil Ihres Zielkunden aus (Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen, Wohnort etc.)?“, ebenda, S. 92. „Was sind Ihre Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz?“, ebenda, S. 92. „Welchen Marktanteil streben Sie an, wie werden Sie ihn halten und vergrößern?“, ebenda, S. 92. Die vorgeschlagene Marketing-Politik bezieht sich ebenfalls auf die vier Aspekte Produkt, Preis, Promotion und Distribution, vgl. ebenda, S. 92 f. Vgl. ebenda, S. 116.


43

Tabelle 5-4: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung der Unternehmensberatung McKinsey&Company193

Nummer

Element

Bedeutung

1


Problemlösung, Angebot, Entwicklungsstand, Lebenszyklus, Nachahmung, Recht

2

Unternehmerteam

Mitglieder, fehlende Positionen

3

Marketing

Marktübersicht, Marktsegmentierung, Kundenstruktur, Markttrends, Konkurrenz, Marketingstrategie, MarketingMix, Annahmen

4

Geschäftssystem und Organisation

Interne Wertschöpfungskette, Unternehmensfunktionen, Werte und Normen, Partnerschaften, Herstellung, Personalplanung, Mitarbeiter

5


Aufgaben, Meilensteine, kritischer Pfad, Fortschrittskontrolle

6

Risiken

Analyse, Maßnahmen, Szenarien, Sensitivitäten

7

Finanzplanung

Annahmen, Projektion der Erfolgs- und Bilanzrechnungen, Szenarien, Finanzquellen

festgelegt werden.194 Interessanterweise wird in der Businessplan-Struktur von McKinsey & Company nur von Risiken und nicht von Chancen gesprochen. 195 Die Unternehmensberatung verlangt von den Erstellern, diese zu analysieren, Maßnahmen vorzuschlagen und entsprechende Szenarien zu entwickeln. Die Finanzplanung besteht aus Prognosen der verschiedenen Bilanz- und Erfolgsrechnungen für die nächsten fünf oder mehr Jahre.196 Zusätzlich sollten die Annahmen dieser Rechnungen expliziert und ein best- sowie ein worst-case-Szenario gebildet werden. Der letzte Punkt der Finanzplanung sollte die Finanzierungsquellen, aus denen das für die Umsetzung der Geschäftsidee notwendige Kapital beschafft werden soll, beschreiben. Tabelle 5-4 fasst die Elemente eines Businessplans und ihre Bedeutung nach den Vorstellungen von McKinsey & Company zusammen. Im Folgenden werden die vorgestellten Elemente und ihre Bedeutung in den beschriebenen Businessplan-Strukturen zu einer Formalstruktur verdichtet. In Tabelle 5-5 werden dazu zunächst die Elemente der vorgestellten Businessplan-Strukturen im Überblick dargestellt. In der Tabelle werden die Strukturen miteinander verglichen und von der Bedeutung her ähnliche Elemente in die gleiche Zeile eingeordnet. Bei

193 194 195 196

Vgl. ebenda, S. 43-168. Vgl. ebenda, S. 127. Vgl. ebenda, S. 137. Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 168.

44


Tabelle 5-5: Überblick Businessplan-Strukturen

Nummer

Element netzwerk| nordbayern

BusinessplanWettbewerb BerlinBrandenburg

NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V.

1

Produkt oder Dienstleistung



2

Markt und Wettbewerb Marktanalyse

Branche und Markt

3

Marketing und Vertrieb Marketing

Markteting

Marketing

4

Geschäftssystem, Geschäftsmodell und Organisation

Unternehmen und Organisation

Geschäftsmodell

Geschäftssystem und Organisation

5

Unternehmerteam, Management und Personal

Gründer (-team)

Management und Schlüsselpersonen

Unternehmerteam

6


7

Chancen und Risiken

8


McKinsey& Company Produkt/ Dienstleistung



Chancen/ Risiken

Risiken

Fünf-Jahres-Planung

Finanzplanung

9

Finanzbedarf

10

Wissensmanagement/ Technologievorsprung

dem Vergleich ist das Fehlen des Elements „Markt und Wettbewerb“ in der Businessplan-Struktur der Unternehmensberatung McKinsey&Company auffällig. Die Marktund Wettbewerbsanalyse soll im Element „Marketing“ vorgenommen werden.197 Die Businessplan-Struktur des netzwerk| norbayern verfügt über alle Elemente der anderen Businessplan-Strukturen bis auf das Element „Wissensmanagement/Technologievorsprung“ des NUK. Das Element „Finanzbedarf“ des NUK ist beim netzwerk| nordbayern mit im Element „Finanzplanung und Finanzierung“ enthalten. Die Businessplan-Struktur des netzwerk|nordbayern soll daher die Basis für das zu entwickelnde Messkonzept sein.198

197 198

Vgl. FN 186 bis 189. Vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 236, der eine ähnliche Struktur für Businesspläne vorschlägt.


45

Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur Nummer

Element

Bedeutung

1

Produkt

Was ist die Leistung des Geschäftskonzepts?

2

Markt

Wer sollen die Nachfrager der Leistung sein und was sind die Konkurrenzleistungen?

3

Wettbewerb

Wer sind die Hersteller der Konkurrenzleistungen?

4

Marketing

Wie soll die Leistung vermarktet werden?

5

Wertschöpfungskette

Wie soll die Leistung hergestellt werden?

6

Organisation

In welchem institutionellen Rahmen soll die Leistung hergestellt und vermarktet werden?

7

Unternehmerteam

Wer ist für die Herstellung und Vermarktung der Leistung verantwortlich?

8


Was ist der Plan und der Status der Umsetzung des Plans zur Herstellung und Vermarktung der Leistung?

9

Unsicherheiten

Welche Abweichungen von den Erwartungen sind bei der Herstellung und Vermarktung der Leistung wahrscheinlich?

10

Finanzplanung

Wie kann die Herstellung und Vermarktung der Leistung monetär abgebildet werden?

Tabelle 5-6 zeigt die Elemente der integrierten Formalstruktur für Businesspläne, welche alle Elemente der vorgestellten Businessplan-Strukturen in einer vereint und die Basis des zu entwickelnden Messkonzepts sein soll. Dabei wird jedem der vorgeschlagenen Elemente eine Frage zugeordnet, welche die Aspekte umfasst, die in den Elementen der vorab beschriebenen Businessplan-Strukturen genannt wurden. Die Spezifikation der Elemente erfolgt im Messkonzept durch Festlegung von Kriterien im Sinne von Informationsanforderungen, die für eine vollständige Beschreibung der Elemente im Businessplan notwendig sind. Die Festlegung der Kriterien zu der Abbildung und Messung der Vollständigkeit der Elemente erfolgt in den nachfolgenden Abschnitten, in denen das Konzept für die Beschreibung, Abbildung und Messung der einzelnen Elemente eines Businessplans entwickelt wird.

46

5.2


Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente

5.2.1 Das Produkt Das Produkt ist gemäß der Literatur zur Businessplan-Erstellung die Basis des Geschäftskonzepts.199 Dieses Element soll im Businessplan die Frage nach der eigentlichen Leistung des Geschäftskonzepts beantworten.200 Die Leistung eines Produkts wird bestimmt durch die Funktion, die für einen Kunden erfüllt wird.201 Die Ausführung der Leistung erfolgt durch eine Technologie, die das Instrument darstellt, um die Funktion des Produkts zu erfüllen. Zwischen Technologie und Funktion besteht eine Mittel-Zweck-Beziehung.202 Diese Mittel-Zweck-Beziehung ist innovativ, wenn entweder das Mittel oder der Zweck oder die Kombination aus beidem neuartig ist.203 Die neuartige Eigenschaft ist das Alleinstellungsmerkmal des Produkts. Der Schutz des Alleinstellungsmerkmals bzw. der Mittel-Zweck-Kombination kann durch Patente bzw. Schutzrechte erfolgen. Für die Beschreibung des Elements „Produkt“ im Businessplan sind gemäß den obigen Ausführungen die folgenden Kriterien relevant, die in den nachfolgenden Abschnitten noch weiter erläutert werden: x Funktion, x Technologie, x Alleinstellungsmerkmal(e), x Patent(e), Schutzrecht(e). In der Literatur ist die Funktion eines Produkts definiert als die Lösung eines Problems.204 Die Erfüllung der Funktion generiert dem Nachfrager einen Grundnutzen205,

199 200

201

202 203 204 205

Vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 15. Kosiol spricht von „...der marktbedingten Endaufgabe (Leistungsaufgabe) als Zweck der Unternehmung...“, Kosiol (Organisation 1962), S. 58. Für die Untersuchung muss der Begriff Unternehmung durch Geschäftskonzept ersetzt werden. Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 62; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 14, Göpfert (2002), S. 228. Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 2. Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 15. Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Levitt (Differentiation 1980), S. 84. Vgl. Meffert (Marketing 2000), S. 333. Meffert unterscheidet bei der Funktion von Produkten zwischen Grund- und Zusatznutzen. Der Grundnutzen ist die Funktion des Produkts, also bei einem Auto z. B. der Transport von A nach B. Der Zusatznutzen wird durch zusätzliche Eigenschaften des Produkts bestimmt, die für die Erfüllung der Grundfunktion des Produkts nicht notwendig sind, wie z. B. Image oder Design des Produkts. Vgl. auch Levitt (Differentiation 1980), S. 83. Die Funktion des Produkts ist deckungsgleich mit der Produktleistung als Kriterium zur Definition eines Geschäftsfelds (Vgl. Kapitel 4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen); vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 91; Timmons (Creation 2004), S. 397.


47

wenn er einen Bedarf nach der Funktion bzw. der Lösung des zugrunde liegenden Problems hat.206 Die Funktionserfüllung ist der Zweck des Produkts.207 Die Erwartungen, welche der Nachfrager an die Ausführung der Funktion hat, sind seine Bedürfnisse und werden im Abschnitt Markt erläutert. Damit die Leistung erfüllt werden kann, ist eine Technologie im Sinne eines Instruments notwendig.208 Die Technologie ist das Mittel zur Erfüllung der Funktion des Produkts als dessen Zweck.209 Ein Produkt ist somit eine Mittel-Zweck-Kombination, die durch die Funktion und durch die Technologie charakterisiert ist.210 Die Mittel-Zweck-Kombination, also das Produkt, weist bestimmte Eigenschaften auf. Diese Eigenschaften können mit den Eigenschaften alternativer Produkte bzw. MittelZweck-Kombinationen identisch sein oder sich von ihnen unterscheiden. Eigenschaften, welche einzigartig im Markt sind und über die kein anderes Produkt verfügt, sind Alleinstellungsmerkmale.211 Sie sind die Quelle eines möglichen Nutzenvorteils des Produkts gegenüber alternativen Lösungsmöglichkeiten im Markt. Inwieweit aus dem Alleinstellungsmerkmal ein Nutzenvorteil für einen Kunden generiert werden kann, kann sich erst zeigen, wenn die Bedürfnisse bzw. Anforderungen der Kunden an die Funktionserfüllung des Produkts bekannt sind. Diese Informationen sind Bestandteil des Elements „Markt“. Dort zeigt sich, welche Bedürfnisse des Kunden durch die Leistung des Geschäftskonzepts aufgrund des Alleinstellungsmerkmals besser befriedigt werden können als durch die Konkurrenzleistungen (s. Abbildung 5-22). Das Alleinstellungsmerkmal als Bestandteil des Elements Produkt sollte ursächlich sein für die beste Leistung eines Produkts bezüglich eines Bedürfniskriteriums der Nachfrager in einem Marktsegment. Die Bedürfniskriterien der Nachfrager sind Bestandteile des Elements Markt. Das Alleinstellungsmerkmal kann durch Rechte vor Kopie durch die Wettbewerber geschützt werden.212 Solche Schutzrechte sind z. B. Patente, eingetragene Gebrauchsmuster und Marken. Da das Alleinstellungsmerkmal die Basis des Nutzen-

206 207 208 209 210 211

212

Vgl. Baker et al. (Needs 1967), S. 160. Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 233. Vgl. Stahl (Aussagekraft 2003), S. 206; Göpfert (Produkte 2003), S. 235. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 2004), S. 11. Vgl. Göpfert (Produkte 2003), S. 246; Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 70. Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 171, der konstatiert, dass „der Neuigkeitsgrad steigt mit Anzahl und Ausmaß der Abweichungen von den bisher angebotenen Produkten, z. B. hinsichtlich Leistungsmerkmale und des Designs; ...“. Vgl. Faix (Patente 2001), S. 275.

48


Abbildung 5-1:

Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept

Funktion/Aufgabe ¨ Zweck

Alleinstellungsmerkmal

Technologie/Instrument ¨ Mittel

Eigenschaft der Mittel-/ Zweckbeziehung, die einzigartig im Markt ist

Patente/ Schutzrechte

vorteils ist und damit die Basis für die Überlegenheit des eigenen Produkts über die Konkurrenzprodukte legt, kann es sinnvoll sein, dieses zu schützen, um die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts zu sichern. Abbildung 5-1 fasst die Abbildung des Elements „Produkt“ durch die Kriterien Funktion, Technologie, Alleinstellungsmerkmal und Schutzrechte zusammen. Die beschriebenen Kriterien stellen Informationsanforderungen an den BusinessplanErsteller zur Beschreibung des Elements „Produkt“ in einem Businessplan dar. Die Menge der Informationsanforderungen wird bestimmt durch die Daten, welche der Businessplan-Ersteller selbst setzt. Ein Datum wird in diesem Zusammenhang definiert als Parameter, durch welchen der Businessplan-Ersteller den Informationsumfang seines Geschäftskonzepts bestimmt.213 Die Messung der Vollständigkeit als Bestandteil der formalen Qualität eines Businessplans erfolgt durch den Indikator „Vollständigkeit der Produktbeschreibung“. Abbildung 5-2 zeigt das Element „Produkt“, die Kriterien und Daten zur Beschreibung des Elements im Businessplan und den Indikator zur Messung der Vollständigkeit der Beschreibung. In jedem Fall erfordert das Merkmal Vollständigkeit eine Beschreibung der Kriterien Funktion und Technologie im Element „Produkt“ des Businessplans. Durch die Daten „Anzahl der Alleinstellungsmerkmale“ und „Anzahl der Patente/Schutzrechte“ determiniert der Ersteller selbst den Umfang der von ihm geforderten Informationen in dem Element. Um eine vollständige Produktbeschreibung in dem Businessplan zu

213

So entscheidet der Businessplan-Ersteller selbst, ob er das definierte Produkt nur mit einem oder mehreren Alleinstellungsmerkmalen ausstatten und nur einem oder mehreren Marktsegmenten offerieren will. Je höher die Ausprägungen der Daten sind, desto höher sind auch die Informationsanforderungen, da für jedes Kriterium, auf das sich ein Datum bezieht, die entsprechenden Informationen im Businessplan geliefert werden müssen. So sollten z. B. für jedes Marktsegment, das in einem Businessplan betrachtet wird, die Bedürfnisse der Nachfrager, die Konkurrenzleistungen und das Marktvolumen beschrieben werden.


Abbildung 5-2:

49

Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung

Element

Kriterien

Produkt

Funktion

Daten

Indikator

Technologie

Alleinstellungsmerkmale

Anzahl Alleinstellungsmerkmale

Schutzrechte

Anzahl Schutzrechte

geforderte Informationen

Vollständigkeitsgrad Produktbeschreibung Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen nicht vorhandene

Messung

Informationen

vorhandene

liefern, muss der Ersteller zu jeder Informationsanforderung im Businessplan eine Antwort liefern. Tut er dies nicht, so weist die Beschreibung für das entsprechende Kriterium eine Informationslücke auf und wird für die Messung der Vollständigkeit der Produktbeschreibung als nicht vorhandene Information gewertet. Der Vollständigkeitsgrad der Produktbeschreibung ergibt sich aus dem Verhältnis der vorhandenen zu den geforderten Informationen. Diese Vorgehensweise wird bei der Bestimmung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibungen der übrigen Elemente im Businessplan ebenfalls angewendet. Die Analyse der Vollständigkeit prüft nur das Vorhandensein der Information, nicht deren Validität und Reliabilität.214 Insofern ist es für die Messung der Vollständigkeit irrelevant, ob die vom Ersteller gelieferte Information inhaltlich „gut“ oder „schlecht“ ist, es zählt für diese Untersuchung allein ihre Existenz. Der Vollständigkeitsgrad ist eine Relation, in der die Zahl der in einem Businessplan vorhandenen Informationen ins Verhältnis zu der Zahl der für die vollständige Beschreibung des Geschäftskonzepts notwendigen Informationen gesetzt wird. Es handelt sich also um eine quantitative Größe. Für die vollständige Beschreibung eines Elements in einem Businessplan ist eine bestimmte Anzahl von Informationen notwendig, um das Element in dem Businessplan vollständig abbilden, analysieren und beurteilen zu können. Falls diese Informationsanforderungen in dem Businessplan nicht alle erfüllt werden, sind bestimmte Informationen in dem Businessplan

214

Zur Unterscheidung zwischen der formalen und inhaltlichen Qualität eines Businessplans vgl. Kapitel 4.2.

50


nicht vorhanden, die für eine vollständige Beschreibung des Geschäftskonzepts in dem Businessplan notwendig gewesen wären. Diese nicht vorhandenen Informationen senken den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Geschäftskonzepts in dem Businessplan. 5.2.2 Der Markt Das Element „Markt“ dient im Businessplan der Beschreibung der Nachfrager und der Konkurrenzprodukte. Die Nachfrager lassen sich anhand ihrer Bedürfnisse charakterisieren, die im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte anhand ihrer Leistung in Bezug auf die Bedürfnisse der Nachfrager. Abschließend sollte im Businessplan das Marktvolumen hergeleitet werden. Das Element „Markt“ wird im Messkonzept durch die folgenden Kriterien beschrieben: x Marktsegment(e), x Segmentierungskriterium/-kriterien, x Bedürfnisse der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten, x Konkurrenzangebote, x Ergebnisse des Vergleichs der im Marktsegment angebotenen Produkte anhand der Bedürfnisse der Nachfrager, x Marktanteile der Konkurrenzprodukte, x Marktvolumen, x Referenzkunden. Der Markt für das Produkt sind die Gruppe von Nachfragern, welche an der Funktion des Produkts interessiert sind215, und die Gruppe von Anbietern, welche durch ihre Produkte die gleiche oder eine ähnliche Funktion für dieselben Nachfrager bereitstellen.216 Die im Markt vorhandenen Produkte weisen bei der Erfüllung ihrer Funktion Eigenschaften auf217, aufgrund derer sie sich von anderen Produkten unterscheiden oder ihnen ähneln218. Diese Eigenschaften bestimmen die Güte der Leistung

215 216

217 218

Vgl. Abell (Business 1980), S. 13 f.; Timmons (Creation 2004), S. 412. Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 18 f.; Roberts (Decision 1991), S. 17; Pfeiffer u. a. (Funktionalmarkt 1997), S. 73. Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 470. Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 474.


51

eines Produkts bei seiner Funktionserfüllung.219 Die Nachfrager haben bestimmte Anforderungen an die Leistung eines Produkts, ihre Bedürfnisse.220 Die Bedürfnisse sind für den Nachfrager zunächst seine Kriterien bei der Kaufentscheidung221 und bei der Anwendung des Produkts später die Kriterien, welche seine Zufriedenheit mit dem Produkt bestimmen222. Die Bedürfnisse der Nachfrager unterteilen sich in die Kategorien Qualität der Leistung, Zeit bzw. Dauer der Leistungsbereitstellung und Kosten der Leistung.223 Die Zufriedenheit des Käufers ist der Nutzen aus dem Kauf bzw. der Inanspruchnahme der Leistung des Produkts.224 Inwieweit aufgrund der Eigenschaften eines Produkts die Anforderungen der Nachfrager besser oder schlechter als durch Konkurrenzprodukte erfüllt werden, bestimmt den Nutzenvoroder -nachteil für den Käufer eines Produkts.225 Um diese feststellen zu können, müssen die in einem Markt angebotenen Produkte aus Sicht des Kunden miteinander verglichen werden.226 Es wird dem Geschäftskonzept nur gelingen, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager von den Konkurrenten abzugreifen, wenn das Produkt dem Nachfrager Nutzenvorteile bei identischer Funktionalität bietet.227 Erst in dem Element „Markt“ kann sich daher zeigen, ob aufgrund der im Element „Produkt“ als Alleinstellungsmerkmal definierten Eigenschaft des Produkts für den Nachfrager ein Nutzenvorteil generiert werden kann.228 Damit ein Produkt mit den für die Bedürfnisse der Nachfrager relevanten Eigenschaften in einem Markt richtig platziert werden kann, sollte der Markt bezüglich ihrer Bedürfnisse bzw. Anforderungen an die Leistung des Produkts in homogene Segmente eingeteilt werden.229 Mittels der Bedürfnisse der Nachfrager an das Produkt bzw.

219 220

221

222 223 224 225

226 227 228

229

Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 478. Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225; Baaken (Bewertung 1989), S. 215; Welge/Al-Laham (Management 2005), S. 287. Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Timmons (Creation 2004), S. 412; Elsenmüller/ Grampp (Aufgabe 2002), S. 94; Esser (Wertkette 1994), S. 136. Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225. Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 14. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 32. Vgl. Baaken (Bewertung 1988), S. 230; Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 104 f.; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 142. Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 229. Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 93; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 278. Vgl. Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 192 f., der in seiner Arbeit konstatiert, dass es durch den Verzicht auf entscheidungskritische Merkmale bei der Konzeption eines Produkts zu Nutzeneinbußen für den Nachfrager und damit zu Umsatzeinbußen für das Unternehmen kommt. Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 16; Timmons (Creation 2004), S. 412; Welge/Al-Laham (Management 2005), S. 287.

52


Abbildung 5-3:

Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept

Marktsegment

Leistung des Geschäftskonzepts

Konkurrenzleistung 1

Qualitätsbedürfnis 1

besser

schlechter

schlechter

Qualitätsbedürfnis 2

besser

schlecher

schlechter

Qualitätsbedürfnis n

besser

schlecher

schlechter

nicht relevant

Zeitbedürfnis Kostenbedürfnis

Konkurrenzleistung 2

100%

Marktanteile

+20%

+30%

50%

50%

Bestimmung des Marktvolumens Berechnungsgrundlage

Treiber des Marktvolumens

Zahlungsbereitschaft

mal Betrag der Zahlungsbereitschaft pro Treiber des Marktvolumens

Marktvolumen

ergibt den Gesamtbetrag des Marktvolumens

eine Funktionserfüllung und der im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte lassen sich für das Produkt des Geschäftskonzepts geeignete Marktsegmente finden.230 Damit das Geschäftskonzept nachhaltig ökonomisch tragfähig ist, müssen die identifizierten Marktsegmente ausreichend groß sein.231 Um dies feststellen zu können, sollte der Businessplan das Volumen der als geeignet identifizierten Marktsegmente bestimmen und prognostizieren. Zu diesem Zweck ist es notwendig, den geeigneten Treiber des Marktvolumens, also die Anzahl der pro Jahr von den Nachfragern in dem Marktsegment in Anspruch genommenen Leistungen232, und die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für diese Leistung zu kalkulieren233. Abschließend sollte der Businessplan Informationen enthalten über die vom Geschäftskonzept angestrebten Marktanteile234 und die Anzahl der realisierten und geplanten Referenzkunden235. Abbildung 5-3 zeigt die Darstellung des Elements „Markt“ im Messkonzept im Überblick. Die Kriterien Qualitätsbedürfnis eins und zwei, Zeitbedürfnis, Kostenbedürfnis und Marktanteile sind zur Veranschaulichung mit Beispielwerten gefüllt.236

230 231 232 233 234 235

Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 415. Vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 124. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 34. Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 102. Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 412. Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 413; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 89.


Abbildung 5-4:

Element Markt

53

Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung

Kriterien

Datum

Marktsegmente

Anzahl Marktsegmente

Indikator

Bedürfnisse Konkurrenzangebote Marktanteile Berechnungsgrundlage Vollständigkeit Marktanalyse

Zahlungsbereitschaft

Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen

Marktvolumen


nicht vorhandene Messung

Informationen

vorhandene

Wie auch im Element „Produkt“ stellen die beschriebenen Kriterien Informationsanforderungen an den Businessplan-Ersteller dar, welche dieser bei der Beschreibung des Marktes für sein Produkt erfüllen sollte. Den Rahmen für die Beschreibung des Elements „Markt“ im Businessplan setzt der Ersteller durch die Anzahl der Marktsegmente, in denen das Produkt offeriert werden soll. Abbildung 5-4 zeigt die Zusammenhänge zwischen Element, Kriterien, Datum und Vollständigkeitsindikator für die Marktbeschreibung in einem Businessplan in der Übersicht. Die Beschreibung des Elements „Markt“ in einem Businessplan ist vollständig, wenn zu jedem Marktsegment die Bedürfnisse der Nachfrager sowie die Anzahl und Bezeichnung der in dem Marktsegment vorhandenen Konkurrenzangebote, sämtliche Konkurrenzangebote anhand der Bedürfnisse der Nachfrager miteinander verglichen werden und schließlich die Marktanteile der Angebote, die Berechnungsgrundlage für das Marktvolumen, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für die angebotene Leistung und das daraus resultierende Marktvolumen aufgezeigt werden. Eine zu einem Kriterium fehlende Information wird bei der Messung der Vollständigkeit der Marktbeschreibung im Businessplan als nicht vorhandene Information gewertet. Die Berechnung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung erfolgt analog zu der Berechnung im Element „Produkt“.

236

Diese Vorgehensweise wird auch bei den weiteren Abbildungen zur Beschreibung der Elemente im Messkonzept beibehalten.

54


5.2.3 Der Wettbewerb Das Element „Wettbewerb“ sollte nun die Hersteller der im Element „Markt“ identifizierten Konkurrenzleistungen analysieren. Aus dem Element „Markt“ sind die Vorund Nachteile der einzelnen Leistungsangebote aus Sicht der Nachfrager bekannt. Ziel des Elements „Wettbewerb“ ist es jetzt, die Stärken und Schwächen der Konkurrenten bzw. der konkurrierenden Geschäftskonzepte, an denen auch mehrere Institutionen beteiligt sein können, zu bestimmen, die für die aufgezeigten Produktvor- und -nachteile in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten ursächlich sind. Das Element „Wettbewerb“ sollte gemäß den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung Informationen zu den folgenden Kriterien enthalten: x Wettbewerber, x Marktsegmente, in denen die Wettbewerber tätig sind, x Stärken der Wettbewerber, x Schwächen der Wettbewerber, x Schutzrechte der Wettbewerber für ihre Stärken. Die Stärken oder Schwächen eines Geschäftskonzepts bezeichnen die Ressourcen237 oder Ressourcenlücken, welche zu Produktvor- oder -nachteilen führen. Die Ressourcen eines Geschäftskonzepts im Wettbewerb mit konkurrierenden Geschäftskonzepten sind die Quellen seiner komparativen Konkurrenzvorteile.238 Diese

237

238

Der Begriff Ressourcen soll auch die Fähigkeiten mit einschließen, die notwendig sind, um die Ressourcen nutzen zu können, vgl. Barney (Resources 1991), S. 106. Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101; Esser (Wertkette 1994), S. 134. Barney bezieht sich in seiner Arbeit zu Wettbewerbsvorteilen auf die allgemeinen Ressourcen von Unternehmen im Wettbewerb, Esser betrachtet bei seiner Analyse von Wettbewerbsvorteilen speziell die Aktivitäten in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Barney führt dazu aus, dass die Ressourcen eines Geschäftskonzepts, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen, für den Markt und damit für das Unternehmen wertvoll, selten vorhanden, schlecht kopierbar und schlecht substituierbar sein müssen. Zum Vergleich der beiden Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen, dem wertorientierten und dem ressourcenorientierten Ansatz, vgl. Welge/Al-Laham (Management 2005), S. 260. Barney führt in seiner Arbeit die beiden Ansätze zusammen und betrachtet sowohl die Markt- als auch die Ressourcenperspektive. Auch Wernerfelt stellt dazu fest, dass für die Analyse von Wettbewerbsvorteilen beide Seiten betrachtet werden müssen, das Produkt und die Ressourcen eines Geschäftskonzepts und seiner Wettbewerber, vgl. Wernerfelt (View 1984), S. 171. Auch Gruber/Harhoff betonen, dass es für die Analyse des Erfolgs von neuen Geschäftskonzepten notwendig ist, den Markt mit seinen Anforderung an ein Produkt und die Ressourcen zu betrachten, welche ein Geschäftskonzept im Vergleich zu seinen Konkurrenten in den Wettbewerb einbringen kann, vgl. Gruber/Harhoff (Konkurrenzvorteile 2002), S. 329. Vgl. hierzu auch FN 105 und die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- und Effizienzbedingung eines komparativen Konkurrenzvorteils.


55

sollen es dem Geschäftskonzept ermöglichen, die in einem Produkt versprochene Leistung den Nachfragern effizienter und/oder effektiver anzubieten.239 Für die Analyse eines komparativen Konkurrenzvorteils sind also eine interne und eine externe Perspektive notwendig.240 Die externe Perspektive bezieht sich auf die Anforderung der Nachfrager für die Leistung eines Produkts und die Ressourcen der Wettbewerber, welche sie befähigen, ihre Produkte mit bestimmten Leistungsmerkmalen auszustatten, um den Anforderungen der Nachfrager in einem bestimmten Grad zu genügen.241 Aufgabe des Elements „Wettbewerb“ ist es, die interne Perspektive einzunehmen und die im Geschäftskonzept vorhandenen Ressourcen mit den im Wettbewerb vorhandenen Ressourcen zu vergleichen und festzustellen, wo im Wettbewerb die Stärken und Schwächen des Geschäftskonzepts begründet liegen242. Die identifizierten Stärken und Schwächen, also die im Geschäftskonzept vorhandenen oder nicht vorhandenen Ressourcen, sind nur dann wettbewerbsrelevant, wenn sie aus Sicht der Nachfrager zu Produktvor- oder -nachteilen führen.243 Ein weiteres Kriterium der Wettbewerberbeschreibung sind die Patente bzw. Schutzrechte, mit denen die Wettbewerber ihre Ressourcen vor Kopie schützen. Die Darstellung in Abb. 5-5 fasst die Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept zusammen. Den Rahmen für die Wettbewerberbeschreibung setzt der Ersteller durch das Datum „Anzahl der Wettbewerber“. Aus der Anzahl der Wettbewerber und den Kriterien zur Beschreibung der einzelnen Wettbewerber leitet sich die Menge der Informationsanforderungen ab. Den Zusammenhang zwischen den Kriterien des Elements „Wettbewerb“, dem Datum und dem Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung zeigt Abbildung 5-6. Die Analyse der Wettbewerber im Businessplan ist vollständig, wenn zu jedem identifizierten Wettbewerber seine Stärken und Schwächen genannt werden, die zu einem Leistungsvor- bzw. -nachteil im Markt beim Nachfrager führen. Zusätzlich sollte der Ersteller dem Adressaten des Businessplans Informationen liefern über welche Patente/Schutzrechte der Wettbewerber verfügt, um seine Stärken vor Kopie zu schützen. Wie auch bei den anderen Elementen werden fehlende Angaben in einem

239 240 241 242 243

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101. Vgl. Barney (Resources 1991), S. 100. Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145. Vgl. Wernerfelt (View 1984), S. 172. Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136; Amit/Shoemaker (Assets 1993), S. 35; Gruber (BusinessPlanning 2002), S. 227.

56


Abbildung 5-5:

Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept

Wettbewerb Marktsegment

Geschäftskonzept

Wettbewerber 1

Wettbewerber 2

Stärken

Stärke 1 … Stärke n



Schwächen

Schwäche 1 … Schwäche n



Produktvorteile/ -nachteile



Businessplan zu den Stärken und Schwächen der Wettbewerber und zu den Patenten und Schutzrechten derselben als Fehlinformationen gewertet und senken entsprechend den Vollständigkeitsgrad der Wettbewerberanalyse in einem Businessplan.

Abbildung 5-6:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberbeschreibung

Element

Kriterien

Datum

Wettbewerb

Wettbewerber

Anzahl Wettbewerber

Indikator

Stärken

Schwächen Vollständigkeit Wettbewerberanalyse Schutzrechte


Messung

Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen nicht vorhandene Informationen vorhandene


57

5.2.4 Das Marketing Aufgabe des Elements „Marketing“ im Businessplan ist es, basierend auf der Definition des Produkts und den Ergebnissen der Markt- und Wettbewerberanalyse die Leistung optimal in den Marktsegmenten zu positionieren.244 Dies kann nur unter zwei Bedingungen gelingen:245 Erstens sollte die Leistung des Geschäftskonzepts bezüglich Produkt, Preis, Promotion und Platzierung weitestgehend den Anforderungen der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten entsprechen und den vorhandenen Konkurrenzleistungen diesbezüglich überlegen sein; zweitens sollte das Geschäftskonzept eine ausreichende Marge erzielen, um nachhaltig ökonomisch tragfähig zu sein. Die Erfüllung dieser beiden Bedingungen ist die Aufgabe an den Ersteller eines Businessplans bei der Entwicklung eines Marketingkonzepts. Das Element „Marketing“ wird im Messkonzept beschrieben durch die vier Kriterien: x Produkt-/Serviceangebote, x Preis, x Promotion, x Platzierung. Das Kriterium Produkt-/Serviceangebote sollte die konkreten Einzelleistungen246 definieren, die notwendig sind, um die Erwartungen der Nachfrager an die Gesamtleistung des Produkts, seine Funktion, zu erfüllen. 247 Das Marketinginstrument Produkt-/ Serviceangebote setzt den Rahmen für den Gesamtnutzen, den der Kunde durch das Produkt erfährt.248 Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das Niveau der Leistungserfüllung festzulegen und anhand dieses Niveaus den Gesamtnutzen des Kunden abzuleiten,249 welcher als Bruttonutzen bezeichnet wird250.

244

245

246

247 248 249

Vgl. hier und im Folgenden McKinsey & Company (Planen 2002), S. 83; Timmons (Creation 2004), S. 414 f. Vgl. hierzu auch FN 105 und die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- und Effizienzbedingung eines komparativen Konkurrenzvorteils. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Definition von Peripherieleistungen. Dieses sind Leistungen, die über die Grundfunktion des Produkts hinausgehen und den Kunden bei der Anwendung des Kernprodukts unterstützen sollen, wie z. B. eine 24h-Hotline, die dem Kunden bei Fragen über die Anwendung eines Produkts zur Verfügung steht, oder eine kostenlose Garantie, die im unverschuldeten Schadensfall eine Entschädigung des Kunden verspricht. Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85. Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 84. Levitt verfolgt in seiner Arbeit den Ansatz eines mehrstufigen Produktnutzens. Den Anfang stellt das Grundprodukt dar, welches die Grundfunktion erfüllt und damit einen Grundnutzen liefert. Da die Nachfrager häufig mehr erwarten als die Erfüllung dieser Grundfunktion, kann oder sollte das

58


Der Preis für die Einzelleistungen eines Produkt-/Serviceangebots bestimmt die Kosten, welche der Nachfrager aufwenden muss, um die Leistung des Produkts konsumieren zu können.251 An dieser Stelle wird der Nettonutzen als Differenz zwischen Bruttonutzen und Kosten für die Funktionserfüllung der Leistung des Geschäftskonzepts aus Sicht des Kunden bestimmt.252 Die Differenz des Nettonutzens zu den Nettonutzen der Konkurrenzleistungen entscheidet über den Kauf oder Nichtkauf des Produkts. Die Kriterien zur Bestimmung des Nettonutzens aus Sicht des Kunden, also seine Kaufentscheidungskriterien, sollten im Element „Markt“ expliziert worden sein. Aus Sicht des Anbieters bestimmt der Preis dessen Marge253 aus dem Verkauf der Einzelleistungen im Produkt-/Serviceangebot des Geschäftskonzepts. Der nächste Schritt der Marketing-Konzeption im Businessplan ist die Promotion des Nutzenvorteils der Leistung des Geschäftskonzepts.254 Ziel der Promotion ist es, die Leistung im Bewusstsein der Nachfrager zu positionieren.255 Dabei sollte die Leistung sowohl bezüglich der Bedürfnisse der Nachfrager als auch bezüglich der Konkurrenzleistungen im Markt dargestellt werden.256 Dies geschieht mittels verschiedener Promotions- oder Werbemittel, die im Businessplan skizziert sein sollten. Abschließend zur Marketingkonzeption des Geschäftskonzepts sollte im Businessplan erklärt werden, wie das Produkt-/Serviceangebot zum Kunden gelangen soll. Hier sind die direkten und indirekten Vertriebskanäle oder Absatzwege für die Distribution des Produkt-/ Serviceangebots aufzuzählen.257 Abbildung 5-7 fasst die Kriterien des Elements „Marketing“ und ihre Bedeutungen bei der Positionierung der Leistung des Geschäftskonzepts im Markt zusammen.

250 251 252

253

254 255 256 257

Produkt um Merkmale bei der Funktionserfüllung ergänzt werden, die dem Kunden neben der Grundfunktion einen Zusatznutzen bieten. Je nach der Erwartungshaltung des Nachfragers determiniert sich anhand der Merkmalsausstattung des Produkts der Gesamtnutzen des Nachfragers, vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85 ff.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 716 f.; Meffert (Marketing 2000), S. 333. Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 79. Vgl. Diller (Preispolitik 2000), S. 25. Vgl. hier und im Folgenden Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 36 f.; Welge/Al-Laham (Management 2005), S. 243; Plinke (Marktprozess 2000), S. 80. Der Begriff Marge bezeichnet die Deckungsspanne aus dem Verkauf eines Produkts, vgl. Adam (Produktions-Management 1997), S. 212. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 86. Vgl. hier und im Folgenden Meffert (Marketing 2000), S. 681. Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 170. Vgl. Ahlert (Distribution 1996), S. 11.


Abbildung 5-7:

59

Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept258

Kosten des Anbieters für die Generierung des Bruttonutzens

Bruttonutzen des Nachfragers Produkt-/ Serviceangebot Marge des Anbieters

Platzierung

Leistung

Preis

Nettonutzen des Nachfragers Preis

Promotion Nutzenvorteil

Nettonutzen der Leistung des Geschäftskonzepts

Nettonutzen der Konkurrenzleistungen

Zu den Kriterien für die Beschreibung des Elements „Marketing“ sollte der Businessplan-Ersteller Informationen liefern. Die Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung wird im Messkonzept mittels der Daten Anzahl der im Businessplan genannten Werbemittel und Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle und des Indikators Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung gemessen. Abbildung 5-8 zeigt die Zusammenhänge zwischen Element, Kriterien, Daten und Indikator.

258

In diesem Zusammenhang ist eine Differenzierung zwischen der Makro- und Mikroperspektive eines Businessplans schwierig (vgl. Kapitel 5.3). Eine Möglichkeit ist, den Bruttonutzen aus der gesamten Wertschöpfungskette für den Nachfrager zu bestimmen und die gesamten Kosten für die Generierung des Bruttonutzens diesem gegenüberzustellen. Beim Kriterium Preis würde dann ebenfalls die gesamte Marge für alle in der Wertschöpfungskette tätigen Anbieter bestimmt werden.

60


Abbildung 5-8:

Messung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung

Element

Kriterien

Daten

Marketing

Produkt-/ Serviceangebot

Anzahl Angebote

Indikator

Bezeichnung

Preis

Marge Promotion

Anzahl Werbemittel

Platzierung

Anzahl Vertriebskanäle

Vollständigkeit Marketing


Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen nicht vorhandene

Messung

Informationen

vorhandene

Die Beschreibung des Elements „Marketing“ in einem Businessplan ist vollständig, wenn Informationen zu dem Produkt-/Serviceangebot, der Bepreisung und der Margen des Produkt-/ Serviceangebots, der Anzahl und Bezeichnung der Werbemittel und der Anzahl, Bezeichnung und Art der Vertriebskanäle geliefert werden. Nicht vorhandene Angaben zu Preisen und/oder Margen des Produkt-/ Serviceangebots etwa werden bei der Messung der Vollständigkeit des Elements als Fehlinformationen gewertet und senken entsprechend den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Elements im Businessplan. 5.2.5 Die Wertschöpfungskette Das Element „Wertschöpfungskette“ hat zur Aufgabe, die Herstellung der Leistung zu beschreiben.259 Die Leistung wird dem Nachfrager durch mehrere Aktivitäten zur Verfügung gestellt, die von einer oder mehreren Institutionen ausgeführt werden und welche die Ergebnisse der Aktivitäten bereitstellen.260 Die Qualität der Ausführung der einzelnen Aktivitäten bestimmt den Nutzen des Nachfragers und die Kosten der

259

260

In den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung wird in diesem Zusammenhang häufig der Begriff Geschäftssystem genannt, welches ebenfalls die Aktivitäten beschreibt, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen, vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 103. Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42 f.


61

Bereitstellung.261 Die Anforderungen der Nachfrager, also ihre Bedürfnisse, werden in den Aktivitäten der Wertschöpfungskette umgesetzt.262 Hier bilden sich die komparativen Konkurrenzvorteile.263 Jede Aktivität bzw. jeder Anbieter einer Aktivität muss also danach beurteilt werden, welchen Nutzen er für den Nachfrager generieren kann und welche Kosten er dabei verursacht.264 Im Businessplan ist bislang das Geschäftskonzept, also die Herstellung und Vermarktung der Leistung, aus der Makroperspektive betrachtet worden. Das bedeutet, dass alle an der Herstellung und Vermarktung der Leistung beteiligten Institutionen in der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung des Businessplans berücksichtigt wurden. Die Analyse der Wertschöpfungskette teilt die Aktivitäten nun auf die einzelnen Institutionen auf und der Businessplan beschränkt sich für die restlichen Elemente „Organisation“, „Unternehmerteam“, „Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“ und „Finanzplanung“ auf die Mikroperspektive. Das bedeutet, es wird jede an der Wertschöpfungskette beteiligte Institution einzeln betrachtet (s. Abbildung 5-22). Das Element „Wertschöpfungskette“ wird im Businessplan durch die folgenden Kriterien beschrieben: x Bezeichnung der Aktivität, x vorhergehende Aktivität, x nachfolgende Aktivität, x absoluter Wert der Aktivität, x relativer Wert der Aktivität, x Erstellungskriterien der Aktivität (in den Dimensionen Qualität, Zeit, Kosten), x Erstellung der Aktivität. Das Kriterium Aktivität umschließt die Tätigkeiten und Ressourcen, welche ausgeführt und eingesetzt werden, um zu einem Zwischenergebnis im Sinne eines Zwi-

261

262 263 264

Vgl. Amit/Zott (Value 2000), S. 29. Das bedeutet nicht, dass eine höhere Qualität eines Produkts automatisch zu einem höheren Nutzens des Nachfragers führt. Entscheidend für den Nutzen des Nachfragers sind seine Anforderungen an die Leistung des Produkts. Vgl. hier und im Folgenden Esser (Wertkette 1994), S. 134. Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 85.

62


schenprodukts zu gelangen.265 Das Ergebnis einer Aktivität ist dementsprechend ein Baustein des Produkts, also ein Zwischenschritt bei der Erfüllung der Funktion des Produkts. Bei der Abbildung der Wertschöpfungskette im Businessplan sollten alle Aktivitäten, also sämtliche Bausteine eines Produkts, aufgeführt werden, die notwendig sind, um dem Nachfrager den versprochenen Bruttonutzen bereitstellen zu können.266 Im Businessplan sollten in dem Element nur Aktivitäten aufgezählt werden, die zu konkreten Ergebnissen im Sinne von Zwischenprodukten führen, welche für die Bereitstellung des Bruttonutzens von Relevanz sind.267 Porter bezeichnet diese Aktivitäten als primäre Aktivitäten.268 Die aufgezählten Aktivitäten sollten abschließend in die Reihenfolge gebracht werden, in der sie ausgeführt werden müssen, um dem Nachfrager die Leistung des Produkts zur Verfügung stellen zu können. Um die Position der im Businessplan betrachteten Institution in der Wertschöpfungskette einordnen zu können, müssen die absolute und relative Bedeutung der eigenund der fremderstellten Aktivitäten im Businessplan abgebildet werden. Die Bedeutung sollte im Businessplan durch die monetären Werte der eigenen und fremden Aktivitäten bestimmt werden und die Relation dieser Werte zu dem Gesamtwert.269 Der Gesamtwert ist der Preis, den der Nachfrager bereit ist, für die definierte Leistung zu zahlen. Nachdem die einzelnen Aktivitäten zur Erstellung des Produkts beschrieben und in ihrer Bedeutung für den Bruttonutzen des Nachfragers klassifiziert worden sind, sollte anschließend im Businessplan aufgezeigt werden, welche Institution aus der Perspektive des Kunden mit seinen Anforderungen an das Produkt bzw. dessen Funktion am besten für die Erstellung der einzelnen Aktivität geeignet ist.270 Jede Institution

265

266

267 268

269 270

Esser spricht von Wertaktivitäten im Sinne von „Aktivitäten und Prozessen der unternehmerischen Leistungserstellung“, Esser (Wertkette 1994), S. 132. Porter analysiert „Tätigkeiten, durch die sein Produkt [des Unternehmens, Anm. d. Verf.] entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird.“ Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 67. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 63-65; Esser (Wertkette 1994), S. 147; Amit/Zott (Value 2000), S. 15, die ebenfalls betonen, dass die Analyse der Wertschöpfungskette einer einzelnen Institution in Zeiten des E-Commerce zum Verständnis des Nutzens eines Nachfragers aus einem Produkt nicht mehr ausreichend ist. Vgl. Töpfer/Heymann (Marktrisiken 2000), S. 240. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 69; Esser (Wertkette 1994), S. 133; Kosiol (Organisation 1962), S. 58. Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 142. In den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung verschiedener Wettbewerbe wird in diesem Zusammenhang vom Fokus eines neuen Geschäftskonzepts gesprochen. Welche Tätigkeiten sollen selbst ausgeführt werden, in denen im Vergleich zu sonstigen Institutionen ein Mehrnutzen für den Kunden geschaffen wird? Welche Tätigkeiten sollten anderen Institutionen überlassen werden, die in diesem Teil der Wertschöpfungskette effektivere und effizientere Leistungen schaffen?


Abbildung 5-9:

63

Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept

Bezeichnung

Aktivität 1

Aktivität 2

Aktivität 3

Aktivität 4 1,00 €

absoluter Wert

2,00 €

0,50 €

1,00 € relativer Wert

22,22%

44,44%

11,11%

22,22%

Entscheidungskriterien Erstellung

Qualität Zeit Kosten




Erstellung

Fremd

Eigen

Eigen

Fremd

Funktionen in der Organisationsstruktur

verfügt über bestimmte Ressourcen, die sie befähigt, eine oder mehrere Aktivitäten in der Wertschöpfungskette auf eine bestimmte Art und Weise auszuführen271 und damit Wert für den Nachfrager zu schaffen.272 Die Ressourcen eines neuen Geschäftskonzepts sind knapp bemessen.273 Die Institution, welche aufgrund ihrer Ressourcen aus Sicht des Kunden zur Ausführung einer Aktivität am besten geeignet ist, sollte die Erstellung bzw. Produktion übernehmen.274 Die Entscheidung über Eigenund Fremderstellung einer Aktivität sollte auf Basis von Kriterien in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten aus Sicht des Kunden getroffen und im Businessplan dargestellt werden.275 Die eigenerstellten Aktivitäten bilden die Basis der Organisationsstruktur des Geschäftskonzepts.276 Abbildung 5-9 fasst die Darstellung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept zusammen. Zur Veranschaulichung ist die Grafik mit Beispielwerten gefüllt.

271 272

273 274

275 276

Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 104; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 64 f.; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 32); Science4Life (Handbuch 2005); S. 55. Vgl. Barney (Resources 1991), S. 105; Webering/Husmann (Organisation 2003), S. 629. Mellewigt führt in seiner Arbeit aus, dass ein Geschäftskonzept ein einzigartiges Bündel von Ressourcen ist, welches die Grundlage strategischer Wettbewerbsvorteile und damit des langfristigen Unternehmenserfolgs darstellt, vgl. Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 200; auch Bygrave (Process 1997), S. 17. Vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 206; Bygrave (Process 1997), S. 17. Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106. Picot/Laub und Schneider haben in ihrer Untersuchung zur Bedeutung von Transaktionskosten bei der Eigen- und Fremdfertigungsentscheidung innovativer Unternehmensgründungen festgestellt, dass erfolgreiche innovative Unternehmensgründungen die nicht innovationsrelevanten Tätigkeiten auslagern und sich auf die innovationsrelevanten konzentrieren, vgl. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 377. Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145; Gruber (Business-Planning 2002), S. 226. Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 139; Kosiol (Organisation 1996), S. 46.

64


Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette Element

Kriterien

Datum


Aktivität

Anzahl Aktivitäten

Indikator

absoluter Wert relativer Wert Vollständigkeit Wertschöpfungskette

Erstellungskriterien


Erstellung


Messung

nicht vorhandene

Informationen

vorhandene

Die genannten Kriterien stellen Informationsanforderungen an den Businessplan-Ersteller zur Beschreibung des Elements „Wertschöpfungskette“ dar. Den Rahmen für die Beschreibung der Wertschöpfungskette im Businessplan und damit die Menge der Informationsanforderungen setzt der Ersteller durch die Anzahl der Aktivitäten, die er beschreiben möchte. Abbildung 5-10 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Element, Kriterien, Datum und resultierendem Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Elements in einem Businessplan. Die Beschreibung der Wertschöpfungskette im Businessplan ist vollständig, wenn zu jeder im Element „Wertschöpfungskette“ genannten Aktivität der absolute und relative Wert, die Erstellungskriterien277 und die Erstellungsentscheidung auf Basis der Erstellungskriterien genannt werden. 5.2.6 Die Organisation Die vorherigen Elemente des Businessplans sollten die Leistung des Geschäftskonzepts, ihre Vermarktung und ihre Herstellung beschreiben. Aufgabe des nächsten Elements, der Organisation, ist die Beschreibung des institutionellen Rahmens, in welchem die Herstellung und Vermarktung der Leistung stattfinden soll. Gemäß den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung soll die Organisation den Aufbau und den Ab-

277

Erstellung im Sinne von Produktion.


65

lauf der Aufgaben umfassen278, die sich für die einzelne, im Businessplan betrachtete Institution aus der Analyse der Wertschöpfungskette ergeben haben. Um diese Aufgaben aus der Perspektive der Nachfrager effizient und effektiv erfüllen zu können279, sollten innerhalb der Institution Funktionseinheiten gebildet werden, die über Führungs- und Ressourcenstärke verfügen280. Die Beschreibung des Elements „Organisation“ erfolgt im Businessplan mittels der Kriterien: x Bezeichnung der Funktionseinheit(en), x Leitung der Funktionseinheit(en), x Personalstärke der Funktionseinheit(en). Eine Funktionseinheit hat innerhalb einer Organisation eine bestimmte Aufgabe.281 Die Aufgabe ist ein direkter oder indirekter Bestandteil der Gesamtaufgabe der Organisation.282 Die Gesamtaufgabe ergibt sich aus den Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, welche an die Institution übertragen wurden283, da sie aufgrund ihrer Ressourcen zu diesen besonders befähigt ist oder zu sein scheint.284 Die Erledigung der anfallenden Aufgaben erfolgt im Fall der Nicht-Ein-Personen-Unternehmung durch verschiedene Personen.285 Die Tätigkeiten dieser Personen müssen intra- und interorganisational aufeinander abgestimmt werden, um das Gesamtziel der Wertschöpfungskette, die effektive und effiziente Herstellung und Vermarktung der Leistung, zu erreichen.286 Die Spezialisierung erfolgt erstens durch die Festlegung einer Ablauforganisation.287 Die einzelnen Tätigkeiten sollten dann zweitens im Zuge der Festlegung einer Aufbauorganisation zu Funktionseinheiten zusammengefasst werden, mittels derer die Organisation zum Ziel, also zur Ausführung ihrer Aktivitäten aus der

278

279 280 281

282

283

284 285 286

287

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 33. Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182. Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65. Bei Kosiol ist eine Funktion die Aufgabe eines Aufgabenträgers, vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 45 und S. 77. Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 45 und S. 58, der zwischen direkten und indirekten Aufgaben unterscheidet, die entweder direkt oder indirekt der Erfüllung der Gesamtaufgabe des Unternehmens dienen; vgl. auch Thommen/Struß (Infrastruktur 2003), S. 187. Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42; Webering/Husmann (Organisation 2003), S.629; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 174. Vgl. FN 270. Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 190 f. Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 192; Kosiol (Organisation 1962), S. 76; Ringlstetter (Organisation 1997), S. 2. Vgl. Ringlstetter (Organisation 1997), S. 13 f.

66


Wertschöpfungskette, geführt werden soll.288 Die Organisation sollte dementsprechend im Businessplan aus zwei Perspektiven betrachtet werden: aus der Prozessperspektive zwecks Abbildung der Tätigkeiten und aus der Steuerungsperspektive zwecks Koordination der Tätigkeiten.289 Die im Element „Organisation“ aufgezählten Funktionseinheiten sollten somit Ausdruck der inter- und intraorganisationalen Prozesse und der inter- und intraorganisationalen Steuerung der Herstellung und Vermarktung der Leistung sein.290 Damit die Herstellung und Vermarktung der Leistung durchgeführt werden kann, benötigt die Organisation Ressourcen. Die notwendigen Personalressourcen sollten im Element „Organisation“ beschrieben werden291, die notwendigen Sachressourcen sollten im Element Realisierungsfahrplan als durchzuführende Investitionen aufgeführt werden. Die antizipierten Personalressourcen bilden das Mengengerüst der Personalkosten in der später noch zu erläuternden Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und Plan-Liquiditätsrechnung.292 Damit die Herstellung und Vermarktung der Leistung des Geschäftskonzepts koordiniert werden kann, benötigen die Funktionseinheiten in der Organisation der im Businessplan betrachteten Institution eine Leitung. Diese Leitung besteht aus Mitgliedern des Unternehmerteams.293 Sie sind dafür verantwortlich, dass die Tätigkeiten den Anforderungen des Marktes entsprechend ausgeführt und die Erwartungen der Nachfrager bezüglich der in der Wertschöpfungskette übertragenen Aktivitäten nicht enttäuscht werden. Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die Tätigkeiten so auszuführen und zu koordinieren, dass mit den Ressourcen der im Businessplan betrachteten Institution der versprochene Nutzenvorteil für den Nachfrager realisiert wird. Abbildung 5-11 fasst die Abbildung des Elements „Organisation“ mittels der beschriebenen Kriterien zusammen.

288

289 290 291 292 293

Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 198; Kosiol (Organisation 1962), S. 46; Ringlstetter (Organisation 1997), S. 14. Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182-184. Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 214. Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 174. Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280. Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65 f.; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107; Science4Life (Handbuch 2005), S. 53; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 33.


67

Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept

Aufgaben Wertschöpfungskette

Funktionseinheiten

Aktivität 2

Aktivität 3

Organisationseinheit 1




Leiter 1

Leiter 2

Leiter 3

Leiter 4

3,5

1,5

2,5

3,5

Verantwortlicher Personalstärke

Die Beschreibung des Elements „Organisation“ erfolgt im Businessplan durch die Kriterien Funktionseinheiten in der Organisation sowie Leitung und Personalbedarf der einzelnen Funktionseinheit. Diese werden für die Messung der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements zu dem Indikator „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“ verdichtet (s. Abbildung 5-12). Den Rahmen für die Organisationsbeschreibung setzt der Businessplan-Ersteller durch die Festlegung der Anzahl der Funktionseinheiten in der Organisation. Die Beschreibung der Organisation im Businessplan ist vollständig, wenn zu jeder geplanten Funktionseinheit die Leitung und der Personalbedarf genannt werden. Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der Organisationsbeschreibung

Element

Kriterien

Datum

Organisation

Funktionseinheit

Anzahl Funktionseinheiten

Indikator

Leitung Vollständigkeit Organisation Personalbedarf


Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen nicht vorhandene Informationen

Messung vorhandene

68


5.2.7 Das Unternehmerteam In einem Businessplan soll gemäß den Leitfäden das Unternehmerteam die Personen umfassen, welche für die Herstellung und Vermarktung der Leistung im Rahmen der an die betrachtete Institution übertragenen Aktivitäten verantwortlich sind.294 Das Element „Organisation“ sollte Funktionseinheiten genannt haben, welche die aus den übertragenen Aktivitäten resultierenden Einzelaufgaben aus Sicht des Kunden effektiv und effizient erfüllen können. Damit das Ziel erreicht wird, dem Nachfrager aus der Bereitstellung der Leistung einen Nutzenvorteil zu generieren, müssen die Einzeltätigkeiten zur Herstellung und Vermarktung der Leistung intra- und interorganisational aufeinander abgestimmt und koordiniert werden.295 Die Koordination und Überwachung der Ausführung der Einzeltätigkeiten ist Aufgabe des Unternehmerteams. Es leitet mithin die Funktionseinheiten.296 Das Unternehmerteam wird im Businessplan beschrieben durch die Kriterien: x Bezeichnung der einzelnen Teammitglieder, x Alter, x Funktion, x akademische Ausbildung, x berufliche Ausbildung, x Berufserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche, x Führungserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche. 297 Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die im Element „Produkt“ definierte neuartige Mittel-Zweck-Kombination am Markt durchzusetzen.298 Die Umsetzung des Ge-

294 295

296

297 298

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 61. Die für die Umsetzung eines Geschäftskonzepts benötigten Fähigkeiten an das Unternehmerteam ergeben sich zunächst aus der Wertschöpfungskette und den aus den Aktivitäten resultierenden Einzeltätigkeiten, die es auszuführen und zu koordinieren gilt, vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 65 f.; vgl. auch Bygrave (Process 1997), S. 2 und seine Definition eines Entrepreneurs. Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 41; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 26. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 68; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 70. Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1954), S. 111-113; Klandt/Tröger nennen als gesamtwirtschaftliche Funktionen des Unternehmers das Tragen von Unsicherheit und Risiko, die Kombination von Faktoren und das Kommunizieren von Informationen, vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 64; auch Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695 und Gemünden (Personale 2003), S. 104 f.


69

schäftskonzepts, welches anfangs nur auf dem Papier existiert, benötigt neben den Sachressourcen auch Humanressourcen299, die über die notwendigen Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, um das Geschäftskonzept umzusetzen und im Markt zum Erfolg zu führen.300 Die wesentlichen Eigenschaften, welche einen Unternehmer ausmachen und ihn befähigen, ein Geschäftskonzept intern und extern erfolgreich umzusetzen, sind Führungsstärke, Durchsetzungskraft, Schnelligkeit, Antrieb, Verständnis und Kommunikation.301 Diese Eigenschaften sind Voraussetzung für soziale, fachliche und unternehmerische Kompetenz.302 Die soziale Kompetenz befähigt den Unternehmer, die Organisation zu führen und die Mitarbeiter zu einem Team zu formen303, um die Effektivität und Effizienz der Herstellung und Vermarktung der Leistung inter- und intraorganisational koordinieren zu können304. Diese Kompetenz wird in den Dimensionen Teamwork-, Führungs- und Netzwerkkompetenz abgebildet.305 Die fachliche Kompetenz ist Ausdruck des Wissens um die Faktoren, welche die Effektivität und Effizienz der Herstellung und Vermarktung der Leistung innerhalb und außerhalb der Organisation beeinflussen.306 Diese wird abgebildet in den Dimensionen Marketing-, kaufmännische und Technologiemanagement-Kompetenz.307 Die unternehmerische Kompetenz zuletzt befähigt den Entrepreneur, die Herstellung und Vermarktung der Leistung innerhalb und außerhalb der Organisation zu planen und durchzusetzen. Die Dimensionen der un-

299 300 301

302

303 304 305 306

307

Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106; Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 201. Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 100. Vgl. Bygrave (Process 1997), S. 6; Klandt/Tröger nennen als persönliche Eigenschaften eines Unternehmers eine hohe Leistungsmotivation, Machbarkeitsstreben, Risikobereitschaft, Unabhängigkeitsstreben, soziale Initiative, Begeisterungsfähigkeit und gesunden Menschenverstand, vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 65 f.; Walter u. a. identifizieren in ihrer Untersuchung das Leistungsstreben, die Risikobereitschaft und den Wunsch nach Verantwortung als die zentralen Antriebe eines Unternehmers, vgl. Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695; auch Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 131 f. „Kompetenz ist grundsätzlich der Grad der Übereinstimmung der Fähigkeitsanforderungen einer Aufgabe und den entsprechenden vorhandenen Fähigkeiten.“ Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 42; vgl. McKinsey&Company (Planung 2002), S. 66, die als Fähigkeitsprofil der Teammitglieder Fachkompetenz in den Dimensionen Technologie, Finanzen, Projektmanagement, Marketing/Verkauf und Personalwesen sowie Sozialkompetenz in den Dimensionen Initiative, Kommunikation, Verkaufsfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen nennen. Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133 f. Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 127 und 133. Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 63 f. Aufgrund des Fachwissens kann sich ein Unternehmerteam einen Informationsvorteil verschaffen und nutzen, vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133. Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 66 f. Müller untersucht in seiner Studie die Wirkung der Zusammenarbeit in einem Gründerteam auf die Markt- und Wettbewerbsorientierung des Unternehmens, also auf die Generierung von Wissen um Märkte und Wettbewerber, vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 217 f.

70


ternehmerischen Kompetenz sind Konzeption, die Innovation und die Durchsetzungsfähigkeit.308 Die Kompetenz ein Geschäftskonzept zu entwerfen ist alleine nicht ausreichend, der Entwurf muss auch erfolgreich umgesetzt werden.309 Die Größe des Unternehmerteams310 sollte so gewählt sein, dass bei den einzelnen Teammitgliedern verschiedene Kompetenzen vorhanden sind, die sich gegenseitig ergänzen und möglichst alle angesprochenen Kompetenzfelder in den verschiedenen Aufgabenfacetten der Funktionseinheiten abdecken.311 Die beschriebenen Eigenschaften und Kompetenzen sind in einem Businessplan nur schwer abzubilden, zu analysieren und zu beurteilen, da es sich um nicht direkt beobachtbare Konstrukte handelt. Daher werden im Messkonzept wie auch in der Literatur zur Businessplan-Erstellung direkt beobachtbare Kriterien wie Alter, Ausbildung und Erfahrung verwendet, die im Zusammenhang mit den beschriebenen Kompetenzen stehen. Je nachdem, wie stark der Zusammenhang zwischen den genannten direkt beobachtbaren Kriterien und dem nicht direkt beobachtbaren Konstrukt Kompetenz ist, lassen sich die für den Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt notwendigen Kompetenzen durch die direkt beobachtbaren Kriterien gut oder schlecht abbilden, analysieren und beurteilen. Abbildung 5-13 fasst die Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept zusammen. Die Ausprägungsfelder der Kriterien sind zur Veranschaulichung mit Beispielwerten gefüllt.

308 309 310

311

Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 60-63. Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 107. Für eine Übersicht über die verschiedenen Definitionen eines Unternehmerteams vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 137. Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 43; Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 208-210, der verschiedene Befunde zur Bedeutung der Vollständigkeit von Qualifikationen bei Unternehmensgründungen beschreibt; vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 70 f. zur Vorteilhaftigkeit von Teamgründungen im Vergleich zu Einzelgründungen; vgl. hierzu auch Laux/ Liermann (Organisation 2003), S. 91 f.; Gemünden (Personale 1997), S. 109 f. und Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 206.


71

Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept

Funktionseinheiten





Verantwortlicher

Leiter 1

Leiter 2

Leiter 3

Leiter 4

27

35

30

55

Bank

Industrie

keine

Schlosser

Kaufmann

Ingenieur

Chemiker

Physiker

Berufserfahrung

0

5

3

15

Führungserfahrung

0

3

2

10

Alter Berufsausbildung akademische Ausbildung

Die genannten Kriterien werden zwecks Messung der Vollständigkeit der Beschreibung im Businessplan zu einem Indikator verdichtet. Den Rahmen für die Beschreibung des Elements setzt der Businessplan-Ersteller durch die Angabe der Anzahl der Mitglieder im Unternehmerteam. Die Zusammenhänge veranschaulicht Abbildung 5-14. Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der Unternehmerteam-Beschreibung

Element Unternehmerteam

Datum

Kriterien

Indikator

Anzahl Teammitglieder

Teammitglied Funktion berufliche Ausbildung akademische Ausbildung

Vollständigkeit Unternehmerteam

Berufserfahrung


Führungserfahrung


nicht vorhandene Informationen

Messung vorhandene

72


Die Beschreibung des Unternehmerteams im Businessplan ist vollständig, wenn zu jedem Mitglied des Unternehmerteams der Name, das Alter, die Berufs- und akademische Ausbildung sowie die Führungs- und Berufserfahrung in Jahren genannt wird. 5.2.8 Der Realisierungsfahrplan Die Planung der internen und externen Umsetzung des Geschäftskonzepts erfolgt gemäß den Anleitungen zur Erstellung eines Businessplans im Realisierungsfahrplan.312 Dieser sollte im Businessplan aus zwei Perspektiven betrachtet werden: der finanziellen und der zeitlichen Dimension der Umsetzung. Ziel dieses Elements des Businessplans ist die Abbildung des Status Quo, also des Stands des Gesamtprojekts „Umsetzung Geschäftskonzept“ zum Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans. Die externen und internen Adressaten des Businessplans sollen einen Überblick bekommen, welche Schritte, aus monetärer und zeitlicher Sicht, bereits gegangen worden und welche noch zu gehen sind.313 Je weiter das Projekt erfolgreich vorangeschritten ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.314 Die Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ erfolgt im Businessplan durch die Kriterien: x Teilprojekte im Realisierungsfahrplan, x Meilensteine im Realisierungsfahrplan, x Reihenfolge der Teilprojekte, x Reihenfolge der Meilensteine, x Zuordnung der Teilprojekte zu den Meilensteinen, x Status der Teilprojekte, x notwendige Investitionen zur Durchführung der Teilprojekte,

312

313

314

Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 121-126; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 72; Science4Life (Handbuch 2005), S. 59-61. Vgl. hier und im Folgenden Sahlman (Plan 1997), S. 107 f.; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 32. Die Entscheidungen bezüglich der Umsetzung des Geschäftskonzepts sind trotz ökonomischer Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit im Businessplan unsicher, da sie sich auf eine zukünftige unsichere Datenbasis stützen, vgl. Steiner/Bruns (Wertpapiermanagement 2002), S. 81 f. Die Unsicherheit reduziert sich, je weiter das Projekt vorangeschritten ist und die unsicheren sukzessive zu sicheren Daten werden, vgl. Adam (Investitionscontrolling 2000), S. 60 und Voigt (Unsicherheit 1991), S. 569.


73

x geplanter oder realisierter Beginn und Ende der Teilprojekte, x Ende der Meilensteine, x Position der Teilprojekte im kritischen Pfad des Gesamtprojekts. Die Entwicklung der Organisation und das Wachstum des Geschäftsfelds sollten sich im Realisierungsfahrplan des Businessplans widerspiegeln. Die Herausforderungen, welche sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts dem Unternehmerteam stellen, ändern sich mit dem Wachstum und der Entwicklung der betrachteten Institution.315 Dies sollte in den Teilprojekten und Meilensteinen des Realisierungsfahrplans berücksichtigt werden.316 Die Ziele in der Anfangsphase der Umsetzung eines Geschäftskonzepts sollten die Erstellung eines marktfähigen Produkts, die Identifikation und Ansprache einer Marktnische, auf welche dieses Produkt zugeschnitten ist, und die Etablierung einer Organisation sein, welche fähig ist das Produkt den Nachfragern zu liefern.317 Das primäre Ziel in dieser Phase ist es, die Basisressourcen zu beschaffen und mit der Umsetzung des Geschäftskonzepts zu beginnen.318 In der auf die Anfangsphase folgenden Wachstumsphase hingegen sollte das neuartige Produkt auch Nachfragern in anderen Märkten angeboten und an die Anforderungen der Nachfrager in diesen Marktsegmenten angepasst werden. Die Organisation der Institution muss sich der Diversifikation anpassen.319 Weiterhin wird die Effizienz der Prozesse in der Organisation erhöht und die Organisation selbst formalisiert, um das Wachstum verarbeiten zu können.320 Der Realisierungsfahrplan sollte die bei den Übergängen der Entwicklungsphasen zum Überleben des Geschäftskonzepts notwendigen Strategieänderungen in die Teilprojekte und Meilensteine mit einfließen lassen.321

315

316 317

318 319 320 321

Vgl. z. B. Kollmann (Reifeprüfung 2003), S. 63, der ein Konzept für die Untersuchung des Reifegrads eines Geschäftsmodells entwickelt hat. Vgl. auch Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1176; Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 433 und Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 236. Vgl. Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 231. Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 94; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1169 f.; Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 438 f. Vgl. Dodge u. a. (Mediators 1994), S. 124 f.; Quinn/Cameron (Organization 1983), S. 43. Vgl. Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1171. Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 99; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1170 f. Miller/Friesen betonen allerdings, dass es nicht einen Pfad der Entwicklung gibt, sondern die Zahl der Möglichkeiten der Entwicklungspfade einer Institution groß ist, vgl. Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1177.

74


Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Messkonzept

t0

Meilenstein 1 Meilenstein 2 t

Teilprojekte

TP 1

TP 2

TP 3

Investitionen

100.000,- €

50.000,- €

150.000,- €

Teilprojekte

TP 4

TP 5

Investitionen

80.000,- €

100.000,- €

zeitlicher Realisationsgrad

finanzieller Realisationsgrad

TP 6 150.000,- €

40 %

60 %

37 %

63 %

t0-Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans t-Zeit TP-Teilprojekt

Der Realisierungsfahrplan besteht aus Teilprojekten322, welche abgeschlossen sein müssen, um einen Meilenstein zu erreichen.323 Das Erreichen eines Meilensteins muss so formuliert sein, dass das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen eindeutig festgestellt werden kann.324 Zur Bestimmung des zeitlichen Gesamtprojekt-Status sollte der Realisierungsfahrplan Informationen zu dem Status der einzelnen Teilprojekte liefern. Da die Reihenfolge der Teilprojekte abgebildet sein sollte, lässt sich das Gesamtprojekt als Abfolge von Teilprojekten zeitlich darstellen. Die Abtragung des Zeitpunkts t0 auf dem Zeitstrahl ist der zeitliche Status des Gesamtprojekts (s. Abbildung 5-15). Der finanzielle Status des Gesamtprojekts ergibt sich aus der Verknüpfung der Teilprojekte mit den für die Durchführung notwendigen Investitionen. Gemäß des Status

322

„Das Innovationscontrolling im jungen Unternehmen ist zunächst mehr projekt- als bereichsbezogen.“ Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 102; vgl. auch Luderer (Projektmanagement 2003), S. 613 f. und Matthes (Gründungscontrolling 2001), S. 322. 323 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 448 f., die das Projektcontrolling allerdings nicht auf den gesamten Entwicklungsprozess eines Geschäftskonzepts beziehen, sondern nur auf den Technologieplan. 324 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 454, die in ihrem Beitrag die Bedeutung des Performance Measurement für die Vorgabe von Leistungszielen und die Beurteilung von Leistungsresultaten einer Institution betonen; vgl. auch Stahl (Aussagekraft 2003), S. 209 und Matthes (Gründungscontrolling 2001), S. 334.


75

der einzelnen Teilprojekte ließe sich anhand der Angaben aus dem Businessplan feststellen, wie hoch der Anteil der bereits durchgeführten im Vergleich zu den noch durchzuführenden Investitionen ist. Die Investitionen sollten bei der Finanzplanung in der Liquiditäts- und in der Bilanzplanung berücksichtigt werden.325 Das letzte Kriterium zur Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Businessplan ist die Information, ob das einzelne Teilprojekt Bestandteil des kritischen Pfads ist, also ob sich durch eine Verzögerung dieses Teilprojekts das Gesamtprojekt verzögern würde.326 Abbildung 5-15 stellt die Kriterien zur Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Messkonzept im Überblick dar. Der Rahmen für die Beschreibung des Realisierungsfahrplans wird durch die Daten „Anzahl der Teilprojekte“ und „Anzahl der Meilensteine“ gesetzt. Abbildung 5-16 zeigt die Verdichtung der Kriterien zur Be-

Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans

Element Realisierungsfahrplan

Kriterien

Daten

Teilprojekte

Indikator

Anzahl Teilprojekte Status Investitionen Beginn Ende Anzahl Meilensteine

Meilenstein Status

Vollständigkeit Realisierungsfahrplan

Beginn Ende


325 326

Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen nicht vorhandene Messung

Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 123 f.

vorhandene

Informationen

76


schreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ zu einem Indikator der Messung der Vollständigkeit der Beschreibung. Für eine vollständige Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Businessplan müssen zu jedem Teilprojekt Informationen über den Status, die notwendigen Investitionen, den Beginn und das Ende sowie den zugeordneten Meilenstein vorhanden sein. Ein z. B. einem Teilprojekt nicht zugeordneter Meilenstein oder ein Meilenstein, dem keine Teilprojekte zugeordnet worden sind, wird beispielsweise als Fehlinformation bei der Messung der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements gewertet und würde entsprechend den Vollständigkeitsgrad senken. 5.2.9 Die Unsicherheiten Die im Businessplan generierten und verwendeten Informationen, welche sich auf die Zukunft beziehen, sind unsicher327 und stellen Annahmen des Businessplan-Erstellers bzw. der von ihm verwendeten Quellen dar328. Diese Unsicherheit ist bei neuartigen Geschäftskonzepten besonders ausgeprägt, da nur beschränkt Vergangenheitsdaten vorhanden sind, aus denen auf die Zukunft geschlossen werden könnte.329 Damit das Ausmaß der Unsicherheit eingeschätzt und in die Entscheidung mit einbezogen werden kann, sollte der Businessplan im Element „Unsicherheiten“ die Ereignisse aufzählen und bezüglich ihrer Wirkung analysieren, die die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution entscheidungsrelevant beeinflussen können und deren Eintritt wahrscheinlich ist330. Ereignisse, welche die Tragfähigkeit positiv beeinflussen, sind Chancen. Die Tragfähigkeit negativ beeinflussende Ereignisse hingegen werden als Risiken bezeichnet.331 Das Element „Unsicherheiten“ wird im Businessplan durch folgende Kriterien beschrieben: x Bezeichnungen der einzelnen Chancen, x Auswirkungen der einzelnen Chancen auf die ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts,

327 328

329 330 331

Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 487. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135. Eigentlich sind die auf die Zukunft bezogenen Informationen qualitative Langfristprognosen, die auf subjektiven Expertenschätzungen beruhen. Diese Expertenschätzungen bleiben aber trotzdem in Bezug auf ihre reale Ausprägung unsicher, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 564-566. Zur Unterscheidung zwischen objektiven und subjektiven Wahrscheinlichkeiten vgl. auch FN 333. Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 458 f. und Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 444. Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74. Vgl. hier und im Folgenden Glaum (Risikomanagement 2002), S. 460.


77

x Bezeichnungen der einzelnen Risiken, x Auswirkungen der einzelnen Risiken auf die ökonomische Tragfähigkeit332 des Geschäftskonzepts, x Gegenmaßnahmen bei Eintritt des Risikos, x Kosten und Auswirkungen der Gegenmaßnahmen. Um bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts trotz der Unsicherheit der auf die Zukunft gerichteten Informationen zu dem wahrscheinlichsten Ergebnis zu kommen, sollte der Ersteller des Businessplans mit den Erwartungswerten333 der unsicheren Informationen gerechnet haben.334 Eine Chance ist ein Ereignis, welches eine positive Abweichung von dem Erwartungswert der Information, also auch eine positive Beeinflussung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts, nach sich zieht. Bezüglich der Größe der positiven Abweichung sollte wiederum der Erwartungswert der Abweichung angegeben werden und nicht der größtmögliche.335 Um die Auswirkungen des Ereignisses auf die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts spezifizieren zu können, müssen nicht nur die Wertausprägung der Information an das Ereignis angepasst werden, sondern auch alle weiteren betroffenen Positionen im Businessplan bis hin zur Finanzplanung.336 Die Menge aller Chancen sollte in der Finanzplanung die Basis für die Berechnung des best-case-Szenarios sein.337 Ein Risiko ist ein Ereignis, welches bei Eintritt die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts negativ beeinflusst.338 Wie auch bei einer Chance

332

333

334 335

336 337

338

Die Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts ist die Fähigkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts eine Vollexistenz zu gründen, vgl. hierzu Kapitel 2. Bei der Berechnung von Erwartungswerten muss zwischen objektiv berechneten und subjektiv bestimmten Erwartungswerten unterschieden werden. Die objektiv berechneten Erwartungswerte werden aus der Verteilung der Zufallsvariable aus der Vergangenheit bestimmt. Diese Variante ist nur bei mehrmaliger Wiederholung eines Ereignisses sinnvoll, wie es die strategische Umsetzung eines Geschäftskonzepts nicht ist, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991); S. 488. Die subjektive Bestimmung eines Erwartungswertes ist die subjektive Einschätzung einer Person wie z. B. die des Businessplan-Erstellers: „Die subjektive Wahrscheinlichkeit ist keine nachprüfbare Wahrscheinlichkeit, sondern lediglich eine psychologische Einschätzung der Situation.“ Adam, (Investitionscontrolling 2000), S. 335. Vgl. Hisrich (Entrepreneurship 2005), S. 284. Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 504. Dieser Erwartungswert basiert auch auf der subjektiven Einschätzung des Businessplan-Erstellers, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 529. Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 466 f. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74. Für eine andere Definition des Begriffs Risiko vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 491-493; Adam (Investitionscontrolling 2000), S. 334 und Glaum (Risikomanagement 2002), S. 459.

78


Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept Unsicherheiten

Entwicklung

Markt

µ1-d1 - µ1 - µ1+d1

µ2-d2 - µ2 - µ2+d2

Risiko Ereignis, welches eine negative Abweichung von der Erwartung nach sich zieht

µ -d +d

Wettbewerb

Technologie

µ3-d3 - µ3 - µ3+d3

µ4-d4 - µ4 - µ4+d4

Chance Ereignis, welches eine positive Abweichung von der Erwartung nach sich zieht

- Erwartung bezüglich der in der Zukunft liegenden Parameter - wahrscheinlichste negative Abweichung bei Eintritt des Risikos - wahrscheinlichste positive Abweichung bei Eintritt der Chance

sollte für die Größe der negativen Abweichung der wahrscheinlichste Wert herangezogen werden.339 Der Eintritt von Risiken kann die Existenz eines Geschäftskonzepts gefährden. Daher sollten bei solchen Risiken bereits im Businessplan Gegenmaßnahmen definiert werden340, welche die Wirkung eines Risikos bei oder vor Eintritt abmildern oder eliminieren sollen341. Selbstverständlich können auch für andere, nicht existenzgefährdende Risiken Gegenmaßnahmen bei oder vor Eintritt ergriffen werden, wenn der Nutzen aus der Gegenmaßnahme für das Geschäftskonzept größer ist als die damit verbundenen Kosten. Die Auswirkungen auf die eigentlichen und sukzessiv betroffenen Informationen sollten die Gegenmaßnahme mit berücksichtigen. Wiederum ist die Menge aller Risiken die Basis für die Berechnung des worstcase-Szenarios in der Finanzplanung.342 Die Chancen und Risiken sollten im Businessplan in Markt-, Entwicklungs-, Wettbewerbs- und Technologieunsicherheiten klassifiziert werden.343 Abbildung 5-17 fasst die Argumentation zur Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Businessplan mittels der Kriterien Chancen und Risiken zusammen.

339 340

341 342

343

Vgl. FN 335. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 133 und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74. Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 592 und Glaum (Risikomanagement 2002), S. 469 f. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74. Die Marktunsicherheiten beziehen sich auf das prognostizierte Verhalten der Nachfrager, die des Wettbewerbs auf das prognostizierte Verhalten der Wettbewerber, die der Entwicklung auf die Prognosen bezüglich des Realisierungsfahrplans und die der Technologie auf die Instrumente, welche das Geschäftskonzept einsetzt, um den Nachfragern die versprochene Leistung zur Verfügung stellen zu können.


79

Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten

Element Unsicherheiten

Kriterien

Daten

Chancen

Anzahl Chancen

Indikator

Art betroffene Positionen

Anzahl Risiken

Risiken Art

Vollständigkeit Unsicherheiten

betroffene Positionen


Gegenmaßnahmen


nicht vorhandene Messung

Informationen

vorhandene

Der Businessplan-Ersteller setzt den Rahmen für die Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ durch die Anzahl der Chancen und Risiken. Abbildung 5-18 zeigt den Zusammenhang zwischen Kriterien, Daten, den daraus resultierenden Informationsanforderungen an den Ersteller und dem aus der Messung eines Businessplans resultierenden Vollständigkeitsgrad. Die Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im Businessplan ist vollständig, wenn zu jeder Chance und zu jedem Risiko in dem Element Informationen über die Art der Unsicherheit, die betroffenen Positionen in der Finanzplanung bei Eintritt der Unsicherheit und mögliche Gegenmaßnahmen zur Abfederung negativer Auswirkungen enthalten sind. 5.2.10 Die Finanzplanung Die Finanzplanung ist das abschließende Element des Businessplans.344 In diesem Teil entscheidet sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts345 für die betrachtete Institution, womit sich die eigentliche Aussage

344

345

Die Kompetenz des Businessplan-Erstellers zur Erstellung einer Finanzplanung wird von der Literatur als einer der Hauptgründe für das Überleben und den Erfolg eines Geschäftskonzepts genannt; vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 273; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 45; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 75

80


des Businessplans manifestiert. Als weitere wichtige Information, welche einen positiven ersten Entscheid voraussetzt, zeigt sich, welche Mittel zur Umsetzung des Geschäftskonzepts in der betrachteten Institution benötigt werden.346 Zu diesen beiden Zwecken werden die Ergebnisse der vorherigen Analysen monetär abgebildet und verdichtet.347 Diese Abbildung und Verdichtung erfolgt mittels einer Plan-Gewinnund Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung und einer Plan-Bilanz.348 Wie bereits erläutert, stellen die in der Finanzplanung generierten Informationen Prognosen dar, die unsicher sind, da sie sich auf die Zukunft beziehen.349 Daher sollten in der Finanzplanung dem Adressaten drei Szenarien offeriert werden: ein nach Meinung des Erstellers und der von ihm verwendeten Quellen erwartetes und subjektiv wahrscheinlichstes Szenario, ein bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit gutes und ein schlechtes Szenario.350 Das Element „Finanzplanung“ wird im Businessplan durch die folgenden Kriterien abgebildet: x Plan- Gewinn- und Verlustrechnung (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario), x Plan- Liquiditätsrechnung (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario), x Plan-Bilanz (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario), x Kostenstrukturanalyse, x Finanzierungsstrategie (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario). Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt zunächst die für die einzelnen Perioden, in denen das Geschäftskonzept umgesetzt werden soll, erwarteten Gewinne bzw. Verluste für die betrachtete Institution dar.351 Der erwartete Gewinn bzw. Verlust ist

346 347

348

349

350

351

Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276. Eigentlich stellen die vorherigen Analysen im Businessplan “nur” die Annahmen zur Verfügung, auf denen dann die Finanzplanung des Geschäftskonzepts aufbauen kann, vgl. McKinsey& Company (Planen 2002), S. 141; Ronstadt (Projections 1997), S. 149; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 291; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 75. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143, Ronstadt (Projections 1997), S. 150; netzwerk| nordbayern (Handbuch 2002), S. 75. Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Ronstadt (Projections 1997), S. 148 f.; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 284; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 45. Zur Bedeutung von Szenarien bei der Finanzplanung vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 284; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135; Ronstadt (Projections 1997), S. 163; Bausch/ Walter (Controlling 2002), S. 445. Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446.


81

die Differenz zwischen den erwarteten Erträgen und den erwarteten Aufwendungen352 bzw. den Erträgen und Aufwendungen im best-case- und im worst-case-Szenario. Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt die Ergebnisse periodengenau dar, weshalb diese mit den tatsächlichen Zahlungen nicht übereinstimmen müssen. Daher ist es notwendig, neben einer Periodenrechnung noch eine Liquiditätsrechnung zu führen, die die tatsächlichen Zahlungsein- und -ausgänge abbildet. Die Plan-Liquiditätsrechnung prognostiziert die Ein- und Auszahlungen für die betrachtete Institution über die einzelnen Perioden der Umsetzung des Geschäftskonzepts. Die Prognose sollte ebenfalls wieder eine Szenariobetrachtung umfassen. Die Zahlungsfähigkeit ist lebenswichtig für neue Geschäftskonzepte353, da Illiquidität der Haupt-Insolvenzgrund bei neuen Unternehmen354 ist. Hauptaufgabe der Plan-Liquiditätsrechnung ist daher vor allem, rechtzeitig Liquiditätslücken in der Finanzplanung zu identifizieren355 und Gegenmaßnahmen wie z. B. Finanzierungsmaßnahmen zu definieren.356 Die Plan-Bilanz ist im Unterschied zur Plan-Gewinn- und Verlustrechnung eine Zeitpunktbetrachtung und keine Zeitraumbetrachtung.357 Ihr Zweck ist es, zu bestimmten Zeitpunkten in der Zukunft, meistens bei Abschluss einer Planperiode, eine Aufstellung des Vermögens und der Schulden der betrachteten Institution zu liefern.358 Die Plan-Bilanz soll die Frage beantworten, welches Vermögen zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhanden ist und welches Eigen- und Fremdkapital dieses Vermögen finanziert.359 Der Businessplan sollte ebenfalls eine Finanzierungsstrategie enthalten, die nachweist, wann Finanzierungsrunden durchgeführt werden sollen und wie viel Kapital zu diesen Zeitpunkten wahrscheinlich benötigt wird.360 Die Information hierfür liefert die

352 353

354

355 356 357 358

359 360

Vgl. Baetge u. a. (Bilanzen 2002), S. 3. Vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 278; Ronstadt (Projections 1997), S. 174; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280. Zwar bezieht sich diese Untersuchung nicht hauptsächlich auf Unternehmensgründungen, sondern allgemein auf Geschäftskonzepte, unabhängig davon, ob diese in neuen oder bereits am Markt etablierten Institutionen umgesetzt werden. Trotzdem wird ein Großteil neuer Geschäftskonzepte in neuen Institutionen, also Unternehmensgründungen, umgesetzt, weshalb diese Information relevant ist. Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 447. Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 175; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 283. Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285. Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 167; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285 f.; Baetge u. a. (Bilanzen 2002), S. 3. Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446 f. Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 149.

82


Plan-Liquiditätsrechnung, welche unter anderem aufzeigen soll, zu welchen Zeitpunkten und in welcher Höhe mit Liquiditätslücken zu rechnen ist. Die einzelnen Posten der Finanzplanung361 können zum einen den Ergebnissen der vorherigen Analysen des Businessplans entstammen.362 So ist z. B. das Mengengerüst des Umsatzes das Ergebnis des Marktvolumens multipliziert mit dem angestrebten Marktanteil des Geschäftskonzepts.363 Zum anderen können sich die Posten aus anderen Posten der Finanzplanung ergeben. Die liquiden Mittel auf der Aktivseite der Bilanz sind beispielsweise das Ergebnis der Liquiditätsrechnung, also der Plan-Liquiditätsbestand am Ende einer Periode.364 Anhand der Ergebnisse der Finanzplanung entscheidet sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution. Die Kriterien, welche hierzu herangezogen werden, sind der Kapitalwert365, der Break-even-Zeitpunkt366 und die interne Verzinsung der Gesamtinvestitionen in das Geschäftskonzept der betrachteten Institution367. Der Kapitalwert sind sämtliche auf den Zeitpunkt t0, also den Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans, abgezinsten Einzahlungsüberschüsse, welche die betrachtete Institution durch die Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen will.368 Der Breakeven-Zeitpunkt bezeichnet den Zeitpunkt, ab dem die betrachtete Institution dauerhaft Einzahlungsüberschüsse erzielen will.369 Die interne Verzinsung ist die Rendite des investierten Kapitals, die im betrachteten Zeitraum sämtliche Investitionen in die Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen sollen.370 Die notwendigen Angaben zur Berechnung der drei Kriterien ergeben sich aus den einzelnen Posten in der Finanzplanung.

361

362 363 364 365 366 367

368 369 370

Für die Bedeutung einer integrierten Finanzplanung für den Erfolg eines Geschäftskonzepts vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 152 f. Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280. Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 445. Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 165. Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 182; Brealey/Myers (Finance 2000); S. 259. Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276. Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276; Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003), S. 217 f. Zur Berechnung des Kapitalwerts vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 100-106. Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 287. Zur Berechnung des internen Zinsfußes vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 137-141.


83

Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell

Markt

Marketing


Organisation

Mengengerüst Umsatz

Preisgerüst Umsatz

Auszahlungen Investitionen

Personalaufwand

monetäre Verdichtung und Abbildung Plan-GuV – Aufwendungen und Erträge Plan-Liquidiät – Ein- und Auszahlungen Plan-Bilanz – Vermögen und Verbindlichkeiten

nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit Kapitalwert break-even-Zeitpunkt interner Zinsfuß

Abbildung 5-19 fasst die Abbildung des Elements „Finanzplanung“ im Messmodell zusammen. Die im oberen Teil der Abbildung dargestellten Elemente sind keine abschließende, sondern nur eine exemplarische Aufzählung von Elementen und Kriterien, die aus den vorherigen Analysen Informationen zur Finanzplanung liefern sollen.371 Die drei Kriterien Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung und Plan-Bilanz werden zwecks Feststellung der Vollständigkeit der Beschreibung der Finanzplanung im Businessplan zu dem Indikator Vollständigkeit Finanzplanung verdichtet. Abbildung 5-20 zeigt den Zusammenhang. Die Beschreibung der Finanzplanung im Businessplan ist vollständig, wenn Angaben zu allen notwendigen Posten einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung und Plan-Bilanz vorhanden sind. Zusätzlich sollten bei der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Informationen zu dem zugrunde liegenden Preis-/Mengengerüst vorhanden sein.

371

Eine exakte Darstellung der Verkettung der einzelnen Elemente des Businessplan und der in ihnen enthaltenen Kriterien würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für die Darstellung einer integrierten Finanzplanung vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 148-183.

84


Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Finanzplanung

Element

Kriterien

Finanzplanung

Plan- Gewinn- und Verlustrechnung

Indikator

PlanLiquiditätsrechnung

Vollständigkeit Finanzplanung Relation Anzahl vorhandener zu Anzahl geforderter Informationen

Plan- Bilanz


Messung

nicht vorhandene

Informationen

vorhandene

Eine Fehlinformation für die Messung der Vollständigkeit tritt ein, wenn eines oder mehrere der genannten Kriterien im Businessplan, z. B. eine Plan-Bilanz, nicht vorhanden sind. 5.3

Zusammenfassung

In den vorherigen Abschnitten wurden die zehn Elemente „Produkt“, „Markt“, „Wettbewerb“, „Marketing“, „Wertschöpfungskette“, „Organisation“, „Unternehmerteam“, „Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“ und „Finanzplanung“ des Businessplans vorgestellt und anhand von Kriterien beschrieben. Die zehn Elemente sollen abschließend in einer übergreifenden Abbildung (vgl. Abbildung 5-22) dargestellt werden, um die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen zu erläutern und nochmals die Formalstruktur des Businessplans zwecks Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines zugrunde liegenden Geschäftskonzepts darzustellen. Ausgangspunkt der Abbildung und Analyse ist das Produkt des Geschäftskonzepts, also die Leistung, welche den Nachfragern in den Marktsegmenten offeriert werden soll. Das Produkt wird durch die zu erfüllende Funktion und die Technologie determiniert, die zur Erfüllung der Funktion in dem Produkt verwendet wird. Diese MittelZweck-Kombination kann über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen. Durch dieses sollen die Bedürfnisse der Nachfrager in den Marktsegmenten besser befriedigt werden als durch Konkurrenzleistungen. Auf diese Weise wird ein Leistungsvorteil generiert.

Zusammenfassung

85

Das Leistungsangebot des Produkts wird den Nachfragern in einem Marktsegment offeriert. Diese haben bezüglich der Leistung gewisse Anforderungen, welche ihre Zufriedenheit mit dem Produkt determinieren. Die Ausprägungen der Bedürfniskriterien der einzelnen im Markt verfügbaren Leistungen bestimmen ihre Vor- und Nachteile aus Sicht der Nachfrager. Die im Markt angebotenen Leistungen konkurrieren miteinander um das Marktvolumen, welches sich aus der Anzahl der Inanspruchnahmen der Leistung pro Jahr und der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für diese Leistung ergibt. Um die Bedürfnisse der Nachfrager möglichst gut befriedigen zu können und trotzdem noch eine Marge zu erzielen, benutzen die Konkurrenten im Wettbewerb Ressourcen, um sich komparative Konkurrenzvorteile zu sichern. Ressourcen, die zu einem Leistungsvorteil führen, sind Stärken des im Businessplan betrachteten Geschäftskonzepts oder der Wettbewerber. Ressourcen, die zu Leistungsnachteilen führen oder einfach fehlen, sind hingegen Schwächen des Geschäftskonzepts oder der Wettbewerber. Bei der Vermarktung des Produkts und seiner Leistungsvorteile wird die Leistung mittels der Instrumente Produkt, Preis, Promotion und Platzierung positioniert. Bisher wurde das Geschäftskonzept aus einer Makroperspektive betrachtet, das heißt es wurde bezüglich der Leistungsvor- und -nachteile und der Ressourcen die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Durch die Abbildung und Analyse der Wertschöpfungskette zur Herstellung der Leistung wird das Geschäftskonzept auf eine Mikroebene transponiert, in der nun die einzelnen an der Wertschöpfungskette beteiligten Institutionen betrachtet werden. Jede Aktivität in der Wertschöpfungskette wird auf die für die Erstellung relevanten Kriterien hin analysiert. Im nächsten Schritt wird entschieden, welche Institution aufgrund ihrer Ressourcen für die Erstellung am besten geeignet ist. Im weiteren Verlauf des Businessplans wird nur noch die einzelne Institution betrachtet und nicht mehr die gesamte Wertschöpfungskette. Die aus der Wertschöpfungskette an die im Businessplan betrachtete Institution übertragenen Aktivitäten bestimmen die Funktionseinheiten in der Organisation, die notwendig sind, um die übernommenen Aktivitäten mittels der zur Verfügung stehenden Ressourcen den Nachfragern bzw. den nachgelagerten Institutionen effektiv und effizient zur Verfügung stellen zu können. Damit die Effektivität und Effizienz der Bereitstellung in der Organisation sichergestellt ist, benötigen die Funktionseinheiten kompetente Leiter, welche die Erstellung der übertragenen Aufgaben überwachen und koordinieren.

86


Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan

t0

t

µ +/- s

t0 t Realisierungsfahrplan

µ +/- s Unsicherheiten

Diese Leiter sind die Mitglieder des Unternehmerteams, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen sollten, um ihre Leitungsfunktionen erfüllen zu können. Die Abbildung und Analyse der nachhaltigen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts im Businessplan mündet in die Finanzplanung, in der die Ergebnisse der vorherigen Analysen in einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung und einer Plan-Bilanz monetär verdichtet werden. In der Finanzplanung entscheidet sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die im Businessplan betrachtete Institution durch die drei Kriterien Kapitalwert der Investitionen, interner Zinsfuß der Investitionen und break-even-Zeitpunkt des Geschäftskonzepts. Das in Abbildung 5-21 dargestellte Symbol steht für die Elemente „Realisierungsfahrplan“ und „Unsicherheiten“ des Businessplans. Das Symbol Unsicherheiten soll verdeutlichen, dass die Ergebnisse der Analysen und damit auch die Ergebnisse der Finanzplanung sich größtenteils auf die Zukunft beziehen und daher unsichere Erwartungen des Businessplan-Erstellers und der von ihm verwendeten Quellen darstellen. Jedes Element und jedes Kriterium muss daher auf relevante Chancen und Risiken hin untersucht werden, die im Businessplan expliziert werden sollten und in der Finanzplanung berücksichtigt werden müssen. Das Symbol Realisierungsfahrplan zeigt für jedes Element des Businessplans, welchen Status der Umsetzung dieses Element bisher hat, welche Teilprojekte zur Erreichung der Ziele noch durchgeführt werden müssen und mit welchen Investitionen diese Teilprojekte verbunden sind. Abbildung 5-22 zeigt die Formalstruktur des entwickelten Messkonzepts für einen Businessplan im Überblick und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen eines Businessplans. In diesem Kapitel wurde ein Messkonzept zur Abbildung und Messung der Vollständigkeit der in einem Businessplan und seinen Elementen enthaltenen Informationen

Zusammenfassung

87

Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des Businessplans und ihrer Zusammenhänge

t

t0

Produkt

Funktion

Alleinstellungsmerkmal

t

t0

µ +/- s

Leistungs - angebot

Technologie

Marketing

t

t0

µ +/- s

Marktvolumen

Markt Leistung Geschäftskonzept

Konkurrenz leistung 1

Konkurrenz leistung 2

Qualitätsbedürfnis

+/-/o

+/-/o

+/-/o

Zeitbedürfnis

+/-/o

+/-/o

+/-/o

Kostenbedürfnis

+/-/o

+/-/o

+/-/o

LeistungsVorteile (+)/ -nachteile (-)



Vermarktung

µ +/- s

t0

t

µ +/- s

Geschäfts - konzept

Aktivität 1

t0

Aktivität 2

Stärken/ Schwächen

Promotion Platzierung


Preis


Produkt

Wettbewerber 1

Wettbewerber 2

Aktivität 3

Aktivität 4

Wert

Wert

Wert

Wert

Kriterien

Kriterien

Kriterien

Kriterien

fremd

eigen

eigen

fremd

t

betrachtete Institution

µ +/- s

Funktionseinheit 1

Funktionseinheit 2

Funktionseinheit 3

Funktionseinheit 4

Leiter 1

Leiter 2

Leiter 3

Leiter 4

monetäre Abbildung und Verdichtung der Ergebnisse aller vorherigen Analysen

t0

t

µ +/- s

Plan-Gewinn- und Verlustrechnung Plan-Liquiditätsrechnung Plan-Bilanz

nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts

entwickelt. Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse einer Anwendung des entwickelten Messkonzepts auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen beschrieben.

6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe 6.1

Eigenschaften der untersuchten Stichprobe

Die Stichprobe umfasst 50 Businesspläne, welche aus dem Businessplan-Wettbewerb Nordbayern stammen. Die Stichprobe ist über die Jahre 1999 bis 2004 gleich verteilt, es wurden also in den Wettbewerbsjahren 1999/2000, 2000/2001, 2001/ 2002, 2002/2003 und 2003/2004 jeweils zehn Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen. In der Stichprobe wurden nur Businesspläne berücksichtigt, die an der Phase Drei des Businessplan-Wettbewerbs teilgenommen haben372, die also über einen vollständigen Businessplan mit allen Elementen hätten verfügen sollen. Des Weiteren wurden nur solche Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen, die einen Markteintritt vorgenommen haben und damit tatsächlich versucht haben, das im Businessplan beschriebene Geschäftskonzept umzusetzen. Um die Grundgesamtheit der teilnehmenden Businesspläne in der Stichprobe möglichst repräsentativ abzubilden, enthält die Stichprobe alle Branchen, die auch am Businessplan-Wettbewerb in den einzelnen Wettbewerbsjahren teilgenommen haben. Die Branchenverteilung in der Stichprobe ist in Abbildung 6-1 dargestellt. Von den 50 untersuchten Businessplänen sind 24 Erfolge im Sinne des definierten Kriteriums, das heißt, diese sind noch am Markt existent und nehmen am marktlichen Wettbewerb teil. Bei 26 Businessplänen ist dies nicht mehr der Fall. Dabei ist für die Existenz am Markt unwichtig, ob sich mittlerweile der institutionelle Rahmen, also das die Umsetzung des Geschäftskonzepts betreibende Unternehmen, geändert hat, da in dieser Untersuchung Geschäftskonzepte und keine Unternehmen untersucht werden. Des Weiteren wird von der Überlebensdauer des Geschäftskonzepts abstrahiert, es wird also in der Untersuchung nicht berücksichtigt, ob ein Geschäftskonzept bereits fünf Jahre oder erst ein Jahr am Markt existiert. Da es sich bei der Untersuchung um eine Querschnitts- und keine Längsschnittuntersuchung handelt, soll die Lebensdauer und/oder die Phase der Umsetzung des Geschäftskonzepts für die Erfolgs- oder Misserfolgsdefinition nicht berücksichtigt werden.

372

Erst in der dritten und letzten Phase eines Businessplans-Wettbewerbs müssen die teilnehmenden Teams einen vollständigen Businessplan einreichen. In den Phasen zuvor werden nur einzelne Teile eingereicht. Es wird davon ausgegangen, dass sich der Plan im Laufe des Wettbewerbs entwickelt und vervollständigt. Die Teams bekommen zum Ende jeder Phase ein Experten-Feedback, welches sie dann zur nächsten Phase in ihre Pläne eingearbeitet haben sollten.

90

Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe

Branchenverteilung in der Stichprobe373

Abbildung 6-1:

Life Science 9 18%

Technology 20 40%

Informations- und Kommunikationstechnologie 12 24%

Service 9 18%

6.2

Methode

In den vorherigen Abschnitten ist ein Konzept zur Messung der formalen Qualität eines Businessplans, insbesondere des Vollständigkeitsgrads der in einem Businessplan enthaltenen Informationen, entwickelt worden. Für diesen Zweck wurde der Businessplan in zehn Elemente unterteilt und jedem Element eine bestimmte Funktion der Beschreibung eines Teils des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts zugeordnet. Die Beschreibung eines Elements erfolgt mittels definierter Kriterien im Sinne von Anforderungen, zu denen im Businessplan Informationen geliefert werden sollten. In diesem Messkonzept wurde eine Stichprobe von 50 Businessplänen erfasst. Durch die Erfassung wurden diese auf ihre Vollständigkeit untersucht. In diesem Abschnitt werden zunächst die Ergebnisse der Messungen analysiert. Die Ergebnisse sind die Ausprägungen der Daten der Beschreibung des Geschäftskonzepts in dem Businessplan, welche der Businessplan-Ersteller festlegt, sowie die Vollständigkeitsindikatoren der Elementebeschreibungen. Die Ermittlung der Vollständigkeitsindikatoren erfolgt durch die Erfassung der Businesspläne in dem entwickelten Mess-

373

Der Bereich Technologie umfasst Unternehmen aus der Chemie-, Fertigungs-, Energietechnik, Automatisierung, Neue Materialien und Maschinen- und Anlagenbau. Im Bereich Information und Kommunikation sind Unternehmen aus der Hardware-, Software-, Kommunikations- und e-Commerce-Branche vertreten. Der Bereich Service besteht aus Unternehmen aus dem Dienstleistungs-, Handel-, Medien- und Freizeitsektor. Life Science sind Unternehmen aus den Bereichen Biotechnologie-, Medizintechnik- und Health-Services, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005).

Methode

91

konzept, welche durch einen Gutachter vorgenommen wird, und die Messung von vorhandenen und nicht vorhandenen Informationen. Im zweiten Schritt werden die Ergebnisse in Zusammenhang mit dem in Kapitel 4.3 definierten Erfolgskriterium gebracht. Der lineare Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Daten und der Vollständigkeitsindikatoren für die einzelnen Businesspläne wird mittels des Korrelationskoeffizienten, der nicht-lineare Zusammenhang mittels einer Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Ereignis „Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ dargestellt. Im letzten Schritt wird der multivariate Zusammenhang zwischen einer Gruppe von Daten/Indikatoren und dem Erfolgskriterium mittels einer Diskriminanzanalyse und einer logistischen Regression untersucht. Die Diskriminanzanalyse trennt linear durch eine Gruppe von Daten/Indikatoren zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten. Die logistische Regression bestimmt auf Basis der Ausprägungen der Daten/Indikatoren die Wahrscheinlichkeit für einen Businessplan, der Gruppe eins anzugehören. Abbildung 6-2 zeigt die Messmethode im Überblick. Abbildung 6-2:

Überblick Messmethode374 Konzept zur Messung der formalen Qualität im Sinne der Vollständigkeit

Businessplan

Element 1

Kriterium 1

Element 2

Kriterium 2

Datum 1 Datum 2

Kriterium 3 Element 10

Kriterium 4

VollständigkeitsIndikator

Erfassung einer Stichprobe von 50 Businessplänen in dem entwickelten Messkonzept

Ergebnisse der Messungen erfolgreicher Businesspläne ¨ Ausprägungen Daten/ Indikatoren

Ergebnisse der Messungen nicht erfolgreicher Businesspläne ¨ Ausprägungen Daten/ Indikatoren

Analyse der Ergebnisse Einfache Zusammenhangsanalyse mittels Korrelationskoeffizient und Wahrscheinlickeitsverteilung Multivariate Zusammenhangsanalyse mittels Diskriminanzanalyse und logistischer Regression

374

Die Entwicklung des Messkonzepts, also wie aus den Elementen eines Businessplans Kriterien, Daten und Vollständigkeitsindikatoren gewonnen werden, ist in Kap. 5.2 der Arbeit beschrieben.

92


6.3

Analyse der Ergebnisse in den Elementen

6.3.1 Das Produkt Die relative Häufigkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung in der Stichprobe untersuchter Businesspläne ist in Abbildung 6-3 dargestellt. Die Verteilungskurve lässt erkennen, dass die Produktbeschreibung in über 50 Prozent der untersuchten Businesspläne vollständig oder fast vollständig ist. Die in den Businessplänen nicht vorhandenen Informationen bezüglich der Produktbeschreibung des Geschäftskonzepts sind zumeist fehlende Informationen über Alleinstellungsmerkmale oder Patente/ Schutzrechte. Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt 85 Prozent. Die Vollständigkeit der Produktbeschreibungen in den untersuchten Businessplänen ist aufgrund dieser Ergebnisse als hoch einzustufen. In Abbildung 6-4 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Alleinstellungsmerkmale dargestellt, wobei der Darstellung eine Kategorie „Alleinstellungsmerkmal nicht beachtet“ hinzugefügt worden ist. Diese Kategorie beinhaltet die Businesspläne der Geschäftskonzepte, welche das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ nicht in ihren

Abbildung 6-3:

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung

relative Häufigkeit 100%

80%

60%

56%

40%

20% 10%

12%

8%

8% 2%

2%

49,940%

39,930%

2%

0%

0%

0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

29,919,9- 9,9-0% 20% 10% Vollständigkeitsgrad Produktbeschreibung


93

Abbildung 6-4: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Alleinstellungsmerkmale relative Häufigkeit 100%

80%

60%

52%

40%

20%

16%

14% 4%

2%

4%

3

4

2%

4%

0% 5

6

7

0%

2%

8

9

0% n = 50

-1

0

1

2

Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ nicht beachtet

Anzahl der im Businessplan genannten Alleinstellungsmerkmale

Überlegungen berücksichtigt und dementsprechend nicht erwähnt haben. Die Ersteller der Businesspläne in der Kategorie „0“ sind sich dagegen bewusst gewesen, dass für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt ein Alleinstellungsmerkmal vorteilhaft sein könnte, haben aber für ihr Produkt keines identifizieren können. Aus Sicht des Businessplan-Erstellers ist ein Alleinstellungsmerkmal des Produkts nicht vorhanden, das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ wurde aber vom Businessplan-Ersteller in seinen Überlegungen berücksichtigt. Die Darstellung verdeutlicht, dass die Mehrheit der untersuchten Businesspläne ein Alleinstellungsmerkmal ihrer Produkte nennt. Die wenigsten wollen den Erfolg ihres Geschäftskonzepts auf drei oder mehr Alleinstellungsmerkmale fußen. Da jedes Alleinstellungsmerkmal auf einem Ressourcenvorteil des Geschäftskonzepts beruhen muss, ferner zu einem konkreten Nutzenvorteil des Nachfragers führen sollte und im Markt bekannt gemacht werden muss, ließe sich auch die Hypothese aufstellen, dass es nicht machbar bzw. sinnvoll ist, ein Produkt mit mehr als zwei Alleinstellungsmerkmalen auszustatten. Gar nicht beachtet wurde das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ von 14 Prozent der in der Stichprobe untersuchten Businesspläne. Inwieweit diese Informationslücke zu Nachteilen bei der späteren Umsetzung des

94


Abbildung 6-5:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Schutzrechte


80%

60%

40%

34%

32% 18%

20%

10% 4% 0%

0%

0%

0%

2%

4

5

17

18

19

0% n=50

-1

0

1

2

Konstrukt „Schutzrechte“ nicht beachtet

3

Anzahl der im Businessplan genannten Schutzrechte

Geschäftskonzepts am Markt geführt hat und ein Indikator für den späteren Misserfolg des Geschäftskonzepts am Markt gewesen ist, wird die einfache Zusammenhangsanalyse mit dem Erfolgskriterium in Kapitel 1 zeigen. Dies gilt auch für die weiteren Indikatoren/Daten. Abbildung 6-5 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Rechte, welche in den untersuchten Businessplänen zum Schutz des Produkts genannt wurden. Die relative Häufigkeitsverteilung zeigt, dass die Mehrzahl der Businesspläne und damit der Geschäftskonzepte, nämlich über 60 Prozent, das Konstrukt „Schutzrechte“ entweder gar nicht beachtet hat oder noch über keines verfügt bzw. auch keines anstrebt. Diese Ergebnisse können als Anzeichen gewertet werden, dass Schutzrechte in einem Businessplan bzw. Geschäftskonzept nach Meinung der Ersteller nur eine untergeordnete Rolle spielen bzw. die Ersteller sich des Konstrukts nicht bewusst sind. 6.3.2 Der Markt Abbildung 6-6 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der Marktbeschreibungen in den untersuchten Businessplänen.


Abbildung 6-6:

95

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung


80%

60%

38%

40%

24% 20%

14% 4%

8%

4%

6%

49,940%

39,930%

2%

0%

0%

29,920%

19,910%

9,9-0%

0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

Vollständigkeitsgrad Marktbeschreibung

Die Vollständigkeit der Marktbeschreibung in den untersuchten Businessplänen ist nicht so hoch ausgeprägt wie die Vollständigkeit der Produktbeschreibung. Der Großteil der Businesspläne, nämlich 38 Prozent, weist einen Vollständigkeitsgrad zwischen 60 und 69,9 Prozent aus. Nicht durchgeführt wird in fast allen der untersuchten Businesspläne der Vergleich der eigenen Leistung mit den Konkurrenzleistungen anhand der identifizierten Bedürfniskriterien der Nachfrager. So identifizieren zwar fast alle Businesspläne die Bedürfnisse der Nachfrager in den von ihnen anvisierten Marktsegmenten, versäumen dann aber, die verschiedenen im Markt angebotenen Leistungen mittels der identifizierten Bedürfnisse miteinander zu vergleichen. Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung beträgt 63,37 Prozent und die Standardabweichung 13,9 Prozent. In Abbildung 6-7 ist die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten Marktsegmente abgebildet. Das Verteilungsdiagramm zeigt, dass die Hälfte der untersuchten Businesspläne ein Marktsegment in ihrem Geschäftskonzept anvisiert. Nur ein Businessplan spezifiziert nicht näher, welchem Marktsegment er sein Produkt offerieren möchte. Etwa 34 Prozent der untersuchten Businesspläne möchten versuchen, ihr Angebot in zwei bzw.

96


Abbildung 6-7:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten Marktsegmente


80%

60% 50% 40%

20% 20%

14% 6% 2%

0%

2%

2%

4%

5

6

7

0% n=50

-1

0

1

2

Konstrukt „Marktsegment“ nicht beachtet

3

4

Anzahl der im Businessplan anvisierten Marktsegmente

drei Marktsegmenten den Kunden zu offerieren und sie für das Leistungsangebot des Geschäftskonzepts zu gewinnen. 6.3.3 Der Wettbewerb Abbildung 6-8 zeigt die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse in den untersuchten Businessplänen. Die Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberanalyse ist sehr viel heterogener als die der beiden vorherigen Elemente. Es zeigt sich, dass es in der Verteilung drei Spitzen gibt, nämlich die Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“ mit 16 Prozent der untersuchten Businesspläne, daneben die Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ mit 24 Prozent als die größte Gruppe sowie die Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ mit 16 Prozent der untersuchten Businesspläne. Die drei Kategorien lassen sich wie folgt charakterisieren: Die erste Kategorie führt die Wettbewerberanalyse fast vollständig durch, einzig die Rechte, welche die Wettbewerber zum Schutz ihrer Stärken benutzen, fehlen in der Beschreibung. Die zweite Kategorie von Businessplänen zählt zwar ihre Wettbewerber auf, untersucht aber nicht deren Stärken und Schwächen, also deren Ressourcen, und kann demzufolge nicht feststellen, welches die Ursachen für ihre Pro-


Abbildung 6-8:

97

Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerbsbeschreibung


80%

60%

40% 24% 16%

20%

8%

4%

16%

12% 6%

6%

6%

69,960%

59,950%

49,940%

2%

0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

39,930%

29,920%

19,910%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad Wettbewerbsbeschreibung

duktvor- und -nachteile in den einzelnen Marktsegmenten sind. Die letzte Kategorie verzichtet vollständig auf eine Wettbewerbsbeschreibung.375 Das arithmetische Mittel der Vollständigkeit in der Stichprobe der untersuchten Businesspläne liegt bei 44,03 Prozent, die Standardabweichung bei 31,36 Prozent, was für die Heterogenität der untersuchten Stichprobe bezüglich der Wettbewerbsbeschreibung spricht. Abbildung 6-9 zeigt die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen untersuchten Wettbewerber. Die Anzahl der im Businessplan genannten Wettbewerber oder konkurrierender Geschäftskonzepte entspricht der Anzahl von Institutionen, die nach Meinung des Erstellers in denselben Marktsegmenten den Nachfragern dieselbe oder eine ähnliche Funktion anbieten, also um dieselbe Zahlungsbereitschaft des Nachfragers konkurrieren. Etwa 20 Prozent der untersuchten Businesspläne beachten dieses Konstrukt bzw. untersuchen die Wettbewerbssituation nicht. Nur ein Businessplan betrachtet zwar die Wettbewerbssituation für sein Geschäftskonzept, kommt aber zu dem

375

Selbst wenn es sich um Monopolisten handelt, so hätte zumindest erwähnt werden sollen, dass das Geschäftskonzept keine Wettbewerber hat. In einem solchen Fall wäre die Wettbewerbersituation mit dieser Information vollständig, also zu 100 Prozent, beschrieben gewesen.

98


Abbildung 6-9:

Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Wettbewerber


80%

60%

40%

20%

20%

20%

14%

12% 6% 6%

4% 2% 0%

6% 4%

2%

0% 0% 2% 0% 0% 2%

0% -1 n=50

0

1

2

3

4

5

„Anzahl der Wettbwerber“ nicht beachtet

6

7

8

9

10

11

16

17

18

19

20

Anzahl der im Businessplan genannten Wettbewerber

Schluss, dass es für ihn keine Wettbewerber gibt. In einem Großteil der Businesspläne in der Stichprobe sind drei oder vier Wettbewerber für das Geschäftskonzept genannt. In einem Businessplan werden sogar 20 Wettbewerber identifiziert, was aber mit der Anzahl der anvisierten Marktsegmente zusammenhängt. Insgesamt zeigt die Verteilung wie auch schon die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse ein heterogenes Bild. Bis auf die drei angesprochenen Kategorien ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten in den Kategorien bis zu zehn Wettbewerbern fast gleich. 6.3.4 Das Marketing Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung in der untersuchten Stichprobe von Businessplänen ist in Abbildung 6-10 dargestellt. Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung ist in der Stichprobe bis zur Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ im Vergleich zu den anderen Verteilungen relativ gleich. Es existiert eine Ausreißer-Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“, die 20 Prozent der untersuchten Businesspläne umfasst. Dies lässt darauf schließen, dass der Vollständigkeitsgrad der Marketing-Beschreibung der in der Stichprobe untersuchten Businesspläne relativ hoch ist. Diese Vermutung bestätigt auch das arithmetische Mittel der Verteilung, welches bei 67,31 Prozent liegt. Die Standardabwei-


99

Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40%

20%

16%

20% 14%

14%

14%

12% 6% 0%

4%

0%

0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

49,940%

39,930%

29,920%

19,910%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad Marketing-Beschreibung

chung beträgt 22,91 Prozent. Die Informationslücken in der Marketing-Beschreibung sind verschiedenartig, in den Kategorien mit höheren Vollständigkeitsgraden betrifft es meistens die fehlende Bestimmung der aus einem Preis resultierenden Marge. In den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen meistens Angaben zu der weiteren Ausgestaltung des Produkts, also zu Peripheriedienstleistungen und deren Bepreisung. Abbildung 6-11 zeigt die Verteilung der Anzahl der eingesetzten Werbemittel zur Promotion der Leistung und seiner Vorteile im Markt. Die Verteilung der Anzahl der Werbemittel in den untersuchten Businessplänen gleicht, bis auf die Kategorie „–1“, einer Normalverteilung. Das arithmetische Mittel liegt in der Kategorie „5 Werbemittel“, die Standardabweichung beträgt in etwa 2 Werbemittel. Genau 14 Prozent der untersuchten Businesspläne weisen in ihren Geschäftskonzepten das Konstrukt „Promotion“ ihrer Leistung und seiner Vorteile im Markt nicht auf. Ob dieses Versäumnis für einen externen Adressaten einen Hinweis auf ein eventuelles Scheitern des Geschäftskonzepts im Markt ist, wird die Analyse des Zusammenhangs zwischen Werbemittel und Erfolg in Kapitel 1 zeigen. Die Kategorie „0“ ist in der Stichprobe nicht besetzt, das heißt, es liefert kein Businessplan die Information, dass absichtlich keine Werbemittel eingesetzt werden sollen.

100


Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Werbemittel relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40% 22% 20%

18% 14%

14% 4%

6%

8%

6%

4%

4%

0% 0% n=50

-1

0 1 2 Konstrukt „Promotion“ nicht beachtet

3

4

5

6 7 8 9 Anzahl der im Businessplan genannten Werbemittel

In Abbildung 6-12 ist die Verteilung der Anzahl der Vertriebskanäle in den untersuchten Businessplänen dargestellt. Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Vertriebskanäle relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40% 40% 30% 18%

20% 10%

2%

0% 0% n=50

-1

0 Konstrukt „Vertrieb“ nicht beachtet

1

2

3 4 Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle


101

Laut 40 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das jeweilige Produkt mittels eines Kanals vertrieben werden. In 48 Prozent sollen zu diesem Zweck zwei oder drei Vertriebskanäle genutzt, nur einmal sollen vier Vertriebskanäle eingesetzt werden. Zehn Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten das Konstrukt „Vertrieb“ in ihren Geschäftskonzepten nicht. Es gibt in der untersuchten Stichprobe keinen Fall, in dem in einem Geschäftskonzept absichtlich kein Vertriebskanal berücksichtigt wurde. 6.3.5 Die Wertschöpfungskette Die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibung der Wertschöpfungskette in den untersuchten Businessplänen ist in Abbildung 6-13 dargestellt. Aus der Darstellung wird deutlich, dass das Element „Wertschöpfungskette“ in den untersuchten Businessplänen aus der Perspektive des Messkonzepts relativ häufig vernachlässigt wird. Vierzig Prozent enthalten das Element gar nicht. In der Kategorie „50 bis 59,9 Prozent“, mit einer relativen Häufigkeit von 18 Prozent die zweit-

Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40% 40%

18%

20%

0%

2%

10090%

89,980%

6%

8%

79,970%

69,960%

8%

6%

4%

49,940%

39,930%

29,920%

8%

0% n=50

59,950%

19,910%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad Beschreibung der Wertschöpfungskette

102


Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Aktivitäten in der Wertschöpfungskette relative Häufigkeit 100%

80%

60%

56%

40%

20% 16%

20%

8% 0% 0% -1

0

1 bis 5

n=50 Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette“ nicht beachtet

6 bis 10 über 10 Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette

größte Kategorie in der Stichprobe, werden zumindest die Aktivitäten aufgezählt, welche notwendig sind, um die versprochene Leistung dem Nachfrager zur Verfügung zu stellen, und werden in eine Reihenfolge gebracht. Es fehlen aber trotzdem noch Angaben zur Bedeutung in der Wertschöpfungskette, also dem Wert der Aktivität, und den Kriterien, welche bei der Erstellung der Aktivität aus Sicht des Nachfragers relevant sind. Abbildung 6-14 zeigt, wie viele Aktivitäten die Businesspläne in dem Element „Wertschöpfungskette“ darstellen. Bei 56 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachtet. Die Differenz zu der relativen Häufigkeit des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ ist darauf zurückzuführen, dass in einigen Businessplänen zwar Aktivitäten aufgezählt werden, die ausgeführt werden sollen, aber offengelassen wird, welche Aktivitäten sonst noch ausgeführt werden müssen, um die Leistung dem Nachfrager zur Verfügung stellen zu können. Die restliche Verteilung der Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ist wenig aussagekräftig, da es sich nur um 44 Prozent der untersuchten Businesspläne handelt. Die relativen Häufigkeiten der Kategorien für die Anzahl der Aktivitäten nehmen ab, je mehr Aktivitäten im Businessplan betrachtet werden.


103

6.3.6 Die Organisation In Abbildung 6-15 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads der Organisationsbeschreibung in der Stichprobe dargestellt. Die Darstellung der Verteilung zeigt, dass der Vollständigkeitsgrad der Organisationsbeschreibung in den untersuchten Businessplänen im Vergleich zu den anderen Elementen relativ hoch ist. Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt 69,13 Prozent und die Standardabweichung 24,38 Prozent. Die größte Kategorie mit 30 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. Meistens fehlen hier entweder Angaben zur Leitung der Funktionseinheiten in der Organisation oder zu deren Personalbedarf. In den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen beide Angaben und es werden im Businessplan nur die Funktionseinheiten in der Organisation aufgezählt.

Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Organisation relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40% 30% 20% 20%

20% 12% 6%

6%

0%

6% 0%

0%

29,920%

19,910%

0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

49,940%

39,930%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der Organisationsbeschreibung

104


Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Funktionseinheiten in der Organisationsbeschreibung relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40%

18%

20%

18%

18%

20%

8%

6%

4% 0%

0%

6% 2%

0% -1 n=50

0 1 2 3 Konstrukt „Funktionseinheiten“ nicht beachtet

4

5

6 7 8 9 Anzahl der Funktionseinheiten in der Organisationsbeschreibung

Abbildung 6-16 zeigt die Verteilung der Anzahl der Funktionseinheiten in den Organisationsbeschreibungen der untersuchten Businesspläne. Bei der Mehrheit der untersuchten Businesspläne, nämlich 74 Prozent, wird mit drei bis sechs Funktionseinheiten zur Erledigung der Aufgaben geplant, welche sich für die betrachtete Institution aus der Wertschöpfungskette ergeben haben. Die relative Häufigkeit der Kategorie „–1“ entspricht der relativen Häufigkeit der Kategorie „0 bis 10 Prozent“ in der Darstellung der Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Organisationsbeschreibung. Sechs Prozent aller untersuchten Businesspläne fallen in diese Kategorie. 6.3.7 Das Unternehmerteam Abbildung 6-17 zeigt die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Unternehmerteams in der untersuchten Stichprobe. Auch der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams ist in der untersuchten Stichprobe mit einem arithmetischen Mittel von 71,32 Prozent und einer Standardabweichung von 25,96 Prozent im Vergleich zu anderen Elementen relativ


105

Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Unternehmerteams relative Vollständigkeit 100%

80%

60%

40% 30% 20%

18%

14%

14%

10%

4% 0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

49,940%

2%

2%

39,930%

29,920%

6% 0% 19,910%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams

hoch. Genau 30 Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten sogar fast alle zur Abbildung und Analyse des Unternehmerteams notwendigen Informationen. Die zweitgrößte Gruppe mit 18 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. In dieser Kategorie fehlen hauptsächlich Informationen zur Berufs- und Führungserfahrung der Teammitglieder. In Abbildung 6-18 ist die Anzahl der Mitglieder des Unternehmerteams in den untersuchten Businessplänen dargestellt. In 48 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das Geschäftskonzept in der betrachteten Institution mit zwei Mitgliedern im Unternehmerteam umgesetzt werden. Nur sechs Prozent der Unternehmerteams bestehen aus einem Mitglied, 40 Prozent aus drei oder vier Mitgliedern. Mehr als vier Mitglieder im Unternehmerteam gibt es nur in sechs Prozent der untersuchten Fälle.

106


Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Mitglieder des Unternehmerteams relative Häufigkeit 100%

80%

60% 48% 40% 24% 16%

20% 6% 0%

4%

0%

2%

0% n=50

-1

0 1 2 Konstrukt Unternehmerteam nicht beachtet

3

4 5 6 Anzahl der Mitglieder des Unternehmerteams

6.3.8 Der Realisierungsfahrplan In Abbildung 6-19 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans in den untersuchten Businessplänen dargestellt. Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt bei der Beschreibung des Realisierungsfahrplans 36,02 Prozent und die Standardabweichung 24,30 Prozent. Die Beschreibung der Realisierungsfahrpläne in den untersuchten Businessplänen ist aus der Perspektive des Messkonzepts größtenteils unvollständig. Nur ein Bruchteil enthält die notwendigen Informationen, damit die Adressaten des Businessplans sich ein Bild von dem Plan und momentanen Status der Umsetzung des Geschäftskonzepts machen können. Nicht ein Businessplan weist Informationen über die notwendigen Investitionen für die Umsetzung des Geschäftskonzepts auf. Die Businesspläne ab der Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ enthalten zumindest Informationen über die zu realisierenden Teilprojekte und ihre Reihenfolge bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts. In den Businessplänen in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ wird das Element „Realisierungsfahrplan“ gar nicht behandelt.


107

Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40% 26%

22% 16%

20% 4%

2%

4%

10090%

89,980%

79,970%

8%

6%

6%

69,960%

59,950%

49,940%

6%

0% n=50

39,930%

29,920%

19,910%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Realisierungsfahrplans

Abbildung 6-20 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der im Element „Realisierungsfahrplan“ analysierten Teilprojekte. Ein Drittel der untersuchten Businesspläne haben keine Teilprojekte in ihren Realisierungsfahrplänen definiert, durch die sie das Geschäftskonzept umsetzen wollen. Die Kategorie mit der nächsthöheren relativen Häufigkeit, welche 22 Prozent aller untersuchten Businesspläne umfasst, ist die Kategorie „5 bis 9 Teilprojekte“. Die Verteilung der Anzahl der im Realisierungsfahrplan des Businessplans definierten Meilensteine ist in Abbildung 6-21 dargestellt. In mehr als 40 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Meilensteine“ im Realisierungsfahrplan nicht berücksichtigt, das heißt, der BusinessplanErsteller hat sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts keine Zwischenziele gesetzt. Bei den restlichen etwa 55 Prozent der untersuchten Stichprobe werden entweder drei bis fünf oder mehr als zehn Meilensteine definiert, wobei die Anzahl der Meilensteine stark mit der Anzahl der vorher definierten Teilprojekte korreliert.

108


Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Teilprojekte im Realisierungsfahrplan relative Häufigkeit 100%

80%

60%

38%

40%

26% 19%

17%

20%

14%

5% 0% 0% -1

n=50

0

1-5

6-10

11-15

Konstrukt „Teilprojekte“ nicht berücksichtigt

15-20

über 20

Anzahl der Teilprojekte im Realisierungsfahrplan

Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten Meilensteine im Realisierungsfahrplan relative Häufigkeit 100%

80%

60% 44% 40%

20% 10% 0%

2%

2%

0

1

2

12%

12%

12% 4%

0%

2%

0%

7

8

9

0% n=50

-1

3

Konstrukt „Meilensteine“ nicht berücksichtigt

4

5

6

mehr als 9

Anzahl der im Realisierungsfahrplan definierten Meilensteine


109

Insgesamt ist nach der Analyse der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ festzuhalten, dass diese deutliche Lücken aufweist. Inwieweit dies Auswirkungen auf den späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt hat, wird die Untersuchung in Kapitel 1 zeigen. 6.3.9 Die Unsicherheiten In Abbildung 6-22 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibung der Unsicherheiten in den untersuchten Businessplänen dargestellt. Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung der Unsicherheiten ist nur begrenzt aussagekräftig, da die Kriterien „betroffene Positionen“ und „Gegenmaßnahmen“ in der Messung nicht als fehlende Informationen, sondern als nicht durchgeführte Szenarioanalyse bzw. als nicht durchgeführte Risikostrategie gewertet werden. Diese Vorgehensweise ist bezüglich des Kriteriums „betroffene Positionen“ notwendig, da in keinem der untersuchten Businesspläne die Auswirkungen der identifizierten Chancen und Risiken monetär bewertet werden. Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten relative Häufigkeiten 100%

80%

74%

60%

40%

20% 8%

8%

4%

0%

0%

2%

59,950%

49,940%

39,930%

0%

0%

29,920%

19,910%

4%

0% n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

9,9-0%

Vollständigkeitsgrad der Beschreibung der Unsicherheiten

110


Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Risiken relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40% 30% 20%

28%

14% 4%

0%

2%

0

1

12% 4%

0%

2%

0%

7

8

9

4%

0% -1 n=50

2

Konstrukt „Risiken“ nicht beachtet

3

4

5

6

mehr als 9

Anzahl der identifizierten Risiken

Abbildung 6-23 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der in den untersuchten Businessplänen identifizierten Risiken. Der Hauptteil der analysierten Businesspläne zeigt für das zugrunde liegende Geschäftskonzept drei oder vier Risiken auf. Etwa vier Prozent der Ersteller betrachten die Risiken des Geschäftskonzepts in der Zukunft in ihren Businessplänen gar nicht. In der Stichprobe gibt es nur zwei Businesspläne, bei denen zehn oder mehr Risiken für die jeweiligen Geschäftskonzepte in der Zukunft gesehen werden. Abbildung 6-24 zeigt das positive Pendant, die Verteilung der Anzahl der in den untersuchten Businessplänen identifizierten Chancen des Geschäftskonzepts. Die Verteilungskurve zeigt, dass bei 34 Prozent der untersuchten Businesspläne keine Chancen für das Geschäftskonzept ausgemacht werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Chancen Ereignisse darstellen, die über die Erwartungen des Businessplan-Erstellers hinausgehen, also den Erwartungswert der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts positiv beeinflussen. Sie bilden die Grundlage für das Best-Case-Szenario der Umsetzung eines Geschäftskonzepts. Somit ist ohne die Identifikation von Chancen die Bildung eines best-case-Szenarios


111

Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Chancen relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40%

34% 20%

20%

16%

10% 4%

4%

0%

2%

2%

5

6

7

6%

2%

0%

0% n=50

-1

0

1

2

Konstrukt „Chancen“ nicht beachtet

3

4

8

9

mehr als 9

Anzahl der identifizierten Chancen

nicht möglich. Ebenso wie die Risiken werden auch die Chancen in den untersuchten Businessplänen nicht monetär bewertet. Die Businessplan-Ersteller, welche bei der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung ihrer Geschäftskonzepte Chancen für diese identifizieren können, gehen dann zumeist von zwei Chancen aus, in seltenen Fällen von mehr als vier. 6.3.10 Die Finanzplanung Die relativen Häufigkeiten der Vollständigkeitsgrade der Finanzplanungen in den untersuchten Businessplänen sind in Abbildung 6-25 dargestellt. Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad der Finanzplanungen in der Stichprobe liegt bei 84,79 Prozent und die Standardabweichung bei 13,93 Prozent. Die Vollständigkeit der untersuchten Businesspläne in dem Element „Finanzplanung“ ist höher als die in den Beschreibungen anderer Elemente des Businessplans. Dies macht auch die Betrachtung der Verteilungskurve der relativen Häufigkeiten deutlich. Die Kategorien unterhalb der Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ sind alle unbesetzt. Wenn in der Finanzplanung in der untersuchten Stichprobe von Businessplänen überhaupt Lücken auftreten, so fehlt hauptsächlich eine Plan-Bilanz. Eine Beschreibung der Kriterien „Plan-Gewinn- und Verlustrechnung“ und „Plan-Liquiditätsrechnung“ ist hingegen fast immer vorhanden.

112


Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung376 relative Häufigkeit 100%

80%

60% 49,0% 40% 24,5% 20% 10,2%

6,1%

8,2% 2,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

39,930%

29,920%

19,910%

9,9-0%

0% 10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

n=50

6.4

49,940%

Vollständigkeitsgrad der Finanzplanung

Zusammenfassung der Ergebnisse

Der nun folgende Abschnitt stellt abschließend erstens die Verteilungskurve der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne und zweitens die arithmetischen Mittel und die Standardabweichungen der einzelnen Elemente dar. Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne sind in Abbildung 6-26 dargestellt. Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad eines Businessplans wird gebildet, indem die Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente des Businessplans durch die Anzahl der Elemente, nämlich zehn, geteilt werden. Die Verteilungskurve zeigt, dass die größte Gruppe mit einer relativen Häufigkeit von 34 Prozent die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“ ist. Das arithmetische Mittel des durchschnittlichen Vollständigkeitsgrads beträgt 63,37 Prozent und die Standardabweichung 11,63 Prozent. Die durch-

376

In einem der untersuchten Businesspläne fehlte aus Gründen der Geheimhaltung die Finanzplanung.

Zusammenfassung der Ergebnisse

113

Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne relative Häufigkeit 100%

80%

60%

40%

34% 28% 22%

20% 8% 0% 0%

n=50

10090%

89,980%

79,970%

69,960%

59,950%

4%

2%

2%

0%

0%

49,940%

39,930%

29,920%

19,910%

9,9-0%

durchschnittlicher Vollständigkeitsgrad

schnittlichen Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente der untersuchten Businesspläne und die zugehörigen Standardabweichungen sind in Abbildung 6-27 dargestellt. Die Elemente mit den höchsten durchschnittlichen Vollständigkeitsgraden sind das Produkt, die Unsicherheiten und die Finanzplanung. Die Standardabweichung der beiden Elemente „Produkt“ und „Finanzpla nung“ zeigt, dass die in der Stichprobe untersuchten Businesspläne bezüglich der Vollständigkeit der beiden Elemente relativ homogen sind. Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade in den Elementen „Wertschöpfungskette“, „Realisierungsfahrplan“ und „Wettbewerb“ weisen auf Lücken in den Beschreibungen dieser Elemente hin. Die hohe Standardabweichung bei der Beschreibung des Elements „Wettbewerb“ lässt auf eine ausgeprägte Heterogenität in der untersuchten Stichprobe bezüglich dieses Elements schließen. Die Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne im Element „Markt“ sind im Vergleich zu den Vollständigkeitsgraden in den anderen Elementen durchschnittlich ausgeprägt. Das Element weist Informationslücken bei bestimmten Kriterien auf, die bei fast allen untersuchten Businessplänen identisch sind, nämlich der Vergleich der Konkurrenzleistungen im Markt mit der eigenen Leistung anhand der Bedürfnisse der Nachfrager.

114


Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente und Standardabweichung arithmetisches Mittel

100%

Standardabweichung

89,74%

84,92%

83,10%

80% 67,31%

69,13% 70,41%

63,37% 60% 44,03% 40% 31,36% 20,18% 20%

36,02% 28,50% 28,14% 24,38% 25,06% 24,30% 22,66% 22,91% 18,27%

13,90%

0% Markt Produkt

Marketing

Wettbewerb

Organisation



Unternehmerteam

Finanzplanung

Unsicherheiten

In Kapitel 1 werden die Ergebnisse der Untersuchung der formalen Qualität einer Stichprobe von 50 Businessplänen377 in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium gebracht. Ziel der Untersuchung ist die Analyse des einfachen Zusammenhangs zwischen den beschriebenen Ausprägungen der Indikatoren/Daten der Vollständigkeit der Beschreibung des Geschäftskonzepts in den untersuchten Businessplänen und dem späteren Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt. Bei der einfachen Zusammenhangsanalyse wird nur ein Datum/Indikator in Verbindung mit dem Erfolgskriterium betrachtet.

377

Die Grundgesamtheit beträgt 367 Businesspläne, die insgesamt in der dritten Phase des Businessplan-Wettbewerbs Nordbayern abgegeben wurden, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005).

7. Einfache Zusammenhangsanalyse zwischen der formalen Qualität eines Businessplans und dem Markterfolg des Geschäftskonzepts 7.1

Methoden

Der Korrelationskoeffizient ist Ausdruck der Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen zwei Zufallsvariablen.378 Die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen den beiden Zufallsvariablen „Indikator/Datum der formalen Qualität eines Businessplans bezogen auf dessen Vollständigkeit“ und „Markterfolg des Geschäftskonzepts“ wird im folgenden Abschnitt mittels des Korrelationskoeffizienten gemessen. Der Wert des Korrelationskoeffizienten zeigt an, wie die Ausprägungen einer Zufallsvariablen mit der Ausprägung einer anderen Zufallsvariablen in einer Stichprobe verbunden sind oder wie gut sich die Ausprägungen einer abhängigen Zufallsvariablen durch die Ausprägungen einer unabhängigen Zufallsvariablen erklären lassen. In der vorliegenden Untersuchung ist die abhängige Variable das Erfolgskriterium „Überleben am Markt“ und die unabhängige Variable das Datum/der Vollständigkeitsindikator. Der Korrelationskoeffizient als standardisierter Ausdruck der Kovarianz kann Werte zwischen minus eins und plus eins annehmen.379 Ein Wert von minus eins suggeriert einen vollständig negativen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen. Eine positive Abweichung der einen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert zieht eine negative Abweichung der anderen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert nach sich. Die beiden Zufallsvariablen verhalten sich vollständig entgegengesetzt zueinander. Ein Korrelationskoeffizient von Null suggeriert keinen Zusammenhang. Die beiden Zufallsvariablen sind unabhängig voneinander und hängen in der untersuchten Stichprobe nicht miteinander zusammen. Ein Korrelationskoeffizient von plus eins bedeutet einen vollständig positiven Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen. Eine positive Abweichung einer Zufallsvariable von ihrem Durchschnittswert wird in der Stichprobe durch eine positive Abweichung der zweiten Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert begleitet. Die beiden Extremwerte minus eins und plus eins bedeuten, dass sich in der untersuchten Stichprobe die Ausprägungen der einen Zufallsvariablen durch die Ausprägungen der anderen Zufallsvariablen vollständig erklären lassen. Die Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen liegen im Streudiagramm auf einer Linie380, welche bei

378 379 380

Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 48; Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 78. Vgl. hier und im Folgenden Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 79. Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 49.

116

Einfache Zusammenhangsanalyse

einem Korrelationskoeffizienten von plus eins eine positive Steigung aufweist und bei einem Korrelationskoeffizienten von minus eins eine negative Steigung. Die Höhe des Korrelationskoeffizienten sagt nichts über die Höhe der positiven oder negativen Steigung der Linie aus. Die beiden Zufallsvariablen lassen sich zusätzlich in die beiden Kategorien abhängige und unabhängige Variable einordnen. Dadurch wird eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen beiden Variablen hergestellt. Die abhängige Zufallsvariable ist die Wirkung, die unabhängige Zufallsvariable die Ursache. In Folge dieses Zusammenhangs ergibt sich aus dem Korrelationskoeffizienten eine weitere wichtige Eigenschaft für diese Untersuchung: das Bestimmtheitsmaß der abhängigen Variable durch die unabhängige Variable. Das Bestimmtheitsmaß ergibt sich aus dem Quadrat des Korrelationskoeffizienten.381 Es ist der Ausdruck, wie hoch der Anteil der Erklärung der Streuung, also der Abweichungen vom Durchschnittswert, der abhängigen Variable durch die unabhängige Variable ist.382 Beträgt der Korrelationskoeffizient minus eins oder plus eins, so ist das Quadrat eins und die Streuung der abhängigen Variable lässt sich vollständig durch die Streuung der unabhängigen Variable erklären. Beträgt der Korrelationskoeffizient null, ist das Quadrat, also das Bestimmtheitsmaß, ebenfalls null und die unabhängige Variable trägt nicht zur Erklärung der Streuung der abhängigen Variable um ihren Durchschnittswert bei. Die beiden Zufallsvariablen sind vollständig unabhängig voneinander. Bei einem Korrelationskoeffizienten von z. B. plus 0,5 oder minus 0,5 ist das Quadrat 0,25. Das Bestimmtheitsmaß beträgt 0,25 und bedeutet, dass 25 Prozent der Streuung der abhängigen Variable um ihren Durchschnitt durch die unabhängige Variable erklärt werden können. Bei der folgenden Untersuchung soll bei einem absoluten Betrag des Korrelationskoeffizienten von 0,1 bis 0,19 von einem schwachen, bei einer Ausprägung zwischen 0,2 und 0,29 von einem starken und bei einer Ausprägung ab 0,3 von einem sehr starken linearen Zusammenhang zwischen abhängiger und unabhängiger Variable gesprochen werden.383

381 382 383

Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 68; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 67. Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 66 f. Bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 werden 2,3 Prozent der Streuung der abhängigen Variable durch die Streuung der unabhängigen Variable erklärt. Beträgt der Korrelationskoeffizient 0,25, so steigt der Anteil der durch die unabhängige Variable erklärten Streuung auf 6,3 Prozent an. Bei einem Korrelationskoeffizienten von 0,35 beträgt dieser Anteil 12,3 Prozent. Das Signifikanzniveau, dass sich in der untersuchten Stichprobe die Ausprägungen der unabhängigen Variable bezüglich der beiden Ausprägungen der abhängigen Variable tatsächlich

Methoden

117

Der Korrelationskoeffizient unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der abhängigen Variable, dem Markterfolg des Geschäftskonzepts, und der unabhängigen Variable, einem Indikator/Datum der Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen. Die Variable „Markterfolg des Geschäftskonzept“ ist eine binäre Variable mit den beiden Ausprägungen null und eins. Die Ausprägung „eins“ bedeutet, dass das Geschäftskonzept am Markt überlebt hat, die Ausprägung „null“, dass es am Markt gescheitert und wieder verschwunden ist. Die Darstellung der beiden Zufallsvariablen in einem Streudiagramm ist nicht besonders aussagekräftig, da sie sich nur auf eine mehr oder weniger deutliche Häufung von Fällen auf dem Niveau null oder eins beschränken kann.384 Aussagekräftiger ist bei einer binären 0/1-Variable die Bildung von Kategorien, denen die durchschnittliche Ausprägung der abhängigen Variable in der Kategorie zugeordnet wird, welche sich zwischen null und eins bewegt. Dieser Durchschnittswert kann als Wahrscheinlichkeit interpretiert werden, dass bei einem Fall, der in diese Kategorie fällt, das Ereignis eins auftritt.385 Dies ist in der Untersuchung die Ausprägung „Geschäftskonzept hat am Markt überlebt“ und kann dementsprechend als Wahrscheinlichkeit interpretiert werden, dass ein Businessplan, der eine bestimmte Ausprägung eines Indikators/Datums aufweist, eine bestimmte Wahrscheinlichkeit hat, am Markt zu überleben. Zweck der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist die Identifikation von nicht-linearen Zusammenhängen zwischen den Indikatoren/Daten und dem Erfolgskriterium, die durch eine Betrachtung des entsprechenden Korrelationskoeffizienten nicht erkannt werden.386 In der folgenden Betrachtung werden die Kategorien derart gebildet, dass die Bandbreite der Kategorien gleich groß ist (bis auf die Kategorien „null“ und „–1“) und die Anzahl der Fälle, soweit möglich, in den einzelnen Kategorien für eine Analyse ausreicht. Hierbei wird von einem Minimum von fünf Fällen in einer Kategorie ausgegangen. Die Kategorienbildung ist abhängig von der Verteilung des Datums/Vollständigkeitsindikators in der Stichprobe. Fälle, die am Rand einer Verteilung liegen, werden zu Randkategorien zusammengefasst.

384 385 386

voneinander unterscheiden, beträgt bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 : 0,85, bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,25: 0,96 und bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,35: 0,994. Für eine Abbildung von Zusammenhängen bei verschiedenen Ausprägungen von Korrelationskoeffizienten und Stichprobengrößen vgl. Elpelt/Hartung (Grundkurs 1992), S. 168 ff. und Hill et al. (econometrics 2001), S. 29 f. Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 2-7. Vgl. Backhaus (Multivariate 2003), S. 419. Bei bogen- oder u-förmigen Zusammenhängen tendiert der Korrelationskoeffizient gegen null.

118

7.2

Einfache Zusammenhangsanalyse

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen

7.2.1 Das Produkt Die Daten und der Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements „Produkt“ in einem Businessplan weisen die in Abbildung 7-1 dargestellten Korrelationen zum späteren Überleben des Geschäftskonzepts am Markt auf. Die Darstellung zeigt, dass bei dem Indikator „Vollständigkeit der Produktbeschreibung“ ein schwacher linearer Zusammenhang in der untersuchten Stichprobe existiert. Zwischen dem Indikator „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“ und dem Erfolgskriterium besteht kein linearer Zusammenhang, mit der Anzahl der Patente ist das Erfolgskriterium in der Stichprobe sogar leicht negativ korreliert. Abbildung 7-2 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Produktbeschreibung“, dass das Ereignis eins „Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ eintritt.

Abbildung 7-1: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element „Produkt“387

Element

Kriterien

Produkt

Funktion

Daten/ Indikator

Korrelationen

Vollständigkeit Produktbeschreibung

0,18

Anzahl Alleinstellungsmerkmale

0,0

Technologie

Alleinstellungsmerkmale Anzahl Patente

-0,05

Patente

387

Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den Indikator der Vollständigkeit der Produktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,1, für die Anzahl der Alleinstellungsmerkmale von 0,49 und für die Anzahl der Patente von 0,36. Zum zwei-Stichproben-t-Test vgl. Bleymüller u.a. (Statistik 2004), S. 109-112.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen

Abbildung 7-2:

119

Wahrscheinlichkeitsverteilung beschreibung“388

des

Indikators

„Vollständigkeit

Produkt-

Erfolgsquote 100%

80% 66,67% 61,54% 57,14%

60% 50,00% 40%

16,67%

20% 0,00% 0%

n=3

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