Innovatoren und Innovationen: Einblicke in die Ideenwerkstatt eines Weltkonzerns

Eberl / Puma  Innovatoren und Innovationen

Innovatoren   und Innovationen Einblicke in die Ideenwerkstatt eines Weltkonzerns

von Ulrich Eberl und Jörg Puma

Publicis Corporate Publishing

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Bildnachweis Fotos: DONG Energy / Winther airphoto (Seite 114 rechts), akg-images (Seiten 253, 257), Prof. Dr. Wolfgang Ziegler / Dr. Jörg Puma (Seite 256), Bridgeman Art Library (Seite 258), Krones AG (Seite 260, unten). Bei allen weiteren Abbildungen liegt das Copyright bei der Siemens AG.

Autoren und Verlag haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags oder der Autoren, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. www.publicis-erlangen.de/books

ISBN 978-3-89578-285-5 Herausgeber: Siemens Aktiengesellschaft, Berlin und München Verlag: Publicis Corporate Publishing, Erlangen © 2007 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany

Mut, Neues zu wagen

In Leitartikeln, Talkshows oder Politiker-Reden werden sie oft gefordert, und auch viele Werbekampagnen reklamieren den Begriff für ihr jeweils neuestes Produkt: Innovationen. Dass dieses Wort mitunter schon inflationär Verwendung findet und zur inhaltslosen Hülle zu verkommen droht, mag zwar durchaus richtig sein, doch zeigt es auch deutlich, dass viele erkannt haben, wie notwendig Innovationen für den Erfolg eines Unternehmens oder einer modernen Volkswirtschaft sind. Innovation, das ist nach der ursprünglichen Definition von Joseph Alois Schumpeter eine „schöpferische Neugestaltung“, genauer: die wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzung einer Erfindung oder einer anderen neuen Idee am Markt. Oder noch pointierter: Wenn es bei Forschung darum geht, Geld in Wissen zu verwandeln, ist Innovation die Umwandlung von Wissen in Geld. Es gibt zahlreiche Managementbücher, die beschreiben, wie Innovationen idealerweise entstehen: mit den richtigen Strategien, Werkzeugen und Prozessen. Doch die Wirklichkeit ist fast immer komplexer, und die Wege zur Innovation sind verschlungener als in der Theorie. Wie Innovationen tatsächlich entstehen, welche Charakterzüge Innovatoren haben müssen und was sie leisten, um Hürden aller Art zu überwinden – dazu gibt es kaum Veröffentlichungen. Diese Lücke will dieses Buch anhand der Porträts von 30 Erfindern und Innovatoren schließen. Sie schufen mit ihren Teams – und manchmal auch mit externen Partnern – einige der erfolgreichsten Innovationen der vergangenen Jahre: Dies reicht von der Piezo-Einspritztechnik für Automobile bis zu neuen Computer- und Magnetresonanz-Tomographen, von der Halogenlampe bis zur Industrieautomatisierung, vom Gassensor für die Gebäudetechnik bis zur Gasturbine für die Energieversorgung. Doch beileibe nicht alle Entwicklungen wurden sofort ein Erfolg, manche sind erst auf dem Weg dahin, und mitunter waren die Hürden fast unüberwindbar. Auch zeigen die Geschichten, dass Innovationen nicht nur neue Produkte umfassen, oft geht es auch um die Optimierung von Prozessen oder um neue Geschäftsmodelle. Wir sind immer wieder gefragt worden, wer denn die treibenden Kräfte hinter dem Erfolg oder Misserfolg von Innovationen sind. Es sind keineswegs nur die Forscher und Entwickler. Fachleute aus Marketing, Produktion und Vertrieb sowie Strategen und Manager sind ein ebenso wichtiger Teil des langen Weges einer Idee von ihren Anfängen bis zum

M u t , N e u e s z u w a g e n 

Markterfolg. Wer auch immer Innovationen vorantreiben will, findet in diesem Buch eine reichhaltige Palette an Vorgehensweisen und Erfahrungen erfolgreicher Innovatoren. Lassen Sie sich inspirieren, ungewohnte Wege zu gehen! Suchen Sie sich die Partner, mit denen Sie Ihr Ziel erreichen können. Und schaffen Sie als Manager ein geeignetes Umfeld, um exzellente Innovatoren zu gewinnen, zu fördern und zu fordern – denn die Innovationskultur ist der Nährboden, auf dem die Früchte von morgen gedeihen. Wagen Sie Neues, haben Sie Mut und Spaß daran! Unsere Zukunft mitzugestalten lohnt jede Anstrengung! München, im Januar 2007 Ulrich Eberl und Jörg Puma



Mut, Neues zu wagen

Inhalt

Innovatoren als Unternehmer Hermann Requardt

It’s All About People . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Klaus Wucherer

Die Welt von morgen erfolgreich mitgestalten . . . . . . . . . . . . . 15

Manager unter sich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Visionäre Persönlichkeiten Piezoeinspritzung – der stete Glaube an die Idee . . . . . . . . . . . 22 Paradigmenwechsel – die elektronische Keilbremse . . . . . . . . .

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Sensoren in der Wand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Digitale Spürnasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Fusion der Datenströme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Neuer Schwung für Züge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Mit bunten Streifen zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Der Weg ist das Ziel Die Fabrik der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Revolution nach Plan – die Ganzkörper-MR-Tomographie . . . . . . 82 Auch Blindleistung zählt – neue Lösungen der Energieübertragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Das Ohr am Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Analyse statt Spontaneität – Innovationsschritte bei Gasturbinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Der den Wind erntet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



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Inhalt

Siemens und die Welt Die Zukunft der Fabriksteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I-WLAN: Von der Uniforschung zum Weltprodukt . . . . . . . . . .

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Das Biolabor auf dem Chip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Erfolgsrezept aus China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Einfachheit als Prinzip – Telefonieren über Kabelnetze . . . . . . . 151 Ein Meer von Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Innovation ist mehr als Technik Maschinen für Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die Kraft, Ideen überleben zu lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Software für den Weltkonzern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Finanzieren durch Sparen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Codes des Körpers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Das Yin und Yang der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Von der Idee zum Milliardenmarkt Vom Local Hero zur Nummer eins der Automatisierung . . . . . .

212

Die Universalsprache für die Medizintechnik . . . . . . . . . . . . . 219 Der der US-Post Hunderte von Millionen Dollar sparen half . . . .

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Ups and Downs im Kommunikationszeitalter . . . . . . . . . . . . . 235 Der Siegeszug der Halogenlampe . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Schlussbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Inhalt



Innovatoren als Unternehmer Hinaus aus dem Elfenbeinturm

It’s All About People Hermann Requardt, Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG

Eine Firma, die jedes Jahr über fünf Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung steckt, die 150 F&E-Standorte in aller Welt betreibt, fast 50.000 Forscher und Entwickler beschäftigt, über 62.000 Patente besitzt und an jedem Arbeitstag etwa 45 Erfindungen macht, eine solche Firma ist sicherlich eine einzigartige Ideenwerkstatt – und Siemens versteht sich in diesem Sinne seit langem als „Global network of innovation“. Doch F&E-Investitionen alleine begründen noch keinen Geschäftserfolg, und eine Erfindung ist noch lange keine Innovation. „Ideen an sich h­aben nur einen geringen Wert. Der Wert einer Erfindung liegt in ihrer praktischen Durchführung“, sagte schon Werner von Siemens – und nahm damit die heutige Definition von Inno­vation vorweg: Innovation ist die Invention, die Erfindung, plus deren Durchsetzung am Markt. Das können technische Neuerungen ebenso sein wie neue Produktionsprozesse oder unkonventionelle Geschäftsmodelle, stetige Verbesserungen ebenso wie revolutionäre Durchbrüche. Auch in diesem Sinne war der Firmengründer Werner von Siemens weit mehr als ein genialer Erfinder: Er sicherte seine Ideen mit Patenten und verwandelte sie in erfolgreiche Produkte, er entwickelte einfache Fertigungsverfahren und verstand es, Mitarbeiter zu motivieren und Kunden zu begeistern, er setzte frühzeitig auf Internationalisierung und ging mutig kalkulierte Risiken ein – kurz: Er war ein Innovator par excellence. Auf solchen Menschen basiert der Erfolg einer Firma. Heute mehr denn je, weil der globale Wettbewerb eher durch rauchende Köpfe gewonnen wird als durch rauchende Schlote. Managementbücher, die Innovationsprozesse und -strategien analysieren, gibt es genug – doch man findet kaum welche, die anhand authentischer Biographien von Innovatoren untersuchen, auf welch unterschiedlichen Wegen Innovationen wirklich entstehen, mit welchen Hürden und Hindernissen diese Menschen zu kämpfen hatten und wie sie sie schließlich überwanden. Dieses Buch schließt diese Lücke: Es schaut hinter die Kulissen und lässt uns Menschen kennenlernen, die Siemens zu Innovationserfolgen verhelfen. Diese Innovatoren haben, etwa mit der Piezotechnologie, der Halogen-Beleuchtung oder mit intuitiven Bedienoberflächen ganze Branchen revolutioniert, neue Fabrikationsprozesse eingeführt, neue Märk-

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Innovatoren als Unternehmer

te erschlossen und Milliarden­ umsätze generiert. Mit 30 ausgewählten Porträts blicken wir direkt hinein in die Ideenwerkstatt des Weltkonzerns. Dabei ist die Werkstatt durchaus wörtlich zu nehmen. Innovation ist oftmals harte Arbeit oder – wie Thomas Alva Edison es einst so schön auf den Punkt brachte: „ein Prozent Inspi­ration und 99 Prozent Transpiration“. Eines wird in diesen Port­ Prof. Dr. Hermann Requardt (51) ist Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG und Leiter räts ganz deutlich: Innovavon Corporate Technology, der zentralen Fortoren sind meist Querdenker. schungsabteilung von Siemens. Nach dem PhySie bevorzugen unkonventisik- und Philosophiestudium an der Technischen Hochschule Darmstadt und der Johann-Wolfonelle Methoden und Wege. gang-Goethe-Universität in Frankfurt und einer Sie sind unbequem und pasPromotion in Biophysik arbeitete er am Institut sen in keine Schublade. Sie für Flugmedizin des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt, bevor er 1984 in den Unbrechen mit Traditionen und ternehmensbereich Medizinische Technik der eingefahrenen Regeln. Dem Siemens AG wechselte. Hier war er in vielfältigen klassischen Argument „das Aufgaben im Geschäftsgebiet Magnetresonanz (MR) tätig, dessen Leitung er 1995 übernahm. geht nicht“ begegnen sie mit Von 2001 bis 2006 war er als Mitglied des Beeinem „dann probieren wir’s reichsvorstands bei Medical Solutions unter aneben noch einmal“. Fehler derem für die Technologieentwicklung zuständig. Prof. Requardt hält selbst einige Patente auf sind erlaubt, vorausgesetzt, dem Gebiet der Spulentechnik für MR-Geräte. man lernt aus ihnen. Kompetenz, Teamfähigkeit, der Blick über den Horizont, problemlösendes Denken und offene Kommunikation sind Tugenden des modernen Innovators. Und der Innovator ist vor allem eines: ein bekennender Unternehmer seiner eigenen Ideen. Ein noch so genialer Einfall bleibt ungenutzt, wenn er keinen potenziellen Kunden hat. Auch wenn in der Frühphase einer Idee die exakte Marktabschätzung oft schwierig bis unmöglich ist, so muss doch die Umsetzung in wettbewerbsfähige Produkte für den Innovator oberste Priorität haben. Professionelles Projektmanagement, klare, überzeugende Businesspläne, saubere Kostenkalkulationen, ein mittelfristig attraktiver Return-on-Investment, gezielte Markt- und Kundenanalysen und ein durchdachtes Geschäftsmodell sind letztlich entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg.

It ’s All About People

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Der Innovator braucht den „ganzheitlichen“ Blick: Er muss die technologischen Trends im Auge behalten und dennoch auch in der Lage sein, gegen die herrschenden Spielregeln zu verstoßen – kritisch im Umgang mit Traditionen, Neues wagend. „Wenn etwas lange genug auf dem Markt ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass man es ersetzen kann“, sagt Bernd Gombert, der Erfinder der elektronischen Keilbremse, der damit den gesamten Bremsenmarkt revolutionieren will. Ein Innovator muss seine Märkte und Kunden genau kennen und zudem bereit sein, völlig neue Märkte zu schaffen: Innovationen befriedigen nicht nur Bedürfnisse, sondern wecken sie manchmal erst. 2004 und 2005 haben Siemens-Innovatoren den Zukunftspreis des Deutschen Bundespräsidenten – die höchste Auszeichnung für Innovationen – gewonnen, ebenso den Innovationspreis der deutschen Wirtschaft 2005 und den Global Energy International Prize, eine Art Nobelpreis für Energietechnik – mit einer Million US-Dollar dotiert. All diesen faszinierenden Persönlichkeiten werden Sie in diesem Buch wiederbegegnen; wie auch etlichen der herausragenden Erfinder, die Siemens seit über zehn Jahren als „Erfinder des Jahres“ ehrt. Darüber hinaus kommen auch Innovatoren zu Wort, die es schafften, aus einer darniederliegenden Fabrik eines der profitabelsten Werke des Siemens-Konzerns zu machen, mit regional entstandenen Innovationen den Weltmarkt zu erobern oder mit cleveren Geschäftsmodellen neue Kunden zu gewinnen. Gedeihen können solche Innovatoren nur in einer anregenden Umgebung, wo vielfältige Einflüsse wirken können und wo sich Welten treffen: die der Top-Universitäten und Forschungsinstitute, der Start-ups und der Großindustrie, im direkten Kontakt mit den Kunden. Patentrezepte und Erfolgskonzepte gibt es nicht, wohl aber Methoden zur Fehlervermeidung, Risikobegrenzung, Prozessoptimierung und Schaffung einer geeigneten Innovationskultur. Die berühmte Entwicklung der Post-itZettel bei 3M war zwar das Ergebnis einer planlosen Spielerei, aber dies war nur möglich in einer freien und kommunikativen Atmosphäre, die gezielt derartige Innovationen fördert. „Baue Zäune um Leute, und du bekommst Schafe“, drückte es William McKnight, der noch nicht einmal 30-jährige Geschäftsführer von 3M, zu Anfang des 20. Jahrhunderts drastisch aus. Innovatoren müssen sich entfalten können. „Die Besten finden – die Besten gewinnen“, das ist die Zauberformel für Unternehmen, die in der Weltliga der Innovationen mitspielen. Dieses Buch zeigt das sehr eindrucksvoll: It’s all about people.

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Innovatoren als Unternehmer

Die Welt von morgen   erfolgreich mitgestalten Klaus Wucherer, Mitglied des Zentralvorstands der Siemens AG

Geschäftlicher Erfolg ist das Ziel eines jeden Unternehmens. Das bedeutet stetiges Wachstum zu generieren und dauerhaft profitabel zu sein. Seit 160 Jahren ist Innovation der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg bei Siemens – also die Fähigkeit, Neuerungen zielgerichtet in Geschäftserfolge zu verwandeln. Analysen zeigen, dass zwischen der Technologieposition eines Geschäftsgebiets sowie seiner Marktposition, seiner Rendite und der Sicherung und dem Aufbau von Arbeitsplätzen ein klarer Zusammenhang besteht. Geschäfte, die eine hervorragende Technologieposition – also eine hohe Innovationskraft – mit einer guten Weltmarktposition (Nummer 1 oder 2) verbinden, erreichen im Allgemeinen auch exzellente Renditen und sichere Arbeitsplätze. Wie kaum je zuvor verändern sich derzeit sowohl die globalen Märkte wie die Wettbewerber und das ökonomische Umfeld. Um an der Spitze des Fortschritts zu bleiben, müssen sich Firmen stetig wandeln und ihre Prozesse und Produkte kurzfristig an veränderte Bedingungen anpassen. Zugleich gilt es, auch langfristige Themen zu beherrschen: etwa disruptive Technologien, die ganze Branchen verändern können, oder den konsequenten Aufbau von Expertenteams. Eine klare Vision, wie sich Technologien und Märkte in Zukunft entwickeln, ist eine unabdingbare Voraussetzung für die aktive Gestaltung langfristiger Entwicklungen – Siemens hat für diese ganzheitliche Zukunftsplanung das einzigartige Verfahren der Pictures of the Future entwickelt. Dabei sind neue Technologien nur ein Aspekt der Innovation. Sie können Trends setzen und Märkte massiv beeinflussen. Doch für den Geschäftserfolg ist noch mehr nötig – vor allem ein fundiertes BranchenKnow-how, das Marktanforderungen und Technologien verbindet. Nur damit lassen sich die technologischen Möglichkeiten in Lösungen mit hohem Kundennutzen und dauerhaftem Markterfolg übersetzen – auf all den Gebieten, auf denen Siemens tätig ist: von der Stahlerzeugung bis zur Pharmaindustrie, von der Gebäudetechnik bis zum kompletten Flughafen, vom Gesundheitswesen bis zur Trinkwasserversorgung, von Kraftwerken bis zur Verkehrstechnik. Nur ein tiefgehendes Branchenverständnis versetzt unsere Firma in die Lage, für ihre Kunden vorauszu-

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denken, die Anforderungen der Zukunft zu antizipieren und so erfolgreiche Innovationen zu generieren. Daher ist eine konsequente Orientierung auf Kundennutzen und Qualität einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Innovationen. Dieses Buch deckt ein breites Spektrum an solchen Beispielen ab: von neuen Antriebssystemen für Schienenfahrzeuge bis zur Industrieautomatisierung, von Windturbinen bis zu biometrischen Sicherheitslösungen, von der Postautomatisierung bis zum Energiespar-Contracting, vom leicht zu bedienenden Computertomographen bis zum zuverlässigen Einsatz von WLAN für Industrieanwendungen – alles Innovationen, deren Entwickler sich in erster Linie die Frage stellten: Was bringt unseren Kunden einen entscheidenden Mehrwert? Das Besondere an diesem Buch ist, dass es nicht trockene Theorien ableitet, sondern den Innovationen Gesichter gibt: Es stellt die Menschen, die die Neuerungen vorantreiben, in den Vordergrund. Es v­erknüpft die Innovationen mit der persönlichen Geschichte der dahinter stehenden Personen. Diese KombinaProf. Dr.-Ing. Klaus Wucherer (62) ist Mittion aus konkreten, sehr aktuglied des Zentralvorstands der Siemens AG, ellen Praxisbeispielen mit den wo er unter anderem die Bereiche Automation innovativen Persönlichkeiten, and Drives, Industrial Solutions and Services sowie Transportation Systems betreut und das die ihre Leistungen mit ganz Business-Excellence-Programm top+ leitet. Nach unterschiedlichen WerdegänStudienabschlüssen in Elektrotechnik und Magen und Herangehensweisen schinenbau trat er 1970 in die Siemens AG ein. In verschiedenen Positionen trieb er beispielserzielt haben, machen dieses weise die Entwicklung der IndustrieautomatisieBuch einzigartig. rung (Simatic) voran und leitete eine technische Jede dieser InnovationsstoAbteilung in Brasilien. 1996 wurde er in den Bereichsvorstand der Automatisierungstechnik ries vermittelt dank ihrer Auberufen; seit 1999 ist er Mitglied des Vorstands thentizität eine Vielzahl von der Siemens AG. Prof. Wucherer ist HonorarLerneffekten – für alle, die professor an der TU Chemnitz (Maschinenbau) sowie der FH Osnabrück (Elektrotechnik und Innovationen selbst voranInformatik), Gastprofessor an zwei chinesischen treiben wollen, ebenso wie für Universitäten in Nanjing und Shandong sowie diejenigen, die in Marketing, Vizepräsident des Verbandes der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik e.V. (VDE). Produktion und Vertrieb, Strategie oder Unternehmenslei-

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Innovatoren als Unternehmer

tung dafür verantwortlich sind, dass aus den Ideen von Forschern und Entwicklern Markterfolge werden. Wer erfahren will, wie Innovatoren „ticken“, sollte diese Geschichten lesen! Denn wenn eine Firma mit Innovationen erfolgreich sein will, muss sie eine entsprechende Innovationskultur pflegen. Es muss ihr gelingen, Erfinder und Innovatoren an sich zu binden, ihnen Freiräume zu geben und sie doch so zu lenken, dass die Innovationen sich in die Gesamtstrategie einfügen. Und das weltweit und vernetzt – unabhängig davon, ob diese Innovatoren in Erlangen, Shanghai, Bangalore, St. Petersburg oder Princeton arbeiten. Dies ist nicht immer leicht, denn oft sind es gerade die innovativsten Mitarbeiter, die an Konventionen oder bestehenden Strukturen rütteln. Das Topmanagement muss hier unterstützen, Widerstände beseitigen und Verständnis für neue Ansätze fördern. Viele Projekte, die technologisches Neuland betreten, gehen durch schwierige Phasen – hier ist das Vertrauen des Managements in die Fähigkeiten der Innovatoren essenziell. Neue Ideen brauchen oft zunächst eine geschützte Nische, in der sie sich entwickeln können, bevor sie sich unter den rauen Bedingungen des Marktes bewähren müssen. Darüber hinaus gilt es, langfristige, klare Ziele zu setzen, konsequent an ihrer Umsetzung zu arbeiten und die besten Prozesse und Methodiken zur Verfügung zu stellen. Hier bietet Siemens als weltumspannender Konzern seinen Innovatoren eine Vielzahl von unterstützenden Werkzeugen: dies reicht vom Innovationsradar und Innovation Benchmarking – dem systematischen Vergleich mit den Besten der Welt – über die Entwicklung von unternehmensübergreifenden Plattformen, Synergien und Multiple-Impact-Technologien bis zum globalen Best-PracticeAustausch und der ganzheitlichen Zukunftsplanung. In seiner 160-jährigen Geschichte hat Siemens wesentliche Innovationen geschaffen, die die Welt von heute prägen. Die in diesem Buch porträtierten Innovatoren und ihre Projekte zeigen mir, dass wir dies auch für die Zukunft erwarten dürfen: Mit dem hohen persönlichen Engagement seiner Innovatoren wird Siemens sicherlich auch die Welt von morgen mitgestalten.

D i e We l t v o n m o r g e n e r fo l g r e i c h m i t g e s t a l t e n 

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Manager unter sich

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 s ist Pause bei der Management-Tagung im Global Leadership Center der Siemens AG in Feldafing am Starnberger See. Die Manager strömen aus dem Sitzungsraum und greifen nach Häppchen und Erfrischungsgetränken. Gläser klirren, an den Stehtischen beginnen die ersten Gespräche. An einem der Tische hebt Christian, der Leiter eines Geschäftsgebiets, sein Glas: „Auf unser neues Führungskräftezentrum!“ „Ja, der Umbau ist gelungen“, stimmt ihm Stacey, eine dynamisch wirkende junge Amerikanerin zu, „es wirkt jetzt moderner, irgendwie eleganter, globaler und aufs Wesentliche konzentriert.“ Alle in der Runde nicken, doch Walter, ein Werksleiter aus Erlangen, deutet nachdenklich mit seinem Glas auf die Büste von Werner von Siemens, die auf einem Sockel im Eingangsbereich steht: „Bei all den Veränderungen, die wir derzeit erleben, frage ich mich manchmal, ob wir ihn heute noch einstellen könnten.“ Als ihn die anderen fragend ansehen, erläutert er: „Unser Unternehmens­ gründer war sicherlich ein grandioser Visionär. Denkt nur an all seine E­rfindungen – den Zeigertelegrafen oder die Dynamomaschine. Aber würde seine Art, zu Innovationen zu kommen, heute noch funktionieren? Würde er in unserer heutigen Welt aus Quartalsberichten, Portfolio-Umbau, R­isiko­ management und Kostenreduzierung nicht als Querkopf anecken und stören?“ Bao Jun, ein Key Account Manager, nickt: „Als Großkonzern haben wir natürlich sehr komplexe Prozesse und eine große Verantwortung, etwa für die Arbeitsplätze, Da tut sich ein junges Start-up-Unternehmen, so wie es Werner von Siemens damals hatte, schon leichter, Risiken einzugehen und Neues zu wagen.“ Nun kommt auch John zu dem Tisch und unterbricht das nachdenkliche Schweigen. „Entschuldigt, wenn ich mich als Unternehmensberater hier einmische, aber ich denke, dass Visionäre und Querdenker heute noch genauso wichtig sind wie vor 160 Jahren. Und ihr habt in eurer Firma mehr davon, als ihr zu glauben scheint. Ich habe gerade ein paar Interviews zum Thema Innovationskultur mit genau solchen Menschen geführt. Von vielen war ich so beeindruckt, dass ich ihre Aussagen noch ganz intensiv im Gedächtnis habe. Da gibt es Persönlichkeiten, die für ihre Ideen alles tun, selbst wenn außer ihnen noch keiner daran glaubt. Und denen es gelingt, ihre Innovationen auch durchzusetzen. Wenn es euch interessiert, berichte ich gerne davon.“ „Das klingt spannend“, sagt Matthias, der Sechste in der Runde, „lasst uns am Abend doch im Kaminzimmer zusammenkommen – ich würde diese Geschichten gerne in Ruhe hören.“

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Manager unter sich

Visionäre  Persönlichkeiten Die Vor- und Querdenker, Durchbruchs-Innovationen

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as Feuer knistert schon eine Weile, als sich am Abend Christian, Stacey, Walter, Bao Jun und Matthias zu John gesellen, der im Kaminzimmer an einem runden Tisch sitzt und bereits seinen Rotwein genießt. „Nun, John, du hast uns eine spannende Geschichte über innovative Visionäre versprochen“, sagt Christian lächelnd, und John nickt: „Könnt ihr euch vorstellen, dass man in der heutigen schnelllebigen Zeit 20 Jahre lang an einer Idee arbeitet, bevor sie dann endlich den Durchbruch schafft?“ Als er das ungläubige Kopfschütteln der anderen sieht, fährt er fort: „Dann hört euch die Geschichte der Piezoeinspritzung an; es geht um schnellere und präzisere Einspritzventile für Automotoren, die den Treibstoffverbrauch und die Emissionen deutlich senken – das ist ein Feld, auf dem heute Tausende von Menschen arbeiten und Milliarden Euro umgesetzt werden. Doch die erste Idee stammte aus dem Jahr 1980, und es brauchte die ganze Kraft eines westfälischen Dickschädels und viele Unterstützer, damit 20 Jahre später die Serienfertigung starten konnte …“

Piezoeinspritzung –   der stete Glaube an die Idee Bei dieser Innovation geht es im Kern um ein optisch unscheinbares Keramikscheibchen. Es ist dünner als eine Briefmarke und zerbröselt, wenn man es nicht behutsam genug zwischen den Fingern hält. Und doch steckt in ihm eine ungeheure Kraft, die man mit ein wenig elektrischem Strom wecken kann – der Piezoeffekt: „Lege ich ein elektrisches Feld an eine piezoelektrische Keramik, dehnt sie sich in Sekundenbruchteilen aus“, erklärt Prof. Hans Meixner, der bis Herbst 2004 das Fachzentrum Sensor & Actuator Systems bei Siemens Corporate Technology – der zentralen Siemens-Forschung – leitete. „Theoretisch könnten Sie damit sogar einen Elefanten in die Höhe stemmen.“ Diesen Effekt hat sich Meixner zunutze gemacht und mit seinem Team eine revolutionäre Einspritzdüse für Diesel- und Ottomotoren entwickelt. Heute investieren fast alle Automobilhersteller weltweit in diese Technologie, die zur Renaissance des Dieselmotors beigetragen und allein bei Siemens VDO und dem Wettbewerber Robert Bosch GmbH rund 10.000 Arbeitsplätze geschaffen hat. Ein geradliniger Weg war das nicht. Von der ersten Idee bis zur Weltmarktpremiere und dem Beginn der Serienfertigung von Siemens VDO im September 2000 vergingen rund 20 Jahre. „Wichtig ist, dass man

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davon überzeugt ist, dass die­ se Technologie einmal zum Tragen kommt – nicht heute, nicht morgen, aber vielleicht übermorgen“, sagt Meixner, der Ende 2005 für seine E­ntwicklung zusammen mit Kollegen von Siemens VDO und Bosch den Deutschen Zukunftspreis des Bundespräsidenten gewonnen hat, die mit 250.000 Euro dotierte höchste Auszeichnung für Innovato­ Prof. Dr. Hans Meixners wichtigste Innovation ren. Am Ball zu bleiben ist zeigt, welch langer Atem manchmal nötig ist, für den passionierten Tennisum Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. Von spieler das wichtigste Rezept, der ersten Idee, Piezokeramiken für Einspritzventile von Automotoren zu verwenden, bis zur um eine Innovation bis zur Serieneinführung vergingen rund 20 Jahre. Doch Marktreife zu führen – auch Hartnäckigkeit und Ideenreichtum machten sich wenn die Zeit für die Indusschließlich bezahlt: Fast sämtliche Autohersteller weltweit wollen diese Technologie künftig nuttrialisierung einer Idee noch zen, und allein bei Siemens und Bosch arbeiten nicht reif sein mag. „Angefanheute etwa 10.000 Menschen auf diesem Gebiet. gen hat alles im Jahr 1980. Wir Der in München tätige Hans Meixner wurde – zusammen mit zwei weiteren Innovatoren – dafür hatten damals eine Fülle an mit dem Deutschen Zukunftspreis 2005 belohnt. Ideen, wie man den Piezoeffekt nutzen könnte. Viele haben wir auch verwirklicht, wie den Siemens-Inhalator für medizinische Anwendungen oder den Klopfsensor, der heute in rund 40 Millionen Automotoren steckt. Die Initialzündung für Piezo-Einspritzsysteme kam vom Autohersteller Mercedes. Die Mercedes-Kollegen kamen auf uns zu und fragten, ob wir nicht Lust hätten, für sie eine Piezo-Einspritztechnik zu entwickeln. Also haben wir uns an die Arbeit gemacht.“

Erfolgserlebnisse im Labor Ein erstes Labormuster fertigzustellen dauerte nur ein paar Monate. „Unsere Voraussetzungen waren gut: Wir hatten in der Piezotechnik bereits viel Erfahrung und verfügten über großartige Labors. Außerdem war bei uns auch die Materialentwicklung angesiedelt. Die nötigen Keramik-Scheibchen konnten uns die Kollegen deshalb schnell liefern.“ Nach den Berechnungen der Siemens-Forscher sollte sich die Keramik unter

Piezoeinspritzung – der stete Glaube an die Idee

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elektrischer Spannung blitzschnell ausdehnen, dabei die Einspritznadel bewegen und somit den Kraftstoff viel genauer als bisher in den Zylinder spritzen. Bei den Motorversuchen konnte der erste Piezo-Injektor allerdings nicht halten, was er in der Theorie versprochen hatte – die Kräfte und Ansprechgeschwindigkeiten waren viel geringer als erwartet. Es kostete Meixner nur ein paar Stunden, den Fehler zu finden. „Wir hatten die Keramik-Scheibchen mit einem Zwei-Komponenten-Kleber aufeinander geklebt. Diese Klebestellen verhielten sich aber ähnlich wie Bandscheiben in der Wirbelsäule: Sie dämpften die Geschwindigkeit und die Kraft.“ Nach dieser Erkenntnis entwickelten die Forscher einen Quader aus Hunderten von hauchdünnen piezokeramischen Streifen, die durch Elektroden voneinander getrennt wurden. Damit lösten sie das Problem, dass für nennenswerte Verformungen von größeren Piezo-Bauteilen eigentlich große Spannungen nötig sind. Um den Piezoeffekt in einem einzelnen, nur 0,08 Millimeter dünnen Plättchen auszulösen, reichen dagegen 160 V – der entscheidende Trick war also, Hunderte solcher Plättchen zu stapeln und elektrisch parallel zu schalten. Daraufhin zeigte der verbesserte Prototyp, was in ihm steckte. „Das war ein Meilenstein“, begeistert sich Meixner. „Endlich konnten wir alles, was wir von der Theorie erwartet haben, auch experimentell umsetzen. Das ist die Grundvoraussetzung für jede Innovation.“

In Sachen Umwelt der Zeit voraus Doch so revolutionär die Technologie auch war, zum praktischen Einsatz kam sie noch lange nicht. Der Kunde Mercedes war von ihrem Potenzial – Motoren sparsamer und sauberer zu machen – zwar überzeugt, machte der neuen Technik aber dennoch einen Strich durch die Rechnung. Die Hauptgründe: die hohen Kosten für Ventile mit Piezotechnik und vor allem der Zeitgeist der 1980er-Jahre. „Die Technik war einfach ihrer Zeit voraus“, meint Meixner im Rückblick. „Weder das Umweltbewusstsein noch die Abgasgesetzgebung hatten damals den heutigen Stellenwert. Außerdem hat man zu der Zeit noch nicht so sehr auf die Spritpreise geachtet – der Liter Benzin kostete vor 20 Jahren umgerechnet weniger als 60 Euro-Cent.“ Dass die Technologie nicht endgültig zu Grabe getragen wurde, hat Meixner seinem „westfälischen Dickschädel“ zu verdanken – und weiteren Automobilherstellern. „BMW-Ingenieure fragten uns 1986, ob wir nicht etwas ganz Neues für die Automobiltechnik entwickeln wollten. Wir haben uns dann mit BMW drei Tage in Klausur begeben und Ideen

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diskutiert“, erinnert er sich. „Daraus ist dann das Projekt PEP-Engine entstanden – more Power, more Efficiency, but less Pollution. Für uns war damals klar: Das ist eine neue Chance für die Piezo-Einspritztechnik.“ Um zu beweisen, welche Vorteile die neue Technik bei Verbrauch und Schadstoff-Ausstoß bieten kann, baute das Meixner-Team die Injektoren in einen Ottomotor ein, den sie jeweils auf 1.000 und 4.000 Umdrehungen pro Minute beschleunigten. „Das Ergebnis war wegweisend: Mit unserem Einspritzsystem konnten wir die Motorleistung erhöhen, den Ausstoß von Stickoxiden deutlich senken und zugleich den Kraftstoffverbrauch um bis zu sechs Prozent reduzieren“, freut sich Meixner noch heute. „Unser Erfolg trug damals mit dazu bei, dass Siemens noch mehr in Automobiltechnik investierte. Heute erreichen wir mit Hilfe der schnellen Piezoventile, die – anders als die bisherigen Magnetventile – während eines Zylinderhubs eine gezielte Mehrfacheinspritzung erlauben, eine Verringerung von Schadstoffen um bis zu 30 Prozent. Der

Schnelle Keramik: Unter einer elektrischen Spannung dehnt sich der Stapel dünner piezokeramischer Plättchen (grüner Block im rechten Bild) in Bruchteilen einer Tausendstel Sekunde so weit aus, dass sich das Einspritzventil öffnet. Dies geschieht so schnell und präzise, dass Kraftstoffverbrauch und Emissionen deutlich sinken.

Kraftstoffverbrauch lässt sich ebenfalls um bis zu 30 Prozent senken und die Motorleistung um zirka fünf Prozent steigern. Außerdem wird der Motor wesentlich leiser.“ Wenn der heute 67-Jährige die Jahre Revue passieren lässt, betont er vor allem eine Erkenntnis: „Die Zeit muss reif sein für eine bestimmte

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Technik. Und man braucht als Forscher auch Kollegen in den Bereichen, die das ebenfalls erkennen und genügend Geld in die Hand nehmen – denn es kostet viel Geld und Mut, neue Technologien gegenüber den zumeist günstigeren, alteingesessenen zu etablieren.“ Die Zeichen der Zeit hatten Mitte der 90er-Jahre auch die Bereichsvorstände von Siemens Automobiltechnik erkannt, als sich immer noch kein Einsatz von Piezoventilen in Benzinmotoren abzeichnete. Daraufhin entschieden sie, die Technologie zunächst nicht für Otto-, sondern für Dieselmotoren marktreif zu machen – und legten damit einen Grundstein für den heutigen Selbstzünder-Boom. Dabei spielte vor allem die „Diesel-Affinität“ der französischen Automobilindustrie eine bedeutende Rolle. Letztlich a­usschlaggebend für den Erfolg des „Diesel-Piezos“ waren dann allerdings die persönlichen Kontakte des Siemens-Zentralvorstands Edward Krubasik zur Peugeot-Familie – und der damit verbundene Besuch von Technologiechef Robert Peugeot bei Hans Meixner. „Wir haben ihm persönlich unsere Labors und Motorprüfstände vorgeführt“, erinnert sich Meixner. „Das hat ihn offenbar beeindruckt.“ Im Jahr 2000 ging der französische Autohersteller dann als erster mit den Siemens-Einspritzdüsen in Serie.

Markterfolg durch Systemkompetenz „Zweifellos macht auch die Beherrschung der Serienfertigung einen wesentlichen Teil der Innovationsleistung aus“, erklärt Meixner. „Wir können in unseren Labors monatlich vielleicht 100 Piezo-Stacks per Handarbeit herstellen. Doch erst durch die Serienherstellung verbessert sich die Qualität, und die Kosten sinken.“ Auch daran hatte der SiemensForscher einen gewissen Anteil, als er sich Ende der 80er-Jahre mit dem Entwicklungsleiter des Siemens-Werks für keramische Komponenten in Deutschlandsberg traf. Inspiriert von einem neuen, monolithischen Produktionsverfahren, mit dem das Werk vielschichtige Keramikkondensatoren herstellte, schlug Meixner vor, die Piezo-Stacks genauso zu bauen. Dies war der Beginn der Serienfertigung der Piezo-Stacks. Heute können nur das Unternehmen Epcos, das 1999 aus einem Joint Venture von Siemens und Matsushita Components hervorgegangen ist, und seit kurzem auch die japanische Firma Kyocera die Piezo-Stacks monolithisch produzieren. Auch Bosch bezieht die Stacks für seine Piezo-Ventile von Epcos. Der Piezo-Stack alleine garantiert allerdings noch nicht den Markterfolg. Dazu braucht es vor allem Systemkompetenz – denn der Kunde kauft ja nicht die Injektoren, sondern das komplette System. Dazu gehö-

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ren neben den Einspritzventilen auch Sensoren, Software und eine ausgeklügelte Elektronik. Der Ansatz von Siemens VDO ist es deshalb, das Gesamtsystem zu optimieren. Mittlerweile sind die Erfolge der Piezotechnik bei Dieseleinspritzsystemen so vielversprechend, dass Siemens VDO ab Ende 2006 auch Injektoren für Benzinmotoren in Serie produziert – rund 26 Jahre nach der ersten zündenden Idee. Den langen Weg von der Idee zum Produkt meisterte Meixner vor allem, indem er sich langsam aber sicher einen hervorragenden Ruf bei seinen Geldgebern erarbeitete. Basis dafür war nicht nur die fachliche Kompetenz seines Teams. „Es ist auch wichtig, immer den geradlinigen, offenen Weg zu gehen: nie dem Vorgesetzten Probleme verheimlichen, egal ob technischer oder menschlicher Art“, empfiehlt Meixner aus eigener Erfahrung. „Ausschlaggebend ist, die Vorgesetzten, Auftraggeber und Kunden frühzeitig mit einzubinden, sie zu begeistern und dadurch zu überzeugen – sie müssen die Faszination der neuen Technik miterleben können.“

Experimente für Vorstände und Kunden Ein Rezept, das sich vor allem immer dann bewährte, wenn es galt, Wogen zu glätten und Hürden zu überwinden: „Ich erinnere mich etwa an eine Diskussion, bei der es um Alternativen zu den teuren keramischen Piezo-Stacks ging“, erzählt Meixner. „Dazu haben wir magnetostriktive Materialien untersucht, die weniger brüchig und ebenso schnell sind, sich allerdings wie Feuerstein verhalten. Genau das stellte sich dann als enormes Problem heraus: Im Crashfall – wenn im Motor Benzin ausläuft – erzeugen sie einen Funkenregen. Daraus kann eine gewaltige Explosion entstehen.“ Einige Vorstände standen dem Material jedoch weniger skeptisch gegenüber als der Siemens-Wissenschaftler. Der ließ sich nicht beirren und führte kurzerhand dem damaligen Chef der Siemens-Auto­ mobiltechnik, Dr. Franz Wressnigg, persönlich einen entsprechenden Versuch vor. „Das gab eine schöne Wunderkerze!“, lacht Meixner heute noch, wenn er sich daran erinnert. „Die magnetostriktiven Materialien waren danach jedenfalls vom Tisch.“ Auch die in seinen Augen größte Hürde meisterte Meixner auf diese Weise. „Vor ungefähr vier Jahren, als wir mit unseren Injektoren schon in Serie waren, trat die EU-Bleiverordnung in Kraft. Die EU hatte daraufhin massive Einwände gegen unsere Piezo-Stacks – deren Keramik enthält ja Blei-Zirkonat-Titanat“, erzählt er. Die Bedenken bestanden vor allem darin, dass beim Einschmelzen alter Motorblöcke Blei austreten und in die Umwelt gelangen könnte. „Bedenken lassen sich nun aber am besten

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Lessons learned

• Man muss als Innovator konsequent an seiner Idee festhalten und der eigenen Linie treu bleiben: Nicht heute dies und morgen das wollen.

• Für den Erfolg reicht es bei weitem nicht, eine gute Idee zu haben und einen Versuch zu machen, bei dem man dann feststellt, dass es im Prinzip funktioniert.

• Man muss von seiner Idee überzeugt sein – auch wenn die Technologie nicht heute, nicht morgen, sondern erst übermorgen zum Tragen kommt. Vor allem braucht man Vorgesetzte, die das genauso sehen.

• Man muss die Vorgesetzten und Kollegen frühzeitig einbinden und jegliche Probleme offen ansprechen.

• Man muss das richtige Team zusammenstellen und den Leuten eine Perspektive bieten. Teamarbeit ist entscheidend, um die Ideen wirklich zur Prozessreife und schließlich zum Produkt zu bringen.

Hans Meixners Empfehlungen für Innovatoren • Nie dem Vorgesetzten Probleme verheimlichen, egal ob technischer oder menschlicher Art. Immer frühzeitig die Zusammenarbeit suchen.

• Vor allem Hardwareentwickler dürfen nicht zu kurzfristig denken. Sie sollten vielmehr eine gewisse Stetigkeit und Hartnäckigkeit an den Tag legen – denn nicht jede Idee lässt sich schnell realisieren.

• Wichtig ist es, die Idee technisch-physikalisch zu verstehen. Der nächste Schritt ist, sie experimentell verifizieren zu können und die Auswirkung auf das Gesamtsystem herauszufinden.

• Ausschlaggebend für den Erfolg ist aber vor allem auch interdisziplinäres Denken. Reines Spartendenken kann schnell in die Sackgasse führen.

• Letztendlich sollte man immer das Team am Erfolg teilhaben lassen.

zerstreuen, wenn man den Leuten die Gegenargumente buchstäblich vor Augen führt – also haben wir die EU-Fachleute, Wissenschaftler und Vertreter der Automobilindustrie zu ein paar Experimenten eingeladen.“ Die Gäste waren daraufhin besänftigt: Der Siemens-Forscher hatte bewiesen, dass das Blei trotz der hohen Temperaturen in den Schmelzöfen keine Gefahr für die Umwelt darstellt. „Danach hatten wir unsere Ruhe und alle waren zufrieden“, sagt Meixner. Zufriedenheit schöpft der Vater zweier Töchter nicht nur aus den Früchten seiner Arbeit. Neben seiner Familie spielt auch der Sport in Meixners Leben eine wichtige Rolle. Er spielt Tennis in der bayerischen Verbandsrunde. Und im Winter fährt er gerne Ski oder geht Touren. Das hat ihm immer geholfen, die körperliche und geistige Fitness zu bewahren, die für seinen Beruf absolut notwendig ist. Sehr viel Wert legt der Professor für Physik und Ingenieurwissenschaften auch auf die Mitarbeit des wissenschaftlichen Nachwuchses.

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Denn die Studenten haben ein wichtiges Kapitel in der Piezo-Erfolgs­ geschichte geschrieben: „Mit unseren Doktoranden und Diplomanden haben wir viele Durststrecken überwunden – die jungen Leute von der Uni sind ja vergleichsweise preisgünstig, bringen aber viel Engagement und neuen Ideen ein“, sagt Meixner. „Einen großen Teil der Entwicklungsarbeiten haben wir mit unseren Studenten gemanagt.“ Einige der ehemaligen Doktoranden wie die „Siemens Erfinder des Jahres“ Dr. Andreas Kappel, Dr. Bernhard Gottlieb und Dr. Maximilian Fleischer sind inzwischen selbst erfolgreiche Innovatoren (siehe auch das Kapitel „Digitale Spürnasen“). Und immer wenn die ehemaligen Studenten ab und an ihren alten Professor zu Rate ziehen, der auch nach der Pensionierung nach wie vor ein Büro bei Corporate Technology hat, fühlt sich Meixner bestätigt. „Die Leute teilhaben zu lassen, ihr Interesse zu wecken, ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg“, betont er. Dass es bei Meixner immer etwas zu entdecken gab, war auch den Vorständen bekannt. „Wenn sich die Herren nach Sitzungen beim CT-Vorstand Prof. Weyrich in Perlach die Füße vertreten wollten, kamen sie oft zu uns und wollten wissen: Meixner, was sehen wir denn heute Neues? Und glauben Sie mir“, sagt der passionierte Physiker mit einem Augenzwinkern, „ich hatte immer etwas Spannendes in der Hinterhand.“

„Wow“, sagt Christian langsam und wendet seinen Blick vom knisternden Kaminfeuer in Richtung seiner Kollegen, „das ist wirklich beeindruckend. Ich hätte nicht gedacht, dass heute noch jemand die Kraft hat, 20 Jahre lang ein Thema zu verfolgen. Wenn ich da etwa an die kurzen Innovationszyklen bei vielen elektronischen Geräten oder die Quartalsberichterstattung an der Börse denke…“ Stacey lacht: „Ja, hier war wirklich Durchhaltevermögen gefragt – und viele gute Ideen. Was bei so einem Piezoventil alles mitspielt: Materialforschung, Elektronik, Software.“ „Und nicht zu vergessen, die Systemkompetenz und die Entwicklung einer möglichst kostengünstigen Massenfertigung“, ergänzt Walter, der Werksleiter. „Wie Hans Meixner da vorgegangen ist, erinnert mich irgendwie an die alten Erfinder wie Thomas Alva Edison oder George Westinghouse mit ihrer Vielzahl von Versuchsreihen und den berühmten Vorführungen“, sinniert Stacey. „Und den Aha-Effekten für Kunden und Manager“, sagt Bao Jun lächelnd. John grinst: „Ja, ein Experiment wie das mit dem Funkenregen bei den magnetostriktiven Materialien ist sicherlich tausendmal beeindruckender als der beste Powerpointvortrag. Im Übrigen hat Professor Meixner auch noch einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor für Innovationen genannt: die stete Ehrlichkeit gegenüber Vorgesetzten und Kunden. Sie ist leider keineswegs selbstverständlich, aber enorm wichtig für die Glaubwür-

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digkeit des Innovators, seine absolute Authentizität und eine überzeugende Persönlichkeit.“ Allgemeines Nicken in der Runde. „Im Übrigen kenne ich noch einen weiteren Innovator aus dem Automobilbereich, dem jeder, der ihm begegnet, ein hohes Maß an Charisma zuspricht…“ „Jetzt spann’ uns nicht auf die Folter, John! Erzähl’ schon die Geschichte!“ fordert ihn Matthias auf.

Paradigmenwechsel –   die elektronische Keilbremse Je nachdem, wen man zu Bernd Gombert befragt, erhält man unterschiedliche Antworten. In Unternehmerkreisen gilt er als brillanter Techniker, als ein Daniel Düsentrieb der Erfinderzunft. Forscher und Entwickler sehen ihn als Unternehmer. Und er selbst? Ein talentierter Allrounder sei er, sagt der 46-Jährige. Nicht der beste Techniker, nicht die beste Verkaufskanone, nicht der beste Buchhalter und nicht der beste Manager, aber in allem recht gut – wie ein Zehnkämpfer. Und so fühlt er sich auch, wenn er eine seiner bahnbrechenden Erfindungen wirtschaftlich erfolgreich umsetzen will. Das erst zeichnet einen guten Innovator aus. Nicht die Erfindung alleine macht die Innovation, sondern ihr wirtschaftlicher Erfolg. Da fühlt sich Gombert einem seiner großen Vorbilder nahe: Rudolf Diesel, dessen geniale Idee vom Selbstzünder viele Jahre vom Markt verkannt Bernd Gombert gründete bereits in jungen Jahwurde, bis sie sich doch durchren mehrere erfolgreiche Firmen. Der technische Überflieger hält rund 150 Patente und bricht gesetzt hat. Deshalb ist er auf gerne mit liebgewonnenen Denkmustern. Als eine Auszeichnung besonders Quereinsteiger leitet er seit zwei Jahren als techstolz: die Rudolf-Diesel-Menischer Geschäftsführer den Bereich Body & Chassis Electronics bei Siemens VDO in Regensburg. daille in Gold des Deutschen Instituts für Erfinderwesen in

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München, die er im November 2006 im Ehrensaal des Deutschen Museums erhielt. Während etwa der Nobelpreis vor allen Dingen die wissenschaftliche Leistung ehrt, würdigt die Rudolf-Diesel-Medaille auch die auf den Erfindungen beruhende unternehmerische Leistung, also die volkswirtschaftliche Relevanz einer Erfindung. Im Dezember 2006 wurde Gombert auch zum „Top-Innovator“ der Siemens AG ernannt – mit dieser neu eingeführten Auszeichnung ehrt das Unternehmen seine besten Innovatoren.

Mit der SpaceMouse zum Unternehmertum Nach einer Feinmechanikerlehre in Marburg studierte Gombert Maschinenbau und Feinwerktechnik in Gießen und schloss noch ein Studium Generale in München an, bevor er ab 1986 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Oberpfaffenhofen bei München arbeitete. Dort entwickelte er nicht nur den ersten Roboterarm für die Raumfahrt, der später in der D2-Mission eingesetzt wurde, sondern erfand auch einen so genannten Kraftmomentensensor für die Robotersteuerung. Doch zu einem Produkt wollte die DLR diesen Sensor nicht weiterentwickeln. Damit war der Jungingenieur natürlich nicht zufrieden. Gombert erinnert sich noch an eine morgendliche Kaffeerunde mit Kollegen, die ihn auslachten, als er verkündete, dass er eine Firma gründen wolle, um den Sensor, die spätere SpaceMouse, selbst zu vermarkten. Heute ist diese Firma 150 Mann stark und Weltmarktführer für 3D-Eingabegeräte. Beispielsweise kommt heute kaum noch ein Konstrukteur für Computer-aided Design beim dreidimensionalen Zeichnen und Entwerfen ohne die SpaceMouse aus. Mit ihr lassen sich intuitiv virtuelle Objekte dreidimensional im Raum verschieben – ähnlich wie mit einem Joystick im Zweidimensionalen. 2001 wurde Gomberts Firma Spacecontrol GmbH von Logitech übernommen – und bescherte ihm einen reichen Geldsegen. Andere an seiner Stelle hätten sich nun mit einer Villa und teuren Autos eingedeckt – nicht so Gombert. Alle Gewinne aus seinen Unternehmen investierte er wieder. „Alle“, versichert er mit Nachdruck – nur sein Haus, in dem er mit seiner Frau und zwei Kindern lebe, sei davon ausgenommen. Und so steckte er sein gesamtes Privatvermögen in die nächste Firma eStop GmbH, mit der er nicht weniger als die gesamte Bremsentechnologie revolutionieren will. Seine Erfindung, die elektronische Keilbremse, werde in Zukunft die herkömmlichen Bremssysteme einschließlich ABS und ESP nicht nur ablösen, sondern in ihren Wirkungen übertreffen, behauptet er – und wird dafür gefeiert: Im April 2004 wurde Gombert für

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seine Keilbremse auf der Hannover Messe vor der Creme de la Creme der deutschen Unternehmerschaft mit dem erstmals vergebenen HermesAward, dem „Oscar“ der Industrie, ausgezeichnet. Allein 40 seiner 150 Patente hat Gombert für die elektronische Keilbremse erhalten.

Anregung: die Pferdekutsche Ein Rad mittels Keil abzubremsen ist natürlich nicht neu, das haben schon Pferdekutscher in früheren Zeiten getan. Sie stießen dazu einfach einen Keil zwischen Holzreifen und Radkasten. Die Eigenbewegung des Rades zog den Keil fest und blockierte das Rad, bis das Fuhrwerk stand – eine sehr effektive Bremsmethode, aber wegen des Blockierens keine gute Idee für Automobile. Deshalb werden Bremsen bis heute mit viel Energie hydraulisch oder pneumatisch angedrückt oder gezogen. Der Keil galt in der Welt der Bremsenkonstrukteure als nicht beherrschbar, und kein Ingenieur wollte daran etwas ändern. Gerade so etwas, diese Nichtbeherrschbarkeit, juckt Gombert in den Fingern und spornt ihn an, nochmals grundsätzlich neu zu denken. Einen Paradigmenwechsel zu starten, zu zeigen, es geht doch, bereitet ihm diebische Freude. Deshalb seine Maxime: „Wenn ein System lange auf dem Markt ist, ist die

Revolutionäre Bremse: Dank der elektronisch geregelten Keilbremse können Fahrzeuge künftig schneller und sicherer bremsen – ohne jede Hydraulik. Selbst eine dreimalige Vollbremsung aus 210 Kilometern pro Stunde schafft das System spielend, nur die Scheibe beginnt zu glühen (links).

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Wahrscheinlichkeit groß, dass man es ersetzen kann.“ Und so kam der Querdenker wieder auf den Keil zurück. Seine elektronische Keilbremse besteht aus einem rollengeführten Keillager, das während des Bremsens von der Bremsscheibe selbst in den Spalt zwischen Bremssattel und -belag hineingezogen wird, aber bei einem über das Bremspedal definierten Bremsdruck elektronisch festgehalten wird. Der Bremskeil befindet sich in einer Art Gleichgewichtszustand zwischen Druck und Zug, gesteuert von kleinen Elektromotoren. Das ist der Trick. Für diese blitzschnelle Regelung im Millisekundenbereich benötigt die Bremse 97 Prozent weniger Energie als herkömmlich und verkürzt den Bremsweg eines Fahrzeugs aus einer Geschwindigkeit von 100 Kilometer pro Stunde auch auf sehr griffigem Untergrund gegenüber den heutigen Verfahren bereits um zwei Meter. Aufgrund des wesentlich höheren Wirkungsgrads kann die Keilbremse außerdem kleiner und leichter sein. Zudem fallen alle Bremsleitungen, Bremskraftverstärker und Bremsflüssigkeitsbehälter weg, was im Motorraum ein Volumen von etwa 22 Litern räumt und Designern neue Spielräume eröffnet. Auch das heute nahezu universelle Antiblockiersystem (ABS) und die weniger verbreitete elektronische Stabilitätskontrolle (ESP) werden durch die im System integrierte Software abgelöst. Die Ansprechzeit – also die Zeit, die ein herkömmliches ABS zur vollen Bremsleistung benötigt – beträgt 140 bis 170 Millisekunden. Die Keilbremse schafft das in rund 100 Millisekunden. Gombert erwartet, dass die kürzere Reaktionszeit vor allem Vorteile bei unregelmäßiger Fahrbahn oder Glatteis haben wird. Zurzeit wird die neue Bremse ausgiebig getestet und soll bis etwa zum Jahr 2010 die Serienreife erreicht haben. Als Robotiker und Mechatroniker bei der DLR war Gombert geläufig, dass ein System gleichzeitig drücken und ziehen kann, dass es also einen Keil nicht nur hineindrücken, sondern ihn auch – bevor er blockiert – wieder herausziehen kann. Doch diese Erkenntnis hat niemand vor ihm auf das klassische Maschinenbaugebiet, die Hydraulik der Bremsenwelt, übertragen. Typisch für mangelnde Synergien, klagt Gombert an. „Wir müssen in noch viel mehr Disziplinen querdenken lernen“, mahnt er. Seine Keilbremse ist ein schlagender Beweis dafür. Hier erschließt Computersteuerung gepaart mit Sensortechnologie, Antriebstechnik und Mechanik ein völlig neues Produkt mit weitreichenden Folgen für die Automobiltechnik. Denn die elektrische Bremse ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zum vollständigen elektrischen Antriebsstrang, bei dem auch die Lenkung nicht mehr hydraulisch, sondern elektronisch gesteuert wird. „Wer den elektrischen Antriebsstrang beherrscht, beherrscht auch die

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Plattformstrategie für die Automobiltechnik von morgen“, verkündet Gombert – und die gehe in Richtung automatisches Fahren. Je mehr „Mensch“ aus der Regelkette Autofahren herausgenommen würde, desto sicherer würde der Straßenverkehr. „Ich als Bernd Gombert stehe zu dieser Meinung“, sagt er und weiß, dass er wieder einmal unbequem wird. Beirren lässt er sich nicht, denn auch Hartnäckigkeit gehört zu seinen persönlichen Stärken.

Milliardenmärkte im Blick Das muss wohl auch Dr. Heinrich von Pierer aufgefallen sein, dem damaligen Siemens-Vorstandsvorsitzenden und heutigen Sprecher des Aufsichtsrats, der bei der Hermes-Award-Verleihung in der ersten Reihe saß. Als der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder den Preis überreichte, bat Gombert noch um ein paar Worte. Das war vom Protokoll so nicht geplant und es war typisch für ihn. Seine kurze Rede, seine zielstrebige Art, beeindruckten von Pierer so, dass er ihn schließlich zu Siemens holte. Zuvor hatte Gombert auf der Suche nach einem Partner für seine elektronische Keilbremse 170 Risikokapitalfirmen und alle großen Bremsenhersteller abgeklappert, bis es ihm gelang, das Topmanagement von Siemens VDO vom Potenzial der Erfindung zu überzeugen. Denn sollte die Keilbremse funktionieren, was für Bernd Gombert keine Frage ist, erschließt sich für den Konzern ein milliardenschwerer Markt – und das nicht nur auf dem Automobilsektor. Denn die Keiltechnologie wird nicht nur Autobremsen verändern, sondern auch viele Antriebe in ganz anderen Bereichen: vom Schienenverkehr über Aufzüge bis hin zur Fördertechnik. Gomberts Vision ist: „Alles, was angetrieben wird, lässt sich künftig mit der Keilbremse geregelt und effizient abbremsen.“ Ein Beispiel sind neue Bremsensysteme für Hochgeschwindigkeitszüge, die heute extrem wartungsintensiv und deshalb teuer sind. Oder Anwendungen in der Automatisierungstechnik, wo es eine Vielzahl von Motoren gibt. Der Siemens-VDO-Manager Gombert empfindet diebische Freude, wenn er daran denkt, was seine Technologie alles grundsätzlich verändern kann. Etwa den Sicherheitsgurt im Auto: Heute absorbiert ein sich verwindender Torsionsstab die Energie, wenn ein Passagier bei einem Unfall in den Sicherheitsgurt fällt – und bislang war die in der Fachwelt vorherrschende Meinung, dass nichts so schnell Energie vernichten könne wie ein Torsionsstab. Ein Fall für Gombert. Denn dieses mechanische System unterscheidet nicht zwischen einem leichten oder schweren Körper – die Stoßenergie, die der Brustkorb aushalten muss, ist immer gleich. Auf die Brust eines zwölfjährigen

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Mädchens mit 30 Kilogramm Gewicht wirkt also der gleiche Druck mit entsprechend stärkeren Verletzungen wie auf die Brust eines 100-KiloMannes. „Das muss anders gehen“, sagt Gombert – und dank Keilbremse geht es auch anders. Seine etwas veränderte Keilbremse kann das Kraftniveau nicht nur personenabhängig regeln, sondern reagiert auch deutlich schneller als ein Torsionsstab. Egal ob kleines Mädchen oder schwerer Mann, alle werden beim Crash gleichmäßig über die Auszugslänge des Gurts abgebremst und vom Airbag aufgefangen. Elektronik statt Mechanik – wieder so ein Paradigmenwechsel, an dem Gombert Spaß hat. Und er scheut sich auch nicht, an einer weiteren traditionellen Technik zu rütteln: dem Elektromotor. Warum besteht er wie vor 100 Jahren aus Kupferdraht und Eisenblech, ein System, bei dem immer wieder innere Kurzschlüsse auftreten? Diese Frage legte er seinem Entwicklungsteam vor. Die Antwort konnte nicht anders ausfallen: ein Paradigmenwechsel. Die Idee ist ein Motor, der nicht mehr gewickelt werden muss, der 80 Prozent elektrische Energie einspart und trotzdem ein zehnfach höheres Drehmoment entwickelt. „Das wird Siemens auf den Kopf stellen“, verspricht Gombert und arbeitet schon an einer Schutzrechtstrategie, die seine neue Erfindung für den Markt vorbereiten soll – „aber nicht ohne mein Team“, sagt er immer wieder.

Talentsucher und Motivator Sein 100-köpfiges Entwicklungsteam, das er im alten Wernerwerk in Regensburg zusammengezogen hat, ist sein größter Schatz, um den ihn viele beneiden. Das kommt nicht von ungefähr, denn ein guter Mann wird auch immer gute Leute um sich scharen. Das gehört zu einem seiner Talente, die richtigen Leute zu finden und daraus ein Team zu schweißen, wie er sagt. Es sei zwar mühsam, aber es lohne sich, viele Entwicklungsteams habe er so schon Schritt für Schritt aufgebaut. Diesen Job hat Gombert nie delegiert, und gerade das macht auch seinen Erfolg aus. Gombert schmunzelt bei dem Gedanken über das komplexe Projektmanagement, wie es gerade in Großkonzernen oft üblich ist. Die Unternehmen kreieren mit groß angelegten Meetings und Workshops Prozesse in der Hoffnung, damit schon Ergebnisse zu gewinnen. Dagegen hält Gombert, dass es die Menschen sind, besondere Individuen und ihre Ideen, nicht die Prozesse, die eine Entwicklung voran bringen. Man muss diese Innovatoren nur mit Scout-Jägern suchen, nicht per Prozesswesen, sagt er.

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Lessons learned

• Nicht die Spezialisten, nicht die Tüftler,

Bernd Gomberts Empfehlungen für Innovatoren • Denken Sie immer daran: Der Mensch ist

sind die großen Innovatoren, sondern die Allrounder, die ihre Ideen selbst gut präsentieren können. Innovatoren brauchen neben ihren guten Ideen vor allem auch noch enormes Durchhaltevermögen, Überzeugungskraft und Verkaufstalent.

• Gute Mitarbeiter muss man selbst aussu-

• Die erfolgreichsten Innovatoren zeichnen

Sie sollten deshalb nie den Mut verlieren und Ihrer Leidenschaft folgen.

sich dadurch aus, dass sie ihre Ideen auch wirtschaftlich umsetzen können.

• Kreatives Arbeiten hängt in großem Maße von den Freiheiten ab, die Vorgesetzte geben.

• Flache Hierarchien lassen zu, dass sich die Mitarbeiter aus sich selbst heraus entwickeln, weil nicht alles reglementiert ist.

sich selbst der größte Motivator, niemals Geld. chen. Sie sichern den Erfolg.

• Zum Erfolg gehört auch der Misserfolg.

• Erfolg kann man erzwingen, man muss ihn nur wirklich wollen.

• Bei der Verfolgung Ihrer Ziele sollten Sie hartnäckig, aber auch vorsichtig sein und sich nicht gleich in jedes Abenteuer stürzen.

• Innovation ist Chefsache. Man braucht die Unterstützung des Topmanagements, sonst kann die Innovationspflanze nicht gedeihen. Bevor es sich ausbreiten kann, wächst Neues immer erst in einer Nische – und in dieser Nische braucht es Pflege, Schutz und eine gute Düngung.

Auch in der Teambildung bleibt Gombert also ein Querdenker, ein Unternehmer und Erfinder, der in keine Schublade passt, und deshalb gerade so wertvoll ist – nicht nur für Siemens, sondern auch für die ganze Gesellschaft, die „nach Innovationen verlangt, sich aber vor Veränderung scheut“, wie er es ausdrückt. Deshalb wird er auch oft zu Vorträgen eingeladen. Man ist neugierig auf seine neuen, unkonventionellen Ideen. Und viele kann er mit seinem Charisma überzeugen, denn er redet nicht über papierenes Wissen, sondern authentisch, da er das ganze Spektrum eines Erfinderdaseins selbst durchlebte. Am liebsten aber will er Studenten und Schüler für die Technik begeistern. „Diese jungen Leute muss man ansprechen, man muss ihnen Mut machen“, sagt er. Traut euch, macht mal, feuert er sein junges Publikum in seiner unnachahmlichen Art an. Vielleicht, wer weiß, ist auch ein weiterer Bernd Gombert darunter.

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„Ein echter Daniel Düsentrieb“, sagt Stacey bewundernd, als John seinen Bericht beendet hat. „Bei Gombert wäre ich auch gerne Mitarbeiter“, murmelt Matthias und legt ein weiteres Holzscheit in den Kamin. Etwas lauter fragt er in die Runde: „Ist das nicht ‚Transformational Leadership‘ par excellence – also das Führungsverhalten, das viele für vorbildlich halten, um mit Innovationen voranzukommen?“ „Ja, du hast Recht“, sagt John. „Bernd Gombert hat Charisma, er inspiriert seine Mitarbeiter durch Visionen, statt ihnen nur Ziele vorzugeben, er bricht alte Sichtweisen auf, stimuliert also neues Denken und er fördert Diskussionen – eine offene Debattenkultur, die für das Entstehen von Innovationen so wichtig ist. Das ist alles wie aus dem Lehrbuch für transformationales Führungsverhalten.“ Matthias nickt. „Das sind die Menschen, die uns wirklich voranbringen. ‚Wenn etwas lange genug auf dem Markt ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass man es ersetzen kann‘ – diese Einstellung haben nicht viele!“ „Für die Etablierten ist so eine Haltung sicherlich oft unbequem“, sagt Walter. „Aber wenn ein Manager den Mut hat, solche Leute zu unterstützen, dann kann er damit die Welt aus den Angeln heben.“ „Ich glaube, dass das ein bisschen übertrieben ist“, lacht John, „denn schon die Erfahrung sagt uns, dass nicht alle Ideen unkonventioneller Querdenker gleich die Welt verändern. Aber du hast schon Recht: Wenn solche Visionäre auf Gleichgesinnte im Topmanagement stoßen, die ihnen hohes Vertrauen entgegenbringen, können sie viel bewegen.“ „Und vor allem, wenn sie so klug sind wie Gombert und sich die Auswahl ihrer Mitarbeiter von niemandem abnehmen lassen“, ergänzt Bao Jun, „denn es sind meist die Menschen und ihre Ideen, die eine Entwicklung voranbringen und nicht die Prozesse, wie er ganz richtig sagt.“ „Ist so ein Vertrauen zwischen Management und Innovatoren aber nicht ein Idealfall?“ fragt Matthias in die Runde. „Im Allgemeinen sind For­ scher und Entwickler doch recht weit weg von den Management-Entscheidun­gen...“ John nickt und entgegnet: „Aber je grundlegender die Innovation ist, desto wichtiger ist dieser Kontakt zwischen Querdenkern und Management. Meist gibt es ja im Entstehungsprozess von Innovationen bestimmte Meilensteine, an denen das Management entscheiden muss, ob ein Projekt weitergeführt oder gestoppt werden soll. Hier sind dann Fakten aus dem Entwicklungsprozess und Gespräche mit Leitkunden ebenso entscheidend wie das Vertrauen zwischen Innovatoren und Management. Denn die üblichen Entscheidungsgrundlagen, wie etwa detaillierte Businesspläne, sind bei grundlegenden Innovationsprojekten oft nicht stichhaltig. Deshalb kann es an diesen Meilensteinen leicht zu Verzögerungen oder Fehlent­ scheidungen kommen.“

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Walter nickt: „Ich glaube, ich kenne ein gutes Beispiel, wie ein Innovator mit der richtigen Steuerung durch sein Management erfolgreich sein kann oder im anderen Fall als Trendscout ohne Management-Unterstützung ergebnislosen Aufwand betreibt. Ich denke da an einen wahrhaft globalen Innovator, der eine lange Reise hinter sich hat: von Kalkutta über Bangladesh nach Kanada und USA, von der Nukleartechnik bis zu Mikrosystemen für die Gebäudeautomatisierung…“

Sensoren in der Wand Wenn Osman Ahmed über seinen Lebensweg nachdenkt, dann beschreibt er ihn als die Reise von einem, der Neues tun wollte. Und von einem, der selbst bestimmen wollte, was er tut. Dabei war sein erstes Projekt, als er 1988 in der Nähe von Chicago bei Landis & Gyr Powers als Entwickler anfing, wie ein eng gesteckter Parcours: „Das Ziel war klar, der Weg war weitgehend beschrieben“, erinnert sich der Maschinenbauingenieur. Er sollte Luftsteuerungssysteme für kritische Umgebungen entwickeln, etwa für Labors, in denen mit Viren geforscht wird. Sein Unternehmen war in diesem Markt, der gegen­ über normalen Klimasystemen für Bürogebäude besonders lukrativ erschien, bisher noch überhaupt nicht vertreten; der Wettbewerb wurde hier jedoch gerade schärfer. „Leben ist Anpassung“, sagt Dr. Osman A­hmed, der heute in Buffalo Grove in den USA arbeiDie Lösung, die Ahmed tet. Er bezieht diesen Satz sowohl auf seinen schließlich entwickelte, war Werdegang – geboren in Kalkutta, aufgewachden Konkurrenz-Produkten sen in Bangladesh, erfolgreich in Kanada und den USA – wie auch auf Innovationen, die nicht nur in einigen techer als geschickte Anpassung an die Bedürfnischen Details überlegen; sie nisse des Marktes versteht. Seine Ideen über sparte bei den Kunden zusätzmikroelektromechanische Systeme könnten in Zukunft die Gebäudetechnik revolutionieren. lich auch noch viel Energie. Der Trick: Nur wenn wirklich

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gearbeitet wird, laufen die Anlagen in Volllast – was den Stromverbrauch drastisch reduziert. „Die Kunden waren begeistert. Oft war das dann der erste Schritt, ihnen noch andere Systeme, für weniger kritische Anwendungen, zu verkaufen. Kunden haben eben gern alles aus einer Hand.“ Binnen weniger Jahre erlangte Landis & Gyr Powers im Spezialsegment für Klimasysteme in kritischen Umgebungen die Marktführerschaft. Für Ahmed war das ein Schlüsselerlebnis und ein wichtiger Erfolg. Dass man sich auch anpassen muss, um dem Erfolg eine Chance zu geben, das war ihm schon früher klar gewesen. Deshalb hatte er ja auch seine Doktorarbeit in Nukleartechnik abgebrochen. Damals, in den frühen 80er-Jahren, schien es absehbar, dass mittelfristig in den USA keine neuen Kernkraftwerke gebaut würden. Entsprechend schlecht schätzte Ahmed seine Jobaussichten ein. Die Erfahrung mit seinem ersten Entwicklungsprojekt zeigte ihm schließlich – er nennt das heute sein „Mantra“ – dass nicht die Technologie an sich eine Innovation zum erfolgreichen Produkt macht, sondern die geschickte Anpassung an die Bedürfnisse des Marktes. So wie mit den „Adapted Control Systems“, die er Jahre später mit seinem Team entwickelte. Ziel war es, das System weitgehend autonom zu machen, um mit möglichst geringer manueller Steuerung die Klimabedingungen in Gebäuden stabil zu halten. Heute spart diese Lösung in zahlreichen Gebäuden auf der ganzen Welt Personalkosten.

Als Technologiescout in einsamer Mission „Doch leider steuerte ich nach dem ersten tollen Erfolg auf den Tiefpunkt meiner Karriere zu“, sagt Ahmed. Er sollte als Technologiescout von den USA aus spannende Innovationen aufspüren, weiterentwickeln und für das Unternehmen in Form von Produkten und Lösungen nutzbar machen. Doch dem Management der Technologieabteilung gelang es nicht, die guten Ideen von Ahmed und den anderen Scouts in Geschäftserfolge umzumünzen. Die Forscher hatten viel zu wenig Kontakte mit den Produktverantwortlichen und den Business-Line-Managern, die selbst ständig mit den Kunden zu tun hatten. Das war ein schwerer Fehler, räumt Ahmed heute ein, wenn er auf diese Zeit zurückblickt: „Die eine Hand wusste nicht, was die andere tat. Am Ende hatten wir einen Haufen Erfindungen und Patente – aber kein Produkt. Wir hatten bei dem, was wir taten, eben nie an den Kunden gedacht und wussten schlichtweg nicht, wie wir mit dem, was wir hatten, Geld verdienen konnten.“ Immer wenn er von seinem heutigen Arbeitsplatz in Buffalo Grove ins nahe Chicago fährt, wird er an diese Zeit erinnert: Schon vom Highway

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aus sieht man das 344 Meter hohe Hancock Center eindrucksvoll aus der Skyline herausragen. Wer davor steht, und die hundert Stockwerke nach oben blickt, sieht an warmen Tagen die Luft vor der Fassade flimmern. Das schwarze Aluminium der Außenverkleidung heizt sich den ganzen Tag über auf – und die Klimaanlagen müssen auf vollen Touren kühlen, um das Arbeiten im Turm möglich zu machen. Dazu nutzen sie Eis, das mit günstigem Nachtstrom hergestellt wird und den Tag über im Keller des riesigen Gebäudes schmilzt, während Luft, die später in die Büros geblasen wird, daran vorbeistreift. Ahmeds Team arbeitete an einer Lösung, die den genauen Eisbedarf einen Tag im Voraus vorhersagen konnte – denn jedes Kilo zu viel, das hergestellt wird, kommt unnötig teuer. „Wir dachten uns: Die Prognose, welche Menge Eis die richtige ist, müsste doch mit Hilfe künstlicher Intelligenz noch effizienter und genauer möglich sein“, sagt Ahmed. Man forschte vor sich hin, hatte am Ende eine gut funktionierende Lösung, die eigentlich auch dem Management des Hancock Center gefiel – nur kauften die Manager das System nicht. Auch fand man keine anderen Kunden. „Wir hatten, blind vor Entwicklungseifer, schlicht die Marktanalyse vergessen“, erinnert sich der Forscher. „Das sollte mir nicht mehr passieren“, schwor sich Ahmed. Das Team der Technologiescouts wurde schließlich mangels Erfolg aufgelöst. Doch Ahmeds Suche nach dem Neuen ging weiter.

Die Vision als treibende Kraft Als er 1998 erfuhr, dass Siemens seinen Arbeitgeber, das schweizerisch-amerikanische Unternehmen Landis & Staefa, übernehmen würde, jubelte er – denn er hatte längst ein spannendes Arbeitsgebiet entdeckt, aus dem heraus wohl nur mit den Ressourcen eines Großkonzerns Produkte zur Marktreife gebracht werden konnten: mikro-elektromechanische Systeme (MEMS). Diese Technologie basiert auf den besonderen Eigenschaften von Silizium: Das Material ist nämlich nicht nur für Computerchips einsetzbar, sondern auch als Sensor, etwa für Druck, oder mit bestimmten Beschichtungen für Gase. 1997 hatte Ahmed erstmals von dieser Technologie erfahren und war sofort begeistert. Seither hat sie ihn nicht mehr losgelassen. Das, was ihm an seinem Job am meisten Spaß macht, aus Technologien konkrete, marktfähige Anwendungen abzuleiten, verhalf ihm hier zu einer Vision. Einer, mit der er schließlich nicht nur seine Forscherkollegen, sondern auch die Marketingabteilung und den Vorstand des Bereiches Siemens Building Technologies begeistern konnte. Mit MEMS-Technologie, so der Plan, soll die Gebäudetechnik revolutioniert werden. Musste bislang je-

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MEMS auf der Fingerkuppe: Die winzigen mikro-elektromechanischen Systeme könnten in Zukunft als vielseitige Sensoren Gebäude überwachen, die Daten gleich verarbeiten und per Funk an ein Steuersystem weitermelden.

der einzelne Sensor aufwändig verdrahtet werden, sollen künftig Hunderte kleiner MEMS-Sensoren in jedem erdenklichen Winkel platziert werden – klein wie sie sind, könnten sie eines Tages womöglich gar in der Wandfarbe verschwinden. „Statt wie heute nur die Temperatur zu erfassen und zu melden, kann der Sensor der Zukunft, den wir entwickeln, viel mehr“, so Ahmed. „Er wird erspüren können, wie stark der Luftzug ist, wie hoch der Kohlendioxidgehalt in der Raumluft ist, er wird die Stärke des Lichtes und sogar die Lautstärke – etwa des Lärms der Handwerker im Nebenraum – messen können.“ Und damit nicht genug: In integrierten Schaltungen, auf demselben Siliziumchip, wird der kleine Vielkönner die Daten auch noch verarbeiten und an die anderen Chips seine Ergebnisse weiterfunken. „Ergebnis ist ein dezentrales, selbstregulierendes Steuersystem, das auf zweierlei Wegen Kosten spart. Erstens wird für den Kunden transparenter, wie der Energieverbrauch des Gebäudes konkret zustande kommt und er kann daraus Energiesparstrategien ableiten. Zweitens macht die Funktechnologie teure Kabel überflüssig – das senkt die Produktionskosten für Siemens signifikant.“ Ende 2006 begann die Entwicklungsphase, ein erstes Produkt mit einigen Features soll schon nach etwa einem Jahr auf dem Markt sein. Inzwischen haben immer mehr potenzielle Kunden von der Lösung erfahren und melden sich direkt in Buffalo Grove. Und auch die Siemens-Zentrale schätzt den Erfindergeist von Osman Ahmed und die Aussichten auf

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einen Paradigmenwandel in der Gebäudetechnik: Osman Ahmed wurde für seine Patente im Bereich Mikrosystemtechnik im Jahr 2004 als „Siemens Erfinder des Jahres“ ausgezeichnet. Bei der Preisverleihung diskutierte er mit Heinrich von Pierer und anderen Topmanagern des Unternehmens. Die offene Atmosphäre, in der diese Gespräche stattfanden, freute ihn besonders. Dass Ahmed ein guter Kommunikator ist – vielleicht eine der wichtigsten und trotzdem weithin unterschätzten Qualitäten von Innovationsmanagern, wie er findet –, das hat er wohl von seinem Vater. Ihm hat er viel zu verdanken. Er war Handelsdiplomat im pakistanischen Außenministerium gewesen und hat Ahmed so manche Lektion mit auf den Weg gegeben: „Er hat mir immer beigebracht, ehrlich, offen, höflich und von der Grundhaltung positiv zu sein, wenn ich mit anderen Menschen spreche.“ Und vielleicht noch bedeutender, so Ahmed, die Erkenntnis: „Leben bedeutet Anpassung.“

Die internationale Mischung macht’s Für Ahmed, den 50-jährigen Vater zweier Söhne, war der Lebensweg tatsächlich eine Reihe von Anpassungsleistungen: Zehn Jahre vor seiner Geburt war Indien in den muslimisch geprägten Teil Pakistan und den heutigen Staat Indien aufgeteilt worden. Geboren in der Nähe von Kalkutta, erlebte der Muslim Ahmed mit, wie sich die neuen Staaten immer mehr entfremdeten und zu Feinden wurden. Der Vater war inzwischen pakistanischer Diplomat geworden und konnte seine nach Bangladesh emigrierte Familie lange Zeit nicht mehr besuchen. Dort machte Ahmed an der renommierten Bangladesh University of Engineering and Technology (BUET) in der Hauptstadt Dhaka seinen Bachelor in Mechanical Engineering – an derselben Hochschule, an der auch F. R. Khan sein Handwerk lernte, der später spezielle Bautechniken am Hancock Center anwandte. Schließlich setzte Ahmed 1983 in Kanada einen Masterabschluss im gleichen Fach darauf. Die USA wurde dann zu seiner „Adop­ tivmutter“, wie Ahmed sagt. Dort wurde er aufgenommen und dort bekam er die Chance, sich zu entfalten, so wie Jahre später im Kontext seines Arbeitgebers Siemens. Genau das will er nun auch den Nachwuchsentwicklern in seinem Team bei Siemens ermöglichen: „Nur in Freiheit und Eigenständigkeit macht Entwicklungsarbeit Spaß“, sagt er. Und er fügt hinzu: „Es muss aber eine gesteuerte Freiheit sein, eine, die nicht in persönlichen Technologie-Genüssen ausartet, sondern klar an den Kundenwünschen ausgerichtet ist. Innovationsmanager könnten uns bei Siemens vielleicht künftig dabei

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Lessons learned

• Wissen teilen Je mehr Experten aus deinem Umfeld du ins Boot holst, desto mehr Input wirst du zurückerhalten. Wer all seine Erkenntnisse für sich behält und gar als sein Eigentum betrachtet, der wird nur einen geringen Mehrwert stiften. Wie das Sprichwort schon sagt: „Wissen ist das einzige Gut, das sich vermehrt, wenn man es mit anderen teilt.“

• Gut zuhören Nur wer auf den ersten Blick verrückte Vorschläge und Einfälle nicht gleich verwirft, wird die grandiosen Ideen, die manchmal dahinter verborgen sind, im Zweifelsfall erkennen. Auch wer eine i­diotische Idee kundtut, beweist immerhin, dass er ein unabhängiger Denker ist.

• Respekt zeigen Wer sich überlegen gibt, insbesondere wenn er ein Team leitet, wird nicht auf die volle Unterstützung seiner Kollegen bauen können. Gegenseitiger Respekt und Vertrauen sind der Schlüssel zum Erfolg.

• Im Team spielen Alles, was uns zugeschrieben wird – auch ein Erfinderpreis – geht auf Teamarbeit zurück und ist eigentlich der Erfolg der Mannschaft. Der Teamleader ist in Wirklichkeit nur dazu da, seiner Mannschaft zu helfen, ihr bestmögliches Ergebnis zu verwirklichen.

• Mit Visionen führen

Osman Ahmeds Empfehlungen für Innovatoren • Innovationen müssen eng mit der Unternehmens- und der Geschäftsstrategie verknüpft sein.

• Eine Kultur der Offenheit bedeutet auch: offen bleiben für Fehler. Wer aus ihnen lernt, hat etwas richtig gemacht. Wer bei jedem Fehler Schmach und Strafe fürchtet, wird geistig immobil – tödlich für Innovationsabteilungen. Nur wenn Fehler auch transparent werden, lässt sich wirklich aus ihnen lernen.

• Junge Entwickler sollten sich in die Geschichte ihres Unternehmens einarbeiten; das gilt umso mehr für einen Konzern wie Siemens, der seit 160 Jahren erfolgreich ist. In der Vergangenheit liegt nicht selten der Schlüssel dafür, warum wir Dinge heute in bestimmter Art und Weise tun und wie wir sie künftig tun wollen.

• Man sollte sich bemühen, immer weit über den Tellerrand hinaus zu schauen: Das gilt für neue Technologien, aber auch für die Möglichkeiten der Zusammenarbeit und der Produktvermarktung. Das Internet und andere Kulturtechniken des globalen Dorfes geben uns hier Chancen an die Hand, die wir nicht vernachlässigen dürfen.

• Man sollte Leidenschaften nachgeben, selbst wenn einen andere zunächst für verrückt halten. Das kann zwar im übertragenen Sinne in den Urwald führen – nur kommt man manchmal als Forscher mit wertvollen Fundstücken aus dem Urwald zurück.

Menschen wollen nichts von Technologie erzählt bekommen, sie wollen wissen, was die Innovationen für ihr Leben bedeuten. Deshalb muss man ein guter Geschichtenerzähler sein, wenn man Technologien entwirft und vermarktet. Nur so kann man auch sein Team dauerhaft motivieren.

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helfen.“ Denn er ist fest davon überzeugt, dass nur die enge Zusammenarbeit von Entwicklern, Produktmanagern und Business Development Innovationen zu Tage fördert, die vom Markt mit Erfolg belohnt werden. Doch das ist wohl so eine Sache, denn Entwickler sind ein spezieller Menschenschlag, der eine gesteuerte Freiheit mit großer Disziplin und klaren Strukturen nicht unbedingt liebt. Das räumt auch Ahmed ein: „Ich hatte eigentlich immer das Glück, mir die Grenzen meiner Tätigkeit selbst zu setzen, weil ich das große Vertrauen meiner Chefs hatte, dass ich den Markt im Blick halten würde.“ So hilfreich und nötig klar strukturierte Innovationsprozesse für Unternehmen wie Siemens sein mögen – das ganz Besondere, der „Disruptive Change“, der Paradigmen ändert, entsteht vielleicht wirklich nur dann, wenn ein besonderes Talent eine offene Umgebung vorfindet, in der es zur rechten Zeit auch einmal hergebrachte Regeln missachten kann. So wie Osman Ahmed, dessen winzige Siliziumchips in ein paar Jahren tun sollen, was heute Geräte besorgen, die groß und klobig sind wie Zigarettenschachteln.

„Eine Geschichte aus dem wirklichen Leben“, sagt Stacey. „Dieser Erfinder hat Frust und Erfolg erlebt.“ „Und ist dabei zu wichtigen Erkenntnissen gekommen“, pflichtet ihr Walter bei. „Vergiss nie den Kunden und die Märkte, sei ein guter Zuhörer und Teamplayer, führe mit Visionen, lebe eine Kultur der Offenheit und des gegenseitigen Respekts… hier kommt ihm sicherlich sein Erfahrung aus verschiedenen Kulturen zugute, Muslims, Hindus, die westliche Welt.“ „Nicht zu vergessen sein Mantra: Nicht die Technologie an sich macht eine Innovation erfolgreich, sondern die geschickte Anpassung an die Bedürfnisse des Marktes“, ergänzt Bao Jun. Christian nickt: „Innovation ist Anpassung – ein interessanter Aspekt, aber eigentlich logisch: Finde heraus, wohin sich die Märkte entwickeln, was die wahren Kundenbedürfnisse sind und entwickle die passenden Innovationen dafür.“ John lacht: „Das klingt so einfach, wie du das sagst. Letztlich geht es oft um ein gegenseitiges Bälle-Zuspielen, zwischen Erfindern, Marketing- und Sales-Experten, Produktionsfachleuten und so weiter. Wenn die Kommunikation hier nicht klappt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es schiefgeht. Für die Manager ist es vor allem wichtig, zu erkennen, wo die Stärken und Schwächen einer Idee liegen, ihre Chancen und Risiken auszuloten, Potenziale zu erkennen und Vordenkern Rückhalt zu geben, auch mal etwas auszuprobieren. Selbst wenn man nie vorher genau weiß, was herauskommen kann. In dem Zusammenhang fällt mir übrigens ein Schüler von Professor Meixner ein, der ähnliche Dinge entwickelt wie Osman Ahmed – Sensoren auf Mikrochip-Ebene.“ „Na dann, erzähl!“

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Digitale Spürnasen Maximilian Fleischer ist 45 Jahre alt. Vielleicht sollte man besser „erst 45“ sagen, denn gemessen an der Zahl seiner Patente müsste er eigentlich längst eine graue Eminenz sein. Seit 1992 arbeitet Fleischer für die zentrale Forschungsabteilung Corporate Technology bei Siemens in München. Seitdem hat er 150 Erfindungen angemeldet und ebenso viele Fachveröffentlichungen geschrieben, rein rechnerisch also etwa zehn Stück pro Jahr. Vermutlich gibt es nur wenige Menschen mit ähnlich hoher Schlagzahl. „Ich probiere halt gern Neues aus“, sagt er b­escheiden. Als Erklärung für seine Produktivität scheint ihm das aber selbst etwas dürftig zu sein, und fügt er noch hinzu: „Na ja, vom Typ her bin ich schon ein Fleißiger.“ Wahrscheinlich besitzt er auch noch eine gute Portion Kreativität und Einfallsreichtum, denn immerhin beruhen viele seiner Patente darauf, dass er Ergebnisse aus der Grundlagenforschung ein Stückchen weiterdreht. „Ein bisschen Nachdenken muss natürlich auch sein – was könnte man noch damit machen? Was haben die anderen bisher übersehen?“ Am Ende steht dann oft eine neue Anwendung. Fleischer herrscht wie Gulliver über ein Reich von Winzlingen. Seine Liliputaner sind chemische Minisensoren zur Detektion vieler verschiedener Substanzen – von giftigen Gasen, Schadstoffen aus der Industrie oder verbrauchter Raumluft in Besprechungszimmern. Nur wenige Quadratmillimeter messen die Hightech-Schnipsel. Sie sind so klein wie die Schokoraspel auf dem Milchkaffee. Nicht nur das: Die Mikrochipsensoren sind vor allem einfach aufgebaut und dadurch billig. Manch ein Messfühler aus Fleischers Werkstatt ersetzt heute komplexe Apparate, die früher Mit 150 Erfindungsmeldungen ist Dr. Maximi­ mehrere tausend Euro gekoslian Fleischer aus München einer der Top-Ertet hätten. Im Jahr 2003 zeichfinder der Siemens AG – seine besondere Vorliebe gilt Mikrochips, die als Gassensoren wirnete Siemens Fleischer mit ken. Die möglichen Einsatzgebiete reichen von dem Preis „Erfinder des Jahder Gebäudetechnik über die Automobiltechnik res“ aus. Lobend erwähnte die bis zu mobilen Sensoren fürs Wohlbefinden. Jury damals „die breiten An-

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wendungsgebiete seiner Erfindungen.“ Die ersten seiner Sensoren sind bereits seit einigen Jahren kommerziell im Einsatz – darunter sensible Mikrochips, die die Verbrennung in Kleinfeueranlagen, in Gasthermen für den Haushalt überwachen. Bei anderen steht der Praxistest noch aus. In Kürze sollen Alkoholsensoren für Autofahrer auf den Markt kommen. Und mittelfristig steht die Einführung von Messfühlern an, die Asthma und andere Krankheiten am Geruch erkennen.

Praxis statt Elfenbeinturm Was Fleischers Arbeit vor allem auszeichnet, ist, dass er eigene Wege gegangen ist. Er sagt das so: „Es gibt viele Leute, die verbissen versuchen ihren Ansatz zu optimieren und am Ende frustriert sind. Da muss man einfach etwas Neues ausprobieren.“ Und so hat er es von Anfang an gehalten. Nach seinem Abitur studierte Fleischer ab 1981 Physik an der TU München – „doch zu der Zeit gab’s da eine Menge vergeistigter Leute mit Jesuslatschen und dicken Socken. Mir war das zu abgehoben und weltfremd.“ Er wollte in die Industrie, „wo man mehr im Leben steht.“ Sein Professor gab ihm den Tipp, sich bei einem ehemaligen Doktoranden zu bewerben – bei Hans Meixner, der sich inzwischen als Forscher und Experte für innovative Anwendungen von Piezokeramiken bei Siemens etabliert hatte (siehe auch das Kapitel „Piezoeinspritzung“). Es klappte. Fleischer durfte bei Meixner seine Diplomarbeit schreiben – mitten im Leben und fern vom vergeistigten Fachbereich voller Theoretiker. Er sollte einen Piezomotor weiterentwickeln – einen kleinen Antrieb aus jenen Keramiken, die sich unter elektrischer Spannung mechanisch verformen. Zu der Zeit konnten sich diese Motoren nur in eine Richtung drehen. Fleischers Aufgabe: ein Motor, der die Drehrichtung wechseln kann. Für viele Anwendungen ist das essenziell. „Die Kollegen hatten schon eine ganze Zeit lang daran gearbeitet, aber keinen Erfolg“, erzählt er. „Als Diplomand hatte ich die Freiheit, etwas Neues auszuprobieren – und ich entwickelte einen Piezomotor, der sich in beide Richtungen drehen konnte.“ Eine kleine Sensation. Am Ende bescherte die Diplomarbeit Fleischer die ersten beiden Patente und fünf Veröffentlichungen. Das hinterließ Eindruck. Siemens bot dem frisch Diplomierten eine feste Stelle an – zu einer Zeit, da es mit Arbeitsplätzen für Physiker schlecht aussah. Doch Fleischer lehnte ab. Er wollte promovieren. Das aber konnte er aber am besten als freier Mitarbeiter. Piezokeramiken waren ihm allerdings bereits zu gut erforscht, er suchte Neuland. Meixner bot ihm ein

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Thema an, das Fleischers Forschungsarbeit für die Zukunft bestimmen sollte: Die Entwicklung einer „schnellen Lambdasonde“. Fleischer testete daraufhin neue Materialien, um den Sauerstoff-Fühler für Automotoren zu optimieren – unter anderem die Keramik Galliumoxid. Wie sich allerdings zeigte, ist die für Sauerstoff relativ unempfindlich. Dafür fiel Fleischer aber eine andere verdächtige Messkurve auf: Die Substanz reagiert äußerst sensitiv auf Kohlenmonoxid (CO). Niemand hatte das bis dahin geahnt. Er legte das Ergebnis Meixner vor, und der war begeistert. Fleischer hatte eine neue Nachweismethode für das giftige Verbrennungsgas gefunden. Die Basis für seinen ersten chemischen Sensor war gelegt. „Eine Innovation war das freilich noch nicht“, sagt Fleischer. „Von einer Innovation kann man erst dann sprechen, wenn eine Idee zum Produkt wird.“ Und er betont: „Man muss Geduld haben. Vom Beginn einer Idee bis zur Fertigung eines Produktes dauert es in unserer Branche gut zehn Jahre. Wenn einer hier behauptet, dass man etwas völlig Neues in zwei Jahren auf den Markt bringen kann, ist das Unsinn.“ Zehn Jahre Reifezeit hat auch der Galliumoxid-Sensor gebraucht. Seit drei Jahren wird er in Serie gefertigt, die Firma Vaillant stattet damit Kleinfeuerungsanlagen aus. Der Sensor misst den CO-Gehalt im Abgas; anhand dieses Wertes kann die Anlagenelektronik dann die Gasverbrennung optimieren – und das deutlich besser als bisher. Rund 30.000 neue Heizaggregate im Gesamtwert von mehreren Millionen Euro hat das Unternehmen bereits verkauft. Der Sensor selbst kostet zwar nur 20 bis 30 Euro, aber er generiert einen erheblichen Mehrwert. Studien der Intechno Consulting aus dem Jahr 2004 schätzen den Weltmarkt für Gassensor-Systeme für das Jahr 2010 auf rund 2,9 Milliarden Euro im Jahr.

Alkoholtester, Asthma- und Anti-Müdigkeits-Sensor Auch Maximilian Fleischer brachte der Galliumoxid-Sensor einen Mehrwert. Er schrieb seine Promotion mit doppeltem Umfang – der erste Teil behandelte das Thema Lambdasonde und Sauerstoff, der zweite den CO-Sensor. „Mein Professor fragte damals, ob der zweite Teil denn nötig sei“, sagt Fleischer, „natürlich, habe ich geantwortet, das sei doch das Wichtigste.“ Nach der Promotion wurde Fleischer direkt in eine Festanstellung bei Siemens übernommen. Er forschte weiter an Gallium­ oxid, fand neue Anwendungen – vor allem, indem er viel mit Anwendern und Kollegen aus den Siemens-Bereichen redete und sich auf internationalen Konferenzen umhörte. Auch diese Anwendungen brauchen

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noch Zeit. Ein aktuelles Beispiel: der Alkoholsensor. In Kooperation mit Siemens VDO soll in Kürze für die schwedische Automobilindustrie ein Galliumoxid-Sensor auf den Markt kommen, der den Alkoholgehalt in der Atemluft misst – deutlich billiger als die etablierten Geräte der Polizei, aber genauso zuverlässig. Wie das Konzept umgesetzt wird, ist noch unklar. Fleischer: „Wir denken an ein kleines Zusatzgerät im Wagen – das bei Überschreiten der Promillegrenze ans Zündschloss funkt und automatisch eine Sperre aktiviert.“ In Schweden und den USA ist so ein Alkoholtest bereits Pflicht. In absehbarer Zeit soll er in der gesamten EU eingeführt werden. Doch Galliumoxid ist nicht alles. Längst haben Fleischer und seine vier Mitarbeiter neue Konzepte ersonnen – Feldeffekttransistoren (FET) zum Beispiel. Anders als beim Galliumoxid docken die gesuchten Stoffe bei diesen nicht außen auf der Sensoroberfläche an, wo sie zu einer Änderung des elektrischen Widerstands führen. Stattdessen strömt das Gas bei den FET-Sensoren wie bei einem Tunnel zwischen einer Molekülfängerschicht und der eigentlichen FET-Struktur hindurch. Der Vorteil: Beim FET-Sensor lassen sich für die Fängerschicht ganz verschiedene Materialien einsetzen. Das vergrößert das Anwendungsspektrum ganz enorm. Galliumoxid hingegen reagiert nur auf wenige Substanzen. Vor wenigen Jahren hat Fleischer einen Kohlendioxidsensor in FETBauweise zum Patent angemeldet, der in Auto-Klimaanlagen zum Einsatz kommen soll. Der Grund: Statt mit den Ozon zerstörenden Chlorkohlen-

Sensor für Kohlendioxid: Mit solchen Feldeffekttransistoren lässt sich der CO2-Gehalt der Luft bestimmen – für die Belüftung in Besprechungsräumen ist dies ebenso nützlich wie für Klimaanlagen im Auto, die CO2 als Kältemittel verwenden. Ein Leck wäre hier fatal, weil das Gas Ermüdungserscheinungen hervorruft.

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wasserstoffen soll die Aircondition künftig mit Kohlendioxid (CO2) betrieben werden. Der Sensor wird verhindern, dass sich bei einem eventuellen Leck CO2 im Autoinnern anreichert und den Fahrer stark ermüden lässt oder ihn gar betäubt. Auch eine automatische Raumlüftung ist mit dem CO2-Sensor denkbar. Der Sensor würde verbrauchte Luft – etwa in Büros – anhand ihres hohen Kohlendioxidgehalts erkennen und könnte automatisch die Lüftung aktivieren. Herkömmliche CO2-Sensoren setzen auf eine optische Detektion, Optik ist aber deutlich teurer als Fleischers unkomplizierte Chipstruktur. Auch für die Erkennung von Krankheiten sind FET-Sensoren geeignet – etwa solche, die Stickstoffmonoxid detektieren. Das Gas reichert sich in der Atemluft von Asthmatikern an, wenn ein Anfall bevorsteht. Der Sensor könnte rechtzeitig davor warnen. Fleischers großer Verdienst ist es, das an Hochschulen erdachte FETPrinzip in die Firma geholt und auf verschiedene Anwendungen übertragen zu haben. Fleischer kooperiert gern mit Universitäten und anderen Unternehmen. Er fährt auf Konferenzen – weniger, um den Rednern zu lauschen, sondern um mit Kollegen zu sprechen. „Der Austausch in der Scientific Community ist für meine Arbeit essenziell“, sagt er. Er ist froh, dass sein Arbeitgeber diese Offenheit fördert. „Bei anderen Firmen muss man sehr viel zurückhaltender sein – 150 Veröffentlichungen wären da undenkbar.“ Fleischer fühlt sich wohl da, wo er ist. „Ich habe hier so viele Freiheiten, ich wüsste nicht, warum ich woanders hingehen sollte.“

Erfolg schafft Freiheit, Freiheit schafft Erfolg Fleischer ist in München tief verwurzelt. Er ist hier geboren, hat hier studiert. Auch das trägt zum Wohlgefühl bei. Er lacht oft und herzlich, wenn er mit seinem Münchner Akzent erzählt. Er ist groß und kräftig – und wenn er einen Tag lang vor lauter Arbeit wenig gegessen hat, bestellt er sich am Abend im Restaurant gern „etwas Süßes“ – Backobst im Teigmantel mit einem Klacks Eis zum Beispiel. Und er kann abschalten: Wenn er nach Hause kommt, ist die Arbeit weit weg. Zwar habe er die besten Einfälle in einer ruhigen Stunde, sagt er – auch bei einem Glas Wein. Aber in der Freizeit denkt er eigentlich an andere Dinge. Dankbar ist er vor allem seinem ehemaligen Chef Hans Meixner: „Er hat mir sehr viel Freiheit gegeben, meine Ideen auszuprobieren und zu verwirklichen. Da hätte es durchaus andere Vorgesetzte gegeben, die einen eher gebremst hätten.“ Doch natürlich weiß Fleischer auch, dass seine kreative Freiheit zu einem guten Teil sein eigener Verdienst ist. „Freiheit muss man sich zunächst einmal verdienen, indem man zeigt, dass man etwas zustande

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bringt und Erfolg hat. Das schafft Vertrauen. Und mit diesem Vertrauen kann man sich dann wieder die Freiheit nehmen, etwas Neues auszuprobieren.“ Auch bei den Entscheidern im Management genießt er Vertrauen. Er ist bekannt für seinen Spruch „Ich fresse einen Besen, wenn das nicht klappt“. Und bislang, sagt er, hat er stets Recht behalten. Der Besen steht immer noch in der Ecke. Fleischer kann sich nicht erinnern, dass er Stolpersteine aus dem Weg räumen musste. Narrenfreiheit genießt er dennoch nicht: „Wie an der Hochschule und in jedem anderen Betrieb muss man Gelder beantragen und hoffen, dass die bewilligt werden.“ Auch er muss das Management nach wie vor stets von einer neuen Idee überzeugen, denn nur mit der nötigen Unterstützung kann daraus ein Produkt werden. Bei den Sensoren für die Gasthermen klappte das nicht. Fleischer hatte die CO-Fühler mehrfach Siemens-Kollegen in den Geschäftsbereichen angeboten. Kein Bedarf, hieß es. „Das ist letztlich die Begrenzung für einen Entwickler in einem Industrieunternehmen. Wenn ein Produktbereich die Erfindung nicht haben will, dann kann man das Produkt auch nicht durchsetzen.“ In manchen Fällen aber kommt das Interesse von außen. Vaillant wurde auf die Sensoren aufmerksam, die inzwischen von einem Partnerunternehmen der Firma Siemens in Lizenz hergestellt werden. Fleischer: „Die haben damit jetzt einen Supererfolg.“ Auch nach 15 Jahren Laborarbeit möchte Fleischer Forscher bleiben. Er hatte natürlich auch viele andere Möglichkeiten „Karriere zu machen“.

Lessons learned

• Erst muss man sich Vertrauen erarbeiten. Dann erhält man auch die Freiheit, das zu tun, was man für richtig hält.

• Wenn man neue Wege geht, findet man oftmals schneller eine Lösung. Man muss offen sein für Neues und Unerwartetes.

• Innovationen brauchen ihre Zeit. • Das Schreiben von Anträgen ist lästig.

Maximilian Fleischers Empfehlungen für Innovatoren • Fleißig sein. • Geduldig sein. • Den Dialog mit anderen Experten suchen. • Zuverlässigen Mitarbeitern Freiheiten zugestehen.

• Ein wenig dickköpfig sein, um eigene Ideen durchzusetzen.

Doch es gehört zum Alltag eines Forschers – nicht nur an der Hochschule, auch in der Industrie.

• Wenn niemand Interesse hat, nützt die beste Idee nichts.

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Inzwischen ist er habilitiert. Doch die Angebote auf Lehrstühle an Hochschulen schlug er aus. Auch als ein namhaftes Unternehmen mit einem Forschungsleiter-Posten winkte, lehnte er ab. „Das wäre reines Management gewesen. Ich hätte zwar sagen können, dass so und so viele Leute nach meiner Pfeife tanzen, aber am Ende hätte ich die Forschung von anderen verwaltet.“ Nein, Fleischer schätzt seine „relativ bescheidene“ Arbeitsgruppe. „Da kann man tolle Arbeit machen.“ Und dabei versucht er, seinen Mitarbeitern die Freiheit zu geben, die ihm selbst wichtig ist. „Vielleicht sogar zuviel Freiheit – früher haben meine Mitarbeiter noch auf mich gehört. Das ist längst vorbei“, lacht er.

„Ein Erfinder wie aus dem Bilderbuch“, sagt Matthias bewundernd. „150 Erfindungsmeldungen in 15 Jahren – unglaublich. Da dürfte es bei Siemens nicht viele geben, die darüber liegen.“ „Und bei anderen Firmen auch nicht“, meint John. „Was mich hier besonders überrascht hat, ist, dass Maximilian Fleischer zudem auch noch 150 Fachveröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften aufweisen kann. Er arbeitet ja fast wie ein Forscher an einer Universität.“ „Genau das ist ja eines seiner Erfolgsrezepte, wenn ich es richtig verstanden habe“, wirft Christian ein. „Er geht viel auf Konferenzen, redet mit anderen Forschern, sucht Kooperationen und arbeitet dann hart daran, die Grundlagenergebnisse immer noch ein Stückchen weiter zu treiben und Anwendungen zu finden, an die kein anderer gedacht hat.“ „Dabei ist er aber keineswegs verbissen, wie viele Forscher an Universitäten, die sich in ihr Spezialgebiet vergraben“, sagt John. „Maximilian Fleischer ist sehr flexibel. Wenn etwas nicht geht, dann probiert er einfach wieder etwas Neues – das scheint auch eine seiner Stärken zu sein.“ „Ja“, sinniert Stacey. „Extrem kreativ sein und zugleich anwendungsorientiert denken – und das nicht nur in eine Richtung, sondern Anwendungen in unterschiedlichsten Gebieten suchen. So ein Forscher ist mir unlängst auch begegnet, als ich das letzte Mal bei Siemens Corporate Research in Princeton war.“ „Schieß los!“ sagt John. „Gerne, und diesmal geht es übrigens nicht um Materialien, sondern um Software und um einen Forscher, der es schafft, Synergien zwischen medizinischen und technischen Anwendungen, zum Beispiel in der Automobiltechnik, zu finden und zu nutzen…“

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Fusion der Datenströme Quer durch das Büro von Dorin Comaniciu verläuft eine Straße. Z­unächst bemerkt man sie nicht. Sobald aber Comaniciu den Raum b­etritt und anfängt, über seine Arbeit zu reden, nimmt sie allmählich Gestalt an. Es ist eine breite Straße, auf der die verschiedensten Ideen gleichzeitig u­nterwegs sind – und wo schließlich alle einem gemeinsamen Ziel zustreben. Was die einzelnen Ideen miteinander zu tun haben, ist allerdings auf Anhieb nicht erkennbar. Sie reichen von neuen Wegen, die Konturen eines schlagenden Herzens zu erkennen, bis zu Technologien, mit d­enen Autos selbstständig einen sicheren Abstand zueinander einhalten. Oder sie befassen sich damit, wie Ärzte zukünftig den Zusammenhang zwischen genetischen Daten und strukturellen molekularen Informationen visualisieren können. Comaniciu erklärt, dass seine Arbeit nicht nur darin besteht, seine Ideen und die seiner mehr als 30 Mitarbeiter reibungslos weiter voranzubringen. Er muss auch sicherstellen, dass niemand das eigentliche Ziel aus den Augen verliert. „Ich ermutige die Leute zum Nachdenken“, erklärt er. „Aber alle müssen dabei immer die Kernfrage im Auge behalten, nicht nur die gerade anstehenden Probleme.“

Die Guten ins Töpfchen

Dr. Dorin Comaniciu leitet die Abteilung für In­ tegrierte Datensysteme bei Siemens Corporate Research in Princeton, New Jersey (USA). Er koordiniert die Siemens-Aktivitäten in der biomedizinischen Informatik. Letztlich bringt er Maschinen das Sehen und Computern das logische Denken bei – und das für eine Vielzahl von Anwendungen, bis hin zur Automobiltechnik.

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Und diese Kernfrage ist tatsächlich essenziell – es geht letztlich um die Interpretation und das Verständnis der wirklichen Welt durch Maschinen. Der Weg zu diesem Ziel be­ ginnt bei der wohl visionärsten Erfindung von Comaniciu: „Robust Information Fusion“. Der neuartige Ansatz dieser patentierten mathematischen Erfindung, die sich wohl am besten mit „zuverlässige Zusammenführung von Informationen“ übersetzen lässt, besteht darin, fragwürdige Daten

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einer beliebigen Datenquelle zu erkennen und zu entfernen. Derart bereinigte Bits und Bytes, die aus den verschiedenen Quellen stammen können, lassen sich dann zu einem einzigen Datenstrom zusammenfassen. Der Ansatz von Robust Information Fusion ist so allgemein und umfassend, dass damit die Qualität unterschiedlichster Daten verbessert werden kann, egal, ob sie von Radarsensoren bei Autos, einer intelligenten Überwachungskamera oder einem Ultraschall-Signalgeber stammen. Robust Information Fusion basiert auf dem Prinzip, dass jede Messung durch einen Sensor immer einen bestimmten Grad an Unsicherheit enthält. Ingenieure und Mathematiker hatten sich seit langem den Kopf darüber zerbrochen, wie sich unsichere Informationen statistisch gewichten lassen. Aber niemand konnte ein System entwickeln, das nicht nur mit den Schwankungen unterschiedlicher Sensordaten und deren gegenseitiger Beeinflussung zurechtkommt, sondern auch zuverlässig die Frage beantwortet, wie Daten und „Ausreißer“ gewichtet werden sollen. Bis Comaniciu sein Daten­zusammenführungsverfahren herausbrachte. „Kernstück unserer Erfindung ist eine statistische Methode, die verschiedene Einzeldaten gewichtet, um bei ihrer Kombination ein optimales Ergebnis zu erzielen“, verdeutlicht Comaniciu. „Damit lässt sich letztlich das Ausgangssignal jedes Sensors statistisch charakterisieren.“

Computer als Assistenzärzte Mit Robust Information Fusion will er jetzt den nächsten Schritt in Richtung einer maschinenbasierten Interpretation vorbereiten. „Sobald man Daten zuverlässig ermitteln und zusammenführen kann, ist auch die Entwicklung von Expertensystemen möglich, die diese Daten auswerten und daraus Schlussfolgerungen ziehen“, sagt er. Diese Idee wird als „Database Guidance“ bezeichnet. Sie übersetzt das Wissen von Experten in Algorithmen, mit deren Hilfe schließlich ein Computer die menschliche Entscheidungsfindung in so verschiedenen Bereichen wie der medizinischen Diagnostik und dem Fahren eines Autos unterstützen kann. „Es ist durchaus realistisch, dass man in wenigen Jahren bei einem Allgemeinmediziner einen Körperscan machen lassen kann, bei dem dann der Computer ein anatomisch klares Bild mit Werten für jedes Organ auf dem Bildschirm zeigt, wo automatisch auf alle Auffälligkeiten besonders hingewiesen wird“, meint Comaniciu, der in Rumänien einen Doktorgrad für Datenkompression erworben hatte, bevor er 1996 in die USA übersiedelte. Der erste Schritt auf diesem Weg nennt sich „Auto EF“ (Ejection Fraction). Es handelt sich dabei um ein datenbankgeführtes Programm auf

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der Basis eines Comaniciu-Patents, das in Verbindung mit einer Ultraschalluntersuchung eingesetzt werden kann. Dabei misst es automatisch die Ejektionsfraktion des Herzens – das ist der Anteil des vom Herzen bei einer Kontraktion ausgeworfenen Blutes im Verhältnis zum Gesamtblutvolumen der Herzkammer. „Heutzutage wird dieser entscheidende Wert entweder nach Augenmaß geschätzt oder manuell bestimmt. Dazu braucht ein Experte mehrere Minuten, während die Software die gleiche Aufgabe in wenigen Sekunden lösen kann“, erklärt Comaniciu. Aber es ist nicht einfach, eine bahnbrechende Neuigkeit wie Auto EF zu entwickeln. „Es gab Zeiten, in denen ein oder zwei Monate vergingen, ohne dass irgendein Fortschritt erzielt wurde“, erinnert sich Comaniciu. „Aber dann muss man einfach die Ohren steif halten und sich sagen: Wir sind Siemens. Wir schaffen das!“ Ein großer Teil des „Wir schaffen das!“ besteht laut Comaniciu in der Motivierung seines Teams. „Man muss innovativ sein und unkonventionell denken. Zugleich muss man als Teamleiter aber auch für seine Mitarbeiter sorgen, sie stimulieren und begeistern. Das eigene Engagement ist hier entscheidend. Ich bin fest davon überzeugt, dass die von uns entwickelten Technologien das Leben von Menschen wirklich verändern können. Das ist nicht immer offensichtlich, aber man braucht nur einmal in ein Kinderkrankenhaus gehen und sich die kleinen Patienten ansehen. Das stärkt die eigene Motivation sehr.“ Das wahrscheinlich größte Programm, an dem Comaniciu arbeitet, trägt den Namen Health-e-Child. Bei diesem Vierjahresprogramm geht es um die Entwicklung einer biomedizinischen Informationsplattform, in der Daten aus genetischen, klinischen und epidemiologischen Quellen zusammengefasst werden sollen. Schwerpunkt sind pädiatrische Herzerkrankungen, Entzündungskrankheiten und Hirntumore bei Kindern. Auf der Basis eines anderen Patents von Comaniciu arbeitet sein Team zudem an weiteren Programmen, die auf vergleichbare Weise wie beim Auto EF Ultraschalluntersuchungen bei der Geburtshilfe beschleunigen sollen. Und das Team ist auch an langfristigen Projekten zur Entwicklung von Datenbanken beteiligt, die eine automatisierte Identifizierung von Darmkrebs, Prostatakrebs und Autismus auf der Basis von Magnetresonanzuntersuchungen unterstützen sollen.

Hochkomplexe Datenanalyse „Robust Information Fusion verwandelt Datenbanken in umfassende wissensbasierte Systeme, die fast jeden Tätigkeitsbereich unterstützen können“, sagt Comaniciu. „Im Autismus-Projekt wird unsere Lösung

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beispielsweise eingesetzt, um molekulare und neuronale Informationen aus Magnetresonanz-Scans miteinander zu kombinieren und zu interpretieren.“ Nach Ansicht von Comaniciu, dessen Ehefrau Professorin für drahtlose Kommunikation ist und der eine fünfjährige Tochter hat, gibt es für datenbankgeführte Systeme einen großen und ständig wachsenden Markt. „Eine automatische und präzise Analyse der Daten wird unzählige Bereiche beeinflussen“, fügt er hinzu. „Dies reicht von der Kombination von Daten aus Magnetresonanz- und Ultraschalluntersuchungen mit allgemeinen Patientendaten über die Identifizierung und Interpretation von Oberflächenanomalien bei Turbinenschaufeln in der Energieerzeugung bis zum Zusammenführen von Daten aus Kameras, Radargeräten und anderen Sensoren in der Automobiltechnik, um auf diese Weise automatische Assistenzsysteme für den Fahrer zu verbessern.“ Natürlich können nicht all diese Anwendungen über Nacht bis zur Marktreife gebracht werden. Die Entwicklung von Datenbanken, die es beispielsweise einem System wie Auto EF ermöglichen, den Umriss eines schlagenden Herzens aus unscharfen Ultraschallbildern in Echtzeit zu erkennen, ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Spitzen-Kardiologen müssen hierzu viele Stunden lang Bilder ansehen und mit Anmerkungen versehen, wie sie zu interpretieren sind. Das Team von Comaniciu will daher zusammen mit Siemens Corporate Technology ein Kompetenzzentrum im indischen Bangalore einrichten und dort Softwaretools entwickeln lassen, mit denen die Kommentierung für den Bereich der medizinischen Diagnostik vereinfacht werden soll.

Die kritische Masse an Ideen Datenbank-Diagnostik und die Durchbrüche bei Robust Information Fusion gehören zu dem, was Comaniciu als „kraftvolle Wissenschaft“ bezeichnet – eine Wissenschaft, die neue grenzüberschreitende Anwendungen erschaffen kann. „Meistens wird Innovation als Entwicklung neuer Dinge bezeichnet“, erklärt er. „Aber man kann auch durch Kombination vorhandener Lösungen fundamentale wissenschaftliche Entdeckungen machen und sie so weit vorantreiben, dass sie ein breites Spektrum von Technologien entscheidend verändern können.“ Ein wichtiger Erfolgsfaktor sei dabei die Kommunikation, fügt er hinzu: „Zuerst einmal muss man das Management überzeugen. Dann muss man den richtigen Kontakt zu seinen Kunden haben. Und drittens muss man – gerade bei einem Team wie dem unsrigen mit Mitarbeitern in den USA, Deutschland und Indien – die Forscher dazu bringen, miteinander

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zu kommunizieren. Denn nur so können sie aus den Erfahrungen der Gruppe und aus Fehlern lernen.“ Wie aber entstehen derart umfassende Lösungen? „Natürlich muss man Ideen erst einmal so weit ausarbeiten, bis sie eine kritische Masse erreicht haben, um Innovationen in Gang setzen zu können“, antwortet Comaniciu. „In diesem Fall kamen einige Ideen von meiner Seite und andere aus unserer Forschung. Meine Formel zur Weiterentwicklung von Ideen ist ganz einfach. Sie lautet: Verstehe den aktuellen Stand der Wissenschaft und überlege, wie du die gesetzten Grenzen überschreiten kannst.“ In seiner Abteilung arbeitet ein Kernteam sehr ehrgeiziger Wissenschaftler, das mit Hilfe von Brainstorming und einer ausgeprägten Innovationskultur viele Ideen weiterentwickeln kann. „Wir haben verschiedene Abteilungen, die einander ergänzende Technologien entwickeln und synergetisch zusammenarbeiten. So können wir das Beste aus allen Bereichen miteinander kombinieren.“

Die Gratwanderung des Managers Spitzenforschung allein reicht aber nicht aus, um Spitzenergebnisse zu erzielen. Jede neue Idee muss auch verkauft werden. Jedes neue Konzept muss bewiesen werden. Und jedes nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten geführte Unternehmen, das in eine neue Technologie investiert, muss überzeugt sein, dass sich seine Kunden auch für sein Angebot interessieren werden. Sobald Geld in ein Projekt gesteckt wird, nimmt der Druck zu: Fristen werden gesetzt und Zwischenziele müssen erreicht werden. „Zu mir kommen oft Leute und behaupten, dass irgendetwas nicht geht“, sagt Comaniciu. „Und ich antworte immer: ‚Dann versucht es noch einmal!‘.“ Das Motto des 42-Jährigen, der selbst 13 Patente besitzt, über 70 weitere Patentanmeldungen eingereicht hat und im Jahr 2004 die Siemens-interne Auszeichnung „Erfinder des Jahres“ erhielt, ist simpel: „Akzeptiere niemals ein Nein.“ Eine gewisse Sturheit ist seiner Ansicht nach absolut nötig, um Neues voranzutreiben. Und die Arbeit als Manager sei oft eine Gratwanderung: „Man muss einen Plan haben und wissen, wie man ihn einhält. Aber man muss auch Zeit für kreatives Nachdenken haben, Spaß an der Sache haben und genau wissen, wie man sein Team überzeugt, dass es an etwas arbeitet, das die Gesellschaft verändern kann.“ Der Umgang mit dem Unerwarteten gehört für Comaniciu zu den größten Herausforderungen. Sein Rezept dafür lautet: „Paranoia zahlt sich aus. Man muss immer mit dem schlechtestmöglichen Ergebnis

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Lessons learned

Dorin Comanicius Empfehlungen für Innovatoren

• Grenzen erweitern.

• Schauen Sie über den Tellerrand hinaus.

• Niemals ein Nein akzeptieren.

• Wenn Sie medizinische Systeme ent-

• Auf das Schlimmste vorbereitet sein. • Immer daran denken, dass Innovation kein geradliniger Prozess ist.

• Nie die Begeisterung für Innovationen verlieren.

wickeln, besuchen Sie zur Motivation einfach einmal ein Kinderkrankenhaus.

• Überzeugen Sie Ihr Team, dass seine Arbeit wichtig für die Gesellschaft ist.

• Ermutigen Sie die Wissenschaftler, miteinander zu reden. Das ist der beste Weg, um aus Fehlern zu lernen.

• Wenn Zweifel aufkommen, denken Sie immer daran: „Wir schaffen das!“

rechnen. Nur so kann man bei diesem Spiel aktiv an der Spitze bleiben“, erklärt er lächelnd. Alles in allem könne es sehr lange dauern, bis aus einer Vision ein neues Produkt werde. „Aber wenn alle Wege zu einem einzigen fernen Ziel führen, das einfache Daten in komplexes Wissen zu verwandeln verspricht, möchte man Tag und Nacht daran arbeiten.“, sagt Comaniciu.

„Comaniciu ist einer jener echten Visionäre, die es schaffen, ihr Team zu begeistern und mitzuziehen“, resümiert Stacey. „Auch er betont immer wieder das Querdenken und die Sturheit, die ein Visionär benötigt, um letztlich Erfolg zu haben.“ „Ja schon“, sagt Christian, „aber ist ‚never take no for an answer‘ – ‚Akzeptiere nie ein Nein‘ – nicht auch ein gefährliches Motto? Mir fallen sofort ein paar Mitarbeiter aus meinem Geschäftsgebiet ein, die das auch so sehen. Sie haben viele Ideen und scheren sich nicht darum, was wir im Management dazu sagen. Wenn wir in unserem Innovationsgremium, das Gelder für Projekte verteilt, eine ihrer Ideen stoppen, versuchen sie, diese Idee als U-Boot-Projekt heimlich weiter­zuführen.“ „Schon richtig, man sollte Geld nicht mutwillig verschwenden, aber ich finde auch, dass sich ein Innovator nicht vom ersten Hindernis stoppen lassen darf“, wirft Walter ein. „Hier halte ich einen guten Innovationsprozess für hilfreich, bei dem Entscheidungen immer wieder hinterfragt werden können“, ergänzt John. „Es kann ja wirklich gute Gründe geben, ein Projekt im Moment zu stoppen und keine Ressourcen mehr dafür einzusetzen. Aber mit neuen

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Informationen sollte es jederzeit auch wieder aufgenommen werden können. Denkt nur an das Drei-Liter-Auto. Wenn es zu einer Zeit entwickelt wird, wo der Markt nach Fahrzeugen mit drei Litern Hubraum statt drei Litern Verbrauch ruft, wird es keinen Erfolg haben. Doch wenn dann der Treibstoff teuer wird und alle wieder von Nachhaltigkeit und umweltfreundlichen Autos reden, muss das Projekt mit Hochdruck wieder weiterverfolgt werden.“ „Das heißt, ‚never take no for an answer‘ sollte eher ein Ansporn sein, gute neue Argumente zu finden?“, fragt Stacey. „Exakt, und Innovatoren finden solche Argumente oft am Markt“, antwortet John. „Ein Leitkunde, der sagt ‚Genau das brauche ich!‘, wird die Organisation überzeugen. Daher sollten Innovatoren ihre Fähigkeit, Ideen zu entwickeln, unbedingt auch mit einem gewissen Verkaufstalent verbinden können.“ „Das ist ja genau das, was Comaniciu sagt, wenn er auf die Bedeutung der Kommunikation verweist: Mitarbeiter motivieren, das große Ziel nicht aus dem Auge zu verlieren, das Management überzeugen können – diese Aspekte sind entscheidend für den Erfolg.“ „Richtig“, sagt Walter. „Insbesondere halte ich die Betonung der Team­ arbeit für einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Ohne ein gutes Team kann man heute kaum noch Innovationen zur Marktreife entwickeln. Da kenne ich auch ein gutes Beispiel aus einem ganz anderen Bereich – dem der Bahntechnik. Da kann es sich sogar lohnen, einen Teamleiter, der zuvor noch nie auf diesem Gebiet gearbeitet hat, aber ein hervorragender Projektleiter ist, von außen zu holen, um eine visionäre Idee voranzutreiben…“

Neuer Schwung für Züge Freunde belächeln ihn manchmal. Wenn er bei glühender Hitze in die Pedale tritt und beim Radmarathon in acht Stunden 200 Kilometer durch die schwäbische Alb strampelt. Wenn er sich mit dem Mountainbike über Gebirgspässe die Alpen hinaufquält. „Aktiv runterpowern“, nennt Dr. Lars Löwenstein diese Art von Entspannung. Das ist seine Methode, Abstand von der Arbeit zu bekommen – einer Arbeit, bei der ebenfalls „powern“ angesagt ist. Lars Löwenstein arbeitet seit drei Jahren bei Siemens Transportation Services (TS) in Erlangen, von Anfang an als Projektleiter. In dieser Zeit hat der 32-Jährige das „mit zehn Millionen Euro derzeit teuerste Forschungs- und Entwicklungsvorhaben der TS“ vorangetrieben – die Konstruk­tion eines einzigartigen Antriebssystems für Züge.

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Syntegra nennt sich das revolutionäre Konzept, ein Team von zeitweilig 80 Mitarbeitern hat daran mitgewirkt. Löwenstein ist Kopf dieser Mannschaft, die Syntegra zum Laufen gebracht hat – von ersten Entwürfen auf dem Papier bis zum fertigen Prototyp. S­yntegra ist ein System für Züge in Unterflurbautechnik, bei denen die gesamte Antriebstechnik unter dem Fahrzeugboden verstaut ist. Es gibt keine Schaltschränke mehr in den Wagons, und das schafft mehr Raum für die Passagiere. Ende September 2006 hat TS die Erfindung – das „I­nnovative Triebfahrwerk mit Direktantrieben“ – während der Fachmesse Innotrans erstmals öffentlich präsentiert.

System-Optimum aus Mechanik und Elektronik Es war ein Auftritt mit Knalleffekt, denn Syntegra stellt die etablierte Technologie völlig auf den Kopf. Herkömmliche Unterflurantriebe ähneln sich in ihrer Bauweise: Über ein Getriebe wird die Kraft der Motoren auf die Radachsen übertragen, die an einem der beiden Drehgestelle unter dem Waggon sitzen. Doch Getriebe und Kupplungen erzeugen störende Geräusche, sie verschleißen, müssen gewartet und mitunter ersetzt werden. Mit Syntegra ist das Schnee von gestern: Der walzenförmige Elektromotor sitzt wie der Ring auf einem Finger direkt auf der Antriebsachse – der Radsatzwelle. Verschleiß gibt es nicht mehr. Der Motor nutzt ein permanentes Rotor-Magnetfeld, erzeugt von Dauermagneten. Diese basieren auf Hochenergiemagneten aus Selten-Erden-Materialien, die seit kurzem wirtschaftlich Als Dr. Lars Löwenstein zu Siemens kam, hatte er bereits innovative Konzepte für Autos oder einsetzbar sind. Solche MoFlugzeuge entwickelt – über Eisenbahnen wusste toren sind so ausgelegt, dass er nicht viel. Trotzdem wurde dem jungen Eleksie auch bei sehr niedrigen troingenieur ein Großprojekt zur Entwicklung eines neuen Antriebssystems für Züge anvertraut. Drehzahlen bereits ein hohes Mit seinem Erlanger Team gelang es ihm, in nur Drehmoment entwickeln. Auf drei Jahren ein Prototyp-Fahrzeug mit dem revoein Getriebe kann man verlutionären „Syntegra Triebdrehgestell“ zu bauen. zichten.

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Der Wirkungsgrad steigt und der Energieverbrauch ver­ringert sich, weil die Motorleistung direkt auf die Achse übertragen wird. Auch das Gewicht sinkt – im Falle des Prototyp-Fahrzeugs von den üblichen sieben Tonnen pro Drehgestell auf nur noch fünf Tonnen. Ein Standard-Wagen mit zwei Drehgestellen ist damit um vier Tonnen leichter – und auch das spart Energie. Doch Syntegra ist mehr als das – ein ausgesprochen kompaktes, leichtes und effizientes mechatronisches Gesamtsystem, das Drehgestell-, Antriebs- und Bremstechnologie erstmals vollständig integriert. „Bisher wurden diese Komponenten nahezu isoliert voneinander entwickelt“, erklärt Löwenstein den Unterschied zur klassischen Technik, „jede Komponente wurde für sich optimiert. Mit Syntegra erreichen wir erstmals ein System-Optimum.“

Sprung ins kalte Wasser Als Löwenstein 2003 zu Siemens kam, wagte er den Sprung ins kalte Wasser. Der Elektroingenieur hatte bis dahin als Wissenschaftler am In­ stitut für Elektrische Maschinen der RWTH Aachen gearbeitet und dort seine Doktorarbeit abgeschlossen sowie mehrere Kooperationsprojekte mit Industriepartnern beackert. Während die Firmen die Ziele definierten und das Geld beisteuerten, oblag Löwenstein die technische Entwicklung. So entstanden ein Magnetschwebesystem für den Gepäcktransport, ein elektrischer Startergenerator für Autos und sogar eine Variante für Kampfflugzeuge. „Von Eisenbahnen hatte ich aber gar keine Ahnung. Da wusste ich gerade mal, wo vorn und hinten ist.“ Doch angesichts der Projekterfahrung entschied sich TS dennoch, dem pragmatischen und damals 29 Jahre jungen Neueinsteiger die Projektleitung anzuvertrauen. Zwar blieben seine Mitarbeiter ihren jeweiligen Abteilungen unterstellt, Löwenstein aber musste die Arbeit aller koordinieren, Aufgaben verteilen und war letztlich dafür verantwortlich, dass Syntegra zum Leben erweckt wurde. Für Löwenstein war Syntegra „das interessanteste Projekt, das ich mir vorstellen konnte“ – mit einem Budget von einer für ihn bis dahin ungekannten Dimension. Die Gelder waren bereits bewilligt. Man hatte die Kosten abgeschätzt und einen groben Terminplan ausgearbeitet, als Löwenstein einstieg. Er brauchte zwei Monate, um sich ins Thema einzuarbeiten und „alleine laufen zu können“. Für ihn begann die Arbeit damit, einen detaillierten Terminplan aufzustellen und die Rahmenbedingungen festzulegen, die „Grundkennzahlen“. Zwar stand das Syntegra-Konzept bereits in Grundzügen. Löwenstein aber musste jetzt definieren, wie sich die Pläne auf dem Papier in ein Gefährt aus Stahl verwandeln sollten. „Bei einem Zug

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ist zum Beispiel die Achslast eine charakteristische Grundkennzahl“, sagt Löwenstein, jene Last, die pro Achse auf die Schiene drückt. Für einen Zug gibt es eine Vielzahl solcher Kennzahlen – und die mussten zunächst einmal festgelegt werden. Auch die Fachabteilungen, die ihm zuarbeiten sollten, wählte Löwenstein selbst aus. Abgesehen von den fünf wichtigsten Entwicklern gab es noch kein Team. Aus vier verschiedenen Geschäftsgebieten holte sich Löwenstein die richtigen Mitarbeiter – Fachleute aus dem Gebiet Fahrzeugelektrik und Fahrzeugmechanik in Erlangen, Motorenexperten von Automation and Drives in Nürnberg, Drehgestell-Entwickler von Siemens TS Austria in Graz und schließlich Wagenkasten-Fachleute aus Krefeld und Wien. „Das war gar nicht so einfach. Schließlich haben die Leute in ihrem eigenen Geschäftsgebiet genug zu tun und können nicht ohne Weiteres für ein neues Projekt abgezogen werden.“ Fest stand zu diesem Zeitpunkt nur, dass das Geschäftsgebiet Mass Transit die Arbeit unterstützen würde: Auf Basis des neuen Syntegra-Antriebs sollte nämlich der Prototyp eines U-Bahn-Fahrzeugs entstehen.

Mit der bloßen Idee begeistern Obwohl die Gelder bewilligt waren, musste Löwenstein zunächst also im Unternehmen für seine Idee werben – „das war eine der Hauptbeschäftigungen am Anfang.“ Eine seiner Stärken, sagt er, ist das Verkaufen-Können, das Präsentieren. „Im Autohaus würde ich sicher nicht arbeiten wollen, aber Menschen durch Informationen überzeugen, das kann ich.“ Löwenstein hat schnell gelernt, dass man in einem großen Unternehmen kommunikativ sein und aus eigenem Antrieb auf Leute zugehen muss. „Sonst wird man mit seinem Projekt von großen Dampfern überrollt – Großaufträgen, bei denen es um riesige Stückzahlen geht.“ Entscheidend sei es auch, Fachfremde für die eigene Sache zu gewinnen. Gerade den kaufmännischen Kollegen fehle manchmal das Verständnis für den Sinn oder die Notwendigkeit einer technischen Innovation. Vor allem zu Beginn seines Projektes war die Überzeugungsarbeit schwierig, denn zunächst gab es nichts als Ideen auf Papier. „In einer solchen Situation muss man mit einer Idee begeistern können. Nichts lässt sich belegen, nichts verifizieren. Belastbare Daten gibt es nicht.“ Löwenstein gelang es, die Stadtwerke München als externen Partner ins Boot zu holen – ein Unternehmen, das sowohl über die Infrastruktur als auch über die Mitarbeiter verfügt, um den Prototyp im Alltag zu testen. In Kürze wird das erste Syntegra-Fahrzeug im Probebetrieb über die Gleise der bayerischen Hauptstadt rollen.

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Die Syntegra-Idee überzeugt vor allem deshalb, weil sie eine runde Sache ist. Denn nicht nur der getriebelose Ansatz ist neu, sondern auch das Bremskonzept, das Löwenstein mit einem Kollegen selbst entwickelt hat. Sechs Patentanmeldungen sind aus der neuen Bremse bis heute hervorgegangen. Züge verfügen in der Regel über zwei unabhängige Bremsanlagen – eine elektrische und eine mechanische, die eingreift, wenn die erste versagt. Wie das Getriebe ist die mechanische Bremse ein Verschleißteil und zudem eine Baugruppe, die TS zukaufen muss. Von Anfang an hatte TS die Idee gehabt, den neuen Antrieb zugleich als Bremse zu nutzen. Die Magnete im Inneren des Motors sind „permanent erregt“, also nicht mit Elektromagneten, sondern mit Dauermagneten versehen. Dadurch sind sie ausfallsicher und lassen sich als zuverlässige elektrische Bremse nutzen. Im Notfall bremst der Antrieb ähnlich wie eine Wirbelstrombremse – das macht eine zusätzliche mechanische Ersatzbremse unnötig. Eigentlich war Löwensteins Job die „klassische Projektleiter-Aufgabe“ – koordinieren und zusammenfügen. Zugleich aber übernahm er die Entwicklung der alternativen Bremse. Damit schuf er sich seine „private Bastelgelegenheit“. „Da musste ich weniger der Leitende sein, ich war selbst der Entwickler.“ Das ist ihm wichtig, sagt er, denn es war für ihn der schönste Teil der Arbeit. „Ich bin keiner, der Spaß daran hat, das hundertste mathematische Integral zu lösen. Ich bin eine gute Mischung aus Theoretiker und Praktiker – jemand der dafür sorgen kann, dass am Ende etwas herauskommt, das funktioniert.“ Mit der Bremse verfügt Syntegra über drei Stärken – das Drehgestell ist kompakt, annähernd einen Meter kürzer als konventionelle, es kommt ohne Getriebe und auch ohne vollwertige mechanische Bremse aus. „Das ist eine Weltneuheit“, sagt Löwenstein selbstbewusst, „eine derart umfassende Lösung hat bisher niemand.“ Zwei bis drei Jahre, schätzt er, ist TS damit dem Wettbewerb voraus. Zusammen mit seinen Kollegen geht er davon aus, dass Syntegra das Zeug dazu hat, die etablierte Technik zu einem guten Teil abzulösen. Die Antriebsspezialisten erwarten einen Milliardenmarkt, denn Syntegra eignet sich nicht nur für die Metro, sondern auch für Regional- und Hochgeschwindigkeitszüge. Erste Regionalzug-Konzepte arbeitet Löwenstein inzwischen mit dem Geschäftsgebiet Trains aus. Grund für diese Omnipotenz von Syntegra: Die Entwickler hatten stets die Serienproduktion im Blick und das System gleich von vornherein so gestaltet, dass es sich leicht für verschiedene Anwendungen modifizieren lässt.

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100 Prozent sind unmöglich Löwenstein sagt, dass er gut strukturieren und analysieren kann. Doch offensichtlich ist er vor allem auch Pragmatiker. Er hat unzählige Stunden in der Werkshalle am Prototyp-Fahrzeug verbracht – das System nach und nach immer besser kennengelernt: „Am realen Objekt erkennt man vieles besser als auf dem Papier.“ Schon jetzt ist ihm klar, dass man seine Innovation auch in Zukunft noch an vielen Details optimieren können wird. „100 Prozent erreicht man nie. Man kann eine Innovation

Lessons learned

• Man sollte eine Innovation nicht in die Perfektion treiben wollen, sonst verpasst man den richtigen Zeitpunkt, sie auf den Markt zu bringen. Die ersten 80 Prozent der Erfindung hat man schnell zusammen. Die nächsten 10 Prozent dauern dann noch einmal so lange. 100 Prozent gibt es nicht. Eine Innovation entwickelt sich immer weiter.

• Wenn jemand sagt „das haben wir immer schon so gemacht“, sollte man gründlich nachdenken, bevor man diesem Rat folgt. Denn dahinter kann auf der einen Seite zwar eine nützliche langjährige Erfahrung stehen, aber auf der anderen Seite aber auch Betriebsblindheit.

• Ähnliche Aufgaben haben ähnliche L­ösungen. Um ein Problem zu knacken, sollte man sich ruhig in anderen Dis­ ziplinen umschauen. Manchmal gibt es in einer anderen Branche bereits eine Lösung, die sich auf die eigene Arbeit übertragen lässt.

Lars Löwensteins Empfehlungen für Innovatoren • Kontakte gleich welcher Art sind wichtig, wenn man seine Idee durchsetzen will.

• Man sollte kommunikativ sein und Interesse zeigen. Nur wer aktiv Kontakt sucht, wird wahrgenommen.

• Eine gute Präsentation ist der Schlüssel zum Erfolg. Doch sollte sie stets an die Zuhörer angepasst sein. Wer Fachfremde mit seinem Fachjargon langweilt, wird nichts erreichen.

• Eine anschauliche Skizze sagt oft mehr als 1000 Worte.

• Man sollte Fachfremden Gehör schenken, denn unbedarfte Fragen Außenstehender stoßen einen manchmal direkt auf den Kern eines Problems – nach dem Motto: So haben wir das noch gar nicht betrachtet.

• Eine Idee, die du heute hast, ist in spätestens zwei bis drei Jahren überholt.

• Man sollte immer bereit sein, seine Idee täglich aufs Neue zu verkaufen – und dies auch gerne tun. Sonst geht sie unter.

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nicht bis zur Perfektion treiben. Mann muss sie loslassen können. Wer immer weiter verbessert, verpasst am Ende den richtigen Zeitpunkt, um seine Erfindung auch auf den Markt zu bringen.“ Anpacken, Entscheidungen treffen, Dinge voranbringen – das ist Löwensteins Weg. Er kann sich maßlos über bürokratische Hemmnisse ärgern: komplizierte Ab­ rechnungen, zeitraubende Anträge. Doch unzufrieden ist er keineswegs. Die Bereichsleitung unterstütze das Projekt, sagt Löwenstein, Syntegra sei dort wohlgelitten. Er weiß auch, dass man für kleinere Projekte deutlich stärker um Gelder kämpfen muss. „Ich habe hier große Freiheiten, die die Arbeit erleichtern und angenehm machen.“ Löwenstein stammt aus dem Sauerland, lebt mit seiner Frau auch gern in der Nähe von Erlangen. Die Stadt biete alles, was man brauche und das benachbarte Nürnberg noch mehr. Löwenstein radelt fast jeden Tag mit dem Fahrrad zur Arbeit – 25 Kilometer insgesamt. Doch das gilt für ihn als nichts Besonderes: „Es gibt einen Kollegen, der täglich 35 Kilometer zur Arbeit fährt – 35 hin und 35 zurück.“ Kein Zweifel: Leistung beeindruckt Löwenstein. Vielleicht, weil er selber weiß, dass sich Leistung lohnt.

„Das ist ja eine wirklich erstaunliche Innovationsgeschichte“, sagt Matthias, als Walter seine Erzählung beendet hat. „Ein 29-jähriger Universitätsforscher, der gleich als Leiter eines Zehn-Millionen-Euro-Projekts eingestellt wird und eine Innovation auf einem Gebiet vorantreiben soll, auf dem er bisher überhaupt nicht tätig war?“ „Ja, mutig, nicht wahr?“ entgegnet Walter. „Vielleicht waren es gerade der unverstellte Blick und das frische Herangehen, die das Ganze zum Erfolg geführt haben. Möglicherweise hätte jemand, der schon lange in die Organisation eingebunden ist, zu viele Hürden gesehen, die Löwenstein dann ganz sportlich genommen hat.“ Bao Jun lächelt über Walters Vergleich mit dem Sport und sagt: „Der Mut Löwensteins, sich dieser Herausforderung zu stellen und auch der Mut des Managements, ihn damit zu betrauen, sind schon bewundernswert. Ist euch aufgefallen, dass auch er die Bedeutung von Kommunikation und Verkaufen-Können betont, vor allem, als es für ihn darum ging, ein Team aus Mitarbeitern völlig unterschiedlicher Abteilungen zusammenzustellen und einen Leitkunden zu finden – und das mit Ideen, die nur auf dem Papier existierten?“ Walter nickt: „Ja, da muss die Vision wirklich überzeugend sein – und die Person, die sie präsentiert, muss Charisma und Power ausstrahlen.“ „Und der Nutzen, den das Ganze dem Kunden bringt, muss klar erkennbar sein“, ergänzt Matthias. „Da kenne ich auch noch eine Geschichte von einem Forscher bei Siemens, der es schaffte, dass seine Erfindung für die unterschiedlichsten Anwendungs­

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gebiete eingesetzt wird – von der Gesichtserkennung bis zu Hörgeräten und Automobiltechnik…“ Christian blickt auf die Uhr: „Es ist spät geworden heute, aber ich denke, eine Geschichte können wir uns noch anhören. Schieß los, Matthias!“

Mit bunten Streifen zum Erfolg Vor Frank Forsters Labor im Siemens-Forschungszentrum in München hängt ein Poster, das jeden Besucher fragen lässt, warum das Mädchen auf dem Foto farbige Streifen im Gesicht habe. Darauf angesprochen, ist der 32-Jährige dann gleich in seinem Element. Er erzählt von der farbcodierten Triangulation zur Erfassung von 3D-Oberflächendaten, mit der er schon als junger Forscher bei Siemens eine Reihe neuer Produkte ins Rollen brachte, die für Sicherheitstechnologien ebenso nützlich sind wie für die Qualitätskontrolle oder die Medizintechnik. Doch Forsters Weg zum Innovator war keineswegs vollkommen geradlinig: Ein Chemiestudium brach er nach wenigen Wochen ab und wechselte ins Studienfach Informatik an die Universität Würzburg, wo er auch ein paar Semester Mathematik belegte. Es folgte ein Ausflug in die USA, wo er in New York einen Master-of-Science-Abschluss erwarb und dann auf dem Höhepunkt des Dotcom-Booms in San Francisco für eine renommierte Internet-Beratungsfirma arbeitete. Danach stand für ihn endgültig fest, dass er sich beruflich nicht mit rein akademischen Fragen beschäftigen wollte, sondern lieber mit Als Doktorand entwickelte Dr. Frank Forster ähnlich anspruchsvollen, aber das Verfahren der farbkodierten Triangulation, praktischen Aufgaben, die sich mit dem sich die dreidimensionale Form von Oberflächen genau, schnell und kostengünstig schnell in nützliche Produkte erfassen lässt. Er legte damit den Grundstock für umsetzen lassen. eine Reihe neuer Produkte, von der 3D-GesichtsSein Forscherleben bei erkennung zum Siemens iScan für Hörgeräte. Siemens startete Forster im

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Jahr 2000 mit der Doktorarbeit: Im Rahmen des europäischen Forschungsprojekts „High Speed 3D and Colour Interface to the Real World“ sollte er ein Verfahren entwickeln, 3D-Oberflächendaten hochgenau, kostengünstig und sehr schnell – „in Echtzeit“ – zu gewinnen. Nachdem er eine Vielzahl potenzieller Lösungen untersucht hatte, entschied er sich für das Prinzip der strukturierten Beleuchtung: Ein Lichtmuster, etwa ein Streifenmuster, wird auf ein Objekt projiziert; gleichzeitig nimmt eine einfache Digitalkamera ein Bild des so beleuchteten Gegenstands auf. Ist das Objekt beispielsweise ein Gesicht, so verformen Stirn, Backenknochen, Nase und Kinn das Streifenmuster und erzeugen für jede Person ein anderes charakteristisches Bild. Aus dieser Verformung rekon­struiert dann ein Bildverarbeitungsalgorithmus die räumliche Struktur des Objekts. Die Berechnung der dreidimensionalen Form erfolgt nach den einfachen geometrischen Formeln der Triangulation, in die der Abstand zwischen Projektor und Kamera, die Beobachtungswinkel sowie die Position des jeweiligen Bildpunkts eingehen. Diese Methode der strukturierten Beleuchtung war nicht neu, doch für den praktischen Einsatz wiesen die damals existierenden Verfahren noch einige Nachteile auf. Deshalb entwickelte Forster innerhalb von wenigen Jahren die farbkodierte Triangulation, bei der das Lichtmuster aus vielen hundert parallelen Farbstreifen besteht – dafür lassen sich sichtbare Farben oder auch Infrarotlicht verwenden. Die Farbstreifen sind nach einer vorher festgelegten Regel räumlich oder zeitlich exakt angeordnet. So kann das Sys-

Sicherheit dank Biometrie: Werden Farbstreifen auf ein Gesicht projiziert, lässt sich aus deren Verformung die dreidimensionale Struktur bestimmen – ein schnelles und sicheres Identifikationsverfahren.

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tem jeden einzelnen Streifen eindeutig und zuverlässig bestimmen und seine Verformung nachverfolgen. Dies funktioniert so gut, dass auch an Sprungstellen – etwa der Nasenspitze – der Computer bei der Auswertung keine Probleme bekommt. Ein weiterer Vorteil des neuen Verfahrens: Es ist ähnlich präzise wie die bisherigen Techniken, dabei aber deutlich schneller. Aus einem einzigen Videobild – praktisch in Echtzeit – lässt sich damit beispielsweise die dreidimensionale Form eines Gesichtes bestimmen, und das mit einer Genauigkeit der Messpunkte von 0,3 Millimeter. Auch ist die neue Methode kostengünstig, da sich die bunten Streifen schon mit einem einfachen Dia erzeugen lassen und das Rechenverfahren nicht besonders aufwändig ist.

Höhenlinien im Gesicht Ein erster Prototyp war schon bald für die 3D-Gesichtserkennung einsatzbereit, und zwar genau zu einer Zeit, als Sicherheitsthemen weltweit verstärkt in den Fokus rückten (siehe auch die Siemens-Zeitschrift Pictures of the Future, Ausgabe Frühjahr 2003, www.siemens.de/pof). Der Vorteil dieser Zukunftstechnologie „3D-Gesichtserkennung“: Sie erlaubt es, die bisher auf Farb- oder Schwarzweißbildern basierenden Erkennungsverfahren durch die Hinzunahme der dreidimensionalen Gesichtsform wesentlich zu verbessern. Denn im Gegensatz zu einem Foto ist die Form eines Gesichts unabhängig von der Beleuchtung oder der Kopfhaltung und lässt sich zudem nur schwer nachbilden. Um den technologischen Vorsprung schnellstmöglich industriell umzusetzen, wurde ein Kooperationsvertrag zwischen Siemens Building Technologies, Corporate Technology und ViiSAGE Technology (heute L-1 Identity Solutions), dem Weltmarktführer auf dem Gebiet der Personenidentifikation, abgeschlossen. Es blieb jedoch nicht bei nur dieser einen Anwendung der farbkodierten Triangulation für die Gesichtserkennung. Schon bei der Beantragung des EU-Projekts hatten die Verantwortlichen bei Siemens weitere Synergien im Blick: Dieses Verfahren zur 3D-Aufnahme würde – getrieben von der schnellen Entwicklung der Videotechnik für den Consumer-Bereich – ständig leistungsfähiger und gleichzeitig preisgünstiger werden und somit Basis für viele Produkte sein. Und so kam es dann auch bald zum nächsten Produkt. Für die Automobilindustrie entwickelte Forster zusammen mit dem Siemens-Bereich Automation and Drives einen Fahrwerk-Einstellstand für die Fahrzeugmontage. Dort wird das Fahrwerk von Autos über die 3D-Erfassung der drehenden Räder genau vermessen. Dadurch lässt sich die Ausrichtung der Räder

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(Spur und Sturz genannt) präzise einstellen. Ab Herbst 2006 erschließt diese kostengünstige Technik als System für den Werkstattbereich ein großes Einsatzfeld mit hohem Geschäftsvolumen; Automobilfirmen wie BMW, DaimlerChrysler und Porsche setzen die Lösung auch bereits ein. Bei der dritten Synergie-Anwendung, die Forster für Siemens Audiologische Technik vorantrieb, geht es um Hörgeräte: Dies ist das nach Abmessungen kleinste, jedoch nach Stückzahlen größte Produkt: ein handlicher 3D-Scanner zum Digitalisieren von Gehörgang-Abdrücken, wie sie bei der Anfertigung eines passgenauen Im-Ohr-Hörgerätes benötigt werden: Dabei erstellt der Hörgeräteakustiker ein virtuelles 3D-Abbild des Abdrucks und schickt es per Mail an den Hersteller. Ein Verlust oder eine Beschädigung des Gehörgang-Abdrucks während des bisher üblichen Postversands ist damit ausgeschlossen. Dies spart Zeit und Portokosten. Unter dem Namen Siemens iScan wird das entsprechende Gerät bereits erfolgreich weltweit vermarktet – und die nächsten Produkte stehen schon an.

Komplexe Aufgaben in Teilprobleme zerlegen Bei der schnellen Umsetzung seiner Idee in neue Produkte half Forster, dass – für eine Doktorarbeit eher untypisch – das Thema detailliert vorgegeben und in konkrete Zwischenergebnisse mit festen Terminen strukturiert war. Wobei es nach Forsters Meinung mit der Planung von Forschungsvorhaben so eine Sache ist. Zwar würden präzise Meilensteine zu fokussiertem und zügigem Arbeiten anspornen, doch wirklich planbar seien Innovationen nur bedingt. Es sei illusorisch, auf Wochen genau vorherzusagen, wann (und ob) die besten Lösungen geboren werden. Auch würden sehr konkrete Vorgaben und knapp gesetzte Termine die kreative Gestaltungsfreiheit naturgemäß einschränken. Aber ein anderes Vorgehen sei im industriellen Umfeld nur schwer realisierbar. Ohnehin gebe es kein einfaches Rezept, mit komplexen Herausforderungen umzugehen. Die typische Herangehensweise des Informatikers, sagt Forster, sei es, eine komplexe Aufgabe in unabhängige Teilprobleme zu zerlegen und diese dann Schritt für Schritt abzuarbeiten: „Diese Systematik ist zwar nicht immer anwendbar, aber oft.“ Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung von Forschungsergebnissen in marktreife Produkte sei auch der Umgang mit den unvermeidlich auftretenden Schwierigkeiten, doch „mit der nötigen Geduld und Ausdauer sind diese so gut wie immer zu lösen“. Wichtig sei nur, kritische Punkte frühzeitig zu erkennen, ehrlich zu analysieren und dann offensiv zu lösen; keineswegs solle man sie auf die lange Bank schieben.

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Auch müsse man versuchen, mit Fehlern entspannt umzugehen: „Sie passieren nun mal und lassen sich nicht vermeiden, wenn man sich auf neue Wege begibt.“ Deshalb sei die Angst vor Fehlern falsch, sie behindere nur die kreative Arbeit. Entscheidend sei, in solchen Situationen schnell gegenzusteuern und mit allen Beteiligten offen zu kommunizieren: Forster sagt, dass seine Partner in solchen Fällen eine ehrliche Situations- und Risikoanalyse schätzen und nicht Beschwichtigungsversuche. Nicht ganz einfach sei in diesem Zusammenhang der Umgang mit Managern, die für jede unerwartete Schwierigkeit eine sofortige Lösung mit genau festgelegtem Termin haben wollten. Dies sei beim Betreten von Neuland nicht immer gleich möglich. Hier helfe nur ein möglichst enges und belastbares Verhältnis zu den Beteiligten und intensive Kommunikation: Man dürfe nie zulassen, dass einer der Partner das gemeinsame Ziel – ein tolles und innovatives Produkt zu entwickeln – aus den Augen verliere.

Der lange Atem des Forschers Forster wollte Produkte von der Idee bis zur Serie entwickeln, dass hatte er sich vorgenommen – und die Chance dazu bekommen, auch wenn sich dieser Weg als recht mühsam erwies: Neues zu erforschen ist für ihn immer ein großes Abenteuer, bei dem er viel Spaß hat: „Doch wenn man dann die entwickelte Zukunftstechnologie in ein alltagstaugliches Produkt überführen soll, leidet der Spaßfaktor deutlich“, erzählt er. Sich um jedes Detail zu kümmern und pedantisch jedes noch so kleine Problem auszubügeln, sei nun einmal weniger faszinierend als neue Ideen zu entwickeln. Deshalb brauche man als Forscher in der Industrie einen langen Atem und man müsse hartnäckig sein – „man muss auch bereit sein, sich mit Themen wie Serienfertigung und Qualitätskontrolle auseinanderzusetzen“. Ansonsten könne es leicht passieren, dass ein an sich innovatives Produkt an einem kleinen praktischen Detail scheitere. So war beim iScan der Sprung aus dem Laborstadium in die Serienproduktion nicht einfach, weil das Entwicklungsteam mit vielen neuen Details konfrontiert wurde. Beispielsweise ging es darum, für alle Zubehörteile Liefertoleranzen zu bestimmen, damit die 3D-Scanner immer in der gleichen Güte geliefert werden konnten. Oder mitzuhelfen, eine Produktionslinie für die Fertigung vieler tausender Geräte aufzubauen. Trotz dieser eher Forscher-untypischen Aufgaben verlor Forster nie sein Ziel aus den Augen – das er nun auch erreicht hat: Die eigenen Ideen als Produkte weltweit beim Kunden zu sehen.

M i t b u n t e n St r e i f e n z u m E r fo l g 

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Lessons learned

• Nicht immer lassen sich Innovationsfortschritte genau vorplanen. Doch Zeitpläne und Meilensteine helfen, die eigene Arbeit besser zu strukturieren.

• Auch kleine Details oder scheinbar banale Dinge können innovative Produkte gefährden; man sollte sich also frühzeitig und intensiv auch um sie kümmern.

• Überzeugungskraft, Hartnäckigkeit und ein sehr langer Atem sind nötig, um neue Entwicklungen voranzubringen.

• Bei Neuentwicklungen sind Fehler und Schwierigkeiten unvermeidbar. Entscheidend ist, die Knackpunkte möglichst früh zu identifizieren, mit ihnen offen umzugehen und schnell gegenzusteuern.

• Innovationsfreudigkeit wird stark vom Arbeitsumfeld beeinflusst; Siemens Corporate Technology ist dafür ein positives Beispiel.

Frank Forsters Empfehlungen für Innovatoren • Versuchen Sie, langfristige Techniktrends zu erkennen und Wege zu finden, von ihnen zu profitieren.

• Zerlegen Sie komplexe Aufgaben in einzelne unabhängige Teilprojekte, die dann – jedes für sich – gleich viel weniger einschüchternd erscheinen.

• Bauen Sie sehr enge Kontakte mit Kunden und Geschäftspartnern auf, um deren Probleme und Anforderungen zu verstehen; falls später Schwierigkeiten auftauchen, können Sie dann auf ein gutes und belastbares Verhältnis zurückgreifen.

• Seien Sie optimistisch, denken Sie positiv und lassen Sie sich nicht von – bei Neuentwicklungen unvermeidbaren – Problemen entmutigen.

• Analysieren Sie anstehende Probleme ehrlich. Lösen Sie sie offensiv, schieben Sie sie nicht auf die lange Bank.

Das Feuer im Kamin ist schon heruntergebrannt und glimmt nur noch, als Matthias mit seiner Geschichte endet. „Faszinierend, für welch unterschiedliche Einsatzgebiete diese gute Idee verwendet werden kann“, sagt John. „Automobiltechnik, Hörgeräte, Sicherheitstechnologie … im Prinzip alles Felder, auf denen Siemens tätig ist.“ „Ja, aber bei der 3D-Gesichtserkennung hat man dann doch lieber auf einen externen Partner für die Vermarktung zurückgegriffen“, meint Christian, „und warum auch nicht, wenn es auf diese Weise schnell und erfolgversprechend umgesetzt werden kann?“ „Genau“, sagt John, „man darf da nicht zu eng denken, sondern sollte einfach die beste Lösung suchen. Ist euch übrigens aufgefallen, dass auch Frank Forster neben der guten Anfangsidee die Arbeit im kreativen Team und die Kommunikation untereinander als wichtige Erfolgsfaktoren genannt hat? Die besten Visionäre, Querdenker und Erfinder entwickeln im Laufe der Jahre eben auch diese Fähigkeit, nicht nur Ideen zu haben, sondern sie auch zu verkaufen, Partner und Allianzen aufzubauen und im

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Team zu arbeiten, da man als Einzelkämpfer, wie ja auch Osman Ahmed betont hat, nur wenig bewegen kann.“ „Du hast mich überzeugt, John“, sagt Walter und kommt damit zum Ausgangspunkt der Diskussion zurück: „Werner von Siemens würde wohl auch heute noch in unserem Unternehmen Innovationen vorantreiben und Gleichgesinnte finden können. Allerdings war er ja nicht nur ein Erfinder, der eine gute Vision hatte. Ohne sein Durchhaltevermögen, schrittweise etwas aufzubauen, gäbe es unsere Firma nicht. Es reicht meines Erachtens nicht, Innovationen nur als Realisierung neuer Produkte zu betrachten. Prozessinnovationen sind, denke ich, genauso wichtig. Etwa die Optimierung von Fertigungsprozessen, um neue Produkte möglichst kostengünstig, schnell, flexibel und in zuverlässiger Qualität herzustellen. Ich kann euch von einem Kollegen berichten, den ich dafür sehr bewundere. Was haltet ihr davon, wenn wir morgen in der Mittagspause bei einem Spaziergang Beispiele für solche Innovationen sammeln?“ „Ja, gerne, lasst uns dies tun. Euch allen eine gute Nacht … ich bleib hier noch ein wenig sitzen und überlege, welche Innovation ich in den nächsten Jahren gerne umsetzen möchte“, meint Stacey mit ungewohnt nachdenklichem Blick.

M i t b u n t e n St r e i f e n z u m E r fo l g 

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Ihre eigenen Ideen Welche Innovation würden Sie gerne verwirklichen?

Wer könnte Sie bei der Verwirklichung dieser Idee unterstützen?

Was wären gute Argumente, um die Idee dem Management, Partnern und Kunden nahezubringen?

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Der Weg ist das Ziel Prozessoptimierung, Analysen, kontinuierliche Verbesserungen

D

ie herbstliche Sonne scheint auf die Bäume vor dem Global Leadership Center. Ein leichter Wind weht die gelben, roten und braunen Blätter auf den Wegen vor sich her. Es ist halb zwei, und die fünf Manager und der Berater treffen sich vor dem Eingangsbereich. „Ich sehe, wir sind vollständig. Lasst uns das gute Wetter nutzen und ein Stück den See entlang spazieren“, begrüßt Walter seine Kollegen. „Während wir zum Seeufer hinuntergehen, würde ich gerne schon mit der ersten Story beginnen, denn eine Facette fehlte mir gestern bei unseren Innovato­ ren. Es wird gerne über technische Innovationen und gelungene neue Produkte berichtet, aber selten über Prozessinnovationen. Sich immer wieder zu fragen, was kann ich weglassen, wie kann ich etwas besser machen, was bringt zwar Aufwand, nützt aber dem Kunden nichts – das ist gerade bei etablierten Geschäften eine kontinuierliche Quelle für Innovationen. Denkt nur an die Luftfahrt: ,No Frills‘-Fluggesellschaften haben günstige Preise und großes Wachstum, da sie Arbeitsschritte und andere Dinge weglassen, für die der Kunde nicht zahlen will. Oder denkt an die Direktbanken, die gar keine realen Niederlassungen mehr haben. Prozessinnovationen gibt es in allen Branchen. Ein Kollege von mir leitet in Deutschland eine große Fertigungsstätte. Und er beweist, dass nicht nur Verlagerung in Niedriglohnländer ein Erfolgsrezept sein kann, s­ondern dass man auch in Deutschland sehr konkurrenzfähig produzieren kann…“

Die Fabrik der Zukunft Riesige Produktionshallen, Bürogebäude, eine Kantine, darum he­rum ein Zaun – das Gerätewerk von Siemens in Erlangen sieht aus wie viele andere große Fabriken. Doch diese hier ist besonders: „Beste Fabrik 2004“ prangt auf einem großen Plakat, das über dem Eingang zu Halle 42 hängt und die Titelseite einer Ausgabe der Zeitschrift „Wirtschaftswoche“ vom April 2004 zeigt. Eine hochkarätige Jury hatte damals diese Fabrik zur besten Europas gewählt, weil hier 1.100 Menschen so arbeiten, wie man es in vielen Managementratgebern nachlesen, aber in der Realität nur selten finden kann. Fraktale Fabrik, Gruppenarbeit, flexible Arbeitszeitkonten? „Haben wir hier alles, meistens hatten wir es sogar als erste“, sagt Josef Röhrle, der Leiter des Gerätewerks. Stillstand gibt es für ihn nicht, denn „das wäre ein Rückschritt. Wir entwickeln uns ständig weiter oder erfinden uns völlig neu.“

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Der 57-Jährige hat eine Karriere hinter sich, wie man sie heute im oberen Management kaum noch findet: Gelernter Feinmechaniker mit Fachhochschulreife auf dem zweiten Bildungsweg, danach Flugzeugin­ strumentenmechaniker bei der Bundeswehr und seit 1973 Entwickler für Hard- und Software bei Siemens. Zuerst im Bereich der Steuerungstechnik für Stellventile in Kraftwerken. Dort sammelte Röhrle erste Berufserfahrung, doch seine Bestimmung hatte er damit noch nicht gefunden. Zu sehr fühlte er sich als Rädchen im großen Getriebe, vermisste den Blick fürs große Ganze und die Möglichkeit, Dinge wirklich zu bewegen. Dies konnte er erst nach dem Wechsel in die Automatisierungstechnik, wo er fast 20 Jahre als Entwickler tätig war und viele seiner Erfindungen zum Patent anmeldete. Dort leitete er auch das Hardware-Haus und übernahm schließlich die Werksleitung des Gerätewerks Erlangen. Die große Bewährungsprobe kam 1992: In der tiefen Krise der Maschinenbauindustrie schrieb der Erlanger Bereich für die Ausrüstung von Werkzeugmaschinen blutrote Zahlen, eine Schließung des GeInnovation ist weit mehr als die Entwicklung rätewerks schien unvermeidneuer Produkte. Fertigungsprozesse und Arbeitsbar. Röhrle wollte das nicht modelle zu optimieren, kann mindestens ebenso wichtig sein. Josef Röhrle schaffte es, ein hinnehmen und kämpfte um darniederliegendes Gerätewerk in Erlangen zur eine Galgenfrist. Er bekam sie „Fabrik des Jahres“ und zu einer der profitabel­ und durfte seine Ideen umsetsten Fabriken des Siemens-Konzerns zu machen. zen – mit Erfolg: Heute ist das Gerätewerk des Geschäftsgebiets Motion Control Systems im Bereich Automation and Drives, das numerische Steuerungen und Antriebssysteme für Werkzeugmaschinen, Produktionsmaschinen und Kräne herstellt, bei einem Umsatz von 570 Millionen Euro pro Jahr eine der profitabelsten Fabriken im Siemens-Konzern. Es braucht auch den Vergleich mit anderen erfolgreichen Unternehmen nicht zu scheuen. Mit einem Marktanteil von über 27 Prozent ist das Geschäftsgebiet Motion Control Systems mittlerweile zur Nummer eins in Europa aufgestiegen und kämpft Kopf an Kopf mit dem schärfsten Rivalen Fanuc um die Nummer eins auf dem Weltmarkt.

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Intelligente Lösungen statt Hire and Fire Solche Erfolge lassen sich meist nur mit Verlagerungen ins billigere Ausland und mit Personalabbau erreichen – sagen jedenfalls viele Manager, die Röhrle von einschlägigen Seminaren her kennt und von denen sogar manche mit der Zahl abgebauter Arbeitsplätze prahlen, als wäre dies eine herausragende Leistung. Für den gebürtigen Schwaben ist das eher ein Armutszeugnis: „Hire and fire – das ist nicht besonders intelligent.“ In seinem Werk gebe es keine Entlassungen, sondern eine zufriedene Belegschaft und einen Betriebsrat, der notwendige Veränderungen und Innovationen zur Steigerung der globalen Wettbewerbsfähigkeit und damit zur Sicherung der Arbeitsplätze am Standort Deutschland voll mittrage. Dazu gehört auch das Arbeitszeitmodell. Im Kern ist es erstaunlich simpel: Ist viel Arbeit da, wird viel gearbeitet, gibt es wenig zu tun, bleiben die Werker auch mal zu Hause – zwischen minus 100 und plus 500 Stunden darf das Arbeitszeitkonto pendeln, die wöchentliche Arbeitszeit zwischen 30 und 40 Stunden. Wann und wie lange gearbeitet wird, bestimmt allein der Kunde, denn die Kundenorientierung hat oberste Priorität. Wenn man einem Kunden für freitags seine Teile versprochen und dies einmal nicht geschafft hat, wird eben am Samstag gearbeitet, selbst wenn die Belegschaft dann am Montag zu Hause bleiben müsste. Hohe Qualität, Liefertreue, eine Just-in-Time-Logistik und eine Komplettlieferung mit einer Rechnung – hier sind das keine leeren Versprechungen, sondern Realität. Wenn man das Geheimnis von Röhrles Erfolg ergründen möchte, denkt man unwillkürlich: Das ist so einfach, warum sind da andere nicht draufgekommen? Sind sie schon – dennoch gibt es Unterschiede: Der wichtigste Unterschied steckt in den Köpfen der Mitarbeiter – und vielleicht noch mehr in ihrer Einstellung zur Arbeit. Nur die besten, begeisterungsfähigsten Leute pickt Röhrle sich aus den Bewerbern für sein Managementteam heraus. Die sichtet er über spezielle Auswahlverfahren, Praktika und Diplomarbeiten. Und wenn mal eine Perle darunter ist, wird sie eingestellt, auch wenn gerade keine Stelle ausgeschrieben ist. „Da sind wir bei Motion Control Systems flexibel“, lobt Röhrle, auch wenn Bürokratie sich in einem so riesigen Konzern wie Siemens nie ganz vermeiden lässt.

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Querdenker und Charismatiker statt Ja-Sager Die wichtigste Eigenschaft, die ein Mitarbeiter haben muss: „Er muss mir widersprechen können, wenn er anderer Meinung ist“, fordert Röhrle. Ja-Sager sind ihm zuwider und die gibt es leider in der Wirtschaft zu viele, denn oft gilt: Nur wer sich anpasst, macht Karriere. „Querdenker, Leute mit ungewöhnlichen Ideen und Charisma – die brauchen wir.“ Und die spannt er in Teams zusammen – je unterschiedlicher das Wissen ist und je unterschiedlicher die Persönlichkeiten im Team sind, umso besser für den Innovationsprozess. Lösungen entstehen nämlich in erster Linie nicht durch Forschung, sondern durch Wissens(mit)teilung. Mitarbeiter mit unterschiedlichem Wissen sind nämlich in der Teamarbeit nicht nur erfolgreicher, sondern auch wesentlich schneller. Im Gerätewerk bekommen die Mitarbeiter – von der Führungskraft bis zum Arbeiter an der Werkbank – ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Mitspracherecht. Mindestens fünf Verbesserungsvorschläge pro Jahr sind das Ziel für jeden Mitarbeiter, die meisten werden rasch umgesetzt und tragen so ihr Scherflein zur Produktivitätssteigerung bei (im Siemens-Konzern sind es im Durchschnitt 1,1 realisierte Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr – was auch schon fast dreimal höher ist als in anderen deutschen Unternehmen). Der Großteil der Verbesserungen und Einsparungen in Höhe von jährlich sechs bis acht Millionen Euro wird mittels eines umfangreichen Methodenbaukastens, vom „Ideenmobil“ über „2+2-Workshops“ bis zu „Six Sigma“, durch interdisziplinär besetzte Teams mit einem professionell ausgebildeten Moderator erarbeitet. Auch der Chef des Gerätewerks produziert Ideen im Überfluss. Seine besten bekommt der Vater von zwei Kindern bei der Fahrt mit dem Fahrrad zur Arbeit. Die 35 Kilometer strampelt Radler Röhrle fast jeden Morgen und befreit dabei seine Gedanken, genau wie bei seinen Wüstendurchquerungen von Sahara oder Negev mit Kamelen und Jeep oder beim Bergsteigen in Nepal oder auf den höchsten Berg Afrikas, den Kilimandscharo.

Zickzack-Innovationen Doch eine Idee alleine ist noch keine Innovation, sagt Röhrle, schon gar nicht, wenn der, der sie hatte, sie für sich behält. Erst wenn die Idee in ein Produkt oder im Falle des Gerätewerks in einen effizienteren Prozess umgesetzt wird, bringt sie das Unternehmen weiter. Mit wenigen Strichen zeichnet Röhrle aufs Papier, wie er sich den optimalen Inno-

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vationsprozess für seine Fabrik vorstellt: Nicht geradlinig, von A nach B, sondern Schritt für Schritt, wobei Abweichungen nicht nur erlaubt, sondern nach seinem Verständnis sogar förderlich sind. Auch beim Aufstieg zum Gipfel eines Berges ist die kürzeste Route nicht immer die schnellste. Die aktuelle Situation entscheidet über den weiteren Weg. Bei Veränderungsprozessen im Gerätewerk habe man zwar immer ein festes Ziel im Auge, genau definiert sei aber nur der nächste Schritt, der Rest des Weges bleibe bewusst in einem Graubereich – der Weg ist also das Ziel. „Gewährt man keine Freiräume, so verschwendet man zu viele Ideen und verpasst damit die Chance, ein viel besseres Ergebnis als das ursprünglich geplante zu erreichen“, sagt Röhrle. Es gelte, die Erkenntnisse auf dem Weg einzusammeln und für den weiteren Wegabschnitt zu nutzen. Eine zweite Skizze zeigt die Innovationsschritte: Mal groß, mal klein, aber immer aufwärts, wie eine Treppe mit unterschiedlichen Stufen. Nach einem revolutionären Schritt muss eine evolutionäre Weiterentwicklung folgen. Viele würden den Fehler machen, sich nach einem Erfolg auf den Lorbeeren auszuruhen. Doch gerade wenn es gut laufe, müsse der nächste Veränderungsschritt ins Visier genommen werden. Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Für Röhrle ist Innovation also keine singuläre Idee oder ein konkretes Projekt, für ihn ist der Prozess selbst die Innovation. Man müsse auch Misserfolge verkraften und aus ihnen lernen. Fortschritt bedeute, einmal mehr aufzustehen als umzufallen. Dann spricht Röhrle von Kontinuität. Ein Widerspruch zu den radikalen Umbrüchen, die er gerade aufs Papier gezeichnet hat? „Nein, denn die Veränderungen wirken nur positiv, wenn sie nachhaltig angelegt sind.“ Gerade darin liege die Stärke eines Konzepts wie dem der fraktalen Fabrik – wenn es richtig angewandt werde. Autonome Teams zu bilden, sozusagen kleine Fabriken in der Fabrik, ist gut, man muss diese Teams aber auch in die Lage versetzen, die Eigenverantwortung richtig zu nutzen, Freiräume und Vertrauen schaffen, loslassen können und den Mitarbeiter zum Unternehmer entwickeln. Dann funktioniere die Zusammenarbeit auch in Krisensituationen.

Rückendeckung aus dem Vorstand Immer aufwärts verlief auch Röhrles Karriere. „Kämpfen um die Position musste ich nie, man hatte Vertrauen in mich.“ Vor allem Prof. Dr. Klaus Wucherer, „Automatisierungspapst“ aus Erlangen und heute im Zentralvorstand von Siemens, ließ seinem Kollegen freie Hand. Viel-

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leicht lag es an Röhrles Fähigkeit, andere zu begeistern. Das sei umso notwendiger, je innovativer eine Idee sei, meint Röhrle: „Man muss den Boden bereiten, auf dem das Saatgut aufgehen kann.“ Das geht am besten, wenn man eine gute Idee mit den Kollegen oder Mitarbeitern teilt. Auch wenn man schon eine Lösung im Kopf hat, müssen die Kollegen schließlich erst für die Idee und nicht für die Lösung begeistert werden. Erfolg ist nicht, eine gute Idee zu haben, sondern dass sie umgesetzt wird, und das geht am besten, wenn man viele Mitstreiter hat. Die Mitarbeiter müssen Teil der Lösung und nicht Teil des Problems sein – darauf legt man im Gerätewerk besonders großen Wert. Dies haben auch die Juroren festgestellt. Die Integration der Mitarbeiter in Problemlösungsprozesse wurde in der Laudatio zum Preis für die beste Fabrik Europas besonders gelobt. Im November 2006 schaffte es das Gerätewerk zudem, einen weiteren industrieübergreifenden Benchmark-Wettbewerb zur „Fabrik des Jahres“ für sich zu entscheiden. Es ist damit weltweit die erste Fabrik, die aus beiden Wettbewerben als Gesamtsieger hervorging. Den schlechteren Stellenwert, den Produktionsbetriebe im Vergleich zur Entwicklung und zum Vertrieb oft haben, hat Röhrle auch selbst gespürt. Als er von der Entwicklungsabteilung in die Werkshalle wechselte, empfanden das viele als Abstieg – nur er selbst nicht. Auch bei Siemens ist man sich bewusst, dass die Produktion eine wichtige Kernkompetenz ist. Gibt man diese aus der Hand, hat das irgendwann wirtschaftliche Konsequenzen. Mehr als 80 Prozent der Fertigungskosten werden heute vom Produktdesign beeinflusst, schätzt Röhrle. Wo früher Schuldzuweisungen zwischen Entwicklern und Produktion üblich waren, achtet man heute auf eine möglichst enge Verzahnung beider Bereiche. Wer die Produktion aus der Hand gibt, verliert folglich irgendwann auch die Entwicklung.

Vorbilder und Erfahrung Von Röhrles Wissen und Erfahrung profitieren mittlerweile auch andere Siemens-Werke. Immer wieder gehen er und seine Kollegen in andere Betriebe innerhalb des Siemens-Konzerns, aber auch anderen Unternehmen stattet man mehrmals im Jahr einen Besuch ab – immer um von den Besten zu lernen oder um das eigene Wissen weiterzugeben. Röhrle ist überzeugt, dass sich die in den Produktionen erfolgreich angewandten Werkzeuge und Methoden auch auf die administrativen Bereiche übertragen lassen. „Ordnung, Sauberkeit, Kundenorientierung, ständige Performance-Messungen, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, schlanke Prozesse, Vermeidung jeglicher Art von Verschwendung

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sind bei uns selbstverständlich, da können andere Bereiche noch was lernen“, sagt Röhrle. Doch auch er selbst findet immer noch Vorbilder, um von ihnen zu lernen – zum Beispiel im Sport, wo man stets nach der besten Methode sucht, um Weltmeister zu werden, oder etwa von japanischen Unternehmen, die seit den 1990er-Jahren als Nonplusultra optimaler Produktionsprozesse gelten. In vielen Bereichen sei man heute auf Augenhöhe, Qualitätsdenken und der stetige Verbesserungsprozess seien aber in Japan noch deutlich tiefer in der Unternehmenskultur verankert. Josef Röhrle

Lessons learned

• Stillstand bedeutet Rückschritt. Deshalb sollte man sich immer aus eigenem Antrieb weiterentwickeln und nicht erst auf den Druck des Marktes oder der Unternehmensleitung warten.

• Man muss das Rad nicht immer neu erfinden, auch andere Betriebe haben gute Ideen. Wenn man Ideen fair austauscht, profitieren alle davon.

• Erfolg ist nicht, eine gute Idee zu haben, sondern sie umzusetzen, und das geht am besten, wenn man viele Mitstreiter hat.

• Freiräume zu gewähren ist notwendig. Denn sonst verschwendet man zu viele Ideen und verpasst die Chance, ein viel besseres Ergebnis als das ursprünglich geplante zu erreichen.

Josef Röhrles Empfehlungen für Innovatoren • Bereiten Sie den Boden für neue Ideen und fördern Sie auch ungewöhnliche Ansätze.

• Umgeben Sie sich lieber mit Querdenkern als mit Ja-Sagern und bilden Sie kreative Teams.

• Mitarbeiter dürfen nicht zum Problem stigmatisiert werden, sondern müssen Teil der Lösung sein.

• Wissen darf man nicht als Machtinstru­ ment missbrauchen, man muss es vielmehr mit anderen teilen.

• Jeder macht Fehler und deshalb sollte man mit Fehlern tolerant umgehen, aus ihnen lernen und die gleichen Fehler nicht wiederholen.

• Ein hohes Maß an Selbstverantwortung auch für die Mitarbeiter an der Werkbank steigert die Zufriedenheit und die Produktivität.

• Ein großes Unternehmen wie Siemens darf sein Produktions-Know-how auf keinen Fall aus der Hand geben, weil durch die enge Verzahnung von Entwicklung und Produktion sonst irgendwann auch die Entwicklungskompetenz verloren geht.

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verspricht: „Wir arbeiten hart daran, dass in Zukunft neben innovativen Produkten und Prozessen besonders auch die Qualität zu unserem unverwechselbaren Markenzeichen wird.“ Für seine hohen Leistungen wurde Röhrle im Dezember 2006 als „Top-Innovator“ der Siemens AG geehrt – eine neu eingeführte Auszeichnung, mit der das Unternehmen seine besten Innovatoren ehrt.

Als Walter seine Erzählung beendet, kommen ihnen am Seeufer gerade zwei Jogger entgegen. Der eine ist mittleren Alters, kraftvoll, ohne Bauchansatz, seine Begleiterin hat strahlende Augen und wirkt jung und dynamisch. Matthias schmunzelt, als die beiden vorbeigelaufen sind: „Die Organisation von Josef Röhrle stelle ich mir vor wie diese Jogger. Immer in Bewegung, kein Gramm Fett zu viel, man fühlt sich fit und richtig wohl in seiner Haut. Es passt zu ihm, dass er jeden Tag die 35 Kilometer zur Arbeit radelt, den Kilimandscharo besteigt und die Wüste durchquert.“ „Diese Analogie gefällt mir, Matthias. Vielleicht sollten wir unsere Strategieprojekte in Zukunft lieber von Sportlern betreuen lassen als von Ökonomen“, lacht Christian, und John ergänzt ernsthaft: „Was Röhrle macht, ist ja das Ziel vieler typischer Beratungsprojekte: Qualität, Produktivität und Flexibilität steigern und kontinuierlich an Innovationen arbeiten. Doch oft lässt dann die Umsetzung zu wünschen übrig. Für mich ist der Schlüssel seines Erfolges sein Credo, dass die Mitarbeiter Teil der Lösung sind und nicht Teil des Problems. Dass er nicht einfache Lösungen wie Jobabbau und Jobverlagerung sucht, macht ihn bei seinen Mitarbeitern beliebt. Sie bekommen von ihm hohe Eigenverantwortung und Mitspracherecht, er fordert Widerspruch, hasst Ja-Sager und stellt interdisziplinäre Teams zusammen. In all dem liegen die Wurzeln einer starken Innovationskultur. Werden Mitarbeiter für Fehler bestraft, führt dies zu einer sehr zähen Fehlervermeidungskultur. Wo aber der Chef Misserfolge als unvermeidlichen Teil von Veränderungen versteht, sind Schuldzuweisungen nicht notwendig, und die ganze Kraft wird beim nächsten Projekt wieder für eine erfolgreiche Umsetzung eingesetzt.“ „Stimmt, das ist natürlich viel produktiver“, meint Matthias. „So ist es“, sagt John. „Röhrle hat Recht, wenn er sagt: Der Prozess ist die Innovation. Andere legen nach einem Erfolg oft die Hände in den Schoß, er nicht. Er findet immer noch Vorbilder, um weiter dazuzulernen und sich zu verbessern. Dies ist uns auch bei einem anderen erfolgreichen Innovationsprojekt aufgefallen: Die Kombination der richtigen Methoden zusammen mit einem guten Teamgeist führt zum Erfolg.“ „Hast du dazu auch eine Geschichte, John?“ „Aber gerne, und zwar geht es dabei um Tim – das ist keine Person, sondern eine revolutionäre neue Methode der Magnetresonanztomographie.“

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Revolution nach Plan –   die Ganzkörper-MR-Tomographie „Hallo Tim!“ Robert Krieg kennt das Spiel – so wurde er bestimmt schon hunderte Male begrüßt. Selbst schuld, könnte man sagen, denn der 42-Jährige zieht das orangefarbene T-Shirt mit der Aufschrift „Tim“ gerne an. Dass Tim nicht sein Name ist, sondern eine revolutionäre Technologie umschreibt, die die Diagnose mit Magnetresonanztomographen schneller und genauer macht, erzählt er dann bei diesen Gelegenheiten. „Kommunikation ist enorm wichtig, wenn eine Innovation Erfolg haben soll“, sagt der heutige Leiter für molekulare Magnetresonanztomographie bei Siemens Medical Solutions (Med). Wenn man im Umkehrschluss den Markterfolg als Maßstab nimmt, sind die MR-Tomographen made by Siemens in Erlangen wohl äußerst innovativ, denn von einem Marktanteil von unter 30 Prozent hat Siemens etliche Prozentpunkte zugelegt und ist in den letzten drei Jahren am bisherigen Marktführer General Electric vorbeigezogen. Tim – Total Imaging Matrix, der Schriftzug, der auf den orangefarbenen Werbemitteln prangt – ist die Basis des Erfolgs. Diese Technologie erlaubt es, den ganzen Körper einer Person in weniger als einer Viertelstunde Schicht für Schicht mit einer Detailauflösung von unter einem Millimeter zu durchleuchten. Der Trick dabei ist, dass bis zu 32 der 102 wählbaren Empfangsspulen gleichzeitig genutzt werden können, um die Signale der taumelnden Wasserstoffkerne aus dem Körperinneren aufzufangen, die zum Beispiel Tumore sichtbar machen. Das verkürzt die Messzeit deutlich Dr. Robert Krieg ist der beste Beweis dafür, und erlaubt Kliniken und Arztdass revolutionäre Neuentwicklungen und auspraxen, mehr Patienten zu ungeklügelte, genau strukturierte Innovationsprozesse kein Widerspruch sind. Ihm und seinem tersuchen. Erlanger Team gelang ein solcher Durchbruch in Tim hat die MR-Tomographie der Magnetresonanztomographie, dass Siemens revolutioniert. Revolutionär ist in der Folge erstmals General Electric bei den weltweiten Marktanteilen überholen konnte. auch der Prozess, mit dem diese Technologie erdacht, entwi-

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ckelt und zur Marktreife gebracht wurde. Nichts wurde dem Zufall überlassen, alles verlief nach einem genau ausgetüftelten Masterplan. Damit ist Tim ein Paradebeispiel für eine Innovation wie aus dem Lehrbuch. „Ich bin ein großer Fan von strukturiertem Vorgehen“, verrät Krieg. Der Vater von drei Kindern hat an der Universität Erlangen theoretische Physik studiert und dann innerhalb von Siemens Med etliche Funktionen wie Grundlagenentwicklung, Strategie und Marketing bekleidet, bevor er die Projektleitung übernahm. Begonnen hat die Erfolgsgeschichte von Tim 2001. Damals liefen die MR-Tomographen der Vorgängerbaureihe gut im Markt, aber es war klar, dass nach den üblichen Produktzyklen von fünf bis sieben Jahren spätestens 2004 eine neue Modellreihe auf den Markt kommen musste. Doch wie sollte die aussehen? Die Stärken und Schwächen der etablierten Geräte waren bekannt, ebenso die Vorgabe, die Kosten um 30 Prozent zu reduzieren. Ein Ideenwettbewerb unter den Entwicklern wurde gestartet, doch der verlief in Kriegs Augen eher enttäuschend. Letztlich wurden nur bekannte Entwicklungen fortgeschrieben, also zum Beispiel vorgeschlagen, die Leistungsparameter zu erhöhen und die Kosten dort zu reduzieren, wo man es ohnehin vorhatte. Der große Wurf, der insbesondere für die Kunden einen Quantensprung bedeutet hätte, war nicht dabei.

Brainstorming auf der Burg Die Wende brachte 2001 ein viertägiger Workshop mit Entwicklern, Kunden und Zulieferern auf der Burg Wernberg bei Amberg. Dort wurde eine intensive Teamarbeit betrieben, Ideen wurden vernetzt, alte Zöpfe abgeschnitten. „Noch am zweiten Tag dachte ich, dabei kommt nichts raus“, erinnert sich Robert Krieg. Doch am dritten Tag platzte der Knoten. Irgendwie stand plötzlich eine Idee im Raum, wie sich die Kosten für einen Messkanal um zwei Drittel reduzieren ließen und wie dies zugleich genutzt werden konnte, viele Messkanäle parallel zu betreiben – Tim war geboren. Die umgerechnet 15.000 Euro für das Meeting, die manche zuerst für Verschwendung gehalten hatten, haben sich angesichts des rapide gestiegenen Marktanteils längst mehr als ausgezahlt. Was letztlich den Erfolg der Veranstaltung ausmachte, kann Krieg nicht so genau sagen. Es war wohl die Kombination mehrerer Faktoren: Die Kollegen konnten sich aus dem Tagesgeschäft ausblenden, es redeten Leute miteinander, die sich sonst nie sahen, und man hatte alle kreativen Köpfe des Unternehmens wie auch von Zulieferern versammelt.

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Noch eine wichtige Entscheidung wurde auf dem Workshop getroffen, die Robert Krieg rückblickend für die wichtigste hält. „Wir haben beschlossen, den besten MR-Tomographen der Welt zu bauen.“ Das klingt banal, denn welcher Hersteller will das nicht? Wer aber weiß, wie in dieser Branche früher Innovationen zustande kamen, erkennt den ungewöhnlichen Ansatz. Wenn früher ein Hersteller ein neues Modell eines MR-Tomographen plante, standen ganz oben auf der Agenda Fortschritte bei bestimmten technischen Eigenschaften. „Wir wollen den MRTomographen mit dem stärksten Magnetfeld oder mit der schnellsten Software bauen und so weiter“, lauteten die Ziele. Doch mehr PS und breitere Reifen machen ein Auto nicht unbedingt besser, und so sagen technische Daten nichts darüber aus, ob ein MR-Tomograph wirklich für Ärzte und Patienten der beste ist. Auch ist die Vision „bester MR-Tomograph“ für die Entwickler wesentlich inspirierender als ein Ziel wie „Kosten um 30 Prozent senken“. Mit ihrer Vision kehrten die Siemens-Entwickler die Blickrichtung um – weg vom bloßen technischen Fortschritt hin zum Nutzen für Kunden und Patienten.

Anregungen von Schlüsselkunden und Patienten Nach etlichen Verfeinerungsschritten waren das große Ziel und die grundlegende Technologie also beschlossen und mit „März 2004“ war auch der Liefertermin im Projektplan festgelegt. Eine Unsicherheit aber blieb: Ist Tim wirklich das, was die Ärzte weiterbringt und den Patienten die Untersuchung erleichtert? Denn Tim mochte zwar technologisch ein Meilenstein sein, doch allein deshalb wird ein Gerät, das mit allen Features bis zu drei Millionen Euro kostet, noch lange nicht gekauft. Aus diesem Grund wurde eine amerikanische Marketingfirma mit einer computergestützten Umfrage unter 300 Kunden beauftragt. Mit einigen handverlesenen, besonders wichtigen Schlüsselkunden in den USA, Europa und Asien führte man zusammen mit dem Institut für Qualitätsmanagement in Großbottwar eine Workshopserie durch. Auch Patienten durften ihre Eindrücke und Wünsche äußern. Ausgewertet wurden die Daten mit einer Conjoint-Analyse, die eine Art Wertesystem der Befragten herausschält. Denn in der Regel kommt bei einer solchen Befragung keine eindeutige Rangliste heraus, die Wünsche sind vielmehr komplex verknüpft. Das ist ähnlich wie beim Autokauf: Viele Kunden hätten gerne möglichst viel PS, doch ab einer bestimmten Motorleistung siegt die Vernunft und ein möglichst geringer Verbrauch wird höher bewertet. Oder man möchte drei Kindersitze unterbringen und muss deshalb auf den begehrten Porsche verzichten.

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Auch bei MR-Tomographen stehen die Wünsche der Kunden und Patienten in einer komplizierten Abhängigkeit: Eine möglichst große Röhre finden die Patienten gut, doch die Ärzte müssten vielleicht auf Bildqualität verzichten. Die Ergebnisse der Befragung brachten einerseits viel Bekanntes, andererseits aber auch wichtige neue Erkenntnisse. So ist die Enge der Röhre vielen Patienten zwar unangenehm, ob das Angstgefühl unerträglich wird, hängt aber noch stärker von der Länge der Röhre ab. Vor allem wenn der Patient eine Kopfspule trägt, die den Kopf wie ein Ritterhelm umschließt, spielt der Röhrendurchmesser keine Rolle mehr. Unterschätzt hatten die Konstrukteure auch das Thema Lärm, den die Gradientenspulen erzeugen. Der wurde von den Patienten mindestens ebenso unangenehm eingestuft wie die Enge in der Röhre. Ausgewertet wurden auch die Daten des Utilisation Managements, bei dem die Geräte ausgewählter Kunden mit deren Einverständnis automatisch ihre Betriebsdaten nach Erlangen liefern, wo sie laufend analysiert werden. So konnten die Entwickler beispielsweise sehen, dass die Ärzte nur ganz selten das ganze Aufnahmefenster von 50 Zentimeter ausnutzen, meistens werden viel kleinere Bereiche gescannt. Den Scanbereich zu verkleinern und damit quasi die PS-Zahl des Motors zu verringern, wäre aber nicht gegangen. Denn in Kliniken werden MR-Tomographen meist von Nichtmedizinern bestellt, die in den Ausschreibungsunterlagen bestimmte Eigenschaften definieren. Und weil ein Scanbereich von 50 Zentimeter eben Standard ist, wurde der auch in den neuen Modellen beibehalten.

Ganzkörperscan in wenigen Minuten Im nächsten Schritt mussten die Wünsche in Eigenschaften des Produkts umgesetzt werden. Auch hier nutzte das Team ein Werkzeug, das an vielen Stellen im Siemens-Konzern Standard ist: Quality Function Deployment verknüpft Kundenwünsche und technische Möglichkeiten in einer Matrix und bewertet die möglichen Produkteigenschaften mit Punkten. Heraus kamen dann schließlich beispielsweise der MR-Tomograph Magnetom Avanto mit bis zu 76 Tim-Spulen, mit denen Ganzkörperscans in 15 Minuten möglich sind und weitere Modelle wie der Magnetom Espree mit 102 Empfangsspulen, 70 Zentimeter Durchmesser und 1,25 Meter kurzer Röhre. Der große Durchmesser und die Kürze der Röhre kommen schwergewichtigen und an Klaustrophobie leidenden Patienten sehr entgegen. Tim wurde inzwischen zur Plattform einer ganzen Reihe von Magnetom-Systemen.

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Dank Tim lassen sich gleichzeitig mehrere Organe scannen, ohne dass die Spulen umsortiert werden müssen. Aufnahmen des ganzen Körpers sind bei den Anwendungen natürlich die Ausnahme, denn Tim wird hauptsächlich dazu eingesetzt, um das System schneller oder die Bildqualität besser zu machen. Dies erlaubt es heute auch wesentlich häufiger, 3D-Rekonstruktionen mit in die Diagnose einzubeziehen. Anwender berichten übereinstimmend, dass sich die Schnelligkeit und Präzision der Diagnosen enorm gesteigert habe. Ein denkwürdiger Termin war der 28. August 2003. Um 23 Uhr legte sich Robert Krieg als erster in die Röhre des neuen MR-Tomographen und ließ seinen ganzen Körper scannen. Einige Tage später war Schwimmstar Hannah Stockbauer dran, deren Körperinneres dankbar von einer Viel-

Tim-Technologie: Dank der auf dem Körper des Patienten platzierten Empfangsspulen sind die Bilder aus dem Magnetresonanztomographen von besserer Qualität als je zuvor – und es lassen sich auch gleichzeitig mehrere Organe oder sogar der ganze Körper scannen.

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zahl von Zeitschriften abgedruckt wurde (siehe S. 204). Dass das Herz und die Blutgefäße in der Aufnahme gar nicht von der mehrfachen Schwimmweltmeisterin stammen, sondern aus der ersten Aufnahme von Robert Krieg und nachträglich einmontiert wurden, bringt diesen heute noch zum Schmunzeln. Es ging aber nicht anders – der Leistungssportlerin wollte man die Gabe von Kontrastmitteln nicht zumuten.

Strukturierte Prozesse sparen Zeit Der ganze Prozess von der Geburt der Tim-Idee bis zum fertigen MRTomographen dauerte drei Jahre. Zu lange, meinten vereinzelte Kritiker im Haus, die vor allem den Aufwand für die Conjoint-Analyse und das Quality Function Deployment für überflüssig hielten. Für Krieg ist das Gegenteil richtig: „Letztlich haben wir durch die strukturierten Prozesse Zeit gespart.“ Wichtig sei, dass alle Entscheidungen dokumentiert würden. Denn, so sagt er, „die Projektleiter und Mitarbeiter wechseln und in ein paar Jahren weiß sonst niemand mehr, warum eine bestimmte Entscheidung so und nicht anders getroffen wurde“. Auch Robert Krieg hat mittlerweile den Aufgabenbereich gewechselt und ist jetzt verantwortlich für molekulare Bildgebung mit Magnetresonanzverfahren. Entscheidend zum Markterfolg von Tim hat auch die professionelle Kommunikation des Themas beigetragen (mehr dazu im Kapitel „Das Yin und Yang der Kommunikation“). Sehr früh lieferten Testanlagen in Kliniken erste medizinische Bilder, die bereits bei der Messeankündigung des Systems gezeigt wurden. Die Betreiber dieser Testanlagen waren so begeistert, dass sie gerne die Markteinführung des Systems durch Fachvorträge unterstützten. Anstelle technischer Fachbegriffe beschrieb man erstmals die Vorteile in der Sprache des Kunden, zum Beispiel indem der Name Tim für Wortspiele benutzt wurde („Kennst du schon Tim?“, „Weißt du, was Tim für dich tun kann?“). Sogar die Boulevardpresse, in Deutschland allen voran die Bildzeitung, berichtete über Tim. Und selbst die Wettbewerber haben den Begriff aufgenommen und somit unfreiwillig zur Bekanntheit beigetragen. So machte sich Siemens nicht nur als Innovator einen Namen, sondern auch als Trendsetter.

Die Ampel zeigt Grün Die intensive Kommunikation diente auch dazu, die etwa 100-köpfige Projektmannschaft während der langen Zeit auf Kurs zu halten. Ein Hilfsmittel war das monatliche „Ampelgucken“. Auf solchen Meetings

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musste jede Arbeitsgruppe ihren eigenen Fortschritt bewerten und der Geschäftsleitung berichten. Manchmal wurde hart gerungen, ob die Ampel einer Arbeitsgruppe nun auf Grün (alles im Plan), auf Gelb (hinter dem Plan, aber noch im Griff) oder auf Rot (drohende Katastrophe) stand. „Da ist viel Psychologie nötig“, sagt Krieg, zum Beispiel wenn eine Arbeitsgruppe ihren Fortschritt grün einstuft, andere Kollegen aber der Meinung sind, dass die Sache bereits aus dem Ruder läuft. Hier waren die Führungsqualitäten von Krieg und Werner Friedrich gefragt, die das Projekt gemeinsam leiteten – auch das ein Novum, das aber große Vorteile brachte: „Er war ein idealer Sparringspartner und wir konnten untereinander viele gute Argumente sammeln, bevor wir in Diskussionen mit Kollegen einstiegen“, sagt Krieg. Trotz Krisen – den Zusammenhalt der Truppe findet Krieg noch heute vorbildlich. Zum „Familiengefühl“ trugen Grillfeste bei oder gemeinsame Frühstücke, die an Samstagen, an denen aufgrund des Zeitdrucks regelmäßig gearbeitet wurde, immer reihum von einem Vertreter der Geschäftsleitung organisiert wurden.

Lessons learned

• Offsite-Workshops und TeambuildingMaßnahmen können aus einem Innova­ tionsdilemma führen.

• In der Frühphase der Produktdefinition ist die Einbindung möglichst vieler Ideen­ quellen wichtig. Das können Kunden, Lieferanten und sogar Patienten sein, die zunächst keinen unmittelbaren Einfluss auf die Kaufentscheidung haben.

• Ein strukturiertes Vorgehen erlaubt es, auch sehr komplexe Systeme ohne Schwächen zu definieren.

• Der Einsatz von Werkzeugen wie QFD und Requirement-Datenbanken spart Zeit und macht Ergebnisse leichter wieder verwertbar.

• Ein monatliches „Ampelgucken“ mit der

Robert Kriegs Empfehlungen für Innovatoren • Die Projektvision am Anfang muss den Ehrgeiz der Mitarbeiter wecken: zum Beispiel „besten MRT bauen“ statt „Kosten um 30 Prozent senken“.

• Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter, denn nur dann bringen sie Höchstleistungen. Jedes Projekt braucht auch ein Marketing nach „innen“.

• Gehen Sie strukturiert vor und schaffen Sie Transparenz, damit die Mitarbeiter und das Management Entscheidungen nachvollziehen können.

• Binden Sie Kunden über den ganzen Innovationsprozess ein, das heißt von den ersten Ideen bis hin zur Vermarktung.

• Vermitteln Sie jedem Kunden das Neue Ihrer Innovation und setzen Sie Trends.

Geschäftsleitung vermittelt ein Wir-Gefühl, zeigt jedem Projektmitarbeiter, dass sein Einsatz zählt, und erlaubt eine effiziente Problemlösung durch kurze Wege.

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Das Ampelgucken hat noch einen weiteren positiven Aspekt: Es schafft Aufmerksamkeit beim Management. Bei den monatlichen Treffen konnten sich auch die Geschäftsgebietsleiter überzeugen, dass ernsthaft und professionell an der bahnbrechenden Innovation gearbeitet wurde, die eine wichtige Rolle für den ganzen Konzern spielen würde. Dass die ganze Tim-Entwicklung letztlich so schnell und reibungslos ablief, hat Siemens laut Krieg der Philosophie zu verdanken, hochinnovative Technologien im eigenen Haus zu entwickeln. Nur wenige Komponenten, etwa die Patientenliege, werden von einem Zulieferer gefertigt. Andere Hersteller von MR-Tomographen verfolgen dagegen die Strategie, möglichst viel Entwicklungsarbeit auszulagern, und kämpfen darum mit enormen Reibungsverlusten und längeren Entwicklungszeiten – hierin sieht Krieg einen der wichtigsten Gründe, dass Siemens seinen technologischen Vorsprung bei MR-Tomographen auf mindestens zwei Jahre ausgebaut hat. Am Ende hat sich der Aufwand gelohnt. Das Ziel, nicht einfach einen besseren MR-Tomographen zu bauen, sondern den besten der Welt, wurde voll erreicht. Eine Liste mit Schwächen, wie es sie bei allen Modellen zuvor gab, gibt es bei der Avanto-Baureihe immer noch nicht – und die Kunden sind hellauf begeistert. Einige von ihnen drängten sich gerade dazu, als Referenzkunden in die Marketingkampagne für Siemens MRTomographen aufgenommen zu werden.

Christian hat bei Johns Erzählung aufmerksam zugehört. „Diese Mischung aus sauberen Methoden und pragmatischer Umsetzung gefällt mir. Das Ampelgucken werde ich bei mir auch einführen – wir haben derzeit ein Projektreporting, das so ausgefeilt ist, dass selbst ich als kaufmännischer Leiter es kaum noch verstehe. Da scheint mir das Ampelgucken doch viel klarer und auch für die Arbeit im Team förderlicher.“ Walter nickt zustimmend und meint: „Was ich an dieser Geschichte faszinierend finde, ist, wie gut hier revolutionär neue Ideen und eine sehr strukturierte Vorgehensweise zusammenpassen. Es muss nicht immer das Chaos sein, das Geistesblitze hervorbringt.“ Christian lacht: „Nun, kreatives Brainstorming stand ja auch hier am Beginn – doch dann hat Robert Krieg die Revolution nach einem richtigen Masterplan ablaufen lassen, mit dem Besten, was der Methodenschrank des Innovationsmanagements hergibt. Detaillierte Kundenbefragungen im Vorfeld, die Verknüpfung mit den technischen Möglichkeiten, mit mathematisch hochkomplexen Auswertungen, Teambildungsprozessen, und von Anfang an in Verbindung mit einem durchdachten Marketing – wirklich eine Innovation nach Lehrbuch.“

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„Ich habe auch noch ein Beispiel für ein sehr durchdachtes Vorgehen bei der Umsetzung von Innovationen“, sagt Walter, „aus einem ganz anderen Bereich, dem der Energieübertragung. Es zeigt sehr schön die Kunst der kleinen Schritte …“

Auch Blindleistung zählt –   neue Lösungen der Energieübertragung Das Elternhaus beeinflusst ein Kind auch in dessen Berufswahl nachhaltig, sagt man. Demnach hätte aus Michael Weinhold, dem heutigen Innovationsleiter von Siemens Power Transmission and Distribution in Erlangen, eigentlich ein Autobauer werden müssen. Über mehrere Generationen hinweg arbeiteten Mitglieder der aus Rüsselsheim stammenden Familie Weinhold im Automobilbau. „Während meiner Schulzeit begann ich, technische Entwicklungen nicht nur bei Fahrzeugen gezielt zu hinterfragen und über Verbes­ serungen nachzudenken“, erklärt Michael Weinhold seinen früh erwachten Drang nach Innovationen. Zwar sollte der Autobau später dann doch nicht zu seinem Beruf werden, aber das Ziel, technische Produkte und Lösungen effizienter zu machen, ließ ihn auch in seinem Studium der Elektrotechnik nicht mehr los. Schon nach wenigen Semestern holte der Inhaber des Lehrstuhls für Erzeugung Wie es um die weltweiten Energienetze steht, wissen nur wenige so genau wie Dr. Michael Weinund Verteilung elektrischer hold. Für eine sichere und zuverlässige StromEnergie an der Ruhr-Univerversorgung setzt er nicht nur auf große Technosität Bochum, sein späterer logiesprünge, sondern optimiert auch in kleinen Schritten die Effizienz der Energieübertragung Doktorvater Prof. Dr. Manfred und -verteilung. Seine Innovationen auf dem GeDepenbrock, den jungen Stubiet der Leistungselektronik prägen bereits weidenten an seinen Lehrstuhl. te Teile des Produkt- und Lösungsportfolios des Die seit Mitte der 1980er-Jahre Bereichs Power Transmission and Distribution. einsetzende digitale Revoluti-

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on veränderte gerade das von analogen Elektronikschaltungen geprägte Feld der Stromrichterregelungen in der Energietechnik. Große Entwicklungssprünge zeichneten sich ab. Zugleich drang die Stromrichtertechnik in immer höhere Leistungsregionen und neue Anwendungen vor. So entwickelte sich beispielsweise die von Transistoren versorgte Antriebstechnik sehr intensiv, die Michael Weinhold in seiner Diplomarbeit 1988 aufgriff. Er befasste sich darin mit drehzahlvariablen Elektroantrieben. Als junger Wissenschaftler am Lehrstuhl bot sich ihm dann erstmals die Mitarbeit an einer bahnbrechenden Entwicklung in der Elektrotechnik – diesmal allerdings nicht nur in der Praxisanwendung, sondern auch in der Theorie. Basierend auf Vorarbeiten seines Doktorvaters entstand die DIN-Norm 40110 zur Definition von Leistungsgrößen in Mehrphasensystemen, unter anderem auch des Begriffs „Blindleistung“. Diese Norm hat mittlerweile weltweit Anerkennung erlangt und dient nicht nur in der Energieübertragung und -verteilung als Grundlage von elektrotechnischen Weiterentwicklungen. Aus der intensiven Beschäftigung mit dem Thema „Blindleistung“ ergaben sich für Weinhold Schlüsselfragen, die auch den weiteren wissenschaftlichen Weg des Diplomingenieurs prägten. Der Begriff Blindleistung besagt, dass mit dieser, zusätzlich in einer Stromleitung vorhandenen Leistung kein Wirkstrom transportiert wird. Doch „in vielen Lehrbüchern und Veröffentlichungen“, so Weinhold, „ist Blindleistung unvollständig definiert; die exakte Beschreibung wurde in der DIN 40110 niedergelegt“. Blindleistung hält in Wechselspannungsnetzen die Spannung aufrecht. Vor allem bei langen Übertragungswegen muss gezielt Blindleistung ins Netz eingespeist werden, damit Strom effizient fließen kann.

Im Fokus: stabile und leistungsfähige Netze Michael Weinhold setzte sich zum Ziel, Regelungsverfahren zur Erzeugung von Blindströmen in Energieübertragungsnetzen zu finden, um die Netze damit stabiler zu machen und ihre Übertragungskapazität zu erhöhen. „Ich wollte wissen, wie Leistungselektronik-basierte Anlagen den Betrieb von Stromnetzen verbessern können, wenn ich mit ihnen in der richtigen Dosierung Blindstrom erzeuge“, beschreibt er eine wesentliche Aufgabenstellung seiner Doktorarbeit. Die Leistungselektronik entwickelte sich parallel zur Mikroelektronik. Beide Technologien basieren auf den Materialeigenschaften von Silizium. Im Gegensatz zur Mikroelektronik, in der Bits und Bytes zur Datenübertragung geschaltet werden, fließen in der Leistungselektronik jedoch größere elektrische Ströme zur Übertragung von Energie.

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Der Vorteil dieser Technik: Mit ihr kann elektrischer Strom verlustarm und wartungsfrei umgewandelt werden (beispielsweise von Wechsel- in Gleichstrom) – und zwar wesentlich effizienter als mit den bis Anfang der 80er-Jahre weit verbreiteten Umformern oder den noch früher eingesetzten Quecksilberdampfgefäßen. Noch im Monat der Promotion, im Oktober 1993, begann Michael Weinhold eine Karriere bei Siemens – und damit eine beeindruckende Laufbahn als Innovator. Seine ersten Patente stammen bereits aus seiner Anfangszeit bei Siemens, und auch die erste kommerzielle Entwicklung ließ nicht lange auf sich warten: der SIPCON (Siemens Power Conditioner), eine Anlage zur Optimierung von Verteilnetzen, etwa als aktives Filter, das unerwünschte Schwingungen in der Netzspannung verhindert, wie sie zum Beispiel entstehen, wenn Kurzschlüsse auftreten. Parallel beteiligte er sich mit zahlreichen – später patentierten – Erfindungen an der Entwicklung von FACTS-Anlagen. Diese Systeme, Flexible AC Transmission Systems (FACTS) genannt, können dank ausgefeilter Leistungselektronik einen oder mehrere Parameter in Drehstromnetzen beeinflussen. Der Vorteil: Leitungen werden bei verbesserter Stabilität und Regelbarkeit bis an ihre physikalischen Grenzen ausgenutzt – man kann also mehr Strom über vorhandene Leitungen schicken. FACTSSysteme verbessern damit gezielt die Versorgungssicherheit und Spannungsqualität in der Übertragung und Verteilung elektrischer Energie. Das ist ein besonders wichtiger Punkt sowohl für Verbundnetze – etwa das europäische UCTE-Netz, in dem zunehmend ein länderübergreifender Energiehandel stattfindet – als auch für weniger gut ausgebaute Netze, etwa in Schwellenländern wie Indien, die für ihre volkswirtschaftliche Entwicklung auf eine stabile Energieversorgung angewiesen sind.

Optimierung statt Quantensprung Die innovative FACTS-Technik zählt zu den Spitzenprodukten von Siemens PTD, mit Referenzanlagen in allen Wachstumsmärkten der Welt, von Südkorea über China, Indien und Europa bis nach Nord- und Südamerika. FACTS ist das Ergebnis einer langen Reihe kleiner Entwicklungsschritte, die Michael Weinhold mit zahlreichen Patenten maßgeblich mitgestaltet hat. Sein Rezept klingt so wirkungsvoll wie einfach: „Ich suche nicht nach Quantensprüngen, sondern danach, wie ich etwas besser machen kann, also nach echten Optimierungen. Diese sind es, die dem Kunden helfen, seine Herausforderungen besser zu meistern.“ Wie im Fall von FACTS, denn es liegt im ureigensten Interesse aller Energieversorgungsunternehmen, die Kapazität ihrer Stromnetze besser zu

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nutzen. So kann etwa der Bau neuer Freileitungen vermieden werden. Mit 130 Patentanmeldungen trug der heute 42 Jahre alte Ingenieur zum FACTS-Erfolg von Siemens PTD maßgeblich bei. Der unternehmensinterne Preis „Erfinder des Jahres 1997“ war die logische Konsequenz aus seiner Arbeit. Dass eine Erfindung alleine noch lange kein gutes Produkt und erst recht keinen Markterfolg ausmacht, lernte er schon früh im Elternhaus, in dem die Verkaufszahlen neuer Automodelle stets ein wichtiges Gesprächsthema waren. Genaue Marktbeobachtung steht für Michael Weinhold immer an erster Stelle, wenn es darum geht, eine Innovation auf den Weg zu bringen. Und Ideen für eine bessere Energieversorgung gibt es genug. Dabei stellt er immer die gleiche technische Frage: „Was kann mit Leistungselektronik-basierten Produkten und Anlagen besser gemacht werden als bisher?“ Eine Antwort auf diese Frage lautete Mitte der 90er-Jahre: die Gleichstromübertragung. Bereits 1975 hatte Siemens zwischen dem Wasserkraftwerk Cabora Bassa in Mosambik und der Republik Südafrika weltweit erstmals eine HGÜ, eine Hochspannungsgleichstromübertragung, mit Thyristortechnik errichtet. Diese Übertragungsart ist aufgrund ihrer physikalischen Möglichkeiten – insbesondere wegen der geringeren Übertragungsverluste als bei einer Wechselstromübertragung – für den Transport großer Energiemengen über längere Distanzen besonders geeignet. Mit moderner Leistungselektronik eröffneten sich nun, zwanzig Jahre später, ganz neue Möglichkeiten, die Effizienz von HGÜ-Anlagen zu steigern oder aber auch das Konzept auf Verteilnetze zu übertragen. Und so entwickelte Weinhold, seinem Grundsatz getreu, nicht etwas anders, sondern etwas besser zu machen, zuerst eine elektronisch gesteuerte Gleichstromübertragung auf Mittelspannungsbasis (1 bis 52 Kilovolt) mit. Der Siemens Multifunctional Power Link, kurz SIPLINK, ist auf dem weltweiten Markt für Energieübertragung und -verteilung praktisch konkurrenzlos. Er kann kleinere Verbundnetze miteinander koppeln oder auch Drehstromnetze mit unterschiedlichen Frequenzen zusammenschalten. Schiffe etwa haben oft ein Bordstromnetz mit einer anderen Frequenz als der Hafen und müssen auch an der Kaimauer ihre schweren Motoren zur eigenen Stromversorgung laufen lassen. Das ist unwirtschaftlich und verursacht unerwünschte Emissionen. Der SIPLINK ermöglicht ihnen dagegen eine Versorgung durch das Hafennetz. Mit dieser Anlage lassen sich aber zum Beispiel auch Verbundnetze, etwa kleinerer Versorgungsunternehmen, miteinander verbinden, so dass in Spitzenlastzeiten der teure Zukauf von Energie über einen weiteren Anbieter entfällt. Das bringt einen hohen Kundennutzen durch besseren Einsatz von vorhandener Technik.

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Umweltfreundliche Energie für Ballungszentren Auf Hochspannungsebene gelang es mittels direkt lichtgezündeter Thyristoren, den Kernelementen der Elektronik, die Leistung und Effizienz von Gleichstromübertragungen deutlich zu steigern. PTD-Kunden können dank dieser Innovation elektrische Energie über eine Entfernung von deutlich mehr als 1.000 Kilometer verlustarm übertragen. Für die Grundversorgung ganzer Regionen oder urbaner Lastzentren bedeutet das einen wichtigen Fortschritt. So versorgt seit 2003 eine HGÜ mit 2.000 Megawatt Übertragungsleistung die im Süden Indiens gelegene Industrieregion um Bangalore mit Strom aus dem 1.450 Kilometer entfernten Kraftwerkskomplex Talcher im östlichen Bundesstaat Orissa.

Erdbebensicher aufgehängt: Die riesigen Thyristoren (oben) sind Stromrichterventile für die Hochspannungsgleichstromübertragung von Tasmanien nach Australien – die längste Seekabelverbindung der Welt.

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In Australien liefert seit 2006 eine Seekabel-HGÜ 600 Megawatt an umweltfreundlicher elektrischer Energie von den Wasserkraftwerken der Insel Tasmanien in die Region Victoria. Als Leiter der Stabsabteilung Technik und Innovation sorgt Michael Weinhold seit 2004 dafür, dass bei PTD alle Neuentwicklungen von Produkten und Lösungen nach den aktuellen und künftig zu erwartenden Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Das setzt vor allem auch eine gute Kommunikation innerhalb des Bereichs voraus, der in über 70 Ländern direkt präsent ist. „Insbesondere der weltweite Gedankenaustausch mit den Kunden ist für uns essenziell. Innovationen entstehen eben nicht in einer isolierten Welt, sondern haben als wesentliche Grundlage den Dialog“, betont Weinhold. Deshalb achtet er darauf, dass immer möglichst viele PTD-Innovatoren weltweit an Messen, Ausstellungen, Kongressen und Kundenworkshops teilnehmen und den wissenschaftlichen Diskurs aktiv mitgestalten. Außerdem, so Weinhold, sei für einen Innovator auch Praxisnähe wichtig. „Hier erfolgt ein unmittelbares Feedback vom Kunden. Man sieht da sehr schnell, ob es sich tatsächlich um eine Innovation handelt. Im Übrigen gibt die Vor-Ort-Arbeit wertvolle Anregungen für weitere Entwicklungen.“

Internationale Netzwerke als Schlüssel zum Erfolg Er selbst ging stets mit gutem Beispiel voran. Als Innovator leitete Weinhold die Inbetriebnahme mehrerer FACTS- und SIPLINK-Anlagen, zum Beispiel in Seoul, Südkorea, oder in Ulm. Bei der IEC, der „International Electrotechnical Commission“ engagiert er sich als Deutscher Sprecher für Leistungselektronik in der Energieübertragung und -verteilung. Zudem arbeitet er in den maßgeblichen Verbänden und Organisationen der Energieübertragungsbranche mit, etwa bei der CIGRÉ und der IEEE sowie in verschiedenen Arbeitsgruppen zwischen Politik und Wirtschaft und Hochschulen. Dieses Engagement ist nötig, denn wie in der Kommunikation ist es auch in der Energietechnikbranche wichtig, Standards mitzubestimmen. Neben dem einheitlichen, von PTD maßgeblich mitentwickelten Kommunikationsstandard für Energieanlagen, IEC 61850, arbeitet das Team von Michael Weinhold derzeit intensiv an der „SR+“-Initiative mit, bei der die weltweite Standardisierungsarbeit von PTD überprüft und optimiert wird. Innovationen beziehen sich für den leidenschaftlichen Networker aber nicht nur auf Produkte und Lösungen, sondern auch auf Prozesse. Regelmäßig treffen sich die für Forschung und Entwicklung in den Geschäftsgebieten zuständigen Kollegen und sprechen die aktuelle Situ-

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ation durch. „Das hat mehrere Vorteile“, meint Weinhold. „Zum einen haben damit alle den gleichen Wissensstand, zum anderen konnten wir auf diese Weise schon so manche geschäftsgebietsübergreifende Zusammenarbeit einfädeln“. Beim jährlichen Innovationstag werden dann die aktuellen Entwicklungen vorgestellt und in einem größeren Kreis diskutiert. Ein Vorbild, insbesondere im Hinblick auf die Anwendung der Innovationsprozesse, war für ihn stets sein Bereichsvorstand Dr. Jürgen Schloß. Von ihm lernte er, bei technischen Anforderungen das Wesentliche zu erfassen und die notwendigen Maßnahmen rasch umzusetzen. Ein Innovationsschwerpunkt der Zukunft steht für Weinhold schon fest: „Die Leistungselektronik wird künftig eine wesentliche Rolle in der Weiterentwicklung des Smart Grids spielen“. Damit meint er – überspitzt formuliert – das sich selbst optimierende und korrigierende Energieversorgungsnetz, das Energiemengen genau dorthin lenkt, wo sie gebraucht werden. Zudem schottet die Leistungselektronik bei Kurzschlüssen Netzteile voneinander ab, wodurch Blackouts – Stromausfälle – auf minimale Bereiche im Netz begrenzt bleiben. Eine Vielzahl neuer Ideen, um elektrische Energie effizienter zu nutzen, fällt Weinhold vor allem im Urlaub gerne ein, wenn er beim Wandern den Blick über die Bergwelt gleiten lässt. Insbesondere für die verlustarme Energieübertragung hat er bereits ganz konkrete Innovationen im Kopf. Welche genau

Lessons learned

• Jede Idee zählt. Einfälle, so klein oder gering sie erscheinen mögen, können ein wichtiger Baustein zur Lösung eines Problems sein.

• Internationale Projekte brauchen inter­ nationalen Gedankenaustausch.

• Auch Fehlentwicklungen können – wenn sie verstanden und analysiert wurden – positive Wirkung erzeugen.

• Im intensiven Gespräch mit Kunden lassen sich wichtige Ideen und Hinweise gewinnen.

Michael Weinholds Empfehlungen für Innovatoren • Nicht immer nach der großen Idee suchen, sondern nach kontinuierlicher Verbesserung streben.

• Nicht alles anders, sondern vor allem etwas besser machen wollen.

• Selbstkritisch sein und dadurch den kreativen Geist schärfen.

• Das Netzwerk nutzen, dort wächst eine Idee am besten.

• Abends ein Bier trinken – den Geist ausruhen lassen.

• Gleicher Wissensstand aller am Innovationsprozess Beteiligten ist eine gute Basis für erfolgreiche Entwicklungen.

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das sind, verrät er noch nicht – dass aber die Leistungselektronik dabei eine große Rolle spielen wird, ist sicher.

„Die Dinge nicht unbedingt anders, sondern sie vor allem besser machen – ein interessantes Motto“, sagt Christian, als Walter seine Geschichte beendet hat. „Ja, es muss nicht immer gleich die große Revolution sein. Schließlich können auch schrittweise Verbesserungen in Summe für die Kunden einen ebenso großen Gewinn bringen wie eine genial neue Idee“, meint Walter. „Man muss halt immer sehr genau zuhören und erspüren, wo die Kunden der Schuh drückt. Das war ja auch etwas, das Weinhold sehr betont hat: die Arbeit vor Ort nahe beim Kunden, der weltweite Gedankenaustausch, die stete Marktbeobachtung…“ „… und noch ein weiterer interessanter Aspekt, den ich hier zum ersten Mal gehört habe, der mir aber in vielen Fällen auch wesentlich erscheint“, wirft Stacey ein. „Welchen Aspekt meinst Du?“ fragt Matthias. „Ich meine die Mitwirkung in den Gremien, die internationale Standards festlegen. Wer hier aktiv wird, hat oft einen wichtigen Informationsvorsprung und kann auch eigene Entwicklungen mit einbringen. Das gilt meines Erachtens für viele Gebiete: etwa für die Übertragungsstandards im Mobilfunk oder für die Umweltgesetzgebung oder eben auch für die Energieübertragung.“ Alle nicken zustimmend. Bao Jun sagt: „Ja, Stacey, das ist sicherlich richtig. Die Mitwirkung in Standardisierungsorganisationen ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor. Übrigens: Beim Stichwort ‚nahe am Kunden‘ oder, wie man auch oft sagt, ‚das Ohr am Kunden‘, ist mir gerade noch ein gutes Beispiel eingefallen.“ Und er schmunzelt: „Hier kann man dieses Motto sogar wortwörtlich nehmen – es geht um Hörgeräte.“

Das Ohr am Kunden Auf die Frage, welche Schwäche er habe, antwortet er sofort: Ungeduld. Vor allem bei Kommunikationsproblemen. „Wenn jemand seinen Mund nicht aufbekommt, werde ich ganz unruhig.“ Doch für ihn gilt das heute nicht – Torsten Niederdränk sitzt am Studentenplatz der Siemens Audiologischen Technik (S.A.T.) in Erlangen und erzählt sehr geduldig aus seinem Leben. Dabei wäre es ihm sicherlich nicht zu verübeln, wenn er andauernd auf die Uhr schauen würde. Denn Torsten Niederdränk

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ist kein Student, sondern Geschäftsführer der Siemens Medical Instruments in Singapur und lediglich für drei Tage in Deutschland. Dort, wo er zwischen 1999 und 2004 insgesamt 55 Erfindungen gemacht und als Patente angemeldet hat. Dort, wo er nun den Aushilfsplatz für Studenten kurzerhand zu seinem Territorium ernannte, da dies der erste freie Schreibtisch war, den er zum Arbeiten gefunden hat. Beruf: Erfinder. Für Niederdränk ist es keine Profession, die sich studieren lässt, sondern vielmehr eine Frage der kreativen Denkweise: „Entweder man hat eine Idee, oder man hat keine.“ Er hatte viele, wobei die Entwicklung der Acuris-Hörgeräte seine jüngste ist. Dabei handelt es sich um zwei Hörgeräte, eines am linken und eines am rechten Ohr, die via Funk miteinander k­ommunizieren beziehungsweise untereinander Steuersignale austauschen. In der Praxis hat das beispielsweise folgenden Effekt: Unterhält sich ein Acuris-Träger am Rand einer stark befahrenen Straße, so möchte er sich auf das Gespräch konzentrieren. DarüWas kann ich tun, um Schwerhörigen das Leber hinaus sollte er aber auch ben zu erleichtern? Für Torsten Niederdränk, in der Lage sein, vorbeifahrenGeschäftsführer der Siemens Medical Instruments in Singapur, war diese Frage immer Ande Autos klar zu lokalisieren trieb für seine Erfindungen – 55 sind es bis ohne dass sie das Verstehen heute, die einen wichtigen Teil des Erfolges der des Gesprächspartners beeinSiemens Audiologischen Technik ausmachen. trächtigen. Die von beiden Geräten aufgenommenen Signale werden von der Software permanent bewertet und abgeglichen. Anhand einer Entscheidungsmatrix werden sie zu einer einheitlichen Signalverarbeitung synchronisiert, um den dreidimensionalen Klangeindruck sicherzustellen. Während Niederdränk die Besonderheiten der Acuris-Serie erläutert, wechselt er vom Studentenplatz in ein Konferenzzimmer, in dem sämtliche Hörgeräte der Audiologischen Technik ausgestellt sind, die Acuris-Systeme inklusive. Ob Im-Ohr-Systeme oder Hinter-dem-Ohr-Geräte – während der Entwickler die unterschiedlichen Gerätetypen und Bauformen erklärt, ist in seiner Begeisterung ein wenig das Kind im Manne zu entdecken.

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Vom Biertester zum Hörgerät 1967 nahe Düsseldorf geboren und in der Region um Köln aufgewachsen, hatte Torsten Niederdränk schon früh ein Faible für alles, was mit Schall zu tun hatte. „Anfangs habe ich ständig an Lautsprechern gebastelt. Mit der Zeit kam dann die Lust auf mehr.“ Aus diesem Grund begann er nach dem Abitur und dem Wehrdienst ein Studium der Elektrotechnik an der RWTH Aachen. Schon während des Studiums beschäftigte er sich ausgiebig mit der technischen Akustik und promovierte 1993 über die „Entstehung und Analyse von akustischer Kavitation in Flüssigkeiten“. Während dieser Zeit entstanden auch seine ersten Erfindungen, angeregt durch Entwicklungskooperationen mit der Firma Krautkraemer, die für ihre Lösungen zur zerstörungsfreien Materialprüfung bekannt ist. Zum Beispiel erfand er ein Ultraschallmess-System hoher Dynamik, das zur Messung des Reifegrades von Bier eingesetzt wurde. „Bei der Reifung des frisch gebrauten Bieres entstehen Gasblasen, die die vom System ausgesendeten Schallwellen reflektieren. Das reflektierte Schallsignal ist daher ein Maß für den Reifegrad des Bieres.“ Zusätzlich betreute er verschiedene andere Kooperationsprojekte, unter anderem mit der Automobilindustrie und der Medizintechnik-Sparte von Siemens. Im September 1998 bewarb er sich bei der Siemens-Tochter S.A.T., da er laut eigener Aussage „auch mal in das Gebiet der Audiologie hineinhorchen wollte“. Schnell begeisterte er sich für die Entwicklung von Hörgeräten. An sein Schlüsselerlebnis kann sich Niederdränk noch gut erinnern. Einen Monat nach seiner Einstellung fand eine Fachmesse für Hörgeräte­ akustik in Nürnberg statt, wo er mit einem Schwerhörigen ins Gespräch kam. „Er hat mir von seinem Hörproblem erzählt, woraufhin ich ihm Hörgeräte vorgeschlagen habe, die mir für seine Bedürfnisse geeignet schienen. Zwei Monate später rief er bei mir an und bedankte sich, dass er zurück ins Leben gefunden habe.“ Dieses Erlebnis war für Torsten Niederdränk eine besondere Motivation. „So was gibt mir den entscheidenden Drive.“ Spätestens seit dieser Begegnung stellt sich für Niederdränk permanent die Frage, wie hörgeschädigten Menschen möglichst effizient geholfen werden kann. Der direkte Kundenkontakt bleibt für ihn dabei eine unabdingbare Quelle für Innovationen. „Es macht keinen Sinn, sich im Elfenbeinturm zu verstecken.“ Aus diesem Grund wurde 2001 nach langjähriger Zusammenarbeit der S.A.T. mit der Universität Oldenburg und anderen Partnern in der norddeutschen Stadt das Kompetenzzentrum Hörtech gegründet, wo unter anderem Hörgeräte an schwerhörigen

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Personen getestet werden. „In Tests mit Probanden haben wir beispielsweise herausgefunden, dass die im Alter nachlassende Fingerfertigkeit ein großes Manko bei der Bedienung eines Hörgerätes sein kann.“ Da­ raus entstanden auch die ersten Ideen zur Acuris-Serie.

Selbstversuche mit dem Altern Niederdränk machte sogar Selbstversuche, um herauszufinden, wie es sich anfühlt, nicht mehr über die Geschicklichkeit zu verfügen, die man im jungen Alter noch als selbstverständlich hinnimmt. Ein spezieller Anzug ließ den heute 39-Jährigen innerhalb von wenigen Minuten um 30 Jahre altern. „Ich trug Handschuhe mit Klettverschlüssen an den Fingern, um Probleme mit der Feinmotorik nachempfinden zu können. Gleichzeitig hatte ich eine Brille mit Gelbstich. Das Sehvermögen war eingeschränkt und bereits nach kurzer Zeit fühlte ich mich schlapp. Spätestens ab diesem Zeitpunkt wusste ich, wie sich unsere Zielgruppe fühlt. Dann denkt man ganz anders über die notwendigen Funktionen eines Hörgerätes nach.“ Dies führte letztlich zur ausgereiften Version des Funk-Hörgerätes mit Fernbedienung und automatischer Synchronisation der Bedienelemente beider Hörgeräte am linken und rechten Ohr. Als er seinem damaligen Entwicklungschef von der Idee erzählte, stieß er auf offene Ohren. Schnell hatte er die Zusage für die ersten Tests. Aber ebenso schnell fand er heraus, wo die ersten Probleme zu erwarten waren: bei der Implementierung von Sender und Empfänger in einem Hörgerätechip, der klein genug war, um in alle Hörgerätetypen eingebaut zu werden. Nicht nur Niederdränk war sich der Schwierigkeit dieser Miniaturarbeit bewusst, sondern auch die Kollegen aus der Entwicklermannschaft. Manch einer prognostizierte daher ein frühes Scheitern. „Wir hatten jedoch Glück, dass unsere Geschäftsleitung experimentierfreudig war und auf unserer Seite stand. Sie motivierte uns, weiter nach Rat und Lösungen zu suchen.“ Mit „uns“ meint Niederdränk sich selbst und seinen ersten Mitarbeiter, der ihn von Beginn des Projektes an begleitet hat und der – wie Niederdränk selbst – die Skepsis der Kollegen als Motivation sah. Mehr und mehr Kollegen unterstützten schließlich das Projekt. Zusammen forschte das wachsende Team ein halbes Jahr, bis sie einen Demonstrator entwickelt hatten, den sie dem Management präsentierten. „Mit diesem Demonstrator, einem relativ einfachen Schaltungskreis, aber bereits mit einem recht niedrigen Stromverbrauch, haben wir es geschafft, eine Funkübertragung über 12 Zentimeter Entfernung aufzubauen. Das entsprach schon nahezu der benötigten Strecke von einem Hörgerät zum

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anderen.“ Die Geschäftsführung war überzeugt und gab grünes Licht für die Weiterentwicklung. Dennoch kam es immer wieder zu unvorhergesehenen Problemen, vor allem, als es darum ging, das System zu integrieren. Eine besondere Herausforderung war es beispielsweise, die Stromverbrauchsgrenze auf weniger als hundert Mikroampere zu drosseln, damit die Batterie in den kleinen Geräten hinreichend lange hält. Trotz der erwähnten Ungeduld gab Niederdränk nicht auf. „In solchen Momenten hatten wir zwar das Gefühl, Knüppel zwischen die Beine geworfen zu bekommen, letzten Endes aber wurden solche Probleme immer zu Herausforderungen, die wir meistern wollten.“ Vor allem in solch schwierigen Situationen hilft ihm der Rückzug ins Private. Abstand, Ruhe und Entspannung findet er bei seiner Frau und seinen beiden Kindern oder bei einer Segeltour. Danach fällt es ihm wieder leichter, ein Problem erneut anzugehen oder sich bewusst zu machen, die Welt nicht immer neu erfinden zu müssen. „Not-invented-here“ ist für ihn kein Thema. „Ich überlege immer auch, ob das aktuelle Problem in einem anderen technischen Feld schon einmal gelöst wurde, um bereits existierende Ideen aufzunehmen und weiterzuentwickeln.“ Jeder kleine Erfolg wirkt auf ihn motivierend, weiterzumachen und schließlich die großen Nüsse zu knacken.

Teamerfolg im Kajak Schon der Gedanke, etwas zu schaffen, was anderen innerhalb wie außerhalb des Unternehmens in weiter Ferne schien, war ihm und seinem zuletzt 14-köpfigen Team ein besonderer Ansporn, das Acuris-System zu entwickeln. Dabei vermischten sich mitunter die Grenzen zwischen Arbeit und Privatem. „Teilweise haben wir 48 Stunden am Stück gearbeitet, aber auch Freizeit miteinander verbracht. Gemeinsame Kajak- oder Wandertouren und Konzertbesuche sind nur einige Beispiele für Aktivitäten, die das Team zusammengeschweißt haben.“ Offensichtlich mit Erfolg. Im Oktober 2004 wurde die Acuris-Hörgerätefamilie mit dem e2e wireless System auf den Markt gebracht. „Ein besonderes Gefühl“, verrät Niederdränk, „zumal die Konkurrenz schon seit Jahren versucht, ein ähnliches System zu entwickeln, es aber bislang nicht geschafft hat.“ Die indirekte Anerkennung der Wettbewerber ließ auch nicht lange auf sich warten. Schon kurz nach der Einführung, weiß Niederdränk, haben deren Spezialisten das Gerät ausgiebig getestet, um Schwachstellen zu finden, aber feststellen müssen, dass es einwandfrei funktioniert.

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Und was noch mehr zählt: Die neue Technologie überzeugte auch bald diejenigen, für die sie entwickelt wurde – und darüber hinaus sogar Schwerhörige, deren Feinmotorik nicht eingeschränkt ist und für die allein das Klangbild für die Wahl eines Hörgerätes ausschlaggebend ist. „Wir haben bis heute mehr Geräte verkauft als geplant“, freut sich Niederdränk. Doch auf den Lorbeeren ausruhen wollen sich die Entwickler nicht – auch wenn die Acuris-Serie dank Niederdränks Erfindungen noch eine Monopolstellung hat. „Wenn die Konkurrenz irgendwann mit einem ähnlichen System nachzieht, wollen wir schon wieder einen Schritt weiter sein.“

Freiräume für die Kreativen Die Weiterentwicklung des Systems wird Torsten Niederdränk nun aber anderen überlassen. Wenige Tage nach der Markteinführung bekam er seinen momentanen Posten in Singapur angeboten, wo er heute für 80 Mitarbeiter verantwortlich ist, die einerseits in der Produktentwicklung, andererseits an neuen Fertigungsverfahren arbeiten. Er persönlich sieht damit seine Zeit als Erfinder auf technisch detailliertem Level beendet. „Als Chef sollte man sich nicht zu sehr in die Entwicklungen seiner Mitarbeiter einmischen.“ Stattdessen versteht er sich als Ideengeber und Berater. Eine Erkenntnis, die er von seinem ehemaligen Vorgesetzten am Akustik-Institut in Aachen mitbekommen hat. „Der hat seine Leute immer an der langen Leine gehalten und ihnen den Weg geebnet. Sie mussten allerdings darauf achten, wo sie hinlaufen und ihr Ziel dann auch erreichen.“ Diesen Führungsstil versucht Niederdränk ebenfalls umzusetzen. Er weiß aus eigener Erfahrung, wie wichtig es für ein Team ist, trotz laufender Projekte und anstehender Produkteinführungen Freiräume zu haben. Er selbst hat nun nicht mehr so viel Zeit für sprudelnde Einfälle in der Entwicklung, streut aber gerne weiterhin die eine oder andere Idee in die Arbeit der Kollegen ein. Kreatives Herangehen und innovatives Denken sind auch in seiner jetzigen Funktion unabdingbar. Und so überträgt er seine Erkenntnisse und Erfahrungen als Erfinder auf seine neuen Aufgaben. Für seine Erfolge als Entwickler wurde Torsten Niederdränk kurz vor seinem Aufbruch nach Singapur zum Erfinder des Jahres 2004 gewählt – der höchsten Auszeichnung, die Siemens an seine kreativen Köpfe vergeben kann. 2005 wurde ihm außerdem der Siemens-Med-Innovationspreis für die e2e-Technologie verliehen, die mittlerweile in allen Siemens-Premium-Hörgeräten Standard ist.

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Lessons learned

• Nicht demotivieren lassen!

Torsten Niederdränks Empfehlungen für Innovatoren • Erfindungen kann man nicht erzwingen.

sich, die Ziele aus den Augen zu verlieren.

Es gibt eine richtige Zeit und einen richtigen Ort – Ideen ergeben sich oft aus einer Situation heraus. Erspüren Sie und nutzen Sie solche Situationen.

• Man sollte immer in der Lage sein, sich

• Scheuen Sie sich nicht, mit einer Idee zu

• Unnötiger Zeitdruck birgt das Risiko in

von der Arbeit abzusetzen, um aus einem anderen Blickwinkel auf die momentane Situation zu schauen.

• Nichts erzwingen wollen. Alles bedarf einer Planung, auch in der Entwicklung.

• Immer in Betracht ziehen, dass ein vergleichbares Problem in einem anderen Feld bereits gelöst worden sein könnte.

Experten zu gehen und mit ihnen auch über vermeintlich abwegige Gedanken zu diskutieren.

• Prüfen Sie bereits vorhandene Patente, fragen Sie den aktuellen Stand der Dinge ab. Es gibt immer etwas, das der eigenen Idee weiterhelfen kann.

• Haben Sie Geduld. Falls es an einer Stelle nicht weitergeht, sollte man sich immer bewusst sein, dass es auch anders gehen könnte.

• Deshalb ist es auch wichtig, dass Sie sich ein möglichst umfangreiches Wissen aneignen und immer neugierig bleiben.

Da Stacey schon die ganze Zeit ein Schmunzeln nicht unterdrücken konnte, fragt Bao Jun: „Was findest du denn so amüsant?“ „Niederdränks Selbstversuche, mit denen er sich um 30 Jahre älter machte, um seine Hörgeräte zu testen. Das scheint irgendwie auf dem Feld der Medizin recht üblich zu sein. Kennt ihr Barry Marshall und Robin Warren?“ Als die anderen verneinen, fährt sie fort: „Das sind die beiden australischen MedizinNobelpreisträger von 2005. Marshall hatte die Theorie, dass das Bakterium Helicobacter pylori für viele Fälle von Magengeschwüren verantwortlich sei – und weil ihm Anfang der 80er-Jahre niemand glaubte, schluckte er einen üblen Bakterien-Cocktail, der ihm einerseits enorme Magenschmerzen verursachte, ihm andererseits aber auch die Möglichkeit gab, zu beweisen, dass Antibiotika dagegen helfen.“ „Stimmt, solche Beispiele kenne ich auch“, wirft Matthias ein. „Max Pettenkofer hat Cholerabakterien geschluckt, Jonas Salk hat seinen Impfstoff gegen Polioviren an sich selbst getestet und Werner Forssmann hat

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1929 einen Katheter bis in die eigene Herzkammer vorgeschoben und ist dann mitsamt dem herabhängenden Katheter in die Röntgenabteilung gegangen, um zu beweisen, dass dieser im Herzen angekommen war. Dafür hat er später auch den Nobelpreis erhalten.“ Christian schüttelt den Kopf: „Das ist ja lebensgefährlich!“ „Ja“, sagt Matthias, „es sind oft die idealistischsten Ärzte, die zum Selbstversuch greifen, wenn sie nicht mehr weiter wissen. Die sind nicht etwa naiv, sondern sind sich des Risikos so sehr bewusst, dass sie sagen: Das kann ich keinem anderen zumuten, das kann ich nur an mir selbst testen.“ „Letzlich zeigt das aber nur, wie hartnäckig, ja vielleicht sogar wie besessen sie daran arbeiten, eine Lösung zu finden“, sagt John. „Aber zurück zu Torsten Niederdränk. Ich fand vor allem zwei Dinge sehr interessant: Zunächst, dass er betont, dass das Not-invented-here-Syndrom für ihn nicht existiert. Das hat auch Maximilian Fleischer schon herausgestellt, dass man als Innovator nicht davor zurückscheuen darf, bereits existierende Ideen aufzunehmen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln. In meiner Beraterlaufbahn habe ich da schon ganz andere Fälle erlebt, nämlich dass viele Entwickler das Rad unbedingt ein zweites Mal erfinden wollen – ob aus Verbohrtheit, Nicht-Wissen-Wollen oder Selbstüberschätzung, weil sie denken, niemand sei so genial wie sie selber. Und das zweite, was mich beeindruckt hat, war, wie Niederdränks Team auch in der Freizeit zusammen Kajak- oder Wandertouren unternahm …“ „Ja, das war ein richtig zusammengeschweißtes Team“, sagt Bao Jun. „Und doch muss man nach einem solchen Projekt auch loslassen können – was Niederdränk auch geschafft hat. In seiner neuen Aufgabe ist er ja weit weniger Erfinder als Coach.“ „Dafür braucht man schon eine gewisse Gelassenheit“, sinniert Stacey. „Das ist mir auch aufgefallen bei seinem Rat ‚Erfindungen kann man nicht erzwingen. Es gibt eine richtige Zeit und einen richtigen Ort für sie‘. Für viele Manager dürfte das schwer zu akzeptieren sein. Sie stehen ja oft unter einem irren Zeitdruck, um die ersten am Markt zu sein.“ John nickt: „Da finde ich die Metapher hilfreich ,Nimm dir Zeit, die Axt zu schleifen und fälle dann erst die Bäume‘. Wer sagt, er hat keine Zeit, die Axt zu schleifen, weil er noch einen ganzen Wald fällen muss, ist langsamer als der, der sich vorher gut vorbereitet. Wenn wir vor lauter Hektik nicht mehr zum Nachdenken kommen, hilft auch Eile nicht weiter.“ „Das leuchtet mir ein“, sagt Christian. „Ich kenne einen ehemaligen Kollegen, auf den das exakt zutrifft: Zuerst genau überlegen, und dann das Richtige durchziehen. Ich habe ihn noch vor kurzem in seinem Büro besucht.“ „Lasst uns doch auf dieser Bank Platz nehmen – von hier ist die Aussicht auf den See besonders schön. Dann können wir Christian gut zuhören.“

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Analyse statt Spontaneität – Innovationsschritte bei Gasturbinen Ein großes, helles Büro im Siemens-Forschungszentrum in Erlangen: Klaus Riedle tritt ans Fenster und deutet auf einen Betonturm, der in einigen hundert Metern Entfernung in den Himmel ragt. „Der Simulator eines Druckwasserreaktors“, erklärt er. Den hat der heute 65-Jährige Mitte der 1970er-Jahre entworfen und gebaut, um Störfälle in Kernkraftwerken durchzuspielen. Der Simulator wird heute noch benutzt, allerdings nicht mehr von seinem Erbauer. Denn der wollte sich nach einigen Jahren nicht mehr mit Störfällen, sondern lieber mit funktionierenden Kraftwerken beschäftigen. Die Entscheidung damals erwies sich als Glücksfall für Siemens. Nach einer Zwischenstation als Leiter des kerntechnischen Labors stieg Riedle Mitte der 80er-Jahre in die Entwicklung fossiler Kraftwerke ein. Damit begann die Erfolgsgeschichte der Gasturbinen made by Siemens, die heute technologisch Weltspitze sind. Patente? Davon hat der gelernte Maschinenbauer nur wenige. Spontane Ideen? Das sei nicht seine Stärke, gibt der Honorarprofessor unumwunden zu, der seit einem Vierteljahrhundert an der Universität Erlangen physikalische Grundlagenfächer wie Thermodynamik und Energieübertragung lehrt. Was ist dann das Geheimnis des gebürtigen Innsbruckers? Komplexe ZusamNoch höhere Betriebstemperaturen, noch ein Zehntel Prozent mehr Wirkungsgrad – das ist das menhänge erkennen, diese Alltagsgeschäft der Innovatoren für Gasturbinen. in Teilprobleme zerlegen und Doch diese mühsamen Arbeiten und gründlichen Schritt für Schritt abarbeiten Analysen sind entscheidend, um unsere Energieversorgung so umweltfreundlich und ressourzum Beispiel. Und trotzdem censchonend wie möglich zu machen. Prof. Dr. den Überblick behalten, was Klaus Riedle ist Meister darin – er brachte die sich verändert, wenn man an Siemens-Gasturbinen an die Weltspitze und erhielt dafür den Global Energy International Prize – einem vermeintlich unbedeueine Art Nobelpreis für Energietechnik. Das Preistenden Rädchen dreht. Das geld von einer Million Dollar teilt er sich mit dem klingt wenig spektakulär, fast russischen Nobelpreisträger Schores Alfjorow. schon pedantisch, in einer Zeit,

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in der sich Unternehmen mit hippen Ideen gegenseitig zu übertrumpfen suchen. Doch diese Strategie sei genau richtig für eine so komplizierte Technologie wie die der Gasturbinen, meint Riedle: „Die Gasturbinentechnologie hat schließlich schon hundert Jahre auf dem Buckel, und die Kunden sind sehr kritisch und qualitätsbewusst“.

Gastarbeiter mit Durchhaltevermögen Auch für die nächsten fünf Jahre rechnet niemand in Erlangen damit, dass eine einzige spektakuläre Innovation die Gasturbine voranbringt, dafür wird schon zu lange an Triebwerken und stationären Gasturbinen entwickelt. Am ehesten dürften die Innovationen Turbinenschaufeln aus Keramik betreffen, die eine höhere Temperatur aushalten und damit einen höheren Wirkungsgrad liefern. „Innovationen in diesem Bereich sind selten eine spontane Idee, sie erfordern vielmehr Kontinuität und Hartnäckigkeit“, sagt Riedle, der sich mit einem Schmunzeln als „Gastarbeiter“ aus Österreich bezeichnet. Sein Durchhaltevermögen kam ihm zugute, als er Anfang der 80er-Jahre einen Katalysator für Kraftwerke bauen sollte, der Stickoxide mindert. Die damals bekannte Technologie war mit japanischen Patenten regelrecht vermint. Dennoch fand Riedle

Hightech für die Energieversorgung: Strömungssimulationen am Computer, ausgeklügelte Kühlverfahren, spezielle Materialien und Keramikbeschichtungen machen die Schaufeln von Gasturbinen zu Hightech-Produkten. Sie müssen Temperaturen von mehr als 1400 Grad Celsius aushalten und erreichen im Betrieb fast Schallgeschwindigkeit.

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mit Geduld einen Weg, einen eigenen Katalysator zu bauen, der gleich technologische Maßstäbe setzte. Das heißt aber nicht, dass im Geschäft mit Gasturbinen und Dampfturbinen, das Riedle kürzlich noch mit übernommen hat, alles nach einem längst bekannten Plan läuft. Die Entwickler aus Erlangen und ihre Kollegen von Siemens Westinghouse in Orlando müssen stets aufpassen, dass sie kein „Overengineering“ betreiben, also technisch überlegene Turbinen entwickeln, die dann leider niemand kaufen will. Der Markt ist extrem in Bewegung, die Ansprüche der Kunden sind gestiegen. Neuester Trend sind zum Beispiel Gasturbinen mit extrem kurzen Anlaufzeiten, die Einbrüche bei der Stromgewinnung abpuffern, wie sie passieren können, wenn Windkraftanlagen bei Flaute keinen Strom mehr liefern. Wer hier im vorgegebenen Zeitrahmen nicht das passende Produkt zu vernünftigen Kosten liefern kann, verliert schnell Marktanteile.

Fehler sind erlaubt, vorausgesetzt man lernt aus ihnen Deshalb wird heute keine Gasturbine mehr entwickelt, bevor die Kundenwünsche genau bekannt sind. Einmal im Jahr treffen sich die Vertriebsleute aus aller Welt und diskutieren mit Riedle, was die Kunden wollen. Erst dann werden die Spezifikationen festgelegt. Solche festgelegten Prozeduren seien enorm wichtig für den Innovationsprozess, sagt Riedle, um teure Irrwege möglichst zu vermeiden. „Bei Entwicklungszeiten von drei bis vier Jahren ist ein spätes Umsteuern kaum noch möglich.“ Allerdings: Irrtümer kämen in dem Geschäft dennoch immer mal vor, meint Riedle. „Man sollte nie die Hoffnung hegen, immer nur richtige Entscheidungen zu treffen.“ Eine falsche Entscheidung traf man 2001. Die nächste Generation von Gasturbinen mit der Weltrekordleistung von 340 Megawatt, die 2007 auf den Markt kommt, sollte wie bei Siemens üblich mit einer ringförmigen Brennkammer ausgerüstet werden. Darin sitzen bis zu 24 Brenner kreisförmig in einer gemeinsamen Kammer, was sich in vielen anderen Gasturbinen bereits bewährt hat. Doch im Lauf der Entwicklung zeigten sich Probleme: Das Verhalten einer neuen, größeren Gasturbine mit Ringbrennkammer ist in Computersimulationen nur schwer vorhersagbar, entsprechend viele Tests auf dem Prüfstand wären nötig gewesen und die hätten sich schnell zu dreistelligen Millionenbeträgen summiert. Einzelbrenner in tütenförmigen Kammern, wie sie ein Teil der Konkurrenz nutzt, lassen sich als einzelne Brennereinheit besser, schneller und billiger bewerten. Deshalb zog man bei Siemens die Notbremse und schwenkte auf das Einzelbrennerkonzept um.

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Nun sind die neuen Turbinen auf einem guten Weg. Gebaut wird die erste der Weltrekord-Turbinen derzeit im Gasturbinenwerk in Berlin, eingesetzt werden soll sie in einem Kraftwerk, das E.ON zusammen mit Siemens in Irsching in Bayern betreiben will – dieses gemeinsame Betreiberkonzept ist ebenfalls ein Novum. Ziel ist es, herauszufinden, wie die optimalen Betriebsbedingungen für ein solches Kraftwerk aussehen. Die Gasturbine wird zunächst allein erprobt und soll dann im Rahmen eines kombinierten Gas-und-Dampfturbinen-Kraftwerks dazu beitragen, dass dieses GuD-Kraftwerk einen Gesamtwirkungsgrad von 60 Prozent erreicht, was ebenfalls Weltrekord wäre. Die Leistung der Gasturbine alleine entspricht der von 13 Jumbojet-Triebwerken oder etwa 1000 Porsche 911 Turbo. Mit ihren 340 Megawatt kann sie 620.000 Drei-Personen-Haushalte – also die Einwohner einer Stadt wie Hamburg – mit Strom versorgen.

Benchmarking als sportlicher Wettkampf Ein Werkzeug, um Irrwege bei der Entwicklung zu vermeiden, ist das Benchmarking, das Vergleichen mit den Besten, das unter Riedles Ägide zu wahrer Meisterschaft entwickelt wurde. „Benchmarking tut Produkten und Kosten gut“, wirbt der gelernte Maschinenbau-Ingenieur, der an der TU München studiert hat. Damit hat er auch andere Geschäftsbereiche von Siemens überzeugt. Die laden den Benchmarking-Guru zu Vorträgen ein, um sich über die Möglichkeiten zu informieren, eigene Produkte mit den besten der Wettbewerber zu messen. Im Geschäft mit Gasturbinen, in dem ein technologisches Kopf-an-KopfRennen tobt, hat das lange Tradition. 1993 gab es das erste derartige Benchmarking, Projektleiter damals: Dr. Klaus Kleinfeld, mittlerweile Vorstandsvorsitzender von Siemens. Alle drei bis vier Jahre setzt sich ein Benchmarking-Team mit 20 bis 35 Mitarbeitern für bis zu sechs Monate zusammen, um Informationen über den Stand der Entwicklung bei den Mitbewerbern zu sammeln. Dazu analysiert man deren Turbinenkonstruktion – etwa während der Durchführung von Wartungsverträgen für Produkte der Konkurrenz – und rechnet aus, was diese Turbine bei eigener Fertigung kosten würde, um ein Gefühl für die Kalkulation zu bekommen. Oder man bewertet die Geschäftsprozesse, indem man die Organisation von Entwicklung oder Vertrieb untersucht. Dazu werden Geschäftsberichte ausgewertet, aber auch Berichte in den Medien oder Erkenntnisse von Tagungen. Die Mitbewerber tun das natürlich genauso, man kennt sich untereinander, alle sehen das Geschäft als sportlichen Wettkampf.

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Ein neues Werkzeug ist das Innovation Benchmarking, eine Idee aus der Toolbox des siemensweiten top+-Unternehmensprogramms Innovation. Dabei geht es darum, nicht nur die Produkte oder die Kosten, sondern auch die Innovationsprozesse mit denen der Wettbewerber zu vergleichen und eine systematische Zukunftsplanung zu betreiben. Hierzu bewertet Riedles Team etwa die Eintrittswahrscheinlichkeit wichtiger Zukunftstrends. „Gibt es 2020 noch ein Geschäft mit Gasturbinen?“, könnte eine Frage sein. „Ja“, lautet die eindeutige Antwort – denn rund zehn Billionen Euro werden bis 2020 für den Bau von Kraftwerken mit fossilen Brennstoffen ausgegeben werden. Weniger klar ist, wie diese Turbinen aussehen werden. Die Fachleute definieren dann die wahrscheinlichsten Entwicklungslinien, die schließlich wiederum von den 700 Leuten in der Turbinenentwicklung in konkrete Produkte umgesetzt werden.

Herausforderung Koordination Diese Entwicklung langfristig und über den Atlantik hinweg auszurichten, ist Aufgabe der Produkt- und Entwicklungssteuerung, die die Beiträge aller beteiligten Einheiten in Entwicklung und Fertigung koordiniert. Sie schafft die geeigneten Strukturen, unterzieht jeden noch so kleinen Entwicklungsschritt einem Begutachtungsprozess und dokumentiert mit der Methode der Balanced Scorecard, wie Plan und Realität übereinstimmen. Beim Projekt- und Risikomanagement habe sein Geschäftsbereich Lehrgeld zahlen müssen, gibt Riedle zu. Doch das habe man in den Griff bekommen, und heute nutzten auch andere Geschäftsbereiche von Siemens wie Transportation Systems oder Industrial Solutions and Services die in Erlangen erprobten Managementmethoden. Zur Aufgabe des Teams gehört auch, unterschiedliche Mentalitäten unter einen Hut zu bringen. Wie das geht, hat Riedle während seiner zwei Jahre als Postdoc an der Carnegie Mellon University in Pittsburgh gelernt. Wenn deutsche Ingenieure schon vor „schwerwiegenden Problemen“ warnen, reden ihre US-Kollegen noch von „Challenges“ (Herausforderungen) oder höchstens von „Issues“ (kritischen Themen), selbst wenn ein Projekt unmittelbar vor dem Scheitern steht. Hier die richtigen Fragen zu stellen und die Knackpunkte zutage fördern, ist es, was Riedle nach eigenem Bekunden auszeichnet. Bei alldem gilt Riedle dennoch als fairer Chef – das bestätigt auch Brigitte Streit, seine Sekretärin. Nur wenn ein Kollege Besprechungen zur Selbstdarstellung nutzen will, wird Riedle ungemütlich. Ansonsten haben auch seine Teammitglieder viele Entfaltungsmöglichkeiten, so wie es ihr Chef immer gewohnt war. „Ich bin selbst angenehm überrascht,

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wie viele Freiheiten ich bei Siemens hatte.“ Das sei wichtig für Leute mit Elan, nur dann seien sie bereit, ihren Wissensschatz zu teilen. Riedle selbst teilt sein Wissen nicht nur mit Siemens-Mitarbeitern und den Erlanger Studenten, sondern auch mit anderen Unternehmen. So berät der dynamische Professor das russische Unternehmen Power Machines, an dem Siemens 25 Prozent der Anteile hält.

„Nobelpreis“ für Energietechnik Für seine Verdienste wurde Riedle mit einem renommierten Preis geehrt. Im Juni 2005 erhielt er in St. Petersburg den Global Energy International Prize – eine Art Nobelpreis für Energietechnik und wohl einer der höchstdotierten Preise, die je ein Siemens-Mitarbeiter erhalten hat.

Lessons learned

• Im Geschäft mit Gas- und Dampfturbinen gibt es selten plötzliche Innovationssprünge. Umso wichtiger ist es, immer an der Spitze der Entwicklung der einzelnen Technologien zu sein.

• Der Energiemarkt ist in Bewegung, Fehlentwicklungen können teuer sein. Deshalb ist systematisches Innovation Benchmarking wichtig. Es hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

• Dennoch lassen sich Fehler nie ganz vermeiden. Man muss dann den Mut haben, eine Entwicklung zu stoppen.

• Die Konkurrenz schläft nicht. Deshalb ist es notwendig, mittels Benchmarking die Technologien und Geschäftsmodelle der Wettbewerber möglichst genau zu kennen.

Klaus Riedles Empfehlungen für Innovatoren • Analysieren Sie die Kundenwünsche und formulieren Sie die Ziele der erforderlichen Produktinnovation, um zu wissen, wohin die Reise für die einzelnen Technologien gehen soll.

• Denken Sie daran, dass Aufgaben sauber strukturiert sein und abgearbeitet werden müssen.

• Auch wenn Sie Führungskraft sind: Haben Sie den Mut, Fehler zuzugeben.

• Wählen Sie Mitarbeiter sorgfältig aus und sparen Sie nicht an qualifizierten Leuten.

• Signalisieren Sie Ihren Kollegen, dass Sie immer als Ansprechpartner zur Verfügung stehen.

• In einem internationalen Entwicklungsteam gibt es große Unterschiede in der Mentalität. Diese unter einen Hut zu bringen und Reibungsverluste zu erkennen, ist eine große Herausforderung für jede Führungskraft.

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Das Preisgeld von einer Million Dollar teilt er sich mit dem russischen Nobelpreisträger Schores Alfjorow. Mit einem großen Teil des Geldes hat Riedle eine Stiftung an der Universität Erlangen eingerichtet, die einen Austausch von jungen Wissenschaftlern mit dem Power-EngineeringInstitut in Moskau unterstützt. Auch wenn er immer noch Power wie ein Junger hat – im Juli 2006 hat Klaus Riedle seinen „Volllastbetrieb“ auf halbe Leistung zurückgefahren, wie es scherzhaft in der Einladung zu seiner Verabschiedung in den Ruhestand steht. Weiter heißt es dort: Danach wird der konventionelle Brennstoff aus Verantwortung und Leistungswillen durch Gelassenheit und Muße abgelöst und mit Tiroler Bergluft vermischt. Der erwartete Energieüberschuss werde dann, so die Hoffnung seiner Frau und der vier Kinder, ins Netz von Freunden und Familie eingespeist. Ob die Hoffnung erfüllt wird? Wohl nur zum Teil: Im Ruhestand will Riedle Universitäten beraten, zum Beispiel die TU Graz sowie eine Hochschule in Malaysia. Und die üblichen Aufgaben in verschiedenen Gremien wie beim Verein Deutscher Ingenieure warten schließlich auch noch.

„Daraus lerne ich, dass man das Vorgehen bei Innovationen auch dem jeweiligen Gebiet anpassen sollte, auf dem man gerade arbeitet“, sagt Matthias. „Für die Gasturbinen ist Riedles Methode ideal: Komplexe Herausforderungen in Teilprobleme zerlegen und Schritt für Schritt abarbeiten. Und dabei die geeigneten Management-Tools einsetzen: vor allem das Benchmarking, das ja so etwas wie ein Fitnesstest für den InnovationsWettkampf ist. Und diesen als Sport aufzufassen, steigert die Motivation enorm.“ „Genau“, bestätigt Christian. „Und dazu kommt noch Riedles Haltung, immer noch dazulernen zu wollen, etwa um herauszufinden, was der Kunde wirklich braucht. Oder schaut euch sein Engagement an der Nahtstelle zwischen Wissenschaft und Wirtschaft an. So ein Nobelpreis für Energietechnik kommt ja nicht von ungefähr.“ „Ja, diese Lernbereitschaft ist wohl ein wesentlicher Erfolgsfaktor“, sagt Walter. „Die Geschichte der Gasturbinen ist übrigens die eines kontinuierlichen Aufstiegs – ich weiß zum Beispiel, dass noch in den 80er-Jahren das Werk in Berlin etwa zehn Gasturbinen pro Jahr gefertigt hat, heute liegt diese Zahl ungefähr fünfmal so hoch. Das ist sicher auch all den Innovationen auf diesem Gebiet zu verdanken.“ Matthias gerät inzwischen angesichts des perfekten Herbstwetters ins Schwärmen: „Schaut doch mal, dieser stahlblaue Starnberger See und wie dahinter wunderbar klar die Alpen zu sehen sind. Die herbstliche Färbung der Bäume und der leichte Dunst über den Wiesen – es ist einfach herrlich hier!“

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„Du bist ja ein Romantiker“, lacht Walter. „Wisst ihr eigentlich, dass viele unserer Innovationsprojekte auch ein ökologisches Ziel haben? Hinter Faktoren wie Wirtschaftlichkeit und Zuverlässigkeit geht es oft darum, zum Beispiel Kosten für die Energieproduktion oder Strom- und Ressourcenverbrauch zu senken oder Schadstoffe zu reduzieren. Was schon viele, vielleicht mehr oder weniger selbst davon überzeugt, gesagt haben, gilt wirklich: Der vermeintliche Gegensatz zwischen Ökonomie und Ökologie ist in Wirklichkeit gar keiner.“ Als Christian zweifelnd schaut, fährt Walter fort: „Das galt schon für die Piezoeinspritzung oder die Energieübertragung oder auch die Gasturbinen. Aber ich gebe euch gerne noch ein anderes Beispiel. Ich traf mich vor kurzem mit einem neuen Kollegen, Henrik Stiesdal, dessen Firma von Siemens gekauft wurde. Er verbindet bei seinen Innovationen in wunderbarer Weise Ökologie und Ökonomie – es geht um Windkraftwerke.“

Der den Wind erntet „Direktor, spezielle Projekte.“ Wer das auf seiner Visitenkarte stehen hat, hat in der Regel die besten Jahre seiner Karriere hinter sich. Meist sind die speziellen Projekte so speziell, dass sie im Falle des Scheiterns dem Unternehmen nicht wehtun. In seltenen Fällen kann es sich aber auch um eine Persönlichkeit handeln, die wegen ihrer Verdienste und ihres Ideen­reichtums besondere Freiheiten genießt. So ein seltener Fall ist Henrik Stiesdal. Was seine Amts­bezeichnung bedeute? Eine ganz präzise Antwort kann der 49-Jährige nicht geben, seine umfangreiche Aufzählung enthält Umschreibungen wie Ideenlieferant, Abteilungs­ leiter, Coach für Ideenentwicklung, Problemlöser, Patentverantwortlicher – Stiesdal ist alles und noch viel mehr und vor allem das Herz von Siemens Windpower, das seinen Sitz in Brande in Dänemark hat und bis vor zwei Jahren, als es von Siemens übernommen wurde, Bonus Energy hieß. Dass Stiesdal als studierter Biologe mal im Bau von Windkraftanlagen landen würde, klingt ebenso überraschend wie die Tatsache, dass sich die Firma innerhalb von 25 Jahren vom Hersteller von Regensprinklern zu einem der renommiertesten Produzenten von Windrädern mausern würde. Dabei passen beide bestens zusammen, auch wenn die Karriere von Henrik Stiesdal verblüffende Wendungen nahm: 1976 baute der frischgebackene Abiturient seine erste Windturbine für den Bauernhof

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seiner Eltern, eine kommerzielle Version folgte 1978. Den Entwurf lizenzierte er ein Jahr später an Vestas, das danach zum größten Windturbinen­ hersteller der Welt aufstieg. Noch bei Vestas beschäftigt, begann der junge Daniel Düsentrieb ein Medizinstudium, das er jedoch zugunsten der Biologie und Physik wieder aufgab. Als Vestas in finanzielle Probleme geriet, stieg Stiesdal aus und konzentrierte sich auf die Biologie. Doch lange hielt er das nicht durch: „Nach drei Monaten war die Sehnsucht zu groß und ich fing bei Bonus Energy an.“ Siemens Windpower gehört heute zu den weltweit fünf größten Herstellern von Windkraftanlagen, auch wenn man von der Marktführerschaft noch ein gutes Stück entfernt ist. Bei Offshore-Windparks ist Siemens Windpower allerdings schon Weltmarktführer, und einsame Spitze ist das Unternehmen, was seine zuverlässige Technik und die zufriedenen Kunden angeht. „Bonus hatte ein hohes Ansehen, das Geschäft war solide – das passte zu Siemens“, findet Stiesdal, der verheiratet ist und zwei Töchter hat. Beim Münchener Mutterkonzern ist man gleicher Meinung. Die kleine und feine Firma mit ihren 1.200 Mitarbeitern – 800 davon in Ideenlieferant, Innovationsmanager, Patentver­ Brande – soll ihre Kunden antwortlicher und noch viel mehr – Henrik langfristig mit der Qualität Stiesdal ist das Herz der Innovationsschmiede von Siemens Windpower in Brande in Däne„made in Denmark“ überzeumark, einer der Top-Five-Firmen weltweit im gen. Das gelingt, nicht zuletzt boomenden Geschäft mit der Windenergie und weil die Firma jetzt die weltWeltmarktführer bei Offshore-Windanlagen. Die Optimierung der Stromausbeute pro Jahr und weiten Kontakte von Siemens eine möglichst hohe Zuverlässigkeit und Qualität nutzen kann: Der Marktanteil sind seine wichtigsten Ziele – „wir erkennen Provon derzeit knapp unter zehn bleme immer vor unseren Kunden“, sagt Stiesdal. Prozent wächst schnell. Von 2004 auf 2005 konnte man den Absatz auf über 630 Megawatt installierte Leistung fast verdoppeln. Verkaufte man 2005 etwa 350 Windturbinen, werden es 2006 rund 500 sein. Dass sich der Aufstieg weiter fortsetzen wird, davon ist auch Firmengründer Palle Norgaard überzeugt: „Als Teil von Siemens werden wir zu einem führenden Anbieter für Windenergieanlagen wachsen.“

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Keine Reklamationen Der Erfolg von Siemens Windpower ist eng mit Stiesdals Strategie verbunden, die Zuverlässigkeit als oberstes Ziel hat. Wo andere Hersteller um Zehntelprozent beim Wirkungsgrad ringen oder früh mit getriebelosen Turbinen warben, optimieren die Dänen lieber die Stromausbeute pro Jahr, denn die ist letztlich die entscheidende Größe für den Kunden. Ein Anekdote ist bezeichnend für das Qualitätsbewusstsein, und Stiesdal freut sich noch immer, wenn er sie erzählt: Bei den Übernahmegesprächen hatten die Vertreter von Siemens, wie bei solchen Verhandlungen üblich, nach der Liste mit den Kundenbeschwerden gefragt. Doch die gab es nicht – nicht weil man etwas zu verheimlichen hatte, sondern weil es keine Beschwerden gab. „Wir erkennen Probleme immer vor unseren Kunden“, verrät Stiesdal das Erfolgsrezept. Leichter gesagt als getan. Die riesigen Windturbinen lassen sich nicht als Ganzes im Labor testen. Erst wenn die Anlage aufgebaut ist, zeigt sich, ob sie den Witterungsbedingungen standhält. Und die sind in der Ostsee anders als im deutschen Binnenland oder gar auf anderen Kontinenten. Erfahrungen sammeln, ohne dass der Kunde dadurch beeinträchtigt wird, ist dabei das A und O. Rund 25 Standorte in aller Welt mit Siemens-Windturbinen hat man ausgewählt, um Messdaten wie Wind, Regenfälle, Temperatur oder Blitzschläge aufzuzeichnen und zu untersuchen, welchen Naturgewalten die Anlagen ausgesetzt sind. Auch alle anderen Turbinen liefern ständig automatisch die wichtigsten Be-

Weltgrößter Windpark auf See: Die 72 Windturbinen zehn Kilometer südlich der Stadt Nysted in Dänemark erreichen gemeinsam 166 Megawatt Spitzenleistung – ausreichend für eine Stadt mit 145.000 Haushalten.

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triebsdaten nach Brande. Siemens Windpower verfolgt hier bewusst eine eigene, aufwändigere Strategie. „Wir sourcen in statt out“, erklärt Stiesdal. Fast alle Wettbewerber lassen diese Feldtests von Consultingfirmen ausführen, ein Know-how, das dann im kontinuierlichen Entwicklungsprozess fehlt. Stiesdal legt dagegen Wert darauf, das Fingerspitzengefühl für die Technik im eigenen Haus zu behalten. 18 Leute sind für Qualitätsprüfungen im Haus und für Feldtests zuständig, weitere sechs Mitarbeiter betreuen rund um die Uhr Turbinen im Auftrag von Kunden und greifen bei Problemen ein, noch bevor der Kunde Einbußen bei der Stromerzeugung bemerkt.

Das ganze Rotorblatt in einem Stück Das honoriert auch Siemens. Statt wie bei Übernahmen oft üblich mit dem eisernen Besen zu kehren, hat man die gewachsenen Strukturen unterstützt und sogar noch Leute eingestellt. Dass der Fokus bei Siemens Windpower auf Zuverlässigkeit liegt, bedeutet nicht, dass hier altbackene Technologien zum Einsatz kommen – ganz im Gegenteil. Absolutes Prunkstück ist das Integral Blade, ein Rotorblatt, das ohne Kleben hergestellt wird und deutlich leichter und robuster ist als die Rotorblätter der Konkurrenz. Dazu wird Epoxydharz unter Vakuum in eine Form gespritzt, die mit Glasfaser ausgelegt ist. Eine Art aufblasbarer Ballon erzeugt die Kontur im Inneren des hohlen Rotorblatts. In Henrik Stiesdals Büro stehen aus Rotoren herausgesägte Stücke, die selbst Laien den Unterschied sichtbar machen. Hier das Integral Blade mit völlig glatten Oberflächen innen und außen, dort herkömmliche Blätter, die wie die Laubsägebastelei eines Riesen aussehen. Wie hart im Nehmen die 52 Meter langen und 16 Tonnen schweren Rotorblätter einer 3,6 Megawatt-Turbine sind, beweisen sie im Biegetest. Hinter der Werkshalle werden sie von einem Hydraulikarm in Schwingung versetzt, die Spitzen biegen sich dabei bis zu zehn Meter nach oben oder unten. Vier Millionen Schwingungen simulieren in zwei Monaten die Belastung von 20 Jahren. Der Erfolg wurde allerdings hart erarbeitet, vor allem erforderte er einen langen Atem. Schon Anfang der 1990er-Jahre zeigte sich, dass für die immer größeren Rotorblätter neue Herstellungsverfahren nötig wurden. Es gab zunehmend Stabilitätsprobleme mit den Rotoren, die von einem Hersteller zugeliefert wurden. Dieser hatte quasi ein Monopol und keine Bereitschaft zur Lösung des Problems, ließ sogar Forschungsergebnisse von Bonus Energy an die Konkurrenz durchsickern. Zwischen 1996 und 1998 entstand deshalb das Konzept für das „Bonus Blade Project“, das Rotorblätter höchster Qualität in Eigenproduktion zum Ziel hatte. 2000

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wurde das erste Windrad mit den neuen Rotorblättern errichtet, die Serienproduktion begann 2001, und 2003 wurde die volle Kapazität mit einer neuen Fabrik in Aalborg erreicht. Ebenfalls im Jahr 2003 baute man vor der dänischen Küste bei Nysted den größten Offshore-Windpark der Welt mit einer Leistung von 166 Megawatt, mit der sich die Robustheit des Rotorenkonzepts eindrucksvoll demonstrieren ließ. Natürlich gab es auch Rückschläge bei der Entwicklung des Integral Blade, erinnert sich Stiesdal, zum Beispiel weil das zuerst favorisierte Polyesterharz nicht den hohen Anforderungen an eine gesundheitsschonende Produktion genügte und daher durch Epoxy ersetzt wurde. Heute wundern sich Besucher, wenn sie die Produktionshallen in Aalborg betreten, dass sie absolut nichts riechen – ungewöhnlich für eine Fabrik, in der Glasfaserteile verklebt werden.

Die Windräder wachsen weiter Bei der Entwicklung von Windturbinen hatte Henrik Stiedal also i­mmer den richtigen Riecher – na ja, fast immer. Einmal, auf einer Konferenz vor 15 Jahren, hatte er sich zu der Prognose hinreißen lassen, dass die Entwicklung bei einem halben Megawatt Leistung zu Ende sein werde. Heute baut Siemens Windpower 3,6 Megawatt-Turbinen und am nächsten, noch deutlich leistungsfähigeren Modell wird bereits gearbeitet. Wie groß das sein wird? Stiesdal schmunzelt: „Lassen Sie sich überraschen.“ Auch danach wird Stiesdal am Ball bleiben. Innovation, sagt er, hat ihm immer riesigen Spaß gemacht: „Wenn man versucht, ein schwieriges Problem zu lösen, denkt man an nichts anderes mehr. Man spielt die verschiedenen Möglichkeiten durch, kommt aber nicht immer sofort zum Ziel, obwohl in der Branche großer Zeitdruck durch die Wünsche der Kunden herrscht.“ Genug Ideen zu haben, sei nie sein Problem gewesen, der Mangel an Zeit, diese auch umzusetzen, dagegen schon. Oft seien die Tage durch Routinearbeit vollgestopft, und der Innovationsprozess komme einem wie eine Berg- und Talfahrt vor. Gut, wenn man da ein motiviertes, gut eingespieltes Team habe, mit dem man Ideen auf ihre Machbarkeit diskutieren könne. Formalisierte Prozesse seien dann nicht nötig. Man legt die Probleme auf den Tisch und diskutiert darüber, sagt Stiesdal. Manchmal, wenn er sich selbst in ein Problem verrannt habe, hole er einen Kollegen und schildere ihm das Problem. „Dann brauche ich einfach einen Sparringspartner.“ Aber der lange Weg lohnt sich: Irgendwann, plötzlich, liegt die Lösung klar vor einem, mit allen Details, schwärmt Stiesdal: „Dann fühlt man sich ein bisschen so, als wäre man verliebt.“

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D e r We g i s t d a s Z i e l

Lessons learned

• Windkraftanlagen sind ein Beispiel für Systeme, bei denen Zuverlässigkeit und Energieausbeute wichtigere Eigenschaften sind als aufwändige Technik und maximaler Wirkungsgrad.

• Es gibt viele Gebiete, auf denen Prognosen schwierig sind. Bei der Größe von Windturbinen etwa sind die Leistungsgrenzen, die man noch in den 90er-Jahren vorhersagte, heute längst Makulatur.

• Mit einem überzeugenden Konzept und zufriedenen Kunden kann man das Profil einer Firma auch dann erhalten, wenn man in ein großes Unternehmen wie Siemens integriert wird.

• Jedes Projekt braucht ein Ziel, das auch dann verfolgt werden muss, wenn Schwierigkeiten auftauchen oder neue Ideen hinzukommen.

• Wo immer möglich, sollte man Probleme

Henrik Stiesdals Empfehlungen für Innovatoren • Halten Sie Ihren Geist fit, zum Beispiel indem Sie im Alltag Herausforderungen suchen, auch wenn sie gar nichts mit der eigentlichen Arbeit zu tun haben.

• Lassen Sie den Dingen Zeit. Wenn Sie nicht gleich eine Lösung finden, dann finden Sie sie bestimmt später.

• Akzeptieren Sie, dass es im Innovationsprozess kreative Abschnitte gibt, aber auch Zeiten mit geringerer Leistung.

• Wenn Sie mit einem Problem nicht weiterkommen, suchen Sie sich einen Sparringspartner zur Inspiration.

• Finden Sie sich damit ab, dass die meisten Ideen abgelehnt werden. Das ist bei Innovationen immer die Kehrseite der Medaille, aber zugleich der notwendige Dünger, aus dem das Bessere wachsen kann. Entwickeln Sie dann eben die nächste Idee.

identifizieren, bevor die Kunden das tun.

„Du hattest Recht, Walter“, gibt sich Christian geschlagen. „Das ist ein sehr schönes Beispiel, wie man mit Produkten, die der Umwelt nützen, auch ökonomisch sehr erfolgreich sein kann. Stiesdals Innovationen haben hohe Werte geschaffen – für Bonus Energy ebenso wie nun für Siemens. Leider tun wir Ökonomen uns immer noch schwer damit, die Werthaltigkeit von Investitionen in Innovationsprojekte zu messen, also den Return on Innovation Investment. Dies liegt natürlich vor allem daran, dass sich F&EAusgaben erst spät amortisieren, oft erst nach Jahren sehr risikoreicher Arbeiten. Und auf diesem Weg kann viel schief gehen, was mit Forschung und Entwicklung gar nichts zu tun hat: Wenn die Produktionsprozesse zu teuer oder zu unflexibel sind, wenn der Vertrieb nicht effizient genug arbeitet oder das Marketing die Kunden falsch addressiert, dann kann auch die beste F&E-Arbeit in einen Flop münden.“ „Doch wenn alles glückt, können Innovationen – wie gerade gehört – den Wert einer Firma auch enorm steigern“, wirft Stacey ein. „Genau“, sagt

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Christian, „man müsste die F&E-Ausgaben eigentlich als Investition in die Zukunft bewerten statt sie als reinen Kostenfaktor sofort auszubuchen. Allerdings ist der Return on Innovation Investment wirklich nicht leicht zu messen, wenn zu einer Innovation nicht nur der F&E-Input beiträgt, sondern auch das nötige Zusammenspiel mit Produktion, Marketing und Vertrieb. Übrigens fand ich es faszinierend, dass Stiesdal als gelernter Biologe die Entwicklung der Windanlagen so voranbringen konnte.“ „Das zeigt wieder einmal, dass oft weniger die fachliche Erstausbildung entscheidend ist, sondern die Leidenschaft, die man für ein Thema aufbringt, sowie die Hartnäckigkeit, nach Lösungen zu suchen und die Fähigkeit, auch Rückschläge wegzustecken“, meint John. „Und natürlich das richtige Erkennen dessen, was der Markt braucht. Stiesdal erkannte, dass es bei den Windturbinen vor allem um die Stromausbeute pro Jahr geht – und genau dies optimiert er mit seinem Team. Dazu gehören dann auch die Betonung von Qualität und Zuverlässigkeit, Insourcing statt Outsourcing und der Einsatz von Methoden der Ferndiagnose. Schon klasse, wie sie damit eventuelle Probleme noch vor ihren Kunden erkennen können – habt ihr schon einmal von einem Produkt gehört, bei dem es keinerlei Kundenbeschwerden gibt?“ Stacey und Christian schütteln den Kopf, und auch die anderen verneinen. Langsam machen sie sich wieder auf den Rückweg zum Führungskräftezentrum. Christian denkt laut nach: „Wisst ihr, als wir gestern Abend Geschichten über Querdenker gesammelt haben, wurde mir klar, dass ich selbst sicher kein Querdenker bin, und da dachte ich schon, dass ich zum Thema Innovation wohl nicht viel beitragen kann. Doch die Erzählungen heute haben mich dann wieder nachdenklich gemacht, denn wie durch kontinuierliche Weiterentwicklung und Prozessoptimierung Geld verdient werden kann, das geht mich auch persönlich an. Ich fange schon an, zu überlegen, bei welchen Projekten ich mich als Sparringspartner ein­bringen kann, um solche Innovationen voranzubringen. Doch darüber hinaus glaube ich, ehrlich gesagt, dass es noch weitere Wege zur Innovation gibt…“ Der sonst so zurückhaltende Bao Jun unterbricht: „Völlig richtig, dieser Gedanke ist mir auch schon gekommen und ich habe da auch eine Idee. Was haltet ihr davon, wenn wir uns heute Abend noch einmal im Kaminzimmer treffen?“ Alle stimmen sofort begeistert zu, und er lächelt verschmitzt…

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D e r We g i s t d a s Z i e l

Ihre eigenen Ideen Wo können Sie bestehende Geschäfte durch Prozessinnovationen stärken?

Was läuft schon so lange erfolgreich, dass die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass neue Entwicklungen zu weiteren Verbesserungen führen könnten?

Wie könnten Sie Innovatoren bei einer erfolgreichen Umsetzung ihrer Ideen unterstützen?

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Siemens und die Welt Regionale Innovationen, externe Partner, Spin-ins, Spin-offs

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iesmal eröffnet Bao Jun am Abend die Runde im Kaminzimmer. „L­iebe Kollegen, die bisher genannten Aspekte waren für mich schon sehr anregend, aber an einer Stelle möchte ich gerne dazu beitragen, den Fokus noch etwas zu erweitern. Die Geschichte von Herrn Stiesdal finde ich sehr bemerkenswert. Bei Innovationsprozessen geht man meist davon aus, dass von der Idee bis zur Umsetzung alles innerhalb einer Firma passiert. Das muss aber keineswegs so sein. Anregungen können von ganz unterschiedlichen Seiten kommen. So hatte Henrik Stiesdal seine Idee zur Windturbine auf dem Bauerhof seiner Eltern – womöglich weil sie kein Stromkabel, aber dafür Wind hatten. Später war dann Bonus Energy das für die Weiterentwicklung ideale Umfeld, und nun ist Siemens als globales Unternehmen wesentlich für den nächsten Schritt. Ebenso ist das bei Bernd Gombert. Die von ihm erfundene neue Bremse kann er über Siemens viel besser vermarkten als in einer kleinen Firma – weltweit und in einer Vielzahl von Anwendungsfeldern. Ich würde daher gerne den Schwerpunkt unseres heutigen Abends überschreiben mit „Siemens und die Welt“, um auszudrücken, dass wir über den eigenen Firmenhorizont hinausblicken müssen. Wir sollten uns vom klassischen Erfindungsmodell verabschieden, bei dem alles in der eigenen Firma erfunden und umgesetzt werden muss...“ John nickt: „Stimmt, das ist ein Trend, der auch anderswo zu beobachten ist. Ich habe beispielsweise unlängst im Harvard Business Manager über Procter & Gamble gelesen. Im Jahr 2000 lag die Erfolgsquote ihrer Innovationen bei nur 35 Prozent, und ihre Aktie stürzte aufgrund der Wettbewerbsschwäche von 118 auf 52 Dollar ab. Dann rief der neue CEO, Alan G. Lafley, dazu auf, das Innovationsmodell neu zu erfinden, setzte auf Open Innovation und gab als Ziel vor, dass 50 Prozent der Innovationen von außen kommen sollten. Die Erfolgsquote ihrer Innovationen liegt heute doppelt so hoch, und der Börsenwert ist ebenfalls stark gestiegen.“ Bao Jun nimmt dies als Zustimmung, um fortzufahren. „Ja, lasst uns doch heute abend zusammentragen, wie über Grenzen hinweg erfolgreich Innovationen vorangetrieben werden können, um im Netzwerk mit Zulieferern und externen Erfindern schneller und treffsicherer zu sein. Ich fange gerne mit einem guten Beispiel an. Es geht um einen Innovator, der ähnlich wie Bernd Gombert mit einer eigenen Firma startete und diese dann in den Siemens-Konzern integrierte, um seine Innovationen voranzutreiben. Er ist Italiener, und sein Thema ist die Fabrikautomatisierung…“

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Die Zukunft der Fabriksteuerung Man mag sich schon wundern, was Yoghurtbecher und Stanzbleche, Pillendosen und Keksschachteln mit diesem Mann zu tun haben. Mit einem wie ihm, dessen modische Krawatten aus Designerläden in Mailand stammen könnten, dessen gestreiftes Hemd so perfekt sitzt, als wäre er Model für edle Herrendüfte, und dessen Kombination so elegant wirkt, dass man erst einmal gar nicht glauben mag, dass so ein Softwareentwickler aussehen kann. Giorgio Cuttica ginge als Privatier und mondäner Kunstsammler durch. Doch seine Leidenschaft sind eben die Yoghurtbecher, die Stanzbleche, die Pillendosen und die Keksschachteln. Oder besser gesagt, die Intelligenz dahinter. Denn Cuttica entwickelt die Steuerungssoftware für moderne Fabriken, die diese Produkte herstellen. Und weil seine Software „Simatic IT“ so wegweisend ist und mit alten Paradigmen aufräumt, könnte man fast sagen: Er entwickelt die Software für die Fabrik der Zukunft. „Mit Simatic IT integrieren wir alle Funktionen, die in der Produktion relevant sind: die Daten der zahlreichen kleinen Steuereinheiten, die die einzelnen Maschinen kontrollieren. Dadurch wird es für den Kunden möglich, den gesamten Prozess, auch während er läuft, flexibel zu optimieren“, fasst Cuttica seine Arbeit zusammen. Tatsächlich sind in heutigen Produktionsanlagen nicht selten hunderte sogenannte Speicherprogrammierte Steuerungen, kurz SPS, am Werk. Diese empfangen Daten zum Zustand der einzelnen Maschine, verarbeiten diese, gleichen sie mit dem Sollwert ab, und geben neue Anweisungen für Bis Mitte der 1990er-Jahre leitete der Italiener ihren einzelnen, kleinen ProDr. Giorgio Cuttica in Genua eine Firma mit zessschritt. Doch solange die 350 Mitarbeitern – sie entwickelten Lösungen für die Steuerung von Fabriken. Um den WeltSteuereinheiten nicht vernetzt markt zu erobern, brachte er sein Unternehmen zusammenwirken – und in 2001 in den Siemens-Konzern ein – und ist einem gemeinsamen IT-Sysnun auf bestem Weg, dieses Ziel zu erreichen. tem erfasst sind –, erhalten die

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Produktionsverantwortlichen auch kein Gesamtbild des Prozesses. „Das macht es schwieriger, bei Fehlern zu reagieren, und insbesondere fällt es schwer, die Produktion schnell und flexibel an wechselnde Erfordernisse anzupassen“, erklärt Cuttica. Doch eben diese Flexibilität wird in der Massenfertigung immer wichtiger. Da Wettbewerbsvorteile in der globalisierten Wirtschaft immer öfter auf einem minimalen Effizienzvorsprung beruhen, und das insbesondere in der Produktion, kann sich an dieser Stelle das Wohl und Wehe eines ganzen Unternehmens entscheiden. Die japanische Automobilindustrie machte das eindrucksvoll in den 1980er- und 90er-Jahren vor.

Standards statt selbstgestrickter Lösungen Doch Softwarelösungen, welche die vielen Prozessdaten aus teils Hunderten einzelner Fertigungsschritte zusammenbringen, sind derzeit meist Flickschusterei. „Rund 70 Prozent der weltweit installierten Lösungen für diese sogenannten Manufacturing Execution Systems (MES) sind selbstgestrickt“, sagt Cuttica. „Das heißt, der Fabrikmanager hat irgendeinen Programmierer beauftragt, ihm eine Software zu schreiben. Und wenn sich nach drei Jahren die Produktlinie ändert, hat oft nicht einmal der Programmierer selbst noch Überblick über seine Lösung.“ Inzwischen versuchen Unternehmen weltweit, ihre Produktionsverfahren weiter zu standardisieren: Die Fabrik in China soll auf die gleiche Weise produzieren wie das Werk in Indien oder Deutschland und genau so schnell und flexibel die Produktion umstellen können. Hieß die Devise für Produktionsverantwortliche bis vor ein paar Jahren noch: „Never touch a running system“, so sind heute all jene besonders gut aufgestellt, die auf die immer schneller sich wandelnden Kundenwünsche und Geschmäcker reagieren können – egal ob bei der Fertigung von Mobiltelefonen oder Autozubehör. Cuttica sah hier ein enormes Marktpotenzial. Dass er diesen Markt als Siemens-Mitarbeiter erobern würde, das hätte er vor zehn Jahren allerdings noch nicht zu träumen gewagt. Damals leitete er sein eigenes Unternehmen, die ORSI, die er 1982 mit vier anderen jungen Ingenieuren in Genua gegründet hatte. „Wir entwickelten damals Steuerungseinheiten auf der untersten Prozessebene, direkt an den Maschinen angeschlossen. Später, in den 90er-Jahren, gingen wir dazu über, Software zu schreiben, die half, diese Einheiten besser zusammenarbeiten zu lassen“, erinnert sich Cuttica. Doch erst Mitte der 90er-Jahre konkretisierte sich die Idee, die ihn nun seit rund einem Jahrzehnt nicht mehr loslässt:

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Mit einer einzigen Softwareplattform, die der Kunde auf einfache Art mittels einer grafischen Benutzeroberfläche auf seine Bedürfnisse anpassen kann, weltweit Produktionseffizienz und Qualität zu steigern. Es ist, wie Cuttica sagt, „das SAP für Fertigungsprozesse“. 1995 nahm er – noch als Chef seiner eigenen Firma – an einem Treffen der „Instrumentation Society of America“ teil, einer Standardisierungsorganisation in den USA. Die dort verabschiedeten Standards für MES, die sich inzwischen durchgesetzt haben, wollte er zur Grundlage seines Produktes machen. Dass sein Unternehmen klein war, sah er damals als Vorteil. So konnte er die ersten Innovations- und Entwicklungsschritte schnell und wendig bewältigen. „Doch irgendwann haben wir verstanden, dass die geringe Größe auch ein Nachteil war, und zwar ein entscheidender: Wir hätten nie und nimmer die Vertriebs-Power gehabt, eine erfolgreiche Standardlösung weltweit zu vermarkten. Irgendjemand hätte unsere guten Ideen abgekupfert und damit das große Geschäft gemacht.“

Die eigene Firma als Teil des Weltkonzerns Also hat er sich mit seinen Partnern entschieden, das Unternehmen an Siemens zu verkaufen. „Davon würden alle am meisten profitieren“, sagt Cuttica. „Wir hatten Know-how, das dem Großkonzern helfen würde, sein erfolgreiches Geschäft in der Industrieautomation auszuweiten; mit Technologie, die auf einer höheren Wertschöpfungsstufe ansetzt. Und unsere damals rund 350 Mitarbeiter, die Ingenieure und Programmierer, konnten weiter in Genua an ihrem Projekt arbeiten – mit einer guten Chance, sich zum weltweiten Marktführer zu entwickeln.“ Mit dem Verkauf des Unternehmens Anfang 2001 hätte Cuttica sich freilich zur Ruhe setzen können, etwa um ausgiebig seinen Hobbys zu frönen: mehr Sport machen, reisen und – tatsächlich eine Liebhaberei von ihm – klassische Kunstwerke sammeln. Doch er wollte eben nicht nur eine gute Idee auf den Weg bringen, sondern sie zum weltweiten Produkterfolg machen. So nahm er das Angebot an, sein Team – heute sind es weltweit rund 500 Frauen und Männer – weiter zu leiten, nun als General Manager des Siemens Geschäftsfeldes MES. Schon heute haben die Siemens-Lösungen in dem extrem fragmentierten Markt rund fünf Prozent Marktanteil und sind damit einer der Marktführer für MES. In den nächsten Jahren wird sich zeigen, welcher Anbieter sich durchsetzt. Damit es Siemens wird, muss Cuttica etwas tun, was er eigentlich sehr gerne macht: viel reisen. Inzwischen allerdings selbst für seinen Geschmack etwas zu viel. Zu Kunden

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und Kollegen – nach USA, nach Brasilien, nach Afrika, nach Deutschland, zum Siemens-Bereich Automation and Drives (A&D) in Nürnberg oder etwa nach Belgien, zu einem der weiteren Entwicklungsstandorte.

Management by Walking Around „Er ist selten da, das bringt sein Job eben mit sich“, sagen die Kollegen aus Genua über ihren Chef. „Und wenn er dann da ist, gibt es eine lange Schlange von Leuten, die mit ihm sprechen wollen.“ Cuttica kennt das Problem – und löst es auf seine Weise. „Management by Walking Around“ heißt sein Rezept. Wenn er die schmale weiße Marmortreppe zu seinem Büro nimmt, hoch in die zweite Etage, klärt er kurze Fragen der entgegenkommenden Kollegen gleich im Vorbeigehen, und wo er auftaucht, schallen ihm immer wieder die gleichen zwei Worte entgegen: „Ciao Giorgio“. Mit seinem jungen Team, im Schnitt Ende 20, ist Giorgio Cuttica per Du. In Italien ist das sicherlich ein kleinerer Schritt als etwa für die K­ollegen bei A&D in Nürnberg, aber es steht doch für seinen Stil: Er ist gewinnend natürlich, statt anstrengend höflich. Und die ehrlich gemeinten Komplimente, die er verteilt, machen ihn nicht nur in seiner Genoveser Zentrale beliebt. Auch an seinen anderen Standorten, in Kalifornien, in Belgien und in Nürnberg freut man sich auf den Besuch des Italieners. Doch die Sympathie, die ihm entgegenschlägt, sollte nicht hinwegtäuschen über die Widerstände, die er überwinden musste. Etwa wenn es darum ging, die deutschen Kollegen bei A&D von seinem Produkt zu überzeugen – schließlich ist deren Erfolg, vor allem mit SPS, phänomenal. Da fragte sich sogar Cuttica selbst in der Vergangenheit manchmal, ob er wirklich auf der richtigen Fährte war, indem er das Geschäftsmodell von A&D in einem wichtigen Bereich auf Softwarelösungen ausweiten wollte. Inzwischen plagen den Siemens-Quereinsteiger keine Zweifel mehr – und er verwendet seine Kraft darauf, die Geschäftsverantwortlichen in den Regionen in aller Welt ins Boot zu holen. Denn viele von ihnen würden die neuen Softwarelösungen gern mit Hilfe ihrer existierenden Vertriebsmannschaft für die SPS vertreiben; auch wenn diese Verkäufer, die bislang vor allem Hardware verkauften, sich nicht immer leicht tun, das neue Geschäftsmodell und die Funktionsweise der Software zu verinnerlichen. Manch ein Wettbewerber auf dem MES-Markt stellt seit Langem ausschließlich Software her und kennt sich mit bestimmten Problemen der Programmierer beim Kunden besser aus.

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Missionar in eigener Sache Um den technologischen Vorsprung von Siemens bei innovativen MES-Systemen nun in Markterfolg umzumünzen, muss Cuttica daher eine große Organisation überzeugen, oder, wie er sagt, „missionieren“. Die Unterstützung des Topmanagements, der er sich bei Siemens sicher ist, ist dabei eine wichtige Hilfe – oder, um es mit Cutticas nicht immer diplomatischen Worten zu sagen: „Dieser Support sorgt dafür, dass deine Idee auf den mittleren Ebenen nicht gleich getötet wird.“ So spricht kein Karrierist, sondern einer, der seine Ziele in der Sache sieht und diese klar verfolgt: „Ich wurde nicht im Siemens-Kosmos sozialisiert und kenne deshalb noch immer viele der ungeschriebenen Gesetze nicht. Das macht mich zum Maverick, zum Nonkonformisten. Das hat aber wieder den Vorteil, dass ich mir die Freiheit nehmen kann, zu sagen, was ich will. Und es hat den Nachteil, dass ich mir damit manchmal schade.“ Das nimmt Cuttica in Kauf – um die Ideen seines Teams voranzubringen. Denn eines betont er: „Ich bin keine One-Man-Show. Mein Team macht die Arbeit – inzwischen sind da einige hundert Mannjahre zusammengekommen. Ich manage bloß.“ Und wenn sein System sich nun durchsetzt, wird die Idee, die in den 90er-Jahren reifte, für Siemens wohl ein Milliardengeschäft. Schon heute beträgt das weltweite Umsatzvolumen für MES-Lösungen über eine Milliarde Euro jährlich. Das sind die großen Themen, über die er nachdenkt – die eigentlich nur noch entfernt zu tun haben mit den Yoghurtbechern und den Stanzblechen, den Pillendosen und den Keksschachteln. Wenn Cuttica einmal Zeit zum Nachdenken braucht oder ungestört mit jemandem sprechen möchte, geht er einfach ein paar hundert Meter durch die verwinkelten Gassen von Genua und setzt sich auf die Terrasse einer Pizzeria – mit Blick übers Meer und den Golf von Genua. Mit acht Jahren kam er in die Stadt an der Riviera, hier hat er Ingenieurwissenschaften studiert, hier hat er sein Unternehmen aufgebaut. Und hier möchte er, inzwischen 53 Jahre alt, Siemens zum Champion machen, in einem Schlüsselbereich, der die Integration der Weltmärkte entscheidend beschleunigt. Während die Meeresbrise seine weißen Haarsträhnen zerzaust, legt Cuttica den Stift zur Seite, mit dem er – immer gestaltend – das Tischtuch aus Papier mit Produktionsabläufen bemalt hat. Welche Erfahrung aus den letzten Jahren, seiner Zeit bei Siemens, für ihn am bedeutendsten war? Er schweigt, er denkt nach, als wollte er damit betonen, was er gleich sagen wird. Und er sagt nur ein Wort: „Geduld“. Dabei müsste er, der Liebhaber antiker Statuen, doch gewohnt sein, in langen Zeiträumen zu denken. Andererseits: Wer privat Einzelstücke sammelt und im Beruf

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die Massenfertigung optimiert, dem muss wohl einfach gestattet sein, in zwei Welten zu leben.

Lessons learned

Giorgio Cutticas Empfehlungen für Innovatoren

• Der Moment, wenn man glaubt, fast am

• Wir sollten uns nicht als Forscher und

Ziel zu sein, ist meist der Moment, an dem die Probleme richtig losgehen.

Entwickler sehen, sondern mehr als Unternehmer.

• Wenn man den Eindruck hat, das Management gehe in die falsche Richtung, gibt es nur zwei Möglichkeiten: Abtreten oder den Anweisungen Folge leisten. Wer die zweite Strategie wählt, sollte alles dokumentieren und aufbewahren. Denn es besteht immer die Gefahr, dass bei einer Fehlentscheidung später versucht werden könnte, die Verantwortung für einen Misserfolg beim Ausführenden abzuladen.

• Siemens ist eine hochkomplexe Organisation. Wer ein wahrhaft innovatives Produkt auf den Markt bringen möchte, der sollte über das für ihn zuständige Management hinaus sehr breite Unterstützung suchen. Konsens mit der Zentrale und den Regionen ist unerlässlich.

• In die Produktentwicklung sollten wir niemals einsteigen, nur weil wir etwa Lust auf eine konkrete technische Herausforderung haben. Die Entwicklung startet, wenn es guten Grund zur Annahme gibt, dass ein kommerziell erfolgreiches Produkt dabei herauskommen wird.

• Geoffrey Moores Buch „Crossing the Chasm“ sollte einem Innovator so etwas wie eine persönliche Bibel für die Implementierung von Entwicklungsstrategien sein.

• Das richtige Team ist der eigentliche Erfolgsfaktor: Nur wenn die geeigneten Fähigkeiten zusammenkommen, hat das Produkt eine Chance, zum Erfolg zu werden. Hinter jedem erfolgreichen Produkt steht ein erfolgreiches Team.

Matthias schmunzelt, als Bao Juns Erzählung endet: „Ein Musterbeispiel für die perfekte Mischung aus italienischer Eleganz und Weltläufigkeit und einem messerscharf analysierenden Unternehmer in eigener Sache. Cuttica hat genau erkannt, wann es besser ist, mit einer kleinen Firma zu agieren, und ab wann es klüger ist, sie in einen Großkonzern einzubringen. Ich bin überzeugt, dass er so sein Ziel erreichen wird – nämlich seine Innovationen zum Welterfolg zu machen.“ Bao Jun ergänzt noch einen weiteren Aspekt: „Und er ist ein sehr eigenständiger Denker, der mit seiner Meinung nicht hinter dem Berg hält. Damit wird er sich wohl nicht nur Freunde machen. Dass ihm das Topmanagement Rückendeckung gibt, finde ich mutig und weitsichtig zugleich. Aber nur so geht es. Wie schon Bernd Gombert sagte: Exotische neue

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Pflanzen brauchen Pflege, Schutz und eine gute Düngung. Wenn sie von außerhalb der Organisation kommen, umso mehr.“ Auch Walter nickt zustimmend: „Das ist natürlich nicht immer leicht. Um unser Thema mal von einer anderen Seite zu beleuchten: Ich habe bisher viel von Optimierung der Wertschöpfungskette gehört, aber eigentlich ging es da immer nur um den Zukauf von Materialien und Komponenten. Doch eigentlich kann man ja auch Innovationsprozesse optimieren, wenn man sich überlegt, was man am besten zukauft und was man selbst machen sollte. Seht ihr das auch so: Kann und soll man Ideen zukaufen?“ „Ich würde das eindeutig bejahen“, sagt Stacey. „Gerade bei radikal neuen Ideen sollte man auch nach extern schauen, da jede Organisation dazu neigt, betriebsblind zu werden. Das ist ja einer der wichtigsten Gründe, warum viele Unternehmen darauf setzen, Netzwerke mit anderen Firmen, Lieferanten oder zwischen Wissenschaft und Wirtschaft aufzubauen. Siemens startet beispielsweise jedes Jahr an die tausend Kooperationsprojekte mit Universitäten und Instituten weltweit. Und an einigen Orten, beispielsweise in Berkeley bei San Francisco, gibt es Technology-toBusiness-Einrichtungen, die externe Ideen in Geschäftserfolge verwandeln sollen. Ich gebe euch ein Beispiel…“

I-WLAN: Von der Uniforschung   zum Weltprodukt So wie Raymond Liao käme wohl jeder gern zu seinem ersten Job. „Fünf Jahre hatte ich an der Columbia University in New York geforscht, den Doktortitel so gut wie in der Tasche. Und dann rief, wie aus dem Nichts, ein Unbekannter an und fragte, ob ich für Siemens arbeiten möchte.“ Liao sagte ja – denn er bekam die Chance, seine Forschungsergebnisse zur Servicequalität in Funknetzen in ein Produkt münden zu lassen. „Das macht mir noch heute am meisten Spaß: zu sehen, wie aus intensiver Forschungsarbeit etwas entsteht, das anderen Menschen konkreten Nutzen bringt – und für Siemens gutes Geschäft bedeuten kann.“ Heute arbeitet der promovierte Elektroingenieur am Siemens Technology-to-Business-Center (TTB) in Berkeley und ist ständig auf der Jagd nach innovativen Ideen herausragender Jungforscher. 1999 war das Siemens TTB gegründet worden, um bahnbrechende Innovationen, die an Universitäten oder in Start-up-Firmen entwickelt wurden, aufzu­ spüren und für Siemens nutzbar zu machen. Andersherum gedacht

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heißt das, mit dem Potenzial von Siemens für Produkt­ entwicklung, Marketing und Vertrieb diesen wegweisenden Ideen zum Durchbruch zu verhelfen. Im dritten Jahr des TTB kam Liao an Bord und ist inzwischen einer der Directors of Venture Technology. Seine Forschungen sind längst in ein erfolgreiches Produkt gemündet, wenngleich ein anderes als ursprünglich geplant. Dr. Raymond Liao vom Siemens Technology„Forscher müssen eben auch to-Business-Center in Berkeley schaffte, was flexibel bleiben, wenn es um sich viele Universitäts-Forscher wünschen: ihre Ideen in ein Produkt eines Weltkonzerns einfliedie Anwendungen ihrer Arbeit ßen zu lassen. Aus seiner Forschung in Berkeley geht“, schmunzelt Liao – und entstand Industrial WLAN, eine innovative Funkdenkt an das verschenkte Potechnik für Industrieanwendungen, mit der der Siemens-Bereich Automation and Drives derzeit tenzial manch großer Ideen, eine Alleinstellung auf dem Weltmarkt besitzt. die mangels Fantasie einfach nicht zum Produkt wurden. Innerhalb großer Organisationen können solche Ideen eben mitunter in Hierarchien oder Abstimmungsschleifen verloren gehen oder an der Angst vor Neuerungen und dem Beharrungsvermögen des Bewährten scheitern.

Zusammenbruch des Internet-Hypes als Chance Anfangs wollte Liao die Forschungsergebnisse seiner Doktorarbeit gemeinsam mit Siemens in der Telekommunikationsindustrie vermarkten. Doch mit dem Zusammenbruch der so genannten „Dotcom-Blase“, des Internet-Hypes, sanken in den Jahren 2000 und 2001 die Investitionen der Netzanbieter dramatisch und tendierten schließlich gegen Null. Also suchten er und seine Kollegen vom TTB fieberhaft nach anderen Anwendungsfeldern. Tatsächlich gab es gerade zu jener Zeit im boomenden Bereich der Industrieautomation Bedarf nach verlässlichen WLAN-Lösungen (Wireless Local Area Network) für Fabriken und Fertigungsstraßen. Die drahtlosen Kommunikationswege versprachen große Vorteile, wenn es um die Steuerung und Überwachung von Maschinen ging, etwa bei fahrerlosen Vehikeln, die per Funk ihre Steuerbefehle erhalten. Auch

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kann man sich in staubigen, schmutzigen oder feuchten Zonen, wie etwa Lackierereien, teure Spezialummantelungen für Kabel sparen, wenn die Datenpakete als Radiowellen durch die Luft wandern. Und für rotierende Maschinenteile sind Kabel schlicht ungeeignet. „Das Produktionsgewerbe wusste damals also recht genau, welche Vorteile WLAN bringen kann; doch noch hatte man Vorbehalte, kritische Funktionen kabellos zu steuern. Zwar versprach der Markt für Industrie WLAN (I-WLAN) hohe Margen, doch zu diesem Zeitpunkt war keiner der Ausrüster in der Lage, die hohen Anforderungen in modernen Fabriken zu erfüllen“, erklärt Liao. Grund dafür war, dass die genaue Laufzeit der Datenpakete mit den handelsüblichen WLAN-Lösungen nicht auf die Millisekunde genau sichergestellt werden konnte. Doch erst diese exakte Laufzeitprognose macht eine zuverlässige Steuerung der präzisen

Industrial WLAN in der Praxis: Im VW-Werk Emden (oben) und in einem Werk von Siemens in Amberg verbessert das Funknetz die Produktionsabläufe – sie werden durch die kontaktlose Datenübertragung und Bedienung flexibler und effizienter.

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Industriemaschinen möglich. Denn brauchen Steuerungsbefehle zu lange für ihre Reise durchs Datennetz, kann es zu einer teuren Fehlerkette kommen, die im schlimmsten Fall zum Stopp der gesamten Produktion führen kann – und je hochwertiger die Produkte, desto teurer kommt ein Ausfall. „Mit den Kollegen des Siemens-Bereichs Automation and Drives (A&D) in Nürnberg und Karlsruhe, sowie Marketing- und Vertriebsleuten hatten wir deshalb klar definiert, was die Kunden wollen. Wenn unser I‑WLAN die notwendigen zyklischen Datenlaufzeiten garantieren kann, dann h­aben wir ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber dem gesamten Wettbewerb“, schwärmt Liao. Genau ein halbes Jahr nach dem Startschuss war – nicht zuletzt dank der Ergebnisse seiner Doktorarbeit – der Prototyp fertig, wieder ein halbes Jahr später das fertige Produkt auf dem Markt.

Die Suche nach Anwendungen als Detektivarbeit Auf diese Leistung ist Liao stolz: „Hätten wir daran festgehalten, unsere Lösung nur Telekommunikationsprovidern anzubieten, hätten wir die Position von Siemens in diesem schnell wachsenden Markt nicht so nachhaltig stärken können – 2005 machte der Markt insgesamt schätzungsweise rund 100 Millionen Euro aus. Und im Premiumsegment für I-WLAN sind wir aktuell dem Wettbewerb weit voraus und realisieren jährliche Umsatzsteigerungen von 200 bis 300 Prozent!“ Für Liao liegt eben hier eine besondere Stärke von Siemens. Das breite Produkt- und Lösungsportfolio hilft dabei, bestimmte Innovationen quer über die Bereiche auszurollen – und wenn die Umsetzung für eine Applikation in eine Sackgasse gerät, tun sich oft überraschend neue, vielversprechende Anwendungsgebiete auf. „Eine mögliche Produktanwendung für Innovationen zu suchen ist Detektivarbeit – aber genau diese Aufgabe macht mir an meinem Job auch am meisten Spaß.“ Das Management der eigentlichen Entwicklungsprojekte bleibt jedoch Knochenarbeit. In internationalen Teams entwickelt Liao seine I‑WLAN-Projekte mit den Kollegen von A&D in Deutschland und Indien Schritt für Schritt weiter. Für die täglichen Telefonkonferenzen steht er früh morgens auf, die Kollegen in Nürnberg und Karlsruhe schieben abends längere Schichten – bei neun Stunden Zeitunterschied gibt es da keine Alternative. Immerhin, E-Mails machen die Arbeit leichter. Liao verschickt sie regelmäßig auch aus dem Flugzeug, immer dann, wenn er – im Schnitt alle vier Wochen – zu den unersetzlichen Face-to-FaceMeetings nach Deutschland fliegt. Schließlich ist auch WLAN über den

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Wolken, nicht zuletzt dank Siemens-Lösungen, zumindest für Geschäftsleute inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Trifft er dann einen seiner Kollegen, etwa Martin Kunz, Produktmanager am A&D-Standort südlich von Nürnberg, hat der oft schon einen Stapel von Ideen ausgedruckt, die Liao während des langen Flugs von Kalifornien geschickt hat. Abends führt der deutsche Kollege ihn dann hin und wieder durch die Nürnberger Kneipen – auch wenn die mit den Bars in San Francisco nicht in jedem Fall mithalten können. „Der regelmäßige persönliche Kontakt bei internationalen Projekten mit engem Zeitplan ist sehr wichtig. Sonst kann es passieren, dass die Beteiligten auf den verschiedenen Kontinenten sich letztlich nicht als Team fühlen – und das wäre gefährlich“, sagt Liao. Nur eins versteht er nicht so ganz, wenn er sich in den Sommermonaten in den Nürnberger Büros den Schweiß von der Stirn wischt: „Warum können die in Deutschland eigentlich keine Klimaanlagen einbauen?“, fragt er mit einem Augenzwinkern. Dabei sollte er so manches gewohnt sein. Seine Heimatstadt, Wuhan in Zentralchina, ist bekannt als einer der „drei Backöfen“, wie die Chinesen sagen. Im Sommer wird es dort regelmäßig über 40 Grad warm. Sein Studium jedenfalls hat Liao in dieser Gluthitze absolviert: In China belegte er die Fächer Informationstheorie und Elektrotechnik, danach machte er sein Master-Diplom an der kanadischen University of Toronto in Telecommunications Networks. Die Doktorarbeit führte ihn schließlich nach Manhattan, an die Columbia University.

Loslassen-Können gehört dazu Liao ist heute 36. Mit den Jahren, erinnert er sich, hatten sich seine persönlichen Ziele verändert: Wollte er erst einmal ein brillanter Forscher werden, vielleicht an der Universität bleiben und lehren, so wurde ihm später klar, dass für ihn der Spaß in der Entwicklung von marktfähigen Produkten liegt, die das operative Geschäft nachhaltig positiv beeinflussen. „Das bedeutet allerdings viele Kompromisse: Zuerst fiel es mir nicht ganz leicht, mich von den Ergebnissen meiner Ph.D.-Arbeit ein Stück weit zu trennen. Sechs Jahre hatte ich mein Herzblut in die Doktorarbeit gelegt – und auf einmal war das mehr oder weniger Allgemeingut für ein Team.“ Jungen Forschern versucht er heute zu helfen, manch eine der härteren Lektionen auf ihrem Weg etwas schneller zu verinnerlichen. Beispielsweise wenn es darum geht, bei sehr engem Zeitplan Prioritäten zu setzen. Das kann eben auch bedeuten, statt als Forscher die besonders

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harten Nüsse zu knacken und eine umfassende Lösung zu suchen, das Problem schlicht einzugrenzen oder mit geringem Aufwand ganz zu umgehen. Und es kann bedeuten, vom Forscher zum Marketingmann in eigener Sache zu werden, meint Liao: „Wer seine Idee nicht gut verkaufen kann, hat schon mal schlechte Karten. Und bis eine Idee zum erfolgreichen Produkt wird, muss man sie Vielen verkaufen: Entwicklungsmanagern, Produktmanagern, Marketingexperten, Vertriebsleuten und Controllern. Und am Ende noch dem Kunden.“ Oft müssten gerade Forscher hier noch dazulernen, meint Liao, der selbst Trainings für interpersonelle Kommunikation besucht hat. Manchmal beschleicht ihn auch der Verdacht, dass der eine oder andere Forscher sich mit ausschließlicher Leidenschaft auf technische Probleme stürzt, weil ihn menschliche Probleme womöglich schlicht nicht besonders interessieren. Doch die Produkte, die am Ende des Prozesses herauskommen sollen, seien eben für Menschen gedacht, sagt Liao, und könnten auch nur in Teams – gemeinsam mit anderen Menschen – gestaltet werden.

Mensch und Technik „Ich selbst habe kräftig dazugelernt und bin mit der Zeit viel umgänglicher geworden: Als ich vor 15 Jahren aus China in Amerika ankam, schaute ich meinen Kommilitonen und Kollegen nicht in die Augen, so schüchtern war ich. Bis mir jemand gesagt hat, dass ich die meisten Leute damit irritiere. Ich habe auf die harte Tour gelernt“, erinnert er sich. Und genau das hält er für die effektivste Lernmethode. Auch wenn er sie seinen jungen Kollegen in Berkeley lieber ersparen möchte. Die Jungforscher, die für ihn arbeiten, kommen vielfach von Elite-Universitäten – die Universität von Kalifornien in Berkeley etwa ist nicht weit von Liaos Büro entfernt. Die Top-Forscher sind das hohe Tempo des Silicon Valley gewohnt. „Die Menschen arbeiten hier Tag und Nacht“, sagt Liao. Ob das auch für ihn gilt? Da zögert er und sagt dann doch, in einem Lachen: „Ja, ich wohl auch. Und deshalb sage ich dem Forschernachwuchs: ‚Balance your life‘. Wenn die Leute zu früh ausbrennen, hat keiner etwas davon.“ Liao selbst hat inzwischen seine Freundin aus frühen Unitagen geheiratet – und mit ihr eine dreijährige Tochter. Das zweite Kind ist unterwegs. Vor zwei Jahren wurde er von einem jungen Mann angesprochen, der ein Modell entwickelt hatte, wie die Zugangspunkte für WLAN in Räumen angebracht werden müssen, um die ideale Netzabdeckung zu gewährleisten. Zufällig hatte Liao kurz davor – wiederum von den Nürnberger

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Kollegen – erfahren, dass einige Kunden händeringend nach solchen Lösungen für ihre verschachtelten Fabrikhallen suchen. Der junge Mann arbeitet inzwischen für Siemens, das fertige Produkt kam Anfang 2006 auf den Markt. Doch nicht immer ist Liao bei der Talentsuche auf den Zufall angewiesen, wie er betont: „Wir sehen Papiere von Konferenzen durch; wenn uns etwas interessiert, sprechen wir die Leute direkt an. Und inzwischen haben wir einen so guten Ruf, dass uns auch viele Exposees unaufgefordert zugesandt werden.“ Doch die spannenden Innovationen sind selten dabei. Irgendwie ist Liao in dieser Aufgabe wie ein Goldsucher, der Schlamm sieben muss. Seine Nuggets sind Ideen. Und manchmal ist nun Liao selber der Unbekannte, der einen talentierten Studenten aus dem Nichts anruft und einen Job anbietet.

Lessons learned

• Wer einen Doktortitel erworben hat, ist zum kritischen Denken erzogen. Doch Achtung: Wer Ungewöhnliches zu früh zu kritisch zerredet, nimmt manch einer großen Idee ihre Chance.

• Man sollte auch die weniger glamouröse Arbeit an Innovationen auf sich nehmen, sein Ding bis zum Ende durchziehen. Wer seine Vision in großen Worten beschreiben kann, sollte auch bis zum Ende schuften und schwitzen können.

• Wer für komplexe Dinge begeistern will – und die meisten Innovationen erscheinen zunächst komplex –, der sollte die Dinge anschaulich machen. Konzeptstudien sind noch vor der Prototypenphase enorm wertvoll und hilfreich.

• Nur wer die geschäftliche Logik einer Firma versteht und Geschäftserfahrung sammelt, kann seine Forschungsarbeit konsequent auf den erwünschten Produkterfolg ausrichten.

• Man sollte erst einmal alle möglichen Anwendungsfelder einer technologischen Innovation in Betracht ziehen. Manchmal zündet eine spannende Idee ökonomisch an ganz unerwarteten Stellen.

Raymond Liaos Empfehlungen für Innovatoren • Balance your life. Wer nur noch arbeitet, der wird bald keine gute Arbeit mehr abliefern.

• Im eigenen Fachgebiet sollte man sich schon sehr gut auskennen, wenn man in einem Technologiebereich arbeitet – rein gar nichts kann das wettmachen.

• Jede Präsentation muss an ihr Publikum angepasst werden – denn wer Marketingfachleute mit technischen Finessen aus der Standardpräsentation langweilt, wird sie nicht begeistern und gewinnen können.

• Ein Innovationsmanager sitzt scheinbar zwischen allen Stühlen: Deshalb muss er die Rollen von Entwicklern, Produktmanagern und Vertriebsleuten im Rahmen eines Projektes gut verstehen und für jeden von ihnen angemessene Incentives bereithalten.

• Wer voll und ganz in der Forschung aufgeht, sollte sich auch einmal fragen, ob er mit Menschen genau so gut umgehen kann wie mit Ideen. Manchmal bringen uns Kommunikationstrainings erstaunlich weit.

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„Diese Geschichte ist für viele Uniforscher sicher ein Aha-Erlebnis“, meint Matthias. „Loslassen können und flexibel sein bei der Anwendung seiner jeweiligen Ideen – das ist schon schwierig, wenn jemand jahrelang in eine bestimmte Richtung geforscht hat.“ „Ja, das hat auch Raymond Liao betont“, sagt Stacey. „Wenn der eine Weg nicht klappt, muss man eben einen anderen probieren. Statt Telekommunikation Industrieautomatisierung – das erfordert in der Tat eine Umstellung im Denken. Und dann auch noch die Einsicht, wie wichtig ein Kommunikationstraining für Forscher und Entwickler sein kann – die hat auch nicht jeder.“ Während Staceys Bericht über Liao hat John nachdenklich ins knisternde Kaminfeuer geblickt. Jetzt wendet er sich wieder den anderen zu: „Bisher haben wir von Innovatoren gehört, die ihre Ideen außerhalb von Siemens hatten und sie dann im Unternehmen umsetzen konnten. Doch es gibt natürlich auch Beispiele von Entwicklungsprojekten, die in Zusammenarbeit mit Universitäts- oder Forschungsinstituten entstanden – oft auch gefördert durchs Forschungsministerium oder auch im Rahmen eines Projekts der Europäischen Union. Ich kann euch von einer Innovation berichten, die wie auch die Piezotechnologie den Zukunftspreis des Deutschen Bundespräsidenten erhalten hat, also die höchste Auszeichnung auf dem Gebiet der Innovation.“ Die Runde lehnt sich in ihren bequemen Sitzen um den offenen Kamin zurück, und John beginnt zu erzählen.

Das Biolabor auf dem Chip „Welche Bedeutung unsere Innovation für die Gesellschaft hat?“ Walter Gumbrecht zögert mit der Antwort und legt die hohe Stirn in Falten. „Ich habe immer ein wenig Hemmungen, meine eigene Arbeit zu bewerten.“ Walter Gumbrecht ist schlank. Er trägt Haare und Bart stoppelkurz und zum Oberhemd mit Krawatte Blue Jeans. In seiner Brusttasche steckt eine schmale, eckige Sonnenbrille. Gumbrecht ist ein sportlicher Typ, wach, agil. Und kritisch dazu. Ganz offensichtlich hinterfragt er Dinge – vor allem Dinge, die ihn selbst betreffen. Was ist denn für ihn eine Innovation? Er überlegt, senkt kurz den Blick. „Die Erfindung des Transistors vor langer Zeit, das ist für mich eine echte Innovation, eine Revolution gar“, sagt er, „und zwischen diesen großen Innovationen gibt es immer wieder einmal Erfindungen, die die Gesellschaft in kleinen Schritten

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voranbringen.“ Nein, als revolutionäre Innovation würde er das, was er erdacht hat, nicht bezeichnen. Die Jury des Deutschen Zukunftspreises sah das anders. 2004 verlieh Bundespräsident Horst Köhler Gumbrecht und zwei Partnern vom Fraunhofer-Institut für Siliziumtechnologie in Itzehoe und von Infineon Technologies in München die mit 250.000 Euro dotierte wichtigste deutsche Hartnäckig und selbstkritisch muss man sein, um Tiefpunkte überwinden zu können, sagt Dr. Auszeichnung für Technik Walter Gumbrecht. Mit diesen Eigenschaften und Innovation. Den drei Forund starken externen Partnern schaffte er eine schern war es gelungen, einen Innovation, die mit dem Deutschen Zukunftspreis 2004 ausgezeichnet wurde: das erste elekelektrischen Biochip für den trisch funktionierende Biolabor auf dem Chip. Nachweis und die Analyse von Krankheitserregern sowie Proteinen und Erbgutabschnitten zu entwickeln. Der Chip wird mit winzigen Fängermolekülen bestückt, die spezifisch bestimmte Substanzen aus Blut oder anderen Flüssigkeiten fischen – Eiweiße zum Beispiel, die sich bei Herzkrankheiten oder Infektionen im Blut anreichern. Dockt die Substanz am Fänger an, entsteht ein winziger elektrischer Impuls. Der Chip gibt Alarm.

Ergebnis in Minuten statt Tagen Gumbrecht und sein Team bei Siemens haben den Chip dann in ein Minilabor im Scheckkartenformat eingebaut – das so genannte quicklab. Damit sollen Ärzte künftig direkt in ihrer Arztpraxis Analysen vornehmen können. Da das Gerät diagnostische Informationen durchgängig elektrisch verarbeitet und ausgibt, ist es schneller und robuster als herkömmliche optische Analysesysteme. In denen entstehen durch das Andocken Lichtsignale, für deren Auswertung eine relativ komplexe Technik nötig ist. Heutzutage macht man derartige Tests in Großlabors. Häufig dauert es mehrere Stunden bis Tage, bis das Ergebnis vorliegt. Mit quicklab soll das künftig, je nach Art der Analyse, nur wenige Minuten bis maximal eine Stunde dauern. Das würde die Therapie beschleunigen und Kosten sparen.

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„Der Zukunftspreis hat uns viel Publicity gebracht – auch intern“, erinnert sich Gumbrecht – das Fernsehen und zahlreiche Zeitungen berichteten über die Erfindung, die er gemeinsam mit Dr. Rainer Hintsche vom Fraunhofer-Institut für Siliziumtechnologie in Itzehoe und Dr. Roland Thewes von Infineon Technologies gemacht hatte. Zwar stieg Infineon wenig später aus der Biochip-Entwicklung aus. „Doch bei Siemens machte der Zukunftspreis so gute Stimmung für den Biochip, dass die Infineon-Biochip-Technologie von unserem Bereich Medical Solutions (Med) übernommen wurde“, erinnert sich Gumbrecht. Die Realisierung eines Biochips, der durchgängig elektrisch arbeitet, ist bis heute einzigartig. Doch trotz des Erfolgs will er sich „nicht anmaßen“, quicklab, die praxistaugliche Weiterentwicklung des Biochips, als Innovation zu bezeichnen, da die Markteinführung und der kommerzielle Erfolg noch ausstehen. „Bislang gibt es ja erst Prototypen“, sagt er. Den Markterfolg überlässt er allerdings nicht dem Zufall. Er arbeite hart daran, sagt er. „Ich habe so viele Jahre in die Entwicklung der Technologie gesteckt, da möchte ich erleben, dass auf deren Basis dann auch ein erfolgreiches Produkt auf den Markt kommt.“ Seine Motivation: „So aufgesetzt es klingen mag, es wäre schön, zu etwas beigetragen zu haben, das für die Menschen etwas Positives bringt.“ Dass das ausgerechnet ein Biochip sein würde, war anfangs kaum zu erwarten. Gumbrecht kam 1985 direkt nach seiner Promotion zu Siemens, als im Unternehmen noch niemand an „Bio“ dachte. Der Che-

Labor auf der Scheckkarte: Ein Blutstropfen genügt – die DNS-Analyse oder die Untersuchung auf Krankheiten können künftig vollautomatisch in den verschiedenen Kanälen und Reaktionskammern von quicklab ablaufen.

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miker begann, in der zentralen Forschung, bei der heutigen Corporate Technology, eine kleine Arbeitsgruppe für Mikrosensorik aufzubauen. Das Ziel war die Entwicklung eines Online-Blut-Monitoring-Systems für Intensivstationen – das Gerät sollte chemische Parameter wie Sauerstoff oder den Blut-pH-Wert messen. Gumbrecht hatte zu dieser Zeit noch ein zweites Angebot in der Tasche – von einem Chemiekonzern. Doch der Chemiker entschied sich für Siemens, weil ihn der interdisziplinäre Ansatz zwischen Chemie, Biologie und Elektrotechnik reizte, denn der Chip sollte aus Halbleitern aufgebaut werden. Gumbrecht: „Diese Zusammenarbeit mit Kollegen aus anderen Fachrichtungen macht die Arbeit so spannend – bis heute.“

Freiheit bedeutet auch Risiko Gumbrecht war überrascht, wie viele Freiheiten ihm seine Vorgesetzten ließen, die die Mikrosensorik als neuen Trend erkannt hatten. „Es gab keine konkreten Vorgaben, welche Art von Chemosensor wir entwickeln sollten. Wir hatten von Anfang an große Entfaltungsmöglichkeiten.“ Gumbrecht machte sich an die Arbeit, forschte in Fachpublikationen und in der Branche nach aktuellen Veröffentlichungen, nach dem Stand der Dinge. Nach einem halben Jahr hatte er dann tatsächlich die ersten klaren Ideen, wie es funktionieren könnte. Er kooperierte zu diesem Zweck mit Kollegen des damaligen Siemens-Bereichs Halbleiter und von Siemens Med sowie mit Universitäten. „Letztlich war dieses Umfeld ganz fantastisch. Wir hatten alle Chancen, uns zu entfalten und mussten keine Angst vor Fehlern haben.“ Doch leider konnte sich die Technologie bei Med nicht durchsetzen. Dazu kam noch, dass das Geschäftsfeld Patientenmonitoring ausgegliedert wurde. Das bedeutete auch das Aus für sein Forschungsgebiet und den Chemosensor, dessen Technologie später in einem externen Unternehmen ausgegründet wurde. Gumbrecht wechselte das Fachgebiet und entwickelte eine Zeit lang Leistungselektronik auf der Basis von Siliziumkarbid. „Das war ebenfalls spannend, und ich hätte mir vorstellen können, länger dabei zu bleiben.“ Doch es kam anders: Ende der 1990er-Jahre begann der Siegeszug der Gen- und Biotechnik. Entwickler aus vier Siemens-Bereichen – darunter von Med und CT – gründeten einen etwa 20 Mann starken Arbeitskreis, der ausloten wollte, welches Potenzial tatsächlich in der neuen Biotechnik und insbesondere der Molekulardiagnostik steckte. Auch WalterGumbrecht holte man dazu. Etwa alle vier Wochen traf sich „unser Biokränzchen“, erzählt Gumbrecht. „Wir haben kontrovers die Chancen der neuen Technologie diskutiert – es gab Befürworter, unter den

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Vorgesetzten aber auch Bedenkenträger.“ Gumbrecht und die anderen Befürworter blieben hartnäckig und setzten sich schließlich durch. Das Gremium fällte die Entscheidung, an dem durch das Bundesforschungsministerium (BMBF) geförderten Projekt zur Entwicklung des vollelektrischen Biochips teilzunehmen. „Dass das BMBF die Hälfte der Kosten tragen würde, erleichterte unsere Überzeugungsarbeit.“ Das Management von CT und Siemens Med erklärte sich bereit, die restlichen Kosten zu übernehmen. Dass die Entscheidung dem Unternehmen dereinst den Zukunftspreis bescheren würde, ahnte freilich noch niemand. Und keiner wusste, ob sich die Investition in das neue Forschungsfeld überhaupt lohnen würde. Doch für Gumbrecht ging damit vorerst eine schwierige Phase zu Ende, in der er seine Arbeit oft hinterfragt hat: „Wenn es immer wieder heißt, was ihr da macht, ist zwar gut, aber … – dann muss man seine Ziele immer wieder überdenken“, sagt er. „Bin ich zu verbohrt, liege ich tatsächlich falsch?“

Diplomatie und Zielstrebigkeit Dieses stete Hinterfragen hatte aber auch seine Vorteile. Gumbrecht ist überzeugt, das es zu einem guten Teil seine „Bockbeinigkeit“ war, die ihm half weiterzumachen. Denn die „normalen“ Prozesse, die im Unternehmen Innovationen vorantreiben, brachten ihn hier nicht weiter. Es ging um etwas völlig Neues, für das im Konzern noch gar kein gewachsenes Geschäftsfeld existierte. Ebenso wenig gab es Marketingund Patentstrategien. Und in der firmeneigenen Patentabteilung fand sich lange Zeit niemand mit Affinität zur Biotechnologie. Doch all das focht Gumbrecht nicht an, denn im BMBF-Projekt hatte er starke und vor allem altbekannte Partner an seiner Seite. Die waren wie er überzeugt, das Richtige zu tun. Hintsche kannte er seit vielen Jahren von Tagungen und gelegentlichen Arbeitstreffen. Der Forscher aus Itzehoe steuerte sein Wissen über Mikrosensoren bei – unter anderem für die Analyse von Umweltgiften. Und auch Infineon, hervorgegangen aus dem Siemens-Bereich Halbleiter, war ein Partner aus seinen ersten Tagen. Neben Gumbrecht arbeiteten von Siemens außerdem Entwickler aus drei CT-Abteilungen und von Siemens Med mit. Gumbrecht hielt als Koordinator „dieses Riesenprojekts“ die Fäden in der Hand. Er sah sich vor allem als Vermittler zwischen den Disziplinen – von CMOS-Chip-Experten über Elektrochemiker bis zu Biologen. „Dabei sollte man natürlich selbst eine genaue Vorstellung davon haben, wie man das geplante Ziel erreichen möchte“, sagt er, „und eine gute Portion an Diplomatie, um seine Ideen auch durchzusetzen.“

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Noch während das Projekt lief, kam Gumbrecht auf die Idee, den Chip auf einer Chipkarte mit einem Mikrofluidik-System auszustatten – einem kleinen System aus Kanälchen, das Körperflüssigkeiten und Wasser transportiert und in winzigen Kammern alle nötigen Bio-Chemikalien enthält. Die quicklab-Idee war geboren. Gumbrecht hatte Glück: Angesichts der Fortschritte im BMBF-Projekt machten seine Vorgesetzten bei CT weiteres Geld locker. Gumbrecht sollte parallel zum Kooperationsprojekt an seinem quicklab-Konzept arbeiten. Gemeinsam mit einem Ingenieur und einem Biologen aus seiner Arbeitsgruppe überlegte er, welche Eigenschaften das zukünftige Minilabor haben sollte: Es muss klein sein, billig und vor allem schnell – der Name quicklab lag daher auf der Hand. Auch die Chipkartenform war naheliegend. „Mit solchen Chipkarten wie der EC-Karte ist jeder vertraut“, sagt Gumbrecht, „sie sind handlich und lassen sich einfach und schnell bedienen.“ Dann aber geriet die Finanzierung einmal mehr ins Stocken. Obwohl das BMBF-Projekt erfolgreich zu Ende ging und Gumbrecht intensiv an quicklab arbeitete, konnten sich die Entscheider bei Med, nach wie vor Gumbrechts wichtigste Kunden, noch nicht zu einer Finanzierung durchringen. Doch die Zeiten änderten sich: Nach einem halben Jahr, im November 2003, entschloss sich Med, das Mikrofluidik-Konzept w­eiter zu fördern. Exakt ein Jahr später folgte der Paukenschlag: der Z­ukunftspreis 2004. Die externe Anerkennung zeigte auch Zweiflern, dass Gumbrecht und seine Kollegen auf das richtige Pferd gesetzt haben. Die entscheidende Hürde war genommen. quicklab ist nun auf dem Weg, sich von einem Konzept in ein Produkt zu wandeln. Es gibt klare Projektvereinbarungen zwischen Gumbrecht und Med. Ziele, Meilensteine, Zeitpläne über die nächsten Entwicklungsschritte sind klar definiert. Das ist Gumbrecht nur recht: „Ich habe lange Zeit tief in der eigentlichen Forschung gesteckt“, sagt der 54-Jährige. Künftig möchte er zunehmend die Produktentwicklung begleiten, damit aus seiner Entwicklung möglichst schnell ein Erfolg wird. „Wir arbeiten derzeit sehr produktnah und fokussieren uns inzwischen stark auf die Herstellungstechnik.“ Mittlerweile befasst er sich mehr mit Businessplänen und der Analyse der Fertigungskosten als mit der eigentlichen Laborarbeit. Für die reine technologische Entwicklung hat er in seinem Team viele Mitarbeiter, „die solche Arbeit hervorragend machen“. Weitere biologische Expertise hat er sich in letzter Zeit durch Neueinstellungen ins Boot geholt. Inzwischen arbeiten acht Leute in seiner Arbeitsgruppe – eine gute Mannschaft, sagt er, mit gutem Arbeitsklima. „Ich bilde mir ein, dass ich Leute motivieren kann.“

Das Biolabor auf dem Chip

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Der Knopf zum Abschalten Und selbst? Seine Kraft zieht er vor allem aus dem Abstand zu seiner Arbeit. Allerdings gibt es viele Tage, an denen sie ihm nicht aus dem Kopf geht. Knifflige Probleme beschäftigen ihn, an denen er sich festbeißt. „Aber wenn dann die Familie mault, weil man nicht abschalten kann, merkt man recht schnell, dass es so nicht geht.“ Der „Knopf zum Abschalten“ ist für Gumbrecht die Musik. Gemeinsam mit einem alten Freund aus Schulbandzeiten spielt er Simon&Garfunkel-Songs auf der Gitarre – vor Publikum. Die beiden treffen sich alle zwei Wochen zum Üben. „Wir haben 25 Lieder im Repertoire, da muss man dran bleiben, damit die Texte und Arrangements sitzen.“ Wenn jemand anfragt, tritt das Duo auf, viermal pro Jahr, bei Bedarf auch öfter. Gumbrecht ist froh, dass es die festen Probentermine gibt, die ihn aus der Arbeit reißen. „Es gibt diese Tage, da denke ich – so ein Mist, heute proben, das passt mir überhaupt nicht.“ Wenn er dann aber nach den Proben nach Hause kommt, ist er wirklich entspannt. „Die Qualität der Arbeit leidet, wenn man zu sehr an der Arbeit klebt. Das gilt auch für die tägliche Arbeitszeit. Irgendwann nach 18 Uhr kann man sich nicht mehr wirklich konzentrieren – die Effizienz lässt nach. Und wenn man kein vernünftiges Familienleben hat, kann man am nächsten Tag im Büro auch nicht die volle Leistung bringen.“ Und noch etwas gibt ihm Rückhalt: Die Heimat ist

Lessons learned

• Zuviel Freiheit bei der Arbeit kann verunsichern. Doch man sollte sie nutzen.

• Ohne Angst vor Fehlern arbeiten zu können, fördert die Kreativität.

• Rückschläge tun weh. Sie sind aber eine gute Chance für eine Neuorientierung.

• Wer erfolgreich kooperieren will, muss diplomatisches Geschick haben und vermitteln können.

Walter Gumbrechts Empfehlungen für Innovatoren • Hartnäckig sein. • Diplomatie an den Tag legen. • Selbstkritik üben, immer wieder die eigene Arbeit hinterfragen und gegebenenfalls neue Ziele setzen.

• Bewusst Abstand zur Arbeit gewinnen und Erholungspausen einlegen.

• Kontrovers – mit Mut zum Widerspruch –, aber fair verhandeln.

• Ein klares Ziel ist für die tägliche Arbeit essenziell. Beispielsweise der Wunsch, ein kommerziell erfolgreiches Produkt zu entwickeln, das für die Allgemeinheit von Nutzen ist.

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sein Anker. Gumbrecht ist in Franken geboren, aufgewachsen, hat hier studiert und sich für Siemens in Erlangen entschieden. Gumbrecht hat sein quicklab derzeit auf den Nachweis von DNS, also Erbgut-Abschnitten, ausgerichtet. Veranlagungen für Krankheiten sollen damit frühzeitig erkannt werden – ehe die Krankheit ausbricht. Der Chip fängt jene Stränge aus dem Blut des Patienten, die für die Krankheit charakteristische Genabschnitte beinhalten. Damit lässt sich beispielsweise feststellen, ob ein Patient ein erhöhtes Thrombose-Risiko hat oder möglicherweise an Mukoviszidose erkranken wird – jener Krankheit, bei der sich zäher Schleim in den Atemwegen bildet. „Die Genotypisierungen sollen unsere ersten quicklab-Anwendungen sein.“ Dennoch sind auch viele andere Dinge denkbar. Antibiotika in Milch ließen sich damit im Prinzip ebenso nachweisen wie man die Vertreiber von Gammelfleisch ermitteln könnte. Sein quicklab könnte Gumbrecht so zu einer Plattform für Molekulardiagnostik weiterentwickeln, die sich vielfältig nutzen ließe. Und damit ähnelt es seinem Schöpfer: Denn wenn Gumbrecht im Laufe der Jahre eines gelernt hat, dann ist es die Fähigkeit, flexibel zu sein und sich von Zeit zu Zeit neue Ziele stecken zu können.

„Ich bin sehr gespannt, ob das quicklab demnächst wirklich zum Produkt wird oder ob es auf dem Weg zum Markt noch weitere Hürden geben wird“, sagt Matthias und fügt hinzu: „Es ist schon eine faszinierende Idee. Ich würde wirklich zu gerne einfach zum Hausarzt gehen können, der dann mit einem Schnelltest feststellt, ob ich nun an einer simplen Erkältung oder einer gefährlichen Grippe leide. Heute dauert der ganze Prozess mit dem Einschicken an Großlabors bis zum Ergebnis ja noch ein paar Tage.“ „Ja, das fände ich auch eine sehr sinnvolle Innovation“, stimmt John zu. „Aber um noch einmal auf Walters Bemerkung mit der Wertschöpfungskette zurückzukommen: Bei der Analogie mit Zulieferern gibt es im Vergleich zum ‚Einkauf von Innovationsinhalten‘ schon große Unterschiede. Beim Kauf von Waren weiß man nämlich genau, was man haben will. ‚Open Innovation‘ ist ungleich schwieriger, weil man zwar Ziele und Zwischenergebnisse vorgeben kann, aber diese oft Moving Targets sind – also sehr bewegliche Ziele. Man weiß ja nie genau, was herauskommt, und Überraschungen und Verzögerungen sind zumindest bei radikalen Innovationen an der Tagesordnung.“ „Das sehe ich genauso“, sagt Christian, „daher betont Walter Gumbrecht ja auch die Diplomatie und das ständige Hinterfragen. Eigentlich ist jede radikale Innovation in erster Linie ein Lernprojekt mit viel Versuch und Irrtum, gesteuert durch die Methoden des Innovationsmanagements.

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Wie er sagte: Es gab für diese Technologie weder ein Geschäftsfeld noch Marketing- und Patentstrategien – und interdisziplinär war es auch noch: Chemiker, Biologen, Elektrotechniker zusammenbringen und dann noch verschiedene Siemens-Abteilungen, externe Institute und Firmen koordinieren. Schwieriger geht’s wohl kaum noch…“ „Doch genau diese Komplexität machte und macht es wohl nach wie vor für ihn so spannend und zu einer echten Herausforderung“, entgegnet John, und Bao Jun ergänzt: „Ich kenne nur noch einen Aspekt, der die Innovationsprozesse noch schwieriger machen könnte: Wenn man Teams aus unterschiedlichen Kulturen koordinieren muss, zum Beispiel aus China und Deutschland. Dazu kann ich euch die Geschichte des Somatom Spirit und die eines Innovators in der Tradition des Konfuzius erzählen …“

Erfolgsrezept aus China „Lernen und es von Zeit zu Zeit wiederholen, ist das nicht auch eine Freude?“ Obwohl Jun Kong lieber Neuland entdeckt, als Altbekanntes zu wiederholen: Konfuzius-Zitate wie dieses können ihm nicht gleichgültig sein. Schließlich ist der Siemens-Forscher direkter Nachfahre von Kong Zi („Meister Kong“, Konfuzius); in China eine seltene Ehre. Dessen vor etwa 2500 Jahren formulierte Lehre gilt als Grundfeste chinesischer Ethik. Jun Kong sieht das eher pragmatisch: „Die Philosophie des Konfuzius hat meinen Managementstil stark beeinflusst: Mir geht es bei der täglichen Arbeit um Ehrlichkeit, Vertrauen und Beharrlichkeit.“ Und er fügt hinzu: „Davon profitieren die Ergebnisse.“ Der Erfolg des Computertomographen Somatom Spirit, den er mit seinem Team in China entwickelt hat, bestätigt dies. Das Gerät ist ein echter Verkaufsschlager, allein bis Mitte 2006 wurde es rund 400 Mal bestellt. Drei von vier Bestellungen kommen aus dem Ausland – denn der Druck auf die Gesundheitssysteme steigt weltweit und macht kostengünstige Diagnosegeräte besonders attraktiv. Jun Kong lieferte einen weiteren Beweis, dass China auch ein ausgezeichneter Forschungs- und Entwicklungsstandort sein kann. Das Land der Mitte steht immerhin seit Jahrtausenden im Ruf, auch ein Land der Erfinder zu sein: Nudeln, Buchdruck, Schwarzpulver, um nur die bekanntesten Produkte zu nennen. Auch Kongs Idee hat gezündet: Der Somatom Spirit nutzt erprobte Siemens-Spitzentechnologie, zielt aber auf die Bedürfnisse im sogenannten „Entry-Level Market“; also nicht dem

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Topsegment, sondern überall dort, wo Kosten die entscheidende Rolle spielen.

Einsteigermodell und Zweitgerät „In China ist der Markt für Top-Computertomographen, die zum Beispiel dreidimensionale Bilder des schlagenden Herzens liefern, relativ klein: Alle relevanten Krankenhäuser haben schon ein High-End-Gerät. Aber für weniger komplizierte Untersuchungen, zum Beispiel der Lunge, wünschen sich diese Kunden oft ein kostengünstiges Zweitgerät“, erklärt Kong. Auch die zahllosen kleineren Krankenhäuser im Riesenreich China interessieren sich für ein Einstiegsmodell, um endlich selbst CTScans machen zu können. Dass Jun Kong der richtige Mann für die zweijährige Entwicklungs­ aufgabe eines Einstiegsmodells sein würde, das war den verantwortlichen Managern in Forchheim rasch klar gewesen. Bei der Entwicklung des Vorgängermodells, Somatom Smile, hatte Kong sich bereits Sporen verdient, indem er die Bildqualität optimierte. Danach besuchte er über zwei Jahre hinweg die Kunden auf der ganzen Welt, schulte und half, Bedienungsfehler auszuräumen: „In manch einem entlegenen chinesi­ schen Krankenhaus in den Kleinstädten mussten meine Kollegen schon mal erklären, wie man eine Computermaus bedient. Dabei lernt man unheimlich viel darüber, was die Kunden in aufstrebenden Märkten wie China eigentlich brauchen.“ Diese Erfahrung floss in seiDas Reich der Mitte kann ein hervorragender ne spätere Entwicklungsarbeit Forschungs- und Entwicklungsstandort sein, beweist Dr. Jun Kong mit dem Somatom ein. Gemeinsam mit den MarSpirit, einem in Shanghai entwickelten Computer­ keting- und Vertriebsteams tomographen von Siemens. Ursprünglich für hatte Kong die Marschroute Kunden entworfen, die ein robustes, kostengünstiges Einstiegsgerät mit einfacher Bedienung von Anfang an klar definiert: suchten, wurde der Somatom Spirit zum welt­ Somatom Spirit sollte kosweiten Verkaufsschlager: Drei von vier Bestellunteneffizient sein und hochgen kommen inzwischen von außerhalb Chinas. verlässlich. Das Gerät sollte

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einfach zu bedienen sein und seine Investitionskosten möglichst rasch verdienen. Wie schnell Letzteres gelingen kann, lässt allerdings auch Kong staunen: „Während manch europäisches Krankenhaus zwischen 20 und 30 Patienten pro Tag an einem Gerät scannt, habe ich in China Krankenhäuser besucht, die in derselben Zeit mit unserem Gerät über 100 schaffen.“ Diese Effizienzmaximierung ist allerdings auch nötig: Die chinesische Regierung macht klare Vorgaben dafür, wie teuer Untersuchungen sein dürfen – um möglichst vielen Menschen eine gute Diagnose und Behandlung zu ermöglichen.

Kein Overengineering Für den Somatom Spirit wollte Kong daher von Anfang an „Overengineering“ verhindern. Jegliche unnötige technische Spielerei über die Grundfunktionen hinaus, die die Anwender gar nicht haben wollten, war tabu. Damit auch seine rund 100 chinesischen Ingenieure das verinnerlichten, sollten sie näher an die Kunden herankommen. Kong schickt sie in Krankenhäuser, ermutigt sie zu Gesprächen mit den Ärzten – ein Tag pro Jahr ist obligatorisch. „Der Schlüssel zum Erfolg ist letztlich Kommunikation – mit den Kunden, untereinander im Team, aber auch mit der Zentrale des Geschäftsgebiets Computertomographie bei Medical Solutions in Erlangen und den Top-Entwicklern in Forchheim“, sagt Kong. Somatom Spirit wurde schließlich in einem internationalen Team entwickelt, das er von Shanghai aus leitete. Nur mit hochpräzisem Prozessmanagement und einer klaren Überwachung der jeweiligen Meilensteine, da ist er sich sicher, war der Projekterfolg überhaupt möglich. Noch bedeutender aber sei es gewesen, dass die Ingenieure in China und Deutschland nicht nur gleichermaßen Englisch sprechen, sondern auch die kulturellen Unterschiede überbrücken lernen. Von diesen Unterschieden kann Kongs junger Kollege Jian Du ein Lied singen. Der 29-jährige Ingenieur arbeitete ein halbes Jahr in Forchheim, bevor er, wieder zurück in Shanghai, ein eigenes Projektteam übernahm: „Mich hat der direkte Umgangston der europäischen Kollegen positiv überrascht. In China kommt es häufig vor, dass jemand ‚ja‘ sagt, aber definitiv ‚nein‘ meint. In Deutschland habe ich das nicht erlebt. Das macht die Zusammenarbeit zu einer kulturellen Herausforderung.“ Das weiß auch Jun Kong. Er selbst hat früh westlichen Arbeits- und Kommunikationsstil kennengelernt. Nach seinem Bachelor-Abschluss, den er nach nur zwei Jahren erhielt, erwarb er in Hangzhou einen Ph.D. in Medizintechnik. Das Besondere an seiner Ausbildung: Die meisten Bü-

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cher und viele der Unterrichtsstunden waren auf Englisch, die Lehrer kamen teilweise aus den USA. Nach einer Zeit als Forschungsassistent in Hongkong heuerte er direkt bei Siemens an. Dieser weite Erfahrungshorizont hilft ihm heute, zwischen seinen Mitarbeitern und den Kollegen in Europa zu vermitteln. „Anfangs war ich Ingenieur und Forscher, dann wurde ich langsam zum Innovationsmanager“, sagt Kong von sich selbst. Und wer seinen Arbeitsalltag begleitet, stellt schnell fest, dass er inzwischen nicht nur Vermittler ist, sondern auch Coach. Auf ein eigenes Büro verzichtet er, im Großraumbüro mit den Kollegen lässt sich manches eben einfach schneller klären. Ständig sucht er den engen Kontakt mit seinen Projektteams, so etwa beim Mittagessen in der Kantine.

Die Kultur der anderen –   Herausforderung und Chance Amüsiert erinnert er sich an die ersten Hürden in der Frühzeit seines Projektes: Da kam es schon vor, dass bei einer Videokonferenz die Deutschen in einem Fluss redeten, während die Chinesen – immer höflich, manchmal schüchtern – überhaupt nicht ins Wort fielen. „Am Ende hatten die Kollegen in Deutschland den Eindruck, die asiatischen Ingenieure hätten keine Lust oder nicht das Zeug dazu, etwas beizutragen. Viele Chinesen dachten dagegen: Diese Deutschen reden ohne Ende“, sagt Kong. Er ermuntert seine Mitarbeiter daher, ein wenig fester aufzutreten, sich auch untereinander mehr auszutauschen. Das bestätigt Jian Du: „Er sagt uns: Seid geradeheraus, aggressiv, wenn nötig. Jun Kong kann auch kritisieren – aber es geht dabei eben immer um die Sache, nicht um die Person.“ Das schätzen Jian Du und seine Kollegen. Kong selbst wiederum findet, manchmal fordere er seinen Mitarbeitern zu viel ab. „Aber vielleicht gehört das einfach dazu – schließlich will ich auch niemanden unterfordern“, relativiert er. „Die Geschwindigkeit, mit der sich unser Markt im Low-End-Bereich entwickelt, bestraft die Langsamen.“ Und Kong gehörte immer zu den Schnellen, in seinem Studium, wie in seiner Karriere. Seit er Vater geworden ist, vor knapp zwei Jahren, meint er, habe er verstanden, wie viel Verantwortung er trage – eben auch gegenüber seinen Mitarbeitern, die teils kaum jünger sind als er. Jun Kong ist heute 35. Das hohe Tempo und der für traditionelle chinesische Unternehmen ungewöhnlich offene Kommunikationsstil locken vor allem junge Universitätsabsolventen an, die noch nicht die eher gemächliche Gangart

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staatseigener Betriebe kennengelernt haben. Das zeigt ein Rundgang durch die Produktionshalle, die sich direkt unter den Forschungslabors befindet: Die meisten der Arbeiter sind Anfang 20 und hochmotiviert. Ihr Arbeitsplatz ist von dem deutscher Kollegen, die in Forchheim High-End-Tomographen zusammenschrauben, kaum zu unterscheiden. „Wenn wir hier eine Stelle ausschreiben, haben wir gleich wieder einen Berg Papier in der Personalabteilung“, witzelt Kong, während er stolz über einen der fast fertigen Computertomographen streicht. Die haben – obwohl kostengünstiges Einstiegsmodell – inzwischen sogar mehrere Designpreise gewonnen. Dass exzellente Mitarbeiter nicht immer leicht zu halten sind, ist jedoch eine besondere Herausforderung für Kong. Er muss sich manches einfallen lassen, um die Besten der Besten in seine Abteilung zu holen – und dort zu halten. Viele Toptalente erhalten nämlich lukrative Angebote aus dem Ausland und die lokalen Dependancen der Wettbewerber im Markt für Medizintechnik sind, teils ebenfalls in Pudong ansässig, nur wenige Autominuten entfernt. „Da muss ich ein guter Motivator sein“, sagt Kong.

Party, Prämien, Ehrentafeln Und tatsächlich zieht er alle Register. Einmal im Monat wandelt sich die Kantine in einen Partyraum: „Bei unseren monatlichen Treffen besprechen wir den Fortschritt all unserer Projekte – schließlich will ich keine brillanten Spezialisten mit Scheuklappen, sondern verantwortungsbewusste Mitarbeiter, die auch den Gesamtüberblick haben.“ Im Anschluss gibt es dann eine Party – zu Ehren aller, die in diesem Monat Geburtstag feiern. „Das hat einen riesigen Vorteil: Die Leute reden in entspannter Atmosphäre miteinander und bekommen das Gefühl, das für viele Chinesen bedeutsam ist: Meine Firma ist für mich da.“ Seine Forscher wiederum lockt er mit besonderen Belohnungen: Wer ein Patent anmeldet, dessen Porträt wird nicht nur auf der Ehrentafel angebracht, die schon am Eingang jedem Besucher und Mitarbeiter klar macht, dass hier hart und mit beachtlichem Erfolg gearbeitet wird. Auch Prämien für Patente locken – diese können bis zu einem Monatslohn b­etragen. Erst kürzlich wurde die Erfolgsprämie weiter erhöht. Zur Freude von Jian Du: Er wird für sein erstes Patent bald schon den Scheck erhalten. Nur eines will der Jungforscher klarstellen: „Wenn wir ständig Motivationstrainer bräuchten, wären wir im falschen Job – ich bin hier, weil der Job Spaß macht und Perspektiven hat.“ So arbeitet Jian Du bereits an der nächsten Generation des Somatom Spirit, der deutlich leistungsfä-

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higer sein wird, aber ähnlich kostengünstig bleiben soll. Der Abstand zu den Geräten aus deutscher Entwicklung und Produktion wird aber, was Funktionalitäten und Leistung betrifft, nach wie vor bestehen bleiben. Das macht Jun Kong nachdenklich: „Natürlich ist es der Traum eines jeden Forschers, am High-End zu arbeiten. Nur ist unsere Aufgabe eben eine andere Art der Innovation – und damit sind wir sehr, sehr erfolgreich.“ Aber wer weiß, was die Zukunft bringt? Im kommenden Jahr wird ein größeres Gebäude in Shanghais neuer Medical Zone eingeweiht, in das fast die gesamte in Shanghai ansässige Medizintechniksparte von Siemens einzieht. Man expandiert. In China leben die Kunden von morgen: Um über zehn Prozent wächst der Medizintechnikmarkt jährlich, so schnell wie kein anderer auf der

Lessons learned

• Immer die Kundenwünsche und den Kundennutzen im Blick behalten.

• Forschung und Innovation aus China kann enorm effizient und profitabel sein – funktioniert aber nur mit voller Unterstützung des Managements, auch aus der deutschen Zentrale heraus.

• Wer für innovative Produkte mit lokalen Zulieferern in China arbeitet, muss sehr genau auf die Qualität achten – da kann es unangenehme Überraschungen geben.

• Die besten Mitarbeiter anzuziehen, zu entwickeln und zu halten, ist in China besonders schwierig: Der Markt für hochqualifizierte Spezialisten ist teils leergefegt.

• In internationalen Projektteams müssen alle die gleiche Sprache sprechen – damit ist nicht nur Englisch gemeint, sondern eine gemeinsame kulturelle Basis. Stringente Prozesse können auf dieser Basis die Zusammenarbeit weiter fördern.

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Jun Kongs Empfehlungen für Innovatoren • Forschung abseits der Stammsitze internationaler Unternehmen zeigt weltweit beeindruckende Erfolge: Gibt man hier noch mehr individuelle Freiheiten und mehr Unabhängigkeit, kann das die Dynamik nur noch vergrößern.

• Challenge your People: Wer unterfordert, muss sich auf unterdurchschnittliche Leistungen einstellen.

• Lernen Sie Englisch: Nur wenn wir die Sprachbarriere einreißen, kann die Zusammenarbeit so fruchtbar sein, wie wir es uns vorstellen und wie es der Wettbewerb erforderlich macht.

• Vernachlässigen Sie nicht die Vorentwicklung – Produkterfolge wie Somatom Spirit setzen auf modernster Hochtechnologie auf, die Siemens nicht in den Schoß gefallen ist.

• Gehen Sie auch Ideen nach, die im ersten Moment verrückt klingen – man kann auf ungewöhnlichen Pfaden oft Besonderes zu Tage fördern. Wenn meine Mitarbeiter mit verrückten Ideen kommen, gebe ich für befristete Zeit schon mal ein limitiertes Budget.

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Welt. Und wer die Bedürfnisse der Kunden von morgen kennenlernen will, entwickelt die Produkte für sie am besten in ihrer Heimat. Auf Jun Kong dürfte also noch so manche Aufgabe zukommen, womöglich auch im Segment der Spitzentechnologie. Bis dahin wird er neben Leidenschaft und Spaß an der Arbeit eben eine gute alte konfuzianische Tugend pflegen: Geduld.

John hat Bao Juns Erzählung besonders aufmerksam gelauscht und ergreift dann als erster das Wort: „Die Geschichte des Somatom Spirit ist für mich ein wunderbarer Beleg dafür, dass auch Innovationen – ähnlich wie viele andere Teile des Wertschöpfungsprozesses – immer mehr in einer globalen Arbeitsteilung stattfinden. Für den Erfolg war die gute Zusammenarbeit zwischen den High-End-Entwicklern in Deutschland und den regionalen Fachleuten vor Ort entscheidend.“ „Und vergessen wir nicht die Tatsache, dass Kongs Nähe zum Kunden erst die Innovation möglich machte“, ergänzt Christian. „Aus Deutschland heraus hätte man vermutlich nicht so genau erkennen können, was die wahren Bedürfnisse der Kunden in China sind und welche Innovationen notwendig sind, um sie erfüllen zu können. Das wird meines Erachtens oft unterschätzt: Es geht bei Innovationen nicht immer nur um Spitzentechnologie, sondern in solchen Ländern gewinnt man mit ganz anderen Trümpfen.“ „Robust, kostengünstig, mit einfacher Bedienung“, rekapituliert Bao Jun, was Kong gesagt hatte. „Doch wie sich zeigte, war das nicht nur für den chinesischen Markt ein Erfolgsrezept, sondern auch für viele andere Länder weltweit, einschließlich der Kliniken in hochentwickelten Industriestaaten, die günstige Zweitgeräte suchen.“ „Dieser weltweite Erfolg war sicher eine sehr positive Überraschung für die Entwickler“, meint Walter. „Es lohnt sich also durchaus, Innovationen nicht immer nur am Stammsitz einer Firma voranzutreiben, sondern auch den Input aus anderen Ländern aufzunehmen und auf die Dynamik von schnell wachsenden Volkswirtschaften wie China oder Indien zu setzen.“ Stacey nickt: „Da fällt mir auch ein weiteres Beispiel ein, bei dem eine Entwicklung bewusst im Ausland vorangetrieben wurde, um die Stärken eines dynamischen Marktes zu nutzen und gleichzeitig Bremskräfte am Heimatort zu vermeiden. Hier geht es allerdings nicht um ein aufstrebendes Schwellenland, sondern um die USA.“

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Einfachheit als Prinzip –   Telefonieren über Kabelnetze Dass sie mit ihrem Team das Geschäftsmodell milliardenschwerer Unternehmen obsolet macht, kann Eve Aretakis nicht wirklich zu Tränen rühren. Manch einer rief ihr zwar entgeistert zu: „Sie ruinieren mit Ihrem Softswitch unseren Industriezweig.“ Doch Aretakis bleibt auch bei solchen Vorwürfen gelassen: „Hätten wir die Technik für die Vermittlung von Telefongesprächen nicht revolutioniert, dann hätte es ein anderer gemacht. Nur etwas später. Und wir würden heute dem Wettbewerb nachlaufen.“ Stattdessen laufen Aretakis und die Firma, die sie leitet – Siemens Network Convergence (SNC) in Chelmsford nahe Boston, Massachu­ setts – dem Wettbewerb voran. Ihr erfolgreiches Produkt ist leicht zu verstehen: eine kleine Kiste, die meterhohe, zimmergroße Schaltschränke ersetzt, welche üblicherweise Telefongespräche vermitteln. Möglich wird dies dank Voice-over-IP-Technologie (VoIP);Sprache wird dabei per Internetprotokoll übertragen. Voice-over-IP, Telefonieren über Internetprotokoll, ist einer der derzeit wichtigsten Trends in „Unseren Softswitch könnten der Telekommunikation. Eve Aretakis schrieb Sie im Prinzip zu Hause auf damit eine Erfolgsstory in den USA: Mit ihrem die Waschmaschine stellen Softswitch konnten Kabelnetzbetreiber erstmals ins lukrative Telefongeschäft einsteigen und ihund Ihre eigene Telefongesellren Kunden nicht nur Fernsehen, sondern auch schaft gründen“, sagt Eve AreTelefondienste anbieten. Aretakis’ Firma agiert takis mit einem Lachen. als kleiner flexibler David in der Landschaft der Telekom-Goliaths – und Aretakis fühlt sich sehr Das Bild der Waschmaschiwohl dabei. Große Freiräume, Einfachheit, enne liebt sie, denn Aretakis ger Kontakt zum Kunden und ein Team voller liebt Einfachheit, die Welt ist Gleichgesinnter sind ihre Erfolgsgeheimnisse. schließlich komplex genug. Die Aufgabe ihrer Produkte ist es, sagt die 46-jährige Innovationsmanagerin, die Komplexität für den Kunden zu bändigen. Und ihre Aufgabe als Managerin sei es, für ihr Team die Komplexität zu reduzieren, um die Aufgaben bewältigen zu können. Leichter gesagt, als getan.

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Denn so überzeugend die Grundidee für die VoIP-Server war, so erbittert war der Widerstand: Von Wettbewerbern und teilweise auch von Managern aus dem eigenen Unternehmen, das ja lange Zeit mit den konventionellen digitalen Telefonvermittlungsanlagen hohe Umsätze und Gewinne machte. Vor ein paar Jahren kam die Idee auf, dass statt mit herkömmlicher Switching-Technologie Telefongespräche sich doch noch einfacher und kostengünstiger über das Internet vermitteln und übertragen lassen müssten. Für die Anbieter hergebrachter Technologie wuchs sich dieser Paradigmenwandel zu einer mächtigen Bedrohung aus – denn die flexible Internettechnologie ist für die meisten Anwendungsfelder billiger und schneller als die herkömmlichen Schaltkästen. Allerdings hatte sie natürlich auch noch eine Menge Kinderkrankheiten zu überwinden, etwa hinsichtlich Zuverlässigkeit, Sprachqualität und Komfortmerkmalen.

Ein David gegen viele Goliaths „Wir traten als David mit unserer Idee an, während die Goliaths der Branche, jeder von ihnen hundertfach in der Überzahl, uns misstrauisch beäugten und uns Steine in den Weg legten“, erinnert sich Aretakis. Diese Goliaths, darunter auch der Siemens-Bereich Communications selbst, machten ihr das Leben nicht leichter – und das mit guten Gründen, zumindest aus der Logik ihres laufenden Geschäfts heraus. Die bisherigen Großkunden, vor allem Telefonprovider, sollten nicht mit dem zusätzlichen Angebot einer neueren Switching-Technologie, irritiert werden – das junge Produkt der SNC aus Massachusetts sollte nicht das bisher erfolgreiche Geschäft kannibalisieren. Dabei war SNC eigens im Jahr 2002 als Siemens-Start-up-Tochter gegründet worden, eben um flexibel und besonders schnell wichtige Trends für Siemens zu erkennen und zu nutzen. Eve Aretakis arrangierte mit der Verkaufsmannschaft der herkömmlichen Netzwerke einen Deal: Die bisherigen Kunden würden weiterhin von Siemens die bewährte Technologie erhalten, so lange das für den Kunden noch sinnvoll war. Aretakis bezeichnet diese Technologie als „Legacy“ – was „Erbe“ bedeuten kann, aber auch „Altlast“. Ihr Unternehmen, das zu 100 Prozent Siemens gehört, würde sich dagegen in neuen Märkten versuchen und dort eigene Kunden aufbauen, natürlich nicht ohne die Hilfe der Muttergesellschaft. „Die Herausforderung haben wir angenommen. Schnell merkten wir: Die Betreiber von Kabelnetzen, über die bis dahin vor allem Fernsehprogramme übertragen wurden, wären ideale Partner: Sie haben einen großen Kundenstamm, bieten teilwei-

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se bereits IP-Datenübertragung an, und auf ihre bestehenden Services ließe sich ohne allzu großen Aufwand einfach ein weiterer draufsetzen. Eben Telefonie mittels Internetprotokoll.“ Mit „Cablevision“, einer der größten Kabelgesellschaften in den USA, die ihre Kunden vor allem in New York hat, wurde 2002 der erste Vertrag geschlossen. Inzwischen nutzen über eine Million Abonnenten für eine Pauschale von 39 US-Dollar im Monat die SNC-VoiP-Technologie für ihre – nun US-weit kostenlosen – Telefonate. Aretakis schwärmt von der vergrößerten Flexibilität für die Kunden und von den zusätzlichen Gimmicks, beispielsweise den personalisierten Telefonansagen: „So kann man etwa die Rufnummer eines lästigen Anrufers blockieren – der kommt dann nicht mehr durch. Oder aber Sie stellen bei Anrufen der Schwiegermutter auf folgende Bandansage um: ‚Wir sind umgezogen und unter dieser Nummer nicht mehr erreichbar‘“, scherzt die Managerin.

Schnelligkeit entscheidet Während der enorm kurzen Entwicklungszeit hatten sie und ihr Team allerdings eher selten viel zu lachen. Zwei Jahre hatten sie sich vorgenommen – länger sollte die „Time to Market“ nicht sein, die Zeitspanne für die Entwicklung bis zur Auslieferung des ersten Produkts. Eile war tatsächlich geboten, da im Jahr 2002 erste Wettbewerber ebenfalls den Markt für die VoiP-Telefonie entdeckten. Zudem laufen Evolutionszyklen in der Telekommunikationsindustrie immer schneller, sagt Aretakis: „Die Zeiten sind vorbei, in denen die Entwicklungsabteilung eines Technologieanbieters mit dem Kunden spricht und sich mit den Worten verabschiedet: ‚Prima, ich habe verstanden, was ihr braucht – in zwei Jahren bringe ich das fertige Produkt vorbei.‘“ Um im Zeitplan zu bleiben, griffen die Entwicklungsteams verstärkt auf frei verfügbare Bausteine zurück, etwa Open-Source-Codes für die Software oder lizenzierbare Technologie; schließlich wollte man das Rad nicht neu erfinden. Auch für die Hardware nutzte Aretakis’ Team ausschließlich am freien Markt vorhandene Komponenten, statt mit großem Aufwand eine proprietäre Lösung zu bauen. Dies brachte einen weiteren Vorteil mit sich: „Auf diese Weise können wir mit unserer Lösung ständig auf den neuesten Plattformen aufsetzen und ihre jeweiligen Vorteile nutzen – in gewisser Weise ist damit ein Teil unserer Entwicklungsarbeit dauerhaft und kostenlos outgesourct. Die Software und das Gesamtpaket sind dann allerdings eine Lösung, die in dieser Qualität nur von Siemens kommt“, betont Aretakis. Das Produkt funktioniert als netzübergreifen-

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de Kontroll- und Verbindungsschnittstelle, die ankommende Signale wie eine intelligente Weiche weiterleitet.

Der Kunde entwickelt mit – und zahlt nach Erfolg Der Pilotkunde Cablevision hat Hand in Hand mit den SNC-Entwicklern aus Chelmsford und Siemens USA während der inkrementellen Entwicklung, also in einem schrittweisen Prozess, die Funktionalität der Lösung wesentlich mitbestimmt. Für so manchen Softwareingenieur war diese Nähe zum Kunden und Geschäftspartner eine neue Erfahrung; einige Mitarbeiter besorgten sich sogar neue Anzüge, weil sie zum ersten Mal wirklich Zeit mit dem Kunden verbrachten. „Sie sollten lernen, was unsere Kunden wirklich brauchen, um am Markt erfolgreich zu sein“, sagt Aretakis. „Denn in unserer Industrie gilt: Wer dem Kunden mit seiner Lösung weder signifikantes Umsatzwachstum noch nachhaltige Kostensenkungspotenziale verkaufen kann, der wird kein Geschäft machen.“ Der Erfolg der Lösung, so Aretakis, sollte direkt an den des Kunden gebunden sein: Für jeden neu gewonnenen Abonnenten der VoIP-Services erhält Siemens pauschal zwischen 20 und 50 Euro vom Kabelnetzbetreiber, je nachdem, ob jener von Siemens nur einzelne Komponenten oder eine umfassende Lösung, etwa mit Servicevertrag, erworben hat. Wäre Cablevision mit dem VoIP-Zusatzangebot gefloppt, dann wäre dies auch ein Misserfolg für den VoIP-Softswitch und damit SNC gewesen: „Dieses Risiko sind wir bewusst eingegangen“, so Aretakis. „Denn einerseits mussten wir ein ganz neuartiges Produkt positionieren, da war es wichtig, dass wir unser Commitment zeigen. Und andererseits wollten wir auch an den Umsätzen unserer Partner Teil haben, wie das bei Softwarelösungen üblich ist: Pay as you go – pay as you grow.“ Die Rechnung ging auf. Inzwischen haben Aretakis mit ihrem Team und Siemens auch den Markt für VoIP-Lösungen bei großen Unternehmen aufgetan, die sich dank des Softswitch von ihrem Telefonprovider weniger abhängig machen und über das Internet viele ihrer Gespräche selbst abwickeln. Mit den Kabelnetzbetreibern zusammen bedeutet das ein jährliches Marktpotenzial von rund 6,5 Milliarden Dollar allein für die VoIP-Infrastruktur. Doch die Technologie ist längst auch in Europa vertreten, etwa in Ungarn, den Niederlanden und der Schweiz – überall da, wo Kabelnetze viele Endkunden erreichen. Nicht nur regional baut Aretakis’ Team das Geschäft aus: „Indem unsere Entwickler weiter eng mit den Kunden über die Wünsche der Endnutzer sprechen, identifizieren wir immer wieder hilfreiche Anwendungen, die wir dann on top verkaufen können; als Teil des LifeWorks-Konzepts von Siemens“, erklärt

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Aretakis. Damit lässt sich beispielsweise die Erreichbarkeit managen und optimieren – ganz egal, wo sich der Empfänger gerade befindet und über welchen Kanal er verfügt, werden Nachrichten an ihn weitergeleitet, ob per Festnetztelefon, Handy, E-Mail, SMS, Fax oder Anrufbeantworter.

Klein und flexibel – und doch Teil eines Ganzen Dass in diesem Fall aus einer guten Idee ein umsatzstarkes Geschäft werden konnte – davon ist Eve Aretakis fest überzeugt –, hat mit dem günstigen Umfeld zu tun: „Als Teil von Siemens selbst hätte das wohl nicht geklappt: Wir brauchten Freiraum, wir brauchten das Risiko, wir brauchten die Unabhängigkeit. So wie wir dann aber auch die Vertriebs­ power der großen Organisation brauchen, um unser Produkt nun zum Kassenschlager zu machen.“ Für Aretakis ist der Standort in Chelmsford – und die Dependance in Boca Raton in Florida – so etwas wie ein Brutkasten: „Keine ermüdende Hauspolitik, keine ewigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, das ist es, was mir gefällt. Gleichzeitig bringen wir die Verlässlichkeit und die Vermarktungsstärke eines Großunternehmens mit. Ich habe lange für die Mutter Siemens gearbeitet – aber seit ich die Geschwindigkeit kennengelernt habe, mit der wir bei SNC nun Entscheidungen auch umsetzen können, will ich gar nicht mehr zurück.“ Und viele ihrer rund 350 Forscher und Entwickler wollen nicht weg, obwohl es für gut qualifizierte Softwareingenieure in diesem Bereich derzeit überwältigend gute Jobangebote gibt. Das hat wohl auch mit dem Klima zu tun, das Aretakis und ihr Managementteam geschaffen haben: Eine flache Organisation mit der Entscheidungsverantwortung auf dem niedrigsten Managementlevel, auf dem sie übernommen werden kann. In monatlichen Telefonkonferenzen, in die sich jeder Mitarbeiter einwählen kann, steht Aretakis Rede und Antwort. Wer seine Fragen lieber nicht direkt stellt, kann sie zuvor auch anonym einreichen. In solchen Telefonkonferenzen bekommt dann auch so manches Thema, das sonst im Verborgenen zum Problem werden könnte, Topmanagement-Attention. Aretakis erinnert sich an ein für sie überraschendes Anliegen: „Weil während der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 viele Mitarbeiter die Spiele über das Internet verfolgten – und dadurch das Unternehmensnetzwerk blockierten –, hatte Siemens USA die entsprechenden Seiten gesperrt. Meine Leute murrten, beispielsweise wollten all die Brasilianer unbedingt ihrer Mannschaft zujubeln.“ Sie ließ daraufhin Fernseher in den Büros installieren, denn sie ist fest überzeugt: Nur zufriedene Mitarbeiter machen gute Arbeit. Und wenn sie mit ihrem

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Job glücklich sind, leisten sie das Besondere, gehen die „Extra Mile“, die den entscheidenden Vorsprung vor dem Wettbewerb sichern kann.

Teamspieler wertvoller als Superstars Und damit sie auch künftig hervorragende Leute findet, gibt es Kopfprämien: Wer einen neuen Mitarbeiter vorschlägt, der dann auch angeheuert wird, bekommt zwischen 2.000 und 5.000 Dollar – dadurch spart sich SNC in vielen Fällen die aufwändigere und teurere Suche auf dem

Lessons learned

• In hochdynamischen Märkten müssen die Entwicklungsabteilungen mit den Kunden engen Kontakt halten. Das spart Zeit und kann der entscheidende Vorsprung für den Markterfolg des Produktes sein.

• Nur wer das Geschäftsmodell des Kunden wirklich verstanden hat, wird Geld verdienen: Wer dem Kunden dagegen weder Kostensenkungspotenzial noch Umsatzsteigerung plausibel in Aussicht stellen kann, wird nichts verkaufen.

• Gute Ideen haben in großen Unternehmen schlechte Chancen, wenn sie zu bestehenden Portfolioprodukten in Konkurrenz treten – eine Ausgründung wie im Fall der SNC kann hier sehr hilfreich sein.

• Time to Market – also eine schnelle Umsetzung der Entwicklungsziele – ist heute enorm wichtig. Inkrementelle Prozesse und wiederum Kundennähe helfen hierbei.

• Für die Umsetzung innovativer Tech-

Eve Aretakis’ Empfehlungen für Innovatoren • Verlieren Sie nie die Marktchancen der eigenen Entwicklungen aus dem Blick. Der Innovator der Zukunft ist auch – zumindest teilweise – Geschäftsmann.

• Wer sich in Hauspolitik verstrickt, lähmt sich auf längere Sicht selbst. Wo man sich davon frei machen kann, sollte man es tun.

• Networking ist enorm wichtig. Wer mit jedermann ins Gespräch kommen kann, unabhängig von Alter oder Position, der verschafft sich und der Organisation riesige Vorteile.

• Wer sich selbst fremde Ideen zuschreibt, handelt extrem kurzsichtig – altmodische Chefs, die sich mit fremden Federn schmücken, demotivieren ihre Leute massiv.

• Was immer Sie tun – es sollte Spaß machen. Denn das ist ein hervorragender Indikator dafür, ob man das Richtige tut. Meist stimmen in diesem Fall nämlich auch die Leistung und das Ergebnis.

nologien in erfolgreiche Produkte ist es auch wichtig, einige alte Hasen an Bord zu haben – die kennen die bisherigen Regeln des Geschäfts und befruchten die Teams.

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freien Markt. Und das Unternehmen sucht derzeit intensiv. Nicht nur Softwareingenieure haben eine Chance, sondern auch andere Fachleute – Aretakis selbst hat neben Softwareengineering an einem College in New York zusätzlich Economics studiert. Das interessante Jobangebot von SNC bekommen jedoch nur echte Teamspieler. Warum diese Fähigkeit so wichtig ist, hat Aretakis von ihren Söhnen gelernt, an den Wochenenden, wenn sie ihre zwei Racker zu Basketball- und Footballturnieren begleitet. Immer wieder fallen der Innovationsmanagerin dabei Mannschaften auf, die verlieren, obwohl sie Top-Spieler haben: „Ein Superstar allein macht eben noch kein Team. Oft sind die Mannschaften erfolgreicher, in denen fünf insgesamt eher mittelmäßige Spieler ihre jeweiligen Stärken und Schwächen aufeinander abstimmen“, ist Aretakis überzeugt. Natürlich hat sie das SNC-Erfolgsprodukt, den „Softswitch“, nicht von mittelmäßigen Forschern entwickeln lassen. Aber: Ob Supertalent oder Entwicklungsingenieur mit soliden Fähigkeiten, bei ihr soll jeder die Chance erhalten, wie sie es formuliert, zu „leuchten“ – und damit hochmotiviert den größtmöglichen Mehrwert für die Firma leisten. Dass zwischenzeitlich auch die Anbieter der herkömmlichen Switching-Technologie bei den Kabelnetzbetreibern anklopfen, nimmt Aretakis sportlich. Eigentlich ist es ja ein Kompliment für sie und ihr Team, ein ganz neues Marktsegment aufgestoßen zu haben. Die Mutterfirma unterstützt nun mit ihrer schlagkräftigen, internationalen Vertriebsmannschaft den kleinen David aus Chelmsford. Den Markterfolg haben schließlich die beiden Organisationen gemeinsam möglich gemacht: David und Goliath gehen eben manchmal doch Hand in Hand.

„Wenn eine Innovation eigene erfolgreiche Geschäfte kannibalisiert, werden ihre Entwickler immer auf hohen Widerstand im eigenen Unternehmen stoßen – das liegt in der Natur der Sache“, sagt Christian. „Umso wichtiger ist es, dass die Topmanager dann dieser neuen Idee eine eigene Nische schaffen, denn sonst gefährden sie vielleicht die Geschäfte von morgen. Da ist es in der Tat eine gute Lösung, in einem anderen Land und mit einem neuen Kundenstamm die Dinge voranzubringen.“ „Völlig richtig“, meint John. „Es kommt darauf an, bewusst die geeignete Umgebung für das jeweilige Innovationsprojekt auszuwählen. Und die Innovatoren loslaufen zu lassen – sie müssen dann zeigen, dass sie mit ihrem neuen Produkt und einem hochmotivierten kleinen Team Kunden gewinnen und wirtschaftlich erfolgreich sein können. Dann werden sie nach und nach auch den Kurs des großen Tankers beeinflussen.“

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„Und was macht man, wenn man ein Produkt entwickelt hat, das überhaupt nicht ins Portfolio des Unternehmens passt?“ wirft Matthias ein. „Das ist ein guter Punkt“, sagt John, „dann sollte man es natürlich nicht einfach wieder in die Schublade stecken, sondern mit einem Start-up-Unternehmen versuchen, es zu vermarkten. Es gibt tatsächlich einen wachsenden Markt für den Verkauf guter Ideen, die im eigenen Unternehmen nicht verwirk­ licht werden können. Ich berichte euch ein Beispiel für einen solchen Spinoff. Die Firma heißt EnOcean, und ihre Gründer haben bewundernswerten Mut bewiesen.“

Ein Meer von Energie „Die Lernkurve in einem neu gegründeten Unternehmen ist enorm steil und kaum zu überbieten“, sagt Markus Brehler. „Am Anfang ist nichts da. Alles muss man selbst erledigen und realisieren. Die Bandbreite von richtigen und falschen Entscheidungen ist enorm, geht es doch genauso darum, die optimale Geschäftsstrategie festzulegen wie die richtigen Mitarbeiter und Investoren sowie bezahlbare Büroräume zu finden, die Produktentwicklung auf den Weg zu bringen, Kunden zu akquirieren und vieles, vieles mehr. Jeder Fehler fällt einem sofort auf die eigenen Füße.“ Langatmige Erklärungen, wie ein Start-up erfolgreich wird, bietet der 43-Jährige nicht: „Erfolg hat, wer mehr richtige Entscheidungen trifft als Fehler macht. Sonst gehört man zu den vielen der fremdfinanzierten Neugründungen in Deutschland, die dahinsiechen und wieder in der Versenkung verschwinden.“ Entscheidend sei, Fehler im Team offen anzusprechen und gemeinsam einen Weg zu finden, es künftig besser zu machen. Doch wie lässt sich eine derart offene Unternehmenskultur etablieren? „Alles eine Frage des Führungsstils“, konstatiert Brehler. „Ein Geschäftsführer hat Vorbildfunktion für alle Mitarbeiter. Der Typ Einzelkämpfer ist für ein Start-up genauso ungeeignet wie der arrogante Typ, der seine Position und Macht ausspielt und sich mit vermeintlich niederen Tätigkeiten nicht befassen will. Wer nie selbst seine Kaffeetasse in die Spülmaschine einräumt, darf auch nicht erwarten, dass dies seine Mitarbeiter tun. Das gilt auch im Großen. Als CEO der Firma muss ich strukturiert vorgehen und Ordnung reinbringen. Alles, was ich mache, wird bewusst oder unbewusst beobachtet und nachgeahmt.“ Ein Erfindertyp sei er nie gewesen, vielmehr ein Manager mit technischem Verständnis. „Erfinden bedeutet, Geld zu

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investieren, um viele Ideen zu generieren. Innovation bedeutet für mich, aus Ideen wieder Geld zu machen. Und letzteres ist meine Stärke.“

Nachdenken über den Weg zum Optimum Strukturiertes Denken und Handeln sei ihm in die Wiege gelegt worden, denn von Natur aus bequem, denke er lieber erst einmal nach, wie eine Arbeit am besten zu erledigen sei, erzählt der studierte Nachrichtentechniker, der auch Managementprogramme in den USA am Massachusetts Institute of Technology und der Stanford University, in Frankreich an der INSEAD Business School und in Indien am Indian Institute of Management absolvierte. 1989 kam er zu Siemens und baute dort erfolgreich neue Geschäfte auf, zuletzt das Zubehörgeschäft für Mobiltelefone. Acht Jahre lang war er in der Forschung und Entwicklung bei Intelligent Traffic Systems tätig und leitete unter anderem die Entwicklung der Systeme für Straßenverkehrstelematik. Im Jahr 2001 wechselte er zum Siemens Technology Acce­ lerator (STA), wo er die Gründung für das Spin-off-Unternehmen EnOcean vorbereite­ te. Ziel des STA ist es, innovative Geschäftsideen aus der zentralen Siemens-Forschung (Corporate Technology), den Siemens-Bereichen und dem externen Umfeld rasch zum unternehmerischen Erfolg zu führen. Die EnOcean-Technologie hat breite AnwendungsDie Startbedingungen waren alles andere als felder und ist vom Geschäftsrosig: keine Finanzierung, kein Produkt, kein Umsatz, keine Kunden. Wer hätte da den Mut modell her betrachtet ein Komgehabt, Geschäftsführer eines solchen Unterponentengeschäft. Siemens nehmens zu werden und dafür einen sicheren beschloss in dieser Zeit straJob in einem Großkonzern aufzugeben? M­arkus Brehler hat es gewagt und nie bereut. Aus eitegisch die Trennung von derner tollen Idee ein Geschäft zu machen, ist seiartigen Geschäften, sichtbar ne Leidenschaft. Im November 2001, zwei Womit der Gründung von Infinechen nach der Gründung der EnOcean GmbH in Oberhaching als Spin-off der Siemens AG, on und Epcos. Damit war klar, wechselte er deshalb gemeinsam mit zwei dass EnOcean im Konzern keiKollegen den Arbeitsplatz. Drei weitere Grünne Heimat finden würde. Verdungsmitglieder stießen Anfang 2002 dazu. sorgt mit einer 100.000-Euro-

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Förderung des STA und Eigenmitteln in gleicher Höhe machten sich die fünf Gründungsmitglieder – alles erfahrene Siemens-Manager – damals auf den Weg. Keine Summe, die große Sprünge zuließ. Ein erstes Aufatmen im Februar 2002: Die erste Finanzierungsrunde erbrachte fünf Millionen Euro an Risikokapital. In der zweiten Runde Anfang 2004 flossen 4,4 Millionen Euro ins junge Unternehmen, in der dritten im April 2005 weitere zehn Millionen Euro.

Geschwindigkeit vor Perfektion „Die Kunst ist, den technologischen Fortschritt gegenüber der CashBurn-Rate abzuwägen. Wer mit fünf erfahrenen Managern aus der Industrie startet, hat von Haus aus höhere Kostenpositionen als eine Ausgründung aus einer Universität mit Mitarbeitern, die etwa noch in Teilzeit an der Uni weiterbeschäftigt sind“, sagt Brehler und rät: „In einem Start-up wie unserem gilt: Geschwindigkeit vor Perfektion. Lieber sollte man mit einem 80-Prozent-Produkt, das ordentlich funktioniert, auf den Markt kommen, als mit einem, das alle Raffinessen besitzt. Denn nur das Feedback vom Markt ist für die weitere Entwicklung wirklich wertvoll.“ Die verschiedenen Marktforschungsmethoden und die Fertigung von Prototypen seien zwar hilfreich, um das unternehmerische Risiko zu minimieren. Aber echte Erfahrung fange erst dann an, wenn das Produkt im Regal liege und zu kaufen sei. Bei EnOcean – der Firmenname ist zusammengesetzt aus Energy und Ocean – geht es um die Erfindung der batterielosen Funktechnik, deren Grundidee bei Siemens Corporate Technology entstanden war. „Wir schwimmen sozusagen in einem Meer voll Energie und müssen lernen, diese intelligent zu nutzen“, sagt Brehler. Die EnOcean-Idee erinnert an Münchhausens Trick, sich am eigenen Schopf aus dem Sumpf zu ziehen. „Unsere drahtlosen, batterielosen und wartungsfreien Sensoren enthalten kleine Funkmodule, die Daten bis zu 300 Meter weit übertragen. Ihre Energie schöpfen sie scheinbar aus dem Nichts. Kleinste Bewegungen, etwas Licht oder Veränderungen der Temperatur sind ausreichend, um den Strom für unsere hocheffizienten Sensoren zu erzeugen, der benötigt wird, um Messdaten aufzunehmen und sie per Funk zu übertragen“, erklärt Brehler. Beim kabellosen Lichtschalter etwa genügt allein das Drücken des Schalters, genauer gesagt des elektrodynamischen Energiewandlers, um genügend Energie für das Sendesignal an den Empfänger in einer Lampe zu gewinnen, die sich daraufhin ein- oder ausschaltet. Für das Ein- und Ausschalten einer Lampe ist also weder ein Kabel noch eine Batterie oder eine andere Stromquelle notwendig. Der Schalter

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kann daher beliebig platziert und auch jederzeit wieder an eine andere Stelle versetzt werden.

Preise steigern Bekanntheitsgrad und Motivation Einen Motivationsschub lösten mehrere internationale Auszeichnungen aus. So wurde EnOcean beispielsweise im Jahr 2002 mit dem mit 100.000 Euro dotierten Bayerischen Innovationspreis ausgezeichnet und erhielt vom World Economic Forum den Titel „Technology Pioneer 2006“. Sein erstes Produkt – ein Schaltermodul auf Piezobasis und passende Empfänger – brachte das Unternehmen im April 2003 auf den Markt. EnOcean nutzt bereits bestehende Vertriebskanäle und verkauft seine Funkmodule demgemäß nicht direkt an den Endverbraucher, sondern vielmehr an etablierte Firmen wie die ElektroinstallationsgeräteHersteller PEHA, WAGO und Thermokon, die die Module in ihre Designlinien integrieren – diese drei Firmen sind bereits seit Anfang 2002 Leitkunden von EnOcean. Den Gedanken, etwa eigene Lichtschalter als neue Endverbrauchermarke im Baumarkt zu etablieren, musste Brehler aus Kostengründen rasch verwerfen: „So etwas kostet allein für den deutschen Markt locker 25 bis 30 Millionen Euro – ohne Erfolgsgarantie.“ Mittlerweile hat das junge Unternehmen mehr als 150.000 Funkmodule über seine Leitkunden verkauft und europaweit in Gebäudeprojekten eingesetzt. Die Ausweitung des Geschäfts in den US-amerikanischen Markt läuft derzeit mit einer eigenen Tochtergesellschaft. Die Breite der Anwendungen solcher kabel- und batterielosen Geräte ist riesig. „Ob zu Hause, im Auto, im Büro oder in unserer kostbaren Freizeit, überall gibt es neue Möglichkeiten, Dinge schneller zu schalten oder Zustände zu erfassen“, schwärmt Brehler. „Lichtschalter, industrielle Endlagenschalter, die das Vorbeifahren einer Palette oder den Anschlag einer Tür melden, Thermostate, Helligkeitssensoren oder ein Sensor, der die Stellung eines Fenstergriffes überwacht … monatlich kommen wir mit neuen Produkten auf den Markt.“ Der Trend zu flexiblen Büroräumen geht Hand in Hand mit den ortsflexiblen Sensoren von EnOcean, die sich schnell und einfach platzieren und wieder umsetzen lassen – ohne Dreck und Lärm zu verursachen. Schritt für Schritt wollen Brehler und sein Team die Weltmärkte in den kommenden Jahren erobern und herkömmliche Produkte – wie verdrahtete Lichtschalter – verdrängen. Das Marktvolumen ist gigantisch. In der Gebäudeinstallationstechnik beträgt es alleine für Licht- und Jalousienschalter weltweit zwei Milliarden Euro pro Jahr. Dazu kommen eine halbe bis eine Milliarde Euro für andere Sensoren wie Raumthermostate oder Helligkeitssensoren. Ein gutes Geschäft wit-

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tert Markus Brehler auch im Bereich der Reifendrucksensoren, die in den USA seit 2005 Vorschrift sind. Dort werden jährlich 20 Millionen Fahrzeuge neu zugelassen.

Start-ups brauchen Optimisten mit Durchhaltekraft Gegenwärtig sind 30 Mitarbeiter bei der GmbH beschäftigt, die ihren Hauptsitz in ländlicher Idylle hat – in Oberhaching nahe München. Dass das Team schwierige Zeiten zu meistern hat, gehört für den Geschäftsführer mit dazu: „Ich kenne keinen Unternehmensgründer, bei dem alles glatt gelaufen ist. Deshalb sollten nur Menschen in einem Start-up arbeiten, die positiv in die Zukunft blicken und überzeugt sind, dass die Firma ihr Leben ist. Zudem braucht man ein gutes Maß an Sturheit und Durchhaltevermögen.“ Gleich zu Beginn des Start-ups bekamen Brehler und seine Kollegen einen kräftigen Schlag vor den Bug. Der Entwicklungsleiter eines großen Schalter- und Steckdosenherstellers war sich nach der Produktanalyse sicher: „Ihre batterielose Funktechnologie funktioniert niemals. Niemand kann ein solches Produkt realisieren.“ Mit dieser Kundenrückmeldung war für Brehler nur eines klar, nämlich dass ein Lizenzmodell nicht funktionieren würde. „Das Geschäftsmodell der Lizenzvergabe macht nur dann Sinn, wenn eine Innovation zur Reife getrieben ist und eine Firma bereits eine beherrschende Stellung im Markt hat“, so der Manager. „Demgemäß machten wir uns unter Volldampf selbst ans Werk und entwickelten und vermarkteten unsere Funkmodule in Eigenregie.“ Auch galt und gilt es, den Widerstand der etablierten Elektroinstallationsunternehmen zu brechen, die mit herkömmlichen Lösungen – wie verdrahteten Lichtschaltern – Erfolg haben und liebgewordene Verhaltensmuster ungern ändern. Inzwischen beinhalten aber bauliche Ausschreibungen großer Gewerbekomplexe vielerorts die Klausel, dass batterielose Funktechnik zum Einsatz kommen muss – ein großer Erfolg für EnOcean. Doch der Weg dorthin war steinig. „Das ganze Marksegment ist geprägt von Pragmatikern, die wir mit Hilfe von Referenzprojekten von den Vorteilen unserer Innovation Schritt für Schritt überzeugen mussten. Allein in Deutschland gibt es rund 2.000 Elektroplaner, zu denen wir über die Jahre persönliche Kontakte hergestellt haben und pflegen. Eines unserer Vorzeigeobjekte ist seit 2003 das Verwaltungsgebäude der Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH in München, das mit Hunderten unserer Funkschalter und Raumsensoren ausgestattet wurde. Insbesondere auf Messen wird deutlich, dass wir uns zunehmend am Markt durchsetzen. So zeigten auf der light+building 2006 in Frankfurt schon

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50 Stände Produkte mit unserem Logo ‚enabled by EnOcean‘“, berichtet Brehler stolz. Bei diesem Erfolg fällt es kaum ins Gewicht, dass sich der ursprüngliche Zeitplan für die zweite Produktgeneration nicht einhalten ließ und die Markteinführung um neun Monate verschoben werden musste. „Dies hat natürlich weder uns noch den Gesellschaftern gefallen. Doch letztlich zeigt sich hier einmal mehr, dass ein Innovationsprozess in der Realität einfach anders ausschaut als auf dem Papier. Für die Zukunft heißt es‚ daraus zu lernen, es besser zu machen und etwa die Phase der Markteinführung wesentlich realistischer zu planen“, sagt Brehler. Bei so viel Struktur und Engagement bleibt ihm nicht mehr viel Zeit für seine Familie, seine beiden Kinder und seine Hobbys wie Jogging, Bergwandern und Mountainbiking. „Alles ist auf die Minute durchorganisiert. Anders ist es gar nicht zu schaffen. Der Großteil meiner Energie fließt nun mal in die Firma. Im Vorfeld sollte man deshalb genau hinsehen, wen man ins Team holt und mit wem man in den nächsten Jahren mehr

Lessons learned

• Es dauert immer länger, als man glaubt. • Man braucht einen Leitkunden, der sich an der Entwicklung beteiligt, denn nur das Feedback vom Markt ist wirklich nützlich.

• Durch Rückmeldungen wie „das funktioniert niemals“ darf man sich nicht ins Bockshorn jagen lassen.

• Insbesondere in Management-Meetings wird viel über Probleme gesprochen und wie man sie löst. Für die Motivation ist es enorm wichtig, auch Dinge aufzuzeigen, die gut gelaufen sind.

• Selbst die perfekte Führungskraft, die ihre Mitarbeiter mitreißt, reicht nicht aus für eine dauerhaft gute Stimmung im Unternehmen. Letztlich ist der Geschäftserfolg der beste Motivator.

Markus Brehlers Empfehlungen für Innovatoren • Da es immer länger dauert als gedacht, sollten Sie immer einen Plan B haben.

• Bringen Sie möglichst schnell ein vermarktungsfähiges Produkt auf den Markt, wobei gilt: Geschwindigkeit vor Perfektion.

• Machen Sie sich schnell einen Namen und etablieren Sie eine Marke. Die Bewerbung um Auszeichnungen und intensive Pressearbeit sind hier neben einer guten Internetpräsenz ausschlaggebend.

• Raus zum Kunden! Jeder Kontakt ist eine Chance. Niemals ein Nein akzeptieren, oft heißt es nur „jetzt (noch) nicht“. Man braucht eine gehörige Portion an Durchhaltevermögen, Sturheit und Optimismus.

• Es sollten nur Menschen in einem Startup arbeiten, die positiv in die Zukunft blicken und akzeptieren, dass die Firma ihr Leben prägt.

Ein Meer von Energie

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Zeit verbringen möchte als mit seiner eigenen Familie“, rät Brehler. Seine Mitarbeiter hat er wohlüberlegt ausgesucht: Er geht mit ihnen öfter einmal auf Tour. „Beim Wandern findet man sehr schnell heraus, ob man zusammenpasst oder nicht. Da gibt es kein Ausweichen“, sagt er. Kein Ausweichen soll es auch beim neu aufgesetzten Zeitplan geben: Alles ist voll und ganz durchstrukturiert.

Als John seine Erzählung beendet hat und lächelnd an seinem Drink nippt, ergreift Matthias das Wort: „Von seiner Idee so überzeugt zu sein, dass man eine eigene Firma gründet, noch ohne Produkt, fast ohne Geld, ohne Kunden und ohne Rückfahrschein in den Konzern, das erfordert schon sehr viel Mut, Unternehmergeist und auch Kraft, um die unvermeidlichen Rückschläge zu überstehen.“ John nickt: „Vor allem, weil man ja weiß, wie viele Start-ups scheitern. Und das liegt nicht etwa daran, dass ihre Innovationsidee schlecht wäre, sondern oft an ganz anderen Dingen: Man braucht auch Marketinggeschick und Verkaufstalent, muss das Einmaleins der Betriebswirtschaft beherrschen, die richtigen Mitarbeiter und Leitkunden finden, die nicht gleich beim kleinsten Problem wieder abspringen – und oft ist es auch nur ein kleines Quäntchen Glück, das fehlt.“ Christian nimmt den letzten Schluck seines Rotweins und schaut auf die Uhr: „Die Geschichten heute abend haben mich sehr beeindruckt. Ich finde übrigens, dass die Wirtschaftswelt – und unser eigenes Unternehmen – heute ein deutliches Stück weiter sind als noch vor einigen Jahren, als wir öfter über das Problem des „Not-invented-here“ sprachen. Die Berührungsängste mit der Welt da draußen haben im Verlauf der zunehmenden Globalisierung erheblich nachgelassen. Ob Forschungsnetzwerke wie bei Walter Gumbrecht, regionale Innovationsideen wie bei Jun Kong, gezielte Innovationsnischen wie bei Eve Aretakis, Spin-ins wie bei Giorgio Cuttica und Raymond Liao oder Spin-offs wie bei Markus Brehler – das sind alles Wege zur Innovation, die heute viel selbstverständlicher beschritten werden als in der Vergangenheit.“ „Du hast Recht“, sagt Walter. „Nur schade, dass wir im Alltagsgeschäft im Allgemeinen so wenig Zeit finden, darüber nachzudenken und zu reflektieren, was wir tun, warum wir es tun und ob es nicht noch andere Lösungswege gibt – ich fand unsere Runden hier sehr ergiebig.“ Alle nicken zustimmend. Stacey ist bereits aufgestanden und schon in Abschiedsstimmung, denn am nächsten Mittag endet die Veranstaltung in Feldafing, und es ist wieder einmal spät geworden. Sie wendet sich an Matthias: „Könntest du nicht mit deinem Team eine Veranstaltung wie unsere Runde organisieren, damit auch andere von diesem Austausch von

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Erfahrungen und Erfolgsrezepten profitieren? Du könntest sie ,Executive Circle Innovation‘ nennen – wir wären dann auch zahlende Kunden, wenn du eine solche Plattform organisierst.“ Matthias überlegt: „Warum nicht, ich werde mich darum kümmern. Morgen Mittag haben wir aber alle noch einen gemeinsamen Weg zum Flughafen, wenn die Veranstaltung hier endet. Was haltet ihr davon, wenn wir gemeinsam ein Großraum-Shuttle buchen?“ „Ja, das ist eine gute Idee, so können wir uns morgen noch mal unterhalten.“

Ein Meer von Energie

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Ihre eigenen Ideen Mit welchen Menschen, Organisationen und Netzwerken könnten Sie außerhalb Ihres eigenen Unternehmens nach neuen Ideen suchen?

Welche Idee wurde in Ihrer Organisation zerredet, die man vielleicht in einer anderen Region oder mit anderen Kundengruppen neu starten könnte?

Welche externen Kooperationen könnten Sie intensivieren, um Innovationen voranzutreiben?

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Innovation ist mehr  als Technik Innovationsmanagement, Kommunikation und neue Geschäftsmodelle

D

ie Managementtagung in Feldafing ist zu Ende. John, Stacey, Christian, Bao Jun, Matthias und Walter nehmen in dem geräumigen Shuttle Platz. „Bitte zum Münchener Flughafen.“ Während der Fahrer den Wagen startet, beginnt Christian: „Ich habe mir heute früh überlegt: Was ist eigentlich unsere wesentliche Managementaufgabe beim Thema Innovation? In unseren ersten Gesprächsrunden kamen mir schon viele Ideen: Querdenker fördern, Nischen schaffen, auch den Blick nach extern nicht vergessen, die Umsetzung steuern, das richtige Projektmanagement mit den besten Werkzeugen, das ist sicher alles nötig und hilfreich. Aber wie schaffe ich eigentlich die richtige Innovationskultur? Wie schaffe ich es, meiner Organisation einen Rahmen zu geben, mit dem sich organisches Wachstum durch immer neue erfolgreiche Innovationen erreichen lässt?“ „Das ist wohl die entscheidende Managementfrage“, meint Walter. „Neben einer klaren Portfolio-, Produkt- und Patentstrategie, die jedes Geschäft für sich zu entwickeln hat, ist sicherlich das Innovationsmanagement der wichtigste Faktor. Die Ideen-Pipeline im Griff zu haben, zu wissen, was sind die wesentlichen Felder für Neuerungen, diese zu entwickeln und dann damit den Markt zu prägen – das ist ja die Innovationsstrategie des Trendsetters, die wir verfolgen. Ich kann gerne mit einem Beispiel starten – diesmal wieder aus der Medizintechnik.“ Während das Shuttle durch die malerischen Ortschaften am Starnberger See fährt, beginnt Walter zu erzählen.

Maschinen für Menschen Er strahlt Wärme aus. Er lächelt freundlich und ein wenig zurückhaltend. Er denkt nach, lässt sich Zeit mit der Antwort: „Meine Motivation, für die Medizintechnik zu arbeiten, ist vor allem der Gedanke, anderen Menschen durch technische Geräte helfen zu können“, sagt Dr. Thomas von der Haar. Er ist promovierter Physiker – aber nicht nur das. Während des Physikstudiums in Münster und Tübingen hat er Philosophie bis zur Zwischenprüfung studiert. Sein Interessensschwerpunkt: der Mensch. Seine Themen sind Anthropologie, Ethik und die europäische Geistes­ geschichte: Kant, Nietzsche. „Ich wollte ganz einfach nicht nur aus naturwissenschaftlicher Sicht wissen, wie die Welt funktioniert“, sagt von der Haar. „Mich interessierte auch, ob tatsächlich ,alles relativ ist‘ – Moral zum Beispiel.“ Von der Haars Metier ist zwar die Technik. Für ihn aber ist es wichtig, dass

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er Maschinen für Menschen baut. Er entwickelt Computertomographen (CT), mit denen sich Herzerkrankungen oder Krebsgeschwüre sichtbar machen lassen. Diese rotierenden Röntgengeräte liefern innerhalb weniger Sekunden Schnittbilder des menschlichen Körpers und berechnen daraus dreidimensionale Aufnahmen. Das Abbild eines Organs lässt sich dann am Computer drehen und von allen Menschen durch Technik zu helfen, nennt Dr. Thomas von der Haar als seinen wichtigsten Seiten von innen und außen Antrieb. Und genau dies gelingt ihm seit vielen betrachten. Jahren: Seine Innovationen haben die Bildgebung Thomas von der Haar arder Computertomographie entscheidend voran­ gebracht. Sein Erfolgsrezept ist es, viele gute Idebeitet in einem hellen, auf­ en zu einem optimalen Ganzen zu kombinieren. geräumten Büro bei Siemens Medical Solutions in Forchheim – die einzige Dekoration sind eine große Topfpflanze und ein breiter Kalender mit Landschaftsaufnahmen an der weißen Wand. Seit zwei Jahren ist der 43-Jährige Vice President des Produktportfolio-Managements im Geschäftsgebiet CT. Seine Abteilung bestimmt, welche Eigenschaften neue Tomographen haben sollen – haben müssen, um später ein Verkaufserfolg zu sein. Kern­elemente eines jeden Computertomographen sind die Röntgenröhre und der Detektor. Die liegen einander in der ringförmigen „Gantry“ gegenüber, die in nur 0,3 Sekunden einmal um den Patienten kreist. Innerhalb weniger Sekunden schießt ein CT ähnlich einem Stroboskop Tausende einzelner Röntgenbilder. Die wandelt der Computer anschließend in das dreidimensionale Bild um. Das jüngste Gerät aus der CT-Familie ist das neue „Somatom Definition“ – eine bislang einzigartige Maschine. Anders als alle bisherigen Computertomographen besitzt dieses Gerät zwei Röntgenquellen und zwei Detektoren. Die beiden Röhren-Detektor-Paare liegen um 90 Grad zueinander versetzt in der Gantry. Während einer Umdrehung lassen sich damit doppelt so viele Röntgenbilder schießen wie bisher. Die zeitliche Auflösung verbessert sich deutlich, während die Röntgenbelastung sinkt. Die hohe Geschwindigkeit ist vor allem für Aufnahmen des schlagenden Herzens wichtig. Erstmals lassen sich mit dem neuen Gerät feine Herzkranzgefäße abbilden, selbst dann, wenn das Herz eines Kranken

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besonders schnell und unregelmäßig schlägt (mehr dazu im Kapitel „Das Yin und Yang der Innovation“).

Leitfrage: Was bringt unseren Kunden den entscheidenden Mehrwert? Von der Haar arbeitet seit 11 Jahren an Computertomographen. Die Ansprüche an die Geräte haben sich in dieser Zeit geändert. Früher ging es vor allem darum, die CT-Scanner immer schneller zu machen und die

Dreidimensionale Einblicke in den menschlichen Körper: Bei einem Computertomographen rotiert die Röntgenröhre dreimal pro Sekunde um den Patienten (oben). Das neueste Gerät, der Somatom Definition, enthält sogar zwei Röntgenröhren und zwei Detektoren – damit erreicht man Bilder von nie zuvor gesehener Präzision und kann sogar schnell schlagende Herzen quasi „einfrieren“ (unten rechts).

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Bildauflösung zu verbessern. Jetzt dreht sich viel um den „klinischen Workflow“: Die 3D-Bilddaten sollen sofort überall verfügbar sein; nicht wie bisher nur an einem Computerarbeitsplatz, der Workstation, in der Nähe des Geräts, sondern auch im Büro eines Radiologen, in der Befundungs-Zentrale der Radiologischen Station oder sogar via Internetverbindung außerhalb des Krankenhauses bei externen Experten. Bislang standen Radiologen in ihren Befundungszimmern, wo sie die Bilder des Patienten begutachten, nur zweidimensionale Daten zur Verfügung. Für eine 3D-Ansicht mussten sie zur Workstation gehen. Das kostet wertvolle Zeit – „der Radiologe aber ist die limitierende Ressource im klinischen Arbeitsablauf“, sagt von der Haar. Immerhin arbeiten die Radiologen häufig an ihrer Kapazitätsgrenze. Für sie ist es daher wichtig, einen Fall möglichst schnell abschließen zu können. „Man muss aufpassen, dass man bei der Entwicklung nicht betriebsblind wird und immer nur auf die Verbesserung des Scanners schaut.“ Es sei essenziell wichtig, darauf zu achten, was der Kunde wünscht. „Natürlich interessiert ihn die Bildqualität. Aber schöne Bilder allein reichen nicht.“ Der Tomograph muss die gesamte Prozesskette beschleunigen, vom Scan bis zum fertigen Befund, den der Arzt ins so genannte Radio­ logy Information System eintippt. „Bei der Konzentration auf die Effizienz des Workflows nimmt Siemens derzeit einen weltweiten Spitzenplatz ein“, sagt von der Haar. Um die Bedürfnisse der Anwender restlos zu verstehen, engagieren die CT-Entwickler Ärzte als Berater. Manche von ihnen arbeiten mehrere Monate lang in Forchheim und setzen sich intensiv mit der Technik auseinander. So entstehen am Ende Produkte, die sich gut in den klinischen Arbeitsablauf einbinden lassen.

Die Summe aus vielen guten Ideen Doch ganz gleich, ob es um die Entwicklung von Software für einen besseren Workflow oder um neue Bauteile geht – es ist stets die Summe aus vielen guten Ideen, die die Leistungsfähigkeit eines Computertomographen ausmacht. Von der Haar muss also viele verschiedene Aspekte im Blick behalten. „Da kommt es mir zugute, dass ich lange Zeit direkt an den Geräten gearbeitet habe.“ Er begann Mitte der 1990er-Jahre bei Siemens Med in Forchheim. Zu der Zeit sah es mit Arbeitsplätzen für Physiker ziemlich schlecht aus. Von der Haar beendete gerade seine Promotion am Max-Planck-Institut für Biophysikalische Chemie in Göttingen, bei der er das Verhalten von organischen Molekülen bei Energieanregung untersuchte. „Das war reine Grundlagenforschung, eine klare Anwendung nicht in Sicht.“ Ihm fehlte der Praxisbezug. Er bewarb sich

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daher bei Siemens – initiativ, ohne dass eine Stelle ausgeschrieben gewesen wäre. Von der Haar hatte Glück und bekam einen Job in Forchheim; in einer Arbeitsgruppe für Detektortechnologie. Seine erste Aufgabe: Er sollte eine neue Detektortechnik klinisch einführen. Er besuchte viele Testanlagen in verschiedenen Krankenhäusern und lernte auf diese Weise von Anfang an den medizinischen Alltag und die Wünsche der Kunden kennen. Zur gleichen Zeit lotete seine Arbeitsgruppe aus, wie sich die Auflösung der CT-Detektoren verbessern ließ. „Wir hatten große Freiräume, es gab zunächst keine ganz genauen Vorgaben, wie wir die Detektoren optimieren sollten.“ Von der Haar hatte eine genial einfache Idee. Statt den Detektor zu verändern, packte er die Röntgenröhre an. Bei CT-Untersuchungen wird ein Patient langsam durch die CT-Röhre geschoben, während die Gantry um ihn kreist. Die Dicke des Röntgenstrahlfokus, die „Schicht“ beziehungsweise der „Slice“, bestimmt, wie gut die Auflösung des Scanners ist. Von der Haars Idee: Verschiebt man den Fokus des Röntgenstrahls in Sekundenbruchteilen um eine halbe Slice-Breite, durchleuchten die Röntgenquanten den Patienten in zwei minimal verschobenen Winkeln. Praktisch zeitgleich entstehen so nicht einzelne Schnitte, sondern zwei Slices nebeneinander. Durch diesen „Springfokus“ – auch Z-Sharp-Technologie genannt – verdoppelt sich die Auflösung des Scanners, ohne dass große technische Änderungen am Detektor nötig sind. Doch damals nützte der Springfokus den CT-Entwicklern noch wenig, erst Jahre später brachte er hohe Wettbewerbsvorteile. Der Grund: Die Röntgenröhren waren noch nicht in der Lage, den Brennfleck entsprechend abzulenken. Doch von der Haars Arbeit kam bei der Leitung des Geschäftsgebietes an. 1995 wurde er Entwicklungsleiter des Detektorzentrums. Seine Aufgabe war es, das Detektorwissen bei Med neu aufzubauen. Jahre zuvor hatte das Unternehmen entschieden, die Detektorkompetenz herunterzufahren, Detektoren von außen zuzukaufen. Sie galten als Standardbauteil. „Das erwies sich als Fehler“, sagt von der Haar. Denn Ende der 90er-Jahre kamen die so genannten Multislice-Detektoren auf den Markt. Sie machen pro Umdrehung nicht nur einen, sondern viele eng nebeneinanderliegende feine Schnitte. Die Auflösung der CTs verbessert sich deutlich.

Kernkompetenz stärken, Experten gewinnen Den Verantwortlichen bei Siemens wurde klar, dass sich die Detektortechnologie zu einer verkaufsentscheidenden Kernkompetenz ent-

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wickelte. Heute weiß von der Haar: „Für die Entwicklung innovativer Produkte muss man ganz klar definieren, was Kernkomponenten und Kernkompetenzen sind und das entsprechende Know-how massiv aufbauen.“ Darin sieht er eine seiner derzeit wichtigsten Aufgaben. Von der Haar gelang es damals, Elektronikspezialisten von anderen Firmen zu gewinnen – ASIC-Designer zum Beispiel, Fachleute für anwendungsspezifische Prozessoren. Das Team konnte das Ruder herumreißen. „Heute sind wir bei der Detektortechnologie führend. Von der Haars Fazit: „Man sieht, dass sich durch gezielte Förderung manches herausholen lässt – selbst wenn man mal in die falsche Richtung gelaufen ist.“ Dazu beigetragen hat letztlich auch von der Haars’ Springfokus. Während der heißen Phase der Detektorentwicklung überraschten ihn Kollegen – Röntgenexperten – mit der neuen Straton-Röntgenröhre. Die neue Strahlungsquelle ist wesentlich kleiner und leichter als die alten – die ideale Röhre für von der Haars Springfokus-Technik. Die kam dann 2004 im neuen Somatom Sensation 64 auf den Markt. Der Detektor dieses Computertomographen ist in 32 Zeilen aufgeteilt. Dank Z-Sharp verdoppelte sich die Auflösung auf 64 Zeilen. Bis dahin gab es auf dem Markt nur 16-Zeilen-CTs. Der 64-Zeilen-Multislice-Scanner schlug ein wie eine Bombe – eine Sensation. Nomen est omen. „Komponenten wie Z-Sharp oder die Straton-Röhre sind anschauliche Beispiele für Innovationen“, sagt von der Haar. „Das sind größere technische Dinge, die lange Entwicklungszeiten brauchen und sich von anderen nicht so schnell nachahmen lassen.“ Z-Sharp zum Beispiel ist noch immer ein Alleinstellungsmerkmal für Siemens-Technologie. Doch genauso wichtig seien die vielen kleinen Software-Lösungen, die das Produkt ausmachen und vor allem die Handhabung verbessern. Ein Beispiel dafür ist Lungcare. Die Software erleichtert Ärzten die Diagnose, indem sie Aufnahmen der Lunge automatisch nach winzigen Tumorstrukturen durchsucht. Es gibt viele gute Vorschläge für Softwareverbesserungen – und ebenso viele Diskussionen, welche Ideen tatsächlich realisiert werden können. „Wir haben einfach nicht die Ressourcen, um alle guten Ideen umzusetzen. Da tut es weh, wenn man Kompromisse machen muss.“

Innovatoren nicht im Alltagsgeschäft verheizen Von der Haar hat darauf geachtet, „wirklich gute innovative Leute“ zu bekommen, die er gezielt fördert. „Es klingt zwar platt, aber innovative Mitarbeiter sind einfach die mit guten Einfällen.“ Und gute Einfälle kommen letztlich nur von einigen wenigen Menschen – einer Handvoll

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Leute. Er versucht, ihnen genug Freiraum zu geben – zum Denken, für Ideen. „Man darf solche Mitarbeiter nicht einfach im Alltagsgeschäft verheizen.“ Andererseits müsse man aufpassen, dass sich die kreativen Köpfe nicht zu weit von der Realität entfernen. Einbindung ins Tagesgeschäft ist deshalb durchaus sinnvoll. „Weil dies die Notwendigkeiten und Beschränkungen deutlich macht.“ Pro Jahr verkauft Med mehrere Tausend Computertomographen. High-End-Geräte wie das neue Somatom Definition werden in Kleinserie gefertigt – über 1 Million Euro kostet die Basisversion. Rund 30 Prozent aller CT-Geräte weltweit stammen von Med. Spitzenreiter ist nach wie vor General Electric mit 35 bis 40 Prozent Marktanteil – insbesondere, weil das Unternehmen in den USA, dem größten CT-Markt noch der Platzhirsch ist. Allerdings hat Med in nur sechs Jahren zehn Prozent Marktanteil gewonnen. „Eine gewaltige Menge, wenn man bedenkt, dass der CT-Markt sehr konservativ ist“, sagt von der Haar. Der größte Beweis für den Erfolg der CT-Geräte von Siemens ist für ihn die Tatsache, dass 13 der 15 wichtigsten Lehrkrankenhäuser in den USA inzwischen Computertomographen von Siemens aus Forchheim einsetzen. „Das strahlt natürlich aus.“ Detektortechnik, Software, Marktanalyse – von der Haar muss sich mit allem befassen. „Da passt es ganz gut“, sagt er, „dass ich damals noch ein BWL-Grundstudium abgeschlossen habe. Kenntnisse in Kosten- und Leistungsrechnung oder Zivilrecht erleichtern die Arbeit doch ungemein.“ Und als Physiker bringe er die Fähigkeit und auch eine gewisse Veranlagung für strukturiertes Denken mit – sowie einen Überblick über viele Themenfelder: Strahlung, Elektronik, Mechanik, Informatik. „Man sagt ja, ein Physiker kann alles, aber nichts gescheit. Was ja nicht ganz falsch ist.“ Ein Ingenieur könne seine Sache wirklich, er habe das DetailKnow-how – eine Gantry zu bauen, eine elektronische Schaltung zu entwickeln. „Das kann ich alles nicht.“ Von der Haar mag seine Arbeit und das kreative, kollegiale Umfeld in Forchheim. „Es macht zufrieden, wenn man sieht, dass es eine gute Idee tatsächlich ins Produkt schafft.“ Vielleicht ist es auch die Idee selbst. „Erfinden ist durchaus auch ein Selbstzweck. Es macht einfach Spaß, sich Gedanken zu machen.“ Von der Haar hat drei Kinder, das jüngste ist erst wenige Wochen alt. Er stammt aus Coesfeld bei Münster. Nach der Zeit in Münster und Tübingen verbrachte er ein Jahr als „Research Assistent“ an der University of Denver, danach folgte die Promotion in Göttingen. „Manchmal denke ich, dass ich bei Med gelandet bin, weil meine Frau und meine Schwester auf mich abgefärbt haben – sie sind beide Ärztinnen.“ Vielleicht ist es aber auch einfach nur von der Haars Wunsch, etwas Gutes tun zu wollen.

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Lessons learned

• Damit eine Innovation erfolgreich ist, muss man exakt wissen, was der Kunde wünscht.

• Erst durch enge Kooperation mit dem Kunden kann das richtige Produkt entstehen.

• Sollte eine Entwicklung einmal in die falsche Richtung gelaufen sein, lässt sich durch gezielte Förderung vieles ausbügeln.

Thomas von der Haars E­mpfehlungen für Innovatoren • Schaffen Sie Freiräume für kreative Mitarbeiter.

• Verwenden Sie viel Mühe auf die Suche nach innovativen Mitarbeitern.

• Stärken Sie gezielt Kernkompetenzen. • Kooperieren Sie – wo immer sinnvoll – mit Kunden und anderen Geschäfts­ gebieten.

• Haben Sie Freude an Ihrer Arbeit.

• Wirklich gute Ideen kommen von wenigen Mitarbeitern – realisieren lassen sie sich aber nur im Team.

• Gute Innovatoren brauchen Freiraum.

„Wisst ihr eigentlich, dass bei einer kompletten 3D-Abbildung des Herzens Gigabyte an Daten anfallen, und könnt ihr euch vorstellen, welche mechanische Belastung es für die Komponenten bedeutet, wenn die Gantry dreimal pro Sekunde um den Patienten rotiert?“ fragt Walter am Ende seiner Geschichte in die Runde, und ohne eine Antwort abzuwarten fährt er fort: „So ein Gerät ist ein wahres Sammelsurium an neuesten Techniken. Röntgentechnik, Bildverarbeitung, Materialforschung, Elektronik, Software … über all das muss jemand wie Thomas von der Haar den Überblick haben, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Da ist die breite Physikerausbildung schon eine große Hilfe – und natürlich die Tatsache, dass er selber als Innovator tätig war und auch die Details der Geräte gut kennt.“ „Und zugleich zeigte er, wie man sehr strategisch vorgeht, Kernkompetenzen definiert und das entsprechende Know-how aufbaut“, sagt Christian. „Zudem muss er fähig sein, die Entscheidungen immer mal wieder zu hinterfragen und notfalls auch zu korrigieren. Und er braucht ein gutes Gefühl dafür, wie man kreative Köpfe am besten in die Projekte einbindet, mit den richtigen Freiheitsgraden, um Ideen zu entwickeln, und genügend Realitätsbezug, dass die Ideen auch zu marktfähigen Produkten werden können.“

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„In der Tat – ein so verstandenes Innovationsmanagement ist sicherlich eine extrem komplexe und zugleich sehr erfüllende Aufgabe“, ergänzt Matthias. „Wie man ganz gezielt innovationsfreundliche Strukturen fördert, habe ich unlängst bei einem Innovationsmanager in einem Bereich kennen gelernt, der wirklich mit schwierigen Rahmenbedingungen zu kämpfen hatte – der Telekommunikation...“

Die Kraft, Ideen überleben zu lassen Die Frage, warum er diesen Job macht, beantwortet Tilo Messer mit einem Lächeln. „Weil er mir Spaß macht und ich davon überzeugt bin, dass wir wirklich etwas bewegen können“, und er fügt hinzu: „Innovation bedeutet Veränderung. Meine Aufgabe ist es, die Mitarbeiter zu ermutigen, Veränderungen selbst anzustoßen und diesen Weg konsequent weiterzugehen. Beim Innovationsmanagement geht es darum, einen Rahmen für die notwendigen Prozesse auf dem Weg zu Neuem zu schaffen.“ Muss er dazu etwa nur einen Kreis kreativer Köpfe um sich scharen, und schon flattern die ersten Entwürfe von Prototypen für künftige Produkte auf seinen Tisch? Diese laienhafte Vorstellung ist gar nicht so weit von der Wahrheit entfernt – nur ist das Ganze natürlich komplizierter. Messer und seine vier Kollegen im Münchner Chief TechnoloEs genügt nicht, wenn bei einer Firma geniale gy Office (CTO) des Bereichs Forscher arbeiten. Ohne ein gutes Innovations­ Communications – genauer: management bleibt ihr kreatives Potenzial ungedes Teils, der seit 1. Oktober nutzt. Der Prozess der Ideenfindung und -selektion muss ebenso organisiert werden wie die Durch2006 unter Siemens Networks setzung der Innovation im Unternehmen und am firmiert und 2007 in das Joint Markt. Damit aus einer guten Idee das Produkt Venture Nokia Siemens Netvon morgen wird, stehen den Erfindern Innovationsmanager wie Dr. Tilo Messer zur Seite. works übergeführt werden soll – veranstalten in den un-

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terschiedlichsten Ländern regelmäßig „Innovation Summits“. Dabei haben rund 40 Mitarbeiter die Gelegenheit, Ideen „loszuwerden, die ihnen schon lange im Kopf herumspuken“. Neben Entwicklern sind auch Vertreter von Business Development, Marketing und Vertrieb dabei. Was den Vorteil hat, dass die Mitarbeiter unmittelbar eine Rückmeldung zu ihren Ideen von einem erweiterten Umfeld erhalten – und dabei insbesondere auch von den Kollegen mit engem Kontakt zu Kunden. Sind diese Sparringspartner von der Idee überzeugt, ist es einfacher, das Thema in der eigenen Organisation weiter reifen zu lassen, damit es bis zum Produkt weiterentwickelt werden kann.

Innovationen entstehen aus Vielfalt Eigentlich, so Messer, müssten noch mehr Menschen an der Kreierung von Ideen beteiligt werden: Frauen und Männer mit unterschiedlichen kulturellen und fachlichen Hintergründen, Geisteswissenschaftler, Psychologen, Sozialwissenschaftler... Am liebsten wäre ihm ein interkulturelles, interdisziplinäres Team, denn „Innovation ist Teamarbeit. Gute Innovationen entstehen aus der Vielfalt“, ist der 45-Jährige überzeugt. Teamarbeit war es auch, die den gebürtigen Augsburger 1997 – damals noch in der Softwareentwicklung bei Corporate Technology in München – mit den Siemens-Kommunikationsbereichen zusammenbrachte. Der promovierte Informatiker hat damals Softwareentwicklungsprozesse bewertet und verbessert. Sein großes Engagement bewog die Verantwortlichen, die Zusammenarbeit zu intensivieren: Der Kommunikationsbereich warb den Kollegen aus der Forschung kurzerhand ab, um mit seinem Fachwissen die Softwareentwicklung für die Gigaset-Schnurlostelefone voranzutreiben. Dass die schnurlosen Endgeräte mit ihren zahlreichen Funktionen heute so tadellos funktionieren, ist zu einem großen Teil sein Verdienst. Nach Stationen im Produktmanagement wurde er ins neu gegründete CTO von Communications berufen. Hier hat Messer unter anderem den Auftrag, „die vertikal aufgestellten – und daher recht unabhängig voneinander arbeitenden – Geschäftsgebiete in ausgewählten Themengebieten zu verknüpfen, Roadmaps abzugleichen, die Produktentwicklungen zu harmonisieren und den Vertrieben Informationen aus den jeweils anderen Geschäftsgebieten für einen stimmigen Kundenauftritt an die Hand zu geben“, erläutert er. Messer findet es in einer auf diese Weise aufgebauten Organisation vor allem wichtig, „horizontal zu agieren und dadurch neue Geschäftsmöglichkeiten für das Unternehmen zu schaffen.“

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Die vielen Facetten des Innovationsmanagers Das ist kein leichtes Unterfangen, denn die Ansprüche, die an den Innovationsmanager gestellt werden, sind komplex: Zum einen tritt er als Motivator und Coach auf. „Zuerst muss man dem Erfinder bewusst machen, wie wertvoll der noch ungeschliffene Diamant in seinen Händen ist. Ihn zu schleifen, ist harte Arbeit. Aber sie lohnt sich, weil sie die Voraussetzung für den Erfolg einer Idee ist. Wenn es ihm dann noch gelingt, Manager, Kaufleute und Vertriebsspezialisten von seiner Idee zu überzeugen, dann ist der Grundstein für eine weitere Innovation gelegt.“ Zum anderen ist Messer Investor, Netzwerker und Unternehmer. Investor, weil er die Erfinder auch auf den „Innovation Summits“ mit Finanzmitteln ausstattet, damit sie eine Marktanalyse anstoßen oder ein Geschäftsmodell erarbeiten können. Dieses „Motivationskapital“ ist mit der Bedingung verknüpft, „dass sie in absehbarem Zeitraum ein detailliertes Ergebnis vorweisen. Dann sehen wir, was aus der Idee geworden ist, und können besser einschätzen, ob sich weiteres Investment lohnt.“ Der Mann, der da so entspannt in seinem Schreibtischstuhl sitzt und sich auch nicht von dem Baulärm stören lässt, der durch sein offenes Bürofenster dringt, muss wohl eine integrative Persönlichkeit sein. Dass man diese Eigenschaft braucht, bestätigt der Vater zweier Töchter. Es ist aber nicht die soziale Ader, die ihn antreibt. Es ist der Reiz, an der vordersten Front der Technologie zu arbeiten – für die Zukunft. „Ein geschäftsgetriebenes Zusammenbringen von Innovatoren, damit eine Wertsteigerung entsteht“, wie es Messer ausdrückt. An dieser Stelle kommt der Netzwerker ins Spiel, der nicht nur das richtige Gespür für die künftigen Trends benötigt, sondern auch eine gewisse Offenheit und Verbindlichkeit, um Kontakte zu den richtigen Leuten zu knüpfen. Man kann sich gut vorstellen, wie Messer auf seine ruhige, sachliche Art die Kollegen zusammenbringt, die voneinander wissen sollten. „Wenn sie an ähnlichen Themen arbeiten, können Entwickler und Forscher voneinander profitieren“, sagt er. „Zum Beispiel, indem sie ihre Arbeiten miteinander verknüpfen und damit gemeinsam einen Mehrwert schaffen.“ Bleibt die Frage nach dem Unternehmer. Der CTO-Mitarbeiter hat hierfür eine schlichte Antwort parat: „Wenn man Innovation als Geschäft versteht, dann ist meine Rolle, dafür der Unternehmer zu sein“, um dann zu präzisieren: „Innovationen sind nicht planbar, die richtigen Rahmenbedingungen aber schon.“ Es genüge allerdings nicht, innovationsfreundliche Strukturen zu schaffen. Für eine erfolgreiche Innovation müsse man sich auch früh darüber im Klaren sein, welcher Markt angepeilt wird und wie ein entsprechendes Geschäftsmodell aussehen könnte.

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Entwickler und Unternehmer – selten in einer Person An diesem Punkt zeigt sich der typische Unterschied zwischen Erfindung und Innovation. „Ein Entwickler ist nicht unbedingt der ideale Unternehmer – beides in einer Person zu finden, ist sehr selten“, gibt der Innovationsmanager zu bedenken. „Für den Erfolg der Erfindung hilft es daher sehr, ein Team zusammenzustellen, in dem auch ein Unternehmertyp vertreten ist, der die Idee später zur Marktreife bringt.“ Der Erfinder müsse lernen, rechtzeitig loszulassen, damit er sich auf etwas Neues konzentrieren kann. An seiner Idee partizipiere er weiter, denn diese habe er idealerweise im Vorfeld mit geeigneten Patenten geschützt. Am besten sei es, wenn die Geschäftsführung in den Innovationsprozess involviert sei oder selbst eine Innovation vorantreibe. „Das Management steckt bei radikalen Innovationen oft in einem Dilemma, weil es auch immer darum geht, Ressourcen und Budget für den kurzfristigen Geschäftserfolg bestmöglich einzuteilen. Gleichzeitig dürfen aber Innovationen nicht hinten runterfallen, weil sie entscheidend für den zukünftigen Erfolg sind“, konstatiert Messer. Er findet es deshalb nicht ausreichend, nur auf Anreizsysteme zu setzen, die die Erfüllung kurzfristiger Geschäftsziele belohnen. Diese Aufgabe wird Messer in den neuen Strukturen, in die die SiemensKommunikationsbereiche derzeit übergeführt werden, anderen überlassen. Denn er stellt sich neuen Herausforderungen: Er ist maßgeblich am Aufbau des neu gegründeten European Center for Information and Communication Technologies (EICT) mit Sitz in Berlin beteiligt. Gründungspartner sind die Technische Universität Berlin, die Fraunhofer-Gesellschaft, die Deutsche Telekom, DaimlerChrysler und Siemens. Die Beteiligten möchten „die Grundlagen- und die anwendungsorientierte Forschung und Industrie verzahnen, um möglichst schnell Informations- und Kommunikationsthemen gemeinsam voranzutreiben und zu realisieren“. So wird das EICT unter anderem Ausgründungen initiieren und junge Firmen fördern, die sich mit innovativen Produkten am Markt platzieren möchten. Und dann ist da noch das ehrgeizige Ziel, „ein Gegengewicht zu den USA und künftig auch zu Asien zu schaffen, damit wir den IuK-Markt aus technologischer Sicht mitbestimmen können“. Das soll auch mit Hilfe der Politik geschehen, die das EICT bei seinen Aktivitäten einbinden will. Hier kommt es wieder auf Messers Fingerspitzengefühl an. Als EICTGeschäftsführer muss er zwischen den unterschiedlichen Interessen vermitteln und die Partner zu einem abgestimmten Vorgehen bewegen. Nicht nur, dass diese mit der EICT-Forschungskooperation die eigene Wettbewerbsfähigkeit stärken möchten, sie haben auch eine unterschied-

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Lessons learned

• Innovation bedeutet stets Veränderung – manchmal auch mit Gegenwind.

• Hindernisse, weil oft intern, können aus eigener Kraft überwunden werden.

• Nur die komplettesten Ideen setzen sich durch.

• Ideen reifen besonders gut in einer geschützten Umgebung heran.

• Der erfolgreiche Übergang eines Prototypen in die raue Organisationswirklichkeit benötigt unternehmerische Unterstützung.

Tilo Messers Empfehlungen für Innovatoren • Holen Sie von Anfang an das oberste Management mit ins Boot.

• Schaffen Sie ein Innovationsbudget vor allem für radikale Innovationen.

• Setzen Sie in Ihren Innovationsteams auf Persönlichkeiten mit unterschiedlichem kulturellen und fachlichen Hintergrund.

• Behalten Sie immer die Geschäftsrelevanz im Blick, vor allem bei technologisch getriebenen Ideen.

• Bringen Sie glänzende Ideen durch aktive Betreuung voran.

liche Unternehmenskultur. Die Aufgabe ist gewaltig: „Letztlich geht es um mehr Lebensqualität und Sicherheit – und um Produktivitätssteigerung durch einen effizienten Einsatz der IuK-Technologien. Wir wollen zeigen, dass das funktioniert“, sagt er in seinem ruhigen Tonfall. Wieder geht es darum, Veränderungen anzustoßen. Kein Zweifel, auf diesem Gebiet hat Tilo Messer große Erfahrung.

„Der Ansatz ist natürlich naheliegend, durch eine übergreifende Steuerung im Innovationsmanagement die richtigen Leute zusammenarbeiten zu lassen“, sagt Christian. „Ebenso die Idee, durch regelmäßige Innovationstreffen in verschiedenen Ländern mit interdisziplinären Teams Neues zu generieren und diese Innovatoren dann mit einem gewissen Grundkapital auszustatten. Das Schwierige ist nur, die richtigen Ideen herauszufiltern und die richtigen Leute zusammenzubringen.“ „Schade nur“, meint Walter trocken, „dass dieses Innovationsmanagement vielleicht zu spät gestartet ist, um für den Bereich Communications noch wesentliche Erfolge einfahren zu können. Aber da lagen die Probleme wohl auf ganz anderen Feldern und reichten schon etliche Jahre zurück…“ John kann dies nur bestätigen: „Ja, hier liegen einfach die Grenzen des Innovationsmanagers. Er kann innovationsfreundliche Strukturen mitgestalten, aber die Geschäfts- und Produktstrategie ist nun mal die Aufgabe des Topmanagements. Matthias, wie fändest du übrigens die

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Idee, ein Training für Innovationsmanager aufbauen? Viele von denen sind ja Einzelkämpfer und bräuchten methodische Hilfe und den Austausch untereinander.“ „Eine gute Idee – eine Community of Practice für Innovationsmanager gibt es aber bereits. Doch eine Fortbildung bezüglich Grundlagen des Innovationsmanagements und das Üben bewährter Werkzeuge, das könnte sinnvoll sein.“ Stacey ist offenbar gerade etwas eingefallen: „Beim Innovationsmanagement geht es doch viel um Vernetzung und Teamgeist – also um Fähigkeiten, die gerne Frauen zugeschrieben werden. Da kenne ich eine, die genau diese Stärken in einer sehr männlichen technischen Umgebung einbringt, die Griechin Tzoanna Ekaterinidi. Ich erzähle euch ihre spannende Geschichte…“

Software für den Weltkonzern Schon ihr fester Händedruck bei der ersten Begegnung und ihr warmer Blick schaffen eine Aura des Vertrauens. Man glaubt Tzoanna Ekaterinidi sofort, wenn sie sagt, dass es im Software-Center wie in einer großen Familie zugeht. „Man muss die Leute lieben, sie mit ihren Stärken und Schwächen anerkennen so wie Eltern ihre Kinder – und sie durchaus auch erziehen, damit eine Kultur der objektiven Selbstbewertung entsteht“, erläutert sie. Denn nur in einer vertrauensvollen Umgebung könnten die Mitarbeiter offen über ihre Stärken und Schwächen sprechen. Wenn sie sich wohl fühlen, beginne es „zu laufen, dann werden sie kreativer und produktiver“, sagt Ekaterinidi. Diese Selbstbewertung ist nicht von oben verordnet, die 47-Jährige lebt sie vor: „Als Vorgesetzte möchte ich meinen Mitarbeitern das Gefühl geben, dass ich für sie und mit ihnen arbeite. Das geschieht durch offene und gegenseitige Rückmeldungen und beinhaltet auch Diskussionen über begangene Fehler. Ich gebe auch meine eigenen Fehler zu. Wenn wir offen miteinander sprechen, können wir Fehler vermeiden und es das nächste Mal besser machen. Was ich mir allerdings nicht erlaube, ist, denselben Fehler zweimal zu machen.“ Möglicherweise ist dies das Erfolgsgeheimnis des Software-Centers, dessen Ingenieure, Informatiker und Physiker neben der Software­ entwicklung Innovationsprojekte und Prototypen auf drei Feldern vorantreiben: Telekommunikationsnetzwerke, Simulation und Sicher-

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heit. Dazu gehört beispielsweise die Weiterentwicklung der Software für den Mobilfunk der dritten Generation UMTS (Universal Mobile Tele­communications Service) oder die Software für das hochmoderne S­icherheits- und Verkehrsüberwachungssystem (C4I), das bei den olympischen Spielen in Athen im Jahr 2004 eingesetzt wurde und sich dort bestens bewährt hat. Seitdem ist Siemens Griechenland weltweit auch das Kompetenzzentrum für das Thema „Sicherheit bei Großveran­ staltungen“.

Eine Familie gründen heißt führen lernen Derzeit arbeiten rund 700 Menschen im Software-Center. Die Anfänge waren sehr viel bescheidener: „Das war 1990. Ich hatte gerade als S­oftwareentwicklerin bei der Siemens Landesgesellschaft angefangen. Wir waren damals zu zwölft und haben das Center aufgebaut“, berichtet die gebürtige Athenerin. Überhaupt markiert das Jahr 1990 den Beginn ihrer zweiten Karriere. Davor hatte sie eine Firma für Design, Engineering und Konstruktion elektrotechnischer Produkte geleitet, die sie zwei Jahre nach ihrem Studienabschluss im Fach Elektrotechnik mit knapp 24 Jahren gegründet hatte. Und davor wiederum, in den zwei Jahren zwischen Studium und Firmengründung hatte die junge Frau eine Familie gegründet und sich bis zur Vollendung seines ersten Lebensjahres voll und ganz ihrem Sohn gewidmet. „In dieser Zeit habe ich vieles gelernt, was ich Das Diplom als Elektrotechnik-Ingenieurin hatte auch in meinem Berufsleben Dr. Tzoanna Ekaterinidi mit nicht mal 22 Jaheinsetzen kann: zum Beispiel ren in der Tasche. Viele Jahre lang arbeitete sie als Unternehmerin, parallel studierte sie Physik jemanden ,führen‘ und die und promovierte im Anschluss. Dann gab sie Verantwortung für die gute ihre eigene Firma auf und stieg als Softwareentbeziehungsweise schlechte wicklerin bei der Siemens-Landesgesellschaft in Athen ein. Heute ist sie Leiterin des erfolgreichen Führung zu tragen.“ Software-Centers von Siemens Griechenland und Schon als kleines Kind inChefin von 700 Mitarbeitern, mit denen sie konteressierte sich Tzoanna Ekatinuierlich Innovationen entwickelt und umsetzt. terinidi für Technik. „Ich habe

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sehr früh begonnen zu basteln. Alles, was mit Strom zu tun hatte, fand ich sehr spannend“, erklärt sie. So mancher Kurzschluss hat damals den elterlichen Haushalt kurzfristig von der Energieversorgung abgeschnitten. Dass Tzoanna nicht dem Rollenklischee vom mit Puppen spielenden Mädchen entsprach, störte die Eltern nicht: „Sie haben mich akzeptiert, wie ich bin.“ Ihren Rufnamen Tzoanna hat ihr Vater – kreativ wie er war – aus ihren beiden Taufnamen Zoi und Anna kombiniert. Die frühe Einschulung mit fünfeinhalb Jahren und das zwölfjährige Schulsystem führten dazu, dass sie bereits mit 17,5 Jahren ihr Abitur an der Deutschen Schule in Athen machte. Für die Eltern und engen Verwandten, die überwiegend Mediziner waren, war es kein Problem, dass Tzoanna ein naturwissenschaftliches Fach studieren wollte – und zwar in Deutschland, weil sie „schon immer eine Affinität zu Deutschland“ hatte. Für die Technische Universität München war dieser Wunsch schon ungewöhnlicher. Ein Mädchen, das der Elektrotechnik den Vorzug gab und noch nicht einmal volljährig war, war mehr als exotisch – und konnte nicht so ohne Weiteres zum Studium zugelassen werden. „Zum Glück hatte ich ein Stipendium vom Deutschen Akademischen Auslandsdienst und konnte dann doch sofort starten“, erinnert sie sich. In Deutschland Mitte der 1970er-Jahre war sie das einzige Mädchen unter 500 Studenten. Die Griechin, wie sie die Kommilitonen nannten, fand das Studium einfach. Sie schloss es nach viereinhalb Jahren mit Auszeichnung ab. Eigentlich hätte die Promotion folgen sollen, ein Stipendium im Bereich Lasertechnik hatte sie bereits in der Tasche. Doch dann lernte sie im Urlaub in Griechenland ihren Mann kennen und ist ihm zuliebe dort geblieben. Das bedeutete aber nicht das Ende ihrer beruflichen Entwicklung. Schon damals zeigte Tzoanna Ekaterinidi die Flexibilität, die sie als großes Plus ihrer griechischen Landsleute und Mitarbeiter lobt. Sie gründete eine eigene Firma. „Parallel dazu habe ich noch Physik studiert und promoviert“, erzählt die Mutter eines heute erwachsenen Sohnes. Nach acht Jahren Selbstständigkeit beschloss sie, eine internationale Karriere zu machen. Kurzerhand gab sie ihr Unternehmen auf und fing bei Siemens an.

Mehr Frauen im Technologieunternehmen Hatte sie während ihrer Zeit als Geschäftsführerin oder Softwareentwicklerin jemals Schwierigkeiten, weil sie eine Frau ist? Sie verneint. „Wenn man fachlich sehr gut ist und professionell, dann wird das anerkannt“, schildert sie ihre Erfahrungen und bricht gleich eine Lanze für mehr Weiblichkeit in Technologieunternehmen: „Die Softwareent-

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wicklung ist eine sehr analytische, präzise Arbeit, die gut zur weiblichen Denkstruktur passt. Natürlich haben auch die Männer ihre Stärken: Sie bringen eine eher praktische Betrachtungsweise ein. Den größten Erfolg bringt eine gesunde Kombination.“ Auf die kann das Software-Center mit Stolz verweisen: 40 Prozent der Mitarbeiter sind Frauen. Die Führung des Centers wurde der diplomierten Elektroingenieurin und promovierten Physikerin 1997 angetragen, nachdem sie „alle Karrierestufen erklommen“ hatte, unter anderem als technische Leiterin, Projektmanagerin und Abteilungsleiterin. Ihren Aufstieg an die Spitze nutzte sie, um dem Software-Center eine internationale Ausrichtung zu geben. So hat sich das Center in den vergangenen Jahren als internationales Forschungs- und Entwicklungszentrum etabliert: Es ist zuständig für die Realisierung von kundenspezifischen Projekten in Europa, dem Nahen und Mittleren Osten und Afrika. Im Vordergrund steht dabei, den Endkunden (also den Landesgesellschaften oder den Siemens-Bereichen) mit Innovationen „einen Vorsprung zu verschaffen“. Die eigene Rolle definiert sie als „Managerin, die ihr Team kontinuierlich zu Innovationen führt.“ Wenn Tzoanna Ekaterinidi von Innovationen spricht, meint sie nicht nur neue Produkte. „Innovation ist die Umsetzung einer Idee, die aus dem Erkennen einer ,Lücke‘, also eines Bedarfs entstanden ist, in etwas Fassbares“. Der Bedarf, erklärt sie, kann in Richtung Markt sein – das führt zu neuen Produkten und Dienstleistungen – oder in Richtung Technologie oder auch in Richtung Effektivität und Organisation – woraus neue Prozesse resultieren. „Vor allem die Innovation bei den Prozessen ist nicht einfach zu erzielen. Sie ist nur durch eine Kultur und Strategie der objektiven Selbstbewertung und kontinuierlichen Verbesserung zu erreichen“, betont sie.

Offene Kommunikation fördert die Kreativität Von Anfang an bemühte sich Tzoanna Ekaterinidi darum, eine innovationsfreundliche Umgebung zu schaffen und „diese zu pflegen, damit die Kreativität der jungen Ingenieure gefördert wird, das Interesse an der Arbeit hoch bleibt und sich diese mit dem Unternehmen identifizieren.“ Das Software-Center, so ihr Ziel, sollte neben Auftragsentwicklungen, etwa Softwareanpassungen für den regionalen und internationalen Markt, auch noch kontinuierlich Innovationen vorantreiben: mit der Entwicklung von Prototypen, auch in Zusammenarbeit mit lokalen und europäischen Forschungsinstituten und Universitäten, oder mit innovativen Dienstleistungen und Produkten für den internationalen Markt von Siemens.

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Die offene Kommunikation gehört zu der von ihr geschaffenen Innovationskultur: Im Software-Center ist es ganz selbstverständlich, dass die Leiterin bei internen Workshops Ingenieure, Forscher, Techniker, Vertrieb und Kunden an einen Tisch holt und „Communities“ bildet. Mittlerweile hat niemand mehr Hemmungen, beim „Brainstorming“ seine Gedanken laut auszusprechen. „Die Leute müssen lernen, frei ihre Gedanken zu äußern. Sie sollen sich nicht schämen, etwas zu sagen. Es gibt nichts Dummes oder Falsches“, ermutigt Ekaterinidi ihre Mitarbeiter und fordert sie auf, sich das Prinzip der Einfachheit zunutze zu machen. „Wir denken manchmal zu kompliziert. Die einfachsten Lösungen sind oft die besten.“ So haben ihre Mitarbeiter unter ihrer Führung gelernt, zu diskutieren und auch Überzeugungsarbeit zu leisten, wenn sie auf Hindernisse stoßen. „Man muss in der Lage sein, den erwarteten Nutzen klar und deutlich wiederzugeben. Und man muss von der Idee überzeugt sein und den starken Willen haben, sie umzusetzen“, sagt die Siemens-Managerin, die Menschen bewundert, die ihre Leistungen nicht allzu laut hinausposaunen. Letzteres hat Tzoanna Ekaterinidi auch nicht nötig, die Erfolge sprechen für sich: Dass Siemens in der Region eine führen-

Lessons learned

• Innovation ist die Umsetzung einer Idee, die aus dem Erkennen einer Lücke entstanden ist, in etwas Fassbares.

• Innovation ist nicht nur ein Produkt, sie kann ebenso einen Prozess oder einen Service betreffen.

• Das Generieren von Innovationen ist ein geistiger Prozess. Man muss ihn durch Anreize ständig füttern und pflegen.

Tzoanna Ekaterinidis E­mpfehlungen für Innovatoren • Lernen Sie laut und frei zu denken. • Bilden Sie Communities mit unterschiedlichen Betrachtungsweisen und gleichen Zielen.

• Arbeiten Sie eng mit dem Vertrieb und dem Marketing zusammen, nur so erfahren Sie, was der Markt wirklich will.

• Lassen Sie den Informationsfluss nie

• Hürden lassen sich durch starken Willen,

abreißen, kommunizieren Sie ständig miteinander.

geeignete Strategien, Teamarbeit und offene Kommunikation überwinden.

• Schulen Sie Ihre Beobachtungsfähigkeit.

• Bei seiner Innovationsstrategie sollte ein globales Unternehmen unbedingt die Regionen mit einbinden, denn nur diese kennen die Bedürfnisse des Endkunden vor Ort.

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Nehmen Sie beispielsweise die Natur als Vorbild: Suchen Sie nicht immer nach komplizierten Lösungen. Aus den einfachsten Ideen können die besten Innovationen entstehen.

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de Marktposition hat und großes Ansehen als innovatives Unternehmen genießt, ist sicher auch ihrem Engagement und dem ihrer Mitarbeiter im Athener Software-Center zu verdanken.

„Die Mitarbeiter lieben, wie Eltern ihre Kinder, und sie erziehen“, schmunzelt Matthias. „Das ist gut – da kommen tatsächlich Stärken zum Tragen, die man eher den Frauen zuschreibt. Diese Analogie von Kindererziehung und Führung scheint mir durchaus treffend. Ob ein Kind lernt, Schuhbändel zu binden, mit dem Fahrrad zu fahren oder zum ersten Mal alleine ins Ausland fliegt: Dies alles ist für das Kind immer Neuland. Bei den einfacheren Aufgaben können die Eltern noch Vorbilder sein, bei den komplexeren müssen sie vor allem das notwendige Selbstvertrauen als Rüstzeug mitgeben.“ John nickt zustimmend: „Stimmt, die Analogie ist gar nicht schlecht. Denn auch bei Innovationsprojekten gilt: Das Management muss das Ausprobieren und Lernen ermöglichen, statt Fehler zu bestrafen. Denn wir wissen ja aus zahlreichen Untersuchungen von Firmen: Über 90 Prozent aller Ideen werden eingestellt, unter fünf Prozent werden zu einem echten Erfolg am Markt. Es darf also nicht das Scheitern eines Innovationsprojektes bestraft werden, sondern eigentlich müsste man die Mitarbeiter belohnen, wenn es zügig zur Klärung kommt, ob man weitermachen oder die Aktivitäten lieber einstellen sollte. Wenn ein Innovator nur sieht, wie andere abgestraft werden, wenn etwas nicht erfolgreich läuft, wird er sich vor allem vorher absichern wollen. Doch Risikovermeidung mit vielen Beteiligten in endlosen Abstimmungsrunden im gegenseitigen Konsens führt zwar dazu, dass dann keiner mehr schuld ist, aber so kommt man kaum zu echten Innovationen – das gilt für die Politik wie für die Wirtschaft.“ „Das erinnert mich an die Idee von Dr. Michael Kaschke, dem Finanzvorstand der Carl Zeiss AG, der auch für Innovation verantwortlich ist“, wirft Walter ein. Als ihn die anderen fragend anblicken, fährt er fort: „Kaschke hatte festgestellt, dass in seiner Firma eine übermäßige Fehlervermeidungskultur herrschte. Seither belohnt er die Mitarbeiter des besten gescheiterten Innovationsprojektes mit dem Preis „Successful Failure“, um Projekte auszuzeichnen, die zwar nicht umgesetzt wurden, aber zu anderen Lernerfolgen geführt haben. Eine solche Auszeichnung unterstreicht, dass Scheitern zum Geschäft gehört. Wenn man es richtig macht, gewinnt man auch dabei wertvolles Know-how, das wieder für neue Projekte eingesetzt werden kann.“ John ist beeindruckt. „Klare Prozesse festzulegen, Strategien vorzugeben und Ressourcen zuzuteilen – das war ja schon immer die Aufgabe des

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Managements. Bei den Innovationen kommt darüber hinaus also noch hinzu, dass man nicht nur über Weitermachen, Modifizieren oder Stoppen entscheiden muss, sondern auch auf der emotionalen Ebene eine positive Innovationskultur mit offener Kommunikation aufbauen und den Leuten die Angst vor dem Scheitern nehmen muss. Und dies gilt nicht nur für Produkt-, sondern auch für Prozessinnovationen und neue Geschäftsmodelle.“ Christian rutscht auf seinem Sitz hin und her: „Das sind ja ganz schöne Anforderungen, John. Als Kaufmann war ja bisher meine Aufgabe eher, eine gewisse Vorsicht bei Innovationen walten zu lassen. Nun soll ich nicht nur die Innovationskultur fördern, sondern auch noch die Stabilität unserer Prozesse in Frage stellen? Doch vermutlich hast du Recht: Da gibt es sicher noch Innovationspotenziale. Ein Beispiel, das mir sofort einfällt, ist, wenn wir in etablierten Märkten ein neues Geschäftsmodell einführen und dadurch sozusagen die Art des Geldverdienens neu erfinden. Ich denke da etwa an eine wunderbare Idee, das Energiespar-Contracting …“

Finanzieren durch Sparen Ullrich Brickmann ist Leiter für Marketing und Vertrieb in Deutschland im Geschäftszweig Energy & Environmental Solutions beim Siemens-Bereich Building Technologies (SBT) in Frankfurt am Main. Dass in diesem Buch seine Leistung als Innovator herausgestellt werden soll, ist ihm etwas unangenehm. „Wissen Sie, dieses innovative Geschäftsmodell stammt ja nicht von mir allein, das haben wir gemeinsam im Team erarbeitet“, betont er. Klar – Innovationen setzt man nicht alleine um. Aber Ullrich Brickmann war dafür mitverantwortlich, das Modell des Energiespar-Contractings bis zur Marktreife in Europa zu entwickeln. Und er baut es weiterhin aus. Was für ein Modell? Brickmann holt aus: „In Europa, speziell hier in Deutschland, stagniert das Neubaugeschäft. Deutschland ist sozusagen bereits gebaut. Weniger Neubaugeschäft bedeutet aber mehr Wettbewerb und Preisverfall. Der attraktivste und größere Markt ist daher der vorhandene Gebäudebestand. In dieser Situation suchten meine K­ollegen und ich vor zehn Jahren nach einer neuen Geschäftsart, in der man technologisch hochwertig und verantwortungsvoll bauen sowie wieder Geld verdienen konnte.“ Sie fanden sie im Modell des Energiespar-Contractings.

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Energiespar-Contracting bedeutet energieeffizientes Planen und Bauen durch optimierte Gebäudeautomation, Wärmeerzeugung, Klimaund Lüftungstechnik, Wassertechnik, Beleuchtung und vieles mehr. Energiespar Contracting bedeutet aber auch eine komplett neue Form der Zusammenarbeit. SBT übernimmt die Verantwortung für die Energieeffizienz und Wirtschaftlichkeit aller Baumaßnahmen und ga­rantiert dem Gebäudeeigentümer, dass sich die Investitionen über eine bestimmte Laufzeit amortisieren. Die Refinanzierung der Aufwendungen erfolgt durch eine Beteiligung an den eingesparten Energiekosten – Zahlen durch Sparen sozusagen. Somit liegt das Investitionsrisiko nicht mehr beim Eigentümer, sondern beim Dienstleister, der freiwillig in Vorleistung geht.

Partnerschaft zwischen Industrie   und öffentlicher Hand In vielen ausgewählten Projekten übernimmt SBT sogar die Vorfinanzierung der Investitionen und ermöglicht damit eine schnellere Realisierung. Die mit diesem Modell realisierte Innovation liegt dabei nicht nur in der eingesetzten modernen Technik, sondern auch in dieser neuen Methode der Kooperation. „Energiespar-Contracting ist eine Variante von ‚Public Private Partnership‘. Statt Gegnerschaft gibt es eine gelebte Energie­ sparpartnerschaft zwischen den Baubeteiligten“, erklärt Ullrich Brickmann. Seine Begeisterung über dieses Modell hört man aus jedem Satz heraus. Dass verantwortungsvolles und partnerschaftliches Arbeiten seine Sache ist – das glaubt man ihm sofort. Er ist kein Ellbogenmensch, er ist ein echter Teamplayer. Ullrich Brickmann hat das Energiespar-Contracting nicht Auf eine völlig neue Art der Zusammenarbeit im Baugeschäft setzt Ullrich Brickmann seit erfunden – aber das Modell über zehn Jahren: das Energiespar-Contracting. bis zur Marktreife für DeutschGarantierte Einsparungen finanzieren die Moland weiterentwickelt und dadernisierung von Energieanlagen in Gebäuden. mit wichtige Grundlagen für

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dieses Geschäftsmodell in Europa geschaffen. Passend daher sein Motto, das ursprünglich von Aristoteles stammt: „Wir können den Wind nicht ändern, aber wir können die Segel anders setzen.“ Die Idee des „Energy Performance Contracting“ entstand in den 1980er-Jahren in Nordamerika als logische Konsequenz der ersten Ölkrisen. Zu dieser Zeit kam auch Ullrich Brickmann damit in Berührung. Als sein früherer Arbeitgeber, die Landis & Staefa GmbH in Frankfurt am Main, Tochter des Schweizer Konzerns Elektrowatt AG in Zürich, vor zehn Jahren die Idee aufgriff und ein eigenes Geschäftsfeld „Performance Contracting“ gründete, war Ullrich Brickmann als einer von zehn handverlesenen Mitarbeitern von Anfang an mit dabei. 1998 wurde der Industrieteil der Elektrowatt AG von Siemens übernommen und ging 2003 im Bereich Siemens Building Technologies auf. Aber zurück zu den Anfängen. Zunächst galt es, den Markt zu analysieren sowie den Vertrieb und das Marketing aufzubauen. „Am Anfang hatten wir als Zielgruppe Schulen, Hochschulen, Sporthallen, Schwimmhallen, öffentliche und private Verwaltungsgebäude, Hotels, Krankenhäuser und Industriegebäude im Fokus. Wegen des langfristigen Finanzierungsmodells suchten wir Kunden mit hoher Bonität und hohem Jahresenergieverbrauch. Also konzentrierten wir uns auf öffentliche Auftraggeber wie Städte, Gemeinden, Landkreise, Länder und den Bund. Diese Zielgruppe hat einen großen Gebäudebestand mit hohem Energieverbrauch sowie einen erheblichen Modernisierungs- und Finanzierungsbedarf.“

Energieeffizienz als beste Energiequelle Hier gab es auch zusätzliche Unterstützung durch den Gesetzgeber. Denn der deutsche Staat macht zunehmend Druck in Richtung energieeffizientes Bauen und Sanieren. Ullrich Brickmann malt folgendes Szenario: „Unsere Energieressourcen sind nicht unendlich. Die Ölund Gasreserven aus der Nordsee sind rückläufig. Deutschland ist zu über 50 Prozent abhängig von Energielieferanten außerhalb der Euro­ päischen Union. Die Schwierigkeiten, die das mit sich bringen kann, wurden gerade wieder heiß diskutiert, als der russische Öllieferant G­asprom der Ukraine den Gashahn zudrehte. Auch die stark wachsenden Schwellenländer benötigen vermehrt Öl und Gas. Irgendwann wird der Bedarf weltweit so groß sein, dass nicht mehr jeder genug a­bbekommt. Daher will der deutsche Staat den Energieverbrauch deutlich reduzieren, unter anderem durch Steigerung der Gebäudeenergieeffizienz.“

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Deutschland hat sich in seiner Verantwortung als bedeutende Industrieregion der Erde ehrgeizige Klimaschutzziele gesetzt und will die Treibhausgase in den nächsten Jahren deutlich senken. Politische Weichenstellungen waren dazu beispielsweise die Energieeinsparverordnung, das Energieeinsparungsgesetz sowie die EU-Gebäudeenergieeffizienz-Richtlinie. Diese Richtlinie legt Kriterien zur gesamtheitlichen Beurteilung der Energieeffizienz von Gebäuden fest. Beim Aufbau eines neuen Geschäftsfelds benötigt man ein kompetentes Team – Wissensträger, die alle notwendigen Disziplinen übergreifend abdecken. Denn energieeffizientes Bauen und Sanieren umfasst verschiedenste Technologien und Dienstleistungen wie beispielsweise Energiecontrolling und Anlagenmonitoring. „Daher brauchten wir statt Spezialisten Generalisten, die über den Tellerrand blicken konnten“, so Ullrich Brickmann. Neue Mitarbeiter mussten in völlig neuen Disziplinen ausgebildet werden: Energieingenieure für die Energieanalyse und Einspargarantieermittlung und den Wirtschaftlichkeitsnachweis sowie Performance Assurance Manager für die Absicherung und den Nachweis der Einsparungen sowie die jährliche Abrechnung mit dem Kunden. Diese Experten müssen sowohl über technische als auch über kaufmännische Fähigkeiten verfügen.

Referenzprojekte bringen neue Kunden Das erste Referenzprojekt startete 1996 parallel zum Aufbau des Geschäftsfelds. In Berlin sanierte das Team 74 Gebäude, beispielsweise Schulen, Kindergärten, Turnhallen und Verwaltungsgebäude. Folgeaufträge ließen nicht lange auf sich warten. „Im Laufe der Zeit haben wir allein in Berlin rund 200 Gebäude energieeffizient saniert. Investitionen von 28,5 Millionen Euro stehen dabei jährlichen Einsparungen von 5,3 Millionen Euro gegenüber“, resümiert Ullrich Brickmann. Weitere Projekte für Kommunen, Landkreise und Krankenhäuser folgten. „Da wir unsere Innovationen nicht nur in der Theorie entwickelt haben, sondern stets Kunden und damit Umsätze vorweisen konnten, hatten wir auch eine wirtschaftliche Basis, um unser Geschäftsfeld aufzubauen“, sagt Ullrich Brickmann. „Für ein Unternehmen ist es ja nicht immer einfach und selbstverständlich, in ein neues Geschäftsmodell zu investieren. Wir haben aber damals den Freiraum bekommen, den man für innovative Lösungen braucht.“ Ein starkes Wir-Gefühl und große Euphorie habe den Aufbruch begleitet, erinnert er sich. Die Zusammenarbeit sei eng, unkompliziert, unbürokratisch und unhierarchisch gewesen. „Der Aufbau hat viel Spaß gemacht, auch wenn er natürlich sehr viel

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Arbeit und Zeiteinsatz bedeutet hat. Jeder war aber voll bei der Sache, wir alle hatten unser Ziel fest im Blick“, sagt er. Natürlich gab es auch Schwierigkeiten. Nach der Eingliederung in SBT musste sich der neue Geschäftszweig Energy & Environmental Solutions gegen die anderen bereits etablierten Abteilungen behaupten, von denen einige das neue Modell entweder als Spinnerei abtaten oder als Konkurrenz fürchteten. Auch musste sich das Team in die neuen Siemens-Strukturen erst integrieren. Das ursprüngliche Kernteam wurde aufgelöst und in die regionalen Vertriebsorganisationen eingegliedert. Es verblieb ein zentrales sechsköpfiges Kompetenzzentrum zur fachlichen Führung und weiteren Geschäftsentwicklung in der Zentrale in Frankfurt am Main. Und in den neun Vertriebsregionen der Regionalorganisation Deutschland gibt es nun operative Teams mit insgesamt 50 Mitarbeitern. „Es bleibt auch weiterhin sehr anspruchsvoll, Energiespar-Contracting im Markt zu platzieren. Auch wenn der Gesetzgeber Druck ausübt – vielen Kunden fehlt noch das Verständnis für das Modell, manche haben Angst vor der Transparenz oder scheuen den Aufwand zur Projektentwicklung“, hat Ullrich Brickmann die Erfahrung gemacht. Daher entwickle sich der Markt langsamer als gewünscht. Mehr wäre möglich, wenn die Bauämter offener und flexibler wären. Welches Wirtschaftspotenzial in der energetischen Sanierung des Gebäudebestands liegt, verdeutlicht eine Prognose der Berliner Energieagentur. „Wenn es gelänge, strukturelle Hemmnisse systematisch abzubauen, könnte europaweit ein Markt für Energiedienstleistungen mit einem Jahresvolumen von bis zu 25 Milliarden Euro entstehen“, erklärt Michael Geißler, Geschäftsführer der Berliner Energieagentur.

Energiespar-Contracting – ein Milliardenmarkt Alle Schwierigkeiten waren am 31. Mai 2006 vergessen, als Ullrich Brickmann den „European Energy Service Award“ für SBT als „Best Energy Service Provider 2006“ entgegennahm. Die Jury des Preises der Europäischen Union begründete die Preisvergabe an SBT mit der „hohen Risikobereitschaft, neue Märkte zu erschließen, sowie dem Willen, Wettbewerb im Sinne des Kunden mitzugestalten“. Inzwischen ist SBT nicht nur in Deutschland, sondern weltweit Marktführer für Energiespar-Contracting. Allein in Deutschland hat SBT bis 2006 über 1.100 Gebäude energetisch saniert, rund 70 Millionen Euro investiert, dafür über 110 Millionen Euro Energiekosten sowie über 430.000 Tonnen CO2-Emissionen eingespart. In den USA hat SBT seit 1995 mit rund 1.000 Kunden

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Energieeinsparungen von etwa 1,5 Milliarden Dollar erzielt, mit zweistelligen Wachstumsraten pro Jahr. Beeindruckende Zahlen. Eines möchte Ullrich Brickmann als Fazit noch mitgeben: „Unser Beispiel hat gezeigt, das sich frühe Weichenstellungen für Unternehmen lohnen. Ich kann daher Firmen nur ans Herz legen, Mut zu beweisen und ihren Mitarbeitern den Freiraum zu geben, kreativ und innovativ zu sein. Dann sind sie nicht mehr zu bremsen.“

Lessons learned

• Man braucht eine Vision, muss über den Tellerrand hinaussehen, neue Wege gehen und den Mut haben, auf ganz neue Lösungen zu setzen. Nicht nur an morgen, sondern auch an übermorgen denken. Sonst hat man als Unternehmen nur eine begrenzte Lebensdauer.

• Dafür braucht man innovative und kreative Mitarbeiter, denen man Freiraum zum Experimentieren lassen muss. Denn Innovationen kann man nicht in starren Prozessen vorschreiben.

Ullrich Brickmanns Empfehlungen für Innovatoren • Bauen Sie festgeschriebene Strukturen, zu viel Bürokratie und Hierarchien ab, sie behindern Innovationen.

• Vermeiden Sie kurzfristiges Denken, es ist tödlich. Innovationen entstehen oftmals erst in mehrjährigen Prozessen, da sie Zeit zum Reifen brauchen.

• Wer auf eine neue Energiedienstleistung setzt, muss Generalisten statt Spezialisten zur Umsetzung ganzheitlicher Lösungen einsetzen.

• Sind bei einem neuen Geschäftsmodell

• Die Mitarbeiter müssen den Freiraum

oder einer neuen Dienstleistung viele neue Technologien zu integrieren, braucht man dafür auch ein neues Projektmanagement.

• Leitende Manager müssen langfristig

erhalten, sich zu entfalten. denken können und dürfen – und auch den Mut dazu haben.

• Sinnvoll kann es sein, erfahrene Mitarbeiter eine Zeit lang aus dem operativen Geschäft herauszunehmen und in der Zentrale arbeiten zu lassen – und umgekehrt. Der gegenseitige Austausch befruchtet beide Seiten.

• Hat ein Team eine gemeinsame Vision, ist es nicht mehr zu bremsen.

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Walter staunt: „Das ist ja eine echte Win-Win-Win-Situation, die Brickmann mit dem Energiespar-Contracting geschafft hat. Der Kunde bekommt eine umfassende Modernisierung seiner Gebäude, für die er noch nicht einmal etwas zahlen muss, weil die Umsetzung nach und nach über die Energieeinsparungen refinanziert wird, Siemens erhält Aufträge, und die Umwelt profitiert auch noch davon. Das klingt fast wie Münchhausen, der sich selbst am Schopf aus dem Sumpf zieht.“ Christian lacht: „Daran sieht man, wie innovativ neue Geschäftsmodelle sein können! Im Übrigen glaube ich, dass wir noch genug Zeit haben, weitere Beispiele zu sammeln, denn wir fahren leider gerade in einen Stau auf der Autobahn hinein. Warum gibt’s eigentlich noch keine Luft­ taxis? Das wäre doch auch noch eine sinnvolle Innovation.“ „Individualverkehr in der Luft?“ grübelt Walter. „Technisch wäre das vielleicht gar nicht so schwierig, aber organisatorisch, juristisch und emotional könnte es Probleme geben. Bis die Kunden solchen Gefährten vertrauen, denn die würden ja vollautomatisch funktionieren müssen, und dann müsste man sicher irgendwelche Luftkorridore einführen, Gesetze ändern und so weiter.“ John sagt: „Die Markteinführung wäre hierfür in der Tat alles andere als einfach. Nach den Forschungen von Professor John T. Gourville an der Harvard Business School in Boston scheitern die meisten Markteinführungen, weil Innovatoren meist den Nutzen ihrer Neuerung überschätzen, während die Kunden wiederum den Nutzen eines ihnen bereits vertrauten Produkts irrational hoch einschätzen. Beim fiktiven Massenflugverkehr muss also nicht nur die technische Lösung dem Individualverkehr auf der Straße objektiv überlegen sein. Die Innovatoren müssten darüber hinaus auch die Kunden überzeugen, dass es sinnvoll wäre, ihr altvertrautes – selbst steuerbares – Auto gegen ein automatisches Flug­ gerät einzutauschen.“ Stacey lacht ungläubig: „Wenn ich diese Wahl hätte, würde ich sofort mein Auto stehen lassen. Aber vermutlich hast du Recht. Der Nutzen einer Innovation muss für die Kunden so einsichtig sein, dass sie dafür nicht nur Geld ausgeben, sondern auch den Aufwand auf sich nehmen, vertraute Verhaltensweisen zu ändern. Wie sagte Gombert: Jeder ruft nach Innovation, aber niemand will Veränderung! A propos Veränderung: Mit Privathubschraubern kann ich nicht dienen, aber im großen Feld der Sicherheitstechnologien tut sich ebenfalls eine ganze Menge. Ihr kennt doch die Forderung nach biometrischen Merkmalen in den künftigen Ausweisen. Ich erzähle euch mal von einem Innovationsprojekt auf diesem Gebiet …“

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Codes des Körpers Gerd Hribernig, der Leiter des Biometrics Center (BC) der Siemens Programm- und Systementwicklung (PSE) in Graz, ist so groß, dass er den Kopf einziehen muss, wenn er von einem Büro ins nächste geht. Kein Wunder, dass der Zwei-Meter-Mann kaum in die schmale Fotokabine passt, die seine Mitarbeiter zu Testzwecken aufgebaut haben. Sie gehört zusammen mit Kamera, PC und Fingerabdruck-Messsystem zum Projekt „Schweizer Pass 06“, das vor kurzem abgeschlossen wurde. Der Auftrag an das Kompetenzzentrum für Biometrie lautete, ein fälschungssicheres Reisedokument zu entwickeln, das den strengen amerikanischen Einreisebestimmungen sowie den Anforderungen der EU genügt. „Die USA fordern biometrische Reisepässe von allen Visa-freien Ländern. Also mussten wir die biome­ trischen Informationen in den Segeln kann er nicht, trotzdem, so sagt Gerd Pass integrieren“, erläutert der Hribernig, sei er ein Steuermann. Sein Boot ist das Siemens Biometrics Center (BC) mit Haupt42-Jährige, der nun frontal in sitz in Graz in Österreich und weltweit 100 Mitardie Kamera blickt und sich von beitern. Hier werden biometrische Verfahren für seinem Kollegen zu Demonseine Vielfalt von Einsatzgebieten entwickelt: vom Sicherheitsbereich bis zum Gesundheitssektor. trationszwecken fotografieren lässt. Eigentlich lacht Hribernig gern und oft, aber jetzt muss er für einen Augenblick ernst schauen – „neutraler Gesichtsausdruck und geschlossener Mund“, so lauten bekanntlich die internationalen Vorschriften für Passbilder. Das Foto dient zur automatischen Gesichtserkennung und wird später auf die Innenseite des neuen Passes aufgedruckt und im eingebauten Chip gespeichert. Dann legt Hribernig den rechten Zeigefinger auf einen Fingerabdrucksensor. Sekunden später ist ein graues Abbild seiner Fingerabdrucklinien auf dem Monitor zu sehen. Der Rechner fasst die charakteristischen Muster des Fingerabdrucks zu einem Referenzdatensatz zusammen, der in verschlüsselter Form im Pass gespeichert wird. Diesen Datensatz

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benötigt die Einreisebehörde, um die Echtheit des Reisedokuments zu überprüfen. Nur wenn das Gesicht zum Foto passt und die hinterlegten Daten mit den aktuell gemessenen Merkmalen des Fingerabdrucks übereinstimmen, darf der Passinhaber einreisen.

Biometrische Daten auf einem Funkchip Der rote Schweizer Pass mit dem weißen Kreuz auf der Vorderseite unterscheidet sich weder vom Gewicht noch in seiner Dicke von anderen Reisedokumenten. Möglich macht dies ein hauchdünner RFID-Chip, der im rückwärtigen Deckblatt integriert ist. Per Funk kann das Sicherheitspersonal die verschlüsselten Daten auslesen und so die Verifikation – die Echtheitsprüfung – durchführen. Für ihre Bürger hat die Schweiz einen besonderen Service eingerichtet, den die BC-Experten vorher ausgiebig getestet haben: An so genannten Checkpoint-Systemen, speziellen Rechnern nationaler Behörden, können die Schweizer jederzeit nachschauen, welche persönlichen Daten der Chip in ihrem Pass enthält. Dazu hat das Biometrics Center die komplette Software für Biometrie und Applikation entwickelt.

Das Gesicht als Zugangscode: Siemens testet auch Sicherheitsverfahren für Flughäfen, wie etwa den 3D-Gesichtsscanner (hier im Siemens Airport Center nahe Fürth). Die dreidimensionale Gesichtsform ist ein wesentlich besseres biometrisches Merkmal als beispielsweise ein zweidimensionales Foto.

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„Dieser Pass ist nur eine von vielen Einsatzmöglichkeiten für Biometrie“, erklärt der Elektrotechniker, der sich bereits während seiner Diplomarbeit an der Technischen Universität Graz mit neuronalen Netzen, Fuzzy-Logik und Bildverarbeitung beschäftigte. Zu Siemens PSE kam Hribernig 1992. Hier konnte er von Beginn an seine Kenntnisse für die Entwicklung biometrischer Verfahren einbringen. Seit 1999 ist er für das PSE-Geschäftsfeld Biometrie zuständig und hat seitdem eine Menge Projekte realisiert. Die PSE ist ab 1. Januar 2007 Teil des neuen SiemensBereichs „Siemens IT Solutions and Services“. Eines von Hribernigs Projekten war der 3D-Gesichtsscanner für das hochmoderne Siemens Airport Center in Fürth-Bislohe. In diesem Innovationszentrum wird auf 8.500 Quadratmetern die gesamte Infrastruktur eines Flughafens nachgestellt – abgesehen von Flugzeugen und Landebahn. Der 3D-Gesichtsscanner bietet eine weitere Möglichkeit, die Identität eines Passagiers zu überprüfen – er basiert auf einem System, das Dr. Frank Forster bei Siemens Corporate Technology entwickelt hat (siehe auch das Kapitel „Mit bunten Streifen zum Erfolg“). Dabei werden mit einer Art Diaprojektor Farbstreifen auf das Gesicht projiziert. Stirn, Augenhöhlen, Backenknochen, Nase oder Kinn verformen die Farbstreifen und erzeugen für jede Person ein anderes charakteristisches Muster. Aus diesen Daten berechnet der Computer die Gesichtsform, die dann in einen Referenzdatensatz hinterlegt wird. Der Vorteil: Aus einem einzigen Videobild – also praktisch in Echtzeit – lässt sich die dreidimensionale Form eines Gesichts bestimmen, unabhängig von Beleuchtung und Kopfhaltung. Ein weiteres Beispiel von Hribernigs Biometrieprojekten ist der Einsatz von Fingerabdrücken für Check-in- und Boarding-Vorgänge, den 400 Lufthansa-Mitarbeiter an einem echten Flughafen, nämlich dem von Frankfurt, testen konnten. Die technische Lösung dafür hat das BC gemeinsam mit Siemens Business Services entwickelt. Die Lufthansa will mit diesem Test erste Erfahrungen sammeln, wie sich die Abwicklungsprozesse sicherer und effizienter gestalten lassen. Die höchstmögliche Sicherheit lässt sich mit einer Kombination biometrischer Verfahren erreichen. So hat Siemens für das indische Verteidigungsministerium den „Intelligent Digital Passport“ entwickelt: Ein Gerät zeichnet die Stimme des Nutzers auf, erstellt ein digitales Bild seines Gesichts und registriert seinen Fingerabdruck. Die Daten werden komprimiert, verschlüsselt und auf eine Chipkarte übertragen. Wenn die Mitarbeiter des Ministeriums einen geschützten Bereich betreten möchten, werden Referenzdaten mit den aktuell gemessenen Informationen verglichen. Damit wird die Gefahr, dass unberechtigte Personen Zutritt erhalten, erheblich reduziert.

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Enorme Wachstumsraten für Biometrielösungen Hribernig schätzt den weltweiten Markt für Biometrie – insbesondere Fingerabduck-, Gesicht-, Stimmen-, Iris- und Unterschriften-Erkennung – für das Jahr 2008 auf 4,7 Milliarden Dollar, dazu kommen noch Umsätze mit Service, Rollout und Betrieb. Die Beherrschung der biometrischen Methoden, sagt er, ist der Schlüssel zu diesem attraktiven Markt, der mit einer jährlichen Rate von 35 Prozent wächst. Ebenso ist aber Schnelligkeit gefragt, denn „in der IT-Branche hat man nicht länger als ein Jahr Zeit, um Ideen umzusetzen“. Umso wichtiger ist es, das Feld möglichst rasch mit attraktiven Lösungen zu besetzen. Der Diplom-Ingenieur zählt fünf Branchen auf, für die das Biometrics Center Verfahren und Produkte anbietet: Der öffentliche Sektor mit Lösungen für elektronische Dokumente oder E-Government; der Gesundheitssektor, wo es etwa um die Verwaltung von Gesundheitsdaten geht; die Reise- und Transportbranche mit Sicherheitsüberprüfungen der Passagiere; Banken und Versicherungen, die ihre Verwaltungsabläufe möglichst sicher gestalten wollen; sowie der Entertainment- und Spielemarkt mit Produkten für Freizeitparks oder Kasinos. Treiber der Entwicklung auf diesen Märkten, sagt er, sind einerseits das gestiegene Sicherheitsbewusstsein von Behörden und Staaten und andererseits der Wunsch nach mehr Komfort und Kostensenkungen in Unternehmen: Komfort für Anwender und überprüfte Personen, denn die Überprüfung der Daten nimmt nur noch wenige Sekunden in Anspruch, und Kostensenkungen, weil die Daten automatisch ausgewertet werden und die Firmen damit Personal sparen und Prozesse beschleunigt und verbessert werden.

Innovation muss die Kunden begeistern,   nicht die Entwickler Gerd Hribernig hat eine ganz klare Vorstellung davon, was eine Innovation ausmacht: „Innovation ist nicht unbedingt Hightech. In unserem Fall geht es darum, die Mensch-Maschine-Schnittstelle zu vereinfachen. Technische Innovationen müssen mit einem ,Sexy Feature‘ verknüpft sein, also einer Anwendung, die nicht im Verborgenen wirkt, sondern sichtbar ist, und die die Benutzung für den Anwender vereinfacht.“ Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen – das fällt Ingenieuren nicht immer leicht. Davon nimmt sich der Inhaber von zehn Patenten in den Bereichen Bildverarbeitung, Mustererkennung und Biometrie selbst nicht aus. „Auch ich war anfangs ein Technikfreak“, sagt Hriber-

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nig. „Aber was nützt es, wenn der Kunde nichts mit der Technik anfangen kann? Außerdem muss man sich immer fragen: Ist der Kunde bereit für das Produkt?“ Und damit meint Hribernig nicht nur den psychologischen Aspekt, sondern die IT-Infrastruktur und Prozesse der Endkunden, die eventuell nicht so weit sind wie die Siemens-Technologie: „Die schönste biometrische Zugangssicherung nützt nichts, wenn diese nicht gemeinsam mit Firewalls, Verschlüsselung und anderen Sicherheitsanwendungen zu einem ganzen System verknüpft werden kann.“ Innovationen will das Biometrics Center, das weitere Standorte in Wien, Zagreb, Split und München hat, nicht dem Zufall überlassen. Seit einem Jahr folgt man in Graz einem festgelegten Innovationsprozess. „Welche Innovationen bringen noch Geld? Welche sind ausgeschöpft? Wo ist der Kunde in fünf Jahren?“, so lauten die Fragen. Für die Zukunftsplanung entwickeln die Mitarbeiter auf Basis von Szenarien – den sogenannten Pictures of the Future, wie sie Siemens für alle Arbeitsgebiete erarbeitet hat und stets aktualisiert – Ideen und suchen nach Ansatzpunkten, um Innovationen gezielt voranzutreiben. Ideen haben die BC-Mitarbeiter in Graz und an den anderen Standorten viele. In Graz kommen die rund 25 Elektrotechniker und Informatiker damit zu ihrem Chef, mit dem sie alle per Du sind. Die anderen Standorte besucht Hribernig regelmäßig. Dann werden Ideen zunächst diskutiert, und die erste Frage, die Hribernig seinen Leuten dabei zu jedem Thema stellt, ist: „Gibt es ein System, mit dem sich dieses Problem noch einfacher lösen lässt?“ Klar, dass dies den Mitarbeitern, deren Durchschnittsalter zwischen 25 und 30 liegt, zunächst den Wind aus den Segeln nimmt. Dabei ist dies gar nicht die Absicht ihres Chefs. Der weiß jedoch aus Erfahrung, dass man als Ingenieur dazu neigt, „mit den zur Verfügung stehenden Werkzeugen alles zu lösen“ und bemüht ein Beispiel aus Handwerkersicht: „Man kann nicht für alles immer einen Hammer oder eine Zange benutzen. Wenn Sie etwas sägen müssen, dann nützt der Hammer wenig. Erfolgreiche Innovationen müssen L­ösungen bieten, zu denen es keine einfacheren technischen Alternativen gibt.“

Für die Vermarktung braucht man Partner So werden denn im Biometrics Center nur „fünf bis zehn Prozent der Ideen auch verwirklicht“. Bei den vielversprechenden Innovationsideen holt sich Hribernig für die nächste Phase des Innovationsprozesses erst einmal einen Leitkunden. In einem Workshop wird dieser auserwählte Kunde detailliert nach seinen Wünschen und Bedürfnissen gefragt. An-

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schließend stellt das BC die nun feingeschliffene Innovationsidee Bereichen wie Siemens Building Technologies oder Medical Solutions vor. Eine solche Idee ist beispielsweise im Gesundheitssektor die biome­t­ rische Authentifizierung in Kliniken. Die Biometrie vereinfacht die Arbeitsabläufe für Ärzte und Pflegepersonal, und die Patienten können damit sichergehen, dass nur autorisierte Personen Zugriff auf ihre Daten haben. Eine der größten Installationen dieser am Biometrics Center entwickelten Lösung befindet sich in der vernetzten Krankenhausgruppe Susquehanna Health System in Pennsylvania. Dort melden sich 3.000 Benutzer – Ärzte und klinisches Personal – mit ihrem Fingerabdruck am PC an. Binnen ein bis drei Sekunden werden sie identifiziert und haben dann Zugang zu den für sie relevanten Informationen. Je nach Berechtigung können dies die unterschiedlichsten Anwendungen sein: die Aufnahme und Verwaltung von Patientendaten, klinische Bedienprogramme, Krankenberichte, Pflegepläne oder die Ausgabe von Medikamenten. Das Biometrics Center vermarktet derartige innovative Lösungen allerdings nicht selbst, sondern bietet sie weltweit den Siemens-Bereichen und Landesgesellschaften an. Besonders wichtig bei solchen Präsentationen ist, „nicht abzuheben, sondern die Innovation einfach und verständlich zu kommunizieren. Auf diese Weise versuchen wir die Produktmanager dafür zu gewinnen“, sagt Hribernig. Gelingt es, die möglichen Partner zu überzeugen, wird ein Geschäfts- und Investitionsplan ausgearbeitet und dann folgt die Umsetzung.

Grenzen ausloten und einen langen Atem beweisen Natürlich stößt das BC dabei immer wieder auf Hindernisse oder Kritiker; Hribernig lässt sich jedoch nicht so leicht entmutigen. „Grenzen akzeptiere ich nicht von vornherein. Ich lote sie immer aus“, sagt er leichthin und raucht genüsslich einen Zigarillo. Diese Hartnäckigkeit führt dann meist dazu, dass er eine Lösung findet. Sei es, indem er Verbündete im obersten Management sucht, oder indem er die Idee auf anderen Wegen verwirklicht. Dann holt er eben Plan B aus der Schublade, auch wenn das manchmal bedeutet, ein paar Schritte zurückzugehen. „Ein Innovator muss flexibel sein und einen langen Atem haben“, betont er. „Es ist ratsam, mit dem Wind zu segeln, also die Stärken des Konzerns zu nutzen und Innovationen für Märkte zu entwickeln, in denen Siemens bereits strategisch aktiv und gut positioniert ist“, empfiehlt er. Die befinden sich für Biometrie derzeit vor allem in den USA und Mitteleuropa, weitere wie der Mittlere Osten und Südamerika sollen dazukom-

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men. Trotzdem ist es schon vorgekommen, dass ein Bereich nicht sofort mitzieht, weil er noch eine gewinnbringende Innovation ausschöpfen will, aber die nächste am Horizont übersieht. Auch da wissen sich die Grazer zu helfen: „Wir haben uns die Ressourcen immer irgendwie geholt: entweder über regionale, nationale oder EU-Fördermittel. Oder wir versuchen es beim Innovationsfonds der Siemens AG Österreich. Damit können wir zumindest Marktanalysen und Machbarkeitsstudien finanzieren und einen Prototyp bauen“, erklärt Hribernig. „Die Freude am Neuen“ ist es, was ihn antreibt. Wenn etwa in ein paar Jahren biometrische Methoden eingesetzt werden, um bei Sportveranstaltungen oder in Vergnügungsparks den Andrang der Gäste in den Eingangsbereichen zu optimieren, dann stammt die Lösung dafür mit ziemlicher Sicherheit vom Biometrics Center. Die Universal Studios beispielsweise werden täglich von rund 30.000 Menschen besucht. Inhaber von Mehrtagespässen werden schneller abgefertigt: Die Verbindung von Fingerabdruck und Eintrittskarte beschleunigt und erleichtert ihnen den Zugang. Die Universal Studios sind einer der ersten Anwender für diese Innovation, weitere Kunden werden folgen. Doch die Ideen des Biometrics Center reichen noch weiter. Über eine Bildverarbeitungssoftware sollen Videoaufnahmen der Eingangsbereiche automatisch ausgewertet werden. Hier geht es einerseits darum, verdächtige Gegenstände oder Personen zu entdecken. Andererseits soll die Software auch einen möglichen „Stau“ melden, so dass die Verantwortlichen rechtzeitig weitere Pforten öffnen können. Auch bei Messen, so stellt sich Hribernig vor, lassen sich die Besucherströme optimieren. Die Idee: Mit Hilfe von Videoaufnahmen werden Menschenströme aufgezeichnet und die Daten über entsprechende Algorithmen ausgewertet. „Dann sieht man über eine Farbkodierung, welches Ausstellungsstück attraktiv war und welches nicht. Eine rote Markierung zeigt viele Menschen an, eine blaue wenige. Das hilft, die Exponate besser zu platzieren“, erläutert er. Man merkt, dass es ihn immer noch reizt, „eine gute Idee selbst zu gestalten – bis ich jemanden gefunden habe, der sie versteht, aufgreift und weitertreibt“. Das dürfte so schwierig nicht sein: Schließlich steuert Hribernig weltweit etwa 100 Mitarbeiter. Natürlich ist er daher ständig unterwegs. Doch die Wochenenden und Ferien sind für seine Frau und die drei Söhne reserviert. Dann werden Fahrradtouren gemacht und Strecken zwischen 60 und 80 Kilometer am Tag bewältigt. Seinem Nachwuchs will er dabei die Chance geben, sich zu beweisen. Dies gilt auch für seine Mitarbeiter. Ihnen möchte er vor allem Mentor und Betreuer sein. „Als ich anfing, habe ich eine solche Unterstützung vermisst. Es gab niemanden, der mich an die Hand genommen hat. Und so bin ich

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mit meinen innovativen Ideen ein paar Mal auf die Nase gefallen“, berichtet er. Diese Aussagen machen deutlich, dass er längst die Rolle des Erfinders hinter sich gelassen hat: Er ist wohl eher der klassische Innovationsmanager. Dieses Wort hört er allerdings nicht so gerne. Das klingt, sagt er, als ob er nur dafür da sei, Ideen zu sammeln und Prozesse am Leben zu erhalten. Nein, Gerd Hribernig sieht sich viel eher als Steuermann, der die Innovations-Schiffe dirigiert und sicher zum Ziel führt.

Lessons learned

• Technik allein macht noch keine Innovation. Das neue Produkt oder System muss auch einfach zu bedienen sein und zur Infrastruktur des Kunden passen.

• Es ist wichtig, an die Zukunft zu denken und zu antizipieren, wo der Kunde in fünf Jahren sein wird.

• Man muss das Gespür dafür entwickeln, wann der richtige Zeitpunkt ist, um mit einer Entwicklung auf den Markt zu kommen.

• Die Stärken des Konzerns muss man nutzen und mit dem Wind segeln.

Gerd Hribernigs E­mpfehlungen für Innovatoren • Fragen Sie sich bei Ihrer Innovation immer als erstes, ob es nicht eine einfache technische Alternative gibt.

• Suchen Sie Unterstützung im Management.

• Heben Sie nicht ab, formulieren Sie Ihre Ideen einfach und verständlich.

• Verlassen Sie sich nicht auf einen einzigen Plan, hinterlegen Sie einen Plan B in Ihrer Schublade.

• Bewahren Sie Ihre Flexibilität, um auf Änderungen von außen reagieren zu können.

• Kritiker muss man einkalkulieren, deshalb Frust nicht zulassen und langen Atem bewahren.

„Der Innovationsmanager als Steuermann“, sinniert Matthias, „das ist gar kein schlechtes Bild. Es bringt nichts, gegen den Wind ansegeln zu wollen, sondern man muss die Kraft des Windes für seine Zwecke nutzen – also die Stärken des Konzerns ebenso wie den Wind der Veränderung auf den Märkten. Ein Lieblingssprichwort von Professor Claus Weyrich, der bis Herbst 2006 die zentrale Siemens-Forschung leitete, war: ‚Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen die einen Schutzhütten und die anderen Windmühlen‘. Ich würde lieber zu den Windmühlenbauern gehören.“ „Willkommen im Club der Innovatoren“, schmunzelt Bao Jun. „Das klingt nach der Weisheit des Ostens, die da aus dir spricht.“

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Matthias schaut argwöhnisch, ob sich Bao Jun etwa über ihn lustig macht, aber er kann in dessen Gesicht nichts dergleichen lesen, wenn sich auch manche der anderen ebenfalls ein Schmunzeln nicht verkneifen können. Bao Jun fährt ganz ernsthaft fort: „Hribernig leitet sein Innovationsschiff sehr strategisch: Immer mit Blick nach vorne, wo die Reise hingeht und welche Route man am besten nehmen sollte, und immer mit einem Plan B in der Tasche.“ John sieht dies genauso: „Und er sucht einfache Lösungen – Innovation muss nicht immer die ausgeklügeltste Technik sein, sondern diejenige, die dem Kunden am meisten nützt. Interessant ist auch die Frage, die er sich stellt, nämlich ob der Kunde schon bereit für das Produkt ist. Das entspricht auch dem, was wir vorher diskutiert hatten: Nur das, was in den Augen der Kunden eine Innovation ist und was in ihr Umfeld passt, wird Erfolg haben.“ Walter nickt: „Letztlich landen wir auch immer wieder bei der enormen Bedeutung von Kommunikation. Vor allem zwischen den Innovatoren und den Kunden, aber auch in der eigenen Firma. Da kann ich euch noch ein herausragendes Beispiel erzählen, das ihr schon kennt: die Geschichte der Computer- und Magnetresonanztomographen. Nur diesmal aus der Sicht des Marketings …“

Das Yin und Yang der Innovation Wenn man das Büro von Bernd Montag betritt, wird sofort klar, warum ein ganzer Körper exakt 2,05 Meter misst und wie es zur Idee der Werbung mit dem Basketballer in der Röhre kam. Der 37-Jährige ist nicht nur auf den Zentimeter genau so groß, dass er die maximale Scanlänge eines MR-Tomographen der Modellreihe Magnetom Avanto exakt ausreizen würde, der Hüne spielte bis 1999 unter anderem in der BasketballJunioren-Nationalmannschaft und dann in der Basketball-Bundesliga. Das Breitformat-Poster eines Basketballers mit ausgebreiteten Armen und der Aufschrift „Wings“ (Flügel) an seiner Bürowand macht endgültig klar, dass hier einer sitzt, der nur in größten Dimensionen denkt. Montags Karriere verlief rasant. 1995 fing der Theoretische Physiker, der an der Friedrich-Alexander-Universität in Erlangen-Nürnberg über metallische Cluster promoviert hatte, beim Siemens-Bereich Medical Solutions (Med) an. Nach verschiedenen Stationen im Referat Qualität und Prozesse, im Exportvertrieb für die Audiologische Technik sowie als Pro-

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duktmanager für Computertomographen wurde er 2001 Marketingleiter des Geschäftsgebiets Magnetresonanztomographie, genau zu der Zeit, als die Tim-Technologie geboren und zur Serienreife gebracht wurde (mehr dazu im Kapitel „Revolution nach Plan“). Sie erlaubt es, das Körperinnere eines Patienten in einem einzigen Durchgang zu scannen. Die erfolgreiche Kampagne zur Markteinführung von Tim, das Orange als Erkennungsfarbe und die Idee, kein Gerät, sondern eine Technologie in den Mittelpunkt einer Kampagne zu stellen, wären ohne Montag undenkbar gewesen.

Botschaft nach dem KISS-Prinzip

Wie groß ist ein „ganzer Körper“? Diese Frage müssen sich die Siemens-Entwickler der TimTechnologie gestellt haben, bevor sie 2003 den ersten Magnetresonanztomographen auf den Markt brachten, der einen Menschen von den Haarspitzen bis zur Fußsohle in einem Durchgang durchleuchten kann. 1,78 Meter? So groß ist der deutsche Durchschnittsmann. Oder lieber zwei Meter? Die glatte Zahl hätte sich in der Werbung für „Total Imaging Matrix (Tim)“ gut gemacht. Am Ende wurden es stattliche 2,05 Meter – genau diese Größe erreicht Dr. Bernd Montag, der damalige Marketingleiter des Geschäftsgebiets Magnetresonanztomogra­ phie. Ihm ist es letztlich zu verdanken, dass Ganzkörper-Tomographiebilder baumlanger Bas­ ketballer und anderer Leistungssportler über Jahre hinweg Presseartikel in aller Welt zierten.

„Ich war mir todsicher, dass diese Kampagne funktioniert“, erinnert sich der Vater von drei Kindern. Die meisten seiner Mitarbeiter glaubten eher an den sicheren Tod: Die Abstimmung der Kollegen im Management über die Kampagne ging 3 zu 15 aus – gegen Montags Vorschlag. So unseriös könne man doch nicht auftreten, hieß es. Dabei wollte Montag nichts anderes, als es in anderen Branchen längst üblich war, nämlich mit einer Innovation einen Trend setzen. „Trendsetting Innovation“ nennt der Hüne diese Strategie. Dazu bedarf es einer griffigen Botschaft, die man offensiv kommunizieren muss. „Innovation und Kommunikation sind das Yin und Yang des Innovationsprozesses“, sagt Montag. Für die Botschaft gelte das allen Marketingleuten bekannte KISS-Prinzip: Keep it simple and stupid. Auch „Total Imaging Matrix“, abgekürzt „Tim“, ist ein künstlicher Slogan, der nicht eins zu eins die Technik beschreibt, sondern bewusst

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gewählt ist, um Aufmerksamkeit zu erregen. „Wir müssen in der Kommunikation viel stärker abstrahieren“, fordert Montag, „von technischen Details hin zum Kundennutzen“. Zum Beispiel so: „Ein Ganzkörperscan

VIPs im MR-Tomographen: Die Ganzkörperbilder von Sportlern wie etwa von der Schwimmweltmeisterin Hannah Stockbauer oder des Basketballers Narcisse Ewodo wurden von vielen Zeitungen und Zeitschriften abgedruckt und machten das neue Gerät, den Magnetom Avanto, in einer breiten Öffentlichkeit bekannt. Solche Bilder konnten nun erstmals in einem Durchgang gewonnen werden – doppelt so schnell und mit viermal höherer Präzision als zuvor.

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in 15 Minuten“ statt „Magnetfeldstärke um soundsoviel Prozent gesteigert“. Montag: „Stellen Sie sich vor, Sie müssten einem Kunden in einer Minute erzählen, warum der neue MR-Tomograph der beste der Welt ist und warum man nur diesen und keinen anderen kaufen darf. Wenn Sie das schaffen, bekniet der Kunde in seiner Begeisterung seine Verwaltung, unbedingt dieses Gerät zu bestellen.“ Eine ähnliche Herausforderung wie bei Tim hatte Montag, der mittlerweile Geschäftsgebietsleiter für Computertomographie ist, erst kürzlich wieder bei der Markteinführung der neuen Somatom Definition Computertomographen zu meistern (mehr dazu im Kapitel „Maschinen für Menschen“). Hier wollte Siemens die „Rüstungsspirale“ der MehrzeilenComputertomographen durchbrechen und ein völlig neues Konzept gegen die Geräte der Konkurrenz setzen. Bisher versuchten sich die Hersteller mit Computertomographen zu übertrumpfen, die immer mehr Zeilen und damit Bildschichten aus dem Körperinnern in einer Aufnahme machen konnten. „Es gibt in der Industrie eine Art Schwerkraftgesetz für technische Entwicklungen“, kritisiert Montag. Damit meint er Trends, die wie ein Naturgesetz einfach weitergehen und die niemand in Frage stellt. So klettert die Taktfrequenz bei Mikroprozessoren immer weiter, und Computertomographen haben eben immer mehr Detektorzeilen.

Was der Kunde wirklich braucht Doch brauchen das die Kunden wirklich oder könnten vielleicht andere Technologien mehr Nutzen bringen? Bei den Computertomographen war der Trend zu mehr Detektorzeilen nach Ansicht der Siemens-Entwickler an eine Grenze angelangt – nicht wegen technischer Beschränkungen, sondern weil eine weitere Steigerung für die Diagnose von Krankheiten nicht mehr sinnvoll war. Das eigentliche Problem, nämlich das schlagende Herz in einer Momentaufnahme einzufrieren oder Knochen und Gefäße mit einer einzigen Aufnahme voneinander bestmöglich zu unterscheiden, blieb ungelöst. Der Innovationsdruck, der von den Kunden – den Ärzten – ausging, war dabei nicht einmal das Problem, denn auch diese stellten die Entwicklung zu immer mehr Zeilen nicht infrage. Bernd Montag und sein Team hätten sich die Mühe also gar nicht machen müssen und einfach weiter den technologischen Vorsprung von etwa einem Jahr ausbauen können, den Siemens bei den MehrzeilenComputertomographen hatte. Doch der Wunsch blieb, den Kunden etwas wirklich Einzigartiges bieten zu können, das für die Diagnose und die Patienten echte Vorteile

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bringt. Ähnlich wie bei den Tim-MR-Tomographen stand auch diesmal wieder eine Vision am Anfang. Die Botschaft sollte lauten: „Siemens baut den ersten nachtdiensttauglichen Computertomographen.“ Damit war ein Gerät gemeint, das auch bei Notfällen wie Herzinfarkt in kürzester Zeit mit einer Aufnahme eine sichere Diagnose erlaubt und zwar ohne die Gabe von Betablockern, mit denen man bisher den Herzschlag der Patienten künstlich verlangsamen musste. Die Lösung des Problems war rasch gefunden. Die nächste Generation der Computertomographen sollte zwei Röntgenröhren enthalten und so schnell sein, dass auch ein unregelmäßig und schnell schlagendes Herz in einer Momentaufnahme eingefroren werden konnte. Mit dieser Methode lässt sich zudem nicht nur die Dosis der Röntgenstrahlen halbieren, sondern man kann auch in einer Aufnahme verschiedene Körperteile getrennt sichtbar machen, etwa Gefäße mit Kontrastmittel sowie Knochen. Dazu betreibt man einfach die zwei Röntgenröhren bei unterschiedlichen Spannungen. Wann eine neue Technologie stark genug ist, die „Schwerkraft“ der etablierten Technologie zu durchbrechen und die Kunden zu überzeugen, sei eine Frage der Intuition, glaubt Montag. Exakt vorherbestimmen könne man das nicht, aber bei den Computer­ tomographen war die Zeit aus Sicht seines Teams wohl überreif.

Die Werbebroschüre vor dem Lastenheft Sehr früh im Entwicklungsprozess überlegte sich das Team ein paar Namen, die das neue Produkt unverwechselbar machen sollten. Man kam auf Somatom Definition, wie die Computertomographen der neuen Baureihe jetzt heißen. „Definition“ steht nicht für eine bestimmte Technologie oder Funktion, sondern ist einfach griffig und leicht zu merken. Auch für die neuen Doppelröntgenröhren fand sich mit „Dual Source CT“ ein eingängiger Begriff – absichtlich so gewählt, dass ihn die Kunden verwenden, ohne das Gefühl zu haben, eine Siemens-Werbebotschaft zu übermitteln. Im Idealfall müsse die Werbebroschüre mit ihren wichtigsten Botschaften schon vor dem Lastenheft fertig sein, sagt Montag, also bevor sich die Entwickler an die Arbeit machen. Am allerwichtigsten sei eine klare Botschaft für die eigenen Leute. „Das ist wichtig fürs Selbstverständnis“, betont Montag, „und damit man nicht das Ziel aus den Augen verliert.“ Die eigene Vision dürfe man auf keinen Fall opfern, auch wenn im Lauf der Entwicklung technische Hindernisse auftauchten. Doch diese Vision geht unter der Last der täglichen Arbeit allzu leicht verloren. Deshalb gibt es im Geschäftsgebiet Computertomographie eine

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Neudefinition der Computertomographie: Mit der Bildauflösung des Somatom Definition von weniger als 0,4 Millimetern sind selbst winzigste Gefäße deutlich zu erkennen. Zudem ist das System doppelt so schnell wie bisherige Scanner – und die Strahlendosis sinkt etwa um die Hälfte.

„getaktete“ Kommunikationskultur mit regelmäßigen Besprechungen, bei denen außer den Entwicklern fast immer auch Leute aus Marketing und Vertrieb dabei sind und wo um die beste Lösung gerungen wird. Dort „synchronisieren“ sich die Leute, sagt Montag, der Wert darauf legt, dass es in seinem Geschäftsgebiet keine Trennung zwischen Management und Entwicklern gibt, sondern dass jeder mit jedem redet. Montag macht keinen Hehl daraus, dass er beim Innovationsprozess kein Anhänger zu enger Fesseln ist. Der bis in Detail durchgeplante P­rozess, der bei den MR-Tomographen zur Tim-Technologie führte, war

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zwar sehr erfolgreich, doch letztlich sei eine griffige Vision mindestens so wichtig wie der Prozess. „Die Identifikation mit dieser Vision muss eine Führungskraft jeden Tag vorleben, dann klappen auch die Ab­läufe.“ Dass Bernd Montag bereits im Alter von 35 Jahren zum Leiter eines Geschäftsgebiets berufen wurde, das einen nicht geringen Teil des Gewinns von Siemens erwirtschaftet, zeugt von dem großen Vertrauen, das seine Vorgesetzten in ihn haben. Die eigenen Stärken einzuschätzen sei immer schwierig, findet Montag, aber eine sei wahrscheinlich die Fähigkeit, den Blick fürs Wesentliche zu haben und die Lust, Kompliziertes zu vereinfachen und zu erklären. Da seien theoretische Physik und Marketing gar nicht so verschieden. Auch die Naturgesetze seien im Kern doch ganz einfach – und so seien es auch die Regeln des Marketings.

Lessons learned

• Am Anfang einer Innovation steht meist ein Pflichtenheft zu Technik und Kosten. Was oft fehlt, ist eine Vision, die Kunden anspricht und die die eigenen Mitarbeiter mitreißt.

• Die Kommunikation von Innovationen orientierte sich bisher an technischen Details. Dabei sollte sie viel stärker abstrahieren und in griffigen Slogans den Kundennutzen klarmachen.

• Bei Computertomographen ging es bislang vor allem um die Erhöhung der Zeilenzahl. Welche Eigenschaften aber für Ärzte und Patienten wirklich wichtig sind (zum Beispiel eine kurze Messzeit), erfährt man nur, wenn man mit den Betroffenen spricht.

Bernd Montags Empfehlungen für Innovatoren • Arbeiten Sie mit daran, dass Innovation und Kommunikation eine Einheit bilden – wie das Yin und Yang in der chinesischen Philosophie.

• Versuchen Sie stets, mit einer Innovation einen neuen Trend zu begründen.

• Die Kommunikation muss schon am Beginn des Innovationsprozesses einsetzen und immer mitberücksichtigt werden.

• Bei der Kommunikation und der Innovation immer an das KISS-Prinzip denken: Keep it simple and stupid.

• Pflegen Sie gute persönliche Kontakte zu den Kunden.

• Der Mut zu ungewöhnlichen Lösungen wie Tim oder Dual Source CT und zu einer offensiven Kommunikation werden rasch mit einem steigenden Marktanteil belohnt.

• Wichtig für den Innovationsprozess ist, dass die Beteiligten miteinander reden. Ein zu enges Korsett würgt den Prozess eher ab, als dass es seinen Fortschritt fördert.

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Dass Montag auch die Gesetze des Marketings beherrscht, zeigt der Marktanteil bei Computertomographen, der zurzeit bei etwa 30 Prozent liegt. Die Nummer eins, General Electric, liegt noch ein paar Prozentpunkte darüber. Genauso war die Ausgangslage bei den Magnetresonanz-Tomographen, bevor die Tim-Technologie eingeführt wurde. Heute ist Siemens dort Marktführer und baut seinen Vorsprung weiter aus. Auch bei den Computertomographen werden sich bald, da ist sich Montag sicher, die Kurven von GE und Siemens kreuzen.

Gerade als Walter seine Geschichte beendet, biegt das Großraumtaxi in die Autobahnausfahrt zum Flughafen ein. John meint: „Vielen Dank, Walter, das war wirklich eine gute Geschichte zum Abschluss. Innovation und Kommunikation müssen wie Yin und Yang eine Einheit bilden – das hatte ich bisher so noch nicht gehört, aber es ist absolut richtig. Dazu gehört die interne Kommunikation zwischen Entwicklern, Managern, Produktions- und Vertriebsexperten genauso wie die externe Kommunikation in Richtung der Partner und Kunden.“ „Das Konzept von Bernd Montag, dass die Grundzüge der Kommunikation, die Kernaussagen, eigentlich schon vor dem Lastenheft fixiert sein müssen, leuchtet mir auch ein“, sagt Christian. „Denn das ist ja genau die Vision, der entscheidende Kundennutzen, um den es da geht. Und diese Vision wiederum ist das Ziel, das das Team zusammenschweißt und vorantreibt – daher muss sie in der Tat schon sehr früh formuliert werden.“ „Ich denke, dass ein Innovationsteam in der Regel schon weiß, was es eigentlich entwickeln will“, entgegnet Stacey. „Aber vielleicht nicht so klar festgehalten, sondern etwas verschwommen. Das entscheidend Neue, das die Geschichte von Bernd Montag hier in die Diskussion einbringt, ist, dass diese Kernaussagen nicht irgendein technisches Detail sein sollen, sondern dass sie einfach formulierbar sein müssen – in einer Minute muss jedem erklärt werden können, was denn die geniale Innovation sein soll. Keep it simple and stupid – wie wahr!“ „Ja, dem ist nichts mehr hinzuzufügen“, sagt Bao Jun und macht sich zum Aussteigen bereit, kaum, dass das Taxi angehalten hat. „Entschuldigt bitte vielmals, wenn ich mich nun so sehr beeile, aber ich will meinen Flieger noch erwischen. Falls die Abfertigung schnell funktioniert, können wir uns ja noch kurz in der Lounge treffen, um uns zu verabschieden.“

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Ihre eigenen Ideen Wie können Sie Ihr Innovationsmanagement und die Innovationskultur im Unternehmen stärken? Welche Werkzeuge und Aktivitäten wären dazu nützlich?

Denken Sie nicht nur an Technik und Prozesse: Gibt es ein neues Geschäftsmodell, das Sie gerne verwirklichen würden?

Wie lässt sich Ihre Innovationsidee knapp und prägnant darstellen? Was ist der entscheidende Kundennutzen, wie lautet Ihre Vision?

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Von der Idee zum Milliardenmarkt Hohe geschäftliche Relevanz von Innovationen

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m Flughafen herrscht ein ziemliches Durcheinander. Wegen einer Terrorwarnung starten derzeit keine Maschinen. Sicherheitskräfte durchsuchen die Abflughalle. Nachdem es den sechs Reisenden dennoch gelungen ist, ihr Gepäck aufzugeben, treffen sie sich wie abgesprochen in der Lounge. Christian kommt als Letzter: „Wie schön, euch alle wiederzusehen. Ehrlich gesagt, freue ich mich sogar ein wenig, dass wir derzeit nicht abfliegen können, denn eines ist für mich bei unseren Innovationsgeschichten noch offengeblieben. Vielleicht kennt ihr da auch noch ein paar gute Beispiele. Meine Frage ist ganz simpel: Wie kann ich auf Dauer mit Hilfe von Innovationen Milliarden umsetzen?“ John grinst: „Da spricht wohl der Kaufmann in dir, oder? Wenn die Antwort so einfach wie deine Frage wäre, hätten wir uns nicht so oft getroffen. Ein Puzzlestück kann ich aber beisteuern, denn es gibt außer den bisher besprochenen Facetten bei Innovationen noch einen weiteren wichtigen Punkt: Vereinfachung, Ease-of-Use. Dieser Treiber kann wirklich Milliarden­ märkte entstehen lassen. In der Informationstechnologie beispielsweise sind ja sowohl die Komplexität wie auch das Innovationstempo besonders hoch, daher habe ich recherchiert, was denn hier Erfolgsrezepte sind. Vereinfachung der Bedienung und Standardisierung sind wirklich ein großes Thema für Massenmärkte. Bill Gates’ Vermögen ist so entstanden, da mit Windows auch der Laie einen Computer bedienen kann. Und ich habe unlängst einen Innovator kennengelernt, der sowohl innovative Ideen wie auch Sinn fürs Geschäft hat und beides über Jahre bewiesen hat: Ich erzähle euch die Geschichte von Thomas Schott, dem ‚Opa der Steuerungstechnik‘, wie er sich selbst nennt.“

Vom Local Hero zur Nummer eins   der Automatisierung Was macht ein Produkt erfolgreich? Viele Megapixel zum Beispiel, wenn es sich um eine Digitalkamera handelt. Oder möglichst viele Pferdestärken bei dennoch moderatem Benzinverbrauch bei Autos. Eine einfache Bedienung dagegen steht oft noch nicht ganz oben auf der Liste, wenn Marketingexperten und Entwickler die Eigenschaften eines neuen Produkts definieren. Dabei täte es mancher Digitalkamera gut, wenn die vielen, häufig überflüssigen Funktionen nicht in Dutzenden Menüs verschachtelt wären, und so manches Auto würde profitieren, wenn man die Klimaanlage auch ohne Ingenieurstudium bedienen könnte. Umso

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erstaunlicher ist es deshalb, wenn ausgerechnet ein Hersteller von Maschinensteuerungen, die ohnehin nur von Ingenieuren oder entsprechenden Fachkräften benutzt werden, die intuitive Bedienbarkeit als oberstes Entwicklungsziel ausgibt. „Einfachheit ist unser Erfolgsrezept“, sagt Thomas Schott, Leiter für Fertigungsautomatisierung bei Siemens Automation and Drives in Nürnberg. Die Geschichte der Fertigungsautomatisierung Schotts Rezept funktioniert – eng verbunden mit der Baureihe Simatic – ist eine der großen Erfolgsstorys der Siemens AG. seit mittlerweile mehr als zwei Vom „Local Hero“ kämpfte sich das GeschäftsJahrzehnten. Die Geschichte gebiet Industrial Automation Systems von Auder Simatic-Baureihe reicht tomation and Drives damit bis zur unumstrittenen Nummer eins der Welt hoch, mit einem bis in die 1950er-Jahre zurück, Marktanteil von 36 Prozent, der dank stetiger doch erst 1979 mit der EinInnovationen immer noch weiter wächst. Einen führung der S5-Baureihe, die erheblichen Beitrag dazu leistet in Nürnberg seit über 20 Jahren Thomas Schott – der sich selbst Automatisierung, Programals „Opa der Steuerungstechnik“ bezeichnet. mierung und Dokumentation übernahm, schnellte der Verkauf nach oben. Ein Jahr zuvor hatte Schott, der an der Fachhochschule Schweinfurt Elektrotechnik studiert hatte, bei Siemens als Projektleiter für Anlagentechnik angefangen. 1984 wurde er Vertriebsbeauftragter für Automatisierungsprodukte, 1989 Leiter Marketing Simatic. Nicht umsonst gilt der 52-Jährige als einer der Väter der Simatic beziehungsweise als „Opa der Steuerungstechnik“, wie er sich selbst schmunzelnd nennt.

Automatisierung in allen Branchen Vor Simatic wurden Maschinenparks und Produktionsstraßen von großen und teuren Prozessrechnern gesteuert, die von Spezialisten programmiert werden mussten – Personal Computer und intuitive Mausbedienung gab es damals noch nicht. Viele Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes schreckten deshalb vor einer Automatisierung ihrer Produktion zurück. Mit Simatic änderte sich das radikal. Die Steuerungen waren von Anfang an für Nichtspezialisten gedacht, jeder Ingenieur und

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Techniker sollte sie ohne großen Aufwand erlernen und anwenden können. Vor allem in den USA und Asien, wo nicht immer hochqualifizierte Spezialisten zur Verfügung stehen, ist diese Einfachheit immer noch das wichtigste Verkaufsargument – neben der weiter zunehmenden Integration von Steuerungen in komplette Automatisierungsprozesse für unterschiedlichste Branchen, von der Brauerei bis zur Chemieindustrie. Dass der Trend zur Automatisierung eher noch zunimmt, zeigt ein Blick auf die Marktzahlen: Als Siemens mit Simatic startete, war man ein „Local Hero“, sagt Schott, der sich seine Kunden erst auf dem deutschen Markt erkämpfen musste. Heute ist Simatic mit einem Marktanteil von 36 Prozent die unumstrittene Nummer eins in der Welt. Dieser hohe Marktanteil wuchs bisher jedes Jahr um einen Prozentpunkt. Wenn das so weitergehe, prophezeit Schott selbstbewusst, werde man irgendwann den Marktanteil von Windows bei PC-Betriebssystemen erreichen. Der liegt bei ungefähr 90 Prozent. Das Windows der Produktionssteuerung zu sein – dieser Traum wird wohl kaum in Erfüllung gehen, aber zumindest arbeitet Schotts Team daran. „So sein wie Bill Gates wäre toll.“ Schott lacht und meint es dennoch ernst. Zumindest was den Gewinn angeht, ist man dem reichsten Mann der Welt durchaus auf den Fersen. Mit ihrer Umsatzrendite ist die Fertigungsautomatisierung eines der profitabelsten Geschäfte von Siemens.

Erfolgsfaktoren: Branchenverständnis   und Kundenbeziehungen Auch wenn alles so einfach klingt – vom Himmel fällt der Erfolg nicht, er ist das Ergebnis harter Arbeit, kontinuierlicher Innovation und natürlich günstiger Entwicklungen in der Computerindustrie wie Miniaturisierung und rapide steigender Rechenleistung. Hier über fast drei Jahrzehnte am Ball zu bleiben, erfordert einen Innovationsprozess, der sich von anderen Siemens-Geschäften unterscheidet. Denn Innovationen werden bei der Fertigungsautomatisierung weniger aus brillanten Ideen geboren, sondern sind vielmehr das Ergebnis enger Kundenbeziehungen und des tiefen Verständnisses von Branchenbedürfnissen. Das liegt hauptsächlich daran, dass Produktionssteuerungen ein Zulieferprodukt sind, sie entfalten ihre Fähigkeiten erst in der Maschine des Kunden. Der Kunde kauft die Simatic-Steuerungen und veredelt sie sozusagen mit seiner Software für seinen Herstellungsprozess. Den Innovationstakt in der Branche geben also die Kunden vor, und Zulieferer wie Siemens müssen folgen. „Radikale Innovationen gibt es eher

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Automatische Fabriken: Mit Simatic lassen sich vielfältigste Produktionsanlagen präzise, flexibel und effizient steuern – von einer Chemiefabrik (oben links) bis zur hochmodernen Brauerei (unten).

nicht, unsere Produktzyklen dauern fünf bis sieben Jahre“, sagt Schott, doch dadurch werde die Aufgabe nicht einfacher. Denn die 170 Leute aus Schotts Kernteam müssen Tag für Tag den Finger am technologischen Puls der Zeit haben, um neue Technologien sofort in neuen Produkten einsetzen zu können, wenn die Kunden dies benötigen. Dazu fahren die Mitarbeiter zweigleisig: Zum einen führen sie regelmäßig Innovationsgespräche mit Leitkunden in den wichtigsten Märkten, um herauszubekommen, wo deren Entwicklung in den nächsten Jahren hinführt. Zum anderen spürt man selbst Technologietrends auf, indem man im Haus neue Technologien wie etwa die Anbindung ans Internet oder komplett digitale Fabriken mit selbstorganisierenden Produktionseinheiten ent-

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wickeln lässt und mit namhaften Universitäten zusammenarbeitet. Die Kunst besteht nun darin, die Wünsche der Kunden mit den technischen Möglichkeiten unter einen Hut zu bringen. „Früher war das eine Bauchentscheidung“, gesteht Schott, „heute beobachten wir den Markt viel intensiver und strukturierter.“ Das ist auch deshalb notwendig, weil die Anforderungen an Innovationen in verschiedenen Märkten unterschiedlich sind, Siemens mit Simatic aber ein „Weltprodukt“ anbieten möchte. Ein Produktmanager für Simatic müsse es schaffen, dass sein Produkt mindestens 80 Prozent aller Kundenbedürfnisse abdecke, fordert Schott. Die Mitarbeiter des Managements sind nach Produktgruppen und Branchenkompetenzzentren organisiert, damit ihnen kein Trend durch die Lappen geht. Hinzu kommen mehr als 2.000 Vertriebsspezialisten, die täglich Kundenkontakt haben und regelmäßig melden, was sich am Markt tut. Dass die kleinen grauen Würfel, in denen bei Simatic die Steuerungsintelligenz untergebracht ist, tatsächlich alle diese Anforderungen universell abdecken, ist eine bemerkenswerte Leistung und Basis des enormen Markterfolgs.

Selbst die Trends mitbestimmen Auch wenn es in der Branche keine radikalen Umbrüche gibt, so gilt bei Simatic dennoch: Nichts ist beständiger als der Wandel. Während Schotts Wirken haben sich die Anforderungen der Kunden und die Möglichkeiten der Technologie mehrmals gewandelt. Die ersten Simatic-Steuerungen hatten für damalige Verhältnisse atemberaubende vier Kilobyte Speicherkapazität, heute rechnet man in Mega- oder gar Gigabyte. Eine weitere Veränderung, auf die die 1.200 Entwickler im SimaticUmfeld im letzten Jahrzehnt reagieren mussten, ist beispielsweise der zunehmende Einsatz von PC-basierten Architekturen. Ebenfalls ein neuer Trend ist die integrale Sicherheitstechnik. Damit sind Funktionen zur Vermeidung von Unfällen gemeint, die bereits in der Steuerungstechnik integriert sind und nicht erst nachträglich an eine Produktionsstraße angebaut werden. Der jüngste radikale Umbruch hat gerade erst begonnen. Der ganze Entwicklungsprozess in der Industrie ändert sich, weil immer mehr Daten anfallen. Schon beim Produktdesign, zum Beispiel beim Entwurf eines neuen Autos, erzeugen die Konstruktionsprogramme Unmengen von Daten, die bisher wenig genutzt wurden, in Zukunft aber in die Produktionssteuerung einfließen sollen. Ein Designer, der den Schwung eines Kotflügels im Computer zeichnet, erzeugt dann damit auch gleich Steuerungsdaten für die Maschinen, die diesen Kotflügel herstellen

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sollen. Dieses direkte Übersetzen in ein Produktionslayout und in die Steuersoftware für Maschinen steckt noch in den Kinderschuhen. Doch die Auswirkungen dürften gewaltig sein: 50 bis 70 Prozent der Kosten werden sich damit in Zukunft einsparen lassen. Auch die Zeitspanne von der Planung bis zum Anlauf der Produktion wird sich deutlich verkürzen, weil die Phase von Versuch und Irrtum in der Werkhalle wegfällt. In Nürnberg arbeiten die Entwickler bereits an Simulationen, die mit Hilfe solcher Daten ganze Produktionsprozesse am Rechner durchspielen und frühzeitig Fehler entdecken, die später teure Nachbesserungen erfordern würden. Das Hochfahren einer neuen Produktionsanlage dürfte sich damit um 30 Prozent beschleunigen lassen. Thomas Schott sieht seine Rolle als die des Ideengenerators. Weil jeder Generator von irgendwoher seine Energie beziehen muss, redet Schott mit Vorliebe mit Kunden, die ihn mit Anregungen füttern. Dann hat er immer wieder Geistesblitze, für die er seine Mitarbeiter zu begeistern versucht. Wenn der passionierte Tennisspieler und Skifahrer das erzählt, klingt es geradezu selbstverständlich, Geistesblitze per Knopfdruck abzurufen. Dazu gehört wohl ein besonderes Talent, wahrscheinlich aber auch eine Menge Erfahrung, die der Vater von zwei Kindern auf seinen beruflichen Stationen im Vertrieb, in der Entwicklung und in der Marketingkommunikation aufgesogen hat.

Erfahrung wichtiger als Job-Rotation Erfahrung – die findet Schott extrem wichtig. In vielen Geschäftsbereichen von Siemens gilt die Devise, Leute alle paar Jahre auszutauschen, um für neue Impulse zu sorgen. Bei Automation and Drives verfolgt man eine andere Philosophie: Man lässt die Mitarbeiter auch länger auf Positionen, wenn sie sich dort bewährt haben und wenn sie den Job gerne machen. Schott: „Wenn man immer wieder neue Leute holt, machen die immer wieder die gleichen Fehler.“ Und das ist in einem Markt, der von Kontinuität und stabilen Kundenbeziehungen lebt, nicht gerade förderlich. Das heißt nicht, dass in Schotts riesigem Verantwortungsbereich nicht mal Fehler gemacht werden, auch der Chef selbst ist nicht allwissend. „Hier kann auch mal was in die Hose gehen“, meint Schott flapsig, doch 70 Prozent der Ideen, die in seiner Abteilung geboren werden, sagt er, werden am Ende ein Erfolg und verdienen soviel Geld, dass man sich die restlichen 30 Prozent leisten kann. „Keine Fehler macht nur, wer alles beim Alten belässt, doch das ist der größte Fehler überhaupt.“

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Motivationsprogramme gibt es in Schotts Arbeitsumfeld nicht, alle arbeiten gerne hier. Solche Programme brauche man, wenn es bergab gehe. Doch unter Schotts Regie geht es seit gut zwei Jahrzehnten bergauf. „Machen wir uns nichts vor“, sagt Schott: „Erfolg ist und bleibt der größte Motivator.“

Lessons learned

Thomas Schotts Empfehlungen für Innovatoren

• Die Kunden lieben Einfachheit. Deshalb

• Hören Sie immer auf die Kunden, vor

richtet man die Produkte nicht am technisch Möglichen aus, sondern an den Bedürfnissen der Kunden.

allem auf die wichtigen Leitkunden.

• Eine kontinuierliche Innovation kann langfristig erfolgreicher sein als eine geniale Idee alle zehn Jahre – zumindest ist das in der Automatisierungstechnik so, wo die Kunden den Innovationstakt vorgeben.

• Weil man nicht genau vorhersagen kann, welche Wünsche die Kunden in zehn Jahren haben, muss man alle relevanten Technologien beherrschen – sei es im eigenen Haus oder mit Partnern zum Beispiel an Universitäten.

• Verfolgen Sie eine Gesamtstrategie und verzetteln Sie sich nicht in Details.

• Ersetzen Sie die eigene Technologie beziehungsweise die eigenen Produkte, bevor es die Konkurrenz tut.

• Handeln Sie schnell, denn Time-to-Market ist heute entscheidend für den Erfolg.

• Setzen Sie auf Erfahrung und wechseln Sie Ihre Mitarbeiter nicht ständig aus.

• Wirtschaftlichen Erfolg hat man vor allem mit Produkten, die man ohne Anpassung in aller Welt verkaufen kann.

• Erfahrene Mitarbeiter sind extrem wichtig in einem Geschäft, das vor allem von guten Kundenbeziehungen lebt. Deshalb ist es wichtig, gute Leute auch länger an das Geschäftsgebiet zu binden.

„Wow – über Jahrzehnte hinweg mit Innovationen ständig Marktanteile hinzugewinnen, das muss man erst einmal schaffen!“ ruft Matthias begeistert. „Neben dem Prinzip der einfachen Bedienung ist wohl vor allem das ständige Erfragen und Erspüren von Kundenbedürfnissen und Markttrends das Geheimnis hinter diesem Erfolg. Bei 2.000 Vertriebsspezialisten mit täglichem Kundenkontakt kommt da schon einiges an nützlichem Input zusammen – aus einer Vielzahl von Branchen. Und eine Mannschaft von

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1.200 Entwicklern rund um die Simatic muss man auch erst einmal koordinieren.“ „Mir hat auch besonders gefallen, dass Thomas Schott den hohen Wert erfahrener Mitarbeiter betont“, sagt Walter. „Das tut richtig gut in einer Zeit, wo man glaubt, auf der Karriereleiter ständig die Jobs wechseln zu müssen, um voranzukommen. Forscher und Entwickler mit viel Erfahrung, die Key Experts auf ihrem Gebiet, halte ich für unverzichtbar. Wie sagte Schott: Ständig neue Leute machen immer wieder die gleichen Fehler. Sehr richtig!“ John lächelt über die Begeisterung seiner beiden Kollegen und fährt fort: „Ich sprach ja vom Prinzip der Vereinfachung und davon, dass bestimmte Produkte zum Quasistandard in der jeweiligen Branche werden, so wie die Simatic in der Fertigungsautomatisierung. Da kenne ich noch ein weiteres Beispiel, diesmal aus der Medizintechnik – es geht um eine umfassende Bedienoberfläche, sozusagen eine Art Windows für Medizingeräte.“

Die Universalsprache   für die Medizintechnik Wer Manfred Wangler nach seiner Arbeit fragt, muss sich warm anziehen. Fachbegriffe wie „Algol, 8080, SPARC, .NET und JBOSS“ sprudeln in atemberaubendem Tempo aus ihm heraus. Das Feld, das Wangler be­ ackert, ist die Informatik – seit drei Jahrzehnten. Als er begann, sich mit der Computerei zu beschäftigen, waren Speicherkarten noch so groß wie ein DIN-A4-Blatt und fassten gerade mal 32 Kilobyte – nicht viel mehr als die Zeichenmenge in diesem Kapitel. Ein Computer war so groß wie eine Waschmaschine, und Bill Gates noch völlig unbekannt. Der 59-jährige Wangler hat die Entwicklung bis zu den modernen Hochleistungsrechnern miterlebt und viele Prozessorgenerationen kennengelernt – etwa 8080 oder SPARC. Er hat mit allen wichtigen Programmiersprachen gearbeitet – Algol, Chill, Fortran usw. Er lächelt, wenn er von dieser Zeit erzählt, und manchmal kann man in seinen Augen fast eine leichte Sentimentalität erkennen – angesichts der rührend winzigen Leistung der alten Geräte. Informatik hat Wangler allerdings nicht studiert. Er ist promovierter Teilchenphysiker. Einige Vorlesungen aus dem Informatik-Grundstudium reichten aus, um ihn zum „Garagero“ zu machen – zum begeisterten Hobby-Hacker, der in der heimischen Garage eigene Programme austüf-

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telte. Die Informatik blieb der Mittelpunkt seiner Arbeit. Heute betreibt Wangler Tüftelei auf hohem Niveau. Bei Siemens Medical Solutions (Med) war er bis vor kurzem Entwicklungschef für syngo, jener Software, die es dem Krankenhauspersonal ermöglicht, medizintechnische Geräte wie Computer­ tomographen, Ultraschall-Scanner oder Magnetresonanztomographen auf gleiche Weise einfach zu bedienen. Wangler erklärt syngo so: „Man stelle sich vor, man müsse ganz verschiedene medizinische Apparate bedienen. syngo ist die einheitliche leicht fassbare Bedienoberfläche für alle Geräte.“ Routineabläufe lassen sich mit wenigen Mausklicks erledigen. Die Softwareplattform syngo umfasst eine syngo ist eine Art Windows für Vielzahl von Medizingeräten und -prozessen. die Medizintechnik. Über diese Sie ist seit einigen Jahren eines der wichtigsOberfläche bedient das Kranten Alleinstellungsmerkmale von Siemens Medical Solutions und einer der Gründe kenhauspersonal nicht nur den für den Erfolg dieser Sparte. Dr. Manfred Computertomographen. Es beWangler war der Kopf hinter syngo und der arbeitet damit auch die Pa­ Leiter des weltweiten Entwicklungsteams. tientendaten und -bilder und erstellt Arztberichte – eine enorme Arbeits­erleichterung. 1999 kam syngo in einem Computertomographen (CT) auf den Markt. „Das war ein Big Bang, die Fachleute waren begeistert“, sagt Wangler. Mehr als fünf Jahre Entwicklungsarbeit steckten damals bereits in dem Software-Schwergewicht, das so leicht daher kommt. Heute ist syngo ein bekannter Markenname. Alle bildgebenden und auch viele therapeutische Geräte von Med tragen das Attribut „syngo-speaking“ – mittlerweile eine Art Qualitätsversprechen. „Und ein Alleinstellungsmerkmal“, sagt Wangler selbstbewusst. „Es gibt kein anderes Unternehmen, das die einheitliche Bedienung seiner Geräte so konsequent umgesetzt hat.“

Revolution in der klinischen Bildgebung Rund 650 Menschen arbeiten heute an fünf Standorten in fünf Ländern an der Weiterentwicklung der Software. Weitere 1.200 „Softwerker“

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der anderen Med-Bereiche schreiben auf Basis von syngo Steuer- und Auswerteprogramme. Monatlich verkauft Med SW etwa 1.500 syngo-Lizenzen an die Geschäftsbereiche von Med und OEM-Partner (Original Equipment Manufacturer, Hersteller von Originalausrüstung). Die Vorteile von syngo für das Bedienpersonal: Da die verschiedenen Geräte mit derselben Bedienoberfläche arbeiten, entfallen lange Einarbeitungszeiten für Ärzte oder das Pflegepersonal, wenn sie vom Ultraschall zum CT wechseln. Eine weitere Besonderheit ist das virtuelle Klappkartensystem. Mit einem Mausklick kann der Arzt zwischen verschiedenen Programmfunktionen hin und her wechseln – dem Untersuchungsmodus oder der 3D-Bilddarstellung etwa. Früher musste eine Funktion erst beendet werden, um eine neue zu starten. War man gerade dabei Patientendaten einzutippen, musste man die Dateneingabe abbrechen, um beispielsweise Bilder eines anderen Patienten aufzurufen. Anschließend begann die Dateneingabe von Neuem. Mit syngo wurde das System „unterbrechbar“ – eine gewaltige Zeitersparnis. In der PCund Macintosh-Welt der Bürocomputer war das schon lange gang und gäbe – „in der klinischen Bildgebung aber ein Paradigmenwechsel“, sagt Wangler.

Auf Menschen basiert der Erfolg der Firma Obwohl er die syngo-Idee von Anfang an gegen viele Widerstände durchgeboxt hat, sieht sich Wangler nicht als eigentlicher Innovator. „Es haben ja noch viele andere Leute entscheidend an dem Konzept mitgearbeitet. Ich bin eher der Facilitator, der dazu beigetragen hat, die Sache zu ermöglichen.“ Die Entwicklung von syngo war kurvenreich und ist zu einem guten Teil den Wegen gefolgt, die die Evolution der Computertechnik genommen hat. Auch Wanglers Biografie verläuft alles andere als geradlinig – bewusst nicht. Oft folgt er seinem „Bauchgefühl“, wenn eine wichtige Entscheidung ansteht. Zunächst studiert der Franke in der Heimat – an der Universität Nürnberg-Erlangen im Mittelenergiephysiklabor. Dort promoviert er anschließend in Teilchenphysik. „Da war viel Schraubenschlüsselphysik dabei. Wir haben an Diffusionspumpen gewerkelt und viel mit Elektronik gearbeitet.“ Sein zweites Handwerk lernt er nebenbei – die Informatik. Der bleibt er treu. „Ich wollte weiter Software machen.“ So geht er 1978 nach dem Studium zu Siemens nach München – zum Bereich „Private Nebenstellentechnik“. Er entwickelt Kommunikationsanlagen. Für die Schweizer Armee baut er mit seinen Kollegen eine einzigartige Telex-Anlage auf. Der ratternde Fernschreiber wird mit einer

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„Editiermöglichkeit“ ausgestattet – einem kleinen Texteingabemonitor. Auch das Herz der Anlage aus mehreren 8080-Rechenprozessoren stricken Wangler und seine Kollegen selbst. Fünf Jahre bleibt Wangler in München. Hier lernt der „Uni-Hacker“, wie ein professioneller Softwareentwicklungsprozess abläuft. „Zunächst muss man die Anforderungen des Kunden begreifen – das ist nach wie vor eines der schwierigsten Kapitel der Softwareentwicklung, weil sich der Kunde umgangssprachlich ausdrückt und man das dann übersetzen muss.“ Und noch eine Erfahrung nimmt Wangler aus München mit – Projekte auf Englisch durchzuführen. Zur Unterstützung ist eine Consulting-Gruppe aus Boston in München, Geschäftssprache englisch. „Das war ein Novum in der guten alten deutschen Posttechnik bei Siemens.“

Qualität rauf, Kosten runter 1982 wechselt ein Kollege zur Medizintechnik nach Erlangen. Hier wird gerade das Geschäftsgebiet Magnetresonanztomographie (MR) aufgebaut. Wangler wird gefragt, ob er mitkommen möchte – „zurück nach Franken, wo es sich ja auch gut leben lässt.“ Er soll als Softwareentwickler in die Arbeitsgruppe „Datenerfassung und Bildberechnung“ einsteigen. „Das war verlockend, weil sich in der Bildberechnung Software und Physikwissen wunderbar verknüpfen lassen.“ Er sagt zu und lässt einen anstehenden Abteilungsleiter-Posten in München sausen. Einige Male wechselt er dann bei MR zwischen Software- und Hardwareentwicklung. Und auch da wird er schließlich Abteilungsleiter – zuständig für die gesamte MR-Software. Von syngo ist seinerzeit noch keine Rede. Das Management fordert aber schon, durch Synergien die Entwicklungskosten für die Software zu senken. „Quality up, cost down“, lautet das Motto. Die Lösung: Auf Basis der neuen leistungsfähigen SPARC-Prozessoren wird eine gemeinsame Middleware – sozusagen der Softwarebauch – für Computer- und Magnetresonanztomographen entwickelt. Das halbiert die Entwicklungskosten und löst ein Umdenken aus, das die Bereiche weiter zusammenschweißen wird. CT und MR kooperieren. Zugleich fordern die Kunden, die Bedienung der Geräte einfacher zu machen. Die Forscher entscheiden sich daher, die Bedienoberfläche von MR und CT zu vereinheitlichen – das „Look-and-Feel“. „Das gab natürlich längere Diskussionen, weil jeder glaubte, die Anforderungen seiner Kunden seien die eigentlich wichtigen.“ Wangler und seine Kollegen gehen noch einen Schritt weiter. Sie entwickeln eine grafische Bedienoberfläche mit Mausbedienung. Bislang mussten das Bedienpersonal und die Ärzte alle Parameter per Tastatur

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eingeben und sich durch ein langes Menü arbeiten – künftig können sie, wie schon am Macintosh, den Zeiger über den Bildschirm sausen lassen. „Dieses System war 1991 der Big Bang auf dem internationalen Medizintechnik-Kongress RSNA in Chicago“, erinnert sich Wangler. „Und ich glaube, dass das ein Grund dafür ist, dass Siemens Med noch heute in der Branche als Innovationstreiber gesehen wird.“ Aus heutiger Sicht ist die schwarz-weiße Grafik vorsintflutlich – ein Klappkartensystem und Unterbrechbarkeit gab es noch nicht. Im Jahr 1991 jedoch war das Numa­ ris 3 genannte Softwaresystem top. Der Big Bang führt dazu, dass die Kunden nachhaken. Warum denn die einheitliche Bedienoberfläche nicht auch auf andere bildgebende Verfahren wie etwa Ultraschall ausdehnen? Wangler ist von der Idee einer verschmolzenen ganzheitlichen Software begeistert. Gemeinsam mit einigen wenigen Entwicklern bei MR und mit Unterstützung durch das Design Lab von Corporate Technology dreht er das Konzept weiter: „Eine kleine verschworene Gruppe. Mit vielen bin ich noch heute gut befreundet.“ Das Klappkartenkonzept entsteht. Die Idee: Jedes Gerät macht Aufnahmen, viele Geräte benötigen eine Funktion für die 3D-Darstellung, jedes System muss Patientendaten verwalten. Warum also schafft man nicht einheitliche Funktionsblöcke für alle Systeme? Gemeinsame Funktionstools für alle Geräte würden die Entwicklungskosten weiter heruntertreiben, denn bislang entwickelt jedes Geschäftsgebiet seine eigenen. „Quality up, cost down“: Das Med-Management ist begeistert. Gelder werden locker gemacht. Die Geschäftsgebietsleiter sind sich einig. Man gründet eine Common-Human-Interface-Gruppe, die die Entwicklung der gemeinsamen Funktionsblöcke vorantreiben soll. Wangler: „Das war der Durchbruch – der Weg zu syngo.“ Eine Gruppe von etwa 40 Mitarbeitern aus vielen Geschäftsbereichen erhielt 1994 in Erlangen den Auftrag, die Konzepte zu erstellen. Heute sind daraus allein in Erlangen fast 260 Mitarbeiter geworden.

Feldzug für das Massenprodukt von Microsoft Wangler ist einer der wenigen, die bereits Anfang der 1990er-Jahre die Entwicklung des Computermarktes in Sachen PC und die Möglichkeiten für die Bildgebung richtig einschätzen. Damals zeichnet sich ab, dass der Microsoft-PC mit seinem Betriebssystem Windows große Zukunft hat. Bislang setzten professionelle Programmierer auf das Betriebssystem Unix – ein stabiles, edles und vor allem teures System. Wangler wird klar, dass mit Windows ein gigantischer Massenmarkt heraufdämmert, der die Preise massiv fallen lassen wird. Das neue Windows NT ist auch

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deutlich zuverlässiger und stabiler als die bisherigen Windows-Systeme. Wangler beginnt seinen – wie er es nennt – „Religionsfeldzug“ gegen die Unix-Welt. Zunächst blitzt er beim Management ab. Unix ist das System der Wahl, auf dessen Basis weiterentwickelt wird. Immerhin bleibt für Wangler ein Hoffnungsschimmer. Zwei Mitarbeiter dürfen die Software auf PC-Basis vorantreiben, „für künftige abgespeckte Softwareversionen für Arztpraxen und kleine Bürosysteme.“ Die Überraschung folgt ein gutes halbes Jahr später im Sommer 1995: Während die Unix-Programmierer streng ihren Vorgaben gefolgt sind, durften die Windows-Experten frei arbeiten. Ihre Lösungen überzeugen durch Kreativität. Wangler setzt noch eines drauf. Seine Argumentation: Windows NT kann mit einer Vielzahl verschiedener Prozessoren arbeiten. Die Entscheidung fällt – pro PC. Das damalige neue Bereichsvorstandsmitglied und der heutige Bereichschef, Prof. Erich Reinhardt, ein Verfechter von Synergien, fragt Wangler, ob er die Entwicklungsgruppe übernehmen will. Wangler sagt spontan zu. Doch damit beginnt der Feldzug erst richtig – es gilt, die „glühenden Unix-Verehrer zu überzeugen“. Wangler fährt mit seinem eingeschworenen MR-Team zu Microsoft Deutschland nach Unterschleißheim und bittet um Unterstützung. Die schlagen ein und schicken „wirklich kompetente Leute, die auf gleicher Augenhöhe mit unseren Unix-Experten diskutieren können.“ Nach und nach überzeugt Wangler seine Leute, „vor allem die Schlüsselfiguren – unseren Software-Chefarchitekten etwa“.

Universelle Software: Mit syngo lassen sich nicht nur unterschiedlichste Geräte über einheitliche Menüs bedienen, sondern auch Patientendaten und -bilder bearbeiten, Berichte erstellen und per Mausklick die Funktionen wechseln.

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Doch noch sind nicht alle von der zunehmenden Verschmelzung der Geräte-Software begeistert. „Bedenkenträger gab es immer“, sagt Wangler. Und sobald größere Probleme auftauchten, hieß es aus verschiedenen Geschäftsgebieten: „Die Middleware ist gut, aber die Applikationen machen wir doch lieber selbst.“ Reinhard hält nach außen „seine schützende Hand“ über Wangler und seine Leute. „Intern hat er uns allerdings oft die Peitsche gegeben, uns angetrieben – und das war gut so.“ Denn die Entwicklung dauerte lange, die neue Software syngo war noch lange nicht komplett, alle paar Monate mussten die Entwickler zeigen, wie weit sie sind. Sie präsentierten Demoversionen, testeten ihre Module in Simulationen: Ist die Software schnell genug? Macht sie das, was der Kunde will?

Entwicklung rund um den Globus –   nicht einfach, aber lohnend Einen Rückschlag gab es 1997. Ein Teil der Software wurde inzwischen in Indien, in Bangalore, entwickelt – „cost down“. Doch die Fluktuation dort war gewaltig. Gute Leute wurden schnell abgeworben. Mit einem Mal waren zwei Drittel der Entwickler weg, der Zeitplan war kaum noch zu halten. Wangler ging in die Offensive. Er holte seine 45 indischen Mitarbeiter nach Deutschland. Für ein halbes Jahr und verlockende Auslandszuschläge quartierte er die Leute in Erlangen ein. Und um die Inder bei Laune zu halten, wurden Busfahrten und Wochenendausflüge organisiert. Weil die fränkische Kantine den Veganern auf den Magen schlug, verabredete Wangler mit einem indischen Restaurant um die Ecke ein tägliches „Abonnement-Essen“. Die Mühe lohnte sich – nach sechs Monaten war der Rückstand aufgeholt. Wangler versucht, auf seine Leute zuzugehen, zu verstehen, was sie wollen. Inzwischen gehören auch viele Mitarbeiter in Osteuropa, den USA und Indien zu der Truppe. Mitarbeiter aus Erlangen halten den Kontakt zu den Zulieferern im Ausland und zusätzlich wird durch ein ausgefeiltes Austausch- und Besuchsprogramm der intensive Kontakt mit den Kollegen in den Low-Cost-Ländern sichergestellt – „weil der direkte Draht wichtig ist und sich durch keine Videokonferenz ersetzen lässt“, sagt Wangler. Für die Erlanger gibt es einmal im Monat „NICE-Meetings“. In etwa eineinhalb Stunden berichten die Mitarbeiter über Neuigkeiten aus dem Geschäftsgebiet, stellen neue Kollegen vor und formulieren Fragen ans Management. Regelmäßig erzählen die Geschäftsgebiete über ihre Erfahrungen mit syngo – „der wohl spannendste Agendapunkt“, sagt Wangler. Auch das Team-Pizza-Meeting soll die Offenheit fördern:

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Über einen Zeitraum von zwei Monaten trifft er sich mehrmals pro Woche mit den verschiedenen Erlanger Entwicklerteams mittags auf eine Pizza am Tisch in den Teambüros zum entspannten Gespräch. Wangler will Transparenz. Vor allem, wenn es Probleme gibt. „Dann wird das zunächst einmal eindeutig und messerscharf artikuliert.“ Und dann wird der Schuldige gesucht. „Nicht um ihn zu hängen. Wir wollen verstehen, was die Ursache des Problems ist, um es dann auszumerzen.“

Hart arbeiten – aber mit sozialem Einfühlungsvermögen Probleme so offen zu diskutieren, ist allerdings nicht jedermanns Sache. Deshalb gibt es eine elektronische „Grumble-Box“ – einen Meckerkasten, „um ,Fieber zu messen‘ und festzustellen, wo es drückt“. „Ich fordere meine Leute auch“, sagt Wangler und blickt zum ersten Mal streng drein. „In den Hochphasen erwarte ich, dass hart gearbeitet wird – auch am Samstag und wenn es sein muss, auch am Sonntag.“ In solchen Zeiten, fügt er hinzu, ärgert er sich über die strikte deutsche Arbeitszeitregelung. „Ja, sicher, ich bin auch ein Workaholic.“ Wangler ist Vater von vier Kindern – ein sozialer Mensch. Er glaubt, dass er einen guten Draht zu seinen Mitarbeitern hat. Und so ist es wohl auch. Kurz bevor syngo auf den Markt kommen sollte, stockte einmal mehr die Arbeit in Bangalore. Einen schlechteren Zeitpunkt hätte es kaum geben können. Es war die Zeit des „Dotcom-Hypes“. Neue Firmen schossen wie die Pilze aus dem Boden, und viele indische Softwareentwickler zog es in die USA. Wangler nahm den Wunsch dieser Leute ernst: Er mobilisierte einen US-Kollegen, der in Iselin kurzerhand ein syngoEntwicklungsbüro eröffnete. Wangler schlug damit zwei Fliegen mit einer Klappe. Die Inder hatten Arbeit in den USA, und er konnte seine wichtigen Leute behalten. syngo kam 1999 endlich auf den Markt; mit neuem Look-and-Feel bei allen Geräten und in Farbe – es war wieder ein Big Bang auf dem RSNA-Kongress. Med hat den Wert von syngo schätzen lassen. Das Ergebnis der konservativen und vorsichtigen Studie: Mit der Reduzierung auf eine einheitliche Software für alle Geräte hat das Unternehmen kummulativ etwa 150 Millionen Euro Entwicklungsausgaben netto gespart – dabei sind die Entwicklungskosten, die für syngo selbst aufgewendet werden mussten, bereits abgezogen. Fast alle syngo-Softwarepakete werden in Siemens-Geräten verbaut. Etwa zehn Prozent liefert Med an zwei OEMPartner. Wangler hat mit einer kleinen verschworenen Mannschaft angefangen. Bei Med war er bis Herbst 2006 Chef einer großen Entwick-

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lertruppe – inzwischen hat er nochmals den Job gewechselt und leitet nun die Abteilung Software & Engineering bei Corporate Technology, der zentralen Siemens-Forschung. Auf die Frage, welche Eigenschaft ihn wohl am meisten auszeichnet, antwortet er: „Ich denke, das ist meine Hartnäckigkeit. Mich von einer Idee abzubringen, das ist so ziemlich unmöglich.“

Lessons learned

• Wer eine Idee durchsetzen will, braucht gute Argumente.

• Eine schützende Hand macht es leichter, Ideen auch in einer schwierigen Phase final durchzusetzen.

• Probleme müssen messerscharf benannt und offen diskutiert werden – nur so kann man Veränderungen herbeiführen.

Manfred Wanglers E­mpfehlungen für Innovatoren • Sorgen Sie bei der Zusammenarbeit für Transparenz.

• Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter ernst. • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter. • Fordern Sie Engagement. • Arbeiten Sie hart, wenn das geboten ist.

• Nur mit einem guten Team kann man vorankommen.

• Bedenkenträger gibt es immer.

Als Johns Erzählung endet, meint Walter: „Auch hier gelten wohl ganz ähnliche Erfolgsfaktoren wie bei Thomas Schott: das frühzeitige Erspüren von Markttrends und Kundenbedürfnissen und ein herausragendes Team, das mit Leidenschaft bei der Sache ist.“ Matthias nickt, „Und nicht zu vergessen, ein auf seine Art charismatischer Teamleiter, der – mit Unterstützung des Topmanagements – hartnäckig für seine Überzeugungen missionieren geht und es auch versteht, das Beste aus seinen Leuten herauszuholen.“ Bao Jun sieht das genauso: „Es ist eine enorme Leistung, nicht nur die Entwickler aus Deutschland bei der Stange zu halten, sondern auch die Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen optimal zu integrieren. Das hat er wunderbar gemacht…“ Christian lacht: „Wochenendausflüge für die indischen Kollegen, ein Entwicklungsbüro in den USA, das die Inder dort auffängt und verhindert, dass sie abwandern, und dann das indische Abonnementessen in Erlangen und die Team-Pizza-Meetings. Klasse! A propos Essen: Auch ich hätte nichts

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gegen eine Ergänzung zur geistigen Nahrung. Was haltet ihr davon, wenn wir vor der nächsten Geschichte etwas vom Buffet holen?“ Als alle mit Sandwiches und Getränken am Tisch zurück sind, beginnt Stacey. „In den letzten beiden Geschichten haben wir die wichtige Rolle der Software für Innovationen kennengelernt. Ich kenne auch noch jemanden, der durch geschickte Verknüpfung von Software und Hardware eine unglaubliche Vereinfachung umgesetzt hat, die viele Millionen Dollar sparen hilft. Auch diese Geschichte startet an einem Flughafen – es geht um die Postautomatisierung.“

Der der US-Post Hunderte von   Millionen Dollar sparen half Keine fünf Jahre ist er alt, der Junge, der da am Zürcher Flughafen steht und mit offenem Mund einer abhebenden Maschine nachblickt, die seinen Vater nach Amerika bringt. Dass Gert Seidel im Jahr 2000 – fast vier Jahrzehnte älter – vom gleichen Flughafen aus regelmäßig nach USA zur Arbeit pendeln würde, das hätte er als der Knirps von damals wohl nie zu träumen gewagt. Aber eigentlich ist das Leben von Gert Seidel voll von Wendungen, von denen manch eine gar skurril wirken mag. Wer würde schon – wie Seidel es getan hat – freiwillig auf einen Studienplatz an eiDie Prozesse des Kunden bis ins Detail kennen ner amerikanischen Elite-Uni lernen, ist das Erfolgsrezept von Gert Seidel von Siemens Postal Automation in Arlington verzichten? Und sich dann bei Dallas. Höchstpersönlich wanderte er von von seiner Arbeit an CompuPostamt zu Postamt und fand heraus, wie man tersystemen für Teststände die Systeme der Postautomatisierung optimieren muss, damit sich Massen von Irrläufern vervon Raketentriebwerken vermeiden lassen – fünf bis sechs Milliarden Postabschieden, um Postautomagutstücke waren allein in den USA bislang pro tisierungssysteme zu bauen? Jahr unnötig auf falschen Wegen unterwegs. Und wer begründet schließlich

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damit (was auf den ersten Blick eben alles andere als „Rocket Science“ ist) ein Milliardengeschäft – so wie Gert Seidel mit seinem internationalen Team? Wahrscheinlich hat er einfach mehr richtig als falsch gemacht, und wirkt deshalb so ausgeglichen und gelassen, wenn er heute, inzwischen 47 Jahre alt, aus dem Fenster seines Büros auf das Stadion der Texas Rangers blickt, über dem gerade ein kleines Feuerwerk abbrennt. Hier in Arlington bei Dallas sitzt die US-Zentrale von Siemens Postal Automation, dem Weltmarktführer für Postautomatisierung. „Sie hätten mich vor fünf Jahren sehen sollen: Damals bin ich wie ein Getriebener von Postamt zu Postamt gelaufen und habe die Prozesse für die Nachsendung von Irrläufern studiert“, erinnert sich Seidel an die heiße Phase in der Entwicklung des Postal Automated Redirection Systems (PARS). Ein System, das der US-amerikanischen Post (USPS) bald schon 188 Millionen Euro einsparen sollte – Jahr für Jahr. Seidels Innovation geht auf ein im Grunde simples Kundenproblem zurück: Die USPS, in der nationalen Briefzustellung Monopolist, muss eine zunehmende Zahl von unzustellbaren Sendungen bewältigen. Im Schnitt ziehen rund 17 Prozent der amerikanischen Bevölkerung jedes Jahr um; das trägt dazu bei, dass jährlich fünf bis sechs Milliarden Postgutstücke – vornehmlich Briefe – als Irrläufer unterwegs sind und teils wieder beim Absender landen. Allerdings nicht, ohne eine weite Reise zurückgelegt zu haben, fast immer bis an die Haustür des ehemaligen Wohnorts der Empfänger. Oft geht die Tour über Tausende von Kilometern und mehrere Zeitzonen, mit Zwischenstationen an Verteilerknoten, regionalen Briefzentren und lokalen Postämtern. Nur um schlussendlich händisch – falls sich die neue Anschrift überhaupt recherchieren lässt – umetikettiert und neu versandt zu werden. Eine zweite weite Reise beginnt. „Die AEG ElectroCom mit ihrem Standort in Arlington war schon in den 1980er-Jahren mit der USPS im Geschäft und lieferte Maschinen für die Briefverteilung; das war zu einer Zeit, als ich noch in Konstanz am Bodensee – bei einer Schwesterfirma – hochverfügbare Rechnersysteme für kritische Anwendungen in Industrieautomatisierung, Militärtechnik und Raumfahrt entwickelte“, erinnert sich Seidel.

Eine geniale Idee – und ein Streit um Patente In Arlington hatte man Anfang der 90er-Jahre bereits ein gutes Verständnis für die komplexen und oft kleinteilig formalisierten Prozesse bei USPS entwickelt – es fiel auf, dass gerade bei den Nachsendungen

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Hightech im Postamt: Bis zu 60.000 Mal pro Stunde erfassen leistungsfähige Scanner automatisch alle wichtigen Adressinformationen auf den Briefen. Das PARS-System kann sogar Nachsendeadressen in einer Datenbank suchen und auf die Briefe aufdrucken, noch während diese durch die Anlage sausen.

ein enormes Potenzial zur Effizienzverbesserung schlummerte. Da USPS für jeden Cent, den eine Briefmarke mehr kosten soll, öffentliche Entrüstung riskiert, ist das Riesenunternehmen – mit rund 700.000 Angestellten eines der größten der Welt – immer für Anregungen offen, die ihm helfen, zu rationalisieren. Die ElectroCom in Arlington schlug daher Mitte der 90er-Jahre vor, die Adressen, die am Versandort ohnehin – inzwischen mit ElectroCom-Scannern – erfasst wurden, gleich dort mit einer Datenbank abzugleichen. In die müssten alle Nachsendeanträge sofort bei Eingang eingepflegt werden. „Ein Irrläufer fiele dann gleich am Anfang des Prozesses auf, statt am Ende – und ließe sich automatisch ausschleusen und umleiten, bevor er auf seine weite Reise geht“, erklärt Seidel. Seine heutigen Kollegen in Texas waren von der Idee so überzeugt gewesen, dass sie gleich ein Patent anmeldeten. Leider war das der Anfang eines zähen Patentstreits mit USPS. Denn die amerikanische Post fand den Vorschlag brillant – so brillant, dass er fast von ihr hätte kommen können. Sie focht das Patent an, doch das Patentgericht entschied am Ende für ElectroCom. Der Kunde war verschnupft, und die Arbeit am neuen automatischen Nachsendesystem wurde Jahr für Jahr verschleppt. Zwischenzeitlich – im Jahr 1997 – hatte Siemens die Firma ElectroCom gekauft. Im Jahr zuvor war Gert Seidel als Abteilungsleiter für Codiersysteme im Bereich Postal Automation dorthin gewechselt.

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1998 akzeptierte der frischgebackene Siemens-Mitarbeiter das Angebot, neben seiner Tätigkeit in Konstanz für die USPS einen Alternativvorschlag zur technischen Umsetzung des Nachsendesystems auszuarbeiten. „Ich durfte meine Ideen in Washington dem Kunden vorstellen – während ein anderer Siemens-Kollege aus Arlington seinen Vorschlag präsentierte. Dass die Post sich für meine Alternative entschied, machte mir zu diesem Zeitpunkt nicht gerade viele Freunde in Texas“, erinnert sich Seidel. Im Jahr 2000 fiel schließlich die Entscheidung: Seidel sollte fortan die Projektgruppe in Texas leiten – die Pendelei von Zürich, dem nächsten internationalen Flughafen bei Konstanz, nach Dallas begann. Am Anfang musste er mit einer Handvoll Leuten auskommen. Diese arbeiteten ihm zu, ohne dass sie als seine Mitarbeiter ausgewiesen waren. „Ich war ein König ohne Volk – und nicht besonders beliebt dazu. Denn schließlich war ich der Deutsche, der ankam und den Teams aus Arlington als technischer Projektleiter vorgesetzt wurde. Die hätten viel lieber das System nach ihren Vorstellungen implementiert.“

Leben im Postamt Doch Seidel behauptete sich, schuf sich Respekt unter den neuen Kollegen, indem er sich, Hand in Hand mit dem Kunden, tief in die nicht immer logischen, dafür enorm umfangreichen Regelwerke und Prozesse der amerikanischen Post einarbeitete. Auch vor Ort in den kleinen und großen Postämtern und Verteilerzentren des Landes trieb er sich herum: „Irgendwann hatte ich das Gefühl, dass ich im Postamt lebe“, erinnert sich Seidel. Seine Kollegen konnten das schon bald auch von sich behaupten. Nach dem Startschuss für die formale Entwicklung – der Patentzwist war so gut wie vergessen – begannen auch für sie die Nachtschichten. Die schnellen Lesegeräte für die Briefadressen, die Label- und Sortiermaschinen, die Softwareplattform, die den Datenbankabgleich der Adressen in Sekundenbruchteilen möglich macht, während der Brief noch durch die Maschine saust, schließlich das Ausschleusen der Briefe und die neue Etikettierung mit den richtigen Zustelladressen – all das musste sein Team aufeinander abstimmen. „Manchmal kamen wir um zwei Uhr nachts ins Hotel, nach einem 16-Stunden-Tag, plünderten den Eisschrank, und überlegten uns, was wir am nächsten Tag tun müssten, damit wir nicht hochkant rausfliegen und das Projekt einen teuren Rückschlag erleidet“, erinnert sich Seidel. Denn wie bei jedem komplexen Entwicklungs-Auftrag gab es auch bei PARS Phasen, in denen gar

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nichts zu funktionieren schien: Mal streikte die Software, dann haperte es an der Ausschleusung der Irrläufer – was die Sortierer vor Ort im Verteilzentrum heftig murren ließ. Und gegen die fatalen Folgen einiger Bedienfehler des Kunden war man auch nicht immer gewappnet. Heute läuft das System rund – in über 150 Postverteil- und Nachsendezentren in den gesamten Vereinigten Staaten, und die Auslieferung in noch mehr Ämter ist in vollem Gange. Der Umsatz aus diesem Mammutprojekt beläuft sich mit geplanten Folgeaufträgen für Siemens auf rund eine Milliarde US-Dollar. Die Ersparnis für den Kunden USPS ist letztlich noch wesentlich größer, dort rechnet man mit jährlich mindestens fünf bis sechs Millionen gesparten Arbeitsstunden, die Postboten und die Mitarbeiter von Verteilerzentren nun für sinnvollere Aufgaben verwenden können. Das entspricht einer Kostenreduktion im dreistelligen Millionenbereich.

Zuversicht auch in düsteren Zeiten Seidel hat so manches gelernt aus diesen Tagen – insbesondere denen, als das ganze Projekt an die Wand zu fahren schien: „Vor allem weiß ich heute zu schätzen, wie wichtig es ist, die Nerven zu behalten. Es geht immer weiter, es gibt immer eine Lösung, auch wenn es noch so düster aussieht“, erklärt er und lächelt mild. Er hatte schon viel früher gelernt, was Rückschläge bedeuten können. Als er sein Studium zum Wirtschaftsingenieur in Karlsruhe fast abgeschlossen hatte, verunglückte seine Schwester. Statt die verlockende Möglichkeit zu nutzen, in den USA einen Masterabschluss draufzusetzen, blieb er nah bei seinen Eltern, in Konstanz. Wer weiß: Hätte er seinen Kindheitstraum, den Schritt in die USA, schon mit 23 Jahren verwirklicht – wäre er an die Elite-Uni gegangen, – womöglich würde er heute auf einem Nebengleis forschen, statt mit rund 150 Mitarbeitern ein Milliardengeschäft auszubauen, das er selbst entwickelt hat. Weite Teile der Technologie lassen sich auch in anderen Ländern nutzen: Schließlich hat nicht nur die amerikanische Post etwas davon, wenn weniger Irrläufer durch die Gegend gekarrt und geflogen werden, sondern Logistikanbieter auf der ganzen Welt. Seidel blickt aus seinem Bürofenster, auf die Leuchtraketen, die zu Beginn jedes Baseballspiels aus dem Stadion heraus in den Himmel geschossen werden. „Ich wollte immer etwas Besonderes machen, am liebsten hoch hinaus. Als Kind schon auf die höchsten Berge“, sagt Seidel. Und welche Herausforderung würde ihn heute reizen? „Wenn mich jemand konkret fragt, dann würde ich entweder das marode amerika-

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nische Stromnetz sanieren wollen oder die bemannte Marsmission managen“, frotzelt er – offenbar hält er beides für ähnlich große und schwierige Projekte wie die Unterstützung des US Postal Service. Inzwischen ist er fast mehr in der amerikanischen Kultur zu Hause als in der deutschen, auch seine Frau kommt aus den USA: „Inzwischen spreche ich wahrscheinlich besser Englisch als Deutsch“, sagt Seidel über sich selbst.

Lessons learned

• Wenn es um Projekte geht, bei denen Kundenlösungen entstehen sollen, geht eine gute Kenntnis des Geschäftsmodells und der Prozesse des Kunden über alles: Sonst wird nichts aus dem Geschäft.

• Um die nötigen Informationen zu sammeln, darf man sich auch ruhig bei Recherchen im Feld die Finger schmutzig machen – selbst als hochrangiger Projektmanager.

• Für solche Projekte gilt: Zum Top-LevelManagement müssen von Anfang an enge Beziehungen bestehen. Wer die Kontakte nur auf der Arbeitsebene pflegt, riskiert, bei Problemen – mit denen man immer rechnen muss – in geschäftskritische Schwierigkeiten zu geraten.

• Wer sich in Führungsaufgaben nur qua seiner Position behaupten will, wird scheitern. Den Respekt der Mannschaft und des Kunden verdient man sich mit seiner individuellen Leistung: sowohl bezüglich des Fachwissens als auch der Fähigkeit zu vermitteln – auch kulturell.

• Im Projektgeschäft lohnt es sich, vorab zu investieren, wenn man von seiner Lösung überzeugt ist: Das Anfangsinvestment für PARS von rund 17,5 Millionen Dollar entsprach in etwa dem damaligen Jahresgewinn.

Gert Seidels E­mpfehlungen für Innovatoren • Finden Sie genau heraus, was der Kunde eigentlich will, auch wenn er anfangs meist etwas nebulös in seinen Anforderungen bleibt. Denn selbst, wenn alle Vertragsdetails erfüllt sind, wird er unglücklich sein, falls er am Ende nicht bekommt, was er sich vage vorgestellt hat. So eine Situation ist immer schlecht für Folgeaufträge.

• Großprojekte lassen sich oft nur schwer steuern. Hier empfiehlt es sich, die Komplexität herunterzubrechen, indem man kleine Arbeitspakete definiert und kontrolliert (Earned-Value-Methode) – damit sie vom Projektmanagement und Controlling noch überblickt werden können. Damit wird überhaupt erst ein effektives Frühwarn-System möglich.

• Balance your life. Wer vor lauter Arbeit krank wird oder ausbrennt, nutzt seiner Firma und dem Projekt nicht.

• Never give up. Auch wenn es ganz düster aussieht, die Welt dreht sich weiter. Diese Einstellung war auch für den Erfolg des PARS-Projekts entscheidend.

• Seien Sie ehrlich zum Kunden. Erzählen Sie ihm keine Märchen, erfinden Sie nicht tausend Ausreden, wenn etwas noch nicht rund läuft. Denn das würde der Glaubwürdigkeit schaden und das Vertrauen zerstören.

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In seine Heimat, nach Konstanz am Bodensee, kehrt er dennoch gerne zurück. Nicht nur aus geschäftlichen Gründen, sondern auch wegen seiner Eltern. Wann immer er dann die Rückreise nach Texas antreten muss, steckt ihm seine Mutter auch heute noch eine Brotzeit ins Bordgepäck – so kommt Gert Seidel um das nicht immer appetitliche Flugzeugessen herum. Die Eltern schauen ihm dann gemeinsam nach, wenn er Richtung USA abhebt.

„Dieser Innovator hat die Kundenkontakte ja wirklich auf die Spitze getrieben“, staunt Matthias. „Wenn er sich so sehr in die Prozesse und die Regelwerke der Post eingearbeitet hat, dass er schon den Eindruck hatte, er lebe im Postamt!“ „Ja, aber diese extreme Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden war für seinen Erfolg sicherlich entscheidend“, sagt John. „Wenn man bedenkt, unter welch schwierigen Voraussetzungen dies alles für ihn begann: Patentstreitigkeiten mit dem Kunden, ein Team von Mitarbeitern, die ihn erst einmal ablehnten, und das Ganze in einer für ihn zunächst neuen Umgebung – da braucht man schon viel Durchhaltevermögen und muss durch Leistung überzeugen.“ „Und dazu kommt noch, dass es auch finanziell ein riskantes Unterfangen war, wenn das Anfangsinvestment dem damaligen Jahresgewinn seiner Einheit entsprach“, ergänzt Christian. „Das ist wirklich ein Big Hairy Audacious Goal“, grinst John. „Wie bitte?“ fragt Christian, und John erklärt: „Das ist ein Begriff aus dem Buch ‚Built to Last‘ der beiden kalifornischen Wirtschaftswissenschaftler James Collins und Jerry Porras. Sie untersuchen darin – ähnlich wie Arie de Geus in seinem berühmten Werk ‚The Living Company‘ –, wie es Unternehmen schaffen, über viele Jahrzehnte oder Jahrhunderte zu überleben. Zum Beispiel müssen sie wie ein lebender Organismus eine eigene Identität, eine stabile, aber doch auch flexible Firmenkultur, entwickeln und dann brauchen sie auch visionäre Ziele, die das Unternehmen immer wieder vorantreiben. Darunter fällt etwa der Bau des ersten Passagierjets, der Boeing 707, im Jahr 1952 oder die Konstruktion des IBM-Rechners 360 in den frühen 1960er-Jahren – beides Projekte, die bei einem Scheitern die Existenz der Firma bedroht hätten. Solche Big Hairy Audacious Goals gibt es natürlich auch in kleineren Organisationseinheiten – wenn die Kraftanstrengung gelingt, gibt das dem Team neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch ein enormes Selbstbewusstsein. Das meinte ich mit meiner Bemerkung.“ „Aha“, sagt Christian. „Interessanter Aspekt. Ich kannte bisher den Innovator vor allem als ‚schöpferischen Zerstörer‘, als den ihn Joseph Schumpeter bezeichnet hatte. Auch hier spielt ja das Risiko eine wichtige Rolle.“ „Ein

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Zerstörer ist mir im Moment nicht so sympathisch“, wirft Walter ein. „Nachdem wir gerade wegen einer Terrorwarnung am Flughafen festsitzen, habe ich wenig Sympathie für Lösungen, die durch Zerstörung des Bestehenden erreicht werden sollen.“ „Da wären wir wieder bei dem Punkt Großunternehmen versus kleine Start-up-Einheit“, sagt John. „Ein Start-up-Unternehmer hat es vergleichsweise leicht, weil er mit seiner Innovation ein Unternehmen aufbauen kann und keine Rücksicht auf Bestehendes nehmen muss. In einer etablierten großen Firma, die bereits viele Menschen beschäftigt, ist es zweifellos ein Dilemma, ein neues Geschäft hochzuziehen, das ein anderes ablöst. Aber diesem Dilemma muss man sich stellen, denn sonst gefährdet man seine Zukunft. Man kann ja durch Innovationen nicht nur von der Idee bis zum Milliardenmarkt kommen, sondern durch eine zu langsame Umsetzung einen Milliardenmarkt auch wieder verlieren. Ich kann euch von einem Innovator erzählen, der beides schon erlebt hat.“

Ups and Downs im Kommunikationszeitalter Als Teenager hatte Rudolf Bitzinger zwei Träume. Da er in der österreichischen Jugend-Fußballnationalmannschaft spielte, träumte er von einer Karriere als Fußballstar. Einerseits. Da ihn Mathematik faszinierte, träumte er von einer Karriere als Wissenschaftler. Andererseits. Als er mit 18 Jahren sein Mathematikstudium begann, war die Entscheidung für die Wissenschaft gefällt. Bereut hat sie der heute 57-Jährige nie. „Ich kann mich noch genau an diese Träume erinnern“, sagt Rudolf Bitzinger und blickt in die Ferne. Dann ist er aber sofort wieder bei der Sache. Und zwar voll und ganz. Trotz der Hitze – es herrschen über 30 Grad – trinkt er nichts. Trotz der Mittagszeit knurrt sein Magen nicht. Bei Anrufen wird er nicht unruhig, sondern bleibt konzentriert dabei. Er erzählt mit Freude. Und mit Wiener Dialekt. Rudolf Bitzinger ist Österreicher. Da klingen dann auch die Anglizismen und technischen Fachbegriffe, die er gerne benutzt, ganz gemütlich. Als Zweitfach wählte Rudolf Bitzinger während seines MathematikStudiums das Fach „Programmierung und Systemtheorie“ – was man heute Computer Science nennt. So kam er zur Informationstechnologie – und zu Siemens. Inzwischen ist er Chief Technology Officer (CTO) beim Siemens-Bereich Communications (Com), Enterprise Systems, in

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München – seit 1. Oktober 2006 Siemens Enterprise Communications GmbH & Co. KG – und dort verantwortlich für die Produktstrategie und das Technologieprogramm sowie für Partnerschaften, Investitionen und Patentmanagement. Seit 32 Jahren ist er Siemens treu – und setzt seitdem innovative Ideen um. Im Lauf der Zeit waren das eine ganze Menge. Um es kurz zu beschreiben: Bei all seinen Innovationen ging es Rudolf Bitzinger darum, das Telefonieren sowie die elektronische Kommunikation überhaupt zu ermöglichen beziehungsweise komfortabler und günstiger zu machen.

Umbrüche in der Telekommunikation Anfang der 1980er-Jahre erfand er den zentralen Steuerungscomputer namens CP113 für das erste digitale Telefonvermittlungssystem EWSD von Siemens. „Das war meine erste große Aufgabe“, sagt er. In den späten 80ern kam dann das ISDN-Vermittlungssystem Hicom. Auch hier war Rudolf Bitzinger als Chefdesigner federführend dabei. Anlagen wie Hicom ist es zu verdanken, dass viele Menschen sowohl telefonieren als auch gleichzeitig im Internet surfen können. Was heutzutage selbstverständlich ist, war damals eine echte Innovation. CP113/ EWSD und Hicom haben bei Siemens Geschäfte mit Milliardenumsätzen ermöglicht. Der Nachfolger von Hicom ist HiPath. Hier wird die ISDNdurch die Internettechnologie erweitert „Bei der HiPath-Internetlösung kommt die Sprache über Datenleitungen“, erklärt Rudolf Bitzinger. Das heißt: Daten- und Sprachdienste wie Telefonie sind integriert, also ist beides gleichzeitig übers Internet möglich – das dazu gehörige Stichwort heißt Voiceover-Internet Protocol (VoIP). Diese Innovation setzte Rudolf Bitzinger Mitte der 1990er-JahSeit 32 Jahren entwickelt Rudolf Bitzinger bei Siemens innovative Kommunikationsre als Vice President für Softideen und versucht sie umzusetzen. Auswareentwicklung bei Siemens dauernd, hartnäckig und immer mit Sinn für das Geschäft und den Kundennutzen. Rolm Communications im kalifornischen Silicon Valley um.

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Eine Weiterentwicklung ist das Produkt HiPath OpenScape. Das Besondere daran: Es verwaltet auf einer Plattform auf intelligente Art und Weise alle Kommunikationskanäle – ganz egal ob E-Mail, Instant Messaging, mobiles Telefonieren, VoIP, Audio-, Video- oder Webkonferenzen. Zum Beispiel zeigt OpenScape dem Anrufer aus Deutschland an, ob sein Kollege in den USA für ein Telefongespräch verfügbar ist. Falls nicht, stellt es automatisch die Verbindung dahin her, wo er gerade erreichbar ist – ob per Handy beim Kunden oder per analogem Telefon im Hotel. Sprachkonferenzen und so genannte Collaboration Sessions zum gemeinsamen Bearbeiten von Dokumenten sind mit OpenSpace ebenfalls möglich. Wie schafft man es, 32 Jahre lang innovativ zu sein, Herr Bitzinger? Er überlegt kurz: „Manche sehen einen Zug kommen, wenn er noch zehn Kilometer weit weg ist, manche sehen ihn erst, wenn er hundert Meter vor ihnen ist und werden von ihm überrollt. Ich sehe die Dinge früh, das ist wohl eine Art Gabe.“ Er lacht: „Gute Ideen hatte ich schon unter der Dusche oder im Traum.“

Pragmatische Lösungen bringen Erfolg Man mag es Gabe, Inspiration oder Eingebung nennen – bei all seinen Innovationen ging Rudolf Bitzinger aber stets auch sehr pragmatisch vor. Er entwickelte Lösungen nicht ins Blaue hinein, sondern zugeschnitten auf die Kunden. Beispiel HiPath 8000. Im Jahr 2002 legte der Kunde IBM dem Siemens-Vorstand dar, dass er nicht mehr in die Hicom-Technologie investieren wolle. Da ging es pro Jahr um 70 Millionen Dollar. Selbstverständlich herrschte danach große Aufregung, großer Druck. Rudolf Bitzinger flog zum IBM-Hauptsitz nach New York und sprach mit den Entscheidern. „Ich wollte den Kunden verstehen und wissen, wie er sich seine Kommunikation der Zukunft vorstellte.“ Die Anforderungen: IBM wollte alle seine Kommunikationssysteme auf das Datennetz verlegen, mit offenen Standards, also herstellerunabhängiger Technik, und das alles zu günstigen Kosten. Außerdem sollten alle Services von wenigen zentralen Rechenzentren betreut werden. Im Gespräch mit weiteren Unternehmen wie dem Telekommunikationskonzern AT&T und dem Automobilkonzern Ford stellte Rudolf Bitzinger schnell fest, „dass die Anforderungen zwar variierten, aber ein gleiches Muster erkennbar war“. In einem knappen halben Jahr, mit einem zwölfköpfigen Team, machte sich Bitzinger daraufhin Gedanken, wie die Anforderungen umzusetzen seien. Die Lösung war HiPath 8000, der integrierte Daten- und Sprachdienst über das Datennetz. Damit benötigen

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die Kunden statt teurer und wartungsaufwändiger Hardware nur noch Software. Der erste Kunde für die neue Technologie: IBM. Dieses Vorgehen ist typisch für alle seine Innovationen. „Eine Idee umsetzen können Sie nur, wenn sich damit Geld verdienen lässt, wenn also ein Kunde, noch besser mehrere Kunden, Interesse daran haben“, sagt Rudolf Bitzinger. Schließlich müssen in der Regel hohe Entwicklungskosten in ein Produkt gesteckt werden. Allerdings, schränkt Rudolf Bitzinger ein, lasse der Return on Investment (ROI) – die Kapitalrendite – gerade dann länger auf sich warten, wenn man auf ganz neue Technologien setze. Will ein Unternehmen technologisch führend sein, muss es dieses Risiko aber in Kauf nehmen.

Schnelle Technologiezyklen   erfordern mutige Entscheidungen In Deutschland sei es heute aber nicht mehr so leicht wie früher, Innovationen durchzusetzen. Wegen des Kostendrucks und einem manchmal kurzfristigen – und mitunter nicht ausreichend mutigen – Managerdenken. Außerdem: „In unserer Kommunikationsbranche sind die grundlegenden Erfindungen schon gemacht. Heute gilt es, aus der Kombination verschiedener Gebiete etwas Neues zu schaffen. Verständlich zu machen, welchen Wert eine neue Technologie für den Kunden hat, ist allerdings ungleich schwerer als früher“, so Rudolf Bitzinger. Eine grundsätzliche Schwierigkeit sei außerdem, dass es bei neuen Ideen am Anfang immer Zweifel gebe. „Bestimmt 90 Prozent der Leute sind Bedenkenträger“, hat Rudolf Bitzinger die Erfahrung gemacht. Umso wichtiger sei es, an seine Idee zu glauben und von ihr überzeugt zu sein – dann überzeuge man auch seine Mitmenschen.

Die Falle für erfolgreiche Firmen Eines der meistgelesenen Bücher über Innovation ist „The Innovator’s Dilemma“ des Harvard-Professors Clayton M. Christensen. Es beschreibt, wie neue Technologien etablierte große Firmen untergehen lassen können. Der Mechanismus ist einfach: Man verdient mit seinen bisherigen Produkten viel Geld und übersieht dabei, dass durch neue Technologien viel günstigere Lösungen entstehen. Sobald die neuen Technologien das vom Markt geforderte Qualitätsniveau erreichen, bricht das etablierte Geschäft dramatisch weg. Rudolf Bitzinger hat selbst erlebt, was in diesem Buch beschrieben wird. Die Kommunikationssparte von Siemens

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verdiente in den 1990er-Jahren viel Geld mit dem Vertrieb von Telefon­ anlagen. Rudolf Bitzinger arbeitete in diesen Jahren im Silicon Valley. Hier wurde ihm klar, dass in Zukunft weniger über Telefon-, sondern verstärkt über Datennetze telefoniert werden würde. Letzteres war aus technischer Sicht zwar nicht die beste, dafür aber für den Kunden die billigste Lösung. Die damaligen Vorstände der Kommunikationssparte aber erkannten das Potenzial der neuen Technologie nicht. Die Fehler, die daraufhin begangen wurden, entsprechen dem Innovator’s Dilemma lehrbuchhaft: Der Bereichsvorstand investierte nicht mutig genug in die Zukunft, sondern fror das Entwicklungsbudget für internetbasierte Sprachlösungen ein. Dabei verließ er sich voll auf die Einschätzung der internen Topmanager, die ja bislang sehr erfolgreich gewesen waren. Man konnte sich gar nicht vorstellen, dass der jahrzehntelange Erfolg nicht einfach weitergehen würde. Zudem schien die neue Technologie wenig attraktiv, da sie noch qualitativ unterlegen war – etwa in der Sprachqualität und den Komfortfunktionen. Zudem hätte sie viel weniger Erträge für Siemens generiert. Telefonieren über Datennetze wurde daher als Spielzeug abgetan. Als Ende der 90er-Jahre die amerikanische Firma Cisco Systems Inc. ein Joint Venture zur gemeinsamen Entwicklung von VoIP-Systemen anbot, lehnte Siemens ab. Das Ergebnis: Heute ist Cisco Marktführer bei der Kommunikation über Datennetze und an der Börse mehr wert als ganz Siemens. Diese Fehleinschätzung kostete viele Arbeitsplätze und war die Ursache vieler Umorganisationen.

Kurze Wege zu Managern und Kunden „Wir haben unsere Lehren daraus gezogen“, sagt Rudolf Bitzinger. Heute läuft in seinem Bereich vieles anders: Die Manager sprechen regelmäßig mit der Geschäftsleitung über mögliche Innovationen. Es gibt interdisziplinäre Teams mit direktem Berichtsweg an die Geschäftsleitung. Innovationsprojekte werden nicht mehr zerredet, sondern starten in den Regionen mit wichtigen Kunden, die am Puls der Zeit sind. Und die Zusammenarbeit mit anderen Firmen und Lieferanten bei neuen Technologien begreift man heutzutage als Chance. Rudolf Bitzinger ist zuversichtlich: „Wir haben unsere Fehler ausgewertet und damit die beste Ausgangsposition für den nächsten Erfolg.“ Den Mut hat er nie verloren. Seine Arbeit ist sein Hobby. Das Wort Stress und Frustration kennt er nicht – jedenfalls nicht aus seiner täglichen Forscher- und Entwicklerarbeit. „Stress war es allerdings, als ich Mitarbeiter entlassen musste. Stress ist auch, wenn man einen Chef hat, der

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nicht offen ist für neue Ideen. Meine tägliche Arbeit aber – Ideen entwickeln und umsetzen – hat mich noch nie gestresst, auch wenn ich natürlich keine 40-Stunden-Woche habe.“ Er hat das Motto verinnerlicht: „Eine Meile weiter gehen als andere.“

Lessons learned

• Es gibt immer Bedenkenträger. Deswegen muss man klar herausarbeiten, welchen Wert eine Innovation für den Kunden hat. Sonst hat man keine Chance, sich durchzusetzen.

• Eine Idee sollte man nicht vollständig aus der Hand geben, sondern im Projekt involviert bleiben und über die Richtung weiter mitentscheiden. Denn der Ideengeber ist als Motivator wichtig für die Projektmitglieder.

• Die Akzeptanz in den obersten Führungsetagen ist unerlässlich – für die Finanzierung und als Rückendeckung.

• Seine Idee muss man in einfachen Worten jedem verständlich machen können – vom Vorstand über den Kaufmann bis zum Marketing-Mitarbeiter. Auch wenn man dabei technische Details schon mal ungenau darstellen muss – was Technikern sehr schwer fällt. Wenn die Idee aber nicht verstanden wird, erhält man auch keine Unterstützung.

• Ein Unternehmen darf sich nie auf seinen Erfolgen ausruhen, sondern muss immer innovativ bleiben. Wie das geht? Die Geschäftsleitung muss stets ein offenes Ohr für Innovationen haben. Innovationsprojekte dürfen nicht in der Zentrale zerredet werden, sondern müssen in den Regionen mit wichtigen Kunden starten, die am Puls der Zeit sind. Und die Zusammenarbeit mit anderen Firmen und Lieferanten bei neuen Technologien sollte man als Chance begreifen.

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Rudolf Bitzingers Empfehlungen für Innovatoren • Innovationen sind letztlich nicht planbar. Im Gegenteil entstehen sie oftmals gerade aus Chaos. Deswegen muss man Menschen Freiheit geben, damit sie innovativ sein können. Man kann sie nicht in einen Prozess integrieren und sagen: Jetzt seid innovativ. Ideen entstehen nicht auf Knopfdruck, sondern aus Inspiration – wie in der Musik.

• Man muss neugierig bleiben, über den Tellerrand hinausblicken, andere Gebiete kennenlernen und verstehen.

• Man muss von der eigenen Idee überzeugt sein. Sonst kann man niemand anderen überzeugen. Gegen Zweifler und Bedenkenträger muss man für seine Idee kämpfen.

• Eine Idee ist gut und schön, man muss aber auch ein Gespür dafür haben, ob sie sich verkauft. Ihr Wert muss allen Beteiligten klar sein, der Return on Investment (ROI) nicht zu fern in der Zukunft liegen.

• Deswegen hat man am besten bereits einen oder mehrere Kunden in petto, die man von Anfang an in das Projekt einbezieht. So überzeugt man auch das Management. Je höher die Entwicklungskosten sind, desto mehr Leitkunden sollte man haben.

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Eines ist ihm dabei ganz wichtig: Das Verständnis seiner Familie – von Frau, Tochter und Sohn. Zu Hause sei er oftmals zwar physisch anwesend, aber nicht ansprechbar, weil er in Gedanken immer noch bei der Arbeit verweile. Seine Familie kennt das längst, dass er vollkommen in einer Idee aufgehen kann und dann in ganz anderen Sphären schwebt. Forscher- und Entwicklergeist liegt aber in der Familie: Bitzingers Sohn ist bereits in die Fußstapfen des Vaters getreten und hat – kaum 20 Jahre alt – ein Unternehmen für VoIP, Ethernet und Netzwerk-Applikationen gegründet. „Ich spreche viel mit meinem Sohn, wie überhaupt mit vielen Experten aus verschiedenen Bereichen. Das ist ganz wichtig, um Ideen zusammenführen“, so Rudolf Bitzinger. Nach fast drei Stunden Interview erzählt er nach wie vor mit Begeisterung. Dabei sprudeln die Anekdoten und Erinnerungen – wie bei der täglichen Arbeit seine innovativen Ideen.

„Das ist das Innovator’s Dilemma par excellence, nicht wahr?“ sagt Matthias. „Da man in etablierten Unternehmen das Risiko der schöpferischen Zerstörung scheut, wird schon mal bei disruptiven Innovationen zu lange abgewartet und dann hat man nur noch das Nachsehen. Und dazu kommt noch, dass Innovatoren wie Rudolf Bitzinger in einem Feld tätig ist, das extrem kurze Innovationszyklen hat. Wenige falsche Entscheidungen des Topmanagements können da binnen kurzem ganze Märkte wegbrechen lassen. Letztlich heißt das aber, es gibt gar keine Alternative zur schöpferischen Zerstörung, oder?“ „Ja, ich glaube, genau das heißt es“, antwortet John. „Und daher sollten auch Innovatoren im Fokus der Personalentwicklung stehen – vor allem in Branchen, die so stark von Innovationen geprägt sind wie die unsere. Denn wenn sich aus einem erfolgreichen Innovator ein Manager entwickelt, ist bei ihm die Chance besonders hoch, dass er in einer Veränderungssituation wieder darauf setzt, die Zukunft neu zu erfinden – statt sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen und die Trendsetter-Rolle anderen zu überlassen. Dieses Licht ist mir aufgegangen, als ich neulich mit Franz-Josef Bierbrauer sprach. Er verantwortet in einem reifen Geschäft einen Milliardenumsatz – und ist dennoch ein leidenschaftlicher Innovator geblieben. Es geht um ein Thema, das wir noch gar nicht behandelt haben: Licht.“

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Der Siegeszug der Halogenlampe Auf dem Sideboard in seinem nüchternen Büro in München liegen Boxhandschuhe. Nein, Max Schmeling bedeutet dem 55-Jährigen nichts. „Die hat mir ein Kollege zum 25-jährigen Dienstjubiläum geschenkt“, lacht Franz-Josef Bierbrauer. Fast auf den Tag genau vor 25 Jahren war der heutige Spartenchef für Allgemeinbeleuchtung bei Osram auf einer Messe für Diskotheken und E­ffektlicht in Münster. „Muss das denn sein?“, fragte sein d­amaliger Chef, der knappe Reiseetats effektiver verwenden wollte. Es musste sein. Ausgerechnet am Stand des Wettbewerbers General Electric (GE), machte es beim damals 30-jährigen Produktmanager für Halogenlampen Klick. Er sah eine große, schwere Spotlampe, die nicht lange hielt und nicht viel Licht gab. „Das mache ich mit Halogen besser“, war sich der Elektrotechniker sicher. „Halogen gibt viel mehr und b­rillanteres Licht, hat eine längere Lebensdauer, ist von den Abmessungen her wesentlich kleiner und vor allem auch viel leichter“. Ein Geistesblitz, der Folgen hatte. Bierbrauer erfand die Superspotlampe mit einer Ausstrahlungscharakteristik von drei Grad und reichte „das Leichtgewicht“ zum Patent ein. „Das Besondere daran ist, dass man ein Bild aus rund fünf Metern Entfernung punktgenau beleuchten kann, ohne dass man sieht, woher das Licht kommt“, erklärt er. Bierbrauers zweite Innovation war die Kaltlichtlampe, für die er zusammen mit den damaligen Osram-Entwicklern über Monate hinweg einen hochwertig beschichteten Glasreflektor konstruierte. Dessen Besonderheiten: Er gab Wärme nicht auf das zu beleuchtende Begeistert, zäh und beharrlich: Vor 25 Jahren hat der Elektrotechniker Franz-Josef Bierbrauer die Objekt ab, sondern führte sie Halogenlampe aus Autoscheinwerfern in unseren nach hinten ab. Zudem leuchAlltag gebracht. Zunächst hat er Leuchten- und tete die Lampe in schillernden Fassungshersteller davon überzeugt, dann erst die Entwickler und das Management bei Osram. Mit Farben, man konnte Räume der Halogenlampe in zahlreichen Abwandlungen gleichmäßig ausleuchten, und hat Bierbrauer den Grundstein für den heute prodie Lebensdauer der Kaltlichtfitabelsten Geschäftszweig von Osram gelegt. lampe war außerordentlich

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hoch. Bierbrauer sah bereits 1981 einen Massenmarkt für die Halogenlampe voraus, die bei Osram bis dato nur als H4-Lampe in Autoscheinwerfern verfügbar war oder in Dia- oder Schmalfilm­projektoren. Er fragte sich, warum man die Vorteile von viel hellem Licht auf kleiner Abmessung nicht für das einsetzen sollte, „was jeder Bürger täglich nutzt“? Für Wohnzimmer, Verkaufsräume oder Schaufenster? Bierbrauer hatte seine Aufgabe gefunden.

Kundenunterstützung erleichtert das Voranpreschen Am Osram-Traditionsstandort in der Münchener Hellabrunner Straße 1 teilten allerdings weder die Entwicklungsabteilung noch der Vertrieb die Begeisterung des jungen Produktmanagers. „Viel zu teuer, viel zu kompliziert in der Herstellung, wer soll das denn kaufen, wir haben so viele andere Produkte“, schallte es ihm entgegen. Doch bei all diesen Abwehrstrategien und der „internen Trägheit“ – von seinen direkten Vorgesetzten hinderte ihn auch niemand daran, einfach voranzupreschen. „Produktmarketing hatte damals schon einen hohen Stellenwert bei Osram und wir waren dazu da, etwas Neues voranzutreiben“, sagt Bierbrauer rückblickend. Ermutigend war vor allem die Reaktion seiner mittelständischen Kunden. Leuchtenhersteller wie Erco, Zumtobel Staff, Hoffmeister oder Artemide erkannten die herausragenden lichttechnischen Merkmale der Halogenlampen. „Eine neue Lichtquelle war für meine Kunden wie ein neuer Motor“, so Bierbrauer. Er machte den Leuchtenherstellern die Vorteile für ihr eigenes Geschäft schmackhaft: „Ich versuchte, ihnen deutlich zu machen, dass sie schnell in ein neues Werkzeug für neue Designformen investieren und innerhalb eines Jahres auch zusätzlichen Umsatz machen konnten.“ So schnell ging es dann allerdings nicht. Bierbrauer schrieb seinen ersten Businessplan für die Kaltlichtlampe und prognostizierte einen Verkauf von – heute bescheidenen, damals mutigen – 50.000 Stück im fünften Jahr. „Wer weiß schon, was morgen ist“, relativiert er solche Prog­nosen aus heutiger Sicht. „Ich wollte die Lampen unbedingt auf dem Markt haben und hätte die Zahlen in jedem Fall so gemacht, dass es sich gerechnet hätte“, freut sich der 55-Jährige noch immer über seine damalige Chuzpe. „Da war kaum etwas Analytisches dabei.“ Bierbrauer verließ sich allein auf seine vielen Einzelwahrnehmungen auf Messen und aus zahlreichen Gesprächen mit Kunden. Und blieb bei seiner W­achstumsprognose auch bei einer Werksbesprechung in der OsramFabrik in Eichstätt. Dort waren die Mitarbeiter, die damals ähnliche Produkte für die Sparte Fotooptik fertigten, auf Kurzarbeit. „Die Idee

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mit dem neuen Produkt schlug ein wie eine Bombe“, erinnert sich Bier­ brauer.

Das ganze Leben ist ein Risiko –   und mit Zähigkeit klappt’s Bis dahin hatte der Osram-Manager nichts weiter als Fleiß, Zähigkeit und eine gute Ausbildung im Gepäck. Mitgebracht aus dem Saarland vom elterlichen Bauunternehmen hat er den Fleiß. „Wenn mein Vater auch am Heiligabend erst ganz spät heim kam, war das schon hart“, erinnert er sich an seine Jugend. Doch auf der anderen Seite ist „das häufige und lange Arbeiten für mich durch meinen Vater immer positiv belegt gewesen“. Nach dem Abitur studierte Bierbrauer zunächst Elektrotechnik an der Technischen Universität in Karlsruhe, erhielt dann als Diplomingenieur an der Bundeswehrhochschule München eine Assistentenstelle und setzte noch ein BWL-Studium an der Technischen Universität München darauf. Dieses Doppelstudium hat das Selbstvertrauen des jungen Ingenieurs enorm gestärkt. „Wäre mein Businessplan nicht aufgegangen und die Halogenlampe nicht geflogen, hätte ich eben etwas anderes gemacht“, ist Bierbrauer überzeugt. Denn: „Das ganze Leben ist ein Risiko“, lautet sein Motto. Und manchmal braucht man Geduld. Mühsam ging es beispielsweise mit den Versuchsreihen zur Kaltlichtlampe im Osram-Kellerlabor voran. „21 verschiedene Schichten mussten auf den Glasreflektor aufgedampft werden“, erinnert sich Bierbrauer. Das dauerte Monate und immer wieder gab es Rückschläge, weil „wir eine Menge Grundlagenuntersuchungen machen mussten“. Wie hält man eine Durststrecke von einem Jahr durch, bis das erste Muster da ist? Wie ein weiteres Jahr, bis die ersten Lampen an die Kunden ausgeliefert werden konnten und wie noch viele Jahre mehr, bis Management und Fertigung aufgrund des Verkaufserfolgs endgültig überzeugt waren? „Das weiß ich auch nicht“, lacht der drahtige Osram-Manager, der heute als Spartenchef für Allgemeinbeleuchtung einen Umsatz von 1,40 Milliarden Euro verantwortet. „Zwischendurch müssen unbedingt kleine Erfolgserlebnisse her.“ Für Entwickler zähle nun einmal, dass sie weltweit die einzigen sind, die solch ein Licht zaubern können. Insgesamt stecken 20 Mannjahre Entwicklungszeit hinter Bierbrauers Erfindungen, der Superspot- und der Kaltlichtlampe. „Über die Jahre hinweg haben wir ein paar 100 Millionen Euro investiert“, rechnet Bierbrauer vor. Dabei seien die eigentlichen Entwicklungskosten noch das Geringste. Die vollautomatisierten Fertigungslinien im Osram-Werk

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Eichstätt schlagen weit mehr zu Buche. Eine kostet allein 20 Millionen Euro. Doch das Geschäft rund um Halogen ist bei Osram heute jährlich etwa 300 Millionen Euro schwer und sehr profitabel. Rund 1,2 Milliarden Halogenlampen werden weltweit pro Jahr verkauft, immer noch mit einem jährlichen Wachstum von sieben Prozent. Osram ist hier Weltmarktführer. „Heute können wir uns darüber freuen“, kommentiert Bierbrauer mit Understatement. Doch der Geschäftserfolg ist es nicht allein, der für den Osram-Spartenchef zählte und bis heute zählt. Begeistert lässt er erste Shoppingmalls und Bürogebäude überall auf der Welt Revue passieren, wo seine Halogenlampen Furore machten. „Ich freue mich immer noch sehr darüber, wenn ich auf Geschäftsreisen bin und unsere Lampen sehe.“ Bei Bierbrauer geht die Begeisterung aber noch weiter. „Licht ist e­norm wichtig für unser Wohlbefinden“, sagt der Manager, der sich intensiv mit Lichttherapie und Lichtplanung beschäftigt hat. „Licht hängt mit Stimmungen zusammen, und das fasziniert mich“. Stolz ist Bierbrauer auch darauf, dass er seit den 1980ern einen ganzen Markt geprägt hat. „Unsere Erfindungen hatten eine enorme Branchenwirkung.“ Sie ernähren beispielsweise „ein dreiviertel Werk mit 500 Mitarbeitern in Eichstätt“. Dazu kommen 500 weitere von 2.500 Mitarbeitern in China. Auch die Zulieferer für die Reflektoren und die Fassungen profitieren davon – sowie die eigentlichen Leuchtenhersteller, darüber hinaus Installateure und indirekt auch Planer und Architekten.

Innovation alleine reicht nicht –   Fortbildung für Kunden Bis sich dieser Markt rund um die Halogenlampe in Dutzenden Variationen formiert und etabliert hatte, vergingen rund 15 Jahre von den ersten Ideen über die Muster bis zu den fertigen Produkten. Bierbrauer hatte schnell verstanden, dass es mit der reinen Produktinnovation nicht getan ist. Weder für die Verbraucher, „die die Schrittgeschwindigkeit einer Innovation bestimmen“, noch für seine unmittelbaren Kunden und das Marktumfeld. „Weil so wenig Know-how im Markt war und viele unserer Partner Probleme in der technischen Ausführung mit Halogen hatten, habe ich 1985 die Osram Light Consulting gegründet“. Diese Osram-Tochtergesellschaft hat Installateuren, Planern und Architekten über Seminarreihen die Feinheiten von Niedervolt und Halogen nahegebracht und so das direkte Marktumfeld weitergebildet. Auch unangenehme Meetings bei unzufriedenen Kunden nahm Bierbrau-

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Das Licht von morgen: Leuchtdioden sind sehr langlebig, brauchen wenig Strom und bieten völlig neuartige Lichterlebnisse – ob bei einer Installation an der Steinernen Brücke in Regensburg (links) oder als hell leuchtende Lampen mit Weißlicht-LEDs.

er wahr. „In einem Bankgebäude waren Anfang der 80er-Jahre 50.000 Halogen­lampen verbaut worden, und die Haustechnik beschwerte sich, dass viel zu viele davon ausfielen“, erzählt der Manager. Da die Lampen nicht alle gleichzeitig ausfielen, entstand bei der enormen Anzahl der Eindruck, dass die gesamte Technologie nicht ausgereift sei. Zusammen mit dem zuständigen Lichtplaner überzeugte Bierbrauer den Kunden, dass O­sram in die Technologie kräftig investiert hat und auch weiter investieren wird, um die Lebensdauer der Halogenlampen nochmals zu erhöhen. Der vielgereiste Manager könnte sich längst zufrieden zurücklehnen. Das liegt ihm aber nicht. Als Redner ist der charismatische Macher sehr

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gefragt. Nach seinen Präsentationen verändert sich oft die Stimmung im Auditorium. So bewunderten die Zuhörer beim Executive Circle Innovation, einem Topmanagement-Seminar von Siemens, insbesondere Bierbrauers „Mut zur Entscheidung, in bahnbrechende Innovationen zu investieren, solange man bei den Vorgängerprodukten noch der erste im Markt ist“ und sich nicht auf den Lorbeeren auszuruhen und anderen die Trendsetter-Rolle zu überlassen. „Dieses Rückgrat müssen wir auch in unserer Organisation leben“, war eine der Äußerungen. Wie zur Bestätigung führt Bierbrauer stolz sein neuestes Baby vor, das auf dem Sideboard in seinem Büro liegt: „Eine solch helle LED-Leuchte gibt es noch nicht auf dem Markt“. Der Lampenkörper ist hier gleichzeitig die Kühlung, die Stromzufuhr ist eine Lösung aus der Automobilindustrie, erklärt er. Die Leuchte Nr. 1 ist ihm vom Osram-Entwicklerteam persönlich gewidmet worden – als Dank für seine tatkräftige, sehr frühe Unterstützung während des Innovationsprozesses.

Keine Bunkermentalität –   neue Märkte selbst erobern Genauso beharrlich und leidenschaftlich wie er sich damals für die Halogenlampe eingesetzt hat oder wie er später als Geschäftsführer von Osram Korea kurzerhand ein Gebäude für die deutsche Schule gekauft und Lehrer eingestellt hat, damit die Klasse seiner beiden Söhne einen guten Unterricht bekommen konnte, kämpft Bierbrauer seit drei Jahren für Leuchtdioden (LED). „Auch wenn es eine Halbleitertechnologie ist, ist es doch unbestreitbar Licht und gehört zur Allgemeinbeleuchtung“, sagt er mit Nachdruck. Was dies in Zukunft bedeuten kann, ist ihm vollkommen klar. LEDs könnten dank ihrer hohen Effizienz, ihrer Kleinheit – die wiederum völlig neue Gestaltungschancen für Lichtdesigner ermöglicht – und ihrer langen Lebensdauer in einer Vielzahl von Anwendungen herkömmliche Lichtquellen ersetzen. Bierbrauer ist niemand, der vor dieser schwierigsten aller Managementaufgaben zurückschreckt: Bestehende Produkte, mit denen man viel Geld verdient, durch bessere zu ersetzen, bei denen für lange Zeit nicht klar ist, ob man damit auch finanziell erfolgreich sein wird. So etwas erfordert Mut, aber Bierbrauers Motto war schon immer: „Lieber selbst den Markt gestalten, als dies den Wettbewerbern überlassen.“ Daher luchste er einem seiner Kollegen einen Teil des Bereichs ab, der seitdem zu einer neuen Osram-Lichtsparte ausgebaut wird. Boxhandschuhe braucht Bierbrauer dazu nicht. Er kämpft mit anderen Waffen: mit Leidenschaft, Überzeugung und Beharrlichkeit.

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Lessons learned

• Traue deinen Bauchentscheidungen – ihr Fundament sind viele Branchengespräche und Einzelwahrnehmungen auf Messen und im Gespräch mit Kunden.

• Erfinden und ein neues Produkt entwickeln reicht oft nicht. Man muss auch die anderen Marktteilnehmer weiterbilden und mitwachsen lassen.

• Ein Markt muss reifen können – Kurzatmigkeit ist Gift für Innovation.

• Ein Führungsstil mit Freiheiten macht Innovation möglich.

• Wettbewerber sind oft die beste Anregung für Innovation.

Franz-Josef Bierbrauers Empfehlungen für Innovatoren • Verfolgen Sie ohne Rücksicht auf Ihre persönliche Karriere innerhalb eines Unternehmens die Idee, von der Sie überzeugt sind. Schöpferische Zerstörung ist der Motor der Wirtschaft – lieber selbst Innovationen vorantreiben, als auf die Konkurrenten warten.

• Bringen Sie viel Fleiß, Beharrlichkeit und Begeisterung für die Innovation auf, denn nur dadurch sind auch Entwickler, Management, Vertrieb und Kunden zu überzeugen.

• Nutzen Sie die Kunden; sie sind oft Verbündete und die eigentlichen Treiber der Innovation.

• Lassen Sie sich auch durch kleine Erfolgserlebnisse in der Entwicklung oder beim Vertrieb aufbauen; sie helfen, Durststrecken zu überwinden.

• Verlieren Sie bei Prognosen rund um die eigene Innovation nie die Glaubwürdigkeit gegenüber Ihren Mitarbeitern, dem Management und den Kunden aus den Augen.

„Habe ich das richtig verstanden: Franz-Josef Bierbrauer verantwortet das Geschäft mit der Allgemeinbeleuchtung, also auch den klassischen Glühlampen?“, fragt Christian. „Stimmt genau“, antwortet John. „Und statt die LED-Lampe zu bekämpfen, die ja eine Konkurrenz für die klassischen Lichtquellen ist, nimmt er sie in sein Portfolio auf, um sie weiterzuent­ wickeln und in den Markt zu pushen?“ „Punktgenau getroffen. Ein erfolgreiches Geschäft führen und gleichzeitig Innovationen voranbringen, die das eigene bisherige Geschäft ablösen könnten – das ist für mich echte Führungsstärke.“ „Leadership by Innovation“, wirft Stacey ein. „Übrigens: Erinnert ihr euch an unsere Diskussion über Kunden, die vielleicht noch nicht reif für ein neues Produkt sind? Selbst hierfür hat Franz-Josef Bierbrauer eine Lösung gefunden: Bei der Einführung der Niedervolt-Halogenlampen

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hat er einfach eine Firma gegründet, die Installateure und Architekten berät und weiterbildet – er hat also nicht nur ein neues Produkt in die Läden gebracht, sondern gleich auch noch den Markt und einen wichtigen Teil der Nachfrage für seine Innovation selbst geschaffen.“ „Meine Lieben, wenn das kein Schlusswort ist.“ John steht auf. „Ich sehe gerade, dass nun die Flugsperre wieder aufgehoben ist – ein perfektes Timing.“ „Aus meiner Sicht hat sich dieser ungeplante Aufenthalt sehr gelohnt“, sagt Christian. „Vielen Dank an euch alle. Ich habe eine Menge darüber gelernt, wie man von einer guten Idee zu Milliardenumsätzen kommen kann. Und ich sehe schon einige Ansätze, wie wir bei einem Projekt in unserem Bereich weiterkommen können, das derzeit auf Eis liegt, weil es angeblich unser bestehendes Geschäft bedrohen könnte…“

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Ihre eigenen Ideen Nicht selten sind es scheinbar einfache Ideen, die ganze Branchen verändern könnten: Lösen Sie sich vom Alltagsgeschäft. Denken Sie einfach. Gibt es da nicht auch in Ihrer Branche Ansatzpunkte?

Welche Entwicklungen in Ihrem Umfeld werden nicht mit dem nötigen Nachdruck verfolgt, weil sie ein bestehendes Geschäft gefährden könnten?

Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie, um diese Innovationen dennoch weiter voranzubringen?

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Schlussbild Was die tolle Grete und Prometheus mit Innovationen zu tun haben

E-Mail von: Matthias An: Christian; Stacey; John; Walter; Bao Jun Betreff: Im Bilde bleiben Liebe Kollegen, Christian baut eine Geschäftseinheit in Indien auf, und Stacey wechselt zu einem externen Start-up nach Kanada, wie ich gehört habe. Ich fände es daher schön, wenn wir unsere Innovationstreffen noch mit einem Schlussbild beenden könnten. John und ich möchten euch ein paar Meisterwerke zeigen – „Food for Thought“ –, die Vieles aus unseren Geschichten widerspiegeln. Treffpunkt ist die neu eröffnete Gemäldegalerie in München, am Freitag, 2. März 2007 um 12 Uhr. Vielleicht schafft ihr es alle, an diesem Tag in München zu sein. Viele Grüße Matthias

Die zentrale Aufgabe der Führungskräfte Händeschütteln um 12 Uhr am Haupteingang der neuen Gemäldegalerie. „Also, wenn ich nicht mit meiner Bemerkung über Werner von Siemens unsere ganze Diskussion losgetreten hätte, wäre ich vielleicht nicht gekommen.“ Walter lässt seine Skepsis klar erkennen: „Was hat unser Thema Innovation mit Malerei zu tun?“ „Warte es ab, Walter“, lächelt John, „es geht hier nicht um Schöngeistiges, sondern um unsere zentrale Aufgabe als Führungskräfte.“ „Und die wäre?“ „Das, was die Gemeinsamkeit aller Geschichten war: Wie man durch eine geeignete Innovationskultur die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Wachstum schafft.“ „Aus meiner Sicht hatten die Innovatoren vor allem gemeinsam, dass sie sehr früh Markttrends erspürten, ihre Kunden in die Innovationsprozesse einbezogen und ihre Teams motivierten“, meint Christian. „Ja, das sind natürlich sehr wichtige Aspekte, aber lass uns einfach mal das erste Bild anschauen, das ich euch gerne zeigen möchte“ – Matthias führt die Gruppe in den ersten Saal. Vor einem kraftvoll gemalten, detailreichen Bild bleibt Matthias stehen: „Hier seht ihr eines der eindrucksvollsten Gemälde von Pieter Brue­ gel dem Älteren. Es heißt: die Dulle Griet. Das auf etwa 1562 datierte Gemälde führt uns an den Rand einer Stadt, die an einem Fluss liegt. Über diesen Fluss führt eine Brücke, an deren vorderem Ende eine Frau, die tolle Grete, einen Hügel emporschreitet.“ „Seht mal, diese Gestalt auf

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dem Haus in der Mitte scheffelt aus dem Hinterteil Dukaten, und darunter balgen sich viele Menschen, das soll sicher einen Kaufmann darstellen“, grinst Christian. Matthias lacht: „Da könntest du Recht haben, Christian. In Bruegels Bildern wimmelt es von Allegorien. In den Niederlanden blühte damals der Handel, und es kam zu einem lang anhaltenden Preisanstieg auf Kosten einer wachsenden Zahl von Armen, die sich kaum mehr das Nötigste leisten konnten. Extremer Reichtum und extreme Armut führten zu Unruhen, es kam zu Aufständen gegen die Brotpreise und zum Sturm auf die Lagerhäuser. Es herrschte eine allgemeine Angst vor Veränderung, viele fürchteten um ihre wirtschaftliche Existenz.“

Im Umbruch mutig nach vorne gehen „Das kommt mir sehr bekannt vor, das ist ja wie unsere aktuelle Diskussion über die Globalisierung!“ wirft Stacey ein. „Genau, ich finde die Weltuntergangsstimmung, die in manchen Talkshows oder Zeitungen verbreitet wird, in diesem Bild wieder. Und sie ist ja auch nicht ganz von der Hand zu weisen – in einer Umbruchssituation sind Besitzstände

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gefährdet. Wenn ganze Gruppen den Eindruck haben, zu chancenlosen Verlierern zu werden, kann es auch heute zu Aufständen kommen, denkt nur an die Unruhen in den Vororten von Paris. Damals, in den Niederlanden, gab es auch Aufstände. Manche sagen, das Bild zeige die Sinnlosigkeit und den Wahnsinn des Krieges, aber ich interpretiere das, was hier brennt, eher als die bisherige Ordnung, die sich auflöst. Nun seht euch mal die tolle Grete an. Sie hält sich aus all dem Getümmel heraus und betritt stattdessen Neuland. Sie ist ganz allein jenseits der Brücke. Für mich ist sie wie ein Innovationsprojektleiter oder der Unternehmer in einem unbekannten Umfeld.“ „Sieh mal Matthias“, sagt Stacey, „sie hat ein seltsames Sammelsurium dabei: Bratpfanne, Schwert, Küchenmesser und Helm, was soll denn das?“ „Ja, das finde ich auch faszinierend. In meiner Neuinterpretation sind das die Managementtools für das Unbekannte. Einiges nimmt sie mit, das sich auch bisher schon bewährt hat, zum Beispiel die Rüstung, anderes ist in der neuen Umgebung vielleicht eher skurril. Und wieso auch nicht, auch bei Innovationsprojekten ist am Anfang oft weder der Markt noch die nötige Technik bekannt. Man hat zwar vertraute Managementtools dabei, aber vieles muss man neu erfinden oder den Umständen anpassen. Nicht alles ist planbar.“ „OK, spinnen wir den Gedanken mal weiter“, sagt Christian. „Diese seltsamen Fabelwesen, die aussehen wie von Hieronymus Bosch gemalt, die hier oben auf dem Hügel herumtanzen, könnten das Neuland symbolisieren, für das die Grete unkonventionelle Mittel braucht.“ „Denkt bei unseren Innovationsgeschichten nur an die indischen Essen für die Programmierer bei Manfred Wangler, das Burgwochenende von Robert Krieg oder die interkulturellen Herausforderungen von Jun Kong. Bei unbekanntem Terrain hilft neben Mut nur die Offenheit für unkonventionelle Hilfsmittel und Ideen.“

Dulle Ideen brauchen Rückendeckung „Die Dulle Griet macht in der Tat den Eindruck, als ob sie einen schwierigen Weg beschreitet, allerdings mit einem Ausdruck von ,ich schaffe das“, meint Christian. „Sonderlich froh sieht sie übrigens nicht aus, eher ein bisschen irre als kraftvoll. Vielleicht ist dull, also toll, in diesem Sinne verwendet.“ „Ja, durchaus möglich“, entgegnet Matthias. „Aber den Innovatoren geht es nicht anders. Christian, denk doch mal daran, wenn dir die Teamleiter von ihren Projekten berichten, bevor der Durchbruch geglückt ist, oder wenn du als Aufsichtsrat eines Start-ups siehst, wie das Geld gera-

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dezu verbrannt wird… Da gibt es doch sicher eine Menge Manager, die es für irre halten, das bestehende Geschäft durch eine Neuerung zu gefährden oder in das junge Unternehmen weiter zu investieren. Und trotz allem Mut und allem strukturierten Vorgehen haben auch viele Innovatoren durchaus Zweifel, ob ihr Vorhaben klappt. Genau das ist aber dann die Phase, in der sie die Unterstützung des Managements brauchen. Wenn wir als Geschäftsverantwortliche der Dullen Griet, also unserer Innovatorin, dann auch noch einen Rucksack mit all unseren Bedenken umhängen, bricht sie zusammen. Besser ist es doch, gemeinsam den weiteren Weg zu erklimmen, den Innovatoren den Rücken freizuhalten, vielleicht sogar ein wenig vorauszudenken, wo man noch unterstützen kann, denn beim letzten Schritt, dem Markteintritt, ist meist ohnehin das Management gefragt.“ „Das leuchtet mir ein, auch wenn ich als Kaufmann die Innovationsprojekte immer möglichst planbar haben will und eher ein Gegner von Experimenten bin. Doch durch unsere Geschichten verstehe ich nun viel besser, wie Innovatoren ticken und wo sie Hilfe brauchen. Aber“, lacht Christian, „mein Ziel bleibt trotzdem, die Dukaten zu scheffeln, dafür investiere ich nun mal in Innovationsthemen.“

Gegen Regeln verstoßen und trotzdem   nicht in Konflikten untergehen „Ich habe auch noch ein Bild, das ich euch gerne zeigen möchte“, wirft John ein und führt die fünf Kollegen in einen Raum mit Werken zeitgenössischer Künstler. Ein großes Gemälde strahlt den Raum hell aus. „Dieses Bild ist von Manuel Ocampo, der 1965 auf den Philippinen geboren wurde und heute in Berkeley, in Kalifornien, lebt. Auch er wird wegen der Ausdrucksstärke seiner Bilder manchmal mit Hieronymus Bosch verglichen. Obwohl er noch jung ist, ist er von den aktuellen Kunstveranstaltungen in Berlin, Venedig oder Sevilla nicht mehr wegzudenken und hat sein Publikum in den Galerien in New York und Los Angeles bis Luxemburg.“ „Die Ausdrucksstärke sehe ich. Das ist ja eine ziemliche Schlägerei. Was hat das denn nun wieder mit Innovation zu tun?“ fragt Walter. „Sieh es dir mal in Ruhe an. Ocampo hat meist eine überraschende Wirkung auf die Zuschauer.“ Das Grüppchen betrachtet das aggressive Gemälde schweigend. Bao Jun lacht still vor sich hin, auch die anderen werden heiter. „Auf den zweiten Blick ist das ein völlig anderes Bild“, sagt John. „Der Schriftzug ,the stream of transcendent object making, consciously working towards the goal‘ heißt für mich ungefähr so viel wie ,der

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kontinuierliche Fluss des grenzüberschreitenden Schaffens von Dingen, indem man bewusst auf ein Ziel zuarbeitet‘“. Walter ist immer noch ratlos. „Aha – und das bedeutet?“ John schmunzelt und erklärt: „Bei Ocampo wird die Schlägerei zu einem Spiel, die Hände und Füße sind die von Comicfiguren. Man darf sich nicht in der Wolke verfangen, sondern soll mit Kraft bewusst auf sein Ziel zuschreiten.“ „Jetzt sehe ich, worauf du hinauswillst. Auch bei Innovationen gibt es Auseinandersetzungen, je radikaler die Innovation, umso stärker sind sie. So abwegig ist dann die Schlägerei doch nicht. Wenn etwas anders gemacht wird, fürchten vor allem die Besitzstandswahrer um ihre Macht, da schlagen die Wogen manchmal schon hoch.“ „Richtig, Walter, darauf wollte ich hinaus“, antwortet John. „Wenn ich unsere Geschichten Revue passieren lasse, sind da schon einige Kämpfer dabei, sie sind hartnäckig – ‚bockbeinig‘ sagte Walter Gumbrecht – aber sie begehen eben nicht den Fehler, sich in diesen Kämpfen zu verhaken, sondern sie suchen nach konstruktiven Lösungen. Immer mit Blick auf ihr Ziel – consciously working towards the goal! Denkt an Bernd ­ Gombert oder Giorgio Cuttica, die zu Siemens gekommen sind, nicht weil sie noch Geld verdienen müssten, sondern weil dies die beste Umgebung ist, ihr Ziel, ihre persönliche Vision, zu verwirklichen. Dieses

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Bild von Ocampo erschreckte mich am Anfang, aber er ist bekannt dafür, Horror in Schönheit zu transformieren und den Betrachter durch verschiedene Gefühlszustände zu führen. Je länger ich hinsehe, desto mehr Kraft gibt es mir – auf unser Innovationsthema übertragen macht es mich zuversichtlich, dass einen wahren Innovator vordergründige Meinungsverschiedenheiten nicht aufhalten können, wenn er bewusst sein Ziel ansteuert.“

Innovation: Aus der Asche entsteht Neues „Ich bin ja schon längst an Bord“, meint Walter, der gerade im Ausstellungskatalog geblättert hat. „Du hast gewonnen – diese Bilder drücken viel aus, was den Kern der Sache trifft. Ich hab’ hier im Katalog auch etwas gefunden. Ich glaube ja, wie ihr wisst, an die Innovatoren als Tüftler, Erfinder, Visionäre und Unternehmer in eigener Sache. Und an die Kraft, mit Beharrlichkeit ans Ziel zu kommen. Schaut euch mal diese beiden Bilder an – ich verstehe nicht viel von Kunst, aber ein bisschen was von Mythologie. Das eine ist der Phönix, der sich aus der Asche immer wieder neu erfindet und in neuem Glanz erstrahlt. Genau das muss ein Innovator können, und übrigens auch ein Unternehmen wie Siemens, das über Jahrhunderte existieren will: Es muss sich immer wieder neu erfinden – das heißt, es muss beweisen, dass es jung geblieben ist und die Kraft zur Neugestaltung hat. Kontinuität und Wandel heißt das bei

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uns: die traditionellen Stärken bewahren und zugleich den Fortschritt stimulieren, um nachhaltiges Wachstum zu erreichen. Das andere Bild ist aus der griechischen Mythologie. Erinnert ihr euch an die Geschichte von Prometheus?“ „Hat der nicht die Menschen aus Ton erschaffen und sich dann zu ihrem Lehrmeister gemacht? Worauf Zeus so wütend wurde, dass er ihn an einen Felsen ketten und von einem Adler quälen ließ?“ fragte John. Walter grinst: „Ja, man muss immer bezahlen, auf die ein oder andere Weise. Im Übrigen hat ihn Zeus später wieder freigeben müssen, als Herakles kam, aber das ist eine andere Geschichte. Prometheus war der erste Querdenker und Visionär – er wollte nicht akzeptieren, was die Götter als Regeln vorgaben. Prometheus heißt nicht ohne Grund übersetzt ‚Der Vorausdenkende‘. Dieses Gemälde hier zeigt, wie er dem darnieder liegenden, verzagten Menschen das Feuer der Götter bringt. Das Feuer und seine Nutzbarmachung war ja die erste und eine der wichtigsten Innovationen der Menschheit. Dieses Bild heißt daher für mich: Denke voraus, sei visionär und entwickle Neues, das die Menschheit voranbringt – das ist doch genau das, was unsere Innovationen leisten sollen, meint ihr nicht? Neben dem geschäftlichen Erfolg auch einen Beitrag dazu leisten, das Leben der Menschen in der ganzen Welt einfacher, komfortabler und sicherer zu machen.“

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Die Autoren

Dr. Ulrich Eberl, 44, ist Leiter der weltweiten Innovationskommunikation der Siemens AG in München. Er hat an der Technischen Universität München Physik studiert und in Biophysik promoviert. Seit 1988 war er für die verschiedensten Zeitungen und Zeitschriften (u.a. SZ, Berliner Zeitung, Tages-Anzeiger Zürich, Bild der Wissenschaft, Spektrum der Wissenschaft, Focus, GEO) als Wissenschafts- und Technikautor tätig und schrieb über Themen von der Nano- bis zur Weltraumtechnik, von der Evolutionsbiologie bis zu den Ausgrabungen in Troja. Von 1992 bis 1995 arbeitete er für die Technologiepublikationen von DaimlerChrysler, seit 1996 in der Unternehmenskommunikation von Siemens. Darüber hinaus leitet er das Redaktionsbüro SciPress, einen Kommunikationsservice für Technik, Wirtschaft und Wissenschaft. Seit 2001 ist er Chefredakteur des internationalen, mehrfach ausgezeichneten Forschungs- und Innovationsmagazins Pictures of the Future (www.siemens.de/pof).

Kontakt: [email protected]

Dr. Jörg Puma, 38, war bis 2006 Projektleiter und Trainer für den unternehmensweiten Kompetenzaufbau Innovation bei der Siemens AG. Er begann seine Laufbahn mit einer Lehre bei der Deutschen Bank in Augsburg und arbeitete anschließend – nach dem Kauf einer italienischen Bank – im Post-Merger-Integrationsteam in Mailand. Er hat Betriebswirtschaft, Soziologie und Psychologie studiert und über wertorientierte Unternehmensführung promoviert. Seit 1997 war er Trainer und Berater für Strategie, Organisationsentwicklung und Finance bei der Siemens AG, München. Er unterstützte Experten, Manager und Projektteams bei der Durchführung von Strategie-, Veränderungs- und Innovationsprojekten. Seit 2006 leitet er die Akademie der Krones AG (www.krones.com).

Kontakt: [email protected]

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Die Autoren

Andreas Kleinschmidt, 25, studiert derzeit an der London School of Economics. Er besuchte die Deutsche Journalistenschule in München und studierte Journalismus, International Political Economy und Theaterwissenschaft in München, Salzburg und London. Während einer Tätigkeit als Reporter beim Bayerischen Rundfunk erhielt er den CNN Journalist Award 2005 für ein Feature aus Russland. Als freier Autor schrieb er unter anderem für den Spiegel, die Financial Times Deutschland und die Süddeutsche Zeitung sowie für Pictures of the Future. Von ihm stammen die Porträts zu Osman Ahmed, Eve Aretakis, Giorgio Cuttica, Raymond Liao, Jun Kong und Gert Seidel. Florian Martini, 30, arbeitet bei Siemens Corporate Communications in München und verfasst Artikel für Siemens-Publikationen mit dem Schwerpunkt auf technisch-naturwissenschaftlichen Themen. Er studierte amerikanische Kulturgeschichte, neuere Deutsche Literatur und interkulturelle Kommunikation an der Ludwig-MaximiliansUniversität München und arbeitete unter anderem beim Bayerischen Rundfunk, Radio Gong und Münchner Merkur. Von ihm stammt das Porträt zu Hans Meixner. Bernd Müller, 44, lebt in Esslingen. Er hat Physik und Journalistik studiert und war Redakteur bei Bild der Wissenschaft und der Wirtschaftswoche. Seit 2002 ist er Leiter der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe. Darüber hinaus schreibt er für namhafte Zeitungen und Magazine wie Handelsblatt, VDI nachrichten, Focus, Spektrum der Wissenschaft sowie für Publikationen großer Unternehmen. Von ihm stammen die Porträts zu Robert Krieg, Bernd Montag, Josef Röhrle, Klaus Riedle, Thomas Schott und Henrik Stiesdal. Arthur F. Pease, 54, leitet die Marketing- und Kommunikationsarbeit der Abteilung Software & Engineering bei Siemens Corporate Technology, der zentralen Siemens-Forschung. Er studierte Englisch, Philosophie und Italienisch sowie Filmproduktion und Journalismus an der Trinity Universität in San Antonio und Austin, Texas, sowie in Florenz. Anschließend arbeitete er für Medizinzeitschriften in New York, bevor er 1985 zu Siemens nach München kam. Für seine Arbeiten – beispielsweise als Executive Editor der englischen Ausgabe von Pictures of the Future – wurde er mit zahlreichen internationalen Preisen ausgezeichnet. Von ihm stammt das Porträt zu Dorin Comaniciu.

Die Autoren

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Gitta Rohling, 31, arbeitet mit Schwerpunkt Informationstechnologie als Texterin, Redakteurin und PR-Beraterin in Stuttgart, unter anderem für Kunden- und Mitarbeiterzeitungen sowie Broschüren von Unternehmen. Sie studierte in Tübingen und Braunschweig Geschichte, Politologie und Germanistik. Nach ihrem Abschluss sammelte sie in verschiedenen PR-Agenturen Erfahrung und machte sich Anfang 2003 selbstständig. Von ihr stammen die Porträts zu Rudolf Bitzinger und Ullrich Brickmann. Tim Schröder, 36, arbeitet als freier Wissenschaftsjournalist in Oldenburg. Er ist Diplom-Biologe mit Nebenfach Meeresphysik. Nach dem Volontariat war er Redakteur im Wissenschaftsressort der Berliner Zeitung. Seit 2001 schreibt er freiberuflich für Magazine und Tageszeitungen – darunter Financial Times Deutschland, Neue Zürcher Zeitung, Bild der Wissenschaft, Mare oder PM. Zudem ist er für Unternehmen und Forschungsorganisationen wie die FraunhoferGesellschaft und die Max-Planck-Gesellschaft tätig. Von ihm stammen die Porträts zu Maximilian Fleischer, Walter Gumbrecht, Thomas von der Haar, Lars Löwenstein und Manfred Wangler. Rolf Sterbak, 57, lebt in Hochdorf bei Plochingen/Neckar. Der gelernte Elektromechaniker studierte an der Pädagogischen Hochschule Deutsch und Geschichte für das Lehramt und war einige Jahre Lehrer an Grund- und Hauptschulen, bevor er in den Journalismus wechselte. Er arbeitete als Redakteur und Autor für verschiedene Technikmagazine und Kundenzeitschriften. Heute schreibt er unter anderem für die Interne Kommunikation von DaimlerChrysler hauptsächlich über Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsthemen der Automobiltechnik. Von ihm stammen die Porträts zu Frank Forster und Bernd Gombert. Dr. Peter Stuckenberger, 38, arbeitet als Redenschreiber bei Siemens Transportation Systems in Erlangen. Bis 2006 war er als Redenschreiber und Kommunikationsmanager bei Siemens Power Transmission and Distribution tätig. Nach einem Studium der Kunstgeschichte und Buchwissenschaften mit anschließender Promotion schrieb er als freier Journalist für verschiedene Fachzeitschriften im Bereich Kultur- und Wirtschaftsgeschichte, bevor er 2001 zu Siemens kam, wo er seither als Redenschreiber und Ghostwriter in verschiedenen Unternehmensbereichen tätig ist. Von ihm stammt das Porträt zu Michael Weinhold.

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Die Autoren

Dr. Evdoxia Tsakiridou, 41, lebt in München. Die Diplom-Biologin hat in Neurophysiologie an der Eberhard-Karls-Universität Tübingen promoviert und ein Volontariat bei der Westdeutschen Allgemeinen Zeitung in Essen absolviert. Danach war sie bei Siemens in München als Pressereferentin Technologie/Innovationen und als Redakteurin im Wissenschaftsressort der Süddeutschen Zeitung tätig. Seit 2000 arbeitet sie als freie Journalistin für eine Vielzahl von Zeitungen und Zeitschriften (u.a. VDI nachrichten, Neue Zürcher Zeitung, Bild der Wissenschaft), erstellt Radiobeiträge für den Deutschlandfunk und arbeitet für die interne und externe Kommunikation von Unternehmen. Von ihr stammen die Porträts zu Tzoanna Ekaterinidi, Gerd Hribernig und Tilo Messer. Sebastian Webel, 26, arbeitet als Volontär bei der Innovationskommunikation von Siemens in München. Er studierte in Göttingen International Economics sowie in Bremen und Kapstadt Internationale Fachjournalistik mit Schwerpunkt Technik. Von ihm stammt das Porträt zu Torsten Niederdränk. Nikola Wohllaib, 40, ist als freie Journalistin für Technik- und Wirtschaftsmedien in Berlin tätig. Sie studierte in Berlin Politologie und Lateinamerikanistik. Derzeit berichtet sie vor allem für die VDI nachrichten und die Neue Zürcher Zeitung über Telekommunikation, IT und Wirtschaft. Ein weiterer Schwerpunkt ist Asien, vor allem China, Süd­korea und Indien. Von ihr stammt das Porträt zu Franz-Josef Bierbrauer. Ulrike Zechbauer, 38, hat Biologie und Physik an der Universität Frankfurt am Main studiert und war als wissenschaftliche Hilfskraft am Max-Planck-Institut für Hirnforschung, Frankfurt, tätig. Als Wissenschaftsjournalistin veröffentlichte sie Beiträge unter anderem in Handelsblatt, Focus, Tages-Anzeiger Zürich, Spektrum der Wissenschaft und VDI nachrichten. Heute lebt sie in München und arbeitet in der Innovationskommunikation bei Siemens. Von ihr stammt das Porträt zu Markus Brehler.

Die Autoren

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Eberl Ulrich, Puma Joerg

Innovative Minds A Look Inside Siemens’ Idea Machine

June 2007, 263 pages, 73 illustrations, hardcover ISBN 78-3-8578-2-2 Ca.  34.0 / sFr 56.00 Telling the story of 30 innovations, “Innovative Minds” provides a unique insight into the multi-dimensional process of innovation development at Siemens. Every innovation story yields many valuable lessons, for companies and for each individual involved. With this in mind, the authors offer a wealth of experiences for all readers who are involved in the process of innovation – whether in a strategic or hands-on capacity – in fields such as research and development, marketing, production and sales, strategy and innovation management, organization and management.

Ulf Pillkahn

Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung Der Weg in die unternehmerische Zukunft

Juni 2007, ca. 240 Seiten, ca. 60 Abbildungen, gebunden ISBN 78-3-8578-286-2 Ca.  37,0 / sFr 61,00 Dieses Buch zeigt, wie man Szenarien als ganzheitliche Methode zur Zukunftsforschung einsetzt, wie die Ergebnisse aus Trendforschung und Szenariotechnik in die unternehmerische Strategieentwicklung einfließen, und es führt einen optimierten Prozess der Strategieentwicklung vor. Beispiele aus der Praxis und Zukunftsbilder aus dem Unternehmen Siemens runden das Buch ab.

www.publicis-erlangen.de/books | http://books.erlm.siemens.de