Businessplan

T Ase H E N Einfach! Praktisch!

Axel Singler

Businessplan

'Haufe

•••

Businessplan

Axe l Singler

•••

B i b l iog rafische I nfo rm ation der De u tschen Bibl iothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbib­ liografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-448-07306-5 ab 1.1.2007: 978-3-448-07306-5 Bestell-Nr. 00891-0001

2006, Rudolf Haufe Verlag GmbH 8: Co. KG, Niederlassung Planegg bei München Postanschrift: Postfach,8214 2 Planegg Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5,821 52 Planegg Fon: (089)8 9517-0, Fax: (089)8 9517- 2 SO

©

E-Mail: [email protected] Internet www.haufe.de Lektorat: Cordula Natusch Redaktion: Sylvia Rein

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten. Umschlaggestaltung: Simone Kienle,70182 Stuttgart Umschlagentwurf: Agentur Buttgereit 8: Heidenreich,45 7 Druck: freiburger graphische betriebe,7

21

Haltern am See

91 08 Freiburg

Zur Herstellung der Bücher wird nur alterungsbeständiges Papier verwendet.

TaschenGuides - alles. was Sie wissen mussen •

••

Fü r a l le, die wenig Ze it haben u nd e rfa h re n wol len, worauf es a n kommt. Fü r Ei nsteiger u nd fü r Profis, d i e i h re Ken ntnis­ se rasch auffrischen wol l e n : •

•

•

•

•

•

Sie sparen Zeit u nd kö nnen das Wisse n effizient u m set­ zen. Ko m petente Autore n e rkli�ren jedes The m a a ktue l l , leicht ve rständl ich u nd p raxisn a h. I n der G l iederu ng fi nden Sie d i e wichtigste n Frage n u nd Probleme aus der Praxis. Das übers ichtl iche Layou t ermögl icht es I h nen, sich rasch zu o rientie re n. Schritt-fü r-Schritt-Anl eitungen, Checkl i ste n, Beispiele u nd h i lfre iche Ti p ps biete n I h n e n das nötige We rkzeug fü r I h re Arbeit. Als Sch ne l l e i nstieg i n e i n The m a ist der TaschenGu ide die geeig nete Arbe itsbasis fü r G ru ppen i n O rganisationen und Betrieben.

I h re M e i n u n g i nte ressiert u ns ! M a i l e n Sie e i nfach a n die Tasch enGuide-Redaktion u nter onl [email protected]. Wir freuen u ns auf I h re Anregu ngen.

Inhalt •

• •

•

Vorwort

•

Der Busi nesspla n - so wird er I h r Sch lüssel zum Erfolg Was ist e i n B usi nessp l a n ? Was haben Sie von e i n e m Busi nessp l a n ? Wa n n b ra uchen Sie e i nen Business p l a n ? Arte n, Aufba u und U m fang Exku rs : Entw ickl u ngsph asen vo n U nte rnehmen 1 0 goldene Rege l n fü r e i ne n gute n Businessplan Das kö nnen Sie von Grü ndern l e rnen

• • • • • • • • • • • •

Die Baustei ne eines g uten Busi nessplans Schritt fü r Sch ritt z u m Businessplan Deckbl att und I n ha l tsv,e rze ich nis Zusa m me nfassu ng Prod u kt- u nd U nterne h m e nsidee

Manageme ntteam M a rkt u nd Wettbewe rb M a rketing u nd Ve rtrie b Unte rne h mensform Fi nanzp l a n u ng R is i kobewe rtung und alte rnative Szenarien

-

So beg i n n��n Sie d i e Umsetzung Das sind die e rste n Schritte Bere ite n Sie e i ne Ku rzfassu ng vo r So e rste l l e n Sie I h re Präsentation Erfo l g re ich präse ntiere n Exte rne Geldquellen e rsch l ießen dara uf schauen I nvestoren

-

Wertvol l e Adressen Stichwortverzeich n is

-

Vorwort Au s der U S-Grü nderszene w i rd gern folgender Satz zitiert : "They don't plan to fa i l . They fa i l to plan." Das Wortspiel lässt s ich l e ider nicht d i rekt i n s Deutsch e übersetzen. S i n n ­ g e m ä ß aber heißt es, dass e s n ic h t geplant ist, z u sche ite rn. Das Sche ite rn l iegt vie l mehr d a rin, n icht zu p l a nen. Diese Aussage hat bis he ute nichts a n Aktu a l ität ve rloren. Egal, ob Sie enthusiastische r G rü nde r si nd, als Nachfolger vo n e i ne m a u ssche idenden I n habe r e i ne Fi rma ü be rnehmen wol len, oder als a lte r H ase in einem U nte rnehmen einer I n novation z u m D u rchbruch ve rhelfe n m öchte n : O h ne ausre ichende Pla n u ng, a l so der Erste l l u n g e i nes Busi nesspla ns, ist Erfolg n icht mehr mögl ich. D ieser TaschenGu ide ist fü r a l l d ieje nigen gedacht, d ie sich .. sch ne l l e i ne n Ube rb l ick ü be r d i e w ichtigste n Besta ndte i l e e i n es Busi nesspl a n s ve rschaffen wol l en. Er h i l ft, d i e hä ufigs­ te n Fe h l e r zu ve rm e iden, i ndern er aufze igt, was g ute von sch l echten Busi nessplä nen u n te rscheidet. D u rch d ie konkre­ te "Sch ritt-fü r-Sch ritt"-An l eitung w i rd es jedem seh r ein­ fach gemacht, e i nen fü r i h n geeig nete n Busi nessplan zu e rste l len. Vie l Erfolg bei der U msetzu ng I h res Businessplans! AxelSingler

Der Businessplan so wird er Ihr Schlüssel zun1 Erfolg

Wer einen Businessplan erstellt, braucht viel Energie, Zeit und Geduld. Aber die Mühe lohnt sich! Mit dem Businessplan erhalten Sie eine Art Grundriss für Ihr Geschäftsvorhaben. Erfahren Sie hier zunächst, was ein Businessplan überhaupt ist, welchen Nutzen er hat und welche Arten es gibt.

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

Was ist ein Businessplan? Ste l l e n Sie sich vor, Sie wol l e n i m nächste n U rl a u b m i t zwe i Fre u nden zu Fu ß d ie Alpen ü b e rq u e ren. Wie gehen Sie d i eses Vorhaben a n ? Ei n ige werden sage n : I ch nehme m i r 1 4 Tage U rl a u b u nd d a n n laufen w i r m a l los. Das ist a uch e i n Weg ! Abe r ob Sie i n der vo rgesehenen Ze it u n d gesu nd auf der andere n Al pe nse ite a n ko m men, darf bezweife l t we rden. Die meiste n vo n Ihnen werden sich e rst e i n m a l e rku ndige n : nach der besten Strecke, dem Wette r, nach Schw ierig keitsg raden, U n te rkünfte n, u nd, u nd, u nd. Ku rz gesagt : Sie inform ie re n sich z u n ächst, u m a nsch l ie ße n d e i ne Route auszuarbeiten, auf der Sie gehen wol len. Wen n Sie dann sta rte n, haben Sie einen genauen Plan i m Kopf. S i e kö nnen jeden Abend über­ p rüfen, ob Sie noch i m "So l l " s i nd oder ob es, z. B. d u rch sch l echtes Wetter, zu Ve rzögeru ngen geko m m e n ist, die Sie wieder re i n holen m üsse n. Gena uso wie bei d iese r fi ktive n U rl a u bsvorbe re itu ng verhä l t e s sich a u ch bei einem Busi nesspl a n. N u r dass h i e r der Au s­ gangs p u n kt ke ine Reise, sondlern I h re Geschäfts idee ist. I ndem Sie sich g rü ndl ich vorbe re ite n, ü be rlegen, was Sie bei der U m setzung a l les berücks ichtigen m ü ssen u nd wie Sie genau vo rgehen wollen, sch l ießen Sie R is ike n a u s. Au ßerdem kön n e n Sie i m mer w ieder überp rüfen, wo eventu e l l Abwei­ chungen vorl i egen, deren U rsachen ana lysieren und frü h­ zeitig gege nste ue rn.

Was ist ein Businessplan?

•

Der Businessplan entstand in den USA als Entscheidungsgrundlage für

Investoren. In Deutschland setzte er sich Mitte der 90er Jahre durch, als zahlreiche Gründerwettbewerbe ihn zur Voraussetzung für eine Teilnahme machten.

•

Sach l ich d efi n iert, i st e i n B us i ness- oder G eschäftsplan eine sch riftl iche Zusam menfassu ng e i nes u nterne h m e rische n Vo rhabe ns. Basierend auf I h re r Geschäfts idee ste l len Sie darin I h re Strateg i e u n d d i e Ziele dar, d i e m it der Herstel ­ l u ng, d e m Ve rtrieb u nd der Fi nanzierung I h res Produ kts oder I h re r Dienstle istung ve rb u n de n si nd. Au ßerdem m uss der Geschäfts plan a l le betriebsw i rtschaftl ichen u n d fi nanzi e l l e n Aspe kte e i nes Vo rhabe ns be le uchten. Ein Geschäftsplan ist daher vo r a l l e m e i n We rkze u q u nd e i n Ve rka ufspapier

Der Busi nessp l a n a l s Werkzeug We i l Sie I h re Ziele u nd I h re Strategie dari n e i nfach u n d p u n ktge nau doku me ntieren, e ig net s ich i h r Busi nessplan g u t a l s Werkzeug. E r ve rh i l ft I h nen zu e i ne r systematische n Vorgehenswe ise. Sie m üssen a l l e releva nten Pu n kte d u rch­ d e n ken u nd Pri oritäten setze n. Du rch d i e sch riftl iche Fixie­ ru ng werden Entsche i d u ngen ko n kret, noch vage Vorste l l u n ­ gen we rden n u n präzise fo rmu l ie rt. I h r Geschäfts plan g i bt I h nen wie e i ne Ka rte den kü nftige n Weg a n u nd ze igt, ob R ichtu ng u nd Geschw ind igke i t sti m me n. Abe r e r ist ke i n sta rres Doku ment. Er e ntw icke l t sich weite r. I m me r we n n Sie i n e i ne Sackgasse ge rate n, passe n Sie i h n e ntsp rechend a n , u m e i n e n neuen Weg a uszu probieren. Verstehen Sie i h n a l s eine Art Trocken ü b u ng. I h re g eschäftl i -

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

che Z u ku nft beko m m t dad u rch e i n ko n kretes Gesicht. Es ist der Bauplan I h re r Fi rma. Auch wenn das Verfasse n e i nes Geschäftsplans e i ne g roße Hera u sforderu ng ist: Er bietet die Chance, I h r Vo rhaben o h ne g ro ßes Risiko zu d u rchdenken. Es ist b i l l iger, d ieses Vo rhaben jetzt abzu b rechen a l s nach zwe i J a h re n " p l a n loser" Tätigkeit.

Verka ufe n m it dem BlUsi nessplan Ein g u t a u sgearbeitete r Gesch äftsplan ist die Visiten karte I h res Vorhabens u n d ze igt, dass Sie m i t I h re m Prod u kt oder I h re r D ie nstle istu ng Geld ve rd i e ne n kön ne n. Dam it b i ldet e r d ie G ru nd l age fü r I h re Ges präche m it : - Banke n .. - Offe ntl icher Hand - Förde ri nstitu tionen - Risikoka pita l gebern (Venture Ca pita l ists) - Busi ness Angels ( Privatperso nen, d i e Gründer u nd J u ng u nternehmer m i t Konta kte n, Know-how u nd/ode r Ka pital u nte rstützen) - Berate rn - Koo perationspartnern - B ü rgen - d i e eigene G eschäftsl eitu ng (bei fi rm eninte rnen I n novatione n).

Was haben Sie von einem Businessplan? Einen Businessplan zu erstel l en u nd i h n i m Ansch l u ss jed er­ zeit a l s Arbeitsinstru ment z u r Hand zu haben, hat za h l re iche Vorte i l e : •

•

•

•

Er h i l ft I h nen, andere vo n I h re m Vorhaben überzeuge n : Wenn Sie i n Gesprächen I h ren Busi nesspl a n vorl egen , ha­ ben Sie bereits bew iesen, dass Sie m i t der Ko m p l exität ei­ ner U nterne h mensgrü nd u ng u m gehen kön ne n. Zu d iesem Zeitp u n kt können Sie zu Recht sto lz auf I h re Le istung se i n. De n Lese rn zeigt e r, dass Sie es e rnst m e i ne n. Es ist e i n e rste r Sch ritt, andere vo n I h re m Vo rhaben u nd I h re n Fä h i g ke iten zu überze ugen. Er ist zw ingende Vora u ssetzung fü r d i e Ka pitalbeschaf­ fu ng : O h ne e i ne q u a n titative u nd q u a l itative Da rste l l u ng I h res Fi rme n konzepts kön n e n Sie weder I nvesto re n zu m Einstieg bewegen noch e i n e r Bank e i ne Kred itzu sage ent­ l ocken. Er g i bt I h nen d ie Mög l ichkeit, I h re n Erfolg zu kontro l l ie­ ren : Der Pl a n ist Ausgan'g spu n kt fü r I h r Contro l l i ngsys­ te m. Jeder Sch ritt ka n n n achvo l lzoge n, jede Abwe ich u ng m uss bewe rtet we rden. Eve ntue l l m üsse n Sie den Pl a n a n passen. Bei Sch ieflagen kön ne n S i e frü hzeitig entspre­ che nde Geg e n m a ßna h m e n e i n leite n. Er zwingt Sie zu e i n e r syste matischen Vorge hensweise : Bei der Erste l l u n g m ü ssen Sie a l l es l ogisch u nd m it Sys­ tem d u rchde n ken. Sie entdecken Wissenslücken u nd er-

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

•

•

ke n ne n Proble me. Sie m üsse n Entsche idu ngen treffe n u nd sich ü be r Alternative n Ged a n ke n machen. I h r Hande l n w i rd effe ktive r u nd effizienter. .. Er g i bt e i ne n U be rb l ick: De r fe rtige Geschäftsplan fü gt a l les zu e i nem stim m igen G a nze n zusa m m e n. Er bietet e i n e n Gesa m te i n d ruck I h res Vorhabe ns u nd zeigt desse n D i m e nsion auf. Er e rhöht I h re Erfolgsauss ichten : Einen H a usbau w ü rde niemand ohne Bauplan beg i n nen. Ebenso g i l t : Ein a u sge­ a rbeitete r Busi nessplan e rl e ii chte rt die U msetzung e i ne r Geschäftsidee. Dass dad u rch I h re Erfolgsauss ichten stei­ gen, ist i nzw ischen d u rch d i e Praxis bestätigt. Die h ä u ­ figste n U rsache n fü r das Sche ite rn e i n e r G rü n d u ng i n Deutschland sind ein feh lerhafter Pl an, g ravi erende Ab­ weich u ngen vo m Plan oder das Fe hlen e i nes solchen.

Wann brauchen Sic� einen Businessplan? I m m e r d a n n, we n n Sie eine Geschäfts idee kon kret u msetze n wollen, sol lte n Sie e i ne n Busi n1essplan e rste l l e n - ega l , wie u mfa ngre ich Ihr G rü ndungsvorl1abe n ist. Fü r d ie Eröffn u ng e i nes B l u mengeschäfts be nötige n Sie i h n ebe nso wie fü r d i e Einfü h ru ng e i nes n e u e n i n n ovative n Produ ktio nsve rfa h re ns. Die Fragen, dene n Sie sich ste l l e n m üsse n, sind die gle ichen. N u r i m Umfa ng we iche n d ie Plä ne vo ne i nander a b. Doch U nternehme nsg rü ndu ngen sind entgegen weit verbrei­ teter Me i n u ng l ä ngst nicht m e h r der ei nzige Anwendu ngs-

Wann brauchen Si,e einen Businessplan?

bere ich fü r B usi nessplä ne. Gerade i n g ro ße n Konzernen ist es i nzw ischen ü b l ich, bei Prod u kte i nfü h ru ngen, Expansionen oder Firme nkäufe n m it d iese m We rkze u g zu a rbe iten. Auch wenn Sie i m R a h m e n e i n e r Nachfolgerege l u ng e i ne Firma ü be rneh men wollen, sollten Sie u n bedingt ei nen Busi­ n essp l a n erstel len. Die Sa m m l u ng und Analyse des Za h l en ­ m ate rials fä l l t i n d iese m Fa l l s icher l e ichte r. Dafü r ste he n d a n n die Fragen nach dem z u kü nftige n Prod u ktso rtiment, der Marketi ngstrategie u nd d e r Fina nzie ru ng der Nachfolge im M itte l p u n kt. B usi nesspläne werden inzw ischen e i ngesetzt be i : - N e u g rü nd u ngen - Nachfolgerege l u ngen - Fi rm enverkä ufe oder -ü berna hmen - Stru ktu rve rä nderu ngen u nd Neuau srichtu ngen - Fusionen - Koope rationen - N e u p rod u kte infü h ru ngen - Expansion in andere Mä rkte - Ka pita l e rh ö h u ngen - Bö rse ngängen - Bea ntragung von öffe ntl i chen Fö rde rm itte l n - Erl a ng u ng vo n Erweite ru n� g skred ite n bei der Bank

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

Arten, Aufbau und Umfang Bei so vielen u n te rschie d l ichen Anwe ndu ngsbere iche n fü r Busi nesspläne ist klar, dass n icht a l l e d i e gleichen Schwer­ p u n kte setze n. So hat e i n fi rm e n inte rnes Doku ment andere I n halte a l s ei nes fü r eine Neuglrü ndu ng. Das Manage ment­ tea m z. B. m uss h ie r n u r kurz oder gar n icht beschrieben werden. Beim Za h l enwerk ka n n meist auf d i e i nternen Cont­ rol l i ngi nstru m ente zu rü ckgeg riffe n werden. Ein Pl a n z u r N e u p rod u kte infü h ru ng w i rd seinen Schwe rpu n kt e h e r bei den The men Ma rkt, Wettbewerb, Ma rketing u nd Ve rtrieb .. haben. Bei Nachfol geplänen l i egt der Foku s auf der Ubernahmefi na nzieru ng u n d der Ko m pete nz des N achfolgers. Doch a u ch bei Neugründu ngsvo rhaben va ri i e rt d ie Au sa rbei­ tung je Phase der U nterne h mensgründu ng. Da g i bt es - den Ku rzplan der Sta rtphase u nd - e i n e n a u sfü h rl iche n Plan i n d e r G rü nd u ngsphase. Wa n n we lches Ko nzept zu m Ei nsatz kom mt, ze ige ich I h ne n i m Anschl uss. I m a l lgemeine n Sprachgebra uch meint m a n aber i m me r die a u sfü h rl iche Fassung, wen n vo n e i nem Businessplan die Rede ist. Erku ndigen Sie s i ch daher vorab bei I h re m Ge­ sprächspartner, we l che Art e r mei nt, we n n e r von I h ne n e i n e n Businessplan w ü nscht. Da a l l e Besta ndte i l e der Ku rzfa ssu ng a uch i m a u sfü h rl ichen Businessplan enthalte n s i nd, beziehen sich d ie weite re n

Arten, Aufbau und Umfang

Erl ä u te ru ngen i n d iesem Ratgeber schwe rp u n ktmäßig auf d ie Ausarbe itu ng des Letzte re n.

So ba uen Sie e i n e n Busi nesspla n a uf Wel che Ka pitel oder Besta ndte i l e e i n B usi nessplan exa kt e nthalte n sol l , hat bisher noch n ie m a nd e i nde utig defi n ie rt. Bee i nfl u sst d u rch a m e ri ka n ische Vorbilder, Risikokapita lge­ ber, U nterne h m ensbe ratu n�]en, B u sinessplanwettbewe rbe u nd d i e Vorste l l u ngen von Ba nken oder öffentl ichen För­ dere i n richtu ngen hat s ich i n den l etzten J a h ren e i n Quasi­ Standard e i n es G eschäftsplans hera u sgebil det. Die Reihen­ folge der G l iederu ngs p u n kte oder die Ka pite la ufte i l u ng ka n n dabei i m Einzelfa l l abwe ichen. Die re leva nte n I n ha l te sind dagegen fast übera l l g l e ich. Ein p rofessione l l e r B u sinessplan sol l te n de m nach folgende Ka p ite l enthalte n : 1 Zusa mmenfass u ng (Exec:utive Summary): H ie r ste h e n d i e w i chtigsten Pu n kte I h res Vorhabens - kurz u nd präg­ nant fo rm u l ie rt. 2 Prod ukt- u n d Unterneh mensidee: Präsentiere n Sie i n d i esem Absch nitt I h re Pro d u ktidee u nd den Ku nde n n u t­ ze n, a uch i m Ve rg l e ich zu den Wettbewe rbe rn. 3 Ma nagement- bzw. Grü ndertea m: N e n ne n Sie a l l e Tea m m itg l ieder m i t i h re n spezifischen, fü r d ie G rü nd u ng w ichtigen Qual ifi katione n,. 4 Markt u n d Wettbewerb: An d ieser Ste l l e geben Sie m ithilfe von Ma rkt- u nd Branchendaten verti efte Einbli­ cke zu Ko n ku rre nte n u nd Ku nden.

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

5 Marketi ng u nd Vertrieb: Bea ntworte n Sie a usfü h rl ich die Fragen nach I h re r Ma rkte i ntrittsstrategie u nd den kon kreten Werbe- und Vertri ebsüberleg u ngen. 6 Unterneh mensform: H i er b esch reiben Sie die G ese l l ­ schafte rsituation, d ie gewä h l te Rechtsfo rm u n d andere fo rm a l e Pu n kte. 7 Fi na nzplanu ng: I n der Fi nanzp l a n u ng werden u. a. die Gewi nn- u nd Verl u strech n u n g , die Li q u id itätspl a n u ng und der Ka p ita l bedarf aufgefü h rt. 8 Risikobewertung u nd Alternativszenarien : Ze igen Sie die R i s i ke n I h res Vorhabens a u f u nd machen Sie Angaben über Entwi ckl u ngen i n Best case- u n d Worst case­ Sze narios, a l so fü r den Fa l l , dass sich a l l es seh r g u t oder se h r schlecht entw icke l t. Manche I nvesto re n oder Wettbewerbe verl a ngen i n Busi­ nessplänen noch e i ne n Abl a ufp l a n. Es ist zwar ve rn ü nftig, e i n e n solchen zu e rste l len. Er ist abe r a u s m e i ne r Sicht ke i n Bestandte i l des Busi nessp lans a l1 s ich, da e r zu häufig a ktua­ l isiert w i rd. Fragen Sie im Zweife l sfa l l be i m E m pfänger nach, ob er e i ne n Ab laufplan vorgelegt haben möchte.

Arten, Aufbau und Umfang

Wie lang sol l e n Busi nesspläne sei n ? Es ist n icht festge legt, we lchen Umfang e i n Geschäftsplan haben so l l . We n n Sie i m Bere ich der B iotech nologie e i ne bahnbrechende Erfi n d u n g �Jemacht haben u n d n u n von I nvestore n d re i M i l l ionen E u ro e i nwe rbe n wollen, w i rd e r u mfa ngreicher se i n a l s bei e i ne m H a ndwe rksme iste r, der s ich sel bststä n d ig machen w i l l u nd eine Anschu bfi nanzie­ ru ng ü be r 30.000 Eu ro vo n seiner H a u sbank bra u cht. •

Es gilt der Grundsatz, dass der Umfang des Plans zu Ihrem Gründungs­

vorhaben passen muss.

•

Schreiben Sie einen Busi nessplan fü r e i n Vo rhaben m it ei­ nem sta rke n l o ka l e n Bezug (z. B. H a ndwerksbetrieb, Gast­ stätte, Ladengeschäft, I nternet -Cafe) I iegen Sie m it ei nem U mfa ng von fü nf bis ze h n DIIN A4 Seiten richtig. Handelt es s ich u m e i n e G rü n d u ng m it reg ionalem Bezug (z. B. IT­ Dienstleistu ng, Sped ition, La ndw i rtschaft, Handel) sol l te n z e h n b i s 20 D I N A4 Seiten a u sreich en. Arbe iten S i e zu künf­ tig natio nal oder i nternational u nd benötigen Sie dafü r g rößere exte rne I nvestore n, so l l te n Sie I h re Ausfü h ru nge n auf 20 bis 40 Se ite n m ache n. M e h r a l s 50 Seite n sind i mmer kritisch , da ka u m e i n I nvesto r bereit ist, so deta i l l ie rt i n e i ne n Pl a n e i nzuta u chen. We n n e r I nte resse hat, w i rd e r sich notwend ige Zusatzinfo rm atio nen in e i nem persönl ichen Gesp r�ich holen. Die folgende Tabe l l e g i bt fü r d i e zwei Arten von Busi ness­ p l ä n en, den Ku rzplan i n delr Sta rtphase u n d den a u sfü h r-

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

l ichen Pl a n i n der G rü n d u ngsphase, u n gefä h re Se itenza h l e n fü r die e i n ze l ne n Ka pitel a n . Dile Angaben kö nnen a l l e rd i ngs n u r e i n e g robe O rie ntie ru ng se i n u nd beziehen s ich a uf eine m i tte l g roße G rü n d u ng, Basis ist ein i n novatives Prod u kt, das auf dem gesa m te n deutsche n M a rkt ve rka uft werden sol l. Umfang der Businesspla nkapitel : Kapitel Zusa m me nfassu ng Prod u kt- u nd U nternehme nsidee Managementteam Ma rkt u n d Wettbewe rb M a rketing u n d Ve rtrieb U nterneh mensorgan isation Fi nanzp l a n u ng R is i kobewertung und Alte rnativ. szenarien SUMME

•

Kurzplan 2 4 1 2

9

Gründ ungsplan 3 5 6 5 7 4 8 2 40

Achtung: Businessplanwettbewerbe geben teilweise die maximale

Seitenzahl der einzureichenden Pläne vor.

•

Exkurs: Entwicklung sphasen von Unternehmen Der Umfa ng e i nes Businessplans hängt a u ch vo n der Phase ab, i n der sich das U nte rne h m e n gerade befi ndet. Daher so l l a n d iese r Ste l le ku rz auf d e n idea ltyp ischen Ve rl auf des Wachstums vo n U nterne h m e n e i ngega ngen werden. Dieses ka n n i n d re i Phase n u nterte i l t werde n : - Entwickl u n g e i ner Geschäftsidee - Erste l l u n g e i nes Busi ness p l ans - U nterne h m ensg rü nd u ng u nd Expansion I n jede r Phase ist de r Aufgabe nschwerp u n kt e i n a ndere r u nd forde rt damit e i ne andere Aufbereitu ng des Business pla ns.

Phase 1 : Entw i ck l u n g e i ner Gesch äfts­ i dee Am Beg i n n steht I h re I dee fü r e i n neues Prod u kt oder e i ne neue Dienstl e istu ng. Diese m uss darauf gep rüft werden, i n w iewe it sie e i ne n w i rkl iche n Ku ndenn utze n bringt u n d wie g roß d ie mögl iche Ku ndengru ppe ist. Zu d iese m Ze itp u n kt ist es s i n nvol l, zu sond i eren, wer i m z u kü nftigen Tea m m ita rbei­ te n könnte. Da Prod u kt oder D ie nstle istu ng noch n icht fe rtig entwicke l t si nd, m üsse n Sie hier ü be rl egen, m it welchem Pa rtne r Sie e i ne n Prototyp e ntw icke l n kön nen.

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

Fi nanzie l l e U n te rstützu ng benötigen Sie i n d iese m Stad i u m me ist noch n icht. Sie beza h l e n I h r Vorhaben m i t eigenem G e l d oder werden von Beka n n ten oder Ve rwa ndten unter­ stü tzt. Oft w i rd eine I n n ovati o n auch i m Rahmen von For­ sch u ngsvorhaben fi nanziert. Als Ziele fü r d iese Phase so l l te n Sie sich setze n : - G eschäftsidee und Prod u kt oder Dienstle istu ng entwicke l n - Markt u nd Wettbewe rb be l e u chten - Geschäftszie le festlegen - Ergebn isse i n e i ne m Ku rzb usi nessplan zusa m me nfasse n

Phase

2:

Erste l l u n g e i nes B u si nessplans

I n Phase 2 m achen Sie sich e i n mögl ichst kom pl ettes B i l d vom gesamte n G rü n d u ngsvo rhaben. A l l e Punkte, d i e Sie später i n einem Busi ness plan zusa m m e nfasse n, m üsse n Sie n u n deta i l l iert recherchiere n u nd beleu chten. Erste l l e n Sie Pl äne fü r die wichtigsten U nterne h m ensfu nktionen wie Entwickl u ng, Herste l l u ng, Fi nanzen, Ma rketi ng u nd Ve rtrieb . .. Erste fi nanzi e l l e U berl eg u ngen iüber Budgets m ü ssen g etroffe n werden. Sie sol l te n sich a uch m it u ntersch iedl ichen Entwickl u ngsszenarien beschäftigen. Mach en Sie s ich a u ­ ßerdem Ged a n ke n über d e n Pre is, d i e Ve rm a rktu ngskanäle, u nd, u nd, u nd. Sie se he n : eine kom p l exe Aufgabe. Achten Sie .. dara uf, den U be rb l ick zu be halte n.

Exkurs: Entwicklungsphasen von Unternehmen

I n d iese r Phase sol l te n Sie ii nte nsive n Konta kt zu exte rne n Ratgebern w ie Ste u e rberatern, Fi nanzbe rate rn von Banken, Rechtsa nwä l ten, öffentl ichen Fö rdereinrichtu ngen u nd Mar­ ketingfachleute n suchen. Auch die Ansprache e rste r Ku nde n ist w ichtig. Ste l le n Sie I h re I dee vor u nd fragen Sie nach der M ei n u ng I h res G ege n ü bers. N u r so kö n n en Sie I h re Ma rkt­ chance n rea l istisch e i nschätze n. Au ßerdem bekommen Sie dadu rch erste wertvo l l e H i n weise fü r I h re Prod u ktentwick­ l u ng. De n n : ohne Kunden ke i n U nterne h m ense rfol g ! Dies ist e i ne se h r ze iti nte nsive Phase. Je nach Vo rhaben ist das n icht "so n ebenbei" zu b ewältigen. Wenn Sie s ich Vol l ­ zeit m it I h re m Busi nessplan beschäftigen, denke n Sie daran, dass Sie n icht n u r d i e Koste n fü r I h re private Lebe nshaltu ng bestre ite n m üsse n, sondern a u ch e rste Fi rm e na usgabe n h i nz u ko m m en. I n der Rege l fi nanziere n Sie a u ch d iese n Zeitra u m a u s e igener Tasche, m i t fre u ndschaftl icher H i lfe ode r staatl ichen Förde rm itte l n. Als Ziele fü r d iese Phase sol l te n Sie sich setze n : - Prod u kt ode r D ie nstle istu ng z u r Ma rktre ife b ri ngen - U mfa ngre ichen Busi nessplla n e rste l l e n - Ka p ita lgeber suchen - Fi nanzieru ng s iche rn

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

Phase 3: Unternehmelnsg rü nd u ng u n d Expa nsion N u n w i rd es spa n nend : Die U msetzung des Businessplans beg i n nt. Sie g rü nden I h r Unternehmen u n d ste igen i n d ie operative n Tätig ke ite n e i n. Jetzt zeigt s ich, ob Sie a m Markt bestehen können u n d I h re Idee genug Gew i n n abwirft, u m daue rhaft i m Wettbewerb zu ü be rl eben. Den fortgefü h rte n Geschäftsplan benötigen Sie s päte r, we n n Sie i n andere Bereiche expa ndieren woll en. Fü r den Fa l l , dass Sie instituti­ one l l e I nvesto re n a n Bord habe n, werden d iese nach e i n iger Zeit Gew i n n bringend a usste igen woll en. N u tze n Sie dann den Busi nessplan, um neue oder zusätzl iche Geldgebe r zu .. gew i n ne n. Einen zusa m me nfasse nden Uberbl ick ü be r die e i nze l ne n Phase n se hen Sie in d e r fo lgenden Tabe l l e : Da uer 6 bis 12 Monate

Merkmale Geschäfts idee Ma rkte rku nd u ng Erstel l u n g Ku rzpla n Aufste l l u ng 6 bis 1 8 Produ kte ntwickB u sinessplan Monate l u ng Aufstel l u n g Business p l a n externe Gespräche G rü nd u ngsvorbe re itu ng oder G rü nd u ng Phase Entw ickl u ng der Geschäftsidee

Fi na nzierung Eige n m itte l Förderm itte l

Eige n m itte l Förderm itte l

10

G rü nd u ng u n d Expan. slon

goldene Regeln für einen guten Businessplan

bis zu 36 Aufna h m e ProMonate d u ktion M a rkte i nfü hrung M a rktd u rchd ri ng u ng Au sbau der Vertrie bswege Erreich u ng des B rea k- EvenPu n kts

Kredite Risikoka p ita l

10 g oldene Regeln für einen guten

Businessplan U nabhängig vo m ko n krete n G rü ndu ngsvo rhaben u nd der i n ha ltl ichen Ausgesta l tu ng I h res Busi nessplans g i bt es ze h n G ru n d reg eln, d i e Sie bei der Erstel l u ng auf jeden Fa l l beach­ te n sol l te n. N u r so kö nnen Si,e e rfo l g re ich zu m Ziel ge langen.

1 Ha lten Sie d u rch Die Ausarbe itung e i nes B u s i nessplans e rfo rde rt vo r a l l e m e i nes: D u rchhaltevermögen. Lasse n Sie sich n i cht vom ver­ m e i ntl ich g roßen Arbeitsa ufwand e ntm u tigen. Gehen Sie Schritt fü r Sch ritt vor u nd te i le n Sie d ie Arbe it in kleine ü be rsch a u ba re Ei n he ite n. Erste l l e n Sie zuerst a n hand der Stru ktu r auf Seite 1 5 f. die G l iederu ng. Arbe iten Sie dann die Bauste i n e nacheinander m it h i lfe der jewe i l igen Fragen ab.

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

2

Achten Sie a uf Vol l stä n d i g keit

Vor d e r Weitergabe des Plans a n I nteressenten oder Ka pita l ­ g eber sol l ten Sie noch einmal ü berp rüfen, ob a l les vol l stä n­ d ig ist. S i nd a l l e notwe n d igen Ka pite l a u sgea rbeitet? Liegt e i n e Vertra u l ichke itserkl ä ru ng bei? Haben Sie a l l e notwe ndi­ gen Anhänge a ngefü gt? 3

So rgen Sie fü r Kla rheit

Fü r d i e O ri entieru ng i n e i n e m Businessp l a n i st e i n e ei ndeuti­ ge u nd ü bersi chtl ich e Stru ktu r u n erl ässl ich. Eine g ute G l ie­ deru ng - nach e i n e r Stru ktu r wie i n Ka p ite l 2 geze igt - g i bt .. dem Leser e i ne n sch ne l l e n Uberb l i ck. Form u l ieren Sie p räzise u nd e i nfach. Ste l l e n Sie n u r d ie wese ntl ichen Pun kte dar. Tief gehende Deta i l besch re i b u n �Jen sprengen den Rahmen. 4

Bleiben Sie sach l ich

Dass Sie von I h re r Idee u n d I h rem Vo rhaben begeiste rt sind, ist ganz natü rl ich. D iese n Elan sol lten Sie sich a uch e rhalten, vor a l l e m we n n Sie I h ren Plan später Ka p ita l gebern vorstel ­ l en. I n einem G eschäftsplan s i nd schwärm erische Da rste l ­ l u ngen a l l e rd i n g s feh l a m Platz. B e m ü h e n S i e s ich u m Sach­ l ichkeit u n d geben Sie dem Leser d i e Cha nce zu einer objek­ tive n Beu rtei l u ng. Au ch kritische Pu n kte so l l ten Sie erwäh­ nen a l l e rd i ngs n icht ohne g l eichzeitig Lösu ngs­ mögl ich ke ite n a ufzuze igen.

10

5

goldene Regeln für einen guten Businessplan

Sch rei ben Sie ve rstä n d l ich

U mfa ngre iche technische Deta i ls, d i e n u r noch hochka rätige Experten nachvol lziehen kö n nen, haben i n einem Busi ness­ p l a n nichts zu s uchen. I n d ieser Phase sind Ka pitalgeber u nd Fö rderi n stitutionen a n solch e n I nformati onen n i cht i nteres­ siert. Ve re i nfachte Darste l l u ngen u nd e rklärende Scha u b i l d e r reichen aus. Au ch belegende Doku mente wie z. B. Patent.. a n m eld u ngen sind w i l lkomm en. U be rp rüfe n Sie i m mer wieder, ob die tech n i schen I nfo rm ationen auch fü r La ien ver­ stä n d l ich si nd. 6

Gesta lte n Sie I h r Dokument o rdentl ich

Der erste Eindruck entscheidet. Das g i l t a u ch fü r Busi ness­ p l ä ne. Denn me ist sehen I nvestoren zuerst den Plan u n d e rst d a n n d i e Personen dahinter. Die Praxis zeigt, dass e i n Doku .. m ent, das d u rch w i rre Ubers, ch rifte n- u nd Textformate auffä l l t, a u ch i n ha l tl i ch n icht konseq u ent d u rchdacht ist. Ach ­ te n Sie daher auf e i ne e i n heitl iche Sch rifta rt u n d g l e iche .. Ubersch riftfo rm ate. Re ichem Sie den Text wo mögl ich u nd s i n nvo l l m it G rafi ken a n u nd erste l l e n Sie e i n I n ha l tsver­ zeichn is. Eine ord entl ich e B i nd u n g oder H eftung ist Sta n ­ dard.

Fragen Sie Ve rtra ute nach dere n Mei n u ng 7

Eine verständl ich e u nd l og i sche Aufbere itu ng i st e i n wesent­ l iches Erfolgskrite ri u m. Bitte n Sie daher schon während der Planerste i l ung Pe rsonen I h res Ve rtra u e ns daru m, den Plan

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

kritisch zu d u rch leuchten. Schwachste l le n werden so sch ne l l e rka n nt. Te i lwe ise erhalte n Sie schon we rtvo l l e Ti pps fü r das weite re Vo rgehen. 8

Such e n Sie sich Hilfe

Al l e i n ko m m e n heute n u r noch die we nigste n se h r we it. Suchen Sie deshalb frü hzeitig U nte rstützung be i Experten. An laufste i l en sind hier z. B. d i e örtl ichen I nd u stri e- u nd H a ndelska m mern, d ie H a ndwerkska m mern, Steuerbe rate r, Rechtsa nwä lte, Fö rde re i n richtLi ngen der Kom m u ne n u nd H ochschu len. Auch I h r B a n kberater ka n n I hnen we ite rhelfen. (We rtvo l l e H i nwe ise fi nden Sie i m Ad resste i l ab Se ite 123.) •

Finger weg von Anbietern, die Ihnen den Businessplan komplett erstel­

len! Spätestens bei der persönlichen Präsentation des Plans fällt es auf, wenn Sie mit den Details nicht vertraut sind.

9

•

Sti m men Si e a l le Te�i le a ufe i nander a b

We n n das G rü ndertea m a u s m e h re re n Pe rsonen beste ht, ist es s i n nvol l , sich d i e Ausarbe itu ng der B u s i nessplanka p ite l zu te i l e n. Dabei sol l te jeder den Abschn itt bea rbeite n, der se iner Spezia l i sierung entspricht, d. h. der spätere Vertriebsverant­ wortl iche sch reibt etwas z u m Thema Marketi ng u n d Ver­ trieb, der Fina nzchef ü be rn i m mt das Ka pite l Fi nanzp l a n u ng u sw. Allerd i ngs beste ht dann d i e Gefa h r, dass d ie Bestandte i l e n icht ausre ichend aufe i nander a bgesti m mt s i nd. Da her sol l te

10

goldene Regeln für einen guten Businessplan

z u m Sch l u ss e i ne Pe rson e i ne i n sich sti m m ige Endfass u n g e rste l l e n, dam it a l l e Ka pitel a uch zusa m me n passen.

1 0 Arbe iten Sie we iter a m Pla n " U n d sie d reht sich doch !" D ieses Zitat von Gal i l eo G a l i l e i l ässt sich a u ch a u f e i nen B u sinessplan ü be rtrage n : Er ist ke i n sta rres Gebilde. Ein Geschäftsplan m uss sich e ntw icke l n u nd ändert s ich laufe nd. Anfa ngs ist vie l l e icht n u r e i n g robes Ko nzept vorha nden. Abe r je m e h r Sie sich m it dem Vo rhabe n beschäftige n, desto kl a re r w i rd es. D u rch die Ausarbeitu ng e i nes Ei nze l aspekts m uss eventue l l e i n andere r Bauste i n vö l l ig n e u ü be rdacht werden. Vie l l e icht s i n d n u n Zie le a nde rs zu defi n i e ren. Passe n Sie de n Pl a n so l a nge an, b is a l les e i n harmon isches Ga nzes e rg ibt. Auch wenn e r fe rtig ist, so l l te n S i e i h n , vor a l l e m a m Anfa n g, i m me r wiede r d e n Tatsachen .. a n g l e ichen. U be rprüfe n Sie I h re n fe rtigen Geschäftsplan noch m a l s a n ha nd der fo lgenden Checkl iste : Checkliste: Grundregelln für Ihren Erfolg Erfolgsregel n H a l te n Sie d u rch? Sind a l l e Kapite l vol l stä ndig enthalte n ? I st I h r Busi nesspl a n k l a r form u l iert? I st I h r Vo rhaben in a l l en Pu n kten sach l i ch dargeste l l t? I st der Busi nesspl a n a u ch fü r La ien verstä n d l ich? I st Ihr Geschäftsplan optisch g u t aufbe re itet?

Ja

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

Haben Sie I h re n Plan i n D is kussione n m i t andere n getestet? Haben Sie U n te rstü tzung und H i lfe gesucht? I st der Pl a n in sich log isch u nd sti m m i g ? Sind Veränderungen schon i n a l l e n Tei l e n eingearbeitet?

Das können Sie von Gründern lernen Ein g uter Busi nessplan h i l ft I h nen, I h re G eschäftsidee u mz u ­ setze n. Eine Gara ntie fü r den Geschäftse rfolg ist e r aber natü rl ich n i cht. Fe h l e r können S ie verme iden, i ndem Sie sich frü hze itig m i t andere n G rü ndern u nte rha lten u nd sie nach i h ren Erfa h ru ngen fragen. N utze n Sie auch d i e Netzwerk­ treffen wie Busi nessp l a nwettbewerbe oder Fö rdere i n rich­ tu ngen sie anbieten. Vi ele Ti pps ka n n man sich nicht a n l e­ se n. Sie bekommen Sie n u r im persö n l ichen Gespräch. Nachfolgend habe ich e i n ige d e r Fe h le r aufgefü h rt, d ie vo n G rü nd ern i m m er w i eder g emacht werden. Al l erd ings ko m ­ m e n viele e rst heraus, nachdenn der Businessplan fe rtig ist, u nd m ü ssen d a n n m ü hse l ig i m Tagesgeschäft a u sgebügelt werden. I nsofern lohnt s ich d ie Lektü re, damit Sie gewapp­ net s i nd.

Das können Sie von Gründern lernen

Hä ufige Pl a n u ng sm��ngel. d ie sich erst i m Nach h i n e i n ze ig(�n •

•

•

•

•

•

•

Der zu m Fi rmena ufba u b1e nötigte Ka p ita l bedarf w i rd oft u nte rschätzt. Viele geben zu Beginn Geld fü r u n n ütze Di nge a us. G rü nder scheitern, weil Sch l ü ssel personen das U nte rneh­ m e n i n der Sta rtp hase ve rl assen. Bere iten Sie sich darauf vor, solche Ste l len sch ne l l w iede r zu besetze n. Die ste u e rl ich bed i ngte n Za h l u ngsströ me, vo r a l l e m das Abfü h ren der M e h rwertsteu e r, w i rd n i cht a u sreichend be­ rücksichtigt. Eine U msatzste u e rsch u l d ka n n sch n e l l i n d ie Liq u id itätsfa l l e fü h ren. Die An l a ufphase, bis e rste Kunden gewonnen werde n, dauert länger als gepla nt. Diese Sta rtphase ka n n bei er­ kläru ngsbed ü rftigen Prod u kten vo m erste n Ku ndenkon­ ta kt bis zum Absch l uss tei lwe ise mehr als ne u n Monate betragen. Der G rü nder hat saisonale Fla ute n n icht ausre iche nd i n se ine Berech n u ngen e i n biezogen. J e nach Geschäft ka n n es z. B. i m Som mer oder u m d i e Weihnachtszeit zu Li q u i ­ d itätse ng pässen kom m e n. Auch wetterbed i ngte U nsi­ cherhe ite n sind n icht zu u nte rschätzen. Die festgel egte n Pre ise s i nd n icht kostendecke nd. Dies ka n n dara n l iege n, dass wichtige Kostentre i be r bei der Ka l ku l ation ve rgesse n wu rden. Ode r aber d i e a m Markt zu e rzielenden Preise l iege n u nte rh a l b der u rsprü ngl ichen Pla n u ng.

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

•

•

Der Ku nde ka n n bei m Ang ebot kei nen M e h rwert geg en­ ü be r den Ko nku rrenzprodu kten e rkennen. Entwede r es ist ke i n echte r M e h rn u tze n vorha nden ode r er w u rde bisher n u r u n z u re ichend kom m u n iziie rt. Die Werbung erfolgt n icht zie lgenau. Statt m it dem Bud­ get wenige, aber za h l u n gskräftige Schl üsse l ku nden zu gew i n nen, werden We rbe m itte l b reit gestre u t oder es w i rd i n e i ne n seh r kostspieligen Ma rkena ufbau i nvestie rt.

Unerwa rtete Hi ndern i sse be i m Firmena ufba u I nte ressant ist es auch, G rü nde r i n e i ne m Zeitra u m von e i n b i s zwe i J a h re n nach der G rü n d u ng z u frage n : - We l che u ne rwartete n Ere i g n isse sind e i ngetrete n ? - Was w u rde vo n I h ne n fa lsch e i n geschätzt? Au ch d i ese Erfa h ru ngsberichte helfen I h nen, schon frü h­ zeitig H ü rden und Prob l em e i m Bl ick zu behalte n u nd ent­ sprechend zu reagiere n. H ie r kön ne n Sie sehen, wie vie lfä l tig d i e Probleme sind, d i e bei der Planu m setzung auf Sie zu.. kom me n kön nen. Abe r es g ibt a u ch positive Uberraschungen. Die Liste e rhebt ke inen Anspru ch auf Vol lständigkeit. Sie ist vie l me h r e i ne Art Quersch n i tt. •

Wir w u rden von u nsere m frü here n Arbe itgebe r, e i n e m g roßen Ko nzern, auf U nterlass u ng wettbewerbsschädi­ genden Ve rha l tens ve rklagt.

Das können Sie von Gründern lernen

•

•

•

•

•

•

Erfre u l ich war d ie ko m pe te nte U nte rstützung d u rch die Bank. Wir w u rde n, fü r u ns völ l ig u ne rwa rtet, m it offenen Arm e n e m pfa ngen. Scho n i m e rste n Jahr m u sste n w i r u nsere n Fi rme n n a m e n ändern, da d iese r fü r u nsere B ra nche schon gesch ützt war. Das hatten w i r vorh e r n i cht geprüft. Al l e G eschäfts­ papiere u n d Werbemitte l neu zu erste l l e n versch l a ng u n ­ nötig Ze it u n d Geld. Da w i r i m Bere ich de r Medizi ntech n i k tätig sind, geht fü r u ns o h ne e ntsp rechende Zu lassu ngen und Zusage n zu r Koste n ü be rn a h me vo n den Kra n ke n kasse n gar n i chts. Dass diese Ma rkte i ntrittsba rrie re so hoch ist, haben w i r n icht gedacht. Wir haben den Ve rtriebsaufwand u n te rschätzt. Zu nächst g l a u bte n w i r noch, dass w i r das a l l e i n m ache n kö nnen. Zwischenzeitl ich m u ssten w i r aber festste l l en, dass Z u ­ satzpersonal notwe ndig ist. Wir haben e i n e n w ichtigen Sch ritt nach vo rn gemacht, a l s w i r einen wichtigen M e i n u ngsfü h re r i m Ma rkt i n u n ­ se ren Be i rat geholt haben. Fü r u ns ka m es ganz b i tte r: Wir hatte n e i n vo n vie l e n Experte n bescheinigtes i n novatives Produ kt. Wir hatte n einen sau beren B us i n essp l a n. Der Markt w u rd e a l s a u srei­ chend g roß e i n geschätzt. U nd trotzde m haben w i r ke i n e n Fi nanzieru ngspa rtner g efu nd en. Erst m ith i lfe eines B usi­ ness Ange l s ko n nten w i r Fortsch ritte e rzielen.

Der Businessplan - so wird e r Ihr Schlüssel zum Erfolg

•

•

•

•

Bei ma nchen öffe ntl ichen Ste l l e n dauerte es von der Antragste i l u n g bis zu r ersten Stel l u ng n a h m e fast ein h a l ­ bes Jahr. Wir haben vö l l ig ve rka n nt, w ie e rkläru ngsbed ü rftig u nse r Prod u kt i st. Wir dachten, das ka p i e rt g l eich jeder. Da­ d u rch dauerte die Ma rkte i nfü h ru ng e rhebl ich l ä nger. Das e rhö hte u nse ren Ka pita l beda rf. Beim Fi nanza m t m achte n u n s d i e u n te rsch ied l ichste n Rege l u ngen fü r Fre i be rufl e r se h r zu schaffen. M i t Entsch eidungsze iträ u m en, vor a l lem bei g roßen U n ­ terneh men u n d Ko nzernen, von m e h r als einem J a h r hat­ te n w i r n icht ge rechnet.

Die Bausteine eines g uten Businessplans

Auf den nächsten Seiten erfahren Sie, was genau Sie in welchem Abschnitt des Businessplans auf­ führen und welche Fragen Sie beantworten soll­ ten. Sie werden sehen: Wenn Sie Schritt für Schritt vorgehen, ist die Ausarbeitung Ihres Businessplans kein Problem.

Die Bausteine eines guten Businessplans

Schritt für Schritt zum Businessplan I m Fo lgenden werden I h nen a l l e Elemente eines Business­ plans vo rg estel l t. Die ei nzel nen Ka p itel sind w i e folgt aufge­ baut: Nach I nformationen da rübe r, waru m der jewe i l ige Pu n kt wichtig fü r Sie ist, sage ich I h nen, was Sie a l les be­ achte n m ü sse n u nd wie Sie z u m beste n Ergeb n is ko m m en. Kon krete Be ispiele helfe n I h ne n , den Sachve rha l t auf I h re Situation zu ü bertragen. Am Ende ei nes j eden Ka pitels ste­ hen dann ganz kon krete Fragen, a n hand derer Sie d i e Anga­ ben i n I h re m B usi nessplan noch mals ü be rprüfe n kön ne n. Achten Sie darauf, dass Sie i n Il h ren Ausfü h ru ngen a l l e Fra­ gen beantworte n, die fü r I h r Vorhaben re leva nt sind. So kön n e n Sie s icher se in, dass Sie jeden As pe kt bedacht u nd e rwä hnt haben, der fü r I h re Geschäfts pa rtne r u nd mögl iche Ka p ita lgeber w ichtig ist. Ganz a m Sch l uss gebe ich I h ne n noch H i nwe ise, we l che Fe h le r Sie auf jeden Fa l l ve rmeide n .. so l lten. U brig ens: Die Angaben i n den Beispielen s i nd tei l weise fre i erfu nden u nd sol l e n ei nen Sachverhalt kon kreti­ sieren. Als Quel l e fü r eigene Berech n u ngen s i nd d i e Za h l e n ­ angaben nicht geeig net.

Deckblatt und Inhaltsverzeichnis Ein eher fo rm a l e r Aspekt ist es, e i ne m B us i nessplan e i n Deckbl att vora nzuste l len. Dara uf so l l te n fo lge nde Angaben ste he n :

Deckblatt und Inhaltsverzeichnis

•

Fi rmenname u nd - sofe rn vorhanden - das Fi rm e n l ogo

•

Der oder die Namen des/d,er Verfasse r(s) Fi rm enansch rift i n kl usive a l l e r Konta ktdaten (E- M a i l , Te l efon, Fax)

•

Das a ktu e l l e Datu m

•

Eine Businessplan-Ve rsionsn u m mer. ( Da s ich der Pl a n i m La ufe der Zeit ve rä ndern ka nn, ist es w ichtig zu w issen, auf we lche Angaben sich e i n Gesprächspa rtner bezie ht.)

•

Die Ve rtra u l ichkeitse rkläru ng

•

Beispieltext Vertraulichkeitserklärung Bitte beachten Sie, dass diese Unterlagen streng vertraulich sind. Das bedeutet, dass weder allgemeine noch spezifische I nformationen ohne sch riftliches Einverständnis von "f7rmenname' an andere weitergegeben werden d ürfen. Die Unterlagen dürfen nur fü r die zur Bewertung notwen­ digen Maßnah men verwendet werden . Copyright, alle Rechte vorbehalten, "Rrmenname' .

Genere l l g i lt: I nform iere n Sie s ich ü be r den E m pfänger I h res B u s inessplans u nd geben Sie diese I nfo rm ationen n u r a n ve rtra u e nsw ü rd ige Ste l le heraus. Achten Sie beim Deckb l att a uf e i n e sa u be re g rafi sche G es­ ta ltung ohne ü be rmäßige Sch n ö rkel. Ansch l ießend sol l te das I n ha l tsverze ich nis fol ge n. •

Es empfiehlt sich, das Inhaltsverzeichnis mit entsprechenden Funktio­

nen im Textverarbeitungsprogramm automatisch zu erstellen. So werden Anderungen im Text auch gleich im Inhaltsverzeichnis angepasst.

•

Die Bausteine eines guten Businessplans

Zusammenfassung Der erste Ba u ste i n i n einem Businessp l a n ist die Zusa m men­ fass u n g (Execu tive Su m m a ry). D iese sch reiben Sie a l l e rd i ngs e rst, nachdem Sie die andere n Busi ness p l a n ka pitel fe rtig geste l lt haben. Denn e rst d a n n haben Sie a l le I nformationen vorl iegen, sodass Sie die w i chti gsten Pu n kte des G eschäfts­ p l a ns geb ü ndelt darste l l e n kön n e n. D. h., g l eich zu Beg i n n m üsse n neben der Geschäftsidee a l l e fü r den potenzie l le n Pa rtner w ichtigen Geschäftsza h le n aufgefü h rt se in. Aufgabe der Zusa m menfassung ist es, mögl iche Ka pitalgeber u nd Geschäftspartner ku rz u nd p rägnant ü be r d ie I dee zu i nform ieren u nd sie dafü r zu begeistern. Gel i ngt d i es, wer­ den sie a u ch d i e weite re n Ka p ite l lesen. Denken Sie dara n : H ie r schaffe n Sie e i ne Art d ie Visite n ka rte I h res Vo rhabe ns. De r Aufba u sol lte folgender Log i k fo l ge n : •

Beschreibung der Prod u kt- u l1 d G eschäftsidee

•

maßgebl iche Erfolgsfa kto re n

•

wesentl iche R isi kofa ktore n

•

I h re q u a ntitative n Zie l e

H ü ten Sie sich a l l e rd i ngs davo r, a n d iese r Ste l l e z u vie le ode r zu deta i l l ie rte I nfo rm atio ne n i n die Zusammenfass u n g zu sch re iben. Wä h l e n Sie einfache Worte, erläutern Sie Fach­ beg riffe , sofern s ie notwe ndig s i nd, ku rz. Lä nger a l s zwe i bis d re i Seite n so l l te die Zusa m me nfass u n g nicht se i n. I n d iese m B usi nessp l a n ka p ite l m üsse n Sie fo lgende Fragen beantworten :

Produkt- und Unternehmensidee

1 Welche Geschäftsidee haben Sie? 2 We lchen Ma rkt wol l en Sie m it I h re m Prod u kt/I h re r Die nstleistu ng bed iene n ? 3 Welche Erfa h ru ngen u n d Ke n ntn isse haben Sie oder I h r Team, die wichtig sind, u m das Vorhaben u mzusetzen ? 4 Wie viel Ge ld m uss i nvestiert werd e n ? 5 Was haben S i e s ich m ittel - b i s l a ngfristig a l s Ziele (U m ­ satz, Ma rkta nte i l , ...) gesetzt? 6 Wie so l le n d ie genan nten Ziele e rreicht werde n ? 7 Welche Fa ktoren m achen Sie erfolgre icher a l s d i e Kon ­ ku rre nz? 8 We l che Risike n s i nd i m Rahmen der U msetz u ng mögl ich? D iese Fe h l e r sol l ten Sie ve rmeide n : •

Die Geschäfts idee n icht deutl ich darste l l en.

•

Al lzu u mfasse nde u nd u mständl iche Erl ä u te ru ngen.

Produkt- und Unternehmensidee Die Basis fü r I h r U nterneh m en ist e i n e Dienstlei stu ngs- oder Prod u ktidee. I n d i esem Ka pitel sch i l d e rn Sie, welch en beson­ dere n N u tze n d iese fü r d i e pote nzie l l e n Ku nde n b ri ngt. G re nzen Sie sich dabei deta i l l ie rt von den Angebote n I h re r .. Ko n ku rrenz a b. Außerdem sol lten Sie einen Uberb l ick über den Sta nd der Entwickl u n g u nd notwendige Vora u ssetzu n ­ g e n , w i e z. B. patentrechtl i chen Sch utz oder behörd l iche Geneh m i g u ngen, bieten. G l iede rn Sie das Ka pite l wie folgt:

Die Bausteine eines guten Businessplans

1 Beschre i b u ng des Prod u kts/d'e r I dee 2 USP/Wettbewerbsvo rtei l u n d -vorspru ng 3 Fe rtig u ng/Prod u ktio n/D ienstle istu ng

Besch rei b u n g des Produ kts/de r Idee Eine innovative Prod u kt- oder Dienstl eistu ngsidee i st der Au sga ngspu nkt fü r j ede erfolgreiche U nternehm ensg rü n­ d u ng. Schade ist n u r, dass e i ne I dee an s ich noch ke i ne n m onetäre n We rt hat. N u r w e n n s i e a u ch e rfo l g re ich i n e i ne besti m mte Di enstleistu ng oder eine tatsächl iche Wa re u m ­ gesetzt w i rd, ka n n dara u s e i n w i rtschaftl icher Erfolg werden. I n d i esem Ka p itel zeigen Sie, was das Neue an I h rer Ge­ schäftsidee ist. I st es der Arti kel sel bst? Oder ist es d i e neu­ a rtige Zusam menste l l u ng von Ko m ponente n, die es in d iese r Form noch nicht g i bt? Eve ntu e l l ist das Beso ndere a n der Idee der Ze itpu nkt, zu dem e i ne Dienstl e istu ng e rb racht w i rd. Beispiel: IKEA Große Möbelgeschäfte gab es auch schon vor I KEA. Das Neue an der Idee war, den Kunden in die Abholung und den Möbelaufbau so m it ei nzube­ ziehen, dass die Möbel sehr günstig verkauft werden konnten. Außerdem hat I KEA die gesamte Wertschöpfu ngskette vom Design über die Produkti­ on bis zum Kunden in eigener Verantwortung.

Beispiel: Handwerksbetrieb Dass es auch i m trad itionellen Handwerksbereich durch die Kombination von Faktoren zu erfolg reichen Geschäftsideen kom mt, zeigen die Anbieter, die die Renovierung von Bädern oder qanzen Wohnungen aus einer Hand anbieten. Die einzelnen auszuführenden Arbeiten kan n jeder Kunde auch bei anderen Anbietern bekommen . Das Leistungsversprechen: ,,wir küm -

Produkt- und Unternehmensidee

mern uns um die komplette Renovierun g . Sie m üssen sich nur m it ei ner Person unterhalten" ist das Besondere.

Wichtig ist, dass Sie die I dee a u s de r Sicht I h res zu kü nftigen Ku nden darste l l e n. Wie bewältigt er e i n Prob l e m a ktu e l l ? Wie w i rd e r es m it I h re r I dee l öse n ? Wo l iegt fü r i h n der g roße Vorte i l ? Erkläre n Sie a u ch, wie we it Sie bei der Prod u ktentw ickl u n g s i nd. Existieren bisher n u r Zeich n u ngen oder g i bt es v i e l ­ l e icht schon e i n e n Prototype n ? Ist I h r Prod u kt womög l ich bere its ma rktre if? I dea l e rweise haben Sie d a n n bereits e rste Pil otku nden gewinnen kö n nen. We n n ja, sol l te n Sie d ies ebenfa l l s erwäh nen. Legen Sie auf jeden Fa l l Pläne u n d Ent­ w ü rfe vo r. Fü r fe rtige Prod u kte sind Fotos se h r g u t geeignet. Bei Dienstleistu ngen sol l te n Sie ve rs uchen, d iese über e i n Scha u b i l d zu ve rdeutl ichen. Viele Unternehmensgründer befürchten, dass Kapitalgeber ihre Idee klauen" könnten. Keine Angst: Geldgeber wie Banken und Venture Capital

•

" Firmen sind an Beteiligungen interessiert. Würden sie Ideen verraten, würde das ihrem Ruf schaden.

•

Zeigen Sie O ptionen auf, w i e das Prod u kt nach der Ma rkt­ e i nfü h ru ng weite re ntw icke lt we rde n ka n n. I st es i n etwas abgewa ndelte r Form womög l ich a u ch fü r andere M ä rkte u nd Anwe ndu ngsbere iche gee ig net? Beispiel: Satellitennavigationssystem Das Navigationssystem wurde ursprünglich nur fü r m i l itärische Zwecke entwickelt und eingesetzt. I nzwischen hat es über die Autonavigation den Massenmarkt erobert. Als Nächstes wurde der Markt erweitert, indem das

Die Bausteine eines guten Businessplans

System auf Handhelds zur Verfügung steht und nun auch Fußgängern den Weg weist.

Mögl ich e Gel dgeber wollen wissen, welche rechtl ichen De­ ta i l s zu beachte n s i nd. M ü ssen Sie, wie be i m medizinische n Einsatz, eine Zu l assu ng fü r I h r Prod u kt beantragen? Benöti­ gen Sie Fremd patente? Oft b ra u cht es l a nge Ze it, b i s be­ hörd l i che Geneh m i g u ngen erte i l t si nd. Lizenzen sind tei lwei­ se sehr teuer. Da her sind d iese Angaben fü r potenzie l l e Pa rt­ ner seh r w ichtig. Außerdem ist i nte ressant, ob I h r Prod u kt pate ntrechtl ich gesch ü tzt werden ka n n. Erl ä u te rn Sie, wie l a nge ein Ko nku rre nt bis z u r Ma rkte i nfü h ru ng benötigen w ü rde. Beispiel für die Erläuterung des technischen Vorsprungs in einem Businessplan Der Entwickl ungsvorsprung von ERKAT beträgt - allein bei der Software m i ndestens ein Jahr. Selbst wen n ein Konkurrent anfangen wü rde, eine ähnliche Software zu entwickeln, so hätte er Probleme, die entsprechen­ den Spezial isten für Prozesssoftware auf dem Markt zu finden. Außerdem ist das dann entwickelte Prod ukt noch nicht ausgereift und am Markt getestet. H i nzu kom mt noch, dass ERI\AT auch einen erhebl ichen Know­ how-Vorsprung i m allgemei nen Aufbau von Pharmaprod uktionsprozessen hat. M it den bekanntesten Experten von der Un iversität Erlangen besteht eine Kooperationsvereinbarung . Aufgrund der Rechtslage in Deutschland ist eine Software faktisch patentrechtlic:h nicht schützbar.

Exku rs : Patent u nd Mla rke Speziel l bei Fi rm en, deren Geschäftsmode l l auf einer i n nova­ tive n Tech nologie beru ht, i st es extrem w ichtig, das entspre­ che nde Pate nt zu e rl a ngen. Bei U nterne h men, die e i ne b re ite Masse von Ko nsu me nte n ans prechen, sol lte a u ch e i n e Ma rke

Produkt- und Unternehmensidee

angeme ldet werden. Das Mal1 agementtea m sol lte s ich daher frü hze itig auch um solche Fragen kü m m e rn. Was ist ein Paten t?

Ein Pate nt ist e i n gewerb l ii ches Sch u tzrecht, das se i ne m I n haber ein negatives Verb i etungsrecht e i n rä u m t. Das be­ deutet, dass Dritte o h ne Ei n w i l l ig u ng des Pate nti nhabers den geschützten Gege nsta nd n i cht ko m m e rzie l l n u tze n d ü rfen. Ab dem An meldetag beträgt d i e La ufzeit eines Pate nts ma­ ximal 20 J a h re. Prüfe n Sie a u ch, ob Sie m i t I h re m Prod u kt womögl ich fre m de Patentrechte ve rl etze n. Pate ntieren l asse n kö n ne n Siie a l le tech n ischen Erfi n d u ngen. Dabei g i bt es zwe i Arten von Pate nte n : 1 Erze u g n is patente : Diese u m fassen Sach- u n d Stoffpaten­ te, Anord n u ngen, Scha ltu ngen, Vorrichtu ngen u n d M i tte l. 2 Verfa h re nspatente : Das s i nd a l l e Herstel l u ngs- u nd Arbeitsve rfa h re n. Einen So nderfa l l b i l de n Co m p ute rprog ra m me. D iese s i nd a n s ich n icht pate ntfä h ig, aber e s g i bt i n bestim mten G re nze n Ausna h m e n. Ersta n m e ld u nge n koste n bei deutschen und e u ropä ischen Pate nte n zw ischen 3.000 u n d 5.000 Eu ro. Die tatsäch l ichen Koste n, vor a l l e m die e i nes Pate ntanwa lts, s i nd a l l e rd i ngs sta rk vom Aufwand abhängigl.

Die Bausteine eines guten Businessplans

Was ist eine Marke?

Marke n sind Ke nnze ich n u ngsrechte, die dazu d ienen, Ware n u nd Die nstleistu ngen e i nes U nterne hmens u nve rwechse l ba r zu machen. D iese Rechte entste hen d u rch Eintrag u n g i n das Ma rkenverzeich n is im Marken reg ister beim Deutschen Pa­ tent- u n d Markenamt. Al l e Zeichen, i nsbeso ndere Worte, Abbi l d u ngen, Bu chstaben, Za h l e n , H ö rzeichen (z. B. d i e Er­ ken n u ngsmelodie der Telekom) u n d Form en einer Ve rpa­ cku ng kön ne n Sie sich sch ü tze n l asse n. Vora u ssetzu n g : Sie sind geeig net, Ware n oder Die nstle istu ngen e i n e r Fi rma von denjen igen e i ne r a ndere n zu u n te rsche iden. •

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie im Internet unter

www.patentamt.de.

•

USP/Wettbewerbsvorte i l u nd -vorspru ng I n d iese m Te i l des Ka p ite ls " Prod u kt/Dienstleistu ng" ste l le n Sie d e n Ku nde n n u tze n ausfü h rl ich dar. H ie rbe i so l l te n Sie d ie Anforderu ngen, d ie I h re Ku nden an das Prod u kt haben, den Prod u kte igenschafte n gege n ü be rste l len. Kl ä ren Sie, wie genau es d iese Ans prüche e rfü l l t. Wo l iegen d ie Stä rke n I h res Produ kts, wo d ie Schwäche n ? Wie sieht Ve rhältnis i m Ve rg l e ich z u den Kon ku rrenzpro d u kte n a u s ? Ve rsuchen Sie, d i e U n i q u e Se l l i ng Proposition (USP), a lso das e i nzigartige Ve rka ufsve rsprech e n, klar herauszu a rbeite n. Wie ka n n I h r Prod u kt oder I h re Die nstl e istu ng d ie Bedü rfn isse der Ku nden besse r befriedigen a l s d ie Ko nku rrenz? G i bt es e i ne n Zusatznutze n, den d ie Ko nku rrel1z s o nicht b iete n ka n n ?

Produkt- und Unternehmensidee

Beispiel: Merci Schokolade Es g ibt unzählige Schokoladen auf dem Markt. Warum soll man als Kon­ sument daher ausgerechnet Merci Schokolade kaufen? Der Geschmack allein ist es nicht. Merci Schokolaeje bietet dem Käufer einen Zusatznutzen , der über die Werbung suggeriert wird. Dort wird die Schokolade immer m it Situationen i n Verbind u ng gesetzt, bei der liebe Freunde oder Verwandte mit Merci beschenkt werden. D . h . als Käufer überreicht man n icht nur Schokolade, sondern gleichzeitig auch ein Dankeschön .

Fertig u ng/Prod u ktion/Dienstleistu n g An d iese m Pu n kt ste l l t s ich e rstma l s d ie Frage, ob Sie m it der U m setzung I h re r I d ee a u ch einen G ew i n n erzielen kö n ­ nen. Entsche idend ist, o b d ie Herste l l u ngs koste n m it den a m Ma rkt z u e rzielenden Pre isen i n Ei n klang zu bringen sind. Daher ist d ie Da rste l l u ng, wo u nd wie das Prod u kt prod uziert bzw. wie eine Dienstl e istu n g e rste l lt w i rd, von zentra l e r Bedeutu ng. M i t der Entscheidung ü ber d i e Herstel l u ng m üs­ sen Sie a u ch den Resso u rce ne i n satz, Prod u ktq u a l ität, Lage­ ru ng und Log isti k festlegen. Eine der w ichtig en Fragen ist dabei d ie nach der Fertig u ngs­ tiefe. Was wol l e n Sie sel bst p rodu ziere n u nd was wol len Sie von anderen Fi rmen zukaufe n ? Besta ndtei le, d ie von strate­ g ischer Bedeutung si nd, so l l ten Sie nach Mögl ichkeit i m m e r selbst he rste l l e n. Sofe rn d ie s n icht machbar ist, ve rsuchen Sie n u r e i nze l ne Kom po ne nten davon nach a u ße n zu geben, sodass Liefe ra nte n m i t d i esen sing u l ä re n I nfo rm atio nen n i chts anfangen kön n e n. Die H e rste l l u ngskosten berech nen Sie nach folgendem Schema :

Die Bausteine eines guten Businessplans

Lo h n koste n + Materiala ufwand + G e m e i n kostenzu­ schlag - Stückkoste n

(Arbe itsstu nden X Stu nde n l o h n) i n E i n kaufspre ise n sonstiger Aufwand/Loh n- u n d Mate rial koste n

I m Deta i l m ü ssen Sie i n d i esem Ba ustei n Au ssagen zu fo l ­ genden Pu n kte n mache n : •

•

•

•

•

•

Qual ität: Ze ige n Sie, m i t welchen Maßnahmen Sie e i n e g l eich b l e i be nde Qual ität sicherste l l e n wol l en. Ka pazität: H i er werden An�Jaben zur Produ kti onskapa­ zität, z u m Perso nal beda rf u n d zu den Fixkoste n e rwa rtet. An l a ufkoste n : Geben Sie a n , m it welchen I nvestitionen Sie a m Anfang rech nen. Besond ers bei Massen p rodu ktio­ nen sind d i e a nfängl iche n StU ckkoste n se h r hoch. Zu l ieferer: Sch i l d ern Sie d i e Situation auf dem Beschaf­ fu ngsma rkt. G i bt es Z u l iefe re r, vo n denen Sie abhängig sind? S i nd die Beschaffu ngs p re ise sta b i l oder m üsse n Sie aufg ru nd von Schwa nkungen bei Rohstoffp re isen m i t Ri­ s i koaufsch lägen ka l ku l ie re n ? U mweltschutz : M üsse n gesetzl iche oder be hörd l iche Auflagen berücksichtigt werd e n ? Sta nd ort : Abhängig von I h re m Vo rhaben ka n n d i e Sta nd­ ortwahl m e h r oder we n ig e r w ichtig se i n. S i nd Sie auf La ufku ndschaft angewiesen, m uss das G eschäft verke h rs­ g ü nstig in einem Bereich m it vielen Fu ßgä ngern l iegen. Eröffn en Sie eine Physioth e rapie- Praxi s, sol l ten i n der Stadt oder der nähere n U m lgebung mehre re Orthopäden

Produkt- und Unternehmensidee

i h re n Sitz haben, die I h ne n Patiente n ü be rwe ise n kö n nen. We n n Sie e i nen Prod u ktionsbetrieb gründen, e rku ndigen Sie sich z u nächst, ob d ies im gewä h l te n Gebiet ü be rha u pt z u l ässig ist. Auch die Nähe zu I h re n Ku nden ka n n eine Ro l l e spiel en, ebenso M i et- u nd G rundstückspreise. Wo­ mögl ich b ietet sich d ie Ansied l u ng i n e i ne r bestimmte n Stadt oder Reg ion an, weil es dort besondere Förderm itte l oder Gründerzentre n m it ve rg ü nstigte n Konditionen g i bt. Al s H ig htech -U nternehmer so l l ten Sie Wert auf e i n e g ute Forschu ngsinfrastru ktu r, Wisse nsnetzwe rke u nd Pe rsonal m it entspreche nder Ausbii l d u ng achten. Beweisen Sie i n d iese m Absch n itt, dass Sie sich m i t der Sta ndortwahl be­ schäftigt habe n, u nd fü h ren Sie a l l e Pu n kte a uf, die fü r I h re Entscheidu ng a u ssch l aggebend si nd. •

Log isti k : Legen Sie dar, wie die fe rtigen Prod u kte zu I h re n Ku nden gelangen u n d welche Lag ersystem e S i e benötig­ te n.

We n n Sie e i ne D ienstle istu nq a n biete n, m üsse n Sie sich m it den m e iste n der eben genan n te n Pu n kte n icht beschäftigen. Die nstle istu ngen ka n n m a n n icht auf Vo rrat p rod uziere n. Es ist i n d iesem Fa l l w ichtige r, i n d iese m Ka pitel darzu legen, wo d i e Le istu ng gege n ü be r dem Kunden e rbracht w i rd u n d wie m a n i h re g l eich bleibende Q u a l ität sicherste l l t. Da d i e Res­ sou rce Me nsch be i i h re r Elrste l l u n g e i ne besondere Rolle spielt, so l l te n Sie a uf d i e Themen M i ta rbeiterrekrutieru ng, -qual ifi kation u nd -qual ifizieru ng besonders ei ngeh en. Ein g u t a usgearbe itetes Ka p itel zu m Thema " Prod u kt- u nd U nterne h mensidee" beantwortet fo lgende Frage n :

Die Bausteine eines guten Businessplans

1

Wie sieht I h re Prod u kt- oder Dienstl e istu ngsidee i m Deta i l a u s ?

2

Wie ist der Entwickl u ngssta nd bei I h rem Prod u kt? I st es noch i n der Pl a n u ng, e rst als Prototyp e rhältl ich oder bere its m a rktreif?

3

Ka n n oder kon nte das Prod u kt pate ntrechtl ich gesch ützt werde n ? We n n ja, welche Pate nte haben Sie be reits?

4

Benötigen Sie gesetzl iche Genehm igungen?

5

G i bt es sonstige Vo rsch rifte n, die I h re Geschäfts idee m a ßgebl ich bee i nfl usse n ?

6

Wie sieht I h r we iterer Entwickl u ngsplan aus? I n wei­ chem Ze itra u m wollen Sie we l che Abschn itte e rledigt haben? Was m üsse n Sie a n Ka p ita l dafü r e i nsetze n ? B ra u chen Sie h i e rfü r schon Perso na l ?

7

Wel che Resso u rce n wie M asch i ne n, Perso ne n, Mate ria l , Räu m l ichkeiten benötigen S i e z u r Herstel l u ng bzw. Le is­ tu ngserbri n g u n g ?

8

We l che Qu a l ifi kation m ü ssen I h re M ita rbe ite r habe n ?

9

I n welchen Sch ritte n w i rd I h r Prod u kt hergeste l l t bzw. i n welchen Abstufu ngen w i rd die D ie nstl e istu ng geg e n ü be r dem Ku nden e rb racht?

10 Wel ches Dienstle istu ngsvo l u m e n bzw. wie viele Pro­ d u ktstücke wol len Sie p ro Tag/Woche/Jahr e rbringen bzw. e rste l l e n ? Wie viel kön nte n Sie m axi mal l e iste n ? 1 1 Wie hoch s i nd I h re Prod u ktionskosten bzw. d i e Erste l ­ l u ngskoste n fü r die Die nstle istu ng?

Produkt- und Unternehmensidee

12 Ist e i ne Lage rha ltung mögl ich u nd notwe ndig? We n n ja, in welchem U mfa ng? Wie w i rd sie bewe rkste l l igt? 13 M ü sse n Pa rtnerschafte n (z. B. be i Ei n ka uf, Prod u ktion, Ve rtrieb) e i ngegangen we rden? We n n ja, welche sind dies? 14 Wie sieht I h r Servicekonzept a u s ? 1 5 Wel che Zielg ru p pe sol l I h re Prod u kt oder I h re Dienstl eistu ng e i nsetze n ? 1 6 We l che Bed ü rfn isse haben I h re Ku nde n ? 1 7 We l chen N u tze n (USP) kö n nen Sie dem Ku nden biete n ? 1 8 G i bt es be re its existierende Ko nku rrenzprodu kte u nd we n n ja, we l che s i nd das? 19 Wie g roß ist der Ku nden n u tzen im Vergleich zu Prod u kt­ ode r Dienstl e istu ngsfeat u res der Kon ku rrenz? Liegt e i ne tabe l l a rische Gegen überste l l u ng I h res Produ kts und der Ko n ku rrenza ngebote vo r? D iese Fe h l e r sol l ten Sie ve rmeide n : •

Form u l ieru ngen verwenden, d i e beim Leser Spezial ken ntn i sse vora ussetzen.

•

Ke i ne Angaben zum Ange bot vo n M i tbewe rbe rn machen.

•

Die Ku nde nvorte i l e n icht klar darste l len.

•

Die Produ ktpa l ette n icht e i ndeutig defi niere n.

•

Die Herste l l u n gs koste n n i cht angeben.

•

Die Prod u ktionskoste n passe n n icht zu den in Ka pitel "Marketi ng u n d Ve rtrieb" genannte n Pre isangaben bzw. sind höher als die Pre ise.

Die Bausteine eines guten Businessplans

Managementteam Ohne e i n g u tes Manageme ntteam ka n n die beste I dee n icht u mg esetzt werden. Daher sch a u e n viele I nvestoren bei ei­ nem Businessplan g l e ich nach der Zusa m m e nfassu ng i n das Ka p ite l "Ma nageme ntteam". Ste l le n Sie s ich u n d/oder die restl iche Fü h ru ngsm a n nschaft deshalb a u sfü h rl ich vor. De n n hä ufig fi ndet m a n i n Businessplänen e i ne u mfa ngre iche Darste l l u ng des Prod u kts oder der D ie nstl e istu ng, aber n u r spärl iche I nformati onen ü ber den G rü nder oder das G rü nder­ team. Ka p ita lgeber u n d Geschäftspartne r wol len w isse n, wem sie Geld gebe n und ob Sie als Geschäftsfü h re r a u ch gen ügend Ken ntn i sse u nd Erfa h ru ngen fü r e i ne erfolgreich e U nter­ nehm ensg rü ndu ng m itbri nge n. Ve rfasse n Sie a m beste n fü r sich u nd fü r j eden M itgrü nder oder j ed es Tea m m itgl ied ei­ nen Lebenslauf. Verdeutl ichen S i e, i nw ieweit d i e vorhande­ nen Qual ifi kationen fü r das G rü nd u ngsvo rhaben w ichtig si nd. Neben den fach l iche n Qual ifi kationen spielen a uch d ie so genan nte n we ichen Fa kto ren w ie e m otio nale I nte l l igenz, Me nsche n ke n ntn is u n d pe rsö n l iches Engagement e i ne g roße Rolle. Ein norweg ischer I nvestor, der e rfo l g re ich e i nes der heute g rößte n I n te rnetre ise b ü ms m itfi nanziert hat, sagte e i n ma l : " I not i nvest i n ideas, I i nvest i n peo ple." Das ze igt, wie sta rk eine Entsche idung e i nes Ka p ita lgebers von der oder den Persö n l ich keit(en) bee i nfl usst w i rd. Ste l l e n Sie s ich u nd/ode r I h re Tea m m it a l l e n Stä rke n und Schwächen vo r.

Managementteam

Sprech en Sie a u ch Defizite offen a n u n d zeigen Sie Lösung­ gen auf. So werden Sie Ve rtra uen gew i n ne n. .Jede erfolgreiche Firma braucht drei Personen: einen Geschäftsmann, einen Fantasten und einen verwegenen Sauhund. " (Quelle unbekannt) • •

Fach l ich e Qua l ifi kation I m M itte l p u n kt d ieses Abschnitts ste he n die fach l iche n Qual ifi kati onen, d i e fü r die U m setzung I h res G rü ndu ngs­ vo rhabens vo n Bedeutung si nd. Fa l ls Sie z. B. seit J a h re n a l s Prog ra m m iere r a rbe ite n u nd sich n u n m i t e i n e r eigene n Softwa re sel bststä ndig machen wollen, sol l te n S i e auf I h re s pezifi schen Softwa reken ntn i sse h i nweisen. Sofern Fä h igkei­ ten u nd Kenntnisse, d ie Sie a u ßerha l b der Sch u l - u nd Be­ rufsa usbi l d u ng erworben haben, fü r I h r U nternehmen wich ­ tig sind, e rwä h ne n Sie a u ch d iese. We n n Sie z. B. e i n ne u es Su rfbrett entwickel t haben, ist I h re zwölfjährige Su rferfa h ­ ru ng seh r bede u tend.

Die Bausteine eines guten Businessplans

Bra nche n ke n ntn i sse I n der seh r a rbeitsteil igen Welt von heute i st der Spezial isie­ rungsgrad i n den e i nze l ne n B ra nchen se h r hoch. Das hat z u r Folge, dass jemand o h ne B ra nchenerfa h ru ng se h r l a nge bra u cht, um s ich zu rechtzufi nden, vor a l lem in den Berei­ chen Marketi ng u nd Ve rtrieb. Das w isse n natü rlich auch potenziel le I nvesto re n. Daher sol l te n Sie in d iesem Abschn itt darl egen, ob u nd wie la nge Sie schon i n diesem Wi rtschafts­ zweig gearbe itet haben. Vie l leicht ko n nte n Sie auch schon wichtige I m p u l se setzen. Sofe rn Sie über Konta kte zu Ent­ sche idern ve rfügen, zä h l e n Sie d iese hier e benfa l l s auf. We n n Sie a n d i eser Ste l l e ke i n e Erfa h ru ng vorwei sen kö n ­ nen, e rl ä u te rn Sie, wie Sie d iese n U msta nd ausgle ichen wol l e n. Eve ntu e l l ka n n ja e i n a nderes Ma nage m e ntm itg l ied Defizite a usg l e ichen.

Ka ufmän n i sches KnovlI-how Auf fu ndiertes ka ufm ä n n i sches Wissen ka n n kei n G rü n ­ d u ngstea m ve rzichten. Fü h re n S ie an, wel che Fachke n n tn isse Sie i n d iese m Bereich habe n. Kapita l geber l ege n auf d iese n Pu n kt g roßen We rt. Sol lte n Sie festste l l e n, dass Sie noch ke i n e ausre ichende n Ken ntn isse i n d iesem Bereich bes itzen, m üsse n Sie d ri ngend hande l n. Das Ka p ite l "Fi nanzp l a n u ng" we ite r h i nten g i bt I h nen e i n e n Eindruck, was bald täg l ich .. auf Sie zu kom mt. U be r die Anfo rderu ngen klärt Sie auch gern I h r Ba nk- oder Steu erberater auf. Ka ufm ä n n ische Defi­ zite kö n nen Sie d u rch We ite rb i l d u ng a u sgle ichen. Ode r noch besse r: H o l e n Sie e i ne n a usgewiesenen Experte n i n s Team.

Managementteam

Ste l l e n Sie I h re n Lebenslauf i n Tabel l enform dar, das ver.. schafft e i nen sch ne l len Uberbl ick ü be r I h re Fä h i g keite n u n d d ie I h res Teams. I h re Tabe l le ka n n dabei w i e folgt a u ssehe n : Darstellung Qual ifikationen Ma nagementtea m Sch u l ische B i l d u ng vo n - b i s

Name u nd Art der Erre ichte r Absch l uss Sch u le/U n ive rs ität

berufl iche Bildung vo n - bis

Firma/Branche

Erreichter Absch l uss

Berufl iche Tätigkeit vo n - b i s

Fi rm a/Branch e

Tätig ke itsbesch reibu ng

Relevante Zusatzq u a lifikatii onen vo n - bis

Art der Q u a l ifi ka- Erfolge/Absch I üsse/Tite l tion

Beispiel für die Darstellung des Managementteams Gründer 1 ist Geschäftsfü hrer eJer DACO Gmb H . Nach einem BWL­

Stud ium an der FAU in N ürnberg war er i n verschiedenen Positionen bei

Die Bausteine eines guten Businessplans

der weltweit tätigen TCK-Gruppe tätig, vor allem im Bereich IT-Marketing und Vertrieb. Als Assistent des Global Managers KMU bei der TCK baute er u mfassende Kenntnisse im Bereich Unternehmensführung und -steuerung auf. Vor der Selbstständigkeit war er I nhaber ei ner IT-Beratungsfirma. Grü nder 1

Geboren 1 1 . Mai 1 961

Erfahrungen vor DACO:

Studium der Betriebswirtschaft an der FAU , Nü rnberg , Abschl uss: Dipl . - Kaufmann System I ng en ieur, TCK Assistent Global Manager KMU, TCK Vertriebsleiter TCK, Hamburg Manager Service Marketi ng, TCK, M ünchen IT- Beratun�1

Aufgaben bei DACO:

Geschäftsfü hrun g ; Marketi ng u nd Vertrieb; Finanzen

Gründer 2 verfügt über u mfassende Kenntnisse bei Datenbanken und

spezifisches Know-how über Programmstrukturen . Als hochqualifizierter Software-Ingenieur m it einem Abschluss i n Mathematik und Softwareent­ wickl ung arbeitet er zunächst bei der Firma Techn ikum als Entwickl u ngs­ manager, dann als Projektleiter bei einem großen Internetbuchhänd ler. Anschließend entwickelte er als freier Consu ltant das CBKR-Tool, das heute von mehr als 250 Firmen weltweit eingesetzt wird. Vor der Grün­ dung der DACO war er Abteil ungsleiter "Zentrales Firmennetzwerk" bei Euro Airlines. Grü nder 2

Geboren 1 7 . Aug ust 1 965

Erfahrungen vor DACO:

Studium der Mathematik, Softwareentwicklung Entwickiunosmanager bei Technikum Projektleiter bei ei nem großen Intemetbuchhänd ler

Managementteam

Selbstständiger Software Consu ltant, Architekt des CBKR-Tools Abteilungsleiter des zentralen Netzwerks bei Euro Airl ines Aufgaben bei DACO:

Technik Softwareentwickl ung

O rg a n i g ra m m/Aufba uorg a n isati o n Zu g u te r Letzt ste l l e n Sie die Aufgabe nve rte i l u ng i n nerh a l b des Tea m s m ithi lfe e i nes O rga n ig ra m m s dar. Bleiben Sie dabei rea l i stisch u nd ba u e n Sie nicht z. B. mehr H iera rchie­ stufe n e i n a l s notwend ig. Wichtig ist h i e r, dass der Leser sie ht, dass jedes Tea m m itg l ied entsprechend seinem Know­ how u nd seinen Erfa h ru ngen U nternehme nsa ufgaben wahr­ n i m mt. Ze igen Sie, wo Sie a uf exte rne H i lfe, etwa be i der Buch haltung d u rch einen Ste u e rberater, setzen. Gut a u sge­ a rbe itete Busi nessplanka p itel zum Thema "Managem ent­ tea m " bea ntworten folge nde Fragen: 1 We lche fa ch l iche Qual ifi kation besitzt das Ma nagement­ tea m ? 2 We l che Be rufserfa h ru ng hat d ie U nterne h m ensleitu n g ? 3 Welches waren die g rö ßte n be rufl ichen Erfolge d e r Sch l üsse l pe rso nen ? 4 Haben e i ne oder m e h rere Personen i n der Geschäftsfü h ­ ru ng ka ufm ä n n i sche Erfa h ru ng? Wenn j a , wie w u rd e d i e­ se e rl a ngt?

Die Bausteine eines guten Businessplans

5 Wie werden eventu e l l vorha ndene Know-how Defizite i m G rü ndu ngstea m a usgeg l iche n ? 6 We l che Pe rso n so l l wel che Ressorts ü be rne h m e n ? 7 G ibt es M i ta rbeiter, von denen d a s U nterneh m e n auf­ g ru nd i h re r Sch l ü sse l q u a l ifi kation abhängig ist? We n n ja, wie w i rd versucht, d i ese Personen l a ngfristig an das U n­ te rn e h me n zu binden? D iese Fe h l e r sol lten Sie ve rmeidle n : •

•

•

Ke i n M i tg l i ed des Managern enttea ms hat e i n e a u srei­ che nde ka ufm ä n n ische Qual ifi kation oder es w i rd n icht darg este l l t, wie feh l endes ka ufm ä n n i sches Know- how d u rch exte rne Ve rstä rku ng a u sgeg l ichen w i rd. Die Qual ifi kation u n d Erfa h ru n g des Manageme ntteams passt n icht zum gepla nte n Geschäftsvo rhaben. Die Lebe nsläufe sind n icht d a rgeste l lt.

Markt und Wettbewerb Damit Sie s ich m i t I h rem Prod u kt behau pten kö nnen, m üs­ sen Sie I h re Ku nden seh r gena u ken nen. Denn ei nes i st ge­ w i ss : O h ne Ku nden w i rd I h r Vorhaben eine I dee ohne w i rt­ schaftl ichen Erfolg b l e iben. N u r wen n I h r Angebot den Ab­ n e h m ern einen g rößeren N u tze n bi etet a l s das Ko n ku rrenz­ p rodu kt, werden sie es a u ch ka ufe n. Die bede utet, dass Sie I h re Wettbewe rbe r g rü nd l ich beobachte n u n d be u rteilen m ü sse n. Denke n Sie dabei a u ch a n Erze u g n isse, die auf den ersten Bl ick viel l eicht gar kei n e Ko nku rrenz sind, aus Ku n-

Markt und Wettbewerb

densicht aber se h r wohl e i ne Alte rnative zu I h re m Prod u kt oder I h re r Dienstleistu ng darste l len. Eine g u te Ma rktke n ntn i s ist e i ne r d e r entsche idenden Erfolgsfa kto re n. Vo n folge nde n Aspe kte n m üsse n Sie sich sehr genaues B i l d mache n : 1 Vo m Gesa m tm a rkt bzw. d e r B ra nche m it den e i n ze l ne n Seg m e nte n 2 Den Wettbewerbern u nd d e ren Angebot 3 Den Ku nden u n d dere n M a rktpotenzial

Bra nch e n a n a lyse I h r U nterne hmen w i rd n u r wachsen kön nen, we n n entwede r der Markt bzw. d i e Bra nche a u sre ichend g roß ist oder ent­ sprechend sch nel l wächst. Ve rsuchen Sie daher, d i e Ma rkt­ g röße zu bestim men. Sie e rg i bt sich aus der Anza h l der Ku nden m u ltipl izie rt m it d e r abgesetzten Menge bzw. dem Pre is p ro Stück. Wage n Sie a uch eine Prognose da rübe r, wie d i e kü nftige Entwickl u ng se i n w i rd. Beispiel für einen Softwareanbieter , der seine Lösung als Miet­ modell (ASP) anbieten möchte und den AS P-Mar kt beleuchtet: Entwickl ung des Application Service Providing (ASP)- Bereichs: Die Markt­ forscher von Datainfo prophezeien den Anbietern von M ietsoftware (ASP) einen wachsenden Markt. Zwar setzte sich die neue Angebotsform nicht so sch nell durch wie anfänglich g edacht. Trotzdem soll der U msatz von 1 50 M i l lionen Euro im Jahre 20xx auf i nsgesamt 2 M i l l iarden Euro i m Jahre 20xx wachsen. Damit wird e s bald i n vielen Bereichen übl ich sein, seine Software nicht mehr auf der Festplatte des eigenen Rechners zu speichern, sondern über einen Netzrechner Zugang dazu zu erhalten. Laut Zeitu ngsbericht vom 4. Mai 20xx steigen nun auch die zehn größten Softwareanbieter der Welt ebenfalls i n den ASP-Markt ein. Das zeigt, wie

Die Bausteine eines guten Businessplans

i nteressant der Markt ist. Aufgru nd i h rer Spezialkenntnisse kan n die 3R GmbH diesen Trend n utzen, ohne die Konkurrenz der Großen fürchten zu m ussen . ..

Die wesentl iche n, das Ma rktgesche hen bee infl u ssenden Fa ktore n m ü ssen Sie i n d iesem IB a u ste i n ebenfa l ls auffü h ren. Dies kö nnen neben ne uen technolog ischen Entw ickl u ngen a u ch Fa ktoren wie U mweltsch u tz, gesetzgeberi sche I n itiati­ ven, Zu l assu ngsverfa h ren oder externe Fa ktoren w ie plötz l i ­ che Krisen se i n. Beispiel für externe Faktoren bei Gründung eines Reisebüros Wenn Sie ein Reisebüro gründen wollen u nd sich dabei auf ein besti mm­ tes Land oder eine bestimmte Region konzentrieren, m üssen Sie auch lokale Krisen in Ihre Marktbetrachtung ei nbeziehen. Die Real ität zeigt, dass es nach Naturkatastrophen oder Gewaltakten mehr oder weniger lange dauert, bis sich die betroffenen Reisem ärkte wieder erholt haben.

Al s Basis fü r d i e Bra nchenana lvse i st es a m besten, Sie be­ schaffe n s ich zu nächst fu ndierte I nfo rm ationen. Zu m i ndest dann, wenn Sie I h r Vorhaben a u f Deutsch land, e i n eu ropäi­ sches La nd oder eine and ere hoch entwicke lte Vo l kswi rt­ schaft bezie ht, we rde n Sie ke i ne g roßen Probleme haben, entsprechendes Za hlen material zu bekom m e n. I nformations­ q u e l l e n s i nd : 1 I nternet 2 Banke n 3 Behörden w ie das Statistische B u ndesa mt 4 Fach l ite ratu r i n Form von B ra nchenzeitsch rifte n 5 Ma rktstudien vo n profession e l len Ma rktforschungsfi rmen 6 Ve rbä nde und Ka m me rn

Markt und Wettbewerb

7 B ra nche nve rze ichn isse 8 Eigene Recherche d u rch Gespräche m i t Ma rktte i l nehmern 9 Eigene Zä h l u nge n u nd Beobachtu ngen Al l erd i ngs ka nn es se i n , dass Sie nicht exakt d ie Za h l en fi n ­ den, d i e Sie benötigen, vor a l lem, w e n n S i e I h re Geschäfts­ idee i n e i ne r se h r sch n e l l lebigen oder sta rk wachse nde n B ranche u msetzen wol l e n. Es ist d a n n I h re Aufgabe, a u s der Fü l l e der I nfo rmationen korre kte Sch l üsse zu ziehen u nd m it den vo rl iege nden Za h l e n d ie richtigen H ochrech n u ngen u nd Schätzu ngen zu e rze uge n. "Ach d u Sch reck", we rde n jetzt e i n ige denken, "ich so l l schätze n". Doch ke i ne Angst. We n n Sie d ie folgenden Pu n kte berücksichtigen, werden Sie gute Ergebn isse e rziel en. •

•

•

•

•

Bauen Sie I h re Schätzunlg auf e i nfach zu überp rüfe nde Za h l e n auf (z. B. : Einwo h n e rza h l e ines La ndes ode r e i n e r Stadt). Achten Sie darauf, dass jeder Sch ritt I h re r Schätzung logisch nachvol lziehba r ist. Ziehen Sie Ersatzg rößen heran, wenn We rte u n be ka n nt sind, d ie Sie fü r I h re Schätzung benötigen. Verg l eichen Sie d i e Angaben a u s u nterschiedl ichen Re­ chercheq u e l le n . .. U be rp rüfe n Sie d i e von I h nen g eschätzten Werte absch l ießend noch mals auf Pla usibil ität. Wen n Sie das Ge­ fü h l haben, dass etwas n ii cht sti m mt, gehen Sie die e i n ­ zel nen Fa ktoren noch m a l s d u rch. Aber h üten Sie sich da­ vor nach dem Motto "Was n icht passt w i rd passend ge-

Die Bausteine eines guten Businessplans

macht" zu hande l n. Ein e rfa h rener Busi nessplan leser w i rd I h nen schn e l l a uf d ie Sch l ichle kom me n. I st der Ma rkt fü r I h r Vorhabe n zu g roß oder zu abstra kt, te i l e n Sie i h n i n Unte rsegmente e i n. Wichtig ist dabei, dass d ie Ku nden i n ne rha l b d iese r Se gmente mögl ichst homogen, d iese selbst i m Verg l e ich u ntere i na nder aber mögl ichst h ete­ rog en s i nd. N u r so können Sie Zielgru p pen später a u ch ein­ he itl ich ansprechen. Bewegen Sie sich m i t I h rem Vorhaben i m Masse n m a rkt fü r Endve rbra u cher, kö nnen Sie mögl iche Ku nden nach fo lgenden Fa kto re n e i n te i l e n : 1 La ndesg re nze n, Bevö l ke ru ngsdichte 2 Alter, Geschlecht, Ei n ko m m e n , Beruf, soziale Sch icht 3 Prod u ktgebra u ch, Pre isve rha l te n B e i Vo rhaben i m Busi ness to B usi ness ( B-2-B-) Ma rkt i st es s i n nvo l l , d iese zu seg mentiere n nach : 1 Firmengrö ße nach U m satz, Anza h l M i ta rbeite r 2 Einkaufsve rha l te n bezü g l ich B este l l g röße ode r Häufigke it

Kon ku rre nza na lyse I m Rahmen der Ko n ku rre nza n a lyse m üsse n Sie n u n den Wettbewerb genau e rforschen und darste l l e n. Prüfe n Sie z u nächst, welche Produ kte u n d Dienstleistu ngen vo n wei­ chen Fi rm e n als Wettbewe rbsp rodu kte in Betracht kom m en. Denke n Sie a u ch an i n d i re kte Kon ku rrenz. Beantworten Sie d iese Frage i m me r aus der Sicht des Kunden.

Markt und Wettbewerb

Beispiel für die Analyse der indlirekten Konkurrenz Angenom men, Sie wol l en eine neue Buttersorte auf den Markt bringen . Dann sind natü rl ich alle anderen Anbieter von Butter I hre ersten Konkur­ renten. Aber auch die Produzenten von Margarine u nd pflanzl ichen Ö len gehören zu dieser Gruppe, da viele Verbraucher Butter durch diese Pro­ dukte ersetzen . Vielleicht bietet ja gierade I hre Butter aufgrund spezifischer Eigenschaften einen besonderen N utzen und diese Konsu menten steigen von diesen Substituten auf Ihr Produkt u m .

Bewerten Sie n u n I h re Wettbewerber a n hand ei nes Krite­ rie n kata l ogs. Be u rte i le n Sie Punkte wie U msatz, Absatz, Ma rkta nte i l , Produ ktpa l ette, Servicel eistu ngen, Vertriebska­ näle u sw. Zusätzl ich so l l te n Sie noch e i n e Ei nschätzung zu den jewe i l igen Stä rke n u nd Schwächen de r Wettbewe rbe r abgeben. N u tze n Sie dafü r a m beste n e i ne tabe l la rische Darste l l u ng. Die Deta i l tiefe so l l te dabei I h rem Vorhaben e ntsp rechen. Ze igen Sie, we l che Ma rkte i ntrittsbarriere n bestehen u nd wie Sie diese ü be rw i nden wollen. Denken Sie daran, dass Sie womögl ich d u rch Reakti onen I h res Wettbe­ werbe rs auf I h re n Ma rkte i ntritt in Schw ierigke ite n gerate n kö n n en. Das kö nnte z. B. d a n n geschehen, wenn I h r Wett­ bewerbsvo rtei l a u ssch l ießl ich i n ei nem g ü n stigen Pre is be­ ste ht u nd der M i tbewerber sle ine Pre ise u nte r I h re se n kt, u m Ma rkta nte i l e zu halte n.

Ku nden a n a lyse u n d Zielg ru ppe Nachdem Sie die B ra nche Li nd den Wettbewerb a l lgemein darg este l l t haben, erläutern Sie in d iesem Absch nitt, wei­ chen Bere ich des Ma rktes Sie kü nftig bed ienen wollen. Den Ku ndenn u tzen haben Sie bereits i m Ka pitel " Prod u kt- u n d U nternehmen sidee" u m rissen u nd d i e einzel nen N u tzenar-

Die Bausteine eines guten Businessplans

g u m ente i m Verg l eich zu r Ko n ku rrenz i m vorherigen Ab­ sch n itt besch rieben. Sch i l de rn Sie, a n we l che Ku ndengru ppe genau Sie I h r Prod u kt u nd mit welchem N u tze nve rsprechen ve rka ufe n wol len. Bei d iese r Einte i l u ng können Sie w ieder m i t den Kriterien a rbeiteten, d i e Sie schon fü r d i e B ranchen­ ana lyse hera ngezogen haben. N e n nen Sie m ög l ichst konkre­ te G rö ßen wie Ma rkta nte i l , U msatz oder Absatz. We l che Ma rktcha nce n e rwa rte n Sie u ntie r welchen Bed i ng u ngen? Sol lten Sie bereits e rste Test- oder Pi lotku nden haben, nen­ nen Sie diese u n bedi ngt a n diese r Ste l l e. Sie sind e i n e rstes, wichtiges Zeichen dafü r, dass Abne h m e r den N u tzen I h re r Lösu ng e rke nnen. Beispiel für eine Markt- und WettlJewerbsrecherche Sie wollen einen Laden, z. B. ein Blu m engeschäft, eröffnen , bei dem Sie auf Laufkundschaft angewiesen sind. Als Grund lage müssen Sie zunächst die Branche analys ieren. Dazu sollten Sie die d urchschnittl ichen Ausgaben für Blumen pro Person i n Deutsch­ lan d , die Einwohnerzahl im näheren Ei nzugsgebiet und die Kaufkraft i n I h rem Ei nzugsgebiet herausfinden. Anschließend analysieren Sie d i e Konkurrenzsituation durch andere Gärtnereien , Gartenmärkte, Blumenlä­ den u nd Selbstpflückfelder. Sofern sich der Laden nicht gerade in einer großen Fußgängerzone befin ­ det, stellt sich die Frage , wie viel Personen wohl an ei nem Tag an I hrem Geschäft vorbei laufen. Um das herauszufi nden, stellen Sie sich am besten ein paar Tage i n der Nähe des geplanten Standorts u nd zäh len per Strich­ l iste die Personen, die vorbei laufen. Wenn Sie dann noch aufschreiben , wie viele Personen die uml iegenden Geschäfte auch betreten , haben Sie schon einen relativ g uten Anhaltspunk1 dafür, mit wie vielen Kunden Sie rechnen kön nen. Fragen Sie die Ei nwohner i n der Umgebung danach, wie oft d iese Blumen kaufen , wie viel Sie i n der Regel pro Kauf ausgeben, wo Sie bisher kaufen und was der Anlass für den jeweil igen l