Wissensmanagement. 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis

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Author: Sandra Lucko | Bettina Trauner

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Pocket Power

Sandra Lucko Bettina Trauner

Wissensmanagement 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis

HANSER

2

Inhalt Einleitung

5

1

7

Was ist Wissensmanagement?

1.1 Der Begriff und die Idee des Wissensmanagement 1.2 Arten des Wissensmanagements 2

7 11

Grundlagen für Wissensmanagement-Projekte 15

2.1 Nutzen von Wissensmanagement

15

2.2 Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement

20

2.3 Wissensmanagementbereiche

21

2.4 Wissensmanagementstrategie

25

3

29

Bausteine des Wissensmanagements

3.1 Der Wissensmanagement-Kreislauf

29

3.2 Baustein 1: Wissensziele setzen

31

3.3 Baustein 2: Wissen identifizieren

34

3.4 Baustein 3: Wissen erzeugen

42

3.5 Baustein 4: Wissen teilen und speichern

45

3.6 Baustein 5: Wissen anwenden

50

3.7 Baustein 6: Wissen verlernen

52

3.8 Baustein 7: Wissen bewerten

54

4

57

Wissensmanagement-Instrumente

4.1 Überblick

61

Inhalt

3

4.2 Akquisition von externem Wissen

61

4.3 Anreizsysteme

62

4.4 Balanced Scorecard

66

4.5 Benchmarking

67

4.6 Coaching

68

4.7 Communities

68

4.8 Diskussionsforen

72

4.9 Groupware

73

4.10 Gruppen- und Projektarbeit

75

4.11 Ideenmanagement

76

4.12 Inforäume, Kaffeeecken

76

4.13 Initiativen gegen das ,,not-invented-here"Syndrom

77

4.14 In- und externe Weiterbildung

78

4.15 Intellectual Capital messen

79

4.16 Internet/Intranet

84

4.17 Job Rotation

87

4.18 Kompetenzmessung

87

4.19 Kreativitätstechniken

88

4.20 Laufwerke strukturieren

89

4.21 Learning Sabbaticals

91

4.22 Lessons Learned nach Projekten

91

4.23 Litfasssäulenübung

93

4.24 Mikroartikel

94

4

Inhalt

4.25 Netzwerke

94

4.26 Newsletter

96

4.27 Open Space Workshop

97

4.28 Patenkonzept

100

4.29 Projektdatenbank

101

4.30 Prozessmanagement

104

4.31 Qualitätszirkel

105

4.32 Reifegrad Wissensmanagement bestimmen

106

4.33 Story Telling

109

4.34 Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen messen

113

4.35 Wissensbroker

114

4.36 Wissensdatenbanken

115

4.37 Wissensmarktplatz

120

4.38 Yellow Pages

120

Literatur

123

5

Einleitung WORUM GEHT ES?

Im Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft erfolgte eine Flut von theoretischen Veröffentlichungen zur Ressource Wissen: permanenter Wandel der Umwelt, Globalisierung und erhöhte Verfügbarkeit von Informationen und Wissen, Wissensexplosion bei gleichzeitig ständig sinkender Halbwertszeit von Wissen und der Einsatz von immer mehr Informations- und Kommunikationstechnologie erzeugen Handlungsbedarf. Dieses Buch aus der Reihe Pocket Power verfolgt das Ziel, praktische Ansätze zur Umsetzung von Wissensmanagement zu liefern. WAS BRINGT ES?

Dieses Buch beschreibt Grundlagen des Wissensmanagements und berücksichtigt dabei technische, organisatorische und menschliche Aspekte. Die einzelnen Bausteine und mögliche Methoden zum praktischen Managen von Wissen werden eingehend erläutert, jedoch muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg zu einer Wissensorganisation finden. Der Pocket Power-Band bietet in Form von übersichtlichen Checklisten und Grafiken einen Leitfaden und Ideengeber für die tägliche Arbeit. WIE GEHE ICH VOR?

Durch die Unterteilung der Kapitel in die drei Schritte " Worum geht es? " Was bringt es? " Wie gehe ich vor?

6

Einleitung

und folgende Symbole wird ein selektives Lesen ermöglicht:

C

Unter diesem Symbol werden konkrete Instrumente oder Merksätze für die tägliche Arbeit aufgeführt. Mit diesem Symbol werden Barrieren bei der Umsetzung von Maßnahmen angezeigt.

Die Checklisten stützen sich vor allem auf Zucker/Schmitz ,,Wissen gewinnt", Probst/Raub/Romhardt ,,Wissen managen" und eigene Erfahrungen der Autorinnen.

7

1


1.1 Der Begriff und die Idee des Wissensmanagement Von ,,Wissensmanagement" existieren viele Definitionen. Eine eindeutige allgemeingültige Erläuterung zu finden, ist schwierig. In diesem Abschnitt werden die Begriffe ,,Wissen", ,,Management" und das ,,Managen von Wissen" abgegrenzt, einige der gebräuchlichsten Beschreibungen zusammengestellt und versucht, eine praktikable Arbeitsdefinition zu finden. 1.1.1 Wissen

Im hierarchischen Modell unterscheidet man zwischen ,,Daten", ,,Informationen" und ,,Wissen". Die Übergänge sind fließend und können nicht klar voneinander abgegrenzt werden. So ist z. B. ein Kundentermin ein ,,reines" Datum, bei dem Gespräch dokumentierte Ergebnisse sind Informationen, Erfahrungen aus dem Gespräch und die daraus folgenden Handlungen sind das generierte Wissen. Wissen besteht aus Fähigkeiten und Kenntnissen, verbunden mit Erfahrungen, Gefühlen, Werten und Ahnungen. Wissen ist ein immaterielles Gut, dessen Wert sich durch Gebrauch und Teilung erhöht (im Gegensatz zu allen anderen Ressourcen) und dessen Nutzen deshalb erst im Rückblick bewertbar ist. Es ist komplexer als reine Informationen und kann deshalb nicht so leicht gespeichert und verarbeitet werden. Zitate wie beispielsweise ,,Wissen ist Macht" von Francis Bacon weisen auf den hohen Wert von Wissen hin.

8


1.1.2 Wissensarten

Die Vielschichtigkeit des Begriffs ,,Wissen" zeigt sich auch in den vielen Wissensarten, die mit gegensätzlichen Begriffspaaren bezeichnet sind: " implizit – explizit " bewusst – unbewusst " demonstrativ – intuitiv " individuell – organisational " intern – extern Die Unterscheidung implizites und explizites Wissen ist im Wissensmanagement die bedeutendste. Implizites Wissen bezeichnet das der Organisation nicht zugängliche individuelle Wissen. Öffentliches, allgemein zugängliches Wissen bezeichnet man als explizites Wissen. Wissensmanagement versucht u. a., implizites in explizites Wissen zu verwandeln und umgekehrt. Implizites Wissen

Explizites Wissen

•

•

• • •

personengebunden im Kopf gespeichert nicht sichtbar

• •

wenig kontextgebunden in Dokumenten gespeichert problemlos mitteil- und übertragbar leicht in Worte zu fassen

subjektive Einsichten und In- • tuitionen • schwer mitteil- und übertrag- • leicht imitierbar bar Beispiel: Fremdsprachen spre- Beispiel: Fachbuch chen Tab. 1: Implizites und explizites Wissen

Der Begriff und die Idee des Wissensmanagement

9

Legen Sie nicht zu viel Wert auf die wissenschaftlich exakte Abgrenzung der Begriffe im Umfeld des Begriffs ,,Wissen", da dies in der Praxis meist mehr Verwirrung als Mehrwert stiftet. 1.1.3 Management

Das Lexikon definiert ,,managen" mit leiten, geschickt organisieren und betreuen. Management spielt sich nicht nur in den obersten Führungsetagen einer Organisation ab, wie die Begriffe Selbst-, Zeit- und Qualitätsmanagement verdeutlichen. 1.1.4 Wissensmanagement

" Probst/Romhardt verstehen unter Wissensmanagement die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource Wissen. " Die Business Week definiert es als die Idee, das von Individuen gewonnene Wissen zu sichern und es in der Organisation zu verteilen. Der Begriff des ,,Wissensmanagements" wird auf den Kontinenten unterschiedlich interpretiert: " in Europa versteht man darunter hauptsächlich das Messen von Wissen (siehe Leif Edvinson: ,,Aktivposten Wissenskapital"), " in Amerika das Managen (siehe Thomas A. Stewart: ,,The Intellectual Capital – The New Wealth of Organisations") und " in Japan das Generieren neuen Wissens (siehe Nonaka/ Takeuchi ,,The Knowledge-Creating Company").

10


Grundsätzlích geht es jedoch immer darum, die Ressource Wissen wie Kapital oder Arbeit bewusst zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren.

erstellt von cian

Wissen managen bedeutet nicht das Speichern von Daten und Dokumenten oder mit dem Denken aufzuhören. Wissensmanagement ist das geschickte Organisieren und der bewusste Umgang mit der Ressource Wissen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen.

C

• • • •

In der Praxis des Wissensmanagements stößt man derzeit auf folgende Probleme: • keine gemeinsame Sprache, keine Begriffsstandards wie bei der Norm DIN EN ISO 9000, keine Institutionen wie z. B. dem TÜV als Auditor im Qualitätsmanagement keine bzw. verteilte organisatorische Verankerung unklare oder wenig integrierte Zielvorgaben unklar definierte Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen geringe Praxisorientierung wissenschaftlicher Konzepte

Bei der Umsetzung von Wissensmanagement trifft man oft auf Widerstand bei organisatorischen Institutionen wie dem Qualitäts- oder Ideenmanagement, da auch hier Wissen im Mittelpunkt steht. Beim Wissensmanagement kümmert man sich aber nicht um das Objekt ,,die Idee" oder ,,die Qualitätsverbesserung" an sich, sondern um den Prozess, wie mit diesem generierten Wissen umgegangen wird: also um die Steuerung der Wissensprozesse.

Arten des Wissensmanagements

11

1.2 Arten des Wissensmanagements WORUM GEHT ES?

Das Managen von Wissen geschieht bewusst oder unbewusst sowohl auf ,,Unternehmens"- und ,,Abteilungs-/Teamebene" als auch auf ,,persönlicher Ebene". Letztlich geht es auf allen drei Ebenen um die Optimierung des Wissensportfolios, das heißt im klassischen betriebswirtschaftlichen Sinne der Portfolio-Analyse, den durchschnittlich zu erwartenden Ertrag zu erhöhen und das Gesamtrisiko zu minimieren. Die Matrix besteht im persönlichen Wissensmanagement aus den Dimensionen ,,Wissensnutzung", d. h. wie häufig wird das Wissen angewendet und ,,Nutzungsdauer", d. h. wie lang kommt dieses Wissen zur Anwendung (vgl. Romhardt, 1998). langfristig

Nutzungsdauer

kurzfristig gering

Wissensnutzung

Bild 1: Individuelles Wissensportfolio

hoch

12


WAS BRINGT ES?

Das Portfolio verschafft im ersten Schritt einen Überblick über vorhandenes Wissen. Im zweiten Schritt lassen sich daraus Wissensziele definieren (siehe Bausteine des Wissensmanagements: Baustein 1: Wissensziele setzen) sowie verschiedene Strategien zum Umgang mit diesem Wissen und zur Optimierung des Portfolios ableiten. Die Erarbeitung konkreter Maßnahmen erfolgt im dritten Schritt. Wissensfelder mit kurzfristiger Nutzungsdauer und geringer Anwendung sollten entweder langfristig nutzbar gemacht werden oder, wenn dies nicht möglich ist, aus dem Portfolio verschwinden. Der Großteil der Wissensfelder sollte im schraffierten Bereich der Grafik liegen. WIE GEHE ICH VOR?

Auf der ,,Unternehmensebene" stehen die strategische Ausrichtung von Wissensmanagement, die Schaffung dafür notwendiger organisatorischer Rahmenbedingungen, die Positionierung inner- und außerhalb des Unternehmens und die volle Unterstützung der Geschäftsleitung im Mittelpunkt. Das Wissensportfolio besteht auf Unternehmensebene aus den Dimensionen ,,bestehende und neue Kompetenzen" und ,,bestehende und neue Märkte" und beantwortet folgende Fragen (vgl. Hamel/Prahalad 1994). Auf ,,Teamebene" geht es um die konkrete Umsetzung des Wissensmanagement-Kreislaufs, die Ausgestaltung der Wissensmanagement-Bausteine. Führungskräfte müssen in der Lage sein, " Wissensziele zu definieren und zu operationalisieren; " das Wissens-/Kompetenzportfolio ihres Teams laufend zu optimieren;

Arten des Wissensmanagements

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" relevante Wissensfelder und -träger inner- und außerhalb ihres Teams/ihrer Organisation zu identifizieren und in ein Netzwerk einzubinden; " bestehendes Wissen für ihr Team/ihre Organisation nutzbar zu machen, weiterzuentwickeln und neues sinnvoll zu erwerben. neu

Herausragende Position Welche neuen Kompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Exklusivposition in unseren derzeitigen Märkten zu schützen und auszubauen? Kompetenz Lücken füllen Welche Chance haben wir, unsere Position auf den bestehenden Märkten zu halten bzw. zu verbessern, in dem wir unsere bestehenden Kompetenzen besser nutzen und ausschöpfen? bestehend bestehend

Mega-Chancen Welche neuen Kompetenzen müssten wir aufbauen, um an den spannendsten Märkten der Zukunft teilnehmen zu können?

Weiße Flecken Welche neuen Produkte oder Dienstleistungen könnten wir erschaffen, um unsere derzeitigen Kompetenzen in kreativer Weise einzusetzen oder anders zu kombinieren? Märkte

neu

Tab. 2: Wissensportfolio auf Unternehmensebene Quelle: vgl. Hamel/Prahalad 1994.

Das Wissensportfolio auf Teamebene besteht aus den Dimensionen ,,Wissensniveau" und ,,Wissensnutzung" (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997):

14

Was ist Wissensmanagement? hoch

Wissensniveau

niedrig

Anwenden

Übertragen

brachliegende Fähigkeiten

HebelFähigkeiten

Outsourcen

Bewahren/Aufwerten

wertlose Fähigkeiten

BasisFähigkeiten

gering

hoch

Wissensnutzung

Bild 2: Wissensportfolio auf Teamebene Quelle: vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997.

Auf persönlicher Ebene ,,managt" man sein eigenes Wissensportfolio und beantwortet die Frage: Welches Wissen wird wirklich aufgrund welcher Aufgaben und welcher Ziele wann benötigt? Dazu sollte man sein individuelles Portfolio zunächst visualisieren, um es dann regelmäßig zu überprüfen. Die Wissensnutzung lässt sich hier beispielsweise auch in privat und wirtschaftlich unterscheiden; die Nutzungsdauer orientiert sich an den eigenen Zielen.

15

2

Grundlagen für Wissensmanagement-Projekte

2.1 Nutzen von Wissensmanagement WORUM GEHT ES?

Die Umsetzung von Wissensmanagement ist immer von der Frage nach dem konkreten Nutzen begleitet. In der Regel bedeutet ,,konkret" eigentlich ,,messbar", und genau hier liegt die Schwierigkeit. Der qualitative Nutzen ist schnell dargestellt und liegt meistens in einer realen Zeitersparnis und daraus folgenden Kostenvorteilen: " geringerer Aufwand für Wissenssuche " bessere Nutzung von vorhandenem Wissen/"das Rad nicht neu erfinden" " verminderte Informationsrisiken durch identifizierte kritische Wissensfelder " mehr Zeit, Ideen und Innovationen zu generieren " verbesserte interne und externe Kommunikation " schnellere Projektarbeit und verbesserte Kooperation mit Partnern durch Transparenz des strukturierten und aktuellen Wissens " schnellere Integration von neuen Mitarbeitern In einer Studie des Fraunhofer-Instituts nannten 50 % der befragten Unternehmen Kosten-/Zeiteinsparungen und Produktivitätsverbesserungen als größten Nutzen von Wissensmanagement (vgl. Heisig 1999). Die qualitative Argumentation ist auch anhand der Paradoxien im Umgang mit Wissen möglich.

16


Wir ...

aber ...

bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus,

lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.

lernen am meisten in Projekten,

geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter.

haben für jede Frage einen Experten,

die wenigsten wissen, wie man ihn findet.

dokumentieren alles gründlich,

finden es nie wieder.

engagieren nur die hellsten Köpfe,

verlieren sie nach 3 Jahren an die Konkurrenz.

Bild 3: Paradoxien im Umgang mit Wissen Quelle: Probst/Romhardt 1997.

•

•

•

Die quantitative, also rein zahlenmäßige Wissensmessung und Nutzenbewertung stößt auf die folgenden vier Hauptprobleme: Die Wissenschaft bietet derzeit keine allgemein gültigen und erprobten Instrumente und Verfahren zur Messung von Wissen. Organisationsinterne Indikatorensysteme sind aufgrund mangelnder eindeutiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sehr angreifbar und lassen zudem keinen Vergleich mit anderen Unternehmen zu. Wir messen das, was wir messen können, nicht das, was wir messen sollten. So messen Unternehmen beispielsweise zwar ihre Aus-/Weiterbildungsaufwände, aber nur sehr selten den Ausbildungserfolg.

Nutzen von Wissensmanagement

•

17

Wissen wird nicht bilanziert und demzufolge nicht (ausreichend) gemessen. Wettbewerbskritische Veränderungen des intellektuellen Kapitals einer Organisation werden nicht bzw. zu spät erkannt.

Instrumente zur Bewertung des intellektuellen Kapitals messen zwar das immaterielle Vermögen einer Organisation, nicht jedoch die Wirksamkeit von Wissensmanagementmethoden. Allgemein unterscheidet man deduktiv summarische Ansätze (Bezifferung der Differenz zwischen Marktund Buchwert einer Organisation) wie " Marktwert-Buchwert-Relationen: Differenz zwischen Marktwert (Börsenkurs x Anzahl der Aktien) und Buchwert (siehe Bilanz) " Tobin's q: Vom Nobelpreisträger für Wirtschaft James Tobin entwickelter Quotient aus Marktwert eines Vermögensgegenstandes zu seinen Wiederbeschaffungskosten. Ein hohes q spiegelt den Wert von Investitionen in Mitarbeiter und Technologie wider. " Calculated Intangible Value: Ansatz, der analog zur Bewertung von Marken davon ausgeht, dass Unternehmen, die ihre organisationale Wissensbasis besser entwickeln und nutzen, eine höhere Eigenkapitalrendite erzielen als vergleichbare Unternehmen mit einer weniger gut entwickelten Wissensbasis. und induktiv analytische Ansätze (Beschreibung und Bewertung einzelner Elemente der Wissensbasis mit dem Ziel, positiv auf sie zu wirken) wie: " Intangible Assets Monitor: Beurteilung der drei Elemente der organisationalen Wissensbasis, der so genannten In-

18


tangible Assets (Kunden: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Organisation: Prozesse und Technologien, Mitarbeiter) nach den Kriterien Wachstum/Erneuerung, Effizienz und Stabilität. " Balanced Scorecard (siehe Wissensmanagement-Instrumente: Balanced Scorecard) WAS BRINGT ES?

Die zu Recht als unzureichend empfundene Antwort auf die Frage nach dem messbaren Nutzen dient meist dem Management als Argument gegen die Umsetzung von Wissensmanagement. Demzufolge bringt die reine Nutzendiskussion wenig. Die notwendige Unterstützung der obersten Geschäftsleitung erreicht man häufig nur durch qualitative Nutzenargumente, da die quantitativen angreifbar sind. WIE GEHE ICH VOR?

Stellen Sie die Ausgangslage für den Umgang mit Wissen in Ihrer Organisation dar und nutzen Sie dazu ggf. die Paradoxien im Umgang mit Wissen. Der ein oder andere Punkt trifft so oder so ähnlich bestimmt auch auf Ihre Organisation zu: " Dokumentation, Dokumentation, Dokumentation . . . Absicherungsaspekte dabei wichtiger als die Wissensweitergabe und die Nutzung durch Dritte, " keine Bewertung von Strategien, Projekten etc. unter den Gesichtspunkten Informationen und Wissen, " keine Motivation/kein Anreiz zu sorgfältigem Umgang mit der Ressource Wissen, " keine Unternehmenswerte, die auf eine wissensorientierte Unternehmensführung setzen,

Nutzen von Wissensmanagement

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" laufender Wissenserwerb außerhalb von Seminaren für Mitarbeiter schwierig, " Wissen ist wenig strukturiert gespeichert, " Wissen wird, am individuellen Bedarf orientiert, extern eingekauft. Zeigen Sie, zu welchen Konsequenzen diese Situation führt: " mühsamer Wissenserwerb mit hohem zeitlichen Aufwand, " Wissen (auch von Externen) verbleibt häufig ausschließlich in den Köpfen, dadurch entstehen in weiteren Projekten wieder Know-how-Engpässe, " erworbenes Wissen wird nach individuellem Ermessen dokumentiert, " dokumentiertes Wissen ist nicht jedem Organisationsmitglied angemessen zugänglich, " Kommunikation mit Kunden ist nicht immer am Informations-/Wissensbedarf orientiert. Erläutern Sie, welche Handlungsalternativen . . . " alles so lassen, wie es ist " Bewusstsein im Umgang mit Informationen und Wissen schaffen " erste Maßnahmen im organisatorischen und/oder technischen Bereich durchführen . . . und konkreten ,,einfachen" Ansatzpunkte es gibt: " strukturierte Wissensdokumentation " Speicherung von Informationen und Wissen in strukturierten Laufwerken

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" Festhalten von Lessons Learned nach Projekten " Projektdatenbank zur Darstellung, welche Projekte zu welchen Themen mit welchen Mitarbeitern in welchen Zeiträumen durchgeführt wurden " gelbe und blaue Seiten zum Auffinden von internen und externen Experten

2.2 Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement Die Umsetzung von Wissensmanagement scheitert häufig an der Komplexität des Themas und den selten zu findenden konkreten Praxishinweisen. Der Erfolg oder Misserfolg hängt von der Berücksichtigung folgender Faktoren ab: " Promotoren im Top-Management " Aktives Engagement des Managements " Bestandteil des Unternehmensleitbilds " Investitionsbereitschaft " Dezentrale Verankerung " Zentrale Koordination " Priorisierung konkreter Anwendungsfälle " Berücksichtigung von Mensch, Organisation und Technik Stellen Sie deshalb zu Beginn von Wissensmanagementprojekten die oben genannten Faktoren sicher und klären Sie zusätzlich folgende Fragen: " Ist das Projektziel mit einem hoch angesiedelten Geschäftsziel verbunden? " Ist man im Unternehmen vom qualitativen Nutzen überzeugt? Wird auf konkrete quantitative Nutzenberechnungen verzichtet?

Wissensmanagementbereiche

21

" Steht für die Umsetzung ausreichend Zeit und Konfliktfähigkeit zur Verfügung? " Gibt es bereits Mitarbeiter, die sich als knowledge worker für die gesamte Organisation verstehen? " Sind Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz im Wissensmanagement klar definiert? " Sind Wissensmanagement-Instrumente individuell an das Einsatzgebiet angepasst? (Es gibt keine Muster- oder Standardlösungen.) " Ist ein Mindestmaß an Fehlerkultur und Lernbereitschaft vorhanden (offene Kommunikation von Fehlern, systematisches Festhalten von Lessons Learned, Fördern eigenverantwortlichen Lernens)? " Ist ein Anreizsystem zur Wissensteilung vorhanden (z. B. Wissen gilt nicht als Machtfaktor, Zielvereinbarung auf Teamebene)? " Wird dem Abbau von Wissens- und Lernbarrieren genügend Aufmerksamkeit gewidmet?

2.3 Wissensmanagementbereiche WORUM GEHT ES?

Bei der Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen geht es nicht einseitig um die Implementierung von Datenbanken oder anderen IT-Plattformen, sondern auch und gerade um Maßnahmen, die den Personalbereich oder organisatorische Aspekte betrachten. Stellen Sie sich den Aufbau einer Datenbank vor, in die jeder Mitarbeiter seine Erfolge oder Misserfolge aus dem letzten Projekt einstellen soll. Betrachtet man nur die technische Lösung, kann es sein, dass die Datenbank leer bleibt, weil

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" weder organisatorische Maßnahmen (z. B. Schulung der Mitarbeiter, ausreichend Zeit) noch " menschliche Faktoren (z. B. ein fehlendes Anreizsystem) berücksichtigt wurden. Erfolgreiches Wissensmanagement betrifft also immer die Dimensionen Technik – Organisation – Mensch (TOMModell). Die Reihenfolge drückt keine Wertigkeit aus! Technik Informations- und Kommunikationstechnologien als Bausteine eines flexiblen Wissensmanagements

Organisation

Mensch

Entwicklung von Methoden für Wissenserwerb, -speicherung und -transfer

Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissensfluss unterstützt

Bild 4: TOM-Modell Quelle: vgl. Bullinger, Wörner, Prieto 1998.

Beispiel Siemens Sharenet Die Firma Siemens hat beim Aufbau des Siemens-Sharenet (eine Plattform, bei der alle Vertriebsmitarbeiter weltweit ihr Wissen austauschen können)

Wissensmanagementbereiche

• •

•

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die technische Plattform bereitgestellt, die weltweit nutzbar ist (Technik); Prozesse definiert, damit das Wissen nach Projekten herausgefiltert und schnell eingestellt werden kann, sowie dezentrale Wissensmanager zur Unterstützung eingesetzt (Organisation) und einen Prozess der Bewusstseinsbildung initiiert, um die Mitarbeiter zu motivieren, ihr Wissen einzugeben (Mensch) (vgl. Döring/Gerndt, 12/99). WAS BRINGT ES?

Die Untersuchung der Institution bzw. des Unternehmens unter den Dimensionen Technik, Organisation und Mensch zeigt die grundsätzlich bestehenden Gestaltungsfelder. Die Bewertung der einzelnen Gestaltungsfelder ermöglicht die Einschätzung des Reifegrades der Institution in Bezug auf Wissensmanagement; daraus lassen sich dann geeignete Maßnahmen ableiten. WIE GEHE ICH VOR?

Je nach Problemstellung in Ihrem Unternehmen werden Schwerpunke gesetzt. Ist im Unternehmen z. B. eine hohe Vertrauenskultur vorhanden und sind die Mitarbeiter bereit, ihr Wissen zu teilen, wird der Fokus auf der Bereitstellung einer komfortablen IT-Plattform liegen. Dimension Technik Die Informationstechnologie kann, muss aber kein Bestandteil von Wissensmanagement sein. In jedem Fall sollte sie pragmatisch auf die Unternehmensbedürfnisse und den -reifegrad abgestimmt sein und den Wissensfeldern, ihrer

24


Struktur, ihrer Verbindung untereinander und den Wissensprozessen gerecht werden. Hier zählt nicht bzw. nicht allein der Aufbau einer neuen Datenbank, sondern die Unterstützung durch ein ganzheitliches System, das vorhandene Informationen und Daten bestmöglich zur Verfügung stellt. " Definieren Sie das Ziel und die Zielgruppe des Systems und leiten Sie daraus Anforderungen ab. " Welche bereits vorhandenen Systeme werden wie und wofür genutzt (Groupware, Intranet, Laufwerke, etc.)? Sind diese aufeinander abgestimmt? " Entspricht die System-Architektur und -Logik dem Aufbau und den Verbindungen der Wissensfelder und -prozesse? " Ist der Zugriff jedem vom Thema betroffenen Mitarbeiter jederzeit an jedem Ort möglich? " Schützen Sie die Informationen vor Zugriffen der Konkurrenz! Dimension Organisation Wissensmanagement ,,bringt" nur etwas bei Integration in das Tagesgeschäft, d. h. in die Prozesse (Ablauforganisation) und die Strukturen (Aufbauorganisation). Hierzu gehören in erster Linie " die Verankerung der Aufgabe, der Verantwortung und der Kompetenz bezüglich Wissensmanagement im Unternehmen; " die Berücksichtigung des Faktors ,,Wissen" in den Geschäftsprozessen; " die Definition und das Umsetzen von Wissensmanagement-Methoden und " eine wissensorientierte Aufbau- und Ablauforganisation (aktiver Wissensaustausch und -zugriff über Abteilungsgrenzen).

Wissensmanagementstrategie

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Dimension Mensch Der Unternehmensleitung muss klar sein, dass die Bereitschaft zu aktivem Wissensmanagement Anerkennung und ,,Belohnung" erfordert. Belohnung heißt in diesem Zusammenhang nicht immer nur Entlohnung, sondern auch die öffentliche Anerkennung als Wissensträger und Wissensnutzer (siehe Wissensmanagement-Instrumente: Anreizsysteme). Unterstützend gehören dazu die breite und dauerhafte Kommunikation von Beispielen, sichtbare Investitionen in Wissensaktivitäten und vor allem wirksame, laufende Aktionen der Unternehmensleitung in ihrer Vorbildfunktion. Zur Beurteilung der Dimension Mensch stellen Sie sich und Ihren Kollegen folgende Fragen: " Trifft in Ihrer Organisation/Ihrem Bereich die Formulierung ,,Wissen ist Macht" zu? Wird das ,,Unterschlagen" von Wissen sanktioniert? " Ist Wissensmanagement ein Aspekt der jährlichen Leistungsbeurteilung? Inwieweit konkurrieren Einzelziele mit Teamzielen? " Sind Wissensträger bekannt? Gelten diese als ,,Störenfriede" oder wird das Wissen aktiv genutzt? " Herrscht eine offene und konstruktive Feedback-Kultur? Wie wird mit Fehlern umgegangen?

2.4 Wissensmanagementstrategie WORUM GEHT ES?

Bevor konkrete Maßnahmen zur Umsetzung von Wissensmanagement geplant werden, ist als Strategie zu definieren, ob der Schwerpunkt in der Speicherung von Wissen in

26


Datenbanken (Kodifizierung) oder im Wissensaustausch zwischen Personen (Personalisierung) liegt (vgl. Hansen, Nohria, Tierney 1999). Bei der Kodifizierung geht es vor allem um die Nutzung des vorhandenen Wissens und um das Explizitmachen von Wissen. Bei der Personalisierungsstrategie wird überwiegend schwer zu dokumentierendes, implizites Wissen verteilt und neues Wissen generiert. WAS BRINGT ES?

Bei der Kodifizierung von Wissen entsteht vor allem ein potenzieller wirtschaftlicher Vorteil durch die Wiederverwendung von Wissen. Somit muss nur einmal in die Entwicklung eines Wissensbausteins investiert werden. Der Nutzen bei der Personalisierungsstrategie liegt darin, dass Expertenwissen verteilt und die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens gesteigert wird. Am Markt können dadurch für die Produkte oder Dienstleistungen höhere Preise erzielt werden. WIE GEHE ICH VOR?

Um die Strategie festzulegen, sind zuerst die Kerngeschäftsfelder und die Hauptprozesse des Unternehmens zu definieren. " Was sind die Hauptaufgaben, Produkte und Dienstleistungen heute und in der Zukunft? Handelt es sich eher um Routineaufgaben oder um individuelle und komplexe Lösungen? " Werden innovative oder bereits ausgereifte Produkte angeboten?

Wissensmanagementstrategie

27

" Benutzen die Mitarbeiter explizites oder implizites Wissen, um Probleme zu lösen? " Verlangen die Kunden maßgeschneiderte Lösungen oder Standardprodukte? Handelt es sich um Routineaufgaben und Standardprodukte und liegt der Vorteil in der Wiederverwendbarkeit von Wissen, ist die Kodifizierungsstrategie zu wählen. Anhand des TOM-Modells werden die Maßnahmen skizziert: Technik Hohe Investition in IT, Aufbau von Datenbanken

Organisation

Mensch

Prozesse definieren, um Wissen in Datenbanken einzustellen, z. B. Abteilungen, die Qualität sichern

Einsatz von Computer based Trainings (CBT), Ausbildung für die Nutzung von dokumentiertem Wissen

Bild 5: Schwerpunkte bei der Kodifizierungsstrategie

Kodifizierungsstrategien sieht man häufig bei Call-Centern oder Beratungsgesellschaften, die für ähnlich gelagerte Problemstellungen das Wissen aus vergangenen Projekten nutzen. Handelt es sich um individuelle Lösungen und schwer zu dokumentierendes implizites Wissen, ist die Personalisie-

28


rungsstrategie einzusetzen. Folgende Möglichkeiten bieten sich an: Technik IT soll die Kommunikation unterstützen, z. B. Aufbau von gelben Seiten

Organisation

Mensch

Zeit und Geld wird investiert, um Mitarbeiter zusammenzubringen (z. B. regelmäßiger Erfahrungsaustausch)

Mentoring von Person zu Person, Ausbildung in die Kommunikation mit anderen

Bild 6: Schwerpunkte bei der Personalisierungsstrategie

Die Deutsche Bank initiiert jährlich die so genannte ,,generation bridge", bei der junge Nachwuchsführungskräfte mit erfahrenen Managern diskutieren und so das Expertenwissen über Generationen hinweg ausgetauscht wird.

C

Effektive Unternehmen zeichnen sich durch Fokussierung auf eine Strategie aus, der jeweils andere Teil wird zur Unterstützung herangezogen.

29

3


3.1 Der Wissensmanagement-Kreislauf WORUM GEHT ES?

Wissensmanagement ist kein Thema, das mit einem Projekt erledigt wird. Praktisches Wissensmanagement funktioniert nur, wenn es als kontinuierlicher Prozess verstanden und in die internen Unternehmensabläufe integriert wird. Dieser Prozess lässt sich in sieben Bausteine untergliedern, die im Folgenden beschrieben werden (in Anlehnung an Probst/Raub/Romhardt 1997 und das Fraunhofer IPK Modell von Heisig/Vorbeck 1998). Wissensziele formulieren

Wissen identifizieren

Wissen erzeugen

Wissen verlernen

Wissen speichern

Wissen anwenden Bild 7: Der Wissenskreislauf

Wissen verteilen

30


WAS BRINGT ES?

Die Idee des Wissensmanagements erscheint häufig abstrakt. Die Unterteilung des Kreislaufs in die sieben Bausteine macht den Prozess transparent und zeigt die verschiedenen Handlungsfelder, aus denen sich konkrete Maßnahmen ableiten lassen. WIE GEHE ICH VOR?

Zunächst werden in einem internen Audit die Hauptprozesse und -aufgaben definiert und unter den Aspekten der einzelnen Wissensbausteine untersucht. Darauf aufbauend sollte ein individuell für Ihren Bereich angepasstes Konzept und Vorgehen erarbeitet werden. Anschließend wird die Organisation detailliert unter den Aspekten der einzelnen Bausteine beleuchtet, das Verbesserungspotenzial identifiziert und ein aufeinander abgestimmter Maßnahmenkatalog abgeleitet (siehe Wissensmanagement-Instrumente). Es empfiehlt sich, die Bausteine nacheinander zu betrachten, d. h. Wissensziele zu definieren und Wissensfelder zu identifizieren, zu untersuchen, wie und wo Wissen erzeugt und gespeichert wird, wie welches Wissen verteilt und angewendet wird, wie mit dem Aspekt des Verlernens umgegangen und wie Wissen gemessen wird. In jedem Baustein sind folgende allgemeine Fragen zu klären bzw. Punkte zu beachten: " Inwieweit tragen die Geschäftsprozesse zu den einzelnen Bausteinen des Wissensmanagements bei? Und auch: Wo ist Optimierungsbedarf? " Überprüfen Sie die Geschlossenheit des Wissenskreislaufs!

Baustein 1: Wissensziele setzen

31

" Nehmen Sie jeweils einen Abschlusscheck unter den Gesichtspunkten Mensch – Organisation – Technik vor! " Wo befinden sich Wissensbarrieren? Wie können diese abgebaut/umgangen werden?

3.2 Baustein 1: Wissensziele setzen WORUM GEHT ES?

Nachdem die Strategie definiert ist, werden in Abhängigkeit von den Geschäftszielen die konkreten Wissensziele definiert. Dabei handelt es sich um eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten, die bisher oft auf einer reinen Finanzplanung beruhten. Zu bewahrende und aufzubauende Kompetenzen werden definiert und sind transparent. Wissensziele können bis auf die Ebene jedes einzelnen Mitarbeiters zur Definition der persönlichen Lernstrategie heruntergebrochen werden. WAS BRINGT ES?

Auf Unternehmensebene werden durch die konkrete Identifikation von Wissenszielen die Aktivitäten und Ressourcen zum Aufbau bzw. zur Bewahrung von Wissen zielgerichtet eingesetzt, um beispielsweise folgende Geschäftsziele zu erreichen: " Prozessverbesserung " Transparenz von Potenzialen " Transparenz von Zuständen " Erleichterung von Entscheidungen und Prognosen " Erfolg und Marktführerschaft

32


" Kundenorientierung und -zufriedenheit " Transparenz von Problemen und Wissensbedarf " Erleichterung von Innovationen Dadurch steigt die Akzeptanz im Management, Geld und Zeit für Wissensmanagement bereitzustellen, da ein konkreter Bezug zum Tagesgeschäft hergestellt wird. Es ist vorab zu definieren, welche Problemfelder/Geschäftstätigkeiten vorrangig durch Wissensmanagementmaßnahmen unterstützt werden sollen. Ein Beratungsunternehmen weiß, dass es in den nächsten Jahren für umfangreiche Projekte rund um das E-Business-Geschäft angefordert wird. Um entsprechend kompetent am Markt auftreten zu können, muss das notwendige Wissen aufgebaut werden. Somit wird das Ziel ,,Wir wollen die Fähigkeit, E-Business-Plattformen aufzubauen, bis zum III. Quartal aufgebaut haben" festgelegt.

C

WIE GEHE ICH VOR?

Man unterscheidet drei Zielebenen: Normative Wissensziele betreffen die Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle unternehmenskulturellen Aspekte. Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt, die zur Erreichung der Vision entwickelt werden. Sie bestimmen das Kompetenzportfolio der Zukunft. Operative Wissensziele sichern die Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Unternehmensaktivitäten. Im Idealfall sind die Wissensziele auf allen drei Ebenen harmonisch aufeinander abgestimmt und tragen gemeinsam

Baustein 1: Wissensziele setzen

33

zur Erreichung und Umsetzung der jeweiligen Unternehmensziele bei. Normative Wissensziele

Verankerung im Unternehmensleitbild: Das Wissen unserer Organisation stellt den größten Wert im Unternehmen dar und steht im Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Wir wollen das Wissen und die Erfahrungen unserer Mitarbeiter zum Vorteil unserer Kunden gezielt nutzen. Wir verstehen uns als internationales Netzwerk von Experten, in dem jeder Wissen gibt und nimmt. Geheimhaltungsregeln: Wir verpflichten unsere Mitarbeiter zur Verschwiegenheit über kundenbezogene Daten.

Strategische Wissensziele

Bis zum Jahr XY ist unser Bereich Kernkompetenzführer im Bereich E-Business Wir bauen bis zum Jahr XY unsere Fähigkeiten im Bereich Strategieentwicklung so aus, dass wir Projekte ohne Unterstützung von externen Beratungsunternehmen umsetzen können.

Operative Wissensziele

Pro Jahr werden 20 Best-practice-Beispiele in die Datenbank eingestellt. Bis zum Jahresende werden die Fähigkeiten des Mitarbeiters XY im Bereich Präsentationstechnik, EXCEL und Englisch aufgebaut. Jeder Mitarbeiter gibt sein in Seminaren erlerntes Wissen an die Kollegen weiter. Nach jedem Projekt werden Erfahrungsberichte anhand standardisierter Prozesse weitergegeben.

Tab. 3: Beispiele für Wissensziele

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Folgende Fragen sind zur Definition von Wissenszielen zu stellen: " Wie steht es um die Wissenskultur? Welche Wertschätzung genießt Wissen? " Inwieweit ist der Umgang mit Wissen im Unternehmensleitbild verankert? " Wird in strategischen Debatten das Thema Wissen berücksichtigt? Gibt es eine Vorstellung vom Kernwissen der Organisation? " Wo erscheinen Wissensaspekte bereits heute? " Wo bestehen in der unmittelbaren Umgebung Ansatzpunkte, Wissensziele in Ergänzung zu den bisherigen Zielsetzungen einzuführen? " Welches sind die persönlichen Wissensziele des Mitarbeiters? Stehen diese im Einklang mit den Geschäftszielen? Gleichen Sie immer die operativen und strategischen Ziele miteinander ab. Achten Sie darauf, dass die Ziele quantifizierbar sind und für Mitarbeiter, Teams und die gesamte Organisation formuliert werden.

C

3.3 Baustein 2: Wissen identifizieren WORUM GEHT ES?

Um die Wissensbasis des Unternehmens weiterzuentwickeln, ist neben der Definition der Sollanforderungen (der Wissensziele) die Kenntnis über das vorhandene Wissen erforderlich; d. h. ,,Was wollen wir managen". Durch die Identifikation von Wissen erreicht man eine angemessene Transparenz über intern und extern vorhande-

Baustein 2: Wissen identifizieren

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nes Know-how, fehlendes Wissen sowie die entsprechenden Wissensträger. Das Wissen wird hinsichtlich definierter Wissensfelder und in Anlehnung an die Geschäftsprozesse im Unternehmen katalogisiert. WAS BRINGT ES?

Durch eine klare Darstellung des Ist-Standes des im Unternehmen vorhandenen Wissens erreicht man: " bessere Orientierung des Einzelnen in der Organisation " besserer Zugriff des Einzelnen auf das interne und externe Wissensumfeld " Knüpfen und Pflegen wertvoller Kontakte " zielgerichtete Ausbildung und Qualifikation " verringerter Einarbeitungsaufwand neuer Mitarbeiter " frühzeitige Identifikation von wettbewerbskritischem Wissen " Grundlage für die Wissensverteilung Vor allem in größeren Unternehmen sind Spezialisten alleine durch die Aufbauorganisation und die Stellenbezeichnungen nicht aufzufinden. Häufig wird ,,teures" Wissen über externe Berater eingekauft, weil die Transparenz über internes Know-how fehlt.

C

WIE GEHE ICH VOR?

Um den Umfang und den Bedarf der Identifikation von Wissen festzulegen, sind folgende Themen zu klären: " Über welche Kompetenzen verfügen die Mitarbeiter heute?

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" Sind die internen Experten im Unternehmen bekannt und können diese leicht kontaktiert werden? " Trifft man häufig auf Wissenslücken? Wie häufig war das Wissen für wichtige Entscheidungen prinzipiell vorhanden, aber zum entscheidenden Zeitpunkt nicht bekannt? Um das Wissen im Unternehmen transparent zu machen, bieten sich Wissenslandkarten an. Definition von Wissensfeldern Als Basis zur Festlegung von Wissensfeldern dienen die Hauptgeschäftsprozesse des Unternehmens. Eine Unternehmensberatung mit weltweiten Standorten definiert für sich beispielsweise folgende Hauptgeschäftsprozesse: Projektakquise

Bedarfsanalyse

Angebotsverfahren

Projektdurchführung

Projektabschluss

Projektcontrolling

Bild 8: Prozesskette Unternehmensberatung

In einem Workshop werden zu Beginn mit den betroffenen Mitarbeitern die Wissensfelder, die zur Erfüllung der Hauptgeschäftsprozesse notwendig sind, definiert. Die Aufteilung empfiehlt sich nach folgenden Kriterien: " Basiswissen (z. B. über Unternehmensstrukturen, Standardabläufe und Produkte) " Spezialwissen (z. B. über spezielle Verfahren) " Kritisches Wissen (spezielle Kernkompetenzen, die z. B. Konkurrenzunternehmen nicht besitzen) " Zukunftswissen " Nice to Know.


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Persönliches Wissen der Mitarbeiter erheben Das persönliche Wissen eines Mitarbeiters kann in folgende Wissensfelder eingeteilt werden: Ausbildung, Fähigkeiten, Potenzial

Managementwissen

Allgemeines Wissen über die Organisation Produkt- und Prozesswissen

Spezialwissen

Bild 9: Wissensfelder auf persönlicher Ebene

Durch einen strukturierten Interviewbogen wird im nächsten Schritt das persönliche Wissen des Mitarbeiters erhoben. Abgefragt werden " das vorhandene Wissen (mit einer Einschätzung der Ausprägung – 100 %, 50 % . . .) Die Ausprägungen sind vorher zu definieren. Zum Beispiel: Sprachkenntnisse 100 % bedeutet ,,Sprache wird wie Muttersprache gesprochen und geschrieben". Leichter wird eine Einschätzung für den Mitarbeiter auch, wenn die Frage gestellt wird ,,Wie gut können Sie einem neuen Mitarbeiter Ihr Wissen erklären?".

C

Explizites Wissen

0

100 50

25

Verfügbarkeit Implizites Wissen

Aktuell

Zu überarbeiten

Bemerkungen

Datum: _______________

Aktualität

Interviewer: __________________

Ausprägung in %

Tab. 4: Strukturierter Interviewbogen zur Wissenserhebung

Managementwissen ...

Fachkompetenz Produktwissen Wissen über die Arbeitsabläufe Spezialwissen

Allgemeines Wissen Bereiche der Organisation Kontakte

Persönliche Fähigkeiten Ausbildung Soziale Kompetenz Methodenkompetenz

Wissensfeld

Interviewbogen Name: ___________________

38 Bausteine des Wissensmanagements


39

" die Verfügbarkeit des Wissens (ist das Wissen nur in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert oder sind Unterlagen vorhanden?) " die Aktualität des Wissens Sobald es sich um die Erhebung von personenbezogenen Daten handelt, ist unbedingt der Betriebsrat einzubeziehen! Einschätzung der Sozialkompetenz Wenige Mitarbeiter werden sich als ,,sozial inkompetent" bezeichnen. Die Selbsteinschätzung ist daher mit dem Fremdbild z. B. der Führungskraft abzugleichen.

Wissenslandkarten erstellen Zur Visualisierung der Wissensbestände werden im Anschluss an die Mitarbeiterbefragung so genannte Wissenslandkarten (oder Wissenskarten) erstellt. Darunter versteht man allgemein formulierte graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissensanwendungen.

C

Voraussetzungen für ein effektives Arbeiten mit den Wissenslandkarten sind: • Verantwortungen bei der Wissensidentifikation sind geregelt;

Wissenstopographien

Wissenstopographien zeigen, welches Wissen bei welchen Mitarbeitern mit welcher Ausprägung vorhanden ist.

40 •

• •


für jeden Mitarbeiter ist die notwendige Transparenz geschaffen (z. B. durch eine den Bedürfnissen der Mitarbeiter angepasste Struktur des Intranets); jeder Mitarbeiter kann selbst seine persönliche Wissenslandkarte pflegen, um sie aktuell zu halten; im gesamten Unternehmen besteht eine einheitliche Sprachregelung (Vokabular) über Wissensfelder, Wissensträger und Ausprägungen.

Mitarbeiter Hans Huber

Marion Meier Sabine Schulz

Wissensfeld Prozesswissen Produktwissen Methodenwissen Führungswissen Vertriebskenntnisse

Tab. 5: Wissenstopographien

Wissensbestandskarten

Mit Wissensbestandskarten wird dargestellt, wo und wie bestimmte Wissensbestände gespeichert sind. Speicherort Experte XY Wissensart Prozesswissen Produktwissen Präsentationstechnik

Tab. 6: Wissensbestandskarten

Intranet

Datenbank XY


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Gerade bei dem schwer zu speichernden Erfahrungswissen reicht oft ein Verweis auf den Experten aus. Deshalb werden in vielen Unternehmen so genannte ,,Yellow Pages" erstellt, die es den Mitarbeitern ermöglichen, einen Spezialisten aufzufinden (siehe Wissensmanagement-Instrumente: Yellow Pages). Wissen auf organisationaler Ebene und externes Wissen erheben Das Wissen der Organisation ergibt sich nicht nur aus der Summe der einzelnen Mitarbeiterprofile. Zusätzliche Wissensfelder auf Unternehmensebene sind z. B. Patente, Lizenzen, Normen, Teamstrukturen und geheime Spielregeln. Die Erhebung dieses Wissens ist zentral für das ganze Unternehmen/den gesamten Bereich durchzuführen. Ebenso schwierig gestaltet sich die Identifikation von externem Wissen. Dabei geht es um die Bereiche Beraterwissen, Kunden, Arbeitskreise und Forschungskooperationen. Ein Unternehmen muss sich bewusst machen, bei welchem Wissen es von externen Unternehmen oder Beratern abhängig ist, und entscheiden, ob das Know-how weiterhin ,,eingekauft" oder intern aufgebaut werden muss. Bei Projekten mit externer Unterstützung ist dafür zu sorgen, dass am Ende ein entsprechender Abschlussbericht (der über die reinen Projektergebnisse hinausgeht) abgegeben wird. Dieser Bericht kann noch von einem ,,unbedarften" Anwender auf Verständlichkeit überprüft werden. In wichtigen Projekten sollte immer ein interner Mitarbeiter gemeinsam mit einem externen Berater zusammenarbeiten, um das Know-how zu erwerben.

C

42


Maßnahmen ableiten Damit aus den Ergebnissen der Wissensidentifikation konkrete Maßnahmen abgeleitet werden können, ist der IstStand mit den Wissenszielen oder den Soll-Anforderungen im jeweiligen Wissensgebiet abzugleichen (GAP-Analyse siehe Pocket Power ,,Qualitätstechniken für die Dienstleistung"). Bereits bekanntes externes Wissen ist zu erwerben, weder intern noch extern existierendes Wissen muss entwickelt werden. Die Wissensidentifikation dient als Grundlage für konkrete Maßnahmen zu den folgenden Bausteinen des Wissenskreislaufes.

3.4 Baustein 3: Wissen erzeugen WORUM GEHT ES?

Durch die Identifikation von Wissensfeldern werden u. a. auch Wissenslücken sichtbar, die durch den Erwerb bzw. die Erzeugung von Wissen geschlossen werden können. Die Erzeugung von Wissen bezieht sich nicht (nur) auf generell ,,neues" Wissen, sondern auch auf ,,für die Organisation neues" Wissen, und geschieht auf persönlicher und organisatorischer Ebene: " Seminare, Fortbildungsveranstaltungen, Bildungsurlaub " Projektarbeit, Training on the Job " Sabbaticals " Einstellung neuer Mitarbeiter " Einbindung externer Berater " interne und externe Arbeitskreise, Communities of Practice

Baustein 3: Wissen erzeugen

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Bei der Wissenserzeugung ist insbesondere auf folgende Punkte zu achten: " Prüfen Sie zunächst umfassend das bestehende Wissen der Organisation. Die richtige Integration von bestehendem Wissen erübrigt häufig das aufwändige Erzeugen neuen Wissens. " Machen Sie Aktivitäten der Wissensgenerierung und -aneignung zum Bestandteil der Arbeitsaufgabe! " Schaffen Sie eine Kultur, die auch die Entwicklung von Wissen aus schlechten Erfahrungen erlaubt! WAS BRINGT ES?

Durch den Erwerb von Wissen wird die Wissensbasis der Organisation ausgeweitet/ausbalanciert und Wissenslücken werden geschlossen. WIE GEHE ICH VOR?

Erarbeiten einer Strategie zur Wissenserzeugung " Wie erzeugen wir derzeit Wissen? " Wo und wie bauen wir intern Wissen auf? Wo kaufen wir bewusst Wissen ein? " Wie integrieren wir gekauftes Wissen bestmöglich? " Erfolgsfaktoren: Welche organisatorischen Rahmenbedingungen sind vorhanden bzw. müssen geschaffen werden? Schaffen organisatorischer Voraussetzungen und Ableiten und Umsetzen von Methoden und Maßnahmen zur Wissenserzeugung Auf persönlicher Ebene:

" Was hat Sie in den letzten drei Wochen elektrisiert, sodass Sie sofort mehr darüber wissen wollten?

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" Wie würden Ihre Kinder einen Tag mit Ihnen im Büro empfinden? Was würden sie sagen, wenn sie bei Ihren Meetings mit dabei wären? " Wo, wann und in welchen Situationen fällt Ihnen am meisten ein? Am Schreibtisch, im Meeting, beim Wandern, im Traum . . .? Und wie oft und lang haben Sie dazu während Ihrer Arbeitszeit Gelegenheit? Was können Sie an Ihrer Arbeitsumgebung deshalb ändern? " Was erzeugt bei Ihnen am schnellsten Langeweile? Wie oft erleben Sie derartige Situationen während Ihrer Arbeitszeit? " Wie wird bei Ihnen eine neue Idee am schnellsten abgewürgt? Was könnten Sie das nächste Mal darauf erwidern? " Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an systematischen Problemlösungen? Wenn ja: Was machen Sie dagegen? Wenn nein: Was tun Sie dafür? " Wie viele Querköpfe kennen Sie? Wie viele davon in Ihrer Organisation/Ihrem Bereich? Was mögen Sie an denen? Auf organisatorischer Ebene:

" Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen bewusst bzw. explizit zu machen? " Wird der Aufbau querliegender Kompetenzzentren, die verstreutes Know-how bündeln und weiterentwickeln, aktiv unterstützt? " Wird der Aufbau von unternehmensweiten, bereichsübergreifenden Netzwerken und Communities of Practice gefordert und gefördert? " Wann haben Sie das letzte Mal mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern einen Tag lang etwas ganz anderes gemacht? " Wenn Sie Ihre Organisation/Ihren Bereich mit den Augen eines Fremden beobachten: Was fällt Ihnen auf? Welche Gepflogenheiten existieren?

Baustein 4: Wissen teilen und speichern

45

" Was sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für Wissen? Welche Beschaffungskanäle nutzen Sie hauptsächlich, welche kaum und warum? " Woran ist die Integration externen Wissens (bspw. Beraterwissen, Szenarien etc.) in der Vergangenheit gescheitert? Was haben Sie daraus gelernt?

3.5 Baustein 4: Wissen teilen und speichern WORUM GEHT ES?

In diesem Baustein geht es darum, Wissen und Informationen für Dritte nutzbar zu bewahren und in der Organisation zu verteilen. Oft wird dieser Baustein getrennt betrachtet: ,,Wissen speichern" und ,,Wissen verteilen". Teilweise überschneiden sich beide, zumindest besteht aber ein enger Zusammenhang, der sich in der Praxis nur schwer trennen lässt. Konkret heißt das: " den Wissenstransfer und den Zugriff auf Wissensquellen zu organisieren; " die Speichermedien gut aufeinander abzustimmen und ihre Möglichkeiten optimal auszunutzen. Ziel ist es, Wissen zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität und Quantität an den richtigen Ort zu bringen; d. h. einerseits Mitarbeitern den Zugriff auf die für ihre Arbeit/Aufgaben notwendigen Wissensbestände zu ermöglichen (pull-Prinzip) und andererseits sie über klar definierte Wege mit Informationen und Wissen zu versorgen (pushPrinzip).

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Push-Prinzip

Pull-Prinzip

•

Wissensangebot Information/Wissen als Bringschuld Ansatz beim Wissensgeber

•

in der Regel Top-down-Verteilung

•

• • •

• •

Wissensnachfrage Information/Wissen als Holschuld Ansatz beim Wissensnehmer/-nutzer Verteilung in Netzwerken bzw. bottom-up

Tab. 7: push-/pull-Prinzip

Mögliche Speichermedien in den verschiedenen Wissensmanagementbereichen sind: Mensch

" das menschliche Gehirn " Arbeitskreise " Expertennetzwerke " Gruppenarbeit Organisation

" definierte, transparente Prozesse " lessons learned " Bibliotheken/Archive " Handbücher Technik

" Datenbanken " Intranets " Dokumentenmanagementsysteme


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WAS BRINGT ES?

Die Wiederverwendung und Weiterentwicklung von Wissen kann nur erfolgen, wenn Wissen geteilt und gespeichert wird. Damit erspart man sich Zeit und Kosten für die Entwicklung oder den externen Zukauf von Wissen. WIE GEHE ICH VOR?

Grundsatzentscheidungen treffen " Welches sind die erfolgskritischen Wissensfelder? Wie sehen demzufolge die Kriterien zur Auswahl des bewahrenswerten Wissens aus? " Welches Wissen unterliegt bestimmten Geheimhaltungsregeln bzw. ist besonders vertraulich? Wie wird damit umgegangen? " Welches Wissen kann nicht einfach dokumentiert werden? Wie geht man damit um? Kulturelle/organisatorische und technische Barrieren identifizieren " Welche Barrieren existieren und in welcher Form (beispielsweise organisatorisch: Hierarchien, mangelnde Zeit, räumliche Trennung, Kommunikationsinfrastruktur, kulturell: ,,Wissen ist Macht")? " Wird Zeit zur Verfügung gestellt, Wissen ,,richtig" zu speichern? " Ist jeder Mitarbeiter der Überzeugung, dass es notwendig ist, Wissen zu speichern? Wenn nicht, wo vermuten Sie Ursachen hierfür? Inwieweit ist in Ihrer Organisation/Ihrem Bereich ,,Wissen Macht"?

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" Wie schnell kann ein Mitarbeiter aufgefunden werden, der das notwendige Wissen besitzt? " Welche Informations- und Kommunikationstechnologien werden in Ihrem Bereich derzeit (zur (Verteilung von Informationen und Wissen) genutzt? " Wer treibt den Einsatz solcher Technologien voran? Sind die damit angestrebten Ziele auf breiter Basis vereinbart worden oder entwickelt die Technik eine unkontrollierte Eigendynamik? " Funktionieren diese Infrastrukturen vor allem auf technischer oder auf zwischenmenschlicher Basis? Was sind die Vorteile der derzeitigen Lösung und wo sehen Sie Probleme? Wissensfelder auswählen " In welchen Bereichen verlieren Sie regelmäßig Wissen? Wo liegen die Ursachen dafür? " In welchen Bereichen benötigen Sie immer wieder ein bestimmtes Wissen, bestimmte Kompetenzen? In welchen Bereichen haben Sie das Gefühl, das Rad jedes Mal neu zu erfinden? " Welches Wissen ist für alle Mitarbeiter von Bedeutung? Wissensbewahrung organisieren " Welche Wissensfelder werden auf welchem Weg gespeichert/geteilt? (Speicher- und Verteilungsmechanismen definieren) " Wie werden die Erfahrungen eines ausscheidenden Mitarbeiters bzw. eingekauftes Wissen eines externen Beraters bewahrt bzw. an seinen Nachfolger übergeben?


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" Haben Sie ein elektronisches Gedächtnis, welches den Zugriff auf wichtige Ergebnisse, Projekte oder Dokumente des Unternehmens ermöglicht? " Wird vorwiegend das Gruppen-/Abteilungslaufwerk genutzt oder liegen Dateien hauptsächlich auf dem persönlichen Laufwerk? Des Weiteren sind Strukturen und Standards für die einzelnen Speichermöglichkeiten zu erarbeiten: " Wissen nach den Kriterien: Einfach, zeitnah und wiederverwendbar speichern. " Dokumentationsregeln definieren (Form, Struktur des Inhalts, Metainformationen, Verfallsdaten) " Metainformationen dazu speichern (wann, in welchem Zusammenhang, in welchem organisatorischen Umfeld wurde dieses Wissen von wem gespeichert?) " Arbeitszeit einplanen und zur Verfügung stellen " Experten identifizieren und ,,transparent machen" " Zugriffe auf dokumentiertes Wissen und Experten ermöglichen/regeln und organisieren Wissensverteilung organisieren " Wenn Sie sich unternehmensintern Zugang zu Wissen verschaffen möchten, müssen Sie den ,,Dienstweg" einschlagen, oder bestehen parallele Infrastrukturen, die Ihnen schnellen und unbürokratischen Zugang erlauben? " Wird Zeit zur Verfügung gestellt, um Wissen weiterzugeben? Müssen Sie bei bereichsübergreifenden Themen Ihre Zeit intern ,,verrechnen"?

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" Tauschen Sie Ihre Informationen und Ihr Wissen systematisch und regelmäßig mit Ihren KollegInnen und anderen Bereichen aus? " Gibt es in Ihrem Bereich bewusst Zeit und Raum für ,,zwischenmenschliche Gespräche" und ,,spontanen Informationsaustausch"?

3.6 Baustein 5: Wissen anwenden WORUM GEHT ES?

Das identifizierte, erworbene und geteilte Wissen anzuwenden ist mit vielen persönlichen und kulturellen Hindernissen verbunden. Es ist einerseits notwendig, Wissen nutzerfreundlich zur Verfügung zu stellen, und andererseits muss sich die Anwendung von Wissen auch ,,lohnen" – nur unter entsprechenden kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen lässt sich Wissen anwenden. WAS BRINGT ES?

In der Anwendung vorhandenen Wissens liegt der Schlüssel für den Nutzen von Wissensmanagement, der hier unmittelbar sichtbar wird. Alle Bausteine davor und danach dienen der Nutzung des vorhandenen individuellen und organisationalen Wissens. Dadurch zeigt sich letztendlich, wie gut der Wissensmanagement-Kreislauf in die Arbeitsprozesse eingebunden ist, ob und wie er in konkreten Aufgaben und Prozessen angewendet wird.

Baustein 5: Wissen anwenden

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WIE GEHE ICH VOR?

Untersuchung der kulturellen Situation der Organisation/des Bereichs " Werden Fehler offen kommuniziert und diskutiert? " Wie offen und bereitwillig werden neue Ansätze und Konzepte aufgenommen bzw. ausprobiert? " Welche geheimen Spielregeln existieren? Behindern diese die Nutzung fremden Wissens? " Gilt ,,Fragen stellen" als Zeichen mangelnder Kompetenz? " Wie groß ist die potenzielle und tatsächliche Nachfrage nach Wissen anderer Abteilungen? " Wo liegen welche Nutzungsbarrieren? Wie wird damit umgegangen? Beleuchtung organisatorischer und technischer Aspekte " Gibt es einen Bereich, wo aktuell relevante Themen dokumentiert werden, wo sich Informationen ,,kristallisieren" und gemeinsam Wissen erarbeitet werden kann? " Sind die Dokumente, welche Sie täglich erhalten, nutzerfreundlich aufgebaut? Wenn nicht, wie geben Sie den Wissens-/Informationsproduzenten Feedback? " Existieren Konzepte wie Coaching, Patenkonzept oder Ähnliches? " Ist bekannt, welches Wissen nicht aufgrund einer reinen Dokumentation angewandt werden kann? " Sind die bevorzugten technischen Informationsquellen (Datenbanken, Management-Informationssysteme, Intranet etc.) benutzerfreundlich gestaltet? " Können Sie bei einer Recherche verschiedene Ebenen von Wissensquellen (interne und externe Dokumente, Pro-

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jektmitarbeiter, Experten, etc.) kombinieren oder werden diese Informationen separat gehalten?

3.7 Baustein 6: Wissen verlernen WORUM GEHT ES?

Mit der Veränderung von Umweltbedingungen und Marktanforderungen ändern sich auch Prozesse und Aufgabenfelder in Organisationen und damit auch die dafür notwendigen Wissensfelder und -prozesse. Das heißt, identifizierte vorhandene Wissensfelder und Wissenslücken ändern sich mit der Zeit. Hier geht es um bewusstes Verlernen und nicht um organisationales Vergessen, bei dem Wissen durch Kündigungen, Umstrukturierungen oder technische Unzulänglichkeiten verloren geht. WAS BRINGT ES?

Die Speichermöglichkeiten einer Organisation scheinen technisch zwar unbegrenzt, jedoch sind die Verarbeitungsmöglichkeiten begrenzt. Der Baustein ,,Verlernen" bietet die Möglichkeit, sich von alten Wissensfeldern und geschäftshinderlichen Routinen und Barrieren zu trennen und damit neuen Wissensfeldern, den Raum und die Chance zur Integration zu geben. WIE GEHE ICH VOR?

Verantwortung verankern Etablieren Sie eine Institution/eine Person, die Wissen regelmäßig auf Relevanz und Aktualität überprüft. Legen Sie Verfahren, Rhythmus und Kriterien für veraltetes Wissen fest. Definieren Sie den Umgang mit veraltetem Wissen.

Baustein 6: Wissen verlernen

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Wissensfelder auf Aktualität überprüfen Checken Sie regelmäßig identifizierte und gespeicherte Wissensfelder sowie Wissenslücken. Überprüfen Sie beispielsweise regelmäßig die Inhalte Ihrer Laufwerke und Ihres Intranets. Analysieren Sie das Zugriffsverhalten und die -häufigkeit. Bevor das Wissen als ,,veraltet" eingestuft wird, überprüfen Sie, ob mangelnde Zugriffe auf andere Tatsachen wie irreführende Bezeichnungen oder ,,falsche" Ablageorte zurückzuführen sind. Löschen Sie veraltetes dokumentiertes Wissen nicht sofort, sondern verwehren Sie zunächst nur den Zugriff. Erfolgt in den nächsten 3, 6 oder 12 Monaten keine Nachfrage, so können diese Inhalte i. d. R. gelöscht werden. Achten Sie nicht nur auf die Häufigkeit, sondern auch den Zweck bzw. den Anlass der Nachfrage. Beobachten Sie, wie Arbeitskreise laufen; organisieren Sie ggf. neue bzw. scheuen Sie sich nicht, bestehende aufzulösen. Prüfen und nutzen Sie technische Möglichkeiten, wie die Eingabe von Verfallsdaten oder automatische Erinnerungen, Dokumente zu überprüfen. Wissens-/Lernkultur beleuchten Versuchen Sie ein Gefühl für den Wissensumschlag in Ihrer Organisation zu finden; d. h. wie häufig ändert sich Ihr Wissensbestand in einem bestimmten Zeitraum? Achten Sie darauf, dass man sich dabei von ,,veraltetem Wissen" und überkommenen Routinen trennt, nicht jedoch von wichtigen Erfahrungen; die Trennlinie verläuft unscharf und ist schwer zu identifizieren. Beurteilen Sie analog den Zuwachs von ,,neuem Wissen" in einem bestimmten Zeitraum.

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Oftmals neigen Mitarbeiter dazu, Wissen zu bevorraten: ,,Man könnte es ja noch einmal gebrauchen . . ." – technisch fast unbegrenzte Speichermöglichkeiten verführen dazu. Mittels regelmäßiger Überprüfungen bekommen Sie jedoch ein Gefühl dafür, welche Wissensfelder tatsächlich wichtige Erfahrungen darstellen und welches Wissen man ,,entsorgt" und im Zweifelsfall in der Zukunft lieber einkauft.

3.8 Baustein 7: Wissen bewerten WORUM GEHT ES?

Finanzielle Werte

Materielle Werte

Intellektuelles Kapital

Immaterielle Werte und Goodwill (z.B. Image Kultur, Wissen)

Physisches Kapital

Marktwert des Unternehmens

Hier geht es darum, den Erfolg der gesetzten Wissensziele und der Umsetzung anhand des Werts des intellektuellen Kapitals zu messen. Humankapital Organisationskapital Beziehungskapital Innovationskapital

Bild 10: Intellektuelles Kapital

Dazu definiert man Indikatoren für die Bestandteile des Intellektuellen Kapitals: " Humankapital (Kompetenzen und Experten),

Baustein 7: Wissen bewerten

55

" Organisationskapital (erfasstes und gespeichertes Wissen, Dokumente, Lessons learned, Best Practice; Prozesse und Strukturen), " Beziehungskapital (Netzwerke, Kooperationen), " Innovationskapital. Indikatorenbeispiele Humankapital

" Mitarbeiterauswahl und -förderung " Qualifizierungsmaßnahmen " Wertschöpfung pro Mitarbeiter " Reifegrad der Wissensmanagement-Kultur messen (siehe Wissensmanagement-Instrumente: Reifegrad Wissensmanagement bestimmen) Indikatorenbeispiele Organisationskapital

" Erfolgsmessung eingesetzter Wissensmanagementinstrumente anhand von Kosten-/Nutzenanalysen " Prozessdurchlaufzeiten " Anzahl und Qualität gespeicherter Informationen " Anzahl und Marktwert von Marken Indikatorenbeispiele Beziehungskapital

" Kundenzufriedenheit " Kundentreue/Dauer der Kundenbeziehung " Wachstum der Kundenanzahl " Umsatzwachstum Indikatorenbeispiele Innovationskapital

" Anzahl und Marktwert von Patenten " Entwicklung von Geschäftsideen

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" Anteil neuer Produkte/Dienstleistungen am Umsatz/Gewinn Die Schwierigkeit besteht darin, ein im Unternehmen allgemein akzeptiertes Messinstrument und allgemein anerkannte Indikatoren zu finden. Erarbeiten Sie darum gemeinsam mit vielen Mitarbeitern ein an die Organisation angepasstes Messsystem und holen Sie sich das breite Commitment insbesondere des Managements ein.

WAS BRINGT ES?

Messen ermöglicht die Bewertung von Wissensmanagement-Zielen und -Maßnahmen und schafft damit die Grundlage, diese systematisch anzupassen. Eine ,,objektive" Rückmeldung über den Nutzen der unternommenen Anstrengungen verstärkt das Bewusstsein für Wissensmanagement und untermauert die Anerkennung von Leistungen. WIE GEHE ICH VOR?

Die konkrete Vorgehensweise finden Sie unter Wissensmanagement-Instrumente: Intellectual Capital.

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4


WORUM GEHT ES?

Wenn die Wissensprozesse im Unternehmen untersucht und die Verbesserungspotenziale in den einzelnen Phasen bekannt sind, werden konkrete Instrumente ausgewählt, um das Wissen im Unternehmen besser zu managen. Häufig wird in diesem Zusammenhang der Begriff ,,Tools" erwähnt. Dies birgt die Gefahr, ausschließlich in die Einführung von IT-Lösungen zu investieren. Unter Wissensmanagement-Instrumenten werden hier alle Maßnahmen verstanden, die Mensch, Organisation und Technik betreffen.

WAS BRINGT ES?

Wissensmanagement-Instrumente verbessern nicht nur einzelne Bausteine des Wissenskreislaufes, sondern wirken sich häufig auf mehrere Felder aus. Die Einrichtung von Inforäumen (,,Bibliotheken") im Unternehmen kann sich z. B. positiv auf den Wissenserwerb, die Verteilung von Wissen und die Speicherung von Wissen (im Kopf der beteiligten Mitarbeiter) auswirken.

C

WIE GEHE ICH VOR?

" ,,Think big – start small": Starten Sie nicht mit umfangreichen Instrumenten und überfordern damit die Mitarbeiter, sondern führen Sie Maßnahmen nacheinander durch.

•

Wissen erzeugen

Litfaßsäulenübung

•

Coaching Netzwerke • in- und externe Weiterbildung • Open Space Workshop

•

Wissen identifizieren

Wissensziele definieren

Anreizsysteme Dark Rooms

•

Sensibilisierung

•

Mensch

Phase

Benchmarking Diskussionsforen • Prozessmanagement • Laufwerke strukturieren

Akquisition von externem Wissen • Diskussionsforen • Gruppen- und Projektarbeit • Inforäume, Kaffeeecken • Kreativitätstechniken • Learning Sabbaticals

•

•

•

Reifegrad Wissensmanagement bestimmen • Simulation von Zukunftswelten

•

Organisation

betroffene Bandbreiten des Wissensmanagements:

Instrumente des Wissensmanagements

•

•

Diskussionsforen Internet/Intranet

Diskussionsforen Wissensdatenbanken • Yellow Pages •

•

Technik

58 Wissensmanagement-Instrumente

Mensch

Wissen verteilen

•

Anreizsysteme Netzwerke • in- und externe Weiterbildung • Mikroartikel • Story Telling • Wissensbroker

•

Wissen speichern • Anreizsysteme • Netzwerke

Phase

Communities Prozessmanagement • Lessons Learned nach Projekten Communities Diskussionsforen • Gruppen- und Projektarbeit • Inforäume, Kaffeeecken • Job Rotation • Lessons Learned nach Projekten • Newsletter • Patenkonzept •

•

•

•

Qualitätszirkel • Simulation von Zukunftswelten • Ideenmanagement • in- und externe Weiterbildung

•

Organisation



Internet/Intranet Projektdatenbank • Wissensdatenbanken Diskussionsforen Internet/Intranet • in- und externe Weiterbildung • Groupware • Wissensmarktplatz •

•

•

•

Technik


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Tab. 8: Bandbreiten des Wissensmanagement

Wissen bewerten

Wissen verlernen

Coaching Initiativen gegen das ,,not-invented-here"-Syndrom

•

Wissen nutzen

•

Mensch

Phase

Gruppen- und Projektarbeit Laufwerke strukturieren

Prozessmanagement Qualitätszirkel

Balanced Scorecard Intellectual Capital messen • Kompetenzmessung • Reifegrad Wissensmanagement bestimmen • Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen messen •

•

•

•

•

•

Organisation



•

•

Internet/Intranet

Internet/Intranet

Technik


Überblick

61

" Untersuchen Sie auch bereits vorhandene Lösungen im Unternehmen. Häufig existieren diverse Ansätze, die nur in Bezug auf die Ressource Wissen besser genutzt werden müssen. " Zeigen Sie jeweils den konkreten Nutzen auf und beginnen Sie mit Lösungen, die einen schnellen Erfolg bringen, um die Akzeptanz bei Mitarbeitern und im Management zu erhöhen.

4.1 Überblick Eine vollständige Übersicht über WissensmanagementInstrumente zu liefern, ist aufgrund der zahlreichen Möglichkeiten nicht darstellbar. Viele der nachfolgend aufgeführten Instrumente sind nicht neu und werden deshalb nur kurz erwähnt.

4.2 Akquisition von externem Wissen WORUM GEHT ES?

In einer Organisation ist häufig nicht das Ganze zur Erreichung der Geschäftsziele notwendige Wissen vorhanden. Bestimmtes Know-how muss daher extern erworben werden. WAS BRINGT ES?

Der Zukauf von externem Wissen unterstützt die Phase ,,Wissen erwerben" und trägt damit zur Qualitätssteigerung und Erreichung der Geschäftsziele bei.

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WIE GEHE ICH VOR?

Es gibt unterschiedliche Ansätze, externes Wissen zu akquirieren, z. B.: " Einsatz von Unternehmensberatern zur Unterstützung bei Projekten; " Kooperationen mit Kunden; " Kooperationen mit Universitäten oder anderen Firmen. Zu beachten ist, dass externes Wissen genauso wie internes im Unternehmen integriert und gespeichert werden muss. Bei Beratern sollte nicht nur auf die Dokumentation der Projektergebnisse geachtet werden, sondern auch auf das Festhalten der eingesetzten Methoden und Verfahren. Externe Berater bringen nicht nur Wissen in das Unternehmen ein, sondern erwerben auch Wissen von Mitarbeitern bzw. haben Einblick in vertrauliche Dokumente. Es ist daher nach jedem Einsatz von Externen zu prüfen, ob die erwartete Leistung auch eingetreten ist oder der Wissensabfluss stärker war als der Nutzen.

4.3 Anreizsysteme WORUM GEHT ES?

Wissen zählt nicht nur zur wichtigsten Ressource im Unternehmen, sondern ist auch das Kapital des Mitarbeiters. Welchen Anreiz hat aber ein Mitarbeiter, sein ,,Kapital" den Kollegen zur Verfügung zu stellen?

Anreizsysteme

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WAS BRINGT ES?

Anreizsysteme stellen die Grundlage für ein erfolgreiches Wissensmanagement dar. Der Mitarbeiter wird dadurch motiviert, sein Wissen im Unternehmen zu teilen und zu speichern. Es geht also nicht um das fachliche ,,Können", sondern um das ,,Dürfen und Wollen", das eigene Wissen weiterzugeben. WIE GEHE ICH VOR?

Übersicht über mögliche Anreizarten zusammenstellen Nicht nur Gehaltsbausteine dienen als Motivatoren zur Wissensteilung, es sind auch diverse immaterielle Anreize möglich. Mögliche immaterielle Anreize:

" Job Enrichment – Übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf einen Mitarbeiter " Job Enlargement – Erweiterung von Routineaufgaben um qualitativ anspruchsvollere Tätigkeiten " Wissensweitergabe als Beförderungsvoraussetzung (nicht die beste Fachkraft wird weiterentwickelt, sondern auch der Mitarbeiter, der sein Wissen anderen zur Verfügung stellt) " Wissensweitergabe als Bestandteil der Unternehmenskultur – der Umgang mit Wissen wird zur normalen Aufgabe " Teamziele vergeben (z. B. die Abteilung mit dem höchsten Wissensumschlag erhält einen Preis) " Anerkennung fachlicher Kompetenz des Mitarbeiters auf jeder Hierarchieebene

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" Weitergabe von ,,falschem Wissen" darf nicht bestraft werden Mögliche materielle Anreize

" Prämien für Wissensbeiträge (z. B. Lessons-learned-Berichte in einer Projektdatenbank). " Prämiensystem ,,Wissen and More" einführen (Mitarbeiter sammeln Punkte, wenn sie z. B. nützliche Beiträge in Datenbanken einstellen) " Qualifikationsabhängige Gehaltkomponente (wenn sich ein Mitarbeiter weiterqualifiziert bzw. ein bestimmtes Lernpensum erfüllt hat, erhält er mehr Gehalt)

C

Knowledge sharing policy

Bei einer großen Unternehmensberatung unterschreibt jeder Mitarbeiter eine ,,knowledge sharing policy", um Zugriff auf die Wissensdatenbank des Unternehmens zu erhalten. Des Weiteren verpflichtet sich der Berater, Wissen einzustellen.

Bedürfnisse der Mitarbeiter ermitteln Mitarbeiter im Unternehmen haben unterschiedliche Bedürfnisse – manche werden ausschließlich durch Gehalt motiviert, andere legen Wert auf Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegsmöglichkeiten oder Statussymbole wie Firmenwagen oder Titel. Die Klassifizierung ist nicht ausschließlich durch die unterschiedlichen Positionen im Unternehmen vorgegeben. Nicht jede Führungskraft legt Wert auf Statussymbole, nicht jeder Auszubildende ist durch eine Übernahmegarantie zu motivieren.

Anreizsysteme

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Eine Möglichkeit, möglichst viele Mitarbeiter mit dem Anreizsystem zu erreichen, ist der Aufbau eines Cafeteriasystems. Die materiellen und immateriellen Anreize werden zusammengestellt und der Mitarbeiter kann die von ihm gewünschte Prämie auswählen. Angesammelte Bonuspunkte des Mitarbeiters

Abgleich

Bestandteile des Cafeteriasystems (materielle und immaterielle Komponenten)

Mitarbeiter wählt aus dem Cafeteriamodell aus oder spart seine Bonuspunkte auf Bild 11: Cafeteriasystem

Wissensziele den Mitarbeitern transparent machen Analog den anderen Geschäftszielen sind die Wissensziele zu operationalisieren und dem Mitarbeiter zu erläutern. Es müssen auch die Konsequenzen aufgezeigt werden, welche Auswirkungen ein Nicht-Erreichen der Ziele hat. Wissensziele bewerten Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen erfolgt im Anschluss die Bewertung der Ziele. Dabei sind quantitative Messkriterien (z. B. wie häufig hat ein Mitarbeiter Berichte eingestellt) genauso zu berücksichtigen wie qualitative. Die Qualität von Wissen kann z. B. dadurch gemessen werden,

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wie häufig ein Beitrag im Intranet genutzt wurde oder welches Feedback von Kollegen einging. Die Bewertung der Wissensziele muss in der Beurteilung die gleiche Gewichtung erhalten wie z. B. Verkaufszahlen. Merkt ein Mitarbeiter, dass andere Ziele von der Führungskraft höher angesehen werden, wird er zur Erreichung der Wissensziele im nächsten Jahr weniger Energie investieren.

4.4 Balanced Scorecard WORUM GEHT ES?

Im Vergleich zu herkömmlichen Controllinginstrumenten im Unternehmen bezieht die Balanced Scorecard als Managementsystem neben finanziellen Kriterien auch Kennzahlen über interne Prozesse, Kunden und die Lern- und Entwicklungsfähigkeit ein. Die Balanced Scorecard stellt eine Sonderform eines Indikatorensystems dar (siehe auch Wissensmanagement-Instrumente: Intellectual Capital messen). WAS BRINGT ES?

Neben den finanziellen Kennzahlen fließen vor allem im Sektor ,,Lern- und Entwicklungsfähigkeit" Kennzahlen ein, die Veränderungen der organisationalen Wissensbasis messen. Zusätzlich verbindet die Balanced Scorecard die strategische und operative Planung im Unternehmen. Allein der Prozess, strategische Ziele in operative Handlungen zu übertragen und Indikatoren zur Messung festzulegen, erfordert einen Transfer von Wissen über alle Abteilungs- und Hierarchieebenen.

Benchmarking

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WIE GEHE ICH VOR?

Für jede der vier Perspektiven werden strategische Ziele, Messgrößen, operative Ziele und Maßnahmen festgelegt. Die Verknüpfung der vier Dimensionen folgt der Logik einer Ursache-Wirkungs-Beziehung. Die Initiative zur Erstellung einer Balanced Scorecard sollte vom Topmanagement kommen.

4.5 Benchmarking WORUM GEHT ES?

Unter Benchmarking versteht man den Vergleich von eigenen Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsabläufen mit denen der besten Wettbewerber. WAS BRINGT ES?

Zielsetzung des Benchmarkings ist es, Orientierungspunkte (Benchmarks) zu identifizieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu messen. WIE GEHE ICH VOR?

Im ersten Schritt wird ein Benchmarking-Objekt (der Untersuchungsbereich) bestimmt und der Benchmarking-Partner ausgewählt. Vergleichen kann man sich mit Prozessen/Bereichen im eigenen Unternehmen oder Unternehmen der gleichen Branche. Für sehr Erfahrene bieten sich branchenübergreifende Vergleiche an, da unternehme-

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rische Erfahrungen auch in andere Bereiche übertragen werden können. Direkte Wettbewerber am Markt werden auch weniger offen mit den Daten umgehen als branchenfremde Unternehmen. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Aufbau eigener Erfolgspotenziale gegenüber dem Kopieren von Methoden, Produkten oder Prozessen der Konkurrenten vernachlässigt wird.

Danach werden die Leistungsunterschiede analysiert und die Ursachen und Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert. Die abschließende Erfolgskontrolle rundet den Benchmarking-Prozess ab (siehe Pocket Power ,,Benchmarking").

4.6 Coaching Unter Coaching versteht man einen Einzelberatungsprozess, der durch geeignete Maßnahmen die Wahrnehmung des eigenen Verhaltens beim Mitarbeiter fördert und Selbstentwicklungsprozesse initiiert. Die Coaching-Funktion ist eine der zentralen Aufgaben der Führungskräfte. Bei den Mitarbeitern sollen dadurch die Freude am Lernen und die Innovationsfähigkeit gesteigert und Hilfestellung bei der Anwendung von neuem Wissen gegeben werden.

4.7 Communities WORUM GEHT ES?

Ursprünglich umfasst der Begriff ,,Community" (Gemeinschaft) eine Gruppe von Menschen, die gemeinsame Interessen haben oder in derselben Region leben. Hierbei ist es möglich, dass die Mitglieder der Gemeinschaft auch unterschiedliche Interessen verfolgen, so z. B. in einer Stadt.

Communities

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Bei der Übertragung des Begriffs in den elektronischen Bereich hat das Kriterium des gleichen Ortes keine Bedeutung mehr, da es nun möglich ist, mit Hilfe des Internet Menschen aus allen Teilen der Welt zusammenzubringen. So treffen auf Communities z. B. folgende Kriterien zu: " ein spezifischer Interessenschwerpunkt als Fokus aller Mitglieder; " die Integration von Inhalt und Kommunikation; " die Konzentration auf Informationen, die von den Mitgliedern selber stammen. Im Zusammenhang mit Wissensmanagement werden derzeit Communities of Practice und Learning Communities unterschieden. Communities of Practice Die Community of Practice arbeitet über einen auf Dauer angelegten Zeitraum an einer gemeinsamen Aufgabe und ist dabei – im ursprünglich handwerklichen Sinne – auch räumlich zusammen, damit jeder seinen Wissens-/Könnens-Teil zur Produktion eines gemeinsamen Werkstückes beitragen kann. Dabei lernt der Einzelne auch etwas über die anderen Arbeitsschritte. Learning Communities Die Learning Community bildet sich auf Zeit und ist offen für Mitglieder verschiedener geografischer und beruflicher Herkunft (Virtualität). Sie hat das Ziel, das gemeinsame Wissen der Gemeinschaft zu vermehren und damit auch die individuelle Wissensvermehrung zu fördern. Dazu arbeitet die Gemeinschaft über einen längeren Zeitraum an gemein-

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samen Projekten. Die Einzelnen können dabei unterschiedliche Teilaufgaben bearbeiten und somit unterschiedliches Wissen erwerben. In diesem Ansatz werden die sozialen Aspekte des Lernens mit der wachsenden Bedeutung des lebenslangen Lernens verknüpft. WAS BRINGT ES?

Communities erlangen gerade für internationale, große Unternehmen eine hohe Bedeutung, weil sich hier eine homogene Gruppe von Menschen trifft. Communities unterstützen vor allem die Phasen Wissen speichern und verteilen, die Vorteile sind im Einzelnen: " Verbesserter Know-how-Transfer " Starke Identitätsbildung, da gemeinsam Probleme gelöst werden " Reibungsverluste aufgrund räumlicher Distanz werden durch die gemeinsame Arbeitsplattform und die Vernetzung der Community-Mitglieder minimiert " gemeinsame Standards werden definiert und dadurch das Tagesgeschäft befruchtet " Lernerfahrungen können in die tägliche Arbeit einfließen " die fachliche, methodische und soziale Kompetenz wird erweitert, da man sich selbst und andere zum Wissensaustausch und zum Lernen motiviert " Verbesserung der Lern- und Fehlerkultur WIE GEHE ICH VOR?

Neben einer technischen Plattform sind vor allem organisatorische Strukturen und Rahmenbedingungen wie " ausreichend Zeit

Communities

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" regelmäßige persönliche Treffen " Moderatoren zur Unterstützung " gemeinsame Aufgaben förderlich. Bei den Mitarbeitern muss die Bereitschaft vorhanden sein, selbstverantwortlich über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Um dies zu erreichen, sollten zu Beginn des Aufbaus einer Community möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einbezogen werden. Die technische Plattform einer Community kann aus folgenden Bausteinen bestehen:

Chatroom

Diskussionsforen

Moderationsunterstützung

TeamMitglieder (Yellow Pages)

Dokumentenablage (Plattform)

Mailsystem

Zentraler Administrator

Suchfunktion

WorkflowKomponente

Bild 12: Komponenten einer technischen Community-Arbeitsplattform

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4.8 Diskussionsforen WORUM GEHT ES?

Diskussionsforen erleichtern die Zusammenarbeit virtueller Teams (siehe auch Wissensmanagement-Instrumente: Communities). Es handelt sich um eine IT-Plattform, die es den Mitarbeitern ermöglicht, Fragen und Antworten einzustellen. Im Gegensatz zu Chatrooms bleiben die Beiträge erhalten und es muss nicht zeitgleich gearbeitet werden. WAS BRINGT ES?

Durch Diskussionsforen können unabhängig von Zeit und Ort Beiträge der Mitarbeiter eingestellt werden. Je nach Zielsetzung des Forums dient es der Erarbeitung von Lösungen in Teams oder der Beantwortung von Fragen. Aufgrund der Zusammenarbeit wird Wissen identifiziert, erzeugt und besser in der Organisation verteilt. WIE GEHE ICH VOR?

Zu den Erfolgsfaktoren für ein Diskussionsforum zählen neben einer leistungsstarken IT-Plattform: " Klare Strukturierung der Beiträge und Vergabe von selbstsprechenden Bezeichnungen " Eindeutige Rechtevergabe – ggf. eingeschränkt für einzelne Teilnehmer und bestimmte Foren (z. B. nur Leserechte) " Zentrale Administratoren, die Ansprechpartner bei technischen Fragen sind und neue User aufnehmen " Moderatoren, die Beiträge zusammenfassen, Denkanstöße geben, neue Foren eröffnen und für eine klare Struktur sorgen " Definierte Spielregeln für alle Beteiligten

Groupware

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4.9 Groupware WORUM GEHT ES?

Das Kunstwort aus Group und Software bezeichnet Anwendungssoftware, die Gruppenarbeit unterstützt oder ermöglicht. WAS BRINGT ES?

Die Vorteile der Groupware sind die einheitliche Benutzeroberfläche, der einfache Datenaustausch und weitere Elemente wie z. B. Entscheidungsunterstützungs- und Dateiverwaltungssysteme. Ziel ist, eine höhere Arbeitseffizienz durch die umfassende und schnelle Informationsweitergabe zu erreichen. WIE GEHE ICH VOR?

Das Einsatzgebiet von Groupware-Systemen liegt im Bereich kleiner Teams. Basierend auf Inter- oder Intranettechnologien werden verschiedene Funktionalitäten zur Verfügung gestellt, wie z. B.: " Virtuelle Konferenzräume (Videokonferenz), Schwarze Bretter, Mailsysteme zur Kommunikation " gleichzeitiger Zugriff auf Dokumente durch mehrere Benutzer für gemeinsame Arbeitsmöglichkeiten " Automatisierung von bestimmten Geschäftsprozessen durch Workflows " Elektronische Terminkalender, Entscheidungs- und Sitzungsunterstützung Die Auswahl der Tools bestimmt sich aus den Anforderungen der Teammitglieder.

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Kommunikationsunterstützung

Videokonferenzsysteme

Systemklasse: Kommunikation Workflow Management Gemeinsame Informationsräume Workgroup Computing

E-Mail BulletinBoardSysteme Spez. Datenbanken Verteilte Hypertextsysteme WorkflowManagementWerkzeuge

Gruppeneditoren Planungssysteme Entscheidungsund Sitzungsunterstützungssysteme

Koordinationsunterstützung Bild 13: Klassifikationsschema für Groupware Quelle: vgl. Sauter et al., 1994.

Kooperationsunterstützung

Gruppen- und Projektarbeit

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4.10 Gruppen- und Projektarbeit WORUM GEHT ES?

Teamarbeit bedeutet das gleichberechtigte Zusammenwirken einer überschaubaren Zahl von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fähigkeiten an einer gemeinsamen Zielsetzung. WAS BRINGT ES?

Durch die Arbeit in (Projekt-)Teams fließen Informationen horizontal statt vertikal und durch eine bereichsübergreifende Kooperation wird Wissen im ganzen Unternehmen ausgetauscht. Aufgrund der unterschiedlichen Blickwinkel der Teammitglieder wird die Innovationsfähigkeit positiv beeinflusst. Da sich die Mitarbeiter gegenseitig unterstützen, kann Wissen außerdem besser genutzt werden. WIE GEHE ICH VOR?

Der Prozess der Teamentwicklung kann an dieser Stelle nicht umfassend aufgeführt werden. Folgende Faktoren machen ein gutes Team aus: Motivation Zusammensetzung

Anreizsysteme

Größe

Erfolgsfaktoren der Teamarbeit

Teamentwicklung

Qualifikation

Kompetenzen

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Bild 14: Erfolgsfaktoren der Teamarbeit

In der Praxis beobachtet man immer wieder, dass verschiedene Teams (vor allem Projektteams) an den gleichen Aufgaben arbeiten. Wichtig ist daher, die verschiedenen Teams im Unternehmen zu vernetzen (siehe auch Wissensmanagement-Instrumente: Communities). Die Vernetzung von Teams wird auch als ,,Linking-PinKonzept" beschrieben, bei der einzelne Mitarbeiter Mitglied eines Kernteams sind und zusätzlich Leiter von Fachteams (siehe Pocket Power ,,Gruppenarbeit").

4.11 Ideenmanagement Beim Ideenmanagement (oft auch als betriebliches Vorschlagswesen bezeichnet) handelt es sich um ein spezielles Anreizsystem, damit Mitarbeiter ihre Ideen dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Umgesetzte Ideen werden je nach Verbesserungspotenzial mit Prämien vergütet.

4.12 Inforäume, Kaffeeecken Die Kaffeehäuser in Wien dienten schon früher dem Wissensaustausch und der Generierung von neuem Wissen – dieses Prinzip machen sich immer mehr Unternehmen zu Nutze. Es werden spezielle Kaffeeecken oder Inforäume eingerichtet, um die Gespräche zwischen den Mitarbeitern zu fördern. Voraussetzung ist dafür eine Unternehmenskultur, bei der die Gespräche nicht als Zeitverschwendung gelten.

Initiativen gegen das ,,not-invented-here"-Syndrom

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Wissensmanagement in der Mittagspause

Eine Sonderform ist das ,,Wissensmanagement in der Mittagspause". Ein Unternehmen nutzt die Mittagspause, um den Erfahrungsaustausch zu einem bestimmten Thema zu fördern. Die Firma sponsort das Mittagessen und rechnet die Pause als Arbeitszeit an, die Teilnahme ist freiwillig.

4.13 Initiativen gegen das ,,not-invented-here"-Syndrom WORUM GEHT ES?

Wird neues Wissen z. B. im Rahmen von Veränderungsprozessen generiert, scheitert es bei der Anwendung oft an der inneren Einstellung der Mitarbeiter. Aussagen wie ,,das haben wir noch nie so gemacht", ,,das hat vor uns noch niemand getan" und ,,was von der Firma/dem Bereich xy kommt, funktioniert nie" sind keine Seltenheit. Initiativen gegen das ,,not-inventedhere-Syndrom" sollen helfen, diese Barrieren abzubauen. WAS BRINGT ES?

Die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen gegen das ,,not-invented-here-Syndrom" bewirkt, dass Mitarbeiter gerne Ideen von Kollegen verwenden und eigene veraltete Gewohnheiten aufgeben. WIE GEHE ICH VOR?

Um die Mitarbeiter zu motivieren, neues Wissen anzuwenden, sind die Konzepte der Organisationsentwicklung oder des organisationalen Lernens hilfreich. Dazu führt Senge folgende fünf Disziplinen an:

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Systems Thinking: hilft, Muster und Abhängigkeiten in komplexen Systemen zu verstehen. Personal Mastery: stellt die individuelle Kompetenz eines Mitarbeiters in den Vordergrund. Mental Models: macht Denkstrukturen sichtbar. Building Shared Visions: Ziele, Werte und eine gemeinsame Mission als Grundlage des ,,Lernen-Wollens". Team Learning: Durch Lernen in Teams die Ergebnisse der einzelnen Mitarbeiter verbessern (vgl. Senge, 1990). Den Führungskräften kommt bei dieser Methode eine wichtige Funktion zu. Es gilt, Lernbarrieren anzusprechen, die Anwendung von neuem Wissen zu fördern und Mitarbeiter zu motivieren, Bestehendes in Frage zu stellen.

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Prämierung des besten Ideen-Diebstahls

Einige Unternehmen prämieren nicht nur eigene Ideen sondern auch den besten ,,Diebstahl" (also die Wiederverwendung von nicht geschütztem internen oder externen Wissen). Damit wird die Anwendung von fremdem Wissen belohnt und bei den Mitarbeitern langfristig als normal empfunden.

4.14 In- und externe Weiterbildung Zur Ausbildung von Mitarbeitern und zur Verteilung von Wissen zählen sämtliche Maßnahmen der in- und externen Weiterbildung. Neben den herkömmlichen Präsenzseminaren wird in Unternehmen häufig das E-Learning, also das Lernen via Computer, eingesetzt.

Intellectual Capital messen

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Im Zeitalter der Informations- und Kommunikationstechnologie werden Seminare oft rein aus der Sicht der Vermittlung von Fachkompetenz betrachtet und zugunsten der Einführung von computer based (CBT) oder webbasierten Trainings (WBT) gestrichen. Die soziale Komponente wie die Motivation der Teilnehmer und der Aufbau von Netzwerken werden dabei vernachlässigt. Es kommt daher auf ein Bildungskonzept an, das alle Maßnahmen sinnvoll integriert.

Exkurs: Corporate Universities Unternehmensinterne Corporate Universities bzw. Akademien zielen auf eine Verbesserung der individuellen Mitarbeiterqualifikation. An dieser zentralen Lern- und Begegnungsstätte sind alle Mitarbeiter oder Gruppen, die etwas zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens beitragen können, beteiligt. Zu den möglichen Aufgaben zählen z. B. • Konzeption und Durchführung konzernübergreifender strategischer Veränderungsinitiativen, z. B. Total Quality Management • Unternehmensübergreifende Aus- und Weiterbildung • Trainings zur Unterstützung interner Projekte • Unternehmensinterner Think Tank • Lern- und Wissenscontrolling

4.15 Intellectual Capital messen WORUM GEHT ES?

Das Vermögen eines Unternehmens setzt sich nicht nur aus dem bilanzierten Vermögen zusammen, sondern auch aus immateriellen Werten, was vor allem bei börsennotier-

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ten Unternehmen zu beobachten ist (vgl. Baustein 7: Wissen bewerten). Dieses nicht bilanzierte Vermögen soll bewertet werden, um die Lücke zwischen Marktwert und Buchwert zu beziffern. Einzelne Methoden wie die Messung von Kompetenzen, der Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen, die Erfolgsmessung von Wissensmanagement-Methoden sowie die Messung des Reifegrades einer Organisation werden separat vorgestellt. Daneben existiert die Möglichkeit, umfangreiche Indikatorensysteme zur Unternehmenssteuerung aufzubauen. WAS BRINGT ES?

Die Beschreibung und Bewertung der Wissensbasis unterstützt die strategische und operative Unternehmenssteuerung zur Optimierung des Geschäftserfolges.

Beispiel: Wissensbilanz von Skandia Das Versicherungsunternehmen Skandia hat einige Jahre eine separate Bilanz des intellektuellen Kapitals herausgegeben. Dieses Instrument wurde nicht nur intern als Steuerungsmethode eingesetzt, sondern nach außen aktiv vermarktet. WIE GEHE ICH VOR?

Klären Sie zunächst die Voraussetzungen für ein wissensorientiertes Messsystem. Besteht in Ihrer Organisation/Ihrem Bereich eine ausgesprochen quantitativ-finanzorientierte Controlling-Kultur oder haben Sie bereits mit qualitativen Methoden der Erfolgsmessung experimentiert? Der konkrete Aufbau von Indikatorensystemen erfolgt in drei Schritten:


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kritische Erfolgsfaktoren identifizieren

1 2

Indikatoren bestimmen

3

Klassifizierung, z.B. in Humankapital, Beziehungskapital, Organisationskapital

Bild 15: Aufbau von Indikatorensystemen

Kritische Erfolgsfaktoren identifizieren Definieren Sie die für Ihre Organisation wichtigen Erfolgsfaktoren. Am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens können dies " die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten " die Mitarbeiterleistung " die Qualität der Weiterbildungsmaßnahmen " schlanke und transparente Prozesse in der Ablauforganisation sowie " eine hohe Innovationsfähigkeit sein. Indikatoren bestimmen Um die Entwicklung des Unternehmens bewerten zu können, werden für jeden kritischen Erfolgsfaktor Indikatoren zur Messung bestimmt. Die Beziehungen zu Kunden können zum Beispiel durch die Messung der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung, der Anzahl der Beschwerden und der Zufriedenheit aufgrund von Kundenbefragungen überprüft werden.

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Klassifizierung der Indikatoren Abschließend werden alle Indikatoren den entsprechenden Kapitalebenen zugeordnet, die die einzelnen ,,Bilanzpositionen" darstellen. Zu beachten ist, dass nicht jeder Indikator in nur ein bestimmtes Segment einzuordnen ist. Checkliste zur Einführung eines Indikatorensystems:

" Verfügen Sie bereits über regelmäßig erhobene Daten oder ganze Messsysteme, die hierfür genutzt oder in Form einer ,,Wissensbilanz" aggregiert werden könnten? " Welches wären Aktiva und Passiva in der ,,Wissensbilanz" Ihrer Organisation/Ihres Bereichs? Auf welcher Ebene (strategisch, normativ, operativ) sind Ihre dominanten Wissensziele verankert und welche Bewertungsmethoden sollten daher Vorrang genießen? " Erarbeiten Sie, woher Sie die für die Indikatoren/Kennzahlen benötigten Informationen und Daten bekommen. " Setzen Sie Ihr organisationsspezifisches Messsystem in der gesamten Organisation/in Ihrem Bereich durch. " Machen Sie die Indikatoren/Kennzahlen zum Bestandteil von Projekt-, Prozess- und Mitarbeiter-Beurteilungen und koppeln Sie einen Teil der Leistungsvergütung an diese Kennziffern. Ein Indikatoren-/Messsystem kann beispielsweise so aussehen:

Steigende Kundenzufriedenheit

Mehr Aufträge

Höherer Marktanteil

Produkte treffen besser die Kundenanforderungen

Kurze Innovationszyklen durch effiziente Geschäftsprozesse

Schnellere Antwortzeiten

Wiederverwendung existierender Lösungen

Bessere Nutzung der Inf.- und Kommunikationswerkzeuge

Schnellere Entscheidungen

Best-Practice-Transfer

Ausbau der Informationsund Kommunikationstechnologien

Transparenz des vorhandenen Wissens

Geringere Ausfallquote

Höhere Qualität von Produkten

Messbare Kennzahlen

Geringere Kosten durch Vermeiden bekannter Fehler

Qualitative Indikatoren

Motivation von Mitarbeitern, Wissen auszutauschen

Maßnahmen in den Bausteinen 2–7


Bild 16: Beispiel eines Indikatorensystems

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Wissensmanagementziele

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Auch umfangreiche Indikatorensysteme sind angreifbar, da Verbesserungen bei den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens meist nicht ausschließlich auf Maßnahmen des Wissensmanagements zurückzuführen sind.

C

4.16 Internet/Intranet WORUM GEHT ES?

Internet-/Intranet-Technologien bilden zum Großteil die Plattform für Wissensmanagement-Systeme wie z. B.: " Bibliotheken " Dokumentenmanagement-Systeme " Community-Plattformen " Wissens- oder Projektdatenbanken " Groupware-Anwendungen. Die Informationsdarstellung erfolgt durch HypermediaTechniken, die diverse Informationsquellen verknüpfen können. WAS BRINGT ES?

Die Browsertechnologie erlaubt die Integration verschiedener Datenquellen und den Zugriff auf einen Informationspool von unterschiedlichen Standorten aus. Eine hohe Bedienerfreundlichkeit erhöht die Akzeptanz bei Mitarbeitern zur Speicherung von Wissen, was die Voraussetzung ist, um das Know-how weiter zu verteilen und zu nutzen.

Internet/Intranet

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WIE GEHE ICH VOR?

Die Bausteine des Intranets/Internets sind abhängig von der Zielsetzung und den notwendigen Funktionalitäten. So wird ein Intranet, das nur aus statischen HTML-Seiten zur Darstellung von Informationen besteht, andere Komponenten aufweisen als eine komplexe Community-Plattform. Als technische Grundvoraussetzungen für das Intranet/Internet können aufgeführt werden: Suchmaschine

Agententechnik

Metadaten

E-Mail

Personalisierungsfunktion

Bild 17: Technische Komponenten eines Intranet/Internet

Suchmaschine Die Informationsmenge, die in Intranets bzw. im Internet verarbeitet wird, steigt rapide an. Mit gängigen Recherchetechniken sind diese Informationen nur mit großem Aufwand auffindbar. Neben der reinen Volltextsuche (Suche im Volltext des Dokuments nach Schlagworten) existieren weitere Verfahren, die weniger Suchkompetenz des Nutzers erfordern (vgl. Gerick, 2000).

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" Retrieval-Systeme, die auf linguistischen Textanalyse-Verfahren basieren. Durch Wortstammreduktion lassen sich Begriffe unabhängig von verschiedenen Wortformen auf ihren Stamm reduzieren, z. B. Aufwände, aufwändig, Zusatzaufwand auf den Wortstamm ,,Aufwand". Grundlage sind Thesauri, in denen der Wortschatz nach verschiedenen Relationen (Oberbegriffe, verwandte Begriffe) organisiert ist. " Statistische Retrieval-Verfahren, die Dokumenteninhalte statistisch auswerten. Gegenüber dem linguistischen Verfahren ist hier nur ein geringer Administrationsaufwand erforderlich, da keine Thesauri gepflegt werden müssen, sondern ein ,,selbstlernender" Mechanismus integriert ist. " Semantische Verfahren, deren Konzepte auf Modelle des menschlichen Gehirns zurückgehen. Diese Systeme berücksichtigen die Bedeutung der Zusammenhänge von Wörtern. Einige Systeme bieten auch die Möglichkeit, kontextbezogene Inhaltsangaben der gefundenen Dokumente anzeigen zu lassen. Agententechnik Bei der Agententechnik handelt es sich um einen PushMechanismus, der individuell nach Nutzerprofil Informationen recherchiert und per Mail zusendet oder auf einer speziellen Website zur Verfügung stellt. Personalisierungsfunktion Damit die umfangreichen Informationen für jeden Nutzer soweit möglich reduziert und schnell zu erreichen sind, bietet sich eine Personalisierungsfunktion an. Zum Beispiel kann sich ein Mitarbeiter die Einstiegsseite des Unternehmensintranets selbst in Form eines Portals mit allen relevanten Bausteinen zusammenstellen.

Job Rotation

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Metadaten Bei den Metadaten geht es nicht um den fachlichen Inhalt, sondern um Informationen über das Dokument selbst. Metadaten sind z. B.: " Verfallsdaten, um veraltete Informationen automatisch zu löschen " Name des Autors, damit bei Rückfragen Kontakt aufgenommen werden kann " Querverweise zu anderen Dokumenten " Erstellungsdatum, um die Aktualität einschätzen zu können " Status des Dokuments (in Arbeit, fertig) " Berechtigungen für andere Personen (lesen, ändern) " Schlagworte zur Unterstützung der Suchfunktion E-Mail Zur Kommunikationsunterstützung und als Grundlage für Push-Mechanismen sind E-Mail-Funktionen in Intranets/im Internet integriert.

4.17 Job Rotation Um Wissen (vor allem schwer speicherbares Erfahrungswissen) in verschiedene Einheiten des Unternehmens zu tragen, werden Mitarbeiter angehalten, nach einiger Zeit andere Aufgaben wahrzunehmen.

4.18 Kompetenzmessung Das zur Erreichung der Geschäftsziele notwendige Wissen bestimmt sich zum Großteil aus dem Know-how der Mitarbeiter. Dieses Wissen wird gemessen und z. B. durch Wis-

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senslandkarten visualisiert (siehe Baustein 2: Wissen identifizieren). Nach Erhebung des Ist-Stands können gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation vereinbart werden.

4.19 Kreativitätstechniken Um eingefahrene Denkstrukturen aufzubrechen und neue Ideen zu generieren, bieten sich verschiedene Kreativitätstechniken an (siehe Pocket Power ,,Kreativitätstechniken"). Kreativitätstechnik

Kurzbeschreibung

Brainstorming

Unstrukturierte Ideensammlung durch Zurufabfrage. Eine Wertung der Beiträge erfolgt nicht.

6–3-5-Methode

Sechs Teilnehmer schreiben jeweils drei Ideen zu einem Problem auf einen Zettel, diese Zettel werden jeweils nach fünf Minuten weitergegeben und durch die anderen Teilnehmer weiterentwickelt.

Osborne-Checkliste

Durch provokative Fragestellungen (was wäre, wenn das Problem größer, kleiner, . . . wäre) sollen neue Ansätze gefunden werden.

Assoziation

Wie macht es die Natur? Assoziationen zu Dingen aus der Natur werden auf aktuelle Fragestellungen angewandt.

Mind Map

Ideen und Gedanken zu einem Thema werden durch Verästelung dargestellt. Damit soll die Struktur des Gehirnes ,,nachgebildet" werden.

Laufwerke strukturieren

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Tab. 9: Kreativitätstechniken

4.20 Laufwerke strukturieren WORUM GEHT ES?

Wenn es darum geht, bereits im Unternehmen vorhandenes Wissen wieder aufzufinden und somit zu nutzen, erweist sich die Methode ,,Laufwerke strukturieren" als sehr einfach und wirkungsvoll. Häufig existieren in Unternehmen bereits Gruppenlaufwerke, um z. B. Projektergebnisse zu dokumentieren. Doch handelt es sich oft um ein wahlloses Ablegen von Dokumenten und überfüllte Datenordner. WAS BRINGT ES?

Durch eine vorgegebene Ordnerstruktur in EDV-Laufwerken wird das richtige Abspeichern von Dokumenten für die Mitarbeiter erleichtert und das explizite Wissen kann durch die Kollegen wieder aufgefunden und genutzt werden. WIE GEHE ICH VOR?

Definition der Ordnerstruktur Legen Sie eine eindeutige Ordnerstruktur fest. Diese sollte immer themengebunden und nicht zum Beispiel nach Abteilungsgruppen aufgebaut sein.

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Achten Sie darauf, nicht zu viele Ordner auf oberster Ebene zu definieren, damit die Übersichtlichkeit gewährleistet ist.

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Gruppenlaufwerk Kundenbetreuer 01_Verwaltung 02_Marketing 03_Produktinformation 04_Verkaufstipps 05_laufende Projekte 06_abgeschlossene Projekte 07_Arbeitsmittel Bild 18: Beispiel einer Laufwerksstruktur

Festlegung von Spielregeln Zur Unterstützung für alle Mitarbeiter sind kurze Spielregeln sinnvoll, die folgende Fragen beantworten: " Wer darf neue Ordner eröffnen? " Welche Informationen sollen wo abgelegt werden? " Wer ist verantwortlich für das Löschen von Dateien? " Wie wird mit Dokumenten von Kollegen umgegangen? " Wer steht für Rückfragen zur Verfügung und überprüft regelmäßig die Inhalte auf Aktualität und Richtigkeit? Altes Laufwerk in neue Struktur integrieren Am Ende müssen sämtliche Dokumente in die neue Ordnerstruktur integriert werden. Dabei können meistens viele alte Inhalte sofort gelöscht werden.

Learning Sabbaticals

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Eine neue Struktur des Laufwerkes ist noch kein Garant dafür, dass auch jeder Mitarbeiter seine Dokumente hier ablegt. Misstrauen und eine ,,WissenistMacht-Kultur" sind oft der Auslöser, dass Dokumente weiterhin in persönlichen Laufwerken gespeichert werden.

4.21 Learning Sabbaticals Unter learning sabbaticals versteht man die Möglichkeit eines unbezahlten Urlaubs über mehrere Monate mit Rückkehrgarantie in das Unternehmen. Während der Zeit wird neues Wissen erworben. Durch die kreativen Denkpausen und die längere Auszeit kehren die Mitarbeiter mit neuen Ideen und mehr Motivation in den Job zurück.

4.22 Lessons Learned nach Projekten WORUM GEHT ES?

Jedes Projekt ist laut Definition einmalig. Und doch treten viele Probleme in ähnlicher Form auch bei anderen Projekten auf. Daher bietet jedes Projekt die Möglichkeit, aus den Erfahrungen zu lernen. Lessons-Learned-Berichte fassen diese zusammen. Dokumentiert werden sowohl positive als auch negative Aspekte und Lösungen. WAS BRINGT ES?

Durch die Dokumentation von Projekterfahrungen kann neues Wissen entwickelt werden, die wichtigsten und für andere Mitarbeiter nutzbaren Ergebnisse werden kommuniziert. Durch regelmäßige Diskussion der positiven und nega-

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tiven Erfahrungen kann eine Veränderung der Fehlerkultur im Unternehmen erfolgen. WIE GEHE ICH VOR?

Lessons-Learned-Berichte sind als Abschlussmaßnahme in den Projektablauf zu integrieren. Der Bericht sollte nicht nur durch den Projektleiter, sondern mit allen Projektbeteiligten (wenn möglich auch mit dem Auftraggeber) z. B. in Form eines Workshops erhoben werden. Es bietet sich an, während des Projektes bereits eine Art ,,Logbuch" zu führen, um sich an alle wichtigen Dinge erinnern zu können. Der Workshop sollte zeitnah nach Übergabe der Projektergebnisse durchgeführt werden. Mögliche Fragestellungen zur Erhebung von Lessons Learned " Was war die Zielsetzung im Projekt? Wie haben sich diese Ziele verändert? Welche Konsequenzen hatten diese Änderungen und wie wurde damit umgegangen? " Wurden Externe eingesetzt und welche Erfahrungen wurden gemacht? " Konnte der Endtermin gehalten werden und wenn nein, warum nicht? " Wie viel Aufwand war für die Umsetzung von Entscheidungen erforderlich? " Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit mit den Kunden, internen Schnittstellen und dem Auftraggeber? " War in der Projektleitung und bei den Mitarbeitern ausreichend Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorhanden?

Litfasssäulenübung

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" Hat sich die Vorgehensweise als geeignet erwiesen? Welche Alternativen hätte es gegeben? " Welche Probleme waren vorhersehbar? Was hätte im Vorfeld getan werden können, um das Auftreten zu verhindern? Nach der Reflektion im Team werden die Ergebnisse aufbereitet und für alle Mitarbeiter des Bereiches zur Verfügung gestellt. Eine Grundvoraussetzung für die Weitergabe von Lessons Learned ist eine offene Fehlerkultur im Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen bereit sein, negative Erfahrungen zu kommunizieren.

4.23 Litfasssäulenübung WORUM GEHT ES?

Bei der Litfaßsäulenübung (vgl. Deser, Deitering, Gilbert, 1999) handelt es sich um einen Workshop, in dem sich die Mitarbeiter über das im Team vorhandene bzw. vermutete Wissen austauschen. WAS BRINGT ES?

Durch Einsatz der Litfaßsäulenübung können Wissensdefizite in Teams ermittelt sowie Transparenz über vorhandenes Know-how geschaffen werden. WIE GEHE ICH VOR?

In einem Workshop fungiert jeder Teilnehmer als lebende Litfaßsäule. Er befestigt ein Flipchart-Papier mit seinem

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Wissen auf dem Bauch. Jeder Teilnehmer formuliert anschließend auf Kärtchen Fragen und Wünsche, die er an den Wissensträger hat, und hängt diese an den Rücken der ,,Säule" (natürlich kann alternativ auch jeweils ein FlipchartStänder pro Teilnehmer verwendet werden). Abschließend werden die Karten analysiert und in einen Aktionsplan übernommen. Nicht erfüllbare Wünsche gehen an das Team zurück, um die Wissensdefizite zu beseitigen.

4.24 Mikroartikel Als eine Barriere, warum Mitarbeiter ihr Wissen nicht weitergeben, wird häufig ,,keine Zeit" genannt. Eine Form der schnellen Weitergabe von Erfahrungen sind so genannte Mikroartikel. Wöchentlich fassen Mitarbeiter in einer Stunde zusammen, was sie in dieser Woche gelernt haben (vgl.www.mwonline.de/Tipswissensmanagement.htm).

4.25 Netzwerke WORUM GEHT ES?

Unter Netzwerken versteht man den Zusammenschluss von mehreren Personen, die entweder an einer gemeinsamen Themenstellung arbeiten oder gleiche Interessensgebiete haben. Netzwerke bilden sich in Communities (siehe auch Wissensmanagement-Instrumente: Communities), nach Seminaren oder Meetings (man spricht hier auch von informellen Netzwerken, die im Unternehmen nicht nach außen auftreten). Daneben existieren in Unternehmen Expertennetzwerke mit dem Ziel, finanzielle, fachliche oder zeitliche Ressourcen zu verbinden.

Netzwerke

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WAS BRINGT ES?

In Netzwerken werden häufig soziale Beziehungen zwischen den Beteiligten aufgebaut. Diese sind Grundlage für die notwendige Vertrauensbasis, die zur Weitergabe von Wissen notwendig ist. Vor allem in informellen Netzwerken werden ,,unter der Hand" relevante Informationen weitergegeben. Durch die Arbeit in Netzwerken wird die starre Aufbauorganisation eines Unternehmens aufgehoben und das vorhandene Know-how der Mitarbeiter abteilungsübergreifend gebündelt. WIE GEHE ICH VOR?

Erfolgsfaktoren für den Aufbau von Netzwerken in Unternehmen sind:

Mischung der notwendigen Kompetenzen

Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten

Gleichberechtigung der Mitarbeiter

Gemeinsame Regeln der Zusammenarbeit

Qualitätskontrolle der Ergebnisse

Bild 19: Erfolgsfaktoren von Netzwerken

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Die Zusammenarbeit in Projekten fördert den Aufbau von Netzwerken und stellt eine geeignete Organisationsform der Zukunft dar. Um die entsprechenden Mitarbeiter auffinden zu können, die für ein bestimmtes Thema in Frage kommen, werden unterstützend Experten- oder Mitarbeiterverzeichnisse aufgebaut (siehe Wissensmanagement-Instrumente: Yellow Pages). Eine technische Plattform dient zur Unterstützung der Zusammenarbeit, wenn die Mitarbeiter räumlich getrennt sind.

4.26 Newsletter WORUM GEHT ES?

Mitarbeiter erhalten per E-Mail Informationen zu ausgewählten Themen in Form eines Newsletters auf Bestellung zugeschickt. WAS BRINGT ES?

Die Verteilung von Informationen durch Newsletter ist eine optimale Push-pull-Kombination. Der Empfänger erhält durch einmaligen Auftrag regelmäßig die gewünschten Informationen (,,push"), Details müssen aber meist separat abgerufen werden (,,pull"). WIE GEHE ICH VOR?

Festlegen der Inhalte und der Zielgruppen Zu Beginn werden die Themen definiert, über die der Newsletter informieren soll, sowie die Zielgruppe bestimmt. Wünschenswert ist, dass sich jeder Empfänger bestimmte Themenbereiche auswählen kann, damit die Informationen noch zielgerichteter verteilt werden können.

Open Space Workshop

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Newsletter erstellen und versenden Folgende Punkte sind bei der Erstellung und dem Versand des Newsletters zu beachten: " Regelmäßige Termine je nach Umfang der Informationen festlegen (z. B. wöchentlich, quartalsweise). Newsletter über fünf Seiten oder länger werden wahrscheinlich nicht gelesen. " Einen Überblick über die Themen am Anfang des Textes geben, um ein schnelles Lesen zu ermöglichen. " Möglichst kurze Nachrichtentexte mit Quellenangabe verfassen, auf längere Artikel z. B. im Internet durch Angabe des Links verweisen. " Am Ende die Möglichkeit des Bestellens und Abbestellens erwähnen.

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Unter www.frido.de finden Sie eine große Anzahl Newsletter, die nach Themen sortiert angeboten werden.

4.27 Open Space Workshop WORUM GEHT ES?

Der Ursprung des Open-Space-Workshops geht auf Harrison Owen (USA) Mitte der 80er Jahre zurück. Es handelt sich um eine Großgruppenkonferenzmethode für 10 bis 1000 Menschen, die dabei selbstbestimmt und informell Ideen austauschen.

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WAS BRINGT ES?

Im Vergleich zu herkömmlichen Konferenzen werden bei Open-Space-Workshops durch die Beteiligung aller bestehende Muster aufgebrochen. Passivität und Langeweile kommen nicht vor, neue Ideen, Produkte und Strategien können frei diskutiert werden. Diese Methode ermöglicht eine effiziente Bearbeitung komplexer Themen mit einer großen Anzahl Mitarbeiter. Open Space eignet sich nicht für die Vermittlung von Wissen und zur Erarbeitung eines bestimmten Ergebnisses. WIE GEHE ICH VOR?

Der Workshop dauert meistens 2,5 Tage. 1. Tag • • • •

Thema vorstellen Zeitvorgaben nennen Themenentwicklung Gruppenaufteilung

2. Tag • Zeitvorgaben nennen

3. Tag • Ergebnisse verteilen • Berichte lesen • Maßnahmen zusammenfassen und priorisieren

Themenbearbeitung Tagesberichte erstellen

Tagesberichte erstellen

Abschlussrunde

Bild 20: Ablauf eines Open-Space-Workshops

Die Organisatoren geben nur das Hauptthema der Veranstaltung vor und den groben Zeitplan. Anschließend stellen die Teilnehmer, die ein Gebiet bearbeiten möchten, ihre Themen vor und hängen diese an eine Infowand. Die ande-

Open Space Workshop

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ren Teilnehmer tragen sich in die Listen ein. In den nächsten zwei Tagen wird an jedem Thema ca. zwei Stunden gearbeitet. Moderiert werden die Gruppen meistens von dem, der das Thema vorgeschlagen hat. Jeder arbeitet dort mit, wo er will und wie lange er möchte. Am Ende des Tages schreiben die Initiatoren einen Ergebnisbericht, der am dritten Tag für alle kopiert und verteilt wird. Als Spielregeln gelten nur vier Leitsätze und ein Gesetz:

§1: Wer kommt, ist die richtige Person (jeder wird anerkannt) §2: Offenheit für alles, was passiert §3: Es beginnt, wenn es beginnt §4: Vorbei ist vorbei (die Zeiten gelten nur als Orientierung) Das Gesetz der beiden Füße: Jeder kann dort hingehen, wo er gerade am meisten beitragen kann.

Bild 21: Leitsätze in Open-Space-Workshops

Die Teilnehmer werden in der Rolle der ,,Hummeln" und ,,Schmetterlinge" unterschieden. Hummeln nehmen an möglichst vielen Workshops teil und inspirieren durch ihre Ideen; Schmetterlinge bewegen sich eher am Rande der Workshops und regen dort Diskussionen an.

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4.28 Patenkonzept WORUM GEHT ES?

Neuen Mitarbeitern soll der Einstieg in die Abteilung und der Wissenserwerb erleichtert werden. Zu diesem Zweck erhält der Einsteiger einerseits Grundlageninformationen sowie einen Paten zugeteilt, der mit ihm zusammenarbeitet und für Fragen zur Verfügung steht. WAS BRINGT ES?

Durch das Zusammenbringen von neuen und erfahrenen Mitarbeitern wird der Wissensaustausch und der persönliche Wissenserwerb auf beiden Seiten unterstützt. WIE GEHE ICH VOR?

Anhand definierter Prozesse und standardisierter Checklisten werden die notwendigen Tätigkeiten und Verantwortungen zur Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter festgelegt. Am ersten Tag erhält der Einsteiger alle wichtigen Informationen in Form eines Startpaketes sowie einen Paten zur Seite gestellt.

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Wichtig für einen effizienten Wissensfluss ist, dass der Pate entweder örtlich nahe beim neuen Mitarbeiter sitzt oder die gleiche Tätigkeit ausführt.

Die Patenfunktion sollte in die jährliche Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters aufgenommen werden. Nach Beendigung der Patenschaft (z. B. nach sechs Monaten) erfolgt das

Projektdatenbank

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Abschlussgespräch mit dem neuen Mitarbeiter, dem Paten und der Führungskraft. Regelmäßige Feedbackgespräche mit allen neuen Mitarbeitern und Erfahrungsworkshops runden das Konzept ab.

4.29 Projektdatenbank WORUM GEHT ES?

Die Metadaten aller Projekte in einem Unternehmen werden in einer Datenbank erfasst. Die Projektdokumentation erfolgt in separaten Speichermedien. WAS BRINGT ES?

Vor allem in divisionalen Organisationen werden Projekte zu gleichen Themen (z. B. optische Archivierung) immer wieder neu aufgesetzt, ohne Erfahrungen aus früheren Projekten zu nutzen. Dies liegt vor allem daran, dass keine Transparenz über bereits abgewickelte Projekte vorhanden ist. In allgemeinen Laufwerken werden zwar Ergebnisse dokumentiert, oft besteht aber keine Vernetzung der einzelnen Abteilungen untereinander bzw. Projekte sind unter nicht sprechenden Bezeichnungen ohne Metadaten abgespeichert. Durch eine gemeinsame Datenbank können Experten aus vergangenen Projekten aufgefunden und Doppelarbeit vermieden werden. WIE GEHE ICH VOR?

Festlegung der Inhalte der Projektdatenbank In ersten Workshops ist mit erfahrenen Projektmitarbeitern der Aufbau der Datenbank festzulegen. Welche Inhalte

102


sollen gespeichert werden und welche Terminologie wird verwendet, damit alle das Gleiche unter den einzelnen Bezeichnungen verstehen? Bei bestimmten Feldern sollten durch ein Auswahlmenue die Eingabemöglichkeiten vorgegeben werden (z. B. bei Projektthema). Dadurch sind Auswertungen möglich und die Suche wird für die Mitarbeiter erleichtert. Einbezug der Mitarbeiter Alle Mitarbeiter, die künftig die Datenbank nutzen, sollten frühzeitig in den Aufbau einbezogen werden. Bei Erfassung von Personaldaten (z. B. Projektbeteiligte, Projektleiter) können so im Vorfeld Befürchtungen diskutiert und ausgeräumt werden.

C

Die Speicherung von personenbezogenen Daten ist rechtzeitig mit dem Betriebsrat und den Verantwortlichen im Bereich Datenschutz abzustimmen.

Definition der Prozesse und Entwicklung eines Anreizsystems In der nächsten Phase werden die organisatorischen Pflegeprozesse definiert (wer stellt wann welche Informationen in welcher Detaillierung ein) und das Berechtigungskonzept erarbeitet. Da die Pflege der Datenbank auf den ersten Blick für die Mitarbeiter mit einem Mehraufwand verbunden ist, sollte parallel ein Anreizsystem entwickelt werden.

Projektdatenbank

Projektdatenbank: Teil 1: Grundlegende Informationen: Projektthema: Projektleiter: Projektmitarbeiter: Projektlaufzeit: von

bis

Aufgabenstellung: Auftraggeber: Teil 2: Kernergebnisse nach Projektabschluss: Positive Erfahrungen: Probleme und Lösungsansätze:

Angewandte Methoden: 3. Kundenfeedback Positive Aspekte: Verbesserungswünsche: Bild 22: Aufbau einer Projektdatenbank

103

104


Beispiel: Mummert + Partner Die Unternehmensberatung hat zur Motivation der Mitarbeiter das Anreizsystem ,,Mummert and more" entwickelt. Dieses bezieht sich auf das so genannte Projekt-Debriefing, welches konsequent Wissen aus sämtlichen Projektphasen vom Projektstart bis zum Projektabschluss erfasst und zur Verfügung stellt. Je nach Qualität und Quantität des erfassten Wissens werden Punkte angesammelt, die die Berater jederzeit in Sachprämien einlösen können.

Umsetzung und Einführung der Datenbank Ist die fachliche Definition des Konzeptes abgeschlossen, wird die Datenbank technisch umgesetzt und eingeführt. Nicht zu vernachlässigen sind Schulungen für die Mitarbeiter, eine Supportfunktion während der ersten Zeit sowie die Bereitstellung von Kapazitäten, um die Datenbank weiterzuentwickeln und Feedback bei den Mitarbeitern einzuholen.

4.30 Prozessmanagement WORUM GEHT ES?

Unter Prozessmanagement versteht man die Beschreibung, Strukturierung und Optimierung von Arbeitsabläufen in Unternehmen. In Prozessen werden die Tätigkeiten, die zu bestimmten Ergebnissen führen, mit den dazu notwendigen Hilfsmitteln, dem benötigten Wissen und den Verantwortlichkeiten festgelegt. Im Zusammenhang mit Wissensmanagement geht es vorwiegend um " die Dokumentation von Arbeitsabläufen und

Qualitätszirkel

105

" der Definition von Prozessen zur Steuerung des Wissensprozesses. WAS BRINGT ES?

Die Dokumentation von Arbeitsabläufen schafft für alle Mitarbeiter des Unternehmens die notwendige Transparenz über erforderliches Wissen, das zur Abwicklung der Tätigkeiten notwendig ist. Standardisierte Prozesse erleichtern die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und bringen somit erhebliche Kostenvorteile. Die Definition von Prozessen, die den Wissenskreislauf unterstützen, ist zwingend erforderlich. Erst durch geregelte Abläufe kann Wissen richtig weitergegeben und gespeichert werden. WIE GEHE ICH VOR?

Nähere Informationen zur Umsetzung finden Sie im Pocket Power ,,Prozessmanagement".

4.31 Qualitätszirkel WORUM GEHT ES?

In Qualitätszirkeln trifft regelmäßig eine kleine Gruppe Mitarbeiter zusammen, um Probleme im eigenen Arbeitsbereich selbstständig und auf freiwilliger Basis zu bearbeiten. WAS BRINGT ES?

Die Mitarbeiter sind in den Qualitätszirkeln permanent auf der Suche nach noch besseren Lösungen für die tägliche Arbeit. Dabei werden neue Ideen generiert, um die Qualität

106


der Prozesse zu erhöhen oder z. B. Kosten zu senken. Da die Mitarbeiter in der Regel freiwillig an den Sitzungen teilnehmen, ist eine hohe intrinsische Motivation vorhanden, neue Ideen umzusetzen und sich gegenseitig auch über Probleme und Fehler auszutauschen. WIE GEHE ICH VOR?

Die Qualitätszirkel finden meist einmal wöchentlich während der Arbeitszeit unter Moderation eines Mitarbeiters statt. Die Zusammensetzung der Gruppe sollte sich dabei nicht an Abteilungen oder Produkten orientieren, sondern an der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Von den Mitgliedern werden die Themen selbst ausgewählt, bearbeitet und anschließend dem Entscheidungsträger zur Genehmigung vorgelegt. Die Gruppe ist anschließend wieder für die Umsetzung der Ergebnisse und die Erfolgskontrolle zuständig.

4.32 Reifegrad Wissensmanagement bestimmen WORUM GEHT ES?

Jedes Unternehmen befindet sich auf einer bestimmten Stufe seines ,,Reifegrades" im Wissensmanagement. So gehen Organisationen, die sich bereits seit mehreren Jahren mit dem Managen von Wissen beschäftigen, anders vor als Unternehmen, die sich dieser Thematik erst annähern. Ein Audit ermittelt die Reifestufe, auf der sich das Unternehmen befindet.

Reifegrad Wissensmanagement bestimmen

107

WAS BRINGT ES?

Wenn die Ebene der Unternehmensreife und damit der Entwicklungsbedarf und die Wissensziele definiert sind, können die notwendigen Maßnahmen und Instrumente bestimmt werden, um die nächste Stufe zu erreichen. Beispielsweise ist es nicht zweckmäßig, eine neue Best-practice-Datenbank aufzubauen, wenn die Kultur im Unternehmen einen reibungslosen Wissensaustausch verhindert. WIE GEHE ICH VOR?

Als Methode wurde von der Siemens AG das Knowledge Management Maturity Model (KMMM) entwickelt. Dieses Verfahren besteht aus einem Analyse- und einem Entwicklungsmodell: Das Analysemodell zeigt die Gestaltungsfelder und Probleme auf, das Entwicklungsmodell liefert Hinweise, wie die jeweiligen Felder sinnvoll auf die nächste Reifestufe entwickelt werden können. Das KMMM wurde in Anlehnung an das CMM (Capability Maturity Model) des Software Engineering Institute (SEI, Carnegie Mellon University) entwickelt. Analysiert werden die Felder " Wissensziele, Strategie, " Prozesse, Rollen, Organisation, " Technik, Infrastruktur, " Wissens-Strukturen, Wissens-Inhalte, " Führung, Unterstützung, " Zusammenarbeit, Kultur, " Mitarbeiter, Kompetenzen, " Unternehmens-Umwelt, Partnerschaften. Für jedes Feld sind auf jeder Reifestufe andere Anforderungen formuliert, die auf ihren Erfüllungsgrad hin in Inter-

108


views mit Gruppen und Einzelpersonen eingeschätzt werden. Als Reifestufen unterscheidet das KMMM: Optimized

Managed

Defined

Repeated

Initial

Bild 23: Reifestufen des KMMM

So ist zum Beispiel für eine Organisation, die sich in der Stufe 1 ,,initial" befindet, typisch, dass die Wissensprozesse nicht bewusst gesteuert, Maßnahmen nicht explizit geplant und mit dem Geschäftserfolg in Verbindung gebracht werden. Anders gestaltet sich die Situation bei einem Unternehmen, das sich in Stufe 5 ,,optimizing" befindet: Hier wurde die Fähigkeit entwickelt, sich flexibel auf neue Anforderungen im Wissensmanagement einzustellen, und es existieren konkrete Messinstrumente. In der Organisation ist Wissensmanagement als lebendiger Prozess implementiert.

Story Telling

C

109

Nähere Informationen zum KMMM finden Sie unter: www.kmmm.org

4.33 Story Telling WORUM GEHT ES?

Beim Story Telling handelt es sich um eine Nacherzählung wichtiger Vorkommnisse aus der Vergangenheit des Unternehmens. Die Methode wurde am Center for Organizational Learning des MIT entwickelt. In die Geschichte fließen neben den Erfahrungen der Erzähler auch Hinweise von Kommentatoren, so genannten Erfahrungshistorikern, ein. WAS BRINGT ES?

Sich gegenseitig Geschichten zu erzählen, ist ein alter Brauch. Dadurch werden Regeln, Vorstellungen und Ziele vermittelt. Vor allem schwer zu kodifizierendes Expertenwissen kann durch Erfahrungsberichte weitergegeben werden. Die Erzählung löst beim Zuhörer Emotionen aus, der Lernerfolg steigt. Story Telling ist auch eine Methode, um verborgenes Wissen aufzuspüren und zu verstehen. Die Weitergabe von positiven als auch negativen Erfahrungen unterstützt langfristig die Entwicklung einer offenen Unternehmenskultur. WIE GEHE ICH VOR?

Um effektives Story Telling zu betreiben, reicht ein Rhetorikkurs nicht aus. Die Erfahrungen der Teilnehmer müssen zuerst aufbereitet und anschließend richtig weitergegeben werden.

110


Vorbereitung

Interviews führen Archetypen extrahieren Geschichte schreiben Ergebnisse präsentieren Verbreitung in Workshops Bild 24: Ablauf des Story Telling (nach Reinmann-Rothmeier, Erlach, Neubauer 2000)

Vorbereitung Zunächst werden der Umfang der Geschichte bestimmt und das Team festgelegt, das das Story Telling durchführt. Die Mitglieder haben die Aufgabe, die Interviews zu führen und die Story zu kommentieren. Dabei werden unternehmensinterne Mitarbeiter sowie externe Berater hinzugezogen.

Story Telling

111

Interviews führen Zu den festgelegten Ereignissen werden direkt und indirekt Beteiligte interviewt. Es geht darum, genau zu erfahren, was passiert ist. Alle Interviews werden wörtlich festgehalten und von den Befragten gegengelesen. Die mögliche Liste der Interviewpartner sollte zwei- bis dreimal so viele Namen wie benötigt erhalten, damit den Teilnehmern eine gewisse Anonymität zugesichert werden kann.

C

Archetypen extrahieren Alle Äußerungen in den Interviews werden gesichtet und bei Bedarf modifiziert. Entscheidende Aussagen werden herausgehoben und zu zentralen Themen zusammengefügt. Dadurch sind bestimmte Rollenverhalten (Archetypen), feste Regeln, Wertvorstellungen und Ansichten zu erkennen. Geschichte schreiben Im Anschluss an die Extraktion werden die erarbeiteten Themen zu Geschichten zusammengefasst. Dabei müssen Fakten und Beschreibungen der Interviewten von den Kommentaren sauber getrennt bleiben. Die Geschichte muss anregend wirken, bei Bedarf können auch Ereignisse übertrieben dargestellt werden, um diese für alle Zielgruppen zugänglich und verständlich zu machen.

Ich bemerke, dass alle Führungskräfte sehr gehetzt in die Arbeit kommen. Vor wenigen Monaten war noch ein freundliches Guten Morgen zu hören.

Ein Pförtner

Früher war alles besser. Wir konnten uns noch unterhalten und mussten nicht zwangsweise in operativen Projekten mitarbeiten. Aber zur Zeit kontrolliere ich nur Listen.

Wieso spricht der Manager diesen Stress nicht an?

In der linken Spalte werden Kommentare, Fragen und Erkenntnisse der Kommentatoren aufgeführt, die zu Gesprächen anregen sollen.

Ein Manager

Kommentar

Es wird wieder Zeit, sich viele gute Geschichten zu erzählen. Emotionen zwischen den Mitarbeitern werden erkannt, die Unternehmenskultur verbessert sich.

Der Geschichtenerzähler im Unternehmen

In der rechten Spalte erzählen die Beteiligten (nur mit Titel oder Position bezeichnet) ihre Perspektive.

In der Einleitung werden die Hintergründe für die Geschichte geschildert.

Jede Kurzgeschichte beginnt mit einer anregenden Überschrift.


Bild 25: Aufbau einer Erfahrungsgeschichte (nach Kleiner, Roth 1998)

Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen messen

113

Ergebnisse präsentieren Die Geschichte wird von den Interviewten überprüft, die Ergänzungen oder Änderungen einbringen können. Verbreitung in Workshops Die Story wird nicht per Intranet oder als Broschüre verschickt, sondern dient zur Diskussion innerhalb des Unternehmens. Sie wird in Workshops als Gesprächsgrundlage genutzt und kann auch für andere Kontexte verwendet werden.

4.34 Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen messen WORUM GEHT ES?

Die vielfältigen Dokumente in einem Unternehmen, die z. B. in Wissensdatenbanken hinterlegt sind, sollen wertmäßig quantifiziert werden. WAS BRINGT ES?

Nicht nur die Anzahl von gespeicherten Dokumenten ist für das Unternehmen von Interesse, sondern auch der ,,Wert" des Inhaltes. Einerseits erhält der Verfasser ein Feedback über die Qualität seines Beitrages, andererseits erkennt das Management, welche Informationen von Bedeutung sind und welche nicht. Dies ist eine Voraussetzung, um den Informationsüberfluss zu bekämpfen und wertlose Dokumente zu entfernen. WIE GEHE ICH VOR?

Es gibt unterschiedliche Ansätze, um den Wert von gespeichertem und erfasstem Wissen zu messen, z. B.

114


" Messung der Abfragehäufigkeit von bestimmten Dokumenten oder Intranetseiten; " Qualitative Bewertung durch Kollegen (Wie nützlich war die Information? Wie verständlich?) wie z. B. Buchrezensionen bei Amazon.de; " Bestimmung eines Preises für ein bestimmtes Dokument durch Angebot und Nachfrage, z. B. Standardlösungen, die über das Internet angeboten werden und nur gegen einen bestimmten Geldbetrag geöffnet werden können; " Messung der durchschnittlichen Suchzeiten für Informationen im Intranet als qualitatives Kriterium.

4.35 Wissensbroker WORUM GEHT ES?

Nicht jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist geeignet, Wissen an Kollegen weiterzugeben. Auch wenn sich jeder Mitarbeiter als ,,Knowledge-Worker" verstehen sollte, sind Wissensbroker Personen, deren einzige Aufgabe es ist, Wissen im Unternehmen zu verteilen. Sie fungieren als ,,Makler" zwischen Wissensnachfragern und Wissensanbietern. WAS BRINGT ES?

Wissensbroker sorgen durch ihre Fähigkeit, anderen Mitarbeitern Wissen weiterzugeben, für einen optimalen Wissenstransfer im Unternehmen. Die Weitergabe von Wissen erfolgt nicht mehr zufällig und wird z. B. am Ende von Projekten aus Zeitgründen nicht mehr vernachlässigt. Die Wissensbroker werden durch die Anerkennung ihres Wissens motiviert, dieses weiterzugeben, und empfinden die Position häufig als besondere Auszeichnung.

Wissensdatenbanken

115

WIE GEHE ICH VOR?

Wissensbroker können in folgenden Rollen zum Einsatz kommen: " Projektmitarbeiter, die für die Steuerung des Wissensflusses in komplexen Projekten verantwortlich sind " Seniorberater, deren einzige Aufgabe es ist, neue Kollegen einzuarbeiten " Fachspezialisten, die für bestimmte Themen als Ansprechpartner zur Verfügung stehen " Mitarbeiter im Informationscenter, die Wissen recherchieren, aufbereiten und zielgerichtet verteilen (siehe auch Wissensmanagement-Instrumente: Recherche) " Mitarbeiter, die Kontakte zwischen Experten im Unternehmen herstellen

4.36 Wissensdatenbanken WORUM GEHT ES?

In Wissensdatenbanken findet sich das kodifizierte Know-how der Mitarbeiter wieder, das auf diese Weise der gesamten Organisation zur Verfügung steht. Entweder wird Wissen zu bestimmten Themen (z. B. eine Lösungsdatenbank für die EDV-Hotline, eine Best-practice-Datenbank für das gesamte Unternehmen) oder für spezielle Zielgruppen (Plattform für alle Vertriebsmitarbeiter weltweit) zur Verfügung gestellt. Häufig sind Wissensdatenbanken ein Bestandteil von Community-Plattformen.

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WAS BRINGT ES?

Wissensdatenbanken dienen vor allem der Speicherung von im Unternehmen vorhandenem Wissen und unterstützen die Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit. Bestehende Lösungen können genutzt und die Zeiten für Problembehandlungen gesenkt werden. Sind zudem die Namen der Verfasser von Berichten gespeichert, können Wissensträger identifiziert und als Ansprechpartner für komplexe Fragestellungen hinzugezogen werden. WIE GEHE ICH VOR?

Interessengruppen bilden Eine Wissensdatenbank wird nie von allen Mitarbeitern eines Unternehmens benötigt. Bringen Sie zu Beginn des Projektes die Mitarbeiter zusammen, die an den gleichen Themen arbeiten bzw. ähnliche Probleme haben. Inhalte und Prozesse definieren Bevor viel Geld für die technische Plattform investiert wird, sind die Inhalte der Datenbank, der Aufbau und die organisatorischen Prozesse zu definieren. Checkliste zur Definition von Inhalten und Prozessen

" Gestaltung der Eingabemasken: Auswahlkategorien definieren, Felder für Wichtigkeit (hoch, niedrig) und Status (in Bearbeitung, freigegeben) vorsehen, der Ersteller wird automatisch durch die Benutzeridentifikation übernommen. Freiformfelder und vordefinierte Eingabemöglichkeiten integrieren.

Wissensdatenbanken

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" Struktur für die Zuordnung der Eingabe vorgeben (möglichst nach Themen aufgebaut, nicht nach Abteilungsbezeichnungen) " Entwicklung eines Anreizsystems (siehe auch Wissensmanagement-Instrumente: Anreizsysteme) " Verantwortungen und Prozesse zur Pflege und zur Einstellung von Informationen definieren Technische Ausgestaltung der Datenbank bestimmen Um in weltweit operierenden Unternehmen eine gemeinsame Datenbank zu nutzen, bietet sich für Wissensdatenbanken die Browsertechnologie an. Es ist nicht immer zwingend notwendig, neue Tools anzuschaffen, häufig können auch bestehende Systeme verwendet werden. Checkliste für die technische Ausgestaltung von Wissensdatenbanken

" einfacher Zugang für alle beteiligten Mitarbeiter " bei dringenden Informationen Aufbau einer Kombination von push-pull (Nachricht wird per Mail an die Experten verschickt) " Integrierte Suchfunktion möglichst mit ,,intelligenten Agenten", die das Benutzerprofil kennen, relevante Nachrichten selektieren und dem Anwender zielgerichtet zur Verfügung stellen " Verknüpfung mit bestehenden Expertenverzeichnissen und Diskussionsforen bei Problemdatenbanken " Integration aller Informationen in ein Portal, das von dem Mitarbeiter flexibel angepasst werden kann " Möglichkeit, Verfalls- und Metadaten einzugeben " Mehrsprachigkeit

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Am Markt treten diverse Anbieter von Wissensmanagementplattformen auf, die vorwiegend den Bereichen DMS (Dokumentenmanagementsystem), Retrieval oder Web Content Management zuzuordnen sind.

Beispielhafte Anbieter von Wissensmanagementplattformen Autonomy Inc., Hummingbird Inc., Hyperwave AG, IDS Scheer AG, Lotus Development GmbH, Microsoft, Open Text, SAP AG, U. S. U. AG, Verity Deutschland GmbH Auch wenn jeder Anbieter andere Schwerpunkte setzt, stellen die Hersteller weitgehend Funktionalitäten zur Unterstützung der oben genannten Anforderungen zur Verfügung.

Schulung der Anwender und Support Vor der Einführung einer neuen Wissensdatenbank erfolgt die Schulung der Anwender. Dabei ist darauf zu achten, dass neben der Technik auch die methodisch-didaktische Komponente einbezogen wird (Wie bereite ich Informationen so auf, dass andere Kollegen diese wieder verwenden können?). Zentral sollten Ansprechpartner für die Nutzer zur Beantwortung technischer und organisatorischer Fragen zur Verfügung gestellt werden. Das nachstehende Schaubild fasst die wichtigsten Punkte der Wissensmanagement-Architektur noch einmal zusammen:

Wissensdatenbanken

119

Benutzerakzeptanz • • • • • •

Intuitive Verständlichkeit Individualisierbarkeit Interaktivität Qualität der Inhalte Automatisierung Entlastung von Routinetätigkeiten

Bibliotheken/Archive • Zugriff auf alle Informationsquellen • Import unabhängig vom Dateiformat • Strukturierte Inhalte (DMS) • Automat. Strukturierung neuer Inhalte

Metawissen • Visualisierung der Wissensbestände • Wissenskarten • Yellow Pages • Semantik • Navigation

Wissensfluss • • • • •

Suche / Retrieval / Analyse Data Mining / Text Mining Agententechnologie – „push” Automat. Verlinkung der Inhalte Kontextsensitivität

Kollaboration • • • • •

CSCW Groupware Workflow Virtuelle Konferenzen Virtuelle Teams

Technisches Fundament • • • • •

Internettechnologie 3-Tier-Architektur Middleware-Konzepte DCOM / CORBA Single-Sign-On

• • • • •

Bild 26: Wissensmanagement-Architektur Quelle: vgl. Böhmann/Krcmar, 1999.

XML Anschluss ans Intranet Bedienungsoberflächen Nur ein Interface Schnittstellenmanagement

120


4.37 Wissensmarktplatz Analog zur Finanzbörse bringt ein Wissensmarktplatz Anbieter und Nachfrager von Informationen zusammen. Im Internet finden sich solche Wissensmarktplätze z. B. unter www.wer-weiss-was.de oder www.hurra.de. Die Fragen werden an einen Expertenpool gestellt und direkt beantwortet. Der Service ist größtenteils kostenlos, vereinzelte Anbieter versuchen bereits, wichtige Informationen nur noch gegen Geld zur Verfügung zu stellen.

4.38 Yellow Pages WORUM GEHT ES?

Da vor allem implizites Wissen kaum gespeichert werden kann, reicht es häufig aus, den richtigen Ansprechpartner zu finden. Ein reines Telefonbuch gibt keine Aussagen über die Fachkenntnisse eines Mitarbeiters. Yellow Pages (ein Expertenverzeichnis) stellt dar, welche Mitarbeiter in welchen Bereichen welches Wissen haben. Neben dem Verzeichnis von intern vorhandenem Wissen können auch Kontaktdatenbanken aufgebaut werden, damit jeder Mitarbeiter einen Überblick erhält, wer mit welchen externen Partnern zu tun hat und welche Erfahrungen gemacht wurden. WAS BRINGT ES?

Wenn der fachlich richtige Ansprechpartner schnell gefunden werden kann, ergeben sich Zeit- und Qualitätsvorteile. Transparente Erfahrungen mit externen Partnern verhindern z. B., dass an Unternehmen, mit deren Leistung man nicht zufrieden war, weitere Aufträge vergeben werden.

Yellow Pages

121

WIE GEHE ICH VOR?

Beim Aufbau von Yellow Pages sind die nachstehenden Punkte zu berücksichtigen: " Freiwillige Erstellung durch die Mitarbeiter " Rechtzeitiger Einbezug des Betriebsrates und Berücksichtigung der Datenschutzvorschriften " Vorgabe von standardisierten Feldern (z. B. Sprachkenntnisse, EDV-Kenntnisse) " Integrierte Suchfunktion Bei der Einführung von Yellow Pages sind vor allem die Ängste der Mitarbeiter und die möglichen Widerstände bei Führungskräften zu beachten. Vor allem Mitarbeiter mit niedrigen Qualifikationen schrecken bei zu hoher Wissenstransparenz (bzw. Transparenz über nicht vorhandenes Wissen) zurück. Umgekehrt haben Führungskräfte die Befürchtung, dass hoch qualifizierte Mitarbeiter von anderen Abteilungen abgeworben werden.

Eine Möglichkeit, diese Widerstände zu umgehen, ist z. B., nur nach bestimmten Themen suchen zu können (z. B. wer spricht polnisch?) und nicht das gesamte Profil eines Mitarbeiters anzeigen zu lassen. Es werden nur Zusatzqualifikationen angezeigt und keine Defizite. Zusätzlich kann als Ergebnis nur die Abteilung angezeigt werden, in der der Mitarbeiter arbeitet. Kontakt kann dann nur die Führungskraft des Experten herstellen.

122


Beispiel: BP Amoco Die Yellow Pages ,,Connect" bei BP Amoco beruhen auf einer leicht zu bedienenden Intranet-Software. Die Mitarbeiter können ihre eigenen Seiten gestalten, Fotos einspeichern und auf andere Seiten im Intra- oder Internet verlinken. Die Hauptmerkmale sind (vgl. Collison, 1999): 1. Connect bringt nur die richtigen Mitarbeiter zusammen, der beste Wissenstransfer findet durch direkte Kommunikation statt. 2. Durch die Möglichkeit, die Seiten individuell zu gestalten, sind die Mitarbeiter motiviert und zu Kreativität inspiriert.

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Literatur Alle Pocket-Power-Bände, siehe hintere innere Umschlagseite. Bach, V.; Vogler, P.; Österle, H.: Business Knowledge Management. Berlin, Springer 1999 Böhmann, T.; Krcmar, H.: Werkzeuge für das Wissensmanagement, in: Antoni, C. H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Spezialreport Wissensmanagement. Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen. Düsseldorf, Symposion Publishing 1999 Bullinger, H. J.; Wörner, K; Prieto, J.: Wissensmanagement – Modelle und Strategien für die Praxis, in: H. D. Bürgel (Hrsg.): Wissensmanagement – Schritte zum intelligenten Unternehmen. Berlin, Springer 1998 Collison, C.: Connecting the New Organization, in: Knowledge Management Review März/April 1999 Deser, F.; Deitering, F.; Gilbert, H.: Weltweit erfolgreich durch Knowledge Management, in: Personalwirtschaft 7/1999 Döring, J.; Gerndt, U.: Wissensmanagement als Unterstützung im weltweiten Vertrieb, in: Personalführung 12/1999 Edvinsson, L., Brünig, G.: Aktivposten Wissenskapital: Unsichtbare Werte bilanzierbar machen. Wiesbaden, Gabler 2000 Gerick, T.: Recherchetechniken: Suchen und Finden sind zweierlei, in: Computerwoche 18.02.2000 Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Wettlauf um die Zukunft: Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen. Wien, Ueberreuter 1995 Hansen, M. T.; Nohria, N.; Tierney, T.: What's your strategy for managing knowledge? In: Harvard Business Review März-April 1999 Heisig, P.: Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement, in: Bläsing, J. P.; Heimann, D.; Högel, E. (Hrsg.): Total Business Knowledge. Spitzenleistung durch Kernkompetenz. Vom Qualitätsmanagement zum Wissensmanagement

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Literatur

Heisig, P: Die ersten Schritte zum professionellen Wissensmanagement, in: Antoni, C. H.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Spezialreport Wissensmanagement. Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen (S. 42–50). Düsseldorf, Symposion Publishing 1999 Heisig, P; Vorbeck, J.: Benchmarking. Wissensmanagement. Best Practices in Deutschland und Europa. Berlin, Fraunhofer IPK 1998 Kleiner, A.; Roth, G.: Wie sich Erfahrungen in der Firma besser nutzen lassen, in: HARVARD BUSINESS manager 5/1998 Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens: wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt/Main, New York, Campus 1997 Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden, Gabler 1997 Probst, G.; Romhardt, K.: Faktor Wissen, in: Manager Bilanz, 4, S. 6–10, 1997 Reinmann-Rothmeier, G.; Erlach, C.; Neubauer, A.: Erfahrungsgeschichten durch Story Telling – eine multifunktionale Wissensmanagement-Methode. Forschungsbericht Ludwig-MaximiliansUniversität München Oktober 2000 Romhardt, K.: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention. Wiesbaden, Gabler 1998 Sauter, C.; Mühlherr, T.; Teufel, S.: Soziokulturelle Auswirkungen von Groupware. Internationales Symposium für Informationswissenschaft Konstanz 1994 Senge, P. M.: The fifth discipline. New York, Doubleday 1990 Stewart, T. A.: Der vierte Produktionsfaktor: Wachstums- und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. München, Carl Hanser 1997 Zucker, B.; Schmitz, C.: Wissen gewinnt: Innovative Unternehmensentwicklung durch Wissensmanagement. Düsseldorf, Berlin, Metropolitan 2000

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