Strategisches Bauunternehmensmanagement: Prozessorientiertes integriertes Management für Unternehmen in der Bauwirtschaft, 2. Auflage

Strategisches Bauunternehmensmanagement Gerhard Girmscheid Strategisches Bauunternehmensmanagement Prozessorientiert...

Author: Gerhard Girmscheid

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Strategisches Bauunternehmensmanagement

Gerhard Girmscheid

Strategisches Bauunternehmensmanagement Prozessorientiertes integriertes Management für Unternehmen in der Bauwirtschaft Zweite, bearbeitete und erweiterte Auflage

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Gerhard Girmscheid ETH Zürich Institut für Bau- und Infrastrukturmanagement Wolfgang-Pauli-Str. 15 8093 Zürich ETH Hönggerberg Schweiz [email protected]

ISBN 978-3-642-14194-2 e-ISBN 978-3-642-14195-9 DOI 10.1007/978-3-642-14195-9 Springer Heidelberg Dordrecht London New York Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006, 2010 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Einbandentwurf: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier Springer ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media (www.springer.com)

Vorwort

Die Bauwirtschaft befindet sich in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld, in dem sie zwar nicht mehr der volkswirtschaftliche Motor, aber der notwendige und wichtige Planer, Erbauer, Instandhalter und Instandsetzer baulicher Infrastrukturen ist. Die Technologietreiber der heutigen globalisierten Gesellschaft und Wirtschaft sind die Life-Science- sowie die Informations- und Kommunikationstechnologien. Viele Unternehmen der Bauwirtschaft haben ihre Positionierung im aggressiven, dynamischen und komplexen Umfeld noch nicht gefunden und können es deshalb nicht erfolgreich für die eigene Wettbewerbsposition nutzen. Die strategischen und operativen Unternehmensprozesse bilden dabei den Schlüssel für die notwendigen Veränderungen in der Baubranche. Daher wendet sich dieses Buch an alle Führungskräfte der Bauwirtschaft, die sich systematisch mit den strategischen und operativen Prozessen des erfolgreichen Unternehmensmanagements vertraut machen möchten. Es gibt dem Leser – sei er Bauführer, Bauleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Niederlassungsleiter oder Geschäftsführer – Handlungsempfehlungen für die systematische Durchführung seiner Aufgaben und die zukunftsorientierte Strukturierung der strategischen und operativen Unternehmensprozesse. Fast jedes Kapitel enthält ein Beispiel als praktische Vorlage für die Umsetzung der täglichen Unternehmensaufgaben. Natürlich sind auch die zukünftigen Führungskräfte der Bauwirtschaft – die heutigen Studentinnen und Studenten der Bauingenieurwissenschaften mit Schwerpunkt Bauprozesse – angesprochen. Das Buch ist nutzerorientiert strukturiert und so aufgebaut, dass es nicht nur als Weiterbildungsinstrument, sondern durch seine Gliederung in x Strategie- und Managementprozesse x Leistungserstellungsprozesse x Supportprozesse auch systematisch als Nachschlagewerk genutzt werden kann. Innerhalb dieser drei Hauptgruppen sind alle wichtigen Teilprozesse zur Unternehmensgestaltung und -führung ausführlich dargelegt.

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Vorwort

Entstanden ist das Buch aus der langjährigen Erfahrung des Verfassers in leitender Position in Bauprojekten und Bauunternehmen sowie aus seiner wissenschaftlichen Tätigkeit an der ETH Zürich. Hier entwickelte der Verfasser auch den strategische Forschungsansatz SysBau®, der im Rahmen verschiedener Dissertationen weiter ausgearbeitet wurde und den Unternehmen der Bauwirtschaft durch die Integration lebenszyklusorientierter und auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittener Planungs-, Ausführungsund Bewirtschaftungsleistungen zu Gesamtlösungen aus einer Hand Wege zur grundlegenden, prozessorientierten und nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit aufzeigen soll. Ich bedanke mich bei meinen Mitarbeitern für die tatkräftige Unterstützung bei diesem umfangreichen Werk.

Zürich, im Dezember 2005

Gerhard Girmscheid

Haftungsausschluss Die Angaben in diesem Buch wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt, allerdings übernimmt der Autor keine Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder sonstige Qualität der bereitgestellten Informationen. Haftungsansprüche gegen den Autor, die sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen, sofern seitens des Autors kein nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden vorliegt.

Vorwort zur 2. Auflage

Im Rahmen der Neuauflage flossen Ergänzungen einerseits aus den Lehrveranstaltungen zum Bauunternehmensmanagement und andererseits aus meiner praktischen Tätigkeit im Verwaltungsrat bei einem Schweizer Unternehmen ein. Im Rahmen der Forschung an der ETH Zürich beschäftige ich mich mit der strategischen Neuausrichtung von Unternehmen der Bauwirtschaft in Bezug auf Lebenszyklusleistungen. Zudem entwickeln wir Entscheidungsmodelle, um eine nachhaltige Unternehmensführung zu sichern. Aus diesen Forschungsergebnissen, die auch praktischen Eingang in die Prozesse und die strategische Ausrichtung verschiedener Unternehmen gefunden haben, sind wichtige Ergänzungen und Überarbeitungen im Buch hervorgegangen. So wurden neue Ansätze für eine Sustainable Balanced Scorecard und neue LC-Leistungsbündel für Unternehmen eingefügt. Ferner wurde die Auslastungsplanung für Unternehmen und strategische Geschäftseinheiten sowie die Prognose des Inventarbedarfs mit der Konzeption der Bereitstellungsvarianten (Kauf, Miete, Leasing) aufgenommen. Diese Konzeptionen werden durch Prognose- und Wirtschaftlichkeitsbewertungswerkzeuge untermauert. Die Überarbeitung ermöglicht es Studenten, die Konzeption des projektspezifischen, nachhaltigen, erfolgsorientierten Bauunternehmensmanagements in seiner holistischen Konzeption kennenzulernen. Für den Praktiker auf Projekt-, Bereichs- und Geschäftsleitungsebene ist das Buch zu einem vollumfänglichen Weiterbildungsinstrument und Nachschlagewerk für spezifische Aufgabenstellungen geworden. Aufgrund der projektorientierten Unternehmensführung ist das Buch ideal für Planer, Architekten, Bauunternehmen, Fassadenbauunternehmen sowie für Heizungs-Lüftungs-Unternehmen.

Zürich, im März 2010

Gerhard Girmscheid Professor für Bauprozess- und Bauunternehmensmanagement

Benutzungshinweise

Für eine schnelle Übersicht und klare Gliederung ist das Buch wie folgt in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens aufgeteilt: x Managementprozesse x Leistungserstellungsprozess x Supportprozesse Diesen Geschäftsprozessen sind die Hauptkapitel zugeordnet, deren Inhalt stichwortartig aus der nachfolgenden Grafik hervorgeht. Lesern, die nicht das ganze Buch auf einmal lesen, sondern es als systematisches Nachschlagewerk für ihre Führungsaufgaben nutzen möchten, wird folgende Benutzungsanleitung vorgeschlagen: Die Kapitel „Strategieplanungsprozess“, „BSC – Strategieumsetzungsprozess“ und „Marketingprozesse für Bauleistungen“ sollten auf jeden Fall gelesen werden, denn jeder mit Führungsverantwortung – vom Projektleiter bis zum Geschäftsführer – muss die Ziele, Strategien und Massnahmen zur Umsetzung kennen. Nur, wenn der Projektleiter die Ziele des Unternehmens und die Strategien zur Umsetzung versteht und deren Messgrössen kennt, kann er im täglichen Geschäft zum Unternehmenserfolg beitragen. Daher sind diese Kapitel auch mit Beispielen zum besseren Verständnis und zur praktischen Umsetzung versehen. Darauf aufbauend können, entsprechend den spezifischen Fragestellungen des Führungsalltags, die weiteren Kapitel zu jedem Bedarfsfall gelesen werden. Alle Hauptkapitel sind in die grundsatzstrategischen Fragestellungen und Prozesse einer ziel- und erfolgsorientierten Unternehmensführung eingebettet. Somit können nach dem Studium der drei Basiskapitel die weiteren x strategischen Prozesse und Aufgaben sowie x operativen Prozesse und Aufgaben im Alltagsgeschäft eines Bauunternehmens mit der Hilfestellung dieses Buchs gestaltet werden.

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Benutzungshinweise

Vorgeschichte des Buchs

Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs

Teil A Managementprozesse

Teil B Leistungserstellungsprozess

Teil C Supportprozesse

Strategieplanungsprozess

Unternehmensziele Markt- und Unternehmensanalyse Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie Beispiel

BSC – Strategieumsetzungsprozess

Operationalisierung der Strategie Strategy Map Beispiel SBSC

Marketingprozess für Bauleistungen

Marktforschung Marketingstrategien B2B-Marketing Beispiel

Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung

Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Symbioseansatz

Kooperations- und Outsourcingstrategien

Kooperationsstrategien Outsourcingstrategien ARGE-Strategien

Organisation von Bauunternehmen

Gestaltungsgrundsätze Organisationsarten Organisation im Wandel Beispiel

Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder

Geschäftsmodelle / Gestaltungsrahmen Investitionsorientierte Geschäftsfelder Lebenszyklusorientierte Geschäftsfelder

Industrielle Bauprozesse

Potenziale Prozess und Organisation „on and off-site“

Angebotsmanagement

Ablauf der Angebotsbearbeitung Aufgaben der Fachabteilungen Angebotsprüfung / Verhandlungsphase

Ausführungsmanagement

Ausführungsvorbereitung Baustelleneinrichtung Ablauf der Ausführung Controlling

Auslastungsplanung

Ressourcenmanagement Kapazitätsplanung Produktionsauslastung

Risikomanagement

Unternehmensrisikomanagement Projektrisikomanagement Risikobasierte Bauprozessselektion

Risikobewusstes Projektcontrolling

Kosten Termine Leistungen Qualität

Bauhof- und Bauinventarmanagement

Bauhofgestaltung Inventarprognose Bereitstellungplanung Miet-Besitzmodell Wirtschaftlichkeitsanalyse Inventarbereitstellung Know-how und Service

Qualitätsmanagement

Aufbau und Struktur Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Projektqualitätsmanagement

Wissensmanagement

Lernen aus Fehlern und Erfolgen Lernen aus „best practice“ Beispiele

Innovationsmanagement

Arten von Innovationen Management von Innovationen Beispiele

Inhaltsverzeichnis

Vorgeschichte des Buchs Teil A - Managementprozesse 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Strategieplanungsprozess Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess Marketingprozess für Bauleistungen Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung Kooperations- und Outsourcingstrategien Organisation von Bauunternehmen Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder

Teil B - Leistungserstellungsprozesse 8. Industrielle Bauprozesse 9. Angebotsmanagement in Bauunternehmen 10. Ausführungsmanagement in Bauunternehmen Teil C - Supportprozesse 11. Risikomanagement in Bauprojekten und Bauunternehmen 12. Risikobewusstes Projektcontrolling 13. Integrale Projekt-, Produktions- und Montageauslastungsplanung 14. Bauhof- und Bauinventarmanagement 15. Qualitätsmanagement 16. Wissensmanagement 17. Innovationsmanagement

Detailliertes Inhaltsverzeichnis

Vorgeschichte des Buchs .................................................................... XXV I Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft .................................................................... XXV II Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs ................................. XXVIII Literatur ....................................................................................... XXXIX Teil A Managementprozesse .................................................................... 1 1 Strategieplanungsprozess ...................................................................... 3 1.1 Ganzheitliches Management ............................................................ 4 1.1.1 Das normative Management ...................................................... 8 1.1.2 Das strategische Management ................................................... 9 1.1.3 Das operative Management ..................................................... 13 1.2 Managementmodell ....................................................................... 16 1.3 Ziele der Unternehmen .................................................................. 24 1.3.1 Zielbeziehungen im unternehmerischen Zielsystem................ 25 1.3.2 Oberziele, Zwischenziele und Unterziele ................................ 26 1.3.3 Strategische und operative Unternehmensziele ....................... 26 1.4 Strategischer Problemlösungsprozess ............................................ 30 1.4.1 Strukturierung der Strategieentwicklung ................................. 30 1.4.2 Gesamtstrategiebildungsprozess .............................................. 35 1.4.3 Strategischer Analyseprozess .................................................. 37 1.4.4 Betrachtungsfelder des Analyseprozesses ............................... 42 1.4.5 Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung .... 62 1.5 Unternehmensleitbild..................................................................... 71 1.5.1. Ermittlung der Ausgangslage ................................................. 71 1.5.2 Formulierung des Unternehmensleitbilds ................................ 72 1.5.3 Formulierung der Unternehmenspolitik .................................. 73 1.5.4 Implementierung der Unternehmenspolitik ............................. 74 1.5.5 Resultate der Unternehmenspolitik.......................................... 75 1.6 Unternehmensstrategie .................................................................. 76 1.6.1 Portfolioanalyse ....................................................................... 76 1.6.2 Unternehmensentwicklungsstrategien der Bauunternehmen ... 83

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1.7 Geschäftsfeldstrategie .................................................................... 86 1.7.1 Von der Unternehmens- zur Geschäfts(feld)strategie ............. 86 1.7.2 Marktstrategien nach Ansoff ................................................... 87 1.7.3 Leistungs- und Produktlebenszyklen ....................................... 90 1.7.4 Wettbewerbsstrategien nach Porter ......................................... 90 1.7.5 Funktionale Strategie ............................................................... 99 1.8 Strategiewahlmöglichkeiten – Strategie-Mix .............................. 101 1.9 Strategiecontrolling und -anpassung............................................ 103 1.10 Anwendungsbeispiel – Strategieplanung ................................... 110 1.10.1 Ausgangssituation................................................................ 110 1.10.2 Fragestellung ....................................................................... 111 1.10.3 Vorgehensweise ................................................................... 111 Literatur .............................................................................................. 135 2 Balanced Scorecard – Strategieumsetzungsprozess ....................... 139 2.1 Einleitung .................................................................................... 139 2.2 Strategieumsetzung mittels finanzieller / nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren ........................................................................... 139 2.2.1 Erfolgsperspektiven der Strategieumsetzung ........................ 139 2.2.2 Charakteristiken nichtfinanzieller Erfolgsfaktoren................ 142 2.3 Prinzipien strategiefokussierter Unternehmen ............................. 144 2.4 Operationalisierung der Strategie ................................................ 149 2.4.1 Strukturierung der Strategieumsetzung ................................. 149 2.4.2 Die „Strategy Map“ ............................................................... 149 2.5 Die Entwicklung der Strategy Map ............................................. 161 2.5.1 Entwicklungsschritte ............................................................. 161 2.5.2 Ausrichtung der strategischen Geschäftseinheiten auf die Strategie mittels Balanced Scorecard ................................... 163 2.6 Ausrichtung des Unternehmens und Nutzung von Synergien durch die Balanced Scorecard .................................................... 169 Literatur .............................................................................................. 172 3 Marketingprozess für Bauleistungen ............................................... 173 3.1 Einleitung – Strategieimplementierung mittels Marketing .......... 173 3.2 Einführung in das allgemeine Baumarketing .............................. 174 3.2.1 Allgemeine Definition des Begriffs „Marketing“.................. 174 3.2.2 Gliederung des Marketings .................................................... 177 3.2.3 Bedeutung des Marketings für die Bauwirtschaft ................. 179 3.2.4 Besonderheiten der Bauwirtschaft unter Gesichtspunkten des Marketings ..................................................................... 179 3.3 Marketingtheorien ....................................................................... 180 3.3.1 Buying Center ........................................................................ 180


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3.3.2 Die Theorie der Transaktion .................................................. 183 3.4 Business-to-Business-Marketing – Typologien ........................... 189 3.5 Marketingstrategien für Bauunternehmen ................................... 200 3.5.1 Strategisches Marketing ........................................................ 200 3.5.2 Marktforschung ..................................................................... 202 3.5.3 Sekundärmarktforschung ....................................................... 202 3.5.4 Primärmarktforschung ........................................................... 204 3.6 Segmentierung des Baumarktes ................................................... 204 3.6.1 Segmentierungskriterium „Nachfragehäufigkeit und -volumen“ ............................................................................. 207 3.6.2 Segmentierungskriterium „öffentlich / privat“ ...................... 208 3.6.3 Segmentierungskriterium „Investitionszweck“ ..................... 209 3.6.4 Segmentierung nach Leistungstiefe ....................................... 210 3.7 B2B – Transaktionstypologien für Gesamtleistungen ................. 224 3.8 B2B – Leistungsbündel für Gesamtleistungsanbieter .................. 236 3.9 Instrumente des Baumarketing-Mix ............................................ 240 3.10 Positionierungsgesichtspunkte für Gesamtleistungsanbieter ..... 248 3.10.1 Vergabekriterien .................................................................. 248 3.10.2 Kriterien zur Bewertung des Leistungspotenzials von GU-/ TU-Anbietern aus der Sicht des Auftraggebers ................... 252 3.10.3 Beurteilung der Positionierungselemente ............................ 253 3.11 Beispiel: Marketingplanung – SGF Rohrvortrieb ...................... 255 3.11.1 Marketingplan...................................................................... 255 3.11.2 Marketingbudget.................................................................. 256 Literatur .............................................................................................. 256 4 Markt- und ressourcenbasierte Strategieumsetzung ...................... 261 4.1 Einleitung..................................................................................... 261 4.2 Ursachen des Strukturwandels in der Bauwirtschaft ................... 261 4.3 Marktorientierter Ansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen ................................................................. 265 4.3.1 Wettbewerbsstrategien........................................................... 265 4.3.2 Ausbildung von Systemanbieterleistungen............................ 267 4.3.3 Anforderungen an ein Zielmarktsegment .............................. 274 4.3.4 Vermarktung der Systemanbieterleistungen .......................... 277 4.4 Ressourcenorientierter Ansatz ..................................................... 279 4.4.1 Abgrenzung des ressourcenorientierten Ansatzes ................. 279 4.4.2 Anforderungen an die Bauunternehmen als Systemanbieter . 281 4.4.3 Entwicklung von Systemanbieterleistungen .......................... 281 4.4.4 Schlüsselfähigkeiten des Systemanbieters ............................. 283 Literatur .............................................................................................. 285

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5 Kooperations- und Outsourcingstrategien ...................................... 287 5.1 Einleitung .................................................................................... 287 5.2 Partnerschafts- und Kooperationspotenzial ................................. 288 5.2.1 Partnerschaft als Lösungsmodell ........................................... 289 5.2.2 Sinngebung für Partnerschaften und Kooperationen ............. 291 5.2.3 Partnerschaftsprozesse ........................................................... 294 5.2.4 Partnerschaftsdimensionen .................................................... 296 5.2.5 Synergien von Partnerschaft und Kooperationen in der Bauwirtschaft ....................................................................... 297 5.2.6 Entwicklungsstufen von Partnerschaften und Kooperationen ...................................................................... 299 5.2.7 Kooperationskonstrukte auf Anbieterseite ............................ 301 5.2.8 Anforderungsmanagement in Partnerschaften mit dem Bauherrn ............................................................................... 304 5.3 Kooperationsstrategien ................................................................ 307 5.3.1 Kooperationsvorteile ............................................................. 308 5.3.2 Kooperationsformen .............................................................. 309 5.3.3 Kooperationsrichtungen......................................................... 312 5.3.4 Evaluation möglicher Partner ................................................ 314 5.3.5 Das Konzept der Netzwerk-Kooperation............................... 315 5.3.6 Aufbau einer strategischen Netzwerk-Kooperation............... 318 5.4 Outsourcingstrategie .................................................................... 330 5.4.1 Ökonomische Bestimmungsfaktoren für Outsourcingentscheidungen in der Bauwirtschaft ................ 334 5.4.2 Möglichkeiten der Geschäftsbeziehung................................. 340 5.4.3 Verhältnis zum Outsourcingpartner....................................... 341 5.4.4 Beispiel – Beteiligungsgesellschaft/Internes Outsourcing .... 341 5.4.5 Chancen des Outsourcings..................................................... 345 5.5 Arbeitsgemeinschaften ................................................................ 346 5.5.1 Gründe für die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft ............... 346 5.5.2 Arten von Arbeitsgemeinschaften ......................................... 351 5.5.3 Vollzugsorgane ...................................................................... 355 5.5.4 Haftung der ARGE ................................................................ 357 5.5.6 Beendigung der ARGE .......................................................... 359 Literatur .............................................................................................. 360 6 Organisation von Bauunternehmen ................................................. 363 6.1 Einleitung .................................................................................... 363 6.2 Grundlagen der Organisation....................................................... 368 6.2.1 Die instrumentale Organisationsperspektive ......................... 368 6.2.2 Die institutionelle Organisationsperspektive ......................... 370 6.2.3 Die funktionale Organisationsperspektive............................. 372


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6.3 Arbeitsteilung und Koordination als Gestaltungsprinzipien ........ 374 6.4 Organisationsformen – Funktionalisierung bzw. Strukturtypen .. 377 6.4.1 Strukturierungsprinzipien ...................................................... 377 6.4.2 Organisationsformen in der Praxis ........................................ 382 6.5 Organisationen im dynamischen Wandel .................................... 396 6.6 Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) und strategischer Geschäftsfelder (SGF) ........................................... 399 6.7 Organisationsformen von Bauunternehmen ................................ 402 6.7.1 Baukonzern ............................................................................ 403 6.7.2 Kleines Bauunternehmen ....................................................... 410 6.8 Beispiele aus der Bauwirtschaft................................................... 411 6.8.1 Einleitung .............................................................................. 411 6.8.2 Organisation vier grosser Nationaler Bauunternehmen ......... 412 6.8.3 Zentrale Dienste, Administration in grossen Bauunternehmen................................................................... 418 6.8.4 Niederlassungen und Beteiligungen bei Grossunternehmen . 419 6.8.5 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ............................ 420 6.8.6 Baustellenorganisation........................................................... 422 Literatur .............................................................................................. 423 7 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder ............................................ 425 7.1 Einleitung..................................................................................... 425 7.2 Geschäftsmodelle......................................................................... 426 7.2.1 Begriffsdefinition................................................................... 426 7.2.2 Geschäftsmodell als Gestaltungsrahmen einer Geschäftsidee ....................................................................... 430 7.3 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder investitionskostenorientierter Leistungsangeboten..................... 435 7.3.1 Geschäftsfeld – Einzelleistungsanbieter ................................ 438 7.3.2 Geschäftsfeld – Generalleistungsanbieter.............................. 440 7.3.3 Geschäftsfeld – Totalleistungsanbieter .................................. 444 7.3.4 Geschäftsfeld – Construction-ManagementLeistungsanbieter ................................................................. 447 7.4 Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder lebenszyklusorientierter Systemleistungen ........................................................................ 450 7.4.1 Systemgeschäftliches LC-Leistungsangebot - Potentielle Zielkunden............................................................................ 454 7.4.2 Marktphasen von systemgeschäftlichen LCLeistungsangeboten .............................................................. 459 7.4.3 LC-Kostentreiber von Gebäuden ........................................... 470 7.4.4 Kooperativer Ansatz der Leistungsangebotsentwicklung...... 475 7.4.5 Geschäftsfeld – Systemleistungsanbieter für Privatkunden... 481

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7.4.6 Geschäftsfeld – PPP-Systemleistungsanbieter ...................... 486 7.4.7 PPP-Geschäftsfelder für strategische Kooperationsmodelle . 497 7.4.8 PPP-Geschäftsfelder für PPP-Kontraktmodelle .................... 505 7.4.9 Struktur eines PPP-Geschäftsmodells im Gesamtunternehmen ............................................................. 514 Literatur .............................................................................................. 518 Teil B Leistungserstellungsprozesse .................................................... 523 8 Industrielle Bauprozesse ................................................................... 525 8.1 Potenziale des industriellen Bauens............................................. 525 8.2 Anforderungen an das industrialisierte Bauen ............................. 528 8.3 Konzeptionelle Ansätze für industrielles Bauen in KMU ........... 531 8.4 State of Practice in der Bauproduktion ........................................ 536 8.5 Baustellenproduktion ................................................................... 537 8.6 Vorfertigung ................................................................................ 538 8.7 Übertragung von Technologien und Verfahren aus anderen Industriezweigen ........................................................................ 540 8.8 Aspekte der Logistik .................................................................... 540 8.9 Konsequenzen für Prozesse und Organisation ............................ 541 8.10 Interaktive Bauwerks- und Produktionsplanung........................ 541 8.11 Informationsfluss ....................................................................... 542 8.12 Individualisierung und systematische Standardisierung ............ 543 8.13 Bauleistung als Produkt ............................................................. 544 8.14 Entwicklungspotenziale ............................................................. 547 Literatur .............................................................................................. 550 9 Angebotsmanagement in Bauunternehmen .................................... 553 9.1 Einleitung .................................................................................... 553 9.2 Akquisition von Ausschreibungen ............................................... 557 9.3 Arten der Ausschreibung, Projektabwicklungs- und Wettbewerbsformen ................................................................... 559 9.4 Risikoorientierte Auswahl und Bearbeitung der Ausschreibungen ........................................................................ 564 9.4.1 Auswahlkriterien für Ausschreibungen ................................. 564 9.4.2 Projektselektion nach Art, Grösse, Region und Referenzen .. 565 9.4.3 Risikoorientierte Selektion von Ausschreibungen................. 567 9.5 Ablauf einer Angebotsbearbeitung .............................................. 580 9.5.1 Allgemein .............................................................................. 580 9.5.2 Angebotsstrategie .................................................................. 581 9.5.3 Angebotsprojektorganisation ................................................. 584 9.5.4 Schritte der Angebotsbearbeitung ......................................... 587


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9.5.5 Kick-Off-Meeting .................................................................. 590 9.5.6 Budgetplanung ....................................................................... 590 9.5.7 Aufgaben- und Terminplanung ............................................. 591 9.5.8 Kommunikation ..................................................................... 591 9.5.9 Integration der Ergebnisse ..................................................... 592 9.6 Aufgaben der beteiligten Fachabteilungen .................................. 594 9.6.1 Vertragliche Aspekte ............................................................. 594 9.6.2 Juristische Abteilung ............................................................. 595 9.6.3 Kaufmännische Abteilung ..................................................... 596 9.6.4 Technische Abteilung ............................................................ 597 9.6.5 Arbeitsvorbereitung ............................................................... 598 9.6.6 Kalkulationsabteilung ............................................................ 600 9.7 Prüfung, Schlussgespräch und Angebotsabgabe ......................... 607 9.7.1 Angebotsprüfung ................................................................... 607 9.7.2 Schlussgespräch ..................................................................... 607 9.7.3 Angebotsabgabe..................................................................... 608 9.8 Verhandlungsphase ...................................................................... 608 9.9 Auswertung der Submissionsergebnisse...................................... 609 Literatur .............................................................................................. 611 10 Ausführungsmanagement in Bauunternehmen ............................ 613 10.1 Umfang des Ausführungsmanagements .................................... 613 10.2 Bauproduktionsplanung ............................................................. 618 10.2.1 Einleitung ............................................................................ 618 10.2.2 Bauproduktionsprozess – Prinzipien und Ablauf ................ 622 10.2.3 Bauproduktionsprozessplanung – Schritte .......................... 623 10.2.4 Bauprozesssteuerung ........................................................... 625 10.2.5 Vorgehensweise bei der Bauproduktionsprozessplanung.... 626 10.2.6. Fazit .................................................................................... 636 10.3 Ausführungsvorbereitung .......................................................... 637 10.3.1 Phasen der Ausführungsvorbereitung .................................. 637 10.3.3 Planung der Ausführung ...................................................... 642 10.3.4 Baustelleneinrichtung .......................................................... 661 10.4 Ablauf der Ausführung .............................................................. 671 10.4.1 Hauptaufgaben ..................................................................... 671 10.4.2 Erstellung der Baustelleneinrichtung ................................... 673 10.4.3 Administration ..................................................................... 674 10.4.4 Logistik ................................................................................ 675 10.4.5 Organisation des Bauablaufs, der Baumethoden und der Arbeitssicherheit................................................................... 682 10.4.6 Nachtragsmanagement......................................................... 683

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10.4.7 Risikobasiertes Ausführungscontrolling Qualität, Termine, Leistungen und Kosten ......................................................... 684 10.4.8 Aufmass, Rechnungsstellung, Abnahme ............................. 689 10.4.9 Räumen der Baustelle .......................................................... 691 Literatur .............................................................................................. 691 Teil C Supportprozesse ......................................................................... 695 11 Risikomanagement in Bauprojekten und Bauunternehmen ....... 697 11.1 Risikomanagement in Bauunternehmen .................................... 697 11.1.1 Einbindung des Risikomanagements in die Unternehmensprozesse ......................................................... 697 11.1.2 Risiko................................................................................... 700 11.1.3 Gestaltung des Risikomanagements in Bauunternehmen .... 712 11.1.4 Risikoaggregation und Ermittlung der Risikotragfähigkeit . 719 11.1.5 Risikoversicherungsmanagement ........................................ 735 11.2 Projektbezogenes Risikomanagement ....................................... 737 11.2.1 Einleitung ............................................................................ 737 11.2.2 Risiken bei Bauprojekten..................................................... 738 11.2.3 Minderung von Risiken ....................................................... 743 11.2.4 Verteilung von Risiken ........................................................ 744 11.2.5 Ziele des systematischen, projektbezogenen Risikomanagements ............................................................. 746 11.2.6 Anforderungen an das operative Risikomanagement .......... 747 11.2.7 Teilprozesse des projektbezogenen Risikomanagements .... 748 11.3 Risikobasierte Bauproduktionsselektion ................................... 780 11.3.1 Anforderungen an die risikobasierte Bauproduktionsselektion ...................................................... 780 11.3.2 Ablauf der risikobasierten Bauproduktionsselektion........... 781 11.3.3 Beispiel – Bauproduktionsselektion Tunnelbau .................. 789 11.4 Praxistauglichkeit des Verfahrens ............................................. 802 Literatur .............................................................................................. 804 12 Risikobewusstes Projektcontrolling ............................................... 807 12.1 Einleitung................................................................................... 807 12.2 Controllingfacetten .................................................................... 808 12.3 Aufbau des risikobewussten Projektcontrollings....................... 814 12.3.1 Funktionen und Parameter des risikobewussten Projektcontrollings ............................................................... 814 12.3.2 Abgrenzung des Projektcontrollings ................................... 817 12.4 Risikobewusstes Projektcontrolling in der Ausführungsphase .. 819 12.4.1 Kosten .................................................................................. 819


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12.4.2 Termine................................................................................ 824 12.4.3 Leistung ............................................................................... 827 12.4.4 Qualität ................................................................................ 829 12.4.5 Verträge ............................................................................... 831 12.4.6 Berichtswesen ...................................................................... 833 12.4.7 Risikocontrolling ................................................................. 834 12.4.8 Projektänderungen ............................................................... 834 12.4.9 Nachkalkulation ................................................................... 835 12.5 Ausblick ..................................................................................... 836 Literatur .............................................................................................. 836 13 Integrale Projekt-, Produktions- und Montageauslastungsplanung ........................................................ 839 13.1 Kernressourcenmanagement ...................................................... 839 13.2 Auslastungsplanung ................................................................... 841 Literatur .............................................................................................. 848 14 Bauhof- und Bauinventarmanagement .......................................... 849 14.1 Strategische Bedeutung der Bauhöfe in den Bauunternehmen .. 849 14.2 Aufgaben der Bauhöfe ............................................................... 855 14.3 Grossbaustellenwerkstätten und Service – Operative Gesichtspunkte ........................................................................... 860 14.4 Flottenmanagement ................................................................... 861 14.4.1 Grundsätze des Inventarmanagements ................................ 861 14.4.2 Profitabilität des Inventars ................................................... 862 14.4.3 Inventar – Kauf oder Miete? ................................................ 863 14.4.4 Dienstleistungsmodelle für Baumaschinen.......................... 866 14.5 Zukünftige Investitionsanforderungen an die Bauunternehmen 872 14.6 Anforderung an Fachpersonal und Management ....................... 875 14.7 Bauinventarbereitstellung - Produktionsressourcenplanung...... 876 14.7.1 Einleitung ............................................................................ 876 14.7.2 Planung von Inventarinvestitionen ...................................... 878 14.7.3 Modellansatz – Bedarfsermittlung und Wirtschaftlichkeitsanalyse ................................................... 884 14.7.4 Bedarfsanalyse – Ermittlung der Vorhaltemengen .............. 895 14.7.5 Projektebene – Systementscheidung für Produktionseinrichtungen..................................................... 903 14.7.6 Unternehmensebene – Miet- oder Besitzmodelle ................ 916 14.7.7 Fazit ..................................................................................... 936 14.8 Zusammenfassung ..................................................................... 937 Literatur .............................................................................................. 937

XXII


15 Qualitätsmanagement...................................................................... 941 15.1 Geschichte und Definitionserklärung des Qualitätsmanagements................................................................ 941 15.2 Bedeutung von Qualitätsmanagement im Unternehmen ........... 942 15.2.1 Bedeutung von Qualität ....................................................... 942 15.2.2 Ziele des Qualitätsmanagements ......................................... 943 15.2.3 Prozessorientierter Ansatz (DIN EN ISO 9000:2000)......... 944 15.2.4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ................... 945 15.2.5 Informationen zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess .......................................................... 946 15.3 Integriertes Qualitätsmanagement ............................................. 948 15.4 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff.................................. 951 15.4.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements ............................... 951 15.4.2 Arten der im QM verwendeten Dokumente ........................ 952 15.4.3 Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme ............... 954 15.4.4 Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems ................ 955 15.5 Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems im Unternehmen .............................................................................. 957 15.5.1 QM-Struktur im Unternehmen ............................................ 957 15.5.2 Ablauf der Einführung ......................................................... 959 15.5.3 QM-Handbuch ..................................................................... 960 15.5.4 Beispiel der Firma „Bauqualität“ ........................................ 961 15.5.5 Beispiel der Firma „BMW Group“ ...................................... 962 15.5.6 Verfahrensanweisungen....................................................... 964 15.6 Interaktion von Qualitätsmanagement und Projektqualitätsmanagement ...................................................... 966 15.7 Weiterführende Entwicklungen ................................................. 970 15.7.1 Total Quality Management (TQM) ..................................... 970 15.7.2 European Quality Award (EQA) ......................................... 971 15.7.3 Umweltmanagementsystem (UMS) .................................... 972 15.7.4 Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS) ........................... 973 Literatur .............................................................................................. 973 16 Wissensmanagement........................................................................ 975 16.1 Einleitung................................................................................... 975 16.2 Grundlagen zum Wissensmanagement ...................................... 979 16.2.1 Konkretisierung des Wissensbegriffs .................................. 979 16.2.2 Lernende Organisation ........................................................ 983 16.2.3 Grundaspekte des Wissensmanagements ............................ 985 16.2.4 Prominente Wissensmanagementmodelle ........................... 998 16.3 Wissensmanagement in Bauunternehmen ............................... 1004 16.3.1 Einsatzmöglichkeiten des Wissensmanagements .............. 1004


XXIII

16.3.2 Grenzen der Übertragbarkeit bestehender Wissensmanagementmodelle ............................................. 1007 16.3.3 Konzept des Wissensmanagements in Bauunternehmen ... 1008 16.4 Wissensmanagementprozessmodelle für Bauunternehmen ..... 1013 16.4.1 Ansätze für das Wissensmanagement in Bauunternehmen................................................................. 1013 16.4.2 Akteure und organisatorische Stellen für die Abwicklung der Wissensmanagementprozesse ...................................... 1014 16.5 Systematisches Lernen aus Fehlern – Prozessmodell basierend auf dem Controllingansatz ....................................... 1015 16.5.1 Einführung in das Prozessmodell ...................................... 1015 16.5.2 Prozessmodell: Wissensidentifikation, Wissensklassifi zierung, Wissensbereitstellung und Wissensnutzung ......... 1016 16.5.3 Prozessphase: Wissensidentifikation ................................. 1018 16.5.4 Prozessphase: Wissensklassifizierung ............................... 1020 16.5.5 Prozessphase: Wissensbereitstellung und -nutzung........... 1023 16.5.6 Realisierbarkeitstest des ereignisorientierten Wissensmanagementprozessmodells.................................. 1026 16.6 Systematisches Lernen aus Erfolgen – Prozessmodell mit Fokussierung auf „best practice“-Erfolgsfaktoren ................... 1027 16.6.1 Ansatz: Wissen über „best practice“-Erfolgsfaktoren ....... 1027 16.6.2 Realisierbarkeitstest auf Ressourcenebene – Erfolgsfaktoren von Hochbauprojekten ............................. 1031 16.6.3 Erfolgsorientiertes Wissensmanagementprozessmodell .... 1035 16.6.4 Zusammenfassende Beurteilung des erfolgsorientierten Wissensmanagementprozessmodells.................................. 1044 16.7 Aspekte der Kultur und Motivation ......................................... 1046 Literatur ............................................................................................ 1046 17 Innovationsmanagement ............................................................... 1049 17.1 Einleitung................................................................................. 1049 17.2 Bedeutung von Innovationen ................................................... 1051 17.2.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung........................................ 1051 17.2.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung .................................... 1052 17.2.3 Gesellschaftliche Bedeutung ............................................. 1053 17.3 Charakterisierung von Innovationen........................................ 1053 17.3.1 Neuartigkeit ....................................................................... 1054 17.3.2 Wirtschaftliche Relevanz ................................................... 1055 17.3.3 Komplexität ....................................................................... 1056 17.3.4 Risiko ................................................................................. 1056 17.4 Arten von Innovationen ........................................................... 1057 17.4.1 Unterscheidung nach dem Gegenstand .............................. 1057

XXIV


17.4.2 Unterscheidung nach der Projektbezogenheit ................... 1061 17.4.3 Unterscheidung nach dem Beeinflussungsgrad ................. 1066 17.5 Management von Innovationen ............................................... 1067 17.5.1 Unternehmenskultur .......................................................... 1068 17.5.2 Innovationsstrategie ........................................................... 1068 17.5.3 Führungsstil ....................................................................... 1069 17.5.4 Organisationsstruktur......................................................... 1070 17.5.5 Organisationsprozesse ....................................................... 1071 17.5.6 Kommunikationssystem .................................................... 1074 17.5.7 Mitarbeitermanagement ..................................................... 1074 17.6 Innovationen in kleinen Bauunternehmen ............................... 1075 17.6.1 Beispiel teilautomatisiertes Planieren ................................ 1077 17.6.2 Beispiel Doppelwandelemente und Systemdecken ........... 1078 17.7 Innovationen in grossen Bauunternehmen............................... 1079 17.7.1 Beispiel automatisierte Bauwerkserstellung ...................... 1081 17.7.2 Beispiel Tunnelbohrmaschine ........................................... 1083 Abbildungsverzeichnis ........................................................................ 1087 Tabellenverzeichnis ............................................................................. 1107 Sachverzeichnis .................................................................................... 1109


I Trends, Fehlentwicklungen und Chancen der Unternehmen der Bauwirtschaft Die Klagen über die Situation der Bauindustrie, die von den Vertretern ihrer Verbände immer wieder zu hören sind, und die dramatischen Konkurse renommierter Unternehmen wie der Philipp Holzmann AG, der Walter Bau AG sowie im Zeitraum von 2000 bis 2004 43'579 weiterer deutscher und 2'944 Schweizer Bauunternehmen lassen darauf schliessen, dass die Bauwirtschaft sich in einer tiefen strukturellen Krise befindet (Tabelle I). Auf der anderen Seite gibt es kleine, mittlere, grosse und internationale Leistungsanbieter in der Bauwirtschaft, die sehr erfolgreich sind. Tabelle I:

Insolvenzen deutscher und Schweizer Bauunternehmen im Zeitraum von 2000 bis 2004

Jahr 2000 2001 2002 2003 2004 Summe:

Anzahl Insolvenzen im Bau Deutschland 1 Schweiz 2 8'103 9'026 9'160 8'697 8'595

584 498 540 637 685

43'581

2'944

1

: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, Deutschland

2

: Creditreform, Moosseedorf, Schweiz

Die Verbände der Bauleistungsanbieter stellen immer wiederkehrende Forderungen nach neuen Investitionen, um die Unternehmen der Bauwirtschaft mit einer ausreichenden Nachfrage zu versorgen, damit die Kapazitäten ausgelastet und genügende Gewinne sichergestellt werden.

XXVI


Ist das die einfache Lösung oder das Wundermittel, das die Unternehmen der Bauwirtschaft benötigen? Wie sah es – trotz gigantischer Nachfrage – während der ersten fünf Jahre nach der Wiedervereinigung aus, als der Staat fast grenzenlos investierte? Von den meisten Unternehmen war zu hören, dass trotzdem keine ausreichenden Gewinne erwirtschaftet wurden. Trotz der Mitnahmeeffekte im Zug der Wiedervereinigung waren Aufsehen erregende Konkurse zu verzeichnen. Eine Untersuchung der Creditreform (Tabelle II) zeigt jedoch deutlich, dass gerade Managementfehler in Bezug auf Strategie, Prozesslenkung und -steuerung, Marketing etc. die Hauptursachen für die Konkurse der Unternehmen sind. Tabelle II: Gründe für Insolvenzen deutscher Bauunternehmen (2004) Insolvenzursachen

Auftreten in [%]

1. Finanzierung

20.2

1.1 Fremdfinanzierung 1.2 Eigenkapital / Finanzplanung

12.1 8.1

2. Managementfehler

71.4

2.1 Organisationsfehler 2.2 Planungsfehler 2.3 Investitionspolitik 2.4 Mangel der Produkte/Arbeiten

26.7 19.6 12.5 12.6

3. Auswirkungen fremder Schwierigkeiten

19.1

4. Absatz, Auftragslage, Konkurrenz

34.4

5. Sonstige Insolvenzgründe

36.8

Quelle: Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen Jahr 2004. Eine Untersuchung zur Unternehmensentwicklung der Creditreform Wirtschafts- und Konkunkturforschung. Verband der Vereine Creditreform, Neuss, 30. November 2004.

Die "lessons learned" sind – besonders in Deutschland – eindeutig. Die Froschperspektive mit der alleinigen Forderung nach nationaler, staatlicher Ankurbelung der Bauwirtschaft übersieht im heutigen Wirtschaftsumfeld die Globalisierung in der Grosswirtschaftsregion der EU. Es kann vereinfachend, aber eindeutig gefolgert werden, dass eine reine Nachfragestimulierung nicht ausreicht, obwohl hier deutlich bleiben muss, dass die öffentliche Hand ihre Infrastrukturen zur Erhaltung des nationalen Standortvorteils auf einem hohen, aber kosteneffizienten Niveau halten


XXVII

muss und nicht etwa notwendige, öffentliche Investitionen zurückstellt, um Haushaltsdefizite zu reduzieren. Spätestens jetzt ist die Frage zu stellen: „Was tun die Verbände und die Unternehmen selbst, um die nationalen Bauleistungsanbieter dynamischer, schlagkräftiger, effizienter und damit erfolgreicher zu machen?“ Einzelne gute Beispiele finden sich bei kleinen, mittleren und grossen Bauunternehmen. Andere Industrien wie z.B. der Maschinenbau, die Elektroindustrie, die Chemie- und Autoindustrie hatten in den vergangenen Jahren aufgrund der Globalisierung riesige Struktur- und Wettbewerbsprobleme. Die Unternehmen dieser Industrien sind heute, ohne staatliche Ankurbelung der Nachfrage, wieder international wettbewerbsfähig. Wie haben sie dies geschafft? Wer dauernd um Hilfe ruft, muss sich fragen lassen, was er selbst getan hat, um seinen Beitrag zum Erfolg der Gesellschaft zu leisten. Der Autor weiss aus eigener Berufserfahrung, seiner Tätigkeit als Verwaltungsrat und aus Untersuchungen in der Bauwirtschaft, dass viele, wenn nicht sogar die meisten Unternehmen x x x x x

keine jährliche Strategieplanung, keine systematische Strategieumsetzung mit Teilzielen, keine systematische Angebotsbearbeitung, keine systematische Baustellenplanung und -steuerung, keinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, geschweige denn gezielt Innovationen

durchführen. Ferner bestehen oft keine grundsätzlichen Überlegungen über Markt, Kundensegmente, Outsourcing, Kooperationen und/oder Leistungsangebote. Dies resultiert meist aus fehlenden bauspezifischen Managementkenntnissen der Unternehmensführung, Bereichs- und Bauleiter. Wie kann ein Unternehmen erfolgreich sein, wenn es seine Strategie nicht plant, seine eigenen Schwächen und Stärken, die Konkurrenz mit ihren Schwächen und Stärken und die interessanten Nachfragefelder, in denen es seine Stärken entfalten kann, nicht kennt, wenn es die Ausschreibungen nicht erfolgsorientiert selektiert und nach Chancen und Risiken analysiert, keine klare prozessorientierte Kalkulation durchführt und kein systematisches strategisches und operatives Controlling vornimmt? Wie man hört, ging die Philipp Holzmann AG nicht zuletzt deshalb in Konkurs, weil statt einer klaren, nachhaltigen Erfolgsstrategie eine eher opportunistische Taktik mit gravierenden Managementfehlern verfolgt wurde. Nur Unternehmen, die ein zielorientiertes Management mit klaren Strategieprozessen und operationeller Umsetzung haben, verbunden mit

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einem kundenorientierten Marketing, sind in einem schwierigen Markt erfolgreich. Da die Unternehmen der Bauwirtschaft meist von Technikern und Ingenieuren geführt werden und auch in Zukunft geführt werden sollen, ist es unabdingbar, dass sich die Unternehmensführung und alle leitenden Mitarbeiter auf allen Organisationsstufen bis zum Bauleiter und Bauführer mit den spezifischen Methoden des Bauunternehmensmanagements auseinandersetzen, sie kennen lernen und in ihrem täglichen Geschäft anwenden. Dieses Buch zeigt Massnahmen auf, um die Unternehmen der Bauwirtschaft erfolgreich zu machen, und befähigt die Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens, gezielt pragmatisch am Erfolg mitzuarbeiten und ihren Beitrag zu leisten. Es umfasst alle baubetriebswissenschaftlichen Themenfelder und Prozesse, die in der Baubranche massgebend und für den unternehmensspezifischen Erfolg entscheidend sind. Das Buch befasst sich nicht mit allgemeinen betriebswirtschaftlichen Themen wie finanzielles oder betriebliches Rechnungs- oder Personalwesen, die sicherlich von Betriebswirten in der Baubranche gut abgedeckt werden, sondern es werden alle Themen und Prozesse der Unternehmensführung, die von Technikern und Ingenieuren erfolgreich geleitet werden, praktisch umsetzbar behandelt. Nur Unternehmen, die konsequent methodisch vorgehen, können ihre kreativen Ideen gezielt, interaktiv und umfassend mit ihren Mitarbeitern auf allen Unternehmensstufen umsetzen. Das Buch vermittelt Baumanagern auf allen Verantwortungsstufen das praktische Wissen für eine erfolgreiche Unternehmensführung in der Baubranche. Ferner liefert es das unabdingbare Rüstzeug für Bauingenieurstudentinnen und -studenten, die Führungsaufgaben in der Bauwirtschaft anstreben.

II Theoretischer Bezugsrahmen des Buchs Die heutigen Managementmethoden sind durch einen wahren Begriffsund Paradigmendschungel geprägt. Nichtbetriebswirte wie z.B. Ingenieure, die sich trotzdem mit Managementaufgaben auseinander setzen müssen, erkennen kaum Gemeinsamkeiten oder eine ordnende Grundlage, auf der sie aufbauen können. Dabei wird jeder neue Managementansatz mit neuen Begriffen deklariert, ohne auf gemeinsame Strukturen hinzuweisen. Daher ist es dem Autor dieses praxisbezogenen Buchs ein grosses Anliegen, dem Leser seine klare Einordnung in betriebswissenschaftliche Theorien und Ansätze offen zu legen.


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Das Buch basiert einerseits auf der kybernetischen, systemorientierten Managementtheorie, die sich aus der Systemtheorie ableitet und hier im Besonderen auf das St. Galler Management-Modell von ULRICH [13], BLEICHER [1] und anderen abstützt, sowie andererseits auf der Prozessarchitektur betrieblicher Strukturen nach HAMMER und CHAMPY [7], PORTER [10] und anderen, die in den 80er Jahren entwickelt wurde. Das Unternehmen wird als produktives, sozio-technisches System mit seinen kybernetischen Regelkreisen verstanden, das einerseits mit den externen Marktentwicklungen und Kunden sowie andererseits mit den innerbetrieblichen Abläufen und Menschen in Interaktion steht. Mithilfe der Kybernetik erfolgt die Lenkung des dynamischen, zielorientierten Systems. Der Systemansatz ermöglicht, Unternehmensmodelle zu entwickeln, zu gestalten, abzugrenzen sowie in Prozesse und Funktionen und Strukturen zu gliedern, unter Berücksichtigung der internen und externen Interaktionen. Ferner verfolgt das Buch eine durchgängige Prozessbetrachtung der Aufgaben und Funktionen in einem Unternehmen, um die Kundenziele effizient und wettbewerbsfähig zu erfüllen. Der Prozessansatz baut auch auf der Systemtheorie und der Kybernetik auf. Daher ist im Rahmen der kybernetischen, systemorientierten Managementtheorie die Prozessbetrachtung der Hauptvorgänge im Unternehmen immanent. Mit dieser Basismanagementtheorie lassen sich alle neuen Ansätze in die Systembetrachtung einfügen. Die Thematik der Prozessarchitektur in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur geht u.a. zurück auf PORTER [10] mit seinen Wertschöpfungsprozessen, auf DAVENPORT [14-21] mit Bezug auf das Business Reengineering mit IT-gestützten Worksflows sowie auf HAMMER und CHAMPY [7] mit Bezug auf das „Reengineering von Corporations“. Aufbauend auf dem allgemeinen kybernetischen, systemorientierten Managementmodell wird dem Theoriegebäude dieses Buchs die marktorientierte Wettbewerbsstrategie von PORTER [10] mit x Wettbewerbskräften der Branchen (fünf Branchenkräfte) x generischen Strategien zur Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen (Kostenführerschaft/Differenzierung/Konzentration) x Wertschöpfungskette als Heuristik sowie der ressourcenorientierte Ansatz von GRANT [5] sowie HAMEL und PRAHALAD [6] hinterlegt. Dabei wird die allgemeine Prozessorientierung zur Strukturierung von Geschäftsmodellen an die Wertschöpfungskette von PORTER [10] gebunden, und die relevanten Ebenen der Unternehmenstätigkeit einer Branche werden in eine Wertschöpfungskette bzw. -prozess übergeführt.

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Die Wertschöpfungskette eines Geschäftsmodells in einer Branche orientiert sich vom Input zum Output des unternehmerischen Handelns mit branchen- und unternehmensspezifischen, strategisch relevanten Aktivitäten zur Differenzierung des Unternehmens in Bezug zu Leistungsprogramm und Kosteneffizienz. Der Prozess der Wertschöpfungskette [10] gliedert sich in x den primären Wertschöpfungsprozess mit den Kernaktivitäten, x den sekundären Wertschöpfungsprozess mit den unterstützenden Aktivitäten sowie die jeweiligen Funktionen zur Bereitstellung der differenzierten Produktionsfaktoren. Das heisst, dass die zielorientierte Verbindung der Produktions- bzw. Leistungsfunktionen des Unternehmens mittels des Wertschöpfungsprozesses erfolgt, der die Werte, die der Kunde möchte, mit komparativen Konkurrenzvorteilen schafft. Die Prozessorientierung ist heute eine unverzichtbare Unternehmensgestaltungsmaxime geworden. Die Orientierung von Unternehmen an der effizienten Ausführung von Einzelfunktionen hat zu lokalen Teiloptimierungen geführt. Diese Einzelfunktionen waren und sind meist in Abteilungen mit relativ hoher Autonomie im Unternehmen zusammengefasst. Das hat, trotz grosser Anstrengungen, zu suboptimalen Gesamtabläufen geführt, weil die Einzelfunktionen zwar in sich, aber nicht auf das Gesamtziel des Unternehmens bzw. die Leistungsziele des Kunden optimiert waren. Dabei trat der Gesamtzusammenhang, nämlich für den Kunden Produkte bzw. Leistungen mit komparativen Konkurrenzvorteilen anzubieten und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, in den Hintergrund. Daher müssen zur effizienten, kundenorientierten Erstellung von Produkten und Dienstleistungen die Funktionen des Unternehmens nicht nur auf optimierte eigene Leistungsbeiträge, die sich nach innerbetrieblichen, abteilungsabhängigen, autonomen Bewertungsmassstäben richten, sondern auf die kundenorientierte Produktherstellung bzw. Leistungserstellung mit allen delinearen Schnittstellen ausgelegt werden. Die Grundausrichtung der Mitarbeiter in funktionsorientierten Unternehmen ist auf den Vorgesetzen der Abteilung abgestellt. Wenn man optimiert Produkte herstellen und Leistungen erstellen will, ist die Orientierung am Kunden notwendig, um dessen Leistungsziele während der Produktion bzw. Leistungserstellung in das gewünschte Ergebnis zu überführen. Daher ist es ein Paradigmenwechsel, die Unternehmen von der Funktions- zur Prozessorientierung umzustrukturieren. Gegenüber Konkurrenten lassen sich interne Effizienzvorteile erzielen, indem man alle Funktionen, die zur primären Produktherstellung bzw. Leistungserstellung benötigt werden, in einem Kernprozess zusammenführt. Zudem müs-


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sen alle Supportfunktionen auf die Produktherstellung bzw. Leistungserstellung ausgerichtet werden. Die Prozesseffizienz wird durch die Kunden selbst im Wettbewerb und nicht durch interne Controller gemessen. Das Denken in Prozessen ist heute unabdingbares Paradigma moderner Unternehmensführung. Nur wenn man die Prozesse zur Herstellung der Produkte und Erstellung der Leistungen kennt, kann man daraus auch die Kernkompetenzen des Unternehmens ableiten. Die Herstellung von Produkten und Erstellung von Leistungen erfordert strukturierte Abläufe, die flexibel an die Kundenziele anpassungsfähig sind. Nur wenn die Wertschöpfung eines Produkts oder einer Leistung optimal in einen Fliessprozess strukturiert ist, werden Schnittstellenprobleme durch die Funktionalgliederung des Unternehmens verhindert und der gesamte Herstellungsprozess wird optimiert. Bei den Prozessen im Unternehmen muss man zwischen einmaligen (z.B. ein bestimmtes Bauprojekt), repetitiven und kontinuierlichen Prozessen unterscheiden. Das Management repetitiver und kontinuierlicher Prozesse wird auf einen dauerhaften Planungs- und/oder Produktionsprozess ausgerichtet. Dies ist z.B. bei der Herstellung von industriell gefertigten Massenprodukten, aber auch bei der jährlichen repetitiven Strategie- und Budgetplanung der Fall. Die Unternehmen bewegen sich weg von den fragmentierten Abläufen und funktionalen Strukturen zur Herstellung von Produkten und Erstellung von Leistungen, hin zu durchgehenden Produktions- und Leistungserstellungsprozessen mit optimierten, delinearen, effizienten, flexiblen und integrativen Arbeitsabläufen mit einem Prozessverantwortlichen. Die auf Funktionen und Abteilungen ausgerichteten Arbeitsabläufe müssen zur Optimierung der Effizienz des Unternehmens auf und um die Produktionsund Leistungserstellungsprozesse ausgerichtet werden. Alle Beteiligten müssen sich auf ein Ziel ausrichten: die Kundenzufriedenheit. Die Prozessorientierung wird heute durch die Informationstechnologie mit Pert-Terminplanung, Workflowsystemen, Produktionsplanungssystemen, Managementinformationssystemen etc. unterstützt. Sie dient somit zur ressourcenorientierten Effizienzsteigerung von Unternehmen und ist daher für moderne Wirtschaftsunternehmen Basis für eine praxisorientierte Betrachtungsweise mit einer einhergehenden Delinearisierung fragmentierter Abläufe. Bei den Produkttypologien [9] kann in x Wirtschaftsgüter (kurz- und langlebige Objekte) und x Dienstleistungen unterschieden werden. Zudem muss man unterscheiden, ob die Produkte im Rahmen eines Produktprogramms (wie z.B. Autos, Flugzeuge) oder im

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Rahmen eines Leistungsprogramms (wie z.B. Gebäude, Brücken, Tunnel oder Planungsleistungen) erstellt werden [14-25]. Produkte im Sinn von Wirtschaftsgütern werden im Rahmen eines Produktprogramms in einem standardisierten, stationären Produktionsprozess für den meist anonymen Kunden hergestellt. Produkte im Sinn von materiellen und immateriellen Dienstleistungen werden im Rahmen eines unternehmerischen Leistungsprogramms nach den Leistungszielen des Kunden in einem Leistungsprozess erstellt. Bauunternehmen haben im Regelfall kein Produktprogramm, sondern ein Leistungsprogramm. Zudem sind die Leistungsbeziehungen in Bezug auf die Art, den Ort und die Dauer der Anbieter-Nachfrager-Beziehung variabel. Zur sprachlichen Differenzierung dieses Paradigmenwechsels werden die folgenden, in Tabelle III definierten Begriffe verwendet: x Produkt / Produktion / Produktionsprozess x Leistung / Leistungserstellung / Leistungserstellungsprozess Jeder weiss, was ein Produkt und was eine Produktion ist. Der Begriff Produktionsprozess verdeutlicht jedoch die Abkehr von der traditionellen Produktion mit funktionalem Denken und Handeln und der einhergehenden Fokussierung auf ineffizientes Abteilungsdenken hin zu effizienten, systematischen, delinearen, optimalen Aktivitäten zur Minimierung des Ressourcenverbrauchs und Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Marktes. Das Gleiche gilt für Leistung als Ergebnis eines unternehmerischen Erzeugungsprozesses (Tabelle III). Bei Bauunternehmen spricht man im Allgemeinen von Leistungen als Ergebnis ihres Handelns, da sie meist ein Leistungspotenzial vorhalten, um aufgrund von Plänen/Vorgaben des Bauherrn ein Gebäude zu erstellen oder durch Vorhalten von Dienstleistungen Planung und Bau des Gebäudes übernehmen. Bauunternehmen bieten im Regelfall kein Produkt wie Fertighaushersteller an, sondern Leistungen im Rahmen eines Leistungsprogramms, und erstellen dabei Gebäude oder Infrastrukturen (Tabelle III). Diese Prozesse haben einen weitgehenden Unikatcharakter mit doch vergleichbaren Phasen, Methoden, Werkzeugen und Modellen.


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Tabelle III: Definitionen von Produkt und Leistung, Produktion und Leistungserstellung, Produktionsprozess und Leistungserstellungsprozess

Um der Spezifität der Bauwirtschaft gerecht zu werden, ist es erforderlich, die begriffliche Einordnung der Unternehmensleistung und Prozessarten innerhalb der Geschäftsmodelle und Wertschöpfungskette vorzunehmen. Jedes Wirtschaftsunternehmen generiert infolge des wirtschaftlichen Handelns eine Wertschöpfung, d.h. eine Leistung bzw. ein Produkt. Diese

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Wertschöpfung erfolgt in einer Produktion. Produktion wird in drei verschiedenen Begriffsdimensionen unterschieden [14]: 1. Produktion im weitesten Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst jede Kombination von Produktionsfaktoren mit allen Funktionen des Unternehmens sowie die primären und sekundären Prozesse der Wertschöpfungskette. 2. Produktion im engeren Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst - Gewinnung von Rohstoffen - Herstellung bzw. Fertigung / Bearbeitung von Gütern - Ausführung von Dienstleistungen bzw. Teile davon. Dabei umfasst Produktion die primären Prozesse der Wertschöpfungskette. 3. Produktion im engen Sinn der betrieblichen Leistungserstellung umfasst nur die Herstellung bzw. Fertigung von Produkten / Objekten und nicht von Dienstleistungen. Dabei umfasst Produktion nur die Produktion / Operation der primären Wertschöpfungskette. Die Bauwirtschaft bzw. Bauunternehmen produzieren bzw. erstellen Sachleistungen mit einem hohen Dienstleistungsanteil; man könnte auch sagen, die Bauwirtschaft ist eine Dienstleistungsbranche mit einem Sachgüterausstoss mit x x x x

einem Leistungsprogramm variabler Leistungsbeziehung Bereitstellung eines Leistungspotenzials (Produktionsfaktoren) Erzeugung von unikaten Transferobjekten meist am Ort der Entstehung (Käuferbestellung) x Integration externer kundenspezifischer Faktoren bei der Leistungserstellung x Messung der Leistungserbringung am Leistungsziel Somit hat die Leistung eines Bauunternehmens einen Produkt- und Prozesscharakter. Der Prozess umschreibt die Leistungserstellung und das Produkt das Ergebnis der Leistungserstellung, das auch als betriebliche Leistung (Kostenrechnung) ausgedrückt wird [12]. THOMMEN [12] und CORSTEN/REISS [14-25] verwenden im analogen Kontext folgende Begriffe: x Leistungsangebot / Leistungsprogramm x Leistungserstellung x Leistungserstellungsprozess


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Zudem werden die Geschäftsprozesse Unternehmen in diesem Buch nach den primären und sekundären Wertschöpfungsprozessen nach PORTER [10] strukturiert und auf die relevanten Aktivitäten der Bauunternehmen übertragen. Daher werden x die primären Wertschöpfungsprozesse als Leistungserstellungsprozess mit den jeweiligen Aktivitäten bezeichnet; x die sekundären Wertschöpfungsprozesse in Management- und Supportprozesse mit den jeweiligen Aktivitäten untergliedert. Dabei wird der Leistungserstellungsprozess auch als Kernprozess bezeichnet, da er die primären Wertschöpfungsaktivitäten enthält. Daher werden in diesem Buch die Unternehmens- bzw. Geschäftsprozesse untergliedert in: x Managementprozesse – Dies sind meist kontinuierliche, repetitive und unikate Prozesse zur Führung des Unternehmens und der Projekte mit besonderer Ausrichtung auf die strategischen Planungs- und Umsetzungsprozesse, auf die Kunden, Produkte und Leistungen, auf die Kernfunktionen sowie auf die Organisation der Prozesse, Funktionen, Informationen und des Controllings. x Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess – Dies ist im Bauunternehmen der projektspezifische, unikate Kernprozess für die Erfüllung der vom Bauherrn ausgeschriebenen Leistungen durch Bereitstellung der Leistungskapazität des Unternehmens mit durchgängiger Verantwortung und Strukturierung der beteiligten Funktionen des Unternehmens nach den Erfordernissen der Leistungsziele des Kunden mit einem hohen Interaktionsgrad. x Supportprozesse – Dies sind alle Funktionen, die nicht direkt für die Leistungserstellung notwendig, aber unabdingbar sind, um das Unternehmen zu führen oder die Leistungserstellung zu unterstützen. Weil die Komplexität bei grossen Bauprojekten sehr hoch ist, ist eine systematische Vorgehensweise beim Identifizieren und Handhaben der Prozesse (Bild I) sehr wichtig. Der prozessorientierte Ansatz in der Baubetriebslehre ordnet die Bauverfahren und Tätigkeiten in die Prozesse ein, woraus sich dann die Funktionen innerhalb der Leistungserstellungsorganisation ergeben.

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Bild I:

Bauwerkserstellungsprozess

Die Prozesse in der Baubetriebswissenschaft werden untergliedert in x Unternehmensprozesse / Geschäftsprozesse, die auf das Leistungsangebot des Unternehmens zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse abgestimmt sind, und x Bauwerkserstellungsprozesse, die zur Erstellung des Bauwerks von der Konzeptidee bis zur Nutzung notwendig sind. Die charakteristischen Unterscheidungsmerkmale dieser Systematik sind wie folgt: x Unternehmensprozesse / Geschäftsprozesse werden aus dem Unternehmenszweck, der Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie sowie in Interaktion mit der Organisationsstruktur abgeleitet und gebildet. Damit soll sichergestellt werden, dass durch den effektiven Einsatz der Ressourcen des Unternehmens (Personal, Inventar, Finanzen, Fähigkeiten) eine möglichst hohe Effizienz erzielt wird. Diese Prozesse sind Anbieterprozesse. x Bauwerkserstellungsprozesse sind losgelöst von Unternehmensprozessen. Sie sollen den zweckorientierten Ablauf eines Bauprojekts sicherstellen. Ausgehend von den Bauherren- bzw. Investorenbedürfnissen sollen die notwendigen Aufgaben prozessorientiert abgewickelt werden, um eine hohe Effizienz zur Zielerreichung zu sichern. Diese Prozesse sind besteller- bzw. projektorientiert und beziehen sich auf die Projektaufgaben. Die Bauwerkserstellungsprozesse (Bild I) können weitgehend an die Ziele, Aufgaben und Phasen in der SIA 102 [11] bzw. HOAI [8] angelehnt werden. Die beauftragten Phasen und die jeweils verantwortlichen Akteure können sich jedoch je nach Projektabwicklungsform [4] ändern. Der Bauwerkserstellungsprozess ist determiniert durch die Kundenbedürfnisse und die zur Befriedigung der Bedürfnisse erforderlichen Aufgaben. Der besteller- bzw. bauwerks- und projektorientierte Bauwerkserstellungsprozess


XXXVII

wird untergliedert in die Planungs-, Bauproduktions- und Nutzungsprozesse. Er wird durch Managementprozesse geleitet und durch die Supportprozesse zur effizienten Zielerreichung unterstützt. Dabei kann der Planungsprozess wiederum in die Konzept- und Projektplanungsphase bzw. -prozesse gegliedert werden. Der Bauproduktionsprozess kann wiederum in die Rohbau-, HKL- und Ausbauphase bzw. -prozesse untergliedert werden. Diese Unterprozesse verlaufen delinear, d.h. teilweise parallel und/oder sequenziell. Die Durchführung des Bauproduktionsprozesses erfolgt in produktionsorientierten Unternehmen der Bauwirtschaft. Zu diesen Unternehmen gehören Bauunternehmen, die sowohl als Rohbauhersteller wie auch als Generalleistungsträger auftreten. Ferner gehören Ausbauunternehmen wie Fliesenleger, Putz- und Stuckateurunternehmer, Dachdecker, Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Elektrounternehmer sowie Unternehmer für die Aussenanlagen dazu. Im Regelfall sind bei einem Hochbau 30 bis 40 Unternehmen für die unterschiedlichen Gewerke/Werkgruppen tätig. Der auf den Bauproduktionsprozess folgende Bewirtschaftungsprozess gliedert sich in die Nutzungs- und Rückbauphasen. In der Nutzungsphase sind die Nutzungsprozesse für den reibungslosen Betrieb von grosser Bedeutung. Zu den Nutzungsprozessen gehören die Instandhaltung und Instandsetzung. Die Wirtschaftlichkeit der Nutzungsphase wird determiniert durch die Zielvorgaben und Wettbewerbsverfahren der Planungs- und Bauproduktionsphasen. Heutige Bauwerke werden, wenn überhaupt, nur im Hinblick auf die Investitionskosten optimiert. Das gesamte Optimierungspotenzial der Nutzungskosten besonders im Energiebereich wird nicht dem Wettbewerb in Bezug auf Life-Cycle-Kosten unterzogen. Hier steckt zukünftig ein hohes Potenzial für Leistungs-, Prozess- und Produktionsinnovationen in der Bauwirtschaft. Die Unternehmensprozesse bzw. Geschäftsprozesse (Bild II) eines Unternehmens gliedern sich nach dem Wertschöpfungsprinzip [10] in den Primärprozess der Leistungserstellung sowie die sekundären steuernden und unterstützenden Prozesse des Managements und des Supports.

XXXVIII


Leitbild / Leistungsauftrag

Markt- / Geschäftsfeldstrategie

Unternehmensstrategie

Organisationsstruktur

Unternehmensentwicklung

Leistungserstellungsprozesse Angebotsmanagement

Akquisition

Marketing

Angebotsbearbeitung

Auftrags- und Ausführungsmanagement

Auftragsverhandlung

Personal/ Administration

Genehmigungen und Ausführungsplanung

Information/ Dokumentation

AVOR/ Produktions- Bauausführung planung

Beschaffung/ Dienstleistung

Abnahme/ Übergabe

Finanzen/ Recht

Contracting in der Nutzungsphase

Wissens- und Innovationsmanagement

Investor Bauherr Betreiber Nutzer Kundenzufriedenheit = Leistungsergebnis

Investor Besteller Bauherr Nutzer Kundenbedürfnis = Leistungsziel

Managementprozesse

Support- / Ressourcenprozesse

Bild II: Prozessmodell der Wertschöpfungskette eines Bauunternehmens

Der Leistungserstellungsprozess basiert auf dem Leistungsprogramm und Leistungspotenzial in einem Unternehmen oder einer Geschäftseinheit, enthält alle direkt wertschöpfenden Teilprozesse und Aktivitäten eines Unternehmens und stellt einen Input- und Outputprozess dar. Aufgrund der Kundenbedürfnisse (Input) wird innerhalb des Leistungserstellungsprozesses interaktionsorientiert das Leistungsergebnis (Output) erzeugt. Dieser Prozess gliedert sich in den meisten Firmen in die Teilprozesse bzw. Aktivitäten Akquisition von Aufträgen bis hin zur Übergabe der fertigen Leistung an den Bauherrn bzw. Auftraggeber. Die Support- und Managementprozesse unterstützen den Leistungserstellungsprozess zur effizienten und effektiven Zielerfüllung und gehören zu den notwendigen, aber nicht wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens. Die Supportprozesse für den Leistungserstellungsprozess kommen von den Unternehmensbereichen Personaladministration, Finanzwesen, Informatik, Werkhof etc. Diese Bereiche stellen Ressourcen in Form von Fähigkeiten, Know-how, Material, Finanzen oder direkten Unterstützungsleistungen für den Leistungserstellungsprozess bereit. Die Managementprozesse bilden den notwendigen Rahmen zur Führung, Steuerung und Ausrichtung des Unternehmens. Hier wird der strukturelle Rahmen des Unternehmens geformt (Geschäftsbereiche, Organisation, Prozesse etc.) und die Ausrichtung auf die Unternehmensziele vorgenommen.


XXXIX

Das Ziel jedes Bauunternehmens ist es, aufgrund seines Leistungspotenzials die Bedürfnisse und Leistungsziele des Bauherrn/Kunden im Leistungserstellungsprozess in das gewünschte Leistungsergebnis umzusetzen. Der Bauunternehmer erhält vom Kunden den Auftrag aufgrund des Angebotspreises und der Produktionsfaktoren, die das Leistungspotenzial für einen erfolgreichen Leistungserstellungsprozess garantieren. Im Rahmen des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses mit einer meist intensiven Interaktion mit den Kunden entscheidet es sich, ob die antizipierten Leistungsziele des Kunden realisiert werden. Damit der Leistungserstellungsprozess im Unternehmen optimal effizient zur Erreichung der Kundenzufriedenheit und zur Gewinnerzielung abgewickelt werden kann, sind die Management-, Ressourcen- und Supportprozesse erforderlich (Bild II). Das Ziel des Unternehmens ist es, die Kundenzufriedenheit sicherzustellen; dies erfolgt im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses im Unternehmen. Der Leistungserstellungsprozess ist somit die Kerntätigkeit des Unternehmens. Um die Unternehmensziele zu unterstützen, müssen die Management- und Supportprozesse so gestaltet und optimiert werden, dass ein Höchstmass an Effizienz erreicht wird. Da Bauprojekte im Regelfall Unikatcharakter aufweisen und somit ein typisches Projektgeschäft darstellen [4] ist die Prozessorientierung des Leistungserstellungsprozesses von grösster Bedeutung. Dadurch wird erreicht, dass die Projektziele den Prozess bestimmen und somit die Kundenorientierung mit der erforderlichen Interaktion gesichert wird. Dieser Grundgedanke muss dann auch als Bedingungsgrösse in der Organisationsgestaltung konsequent umgesetzt werden. Der Leistungserstellungsprozess muss im Bauunternehmen als kontinuierlicher Ablauf mit einem Prozessverantwortlichen – dem Bereichsleiter, Oberbauleiter bzw. Bauleiter – angesehen werden.

Literatur [1]

Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. 4. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1996

[2]

Corsten, H.; Reiss, M.: Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl., Oldenbourg Verlag, München, 1999.

[3]

Davenport, T. H.: Process Innovation – Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press, Boston, 1993.

XL


[4]

Girmscheid, G.: Projektabwicklung in der Bauwirtschaft. Wege zur WinWin-Situation für Auftraggeber und Auftragnehmer. Springer Verlag, Berlin, 2004

[5]

Grant, R. M.: The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. In: California Management Review 33, 1991, S. 114–135.

[6]

Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, 1996

[7]

Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering – Die Radikalkur für das Unternehmen. Campus Verlag, Frankfurt, 1994

[8]

HOAI – Honorarordnung für Architekten und Ingenieure. 7. Aufl., W. Kohlhammer GmbH Verlag für Architektur/Bauwesen (Hrsg.), Stuttgart. 2003.

[9]

Kotler, Ph.; Bliemel, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. 9. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.

[10]

Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 7. Aufl., Campus Verlag, Frankfurt, 1992

[11]

SIA 102: Ordnung für Leistungen und Honorare der Architektinnen und Architekten. SIA Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein (Hrsg.), Zürich, 2003.

[12]

Thommen, J.-P.: Betriebswirtschaftslehre – Band 3: Personal, Organisation, Führung: Spezielle Gebiete des Managements. 4. Aufl., Versus Verlag, Zürich, 1996

[13]

Ulrich, H.: Gesammelte Schriften – Das St. Gallener ManagementModell. Band 2, Haupt Verlag, Bern, 2001

[14]

Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 15. Aufl., Verlag Franz Vahlen, München, 1984.

Teil A Managementprozesse

1 Strategieplanungsprozess

Zur Darstellung des Strategieplanungsprozesses wird, bezugnehmend auf den theoretischen Bezugsrahmen des Buchs, x zuerst das „ganzheitliche Management“ bzw. das „kybernetische systemorientierte Managementmodell“ als hierarchisch interaktiv gestalteter Prozessrahmen für die Planung und Gestaltung des Unternehmens als sozio-technisches System in einer externen und internen Umwelt dargestellt, x dann das Zielsystem von Unternehmen erläutert, um sich mit dem Leistungsprogramm unter Beachtung von marktund ressourcenorientierten Gesichtspunkten zu positionieren, und x anschliessend der strategische Planungsprozess mit seinen Werkzeugen und Methoden erläutert, um unter Beachtung der Stärken und Schwächen des Unternehmens die richtigen, chancenreichen Märkte und Kunden zu selektionieren, daraus den operativen Umsetzungsprozess abzuleiten und Aktivitäten und Massnahmen zur Zielerreichung zu ergreifen. Die Strategieplanung ist ein kontinuierlicher bzw. repetitiver Prozess (Bild 1), der im Unternehmen alle drei bis fünf Jahre grundsätzlich durchgeführt werden sollte und jedes Jahr auf die Erreichung der Ziele und Veränderungen der Prämissen überprüft werden muss, denn der Markt mit seinen Marktkräften ist permanenten Veränderungen unterworfen, die von Makroveränderungen auf volkswirtschaftlicher Ebene und Mesoveränderungen der Branche sowie dem Mikrokosmos des Unternehmens aufgrund von Personal, Kapital, Know-how etc. abhängen. Daher ist die Strategieplanung keine einmalige Übung oder Aktivität, sondern sie muss während des gesamten Jahres von den Akquisiteuren und Technikern durchgeführt werden. Zumindest das Sammeln von Informationen und Indikatoren zur Erfassung von Chancen und Gefahren sowie deren Analyse muss laufend erfolgen, damit die Ergebnisse im Rahmen der strategischen Unternehmenszielsetzungen sowie bei der jährlichen Überarbeitung der Unternehmensund Geschäftsfeldstrategien direkt genutzt und umgesetzt werden können. Der Strategieplanungsprozess ist ein typischer kybernetischer Regelkreis.

4

1 Strategieplanungsprozess Externe Veränderungen

Basisstrategieplanung

Strategieüberprüfung

Strategieanpassung

Strategieüberprüfung

n

Basisstrategieplanung n+1

Interne Veränderungen

Bild 1:

Strategieplanungsprozess

1.1 Ganzheitliches Management Das ganzheitliche Management findet seine anschauliche Darstellung im St. Galler Management-Modell, das auf die Arbeiten von ULRICH und KRIEG zurückgeht [1-47]. So wird das Unternehmen als ein offenes System betrachtet. In jeder Problemsituation ist zu klären, welche Beziehungen zum Umfeld bestehen und welche Umfeldfaktoren bei der Problemlösung zu berücksichtigen sind. Ein Unternehmen ist demnach in vier Umfeldsphären eingebettet (Bild 2): x x x x

Gesellschaft Natur Technologie Wirtschaft

Ein Unternehmen erbringt seine Geschäftstätigkeit in aktiver Interaktion mit verschiedenen internen und externen Anspruchsgruppen. Externe Anspruchsgruppen sind z.B. Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Subunternehmer, Fremdkapitalgeber und regulatorische Gruppen (Behörden und andere staatliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Gruppen). Zu den internen Anspruchsgruppen zählen Eigentümer, das Management, Mitarbeiter und Eigenkapitalgeber. Zu den Grundfunktionen des Managements gehören: 1. Unternehmensethik und Unternehmenspolitik 2. Unternehmensplanung und -kontrolle 3. Organisation und Führung 4. Führungskräfteentwicklung

1.1 Ganzheitliches Management

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Globales Umfeld Technik

Wirtschaft

Markt + Branche Konkurrenten Unternehmen Unternehmensentwicklung


Akquisition

Marketing

Angebotsbearbeitung


Auftragsverhandlung


GenehmiAVOR/ gungen u. ProdukAusführungs- tionsplanung planung


Bauausführung


Abnahme/ Übergabe

Finanzen/ Recht



Globales Umfeld


Markt + Branche


Kunde


Kunde

Markt + Branche

Globales Umfeld

Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie


Lieferanten

Ökologie / Umwelt

Ersatzprodukte

Kreditgeber

Markt + Branche

Gesellschaft / Recht

Globales Umfeld

Bild 2:

Umfeldsphären und Unternehmensprozesse

Im Unternehmen selbst lassen sich drei Handlungsebenen des Managements unterscheiden (Bild 3): 1. Normatives Management 2. Strategisches Management 3. Operatives Management Diese Handlungsebenen beinhalten logisch voneinander abgrenzbare Problemfelder, die durch das Management zu bearbeiten sind. Im Sinn einer integrierten Managementbetrachtung ist allerdings von der gegenseitigen Durchdringung aller im Folgenden zu differenzierenden Ebenen auszugehen. Im operativen Management geht es prinzipiell um die Steuerung des laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses. Das strategische Management verfolgt eine Vorbereitung des operativen Erfolgs durch den frühzeitigen und systematischen Aufbau strategischer Erfolgspotenziale. Aus Sicht der Unternehmensethik hat das normative Management die gesellschaftliche Legitimation des unternehmerischen Handelns zum Inhalt.

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1 Strategieplanungsprozess Normatives Management

Wert- und Interessenkonflikte zwischen Interessengruppen

Legitimationsdruck (Konsensproblem)

Aufbau unternehmenspolitischer Legitimations- und Verständigungspotenziale

Strategisches Management Komplexität und Ungewissheit der Markbedingungen

Innovationsdruck (Steuerungsproblem)

Aufbau geschäftsstrategischer (Markt-) Erfolgspotenziale / nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Operatives Management Knappheit der Produktionsfaktoren

Bild 3:

Kostendruck (Effizienzproblem)

Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale / Gewährleistung effizienter Abläufe

Handlungsebenen des Managements [1-46]

Das weiterentwickelte Konzept von BLEICHER [1-5], das in Bild 4 dargestellt ist, vertieft die Herausforderungen auf normativer und strategischer Ebene. Dieser Leitidee folgen die normativen, strategischen und operativen Ebenen bei der Wahl von Strukturen, Prozessen, Aktivitäten und Verhalten. Aktivitäten entstehen durch die Konkretisierung von Normen über Missionen und Visionen zu Programmen, die schliesslich in Aufträge umgesetzt werden. Strukturen werden über alle drei Handlungsebenen in Form der Verfassung, der Organisations- und Managementsysteme sowie der Dispositionssysteme konkretisiert. Letztlich dienen beide Aspekte, Aktivitäten und Strukturen, der Beeinflussung menschlichen Verhaltens im Wechselspiel von Wertvorstellungen, strategischem Denken und Lernen sowie der Leistungsorientiertheit im operativen Sinn. Es erscheint notwendig, für die obersten, originären Unternehmensziele übergeordnete Entscheidungskriterien zu entwickeln. Diese Kriterien bestehen aus der Gesamtheit der Wertvorstellungen der massgebenden Führungskräfte. Die Wertvorstellungen, die sich in der Mission und Vision sowie im Entscheidungsverhalten der Manager des Unternehmens äussern, stehen über den drei Handlungsebenen des Managements und haben zur Aufgabe, die Grundlagen jener Werte deutlich zu machen. BLEICHER bezeichnet die impliziten und expliziten Wertvorstellungen als „‚gesollte’ (ethische) Ordnung, die allen einzelnen gestaltenden und lenkenden Handlungen des Managements zugrunde liegt“ [1-5].


7

Horizontale Integration Vorgaben interne Willensbildung

Vorgaben externe Willensbildung

Normatives Management = begründend Unternehmenszweck/ Unternehmenspolitik

Unternehmenskultur

Missionen / Vision

Strategisches Management = ausrichtend Unternehmensstrukturen Managementsysteme

Programme (Unternehmensstrategien, Geschäftsfeld- und Funktionsstrategien)

Problemverhalten

Operatives Management = vollziehend Organisatorische Prozesse u. Strukturen Dispositionssysteme

Strukturen Strukturen PionierPionee r phase

MarktDiversi- Diversi erschliessung fikation

Innere Innere Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Aufträge

Verhalte Verhalten n

Aktivitäten Akquisition Akquisition

Vertikale Integration

Unternehmensverfassung

Kooperation Kooperation

Äussere Äussere Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung

Restrukturierun Restrukturierung g und Innere undInnere äussere Unternehmensentwicklung äussere UE

Entwicklungsphasen

Bild 4:

St. Galler Management-Modell in Anlehnung an [1-6]

Die Entwicklung der Managementwissenschaft verläuft von unten nach oben, d.h., man hat sich zuerst mit der Planung, Lenkung und Kontrolle des operativen Geschäfts befasst und erst anschliessend die Grundlagen zur Entwicklung einer übergeordneten Unternehmensstrategie und die Antworten auf die begründende Sinnfrage der unternehmerischen Tätigkeit untersucht. Eine Vielzahl an Instrumenten und Verfahren zur Budgetierung und Kostenkontrolle, zur Optimierung von Arbeitsprozessen, zur Liquiditätsplanung und -überwachung sowie zur Produktionssteuerung und Materialbewirtschaftung trug neben der technischen Entwicklung dazu bei, die Arbeitsproduktivität in den Industrieländern immens zu steigern. Man erkannte allerdings, dass dieses kurzfristige Gestalten und Lenken durch ein stärker zukunftsgerichtetes und umfassenderes, grundsätzlicheres Denken ergänzt bzw. überlagert werden muss, das auf das Festlegen längerfristiger Unternehmensziele und die Gestaltung des dafür in Zukunft er-

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forderlichen Leistungspotenzials gerichtet ist. Die Notwendigkeit einer solch längerfristigen Perspektive entstand zunächst dadurch, dass die Unternehmen sukzessive an kurzfristiger Anpassungsfähigkeit verloren, einmal durch die zunehmende Kapitalintensität mit langfristiger Kapitalbindung in teuren Gebäuden, Produktionsanlagen und Maschinen, aber auch durch die Unmöglichkeit, die personelle Kapazität rasch auf- oder abzubauen. Zunächst versuchte man, das bewährte Instrumentarium des operativen Managements, gestützt durch volkswirtschaftliche Prognosen eines anhaltenden Wirtschaftswachstums, auch für die mittel- und langfristige Planung zu verwenden. Die Rezession von 1974 zeigte aber deutlich, dass es sich bei den Aufgaben des strategischen Managements um eine eigenständige Kategorie von Problemen handelt, die eine andere Denkweise und ein neues Instrumentarium erfordern: schlecht strukturierte komplexe Probleme, die im Zustand von Informationsmangel und hoher Ungewissheit gelöst werden müssen, also stark risikobehaftete Probleme. Es zeigte sich auch, dass es beim strategischen Management für das Unternehmen um existentielle Fragen ging, um das Problem der dauerhaften Eingliederung des eigenen Unternehmens mit seinen Leistungen in eine vielschichtige, dynamische und sich ständig verändernde Umwelt. Bei der Beschäftigung mit den strategischen Führungsproblemen wird heute immer deutlicher, dass in der Unternehmensführung subjektive Urteile und Wertungen eine wesentliche Rolle spielen, das Management somit wertbezogen ist. 1.1.1 Das normative Management Das operative und strategische Management wird von einer obersten Denk- und Entscheidungsebene, dem normativen Management, überlagert. Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen [1-5]. Es geht darum, die Ziele und Massnahmen der Unternehmensführung festzulegen, dem Unternehmen selbst einen Sinn zu geben und somit das zukünftige Handeln zu begründen. Das normative Management gibt also Einstellungen, Überzeugungen und Werthaltungen vor, nach denen das Unternehmen geführt werden soll. Ausgehend von der Mission – also dem Zweck des Unternehmens – baut sich seine Vision auf: in einem gegebenen Zeithorizont globale und wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Neben der Mission und der Vision ist unternehmenspolitisches Handeln und Verhalten zentraler Inhalt des normativen Managements. Die Mission und Vision des Unternehmens werden meist in einem Leitbild zusammengefasst, auf dem die Unternehmenspoli-


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tik aufbaut. Die Unternehmenspolitik wird durch die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur getragen. Das normative Management begründet die Legitimität des Unternehmens und erzeugt für die Mitarbeiter Nutzen, indem es die Ziele des Unternehmens im Umfeld von Gesellschaft und Wirtschaft definiert sowie Sinn und Identität im Inneren und Äusseren vermittelt. 1.1.2 Das strategische Management Die Führungsarbeit in Unternehmen kann grundsätzlich zwei unterschiedlichen Aufgaben gewidmet sein: einerseits dem unmittelbaren Vollzug der laufenden Geschäftsaktivitäten, d.h. der Abwicklung von Aufträgen und Projekten, und andererseits dem Aufbau von Voraussetzungen, die es dem Unternehmen erlauben, langfristig ökonomisch erfolgreich zu sein. Diese zwei grundlegend verschiedenen Aufgaben verdeutlichen die Unterteilung in einerseits operatives und andererseits strategisches Management. Während es im ersten Fall um den kurzfristigen Erfolg im „Hier und Jetzt“ geht, steht im zweiten Fall der langfristige Erfolg in drei, fünf oder zehn Jahren im Fokus der Anstrengungen. Das strategische Management unterteilt sich in die Aufgaben (Bild 5): x x x x

Strategische Planung Umsetzung der Strategie Strategisches und operatives Controlling Anpassung der Strategie Strategische Planung

Vorgabe von Kontrollgrössen für die Balanced Scorecard

Diskontinuitätenmanagement (ungerichtete Informationsbeschaffung) Operative Strategieumsetzung z.B. mittels Balanced Scorecard „Von der Vision zur Wirklichkeit“ **) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Massnahmen **) Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (Balanced Scorecard 1997), S. 10 und Bea, F.X.; Haas, J. (Management 2001), S. 190

Bild 5:

Strategische Prämissenkontrolle

Operatives Controlling der Kontrollgrössen der BSC (Durchführungscontrolling II)

Vorgabe von Prämissen zur Kontrolle von strategischen Randbedingungen *) Return on Investment ROI Eigenkapitalrentabilität

Strategisches Controlling der Kontrollgrössen der BSC (Durchführungscontrolling I)

Strategieanpassung

Bestandteile des strategischen Managements

operativ

- Finanzielle Perspektive *) - Kundenperspektive - Perspektive der internen Geschäftsprozesse - Lern- und Entwicklungsperspektive

Strategisches und operatives Controlling

strategisch

Strategieentwicklung - Welche Ziele werden verfolgt? - Wie sollen die Ziele erreicht werden? - Welche Ressourcen / Fähigkeiten werden zur Zielerreichung benötigt?

Umsetzung

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Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege, die Ausbeutung und die Steuerung strategischer Erfolgspotenziale gerichtet. GÄLWEILER definiert Erfolgspotenziale als „das gesamte Gefüge aller jeweils produktund marktspezifischen [und ressourcenspezifischen] erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht“ [1-10]. PÜMPIN erweitert den Begriff dahingehend, dass er unter einem strategischen Erfolgspotenzial die Aktualisierung des Potenzials aus Kernfähigkeiten eines Unternehmens und die daraus resultierende Position relativ zum Wettbewerb versteht [1-34]. Kernfähigkeiten x dürfen vom Wettbewerb nicht ohne weiteres kopiert werden können und x müssen für die zukünftige Umwelt- und Marktsituation bedeutsam sein, um den langfristigen Erfolg sichern zu können [1-5]. Dies geht mit der Definition von JOHNSON und SCHOLES: „Strategy can be seen as the marketing of the resources and activities of an organization to the environment in which it operates.“ [1-25] einher. Daher unterscheidet man „strategic fit“ in Bezug zur Nutzung und „strategic stretch“ in Bezug zur Entwicklung von Ressourcen und Kompetenzen. Die Hauptelemente des strategischen Managements lassen sich wie folgt formulieren: x Basisziele 1. Das strategische Management identifiziert die Quellen des Gewinns (Profits). 2. Das strategische Management formuliert und implementiert Strategien, um die Quellen des Profits zu erschliessen. x Hauptelemente 1. Das strategische Management charakterisiert die Produkte / Leistungen und Dienste. 2. Das strategische Management identifiziert Märkte / Marktsegmente und Kundenprofile. 3. Das strategische Management entwickelt die Markterschliessungswerkzeuge und -kanäle. Daraus ergeben sich die charakteristischen drei Grundelemente einer erfolgreichen Managementstrategie [1-17]: x langfristige, klare und akzeptable Risiken x profundes Verständnis des Wettbewerbsumfelds x objektive Bewertung der modifizierbaren Ressourcen Erfolgspotenziale haben oft sehr lange Vorlaufzeiten unter Einsatz erheblicher personeller, geistiger, finanzieller und materieller Ressourcen, ohne


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dass in dieser Zeit eine Amortisation der Aufwendungen stattfindet. Neue mögliche Erfolgspotenziale zielen auf die Entwicklung zukünftiger Wettbewerbsvorteile ab. Bestehende Erfolgspotenziale drücken die im Zeitablauf gewonnenen Erfahrungen mit Märkten, Technologien, sozialen Strukturen und Prozessen eines Unternehmens aus. Sie schlagen sich in der realisierten strategischen Erfolgsposition am Markt relativ zu den Wettbewerbern nieder. Eine systematische Auseinandersetzung mit den Grundlagen für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist, wie erläutert, Gegenstand des strategischen Managements. Dazu muss in einem anspruchsvollen Aushandlungs- und Entscheidungsprozess unter Berücksichtigung der Anliegen, Bedürfnisse, Interessen und Werthaltungen beteiligter und betroffener Anspruchsgruppen eine Unternehmensstrategie erarbeitet werden [1-36]. Diese Strategie, die in Programmen festgehalten wird, beinhaltet x x x x x x

die Festlegung der Unternehmensziele, die konzeptionelle Ausrichtung des Unternehmens, die Festlegung von Strukturen und Systemen des Managements, die Festlegung der Geschäftsfelder, die Wettbewerbsstrategien in den einzelnen Geschäftsfeldern und die Funktionsstrategien für Prozess- und Organisationsgestaltung sowie Finanzstruktur.

Während das normative Management Aktivitäten begründet, ist es somit Aufgabe des strategischen Managements, ausrichtend auf Aktivitäten einzuwirken. JOHNSON und SCHOLES besetzen das strategische Management mit folgenden Inhalten: „Strategic management includes understanding the strategic position of an organisation, strategic choices for the future and turning strategy into action.“ (Bild 6) [1-25]. Unter der strategischen Position (strategic position) versteht man die Positionierung des Unternehmens in der Branche und im Wettbewerb, unter Beachtung der fünf Marktkräfte nach Porter, der intendierten Ziele und Erwartungen des Unternehmens und der verfügbaren Ressourcen, Kompetenzen und daraus resultierenden Fähigkeiten. Unter den strategischen Wahlmöglichkeiten (strategic choices) versteht man die Wahl der x Unternehmensstrategie (corporate strategy) und der x Geschäftsfeldstrategie (business strategy) unter Beachtung der verschiedenen Richtungen und Methoden, mit denen die Strategie in der Zukunft weiterentwickelt wird.

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Markt Kunden Konkurrenz Ersatzprodukte Lieferanten

Ziele Erwartungen (Vision)

Ressourcen und Kompetenzen

Strategische Position


Geschäftsfeldstrategie

Prozesse Organisation

Strategiewahl

Strategieumsetzung

Entwicklungsmethoden

Bild 6:

Weiterentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen

Change Management

Modell des strategischen Managements [1-25]

Die Umsetzung der Strategie (strategy into action) beinhaltet den Aufbau von Strukturen (structures) zur Umsetzung der Strategie, die Weiterentwicklung und den Aufbau von Ressourcen und Kompetenzen (enabling) sowie die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen einzugehen. Der Aufbau von Strukturen beinhaltet die Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses und der Supportprozesse sowie der dazugehörigen Organisationsstruktur des Unternehmens und der strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Das strategische Management erfordert heute nicht nur die Vorgabe von Zielen und Strategien, sondern auch die operative Umsetzung und die Vorgabe von Messgrössen und Budgets für die Umsetzung und Steuerung, bis hinunter zu den Divisions-, Sparten- und Abteilungsleitern und nach Möglichkeit auch bis zu den Projektleitern und Mitarbeiterteams. Dazu verwendet man heute die Balanced-Scorecard-Methode (BSC) von


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KAPLAN [1-27], die Zielgrössen in den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Organisation für die Akteure mit entsprechenden Messgrössen herunterbricht. So kommt es zu einer Symbiose zwischen dem strategischen und dem operativen Management (Bild 7). Strategie

Aktualisierung der Strategie

Strategische Lernschleife „Double Loop“

Testen, Lernen und Anpassen Testen kausaler Verknüpfungen Dynamische Simulation Geschäftsanalyse Aufkommen neuer Strategie

Testen von Hypothesen Balanced Scorecard

Verknüpfung der Strategie mit der Budgetierung Anspruchsvolle Ziele Strategische Aktionsprogramme Rollierende Vorhersagen

Ressourcen

Berichtswesen Schliessen der Strategieschleife Strategisches Feedback Management-Meetings Verantwortlichkeit

Budget

Betriebliche Prozessschleife „Single Loop“

Überprüfung

Geschäftsprozesse Input (Ressourcen)

Bild 7:

Output (Ergebnis)

Controllingprozess der strategischen Vorgaben [1-27]

Die Umsetzung und Steuerung der Strategie wird somit vom ganzen Unternehmen getragen und dadurch zum Alltagsgeschäft. 1.1.3 Das operative Management Das normative und das strategische Management finden ihre Umsetzung im operativen Vollzug, der im Ökonomischen auf leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse ausgerichtet ist und durch Massnahmen und Messgrössen gesteuert wird. Allgemein ausgedrückt übernimmt das operative Management die Organisation und Lenkung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens. Durch die Strukturierung der Geschäftsprozesse mit strategischen Messgrössen wie z.B. der Balanced Scorecard

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(BSC) erfolgt die strategische Lenkung des operativen Geschäfts. Der Begriff „operativ“ bezieht sich somit auf Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung des Tagesgeschäfts und dabei insbesondere auf die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen. Die Gewährleistung einer effizienten und effektiven Abwicklung des Tagesgeschäfts erfordert einerseits optimale Leistungserstellungs- und Supportprozesse sowie andererseits deren adäquate Führung. Die operative Führung beinhaltet zunächst einmal die Führung der einzelnen Leistungserstellungs- und Supportprozesse anhand von Führungskenngrössen. Zu den operativen Führungsprozessen gehören ferner x Prozesse der Mitarbeiterführung zum Aufbau eines „tragfähigen“ Beziehungskontexts für eine konstruktive Zusammenarbeit und zur zielorientierten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens [1-36] x Prozesse der finanziellen Führung für - die Erfassung, Bewertung und empfängerorientierten Aufbereitung der finanzwirtschaftlichen Wirkungen von Führungsentscheidungen und Geschäftsfällen - das Controlling und Reporting einschliesslich Performance-Messung und Rechnungslegung zuhanden interner und externer Anspruchsgruppen - die risiko- und renditegerechte Bereitstellung von Kapital (Finanzierung) und die optimale Bewirtschaftung des investierten (gebundenen) Kapitals (einschliesslich Investitionsentscheidungen) x Prozesse des Qualitätsmanagements für die zeitgerechte Klärung und die Erfüllung der Erwartungen zwischen allen beteiligten Akteuren (externen und internen Kunden und Lieferanten) in den einzelnen Management-, Leistungserstellungs- und Supportprozessen Der Prozess der Leistungserstellung (Bild 8) umfasst alle Aktivitäten, die dazu führen, dass der Kunde die vereinbarte Leistung zum vereinbarten Preis, termingerecht und in der vereinbarten Qualität erhält. Die zugehörigen Teilprozesse lassen sich der Angebotsphase und der Auftragsphase/ Ausführungsphase zuordnen. Zu den Teilprozessen der Angebotsphase zählen die Kundenakquisition, die Angebotsbearbeitung und die Auftragsverhandlungen mit dem Ziel des Vertragsabschlusses. Parallel dazu sollten Angebote für Leistungen von Subunternehmern und Materiallieferanten zumindest für die wichtigsten Gewerke eingeholt werden; die entsprechenden Verträge sollten allerdings erst nach Vertragsabschluss mit dem Kunden abgeschlossen werden. Die Auftragsphase/Ausführungsphase umfasst die Teilprozesse Ausführungsplanung (aufgrund der vorliegenden Baugenehmigung), Arbeitsvorbereitung (AVOR), Bauausführung, Ab-


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nahme und Übergabe sowie die Gewährleistung für die erbrachte Leistung. Je nach Leistungsumfang schliessen daran die Teilprozesse der Gebäudebewirtschaftung, z.B. das Contracting, an. Managementprozesse Markt- / Geschäftsfeldstrategie



Unternehmensentwicklung


Akquisition

Marketing

Angebotsbearbeitung


Auftragsverhandlung


Genehmigungen und Ausführungsplanung


AVOR/ Produktions- Bauausführung planung


Abnahme/ Übergabe

Finanzen/ Recht


Kunde Betreiber Nutzung Leistungsergebnis

Kunde Besteller Bedürfnis Leistungsziel




Bild 8:

Die Prozesse in einem Bauunternehmen

Die Supportprozesse (Bild 8) dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv und effizient vollzogen werden können. x Prozesse des Marketings und der Kommunikation dienen einerseits der Schaffung dauerhafter Präferenzen und Wettbewerbsvorteile durch den koordinierten Einsatz marktbeeinflussender Instrumente und andererseits der Entwicklung und Pflege tragfähiger Beziehungen zu externen und internen Anspruchsgruppen weit über die Wahrnehmung unmittelbarer ökonomischer Interessen hinaus (Corporate Identity, Öffentlichkeitsarbeit, kommunikative Bewältigung von Krisenereignissen). x Prozesse der Personal- und Bildungsarbeit dienen sowohl der Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung und angemessenen Honorierung der Mitarbeiter als auch deren systematischer Weiterqualifizierung und dem Aufbau einer förderlichen Lehr-Lern-Kultur in einem Unternehmen. x Prozesse der Infrastrukturbewältigung dienen der Bereitstellung und dem kostengünstigen Unterhalt aller Arten von Infrastrukturanlagen durch das Facility Management. x Prozesse des Risikomanagements und der Informationsbewältigung dienen der informationstechnologischen Aufbereitung von Betriebs-,

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Finanz- und Risikodaten und der zeitgerechten Bereitstellung von Führungskenngrössen zur Prozessführung. x Prozesse der Finanzen und des Rechts dienen der Unterstützung einer risiko- und renditegerechten Bereitstellung von Kapital (Finanzierung) und der optimalen Bewirtschaftung des investierten (gebundenen) Kapitals (einschliesslich Investitionsentscheidungen) sowie einer sinnvollen rechtlichen Gestaltung und juristischen Begeleitung der Geschäftstätigkeit im Hinblick auf Rechtsansprüche der Anspruchsgruppen bis hin zu Fragen der Optimierung von Steuerzahlungen. x Prozesse des Wissens- und Innovationsmanagements dienen einerseits der Ausschöpfung bisher noch nicht genutzter Verbesserungspotenziale, die sich durch den systematischen Umgang mit der Ressource „Wissen“ ergeben, sowie andererseits der gezielten Förderung von Innovationen zum Aufbau bzw. Ausbau strategischer Erfolgspotenziale.

1.2 Managementmodell Das St. Galler Management-Modell gliedert Unternehmen in drei Teilbereiche [1-45]: x Unternehmensmodell x Führungsmodell x Strukturmodell Das Unternehmen wird somit als produktives, soziotechnisches System betrachtet. Es erzeugt Sach- und Dienstleistungen zur Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden. Das Unternehmensmodell wird durch unternehmensexterne Veränderungsprozesse beeinflusst (Bild 9), die durch x Umwelt und Unternehmen x Märkte und Marktleistungen ausgelöst werden, sowie durch unternehmensinterne Veränderungsprozesse, die durch x repetitive und innovative Aufgaben, x technische, ökonomische und soziale Gesichtpunkte bzw. Gestaltungsvarianten/-variablen sowie x Wertschöpfungsprozess und Funktionen ausgelöst werden.

1.2 Managementmodell

Mission / Vision

Strategie

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Tagesgeschäft

Wertvorstellungen

Umweltbedingungen Zwecke und Ziele des Unternehmens

Mittel und Wege der Zielerreichung

Konkretes Verhalten

Unternehmensbedingungen

Bild 9:

Interaktion der internen und externen Bestimmungsgrössen zur Gestaltung des Unternehmensverhaltens [1-45]

Das Unternehmen wird durch das technologische, ökonomische und soziale Umfeld geprägt. Zu dieser Einflusssphäre des Unternehmens gehören u.a. folgende Gruppierungen: x x x x x x

Kunden Arbeitnehmer Lieferanten Kapitalgeber Konkurrenz andere staatliche und nicht staatliche Institutionen

Die technologische Umwelt beeinflusst das Unternehmen durch die vorherrschende Technologie in den jeweiligen langfristigen Konjunkturzyklen (Kondratieff-Wellen) [1-15]. Die heute vorherrschende Technologie ist durch die Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die ITgestützte Automatisierung (Bild 10) geprägt. Das ökonomische Umfeld ist durch die volkswirtschaftlichen Zusammenhänge und deren Interaktion mit der Globalisierung und Bildung von Grosswirtschaftsräumen geprägt. Das soziale Umfeld wirkt durch seine kulturellen, rechtlichen und politischen Aspekte auf das Unternehmen. Dabei steht der Mensch mit den gesellschaftlichen Werten und Normen im sozialen und kulturellen Umfeld im Mittelpunkt.

18


1780

1850

1900

1950

1990

Elektrizität Chemie Automobil

Erdöl Elektronik Luftfahrt

Digitale Netzwerke Software Neue Medien

Eisenbeton Wasserkraftwerke Industrieanlagen Wohnungsbau

Spannbeton Autobahnbau Flughäfen Industrieanlagen Wohnungsbau

Industrielle Innovationsauslöser: Wasserkraft Textil Eisen

Dampfmaschine Stahl

Adaption auf die Bauwirtschaft: Stein/Holz/Eisen Wasserkanäle

Bild 10:

Eisen-/ Stahlbauten Eisenbahnbau

Keinen Anschluss gefunden?

Kondratieff: Langfristige Konjunkturzyklen

Der Markt stellt für das Unternehmen die Input- und Outputseite dar. Das Unternehmen tritt somit sowohl als Anbieter wie auch als Nachfrager auf. Einerseits muss es sich Betriebsmittel wie Arbeitskräfte, Kapital, Anlagen, Stoffe etc. beschaffen; andererseits muss es den Kunden seine Marktleistung unter Konkurrenzbedingungen verkaufen. Unternehmensintern befindet sich jedes Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Tradition und Fortschritt, d.h. zwischen repetitiven und innovativen Aufgaben. Auch hier muss das Unternehmen seinen Weg zwischen Opportunitätskosten und inneren Fähigkeiten finden, um diesen Aufgaben gerecht zu werden. Aufgrund der Aufgaben, die sich aus den repetitiven und innovativen Tätigkeiten ergeben, werden der Wertschöpfungsprozess und die Funktionen im Unternehmen gestaltet. Die Unternehmen erbringen ihre Leistungen in Form mehrstufiger arbeitsteiliger Prozesse. Diesen Leistungserstellungsprozess kann man auch als Vollzugsbereich der Wertschöpfung in einem Unternehmen bezeichnen. Er umfasst alle prozessorientierten Aufgaben von der Auftragsbeschaffung bis zur Übergabe des Produkts/der Leistung an den Kunden. Der Leistungserstellungsprozess wird von den Supportprozessen durch Bereitstellung der Versorgung (Versorgungsbereich) mit Personal, Finanzen, Informationen, Inventar etc. unterstützt. Geführt werden der Leistungserstellungsprozess und die Supportprozesse durch die Managementprozesse (Führungsbereich). Hier erfolgt die zweckund zielorientierte Steuerung des Unternehmens zur Erreichung der strategischen Ziele im Alltagsgeschäft. Die Gestaltung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses ist abhängig von den technischen, ökonomischen und sozialen Gestaltungsvariablen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Dabei sind das eigene Know-how, Kernkompetenzen sowie der Markt mit dem Fünf-Kräfte-Modell von PORTER [1-33] wichtige Gestaltungsdeterminanten.


19

Die Interaktion interner und externer Bedingungsgrössen sowie der Unternehmensziele und der Mittel zur Zielerreichung beeinflusst das konkrete interne und externe Verhalten des Unternehmens (Bild 9). Im kybernetischen Führungsmodell sind die Führungskräfte aller Stufen, die den Wertschöpfungsprozess und die Aufgaben lenken und steuern, eingebunden (Bild 11). In das Lenkungssystem gehen die Wertvorstellungen und der Zweck des Unternehmens sowie die externen und internen Bedingungs- bzw. Bestimmungsgrössen ein. Nach der Willensbildung im Lenkungssystem erfolgt die Willensumsetzung durch Führungsvorgaben. Diese werden, unter Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, durch Entscheidungen im Leistungserstellungsprozess und den Supportprozessen vollzogen. Umweltbedingungen

Wertvorstellungen


Lenkungssystem Willensbildung und Willensumsetzung

Führungsvorgaben

Entscheidungen

Leistungserstellungsund Supportprozesse vollziehen / versorgen

Bild 11:

Kybernetisches Führungsmodell

Die Aufgaben der Führung liegen in der x Willensbildung x Willensumsetzung x Führungsfunktion Die Willensbildung und Willensumsetzung erfolgt in einem Zyklus nach Bild 12.

20

1 Strategieplanungsprozess Willensbildung Unternehmenspolitik - Mission - Vision

Willensplanung Unternehmensplanung - Unternehmensziele - Unternehmensstrategie

Willensbereitstellung Disposition - Prozesse - Organisation - Ressourcen

Willensumsetzung Ausführung

Bild 12:

Führungsmodell – Willensbildung und Willensumsetzung [1-45]

Die Willensbildung, die zur Unternehmenspolitik führt, wird im Wesentlichen durch die Wertvorstellung des Besitzers bzw. der Hauptaktionäre, des Verwaltungsrats/Aufsichtsrats und des CEOs bzw. der Vorstände gebildet (Bild 13).

Umfeldbedingungen

Wertvorstellungen


Mission Vision Unternehmensleitbild Unternehmensverfassung Unternehmensstrategie Unternehmenspolitik Bild 13:

Führungsmodell – Umsetzungsprozess der Wertvorstellung in eine Unternehmensstrategie


21

Die Wertvorstellung wird natürlich durch die Umfeldbedingungen der Gesellschaft und des Marktes sowie durch die inneren Prozesse und Ressourcen des Unternehmens beeinflusst. Der Unternehmenszweck wird in der Mission des Unternehmens festgehalten. Die Mission des Unternehmens soll folgende Fragen beantworten: x x x x

Was wollen wir herstellen (Produkt / Leistung)? Wer sind unsere Kunden? Wie können wir den Mehrwert für den Kunden erzielen? Welche Bedeutung haben unsere Mitarbeiter und die anderen Ressourcen? x Welche Werte schaffen wir für unsere Stakeholder? x Welche Verantwortung übernehmen wir für Gesellschaft und Umwelt? x Welchen Führungsprinzipien wollen wir uns verpflichten? Somit beinhaltet die Mission auch die Kultur des Unternehmens in Bezug auf Gesellschaft, Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder. Um eine zielorientierte Unternehmensplanung durchführen zu können, müssen für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) sowie für das Gesamtunternehmen Visionen entwickelt werden, z.B. welche Marktposition man innerhalb der nächsten 5 Jahre erreichen möchte. Mittels der Vision sollen die Hauptziele entwicklet werden. Die Vision stützt sich auf die Mission als Vorgabe der Nutzenstiftung des Unternehmenszwecks ab. Die Vision soll folgende Fragen beantworten: x x x x

Wo wollen wir z.B. in 5 Jahren sein? Welche Marktleistungen bieten wir an? Welche Marktbereiche und Kundensegmente bearbeiten wir? Welche Leistungsziele sollen angestrebt werden (Marktanteil / Umsatz / EBIT)? x Welche Qualifikation sollen unsere Mitarbeiter haben? x Wie motivieren wir gute, engagierte Mitarbeiter? x Welchen Beitrag leisten wir für die Gesellschaft und unsere Umwelt? Die Willens- und damit Zielbildung als Führungsaufgabe besteht aus der Gestaltung des Unternehmensleitbildes sowie aus der Analyse und Prognose des Umfelds und des eigenen Unternehmens unter Beachtung der Beeinflussung durch die Werte der Führungsgruppe. Das Unternehmensleitbild fasst die Ziele der Mission und Vision des Unternehmens als Kommunikationsmittel zum Kunden und den Mitarbeitern zusammen. Das Leitbild soll die Kultur und die Führungsprinzipien des Unternehmens reflektieren. Aufbauend auf dem Unternehmensleitbild

22


wird das Führungskonzept mit leistungswirtschaftlicher, finanzwirtschaftlicher und sozialer Zielsetzung gebildet. Auf dieser Basis werden dann die Unternehmenspolitik und in der Unternehmensplanung die Strategie zur Erreichung der Ziele formuliert. Die Aufgabe der Strategie ist es, die durch die Mission und Vision gegebenen Ziele umzusetzen. Die Strategie soll folgende Fragen beantworten: x Wie erreichen wir den Kunden mit unseren Marktleistungen? x Wie können wir den Markt durchdringen und besser sein als unsere Wettbewerber? x Wie erreichen wir den Mehrwert für den Kunden und machen ihn sichtbar für den Kunden? x Wie erhöhen wir die interne Leistungseffizienz? x Wie akquirieren, fördern und motivieren wir die richtigen Mitarbeiter? x Wie erzielen wir den notwendigen Umsatz und den EBIT? x Welchen Beitrag leisten wir für unsere Umwelt? Ferner sind die Dispositionen zu treffen, um die Vorgaben aus der Planung umzusetzen. Dazu müssen die Prozesse und die Organisation gemäss den Unternehmensaufgaben gestaltet werden. Dann erfolgt die Umsetzung des Willens im täglichen Geschäftsablauf. Dazu sind entsprechende Steuervorgaben erforderlich. Die Unternehmensverfassung regelt intern grundsätzlich: x die Anforderung aus der Mission und Kultur an die Führungsprinzipien sowie an das ethische, ehrliche Handeln der Führung und der Mitarbeiter zur Zielereichung. x die Aufgaben und Verantwortung des Verwaltungsrats/Aufsichtsrats sowie der Geschäftsführung. Die Führungsfunktion des Managements besteht aus der Willensumsetzung mit „Entscheiden“, „in Gang setzen“ und „Kontrollieren“ (Bild 14). Das Strukturmodell ist darauf ausgerichtet, die Unternehmensaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitsprozesse aufzulösen. Dazu ist es erforderlich, dauerhafte Prozess- und Organisationsstrukturen zu schaffen.

1.2 Managementmodell Entscheiden

Massnahmen bestimmen

23

Sollwerte bestimmen

Soll- und Istwerte vergleichen

Kontrollieren Massnahmen anordnen

Istwerte erfassen

In Gang setzen

Ausführen

Bild 14:

Führungsmodell – Führungsfunktionen im Unternehmen [1-45]

Zur Umsetzung des Unternehmensmodells und der Führungskonzepte müssen die Strukturen des Wertschöpfungsprozesses zur effizienten Erledigung der Aufgaben geschaffen werden. Dabei wird zwischen Prozessund Organisationsstruktur unterschieden. Die Prozessstruktur zur Gestaltung und Unterstützung der Wertschöpfung kann in den Leistungserstellungsprozess, die Support- und die Managementprozesse gegliedert werden (Bild 2). Aus den Unternehmensaufgaben muss dann die optimale Organisationsstruktur im Spannungsfeld der Differenzierung und Spezialisierung der Aufgaben sowie der Integration zur prozessorientierten Ergebnisgestaltung gefunden werden. Dabei sind verschiedene Gestaltungsdeterminanten von Bedeutung, um eine optimale, wirtschaftliche Lösung zu finden. Diese hängen vom Know-how verfügbarer und potenzieller Mitarbeiter, den Finanzen und weiteren unternehmensinternen Faktoren sowie möglichen Kooperationen oder den Arten des Marktbezugs ab. Strategische Führung legt das Fundament für die unternehmerische Tätigkeit. In der Unternehmensmission wird der Zweck des Unternehmens für die Eigentümer, Kunden und Mitarbeiter festgelegt. Die Unternehmensvision gibt Auskunft, wo das Unternehmen mit seiner Tätigkeit in den nächsten Jahren in Bezug auf Marktanteil, Wachstum, Technologie etc. hin will. So werden mit der Unternehmensmission und -vision die grundlegenden Ziele und Verhaltensweisen eines Unternehmens definiert und Antworten auf folgende Fragen gegeben: x Konzentration auf welche Märkte und Kunden? x Angebot welcher Produkte und Leistungen?

24


x Ausbau welcher Geschäftsfelder? x Einsatz welcher Ressourcen? Aufbauend auf diesen Überlegungen erfolgt die Formulierung einer Unternehmensstrategie unter Beachtung folgender Grundsätze: x x x x x x x x x x x

Konzentration der Kräfte Aufbau auf Stärken / Vermeiden von Schwächen Ausnützen von Umwelt- und Marktchancen Wirksame Innovationen Ausnützen von Synergiepotenzialen Abstimmen von Zielen und Mitteln Schaffen einer zweckmässigen und führbaren Organisation Risikoausgleich Ausnützen von Koalitionsmöglichkeiten Einfachheit Beharrlichkeit

1.3 Ziele der Unternehmen Die Unternehmensziele sind in ihrer allgemeinen Form in der Mission und formuliert und im Leitbild zusammengefasst. Darauf aufbauend werden einerseits die strategischen Unternehmensziele und andererseits die Geschäftsfeldziele unter Beachtung der Ressourcen und Kompetenzen sowie den sich daraus ergebenden Fähigkeiten abgeleitet. Die Formulierung von Zielen stellt somit eine der wichtigsten Aufgaben des privaten Unternehmens im marktwirtschaftlichen System dar. Der Inhalt eines Ziels beschreibt, worauf sich das Handeln des Unternehmens ausrichten soll, d.h. welcher Sachverhalt dem Ziel zugrunde liegt. Dabei sind die Formalziele von den Sachzielen zu unterscheiden (Bild 15, [1-42]): 1. Formalziele Formalziele sind Ziele einer übergeordneten Ebene, an denen sich die Sachziele auszurichten haben. Ihr Inhalt zeigt das Resultat des Leistungserstellungsprozesses. Sie werden daher auch als Erfolgsziele bezeichnet. 2. Sachziele Sachziele beschreiben die Ziele des konkreten Handelns bei der Ausübung der verschiedenen betrieblichen Funktionen und beziehen sich daher auf die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses (Leistungserstellungsprozess).

1.3 Ziele der Unternehmen

25

Zu den Formalzielen gehören Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität/Gewinn. Die Sachziele umfassen Wettbewerbsziele, Marktziele, Leistungsziele, Finanzziele, Führungs- und Organisationsziele sowie soziale und ökologische Ziele (Bild 15). Unternehmensziele Formalziele / Erfolgsziele Produktivität

Wirtschaftlichkeit

Rentabilität / Gewinn

Sachziele Marktziele

Wettbewerbsziele

• Marktanteile in % der • Kundenzufriedenheit / Branche / Region Kundenloyalität • Bauleistung p.a. • Wettbewerbsfähigkeit • Bewahrung der Unabdurch hängigkeit - Projektabwicklungs• Ansehen in der Öffentform lichkeit, Corporate - Sondervorschläge Identity - Preis-LeistungsVerhältnis - Risikobeherrschung

Leistungsziele • Leistungsangebot / Leistungsbreite • Leistungstiefe (Eigenleistungen / Fremdleistungen) • Leistungsqualität / Leistungsspezialität

Finanzziele • Gewinn in % der Bauleistung • Lohnkosten in % der Bauleistung • VK + GK in % der Bauleistung • Cashflow in % der Bauleistung • Rendite in % des eingesetzten Kapitals • Liquidität • Kapital- und Vermögensstruktur • Kostenstruktur

Führungs- und Soziale und Organisationsziele ökologische Ziele Ziele in Bezug auf • Mitarbeiterbezogene • ProblemlösungsZiele prozesse - Förderung / • Führungsfunktionen Weiterbildung (Planen, Entscheidung, - Arbeitplatzsicherung Anordnung, Kontrolle) - gerechte Entlohnung • Führungsstil - Gewinnbeteiligung (kooperativ) - Arbeitsbedingungen • Arbeitsteilung - Sozialleistungen (dezentral) • Gesellschaftsbezogene Ziele - ökologische Verantwortung - Ressourcenschutz - Emissionsbegrenzung

Betriebliche Tätigkeiten

Bild 15:

Zielsystem von Unternehmen

1.3.1 Zielbeziehungen im unternehmerischen Zielsystem Zwischen zwei Zielen können drei unterschiedliche Zielbeziehungen bestehen. Die Erfüllung eines Ziels kann auf ein anderes Ziel einen positiven, keinen oder einen negativen Einfluss haben. 1. Zielkomplementarität: Die Förderung eines Ziels fördert in geringerem, gleichem oder höherem Mass andere Ziele. 2. Zielneutralität: Die Förderung eines Ziels lässt das andere Ziel unbeeinflusst. 3. Zielkonkurrenz (Zielkonflikt): Die Förderung eines Ziels reduziert die Erreichbarkeit des anderen Ziels und umgekehrt. Die Zielantinomie stellt einen Sonderfall der Zielkonkurrenz dar, indem die Förderung eines Ziels die Verfolgung des anderen Ziels ausschliesst.

26


Bei Zielkonflikten erreicht man eine Entspannung der Konkurrenzsituation durch Einführung einer Zielrangordnung bzw. Zielgewichtung. Die Wertvorstellungen und Ansprüche des Entscheidungsträgers fliessen in die Zielgewichtung ein; er schafft durch seine Präferenzen Haupt- und Nebenziele. 1.3.2 Oberziele, Zwischenziele und Unterziele Die Grundlage der Unterscheidung in Ober-, Zwischen- und Unterziele sind Mittel-Zweck-Beziehungen zwischen den verschiedenen Zielen. In vielen Fällen stellt ein Unterziel, z.B. „Vermeidung von Konventionalstrafen“, ein Mittel zum Zweck zur Erfüllung des Zwischenziels „Erzielung des Projektgewinns“ dar, das wiederum Voraussetzung für die Realisierung des Oberziels „Unternehmensgewinn“ ist. Prämisse hierfür ist eine deutliche Zielkomplementarität. Die Aufteilung der Ziele in Mittel-Zweck-Beziehungen ist von grosser praktischer Bedeutung, da Oberziele in der Regel nicht operational sind und für den einzelnen Mitarbeiter, je weiter unten er in der Unternehmenshierarchie steht, keine konkrete Zielvorgabe darstellen. Daher ist die Untergliederung der Oberziele in Zwischen- und Unterziele erforderlich, bis eine Zielvorgabe formuliert werden kann, die dem Mitarbeiter als Orientierung für sein Handeln dient. 1.3.3 Strategische und operative Unternehmensziele Die für das ganzheitliche Risikomanagement relevante Differenzierung der Unternehmensziele ergibt sich aus der Managementperspektive, die in strategische und operative Unternehmensziele unterteilt. Der Begriff „strategisch“ bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung eines Unternehmens, die eine hohe Sensibilität des Unternehmens gegenüber Marktsignalen und wettbewerbsrelevanten Trends im globalen Umfeld erfordert. „Operativ“ bezieht sich hingegen auf das Alltagsgeschäfts und die damit verbundenen Aufgaben, wobei insbesondere die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen im Mittelpunkt steht. Dazu werden mittels Balanced Scorecard Vorgaben festgelegt; die Aufgaben und Vorgaben leiten sich aus den strategischen Zielen ab.

1.3 Ziele der Unternehmen Externe Willensbildung Umwelt

27

Interne Willensbildung Unternehmen

SGE-Funktionsstrategie (functional strategy)

Implementierung der Unternehmensstrategie und Unternehmenspolitik in die SGF-/SGEStrategie (business strategy)

Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy)

Zielbildung Mission / Vision

Bild 16:

Globale Unternehmensanalyse

Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie (corporate strategy) Ziele / Ressourcen / SGE / Strukturen / generelle Wertschöpfung / Budgets / Vorgaben

Geschäftseinheiten (SGE)

Geschäftsfeldanalyse Strategische Geschäftsfelder (SGF) Geschäftsfeldstrategien (business strategy) Ziele / Ressourcen / Leistungsinhalte / SGE-Wertschöpfungskette / Budgets / Vorgehen

Prozesse Struktur

Zielerreichung SGF

Zielerreichung Gesamtunternehmen

Strategieplanung – Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsstrategien

28


Die Strategie eines Unternehmens besteht immer aus der Formulierung der strategischen Unternehmensziele, aus Angaben über die benötigten Ressourcen bzw. deren Mobilisierung und einem Plan für das Vorgehen zur Zielerreichung. Die Systematik des strategischen Zielbildungs- und Umsetzungsprozesses ist in Bild 16 dargestellt. Daraus lassen sich die strategischen Ziele eines Unternehmens gliedern in: x strategische Unternehmensziele x strategische Geschäftsfeldziele Für die Ableitung der strategischen Unternehmensziele sind folgende Fragen zu klären [1-25]: x x x x

Wie kann der Wert des Gesamtunternehmens gesteigert werden? Welchen Beitrag können die einzelnen Geschäftsfelder beisteuern? Sind wir in den richtigen Geschäftsfeldern tätig? Wie muss das Unternehmen strukturiert werden, so dass eine Wertmaximierung bei gleichzeitiger Kostenminimierung erreicht wird? x Wie müssen die Budgets und Investitionen für die Geschäftseinheiten gestaltet werden, um einerseits eine hohe Rendite und andererseits eine langfristige Wertsteigerung zu erreichen? Für die Ableitung der strategischen Geschäftsfeldziele ist die Bearbeitung von sieben Themenkomplexen notwendig [1-36]: 1. Welches sind die relevanten Anspruchsgruppen und welche Anliegen und Bedürfnisse haben sie, die das eigene Unternehmen befriedigen kann? 1. Wie sollen das Leistungsangebot und der zugehörige Kundennutzen aussehen? 2. Auf welchen Teil der Gesamtwertschöpfung des Leistungsangebots konzentriert sich das Unternehmen im Sinn einer optimalen Fertigungstiefe? 3. Wie müssen die Leistungserstellungsprozesse gestaltet werden? 4. Wie sehen mögliche Kooperationsfelder aus, wer kommt als Kooperationspartner in Frage und wie ist die Zusammenarbeit zu gestalten? 5. Welche Fähigkeiten oder Kernkompetenzen sind bereits vorhanden bzw. welche müssen noch aufgebaut werden? 6. Welche Organisationsstruktur erreicht den optimalen Kosten-NutzenAufwand für die Geschäftseinheit? Die aus den Antworten hierzu abgeleiteten strategischen Unternehmensund Geschäftsfeldziele und deren kohärentes Zusammenwirken ergeben

1.3 Ziele der Unternehmen

29

die strategische Erfolgsposition, die es einem Unternehmen ermöglichen soll, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen (Bild 17). Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie

Strategisch Strategische e Unternehmensziele

1. 2. 3. 4. 5.

Für die Zielerreichung benötigteRessourcen Ressourcen benötige

Vorgehen Vorgehen zur zur Zielerreichung Zielerreichung

Anspruchsgruppen / Bedürfnisse Leistungsangebot / Kundennutzen Fokus der Wertschöpfung Kooperationsfelder / -partner Kernkompetenzen

Strategische Erfolgsposition

Bild 17:

Zusammenhang zwischen Geschäftsfeldstrategie und strategischer Erfolgsposition

Daraus ergibt sich auch die Unterscheidung in Unternehmensstrategie (corporate strategy) und Geschäftsfeldstrategie (business strategy). Der Unterschied kann vereinfacht wie folgt erklärt werden: x Unternehmensstrategie klärt „what business should we be in“, d.h., die Unternehmensstrategie entscheidet über die Art der Geschäftstätigkeit und den Markt mit Geschäftsfeldern, Investitionen/Desinvestitionen, Diversifikation, Integration und Akquisitionen von Geschäftsbereichen sowie der generellen Wertschöpfung. x Geschäftsfeldstrategie (SGF-Strategie) baut auf den Rahmenbedingungen, die die Unternehmensstrategie für das SGF gesetzt hat, auf und legt fest, wie der Wettbewerb (competitive strategy) geführt werden muss und wie die Wertschöpfung erfolgen soll (SGE-Wertschöpfungskette). Operative Unternehmensziele, die z.B. durch die strategischen Vorgaben der BSC gesteuert werden, beziehen sich hingegen auf den laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozess. Im Vordergrund stehen der Aufbau und die Ausschöpfung betrieblicher Produktivitätspotenziale bzw. die Gewährleistung effizienter Abläufe. In der Bauwirtschaft beziehen sich operative Unternehmensziele in der Regel immer auf die Abwicklung bzw. Erstellung der einzelnen Bauprojekte und resultieren in Kosten-, Terminund Qualitätszielen.

30


Die strategischen und operativen Ziele (Bild 18) unterscheiden sich in Bezug auf die Zieldimension nicht nur im jeweiligen Zielinhalt, sondern auch im zeitlichen Bezug und in ihrem Bezug zu organisatorischen Unternehmenseinheiten. Diese werden z.B. durch die BSC gesteuert. Strategische Ziele sind mittel- bis langfristiger Natur und auf Unternehmensleitungs- und Niederlassungsebene angesiedelt. Operative Ziele betreffen die nahe Zukunft und sind daher kurzfristig ausgelegt auf Niederlassungsbzw. Projektebene.

Zielinhalt

Zeitlicher Bezug

Organisatorischer Bezug

Strategisc Strategisch h

Aufbau strategischer Erfolgspositionen

Mittel- bis langfristig

Unternehmensleitungsund Niederlassungsebene

Operativ Operativ

Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale und effizienter Abläufe

Kurzfristig

Niederlassungsebene und Projektebene

Bild 18:

Bindeglied und Steuerung Balanced Scorecard Massnahmen und Messgrössen

Zieldimension Unte Unterr nehmensziele

Dimensionen strategischer und operativer Unternehmensziele

In der Bauwirtschaft erfordert die Umsetzung der strategischen Ziele einen Vorlauf von mindestens einem Jahr. Die Verantwortung für die Erstellung der Unternehmensstrategie liegt bei der Geschäftsführung (CEO, CFO etc.) und den Niederlassungsleitern. Operative Ziele sollen dagegen dafür sorgen, dass die in naher Zukunft bzw. unmittelbar bevorstehenden Aufgaben sorgfältig und rechtzeitig vorbereitet und unter Beachtung z.B. der BSC-Steuergrössen umgesetzt werden. Die Zuständigkeit liegt im Wesentlichen bei den Projektleitern und Bauleitern.

1.4 Strategischer Problemlösungsprozess 1.4.1 Strukturierung der Strategieentwicklung Die Entwicklung der strategischen Unternehmensführung ist heute durch den „market, resource, value based view“ gekennzeichnet. Diese Ansätze sollen zu einem Wertsteigerungsmanagement führen. Die Entwicklung in der Strategieforschung geht von der Strategieplanung zum Strategiemanagement [1-20]. Im Mittelpunkt stehen die Strategieformulierung und die Strategieimplementierung, um sich als lernfähiges Unternehmen flexibel an den externen und internen Wandel anzupassen. Hierzu wurden Strate-

1.4 Strategischer Problemlösungsprozess

31

giekonzepte von WHEELEN/HUNGER [1-49], PEARCE/ROBINSON [1-32] und ANDREWS [1-1] formuliert. TICHY/FOMBRUN [1-44] entwickelten darüber hinaus verstärkt den Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie, Unternehmensstruktur und Mitarbeitern. VANCIL/LORANGE [1-48] aus der Harvard Business School und HAX/MAJLUF [1-23] von der Sloan Management School/Massachusetts Institute of Technology entwickelten zusätzlich zu den genannten Ansätzen die drei Strategieebenen bei divisionalen Unternehmen (Bild 19): x Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy) x Geschäftsfeld-/Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) x Funktionsstrategie (functional strategy) Auf der Ebene des Gesamtunternehmens erfolgt die Festlegung der grundsätzlichen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens, primär durch Festlegung der strategischen Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten. Auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten wird die Geschäftsfeldstrategie für die strategischen Geschäftsfelder definiert. Sie legt fest, wie zukünftig im Wettbewerbsumfeld des Geschäftsfelds agiert werden soll, damit die antizipierten Marktziele (Geschäftsfeldziele) erreicht werden. Aufbauend auf der Marktstrategie des Geschäftsfelds für die angebotenen Leistungen werden die lebenszyklusabhängigen Wettbewerbsstrategien entwickelt. Auf der Ebene der Funktionsstrategien werden für die Geschäftsfelder die Wertschöpfungsketten mit dem primären Leistungserstellungsprozess und den sekundären Supportprozessen (Bild 19) festgelegt. Daraus ergeben sich die Aufgaben und Aktivitäten des Unternehmens. Aufbauend auf den Aufgaben und Aktivitäten ergibt sich die Organisationsstruktur des Unternehmens mit den erforderlichen Strategien für Marketing, Finanzierung, Personal, Kooperation und Beschaffung usw. Die Organisationsstruktur soll der Gesamtstrategie des Unternehmens entsprechen [1-8]. Neben dem Schlagwort „structure follows strategy“, das nicht nur auf die Organisationsgestaltung, sondern vor allem auf die Prozesse im Unternehmen bezogen werden muss, ist das Schlagwort „strategy follows people“ zu beachten. Die wissenschaftlich entwickelten Bestimmungsdeterminanten der Organisation sind: x x x x

Geschäftsprozesse (Leistungserstellungsprozess und Supportprozesse) Mitarbeiter (Verfügbarkeit und Qualität) Unternehmensgrösse Kunden und andere Partner

32


Gesamtunternehmensebene (corporate level)

Unternehmens-/ Konzernstrategie

Finanz- und bilanzorientierte Gesamtunternehmensstruktur

Geschäftseinheitenebene (business level)

Geschäftsfeldstrategie/SGE

Geschäftsfeldstrategie/SGE

Funktionale SGE-Organisationsstrategie

Funktionale Ebene (functional level)

F&EStrategie

Marketingstrategie Produktionsstrategie

PR-Strategie

Finanzierungsstrategie

Personalstrategie

Kooperations- und Beschaffungsstrategie

Globalstrategie

Regionale Ebene Spezifische Regionalstrategien

Bild 19:

Strategieebenen in divisionalen Unternehmen [1-20]

Die Hauptorganisationsstruktur des Gesamtunternehmens wird durch die Unternehmensstrategie beeinflusst. Sie reflektiert die finanziell und bilanziell orientierte Grobstruktur des Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten, die direkt durch die Gesamtgrösse des Unternehmens sowie die Anzahl und Grösse der strategischen Geschäftseinheiten beeinflusst wird. Dagegen wird die Organisationsstruktur der strategischen Geschäftsfelder bzw. -bereiche neben weiteren Bestimmungsdeterminanten durch die Geschäftsprozesse und Aufgaben beeinflusst. Der Ablauf einer Unternehmens- und Geschäftseinheitsplanung ist zusammenfassend in Bild 20 dargestellt.

1.4 Strategischer Problemlösungsprozess Unternehmens- und Geschäftseinheitsplanung

Umfeld Externe Willensbildung (Aufsichts-/Verwaltungsrat / Hauptversammlung)

33

Unternehmen Interne Willensbildung (CEO / Management)

Unternehmensmission (Leitbild)

Unternehmenskultur

Ziele / Werte des Gesamtunternehmens Markt / Kunden / Produkte / Wirtschaftlichkeit / Mitarbeiter / Umwelt Unternehmensvision

Rekursive Strategie

Wertvorstellungen (Objectives)

Unternehmen

Beurteilung und Entscheidung Gesamtunternehmen Portfolioanalyse der strategischen Geschäftsfelder Unternehmenspolitik: - Ziele des Gesamtunternehmens (Markt, Kunden, Leistung, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiter, Umwelt) - Markt - SGF - Marktposition - Tätigkeitsbereiche - Ressourcen

Abkürzungsverzeichnis: SGF Strategisches Geschäftsfeld SGE Strategische Geschäftseinheit BSC Balanced Score Card SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Bildung strategischer Geschäftseinheiten Unternehmens- und Marktstrategien der SGE

Unternehmenscontrollingprozess Rekursive Strategie

(z.B. originäre Diversifikation)

Organisationsstruktur des Unternehmens

andere SGE

Geschäftsbereich- / Geschäftsfeldstrategie Ziele der SGE (z.B. BSC) (Marktsegement / Kunden / Leistungen / Mitarbeiter / Umwelt)

Analyse des Geschäftsfelds der SGE (Detailanalyse) - Allgemeines Umfeld - Marktsegment - Branche (Kunden, Konkurrenz etc.)

Unternehmen / Kooperationen (SWOT)

Wertvorstellungen und Vorgaben

Beurteilung der SGE: SGE Controllingprozess

Implementierung der Unternehmenspolitik in die SGE-Strategie (business strategy)

Gesamtunternehmensstrategie (corporate strategy)

Analyse der Ausgangslage (Globalanalyse) - Allgemeines Umfeld - Markt

Geschäftsstrategie / -programm der SGE: - Angebotsprogramm - Wettbewerbsposition - Ressourcenrahmen

Marktstrategie der SGE

(z.B. BOT-Markterschliessung)

Wettbewerbsstrategie der SGE

(Kunden- / Anbietervorteil)

Ressourcenstrategie der SGE Prozesse / Funktionen / Ressourcen / Fähigkeiten / Strukturen / Kooperationen / Führungssysteme

Bildung der Wertschöpfungskette

SGE-Funktionsstrategie (functional strategy)

SGE-Prozessstruktur Prozessorganisation

Bild 20:

(Aufgaben/Aufgabengliederung) - Leistungserstellungsprozess - Supportprozesse - Managementprozesse

SGEOrganisationsstruktur Aufbauorganisation (Verantwortung/Delegation) +

Kooperationsstruktur

Ziel: Controlling der SGE

(z.B. BSC)

Ziel: Controlling des Gesamtunternehmens (z.B. BSC)

Ablauf einer Unternehmensstrategieplanung

Bei jeder strategischen Planung sollte auf Gesamtunternehmensebene das Geschäftsportfolio geplant werden. Im Geschäftsportfolio werden die strategischen Geschäftsfelder identifiziert und nach

34

x x x x


Entwicklungsgeschäften, Wachstumsgeschäften, Stabilisierungsgeschäften (Reifephase) und Schrumpfungsgeschäften

unterteilt. Die strategischen Geschäftsfelder bilden die Erfolgsträger mit Chancen und Gefahren sowie Stärken und Schwächen für das Unternehmen. Strategische Geschäftsfelder haben folgende Merkmale: x x x x

eigenständige Kundengruppe autonome Marktaufgabe Konkurrenz mit externen Wettbewerbern autonome Entwicklungsverantwortung

Die strategischen Geschäftseinheiten beinhalten mindestens ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder (Bild 21).

Unternehmen Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Unternehmen/Konzern

Unternehmensbereich Division/Sparte

Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Bild 21:


Geschäftsfeld

Marktsegmente


Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Geschäftsfeld

Marktsegmente

Strategische Einheiten in funktional und divisional organisierten Unternehmen [1-45]


35

Die strategischen Geschäftseinheiten sind, ergänzend zu ihren Bestimmungsmerkmalen, durch folgende Charakteristiken gekennzeichnet: x eigene Ergebnisverantwortung x eigene Geschäftsprozesse und Organisationsstruktur x eigene Führungskräfte und Mitarbeiter Aus dem Portfolio erkennt man, ob eine ausreichende Durchmischung vorliegt, um einerseits einen hohen Cashflow zu generieren und andererseits zukunftsorientierte Geschäftsfelder zu erschliessen. Damit wird der gegenwärtige und zukünftige Erfolg kontinuierlich weiter entwickelt und prognostiziert. Aufbauend auf der strategischen Ausrichtung müssen die Markt- und Wettbewerbsstrategien in den strategischen Geschäftsfeldern der strategischen Geschäftseinheiten für die operative Umsetzung verfeinert werden. Diese funktionale Strategieebene hat ausgeprägt operationellen Charakter mit klaren Ziel-, Leistungs- und Messgrössen; zu ihr (Bild 19) gehören: x x x x x

Leistungserstellungsprozessstrategie Marketingstrategie Personalstrategie Kooperations- und Beschaffungsstrategie Finanzierungsstrategien

Daraus entwickelt sich interaktiv die funktionale Organisationsstruktur der SGE. Die Umsetzung der Geschäftsfeldstrategie in die funktionale Strategie lässt sich am Beispiel der Wettbewerbsstrategie verdeutlichen. Zur Erreichung der Markt- und Wettbewerbsstrategieziele bedarf es einer detaillierten Marketingstrategie für das jeweilige Kundensegment des SGF. Zudem wird aus den Wettbewerbszielen die Kooperations- und Beschaffungsstrategie abgeleitet, um z.B. die Kostenführerschaft zu erreichen. 1.4.2 Gesamtstrategiebildungsprozess Betrachtet man primär die Probleme, die es zur Bestimmung des Verhaltens des Gesamtunternehmens zu lösen gilt, kann vom strategischen oder unternehmenspolitischen Problemlösungsprozess gesprochen werden. Der strategische Problemlösungsprozess untergliedert sich in (Bild 22) x den strategischen Analyseprozess und x den strategischen Gestaltungsprozess.


Formulierung der Unternehmenspolitik

SGE Geschäftseinheiten (SGE)

Strategischer Analyse- und Gestaltungsprozess

SWOT-Analyse

Handlungsanlternativen

Portfolioanalyse

Ziele / Ressourcen / SGE / Strukturen / generelle Wertschöpfung / Budgets / Vorgaben

Operativer Gestaltungsprozess

Strategisches Unternehmenscontrolling

Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie (corporate strategy)

Implementierung der Unternehmenspolitik

Unternehmensanalyse

Gesamtunternehmen Globale Unternehmensanalyse

Wertvorstellungen Umfeldanalyse II SGEAnalyse

Interne Willensbildung Unternehmen

Zielbildung Mission / Vision

Unternehmenspolitik

Geschäftsfeldanalyse

Umfeldanalyse II

Gesamtunternehmen Spezifische strategische Geschäftsfelder

Strategischer Analyseprozess

Externe Willensbildung Umwelt

Strategische Geschäftsfelder (SGF) Geschäftsfeldstrategien (business strategy)

Ziele / Ressourcen / Leistungsinhalte / Wertschöpfungskette SGE / Budgeds / Vorgehen

Prozesse Struktur Zielerreichung SGF

Operatives Unternehmenscontrolling

36

Zielerreichung Gesamtunternehmen

Bild 22:

Strategischer Problemlösungsprozess

Im Rahmen der Bildung der Gesamtunternehmensstrategie werden in der strategischen Analyse folgende Grundlagen ermittelt: x Wertvorstellungen – Leitbild x Umfeldanalyse I – globales Umfeld x Unternehmensanalyse – Gesamtunternehmen Dabei wird dem Leitbild des Unternehmens aus Mission und Vision besondere Beachtung geschenkt. Die Grundlagen werden mittels Portfolioanalysen und SWOT-Analyse zur Entwicklung von Handlungsalternativen aufbereitet. Aus der Gesamtunternehmensanalyse und dem Leitbild wird die Unternehmenspolitik formuliert. Für deren Umsetzung wird eine adäquate Unternehmensstrategie gewählt, mit der die Ziele hinsichtlich x Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) und Geschäftseinheiten, x Gesamtunternehmensstrukturen, x Zuteilung von Ressourcen und Budgets


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umgesetzt werden. Für jedes strategische Geschäftsfeld (SGF) wird eine spezifische Geschäftsfeldanalyse mit folgenden Schwerpunkten durchgeführt: x Unternehmenspolitik – Vorgabe x Umfeldanalyse II – Geschäftsfeldanalyse mit Markt- und Branchenumfeld sowie Wettbewerbssituation x Geschäftseinheitsanalyse – Stärken und Schwächen der SGE sowie der Fähigkeiten und Synergien im Unternehmen Die Geschäftsfeldanalysen basieren auf den Vorgaben der Gesamtunternehmensstrategie. Die Ergebnisse der Geschäftsfeldanalysen werden mit Portfolioanalysen und der SWOT-Analyse zur Entwicklung von Handlungsalternativen aufbereitet. Aufbauend auf den Zielen und Strategien und Handlungsalternativen werden Geschäftsfeldstrategien entwickelt. Zur Implementierung der Geschäftsfeldstrategien müssen die Prozesse und Strukturen gestaltet und die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden. Die Operationalisierung der strategischen Geschäftsfeldziele erfolgt mittels Balanced Scorecard (BSC). Der strategische Problemlösungsprozess wird mittels des kybernetischen strategischen und operativen Controllingkreislaufs zur Zielerreichung geführt. 1.4.3 Strategischer Analyseprozess Als Basis für eine Planung der Gesamtunternehmens- und SGE-Strategie wird die SWOT-Analyse eingesetzt. Die SWOT-Analyse leitet sich aus den Begriffen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) ab. Sie stellt die unternehmerischen Stärken und Schwächen sowie die auf das Unternehmen einwirkenden Umfeldfaktoren/-szenarien gegenüber. Diese setzt man in einer Matrix miteinander in Beziehung und gewinnt daraus strategische Optionen in Form von direkt auf das Unternehmen einwirkenden strategischen Chancen und Gefahren. In Bild 23 ist der gesamte Analyse- und Planungsprozess für die Strategieentwicklung der strategischen Geschäftsfelder (SGF) bzw. strategischen Geschäftseinheiten (SGE), basierend auf dem Leitbild und der Gesamtunternehmensstrategie, dargestellt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Geschäftsfeldstrategie die Unternehmensstrategie sowie umgekehrt die Unternehmensstrategie die Geschäftsfeldstrategie interaktiv beeinflusst.

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Bild 23:

Ablauf der strategischen Analyse und Planung in einem Unternehmen


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Ausgangspunkt zur Durchführung der SWOT-Analyse ist einerseits die Umfeldbetrachtung mit den separaten Schwerpunkten „globales Umfeld“ und „Markt“ und andererseits die Unternehmensbetrachtung. Das systematische Scanning der Prämissen für Umfeld und Markt und das Monitoring relevanter Diskontinuitäten führen im Rahmen der Umfeldbetrachtung und -analyse zunächst zu latenten Chancen und Gefahren, die für das jeweilige Unternehmen lediglich einen potenziellen, aber keinen akuten Einfluss bedeuten. Die Unternehmensbetrachtung hingegen offenbart die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Portfolioanalysen bezüglich: x Markt-Wettbewerbsposition zu externen Konkurrenten, x Markt-Wettbewerbsposition der internen strategischen Geschäftsfelder bzw. -einheiten untereinander, x Matrix zum Abgleich vorhandener mit erforderlichen Fähigkeiten in den strategischen Geschäftsfeldern, x Umsatz-Risikoausgleichsbetrachtung, x Gewinn-Risikopotenzial stellen die methodische, visuelle, quantifizierbare Unterstützung der Untersuchungen hinsichtlich Umfeld- und Unternehmenspotenzialen dar. Diese Inhalte der Analyse und ihre Auswertung gehen als Ausgangswerte in die SWOT-Analyse ein. Nach Abgleich der latenten Chancen und Gefahren von Markt und Umfeld mit den internen Stärken und Schwächen ergeben sich in der SWOTAnalyse die strategischen Risiken für das Unternehmen. Treffen eine allgemeine Chance und ein relevanter Stärkenüberschuss des Unternehmens aufeinander, so ergibt sich für das Unternehmen eine strategische Chance. Genau umgekehrt verhält es sich, wenn eine allgemeine Gefahr mit einem internen Schwächenüberschuss zusammen kommt, denn dann steht das Unternehmen einer strategischen Gefahr gegenüber. Im Rahmen des strategischen Managements sind besonders die strategischen Gefahren von Bedeutung, die sich aus den eigenen Schwächen und den latenten Gefahren ergeben. Die SWOT-Analyse bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt für eine gezielte Analyse und Bewältigung der strategischen Gefahren und Nutzung der strategischen Chancen [1-31] und somit die Basis für die Bildung von Handlungsalternativen.

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Systematisches Scanning der Prämissen von Umfeld und Markt

Externe Analyse

Monitoring relevanter Diskontinuitäten

Identifizieren von Latente Chancen

Latente Gefahren

unternehmensintern Stärken

unternehmensintern

Schwächen

Schwächen

Stärken

SWOT-Analyse Stärkenüberschuss

Strategische Chancen für das Unternehmen

Bild 24:

Nach Abgleich der latenten Chancen und Gefahren von Umfeld und Markt mit den internen Stärken und Schwächen ergeben sich strategische Chancen und Gefahren für das Unternehmen

Schwächenüberschuss

Strategische Gefahren für das Unternehmen

Funktion der SWOT-Analyse bei der Analyse strategischer Handlungsalternativen [1-31]

Als Hilfsmittel zur Darstellung dient eine zweidimensionale Matrix, die sich aus einer Umfeld- und einer Unternehmensachse aufspannt (Bild 25). Beide Achsen werden anschliessend in ein positiv und ein negativ besetztes Feld unterteilt; die Unternehmensachse differenziert sich in Strengths (positiv) und Weaknesses (negativ), die Umfeldachse in Opportunities (positiv) und Threats (negativ). In diese Felder trägt man die wichtigsten Einflussfaktoren ein, die man im Zug der Umfeld- und Unternehmensanalyse ermittelt hat (Bild 25). Als letztes setzt man diese Faktoren miteinander in Beziehung und entwickelt daraus strategische Optionen (Handlungsalternativen), die sich in vier Gruppen aufteilen lassen: Strengths-Opportunities-Strategien (SO) Bei der Anwendung von SO-Strategien sollen mithilfe der internen Stärken des Unternehmens Chancen (Opportunities) im Umfeld, wie dies typischerweise bei Expansionsstrategien oder der Entwicklung neuer Dienste der Fall ist, genutzt werden. In einer solchen Konstellation spricht man auch von „strategic fit“, da das Unternehmen Ressourcen und Fähigkeiten besitzt und weiter ausbauen kann, um die sich ergebenden Marktchancen gezielt wahrzunehmen [1-25]. Strengths-Threats-Strategien (ST): ST-Strategien versuchen durch Einsatz der unternehmerischen Stärken die Bedrohung durch externe Umfeldfaktoren zu neutralisieren bzw. wenigstens zu mildern.


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Weaknesses-Opportunities-Strategien (WO): WO-Strategien zielen darauf ab, an Chancen aus dem Umfeld zu partizipieren, um damit eigene Schwächen abzubauen oder zumindest teilweise zu entkräften. Diese Strategie ist insoweit gefährlich, da das Unternehmen kein „strategic fit“ aufweist, um die Chancen des Marktes mit den verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten zu nutzen [1-25]. Das Unternehmen müsste, wenn es die verlockenden Marktchancen nutzen möchte, die benötigten Ressourcen und Fähigkeiten systematisch aufbauen („strategic stretch“) [1-25] oder durch Kooperation hinzugewinnen. Weaknesses-Threats-Strategien (WT): WT-Strategien haben für das Risikomanagement eine besonders hohe Priorität, da ihre Entwicklung auf der Gegenüberstellung der internen Schwächen und der Gefahren des Umfelds beruht. Sie verfolgen die Absicht, durch eine Reduzierung der eigenen Schwächen Gefahren im Umfeld zu minimieren bzw. zu schrumpfen oder sich aus dem Geschäftsfeld zurückzuziehen. Umweltfaktoren

Opportunities

Threats

• Leichter Kaufkraftanstieg bei den Privathaushalten • Inflationsrate steigt nur langsam • Sehr niedriger Hypothekarzinssatz

• Vermieterunfreundlichere Änderung des Mietrechts • Sehr hohe Bodenpreise in Zürich und Umgebung • Harter Preiswettbewerb

SO-Strategie

ST-Strategie

Unternehmensfaktoren Strengths

• Flache Unternehmenshierarchie • Aufbau des Geschäftsfelds „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ • Kundennähe in der deutschzunächst in den Ballungsgebieten sprachigen Schweiz durch Zürich, Winterthur und Luzern, wo Niederlassungen in den bereits Niederlassungen bestehen Ballungsgebieten • Ankauf von Baugrundstücken; • Starkes Liquiditätspolster zum Teil mit Krediten • Fokussierung auf den Bau von Eigentumswohnungen

• Akquisition eines grösseren Wohnungsbauunternehmens mit Grundstücksbestand • Fokussierung auf den Bau von Eigentumswohnungen anstatt auf Mietwohnungen • Ankauf einiger Baugrundstücke mit dem vorhandenen Liquiditätspolster

Weaknesses

WO-Strategie

WT-Strategie

• Aufgrund der bisherigen Preisgestaltung (hohes Preisniveau durch hohe interne Kosten) bei zukünftigen „Allerwelts“Projekten nicht konkurrenzfähig • Keine Grundstücke für Promotionsprojekte im Firmenbesitz

• Eingehen von Kooperationen mit Unternehmen, die über Baugrundstücksflächen verfügen • Beschränkung auf den „exklusiven“ Wohnungsbau, um dem reinen Preiswettbewerb zu entgehen • Steigerung der Effizienz, um niedrigere interne Kosten zu erreichen

• Verwerfung der Idee, in das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ zu investieren; stattdessen Konzentration auf die bisherigen Geschäftsfelder oder Untersuchung anderer SGF • Steigerung der Effizienz, um niedrigere interne Kosten zu erreichen

Bild 25:

SWOT-Analyse eines Zürcher Generalunternehmens für den Einstieg in das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ (Handlungsalternativen)

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Die durch Anwendung der SWOT-Analyse generierten strategischen Optionen (Handlungsalternativen) basieren einerseits auf der Maximierung interner Stärken und Nutzung externer Chancen sowie andererseits auf der Minimierung interner Schwächen und Vermeidung externer Gefahren. Vorteilhaft gestaltet sich bei dieser Analyse die übersichtliche, integrierte Darstellungsweise, die notwendige Komplexitätsreduktion auf die wichtigsten Einflussfaktoren und ihre relativ einfache, direkte Verknüpfung, die die Erarbeitung der strategischen Optionen unterstützt. Problematisch ist hingegen, dass die SWOT-Analyse alle Optionen bzw. Handlungsalternativen gleich gewichtet und damit keine Schwerpunkte setzt. Zudem stellen sich Probleme bei der Abstimmung zwischen den einzelnen Optionen. Abhängigkeiten und Wechselwirkungen finden keine Berücksichtigung, was dazu führen kann, dass zwischen einzelnen Optionen prinzipielle Widersprüche bestehen können. Die geeignete Geschäftsfeldstrategie muss so ausgewählt werden, dass die steuernden Determinanten der Optionen in einer gewissen Bandbreite auf die prognostizierten Szenarienschwankungen anpassbar sind und die Ziele trotzdem erreicht werden. 1.4.4 Betrachtungsfelder des Analyseprozesses Umfeldanalyse

Einführung in die Umfeldbetrachtung Die grundsätzliche Problematik bei der Umfeldbetrachtung ist die Entscheidung, welche Einflusskräfte als relevant oder irrelevant einzustufen sind [1-17]. Prinzipiell kann man sich die Umwelt als unbegrenzte Menge von Einflusskräften vorstellen, von denen ein Unternehmen mit vertretbarem Ressourceneinsatz immer nur wenige erfassen und analysieren kann [1-31]. Der Fokus der Umfeldbetrachtung liegt daher in der Identifizierung der Einflussfaktoren, aus denen sich aus dem externen Umfeld Chancen und/oder Gefahren für die mittel- bis langfristige Geschäftstätigkeit, z.B. in einer strategischen Geschäftseinheit „Generalunternehmen Hochbau“, ergeben [1-16]. Das Umfeld lässt sich dabei in zwei für das Unternehmen bzw. das Geschäftsfeld des Unternehmens relevante Sektoren unterteilen (Bild 26). Zum einen ist das globale Umfeld (Umfeldanalyse I) Bestandteil der weiteren unternehmerischen Umwelt. Die relevanten Anspruchsgruppen aus dem globalen Umfeld sind: x Politik/Recht x Gesamtwirtschaft (Ökonomie)


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x Ökologie x Gesellschaft/Bevölkerung (Soziokultur) x Technologie Zum anderen existieren das engere Umfeld des Unternehmens (Umfeldanalyse II), der Markt und die Branche für die strategischen Geschäftsfelder (SGF). Nach dem Fünf-Kräfte-Modell von PORTER [1-33] lässt sich der Markt in folgende fünf Anspruchsgruppen unterteilen: x x x x x

Absatzmarkt, Kunden und Investoren Wettbewerber in der Branche neue Anbieter Lieferanten, Kreditinstitute, Subunternehmer Substitutionsprodukte und –dienste Globales Umfeld Politik / Recht

Markt

Gesamtwirtschaft (Ökonomie)

Architekten, Projektentwickler oder Anlagenbauer treten als GU auf.

Neue Anbieter

Wettbewerber in der Branche

Lieferanten

Kunden

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Verhandlungsmacht der Abnehmer Bauherren, Investoren

Verhandlungsstärke der Lieferanten, Subunternehmer, Kreditinstitute

Substitutionsprodukte und -dienste Neue Projektabwicklungsformen, signifikant verschieden von der GU-Leistung

Technologie

Bild 26:

Gesellschaft / Bevölkerung (Soziokultur)

Ökologie

Das globale Umfeld und der Markt eines Unternehmens in Anlehnung an die fünf Wettbewerbskräfte von PORTER [1-33]

Umfeldanalyse I: Globales Umfeld des Gesamtunternehmens Das globale Umfeld stellt die Ebene mit dem höchsten Abstraktionsgrad dar. Seine Betrachtung erfordert die Unterscheidung von Bereichen wie x Politik/Recht, x Gesamtwirtschaft (Ökonomie), x Ökologie,

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x Gesellschaft/Bevölkerung (Soziokultur), x Technologie, die globale Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln setzen. Im Zentrum der Betrachtung steht das permanente Aufspüren dominierender Trends, von denen anzunehmen ist, dass sie einen merklichen Einfluss auf die zukünftige Geschäftstätigkeit haben. Je früher diese Trends, die das Verhalten einzelner Anspruchsgruppen prägen, identifiziert und analysiert werden, desto eher ist das Unternehmen in der Lage, durch proaktive Handlungen Nutzen aus ihnen zu ziehen. Die Wirkung der politisch-rechtlichen Einflussfaktoren liegt in einer Veränderung der Abhängigkeits- und Machtstrukturen, indem durch die Gesetzgebung und Verordnungen Rechte zugewiesen werden. Ausschlaggebend hierfür und damit längerfristige Einflussfaktoren auf die Inlandsnachfrage nach Bauwerken sind die parteipolitische Entwicklung, die allgemeinen Tendenzen in der Wirtschaftspolitik, die u.a. die internen Rahmenbedingungen für einen Wirtschaftsstandort z.B. über die Vergabe von Subventionen festlegt, und auch die Aussenpolitik, die z.B. über Abkommen mit den Nachbarstaaten Regelungen für Importe und Exporte festschreibt. Spezielle Bereiche der Gesetzgebung wie z.B. das Mietrecht haben Einfluss auf einzelne Geschäftsfelder, z.B. den Mietwohnungsbau. Die Raumplanung durch die Ausweisung neuer Baugebiete und die Baugesetze haben direkten Einfluss auf die mögliche Bautätigkeit, ebenso wie die Submissionsgesetzgebung (vor allem für öffentlich ausgeschriebene Projekte), das Verbandsbeschwerderecht und die Steuergesetzgebung, die direkt auf die Nachfrage institutioneller Investoren, gewerblicher Selbstnutzer oder privater Wohnungsbauherren einwirkt. Auch die gesetzlichen Regelungen zur Gewährleistung beinhalten aufgrund ihrer langen Laufzeit strategische Gefahren. Gesamtwirtschaftliche (ökonomische) Einflussfaktoren beeinflussen primär das Angebots- und Nachfrageverhalten und wirken dadurch sekundär auf die Güter- und Kapitalmärkte einer Volkswirtschaft. Allgemeine ökonomische Faktoren, die direkt oder indirekt auf die gesamte Baunachfrage einwirken und damit strategische Risiken (sowohl Chancen als auch Gefahren) beinhalten, sind (Bild 32): x x x x x x

Allgemeines Wirtschaftswachstum Konjunkturentwicklung Zahl der Firmenkonkurse Höhe der öffentlichen Haushaltsausgaben Geschäftsklima Entwicklung der Fremdkapitalzinsen


x x x x x

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Wirtschaftliche Rahmenbedingungen des Wirtschaftsstandorts Rohstoffversorgung und -preise Kaufkraftentwicklung Inflationsrate Entwicklung der Bodenpreise

Einflussfaktoren auf die Nachfrage von institutionellen Investoren und gewerblichen Selbstnutzern sind vor allem die Investitionsentwicklung der Wirtschaftsunternehmen, die wiederum vom gesamten globalen Umfeld abhängt. So können z.B. Währungsentwicklungen den wirtschaftlichen Erfolg der exportorientierten Unternehmen und damit deren Baunachfrage direkt betreffen. Für den Wohnungsbau sind neben der Entwicklung der Grundstückspreise auch die Höhe der Hypothekarzinsen, die Sparrate der privaten Haushalte und die Mietzinsentwicklung entscheidend. Ökologische Faktoren hängen eng mit der Energiepolitik und den Strömungen in der Umweltgesetzgebung zusammen. Sie haben grossen Einfluss auf Energiekosten, Rohstoffpreise, Recyclinggebühren und Entsorgungskosten. Gesellschaftliche/bevölkerungsbezogene (soziokulturelle) Einflussfaktoren wie z.B. die Beschäftigungspolitik, die Arbeitslosenquote, die demografische Entwicklung und die daraus resultierende Altersstruktur der Gesellschaft wirken auf Werte, Normen und die Struktur von Gesellschaften. Die geografische Verteilung der Bevölkerung auf die verschiedenen Regionen bzw. zwischen Stadt und Land muss sich z.B. auf die Niederlassungsstruktur eines Bauunternehmens und die bearbeiteten Geschäftsfelder auswirken. Neue Arbeitsformen, Informations- und Kommunikationstechnologie und das Mobilitätsverhalten wirken sich zudem auf die Nachfrage nach Büroraum aus. Technologische Faktoren haben Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Leistungserstellungsprozesses und die damit hergestellten Bauwerke. Sie entstehen aus der eingesetzten Produktionstechnologie, möglichen Produktions- und Prozessinnovationen, dem damit notwendigerweise verbundenen Wissenstransfer und möglichen Substitutionstechnologien. Die technische Nutzungsdauer baulicher Anlagen wirkt sich auf die Nachfrage nach Instandhaltungs-, Renovations- und Rückbauleistungen, verbunden mit Neubauten, aus. Die für Bauunternehmen relevanten Einflussfaktoren des globalen Umfelds, die sich letztlich alle auf das Gesamtnachfragevolumen nach Bauwerken bzw. auf Verschiebungen zugunsten bestimmter Regionalmärkte und Bauwerksarten innerhalb des bestehenden Gesamtvolumens auswirken, sind in komprimierter Form aus Bild 27 ersichtlich.

Bild 27: Gesamtwirtschaft (Ökonomie)

Allgemeine Faktoren • Wirtschaftswachstum • Konjunkturentwicklung • Zahl der Firmenkonkurse • öffentlicher Haushalt • Geschäftsklima • Entwicklung der Fremdkapitalzinsen • Wirtschaftliche Rahmenbedingungen des Wirtschaftsstandorts Gesetze und Vorschriften • Rohstoffversorgung • Raumplanung • Kaufkraftentwicklung • Inflationsrate • Mietrecht • Baugesetze • Entwicklung der • VerbandsBodenpreise beschwerderecht • SubmissionsInstitutionelle Investoren/ gesetzgebung Gewerbliche Selbstnutzer • Steuergesetzgebung • Investitionsentwicklung (z.B. Einkommensder Unternehmen besteuerung) • Währungsentwicklung • Gewährleistung Wohnungsbau • Hypothekarzinsentwicklung • Sparrate der Privathaushalte • Mietzinsentwicklung

Politisches Umfeld • parteipolitische Entwicklung • Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik (z.B. Fiskalimpulse der öffentlichen Haushalte) • Subventionen • Innen- und Aussenpolitik

Politik/Recht • Energiepolitik • Strömungen im Umweltschutz • Energiekosten • Recycling • Entsorgung

Ökologie • Beschäftigungspolitik • Arbeitslosenquote • demografische Entwicklung (z.B. Altersstruktur) • geografische Verteilung der Bevölkerung (Stadt – Land) • neue Arbeitsformen • Mobilitätsverhalten • Freizeitverhalten • Ausbildungsqualität • Einkommensverteilung

Gesellschaft / Bevölkerung (Soziokultur)

Umfeldanalyse I - Globales Umfeld

• Produktionstechnologie • Produktinnovation • Prozessinovation • Substitutionstechnologien • Wissenstransfer • Technische Nutzungsdauer • Informatik und Telekommunikation

Technologie

46 1 Strategieplanungsprozess

Umfeldanalyse I – Chancen und Gefahren aus dem globalen Umfeld für Bauunternehmen (allgemeine Tendenzen und schwache Signale)


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Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; vielmehr soll sie aufzeigen, wie komplex und unterschiedlich die strategischen Einflussfaktoren des globalen Umfelds sind und welche Bereiche zur Auswahl geeigneter Indikatoren für die Identifizierung strategischer Risiken einer Geschäftseinheit oder des gesamten Unternehmens in Frage kommen. Umfeldanalyse II: Markt und Branche für strategische Geschäftsfelder Die Umfeldanalyse II – Markt- und Branchenumfeld analysiert für spezifische strategische Geschäftsfelder (SGF) die Marktpotenziale und Marktstruktur sowie die Wettbewerbssituation und Wettbewerbsinstrumente (Bild 28). Aus volkswirtschaftlicher Sicht bezeichnet der Markt die Gesamtheit von Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Gutes oder einer bestimmten Gütergruppe und ihre wirtschaftlichen Beziehungen [1-4], [1-43]. Unter Beschaffungsmarkt versteht man dabei die Beziehungen zu den Lieferanten, unter Absatzmarkt die Beziehungen zu den Nachfragern. Voraussetzung einer langfristig ausgerichteten strategischen Planung sind neben einer geeigneten und sinnvollen Abgrenzung des betrachteten Marktes (Marktsegmentierung) auch Informationen und eine Einschätzung über seine Attraktivität. Die Marktabgrenzung gestaltet sich nicht einfach, da eine Vielzahl von Unternehmen und Produkten um die Befriedigung des Bedarfs der Kunden konkurriert. Letztlich stehen alle Produkte und damit alle Unternehmen in einer Konkurrenzbeziehung. Eine einmal getätigte Marktabgrenzung darf auf keinen Fall als statisch angesehen werden, da Märkte aufgrund ihrer Dynamik erfahrungsgemäss einer steten Veränderung unterliegen. Mit der Dynamik von Märkten ist zudem die Erkenntnis verbunden, dass Märkte nicht objektiv gegeben sind, sondern durch Unternehmen aktiv gestaltet werden können. Unternehmen schaffen neue Märkte. Dieser Vorgang treibt die Dynamik der Märkte und damit auch die Verwischung bisheriger Branchengrenzen voran [1-4]. Der relevante Markt eines Unternehmens bzw. einer strategischen Unternehmenseinheit besteht aus Wettbewerbern und Nachfragern, die für den Anbieter von Bedeutung sind und auf die er das eigene Verhalten ausrichtet. Für die Entwicklung einer Marktentwicklungsstrategie, die z.B. den Eintritt oder die Expansion in einem strategischen Geschäftsfeld zum Ziel hat, ist zudem die Marktattraktivität entscheidend. Sie drückt sich in der in einem Markt erzielbaren Rendite aus. Zu ihrer Prognose verwendet man die Marktanalyse. Die Marktanalyse setzt an den Kriterien zur Charakterisierung eines Marktes an und besteht aus den Parametergruppen [1-4] (Bild 28):

Bild 28:

Substitutionsprodukte

Kreditinstitute

Lieferanten

Nachunternehmen

Neue Anbieter

Wettbewerber • Anzahl • Potenzial

Kaufmotive • Bedarfsdeckung • Image

Kunden • öffentliche Bauherren / Investoren • private Bauherren / Investoren • professionelle Bauherren / Investoren

Marktgrösse / -volumen • lokal • regional • überregional • national • international

Marktwachstum • Hochbau • Tiefbau • Brückenbau • ... • ... • Hochbau GU • Hochbau TU • Tiefbau GU

Marktstruktur

Marktpotenzial

Wettbewerbsinstrumente

Eintrittsbarrieren • Investitionsumfang • Gewährleistungshöhen • Garantien

Auslastung der Unternehmen Differenzierungswahrnehmung • Qualität Personalmarkt • Leistungsbündel • Management • Preis • Arbeitsspezialisten • Differenzierung Art des Konkurrenzkampfes • • Preiskampf Absatzstruktur • Abgebotsmethoden • geografisch • freie Vergaben • direkt (professionelle Bauherren) • indirekt (Architekten)

Wettbewerbssituation

Umfeldanalyse II – Markt- und Branchenumfeld


x Marktpotenzial x Marktstruktur

Umfeldanalyse II - Chancen und Gefahren aus dem direkten Marktund Branchenumfeld für die strategischen Geschäftseinheiten


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Marktpotenzial Das Marktpotenzial eines strategischen Geschäftsfelds (SGF) ist durch die gegenwärtige Marktgrösse und das erwartete künftige Marktwachstum charakterisiert. Die Marktgrösse gibt das aktuelle Umsatzpotenzial an, das der Markt bietet. Entscheidend ist allerdings die Prognose der zukünftigen Wachstumsraten und in welcher Phase des Marktzyklus eine Branche, ein Produkt oder ein Leistungsangebot sich befindet [1-14]. Marktstruktur Nach PORTER [1-33] ergibt sich die Marktstruktur eines strategischen Geschäftsfelds aus fünf Wettbewerbskräften, die Einfluss auf die Rentabilität eines Marktes und damit auf die Marktattraktivität nehmen: x x x x x

Absatzmarkt, Kunden und Investoren Wettbewerber in der Branche neue Anbieter Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute Substitutionsprodukte und -dienste

Absatzmarkt, Kunden und Investoren (Bauherren) Kunden und ihre Aggregation in Form von Absatzmärkten bilden die Nachfrageseite wirtschaftlicher Transaktionen. Der Absatzmarkt besteht dabei aus allen Kunden, die tatsächliche oder potenzielle Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung sind [1-31]. Das Renditeniveau des Absatzmarktes ist über die Zahl und Grösse der Abnehmer, ihre Verhaltensstruktur (Bindung zwischen Käufer und Produkt) und die Preissensitivität charakterisiert. Um die Charakteristiken eines Absatzmarktes herauszuarbeiten, kann man sich an sechs zentralen Fragestellungen orientieren (Bild 28) [1-29]: 1. Wer bildet den Markt? (Marktteilnehmer) 2. Was wird auf dem Markt verkauft? (Kaufobjekte) 3. Wann wird gekauft? (Kaufanlässe) 4. Wer tätigt den Kauf? (Kaufakteure) 5. Warum wird gekauft? (Kaufziele) 6. Wie wird gekauft? (Kaufpraktiken) Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich die wichtigsten Einflussfaktoren von Kunden und Absatzmarkt auf die unternehmerische Geschäftstätigkeit des strategischen Geschäftsfelds (SGF). Wesentlich ist zunächst die Segmentierung der Auftraggeber hinsichtlich verschiedener Nachfragekriterien [1-14]. Die relevanten Kunden für z.B. Generalunternehmen sind in Bild 29 dargestellt.

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Definition von Auftraggeberarten Segmentierungskriterium

Auftraggeberarten/ -gruppen

Massgebliches Charakteristikum der Nachfrage • formalisierte Beschaffung

öffentlich/privat

• öffentliche Organisationen bzw. private Institutionen in staatlicher Monopolfunktion • private Organisationen

• freie Gestaltung der Beschaffung

Zweck der Immobilieninvestition

• gewerbliche Selbstnutzer

• Befriedigung eines Nutzungsbedürfnisses

• institutionelle Investoren

• Immobilieninvestition zur Kapitalanlage

Nachfragehäufigkeit und -volumen

• Gelegenheitsauftraggeber

• seltene bzw. geringe Nachfrage

• professionelle Auftraggeber

• kontinuierliche bzw. hohe Nachfrage

Bild 29:

Segmentierung der Auftraggeber von Generalunternehmen [1-39]

Weitere Einflussfaktoren auf die strategische Risikosituation aus dem Unternehmensumfeld durch die Ausrichtung auf Kunden und Absatzmarkt sind: x x x x x

Segmentierung in Bezug auf nachgefragte Projektarten Segmentierung in Bezug auf die nachgefragte Projektgrösse Segmentierung in Bezug auf die nachgefragte Projektabwicklungsform Geografische Nachfragesegmentierung Kaufkriterien der Kunden (Kaufanlässe, Kaufakteure, Kaufziele und Kaufpraktiken) - hoher Umsatzanteil mit wenigen Industriekunden - Nachfrage nach Komplettlösungen - Auswahlmöglichkeit x Insgesamt in den Segmenten nachgefragtes Marktvolumen und der damit verbundene Marktsättigungsgrad x Stabilität des Bedarfs Wettbewerber in der Branche Das nächste Segment der Umfeldbetrachtung bei der Identifikation der strategischen Risiken ist die Angebotsseite des Marktes des strategischen Geschäftsfelds. Die Untersuchung des Wettbewerbsumfelds gibt Aufschluss über die eigene derzeitige Wettbewerbsposition und welche Gefahren und Chancen sich aus Veränderungen des Wettbewerbsumfelds für ein Bauunternehmen ergeben. Das Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen untereinander steht im Zentrum der Wettbewerberanalyse in der Branche. Der Rivalitätsgrad der etablierten Unternehmen untereinander ist massgeblich von den ersten vier Wettbewerbskräften geprägt; so führt bei-


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spielsweise eine hohe Konzentration der Kunden auf der Abnehmerseite zu einem intensiven Wettbewerb der anbietenden Unternehmen um diese wenigen Kunden. Zusätzlich ist der Rivalitätsgrad durch folgende Faktoren bestimmt [1-31]: x Wachstum der Branche: In stagnierenden oder schrumpfenden Branchen ist die Wettbewerbsintenistät meist höher als in wachsenden Branchen. x Ausmass der Produktdifferenzierung: Eine fehlende Produktdifferenzierung führt im Fall des Ausweichens auf ein anderes Produkt zu niedrigeren Kosten bei den Abnehmern. Wenn es einfach ist, den Hersteller zu wechseln, erhöht sich der Anreiz, einem Konkurrenten durch gezielte Massnahmen Kunden abzunehmen. x Ausmass der Überschusskapazität: Sind in einer Branche Überkapazitäten aufgebaut worden, so kommt es anschliessend in der Regel zu einem harten, wenn nicht ruinösen Preiskampf. Die im Markt agierenden Unternehmen versuchen, ihre Kapazitäten weiterhin gut auszulasten und den Wettbewerber durch Skaleneffekte aus dem Markt zu drängen. x Austrittsbarrieren: Sie bilden das Gegenstück zu den Eintrittsbarrieren einer Branche, indem sie den Austritt von Unternehmen aus dem Markt entweder behindern bzw. stark verteuern oder aber erleichtern. Ein genaues Bild der eigenen Wettbewerbsposition kann eine Betrachtung der strategischen Gruppe bringen. Als strategische Gruppe bezeichnet man eine Menge von Unternehmen in der Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen [1-33]. Der grösste Vorteil dieser Betrachtungsvariante ist, dass der Fokus auf die Unternehmen einer Gruppe, wo der entscheidende Marktwettbewerb stattfindet, gelenkt wird. So haben z.B. grosse Konzerne aufgrund ihrer Struktur und Marktteilnahme eventuell andere Risikoeinflussfaktoren als kleine Unternehmen, die zwar zur gleichen Branche, aber nicht zu dieser strategischen Gruppe gehören. Das genaueste Ergebnis liefert die direkte Betrachtung eines Konkurrenten. Dies ist besonders für Unternehmen mit wenigen Mitbewerbern am Markt wichtig. Ziel der Konkurrentenanalyse ist es, x Aufschluss über die zukünftigen Strategien und Ziele des Konkurrenten zu erhalten, x die Reaktionen des Konkurrenten auf eigene Aktionen abzuschätzen und x Anhaltspunkte zu erhalten, wie man das Verhalten des Wettbewerbers zum eigenen Nutzen hin beeinflussen könnte.

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Neue Anbieter Die Bedrohung durch neue Anbieter hängt nach PORTER [1-33] von den Markteintrittsbarrieren im strategischen Geschäftsfeld für Newcomer ab. Ihre Höhe wird von verschiedenen Faktoren bestimmt: x x x x x x x x x

Skaleneffekte (economies of scale) unternehmenseigene Produktunterschiede bzw. Leistungsangebote Markenidentität und Käuferloyalität Kapitalbedarf Umstellungskosten Distributionszugänge absolute Kostenvorteile vertragliche Bindungen der Abnehmer staatliche Regulierung

In vielen Bereichen der Bauindustrie sind die Markteintrittsbarrieren sehr gering, z.B. im Wohnungsbau und im Bau kleinerer Geschäftshäuser, da die Erstellung solcher Projekte wenig Know-how und Maschinen erfordert. Dies trifft auch auf den Bereich der Projektentwicklungen mit kleinem Bauvolumen zu, die ausser von spezialisierten Projektentwicklern auch von Bauunternehmen und Architekten angeboten werden. Je maschinenintensiver und erfahrungsbasierter eine Projekterstellung ist, desto höher liegen die Markteintrittsbarrieren. Der Tunnelbau z.B. ist wesentlich anspruchsvoller als der Wohnungsbau; entsprechend gibt es auch weniger Unternehmen, die auf dem Sektor des Tunnelbaus agieren können. Im Generalunternehmersektor steigen die Markteintrittsbarrieren mit der Grösse des Bauvolumens, der Anzahl der Projektbeteiligten und den angebotenen Leistungsphasen deutlich an, da das Know-how bei der Vorfinanzierung, dem Schnittstellenmanagement und eventuell dem Facility Management in den Vordergrund tritt. Am höchsten sind die Markteintrittsbarrieren bei der Erbringung von Gesamtleistungen nach dem Systemanbieterkonzept [1-13]. Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute bestimmen massgeblich den Beschaffungsmarkt für Bauunternehmen. Die Qualität des Beschaffungsmarktes ist abhängig von der Qualität der zu erbringenden Leistung bzw. der zu liefernden Produkte und Güter, von der Verhandlungsstärke der Nachunternehmer, Lieferanten und der Kreditinstitute sowie von der Entwicklung der Preise für die zu beschaffenden Leistungen, Produkte und Güter. Nachunternehmer führen auf dem Baumarkt bestimmte Gewerke im Auftrag von Bauunternehmen aus. Lieferanten liefern z.B. Baustoffe wie


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Zement oder Systemkomponenten der Klimatechnik. Nachunternehmer, Lieferanten und Kreditinstitute beeinflussen die Profitabilität der Branche, indem sie Güter und Dienstleistungen verkaufen, die als Input für den Leistungserstellungsprozess der Bauunternehmen benötigt werden. Können sie für ihre Leistungen, Produkte oder Güter hohe Preise durchsetzen, dann reduziert sich im Gegenzug die Gewinnmarge, die in der Branche zu erzielen ist [1-31]. Die Risiken der Preisentwicklung für Nachunternehmerleistungen und Lieferanten werden durch folgende Faktoren beeinflusst: x Einkaufspolitik der einzelnen Bauunternehmen x Anzahl der für die jeweils nachgefragte Leistung vorhandenen Nachunternehmer x Qualitätsniveau der durch die Nachunternehmer erbrachten Leistungen x Verhältnis aus dem (regional) nachgefragten Marktvolumen und dem vorhandenen Marktpotenzial Bauunternehmen greifen zur Finanzierung ihrer geschäftlichen Aktivitäten auf Eigenkapital und, je nach benötigtem Umfang, Fremdkapital zurück. Erwirtschaftet das Unternehmen selbst nicht genügend Eigenkapital für die Finanzierung, kann es sich unterschiedlicher Arten von Kapitalgebern bedienen. Kreditinstitute fungieren dabei als Fremdkapitalgeber; Investoren stellen Eigenkapital zur Verfügung. Um strategische Chancen wahrnehmen und strategische Gefahren bei der Unternehmensfinanzierung (Finanzierungsrisiken) vermeiden zu können, sind Anbieter von Fremdkapital bezüglich folgender Fragestellungen zu untersuchen [1-31]: x Welchen Stellenwert besitzen die Baubranche und dabei im Speziellen die Anbieter von Gesamtleistungen bei dem Kreditinstitut? x Welche Finanzierungsprodukte bietet das Kreditinstitut an? Sind sie ausreichend und flexibel genug? x Welche Rating-Anforderungen stellt die Bank (z.B. Basel II)? x Wie kompetent ist die Beratungsleistung? x Ist die Bank gegenüber anderen Kreditgebern konkurrenzfähig? x Ist die Beziehung „belastbar“? Wie verhält sich die Bank gegenüber Kunden mit angespannter Liquidität? Droht sie rasch, Kredite fällig zu stellen? x Wie ist das Vertrauensverhältnis zu Schlüsselpersonen? Zur Abwägung der Risiken bei Investoren, die die Eigenkapitalbasis des Unternehmens erhöhen möchten, ist die Klärung folgender Fragen hilfreich [1-31]:

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x Unter welchem Performance-Druck steht der Investor? x Welchen Zeithorizont verfolgt er mit seiner Anlageentscheidung? x Mit welcher Risiko-/Gewinnerwartung bringt er sein Eigenkapital in das Unternehmen ein? x Welchen Einfluss wird er auf die Strategie des Unternehmens nehmen? Wie stark möchte er in das Tagesgeschäft involviert sein? x Wie reagiert er auf ungünstige Geschäftsentwicklungen? Zieht er in diesem Fall zügig sein Kapital ab? x Welche Daten sind für ihn besonders wichtig? Prinzipiell ergeben sich Chancen und Gefahren für Bauunternehmen durch die Branchenzugehörigkeit aus folgenden charakteristischen Merkmalen, die damit gleichzeitig als Einflussfaktoren für die strategischen Risiken fungieren: x x x x x x x

Grösse der einzelnen zur Branche gehörenden Unternehmen Anzahl der zur Branche gehörenden Unternehmen Ziele/Strategien der zur Branche gehörenden Unternehmen Innovationstätigkeit Organisation der Branche (z.B. Verbände, aufgrund von Absprachen) Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber Substituierbarkeit der Leistungen, z.B. durch alternative Projektabwicklungsformen x Geografische Segmentierung der Branche (z.B. in Ballungsgebieten) x Wachstum der Branche x Ausmass der bestehenden Überkapazitäten Latente Chancen und Gefahren aus der Umfeldanalyse Latente Gefahren aus dem Einflussbereich des externen Umfelds, das aus Kunden, Bauherren und Absatzmarkt, Wettbewerbern und der Branche, Kreditinstituten und Finanzinvestoren sowie dem globalen Umfeld besteht, resultieren hauptsächlich aus dem zu späten Erkennen von Entwicklungstendenzen, so dass sich eventuell daraus ergebende Chancen nicht genutzt werden können bzw. auf aufkommende Gefahren und deren mögliche Folgen nicht rechtzeitig reagiert werden kann. In Bild 30 sind einige Risiken exemplarisch beschrieben.


Risiko Chance/Gefahr

Beschreibung des Risikos

Einflussbereich

Nachfragesog bzw. Sättigungsgefahr in einzelnen Geschäftsfeldern (z.B. schlüsselfertige Erstellung von Büroflächen), die zu Überangebot und Tiefstpreisen führen und den Aufbau alternativer Erfolgspotenziale erfordern

Kunde Absatzmarkt

Chance - Gefahr

Hohe bzw. ungenügende Angebotskapazität, zu wenig (fähige) Subunternehmer in Phasen überhitzter Baukonjunktur

Wettbewerber, Branche und Lieferanten

Chance - Gefahr

Rückläufige Margen und Umsätze infolge steigender Hypothekarzinssätze (betrifft vor allem den Wohnungsbau)

Umfeld ökonomisch

Gefahr

Gesetzliche Änderungen wie z.B. beim Mietrecht, die grosse Auswirkungen auf die Nachfrage in einzelnen Geschäftsfeldern, z.B. dem Mietwohnungsbau, haben

Umfeld - rechtlich

Chance und Gefahr

Ändernde Submissionsgesetze, die aufgrund neuer Wettbewerbsformen (z.B. Gesamtleistungswettbewerb) neue Fähigkeiten erfordern

Umfeld - politisch

Chance und Gefahr

Nachfrage nach neuen Dienstleistungen (z.B. Gebäude mit optimierter Bewirtschaftung/Nettorendite als Wettbewerbskriterium), die neues Know-how, neue Verfahren und Technologien erfordern

Kunde Absatzmarkt

Chance und Gefahr

Chancen für energiesparende Bau- und Gebäudetechnikkonzepte bei ansteigenden Energiepreisen

Umfeld ökologisch

Chance

Bild 30:

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Beispiele für Chancen und Gefahren aus der Umfeldbetrachtung

Unternehmensanalyse

Neben den Einflusskräften des Umfelds entscheiden auch die Einflusskräfte des Unternehmens selbst, also die internen Faktoren aus Ressourcen, Fähigkeiten und besonderen Kernkompetenzen, über Erfolg bzw. Misserfolg der Geschäftstätigkeit [1-17]. Bei der Unternehmensanalyse ist es zweckmässig, sich auf die Betrachtung der relevanten Geschäftseinheit, d.h. auf eine strategische Geschäftseinheit, zu beschränken. Während die Einflusskräfte des Umfelds Chancen und Gefahren für das Unternehmen darstellen, hat die Unternehmensbetrachtung die Ermittlung der internen Einflussfaktoren und der daraus resultierenden Stärken und Schwächen zum Ziel. Die Unterteilung der Ressourcen eines Unternehmens in materielle und immaterielle Ressourcen geht auf BARNEY [1-3] und GRANT [1-18] zurück. Die Synthese ihrer Einteilung führt zur Ressourcenpyramide eines Unternehmens, die in Bild 31 dargestellt ist. Materieller Natur sind finanzielle, physische und IT-basierte Ressourcen; dagegen zählen Soft-, Human-, strukturelle und kulturelle Ressourcen zu den immateriellen Ressourcen.

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Ressourcen eines Unternehmens

materielle Ressourcen

finanzielle Ressourcen

physische Ressourcen

IT-basierte Ressourcen

• Finanzstruktur - Eigenkapital - Fremdkapital • Kostenstruktur - fixe Kosten - variable Kosten

• Rohstoffe • Maschinen • Gebäude • Grundstücke •…

• Software • Hardware • Netze •…

Bild 31:

immaterielle Ressourcen

Softressourcen

• Firmenruf • Patente • Daten • Lizenzen •…

Humanressourcen

strukturelle Ressourcen

• Ausbildungsstand der Mitarbeiter •…

• Aufbauorganisation • Ablauforganisation • Managementsysteme • Prozesse

kulturelle Ressourcen

• Unternehmenskultur • Leistungsbereitschaft • Kooperationsverhalten •…

Die Ressourcenpyramide eines Unternehmens [1-31]

Bei der modernen Unternehmensanalyse (Bild 32)ist aber nicht allein die fokussierte und isolierte Betrachtung einzelner Ressourcen bedeutend, sondern auch die Art und Weise, wie Ressourcen miteinander kombiniert und verknüpft werden. Dies spiegelt sich in den organisationalen Fähigkeiten, die als komplexe Interaktions-, Koordinations- und Problemlösungsmuster zu verstehen sind, wider [1-31]. HAMEL und PRAHALAD [1-21] führen zusätzlich zu den Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten neu die Kernkompetenzen, über die ein Unternehmen bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verfügen muss, als wichtige Erfolgsfaktoren zur Generierung von nachhaltigem, unternehmerischem Erfolg an. Kernkompetenzen sind durch vier Eigenschaften charakterisiert, die streng genommen alle gleichzeitig erfüllt sein sollen: x Sie müssen wertvoll sein und damit über Effizienz und Effektivität zu einer verbesserten Leistung führen, die der Markt wahrnimmt. x Sie müssen selten sein, um eine Differenzierung gegenüber den Konkurrenten zu ermöglichen. x Sie müssen schwer oder (zumindest eine gewisse Zeit) nicht imitierbar sein, um einen Vorsprung gegenüber Wettbewerbern wahren zu können. x Sie dürfen nicht substituierbar sein, um durch ihren Ersatz nicht von anderen Konkurrenten neutralisiert zu werden. Mithilfe der Unterscheidung der internen Einflusskräfte in Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen können nun die unternehmerischen


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Einflussfaktoren, die die Stärken und Schwächen eines Bauunternehmens beinhalten, identifiziert werden. Die Einteilung der internen Einflussfaktoren erfolgt unter pragmatischen Gesichtspunkten wie folgt (Bild 31): x x x x x x

Prozessstrukturen Organisationsstrukturen Finanzen (z.B. Kosten- und Finanzstruktur) Management/Personal Marketing Kapazitätsauslastung und Leistungserstellung

Strategische Risiken bestehen in der Gestaltung der Unternehmensprozesse wie Führungs-, Leistungserstellungs- und Supportprozesse; diese sollten generell auf Effizienz und Effektivität sowie zielorientiert auf den eigentlichen Zweck des Prozesses ausgerichtet sein. Wichtige Supportprozesse wie z.B. Risiko-, Wissens- und Innovationsmanagement sowie geeignete Kontroll- und Frühwarnsysteme, z.B. im Rahmen des betrieblichen Controllings, können durch ihre wirkungsvolle Implementierung den Erfolg der Geschäftstätigkeit verbessern. Die Zweckmässigkeit der Organisationsstruktur eines Bauunternehmens, die sich u.a. in der Anzahl der Hierarchieebenen äussert, ist von Bedeutung für z.B. die schnelle Entscheidungsfindung aufgrund der Verteilung von Verantwortung und der Zahl der zu konsultierenden Entscheidungsträger. Auch die geografische Organisation und die Anzahl der Niederlassungen sind strategische Risikofaktoren, da hierbei von der Unternehmensleitung zu entscheiden ist, wie nah man am Kunden operieren möchte, wobei durch viele Niederlassungen wiederum ein grosser Kostenblock entsteht, der die Rentabilität in Frage stellen kann. Weiter beinhalten Beteiligungen an und Kooperationen mit anderen Unternehmen ein strategisches Risikopotenzial. Die Finanzen eines Bauunternehmens stellen einen wichtigen Bereich strategischer Risiken dar. Die entsprechenden Risikoindikatoren müssen daher systematisch erfasst und besonders sorgfältig analysiert und miteinander in Zusammenhang gebracht werden. Eventuell zu hoch gesteckte Umsatzziele können dazu führen, dass unrentable Aufträge allein wegen der möglichen Umsatzgenerierung in das Projektportfolio übernommen werden. Die Finanz- und Kostenstruktur gibt Aufschluss darüber, wie flexibel das Unternehmen z.B. auf Umsatzeinbussen reagieren kann, ohne dass dadurch eine Kostenfalle oder Liquiditätsgefährdung entsteht. Die Höhe des gesamten aufgenommenen Fremdkapitals hat aufgrund der zu leistenden Zinszahlungen direkten Einfluss auf die monatliche Liquidität,

Bild 32:

Organisation • Zweckmässigkeit der Struktur (z.B. Hierarchieebenen) • Geografische Organisation (Zentrale, Niederlassungen) • Anzahl der Niederlassungen • Beteiligungen/ Kooperationen

Prozesse • Führungsprozesse • Leistungserstellungsprozess • Supportprozesse (Risikomanagement, Innovations-/ Wissensmanagement) • Kontrollsysteme

Prozesse/ Organisation

• Umsatzziele • Finanzstruktur (Eigenkapital/ Fremdkapital) • Kostenstruktur (fixe Kosten/ variable Kosten) • Umfang des vorhandenen Eigenkapitals • Umfang des aufgenommenen Fremdkapitals • Liquidität • Kreditlinien • Stille Reserven • Investitionsintensität • Bilanzkennzahlen • Rating (z.B. Basel II)

Finanzen

Personal • Mitarbeiterkompetenz • Mitarbeiterkapazität • Mitarbeiterzufriedenheit • Lohnniveau • Arbeitseinsatz • Überstundenentwicklung • Betriebsklima • Mitarbeiterförderung/ -fortbildung

Management • Managementkompetenz • Management in den Niederlassungen • Unternehmenskultur und Werte • Firmenimage • Delegierung von Autorität • Belohnungssystem

Management/Personal • Marktorientierte Geschäftsfelder, ausgerichtet auf - Objekttypen - Kunden (z.B. Key Accounts) - Regionen • Differenzierung der Geschäftsfelder • Preispolitik • Marktanteil in den verschiedenen Geschäftsfeldern

Marketing • Auftragsbestand • Auftragseingänge • Beschaffung von Subunternehmern/ Lieferanten • Grundstücke für Promotion • Produktionsmittel • Produktionstechnologie • Produktionskapazitäten • Produktivität/Kapazitätsauslastung (z.B. Umsatz/Mitarbeiter) • Qualität, QM, QS (Fehlerhäufigkeit) • Vertikale Integration

Kapazitätsauslastung/ Leistungserstellung

Unternehmens- bzw. Geschäftseinheitsanalyse


die weiterhin vor allem durch die Abstimmung der projektspezifischen Termin- und Zahlungspläne festgelegt wird. Eine vorausschauende Liquiditätsplanung kann aufkommende Engpässe frühzeitig sichtbar machen. Weiter ausschöpfbare Kreditlinien und stille Reserven können in Krisenzeiten ein überlebenswichtiges Polster darstellen.

Unternehmens- bzw. Geschäftseinheitsanalyse – Stärken und Schwächen eines Bauunternehmens


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Die Intensität, mit der ein Bauunternehmen z.B. in Grundstücke für zukünftige Promotionsprojekte investiert, bestimmt die längerfristige Kapitalbindung und ist daher unter strategischen Gesichtspunkten mit Risiken verbunden. Die Bilanzkennzahlen und das unternehmensspezifische Rating, z.B. nach Basel II, entscheiden über die Kosten der Fremdkapitalbeschaffung bei Kreditinstituten und enthalten dadurch ein strategisches Risikopotenzial. Wichtige Einflussfaktoren des Bereichs Management/Personal betreffen die Managementkompetenz der Geschäftsleitungen in der Zentrale, den strategischen Geschäftseinheiten und Niederlassungen sowie der Projektund Bauleitungen. Weiterhin sind die Unternehmenskultur bzw. -werte, das Firmenimage, der Grad der Autoritätsdelegierung auf die Leiter der verschiedenen Hierarchieebenen und das Vorhandensein eines Belohnungssystems in Abhängigkeit von den erzielten Projekt-, Niederlassungs-, Sparten- und Unternehmensergebnissen als strategische Risikofaktoren auszumachen. Einflussfaktoren im Bereich Personal sind die Mitarbeiterkompetenz, die Mitarbeiterkapazität und die Mitarbeiterzufriedenheit. Auch der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter, die Entwicklung der Überstundenkontingente, das allgemeine Betriebsklima und das Lohnniveau im Vergleich zur Konkurrenz sind Indikatoren, die das Entstehen strategischer Risiken andeuten können. Die gezielte Mitarbeiterförderung und -fortbildung stellen eine strategische Chance dar, sich gegenüber der Konkurrenz durch gezieltes Know-how und Fachkompetenz einen Vorteil zu verschaffen, wohingegen ihre Unterlassung Gefahren für die Projektabwicklung birgt. Anhand der Art und Häufigkeit von Fehlern, deren Erfassung über das QS- und QMSystem erfolgt, kann abgeschätzt werden, ob im Personalbereich z.B. über zusätzliche Schulungen oder besser geeignete Mitarbeiter Handlungsbedarf besteht. Das Risikopotenzial aus dem Marketingbereich ergibt sich aus der Selektion der marktorientierten Geschäftsfelder, die z.B. auf spezielle Leistungsangebote, bestimmte Bauwerkstypen, Kundengruppen sowie Key Accounts und geografische Regionen ausgerichtet sind. Zusätzlichen Einfluss haben die Differenzierung der Geschäftsfelder, die eigene Preispolitik, die sich den Marktgegebenheiten anpassen muss, und der eigene Marktanteil in den verschiedenen Geschäftsfeldern. Im Rahmen der Leistungserstellung stellt die Kapazitätsauslastung einen Indikator für strategische Risiken im Bereich der Bauproduktion dar. Sie wird aus dem Quotienten der für den Bestand an Aufträgen und Auftragseingängen der nächsten Geschäftsquartale budgetierten Kapazität des Leistungserstellungsprozesses und der vorhandenen Kapazitäten ermittelt.

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Durch Outsourcing lohnintensiver Leistungen und durch eine schlanke Organisation lässt sich das Problem der Kapazitätsauslastung erheblich reduzieren. Dabei ist aber zu beachten, dass man die Kernkompetenzen zur Erhaltung der Systemführerschaft im Unternehmen behält. Zudem können sich beim Outsourcing folgende Probleme und Risiken ergeben: x Preisrisiko – Je nach Entwicklung der Nachfrage zwischen Angebotsabgabe und Beauftragung kann der Marktpreis schwanken, so dass das ein Generalunternehmen möglicherweise bei Auftragserteilung einen höheren Preis bezahlen muss als im Angebot berücksichtigt. Die Chancen für das Generalunternehmen bestehen jedoch auch darin, den Vergabegewinn zu erhöhen. x Preissicherheit – Nach Beauftragung mit einem Gewerke-Pauschalpreis hat das Generalunternehmen aufgrund der Abkopplung von den wirklichen Kosten der Leistungserstellung eine relativ hohe Preissicherheit. Beim Einsatz von Subunternehmern mit einem geringen finanziellen „Standing“ ist das Generalunternehmen jedoch erpressbar, da bei ihnen kaum eine Konventionalstrafe aufgrund einer Bauzeitverzögerung einzutreiben ist. x Termin- und Qualitätsrisiken steigen, weil das Generalunternehmen keinen direkten Einfluss auf den Leistungserstellungsprozess hat. x Gewährleistungsrisiken steigen, da nicht jeder Subunternehmer (gerade die Billigsten) ein nachhaltiges finanzielles „Standing“ hat. Auch der Bestand an Grundstücken für die Promotionstätigkeit beinhaltet durch die Kapitalbindung strategische Gefahren, während das Innehaben von Vorkaufsrechten aufgrund der kapitallosen Bindung Chancen eröffnet. Die eigentliche Bauproduktion enthält ebenfalls strategische Risiken aufgrund des erforderlichen Know-hows bei Einsatz, Überwachung und Abnahme von Subunternehmerleistungen mit neuen Produktionsmitteln und -technologien. Auch bei Generalunternehmern bzw. Generalübernehmern, die ja selbst meist keine Ausführungsleistungen erbringen, zeigt die Kapazitätsauslastung bzw. Produktivität, z.B. über die Kennzahl Umsatz/Mitarbeiter, an, ob der Einsatz des Bauleitungs- und Projektmanagementpersonals unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten optimal erfolgt. Die für Bauunternehmen relevanten internen ressourcenorientierten Einflussfaktoren sind in komprimierter Form in Bild 32 dargestellt. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; vielmehr soll sie aufzeigen, wie komplex und unterschiedlich diese Einflussfaktoren sind und welche


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Bereiche zur Auswahl geeigneter Indikatoren für die Identifizierung strategischer Risiken einer Geschäftseinheit oder des gesamten Unternehmens in Frage kommen. Stärken und Schwächen des Unternehmens aus der internen Betrachtung Strategische Schwächen aus dem internen Einflussbereich (den Prozessen, der Organisation, den Finanzen, dem Management, dem Personal, dem Marketing und der eigentlichen Leistungserstellung) resultieren hauptsächlich aus einer nicht optimalen Ressourcenbewirtschaftung. Durch effektive Prozesse und Kontrollsysteme, eine optimal auf den Markt ausgerichtete Organisation, eine gesunde Finanzbasis, durch Mitarbeiter mit Erfahrung und hohem Know-how sowie durch marktorientierte Geschäftsfelder bieten sich Bauunternehmen allerdings strategische Chancen, sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. In Bild 33 sind einige strategische Risiken, die sich aus den Stärken (Chancen) und Schwächen (Gefahren) der Unternehmensbetrachtung ergeben, exemplarisch beschrieben. Risiko Stärke/Schwäche

Beschreibung des Risikos

Einflussbereich

Verlustträchtige Projektakquisition durch agressive Preispolitik bei Unterbeschäftigung oder zu hohen Umsatzzielen

Geschäftsfelder Schwäche Finanzen

Einseitige Konzentration auf Geschäftsfelder mit schwindenden Margen und Umsätzen

Marketing Finanzen

Schwäche

Zunehmende Überforderung der Mitarbeiter und Kader durch schnell wachsende und neue Anforderungen bei ungenügender Weiterbildung

Personal

Schwäche

Attraktivitätsverlust als Arbeitsgeber bei lascher Kultur infolge Führungsschwächen / überforderten Kadern / falschem Personaleinsatz / schlechter Entlohnung

Personal

Schwäche

Liquiditätsengpässe aufgrund - riskanter Promotionstätigkeit - reduzierten Kreditlinien bei abgeschwächtem Betriebsergebnis - etc.

Finanzen

Schwäche

Einheitliche standardisierte Prozessabläufe mit weniger Stundenaufwand und Fehlern bei einheitlicher hoher Qualität

Prozesse

Stärke

Fehlendes operatives Risikomanagement im Rahmen der Projektabwicklung

Prozesse

Schwäche

Bild 33:

Beispiele für strategische Risiken in Form von Stärken und Schwächen aus den unternehmerischen Einflussfaktoren

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1.4.5 Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung Aufgabe der Analyse der strategischen Ausgangslage und Entwicklung im Rahmen der strategischen Planung ist die Beurteilung der sich aus der Risikoidentifikation ergebenden Lage des Unternehmens. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Umfeld- und Unternehmensanalyse, da die Umfeldanalyse extern resultierende Chancen und Gefahren untersucht, während die Unternehmensanalyse interne Stärken und Schwächen aufspürt. Umfeldanalyse: Potenzielle Chancen und Gefahren

Mithilfe der Umfeldanalyse I erfolgt die unabhängige Bewertung der auf das Bauunternehmen bzw. auf die ganze Branche von aussen einwirkenden Einflussfaktoren und der daraus resultierenden Chancen und Gefahren in Bezug auf die Erreichung der (branchenspezifischen) Unternehmensziele. Mittels Umfeldanalyse II werden die Einflussfaktoren auf die spezifischen strategischen Geschäftsfelder hinsichtlich der Chancen und Gefahren analysiert. Zukunftseinschätzungen bezüglich der Entwicklung des Umfelds sind mit teilweise grossen Unsicherheiten behaftet. Die Zukunft ist grundsätzlich nicht sicher vorhersagbar, man kann aber plausible Annahmen über die Entwicklung der Einflussfaktoren in der Zukunft treffen. Die Unsicherheiten ergeben sich aufgrund folgender Fragestellungen: x Wurden die richtigen Einflussfaktoren analysiert? x Wurde die Entwicklung der Einflussfaktoren richtig abgeschätzt? Die Geschäftsleitung eines Bauunternehmens steht somit vor der Schwierigkeit, unsichere Informationen mit vorwiegend übergreifendem Einfluss und schwieriger Quantifizierbarkeit so aufzubereiten und in die Zukunft zu projizieren, dass daraus sinnvolle Planungen und Strategien abgeleitet werden können. Der Prozess der Umfeldanalyse umfasst die drei Teilschritte Monitoring, Forecasting und Assessment. Aufgabe des Monitoring ist, für das Unternehmen relevante Trends bei den externen Einflussfaktoren aufzuzeigen. Es soll Umfeldveränderungen ausfindig machen, die für das Unternehmen bedeutsam sind und deren Entwicklung prognostizierbar ist. Mit dem Forecasting ist die Ermittlung von Richtung, Ausmass und Intensität der Umfeldveränderungen verbunden; es handelt sich um eine Prognose der erwarteten Veränderungen, die stets mit Unsicherheiten verbunden ist. Das Assessment hat die Bewertung von Monitoring und Forecasting zum Ziel. Im Rahmen des Assessment-


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Prozesses kommen zwei grundsätzlich verschiedene Analysemethoden zum Einsatz, zum einen Verfahren der Portfolioanalyse und zum anderen die SWOT-Analyse (Bild 22). Die in der Risikoidentifikation erkannten Einflussfaktoren sowie ihre prognostizierten Veränderungen aus dem Monitoring und dem Forecasting können nun über zwei unterschiedliche Verfahren hinsichtlich ihrer Zuordnung zur Chancen- oder Gefahrenseite bewertet werden: x durch eine qualitative Bewertung der Einflussfaktoren, z.B. mittels einer neunstufigen kardinalen Punkteskala x durch eine qualitative Bewertung der Einflussfaktoren mittels Anwendung der Szenariotechnik Dabei ist zu beachten, dass die betreffenden Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer generellen Auswirkungen auf die Branche bzw. das Geschäftsfeld zu bewerten sind und für das zu analysierende Unternehmen lediglich latente, aber noch keine akuten Chancen oder Gefahren darstellen müssen. Bewertung potenzieller Risiken mittels einer kardinalen Punkteskala Beim Assessment potenzieller Risiken erfolgt die qualitative Bewertung jedes Einflussfaktors dahingehend, ob er eine Chance oder eine Gefahr für die Erreichung des Ziels darstellt. Die Zuweisung von kardinalen Punktwerten ist z.B. anhand der in Bild 34 dargestellten neunstufigen Punkteskala vorzunehmen. Bewertung Externe Umwelteinflussfaktoren

grosse Gefahr 1

Bild 34:

grosse Chance

neutral 2

3

4

5

6

7

8

9

Qualitative Bewertung der Einflussfaktoren des Umfelds anhand einer kardinalen Punkteskala

In Tabelle 1 ist die Analyse einiger Einflussfaktoren des globalen Umfelds für das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ eines Generalunternehmens mittels der kardinalen Punkteskala dargestellt. Da diese Einflussfaktoren für alle relevanten Mitbewerber gleichermassen gelten, ist es nicht sinnvoll, in Tabelle 1 Vergleichslinien zum Benchmarking mit den wichtigsten Konkurrenten einzuzeichnen. Die Tabelle stellt den Ausgangspunkt für die anschliessende Anwendung der Portfolioanalysen oder der SWOT-Analyse dar.

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Tabelle 1:

Analyse des globalen Umfelds für das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ mittels der kardinalen Punkteskala

Ökonomie

Politik/ Recht

Externe Einflussfaktoren

Gefahr 1 2

3

4

neutral 5

6

7

Mietrecht

Für das nächste Jahr wird eine „vermieterunfreundlichere“ Änderung des Mietrechts in Bezug auf Kündigungsfristen und Mietzinserhöhung erwartet.

Kaufkraftentwicklung

Ein leichter Anstieg der um die Teuerung bereinigten Kaufkraft für die nächsten fünf Jahre um 0.7 % erhöht die Investitionsbereitschaft von natürlichen Personen für Wohneigentum.

x

Inflationsrate

Ein leichter Anstieg der Inflationsrate für die nächsten fünf Jahre um jährlich 0.6 % wird durch die nominale Kaufkraftentwicklung mehr als ausgeglichen.

x

Entwicklung der Bodenpreise

Nach wie vor steigen die Bodenpreise in Wohnbaugebieten leicht an. Die Preisentwicklung variiert jedoch stark je nach Lage und Gemeinde.

Hypothekarzinsentwicklung

Der Hypothekarzins verharrt auf einem sehr niedrigen Niveau mit leicht steigender Tendenz für die nächsten fünf Jahre.

Chance 8 9

x

x

x

Szenariotechnik zur Unterstützung der Umfeldanalyse Da die Einschätzungen zukünftiger Veränderungen des Umfelds mit teilweise grossen Unsicherheiten behaftet sind und die Entwicklungsmöglichkeiten der Einflussfaktoren bei der Extrapolation einen breiten Variationskorridor belegen, ist es für Bauunternehmen nicht sinnvoll, von einem einzigen, exakten Prognosewert auszugehen; vielmehr müssen Bandbreiten und alternative Entwicklungen in Betracht gezogen werden. Auch die Möglichkeit von Trendbrüchen oder gar einer Trendumkehr ist zu berücksichtigen. Ein geeignetes Instrument dazu ist die Szenariotechnik. Durch die Szenariotechnik ist es möglich, das Spektrum der potenziellen Zukunftskonstellationen und die Möglichkeit von Trendbrüchen oder einer Trendumkehr durch die Entwicklung und das Zusammenwirken mehrerer Umfeldfaktoren zu veranschaulichen und darauf aufbauend plausible Pfade für die eigene Unternehmensentwicklung zu erarbeiten. Dabei ist es sinnvoll, zumindest ein Best-Case-, ein Likely-Case- und ein Worst-CaseSzenario zu betrachten. Unter einem Szenario versteht man x eine mögliche zukünftige Konstellation des Umfelds des Unternehmens und x den Entwicklungsverlauf, der zu dieser Konstellation führt [1-35]. Die Gegenwart ist durch bestehende Randbedingungen wie z.B. Normen, Gesetze, Politik, Kenntnisse, Verhaltensmuster geprägt, die sich kurzfristig nicht ändern. Die Entwicklung der nahen Zukunft in den nächsten zwei bis drei Jahren ist durch diese Strukturen weitgehend festgelegt. Versucht


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man, vom derzeitigen Standpunkt aus die fernere Zukunft zu beschreiben, nimmt der Einfluss der Gegenwartsstrukturen ab und das Spektrum verschiedener Möglichkeiten öffnet sich wie ein Trichter zur ferneren Zukunft hin. Dieser Trichter weitet sich exponentiell, je weiter man in die Zukunft blickt. Die verschiedenen Zukunftsbilder zu einem zu bestimmenden Zeitpunkt befinden sich auf der Schnittfläche durch den Trichter. Ein Entwicklungspfad (gestrichelte Linie), der durch die wirksamen Einflussfaktoren bestimmt wird, führt zu einem Zukunftsbild (Szenario) hin (Bild 35). Szenarien werden somit systematisch ausgehend von der gegenwärtigen Situation entwickelt und stellen plausible Zukunftsbilder dar. Es hat sich gezeigt, dass es wenig Sinn macht, mehr als drei Szenarien zu entwickeln, wobei die Szenarien deutlich unterschiedliche Konstellationen beschreiben sollen. Die reale Zukunft wird sich bei zutreffender Eingrenzung der Entwicklungsbandbreite vielmehr zwischen diesen Fixpunkten bewegen [1-12].

Szenario 1: Gewünschte Entwicklung

Bandbreite

Szenario 2: Gestörte Wunschentwicklung Szenario 0: Trendszenario

Extremszenarien Raum möglicher Entwicklungen (Bandbreite) Entwicklung eines Szenarios (Stör-) Ereignis Einsetzen von Massnahmen

Zeit Gegenwart

Bild 35:

Betrachtungszeitpunkt (Zukunft)

Denkmodell für Szenarien [1-19]

Bild 35 zeigt beispielhaft drei mögliche Szenarien auf. Szenario 0 beschreibt das Trendszenario, das sich aus der Fortschreibung der gegenwärtigen Entwicklung des externen Unternehmensumfelds ergibt. Szenario 1 zeigt eine gewünschte Entwicklung, die der optimalen Erreichung der Unternehmensziele im Vergleich zum Trendszenario nahe kommt. Das Bauunternehmen bzw. seine Interessenverbände werden versuchen, die Entwicklung in diese Richtung zu beeinflussen. Szenario 2 stellt eine gestörte Wunschentwicklung dar. Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt entspricht der Verlauf der gewünschten Entwicklung. Ein Störereignis führt zu einer Abweichung vom Kurs, bevor das Unternehmen durch das Ergreifen von

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Gegenmassnahmen versucht, die Entwicklung zurück in Richtung von Szenario 1 zu lenken. Die Szenariotechnik geht in acht Schritten vor [1-11]: 1. Definition und Strukturierung des Untersuchungsfelds 2. Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussfaktoren und Einflussbereiche 3. Formulierung von Kenngrössen (Deskriptoren) und Aufstellung von Projektionen und Annahmen 4. Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmekombinationen 5. Entwicklung und Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien 6. Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Trendbruchereignisse 7. Ausarbeiten der Untersuchungsfeldszenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für die Aufgabenstellung 8. Konzipieren von Massnahmen und Planungen Schwerpunktmässig liegt die Anwendung der Szenariotechnik bei Grossunternehmen. Die Beratungspraxis zeigt jedoch, dass sie auch von kleinen und mittleren Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden kann [1-12]. GASSMANN [1-11] schlägt vor, bei unsicheren Prognosen eher Bandbreiten und Wahrscheinlichkeitsverteilungen anzugeben anstatt absolute Punktschätzungen, da es besser ist, ungefähr richtig als präzise falsch zu liegen. Oft machen die hohe Unsicherheit und Dynamik eine langfristige Detailplanung unmöglich. Denken in Extremen und Szenarien unterstützt eine realistische Zielplanung. Szenarien basieren daher weniger auf exakten Prognosen als vielmehr auf Projektionen, bei denen die Entwicklung mehrerer vernetzter, in Interaktion stehender Einflussgrössen beschrieben wird. Je breiter der Szenariotrichter ist, desto höher sind die Komplexität und die Unsicherheit. In einem ersten Schritt werden die Determinanten des Szenario-Gegenstands, d.h. die relevanten Einflussfaktoren, bestimmt (Identifikation). Anschliessend werden mittels Expertenbefragungen (z.B. Delphi-Umfrage) Prognosen zu den relevanten Einflussfaktoren gemacht (Vorhersage). Zuletzt werden die einzelnen Entwicklungen der relevanten Einflussfaktoren durch eine sinnvolle Kombination in mögliche, in sich konsistente Zukunftsbilder gebracht (Synthese) [1-11]. Dieser Vorgang ist in Bild 36 dargestellt.

1.4 Strategischer Problemlösungsprozess Relevante Einflussfaktoren (Identifikation)

Prognosen zu den relevanten Einflussfaktoren (Vorhersage)

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In sich konsistente Zukunftsbilder aus der Kombination relevanter Einflussfaktoren (Synthese)

Bandbreite möglicher Kombinationen

Einflussfaktor 1

Kombination 1

Gegenwart

Zukunft Kombination n

Einflussfaktor n

Gegenwart

Analyse

Bild 36:

Zukunft

Vorhersage

Synthese

Mögliche Zukunftsbilder mithilfe der Szenarioanalyse [1-11]

Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen

Die intern auf das Unternehmen einwirkenden Einflussfaktoren müssen hinsichtlich ihrer Auswirkung als Stärken oder Schwächen beurteilt werden. Da es sich dabei neben harten, messbaren Einflussfaktoren auch um „weiche“ Einflussfaktoren, z.B. aus dem Management, handelt, ist eine Quantifizierung problematisch und täuscht einen Genauigkeitsgrad vor, der so nicht gegeben ist. Statt der Quantifizierung ist auch eine qualitative Bewertung in Form einer kardinalen Punkteskala, z.B. neunstufig wie in Bild 37, anzustreben. Mithilfe der Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt eine Evaluation der Ressourcen und Fähigkeiten [1-17] des Bauunternehmens hinsichtlich seiner internen Einflussfaktoren. Die Schwerpunkte liegen auf den Erfolgspotenzialen Prozesse/Organisation, Finanzen, Management/Personal, Marketing und Leistungserstellung. Zusätzlich können wichtige Konkurrenzunternehmen in die Betrachtung einbezogen und die Erfolgspotenziale gegenübergestellt werden. Mit diesem Verfahren lässt sich aufdecken, wo künftige Strategien ansetzen sollten und welche Defizite zu umgehen oder zu füllen sind.

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1 Strategieplanungsprozess Bewertung

Interne Unternehmenseinflussfaktoren

Schwäche 1

Bild 37:

2

Stärke

neutral 3

4

5

6

7

8

9

Qualitative Bewertung der internen Einflussfaktoren des Unternehmens anhand einer kardinalen Punkteskala

Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann mit zwei verschiedenen Schwerpunkten durchgeführt werden: x Zum einen ist es möglich, die Stärken und Schwächen einer eigenen Unternehmenseinheit im Vergleich zu den in Konkurrenz stehenden Unternehmenseinheiten der Wettbewerber zu analysieren (externe StärkenSchwächen-Analyse). x Zum anderen kann man eigene strategische Geschäftseinheiten untereinander vergleichen (interne Stärken-Schwäche-Analyse). Durch den vergleichenden Einbezug von Konkurrenzunternehmen bei der Ermittlung des Status Quo bekommt die Stärken-Schwächen-Analyse den Charakter eines Benchmarkings [1-31]. Grundsätzlich ist zu beachten, dass die externe Stärken-SchwächenAnalyse auf anderen Einflussgrössen basieren muss als die interne, da die relevanten Vergleichsparameter der Konkurrenzunternehmen auch zugänglich und beschaffbar sein müssen. Es handelt sich dabei um die im Markt sichtbaren Kenngrössen. Die folgenden Parameter kommen beispielsweise beim Vergleich einer eigenen strategischen Geschäftseinheit mit der Konkurrenz im Rahmen der externen Stärken-Schwächen-Analyse zum Einsatz: x Marktanteil x Gewinn, EBIT (verfügbar bei börsenkotierten Unternehmen) x Finanz- und Bilanzkennzahlen (verfügbar bei börsenkotierten Unternehmen) x Preisniveau x Beschaffenheit der angebotenen Leistung x Kundenzufriedenheit x Beschaffung (Skaleneffekt) x Innovationsfähigkeit/Technologie (auf Basis des Angebotsverhaltens) x Strategie x Unternehmenskultur x Organisation


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Die interne Stärken-Schwächen-Analyse basiert auf der Erreichung der internen Zielvorgaben und wird stark von den internen Prozessen, d.h. von der Ressourcenseite, determiniert. Beim internen Vergleich verschiedener eigener strategischer Geschäftseinheiten ist die Anzahl der verwendbaren Parameter viel grösser, da die gewünschten Daten in der Regel intern, z.B. über Mitarbeiterbefragungen oder aus dem Controlling, beschaffbar sind. Als Parameter eignen sich beispielsweise: x x x x x x x x x x x x x x

Marktanteil Gewinn (Erreichen der budgetierten Werte) Deckungsbeitrag (Erreichen der budgetierten Werte) Cashflow (Erreichen der budgetierten Werte) Umsatz (Erreichen der budgetierten Werte) Bilanzkennzahlen Höhe von Kreditspielräumen und deren Ausnutzung Beschaffenheit der angebotenen Leistung Kundenzufriedenheit, Key Accounts, Kundenbindung Beschaffung (Skaleneffekt) Interne Prozesse Innovationsfähigkeit/Technologie (auf Basis des Angebotsverhaltens) Strategie Organisation

Dabei ist auch zu beachten, dass auch die quantitativen Parameter wie z.B. Marktanteil oder Deckungsbeitrag über Intervalle in einer kardinalen Punkteskala abgebildet werden können. Die folgenden sieben Schritte zu Durchführung einer StärkenSchwächen-Analyse sind an die Vorschläge von GRÜNIG und KÜHN angelehnt [1-19]: 1. Zunächst ist zu entscheiden, ob eine interne oder eine externe StärkenSchwächen-Analyse Ziel der Betrachtung ist. 2. Da die Stärken-Schwächen-Analyse für einen Unternehmensbereich überschaubarer Grösse durchgeführt werden soll, empfiehlt sich die Analyse für einzelne strategische Geschäftseinheiten Bei der internen Stärken-Schwächen-Analyse sind dann die relevanten, eigenen SGE auszuwählen. Für die externe Stärken-Schwächen-Analyse, bei der die eigenen Einflussfaktoren auch mit denen der Konkurrenz verglichen werden, wird nur eine eigene SGE, möglicherweise getrennt nach geografischem Tätigkeitsgebiet, ausgewählt.

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3. Soll das eigene Unternehmen im Rahmen einer externen StärkenSchwächen-Analyse mit weiteren Konkurrenten in einen Vergleich treten, müssen diese nun bestimmt werden. Neben den stärksten direkten Konkurrenten sind unter Umständen auch Wettbewerber zu berücksichtigen, die durch ihre Diversifikationsmöglichkeiten eine latente Gefahr darstellen. Anschliessend müssen die relevanten SGE bestimmt werden. 4. Auswahl der Einflussfaktoren, auf denen die Analyse aufbaut: Bild 32 enthält eine Zusammenstellung der für Bauunternehmen relevanten Einflussfaktoren. Es ist beachten, dass für die externe Stärken-SchwächenAnalyse nur Faktoren gewählt werden, für die auch Daten (vor allem von den Konkurrenzunternehmen) verfügbar sind. 5. Beschaffung der für die Bewertung benötigten Daten: In vielen Fällen ist ein Grossteil der Daten bereits vorhanden und z.B. in Dokumenten und Datenbanken festgehalten. Unter Umständen lohnt es sich, spezielle Informationen über die Konkurrenz durch gezielte Expertengespräche oder Kundenbefragungen einzuholen. 6. Bewertung der ausgewählten Einflussfaktoren anhand einer kardinalen Punkteskala und Zusammenstellung in einer übersichtlichen Liste: Die Erläuterung der Punkteskala anhand verbaler Beschreibungen ist sinnvoll. Falls Konkurrenzunternehmen in die Betrachtung einfliessen, erfolgt deren Stärken-Schwächen-Bewertung ebenfalls in diesem Schritt. 7. Auswertung des Stärken-Schwächen-Profils: Über den Vergleich der verschiedenen Profile erhält man Auskunft über Leistungsdifferenzen, die sich in Defiziten oder Übergewichten gegenüber der Konkurrenz äussern. Die Stärken-Schwächen-Analyse erlaubt es, mit einem begrenzten Aufwand einen Gesamtüberblick über den eigenen Status Quo zu schaffen. Dies gilt insbesondere bei der Verwendung der Skalierungstechnik für die grafisch aufbereitete Form. Tabelle 2 zeigt beispielhaft eine Bewertung der Stärken und Schwächen eines Zürcher Generalunternehmens für das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ anhand einer kardinalen Punkteskala auf. Das eigene Sollprofil der Stärken und Schwächen sowie die Istposition des stärksten Konkurrenten sind ebenfalls dargestellt.

1.5 Unternehmensleitbild Tabelle 2:

Stärken-Schwächen-Profil des Geschäftsfelds „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ anhand einer kardinalen Punkteskala Gefahr

Interne Einflussfaktoren

Geografische Organisation

In den Ballungsgebieten der deutschsprachigen Schweiz ist das Generalunternehmen durch Niederlassungen vertreten. Daher ist in diesem Teil der Schweiz die geografische Kundennähe sichergestellt.

Finanzen

Liquidität, Finanzierungspotenzial

Die vorhandene Liquidität trägt zur positiven Imagebildung bei und führt zur Ausnutzung von Nachlässen (z.B. durch Skonti). Das vorhandene Finanzierungspotenzial schafft Raum für Produktinnovation, Image und Risikoübernahme.

Personal

Mitarbeiterkompetenz

Die vorhandenen Mitarbeiter verfügen über eine grosse Erfahrung im Projektmanagement von Schlüsselfertigbauten. Für einen Eintrittt in den Wohnungsbaumarkt der Westschweiz fehlen allerdings beim Personal französische Sprachkenntnisse.

Preispolitik

Da das Generalunternehmen bisher vorwiegend Spezialobjekte realisiert hat, stand der angebotene Preis bisher als Auswahlkriterium nicht an erster Stelle. Für den Eintritt in das Geschäftsfeld „Schlüsselfertiger Wohnungsbau“ stellt dies ein Hindernis dar.

Bauproduktion

Organisation

Die flache Hierarchie des Generalunternehmens erlaubt eine schnelle Entscheidungsfindung bei Marktveränderungen und bedeutet gleichzeitig im Vergleich zur Konkurrenz eine niedrigere Fixkosten-Position

Marketing

1

Zweckmässigkeit der Struktur

Grundstücke für Promotion

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2

Chance

neutral 3

4

5

6

7

8

9

x

x

x

x

x

Das Generalunternehmen verfügt bisher nicht über bebaubare Grundstücke in den Wohngebieten der Ballungsräume.

x

Eigenes Sollprofil Eigenes Istprofil Istprofil des stärksten Konkurrenten

1.5 Unternehmensleitbild 1.5.1. Ermittlung der Ausgangslage Das Unternehmensleitbild wird einerseits durch externe Markteinflüsse und Akteure sowie andererseits durch interne Akteure – Hauptaktionäre, Besitzer und oberstes Management – geprägt. Die internen Akteure legen den Zweck/die Mission und die Wertvorstellungen des Unternehmens fest. Sie bestimmen auch die Vision des Unternehmens, d.h. wohin das Unternehmen sich entwickeln soll. Zur Leitbildgestaltung ist es daher erforderlich, im Rahmen des strategischen Problemlösungsprozesses eine Gesamtunternehmensanalyse in folgenden Bereichen durchzuführen: x Analyse der Wertvorstellungen Zur Zielbildung der Mission und Vision des Unternehmens müssen die unterschiedlichen Wertvorstellungen der Führungsgruppe bezüglich des zukünftigen Verhaltens und der Entwicklung des Unternehmens erfasst

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werden. Dabei entsteht das Problem der Harmonisierung dieser unterschiedlichen Wertvorstellungen der Mitglieder der Führungsgruppe. x Unternehmensanalyse Die in der Unternehmensanalyse erarbeiteten Informationen sollen den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens so objektiv wie möglich darstellen. Erst dann soll eine subjektive Beurteilung des Unternehmens in Form einer Stärken-Schwächen-Analyse erfolgen. x Umfeldanalyse Während bei der Unternehmensanalyse weitgehend auf relativ sichere Informationen über vorliegende Tatbestände abgestellt werden kann und auch die Auswahl der relevanten Daten kein unüberwindliches Problem ist, geht es in der Umfeldanalyse (globales Umfeld, Markt-, Branchen-, Kunden- und Konkurrenzanalyse) um die erheblich schwerere Aufgabe, zukünftige Entwicklungen eines vielschichtigen Umfelds abzuschätzen und in ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen zu beurteilen. Es handelt sich hier um ein ausgesprochen schlecht strukturiertes Problem, für dessen Lösung das interne Informationswesen in der Regel sehr wenige Unterlagen liefert. Die Umfeldanalyse (Umfeldanalyse I – globales Umfeld) analysiert die allgemeinen ökonomischen, ökologischen, politischen und technologischen Entwicklungen im Umfeld der Branche mit ihren Tendenzen, Strömungen und schwachen Signalen, die den Markt, die Branche und die Kunden beeinflussen. Stellt man die voraussichtlichen Umfeldentwicklungen mit den Chancen und Gefahren im Rahmen einer SWOT-Analyse den internen Stärken und Schwächen gegenüber, so erhält man die möglichen Handlungsalternativen für das Gesamtunternehmen. 1.5.2 Formulierung des Unternehmensleitbilds Allgemein

Hat man das globale Umfeld und das Unternehmen analysiert, erfolgt unter Berücksichtigung der vorhandenen Wertvorstellungen eine Umschreibung der allgemeinen Grundsätze, auf die sich das zukünftige Verhalten des Unternehmens auszurichten hat. In das Unternehmensleitbild fliessen somit die Zweckbestimmung, d.h. die Mission des Unternehmens, die Vision und die Wertvorstellungen der Eigentümer und des Managements ein. Das Unternehmensleitbild umfasst die Antworten auf folgende Fragen:

1.5 Unternehmensleitbild

73

x Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Marktleistungen (Produkte, Dienstleistungen) befriedigen? x Welchen grundlegenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen (Qualität, Preis, Neuheit usw.)? x Welche geografische Reichweite soll das Unternehmen haben (lokaler, nationaler, internationaler Charakter)? x Welche Marktstellung wollen wir erreichen? x Welche Grundsätze sollen unser Verhalten gegenüber unseren Marktpartnern (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten) bestimmen? x Was sind unsere grundsätzlichen Zielvorstellungen bezüglich Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? x Wie ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber dem Staat? x Wie sind wir gegenüber wesentlichen gesellschaftlichen Anliegen eingestellt (Umweltschutz, Gesundheitspflege, Armutsbekämpfung, Entwicklungshilfe, Kunstförderung usw.)? x Welches ist unser wirtschaftliches Handlungsprinzip? x Wie stellen wir uns grundsätzlich zu Anliegen unserer Mitarbeiter (Entlohnung, persönliche Entwicklung, soziale Sicherung, Mitbestimmung, finanzielle Mitbeteiligung usw.)? x Was sind die wesentlichsten Grundsätze der Mitarbeiterführung, die in unserem Unternehmen gelten sollen? x Was sind unsere technologischen Leitvorstellungen? Beispiel: Ernst Schweizer AG, Metallbau

Das Unternehmensleitbild der Ernst Schweizer AG umfasst vier Perspektiven, die in Bild 38 dargestellt sind. 1.5.3 Formulierung der Unternehmenspolitik Allgemein

Die Unternehmenspolitik ist das Ergebnis des Willenbildungsprozesses der Eigentümer und des obersten Managements, abgestützt auf die Mission und die Vision (Leitbild) und unter Beachtung der Chancen und Gefahren des Umfelds und des Unternehmens. Auf diesen Grundlagen können die konkreten Ziele, die zu verfolgenden Strategien und die einzusetzenden Mittel für die Unternehmenspolitik bestimmt werden: x Formulierung der Unternehmensziele Bei einer sachorientierten Betrachtung stehen ökonomische Grössen wie Gewinn, Umsatz und Marktanteil im Vordergrund. Daneben finden sich

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aber ebenso mitarbeiterbezogene (z.B. Betriebsklima, Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse) sowie umweltorientierte (z.B. Umweltschutz) Ziele, die den sozialen Zielen zugeordnet werden können. x Unternehmensstrategien Es gilt, geeignete Massnahmen zu finden, mit denen die Ziele erreicht werden können. Die Unternehmensstrategien werden wegen ihrer grossen Bedeutung in den folgenden Kapiteln näher behandelt. x Festlegung der Ressourcen Ein wichtiges Problem im Rahmen der Problemlösungsprozesse ist die Verteilung der zur Verfügung stehenden Mittel (Allokation der Ressourcen). Sachlich richtet sich die Verteilung nach den Unternehmensstrategien. In der Praxis ist aber zu beobachten, dass vielfach die Machtverteilung, d.h. die Aufteilung der Entscheidungskompetenzen innerhalb des Unternehmens, für die Verteilung der Mittel verantwortlich ist.

Bild 38:

Unternehmensleitbild der Ernst Schweizer AG, Metallbau

1.5.4 Implementierung der Unternehmenspolitik Sobald die Ziele und Strategien für das strategische Geschäftsfeld (SGF) bestimmt sind, müssen sie mit den zugeordneten Ressourcen umgesetzt werden. Die für das Unternehmen entscheidenden und handelnden Mitarbeiter sind so zu informieren und zu beeinflussen, dass sie ihre Aktivitäten nach den unternehmenspolitischen Entscheidungen ausrichten. Sobald das Unternehmensleitbild sowie Ziele, Strategien und Mittel festgelegt sind,

1.5 Unternehmensleitbild

75

werden daher die getroffenen unternehmenspolitischen Entscheidungen in entsprechenden Dokumenten schriftlich festgehalten und ihre Anwendung durch die Unternehmensangehörigen durch erklärende und motivierende Kommunikation eingeleitet. Es muss deutlich festgestellt werden, dass auch eine perfekt formulierte Strategie ohne Umsetzung nutzlos ist. Zwar scheint dies selbstverständlich, doch hat die Realität gezeigt, dass die Strategieumsetzung oft nicht funktioniert. Gründe dafür können fehlender Nachdruck der Geschäftsleitung, mangelnde Vorgaben, fehlende Messgrössen und/oder mangelnde Akzeptanz bei den Mitarbeitern sein. Die Umsetzung einer Strategie umfasst z.B. Information und Schulung von Mitarbeitern, das Abarbeiten von Aktionsplänen und das Kontrollieren und Steuern von Vorgaben mittels Balanced Scorecard. 1.5.5 Resultate der Unternehmenspolitik Am Schluss des unternehmenspolitischen Problemlösungsprozesses stehen die eigentlichen Resultate. Sie geben Auskunft darüber, ob und in wie weit die geplanten Ziele erreicht und die Massnahmen umgesetzt worden sind. Im Rahmen eines Strategiecontrollings muss laufend systematisch überprüft werden, ob und ggf. warum und in welchem Mass die Ergebnisse von der Planung abweichen. Wie aus Bild 22 hervorgeht, kann zwischen der Generierung (Formulierung) und der Implementierung (Durchführung) der Unternehmenspolitik unterschieden werden. Dieses Schema zeigt auch, dass der strategische Problemlösungsprozess kein einmaliger Prozess ist, sondern dass aufgrund der erzielten Resultate oder grundlegender Veränderungen im Umfeld ein neuer Prozess initiiert werden kann. Zudem ist zu beachten, dass in der Praxis die einzelnen Elemente zeitlich nicht immer hintereinander ablaufen. So müssen die Ziele oder Massnahmen aufgrund der zur Verfügung stehenden Mittel oft neu formuliert werden. Da bei der Strategieformulierung mit vielen Annahmen und groben Abschätzungen gearbeitet werden muss, kommt es durchaus vor, dass sich die Dinge anders entwickeln als geplant. Daher muss eine Unternehmensstrategie hinreichend flexibel gestaltet werden; eventuell sind auch mehrere Strategiealternativen vorzusehen.

76


1.6 Unternehmensstrategie 1.6.1 Portfolioanalyse Basierend auf der Unternehmenspolitik wird die Unternehmensstrategie entwickelt. Im Vordergrund stehen hierbei folgende Fragen (Bild 39): x Wie kann der Gesamtwert des Unternehmens gesteigert werden? x Welche Geschäftsfelder sollen sich im Portfolio des Unternehmens befinden? x Welchen Beitrag liefern die Geschäftsfelder? x Wie weit dürfen sich die Geschäftsfelder vom Kerngeschäft diversifizieren? x Welche Synergien erzeugen die Geschäftsfelder mit dem Kerngeschäft? x Welche Rolle soll das Hauptunternehmen gegenüber den Geschäftsfeldern einnehmen? x Welche Unternehmenskontrollen sollen etabliert werden, um die Zielerreichung zu steuern?

Rolle des Hauptunternehmens

Geschäftsfeldportfolio


Diversifikationsbreite der Geschäftsfelder

Strategisches Unternehmenscontrolling

Bild 39:

Funktionskonzept der Unternehmensstrategie

Um diese Fragestellungen des Wertbeitrags und der Synergien der Geschäftsfelder zu untersuchen, gibt es verschiedene Kriterien: x Risikoausgleich innerhalb des Geschäftsfeldportfolios

1.6 Unternehmensstrategie

77

x Nachfrageausgleich innerhalb des Geschäftsfeldportfolios x Attraktivität der Geschäftsfelder hinsichtlich Marktwachstum und Geschäftsfeldstärke bzw. Marktanteil x Synergiepotenzial der Geschäftsfelder zum Kerngeschäft des Unternehmens Die Geschäftsfelder sollten so gewählt werden, dass ein Risikoausgleich vorhanden ist; dies kann man durch Geschäftsfelder mit unterschiedlichem Risikograd (Bild 40) erreichen. Bei einem konsequenten Risikomanagement ist ein solcher Risiko-Mix vorteilhaft. Man kann dieses Verhältnis anstatt in Bezug zum Umsatz auch in Bezug zum Gewinn bilden.

Bild 40:

Umsatz-Risikoausgleichs-Portfolio

Diese Betrachtung richtet sich gezielt auf die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens und sollte generell so gewählt werden, dass im gewissen Mass ein Risikoausgleich zwischen den SGE möglich ist. Zudem sollten die SGE ein vorteilhaftes Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Verhältnis aufweisen. Dies kann man durch SGE mit unterschiedlichem Risikopotenzial erreichen; das Risikopotenzial einer SGE ergibt sich z.B. aus dem selbst übernommenen Risiko aller Projekte, die sie abwickelt. Das Risikopotenzial muss durch ausreichende Risikodeckungsmassen des Unternehmens abgesichert sein. Der Vergleich der strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich ihres Risikopotenzials mit dem Ziel, einen Risikoausgleich zu erzielen, erfolgt über die Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix (Bild 41). Auf der Abszissenachse der Matrix befindet sich das quantifizierte Risikopotenzial. Die Achse sollte in verschiedene Abschnitte unterteilt werden, die verschiedenen Intervallen des Risikopotenzials entsprechen.

78


Auf der Ordinatenachse der Matrix ist das (budgetierte) Gewinnpotenzial der strategischen Geschäftseinheit aufgetragen. Auch hier ist eine Unterteilung in drei Abschnitte mit kleinem, mittlerem und hohem Gewinn sinnvoll. Aus der Lage der strategischen Geschäftseinheit in der Matrix ist nun ablesbar, welches Gewinnpotenzial dem übernommenen Risikopotenzial gegenübersteht (Bild 41); der Sachverhalt lässt sich zusätzlich durch den Quotienten aus Gewinn- und Risikopotenzial beschreiben. Da das übernommene Risikopotenzial mittels geeigneter monetärer Risikodeckungsmassen abgesichert sein muss [1-16], ist der RoRaC gleichzeitig ein Mass dafür, ob die Verwendung der Risikodeckungsmassen effizient ist, d.h. so, dass ein möglichst grosser Gewinn gegenübersteht. Dieser Quotient entspricht der Definition des „return on risk adjusted capital“ RoRaC [1-24]. RoRaC

Gewinnpotenzial Risikopotenzial

4.5 4.2 3.9 3.6 3.3 3.0 2.7 2.4 2.1 1.8 1.5 1.2 0.9 0.6 0.3 0

5.2

SGE 1 Umsatz: 78 Mio. CHF


1.25

Risikogrenzlinie

hoch mittel klein

Prozess der Chancenmaximierung

Gewinnpotenzial [Mio. CHF]


0.56


RoRaC 0.83 ie zlin re n g ik o Ris

0

unattraktiver Bereich (hohes Risiko, kleiner Gewinn)

Risikopotenzial 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5 1.8 2.1 2.4 2.7 3.0 3.3 3.6 3.9 4.2 4.5 [Mio. CHF]

klein

mittel

hoch

Prozess der Risikominimierung

Legende: RoRaC = Return on Risk adjusted Capital

Bild 41:

Gewinnpotenzial-Risikopotenzial-Matrix [1-16]

Die Geschäftsfelder sollten möglichst so gewählt werden, dass besonders im Kerngeschäftsbereich mit weitgehend übergreifenden Kernkompetenzen bei Konjunktur- und Nachfrageschwankungen ein Nachfrageausgleich


79

zu erwarten ist (Bild 42). Dies wird teilweise dadurch erreicht, dass man die Geschäftsfelder in öffentliche und private Nachfrager sowie Bereiche mit Inlands- und Auslandsmarkt gliedert. Die Attraktivität der Geschäftsfelder wird mithilfe der Marktwachstums-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group bewertet. Durch diese Methode erhält man einen ersten Überblick über die Geschäftsfeldstärke. Die Methode, die Geschäftsattraktivität in Bezug zum wachsenden Markt zu messen, ist jedoch nicht universell anwendbar, da es stagnierende Märkte gibt, die trotzdem attraktiv sind. Umsatz

SGF 3 Zeit Umsatz

SGF 2 Zeit Umsatz

SGF 1 Zeit

Bild 42:

Nachfrageausgleichsbewertung der Geschäftsfelder

80


Bild 43:

Markt-Wettbewerbs-Matrix für Entscheidungen bezüglich Marktanteil und Wettbewerbsverbesserungen

Heute verwendet man die „directional policy matrix“ als Unterstützung bei der strategischen Unternehmensentscheidung; sie wird auch als Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix bezeichnet (Bild 43). In dieser


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Matrix werden einerseits die Marktattraktivität (extern) und andererseits die Wettbewerbsstärke der Geschäftseinheit bzw. des Geschäftsfelds untereinander und relativ zu den Konkurrenten ausgedrückt. Zudem werden die Marktgrösse sowie der Marktanteil der Geschäftseinheiten bzw. Geschäftsfelder dargestellt. Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Matrix ermöglicht eine Bewertung der SGE/des SGF bezüglich der Massnahmen auf Unternehmensebene, um einen entsprechenden Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens zu sichern. Man erkennt sehr anschaulich, welche Geschäftsfelder wachsen und wo investiert werden muss, wo ein Stagnieren und Abschöpfen und wo ein mit Desinvestitionen verbundenes Abschöpfen und Schrumpfen als Unternehmensstrategie gewählt werden muss. Um die Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Matrix zu erstellen, müssen Indikatoren für die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke gegenüber den Konkurrenten gebildet werden (Bild 44).

Bild 44:

Indikatoren für die Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Matrix

Die relative Skalierung der Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke erfolgt dadurch, dass man die einzelnen Indikatoren gewichtet und sie in der Summe auf den Wert 1 oder 100 normiert. Die einzelnen Geschäftsfelder werden dann bewertet, inwieweit sie die einzelnen Indikatoren erfüllen. Die Erfüllungsfaktoren sind somit individuelle Gewichtungsfaktoren des jeweiligen Geschäftsfelds für den Indikator. Die Indikatoren haben Werte zwischen 0 und 1. So erhalten die Geschäftsfelder individuell bewertete Attraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-Skalenwerte

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