Ökonomie der Musikindustrie, 2. Auflage

Michel Clement, Oliver Schusser, Dominik Papies (Hrsg.) Ökonomie der Musikindustrie GABLER EDITION WISSENSCHAFT Mic...

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Michel Clement, Oliver Schusser, Dominik Papies (Hrsg.) Ökonomie der Musikindustrie

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Michel Clement, Oliver Schusser, Dominik Papies (Hrsg.)

Ökonomie der Musikindustrie 2. Auflage

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2005 2. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Dr. Tatjana Rollnik-Manke Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0685-0

Vorwort zur zweiten Auflage Musik weckt Emotionen. Sei es im Jazzclub in Paris, im Rolling Stones-Konzert in London oder auf den Bänken beim Oktoberfest – Melodien und Rhythmen verbinden Menschen. Musik ist zugleich ein globales Produkt – Songs von U2, Sergio Mendes oder Duffy füllen die Tanzflächen der Clubs in Hamburg, London, New York oder Shanghai gleichermaßen und in Europas Fußball-Stadien singen zehntausende den Song „Seven Nation Army“ von The White Stripes, um ihr Team anzufeuern. Musiker wie Madonna oder Tokyo Hotel werden zu Stilikonen und prägen Generationen durch ihre Musik und ihr Auftreten. Gleichzeitig sind die Stars auch nur Menschen, die sich nur bedingt „managen“ lassen. Zahlreiche Beispiele wie Whitney Houston oder Amy Winehouse lassen sich anführen und verdeutlichen, dass Musik und die dazugehörigen Personen kein normales Produkt sind, sondern vielmehr ein besonderes Management und viel Risikobereitschaft erfordern. Die Zahl der Musiker ist groß – fast ebenso groß ist die Zahl der geplatzten Träume, denn der Wettbewerb ist immens und am Ende können sich nur sehr wenige Künstler durchsetzen und internationale Charterfolge feiern – der große Rest bildet das lange Ende des viel diskutierten „Long Tail“. Musikmanager sehen sich neben der klassischen Herausforderung der gewinnbringenden Entdeckung und Vermarktung von neuen Künstlern dem Problem gegenüber, dass sich die Marktgegebenheiten durch die Digitalisierung und Online-Distribution drastisch verändert haben. Der Markt für Tonträger hat weltweit enorme Umsatzrückgänge verzeichnen müssen und der Trend wird sich vermutlich weiter fortsetzen. Die Abwanderung der Musikkäufer ins Internet wird nicht aufzuhalten sein und die Konsumenten werden hier ihre Musik zu geringeren Preisen als im traditionellen Plattenladen beziehen. Das Internet hat das Konsumverhalten revolutioniert und einige Akteure haben die Chance genutzt, um in den Markt einzudringen. Die Musik-Labels waren zu langsam, um die neuen Präferenzen der Kunden adäquat zu befriedigen. Entsprechend haben sie das Vertriebsgeschäft im Internet an Apple, T-Online und andere Anbieter verloren. Dieses Buch untersucht die ökonomischen Gesichtspunkte des Musikmarktes und dessen wertschöpfenden Teilnehmer aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht. Damit adressiert dieses Buch auch beide Seiten und bietet eine umfangreiche Übersicht der bisherigen Erkenntnisse des Managements von Musik. Offensichtlich hat nicht nur Musik eine generell hohe Nachfrage, sondern auch fundierte Analysen über die Musikindustrie. Die erste Auflage dieses Buches, die 2005 erschien, war daher in sehr kurzer Zeit vergriffen. Viele der damals verfassten Aufsätze wurden und werden noch immer in der wissenschaftlichen Literatur zitiert. Unsere Gespräche zeigen, dass die erste Auflage

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Vorwort zur zweiten Auflage

von Musikmanagern, Beratern und Musikern aber auch von Wissenschaftlern und Studenten gelesen wird. Mit Freude haben wir diese sehr positive Resonanz auf das Buch vernommen und legen hiermit eine vollständig aktualisierte und überarbeitete Auflage vor. Die Herausgeber danken allen neuen und alten Autoren sehr herzlich für die exzellente Mitarbeit an diesem Buch. Wir bieten, nicht ohne Stolz, ausgewiesenen Experten der Industrie und der Wissenschaft in unserem Buch die Gelegenheit, ihre Erkenntnisse zu publizieren und zur Diskussion zu stellen. Durch sie wird die Qualität des Buches geprägt. Neben den Autoren sei ebenfalls Dr. Tatjana Rollnik-Manke und Ute Wrasmann ganz herzlich gedankt, die das Projekt von Verlagsseite betreuten. Wir hoffen, dass auch die zweite Auflage eine große Resonanz im Markt erfahren wird – und erneut für konstruktive Diskussionen sorgt. Die Arbeit an dem Buch hat uns Spaß gemacht – auch weil wir beim Schreiben oft füße-tippelnd (mit natürlich weißen Kopfhörern) der Musik lauschten. Wir wollen hoffen, dass niemand mithörte, wenn wir textunsicher mitgesungen haben.

Michel Clement und Dominik Papies Hamburg

Oliver Schusser London

Inhalt 1

Herausforderungen in der Musikindustrie Michel Clement, Dominik Papies und Oliver Schusser

2

Ökonomische Analyse der Musikindustrie

3

1

15

Marktübersicht und Marktentwicklung der Musikindustrie Ulrike Altig, Michel Clement und Dominik Papies

17

Wettbewerbsanalyse Niko Steinkrauß, Hannes Gmelin und Stefan Günnel

27

Netzeffekte von Musik Michel Clement, Dominik Papies und Sönke Albers

45

Copyrights und Lizenzmanagement Stefan Ventroni

59

Wirtschaftlichkeit in der Musikindustrie Hubert Jakob

77

Management von Musik

85

Management der Wertschöpfungskette Frank Briegmann und Hubert Jakob

87

Managing Artists and Repertoire (A&R) Marcel Engh

99

Managing Recording und Production Ansgar Künne und Andreas Torkler

117

Managing Marketing und Sales Carl Mahlmann

135

Managing Vertrieb Mirko Caspar, Peter Mucha und Holger Wustlich

167

VIII

Inhalt

Bedeutung des Fernsehens für die Musikindustrie: „Pop Idol“ Thomas M. Stein, Marcel Engh und Hubert Jakob

4

Neue Technologien im Musikbereich Einfluss neuer Technologien auf die Wertschöpfungskette in der Musikindustrie Tim van Dyk

5

183

195

197

Piraterie in Peer-to-Peer-Netzwerken Jan U. Becker, Michel Clement und Oliver Schusser

211

Digital Rights Management Willms Buhse und Dirk Günnewig

225

Mobile Music Jan Geißler

237

Autoren

253

1. Herausforderungen in der Musikindustrie

Herausforderungen in der Musikindustrie Michel Clement, Dominik Papies und Oliver Schusser

1

Wohin steuert die Musikindustrie?

Auch 10 Jahre nach dem Beginn der massenhaften digitalen Distribution von Musikinhalten über das Internet sind die damit verbundenen Eruptionen und Nachbeben noch nicht verarbeitet. Zwar haben technische Innovationen wie mp3-Player und multimedial konfigurierte Mobiltelefone (z. B. die WalkmanHandys von Sony Ericsson oder Apple’s iPhone) dafür gesorgt, dass Musik noch nie so allgegenwärtig war wie heute. Dennoch sind die zentralen Akteure im Markt – die Plattenfirmen – bisher nicht in der Lage, wirtschaftlich von der ungebrochenen Nachfrage nach Musik zu profitieren. Die Umsatzzahlen sinken seit bald einem Jahrzehnt kontinuierlich und in fast allen Märkten (vgl. den Beitrag von Altig, Clement und Papies in diesem Buch). Nachdem die Musikindustrie wenig enthusiastisch das Internet als neuen Vertriebskanal in den Distributionsmix aufgenommen hatte, waren es mehr oder weniger branchenfremde Akteure, die die Macht des Marktes nutzten und die riesige Nachfrage nach Musik aus dem Internet bedienten. Die Angebote der kleinen Internet Start-ups – Napster, KaZaA und eMule sind nur die bekanntesten Vertreter – stifteten Kundennutzen, indem sie eine Plattform für den meist illegalen und weltweiten Austausch von entbündelten Musikalben boten. Obwohl die Anbieter selten ein nachhaltig funktionierendes Geschäftsmodell vorweisen konnten, waren sie in der Lage, die bisher etablierten Akteure der Musikindustrie vor sich herzutreiben. Juristische Erfolge der Labels gegen die P2P-Netze waren meist nur kurzfristiger Natur, da sie einen evolutionären Prozess des „survival of the fittest“ initiierten: auf einen Anbieter, der den Markt verlassen musste, folgte mindestens ein neuer, der aus den Fehlern der vergangenen Generation gelernt hat. Doch ist allein die Hydra „Filesharing-Netzwerk“ dafür verantwortlich, dass das Geschäftsmodell der Plattenfirmen so unter Druck geraten konnte? Nach wie vor kann man nach einem Blick in die Presse vermuten, dass die Labels nur durch die digitale Piraterie in Bedrängnis gekommen sind. Dem ist nicht so, wie in den weiteren Abschnitten dieses Buches deutlich wird. Vielmehr haben sich die Nutzer selbst ein Angebot geschaffen, das ihnen seitens der Medienindustrie lange Zeit verwehrt wurde. Ein künstlich beschränktes Angebot bei gleichzeitig hohem Nachfrageüberhang führt immer zu einem Schattenmarkt. Erst der Druck der Märkte zwang die Musikindustrie letztlich zum Handeln. Die ersten legalen Anbieter konnten sich im Markt für Musikdownloads etablieren und zum Teil signifikante Umsätze generieren.

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Michel Clement, Dominik Papies und Oliver Schusser

Auch Jahre nach dem Einzug der Digitalisierung in die Welt der Musik sind die Auswirkungen dieses Umbruches auf die bisherige Struktur der Wertschöpfung noch spürbar. Der Abschnitt drei dieses Buches widmet sich den Veränderungen innerhalb der Stufen im Detail. Im Fokus des vierten Abschnittes steht die Rolle der neuen Technologien in der Distribution und im Konsum von Musik. Die Grundlage wird im Abschnitt zwei gelegt, in dem der Status quo der rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die Rolle des Konsumentenverhaltens analysiert werden. In Zentrum dieses einleitenden Beitrages stehen die Herausforderungen, die vor allem das Marketing betreffen. Wir strukturieren die Herausforderungen dabei entlang des Markting-Mixes aus Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. 2

Herausforderungen der Produktpolitik

Die Musik, der Künstler, das Intangible – das ist der Kern des Produktes, das in der Musikindustrie gehandelt wird. Ob die Musik eines bestimmten Künstlers auf einer CD zum Kunden kommt, ob mit oder ohne Cover, ob inklusive oder exklusive digitalem Bonusmaterial – das sind die Eigenschaften des Produktes, die nicht zum Produktkern sondern zu den ihn umgebenden Schichten zu zählen sind und zum erweiterten Produkt gehören. Der Produktkern bestimmt über den primären Nutzen, während die Zusatzleistungen inkrementellen Nutzen stiften. Ob ein Konsument sich eine CD von Britney Spears kauft, hängt primär davon ab, ob ihm die Musik gefällt. Ein positiver Nettonutzen des Produktkerns ist somit eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Kauf, da sich der Kunde dann von Zusatzleistungen (z. B. Cover, DRM, Dateiqualität) am Kauf hindern lässt, wenn er sie als mangelhaft empfindet. Eine der größten Herausforderungen bei der Produktpolitik ist zurzeit die durch neue Technologien initiierte Veränderung der Konsumentenpräferenzen hinsichtlich der Zusatzleistungen und der Bündelung der Musik. Ein Produkt ist ein Bündel von Eigenschaften (Brockhoff 1999). Dies gilt auch für ein Album, das letztlich nichts anderes ist, als ein Bündel von Liedern auf einer CD, das mit einem Booklet versehen wird und dann in einem Behältnis (zumeist aus Plastik) verpackt wird. Das Booklet selbst ist wiederum ein Bündel von Song-Texten, Fotos und Erzählungen. In den vergangenen Jahren wurden mehrere Ansätze verfolgt, der CD mit digitalem Zusatz-Content eine weitere Nutzen stiftende Eigenschaft hinzuzufügen, so z. B. als Enhanced CD oder als DualDisc. Trotz Erfolg versprechender Ansätze mit Online-Zugang, Videos, Fotos, Konzertausschnitten, Chat-Möglichkeiten, Geschichten (Clement, Engh und Thielmann 2003) oder als angereicherte DVD war dieses Format bisher nicht in der Lage, den dramatischen Umsatzrückgang beim Vertrieb physischer Tonträger zu bremsen (vgl. den Beitrag von Altig, Clement und Papies).

Herausforderungen in der Musikindustrie

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All diese Eigenschaften – mit Ausnahme physischer Merkmale wie beispielsweise aufwendig gestalteter Booklet oder Tonträger – haben gemeinsam, dass sie digitalisierbar sind und somit online verfügbar gemacht werden können (Oberholzer-Gee und Strumpf 2007). Das führt dazu, dass sich das Produkt leicht in seine Einzelteile entbündeln lässt (Becker und Clement 2006). So lassen sich die Songs einzeln herunterladen, Tourdaten und Konzertausschnitte können bei speziellen Anbietern eingesehen werden und auch das Cover liegt in seinen Einzelelementen vor. Die Musikhörer nutzen diese neu gewonnene Freiheit und stellen sich ihre eigenen Compilations zusammen. Diese Tendenz zur Entbündelung birgt die Gefahr für die Labels, dass der traditionelle hochmargige Album-Markt zu einem niedrigmargigen Single-Markt migriert. Bündelung ist dann optimal, wenn Produkte mit hoher Zahlungsbereitschaft mit Produkten niedriger Zahlungsbereitschaft gebündelt werden und so ein höherer Preis erzielt werden kann (Bakos und Brynjolfsson 1999). Die Tatsache, dass die Anbieter von Musik nicht von dem starren Prinzip der Bündelung in Form eines Albums abrücken, lässt auf ein solches Kalkül schließen. Die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten für die einzelnen Titel eines Albums ist sehr heterogen verteilt. Für die besten und beliebtesten Lieder sind die Kunden bereit, deutlich mehr zu zahlen als für die weniger attraktiven Titel. Unter dieser Voraussetzung kann die Bündelung vorteilhaft sein, da das Album sowohl attraktive als auch weniger attraktive Titel enthält. Da jedoch inzwischen meist alle Titel eines Albums auch als Single-Track-Downloads verfügbar sind, hat sich die starre Pure-Bundling-Strategie der Plattenfirmen zugunsten einer Mixed-Bundling-Strategie aufgeweicht. Als weitere Ursache für die bisherige Bündelstrategie kann die begrenzte Kapazität des physischen Datenträgers gelten, da LPs oder CDs größere Bündel nicht zulassen. Dies hat sich in der heutigen Zeit allerdings geändert, denn auf einer DVD liegt deutlich mehr Speicherplatz vor und auf den Festplatten der PCs ist das Speicherproblem (für Musik) längst gelöst. Ein neuer Ansatz ist hier beispielsweise „The Complete U2“, das erste so genannte Digital Box Set (iTunes), das eine komplette Sammlung aller U2 Songs inklusive unveröffentlichter Titel beinhaltet und als ein Download verfügbar ist – ein Produkt, das in dieser Form aufgrund der Wirtschaftlichkeit und der begrenzten Regalflächen von Schallplattenhändler in dieser Form als CD nicht denkbar gewesen wäre (Elberse und Oberholzer-Gee 2007). Die Bündelstrategie wird immer mehr zum zentralen Aspekt der Produktgestaltung. Ein Blick auf iTunes zeigt, dass der Verkauf von Musik auch Bestandteil einer Systemkonfiguration sein kann, denn der Musicstore ist unter anderem ein Komplementärprodukt für den profitablen iPod und das mittlerweile gestartete Angebot für Spielfilme vergrößert die Bündelmöglichkeiten weiter. Darüber hinaus werden in der Branche Modelle diskutiert und teilweise bereits umgesetzt, in denen eine Musikflatrate mit einem anderen Produkt gebündelt

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wird. Ein Beispiel ist Nokias Angebot „comes with music“: Beim Kauf eines Mobiltelefons erhält der Kunde für bspw. ein Jahr Zugriff auf eine große Sammlung an Musiktiteln (Suhl 2007), ähnliches wird im Falle von iTunes diskutiert (Ohler 2008). Auch die Flatrate von Napster 2.0 wurde zeitweise mit dem Angebot eines regionalen Kabelnetzbetreibers gebündelt (o.V. 2006). Insgesamt scheint es daher wahrscheinlich, dass eine Bündelung mit Hardware, Internetzugängen oder Telefonflatrates im Rahmen von Triple-Play-Angeboten zumindest zeitweise zu beobachten sein wird. Daraus erwächst die strategische Gefahr für die Musikindustrie, dass die Preiswahrnehmung der Konsumenten stark beeinflusst wird. Musik könnte dann eher als Beigabe ohne eigenen Nutzen aufgefasst werden, sodass sich der Referenzpreis in Richtung Null bewegt und der Produktkern von Musik entwertet wird. Die zentrale Herausforderung, die der Musikindustrie also bevorsteht, ist die Analyse der Zahlungsbereitschaften bei den Nutzern, denn nur so kann sie nachhaltig deckungsbeitragsmaximierende Bündel zusammenstellen (Papies und Clement 2007; Albers et al. 2007). Diese produktpolitischen Aspekte betreffen sämtlich nicht den Produktkern, sondern eher die Zusatzleistungen. Die Entwicklungen der letzten Jahre liefern aber Hinweise darauf, dass auch die Produktpolitik für den Produktkern vor großen Herausforderungen steht. Der Umsatzrückgang der letzten Jahre kann auch als Ursache haben, dass die Zahlungsbereitschaft für das verfügbare Angebot an Musik gesunken ist. Wenn sich diese Annahme empirisch stützen lässt, wäre die Ursache dafür im Produktkern und somit in den von den Plattenfirmen aufgebauten Künstlern und der Musik an sich zu suchen. Dass Formate wie „Deutschland sucht den Superstar“ geeignet sind, nachhaltig erfolgreiche Künstlerpersönlichkeiten zu entdecken und zu entwickeln, für die Konsumenten eine adressierbare Zahlungsbereitschaft aufweisen, sollte skeptisch gesehen werden. Auch die Tatsache, dass viele der aktuell sehr erfolgreichen Künstler im Markt (z. B. Madonna, U2, Rolling Stones) bereits seit Jahrzehnten Stars sind, kann – obwohl es auch ein Indiz für demographischen Wandel in der relevanten Zielgruppe sein kann – darauf hindeuten, dass aktuell kaum langfristig erfolgreiche Stars entwickelt werden (vgl. den Beitrag von Steinkrauß, Gmelin und Günnel in diesem Buch). Eine weitere Herausforderung ist auch die Aufgabe des traditionellen Prinzips, dass Künstler alle zwei Jahre ein neues Album mit jeweils zwei SingleAuskopplungen veröffentlichen. Die Chance der digitalen Distribution liegt darin, diese Strukturen aufzuweichen und Kunden deutlich mehr Material anzubieten, seien es Live-Mitschnitte, Remixe, Unplugged Versionen oder unveröffentlichtes Material. Die Industrie muss dabei lernen, den Kunden viel dauerhafter mit Werken seines Lieblingskünstlers zu bedienen und vor allem auch, den Kunden darüber direkt zu informieren. Das muss sich nicht auf die Veröffentlichung von Titeln beschränken, sondern bezieht sich auch auf das Liefern von

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Content und Gesprächsstoff über den Künstler. Dadurch können die Anbieter die in der Musikindustrie wirksamen Netz- und Carry-over-Effekte besser für sich nutzen. 3

Herausforderungen der Preispolitik

Wie im Abschnitt zuvor deutlich wurde, ist die Analyse der Zahlungsbereitschaft der Kunden zentral, um optimal zu agieren. Dass auch in der digitalen Distribution Konsumenten eine substanzielle Zahlungsbereitschaft aufweisen, die mit einem passenden Angebot abschöpft werden kann, zeigt der Erfolg von iTunes. Wie die meisten Märkte ist aber auch der Markt für Musik stark segmentiert (Papies und Dieball 2008): Ein Segment hat eine Zahlungsbereitschaft von Null, bzw. nahe Null und deckt seinen Bedarf in der Schattenwirtschaft bei BitTorrent und Co. Andere Segmente haben für bestimmte Bündel eine positive Zahlungsbereitschaft, die es mittels Preisdifferenzierung abzugreifen gilt (Simon 1992). Hierzu bieten sich mehrere Möglichkeiten (Abbildung 1). Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung mit Selbstselektion

ohne Selbstselektion

individuelle Festlegung

personenFestlegung

gruppenbez.Festlegung

zeitbezogen

mengenbezogen

leistungsbezogen

suchkosten-

bezogen

regionenFestlegung

Abbildung 1: Gestaltungsformen der Preisdifferenzierung (Skiera 2001)

3.1

Preisdifferenzierung ohne Selbstselektion der Konsumenten

Bei der Preisdifferenzierung ohne Selbstselektion der Konsumenten wird der Preis vom Anbieter festgelegt und die Kunden können entscheiden, ob sie kaufen oder nicht. Bei der individuellen Festsetzung zahlt jeder Konsument einen individuellen Preis, der dann optimal ist, wenn er exakt der Zahlungsbereitschaft des Kunden entspricht (Pigou 1929). Diese theoretisch attraktive Variante ist in der Praxis aber – wegen rechtlicher Hürden und mangelnder wahrgenommener Fairness – nicht umsetzbar. Die gruppenbezogene Festsetzung trifft man häufig im Zusammenhang mit Personen- oder Regionenbezug. So kann z. B. ein Buchclub

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CDs zu günstigeren Preisen an Mitglieder abgeben. Zentral ist hierbei nur eine Identifizierungsmöglichkeit zu einer Gruppe, um diesen Rabatt zu gewähren (Gerstner und Holthausen 1986). Eine regionale Preisdifferenzierung lässt sich im Musikbereich sehr gut beobachten und auch online umsetzen. Durch den Einsatz von Digital Rights Management Systemen, Lieferadressen, IPAdressen-Filterung und Kreditkartenüberprüfung kann diese regionale Differenzierung auch durchgesetzt werden (Clement 2003 und Beitrag von Buhse und Günnewig in diesem Buch). 3.2

Preisdifferenzierung mit Selbstselektion der Konsumenten

Die Kontrollprobleme der gruppenbezogenen und die Rechtfertigungsprobleme bei individueller Preisdifferenzierung entfallen, wenn den Kunden unterschiedliche Versionen des prinzipiell gleichen Produkts angeboten werden, deren Preise sich unterscheiden. Ein Beispiel ist eine leistungsbezogene Preisdifferenzierung, in Rahmen derer ein „U2“-Album als Billig-CD ohne Cover für € 9, als normale CD für € 14 und als Luxus-CD für € 19 mit aufwendigem Booklet angeboten wird. Diese Strategie verfolgte z. B. SONY-BMG. Die Kunden wählen dann die für sie optimale Version aus – mit der Preisdifferenzierung geht also eine Produktdifferenzierung einher. Eine derartige Preisdifferenzierung ist dann erfolgreich, wenn (1) an möglichst viele Konsumenten, deren Zahlungsbereitschaft die variablen Kosten des Anbieters übersteigt, auch verkauft wird, (2) möglichst wenige Konsumenten einen noch höheren Preis akzeptieren würden (also eine positive Konsumentenrente realisieren), (3) möglichst viele Konsumenten durch das Nichtanbieten einer Version zum Kauf einer anderen Variante mit einem noch höheren Deckungsbeitrag bewegt werden können und (4) die unerwünschte Kannibalisierung durch die preiswertere Version sehr gering ist (Skiera 2001). Abbildung 1 unterteilt vier Arten der Preisdifferenzierung durch Selbstselektion: Zentral ist die oben bereits eingeführte leistungsbezogene Preisdifferenzierung, die zunehmend eingesetzt wird. Online kann ein Song beispielsweise bei Musicload alternativ ohne DRM (für 1,69 €) oder mit DRM (für 1,39 €) angeboten werden. Auch eine Differenzierung nach Qualität (z. B. 196 kbit/s vs. 128 kbit/s) ist denkbar. Der Einsatz einer zeitbezogenen Preisdifferenzierung kann insbesondere dann sinnvoll sein, wenn Kapazitätsengpässe oder Hitprodukte vorliegen. Diese Preisdifferenzierung wird bereits im Handel vorgenommen und ist auch online zu beobachten, wenn beispielsweise aktuelle Alben zu einem deutlich höheren Preis angeboten werden als Alben aus dem „back catalogue“. Insbesondere bei Streaming-Angeboten könnte die zeitbezogene Differenzierung eine evtl. aufkommende Peak-Load-Problematik reduzieren, indem zu Beginn der Preis relativ hoch ist und über die Zeit hinweg abnimmt (Westland 1992). So kann einer Überlastung des Netzwerks entgegengetreten werden.


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Diese Problematik dürfte aber erst bei einer flächendeckenden Verbreitung und intensiven Nutzung dieser Angebote ins Zentrum der Betrachtung rücken. Eine mengenbezogene Preisdifferenzierung liegt dann vor, wenn der Durchschnittpreis pro Einheit mit der gekauften Menge variiert. Typischerweise ist diese Strategie bei Alben zu beobachten, die z. B. mit 12 Songs versehen € 9,99 kosten, wobei der einzelne Song für 99 Cent angeboten wird (iTunes). Auch eine Flatrate, wie sie z. B. Napster anbietet, fällt hierunter, denn mit zunehmender Nutzung reduziert sich der Preis pro Song. Anbieter sollten aber unbedingt die Zahlungsbereitschaft und das tarifabhängige Nutzungsverhalten erheben und analysieren, da ein Nutzer, der eine Flatrate gebucht hat, aufgrund der Tatsache, dass er nun über eine Flatrate verfügt, sein Nutzungsvolumen ausdehnen wird. Muss der Anbieter nutzungsabhängige Lizenzgebühren an die Rechteinhaber zahlen, ist die Profitabilität intensiv nutzender Kundensegmente gefährdet. Ein solches Geschäftsmodell ist außerdem sensibel, da Danaher (2002) zeigen konnte, dass ein geringes Nutzungsvolumen ein Indiz für eine baldige Vertragsbeendigung von Nutzerseite sein kann, sodass es im Sinne der Kundenbindung empfehlenswert ist, die Nutzung zu stimulieren. Gerade das kann dann wiederum zur Unprofitabilität des Kunden führen, sodass sich ein Zielkonflikt zwischen Kundenbindung und Profitabilität abzeichnet, den auch andere Branchen wie z. B. Telekommunikation erfahren mussten (Wilkens 2008). Aus diesen Gründen ist eine sehr sorgfältige Analyse des Nutzungsverhaltens notwendig (Danaher 2002; Clement 2000). Eine mengenbezogene Preisdifferenzierung ist im engeren Sinne nur dann möglich, wenn es sich bei dem Produkt um eine Dienstleistung handelt, die weder lagerbar ist noch weiterverkauft werden kann. Ist diese Voraussetzung nicht gegeben, kann es auf Nachfragerseite zu Arbitrage kommen. Denkbar wäre dies bei einem Flatrate-Angebot, bei dem die Titel auch nach dem Ablauf der Mitgliedschaft noch nutzbar sind, sodass es sich im Gegensatz zu bspw. Napster 2.0 nicht mehr um eine Dienstleistung handelt, da die Titel lagerbar und transferierbar sind. Ein rational agierender Konsument würde dann für einen Monat einen Vertrag abschließen, den absehbaren Bedarf nach Musik decken und den Vertrag wieder kündigen. Diese Lagerbarkeit von Musiktiteln erschwert die sonst übliche mengenbezogene Preisdifferenzierung. Schließlich kann auch noch eine suchkostenbezogene Preisdifferenzierung eingesetzt werden, bei der ein Titel bei bekannten Anbietern zu höheren Kosten als bei unbekannten Nischenanbietern verfügbar ist. Prinzipiell sollten die Manager sich aber darüber im Klaren sein, dass die Zahlungsbereitschaft bei Downloads insbesondere dann geringer ist als bei CDs, wenn die Nutzung durch DRM stark eingeschränkt wird (Sundararajan 2004). Somit ist die Wahl des optimalen Schutzes ein schmaler Grat zwischen der Vermeidung von Piraterie und Kundennutzen.

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Herausforderungen der Kommunikationspolitik

Die Musikindustrie hat wie auch die Buchindustrie das Problem, dass sie im Gegensatz zu klassischen Markenartiklern über eine sehr große Bandbreite von Produkten (Künstlern) verfügt, die sie zu bewerben haben. Aufgrund der limitierten Ressourcen müssen sie sich hierbei auf wenige Künstler beschränken, die sie schwerpunktmäßig bewerben (Bittlingmayer 1992; Clement und Sambeth 2004). Dies erklärt auch den Fokus der Labels auf international vermarktbare Stars, da so möglichst viele Skaleneffekte realisiert werden können. Die Plattenlabels haben traditionell keine direkte Kommunikation mit ihren Kunden. Diese führt lediglich über den Handel, der auch keine direkte Kommunikation, sondern nur eine indirekte Kommunikation über flächendeckende Werbung mit Musikfans hat. Damit vermarktet die Musikindustrie ihre Produkte traditionell an eine relativ unbekannte Masse. Das Internet bietet nun die Möglichkeit, die Direktkommunikation via Email oder Homepages deutlich zu steigern und Kunden direkt über Neuaufnahmen zu informieren. Auch die Händler nutzen diese Möglichkeiten wie zum Beispiel über die „Artist Alert“Funktion bei iTunes. Interessanterweise zeigt sich, dass auch branchenfremde Player Musikstars „machen“ können und damit den Kommunikationsprozess übernehmen. Ein öffentliches Casting, gekoppelt mit einer TV-Show kann aus unbekannten Personen Stars machen – Pop Idol bzw. die deutsche Version „Deutschland sucht den Superstar“ sind derartige Beispiele (vgl. Beitrag von Stein, Engh und Jakob). Diese Shows, oftmals Joint Venture zwischen Fernsehsender und Label, übernehmen die A&R- sowie die Marketing-Funktion von Labels und degradieren diese zu reinen Vertriebsmaschinerien der von ihnen bekannt gemachten Stars. Zwar zeigt sich, dass hierzulande nur wenige dieser so entwickelten Stars langfristig erfolgreich sein konnten, jedoch wird das Potenzial deutlich, dass TV-Sender oder auch andere Massenmedien innehaben können. Des Weiteren kommen stark frequentierten Online-Shops und den von ihnen promoteten Künstlern eine Schlüsselrolle zu. Unklar bleibt derzeit noch die Rolle des sog. Web 2.0. Vereinzelt zeigt sich, dass Musik (z. B. Arctic Monkeys), die zunächst als User Generated Content den Weg in die Öffentlichkeit des Internets gefunden hatte, sich später auch im traditionellen Markt etablieren konnte. Inwieweit diese Prozesse zur monetär quantifizierbaren Wertschöpfung in der Musikindustrie beisteuern können, bleibt abzuwarten. Auf jeden Fall scheint sich hier auf der Angebotsseite im Internet ein „Long Tail“ zu etablieren, d.h. relativ wenige Künstler erhalten den Großteil der Aufmerksamkeit und der Erlöse, während eine unüberschaubare Zahl an Künstlern nur einen geringen Teil davon auf sich ziehen kann (Elberse und Oberholzer-Gee 2007). Wichtig für den Verkauf von Titeln aus dem „Long Tail“ sind Technologien, die Musikähnlichkeiten ermitteln und als Grundlage für Weiterempfeh-


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lungssysteme nutzen. Diesen sollte aber dann skeptisch begegnet werden, wenn sie ausschließlich auf die technische Ähnlichkeit abstellen und die nicht Position des Titels im relevanten sozialen Netzwerk berücksichtigen (Beitrag von Clement, Papies und Albers in diesem Buch). 5

Herausforderungen der Distributionspolitik

Die Distribution von Musik bildet traditionell einen kritischen Teil der Wertschöpfungskette in der Musikindustrie (Beitrag von Caspar, Mucha und Wustlich in diesem Buch). Ziel dabei ist der maximale Abverkauf eines Musikproduktes und die darin implizit verbundene starke Präsenz beim Handel. Das Internet bietet eine Lösung für die klassischen Probleme des Musikvertriebs – Lagerhaltung, Distribution, Retouren und begrenzte Ladenflächen. Der digitale Vertrieb ist jedoch selbst nicht ohne Herausforderungen, da es einer komplizierten technischen Infrastruktur bedarf, die viele (kleinere) Labels ohne Support kaum zu leisten vermögen, sodass sich hier weitere Intermediäre wie z. B. Zebralution etablieren. Das Management des Distributionsmixes wird einer der Kernaufgaben für die Labels sein, vor allem die Frage nach der Kannibalisierung der CD beim Aufbau alternativer Formate und zukünftiger Tonträger. Die Musik kommt nicht mehr nur auf verschiedenen CD- und DVD-Formaten zum Kunden sondern beispielsweise auch vorinstalliert auf Hardware-Devices wie Memory Cards (z. B. ein Album von den Fantastischen Vier oder Robbie Williams). Diese lässt sich sowohl mit diversen Laptops und Computern lesen und abspielen, als auch mit einigen MP3-fähigen Handys und anderen mobilen Geräten. Das Beispiel zeigt, wie sich durch den Formatwechsel auch die Distributionskanäle von Musik vervielfältigen und vervielfachen. Neben dem traditionellen Schallplattenladen gibt es Musik in Zukunft auch in Online-Stores, in PC-Läden und in vielen Mobilfunkläden. Durch die gezielte Entwicklung neuer Produktformate und Distributionskanäle kann es der Musikindustrie also gelingen, vom Monoprodukt CD und dem Monovertrieb Schallplattenladen zu einem Multiprodukt und einer Multivertriebs-Maschinerie zu gelangen, das Abverkaufsvolumen zu erhöhen und Abhängigkeiten dauerhaft zu reduzieren. 6

Fazit

Um Schlüsse aus der Vergangenheit ziehen und für die Zukunft lernen zu können, müssen die Akteure der Plattenfirmen abseits von öffentlicher Positionsbestimmung ehrliche Ursachenforschung für den Niedergang des Umsatzes betreiben. Ob die Filesharer die alleinige Ursache für die Entwicklung waren, ist mehr als fraglich – die Wissenschaft kann da zumindest noch keine eindeutige Antwort geben (Liebowitz 2006; Oberholzer-Gee und Strumpf 2007).

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Auch das Ende des Schallplatten-Ersatzkaufes als Erklärung würde zu kurz greifen, denn wenn diese Erklärung zutrifft, müsste der Anteil des Katalogs und des „back catalogues“ am Umsatz seit 1999 stark zurückgegangen sein. Das ist nicht der Fall, sondern der Anteil ist eher gestiegen (Liebowitz 2007). Eine einfache Antwort auf die Frage nach den Ursachen gibt es also nicht. Möglich scheint aber die Interpretation, dass die Plattenindustrie sich als reiner CDDienstleister und nicht als Entertainment-Dienstleister gesehen hat, sodass die Konsumentenpräferenzen im Download-Markt zu lange ignoriert wurden. Levitt (1960) fasst unter dem Begriff der Marketing Myopia zahlreiche ähnliche Beispiele zusammen, in denen ganze Industriezweige – vom Film, über Eisenbahnen bis zu Ölindustrie – fast der Fokussierung auf das bisherige Geschäftsmodell und dem Ignorieren der Kundenbedürfnisse zum Opfer gefallen sind. Manche Parallelen zur Entwicklung in der Musikindustrie fallen hier auf. Und was kommt als nächstes? Die Erlöse aus dem Musikgeschäft werden in immer stärkeren Maße im Markt für Live-Musik und damit außerhalb der Tonträger-Marktes erzielt (Deutsche Bank Research 2008). Die ersten wichtigen Künstler (z. B. Madonna und Prince) kehren dem alten Geschäftsmodell oder den Akteuren den Rücken zu und wechseln zu Konzertveranstaltern. Es wird sich zeigen, ob sich hier ein neues Beispiel für Marketing Myopia entwickelt, oder wird sich die Musikindustrie schnell genug anpassen und Live-Musik in ihre Wertschöpfungskette integrieren kann. Literatur Albers, S.; Becker, J.U.; Clement, M.; Papies, D.; Schneider, H. (2007): Messung von Zahlungsbereitschaften und ihr Einsatz für die Preisbündelung - Eine anwendungsorientierte Darstellung am Beispiel digitaler TV-Programme, in: Marketing ZFP, 29 (1), S. 7-22. Bakos, Y.; Brynjolfsson, E. (1999): Bundling Information Goods: Pricing, Profits, and Efficiency, in: Management Science, 45 (12), S. 1613-1630. Becker, J.U.; Clement, M. (2006): Dynamics of Illegal Participation in Peer-to-Peer-Networks - Why do People Illegally Share Media Files?, in: Journal of Media Economics, 19 (1), S. 7-32. Bittlingmayer, G. (1992): The Elasticity of Demand for Books, Resale Price Maintenance and the Lerner Index, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, 148 (4), S. 588-606. Brockhoff, K. (1999): Produktpolitik. Stuttgart, Jena. Clement, M. (2000): Interaktives Fernsehen - Analyse und Prognose seiner Nutzung. Wiesbaden. Clement, M. (2003): Digital Rights Management - Lessons from Content-for-Free Distribution Channels. In: Becker, E.; Buhse, W.; Günnewig, D.; Rump, N. (Hg.): Digital Rights Management - Technological, Economic, Legal and Political Aspects in the European Union. Berlin, Heidelberg, New York, S. 321-333. Clement, M.; Engh, M.; Thielmann, B. (2003): Innovative Product and Customer Retention Strategies in the Music Business: An Analysis of Santana’s Enhanced Album „Shaman”, in: International Journal on Media Management, 5 (3), S. 189-197. Clement, M.; Sambeth, F. (2004): Buchkritiker und Bucherfolg: Wie ist der Einfluss wirklich?, in: Medienwirtschaft, 1 (3), S. 105-114. Danaher, P.J. (2002): Optimal Pricing of New Subscription Services: Analysis of a Market Experiment, in: Marketing Science, 21 (2), S. 119-138.


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2. Ökonomische Analyse der Musikindustrie

Marktübersicht und Marktentwicklung der Musikindustrie Ulrike Altig, Michel Clement und Dominik Papies

1

Es ist Musik im Markt

Die Musikindustrie hat den Trendumschwung bisher noch nicht erreicht. Drei zentralen Herausforderungen sieht sich die Branche aktuell gegenüber. (1) Trotz stark steigender Umsätze im Downloadmarkt können diese Erlöse die Umsatzrückgänge aus dem traditionellen CD-Geschäft nicht kompensieren, sodass sich die Frage stellt, wie ein nachhaltig profitables Geschäftsmodell für die Musikindustrie aussieht. (2) Insbesondere weltweit erfolgreiche Stars setzen das Geschäftsmodell der Musikindustrie weiter unter Druck, indem sie einen Großteil ihrer Erlöse im Konzertgeschäft generieren und die Einnahmen aus dem Tonträgerverkauf eine immer geringere Rolle spielen. Bekannteste Beispiele für die Entwicklung sind Prince, der seine neueste CD im Jahr 2007 umsonst einer Zeitung beilegte, und Madonna, die von ihrem bisherigen Label Warner Music zu einem Unternehmen (Live Nation) wechselte, das bisher primär als Konzertveranstalter aufgetreten war. Andere Stars bleiben den Industriefirmen zwar erhalten, aber hart verhandelte Konditionen lassen kaum Platz für Gewinne, die wieder in Nachwuchskünstler investiert werden müssten. (3) Nach wie vor sieht sich die Musikindustrie der Konkurrenz eines großen und aktuellen Angebotes im illegalen Download-Markt gegenüber. Inwieweit die kostenlose und nicht autorisierte Verbreitung von Musik über Peer-to-Peer-Netzwerke die Ursache für die anhaltende Krise der Musikindustrie ist, bleibt nach wie vor unklar. Während die Musikindustrie im Filesharing die alleinige Ursache sieht (RIAA 2004), zeichnet sich in der Wissenschaft dazu ein eher uneinheitliches Bild ab. Einige Studien können keinen statistisch signifikanten Einfluss des Filesharings auf den Absatz von Tonträgern identifizieren (Oberholzer-Gee und Strumpf 2007), andere Untersuchungen zweifeln diese Ergebnisse an oder kommen zu dem Schluss, dass Filesharing zumindest partiell für den Umsatzrückganz verantwortlich ist (Liebowitz 2007; Bhattacharjee et al. 2007). Schließlich sind auch kritische Stimmen zu vernehmen, die eine „McDonalds“-Kultur in der Musikindustrie beklagen, in der nur noch „One-HitWonder“ entstehen und die Musikindustrie nicht mehr in der Lage ist, TopStars wie Santana oder U2 aufzubauen (May und Singer 2001). Kurzfristiges Gewinnstreben bzw. Vermeidung von Verlusten, damit einhergehender Kapazitätsabbau und sich ändernde Umfeldbedingungen (z. B. in Medien) haben dabei sicherlich auch dazu beigetragen, dass der Aufbau von Künstlerkarrieren teilweise weniger nachhaltig und langfristig verfolgt wurde.

18

Ulrike Altig, Michel Clement und Dominik Papies

Unabhängig davon, welche Erklärung sich als zutreffend herausstellt – zentral für die Diskussion ist das Verständnis über die tatsächliche Marktsituation und -entwicklung in der Musikindustrie. Dies steht im Zentrum des vorliegenden Beitrags, der vorrangig auf den Daten von Media Control GfK International aufbaut. Media Control GfK International wertet täglich die Daten von ca. 3600 Händlern verschiedener Vertriebsformen aus. Die Distributionskanäle Fachmärkte, Musikspezialisten, unabhängiger Facheinzelhandel, Kleinpreisgeschäfte, Verbrauchermärkte sowie Warenhäuser, E-Commerce und Non-Traditional Outlets werden dabei ebenso berücksichtigt wie die Download-Shops, sofern sie den direkten Verkauf an den Endverbraucher als wichtigstes Kriterium statistisch erfassen und EDV-gestützt Daten mitteilen können. Die Abdeckung bei den Distributionskanälen beträgt dabei über 80 %. Seit dem Ende der 90er Jahre sieht sich der Musikmarkt in Deutschland einem kontinuierlichen Schrumpfungsprozess gegenüber. Tabelle 1 hält die Entwicklung des Tonträgermarktes zu Endverbraucherpreisen ab 1999 fest. Es zeigt sich, dass der Umsatz in diesem Zeitraum in jedem Jahr weiter zurückgegangen ist. Während im Jahr 1999 in Deutschland noch deutlich mehr als 2,5 Mrd. Euro mit Tonträgern umgesetzt wurden, hat sich das Volumen um rund 1 Mrd. Euro auf 1,6 Mrd. Euro reduziert. Ein Tiefpunkt dieser Marktentwicklung lag sicherlich in den Jahren 2002/2003, als ein Umsatzeinbruch um mehr als 17% zu verzeichnen war. Jahr

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Umsatz (Mio. €)

2648

2630

2365

2201

1816

1753

1748

1706

1652

-2,3

-0,7

-10,1

-6,9

-17,5

-3,5

-0,3

-2,4

-3,2

289,7

282,7

262,0

240,2

201,7

203,7

210,1

230,6

230,4

-0,8

-2,4

-7,3

-8,3

-16,0

1,0

3,1

9,8

-0,1

Änderung Vorjahr Absatz (Mio. Stück) Änderung Vorjahr

Tabelle 1: Umsatzentwicklung Gesamtmarkt, Wert der Handelslieferungen zu Endverbraucherpreisen (IFPI, BV Musikindustrie/Basis: Handel, Club, Premium)

Weniger stark betroffen zu sein scheint hingegen der in Stückzahlen gemessene Absatz. Eine Ursache dieser Entwicklung liegt jedoch darin, dass seit 2002 sukzessive Musikvideos, Downloads und Mobile Music in der Statistik erfasst werden, sodass sich in den Zahlen vor allem eine Tendenz zum Kauf von einzelnen Titeln widerspiegelt. Neben diesem einführenden Überblick gehen wir in den folgenden Abschnitten detaillierter zunächst auf den Markt für physische

19

Marktübersicht und Marktentwicklung der Musikindustrie

Tonträger (Abschnitt 2) und anschließend im Abschnitt 3 auf die Entwicklung des Download-Marktes ein. Der Artikel schließt mit einem Überblick über die Marktanteilsverteilung der „major labels“. 2

Marktübersicht und Marktentwicklung der physischen Tonträger

Die physischen Tonträger – insbesondere die CD – waren über Jahre die zentrale Erlösquelle in der Musikindustrie. Der in Tabelle 2 dokumentierte Rückgang auf Grundlage des Handelspanelmarktes, in dem täglich die Verkäufe aller wichtigen regulären Händler an die Endverbraucher gemessen werden, ist dabei so erheblich, dass die Umsätze nicht durch neue Erlösquellen ausgeglichen werden können. Darüber hinaus lässt der starke Rückgang zwischen dem ersten Quartal 2007 und 2008 nicht darauf schließen, dass der Trend gestoppt ist. Jahr

Umsatz

Menge

(Euro)

(Stück)

Veränderung zum Vorjahr Umsatz (%)

Menge (%)

2004

1.384.865.764

110.614.923

2005

1.312.574.660

104.532.685

-5.2

-5.5

2006

1.240.042.055

101.267.553

-5.5

-3.1

2007

1.175.463.585

94.712.825

-5.3

-6.5

Q1 2007

284.370.700

23.317.663

-2.3

-3.4

Q1 2008

259.152.812

20.974.505

-8.9

-10.1

Tabelle 2: Umsatz und Absatz physischer Tonträger im deutschen Markt (Handelspanel Media Control GfK International, Basis: Panelmarkt)

Untergliedert man die Betrachtung nach Tonträgerarten, verdeutlichen die Zahlen hier erhebliche Veränderungen auf der Seite der Nachfrage in der Wahl der Tonträger. Zwar dominiert die Nachfrage nach CDs noch den Markt der Longplays, sie nimmt jedoch seit Jahren immer weiter ab (Tabelle 3). Während die DVD bis zum Jahr 2006 sehr hohe Zuwachsraten verzeichnen konnte, ist sie inzwischen nicht mehr in der Lage, sich dem allgemeinen Abwärtstrend von physischen Tonträgern entziehen und verharrt bei einem Umsatzanteil von 9% (IFPI 2007). Auch die zwischenzeitlich eingeführten Produktdifferenzierungsstrategien (einfache „Billig-CDs“ werden durch „Premium“-Versionen ergänzt), scheinen nur teilweise geeignet, die Abwanderung der Konsumenten von physischen Tonträgern hin zu anderen Bezugsquellen von Musik zu stoppen. Von der stärksten Verschiebung im Nachfrageverhalten ist jedoch aus dem Bereich der Singles zu berichten. Die Nachfrage nach CD-Maxi-Singles sowie

20


2-Track-Singles gerät hier von zwei Seiten unter Druck. Zum einen können durch die beim Rippen von CDs entstehende Entbündelung der Alben in einzelne Songs diese besonders einfach über das Internet distribuiert werden, sodass die Piraterie hier einen erheblichen Einfluss auf den Absatz hat (Becker und Clement 2003). Zum anderen bieten sich die legalen Alternativen wie iTunes oder Musicload insbesondere auch für den Download einzelner Titel an, was ebenfalls zu Lasten der traditionellen Single geht. Umsatz 2004

2005

2006

2007

Q1 2007

Q1 2008

CD DVD Single CD DVD Single CD DVD Single CD DVD Single CD DVD Single CD DVD Single

1.022.855.890 134.821.356 100.004.593 971.281.668 126.343.034 74.594.349 914.577.923 129.337.395 54.126.366 897.361.190 120.616.566 42.628.296 213.837.849 30.550.759 11.270.105 204.540.684 24.493.034 7.896.222

Menge 70.470.607 7.285.884 16.885.068 68.567.960 7.021.209 13.008.331 71.739.848 7.967.185 10.834.198 70.619.699 7.145.760 8.502.549 17.202.998 1.757.434 2.185.706 16.146.667 1.487.852 1.633.931

Veränderung zum Vorjahr Umsatz (%) Menge (%)

-5,0 -6,3 -25,4 -5,8 2,4 -27,4 -1,9 -6,7 -21,2

-2,7 -2,6 -23,0 4,6 13,5 -16,7 -1,6 -10,3 -21,5

-4,3 -19,8 -29,9

-6,1 -15,3 -25,2

Tabelle 3: Absätze und Umsätze physischer Tonträger (Handelspanel Media Control GfK International, Basis: Handel)

Während von der Single zu ihren Hoch-Zeiten annähernd 60 Mio. Stück pro Jahr verkauft werden konnten, weist die Statistik des Bundesverbandes der Musikindustrie für das Jahr 2007 lediglich 10,7 Mio. verkaufte Exemplare bei stark fallendem Trend aus. Die prozentualen Veränderungen in Tabelle 3 verdeutlichen diese Entwicklung: Die mit Abstand stärksten Verluste hat dieses Medium zu verzeichnen.

21


1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Audiokassetten

74

62

50

36

24

17

15

13

9

7

Videokassetten

85

79

74

65

56

35

27

24

17

14

128

210

304

486

702

666

594

464

391

1

30

124

247

267

253

CD-Rohlinge DVD-Rohlinge

Tabelle 4: Absatz von Leermedien (IFPI, BV Musikindustrie/Basis: Handel, Club, Premium)

Die zahlreichen in Deutschland verkauften CD- und DVD-Rohlingen (Tabelle 4) ausweislich der GfK-Brennerstudie vor allem mit Musik bespielt. Inwiefern die gebrannten Musiktitel aus legalen Quellen kommen und welche Marktsituation sich im neuen Geschäftsbereich der legalen MusikdownloadDienste eingestellt hat, ist Gegenstand des folgenden Abschnitts. 3

Marktübersicht und Marktentwicklung der digitalen Distribution (Downloads)

Das Downloaden von Musik aus dem Internet hat sich in Deutschland zu einem Massenphänomen entwickelt. Der Höhepunkt dieser Entwicklung lag in den Jahren 2002 und 2003, in denen jeweils mehr als 600 Mio. Titel aus dem Internet herunter geladen wurden. Obwohl sich die Anzahl der Downloads aus Tauschbörsen seitdem fast auf die Hälfte reduziert hat, werden nach wie vor rund dreimal so viele Titel über Tauschbörsen bezogen wie über andere Quellen. Trotz intensiver kommunikativer und juristischer Maßnahmen ist das „dark net“ also nach wie vor der am meisten genutzte Anbieter für Musikdownloads (Tabelle 5).

Kostenlos (P2P)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

622

602

383

412

374

312

Kostenlos (Homepages)

n/a

n/a

84

79

65

61

Kostenpflichtig

n/a

n/a

8

21

26

34

Nutzerzahlen

6,4

7,3

7,3

8,2

9,4

n/a

Gesamt

622

602

475

512

465

407

Tabelle 5: Anzahl Downloads und Nutzerzahlen im jährlichen Vergleich (in Mio., IFPI, BV Musikindustrie/Basis: Handel, Club, Premium)

22


Fast 10 Mio. Bürger nutzen mittlerweile das Internet, um darüber Musik zu beziehen. Der Anteil der Internetnutzer, die kostenpflichtig Musik herunterladen, liegt bei 14,5%, weniger als 5% haben dies in den zurückliegenden drei Monaten getan (www.statista.org). Die durchschnittliche Anzahl der Downloads insgesamt (kostenlos und kostenpflichtig) pro Person ging von über 100 in den Jahren 2002/2003 auf unter 50 in 2006 (41 in 2007) zurück. Dies ist ein klares Indiz dafür, dass sich der Markt zunehmend von den „Heavy Nutzern“ zu den „Normalen Nutzern“ hin verschiebt. Zunächst haben die Heavy Nutzer ihr Archiv aufgebaut und exzessiv Musik – voranging aus illegalen Quellen – bezogen, was der Musikindustrie nun den Absatz von Titel aus dem Katalog des „long tails“ erschwert (Elberse und Oberholzer-Gee 2007). Nun kommen zunehmend die Nutzer hinzu, die weniger intensiv Musik aus legalen und illegalen Quellen herunterladen. Die Musikindustrie reagierte anfangs nur sehr zögerlich auf das Internet als digitalen Vertriebskanal, was dazu führte, dass zwar früh Angebote (z. B. MP3.com oder eMusic.com) auf dem Markt waren, die aber entweder nur labelspezifische Titel oder ein wenig attraktives Repertoire bieten konnten (Clement und Schusser 2006). Mit dem Markteintritt des inzwischen weltweit agierenden iTunes hat sich das Bild stark geändert – der legale Download-Markt wird für immer mehr Anbieter interessant und gehört somit zu den Hoffnungsträgern der Industrie. Die Hoffnungen gründen sich nicht zuletzt auf dem starken Wachstum in Umsatz und Menge: Obwohl sich das Wachstum leicht abschwächt, konnte die Zahl der abgesetzten Titel im 1. Quartal 2008 gegenüber dem Vorjahreszeitraum um fast 40% gesteigert werden (Tabelle 6). Umsatz 2004 2005 2006 2007 Q1 2007 Q1 2008

47.419.707 65.319.466 14.074.586 20.429.013

Menge 11.823.125 18.910.517 26.878.058 37.489.618 8.219.810 11.349.854

Veränderung zum Vorjahr Umsatz (%) Menge (%)

37,75%

59,95% 42,13% 39,48%

45,15%

38,08%

Tabelle 6: Umsatz und Absatz im Download-Markt (Handelspanel Media Control GfK International, Basis: Handel)

So eindrucksvoll diese Wachstumsraten klingen mögen, so wichtig ist es, das absolute Volumen des Download-Marktes zu berücksichtigen. Trotz des starken Wachstums wurden im vergangenen Jahr lediglich 65 Mio. Euro mit Downloads umgesetzt, was einem Anteil am Umsatz des gesamten Marktes von 4% (6% bei Berücksichtigung von Mobile Downloads) entspricht. Somit wird ersichtlich, dass der Umsatz noch zu gering ist, als dass er die Verluste im traditionellen CD-Geschäft ausgleichen könnte. Tabelle 5 zeigt auch, dass der Um-

23


satz zwischen 2007 und 2008 stärker gestiegen ist als die abgesetzte Menge, was sich durch einen höheren Durchschnittspreis erklären lässt. Die Ursache für den Anstieg des Durchschnittspreises liegt im verstärkten Absatz von Download-Bundles, deren Umsatzanteil auf 44% des Gesamtumsatzes im digitalen Markt gestiegen ist. Anders als beispielsweise in Japan (hier hat der mobile Konsum einen Anteil von über 90% am gesamten digitalen Markt) wird der deutsche DownloadMarkt vom PC-basierten Download dominiert. Der Umsatzanteil der mobilen Downloads (Full Track On Mobile, ohne Realtones/Klingeltöne) ist im 1. Quartal 2008 auf 8% gestiegen, was insbesondere auf ein starkes Wachstum auf Track-Ebene zurückzuführen ist. Die Steigerungsraten bei mobilen Bundles sind zwar ausgesprochen groß, das absolute Marktvolumen mit 110.157 Euro (10.265 Euro) in 2008 (2007) noch sehr gering. Q1 2007 Bundles

Q1 2008

Tracks

Bundles

Veränderung Vorjahr

Tracks

Bundles

Tracks

Gesamt Abs.

610.597

7.609.212

996.904

10.352.950

63,27%

Ums.

5.455.834

8.618.752

9.048.743

11.380.270

65,85%

32,04%

Abs.

1.089

618.127

16.866

1.132.096

1448,76%

83,15%

Mobil PC

36,06%

Ums.

10.265

931.087

110.157

1.556.362

973,13%

67,16%

Abs.

609.508

6.991.085

980.038

9.220.854

60,79%

31,89%

Ums.

5.445.569

7.687.665

8.938.586

9.823.908

64,14%

27,79%

Mobil Anteil

Abs.

0,18%

8,12%

1,69%

10,94%

848,61%

34,61%

Ums.

0,19%

10,80%

1,22%

13,68%

547,03%

26,59%

PC Anteil

Abs.

99,82%

91,88%

98,31%

89,06%

-1,52%

-3,06%

Ums.

99,81%

89,20%

98,78%

86,32%

-1,03%

-3,22%

Tabelle 7: Absatz und Umsatz von Bundles und Tracks im mobilen und PC-basierten Download-Markt (Handelspanel Media Control GfK International, Basis: Handel)

Keine explizite Berücksichtigung finden in diesen Statistiken die Abobasierten Angebote (z. B. Napster), bei denen der Kunde für eine nutzungsunabhängige Grundgebühr während der Vertragslaufzeit unbegrenzt aus einem großen Repertoire an Titeln herunterladen kann. Die Titel können jedoch nur während der Vertragslaufzeit abgespielt werden. Obwohl in der Musikindustrie teilweise große Hoffnungen mit diesem oder vergleichbaren Abomodellen verknüpft werden, konnten sie sich im Markt bisher bestenfalls als Nischenangebot etablieren. Konkrete Zahlen sind rar: Die amerikanische Muttergesellschaft Napster LLC. berichtet im Rahmen ihrer Publizitätspflicht von 760.000 weltweiten Abonnenten am Ende des 1. Quartals 2008, was verglichen mit der ein Jahr zuvor berichteten Zahl von 830.000 einen Rückgang von 70.000 bedeutet.

24


Die IFPI geht davon aus, dass 5% des Umsatzes im Downloadgeschäft mit AboModellen erwirtschaftet wird. Gründe für die eher schleppende Verbreitung dieses Geschäftsmodells ist zum einen eine zu geringe Zahlungsbereitschaft der Konsumenten verglichen mit den bisherigen Preisstrukturen. Zum anderen ist das beliebteste mobile Abspielgerät – der iPod – mit dem DRM dieser Abomodelle nicht kompatibel, was ein weiteres zentrales Adoptionshemmnis darstellen dürfte (Papies und Dieball 2008). Neue Dynamik erhält die Marktentwicklung durch das flächendeckende Angebot von DRM-freien mp3-Dateien in fast allen wichtigen Download-Shops. Damit können die online gekauften Titel erstmals in ihrer Funktionalität mit den illegal aus Tauschbörsen bezogenen Dateien konkurrieren. Darüber hinaus konnte so das grundlegende Adoptionshemmnis – die fehlende Interoperabilität der DRM-Systeme und der Abspielgeräte – deutlich entschärft werden. Damit adressieren die Anbieter erstmalig einen zentralen, bisher vernachlässigten Aspekt in den Präferenzen der Konsumenten. Auch der Markteintritt neuer, eCommerce-erfahrener Anbieter wie Amazon gibt Anlass zur Vermutung, dass der Markt für Downloads unter diesen Voraussetzungen weiter wachsen kann. 4

Marktanteile der Majors

Digital*

Physical

Die Musikindustrie wird von vier Firmen und ihren Labels dominiert. Universal, SONY BMG, EMI und Warner stellen die Gruppe der „Majors“ dar. Daneben existiert eine Gruppe von kleineren Labels, die aufgrund ihrer Unabhängigkeit von den Majors als „Independents“ bezeichnet werden. Ein Beispiel hierfür ist Edel-Records.

EMI

SONY BMG

Summe Majors

Universal

Warner

2004

26,4%

11,4%

13,5%

30,3%

81,6%

2005

27,5%

11,6%

13,1%

24,8%

77,1%

2006

28,0%

10,6%

12,7%

24,2%

75,6%

2007

28,8%

10,7%

12,3%

22,8%

74,7%

2007

49,1%

16,9%

8,9%

19,0%

93,9%

Q1 2007

43,9%

17,3%

14,5%

13,9%

89,6%

Q1 2008

46,2%

12,9%

12,0%

20,4%

91,5%

Tabelle 8: Marktanteile der Majors in Deutschland (Handelspanel Media Control GfK International, Basis: Handel; *Marktanteile im digitalen Markt basieren auf Top 200)


25

Die Majors dominieren global die Musikwelt und vereinen mit ihren Tochtergesellschaften große Teile des Wertschöpfungsprozesses auf sich (Tabelle 8). Die größte Gesellschaft unter ihnen war nach der Fusion zunächst SONY BMG. Mittlerweile jedoch ist wieder Universal mit einem Marktanteil von 29% der aktuelle Marktführer. SONY BMG hatte im Jahr nach der Fusion deutlich an Boden verloren. Der Marktanteil sank von über 30% auf weniger als 25%. Als Ursache kommen hier (1) die Probleme der „Post-merger“-Integration der Unternehmensteile in Frage. (2) Das Unternehmen hatte vorübergehend Vertrauen der Konsumenten verloren, als es Musik-CDs mit der rechtlich bedenklichen XCP-Software (eine Art Rootkit) zurückrufen musste. (3) Eine weitere Ursache kann sein, dass in dem Betrachtungszeitraum die konkurrierenden Labels einen höheren Output an internationalen Topstars hatten. Insgesamt ergibt sich das Bild, dass die Majors Marktanteile im physischen Vertrieb an die Independents abgeben müssen: Lag ihr Marktanteil 2004 noch bei über 80%, hat er sich im Jahr 2007 auf unter 75% reduziert. Die Majors scheinen demnach stärker vom allgemeinen Abwärtstrend betroffen zu sein als die Independents. Ursache hierfür dürfte sein, dass Hit- und Massenprodukte (z. B. TV-Compilations) stärker von alternativer Musikbeschaffung betroffen sind als z. B. Produkte für speziellere Indie-Zielgruppen bzw. Nischenprodukte. Zudem haben die Majors zwecks Kosteneinsparungen ihr Artist Roster deutlich reduziert, was dazu führte, dass viele Künstler im unteren bzw. mittleren Absatzbereich zu den Independents wechselten. Im Online-Markt dominieren die Majors hingegen weiterhin das Geschäft mit den erfolgreichsten Titeln. Die Marktanteile, die auf Basis der 200 Topseller errechnet werden, zeigen, dass fast 50% des Umsatzes durch Universal generiert wird, weitere 40% teilen die drei verbleibenden Majors unter sich auf. Lediglich 10% entfallen auf die Independents, deren digitaler Vertrieb meist über Intermediäre wie Kontor New Media oder Zebralution erfolgt. 5

Fazit

Die Musikindustrie befindet sich nach wie vor in einer Umbruchphase. Während der Absatz von physischen Tonträgern immer weiter abnimmt, sind die digitalen Vertriebswege derzeit noch nicht in der Lage, die Verluste im traditionellen Markt auszugleichen. Starken Zuwachs in Absatz und Umsatz verzeichnet das DownloadGeschäft. Nachdem jahrelang die Filesharing-Netzwerke als „Pioniere“ ohne rechtliche Grundlage den Markt für Musikdownloads dominiert haben, sind nun sowohl die etablierten Hard- und Software-Firmen (z. B. Apple und Microsoft), Medienunternehmen (z. B. T-Online, Yahoo!, MTV, Rolling Stone), Handelsunternehmen (z. B. Amazon, Wal Mart) und Markenartikler (z. B. Coca- Cola) in den Markt für Musikdownloads eingetreten Die Hoffnungen, die in der Bran-

26


che mit dem digitalen Markt verbunden werden, sind sehr hoch. Ob der Markt diese Hoffnungen erfüllen kann, bleibt abzuwarten. In der Zwischenzeit hat sich für die Musiklabels eine weitere „Baustelle“ ergeben. Zahlreiche Künstler haben sich angesichts unsicherer Einnahmen aus dem traditionellen Tonträgergeschäft stärker auf Konzertaktivitäten konzentriert. Dies ist ein Feld, in dem die Labels bisher nicht an der Wertschöpfung partizipieren. Ob die Plattenfirmen mit dem Abschluss so genannter 360-GradVerträge zukunftsorientierte Geschäftsmodelle aufbauen können, werden die nächsten Jahre zeigen. Nach wie vor sind es aber vor allem die Plattenfirmen, die versuchen, relativ unbekannte Bands durch die Promotionmaschinerie nach oben zu bringen und mit einer Erfolgsquote von ca. 10% zu „Stars“ zu entwickeln. Dieses wird von Konzertveranstaltern und Merchandisern in der Regel bisher nicht geleistet, da diese eher auf einen bereits „fahrenden Zug“ einer etablierten Künstlermarke aufspringen. Erfolgsgeschichten ohne Aufbauarbeit der Plattenfirmen bzw. Medienpromotion werden zwar durch das Internet und die Digitalisierung der Wertschöpfung erleichtert, aber in der Realität immer noch sehr rar. Da das alte Geschäftsmodell mit hohen Einnahmen durch Top-Künstler, die es den Labels ermöglichen, wieder in den „Nachwuchs“ zu investieren, nicht mehr funktioniert, bleibt denn Plattenfirmen nur der Weg, an allen Einnahmen eines aufgebauten Künstlers zu partizipieren, anstatt die Aufbaukosten zu tragen und die Abschöpfung der Einnahmen anderen zu überlassen. Literatur Becker, J.U.; Clement, M. (2003): Generation Napster: Das ökonomische Kalkül eines Anbieters von Medien-Dateien bei Filesharing-Diensten, in: Wirtschaftsinformatik, 45 (3), S. 261-271. Bhattacharjee, S.; Gopal, R.D.; Lertwachara, K.; Marsden, J.R.; Telang, R. (2007): The Effect of Digital Sharing Technologies on Music Markets: A Survival Analysis of Album Ranking Charts, in: Management Science, 53 (9), S. 1359-1374. Clement, M.; Schusser, O. (2006): Marketing-Strategien für die Musikindustrie im Zeitalter der Digitalisierung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58 (12), S. 1081-1104. Elberse, A.; Oberholzer-Gee, F. (2007): Superstars and Underdogs - An Examination of the Long Tail Phenomenon in Video Sales. MSI Reports. Liebowitz, S.J. (2007): How Reliable is the Oberholzer-Gee and Strumpf Paper on File-Sharing? Working Paper, verfügbar unter http://ssrn.com/paper=1014399. May, B.; Singer, M. (2001): Unchained Melody, in: McKinsey Quarterly, (1), S. 1-4. Oberholzer-Gee, F.; Strumpf, K. (2007): The Effect of File Sharing on Record Sales: An Empirical Analysis, in: Journal of Political Economy, 115 (1), S. 1-42. Papies, D.; Dieball, D. (2008): All-you-can-eat versus download-to-own – an empirical analysis of business models for music downloads, Working Paper an der Universität Hamburg. RIAA (2004): Global Music sales fell by 7.6% in 2003 – some positive signs in 2004, Pressemitteilung, April 2004.

Wettbewerbsanalyse Niko Steinkrauß, Hannes Gmelin und Stefan Günnel

1

Einleitung

Die Musikindustrie ist ein Segment der „Media & Entertainment Economy“. Sie zeigt zahlreiche auch aus anderen Segmenten bekannte Charakteristika: Das Geschäft ist Hit-getrieben und dominiert von Personen-Marken wie das FilmBusiness – und es ist stark von der digitalen Revolution betroffen. Aufgrund aktueller Entwicklungen in diesen Bereichen hat die Musikindustrie trotz insgesamt steigendem Musikkonsum seit Jahren mit einem Umsatzrückgang zu kämpfen, ähnlich wie auch werbefinanzierte Mediengattungen (Free-TV, Zeitungen, Zeitschriften). Auf der anderen Seite ist das Musikgeschäft besonders: Einzigartig sind vor allem die Stärke der Veränderungen durch die Digitalisierung sowie der Konzentrationsgrad der Industrie. Eine Handvoll global agierender Unternehmen erwirtschaftet vier Fünftel der Umsätze und ist dennoch stark in Bedrängnis. Traditionelle Überzeugungen scheinen nicht mehr zu gelten, neue Strategien werden getestet und die Ergebnisse kontrovers diskutiert, sichtbar z. B. an der Re-Organisation bei EMI oder der freien Bepreisung von Musik im Internet bei dem Album „In Rainbows“ von Radiohead. Stärker als in den 90er Jahren drängen neue Player auf den Musikmarkt und auch der „PowerShift“ zum Konsumenten, den wir in nahezu allen Medienmärkten beobachten, findet in der Musikindustrie seine Entsprechung in Form von neuen Geschäftsmodellen. In diesem Kapitel werden wir den Wettbewerb in der Musikindustrie von unterschiedlichen Seiten beleuchten: Nach einer Definition des relevanten Markts geht es zunächst um die Beschreibung des Status Quo der Marktteilnehmer und ihre Rolle im Wettbewerb. Danach werden die Auswirkungen der aktuellen und zukünftigen Entwicklungen entlang der Wertschöpfungskette betrachtet. Den Abschluss bildet die Darstellung wichtiger Trends für den Musikmarkt der Zukunft. 2

Abgrenzung „Musikindustrie”

Musik spielt in der heutigen Medienwelt eine große Rolle. Laut ARDBasisdaten hat sich die Zeit der Nutzung von Tonträgern in Deutschland in den letzten Jahren verdoppelt und macht heute zusammen mit Radiohören die Hälfte der täglichen Beschäftigung mit audiovisuellen Medien aus (218 von insgesamt 453 Minuten Zeitbudget in 2007). Ebenso führen digitale Vertriebsformen dazu,

28

Niko Steinkrauß, Hannes Gmelin und Stefan Günnel

dass die absolute Zahl an verkauften Einheiten (Tonträger und Downloads) wieder steigt (Abbildung 1). Absatz klassischer Tonträger und legaler Downloads (Angaben für Deutschland, in Mio. Stück) Download

300

Klassische Tonträger 250 12 200

34

44

60

150 240 100

202

196

189

186

175

2003

2004

2005

2006

2007

50 0

2002

Quelle: Bundesverband Phono, PWC, Booz Allen Analyse Anmerkung: Wertung eines Album-Downloads als Bundle von 10 Einzeltracks

Abbildung 1: Absatz klassischer Tonträger und legaler Downloads in Deutschland

Trotz dieser positiven Trends ist in den letzten Jahren häufig von einer Krise der Musikindustrie die Rede, deren Umfang und Bewertung allerdings von der Definition der Industrie abhängt. Diese Wettbewerbsanalyse basiert auf einer engen Definition des Marktbereichs „Musikindustrie“. Im Mittelpunkt stehen die Firmen mit einer Gatekeeper-Funktion und den Kernkompetenzen A&RManagement („Artist and Repertoire“) sowie Marketing und Vertrieb. „Music Publishing“ ist zwar z. B. für EMI ein wichtiger Umsatztreiber, aber der Verkauf der Musikverlagssparte von BMG zeigt, dass dieser Bereich nicht mehr zwangsläufig zum Kerngeschäft gehört. Die Musikwirtschaft insgesamt umfasst neben diesem im Folgenden besonders betrachteten „Music Recording“ auch neben- und nachgelagerte sowie komplementäre und substitutive Märkte, z. B. Merchandising, Film/Video, Werbung, Rundfunk/TV, Konzertveranstaltungen und Diskotheken. Trotz der Vielzahl von Abhängigkeiten, die zwischen diesen verschiedenen Märkten bestehen, ist jedoch immer noch der Kernbereich Tonträger dominant und liefert mit weltweit ca. 30 Mrd. USD einen großen Beitrag zum Gesamtumsatz der Industrie. Innerhalb dieser Umsätze ist die CD mit einem Anteil von über 80% weiterhin das wichtigste Produkt, auch wenn die

29

Wettbewerbsanalyse

digitalen Vertriebsformen – auf einer kleinen Basis – hohe Wachstumsraten verzeichnen (vgl. Beitrag von Altig, Clement und Papies in diesem Buch). Die „Krise der Musikindustrie“ bezieht sich also zuallererst auf die Tonträgerindustrie mit dem Fokus auf Umsatz mit physischen Tonträgern und Downloads (Abbildung 2). Gesamtumsatz Tonträgermarkt Deutschland (In Mio. EUR1)) Neue Medien2) 3.000

2.709

Klassische Tonträger 2.648

2.630 2.365

2.500

2.201

2.000

1.816

1.753

1.748

1.706

1.652

2003

2004

2005

2006

2007

1.500 1.000 500 0 1998

1999

2000

2001

2002

Quelle: IFPI, Booz Allen Analyse 1) Endverbraucherpreis inkl. Mehrwertsteuer 2) Umfasst Musikvideos (ab 2002), Downloads (ab 2004) und Mobile Musik (ab 2006)

Abbildung 2: Gesamtumsätze Tonträgermarkt Deutschland

Die Gründe für diesen Umsatzrückgang sind vielfältig und keineswegs nur auf die Effekte der Download-Piraterie zurückzuführen. Im Folgenden wird das illegale Downloaden von Musik nicht weiter thematisiert, da dies nur indirekte Wettbewerbseffekte auf die Player der Musikindustrie hat. Die wesentlichen Treiber für den Umsatzrückgang liegen aus unserer Sicht – neben der generellen Konjunkturabhängigkeit der Konsumentenausgaben für Unterhaltungsangebote wie Musik – auch in der mangelhaften Produktpolitik (Fokussierung auf Kurzfristerfolge und wenige Superstars) sowie der starken initialen Ablehnung digitaler Vertriebsformen. Zusätzlich hat sich der Substitutionswettbewerb mit anderen Entertainment- und Kommunikations-Angeboten (z. B. DVD, Mobilfunk) verstärkt und Wettbewerber haben schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagiert (z. B. Apple). Die Marktteilnehmer sind also selbst zu keinem geringen Anteil dafür verantwortlich, dass sich neue Technologien und Strukturveränderungen bis heute immer noch als Bedrohung der Umsätze darstellen, anstatt, wie beispielsweise in der Filmindustrie, in einen Wachstums-

30


sprung umgesetzt zu werden. Der Stagnation der Umsätze auf dem Musikmarkt und dem herrschenden Verdrängungswettbewerb kann nicht mehr mit weiterer Konsolidierung begegnet werden, sondern mit innovativen neuen Vertriebsund Geschäftsmodellen sowie einer weiteren Differenzierung des Angebots. 3

Marktteilnehmer

Abbildung 3 zeigt illustrativ die Aufteilung der Wertschöpfung einer physischen CD. Daran lassen sich auch die wesentlichen Player in der traditionellen Wertschöpfungskette der Musikindustrie erkennen: Geprägt wird die Industrie von den Labels – integrierte Anbieter, die häufig die gesamte Prozesskette von der Akquisition von Künstlern bis zur Auslieferung an den Handel abdecken. Zusammen mit der physischen Produktion und Logistik entfällt auf diesen Teil fast 70% des in der Industrie generierten Wertes. Den Rest teilen sich die „Endkundenschnittstelle“ (in der traditionellen Welt der Einzelhändler) sowie die kreativen Inhalte-Erzeuger und originären Rechteinhaber: Komponisten, Texter, Interpreten und Musikverlage. Wertschöpfungsanteile einer CD Publisher/Composer 8%

Künstler 8%

Retailer

Print/ Press 15%

15%

15%

Distribution

39%

Label Quelle: Lehman Brothers, IDC, Booz Allen Analyse

Abbildung 3: Aufteilung der Wertschöpfung an einer physischen Musik-CD (Industriedurchschnitt, 2007)

Wettbewerbsanalyse

3.1

31

„Hersteller“ – Major und Independent Labels

Die Tonträger-Hersteller oder „Labels“ bestehen aus zwei Gruppen: die Majors sind international tätige Musikunternehmen, während die Independents traditionell unabhängige, kleinere Musikproduzenten sind. Bei allen Gegensätzen hat sich zwischen diesen beiden Anbietertypen eine Art friedlicher Koexistenz herausgebildet. Im globalen Maßstab stehen die Majors für mehr als 70 Prozent des Weltmarktes (vgl. Beitrag von Altig, Clement und Papies in diesem Buch). Noch stärker als die wertmäßige Dominanz ist die überwiegende Präsenz der Majors bei der strategisch wichtigen Airtime im Radio. Die Bedeutung dieser Kenngröße ist darin begründet, dass bei mehr als 75% aller CD-Käufer die Kaufentscheidung durch das Hören von bestimmten Titeln im Radio beeinflusst ist. Der Versuch, diese Airtime für das eigene Label auszubauen, resultiert teils in der Anwendung illegaler Methoden – genannt Payola (Kurzform für „pay for play“). Beispielsweise soll Sony BMG 2005 New Yorker DJs mit Urlaubsreisen, Elektronikartikeln etc. bestochen haben und zahlte in einem Vergleich zehn Millionen USD. Ein halbes Jahr später zahlte Warner fünf Millionen USD, um ein Strafverfahren abzuwenden. Dieses Verhalten der Labels führt aber auch dazu, dass sich Künstler verstärkt über andere Medien vermarkten, wie z. B. Podcasting, Web 2.0-Netzwerke oder eigene Homepages, um so die Wahrnehmung potentieller Käufer zu erlangen. Der Trend zur Konsolidierung innerhalb der Major-Landschaft hat mit der beginnenden Internationalisierung des Geschäftes bereits nach dem Zweiten Weltkrieg eingesetzt, seit den Achtziger Jahren aber noch einmal an Dynamik gewonnen. 1980 vereinigten die damals sechs größten Musikunternehmen (EMI, CBS, Polygram, Warner, RCA, Decca) 60% des Marktes auf sich. Heute, nach der Fusion zwischen Sony Music und BMG, sind 70% des Musikmarktes in der Hand der vier Marktführer (Universal, Sony BMG, Warner, EMI) konzentriert (Abbildung 4). Dem Zusammenschluss von Sony und BMG ging eine Phase des „Jeder redet mit jedem“ voraus, wobei jetzt allerdings davon auszugehen ist, dass kein weiterer Zusammenschluss in der obersten Liga von den Kartellbehörden genehmigt werden würde. Neben Erreichen eines höheren Marktanteils zielt die Konzentration in der Top-Liga der Majors auch auf eine breite Abdeckung der Wertschöpfungskette. So vereinen die großen Majors, die zur Hälfte wiederum nur ein Teil von internationalen Medienkonglomeraten sind, alle Vermarktungsstufen unter einem Dach – von der Entwicklung der Künstler bis zur Distribution des Endprodukts. Der Marktführer Universal Music Group gehört zu der internationalen Mediengruppe Vivendi und hat nach wie vor eine starke Heimatbasis in den USA sowie langfristige Beziehungen mit „Evergreen“-Künstlern wie Elton John, Sting oder U2. Um sich innerhalb der schwierigen Marktumgebung weiter als bedeutender Player zu behaupten, öffnete sich Universal bereits relativ früh der

32


digitalen Musik-Wertschöpfungskette (in Deutschland z. B. durch die Plattform Popfile). Durch den Kauf von BMG Music Publishing in 2006 sendet Universal gegen den Trend das Signal, dass sich eine möglichst breite Abdeckung der traditionellen Werttreiber immer noch lohnt. Weltmarktanteile (2006) (Umsätze Music Recording – physisch und digital)

Independant Labels

Universal 26%

28%

13%

21%

EMI 14%

Sony BMG

Warner Quelle: eMarketer

Abbildung 4: Weltmarktanteile der Umsätze Music Recording nach Labels

Der zweitgrößte Player Sony BMG erreicht durch seine Muttergesellschaften Sony und Bertelsmann eine neue Dimension der vertikalen und horizontalen Marktabdeckung. Bertelsmann verfügt mit der RTL Group über den größten europäischen Fernsehkonzern, und Sony ist gleichzeitig einer der größten Hersteller von Musik-Unterhaltungsgeräten weltweit. Beispiele für Synergien sind die Durchführung von „Deutschland sucht den Superstar“, in dem RTL die Musik-Show erfolgreich in seinem Programm platzierte und anschließend BMG durch die Vermarktung der Sieger der Show weitere Erlöse generierte (vgl. Beitrag von Stein, Engh und Jakob in diesem Buch). Dies könnte richtungweisend sein, ebenso wie die noch stärkere Verbindung von Hardware und Inhalten Potenziale bietet, wenn z. B. Show-Elemente für Karaoke-Software auf der Playstation zugeschnitten werden. Allerdings hat Sony BMG in den ersten Jahren nach der Fusion die selbst gesetzten Umsatz- und Ertragsziele verfehlt und Marktanteile verloren. Die rückläufigen Absätze im Tonträgermarkt konnten nur teils mit Kostensenkungen im Rahmen einer Restrukturierung kompensiert werden. EMI und Warner Music, die beiden Majors, die nicht integrierten Medienkonzernen angehören, sind durch die Fusion von Sony und BMG weiter in Be-

Wettbewerbsanalyse

33

drängnis geraten. Obwohl weitere Zusammenschlüsse in der Top-Liga der Musikkonzerne aus wettbewerbsrechtlichen Gründen unwahrscheinlich sind, wurde dies mehrfach versucht. So hat EMI Anfang 2006 ein Übernahmeangebot für die Warner Music Group unterbreitet, was allerdings zurückgewiesen und mit einem Gegenangebot gekontert wurde. Die Pläne wurden im Zuge der Gerichtsverhandlungen zu einer möglichen nachträglichen Untersagung der Fusion von Sony Music mit BMG zunächst nicht weiter verfolgt und trotz erneutem Interesse von Warner an EMI schließlich auch nicht umgesetzt. EMI wurde schließlich im August 2007 von dem Finanzinvestor Terra Firma übernommen und wies aufgrund rapide sinkender CD-Verkäufe einen Vorsteuerverlust aus. Hinzu kommt, dass nur noch jeder siebte Künstler profitabel ist und Millionenkosten durch die Vernichtung nicht verkaufter CDs entstehen. Seitdem unternimmt der britische Musikkonzern große Sparanstrengungen, um vor allem durch Minderausgaben im Marketing und Personalabbau den Umsatzverlust der letzten Jahre auszugleichen. Die Ankündigung, sich von „faulen“ Künstlern zu trennen, rief ein breites Medienecho hervor, und Stars wie der Ex-Beatle Paul McCartney verließen daraufhin aus Protest das Label. Im Sinne einer Profitabilitätsgetriebenen Portfoliobereinigung kann dieser Schritt wirtschaftlich aber natürlich sehr wohl sinnvoll sein. Die Independents – ein breites Spektrum von Ein-Mann-Betrieben bis zu Multi-Millionen-Aktiengesellschaften – beobachten die zunehmende Konzentration der Majors mit Besorgnis. Sie nehmen meist eine Nischenrolle ein, indem sie sich häufig auf ein bestimmtes Genre spezialisieren oder einen starken regionalen Fokus haben. Sie konzentrieren sich dabei auf ihr Kerngeschäft, die Entwicklung von Künstlern und decken somit traditionell nur einen begrenzten Teil der Wertschöpfungskette ab. Um dennoch alle Dienst- und Vertriebsleistungen anbieten zu können, gehen immer mehr Independents Kooperationen ein, entweder mit Major-Unternehmen oder aber mit wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, spezialisiert z. B. in der Herstellung, Vermarktung und Distribution von Musik. Die Independents legen großen Wert auf ihre Rolle als „Entdecker“ und „ersten Förderer“ von Talenten innerhalb des Musikmarkts, eine Positionierung, die im Sinne einer Nischenstrategie aber natürlich in vielen Märkten zu finden ist. Durch ihre Flexibilität und den dennoch häufig engen Kontakt zur kreativen Szene erkennen Independents schneller neue Markttrends als die Majors. Allianzen mit Majors können dann dabei helfen, neue Talente der jeweiligen Independents durch verbesserten Zugang zu den Absatzkanälen zu fördern. Um die Gefahr des Wechsels der Künstler hin zum kooperierendem Major zu verhindern, müssen die Indies dabei weiterhin verstärkt auf die persönliche Betreuung und den kreativen Freiraum der Künstler setzen, um diese auch nach den ersten Erfolgen an sich zu binden. Ein gutes Beispiel für diese Strategie ist das deutsche Label Fourmusic, das über die letzten Jahre konstant

34


große Erfolge (z. B. mit den Alben von Max Herre und Gentleman), vorweisen konnte. 3.2

„Lieferanten“ – der kreative Input

Neben Komponisten und Textern stellen die Musik-Interpreten das kreative Grundpotenzial dar. Obwohl alle Beteiligten – gemäß unterschiedlicher Mechanismen („Artist, Mechanical und Performance Royalty Rights“) – an der Wertschöpfung partizipieren, werden von den Konsumenten in erster Linie Werke der Musiker bzw. Musik-Interpreten nachgefragt, unabhängig davon, wie groß ihr Anteil an der kreativen Wertschöpfung tatsächlich ist. So wird Mariah Carey unabhängig von ihrem Wechsel von EMI zu Universal im Jahr 2002 von den Konsumenten als Personenmarke nachgefragt. Und Plattenläden sind nach wie vor nach Interpreten sortiert, nicht nach Komponisten oder Labels, auch wenn gerade im Bereich der elektronischen Musik die Veröffentlichung bei einer bestimmten Plattenfirma ein Qualitätsmerkmal sein kann. Damit haben die Interpreten die größte Verhandlungsmacht, denn sie sind es, von denen der kommerzielle Erfolg einer Produktion abhängt. Allerdings gibt es hier große Unterschiede, je nach der Position, die die jeweiligen Künstler im Gesamtportfolio des Labels einnehmen. Im Rampenlicht stehen in einem „Winner-takes-all“ Markt die „Stars“, die zwar für das Label mit erheblichen Investitionen und Kosten verbunden sind, insgesamt aber aufgrund ihres Bekanntheitsgrades und Absatzerfolges für mehr oder weniger sichere Gewinne stehen. Zudem haben sie eine Multiplikatorwirkung, da die Attraktivität eines Musiklabels durch namhafte Künstler im Portofolio erhöht wird. Auf der anderen Seite sind die „Stars“ wegen ihrer herausgehobenen Position und strategischen Bedeutung im Verdrängungswettbewerb sehr teuer geworden. Zudem bietet das Internet gerade diesen Künstlern, die ja schon bekannt sind, einen direkten Vertriebskanal: Die deutsche Band „Einstürzende Neubauten“ startete bereits 2002 ein Supporter Project, wo unter der engen Einbindung der Fans im Internet mehrere Alben entstanden. „Evergreens“ generieren ebenfalls hohe und stabile Umsätze, die aber nicht wie bei den „Stars“ mit hohen Marketinginvestitionen gefördert werden können bzw. müssen. Zu diesem Zweck der idealen Vermarktung des Backkatalogs hat z. B. Warner eigens die Abteilung „Warner Strategic Marketing“ gegründet. Die Rendite von „Evergreens“ ist zwar hoch, allerdings spielen sie in der Macht-/ Wettbewerbsstruktur keine große Rolle – Elvis Presley ist tot, und die Beatles haben auch schon länger nichts mehr veröffentlicht. Die „Newcomer“ sind die Wette der Musikunternehmen auf die Zukunft. In der Musikbranche muss eine extrem kleine Anzahl von Hits viele erfolglose Projekte finanzieren (2006 waren in den USA nur schätzungsweise 20% aller CD-Veröffentlichungen profitabel). Bei den Musiklabeln hat sich in den letzten

Wettbewerbsanalyse

35

Jahren eine größere Risikoaversion etabliert: Der kurzfristige, relativ plan- und kalkulierbare Erfolg von „Eintagsfliegen“ oder das vermehrte Auflegen von Cover-Versionen bekannter Hits steht gegen den langfristigen Aufbau von profilierten Künstlerpersönlichkeiten. Auch in der jüngeren Vergangenheit wurden neue Stars geboren (z. B. Amy Winehouse), aber der Fokus insbesondere der integrierten Medienunternehmen liegt auf cross-medial aufgebauten, aber gerade aufgrund ihrer Häufung wenig nachhaltigen „gemachten Stars“ à la „Popstars“. Verstärkt wird dieser Effekt durch die Entwicklung bei dem wichtigen Multiplikator Radio, bei dem die Musikredaktionen immer häufiger an Formatgebundene Dienstleister ausgelagert werden, wodurch noch weniger Interesse an einem langfristigen Künstler-Aufbau besteht. Newcomer müssen sich daher verstärkt neue Vertriebswege suchen, wie zum Beispiel die englische Band Arctic Monkeys: Zunächst wurden kostenlose Demoversionen ihrer ersten Songs über die eigene Homepage bereitgestellt, bevor der Bekanntheitsgrad durch Veröffentlichung auf MySpace weiter erhöht wurde. Erst anschließend wurde die Band von einem Indie Label unter Vertrag genommen und landete in der Folge zahlreiche Hits und gewann u. a. die Brit Awards. „Exoten“, Künstler mit wenig bis gar keinem Umsatz- und Renditepotenzial, besitzen naturgemäß kaum Verhandlungsspielraum. Unter Umständen werden sie aus Prestigegründen oder zum Unterstreichen des künstlerischen Anspruches im Portfolio gehalten, ohne signifikant zur „Balance of Power“ zwischen Künstlern und Musik-Labels beizutragen. 3.3

„Nachfrager“ – Händler und Kunden

Aus Sicht der Musikindustrie gibt es zwei Kategorien von Nachfragern: Endkonsumenten, die letztlich über den Markterfolg der Produkte entscheiden, und der Handel, mit dem die Tonträgerhersteller direkte Kundenbeziehungen unterhalten und die großen Einfluss auf die Preisgestaltung für Musik haben. Auf der Handelsseite hat die Konsolidierung der letzten Jahre die Position dieser Wertschöpfungsstufe deutlich gestärkt. Deutlich weniger Handelsunternehmen erhöhen den Druck auf die Tonträgerhersteller durch Fokussierung zumeist auf Bestseller bzw. im Fall von Elektromärkten Durchsetzung von Dumpingpreisen für das Neben- und Lockprodukt Musik. Der Verkauf von CDs in Discountern wie Wal Mart (USA) oder Saturn/ Media Markt in Deutschland führte zu einem deutlichen Verlust an Marktanteilen für Musikhändler und Fachgeschäfte (vgl. Abbildung 5). Aktuell senken diese Outlets laut Forrester 2007 ihre Verkaufsflächen für Musik, da das im Vergleich relativ teure Produkt CD nicht die notwendige Kapital-Umschlaghäufigkeit garantiert und bei einer wachsenden Anzahl von Veröffentlichungen die richtige Auswahl und Sortierung immer schwieriger wird. Auch dadurch wächst parallel der Anteil des Ver-

36


triebskanals Internet (z. B. durch Amazon.com) an den physischen CD Verkäufen in den großen Ländern stetig und liegt in Deutschland bereits bei 17%. Die digitale Distribution – ob als halb-digitaler Prozess mit physischer Auslieferung einer CD oder volldigital als Download – bietet zunächst große Kosteneinsparpotenziale in Produktion, Lagerhaltung und Logistik, von der Lieferanten und Abnehmer gleichermaßen profitieren. Gleichzeitig werden dadurch Möglichkeiten für eine fundamentale Machtverschiebung zwischen dem „Upstream“ und dem „Downstream“-Teil der Wertschöpfung geschaffen, worauf im Folgenden noch vertieft eingegangen wird. CD Verkäufe via Internet (Anteil an Gesamtumsatz – physische CDs)

CD Verkäufe in Musikfachgeschäften (Anteil an Gesamtumsatz – physische CDs) 20%

60

Dtl.

2005

44%

43%

17%

2001

52%

15%

39%

40

11%

35% 26%

GB

10%

8% USA

20

5%

0

USA

GB

Dtl.

2001

2002

2003

2004

2005

Quelle: IFPI

Abbildung 5: CD Verkäufe in Fachgeschäften und im Internet

Auf Konsumentenseite ist der Musikmarkt von der großen Bedeutung der Intensivkäufer geprägt (Anzahl gekaufte Tonträger pro Jahr > 9). Dies sind zwar in Deutschland nur knapp fünf Prozent der Bevölkerung, die aber für 37 Prozent des Musikumsatzes stehen. Sowohl diese Intensivkäufer, als auch überhaupt die Käufer von Tonträgern, sind in den letzten Jahren beständig weniger geworden. Wie schon eingangs des Kapitels diskutiert, kann dieser Rückgang nicht allein auf die verbreitete Online-Piraterie zurückgeführt werden. Hier machen sich stattdessen immer stärker die Konkurrenz von Substitutionsprodukten sowie die nicht konsequente Anwendung moderner Managementmethoden und -konzepte, z. B. Zielgruppenanalyse oder Skimming (Abschöpfen der Zahlungsbereitschaft über den Zeitverlauf), bemerkbar. In der Zielgruppe der 10- bis 19-Jährigen sind mit die stärksten Rückgänge bei den Musikkäufern zu verzeichnen, wenngleich ihr Anteil im vergangenen Jahr wieder leicht auf 44 Prozent gestiegen ist. Diese musikaffine, aber Budget-beschränkte Käuferschaft kauft sich heute verstärkt Musik übers Internet: Die Anzahl der digital vertriebenen Singles oder Einzeltracks übersteigt seit 2005 in Deutschland die physi-

Wettbewerbsanalyse

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schen Single-Verkäufe. Gleichzeitig waren Handy-Klingeltöne ein Treiber für die digitale Verbreitung von Musik in den letzten Jahren. Bisher hat sich die Machtverschiebung zum Konsumenten, die sich aufgrund der technischen Entwicklung und des Überangebots an Medienprodukten in allen Mediengattungen abspielt, eher zum Nachteil der Musikindustrie ausgewirkt. Die Single-Verkäufe gehen zurück, und auch die Album-CD Verkäufe werden nun zunehmend Opfer der Strategie der Musikproduzenten, nicht den Musiker, sondern vielmehr Einzeltitel zum Erfolg zu bringen. Der Musikhörer hat jetzt die technischen Mittel, das Bündel-Produkt Album-CD zu entbündeln. Damit wird es zunehmend schwerer, zwei Top-Songs mit zehn (unter-) durchschnittlichen Werken zu koppeln und damit einen höheren Album-Preis durchzusetzen. Die Veränderungen auf der Nachfrager-Seite – die neuen technischen Möglichkeiten und das, was die Konsumenten daraus machen – sind aus unserer Sicht die wesentlichen Treiber für die Dynamik des Musikmarktes der Zukunft. Wie sich die Player auf diese Herausforderungen einstellen und insbesondere den Endkunden als Zentrum des Geschäftsmodells (wieder-) entdecken, wird die mittel- und langfristige Zukunft des Wettbewerbs prägen. 4

Dynamiken

Der Wettbewerb in der Musikindustrie wird in der Zukunft eine neue Dynamik entwickeln. Der Wettbewerbsdruck war schon in der „alten Welt“ hoch, z. B. mit Konsolidierung innerhalb der konzentrierten „Major“-Liga oder wachsenden Spannungen zwischen Herstellern und Händlern. Über die letzten Jahre haben dabei Veränderungen auf technischer und Konsumentenseite sogar zu einem Umsatzrückgang im Markt geführt. Jetzt steht die Musikindustrie an der Schwelle zu einem neuen Zeitalter, das von einer stärken Integration der Major Labels, dem Auftreten neuer Marktteilnehmer und innovativen Geschäfts- und Preismodellen, geprägt wird. 4.1

Strategische Optionen der Majors

Veränderungen im Musikmarkt resultieren u. a. daraus, dass die Majors versuchen, den rückläufigen Umsätzen im klassischen CD-Geschäft entgegenzuwirken. Grundsätzliche strategische Optionen sind dabei die verstärkte horizontale oder vertikale Integration der Wertschöpfungsstufen. Außerdem ist die zunehmende Differenzierung der Käuferwünsche für die Majors Chance und gleichzeitig Notwendigkeit, die inhaltliche Ausrichtung des Musikangebots zu hinterfragen. Eine Möglichkeit, die Umsätze zu stabilisieren, ist die Ausweitung des Geschäfts auf andere Einnahmequellen. So beginnen die Labels damit, umfassende Verträge mit Artisten und Künstlern abzuschließen, um an deren sämtlichen

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Einnahmen z. B. aus Live-Auftritten und Merchandising (T-Shirts, Poster etc.) zu verdienen. Sony BMG und EMI sind bei diesen so genannten 360 Grad Verträgen Vorreiter, die vor allem bekannte Künstler stärker an das Label binden sollen. Allerdings bleibt fraglich, ob dies für die Künstler immer vorteilhaft ist, da die Abhängigkeit vom Label damit noch stärker zunimmt und unter Umständen bei den Labels nicht immer das adäquate Know-How zur umfassenden Vermarktung der Künstler vorhanden ist. So hat ein Konzertveranstalter wahrscheinlich viel bessere Kontakte zu Betreibern von Konzerthallen als ein MusikLabel. Es bleibt daher abzuwarten, ob die Erlöse aus Live Konzerten die Veranstalter ins Zentrum der Musikindustrie rücken. Damit bleibt auch ungewiss, ob die Strategie der großen Labels zur Ausweitung der Vermarktungsaktivitäten nachhaltig positiv wirkt. Außerdem ist es für die Labels erwägenswert, sich entlang der Wertschöpfungskette „abwärts“ zu bewegen, und somit in die Kernbereiche des Handels einzugreifen. Ein Einstieg in den physischen CD Verkauf auf großen Handelsflächen ist jedoch nicht lukrativ, da die Umsätze rückläufig sind und der Markt unter Einzelhändlern und Elektronikmärkten bereits aufgeteilt ist. Deswegen sind vor allem Spezialkonzepte für Shops in Betracht zu ziehen, wie z. B. das des Hamburger Plattenladen „25 Records“, der auf wenigen Quadratmetern nur 25 verschiedene CDs vertreibt. Allerdings ist kurzfristig die Umsetzung eines weltweiten Shop-Konzeptes mit erheblichen Zusatzkosten verbunden und der Umsatzbeitrag zunächst gering. Somit erscheint für die Majors vorrangig eine Ausweitung der Online-Aktivitäten sinnvoll. Dies würde der zunehmenden Digitalisierung der Wertschöpfungskette entsprechen und ist unter Kostengesichtspunkten gut kalkulierbar. Über die letzten Jahre haben die Majors versucht, ihre Strategie und Rolle in der digitalen Musikwelt zu finden. Allerdings sind Versuche, eine bedeutende Rolle bei digitalen Download Plattformen zu spielen, weitestgehend gescheitert. So wurde z. B. der Download-Shop „Pressplay“, 2001 von Sony und Universal Music Group gegründet, wegen Misserfolgen nach kurzer Zeit an Roxio verkauft und unter dem „wiederbelebten“ Napster weitergeführt. Im Gegensatz dazu ist der 2003 von Apple gestartete iTunes Store zur mittlerweile dominierenden Plattform im Markt für MusikDownloads aufgestiegen. Die Dominanz von Apple ist nur durch innovative Konzepte und ein gemeinsames Agieren der Majors zu durchbrechen. Zum Beispiel könnte ein Versuch der vier großen Labels, das Musikangebot gemeinsam auf einer Plattform zu bündeln und nur noch eingeschränkt an Dritte (z. B. iTunes) zu lizenzieren, Bewegung in den Markt bringen. Inhaltlich decken die Majors eine große Bandbreite von Musikstilen und Genres ab, oft widergespiegelt in einer Vielzahl von Sub-Labels. Dennoch liegt der Fokus der Labels bei der Vermarktung weiterhin auf Superstars. Diese Stars waren in der Vergangenheit stets Umsatzgarant und nahezu jedes Album ein gut kalkulierbarer Erfolg. Allerdings ist diese Strategie gefährdet, weil bekannte

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Künstler immer mehr Möglichkeiten zur Selbstvermarktung haben und ihre wachsende Verhandlungsmacht die Gewinnmargen der Labels drückt. Die zunehmend kürzer werdenden Lebenszyklen von Popstars erhöhen zudem das Risiko der Fehlinvestition bei ausbleibendem Erfolg. Somit bleibt als Option, den Fokus zunehmend auf die Förderung neuer Künstler zu legen. Für diese ist es weitaus schwieriger sich selbst zu vermarkten, aufgrund der geringeren Bekanntheit. Überdies sind bis dato unbekannte Künstler sehr viel eher bereit, langfristige Verträge (mit umfassenden Vermarktungsrechten durch das Label) abzuschließen, um von der Vermarktungs-Expertise der Labels zu profitieren und Planungssicherheit für die eigene Karriere zu erlangen. Für die Majors kann dieses Vorgehen ebenfalls wirtschaftlich sinnvoll sein: Die Verträge für unbekannte Künstler stellen nur geringe Fixkosten dar und der Break-Even wird bereits bei einer kleinen Verkaufsmenge erreicht. Ein gekonntes Nachwuchsprogramm, angefangen bei frühzeitiger Talentsuche und gezieltem Künstleraufbau könnte somit ein möglicher Weg für die Majors sein, aktiv eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten. 4.2

Auftreten neuer Marktteilnehmer

Die Digitalisierung und Veränderung der gesamten Wertschöpfungskette hat auch direkt das Entstehen neuer Marktteilnehmer zur Folge. Von den in Abschnitt 3 dargestellten Akteuren in der Musikindustrie unterhielten lange Zeit nur die Händler eine direkte Kundenbeziehung. In den vergangenen Jahren bauten zusätzlich auch die Künstler und Labels eigene Kundenschnittstellen auf. Durch die fortschreitende Digitalisierung agieren mit Endgeräteherstellern, Kommunikationsanbietern und Konsumgüterherstellern schließlich ganz neue Wettbewerber in dem umkämpften Markt. Mit der zunehmenden Möglichkeit, Bundles aus (digitaler) Musik und Hardware anzubieten, sind auch Erzeuger von Endgeräten im Musikmarkt aufgetreten. Bisher erfolgreichstes Beispiel ist der Computerhersteller Apple, der mit dem iPod einen mobilen Musikspeicher geschaffen hat, der auch die größte private Musiksammlung im Apple-eigenen AAC-Format fasst. Gleichzeitig ist damit auch ein Vertriebsmedium für Musikdownloads entstanden. Derartiges Bundling von Musik, Software und Hardware ermöglicht es HardwareErzeugern, die Attraktivität und somit den Umsatz des physischen Produktes zu steigern. Anfangs hatte iTunes mit geringer Rentabilität zu kämpfen und wurde nur über die Verkäufe der iPod-Abspielgeräte querfinanziert. Mittlerweile trägt das Geschäft mit Downloads von Songs und Videos beachtliche 10% (zusammen mit iPod Services und Accessoires) zu den Gesamtumsätzen von Apple bei (ca. 2,5 Mrd. USD im Geschäftsjahr 2007). Der Marktanteil der ApplePlattform iTunes beträgt 70% bei den bezahlten Downloads von Einzelmusikstücken in den USA. Damit ist 2008 iTunes erstmals zum Marktführer beim

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Absatz digitaler und physischer Musikstücke aufgestiegen und hat den Einzelhändler Wal Mart von der Spitze verdrängt. Der Erfolg dieser engen Verbindung zwischen Hardware und Content zieht mit Microsoft einen weiteren großen PC und Software-Hersteller als Nachahmer an. Der von Microsoft entwickelte MP3-Player Zune wurde in 2006 in den USA auf den Markt gebracht und parallel dazu ein Musik-Download-Shop gestartet. Allerdings bleiben die Marktanteile beim Absatz des Players und der Songs bislang deutlich hinter denen des Marktführers. Die reinen Online-Musikshops wie beispielsweise Musicload in Deutschland, MSN music in UK und dem als legalem Dienst wieder etablierten Napster in den USA sind hingegen auf Downloads als wesentliche Umsatzquelle angewiesen. Allerdings ist der Aufbau einer strahlkräftigen Marke und die erforderliche Aufmerksamkeit mit hohen Investitionen verbunden. Somit kämpfen die so genannten „Pure Plays“ oft mit geringen Nutzerzahlen, so dass nach Abzug der Lizenzkosten kaum eine zufrieden stellende Profitabilität erzielt werden dürfte. Da bei iTunes momentan Musik aller großen Plattenfirmen vertrieben wird, bestehen für die übrigen Online Shops kaum Differenzierungsmöglichkeiten beim Angebot. Gepaart mit dem Mangel an Skaleneffekten gegenüber dem Marktführer wird es somit für diese Online-Plattformen schwer, sich am Markt zu behaupten. Für viele andere Betreiber von Musik-Download Seiten, wie Konsumgüter-Hersteller oder auch (Elektro-) Einzelhändler (z. B. Media Markt, Tesco), stellen die digitalen Musik-Downloads primär komplementäre oder supplementäre Produkte bzw. Promotion-Instrumente dar. Daher liegt deren Fokus auf Steigerung des Gesamtumsatzes durch Bundling oder Cross-Selling mit der Konsequenz, dass Downloads als „loss-leader“ oder sogar kostenlose Draufgabe dienen. Mittelfristig dürfte somit der Markt für Musik-Downloads auch weiterhin von einem Anbieter dominiert werden. Für den nachhaltigen Erfolg von Apple sprechen vor allem der First Mover Advantage, die einfache Handhabung von iTunes und des iPod und ein insgesamt besonderes Markenerlebnis, was viele Konsumenten wertschätzen. Steigende Transferraten im Mobilfunk ermöglichen es heute, neben polyphonen Klingeltönen auch komplette Songs auf das Mobiltelefon zu laden, was insbesondere im jungen Mobilfunk-Kundensegment starken Anklang findet. Die Begeisterung für Klingeltöne war in Deutschland zuletzt rückläufig und die Downloads gingen auf ca. 8 Mio. Stück zurück. Im gleichen Zeitraum hingegen wurden bereits etwa 5 Mio. Songs herunter geladen. So bietet beispielsweise Vodafone in Deutschland eine Auswahl von derzeit mehr als 1 Millionen Songs zum Download an. Die weitere Verbreitung der schnellen UMTS Datenübertragung und spezieller Musikhandys wird diesen Vertriebskanal weiter fördern (vgl. Beitrag von Geißler in diesem Buch). Hersteller von Konsumgütern haben Musik als attraktives Freizeitgut erkannt und experimentieren jetzt mit Möglichkeiten, ihre Produkte mit (digitaler)

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Musik zu bündeln. Coca-Cola hat so begonnen, Käufern von ihren Produkten kostenlose Musik-Downloads von ihrer Homepage zu ermöglichen. Starbucks startete mit „Hear Music“ sogar ein eigenes Label, und in diversen Shops ist die Kombination aus Kaffee trinken und Musik hören bzw. kaufen bereits möglich. Mit Paul McCartney konnte außerdem im vergangenen Jahr ein namhafter Künstler gewonnen werden, der genau jene Zielgruppe bedient, die Starbucks ansprechen möchte: Personen mittleren Alters, die gerne Kaffee trinken und das entsprechende Budget für einen Starbucks-Besuch haben. Ein derartiges Bundling von Musik mit einem Konsumgut ermöglicht den Herstellern, ihre Markenstärke zu nutzen, um entweder in den Musikvertrieb einzusteigen und/oder die eigene Marke attraktiv für die Konsumenten zu machen. Gleichzeitig kann dies für Künstler vorteilhaft sein, um schnell Zugang zu einer breiten Schicht potentieller Käufer zu erhalten und unabhängig von den großen Labels zu sein. 4.3

Neue Vertriebs- und Geschäftsmodelle / Pricing

Die Digitalisierung von Entertainment-Inhalten wirkt entlang der gesamten traditionellen Wertschöpfungskette der Musikindustrie. Produktion: Durch preisgünstiges Equipment kann heute fast jeder in seinem Wohnzimmer qualitativ hochwertige Musik produzieren. Das A&R-Management wird unterstützt und teilweise überflüssig gemacht durch z. B. User-Bewertungen auf Web 2.0Portalen. Marketing: die Zersplitterung der Käufer in immer kleinere Zielgruppen erfordert neue Ansätze wie z. B. Product Placement in Computerspielen. Am deutlichsten aber wirkt sich die Digitalisierung auf den Vertrieb aus, eine der Kernkompetenzen einer klassisch aufgestellten Plattenfirma (s. o.). Auf einer ersten Stufe der Digitalisierung nimmt der Verkauf von physischen Tonträgern über das Internet stark zu (z. B. über Portale wie Amazon.com oder JPC.de). Hierbei bleibt die Distribution des physischen Produkts größtenteils unverändert. Die nächste Stufe ist die Digitalisierung auch des Trägers der Musikinformation, also der Download von Musikdateien (z. B. über die bekannten Internetseiten iTunes.com oder musicload.de). Diese Form der Musikspeicherung und -verbreitung ermöglicht völlig neue Verwendungsweisen und Geschäftsmodelle, wie den mobilen Zugriff auf umfangreiche Musikdatenbanken (z. B. gespeichert in MP3-Playern oder auf Abruf über Mobiltelefone). Das häufig diskutierte und von der Industrie beklagte „Peer-to-Peer“-Modell mit dem Austausch von Files zwischen Einzelpersonen wird im vorliegenden Artikel nicht weiter behandelt – zwar entstehen hierdurch weiterhin Umsatzverluste für die Industrie, aber ein tragfähiges legales Vertriebsmodell für die Musikindustrie konnte dabei noch nicht entwickelt werden. Diese Differenzierung der Musikverbreitung hat auch bei den Points of Sale (PoS) eine größere Auswahl zur Folge. Musik ist heute fast überall erhältlich: zum Plattenhändler an der Ecke sind z. B. Outlets wie Kaffeeläden oder Restau-

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rants getreten, die teils existierende, teils speziell kompilierte CDs verkaufen (z. B. das letzte Album der Spice Girls exklusiv in Läden der Wäschemarke Victoria’s Secret). Weitere neue und interessante Möglichkeiten bieten sich über das Mobiltelefon, das ausgerüstet z. B. mit der Software TrackID ein laufendes Musikstück aus einer Datenbank erkennt und Titel sowie Interpret anzeigt – in Zukunft wahrscheinlich inklusive dem Link zu einer Bestellmöglichkeit oder der Navigationsfunktion zum nächsten physischen Plattenladen. In Dänemark wurde außerdem aktuell ein Modell gestartet, bei dem der Mobilfunknutzer für die Dauer des Vertragsverhältnisses mit dem Anbieter Zugriff auf einen großen Musikkatalog hat – die erste mobile Musik-Flatrate mit dem Ziel der Kundenbindung. Schließlich hat die Digitalisierung, ähnlich wie auch in anderen Branchen, für die Musikindustrie die Folge eines verstärkten Preisdrucks. Ein wichtiger Treiber dafür ist größere Transparenz für den Konsumenten. Preisvergleiche zwischen Plattformen und Formaten sind sehr einfach möglich, wobei dieser Druck auf die Margen direkt allerdings stärker den Handel als die Produzenten trifft. Durch die wachsende vertriebsseitige Konzentration und dadurch zunehmende Verhandlungsmacht ist die Musikindustrie aber auch hier zumindest indirekt betroffen. Zudem hat sich für Downloads im Internet ein neuer Preis durchgesetzt: Ausgelöst u. a. durch iTunes hat sich hier mittlerweile eine Preisgrenze von 0,99 EUR pro Track und 9,99 EUR pro Album etabliert. Auf der einen Seite entfallen für Musik in Form von Downloads tatsächlich Produktionskosten für einen physischen Tonträger – und damit auch ein Großteil der Lager- und Logistikkosten. Auf der anderen Seite ist dieser Preis auch für die CD eine Referenzgröße und es gehen der Industrie damit Differenzierungsmöglichkeiten wie das Booklet verloren. Gerade in den letzten Jahren gab es hier Bemühungen einer größeren Bandbreite: Premium-Editionen mit aufwändigen Booklets für Sammler und für preissensitive Käufer nur die blanke CD. Insgesamt ist der Preis einer CD aber seit Jahren relativ unverändert. Neu ist lediglich das Modell von Musik als völlig kostenlose Beigabe zu anderen Konsumprodukten (z. B. im Falle des letzten Albums von Prince in der britischen Sonntagszeitung „Mail on Sunday“). Ein interessanter Feldversuch zum Pricing wurde schließlich im letzten Jahr von der Gruppe Radiohead durchgeführt. Ihr Album „In Rainbows“ war während der ersten Wochen ausschließlich als Download über das Internet zugänglich – zu einem frei wählbaren Preis. In der Presse wurde im November 2007 eine Statistik dazu verbreitet, nach der lediglich 38% aller Nutzer im Schnitt 4,21 EUR gezahlt hätten. Von der Gruppe wurden diese Zahlen zwar dementiert, aber bis heute sind keine anderen Werte veröffentlich worden. Auf der einen Seite hat eine Band wie Radiohead eine öffentliche Klarstellung gar nicht mehr nötig, auf der anderen Seite sind ca. 4 EUR pro Album vielleicht sogar mehr Geld, als sie in einem klassischen Set-up hätten einnehmen können.

Wettbewerbsanalyse

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Zusammenfassung und Ausblick

Der Wettbewerb in der Musikindustrie wurde in den letzten Jahren bestimmt durch die notwendige Aufarbeitung von den verpassten Entwicklungen der Digitalisierung. Sichtbare Zeichen davon waren z. B. die sinkenden Umsätze mit physischen Tonträgern, die fortschreitende Konsolidierung der Branche oder die Vielzahl von juristischen Auseinandersetzungen, stets begleitet von feuilletonistischen Abgesängen auf die traditionellen Geschäftsmodelle und Verwertungsprozesse. In einer Zeit steigender Mediennutzung müssten die Content-Lieferanten auch im Musikgeschäft theoretisch immer wichtiger werden. Von daher lautet die interessante Fragestellung für die kommenden Jahre, ob und wie es den etablierten Playern gelingt, ihre starke Position in der Wertschöpfungskette wieder herzustellen. Durch die gesunkenen Markteintrittsbarrieren sind allerdings bereits eine Reihe von neuen Wettbewerbern hinzugekommen, die einer solchen Entwicklung nicht tatenlos zusehen werden.

Netzeffekte und Musik Michel Clement, Dominik Papies und Sönke Albers

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Netzeffekte im Markt für Musik

Jeder kennt das Gefühl der Gemeinsamkeit, wenn in einer Gruppe zusammen ein Lied gesungen, auf dem Oktoberfest zu einem bekannten „Gassenhauer“ geschunkelt wird oder wenn in der Disco der aktuelle Hit alle auf die Tanzfläche lockt. Musik bringt Menschen zusammen und ist in der Lage, Stimmungen zu wecken und zu unterstreichen. Dabei fällt immer wieder auf, dass bestimmte Lieder besondere Emotionen hervorrufen. Sei es der Gefangenenchor, Buena Vista Social Club’s „Chan Chan“, Frank Sinatra’s „New York, New York” oder „Let me entertain you” von Robbie Williams – das Erklingen dieser Lieder in einem Konzert lässt das Publikum aufhorchen. Auch wenn sich der Grund hierfür musiktheoretisch erklären lässt, konzentriert sich dieser Beitrag auf eine ökonomische Erklärung: Zum einen müssen die Emotionen, die mit dem Lied in Verbindung gebracht werden, erlernt werden. Dies kann zum Beispiel über eine Aufführung in einer Oper (Gefangenenchor), einem Film (Buena Vista Social Club), einem Musikvideo (Robbie Williams) oder über das Radio geschehen. Je häufiger Musikkonsumenten das Lied hören, desto besser erlernen sie es. Der Konsum eines Liedes stiftet also umso mehr Nutzen, je häufiger das Lied bisher gehört wurde (Stigler und Becker 1977). Typischerweise endet dieser sich selbst verstärkende Effekt damit, dass ein Lied „totgespielt“ wird. Das heisst, die Sättigungsmenge, die freilich individuell verschieden ist, wurde erreicht und die Nachfrage nach anderen, neuen Liedern steigt (Hagerty 1983). Zum anderen spielt die soziale Interaktion, die mit dem Konsum von Musik verbunden ist, eine zentrale Rolle: Menschen konsumieren Musik gemeinsam und möchten darüber reden. Daraus resultiert, dass es für Konsumenten rational ist, die Musik zu hören, die auch von anderen Menschen im relevanten sozialen Umfeld gehört wird. Andernfalls fällt es schwer, geeignete Partner für den Austausch über die Musik und das gemeinsame Erleben zu finden. Würde im Extremfall jeder Mensch die Musik eines anderen Künstlers hören, wäre keine soziale Interaktion und kein gemeinsames Erlebnis der Musik möglich (Stigler und Becker 1977; Adler 1985). Dieses beim Konsum von Musikstücken zu beobachtende Phänomen erinnert an Netzeffekte, die eine Nutzensteigerung eines Produktes mit zunehmender Nutzeranzahl hervorrufen. Zwar haben wir es mit den klassischen Netzeffekten zu tun, die in der ökonomischen Theorie diskutiert wurden (z. B.

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Michel Clement, Dominik Papies und Sönke Albers

Katz und Shapiro 1985, Katz und Shapiro 1986 und Katz und Shapiro 1992; Schilling 2002), allerdings spielen weitere, produktspezifische Einflüsse eine bedeutende Rolle. Dies liegt an den Besonderheiten des Produkts „Musik“ – und den daraus resultierenden Effekten. Neben der ausgeprägten Symbolhaftigkeit des Konsums von Musik unterliegt ein Musikstück sehr starken Sättigungseffekten. Diese werden zwar auch in der ökonomischen Theorie diskutiert (Westland 1992), jedoch greifen im Fall von Musik andere Effekte als Kapazitätsprobleme des Netzwerkes. Vielmehr liegen Modeeffekte vor, die dafür verantwortlich sind, dass ein Musikstück sukzessive neue Segmente erschließen kann. Das führt dazu, dass in den zuvor erschlossenen Segmenten der Trend nicht mehr aktuell ist, da sich die Mitglieder dieses Segments nicht mehr voneinander abgrenzen können (Miller, McIntyre und Mantrala 1993). Dieser Aufsatz soll daher eine systematische Analyse der Wirkungen von Netzeffekten auf Musik liefern. Hierbei werden vor allem die Netzeffekte (1) bei der Distribution von Musik und (2) beim Konsum von Musik analysiert. Die in beiden Bereichen auftretenden Netzeffekte haben unterschiedliche Ursachen und Wirkungen. Daher ist es von besonderem Interesse, welche ökonomischen Gegebenheiten diesen Prozess beeinflussen, um so dem Musik-Management konkrete Empfehlungen zu geben. Die Musikindustrie unterliegt in der digitalen Distribution erheblichen Netzeffekten, die es optimal zu nutzen gilt. So wurde beispielsweise Napster 1999 erst zur Gefahr, als die Kritische Masse erreicht und innerhalb des Peer-to-Peer(P2P)-Netzwerks ein sehr breites Sortiment an Inhalten angeboten wurde, so dass nahezu für jeden etwas dabei war (May und Singer 2001). Daher kam es zu extremen Nutzerzuwachszahlen innerhalb weniger Tage, so dass aus einer kleinen Gruppe Jugendlicher, die das Napster-Netzwerk nutzten, eine Fangemeinde von Millionen Nutzern wurde. Damit wird deutlich, dass durch geschicktes Taktieren mit Hilfe von Netzeffekten neue Marktakteure dramatische Marktanteilsgewinne realisieren und Schlüsselpositionen einnehmen können (Becker und Clement 2008). Aus diesem Grund wird in diesem Beitrag zunächst auf das Management von Netzeffekten eingegangen, die sich auf Technologien beziehen. Ein Thema, das nicht nur vor dem Hintergrund von Kritische-Masse-Systemen wie P2P, sondern auch bei der Diffusion von Digital-Rights-Management-Systemen oder bei HardwarePlayern relevant ist. Im Anschluss daran widmen wir uns den Netz- bzw. Modeeffekten, die sich auf das Musikstück beziehen. Deren Wirkungen sind vor allem von Interesse, wenn es darum geht, Künstler im sozialen System zu positionieren. Wir schließen den Beitrag im Abschnitt 4 mit einem Fazit.

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Netzeffekte und Musik

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Netzeffekte bei der Distribution von Musik

Jedes Produkt setzt sich aus einer originären und derivativen Nutzenkomponente zusammen (Abbildung 1). Die originäre Nutzenkomponente ist unabhängig von der Anzahl der Nutzer, wohingegen der derivative Nutzen von der bisherigen und erwarteten installierten Basis abhängt. Erwartet zum Beispiel ein Nutzer künftig nur eine geringe Verbreitung von mobilen Musikplayern, die mit dem von Microsoft eingesetzten Digital Rights Management (DRM) kompatibel sind, so wird der derivative Nutzen einer mit diesem DRM versehenen Musikdatei geringer sein als einer Datei von z. B. iTunes, die mit dem Apples DRM versehen ist und auf den beliebtesten mobilen Musicplayern (iPod) abspielbar ist. Hierbei ist es nicht relevant, wie hoch die tatsächliche Verbreitung ist, sondern wie die vom Kunden wahrgenommene Verbreitung – auch im relevanten sozialen Umfeld – ist. Produktnutzen

=

Originärer Nutzen

+

Derivativer Nutzen

Abhängigkeit von der Beurteilung der Produkteigenschaften durch Nutzer

Abhängig von der aktuellen und zukünftigen Verbreitung des Produktes

Unabhängig von der Verbreitung des Produktes

Unabhängig von der Beurteilung der Produkteigenschaften durch Nutzer

Abbildung 1: Zusammensetzung des Produktnutzens

Netzeffekte treten sowohl direkt als auch indirekt auf (Graumann 1993). Direkte Netzeffekte resultieren aus der Interaktion mit anderen Nutzern. Somit steigt der Nutzen mit zunehmender Netzwerkgröße, weil die Möglichkeiten steigen, mit anderen Personen direkt über das Netzwerk zu kommunizieren. Indirekte Netzeffekte entstehen durch die zunehmende Vielfalt an komplementären Gütern mit steigender Netzwerkgröße (Clement und Schollmeyer 2008). 2.1

Direkte und indirekte Netzeffekte

Nutzen durch direkte Netzeffekte entsteht Nachfragern nur, wenn auch andere Personen das Produkt nutzen, d.h. ausschließlich aus der Interaktion. Ein klassisches Beispiel für das Auftreten von direkten Netzeffekten ist das Telefon, bei dem der originäre Nutzen null ist, wenn kein weiterer Teilnehmer ein Telefon hat. Genauso gelagert ist dieser Effekt bei Peer-to-Peer-Netzwerken. Dort ent-

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steht der Nutzen aus dem Angebot von Dateien, die die Teilnehmer des Netzwerkes hierzu beisteuern. Je mehr Personen an dem Netzwerk teilnehmen, umso größer ist das Angebot und umso mehr Personen werden attrahiert, um an dem Netzwerk teilzunehmen (siehe für eine detaillierte Analyse den Aufsatz 4.2). Aus diesem so genannten Circulus Virtuosis entsteht ein sich selbst tragender Prozess mit einem dominanten Netzwerk (Weiber 1992). So ist es auch in der P2P-Welt zu beobachten gewesen, in dem zunächst Napster das dominante Netzwerk darstellte, bis es aufgrund rechtlicher Schwierigkeiten den Betrieb einstellen musste und so anderen Netzen den Weg frei machte, von denen sich zunächst KaZaA und später Bittorrent durchsetzen konnten. Nutzen durch indirekte Netzeffekte entsteht Nachfragern, weil komplementäre Produkte billiger angeboten werden, leichter verfügbar sind bzw. die Produktvielfalt und der Support größer sind. Die zwischenzeitlich große Nachfrage nach Musik-DVDs wurde nur durch die schnelle Diffusion von DVD-Playern möglich. Das Zusammenspiel zwischen Hard- und Software ist klassisch in der Musikindustrie. So wurden zahlreiche neue Technologien in den Markt eingeführt, – wie z. B. Digital Audio Tapes – die sich letztlich aber nicht durchsetzen konnten, weil einerseits die Musikindustrie nur einen Teil der Musik auf den neuen Medien herausbrachte und andererseits der Nutzenzugewinn für die Kunden zu gering war. Dennoch – das Zusammenspiel zwischen der Inhalte-Industrie und der Consumer-Electronics- und PC-Industrie ist absolut kritisch, wenn es darum geht, eine neue Technologie im Markt erfolgreich zu machen. So versucht die Musik-Industrie seit Jahren in Kooperation mit der Hardware-Industrie Kopierschutzmechanismen hardwareseitig durchzusetzen – zumeist allerdings erfolglos, weil der Druck von Billiganbietern aus Asien zu groß ist, um die Nutzer mit Einschränkungen zu versehen. Als Konsequenz musste die Hardwareindustrie letztlich nachgeben und mittlerweile spielen viele DVD-Player auch MP3Dateien ab. Interessant wird es sein zu beobachten, wie sich die Netzeffekte in der Online-Distribution auswirken werden. Nach dem Ausscheiden von weniger durchsetzungsstarken Konkurrenten wie SONYs DRM-System Atrac war zuletzt ein Wettbewerb der Systeme von Microsoft und Apple zu beobachten. Apple versuchte, mit dem iTunes Music Store und einem proprietären DRM-Format vor allem den Absatz von profitablen iPods zu stimulieren. Die fehlende Kompatibilität des DRM mit anderen mobilen Playern von z. B. Creative oder Rio führt dazu, dass Apple-Songs mobil nur auf dem iPod zu hören sind. Dieselbe Strategie verfolgte SONY mit seinem eigenen Atrac-Standard im hauseigenen Musikshop „Connect“ und SONY-„Walkman“. Wegen fehlender kritischer Masse ist das System jedoch gescheitert. Der Hauptkonkurrent für Apple ist momentan Microsoft, dessen DRM von Napster, Musicload und anderen eingesetzt wird. Insbesondere die Inkompatibilität der beiden DRM-Systeme hat die niedrige

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Konsumentenakzeptanz weiter reduziert, sodass das Management der DRMSysteme als ein wesentliches Adoptionshemmnis legaler Download-Angebote gesehen werden kann. Die Musikindustrie und Download-Anbieter reagierten in 2007 mit der flächendeckenden Einführung DRM-freier Musikdateien. Seitdem können also auch im iTunes-Shop gekaufte Titel auf Microsoft-kompatiblen Geräten abgespielt werden. Sollte sich diese Entwicklung durchsetzen, wird diese neue Interoperabilität die bisher stark wirksamen Netzeffekte deutlich abschwächen. 2.2

Arten von Netzeffekten

Abbildung 2 verdeutlicht die Arten der Netzeffekte über die Zeit am Beispiel des „Kampfes“ um die DVD-Nachfolge (blu-ray vs. HD DVD). So mögen zum Zeitpunkt t=1 zwei inkompatible Systeme jeweils eine installierte Basis (Anzahl der Nutzer eines Produkts oder eines Dienstes) realisiert haben, die sich vornehmlich aus Innovatoren zusammensetzen. Installierte Basis von Produkt A zu t=2

Installierte Basis von Produkt A zu t=1

Imitatoren

Innovatoren

Installierte Basis von Produkt B zu t=1

Pi n E f g u in fe kt -

Bandwagon Effekt

Installierte Basis von Produkt B zu t=2

Unterlegenes Design Stranding Effekt Beispiel: HD DVD

Dominantes Design Lock-in Effekt Beispiel: blu-ray

Abbildung 2: Netzeffekte in der dynamischen Betrachtung

Der soziale Druck der Innovatoren auf Imitatoren führt dazu, dass sich diese mit der Frage auseinandersetzen, auf welches System sie setzen sollen (HD DVD oder blu-ray, im Fall von DRM Apple oder Microsoft). Da sich die Kunden im Klaren sind, dass ihre Wahl Konsequenzen für zukünftige Entscheidungen hat (ein Produktwechsel verursacht möglicherweise bedeutende Kosten aufgrund der Inkompatibilität: Lock-In Effekt), sind sie zögerlich in ihrer Entscheidung. Der Pinguin-Effekt verstärkt diese Beharrungstendenz, da die Entscheidung des eigenen Produktwechsels von der subjektiven Erwartung des Wechselverhaltens der anderen Nutzer abhängt (bezogen auf die KritischeMasse-Erwartung). Der Name dieses Effektes wurde der Tierwelt entlehnt. Hier

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kann bei Pinguinen das Verhalten beobachtet werden, dass eine Gruppe von Tieren auf einer Eisscholle sitzt und darauf wartet, bis der erste Vogel in das Wasser springt, um dann zu sehen, ob Raubfische da sind oder nicht. Wenn aber die ersten in das Wasser gesprungen sind und nicht abhanden kamen, dann folgt ihnen die Masse (Bandwagon-Effekt). In dem hier betrachteten Systemfall kommt es typischerweise nach dem Überschreiten der Kritischen Masse zu einem beschleunigten Produkt- bzw. Systemwechsel, bei dem sich am Ende ein dominantes Design durchsetzt und die Gruppe, die sich für das andere, unterlegene System entschieden hatten, „gestrandet“ ist. Diese Entwicklung war Ende des Jahres 2007 zu beobachten, als sich abzeichnete, dass sich die blu-ray DVD gegenüber der HD DVD durchsetzen würde. Die meisten Filmstudios kündigten einen baldigen Wechsel auf das blu-ray-System an und auch die meisten Hardware-Hersteller stiegen aus dem System der HD DVD aus. Die Größe des Netzwerkes ist jedoch nicht die allein Erfolg bestimmende Größe. Auch ein kleineres Netzwerk kann einem größeren Marktanteile abnehmen, wie die Analyse der Marketingeffizienz von Sega und Nintendo im SpieleMarkt deutlich macht (Shankar und Bayus 2003). Dies begründet sich dadurch, dass Netzeffekte nicht nur von der Größe, sondern auch von der Stärke des Netzwerks abhängen. Die Stärke des Netzwerks kann ökonomisch als Grenznutzen der Nachfrage durch den Zuwachs der installierten Basis durch einen Nutzer interpretiert werden. Diese kann zum Beispiel innerhalb der AppleCommunity größer als in der Microsoft-Community sein, so dass selbst eine kleinere Kundenbasis einen stärkeren Einfluss auf die Preis- und Werbeeffektivität des Anbieters haben kann. Shankar und Bayus (2003) können zeigen, dass das kleinere, aber stärkere Netzwerk von Nintendo Vorteile gegenüber Sega hatte. So hatten die Nintendo-Kunden eine sinkende Preiselastizität und mit zunehmender Installierter Basis eine signifikant höhere Werbeelastizität als Sega-Kunden. Auch beim Konsum von Musik wirken klassische Netzeffekte. Diese sind Gegenstand des folgenden Abschnittes. 3 3.1

Netzeffekte beim Konsum von Musik Musik als hedonisches Produkt

Musik ist ein klassisches hedonisches Produkt. Menschen konsumieren Musik, um Emotionen wie Spaß und Vergnügen zu erleben und ihre Fantasie anregen zu lassen (Dhar und Wertenbroch 2000; Hirschman und Holbrook 1982). Nicht die Erfüllung eines objektiv definierbaren Bedürfnisses ist damit das primäre Konsummotiv, sondern das Erleben von Emotionen. Dieses findet sich zwar auch bei vielen traditionellen Konsumgütern (z. B. Zigarren oder Weine; Franck


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und Winter 2003), es dominiert aber bei bestimmten Produkten wie Musik, Filmen oder Büchern. Mit vielen hedonischen Gütern geht ein hohes Konsumrisiko einher, da der Konsument vor dem Lesen eines Buches oder dem Besuch eines Konzertes nicht beurteilen kann, ob das Produkt ihm gefallen wird. Die Ursache liegt darin, dass die Qualität als zentrale Produkteigenschaft vor dem Konsum nicht beobachtbar ist und dass die Einschätzung über die Qualität oft sehr subjektiv ist. Die Bewertung der hedonischen Eigenschaften vor dem Konsum der Musik ist daher ein sehr schwieriges Unterfangen für ein Individuum (Batra und Ahtola 1990; Langeat, Czellar und Laurent 2003). Darüber hinaus nimmt bei Konzerten, Büchern oder Filmen der Grenznutzen nach dem ersten Konsum meist stark ab, was eine Erprobung des Produktes erschwert oder unmöglich macht. Anders ist dies im Fall von Musikaufnahmen, hier ist die Erprobung vor dem Kauf eine strategische Option für die Anbieter, um so dem Risiko-Dilemma der Konsumenten zu begegnen (Clement 2004). Im CD-Laden kann der Kunde vor dem Kauf in die CD reinhören, Online-Versandhändler stellen Ausschnitte aus der CD zum Anhören online und im Download-Shop kann sich der Kunde vor dem Herunterladen einen Teil des Stückes anhören. Die Symbolfunktion, die hedonische Produkte häufig innehaben, erhöht das Risiko weiter, das falsche Produkt zu wählen. So ist es für viele Musikliebhaber ein Element der sozialen Positionierung, welchen Musikstil sie bevorzugen und welche Bands sie bewundern (Hamlen 1991). Daher ist es wichtig, die „richtige“ Musik innerhalb des eigenen sozialen Netzes zu kennen – so würde sich ein jugendlicher Heino-Fan typischerweise erklären müssen, warum er stattdessen nicht lieber Usher, U2 oder Nickelback hört. 3.2

„The more you know, the more you enjoy“

Aus den hedonischen Eigenschaften und dem daraus resultierenden Konsumrisiko erwächst das Bedürfnis der Konsumenten, dieses Risiko zu begrenzen bzw. es zu reduzieren. Konsumenten suchen also nach Signalen, die Aufschluss über die Qualität und den Beitrag eines Musikstückes zur sozialen Positionierung geben. Eine zentrale Rolle kommt dabei dem Konsumkapital zu. Das Konzept des Konsumkapitals spiegelt den Gedanken wider, dass der Genuss des Konsums oft Wissen voraussetzt. Es wird einem Opernbesucher beispielsweise leichter fallen, eine Opernaufführung zu verstehen und zu genießen, wenn er vorher schon Opern gesehen und gehört hat – wenn er also Wissen und Konsumkapital aufgebaut hat. Daraus resultiert, dass der Nutzen des künftigen Konsums mit der Menge des bisherigen Konsums steigt. Die Wertschätzung wächst also mit der konsumierten Menge (Stigler und Becker 1977 und Adler 1985).

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Wenn der Nutzen, den ein Konsument aus dem Hören beispielsweise eines Albums von Madonna zieht, davon abhängt, wie viel Musik von Madonna er in seinem Leben bereits gehört hat, dann folgt daraus, dass es rational ist, den Musikkonsum nicht über eine große Zahl an Künstler und Bands zu streuen. Ein ausgeprägt diversifizierter Konsum würde dazu führen, dass es einem nicht gelingt, Konsumkapital für eine bestimmte Musikrichtung oder einen bestimmten Künstler aufzubauen. Aus diesem ökonomischen Kalkül folgt die Frage, auf welche Musik (Genre) und auf welche Künstler sich der Konsument konzentrieren soll. Die Antwort darauf liegt in der sozialen Interaktion, die in der Regel ein wichtiges Element des Musikkonsums ist. Menschen hören Musik oft gemeinsam mit anderen und folgen ihrem Bedürfnis, sich mit anderen über Musik auszutauschen. Folgt man der Annahme, dass diese beiden Elemente sozialer Interaktion im Kontext von Musikkonsum wichtig sind, ist es rational, sich vor allem auf die Musik zu konzentrieren, die von vielen anderen Menschen – insbesondere im relevanten sozialen Umfeld – gehört wird. Andernfalls ist es ein schwieriges Unterfangen, Menschen zum gemeinsamen Musikhören oder für den Austausch über Musik zu finden (Adler 1985). Im hypothetischen Extremfall, in dem jeder Mensch die Musik eines anderen Künstlers hört, wäre keine soziale Interaktion über die Musik und kein gemeinsames Erleben möglich. An dieser Stelle zeigt sich die von Adler (1985) aufgezeigte Wirkung von Netzeffekten im Zusammenhang mit Musik: der Nutzen des Konsums eines bestimmten Musikstückes steigt mit der Anzahl der weiteren Nutzer. Zeichnet sich ab, dass ein bestimmter Musiker von mehr Menschen gehört wird als ein anderer, ist es ökonomisch rational, ebenfalls Musik von diesem Künstler zu hören, da so die Suchkosten für das Finden von geeigneten Partnern für die soziale Interaktion über die Musik sinken. Diese Netzeffekte (insbesondere der Bandwagoneffekt) tragen nach Adler (1985) maßgeblich dazu bei, dass es in der Musikbranche ein Superstarphänomen gibt, dass sich dadurch auszeichnet, dass wenige Personen ein großen Teil des Einkommens in einer Branche erzielt (Rosen 1981). Diese hier beschriebenen Netzeffekte werden durch drei Phänomene weiter verstärkt: Stars, Radio und Charts. Stars. Während Adler (1985) Netzeffekte und Konsumkapital als primäre Ursachen für die Konzentration des Einkommens auf wenige Akteure in einer Branche sieht, wurde von Rosen (1981) zuvor eine andere Erklärung vorgelegt. Rosen vermutet, dass geringe Unterschiede im Talent der Musiker diese Einkommenskonzentration auf Wenige und somit die Entstehung von Stars bewirken. Diese Talentunterschiede sind deshalb entscheidend, da auch der intensive Konsum der Titel eines weniger talentierten Musikers nur ein schlechtes Substitut für die Musik eines talentierten Künstlers ist. In vielen Fällen kann weder die Erklärung nach Rosen noch nach Adler als Ursache für die Entstehung von Stars ausgeschlossen werden. Das führt dazu, dass ungleich verteiltes Talent die


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von Adler beschriebenen Netzeffekte verstärken würde, da die Konzentration auf die Stars neben dem sozialen Nutzen und dem Aufbau von Konsumkapital auch durch höheres Talent und „bessere Musik“ zusätzlichen Nutzen stiften würde. Radio. Die Musik, die Menschen im Radio hören, kann einerseits als Produktprobe gesehen werden, die der Konsument nutzt, um die Qualität der Musik vor dem Kauf zu bewerten und so das Konsumrisiko zu reduzieren. Der Konsument kann sich also im Radio über neue Musik „informieren“ und dann die Titel kaufen, die ihm zusagen. Legt man die Annahme des Konsumkapitals zugrunde, würde er vor allem die Titel kaufen, die er im Radio gehört hat, weil er diese Titel im Radio kennen und schätzen gelernt hat – er hat Konsumkapital aufgebaut. Dieser Effekt führt dazu, dass beliebte Titel, die im Radio gespielt werden, durch Netzeffekte und den Aufbau von Konsumkapital verstärkt konsumiert werden, sodass das Radio als Verstärker der beschriebenen Netzeffekte dient (vgl. Beitrag von Mahlmann in diesem Buch). Charts. Das erste, auf das ein Kunde beim Gang in die CD-Abteilung eines Kaufhauses stößt, ist die Präsentation der Top 10 oder Top 50 auf einem separaten Tisch. Einer ähnlichen Strategie folgen Buchhändler, die an prominenter Stelle ein Regal oder Tisch mit den Büchern aus der aktuellen Bestsellerliste aufstellen. Diese Art der Präsentation von erfolgreichen CD oder Büchern reduziert das Konsumrisiko für die Kunden in doppelter Hinsicht. Zum einen weiß der Kunde, dass diese Produkte auch vielen anderen Kunden schon gefallen haben, was ein Indiz für gute Qualität sein kann. Zum anderen sinkt das Risiko der sozialen Fehlpositionierung, weil es sich bei Produkten aus den Charts um beliebte Produkte handelt, die bereits von vielen Menschen gekauft wurden. Daher zeigen die Charts den aktuellen Status der installierten Basis auf und können so den Kunden über die momentan vorherrschenden „Standards“ informieren, so dass dieser nur noch auf dem Bandwagon-Prozess aufsatteln muss (Clement, Litfin und Peters 2001). Damit sinkt die Wahrscheinlichkeit, auf das falsche Pferd zu setzen. Auch im Sinne der sozialen Interaktion ist es rational, auf Titel aus den Charts zurückzugreifen, da das die Wahrscheinlichkeit erhöht, passende Gesprächspartner über die Musik zu finden (Adler 1985). Diese theoretischen Überlegungen konnten bereits durch mehrere Veröffentlichungen gestützt werden, indem gezeigt wurde, dass Charts einen positiven Einfluss auf die Konsumentscheidung und den Absatz haben (Sorensen 2007; Salganik, Dodds und Watts 2006; Bradlow und Fader 2001). Für die Musiker ist es eminent wichtig, in die Charts zu kommen, denn dann wird ein sich selbst verstärkender Prozess initiiert: Die Bands, die in den Charts sind, sind nicht nur leichter im Handel erhältlich und werden exponiert im Handel ausgelegt, was zu Mehrkäufen führt (Farris, Olver und DeKluyver 1989). Vielmehr greifen die Radiostationen auf die Charts zurück, denn diese gelten als Gradmesser für den momentan vorherrschenden Musikgeschmack, so dass die

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Streuverluste für die Radiosender geringer sind, als wenn sie unbekannte Künstler spielen, die den Geschmack der Massen treffen können – es aber nicht müssen. Dadurch, dass im Radio oft Musik aus den Charts gespielt wird, werden die oben beschriebenen Wirkungen des Radios weiter verstärkt, sodass ein sich selbst tragender Prozess in Gang gesetzt wird. Nicht alle im Abschnitt 2 vorgestellten Netzeffekte sind beim Konsum von Musik von gleich hoher Relevanz. Die Konzentration der Konsumenten auf eine relativ geringe Zahl an Musikern kann vor allem mit dem Bandwagon-Effekt in Verbindung gebracht werden. Weniger stark ausgeprägt dürfte der PinguinEffekt auftreten, da allenfalls das soziale Risiko „excess inertia“ verursacht, im Falle von Musik aber weniger das wirtschaftliche Risiko. Ähnlich kann im Falle des Stranding-Effekts und des Lock-in-Effektes argumentiert werden. In beiden Situationen ist der Alternativenraum nur durch die soziale Positionierung beschränkt. Ein wirtschaftliches Risiko geht mit einer Diversifizierung oder Änderung des Musikgeschmackes nicht einher. Auch der Lock-in-Effekt wirkt sich im Musikmarkt nicht so gravierend aus wie im Markt für technische Gebrauchsgüter, in dem das unterlegene System vom Markt genommen wird. 3.3

Mode-Effekte

„Fashion is the process of adopting symbols primarily to provide the individual an identity relative to others“ (Reynolds 1968, S. 44). Diese Definition gilt auch für Musik. Daher unterliegt Musik Modeeffekten, die dynamische Prozesse mit Wirkung auf das Konsumentenverhalten initiieren und Netzeffekte begründen. Die Literatur unterscheidet in der Analyse zwischen individual- und gruppenspezifischen Adoptionsprozessen (Miller, McIntyre und Mantrala 1993). Auf der Basis der Modelle der individuellen Adoption wird angenommen, dass die individuelle Nachfrage nach einem bestimmten Gut eine Funktion der Gesamtnachfrage nach diesem Gut ist. Mit zunehmender Nachfrage nach dem neuen Album von U2 nimmt dann auch die individuelle Adoptionswahrscheinlichkeit zu. Diese Annahmen basieren auf dem Bandwagon-Effekt, bei dem vor allem Imitatoren zum Zuge kommen (Majumdar 1996). Allerdings gibt es auch den genau gegenteiligen Effekt – oftmals „Snob-Effekt“ genannt (Miller, McIntyre und Mantrala 1993), bei dem vor allem auf Individualität abgestellt wird und mit zunehmender Nachfrage nach U2 die individuelle Adoptionswahrscheinlichkeit sinkt. Dieser Snob-Effekt lässt sich sehr häufig im Kontext von Musik beobachten: So kommt es häufig dazu, dass z. B. Rap-Bands große Chart-Erfolge erzielen und so außerhalb ihres angestammten Fan-Bereichs hinaus bekannt werden. Damit eignet sich diese Band nicht mehr zur Abgrenzung einer sozialen Gruppe (Rap-Fans) von der allgemeinen Masse – und die Band verliert eventuell ihren Kult-Status innerhalb des zuvor adressierten Publikums. Aus diesem Grund ist bei einer Analyse der Netzeffekte im Musikbereich eine


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systematische Erfassung der Kunden-Heterogenität erforderlich, um diese segmentspezifischen Phänomene zu kontrollieren (van den Bulte 2002). Bei den gruppenspezifischen Adoptionsprozessen stehen so genannte Ansteckungsmodelle im Fokus, die ein Anstecken von Personen innerhalb eines sozialen Systems mit einem Virus untersuchen bzw. modellieren (Goldenberg, Libai und Muller 2001; Granovetter 1973). Dieser Ansteckungsprozess kann auch als Word-of-Mouth-Prozess interpretiert werden, in dem innerhalb eines sozialen Systems plötzlich eine Band in das Zentrum des Interesses rückt. Als wichtige Annahme liegt diesen Modellen zugrunde, dass bestimmte Personen eher in der Lage sind, Mitglieder der Gesellschaft anzustecken als andere, sei es, weil sie Meinungsführer sind oder über ein umfassendes soziales Netzwerk verfügen, das sowohl enge als auch lose Beziehungen aufweist. Dem gegenüber stehen andere Personen, die sich eher „am Rande des Netzes“ aufhalten und so kaum Relevanz bezüglich der Initiierung und Ausbreitung von Modeeffekten aufweisen. Diese Modelle lassen sich im Kontext von Musik sehr gut einsetzen, denn sie erlauben eine dynamische Betrachtung des Diffusionsprozesses innerhalb von Netzwerken (Garber et al. 2004). Konzeptionell lassen sich folgende Einflüsse auf das individuelle Verhalten bei Modegütern konstatieren (Miller, McIntyre und Mantrala 1993): Stärke vorheriger Präferenzen: Durch soziale Interaktionen können starke Symbole entstehen, die auch für die Musik gelten. So eignen sich bestimmte Bands oder Genres sehr gut, um eine Symbolhaftigkeit zu demonstrieren – z. B. eignet sich das Heavy-Metal-Genre gut, um das Symbol „Motorradfahrer“ zu transportieren. Da Symbole nur im sozialen Kontext einen Nutzen aufweisen und erlernt werden müssen, spielen auch hier Netzeffekte und Konsumkapital eine wichtige Rolle. Selektiver Einfluss: Individuen können durch bestimmte andere Elemente des sozialen Netzes in ihrem Musikgeschmack beeinflusst werden. Dieser Einfluss ist sehr heterogen. So lassen sich manche Personen nur durch unmittelbare Freunde modisch beeinflussen, andere hingegen sind da weniger selektiv. Der Einfluss kann ebenfalls durch Massenmedien initiiert werden, so dass durch Werbung oder Kritiker Individuen beeinflusst werden, die dann andere Personen anstecken (Garber et al. 2004). Gruppenzugehörigkeit, Konformität und Differenzierung: Bestimmte Gruppen haben eine sehr hohe Konformität, so dass eine vom Gruppenstandard abweichende Nutzung von Symbolen einen Gruppendruck erzeugt. Dieser Gruppendruck kann dazu führen, dass von den Gruppenmitgliedern erwartet wird, dass sie eine bestimmte Musik hören, da sich die Gruppe darüber von anderen Gruppen abgrenzen kann. Schwappt dieser Musikgeschmack jedoch auf andere Gruppen über (z. B. indem er ein Hit wird), so eignet sich diese Musik nicht mehr zur Abgrenzung und es wird früher oder später von einem anderen Symbol (Titel oder Genre) abgelöst werden.

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Wunsch nach dem „In-sein“: Obgleich dieser Wunsch zwischen den einzelnen Musikliebhabern sehr verschieden ausgeprägt sein kann, möchte man doch up-to-date sein und die aktuellen Hits kennen. Die Musik zu hören, die viele andere Menschen hören, erleichtert es einem, passende Gesprächspartner zu finden und auch auf einer Party etwas zum Gespräch über aktuelle Musik beitragen zu können (Adler 1985; Sorensen 2007). 4

Fazit

Die Ausführungen verdeutlichen, dass im Musikgeschäft unterschiedliche Arten von Netzeffekten vorliegen. So entstehen Netzeffekte zum einem bei der Distribution von Musik, da Musik vor allem im digitalen Markt über teilweise inkompatible Systeme vertrieben wird. Zum anderen entstehen Netzeffekte beim Konsum von Musik. Sie lassen sich durch die hedonischen Eigenschaften von Musik und der hohen Symbolhaftigkeit des Konsums begründen. Darüber hinaus orientieren sich Kunden an der Nachfrage anderer Kunden, um zu gewährleisten, dass ihr Musikkonsum im Rahmen sozialer Interaktion stattfinden kann. Dieses Nachfrageverhalten erzeugt Netzeffekte. Diese Netzeffekte werden aber zudem durch Modeeffekte getrieben, sodass die die klassischen Modelle der Netzwerkökonomie nur begrenzt aussagefähig sind. Für das Management lässt sich damit ableiten, dass die konsequente Nutzung dieser Netzeffekte hochrelevant ist. Schafft es der Manager, die von ihm betreute Band in die Charts zu bringen, so können die dann nahezu automatisierten Prozesse der Nachfrage schnell zum Erfolg führen. Ein schnelles Nachlegen eines weiteren Albums kann dann dazu führen, dass der geschaffene Bekanntheitsgrad genutzt wird, um sich zu etablieren. Wie wichtig dies ist, zeigt das Beispiel von Natalie Imbruglia, die es nach ihrem Hit „Torn“ 1998 verpasste, auf der Erfolgswelle mit zu schwimmen und schnell nachzulegen. So bedurfte es 2001 einer erneuten, teuren Werbekampagne, um das zweite Album in die Charts zu bringen. Die starken Carry-Over-Efffekte, die auf Netzeffekten basieren, wurden so vergeben. Literatur Adler, M. (1985): Stardom and Talent, in: American Economic Review, 75 (1), S. 208-212. Batra, R.; Ahtola, O.T. (1990): Measuring the Hedonic and Utalitarian Sources of Consumer Attitudes, in: Marketing Letters, 2 (2), S. 159-170. Becker, J.U.; Clement, M. (2008): Die Predator-Strategie, Working Paper an der Universität Hamburg. Bradlow, E.T.; Fader, P.S. (2001): A Bayesian Lifetime Model for the "Hot 100" Billboard Songs, in: Journal of the American Statistical Association, 96 (454), S. 369-381. Clement, M. (2004): Erfolgsfaktoren von Spielfilmen im Kino - Eine Übersicht der empirischen betriebswirtschaftlichen Literatur, in: Medien & Kommunikationswissenschaft, 52 (2), S. 250271.


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Copyrights und Lizenzmanagement Stefan Ventroni

1

Auswirkungen der digitalen Technologie und Vernetzung auf die Ökonomie der Musikindustrie

Als zu Beginn der achtziger Jahre die erfolgreiche Einführung der CD den Tonträgermarkt revolutionierte und der Musikindustrie zu ungeahnten wirtschaftlichen Höhenflügen verhalf, konnte niemand vorhersehen, dass der Segen der digitalen Revolution schon bald den Fluch der dadurch erst ermöglichten unkontrollierten Verbreitung der Musik im Internet nach sich ziehen würde. Auf die durch nicht-kommerzielle bzw. illegale Musiktauschbörsen verursachten massiven Umsatzrückgänge reagierte die phonographische Industrie verhältnismäßig spät mit dem Aufbau gemeinsamer Musik-Download-Plattformen sowie der Lizenzierung ihres Repertoires an legale Musik-Plattformen Dritter. Dass solche Plattformen den Musikvertrieb und damit die Ökonomie der Musikindustrie langfristig revolutionieren werden (wenn sie beides nicht längst revolutioniert haben), machen erfolgreiche Downloadshops wie – allen voran – der iTunes-Musicstore von Apple eindrucksvoll deutlich. Digitale Technologie und Vernetzung haben aber nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die rechtlichen Rahmenbedingungen der Musikindustrie nachhaltig verändert. Die Gesetzgebung reagierte auf die digitale Herausforderung z. B. mit der Schaffung eines speziell auf die Internetauswertung zugeschnittenen exklusiven Rechts der „öffentlichen Zugänglichmachung“ für Urheber und Leistungsschutzberechtigte, indem sie 2003 den § 19a neu in das Urhebergesetz (UrhG) einführte, sowie mit der Einführung von Bestimmungen, die die Umgehung von technischen Maßnahmen zum Schutz von urheberrechtlich geschützten Inhalten verbieten (vgl. § 95 a-d UrhG). Beides – durchsetzbare Schutzrechte und technische Schutzmaßnahmen, die ihrerseits gesetzlich vor Umgehungen geschützt sind – sind unabdingbare Voraussetzung der für die Rechteinhaber erst durch legale Musik-Plattformen ermöglichten wirtschaftlichen Wertschöpfung bei der Musikauswertung im Internet. Wer sich – wie z. B. Apple – als neuer Player im revolutionierten Musikgeschäft positionieren oder wer sich dort weiter behaupten will, muss die rechtlichen Grundlagen und die Rahmenbedingungen (Abschnitt 2) kennen, die die Musikwirtschaft aktuell bestimmen. Er muss ferner wissen, welche Rechteinhaber den Markt gegenwärtig kontrollieren und welche vertraglichen Beziehungen zwischen diesen bestehen (Abschnitt 3). Nur so können Geschäftsmodelle durch den Abschluss der richtigen Verträge mit den richtigen Partnern (d. h. den zu-

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Stefan Ventroni

ständigen Rechteinhabern) erfolgreich umgesetzt werden. Wie wichtig die Kenntnis der rechtlichen Grundlagen und Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Agieren im Musikgeschäft ist, mussten in jüngster Vergangenheit z. B. zahlreiche Klingeltonanbieter schmerzlich erfahren: Sie gingen davon aus, dass für ihre Aktivitäten in musikrechtlicher Hinsicht ein Lizenzerwerb von der GEMA genügt. Dabei hatten sie übersehen, dass die Musikverleger die Klingeltonauswertung ihres Repertoires vom Erwerb einer weiteren Zustimmung abhängig machen und solche Klingeltonangebote gerichtlich angreifen, bei denen diese Zustimmung nicht eingeholt wurde (Abschnitt 4). 2

Grundlagen des Musikurheberrechts

2.1

Nationales Urheberrecht (das deutsche Urhebergesetz)

2.1.1

Das Urheberrecht

Das deutsche Urhebergesetz (UrhG) schützt Werke der Literatur, Wissenschaft und Kunst (§ 1 UrhG). Zu diesen Werken zählen ausdrücklich auch die der Musik (§ 2 Abs. 1 Nr. 2 UrhG), soweit sie persönliche geistige Schöpfungen sind (§ 2 Abs. 2 UrhG). Der rechtliche Schutz erfolgt dadurch, dass das Gesetz dem Urheber umfassende Verbotsrechte in Form von so genannten Verwertungsrechten (§ 15 ff. UrhG) zuweist. Zu den wichtigsten Verwertungsrechten gehören im Musikbereich das u. a. bei der Herstellung von physischen Tonträgern und der Verteilung derselben im Markt betroffene (körperliche) Vervielfältigungs- (§ 16 UrhG) und Verbreitungsrecht (§ 17 UrhG) – gemeinsam häufig auch „mechanisches Recht“ genannt – sowie das bei den unkörperlichen Auswertungsformen relevante Recht der öffentlichen Wiedergabe. Im Bereich der unkörperlichen Musiknutzung sind für die Musikwirtschaft folgende (zum Recht der öffentlichen Wiedergabe) zählenden Verwertungsrechte von Bedeutung: das z. B. bei Konzerten betroffene „Aufführungsrecht“ (§ 19 UrhG), das insbesondere bei der Musiknutzung im Internet relevante „Recht der öffentlichen Zugänglichmachung“ (§ 19 a UrhG), das bei Radio- und Fernsehübertragungen von Musik relevante „Senderecht“ (§ 20 UrhG), das z. B. beim Abspielen von CDs in Gaststätten relevante „Recht der Wiedergabe durch Bild- und Tonträger“ (§ 21 UrhG) und das z. B. bei in Gaststätten laufenden Fernseh- und Radiogeräten relevante „Recht der Wiedergabe von Funksendungen und von öffentlicher Zugänglichmachung“ (§ 22 UrhG).

Copyrights und Lizenzmanagement

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Die dem Urheber zustehenden Verwertungsrechte versetzen diesen in die Lage, anderen die Auswertung seines Werkes entweder zu verbieten (§ 97 UrhG) oder von seiner Zustimmung, d. h. einer entsprechenden Lizenz (ein Nutzungsrecht) abhängig zu machen, die in der Regel gegen eine Vergütung (Lizenzentgelt) erteilt wird. Der Urheber kann die Lizenz (das Nutzungsrecht) auf die jeweilige Auswertungssituation zuschneiden und aufspalten. So kann er das/die dem Lizenznehmer eingeräumte(n) Nutzungsrecht(e) insbesondere zeitlich (z. B. nur für 1 Jahr), örtlich (z. B. nur für Deutschland) oder inhaltlich (z. B. nur zur Herstellung und Verbreitung von CDs) beschränken. Der Urheber kann bei der Lizenzvergabe ferner bestimmen, ob der Lizenznehmer zur ausschließlichen (exklusiven) oder nicht-ausschließlichen (nicht-exklusiven) Auswertung des Werks berechtigt sein soll (§ 31 Abs. 1, S. 1 UrhG). Bei der exklusiven Lizenz kann der Lizenznehmer dem Urheber und jedem Dritten jedwede Auswertung in dem von seiner Lizenz abgedeckten Bereich verbieten (§ 31 Abs. 3 UrhG). Bei der nichtexklusiven Lizenz behält sich der Urheber hingegen die eigene Auswertung des Werks und die Vergabe entsprechender weiterer Lizenzen an Dritte vor (§ 31 Abs. 2 UrhG). Für bestimmte Fälle sieht das UrhG gesetzliche Ausnahmen für das Verbotsrecht des Urhebers mit der Folge vor, dass er die von der Ausnahmeregelung erfassten Nutzungen nicht verbieten darf. Für den Musikbereich ist insoweit die gesetzliche Ausnahme des (nach § 53 UrhG erlaubten) privaten Kopierens von Werken von besonderer Bedeutung, auf die sich häufig die Teilnehmer von nicht-kommerziellen Musiktauschbörsen auf Peer-to-Peer Basis berufen. § 53 UrhG erlaubt (per Gesetz, d. h. ohne Zustimmung der Rechteinhabers) die Vervielfältigung von Werken „zum privaten Gebrauch“, sofern sie „weder unmittelbar noch mittelbar Erwerbszwecken dient“. Voraussetzung für die Zulässigkeit der Privatkopie ist nach dem Gesetz ferner, dass beim Kopieren nicht „eine offensichtlich rechtswidrig hergestellte Vorlage verwendet wird“. Wer also Musik von einer offensichtlich illegalen Plattform herunterlädt, kann sich nicht auf die private Vervielfältigungsfreiheit berufen. Ebenso wenig kann aus der privaten Vervielfältigungsfreiheit das Recht abgeleitet werden, Privatkopien eines Musiktitels in Tauschbörsen zum Download anzubieten. 2.1.2

Das Leistungsschutzrecht

Das UrhG schützt aber nicht nur Werke (d. h. persönliche geistige Schöpfungen), sondern auch bestimmte damit zusammenhängende (verwandte) Leistungen. Der Schutz dieser verwandten Leistungen erfolgt durch die gesetzliche Gewährung von so genannten (mit den Urheberrechten verwandten) Leistungsschutzrechten, für die die meisten für das Urheberrecht geltenden gesetzlichen Bestimmungen entsprechend gelten. Leistungsschutzrechtlich geschützt sind

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Stefan Ventroni

insoweit die folgenden auf Werke bezogenen und der Vermittlung der Werke an die Öffentlichkeit dienenden Leistungen: Die künstlerischen Leistungen ausübender Künstler (z. B. Sänger und Instrumentalmusiker), § 73 ff. UrhG. Die unternehmerischen Leistungen auf organisatorischem Gebiet, die von o Veranstaltern (§ 81 UrhG), o Tonträgerherstellern (§§ 85 ff. UrhG), o Sendeunternehmen (§ 87 UrhG), o Filmherstellern (§§ 94 ff. UrhG) und o Datenbankherstellern (§ 87 b UrhG) erbracht werden. Auf der Grundlage seines in den §§ 73 ff. UrhG verankerten Leistungsschutzrechtes kann z. B. ein Sänger Dritten u. a. verbieten (oder durch Erteilung einer Lizenz erlauben), dass seine Darbietung auf einen Bild- oder Tonträger aufgenommen und dass dieser vervielfältigt und verbreitet wird (§ 77 Abs. 1 und 2 UrhG). Ebenso hat etwa auch ein Tonträgerhersteller – also der Inhaber des Unternehmens, das auf eigene Rechnung und im eigenen Namen sämtliche für die Produktion erforderlichen Verträge abschließt und die organisatorische Gesamtverantwortung sowie das wirtschaftliche Risiko der Produktion trägt, je nach Sachlage eine Plattenfirma oder ein Musikproduzent – u. a. das ausschließliche Recht, den Tonträger zu vervielfältigen und zu verbreiten und kann auf dieser Basis gewinnbringend Tonträger verkaufen und entsprechende Lizenzen vergeben. 2.2

Internationales Urheberrecht

Da Musik bekanntlich „keine Grenzen kennt“, kommt der Frage, wie ausländische Musikrechtinhaber in Deutschland und inländische Musikrechteinhaber im Ausland urheberrechtlich geschützt sind, besondere Bedeutung zu. Die Anwendbarkeit des UrhG auf ausländische Staatsangehörige ist in den „fremdenrechtlichen Bestimmungen“ der §§ 120 ff. UrhG geregelt. Da selbst eine grobe Übersicht über diese Regelungen und das internationale Urheberrecht den Rahmen dieses Beitrages sprengen würde, soll hier der Hinweis auf diese Regelungen sowie die einschlägigen internationalen Abkommen genügen: Insoweit sei insbesondere auf die Revidierte Berner Übereinkunft (RBÜ) und das Welturheberrechtsabkommen (WUA) hingewiesen. Dabei handelt es sich um Konventionssysteme, die den ihnen angehörigen Staaten gegenseitig „Inländerbehandlung“ gewähren. Da es nur wenige Staaten gibt, die diesem Abkommen nicht angehören, kann von einer weltweiten Durchsetzung der Inländerbehandlung im Urheberbereich gesprochen werden. Zu nennen sind schließlich noch folgende internationale Abkommen: das den internationalen Urheberrechtsschutz vervollständigende so genannte TRIPS-Übereinkommen,


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das ROM-Abkommen (betreffend den Schutz der ausübenden Künstler, Tonträgerhersteller und Sendeunternehmen), das Genfer Tonträger-Abkommen (betreffend den Schutz der Tonträgerhersteller gegen die unerlaubte Vervielfältigung ihrer Tonträger), das WIPO Copyright Treaty (WCT), das gegenüber der RBÜ Erweiterungen in Bezug auf das digitale Zeitalter enthält und der WIPO-Vertrag über Darbietungen und Tonträger (WPPT).

3

Die „Player“ in der Musikindustrie und ihre vertraglichen Beziehungen zueinander

Die wesentlichen „Player“ der Musikindustrie lassen sich in drei Kategorien zusammenfassen: Musikrechteinhaber: o Urheber = Autoren (Komponisten und Textdichter) (lassen sich bei der Rechtevergabe meist durch die GEMA repräsentieren) o Leistungsschutzberechtigte = Tonträgerhersteller, Musikproduzenten und Künstler Verwertungsgesellschaften: o GEMA o GVL Musikverwerter, z. B.: o Tonträgerhersteller (z. T. organisiert in folgenden Verbänden: Verband Unabhängiger Tonträgerhersteller [VUT] und International Federation of the Phonographic Industry [IFPI]) o Musik-Download-Plattformen o Konzertveranstalter o Kinos o Radio- und Fersehsender o Videohersteller Eine gewisse Sonderrolle nehmen die (z. T. im Deutschen Musikverleger Verband – DMV – organisierten) Musikverleger ein, die nicht originäre Rechteinhaber sind, sondern ihre Rechte vertraglich von den Urhebern ableiten und diese zur Auswertung an Dritte einräumen. Insoweit stehen sie – auch wenn sie, ebenso wie die Autoren, der GEMA angehören – eher den Verwertern nahe. 3.1

Die Musikrechteinhaber

3.1.1

Autoren

In einer CD mit Musikaufnahmen (oder einer entsprechenden Datei) sind unterschiedliche Musikrechte verkörpert: Ausgangspunkt und Grundlage einer jeden

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Stefan Ventroni

Musikaufnahme ist das von einem Autor geschaffene (d. h. komponierte und/oder getextete) und urheberrechtlich geschützte Musikwerk. Die meisten Autoren lassen die Rechte an ihren Musikwerken exklusiv von der Verwertungsgesellschaft GEMA „verwalten“ und schließen dazu so genannte Wahrnehmungsverträge (bei der GEMA heißen diese „Berechtigungsverträge“) ab (vgl. dazu 3.2). Manche Autoren lassen ihre Musikwerke daneben auch von einem Musikverleger (vgl. dazu 3.4) betreuen und schließen zu diesem Zweck Musikverlagsverträge ab. 3.1.2

Künstler

Das von einem Autor geschaffene Musikwerk wird im Rahmen einer Musikaufnahme von Künstlern (die in manchen Fällen gleichzeitig die Autoren sind), etwa Sängern und/oder Musikern, interpretiert bzw. dargeboten. Diese Darbietungen der Künstler sind – wie oben erwähnt – eigenständig durch ein Leistungsschutzrecht geschützt. Wer als Plattenfirma oder Musikproduzent die Darbietungen auf einen Tonträger aufnehmen und diese – z. B. durch Vervielfältigung und Verbreitung – auswerten will, muss dazu deshalb nicht nur die Rechte der Autoren der den Darbietungen zugrunde liegenden Musikwerke (diese werden regelmäßig nicht von den Autoren selbst, sondern von der GEMA erteilt, vgl. 3.2), sondern auch die Rechte der Künstler an ihren Darbietungen einholen. Die Rechte der Künstler werden von Plattenfirmen oder Musikproduzenten im Rahmen so genannter Künstler(exklusiv)verträge erworben. Ein Künstlerexklusivvertrag enthält im Wesentlichen folgende Regelungen: Verpflichtung des Künstlers, für einen bestimmten Zeitraum (z. B. 3 Jahre plus Option auf Verlängerung um weitere 2 Jahre = Vertragslaufzeit) für die Herstellung von Tonaufnahmen zur Verfügung zu stehen; Verpflichtung, in diesem Zeitraum mit keinem Dritten Tonaufnahmen herzustellen (sog. persönliche Exklusivität); Verpflichtung, die im Rahmen der Zusammenarbeit aufgenommenen Titel auch nach Vertragsende für eine bestimmte Zeit nicht noch einmal mit Dritten aufzunehmen (sog. Titelexklusivität); Übertragung der Leistungsschutzrechte auf die Plattenfirma bzw. den Musikproduzent; prozentuale Beteiligung des Künstlers an den Auswertungserlösen, sowie eine Anzahl weiterer Verpflichtungen (Gilbert und Scheuermann 2003). Die Rechte der Autoren werden regelmäßig nicht von den Autoren selbst, sondern von der GEMA erteilt (vgl. dazu 4.2). 3.1.3

Musikproduzenten

Musikaufnahmen werden regelmäßig von Musikproduzenten hergestellt, die entweder in eigener wirtschaftlicher Verantwortung oder aber im Rahmen eines Produzentenvertrages im Auftrag einer Plattenfirma (oder sonstiger Dritter)


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agieren. Der Produzentenvertrag verpflichtet den Produzenten zur Herstellung einer bestimmten Anzahl von Tonaufnahmen mit einem bestimmten von der Plattenfirma verpflichteten und zu diesem Zweck „bereitgestellten“ Künstler. Er enthält – wie der Künstlervertrag – insbesondere die Übertragung etwaig beim Produzenten entstandener Rechte auf die Plattenfirma sowie eine Vergütungsregelung (Gilbert und Scheuermann 2003). Derjenige, der die wirtschaftliche Verantwortung und damit das entsprechende Risiko trägt, erwirbt an der Tonaufnahme das Leistungsschutzrecht des Tonträgerherstellers (§ 85 UrhG). Das kann die Plattenfirma sein, wenn sie einen Musikproduzenten mit der Herstellung beauftragt und ihm durch Zahlung einer entsprechenden Vergütung das wirtschaftliche Risiko der Produktion abnimmt. Stellt der Produzent die Musikaufnahme in eigener wirtschaftlicher Verantwortung her, erwirbt er das Leistungsschutzrecht an der Aufnahme selbst und lizenziert dieses im Rahmen eines Bandübernahmevertrages an die Plattenfirma (oder an einen sonstigen Verwerter). Der Bandübernahmevertrag hat die Anlieferung von fertigen Tonaufnahmen zum Gegenstand, die vom Produzenten in eigener wirtschaftlicher Verantwortung hergestellt wurden (Gilbert und Scheuermann 2003). In diesem Fall hat er regelmäßig auch einen Künstlerexklusivvertrag mit dem/den darbietenden Künstler(n) geschlossen und überträgt auch die in diesem Vertrag erworbenen Rechte im Rahmen des Bandübernahmevertrages an die Plattenfirma weiter. Im Gegenzug wird der Produzent von der Plattenfirma prozentual an den Auswertungserlösen aus den Tonaufnahmen beteiligt. 3.1.4

Plattenfirmen

Die Plattenfirma wertet die Tonaufnahmen und die darin verkörperten Musikwerke u. a. durch die Vervielfältigung und Verbreitung von Tonträgern aus. Die dazu erforderlichen Leistungsschutzrechte des Tonträgerherstellers hat sie entweder originär dadurch erworben, dass sie das wirtschaftliche Risiko der Produktion trägt und diese von einem Auftragsproduzenten ausführen lässt und hierfür den von ihr vertraglich gebundenen Künstler „bereitstellt“ oder – falls sie keinen Produktionsauftrag erteilt hat – im Rahmen eines Bandübernahmevertrages erworben. Im ersten Fall (Auftragsproduktionsvertrag) muss die Plattenfirma durch Abschluss eines Künstlervertrages dafür sorgen, dass der Künstler für die Aufnahmen mit dem Produzenten bereitsteht und seine Rechte an den Darbietungen an die Plattenfirma überträgt. Im zweiten Fall lässt sich die Plattenfirma die Künstlerrechte vom Musikproduzenten im Rahmen des Bandübernahmevertrages miteinräumen. Der Musikproduzent muss in diesem Fall seinerseits dafür sorgen, dass er die Rechte an den Darbietungen des Künstlers im Rahmen eines Künstlerexklusivvertrages mit dem Künstler erwirbt.

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Stefan Ventroni

Zur Auswertung der von dem Musikproduzenten gelieferten Aufnahmen muss die Plattenfirma zusätzlich im Hinblick auf die in den Aufnahmen verkörperten Musikwerke die erforderlichen Rechte von der GEMA erwerben. 3.2

Verwertungsgesellschaften

3.2.1

GEMA

Bei der massenhaften Musiknutzung (z. B. weltweiter Einsatz von Musik im Radio) können Musikkurheber und ihre Musikverlage (die so genannten „Berechtigten“) nicht mit jedem einzelnen Musiknutzer (z. B. jeder einzelnen weltweit existierenden Radiostation) Verträge abschließen, und auch nicht die Auswertung kontrollieren und Vergütungen einziehen. Musikurheber und Musikverleger beauftragen deshalb die GEMA mit diesen Aufgaben und übertragen ihr im Rahmen des so genannten Berechtigungsvertrages (www.gema.de) an ihren Werken praktisch sämtliche Nutzungsrechte auf exklusiver Basis zur treuhänderischen Verwaltung und Vergabe an interessierte Verwerter. Die GEMA fungiert insoweit im Bereich massenhafter Musiknutzungen als zentrale Anlaufstelle für Musikauswerter, was für die Berechtigten und die Verwerter gleichermaßen zu einer erheblichen Erleichterung des Lizenzgeschäftes führt, ja dieses überhaupt erst ermöglicht. Man spricht insoweit von „kollektiver Rechtewahrnehmung“. Diese bildet das Gegenstück zu der so genannten „individuellen Rechtewahrnehmung“, bei der ein Rechteinhaber (z. B. ein Komponist) die Rechte selbst, d. h. individuell vergibt. Im Rahmen ihres Treuhandauftrags vergibt die GEMA an anfragende Musikverwerter entsprechende Nutzungsrechte auf der Grundlage der von ihr aufgestellten und für alle Musikwerke einheitlich geltenden Tarife. Die Erteilung der Lizenz erfolgt durch Abschluss von Einzelverträgen (mit einzelnen Verwertern), Pauschalverträgen (mit Radio- und Fernsehsendern) und Gesamtverträgen (mit Nutzervereinigungen). Die GEMA übernimmt das Inkasso der von den Musikverwertern zu zahlenden Urheberrechtsvergütungen (Tantiemen) und verteilt sie entsprechend dem sog. Verteilungsplan (vgl. dazu 3.4) an ihre berechtigten Mitglieder (Komponisten, Textdichter, Verlage). Aufgrund der vollständigen (exklusiven) Übertragung ihrer Nutzungsrechte auf die GEMA, die sich auch auf alle künftig entstehenden Werke bezieht, ist den Berechtigten die individuelle Lizenzierung einzelner Rechte an einzelne Verwerter normalerweise nicht möglich. Ausnahmen – und insoweit Fälle der „individuellen Rechtewahrnehmung“ – sind das Synchronisationsrecht, sowie die Einwilligung in Entstellungen und Bearbeitungen von Musikwerken, also urheberpersönlichkeitsrechtlich relevante Nutzungen, für die die GEMA grund-


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sätzlich nicht zuständig ist. Die entsprechenden Rechte/Einwilligungen werden vom Autor bzw. seinem Musikverlag selbst (individuell) erteilt. Die GEMA ist als Verwertungsgesellschaft nach dem Urheberrechtswahrnehmungsgesetz (UrhWG) gesetzlich zur Lizenzierung verpflichtet (sog. Abschlusszwang, vgl. 11 UrhWG). Sie kann einem Verwerter also die Lizenzerteilung nicht verweigern. Bei Abschluss von Gesamtverträgen gewährt die GEMA einen Nachlass von 20% auf die tarifmäßige Vergütung. Für den Fall, dass ein Verwerter den von der GEMA für eine bestimmte Nutzung aufgestellten Tarif für unangemessen hoch hält, gelten die entsprechenden Rechte als eingeräumt, wenn der Verwerter den von der GEMA beanspruchten Tarif unter Vorbehalt zahlt oder den unstreitigen Teil bezahlt und den streitigen hinterlegt (§ 11 Abs. 2 UrhWG). Parallel dazu können Verwerter die von der GEMA veröffentlichten Tarife bei einer am deutschen Patentamt in München ansässigen Schiedsstelle auf ihre Angemessenheit überprüfen lassen. Aufgrund von so genannten Gegenseitigkeitsverträgen (vgl. dazu auch unten 3.2.3) mit allen weltweit existierenden Musikverwertungsgesellschaften einerseits sowie auf der Grundlage von Verträgen mit den deutschen Subverlegern ausländischer Originalverlage andererseits, nimmt die GEMA (jedenfalls für das deutsche Territorium) faktisch die Rechte für das gesamte Weltrepertoire wahr. Die Rechte für angloamerikanisches Repertoire können deshalb von der GEMA ebenso erworben werden, wie die Rechte an deutschen Musikwerken. Im Bereich der Online-Auswertung von Musikwerken gilt dieser Grundsatz jedoch nicht mehr uneingeschränkt, weil einige Verleger, allen voran die EMIPublishing, der GEMA und anderen europäischen Musikverwertungsgesellschaften die Online-Rechte für ihr angloamerikanisches Repertoire entzogen haben (vgl. dazu 3.2.3) 3.2.2

GVL

Künstler haben nur im Bereich der Erstverwertung ihrer Darbietungen absolute (exklusive) Rechte. Sie können also nur verbieten, dass ihre Darbietungen live gesendet oder dass davon Tonaufnahmen gefertigt und diese vervielfältigt und verbreitet werden. Handelt es sich aber um erlaubterweise auf Bild- oder Tonträger aufgenommene Darbietungen, die erschienen oder erlaubterweise öffentlich zugänglich gemacht worden sind, kann weder der Künstler noch der Tonträgerhersteller die Sendung verbieten. Der Künstler und der Tonträgerhersteller haben in diesen Fällen der Zweitverwertung lediglich einen Anspruch auf angemessene Vergütung (§§ 76 Abs.2, 77, 86), für deren Aushandlung, Festlegung und Inkasso die GVL zuständig ist. So schließt die GVL insbesondere Sendeverträge mit den öffentlich-rechtlichen Hörfunk- und Fernsehanstalten sowie den Verbänden der privaten Sender und kassiert in deren Rahmen Pauschalvergütungen für die Tonträgersendung.

68 3.2.3

Stefan Ventroni

CELAS

Ob die Ende 2006 neu gegründete CELAS eine Verwertungsgesellschaft im Sinne des UrhWG ist oder nicht, ist umstritten. Hintergrund der Gründung des Unternehmens ist folgender: In ihrer „Empfehlung für die länderübergreifende kollektive Wahrnehmung von Urheberrechten und verwandten Schutzrechten, die für legale OnlineMusikdienste benötigt werden“ vom 18.10.2005 (nachfolgend „KommissionsEmpfehlung“) forderte die EU-Kommission für den Online-Bereich eine Abkehr von dem seit Jahrzehnten mit Erfolg praktizierten System der Gegenseitigkeitsverträge, das jeder Verwertungsgesellschaft in ihrem Territorium die Wahrnehmung des Repertoires aller anderen Verwertungsgesellschaften und damit die Möglichkeit zur Vergabe von Lizenzen am „Weltrepertoire“ ermöglicht. Stattdessen regt die EU-Kommission an, dass künftig jeder Rechteinhaber in Europa eine Verwertungsgesellschaft seiner Wahl mit der europaweiten Wahrnehmung seiner Online-Rechte beauftragen können soll (so genannte „Option 3“ der Kommissionsempfehlung). Es erscheint allerdings mehr als fraglich, ob die mit der Kommissions-Empfehlung beabsichtigte Erleichterung der länderübergreifenden Lizenzierung von Online-Rechten tatsächlich durch eine Aufgabe des bewährten Systems der Gegenseitigkeitsverträge erreicht werden kann. Vielmehr birgt die Option 3 die Gefahr einer Zersplitterung von Rechten und Repertoires, die dazu führt, dass Musiknutzer zwar europaweite Lizenzen erwerben können, dies jedoch nur in Bezug auf Repertoire-Segmente, die von unterschiedlichen Rechteinhabern vergeben werden und die vom Musiknutzer jeweils erst ermittelt werden müssen. Für jedes Musikwerk, das genutzt werden soll, müsste nach diesem Modell zunächst ermittelt werden, welcher Rechteinhaber die betreffenden Online-Rechte vergibt. Die auf dem System der Gegenseitigkeitsverträge beruhende Möglichkeit einer Pauschallizenz (blanket license) für das Weltrepertoire aus einer Hand wäre damit nicht mehr möglich. Die Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ des Deutschen Bundestages hat der Bundesregierung in ihrem Schlussbericht vom 11.12.2007 angesichts der von ihr ebenfalls befürchteten negativen Auswirkungen der „Option 3“ empfohlen, sich auf europäischer Ebene dafür einzusetzen, das die Kommissions-Empfehlung nicht weiterverfolgt wird. Der Bundesrat hat sich dieser kritischen Beurteilung durch Beschluss vom 14.03.2008 angeschlossen. Angeregt durch die Kommissions-Empfehlung versuchen einige Musikverlage, das von ihnen verlegte Repertoire an angloamerikanischen Musikwerken durch die Kündigung von Subverlagsverträgen aus der kollektiven Rechtewahrnehmung der Verwertungsgesellschaften „herauszulösen“, um die OnlineRechte neu zu vergeben. Der erste Musikverlag, der diesen Weg beschritten hat, ist der Major-Musikverlag EMI Publishing (nachfolgend „EMI“), der 2006 eine


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Ausschreibung zur Wahrnehmung der Online-Rechte an den von ihm verlegten angloamerikanischen Musikwerken initiierte. Den Zuschlag erhielt die CELAS, eine von den Verwertungsgesellschaften GEMA und MCPS/PRS gegründete und in München bei der GEMA ansässige GmbH. Die CELAS will nach eigener Aussage die Online-Rechte an ihren angloamerikanischen Musikwerken in aufgespalteter Form wie folgt vergeben:

Die CELAS ist – infolge einer entsprechenden Rechteeinräumung durch die EMI an CELAS – Inhaberin der exklusiven Vervielfältigungsrechte (auch „mechanische Rechte“ genannt) an den angloamerikanischen EMIWerken. Insoweit soll die CELAS die mechanischen Rechte im OnlineBereich als exklusive Lizenznehmerin der EMI im eigenen Namen und auf eigene Rechnung vergeben.

Das Recht der öffentlichen Zugänglichmachung (auch „Aufführungsrecht“ genannt) vergibt die CELAS allerdings nicht im eigenen Namen sondern als rechtsgeschäftlicher Vertreter der GEMA und PRS.

Diese eigenartige und auf angloamerikanisches Repertoire beschränkte Konstruktion, die für kontinentaleuropäisches Repertoire so grundsätzlich nicht möglich wäre, erklärt sich vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Urheberrechtsordnungen, die für die Wahrnehmung angloamerikanischer Musikwerke einerseits und kontinentaleuropäische Musikwerke anderserseits gelten. 3.3

Verwerter

Verwerter nutzen die Musik. In Betracht kommen dabei körperliche Nutzungsformen, wie etwa die Vervielfältigung und Verbreitung von CDs durch Plattenfirmen oder die Vervielfältigung und Verbreitung von Musik enthaltenden audiovisuellen Programmen auf DVDs durch Videohersteller. Als Inhaber von Leistungsschutzrechten und Nutzer von Musikwerken haben die Plattenfirmen also eine Doppelrolle als Rechteinhaber und Verwerter. Unkörperliche Nutzungsformen, die das Gesetz unter den Begriff der „öffentlichen Wiedergabe“ zusammenfasst, sind etwa die Sendung von Musik, öffentliche Aufführung von Konzerten oder das Streamen von Musik im Internet. Die jeweiligen Verwerter (z. B. Fernsehsender, Konzertveranstalter, Betreiber von Musik-DownloadPlattformen) müssen auch hier die für die jeweilige Verwertung erforderlichen Rechte erwerben. Soweit im Rahmen der Verwertung lediglich die Musikwerke als solche genutzt werden (etwa bei der konzertmäßigen Aufführung durch eine Liveband), genügt der Rechteerwerb von der GEMA nach dem jeweils einschlägigen Tarif. Wird bei der Verwertung auch eine vorbestehende Musikaufnahme genutzt (z. B. Downloadvertrieb von Musikaufnahmen im Internet), müssen – zusätzlich zu den GEMA-Rechten – entsprechende Leistungsschutz-

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Stefan Ventroni

rechte (der Tonträgerhersteller und Künstler) von den jeweiligen Rechteinhabern erworben werden. Bei veröffentlichten Tonträgern ist dies in der Regel die Plattenfirma, die alle erforderlichen Leistungsschutzrechte (also auch die der Künstler und Musikproduzenten) bei sich bündelt. Soweit es sich bei der Nutzung um eine Sendung erschienener Tonträger handelt, genügt (neben dem Rechterwerb von der GEMA) jedoch die Entrichtung der für die Leistungsschutzrechte vorgesehenen Vergütung an die GVL. Ein Rechteerwerb von der Plattenfirma ist in diesem Fall nicht erforderlich. Dies hat den Vorteil, dass die Nutzung in diesem Fall durch einen festgelegten Tarif erfolgen kann und dass die Plattenfirma insoweit die Nutzung weder untersagen noch für die Nutzung ihre eigenen Tarifvorstellungen durchsetzen kann. Soweit ein Musikverwerter Musik im audiovisuellen Kontext, etwa durch Verbindung mit Filmbildern, nutzen will, kann außerdem der Erwerb so genannter „Synchronisationsrechte“ erforderlich sein, die bei verlegten Musikwerken regelmäßig von Musikverlagen (nicht: von der GEMA) vergeben werden (vgl. dazu 4.1.1). Wird ein Musikwerk im Rahmen einer Nutzung bearbeitet (z. B. verkürzt oder mit einem anderen Text unterlegt), muss der Verwerter zusätzlich zu den Auswertungsrechten von der GEMA vorab die Einwilligung in die Bearbeitung des Musikwerkes einholen. Von Bedeutung ist dies z. B. bei der Klingeltonauswertung (vgl. dazu 4.1.2). 3.4

Musikverlage

Musikurheber bedienen sich zur Förderung der Auswertung ihrer Werke meist der Unterstützung von Musikverlagen, die sich im Gegenzug von den Urhebern an ihren GEMA-Einkünften beteiligen lassen. Der Musikverleger hat im Rahmen der branchenüblichen Musikverlagsverträge die Aufgabe, den Markt für die ihm in Verlag gegebenen Musikwerke zu erschließen (eine Aufgabe, die von der GEMA nicht abgedeckt wird). Er lässt sich zu diesem Zweck vom Musikurheber die so genannten Nebenrechte einräumen, zu denen insbesondere das Aufführungsrecht, das Senderecht, das Recht zur Vervielfältigung und Verbreitung von Ton- und Bildträgern („mechanisches Recht“), das Recht zur Verwendung der Musik zu Werbezwecken, das Bearbeitungsrecht und das Synchronisationsrecht (vgl. dazu unten 4.1.1) zählen. Da die meisten Musikurheber bei Abschluss von Musikverlagsverträgen bereits GEMA-Mitglieder sind, die Nebenrechte also bereits der GEMA für alle (auch künftigen Werke) übertragen haben, geht die Nebenrechtsübertragung an die Musikverlage in solchen Fällen allerdings praktisch ins Leere. Insoweit liegt in der Praxis lediglich das Synchronisationsrecht (das von den Verlegern von der GEMA zurückgerufen werden kann) und das Bearbeitungsrecht (das von der GEMA in der Regel nicht wahrgenommen wird) bei den Musikverlegern und muss deshalb von Verwer-


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tern im Bedarfsfall von den Musikverlegern (und nicht von der GEMA) erworben werden. Der Musikverlag soll für den Autor eine Nutzungsnachfrage schaffen, eine Aufgabe, die von der GEMA nicht wahrgenommen wird. Darüber hinaus übernimmt der Musikverlag für den Autor administrative Aufgaben. So meldet er die von ihm betreuten Musikwerke bei der GEMA an, kontrolliert GEMAAbrechnungen auf ihre Vollständigkeit und Richtigkeit und übernimmt die Verhandlung und den Abschluss von Verträgen für die Rechte, die die GEMA nicht wahrnimmt (z. B. Vergabe von Synchronisationsrechten für Werbespots und Filme, Erteilung von Bearbeitungsgenehmigungen z. B. für Klingeltonnutzungen). Häufig leistet der Musikverlag an den Autor auch einen Vorschuss. Seine vertraglichen Leistungen lässt sich der Musikverlag dadurch vergüten, dass er an den dem Autor zustehenden GEMA-Ausschüttungen partizipiert. Im Normalfall lässt sich der Musikverlag nach dem GEMA-Verteilungsplan beteiligen. Dieser sieht für den Musikverlag für den Bereich der Vervielfältigung und Verbreitung von Trägern (z. B. CDs) 40% der insoweit von der GEMA in diesem Bereich für die betreffenden Musikwerke erzielten und nach Abzug einer Administrationsgebühr verbleibenden Beträge vor. Für den Bereich der öffentlichen Wiedergabe (z. B. Sendung von Musik) sieht der Verteilungsplan für den Musikverlag eine Beteiligung in Höhe von 4/12 der von der GEMA nach Abzug der Administrationsgebühr für die öffentliche Wiedergabe erzielten Beträge vor. Einnahmen aus Vergabe von Bearbeitungs- und Synchronisationsrechten (z. B. Lizenz für die Erlaubnis zur Verwendung der Musik im Film) werden regelmäßig zwischen dem Musikverlag und dem Autor geteilt. 3.5

Zusammenfassung

Grundlage der wirtschaftlichen Wertschöpfung durch die „Player“ in der Musikindustrie sind die Urheber- und Leistungsschutzrechte an Musikwerken und Musikaufnahmen. Nur wer durch entsprechende Verträge mit den Inhabern dieser Rechte entsprechende Nutzungsrechte erwirbt, kann als Verwerter legal an dieser Wertschöpfung partizipieren. Die in der Musikindustrie relevanten Player regeln die Rechteeinräumungen und die Verteilung der aus der Rechteverwertung erzielten Erträge im Rahmen einer Vielzahl untereinander geschlossener Verträge, bei denen die wichtigsten in der nachfolgenden Abbildung 1 grafisch dargestellt werden. Verwertungsgesellschaften stellen in der Musikindustrie das Bindeglied zwischen den Inhabern von Musikurheberrechten und den Verwertern dar. Sie übernehmen im Bereich der Massennutzung von Musik für die Rechteinhaber das Lizenzgeschäft, erteilen Lizenzen an Verwerter, ziehen Vergütungen ein und kontrollieren den Markt im Hinblick auf stattfindende Musiknutzungen.

Abbildung 1: Die vertraglichen Beziehungen in der Musikwirtschaft

Musikrechteinhaber

Musikverlag

Musikverlagsvertrag

Autor (Komposition/Text)

GEMA

Musikverwertungsgesellschaften

Berechtigungsvertrag

Berechtigungsvertrag

Wahrnehmungsvertrag

Bandübernahmevertrag (Variante 1)

GVL

Wahrnehmungsvertrag Produzentenvertrag (Variante 2)

Musikproduzent

Künstlervertrag (Variante 1)

Künstler

Künstlervertrag (Variante 2)

Pauschalvertrag betreffend Vergütung für Leistungsschutzrechte

Musikrechteinhaber/ Musikverwerter

Lizenz zur öffentlichen Wiedergabe von Bildtonträgern

Lizenz zur Aufführung von Musikwerken

Lizenz zur Vervielfältigung und Verbreitung von Musikwerken auf VHS/DVD

Lizenz zur Sendung von Musikwerken (Pauschalvereinbarung)

Wahrnehmungsvertrag

Lizenz zur Vervielfältigung und Verbreitung von CD‘s

Plattenfirma

Musikverwerter

Kinobetreiber

Konzertveranstalter

Videohersteller

Fernseh-/ Radiosender

Lizenz zur öffentl. Zugänglichmachung von Musikwerken

MusikdownloadPlattform

Lizenzvertrag zur Nutzung der Tonaufnahmen

72 Stefan Ventroni

Abbildung 2 stellt insbesondere die Bindegliedrolle der GEMA zwischen Rechteinhabern Verwertern grafisch dar.

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Copyrights und Lizenzmanagement Plattenfirmen

Vervielfältigungs- und Verbreitungsrecht

MusicDownloadPlattformen Recht d. öffentl. Zugänglichmachung (öffentl. Wiedergabe)

Radio-/ Fernsehsender

Senderecht (öffentl. Wiedergabe)

KonzertVeranstalter

Aufführungsrecht (öffentl. Wiedergabe)

Kinos

Recht der Wiedergabe durch Bild- und Tonträger öffentl. Wieder-

VideoHersteller

Sonstige Verwerter

Vervielfältigungs- und Verbreitungsrecht

Nutzungsrecht

GEMA Vergütung

Ausschüttung an Berechtigte (Autoren, Musikverlage) nach Abzug der GEMA-Provision gem. Verteilungsplan Vervielfältigung- und Verbreitung von Tonträgern 60%

öffentliche Wiedergabe

40% Autor

Musikverlag

8/12

4/12 Autor

Musikverlag

Abbildung 2: Die GEMA als Bindeglied zwischen Rechteinhaber und Verwertern

4

4.1

Besondere musikrechtliche Probleme bei Multimedia-, Internet- und Mobilfunkangeboten Sonderproblem: Audiovisuelle und musikbearbeitende Nutzungen

Audiovisuelle Nutzungen. Wird ein Musikwerk mit einem anderen Werk verbunden (synchronisiert), was etwa bei der Einblendung von Musik in einen Film oder in eine Multimediaproduktion der Fall ist, ist hierzu die Zustimmung des Autors oder seines Musikverlages einzuholen. Diese Zustimmung wird Filmherstellungsrecht genannt. Im angloamerikanischen Bereich spricht man auch von Synchronisationsrecht oder kurz Synchright. Das Synchronisationsrecht wird zwar grundsätzlich von der GEMA wahrgenommen, es kann jedoch vom Autor bzw. bei verlegten Musikwerken von seinem Musikverlag von der GEMA zurückgerufen und selbst an den jeweils anfragenden Verwerter (z. B. Filmproduzent) vergeben werden. Eine Ausnahme bilden insoweit die Fernseheigen- und Auftragsproduktionen der Fernsehsender. Bei diesen vergibt die GEMA die Synchronisationsrechte an die Fernsehsender im Rahmen der bestehenden Pauschalverträge mit den Sendern, weil eine individuelle Klärung der Synchronisationsrechte durch die Sender mit den Verlagen für die unzähligen Programmbestandteile, in denen Musik verwendet wird, nicht praktizierbar

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Stefan Ventroni

wäre (Ventroni 2001). In der Praxis wird in den meisten Fällen von diesem Rückrufrecht Gebrauch gemacht, da bei individueller Vergabe des Synchronisationsrechts durch die Musikverleger höhere Vergütungen für das Recht zu erzielen sind als nach dem dafür vorgesehenen Einheitstarif der GEMA. Ob der Musikverlag das Synchronisationsrecht überhaupt erteilt und – wenn ja – zu welchen Konditionen, liegt in seinem freien Ermessen. Einen Überblick darüber, welche Durchschnittspreise für das Synchronisationsrecht am Markt verlangt werden, geben die vom DMV veröffentlichten (unverbindlichen) Erfahrungsregeln. Erst wenn bei audiovisuellen Produktionen (z. B. Filme, Multimediaproduktionen – wie z. B. Computerspiele mit Musik, Webseiten mit unterlegter Musik) in Bezug auf die Musikwerke die Synchronisationsrechte zur Herstellung der Produktion erworben wurden, dürfen diese auch ausgewertet werden, z. B. durch Vervielfältigung und Verbreitung der die Musik enthaltenden Produktion auf Bildtonträgern (z. B. DVD, CD-ROM). Die für die nachfolgende Auswertung erforderlichen Rechte können dann jedoch von der GEMA erworben werden. Mit anderen Worten: Das Recht zur Herstellung einer audiovisuellen Produktion (Synchronisationsrecht) und das Recht zur Auswertung der hergestellten Produktion (z. B. Vervielfältigungs- und Verbreitungsrecht) sind bei Musikwerken streng zu unterscheiden. Die Rechte sind getrennt zu erwerben und werden von unterschiedlichen Lizenzgebern erteilt (das Synchronisationsrecht i. d. R. vom Musikverleger, das Auswertungsrecht von der GEMA). Neben dem Synchronisationsrecht an dem Musikwerk sind bei der audiovisuellen Nutzung von Musik natürlich auch die Rechte an der entsprechenden Aufnahme (z. B. bei veröffentlichten CDs von der Plattenfirma) zu erwerben, was in der Praxis aber keine besonderen rechtlichen Probleme aufwirft. Musikbearbeitungen. Die GEMA ist zur Vergabe von Nutzungsrechten grundsätzlich nur dann befugt, wenn im Rahmen der betreffenden Nutzung ein Musikwerk nicht bearbeitet wird. Eine solche Bearbeitung liegt z. B. dann vor, wenn das Musikwerk mit einem anderen Text (z. B. in anderer Sprache) unterlegt oder wenn aus einem Pop-Song ein Hip-Hop-Song gemacht wird. Derartige (bearbeitende) Coverversionen bedürfen der Zustimmung des Autors bzw. seines Musikverlags. Erst wenn diese vorliegt, kann für die dann folgende Auswertung des bearbeiteten Werks, z. B. die Vervielfältigung und Verbreitung auf Tonträgern, eine GEMA-Lizenz erworben werden. Wird hingegen ein Musikwerk unverändert als Coverversion neu aufgenommen, bedarf es mangels Bearbeitung nicht der Zustimmung durch den Autor bzw. seinen Musikverlag. Es genügt dann der Erwerb einer GEMA-Lizenz. Die Nachfrage insbesondere junger Handy-Besitzer nach Klingeltönen hat in den letzten Jahren einen ungeahnten Boom ausgelöst und Komponisten wie Musikverlegern Einnahmen in Millionenhöhe beschert. In diesem Zusammenhang spielt das Bearbeitungsrecht eine besonders aktuelle Rolle: Nachdem das Oberlandesgericht Hamburg 2002 entschieden hatte, dass die GEMA im Rah-


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men ihrer bestehenden Berechtigungsverträge von den Autoren und Musikverlegern nicht autorisiert ist, Anbietern von Klingeltönen entsprechende Nutzungsrechte zu erteilen, da die Klingeltonauswertung eine neue, unbekannte Nutzungsart im Sinne von § 31 Abs. 4 UrhG (die Vorschrift wurde Anfang 2008 abgeschafft) anzusehen sei, die im Rahmen des Berechtigungsvertrages in der damals zu beurteilenden Fassung aus dem Jahr 1996 nicht erfasst war, hat die GEMA den Berechtigungsvertrag inzwischen entsprechend erweitert. Die GEMA vergibt die Klingeltonrechte unter Anwendung des Tarifs VR-OD 1, der eine Vergütung in Höhe von 11 % vom Nettoverkaufspreis des Klingeltons an den Kunden vorsieht. Die Musikverleger sind allerdings der Auffassung, dass die GEMA-Lizenz zur Klingeltonnutzung allein nicht ausreicht, weil bei der Klingeltonauswertung durch die Veränderung und ausschnittsweise Verwendung des Musikwerkes eine Bearbeitung stattfände und dabei in die Integrität des Werkes eingegriffen werde. Für derartige Vorgänge bedürfe es vorab (d. h. bevor die GEMA ihre Lizenz erteilt) einer Zustimmung (Lizenz) der Musikverleger. Die Erteilung ihrer Zustimmung machen die Verleger von der Bezahlung einer Vergütung abhängig, die bis zu 18 % des Nettoverkaufspreises des Klingeltons an den Kunden betragen kann. Ob die Position der Musikverleger rechtlich haltbar ist, ist in der juristischen Literatur umstritten (Poll 2004) und muss erst noch höchstrichterlich entschieden werden. 4.2

Lizenzerwerb für Musik-Download-Plattformen

Abschließend soll noch kurz auf die bei der Musikauswertung im Internet, insbesondere beim Downloadvertrieb, bestehenden Probleme hingewiesen werden (Ventroni und Poll 2002). Problematisch ist bei über die Landesgrenzen hinaus anbietenden Download-Plattformen zunächst der Rechteerwerb über Verwertungsgesellschaften. Zunächst hatten die Verwertungsgesellschaften durch den Abschluss von ihre Gegenseitigkeitsverträge ergänzenden Zusatzvereinbarungen („Barcelona-Agreement“ und „Santiago-Agreement“) vorgesehen, dass ein Anbieter von Musikdownloads in seinem Land von der dort ansässigen Verwertungsgesellschaft auch die Downloadrechte für andere (europäische) Länder erwerben können soll. Vor dem Hintergrund einer aktuellen Entscheidung der EU-Kommission, die das Santiago-Agreement in einigen Regelungen als mit Europäischem Recht unvereinbar beurteilt hat, erteilen jedoch die meisten Verwertungsgesellschaften gegenwärtig keine über die eigenen Landesgrenzen hinausgehenden Downloadrechte. So müssen Anbieter von Downloadangeboten nach dem gegenwärtigen Stand der Dinge für jedes Gebiet, in denen Downloads möglich sein sollen, die dort jeweils ansässige Verwertungsgesellschaft ansprechen. Ein „One Stop Shop“, das heißt der Erwerb der Downloadrechte für mehrere Territorien durch den Abschluss eines „Zentrallizenzvertrages“ mit einer Verwertungsgesellschaft, ist nach der gegenwärtigen Praxis der Rechtevergabe

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Stefan Ventroni

durch die Verwertungsgesellschaften nicht möglich. Diese Weigerung der Verwertungsgesellschaften, Zentrallizenzverträge mit den Betreibern von MusikDownload-Plattformen abzuschließen, begegnet jedoch schwerwiegenden europarechtlichen Bedenken (zu dem von der EU-Kommission zur Lösung des Problems eingeschlagenen Weg vgl. oben 3.2.3). Neben der Praxis der Rechtevergabe sind auch die von den Verwertungsgesellschaften erhobenen Tarife problematisch. Sie werden von vielen Verwertern als prohibitiv hoch eingestuft. Zur Höhe der von der GEMA verlangten Vergütung u. a. für den DownloadVertrieb (VR-OD 2) gibt es noch keine Entscheidungen der Zivilgerichte, sondern lediglich Einigungsvorschläge der Schiedsstelle. Strittig ist auch die Frage, wer bei Musik-Download-Plattformen von der GEMA zur Zahlung der GEMA-Tarife herangezogen werden kann bzw. wem die GEMA entsprechende Rechte erteilen muss. Während die GEMA der Auffassung ist, dass die GEMA-Lizenz nur vom Betreiber der Plattform erworben werden kann und von diesem zu vergüten ist, sind die IFPI und die ihr angehörenden Plattenfirmen der Meinung, dass die GEMA – wie bisher im physischen Bereich, sprich bei der Herstellung von CDs durch ein Presswerk – verpflichtet ist, den Plattenfirmen die entsprechende GEMA-Lizenz zu erteilen. Die dahinterstehende Absicht der Plattenfirmen ist es, ihr Repertoire den MusikDownload-Plattformen inklusive der GEMA-Lizenz zur Nutzung zu überlassen (was durchaus im Interesse dieser Plattformen wäre). Im Übrigen können sie auf diese Weise selbst die Verhandlungen mit der GEMA führen. Literatur Gilbert, R.; Scheuermann, A. (2003): Künstler-, Produzenten- und Bandübernahmeverträge, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.): Handbuch der Musikwirtschaft. 6. Auflage, Berg, München Erfurt, S. 1091-1179. Drexl, J. (2007): Das Recht der Verwertungsgesellschaften in Deutschland nach Erlaß der Kommissions-Empfehlung über die kollektive Verwertung von Online-Musikrechten, in: Hilty, R. M.; Geiger, C. (Hrsg.), Impulse für eine europäische Harmonisierung des Urheberrechts. Berlin et al., S. 369-398. Lichte, W. (2003): Musikverlagsverträge , in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.): Handbuch der Musikwirtschaft. 6. Auflage, Berg, München Erfurt, S. 1067-1090. Poll, G. (2004): Urheberrechtliche Beurteilung der Lizenzierungspraxis von Klingetönen, in: MMR 2/2004, S. 67-78. Ventroni, S.; Poll, G. (2002): Musiklizenzerwerb durch Onlinedienste, in: MMR, 10/2002, S. 648653. Ventroni, S. (2001): Das Filmherstellungsrecht – Ein urheberrechtliches Problem bei der audiovisuellen Nutzung von Musik in Film, Fernsehen und Multimedia, Baden-Baden.

Wirtschaftlichkeit in der Musikindustrie Hubert Jakob

1

Der Umsatzeinbruch der letzten Jahre legte die Wirtschaftlichkeitsprobleme der Musikindustrie offen

Die Musikindustrie ist in ihren Grundzügen einer Venture Capital Firma ähnlich. Man investiert in eine Vielzahl von Künstlern („Start-Ups“), hofft, dass einer von zehn ein Superstar („IPO“) wird und dass man bei den anderen nicht gar zu viel Geld verliert. An diesem grundsätzlichen Geschäftsmodell wird sich wohl auch in Zukunft wenig ändern. Vor dem Hintergrund der sehr schwierigen Marktgegebenheiten und der gleichzeitig neuen Chancen, vor allem in der digitalen Distribution, wird sich jedoch die Qualität des Portfoliomanagements sowie der Umsatz- und Margenmix deutlich verändern. Seit dem Jahr 2000 schrumpfen die Märkte für Tonträger weltweit: 2001 um rund 5,5 Prozent, 2002 und 2003 um rund 7 Prozent, 2004 um rund ein Prozent und 2005 um rund 3 Prozent. Der deutsche Markt hat im Zeitraum von 2000 bis Ende 2007 rund 37 Prozent seines Volumens verloren (vgl. Kapitel 2.1 des Buches). Diese Entwicklung im deutschen Markt gilt für alle Konfigurationen und nahezu alle Genre-Segmente. So wurden in dem Zeitraum von 2000 bis 2007 rund 28 Prozent weniger Alben und sogar 80 Prozent weniger Singles verkauft. Bei den Genre-Segmenten ist die Entwicklung differenzierter. Im Zeitraum von 2000 bis 2007 ging der Markt für das sogenannte internationale Repertoire (also Repertoire von Künstlern, die nicht in Deutschland unter Vertrag sind) um rund 8 Prozentpunkte zurück, das Segment des nationalen Repertoires konnte dagegen um 19 Prozentpunkte zulegen. Besonders vom Marktrückgang sind die Compilations mit einem Minus von 10 Prozentpunkten betroffen, also HitKopplungen, die sehr stark über TV-basierte Werbung vertrieben werden. Es gab allerdings auch zwei Konfigurationen, die, von einer kleinen absoluten Basis kommend, deutlich zulegten: So wuchs das Segment der Musikvideos und Musik-DVDs im Zeitraum von 2000 auf 2007 von 1,2 Millionen auf 13,6 Millionen Stück und Musik-Downloads wuchsen von rund 8 Millionen in 2004 auf 37,8 Millionen in 2007 und somit in eine signifikante Größenordnung. Trotz dieser beiden Lichtblicke ist die Gesamtprofitabilität der Musikindustrie deutlich gesunken. Die ohnehin nicht sehr hohen EBITDA-Renditen aus den „fetten Jahren“ von 2000 und zuvor sind deutlich gefallen. So konnte Universal Music im Jahr 2000 noch eine EBITDA-Rendite von rund 18 Prozent erzielen, die deutlich kleinere Sony Music immerhin von rund 9 Prozent. In den Folge-

78

Hubert Jakob

jahren sind diese Renditen gesunken, wenn auch aufgrund der kontinuierlichen Restrukturierungen und damit verbundenen Kosten eindeutige Zahlen schwer zu bestimmen sind. 2 2.1

Kosten- und Erlössituation Ausgangssituation: Kostenstruktur und Segmentprofitabilität

Die Gesamtkostenstruktur in einem „durchschnittlichen Major“ (also einer der großen Musikfirmen) stellt sich wie folgt dar (Abbildung 1). Überblick Kostenstruktur in % von Net Revenue A&R Vertrieb

5%

„Sonstige“

2%

8%

Administration

10%

52% Wareneinsatz Marketing und Promotion

23%

Abbildung 1: Typische Kostenstrukturen eines Labels

Überraschenderweise wird mit rund 2 Prozent nur ein sehr kleiner Anteil der Gesamtkosten für A&R (Artist & Repertoire, also die Suche und Betreuung von Künstlern) aufgewendet. Der nächstgrößte Block beinhaltet die Personalkosten des Verkaufs mit rund 5 Prozent. Dann folgen sonstige Sachkosten wie vor allem Miete und Mietnebenkosten von rund 8 Prozent. Die Administration (Legal & Business Affairs, Buchhaltung, Controlling, die Personalkosten der IT etc.) machen mit rund 10 Prozent den drittgrößten Kostenblock aus. Der hohe Anteil des Marketings mit gut 20% unterstreicht die oft erwähnte Darstellung, dass zumindest die großen Musikfirmen primär Vermarktungsmaschinen sind. Mit rund 50% der Gesamtkosten ist der Wareneinsatz (im Wesentlichen die variablen Produktionskosten und Vergütung der Rechteinhaber) der größte Kostenanteil.

79

Wirtschaftlichkeit in der Musikindustrie

Die Übersetzung dieser Kosten in Segmentprofitabilitäten ist aufgrund des nicht-öffentlichen Zahlenmaterials sowie der sehr unterschiedlichen Zurechnung von Kostenblöcken außerordentlich schwierig. Grundsätzlich ist es dennoch sicherlich richtig, von deutlich unterschiedlichen Profitabilitäten der einzelnen Segmente auszugehen. So ist das internationale Repertoire in der Regel deutlich profitabler als das nationale Repertoire. Dies ist folgerichtig, da diese beiden Segmente ein jeweils anderes Risikoprofil haben. Bei internationalem Repertoire handelt es sich in aller Regel um Künstler, die in ihrem Heimatmarkt (meist USA oder UK) bereits sehr erfolgreich waren und damit auch in Auslandsmärkten mit hoher Affinität für angelsächsische Produkte deutlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten aufweisen als heimische Veröffentlichungen. Dies kann durch länderübergreifende Spill-Over-Effekte wie z. B. Word-of-Mouth entstehen, aber auch durch die hohe Bekanntheit internationaler Stars initiiert werden. So wirkt diese zum einen direkt auf die heimischen Nachfrager, die auch das neue US-Album von Britney Spears haben möchten. Zum anderen reagiert auch der Handel entsprechend risikoavers und listet eher die internationalen Top-Stars, die sich wahrscheinlich besser verkaufen als heimische Produktionen.

Erlös-und Kostenstruktur pro „durchschnittlichem“ CD-Verkauf (in Euro) 14

2,1 3,4

8,5

1,9 0,7 0,9 5

0,8 1,2 1,2 1,1 0,7

Retail

MwSt

Handelsmarge

HAP*

Royalties (Artist)

Royalties (Publ.)

Produktion

Bruttomarge

Dist.

A&R

Marketing

*Händlerabgabepreis Quelle: Merrill Lynch, ifpi annual report, McKinsey, eigene Berechnungen

Abbildung 2: Erlös- und Kostenstruktur einer durchschnittlichen CD

Admin

Profit

80

Hubert Jakob

Dennoch müssen innerhalb der Segmente unterschiedliche Subsegmente differenziert betrachtet werden. So sind Veröffentlichungen des nationalen Repertoires im Bereich von Schlager/Volksmusik auch mit deutlich geringeren Stückzahlen profitabel, da die Marketingkosten deutlich niedriger sind. In der Mehrzahl der Schlager- und Volksmusikstücke wird beispielsweise kein Video gedreht, einer der Hauptkostentreiber der Vermarktung. Über alle Bereiche hinweg ergibt sich ein durchschnittlicher Gewinn von 70 Euro Cents pro verkaufter Musik-CD, wie in Abbildung 2 dargestellt. 2.2

Haupttreiber der Kosten im traditionellen Geschäftsmodell

Aufgabe der Musikfirmen ist die Entdeckung und Betreuung von Künstlern sowie das Management des daraus resultierenden Portfolios an Künstlern und damit assoziierten Rechten. Haupttreiber der Kosten in diesem Geschäft sind die Art und Anzahl der Künstler bzw. Veröffentlichungen sowie die Qualität des Portfoliomanagements. In den „fetten Jahren“ vor dem Jahr 2000 wurde versucht, den Geschäftserfolg verstärkt über die Inputseite zu steuern. So wurden also sehr viele Veröffentlichungen produziert, was auch zu einer Vielzahl der oft kritisierten „One-Hit-Wonders“ geführt hat. Dadurch baute sich über die Jahre ein großes Portfolio von wenig oder gar nicht „produktiven“ Künstlern auf – „produktiv“ ist hier als nachhaltig profitabel definiert. So blieb die Rate von Erfolgen zu Flops auf der traditionellen Benchmark von 1:10 bzw. wurde sogar noch deutlich schlechter. Der Aufbau nachhaltig erfolgreicher Künstler wurde vernachlässigt und dadurch gleichzeitig die Verhandlungsposition der bereits etablierten Stars deutlich gestärkt. Nur so ist es zu erklären, dass die Einkommen von Superstars wie Madonna, Sting, Robbie Williams oder Mick Jagger in den Krisenjahren deutlich anstiegen. Im Fall von Madonna stieg das Einkommen von 2001 auf 2002 um 20 Prozent, bei Mick Jagger um über 100 Prozent, für Sting verdreifachte sich das Einkommen im gleichen Zeitraum sogar. Es ist leicht nachvollziehbar, dass das Management einer solch großen Anzahl von Künstlern einen Anstieg der Komplexität in jeder der Wertschöpfungsstufen nach sich zieht: Die A&R Manager verbringen viel Zeit in der Betreuung nur marginal erfolgreicher Künstler, während nicht genug Zeit für die Entdeckung und Betreuung der „High Potentials“ bleibt. Legal und Business Affairs erstickt geradezu in einer Vielzahl von Verträgen und Zusatzvereinbarungen, die dann wiederum in der Royalty-Abrechnung und letztlich natürlich auch in der Buchhaltung und im Controlling abgebildet werden müssen. So entstand über die Jahre die Tendenz, sich stärker mit sich selbst als mit dem Markt zu beschäftigen. Nur so kann es auch erklärt werden, dass die Musikfirmen über vier Jahre brauchten, um das Potenzial der digitalen Distribution zu erkennen und intern die Voraussetzungen zu schaffen, diese Potenziale zu heben.


3

81

Bereits mittelfristig wird sich der Umsatz- und Margenmix der Musikfirmen deutlich verändern

Durch den massiven Umsatzrückgang konnte das bisherige Geschäftsmodell nicht weitergeführt werden. Reduzierung der Overheadkosten und Portfoliobereinigung waren die ersten Schritte, um die Profitabilität wieder zu erhöhen. Erst 2004 begann die Industrie nach diesen Aufräumarbeiten damit, neue Wachstumspotenziale zu erschließen und damit die Basis für die Zukunftsfähigkeit zu legen. 3.1

Maßnahmen zur Steigerung der Profitabilität im traditionellen Geschäft

Nach einer Phase, in der zunächst nur Overheadkosten reduziert wurden, kam man relativ schnell an den Punkt, wo eine deutliche Portfoliobereinigung erfolgen musste. Dies spiegelte sich in entsprechenden Zeitungsmeldungen wider, in denen proklamiert wurde, dass sich die großen Musikfirmen von der Hälfte ihrer Künstler trennen. Darüber hinaus ist insgesamt eine schärfere und vermutlich auch nachhaltige Kostendisziplin zu erkennen. Letztendlich war auch die Fusion der Bertelsmann Music Group und der Sony Music Corp. hauptsächlich von Kostenargumenten getrieben. Die größten Einsparpotenziale liegen dabei in den Bereichen Administration, Vertrieb sowie den sonstigen Kosten, die in Summe ja fast 25 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Hier können in vielen Kostenarten Einsparungen von 30-50 Prozent realisiert werden. Viele Prozesse in Administration und Vertrieb sind durch eine sprungfixe Kostenstruktur geprägt, die Addition von mehr Künstlern zu bestehenden Systemen und Prozessen führt daher zunächst nicht zum Kostenaufbau. So kann man sich bei einem Merger, holzschnittartig gesprochen, pro Land eine der beiden Organisationen „sparen“. Man muss sich beispielsweise nur die Mietersparnis vor Augen führen, die durch die Zusammenlegung von Büros erzielt wird. Nach der einmaligen Portfoliobereinigung etablieren sich zudem Instrumente für die kontinuierliche Beobachtung und Optimierung des Künstlerportfolios. Dies alles ist möglich, ohne den notwendigen kreativen Freiraum, der nach wie vor der Haupterfolgsfaktor ist, zu gefährden. Gleichzeitig erkennt man, dass der Fokus auf ein deutlich besseres Management der Rechte gelegt wird. So versuchen die Musikfirmen vermehrt, sich weitgehende Rechte zu sichern, diese weltweit in einheitlichen Systemen zu verwalten und systematisch auszuwerten (vgl. Kapitel 2.2 des Buches).

82 3.2

Hubert Jakob

Die digitalen Medien sind aus Sicht der Inhalteeigentümer hochattraktiv – aus Sicht der Retailer ergibt sich ein deutlich differenzierteres Bild

Von dem nach Jahren der Ankündigungen stattfindenden stürmischen Wachstum der digitalen Mediendistribution profitieren zunächst die Rechteinhaber. Dies wird am Beispiel der Musik-Downloads deutlich: Dort beträgt die Marge nach Inhaltekosten (also Abgaben an die Rechteinhaber) rund 75 Prozent – allerdings ohne Berücksichtigung der Einmalkosten für die digitale Aufbereitung der Musikstücke und der damit verbundenen Metadaten. Selbst nach Zurechnung von Overheads verbleibt noch ein Gewinnbeitrag von über 25 Prozent. Im Bereich der Klingeltöne (Realtones) sind die Margen sogar noch höher. Diese aus Sicht der Inhalteeigentümer komfortable Situation wird sich erst ändern, wenn sich auf Anbieterseite eine Konsolidierung und damit Verstärkung der Nachfragemacht ergibt und die verbleibenden Anbieter darauf angewiesen sind, mit dem Vertrieb von Musik auskömmliche Margen zu erzielen. Diese Konsolidierung wird vermutlich erst mittelfristig stattfinden. Die Wettbewerber und Geschäftsmodelle sind gerade erst dabei, sich zu etablieren. Im deutschen Markt dominieren iTunes und Musicload, potenziell starke Wettbewerber wie Napster, Microsoft und Amazon sind entweder noch nicht präsent oder konnten sich bisher nicht durchsetzen. Weiterhin ist der so genannte à la carte Download das derzeit dominierende Geschäftsmodell. Es ist aber absehbar, dass sich mit steigender Marktreife weitere Modelle etablieren werden, wie z. B. kombinierte Download- und Streaming-Angebote, Abonnentenmodelle oder auch die Kombination mit anderen Inhalten wie Musikvideos oder Klingeltönen. Bei der zweiten Bedingung ist es ohnehin fraglich, ob sie jemals erfüllt wird. Apple iTunes ist derzeit das Paradebeispiel dafür, wie eigentlich „artfremde“ Unternehmen aus der Hard- und Softwarebranche den Vertrieb digitaler Musik nicht primär dazu nutzen, um damit Gewinne zu erzielen, sondern um den Verkauf der eigenen margenstarken Hardware zu forcieren. Eine andere Gruppe von Unternehmen sind die Telekommunikationsunternehmen und sonstigen Accessprovider, die nach Geschäftsmodellen suchen, um Neukunden zu gewinnen und „Churn“ zu reduzieren. Das Angebot von digitalen Medien kann hier zu Grenzkosten und ohne Marge erfolgen, da die Gewinnmargen im originären Geschäftsfeld absolut und relativ hochattraktiv sind. Diese Art von Geschäftsmodellen wird seit 2007 sehr stark forciert, ohne dass bislang verlässliche Daten über Erfolge vorliegen. Beispiele sind die Nokia-Universal Initiative oder die Bundleangebote von Cegetel oder TDC. Zu dieser Beobachtung passt es, dass der digitale Vertrieb von Musikstücken über das Internet als Stand-alone Geschäftsmodell zu den derzeitigen Konditionen zwar wenig und wenn, dann erst bei großen Stückzahlen attraktiv

83


ist – sich der Markt aber durch eine sehr hohe Wettbewerbsintensität und eine Vielzahl potenter Teilnehmer auszeichnet. GuV Simulation für den Verkauf eines Musik-Downloads (in Euro Cent) 99

70

29

10 10 3

4

6

-4 Retail Preis

COGS

Händermarge

Payment

Marketing

OPEX

Bandwith/ hosting

Capex

Profit

Quelle: Cnet, newcom May 29, 2003, eigene Berechungen

Abbildung 3: Erlös- und Kostenstruktur eines Musik-Downloads

Auch für ein Unternehmen, das 100 Millionen Downloads zu 99 Cents verkaufen kann, ist es schwer, Geld zu verdienen – gegeben durchschnittliche Kosten für den Inhalteinkauf (Costs of goods sold, COGS), Kundengewinnung, Betrieb (Costs of operations, OPEX) und Plattform (Capital Expenditure, CAPEX) sowie Access (Abbildung 3). Die COGS setzen sich im Wesentlichen aus den Abgaben an die Rechteinhaber also den Künstlern, Textern etc. zusammen, die OPEX sind zum größten Teil Personalkosten und Aufwand für Kundenbetreuung. Der CAPEX bildet die Kosten zum Aufbau der Plattform bzw. die Abschreibungen auf die Investitionen ab. Für Retailer, die selbst keine eigene Plattform aufbauen wollen, würde sich dieser Kostenblock in variablen Aufwand für Dienstleister wandeln. Sicherlich kann man über jeden einzelnen Kostenblock und die Höhe jeder einzelnen Investition trefflich diskutieren. In Summe ist es jedoch bei Inhaltekosten von rund 70 Prozent sowie nicht unerheblichen Kosten für Marketing und Technik recht schwer, ein nachhaltig profitables Geschäft zu etablieren. Dies gilt im Wesentlichen für alle Anbieter, die einen eigenständigen Dienst international etablieren wollen. Solche Anbieter müssen nämlich die Marke und die Plattform beherrschen, um darüber differenzierende Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können.

84 4

Hubert Jakob

Ausblick: Deutlich verbesserte Profitabilität bei kleinerem Umsatzvolumen

Es gibt Indikatoren dafür, dass die Musikindustrie wieder auf den Wachstumspfad zurückfindet. Neben einer Stabilisierung des traditionellen Tonträgergeschäftes bietet die digitale Distribution der Musikinhalte viele neue Geschäftsfelder. Durch den Einfluss der digitalen Distribution hat sich der Margenmix bereits deutlich verändert. Es ist darüber hinaus sehr wahrscheinlich, dass dieser Prozess aus folgenden Gründen erst am Anfang steht: Die Verbreitung und Entwicklung des breitbandigen Internetzugangs ist noch lange nicht am Ende. Das gilt sowohl für die Höhe der Übertragungsraten, die deutlich steigen werden, wie auch für die Art der Verfügbarkeit, die in Zukunft deutlich komfortabler sein wird. Getrieben wird diese Entwicklung durch starke Kräfte: Access Provider, die Kunden gewinnen und binden wollen, Inhalteeigentümer, die ihre Inhalte in vielen Darreichungsformen in möglichst langen Verwertungsketten verkaufen möchten, Produzenten von Consumer Electronics, die auf der Suche nach dem nächsten „Walkman“ sind und letztlich die Konsumenten selbst, die Musik in verschiedensten Situationen auf einfache Weise konsumieren möchten. Es ist darüber hinaus relativ wahrscheinlich, dass sich auch die Formen des Musikkonsums in Zukunft noch weiter differenzieren werden. In dem Maße wie dies der Fall ist, werden auch ständig neue Verwertungsmodelle und Geschäftsmodelle geboren werden – wer hätte beispielsweise noch vor nicht allzu langer Zeit prognostiziert, dass es einen Markt für Ringback-Tones geben würde? Diese Entwicklungen implizieren, dass die Nachfrage nach Musik und die Zahl der Darreichungsformen in Zukunft steigen werden. Wie am Beispiel der heute dominierenden à la carte Downloads und Klingeltöne sichtbar, sollte es den Inhalteeigentümern auch bei zukünftigen Produktinnovationen möglich sein, deutlich höhere Margen als im angestammten CD-Geschäft zu realisieren. Dies kombiniert mit höherer Kostendisziplin sollte der Musikindustrie in nicht allzu ferner Zukunft wieder sehr auskömmliche Margen bescheren.

3. Management von Musik

Management der Wertschöpfungskette Frank Briegmann und Hubert Jakob

1

Die Musikindustrie befindet sich in der schwierigsten Marktsituation seit über 30 Jahren

Die Musikindustrie befindet sich in einer ihrer schwierigsten Phasen: Die Umsätze brechen in nahezu allen wichtigen Regionen der Welt ein. Deutschland ist dabei besonders stark betroffen. Die bisherigen Reaktionen der Industrie waren vorwiegend die Reduzierung der Kosten sowie der Versuch der Bekämpfung der Datenpiraterie. Diese Maßnahmen haben, wenn überhaupt, nur kurzfristige Wirkung erzielt. Es zeigt sich immer stärker, dass die großen Musikunternehmen ihr Geschäftsmodell ändern müssen, um auch in Zukunft nicht nur überleben, sondern auch wieder wachsen zu können. 1.1

Weltweit schrumpfen die Märkte

Die Musikindustrie war bis in das Jahr 2000 hinein von starkem Wachstum geprägt. In den Jahren von 1969 bis 2000 betrug die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate rund 10 Prozent. Dieser jahrzehntelange Boom wurde vor allem durch drei Faktoren bestimmt: Durch den großen Erfolg der Schallplatte und dann der Musik-CD sowie einem relativ stabilen und stetig prosperierenden wirtschaftlichen Umfeld. Seit dem Jahr 2000 jedoch schrumpfen die Märkte weltweit: 2004 um rund ein Prozent und 2005 um rund 3 Prozent (vgl. Beitrag von Altig, Clement und Papies in diesem Buch). Der Rückgang trifft alle großen Musikmärkte. Die Hauptgründe sind weltweit die gleichen: starke Substitution legaler Verkäufe durch nicht autorisiertes CD-Brennen, starker Wettbewerb um die knapper werdenden Freizeitbudgets sowie generell unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen. 1.2

Der deutsche Markt ist besonders betroffen

Diese negativen Faktoren treten in Deutschland besonders stark auf (vgl. Beitrag von Altig, Clement und Papies). Der Tonträgerumsatz zu Einzelhandelspreisen in Deutschland sank seit 2000 bis 2006 um 38 Prozent auf 1,62 Milliarden Euro (2000: 2,63 Mrd. Euro). Zu Großhandelspreisen, also dem Abgabepreis der Musikunternehmen an den Einzelhandel, spiegelte sich diese

88

Frank Briegmann und Hubert Jakob

Entwicklung ebenso mit einem Rückgang um rund 45 Prozent wider. Der Absatz verzeichnete im gleichen Zeitraum ein Minus von 18 Prozent, von 282,7 auf 230,6 Millionen Einheiten. Der Absatz von DVDs hingegen stieg gegen den Trend von 0,6 Millionen Stück auf 14,4 Millionen Stück und ist damit das am stärksten steigende physische Absatzsegment. Der Absatz von CD-Alben im Handel sank im gleichen Zeitraum um 27,5 Prozent. Besonders betroffen waren Funk- und TV-beworbene Compilations, die um 68,8 Prozent zurückgingen. Auch das Single-Segment war um mehr als 70,6 Prozent rückläufig. Nach dem Minuswachstum des Musikmarktes in 2003 von minus 18 Prozent hat sich die negative Entwicklung zwar verlangsamt, mit einer Trendwende ist jedoch nicht zu rechnen.

Der weltweite Audio Markt schrumpft weiter – Deutschland ist besonders betroffen Entwicklung des weltweiten und deutschen Audiomarktes Deutscher Audiomarkt* (Millionen Euro) 2.630 -10,1% 2.365

-6,9% 2.201

Die wichtigsten negativen Treiber • Piraterie • Wachsender Wettbewerb um knappe Freizeitbudgets • Insgesamt schwaches Konsumklima

-17,5% 1.816

Audiomarkt weltweit* (Milliarden USD) 45 40 35 30

-3,5%

-0,3%

-2,4%

1.753

1.748

1.706

25 20 15 10 5

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

0 1969

1975

1985

1995

2005

* Zu Retailpreisen Quelle: Ifpi, Marktforschung

Abbildung 1: Entwicklung des weltweiten Audiomarktes

1.3

Die wichtigsten Ursachen sind Datenpiraterie sowie starker Wettbewerb um knapper werdende Freizeitbudgets

Die Gründe für diese negative Marktentwicklung sind bekannt. Es ist die massive Datenpiraterie, die durch das Internet zusätzliche Dynamik erhalten hat, der generell starke Wettbewerb um knappe Freizeitbudgets sowie die noch geringe

89

Management der Wertschöpfungskette

Dynamik aus neuen Distributionsformaten und der veraltete physische Datenträger nach 20 Jahren CD. Massive Datenpiraterie: Die Absatzkrise lässt sich in erster Linie mit der enorm gestiegenen Verbreitung von CD-Brennern sowie weiterhin signifikant großer Internetpiraterie erklären (Abbildung 2). Die Entwicklung in Deutschland spiegelt dabei die weltweiten Tendenzen wider. Die IFPI (International Federation of Phonographic Industries) geht in einer Marktstudie davon aus, dass im Jahr 2004 weltweit rund 1,2 Milliarden illegale Tonträger verkauft wurden. Das sind nach Schätzungen des Weltverbandes rund 34 Prozent aller rund um den Globus verkauften Tonträger. Der Wert der globalen MusikPiraterie in diesem Jahr beläuft sich damit auf rund 4,6 Milliarden US-Dollar. In Deutschland lag die Zahl der an Private verkauften Leermedien 2006 bei insgesamt 464 Millionen CD-Rohlingen und 267 Millionen DVD-Rohlingen. Nach der aktuellen Brennerstudie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) wurden 258 Millionen dieser Rohlinge mit Musik bespielt. Die Zahl liegt damit fast doppelt so hoch wie die Summe verkaufter CD-Alben. Es wird sehr viel Musik auf CDs gebrannt Entwicklung Anzahl gebrannter CDs und Anzahl Personen in Mio. Anzahl gebrannter CDs in Mio. Stück 882 819 Zum Vergleich: Legal wurden 2006 ca. 150 Millionen Alben verkauft

766

747

515 332 247

Andere Inhalte

114

Musik

133 2000

421

502

586 508

256

150 182

259

326

317

296

258

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Anzahl Personen, die Musik CDs brennen in Mio. Anzahl CDs pro Person von 15 (2003) auf 12 gefallen (2006)

13,7

2000

22,5

21,4

21,2

20,8

21,7

2002

2003

2004

2005

2006

17,1

2001

Quelle: Brennerstudie 2006

Abbildung 2: Entwicklung der Anzahl gebrannter CDs

Wettbewerb um Freizeitbudgets: Neben den eher traditionellen Wettbewerbern um Freizeitbudgets wie beispielsweise das Kino oder Bücher sind in den letzten Jahren vor allem zwei Produktwelten entstanden, die sehr viel Zeit und

90


Kaufkraft der musikaffinen Zielgruppe binden. Diese beiden Welten sind die mobile Telefonie und die Computerspiele. Der Siegeszug der mobilen Telefonie ist hinlänglich bekannt. Mit knapp 84,3 Millionen Mobilfunkteilnehmern in Deutschland wurde Ende 2006 die Marktpenetration von 100 Prozent überschritten und ein Umsatz von ca. 23 Milliarden Euro erreicht. Im Schnitt erwirtschaften die Telefongesellschaften bereits rund 20 Prozent ihrer Erlöse und über ein Viertel ihres Ergebnisses durch SMS (Short Message Service) und sonstige Datendienste. So schätzt die Bundesnetzagentur, dass 2006 rund 22,5 Milliarden SMS versendet wurden. Diese Dienste werden wiederum sehr stark von Jugendlichen genutzt. Die momentan auf den Markt drängenden UMTSbasierten Geräte bieten – gegen entsprechende Vergütung – zusätzliche Entertainment- und Informations-Services, wie zum Beispiel die Multimedia Messaging Services (MMS). Damit wird die mobile Telefonie als Kommunikationsund Entertainmentplattform an Bedeutung gewinnen und einen weiter steigenden Anteil des Freizeitbudgets binden. 2006 wurden in Deutschland über eine halbe Milliarde Euro für Klingeltöne, Logos und andere Inhalte ausgegeben, die der Personalisierung des Mobiltelefons dienen. Computer- und Konsolenspiele sind das zweite Marktsegment mit hoher Wachstumsdynamik, das vor allem in der Zielgruppe der typischen Musikkonsumenten Zeit und Kaufkraft bindet. Weltweit ist der Markt für Computer- und Konsolenspiele (Software und Hardware) bereits über 31 Milliarden US-Dollar groß und wächst mit zweistelligen Zuwachsraten, getrieben auch von neuer Hardware im Konsolenbereich wie der Xbox 360 von Microsoft oder der PS3 von Sony. In den Vereinigten Staaten verbringen die Jugendlichen bereits dreimal mehr Zeit mit Computerspielen als damit, in das Kino zu gehen. Die rasante Zunahme von so genannten Multiplayer Games (Spielen, bei denen über Festnetz oder mobiles Internet eine Vielzahl von Personen gegeneinander spielt) wird diesem Marktsegment zusätzlich neue Dynamik verleihen. So wuchs in Deutschland die Anzahl der Nutzer von Online-Games 2006 auf 6 Millionen. Noch kaum Impulse von neuen Formaten: Die Substitution von Vinylplatten und Musikkassetten durch die CD ist im Wesentlichen abgeschlossen. Die Musik-DVD ist nach einigen Jahren mit hoher Wachstumsdynamik in einer Marktnische hängen geblieben (7% des Marktumsatzes 2005). Durch ein intensives und differenziertes Management der gesamten Wertschöpfungskette können die Musikfirmen gestärkt aus dieser Phase der Marktschwäche hervorgehen. Bezeichnete man die Musikindustrie vor dem Hintergrund der im ersten Kapitel dargestellten Situation als Wachstumsindustrie, erntete man bis vor kurzem bestenfalls ein müdes Lächeln. Durch die ersten zählbaren Erfolge im internetbasierten Vertrieb – und zwar sowohl über das so genannte „fixed-line“ wie auch über das mobile Internet – hat sich die Stimmung ein wenig aufgehellt. Interessanterweise zeigen diese unbestreitbaren Fortschritte in der digitalen Musikdistribution die großen Potenziale auf, die in dem intensiveren Manage-

91


ment der „traditionellen“ Wertschöpfungskette liegen, also beispielsweise in der intensiveren Vermarktung der Kataloge und der so genannten Compilations. Die oft propagierte Verlängerung der Wertschöpfungskette über diese Felder hinaus in Richtung Künstler- oder Tourmanagement oder Merchandising sollte im Rahmen von Partnerschaften erfolgen. 1.4

Bisher lag der Fokus des Managements auf dem klassischen Geschäftsmodell: „Eine CD und 2 Singles“

Die Musikindustrie war in weiten Teilen eine strukturkonservative Industrie und die Musikunternehmen selbst waren im Wesentlichen Einproduktunternehmen („die CD“), die ihre Produkte über einen Kanal („den Musikhandel“) absetzten. Genauer gesagt: Das Hauptgeschäft bestand darin, Künstler zu entdecken, eine CD zu produzieren, daraus zwei bis drei Singles auszukoppeln, gegebenenfalls ein Video zu drehen und diese Produkte dann im Handel zu platzieren. Da dieses Geschäftsmodell über Jahrzehnte hinweg sehr erfolgreich funktionierte, gab es folgerichtig keinen Änderungsdruck (Abbildung 3). Heutiger Fokus noch zu stark auf Single und Album Überblick Lebenszyklus Neue Geschäftsmodelle

Start Projekt

• Beispiele: Merchandising, tour planning

• In der Regel 2–3 Singles/Videos und ein Album als Intitialzündung für den gesamten Zyklus

• Im Rahmen der traditionellen Majors schwer zu realisieren

• Verstärkt auch digitale Verwertung Neue Geschäftsmodelle

Start Projekt

Publishing

Exploitation

• Verwertung und Verwaltung der sonstigen Rechte (z. B. sog. mechanische Rechte) Publishing

Lebenszyklus

Exploitation

Verwertung außerhalb des Heimatmarktes – oft schwierig aufgrund der Dominanz der Produkte aus USA und UK

• Sehr profitabel

Back Katalog • Special Editions, Best of etc. mit stabilen Verkaufszahlen und guter Profitabilität

Back Katalog

Compilation Compilation

• Oft existiert keine abgestimmte geplante Verwertungsstrategie

• Hohe Profitablität • Allerdings durch illegale Downloads am stärksten betroffen

Abbildung 3: Heutiger Fokus der Musikindustrie

Dieser Geschäftsansatz zeichnet sich jedoch notwendigerweise durch ein eher ungünstiges Risiko- und damit auch schlechtes Profitabilitätsprofil aus, das durch die im ersten Kapitel dargestellten Umsatzverluste noch akzentuiert wur-

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de. Traditionell kommen auf einen sehr gut verkaufenden Künstler neun Künstler, die ihre Investitionen nicht zurückverdienen. Deswegen kommt der Zweit- und Drittverwertung der erworbenen Rechte in Form von Kopplungen aktueller Titel („Compilations“) oder älterer Titel („Katalog“) besondere Bedeutung zu. Diese Produkte zeichnen sich nämlich durch deutlich geringeres Risiko und im Durchschnitt sehr hohe Profitabilität aus. Interessanterweise ist die Auswertung des Katalogs als ganz klassische Verwertungsstufe in manchen Unternehmen eher stiefmütterlich behandelt worden: Die organisatorischen Zuständigkeiten waren oft unklar, die Themenauswahl eher zufallsgesteuert und viele ältere Titelschätze wurden teilweise ganz ignoriert. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass vermutlich gerade der internetbasierte Vertrieb zu einer Renaissance dieser Verwertungsstufen führt bzw. führen wird. 1.5

Die digitale Distribution hat dieses Verwertungsmuster erfolgreich aufgebrochen

Die digitale Musikdistribution hat sich seit dem Jahre 2004 von einer auf Hoffnungen und Schätzungen basierenden Geschäftsidee zu einem real existierenden Geschäftsfeld entwickelt. Die Argumente für die erfolgreiche Etablierung und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells auf Basis der digitalen Distribution fallen im Wesentlichen in fünf Kategorien: Der massive Datenverkehr mit nicht legal erworbenen Medieninhalten: So sehr dieser Umstand der Datenpiraterie aus Sicht der Rechteinhaber zu beklagen ist, so zeigt er doch zur gleichen Zeit die Nachfrage der Konsumenten nach solchen Inhalten. Die Software der Peer-to-Peer-Plattform („P2P“) Morpheus wurde beispielsweise über 170 Millionen Mal aus dem Internet heruntergeladen, die Software von Limewire knapp 116 Millionen Mal. Bei P2P-Plattformen weltweit sind zu fast jedem gegebenen Zeitpunkt über neun Millionen Nutzer online und erzeugen durch ihren Datenaustausch ca. 50 Prozent des weltweiten Internet-Datenverkehrs. Noch für 2005 gilt die Schätzung, dass nur rund sechs Prozent aller Musiktitel, die im Internet vertrieben wurden, aus legalen Quellen stammten (Abbildung 4). Eines der besten Beispiele für die Popularität der digitalen Tauschplattformen bietet immer noch der Erfolg von Napster, dem Urahn aller Peer-to-Peer-Plattformen. In den Monaten von Mai 2000 bis zum Februar 2001 wuchs die Zahl der registrierten Nutzer von 10 bis auf 63 Millionen. Das entspricht einer monatlichen Wachstumsrate von über 22% und rund 180.000 neuen Nutzern pro Tag. Zudem waren rund 80 Prozent dieser registrierten Nutzer aktiv, ein für Onlinedienste sehr hoher Wert. Der große Erfolg von Apple iTunes und Apple iTunes Music Store: Apple hat mit dem iTunes Music Store Maßstäbe für den legalen Vertrieb digitaler

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Musik gesetzt. Die einfache Benutzoberfläche, die enge Vernetzung von Hardund Software, die hohe Anzahl verfügbarer Titel, das einfache Preismodell und die im Vergleich zu anderen legalen Vertriebsplattformen großzügigen Nutzungsrechte haben Apple zum mit großem Abstand führenden Musikdienst gemacht. Seit Markteinführung hat Apple über 2 Milliarden Songs und über 100 Millionen Stück des hochpreisigen Players iPod verkauft. Damit erreicht Apple im Vertrieb digitaler Musik weltweit einen Marktanteil von rund 70 Prozent. iTunes ist in 22 Ländern verfügbar und bietet neben Musik auch Spielfilme, TV-Serien, Podcasts, Spiele und Hörbücher an. Andere Hardware-Hersteller wie Sony, Microsoft und Dell wählen einen ähnlich Weg, nämlich den Vertrieb von digitalen Medieninhalten, um letztlich ihre hochmargige Hardware zu verkaufen. Es ist wohl nicht übertrieben zu sagen, dass Apple mit seinem großen Erfolg das öffentliche Interesse an legalen Musik-Downloads deutlich gesteigert und damit den Weg für signifikante Marktgrößen eröffnet hat. Nicht-legale Angebote dominieren weiter den Markt Anzahl und Aufteilung von Fulltrack Musikdownloads 2005, weltweit

In Millionen Einzeltiteln 419

7.123

6.704

Entspricht einem Anteil von 6 %; 2006 ähnliches Verhältnis

Nicht legale Angebote*

Legale Angebote

Gesamt

* Yankee Sch ätzung: Für jeden legalen Download werden 16 „illegale Downloads“ getätigt; im Markt existieren Sch ätzungen mit höheren Werten für den nicht-legalen Markt Quelle: Jahresbericht der ifpi, 2005, Presse, Yankee Group

Abbildung 4: Herkunft von Musikdownloads

Die zunehmende Verfügbarkeit interessanter Hardware zum Konsum von Musikfiles sowie deren steigende Vernetztheit: Die Hardwarehersteller bringen in sehr kurzen Abständen immer neue Gerätetypen auf den Markt, die das Abspielen digitaler Inhalte auf sehr benutzerfreundliche Art und Weise erlauben. Einige der Geräte wie beispielsweise der iPod der Firma Apple haben bereits Kultstatus erreicht. Parallel zu der Vielfalt der Gerätearten setzt sich der Trend

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zu deren meist drahtlosen Vernetzung durch. Weltweit anerkannte Übertragungsstandards erlauben einen relativ reibungslosen Datenaustausch zwischen den einzelnen Geräten. Mit dieser Vereinfachung der Portierbarkeit digitaler Inhalte zwischen Büro, Heim und Auto ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die vermehrte Nutzung digitaler Medieninhalte gegeben. Die Verfügbarkeit neuer Plattformen für den Musikvertrieb insbesondere in der Telekommunikation: Der bereits vor Jahren angekündigte Siegeszug der Breitbandnetze ist Wirklichkeit. Weltweit verfügten 2006 rund 262 Millionen Haushalte über einen breitbandigen Anschluss. In Deutschland wuchs die Zahl der Breitbandanschlüsse 2006 auf knapp 15 Millionen, von denen ca. 94 Prozent mit DSL-Technologie realisiert werden. In den USA, wo die Breitbandanschlüsse meist über das Fernsehkabel realisiert werden, waren es 2005 bereits über 50 Millionen Anschlüsse. Mit Übertragungsraten im Mbit/Sekunde Bereich ist der Versand von Musikdateien problemlos zu realisieren. T-Online, Movielink oder iTunes bieten bereits Kinofilme im Online-Vertrieb an, die ein um ein Vielfaches höheres Datenvolumen aufweisen. Auch im Mobilfunk wird es durch den Ausbau der UMTS-Netze und deren Aufrüstung auf HSDPA (High Speed Downlink Packet Access) zu einer weiteren Steigerung der verfügbaren Übertragungskapazitäten bis auf sogar 14,4 Mbit/s kommen. Downloads mit hohen Wachstumsraten Schätzung der jährlichen Wachstumsraten des Musikmarktes in Deutschland nach Trägerformaten, in % 2006-2010e Hypothese: Gegenwärtige Wachstumsschwäche in der digitalen Distribution wird durch neue Hardware (z. B. iPhone), Stärkung des bis dato schwachen mobilen Vertriebs und optimierte DRM-Lösungen gestärkt

240%

0% -4%

Gesamtmarkt

-10%

CD

DVD (inkl. Blueray/HD)

Quelle: ifpi, Marktforschung, eigene Berechnungen

Abbildung 5: Erwartetes Wachstum des Musikmarktes

Download


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Hohes Interesse vieler Branchen: Letztlich haben viele Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen ein hohes Interesse an einem nachhaltigen und damit legalen Geschäftsmodell in der digitalen Mediendistribution. Das sind auf der einen Seite die Medienproduzenten und Rechteinhaber selbst, auf der anderen Seite die Telekommunikationsunternehmen, die hohe dreistellige Milliardenbeträge in den Ausbau ihrer Breitbandnetze investiert haben sowie die Hardwarehersteller, die nach VHS und DVD wieder nach dem nächsten Format suchen, mit dem sie einen neuen Produktzyklus einleiten können. Auf Basis dieser Argumente kann man die vielen positiven Prognosen, die die Musikdownloads als einen der wichtigsten Wachstumstreiber der Musikbranche darstellen, nachvollziehen: Durch den Internetvertrieb wurden die Musikunternehmen dazu gezwungen, sich mit neuen Vertriebskanälen und Vermarktungsansätzen auseinander zu setzen und sich stärker und systematischer um die ihnen zur Verfügung stehenden Rechte zu kümmern. Daher hat das Internet über die Funktion als Vertriebsplattform hinaus erheblichen Einfluss darauf, dass sich die Musikindustrie stärker als bisher als Rechtemanager positionieren wird. 1.6

Der internetbasierte Vertrieb wird zu einer Renaissance der „traditionellen“ Verwertungsstufen wie Compilations oder Katalog führen

Trotz der eben ausgeführten positiven Entwicklungen gibt es einige Argumente dafür, dass die digitale Distribution erst mittelfristig einen deutlich signifikanteren Umsatz- und Ergebnisbeitrag in der Musikindustrie leisten wird. Zum einen erfordern die oben genannten Entwicklungen Zeit; das gilt für die Entwicklung und Vermarktung von passender Hardware, für die Standardisierung von Übertragungsprotokollen bis hin zum weiteren Ausbau der Breitbandnetze. Gleichzeitig muss die Musikindustrie durch konsequentes Rechteclearing die Anzahl der legal verfügbaren Titel weiter erhöhen. Dies gilt insbesondere für Genres jenseits des so genannten Mainstreams, also beispielsweise Klassik oder Jazz. Weiterhin muss das so genannte digitale Rechtemanagement, mit dem die Rechte verwaltet werden, die der Konsument beim Kauf erhalten hat, deutlich verbessert werden. Aus diesen Gründen wird der Musikmarkt zumindest in den nächsten 5 Jahren noch von der CD bzw. der DVD dominiert werden. Dies kann man aus der Penetrationsgeschwindigkeit der Musikkassette wie auch aus der der CD ableiten, wo es auch jeweils über 10 Jahre gedauert hat, bis sich die Formate komplett durchgesetzt hatten. Trotzdem oder vielleicht gerade deshalb ist es für die Musikindustrie so wichtig, die aus der digitalen Distribution gewonnen Erkenntnisse sowohl für die Weiterentwicklung des Internetvertriebs aber eben auch des klassischen CD-Vertriebs zu nutzen.

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Betrachtet man in diesem Zusammenhang Struktur und Verhalten der Nutzer von Musikdiensten im Internet – und zwar sowohl die der Plattformen für nicht legal erworbenen Medieninhalte wie auch der legalen DownloadMusikplattformen – ergeben sich interessante Erkenntnisse. So stellten bei Napster (in der Ursprungsversion) die Überdreißigjährigen die größte Altersgruppe. Diese Nutzergruppe war zudem sehr an Titeln interessiert, die nicht bzw. nicht mehr auf CD verfügbar waren. Ähnliche Strukturdaten gelten auch für die legalen Plattformen. So machen die aktuellen Charttitel zwar immer einen hohen Prozentsatz der verkauften Downloads aus, in Summe fast gleichwertig sind jedoch die Verkaufszahlen der nicht mehr aktuellen Titel aus dem Katalog. Es gibt einige Indikatoren dafür, dass sich der Anteil dieses Segments aus folgenden Gründen weiter erhöhen wird: Zum einen wird die Verfügbarkeit der Titel aus dem Katalog weiter steigen, zum anderen werden in dem Maße wie die Technologie in der Hintergrund tritt, das Angebot zielgruppengerechter Produktbündel an Bedeutung gewinnen. Das lässt sich im digitalen Vertrieb gerade für geringe Losgrößen optimal darstellen. Ausgefeilte Empfehlungsalgorithmen tragen darüber hinaus ihren Teil dazu bei, dass Musik aus dem Katalog wieder stärker in den Vordergrund drängt. Die so gewonnen Erkenntnisse mit „virtuellen compilations“ kann man dann direkt in die Offline-Welt übertragen und dort die entsprechenden CDs anbieten. In dieser Art und Weise könnte man die digitale Welt nicht nur als Vertriebskanal, sondern auch als Laboratorium für Produktentwicklung nutzen. 1.7

Die stärkere Erschließung nicht-traditioneller Geschäftsfelder wie Tour- oder Artist Management sollte über Partner realisiert werden

Neben der Optimierung des Managements der traditionellen Wertschöpfungskette wird sehr oft über deren deutliche Ausweitung diskutiert. Es ist aus Sicht der Musikunternehmen nämlich in der Tat nicht einzusehen, dass sie hohe Summen in den Aufbau und die Etablierung eines Künstlers investieren, dann aber nur an einem relativ kleinen Teil der erwirtschafteten Erlöse partizipieren. Große Teile der Tourerlöse oder des Merchandising fließen so heute an den Musikunternehmen vorbei (Abbildung 6). Dies gilt insbesondere für etablierte Künstler, aus deren Erlöse nur ein kleiner Teil zu den Musikunternehmen fließt, die alle wesentlichen Investitionen getätigt haben. Allerdings gelten in Geschäftsfeldern wie Tourmanagement oder Merchandising andere Erfolgsfaktoren als im „traditionellen“ Musikgeschäft. Dies ist auch der Grund, weshalb die Implementierung solcher Ansätze in der Vergangenheit meist erfolglos verlief.

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Beispiel Rolling Stones: Das Label partizipiert nur an einem kleinen Teil der Umsätze Überblick Struktur Rolling Stones Bruttoeinkommen in Millionen USD, 1989-2002

Rolling Stones

Sponsorships Merchandising

136

22

522

Ticket Verkäufe

CD Verkäufe und Royalties, d.h. Umsatz bei dem Label

865

Quelle: Fortune Magazin, September 2002

Abbildung 6: Struktur des Bruttoeinkommens der Rolling Stones

Das heißt jedoch nicht, diese Geschäftsfelder zu ignorieren. Neben der Chance auf zusätzliche Erlöse bieten diese Aktivitäten ganz hervorragende Plattformen für Künstler- und Produktmarketing und sollten daher nicht gänzlich außerhalb der Sphäre der Musikunternehmen stattfinden. Daher bietet es sich an, diese Geschäftsfelder zusammen mit dort bereits etablierten Partnern zu bearbeiten. Das Management dieser Partnerschaften stellt allerdings ganz neue Anforderungen an die Struktur und die Qualität des Managements von Musikunternehmen. 2

Die Musik Majors werden sich wandeln müssen, um den Marktherausforderungen erfolgreich begegnen zu können

Das Geschäftsmodell der Musik Majors – nämlich die Entdeckung neuer Talente sowie deren zunehmend weltweite Vermarktung – ist intakt. Dennoch werden die Majors ihr Geschäftssystem verändern müssen, um neben dem reinen CDVerkauf an weiteren Einkommensströmen partizipieren zu können. 2.1

Das Geschäftsmodell ist grundsätzlich intakt

Das Geschäftsmodell der Musik Majors ist konzeptionell denkbar einfach: Das Entdecken, Entwickeln und die Vermarktung musikalischer Talente. Neben der

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Entdeckungsfunktion ist die Hauptaufgabe der Majors vor allem die Vermarktung von Künstlern. In dem Maße, wie Künstler nicht nur in verschiedenen Ländern, sondern auch über mehrere Medienplattformen hinweg vermarktet werden und vermarktet werden müssen, in dem Maße muss es international tätige und kapitalkräftige Unternehmen geben, die diese Funktion wahrnehmen – eben die Majors. Dies hat sich auch mit steigender Verfügbarkeit und Breitbandigkeit des Internets noch nicht geändert und wird es vermutlich auch nicht. Die von manchen Experten aufgrund der Möglichkeiten des Internets vermutete steigende Bedeutung des Direktvertriebs von Künstlern an den Konsumenten hat sich nämlich nicht bewahrheitet. Das liegt einfach daran, dass weniger bekannte Künstler auch beim Vertrieb über das Internet sehr viel Geld in den Aufbau ihrer Bekanntheit investieren müssten, über das sie in der Regel aber nicht verfügen. Aber auch sehr renommierte Künstler mit großer Fangemeinde und hohem Wiedererkennungswert mussten feststellen, dass der Vertrieb von digitalen Inhalten hohen Aufwand in Marketing, Technologie und Kundenservice bedeutet, vor dem sie in der Regel zurückschrecken bzw. der sich für sie einfach nicht rechnet. 2.2

Die Majors werden sich zu offenen Multiprodukt- und Multikanalunternehmen weiterentwickeln, um an allen Elementen der Wertschöpfungskette zu partizipieren

Um also an weiteren Elementen der Wertschöpfungskette partizipieren zu können, müssen die Majors ihr Geschäftsystem weiter verändern und sich stärker als Rechteverwerter und -händler positionieren. Grundsätzlich geht es dabei darum, sich von einem Einprodukt- und Einkanalunternehmen hin zu einem Mehrproduktunternehmen mit einem integrierten Multikanalvertrieb zu entwickeln. Dazu sind erhebliche organisatorische Anpassungen notwendig. Die Majors müssen sich parallel von Randaktivitäten trennen und neue Geschäftsfelder aufbauen. Diese neuen Geschäftsfelder werden zum Teil über Partnerschaften, Joint Ventures etc. erschlossen werden müssen. Damit steigt die Managementkomplexität erheblich, was wiederum nicht nur ein hohes Maß von Änderungsbereitschaft, sondern auch Lernbereitschaft und Professionalität voraussetzt. Die zukünftige Struktur der Majors muss es daher erlauben, in Partnernetzwerken agierende Teams aufzubauen, die deutlich vielfältigere Produkte erzeugen und diese über eine Vielzahl von Absatzkanälen vertreiben. Denn der Kunde soll seine Musik an dem Ort und in der Form genießen, wie er oder sie es wünscht.

Managing Artists and Repertoire (A&R) Marcel Engh

1

Bedeutung von A&R im aktuellen Wettbewerbsumfeld

Die Musikindustrie erlebt einen digitalen Paradigmenwechsel und sieht sich drastischen Umsatzeinbrüchen von weltweit über 40% ausgesetzt. Der deutsche Musikmarkt hat die letzten zehn Jahre sogar über 50% an Wert verloren, wobei die digitale Piraterie seitens der Musikindustrie als Hauptgrund für die Krise angeführt wird (Bundesverband der Phonographischen Wirtschaft 2007). Die seitens der Musikindustrie aus der Distributionsperspektive sehr einseitig geführte Diskussion greift jedoch zu kurz und sollte um die Contentperspektive ergänzt werden: Hier steht die Musikindustrie in massiver Kritik, die dramatische Entwicklung zum Teil selbst verantwortet zu haben, da die Attraktivität und Qualität der produzierten Musikinhalte abgenommen habe. Ein häufiger Vorwurf ist, dass die Musikindustrie aufgrund des ökonomischen Drucks keinen langfristigen Künstleraufbau mehr verfolgt, sondern mit enormen Marketingbudgets Stars künstlich und ohne Nachhaltigkeit aufbaut, um kurzfristige Businessplanziele zu erreichen. Den Höhepunkt erlebte die Diskussion bislang mit dem Erfolg des weltweiten Phänomens Pop Idol (Hamann 2003; Köhler und Hess 2004). Losgelöst vom digitalen Paradigmenwechsel und der Distributionsform hat sich das Kerngeschäft der Musikindustrie, das Aufspüren von Künstlern sowie deren langfristiger Aufbau zu Popstars, nicht verändert. A&R basiert auf dieser kreativen Kernkompetenz, wobei der Begriff „A&R“ für „Artist“ und „Repertoire“ steht. Die A&R-Politik ruht auf zwei konstitutiven Säulen (Abbildung 1): (1) Auswahl des Künstlers und Imagegestaltung als „Artist“-Komponente und (2) Gestaltung des Musikinhalts als „Repertoire“-Komponente. Der Output des A&R-Prozesses wird auch als „Content“ bezeichnet und steht hierbei für den ökonomisch verwertbaren Musikinhalt. Im Zuge der Digitalisierung des Musikmarktes rücken die A&R-Politik und die Sicherung von Verwertungsrechten wieder in den Fokus neuer Strategieansätze. Während CDPresswerke abgestoßen werden, soll die A&R-Politik und die Entwicklung global skalierbarer Superstars als Kernkompetenz der Musikindustrie vorangetrieben werden (Newman 2004), um durch attraktive Musikinhalte die Voraussetzung für jeglichen marktwirtschaftlichen Erfolg zu schaffen. Wie eingangs konstatiert, macht sich der digitale Paradigmenwechsel im CD-Tonträgermarkt nachhaltig bemerkbar und zweistellige Millionenabsätze, in den 90er Jahren eher die Regel, sind heutzutage eher eine Seltenheit.

100

Marcel Engh

Für globale Superstars wie Justin Timberlake gewinnen Einnahmen durch die Verwertung von Nebenrechten wie Live-Entertainment-, Merchandisingoder Endorsement-Rechten eine immer größere Bedeutung (May und Singer 2001). Die Abbildung verdeutlicht am Beispiel Britney Spears, dass das Musiklabel Jive-Records durch die A&R-Politik den Markenkern des Entertainmentprodukts Britney Spears schafft und über Tonträger vermarktet, aber zum größten Teil von der weiteren Verwertung der Marke ausgeschlossen wird (Engh 2004a). Die A&R-Politik des Musiklabels ermöglicht erst die Verwertung des Künstlers über Klingeltöne, Konzerte oder Merchandise und stellt somit den zentralen Erfolgsfaktor im gesamten Musikmarketing dar (Abbildung 1).

Tonträger

A&R-Politik Konzerte Touring

Content Generation

Sponsoring

Filme, TV, Bücher…

“ARTIST”

“REPERTOIRE”

(Künstlerimage)

(Musikinhalt)

Merchandise

V e r w e r t u n g sPolitik Abbildung 1: A&R-Politik als zentraler Erfolgsfaktor des Musikmarketing (Quelle: Engh 2006)

Obwohl die Herangehensweise des A&R-Managers pragmatisch ist und sich größtenteils durch intuitive Entscheidungen auszeichnet, soll dieser Beitrag auch theoretische Grundlagen schaffen, die den A&R-Prozess systematisieren sowie Ziele und Strategieansätze aufzeigen. Im zweiten Teil des Beitrags werden die theoretischen Ausführungen anhand des Fallbeispiels Britney Spears illustriert und ein idealtypischer A&R-Prozess aus Sicht der Musikindustrie dargestellt.

101

Managing Artists and Repertoire (A&R)

2 2.1

Grundlagen der A&R-Politik Einordnung in den musikwirtschaftlichen Wertschöpfungsprozess

In der nachfolgenden Übersicht ist der Wertschöpfungsprozess des Musikmarktes dargestellt, der in stark vereinfachter Form aus der Produktion, Verwertung und Rezeption von Musikinhalten besteht. Abbildung 2 zeigt das markierte Produktionssystem, das den eigentlichen A&R-Prozess beschreibt. Der Produktionsprozess von Musikinhalten wird „A&R-Politik“ genannt, wobei der Output des A&R-Prozesses aus der vervielfältigbaren Mastercopy mit dem auditiven Inhalt sowie dem dahinter stehenden Künstlerimage besteht (Negus 1992). Während das Verwertungssystem als Distributions- und Kommunikationsebene alle Kanäle und die dahinter stehenden Kanalakteure umfasst, durch die der Künstler und seine Musik an den Konsumenten herantragen werden, beschreibt das Rezeptionssystem die Verhaltenswirkung aller A&R- und Marketingmaßnahmen auf den Musikkonsumenten, inwieweit Radio- und TV-Auftritte angeschaut, Konzerte besucht und Tonträger gekauft werden. Im Rahmen der Verwertung stellt der stationäre Medienkanal „Einzelhandel“ den zentralen Kanal dar, über den die Musikindustrie entwickelte Musikinhalte distribuiert und monetarisiert. A&R-PROZESS

TV-Sender

Künstler Interpret

Produzent

Texter/Komponist

Radiosender

Aufbau und Verankerung des Künstlerimages im Kopf des Rezipienten

Netz-Provider Verlage

Künstlermanagement

Einzelhändler Tourveranstalter

Musikkonzern Verlag

Beobachtbares Kaufverhalten

Markenartikler

Musiklabel

Produktionssystem

Verwertungssystem

CONTENT PROVIDER

CHANNEL PROVIDER

Rezeptionssystem CONSUMER

Abbildung 2: Einordnung der A&R-Politik in den Wertschöpfungsprozess

102 2.2

Marcel Engh

Akteure der A&R-Politik

Als Künstler bezeichnet man im Allgemeinen den Musikschaffenden, der als Interpret des Musikangebots sichtbar wird, wobei der künstlerseitige Schaffensprozess geteilt sein kann: Einerseits können sich die Subakteure Komponist, Texter, Produzent und Interpret in der Person des sichtbaren Künstlers verdichten (z. B. Herbert Grönemeyer), andererseits aber auch getrennte, eng kooperierende Akteure darstellen (z. B. Britney Spears, vgl. Abschnitt 4). Komponist und Texter sind für die Songgestaltung zuständig, wobei die Rolle des Produzenten die Organisation, Koordination und Kontrolle der künstlerischen und kommerziellen Einflussgrößen umfasst und primär dafür verantwortlich ist, wie etwas aufgenommen wird. Somit übernimmt der Produzent die handwerkliche Produktion des Songs und ist für den klanglichen Gesamteindruck verantwortlich (Frith 1981). Die Akteure der Musikproduktion bekommen seitens des Musiklabels einen Produktionskostenvorschuss, der in der Regel gegen eine Umsatzbeteiligung („Royalties“) pro verkauften Tonträger verrechenbar ist. Generell ist festzustellen, dass die Musikindustrie aufgrund des Markteinbruchs und des Margendrucks die Produktionsbudgets in den letzten Jahren deutlich reduziert hat. Ferner entwickeln sich Produktionsteams verstärkt zu ganzheitlichen Kreativzellen, die neben der Produktion und der Umsetzung des Sounds auch das Songwriting und zum Teil sogar die Positionierung des Künstlers übernehmen. Als Beispiel lässt sich das in den 90er Jahren sehr erfolgreiche Produktionsteam Cheiron Productions anführen, das den Teenpop-Sound der 90er als Sound Branding etablierte und u. a. Songwriting und Produktion für die Backstreet Boys, N’Sync sowie Britney Spears übernahm. Der Künstlermanager sieht im Künstler einen kommerziell nutzbaren Investitionsträger, den es aufzubauen und zu vermarkten gilt (Schulze 1996). Er vertritt hierbei den Künstler in geschäftlichen Interessen und kanalisiert in der Regel die gesamte Kommunikation, so dass der Künstler von geschäftlichen Belangen befreit ist und sich auf seine kreative Aufgabe konzentrieren kann. Diese Aufgaben erfordern eine ganzheitliche Koordination und Steuerung der Künstlerentwicklung innerhalb des Produktions- und Verwertungssystems, wobei der Künstlermanager langfristige ökonomische Ziele und Imagepositionen festlegen muss (Lyng 1990; Gottschalk 2003). Das Musiklabel stellt das Tonträgerunternehmen dar, dessen Marktbearbeitung auf drei zentralen Säulen beruht: (1) A&R, (2) Marketing und Promotion sowie (3) Produktion und Distribution des Musikinhalts (Schulze 1996). Die A&R-Abteilung kann als kreativer Nukleus des Musiklabels bezeichnet werden, die zum einen als Trendscout neue Künstler und neue Musikrichtungen entdecken und an das Label binden soll und zum anderen den kreativen Schaffens-


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prozess gestaltet bzw. als Kreativmonitor beobachtet und gegebenenfalls eingreift. Die A&R-Organisation hat in der Regel einen A&R-Direktor mit zuarbeitenden und nach Genre strukturierten A&R-Teams, wie z. B. für die Genres Rock/Pop, HipHop oder Volksmusik. Ein breit aufgestelltes Musiklabel hat für jedes Genre ein speziell auf die Szene ausgerichtetes A&R-Team, das den „Puls des Marktes“ fühlen und den nächsten großen Künstler an das Label binden soll. A&R-Manager müssen neben „guten Ohren“ eine hohe soziale Kompetenz besitzen, da das zentrale Arbeitsinstrument aus dem Kontaktnetzwerk von Künstlern, Produzenten, Songwritern, Talentscouts, Musikverlagen, Managementagenturen sowie Meinungsführern der Musikszene besteht. A&R-Manager verbringen einen Großteil der Zeit mit der Pflege und dem Ausbau dieses Kreativnetzwerks sowie dem Abhören von Demobändern, die seitens des Künstlers bzw. dessen Management zunehmend auch in digitaler Form (z. B. MP3) über das Internet im großen Umfang zugestellt werden. Die Qualität dieser Demos ist häufig noch in einer „Pre-Production“-Phase und verlangt vom A&R-Manager zum einen sehr geschulte Ohren, das kreative Potenzial zu erkennen sowie die konkrete Vorstellung, wie es „fertig produziert“ klingen könnte. Zum anderen verlangt das Abhören der Demos eine marktseitige Interpretation, die auch das Image des Künstlers umfasst: Inwieweit ist ein bestimmter Musikstil am Markt durchsetzbar, welche Rolle spielt dabei das Imagekonzept des Künstlers und welche Zielgruppen sollen angesprochen werden? Hier wird deutlich, dass das Kompetenzspektrum des A&R-Managers auch Aspekte des Marketings umfasst, wie Fragen der Künstlerpositionierung, des Künstlerimages sowie der Zielgruppenansprache. Obwohl die A&R-Politik im engeren Sinne das Finden und die inhaltliche Entwicklung von Künstlern umfasst, gehören die genannten Marketingelemente zur erweiterten A&R-Funktion und werden in der Regel gemeinsam mit dem Produktmanager umgesetzt. In der Organisation mancher Majorunternehmen wurden aufgrund des fließenden Übergangs der Kompetenzbereiche auch integrierte A&R/Marketing-Abteilungen etabliert, wobei sich heute tendenziell eher getrennte und kooperierende Abteilungen in der Organisationsstruktur durchgesetzt haben. Bei den großen Majorunternehmen ist zudem die Unterscheidung zwischen der Vermarktung von lokalem und internationalem Repertoire zu treffen. Während internationales Repertoire als „Fertigprodukt“ mit fertiger Musik, CDArtwork und Musikvideo geliefert wird und „nur“ vermarktet werden muss, ist lokales Repertoire durch eigene A&R-Arbeit aufzubauen. Dem unterschiedlichen Vermarktungsansatz wird in der Organisation des Majors oftmals durch eine Trennung der Abteilungen „A&R/Marketing National“ sowie „Marketing International“ Rechnung getragen. Im Folgenden werden Ziele und Strategieansätze der A&R-Politik aus Sicht des Musikunternehmens dargestellt.

104 3 3.1

Marcel Engh

Ziele und Strategien der A&R-Politik Ziele der A&R-Politik

Die oberste Zielsetzung der Musikindustrie besteht darin, Künstler aufzuspüren, zu entwickeln sowie mit „Hits“ in den oberen Chartregionen zu platzieren. Dieses Oberziel kann wiederum in A&R-Positionierungsziele, -Prozessziele sowie -Kontrollziele unterteilt werden. A&R-Positionierungsziele formulieren die Alleinstellung des Künstlers in der subjektiven Wahrnehmung des Rezipienten, wobei diese wiederum durch zwei Subzielgrößen beschrieben werden können: Zum einen Artist-bezogene Ziele, die Imagepositionen des Künstlers festlegen und zum anderen Repertoirebezogene Ziele, die Ziele der Songauswahl und der Soundgestaltung umfassen. Dies impliziert auch die Ableitung von A&R-Entwicklungszielen, inwieweit der Künstler langfristig als Superstar im Markt etabliert werden soll (z. B. Britney Spears) oder ob nur auf eine kurzfristige Hitkreation gezielt wird (z. B. „Sommerhit“-Phänomene wie Los Del Rio oder Lou Bega). Bei der A&R-Zielsetzung einer kurzfristigen Hitkreation dominiert das Repertoire-bezogene Ziel, einen besonders starken Song auszuwählen und im entsprechenden, populären Klangbild zu produzieren. In der Regel wird das Image des Künstlers nachträglich um den Song kreiert. A&R-Prozessziele beschreiben die kreative Rolle des Musikunternehmens im A&R-Prozess bzw. inwieweit der A&R-Prozess synthetisch oder organisch erfolgt (Negus 1992). Bei synthetischen Prozesszielen wird sowohl das Künstlerimage als auch der auditive Musikinhalt seitens des Musikunternehmens konzipiert und umgesetzt. Hierbei spielt das Musikunternehmen eine aktiv kreative Rolle bei der Generierung des Musikinhalts, d. h. es müssen Subziele formuliert werden, die Image- und Musikgestaltung beinhalten. Im Fall von Britney Spears liegt eine synthetische A&R-Politik vor. Das Künstlermanagement hat zusammen mit dem Musikunternehmen Jive-Records Image- und Soundziele definiert und für die Umsetzung ein entsprechendes Kreativteam zusammengestellt (Lippitz 2004). Bei organischen Prozesszielen ist die kreative Rolle des Musikunternehmens stark reduziert und beschränkt sich auf die Selektion organisch gewachsener Musikstile und Künstler. Als Beispiel kann das Genre des USamerikanischen HipHop angeführt werden, das sich Anfang der 80er Jahre organisch in den Ghettos amerikanischer Metropolen entwickelte und dann von der Musikindustrie als kreatives „Gesamtkonzept“ aus Musik, Tanz, Mode und Graffiti vermarktet wurde (Toop 1991). Die A&R-Prozessziele beeinflussen wiederum die A&R-Kontrollziele, welche die rechtliche Rolle des Musikunternehmens definieren, inwieweit die


105

Rechte der Musikinhalte kontrolliert und gesteuert werden können. Im Falle einer synthetisch-aktiven A&R-Politik liegen in der Regel „Künstlerverträge“ vor, die dem Musikunternehmen einen größeren kreativen Gestaltungsspielraum einräumen als „Bandübernahmeverträge“, bei denen Künstler bzw. Künstlermanagement den kompletten Kreativprozess autark umsetzen und dem Musiklabel die produzierte „Mastercopy“ als Fertigprodukt aushändigen. Die A&R-Kontrollziele und die vertragliche Anbindung des Künstlers haben auch ökonomische Implikationen: Während Künstlerverträge dem Musiklabel geringere Lizenzkosten und den Aufbau langfristiger Rechte einräumen, sind die Bandübernahmeverträge durch höhere Lizenzkosten und den Rückfall der Rechte bei Verstreichen des Auswertungsfensters an der Content Provider gekennzeichnet (Scheuermann et al. 2003). 3.2

Basisstrategien der A&R-Politik

Die Musikindustrie muss ihre generelle Marktbearbeitungsrolle festlegen, die wiederum die Ausrichtung des A&R-Ansatzes bestimmt. Hierbei lassen sich drei mögliche Basisstrategien der A&R-Politik unterscheiden: (1) Strategie des reinen Content Providers Die Rolle des Content Providers umfasst einen aktiven A&R-Fokus, d. h. Musikinhalte werden konzeptionell entwickelt und im Studio produziert. In der Regel wird der Musikinhalt samt dahinter stehendem Künstler entwickelt und über einen Bandübernahmevertrag an ein verwertendes Musiklabel lizensiert. Hierzu zählt z. B. das Label Transcontinental Records, das Boybands wie Backstreet Boys oder N’Sync entwickelt und an das Musiklabel BMG lizensiert hat. (2) Strategie des reinen Content Verwerters Die Rolle des Content Verwerters basiert auf einem eher passiven A&R-Fokus, da über Content Provider „Fertigprodukte“ eingekauft und über einen definierten zeitlichen Horizont verwertet werden. Als nicht im A&R-Prozess involvierte Content Verwerter treten zum Teil Majorunternehmen auf, wenn Fertigprodukte über Bandübernahmeverträge nur zeitlich ausgewertet werden. Die Rechte fallen dann wieder an den Content Provider zurück. Die Strategie des Content Verwerters wurde in den 90er Jahren verstärkt von den großen, globalen Musikunternehmen verfolgt. A&R-Funktionen wurden in eigenständige Kreativsatelliten ausgelagert, die kostengünstiger und schneller am Markt agieren und gegenüber den Künstlern eine größere Glaubwürdigkeit ausstrahlen können. Diese Kreativsatelliten können in unterschiedlicher Form über strategische Allianzen an das Musiklabel gebunden und als Content Provider inkorporiert werden (Lopes 1992).

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Marcel Engh

Das US-amerikanische Musiklabel Arista versorgte sich in den 90er Jahren inhaltlich über die zwei Kreativsatelliten La Face und Bad Boy, die langfristig über eine Joint-Venture-Konstellation an das Musiklabel gebunden wurden. Der eigentliche A&R-Prozess war somit ausgelagert und wurde durch die Labelinhaber und Produzenten L.A. Reid und Babyface (La Face) und Puff Daddy (Bad Boy) umgesetzt. (3) Strategie der ganzheitlichen Content Generierung und Verwertung Dieser ganzheitliche Strategieansatz umfasst sowohl die Entwicklung und Produktion von Musikinhalten als auch deren Verwertung. Vorteil dieses Ansatzes ist, dass über so genannte Künstlerverträge Rechte dauerhaft gesichert werden und ein Rechtekatalog aufgebaut werden kann. Zudem kontrolliert das Musiklabel die Steuerung der Künstlerentwicklung, d. h. den A&R-Prozess sowie dessen Verwertung. Nischenplayer wie Sancturay Records verfolgten zum Teil diesen ganzheitlichen Ansatz und expandierten damit gegen den Markttrend, wobei innerhalb der Sanctuary Group auch sämtliche Nebenrechte, wie Touring, Merchandise oder Künstlermanagement, ganzheitlich innerhalb der Sanctuary Group verwertet werden (Gittins 2003). Im Zuge der digitalen Revolution in der Medien- und Musikindustrie nimmt die Bedeutung an langfristigen Verwertungsrechten zu, so dass die globalen Musiklabel sich wieder verstärkt in den A&R-Prozess involvieren und sowohl die Content- als auch die Channel-Dimension strategisch besetzen. Die Sanctuary Group wurde 2007 durch die Universal Music Group übernommen, wodurch der weltweite Marktführer auch eine dominante Rolle im Merchandising- (Bravado) und Live-Entertainment-Markt (Helter Skelter) erlangte. 3.3

Strategiepyramide der A&R-Politik

Die skizzierte Strategiepyramide visualisiert den Ablauf der A&R-Politik, wobei nach Priorität und zeitlicher Anordnung Basis- und Detailentscheidungen zu unterscheiden sind (Meffert/Burmann 2002). Die Festlegung des A&RLeitbildes, der Künstlerpositionierung sowie der A&R-Strategien gehören zu den Basisentscheidungen, während die operative Ausgestaltung durch A&RInstrumente Detailentscheidungen darstellen (Abbildung 3). Das A&R-Leitbild, das die musikästhetische Überzeugungsgrundlage des Musiklabels darstellt, beeinflusst, welche Künstler unter Vertrag genommen werden und wie das Künstlerportfolio („Artist-Roster“) langfristig gestaltet werden soll. Ein globaler, den Massenmarkt bedienender „Major-Player“ hat ein grundlegend anderes A&R-Leitbild als ein auf Nischenmärkte ausgerichteter „Indie-Player“. Das A&R-Leitbild vermittelt zudem eine Orientierungs- und Identifikationsfunktion, die auf der musikästhetischen Überzeugungsgrundlage

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in Form von „shared values“ basiert. Die deutschen Indie-Labels Ladomat oder Kitty-Yo verfolgen ein eher idealistisches A&R-Leitbild und stellen qualitative Kriterien des Musikinhalts über quantitative Kriterien des zu erwartenden kommerziellen Erfolgs. A&R-Strategien stellen für die Musikindustrie konstituierende und langfristige Verhaltenspläne zur Erreichung der A&R-Ziele dar und werden durch die A&R-Instrumente operativ ausgestaltet, wobei in der Einleitung zwei grundlegende Ausgestaltungsdimensionen unterschieden wurden: (1) Die Personendimension bestimmt die Künstlerauswahl und die Gestaltung der Künstleridentität („Artist“-Komponente). (2) Die Produktdimension beinhaltet die Entwicklung und die handwerkliche Produktion der Songs („Repertoire“-Komponente). Aus der Sicht des Musiklabels bestimmt die Ausgestaltung beider Dimensionen ganzheitlich die übergeordnete Künstleridentität, die sich nach der Umsetzung aller kommunikativen Maßnahmen als Künstlerimage in den Köpfen der Musikkonsumenten verankern soll (Engh 2004b). Die Übersicht zeigt die Stufen der Strategiepyramide im Überblick sowie die operative Ebene der konkreten Ausgestaltung der Personen- und Produktdimension (Abbildung 3). Gestaltungsspielraum

A&R-Leitbild & Künstlerpositionierung

A&R-Strategien

A&R-Instrumente

Personendimension

Produktdimension

KÜNSTLER IMAGE

KÜNSTLER IDENTITÄT Strukturmerkmale Zuschreibungsmerkmale

Repertoirepolitik Soundpolitik

Abbildung 3: Strategiepyramide und Instrumente der A&R-Politik (Quelle: Engh 2006)

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Marcel Engh

Die Modellanwendung und operative Umsetzung sollen im folgenden Abschnitt anhand des Fallbeispiels Britney Spears illustriert werden, wobei ein synthetischer A&R-Prozess idealtypisch skizziert wird. 4 4.1

Operative Umsetzung der A&R-Politik am Beispiel Britney Spears Ausgestaltung der Personendimension

Die Ausgestaltung der Personendimension zielt auf die Künstlerauswahl und die Definition der Künstleridentität. Unterschieden werden können hier Strukturmerkmale und Zuschreibungsmerkmale. Strukturmerkmale stellen essenzielle Attribute dar, welche die Kernidentität des Künstlers beschreiben. Hierzu zählen Künstlerpersönlichkeit, Künstlername und Künstlerbiographie. Die Künstlerpersönlichkeit spielt für die Gestaltung der Kernidentität eine übergeordnete Rolle. Während Strukturmerkmale von hoher übersituativer Konsistenz und zeitlicher Kontinuität die Kernidentität des Künstlers bestimmen, beschreiben Zuschreibungsmerkmale als akzidentielle Eigenschaften die periphere Identität des Künstlers. Hierbei kann die Kernidentität als Kristallisationspunkt die Gestaltung der im Zeitablauf variableren peripheren Identität ausrichten. Zentrale Zuschreibungsmerkmale sind der persönliche Stil und das visuelle Erscheinungsbild des Künstlers. 4.1.1

Künstlerpositionierung und Festlegung der Strukturmerkmale

Britney Spears rückte 1999 mit ihrem ersten großen Hit „Baby One More Time“ als Teenager mit 17 Jahren schlagartig in den Blickpunkt der Öffentlichkeit. In der Zeit von 1999-2004 wurden vier Alben veröffentlicht, die mit fast 60 Millionen verkauften Tonträgern der Künstlerin einen Superstar-Status verschafften. Die Künstlerentwicklung lässt sich bis heute durch zwei Phasen charakterisieren, die aus einer 2001 definierten und umgesetzten Neupositionierung resultieren (Abbildung 4). Das Ziel der Neupositionierung bestand darin, die Persönlichkeit des Popstars Britney Spears vom netten Mädchen von nebenan hin zu einer sexuell selbstbewussten jungen Frau zu entwickeln. Die zentrale Entscheidungsproblematik in dieser Phase der Künstlerentwicklung bestand in einer zielgruppenspezifischen Gratwanderung, die frühen Fans zu halten und mit ihrem Popstar „älter werden“ zu lassen und gleichzeitig neue Konsumenten anzusprechen und als Fans zu gewinnen. Während die ersten beiden Alben noch primär für ein junges Teenpublikum entwickelt wurden, konnte 2001 mit dem dritten Album die Neupositionierung umgesetzt und eine breitere und ältere Zielgruppe angesprochen werden. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Künstlerentwicklung

109


und die verfolgte Zielgruppendefinition im Zeitablauf sowie die durch die Neupositionierung implizierten zwei Phasen der Künstlerentwicklung (Abbildung 4). ZIELGRUPPE (Alter)

ZIELGRUPPE 30

20

KERNZIELGRUPPE

10

ALBUM RELEASES

01/1999

05/2000

„Baby One More Time“

„Oops! I did it again“

11/2003

11/2001

„Britney“

1. PHASE

t

„In The Zone“ 2. PHASE

NEUPOSITIONIERUNG

Abbildung 4: Künstlerpositionierung und Dynamik der Zielgruppendefinition (Quelle: Engh 2006)

4.1.2

Imagetransfer zur Profilierung der Künstleridentität

Eine zentrale Herausforderung der Künstlerentwicklung bestand darin, die Aufmerksamkeit neuer Konsumenten auf Britney Spears zu lenken. Eine Profilierung der Personendimension mit ausschließlich sexuellen Attributen schien nicht zielführend, da diese im Konkurrenzumfeld keine Alleinstellung garantierten – vor allem Christina Aguliera verfolgte eine ähnliche Positionierungsstrategie. Für die Erschließung neuer Zielgruppen und die semantische Anreicherung der Künstleridentität hat sich ein auf dem Konstrukt des Imagetransfers basierender A&R-Ansatz bewährt. Hierbei werden Kooperationsprojekte mit Künstlern umgesetzt, deren Attribute oder übergeordneten Images den zu entwickelnden Künstler in die gewünschte Richtung aufladen können. Im Fall von Britney Spears entschloss man sich, eine längerfristige Kooperation mit dem Superstar Madonna anzubahnen, da Strukturmerkmale ihrer Künstleridentität der formulierten Soll-Identität von Britney Spears entsprachen. Attribute des Madonna-Images sollten auf Britney Spears übertragen werden

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Marcel Engh

und die neue Künstleridentität festigen. Das erste öffentliche Zusammentreffen war während der MTV Music Awards 2003, wo Madonna zum 20-jährigen Jubiläum von MTV ihren ersten großen Hit „Like A Virgin“ neu interpretierte und auf der Bühne inszenierte. Madonna schlüpfte in die Rolle des Bräutigams und trat zusammen mit Britney Spears und Christina Aguiliera auf, welche beide die Rolle der Braut übernahmen. Die Darbietung schloss mit einem Kuss zwischen Madonna und Britney Spears, der als Provokation empfunden heftige Debatten auslöste (vgl. Abbildung 5). Für die Positionierungsziele von Britney Spears war dieser Auftritt zielführend: Die „Königin des Pop“ kürt die „Prinzessin des Pop“ und übernimmt die Rolle des Mentors. Die früher stark thematisierte Beziehung zu ihrer Mutter wurde zurückgenommen und durch Madonna ersetzt, die von nun an eine private und kreativ-geschäftliche Beziehung zu Britney Spears pflegte. Beispielsweise hatte Madonna einen prominenten Auftritt im Video zur ersten Single „Me Against The Music“ und im Gegenzug hatte die „Prinzessin des Pop“ Gastauftritte während der „Re-Invention“-Tour von Madonna.

Abbildung 5: MTV-Auftritt von Britney Spears und Madonna (Quelle: MTV)

4.1.3

Gestaltung der Zuschreibungsmerkmale

Zuschreibungsmerkmale bestimmen die periphere Identität und visualisieren vor allem über das Erscheinungsbild des Künstlers dessen Kernidentität nach außen. Das Erscheinungsbild wird über Medienkanäle an den Konsumenten herangetragen: Artwork der CD, Musikvideos und Pressefotos sind zentrale Treiber der Imagebildung.

111


Das Video zur ersten Hitsingle „Baby One More Time“ verdeutlicht die Zuschreibungsmerkmale, die für Britney Spears in der ersten Phase formuliert wurden. Der Inhalt des Songs, der die diffusen Gefühle einer jungen Liebesbeziehung beschreibt, wird durch das Video in den Kontext „Schulalltag“ und „Peergroup“ transportiert und wird somit in einer relevanten Lebenswelt der Zielgruppe verankert. Die Strukturmerkmale „nettes Mädchen von nebenan“ und „moralisch“ wurden im Video durch das Bild eines „college girls“ in Schuluniform und strengen Zöpfen visualisiert.

Erscheinungsbild 1999-2000

Erscheinungsbild 2001-2003

Abbildung 6: Veränderung des Erscheinungsbilds von Britney Spears (Quelle: Engh 2006)

Eine Neuausrichtung der Zuschreibungsmerkmale erfolgte in der zweiten Phase mit der Singleauskopplung „I’m a Slave 4 U“ des dritten Albums „Britney“ und einer radikalen visuellen und inhaltlichen Neupositionierung. Die Repertoirepolitik zielt eindeutig auf sexuelle Konnotationen und eine Adaption bzw. Anreicherung der Kernidentität in diese Richtung. Die visuelle Umsetzung in tangible Zuschreibungsmerkmale wird durch das Musikvideo dokumentiert: „Get nasty“ haucht die Künstlerin lasziv und eine tief geschnittene, enge Lederhose gibt den Blick frei auf den verschwitzten, fast nackten Körper des Popstars.

112 4.2

Marcel Engh

Ausgestaltung der Produktdimension

Bei der Produktion des auditiven Musikinhalts können die Repertoirepolitik und die Soundpolitik als zentrale Instrumente der Produktdimension unterschieden werden. Während die Repertoirepolitik die Songgestaltung beschreibt, zielt die Soundpolitik auf die handwerkliche Produktion und die Gestaltung des allgemeinen Klangbilds für den entwickelten Song. Die Repertoirepolitik kann in zwei Dimensionen differenziert werden: Komposition und Text des Songs. Die Komposition umfasst die Variablen Melodie, Harmonie und Rhythmus, wobei die Melodie als sangbare und geschlossen wahrnehmbare Tonfolge das wichtigste Kompositionsinstrument darstellt, damit ein Song im episodischen Gedächtnis „nachhallt“ und dort als „Ohrwurm“ verankert werden kann (Motte-Haber 1996). Die zweite Dimension des Songs besteht aus dem Text, der die Komposition begleitet und dem musikalischen Stimulus eine semantische Qualität gibt, die sowohl emotionale als auch kognitive Prozesse auslösen kann. Der Text kann weiter operationalisiert werden: Einerseits in den „Refrain“ bzw. „Chorus“ als textlich und melodisch gleich bleibende Wiederholung von einem Textausschnitt und andererseits die „Verse“ als die dazwischen liegenden Strophen. Die Elemente Komposition und Text sollten sich in der Regel in der sogenannten Hook des Songs verdichten, die Refrain und Kernmelodie zusammenführt und für den Rezipienten gestaltpsychologisch „greifbar“ macht. In der Repertoirepolitik stellt die Gestaltung der „Hook“ somit das wichtigste Tool dar, den Song gedächtnispsychologisch zu verankern. Die Soundpolitik kennzeichnet die handwerkliche Produktion des Songs und beschreibt den klanglichen Gesamteindruck des Musikangebots, der im Wahrnehmungsprozess populärer Musik eine kaufentscheidende Rolle spielt. Der Sound lässt sich durch die Attribute Instrumentation und Arrangement, Aufnahme- und Wiedergabeverfahren sowie Interpretation und menschliche Stimme des Interpreten weiter operationalisieren. Ein klar konturiertes Soundprofil kann hierbei als Sound Branding für den Aufbau der Künstleridentität konstitutiv sein. Repertoire- und Soundpolitik für Britney Spears: Die in der Personendimension formulierte Neupositionierung hat Auswirkungen auf die Song- und Soundgestaltung der Produktdimension. Während die Repertoirepolitik der ersten beiden Alben das Thema Liebe lediglich als Beziehungskonstrukt behandelten, enthalten die Texte der Alben nach der Neupositionierung starke sexuelle Konnotationen, die das neue sexuelle Selbstbewusstsein der Künstlerin explizit ausdrücken: In „Breath On Me“ haucht sie lasziv „... and boy don’t stop ‘cause I’m halfway there“ oder in „Touch Of My Hand“ beschreibt sie anschaulich die Vorzüge der Masturbation. Das Thema Körperbewusstsein und Sexualität zieht sich fast durch das gesamte Album „In The Zone.“


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Die neue semantische Qualität der Songtexte wird in der Soundpolitik durch das Klangbild verstärkt. Während das Klangbild in der ersten Phase der Künstlerentwicklung sich als eingängiger „glossy pop“ des schwedischen Produzententeams Cheiron Productions manifestiert, wirkt der Sound nach der Neupositionierung komplexer und urbaner. Der Bruch im Klangbild erfolgte mit der Single „I’m A Slave 4 U,“ die vom Produzententeam The Neptunes umgesetzt wurde. Das urban-elektronische Klangbild des innovativen Produzentenduos gilt als der „state of the art sound“ und genießt in der Musikszene eine hohe Glaubwürdigkeit. Ein Ziel der A&R-Politik bestand auch darin, Britney Spears in der Wahrnehmung von „Opinionleader“-Zielgruppen zu repositionieren. Nach der Co-Branding-Strategie mit Madonna sollte die hohe musikalische Kompetenz und Glaubwürdigkeit des Produzententeams von The Neptunes ebenfalls in Form eines Imagetransfers auf die Künstlerin übertragen werden (Abbildung 7).

Co-Branding

IMAGE TRANSFER

Ingredient Branding

Abbildung 7: Personen- und produktbezogener Imagetransfer (Quelle Engh 2006)

Aktuelle Brisanz erhält die A&R-Politik im Licht der persönlichen Krise des Popstars, die durch die Boulevardmedien omnipräsent und medial erlebbar ist – es vergeht kaum ein Tag, an dem nicht neue Skandalmeldungen in der Presse verkündet werden. Analysiert man das aktuelle Album Blackout (2007) anhand des hier erarbeiteten Theorierahmens lässt sich feststellen, dass in der Produktdimension die Song- und Soundgestaltung nahtlos an die Neupositionierung in der zweiten Phase anschließt. Für das innovativ elektronische Klangbild sind zum Teil auch dieselben Produzenten verantwortlich. Während die Personen-

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Marcel Engh

dimension in der zweiten Phase noch maßgeblich vom Musiklabel Jive gesteuert und kontrolliert wurde, ist die Künstleridentität bzw. die Wahrnehmung derer als Künstlerimage in den Köpfen der Rezipienten bei ihrem neuen Album primär von den Skandalmeldungen der Massenmedien beeinflusst. Es ist anzunehmen, dass sich bei einer sehr hohen „Artist Awareness“ ein zunehmend diffuses Künstlerimage beim Konsumenten verfestigt, da das seitens des Musiklabels intendierte Soll-Image aufgrund der Persönlichkeitskrise des Stars nicht in kontrollierter Form kommunikativ umgesetzt werden kann. 5


Die Krise der Musikindustrie erfordert neue, der Umweltdynamik gerecht werdende Marktbearbeitungsstrategien, wobei die A&R-Politik als das Fundament des modernen Musikmarketing eine strategische Kernfunktion ausüben sollte. Abschließend sollen einige zentrale Handlungsempfehlungen thesenartig zusammengefasst werden. Content als strategischen Erfolgsfaktor begreifen: Die heute stark distributionsperspektivisch getriebene Diskussion muss um die Contentperspektive erweitert werden. Die A&R-Politik schafft den eigentlichen Wert für die digitale Distribution und stellt die Basis jeglicher Wertschöpfung dar: Ohne attraktive Musikinhalte würden neue digitale Erlösmodelle, wie der Verkauf von Klingeltönen oder auch Plattformen wie iTunes, nicht erfolgreich etabliert werden können. A&R-Politik als Kernkompetenz sichern und Verwertungsrechte ausbauen: Die A&R-Politik sollte somit als Kernkompetenz in das Zentrum des Musikmanagements rücken und neben der Steuerung der Künstlerentwicklung auch die Sicherung von langfristigen und umfassenden Verwertungsrechten fokussieren. Im Rahmen der aufgezeigten Basisstrategien sollte die Musikindustrie einen ganzheitlichen Marketingansatz verfolgen, dessen strategischer Nukleus aus dem A&R-Prozess und der Content-Generierung besteht. Daran schließen sich Fragen der Content-Verwertung als Folgeentscheidungen an. Hierbei muss die Musikindustrie sich von dem tradierten Erlösmodell „Tonträger“ lösen und neue cross-mediale Formen der kommerziellen Content-Verwertung entwickeln (z. B. Live-Entertainment, Artist Endorsements oder Merchandising). Ganzheitliche, identitätsorientierte Künstlerentwicklung umsetzen: Eine ganzheitliche A&R-Strategie wird durch die skizzierte Strategiepyramide strukturiert und „top down“ ausgerichtet (vgl. Abbildung 3), womit das A&RManagement auch zur „Chefsache“ wird und im Topmanagement angebunden sein muss. Die Durchsetzung der Strategie erfolgt durch den Einsatz einer Vielzahl interdependenter und zu harmonisierender Instrumente der A&R-Politik, die in zwei grundlegende Ausgestaltungsdimensionen systematisiert wurden:


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(1) Personendimension als „Artist“-Komponente, d. h. Künstlerauswahl und Gestaltung der Künstleridentität und (2) Produktdimension als „Repertoire“Komponente, d. h. Song- und Soundgestaltung. Im Rahmen einer integrierten A&R-Politik ist auf den Fit zwischen Personen- und Produktdimension zu achten. Die Ausrichtung der A&R-Politik auf die Kernidentität des Künstlers fördert den Aufbau eines prägnanten, widerspruchsfreien Künstlerimages. Neue Technologien für die A&R-Politik nutzen: Der digitale Paradigmenwechsel bietet für das Musikmarketing und die A&R-Politik auch vielfältige Chancen. Neben viel diskutierten Kostenvorteilen im Kontext digitaler Distributionsmöglichkeiten sind hier vor allem neue Strategien des Relational Music Branding in Form der Steuerung der Künstler-Fan-Beziehungen zu nennen. Durch interaktive 1-to-1-Kommunikation und das Monitoring der FanCommunity-Kommunikation können wertvolle Einblicke in die Psyche der Fans und damit Implikationen für die A&R-Politik gewonnen werden. Ferner können konkrete A&R-Instrumente, wie z. B. ein Remix eines Songs, vor ihrem Einsatz kostengünstig und effizient getestet werden (Clement/Engh/Thielmann 2003). Literatur Bundesverband der Phonographischen Wirtschaft (2007), Jahrbuch 2007. Starnberg. Clement, M.; Engh, M.; Thielmann, B. (2003), Innovative Product- and Customer Retention Strategies in the Music Business, in: The International Journal on Media Management, Jg. 5, Nr. 3, S. 190-198. Engh, M. (2004a), Strategische Markenführung für den Musikmarkt – dargestellt am Beispiel Britney Spears, in: Baumgarth, C. (Hrsg.), Erfolgreiche Führung von Medienmarken. Wiesbaden, S. 19-43. Engh, M. (2004b), Holistic Media Branding – Ganzheitliches Medienmarkenmanagement für die Musikindustrie am Beispiel des Medienangebots „Pop Idol“. Arbeitspapier am Lehrstuhl für Marketingmanagement der Handelshochschule Leipzig. Engh, M. (2006), Popstars als Marke – Identitätsorientiertes Markenmanagement für die musikindustrielle Künstlerentwicklung und -vermarktung. Wiesbaden. Frith, S. (1981), Jugendkultur und Rockmusik. Hamburg. Gittins, I. (2003), Sanctuary Group – Erfolgsmodell in kargen Zeiten, in: Musikwoche, Nr. 38, S. 2223. Gottschalk, G. (2003), Künstlermanagement, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft. 6. Aufl., München, S. 451-465. Hamann, G. (2003), Prinzip Sternschnuppe, in: Die Zeit, Nr. 47, 13. November, S. 21-22. Köhler, L.; Hess, T. (2004), „Deutschland sucht den Superstar“ – Entwicklung und Umsetzung eines cross-medialen Produktkonzepts, in: Medienwirtschaft, Nr. 1, S. 30-37. Lippitz, U. (2004), Der Mann hinter... Britney Spears, in: Tagesspiegel am Sonntag, 20. Juni, S. 17. Lopes, P. D. (1992), Innovation and Diversity in the Popular Music Industry, in: American Sociological Review, Bd. 57, S. 56-71. Lyng, R. (1990), Die Praxis im Musikbusiness. München. May, B.; Singer, M. (2001), Unchained Melody, McKinsey Quarterly, Nr. 1, 1-4.

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Marcel Engh

Meffert, H.; Burmann, Ch. (2002), Managementkonzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H.; Burmann, Ch.; Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement. Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung. Wiesbaden, S. 74-97. Motte-Haber, H. de la (1996), Handbuch der Musikpsychologie. 2. erweiterte Aufl., Laaber. Negus, K. (1992): Producing Pop. Culture and Conflict in the Popular Music Industry. London. Newman, M. (2004), A&R – Squeezed By Costs, Scouts Increasingly Scour The Net, in: Billboard, April 10, S. 1f. Scheuermann, A.; Gilbert, R.; Westerhoff, B.; Deubzer, W. (2003), Künstler-, Produzenten- und Bandübernahmeverträge, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft. 6. Aufl., München, S. 1091-1179. Schulze, R. (1996), Die Musikwirtschaft – Marktstrukturen und Wettbewerbsstrategien der deutschen Musikindustrie. Hamburg. Toop, D. (1991), Rap Attack. London.

Managing Recording und Production Ansgar Künne und Andreas Torkler

1

Einleitung

Die Entwicklung der Musikindustrie war in den vergangenen Jahrzehnten immer stark beeinflusst und getrieben von den Tonträgerformaten, auf denen sie ihre Produkte dem Konsumenten zur Verfügung stellte. Nicht ohne Grund werden noch bis heute die Begriffe Musikindustrie und Tonträgerindustrie vielfach synonym verwendet. So war es die Erfindung der Schallplatte und deren baldige industrielle Produktion und massenhafte Verbreitung in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, die die Musikindustrie überhaupt erst entstehen ließ. Ein Boom ungekannter Größe trat für die Musikindustrie aber erst mit der Markteinführung der Compact Disk (CD) im Jahr 1982 ein. Lagen die weltweiten Tonträgerumsätze zu Beginn der 80er Jahre noch in der Größenordnung von ca. 10 Mrd. USD, so verfehlten sie bereits 1995 nur knapp die 40 Mrd. USD Grenze. Durch ihre überlegene Klangqualität und vor allem die einfache Handhabbarkeit setzte sich die CD in kurzer Zeit am Markt durch und führte die Musikindustrie zu neuen Umsatzrekorden. Innerhalb weniger Jahre verdrängte die CD die Vinyl Schallplatten aus den Regalen der Einzelhändler und auch die Konsumenten ersetzten nach und nach ihre Schallplattensammlungen mit CDs. So wichtig wie das Tonträgerformat als Treiber für die Gesamtentwicklung der Musikindustrie ist, so bedeutsam ist auch der Produktionsprozess dieser Tonträger. Dabei beginnt dieser Prozess nicht erst bei der industriellen Vervielfältigung. Unter Recording und Production sollen alle Schritte in der Wertschöpfungskette zusammengefasst werden, die aus der musikalischen Idee ein fertiges, an den Endkonsumenten veräußerbares Produkt entstehen lassen. Die Musikaufnahme (Recording) beinhaltet dabei die Aufnahme des jeweiligen musikalischen Werkes und beschreibt quasi den Weg von der „Kehle des Künstlers“ bis hin zu einer fertigen Aufnahme. Die Production knüpft daran an und umfasst – zumindest in der traditionellen Wertschöpfungskette – die industrielle Fertigung der Tonträger. 2

Die Musikaufnahme

Die Musikaufnahme ist eines der wesentlichen Elemente der Wertschöpfungskette, geht es doch hier um die Realisierung musikalischer Ideen und darum, diese zu verkaufsfähigen Produkten zu entwickeln. Die Kreativität und Kompetenz aller an diesem Prozess Beteiligten wie Komponisten, Arrangeure, Tonin-

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Ansgar Künne und Andreas Torkler

genieure, Tonmeister und Produzenten sind wichtige Voraussetzungen für professionell erarbeitete Produkte. Als technische Rahmenbedingungen stützen zudem entsprechende Studioausstattungen solche Projekte. Auch wenn kein Hit fest vorausgeplant werden kann, so lässt sich doch generell sagen, dass erst das Zusammenspiel aller Komponenten die Basis für verkaufsfähige Produkte bildet. 2.1

Elemente der Musikaufnahme

Da jedes musikalische Werk ein Unikat ist, müssen immer neue Anforderungsprofile aufgestellt werden, an deren Umsetzung immer unterschiedliche, kreativ tätige Menschen arbeiten. Es gelten also grundsätzlich für jede Produktion neue und eigene Gesetze. Es soll hier deshalb exemplarisch nur eine der vielen möglichen Varianten skizziert werden (Abbildung 1).

Künstlerische Begleitung Producer / Arrangeure / Tonmeister - / Label PM

Idee Komposition Text

Genre Style Arrangement

Musiker Studioproduktion

Mix Mastering

Fertige Aufnahme

Technische Begleitung Producer / Studioausstattung / Ingenieure

Abbildung 1: Ablaufschema der Musikaufnahme

2.1.1

Die Idee

Oft sind es musikalische Motive oder Fragmente einer späteren Refrainmelodie, die als grundlegende Ideen den kreativen Künstler verfolgen und geradezu zur ständigen Weiterentwicklung zwingen. Diese Urideen werden in der Regel im „stillen Kämmerlein“ geboren. Halten sie der immerwährenden, individuellen oder gruppeninternen Überprüfung stand, reifen sie zu einer ersten vorspielbaren Komposition. Ideal ist es, wenn in dieser sehr frühen Phase eine professionelle Begleitung – künstlerischer wie technischer Art – vorhanden ist. Strittig

Managing Recording und Production

119

unter Künstlern bleibt der Punkt, was einfacher ist: zuerst den Text zu haben oder zuerst eine Melodie zu komponieren. 2.1.2

Genre/Style - Arrangement

Egal ob „Kellerband“ mit einem ersten Song oder vertraglich gebundener und langjährig erfolgreicher Star; an dieser Stelle findet die grundlegende Entscheidung über Genre und Style des zu erarbeitenden Songs statt. Ob Rock oder Pop, Heavy oder Reggae, ob Hip Hop oder Rap, PopJazz oder Crossover: jedes Genre hat klare, ihn bestimmende Merkmale und seinen bestimmten Sound. Dies gilt es bei einer späteren Aufnahmeproduktion herauszuarbeiten. Ist die Entscheidung hierüber gefallen, geht die Produktion in die Studiovorbereitung. Es werden die Spezialisten (Arrangeure/Producer) der entsprechenden Genres einbezogen. Die Komposition ist in ihrer Basis abgeschlossen und wechselt nun in das zu erarbeitende Arrangement. Die Struktur – wie beispielsweise Vorspiel / Strophe / Refrain / Strophe / Refrain / Interlude / (liftup) Refrain / Schlussspiel plus Varianten gleichen Genres aber verschiedener Styles wie Clubmix / Housemix / Crossovermix usw. – wird vorgeschlagen oder bereits festgelegt. Ebenso wird die Tonart bestimmt und auf sichere „Singbarkeit“ geprüft, die dazugehörigen Instrumentierungen werden in mehreren Versionen erarbeitet und probiert, Textzeilen oder Passagen werden angepasst und Alternativen geschrieben und getestet. Schließlich werden die verschiedenen Versionen als „Demo“ vorproduziert und die vermeintlich „endgültigen“ Versionen für die Studioproduktion ausgesucht. 2.1.3

Produktionsweise/-ort - Studioproduktion

Genre/Style und Arrangement bestimmen die Wahl der Produktionsweise, welche letztlich auch über die Wahl der Produktionsorte – also der Studios – entscheidet. Nennen lassen sich beispielsweise die reinen Computerproduktionen oder live eingespielte Produktionen (ggf. sogar mit Orchester und Chor). Häufig erfolgt die Produktion auch gemischt, also teils per Computer teils per live Einspielung in unterschiedlichen, auf die jeweiligen Anforderungen hin spezialisierten Studios. Begleitet wird die Produktion auf der einen Seite von Spezialisten in „drum-loops“, „Sampling“, diversen klangerzeugenden Syntheseverfahren und im Umgang mit PlugIn und MIDI Software. Auf der anderen Seite stehen die Profis der akustischen – oftmals klassischen – Aufnahmeverfahren mit Mikrophonie, Sounddesign echter Instrumente und Erfahrungen in notierten live Einspielungen von Orchestern oder Chören. Computerproduktionen unterscheiden sich sehr von live einzuspielenden Produktionen. Die Studios für reine Computerproduktionen sind in der Regel kleiner und brauchen keine aufwendig akustisch gestalteten Aufnahmeräume für echte Instrumente, Orchester oder Chöre. Sie haben dafür sehr gut ausgestat-

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tete Regieräume, vernetzt mit zusätzlichen Räumen für Programming und Sounddesign. Auch wenn echte, live eingespielte Instrumente nicht ersetzbar sind, gibt es heute allein schon aus Kostengründen viele Produktionen rein rechnersimulierter Art. Es lassen sich so die Gagen für einspielende Musiker oder gar ganze Orchester einsparen. Zudem sind Computerproduktionen wesentlich schneller zu realisieren und benötigen somit weniger teure Studiozeit. Zu berücksichtigen sind aber die Kosten für Spezialisten in Sampling, digitalem Sounddesign und MIDI Software. Gute Sounddesigner und gute, möglichst naturgetreue Sounds sind rar und entsprechend teuer. Producer, Product-Manager (PM), Komponisten, Texter und Künstler entscheiden gemeinsam über die Produktionsweisen und Produktionsorte, über Zeitpläne und die Verpflichtung von Studiomusikern sowie über die Einbeziehung weiterer Spezialisten. Das Budget und der Masterplan für die Produktion werden festgelegt und die Studios, das Equipment, die Musiker und Programmierer usw. werden gebucht. Die Entscheidung, in welchen Studios welche Studioräume mit welchem Equipment und welchem Personal in welchen Zeitfenstern genutzt werden sollen, hat dabei maßgeblichen Einfluss auf die Produktionskosten und kann schnell einige tausend Euro Kostendifferenz verursachen. Die Studios selbst bereiten sich auf die Produktion vor, indem sie die Studioregie und Studioräume gemäß dem geplanten Produktionsablauf herrichten und vernetzen. Geräte und Ausstattungen werden entsprechend dem vorher ausgiebig in dem Gespann Producer, Künstler, Tonmeister, Toningenieur und Arrangeur diskutierten Anforderungsprofil zusammengestellt. Die SetupProgramme werden geschrieben und für die akustischen Aufnahmen werden die Räume wie z. B. Schlagzeugraum, Gesangskabine, Bläserraum usw. vorbereitet. Die Mikrophonie wird besprochen, eingerichtet und die Mischpulte vorbereitet. Alle Setups werden technisch getestet und das Personal für die jeweiligen Produktionstage gebucht. Die Produktion kann beginnen. 2.1.4

Künstlerische Begleitung

Künstlerisch verantworten Producer und Tonmeister in Verbindung mit dem Product Manager der Labelfirma die gesamte Produktion. Es gilt jeden Künstler so zu betreuen, dass er sich ganz seiner Aufgabe widmen kann. Die Zusammenarbeit und Koordination beispielsweise von Klavierstimmern, Repetitoren, Dirigenten und Vocalcoaches ist genauso Teil der Betreuungsarbeit wie die Unterstützung der Solisten bei der Erarbeitung der Solopassagen. Dies gilt ganz besonders für den Sologesang als der „Seele“ eines Titels. Hier sind die psychologischen wie organisatorischen Fähigkeiten gefragt. Die klaren Vorstellungen von Sound und die Ausrichtung „wo geht es hin“ sind die Nahtstelle zur Tonregie, zum Sounddesign oder Sample Programmierer und allen weiteren techni-


121

schen Gegebenheiten. Nur so sind hörbar authentische und überzeugende Produktionen möglich. 2.1.5

Technische Begleitung

Technisch verantworten Producer und Toningenieur in Verbindung mit dem gesamten technischen Produktionsteam die Produktion. Die Toningenieure sind dabei die rechte Hand des Producers und bieten mehrere Möglichkeiten zur Erreichung ganz bestimmter Soundvorstellungen an. Das gesamte technische Team bereitet den Boden für die optimale Aufzeichnung der kreativen Leistungen der Musiker und Interpreten. Nicht umsonst wählen bekannte Producer die gleichen Studios inklusive der gesamten Studiocrew für Folgeproduktionen wieder. Einige namhafte Studios stehen für einen ganz bestimmten Sound – sei er technisch kreiert oder aufgrund von räumlichen Bedingungen entstanden. Sie werden deshalb von Producern bewusst gewählt. Das spart viel Zeit und damit Geld, da ganze Studiosetups von vornherein vorhanden sind und Personal nicht eingearbeitet werden muss. Die Aufnahmen sind abgeschlossen wenn Producer, Künstler, Product Manager, Tonmeister und Toningenieur alle „Takes“ kontrolliert haben und die „richtigen“ ausgesucht und für gut befunden wurden. 2.1.6

Mischung / Mastering

Producer und Toningenieur bereiten – falls die Mischungen der Titel im gleichen Studio stattfinden sollen, was durchaus nicht immer der Fall ist – die Studioregie für die Mischungen vor. Das MixSetup wird programmiert und die entsprechenden Effektgeräte und sonstigen technischen, für die Mischungen wichtigen Geräte vernetzt. Liegt die zentrale Aufgabe bei den Aufnahmen in der sauberen digitalen Aufzeichnung aller Signale, so geht es bei den Mischungen um die Verhältnisse der einzelnen Signale. Hier wird der Sound kreiert. Die Mischung von „drums and bass“, Keyboardflächen und Gitarrenriffs im Verhältnis zu Sologesang und Chor sollen dem Song den Charakter geben, der von der künstlerischen Seite her geplant war. Um die bei den Aufnahmen mit vielen Beteiligten entstehende Unruhe zu vermeiden, wird bei den Mischungen in der Regel in sehr kleinen Teams bestehend aus Künstler, Producer, Tonmeister und/oder Toningenieur gearbeitet. Sind die einzelnen Songs fertig gemischt und von allen Entscheidern freigegeben, gehen die Mischungen in das abschließende Mastering – den letzten musikalisch-kreativen Prozess bei der Musikaufnahme. In speziell hierfür ausgestatteten Studios arbeiten Tonmeister mit langjährigen Erfahrungen in Aufnahmestudios. Hier geht es um das „Große Ganze“ – den Gesamtsound einer zu veröffentlichenden Produktion. Durch Master-Equalization und den Genres und Styles typisierenden Kompressionen bekommen die Mischungen ihren finalen

122


Schliff. Abschließend werden die Lautheiten der Stücke angepasst, die CD wird in der vereinbarten Trackfolge zusammengestellt und die Track Start- und Endpunkte programmiert – das Produktionsmaster ist fertig gestellt. 2.2

Wettbewerbsumfeld der Musikstudios

Mit der Entwicklung der analogen Mehrspurtechnik in den 70er und frühen 80er Jahren entstanden weltweit die frei am Markt zu buchenden und teilweise noch heute namhaften großen Studiokomplexe – geplant und gebaut für rein akustische Aufnahmen. Mit der Entwicklung der MIDI Steuerung und dem Wechsel in die digitale Mehrspurtechnik Ende der 80er Jahre bis hin zu den HardDisk Recordern und der PlugIn Computertechnologie heutiger Zeit wandelte sich das Bild der Studios immer mehr hin zu kleinen hochtechnischen Einheiten, die praktisch in jedem größeren Kellerraum installierbar sind. Computer Hardware und Software wurden erheblich günstiger und komplizierte akustische Bauten sind auf Grund der Samplingtechnologie heute nicht mehr nötig. Waren die aufwendigen großen Studios mit Preisen von mehreren tausend US-Dollar pro Tag sehr teuer zu buchen, sind heute die Buchungspreise – auch bei „großen“ Produktionen – auf unter tausend US-Dollar pro Tag gefallen. Viele frei zu buchende Studios konnten und können bis heute diesem Preisverfall nicht standhalten und geben das Geschäft auf – in Deutschland mehr noch als in den USA und England. In Verbindung mit den allgemeinen derzeitigen Absatzproblemen der Musikindustrie ist auch der gesamte Studiobetrieb in Bewegung geraten und eine Marktbereinigung in vollem Gange. 3

Die Tonträgerproduktion

Trotz insgesamt sinkender CD Absatzzahlen, Online-Distribution und den ersten Erfolgen neuer Formate bedeutet „Tonträgerproduktion“ nach wie vor in erster Linie die Herstellung von Audio CDs, auf die daher nachfolgend näher eingegangen werden soll. Dabei sind jedoch die meisten Aspekte auch auf die Herstellung anderer Formate wie DVD oder SACD übertragbar. 3.1

Der Vervielfältigungsprozess der Audio CD

Nach dem Prozess der Aufnahme eines Musikwerkes und nachdem etwa die Product Manager und Marketingabteilungen der Labels Design und Inhalt der zugehörigen Druckprodukte wie z. B. Booklet und Inlay entworfen haben, folgt die industrielle Vervielfältigung des Tonträgers. Für die Audio CD lässt sich der Herstellungsprozess grob in die Schritte Premastering, Mastering/Galvanik, Replikation und Konfektionierung unterteilen (Abbildung 2).

123


Premasterig

Mastering/ Galvanik

Graph. Vorstufe

Replikation /Labeldruck

Konfektionierung

Druck

Abbildung 2: Schritte zur Herstellung einer Audio CD

3.1.1

Premastering

Ausgangsmaterial für die CD-Herstellung ist in der Regel die Studioaufnahme des Produktes, welche den Presswerken auf verschiedenen Eingangsmedien wie z. B. CD-Rs oder Bändern zur Verfügung gestellt wird. Nicht immer kann das Material direkt als Vorlage für die spätere CD verwendet werden. Teilweise liegen Inhalte nur in analoger Form vor und müssen zur weiteren Verarbeitung erst digitalisiert werden. Im Bereich Premastering werden die Eingangsmedien geprüft und auf Kundenwunsch weitere Bearbeitungsschritte vorgenommen. Darunter fällt z. B. auch das Umwandeln in andere Formate, Klangbearbeitungen wie Filtern, Entrauschen etc., das Zusammenfügen verschiedener Musikstücke (etwa für Koppelungen), die Bearbeitung der Übergänge sowie Pegel- und Dynamikoptimierungen. Für den Fall, dass die CD mit einem Audiokopierschutz versehen werden soll, werden die dazu notwendigen Bearbeitungsschritte ebenfalls im Premastering vorgenommen. Ziel all dieser Schritte ist die Umwandlung der Eingangsmaterialien in ein spezifikationsgerechtes Format und die Erstellung eines Produktionsmasters, der als 1:1-Vorlage das so genannte CD Image für spätere Vervielfältigung enthält. 3.1.2

Mastering und Galvanik

Anders als bei bespielbaren CD-Rs werden bei vorbespielten Audio-CDs oder CD-ROMs die Inhalte nicht nachträglich mittels eines Brenners auf das Medium aufgebracht, sondern unmittelbar im Herstellungsprozess der CD-Scheibe selbst. Dies geschieht durch das Einpressen sehr kleiner physischer Erhebungen und Vertiefungen in die CD-Oberfläche während des Spritzgießvorganges. Bevor diese Strukturen eingepresst werden können, müssen entsprechende Matrizen hergestellt werden, die als Form in den Spritzgießmaschinen genutzt werden. Erster Schritt hierzu ist das Mastering. Dabei wird das im Premastering erzeugte CD-Image mittels eines sogenannten LBR (Laser Beam Recorders) auf

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eine fotoempfindliche Schicht auf einer Glasscheibe spiralförmig übertragen. Anschließend wird die Glasscheibe – ähnlich wie ein Film – chemisch entwickelt und mit einer dünnen Silbersicht überzogen. Im zweiten Schritt wird der so entwickelte Glasmaster durch galvanische Prozesse mit Nickel beschichtet. Die Nickelschicht wird von der Glasscheibe abgelöst und man erhält mit ihr die sogenannte Vatermatrize. Von der Vatermatrize werden dann durch weitere galvanische Prozesse zusätzliche Kopien angefertigt, die schließlich als formgebendes Werkzeug im Spritzguss zum Einsatz kommen. 3.1.3

Replikation und Druck

Nach Mastering und Galvanik folgt die eigentliche Herstellung der CD im Spritzgussverfahren. Dabei wird durch Wärme verflüssigtes Polycarbonat – der Grundstoff einer jeden CD – in einen auf einer Seite mit der Matrize versehenen Hohlraum gespritzt. Unter hohem Druck wird dabei die Oberflächenstruktur der Matrize mit den darin enthaltenen Informationen auf die im Hohlraum entstehende Polycarbonatscheibe abgeformt. Die zunächst noch durchsichtige Scheibe wird nachfolgend auf einer Seite mit einer dünnen reflektierenden Aluminiumschicht (sogenanntes Sputtering) und einem durchsichtigen Schutzlack versehen. Für die anschließende Bedruckung der CD (Labeldruck) stehen das Siebdruck- und das Offsetdruckverfahren zur Auswahl. Am gebräuchlichsten für Audio-CDs ist das Siebdruckverfahren, während das Offset-Verfahren vor allem bei besonderen Qualitätsansprüchen (z. B. fotorealistische Darstellungen) verwendet wird. Parallel zur Herstellung der CD-Scheibe erfolgt die Produktion der zugehörigen Papierkomponenten wie Booklets, Inlays oder sonstiger Beilagen. Die fast ausschließlich im Bogenoffset-Verfahren hergestellten Produkte werden in den meisten Fällen von externen Druckereien bezogen, die sich auf diese Formate und die besonderen Anforderungen hinsichtlich kurzer Lieferzeiten und Auflagenhöhen spezialisiert haben. Einige der größeren CD-Hersteller verfügen jedoch auch über eigene Druckkapazitäten. 3.1.4

Konfektionierung

Letzter Schritt des Herstellungsprozesses ist die Verpackung, bei der die gefertigten CDs samt der zugehörigen Druckkomponenten in entsprechende Boxen konfektioniert werden. Als Standard durchgesetzt hat sich für den Audiobereich die sogenannte Jewel-Box mit ihren zugehörigen Derivaten wie etwa der MaxiBox für Singles oder der Multi-Box. Diese Standardkunststoffboxen lassen sich in der Regel automatisch mit der CD und den zugehörigen Druckprodukten Booklet und Inlay konfektionieren. Zusätzlich werden die Boxen in vielen Fäl-


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len mit diversen Aufklebern („Stickern“) versehen und in eine Schutzfolie eingeschlagen. Nach der Konfektionierung folgt die weitere logistische Bearbeitung des Auftrages. Im einfachsten Fall werden dabei die gefertigten Produkte direkt an den Auftraggeber bzw. dessen Distributionszentrum ausgeliefert. Teilweise wird von den Herstellern aber auch die direkte Distribution in die verschiedenen Einzelhandelskanäle angeboten. 3.2

Rahmenbedingungen der Tonträgerherstellung

Die technische Qualität der hergestellten CDs liegt mittlerweile auf allgemein hohem Niveau und stellt somit schon seit langem kein hinreichendes Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb mehr dar. Vielmehr müssen die Tonträgerhersteller einen permanenten Spagat vollziehen: Sie sind auf der einen Seite Produzent eines Commodity-Produktes und stehen hierbei preislich im scharfen Wettbewerb mit einer Vielzahl von Replikatoren, die sich beispielsweise nur auf die reine Herstellung von Standard CD-Produkten beschränken. Auf der anderen Seite sind sie aber auch Anbieter integrierter Dienstleistungen im Sinne eines „Full Service Providers“, die weit über die reine Replikation hinausgehen. So gewinnen zusätzliche Services etwa im Vorstufenbereich (Stichwort neue Formate, Digitalisierung, Kopierschutz etc.) und komplexe Logistiklösungen (Vendor Managed Inventory, Distribution etc.) an Bedeutung. Zudem sind in einigen Bereichen die Anforderungen gestiegen, die nachfolgend erläutert werden. 3.2.1

Steigende Saisonalität

Das Musikgeschäft ist schon immer ein saisonales Geschäft gewesen. Diese Saisonalität hat sich in den vergangenen Jahren weiter verstärkt. Ein immer größerer Umsatzanteil der Musikindustrie entfällt auf den Zeitraum von September bis Anfang Dezember, in denen sich die Labels zunehmend auf die Veröffentlichung der meisten Toptitel konzentrieren. Aus Sicht der Tonträgerhersteller ergibt sich daraus die Herausforderung, in der Saison ausreichend Maschinenkapazitäten bereitzustellen, um die hohe Nachfrage befriedigen zu können, während in der Nicht-Saison teure Maschinenkapazitäten unter Umständen ungenutzt bleiben. Die Fähigkeit der Tonträgerhersteller, sich dieser zunehmenden Saisonalität anzupassen, ist zu einem entscheidenden Erfolgskriterium geworden. Die Hersteller versuchen, durch eine breitere Streuung des Kundenportfolios und die Bedienung von Branchen, die einen nicht so ausgeprägten saisonalen Verlauf haben, die Auslastungsschwankungen zumindest etwas zu verringern. Allerdings sind die Möglichkeiten hier sehr begrenzt, da auch Software- und Videoindustrie als alternative

126


Kundensegmente bei CD- und DVD-Produkten einen ähnlichen Saisonverlauf aufzeigen. 3.2.2

Sinkende Lieferzeiten und Auflagenhöhen

Die Erfolge eines neuen Musiktitels lassen sich nur sehr begrenzt vorausplanen. Das Bestreben der Musikindustrie das finanzielle Risiko bei neuen Releases zu begrenzen, drückt sich u. a. in kleineren Erstauflagen aus. Die Gefahr, auf gefertigten Produkten sitzen zu bleiben und aus dem Handel zurücknehmen zu müssen, soll so gering wie möglich gehalten werden. Ebenso sollen hohe Lagerbestände vermieden werden. Im Gegenzug muss jedoch bei entsprechend großer Nachfrage nach einem Titel eine hohe Lieferbereitschaft bei den Nachauflagen gewährleistet sein, damit jeder potentielle Käufer auch bedient wird und kein Umsatz verloren geht. Für die Tonträgerhersteller bedeutet dies zum einen immer kürzere Lieferzeiten und zum anderen sinkende Durchschnittsauflagen. Lieferzeiten von unter einer Woche und Auflagengrößen von unter 2.000 Stück sind so eher die Regel als die Ausnahme. Große CD-Hersteller etwa fertigen mehrere hundert Aufträge dieser Größenordnung täglich. In Anbetracht der kurzen Lieferzeiten reicht dabei der Auftragsbestand bei den Vervielfältigern kaum mehr für wenige Tage. Nur mit Hilfe ausgefeilter IT-Systeme und optimierter Abläufe ist es überhaupt möglich, eine solche Vielzahl von Aufträgen in so kurzer Zeit effizient abwickeln zu können. 3.2.3

Wachsende Produktvielfalt

Nach wie vor dominiert bei den Tonträgern die einfache Audio-CD, verpackt in einer Standard Jewel-Box mit zugehörigem Booklet und Inlay. Dennoch lässt sich ein Trend in Richtung einer stärkeren Segmentierung bei den Produktausstattungen feststellen. Während auf der einen Seite Produkte aus Kostengründen immer schlichter ausgestattet werden (Budgetlinien), versuchen die Labels auf der anderen Seite besondere Produkte durch mehr „Special Packaging“ und „Premium Editions“ für die Kunden aufzuwerten. So sind in den vergangenen Jahren, auch durch die neuen Formate wie DVD und SACD, Hunderte von Verpackungsvarianten entwickelt worden. Hinzu kommen vielfältige zusätzliche Ausstattungsmerkmale wie Beilagen, Umverpackungen (Schuber etc.) und Sticker. Für die Tonträgerhersteller steigt mit wachsender Verpackungsvielfalt auch die Komplexität im Produktionsprozess. Zum einen werden Logistik und Beschaffungsvorgänge aufwendiger, zum anderen müssen mehr kapitalintensive, maschinelle Verpackungskapazitäten für die unterschiedlichen Varianten vorgehalten werden. Sonderverpackungen sind zudem oft auch nur manuell zu

127


verarbeiten, was zum einen kostenintensiv ist und zum anderen die kritischen Durchlaufzeiten verlängert. 3.3

Das Wettbewerbsumfeld

Allein in Europa gab es 2006 noch ca. 150 Hersteller von Audio-CDs. Die Tonträgerhersteller lassen sich dabei unterteilen in die beiden großen, direkt oder indirekt mit einem Musik Major verbundenen Replikatoren (Sony DACD und Sonopress), eine Hand voll großer, unabhängiger Hersteller (u. a. Cinram, EDC, MediaMotion, ODS, JVC) und weltweit Hunderte kleinerer und mittlerer Produzenten mit unterschiedlichen Spezialisierungen und Ausrichtungen. Es ist jedoch anzumerken, dass dabei ein reines Segment der Tonträgerhersteller (CDAudio) gar nicht existiert. Aufgrund weitestgehend identischer Produktionsabläufe fertigen fast alle Vervielfältiger neben der CD-Audio auch einen teils beträchtlichen Anteil an CD-ROM und DVD Produkten, deren Menge oftmals die der Audio-CDs übersteigt.

3.3.1

Sinkende CD-Mengen und DVD-Boom

Seit der Markteinführung im Jahr 1983 war die Entwicklung im CD-Markt durch starkes Mengenwachstum gekennzeichnet. Allein im Zeitraum von 1990 bis 2000 verzehnfachte sich die Menge aller produzierten CDs von 1,3 Mrd. auf über 13 Mrd. Stück (inkl. CD-ROM und Video-CD (VCD)). Begleitet wurde dieses Wachstum durch einen ebenso stetigen Preisverfall, welchen die Hersteller aber durch steigende Mengen kompensieren konnten. Im Jahr 2001 jedoch reduzierte sich erstmalig die weltweite Produktion und verringerte sich in den nachfolgenden Jahren stetig (Tabelle 1). (in Millionen Stück)

2005

2006

2007

2008

CD-Audio

5.582

5.425

5.109

4.700

CD-ROM

4.941

4.702

4.268

3.761

CD-Video

2.620

2.342

2.033

1.715

DVD-Video

6.171

6.797

7.123

7.269

919

1.116

1.397

1.665

20.233

20.382

19.930

19.110

DVD-ROM/Audio Gesamt

Tabelle 1: Weltweite CD und DVD Produktionsmengen 2005-2008 (IRMA/U&S 2006)

128


Während die CD-Mengen sanken, stieg in den vergangenen 5 Jahren die Nachfrage nach DVDs rasant an und verzeichnete allein in 2003 ein Wachstum von über 54% gegenüber dem Vorjahr. In Summe erhöhte sich damit sogar bis 2006 die Gesamtmenge aus produzierten CDs und DVDs leicht. Allerdings konnten nicht alle Hersteller in gleichem Maße von der positiven Entwicklung im Filmbereich profitieren und sinkende CD-Mengen mit DVDs kompensieren, da ein Großteil des DVD-Volumens der wichtigsten Hollywood Studios mittels langfristiger Lieferverträge an nur wenige Hersteller gebunden ist. Die Konsequenzen hieraus sind sinkende Preise und ein nochmals verschärfter Verdrängungswettbewerb, sowohl bei CD als auch bei DVD-Formaten, deren Zuwachsraten in den letzten Jahren ebenfalls stark abflachten. 3.3.2

Konsolidierung

Der verschärfte Wettbewerb und die sinkende Nachfrage hat in den vergangenen Jahren zu einer fortschreitenden Marktbereinigung bei den CD-Herstellern geführt, bei der zahlreiche kleinere und mittlere Anbieter vom Markt verschwunden sind oder von größeren Wettbewerbern übernommen wurden. Die Konsolidierung beschränkte sich aber nicht nur auf kleine und mittlere Hersteller. Während noch vor wenigen Jahren nahezu alle Musik Majors (oder deren Mutterkonzerne) zumindest in den Hauptabsatzmärkten USA und Europa über eigene CD-Fertigungen verfügten, hat ein Teil der Majors diese in den vergangen Jahren verkauft oder gar geschlossen. Beispiele hierfür sind der Verkauf bzw. Schließung der EMI Produktionsstätten (EMI 2004) und die Veräußerung der Werke von Warner Music (Time Warner 2003). Ziele waren Kosteneinsparungen durch Outsourcing und eine stärkere Konzentration auf das eigene Kerngeschäft. Obwohl nach wie vor eine enge und reibungslose Zusammenarbeit zwischen Label- und Produktionsseite ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, besteht für die Labels in Anbetracht sinkender Mengen und CD-Überkapazitäten keine strategische Notwendigkeit mehr, eigene Fertigungskapazitäten vorzuhalten, solange die Versorgung – auch in der Saison – durch externe Hersteller sichergestellt werden kann. Für die Hersteller ist es in den vergangen Jahren im Gegenzug immer wichtiger geworden, sich von dem unter Druck geratenen Audiogeschäft unabhängiger zu machen und vor allem am wachsenden DVD-Markt stärker zu partizipieren. 3.4

Die CD-Audio und mögliche Nachfolgeformate

Die Audio-CD ist – nach wie vor – mit Abstand das weltweit dominierende Tonträgerformat. In den USA lag der Anteil der CD (inkl. Singles) an der Summe der verkauften physischen Tonträger im Jahr 2005 bei nahezu 95%

129


(Tabelle 2). Über 20 Jahre nach der Markteinführung und angesichts sinkender Absatzzahlen der Musikindustrie wurde in den vergangenen Jahren auch die Frage nach einem möglichen Nachfolgeformat für die CD-Audio laut, von dem man sich neue Impulse für die Umsatzentwicklung erhoffte. Als mögliche Nachfolgeformate wurden die DVD-Audio und die Super Audio CD (SACD) ins Rennen geschickt, die durch eine höhere Speicherdichte eine höhere Wiedergabequalität und zusätzliche Features wie z. B. Surround-Sound bieten. Obwohl nach anfänglicher Zurückhaltung der Labels inzwischen einige Tausend Titel auf SACD und DVD-Audio veröffentlicht wurden und auch die Preise der Abspielgeräte deutlich sanken, konnte sich keines der Formate im Markt auch nur annähernd durchsetzen (Tabelle 2). Mit jeweils gerade einmal einer halben Millionen DVD-Audio und SACD in 2005 spielten beide Formate auch fünf Jahre nach Markteinführung im US Markt praktisch keine Rolle. In Mio. ausgelieferte Einheiten

2002

2003

2004

2005

803,3

746,0

767,0

705,4

CD-Single

4,5

8,3

3,1

2,8

Kassette

31,1

17,2

5,2

2,5

LP/EP

1,7

1,5

1,4

1,0

Vinyl Single

4,4

3,8

3,5

2,3

DVD-Audio

0,4

0,4

0,3

0,5

-

1,3

0,8

0,5

DVD-Video

10,7

17,5

29,0

27,8

Andere Video

4,0

2,4

3,8

6,0

Download Single

-

-

139,4

366,9

Download Album

-

-

4,6

135,7

CD

SACD

Tabelle 2: Anteile der verschiedenen Ton- und Bildträgerformate im US-Musikmarkt (RIAA 2006)

Die Ursache für den geringen Markterfolg von DVD-Audio und SACD mag zum Teil darin begründet liegen, dass für beide gesonderte und anfänglich noch sehr teure Abspielgeräte erforderlich sind und eine entsprechende Penetration der Haushalte nicht stattgefunden hat. Inzwischen ist aber vielmehr davon auszugehen, dass es sich – angesichts breiter Massen, die sich mit vergleichsweise

130


geringerer Tonqualität aus dem Internet zufrieden geben – bei diesen beiden High-End Formaten auch langfristig nur um Nischenprodukte handeln wird. Deutlich erfolgreicher hingegen waren in den vergangenen Jahren DVDMusikvideos, die sich als neues eigenständiges Format für die Musikindustrie etabliert haben. Angesichts der bisherigen Marktenwicklung bei den physischen Tonträgern ist derzeit kein erst zu nehmendes Nachfolgeformat für die Audio-CD auszumachen. Wahrscheinlicher ist hingegen, dass es nach der CD kein physisches Nachfolgeformat mit vergleichbarer Bedeutung mehr geben wird. Der Absatzboom bei iPods, MP3-Spielern etc. in Verbindung mit rapide steigenden Downloadzahlen deutet vielmehr darauf hin, dass die digitale Distribution langfristig diese Nachfolge übernehmen wird. 4

Produktion in der Online-Wertschöpfungskette

Für die kommerzielle (legale) digitale Distribution von Musik über das Internet haben sich neue Strukturen der Wertschöpfungskette herausgebildet. Tonträger als physisches Medium – und damit auch deren Herstellung – spielen hierbei naturgemäß keine Rolle mehr. Im Gegenzug wächst der Bedarf nach neuen Infrastrukturen und Services, die es den Labeln ermöglichen ihre Inhalte effizienter zu verwalten und den entsprechenden Vertriebskanälen, wie z. B. den verschiedenen Downloadplattformen, in geeigneter Form bereitzustellen. 4.1

Digital Asset Management

Eine Voraussetzung für den Erfolg der kommerziellen Downloadangebote ist die Lizenzierung der Musikkataloge durch die Labels an die Anbieter. Während auf der einen Seite die rechtliche Lizenzierung steht, steht auf der anderen Seite die Bereitstellung der Inhalte. Bevor die Musik im Internet oder per Handy zum legalen Download angeboten werden kann, muss diese als hochwertiges digitales Produkt in Form von einzelnen Dateien oder Dateipaketen zunächst „hergestellt“ und dem Downloadanbieter zur Verfügung gestellt werden. Im einfachsten Fall erfolgt die Bereitstellung der Inhalte über eine CD. Dabei stellen die Rechteinhaber den Lizenznehmern Muster-CDs der lizenzierten Werke zur Verfügung, welche dann selbst dafür verantwortlich sind, die Inhalte nach den eigenen Erfordernissen für die digitale Distribution aufzubereiten. Abgesehen von Qualitätsaspekten ist diese Vorgehensweise mit zunehmender Anzahl an Lizenznehmern und Titeln zumeist nicht mehr praktikabel und auch aus ökonomischer Sicht wenig sinnvoll. Zudem enthält die CD als Vorlage für das digitale Produkt meist nicht alle notwendigen Komponenten und Informationen (Abbildung 3).

131


Label etc.

Aggregation

Komponenten

Aufbereitung

Produkte

Verteilung

Lizenznehmer

Workflow Management

Erfassung und Einspielen der verschiedenen Komponenten Digitalisierung - Audiodaten - Bilder, Grafik - Metadaten

Archivierung und Verwaltung der Komponenten in Ursprungsqualität

Aufbereitung der Ablage und Distribution der Inhalte Verwaltung Produktpakete an Formatkonverder erzeugten Lizenznehmer tierung, Kompri- Produkte mierung, Wasserzeichen etc. Packen der Komponenten zu Produktpaketen

Abbildung 3: Elemente eines Digital Asset Management Systems

Diese Abläufe effizienter zu gestalten und die Assets zu verwalten, zu bearbeiten, zu archivieren und den verschiedensten Verwendungen zuzuführen, ist Gegenstand des Digital Asset Managements (DAM). Dabei beschränkt sich der Begriff Asset nicht allein auf Musikinhalte selbst, sondern schließt auch andere Komponenten wie etwa Metadaten, Bilder, Textinformationen oder auch Videoinhalte mit ein. 4.1.1

Inhalte- und Datenaggregation

Erster Schritt für die spätere Erzeugung eines digitalen Produktes ist das „Einsammeln“ aller relevanten Komponenten (Content Aggregation). Wichtigstes Element ist hierbei der musikalische Inhalt selbst, welcher z. B. dem entsprechenden Tonträger (CD, DVD, SACD etc.) oder anderen Ausgangsmaterialien wie z. B. Studiobändern in ihrer Ursprungsqualität entnommen wird. Dazu gehört auch die Übernahme produktbezogener Metadaten wie etwa Name des Künstlers, Titel des Werkes, Spielzeit oder etwa interne Produktnummern und Copyrightinformationen. Zusätzlich werden weitere Komponenten, wie etwa Liedtexte, Bilder und Grafiken (Künstlerfotos, Cover Art, Booklet, Inlay etc.) erfasst und in der Datenbank verwaltet. Oft stammen dabei die Elemente aus vielen unterschiedlichen Quellen (Labels, Studios, Marketingagenturen etc.), liegen zudem meist in unterschiedlichen Formaten vor und müssen noch manuell bearbeitet werden, bevor sie in einem digitalen Archiv abgelegt werden können. 4.1.2

Inhalteaufbereitung

Die Aufgaben bei der Inhalteaufbereitung sind vergleichbar mit dem Premastering bei der CD-Herstellung. Auch hier geht es darum, die Ausgangsmaterialien

132


(Assets) in eine für die Weiterverwendung geeignete Form zu bringen und dabei eine gleich bleibend hohe Qualität zu gewährleisten. Liegen alle Ausgangsmaterialien in digitalisierter Form vor, können die digitalen Produkte erzeugt werden. Dies bedeutet vor allem das Encoding der Inhalte, bei dem die in hochauflösender Form vorliegenden Audiodateien in die von den Lizenznehmern unterstützten Formate (z. B. WMA, MPEG-4, AAC+, ATRAC, REAL Audio etc.) konvertiert werden. Zu den verschiedenen Dateiformaten werden die Stücke dabei in der Regel auch in unterschiedlichen Tonqualitäten (Bitraten) erzeugt. Die Dateien können optional mit Kopierschutzmerkmalen wie digitalen Wasserzeichen versehen oder beim Einsatz von Digital Rights Management-Systemen entsprechend aufbereitet werden. Als Nebenprodukt werden oft 30 Sekunden lange Ausschnitte als Hörproben generiert. Ergänzend zu den Audiodateien werden die anderen Elemente wie Grafikdateien und Metadaten in das gewünschte Dateiformat umgewandelt, gegebenenfalls bearbeitet und letztlich zusammen mit der Audiodatei zu einem kompletten Produktpaket zusammengefügt (Packaging) und in einer Produktdatenbank abgelegt. 4.1.3

Inhalteverteilung

Die erzeugten digitalen Produkte müssen den Lizenznehmern und Anbietern von Downloadangeboten im Internet als Masterdateien im Sinne einer „Kopiervorlage“ für die weitere Distribution an den Endkunden zur Verfügung gestellt werden. Je nach Abnehmer werden die lizenzierten Produkte aus der Produktdatenbank selektiert und via CD-R, FTP-Datenaustausch oder über andere Schnittstellen an den Lizenznehmer übertragen. Dabei geht es um die initiale Bereitstellung des bestehenden, lizenzierten Musikkataloges sowie um die kontinuierliche und zeitnahe Bereitstellung von Neuerscheinungen. 4.1.4

Inhalteverwaltung und -archivierung

Der Sinn und Zweck des Digital Asset Management erschöpft sich nicht in der vereinfachten Erzeugung und Bereitstellung digitaler Produkte als Basis für die Online-Distribution. Grundsätzlich wächst der Bedarf, die permanent steigende Menge an Inhalten und Informationen (Assets) – sei es in Form von Aufnahmen oder fertigen Produkten (z. B. als veröffentlichte CD) samt zugehörigem Bildmaterial etc. – zum einen zu konservieren und zum anderen effizient und schnell auf selbige zugreifen zu können. Neben der Bereitstellung für die Online-Distribution unterstützt dies die Labels auch dabei, nach Inhalten zu recherchieren, neue Produkte aus den Archivbeständen zu kreieren (z. B. Kompilationen), Titel aus dem Back Catalog einfacher wieder verwendbar zu machen oder Inhalte z. B. Schwesterfirmen für internationale Releases bereitzustellen.


133

Grundlage des Digital Asset Management ist daher die Archivierung und Verwaltung aller Assets. Dies reicht je nach Ausprägung des DAM-Systems von der Speicherung und der Verwaltung der erzeugten digitalen Produkte in einer Produktdatenbank bis hin zur vollständigen Langzeitarchivierung aller dafür verwendeten Ausgangsmaterialien in ihrer Ursprungsqualität. 4.2

Die Rolle der Tonträgerhersteller

Reduziert man das Aufgabenfeld der Tonträgerhersteller allein auf die industrielle Vervielfältigung, so spielen sie in der Online-Wertschöpfungskette der Musikindustrie zunächst keine Rolle, da der physische Tonträger durch das digitale Produkt und die Online-Distribution substituiert wird. Vergleicht man jedoch die Elemente des Digital Asset Managements mit den Abläufen bei der Tonträgerherstellung, ergeben sich klare Parallelen. So ähnelt etwa die Inhalteaufbereitung beim Digital Asset Management dem Premastering für die CDHerstellung, geht es doch in beiden Fällen darum, Inhalte für die jeweilige Weiterverwendung mediengerecht aufzubereiten. Parallelen ergeben sich zudem bei der Archivierung und Inhalteverwaltung. Einige Tonträgerhersteller haben diese Aufgabe schon in der Vergangenheit für die physischen Produkte übernommen und z. B. Bänder, Produktionsmaster und Muster für die Labels und für die Produktion späterer Nachauflagen etc. in physischen Archiven verwahrt oder teils in digitale Archive überspielt. Das Digital Asset Management kann somit als Bindeglied zwischen Offlineund Online-Wertschöpfungskette fungieren. Für die großen Tonträgerhersteller bietet es sich an, DAM als zusätzliche Dienstleistung für die Labels anzubieten und damit Offline- und Online-Wertschöpfungskette sinnvoll zu verknüpfen. Sie verfügen zum einen über das fachliche Know-how (Premastering/Inhalteaufbereitung) und vereinfachen zudem die Abläufe für die Labelseite, indem sie „Offline- und Onlineproduktion“ aus einer Hand anbieten. Nicht zu unterschätzen ist dabei die Komplexität und Höhe des Investitionsaufwands für solche Systeme. So sind es vor allem große Tonträgerhersteller wie Sonopress oder Sony DACD, die bislang die notwendigen Infrastrukturen aufgebaut haben und ihren Audiokunden zur Verfügung stellen können. Literatur EMI (2004): EMI Announces Steps to Further Strengthen its Business, Pressemitteilung März 2004. ifpi (2004): IFPI report says music industry's internet strategy is 'turning the corner', IFPI Online Music Report, Januar 2004. IRMA/U&S (2006): IRMA Market Intelligence Optical Disc Replication, December 2006. RIAA (2006): Manufactures’ Unit Shipments and Dollar Value, in: 2005 Yearend Statistics (2006). Time Warner (2003): Time Warner Completes Sale of Its DVD/CD Manufacturing and Physical Distribution Business, Pressemitteilung, Oktober 2003.

Managing Marketing und Sales Carl Mahlmann

1

Einleitung

Die Digitalisierung der Musik hat Musikhörern nicht nur eine neue Qualität der Musiknutzung ermöglicht, sondern auch die alternative Beschaffung der gewünschten Musikstücke durch digitales Kopieren, unbezahltes Downloaden und – was bislang wenig beachtet wurde – durch individuelles Weiterleiten digitaler Musik-Tracks. Daraus scheint sich eine Grundeinstellung entwickelt zu haben, nach der Musik für Musikhörer ein frei verfügbares Gut ist. Als unmittelbare Folge hat das Geschäft mit Bild- und Tonträgern zwischen 2000 und 2007 rund 37 % seines Verkaufsvolumens eingebüßt (vgl. Bundesverband Musikindustrie 2008 und Beitrag von Altig, Clement und Papies in diesem Buch). Die Musikanbieter haben zu dieser Entwicklung noch keine einheitliche Position gefunden: Einerseits wurden Kopierschutz für CDs und DRM1 für digitale Downloads eingeführt, andererseits auch (teilweise) wieder abgeschafft2. Einerseits werden illegale Internet-Downloads rechtlich verfolgt, andererseits wird auch ein Unbehagen an der Abmahnungspraxis von Tauschbörsen-Nutzern geäußert. Als Ausweg aus der unbefriedigenden Marktsituation wird zurzeit viel von einem grundlegenden Wandlungsprozess und neuen Geschäftsmodellen der Musikindustrie geredet, Stichwort „360 Grad Business“. Damit gemeint ist ein „Rundum-Angebot“ aller von einem Künstler benötigten Services „aus einer Hand“. Unklar ist, wie es in diesem komplexen Umfeld mit dem Kerngeschäft der Musikindustrie – der Vermarktung von „Recorded Music“ – weiter geht. Der vorliegende Beitrag befasst sich mit einem zentralen Bereich genau dieses Kerngeschäfts – dem Managen von Marketing und Sales „herkömmlicher“ physischer und digitaler Musikprodukte. 2 2.1

Besonderheiten des Musikgeschäfts Physische versus nichtphysische Musikvermarktung

Der Musikmarkt weist die Besonderheit auf, dass seine Produkte zur gleichen Zeit physisch (als Tonträger bzw. Bildtonträger) als auch nicht-physisch 1 2

DRM = Digital Rights Management, regelt die Nutzungsbedingungen 2006 wurde der Kopierschutz für CDs weitgehend eingestellt; seit 2007 werden auch von den Musik Majors teilweise DRM-freie kommerzielle Downloads angeboten.

136

Carl Mahlmann

(=digital, d. h. als Downloads, Streamings oder als Klingelton) vermarktet werden. Das physische Geschäft macht in Deutschland derzeit (2007) 93,5 % des wertmäßigen Marktvolumens aus mit einem Rückgang von durchschnittlich 5 % in den letzten Jahren. Das digitale Geschäft mit einem Anteil von 6,5 % (2007) ist 2007 um 4 % gewachsen mit rückläufiger Wachstumsrate, die vor allem durch den Verkaufsrückgang von Klingeltönen verursacht wurde (vgl. Beitrag von Altig, Clement und Papies in diesem Buch). Gegenwärtig verliert der Musikmarkt im physischen Bereich mehr, als er im digitalen Bereich gewinnt. Daraus ergibt sich derzeit ein Nettoverlust von 3-4 % p.a. Um diese Lücke zu schließen, müssten die Verluste im physischen Bereich deutlich geringer bzw. die Zugewinne im digitalen Bereich deutlich größer ausfallen. Leider sind die optimistischen Prognosen mit digitalen Marktanteilen von bis zu 50 % bis Ende des Jahrzehnts auf der Basis der aktuellen Marktzahlen nicht haltbar. Die private Nutzung von Musik in digitalen Formaten spiegelt sich offensichtlich nicht in den Umsatzerlösen digitaler Musikprodukte wider. Die Musikindustrie hat in den letzten Jahren das digitale Geschäft mit hoher Priorität behandelt. Als Folge ist die Vermarktung physischer Bild- und Tonträger etwas in den Hintergrund getreten. Eine nahe liegende Option wäre, zunächst den physischen Musikprodukten wieder mehr Beachtung zu schenken, zum Beispiel durch eine Umpositionierung des CD-Formats gemäß den neuen Nutzungsgewohnheiten: Die CD als universelles Musikformat, als privates Archivformat und als Datenquelle zur Erzeugung zukünftiger digitaler Formate. Parallel muss weiter an der Vermarktung der digitalen Formate gearbeitet werden, vor allem an der Konkurrenzfähigkeit gegenüber den kostenlosen, aber illegalen Beschaffungsalternativen. Die Branche hat sich gleichzeitig auf zwei Konsumentengruppen einzustellen: Die eher konventionellen, älteren Käufer von Bild- und Tonträgern und die „neuere“, jüngere Nutzergruppe nichtphysischer Musikformate, die sich derzeit Musik mehrheitlich ohne Bezahlung beschafft. 2.2

Promotion: Werbung für Musikprodukte oder Musikangebote zum Nulltarif?

Eine weitere Besonderheit des Musikgeschäfts stellt die Tatsache dar, dass Musik hinsichtlich der Massenmedien zugleich Programminhalt als auch Werbeobjekt ist. Promotion entsteht als „ungekaufte Werbung“ durch den Einsatz der Musikprodukte im Medienbereich und gründet sich auf die historische Kooperation zwischen Musikindustrie und Massenmedien. Die Industrie hat den Vorteil, dass ihr Produkt durch den redaktionellen Einsatz in Radio, TV, Presse, Internet usw. bekannt gemacht wird. Promotion ist ein effizientes Mittel, Musikkäufer auf (neue) Künstler und (neue) Musikprodukte hinzuweisen, emotional anzusprechen und zu aktivieren. Die Medien haben den Vorteil, sendefähi-

Managing Marketing und Sales

137

ge, attraktive Programmbeiträge zu sehr günstigen Kosten zu erhalten. In der Regel fallen für den Sender keine oder nur geringe Produktionskosten an, sondern lediglich Lizenzkosten. Damit zählen Musikprogramme zu den kostengünstigsten Programmbestandteilen. Aus den genannten Gründen gibt es im Musikbereich eine enge Zusammenarbeit zwischen Musikindustrie und Massenmedien. Interessenkonflikte entstehen dort, wo Medien sich sehr stark formatieren und ihr Angebot eng nach Research-Ergebnissen ausrichten. Wenn fast nur noch Stars und (bereits etablierte) Hits gespielt werden, haben neue Interpreten mit neuen Titeln kaum noch Chancen auf Einsätze. Die Promotion gerät dann zur Vermarktung von Musikinhalten und stellt den historischen Kooperations-Gedanken zwischen Musikindustrie und Medien in Frage. Aus diesem Grund fordert die Musikindustrie seit einiger Zeit vermehrt, das grundlegende Recht der Radiostationen zur Sendung veröffentlichter Tonträger („Senderprivileg“) einzuschränken. 3 3.1

Management des Marketing Mix Marketing Mix in der Musikvermarktung

In der Marketing-Literatur werden die Instrumente des Marketings in vier Kernbereiche unterteilt: Produkt- und Programmgestaltung, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik. Die physische Distribution ist seit den 90er Jahren bei der Mehrzahl der Musikfirmen an externe Dienstleister ausgelagert, zum einen, weil sie nicht mehr als wettbewerbsrelevant wahrgenommen wird und zum anderen, weil Musikfirmen sich sehr stark auf das eigentliche Musik-Marketing fokussieren. Daher konzentriert sich Distributionspolitik auf Verkauf/Vertrieb und wird im Rahmen dieses Beitrags unter „Sales“ abgehandelt. Der Marketing-Mix unterliegt aufgrund der angespannten Marktentwicklung der letzten Jahre einer immer strengeren Budgetbeschränkung. Die Freiheitsgrade haben sich verringert, zumal die Musik-Majors in internationalen Strukturen arbeiten, die in den letzten Jahren starke Zentralisierungsmaßnahmen zur Folge hatten. Besonders in der Kommunikationspolitik wird der Zwang zur Rationalisierung deutlich. Hat die Promotion als Zusammenarbeit mit den Massenmedien schon immer eine große Bedeutung für das Musik-Marketing gehabt, so haben sich die Schwerpunkte noch mehr von der Werbung (= Marketing im engeren Sinn) zur Promotion verschoben, die entsprechend den wesentlichen Teil der Kommunikationspolitik ausmacht und deshalb hier als eigenständiger Vermarktungsbereich der „klassischen“ Werbung gegenüber gestellt wird. Die Organisation und Durchführung des Marketing Mix wird hauptsächlich durch die Geschäftsleitung und das Product Management der Musikfirmen

138

Carl Mahlmann

gesteuert. Die Geschäftsleitung – dazu gehören auch die Leitungen der MusikDivisions/Labels (Divisional Heads) – gibt den strategischen und taktischen Rahmen vor und schaltet sich überdies in den Vermarktungsprozess der Major Artists (Superstars) und der großen Projekte ein. Die taktischen Abstimmungen für die einzelnen Produkte/Projekte verantworten die jeweils zugeordneten Product Manager, die üblicherweise den Marketing-Abteilungen angehören. Der Product Manager bereitet sein Produkt für die Vermarktung vor, stimmt die Verkaufs- und Chart-Ziele ab, plant die notwendigen Maßnahmen, koordiniert die Umsetzung mit den Fachabteilungen und motiviert alle Beteiligten, um den Markterfolg herbeizuführen. Er stellt den Marketingplan auf, erarbeitet und koordiniert mit den Fachabteilungen das Marketingkonzept, das Promotionkonzept (mit der Promotion) und das Verkaufskonzept (mit dem Vertrieb/Trade Marketing). Die Verantwortung der Durchführung in den zentralen Funktionen - vor allem Artists und Repertoire (A&R), Promotion und Sales - liegt bei den jeweiligen Abteilungsleitern dieser Funktionsbereiche. Der Product Manager begleitet die Durchführung und kontrolliert permanent die Ergebnisse, hauptsächlich anhand der Verkäufe an den Handel, der Durchverkäufe an Endverbraucher („Over-The-Counter“-Salesberichte aus dem Handelspanel) und diverser Chart-Positionen (Verkaufs-Charts, Airplay-Charts, Club-Charts). Er nutzt das Feedback, um rechtzeitig Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen, sowohl im Positiven (z. B. Aufstocken von Promotion-Terminen) als auch im Negativen (z. B. Kürzen von Werbeausgaben). 3.2

Produkt- und Programmgestaltung

Die Produkt- und Programmgestaltung ist der wichtigste Bereich des Marketing Mix: Eine hervorragende Kommunikationspolitik bzw. eine erfolgreiche Preisoder Distributionspolitik können elementare Schwächen beim Angebot von Künstlern und Repertoire nicht ausgleichen. Daher findet der Wettbewerb zwischen den Musikfirmen vor allem auf dem Beschaffungsmarkt von Stars und Hits statt, von der Künstler-Akquisition bis zur Übernahme vollständiger Labels und Firmen. Die „Core Assets“ einer Musikfirma sind das Artist Roster (die unter Vertrag stehenden Künstler) und der Katalog (die Werke – zumeist Alben – an denen die Musikfirma Vertriebsrechte besitzt). Das Programmangebot der Musikfirmen unterteilt sich zunächst in Local Pop (Popmusik mit Copyright in Deutschland), International Pop (Copyright außerhalb Deutschlands) und Klassik/Jazz. Die Musikfirmen müssen also entscheiden, welchen Anteil deutsche Produktionen in ihrem Portfolio haben sollen, welche internationalen Titel sie in ihren Katalog übernehmen wollen und inwieweit sie auch ein Klassik- bzw. Jazz-Angebot führen wollen. Im Allgemeinen ist die Profitabilität für internationales Repertoire höher (man zahlt nur Lizenzen), aber man ist dann auch vom Erfolg der „Konzernschwestern“ im


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Ausland abhängig. Bei den Musik-Majors werden internationale Prioritäten global festgelegt, so dass ein Teil des aktuellen internationalen Katalogs bereits vorbestimmt ist. Will man das vollständige Musikspektrum abbilden, müssen auch Kataloge für Local Pop und Klassik/Jazz geführt werden. Ein Engagement bei Local Pop beinhaltet dann auch ein eigenständiges A&R (vgl. Beitrag von Engh in diesem Buch). Im nächsten Schritt muss eine Musikfirma entscheiden, welche Musikgenres im Einzelnen geführt werden sollen, ob man sich auf „Mainstream Pop“ konzentriert oder ob auch Genres wie „Deutscher Schlager“, „Volkstümliche Musik“, „Dance/HipHop“, „Kinderrepertoire“, „Hard/Heavy Rock“ usw. geführt werden sollen, bis hin zu Hörbüchern. Die Genres für das lokale Repertoire müssen in ein entsprechendes Künstler-Portfolio umgesetzt werden. Von einem Musik-Major wird erwartet, dass er sich im gesamten musikalischen Spektrum engagiert, wobei die Schwerpunkte natürlich verschieden sind und sich im Zeitverlauf ändern können. Dabei können sowohl CrossoverStrategien als auch Marktnischen-Strategien verfolgt werden. Neben den Repertoiregenres hängt die Programmgestaltung von den Produktarten bzw. technischen Formaten ab. Das Spektrum reicht von Tonträgerarten (Singles und MaxiSingles; Alben als CD, SACD, DVD-Audio, MC, LP) über Bildtonträger (DVD-Video, VHS-Cassetten, Blu-ray) zu Downloads (Einzeltracks, digitale Singles, digitale Alben, Bundles), Streamings (auch als Subscription-Angebot) und Anwendungen für Mobiltelefone (neben Full Track Downloads Audio und Video auch Klingeltöne, Ringback Tones, Dedications, Logos). Meistens handelt es sich beim Angebot der Formate um langfristige Konzernentscheidungen, aber es gibt durchaus auch lokale Entscheidungen, die unter Marketingaspekten getroffen werden (z. B. die Einführung eines Premium-Fomats als CD/DVD-Kombination). Unterschiede zwischen den großen Anbietern bestehen hinsichtlich neuer Formate (z. B. Blu-ray), auslaufender Formate (Vinyl, MC, VHS) und dem Handling von Downloads: Wann wird ein Produkt als Download angeboten, welches sind die Nutzungsbedingungen (incl. DRM oder DRM-free, welche DRM-Elemente?), unter welchen Bedingungen wird ein Track aus einem Album einzeln (ungebundled) verkauft? Innerhalb der Programmgestaltung ist als nächstes die Angebotsbreite für die einzelnen Produktarten festzulegen. Die Umsatzrückgänge seit 2000 haben den Rationalisierungsdruck erhöht, physische Angebote weiter einzuschränken. Besonders betroffen davon sind physische Singles und TV-Compilations, aber auch die auslaufenden Formate (Vinyl, MC, VHS). Die Musikindustrie bietet über Phononet derzeit insgesamt etwa 220.000 Titel an. Neben dem „physischen“ Angebot hat sich ein Download-Angebot entwickelt, das derzeit wohl bei über 1 Million Titeln liegen dürfte und weiter zunimmt. Mit der Verfügbarkeit von Downloads wächst prinzipiell auch das Angebot für Klingeltöne und Ringback Tones, wobei die Nachfrage nach Klingeltönen bereits wieder abnimmt. Seit der Einführung von „Digital Only“ für die Single-Charts im Juli

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2007 (danach können auch Downloads ohne physisches Äquivalent charten) gibt es vermehrt Veröffentlichungen, die zunächst digital (als Download) erfolgen und nur bei hinreichendem Erfolg auch eine physische Veröffentlichung nach sich ziehen. Aus der Veröffentlichungspolitik ergeben sich die Anteile von New Releases (Neuheiten) und Katalogtiteln. Gegenwärtig liegt der Anteil der (jährlichen) Neuveröffentlichungen am Gesamtkatalog etwas unter 20 %. Produktpolitik beinhaltet die Gestaltung der einzelnen Produkte. Insbesondere geht es dabei um folgende Produktbestandteile: x Musikalischer Inhalt mit Musik, Text, Arrangement, Aufnahme, Versionen (Mixes, Remixes), Gesamttitel (A-Titel bei Singles) sowie Auswahl und Reihenfolge der Einzel-Titel (Tracklisting) x Format: Single/Album/Doppelalbum/Compilation/Set bzw. CD/DVD /MC/SACD/Blu-ray, Download/Klingelton usw. x Technische Details: Stereo/Mehrspuraufnahmen, Auflösung bzw. Komprimierung, zusätzliche Multimedia-Contents bzw. Links auf Zusatz-Content, DRM x Verpackung: Jewel Case/Digipack/Box oder Spezialverpackung, das Artwork (Creative Department: Cover, Backcover, Booklet) mit Titel/Logo x Tools für Marketing und Promotion: Videos, Fotos, Texte, POS-Material, EPKs (Electronic Press Kits) x Metadaten: Artikelstamm- und Labelcopy-Informationen, die Preisfestlegung (Listenpreis, PPD) und der geplante Veröffentlichungstermin Bei der Produktgestaltung arbeiten Product Management, A&R sowie das Creative Department Hand in Hand. Am Ende des Prozesses der Produkterstellung liegt ein vollständiges „Paket“ vor, welches den Anforderungen der Vermarktung entspricht. Die Produktpolitik wird vom Product Management koordiniert und im Wesentlichen auch verantwortet. Von dort wird festgelegt, welche Bestandteile des Produkts notwendig sind und welche Verkaufsziele sich damit aus der Vorkalkulation (Kosten) ergeben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Durchschnitt von 10 Produkten nur 1-2 im ökonomischen Sinn erfolgreich sind und die Verluste der übrigen 8-9 Produkte mit tragen müssen. Leider weiß man a priori nicht, welches die erfolgreichen Produkte sind – trotz fortgeschrittener Research-Möglichkeiten. Die Produktqualität im wirtschaftlichen Sinne definiert sich über die Akzeptanz durch die Käufer, und diese ist ein Ergebnis des „Gesamtpakets“ aus Produkt, der Marketing- und Promotionmaßnahmen, dem aktuellen Stellenwert des Künstlers, dem „richtigen“ Zeitpunkt der Veröffentlichung – und auch etwas Glück gehört mit dazu. Musikprodukte sind Markenartikel, die Marke ist in der Regel der Künstler selbst – abgesehen von Marken für Compilations („Bravo Hits“, „Just The Best“, „Ballermann Hits“), Backkatalog-Serien, Midprice-Kataloge („Nice


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Price“), Klassik („Gelbetikett“) oder Jazz („Blue Note“). Die Arbeit an einem aktuellen Album setzt eine kontinuierliche Arbeit an der Marke (dem Künstler) voraus. Erfolgreiche „Markenpolitik“ bedeutet, einen Künstler im Markt zu etablieren und über lange Zeit in einem attraktiven Umfeld präsent zu halten. 3.3

Preispolitik

Die Preispolitik für Tonträger, speziell CDs, ist seit Beginn der 90er Jahre Gegenstand öffentlicher Diskussionen gewesen. Mit dem Rückgang der CDVerkäufe haben sich Forderungen nach Reduzierung der CD-Preise gehäuft, obwohl diese Preise in den letzten Jahren stabil gewesen sind und das deutsche Preisniveau deutlich unter demjenigen der großen Märkte im Europäischen Ausland (UK, Frankreich) liegt. Der Durchschnittspreis einer „One Artist“ Einzel-CD lag in den letzten Jahren bei 14,00-14,50 € (Full Price), um 9 € (Mid Price) und um 4,50 € (Budget). 2007 kostete eine Full Price Einzel-CD durchschnittlich 14,23 € im Vergleich zu 14,77 € im Jahr 2000 (vgl. GfK Panel Services 2006/2007). Inflationsbereinigt war eine Vollpreis-CD 2007 damit sogar rund 14 % billiger als 2000. Treffend in diesem Zusammenhang ist die Äußerung eines Branchenjournalisten: „CDs sind zu teuer, egal was sie kosten.“ Ursache für die verzerrte Preiswahrnehmung ist offensichtlich ein Werteverfall von Musik, der sich orientiert an den Kosten einer selbstgebrannten CD oder eines illegal aus dem Internet herunter geladenen Musikfiles: Vorbespielte CDs können nicht konkurrieren mit Kosten von CD-Rohlingen unter 20 Eurocents oder mit Übertragungskosten beim File-Sharing. Preissenkungen können daher keine nachhaltig erfolgreiche Maßnahme gegen Produktpiraterie sein. Aber solange das Preisargument die kostenlose Musiknutzung rechtfertigen soll, ist es den betreffenden Musiknutzern nicht vermittelbar, dass die Kosten einer CD maßgeblich vom Musikinhalt bestimmt werden und nicht vom Datenträger3. Die Preispolitik für Musikprodukte in Deutschland ist – wie bei anderen international gehandelten Konsumgütern auch – eingebunden in die Europäische Preispolitik. Die Europäischen Zentralen der Musik-Majors geben einen Rahmen für die Preisgestaltung vor, nach unten begrenzt durch international verbindliche Tiefstpreise („Rock Bottom“ als tiefster Nettopreis). Dazu gehören einheitliche und verbindliche Zuordnungen von (internationalen) Produkten zu Standard-Preiskategorien mit den jeweiligen Listenpreisen. Sie kann dann auch für ihre selbst kreierten Produkte keine signifikanten Preisabweichungen vornehmen, weil der Markt solche Preisdifferenzierungen nicht nachvollziehen würde. Jedes Musikprodukt wird zunächst in eine der Standard-Preiskategorien (Deluxe-Price, Full Price, Mid Price, Budget, Development) eingeordnet und 3

Zu den Rechtfertigungsstrategien von illegaler Musikbeschaffung vgl. Haupt 2007.

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erhält je nach Format den betreffenden Listenpreis zugeordnet (PPDs, Published Price To Dealer). Die Preiskategorie ergibt sich aus Status, Lebenszyklus und Inhalt/Wert des Produkts. Innerhalb der Vertriebspolitik können dann auf den PPD händlerindividuell weitere Rabatte (Funktionsrabatt, Grundrabatt, Mengenrabatt, Sonderrabatt usw.) oder Boni (Grundbonus, Sortimentsbonus, KoopBonus, Steigerungsbonus usw.) gewährt werden. Diese Preisnachlässe honorieren eine kurz- oder längerfristige Leistung des Handelspartners. Die Leistungen beziehen sich auf Abnahmemengen, spezielle Warenpräsentationen, POSAktionen, Koop-Werbung, Vorhalten breiter Kataloge usw. Der Teil der gleich bleibenden Jahreskonditionen wird üblicherweise einmal im Jahr zwischen Industrie und Handel im Rahmen der Konditionsvereinbarungen festgelegt. Unabhängig davon kommt es zwischenzeitlich zu kurzfristigen Angeboten spezieller Titel (z. B. neue CD plus Backkatalog des Künstlers) oder von Katalogteilen/Themen. Die Preise (PPDs) für einen Titel können sich natürlich im Zeitverlauf ändern, entweder zeitlich begrenzt im Rahmen von Preisaktionen oder unbegrenzt durch ein Downgrading. Der klassische Produkt-Lebenszyklus zeigt eine typische Bewegung der PPDs von „Full Price“ zu „Upper Mid Price“ zu „Mid Price“ und ggf. bis hin zu „Budget“ als unterster Preiskategorie. Man muss allerdings kritisch fragen, ob dieses Downgrading von Konsumenten noch nachvollzogen wird, wenn CDs neuer, unbekannter Künstler viel mehr kosten als Topseller der 80er/90er Jahre. In den letzten Jahren hat es auch Ansätze einer Preisdifferenzierung bei Neuheiten gegeben, indem man gleichzeitig verschiedene Preisstandards mit entsprechend unterschiedlicher Produktausstattung angeboten hat, z. B. als Standard-Version und als Premium-Version. Spezielle Preisdiskussionen wurden zuletzt über DVD-Preise und Download-Preise geführt. Musik-DVDs kosten heute im Durchschnitt zwischen 15-16 € und sind damit inzwischen teurer als viele Film-DVDs. Kritiker haben diese Preisunterschiede als unbegründet bemängelt. Nun ist der Verkauf von FilmDVDs Bestandteil einer Vermarktungskette inkl. Kino, Video-Verleih und Fernsehen, d. h. der Spielfilm hat bereits ein beträchtliches Einspielergebnis in Kinos erzielt, bevor er auf DVD vermarktet wird. Musik-DVDs müssen ihre Kosten allein durch den Verkauf von DVDs einspielen und können daher nicht billiger angeboten werden. Bei Downloads wurde – vor allem durch die Preispolitik internationaler Downloadshops – signalisiert, dass der Einheitspreis bei 0,99 € pro Track liegen müsste. Dieser Preis findet sich gegenwärtig auch bei einigen Downloadshops in Deutschland. Angesichts der Kosten für die Bereithaltung und Transfer (Fee für Digital Service Provider), Lizenzen an Künstler, Record Company und GEMA, Payment-Gebühren, Handelsmarge plus Mehrwertsteuer sind Preise unter 1,10 € derzeit kaum kostendeckend und machen bestenfalls als „Einstiegsangebote“ Sinn (vgl. Beitrag von Jakob in diesem Buch). Interessanterweise gibt es keine vergleichbare Diskussion über Preise


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von Klingeltönen, obwohl diese in der Regel die Downloadpreise deutlich übersteigen (Durchschnittspreis 2007 Realtone = 2,45 € zu Track Download = 1,12 €; vgl. GfK Panel Services 2007). Die Preispolitik im Handel war jahrelang geprägt von Preiskämpfen in lokalen Märkten, ausgelöst von Marktstörern, die Tonträger als Frequenzbringer in Neben-Sortimente zu akquisitorischen Zwecken führten (Lockvogelangebote) und damit ihre Preiskompetenz demonstrieren wollten. Tonträger-Spezialisten in den Einzugsbereichen konnten diesem Verdrängungswettbewerb nicht standhalten und mussten zumeist aufgeben. Als Folge hat sich die Handelsstruktur sehr stark konzentriert. In letzter Zeit verlagerte sich die aggressive Preispolitik des Handels mehr auf Film-DVDs und rief dort den bereits erwähnten Preisverfall hervor. 3.4 3.4.1

Kommunikationspolitik Promotion und Werbung als Grundlagen der Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik im Musikgeschäft konzentriert sich auf Promotion und Werbung. Beide Bereiche sind von so großer Bedeutung, dass sie üblicherweise bei den Musikfirmen organisatorisch getrennt werden: Die Werbung ist Aufgabe der Marketing-Abteilung (des Product Managements), die Promotion steht dem Marketing in der Regel als gleichbedeutende, eigenständige Funktion gegenüber. In der Praxis konzentriert sich Marketing (im engeren Sinn) auf verkaufsunterstützende Maßnahmen, vor allem auf (gekaufte) Werbung. Promotion hingegen ist „ungekaufte Werbung“ durch Einsatz der Musikproduktionen in den Medien. Während Werbung zielgerecht vom Marketing Manager gesteuert wird, ist Promotion „redaktioneller“ Einsatz in der Verantwortung des zuständigen Redakteurs beim entsprechenden Medienpartner. Für die Produktvermarktung werden ein Marketing- und ein Promotion-Konzept benötigt, die inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sein und vom Product Management koordiniert werden müssen. Da es sich bei der Promotion offensichtlich nicht um Werbung handelt, ist die Glaubwürdigkeit beim Konsumenten hoch. Kommt ein Produkt gut an, steigt die Nachfrage. Musikkäufer gehen vermehrt dazu über, neue Interpreten und neue Titel erst zu kaufen, wenn sie diese bereits aus den Medien kennen. Auch ohne Werbehinweis (mit dem Appell zu kaufen) löst der PromotionEinsatz Käufe aus. Normalerweise kommt Promotion (zeitlich) vor der Werbung. Werbung kann Promotion nicht ersetzen, weil sie im notwendigen Umfang zu aufwändig wäre. Werbung kann Promotion hingegen verstärken, beide Bereiche ergänzen sich. Allerdings stimulieren Werbung und Promotion nicht nur legale Verkäufe, sondern auch die illegale Selbstversorgung.

144 3.4.2

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„Klassische“ Promotion für Musikprodukte

3.4.2.1 Grundsätze der Promotion Das Promotion-Konzept als Bestandteil der Musikvermarktung beschreibt das Ineinandergreifen der verschiedenen Medienbereiche als Voraussetzung für den Promotion-Erfolg eines Musikprodukts. Bei den wichtigsten PromotionInstrumenten Radio, Fernsehen und Internet kann der Konsument hören (und sehen), welche neuen Titel eines Künstlers bzw. welche neuen Künstler es gibt (Bekanntmachung). Die sinnliche Erfahrung von Musik bzw. Künstler wirkt im positiven Fall anziehend und erzeugt den Wunsch, das Musikprodukt besitzen zu wollen (Kauf-Motivation). Wichtig ist dabei nicht nur der quantitative Aspekt der Medienwirkung (wie hoch war die Reichweite?), sondern auch der qualitative Aspekt (gab es eine Anmoderation? War damit eine interessante Botschaft verbunden? Wie reagierte das Publikum im Studio? usw.). Nach neueren Untersuchungen handelt es sich bei Tonträger-Käufen zu 60 % um Zielkäufe und zu 40 % um Impulskäufe (interne Studien EMI Music Germany 2004 von Enterbrain und Boston Consulting). Zielkäufe werden maßgeblich durch Massenmedien „vorbereitet“ oder „angeregt“. Die GfK ermittelt regelmäßig für Musikkäufer die sogenannten „Sources of Awareness“, d. h. die Ursachen für die Wahrnehmung eines gekauften Produkts. Danach haben die in Tabelle 1 dargestellten Medien den Anlass zu Käufen von Musikprodukten gegeben. Die Sources of Awareness der Promotion (Tabelle 1) haben sich zwischen 2001 und 2007 erheblich verändert: Die „klassischen“ Promotionkanäle Radio und Fernsehen haben deutlich an Einfluss verloren, umgekehrt hat das Internet als „neuer“ Promotionkanal kräftig zugelegt. Vor allem jüngere Konsumenten wenden sich bei der Musiknutzung von Radio und TV ab und suchen Internet-Angebote, die stärker auf ihren individuellen Musikgeschmack zugeschnitten sind. Gleichzeitig haben sich auch die Musikangebote von Radio und TV verändert, beim Radio durch die zunehmende „Programmierung“ und beim Fernsehen durch den Wegfall wichtiger Musikformate, überaus deutlich beim Musik-TV (VIVA und MTV), wo ab 2004 geradezu ein Einbruch bei den Sources of Awareness zu verzeichnen ist. Gegenwärtig gibt es kein dominierendes Medium für die Kaufvorbereitung von Musikprodukten. Allerdings ist das Internet auf dem Weg, das zukünftig dominierende Medium zu werden. Zu beachten ist, dass sich die Sources of Awareness von Tabelle 1 auf jeweils „prominente“ Medien konzentrieren, aber meistens auch andere Medien bei Kaufentscheidungen mitbeteiligt sind. Die Promotion ist nicht nur an den Zielkäufen, sondern auch teilweise an den Impulskäufen beteiligt, weil ein beträchtlicher Teil der Impulskäufe „Erinnerungs-Impulskäufe“ sind, d. h. der Käufer erinnert sich im Geschäft bei Anblick einer CD oder einer Dekoration an den Künstler oder den Titel, weil er ihn in einer TV-Sendung gesehen, im Radio

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gehört oder in der Zeitschrift darüber gelesen hat. Dabei spielt auch unbewusstes Erinnern eine nicht unwesentliche Rolle, das natürlich von den Sources of Awareness nicht korrekt erfasst werden kann. Medium Radiosendung TV-Sendung MTV & VIVA Konzert Printmedien Internet*

2001 9,8 5,1 15,5 2,0 3,4 2,8

2002 6,5 3,7 13,2 1,6 2,6 3,4

2003 5,0 4,5 13,2 1,9 2,8 4,2

2004 4,9 3,6 9,1 1,7 3,0 4,7

2005 4,4 4,2 5,5 2,4 2,9 5,1

2006 4,5 3,3 4,2 3,0 2,8 4,8

2007 4,9 3,4 3,4 2,5 3,0 8,5

Tabelle 1: Sources of Awareness in % für Promotion 2001 – 2007 (GfK) (Mehrfachnennungen möglich; *Abfrage für Internet 2006 und 2007 von GfK verändert)

Für den Erfolg der Promotion gilt als eine wichtige Größe die „Story“: Sowohl die Redakteure der Massenmedien als auch die Konsumenten können für diesen Kommunikationsprozess nur aktiviert werden, wenn es zu Künstler/Musikprodukt eine spannende und interessante Geschichte zu erzählen gibt. Man kann in der Promotion das Musikprodukt und den Künstler nicht trennen. Anders als übliche Konsumgüter „hat unser Produkt zwei Beine und einen Mund“. Die Promotion hat also darauf Rücksicht zu nehmen, dass der Künstler eine eigene Meinung hat und sich in den Medien selbst äußert – unter Umständen nicht immer im Sinne des Promotion- bzw. Product-Managers.

3.4.2.2 Radio Das Massenmedium Rundfunk kann beim Hörer durch die wiederholten Einsätze von Musiktiteln eine grundsätzliche Kaufbereitschaft erzeugen (vgl. Beitrag von Clement, Papies und Albers in diesem Buch). Allerdings garantiert nicht jeder Radio-Hit auch einen Verkaufs-Hit. Im Gegensatz zu TV und Print bedarf es beim Radio vielfacher Einsätze (= mehrmaliges Hören), weil die Penetrationswirkung einzelner Einsätze nicht ausreicht – Radio wird „nebenbei“ gehört. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den „Plays“ einzelner Titel („Airplay“). Die wöchentlichen Rundfunkeinsätze werden von Spezialfirmen (Nielsen Music Control, Music Trace) erfasst, ausgewertet und berichtet, zusammengefasst in den TOP 50/TOP 100 Airplay-Charts. Typisch für die Wirkung des Airplays sind die regionalen bzw. lokalen Strukturen des Radios: Der Empfangsbereich der Radiostationen ist auf Regionen oder kleinere Gebiete begrenzt (Lokalradio). Das gibt einzelnen Sendern die Möglichkeit, durch massives Airplay (z. B. 20 Plays pro Woche) einen regi-

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onalen Hit zu kreieren, der sich unter Umständen zu einem nationalen Hit entwickelt. Man spricht in diesem Zusammenhang vom „Regional Breakout“. Die Radiostationen haben sich inzwischen weitgehend „formatiert“, d. h. ihre Programme auf bestimmte Zielgruppen ausgerichtet. Die drei Hauptformate unter Musikgesichtspunkten sind: a) Jugendradio (z. B. N-Joy, L1VE, JamFM); b) MOR/Schlager (konservative Sender wie z. B. WDR4, NDR1, Bayern 1) und c) Adult Contemporary, abgekürzt AC (Sender für das „normale“ Publikum, z. B. WDR2, HR3, SWR3). Daneben haben sich einige Sender auch auf einzelne Musik-Genres spezialisiert (z. B. Klassik-Radio, WDR3). Die Formatierung des Radios spielt eine wichtige Rolle hinsichtlich des Promotion-Erfolgs, denn ein Titel muss natürlich im „richtigen“ Sender gespielt werden. Kaum interessant sind in diesem Zusammenhang Sender, die vorwiegend Oldie-Repertoire spielen. Die Rundfunk-Sender werden seitens der Industrie durch Spezialisten der Radio-Promotion betreut. Die Radio-Promotion ist ähnlich wie die Senderlandschaft sowohl nach Regionen (Nord, Mitte, Süd) als auch nach Formaten (siehe oben) untergliedert, soweit es die Anzahl der Mitarbeiter zulässt. Aufgabe der Radio-Promoter ist es, für einzelne Musiktitel in einem speziellen Zeitraum möglichst viele Plays zu erreichen. Bei den Musiktiteln handelt es sich in der Regel um Single-Titel, die mehrere Wochen (meistens 4-6 Wochen) vor Veröffentlichung des physischen Tonträgers für das Radio freigegeben werden („Airdate“). In diesen Wochen vor Veröffentlichung soll eine möglichst intensive Kaufbereitschaft erzeugt werden, die dann in der Woche der Veröffentlichung zu einer möglichst hohen Chartplatzierung führen soll. Danach wird ein Titel üblicherweise noch mehrere Wochen bearbeitet, bis er den Verkaufshöhepunkt („Peak“) überschritten hat. Durch die Neuregelung der Charts mit „Digital Only“ ab Juli 2007 (ein Single-Titel kann allein durch Verkäufe von Downloads ohne physisches Produkt charten) werden Downloads vermehrt bereits ab „Airdate“ angeboten, die physischen Singles werden bei digitalen Verkaufserfolgen „nachgereicht“. Der Radio-Promoter arbeitet eng mit den Rundfunk-Redakteuren zusammen und schafft so das Umfeld für möglichst viele Plays. Dabei spielt die Versorgung mit Bemusterungsexemplaren inkl. verfügbarer Vorabkopien von CDs und den dazugehörenden Informationen eine große Rolle. Seit 2004 werden die Rundfunkstationen in Deutschland elektronisch zentral über das Musik Promotion Network (MPN) von Phononet bemustert. Zur Unterstützung der Sendereinsätze organisiert die Radio-Promotion Senderreisen von Künstlern oder bereitet spezielle Clips mit Interviews/Statements von Künstlern vor (InterviewCDs). Radio-Redakteure werden auch gezielt zu Vorstellungen von Künstlern (Medienevents) und zu Konzerten eingeladen. Der Promoter sollte auch die OffAir-Maßnahmen des jeweiligen Senders kennen und für Kooperationen nutzen.


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Die weit verbreitete Programmierung des Radios entsprechend den Research-Ergebnissen hat eine „Glättung“ der Musik im Radio zur Folge, die es der Musikindustrie erschwert, junge Künstler oder neue Musikrichtungen bekannt zu machen. Als Folge hat sich eine Diskussion über die abnehmende Neuheiten-Quote im Radio ergeben. Daraus wiederum hat sich eine generelle politische Diskussion um die „nationale Quote“ im öffentlich-rechtlichen Rundfunk entwickelt, teilweise auch bezogen auf deutschsprachige Musik.

3.4.2.3 Fernsehen Einsätze von Musiktiteln im Fernsehen haben eine stärkere Wirkung auf das Kaufverhalten der Zuschauer, weil Fernsehen intensiver wahrgenommen wird als Radio. Fernsehsendungen werden, wenn man von Musik-TV absieht, i.d.R. nicht nebenbei verfolgt. Die Musikdarbietung wird nicht nur gehört, sondern auch gesehen, die audiovisuelle Wahrnehmung aktiviert ungleich stärker als die reine Hörwahrnehmung. Andererseits sind die Einsatzmöglichkeiten von Musik im Fernsehen sehr viel beschränkter. Oft muss ein Einsatz in einer großen Fernsehsendung für ein wichtiges Musikprojekt ausreichen, flankiert von einigen Einsätzen in Sendungen mit geringeren Zuschauerquoten. Manche Sendeplätze können auch nicht belegt werden, weil der Künstler nur eingeschränkt zur Verfügung steht (vor allem bei internationalen Stars) oder weil der Aufwand im Verhältnis zum Promotion-Erfolg zu hoch wird. Bei Musik-TV-Sendern sind die Einsatzmöglichkeiten größer, weil vorwiegend Videoclips eingesetzt werden und sich damit – ähnlich wie im Radio – Wiederholungen erzielen lassen. VIVA und MTV setzen die Titel entsprechend ihrer internen Bewertung und der erreichten Charts-Platzierung auf verschiedene „Rotationen“ (A, B, C), die dann zu unterschiedlichen Sendehäufigkeiten führen. Allerdings werden viel mehr Videoclips produziert als später auch eingesetzt, so dass sich die Qualifizierung für das Musikfernsehen nicht von selbst ergibt. Reichweitenstarke Sendungen finden sich zur „Prime Time“ in den Vollprogrammen 1. Programm ARD, ZDF, RTL und SAT1. Ein weniger breites Publikum erreichen Sendungen auf den Dritten Programmen der ARD, auf Pro7, Vox, Premiere, RTL2, Kabel 1, 3Sat, Arte, Super RTL etc., aber unter Umständen kann bei speziellen Musikgenres die Zielgruppen-Genauigkeit des kleineren Senders die fehlende Breite an Zuschauern ausgleichen. Aus der Sicht des Musikgeschäfts kann man folgende Arten von Sendungen unterscheiden: x Musiksendungen: z. B. auf den Musik-TV Sendern VIVA und MTV, The Dome, Chart Shows, Bravo TV, Rockpalast oder Musikantenstadl, Feste der Volksmusik, Goldene Stimmgabel, Carmen Nebel, Melodien für Millionen, Mottoshows (z. B. 80er Jahre).

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x Unterhaltungssendungen mit Musikbeiträgen: z. B. Wetten Dass, TV Total, Verstehen Sie Spaß?, Fernsehgarten, Talkshows (Kerner, Beckmann usw.). Manchmal werden auch große Sportübertragungen (Boxen, Fußball) mit Auftritten von Musikstars eingeleitet. x Kultur-Sendungen mit Berichten über Musik: z. B. Aspekte, Titel Thesen Temperamente, Kulturzeit, Polylux. x News-Sendungen mit Berichten über Musik: z. B. Tagesthemen, Tagesschau, Heute, Heute-Journal, RTL aktuell, Morgenmagazin, Nachtjournal, Spiegel-TV, Stern-TV, Focus-TV. Hinzu kommen TV-Specials, die teilweise in Kooperation mit Fernsehsendern für einen bestimmten Künstler (für ein neues Album) produziert werden. Der Inhalt solcher Specials kann dann parallel von der Record Company auf DVD-Video ausgewertet werden. Musiktitel können auch als „Hintergrundmusik“ in TV-Produktionen eingebunden und bei Programm- und Imagetrailern der Sender unterlegt werden. Als eine besondere Art der TV-Promotion haben sich sog. „Casting-Shows“ wie bspw. „Deutschland sucht den Superstar“ auf RTL entwickelt, die im Beitrag von Stein, Engh und Jakob in diesem Buch näher betrachtet werden. Fernseheinsätze haben eine umso größere Wirkung auf den Verkauf je besser die Kernzielgruppe für die Musik/für den Künstler erreicht wird. Dies ist z. B. bei VIVA und MTV in hohem Maße der Fall. Auch die „Major TVs“ mit hohen Reichweiten (ab 4 Mio. Zuschauern aufwärts) erreichen wichtige Zielgruppen allein durch die hohe Zuschauerzahl. Andererseits erzeugt nicht jeder große Fernsehauftritt automatisch einen entsprechenden Verkaufserfolg – natürlich kommt es dabei auch auf den Künstler, den Musiktitel, die Art der Darbietung und die Qualität der Sendung an. Die Fernsehsender/Sendungen werden seitens der Industrie durch Spezialisten der TV-Promotion betreut. Im Unterschied zur Radio-Promotion handelt es sich dabei um wenige Personen, die aber vom Product Management und teilweise auch von A&R-Mitarbeitern unterstützt werden. Aufgabe der TVPromoter ist es, für Künstler mit aktuellem Produkt in einem bestimmten Zeitraum effiziente Platzierungen zu erreichen, also möglichst Major TVs und/oder eine Anzahl kleinerer Einsätze passend zur Zielgruppe des Musikprodukts. Optimal ist eine intensive TV-Präsenz um das Erscheinungsdatum des jeweiligen Tonträgers, aber gerade bei Alben muss die Präsenz des Künstlers im Fernsehen über die „heiße Phase“ der Single/des Albums ausgedehnt werden. Ein hoher Einstieg in die Verkaufscharts hilft natürlich dabei, weitere attraktive Sendeplätze zu erlangen. Die TV-Promotion plant, organisiert und koordiniert die TV-Auftritte ihrer Künstler in enger Abstimmung mit dem Product Management und (bei lokalen


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Künstlern) mit den jeweiligen A&R-Kollegen. Dabei ist es notwendig, sich eng mit dem Management der Künstler abzustimmen. Natürlich liegt die Gestaltung der TV-Sendung in der Hand der Redaktion beim Sender, diese setzt aber eine enge Zusammenarbeit mit der Record Company, d. h. der TV-Promotion, voraus.

3.4.2.4 Printmedien Im Gegensatz zu Radio und Fernsehen können gedruckte Medien Musik nur indirekt durch Bilder und Texte über Künstler und Musikstücke wiedergeben. Inhaltlich geht es dabei zumeist um Homestories und Interviews, Rezensionen von Neuveröffentlichungen oder aktuelle Chartplatzierungen und Berichte von Konzerten und Tourneen. Printmedien sind weniger geeignet, kurzfristig einen neuen Titel zu promoten (Ausnahme: die CD-Neuerscheinung eines Stars) als vielmehr mittelfristig ein positives Verhältnis Künstler-Konsument aufzubauen und zu pflegen, indem kontinuierlich über den Künstler und sein Umfeld berichtet wird. Dies ist von besonderer Bedeutung für die Entwicklung neuer Künstler (Artist Development). Da die Durchschlagskraft der gedruckten Medien begrenzt ist, wird Print-Promotion flankierend zur TV/Radio-Promotion eingesetzt. Bei gedruckten Medien sind die Möglichkeiten der Formatierung vielfältig. Zahlreiche Special Interest-Publikationen sind auf ganz spezielle Zielgruppen ausgerichtet. Für Musikliebhaber gibt es eine Fülle nach Musik-Genres unterschiedener Musikzeitschriften (Pop, Rock, Jazz, Klassik). Ähnlich wie bei den elektronischen Medien spielt neben der Reichweite (= Anzahl der Leser) auch die Glaubwürdigkeit des Mediums eine Rolle. Hohe Glaubwürdigkeit genießen die überregionalen Tageszeitungen und Publikumszeitschriften wie Spiegel, Focus und Stern, aber auch spezialisierte Fachmagazine. Printmedien setzen sich im Wesentlichen zusammen aus Zeitschriften (Magazinen) und Zeitungen. Die Zeitschriften kann man unterteilen in: Allgemeine Publikumszeitschriften (z. B. Stern, Spiegel, Focus, Bunte), Musikzeitschriften (z. B. Bravo, Yam, Rolling Stone, Musikexpress, Intro, Visions), Programmzeitschriften (z. B. TV Spielfilm, TV Today, Hörzu) und PublikumsFachzeitschriften Phono/HiFi (z. B. Stereoplay, Audio, Fono Forum). Eine besondere Rolle für das Musikgeschäft spielen die Fachzeitschriften für Industrie und Handel (Musikwoche, Musikmarkt) sowie Händlermagazine, die vom Handel kostenlos an Endverbraucher abgegeben werden (z. B. WOM-Journal oder mbeat von Müller). Zu nennen sind noch die Stadtmagazine, die vor allem Musikkäufer aus dem Progressive/Alternative-Bereich sehr gut erreichen und mit „Prinz“ sogar überregional vertreten sind.

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Seitens der Industrie werden die Printmedien durch Mitarbeiter der PressePromotion (Print-Promotion) betreut. Es handelt sich in der Regel um wenige (2-3) Spezialisten, die engen Kontakt mit den Redaktionen der Print-Partner halten. Zum Promoten wichtiger Künstler/Titel werden Presse-Texte und Presse-Fotos vorbereitet. Dabei werden zwei Strategien gleichzeitig verfolgt: Zum einen durch gleichzeitigen Einsatz in möglichst vielen Medien eine große Resonanz in der Breite zu erzeugen und zum anderen durch exklusiven Einsatz in einem einzigen, aber wichtigen Medium einen möglichst durchschlagenden Einsatz in der Tiefe zu erzielen (z. B. den Leitartikel oder einen mehrseitigen Bericht und/oder die Titelseite). Daher werden Redakteure regelmäßig zu wichtigen Ereignissen (Konzerten, CD-Präsentationen) eingeladen oder erhalten vorab Exklusiv-Interviews mit den Stars. Die Basispromotion wird in der Breite unterstützt durch Extranet-Angebote, in denen Standard-Informationen gebündelt werden.

3.4.2.5 Clubs, Discotheken, Konzerte Neben TV, Radio, Print und Internet (zur Internet-Promotion siehe Abschnitt 3.4.4) gibt es weitere Promotion-Bereiche, die weniger Basis-Medium einer Promotion-Kampagne sind, sondern diese ergänzen. Zu nennen sind vor allem Discotheken/Clubs und Tourneen/Konzerte. Discotheken und Clubs haben sich seit Ende der 70er Jahre (Beginn der Disco-Ära) zu einem eigenständigen Promotion-Bereich entwickelt. Die Club-Promotion ist begrenzt auf das entsprechende Musikgenre, heute unter „Dance“ oder „HipHop/Dance“ zusammengefasst. Bei einigen Musikfirmen gibt es einzelne Dance-Spezialisten, die gleichzeitig für A&R, Marketing und Promotion zuständig sind. Ziel der ClubPromotion ist es, zahlreiche Einsätze der Musiktitel in Clubs und Discotheken zu erzielen. Die Einsätze werden auch als Kriterium für die Dance-Charts herangezogen. Eine erfolgreiche Dance-Promotion führt also zunächst zu einer hohen Platzierung in den Dance-Charts. Damit wird ein Musiktitel über den Dance-Bereich hinaus wahrgenommen und bevorzugt auf Dance-Compilations verkoppelt. Die Dance-Promotion erfolgt in einem Vorlauf von 6-8 Wochen vor der Veröffentlichung des betreffenden Musikprodukts, um den Verkauf bestmöglich vorzubereiten. Ähnlich wie bei der Radio-Promotion geht der Trend dahin, den Download möglichst früh anzubieten (am besten zeitgleich mit dem Beginn der Promotion) und die Veröffentlichung des physischen Produkts davon abhängig zu machen, ob das Produkt signifikante digitale Verkäufe erzielt. Bei der Club-Promotion wird eine längere Vorlaufzeit benötigt, weil DanceTitel üblicherweise bei konventionellen TV- und Radio-Formaten nicht eingesetzt werden (Ausnahme sind Jugendformate im Radio) und die DancePromotion somit die Hauptlast der Promotion tragen muss.


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Tourneen und Konzerte werden zur Promotion gezählt, da sie ähnliche Wirkungen haben. Zu Beginn einer Künstler-Karriere ist der Live-Auftritt oft die einzige Möglichkeit, den Künstler vorzustellen. Die Promotion-Wirkung geht bei Konzerten weniger direkt von den Konzertbesuchern aus (die Zahl der Zuschauer ist begrenzt, und nur ein geringerer Teil tritt als Käufer von Musikprodukten in Erscheinung), sondern vielmehr indirekt von der Berichterstattung über die Konzerte in anderen Massenmedien, bis hin zur Live-Übertragung im Fernsehen. Deshalb ist eine Tournee zur Promotion eines Albums optimal, wenn sie zeitgleich zum Höhepunkt der Promotion-Phase erfolgt. In der Realität finden große Tourneen jedoch meistens mit zeitlichem Abstand nach der Album-Veröffentlichung statt, d. h. das Album wird eher zum PromotionInstrument der Tournee als umgekehrt. Dies reflektiert auch das geänderte Umsatzpotenzial der Verkäufe von Tonträgern und Tickets: Live Music hat inzwischen Recorded Music deutlich überholt. So lag das Verhältnis der Verkäufe Tonträger/Tickets 1995 noch bei 52:48 und 2007 bereits bei 36:64 (vgl. GfK 2007). Mitschnitte der Tourneen können einige Monate später als Live-DVD ausgewertet werden und verlängern wiederum den Lebenszyklus des Albums. 3.4.3

„Klassische“ Werbung für Musikprodukte

Mit dem Rückgang der Umsatzerlöse in den letzten Jahren haben sich die Spielräume für Werbemaßnahmen entsprechend verringert. Die heute verfügbaren Werbeetats lassen kaum noch massive Werbekampagnen mit Etats von 500.000 € oder mehr zu, bei den meisten Musikprodukten stehen weit weniger als 100.000 € zur Verfügung. Aus dem Werbeetat müssen auch die Ausgaben für produktbezogene Marktforschung finanziert werden, und oft kommen auch noch die Kosten für einen Videoclip hinzu. Mit den Beträgen, die für klassische Werbemaßnahmen übrig bleiben, lässt sich in der Regel kein großer Werbedruck erzeugen. Folglich steht klassische Werbung bis auf einige Ausnahmen (z. B. fernsehbeworbene Hit-Compilations, Best-Ofs) beim TonträgerMarketing nicht im Vordergrund. Die von der GfK ermittelten „Sources of Awareness“ für Werbemedien sind in Tabelle 2 dargestellt. Die Prozentzahlen geben an, wie oft die unterschiedlichen Werbemaßnahmen von 2001 bis 2007 den Anlass für Käufe von Musikprodukten gegeben haben (vgl. GfK Panel Services, Sources Of Awareness 2001-2007). Aus Tabelle 2 geht hervor, dass sich die Bedeutung der einzelnen Werbemaßnahmen zwischen 2001 und 2007 mit Ausnahme der TV-Werbung wenig verändert hat. Der Rückgang der TV-Werbung hat mit den eingeschränkten Werbeetats (TV-Werbung ist das teuerste Werbemedium) und dem Einbruch der Verkäufe von TV Compilations zu tun. Neu hinzugekommen ist die Internet-Werbung (siehe dazu Abschnitt 3.4.4). Dominierend ist die Warenpräsenz im Geschäft, bei fast jedem dritten Kauf hat das Produkt „sich selbst verkauft“.

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POS fasst alle Maßnahmen im Ladengeschäft zusammen, die über die Platzierung der Ware hinausgehen (z. B. Poster, Dekorationen, Abhörstationen). Zur Handelswerbung zählen vor allem die Flyer der großen Filialbetriebe (Media Markt, Saturn, Karstadt, Müller usw.). Interessant ist der beträchtliche Anteil der Kataloge, vor allem im Mailorder-Geschäft (Bestellungen auf schriftlichem Wege bzw. durch das Internet). Medium Radiowerbung TV-Werbung Printwerbung Internetwerbung* Katalog Handelswerbung POS Warenpräsenz

2001 2,1 7,8 2,7

2002 4,4 6,8 3,1

2003 3,5 7,2 3,1

2004 2,8 4,8 2,6

2005 2,1 3,8 2,4

6,3 4,5 6,5 30,3

6,9 5,3 7,0 33,5

7,2 5,6 7,2 33,4

7,9 6,2 6,5 34,2

8,1 5,8 7,2 33,4

2006 2,0 4,8 2,6 3,1 7,0 5,5 7,9 32,5

2007 2,3 4,3 1,9 3,2 6,1 5,2 6,7 29,4

Tabelle 2: Sources of Awareness in % für Werbemaßnahmen 2001-2007 (GfK) (Mehrfachnennungen möglich; * Internetwerbung wird erst ab 2006 separat erhoben, incl. E-Mail, Newsletter, SMS)

Die Durchführung der Werbemaßnahmen wird vom zuständigen Product Manager koordiniert in enger Abstimmung mit den geplanten PromotionEinsätzen. Dabei obliegt die grundlegende Aktivierung der Konsumenten i.d.R. der Promotion (vor allem TV, Radio), während die Werbung am effektivsten eingesetzt wird, indem sie die Basiswirkung der Promotion punktuell verstärkt. Innerhalb der Promotion sind direkte Kaufaufforderungen nur selten realisierbar. Es liegt im Ermessen der Redaktion, ob die CD in der Fernsehsendung hochgehalten und entsprechend kommentiert werden kann. Innerhalb der Werbung kann der Product Manager hingegen genau bestimmen, wann eine Werbebotschaft in welcher Form gesendet wird. Die Kaufanreize können noch gesteigert werden, wenn Promotion mit Werbung verbunden wird, indem z. B. in einem Werbeblock innerhalb einer Musiksendung für das Produkt aus der Musiksendung geworben wird. Teilweise findet derartige Werbung auch als Kooperations-Werbung zwischen Industrie und Sender dergestalt statt, dass der Sender Werbezeit günstiger zur Verfügung stellt und an den Verkaufserlösen für das Musikprodukt beteiligt wird. Im Ergebnis solcher Kooperationen kann der Wert der eingesetzten Werbezeit durchaus das Doppelte und mehr der tatsächlichen Werbeaufwendungen erreichen. Eine spezielle und effiziente Art der Koop-Werbung ist die Einbindung aktueller Musiktitel in Werbespots für Markenartikel. Üblicherweise werden Titel und Interpret eingeblendet mit dem Hinweis „Ab sofort im Handel erhältlich“.


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Die Mediaplanung für Musikprodukte wird üblicherweise über MediaAgenturen abgewickelt. Wegen der Schnelllebigkeit der Musikprodukte sind die Planungsvorläufe extrem kurzfristig und erfordern eine hohe Flexibilität. Die Mediaplanung konzentriert sich zumeist auf wenige, für das betreffende Musikgenre „passende“ Werbeträger bzw. Werbemittel: x TV-Werbung: wird vorwiegend für medienbeworbene Hitcompilations (z. B. Bravo Hits) und CDs der Superstars (z. B. Best Ofs) eingesetzt. Teilweise werden massiv Werbespots für einzelne Musik-Projekte im Rahmen von Kooperationen mit TV-Sendern geschaltet („Hit Tipp“). TV-Werbung für Singles (junge Zielgruppen) findet begleitend zu den Videoclips in den Musik-TV-Kanälen auf VIVA und MTV statt. x Radio-Werbung: wird sehr breit in allen gängigen Formaten eingesetzt. Vorteil der Radiowerbung ist, dass man zugleich regional und überregional werben kann und entsprechend der Formatierung der Sender die Zielgruppen besser erreicht. Radiowerbung wird teilweise auch im Verbund mit TVWerbung gebucht. x Print-Werbung: findet vor allem in Publikumszeitschriften und Musikzeitschriften, aber auch in Stadtmagazinen und Händlermagazinen statt. Die B2B-Werbung (Business-To-Business) hinsichtlich Handel und Medien (Musikwoche, Musikmarkt) ist in den letzten Jahren stark rückläufig und kann durch effizientere Mittel ersetzt werden. x Plakatwerbung und Außenwerbung: findet sich als Ankündigungswerbung für wichtige Veröffentlichungen neben den Tourneeplakaten oft als Bauzaunplakatierung und als Kooperations-Werbung. Sie kann regional/lokal sehr gezielt eingesetzt werden. In Ausnahmefällen wird Außenwerbung auch verwendet auf Verkehrsmitteln etc. x Internet-Werbung: siehe dazu Abschnitt 3.4.4. x Sonstige Werbung: Kinowerbung findet nur in Ausnahmefällen statt. Üblich ist begleitende Werbung auf Prospekten, in Katalogen und natürlich auf Booklets anderer CDs und DVDs. Letztere Werbemaßnahmen werden vorwiegend für Katalogtitel eingesetzt. In den letzten Jahren hat Werbung im Verbund mit Direct Marketing an Bedeutung gewonnen, zuerst herkömmlich durch Brief-Aussendungen, jetzt vermehrt durch die Nutzung des Internet (E-Mails, Newsletter) und der Mobiltelefonie (SMS). Artist Websites stellen eine ideale Basis für Direct MarketingAnsprachen dar. Informative Werbung zu Neuveröffentlichungen des betreffenden Künstlers wird von den Fans im Allgemeinen begrüßt. Grundlage des Direct Marketing ist das Sammeln von Fan-Adressen für wichtige Künstler, z. B. durch Antwortkarten in CDs, Internet-Newsletter, durch die Registrierung von

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Besuchern in CD-gestützten Verfahren (z. B. „Open Disc“) oder in geschlossenen Bereichen von (Artist-)Websites sowie durch das Tracking von Aktionen. 3.4.4

Internet-Promotion und Digitales Marketing

Nachdem ab 2004 das „Internet der nächsten Generation“ Konturen angenommen hat – man spricht nun vom „Web 2.0“ – verschieben sich die Gewichte zwischen Internet und Radio: Das Internet ist dabei, Radio in seiner Bedeutung als Promotion-Instrument für Musik zu überholen. Damit setzt auch die Entwicklung von Internet-Promotion und Digital Marketing zu jeweils eigenständigen Bereichen ein. Charakterisiert wird das Web 2.0 durch ein neues Community-Denken und Schlagworte wie „kollektive Intelligenz“, „Social Networking“, „User Generated Content“ und „Open Source – Software“. Typische Anwendungsbeispiele sind „Wikipedia“ (kostenlose Internet-Enzyklopädie), „StudiVZ“ (StudentenCommunity), „YouTube“ (Video-Community), „MySpace“ (Social Network für Musik), Last.fm (personalisiertes Internet-Radio) oder „SecondLife“ (virtuelle 3D-Welten). Neue, typische Elemente des Web 2.0 sind Weblogs (kurz: Blogs, Tagebücher im Web) oder Podcasts (kurze, individuell produzierte Audio/Video-Beiträge als Download). Die Nutzung von Foren, privaten Homepages, Fan-Sites und Newslettern hat beträchtlich zugenommen. Bei vielen (älteren und neuen) Angebotsformen im Internet ist Musik ein tragender Bestandteil. Durch das Internet haben sich die Präsentationsmöglichkeiten für Musik und Künstler im Vergleich zu herkömmlichen Medien wesentlich erweitert: Internet-Portale sind in der Darstellung der Inhalte sehr flexibel, können Neuigkeiten über Künstler oder Charts kurzfristig aufnehmen, aktuelle Informationen über Newsticker laufen lassen oder bei Bedarf auch Audio- und Video-Streams einbauen. Sie sind nicht nur schneller, sondern auch interaktiv, d. h. man kann mit dem Konsumenten Dialoge führen – auch wenn die Kommunikation mit dem Teilnehmer nicht immer kontrollierbar ist. Aus dieser Entwicklung ergab sich zwangsläufig die Forderung nach einer speziellen digitalen Promotion und mit etwas zeitlichem Abstand zusätzlich die Forderung nach einem speziellen digitalen Marketing. Bei der Internet-Promotion (auch: Online-Promotion) geht es um die Präsentation von Künstlern und Musikprojekten auf Websites im Internet nach der Regel „Content gegen Platzierung“, d. h. die Musikindustrie stellt den redaktionellen Inhalt kostenlos zur Verfügung und erhält dafür eine gleichfalls kostenlose Präsentation auf einer Partner-Website. Sofern es sich bei der PartnerWebsite um einen Download-Shop oder einen CD-Online Shop handelt, ist der Bereich Digital Sales Marketing unmittelbar beteiligt (Vgl. 3.5.2). Immer dann, wenn die Internet-Präsentation gegen Entgelt erfolgt, handelt es sich um Digitales Marketing. In Abgrenzung zum herkömmlichen Marketing


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bezieht sich Digitales Marketing auf Marketing-Aktionen, die im Internet stattfinden. Dabei muss es sich nicht unbedingt um Maßnahmen zum Verkauf digitaler Produkte handeln, da Internet-User ja auch als Käufer physischer Produkte (nicht nur über CD-Online Shops im Internet) in Erscheinung treten. Die Übergänge zwischen Promotion und Marketing sind fließend, nicht nur aus organisatorischer Sicht, sondern auch hinsichtlich der Erstellung von Content und Tools, die beide Bereiche verwenden. Als Partner der Musikindustrie im Internet kommen drei Gruppen von Internet-Websites in Frage: 1. die großen Internet-Portale (z. B. T-Online, Yahoo, AOL, MSN) allein durch ihre Reichweite, 2. reichweitenstarke Plattformen im Unterhaltungs- und News-Bereich, die oft gleichzeitig auch Partner für klassische Promotion sind (z. B. Pro7.de, Bild.de, RTL.de, Spiegel Online, Focus.de, SAT1.de, Heise Online), 3. spezielle musikaffine Websites, die oft auch MusikPartner im TV- oder Print-Bereich sind (z. B. Laut.de, MP3.com, MTV.de, Viva.tv, Intro.de, Bravo.de, Visions.de, Spex.de, Yam.de, Musikexpress.de). Überschneidungen mit Digital Sales Marketing gibt es dort, wo Internet-Portale zugleich eigene Musik-Shops betreiben (z. B. Musicload/T-Online oder AOL). Die Musikindustrie verfügt ihrerseits über eine Anzahl von Websites, die gemeinsam mit den Partnerwebsites zu einem möglichst effizienten Netzwerk verlinkt werden. Dabei handelt es sich um drei Arten von Websites: Zum ersten die Firmen-/Label-Websites (z. B. bei EMI: www.emimusic.de) als breite, zentrale Informationsbasis. Dort werden die Basis-Musikdateien (Künstler, Neuerscheinungen, Katalogangebote) vorgehalten inkl. aktueller Informationen und Links zu allen wichtigen Informationsangeboten. Zweitens eine größere Anzahl von Artist Websites der Künstler der betreffenden Musikfirma. Diese Websites werden zum Teil von den Künstlern betrieben, zum Teil aber auch von der Musikindustrie betreut. Sie bieten neben Standardinformationen (News, Discographie, Termine usw.) eigene Newsletter, RSS-Feeds, Fan-Communities, Merchandising-Shops, Blogs, Gewinnspiele und Links zu anderen Websites/Communities an. Drittens spezielle Projekt-/Kampagnen-Websites, die zeitlich begrenzt eingesetzt werden, um eine Aktion zu bündeln (z. B. eine Home Base bzw. eine Landing Page für eine breit angelegte Internet-Aktion). Eine spezielle Gruppe von Internet-„Partnern“ stellen die Social Networks dar. Hier sind Video-Communities zu nennen (z. B. YouTube, MyVideo, Clipfish), Special Interest-Communities wie das personalisierte Internetradio Last.fm und vor allem Social Communities wie MySpace oder Facebook. Dort können Künstler und Labels eigene Seiten anlegen und Musikinhalte per Upload zu Promotionzwecken kostenfrei zur Verfügung stellen, es können aber auch Accounts für spezielle Projekte eingerichtet werden. Die Einbeziehung von Social Networks stellt einen sehr interessanten Fortschritt in der InternetPromotion dar, allerdings hat man es mit komplexen sozialen Systemen zu tun, die eigenen Regeln und Normen folgen.

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Im Gegensatz zu den konventionellen Ansätzen hat InternetPromotion/Marketing die Möglichkeit, Musik-Fans in die Promotion-Arbeit mit einzubinden und am gemeinsamen Erfolg zu beteiligen. Die Botschaft über Künstler und neue Musikprodukte kann sehr effizient über Communities verbreitet werden, so dass im optimalen Fall für den betreffenden Künstler FanCommunities entstehen, die ihrerseits den Kommunikationsprozess fortführen. Dabei können „Super-Fans“ eine Schlüsselrolle als Multiplikatoren übernehmen. Mitglieder von Fan-Communities zeichnen sich durch starke Identifikation mit dem Künstler, großes Engagement und hohe Glaubwürdigkeit im Kommunikationsprozess aus. In diesem Zusammenhang wird oft der Begriff „virales Marketing“ erwähnt. Gemeint ist die Verbreitung von Botschaften im Internet durch virtuelle Mund-zu-Mund-Propaganda. Dazu benötigt man Inhalte, die besondere Aufmerksamkeit erzeugen (neuartig, kreativ, witzig) und das Pioniergefühl ansprechen. Gut eignen sich Inhalte, die von den Fans selbst generiert werden („User Generated Content“), bewusst nicht professionell, zum Beispiel Videos mit einem „YouTube-Touch“. Mit „viralen Tools“ können Fans zum Mitmachen ermutigt werden, deren Beiträge viel glaubwürdiger wahrgenommen werden als eine anonyme Werbebotschaft. Besonders zu Beginn einer Aktion ist es wichtig, mit „unfertigen“, fragmentierten aber exklusiven Inhalten (Demos, Aufzeichnungen aus dem Studio, Gesprächen mit Künstlern) sogenannte „Early Adopters“ zu erreichen und zu überzeugen. Am Ende sollte eine grundsätzliche Intensivierung der B2C-Beziehung erfolgt sein bis hin zu den beschriebenen Fan-Communities, die es im Sinn klassischer Kundenbindung nach dem Aufbau auch zu pflegen gilt. Die Kommunikationsprozesse mit den Fans haben natürlich auch zum Ziel, Kontaktdaten von musikinteressierten Konsumenten für alle wichtigen Künstler und Brands zu generieren, um die Fans bei Nachfolgeprojekten direkt anzusprechen (Direct-To-Consumer Marketing). Daher werden in Websites vermehrt CRM-Systeme (Customer/Consumer Relationship Management) integriert, um den Kommunikationsprozess zu unterstützen. Folgende Tools/Digitale Contents finden unter anderem sowohl für die Internet-Promotion als auch für Digitales Marketing Anwendung und werden daher meist gemeinsam entwickelt: Audio Tracks und Audio-Samples (PreListenings, Snippets, Demos, Remixe, gestreamt oder als Downoad); MusikVideos in voller Länge oder als Ausschnitt; EPKs (Electronic Press Kits); News zu Künstler und Produkt; Interviews (z. B. aus dem Studio); Live-Mitschnitte von Konzerten; Live Chats; E-Cards (elektronische Postkarten); Blogs; Podcasts, Video-Podcasts; Gewinnspiele (Contests); Votings (Abstimmungen); Rezensionen; Fotos; Graphics. Für diese Inhalte gilt: Sie müssen aktuell sein (schnell zu erstellen), möglichst früh verfügbar, soweit wie möglich exklusiv und emotional ansprechend. Authentizität ist wichtiger als Professionalität, Kreativität ist wichtiger als technische Vollkommenheit, User-generated ist


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möglich (und besonders glaubwürdig), Fragmente sind erlaubt, virale Eigenschaften sind willkommen. Typische Elemente der Kommunikation von Internet-Promotion bzw. Digitalem Marketing sind: Selbst betriebene Websites (zentrale Firmen/Labelwebsites, Event Pages, Künstlerwebsites) als Online Home Base; Partner-Websites (z. B. für Startseitenplatzierungen); Foren; Chatrooms; Newsletter (meist künstlerbezogen; verbunden mit Registrierungsverfahren besonders geeignet zur Generierung von Fan-Adressen); E-Mails; SMS; PlattformAuftritte (z. B. auf YouTube oder MySpace) und virtual Streetteams (im Internet akquirierte/tätige Streetteams). Wenn es gelingt, für die eigenen Botschaften ein höheres Suchmaschinen-Ranking zu erzeugen bzw. die Beiträge massiv zu verlinken, tritt zusätzlich ein Multiplikator-Effekt ein, der die Effizienz der Kommunikation wesentlich erhöht. „Klassische“ Online-Werbung (Banner, PopUps) hat sich für das digitale Musik-Marketing als nicht so effektiv erwiesen mit Ausnahme von Keyword Marketing (am bekanntesten Google AdWords), d. h. der Verknüpfung der Banner mit den entsprechenden Suchbegriffen in Suchmaschinen. Mit Keyword Marketing kann eine Marketing-Aktion mit einem zwar übersichtlichen Werbedruck, dafür jedoch einfach, schnell, zielgenau, zeitlich flexibel und kosteneffizient durchgeführt werden (cost per click-Abrechnungsmodelle). Derzeit werden zwei neue Werbemaßnahmen diskutiert: zum einen die integrierte Werbung bei Nutzung kostenfreier Inhalte (z. B. die Werbung während des Downloadvorgangs, zu Beginn des Abspielens eines Tracks/Videos oder beim Abspielen auf dem Player); zum anderen die „In-World-Mediawerbung“ in 3DInternetwelten (z. B. das virtuelle Plakat bei Second Life). Kernziel von Internet-Promotion bzw. Digitalem Marketing ist es, während der „heißen“ Promotion-Phase eines Musikprojekts möglichst viel Aufmerksamkeit innerhalb der jeweiligen Zielgruppe im Internet für das betreffende Projekt zu erlangen. Das kann bedeuten, auf wichtigen Servern prominent platziert zu sein und möglichst viele „Clicks“ auf sich zu vereinigen. Das kann aber auch bedeuten, in vielen Foren, Communities, privaten Homepages, Fan-Sites etc. vorzukommen. Bei den vielfältigen Einsatzmöglichkeiten stellt sich natürlich am Ende die Frage der Effizienz. Als Erfolgskontrolle von InternetAktionen werden allgemein Kennzahlen verwendet wie Visits (Anzahl Besuche einer Website), Unique Visits (Besuche abzüglich Doppelzählungen), AdViews/Ad Impressions (Anzahl Abrufe von Websites mit Banner), Page Impressions (PIs, Abrufe von Einzelseiten) oder AdClicks (Clicks auf Banner/Buttons). Diese Kennzahlen beziehen sich auf Kommunikationsziele, garantieren jedoch noch keinen Verkaufserfolg. Entscheidend ist, dass die Verkaufsziele erreicht werden und das Produkt sich in den Charts entsprechend hoch platziert. Deshalb sollte die Präsentation von Musik im Internet unmittelbar mit Kaufmöglichkeiten verbunden sein, entweder als direkter „Buy Button“

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oder durch Links auf einen oder mehrere Shops, wobei es sich um Download Shops, aber auch um CD-Online Shops handeln kann. Die dabei erzielten Provisionen für das Weiterleiten potenzieller Käufer von eigenen Websites („Affiliate Marketing“) können wiederum in Gestaltung und Inhalte der Websites reinvestiert werden. Internet-Promotion/Marketing erschöpft sich nicht allein in der Verknüpfung von eigenen Websites, Partnerwebsites und Communities zu einem Projekt, sondern nutzt die Konvergenzen zur herkömmlichen Promotion bzw. Marketing (z. B. TV-Show, TV-Werbung, Print, POS-Maßnahmen, Mailings) im Sinne einer möglichst effektiven Cross-Promotion (Bündelung Online und Offline) mit konventionellen Medien. Daher ist Internet-Promotion/Marketing in den „klassischen“ Vermarktungsprozess eingebunden. Die Internet-Promotion ist organisatorisch entweder dem New MediaBereich zugeordnet oder in den allgemeinen Promotionbereich integriert. Da viele der Partner-Websites zu den Printmedien gehören, ist die InternetPromotion oft organisatorisch mit der Print-Promotion verbunden. Bei den Online-Promotern handelt es sich um wenige Spezialisten, die Inhalte über Künstler und Musiktitel aufbereiten und ihren Partnern anbieten. Digitales Marketing wurde in der Vergangenheit als Bestandteil des Product Marketing den Product Managern zugeordnet oder von der Internet-Promotion mit wahrgenommen. Angesichts der wachsenden Bedeutung des Internet für das MusikMarketing nimmt der Bedarf zu, auch dort Spezialisten einzusetzen, die an das Product Management angebunden sind und eng mit der Internet-Promotion zusammen arbeiten. 3.4.5

Charts als Marketing-Tool

Als „Charts“ bezeichnet man im Musikgeschäft allgemein die Bestsellerlisten. Die TOP 100 (Singles und Alben) sind die „offiziellen“ repräsentativen deutschen Charts, wöchentlich ermittelt von Media Control GfK International im Auftrag des Bundesverbandes Musikindustrie. Neben den TOP 100 gibt es eine Reihe weiterer Genre-Charts (Klassik, Jazz, Deutscher Schlager, MusikDVDs, Dance Trend Charts, Downloads und Airplay).4 Charts sind vor allem ein wichtiger Indikator für Verkaufserfolge von Neuveröffentlichungen. Sie dienen zuerst als Orientierungsmittel für Musikkäufer, weiterhin für den Handel (Dispositionshilfe), für die Medien (Auswahlkriterium für Einsätze), für die Industrie und für die Künstler. Charts dokumentieren für die musikinteressierte Öffentlichkeit den Stellenwert eines Musiktitels bzw. eines Albums und damit auch den Stellenwert eines Künstlers. Musik ist eine Sache des Geschmacks und der Emotionen, Musikqualität ist nur schwer objek4

Eine detaillierte Übersicht der deutschen Charts findet sich in Mahlmann (2007).


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tivierbar – es gibt keine „Stiftung Warentest“ für Musiktitel. In diesem Kontext treten die Charts quasi als „Ersatzmaßstab“ für den Wert von Musik auf – wenn auch nur bezogen auf den kommerziellen Erfolg, aber der steht im Musikgeschäft ganz oben. Die Multiplikator-Wirkung der Charts kann man mit einer „Charts-Spirale“ vergleichen: Hat ein Titel den Chart-Einstieg geschafft, wird er in den Medien als „Neu-Einsteiger“ besonders beachtet. Bei Händlern, die diesen Titel noch nicht führen, findet ein Verkaufsdurchgang statt. Ist ein Chart-Rack vorhanden, erhält der Titel je nach Platzierung und Umfang des Chart-Racks eine Zweitplatzierung. Bei der Record Company bekommt der Titel eine höhere Priorität und wird von der Promotion intensiver bearbeitet. Weitere Medienpartner werden bemustert. Für das Internet werden Newsletter erstellt. Medieneinsätze steigen in der Breite. Die Chancen der Wahrnehmung durch Konsumenten nehmen zu und damit auch die Verkaufschancen. Durch Mehrverkäufe klettert der Titel in den TOP 100 Charts weiter nach oben („Chart Climbing“). Als Folge dessen steigen die Medien noch intensiver ein. Platzierungsabhängige Rotationen in Musik-TV und Radio nehmen zu. Konsumenten nehmen das Aufsteigen des Titels aufmerksam wahr. Im Internet erscheint der Titel zunehmend auf Startseiten von Entertainment-Portalen und Shops. Der Handel erhöht seine Dispositionen, Zweitplatzierungen im TOP 100 Chart-Rack sind nun fast durchgehend vorhanden, teilweise gibt es bereits Drittplatzierungen im AktionsRack. Der Künstler tritt in kleineren TV-Sendungen auf, in Zeitschriften gibt es erste Homestories. Der Product Manager der Record Company bucht kleinere Werbe-Kampagnen, z. B. gezielt im Internet. Die Verkäufe nehmen weiter zu und damit steigt der Titel auch weiter in den Charts über TOP 50, TOP 20 bis in die TOP 10. Nun findet in den Medien Powerplay statt, die Printmedien berichten in Titelstories, der Künstler tritt in TV-Shows mit großer Reichweite auf. Fans sorgen im Internet auf Fan-Seiten für die Verbreitung von News über Künstler und Musik. Im Handel werden Preisaktionen in überregionalen Flyern angekündigt. Der Product Manager bucht eine breit angelegte Werbekampagne und belegt dabei mehrere Medien. Musikkäufer haben kaum eine Chance, dem Musiktitel „zu entkommen“. Die „Chart-Spirale“ dreht sich weiter nach oben, bis die Nachfrage gesättigt wird, der „Peak“ überschritten ist und der Multiplikations-Prozeß ein natürliches Ende findet (vgl. Beitrag von Clement, Papies und Albers in diesem Buch). Der Chart-Wettbewerb ist nicht nur spannend und unterhaltsam, sondern schafft Aufmerksamkeit, erweckt Interesse, aktiviert Emotionen und erzeugt starke Verkaufsanreize. Somit stellen die Charts ein sehr effizientes MarketingTool des Musikgeschäfts dar. Gleichzeitig haben sich Chartpositionen und Chartanteile zu operablen Zielen im Musik-Marketing entwickelt. Die Zielerreichung ist täglich an den Trendcharts und wöchentlich an den TOP 100 feststellbar und natürlich auch an der kumulierten Chart-Statistik, wo die Marktanteile

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(Chart Shares) der Labels und Industriefirmen für jedermann leicht abzulesen sind. Damit ist das „Frontline-Marketing“ effizient zu steuern, die tägliche bzw. wöchentliche Erfolgskontrolle eingeschlossen. Chartorientierte Musikfirmen verfolgen ausgeklügelte Chartstrategien mit chartorientierter Marketing- und Vertriebspolitik. Sie arbeiten im Hinblick auf die Chartpositionen ihrer Schwerpunkt-Produkte gezielt daran, einen möglichst hohen Charteinstieg zu erzielen, die Chartpositionen unter Einsatz der Promotion- und Werbemaßnahmen zu verbessern, TOP-Positionen zu erlangen und insgesamt hohe Chart Shares zu realisieren. Im Normalfall (wenn die Kosten entsprechend kontrolliert werden) verbindet sich mit dem Charterfolg auch der Unternehmenserfolg, bzw. ohne Charterfolg ist kein hinreichender Unternehmenserfolg realisierbar. Nicht zuletzt verbindet sich mit dem Charterfolg auch der Status eines Künstlers, so dass Künstler von ihren Musikfirmen eine erfolgreiche Chartarbeit erwarten. 3.5 3.5.1

Sales Physischer Vertrieb

Marketingmaßnahmen können nur erfolgreich sein, wenn die Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz verfügbar ist, und zwar so, dass der interessierte Konsument sie auch wahrnimmt. Es ist die Aufgabe der Vertriebsorganisation einer Musikfirma, genau dies zu gewährleisten. Dieser Beitragt konzentriert sich auf die Vertriebsarbeit im Kontext des Marketings, zum allgemeinen Vertriebsmanagement siehe den Beitrag von Caspar, Mucha und Wustlich in diesem Buch. Kernziel der Vertriebsarbeit ist der Verkauf einer bestimmten Menge eines Produkts. Bei den Verkaufszielen muss differenziert werden zwischen dem Hineinverkauf in den Handel (Platzierung) und dem Herausverkauf aus dem Handel an die Konsumenten. Letzteres wird auch als „Over The Counter-Sales“ (OTC) bezeichnet. Aus der Platzierungsmenge und der wöchentlichen Herausverkaufsmenge errechnet sich der Lagerbestand im Handel bzw. die vorhandene Bedarfsdeckung in Wochen. Da der Handel innerhalb von 1-2 Tagen über Phononet, Telesales oder VMI-Systeme (Vendor Managed Inventory) nachbestellen kann, ist eine Bedarfsdeckung von 3-5 Wochen hinreichend, wenn man von einer größeren Warenpräsenz für wichtige Produkte aus verkaufsfördernden Gründen absieht. Eine viel höhere Bedarfsdeckung erhöht unnötig das Retourenrisiko und kann damit einen Verkaufserfolg zunichte machen. Retourenquoten von wesentlich mehr als 10 % sind betriebswirtschaftlich unerwünscht, d. h. es bedarf einer intensiven Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb, um akquisitorisches Potenzial und Bestandsrisiko in Einklang zu bringen. Verkaufsziele müssen strukturell und zeitlich differenziert werden:


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Strukturell: Je nach Produkt und Verkaufspotenzial muss eine „wahrnehmbare“ Warenpräsenz in den zielgruppenaffinen Handelsbereichen erreicht werden, da die Warenpräsenz – wie oben gezeigt wurde – die mit Abstand wichtigste „Source of Awareness“ ist. Es gibt bedeutende Unterschiede hinsichtlich der Formate (z. B. Singles, Musik-DVDs), der Musikgenres (z. B. Klassik, Schlager/Volksmusik), der Preiskategorien (Budget, Mid-Price, Full-Price) und der Repertoirebreite (Neuheiten/Katalog). Die platzierte Gesamtmenge sagt also noch nichts darüber aus, ob die Ware „richtig“ verteilt ist. Auch die Verkaufsmenge pro Händler gibt noch keine Auskunft darüber, ob die Ware massiv im Verkaufsraum steht oder sich größtenteils im Lager befindet. Optimal ist eine Mehrfachplatzierung am POS im Aktionsbereich (Stapelware), im Neuheitenoder Chart-Rack und im Repertoire-Rack (ABC-Rack). Zeitlich: Erstes Verkaufsziel ist die Erstverkaufsmenge (Shipout). Hohe Erstverkaufsmengen gewähren eine massive Warenpräsenz am POS, kosten aber auch Zusatzkonditionen. Je nach Shipment-Policy und Art des Produkts ergeben sich Erstplatzierungsmengen von 1.000-3.000 Stück (Single eines neuen Künstlers), 3.000-5.000 (neues Album eines neuen Künstlers), 10.00050.000 (Album eines etablierten Acts, einer etablierten Compilation-Marke, DVD eines etablierten Acts/Stars) bis hin zu mehreren 100.000 (Album eines Superstars). Diese Gesamtmengen werden in der Vertriebsplanung auf die einzelnen Handelskunden heruntergerechnet und teilweise auch über Zentralverteiler zugeteilt. Aus der Beobachtung der Abverkäufe (OTC-Sales) über das Handelspanel lassen sich danach die Nachverkaufsziele bestimmen, die natürlich mit den Handelspartnern abzustimmen sind. Maßgeblichen Einfluss auf den Nachverkauf hat die Entwicklung der wöchentlichen Chartpositionen, die wiederum ein Ergebnis der Marketing- und Promotionmaßnahmen ist. Am Ende entscheiden die Gesamtverkäufe während des Lebenszyklus der Neuheitenphase (Life of Project, LOP) über den Erfolg eines Produkts. Eine marktorientierte Verkaufspolitik setzt eine intensive Abstimmung von Marketing, Promotion und Vertrieb voraus. Bereits in der Phase der Produktentwicklung werden Vertriebsspezialisten einbezogen, gefolgt von der Phase der Preisfestsetzung. Für das Pricing wird der Listenpreis (PPD) gemeinsam festgelegt, während die Rabatte bzw. Nettopreise vom Vertrieb in Verhandlungen mit dem Handel vereinbart werden. Das Vertriebskonzept incl. der POSMaßnahmen wird in enger Abstimmung mit dem Marketing- und PromotionKonzept entwickelt. Zum Start der Vertriebs-Akquisition müssen alle Fakten zum Produkt, zum Pricing und zu den Marketing/Promotionmaßnahmen in den Akquisitionsunterlagen aufbereitet sein, dies geschieht in der Regel 2-4 Wochen vor der Veröffentlichung. Daher müssen die Marketingpläne 2 Wochen vor Akquisitionsbeginn feststehen. Üblicherweise werden Marketingkonzepte mehrstufig geplant, d. h. nach dem Erstverkauf setzen weitere Stufen von Marketing, Promotion und Verkauf

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ein. Die realisierten Ergebnisse der ersten Stufe (Shipout, OTC-Verkäufe der ersten Wochen, erste Chartpositionen) sind Basis für das weitere Vorgehen. Die Verkaufsmengen (Shipout, monatliche Nachverkäufe, hochgerechnete LOPVerkäufe) wirken zurück auf die verfügbaren Etats. Zusätzliche Maßnahmen (z. B. eine große Fernsehsendung, eine weitere Werbekampagne) werden in entsprechende Verkaufsaktionen umgesetzt. Umgekehrt kann der Wunsch des Product Managers nach zusätzlichen Verkaufsaktionen ohne „neue Fakten“ nur über Sonderpreise realisiert werden, was die Marge des Produkts belastet. Ein besonderes Problem der Warenpräsenz im Handel stellt die Abnahme von Regalflächen für Tonträger dar, die in letzter Zeit vor allem an Film-DVDs und Games verloren gingen. Es ist schwierig geworden, in den verbliebenen Angebotsflächen eine hinreichende Warenpräsenz in der Tiefe, vor allem aber in der Breite sicher zu stellen. Selbst die Chart-Racks weisen oft nur noch 30 oder 50 Positionen auf. Daher setzen Musikfirmen zunehmend VMI-Systeme (Vendor Managed Inventory) ein, um die Warenpräsenz durch Category Management zu optimieren. 3.5.2

Sales Marketing

Ein wesentlicher Teilbereich des Vertriebskonzepts bezieht sich auf Sales Marketing oder POS-Marketing, d. h. auf Aktionen, die in Zusammenarbeit mit dem Handel am Point Of Sales stattfinden. Etwa 10 % des Marketing-Budgets werden für POS-Marketing eingesetzt. Das POS-Marketing wird von der Sales Marketing-Abteilung gemeinsam mit dem Product Management parallel zum Marketing-Konzept entwickelt und umgesetzt. Üblicherweise ist Sales Marketing funktionell in den Vertriebsbereich integriert, weil POS-Maßnahmen unter Beteiligung der jeweiligen Vertriebsmitarbeiter direkt mit den Handelskunden abgesprochen werden. POS-Marketing muss die Marketing- und PromotionMaßnahmen „reflektieren“, so dass Konsumenten im Verkaufsraum daran „erinnert“ werden, was sie aus Radio, Fernsehen, Zeitschriften, Internet usw. kennen. POS-Maßnahmen sind „das letzte Glied in der Kette“, sie müssen dazu führen, dass aus einem latenten Kaufwunsch ein Kauf wird. Die wichtigsten POS-Maßnahmen sind: x Die Belegung von Abspielstationen (Pre-Listening), entweder an den Racks, am Informationsstand oder zentral im Verkaufsraum (auch als „Ladenfunk“). Dazu gehören auch Video-Präsentationen in-store. x Informationen zum Produkt vorzugsweise am Rack, auch am Informationsstand, im Eingangsbereich oder im Kassenbereich. x Dekorationen im Verkaufsraum, in der Nähe der Racks, in anderen Bereichen, im Schaufenster. Genutzt werden Poster, Displays, vergrößerte Cover, Billboards, Deckenhänger, Sticker, Fensterstreifen, Fußbodendisplays und besondere Ausstellungsstücke, die sich im Platten-Cover wieder finden. Be-


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sonders wirksam sind umfassende Dekorationskonzepte zu einem Künstler/Produkt oder zu einem Thema. Kataloge (Minikataloge für spezielles Repertoire, Gesamtkataloge sowohl gedruckt als auch auf CD-ROM, DVD-ROM und Online). Platzierungen von redaktionellen Beiträgen und Anzeigen in ausliegenden Händlermagazinen. Präsenz von Künstlern am POS, zu Autogrammstunden oder Live-Gigs. Persönlicher Verkauf durch das Verkaufspersonal oder durch Propagandisten. Empfehlungssysteme am Rack oder an der Informationstheke. Zugaben wie Poster, Giveaways, Promotion-CDs zum Mitnehmen.

Zum Sales Marketing gehört weiter die Kooperationswerbung mit dem Handel, zumeist als Zeitungsanzeigen, aber auch als Radio-, TV- oder Außenwerbung (z. B. WOM). Großen Einfluss auf den Verkauf haben Flyer, die gemeinsam mit großen Handelsbetrieben (z. B. Saturn, Mediamarkt, Karstadt, Müller) in hohen Auflagen über Zeitungen verteilt werden und auch am POS ausliegen. POS-Marketing muss das Kaufverhalten vor Ort kennen und berücksichtigen. Ausweislich einer internen Einzelhandelsstudie der EMI Music Germany (2004) sind etwa 40 % der Kaufentscheidungen am POS Impulskäufe, aber gleichfalls 40 % der Besucher eines Ladengeschäfts kaufen nicht. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer eines Kunden im Laden beträgt nur etwa 10 Minuten – wenig Zeit, eine Botschaft an den Käufer zu bringen. Die InstoreDekoration sollte daher emotional ansprechend sein und im jeweiligen Repertoire-Bereich dem Lifestyle der Käufer entsprechen, damit Konsumenten sich dort wohl fühlen und länger verweilen. Konzentration auf wenige, dafür attraktive Themen mit dem verbundenen Einsatz mehrerer POS-Maßnahmen ist sinnvoller als die Zersplitterung in viele Einzelthemen, die zwangsweise zu einem Informations-Overflow führt. Eine POS-Aktion kann Promotion/Marketing nicht ersetzen, sondern wirkt dann effizient, wenn sie in Promotion/MarketingAktivitäten eingebunden ist. Schließlich müssen POS-Maßnahmen immer auch direkt mit einer sichtbaren Warenpräsenz verbunden sein. Über 12 % aller geplanten Käufe finden nicht statt, weil Käufer die Produkte nicht finden. Es wäre fatal, viel Geld für POS-Maßnahmen auszugeben, Käufer damit zu aktivieren und dann den Kauf mangels wahrnehmbarer Ware zu verlieren. 3.5.3

Digitaler Vertrieb

Nachdem kommerzielle Downloads das klassische Bild/Tonträgergeschäft zunehmend ergänzen, haben Musikfirmen neben dem physischen Vertrieb auch „nichtphysische“ Vertriebsfunktionen aufgebaut, zumeist als digitaler Vertrieb

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(Digital Sales) bezeichnet. In der Regel zählt dazu auch das Geschäft mit Klingeltönen (vgl. Beitrag von Geißler in diesem Buch). Die Spezialisten für digitalen Vertrieb gehörten anfangs zur New Media-Abteilung, werden jetzt jedoch in der Regel in die Vertriebsorganisation integriert. Im Unterschied zum konventionellen Vertrieb benötigt der digitale Vertrieb keine klassische Lagerhaltung und Distribution, es gibt keine Disposition und es fallen folglich auch keine Retouren an. Andererseits benötigt das DownloadGeschäft eine komplexe technische Infrastruktur, die aber zum großen Teil von externen Partnern vorgehalten wird (Digital Service Provider „DSPs“ wie 24/7, Arvato oder 234; teilweise nehmen Shopbetreiber die DSP-Funktion auch selbst wahr wie Apple/iTunes). Es bleibt Aufgabe der Musikfirma, die DSPs mit Content (Musikdateien, Artwork) und dazugehörigen Metadaten (Produktdaten) zu versorgen und die Abrechnung mit Künstlern sicher zu stellen. Derzeit wird das Download-Geschäft in technisch-organisatorischer Hinsicht vorwiegend international betrieben. Die Konzernzentralen der MusikMajors bauen die Download-Kataloge auf, definieren die Nutzungsregeln (DRM) und legen die Preisstruktur fest. Sie entwickeln globale DateiStrukturen und halten Content und Metadaten in Datenbanken zentral vor. Sie verhandeln Grundsatzvereinbarungen mit den DSPs und stellen diesen Content und Metadaten zur Verfügung. Für die lokale Musikfirma konzentriert sich der digitale Vertrieb auf drei Hauptaufgaben: Erstens für lokale Produkte Content und Metadaten in die globalen Systeme einzupflegen; zweitens die Verfügbarkeit der digitalen Produkte in den Shops sicher zu stellen; und drittens die Verbindung mit den lokalen Betreibern von Download-Shops zu halten, um mit diesen nationale Marketing- und Verkaufsaktionen abzusprechen und die Produkte prominent auf den Shop-Websites zu platzieren. Spezielle Werbekampagnen der Anbieter von Klingeltönen haben zusätzlich Bedeutung für das Single-Marketing. Digitale Marketing- und Vertriebsaktivitäten haben an Bedeutung gewonnen, seitdem separate Download-Charts eingeführt wurden bzw. die DownloadVerkäufe für die TOP 100 Single-Charts mitgezählt werden (September 2004). Damit wurde es notwendig, den physischen mit dem digitalen Bereich zu koordinieren. Da seit Juli 2007 auch „Download-Only“-Singles charten können (= Download-Tracks ohne physisches Single-Äquivalent), kommt den Download-Titeln eine neue Bedeutung zu. Downloads werden jetzt vermehrt schon mit der Radio-Bemusterung für den Verkauf verfügbar, d. h. 4-6 Wochen vor der ggf. stattfindenden physischen Veröffentlichung. Die Akquisitionsphase der Downloads beginnt damit 4-6 Wochen vor der physischen Akquisition. Die Download-Charts liegen entsprechend früh vor und werden zu einer Art „Frühindikator“ für das physische Geschäft. In vielen Fällen wird die Entscheidung für/gegen eine physische Veröffentlichung von den ersten DownloadErgebnissen abhängen. Mit der Album-Veröffentlichung werden die meisten


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Album-Titel gleichzeitig auch einzeln als Download angeboten („Unbundling“). Daraus können sich mittelfristig Änderungen für konventionelle AlbumKonzepte ergeben, die heute noch gar nicht abzusehen sind. Digital Sales wird inzwischen durch eine neue Funktion Digital Sales Marketing ergänzt. Diese spielt für die Download-Shops die gleiche Rolle wie das herkömmliche Sales Marketing für den physischen Handel. Aufgabe ist es, den Verkauf der digitalen Musikprodukte in den Download-Shops zu fördern. Dazu werden in Zusammenarbeit mit dem Product Management und Digital Marketing Inhalte generiert, die auf den Shop-Websites möglichst prominent platziert werden und auf das Produkt hinweisen. Besonders wichtig ist eine TopPlatzierung im Mobile-Bereich, weil dort die Navigationsmöglichkeiten beim Suchen stark eingeschränkt sind. Bei den Inhalten handelt es sich ähnlich wie bei der Internet-Promotion um Inhalte über Künstler (Fotos, Videos, News, Interviews usw.) und über Musiktitel (Audio-Tracks, Videos, Rezensionen usw.). Dabei spielen nicht nur exklusive „Begleitinhalte“ (z. B. eine TicketVerlosung) eine Rolle, sondern auch exklusive Produkt-Varianten (z. B. ein Mix eines Titels, der nur bei Musicload erhältlich ist). 4

Do It Yourself – Selbstvermarktung als Alternative?

Die „Arctic Monkeys“ gelten als die erste erfolgreiche (britische) Band, die (2005/06) durch das Internet etabliert wurde, maßgeblich herbeigeführt durch selbst-initiierte Internet-Aktionen. Zuletzt haben z. B. „Radiohead“, die „Charlatans“ und „Nine Inch Nails“ ihre neuen Alben in Eigenregie im Internet veröffentlicht. Mit diesen Aktionen wurde die Grundsatzdiskussion der Selbstvermarktung von Künstlern erneut angefacht. Selbstvermarktung als Alternative zur Vermarktung durch die Musikindustrie ist jedoch nicht neu: „Prince“ ist ein prominentes Beispiel für einen Künstler, der seit langer Zeit unabhängig von Record Companies arbeitet. In Deutschland haben sich die „Toten Hosen“ bereits frühzeitig an ihrer (zunächst exklusiven) Plattenfirma „JKP“ („Jochens kleine Plattenfirma“) beteiligt. Die „Ärzte“ führen seit Jahren Marketing und Promotion weitgehend selbstständig durch, und die Kölner „Paveier“ haben mit „Pavement“ eine eigene Plattenfirma gegründet, die inzwischen auch eine größere Anzahl prominenter Kölner (Karnevals)Gruppen vermarktet. Grundsätzlich gibt es mehrere Stufen der Selbstvermarktung: In der ersten Stufe erhält der Künstler eine vertraglich geregelte Mitbestimmung an der Marketing- und Promotion-Arbeit der Record Company. In der nächsten Stufe übernimmt der Künstler bzw. sein Management die Aktivitäten für A&R, Marketing und Promotion weitgehend selbst und überlässt der Record Company lediglich den Verkauf, die Distribution und die Administration (sog. „Distribution Deals“). In der letzten Stufe übernimmt der Künstler sämtliche Vermarktungs-Aktivitäten selbst, in dem er eine eigene Vermarktungs-Organisation (bis

166

Carl Mahlmann

hin zur eigenen Record Company) betreibt, wobei einzelne Aufgaben auch an Dritte übertragen werden können. Die Verwendung eines eigenen „Labels“ als Marke setzt jedoch nicht zwingend eine Form der Selbstvermarktung voraus. Grundsätzlich hat das Internet die Promotion von Musik und Künstlern „demokratisiert“. Zumindest in der ersten Phase der Vermarktung bedarf es nicht mehr unbedingt eines großen Apparates und entsprechend üppiger MarketingEtats. Internet-Promotion kann durch individuelle Maßnahmen eingeleitet werden. Digitale Verkäufe können auch ohne Vertriebsapparat über eigene Websites stattfinden. Bislang hat die Erfahrung jedoch gezeigt (und das gilt auch für die Erfolgsgeschichte der „Arctic Monkeys“), dass in den nachfolgenden Phasen der Verbreitung eines Musikprodukts die „herkömmlichen“ Massenmedien und der (physische und digitale) Fachhandel unverzichtbar sind. Um die „Chartspirale“ in Gang zu setzen und in Bewegung nach oben zu halten, muss dann doch das vollständige Instrumentarium eingesetzt werden und zwar zeitlich synchron im gesamten Spektrum von Medien und Handel. Die Ausführungen vorn lassen erkennen, dass dies nicht effizient ohne eine entsprechend ausgebildete und ausgestattete Organisation möglich ist – sei es die Organisation einer Independent Record Company oder die eines Musik Majors. Natürlich kann sich jeder Künstler bzw. jedes Künstler-Management die notwendigen Ressourcen zur weitergehenden Selbstvermarktung selbst schaffen. Ab einer bestimmten Größenordnung der Vermarktungsorganisation wird es für einen einzelnen Künstler jedoch schwierig, seine Organisation beständig mit neuen Musikprodukten zu versorgen, um „die Maschine in Betrieb zu halten“. Folglich müssen auch Produkte anderer Künstler mit vermarktet werden, mit anderen Worten: Die Selbstvermarktungs-Organisation ist auf dem Weg zu einer Record Company. Und damit gerät sie dann in direkte Konkurrenz zur Musikindustrie, jetzt sogar unter ähnlichen Bedingungen. Im Wettbewerb der Konkurrenten wird am Ende derjenige vorn liegen, der die Vermarktung für den betreffenden Marktbereich am besten und effizientesten beherrscht. Dabei kommt es wohl weniger auf Größe und Organisationsstruktur des Apparates an als auf Fähigkeiten und Motivation der beteiligten Mitarbeiter. Literaturverzeichnis Bundesverband Musikindustrie (2008): Musikindustrie in Zahlen 2007. Berlin. GfK (2007): Studie 2007 zum Konsumverhalten der Konzert- und Veranstaltungsbesucher in Deutschland. Nürnberg. GfK Panel Services (2007/2008): Marktberichterstattung 2006 und 2007. Nürnberg. GfK Panel Services (2001-2007): Spezialbericht Sources Of Awareness 2001-2007. Nürnberg. Interne Einzelhandelsstudie EMI Music Germany (2004). Köln. Haupt, S. (2007): Musikkopisten und ihre Rechtfertigungen. Saarbrücken. Mahlmann, C. (2007): Digitale Musikcharts – auch das noch!?. In: Rodriguez, T.; Rothkirch, M. von; Heinz, O. (Hrsg.): www.musikverkaufen.de. München, S. 283-297

Managing Vertrieb Mirko Caspar, Peter Mucha und Holger Wustlich

1

Einleitung

Obwohl sich der Tonträgerkonsum laut Mediaanalyse in der Gesamtbevölkerung seit 1987 von täglich 9 Minuten auf 32 Minuten mehr als verdreifacht hat, schrumpft der Markt für Tonträger seit einigen Jahren und erreicht mittlerweile nur noch 61% des Niveaus von 1998 (Bundesverband Musikindustrie 2007). Die Anzahl der Verkaufsstellen ist seit 1975 von 15.000 auf knapp 6.000 im Jahr 2000 zurückgegangen (Mahlmann 2003). Die Entwicklung betraf Vollund Teilsortimenter fast gleichermaßen. Dies hat dazu geführt, dass die Verfügbarkeit des hoch emotionalen, oftmals impulsiv gekauften Produktes sowohl in Innenstadtlagen als auch kleinen Städten und Gemeinden stark zurückgegangen ist. Wie der Musikvertrieb und die Tonträgerhandelslandschaft strukturiert sind, welche aktuellen Trends auf sie einwirken, welche Herausforderungen sich daraus ergeben und welche strategischen Ansatzpunkte des Vertriebsmanagements erfolgsversprechend sind, soll im Folgenden aufgezeigt werden. 2

2.1

Gegenwärtige Struktur der Musikhandelslandschaft und aktuelle Herausforderungen an das Vertriebsmanagement Aufbau und Struktur von Musikhandel und -vertrieb

Die im Folgenden gewählte Strukturabbildung ist bis auf wenige Details weitestgehend als eine Standardstruktur der großen Musikfirmen zu verstehen. Im Wesentlichen unterscheiden sich die unterschiedlichen Majors (Schmidt 2003) nur in drei Punkten: Zum ersten in der Zuordnung des digitalen Geschäftsbereiches innerhalb oder außerhalb des Vertriebes, zum zweiten im Angebot eines Vendor Managed Inventory (VMI) Service und zum dritten darin, ob eine länderübergreifend konsolidierte (z. B. Deutschland, Österreich, Schweiz) oder eine rein nationale Organisationsform gewählt wird. Der Vertrieb gliedert sich entsprechend in sechs Großabteilungen, wobei allgemeine Back-Officebereiche – wie z. B. Finance/Controlling – aus der Betrachtung ausgeschlossen werden, da sie auf die Art der Marktbearbeitung keinen Einfluss haben: x Fachhandelsvertrieb (Retail), x Großkunden/Zentralkundenvertrieb (Key Account), x Customer Service (Telesales/Orderdesk),

168 x x x

Mirko Caspar, Peter Mucha und Holger Wustlich

Digital, Category Management Team - Vendor Managed Inventory (VMI) oder Efficient Consumer Response (ECR) und Sales Marketing.

Die Retail-Organisation repräsentiert den klassischen Außendienst. Diese Struktur betreut regionale Handelskunden direkt vor Ort in allen Belangen, beginnend mit Information, Verkauf und der Gestaltung und Umsetzung von Handelsmarketingaktivitäten. Das Key Account-Management übernimmt die gleichen Funktionen wie die Retail-Organisation. Der Ansprechpartner auf Handelsseite repräsentiert im Normalfall eine zentral gesteuerte Filialkettenstruktur oder aber einen Wiederverteiler (Großhändler). Innerhalb der Key Account Organisation gibt es auch Betreuungsspezialisten, deren Kernaufgabe in der strategischen Distributionsausweitung und Betreuung von nicht-traditionellen Distributionskanälen liegt. In diesem Bereich sollen Absatzpotenziale in Handelskanälen aufgedeckt werden, die Tonträger nicht zu ihrem traditionellen Sortiment zählen. Dabei handelt es sich u. a. um Buchhandelsstrukturen oder aber Filialstrukturen aus dem Lebensmitteleinzelhandel wie Rewe oder Aldi oder dem Konsumgüterbereich. Der Bereich Customer Service hat im Wesentlichen zwei Aufgabenbereiche: Auf der einen Seite die administrative Betreuung eingehender Serviceanfragen von Kunden (inbound), auf der anderen Seite die proaktive Ansprache der Händler im Sinne eines klassischen Telefonverkaufs (outbound). Die Digital Organisation übernimmt die Funktionen des Key Account Managements für Distributionspartner im Marktsegment der digitalen Produkte (Downloads, Klingeltöne, etc.). Aufgrund der großen Marketingaktivität der Handelspartner in diesem Bereich liegt ein Schwerpunkt der Betreuungsleistung im Bereich Marketing und Kooperationen. Das Category Management Team unterstützt die Retail und Key Account Abteilungen bei angeschlossenen Handelspartnern im Bereich Bestellung und Sortimentsmanagement. Auf Basis von elektronisch übertragenen Abverkaufsdaten der angeschlossenen Outlets werden Bestellungen von Sortimentsprodukten und Neuheiten für die Handelspartner vom Lieferanten selbst übernommen. Sales Marketing fungiert als Schnittstelle zwischen dem Vertrieb und dem Produktmanagement der Labels. In diesem Bereich werden Produktinformationen und Produktplanungen in Handelsmarketing umgewandelt und für die Distribution aufbereitet. Der Verantwortungsbereich umfasst damit sämtliche die Distributionskette vom Großhändler bis zum Konsumenten betreffenden Marketingmaßnahmen. In Ergänzung zur Einzelprodukt-/Genrebetrachtung des Produktmarketings wird der Fokus auf eine Sortimentsbetrachtung ausgedehnt. Der Tonträgerhandel kann in Einzel- und Großhandel unterschieden werden. Unter dem Einzelhandel lassen sich folgende Betriebsformen subsumieren:

169

Managing Vertrieb

Facheinzelhandel, Großbetriebsformen (Megastores), Warenhausabteilungen (z. B. Karstadt oder Kaufhof), Elektromärkte (z. B. Mediamarkt), Filialunternehmen und Verbrauchermärkte wie z. B. Real (Mahlmann 2003). Die Umsatzbedeutung der Hauptkategorien kann Tabelle 1 entnommen werden. Daneben gibt es zahlreiche Sonderformen des Einzelhandels, von Club-, Versand- und Onlinehändlern auf der einen Seite bis zum Lebensmitteleinzelhandel (LEH) sowie Drogerien, Discountern, Tankstellen und zahlreichen weiteren „nicht traditionellen“ Einkaufstätten auf der anderen Seite. Großhandelsbetriebstypen sind vor allem der Systemgroßhandel, der Sortimentsgroßhandel und Rackjobber (auf eigene Rechnung tätige Großhändler, die Regalflächen anmieten und bestücken). Im Zuge der Digitalisierung entwickelt sich im non-physischen Bereich der Downloads ebenfalls eine mehrstufige Vertriebsstruktur. Auch hier kann zwischen Einzelhändlern wie z. B. Musicload oder iTunes und Großhändlern wie OD2 unterschieden werden. Neben wenigen bereits im physischen Tonträgerhandel aktiven Einzelhändlern etablieren sich hier vor allem neue Spieler (z. B. iTunes, Musicload). Ähnlich stellt sich die Situation im Großhandel dar. Sämtliche anbietenden Großhändler von digitalen Downloads sind neue Teilnehmer im Tonträgermarkt. 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Elektro-Fachmarkt

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32

33

33

32

32

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29

30

Kauf-/ Warenhäuser

14

13

13

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7

Fach-EH Medien

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6

6

5

4

4

2

2

2

3

3

3

4

4

5

5

Buchhandel Drogeriemärkte

8

9

9

9

9

9

8

8

9

8

12

11

11

11

11

10

8

8

8

8

Internet

1

1

5

7

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12

14

16

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18

Download Händler

0

0

0

0

0

0

1

2

3

4

1

3

3

3

LEH

Mobile Händler Versandhandel

9

8

9

9

9

9

9

8

7

7

Clubmarkt

5

5

4

4

4

4

3

3

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2

Sonstige

5

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4

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4

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4

5

5

Marktvol. (in Mio. €) 2526

2448

2397

2219

2011

1784

1745

1807

1709

1653

Tabelle 1: Marktentwicklung der Einkaufsstätten im Einzelhandel (GfK Panel Services, Basis: Wert (%), Audio, Video, Download, Mobile)

Bei der Betreuung (Beratung, Verkauf, Belieferung/Logistik, Abrechnung) der unterschiedlichen Einzelhandelsformen kann zwischen dezentraler Betreuung auf Outlet- bzw. Filialebene und zentraler Betreuung über die Konzernzent-

170


ralen unterschieden werden. Darüber hinaus gibt es direkte (durch den Hersteller) und indirekte (durch den Großhandel) Betreuungsformen. x Dezentrale Direktbetreuung: Der klassische Fachhandel wird direkt auf Outlet- bzw. Filialebene über den Außendienst oder Telefonverkauf betreut. Die Bestellung und Lieferung erfolgt dabei direkt über den Hersteller. x Zentrale Direktbetreuung: Bei dieser Betreuung übernimmt das Einzelhandelsunternehmen die Steuerung und Durchführung der Distribution an die unterschiedlichen Filialen selbst. Der Hersteller betreut die Unternehmenszentrale meist mittels einer Key-Accountstruktur, in der mit den Zentraleinkäufern die verkaufsunterstützenden Maßnahmen geplant und abgestimmt werden. Der Key Accounter betreut vor allem größere filialisierte Einzelhandelskonzerne wie Warenhäuser (z. B. Karstadt) oder Versender. Zu den Letzteren zählen u. a. Club-, Versand- oder OnlineHändler wie Amazon, die direkt an den Endkunden liefern. x Indirekte oder zweistufige Betreuung: Insbesondere Filialbetriebe und Verbrauchermärkte sowie Einzelhändler, die nur Teilsortimente anbieten, werden oft durch Großhandelstrukturen betreut. So beziehen z. B. Marktkauf oder Real über Großhändler. Aufgrund der schnellen Neuerscheinungszyklen der Musikindustrie ist es oft vorteilhafter, über den Großhandel zu beziehen, wenn bei einem insgesamt geringen Gesamtumsatz zumindest eine Mindestsortimentsbreite aller Anbieter (z. B. die Charts) angeboten werden soll. Die Umsätze pro Hersteller rechtfertigen dann den Aufbau direkter Betreuungsstrukturen oftmals nicht. x Mischformen: Bei besonders umsatz- und repertoirestarken Einzelhändlern wie z. B. Mediamarkt oder Saturn wird zum Teil sowohl die zentrale als auch die dezentrale Betreuung eingesetzt. So können über die Zentrale überregionale Aktionen und Aktivitäten im Rahmen des Key Accounting abgestimmt werden. Die Umsetzung und Betreuung erfolgt dann über den Außendienst. 2.2

Aktuelle Handels-, Konsum und Medientrends und daraus resultierende Herausforderungen an den klassischen Musikvertrieb

Es gibt viele Erklärungen für die negative Entwicklung im Bereich der Tonträgerindustrie. Aus Sicht des Vertriebsmanagements interessiert vor allem, welche allgemeinen Konsum- und Medienentwicklungen zurzeit die Veränderungen in der Handelslandschaft prägen und welche Herausforderungen sich daraus ergeben. Die im Folgenden beschriebenen Trends haben zu Veränderungen der Handelsstrukturen im Musikvertrieb wesentlich beigetragen und setzen sich auch aktuell weiter fort. Sie beeinflussen und verstärken sich zudem noch gegenseitig (Abb. 1).

171

Managing Vertrieb

Allgemein sinkende Nachfrage- und Preisbereitschaft nach bezahlten Musikangeboten: Ein genereller negativer Einfluss auf die Nachfrage nach Tonträgern findet ihren Ursprung in der allgemeinen Kaufzurückhaltung (o.V. 2004). Darunter leiden auch die Umsätze von Produkten aus dem Musikangebot. Zudem sind in den letzten Jahren neue Substitutionsprodukte vor allem aus dem Unterhaltungsbereich auf den Markt gekommen. Diese artverwandten Angebotsformen konkurrieren um ein und dasselbe Budget innerhalb der gleichen Käuferzielgruppe und führen so zu einer Verschiebung des Medienbudgets zu Ungunsten der Tonträger (o.V. 2004). Die allgemein geringe Preisbereitschaft der Konsumenten verstärkt die Verlagerungstendenzen in Richtung discountorientierter Angebotsformen auf der Handelsseite und führt damit zu einer allgemein sinkenden Preisbereitschaft im Non-Food-Segment, welche auch die Tonträger nicht verschont.

Externe Trends

Effekte auf die Musikhandelslandschaft

Sinkende Nachfrage und Preisbereitschaft

Digitalisierung / Neue Technologien und Formate

Konzentration der Handelslandschaft

Resultierende Umsatzeinbußen

Schwächung des Fach- und Großhandels

Preisund Margenverfall Zunehmender Einsatz von Musik als Ergänzungs- oder Aktionsinstrument

• Preisverfall • Absatzverluste Flächen- und Sortimentsbreiten- und tiefenverlust im Handel

• Reduktion des wahrgenommenen Wertes • Reduktion Such- und Impulskauf

Abbildung 1: Trends und Strukturveränderungen in der Musikhandelslandschaft

Digitalisierung der Inhalte, Vertriebskanäle und Endgeräte und Marktdurchdringung neuer Technologien und Formate: Digitalisierung erlaubt die Erstellung einer Kopie ohne hörbaren Qualitätsverlust. Durch neue Kompressionstechniken existieren zudem extrem schnelle Übertragungsmöglichkeiten über digitale Datenwege. Zusammen mit der rasanten Entwicklung diverser File-Sharing-Plattformen werden somit Downloads im großen Stil ermöglicht (Buxmann und Pohl 2004). Die legalen Angebote kommen zumeist von neuen Marktteilnehmern, u. a. aus dem Hardwarebereich oder von Betreibern von

172


Mobilfunk- und DSL-Netzen. Diese sehen ihr Musikangebot nicht als alleinige Handelsaktivität, sondern auch als Marketingmaßnahme zur Unterstützung der Hardwareverkäufe und Contenterschliessung für DSL und Mobilfunknetze und können daher auf eine hohe Gewinnmarge verzichten – ruinöser Preiswettbewerb droht hier schon bei Einführung einer neuen Technologie. Weiterhin führen die technischen Weiterentwicklungen der Hardware zu Angeboten, die einer breiten Konsumentenschicht den Erwerb von Brennern erlaubt. Das Resultat ist die massenhafte Verbreitung illegaler Kopien im physischen und nonphysischen Bereich (Bundesverband der Phonographischen Wirtschaft 2003). Die unzähligen Möglichkeiten, sich umsonst an den illegalen Musikangeboten zu bedienen, reduzieren den wahrgenommenen Wert der Ware Musik. Die Ergreifung von Gegenmaßnahmen rechtlicher (Urheberrechte) und technischer (Kopierschutzsysteme) Natur zur Eindämmung von illegalen Kopien und Downloads wird jedoch auch zukünftig problematisch bleiben. In erster Linie müssen daher positive Anreizstrukturen geschaffen werden, um den Verkauf non-physischer Produkte zu fördern und die technologischen Chancen ausreichend zu nutzen (Emes 2004). Dies muss in Kombination mit klaren Kommunikationsmaßnahmen zur Schaffung eines Unrechtsbewussteins auf Seiten der Nutzer illegaler Angebote erfolgen. Konzentration der Handelslandschaft: Insgesamt zeigt sich in der deutschen Handelslandschaft ein zunehmender Konzentrationsprozess, getrieben durch Übernahmen, Insolvenzen und wachsende Bedeutung von Einkaufsgemeinschaften. Dieser führt zu einer Vereinheitlichung von Sortimenten und verschärft den Preisdruck auf die Hersteller durch zunehmende Schwächung der Verhandlungsposition und resultiert in vielen Branchen in einem wertvernichtenden Preiswettbewerb. Aus den beschriebenen Trends resultieren folgende Veränderungen in der Handelslandschaft für Tonträger, die sich in einem Wirkungskreis gegenseitig verstärken: Preis- und Margenverfall: Kostenlose Substitutionsprodukte und eine insgesamt steigende Discountorientierung im zunehmend konzentrierten deutschen Handel führen zu stetigem Preis- und Margenverfall, insbesondere bei aktuellen Neuveröffentlichungen (in Abgrenzung zur Wiederveröffentlichung eines bereits einmal erschienenen Katalogalbums auch als Frontline-Veröffentlichungen bezeichnet). Massive Schwächung des Tonträgerfachhandels und des Großhandels: Einzelhandelsbetriebstypen, die sich auf Musik spezialisiert haben, verlieren bei den sinkenden Margen die ökonomische Grundlage. Das trifft vor allem beratungsintensive Facheinzelhandelsstrukturen, die Musiksortimente nicht über Mischkalkulationen durch andere Sortimente quersubventionieren können. Allein in den letzten 9 Jahren hat sich der Marktanteil der Tonträgerfachhändler (inkl. Buchhändler mit Tonträgerfachsortimenten) nach bereits starken Verlus-

Managing Vertrieb

173

ten in den 80er Jahren noch einmal halbiert und lag 2007 wie in Tabelle 1 bereits ersichtlich nur noch bei 9%. Des Weiteren können zweistufige Vertriebsstrukturen (Großhandel und Systemdienstleister) ihre Logistikkosten aus der schrumpfenden Marge zunehmend nicht mehr decken – folglich häufen sich die Insolvenzen im Großhandelsbereich. Flächen- und Sortimentsbreiten- sowie Sortimentstiefenverluste: Der Zusammenbruch des Facheinzelhandels und zahlreicher Großhändler hat dazu geführt, dass 2003 nur noch 40% der 1975 bestehenden Outlets existierten. Besonders davon betroffen sind sowohl teure Lagen in den Innenstädten als auch Flächen in kleineren Städten und Gemeinden. Zusätzlich kommt es durch den Verfall des oftmals spezialisierten Facheinzelhandels zur Reduktion der durchschnittlichen Sortimentsbreite und -tiefe sowie zu einer Abnahme der Beratungsintensität. Zunehmender Einsatz von Musik als Ergänzungs- und Aktionssortimente: Wenn die vom Facheinzelhandel hinterlassenen Lücken überhaupt geschlossen werden, dann meist von Handelsformen, die Musik nicht zum Kernsortiment zählen (Lebensmitteleinzelhändler, Discounter, etc.), sondern Tonträger aufgrund der hohen emotionalen Attraktivität zunehmend als Lock- und Aktionssortimente einsetzen. Das erhöht wiederum den Preis- und Margendruck und verstärkt letztlich den beschriebenen Teufelskreis. Der skizzierte Wirkungskreislauf hat in den letzten Jahren zu den Umsatzverlusten der Tonträgerindustrie beigetragen. Zum einen führt der Preisverfall bei aktuellen, beworbenen Frontline-Veröffentlichungen zu einem allgemeinen Einbruch des wahrgenommenen Wertes von Tonträgern und damit zu Absatzeinbußen aufgrund abnehmender Preisbereitschaft. Zum anderen ist auch der Flächen- und Sortimentsbreitenverlust für die Umsatzrückgänge mit verantwortlich, denn 33% der Tonträger werden nach dem Stöbern in breiten und gut sortierten Sortimenten gekauft (o.V. 2004), deren Anzahl stetig zurückgeht. Zudem ist bei einem so emotionalen und oftmals impulsiv gekauften Produkt eine breite Distribution entscheidend. Nur so kann ein spontan geweckter Bedarf – etwa durch das Hören eines Liedes im Radio – direkt befriedigt werden. Der fortlaufende Flächenverlust gerade in hochfrequentierten Innenstadtlagen verhindert dies zunehmend. Die mit vielen Hoffnungen verbundenen neuen legalen non-physischen Formate befinden sich noch am Anfang ihrer prognostizierten Wachstumsphase. Branchenexperten schätzen, dass selbst 2010 noch fast 80% des Branchenumsatzes aus dem Verkauf physischer Produkte kommen werden. Produktion, Marketing, Promotion und Vertrieb der digitalen Produkte sind mittlerweile bei vielen Musikfirmen integriert in die gelernten Abläufe für physische Produkte und tragen zunehmend zum erfolgreichen Wachstum des digitalen Produktportfolios bei.

174


Für das Vertriebsmanagement ergeben sich aus den skizzierten Trends unter anderem folgende zentrale Fragestellungen: x Wie kann der Distributionsgrad- und Qualitätsflächenverlust durch Verfall der FEH- und Großhandelsstrukturen im physischen Vertrieb aufgehalten werden? x Wie kann bei wachsendem Konditions- und Kostendruck sowie sinkenden Umsätzen die Betreuungsqualität und -effizienz erhalten und gegebenenfalls optimiert werden? x Wie können die Chancen des non-physischen Vertriebes genutzt und Synergien ausgenutzt werden? 3

3.1

Ausrichtung des Vertriebsmanagements auf die aktuellen Herausforderungen Definition der Kanal- und Kundenstrategie

Grundlage aller Vertriebsmanagementaktivitäten muss eine konsistente, integrierte (Multi-)Kanalstrategie sein. Ausgangspunkt der Vertriebs- bzw. Kanalstrategie sollte die Analyse des Kundenwunsches sein. Differieren die Kundenwünsche auf der einen Seite hinsichtlich Produkt- und Kanalpräferenz, so gibt es auf der anderen Seite deutliche zielgruppenübergreifende Trends. Immer mehr Kunden kaufen multikanal, d. h. sie nutzen mehrere unterschiedliche Kanäle innerhalb des Kaufprozesses (Yulinsky 2000). Sie decken ihren Informationsbedarf mit Hilfe klassischer Medienangebote, hören die CD auf der Webpage des Herstellers und kaufen sie beim Fachhändler während des Einkaufbummels. Zudem wird u. a. der Trend zur Convenience-Orientierung immer stärker (Meffert und Giloth 2002). Der Musikindustrie stehen eine Vielzahl an Kanälen im Rahmen der Vertriebs- und Marketingaktivitäten zur Verfügung. Allein bei physischen Distributionskanälen zeigt die Analyse der Einzelhandelsbetriebsformen, dass neben dem klassischen Facheinzelhandel heute nahezu sämtliche andere Einzelhandelsbetriebstypen schon einmal mit Tonträgern gearbeitet haben (Diederichs 2003). Das leicht digitalisier- und komprimierbare Produkt kann zudem neben dem physischen Vertrieb über das Internet auch als Download hervorragend vertrieben werden (Krogmann und Fechner 2003). Da jedoch die Kundenwünsche differieren, die Kanäle unterschiedliche Vor- und Nachteile mit sich bringen sowie Preis- und Kostenstrukturen der Kanäle große Unterschiede aufweisen, ist eine integrierte Gesamtbetrachtung unerlässlich. Ein klares Verständnis u. a. der Produkt-, Informations-, Service- und Conviencebedürfnisse der Kunden steht damit am Anfang der Strategie. So sucht der eine Konsument nach Beratung inklusive Anhörmöglichkeit in der Nische

Managing Vertrieb

175

„deutsche Elektronik auf Vinyl“, der andere freut sich über ein Aktionsangebot klassischer Musik im Drogeriemarkt um die Ecke. Daran schließt sich die Untersuchung der Leistungspotenziale unterschiedlicher Kanäle sowie deren Margenanforderungen und Kostensituation an. Wie breit und tief kann das Sortiment im Kanal sein, welche Preisstellung bietet sich an, welcher Distributionsgrad ist über diesen Kanal erreichbar und welcher Servicegrad ist zielführend? Anhand dieser Kriterien sowie der korrespondierenden Kosten müssen die einzelnen Kanäle und Betriebstypen verglichen werden. Bei dieser Art der Analyse wird z. B. schnell deutlich, dass der klassische Facheinzelhandel mit breitem Repertoire und hohem Serviceniveau mit den mittlerweile unterdurchschnittlichen Margen nur noch in Ausnahmen seine Kosten decken kann. Erst dann können unter Bewertung zahlreicher Einflussfaktoren wie Image, Sortimentsbreite und -tiefe, Distributionsgrad, Serviceniveau, Transportkosten, Werbeleistungen, etc., die Kanalstrategie und der differenzierte Betreuungsmix abgestimmt werden. Hier sind u. a. für jeden Kanal/für jede Betriebsform folgende Entscheidungen zu treffen: x Welche Produkte und Sortimente sollen zu welchen Konditionen (inklusive Retourenrecht) angeboten werden? x Welche sonstigen Leistungen sollen erbracht werden (Anhörmöglichkeiten, Vorbestellmöglichkeiten, Informationen für Fans, etc.)? x Welche Art der Systemunterstützung soll geleistet werden (Einsatz von elektronischen Warenwirtschaftssystemen)? x Welche Art der persönlichen Betreuung ist zielführend (telefonische Betreuung, Betreuung der Zentrale durch den Key Accounter, dezentrale Betreuung durch den Außendienstler)? Darüber hinaus gilt es zudem die Frage zu beantworten, in welchem Maße eigene Direktvertriebswege, z. B. über die eigene Webpage, sinnvoll sind. Einerseits lockt hier der direkte Kundenkontakt, andererseits drohen Kanalkonflikte. Im Folgenden werden die zentralen Instrumente bzw. Komponenten beschrieben, die auf die allgemeinen und kanalspezifischen Herauforderungen ausgerichtet werden müssen. 3.2

Zentrale Ansatzpunkte der Strategieausgestaltung

3.2.1

ECR

Unter ECR (Efficient Consumer Response) wird ein integrativer Ansatz zwischen Hersteller und Handelsunternehmen zur Optimierung des Güter- und Informationsflusses verstanden (von der Heydt 1998). Ermöglicht wird dieser Kooperationsansatz durch die aktuelle Verfügbarkeit der Abverkaufs- und Lieferdaten entlang der gesamten Lieferkette auf Basis von EDI (Electronic Data

176


Interchange). In der Musikindustrie, die jährlich mit mehreren tausend Neuveröffentlichungen im Albumbereich und fast ebenso vielen Veröffentlichungen in den sonstigen Formaten vor der Situation steht, ein sehr breites Sortiment meist aktueller Produkte mit nur kurzen Spitzenabsatzzeiten zu vermarkten, kann das Konzept seine Vorteile voll ausspielen. Bei Vollsortimentern, die auf einen verfügbaren Warenbestand an Tonträgern von bis zu 200.000 Stück zurückgreifen können, ist eine effiziente Warenversorgung von enormer Wichtigkeit (Efficient Replenishing). In dieser Angebotsfülle kann nur eine klare Sortimentsgestaltung und -präsentation für Transparenz am Point of Sale sorgen (Efficient Assortment). Zudem ist bei dieser Vielzahl an oftmals hoch-emotionalen Produkten mit schwer prognostizierbaren Abverkaufsverläufen die Neuprodukteinführung (Efficient Product Introduction) sowie eine koordinierte Verkaufsförderung und Werbung (Efficient Promotion) von entscheidender Bedeutung. Solch ein umfassender kooperativer Ansatz ist meist mit großen Investitionen verbunden und lohnt sich sicherlich nicht bei allen Handelspartnern, jedoch können sich die Investitionen bei Vollsortimentern mit hoher Frequenz und guten Verkaufsförderungsmöglichkeiten in Effizienz- und Absatzsteigerungen auszahlen. Welches Ausmaß an Kooperation im Einzelfall sinnvoll ist, muss sich aus der anfangs geschilderten Analysephase ergeben (VICS 2000). Die Einführung von ECR ist bei einigen Musikfirmen bereits erfolgreich abgeschlossen oder befindet sich aktuell im Aufbau. Generell lässt sich ein Trend erkennen, dass im gesamten Produktsegment Entertainment (Musik, Film, Games) das Management breiter Sortimente mehr und mehr von Händler zum Hersteller übergeben wird. 3.2.2

Betreuungsstruktur des Außendienstes

In den letzten Jahren der Marktschrumpfung haben massive Entlassungen zu einer starken Reduktion des klassischen Außendienstes in der Musikindustrie geführt. Während in den 90er Jahren aufgrund der Programmbreite noch personalintensivere, genrespezifische Strukturen im Außendienst vorherrschten, sind heute hauptsächlich „One-Face-to-the-Customer“-Strukturen zu finden, d. h. der Außendienst ist regional strukturiert und der jeweilige Mitarbeiter verkauft das komplette Sortiment des Anbieters. Die nächste Veränderungsphase wird von der Entscheidung geprägt sein, in welchem Maße der Außendienst für reine Verkaufstätigkeiten im Vergleich zu eher abverkaufsorientierten Verkaufsförderungsmaßnahmen und der konsistenten Umsetzung der Erlebniswelten am Point of Sale zuständig sein wird. Je stärker die integrierten elektronischen Warenwirtschaftssysteme die Warenversorgung und Neuprodukteinführungen übernehmen, desto mehr muss der Außendienstler die Rolle des POS-Managers und Abverkaufsberaters auf Basis eines vordefinierten Sortimentes übernehmen. Hier gilt es, die kanalspezifisch richtige Kombination von elektronischer Unter-

Managing Vertrieb

177

stützung und Art und Ausmaß der Außendienstbetreuung zu finden, um den unterschiedlichen Anforderungen z. B. von Facheinzelhändlern, Elektrofachmärkten und Warenhäusern gerecht zu werden. 3.2.3

Preis- und Konditionenpolitik

Eine zentrale Herausforderung für die Musikindustrie stellt auf der einen Seite die Verkaufspreisstruktur und auf der anderen Seite die kanalspezifische Margenstruktur dar. Wie in der Einleitung beschrieben, trägt der anhaltende Preisund Margendruck dazu bei, dass immer mehr Betriebsformen die ökonomische Grundlage entzogen wird, was zum fortschreitenden Flächenverlust von Qualitätssortimenten führt. Zudem hat die Preispolitik des Handels dazu geführt, dass mittlerweile eine für den Verbraucher nicht mehr nachvollziehbare Preisstruktur entstanden ist. Die als am hochwertigsten eingestuften aktuellen TopVeröffentlichungen werden aufgrund des hohen akquisitorischen Potenzials als Lockangebot bepreist. Da der oligopolistische Wettbewerb im Handel dazu führt, dass Preispromotions vom Konkurrenten häufig direkt nachvollzogen werden, verschiebt sich die Preisstruktur so, dass die aktuellen Veröffentlichungen mittlerweile unter dem Preis von älteren high-price Katalogtiteln liegen. Diese werden jedoch als weniger hochwertig angesehen, da Medienleistungen meist mit abnehmender Aktualität zunehmend an Wert verlieren (Zerdick et al. 2001). Da die Top-Veröffentlichungen aufgrund ihrer herausragenden Stellung Referenzcharakter haben und somit die Preiswahrnehmung prägen, reduziert sich langfristig der wahrgenommene Wert für Tonträger allgemein (die PreisAbsatzfunktion verschiebt sich in Richtung Ursprung). Das zeigt sich u. a. darin, dass im Katalogbereich die high-price Artikel starke Absatzeinbrüche hinnehmen müssen, da der wahrgenommene Wert nicht mehr mit dem Preis übereinstimmt. Solange diese Preisstruktur besteht, werden sich der wahrgenommene Wertverlust der Produkte und damit der Preisdruck fortsetzen. Zur zentralen Herausforderung wird die Preispolitik vor allem dadurch, dass die Sanktionsmöglichkeiten zur Durchsetzung einer wertadäquaten Verkaufspreisstruktur stark eingeschränkt sind (Ahlert und Köster 2004). So dürfen die Hersteller aufgrund des Verbotes der vertikalen Preisbindung die Preise für die Produkte im Absatzkanal nicht direkt festschreiben (§ 14 GWB). Das Diskriminierungsverbot verhindert (§ 20 Abs. 1-3 GWB, vgl. auch § 19 Abs. 1, 4 GWB), dass ohne sachlich gerechtfertigte Gründe Händler mit nicht genehmen Preisverhalten aus dem Absatzsystem ausgeschlossen werden können. Erschwerend kommt hinzu, dass die Konzentrationsprozesse im Handel meist zu einem Machtübergewicht auf Seiten der großen Handelssysteme führen. Da mittelfristig auch der Handel unter dem ruinösen Preiswettbewerb leidet, bleibt zu hoffen, dass auch weichere Appelle in den Abstimmungsrunden mit dem Handel Wirkung zeigen. Insgesamt muss es im Interesse der Tonträgerher-

178


steller sein, wieder eine wertadäquate Preisstruktur zu etablieren, um die Verbraucherverwirrung und den zunehmenden Preisdruck einzudämmen. x Koordination produkt- und markenadäquater Präsentation und preispolitischer Maßnahmen bei Top-Veröffentlichungen: Zum einen sollte die Häufigkeit und Breite der Preispromotions bei Topartikeln eingeschränkt werden. Wenn überhaupt eingesetzt, müssen solche Aktionen zeitlich eng begrenzt, asynchron gesteuert und auf wenige Produkte beschränkt bleiben. Zum anderen muss gerade bei den Spitzenprodukten auf eine wertsteigernde Präsentation am POS hingearbeitet werden. x Im high-price Backkatalog haben wir heute die anfangs beschriebene Situation, dass der Verkaufspreis vieler Tonträger über dem der aktuellen Veröffentlichungen liegt. Hier muss eine Anpassung an die logische Preisstruktur entlang des wahrgenommen Wertes stattfinden, was einer Preissenkung gleichkommt. Um die Rentabilität des Segments jedoch nicht einzuschränken, kann bei großen Abnehmern der Einsatz von ECR- oder CPFR-Modellen die Logistikkosten auf der einen und die Kosten entgangener Gewinne auf der anderen Seite senken. Durch den Einsatz dieser Koordinationsmodelle ist zu erwarten, dass die Preiseinbußen zumindest teilweise kompensiert werden können. x Im Preiseinstiegs- oder Budgetsegment finden sich meist Produkte, die als reine Impulsartikel gekauft werden und daher viel stärker substituierbar sind. Besonders bei Compilations oder Samplern im Budgetbereich sind die Produkte der unterschiedlichen Hersteller oft austauschbar. Hier bleibt den in diesem Segment aktiven Herstellern nichts anderes übrig, als durch ein effizientes Kostenmanagement die niedrigen Preise rechenbar zu machen. Im Hinblick auf eine Entzerrung der kanalspezifischen Margen zur Stabilisierung des Distributionssystems und Eindämmung der Qualitätssortiments- und Flächenreduktion muss über eine Anpassung des Konditionensystems zugunsten von Sortimentsqualität, Beratungsqualität, produktadäquater POSGestaltung und Logistikleistung nachgedacht werden. Nur so können der für die Qualitätswahrnehmung wichtige Fachhandel und für die Distributionsbreite wichtige Großhandel langfristig wettbewerbsfähig bleiben. 3.2.4

Digitaler Vertrieb

Eine weitere große Herausforderung für den Musikvertrieb ist die Nutzung von Synergien und koordinierten Vermarktungsstrategien zwischen physischem und digitalem oder non-physischem Vertrieb. Folgende Bereiche liegen dabei zunehmend im Fokus:

Managing Vertrieb

x

x

x

179

Preis- und Konditionenstruktur: Auch bei Downloads droht ein harter Preiswettbewerb, da die heutigen Anbieter oftmals ihr Content-Angebot nur zur Vermarktung der entsprechenden Hardware (z. B. Apple iTunes) nutzen und daher ohne große Gewinnmarge kalkulieren können. Mit dem Single Download etabliert sich allerdings ein neues Referenzformat, dessen Preis die Preiswahrnehmung aller Formate beeinflusst und daher eine formatübergreifende Koordination der Preispolitik unabdingbar macht. Zudem muss eine Vereinheitlichung der Konditionensysteme über alle Kanäle angestrebt werden, um inhomogene Produkt- und Preisstrukturen zu vermeiden. Multikanalmanagement: Wie bereits beschrieben muss eine integrierte Vertriebs- und Kanalstrategie vom Kundenwunsch ausgehen. Ohne eine zentral koordinierte Strategie und Maßnahmenplanung kann es kaum gelingen, den unterschiedlichen Zielgruppen über alle Kanäle hinweg ein konsistentes Produktangebot und Erlebnis zu bieten. Dem Multikanalmanagement wird insofern eine zunehmend stärkere Bedeutung zukommen, da zu erwarten ist, dass mittelfristig mehr physische Absatzmittler ein Multikanalangebot für ihre Kunden schaffen wollen. Key-Accounting: Je mehr auch traditionelle physische Absatzmittler eigene Multikanalangebote schaffen, desto sinnvoller wird eine Betreuung aus einer Hand. Bei der Beschreibung des Außendienstes ist schon darauf hingewiesen worden, dass aufgrund des starken Kostendrucks doppelte bzw. spezialisierte Betreuungsstrukturen in der Musikindustrie fast durchgehend aufgelöst wurden. Je größer die Interdependenzen zwischen physischem und non-physischem Geschäft werden, desto mehr Synergiepotenziale ergeben sich aus einer einheitlichen Betreuungsstruktur.

3.2.5

Produktdiversifikation

Musikfirmen verstehen sich schon seit geraumer Zeit nicht mehr als ausschließliche Produzenten von Bild- und Tonträgern, sondern als Inhaber von musikund künstlerbezogenen Rechten. Die Auswertung dieser Rechte umfaßt neben der Produktion von Tonträgern zunehmend auch andere künstler- oder eventbezogene Produkte, wie z. B. Fanartikel (T-Shirts, Poster, Buttons, etc.), Stoffpuppen, Actionfiguren, usw., wobei diese Produktkategorie generell als Merchandise bezeichnet wird. Die Auswertung dieser Rechte wurde in der Vergangenheit oftmals dem Künstler selbst oder spezialisierten Dritten überlassen. Aufgrund der zurückgehenden Umsätze mit Bild- und Tonträgern und den konstant hohen Promotionund Marketingaufwendungen, um Künstler populär und bekannt zu machen, nehmen die Musikfirmen diese Rechte vermehrt selbst wahr.

180


Um diese neuen Produktkonfigurationen zu vertreiben, muss die aktuelle Distributionskanalstruktur bewertet werden im Hinblick auf Eignung für diese neuen diversifizierten Produktsegmente und ggf. um neue Abnehmer ergänzt werden, für die das bisherige auf Tonträger fokussierte Angebot der Musikfirmen ungeeignet oder irrelevant war. Die Diversifikation des Produktportfolios birgt die Chance, existente Flächen im Medienhandel durch das neue Angebot zu halten oder auszubauen und zusätzlich neue Distributionskanäle z. B. im Bereich Textil oder Geschenkartikel zu erschließen. Zudem sind neue Produktveredelungen von Tonträgern möglich durch exklusives Bundling mit Merchandise Produkten, die größere Begehrlichkeit und höhere Preisbereitschaft beim Konsumenten wecken. Diese Potentiale müssen auf Vertriebsseite begleitet werden, indem bestehende Handelspartner für die Präsentation von Merchandise Produkten gewonnen werden und zudem neue Vertriebskanäle erschlossen werden, die sich exklusiv für den Vertrieb von Merchandise Produkten eignen. 4


Zusammenfassend bestehen folgende Aufgaben für ein Vertriebsmanagement in der heutigen Zeit: Preis- und Margensituation: Die Preis- und Margensituation stellt eine der größten Herausforderungen für die Musikwirtschaft dar. Der teilweise ruinöse Preiswettbewerb bei Spitzenprodukten führt – wie beschrieben – zum Wertverfall des Produktes, zu erhöhtem Margendruck und letztendlich zur unbefriedigenden Ergebnissituation für alle Beteiligten an der Prozesskette. Im Ergebnis geht dadurch Angebotsfläche verloren, die nur unvollständig substituiert werden kann. Die einzige Lösung für diese Situation ist die Etablierung einer stabileren Preisstruktur gepaart mit einer Prozessoptimierung im Rahmen der Logistikfunktion mit dem Ziel der Margenverbesserung für Industrie und Handel. Effizienzgewinne aus der Logistik- und Betreuungsoptimierung ermöglichen dann die Durchsetzung einer weiteren Handlungsmaxime: die gezielte kanalspezifische Konditionenstruktur, die unterschiedliche Leistungsprofile (Marketing und Logistikaspekte) gleichermaßen berücksichtigt. Nur dadurch wird die Angebotsvielfalt positiv beeinflusst. Fehlende Margen entziehen die geschäftlichen Grundlagen sowohl auf Handels- wie auch auf Industrieseite. Insolvenzen und Reduzierung des Künstleraufbaus als Basis für das gesamte Geschäftsmodell sind die direkten Folgen. Produkte/Sortimente: Auf Sortimentseite besteht die Hauptaufgabe im physischen Bereich darin, kompetente Katalogsortimente in hervorragender POSPositionierung anzubieten und ggf. durch Merchandise Produkte zu ergänzen, um damit dem drohenden Flächenverlust im Handel entgegenzuwirken. In Bezug auf die non-physische Produktwelt ist die Koordinierung der Maßnahmen

Managing Vertrieb

181

im Rahmen einer Gesamtstrategie für physische und non-physische Produkte einer der entscheidenden Erfolgsparameter für die zukünftige Ausrichtung einer Vertriebsorganisation. Eine für den Handel profitable und den Konsumenten nachvollziehbare und wertangemessene Gesamtproduktpalette ist als unabdingbare Voraussetzung für die Ausrichtung sämtlicher Marketing-Mixstrategien zu verstehen. Instrumente zur Zielerreichung in dieser Situation sind somit systemunterstützte Ordermechanismen (ECR) und ein konsequentes Lean-Management, um eine Versorgung des Handels mit abgestimmten Sortimenten kosteneffizient umsetzen zu können. Die Ausrichtung des Außendienstes muss sich konsequent auf den Durchverkauf von Ware konzentrieren. Der heutige Betreuer von Handelspartnern muss gestützt durch kaufmännische Kennziffern und persönliche Weiterentwicklung der POS-Manager werden. Damit wirkt er unterstützend zu einer Verkaufsorganisation auf Handelsseite. Verbesserte Abverkaufsquoten zu regulären Preisen verbessern die Gesamtertragslage und schaffen damit eine positive Grundhaltung gegenüber den Produkten. Als Fazit ist festzuhalten, dass die Herausforderung für die Musikwirtschaft als gelernter Produktmonopolist darin besteht, sich mit Hilfe der skizzierten Ansätze den in den letzten Jahren erstmalig entstandenen Marktverdrängungsmechanismen zu stellen und die dargestellten Optimierungsprozesse konsequent zu verfolgen. Literaturverzeichnis Ahlert, D.; Köster, L. (2004): Stategic Brand Coordination. In: Ahlert, D.; Evanschitzky, H.; Hesse, J.; Salfeld, A. (Hg.): Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb. Wiesbaden. Bundesverband Musikindustrie (2007): Musikindustrie in Zahlen 2007, Berlin. Buxmann, P.; Pohl, G. (2004): Musik Online: Herausforderungen und Strategien für die Musikindustrie, in: Das Wirtschaftsstudium, 2004/4, S 507-520. Emes, J. (2004): Geschäftsmodelle für die digitale Musikindustrie, in: Der Markt 2004/1, S. 12-22. Diederichs, F. A.: Budgetline und Special Products. In: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hg.): Handbuch der Musikwissenschaft. München, S. 261-274. von der Heydt, A. (1998): Efficient Consumer Response (ECR): Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan. 3. Auflage, Frankfurt/Main. Krogmann, N.; Fechner, G. (2003): Online-Vertrieb. In: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hg.): Handbuch der Musikwissenschaft. München, S. 343-364. Mahlmann, C. (2003): Struktur des Deutschen Tonträgermarktes. In: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hg.): Handbuch der Musikwissenschaft. München, S. 178-208. Meffert, H.; Giloth, M. (2002): Aktuelle markt- und unternehmensbezogene Herausforderungen an die Markenführung. In: Meffert, H.; Burmann, C.; Koers, M. (Hg.): Markenmanagement – Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung. Wiesbaden, S. 99-130. o.V. (2004): Jahrespräsentation der Tonträgerindustrie, unveröffentlichte Studie der GFK, Nürnberg. Schmidt, C. (2003): Organisation der Majors. In: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hg.): Handbuch der Musikwissenschaft. München, S. 209-222.

182


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Bedeutung des Fernsehens für die Musikindustrie: „Pop Idol“ Thomas M. Stein, Marcel Engh und Hubert Jakob

1

Entstehungsgeschichte und Ziele von Pop Idol

TV-Castingshows haben sich in den letzten Jahren im deutschen Fernsehmarkt etabliert, aber mittlerweile hat sich das Zuschauerinteressse eingependelt. Die Hochzeit dieses TV-Konzepts war im Herbst 2003 zu beobachten und manifestierte sich als fester Programmbestandteil eines jeden größeren TV-Senders: RTL2 startete mit „Popstars“, das später zu Pro7 wechselte. RTL2 lancierte dann das von Endemol produzierte „Fame Academy“. Sat1 strebte mit „Star Search“ eine breite Streuung von Musik über Comedy bis hin zu Models an. Das ZDF wiederum zielte auf den Schlagermarkt und suchte „Die deutsche Stimme“. Das erfolgreichste deutsche Konzept wurde mit „Deutschland sucht den Superstar“ (DSDS) von RTL lanciert und war als Pop Idol zugleich auch eine internationale Erfolgsgeschichte. Die Architektur und Funktionsweise des Konzeptes wird in diesem Beitrag am Beispiel der ersten Staffel von DSDS dargestellt. Die Konzeptidee zu Pop Idol stammte von dem englischen Musik- und Medienmanager Simon Fuller (19 Entertainment), der sich zuvor auch für die Entwicklung und Vermarktung der Girlgroup Spice Girls verantwortlich zeigte. Er entwickelte das Formatdesign zusammen mit Fremantle Media, TVProduktionstochter der RTL-Group, wobei er in der Lage war, den gesamten Produktions- und Verwertungsprozess von Pop Idol zu kontrollieren und zu steuern. Die Konzeptentwicklung und die Produktarchitektur der englischen Originalversion lieferten ein modulares Grundkonzept für die Multiplizierung des Medienprodukts in anderen Ländern. Nachdem sich Pop Idol in England zur erfolgreichsten TV-Show aller Zeiten entwickelt hatte und zahlreiche Kandidaten der TV-Show in den oberen Chartregionen etablieren konnte, wurde das Konzept von RTL in Deutschland zusammen mit dem Musikunternehmen BMG lanciert. Die Entstehung der Konzeptidee wurde von Simon Fuller auf die sogenannte Flaschenhalsproblematik zurückgeführt, d. h. die Abhängigkeit der Musikindustrie von wenigen Medienplattformen, die selbst nicht gesteuert werden können. Die zentrale Konzeptidee hinter Pop Idol war, vor allem eine Musikplattform zu schaffen, diese als Marke in den Köpfen der Musikkonsumenten zu verankern sowie durch die Plattform neue Künstler aufzubauen. Die Ziele des TV-Formats Pop Idol lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: (1) Entwicklung einer starken, durch die Musikindustrie kontrollierten Medienplattform (TV-Format) für den Aufbau neuer Künstler, (2) Entwicklung von attrak-

184

Thomas M. Stein, Marcel Engh und Hubert Jakob

tiven TV- und Musikinhalten, (3) Kontrolle über Marken- und Verwertungsrechte, (4) ganzheitliche Markenentwicklung und integrierte Verwertung der TV-Marke und der Künstlermarken über sämtliche Kanäle, (5) Entwicklung einer globalen Medienmarke: „One Brand, All Media, All Countries“ impliziert als genereller Strategieansatz die nachhaltige Ausschöpfung des gesamten Markenpotenzials. 2

TV-Plattform als Kern der Pop Idol Produktkonfiguration

Abbildung 1 zeigt überblicksartig die Produktarchitektur von Pop Idol, hier die deutsche Version DSDS, wobei auf das TV-Format als Produktkern konkreter eingegangen werden soll. Der TV-Kanal wurde als geeignete Plattform erachtet, das Image eines Musikkünstlers zu entwickeln und eine Fan-Community aufzubauen. Um den Künstlerentwicklungsprozess und die Vermarktung zu steuern war es essenziell, im Vorfeld die Verwertungsrechte an der TV-Plattform und den zu entwickelnden Künstlern zu sichern. Hierzu wurde das TVFormatkonzept durch 19 Entertainment entwickelt und zusammen mit der TVProduktionsfirma Fremantle Media umgesetzt und mit dem TV-Sender RTL sowie dem Musikunternehmen BMG vermarktet. TV-Content

Musik-Content

Kernprodukt

Kernprodukt (erweitert)

Abgeleiteter Abgeleiteter Content Content Nebenprodukte Nebenprodukte

Abbildung 1: TV-Format als Kern der DSDS-Produktarchitektur (Quelle: RTL Television)

185

Bedeutung des Fernsehens für die Musikindustrie: „Pop Idol“

Das TV-Format kann als der eigentliche Produktkern der Medienmarke DSDS bezeichnet werden, um den herum Musikinhalte entwickelt wurden, die wiederum das eigentliche Kerngeschäft des Musikunternehmens darstellen. Das TV-Konzept bestand in einer Castingshow, die über einen breit angelegten Castingprozess den „deutschen Superstar“ küren sollte. Der Markenname Pop Idol konnte in Deutschland aus rechtlichen Gründen nicht übernommen werden, so dass auf den Markennamen Deutschland sucht den Superstar ausgewichen wurde und die Anmutung des TV-Formats sowie die Logogestaltung beibehalten wurde. Wie eingangs dargestellt, fanden schon einige MusikCastingshows in Deutschland statt. DSDS hatte aber konzeptionell eine Alleinstellung, da im Unterschied zu Vorgängerkonzepten der Zuschauer systematisch in Form des Zuschauer-Votings eingebunden wurde. Abbildung 2 zeigt exemplarisch am Beispiel der ersten Staffel die konzeptionelle Struktur des Formats, das einem dramaturgischen Skript folgte. November 02 Casting-Shows Best of Köln, Hamburg, Berlin und München Jury-Voting

Dezember 02 Recall

Best of Chorus Line Jury-Voting

3 Zehner-Shows + 5-minütige Resultshows von 10 auf 3 Bewerber Zuschauer-Voting

von 10.000 auf 100

von 100 auf 30

Dezember bis März 03

Zehner-Shows

Motto-Shows 9 Motto-Shows (z.B. Lovesongs, Deutscher Pop) + 5-minütige Resultshows „Das Finale“ am 08.03.2003 Zuschauer-Voting

von 30 auf 10

von 10 auf 1

Abbildung 2: Dramaturgie des TV-Konzepts (Quelle: RTL Television)

Gestartet wurde das Format schon vor dem eigentlichen TV-Start im September und Oktober 2002 mit Aufrufen zur Bewerbung auf RTL, aber auch in partnerschaftlich verbundenen Medien, mit denen Kooperationsverträge geschlossen wurden. Hierzu zählten VIVA und VOX als begleitende TV-Plattformen und die BILD-Zeitung als Printkanal. Die Dramaturgie wurde durch einen Countdown erzielt, der sukzessive den Zuschauer einband, den „Superstar“ zu bestimmen. Hierbei wurde das große Castingvolumen von 10.000 Kandidaten durch die Jury in der ersten Phase auf 100 und in einer zweiten Phase auf 30 reduziert. Für den Verlauf der beiden letzten Phasen war vollständig der Zu-

186


schauer verantwortlich, der die Bewerber von „30 auf 10“ und in den Final Shows von „10 auf 1“ reduzieren konnte. Der Erfolg des TV-Formats war insbesondere in der ersten Staffel überwältigend und lag mit jeder Ausstrahlung weit über dem durchschnittlichen Marktanteil von RTL. Die ersten Folgen starteten mit 20 bis 25 Prozent Marktanteil in der gesamten Zielgruppe und steigerten sich mit den Finalshows auf über 50 Prozent Marktanteil mit über 12 Millionen Zuschauern. In der werberelevanten jungen Zielgruppe (14-49 Jahre) lag der Marktanteil sogar bei über 70 Prozent. RTL kreierte mit DSDS „Must-See“-TV und erreichte, dass über 70 Prozent der absolut erreichbaren TV-Zielgruppe mit DSDS direkt in Berührung kam. Die Entwicklung des Marktanteils pro Sendung sowie die absolute Kontaktreichweite der ersten Staffel wird in der Abbildung 3 zusammenfassend dargestellt. 301

Index zum Senderdurchschnitt 2002 (14-49)

267

Erreichte Zuschauer absolut (+3) in Mio. Marktanteil (14-49) in %

272

215

285

12,9

194

284

12,8 11,3

11,4 10,3

143 130

147

139

129

127

152

130

8,3 7,2

5,8 3,8

4,1

4,3

3,9

CASTINGS

5,4

3,8

3,3 10er SHOWS

LIVE MOTTO SHOWS

23%

25%

26%

25%

22%

23%

27%

23%

34%

38%

47%

48%

53%

50%

50%

9.11.

16.11.

23.11.

30.11.

7.12.

14.12.

21.12.

28.12.

4.12.

11.1.

18.1.

1.2.

8.2.

1.3.

8.3.

19,22 Mio.

Keinen Kontakt mit DSDS

53,63 Mio. ABSOLUTE TV-REICHWEITE

Kontakt mit DSDS 7,64 Mio.

Abbildung 3: Entwicklung des TV-Marktanteils und der Kontaktreichweite (Quelle: RTL Television)


187

Diese Einschaltquoten konnten die folgenden Staffeln nicht mehr erreichen. Während in der ersten Staffel durchschnittlich 9,48 Mio. Zuschauer für einen Marktanteil von fast 30% sorgten, schalteten in der vierten Staffel im Mittel weniger als 5 Mio. Zuschauer ein. Auch in der fünften Staffel, die in 2008 lief, konnte dieser Trend nicht nachhaltig umgekehrt werden: Die Finalsendung am 17.5.2008 sahen 5,5 Mio. Zuschauer. Im Vergleich zu ersten Staffel zeigt sich, dass nicht mehr das Interesse an den Final- oder Mottoshows dominiert. Die höchsten durchschnittlichen Einschaltquoten erreichten die Castingberichte zu Beginn der Staffel (5,85 Mio. im Mittel für die Castingsberichten gegenüber 5,04 Mio. bei den Mottoshows). Jury Staffel 1 Thomas M. Stein, Shona Fraser, Dieter Bohlen, Thomas Bug

Jury Staffel 5 Dieter Bohlen, Anja Lukaseder, Andreas Läsker

Abbildung 4: Personelle TV-Besetzung als Ingredient Branding, (Quelle: RTL Television)

Der TV-Kanal kann im DSDS-Kontext als die strategische Ausgangsplattform beschrieben werden, die den Markenaufbau zentral steuert und der sich sämtliche produkt- und verwertungspolitischen Folgeentscheidungen unterordnen müssen. Die Markenführung wurde im eingangs beschriebenen Kooperationsverbund primär von RTL gesteuert. Unterstützend für den Markenauftritt wirkten dritte Medienpartner: VIVA präsentierte ausgewählte DSDS-Künstler im Format VIVA Interaktiv, nahm die Musikvideos in Rotation und übte damit eine starke Promotionwirkung in der jungen Zielgruppe aus, wodurch der Markenaufbau sowie die Entwicklung der DSDS-Künstler vorangetrieben wurde. VOX zeigte montags ein DSDS-TV-Magazin, das Hintergrundberichte zur Castingshow und den Künstlern lieferte. Ferner ist davon auszugehen, dass neben den Kandidaten auch die weitere personelle Besetzung des Formats Imagewirkungen in den Köpfen der Zuschauer evozierte. Hierbei ist innerhalb der Jury vor allem die Rolle von Dieter

188


Bohlen hervorzuheben, der mit dem Format seine Popularität noch steigern konnte und mit dem Format DSDS sowie den Kandidaten unmittelbar assoziiert wurde. Die Maßnahmen der Auswahl der personellen Besetzung für beispielsweise Jury oder Moderation können auch unter das Instrument des Ingredient Branding subsummiert werden (Pappas 1999; Esch 2003). 3

Entwicklung einer cross-medialen Medienplattform

Aufgrund der schnellen Sättigung des Marktes mit den eingangs erwähnten Castingshow-Formaten wurde der Lebenszyklus des Formats Pop Idol als eher begrenzt angesehen. Aus diesem Grund sollte die formulierte Basisstrategie „One Brand, All Media, All Countries“ einer maximal skalierbaren Medienmarke systematisch und zügig umgesetzt werden, um zum einen als Originalformat vom Zuschauer wahrgenommen zu werden und zum anderen die möglichen Erlösströme optimal abzuschöpfen. Die Basisstrategie der Markendehnung impliziert als Entscheidungsgrundlage eine simultane Multi-Channel-Strategie, die einen zügigen Markenaufbau sowie die Optimierung der Erlösströme ermöglicht. Es wurde deutlich, dass der TV-Kanal für DSDS als Image-Builder und zentraler Markentreiber fungierte, der alle Folgeentscheidungen in den weiteren Kanälen inhaltlich und zeitlich ausrichtete (Abbildung 5). Sämtliche kanalpolitischen Maßnahmen wurden somit der Dramaturgie des TV-Konzepts angepasst, die mit der TV-Finalshow am 8. März 2003 und der Ermittlung des DSDS-Siegers Alexander ihren Höhepunkt fand. Abbildung 5 zeigt die kanalpolitische Ausgestaltung im Zeitablauf, wobei im Folgenden die Kanäle Tonträger, Printmedien sowie Datennetze näher erläutert werden. Vor den TV-Finalfolgen wurden zwei Tonträger veröffentlicht, welche die letzten zehn Finalisten in einer „All-Star“-Single und einer „All-Star“Compilation präsentierten. Die Single „We Have A Dream“ belegte wochenlang den ersten Platz der Single-Charts und ebnete den Weg für die ähnlich erfolgreiche Compilation „United.“ Neben direkten Erlösbeiträgen von über zwei Millionen abgesetzten CDs konnte die Vermarktung dieser DSDS-Tonträger als selbstreferentielles Kommunikationsinstrument genutzt und das TV-Format gleichzeitig beworben werden (Siegert 2001). Die Dramaturgie verdichtete sich in den Finalshows und der Ermittlung der DSDS-Gewinner, deren individuelle A&R-Konzepte schon „in der Schublade“ lagen und unmittelbar umgesetzt und veröffentlicht werden konnten. Hier spielte das Timing eine entscheidende Rolle, das Momentum des DSDS-Phänomens für die Vermarktung der Tonträger zu nutzen. Insgesamt wurden weit über fünf Millionen Tonträger abgesetzt, wobei der DSDS-Gewinner Alexander mit über zwei Millionen CDs am erfolgreichsten war.


189

Abbildung 5: Simultane Multi-Channel-Strategie und CD-Verkäufe für DSDS (Quelle: Engh 2004b)

Als wichtiger Awareness- und Image-Builder fungierte im gesamten DSDSKanalsystem auch der Print-Kanal, insbesondere die Boulevard-Printmedien, die im Rahmen der PR-Politik seitens BMG und RTL bearbeitet wurden. Weit über 4000 Artikel stilisierten die Castingshow zu einem „Must-See“-TV-Event und einem der erfolgreichsten TV-Formate aller Zeiten. Hierbei übernahm insbesondere das Boulevardorgan der BILD-Zeitung mit über 37 Titelgeschichten eine Agenda-Setting-Funktion (McCombs 2000) und konnte zudem den Aufbau von Konsumentenbeziehungen zur Marke DSDS sowie zu einzelnen Künstlern fördern. Ein weiterer wichtiger Kanal für den Markenaufbau sowie für dessen Monetarisierung waren Datennetze, wie (1) das Internet, in Form der DSDSWebpage, (2) das Mobilfunknetz, über das Klingeltöne verkauft wurden und zum Teil das Zuschauer-Voting durchgeführt wurde sowie (3) das Telefonnetz, über das primär das Zuschauer-Voting durchgeführt wurde. Das Internet war einerseits ein unterstützender Kommunikationskanal, über den Konsumenten Informationen abrufen konnten, andererseits aber auch ein Community-Builder,

190


über den Fans miteinander in Kontakt treten konnten. Die PeergroupKommunikation übernimmt eine wichtige markenbildende Funktion, da sie im Rahmen des Imagebildungsprozesses sowohl eine emotionale als auch eine soziale Funktion übernimmt (Müller et al. 2002). Das Telefon-Voting hatte neben der Funktion eines Revenue-Builders auch ein wichtige RelationshipBuilder-Funktion und Einfluss auf das Involvement: Der Zuschauer konnte sich mit „seinem“ Kandidaten identifizieren und per Telefon-Voting in die nächste Runde wählen. Empirische Studien der Peergroup-Kommunikation im Internet konnten zeigen, dass jugendliche Konsumenten ihre DSDS-Stars unter musikbezogenen Kategorien diskutieren, wobei die Rezeption maßgeblich durch die Urteile der Jury-Mitglieder bestimmt wurde. Musikalische Qualitäten stellten neben dem Image des Künstlers das wichtigste Merkmal für die Auseinandersetzung mit Castingshow-Teilnehmern dar (Lothwesen und Müllensiefen 2004). 4

Markenarchitektur von Pop Idol

Unter einer Markenarchitektur versteht man allgemein die Anordnung aller Marken eines Unternehmens zur Festlegung der Positionierung und der Beziehung der Marken sowie der jeweiligen Produkt-Markt-Beziehungen aus strategischer Sicht (Esch und Bräutigam 2001). Die Definition soll hier dahingehend erweitert werden, dass dies notwendigerweise nicht nur für alle Marken einer Unternehmung gilt, sondern auch für alle Marken eines kooperativen Unternehmensverbundes. Hierbei kann der Popstar als Marke verstanden und geführt werden: Den Künstler als Marke zu begreifen, bedeutet, die umfangreichen Erkenntnisse der modernen Markenführung zu nutzen, um die Person und die Leistung des Künstlers bekannt zu machen und das einzigartige Vorstellungsbild dieser Leistung in den Köpfen der Konsumenten aufzubauen und langfristig zu gestalten (Engh 2004a). Es kann davon ausgegangen werden, dass die Marke DSDS in Deutschland als komplexes Geflecht verschiedener Marken wahrgenommen und kognitiv verarbeitet wird. Abbildung 6 zeigt die relevante DSDS-Markenarchitektur, die ganzheitlich auf den Konsumenten einwirkt und für den Markenaufbau komplexe Wirkungsprozesse im Kopf des Konsumenten beschreibt. Die gesamte DSDS-Markenarchitektur kann auch als „House of Brands“ bezeichnet werden (Aaker und Joachimsthaler 2000), wofür die TV-Plattform das Zentrum des Markengebäudes bildet - unterschieden werden können hierbei: (1) Consumer Brands wie DSDS oder Künstlermarken wie Alexander, (2) Corporate Brands wie Bertelsmann, BMG oder UFA sowie (3) gemischte Consumer/Corporate Brands wie RTL. Der zentrale Anker der Konsumentenwahrnehmung ist die Marke DSDS, die wiederum von den skizzierten umgebenden Marken beeinflusst wird. Hier wirkt neben den Kandidaten auch die weitere personelle Beset-


191

zung des Formats wie die Jury als schon beschriebene Ingredient-BrandingMaßnahme auf die DSDS-Marke ein.

CORPORATE BRANDS

CONSUMER BRANDS HOUSE OF BRANDS

Abbildung 6: Markenarchitektur für DSDS als „House of Brands“ (Quelle: Engh 2004b in Anlehnung an Aaker und Joachimsthaler 2000)

Die reinen Corporate Brands, wie BMG, UFA oder Bertelsmann, werden kaum Einfluss auf die Markenbildung ausgeübt haben. Die Marke RTL, die gleichzeitig als Consumer- und Corporate Brand fungiert, spielt hingegen keine unerhebliche Rolle beim Markenaufbau. Neben dem direkten Einfluss von salienten Assoziationen, die der Konsument mit RTL verbindet, spielt auch die selbstbezügliche Kommunikationspolitik seitens RTL eine große Rolle (Siegert 2001). Hierunter versteht man die Nutzung der ureigenen medialen Kompetenz, die Marke DSDS und ihre Submarken, wie beispielsweise die Kandidaten oder das Jury-Mitglied Dieter Bohlen, auf dem eigenen Kanal in verschiedenen Formaten zu „promoten“ und einen kompakten DSDS-Kommunikationsverbund zu schaffen. Ferner ist davon auszugehen, dass von der Kernmarke DSDS Rückkopplungswirkungen unterschiedlich starker Ausprägung auf die umgebenen Marken abstrahlen. Die inneren Vorstellungsbilder zur Sendermarke RTL oder den involvierten Personen wurden zum Teil nachhaltig durch die DSDS-Marke geprägt (Abbildung 6).

192 5


Internationalisierungsstrategie für Pop Idol

Der originäre Aufbau der Marke Pop Idol vollzog sich in England, wo das TVFormat und die dazu entwickelten Musikkünstler alle Rekorde brachen. Der sensationelle Erfolg in England war der Katalysator für die Internationalisierung des cross-medialen Medienprodukts, das mit seiner modularen Struktur auf andere Länder übertragbar und skalierbar war. Konzept, Markennamen, LogoGestaltung, visuelle Formatumsetzung sowie die Auswertungsmodule konnten teilweise oder ganzheitlich umgesetzt werden. Die USA folgte mit einer ganzheitlichen Umsetzung des Konzepts: Fremantle Media übernahm die Produktion, BMG die Musikproduktion und die Rolle des TV-Senders wurde von Fox TV ausgefüllt. Mit dem unerwartet großen Erfolg in den USA fiel der Startschuss für die Internationalisierung: Das Casting-Format wurde in über 40 Ländern umgesetzt und läuft oftmals schon in der zweiten oder dritten Staffel, wie in den USA oder UK. Pop Idol wurde somit zu einem globalen Musik- und Medienfranchise entwickelt und konnte weltweit Musikkünstler und multiple Umsatzströme generieren. KATALYSATOR MÄRKTE ...

... FÜR GLOBALE ROLL-OUT-STRATEGIE

... Exploitation in über 40 Ländern weltweit

Modulare und skalierbare Strategiekomponenten ... z.B. Konzept, Markenname, Logo oder Verwertungskategorien

Entwicklung zu einem internationalen Medienfranchise ... mit multiplen Erlösströmen von über 2 Milliarden US-Dollar

Abbildung 7: Internationalisierungsstrategie für Pop Idol (Quelle: Engh 2004b)

Hinsichtlich der konzeptionellen Ausgestaltung setzten alle Länder das TVFormat und die Entwicklung und Veröffentlichung von neuen Künstlern sowie das Instrument des Zuschauer-Votings um. Andere Kanäle wie beispielsweise Live-Entertainment (Konzerttour) und Merchandising wurden in den Ländern optional realisiert. Wichtig bei der inhaltlichen Umsetzung war zudem die loka-


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le Adaption des Konzepts an die musikalischen Gegebenheiten des Landes. Insgesamt konnte mit der Basisstrategie „One Brand, All Media, All Countries“ eine globale Musik- und Medienmarke etabliert werden, dessen multiple Erlösströme weltweit auf mehr als 2 Milliarden US-Dollar geschätzt werden (James 2004).

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Fazit

Obwohl DSDS nicht die einzige Casting-Show im deutschen Fernsehen ist, kann sie als die Show bezeichnet werden, die am professionellsten und mit der größten Nachhaltigkeit erfolgreich im Markt ist, was sich auch in der konsequenten cross-medialen Verwertung ausdrückt. Die in der Show gecasteten Musiker konnten zwar einzelne Titel und Alben als Bestseller in den Charts platzieren – sie waren jedoch meist nicht in der Lage, sich nachhaltig als Stars in der Branche zu etablieren. Auf öffentliche Kritik ist in der Vergangenheit immer wieder die Art gestoßen, mit der die Jury die Kandidaten vor allem in den Casting-Berichten bewertet. Dass diese Kritik nicht dazu führt, dass die Sendung an Attraktivität für die Zuschauer verliert, zeigt sich in den überdurchschnittlichen Einschaltquoten der zu Beginn einer Staffel ausgestrahlten Casting-Berichten. Als Reaktion auf den großen Erfolg von DSDS wurden bei anderen Sendern konkurrierende Formate entwickelt, die einerseits zentrale Erfolgsfaktoren imitieren, andererseits sich bewusst von DSDS absetzen. Die dominante Position von DSDS wurde dadurch bisher nicht gefährdet: die Einschaltquoten sinken seit der ersten Staffel kontinuierlich, befinden sich aber nach wie vor auf einem sehr guten Niveau. Literaturverzeichnis Aaker, D. A.; Joachimsthaler, E. (2000), Brand Leadership, New York. Engh, M. (2004a), Popstar als Marke. Markenführungsstrategien für den Musikmarkt – dargestellt am Beispiel Britney Spears, in: Baumgarth, C. (Hrsg.), Erfolgreiche Führung von Medienmarken. Strategien für Positionierung, Markentransfers und Branding, Wiesbaden, S. 19-43. Engh, M. (2004b), Holistic Media Branding – Ganzheitliches Medienmarkenmanagement für die Musikindustrie am Beispiel des Medienangebots „Pop Idol,“ Arbeitspapier am Lehrstuhl für Marketingmanagement der Handelshochschule Leipzig, Leipzig. Esch, F.-R.; Bräutigam, S. (2001), Corporate Brands versus Product Brands? Zum Management von Markenarchitekturen, in: Thexis, 18. Jg, Nr. 4, S. 27-35. Esch, F.-R. (2003), Strategie und Technik der Markenführung, München. James, M. (2004), Realizing „Idol“ Dreams, in: Los Angeles Times, 12. Januar, S. 7. Lothwesen, K.; Müllensiefen, D. (2004), Vom Castingshow-Teilnehmer zum Star? Empirische Befunde zu den Urteilskategorien jugendlicher Musikhörer, in: Diskussion Musikpädagogik, Nr. 23, S. 111-118.

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McCombs, M. (2000), Agenda Setting: Zusammenhänge zwischen Massenmedien und Weltbild, in: Schorr, A. (Hrsg.), Publikums- und Wirkungsforschung, Wiesbaden, S. 123-136. Müller, R.; Glogner, P.; Rhein, S.; Heim, J. (2002), Zum sozialen Gebrauch von Musik und Medien durch Jugendliche. Überlegungen im Lichte kultursoziologischer Theorien, in: Müller, R.; Glogner, P.; Rhein, S.; Heim, J. (Hrsg.), Wozu Jugendliche Musik und Medien gebrauchen. Jugendliche Identität und musikalische und mediale Geschmacksbildung, Weinheim, München, S. 9-26. Pappas, B. (1999), „Star Bucks“, in: Forbes, 17.05.1999. Siegert, G. (2001), Medien, Marken, Management – Relevanz, Spezifika und Implikationen einer medienökonomischen Profilierungsstrategie, München.

4. Neue Technologien im Musikbereich

Einfluss neuer Technologien auf die Wertschöpfungskette in der Musikindustrie Tim van Dyk

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Einleitung

Mit der starken Penetration von Internetanschlüssen und Mobilfunkgeräten im Markt ist der Musikindustrie eine Möglichkeit gegeben worden, ihre Inhalte nichtphysisch an den Konsumenten zu verbreiten. Die Vorbereitung auf diese neuen Geschäftsfelder haben nicht nur Auswirkungen auf die Produktvielfalt, in welcher beispielsweise Klingeltöne als neue Konfiguration hinzugekommen sind, sondern beeinflussen auch alle bestehenden Prozesse im musikproduzierenden Unternehmen. Diese Abhandlung beschreibt zunächst die Begrifflichkeiten der Wertschöpfungskette und der neuen Technologien. Anschließend werden auf dieser Basis Einflussfaktoren in der digitalen Welt beschrieben, die Auswirkungen auf die Wertschöpfung in der Musik besitzen. 2

Die Wertschöpfungskette neuer Technologien im Musikbereich

Ziel unternehmerischen Handels ist die Schaffung und Steigerung von Werten. Werte sind nach Porter Beträge, die Abnehmer für die Erzeugnisse des Unternehmens zu zahlen bereit sind (Porter 1999). Mit dem Einsatz eigener wertsteigernder Produktionsfaktoren werden Produkte oder Dienstleistungen erschaffen, die anschließend den Märkten zugeführt werden. Dieser Prozess der Erschaffung von Werten durch Kombination verschiedener Produktionsfaktoren in der Unternehmung oder verbundenen Einheiten wird als Wertschöpfung bezeichnet. Der Begriff der Wertschöpfung kann sowohl auf die ursprüngliche Erstellung eines Wertes zurückgeführt werden als auch die Vergrößerung bereits bestehender Werte durch verschiedene Faktoren bedeuten. Im Wertschöpfungsprozess werden von der Erstellung bis zum Abnehmer mehrere Stufen durchlaufen. Jede Stufe beinhaltet einen eigenen Organisationsablauf, deren Bestandteile als Primäraktivitäten bezeichnet werden können. Diese sind: Beschaffungslogistik, Produktion, Marketing/Vertrieb, Vertriebslogistik und Kundendienst. Neben diesen existieren noch „Unterstützungsaktivitäten“, die als Querschnittsfunktionen auf die primären Säulen einwirken und diese unterstützen. Diese sind: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Forschung & Entwicklung, Beschaffung. Die Verkettung dieser Aktivitäten wird wegen der Wertsteigerung auf jeder Ebene als Wertschöpfungskette bezeichnet. Im klassischen Musikmarkt sind diese Aktivitäten aufseiten der Ton-

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Tim van Dyk

trägerhersteller: Künstler zu finden, deren Musik zu produzieren, das Ergebnis zu promoten sowie für Distribution und Abrechnung zu sorgen. Durch diese Leistungen und die vertragliche Bindung ist der Tonträgerhersteller der wichtigste Intermediär zwischen Künstler und Musikkäufer. Die Position der Tonträgerfirmen mit den Beziehungen zu allen relevanten Marktpartnern stellt eine Markteintrittsbarriere für einzelne Künstler oder kleine Tonträgerhersteller im Musikmarkt dar. Neue Technologien sollen als elektronische Kommunikationsmedien verstanden werden, die in der Lage sind, die Bestandteile einer Wertschöpfungskette zu beeinflussen. Bei genauerer Betrachtung ist festzustellen, dass durch die Digitalisierung von unternehmensinternen und -externen Prozessen jede Produktionsstufe in der Wertschöpfung beeinflusst werden kann. So können große Teile des Personalwesens (Informationssysteme, Workflow-Management, Electronic-Conferencing) oder die Organisation der Beschaffungswege (digitale Marktplätze, Vendor-Inventory-Management, Supply-Chain-Management) mittels elektronischer Medien einen neuen Prozess erhalten. Die Auswirkungen in den Unterstützungsaktivitäten werden in dieser Betrachtung allerdings ausgeklammert. Es sollen vielmehr innerhalb der Kernkompetenzen eines musikproduzierenden Unternehmens sowie der Marktteilnehmer die Auswirkungen neuer Technologien auf elektronischen Märkten untersucht werden. In diesen Märkten werden in allen Phasen der Markttransaktion die Interaktionen zwischen Marktpartnern elektronisch abgewickelt. Elektronische Märkte sind dabei Medien, die Agenten (Handelspartner, Produzenten) ortsunabhängig den marktlichen Tausch ermöglichen und sie in allen Transaktionsphasen mit den benötigten Funktionen und benötigten Diensten unterstützen (Krähenmann 1994). Möglich werden diese Transaktionen durch neue Technologien. Nach Heinrich ermöglichen diese die Herstellung neuartiger oder verbesserter Produkte (Produktinnovationen) und/oder die Einführung neuartiger Produktionsverfahren, die es erlauben, Produkte günstiger herzustellen (Prozessinnovationen, Tirole 1999). Innerhalb des Marktprozesses stellt die eigene Wertschöpfungskette eines Unternehmens aber nur ein Bindeglied dar. Sie bietet wertvolle Ansätze für die Neuplanung von Produkten und Projekten, für die Restrukturierung betrieblicher Abläufe sowie die Isolierung von Fehlentwicklungen im Prozess der eigenen Leistungsproduktion. Es müssen aber auch die Auswirkungen vor- und nachgelagerter Produktionsstufen berücksichtig werden, die außerhalb des eigenen Einflussbereiches liegen. Dieses sind ebenfalls eigenständige Wertschöpfungsketten von Zulieferern (CD-Hersteller, Hardwarehersteller, Werbeagenturen, Studios) und nachgelagerter Marktteilnehmer (Medien, Vertrieb, Großhandel, Einzelhandel, Konsument), die sich zu einem Wertschöpfungsnetz zusammenfügen (Fleig 1995). Innerhalb dieser gesamten Wertschöpfungskette der Musik treffen die Beteiligten Make-Or-Buy-Entscheidungen, die wiederum

Einfluss neuer Technologien auf die Wertschöpfungskette in der Musikindustrie

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einen Einfluss auf die übrigen Teilnehmer entstehen lassen. Die neuen Technologien haben nun wechselseitige Auswirkungen auf die Prozesskette in der Musikwirtschaft. Daraus resultieren veränderte Marktgegebenheiten, die der Musikindustrie eine neue Entwicklungsrichtung geben werden. 3

Einflussfaktoren auf die digitale Vermarktung von Musik durch die Ökonomik der digitalen Märkte

Im Rahmen der Entwicklung neuer Technologien entscheidet der Wettbewerb der Marktkräfte über den Fortschritt in einem gesättigten Umfeld wie dem Musikmarkt. Grundsätzlich erfolgt durch technischen Fortschritt im Mediensektor „eine Kostensenkung und/oder eine Kapazitätserweiterung und/oder Qualitätsverbesserung bei der Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Weitergabe und Empfang von Informationen“ (Heinrich 2001). Auf Kundenseite führten die Einführung des CD-Brenners und die Möglichkeiten des Internets zum Gefühl einer „Nichtausschließbarkeit“ und „Nichtrivalität“ im Konsum, da die neuen Technologien eine Verbreitung und Reproduktion in hoher Qualität ermöglichen. Die damit verbundene Nutzung von Musik als vermeintlich öffentliches Gut führt zwar zu hohen Effizienzgewinnen bei den Konsumenten aber zu Leistungsverschlechterungen bei den Anbietern (Becker 1965). Der Erlös der Musikanbieter reicht häufig im Einzelprojekt nicht mehr aus, um die hohen „Kosten der ersten Kopie“ (also Kosten für die Produktion, Studio, Künstler, Verwertungsgesellschaften, Marketing, Distribution, fixe Overheadkosten) zu decken, woraus in der Gesamtheit ein „social welfare loss due to underproduction“ entstehen kann (Kulle 1998). Es kommt als Konsequenz zu einer geringeren Produktion von Musiktiteln, wie der Rückgang der Veröffentlichungen der Tonträgerfirmen in den letzten Jahren eindeutig belegt. Im Folgenden gilt es somit, Einflussfaktoren der neuen Technologien auf Anbieter- und Konsumentenseite zu betrachten und deren Wirkungsweisen kennen zu lernen. 3.1

Integration des Konsumenten in die Wertschöpfungskette

Interessanterweise führten anfänglich neue Technologien zu der Entwicklung, dass Produktionsprozesse von den Haushalten in die Unternehmen verlagert wurden, um Skalenerträge in einem effizienteren Umgang mit den Ressourcen Zeit und Geld zu erlangen. Statt für den Musikgenuss jedes Mal in ein Musiklokal zu gehen, wurden Heimanlagen als Radio oder später als CD-Player produziert, die den Konsum zuhause ermöglichten. Das steigende Angebot an Musik wurde durch Hitparaden kanalisiert, die eine einfache Auswahl für den Kauf ermöglichten. Die Entwicklung und Verbreitung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien führen nun zu einer Umkehr und damit einer intensiven

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Beteiligung des Haushaltes am Produktionsprozess (CD-Brennen, Musiksuche im Internet, Download von Musik). Zudem haben die Haushalte eine höhere Präferenz für differenzierte und individualisierte Güter und Dienstleistungen entwickelt. Die Zusammenstellung eigener Compilations oder die Auswahl einzelner Titel wird heute als Hauptmotiv für Brennen und Downloaden von Musik genannt. Auch die Gesamtnutzung von Musik kann sich in den kommenden Jahren durch die Fülle des Angebots wandeln. Statt sich wie heute eine Auswahl eines Künstlers zu kaufen, könnten sich bei den Konsumenten Mietmodelle und situative Empfehlungen durchsetzen. Zum Abendessen legt man also nicht seine alte Klassik-CD ein, sondern mietet sich das Programm bequem als Streaming auf Abruf. Der Konsument erzielt damit für sich Effizienzgewinne aus der Nutzung neuer Technologien. Die musikalische Vorauswahl der Tonträgerhersteller entfällt zunehmend. Es bleibt jedoch eine Beratungskompetenz der Medien äußerst wichtig, um die Suchkosten zu reduzieren. Das Zusammenspiel dieser Faktoren fördert damit die Entwicklung des Konsumenten als Mitproduzent in der Wertschöpfungskette der neuen Musikindustrie. Der Prozess entwickelt sich damit zu einem gemeinsamen Betrieb, in welchem der Konsument zunehmend den Produktionsfaktor Arbeit einsetzt und die beteiligten Unternehmen Kapital und neue Technologien beisteuern. Durch die Marktmacht der Konsumenten hat sich damit das Produktionsbild stark gewandelt. Während früher das Unternehmen mit seinen Entscheidungen das Umfeld des Marktes verändert hat (Entwicklung des mobilen Kassetten-Players, Einführung der CD), erfordert die Dynamik und die Wirksamkeit unkontrollierbarer Effekte (P2P, CD-Brenner) die Ausrichtung auf eine Beobachtung des Umfeldes und die Präferenz einer Strategie der Ausrichtung auf diese neuen Strukturen. Der Einfluss der Unternehmen durch die eigene Geschäftstätigkeit ist aufgrund der Transparenz und Dynamik der Märkte gesunken. Die Möglichkeiten der Kostenführerschaft lösen sich zunehmend auf und Preis- und Produktdifferenzierungen sind die Erfolgskomponenten von heute. 3.2

Anpassung der Preis-Absatzfunktion durch neue Technologien

Die Digitalisierung von Musik senkt ceteris paribus die Kosten der Produktion, Vervielfältigung und Verbreitung der Fertigprodukte. In der ökonomischen Analyse führen gesunkene Kosten in der Angebotsbereitstellung zu einer Abnahme der Anbieterpreise. Durch diese Entwicklung steigt konsequenterweise die Nachfrage im Markt. Es würde damit im digitalen Musikmarkt zu geringeren Preisen mehr angeboten und mehr konsumiert werden. Die heutige Marktsituation ist indes noch nicht so weit. Zwar ermöglicht die heutige moderne Studiotechnik eine kostensparende Erstellung und Aufbereitung der Inhalte, im anschließenden Vervielfältigungsprozess für die Distribution entstehen aber


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auch im digitalen Prozess einige Vorkosten durch Digitalisierung, Ausstattung mit Identifikationsdaten oder das Hosting der Daten. Damit bestehen aufseiten der Tonträgerhersteller zunächst hohe Anlaufkosten, um sämtliches Material und alle verbundenen Prozesse auf die digitale Belieferung auszudehnen. Auch der Anbieter von Shopsystemen hat immense Entwicklungskosten für die Bereitstellung eines performanten Systems vorgeleistet, welche er durch festgelegte Transaktionskosten im eigenen Angebot oder im Angebot eines Kunden amortisiert. Nach Ablauf der Abschreibungsphase werden diese Kosten im zukünftigen Produktionsprozess stark degressiv sein, da höhere Abrufzahlen im Anschluss weitestgehend ohne erhöhten Ressourcenbedarf angeboten werden können. Anteilig können sich die digitalen Kosten der Distribution damit senken. Bei der digitalen Übertragung an den Endkunden entstehen jedoch variable Kosten durch Datenvolumina in Abhängigkeit von der Informationsgröße des zu übermittelnden Musikpaketes. Im Gegensatz zur CD, bei welcher die Kosten der Distribution beim Tonträgerhersteller anfallen und preislich integriert sind, trägt im digitalen Geschäft der Shoppartner die Kosten der Distribution dargestellt als Übertragungskosten. Die Kosten belaufen sich nicht allein auf die reinen Transaktionskosten des Datenpakets, sondern beinhalten auch einen Aufschlag für Technikabschreibung des Service-Providers. Der Aufbau und Betrieb eines solchen Systems verlangt ein hohes Anfangsinvestment, welches im Preis pro Download integriert ist. Momentan liegt der Preis pro Track je nach abgenommenen Downloadvolumina zwischen 0,08€ und 0,12€. Die Kosten pro Album ergeben sich ebenfalls als Traffic-Größe aus der Multiplikation der Kosten der Tracks auf dem Album sowie einem Entwicklungsaufschlag. Ein Album mit 20 Titeln hat damit höhere Übertragungskosten als ein Produkt mit nur 10 Titeln. Bei Produkten mit hoher Track-Anzahl (Alben, Compilations) können damit höhere Grundkosten als bei der CD entstehen. So sind die reinen Produktionskosten einer einfachen CD mit durchschnittlich 0,60€ günstiger als die heutigen Transferkosten eines Album-Downloads mit 12 x 0,10€ = 1,20€. Mit der weiteren technologischen Entwicklung ist aber eine Absenkung dieser Kosten unter das Niveau der physischen Produkte möglich und somit sind weitere Skalenerträge erzielbar. So hat sich der Preis für Datenübertragung und Hosting in den letzten drei Jahren bereits mehr als halbiert. Auch die Bezahlprozesse sind beim digitalen Business durch die kleinen Beträge ungleich kostenintensiver als im physischen Bereich. Durch diese Faktoren kommt es zunächst noch nicht zu einer Reduzierung der Preise im Rahmen der Preis-Absatzfunktion. Allerdings hat sich auch die Nachfragefunktion der Verbraucher verschoben. Durch die Kostenlos-Kultur im Internet und dem Brennen von Musik hat sich beim Käufer der Eindruck manifestiert, dass die momentan verlangten Preise für kommerzielle Downloads zu hoch sind. Die Suchkosten und die

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Transaktionskosten für mögliche gesetzliche Verfolgung sind noch sehr gering. Die Kreuzpreiselastizität von freier Musik zu bezahlter Musik im Internet ist damit entsprechend hoch. Eine Absenkung der kommerziellen Preise hätte damit auch keine direkte Wirkung auf den Konsum von Musik aus illegalen Quellen. Eine verschobene Nachfragekurve und eine Angebotskurve auf hohem Kostenniveau halten momentan noch den Markt für digitale Downloads auf einem geringen Niveau. Die sich anbahnende Akzeptanz von digitalen Musikangeboten durch Verschärfung der Überwachung (Erhöhung der Transaktions- und Suchkosten bei illegalen Angeboten) und die Reduzierung der technischen variablen Kosten wird diese Entwicklung aber vorantreiben und dem Markt durch Preis-Mengenanpassungen entsprechende Impulse verleihen. 3.3

Abnahme der Angebotskosten durch Interaktivität

Die Entwicklung vom Sendekonzept (One-To-Many) hin zur individuellen Kommunikation (One-To-One) öffnet neue Potenziale für den Musikmarkt. Der physische Handel musste in den vergangenen Jahren die Kompetenz der Kundenberatung durch den Absatzverlust immer weiter zurückfahren. Kompetente Fachhändler gaben auf und Megastores mit hoher Preiskompetenz nahmen ihren Platz ein. Die Rolle des wichtigen Intermediärs zum Kunden können nun aber neue Technologien in Form von Netzwerken übernehmen. Zwar ist die Primärfunktion Kundendienst auch in Zeiten moderner Kommunikation immer noch eine kostenintensive Angelegenheit, doch liegen die Stärken erneut im System der Vernetzung. Durch verschiedene Analysetechniken von Kundenpräferenzen wie dem Collaborative-Filtering, in welchem das Käuferprofil eines Kunden mit dem von anderen Kunden verglichen wird, können dem Kunden gezielt neue Produkte empfohlen werden, die seinen Vorlieben entsprechen. Neue Software, die Ähnlichkeitsmuster von Produkten erschließt, wie z. B. bei musicovery.com oder Pandora, kann Lücken schließen. Auch helfen sich Communities untereinander, Probleme zu lösen oder andere User einzuweisen, z. B. die Produktrezensionen anderer User bei Amazon oder Last.fm. Mittels der Aufbereitung häufig gestellter Fragen können Kundenanfragen zudem gezielt durch einen Antwortkatalog gesteuert werden. Der Kunde kann sogar seine eigenen Präferenzen und Meinungen einbringen (siehe das Produkt iMix im Musikshop von Apple) und trägt damit zur Meinungsbildung anderer Konsumenten bei. Diese Prozesse sind im digitalen Handel geeignete Möglichkeiten, um die Qualität des Kundendienstes zu erhöhen, neue Nutzwerte einzubringen und gleichzeitig die Kosten im Vergleich zum physischen Handel zu reduzieren.


3.4

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Ausbau der Vertriebsaktivitäten

Durch die Digitalisierung der Musik vervielfacht sich die Vertriebskapazität. Weil der Vertrieb im Verhältnis zur Produktion günstiger wird, lohnt sich die quantitative Ausweitung des Angebots in neue Vertriebskanäle. Im Vergleich zur physischen Distribution sind die Folgekosten bei nichterfolgreichen Projekten deutlich niedriger und ein Abbruch einer Aktion wegen mangelnden Erfolges früher möglich. Die Wertschöpfungskette von Musik kann damit vertriebsintensiver werden. Die digitale Auslieferung von Musikstücken ermöglicht es einer Vielzahl von neuen Händlern, musikalische Inhalte zu verkaufen. Zwar gibt es auch hier eine administrative Aufwandsgrenze für neue Partnerschaften, doch wird es auch im digitalen Musikgeschäft zunehmend Großhändler geben, die kleinere Kunden in ihre Distributionskette integrieren. Weiterhin wird das Modell des Affiliate-Programming für die digitale Musikdistribution einen Einfluss erhalten. Ein existierender Händler schließt mittels einer eindeutigen ID und einem Speicherungsprozess für ausgelöste Transaktionen neue Kunden an. Die Kunden weisen von ihren eigenen Webseiten auf die Angebote des Händlers und bahnen damit einen Verkauf an. Für alle über diesen Link verkauften Inhalte erhält der Übergeber eine Verkaufsprovision, in der Regel 5% des Warenkorbwertes sowie eine feste Neukundenprämie. Aufseiten des Konsumenten hat die Existenz von Internetangeboten zu einem nahezu „unbegrenzten Regalplatz“ geführt, da Informationsgüter durch Datenbanken zu relativ geringen Kosten bereitgestellt werden können. Heute haben die großen digitalen Einkaufsstätten das Angebot von großen CDGeschäften bereits überholt. Es können wegen der vernachlässigbaren Grenzkosten der Angebotsausweitung zudem Titel unbekannterer Künstler angeboten werden, die aufgrund geringer Absatzzahlen im physischen Handel nicht mehr erhältlich sind. Der Konsument hat damit aufgrund der höheren Auswahl bessere Möglichkeiten, seinen Präferenzen entsprechende Musik zu finden. Weiterhin bieten die neuen Technologien völlig neue Distributionsmöglichkeiten an. Neue Digital-Rights-Management-Systeme ermöglichen in Zukunft z. B. Superdistribution, bei welcher der Erstkäufer das Musikstück an Freunde und Bekannte weitergeben kann. Der neue Besitzer kann dann z. B. das Stück einmalig hören, bevor er durch das System zum Kauf aufgefordert wird. Beim Nichtkauf wird das Stück automatisch gelöscht. Bei einigen Systemen kann der Erstkäufer für diese Verkaufsanbahnung sogar mit Anreizen versehen werden und eine Verkäuferprovision erhalten. In Versuchen konnte eine starke Zunahme der Transaktionen durch Superdistribution nachgewiesen werden, da innerhalb gleichartiger Konsumenten-Gruppen eine Empfehlung besonders effizient funktioniert. Innerhalb dieses Konzeptes gibt es auch Ansätze für legale P2PNetzwerke, die Verkauf und Angebot auf die User verlagern. Das System überwacht lediglich die vergebenen Rechte und organisiert die Zahlungsströme. Für

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hohe Datenvolumina reduzieren diese Systeme die Kosten der Bereitstellung, da der User selbst Anbieter des Datenpakets wird und über seinen Internetzugang die Verbindung mit einem anderen User bereitstellt. Es ist jedoch anzumerken, dass Systeme, die zwar technisch möglich sind, aber die Komplexität der Nutzung und des Konsums ungleich erhöhen, einen langen Atem benötigen, um sich auf breiter Ebene durchzusetzen. Die Verfügbarkeit digitaler Musikangebote wird aber nicht auf das Internet beschränkt bleiben. Es könnte eine Rückkehr der digitalen „Jukebox“ möglich werden, bei denen man in bekannter Form eine persönliche Auswahl von Musik öffentlich abspielen oder die Rechte zur Nutzung auf sein Gerät übertragen lassen kann. Diese Geräte können per Netzverbindung gewartet und mit Inhalten aktualisiert werden, welches die Betriebskosten reduziert und das Angebot damit für eine Vielzahl von Outlets in Frage kommen lässt (Bahnhöfe, CoffeeShops, Wartezonen). Ein großer amerikanischer Fast-Food-Anbieter ist bereits über die Experimentierphase hinaus und plant ein entsprechendes Angebot. Der physische Handel der Zukunft könnte mit diesen Angeboten seinen Flächenumsatz erhöhen (Multi-Terminal-Lösung) und sich auf neue Kompetenzen wie einem Angebot hochmargiger Verbundartikel (tragbare Musik-Player, Audio-Zusatzartikel, Guthabenkarten für Multimediaartikel) und emotionaler Konsumaspekte (Erholung vom Einkaufsstress, Beratungskompetenz, LiveErlebnis) ausrichten. Für den Anbieter von Musikinhalten hat die digitale Distributionsform den Vorteil des vollständigen Angebots und der Vermeidung von Retouren, welche noch immer als eine der stärksten Einflussgrößen in der Profitabilität im Musikgeschäft angesehen werden können. Weiterhin hat das musikproduzierende Unternehmen die Möglichkeit, in den Direktvertrieb einzusteigen. Die kapitalintensive Auslieferung von physischen Produkten entfällt bei digitalen Inhalten. Durch das Angebot von kommerziellen Inhalten wie Downloads oder Klingeltönen könnten im Fan-Umfeld gute Umsätze erwirtschaftet werden. Zudem können Produkte angeboten werden, die im Gesamtmarkt eine Nischenposition einnehmen würden. Die Direktdistribution könnte für den Inhalteanbieter zudem die wichtige Funktion des CustomerRelationships erfüllen. Mit den gewonnenen Daten entstehen wertvolle Käuferprofile, die für zukünftige Aktionen eingesetzt werden können. 3.5

Effizienzsteigerung der Marketingaktivitäten

Durch die verringerte Angebotsfläche und die Tatsache, dass Inhalte in der Vertriebsausweitung irgendwann überall erhältlich und Angebote damit austauschbar sind, müssen entsprechende Marketinganstrengungen vom Musikanbieter unternommen werden, um den Konsumenten auf das Angebot hinzuweisen. Dieses hat Auswirkungen auf die bisherige Wirkungsweise von Marketing und Promotion der Musikinhalte.


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Wird der Marketingprozess zunehmend in digitalen Umfeldern abgebildet, lässt sich durch die Messbarkeit eine höhere Effizienzsteuerung bei der Schaltung erwirken. Bisher war eine direkte Abverkaufsmessung durch den Promotion-Mix aus redaktionellem Printumfeld, Radio-Abspiellisten oder Künstlerwebseiten nicht mit Zuverlässigkeit möglich. Durch den bisher existenten Medienbruch zwischen Bedürfnisweckung im werblichen Umfeld und der zeitlich versetzten Bedarfsdeckung im Tonträgergeschäft ging ein hoher Informationsgehalt für das Marketingcontrolling verloren oder war gar nicht messbar. Die in der Wertschöpfungskette beteiligten Medien integrieren nun selbst zunehmend digitale Shop-Systeme von Klingeltönen und Musikdownloads und weisen in Programminhalten auf das Angebot hin. Mittels direkter Abverkäufe werden Aktionskampagnen direkt messbar. Auch für Marketingkampagnen, die im Gegensatz zur Promotion einen monetären Einsatz in Form von Schaltplänen verlangen, werden die Wirkungsweisen besser nachvollziehbar. Eine Kampagne in einem digitalen Shop-Umfeld kann dann durch das Verhältnis zu den erlangten Abverkäufen direkt auf Effizienz oder Effektivität untersucht und ggf. korrigiert werden. 3.6

Kapitalintensivierung der Medienproduktion

Veränderte Kostenstrukturen in der Medienproduktion tangieren auch die Strukturen im Herstellungsprozess. Relativ teure oder ineffiziente Produktionselemente werden durch günstigere oder effizientere substituiert. Generell werden die Kosten des Produktionsfaktors Arbeit zunehmend durch den Produktionsfaktor Kapital ersetzt, wobei Kapital auch die technischen Gerätschaften umfasst. Dadurch erfolgen eine Steigerung der Produktivität sowie eine Senkung der Kosten. Deutlich wird diese Entwicklung z. B. in der Tendenz zur Nutzung der Konsumenten von Musikstücken auf digitalen Musik-Playern oder eigenständig gebrannten CDs. Dies macht zunehmend die Produktion eines physischen Tonträgers durch das Presswerk obsolet. Die Leistungen eines Presswerkes könnten sich in Zukunft durch den Ausbau und die Bereitstellung eines digitalen Warenlagers mit Auslieferungslogistik definieren. So hat sich die Bertelsmann-Tochter Sonopress als eigentliches Presswerk von BMG bereits vollständig auf diesen Geschäftszweig eingestellt. Die Musikfirma BMG distribuiert ihre digitalen Inhalte über diesen Service. Statt einer humankapitalintensiven CD-Produktion wird dann die datenbankgestützte Archivierung gefragt sein und zur Kernkompetenz dieser Anbieter werden. Auch die Informationsleistung des Handels wird zunehmend durch technologischen Einsatz wie Netzinformationen, Suchmaschinen, Empfehlungssoftware und Communities übernommen werden. Im Gegensatz dazu wird sich die Qualität der Mitarbeiter auf andere Kompetenzen verteilen (Einweisung in Nutzung, Service). Der Handel bekommt damit eine wertvolle Kundendatenbank,

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die Händlern aus dem digitalen Umfeld in den letzten Jahren guten Zusatzumsatz lieferte. Bisher war jeder Kunde im physischen Handel anonym. Nachfolgekäufe oder Reaktionen auf werbliche Maßnahmen konnten nicht nachvollzogen werden. Eine Registrierung der Kunden verbunden mit einem Nutzen (Discount, Sonderausgaben, Free-Downloads, etc.) wandelt den anonymen Käufer in einen Kunden mit einem Kaufprofil. 3.7

Effizienzgewinne bei der Nutzung von neuen Technologien

Informations- und Transaktionskosten werden für die Marktteilnehmer in der neuen Wertschöpfungskette stark reduziert. Durch eine steigende Anzahl an Angeboten werden für den Endverbraucher zunächst die Auswahlmöglichkeiten stark ansteigen und Potenzial für Navigations-, Bewertungs- und Suchkonzepte ermöglichen. Die Zeitersparnis wird bei der Nutzung neuer Technologien eine Hauptantriebsfeder sein. Das Musikangebot über neue Wege wie Internet oder Mobilfunk steht rund um die Uhr zur Verfügung und ermöglicht den Impulskauf zum Zeitpunkt der Emotionalisierung (z. B. kurz nach dem Auftritt eines Künstlers im Fernsehen). Existierte früher ein Zeit- und Medienbruch, bevor der Konsument seinen Bedarf decken konnte, erfolgt der Konsum heute unmittelbar unabhängig von Ladenöffnungszeiten und Anfahrtswegen. Der Konsument wird durch die neuen Technologien über Internet und mobile Netze aber auch Effizienzgewinne durch Preisvergleichsmöglichkeiten realisieren können. Er wird nicht mehr an die Preise eines lokalen Händlers gebunden sein, denn er kann im Internet die Angebote mit den jeweils günstigsten Preisen vergleichen. Auch wird die verbesserte Produktionstechnologie des Konsumenten die Transaktionskosten bei der Erstellung seines Fertigproduktes zunehmend senken. Waren vor wenigen Jahren die Internetzugänge und Computer langsamer, CD-Brenner und MP3-Player teuer und ineffizient, die Qualität der Drucker gering, so können heute mit Hausmitteln hochqualitative Produkte genutzt oder erstellt werden. Letztlich können aber auch emotionale Aspekte bei der Nutzung von Musik über neue Technologien Effizienz- und Nutzengewinne ermöglichen (Lindbeck und Wikström 2003). Viele Konsumenten genießen das Suchen, Finden und Produzieren von digitalen Musikprodukten. Sie lieben es, sich mit anderen Musikfans auszutauschen. Die Ausrichtung des Mediums Internet im Sinne eines hedonistischen Motivs der Menschen zur Konsumbefriedigung fördert diese Möglichkeit (Haug und Weber 2002). Aber auch die Händler von Musikinhalten können durch die Transparenz der Märkte die Lieferbedingungen, Inhalte und Qualitäten von Marktleistungen besser vergleichen. Diese Stärkung der Nachfrage bedeutet für den digitalen Musikhandel, dass die Kosten für extern erstellte Leistungen sinken und damit effizienter werden. Es kommt zu einem Outsourcing-Prozess, der beispielsweise


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redaktionelle Inhalte, Customer-Service, Werbevermarktung an außenstehende Marktpartner vergibt und Wohlfahrtgewinne ermöglicht. Diese Entwicklung ist bei vielen digitalen Shop-Partnern bereits heute zu beobachten. 3.8

Zunahme der Kosten des Schutzes von geistigem Eigentum

Die Schwierigkeiten der Durchsetzung von Eigentumsrechten werden mit den neuen technischen Möglichkeiten zunehmend größer. Illegale CD-Vervielfältigung, Schulhofpiraterie, Flohmarkthandel oder P2P-Tauschbörsen im Internet fügen dem Inhaber von Leistungsschutzrechten hohen Schaden zu. Mit der Flüchtigkeit digitaler Musik wird die Kontrolle der Verwendung und Distribution schwieriger. Der Vorteil des Systems ist damit Nachteil zugleich. In die Wertschöpfungskette kommen damit im digitalen Geschäft sichernde Aktivitäten zum Schutz des Materials vom Produktionsprozess bis zur Auslieferung hinzu. So werden von wichtigen Musikproduktionen im Umfeld der Medienbemusterung Kopien mit einem persönlichen Wasserzeichen erstellt, um bei verfrühtem Auftauchen der Inhalte den Ursprung zu lokalisieren. Weiterhin werden physische Tonträger mit einem Kopierschutz ausgestattet und Dienstleister beauftragt, illegale Netzinhalte aufzuspüren und die Anbieter zu sperren. Hinzugekommen ist auch das sogenannte Spoofing, bei welchem korrupte Dateien in Tauschbörsen eingeschleust werden. Diese verbreiten sich über den Netzwerk-Effekt und reduzieren die Trefferquote einer korrekten Fassung des gesuchten Musikstücks. Insgesamt wird diese Verfolgung als Kostenbestandteil in die Wertschöpfungskette neu aufgenommen und beeinflusst diese negativ.

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Produkt-, Zielgruppen- und Preisdifferenzierung

Die Geschwindigkeit und die Struktur digitaler Dienste als Verbund von vollständig digitalen Prozessen ermöglicht für die Zukunft das Angebot von weitaus differenzierteren Angeboten, als dies heute im homogenen Handelsumfeld möglich ist. Im physischen Geschäft müssen alle Preisänderungen manuell umgesetzt werden, was arbeits-, zeit- und kapitalintensiv ist. Im digitalen Geschäft wird man zukünftig in Echtzeit neue Angebote für den Handelspartner bereitstellen können. Durch tagesaktuelle Übertragung von Abverkaufsdaten wird man Potenzial für Upselling (gleiche Produkte vom Künstler) und Cross-Selling (andere Künstler) ersehen können. Dabei kommunizieren Systeme von Händler und Lieferant direkt miteinander. Zeitabhängige (Happy-Hour, Vormittagstarife), volumenabhängige (Buy-Two-Get-Three) und produktabhängige (kaufe jetzt den neuen Song x und bekomme den Song y dazu) Angebote werden Realität. Der Händler wird durch die Speicherung und Auswertung seiner Kundendaten die jeweilige Preissensibilität und Abverkaufsmöglichkeiten analysieren

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können. Im Laufe der Verwendung werden sich userspezifische Einkaufsoberflächen durchsetzen, die unmittelbar ein neues und nichtgekauftes Neuprodukt aufgrund des bisherigen Profils anbieten (in Ansätzen ist dies bereits bei amazon.com berücksichtigt). Der Anbieter von Musikinhalten wird damit zunehmend zum Informations-Broker und kann in kürzester Zeit auf Nachfragen oder Markttrends reagieren oder eigene Angebote im Marktbereich testen. Der Händler kann damit das Erlöspotenzial für jeden einzelnen seiner Kunden maximieren, inaktive Kunden reaktivieren und Neukundenbesuche kategorisieren. Durch diese Vollständigkeit wird sich ein wesentlich besseres Betriebsergebnis erzielen lassen, als dies über die Wertschöpfungskette im physischen Distributionsbereich möglich ist. 3.10

Mögliche Auswirkung auf den Produktionsprozess von Inhalten

Eine weitere Entwicklung neuer Technologien könnte sich auch im Erstellungsprozess von Musikinhalten entwickeln. Die klassische Arbeit des A&RManagers bezieht sich auf den Weg vom Finden passender Musikinhalte und Künstler bis zur Produktion. Neue Technologien ermöglichen es, diesen Prozess zu erweitern. Die angesprochene Entwicklung des Individualitätsbestrebens der Konsumenten fördert eine stärkere Entwicklung der Track-Kultur. So kann es in Zukunft möglich sein, dass ein Künstler nicht ein Album, sondern Mini-Alben mit 3-4 Tracks in mehreren Intervallen für den Verkaufsprozess abliefert. Die Integration von sogenannten „Fillern“, also Inhalten, die keinen eigenständigen Verkaufsdruck erzeugen sollen, sondern lediglich die Track-Anzahl für ein Album erhöhen, hat bei der individuellen Auswahl im Download-Shop keinen Anteil an einer Umsatzerhöhung. Im Gegenteil: Ein Titel, der sich nicht verkauft, verursacht Grundkosten im Digitalisierungs- und Verwaltungsprozess. Auch wird der A&R-Manager zukünftig direkt Inhalte für die unterschiedlichen Verwendungsmuster produzieren. Statt aus einem Originalstück einen Ausschnitt für einen Klingelton zu produzieren, gibt der Manager die Produktion gleich beim Künstler in Auftrag. Spezielle Ringtone-Remixe, PromotionRemixe, Karaoke-Versionen oder eigene Versionen für Shop-Portale sind ein effektives Mittel für das Sales-Marketing und erweitern zudem die Käuferbasis und den Produktgesamtumsatz. Selbst das Finden von neuen Künstlern könnte eine neue Richtung bekommen. Webgestützte Systeme erleichtern über eine Upload-Möglichkeit die Kontaktaufnahme des Künstlers und für den Mitarbeiter im Musikunternehmen den Auswahlprozess. Die selektierten Künstler könnten zunächst in der digitalen Wertschöpfungskette getestet werden, bevor sie in die teurere und risikoreichere physische Vermarktung gegeben werden. Die Reduzierung des Risikos könnte die Anzahl von Veröffentlichungen wieder steigen lassen. Die Verknüpfung


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von Abverkaufsdaten ähnlicher Produkte sowie Informationen aus OnlineMarktforschungsdaten über die Kaufwahrscheinlichkeit des neuen Produktes im Zielgruppenumfeld könnte zudem ein mögliches Potenzial analysieren und dem A&R-Manager helfen, den Künstler für die Vermarktung zu bewerten. Auch könnten zunächst Verträge mit digitalen Auswertungsrechten und Optionen für physische Vermarktung abgeschlossen werden. Den Künstlern würden ein geringes Anfangsvolumen und Vorschüsse garantiert, dafür aber auch eine bessere Effizienz in der Vermarktung ermöglicht. Die Auswirkungen auf den Risiko-Zuschlag der Tonträgerunternehmen könnten durch zusätzliche Leistungen der Musikfirma in der Wertschöpfungskette ausgeglichen werden. Ebenfalls könnte sich der Veröffentlichungsprozess durch die neuen Technologien ändern, indem die Auswertungszeiträume auf die neue Marktgegebenheit ausgerichtet werden. Durch die existente Bedrohung der Produktpiraterie wird der Zeitraum von der ersten Promotion im Radio-Umfeld bis zum kommerziellen Verkauf gestrafft. Früher waren es bis zu sechs Wochen, in denen das Produkt in der Medienlandschaft ohne Kaufmöglichkeiten für den Konsumenten beworben wurde. Damit wurde Druck für die erste Verkaufswoche aufgebaut, die dann hohe Chartplatzierungen garantierte. Die erhoffte hohe Chartplatzierung sorgte dann wieder für höhere Radioeinsätze, Videoplays auf Musiksendern und Berichterstattung in den Medien. Die Handelspartner richteten anhand dieser Parameter ihre Präsentation am POS aus und planten damit wiederum die Einkaufsmengen bei den Tonträgerunternehmen. Die Parameter für die Musikwirtschaft haben sich aber weiterentwickelt. Nicht mehr Marktanteil und Umsatz sind die wichtigen Kenngrößen der Unternehmensführung, sondern Profitabilität durch effiziente Veröffentlichungspolitik und Vermeidung von Retouren. Dies bedeutet, dass einerseits Produkte frühzeitiger veröffentlicht werden, bzw. die Veröffentlichungspolitik ähnlich wie im Filmbereich gänzlich neu strukturiert wird. Heute werden sehr häufig Musikprodukte als Download bereits vor dem Verkauf als CD veröffentlicht. Dies kommt dem Wunsch des digitalen Konsumenten näher, frühzeitig seinen Bedarf zu decken. Die Konkurrenz der illegalen Angebote ist nur einen Mausklick entfernt, weshalb die Musikwirtschaft damit bereits richtig reagiert. Der physische Musikhandel erleidet dadurch nur scheinbar einen Nachteil, da diesem Segment die gleichen Rahmenbedingungen gegeben werden und die physischen Händler wie Saturn, Mediamarkt oder Karstadt mittlerweile ebenfalls entsprechende Angebote im Internet offerieren. 4

Schlussbetrachtung

Die beschriebenen Einflussparameter haben gezeigt, dass die Musikindustrie sich wandeln wird. In der Vergangenheit wurden viele Entscheidungen für einen Plattenvertrag auf Basis emotionaler Einstellungen getroffen. Die Kom-

210

Tim van Dyk

plexität des modernen Musikmarktes verlangt aber auch hier eine neue Ausrichtung. Doch ist die Musik ein Geschäft mit Emotionen und so bleibt es wichtig, dass manchmal auch Entscheidungen nicht ohne den Einfluss von Emotionen erfolgen. Es ist festzuhalten, dass im Rahmen der aufgeführten Auswirkungen in der digitalen Lieferkette von Musik die Bedeutung der Musikfirmen sich keinesfalls abgeschwächt hat. Zwar weitet sich die Anzahl der Vertriebsaktivitäten aus, doch bleibt innerhalb jedes Shops die direkt sichtbare Marketingfläche wesentlich kleiner als im physischen Umfeld. Dies legt noch mehr Bedeutung auf die Marketingaktivitäten von professionellen Partnern, die eine gute Beziehung zu Handelspartnern und Medien pflegen und eine Vorauswahl treffen. Die alleinige Nutzung eines digitalen Dienstleisters für den Weg in den Shop sichert sicher noch keine Umsätze. Die aufkommende Fülle des Angebots wird Hunderttausende von Künstlern weiterhin mit geringsten Stückzahlen zurücklassen, wie Auswertungen von Verkäufen aus den Kanälen bereits belegen. Zwar kann sich ein Künstler jede einzelne Dienstleistung auch auf dem freien Markt einkaufen, doch wie auch in der Musik ergibt die pure Häufung von Noten noch keine Melodie. Erst das Zusammenspiel und die Erfahrung ermöglichen eine Abfolge der notwendigen Bestandteile des Musikmarketing, die über Erfolg oder Misserfolg eines Künstlers auch in der Zukunft entscheiden werden. Die Musikindustrie steht mit Sicherheit vor einem Umbruch, doch bergen diese Entwicklungen viele neue Chancen für erhöhte Umsätze. Die Arbeit eines Tonträgerunternehmens muss jedoch die vielfältigen Kanäle, Zielgruppen, Inhalte zu steuern wissen, um die Möglichkeiten ausschöpfen zu können. Die Bewertung und Integration solcher Entwicklungen in die neue Wertschöpfungskette der Musikindustrie wird eine der spannenden Aufgaben der kommenden Jahre. Literaturverzeichnis Becker, G. (1965): A Theory of the Allocation of Time, in: The Economic Journal LXXV, S. 493517. Fleig, J.; Schneider, R. (1995): Erfahrung und Technik in der Produktion. Berlin. Haug, S.; Weber, K. (2002): Kaufen, Tauschen, Teilen: Musik im Internet. Frankfurt am Main. Heinrich, J. (2001): Medienökonomie, Band 1. 2. Auflage, Wiesbaden. Krähenmann, N. (1994): Ökonomische Gestaltungsanforderungen für die Entwicklung elektronischer Märkte, Dissertation Nr. 1553. Hochschule St. Gallen. Kulle, J. (1998): Ökonomie der Musikindustrie – Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Hohenheimer Volkswirtschaftliche Schriften, Band 32. Frankfurt am Main. Lindbeck, A.; Wikström, S. (2003): E-exchange and the Boundary between Households and Organisations, in: Kyklos, 56 (3), S. 315-340. Porter, M. (1999): Wettbewerbsstrategie. Frankfurt am Main. Tirole, J. (1999): Industrieökonomik. 2. Auflage, München.

Piraterie in Peer-to-Peer-Netzwerken Jan U. Becker, Michel Clement und Oliver Schusser

1

Marktdiffusion von Peer-to-Peer-Netzwerken

Peer-to-Peer-Netzwerke haben der digitalen Distribution von Musik- und Filminhalten zum Durchbruch verholfen. Mit dem Launch des ersten File SharingServices „Napster“, 1999, wurde die latente Nachfrage nach MP3-Dateien umfangreich gedeckt – und das (illegale) Herunterladen von Mediendateien und damit die Musikpiraterie zum Massenphänomen. In den Jahren zuvor machte zwar insbesondere der Anbieter MP3.com das Hören von MP3-Dateien populär – jedoch war das Angebot nur begrenzt, weil die notwendigen Lizenzen fehlten. Diesem Manko entgegneten die File Sharing-Netzwerke wie Napster, Gnutella, KaZaA oder aktuell BitTorrent pragmatisch, indem sie sich auf einen Vermittlungsservice beschränkten. So ist allen File Sharing-Netzwerken gemein, dass sie selbst keine Dateien bereithalten, sondern mittels SoftwareClients, die sich Nutzer auf dem PC installieren können, diese zu Servern in einem Netzwerk verbinden. Mit diesen Software-Clients können die Nutzer eigene Verzeichnisse freigeben und so Dateien zum Download bereitstellen. Der Trick ist nun, dass die Netzwerke die Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage erlauben, indem sie ein Verzeichnis (Index) bereithalten, das einer Suchanfrage stets das jeweils bereitgestellte Angebot der Nutzer des Netzwerks (bzw. eines Subnetzes) liefert (Becker und Clement 2006). Wenn Nachfrage und Angebot vermittelt wurden, stellt die Software eine direkte Verbindung zwischen den Nutzern (Peers) her und ermöglicht somit den Transfer der Datei. Dieser Vermittlungsservice ist insbesondere bei Medieninhalten sehr effizient, da diese zumeist eindeutig über ihre Metadaten zu identifizieren sind (Artist, Song, Album). Somit ist die Suche nach einem Lied sehr einfach und führt in der Regel zu einem eindeutigen Ergebnis (Schoder und Fischbach 2003). Durch die Vernetzung der einzelnen Nutzer und deren Bereitstellung von eindeutig beschreibbaren Inhalten entwickelten sich die p2p-Netze zum zentralen Distributionskanal für Medieninhalte in Internet. Eine Stellung, die sie aktuell noch immer inne haben (ifpi 2007). Der File Sharing-Pionier Napster entwickelte sich binnen weniger Monate zum dominierenden Anbieter von Musik und konnte teilweise mehr als 70 Mio. aktive Nutzer aufweisen. Die Musiklabels antworteten auf Napster einerseits mit Klagen, andererseits aber auch mit eigenen, auf Abonnements basierenden Distributionsmodellen wie MusicNet und Pressplay, die jedoch mangels Kundeninteresses scheiterten. Beiden ist bzw. war gemein, dass sie nur auf ein wenig attraktives Repertoire zurückgrei-

212

Jan U. Becker, Michel Clement und Oliver Schusser

fen konnten. Zumindest die juristischen Aktivitäten trugen Früchte: Im Juni 2001 wurde Napster eingestellt. Allerdings migrierte die Nutzerbasis schon tags darauf zu anderen File Sharing-Anbietern, unter denen sich KaZaA zum populärsten Angebot entwickelte und denen eMule, BitTorrent und andere folgten. Angesichts des de facto uneingeschränkten und kostenlosen Angebots von Musik- und Filminhalten in p2p-Netzwerken, verwundert ihre enorme Popularität nicht. So haben 2007 etwa 4,1 Mio. Personen in Deutschland 312 Mio. Songs aus p2p-Netzwerken heruntergeladen (GfK 2007). Diese Personen wissen zu etwa 75% auch, dass das Uploaden bzw. Herunterladen von Musik aus p2p-Netzen illegal sein kann – und trotzdem wird es en masse getan. Zwar existieren legale Angebote wie iTunes oder Napster 2.0, jedoch verfügen diese nicht über ein annähernd ähnliches Sortiment wie die illegale Konkurrenz. Dennoch, die Musikindustrie setzt große Hoffnungen in die legalen Downloaddienste und die Effektivität ihrer juristischen Maßnahmen, um die „Generation Napster“ zu zahlenden Kunden zu machen (ifpi 2007, Bhattacharjee et al. 2007). Um diese Strategie umzusetzen und geeignete Maßnahmen ergreifen zu können, die Generation Napster von legalen Angeboten zu überzeugen, ist es jedoch notwendig, die ökonomischen Gesichtspunkte des File Sharing zu verstehen. Ziel dieses Beitrags ist es, die Motive der Teilnehmer von File Sharing Netzwerken (theoretisch und empirisch) zu analysieren und Konsequenzen für die Musikindustrie aufzuzeigen. 2

Nutzermotive des (illegalen) File Sharing

2.1

Motivation zur Nachfrage von Dateien in Peer-to-Peer-Netzwerken

2.1.1

Vorteile gegenüber alternativen Bezugsquellen

Im Vergleich zu alternativen Bezugsquellen (insbesondere der Offline-Welt) besticht die Mediennachfrage im Rahmen von illegitimen File Sharing durch Vorteile hinsichtlich der Faktoren content, convenience und costs (Becker 2004). Im Gegensatz zum stationären Musikhandel bzw. Videotheken, die einen begrenzten Bestand vorhalten, ist in p2p-Netzwerken ziemlich jede Art von Medieninhalten ubiquitär verfügbar und einfach zugänglich. Ubiquität ist bei existierenden digitalen Bezugsquellen zwar ebenfalls gewährleistet, jedoch weisen diese das Manko auf, zumeist nicht über umfangreiche Kataloge mit medienübergreifenden Inhalten (d.h. Musik und Filme) zu verfügen. Nutzen entsteht zudem nicht nur aus der Breite der Auswahl, sondern aus deren Aktualität. Denn oftmals sind Musik- und Filmdateien bereits vor dem offiziellen Release-Datum illegal global erhältlich (Clement 2003). Neben der einfachen Bedienung der Client-Software lassen sich die heruntergeladenen Inhalte zudem ohne Einschränkungen nutzen, d.h. sie können in beliebiger Zahl auf weitere Datenträger kopiert werden. Dies gilt für die alternativen Services (iTunes etc.)

Piraterie in Peer-to-Peer-Netzwerken

213

nur bedingt, da nicht alle Songs DRM-frei sind. Alle anderen Dateien sind mit einem DRM-System versehen und damit nur eingeschränkt kopierbar. Der Kostenvorteil des File Sharing ist überdies offensichtlich. Für den Download einer Mediendatei fallen lediglich transaktionsbedingte Online-Gebühren (wie im Übrigen bei legalen Downloads auch) an. Ein Nutzer eines p2p-Netzes externalisiert somit sämtliche Opportunitätskosten gegenüber einem Kauf, die den Kaufpreis sowie Transaktionskosten in größerem Umfang beinhalten können. 2.1.2

Nutzerindividuelle Erklärungsansätze

Als emotionale Aktivierung zur Teilnahme am File Sharing dient zudem der Wunsch eines Nachfragers, eine Musik- oder Filmdatei zu besitzen – und sie zu sammeln. Dies gilt auch angesichts des ständig wachsenden Angebots an Medientiteln und der Substituierbarkeit der einzelnen Titel. Der Wert der Objekte ist daher subjektiv determiniert und trägt in starkem Maße zum Identitätsgefühl des Sammlers bei (Muensterberger 1995). Durch die Emotionalität von Medieninhalten wie Musik oder Filmen bieten sich diese gut als Sammelobjekte in der virtuellen Welt von File Sharing-Netzen an, da der Reiz des Sammelns von Mediendateien für viele Nutzer in der sozialen Interaktion mit anderen Nutzern liegt (Becker 2004). So zielt die Architektur vieler p2p-Netze darauf ab, diese Neigung durch die Implementierung von Community-Features zu nutzen. Eine weitere emotionale Nutzenkomponente ist nämlich der Wunsch zur aktiven Teilnahme an einer Community und damit des gegenseitigen Austausches von Musik in einer ähnlichen Form wie früher „CDs ausleihen“. Durch die Einführung von Funktionalitäten wie Hotlists, Chatrooms oder Instant Messaging wird versucht, den losen Nachfrageverbund der Teilnehmer zu einer virtuellen Gemeinschaft mit gleichen Interessensschwerpunkten zusammen zu schließen. Diese Faktoren führten letztlich zu dem Phänomen, dass der „Coolheits-Faktor“ insbesondere in der illegalen Napster-Zeit ein treibender Faktor gewesen ist. 2.2

Motivation gegen eine Nachfrage von Dateien in Peer-to-PeerNetzwerken

2.2.1

Qualitäts- und sicherheitsbedingte Einwände

Nutzungsprobleme von File Sharing-Netzen sind in erster Linie dadurch gekennzeichnet, dass die angebotenen Mediendateien von anonymen Teilnehmern bereitgestellt werden, so dass keine für die Integrität des Angebots haftende Instanz besteht. Eine Datei lässt sich somit lediglich über den Namen und die (frei veränderbaren) Metadaten identifizieren, wodurch keineswegs sichergestellt ist, dass es sich tatsächlich um die Datei handelt. Die Dateien können völlig anderen, verkürzten oder korrupten Inhalts sein oder aus Datenmüll bestehen. Zudem herrscht die Furcht vor ungewollten Eingriffen auf die PCs

214


durch Spyware oder dem unbeabsichtigten Download von Viren. Personen mit geringer Technikaffinität und hoher Risikoabneigung werden sich annahmegemäß angesichts existierender qualitäts- und sicherheitsbedingter Einwände nicht am File Sharing beteiligen (Becker und Clement 2006). 2.2.2

Juristische Bedenken

Die Musikindustrie hat schon früh mit umfangreichen PR-Maßnahmen (z. B. „Copy Kills Music“) versucht, in der Öffentlichkeit ein Bild zu schaffen, dass Raubkopien sowohl illegal sind, als auch den Künstlern schaden. Durch die teilweise Verschärfung der Urheberrechtsgesetzgebung in vielen Ländern sowie die vielfachen und weltweiten Anstrengungen der Rechteinhaber gegen Raubkopien vergegenwärtigen sich Nutzer in zunehmendem Maße, dass File Sharing tatsächlich rechtlich bedenklich ist und sie sich in Gefahr begeben, juristisch belangt zu werden (GfK 2007). Da es sich zudem einem Teilnehmer an Peer-toPeer-Netzwerken nicht automatisch erschließt, ob der jeweilige Anbieter für die Weitergabe der Mediendatei autorisiert ist, kann die Ungewissheit darüber dazu führen, dass Personen sich nicht länger an Peer-to-Peer-Netzwerken beteiligen (Becker und Clement 2006). In den USA lässt sich dieser Trend durch das Verklagen privater Nutzer beobachten (ifpi 2007). 2.2.3

Geringe Kostensensibilität

Das Argument kostengünstiger Musikdownloads kann nicht für die Personen unterstellt werden, für die die Kostendifferenz zwischen Musikdatei und konventionellem Speichermedium zu gering ist. Einerseits können die vorhandene technische Infrastruktur bzw. der Online-Tarif des Nutzers dafür sorgen, dass die mit einem Download verbundenen Online-Zeiten zu lang und kostenintensiv sind. Andererseits kann dies auch aufgrund fehlender Leistungsmerkmale von digitaler Musik geschehen. Dies gilt insbesondere, wenn CDs mit kunstvoll und aufwändig gestaltetem Artwork (z. B. Cover und Booklets) ausgestattet sind. Derartige physische Produkteigenschaften sind digital nur mit erheblichem Aufwand replizierbar und stellen für manche Personen einen Nutzen dar, der über die Musikdatei hinausgeht. 2.3

Motivation zum Angebot von Dateien in Peer-to-Peer-Netzwerken

Während es für einen rational handelnden Teilnehmer durchaus nachvollziehbar ist, seine individuelle Nachfrage nach Medieninhalten durch die Nutzung von p2p-Netzwerken zu befriedigen, ist ein aktives Angebot dagegen diffiziler zu klassifizieren. Denn wie oben festgestellt, führt die Nachfrage in p2pNetzwerken beim Teilnehmer zwar zu einem Nutzengewinn, jedoch ist der Nutzen eines Angebots von Mediendateien dagegen nicht offensichtlich.

215


2.3.1

Kosten

Über die Tatsache hinaus, dass sich durch ein Angebot für den Teilnehmer in illegalen File Sharing-Systemen keine Erlöse erzielen lassen, sind mit dem Angebot zudem noch Kosten verbunden. Technologieinduzierte Kosten entstehen einem Teilnehmer aus der verwendeten Computer- und Übertragungstechnologie. Wie im Zusammenhang mit der Nachfrage skizziert, ist es in erster Linie die verwendete Übertragungstechnologie, die die online verbrachte Zeit determiniert. Da DSL-Verbindungen häufig asymmetrisch aufgebaut und vornehmlich für herkömmliche Client/Server-Architekturen ausgelegt sind, entspricht die Infrastruktur dem bisherigen Paradigma des Webs, nach dem InternetNutzer nur downloaden wollen. Die Philosophie des File Sharing basiert jedoch auf der Fähigkeit der Nutzer, auch selbst möglichst große Datenpakete möglichst schnell anzubieten. Die Beschränkung der Upstream-Bandbreite ist unter Optimalitätsgesichtspunkten des Netzes negativ zu beurteilen, da Engpässe bei den Anbietern der Dateien auftreten und es zum Anstieg der Online-Zeit und somit der Opportunitätskosten kommt. Werden Online-Zeit und -Kosten jedoch in Relation zueinander gesetzt, können reale Distributionskosten ermittelt werden. Allerdings ist es falsch anzunehmen, dass ein Angebot von Dateien für Teilnehmer mit ungetakteten Tarifmodellen oder breitbandigen Übertragungstechnologien selbstverständlich ist. Diesen Teilnehmern entstehen ebenfalls Opportunitätskosten, da sich durch Uploads die Festplattenzugriffe erhöhen und die Rechenleistung der PCs reduziert (Ramaswamy und Liu 2003). Physische Datenträger (CD, DVD)

Broadcast/ Streaming

Anbieter Digitalisierung

Entbündelung

Vernetzung

Komprimierung

Indexierung

Labeling

Download

Distribution in p2pNetzen

Verbunddienste

Abbildung 1: Wertschöpfung eines Initialanbieters in einem File Sharing-Netzwerk (Clement, Nerjes und Runte 2002)

Netzwerkinduzierte Angebotskosten sind in den Eigenschaften der File Sharing-Netze begründet und von der jeweiligen Verfügbarkeit von Dateien innerhalb des Netzwerkes abhängig (Becker und Clement 2006). Im Vorfeld des erstmaligen Angebots einer Datei (Initialangebot) in einem Netzwerk, muss eine Mediendatei zunächst digitalisiert, gegebenenfalls entbündelt, komprimiert und

216


mit Metainformationen versehen (labeling) werden (siehe Abbildung 2). Zu den Kosten der Online-Distribution und den Opportunitätskosten der Speicherplatzbelegung auf seinem PC (eine Minute entspricht einem ungefähren Volumen von einem Megabyte für Musik- und acht Megabyte für Filmdateien) trägt ein Teilnehmer damit auch noch die Wertschöpfungskosten der Erstellung der Mastercopy. Darüber hinaus exponieren sich Teilnehmer, die eine Kopie erstmalig und womöglich vor dem offiziellen Verkaufsstart distribuieren, in besonderer Weise gegenüber der Medienindustrie und stehen in der Gefahr, etwaige juristische Konsequenzen dafür tragen zu müssen. Um den Kosten Rechnung zu tragen, ist es in p2p-Netzwerken daher üblich, diese Initialangebote nur gegen entsprechende, qualitativ ähnliche Dateien zu tauschen (die Dateinamen werden deshalb bspw. mit dem Zusatz „trade only“ versehen). Allerdings verhält sich die Mehrzahl der Teilnehmer nicht nach der Regel „quid pro quo“. Sie bieten die Dateien ungeachtet der entstehenden Kosten an. Dies geschieht einerseits, weil sie in der Lage sind, ihre Kosten zu externalisieren oder andererseits, weil sie sich der Kosten oder ihres Angebots nicht bewusst sind. Diese Teilnehmer verhalten sich als Diffusionsinitiatoren. Je weiter die Diffusion einer Datei fortgeschritten ist, desto geringer ist die mit der Exklusivität einer Datei verbundene Abhängigkeit von einzelnen Teilnehmern. Mit Hilfe von Multiple Source Downloads, bei denen Segmente einer Datei von mehreren Anbietern heruntergeladen werden, verteilen sich die Distributionskosten auf mehrere Teilnehmer, die zu Diffusionshelfern werden. Während der Initialanbieter sämtliche Kosten tragen muss und die Diffusionsinitiatoren sehr häufig eine hohe Nachfrage auf sich vereinigen (und somit nicht Mechanismen des Intelligent Download für sich nutzen können), internalisieren die Diffusionshelfer deutlich weniger Kosten. Die Höhe der Kosten wirkt sich daher negativ auf das Angebotsverhalten aus. 2.3.2

Verhaltenswissenschaftliche Motive

In der Realität wird vielfach ein Abweichen vom nutzenmaximierenden Verhalten festgestellt, da trotz der evidenten Kosten in Peer-to-Peer-Netzwerken milliardenfach Dateien angeboten werden. Derartiges, begrenzt rationales Verhalten ist in einer Vielzahl ökonomischer Verhaltensexperimente bereits überprüft worden (Andreoni 1988; Bolton, Katok und Zwick 1998; Eichenberger und Oberholzer-Gee 1999; Falk, Gächter und Kovacs 1999; Fehr und Gächter 2000; van der Heijden et al. 2001). In diesem Fall werden die Restriktionen rational ökonomischen Handelns gelockert und soziale sowie kulturelle Faktoren zur Erklärung herangezogen. Das Phänomen, bei dem Personen trotz offensichtlicher Wertschätzung durch Nachfrager ihr Eigentum ohne monetäre Kompensation anbieten, wird mit dem Begriff der Geschenkökonomie beschrieben (Kollock 2000). Das Verhalten innerhalb der Geschenkökonomie entbehrt je-


217

doch nicht ökonomischer Prinzipien oder Rationalität. So können, abhängig von dem vom Anbieter wahrgenommenen Nutzen, Geschenken altruistische oder strategische Motive zugrunde liegen. Im Rahmen eines altruistischen Geschenkaktes betrachtet eine Person in einer Entscheidungssituation dabei nicht lediglich den eigenen Nutzen, sondern auch den der anderen Beteiligten (Dawes 1980). Eine altruistische Handlung in Form eines Geschenks hat einen unmittelbaren Wert für einen anderen, da diesem etwas Gutes getan oder ihm eine vorteilhafte Handlungsoption erschlossen wird. Somit ist eine altruistisch motivierte Person bereit, ihren eigenen Konsum einzuschränken, um den Konsum anderer zu erhöhen, obgleich ökonomische Anreize fehlen. Dieses Phänomen wurde bereits in einigen Bereichen empirisch nachgewiesen: So konnte in der Entwicklung von Open Source-Software festgestellt werden, dass Mitarbeiter bzw. Programmierer freiwillig konstruktive Beiträge zum Unternehmenserfolg oder dem Projekt leisten, die über ihre (vertraglichen) Pflichten hinausgehen und nicht von formalen Belohnungssystemen honoriert werden (z. B. Achtenhagen, Müller-Lietzkow und zu KnyphausenAufseß 2003; von Hippel und von Krogh 2003). Ein strategischer Geschenkakt impliziert dagegen, dass mit dem Geschenk eine diffuse und gewöhnlich unausgesprochene Verpflichtung einhergeht, sich reziprok zu verhalten und das Geschenk in der Zukunft zurückzuzahlen. Entscheidend für die Anwendung dieses Konzepts in der virtuellen Gemeinschaft von p2p-Netzwerken ist, dass es nicht zu einer Verpflichtung gegenüber einer bestimmten Person kommt, sondern - im Sinne einer „generalized reciprocity“ (Ben-Ner und Putterman 1999) - gegenüber einem unbestimmten Mitglied des Netzwerks. Die Berücksichtigung des Wohls eines Anderen erfolgt zumeist aus einer strategisch-rationalen Erwägung: Während die rationale Strategie, eigennützig zu handeln, kurzfristig einen höheren Nutzen verspricht, ist kooperatives Verhalten langfristig als Investition in eine vorteilhafte Handlungsoption, die von einem Gruppenmitglied zurückgegeben wird, zu verstehen. Je größer somit die Disposition eines Teilnehmers ist, altruistisch oder reziprok zu handeln, desto größer wird sein Angebot ausfallen. Unterschätzt werden darf freilich nicht, dass viele der Anbieter auch einfach aus Trotz gegen die Musikindustrie anbieten. Ähnlich wie Microsoft in der ITSzene genießt die Musikindustrie keinen guten „Ruf“, so dass die intrinsische Motivation den Labels zu schaden bei vielen Anbietern sehr hoch ausgeprägt ist. Ein Blick in die einschlägigen Foren (z. B. heise.de) zeigt dies sehr deutlich. 2.3.3

Gesellschaftsökonomische Motive

Einen ebenfalls strategischen Hintergrund hat der Motivationsansatz, der auf gesellschaftsökonomischen Aspekten beruht. Während altruistisches und reziprokes Handeln jeweils die Interessen Dritter berücksichtigt und diese in die

218


Nutzenwahrnehmung einbezieht, können auch strategische Erwägungen, die an die Funktion des Netzwerks geknüpft sind, zu Kooperation führen. In dem Fall zählt nicht mehr der Nutzen, den ein einzelner Teilnehmer erzielt, sondern der Nutzen, den ein Angebot für das Netzwerk entfaltet. Unter der Annahme, dass sich ein Teilnehmer als Mitglied des Netzwerks sieht und in seiner zeitlichen Orientierung nicht eingeschränkt ist, wird er aus dem Verständnis der bestehenden Netzwerkexternalitäten, d.h. den Auswirkungen der Aktion eines Nutzers auf unbeteiligte Teilnehmer des Netzwerks, heraus kooperieren. Die Teilnehmer verstehen ihr eigenes Angebot als Teil des Netzwerks, das es aufrechtzuerhalten gilt. Daher werden sie versuchen, negative Externalitäten zu vermeiden und positive Externalitäten zu fördern. Negative Externalitäten entstehen für sämtliche Teilnehmer, wenn Leistungsfähigkeit und Attraktivität eines Netzes darunter leiden, dass einzelne Teilnehmer die Angebotskosten nicht internalisieren wollen und nicht anbieten. Dagegen bewirkt jeder kooperative Teilnehmer positive Externalitäten, die sich durch eine Steigerung der Diversität des Angebots sowie der Angebotsmenge positiv auf die Attraktivität des Netzwerks und den Nutzen sämtlicher Teilnehmer auswirken (Clement, Litfin und Peters 2001; Zerdick et al. 2001). Ein individuelles Angebot müsste demnach umso größer ausfallen, je wichtiger der eigene Beitrag zum Bestehen des Netzwerks wahrgenommen wird. 2.4

Ökonomisches Kalkül der Teilnehmer von Peer-to-Peer-Netzwerken

Entsprechend dem Handeln von normalen Wirtschaftsakteuren sind auch die Teilnehmer von File Sharing-Netzen bestrebt, ihren Nutzen aus der Teilnahme abzüglich der Kosten zu maximieren. Da ein eigenes Angebot den individuellen Nutzen nicht erhöht und obendrein Kosten verursacht, sollte rationales Verhalten demnach dazu führen, dass ein Teilnehmer keine Dateien anbietet und sich als Freerider verhält (Becker und Clement 2006). Dieses individuell rationale Verhalten führt jedoch als Konsequenz zu negativen Externalitäten und einem insgesamt gesellschaftlich nachteiligen Ergebnis, da ein soziales Dilemma entsteht und das Tauschsystem zu kollabieren droht (Dawes 1980). Um die Nachhaltigkeit von File Sharing-Netzen zu bestimmen und die Konsequenzen für die Musikindustrie abschätzen zu können, ist es daher notwendig, herauszufinden, welche der oben angeführten Gründe elementar für die Teilnahme am File Sharing sind und wie sich diese auf die Nachhaltigkeit der Systeme auswirkt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Motive nicht lediglich statischer Natur sind, sondern sich im Zeitablauf, d.h. den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus eines Peer-to-Peer-Netzwerks verändern (Abbildung 3).

219

Piraterie in Peer-to-Peer-Netzwerken Nutzen U Einführung

Wachstum/Reife UD (N-1) UC (N)

UC (1)

UD (0) I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

Anzahl der kooperierenden Teilnehmer N

Abbildung 2: Nutzenentwicklung von Angebot und Freeriding (Becker und Clement 2003)

So ist der Nutzen zu Kooperieren in der Einführungsphase höher als nichts anzubieten (UC>UD) wohingegen die Tendenz zum Freeriden mit zunehmender Anzahl anderer Anbieter im Netzwerk sinkt (UC

Ökonomie der Musikindustrie, 2. Auflage

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