Rating von Einzelhandelsimmobilien: Qualitat, Potenziale und Risiken sicher bewerten

Oliver Everling | Olaf Jahn | Elisabeth Kammermeier (Hrsg.) Rating von Einzelhandelsimmobilien Oliver Everling | Olaf...

Author: Elisabeth Kammermeier

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Oliver Everling | Olaf Jahn | Elisabeth Kammermeier (Hrsg.) Rating von Einzelhandelsimmobilien

Oliver Everling | Olaf Jahn | Elisabeth Kammermeier (Hrsg.)

Rating von Einzelhandelsimmobilien Qualität, Potenziale und Risiken sicher bewerten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Guido Notthoff Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-0912-1

Vorwort

5

Vorwort

Es gibt noch Worte, die in den Suchmaschinen kaum Suchresultate hervorbringen. So auch der Begriff „Einzelhandelsimmobilienrating“. Fast ebenso selten ist die Wortkombination „Rating von Einzelhandelsimmobilien“. Aber auch im Englischen sind die Ergebnisse zu „Retail Real Estate Rating“ dürftig. Umso erfreulicher daher die gute Resonanz, die die Einladung der Herausgeber bei den Autoren dieses Buches fand. Über den Bedarf, sich kritisch mit den Maßstäben und Kriterien auseinanderzusetzen, nach denen die für den Einzelhandel bestimmten Immobilien miteinander verglichen und klassifiziert werden können, gibt es in Fachkreisen einen breiten Konsens. Im Einzelhandel sind in Deutschland auf Teilzeit- oder Vollzeitbasis gut 2,7 Millionen Menschen beschäftigt, die meisten davon finden ihren Arbeitsplatz in Immobilien, die Gegenstand dieses Buches sind. Rund 420.000 Einzelhandelsunternehmen haben ihren Sitz in Deutschland. Mit der rasch wachsenden Bedeutung des Einsatzes der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien im Einzelhandel, namentlich des Internets, verliert die Einzelhandelsimmobilie ökonomisch nicht an Gewicht. Im Gegenteil: Der Anspruch des Retailkunden an die Erlebnisqualität der Orte und Räume, die ihn zu Kaufentscheidungen motivieren, steigt deutlich an. Dem Auf- und Ausbau der Expertise zur Beurteilung von Einzelhandelsimmobilien kommt daher elementare Bedeutung zu. Dazu will dieses Buch einen Beitrag leisten. Mit Ratings sind Klassifizierungen anhand ordinaler, mehrstufiger Skalen gemeint. Die Transparenz des Internets hat unter anderem auch zu einer raschen Verbreitung des Ratinggedankens geführt. Gab man 1998 den Begriff „Rating“ in gleich welche Suchmaschine ein, fand man nur 1,2 Millionen Suchresultate. Ein Jahrzehnt später sind es schon Milliarden Seiten, die sich zur Lektüre anbieten. Die mehr als Vertausendfachung innerhalb einer einzigen Dekade lässt sich nicht allein mit der zunehmenden Verbreitung des Internets erklären, sondern insbesondere dadurch, dass sich das Prinzip des Ratings in fast allen wirtschaftlichen Zusammenhängen und Lebensbereichen als Möglichkeit durchgesetzt hat, Alternativen zu vergleichen. Dieses Buch richtet sich an Entscheider: Diese müssen unter Alternativen wählen. Dies liegt im Wesen jeder Entscheidung. Wer nichts auswählen kann, entscheidet nicht. Rating ist eines von mehreren Kriterien, an denen Entscheider ihre Handlungen ausrichten können. In jedem Fall kann Rating ein Maßstab dafür sein, inwieweit eine Sache hält, was sich der Entscheider von ihr in Bezug auf ein bestimmtes Kriterium oder ein spezifische Kriterienkombination verspricht. Entsprechend weit kann das Verständnis dessen sein, was mit einem Rating genau bezeichnet und klassifiziert wird.

6

Vorwort

Schon das World Wide Web demonstriert, wie buntscheckig die Vorstellungen von Ratings sind. Auch Immobilien können unter den verschiedensten Aspekten „geratet“ werden. In diesem Buch geht es um Investitions- und Finanzierungsentscheidungen in Bezug auf Einzelhandelsimmobilien. Daher wurden Autoren eingeladen, die sich aus unterschiedlicher Perspektive mit der Beurteilung und Bewertung von Einzelhandelsimmobilien befassen. Da sich unsere Autoren auch in ihren Auffassungen unterscheiden, welche Aussagen mit einem (bzw. ihrem) Rating verbunden sind oder sein sollten, weist die Gliederung des Buches nicht jedem Autor nur einen bestimmten Kriterienbereich zu, sondern ordnet einerseits nach der prozessualen Komponente des Ratings, die die Methoden und Verfahrensschritte umfassen, und andererseits nach der taxonomischen Komponente, durch die die „Prüfsteine“ und Beurteilungsmaßstäbe explizit gemacht werden. Darüber hinaus sollten natürlich auch der Nutzen und die Funktionen von Ratings für Einzelhandelsimmobilien in der Darstellung nicht zu kurz kommen. Der Begriff „Rating“ ist in Deutschland einer breiteren Öffentlichkeit erst durch die von 1999 bis 2006 intensiv geführte Diskussion über die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht überarbeitete Rahmenvereinbarung über die „Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen“, kurz „Basel II“, bekannt geworden. Nach dieser ist die Eigenmittelunterlegung im Kreditgeschäft der Banken unter bestimmten Bedingungen nach den von externen Bonitätsbeurteilungsinstitutionen (ECAI, anerkannte Ratingagenturen) erteilten Ratings vorzunehmen. Nach einer anderen Methode, die von der zuständigen Bankenaufsicht ausdrücklich genehmigt werden muss, wird es den Banken gestattet, ihre internen Ratingsysteme für das Kreditrisiko zu verwenden. Unabhängig von der Frage der Eigenmittelunterlegung verlangen die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) der Kreditinstitute, dass in jedem Institut aussagekräftige Risikoklassifizierungsverfahren für die erstmalige beziehungsweise die turnusmäßige oder anlassbezogene Beurteilung der Adressenausfallrisiken sowie gegebenenfalls der Objekt-/ Projektrisiken einzurichten sind. Jede Bank hat Kriterien festzulegen, die im Rahmen der Beurteilung der Risiken eine nachvollziehbare Zuweisung in eine Risikoklasse gewährleisten. Vor dem Hintergrund der zwingend einzuhaltenden bankenaufsichtsrechtlichen Anforderungen an Kreditinstitute gibt es zu den Fragen des Aufbaus und der Anwendung bankinterner Ratingsysteme verständlicherweise bereits eine umfangreiche Literatur. Ebenso sind Standardwerke entstanden, die bei der Interpretation der von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht erlassenen MaRisk helfen. In diesem Buch soll es daher nicht darum gehen, für eine bestimmte Assetklasse, nämlich die der Einzelhandelsimmobilien, nur eine bestehende Lücke in der Literatur zu füllen und lediglich einen weiteren Kommentar hinzuzufügen. Vielmehr sollen hier auch andere Ansätze zur Klassifikation von Einzelhandelsimmobilien zu Wort kommen, die nicht bloß der Erfüllung bankenaufsichtsrechtlicher Erfordernisse, sondern auch dem Investor und Anleger dienen, besonnenere Investmententscheidungen zu treffen.

Vorwort

7

Nach unseren Recherchen gibt es auch in anderen Sprachen keinen zu dem vorliegenden vergleichbaren Buchtitel. Daher freuen wir uns, Ihnen hiermit das erste Buch in deutscher Sprache zum Thema „Rating von Einzelhandelsimmobilien“ vorlegen zu dürfen. Dies freut uns insbesondere auch deshalb, da doch im täglichen Sprachgebrauch der Immobilienspezialisten schon seit Jahrzehnten von „1A-Immobilien“ oder „1A-Lage“, „A-Grade“ oder ähnlicher Weise in der Kommunikation die konzise Aussagekraft eines erstklassigen Ratings genutzt wird. Unser Dank gilt den Autoren, die dieses Buch möglich gemacht haben. Für die Projektbetreuung sind wir Frau Katharina Overfeld von der Activ Consult Real Estate GmbH sowie den Mitarbeitern des Gabler-Verlags, namentlich Herrn Guido Notthoff sowie Frau Stefanie Brich vom Lektorat Finanzdienstleistungen sehr verbunden. Kommentare und Anregungen unserer Leser greifen wir gern auf: Bitte zögern Sie nicht, die Herausgeber per E-Mail an [email protected] zu kontaktieren!

Frankfurt am Main, im September 2008 Dr. Oliver Everling, Olaf Jahn und Elisabeth Kammermeier

Inhaltsverzeichnis

9

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .......................................................................................................................................5

Teil I Rahmenbedingungen und Entwicklungen bei Einzelhandelsimmobilien Shopping-Center in Deutschland: Themen und Perspektiven..................................................15 Rainer Pittroff Betriebsformen und Zentrentypen............................................................................................35 Elmar Pfeiffer Aus- und Wechselwirkungen innerstädtischer Shopping-Center – Bewertungsansätze für eine Wirkungsanalyse .........................................................................59 Silke Weidner / Karl-Werner Schulte Immobilientyp Fachmarkt im Flächenmodell zur Bewertung von Potenzial und Tragfähigkeit......................................................................93 Achim Georg

Teil II Bedeutung der Beurteilung und Bewertung von Einzelhandelsimmobilien Kapitalmarktorientierte Risiko- und Potenzialanalyse von Shopping-Centern .....................107 Martin J. Brühl / Dennis Börgel Was unterscheidet Einzelhandelsimmobilien in der Finanzierung?.......................................123 Dirk Richolt

10

Inhaltsverzeichnis

Einfluss des Marketingmix auf die Bewertung von Einzelhandelsimmobilien .................... 139 Elisabeth Kammermeier Rating von Einzelhandelsimmobilien im Rahmen eines aktiven Asset Managements......... 157 Christian Kolb / Stephan Seilheimer Technische Komponenten des Ratings von Einzelhandelsimmobilien – die Due Diligence Bewertung und die Zertifizierung der Nachhaltigkeit............................. 185 Marc Wiedermann / Max Schultheis

Teil III Nutzen und Funktion des Ratings von Einzelhandelsimmobilien Ratingverfahren bei der Analyse und Steuerung von Handelsimmobilienportfolios ............ 205 Karsten Burbach Rating als Element der Akquisitionsentscheidung ................................................................ 217 Christian Lerche Nutzen eines strategischen Scoring- und Ratingsystems bei der Steuerung eines Handelsimmobilienportfolios.......................................................... 233 Christian Lange

Teil IV Verfahren, Prozesse und Methoden des Ratings von Einzelhandelsimmobilien Immobilienmarkt- und Objektrating: Grundlage zur Wertermittlung von Shopping-Centern.......................................................... 245 Helmut Knepel / Christian A. Völxen Markt- und Objektrating der Immobilien Rating GmbH....................................................... 267 Martin M. Roth Aufbau, Zielgröße und Analyse eines Ratingmodells für Handelsimmobilien ..................... 283 Andreas Link

Inhaltsverzeichnis

11

Web-Plattform für das Rating und Benchmarking von Immobilien und Portfolioanalysen ..................................................................................297 Michael Andrae Rating von Einzelhandelsimmobilien – Objekte, Portfolios und Unternehmen ....................317 Michael Munsch / Sascha Pomorin Ökologische und soziale Kriterien für Ratings von Immobiliengesellschaften im Kontext nachhaltiger Kapitalanlagen ..............................333 Matthias Bönning / Susanne Schwind / Dietrich Wild Rating von Projektentwicklungen bei Discounter-Märkten...................................................345 Dietmar Meister / Peter Walsh Methodik und Struktur des Ratings von Einzelhandelsimmobilien.......................................363 Bernd Nentwig Einzelhandelsimmobilien im Ratingansatz für offene Immobilienpublikumsfonds..............373 Sonja Knorr

Teil V Systeme, Maßstäbe und Kriterien des Ratings von Einzelhandelsimmobilien Erfolgskriterien von Einzelhandelsimmobilien......................................................................389 Christoph Meyer Bedeutung der Wettbewerbssituation unter marktund standortanalytischen Gesichtspunkten beim Rating von Einzelhandelsimmobilien................................................405 Ralf-Peter Koschny / Hellen Lischka Standortfaktoren für das Rating von Einzelhandelsimmobilien ............................................423 Katharina Overfeld / Olaf Jahn Standortvoraussetzungen für nachhaltige Erträge .................................................................439 Stefan Holl Restrukturierungen und Sondersituationen im Rating ...........................................................463 Wilhelm Pfaffenhausen

12

Inhaltsverzeichnis

Wertschöpfungsfaktoren im Einzelhandelsimmobilienrating................................................ 495 Wolfgang R. Bays

Teil VI Rechtliche, steuerliche und technische Aspekte von Einzelhandelsimmobilien Technische Risikofaktoren im Rating von Einzelhandelsimmobilien................................... 511 Sascha Donner / James Bauer Technische Aspekte und Bewertungstechnik bei Einzelhandelsimmobilien......................... 531 Thomas Kral Rechtliche Möglichkeiten für Refurbishment und Redevelopment ...................................... 537 Alexander Goepfert / Herbert Posser

Die Herausgeber .................................................................................................................... 559 Die Autoren............................................................................................................................ 561 Stichwortverzeichnis.............................................................................................................. 571

Shopping-Center in Deutschland: Themen und Perspektiven

Teil I Rahmenbedingungen und Entwicklungen bei Einzelhandelsimmobilien

13


Shopping-Center in Deutschland: Themen und Perspektiven Rainer Pittroff

1. Einleitung 2. Entwicklung der Shopping-Center von 1965 bis 2008 2.1 Einsetzender Boom nach der Wiedervereinigung 2.2 Entwicklungsphasen der Shopping-Center 2.3 Anzahl der Shopping-Center im Januar 2008 3. Rückblick auf die Jahre 2006 und 2007 3.1 Entwicklung der Center nach Standort, Größenklasse und Gemeindegröße 3.2 Entwicklung in den einzelnen Bundesländern 4. Ausblick

15

16

1.

Rainer Pittroff

Einleitung

Vorliegender Beitrag zeigt die Entwicklung der Shopping-Center in Deutschland auf. Was versteht man unter einem Shopping-Center?

Shopping-Center ... sind aufgrund zentraler Planung errichtete großflächige Versorgungseinrichtungen, die kurz-, mittelund langfristigen Bedarf decken. Sie sind charakterisiert durch: die räumliche Konzentration von Einzelhandels-, Gastronomie- und Dienstleistungsbetrieben unterschiedlicher Größe, eine Vielzahl von Fachgeschäften unterschiedlicher Branchen, in der Regel in Kombination mit einem oder mehreren dominanten Anbietern (Warenhaus/Kaufhaus/SBWarenhaus), ein großzügig bemessenes Angebot an PKW-Stellplätzen, zentrales Management bzw. Verwaltung, die Wahrnehmung bestimmter Funktionen durch alle Mieter (zum Beispiel Werbung) und verfügen über eine Mietfläche inklusive Nebenfläche von mindestens 10.000 Quadratmeter. Soweit ein großflächiger Einzelhandelsbetrieb baulich und/oder rechtlich nicht in das Center integriert ist, aus Sicht der Verbraucher mit diesem jedoch eine Einheit bildet, gilt er als Teil des Shopping-Centers. Hotels, Wohnungen und neutrale Büroflächen werden nicht als Bestandteile des Shopping-Centers betrachtet. Die Gesamtfläche eines Shopping-Centers umfasst neben der Mietfläche die allgemeine Verkehrsfläche, die Fläche der Center-Verwaltung und der Sanitärräume. Fachmarkt-Center Unter den Begriff „Shopping-Center" werden sowohl klassische Shopping-Center als auch Fachmarkt-Center subsumiert; Fachmarkt-Center verfügen in der Regel über verkehrsgünstige Stadtrandlagen, sind gut und in der Regel auch leicht für das größere Umfeld erreichbar, ebenerdige Nutzflächen und überwiegend ebenerdige umfangreiche Parkflächen, schlichte Funktionalität in der Optik – also wenig Chrom und Marmor – und weisen wesentlich geringere Miet- und Nebenkosten auf, preisaggressiv diskontierende Händler, die die Magnetfunktion erfüllen und durch kleinflächige Einzelhändler und Dienstleister ergänzt werden.


2.

Entwicklung der Shopping-Center von 1965 bis 2008

2.1

Einsetzender Boom nach der Wiedervereinigung

17

Nach der Wiedervereinigung zwischen West und Ost 1990 veränderte sich die Handelslandschaft in der Bundesrepublik nahezu über Nacht. „Nachholbedarf“ war das Schlagwort, und viele Gemeinden der ehemaligen DDR verfolgten bald das ehrgeizige Ziel, ein Einkaufscenter oder einen Gewerbepark zu errichten, um Kaufkraft für die Region zu binden und ein möglichst großes Stück von dem neu aufzuteilenden Kuchen abzubekommen. Wer in der damaligen Zeit auf den Autobahnen A1 Richtung Berlin oder der A4 Richtung Dresden unterwegs war, sah links wie rechts auf den Feldern riesige Plakate, die darauf hinwiesen, dass hier schon in nächster Zeit großflächige Einkaufsparks oder Gewerbeeinrichtungen entstehen sollten. Es zeigte sich in der Folgezeit jedoch, dass es nicht immer so einfach war, Investoren für die Vorhaben zu finden und vor allem die Fragen zum Thema rechtmäßiges Eigentum innerhalb kurzer Zeit zu klären – und so mussten viele von den ursprünglichen Plänen schon bald Abstand nehmen oder sie zumindest für längere Zeit auf Eis legen. Dennoch sollte sich die Anzahl der Einzelhandelsgeschäfte in der ersten Hälfte der Neunzigerjahre explosionsartig erhöhen. Es entstand eine Vielzahl von Fachmärkten. Auch den Forschern beim EHI Retail Institute war klar, dass der Nachholbedarf Bewegung in die langjährigen Statistiken bringen würde, die das Institut seit den Sechzigerjahren regelmäßig in seinen turnusmäßig erscheinenden Publikationen darstellte. Tabellenwerke, die Auskunft über die jährliche Entwicklung der Anzahl und Gesamtfläche beispielsweise von Betriebsformen wie SB-Warenhäuser, Baumärkte oder Elektronikfachmärkte gaben, mussten entsprechend überarbeitet und häufig mit Fußnoten versehen werden, da ab dem Jahr 1991/92 auch die Werte für Ostberlin und die neuen Bundesländer mit einflossen. Ein bis Anfang der Neunzigerjahre beim EHI vernachlässigter Forschungsbereich war das Thema „Shopping-Center“. Die jetzt einsetzende Entwicklung führte dazu, dass das Institut seine Recherchen auf diesem Gebiet intensivierte und beschloss, im Jahre 1991 erstmals ein statistisches Werk über die „Struktur und Entwicklung der Shopping-Center in der Bundesrepublik“ zu veröffentlichen – der SHOPPING-CENTER-REPORT war geboren! Das EHI Retail Institute publiziert in seiner Reportreihe seit dieser Zeit den Shopping-CenterReport mit detaillierten Informationen über alle großflächigen Center mit einer MindestMietfläche von 10.000 Quadratmetern.

18

Rainer Pittroff

2.2

Entwicklungsphasen der Shopping-Center

1964 wurden die ersten zwei deutschen Shopping-Center eröffnet: der Ruhrpark in Bochum und das Main-Taunus-Zentrum in Sulzbach. Seitdem hat sich viel getan. Während in den ersten Entwicklungsjahren bis Mitte der Siebzigerjahre etwa 50 meist eingeschossige Großobjekte auf der grünen Wiese entstanden, folgten in den nächsten beiden Phasen zunächst mehrgeschossige, überwiegend städtische Standorte (bis 1980) und danach (1980 bis 1990) bereits die ersten innerstädtischen, für umfassenden Tagesbedarf bestimmten Passagen. Zum Stichtag 1. Januar 1990 ermittelte das EHI bereits 93 großflächige Shopping-Center; die Gesamtfläche umfasste 2,8 Millionen Quadratmeter, woraus sich eine Durchschnittsfläche von 29.900 Quadratmetern pro Shopping-Center ergab. Nach einer Zwischenperiode, in der viele Center, die in Deutschland in den ersten Jahren entstanden revitalisiert wurden (Zeitraum 1985 bis 1995) folgte die Generation, die in erster Linie durch die Errichtung von Fachmarktzentren in den neuen Bundesländern bestimmt war: Bis 1995 verdoppelte sich die Gesamtzahl nahezu (179 Shopping-Center). Bis 1998 erfolgte nochmals ein Anstieg auf 249 Center; auch die Durchschnittsfläche eines Shopping-Centers erreichte in diesem Jahr einen nie mehr wieder erreichten Top-Wert von 34.000 Quadratmetern! Gegen Ende der Neunzigerjahre – das Thema Nachholbedarf war weitgehend abgeschlossen – zeichnete sich ein deutlicher Rückgang bei der jährlichen Entwicklung ab. Seit 2000 – dem Beginn der Phase, die vorherrschend durch die Realisierung von kleineren, mehrgeschossigen City-Galerien bestimmt ist – hat sich der Zuwachs auf jährlich 15 bis 20 Shopping-Center eingependelt. Tabelle 1: Shopping-Center im Wandel der Jahre Typ/ Generation

Hauptmerkmal

Vorwiegender Zeitraum

1

Eingeschossige Großobjekte auf der grünen Wiese

1964 – 1975

2

Mehrgeschossige, überwiegend städtische Standorte

1970 – 1980

3

Innerstädtische Passagen für umfassenden Tagesbedarf

1980 – 1990

4

Revitalisierung bestehender Center

1985 – 1995

5

Fachmarktzentren in den neuen Bundesländern

1990 – 1997

6

Kleinere, mehrgeschossige City-Galerien

1998 – heute


2.3

19

Anzahl der Shopping-Center im Januar 2008

In seinem letzten Shopping-Center-Report – der mittlerweile zehnten Auflage dieser ReportReihe, erschienen im Mai 2006 – bilanzierte das EHI Retail Institute zum Stichtag 1. Januar 2006 insgesamt 372 großflächige Shopping-Center mit einer Gesamtfläche von rund 11,8 Millionen Quadratmetern. Festzustellen war, dass der prozentuale Rückgang des Center-Wachstums zwischen 2002 und 2005 schon ab 2006 wieder von einem Aufschwung abgelöst wurde. So stellte das Institut in einem Supplement seiner Zeitschrift stores+shops zwölf weitere Center vor, die im Verlauf des Jahres 2006 neu eröffnet wurden; zum Jahresbeginn 2008 gab es bereits 399 großflächige Shopping-Center in Deutschland, und in seinem neuen Werk „Shopping Center 2009“, das im Herbst 2008 erscheint, wird das EHI schließlich über 414 Center zum Stichtag 1. Januar 2009 berichten, die eine Gesamtfläche von voraussichtlich etwa 13,1 Millionen Quadratmetern einnehmen werden. So sehen die Prozentzahlen zum Center-Wachstum aus (Anzahl Center am Jahresanfang): 2002: + 6,0 Prozent 2003: + 6,3 Prozent 2004: + 4,1 Prozent 2005: + 3,1 Prozent 2006: + 2,5 Prozent 2007: + 3,2 Prozent 2008: + 3,9 Prozent

20

Rainer Pittroff

372

384

2006

2007

399

279 179

50 2

14

1965

1970

1975

65

1980

81

93

1985

1990

1995

2000

2008

Quelle: EHI Retail Institute, Köln

Abbildung 1:

Entwicklung der Shopping-Center in den Jahren 1965 bis 2008 (Stichtag war jeweils der 1. Januar)

In der Tabelle 2 wird die Entwicklung der Shopping-Center vom 1.1.1965 bis zum 1.1.2008 aufgezeigt. Die Werte der Gesamtfläche setzen sich hierbei aus den Angaben der Betreibergesellschaften bzw. der Center-Manager und in Einzelfällen auch eigenen Schätzungen zusammen. Aus der Division der Gesamtfläche durch die Anzahl der Shopping-Center errechnet sich für alle Shopping-Center in Deutschland zum Stand 1. Januar 2008 eine durchschnittliche Fläche je Center von rund 31.600 Quadratmetern. Betrachtet man die Entwicklung der „durchschnittlichen Gesamtfläche je Center“ genauer erkennt man, dass dieser Wert nach der Wende bis 1998 zunächst auf 34.000 Quadratmeerr ansteigt und danach tendenziell auf jetzt 31.600 Quadratmeter sinkt.


21

Tabelle 2: Entwicklung der Shopping-Center von 1965 bis 2008 (Quelle: EHI, Köln) Jahr/Stand 01.01.

3.

Zahl der Shopping-Center

Gesamtfläche in m2

Fläche je Center in m2

1965

2

68.000

34.000

1970

14

458.800

32.800

1975

50

1.545.000

30.900

1980

65

1.956.500

30.100

1985

81

2.413.800

29.800

1990

93

2.780.700

29.900

1995

179

6.019.500

33.600

1998

249

8.453.500

34.000

2000

279

9.212.200

33.000

2002

318

10.121.300

31.800

2005

363

11.449.600

31.500

2006

372

11.745.000

31.600

2007

384

12.100.300

31.500

2008

399

12.609.300

31.600

Rückblick auf die Jahre 2006 und 2007

Die insgesamt 27 neuen Shopping-Center, die für die Jahre 2006 und 2007 in die EHIStatistik aufgenommen wurden, weisen eine Gesamtfläche von 809.860 Quadratmeter, beziehungsweise eine vermietbare handelsrelevante Fläche von rund 613.570 Quadratmeter auf. Die Gesamtfläche eines Shopping-Centers setzt sich aus der Mietfläche, der Mallfläche, der Fläche für Sozialräume und der Fläche des Center-Managements zusammen. Doch auch bei bestehenden Centern kommt es fortwährend zu Flächenerweiterungen und -reduzierungen. Die dem EHI bis zur Jahresmitte 2008 gemeldeten derartigen Veränderungen ergeben unter dem Strich einen Zuwachs der Gesamtfläche von rund 54.500 Quadratmeter respektive ein Plus von rund 95.600 Quadratmeter Mietfläche. Offensichtlich wurden mehr die Mietflächen erweitert und weniger die Mall-Flächen – beispielsweise um zusätzliche Flächen für Veranstaltungen, Begrünung oder zum Relaxen zu schaffen. Die Anschlussrechnung zum letzten Shopping-Center-Report von 2006 sieht demnach wie folgt aus:

22

Rainer Pittroff

Stand/Jahr

Center (Anzahl)

Gesamtfläche (qm)

1. Januar 2006

372

11.744.985

9.413.302

2006

+ 12

+ 355.330

+ 282.688

2007

+ 15

+ 454.530

+ 330.878

Veränderung 2006/07 1. Januar 2008

= 399

Mietfläche (qm)

+ 54.475

+ 95.592

= 12.609.320

= 10.112.460

Die neu in die EHI-Statistik aufgenommenen Center sind (Gesamtfläche Quadratmeter/Mietfläche Quadratmeter) für das Jahr 2006: Berlin Hauptbahnhof

Berlin

15.000

13.115

Das Schloss

Berlin

36.000

30.702

Europa Passage

Hamburg

38.000

27.574

Citti-Park

Kiel

56.000

53.770

Flensburg Galerie

Flensburg

20.400

16.960

Münster Arkaden

Münster

34.900

23.568

Giesler-Galerie

Brühl/Rheinland

18.000

16.518

Neuwied Galerie

Neuwied

13.450

11.991

Königsbau Passagen

Stuttgart

35.500

24.647

Cannstatter Carré

Stuttgart

38.000

20.568

Shopping-Cité

Baden-Baden

23.600

22.185

Market Oberfranken

Hallstadt

26.480

21.090

für das Jahr 2007: Alexa

Berlin

56.200

47.200

Wilmersdorfer Arcaden

Berlin

54.500

30.249

SSC-Schloss-Straßen-Center

Berlin

19.500

12.789

Schlosspark-Passage

Berlin

13.800

9.476

Kröpeliner Tor Center

Rostock

19.000

15.376

Mönkhof-Karrée

Lübeck

16.000

14.985

Schloss-Arkaden

Braunschweig

36.000

30.397

Sterkrader Tor

Oberhausen

20.060

17.810

Lookentor Passage

Lingen

17.500

16.325

RheinbergPassage

Bergisch Gladbach

13.240

10.900

Rathaus-Center

Dietzenbach

24.000

20.673

LilienCarré

Wiesbaden

38.930

22.176

Wilhelm-Galerie

Ludwigsburg

31.900

16.709

Maximilian-Center

Wörth

46.000

36.332

Erlangen Arcaden

Erlangen

47.900

29.481

Quelle: EHI, Köln


3.1

23

Entwicklung der Center nach Standort, Größenklasse und Gemeindegröße

Bei der Standortwahl für Shopping-Center gab es in den einzelnen, anfangs beschriebenen Entwicklungsphasen bestimmte Verlagerungen: Betrachtet man die Verteilung auf die drei Kategorien Innenstadt, Stadtteil und grüne Wiese, lagen die Prozentwerte bei den jährlichen Neueröffnungen in der Zeit nach der Wiedervereinigung bedingt durch die starke Vermehrung von Fachmarktzentren grob bei 20-40-40, Anfang dieses Jahrhunderts bei 45-40-15, um sich heute bei etwa 65-25-10 einzupendeln – Werte, die sich auch bei den EHI-Erhebungen für den neuen Center-Report konsolidierten: Von den 27 neu in die EHI-Statistik aufgenommenen Shopping-Centern der Jahre 2006 und 2007 sind rund 60 Prozent (16) dem Standort „Innenstadt“, 33 Prozent (9) dem Standort „Stadtteil“ und lediglich 7 Prozent (2) dem Standort „Grüne Wiese“ zuzuordnen. Hierbei ist außerdem zu beachten, dass allein sechs neu eröffnete Shopping-Center auf die Hauptstadt Berlin entfallen. Diese wurden – mit Ausnahme des Berliner Hauptbahnhofes und des Alexa am Alexanderplatz – der Kategorie „Stadtteil“ zugewiesen, obwohl die Lage in den Haupteinkaufsstraßen der Berliner Bezirke meist ebenfalls Innenstadt-Charakter hat. Der Trend zum Standort Innenstadt hält demnach an, und auch verschiedene Stadtteilkerne erhalten durch die Errichtung eines neuen Shopping-Centers eine (zusätzliche) Attraktion. Betrachtet man die Standortlagen aller in Deutschland existierenden Shopping-Center sieht die Verteilung wie folgt aus: „Innenstadt“: 43,4 Prozent, „Stadtteil“: 39,3 Prozent und „Grüne Wiese“: 17,3 Prozent. Tabelle 3: Shopping-Center nach Standortlage und Eröffnungsjahren (in %) Quelle: EHI, Köln Standort

1964 bis 1990

1991 bis 1995

1996 bis 2000

2001 bis 2003

2006 bis 2007

Gesamt

Innenstadt

46,6

24,5

44,8

64,2

60,0

43,4

Stadtteil

45,6

36,0

43,8

30,4

33,3

39,3

Grüne Wiese

7,8

39,5

11,4

5,4

6,7

17,3

Gesamt

100

100

100

100

100

100

24

Rainer Pittroff

6,7

33,3 60,0

Innenstadt

Abbildung 2:

Stadtteil

Grüne Wiese

Die Standortlage (%) der neuen Shopping-Center (2006/2007) Quelle: EHI, Köln

Größere Mietflächen Von den 27 neuen Shopping-Centern der Jahre 2006 und 2007 fallen zwölf in die Mietflächen-Größenklasse „10.000 bis 19.999 Quadratmeter Mietfläche“, neun in die Kategorie „20.000 bis 29.999 Quadratmeter“; vier sind der Kategorie „30.000 bis 30.999 Quadratmeter“ und zwei (Citti-Park, Kiel und Alexa, Berlin) der obersten Klasse „40.000 und mehr Quadratmeter“ zuzuordnen. Während der Trend zur kleineren Fläche – mit Ausnahme der großen Zeit der Fachmarktzentrum-Eröffnungen in den neuen Bundesländern in der ersten Hälfte der Neunzigerjahre – bis zum Jahre 2003 tendenziell durchgehend war (im Zeitraum 2001 bis 2003 entfielen über 60 Prozent aller Neueröffnungen auf die niedrigste und lediglich drei Prozent auf die oberste Größenklasse), wurden ab 2004 wieder Shopping-Center mit größeren Mietflächen realisiert, und auch in den zurückliegenden beiden Jahren 2006 und 2007 waren es mit immerhin 6,9 Prozent der Objekte wieder deutlich mehr. Ob hier eine generelle Trendwende hin zu größeren Objekten vor uns liegt, oder ob hier nur ein kurzes Zwischenhoch erkennbar ist, kann heute noch nicht eindeutig beantwortet werden, da die Planungen neuer Center mitunter nur mit reduzierten Flächen genehmigungsfähig sind und die Zukunft nicht zwangsläufig den Prognosen folgt.


25

Es spricht aber vieles dafür, dass der Trend zu Centern der unteren Größenklassen langfristig nicht gebrochen wird, da weiterhin der Standort „City“ favorisiert wird und hier zum einen die hohen Grundstückspreise und zum anderen der Mangel an geeigneten großflächigen Grundstücken angesprochen ist.

6,9 13,8 44,8

34,5

A < 20.000 qm

Abbildung 3:

B < 30.000 qm

C < 40.000 qm

D > 40.000 qm

Die neuen Shopping-Center (2006/2007) nach der Größe der Mietflächen (%)

Tabelle 4: Anteil der Shopping-Center (%) nach Eröffnungsjahren und Größenklassen Quelle: EHI, Köln 1964 bis 1990

1991 bis 1995

1996 bis 2000

2001 bis 2003

2006 bis 2007

Gesamt

37,9

38,3

43,8

50,0

44,8

41,7

31,6

25,3

31,5

29,6

34,5

29,7

14,7

16,8

15,7

16,7

13,8

15,8

40.000 m und mehr

15,8

19,6

9,0

3,7

6,9

12,8

Gesamt

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Mietfläche 10.00019.999 m2 20.00029.999 m2 30.000- m2 2

26

Rainer Pittroff

Gemeindegrößen – Großstadt mehr denn je gefragt „Kleinstadt“ ist laut amtlicher Statistik die Bezeichnung für alle Städte und Gemeinden bis unter 20.000 Einwohner. Im Gegensatz dazu hat die Mittelstadt 20.000 bis unter 100.000 Einwohner und die Großstadt 100.000 und mehr Einwohner. Ausgehend von dieser Definition wurden im Zeitraum von 1964 bis 1990 63,1 Prozent der Shopping-CenterNeueröffnungen in Großstädten realisiert, 33,0 Prozent in Mittelstädten und nur 3,9 Prozent in Kleinstädten. Nach der Wende wurden dann im Freudentaumel der Wiedervereinigung alle Vorgaben und Zielvorstellungen von Raumordnung und Landesplanung zunächst „über Bord geworfen“, jeder Bürgermeister wollte sein eigenes Gewerbegebiet mit Einkaufszentrum, und so ist es nicht verwunderlich, dass im Zeitraum von 1991 bis 1995 nur noch 39 Prozent der CenterNeueröffnungen in Großstädten, nahezu gleich viele (42,1 Prozent) in Mittelstädten und – man beachte – über 19 Prozent in Kleinstädten unter 20.000 Einwohnern stattfanden. In der Folgezeit war dann der Höhepunkt der Fachmarktwelle überschritten, und in den Zeiträumen zwischen 1996 und 2000 und danach zwischen 2001 und 2005 nahmen die Anteile der Neueröffnungen dann wieder ähnliche Formen an wie vor der Wende (im Zeitraum 2001 bis 2005 gab es sogar keine einzige Neueröffnung in einer deutschen Kleinstadt). Geht man vom heutigen Planungsstand aus und schaut sich die Neueröffnungen der nächsten Jahre an, zeigt sich, dass die Großstädte mehr und mehr als Standort für Shopping-Center gefragt sind. Politische Willensbildung und betriebswirtschaftliche Überlegungen führten offensichtlich dahin, dass in den Jahren bis 2010 und darüber hinaus 68 Prozent der Neueröffnungen von Shopping-Centern in City-Centern, großen Einkaufsgalerien oder Einkaufspassagen in Großstädten und 32 Prozent in Mittelstädten stattfinden werden; in Kleinstädten wird es hingegen in den nächsten Jahren keine einzige Neueröffnung geben. Tabelle 5: Neueröffnungen von Shopping-Center in Städten unterschiedlicher Größe (in %) Quelle: EHI, Köln Stadttyp (Einwohner

1964 bis 1990

1991 bis 1995

1996 bis 2000

2001 bis 2005

2006 bis 2007

Gesamt

Kleinstadt (5.000-19.999 EW) Mittelstadt (20.000-99.000 EW) Großstadt (100.000 EW u. mehr)

3,9

19,3

6,3

0,0

6,7

8,5

33,0

42,1

40,6

33,9

26,7

37,1

63,1

38,6

53,1

66,1

66,7

54,4

Gesamt

100

100

100

100

100

100


3.2

27

Entwicklung in den einzelnen Bundesländern

Wie bereits anfangs beschrieben, nahm nach der Wende Anfang der Neunzigerjahre die Anzahl an Shopping-Centern und deren Angebotsfläche in den östlichen Bundesländern und Berlin zunächst rasant zu, wodurch ein regelrechter Boom an Neueröffnungen – insbesondere von Grüne-Wiese-Centern – entfacht wurde. Seit der Wende sinkt die Geburtenrate der Bevölkerung in den neuen Bundesländern, und zwar noch deutlich stärker als in den alten Bundesländern; hinzu kommt nach wie vor eine starke Bevölkerungswanderung von Ost nach West, wodurch die neu eröffneten Einzelhandelsflächen vor Ort teilweise nicht mehr wirtschaftlich effektiv arbeiten können.

Nordrhein-Westfalen liegt weit vorn In der Shopping-Center-Statistik nach Bundesländern führte bis 2006 nicht nur nach der Anzahl, sondern auch in Bezug auf die Gesamtfläche und die Mietfläche klar NordrheinWestfalen, gefolgt von Sachsen und Bayern; danach folgten Berlin, Brandenburg und Sachsen-Anhalt. Am Ende des Rankings standen Rheinland-Pfalz, Bremen und das Saarland. Betrachtet man die neu hinzugekommenen Shopping-Center in den einzelnen Bundesländern in den Kalenderjahren 2006 bis 2007, weisen speziell Berlin mit sechs neuen Centern und einem Plus von 195.000 Quadratmeter und Baden-Württemberg mit vier neuen Centern und 129.000 Quadratmeter zusätzlicher Fläche die höchsten Wachstumsraten auf. Überraschend folgt Schleswig-Holstein – das Bundesland, das zuletzt 2002 eine Center-Neueröffnung feierte – mit drei neuen Centern und 92.400 Quadratmeter Fläche auf Rang 3 vor NordrheinWestfalen, wo zwar vier Objekte hinzukamen, allerdings auf einer deutlich geringeren Fläche von insgesamt nur 86.200 Quadratmeter. Auffällig ist – lässt man einmal den Ostteil Berlins unberücksichtigt –, dass nur ein einziges Center in den neuen Bundesländern hinzukam (Kröpeliner-Tor-Center, Rostock). Insgesamt betrachtet wurde in sechs Bundesländern in den vergangenen beiden Jahren kein neues Shopping-Center realisiert; neben Bremen und dem Saarland sind dies die ostdeutschen Bundesländer Brandenburg, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen.

28

Rainer Pittroff

Tabelle 6: Die Shopping-Center in den Bundesländern am 1.1.2006 (nach der Gesamtfläche) Quelle: EHI, Köln Bundesland

Center abs.

Center in %

Gesamtfläche in %

Mietfläche in %

Nordrhein-Westfalen

56

15,1

15,2

14,7

Sachsen

41

11,0

12,1

12,4

Bayern

40

10,7

11,1

10,9

Berlin

30

8,1

8,5

8,1

Brandenburg

27

7,3

7,8

8,4

Sachsen-Anhalt

23

6,2

7,6

7,5

Baden-Württemberg

30

8,1

7,1

6,5

Hessen

22

5,9

6,0

6,7

Niedersachsen

23

6,2

4,5

4,2

Hamburg

17

4,6

4,2

3,8

Schleswig-Holstein

12

3,2

4,0

3,8

MecklenburgVorpommern

16

4,3

3,9

4,2

Thüringen

15

4,0

3,3

3,5

Rheinland-Pfalz

9

2,4

2,0

2,4

Bremen

8

2,1

1,9

2,0

Saarland

3

0,8

0,8

0,8

Gesamt

372

100,0

100,0

100,0


29

Tabelle 7: Neueröffnete Shopping-Center in den Bundesländern 2006 und 2007 (nach der Gesamtfläche) Quelle: EHI, Köln Bundesland

Anzahl

Gesamtfläche in qm

Gesamtfläche in %

Mietfläche in qm

Mietfläche in %

Berlin

6

195.000

24,1

143.531

23,4

BadenWürttemberg

4

129.000

15,9

84.109

13,7

SchleswigHolstein

3

92.400

11,4

85.715

14,0

NordrheinWestfalen

4

86.200

10,6

68.796

11,2

Bayern

2

74.380

9,2

50.571

8,2

Hessen

2

62.930

7,8

42.849

7,0

RheinlandPfalz

2

59.450

7,3

48.323

7,9

Niedersachsen

2

53.500

6,6

46.722

7,6

Hamburg

1

38.000

4,7

27.574

4,5


1

19.000

2,4

15.376

2,5

Brandenburg

-

-

-

-

-

Bremen

-

-

-

-

-

Saarland

-

-

-

-

-

Sachsen

-

-

-

-

-

SachsenAnhalt

-

-

-

-

-

Thüringen

-

-

-

-

-

27

809.860

100,0

613.566

100,0

Gesamt

30

Rainer Pittroff

Highlights 2006 und 2007 Unter den Neueröffnungen der letzten beiden Jahre gab es einige Center, die aufgrund der außergewöhnlichen Architektur, der Historie des Standorts oder aus anderen Gründen Schlagzeilen machten. Im Fokus standen dabei insbesondere der Berliner Hauptbahnhof, die Europa Passage in Hamburg und das Alexa am Alexanderplatz in Berlin. Berlin Hauptbahnhof: Der neue Hauptbahnhof in Berlin wurde im Mai 2006 eröffnet, und mit ihm entstand auch ein neues Shopping-Center. 15.000 qm Fläche über drei Etagen halten ein Einkaufs- und Gastronomieangebot bereit, das an sieben Tagen die Woche bis mindestens 22 Uhr geöffnet hat. Bis zu 300.000 Reisende und Besucher kommen täglich in den Berliner Hauptbahnhof. Der Schienenknotenpunkt hält 900 Pkw-Plätze bereit. 54 Rolltreppen und 49 Aufzüge sorgen im fünf Stockwerke und 70.000 Quadratmeter umfassenden Hauptbahnhof für möglichst kurze Wege. Europa Passage Hamburg: Im Oktober 2006 wurde die Europa Passage in Deutschlands Hauptstadt der Shopping-Galerien und –Passagen eröffnet – ein Highlight zeitgenössischer großstädtischer Shopping-Center-Kultur. Das von außen edel-unspektakuläre Gebäude bietet im Inneren insgesamt 30.000 Quadratmeter Einzelhandelsfläche auf fünf Ebenen und zählt damit zu den größten innerstädtischen Einkaufszentren in Deutschland. Besonderes architektonisches Kennzeichen sind 21 schlanke, parabelförmige Bögen, die alle fünf Geschosse umspannen und ihren Scheitelpunkt unter einem Glasdach haben. Alexa Berlin-Alexanderplatz: Nach drei Jahren Bauzeit eröffnete das Alexa – mit rund 56.000 Quadratmeter Fläche Berlins zweitgrößtes Shopping-Center – im Juli 2007 am Alexanderplatz. Neun Millionen Besucher erwarten die Investoren pro Jahr im Alexa; ein Garant für diesen Konsummagnetismus ist zweifellos der weltgrößte MediaMarkt, der sich allein auf einem Siebtel der gesamten Alexa-Fläche (8.000 Quadratmeter) ausbreitet. Das Center lockt mit einer großzügigen und aufwändig gestalteten Innenwelt, unter anderem Wand- und Deckenmalereien, Emaillefliesen an den Säulen und Fußböden mit kubistischen Farbmustern.

4.

Ausblick

Neue Shopping-Center 2008 Betrachtet man die Situation bis zum Jahresende 2008, werden zum Stichtag 01.01.2009 insgesamt 414 Center mit voraussichtlich 13.031.320 Quadratmetern Gesamtfläche und 10.469.560 Quadratmetern Mietfläche in der Bundesrepublik existieren.


31

Im Fokus der Betrachtung stehen hierbei die beiden flächengrößten neuen Center „Forum Duisburg“ mit 55.600 Quadratmetern in der Fußgängerzone Königstraße, u. a. auf dem ehemaligen Karstadt-Areal und „Waterfront“ mit rund 50.000 Quadratmetern in BremenGröpelingen am Weserufer auf dem ehemaligen Gelände der Traditionswerft AG Weser. Auffallend oder zumindest ungewöhnlich ist auch, dass 2008 kein neues Shopping-Center in Berlin realisiert wird. Die im Jahresverlauf 2008 veröffentlichten Center verteilen sich auf die einzelnen Bundesländer wie in Tabelle 8 dargestellt. Tabelle 8: Neueröffnete Shopping-Center in den Bundesländern 2008 (nach der Gesamtfläche) Quelle: EHI, Köln Bundesland NordrheinWestfalen Niedersachsen Bremen Bayern Hessen Brandenburg SchleswigHolstein RheinlandPfalz BadenWürttemberg Gesamt

Anzahl

Gesamtfläche (qm)

Gesamtfläche (%)

Mietfläche (qm)

Mietfläche (%)

4

130.600

30,9

114.500

33,0

3

80.000

19,0

65.000

18,7

1

50.000

11,8

44.000

12,7

2

44.000

10,4

37.000

10,7

1

35.000

8,3

30.000

8,6

1

26.800

6,4

19.600

5,6

1

21.100

5,0

10.500

3,0

1

20.500

4,9

13.500

3,9

1

14.000

3,3

13.000

3,8

15

422.000

100,0

347.100

100,0

In den Shopping-Center-Planungsunterlagen, die in der Regel zweimal jährlich im EHIVerlag erscheinen, werden alle Meldungen über neue Shopping-Center-Planungen festgehalten. Nach dem Stand der Vorhaben, die das EHI bis zum Stichtag 01.07.2008 registrierte, dürften im Zeitraum 2009 bis 2011 und danach 51 Center mit einer Fläche von 1.374.800 Quadratmetern hinzukommen. Nach aktuellem Stand wird das EHI 2009 voraussichtlich 20 weitere Center in die Statistik aufnehmen. Diese Zahl erscheint sehr hoch, doch hier wird es erfahrungsgemäß in den kommenden Monaten noch zu einigen Korrekturen hinsichtlich des Eröffnungsdatums kommen.

32

Rainer Pittroff

Ausgehend von den aktuell vorliegenden Daten wird die Gesamtzahl der Shopping-Center Ende 2009 bei 434 liegen, wobei die Gesamtfläche um 582.300 qm auf 13.613.600 qm ansteigen dürfte. Tabelle 9: Shopping-Center-Planungen in Deutschland im Jahr 2009 Quelle: EHI, Köln

Anzahl

voraussichtliche Gesamtfläche 1.000 qm

Anteil in %

NordrheinWestfalen

5

143,8

24,7

Hessen

4

181,5

31,2

Bayern

4

91,0

15,6

Sachsen

1

62,0

10,6

Berlin

1

23,0

3,9

Rheinland-Pfalz

1

21,0

3,6


1

19,0

3,3

Thüringen

1

15,0

2,6

Sachsen-Anhalt

1

14,0

2,4

BadenWürttemberg

1

12,0

2,1

Gesamt

20

582,3

100,0

Bundesland

Nach dem aktuellen Stand entfallen von den 51 Planungen in den kommenden Jahren die meisten auf das Jahr 2010. Für die Jahre danach dürften jedoch in nächster Zeit noch weitere Projekte gemeldet werden. Tabelle 10: Shopping-Center-Planungen in der Bundesrepublik nach Jahren Quelle: EHI, Köln (Informationsstand: 07/2008)

Jahr

Anzahl


Anteil in %

2009

20

582,3

42,4

2010

22

483,1

35,1

2011 und später

9

309,4

22,5

Gesamt

51

1.374,8

100,0


33

Nachdem es 2008 in Berlin zu einer „Expansions-Pause“ kam, ist festzustellen, dass ab 2009 die Anzahl von Shopping-Center-Planungen in der Hauptstadt wieder sehr hoch ausfällt. Wenn die Centerprojekte alle wie geplant realisiert werden, entstehen in Berlin bis Ende 2011 sechs weitere Shopping-Center mit einer Fläche von insgesamt rund 214.000 Quadratmetern. Übertroffen wird diese Zahl nur von Hessen, wo sieben neue Center mit einer Gesamtfläche von 288.500 Quadratmetern entstehen werden, und vom bevölkerungsreichsten Bundesland Nordrhein-Westfalen mit 14 Planungsobjekten und einer Fläche von 357.300 Quadratmetern. In Bayern wird es in den kommenden Jahren zu neun weiteren Shopping-CenterNeueröffnungen kommen; diese weisen jedoch, nach den bisherigen Meldungen, eine vergleichsweise geringe Gesamtfläche von nur 181.000 Quadratmetern auf. Tabelle 11: Shopping-Center-Planungen nach Bundesländern ab 01.01.2009 Quelle: EHI, Köln

Anzahl


Anteil in %

Nordrhein-Westfalen

14

357,3

26,0

Hessen

7

288,5

21,0

Berlin

6

214,0

15,6

Bayern

9

181,0

13,1

Sachsen

2

95,0

6,9

Rheinland-Pfalz

3

81,0

5,9

Niedersachsen

3

57,5

4,2

Sachsen-Anhalt

2

28,0

2,0

Baden-Württemberg

2

26,5

1,9


1

19,0

1,4

Thüringen

1

15,0

1,1

Hamburg

1

12,0

0,9

Brandenburg

0

–

–

Bremen

0

–

–

Saarland

0

–

–

Schleswig-Holstein

0

–

–

Gesamt

51

1.374,8

100,0

Bundesland

Betriebsformen und Zentrentypen

Betriebsformen und Zentrentypen Elmar Pfeiffer

1. Einleitung 2. Rating: Definition, Ziele, Ansätze 3. Betriebsformenprofile 3.1 Solitäre Betriebsformen 3.2 Verbundformen 4. Zentrentypen 4.1 Zentrenbildende Faktoren 4.1.1 Erreichbarkeit 4.1.2 Kostenbelastbarkeit 4.1.3 Einzugsradien 4.1.4 Verbund- / Fühlungsvorteile 4.2 Zentrentypologie 4.2.1 Zentrum 1. Ordnung 4.2.2 Zentrum 2. Ordnung 4.2.3 Zentrum 3. Ordnung 4.2.4 Zentrum 4. Ordnung 4.2.5 Zentrum 5. Ordnung 4.2.6 Einkaufszentren 4.2.7 Fachmarktzentren 5. Fazit Literaturverzeichnis

35

36

1.

Elmar Pfeiffer

Einleitung

Der vorliegende Beitrag thematisiert Grundlagen des Immobilienratings. Womöglich unerwartet, rückt er raumfunktionale Zusammenhänge in den Brennpunkt. Dieser Ansatz gründet auf einem Verständnis, das Immobilien als Schnittstellen menschlicher Bewegung definiert. Folglich ist die Ertragskraft von Immobilien als Ableitung ihrer relativen standörtlichen wie objektspezifischen Qualitäten zu verstehen.1 Vor diesem Hintergrund erklärt sich der Beitragstitel: Standortaspekte werden unter dem Schlagwort Zentrentypen erhellt, objektbezogene Gesichtspunkte unter dem Oberbegriff Einzelhandelsbetriebsformen beleuchtet. Diesbezüglich zu bedenken ist, dass einige Betriebsformen an sich Zentren darstellen. Dies spiegelt beispielsweise der Begriff des Einkaufszentrums im Sinne von Mall bzw. Shopping-Center. Genannte Phänomene abzuhandeln, empfiehlt sich zum einen angesichts ihrer unmittelbaren Ratingrelevanz, zum anderen, weil in Bezug auf Betriebsformen wie Lage- und Zentrentypen ein begriffliches Durcheinander gepaart mit definitorischen Unzulänglichkeiten herrscht.

2.

Rating: Definition, Ziele, Ansätze

Immobilienrating bedeutet, Ertragssicherheit und Ertragsaussichten von Objekten zu bestimmen. Intelligente Ansätze gestatten es, Immobilien verschiedenen Risikoklassen zuzuordnen, Ertragskategorien abzubilden und Investments vergleichbar zu machen. Diese genannten Punkte sind als Ziele aufzufassen. Ihr Erfüllungsgrad hängt davon ab, wie treffsicher es gelingt, Chancen und Risiken jeweiliger Immobilien einzugrenzen, und ihnen innewohnende Entwertungsgefahren und Wertsteigerungsmöglichkeiten auszuloten. Hier schwingen fühlbar projektive bzw. vorausschauende Momente mit. Diese sind letztlich entscheidend. Es bestehen zahlreiche Modelle, die die aufgeführten Aufgaben zu erfüllen versprechen. Sie beruhen häufig auf einer Unzahl mehr oder minder sinnvoll gewählter Faktoren. Solche, teils mehr als hundert Faktoren umfassende Modelle schaffen keine erhöhte Sicherheit. Im Gegenteil verwässern sie sich gleichsam selbst.2 Ausgereifte Modelle beruhen auf wenigen Faktoren, die zahlreiche andere in sich bündeln.3

1 2 3

Auf diesem Ansatz beruht ein verfasserseitig federführend mitentwickeltes, international anerkanntes Ratingsystem. Siehe hierzu Soethe/Pfeiffer (2007), S. 153 – 175. Zur Kritik gängiger Verfahren siehe Pfeiffer (2003), S. 45 – 49. Zu solch einem Ansatz vergleiche Soethe/Pfeiffer (2007).


37

Viele Ratingverfahren betonen steuerliche, rechtliche, volkswirtschaftliche Rahmendaten, Mieterqualitäten und -bonitäten. Drei Schlüsselgrößen werden hingegen häufig – zumindest in Relation – stiefmütterlich behandelt: die Immobilie selbst, ihr Mikrostandort, ihr Umfeld bzw. die Entwicklungsdynamik innerhalb des (potenziellen) Einzugsgebietes, wobei die Bevölkerungsentwicklung den maßgeblichen Faktor darstellt. Diese Faktoren entscheiden mehr als alle anderen über die tatsächliche sowie die perspektivische Stellung eines Objektes innerhalb eines funktionalen Netzes. Hier offenbart sich, dass (realisierbare) Mieterbonitäten und Vermietungsaussichten als solche abhängige Größen darstellen. Sie korrelieren mit Objekt- und Standortqualitäten. Der Grund liegt auf der Hand: Die beiden letztgenannten Faktoren wirken über das am Markt durchsetzbare Preisniveau nutzer- und nutzungsselektierend. Desktopbasiertes bzw. ferndiagnostisches Rating vermag über größere Portfolien hinweg solide Ergebnisse zu liefern. Sofern ein ausgefeiltes, aus Felderfahrungen abgeleitetes Modell vorliegt, wird sich die Fehlerquote in engen Grenzen halten. Dies gilt umso mehr, je homogener der zu bewertenden Immobilienbestand ist. In Bezug auf Einzelhandelsimmobilien sind eingehende Lage- und Objektkenntnisse gleichwohl unersetzlich. Voran bezogen auf Objekte in Innenstadt- und Stadtteillagen münzen sich kleinste Fehler hinsichtlich der Lagezuordnung in wirklichkeitsferne Ergebnisse um. Bei Einkaufszentren wiederum können unerkannte unheilbare baulich-konzeptionelle Schwächen dazu führen, dass perspektivisch kränkelnde, wenn nicht kippende Objekte hoch bewertet bzw. geratet werden. Da Objekte nur über ihre Lage bzw. ihr engeres Umfeld eingewertet können, müssen Ratingverfahren zwingend die Frage beantworten, wie sich jeweilige Lagen aller Wahrscheinlichkeit nach entwickeln, welchem Potenzialraumtyp sie angehören. Hierbei ist das Augenmerk auf die jeweils lageprägenden bzw. lagedominierenden Betriebsformen zu richten. Bricht etwa ein als primärer Magnet fungierendes Warenhaus weg, stellen sich Dominoeffekte ein: Ungünstigenfalls implodiert das Zentrum, in jedem Fall sind massive Umsatzeinbußen verbleibender Betriebe vorprogrammiert, die sich in Leerständen, Notnutzungen und einem verflachenden Angebotsniveau niederschlagen.

38

3.

Elmar Pfeiffer

Betriebsformenprofile

Bevor einzelne Betriebsformen dargestellt werden, sind einige Leitbegriffe dieses Beitrags inhaltlich zu definieren, um ein gemeinsames Verständnis zu gewährleisten. Einzelhandel ist als ein auf körperlichem Kontakt mit Endverbrauchern beruhender Vertriebskanal gegenständlicher Produkte zu verstehen. Unterschieden werden stationäre bzw. ladengebundene sowie nicht-stationäre Formen.4 Einzelhandelsimmobilien sind ausschließlich von Einzelhandelsnutzungen belegte oder ertrags- bzw. flächenbezogen handelsdominierte Gebäude, die für diesen Zweck geplant oder für diesen Zweck umstrukturiert wurden. Die Bandbreite reicht von baulichstrukturell einfachsten Gebäuden bis hin zu konzeptionell höchst komplexen Gebilden. Einzelhandelsbetriebsformen sind Manifestationen vertrieblicher Konzepte, deren Umsetzung maßgeblich an Flächenbandbreiten bzw. Mindestbetriebsgrößen, spezielle Standorterfordernisse sowie unterschiedliche Agglomerationsbedürfnisse gebunden ist. Der Flächenaspekt spiegelt sich in der englischen Bezeichnung retail format. Zu unterscheiden sind gleichsam selbstgenügsame und Verbundformen. Betriebsformen werden häufig fälschlich mit Betriebstypen gleichgesetzt. Letztere stellen lediglich Spielarten bzw. branchengebundene Ausprägungen (Bekleidungs-, Schuh-, Sportgeschäft) jeweiliger Betriebsformen dar Die Liste bestehender Betriebsformen ist lang, sie zu gruppieren fällt schwer. Als Einordnungskriterien bieten sich vordergründig Betriebsgrößen, Lagepräferenzen, Agglomerationsneigungen und -bedürfnisse sowie erschließbare Einzugsradien an. Entsprechende Gliederungsansätze müssten allerdings auf einem Wust von Zahlen und unscharf definierbaren Schwellenwerten gründen. Sie erbrächten einen geringen praktischen Nutzwert. Um diese Klippen zu umschiffen, setzt der Autor auf eine einfache Klassifizierung: Unterschieden werden solitäre und zusammengesetzte Betriebsformen. Hinweisend sei angemerkt, dass sich diese zwei Gruppen zuordnen lassen, nämlich angebotsbezogen branchenübergreifenden Einheiten (großflächige Warenhäuser, Einkaufszentren gehobener Größenordnung) und dem Kreis spezialisierter Betriebsformen (Fachmärkte, Fachgeschäfte, Kaufhäuser), die – bei teils fließenden Grenzen – vollsortierte Großflächen sowie kleine und mittlere Betriebe mit ausschnitthaftem Angebot umfassen. Die verbreitete Einteilung in Lebensmittelhandel (Food) und Nicht-Lebensmittelhandel (Non Food) stellt allenfalls einen ergänzenden Ansatz dar, wie die unter anderem von der Metro Group vorgenommene Aufgliederung des Food-Segmentes in universalen und speziellen Lebensmitteleinzelhandel illustriert.5

4 5

Streng genommen gehören auch Autohandel und Tankstellenshops zum Einzelhandel. Diese bleiben gleichwohl unberücksichtigt. Vgl. Metro Group (2007).


39

Nachfolgend werden wesentliche Merkmale bestehender Betriebsformen vorgestellt. Schlüsselgrößen sind jeweilige Verkaufsflächen, Sortimentsprofile, Raumleistungen (= Umsatz je Flächeneinheit) sowie Mietkosten bzw. Miettragfähigkeiten. Um unmittelbare Zuordnungen zu erleichtern, werden exemplarisch Betreiber angeführt.

3.1

Solitäre Betriebsformen

Die Skizzierung dieser Betriebsformen beginnt mit schwerpunktmäßig Lebensmittel anbietenden Einheiten, die verbreitet als Grundversorger bezeichnet werden.

Lebensmittel-SB-Geschäft Es handelt sich um auf den Vertrieb von Lebensmitteln in Selbstbedienung spezialisierte Betriebe mit weniger als 200 Quadratmeter Verkaufsfläche.6 In diese Kategorie fällt der altbekannte, zunehmend verschwindende Tante-Emma-Laden. Die tragbare Miete liegt umsatzbezogen bei rund fünf Prozent. Die Kundschaft stammt fast ausschließlich aus dem unmittelbaren, fußläufigen Nahbereich. Die Anzahl benötigter Stellplätze ist somit gering.

Lebensmittel-SB-Markt Diese Bezeichnung steht für Lebensmittelgeschäfte mit 200 Quadratmeter bis < 400 Quadratmeter Verkaufsfläche, die neben Trockensortimenten Frischwaren sowie kleinere NonFood-Sortimente in Selbstbedienung vertreiben. Die mittlere Verkaufsfläche dieser Betriebsform beläuft sich auf rund 300 Quadratmeter. SB-Geschäfte führen 6.000 bis 10.000 Artikel. Die Raumleistung liegt im Schnitt bei 4.200 Euro pro Quadratmeter. Die Mietkosten belaufen sich gemittelt auf circa fünf Prozent, die gesamten Raumkosten auf 7,2 Prozent.7 Verbreitet handelt es sich um Märkte, die schwerpunktmäßig im Super- und Verbrauchermarktsegment aktiven Filialketten angeschlossen sind.

6 7

Unter Verkaufsfläche sind Kunden unmittelbar zugängliche Bereiche (ohne Toiletten usw.) einer einzelbetrieblichen Einheit einschließlich von außen einsehbarer Flächen (Schaufensterbereiche) zu verstehen. Zahlen gemäß Betriebsvergleich des EHI Retail Institute (2006/2007).

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Supermarkt Hierbei handelt es sich um Lebensmittelgeschäfte in Selbstbedienung mit Verkaufsflächen zwischen 400 und weniger als 1.500 Quadratmeter. Neben Frischwaren bieten sie Non-FoodArtikel auf bis zu 30 Prozent verfügbarer Flächen an. Die Sortimente umfassen üblicherweise 7.000 bis 11.000 Artikel, durchschnittlich sind es 10.200. Die mittlere Raumleistung liegt bei rund 3.950 Euro pro Quadratmeter, wobei kleinere Varianten (400 bis 800 Quadratmeter) mit circa 4.100 Euro pro Quadratmeter überdurchschnittlich abschneiden. Der umsatzbezogene Mietkostenanteil liegt bei 5,3 Prozent, die gesamten raumbezogenen Kosten beziffern sich auf 7,2 Prozent. Teils integrieren Supermärkte Betriebe des Lebensmittelhandwerks (Bäcker, Metzger). Zahlreiche Betreiber führen beträchtliche Sortimentsanteile von Bio-Produkten. Zugleich werden Grundsortimente angeboten, die preislich mit Hard-Discountern konkurrieren. Bekannte Betreiber sind unter anderem Edeka (Neukauf), Rewe (Minimal) und Tengelmann. Seit einiger Zeit erweist sich diese Betriebsform als hoch innovativ hinsichtlich architektonischer und ladenbaulicher Konzepte. Diesbezüglich spektakuläre Ansätze verfolgen beispielsweise Tegut und Edeka. Lageabhängig sind Supermärkte mehr oder weniger fußkundenorientiert. Bei stark verdichteter Wohnbevölkerung im Nahbereich liegt naturgemäß eine geringere Abhängigkeit von Pkw-Kunden vor. Mehrheitlich benötigen Supermärkte zugeordnete Stellplatzkapazitäten mäßigen Umfangs.

Verbrauchermarkt Ein Verbrauchermarkt ist eine Betriebsform, die sich durch Selbstbedienung auszeichnet. Definitionsgemäß bewegen sich die Verkaufsflächen zwischen 1.500 Quadratmeter und < 5.000 Quadratmeter. Mehrheitlich werden Angebotsflächen zwischen 1.600 und 4.000 Quadratmeter betrieben. Die durchschnittliche Verkaufsfläche liegt bei 2.800 Quadratmeter. Sie führen 21.000 bis 40.000 Artikel; durchschnittlich sind es 28.000. Bei hohem Non-FoodAnteil herrschen Lebensmittelangebote mit 55 bis 60 Prozent vor; sie steuern rund 70 Prozent des Umsatzes bei. Auffallenderweise erzielen kleine Verbrauchermärkte (1.500 bis 2.500 Quadratmeter) mit annähernd 5.000 Euro pro Quadratmeter eine deutlich höher mittlere Raumleistung als ihre größeren Gegenstücke, die rund 3.900 Euro pro Quadratmeter umsetzen. Dies ist ein Indiz, dass Varianten ab 2.500 Quadratmeter verbraucherseitig als wenig tiefenscharf profiliert empfunden werden. Der betriebliche Kostenaufwand beläuft sich auf rund 25 Prozent des Umsatzes. Märkte gehobener Größe weisen regelhaft kleinere Konzessionärszonen auf. Diese Vorkassenzonen sind mit kleineren Ladeneinheiten, teils auch Gastronomie und Dienstleistern bestückt. Verbrauchermärkte benötigen größere Stellplatzkapazitäten als Supermärkte. Dies auch deshalb, weil sie angesichts ihres Flächenanspruches zu städtebaulich weniger stark integrierten Standorten tendieren. Verbrauchermärkte betreiben Edeka (E-Center), Famila, Lidl & Schwarz (kleine Kaufland-Variante), Rewe (große Minimal-, kleine Toom-Varianten) und andere mehr.


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SB-Warenhaus Diese Betriebsform ist als mindestens 5.000 Quadratmeter Verkaufsfläche bietende Einheit definiert, die Lebensmittel nebst einem breiten Angebot an Ge- und Verbrauchsgütern in Selbstbedienung führt. Die Bezeichnung Warenhaus verweist auf einen vergleichsweise gering spezialisierten Angebotsfächer, wobei der Food-Sektor als Magnet fungiert. SBWarenhäuser bieten bei einer Bandbreite von 35.000 bis 60.000 Artikeln durchschnittlich 52.000 Produkte. Im Mittel entfallen 70 Prozent des Umsatzes auf den Food-Bereich. SBWarenhäuser besitzen nahezu durchgängig vorgelagerte, teils reichhaltig bestückte Shopzonen. Größenbezogen differieren die Häuser erheblich. Große Vertreter dieser Betriebsform weisen fallweise Verkaufsflächen jenseits 12.000 Quadratmeter auf. Die mittlere Größe beträgt einschließlich der gemittelt 500 Quadratmeter großen Konzessionärszone um 7.000 Quadratmeter. Die marktübliche Mietbelastung bewegt sich um 3,5 Prozent des Umsatzes, die gesamten Raumkosten pendeln um 4,5 Prozent. Verglichen mit klassischen Warenhäusern ist die Fähigkeit vertikaler Raumerschließung schwächer ausgeprägt. Mehr als zwei Geschosse sind wirtschaftlich kaum zu betreiben. Zweigeschossige Einheiten werden dann bezogen, besteht keine ebenerdige Alternative. Beispiele über zwei Ebenen entwickelter Häuser finden sich in Hannover, Eiche oder im PEP-Einkaufszentrum in München. Die Betriebsform bevorzugt verkehrsorientierte Lagen. Stellvertretend für andere Betreiber seien Globus (St. Wendel), Kaufland (Lidl & Schwarz), real (Metro) und Toom (Rewe) genannt.

Lebensmitteldiscounter Es handelt sich um SB-Geschäfte mit gemessen an Super- und Verbrauchermärkten niedrigem Preisniveau sowie stark eingeschränkter Sortimentstiefe und -breite. Lebensmitteldiscounter besitzen gemittelt 780 Quadratmeter Verkaufsfläche. Die marktübliche Bandbreite bewegt sich zwischen 650 und 950 Quadratmetern. Durchschnittlich entfallen 75 bis 80 Prozent des Sortiments auf Lebensmittel. Je nach Betreiber, Marktgröße und Lage umfasst das Gesamtsortiment 1.000 bis 3.700 Artikel; durchschnittlich sind es circa 1.800. Der ursprünglich um 90 Prozent liegende Umsatzanteil von Lebensmitteln verringert sich zunehmend. Am Rande interessant ist, dass Lebensmittel-Discounter als deutsche Erfindung betrachtet werden können und hierzulande weit höhere Marktdurchdringungen erreichen als in anderen Ländern. Discounter der ersten Generation waren überwiegend in Innenstadtrand- und Stadtteillagen anzutreffen. Da moderne Präsentationskonzepte nach größeren Flächen verlangen, bevorzugen sie nun Lagen an stark frequentierten Verkehrsachsen, in Gewerbegebieten, zunehmend auch in Einkaufs- und Fachmarktzentren. Tendenziell mutieren sie zu Standortgeneralisten. Die Betriebsform lässt sich in Hard- und Soft-Discounter gliedern. Hard-Discounter kennzeichnen Preisaggressivität und stark eingeschränkte Kernsortimente von Schnelldrehern (400 bis 1.000 Artikel). Der Schwerpunkt liegt auf Eigenmarken. Markenartikel nehmen Sortimentsanteile bis zu 30 Prozent ein. Neben das Stammgeschäft trat zunehmend der Vertrieb von Bekleidung, Unterhaltungselektronik und Hausrat. Das ursprünglich weitestgehend auf Trockensortimente beruhende Angebotsspektrum wurde um Obst / Gemüse, Frischfleisch

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und Tiefkühlwaren erweitert. Die Raumleistungen streuen je nach Betreiber erheblich. So erzielt der Branchenprimus über 8.000 Euro pro Quadratmeter, wohingegen das Schlusslicht knapp 3.200 Euro pro Quadratmeter umsetzt. Beispiele für Hard-Discounter sind Aldi, Lidl, Norma und Penny. Gegenüber Hard-Discountern führen Soft-Discounter auf 2.000 bis 2.500 Artikel erweiterte Kernsortimente. Der Sortimentsschwerpunkt liegt auf Markenartikeln, sodass sich verschiedene Betreiber bewusst als Marken-Discounter positionieren. Laut EHI liegt die mittlere Raumleistung bei 4.850 Euro pro Quadratmeter. Als typischer Vertreter sei die Edeka-Tochter Netto genannt.

Fachgeschäft Dieser Betriebsform gehören Geschäfte mit tiefem, service- und beratungsintensivem sowie vergleichsweise anspruchsvollem Angebot an. Sie belegen kleine und mittlere Flächen. Erforderliche Mindestgrößen bewegen sich branchenabhängig zumeist zwischen 50 und 200 Quadratmeter. Auch die Mietbelastbarkeit hängt maßgeblich von der Branchenzugehörigkeit ab. Die Spanne reicht von rund 3,5 Prozent bis 9 Prozent des Umsatzes, fallweise darüber hinaus. Fachgeschäfte repräsentieren den klassischen Einzelhandel. Vielfach handelt es sich um eigentümergeführte Betriebe, zunehmend jedoch um eine filialisierte Betriebsform. Beispiele hierfür sind Benetton, Orsay, Pimkie, (Mode), Jean Pascale (Lederwaren) oder WMF (Haushaltswaren). Im weiteren Sinne zählen auch Fabrikverkaufsläden zum Kreis der Fachgeschäfte. Diese Betriebe werden herstellerseitig geführt, umgehen also den regulären Einzelhandel. Ehemals unmittelbar an Produktionsstätten gebunden, nehmen sie längst auch von diesen entkoppelte Standorte ein. Ebenfalls den Fachgeschäften zugerechnet werden können Betriebe des Ladenhandwerks. Wichtige Vertreter sind Bäckereien und Metzgereien, die vermehrt als reine Verkaufs-Outlets geführt, also von ladenfernen Produktionsstätten aus beliefert werden. Ihre bisweilen strittige Zuordnung zu Handel oder Handwerk ist damit zugunsten des Einzelhandels entschieden. Fachgeschäfte sind Standortgeneralisten, die sich über das gesamte Spektrum von Lage- und Zentrentypen hinweg finden. Sie belegen Ladenlokale in gewachsenen Lagen, in Einkaufszentren oder Shopzonen von SB-Warenhäusern. Fachgeschäfte sind hochgradig auf Verbundwirkungen angewiesen. Last but not least zählen Spezialgeschäfte zur Familie der Fachgeschäfte. Ihr Angebot ist besonders tief gegliedert, sie genügen hohen Auswahlansprüchen. Sie kennzeichnen ausnehmend hohe Sortimentskompetenz, entsprechende Beratungsqualitäten und hochwertige produktbezogene Dienstleistungen. Unterschieden werden können Non-Food- sowie Food-Spezialisten. Beispiele für Angehörige der ersten Gruppe bieten Anbieter von Brautmoden, Jagdmoden oder Waffen. Zur zweiten Gruppe zählen Vinotheken und Teegeschäfte. Non-Food-Anbieter bevorzugen Randlagen großstädtischer Cities, da sie vergleichsweise große Einzugsgebiete benötigen, jedoch in Spitzenlagen geforderte Mieten nicht zu tragen vermögen. Die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Spezialgeschäften hängt weit weniger von Verbund- bzw. Fühlungsvorteilen ab als die normaler Fachgeschäfte.


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Fachmarkt Bei dieser Betriebsform handelt es sich um großflächige, oft extrem preisaggressive Fachgeschäfte. Eine Spielart des Fachmarktes repräsentiert denn auch der Non-Food-Discounter. Marktgängige Mindestbetriebsgrößen differieren je nach Branche, Standort und Wettbewerbskonstellation. Die Einstiegsgrößen bewegen sich mehrheitlich innerhalb einer Spanne von 300 bis 600 Quadratmetern. Deutlich höher liegen sie bei Bau- und Heimwerkermärkten (5.000 Quadratmeter), voll sortierten Heimtextilmärkten (um 2.000 Quadratmeter) und Möbelmärkten (3.000 Quadratmeter). Die Betriebsform bietet breite und / oder tiefe Sortimente. Sie gründet auf einem Selbstbedienungskonzept, wobei Kunden auf elementare Beratungsund Serviceleistungen zurückgreifen können. Fachmärkte bevorzugen individualverkehrsorientierte Standorte an Ein- und Ausfallstraßen, in Gewerbe- und Sondergebieten. Sie neigen zur Standortunion, bilden häufig Zentren aus, sind jedoch auch in Einkaufszentren stark präsent. Einige Fachmarktschienen hoher Flächenproduktivität belegen zudem CityStandorte. Dies gilt etwa für den geschätzte 100.000 Artikel führenden Saturn (Unterhaltungselektronik/Elektrowaren). Betreiber sind beispielsweise Adler (Mode), Decathlon (Sport) und Hammer (Heimtextilien).

Kaufhaus Dieser Begriff steht für großflächige, breit und tief sortierte Branchengeschäfte. Kennzeichnend sind eine hohe Beratungs- und Serviceintensität. Die Spezialisierung der Kaufhäuser auf eine Schwerpunktbranche, ihre anerkannte Sortimentskompetenz und Beratungsorientierung unterscheidet sie von Warenhäusern. Kaufhäuser und Warenhäuser sind zwei höchst unterschiedliche Betriebsformen, die begrifflich oft gleichgesetzt werden. Im Gegensatz zur Mehrheit aller Betriebsformen erschließen Kaufhäuser typischerweise die dritte Dimension, erstrecken sich also über mehrere Geschosse. Sie bilden wirkungsvolle Magnetbetriebe (meist zweiter Ordnung). Ihre Ansprüche hinsichtlich Lagegüte und Umfeldqualität sind hoch. Beispiele von Kaufhäusern bzw. Betreibern sind C & A, K & L Ruppert und Peek & Cloppenburg.

Warenhaus Diese großflächige Betriebsform kennzeichnet ein breiter, dafür wenig tief entwickelter Sortimentsfächer. Ihr Angebotskonzept lässt sich auf einen griffigen Nenner bringen: Alles unter einem Dach. Schwerpunkte liegen gleichwohl in den Bereichen Bekleidung, Schuhe und Haushaltswaren. Oftmals sind Lebensmittelabteilungen und gastronomische Einheiten eingebunden. Die Einstiegsgröße für voll entwickelte Vertreter der Zunft ist bei 4.000 Quadratmetern anzusiedeln. Flächenmächtige Warenhäuser führen bis zu 140.000 Artikel, die Giganten unter ihnen bis zu 200.000. Der Verkauf erfolgt vornehmlich in Kundenvorwahl. Beratungsund Servicequalitäten sind mäßig entwickelt. Warenhäuser erstrecken sich generell über

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mehrere Stockwerke. Sie bilden erstrangige Magnetbetriebe, wenngleich sich ihre Leitfunktion tendenziell abschwächte. In zahlreichen Mittel- und kleineren Großstädten schlossen einst florierende Warenhäuser (Bremerhaven, Moers, Plauen usw.) Als Prunkstück der deutschen Warenhaus-Szene gilt das KaDeWe (Berlin). Geläufige Namen sind Karstadt und Kaufhof.

Kleinwarenhaus Namensgerecht stellen Kleinwarenhäuser eine flächenbezogen abgespeckte Spielart echter Warenhäuser dar. Marktgängig sind Einheiten mit Verkaufsflächen zwischen 1.200 und 4.000 Quadratmetern. Sie führen weniger tiefe Sortimente als ihre größeren Gegenstücke. Ihre Fähigkeit, die dritte Dimension zu erschließen, ist deutlich abgeschwächt. Kleinwarenhäuser gehobener Flächenkategorie bieten bis zu 40.000 Artikel. In Klein- und Mittelstädten fungiert diese Betriebsform nach wie vor als bedeutender Magnet, kämpft jedoch verbreitet mit Tragfähigkeitsproblemen. Als Vertreter dieser Gattung seien Mega Store und Woolworth genannt.

3.2

Verbundformen

Einkaufszentrum Mehrheitlich handelt es sich um einheitlich geplante, großflächige Versorgungseinrichtungen, die verschiedenste Betriebstypen aller Größenordnungen einbinden.8 Das Europäische Handelsinstitut definiert 10.000 Quadratmeter Einzelhandelsgeschäftsfläche als Untergrenze für Einkaufszentren. Große Zentren bieten branchenbezogen Vollspektren an. Vielfach fungieren SB-Warenhäuser, klassische Warenhäuser und Kaufhäuser als Primärmagnete. Dies gilt besonders für amerikanische Mega-Malls, die bis zu vier Warenhäuser beinhalten. Kennzeichnend ist ein Einschluss gastronomischer und dienstleistungsorientierter Betriebe. In der Regel liegt ein zentrales Management vor. Einkaufszentren sind meist mehrgeschossig ausgelegt. Während (auch) deutsche Einkaufszentren über lange Zeit hinweg bevorzugt in städtebaulich unintegrierten Lagen bzw. auf der grünen Wiese errichtet wurden, entstehen sie heute unter anderem infolge planungsrechtlicher Restriktionen voran an innerstädtischen Standorten. Große Center sind unabhängig von der zentralörtlichen Stellung der Standortgemeinde, da sie eigenständige Einzugsgebiete schaffen. Zu dieser Betriebsform zählen beispielsweise das Olympia-Einkaufszentrum (München) und die Clemens Galerien (Solingen).

8

Diese Betriebsform wird im Abschnitt 4 vertiefend dargestellt.


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Themencenter Der Branchenmix diese Centertyps gründet namensgerecht auf einem Thema: Mode oder Lebensmittel, Technik oder Möbel usw. Das Themencenter wurde als neue Errungenschaft und profilscharfe Betriebsform in einem sich fortwährend verdichtenden Wettbewerbsumfeld gehandelt. Tatsächlich existiert es seit Langem: Kleine gewachsene wie geplante Zentren bedürfen grundsätzlich thematisierter bzw. bedarfsstufenorientierter Konzepte, um Zugkraft, Stabilität und langfristige Tragfähigkeit zu erzielen. Als Beispiel eines planmäßig entwickelten Themencenters kann Stilwerk (Berlin usw.) herangezogen werden.

Galerie/Passage Diese Betriebsform umfasst bauliche Komplexe, die Einzelhandelsbetriebe geringer bis mittlerer Größe (zumeist Fachgeschäfte) unter einem Dach vereinen. Sie sind verbreitet am höheren bis gehobenen Bedarf ausgerichtet; teils schließen sie Gastronomie, Ladenhandwerk und Dienstleistungen ein. Galerien sind mehrgeschossig entwickelt. Passagen verbinden ansonsten getrennte Standortbereiche. Um wirtschaftlich tragen zu können, bedürfen sie regelhaft einer vermittelnden Lage zwischen hochfrequentierten Polen. Die extreme Standortsensibilität der Betriebsform offenbart sich in der Vielzahl von Notnutzungen und ausdünnenden Handelszeilen gekennzeichneter Objekte. Die Betriebsform findet sich typischerweise in Innenstadt- und starken Stadtteillagen. Sehenswerte Vertreter sind unter anderem HanseViertel und Levante-Haus (beide Hamburg) oder die Fünf Höfe (München).

Factory-Outlet-Center (Fabrikverkaufszentrum) Es handelt sich um gewachsene oder geplante Agglomerationen von Factory-Outlets. Deren Merkmale bleiben prägend: Von Herstellerseite wird Markenware zu deutlich unter Einzelhandelsniveau liegenden Preisen vertrieben. Die Abschläge reichen von 30 bis 70 Prozent. Es bestehen zwei Formen: zum einen in ursprünglichem Stil gehaltene, schmucklose, rein funktionale Center, zum anderen optisch attraktive Varianten, die sich verbreitet als DesignerOutlet-Center positionieren. Der Verkauf erfolgt weitgehend unter Verzicht auf fachliche Beratung und kostentreibenden Personalstock. Die Sortimentsstruktur branchenbezogen gemischter Center beherrschen Bekleidungs- und Schuhangebote. Zusammen belegen sie zumeist über die Hälfte verfügbarer Verkaufsflächen und steuern plus/minus 70 Prozent zum Gesamtumsatz bei. Stark vertreten sind zudem Hersteller von Haushaltswaren, Glas, Porzellan, Sportmoden, Parfümeriewaren. Ohne als solche klassifiziert zu werden, stellen zahlreiche kleinere Factory-Outlet-Center lupenreine Themencenter dar. Als DOC-Entwickler bekannt ist die britische McArthur Glen Group, die zum Beispiel das Center in Parndorf (Österreich) errichtete.

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Multifunktionszentrum Diese Center-Form beinhaltet ebenso wie die meisten normalen Einkaufszentren zahlreiche Nutzungen. Der Unterscheid zwischen beiden Center-Formen liegt jedoch darin, dass die Leitfunktion des Einzelhandels in Multifunktionszentren deutlich schwächer ausgeprägt ist bzw. sein müsste als in herkömmlichen Einkaufszentren. Der Einbezug von Multiplex-Kinos und / oder großflächigen Fitness-Studios erfüllt diese Maßgabe allenfalls bedingt. Kurz: Wahre Multifunktionszentren sind rar gesät. Merkmale eines solchen weisen Leine-Center (Laatzen) und CentrO (Oberhausen) auf. Der Nutzungsmix vieler Multifunktionszentren mutet notgeboren an: Es wird einbezogen, was irgend geht, um statthafte Geschoßflächenzahlen auszuschöpfen bzw. hohe Bodenkosten zu relativieren. Dies ist eine Rechnung, die häufig nicht aufgeht. Funktional kranken viele dieser Center, wirtschaftlich erbringen viele unbefriedigende Ergebnisse. Zu den Multifunktionszentren sind Urban-Entertainment-Center zu zählen. Entgegen der Namensgebung handelt es sich konzeptionell lediglich um verstärkt durch Freizeitkomponenten und Unterhaltungseinrichtungen ergänzte Einkaufszentren.

Fachmarktzentrum In diese Kategorie fallen gewachsene Agglomerationen einzelner Fachmärkte oder am Reißbrett entworfene, offene oder geschlossene Komplexe.9 Fachmarkt- und Einkaufszentren sind nicht immer exakt gegeneinander abzugrenzen. Wieder ist auf einen so verbreiteten wie fälschlichen Wortgebrauch hinzuweisen: Die gemeinhin als Fachmarktzentrum bezeichnete Kombination von SB-Warenhaus und Baumarkt fällt nicht in diese Kategorie. Denn: Das SBWarenhaus stellt eben keinen Fachmarkt dar. Neben diesen Betrieben müssen somit weitere Fachmärkte vertreten sein, um eine Einstufung als Fachmarktzentrum zu rechtfertigen. SBWarenhäuser fungieren freilich oft als zusätzliches, wenn nicht unersetzliches Zugpferd für Fachmarktzentren. Beispiele für Fachmarktzentren bieten InCenter (Dachau), Ring-Center (Offenbach) und TEC (Erfurt). In Altwarmbüchen bei Hannover findet sich eine Mischung aus gewachsenem und geplantem Fachmarktzentrum. Fachmarktzentren nehmen regelhaft individualverkehrsorientierte Lagen ein.

4.

Zentrentypen

Unter Zentren sind Konglomerate kommerzieller und/oder (primär) öffentlich finanzierter Nutzungen bzw. Einrichtungen sowie Mischformen beider Typen zu verstehen. Zu unterscheiden sind auf unmittelbaren körperlichen Kundenkontakt ausgerichtete (Einzelhandel, 9

Die Betriebsform wird im nächsten Abschnitt näher beleuchtet.


47

medizinische Zentren etc.) und gleichsam hintergründig organisierende Formen (BackofficeZentren, Logistikzentren usw.). Die Bedeutung einzelner Zentren bemisst sich nach ihrer jeweiligen Größe, Nutzungsvielfalt und Absatzreichweite.

4.1

Zentrenbildende Faktoren

Siedlungssysteme differenzieren sich funktionsräumlich: Nutzungen sortieren sich vertikal, horizontal und diagonal (niveaubezogen). Auslösend wirken folgende Faktoren: Die Erreichbarkeit entscheidet über jeweilige Grundstückswerte, diese wiederum bestimmen über die tragfähige Nutzung. Die Ertragskraft und Mietkostenbelastbarkeit jeweiliger Nutzungen. Die Absatzreichweite von Produkten und Leistungen. Das Maß erzielbarer Agglomerationsvorteile zwischen Nutzungen und Angeboten.

4.1.1

Erreichbarkeit

Erreichbarkeit ist ein universell wertbestimmendes Moment. Sie entscheidet über die Bedeutung von Orten: Die Anzahl von Wechselmöglichkeiten der Bewegungsart, Häufigkeit und Selbstverständlichkeit des Wechsels sind das Bedeutungsmaß schlechthin. Verkürzt gesagt gilt: Je höher die Erreichbarkeit, desto höher der Grundstückspreis. Und, je höher der Grundstückspreis, desto höher die Nutzungsintensität und desto höherwertiger die Nutzung selbst. Ausgehend von Hochnutzungsinseln (Stadtzentren usw.) sinken die Nutzungsintensitäten (zumeist) ab. Regelhaft stellt sich ein zentral-peripheres Bodenpreisgefälle ein. Solch ringförmige Nutzungs- und Bodenpreismuster werden unter anderem durch radiale Straßensysteme sektoral überlagert und an Schnittpunkten inselhaft durchbrochen.10 Regelhafte Nutzungsabfolgen stellen sich auch vertikal ein, da zunehmende Höhe auch zunehmenden Bewegungswiderstand bedeutet und somit die Erreichbarkeit jeweiliger Gebäudeflächen oder Zielorte abnimmt. Dies wiederum impliziert, dass die Anzahl hier existenzfähiger Nutzungen sinkt.

10

Das gilt voran für westeuropäische Städte. In Entwicklungsländern herrschen vielfach mosaikartige Muster vor. Vgl. Pfeiffer: Cities in Developing Countries (www.stalys.de/data/devcit1.htm).

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4.1.2

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Kostenbelastbarkeit

Wirtschaftlich optimal genutzt sind Grundstücke dann, wenn ihre Lagepotenziale vollständig gehoben werden, also nachhaltig ertragsoptimale – nicht kurzfristig ertragsmaximale – Nutzungen angesiedelt werden. Die flächenbezogene Ertragskraft verschiedener Nutzungen schwankt innerhalb weiter Bandbreiten. Daraus leitet sich ab, dass sich die jeweils zahlungsfähigste aller grundsätzlich am Standort tragfähigen Nutzungen durchsetzt. Weniger ertragsstarke Wettbewerber bleiben gleichsam außen vor. Steigt das Lagepotenzial, werden sie nach und nach abgelöst bzw. verdrängt. Derartige Bezüge gelten sowohl zwischen als auch innerhalb einzelner Wirtschaftszweige. Regelhaft setzen sich Branchen höchster Zahlungsfähigkeit durch. So teilen Textiliten und Schuhanbieter einschließlich ergänzender Branchen erstrangige Laufmeilen des Einzelhandels weitgehend unter sich auf und drängen weniger mietbelastbare Branchen in nachrangige Lagen ab.

4.1.3

Einzugsradien

Unterschiedliche Nutzungen benötigen und erschließen unterschiedliche Absatzreichweiten. Grundsätzlich gilt: Je höherwertiger ein Gut oder eine Leistung, desto größer das erschließbare wie das erforderliche Einzugsgebiet. Die Wertigkeit von Nutzungen korreliert mit der Bedarfsfristigkeit angebotener Produkte, also der Nachfragehäufigkeit bzw. -regelmäßigkeit. Die geringste Absatzreichweite entwickeln – vergleichbare Angebotsflächen vorausgesetzt – dem kurzfristigen Bedarfssegment zuzählende Betriebsformen (Lebensmittelhandel usw.). Diese von periodisch nachgefragten Produkten geprägten Einheiten bzw. Lagen werden von vielen Kunden häufig aufgesucht. Dem mittelfristigen Bedarf zuzurechnende Angebote ziehen einzelne Kunden seltener, jedoch aus größeren Einzugsgebieten an; derartige Frequenzmuster sind typisch für stark von Bekleidung, Schuhen usw. durchsetzte Lagen. Von langfristigen Bedarfsgruppen getragene Standorte ziehen Einzelkunden nur gelegentlich an, ihr Einzugsgebiet ist jedoch so groß, dass der Standort trägt.

4.1.4

Verbund- / Fühlungsvorteile

Artgleiche und einander ergänzende Einrichtungen profitieren von einer räumlichen Vergesellschaftung. Anders ausgedrückt: Nutzungen, deren Leistungen ähnlich häufig nachgefragt werden, verwandt und/oder in gewissem Maße gegeneinander austauschbar sind, ziehen Vorteile aus einer gegenseitigen Nähe. Räumlich verbunden, erzielen sie höhere Umsätze als bei nicht agglomerierter Lage. Folglich neigen sie dazu, Standortgemeinschaften auszubilden. Weniger offensichtlich ist der hintergründige Mechanismus, Nutzer mit suboptimalem Verbundbeitrag auszugrenzen. Synergieeffekte lösen aus branchen- und betriebsformentypischen Mietbelastbarkeiten ableitbare Nutzungsmuster auf oder modifizieren sie zumindest, da hochgradig synergieträchtige Einheiten gemeinsam Standorte erschließen können, die ansons-


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ten unerschwinglich für sie wären. Sie schlagen Branchen aus dem Feld, die an sich höhere Mieten zahlen, jedoch weniger auf Verbundvorteile bauen können. Pikant am Rand: Einige ohnehin mietrobuste Branchen ziehen die größten Vorteile aus standörtlichen Paarungen.

4.2

Zentrentypologie

Vorstehend beleuchtete Faktoren übersetzen sich in Zentrensysteme. Einerseits bilden Städte und Gemeinden untereinander funktionale Rangfolgen aus. Ihre Bedeutung verringert sich von Metropolen über Groß-, Mittel- und Kleinstädte hin zu Landgemeinden.11 Andererseits prägen sich innerörtliche Zentrenhierarchien aus. Die Bedeutung ihrer Glieder fällt vom Hauptzentrum (City) über Stadtteilzentren zu Nahbereichszentren unterschiedlichen Entwicklungsgrades hin ab. Grundsätzlich gilt: Je größer und bedeutender eine Stadt (im Handelssektor) ist, umso mehr Zentrenglieder und -typen besitzt sie. Und, je bedeutender eine Stadt, desto mächtiger ist ihr Hauptzentrum entwickelt, desto mehr Betriebsformen sind am Ort vertreten. Beispielsweise stehen metropolitane Hauptzentren hinsichtlich des absoluten Flächenbestandes, des Angebotsfächer, und anderer Merkmale mehr, über großstädtischen Pendants. Hochrangige Zentren bieten neben sämtlichen Angeboten nachgeordneter Gegenstücke ein signifikantes Mehr an Funktionen bzw. Angeboten. Feststellbar ist weiterhin, dass die Ausprägung von Wohn- und Grundversorgungsfunktionen mit dem Zentrenrang korreliert: Grundversorgungsfunktionen und Wohnnutzungen nehmen mit sinkendem Zentrenrang relativ zu. Hier deutet sich ein weiterer immobilienbezogen wesentlicher Bezug an: Mit steigendem Zentrenrang nimmt der Handelsanteil innerhalb einzelner Gebäude zu. Während in Hauptlagen hochrangiger Zentren Immobilien mit vielgeschossiger Handelsnutzung vorherrschen, kennzeichnen rangniedere Gegenstücke hohe Anteile stark mischgenutzter Objekte. Die Handelskomponente wandelt sich gleichsam zum Additiv. Werden jeweilige Zentren über Besatz- und Nutzungsmerkmale definiert und räumlich scharf abgegrenzt, lassen sich verschiedene Typen gewachsener innerörtlicher wie planmäßig entwickelter Zentren in eine Matrix transponieren, die sie mit dem Zentrenrang des Makrostandortes in Beziehung setzt und somit risikound ratingtechnisch klassifiziert. Es ergeben sich gleichsam Zentrenäquivalente. Das resultierende Ordnungsschema bildet folgendes (vereinfachte) Tableau ab (siehe Tabelle 1).

11

Die Raumordnung spricht von Ober-, Mittel-, Unter-, Kleinzentren, ohne die Metropole gesondert auszuweisen. Hinzuweisen ist darauf, dass die Raumordnung von gesellschaftspolitischen Leitbildern unterlegt ist, die keinesfalls zwingend Marktmechanismen spiegeln. Da der Markt ihm zuwiderlaufende Konstrukte überspült, eignen sich raumordnungspolitische Einordnungen nicht als Ratinggrundlage.

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Tabelle 1: Rangfolgen der Zentren Zentrenrang

Innerörtlich Z1

Z2

Z3

HZ

NC

STZ

Z4

Z5

Z6

Z7

Interkommunal Z1 (Metropole) Z2 (Großstadt)

HZ

Z3

NBZ STZ

NBZ

HZ

Z4

NBZ HZ

Z5

NBZ HZ

Einkaufszentren Fachmarktzentren

EZ1

EZ2

EZ3

FMZ1

FMZ2

FMZ3

HZ = Hauptzentrum, NC = Nebencity, STZ = Stadtteilzentrum, NBZ = Nahbereichszentrum

Nachfolgend werden Zentren verschiedener Ordnung charakterisiert (in der Tabelle als Z1 bis Z5 bezeichnet). Manche Merkmale sind verschiedenen Zentrenklassen gemein, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich ihres jeweiligen Ausprägungsgrades. Um Wiederholungen zu vermeiden, werden diese grundlegenden Charakteristika im Rahmen der Beschreibung des hierarchisch höchsten Zentrentyps vorgestellt.

4.2.1

Zentrum 1. Ordnung

Dieser Zentrentyp ist identisch mit dem metropolitanen Hauptzentrum, der City bevölkerungsmächtiger, überregional bedeutsamer Städte. Diese Kernlagen repräsentieren regelhaft die Keimzellen der Stadtentwicklung. Angesichts auf sie ausgerichteter Straßen- und Schienennetze, sich hier schneidender Verkehrsträger und höchst getakteten ÖPNVs stellen sie – für eine Mehrheit – die am besten erreichbaren Lagen dar. Dementsprechend weisen sie landesweit höchste Bodenpreise auf. In Berlin und Hamburg reichen diese bis zu 20.000 Euro pro Quadratmeter, in München – dem bundesweit teuersten Pflaster – bis zu 48.000 Euro pro Quadratmeter, woraus sich in der Spitze Bodenwertanteile von nahezu 10.000 Euro je Quadratmeter BGF ergeben. Metropolitane Hauptzentren repräsentieren die flächenmächtigsten in sich geschlossenen Handelsmassierungen im jeweiligen Großraum.12 Hierzu ein Maßstab: Münchens Innenstadt besitzt circa 450.000 Quadratmeter Verkaufsfläche bzw. nahezu 30 Prozent des gesamtstädti12

Das gilt für Westeuropa, nicht oder nur eingeschränkt für Länder, deren Siedlungsstrukturen stark von künstlichen Städten (Edge Cities) und Mega-Malls geprägt sind. Zentrenhierarchien bestehen gleichwohl auch dort. Folglich sind zentrenbasierte Ratingmodelle hier wie dort stichhaltig, allerdings unterschiedlich zu strukturieren.


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schen Bestandes. Typisch für derartige Kaliber, erschließt sie weithin ausgreifende Einzugsgebiete und erzielt eine hohe Marktdurchdringung innerhalb des weiteren Metropolraumes. Vertreten sind mehrere Warenhäuser, zahlreiche Kaufhäuser, Galerien und Passagen. Die Einzelhandelfunktion ist vertikal stark entwickelt; Großflächen erschließen ein bis zwei Ebenen mehr als in nachrangigen Zentren. Grundversorgungsfunktionen sind wenig präsent, Wohnnutzungen allenfalls sporadisch eingestreut. Gemessen an nachgeordneten Zentren glänzt dieser Typ mit breit und tief gegliederten Angebotsfächern. Gleichwohl übersetzt sich die Kombination aus Nachfragedruck und branchentypischen Miettragfähigkeiten in ein von zahlungskräftigen Branchen – voran Textiliten – beherrschtes Angebotsgefüge, zudem in einen außerordentlich hohen, teils 80 Prozent übersteigenden Durchsatz mit nationalen und internationalen Filialisten. Beiden bietet der Zentrentyp eine ideale Plattform für den Betrieb von Flagship-Stores. Neben Konsumlagen – den klassischen Laufmeilen – bilden sich Niveau- und Luxuslagen aus. Ein Beispiel für diesen Dreiklang bietet München.13 Top-Lagen kennzeichnen außerordentliche hohe Frequenzen; Deutschlands drei laufstärkste Konsummeilen ziehen stündlich bis zu 14.000 Passanten an. Typisch ist ein anhaltend hohes – von zyklischen Effekten abgesehen – steigendes Mietniveau.14 Mietspitzen für kleinflächige Ladeneinheiten (50 bis 100 Quadratmeter) reichen bis 275 Euro pro Quadratmeter monatlich. Die Kaufpreisfaktoren für Objekte in Spitzenlagen liegen zumeist deutlich jenseits eines Zwanzigfachen, die Nettoanfangsrenditen fallen entsprechend niedrig aus; vielfach unterschreiten sie die Vier-Prozent-Marke. Hierin spiegelt sich die Einzigartigkeit und Wettbewerbsresistenz dieser Lagen.

4.2.2

Zentrum 2. Ordnung

Dieser Kategorie sind Hauptzentren nicht metropolitan formatierter, jedoch zumindest teilregional bedeutender Großstädte sowie metropolitane Subzentren bzw. Nebencities zuzuordnen.15 Als solche sind das Charlottenburger Zentrum oder die Schloßstraße in Berlin-Steglitz mit ihren 153.000 Quadratmetern Verkaufsfläche einzustufen. Ihr Bestand deckt sich plus/minus mit jenem der Erfurter Innenstadt und übertrifft jenen des Würzburger Hauptzentrums (circa 102.000 Quadratmeter). Auch Zentren 2. Ordnung stellen also flächenmächtige Handelskomplexe dar. Vertreten sind zumindest ein Warenhaus gehobener Größenklasse sowie mehrere Kaufhäuser. Regelhaft bestehen keine Flagship-Stores. Die Lauflagen sind stark 13

Kaufinger- und Neuhauser Straße sind typische Konsumlagen, Perusa- und Theatiner Straße Niveaulagen, die Maximilianstraße ist eine Luxuslage. 14 Als ursächlich werden gemeinhin unelastische Flächenangebote in 1a-Lagen betrachtet, doch sind es selten räumliche Engpässe, die den Marktmechanismus, steigende Nachfrage durch ausgedehnte Angebote zu sättigen, aushebeln. Dass sich Nachfragedruck nicht in angrenzende 1b- und 2a-Lagen hinein übersetzt, liegt daran, dass Top-Lagen weder duplizierbar noch nennenswert ausdehnbar sind. So mag eine Kundenmehrheit ein 400 m langes Handelsband abgehen, spätestens bei 600 m ist jedoch eine kritische Distanz erreicht. Es stellen sich Lagebrüche bzw. Ungleichgewichte ein. Siehe hierzu Pfeiffer (1998). 15 Subzentren/Nebencities stellen – soweit ausgeprägt – die zweite(n) metropolitane(n) Hauptlage(n) dar. Sie rangieren hinsichtlich Flächenbestand, Angebotsgenre und internationalem Filialistendurchsatz unter dem örtlichen Hauptzentrum, jedoch deutlich über Stadtteilzentren.

52

Elmar Pfeiffer

filialisiert, jedoch weniger internationale durchsetzt. Kennzeichnend ist ein geringer, gegenüber metropolitanen Cities jedoch tendenziell erhöhter Grundversorgungsanteil. Der Schwerpunkt liegt im mittelfristigen Bedarfssegment. Wiederum entfalten Textiliten zahlenmäßig wie flächenbezogen erhebliches Gewicht. Die Angebotsbreite reicht nahe an metropolitane Standards heran, die Tiefe ist jedoch geringer entwickelt. Regelhaft bestehen lediglich Konsumlagen, allenfalls ansatzweise ausgeprägte Niveaulagen. Luxuslagen finden sich nicht. Die durchschnittliche Höhenentwicklung des Einzelhandels unterschreitet jene metropolitaner Hauptzentren. Bei verschwindend geringem Wohnanteil finden sich vermehrt Büro- und büronahe Nutzungen. Es besteht ein (in regionalem Rahmen) hohes Mietniveau. Die Mieten stark positionierter Zentren 2. Ordnung erreichen plusminus 50 Prozent des Niveaus metropolitaner Hauptzentren, üblich für den Typus sind Werte von 30 bis 40 Prozent. Mehrheitlich verengen sich von der Nachfrageseite schärfer definierte 1a-Lagen. Gefragt sind nahezu ausschließlich erwiesene Spitzenlagen. Rand- und Saumzonen leiden zunehmend unter Leerständen. Trotz erheblichem Flächengewicht erweisen sich Zentren 2. Ordnung als wettbewerbsanfällig. Teils verheerend zu nennende Auswirkungen im angestammten Einzugsgebiet errichteter Einkaufszentren belegen es.16 Dementsprechend erzielen in diesem Zentrentyp gelegene Immobilien regelhaft deutlich niedrigere Kaufpreisfaktoren als Pendants in metropolitanen Kernlagen. Die höheren Anfangsrenditen spiegeln investorenseitige Risikoprämien.

4.2.3

Zentrum 3. Ordnung

Zu diesem Kreis zählen die Kernlagen von Mittelstädten sowie die Masse metropolitaner Stadtteilzentren. Charakteristisch sind Flächenbestände mittleren Umfanges. Sofern Warenhäuser vertreten sind, handelt es sich zumeist um kleinflächigere Varianten. Üblicherweise sind Kaufhäuser – wiederum kleinere Spielarten der Betriebsform – ansässig. Der Zentrentyp weist ein solides Grundversorgungsspektrum auf, zudem einen mäßig breiten Angebotsfächer im Bereich mittelfristiger sowie (eingeschränkt) langfristiger Bedarfsstufen. Flächenanteilig deutlich weniger gewichtig sind in höherrangigen Zentren vorherrschende Leitbranchen (Mode, Schuhe). In Randbereichen finden sich oftmals großflächige Grundversorger. Typischerweise besteht eine breite Dienstleistungspalette. Es gibt ausschließlich Konsum-, keine Niveaulagen. Vergleichsweise hoch liegt der Anteil eigentümergeführter Betriebe. Den Filialsektor prägen regionale Ketten erheblich mit, internationale Filialisten treten selten in Erscheinung. Die Handelsnutzung kennzeichnet eine mäßige Höhenentwicklung. Die Zentren sind stark wohnortorientiert, selbst jedoch von wenig ausgeprägten Wohnfunktionen gekennzeichnet. Gemessen an Zentren 2. Ordnung weisen sie mittlere Mietniveaus auf. Verbreitet

16

Hier entpuppt sich ein ratingbedeutsamer, jedoch schwer fassbarer Faktor: Behutsamkeit, Stringenz und Verlässlichkeit regionaler und lokaler Planungs- und Genehmigungspraktiken. Damit ist es verbreitet nicht weit her. Dass manche mit Auswirkungsanalysen betraute Gutachter selbst krass überdimensionierten Einkaufszentren Persilscheine ausstellen, und Kommunalparlamente – fadenscheinigen Argumentationen von Developern erliegend – unschwer erkennbar schädigende Center genehmigen, verdeutlicht dies.


53

steigen ehemals funktionierende Randlagen ab. Zunehmend zeichnet sich eine Destabilisierung innerhalb der Zentren selbst ab. Vermehrt schlossen und schließen Warenhäuser, so beispielsweise in Plauen und Schwäbisch Gmünd.

4.2.4

Zentrum 4. Ordnung

In diese Rubrik fallen gehobene kleinstädtische Hauptzentren sowie die meisten Stadtteilzentren nicht metropolitan verfasster Großstädte. Flächen- wie besatzbezogen rangiert dieser Zentrentyp zwischen hochrangigen metropolitanen Nahbereichs- und mittelstädtischen Hauptzentren. Der Einzugsradius beschränkt sich zumeist auf unmittelbare Umlandgemeinden. Die Handelslandschaft dominieren eigentümergeführte Fachbetriebe. Im Lebensmittelsegment treten von Supermarktketten geführte Häuser gegenüber Franchisebetrieben usw. in den Hintergrund. Es liegt ein geringer Filialisierungsgrad vor, internationale Ketten sind allenfalls ausnahmsweise anzutreffen. Die Grundversorgungspalette ist solide ausgelegt. Das Angebot mittelund (abgeschwächt) langfristiger Güter genügt grundlegenden Ansprüchen. Es ist mäßig breit und wenig tief entwickelt. Dienstleistungen und gastronomische Einheiten durchsetzen die Handelsbänder stärker als in gehobenen Zentrenklassen. Den Handel kennzeichnet eine geringe Höhenentwicklung; in aller Regel erstrecken sich einzig Kleinwarenund Kaufhäusern über zwei, bisweilen drei Etagen. Typisch ist ein niedriges bis mäßiges Mietniveau. Wohnnutzungen sind flächenbezogen stärker verbreitet als in höherrangigen Zentren. Tendenziell erleidet dieser Zentrentyp Bedeutungsverluste. Verbreitet schrumpfen die Kernlagen, vielfach greifen Nachfolgeprobleme um sich, Leerstände nehmen zu.

4.2.5

Zentrum 5. Ordnung

Zu diesem Typ zählen metropolitane und großstädtische Nahbereichszentren sowie zahlreiche kleingemeindliche Kernlagen. Flächen- wie besatzbezogen schlägt diese Kategorie teils in Richtung kleinstädtischer Hauptzentren aus. Die Basisvariante stellt sich als Kleincluster von Nachbarschaftsladen und Betrieben des Ladenhandwerks dar. Vermehrt stellen sich Tragfähigkeitsprobleme infolge unzureichender Betriebsgrößen ein, einmal aufgegebene Geschäfte sind keiner Handelsnutzung mehr zuzuführen. Es handelt sich um einen beschleunigt verschwindenden Zentrentyp, der ratingtechnisch nicht als zentrale Kategorie zu betrachten ist. Als Nahbereichszentren höherer Ordnung sind eine um einen Supermarkt oder LebensmittelSoftdiscounter gruppierte Ansammlung von Betrieben des Ladenhandwerks, sonstigen Geschäften des kurzfristigen Bedarfsbereiches sowie Dienstleistungen einzustufen. Dieser Zentrentyp ist nur bei zeitgemäß dimensioniertem Leitbetrieb überlebensfähig. Infolge sehr sensibler Reaktion auf die Bevölkerungsentwicklung im Umfeld sind viele Zentren in Quartieren mit reifender Einwohnerschaft existenziell bedroht. Verbreitet lösen Sekundärnutzungen Handelsgeschäfte ab. Nahbereichszentren höchster Ordnung bieten eine umfassende Grundversorgung. Als tragende Säulen fungieren Super- und Verbrauchermärkte, teils SBWarenhäuser sowie (meist) Lebensmitteldiscounter. Das Branchenspektrum beinhaltet neben

54

Elmar Pfeiffer

kleineren Satelliten einzelne Anbieter mittelfristiger Güter, zudem Dienstleistungsbetriebe und gastronomische Einheiten. Häufig sind einzelne Branchen durch mehrere Geschäfte vertreten. Verbreitet destabilisiert sich der Geschäftsbesatz, den Handel durchsetzen vermehrt geringwertige Nutzungen. Zeitgemäß ausgelegte Nahbereichszentren inmitten dichter Wohnumfelder behaupten sich wettbewerblich zumeist gut.

4.2.6

Einkaufszentren

Da das Shopping-Center sowohl eine Betriebsform als auch einen Zentrentyp darstellt, verdient es eine vertiefende Betrachtung. Als Deutschlands erstes Einkaufszentrum gilt das Maintaunus-Zentrum in Sulzbach bei Frankfurt am Main. Die durchschnittliche Größe deutscher Center bewegt sich bei extremer Bandbreite um 25.000 Quadratmeter, wobei Exemplare mit mehr als 70.000 Quadratmeter Verkaufsfläche bestehen. Infolge rasanter Entwicklungstätigkeit vervierfachte sich die Anzahl der Center zwischen 1990 und 2006. Ihre summierte Fläche erreichte annähernd 12 Millionen Quadratmeter. Einkaufszentren stellen Kunstgebilde dar, deren gelungene Vertreter als funktionsoptimierte Imitate gewachsener Zentrentypen aufzufassen sind. Große Zentren bieten umfängliche Angebotsfächer, kleinere Varianten basieren idealtypisch auf thematisierten Spektren bzw. Bedarfsstufenkonzepten. Zunehmend einbezogen werden Gastronomie-, Dienstleistungs- und Freizeiteinrichtungen. Voran städtebaulich un- oder semi-integrierten Zentren dienen vielfach SB-Warenhäuser als erstrangige Magnete. Flächenanteilig entfallen 60 bis 70 Prozent auf Magnetbetriebe 1. und 2. Ordnung, die übrigen Flächen auf Fachgeschäfte und kleinere Märkte. Kennzeichnend sind ein außerordentlich hoher Filialisierungsgrad, straffes CenterManagement und eine regelmäßige Überformung des Branchenmixes. Integrierte Center sind mehrheitlich mehrgeschossig ausgelegt. Einkaufszentren bilden – aktivierbare Landreserven vorausgesetzt – verbreitet Kristallisationskerne für Folgeansiedlungen (Möbelhäuser usw.). Flächenmächtige Einkaufszentren erzeugen eigenständige Einzugsgebiete, die teils über jene der Makrostandorte hinausreichen. Festzustellen ist, dass die Betriebsform in immer kleinere Ortsgrößenklassen vordringt. Sie gerät gleichsam zur Allerweltserscheinung. Infolge anhaltender Netzverdichtung gepaart mit vielfach sehr ähnlichem Mieter- und Branchenmix kannibalisieren sich diese oftmals schablonenhaft errichteten Gebilde zunehmend. Vor diesem Hintergrund gewinnen – neben dem Größenmerkmal – funktionale Qualitäten ratingtechnische Bedeutung. In wettbewerbsintensiven Märkten rächen sich kleinste Verstöße gegen zentrenplanerische Grundsätze.17 Erhöhte Risiken ergeben sich aus ungünstigen Grundrissen und Raumzuschnitten, übermäßiger Höhenentwicklung, verfehlten Betriebsgrößenrastern, fehlplazierten Primärmagneten, mangelhafter innerer Erschließung bzw. Verknüpfung (überlängte Wege, Verzicht auf Durchstecker)18, unstimmigem Branchenmix, geringem Synergiepotenzial zwischen integrierten Nutzungen oder im Branchenvergleich nachrangigen Magnetmietern. 17 Zum Thema Zentrenplanung siehe Pfeiffer (2000), S. 12 – 17. 18 Durchstecker sind über mehrere Etagen entwickelte, zumindest von zwei Ebenen zugängliche Einheiten.


55

Florierende Einkaufszentren weisen ein hohes, teils sehr hohes Mietpreisniveau auf, das in Kernlagen hochzentraler Großstädte erzielbaren Ansätzen entspricht.

4.2.7

Fachmarktzentren

Wie im Abschnitt 3 erläutert, bestehen gewachsene und geplante Formen. Die funktional basierte Abgrenzung gegenüber Einkaufszentren fällt zunehmend schwerer, die Übergänge fließen. Kennzeichnend ist ein vorherrschend von Branchen mit relativ geringer Miettragfähigkeit bei zugleich großem Flächenbedarf gebildeter Besatz. Vielfach nehmen innenstadtstörende Betriebe beträchtliche Flächenanteile ein. Bei strikter Definition liegt der Angebotsschwerpunkt regelhaft im mittelund langfristigen Bedarfsbereich. Fachmarktzentren bilden häufig Kristallisationskerne für Folgeansiedlungen großflächiger solitärer Fachmärkte wie von SB-Warenhäusern. Stark verbreitet ist die Betriebsform – unter anderem bedingt durch ihren Flächenanspruch – an städtebaulich unintegrierten Standorten. Typischerweise liegt eine extreme Individualverkehrsorientierung vor. Ab einer gewissen Größe und/oder bei entsprechender Branchenkonfiguration erschließen Fachmarktzentren von der zentrenhierarchischen Stellung der Standortgemeinde losgelöste Einzugsgebiete. Der Fachmarkt und mit ihm das Fachmarktzentrum repräsentiert ein wettbewerblich erfolgreiches Konzept. Gleichwohl entwickeln sich einzelne Center höchst unterschiedlich. In Regionen mit ausgeprägtem Bevölkerungsschwund bauen sich mittelbar Überkapazitäten auf, die wirtschaftliche Basis erodiert. In anderen Regionen übersetzen sich inflationierende Fachmarktzentren in Tragfähigkeitsprobleme. In Schieflage geratene Center sind vielfach kaum zu retten. Schwerwiegende Nachnutzungsprobleme ergeben sich unter anderem infolge oftmals bindender Branchen- und Sortimentsbeschränkungen. Angesichts fortwährend intensivierten Wettbewerbes sind flexible bauliche Konzepte und ein Branchenbesatz möglichst hohen Synergiepotenzials ein Muss.19 Zahlreiche über Jahre hin abgewirtschaftete Zentren sind perspektivisch als Marktausscheider einzustufen, gepflegte, standörtlich begünstigte Fachmarktzentren mit zugkräftigem Branchenmix werden sich hingegen nachhaltig behaupten.

19

Obwohl verbreitet, stellt beispielsweise die Kombination von SB-Warenhaus (das kein Fachmarkt ist), Baumarkt und Möbelmarkt keine Idealkombination dar, insofern der kurz-, mittelund langfristigen Bedarfsstufe zuzählende Angebote gebündelt werden, die jeweils unterschiedliche Versorgungsintervalle und Absatzreichweiten kennzeichnen.

56

5.

Elmar Pfeiffer

Fazit

Gebäudequalitäten und Standortwertigkeiten bilden zentrale Ratinggrößen. Hierbei ist vorrangig die (künftige) Lagegüte bedeutsam: Ein hochklassiger Standort hebt gebäudespezifische und/oder nutzungskonzeptionelle Schwächen zumindest teilweise auf, umgekehrt trifft das allenfalls höchst eingeschränkt zu. Mit Blick auf eine Reihe betriebsformentypische Gebäude offenbart sich die Bedeutung jeweiliger Standortmerkmale zweifach. So fragt sich, inwieweit Bauten, die auf wirtschaftliche Nutzungsdauern von lediglich zwanzig oder fünfundzwanzig Jahren ausgelegt sind, Immobilien im herkömmlichen Sinn darstellen.20 Befinden sich derartige Objekte an perspektivisch nachgebenden Standorten, steht neben der Ertragskraft der baulichen Komponente auch die wirtschaftliche Nachnutzbarkeit jeweiliger Grundstücke in Frage. Skizzierte Charakteristika und Entwicklungstrends verschiedener Zentrentypen verdeutlichen, dass sich das Rating von Einzelhandelsimmobilien zunehmend verkompliziert. Klar ersichtlich stellen selbst höhere Zentren keine sicheren Häfen mehr dar. Vor dem Hintergrund ständig intensivierten Wettbewerbs zwischen einzelnen Standorten und verschiedenen Betriebsformen steigen die fachlichen Ansprüche an die Ratingbranche. Es gilt den Bogen zu spannen zwischen heute und morgen. Die Einsatzmöglichkeiten intelligenter Ratingsysteme sind vielfältig. Sie können zur Einwertung von Bestandsimmobilien wie geplanter Objekte herangezogen werden. Sie gestatten es, wirtschaftliche Nutzungsdauern einzugrenzen und Future Fair Market Values zu bestimmen. Letztere sind beispielsweise eine Schlüsselgröße im Rahmen IFRS-konformer Leasinggestaltungen, die einen Terminpreis bzw. einen nachvollziehbar abzuleitenden Optionspreis stellen.21 Primär zentrenbasierte Modelle bieten verlässliche Ratinginstrumente. – Sofern sie sachkundig entwickelt und gehandhabt werden.

20

Angesprochen sind zum Beispiel von Lebensmitteldiscountern bevorzugte Gebäude. Die Frage mag ketzerisch klingen, doch drängt sie sich auf. So ist in Bankenkreisen umstritten, ob beispielsweise Hotels der 2-Sterne-Kategorie – also deutlich komplexere, materialaufwändigere und technisch anspruchsvollere Objekte – als Immobilien klassischer Prägung aufgefasst werden können. 21 Die LHI Leasing GmbH, bundesweit marktführend im Bereich des Leasings von Einzelhandelsimmobilien, entwickelte solch ein zentrenbasiertes Modell, das sich national wie international bewährte.


57

Literaturverzeichnis EHI RETAIL INSTITUTE (2006/2007): Handel aktuell, Köln 2006/2007. METRO-GROUP (2007/2008): The Spirit of Commerce, Metro-Handelslexikon 2007/2008, Düsseldorf 2007. PEIFFER, E. (2000): ABC der Zentrenplanung, in: German Council Report, 1/2000, S. 12-17. PEIFFER, E.: Cities in Developing Countries (www.stalys.de/data/devcit1.htm). PFEIFFER, E. (1998): Handelsimmobilien – Facetten eines Faszinosums, in: In-put, Zeitschrift für die Wirtschaft, S. 56-62, August 1998. PFEIFFER, E. (2003): Neues Immobilienrating – vom Holzweg zur Brücke, Tel I; in : IWR Immobilien Wirtschaft und Recht, Nr. 5/2003, S. 45-49. SOETHE; R./PFEIFFER, E. (2007): Immobilien als Assetklasse, in: Börner/Everling/Soethe (Hrsg.): Kauf, Miete und Leasing im Rating, Wiesbaden 2007.

Aus- und Wechselwirkungen innerstädtischer Shopping-Center …

Aus- und Wechselwirkungen innerstädtischer Shopping-Center – Bewertungsansätze für eine Wirkungsanalyse Silke Weidner / Karl-Werner Schulte

1. Einleitung 2. Grundlagenermittlung für die Erarbeitung einer Bewertungsmethode 2.1 Begriffsbestimmungen 2.1.1 Attraktivität oder Qualität von Stadt? 2.1.2 Urbanität 2.1.3 Image 2.1.4 Innenstadt / Einzelhandel / Einkaufszentrum 2.2 Qualität von Stadt aus kommunaler und Marktteilnehmersicht (Handel) 2.2.1 Perspektive Kommune 2.2.2 Perspektive Bürger / Konsument 2.2.3 Perspektive Projektentwickler / Investor / Betreiber von Centern 3. Bewertungsmethode 3.1 Bewertungshintergrund 3.1.1 Qualitätskriterien 3.1.2 Indikatorenset 3.1.3 Bürgerbefragung 3.2 Expertenbefragung 3.3 Luftbildauswertung 3.4 Auswertung Presseinformationen 4. Fazit Anlage Literaturverzeichnis

59

60

1.

Silke Weidner / Karl-Werner Schulte

Einleitung1

Die Betriebsform Shopping-Center ist mehr und mehr präsent. In der jüngeren Vergangenheit konnte man in Deutschland einen wahren Shopping-Center-Boom verzeichnen. Neueröffnungen pendeln sich inzwischen auf einem niedrigeren Niveau, verglichen mit den Spitzenwerten der Neunzigerjahre, ein und verzeichnen Wachstumsraten von 2,5 bis 4 Prozent. Deutschland verfügt über Shopping-Center-Flächen von 116,4 m²/1.000 Einwohner (EW) und liegt so im europäischen Vergleich trotzdem noch weit unter dem Durchschnitt von 174,4 m²/ 1.000 EW.2ȱ Absolut betrachtet verfügt der deutsche Einzelhandel in Summe über eine überdurchschnittliche Flächenversorgung, jedoch lassen die Zahlen der Shopping-Center-Flächen auf einen gewissen Nachholbedarf schließen. Besonders kunden- und marktgerechte Flächen können hier noch Potenzial für Neubauprojekte und Revitalisierungen / Refurbishments von nicht mehr zeitgemäßen Flächen bergen. Vor allem Innenstandlagen verfügen über eine günstige immobilienwirtschaftliche Risikobewertung. Die Neueröffnungen, Flächenerweiterungen bestehender Center und Revitalisierungen werden zu einem verschärften Wettbewerb auf dem Handelsimmobilienmarkt führen. Bei Einzelhandelsimmobilien im Allgemeinen machte sich der konjunkturelle Aufschwung der letzten Jahre in einem hohen Transaktionsvolumen bemerkbar. Dies führte wiederum zu einem Anstieg der Kaufpreise.3 Besonders Objekte in 1a-Lagen, Shopping-Center und Fachmarktzentren liegen im Fokus der Investoren und bergen Renditepotenziale von 5,9 bis 6,7 Prozent.4 Auch das Verkaufsflächenwachstum hält weiter an. Im europäischen Vergleich verfügt Deutschland mit einer Flächenausstattung von 1,4 m²/EW über deutlich mehr Einzelhandelsfläche als Länder wie beispielsweise Spanien (1,2 m²/EW), die Niederlande (1,1 m²/EW), Frankreich (0,9 m²/EW) oder Großbritannien (0,8 m²/EW). Weiterhin werden Flächenzuwächse in Höhe von 6 Mio. m² bis zum Jahr 2010 prognostiziert, was zu einer Erhöhung der Pro-Kopf-Flächenausstattung auf 1,5 m²/EW führen würde.5 Eine hohe Flächendichte, vor allem in den Premiumlagen, führt zu einem erhöhten Wettbewerb und steigenden Mietpreisen und somit kurzfristig zu einem leicht gedrosselten Flächenwachstum von 1,5 bis 1,8 Prozent p. a. Bis 2010 ist mittelfristig mit einer Abschwächung der positiven Entwicklung von 0,9 bis 1,2 Prozent p. a. zu rechnen.6 1

2 3 4 5 6

Dieser Beitrag beruht auf den Ergebnissen einer interdisziplinären Drittmittelforschung der Universität Leipzig (ISB) mit der Universität Regensburg (IREBS) im Auftrag der mfi Management für Immobilien AG im Jahr 2007/2008. Im Forschungsteam arbeiteten neben den Autoren Tanja Korzer, Marit Müller, Stefanie Forster-Kraus und Silke Wittig mit. Vgl. Retail Real Estate Report (2007/2008), S. 17. Vgl. Retail Real Estate Report (2007/2008), S. 4. Vgl. DEGI Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds, S.10. Vgl. KPMG in Zusammenarbeit mit EHI, S. 34. Vgl. Retail Real Estate Report (2007/2008), S. 9.


61

Die Ansiedlung der Center erfolgte in den letzten Jahren bereits hauptsächlich innerstädtisch. Neuentwicklungen auf der grünen Wiese finden kaum noch statt. Deshalb sind in der Einschätzung und Beurteilung deren Entwicklung die fokussierte Beleuchtung von Objekt- bzw. Betriebsformaspekten nicht mehr ausreichend. Vielmehr muss dieser aus raumstruktureller Sicht sowie hinsichtlich des Nachhaltigkeitsgedankens zunächst erfreuliche Wandel in seinen Wechselwirkungen im komplexen Gefüge Stadt betrachtet werden. Denn im Kontext anderer Stadtbausteine und -funktionen bringen Centerentwicklungen sowohl Chancen als auch Risiken für die Städte und deren Bewohner mit sich. Dies stellt sich – je nach individueller Zielsetzung der Stadtverwaltung und -politik – unterschiedlich dar und ist entsprechend zu bewerten. Die aktuelle Diskussion über das Spannungsverhältnis rührt daher, dass in dem mehrschichtigen Gebilde Stadt zum einen vielfältige Interessen, Ansprüche und Bindungen existieren, zum anderen haben die Entwickler und Investoren – auch vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung – bestimmte Renditeansprüche. Hinzu kommen die sehr heterogenen Wahrnehmungen und Erwartungen der Bürger. Die Interessens- und Zieldivergenz zwischen den Entscheidungsträgern wie auch Nutzern ist in den einzelnen Lebenszyklusphasen hoch. Zwei Kernthemen mit einzelnen Fragestellungen sind demnach im Hinblick auf die Integration sowie den Einfluss von Shopping-Centern in den Innenstädten für alle Akteure von Interesse: Qualität von Stadt: Was ist Attraktivität / Qualität von Stadt und welche Facetten bestimmen sie (Raum, Gestalt, Funktion). Welche Eigenschaften oder Faktoren führen aus Sicht der drei Akteursgruppen Kommune, Bürger, Projektentwickler/ Betreiber zu einer attraktiven / qualitätsvollen Stadt (bzw. mindern sie)? Beitrag von Shopping-Centern zur Qualität von Innenstadt: In welchen Facetten beeinflusst ein Shopping-Center die Qualität von Innenstadt? Für wie notwendig wird die Verzahnung zwischen Innenstadt und Shopping-Centern aus Sicht von Entwicklern/Investoren/Betreibern bewertet? Wie schätzen Kommunen (Stadtplanung) dieses ein?

2.

Grundlagenermittlung für die Erarbeitung einer Bewertungsmethode

Der erste Schritt für die Beurteilung der Auswirkungen von Shopping-Centern auf die Qualität von Innenstädten erfordert die Definition der wichtigsten Begriffe. Zudem sind die unterschiedlichen Anforderungen der Akteure aus Kommune, Bevölkerung und Handel an den Untersuchungsraum Innenstadt und dessen Qualität zu berücksichtigen.

62


In einem zweiten Schritt sind empirische Erkenntnisse zum derzeitigen Stand des Verhältnisses – Shopping-Center und Innenstadt – zu generieren, so dass eine Basis für die Bewertungsmethode dargelegt ist.

2.1

Begriffsbestimmungen

2.1.1

Attraktivität oder Qualität von Stadt?

Der Begriff Attraktivität findet sowohl in der Handelsforschung als auch in den geografischen Disziplinen kaum Anwendung, wenn es darum geht, (Handels-)Standorte übergeordnet und ganzheitlich zu beschreiben und zu analysieren. Attraktivität ist neben anderen Begrifflichkeiten (wie zum Beispiel Image, Urbanität) lediglich ein Baustein zur Charakterisierung der Qualität einer Raumeinheit. Seit über 30 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit der Konkretisierung und Operationalisierung dieses Begriffes. Er ist dabei in verschiedene Ebenen zu strukturieren (siehe Abbildung 1). Die Mikroebene wird vor allem durch die Konstitution des Standortes (in diesem Fall der Innenstadt) im Sinne ihrer urbanen Eigenschaften bestimmt. Die Wahrnehmung dieser führt zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Bürger und beeinflusst die Attraktivität sowie das Außen- und Innenimage der Stadt in der Mezzoebene maßgeblich, was wiederum die Identifikation sowohl der Bevölkerung als auch der Besucher mit ihrer / einer Stadt ermöglicht. Die Qualität einer Stadt ist folglich übergeordnet als Summe der genannten Einzelteile zu verstehen.


Abbildung 1:

2.1.2

63

Zusammenspiel und Maßstäbe der Interessen von definierten Akteursgruppen im Rahmen der Thematik Stadt und Handel

Urbanität

Der Begriff der Urbanität wird aus den Blickwinkeln der verschiedenen Wissenschaften differenziert erläutert. In der Soziologie umreißt er „eine Lebensweise, wie sie in einer Großoder Weltstadt entstehen kann: das kritisch-kühle, wendige Verhalten des informierten Großstädters im Gegensatz zum provinziellen Verhalten [der Landbevölkerung, Anm. d. Verf.]“.7 Die Sozialgeografie unterscheidet zwischen funktionalen Aspekten einer Stadt und dem sozialen Beziehungsgeflecht einer städtisch geprägten Lebensweise. „Urbanität umschließt somit sowohl städtebauliche also auch funktionale, sozio-kulturelle und sozio-ökonomische Elemente einer Lebensumwelt, die als typisch städtisch interpretiert werden kann. Urbanität ist zugleich ein normativer Leitbegriff und Merkmal für Stadtentwicklung und Städtebau. Als Zielkategorie umfasst Urbanität hier vor allem die Förderung funktionaler, baulicher, sozialer und kultureller Vielfalt in Städten, die Ausprägung unterschiedlicher sozialräumlicher Milieus

7

http://www.socioweb.de/lexikon/lex_soz/s_z/urbanita.htm, bearbeitet am: 05.07.1999; abgerufen am 14.08.2007.

64


und die Wahrung des Nebeneinanders privater und öffentlicher Räume in der Stadt.“8 Entgegen dieser vielschichtigen Definition kritisiert SIEVERTS in seiner Betrachtung zur Zwischenstadt, dass das allgemeine Verständnis von Urbanität sich aktuell häufig nur auf die dicht bebaute räumliche Struktur und das rege Treiben in Cafés und in den Fußgängerzonen beschränkt9 und dabei die sozial-gesellschaftliche Ebene ausblendet. Allerdings beschäftigen sich aktuelle fachspezifisch theoretische Auseinandersetzungen und Planungsansätze, die den Leitgedanken urbaner Innenstädte verfolgen, mit funktional ganzheitlichen Ansätzen.10 Das heißt, unter Vernachlässigung des politisch historischen Verständnisses von Urbanität steht die Multifunktionalität im Mittelpunkt der Ausgestaltung urbaner Innenstädte. Entsprechend dieses Ansatzes geht auch diese Studie von einem integrativen Zusammenwirken verschiedener, räumlich konzentrierter menschlicher Funktionsbereiche (wie zum Beispiel Wohnen, Arbeiten, Handel) zur Gewährleistung der Urbanität einer (Innen-)Stadt aus.

2.1.3

Image

Der Imagebegriff wurde bis in die Siebzigerjahre hauptsächlich im Bereich des Marketings verwendet. Seitdem findet er auch vermehrt, bezogen auf den städtischen Raum, Anwendung in der Stadtentwicklung. Das Stadtimage setzt sich dabei aus drei wesentlichen Komponenten zusammen – dem sozialräumlichen Image (Identität stiftende Personen in Bezug zum Raum, wie zum Beispiel Bachstadt), dem funktionsräumlichen Image (bedeutsame Funktionen in Bezug zum Raum, wie zum Beispiel Universitätsstadt) und dem physiognomischen Image (raumstrukturelle oder architektonische Merkmale in Bezug zum Raum, wie zum Beispiel Barockstadt). Dabei bilden die Bewohner durch ihre Wahrnehmung ein Selbstimage und die Besucher der Stadt ein Fremdimage aus – beides muss nicht deckungsgleich sein. Es wird deutlich, dass das Image (einer Stadt/eines Standortes) das Resultat der subjektiven Wahrnehmung einer Person bzw. einer Personengruppe ist. LENZ-ROMEISS definiert wie folgt: „[Ein Stadtimage] ist ein struktursymbolisches Substrat im Bewusstsein der Bewohner einer Stadt, eine symbolische Repräsentation ihrer bestehenden ökonomischen, sozialen und materiell-städtebaulichen Strukturen.“11 Es kann abhängig von verschiedenen Bevölkerungsgruppen bzw. -schichten unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Allerdings ist davon auszugehen, dass es „unter allen Bewohnern [bzw. auch unter den Stadtbesuchern, Anm. d. Verf.] einen verhältnismäßig großen Überlappungsbereich gibt, der das gemeinsame Stadtbewusstsein prägt und die kommunizierbare Orientierung erlaubt.“12

8

http://de.wikipedia.org/wiki/Urbanit%C3%A4t; abgerufen am 14.08.2007. Vgl. Sieverts (1999), S. 32. 10 Zum Beispiel Deutsches Institut für Urbanistik DIFU (1982), S. 15; Schäfer, (1998), S. 30 ff. 11 http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/2715.html, nach Stegmann (1997), S. 18; abgerufen am 27.Juli 2007. 12 http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/2715.html, nach Stegmann (1997), S. 22; abgerufen am 27. Juli 2007. 9


2.1.4

65

Innenstadt / Einzelhandel / Einkaufszentrum

Auch der kontextuelle Untersuchungsgegenstand Innenstadt, der Funktionsbereich Einzelhandel sowie das betrachtete Objekt Shopping-Center/Einkaufszentrum13 erfordern eine Definition. Die räumliche Abgrenzung der Innenstadt lässt sich wie folgt umschreiben: „Die Innenstadt umfasst (soweit vorhanden) die ‚Altstadt’ als historischen Stadtkern sowie die ‚City’ als funktionellen Stadtkern, wobei Altstadt und City in unterschiedlichen räumlichen Beziehungen zueinander stehen können (zum Beispiel Altstadt als Teil der City, City als Teil der Altstadt, Identität von City und Altstadt).“14 Als funktionaler Stadtkern (City) ist der Teil der Innenstadt zu verstehen, in dem die Häufung von solchen Elementen bestimmend ist, die für die gesamte Stadtbevölkerung allgemein wichtig sind, aber noch nicht häufig vorkommen, über die Stadtbewohnerschaft hinaus auch der Umlandbevölkerung dienen, sich aus der breiten Schicht sachlich verwandter Einrichtungen am gleichen Ort entweder durch betonte Spezialisierung oder umgekehrt durch ein auffällig breites Angebot von Waren und Diensten herausheben.15 JESSEN definiert entsprechend: „Die Innenstadt ist das ökonomische, soziale, kulturelle und administrative Zentrum einer Stadt und strahlt als Ort höchster Zentralität weit über die Stadtgrenzen hinaus.“16 Zugleich bildet sie als historischer Kern und Standort prägender Bauund Kulturdenkmäler das Herz der europäischen Städte und gibt ihnen ihre Unverwechselbarkeit. Aufgrund der hohen funktionalen Vermischung und baulichen Verdichtung spiegelt die Innenstadt im Besonderen das Lebensgefühl wider, das als Urbanität beschrieben wird (siehe Abschnitt 2.1.2). Das besondere Verhältnis zwischen Innenstadt und Einzelhandel resultiert dabei aus der zentralen Rolle, die der Einzelhandel für die Qualität einer Innenstadt spielt: „Nach HEINEBERG ist die Innenstadt durch die ‚räumliche Standortkonzentration zentraler Einrichtungen, die zentrale Güter (Waren, Dienste, Informationen) anbieten’ charakterisiert. Entsprechend bildet der Einzelhandel die ökonomische Leitfunktion der Innenstadt und hat damit einen wesentlichen Beitrag zur Herausbildung dieser geleistet.“17 Belegt wird dies unter anderem auch durch eine Studie des Bayrischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Technologie die aussagt, dass „das Einzelhandelsangebot aus Sicht der Bevölkerung den wichtigs-

13 14 15 16 17

Die Begriffe Shopping-Center und Einkaufszentrum werden synonym verwendet. In der vorliegenden Studie wird ausschließlich der Begriff Shopping-Center verwendet. Vgl. Schäfer (1998), S. 9. Vgl. Schäfer (1998), S. 9. Vgl. Jessen (2002), S. 290. Vgl. Heineberg (2000), S. 160.

66


ten Attraktivitätsfaktor für einen Stadtbesuch“ ausmacht.18 Auch BRUNE postuliert dazu: „Die zukünftige Rolle der Stadt verschmilzt mit der Qualität der Innenstadt als Einzelhandelsstandort. Eine belebte Stadt ist ohne ausgeprägte Handelsfunktion kaum denkbar, daher stellt sich die Frage nach der Verbesserung dieser Funktion und ihrer notwendigen Gestaltung“.19 Der Begriff des Einkaufszentrums – auch Shopping-Center – wird entsprechend der Definition der EHI Retail Institute GmbH verwendet.20 Gemäß BauNVO § 11 Absatz 3 Satz 1 Nr. 1 sind diese Einkaufszentren nur in Kerngebieten und in hierfür ausgewiesenen Sondergebieten zulässig.21 Weiterführend wurde durch das Thüringer Oberverwaltungsgericht 2007 geurteilt, dass ein Shopping-Center auch als „ein Gebäudekomplex, in dem Einzelhandelsbetriebe verschiedener Art und Größe räumlich konzentriert werden und die einzelnen Betriebe aus Sicht der Kunden als aufeinander bezogen, als durch ein räumliches Konzept und Kooperation miteinander verbunden in Erscheinung treten“22, verstanden werden kann und muss. Nicht nur die Darstellung der Verbesserung dieser Funktion, sondern vor allem die Erkenntnisse zur Optimierung der Wechselwirkungen zwischen Innenstadt und Einzelhandel stehen im Mittelpunkt einer Wirkungsbeobachtung. Denn der Einzelhandel profitiert von einer vitalen Innenstadt genau so, wie die Innenstadt durch den Motor Einzelhandel angetrieben wird.

2.2

Qualität von Stadt aus kommunaler und Marktteilnehmersicht (Handel)

Jede der hier zu berücksichtigenden Akteursgruppe Kommune / Bürger / Handel formuliert durch ihr spezifisches Interesse differenzierte Anforderungen an Urbanität, Image und damit an die Qualität von Stadt. Jeweils die Perspektive einer Akteursgruppe einnehmend, wird hier versucht, diese durch die Definition von Kriterien und Indikatoren zu konkretisieren. Die Bündelung dieser Ergebnisse führt im Nachgang zur Identifikation übergeordneter Qualitätskriterien (als gemeinsamem Nenner, siehe Abschnitt. 3.1.1) und zur Entwicklung eines Indikatorensets (siehe Abschnitt 3.1.2), welches wiederum die Perspektiven der drei Akteursgruppen unterscheidet.23 18 19 20 21 22

23

Vgl. Heinritz/ Popp/ Pesch et al ( 2003), S.10. Vgl. Brune (1996), S. 95. Vgl. EHI Retail Institute (2006), S. 6. Baunutzungsverordnung BauNVO unter http://bundesrecht.juris.de/baunvo/__11.html; abgerufen am 22.01.2007. Oberverwaltungsgericht Thüringen, Urteil vom 17. April 2007 – 1 KO 1127/03, bestätigt durch das Bundesverwaltungsgericht, Beschluss vom 12. Juli 2007, Az.: 4 B 29/07 in: Deutsches Architektenblatt, 01/2008, S. 46. Die Qualitätskriterien und Indikatoren wurden jeweils mit Blick auf die Thematik Einzelhandel und die bestehenden Wechselwirkungen mit der innerstädtischen Entwicklung identifiziert. Sie erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit in Bezug auf die Darstellung der Qualität von Stadt im Allgemeinen.


2.2.1

67

Perspektive Kommune

Um den Blickwinkel der Kommunen zu eruieren, wurde im Rahmen einer Studie eine schriftliche Kommunalbefragung durchgeführt. Im Fokus der Befragung lagen deutsche Städte und Gemeinden, die innerhalb der Raumordnung und Landesplanung der Bundesländer und entsprechend dem System der Zentralen Orte als Ober- und Mittelzentrum (auch als mögliches Oberzentrum oder mit Teilfunktionen eines Oberzentrums) oder als Teil eines ober- oder mittelzentralen Städteverbundes definiert sind. Unter der Annahme, dass Kleinstädte24 in der Regel über eine geringe zentrale Bedeutung verfügen und damit nur selten im Fokus der Entwickler von kompakten Einzelhandesstandorten25 stehen, wurden Kommunen mit weniger als 20.000 Einwohnern von der Befragung ausgenommen. Unter Ausschluss der Kleinstädte verblieben 617 zu befragende Kommunen. Die Rücklaufquote bei 220 tatsächlich auswertbaren Datensätzen26 liegt bei 35,6 Prozent und ist als hoch einzuordnen. Für die Kommune im Sinne von Stadtverwaltung und -politik hat insbesondere der öffentliche Raum zentrale Bedeutung für die Qualität von Stadt. Dessen Erhalt, Gestaltung, Fassung bzw. Bespielung dienen dem Allgemeinwohl und sind neben der Nutzungsmischung somit wesentliche Aufgaben der Stadtentwicklungsplanung. Der öffentliche Raum ist die Bühne der Stadt mit ihren vielfältigen Funktionsvernetzungen. Das Deutsche Institut für Urbanistik (DIFU) definiert den öffentlichen Raum als „Grundgerüst der Stadt“, als „Gefäßsystem der öffentlichen Kommunikation einer Stadt“ und als „Möglichkeitsraum der Stadtgesellschaft“. „Je mehr unterschiedlichen Zwecken ein Stadtraum dient, desto mehr hat er die Funktion eines öffentlichen Raums. Öffentlich ist das was allen gemeinsam ist.“27 In Ableitung aus der Vielschichtigkeit städtischer Funktionen und deren Verknüpfungen, welche Urbanität (Mikroebene) und Imagebildung (Mezzoebene) einer Stadt ausmachen, können vier Themenfelder – Stadtraum / Architekturraum, Soziales, Funktion, Ökonomie (siehe Abbildung 2) – benannt werden, welche die Qualität des öffentlichen Raumes (Makroebene) näher bestimmen.

24

Entsprechend der Begriffsbestimmung der Internationalen Statistikkonferenz des Jahres 1887 werden Städte mit 5.000 bis 20.000 Einwohnern als Kleinstädte bezeichnet. 25 Zumindest zum Zeitpunkt der Untersuchung. Bei großen Entwicklern finden Untersuchungen zur Übertragung des Modells Shopping-Center auf Klein- und Mittelstädte statt – eine Umsetzung dieser neuen Unterform scheint sich aber bis dato nicht durchzusetzen. 26 Die Aussagen eines Fragebogens einsprechen einem auswertbaren Datensatz. 27 Vgl. Stockmann (2005), unveröffentlichtes Manuskript.

68


Abbildung 2:

Die Qualität des öffentlichen Raumes bestimmende Themenfelder

Die Kernfrage „Welche Eigenschaften oder Faktoren führen […] zu einer attraktiven/qualitätsvollen Stadt (oder mindern diese)?“ kann aus kommunaler Sichtweise28 wie folgt beantwortet werden: Eine die Qualität der Innenstadt beeinflussende Stadtstruktur – mono- oder polyzentrisch strukturierte Stadt – ist erwartungsgemäß nicht zu identifizieren. Es sind aber Tendenzen erkennbar, in denen sich Kommunen mit kleinteiliger historischer bzw. historisierender Innenstadtbebauung im direkten Vergleich zu anderen, teilweise architektonisch großformatigen Innenstädten als die, mit Blick auf die Qualität der Innenstadt, Begünstigten darstellen. Weiterhin wird eine Innenstadt von den Befragten als qualitätsvoll angesehen, wenn ihre Bebauung architektonisch in sich stimmig gestaltet ist. Ein sparsamer Umgang mit architektonischen Solitärbauwerken scheint aus Sicht der Befragten der Qualität zuträglich. Der ansässige Einzelhandel allgemein (Größe, Form und Ausprägung wurden bei dieser Frage nicht berücksichtigt) bereichert die Innenstadt und trägt damit aus kommunaler Sicht ebenfalls zur Qualität der Innenstadt bei. Im Ergebnis der Kommunalumfrage kann festgehalten werden, dass unter den kommunalen Vertretern eine grundsätzlich positive Haltung gegenüber den in ihren Innenstädten angesiedelten Shopping-Centern vorherrscht. Starke Probleme hinsichtlich einer städtebaulichen Integration sowie einer städtebaulich orientierten Kommunikation – mit der Einschränkung einer durch die Introvertiertheit bedingten, verminderten Kommunikationsfähigkeit der Shopping-Center über ihre Schaufenster –, auch bezüglich der Einbindung in Einzelhandelslagen und Kundenströme, werden durch die Akteursgruppe Kommune nicht geäußert: Integration – städtebaulich bzw. auf Einzelhandelslagen und Kundenströme orientiert – und kommunikative Gestaltung bedingen einander. 28

Gemäß Auswertung der benannten Fragebögen.


69

Weiterhin kann die zusammenfassende Aussage abgeleitet werden, dass Innenstädte mit einer Mischung aus kleinteiliger und großformatiger Bebauung aus städtebaulich integrativer sowie kommunikativer Sicht weniger sensibel auf die Etablierung eines innerstädtisch gelegenen Shopping-Centers reagieren als kleinteilig historisch bzw. historisierend geprägte Innenstädte. In diesen Strukturen sollte mit erhöhter Sensibilität beispielsweise hinsichtlich der Dimensionierung, baulichen Gliederung und Fassadengestaltung vorgegangen werden. Neue morphologische Ansätze sind hier in Zukunft (neue Generation von Shopping-Centern) noch zu entwickeln. Auch bezüglich des Zusammenspiels von gesamtstädtischen Zentren- und innerstädtischen Siedlungsstrukturen lassen sich für einige ‚Kombinationen’ positive Wirkungen eines Shopping-Centers auf die innerstädtische Einzelhandelsentwicklung erkennen: Diese kann in Innenstädten mit kleinteilig historischer bzw. historisierender Bebauung – eingebunden sowohl in mono- und polyzentrische Stadtstrukturen – bzw. in Innenstädten mit einem Mix aus kleinteiliger und großformatiger Bebauung innerhalb einer polyzentrisch strukturierten Stadt von einem innerstädtischen Shopping-Center profitieren. Diese, auch unabhängig von den Siedlungs- und Baustrukturen beobachtete Wirkung eines Shopping-Centers, zeigt sich insbesondere in einer positiven Beeinflussung der Umsatzentwicklung und des Branchenmix innerhalb des innerstädtischen Einzelhandels. Weiterhin kann anhand der Aussagen der Kommunalbefragung von einem leicht positiven Einfluss der innerstädtischen Shopping-Center auf die Entwicklung der innerstädtischen Arbeitsplätze und Dienstleistungsunternehmen ausgegangen werden. Eine positive Entwicklung bezüglich der Anzahl der Einzelhandelsgeschäfte in der Innenstadt kann ebenfalls verzeichnet aber nicht ausschließlich dem Wirken der Shopping-Center zugeschrieben werden. Stadtökonomische Begleiterscheinungen scheinen also erkennbar. Als Defizit in der Wirkungsbetrachtung innerstädtischer Shopping-Center muss die soziokulturelle Komponente genannt werden.29 Während der zurückliegenden Planung bzw. auch während des aktuellen Betriebes der Shopping-Center bieten diese nur in ungenügendem Maße ergänzende Impulse zur innerstädtischen Kultur- und Freizeitlandschaft.

29

Dieser Umstand kann der reduzierten Berücksichtigung auf nur eine Frage innerhalb des kommunalen Fragebogens geschuldet sein.

70


Shopping Center aktiver Einfluss durch

passiver Einfluss hinsichtlich

ungenügender Einfluss auf

Kommunikative

Ökonomie

Kultur- / Freizeitangebote

städtebaulich

Lagen und Ströme aufnehmend

Integration in Umfeld (Architektur und Handel)

Erhöhung der Anzahl der…

Verbesserung und Erhöhung von…

Arbeitsplätze

Branchenmix

Dienstleistungsunternehmen

Einzelhandelsumsatz

Positive Entwicklung der Einzelhandelssituation

Möglichkeiten für ergänzende Impulse prüfen

Innenstadt

Abbildung 3:

Einfluss eines innerstädtischen Shopping-Centers auf die Qualität einer Innenstadt

Ein Shopping-Center verfügt über das Potenzial, sich über seine kommunikative Gestaltung – städtebaulich sowie die Handelslagen und Kundenströme betreffend – in das vorhandene Umfeld einzubinden und damit aktiv zu seiner Integration und Akzeptanz beizutragen. Weiterhin können hinsichtlich der ökonomischen Entwicklung der Innenstadt durch ein Shopping-Center Impulse für positive Entwicklungen ausgehen. Da diese Entwicklungen als Reaktion auf die Etablierung eines Shopping-Centers eintreten, muss der Einfluss des ShoppingCenters als passiv beschrieben werden. Aktuell wird der Einfluss auf die Kultur- und Freizeitlandschaft der Innenstadt als ungenügend und durchaus ausbaufähig angesehen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion30 über das Für und Wider innerstädtischer Shopping-Center erstaunen die überwiegend positiven Aussagen, die aus der repräsentativen Befragung der Kommunen (hier: Stadtplanungsämter) über die Beiträge ihrer ShoppingCenter zur Innenstadtqualität gewonnen werden konnten. Eine inhaltlich ähnlich gelagerte Befragung unter lokalen Einzelhändlern oder anderen Ressorts innerhalb der Stadtverwaltung könnte zu einem anderen Ergebnis führen. 30

Beispielsweise Brune/ Junker/ Pump-Uhlmann (2006).


2.2.2

71

Perspektive Bürger / Konsument

„Die Besucher [der Innenstadt bzw., Anm. d. Verf.] von Geschäftsvierteln üben sehr oft eine ganze Abfolge von Tätigkeitsmustern aus, insbesondere auch, seit im Rahmen der postmodernen ‚Ästhetisierung des Alltagslebens’ die Anforderungen an den Erlebnischarakter des Einkaufens stetig steigen.“31 Der Bürger (in diesem Falle der Kunde) ist verstärkt bestrebt, das Einkaufen mit zusätzlichen Angeboten aus den Bereichen der Gastronomie und der Freizeit sowie der Kultur zu koppeln. Daraus ergeben sich individuelle Tätigkeitsnetze in Raum und Zeit. „Diese verbinden die einzelnen privaten, halböffentlichen und öffentlichen ‚Behavior Settings’ (BARKER 1968) – wie Geschäftslokale, Cafés, Restaurants, Straßenabschnitte, Plätze, Grünanlagen – Grundeinheiten des städtischen Lebensraumes.“32 In Anlehnung an die zitierte Arbeit werden im Folgenden eine beispielhafte Tätigkeitsabfolge (siehe Abbildung 4) und mögliche Qualitätskriterien benannt, welche die Grundlage zur Entwicklung einer Mental-Map-Untersuchung33 zur Bewertung der Qualität der Innenstadt sowie des innerstädtischen Einzelhandelsangebotes bilden können. Besonders deutlich wird dabei, dass das Kopplungsverhalten des Bürgers / des Kunden eine zentrale Rolle für das Einzelhandelsangebot spielt. Der Kunde bestimmt die Vielfalt dieses Angebots und der damit verbundenen räumlichen Struktur sowie der Ausprägung unterschiedlicher Betriebsformen. Allerdings hat auch die Qualität, Tiefe und Verteilung des Angebotes Einfluss auf das Kopplungsverhalten des Kunden. Dieser Kreislauf wird von einigen zentralen Indikatoren bestimmt (siehe Abbildung 4) – Erreichbarkeit, Vielfalt des Waren- und Dienstleistungsangebotes (Breite, Tiefe), Kontinuität des Geschäftsbesatzes und Verknüpfungsmöglichkeiten mit innerstädtischem Einzelhandel sowie die Gestaltung des Raumes.

31

Vgl. Steinbach ( 2000), S. 67. Vgl. Steinbach (2000), S. 67. 33 Standardwerk dazu: Lynch (2007). 32

72


Abbildung 4:

34

Tätigkeitsabfolge und Qualitätskriterien zur Bewertung der Qualität der Innenstadt bzw. des innerstädtischen Einzelhandelsangebotes (eigene Darstellung in Anlehnung an Steinbach 2000: S. 70-71)34

Vgl. Steinbach (2000), S. 70-71.


2.2.3

73

Perspektive Projektentwickler / Investor / Betreiber von Centern

Neben der Kommune und den Bürgern nehmen die Projektentwickler / Investoren / Betreiber von Shopping-Centern eine wichtige Rolle im (wirtschaftlichen) Stadtgefüge ein. Um zu erläutern, welchen Einfluss diese Akteure auf die Qualität einer Stadt nehmen können, werden im Folgenden zunächst die Akteure definiert, um anschließend auf deren Ziele und Interessen eingehen zu können. Der Begriff der „Projektentwickler“ ist vom deutschen Gesetzgeber bislang nicht definiert. In der Wissenschaft nähert sich DIEDRICHS mit folgendem Entwurf dem Berufsbild des Projektentwicklers über eine Definition der ‚Projektentwicklung’ an: „Durch Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektentwicklung und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftliche sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und rentabel genutzt werden können.“35 Die Gruppe der „Investoren“ lässt sich in private und institutionelle Investoren untergliedern. Private Investoren sind, im Gegensatz zu Institutionellen, natürliche Personen, die auf eigene Rechnung in Immobilien investieren. Institutionelle Investoren hingegen stellen juristische Personen dar, die das Kapital Dritter professionell anlegen und verwalten, wobei sie meist rigiden Anlagebestimmungen unterliegen. Beispielhaft können hier Fonds, Versicherungen, Pensionskassen sowie Immobilien AGs genannt werden. Unter dem Begriff der „Betreiber“ lassen sich diejenigen Akteure subsumieren, die das Bindeglied zwischen Einzelhandel und Investoren fungieren. In ihren Aufgabenbereich fallen das Center-Management, das Generieren von konsumstarkem Klima und der Kontakt zu Mietern und Kunden. Für die fundierte Ermittlung einer weiteren Sichtweise zur Qualität einer Stadt wurden im Rahmen einer Studie ausgewählte wirtschaftliche Akteure mittels leitfadengestützten Interviews befragt. Zielsetzung ist hierbei, ein Meinungsbild von Marktteilnehmern – insbesondere Projektentwicklern, Investoren und Betreiber – zum derzeitigen Stand der Diskussion um das Für und Wider innerstädtischer Shopping-Center und deren Beitrag zur Qualität einer Stadt abzubilden. Dazu zählen Investoren, Projektentwickler, Makler, Berater und Betreiber, die alle im Feld der Handelsimmobilien tätig sind und einen Einblick in den derzeitigen Stand der Diskussion um innerstädtische Shopping-Center haben, wobei Bekanntheitsgrad und Reputation eine maßgebliche Rolle bei der Auswahl der Interviewpartner spielten. Insgesamt zehn Gesprächspartner wurden um ihre Meinung zu Fragestellungen bezüglich „Qualität einer Stadt“ und „Beitrag von Shopping-Centern zur Qualität von Innenstadt“ gebeten. Zielsetzung war es, fundierte und praxisnahe Auskünfte zu den Kernfragen (siehe Abschnitt 1) zu erhalten, ein Meinungsbild der Wirtschaft abzubilden und Rückschlüsse auf das zu erarbeitende Indikatorenset zu generieren. 35

Vgl. Diedrichs (1994), Heft 11, S. 46.

74


In der Befragung von Marktteilnehmern konnte die wirtschaftliche Sichtweise von „Qualität einer Stadt“ eruiert werden. Durch die bewusst offen formulierte Fragestellung wurden spontan Faktoren genannt, die in Gruppen zusammengefasst, vier Hauptgruppen zugeordnet werden können (siehe Tabelle 1). Tabelle 1: Den Qualitätskriterien einer Stadt zuzuordnende Faktoren Stadtraum / Architektur Funktionale Aspekte Ökonomische Aspekte Soziale Aspekte

Wohlfühlcharakter, Stadtbild, Sauberkeit, Sicherheit, Ordnung, Historie, Fußgängerzone Kultur- und Freizeitangebot, Einzelhandelsangebot, Gastronomie, Infrastruktur, Parkplatzangebot Wachstumsdynamik der Stadt Gemeinschaftsfördernde Einrichtungen

Dem Einzelhandel wird in Bezug auf die Qualität einer Stadt eine Schlüsselfunktion als „Magnet“ und identitätsstiftendes Element zugesprochen. Handel soll für eine Kommune Frequenzen generieren und Innovationen und internationale Trends durch neue Konzepte in die Innenstädte transportieren. Bei der Befragung von Marktteilnehmern wurde darüber hinaus deutlich, dass eine städtebauliche Integration von Shopping-Centern nicht klar präferiert, jedoch als zukünftiger Trend angesehen wird. Funktional beurteilen die wirtschaftlichen Gesprächspartner die Ansiedlung eines Centers als Konkurrenzsituation zum ansässigen Einzelhandel. Durch den erhöhten Wettbewerbsdruck können ansässige Handelslagen unter Druck geraten, ihre Flächen zu modernisieren und sich der neuen Situation anzupassen. Einhellig wird die Einzelhandelssituation einer Stadt langfristig als gestärkt bewertet, nachdem sich ein Center angesiedelt hat. Ökonomisch bedeutsame Faktoren bei der Ansiedlung eines Centers ergeben sich aus standort-, einzelhandels -und centerbezogenen Kenngrößen. Eine ganzheitliche und nachhaltige Einschätzung der Situation bei der Ansiedlungsentscheidung spielt eine bedeutsame Rolle. Die drei Akteursgruppen sind im Verlauf des Lebenszyklus einer Immobilie zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich stark in das Einzelhandelsprojekt involviert und verfügen dementsprechend über eine wechselhafte Fokussierung auf Nachhaltigkeit und die Auswirkungen auf die Qualität einer Stadt (siehe Abbildung 5). Zu Beginn des Projekts, in der Konzeptions-, Planungs- und Bauphase, sind besonders die Investoren und Projektentwickler in das Vorhaben organisatorisch stark eingebunden. Eine qualitativ hochwertige Umgebung kann eine Ansiedlungsentscheidung begünstigen und gerade für Investoren ausschlaggebend für ihre Investitionsentscheidung sein. Im Gegenzug hierzu kann das geplante Bauprojekt von Stadt und Bevölkerung als qualitätsfördernd oder -mindernd wahrgenommen werden. In der Regel verfügen Investoren über einen eher langfristigen Investitionshorizont und haben daher ein Interesse daran, ein synergetisches Miteinander zwischen Stadt, Bürgern und wirtschaftlichen Zielsetzungen zu erreichen. Das Schaffen einer qualitativ hochwertigen Innenstadt und einer gesunden Gesamteinzelhandelssituation stellt somit ein Sekundärziel für Kapitalgeber dar.


75

Nach Fertigstellung des Bauvorhabens können Faktoren wie Nachhaltigkeit oder der Beitrag des Bauvorhabens zur Qualitätssteigerung einer Stadt wichtige Vermarktungsargumente für Projektentwickler darstellen. Im Gegensatz zu den Projektentwicklern, die das Projekt meist nur in den ersten Phasen des Lebenszyklus einer Immobilien begleiten, sind Betreiber längerfristig, von der Nutzungs- bis hin zur Abrissphase, in die Investition involviert. Ihr Aufgabenbereich beinhaltet die Umsetzung und Realisierung der von den Investoren vorgegebenen Ziele. Dabei ist entscheidend, dass sowohl privat- als auch gesamtwirtschaftliche Vorgaben berücksichtigt werden. Leerstandsmanagement, die Auswahl des Branchenmix oder auch die Pflege des inneren und äußeren Erscheinungsbilds können hier positiv wie auch negativ zur Qualität einer Stadt beitragen.

Abbildung 5:

Lebenszyklus einer Immobilie

Hauptinteresse der Projektentwickler / Investoren / Betreiber ist jedoch primär die Verknüpfung von Know-how, Kapital und Material mit der Zielsetzung der Generierung von Rendite. Diese wird durch verschiedene Faktoren bestimmt: Risikoerwartung: Hier spielen zunächst Faktoren wie baurechtliche und stadtpolitische Belange eine Rolle; zudem die gängigen Projektentwicklungsrisiken aber auch gesamtwirtschaftliche Risiken wie das Kredit- oder Währungsrisiko. Leerstände oder Vermarktungsschwierigkeiten können im späteren Lebenszyklus eines Shopping-Centers eine Bedrohung für die Rendite darstellen.

76


Politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Das gesamtpolitische und auch wirtschaftliche Umfeld stellt für die Ansiedlungsentscheidung einen zentralen Faktor dar. Die Zusammenarbeit mit Gremien der Stadt wie dem Stadtrat, der Wirtschaftsförderung oder auch dem Bauamt begünstigen oder behindern die Entwicklung eines Shopping-Centers. Auch wirtschaftlich ist genaue Kenntnis der Rahmenbedingungen unabdingbar. Das Einkommensniveau, Arbeitslosigkeit und im Zusammenhang damit einhergehende gesellschaftliche Einflussgrößen steuern die Entwicklung einer Stadt und können so langfristige Gewinnpotenziale für Projektentwickler und Betreiber beinhalten. Demografische Entwicklung: Ansiedlungsentscheidungen werden auch durch langfristige demografische Faktoren wie Bevölkerungswachstum gefällt. Wachsende Bevölkerung verspricht in der Regel stabile bis ansteigende Kaufkraft, was wiederum positive Faktoren für ein Shopping-Center darstellt. Entwicklung des Einzelhandels: Die gesamtdeutsche, aber auch auf die Makrolage bezogene Entwicklung des Einzelhandels spielt vor allem für Investoren eine bedeutende Rolle. Trends, Weiterentwicklungen und auch Neuerungen wie „Online Shopping“ können die Einzelhandelslandschaft maßgeblich prägen. Unter dem Stichwort „Nachhaltigkeit“ kann neben der primären Zielsetzung, wirtschaftlichen Gewinn zu generieren, ein eher langfristiger Erfolgsfaktor verstanden werden. Gerade Betreiber, die das Management ihres Shopping-Centers in Eigenregie übernehmen, sollten sicherstellen, dass mittelund langfristig stabile Cashflows zu erwarten sind. Eine Kannibalisierung des ansässigen Einzelhandels ist somit auch vor dem Hintergrund der eigenen Renditeerwartungen als kritisch anzusehen. Auch Investoren verfolgen verschiedene Renditestrategien. Je nach Risikoneigung werden stabile, nachhaltige Cashflows oder aber auch risikoreiche und somit renditereiche Zahlungsströme gefordert. Nachdem der deutsche Büromarkt derzeit wenige Gewinnpotenziale birgt, entdecken (zunehmend auch ausländische) Investoren den Einzelhandelsmarkt für sich. Deutschland als ein Land mit vergleichsweise geringer Pro-Kopf-Ausstattung an Shopping-Center-Verkaufsfläche kann hier Nachholpotenziale offenbaren. Bei großen Projektentwicklungsunternehmen spielt sicher auch die Marktstrategie eine große Rolle. Die Ansiedlungsentscheidung wird durch Einflussgrößen wie die Verbesserung der Marktposition gegenüber Konkurrenten, die Marktdurchdringung mittels einer Expansionsstrategie oder auch einer investitionsgetriebenen, nachhaltigen Ansiedlungspolitik beeinflusst. Qualität einer Stadt aus Sicht der wirtschaftlichen Akteursgruppe könnte somit über quantitative Faktoren, aber auch über qualitative Faktoren definiert werden. Attraktive Makrolagen (beliebte Einzelhandelsstandorte, Städte) oder auch qualitätsvolle Mikrolagen (günstige Lage in Nähe zum Stadtzentrum oder Hauptverkehrsknotenpunkten) können eine Ansiedlungsentscheidung begünstigen.


3.

77

Bewertungsmethode

Aufbauend auf den grundlegenden Auseinandersetzungen sowie den empirischen Befunden wurde eine Methode entwickelt, die zur Bewertung der Auswirkungen von Shopping-Centern im innerstädtischen städtischen Kontext herangezogen werden kann. Die Wirkungsbeobachtung von innerstädtischen Shopping-Centern umfasst die Arbeitsschritte bzw. Instrumentarien – Definition von Qualitätskriterien, Ableitung eines Indikatorensets sowie die Durchführung von Bürgerbefragungen, Expertengesprächen, Luftbildauswertungen und die Sichtung von Presseinformationen zur Einschätzung des Meinungsbildes. Die wirkungsanalytische Methode besteht aus unterschiedlichen quantitativen wie qualitativen Bausteinen, die im Einzelnen in ihrer Entstehung und Anwendung sowie Zielstellung erläutert werden. In der Überschneidung der Einzelbausteine ergibt sich eine Herangehensweise, die es ermöglicht, im Rückblick die Wechsel- und Auswirkungen der Center-Ansiedlung im / mit dem städtischen Kontext im weitesten Sinne (inklusive beispielsweise stadtökonomische Aspekte) abzubilden und zu bewerten. Es wird demnach empfohlen, alle Einzelbausteine anzuwenden, da diese für sich jeweils nur einen Teil an Informationen liefern können. Gleichzeitig können einzelne Lücken, die sich in der Datenrecherche für das Indikatorenset beispielsweise ergeben könnten (lückenlose Befüllung des differenzierten Indikatorensets ex post oft schwierig etc.), über die Mehrschichtigkeit überwiegend ausgeglichen werden. Somit ist die folgende Zusammenstellung von Bewertungsinstrumentarien als empfohlener Leitfaden zu verstehen.

Befüllung Indikatorenset (quantitativ, Zeitreihen, Vergleichswerte)

Bürgerbefragung (qualitativ; Einschätzung)

Expertenbefragung - lokal (qualitativ, Einschätzung)

Luftbildauswertung (grafisch, qualitativ/quantitativ)

Presseauswertung (qualitativ/quantitativ; Zeitreihen)

Abbildung 6:

Einzelbausteine der Bewertungsmethode

Informationen zur Entwicklung im Spannungsverhältnis aus unterschiedlichen Blickwinkeln, qualitativ und quantitativ sowie im Methodenmix

78


3.1

Bewertungshintergrund

3.1.1

Qualitätskriterien

Unter Berücksichtigung der drei Akteursperspektiven steht ein Set an Qualitätskriterien als Basis für ein konkretes Indikatorenset. Die Vorbetrachtungen machten deutlich, dass mit Blick auf das Verhältnis zwischen Innenstadt und Einzelhandel für alle drei Akteursgruppen die vier Themenfelder – Stadtraum / Architektur, Funktion, Ökonomie und Soziales – in jeweils unterschiedlicher Gewichtung von Bedeutung sind. Die in Abbildung 7 benannten Kriterien sind aus der Verschneidung der drei Sichtweisen entstanden. Daraus resultiert beispielsweise auch die Reduzierung der sozialen Kriterien auf Aspekte der soziokulturellen Grundversorgung, da diese den gemeinsamen Nenner zwischen den Interessen von Stadt und Einzelhandel widerspiegeln. Das wesentliche Kriterium „innerstädtischer Einzelhandel versus Shopping-Center“ wurde unter dem Thema Funktion aufgenommen. Hierbei geht es nicht um die Darstellung rein ökonomischer Daten, sondern um das Aufzeigen der Wechselwirkungen zwischen Innenstadt (Einzelhandel) und Shopping-Center. Dagegen spiegeln die (stadt-)ökonomischen Kriterien vor allem die Situation des öffentlichen Haushalts und die Auswirkungen von Handelsaktivitäten auf die wirtschaftliche Situation einer Kommune wider.

Abbildung 7:

Kriterien zur Beschreibung einer qualitätvollen Innenstadt


3.1.2

79

Indikatorenset

Die Operationalisierung der benannten Kriterien durch ein Indikatorenset36 dient der Beantwortung folgender Kernfrage: ‚Wie bzw. in welchem Maße trägt ein Shopping-Center zur Qualität einer Innenstadt bei?’ Dabei findet nicht nur eine Konkretisierung der Kriterien statt, auch der Fokus der Fragestellung wechselt von der Betrachtung des Einzelhandels im Allgemeinen zur Untersuchung der Wechselwirkungen zwischen Shopping-Center und Innenstadt. In der Anwendung der Methodik an Fallbeispielen sollte das Indikatorenset möglichst vollständig mit den entsprechenden Daten befüllt werden. Die Auswertung sollte zur Beantwortung folgender praxisrelevanter Fragestellungen für ein Untersuchungsbeispiel dienen: Konnte durch das Shopping-Center eine Attraktivitätssteigerung des Standortes erreicht werden? Stellt das Angebot des Shopping-Centers eine Ergänzung bzw. Fortführung des Innenstadthandels dar oder hat sich eine ungesunde Konkurrenzsituation herausgebildet? Hat das Shopping-Center potenzielle Kunden und tradierte Einzelhandelsangebote der Innenstadt abgezogen? Inwiefern sind Trading-Down-Effekte innerhalb der Handelslagen der Innenstadt auf das Shopping-Center zurückzuführen? Konnten neue Kundengruppen für den Einzelhandelsstandort Innenstadt generiert werden? Die Definition des Indikatorensets wurde dabei durch eine Analyse aktueller Forschungsansätze, durch den Abgleich mit Experten aus der Praxis und durch die Bündelung des vorhandenen Know-hows im Team37 unterstützt. Die Gegenüberstellung bestehender Forschungsansätze zur Untersuchung von Auswirkungen großflächiger innerstädtischer Einkaufszentren auf tradierte Einzelhandelslagen38 der Innenstädte zeigte, dass einige zentrale, aussagekräftige Indikatoren und Indikatorenzusammenhänge immer wieder zur Bewertung herangezogen werden.

36

Ein Kriterium ist hier als übergeordneter Sachverhalt zu verstehen, welcher durch entsprechende Indikatoren operationalisiert wird. Das vollständige Indikatorenset findet sich in tabellarischer Form am Ende des Beitrages. 37 Das Institut für Stadtentwicklung und Bauwirtschaft (ISB) / Universität Leipzig (in Zusammenarbeit mit dem GfK Prisma Institut und dem Architekturbüro Rhode Kellermann Wawrowsky Architektur und Städtebau RKW) erarbeitete beispielsweise 2006 eine Studie im Auftrag des Deutschen Instituts für Städtebau und Wirtschaft (DSSW) zum Thema: „Integration großflächiger innerstädtischer Einkaufszentren“ sowie von 2004-2005 im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung ein indikatorenbasiertes „Früherkennungs- und Kontrollsystem zur Unterstützung einer flexiblen Stadtentwicklungsplanung“. 38 Es wurden Studien bzw. Forschungsarbeiten unter anderem von MOHNHEIM (Universität Bayreuth), WALTHER (Universität Hamburg-Harburg), POPP (Universität München) den beleuchteten Forschungsfragen und den entsprechenden Indikatorensets gegenübergestellt.

80


Zur Darstellung wahrnehmbarer Veränderungen im Handelsnetz gibt zum Beispiel die Betrachtung der Entwicklung des Einzelhandelsangebotes (vor allem Angebotsstruktur und -niveau) Aufschluss über mögliche Marktanpassungen aufgrund veränderter Kundenpräferenzen. Wichtige (Früh-)Anzeiger sind dabei die Umsatz-39 und Kaufkraftentwicklung. Folgeindikatoren wie Leerstände, Verkaufsflächenausstattung, Fluktuationsraten, Miet- und Immobilienpreise dienen der weiteren Untersetzung. Weitere harte Indikatoren wie das Parkangebot mit entsprechendem Preisgefüge, das Besucheraufkommen in der Innenstadt / im Center und die Erreichbarkeit ermöglichen die Beleuchtung der Konkurrenzsituation zwischen Innenstadt und Center über das Einzelhandelsangebot hinaus. Mögliche Synergieeffekte bzw. einseitige Nutzungen aus Sicht des Kunden lassen sich über Kopplungen Center – Innenstadt analysieren und darstellen. Qualitative Einschätzungen zu Flair, Stadt- und Architekturgestaltung sowie Sauberkeit und Art der Warenpräsentation können zudem den Grad der Qualität von Einzelhandelsangeboten und damit einen der wesentlichsten Gründe für bestimmte Entwicklungen im Einzelhandel beleuchten.40 Resultierend aus diesen Erkenntnissen, dem bereits erwähnten Expertenabgleich und der Untersetzung der genannten Forschungsfrage aus dem teameigenen Wissenskanon wurde ein Indikatorenset entwickelt, welches die drei wesentlichen Akteursperspektiven – Kommune / Politik, Bürger / Konsument, Handel (Projektentwickler / Investor / Betreiber, Einzelhändler) – berücksichtigt. Die thematische Strukturierung des Indikatorensets erfolgt entsprechend der im Abschnitt 3.1.1 hergeleiteten Qualitätskriterien. Die Kommune ist vor allem daran interessiert, dass durch die Entwicklungen im Einzelhandel (als ein wesentlicher Motor der Innenstadtentwicklung) die Qualität der Innenstadt bestehen bleibt bzw. gesteigert wird. Dazu gehört einerseits der Bestandsschutz des tradierten kleinteiligen Einzelhandels, andererseits aber auch die Berücksichtigung der Interessen neuer Angebots- und Betriebsformen des Handels respektive der Kunden. Ziel sollte es sein, möglichst viele Synergieeffekte und damit eine Ausgewogenheit von einzelnen Einzelhandelsangeboten zu erzeugen. Der Schwerpunkt des kommunalen Indikatorensets (siehe Tabelle am Ende des Beitrages, linke Spalte) liegt daher auf der Benennung relationaler Indikatoren. Das heißt, die Hauptaussage ist jeweils aus der Betrachtung der Beziehung zwischen Center und Innenstadt oder Center und Umfeld zu gewinnen. Der Maßstab entspricht dabei der übergeordneten Sichtweise der Kommune, die zur Sicherung des Allgemeinwohls verpflichtet ist. Da auch hier Aspekte wie Urbanität und Image im Mittelpunkt des Interesses stehen, gliedert sich das Set in die ermittelten Themenfelder: Stadtraum / Architektur, Funktion, Ökonomie, Soziales.

39 40

Vgl. dazu auch Schäfer (1998), S.81. Die Untersuchung zu den „Erfolgsfaktoren von Einkaufszentren“ bietet dazu ein Hypothesenmodell an, welches die Gesamtattraktivität eines Einkaufszentrums in Convenience-, Erlebnis- und Versorgungsangebot gliedert und mit entsprechenden Indikatoren untersetzt. Die Erkenntnisse sind in das vorgelegte Indikatorenset eingeflossen. Bastian (1999), S.105.


81

„Der Bürger, in diesem Fall der Kunde, stimmt mit den Füßen ab.“ Dieses Argument wird häufig angeführt, wenn es darum geht, die differenzierte Nachfrage nach Betriebs- und Angebotsformen des Einzelhandels zu beschreiben und daraus Rückschlüsse auf die unterschiedlichen Marktpositionen abzuleiten. Deutlich wird dabei aber vor allem: der Bürger / der Kunde wählt das für ihn attraktivste Einzelhandelsangebot eigenständig und unabhängig von den übergeordneten Zielen einer Kommune. Er entscheidet dabei über Erfolg und Misserfolg eines (innerstädtischen) Handelsnetzwerkes sowie eines darin eingebundenen großflächigen Handelsstandortes – wenngleich auch Angebot Nachfrage erzeugen kann (Kaufkraftbindung aus dem Umland etc.). Das Indikatorenset zur Erfassung der Bürger- / Kundenmeinung (siehe Tabelle am Ende des Beitrages, mittlere Spalte) greift wenige aber aussagekräftige Indikatoren, welche das Einkaufsverhalten und die Wahrnehmung eines Einzelhandelsnetzwerkes durch den Kunden widerspiegeln, auf. Dabei soll weniger ein einzelner Standort sondern vor allem die gesamte Innenstadt als Einzelhandelsgebiet beleuchtet werden. Der Fokus der Projektentwickler / Investoren / Betreiber liegt klar auf der Erzielung einer möglichst hohen Rendite. Trotzdem oder auch gerade deswegen gibt es beim Bau und während der Betreibung eines Shopping-Centers vielfältige Schnittmengen zwischen den Interessen der Kommune und der Kunden. Die architektonische und funktionale Ausgestaltung des Projektes muss einerseits mit den Zielen der Kommune übereinstimmen, um die Genehmigungsfähigkeit herbeizuführen. Nach Eröffnung steht andererseits der Bürger als Konsument im Mittelpunkt des Center-Managements, da dieser über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Das Indikatorenset aus Handelssicht (siehe Tabelle am Ende des Aufsatzes, rechte Spalte) spiegelt somit sowohl die Eigeninteressen (vor allem im Punkt Funktion) des ShoppingCenters als auch die Gemeinsamkeiten zwischen den drei Akteuren wider. Legt man die Teilindikatorensets der drei Sichtweisen übereinander, entsteht eine gemeinsame Schnittmenge, welche die Synergie zwischen Stadt und Center aus der jeweiligen Akteursperspektive beschreibt. Diese kann die Basis einer gemeinsamen Verständigung bilden und mögliche Handlungsspielräume für Kommune und Projektentwickler / Investoren / Betreiber aufzeigen. Die Befüllung des Indikatorensets erfolgt im jeweiligen Anwendungsfall durch die Auswertung von Statistiken sowie Gutachten, Expertenbefragungen bzw. Gesprächen mit Marktteilnehmern und der Sichtung von Presseinformationen.

3.1.3

Bürgerbefragung

Zur Befüllung des Indikatorensets, welches die Bürger- / Kundenmeinung erfasst (siehe Abschnitt 3.1.2), können die Ergebnisse von Befragungen der Bürger bzw. Kunden verwendet werden. Die von den Bürgern / Kunden subjektiv wahrgenommene Einzelhandelssituation beeinflusst objektiv das bestehende Einzelhandelsnetz. Regelmäßige Passanten- und Kundenbefragungen sowie -zählungen sind ein wichtiges und gängiges Instrument zur Erfassung der tatsächlichen Gegebenheiten (zum Beispiel Kopplungen, Zu- / Abnahmen etc.). Neben

82


diesen weit verbreiteten Vorgehensweisen ist die sogenannte Mental-Map-Untersuchung eine hilfreiche und bereits alte Methode zur differenzierten Erfassung des aktuellen Kundenverhaltens und zur Wirkungsbeobachtung. Die Untersuchung des menschlichen Wahrnehmungsvermögens und -verhaltens anhand so genannter Mental-Maps geht auf den Architekten und Stadtplaner KEVIN LYNCH zurück. „Es scheint von jeder beliebigen Stadt ein offizielles Image zu geben, das aus vielen individuellen Images oder Vorstellungsbildern geformt ist […]. Jedes Vorstellungsbild ist einmalig […].“41 LYNCH verwendet für die Darstellung dieser Vorstellungsbilder fünf Elemente, anhand deren die Befragten den durch sie wahrgenommenen Stadtraum skizzenhaft beschreiben können: Wege, Grenzlinien, Bereiche, Brennpunkte und Merkzeichen.42 Für die Bewertungsmethode der Bürgerbefragung im behandelten Themenfeld sollten diese Elemente von ihrer ursprünglichen Definition abweichend und angepasst angewandt werden, um die Perspektive des Bürgers – der sowohl Stadtbewohner / -besucher als auch Kunde ist – auf Innenstadt und innerstädtisches Einzelhandelsangebot zu erfassen (siehe Tabelle 2). Tabelle 2: Städtebauliche und einzelhandelsorientierte Elemente einer Mental-Map-Untersuchung Elemente nach Lynch

Entsprechende Elemente der Mental-Map-Untersuchung

Wege

bevorzugt genutzte Verkehrsmittel zum Erreichen der Innen-

stadt bevorzugte Ein- und Ausgänge / -fahrten in die Innenstadt bevorzugte Laufwege in der Innenstadt

Grenzlinien

wahrgenommene „Grenzen“ der Innenstadt wahrgenommenes „Zentrum“ der Innenstadt

Bereiche

wahrgenommene innerstädtische Bereiche hoher Aufent-

haltsqualität Brennpunkte

wahrgenommene innerstädtische Bereiche mit hoher Dichte

städtischer Nutzungen (beispielsweise Handel, Gastronomie, Freizeit, Touristik, Kommunikation,…) Merkzeichen

wahrgenommene städtebauliche Elemente wahrgenommene Einzelhandelseinrichtungen

(qualitativ

hochwertig / weniger hochwertig) bevorzugt besuchte Einzelhandelseinrichtungen

Als Darstellungsgrundlage der in Tabelle 2 beschriebenen Elemente sollte eine maßstabsgetreue Karte der Innenstadt dienen. Weiterhin könnten von den Befragten der Wohnort – in räumlicher Relation zur Innenstadt – und deren Alter erfasst werden.

41 42

Vgl. Lynch ( 2007), S. 60. Vgl. Lynch ( 2007), S. 60-63.


83

Anhand der durch den einzelnen befragten Bürger kartierten Elemente lassen sich die – individuell empfundenen – qualitativ hoch- bzw. in Negation minderwertigen Bereiche der Innenstadt und des Einzelhandels erkennen und in räumliche Beziehung zueinander setzen. Diese individuellen Kartierungen der Bürger lassen sich in einem weiteren Schritt überlagern und somit die in Gesamtheit als hoch- bzw. minderwertig empfundenen Innenstadt- und Einzelhandelsbereiche lokalisieren. Im Ergebnis entsteht eine durch den Bürger erstellte Karte der Städtebau- und Einzelhandelssituation der Innenstadt. Eine klassische Bürgerbefragung (zum Beispiel als leitfadengestütztes Interview) kann zudem einen wesentlichen Beitrag zur Identifizierung von Handlungsbedarfen zum Umgang mit Shopping-Centern in Innenstädten leisten.43 Neben räumlichen, funktionalen und marktwirtschaftlichen Aspekten gilt der subjektiven Wahrnehmung der Besucher / Kunden eines Einkaufszentrums / der Innenstadt besondere Aufmerksamkeit. Die Einschätzung des Flairs und die Ergründung der Besuchsmotivationen bilden dabei den Kern einer qualitativ orientierten Analyse.

3.2

Expertenbefragung

Die Expertenbefragung vor Ort dient bei einer Wirkungsbeobachtung der fundierten Analyse sowohl der aktuellen Situation als auch der ex-post-Betrachtung des Ansiedlungsprozesses eines Shopping-Centers. Die damit möglicherweise verbundenen Veränderungen (vor allem im qualitativen Bereich) der Einzelhandelslandschaft können häufig nicht nur durch die Auswertung von Statistiken erfasst werden. Vor allem Gespräche mit Insidern und lange vor Ort agierenden Experten (zum Beispiel in der Kommune, in Handelsvertretungen und -initiativen, Bürgervereinen etc.) können ein umfassendes Bild möglicher Auswirkungen eines ShoppingCenter-Projektes auf die tradierten Einzelhandelslagen zeichnen. Die Gesprächspartner sollten möglichst verschiedene Interessensgruppen abbilden – zum Beispiel die Kommune – sowohl die Stadtplanung als auch die Wirtschaftsförderung, die Industrie- und Handelskammer, Händlerinitiativen, Vereine.

3.3

Luftbildauswertung

Die Luftbildauswertung stellt ein hinreichend genaues Mittel dar, um anhand geeigneter und definierbarer Merkmale die Sanierungs- und Entwicklungstätigkeit in der Innenstadt vor, während und nach dem Bau eines Shopping-Centers zu beobachten. Im Rahmen einer Wir43

Monheim (2003), unveröffentlichtes Manuskript.

84


kungsbeobachtung können also gegebenenfalls Schlüsse über die Ausstrahlung eines Shopping-Centers auf innerstädtische Aktivitäten (baulich, funktional, ökonomisch) gezogen werden. Diese Auswertung geschieht mittels einer Zeitreihenauswertung von Luftbildern aufeinander folgender Jahre, wobei ein Beobachtungsbeginn mindestens zwei Jahre vor den Baubeginn des Shopping-Centers liegen sollte. Für die Auswertung liegen im Idealfall hinreichend aufgelöste, orthogonal aufgenommene Luftbilder vor. Es empfiehlt sich, die Auswertung auf markante Areale der Innenstadt zu beschränken, beispielsweise auf die Hauptgeschäftslagen, in früheren Jahren vorhandene Brachflächen bzw. Lücken in sonst weitgehend geschlossener Bebauung usw. Ein geeignetes Merkmal zur Beschreibung von Modernisierungs- und Sanierungstätigkeiten stellt beispielsweise die Farbgebung der Dachlandschaften dar. Die sich in den untersuchten Jahren der Zeitreihe verändernde Farben einzelner Gebäudedächer erlauben einen Rückschluss auf hier stattgefundene Modernisierungen oder (Teil- bzw. Voll-)Sanierungen. Neubaumaßnahmen lassen sich auf Luftbildern weiterhin anhand von temporär vorhandenen Baugruben und Elementen der Baustelleneinrichtung wie Kräne, Container, eventuell Baugerüste ausmachen. Die Grenze der Luftbildauswertung liegt hier im Nicht-Erkennen der Gebäudenutzungen, so dass eine qualitative Aussage über den Umfang der Schließungen oder Neuansiedlungen von Einzelhandels-, Dienstleistungsunternehmen oder auch Wohnflächen dadurch nicht erfolgen kann. Dennoch erlaubt die Luftbildauswertung eine quantitative Aussage über den Umfang stattgefundener Sanierungen und Entwicklungen des öffentlichen Raumes und kann in Kombination mit anderen beschriebenen Instrumenten eine Wirkungsbeobachtung ermöglichen. Die folgenden Ausführungen sind als Hinweise zur Luftbildauswertung unter dem Fokus der Untersuchung möglicher, durch den Bau eines innerstädtischen Shopping-Centers initiierter Sanierungs- und Entwicklungstätigkeiten innerhalb einer Innen- bzw. Altstadt zu lesen. Zeitreihe: Es sollte eine Zeitreihe von Luftbildern verwendet werden, welche mindestens zwei Jahre vor dem Bau des betreffenden Shopping-Centers einsetzt. Farbigkeit / Aufnahmezeitpunkt: Für eine Luftbildauswertung sollten vorzugsweise Farbaufnahmen verwendet werden, diese sind hinsichtlich einer Aussage zu Veränderungen beispielsweise der Dachdeckung aussagekräftiger als Schwarz-Weiß-Aufnahmen. Aufnahmen in den „warmen“ Jahreszeiten erweisen sich für eine Beobachtung von Veränderungen beispielsweise der Außengastronomie, des Straßenbegleitgrünes oder Ähnliches günstiger als Aufnahmen aus „kalten“ Jahreszeiten. Dagegen können durch die Belaubung der Bäume Dachlandschaften und straßenräumliche Situationen verdeckt und damit nur unzureichend untersucht werden. Weiterhin ist der Sonnenstand zu beachten, da auch der resultierende Schattenwurf die Identifizierung von Objekten und Situationen des öffentlichen Raumes erschweren kann.


85

Dokumentation: Für einen Überblick über die vornehmlich baulichen, gestalterischen und funktionalen Entwicklungen innerhalb einer Innenstadt sollte im Vorfeld der Luftbildauswertung eine Maske zur Dokumentation der Ergebnisse erarbeitet werden, welche mindestens die folgenden Bereiche betrachtet: Datengrundlagen: Hier sollten allgemeine Angaben zu den der Untersuchung zugrunde liegenden Luftbildern dokumentiert werden, beispielsweise Aufnahmezeitpunkt, Farbgebung, Dateiformat aber auch der Sonnenstand und eine eventuell vorhandene Belaubung. Elemente der Verkehrsinfrastruktur: Diese dient zum einen der Erreichbarkeit der einzelnen Handelsschwerpunkte, zum anderen sind diese aber auch Teil der Lauf- / Fahrwege der Besucher / Kunden und dienen der Wegevernetzung zwischen den Handelsbereichen einer (Innen-)Stadt. Besonderes Augenmerk sollte daher auf Elemente der Wegeführung zu und zwischen den zu untersuchenden Handelsschwerpunkten gelegt werden, zum Beispiel auf eine Zu- / Abnahme von Parkmöglichkeiten des MIV, Haltestellen des ÖPNV, Veränderungen in den Straßenführungen einschließlich der Wegeführungs- und Wegesicherungseinrichtungen für Fußgänger und Radfahrer. Elemente der Handels- und Gastronomiestruktur: Hier empfiehlt sich die Unterscheidung zwischen Shopping-Center und Innen- bzw. Altstadt. Für das Shopping-Center können beispielsweise der Baufortschritt, Veränderungen in der Gestaltung von Vorplatz bzw. Haupteingangsbereich und eine Zu- / Abnahme möglicher Außengastronomie dokumentiert werden. Die Untersuchung der Strukturen der Innen- bzw. Altstadt kann sich ggf. auf die bedeutenden Einzelhandelslagen beschränken. In diesen sollten im Vorfeld benannte Einzelhandelsgeschäfte und Waren- / Bekleidungshäuser hinsichtlich möglicher Veränderungen von Standort, Dachlandschaft, Dachdeckung untersucht werden. Anhand von Bestuhlungen und Verschattungselementen kann – vor allem über Luftbilder aus Sommermonaten – auf eine im Untersuchungszeitraum eintretende Zu/ Abnahme von Außengastronomie geschlossen werden. Für die untersuchten Einzelhandelslagen der Innen- bzw. Altstadt bietet sich ergänzend eine Dokumentation der Gestaltung des öffentlichen Raumes mit Begrünung und Möblierung an. Veränderungen innerhalb der Zeitreihe erlauben Rückschlüsse auf kommunale Aktivitäten hinsichtlich einer Attraktivitätssteigerung der betreffenden Lagen. Weitere städtebauliche Elemente: Innen- bzw. altstadtrelevante Bereiche, die keinen direkten Handels- oder Gastronomiebesatz aufwiesen (zum Beispiel bei Ausweitung von 1a-, 1b-Lagen), können hier mit möglichen zeitlichen Veränderungen von Gestaltung, Nutzung usw. dokumentiert werden, beispielsweise Bereiche mit administrativen oder kulturellen Nutzungen. Bildobjekte: Dachlandschaften zeigen sich als geeignete Indikatoren zur Beurteilung von Sanierungstätigkeiten innerhalb eines Stadtgebietes. Das Augenmerk sollte bei der Auswertung der Zeitreihen-Luftbilder auf Farbgebungen einzelner Dächer liegen. Veränderungen der Farbe lassen sich als Sanierung definieren. Auch ruinöse Bausubstanz kann teilweise anhand der Untersuchung der Dachlandschaften identifiziert werden.

86


Mittels einer Luftbildauswertung lassen sich auch Aussagen zur Entwicklung des öffentlichen Raumes (beispielsweise durch Begrünungen, Stadtmöbel, Raum gestaltende Elemente) treffen, die als Grundlagen zur Beurteilung der Aufenthaltsqualität eines Stadtgebietes dienen können.

3.4

Auswertung Presseinformationen

Die Sichtung weitgehend lückenlos vorhandener Presseinformationen dient dem Nachvollziehen eines Ansiedlungsprozesses und ermöglicht das Erfassen von zeitbezogenen Meinungsbildern unterschiedlicher Akteure / Sichtweisen und deren eventuellen Veränderung im Verlaufe der Projektentstehung und -betreibung (zum Beispiel verschlechtert sich die öffentliche Meinung häufig bis zum Baubeginn eines Shopping-Centers, nach Eröffnung werden auch positive Stimmen wieder lauter).

Abbildung 8:

Matrix für die Aufbereitung und Darstellung einer Presseauswertung

Mit Hilfe der Clusterung von Themenfeldern (wie zum Beispiel verbundene Hoffnungen und Befürchtungen mit Eröffnungen des Centers, Einfluss des Centers auf die Innenstadt) können die Aussagen der Presseartikel strukturiert und gebündelt werden. Die Auswertung erfolgt


87

durch die Darstellung der inhaltlichen Veränderungen der Informationen im Zusammenspiel der zeitlichen Entwicklung (siehe Abbildung 8). Eine Überlagerung unterschiedlicher Aussagenverläufe ist hilfreich. Die Presseauswertung stellt den fünften und letzten Baustein der entwickelten Bewertungsmethode dar.

4.

Fazit

Der vorliegende Beitrag behandelte aus interdisziplinärer Sicht das Spannungsfeld „Stadt – Bürger – Center“ in unterschiedlichen Ausprägungen und Teilthemen. Er hat den Anspruch, entlang der aktuell geführten Diskussionen aufgeworfene und in der Einleitung definierte Kernfragen zu beantworten, indem sie vor allem notwendige Begriffsschärfungen für das komplexe Feld der ‚Qualität von Stadt’ vornimmt, das Meinungsbild der Hauptakteure Kommunen und Projektentwickler / Betreiber / Investor zur Entwicklung von der Symbiose von Stadt und Handel allgemein sowie von Centerentwicklungen im innerstädtischen Kontext im Speziellen abbildet und daraus eine fünfstufige Bewertungsmethode zur Wirkungsbeobachtung von Shopping-Centern (siehe Abschnitt 3) ableitet. Die im Abschnitt Grundlagenermittlung erbrachten Begriffsdefinitionen (siehe Abschnitt 2.1) sowie die Abbildung von Einschätzungen waren nötig, da immer wieder deutlich wird, dass die involvierten und betroffenen Akteursgruppen (nachvollziehbarer) unterschiedliche Kerninteressen und Erwartungshaltungen an ein und dieselbe Entwicklung (hier Centerentwicklung und Qualität der Innenstadt) haben, aber analog auch unterschiedliche Sprachen sprechen. Das macht zunächst die übergeordnete / gemeinsame Zielformulierung und im Nachgang die Überprüfung des Zielerreichungsgrades bzw. die einheitliche Bewertung von eingetretenen Wirkungen schwierig. Aber über die Verschneidung von Themen und Ansprüchen auf verschiedenen Maßstabsebenen lassen sich auch gemeinsame Schnittmengen definieren, die Einfluss in das entwickelte Indikatorenset und die begleitenden Schritte der Methode (Luftbild-, Presseauswertung, Expertengespräche) fanden. Damit liegt eine mögliche Bewertungsmethode zur Wirkungsanalyse von Shopping-Centern vor, die den Anspruch hat übertragbar zu sein. Ihre Anwendbarkeit müsste durch Fallbeispiele44 weiter überprüft werden. Hierzu ist der Hinweis wichtig, dass diese als Grundge44

Die Anwendung der entwickelten Bewertungsmethode erfolgte bereits für die Regensburg sowie die Spandau Arcaden. Ziel dabei war es, einerseits deren Praktikabilität und Anwendbarkeit für die Praxis zu überprüfen und andererseits das Spannungsfeld zwischen Shopping-Center und Innenstadt bzw. Altstadt in den Fallbeispielen zu dokumentieren. Diese Ergebnisse liegen beim der Universität Leipzig (ISB), der Universität Regensburg (IREBS) sowie bei mfi Management für Immobilien AG vor.

88


rüst / Maske zu verstehen ist, die jeweils an die konkrete Situation angepasst bzw. bestückt werden muss. Sie hat nicht den Anspruch, ein isoliertes Pro oder Contra hinsichtlich der Wirkungen des Centers auf die Innenstadt abgeben zu können. Diese Einschränkung gilt vor dem Hintergrund, dass immer andere Rahmenbedingungen gegeben sind, die entsprechend unterschiedlich in Wirkungsanalysen einbezogen werden müssen. Dies bezieht sich auf den Prozess (Zeitspannen, Verantwortlichkeiten, Steuerung, Anstoß etc.), die Ausgangslage (politisch; ökonomisch lokal / global; stadträumlich), die Ziele, die Akteure und vieles mehr. Auch existieren inzwischen unterschiedliche Centergenerationen. In Auswertung der gewonnenen Erkenntnisse zeichnet sich eine Schlüsselaufgabe der Stadtentwicklung(splanung) ab, nämlich vor / während Neuentwicklungen ebenso wie während des Markteintritts eines Centers alle wichtigen Gruppen (Stadtverwaltung und -politik, Projektentwickler / Betreiber / Investoren, Einzelhändler, Gastronomen und Dienstleister sowie Bürgervertreter) zusammenzuführen und den Prozess zu moderieren, um den Dialog zu fördern. Der Dialog kann Akzeptanz oder zumindest Verständnis für die jeweiligen anderen Belange schaffen um darauf aufbauend bedarfsgerechte und umsetzbare Lösungen sowie Begleitmaßnahmen für integrierte innerstädtische Shopping-Center zu finden.


Anlage

89

90


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Internet http://de.wikipedia.org http://www.hausarbeiten.de http://www.socioweb.de

91

Immobilientyp Fachmarkt im Flächenmodell …

Immobilientyp Fachmarkt im Flächenmodell zur Bewertung von Potenzial und Tragfähigkeit Achim Georg

1. Einzelhandelsimmobilienmarkt im Umbruch 2. Im Investorenfokus: Fachmärkte und Fachmarktzentren 3. Bewertung mit zwei Modellen: Scoring- und Flächenmodell 4. Ausblick

93

94

1.

Achim Georg

Einzelhandelsimmobilienmarkt im Umbruch

Im deutschen Einzelhandel ist ein gewaltiger Umbruch im Gange. Deutlich erkennbar ist dies an der zunehmenden Polarisierung der Einzelhandelslandschaft: Qualitäts- und Erlebniseinkäufe finden in schönen Citylagen oder attraktiven Shopping-Centern statt. Der preisbewusste Einkauf hingegen erfolgt hauptsächlich in den Discount- und Fachmärkten auf der sogenannten „grünen Wiese“ oder den gut frequentierten Ein- bzw. Ausfallstraßen der Städte. Der deutsche Einzelhandelsimmobilienmarkt ist trotz der lang anhaltenden Kaufzurückhaltung und Geiz-Kampagnen nach wie vor in Bewegung. Das Flächenwachstum nimmt – wenn auch in abgeschwächter Form – weiter zu. Aus Investorensicht ist die Nachfrage nach gut positionierten Einkaufs- und Fachmarktzentren groß. In 2007 wurden rund 14 Milliarden Euro in deutsche Einzelhandelsimmobilien investiert. Für 2008 wird mit einem Investitionsvolumen in der gleichen Größenordnung gerechnet. Einige Investments hat unser Beratungsinstitut mit begleitet und dabei festgestellt, dass die durchschnittlichen Kaufpreise stetig gestiegen sind (siehe Abbildung 1).

Transaktionen in Einzelhandelsimmobilien in Mrd. € 20,0

Institut für immobilienwirtschaftliche und urbane Beratung

18,5

18,0 16,0

15,0 14,0

14,0 12,0 10,0 8,0

6,5

6,0 4,0 2,0 0,0 2005

2006

2007

2008

In Anlehnung an Jones Lang LaSalle und Atismüller Real

Abbildung 1:

Transaktionen in Einzelhandelsimmobilien (in Mrd. Euro)


95

Die Kaufpreisvervielfältiger für Fachmarktzentren lagen lange Zeit bei dem 11- bis 14Fachen der Jahresnettomiete. Aufgrund der hohen Nachfrage nach diesen Zentren ist der Faktor für gut positionierte Zentren auf das 18-Fache und teilweise sogar noch darüber angestiegen. Die hohen Einkaufspreise für Immobilien und Portfolios haben sich in aller Regel dämpfend auf die Rendite ausgewirkt. Nicht wenige Objekte sind auch zu teuer und ohne eine ausreichend differenzierte regionale Analyse zur Nachhaltigkeit des Investments eingekauft worden. Denn zu bedenken ist: Die regionalen Einzelhandelsimmobilienmärkte in Deutschland differenzieren sich zum Beispiel im Hinblick auf die Einwohner- und Kaufkraftentwicklung zunehmend aus. Generell wird der deutsche Einzelhandelsimmobilienmarkt von einer stetigen Flächenexpansion überlagert. In Deutschland gibt es aktuell rund 120 Millionen Quadratmeter Verkaufsflächen. Die Ausweitung der Verkaufsflächen wird oft mit den veränderten Einkaufsverhalten und gestiegenen Kundenansprüchen begründet; sie steht – rein quantitativ betrachtet – aber im Gegensatz zu den seit Jahren stagnierenden bzw. nur leicht steigenden Einzelhandelsumsätzen. Die kontinuierliche Ausweitung des Verkaufsflächenpotenzials hat daher deutlich restriktive Auswirkungen auf die Flächenproduktivität im deutschen Einzelhandel (Umsatz pro Quadratmeter). Nach unseren Berechnungen – auf der Basis der HDE-Zahlenspiegel – lag die Flächenproduktivität im vergangenen Jahr nur noch bei rund 3.300 Euro/m². Bis 2010 dürfte sie – unseren Prognosen – zufolge noch weiter absinken (siehe Abbildung 2).

96

Achim Georg


Flächenproduktivität (Umsatz in € pro m²) im deutschen Einzelhandel 3.800 3.700

3.750

3.600

3.550

3.500

3.580

3.400

3.350

3.300

3.270

3.200

3.180

3.100 3.000 2.900 2.800 1995

1998

2001

2004

2007

2010*

Eigene Berechnungen nach HDE-Zahlenspiegel *2010 Prognose

Abbildung 2:

2.

Flächenproduktivität (Umsatz in Euro pro m2)

Im Investorenfokus: Fachmärkte und Fachmarktzentren

Im besonderen Fokus der Investoren standen und stehen Fachmärkte und Fachmarktzentren. Die generell langen Mietlaufzeiten bei stabilen bis steigenden Mieten und die meist sehr professionellen Ankermieter lassen den Fachmarkt bzw. die Fachmarktzentren als attraktive Anlageobjekte erscheinen. Hinzu kommt, dass der Verwaltungs- und Marketingaufwand bei Fachmarktzentren im Vergleich zu den klassischen Shopping-Centern gering ausfällt. Lag der Umsatzanteil von Fachmärkten und Discountern in 1995 noch bei rund 30 Prozent, so wird sich dieser nach einer Prognose des Hauptverbandes des deutschen Einzelhandels bis 2010 auf wahrscheinlich 45 Prozent erhöhen. Der Siegeszug der Fachmärkte wird sicher noch einige Jahre anhalten. Bei stagnierenden bis nur leicht steigenden Gesamtumsätzen im deut-


97

schen Einzelhandel basieren die steigenden Umsatzanteile für Fachmärkte und Discounter auf der erfolgreichen Verdrängung anderer Betriebstypen und somit auf weiteren massiven Umschichtungen im Flächennetz. An einer Stelle (meist 1b-Lagen und schlechter) werden Verkaufsflächen massiv aufgegeben und an anderer Stelle in der Summer stärker neu errichtet. Mit dem Immobilientypus Fachmarkt/Fachmarktzentrum fühlen sich also zahlreiche Investoren auf der „sicheren Seite“. Unser Institut hat in den letzen Jahren über 100 Fachmarktstandorte im Rahmen der Ankaufsprozesse gutachterlich begleitet. Die Standortwahl und Bewertungskriterien von Fachmarktzentren unterscheiden sich deutlich von denen anderer Einzelhandelsimmobilien. Für Ratingprozesse von Einzelhandelsimmobilien muss daher eine auf Sortimente und Betriebstypen bezogene Bewertungsbasis zur Anwendung kommen.

Immobilientyp Fachmarktzentrum Der Begriff des Fachmarktzentrums umfasst im weitesten Sinne eine Ansammlung von mindestens drei großflächigen Einzelhandelsbetrieben an einem autoorientiertem Standort, die in einem räumlichen und baulichen Zusammenhang stehen. Der harte Kern der Betriebstypen besteht aus den Fachmärkten, die oftmals mit bzw. als Folge großer SB-Warenhäuser und/oder Verbrauchermärkte auftreten. Fachmarktzentren sind durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: Preisaggressive diskontierte Händler, die die Magnetfunktion übernehmen und meistens mehr als 5.000 m² Mietfläche haben. Die Objekte sind meist schlicht und von funktionaler Architektur (Ausnahme: fachmarktorientierte Shopping-Center). Es gibt überwiegend ebenerdige Verkaufsflächen und eine zahlreiche Parkplätze in Ladennähe. Das Sortiment ist durch einen hohen Anteil an Waren des mittel- bis langfristigen Bedarfs gekennzeichnet, das im Selbstbedienungsprinzip angeboten wird. Als bevorzugte Standorte kommen Hauptausfallstraßen und Gewerbegebiete in Autobahnnähe in Frage. Fachmarktorientierte Shopping-Center liegen meist am Innenstadtrand zum Beispiel auf Konversionsflächen. In Deutschland gibt es knapp 600 Fachmarktzentren. Dabei gibt es unterschiedliche Typen von Zentren. Rund 50 Prozent der Zentren haben einen großen Lebensmittelhändler (SBWarenhaus oder einen großen Verbrauchermarkt) als Hauptanker. Circa 40 Prozent der Zentren gruppieren sich um einen großen Möbel- oder Baufachmarkt. Die restlichen zehn Prozent der Zentren sind sogenannte fachmarktorientierte Shopping-Center. Ab einer gewissen Größe tragen sich Fachmarktzentren unabhängig von der zentrenhierarchischen Stellung der Standortgemeinde, da sie eigenständige Einzugsgebiete schaffen.

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Achim Georg

Als ein typisches Beispiel kann das Fachmarktzentrum in Andernach gelten. Das Fachmarktzentrum verfügt über rund 16.200 m² Mietfläche. Der Eingang zum Hauptmieter ist durch eine attraktive architektonische Konstruktion weithin sichtbar. Den größten Flächenanteil nimmt ein SB-Warenhaus mit circa 5.000 Quadratmetern Mietfläche ein. Als weiterer Einkaufsmagnet fungiert ein Elektronikmarkt mit rund 2.100 Quadratmetern Miet- und 1.500 Quadratmetern Verkaufsfläche. Darüber hinaus haben sich zwei Textil-Discounter und ein Betten-Fachmarkt am Standort niedergelassen. Komplettiert wird das Angebot durch weitere kleinere Nutzer, ein Schnellrestaurant, eine Tankstelle sowie eine Zoohandlung.

Typisches Fachmarktzentrum


Quelle: Homepage Fachmarktzentrum Andernach / Bewertungsobjekt unseres Institutes Abbildung 3: Typisches Fachmarktzentrum Der Immobilientyp Fachmarktzentrum hat ganz spezifische Standortvoraussetzung, die für die Bewertung von Investments und das Rating von Objekten von hoher Relevanz sind. Die wichtigsten Faktoren aus unserer Sicht sind: Mikrostandort:

gute Erreichbarkeit (hauptsächlich mit Pkw), Lage an gut frequentierter Ein-/Ausfallstraße, oder gute Lage am Cityrand / oder Gewerbegebiet, gute Einsehbarkeit des Standortes, ausreichende Stellplatzzahl, weitere Synergien im Umfeld (Fachmarktagglomeration).


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Marktgebiet:

demografische Entwicklung, ausreichend großes Markt- und Einzugsgebiet, Kaufkraftvolumen, Zentralitätskennziffer, tragfähiges Flächenpotenzial, positive Umsatzperspektiven am Standort.

Objekt und Mieten:

Größe und Anzahl Mieter (positiver Nutzungsmix), Anzahl Ankermieter, langfristige Mietvertragslaufzeiten (> acht Jahre), gute Chancen der Anschlussvermietung (bei kürzeren Vertragsrestlaufzeiten), Leerstand unter zehn Prozent, akzeptabler durchschnittlicher Mietansatz/Mietertrag, zeitgemäße und ansprechende Objektqualitäten, keine oder nur geringe baurechtliche Restriktionen.

Die Mieten in den Fachmarkt- und in den Einkaufszentren folgen im Prinzip eigenen Gesetzen und sind somit teilweise losgelöst von der allgemeinen Mietentwicklung im Einzelhandel zu betrachten. Dies ist ein wesentlicher Grund für den Siegeszug der Fachmarktzentren. Die marktüblichen Mieten in Fachmarktzentren variieren nach Branche und Angebotsform bzw. Betriebstyp. Tabelle 1 gibt einen groben Überblick über das Niveau und das Spektrum. Generell ist die Mietpreisbildung in Fachmarktzentren aber abhängig von der Größe der Mieteinheit (je größer, desto günstiger) sowie der „Marktmacht“ des Mieters. Tabelle 1: Mietflächen und Mietniveau in Fachmarktzentren Quelle: © Institut für immobilienwirtschaftliche und urbane Beratung, Hamburg Branche/Sortiment

SB-Warenhaus Verbrauchermarkt Lebensmittel Discounter Lebensmittel Möbelmarkt Elektro-/Mediamarkt Textil-Discounter Baufachmarkt Schuh-Discounter Drogerie-Discounter Freizeit-/Sportmarkt Zoofachmarkt

Marktübliche Flächengröße in m²

Marktübliche Mietspanne in €/m²

6.000 – 15.000 1.500 – 4.500

9,20 – 12,00 8,50 – 12,00

800 – 1.500 3.000 – 30.000 2.000 – 6.000 800 – 4.000 7.000 – 20.000 450 – 1.200 300 – 800 1.500 – 6.000 300 – 900

8,80 – 12,50 4,00 – 8,00 8,00 – 11,00 8,00 – 12,00 6,30 – 8,00 9,00 – 10,50 9,00 – 10,00 7,00 – 9,50 7,30 – 9,30

100

3.

Achim Georg

Bewertung mit zwei Modellen: Scoring- und Flächenmodell

Zur Beurteilung von Fachmarktinvestitionen und Bestandsimmobilien (Einzelobjekte und auch Portfolios) haben wir ein Scoringmodell für den Investitionsprozess sowie ein Flächenmodell zur Beurteilung von Chancen und Risiken am Standort (Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit) entwickelt und wenden beide Verfahren im Kontext der unterschiedlichsten Aufgabenstellungen erfolgreich in der Praxis an.


Bewertungsmodelle

Scoringmodell - Standort - Markt - Objekt - Mieten

Flächenmodell - Tragfähigkeit - Nachhaltigkeit - Sortimentsspezifische Flächenpotenziale

Bewertung von Einzelhandelsinvestments Bewertung von Projektentwicklungen Rating von Standorten und Objekten Tragfähigkeitsprüfungen Verträglichkeitsprüfungen

Abbildung 4:

Bewertungsmodelle / Institut für immobilienwirtschaftliche und urbane Beratung

Beim Scoringmodell werden die relevanten Bewertungsfaktoren in den einzelnen Bewertungsfeldern (Standort, Markt, Objekt, Vermietung) mit Punkten gewichtet und mit einem „mathematischen Verfahren“ miteinander verknüpft. Die Punkte werden in einer Matrix platziert und summiert. Maximal können jeweils 100 Punkte erreicht werden. Das Gesamtergebnis ermittelt sich aus der Summierung der Punktzahl. Sowohl auf der jeweiligen Bewertungsebene als auch im Gesamtergebnis sollte eine bestimmte Punktzahl nicht unterschritten


101

werden. In aller Regel sollten für die einzelnen Bewertungsebenen eine Punktzahl von 70 erreicht werden. Die Faktoren und Bewertungsebenen sind so miteinander verknüpft, dass zum Beispiel längerfristige Mietvertragsrestlaufzeiten leichte Standortschwächen wett machen können. Der Vorteil des Scoringmodells ist, dass vor allem bei Paket- und Bestandsbewertungen die spezifischen Chancen und Risiken der einzelnen Objekte relativ gut auch im Vergleich zueinander abgebildet werden können.


Bewertung im Scoring-Verfahren/ (schematische Darstellung)l

Gute Chancen Standort-Scoring Makrostandort Mittel-/Oberzentrum/ Aufstrebendes Entwicklungsgebiet (10 Punkte)

Objekt-Scoring

Standort mit Magnetwirkung/Fachmarktagglomeration/ Fachmarktzentrum (30 Punkte)

Leerstand unter 10 % (30 Punkte)

Gute Verkehrsanbindung (20 Punkte)

Positiver Nutzungsmix/Magnet – Wirkung der Immobilie auf den Standort (20 Punkte)

Hohe Standortfrequentierung (20 Punkte)

100 Punkte

Zeitgemäße und ansprechende Objektqualitäten (40 Punkte)

70 Punkte

Keine/geringe Restriktionen Baurecht (10 Punkte)

Ausreichendes Parkraumangebot (20 Punkte)

50 Punkte

Markt-Scoring Positive Bevölkerungsentwicklung (10) Hohe Kaufkraft (10) Tragfähiges Flächenpotenzial im Einzugsgebiet (20) Positive Marktpositionierung/ Alleinstellungsvorteile (40) Positive Umsatzperspektiven am Standort (20)

Abbildung 5:

Scoring-Vermietung Ankermieter (20 Punkte) Professionelle Betreiber/Mieter/geringes Mietausfallrisiko (30 Punkte) Lange Vertragslaufzeiten (10 Punkte) Marktgerechte Mietansätze/Positive Mietspielräume (20 Punkte) Gute Nachvermietungschancen (20 Punkte)

Hohes Risiko

Bewertung im Scoringverfahren (schematische Darstellung)

Im Kontext einer tiefergehenden Bewertung, die vor allem die Aspekte Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit stärker betont, haben wir zusätzlich zum Scoringmodell ein Flächenmodell speziell für Fachmärkte entwickelt. Es basiert rechnerisch auf einer Einwohner-Äquivalenz von 10.000 Einwohnern. Das Flächenmodell zeigt, wie viel Quadratmeter Verkaufsfläche für die einzelnen Sortimente (zum Beispiel Baumarktsortiment, Nahversorgung, Elektrowaren etc.) in einem Marktgebiet mit 10.000 Einwohnern tragfähig sind. Im Abgleich mit der tatsächlichen Angebotssituation zeigt das Modell ganz deutlich eine Über- oder Unterversorgung an Verkaufsflächen auf. In Verbindung mit dem Scoringmodell lassen sich im Falle einer Überversorgung auch mögliche standortund/oder objektbezogene Wettbewerbsvorteile herausfiltern.

102

Achim Georg

Das Flächenmodell mit der 10.000 Einwohner-Äquivalenz kann im Prinzip einfach auf Standorte und definierte Marktgebiete „aufgelegt“ bzw. übertragen werden. Allerdings besteht dann die Kunst darin, die Marktgebiete für die unterschiedlichen Sortimentsbereiche und Objekte richtig zu definieren. Bei einem Marktgebiet von 50.000 Einwohnern wird das Flächenmodell dann einfach um das Fünffache multipliziert. Das Flächenmodell basiert auf einer durchschnittlichen Kaufkraft. In Regionen mit einer höheren oder niedrigeren Kaufkraft können Abschläge entsprechend der Prozentanteile vorgenommen werden. Unter Zugrundelegung der durchschnittlichen Flächenproduktivität im deutschen Einzelhandel und einer durchschnittlichen Kaufkraft lässt sich für ein Marktgebiet mit 10.000 Einwohnern ein Verkaufsflächenpotenzial von rund 19.500 Quadratmetern ableiten. Dieser Wert ist ein Durchschnittswert über alle Sortimentsbereiche und Betriebstypen hinweg (also nicht nur Fachmärkte). Generell kann das Verkaufsflächenpotenzial auf die einzelnen Sortimente „runtergebrochen“ werden. Wie in der Abbildung dargestellt, ergeben sich für ein Marktgebiet mit 10.000 Einwohnern die folgenden durchschnittlich ermittelten, sortimentsspezifischen Flächenpotenziale.


Flächenmodell für eine 10.000 Einwohner-Äquivalenz (Auswahl Sortimentsbereiche) Einzelhandelssortiment

Tragfähiges Flächenpotenzial nach Flächenmodell mit 10.000 Einwohnern

Nahrungs- und Genussmittel

ca. 4.500 m²

Gesundheit- und Körperpflege

ca. 2.400 m²

Baumarkt-Sortiment

ca. 4.500 m²

Unterhaltungselektronik und Elektrogeräte Schuhe

ca. 700 m² ca. 360 m²

Bekleidung

ca. 2.100 m²

Möbel und Einrichtungsbedarf

ca. 4.700 m²

Uhren, Schmuck und Lederwaren

ca. 120 m²

Quelle: Eigene Berechnungen Abbildung 6: Flächenmodell für eine 10.000 Einwohner-Äquivalenz (Auswahl Sortimentsbereiche)


103

Hinsichtlich der Anwendung des Flächenmodells ist zu beachten, dass die einzelnen Sortimentsbereiche bzw. die unterschiedlichen Betriebstypen bestimmte Mindestgrößen des Marktgebietes voraussetzen. Während für einen Lebensmittel-Discounter rund 5.000 Einwohner im Marktgebiet notwendig sind, benötigt ein moderner Baufachmarkt ein Marktgebiet mit mindestens über 25.000 Einwohnern. Das Flächenmodell muss dann weiter nach Betriebstypen (zum Beispiel Fachmärkte) differenziert werden. Dies ist in Abbildung 7 am Beispiel des Bereichs Nahversorgung bzw. im Lebensmitteleinzelhandel dargestellt; hier gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen (unter anderem Discounter, Supermarkt, SB-Warenhaus).


Flächenmodell für eine 10.000 Einwohner-Äquivalenz im Bereich Nahversorgung

Lebensmitteleinzelhandel Drogeriebedarf

Tragfähiges Flächenpotenzial nach Flächenmodell mit 10.000 Einwohnern

Discounter

2.500 m²

SB-Warenhäuser

1.400 m²

Supermärkte

1.500 m²

Übrige Lebensmittelgeschäfte

1.500 m²

Abbildung 7:

Flächenmodell für eine 10.000 Einwohner-Äquivalenz im Bereich Nahversorgung

Da Einzelhandel eine sehr dynamische Sache ist, muss das Flächenmodell auch in einem angemessenen Zeitraum mit neuen Daten aktualisiert werden. Die beiden grob skizzierten Bewertungsmodelle ermöglichen es, in angemessener Art und Weise den Immobilienmarkt für Fachmarktzentren sowie einzelne Objekte und auch Portfolios unabhängig und qualifiziert bewerten zu können. In der Zusammenschau beider Modelle steht im Ergebnis ein eindeutiges Urteil zu den Chancen und Risiken des Standortes, des Marktes und des Objektes sowie zur Nachhaltigkeit eines Investments.

104

4.

Achim Georg

Ausblick

Die Perspektiven des deutschen Einzelhandels werden im Wesentlichen vom Verdrängungsbewerb gekennzeichnet sein. Immobilienwirtschaftlich betrachtet, wird sich der Ausleseprozess im Flächennetz weiter beschleunigen. Neben attraktiven Innenstadtlagen sind vor allem die Fachmarkt- und Discountstandorte an den Ein- bzw. Ausfallstraßen und auf der „grünen Wiese“ auf der Gewinnerseite. Unter noch stärkeren Druck als bisher geraten die wenig profilierten Nebenlagen, sowie die Stadtteil- und Nebenzentren. Dies sollten auch Investoren und Mieter bedenken, die sich langfristig engagieren wollen. Das kontinuierliche professionelle Beobachten und Bewerten der Entwicklungen auf einem so dynamischen Markt wie dem Einzelhandelsimmobilienmarkt wird für Investoren und auch für Bestandshalter zu einem wesentlichen Wettbewerbsvorteil.

Immobilientyp Fachmarkt im Flächenmodell zur Bewertung von Potenzial und Tragfähigkeit 105

Teil II Bedeutung der Beurteilung und Bewertung von Einzelhandelsimmobilien

Kapitalmarktorientierte Risiko- und Potenzialanalyse von Shopping-Centern

107

Kapitalmarktorientierte Risiko- und Potenzialanalyse von Shopping-Centern Martin J. Brühl / Dennis Börgel

1. Einleitung 2. Einflussfaktoren bei Kapitalmarkt-Transaktionen von Shopping-Centern 2.1 Marktumfeld 2.2 Standort 2.3 Objektmerkmale 2.4 Cashflow 3. Verfahren zur Quantifizierung der Einflussfaktoren bei ImmobilienkapitalmarktTransaktionen 3.1 Discounted-Cashflow-Verfahren 3.2 Komponenten des Cashflows 3.3 Modellierung der Potenziale und Risiken im Cashflow 3.3.1 Marktmietbedingungen 3.3.2 Einnahmen und Ausgaben 3.3.3 Leerstandsquote und Mietausfallwagnis 3.3.4 Nicht-umlagefähige Nebenkosten 3.3.5 Kapitalisierungszins 4. DCF-Modell-basierte Methoden zur Risiko- und Potenzialanalyse 4.1 Cashflowanalyse 4.2 Businessplan 4.3 Szenarioanalyse 5. Fazit und Ausblick

108

1.

Martin J. Brühl / Dennis Börgel

Einleitung

Der deutsche Immobilienkapitalmarkt war in den vergangenen Jahren gekennzeichnet durch Rekorde. Seit 2004 stiegen Jahr für Jahr die Transaktionsvolumina, bis sie im Jahr 2007 mehr als 56 Milliarden Euro erreichten. Verglichen mit dem Durchschnitt der Jahre 1999 bis 2003 entspricht dies einer Steigerung von mehr als 600 Prozent. Internationale Investoren drängen auf den verhältnismäßig hochrentierlichen deutschen Immobilienkapitalmarkt und kaufen die Deutschland-Portfolien deutscher Bestandshalter und Offener Immobilienfonds leer. Der Immobiliendurst internationaler Investoren scheint keine Grenzen zu kennen, das Angebot an adäquaten Investitionsmöglichkeiten sinkt. Die hohe Nachfrage lässt die Kapitalisierungszinssätze fallen und fallen, der Begriff Yield Compression wird zum geflügelten Wort. Das Shopping-Center, ein künstlich geschaffenes, mit einem Dach versehenes, einheitlich gemanagtes Abbild einer – aus Einzelhandelssicht idealtypischen – Innenstadt, ist ein stark nachgefragtes Immobilienanlageprodukt bei internationalen Investoren in Deutschland. Diesen komplexen Organismus rational zu durchdringen und dessen Eigenschaften zu verstehen, zu quantifizieren und auszuwerten steht im Mittelpunkt dieses Beitrags. Insbesondere seit dem Ausbruch der Kreditkrise Mitte 2007 empfiehlt es sich im Immobilienkapitalmarkt adäquate Analysemethoden anzuwenden, um die zukünftigen Potenziale und Risiken der komplexen Betreiberimmobilie Shopping-Center systematisch bemessen und somit die Nachhaltigkeit der Investition sicherstellen zu können. Die Zeit der „SchönwetterSegler“ ist eindeutig vorbei, oder, wie Warren Buffet tiefgründig bemerkte: „It’s only when the tide goes out that you learn who’s been swimming with their trunks off.” [Warren Buffet, Sage of Obamah, August 2007] Die auf den Organismus Shopping-Center einwirkenden Einflussfaktoren werden in den folgenden Ausführungen identifiziert, in ein Bewertungsmodell transferiert und anschließend kapitalmarktorientiert analysiert. Das Ergebnis dieser Analysen stellt in Zusammenhang mit Shopping-Center-Transaktionen eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für Investoren, Ratingagenturen und Finanziers dar.


2.

109

Einflussfaktoren bei Kapitalmarkt-Transaktionen von Shopping-Centern

Im Rahmen einer Kapitalmarkt-Transaktion werden von einem potenziellen Investor Einflussfaktoren analysiert. Wichtige Faktoren sind das Marktumfeld, der Standort, die Zustandsmerkmale der Immobilie und der Cashflow.

T

STA T

RK

ND

OR

T CA

SH

FLO

W

O

BJ

EK

MA

Abbildung 1:

Einflussfaktoren bei Immobilienkapitalmarkt-Transaktionen

Soweit es sich um ein Objekt bzw. Projekt mit Entwicklungspotenzial handelt, sind die Einflussfaktoren der Entwicklung sowie der späteren Positionierung des Objektes im Markt ebenfalls in die Risiko- und Potenzialanalyse einzubeziehen. Wesentlicher Bestandteil der käuferseitigen Analyse von Shopping-Centern ist zunächst einmal die Besichtung des Objektes sowie die visuelle Analyse des relevanten Objektumfeldes und Einzugsgebietes.

2.1

Marktumfeld

Im Rahmen der Marktanalyse sind allgemeine Marktdaten, wie beispielsweise die Bevölkerungsentwicklung, Arbeitslosenquote, einzelhandelsrelevante Kaufkraft, Zentralität, allgemeine Miet- und Kaufpreisentwicklung, standortspezifische Passantenfrequenz und das Volumen der Vermietungstransaktionen am Makro- und Mikrostandort, abzufragen. Auch ist das Einzugsgebiet des Objektes in die Analyse einzubeziehen, indem beispielsweise für unterschiedliche Fahrzeitzonen Umsatzanalysen durchgeführt werden. Hierbei ist für jede Fahrzeitzone eines Shopping-Centers der im Einzugsgebiet zu erzielende Umsatz zu ermitteln und unter Berücksichtigung der Attraktivität und Gravität konkurrierender ShoppingCenter auf die einzelnen Objekte zu verteilen. Dieses lässt Rückschlüsse auf die Positionierung des Shopping-Centers im Einzugsgebiet zu.

110


Das Marktumfeld ist auch hinsichtlich der Auswirkungen von geplanten oder im Bau befindlichen Shopping-Centern und solchen für die kurz- bis mittelfristig eine Repositionierung angedacht ist, zu überprüfen. Insbesondere im Falle einer geplanten Veräußerung des Shopping-Centers nach erfolgreicher Repositionierung ist der Markt für potenzielle Endinvestoren ein wesentlicher Indikator für die Wirtschaftlichkeit der Investition.

2.2

Standort

Neben der Analyse des Marktumfeldes ist bei Shopping-Centern auch die Analyse des Makro- und Mikrostandortes von großer Bedeutung. So ist zunächst allgemein zu untersuchen, ob der Makrostandort hinsichtlich der im Rahmen der Marktanalyse erhobenen Daten für den nachhaltigen Betrieb des betreffenden Shopping-Centers geeignet erscheint. Des Weiteren ist zu verifizieren, ob das Objekt für den entsprechenden Standort eine ausreichende kritische Masse besitzt. So ist für den nachhaltigen Betrieb des Centers eine zunehmend größere Gesamtfläche notwendig und zwar umso mehr je weniger integriert und schlechter angebunden das Center an bestehende Frequenzströme ist. Wesentlicher Fokus der Analyse des Mikrostandortes sind die Einbindung des Objektstandortes in das nähere Umfeld sowie die visuelle Prominenz und verkehrliche Erreichbarkeit des Objektes. Bei nicht-integrierten Standorten sind als notwendige Bedingung für die Nachhaltigkeit des Objektes eine ausreichende Anzahl an Parkplätzen sowie eine exzellente verkehrliche Erreichbarkeit mit dem Individualverkehr zu prüfen.

2.3

Objektmerkmale

Bei der käuferseitigen Analyse der Potenziale und Risiken von Shopping-CenterTransaktionen sind mittels technischer Due Diligence der Objektzustand, die Ausstattung des Objektes, die Höhe des aktuellen Instandhaltungsstaus sowie die kurz- bis mittelfristig notwendigen Instandhaltungsmaßnahmen zu prüfen. Des Weiteren ist eine juristische Due Diligence durchzuführen und zu analysieren, ob hinsichtlich der zugrunde liegenden Vertragswerke und Grundbücher transaktionsrelevante Risiken vorliegen. Dieses umfasst zumeist die Themenkomplexe Schriftformerfordernis von Mietverträgen, Baugenehmigung, Dienstbarkeiten und damit einher gehende Nutzungseinschränkungen und Kosten sowie die Prüfung von Erbbaurechtsverträgen und deren Heimfallregelung.


111

Ebenfalls sind die Konzeption und der Branchenmix des Shopping-Centers hinsichtlich der Verortung der Ankermieter und der Antrittssituation auf Nachhaltigkeit zu prüfen. Auch konzeptionelle Optimierungsmöglichkeiten sollten in die Risiko- und Potenzialanalyse einfließen und deren Auswirkungen auf das Mietniveau sowie damit einhergehende Investitionskosten evaluiert werden.

2.4

Cashflow

Zur Beurteilung der Qualität des Cashflows ist sowohl die verbleibende Restlaufzeit der Mietverträge, der aktuelle Leerstand als auch die Qualität und Bonität der einzelnen Mieter zu prüfen. Des Weiteren ist die Prüfung der Marktadäquanz der aktuell von den Mietern zu zahlenden Mieten mittels Umsatzmietanalyse durchzuführen. Bei dieser werden für die einzelnen Mieter Umsätze prognostiziert und mit branchenüblichen Umsatzmietbelastungen gewichtet, um eine Indikation der Marktmiete des entsprechenden Einzelhandelskonzeptes ableiten zu können. Auch ergibt ein Vergleich der in den abgelaufenen Geschäftjahren getätigten Umsätze mit den in den betreffenden Jahren geleisteten Fix- und Umsatzmietzahlungen die aktuelle Umsatzmietbelastung. Sollte sich beispielsweise die Umsatzmietbelastung einer Modeboutique im mittleren Preissegment über einen längeren Zeitraum oberhalb eines Wertes von zehn bis zwölf Prozent bewegen, so ist deren Nachhaltigkeit in Frage zu stellen, und es sollte ein Nachvermietungskonzept angefertigt werden. Die Umsatzmietanalyse lässt eindeutige Rückschlüsse auf die Nachhaltigkeit des Cashflows zu und ermöglicht es, Entwicklungspotenziale desselben durch Anpassung der zu zahlenden Miete an die Marktmiete zu evaluieren. Neben den laufenden Einnahmen des Shopping-Centers sind für Investoren auch die nicht umlagefähigen Nebenkosten von besonderer Bedeutung. Diese sind bei Shopping-Centern aufgrund deren Komplexität und dem damit verbundenen hohen Managementaufwand besonders hoch. Die Hauptrisiken liegen hier insbesondere bei Mietverträgen mit einer mieterseitigen Begrenzung der Nebenkosten, hohen Leerständen sowie nicht-marktadäquaten Bedingungen des Asset-Management-Vertrages, die zu Lasten des Eigentümers gehen.

112

3.


Verfahren zur Quantifizierung der Einflussfaktoren bei Immobilienkapitalmarkt-Transaktionen

Der Umstand, dass es sich bei Shopping-Centern um komplexe und vielschichtige Immobilien mit einer Vielzahl von Mietern und diesbezüglichen Einflussparametern handelt, hat im Rahmen der kapitalmarktorientierten Analyse Berücksichtigung zu finden. Um Shopping-Center adäquat analysieren zu können, sollten alle Potenziale und Risiken auf Objekt- und Mieterebene explizit in der Modellierung Berücksichtigung finden. Auch sollten die Ergebnisse transparent und für jeden Investor und Finanzier sowie die Ratingagenturen nachvollziehbar und verwertbar sein. Da es sich bei dem Discounted-Cashflow-Verfahren um eine Methode handelt, bei der im Gegensatz zu anderen Verfahren, die mit einer „all-risk-yield“ rechnen, die objektbezogenen Potenziale und Risiken explizit im Zahlungsstrom berücksichtigt werden, ist dieses Verfahren äußerst adäquat für die Risiko- und Potenzialanalyse von Shopping-Centern. Auch ermöglicht die monatliche Darstellung der Zahlungsströme eine dezidierte Analyse derselben und ist in hohem Maße nachvollziehbar und transparent. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden das Discounted-Cashflow-Verfahren als Instrument zur Quantifizierung der Einflussfaktoren vorgestellt und dessen Aussagekraft im Rahmen der Risiko- und Potenzialanalyse erläutert.

3.1

Discounted-Cashflow-Verfahren

Bei dem Discounted-Cashflow-(DCF-)Verfahren, auch Barwertmethode genannt, handelt es sich um ein dynamisches Verfahren der Immobilienbewertung. Als Grundannahme des DCFVerfahrens gilt eine Berücksichtigung aller Risiken im Cashflow selbst, wobei die Zahlungsströme des Objektes und der Restwert am Ende des Betrachtungszeitraums, mithilfe des festzulegenden Diskontierungszinssatzes, auf den Bewertungsstichtag abzuzinsen sind. Der anzusetzende Diskontierungszinssatz entspricht hierbei dem risikolosen Zins, zumeist orientiert am langfristigen Zinssatz für Staatsanleihen, zuzüglich eines nutzungsspezifischen Risikoaufschlages, der bei Shopping-Centern in der Regel 100 bis 200 Basispunkte beträgt. Der abzuzinsende Restwert ergibt sich aus dem Zahlungsstrom am Ende des Betrachtungszeitraums und dem Kapitalisierungszinssatz (siehe Abschnitt 3.3.5.). Im Rahmen des DCF-Verfahrens werden zahlreiche Annahmen für die Ausgaben und Einnahmen des Objektes getroffen und diese zumeist über einen Zeitraum von 10 bis 15 Jahren in einem Nettozahlungsstrom zusammengefasst. Dieses erscheint insbesondere bei Shopping-


113

Centern mit zahlreichen Mietern und Mieterstrukturen als adäquate Vorgehensweise zur detaillierten Abbildung der Einnahmen und Ausgaben auf Mieteinheitsebene und somit zur dezidierten Evaluierung des mittelfristigen Jahresreinertrages und Marktwertes des Objektes. Neben der Berechnung des Barwertes ermöglicht das DCF-Verfahren, bei bekanntem oder geschätztem Kaufpreis, auch die Evaluierung des Internen Zinsfusses (Internal Rate of Return oder IRR) des Zahlungsstroms. Der interne Zinsfuss entspricht hierbei dem Diskontierungszinssatz welcher angewendet auf den gesamten Zahlungsstrom den Barwert Null ergibt. Im Allgemeinen besitzen Investoren für ihre Investitionen oder spezifischen Investmentvehikel Zielvorgaben hinsichtlich der Internal Rate of Return. Diese kann im Rahmen von Transaktionen mit dem mittels DCF-Verfahren ermittelten IRR abgeglichen werden, um eine Entscheidung über die Adäquanz der Investition für den betreffenden Investor abzuleiten. Auch und insbesondere vor diesem Hintergrund ist das DCF-Verfahren ein von internationalen Investoren präferiertes Verfahren.

3.2

Komponenten des Cashflows

Der aus der Anwendung des Discounted-Cashflow-Verfahrens resultierende Cashflow lässt sich in die in Abbildung 2 aufgeführten Komponenten untergliedern.

Potential Gross Revenue ./. Total Potential Gross Revenue ./.

Mietausfall Leerstand Mietausfall mietfreie Zeit Laufende Ausgaben Staffel- und Umsatzmieten Indexanpassungen Laufende Einnahmen Mietausfallwagnis Minimale Leerstandsrate

(3.3.1) (3.3.2)

(3.3.3)

Effective Gross Revenue ./.

Nicht umlagefähige Nebenkosten

(3.3.4)

Net Operating Income ./. Cashflow Before Debt Service

Abbildung 2:

Mieterausbaukosten Vermietungsprovisionen Instandhaltungsstau Repositioinierungsaufwendungen weitere Investitionen

Komponenten des Cashflows im DCF-Verfahren

(3.3.1) (3.3.2)

114


Als Basis des Cashflows stellt das Potential Gross Revenue den prognostizierten Jahresrohertrag des Objektes dar. Dieser ist zu mindern um die sich aus den Marktmietbedingungen (siehe Abschnitt 3.3.1) ergebenden Leerstandszeiten, mietfreie Zeiten sowie laufende Aufwendungen (siehe Abschnitt 3.3.2) wie beispielsweise Erbbauzinsen oder Anmietungen. Des Weiteren sind Mieteinnahmen aus Staffel- und Umsatzmietvereinbarungen, Indexierungsanpassungen sowie weiteren laufende Einnahmen (siehe Abschnitt 3.3.2) zu berücksichtigen. Hieraus ergibt sich das Total Potential Gross Revenue, das gemindert um das Mietausfallwagnis (Credit & Collection Loss) sowie die minimale Leerstandsrate des Centers (General Vacancy Rate), in das Effective Gross Revenue resultiert. Nach Abzug der nicht umlagefähigen Nebenkosten (siehe Abschnitt 3.3.3) erhält man das Net Operating Income (Jahresreinertrag), das im Allgemeinen als Grundlage für die Kapitalisierung und Diskontierung der Zahlungsströme fungiert. Unter Ansatz der sich aus den Marktmietbedingungen (siehe Abschnitt 3.3.1) ergebenden Vermietungsprovisionen und Mieterausbaukosten sowie der einmaligen Ausgaben und Investitionen (siehe Abschnitt 3.3.2), wie dem eruierten Instandhaltungsstau und eventuellen notwendigen oder geplanten Investitionen, ergibt sich schließlich der Cashflow before Debt Service.

3.3

Modellierung der Potenziale und Risiken im Cashflow

Im Folgenden wird dargestellt, wie die einzelnen im ersten Abschnitt beschriebenen Einflussfaktoren im Zahlungsstrom explizite Berücksichtigung finden. Dieses soll Investoren in die Lage versetzen, eine rationale Investitionsentscheidung zu treffen und die Höhe des marktadäquaten Kaufpreises zu evaluieren. Euro 9.000.000,0 8.000.000,0 STANDORT

7.000.000,0 6.000.000,0

MARKT

5.000.000,0 4.000.000,0 OBJEKT

CASHFLOW

3.000.000,0 2.000.000,0 1.000.000,0 0,0 1

2

3

4

5

6

Abbildung 3: Quantifizierung der Einflussfaktoren im Cashflow

7

8

9

10

11

12

Jahre


3.3.1

115

Marktmietbedingungen

Ein wesentlicher Parameter zur Abbildung der Einflussfaktoren auf Transaktionen sind die Marktmietbedingungen (Market Leasing Assumptions oder MLAs), die im Cashflow nach Auslaufen der Mietverträge als Nachvermietungsannahmen greifen. So lässt sich über das Ansetzen der Marktmietbedingungen auf Mieterebene ein Großteil der sich aus Marktumfeld, Standort und Qualität des Cashflows ergebenden Potenziale und Risiken von ShoppingCentern implizit im Zahlungsstrom des DCF-Modells abbilden. Eine große Bedeutung kommt hierbei der anzusetzenden Marktmiete (Market Rent) und deren prognostizierter Entwicklung im Zeitablauf zu. Basierend auf der Analyse der obigen Einflussfaktoren – wie der Positionierung des Shopping-Centers gegenüber dem Wettbewerb und der Umsatzmietanalyse – sind vergleichbare Mietvertragsabschlüsse der näheren Vergangenheit zu analysieren und anschließend die mieterspezifische Marktmiete festzulegen. Sollte von einer positiven Entwicklung des entsprechenden Standortes, beispielsweise aufgrund der Ansiedlung eines neuen starken Ankermieters im Center oder einer geplanten Repositionierung desselben und somit von einer äußerst positiven Mietpreisentwicklung in den nächsten Jahren ausgegangen werden, so besteht die Möglichkeit diese in Form des Marktmietwachstums („Market Rental Growth“) über den Zeitverlauf im DCF-Modell abzubilden. Auch wird die Mietvertragsverlängerungswahrscheinlichkeit (Renewal Probability) auf Mieterebene in den Zahlungsstrom einbezogen. Diese basiert bei Shopping-Centern im Wesentlichen auf der Umsatzmietanalyse. Sollte beispielsweise für einen Modeanbieter die Umsatzmietbelastung über einen längeren Zeitraum höher als zehn Prozent sein, so erscheint der nachhaltige Betrieb des Ladengeschäftes als nicht gewährleistet und die Mietvertragsverlängerungswahrscheinlichkeit sollte zur Reflektierung des entsprechenden Risikos bis zu einem minimalen Wert von 0 bis 25 Prozent gesenkt werden. Üblicherweise geht man bei Mietern von guten, nachhaltig positionierten Shopping-Centern in Kombination mit einer marktadäquaten Umsatzmietbelastung jedoch von einer Mietvertragsverlängerungswahrscheinlichkeit von 75 Prozent aus. Die Mietvertragsverlängerungswahrscheinlichkeit stellt hierbei die Gewichtung der weiteren Marktmietbedingungen, wie Leerstandszeit (Months Vacant), mietfreie Zeit (Rent Abatements), Vermietungskosten (Leasing Comissions) und Mieterausbaukosten (Tenant Improvements) dar. Diese Mietausfälle und nachvermietungsbedingten Ausgaben fließen bei einer angenommenen Mietvertragsverlängerungswahrscheinlichkeit von 75 Prozent lediglich mit einer 25-prozentigen Gewichtung in den Zahlungsstrom ein. Hierbei wird die Bedeutung der mieterspezifischen Umsatzmietanalyse und der damit verbundenen Abbildung der objektinhärenten Potenziale und Risiken im Zahlungsstrom deutlich. Auch werden im Rahmen der Marktmietbedingungen die Mietvertragsdauer, diese beträgt bei Einzelhandelsmietern in Shopping-Centern im Wesentlichen zehn Jahre sowie die Indexierung des Mietvertrages angesetzt. Die Höhe der Indexierung des Mietvertrages richtet sich im Wesentlichen nach der Verhandlungsmacht des betreffenden Mieters, so wird beispielsweise bei kleinen Ladengeschäften eine Indexierung von 0/100 Prozent angenommen, wohingegen

116


bei starken Ankermietern etwa 10/66 Prozent als marktüblich anzusehen ist. Dieses hat enorme Auswirkungen auf den mittelfristigen Zahlungsstrom und damit den Marktwert des Shopping-Centers. Für Ankermieter erfolgt, bei einer angenommenen Inflation von zwei Prozent, eine Steigerung des Mietzinses erst nach rund fünf Jahren und zu lediglich 66 Prozent, für das kleine Ladengeschäft jedoch jährlich zu 100 Prozent.

3.3.2

Einnahmen und Ausgaben

Neben den laufenden Einnahmen aus der Vermietung der Mieteinheiten ergeben sich insbesondere bei Shopping-Centern zusätzliche Einnahmen durch Umsatzmieten sowie weitere Aktivitäten wie beispielsweise die Vermietung von Mallfläche an Kioske in der Weihnachtszeit. Auch sind Zahlungsströme aus laufenden Aufwendungen wie beispielsweise Leasing-, Erbbau- und Anmietungsverträgen im Zahlungsstrom risikoadäquat abzubilden. Hinsichtlich der Auswirkungen auf den Marktwert des Shopping-Centers von zumeist nachrangiger Bedeutung sind die einmalig anzusetzenden Investitionen für Instandhaltungsstau. Handelt es sich jedoch um ein Objekt in einem schlechtem baulichen Zustand oder ein zu repositionierendes Shopping-Center, in dem gravierende konzeptionelle und bauliche Änderungen vorgenommen werden sollen, sind diese einmaligen Investitionen durchaus als wertimmanent zu erachten. Im Rahmen der Repositionierung eines Shopping-Centers besteht mittels des DCF-Verfahrens die Möglichkeit, den Prozess auf der Kosten- und Einnahmenseite dynamisch zu modellieren und somit rationale Rückschlüsse auf die Rentabilität der Investitionen zu ziehen.

3.3.3

Leerstandsquote und Mietausfallwagnis

Die pauschale Einpreisung der Qualität und Nachhaltigkeit des Shopping-Centers ist im DCF-Verfahren über den Ansatz einer minimalen Leerstandsquote sowie des Mietausfallwagnisses möglich. Diese liegen im Allgemeinen jeweils zwischen 0 und 2 Prozent. Hierbei ist jedoch ein Double-Counting (doppelte Berücksichtigung) von Potenzialen und Risiken zu vermeiden und dem Ansatz auf Mieterebene Priorität gegenüber dem auf Objektebene einzuräumen.

3.3.4

Nicht-umlagefähige Nebenkosten

Da beim Discounted-Cashflow-Verfahren im Allgemeinen auf den Jahresreinertrag (Net Operating Income) kapitalisiert und diskontiert wird, erlangen die nicht umlagefähigen Nebenkosten (Non-Recoverable Costs) bei der Investitionsentscheidung im Rahmen einer Shopping-Center-Transaktion eine immense Bedeutung und dienen zur Quantifizierung der Cashflow-inhärenten Potenziale und Risiken.


117

Im Wesentlichen ergeben sich die nicht umlagefähigen Nebenkosten aus der Analyse der aktuellen Objektmerkmale sowie der Qualität des Cashflows. Die nicht umlagefähigen Nebenkosten betreffen im Wesentlichen leerstandsbedingte Kosten (Void Costs), Aufwendungen für Instandhaltung und Instandsetzung (Maintenance and Repairs), Managementaufwendungen (Management Costs) sowie weitere administrative Kosten (Operating Expenses). Sollten sich aus den Mietverträgen Umsatzsteuerschäden ergeben oder die Nebenkosten, insbesondere in Ankermietverträgen, nicht umlagefähig sein, so sind diese Kosten ebenfalls zum Abzug zu bringen. Aufgrund des mit einem Shopping-Center verbundenen hohen Managementaufwandes spielt dieser bei der kapitalmarktorientierten Risiko- und Potenzialanalyse eine wesentliche Rolle. Im Allgemeinen werden von den Center-Managementgesellschaften Managementvergütungen zwischen sechs und acht Prozent des Jahresrohertrages gefordert, wobei in professionell geführten, beinahe voll vermieteten Shopping-Centern zwischen 40 und 50 Prozent der Vergütung auf die Mieter umlegbar ist. Auch lässt sich beispielsweise bei einer geplanten Repositionierung eines nicht-marktadäquat gemanagten Shopping-Centers das Optimierungspotenzial hinsichtlich der nicht-umlagefähigen Nebenkosten modellieren und somit die Wirtschaftlichkeit der Repositionierung evaluieren. So lässt sich der kostenseitige Effekt der Repositionierung eines ShoppingCenters, bei der eine Reduzierung der nicht-umlagefähigen Nebenkosten von 12 bis 14 Prozent auf ein marktadäquates Niveau von 7 bis 9 Prozent des Jahresrohertrages nicht ungewöhnlich ist, adäquat im Zahlungsstrom abbilden.

3.3.5

Kapitalisierungszins

Ein wesentlicher Faktor der Marktwertermittlung mittels DCF-Verfahren ist der Kapitalisierungszinssatz, der der geschätzten erzielbaren Verkaufsrendite am Ende des Betrachtungszeitraums entspricht. Diese wird durch Analyse vergleichbarer Shopping-Center-Transaktionen erhoben und im Rahmen der Modellierung zum Ansatz gebracht In diesem Zusammenhang sind auch Risikoaufschläge auf den Kapitalisierungszins bei dem Vorliegen von Erbbaurechts- oder Anmietungssituationen sowie wertmindernden Dienstbarkeiten zu reflektieren. Das Vorliegen von Erbbaurechten führt beispielsweise auf Investorenseite regelmäßig zu Aufschlägen auf den Kapitalisierungszins von mindestens 25 Basispunkten.

118

4.


DCF-Modell-basierte Methoden zur Risiko- und Potenzialanalyse

Aus den aus dem Discounted-Cashflow-Modell resultierenden Zahlungsströmen lassen sich Rückschlüsse auf die Nachhaltigkeit des Investmentvehikels ziehen und rationale Investitionsentscheidungen treffen. Hierbei sind insbesondere die Cashflow- und Szenarioanalyse sowie die Erstellung eines Businessplans als zielführende Methoden zur Eruierung der Potenziale und Risiken von Shopping-Centern anzusehen.

4.1

Cashflowanalyse

Bei der Analyse der Cashflows werden die aus der DCF-Modellierung des Shopping-Centers resultierenden Zahlungsströme auf Nachhaltigkeit sowie Potenziale und Risiken untersucht. Das in Abbildung 4 aufgeführte Beispiel verdeutlicht den Prozess der Repositionierung eines mit Uplift-Potenzial (Wertoptimierungspotenzial) versehenen Shopping-Centers und zeigt die umfassenden Möglichkeiten des DCF-Verfahrens zur Analyse von Zahlungsströmen auf. Dem Graphen des Net Operating Income (Jahresreinertrages) ist zu entnehmen, dass das Shopping-Center nach der Neuvermietung einiger zu hochpreisig vermieteter Mieteinheiten durchaus Uplift-Potenzial besitzt, wobei das Center im Jahr 7 als stabilisiert anzusehen ist. Die Darstellung des Cashflow before Debt Service, der dem Jahresreinertrag gemindert um die zu tätigenden Investitionen entspricht, zeigt jedoch einen hohen Investitionsbedarf in den ersten drei Jahren sowie einen mittleren in den Jahren 5 und 6. Dieser ergibt sich aus den in den ersten drei Jahren anstehenden Repositionierungsinvestitionen sowie Nachvermietungskosten in den darauf folgenden Perioden.


Net Operating Income

Cashflow before Debt Service

6.000.000,0

6.000.000,0

5.000.000,0

5.000.000,0

4.000.000,0

4.000.000,0

3.000.000,0

3.000.000,0

2.000.000,0

2.000.000,0 1.000.000,0

1.000.000,0

0,0

0,0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

11

2

3

Net Yield on Cash 6,4%

6,2%

6,5% 5,6%

5,5%

7

8

9

10

11

9

10

11

18,0

12,0

4,9%

10,0

4,3%

4,5%

6

14,0

6,3%

5,5% 5,0%

5

16,0

6,4% 6,5%

5,6%

4

Gross Rental Multiple

7,0%

6,0%

119

8,0

4,0%

6,0

3,5%

4,0 2,9%

3,0%

2,0

2,5%

0,0 1

Abbildung 4:

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

2

3

4

5

6

7

8

Cashflow-Analyse eines beispielhaften Shopping-Centers

Betrachtet man nun den Net Yield on Cash, also die Nettorendite auf den Jahresreinertrag abzüglich der zu tätigenden Investitionen bezogen, so lässt sich eine weitgehende Stabilisierung des Centers im Jahr 4 ablesen. Auch strategischer Sicht wäre somit eine Veräußerung im Jahr 4 möglich, optional könnte auch das Jahr 7 des Betrachtungszeitraums gewählt werden. In dem Zusammenhang ergibt sich die Frage nach einem möglichen Vervielfältiger in dem betreffenden Jahr. Hierzu ist der Verlauf des Gross Rental Multiple (Rohertragsvervielfältigers) zu betrachten, der in den Jahren 1 und 4 in etwa bei dem 16-Fachen des Jahresrohertrages liegt. Basierend auf den im Rahmen der Repositionierung des Centers getätigten Investitionen sowie der Einstandsinvestition ist nun zu validieren, ob diese Investitionen rentabel sind und die sich hieraus ergebende Internal Rate of Return der Investitionspräferenz des Investor entspricht und für diesen hinreichend ist. Hierbei fließen die im Zahlungsstrom abgebildeten Potenziale und Risiken des ShoppingCenters vollumfänglich in die kapitalmarktorientierte Analyse ein.

4.2

Businessplan

Auch der Businessplan dient zur Aufdeckung von Potenzialen und Risiken des Investitionsobjektes. Dieser ist auf der Zahlungsstromprojektion des Discounted-Cashflow-Verfahrens zu basieren und bildet zusätzlich zu den DCF-Komponenten die Finanzierungsströme sowie steuerliche Effekte ab.

120


Der Businessplan ermöglicht die Prognose der Kapitaldeckung (Debt Service Coverage Ratio) über den Zeitverlauf, die einen wichtigen Indikator für die Finanzierbarkeit der Investition in das Shopping-Center darstellt. Diese wird von Finanzinstituten als eine Kennzahl zur Bestimmung der Finanzierungskonditionen herangezogen, die wiederum Einfluss auf die Rentabilität des Investments besitzen. Auch für Ratingagenturen stellt der Businessplan eine wichtige Analysegrundlage dar. So lassen sich hierauf basierend beispielsweise Tranchierungen von Krediten vornehmen, um diese später im Rahmen von Verbriefungen oder Syndizierungen beurteilen zu können.

4.3

Szenarioanalyse

Eine weitere für die Fundierung von Investitionsentscheidungen essenzielle Analysemethode stellt die Szenarioanalyse dar. Diese eröffnet mittels Variation der Inputparameter die Möglichkeit, ein Gefühl für die Sensitivität des Cashflows zu erhalten und unterschiedliche Szenarien abzubilden. Das im Rahmen der DCF-Modellierung durchgeführte Business-Case-Szenario ist hierbei um ein Downside- und eine Upside-Szenario zu ergänzen. So können bei der Analyse der Repositionierung eines Shopping-Centers im Upside-Szenario geringere Repositionierungskosten, höhere Mietvertragsabschlüsse und geringere Mietinvestitionskosten angesetzt werden, da eine bessere Entwicklung des Einzelhandelsmarktes erwartet wird. Auch ist es möglich, steuerliche Tatbestände, wie etwa durch die Durchführung eines Share- statt eines Asset-Deals, was zu Einsparung von Grunderwerbssteuer führt oder eine steueroptimierte Gesellschaftsstruktur zu berücksichtigen. Des Weiteren lassen sich die Erwartungen hinsichtlich der Entwicklung des Immobilienkapitalmarktes sowie der Finanzierungsmärkte und des Zinsumfeldes berücksichtigen, indem ein modifizierter Kapitalisierungs- und Diskontierungszinssatz zum Ansatz gebracht wird. Hierauf basierend lassen sich nun Auswertungen des Cashflows hinsichtlich der betreffenden Internal Rate of Returns fahren, die die Potenziale und Risiken der entsprechenden ShoppingCenter Transaktion verdeutlichen und es dem Investor ermöglicht, eine rational begründbare, nachhaltige Investitionsentscheidung zu treffen.


5.

121

Fazit und Ausblick

Auch im Zeichen der Kreditkrise steht Deutschland weiterhin im Fokus internationaler Investoren. So liegt in einer globalen Befragung von internationalen Investoren durch Cushman & Wakefield Anfang 2008, Deutschland knapp vor Frankreich und Großbritannien bei der Wahl des attraktivsten Immobilieninvestitionsstandortes der Welt. Insbesondere geben internationale Investoren an, die Investition in Einzelhandelsimmobilien von 32 auf 37 Prozent des Investmentvolumens steigern zu wollen. Shopping-Center werden somit weiterhin als äußerst komplexe aber auch nachhaltige Investments eine tragende Rolle auf dem Immobilienkapitalmarkt spielen und einer dezidierten Risiko- und Potenzialanalyse bedürfen. Derzeit agieren beispielsweise auf dem Kapitalmarkt eigens gegründete Shopping-Center-Fonds, die Investitionszielvorgaben von Internal Rate of Returns zwischen acht und zwölf Prozent besitzen und in Shopping-Center mit Repositionierungs- und Optimierungspotenzial investieren. In diesem Segment, der in die Jahre gekommenen, schlecht positionierten Shopping-Center, ist in der Zukunft eine zunehmende Transaktionstätigkeit zu erwarten. Allgemein ist zu erkennen, dass durch die umfassende Aktivität der kapitalmarktorientierten internationalen Investoren bereits eine weitere Professionalisierung des deutschen Immobilienkapitalmarktes erreicht worden ist, deren Prozess jedoch noch nicht vollständig abgeschlossen ist. So insistieren internationale und mittlerweile auch die nationalen Player des Immobilienkapitalmarktes auf der Durchführung von Bewertungen mittels Ertragsprojektion und Abzinsung. Das Discounted-Cashflow-Verfahren wurde unlängst in die deutsche Wertermittlungsverordnung (WertV) aufgenommen, und auch deutsche Investoren fragen zur Entscheidungsfindung bei Kapitalmarktransaktionen regelmäßig Cashflows und Internal Rate of Returns ab. All dieses lässt die Verfasser hoffen und glauben, dass der deutsche Immobilienkapitalmarkt nach der Volatilität der letzten Zeit wieder eine solide Basis erhält und Investoren zusammen mit Finanziers und Ratingagenturen auf dieser rationale und belastbare Investitionsentscheidung treffen werden.

Was unterscheidet Einzelhandelsimmobilien in der Finanzierung?

Was unterscheidet Einzelhandelsimmobilien in der Finanzierung? Dirk Richolt

1. Produktivität: entscheidendes Differenzierungsmerkmal aller Einzelhandelsimmobilien 1.1 Einleitung 1.2 Shopping-Center 1.3 Kaufhäuser 1.4 Innerstädtische Einzelhandelsflächen 1.5 Großflächiger Einzelhandel 2. Wie Investoren sich die Inflationsindexierung von Einzelhandelsimmobilien zunutze machen können 2.1 Die Inflation als Wert- und Cashflow-Treiber 2.2 Handel mit Inflationserwartungen 2.3 Die gebräuchlichsten Inflationsderivate 3. Fazit

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1.

Produktivität: entscheidendes Differenzierungsmerkmal aller Einzelhandelsimmobilien

1.1

Einleitung

International und insbesondere in den angelsächsischen Märkten gelten Einzelhandelsimmobilien als ein Hort der Stabilität und sind eine bevorzugte Assetklasse für Investoren und Kreditgeber. In deutschen Banken jedoch werden Finanzierungen für Shopping-Center & Co. oft sehr kontrovers diskutiert. Meist wird nach Vergleichsmieten verlangt und das Interesse eine Finanzierung anzubieten, sinkt analog zur Restlauzeit der Mietverträge. Auch die Gefahr einer Konkurrenzimmobilie auf der nachbarlichen Wiese wird schon oft als Damoklesschwert über der Zukunft einer Mall gesehen. Überhaupt fühlt sich der klassische Hypothekenbanker wohler mit einer Büroimmobilie, die einen oder mehrere bonitätsstarke Mieter aufweist. Im Durchschnitt ist es sicherlich richtig, dass Büroimmobilien mehr Mieter mit einem Investment Grade Rating oder einer ansonsten eindeutig nachweisbaren starken Bonität haben als Einzelhandelsimmobilien. Die Ratingagenturen sehen das Thema allerdings erfahrungsgemäß deutlich anders, auch wenn es kaum explizite Ausarbeitungen zu dem Thema gibt. Moody’s zum Beispiel gibt in seinem 2006er Kompendium für die Ratingmethodik von REITs1 und anderen gewerblichen Immobilienfirmen den Schuldnern einen klaren Vorzug in der Benotung, die stark in Einzelhandelsimmobilien investiert sind. Aufgrund der historisch geringen Schwankungsbreite der Cashflows im Verhältnis zum Immobilienvermögen rangieren hier Shopping-Center und Community Retail deutlich vor Wohnportfolien, Logistik und Büroimmobilien. Dass Gesundheits- und Hotelimmobilien natürlich auf den hintersten Positionen rangieren, sei hier nur noch nachrichtlich erwähnt. Will man sich der Definition und der Quantifizierung des Kreditrisikos nähern, muss man es als Produkt von Kreditausfallwahrscheinlichkeit und der dann zu realisierenden Ausfallquote betrachten. Mangels aussagekräftiger Daten aus dem europäischen Raum muss man auch hier auf US-amerikanische Zeitreihen zurückgreifen. Aus einer aktuellen Auswertung von Lehman Brothers2 über den amerikanischen Verbriefungsmarkt geht hervor, dass aus die tatsächliche kumulative Leistungsstörungsquote bei Einzelhandelsimmobilien mit 0,76 Prozent sogar leicht unter der von Büroimmobilien mit 0,78 Prozent lag und sich somit die vermeintlich bessere Bonität der Büromieter nicht unbedingt niedergeschlagen hat. Da sich die Untersuchung auf aktuell ausstehende verbriefte Forderun1 2

Vgl. Rating Methodology for REITs and Other Commercial Property Firms, 2006, Moody’s Investors Service. Vgl.US CMBS Vintage Performance, April 2008, LehmanLive.


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gen mit Einzelhandels- und Büroimmobilien in Höhe von jeweils 263 und 258 Milliarden US-Dollar bezogen hat, ist das Ergebnis sicherlich als statistisch signifikant zu betrachten. Die durchschnittliche kumulative Leistungsstörungsquote für alle untersuchten CMBSAnleihen lag im April 2008 bei 1,34 Prozent. Interessanter wird der Blick auf die realisierte Abschreibungsquote auf den jeweils notleidenden Kreditbestand während die aktuellen Statistiken für beide Objekttypen bei rund 40 Prozent liegt, konstatierte Morgan Stanley noch im Jahr 20033 eine rund doppelt so hohe Abschreibungsquote, die mit 86 Prozent auch die schlechteste Quote unter allen Objekttypen aufwies. Auch wenn diese Zahlen auf geringeren Volumina basierten, scheint sich doch die Annahme zu bestätigen, dass Einzelhandelsimmobilien – über den gesamten Konjunkturzyklus betrachtet – eine risikoärmere Assetklasse sind. Der Grund für die Konstanz der Performance von Einzelhandelsimmobilien liegt zum einem in der geringen Schwankungsbreite das Einzelhandelsvolumens, das sich in der Regel mit einem langfristigen Trend nach oben, jedes Jahr nur um wenige Prozent verändert. Noch ausschlaggebender jedoch ist, dass der Händler den Nutzen aus der angemieteten Ladenfläche sehr genau monetär bestimmen kann, denn es ist die jeweilige Immobilie bzw. deren spezielle Lage, die ihm ermöglicht, seinen Umsatz zu erzielen. Somit beträgt die Miete immer eine jeweils branchentypische Spanne vom erzielbaren Umsatz. Somit wird diese Kostenspanne in den USA gerne als „Affordability“ bezeichnet, wenn man über die bezahlbare Warmmietkostenspanne spricht. Es ist diese inhärente Produktivität der Einzelhandelsimmobilie, die sie von anderen Immobilientypen und insbesondere der Büroimmobilie unterscheidet, die letztendlich wie ein austauschbarer Rohstoff gehandelt wird, die bei marktbedingter Knappheit sowie Überangebot in der Preisentwicklung stark über- bzw. unterschießen kann. Somit ist es die meist sehr standortspezifische Produktivität von Ladenflächen, die die Einzelhandelsmiete so einfach bestimmbar macht und gleichzeitig erlaubt, einen Alternativmieter zu einem ähnlichen Mietzins zu finden. Die hohe Zahl an alternativen Mietern im Einzelhandelssektor, gekoppelt an die relativ stabilen Umsätze, ermöglicht selbst bei einer Insolvenz eines Mieters eine zügige Anschlussvermietung. Daher schlägt sich die schlechtere Bonität der Mieter (im Vergleich zu Büroobjekten) meist auch nicht nieder, während die geringeren zyklischen Schwankungen der Mieter und des jeweiligen Immobilienmarktes stabilere Erlöse aus Zwangsvollstreckung erlauben. Auch ist es für die Bonitätsbetrachtung nicht so relevant wie lange ein Mietvertrag noch läuft, da ein Einzelhandelsunternehmen immer geneigt sein wird einen Standort weiter zu betreiben, wenn hier die Umsätze in einem gesunden Verhältnis zu den Mietkosten stehen. Es gibt nicht die exklusiv konkurrierende Entscheidung zwischen zwei Standorten wie im Bürobereich, da die meisten Einzelhandelsformate skalierbar sind und der Unternehmer immer profitables Wachstum anstreben wird.

3

„Transorming Real Estate Finance – A CMBS Primer“, 2003.

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Das größte Risiko für hiesige Banken liegt nicht in der Immobilie selbst, sondern darin, dass im europäischen Raum und erst recht in Deutschland keinerlei Transparenz bei den Einzelhandelsumsätzen herrscht. Während man Marktstatistiken für Mieten und Renditen bekommen kann, ist es nahezu unmöglich Umsatzdaten oder Mietkostenspannen auf branchenspezifischer Ebene oder für die jeweils zu finanzierende Immobilie zu bekommen, während im angelsächsischen Ausland die Pflicht zur Meldung von Umsätzen an den Vermieter bereits im Mietvertrag oft fest verankert ist und Vermieter diese Umsätze wiederum an Industrieverbände auf aggregierter Basis weiterreichen.

1.2

Shopping-Center

Mikroökonomisch betrachtet sind Shopping-Center die konsequenteste Form aller Immobilienentwicklungen, denn ihre Daseinsberechtigung liegt primär in der Internalisierung externer Effekte. Das soll heißen, dass ein erfolgreiches Shopping-Center sich Mieter, die besonders hohe Passantenströme anziehen, zunutze macht, um diese strategisch im Einkaufszentrum zu verteilen und Einzelhändler mit höher-margiger Ware durch Gelegenheitskäufe zu unterstützen. Somit kann den Ankermietern eine Miete unter dem üblichen Kostenniveau angeboten werden, die durch eine höhere Miete der „Nutznießer“ quersubventioniert wird. Daher ist hier die erschwingliche Mietkostenspanne besonders stark differenziert zwischen den Ankermietern und den sogenannten „in Line Tenants“. Ankermieter sind meist großflächige Läden wie Kaufhäuser und Supermärkte mit geringen Handelsmargen und Mietkostenspannen von meist deutlich unter 5 Prozent. Die durchschnittliche Mietkostenspanne liegt wohl ungefähr bei rund 12 bis 14 Prozent des Umsatzes. Bei besonders hochmargigen Segmenten wie Parfümerien und Juwelieren können die Mietkosten sogar über 20 Prozent liegen, im Gegenzug erhalten sie üblicherweise die attraktivsten Lagen. Insofern sollte jeder Finanzier seine Kreditentscheidung davon abhängig machen, ob im Objekt seines Kunden die Mieter mehrheitlich im „grünen Bereich“ liegen, sich die Miete also leisten können. Ein guter Shopping-Center-Verwalter sollte seine Mieter ausreichend kennen, um seinem Kreditgeber verlässliche Zahlen nennen zu können und auch keine Probleme haben, die Daten der Mieter und ihrer Umsatzmiete weitergeben zu können. Aber auch hier sollte man mit Augenmaß beurteilen, da das wirtschaftlich erfolgreiche Center immer einen gewissen Bodensatz an Mietern hat bzw. haben muss, die eine überproportionale Miete zahlen. Meist sind dies nicht die großen nationalen Ketten, sondern eher kleinere regionale Einzelhändler. Solange deren Anteil nicht 20 bis 25 Prozent übersteigt, lässt sich hier auch mit einem häufigeren Mieterwechsel gut leben. Auch kann die Mietkostenspanne oder „Affordability“ mit der Höhe absoluten Umsatzzahlen schwanken. Gerade bei überdurchschnittlich produktiven Einkaufszentren bewirkt der hohe Umsatz bei ansonsten relativ fixen Kosten, dass auch eine höhere Miete erschwinglich ist.


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Jedem, der sich des Themas genauer annehmen möchte, sei die Lektüre des „Dollars and Cents of Shopping-Centers“4 empfohlen, das jedes Jahr vom Urban Land Institute und dem International Council of Shopping-Centers herausgegeben wird. Hier werden Umsätze, Mieten, Nebenkosten Leerstandsquoten sehr detailliert auf unterschiedliche Shopping-Center, Branchen der Mieter, Regionen etc. für den gesamten nordamerikanischen Markt heruntergebrochen. Auch wenn sich sicherlich nicht unbedingt alles auf europäische Verhältnisse übertragen lässt, gibt einem diese Lektüre wesentlich bessere Anhaltspunkte für die Analyse eines Centers als irgendeine andere in Deutschland frei erhältliche Studie. Aus Sicht der Banken sind wohl die schwierigsten Fragen neben der geringen Umsatztransparenz die geringe Kapitaldienstfähigkeit aufgrund der hohen Bewertungsvervielfältiger. Langfristig werden Investoren und Kreditgeber sich auch noch Gedanken um die Attraktivität von Kaufhäusern als Ankermieter machen müssen. Auf die beiden letzten Punkte soll in den folgenden Abschnitten noch näher eingegangen werden.

1.3

Kaufhäuser

Das Kaufhaus in seiner heutigen Form wird von den meisten Immmobilieninvestoren und Analysten als ein Handelsformat beschrieben, das sich am Ende seines Lebenszyklus befindet und nun bald neu erfinden muss. Lange Zeit waren Kaufhäuser der Publikumsmagnet schlechthin und das primäre Ziel aller Konsumenten, die mehr als einen Artikel auf ihrer Einkaufsliste hatten und gerne alles unter einem Dach erledigen wollten. Heute sind Produktangebot und -nachfrage viel zu reichhaltig und spezialisiert, um die Kundenbedürfnisse noch unter einem Dach befriedigen zu können. Weiterhin manifestiert sich zunehmend der Trend entweder Konsumgüter über einen besonders niedrigen Preis oder über eine besonders exklusive Auswahl und Präsentation an den Mann oder die Frau zu bringen. Beides lässt sich heute nur schwer über das Handelsformat „Kaufhaus“ darstellen. Lediglich ein paar besonders großflächige Luxus-Kaufhäuser in den besten Lagen großer Metropolen können noch mit den Boutiquen in bester Lauflage mithalten. Der bequeme Konsument ordert jedoch heute viele seiner Einkäufe online und der preisbewusste Konsument geht zum Discounter. Somit stellt sich die Frage, wie das Kaufhaus verloren gegangene Käuferschichten wieder zurückgewinnen kann und höhere Umsätze im Verhältnis zu den aktuellen Mietkosten generieren kann. Der bevorstehende Wandel wird insbesondere das Interesse der Private-Equity-Industrie wecken, die sich sowohl an den Immobilienbesitz- wie auch den Betreibergesellschaften der großen Kaufhausketten beteiligen möchte. Die Lösungskonzepte scheinen sich aktuell hauptsächlich auf die Fokussierung zu trendigen und luxuriösen Sortimenten einerseits und andererseits auf eine differenzierte Nutzung der Kaufhausimmobilie durch unterschiedliche Marken und Firmen zu beziehen. Sogar eine partielle Umnutzung zum Beispiel zu Büroflächen kann teilweise erwogen werden.

4

Vg Dollars and Cents of Shoppig Centers/The Score 2008, 2008, ULI – the Urban Land Institute.

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Da solche Investoren in der Regel einen recht hohen Fremdkapitalhebel benötigen, um die gewünschten opportunistischen Renditen zu erwirtschaften, werden in den aktuell eher risikobewussteren Zeiten die finanzierenden Banken eine entscheidende Rolle spielen. Nur ein überzeugendes, leicht nachvollziehbares und belastbares Konzept des Betreibers hat die Chance, bereitwillige Kreditgeber zu finden. Dieses risikoaverse Umfeld wird eher die differenzierte Nutzung der Kaufhausflächen begünstigen, bei der man sich auf sein Immobilienwissen und die Optimierung der Gebäude selbst stützt, anstatt primär auf ein verbessertes Sortiment und Marketing des Betreibers zu vertrauen. Auch hier wird die innerhalb eines Kaufhauses durch die Passantenströme bedingte unterschiedliche Flächeneffizienz die Orientierung für die Wandlung des Handelsformats geben. Der Status Quo ist, dass Kaufhäuser alle Flächen im Wesentlichen selbst bewirtschaften und eine tatsächliche oder kalkulatorische Miete von 10 bis 15 Euro pro Quadratmeter und Monat belastet wird. Eine Differenzierung der Mietkosten nach Etage oder Lage innerhalb des Gebäudes findet ebenso wenig statt, wie signifikant höhere Mieten durch substanzielle Untervermietung an konzernfremde Einzelhändler zu erwirtschaften. Einen solchen Präzidenzfall gibt es heute mittlerweile in England. Die britische Kaufhauskette Debenham’s hat nach dem Einstieg eines Private-Equity-Fonds damit begonnen, Kaufhäuser entlang der fußläufigen Außenfassaden zu öffnen und Flächen für Drittmieter zu parzellieren. Sinn macht so eine Maßnahme trotz der hohen Investitionskosten, da die Einzelhandelsmieten für Ladengeschäfte in besten Innenstadtlagen ein Vielfaches der Miete im Kaufhaus beträgt. In Deutschland sind Mieten von 100 bis 200 Euro pro Quadratmeter und Monat die Regel. In England geht man mit dem Thema noch deutlich differenzierter um, indem Einzelhandelsmieten als ITZA – „in Terms of Zone A“ quotiert werden. Dahinter steht die Feststellung, dass die gute Sichtbarkeit der Ware ab dem Schaufenster wesentlich ist für die Generierung von Umsätzen. Die Zone A ist definiert als die ersten circa sechs Meter von der Schaufensterfront. Die nächsten sechs Meter sind nur noch die Hälfte der Zone A wert. Die danach folgenden sechs Meter werden wiederum nur mit ein Viertel der Zone A angesetzt. Statistisch lässt sich beobachten, dass das erste Obergeschoss auch nur rund 50 Prozent der Miete des Erdgeschosses erzielen kann. Nach genauer Betrachtung müssten die ersten sechs Meter hinter dem Schaufenster deutlich über den erwähnten 100 bis 200 Euro liegen. Die deutsche Standarddefinition für quotierte Einzelhandelsmieten im innerstädtischen Bereich ist eine fiktive Ladenfläche mit rund sechs Metern Schaufensterbreite und 100 Quadratmeter Gesamtfläche. Umgerechnet muss man die Miete der Zone A rund 70 Prozent höher ansetzen als die hiesigen Referenzwerte. Insofern müsste ein Kaufhaus sich daran messen lassen, ob es diese besten Flächen entlang der Außenseiten in den besten Lauflagen so bewirtschaften kann, dass sich Mieten von 170 bis 340 Euro rentieren. Umgekehrt kann eine Drittvermietung solcher Spitzenflächen zum 10- bis 20-Fachen der aktuellen Ist-Miete eine substanzielle Quersubventionierung der restlichen Flächen bewirken. Das heißt, würde man in einem gut gelegenen innerstädtischen Kaufhaus einer großen deutschen Metropole es schaffen, rund zehn Prozent der Gesamtfläche von durchschnittlich


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12.000 Quadratmetern gleichmäßig verteilt auf Erdgeschoss und Obergeschoss zu vermieten und dabei Spitzenmieten von jeweils 200 und 100 Euro pro Quadratmeter erzielen, so wäre bereits die Miete für das ganze Kaufhaus gedeckt. Eine zusätzliche Variation könnte sein, dass ganze Etagen an sogenannte „Category Killer“ untervermietet werden. Also an Einzelhändler mit einer starken Markenidentifikation, die ein besonders breites Sortiment in einem spezifischen Einzelhandelssegment anbieten. Somit könnte das Kaufhaus zu einem hybriden Handelsformat zwischen Fachmarktzentrum und Shopping-Mall transformiert werden. Dies wäre die folgerichtige Reaktion auf die abnehmende Attraktivität des Kaufhausformats und würde in vielen Innenstädten die Konkurrenz zwischen den einzelnen Kaufhäusern aufheben sowie den verbliebenen Anbietern ein ausreichendes Geschäftspotenzial überlassen. Wir werden in diesem Segment noch viele alternative Planspiele sehen, aber am Ende wird die Finanzierbarkeit stark von der Optimierung der Handelsimmobilie selbst abhängen.

1.4

Innerstädtische Einzelhandelsflächen

Innerstädtische Einzelhandelsimmobilien sind das klassische Investment des werterhaltungsorientierten Anlegers. Die konstante Entwicklung der Mieten sowie Prestige und der geringe Verwaltungsaufwand dieser Immobilien sind besonders attraktiv für den privaten Investor.

Abbildung 1:

Mietwachstum ausgewählter Einzelhandelsstandorte

Der großen Nachfrage steht leider nur ein recht geringes Angebot gegenüber, was die Anfangsrenditen auf ein sehr niedriges Niveau drückt, das nur für Investoren mit einem sehr langem zeitlichen Horizont und hohem Eigenkapitalanteil geeignet ist, da die Anfangsrenditen meist unter den Kosten für die Fremdfinanzierung liegen.

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Abbildung 2:

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Nettoanfangsrendite ausgewählter Einzelhandelsstandorte

Neben der niedrigen anfänglichen Kapitaldienstfähigkeit erschwert die geringe Mieterdiversifikation mit Mietern meist recht unbestimmter Bonität die Finanzierung. Insbesondere bei den Immobilien in 1a-Lagen dürfte die Einschätzung klassischer „Balance Sheet Lender“ oft positiver ausfallen als die Analyse eines Ratingmodells mit Monte-Carlo-Ansatz. Gerade bei der Einschätzung der Mieterbonität führt die Gleichsetzung eines Mieters ohne offizielles Kapitalmarktrating mit einem „Non Investment Grade“ gerne zu Fehlbewertungen. Wer sich die Mühe macht Bonitätsinformationen über Auskunfteien wie Creditreform, Dun & Bradstreet etc. einzuholen, wird schnell feststellen, dass die Hersteller von Nobelmarken, die regelmäßig Mieter in den besten Einzelhandelslagen sind, exzellente Renditen und Eigenkapitalquoten aufweisen. Der Grund für das fehlende Rating liegt oft nicht nur in der geringen Größe des betroffenen Einzelhändlers, sondern auch an privaten bzw. familiären Aktionärsstrukturen sowie der häufig sehr stark ausgeprägten Innenfinanzierungskraft, die die Aufnahme von Fremdkapital zu einer untergeordneten Unternehmenspriorität schrumpfen lässt. Neben den langfristig orientierten „Buy and Hold“-Investoren, die innerstädtische Einzelhandelsimmobilien als werterhaltende Investitionen betrachten, gibt es nur wenige „Value Added“-Investoren, die versuchen, Flächen zu optimieren indem sie den oben beschriebenen ITZA-Ansatz für ihre Analyse verwenden. Meist werden Flächen im ersten Obergeschoss von einer anderweitigen Nutzung, wie zum Beispiel Büro in Einzelhandelsflächen verwandelt, indem ein direkter Zugang vom Erdgeschoss über Treppen oder Rolltreppen geschaffen wird. Oft werden auch Bankfilialen in besten Einzelhandelslagen abgelöst oder gar aus bestehenden Mietverträgen herausgekauft, um deutlich höhere Mieten mit exklusiven Einzelhändlern abzuschließen. Aus Sicht der Banken sind dies recht attraktive Projektfinanzierungen, da das Kreditvolumen normalerweise so bemessen ist, dass es bereits auf Basis der Ist-Miete bedient werden kann und die höhere Anschlussvermietung normalerweise nur geringe spekulative Elemente enthält.


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Die großen Private-Equity-Fonds tummeln sich nur selten in diesem Teilsegment, da die Investitionsvolumina meist zu gering für ihre Zielvorgaben sind und nur selten signifikante Portfolioverkäufe auf den Markt kommen.

1.5

Großflächiger Einzelhandel

Großflächige Einzelhandelsimmobilien unterscheiden sich von den bisher besprochenen Immobilien stark durch ihre eher peripheren Lagen, relativ geringe Abhängigkeit von und Komplementarität mit anderen Geschäften sowie die geringere wirtschaftliche Langlebigkeit der Gebäudestruktur. In der Summe handelt es sich hier um Immobilien, die viel stärker von wenigen Mietern eher unterdurchschnittlicher Bonität abhängig sind, und sich damit in ihrer Nachhaltigkeit nicht mit innerstädtischen Ladenflächen und Shopping-Centern vergleichen lassen. Während das schwierige, meist fünfjährige Planungsprozedere für neue Flächen dieser Art eine sehr hohen Konkurrenzschutz mit sich bringt, ist fraglich, ob ein Anschlussmieter sein Handelsformat in dem bestehende Gebäude ohne größere Änderungen betreiben kann. Aus Kreditgebersicht sollte man im schlimmsten Fall mit einem kompletten Abriss und Neubau rechnen. In den letzten Jahren haben das große Anlegerinteresse und die leichte Verfügbarkeit von Kreditmitteln dazu geführt, dass dieses Risiko immer weniger eingepreist wurde. In der Spitze sind die Anfangsrenditen um rund 15 Prozent unter die langfristigen Durchschnittsniveaus gesunken. So sind beispielsweise Immobilienportfolien von Lebensmitteldiscountern mit nur wenig mehr als 1 bis 1,5 Prozent an Nettoreinrendite über den Fremdfinanzierungszinsen gekauft worden, was nicht ausreicht, um ein 50-Prozentrisiko abzudecken, dass die Gebäudestruktur nach Ablauf der Grundmietzeit von 10 bis 15 Jahren erneuert werden muss, wenn man von einem mindestens 50-prozentigen Gebäudekostenanteil ausgeht. Nach dem Platzen der Liquiditätsblase in 2007 wird man mit einer Normalisierung der Bewertungsparameter rechnen müssen. Dies ist insbesondere notwendig, da die Mieter sich meist in einem ausgeprägten Verdrängungswettbewerb befinden. Während im Nahrungsmitteleinzelhandel bereits die Konsolidierungswelle in der Endphase ist, steht dieser Prozess zum Beispiel den Baumärkten noch bevor. Bisher ist lediglich Max Bahr von Praktiker übernommen worden und noch circa zehn große Ketten kämpfen um signifikante Marktanteile. Die Monetarisierung ihrer Immobilienbestände über Sale-und-Lease-back war für viele Baumarktbetreiber die günstigste Möglichkeit, die Expansion zu finanzieren. Dabei stießen einige jedoch auch an ihre finanziellen Grenzen und schlossen Mietverträge ab, die sie nur sehr knapp aus ihrem verfügbaren Cashflow bedienen konnten. Während die lang laufenden Mietverträge und auskömmlichen Anfangsrenditen dem Kreditgeber konservative Parameter suggerierten, wurde der Realkreditgeber immer mehr zu einem Wagnisfinanzierer. So haben auch die Venture-Capital-FondsManager zunehmend diese Branche ins Visier genommen und sind daran interessiert sowohl über die Betreiberebene als auch die Immobilienseite ihr Investment zu optimieren und den

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Konzentrationsprozess zu beschleunigen. Auch sie sind besonders daran interessiert, den größten Teil des Finanzierungspakets für die Übernahme anschließend möglichst kostengünstig auf die Immobilien zu verlagern. Mit dem Versiegen der Liquidität in den Verbriefungsmärkten wird dies zunehmend schwieriger werden. Insofern bleibt abzuwarten, ob der Konzentrationsprozess durch Übernahmen in Gang kommen wird oder das hohe operative Leverage der Gesellschaften kombiniert mit dem harten Preiswettkampf und schwierigen Refinanzierungsmärkten bald zu einer verstärkten natürlichen Selektion führen wird.

2.

Wie Investoren sich die Inflationsindexierung von Einzelhandelsimmobilien zunutze machen können

2.1

Die Inflation als Wert- und Cashflow-Treiber

Neben der Flächenproduktivität als wesentlicher und präziser Determinante für die Bestimmung der Miethöhe ist die starke Korrelation und vertragliche Verknüpfung der Inflation mit Einzelhandelsimmobilien ein klares Differenzierungsmerkmal gegenüber den anderen Immobilientypen. Nicht nur ist es logisch, dass sich langfristig die Mietniveaus und damit die Werte der Einzelhandelsimmobilien mit der Inflationierung der Warenpreise entwickeln müssen, sondern auch die bestehenden Mietverträge sind mehrheitlich direkt über Wertsicherungsklauseln an den Lebenshaltungsindex gekoppelt. Damit sind die Cashflows und die Kapitalwerte unmittelbar mit der Inflation verknüpft und bieten Investoren Schutz vor der schleichenden Geldentwertung und eine nahezu garantierte Wertsteigerung. Während der Zusammenhang zwischen der Entwicklung des Verbraucherpreisindex und den Einzelhandelsumsätzen zwingend logisch erscheint, lohnt sich auch hier ein genauer Blick in die deutschen Statistiken, um hierzulande über die letzten Jahre eine deutliche Ausnahme von der Regel festzumachen. Die geringe Reallohnentwicklung gekoppelt mit der Inflation der Energiekosten und staatlich getriebenen Preise hat dazu geführt, dass dem Bürger weniger Geld für den eigentlichen Konsum geblieben ist und die Einzelhandelspreise im Zeitraum von 2002 bis 2006 lediglich um 0,3 Prozent p. a. gestiegen sind, während der Verbraucherpreisindex eine jährliche Steigerungsrate von 1,6 Prozent verzeichnete. International ist eine solch starke Divergenz eher die Ausnahme und man kann davon ausgehen, dass sich auch hierzulande die beiden Indizes wieder annähern, aber es ist immer sinnvoll die Wertsicherungsklausel so anzupassen, dass sie nicht die Mieten schneller inflationiert als die Umsatzlage der Einzelhändler dies zulässt. So findet man auch in den meisten Verträgen – insbesondere im großflächigen und Lebensmittel basierten Einzelhandel – eine unterproportionale Koppelung an den Verbraucherpreisindex.


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Interessant ist es zu beobachten, wie sich in Europa seit Einführung des Euros die Preisniveaus über den Wettbewerb und Angleichung der Lebensstandards nähern. Die einzige Ausnahme ist zurzeit noch Irland, da hier über den Euro ein Zinsniveau unterhalb der lokalen Inflation eingeführt wurde. Der negative Realzins führt zu einer massiven Inflationierung aller Vermögenswerte. Der Trend zu gleichen Preisen bedeutet insgesamt in Europa, dass bei gleich hohen Nominalzinsen die Länder einen massiven Realzinsvorteil haben, deren Preisniveau sich noch nach oben anpassen muss, während in Deutschland eine relative Verlangsamung der Inflation die Preisharmonisierung begünstigt und die Kreditkosten damit relativ verteuert. Insofern sollte es für jeden internationalen Investor von maßgeblicher Bedeutung sein, wie er den Effekt zukünftiger lokaler Inflation in seine Immobilienkalkulation einfließen lässt.

Abbildung 3:

2.2

Europäische Preisindizes

Handel mit Inflationserwartungen

Der moderne Handel mit Inflationserwartungen geht zurück auf die erste Emission einer inflationsgeschützten Anleihe in England im Jahre 1981. Er bekam jedoch erst wirklich signifikantes Volumen als auch die USA 1997 begannen, sogenannte TIPS (Treasury Inflation Protected Securities) zu begeben. Der Handel mit Euro-denominierten Inflationsanleihen begann, als die französische Regierung 1997 die erste Anleihe begab die an den französischen Verbraucherpreisindex gekoppelt war. Vier Jahre später wurde die erste Anleihe auf den europäischen Preisindex aufgesetzt.

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Italien folgte 2003 und Deutschland 2006. Bis heute gibt es noch keine Inflationsanleihe der Bundesrepublik Deutschland, die an den deutschen Preisindex gekoppelt ist. Bis 2003 war eine solche Indexierung sogar ungesetzlich. Jedoch werden auf derivater Basis mittlerweile Finanzinstrumente auf den deutschen Index angeboten, da der deutsche Lebenshaltungsindex einen sehr starken Anteil am europäischen Indexkorb hat und man durch „Short“-Positionen auf die anderen liquideren Inflationsindizes die deutsche Inflationserwartung aus dem europäischen Korb herausrechnen und handelbar machen kann. Der Sinn einer inflationsgebundenen Anleihe ist es, den Investor frei von jeglichen Inflationsrisiken bzw. den Realwert der Anleihe konstant zu halten. Das heißt, dass der Kupon nur dem Realzins entspricht und der Nominalwert der Anleihe jedes Jahr um die in diesem Jahr realisierte Inflation angepasst wird. Der Investor braucht sich somit keine Sorgen mehr machen, dass sich der Staat eines Tages über die Betätigung der Notenpresse seiner Schuldenlast entledigt. Für den emittierenden Staat macht das Sinn, weil er keine Risikoprämie hinsichtlich der Inflationserwartungen mehr bezahlen muss und auch für die Haushaltsplanung macht eine solche Gestaltung Sinn, da die zukünftigen Einnahmen stark an die Inflation gekoppelt sind. So ist es nicht verwunderlich, dass insbesondere in Ländern mit ehemals recht hoher Inflation die Emission solcher Papiere sehr populär und gut für deren Glaubwürdigkeit ist. Brasilien hat mittlerweile das Volumen der jährlichen US-amerikanischen TIPS-Begebung deutlich überholt, obwohl diese mittlerweile rund ein Drittel aller neuen Treasury-Papiere ausmachen. Auch die französische Regierung hat sich verpflichtet, mindestens zehn Prozent aller Anleihen in der inflationsgeschützten Form zu begeben. Heute liegt das jährliche Emissionsvolumen seitens der G7 Staaten mittlerweile bei rund 275 Milliarden US-Dollar. Bei einem geschätzten Volumen von weltweit rund 1,5 Billionen US-Dollar ausstehenden Inflationsanleihen und dem Interesse von institutionellen Investoren – insbesondere von Pensionsfonds – sich gegen Inflationsrisiken zu hedgen, ist zwangsläufig ein liquider derivater Handel rund um Inflationserwartungen entstanden. So lässt sich heute nahezu jede Absicherungsstrategie handeln, die man auch aus dem Zinsbereich kennt, sofern nur der zugrunde liegende Preisindex selbst liquide ist.

2.3

Die gebräuchlichsten Inflationsderivate

Im Handel mit der Inflation gibt es viele Instrumente wie Forwards, Swaptions, Caps, Floors und andere nichtlineare Derivate, aber nachfolgend soll nur auf die zwei elementarsten Varianten eingegangen werden, die für den typischen Immobilieninvestor am relevantesten sind und sein Risikomanagement sowie die Finanzierungsstrategie optimieren können. Das erste Derivat – der „Revenue Swap“ – sichert die Einnahmenseite ab, während der inflationsgebundene Zinsswap eher eine Art Makrohedge auf der Passivseite der Bilanz darstellt.


135

Der Revenue Swap Während Immobilieninvestoren sich in der Regel gegen Zinsänderungsrisiken mit einem fixen Festzinssatz absichern, bleibt die Einnahmenseite bzw. deren Steigerungskomponente aufgrund der unsicheren Inflationserwartung noch in geringen Grenzen volatil. Die zukünftige Mietsteigerung, die auf Anpassungen aus der Wertsicherungsklausel herrührt, bleibt meist vom Investor und erst recht der finanzierenden Bank weitgehend unberücksichtigt. Über einen „Revenue Swap“ kann sich ein Investor jedoch die unsichere Inflationserwartung in eine fixierte – durch die Bank garantierte – Inflation tauschen. Die in diesem Geschäft führenden Banken können solche zukünftigen Steigerungen des Mietcashflows nicht nur bei einer simplen jährlichen Anpassung absichern, sondern auch die sprunghaften und unregelmäßigen Steigerungen abbilden, die sich aus den typischen deutschen Gewerbemietverträgen ergeben. Dabei kann auf Wunsch des Kunden auch die sprunghafte Steigerung in eine fixe gleichmäßige Steigerung pro Jahr umgerechnet und garantiert werden. Der große Vorteil für den Investor ist, dass er nun feste Steigerungen seines Cashflows kontrahiert hat, die er in seinen Tilgungs- oder Ausschüttungsplan einstellen kann. Des Weiteren erhöht dies die Transparenz für den Wertgutachter und erlaubt in Zeiten erhöhter Inflationserwartungen, die Immobilienwerte mit einer niedrigeren Anfangsrendite anzusetzen. Bei börsennotierten Gesellschaften ist es unbedingt notwendig, einen solchen Swap direkt auf die konkreten Mietvertrag abzustimmen, da der Wirtschaftsprüfer diesen Swap sonst nicht als Hedge für einen Vermögensgegenstand behandeln kann und jede Wertveränderung des Derivats in die Gewinn- und Verlustrechnung einstellen muss. Es ist jedoch anzumerken, das ein solcher Inflationsswap negativ korreliert ist mit einem Festzinsswap und somit zu einem geringeren kombinierten Risiko führen kann.

Inflation Linked Interest Rate Swap Der inflationsgebundene Zinsswap ist die synthetische Ableitung der Inflationsanleihe. Der Kreditnehmer zahlt unter diesem Zinsswap der Bank einen Kupon, der in der Höhe dem Realzins eines vergleichbaren Festzinsswaps entspricht. Beispielsweise bei einem ZehnJahres Swapzins von 4,3 Prozent p.a. würde man zum Beispiel die aktuell gehandelte europäische Inflationserwartung (abgeleitet aus den gehandelten staatlichen Inflationsanleihen) von durchschnittlich 2,4 Prozent in Abzug bringen, um den Realzinskupon von 1,9 Prozent zu ermitteln. Im Gegenzug schuldet der Kreditnehmer aus dem Zinsswap bei Fälligkeit die Aufwertung des durch den Preisindex erhöhten Nennbetrages. Sollte sich die Inflation also exakt so materialisieren, wie sie heute in den Forward-Preisen einkalkuliert ist, ergäbe sich eigentlich kein Zinsgewinn. Der würde sich nur materialisieren, wenn die tatsächliche Inflation niedriger ausfallen würde als bei Abschluss des Swaps erwartet.

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Abbildung 4:

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Unterschiedliche Zahlungsflüsse konventioneller und inflationsgebundener Finanzierungen

Solange jedoch der Eigenkapitalinvestor einen höheren Verzinsungsanspruch hat als der Fremdkapitalgeber, ermöglicht ihm so ein Realzinsswap einen höheren internen Zinsfuß auf sein eingesetztes Eigenkapital und meist positives Leverage vom ersten Tag an. Im Gegenzug verzichtet er auf einen Teil der Wertsteigerung, da er seine Verbindlichkeiten mit der Inflation steigen lässt. Insofern ist dieser Swap eine Strukturierungsvariante, die einem Investor negative Tilgung ermöglicht bzw. die Wertentwicklung der Schulden stärker an die Wertentwicklung der Vermögensgegenstände koppelt. Im Ergebnis bedeutet das eine geringere Volatilität für das Nettovermögen. Im Falle einer Deflation würden ebenfalls die Verbindlichkeiten abgewertet. Der gezielte Einsatz solcher inflationsgebundener Zinsswaps würde insbesondere Investitionsmöglichkeiten in wertkonservativen Einzelhandelsimmobilien wie Shopping-Center und innerstädtische Ladenflächen erst richtig erschließen. Mit Nettoanfangsrenditen von nur knapp über fünf Prozent bzw. vier bis Prozent für die Innenstadtlagen, liegt die Immobilienverzinsung unter den Fremdkapitalkosten. Bisher sind trotzdem solche Investments getätigt worden, da das Vertrauen in die langfristige Wertsteigerung überwogen hat. Der Fremdkapitaleinsatz war regelmäßig sehr konservativ, da die Kapitaldienstfähigkeit sehr gering war. Mit dem Zinsswap auf Realzinsniveau sinkt nun die laufende Verzinsung des Kredites um die Höhe der aktuell erwarteten Inflation von 2 bis 2,5 Prozent (je nach Wahl des Preisindex). Der Investor erreicht vom ersten Tag an ein positives Leverage und hat eine Verbindlichkeitenstruktur, die stark mit seinen inflationsgebundenen Immobilien korreliert. In den nächsten Jahren werden solche Instrumente auch in Deutschland an Akzeptanz gewinnen und insbesondere den Shopping-Centern eine noch breitere Investorengemeinschaft erschließen.


3.

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Fazit

Einzelhandelsimmobilien haben sich schon immer in ihren finanzierungsrelevanten Aspekten deutlich von anderen Immobilientypen abgehoben. Wesentlich ist, dass das Verständnis für den Zusammenhang zwischen Umsatz und erschwinglicher Miete insbesondere die Differenzen zwischen den verschiedenen Branchen und Handelsformaten durch mehr Transparenz seitens der Betreiber und Mieter der Shopping-Center gefördert wird. Die großen Center Manager sollten den Schutz ihres vermeintlichen Herrschaftswissen hinten anstellen und durch eine gemeinsame Transparenzinitiative – wie dem „Dollars and Cents of ShoppingCenters“ der amerikanischen Immobilienwirtschaft – lieber das Verständnis und Vertrauen des breiteren Anlegerpublikums und der Kreditgeber fördern. Es wäre auch unrealistisch zu glauben, dass ein einzelner Betreiber besonderes Know-how und Statistiken hat, über das die Konkurrenz nicht verfügt. Schließlich steckt das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter und die wechseln gelegentlich auch mal den Arbeitgeber. Der wahre Wettbewerbsvorteil sind die Beziehungen und über schiere Größe erreichte Verhandlungsmacht mit den Mietern. Mittelfristig werden die Derivate rund um die Inflation die Finanzierung von Einzelhandelsimmobilien verändern. Es bleibt zu hoffen, dass man aufgrund der aktuellen Aversion gegen neuartige Finanzinstrumente nicht das Kind mit dem Bade ausgeschüttet und auch diese Kontrakte verteufelt. Denn bei den Inflationsderivaten geht es nicht darum, alten Wein in neuen Schläuchen dem Publikum teuer zu verkaufen, sondern risikobewusst Inflationsrisiken zu managen. Immobilieninvestoren und erst recht solche, die sich im Einzelhandelssegment engagiert haben, sind seit jeher darin geschult die Inflation in ihre Kalkulation mit aufzunehmen. Die Derivate erlauben es ihnen nun, diese Planzahlen in sichere Cashflows zu verwandeln oder die Inflation zur effizienten Finanzierung der Immobilien zu nutzen. Damit können Einzelhandelsimmobilien ihre Wettbewerbsvorteile erstmals konkret untermauern und in den Investitions- und Finanzierungsplänen faktisch monetarisieren. Dem Investor bietet sich hierdurch erstmals die Chance, ein von unsicheren Inflationserwartungen getriebenes Investitionsumfeld zunehmend gegen eine Welt mit planbaren reale Vermögenswerte und Realzinsen einzutauschen.

Einfluss des Marketingmix auf die Bewertung von Einzelhandelsimmobilien

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Einfluss des Marketingmix auf die Bewertung von Einzelhandelsimmobilien Elisabeth Kammermeier

1. Emotion als Erfolgsfaktor 2. Immobilienmarkt 2.1 Die mobile Assetklasse .... 2.2 ... und die Notwenigkeit von Marketingstrategien 3. Marketing 3.1 Begriffsdefinition 3.2 Marketing & Immobilienwirtschaft – Romeo & Julia? 3.3 Marketingmix 3.4 Der 6. Kontradieff 4. Marketing Due Diligence 4.1 Status Quo Immobilienwirtschaft: Marketingkriterien innerhalb des Ratings nach Basel II 4.2 Aspekte der Marketing-Due-Diligence beim Rating von Einzelhandelsimmobilien 4.2.1 Product / Produkt 4.2.2 Price / Preis 4.2.3 Promotion / Kommunikation 4.2.4 Placement / Absatzpolitik / Vermarktung 5. Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis

140

1.

Elisabeth Kammermeier

Emotion als Erfolgsfaktor

Immobilienwirtschaft „Willkommen im 21. Jahrhundert“ Einkaufen hat schon lange nicht mehr nur mit dem Erwerb von „Dingen“ zu tun. Wir konsumieren und gestalten zugleich: nicht nur unseren Kleidungsstil oder das Innenleben unserer Wohnungen, sondern auch unsere Erfahrungen und Gefühle – letztendlich unsere Identität. Das „Shopping“ gehört heute in unsere Werte- und Lebenswelten. Der Zyniker spricht von der Selbstfindung qua Konsum und treibt es auf die Spitze mit dem Ausruf: „Wir erwerben uns buchstäblich selbst!“ Kurzum: Im Lifestyle- oder Kulturkapitalismus, in dem sich die Güter weniger hinsichtlich ihres praktischen Gebrauchswerts, als vielmehr hinsichtlich ihrer „kulturellen" Eigenschaften unterscheiden, ist Shopping der Weg, an der eigenen Identität zu basteln und sich selbst zu erfinden. „Brands represent identity", heißt das in den Worten des britischen Marketingpapstes Wally Olins.1 Was aber das Entstehen einer „konsumorientierten Mentalität" und deren Erhalt eigentlich bedeutet, ist wenig beleuchtet. Im Diskurs über Globalisierung beispielsweise wird der Schwerpunkt auf internationale Arbeitsteilung gelegt. Darauf, dass Autos in Deutschland entworfen, in Spanien zusammengeschraubt, in China verkauft werden. Dass die Firmenbuchhaltung möglicherweise in Kalkutta besorgt wird und die Shareholder des Unternehmens global agierende Investmentfonds sind, die ihre Einlagen zwischen Arkansas und Asunción einsammeln und im virtuellen Raum „in Echtzeit" durch Glasfaserkabel jagen. Weit weniger Worte werden hingegen darauf verschwendet, dass eine globale Power brand nur dann erfolgreich ist, wenn ihr Markenimage sowohl in Frankfurt als auch in Honiara als erstrebenswert gilt. Wenn man hier wie da mit ihrem Erwerb einen bisher fehlenden Teil „Lifestyle“ hinzugewinnen und das konsumfreudige Ich kurzfristig einmal mehr komplettieren kann. Wenig Aufmerksamkeit erhält also jenes Phänomen, dass man als Globalisierung der Gefühle und Sehnsüchte bezeichnen könnte, welche organisiert in einer weltweit einstimmigen Zeichensprache, die Ware an den Mann bringt: Shopping-Malls.

Emotionalität in der richtigen Dosis Die Shopping-Malls und Einkaufszentren, die Arkaden, Galerien und Atrien, sie sind das Selbstverständliche. Sie existieren überall, doch wenige reden über sie. Dabei ist die Mall, Nachfahre der Passagen und Arkaden des neunzehnten und der Warenhäuser des frühen zwanzigsten Jahrhunderts, weit mehr als die möglichst effektive und kostengünstige Konzentration von Geschäften in einem Komplex, hochgezogen außerhalb der Großstädte oder inmitten der Suburbs. Sie ist mehr auch, als die lieblose Verbindung von Air-Condition, Roll1

Vgl. Olins (2003), S. 27.


141

treppe und Gipskartonwand. Was also ist sie? Sie ist ein eigener Erlebnisraum mit OrtsEffekten über die Mall hinaus. Ein Platz für Gemeinschaft. Wenn der Imperativ des Konsumkapitalismus heute lautet „Führe uns in Versuchung!", so ist die Shopping-Mall seine Kathedrale. Und Jon Adams Jerde sein Baumeister. „Ich habe mich", sagt Jerde, „des architektonischen Drecks angenommen, um wieder Plätze für Gemeinschaften zu kreieren.“2 Das ist ihm gelungen. Seine Bauten werden jährlich von mehr als 500 Millionen Menschen besucht. „Von so viel Bedeutung und Möglichkeiten träumen andere Architekten", sagt Rem Koolhaas.3 Doch den Schöpfer der Mall of Egypt in Kairo, des West End City Centers in Budapest, des City Walk in Los Angeles und der Mall of America in Bloomington, Minnesota, Amerikas größtem überdachten Einkaufszentrum kennt kaum jemand. Letzteres „ist ein Ort, an dem man außer Geborenwerden und Sterben problemlos ein ganzes Leben verbringen kann", urteilte das deutsche Wirtschaftsmagazin Brand Eins. Was die Mall paradigmatisch macht, ist, dass sie soziales Leben rund um den Imperativ „Kaufen!“ organisiert. Die Mall of America etwa hat „ihr „eigenes Ausbildungszentrum, ein Joint Venture mit der Schulbehörde Bloomingtons. Die Mall bietet Niveaus vom Kindergarten bis zur Universität an und hat sogar ihr eigenes MBA-Programm.“ Das ist, als würde man hierzulande sein Doktorat in der Shopping City Süd machen.4 Sind Shopping-Center also nicht nur die geschlossenen (Konsum)Tempel unserer Selbstfindung, sondern bieten sie uns tatsächlich mehr? Worauf Leute wie Jerde ihr Augenmerk richteten, waren die Zwischenräume: Die einstmals leeren Flächen zwischen den Läden. Diese Brachwüsten klassischer Einkaufszentren wurden – zugegeben nur mancherorts – zu ansprechenden Spots mit Verweilqualität, durchmischt mit Cafés, Kino und Erlebnisgastronomie. So mutierten Shopping-Malls zu UrbanEntertainment-Centers und adaptierten Eigenschaften, die klassischerweise als Charakteristika der Innenstädte bezeichnet wurden: brodelnde, lebendige, öffentliche Orte. Die inszenierte Brand Policy ist eingebettet in ein urbanes Erlebnis. Mehr und mehr realisieren CenterEntwickler heute, wie wichtig es ist, das reale Stadterlebnis in einer geschlossenen Einkaufsdestination aufleben zu lassen. Die kognitiven Stadtpläne, die der Mensch beim Durchstreifen eines Shopping-Centers abrufen kann, geben ihm Sicherheit. Die richtige Variation an der richtigen Stelle bereiten ihm Abwechslung und Erlebnisreichtum. Deshalb müssen homöopathische Dosen von Urbanität gepflegt werden. In unserer Arbeit als Marketing- und Retailexperten im Bereich der mischgenutzten Immobilien sind wir in den letzten Jahren immer wieder mit dem Fehlen von Emotionalität konfrontiert worden, dessen Folge geringe Besucherzahlen und verwaiste F&B-Courts sind. Diese zu vermeiden, sucht das richtige „Theming“, die Geschichte, die man durchlebt, wenn man ein Shopping-Center besucht. Bei Produktentwicklungen erarbeiten wir konsequenterweise neben dem passenden Nutzungs- und Mietermix deshalb auch das passende „Theming“ für die geplante Destination. Im Folgenden möchten wir die Notwendigkeit der Einbindung solcher „emotionalen Strategien“ bei Einzelhandelsimmobilien weiter stützen: Wir zeigen auf, inwiefern die Bewertung „emotionaler“ Marketingkriterien bei mischgenutzten Immobilien eine 2 3 4

Vgl. Willenbrock (1/2003). Vgl. Koolhaas (2000). Vgl. Misik (2006).

142


elementare Rolle spielt. Dabei sprechen wir von „Produkten“ statt „Projekten“, denn als Marketier verstehen wir diese als eine Offerte an die Zielgruppe, die es gilt, emotional zu binden. Unsere Betrachtung konzentriert sich dabei auf die Einzelhandelsimmobilientypen „Shopping-Center“, „Kaufhaus“ und „Passagen/Galerien“.

2.

Immobilienmarkt

2.1

Die mobile Assetklasse ...

Seit einiger Zeit entwickeln sich Immobilien zur mobilen (handelbaren) Anlageklasse und werden in fungible Finanzprodukte, wie REITs, Fonds, Zertifikate und/oder strukturierte Produkte verpackt und institutionellen und privaten Anlegern angeboten. Der Grund für die bisherige Immobilität liegt darin, dass Immobilien per se nicht mobil sind und dass der größte Teil des in Gewerbe- und Büro-Immobilien investierten Kapitals von institutionellen Investoren wie Versicherungen, Fonds, Pensionskassen und Stiftungen stammt. Deren Anlagepolitik ist in der Regel langfristiger ausgerichtet, als Investments privater Anleger. Den vorläufigen Höhepunkt des bislang als Anlageklasse unterschätzten Vermögenswertes Immobilie stellt die Kreation von Immobilien-Derivatemärkten dar. Hier wird zum einen privaten Investoren Zugang zu der Anlageklasse geboten, zum anderen erhalten institutionelle Eigentümer großer Immobilienassets die Chance, die durch die Globalisierung erhöhten Risiken zu kontrollieren und besser zu steuern. An den US-Terminbörsen werden inzwischen zahlreiche Derivate auf Immobilienindizes gehandelt. Der Reifeprozess des Immobilienmarktes schreitet weiter voran. Eine der bedeutendsten Anlageklassen wird in diesem Zug in das vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten bietende Umfeld moderner Finanzmärkte überführt. Diese Märkte sind von hoher Fungibilität, Liquidität, Volatilität und Transparenz geprägt. Für Experten ist die jetzige Mobilmachung am Immobilienmarkt längst überfällig, da hier weltweit die größten Vermögen investiert sind. Die für Deutschland neue Investmentform der sogenannten Real Estate Investment Trusts (REIT) ist in den USA bereits seit 1960 eine beliebte Anlageform. Mit der Einführung von Immobilienaktien in Form von REITs rückwirkend zum 1. Januar 2007 sollen zwei Ziele erreicht werden: Zum einen soll der hiesige Kapitalmarkt um ein fungibles, international konkurrenzfähiges Immobilienanlageprodukt erweitert werden, zum anderen wird Unternehmen ein steuerlicher Anreiz geboten, ihr nicht betriebsnotwendiges Immobilienvermögen zu mobilisieren. Hiervon wiederum versprechen sich die REIT-Initiatoren eine bessere Wettbewerbsfähigkeit des Finanz- und Immobilienstandortes Deutschland.5 5

Vgl. Rettberg (2007).


143

Diese zunehmende Mobilität der Immobilienprodukte, die Möglichkeit, schnell auf die negative Volatilität einer Anlage reagieren zu können, weckt das Bedürfnis nach kriterienbezogenen Bewertungen/Ratings auf einem abgestuften Merkmalskontinuum wie zum Beispiel Begriffe, Buchstaben, Zahlen oder Ähnliches. Vor allem für internationale Player, die Crossboarder-Investments tätigen, könnte eine Bewertung von Immobilien, die in den standardisierten Klassifizierungen wie zum Beispiel AAA, BB, BB+ bliebe, eine große Hilfe sein. Denn nationale Expertise ist rar, ergo die Abhängigkeit von qualifizierter Beratungsleistung extrem hoch. Beim Rating spielt neben einer vergangenheits- auch eine zukunftsbezogene Beurteilung des Unternehmens oder Projekts eine tragende Rolle. Ein solches Ratingsystem bei Immobilienunternehmen und -produkten, wie beispielsweise Einzelhandelsimmobilien, würde internationale Investoren und Anleger in die Lage versetzen, schneller als bisher auf Veränderungen in den Märkten zu reagieren, denn ein Großteil der für das Rating der Immobilie notwendigen Analyse, wurde bereits von anerkannten Instituten oder Experten geleistet. Da Ratings von unterschiedlichen Anwendern durchgeführt werden und vergleichbare Ergebnisse erzielen sollen, müssen die Verfahren standardisiert und transparent sein. In Europa hat sich für Gutachter der Leitfaden etabliert, den The European Group of Valuers' Associations (TEGoVA) erarbeitet hat. Die für das Modell relevanten internen und externen Einflussfaktoren wurden von TEGoVA durch Expertenbefragungen bestimmt. Sie umfassen die bereits zuvor genannten Einflussfaktoren, die in folgenden Kriteriengruppen zusammengefasst sind: 1. Markt 2. Standort 3. Objekt 4. Kapitalfluss In einem Ratingprozess müssen alle Unternehmens- und/oder Produktbereiche (Share- versus Assetdeal) einer Analyse unterzogen und harte Faktoren wie Größe, Miete und/oder der Nutzungsmix sowie weiche Faktoren wie Image am Markt, Qualifikation des CenterManagements und/oder die Re-Positionierungsmöglichkeiten, in Betracht genommen werden. Die Summe der Gesamtbetrachtung ergibt die Ratingnote. Es genügt nicht für die Vorbereitung auf einen Ratingprozess der eingeschränkte Blick auf die harten Fakten, sondern es ist das Einbeziehen des Marketings und die damit verbundene Strategie des Entwicklers oder bisherigen Eigentümers zu verstehen, zu bewerten und gegebenenfalls neu zu formulieren.

144


2.2

... und die Notwenigkeit von Marketingstrategien

Marketing umfasst alle Maßnahmen, die zu einer erfolgreichen Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung führen. Die präzise Analyse aller Umweltfaktoren, des Konsumentenverhaltens und des Wettbewerbes stellt die Basis dafür dar. Anhand der Analyseergebnisse können konkrete Marketingziele formuliert und darauf aufbauend Strategien entwickelt und umgesetzt werden, mit Hilfe derer die vereinbarten Ziele verfolgt und eingehalten werden können. Somit bildet Marketing das Herzstück aller Überlegungen, die sich mit dem Absatz einer Ware oder einer Dienstleistung beschäftigen. Da die Wertschöpfung eines Unternehmens oder einer Unternehmung in erster Linie durch den Produktabsatz und/oder Umsatz generiert wird, beeinflusst die Marketingstrategie alle relevanten Unternehmens- und Projektbereiche. Was bedeutet, dass diese bei der Gestaltung eines Marketingkonzepts durchleuchtet werden, denn schließlich muss ein Unternehmen oder eine Unternehmung zur Zielerreichung alle erforderlichen Ressourcen bereitstellen können. Bislang wurde Marketing – mit seinen Facetten – in der Immobilienwirtschaft sehr stiefmütterlich behandelt. Da Marketingstrategien und Umsetzungskonzeptionen nicht von „heute auf morgen“ funktionieren, meinen wir, dass es sich empfiehlt genauer hinzuschauen, wenn man eine Einzelhandelsimmobilie kauft. Denn hier verbergen sich positive und negative Potenziale.

3.

Marketing

3.1

Begriffsdefinition

Unter Marketing versteht man die Führung der gesamten Unternehmung, also eines Projektes, Objektes oder Unternehmens vom Markt her, somit auch die systematische Beeinflussung des Marktes zugunsten der Unternehmung. Der Begriff Marketing (vom englischen market = „Markt“) ist weiter gefasst als der Begriff Absatz, da er sich auf Beschaffungsmärkte beziehen kann. „Markt“ ist die Gesamtheit der potenziellen bzw. tatsächlichen Nachfrage nach einer Leistung. Unter einem Produkt im weiteren Sinne wird all das verstanden, was die Bedürfnisse und Wünsche von Menschen zu befriedigen vermag.6

6

www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Marketing/15122-Beduerfnisse.html


145

Nach der Klärung der für das Marketing grundlegenden Begrifflichkeit folgt eine erste Abgrenzung dessen, was den Begriff des Marketings ausmacht: Unter Marketing werden folglich die Aktivitäten auf den Märkten verstanden – in einer engeren Sichtweise „nur die Aktivitäten von Unternehmen“ und in der weiteren Sichtweise „die Aktivitäten aller Marktteilnehmer“. Die bekannteste Definition von Marketing im deutschsprachigen Raum stammt von Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. HERIBRT MEFFERT.7 Sie ist aus dem Jahre 1977 und lautet in ihrer heutigen Fassung wie folgt: „Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“8 Es wird deutlich, dass mit seiner Aussage die engere Sichtweise des Marketings, wie oben beschrieben, vertreten wird, denn es ist ausschließlich von den Aktivitäten von Unternehmen die Rede. Wichtig an dieser Definition ist der prozessuale Charakter, der in den Teilschritten „Planung, Koordination und Kontrolle“ ausgedrückt wird. Weiterhin wird die konsequente Kundenorientierung des Marketings deutlich. Unternehmen wollen primär ihre Unternehmensziele erreichen, sind sich aber darüber im Klaren, dass dies nur über eine „dauerhafte Befriedigung der Kunden-(Mieter)bedürfnisse“ erreichbar ist. In einer Kurzdefinition kann man Marketing demnach als ein Konzept zur marktorientierten Unternehmensführung bezeichnen. Dem gegenüber dominieren im amerikanischen Raum Definitionen, die eine weitere Sichtweise des Marketings vertreten. Basierend auf der Definition der American Marketing Association formuliert der bekannteste Marketingwissenschaftler in den USA, PHILIP KOTLER, wie folgt: „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen.“

3.2

Marketing & Immobilienwirtschaft – Romeo & Julia?

In der Immobilienwirtschaft wird der Begriff Marketing sehr häufig auf die Kommunikationspolitik reduziert, einem Instrument aus dem Marketingmix und dort sehr fokussiert mit den Bereichen Public Relation und/oder Werbung gleichgesetzt. Marketing ist wie soeben geschildert jedoch weitaus umfassender. Uns ist keine Branche bekannt, die sich ähnlich wie 7 8

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert (*1937 in Oberlahnstein, deutscher Betriebswirt; bekannt insbesondere für das Marketing). http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Marketing/15126-Der-Begriff-des-Marketing.html

146


die Immobilienwirtschaft „ziert“, den Bereich Marketing ganzheitlich zu betrachten und die Abhängigkeiten und Synergien zwischen den Instrumenten voll auszuschöpfen. Doch lohnt sich der differenzierte Blick auf die Chancen, wie zum Beispiel die Vermarktungs- und Kommunikationsstrategie ganzheitlich festzulegen. Gerade hier wird die Verzahnung zur „conditio sine qua non“, können und sollen doch Kommunikationsstrategie und alle zu ihrer Umsetzung eingesetzten Maßnahmen auf das Konto der Vermarktung des Produktes einzahlen.

3.3

Marketingmix

Das 4P-Modell nach Jerome McCarthy Im klassischen Marketingmix werden Marketingstrategien in konkrete Aktionen umgesetzt: Absatzpolitische Fragen „Wie und wo machen wir Werbung?", „Welche Vertriebskanäle nutzen wir?" werden für einen bestimmten Zeitraum (in der Regel ein Jahr) durchgeplant. Der Marketingmix unterteilt sich in die „4 P“ Elemente (auf englisch): Product, Price, Place & Promotion, ins Deutsche übersetzt: Produkt-, Kontrahierungs- (Preis-), Distributions und Kommunikationspolitik. Diese Aufteilung wurde erstmals von Jerome McCarthy vorgeschlagen.9

Beispiele: Ein innovatives Highend-Bürohaus (Produkt), das hochpreisig (Preis) nur über den Projektentwickler vertrieben wird (Place) und über intensive Direktmarketingtools wie Dialoggespräche mit Mietern unter Zuhilfenahme von hochwertigen Broschüren, interaktiven Präsentationen und Dialoggesprächen beworben wird (Promotion). Ein mit Test „Sehr gut" ausgezeichneter Ziel- oder Dachfonds (Produkt), der zu „moderaten“ Ausgabegebühren (Preis) als Eigenmarke eines Immobilieninvestmenthauses im Direktvertrieb angeboten wird (Place) und nur mit einem Imageteaser und Produktinformationsblättern beworben wird (Promotion).

Da seit der Etablierung des klassischen Marketingmix’ verschiedene Fokussierungen auf spezielle Managementformen modern geworden sind, hat sich auch der Marketingmix weiterentwickelt. Einige dieser Strömungen wurden in verschiedenen Branchen beibehalten, zum Teil außerhalb der Begriffshoheit des Marketings, zum Teil als integriertes Modell. Ursprünglich wurden die 4Ps auf 7Ps erweitert und repräsentieren gegenwärtig 10Ps im Rahmen der Komponenten. 9

http://de.wikipedia.org/wiki/Marketingmix


147

In den Dreißigerjahren wurde insbesondere dem Preismanagement breiter Raum zugestanden. Später folgte der Ansatz des Shareholder-Value, der inzwischen in der wissenschaftlichen Literatur von einer eher ganzheitlichen Betrachtung sämtlicher Stakeholder abgelöst wurde. Derzeit (Stand 2006) ist eine Tendenz zur Etablierung individueller BalancedScorecards zur marktfähigen Leitung von Unternehmen zu erkennen. Solche Modelle enthalten neben den klassischen Funktionen des Marketingmix weitere Ps wie: Processes – siehe Prozessmanagement Packaging – siehe Verpackung People oder Persons – siehe Personalpolitik Politics – siehe Lobbying Physics – siehe Corporate Identity Physical Evidence – (Ladengestaltung usw.) Personal Politics Physical Facilities – Ausstattungspolitik (Welche phy. Ausstattung soll vorhanden sein, also zum Beispiel. Art des Gebäudes, Rezeption usw.?) Public Voice – das Erscheinen in Blogs, Communities und durch Multiplikatoren Product Positioning Pamper – die Fokussierung auf das Wohlfühlerlebnis von (Bestands-)Kunden. Aus den Untersuchungen von REICHHELD/SASSER wurde die Rentabilität einer langen Kundenbeziehung aufgezeigt.10 Der Marketingmix ist eine weitreichende Offerte, alle Aktivitäten eines Unternehmens zu betrachten. Man könnte vermuten, denn es liegt nahe, dass gerade bei der Entwicklung der „Ps“: „People, Personal“, „Public Voice“ und „Personal Politics“ der 6. Kontradieff Pate stand.

10

http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix#Die_weiteren_.22P.22s

148

3.4


Der 6. Kontradieff

Die psychosoziale Gesundheit des Menschen NIKOLAI D. KONDRATIEFF (Kondratieff 1926) hat als erster nachgewiesen, dass wirtschaftliche Entwicklung sich in langen, 40 bis 60 Jahre andauernden Schwingungen vollzieht. Diese nach ihm benannten Kondratieff-Zyklen werden von Basisinnovationen getragen und haben unter dem Begriff „Theorie der langen Wellen“ in der Wissenschaft ein Fundament gelegt. LEO A. NEFIDIOW ist einer der bekanntesten Vertreter der Theorie der langen Wellen und gilt als einer der angesehensten Vordenker der Informationsgesellschaft. In seinem Buch „Der sechste Kondratieff" beschreibt Nefidiow, wie der Einstieg in den nächsten großen Konjunkturzyklus aussehen könnte. Fünf Bereiche kommen dafür in Frage: Information, Umwelt, Biotechnologie, optische Technologien, Gesundheit. Die psychosoziale Gesundheit des Menschen, Mitarbeiters, Nutzers, Kunden, Partners ist von bedeutender Relevanz in allen Aktivtäten.

4.

Marketing Due Diligence

Bei der Vereinigung von Qualitätsmerkmalen einer Shopping-Center-Immobilie mit den Zielvorstellungen internationaler Investoren wird die umfassende Betrachtung aller Möglichkeiten, die das Marketing birgt, interessant. Lassen Sie uns das unter anderem festmachen an einer Kernaussage unseres Interviewpartners JOSIP KARDUN, Geschäftsführer der ECE und zuständig für das Center-Management der ECE Center innerhalb Osteuropas: „Um die emotionale Bindung der Nutzergruppen eines Shopping-Centers in Deutschland zu erreichen, wird die Thematisierung von Shopping-Center immer wichtiger, das heißt, die Einbettung in die gefühlsbetonte Mentalität der Menschen. Das kann zum Beispiel unter Berücksichtigung des Genius Loci und seiner Wiederverwendung in Design-Elementen geschehen und unterstützt folglich die Erschaffung eines Center-Brands, der eine emotionale Bindung zum Kunden herstellt. Das Center muss als „Destination" beworben werden. Shopping wird mehr und mehr als Freizeitkomponente empfunden (Leisure). Es handelt sich um den „Third place“ nach dem Zuhause und der Arbeit, an dem man seine Zeit verbringt. Freie Bewegung, Wohlfühlfaktor usw. sind wichtige Botschaften an den Endkunden. Der Mietermix, temporäres Wettbewerbsmonopol und die „Attraktivität“ für den Endkunden sowie die planerische und technische Nachhaltigkeit sind „knallharte" Kriterien für den Investor. Aber lassen Sie mich kurz die Theorie vom Vogel Pfau anführen! Viele Wissenschaftler haben sich in


149

den vergangenen Jahrzehnten gefragt, wieso dieser Vogel in der Tierwelt überhaupt überleben kann: er kann nicht fliegen und er ist sehr langsam. Nun hat man herausgefunden, weshalb das so ist: Der Pfau gilt als „sexy“ und schafft es dadurch seinen natürlichen Jägern zu „entkommen“. Das zählt. Wenn das Shopping-Center eine Destination ist, in der die Wertewelt der Nutzer eine wichtige Rolle spielt, dann ist die Anordnung der Rolltreppen nicht mehr gravierend. Die Authentizität des Produktes ist conditio sine qua non.“ Ein Beispiel für Überlegenheit durch „Sexappeal“ aus der Konsumgüterindustrie: Der iPod von Apple – er schlägt seine Konkurrenz um Längen, wenn man überhaupt von einer Konkurrenz reden kann. Vielmehr scheint es, als sei der iPod eine eigene Produktkategorie. Es gibt den MP3-Player, und es gibt den iPod. Die erfolgreiche mobile Audio-Unit hat, was andere nicht haben: ein Image, eine klare Positionierung. Es steht für ein Lebensgefühl voll Freiheit und Style und lässt sich so problemlos in die eigene emotionale Wertewelt verankern. Den Nutzer emotional abholen zu können, ist auch für Investoren von Shopping-Centerrn heute wichtiger denn je und wird auch in Zukunft eine immer größere Rolle spielen, zumal wir uns auch in Deutschland an manchen Standorten bereits im Verdrängungswettbewerb befinden. Wie bereits im ersten Abschnitt hervorgehoben, lässt sich das Shoppen längst nicht mehr nur auf den Erwerb von Waren reduzieren. Unsere Freizeit findet heute an Orten statt, die wie versteckte Märkte fungieren. RAY OLDENBURG (amerikanischer Soziologe) nennt diese Einkaufstempel und Kaufhauskathedralen „den Dritten Ort“ („Third Place“). Neben dem „First Place”, der eigenen Wohnung als Ort der Selbstreflexion und des Selbstausdrucks sowie dem „Second Place” als Arbeitsplatz, punktet der „Third place” als Ersatz für den historischen Markplatz. Diesen „Third Place” begreift Oldenburg als unverzichtbares Bindeglied, dessen privilegierte Aufgabe es war und heute immer noch ist, zwischen Individuum und Gesellschaft zu vermitteln und zugleich ein „soziales Zuhause“ anzubieten. Hier fühlt man sich jenseits von Familie und Arbeitsplatz in Anwesenheit von Mitmenschen aufgehoben und geborgen. Diese Einkaufsstraßen, Malls, Superstores und Urban Entertainment Centers präsentieren heute zunehmend auch kulturelle Erlebnisse, wobei sie wiederum in Anlehnung an innerstädtische Stadtstrukturen simuliert werden.11 Die Story, das Theming, das für ein solches Produkt zu entwickeln ist, könnte bald zu einem elementaren Bestandteil bei der Bewertung eines bestehenden und bei der Entwicklung eines neuen Shopping-Centers werden. Denn die Rentabilität eines Centers ist heute stärker denn je abhängig vom Image des Centers, dem Grad der Verankerung in der Wertewelt seiner Kunden aber auch Mieter, sowie von der Fragestellung, ob es den Ansprüchen an eine Destination, an einen „Dritten Ort“ gerecht wird und damit über die Qualität verfügt, Plattform soziokultureller Interaktion zu sein.

11

http://en.wikipedia.org/wiki/Ray_Oldenburg

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4.1

Status Quo Immobilienwirtschaft: Marketingkriterien innerhalb des Ratings nach Basel II

Die Regelungen für das Rating nach Basel II entfalten heute für Unternehmen eine weitreichende Wirkung, denn Basel II regelt, wieviel Eigenkapital die Banken für ihre ausgegebenen Kredite hinterlegen müssen. Basel II regelt außerdem, dass dieser Satz vom Ausfallrisiko der Kredite abhängt. Je höher das Risiko – also je schlechter die Bonität des Unternehmens oder der Unternehmung – umso mehr Eigenkapital braucht die Bank. Dabei berücksichtigen die Banken sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien. Die quantitativen Kriterien beziehen sich ausschließlich auf Finanzfaktoren. Hier werden die Bilanzen der letzten Jahre analysiert und die aktuellen Betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWAs) berücksichtigt. Das qualitative Rating berücksichtigt darüber hinaus sogenannte „weiche Faktoren“, wie die Marktrisiken der Branche, die Qualität der Unternehmensführung und die Position des Kreditnehmers in seinem Markt sowie seine künftige Unternehmensstrategie. In der Nahaufnahme betrachtet zeigen sich dabei Fragestellungen, die aus dem Bereich des Marketingmix stammen. Ein Beweis dafür, dass Marketingaspekte bereits in anerkannten Ratingverfahren Einzug gehalten haben: Marktsituation = Produktabhängigkeit, Abhängigkeit des Unternehmens von Produkten und Produktgruppen, Einschätzung der Potenziale und Prognose

Wettbewerbsstärke: Verfügt das Unternehmen über Produkte mit hoher Wettbewerbsstärke? Erfolgen regelmäßige, qualitative Vergleiche mit den geschäftsrelevanten Mitbewerbern? Markterfordernisse: Entsprechen die Produkte den Markterfordernissen hinsichtlich Qualität, technischem Stand, Kundendienst? Altersstruktur: Wie alt sind die Produkte? Wie viele Produkte in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus gibt es? Wurden in letzter Zeit neue Produkte auf den Markt gebracht? Sortiment: Ist die Produktstruktur hinsichtlich Sortimentsbreite und -tiefe ausgewogen? Erfolgen systematische und regelmäßige Risikoanalysen für die Produkt-, Wettbewerbs- und Wirtschaftlichkeitsbedingungen? Differenzierung: Gibt es eine Differenzierung in Produktmerkmalen, sodass die Produkte aus Kundensicht nicht beliebig austauschbar sind?


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Wachstumsmarkt: Sind die wichtigsten Umsatzträger auf einem wachsenden oder einem schrumpfenden Markt angesiedelt? Leistungssituation = Risikosituation, Risiken des Unternehmens aus gesetzlichen Vorschriften oder anderen Abhängigkeiten

Gewährleistung: Gibt es Gewährleistungs- und Haftungsrisiken? In welchem Umfang? Wie sind diese abgesichert? Marktanteil: Wie hoch ist das gesamte Marktvolumen? Welchen Marktanteil hat das Unternehmen? Umweltrisiko: Gibt es ein standortbezogenes Risiko oder eine Entsorgungsproblematik? Wie ist das Risiko für die Zukunft einzuschätzen? Lieferantenabhängigkeit: Gibt es eine Abhängigkeit von Lieferanten? Welche Alternativen existieren beim Ausfall von Lieferanten oder bei der Änderung von Lieferbedingungen? Konjunkturabhängigkeit: In welcher Form und in welchem Umfang besteht eine Konjunkturabhängigkeit? Mitarbeiterqualifikation: Sind die Mitarbeiter ausreichend qualifiziert – markt-/wettbewerbsgerechtes Know-how? Gibt es eine rechtzeitige, planmäßige und angemessene Weiterbildung? Besteht ein Personalkonzept mit mittelfristiger Ausrichtung? Qualitätsmanagement: Ist ein Qualitätsmanagement organisatorisch verankert? Das Rating nach Basel II hat als Ziel, die Zukunft des Unternehmens oder der Unternehmung zu sichern. Zwar verbinden viele mit Rating nur zusätzliche Bürokratie. Letztendlich bietet das Rating Unternehmen jedoch echte Chancen. Basel II ist für die Unternehmen ein Test. Zum Bestehen dieses Tests liefert das Marketing – neben den finanziellen Kriterien – einen wesentlichen Beitrag. Und schließlich gewinnen die Tauglichsten.

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4.2


Aspekte der Marketing-Due-Diligence beim Rating von Einzelhandelsimmobilien

Was für die Vergabe von Krediten und das Festlegen der Eigenkapital-Ratio (EK-Ratio) gilt, sollte schon ebenso Standard sein bei der Beurteilung der Qualität der Unternehmung Einzelhandelsimmobilie. Gerade da es eine Betreiberimmobilie der Güteklasse „Third place“ ist, die unter den Entwicklern als Königsdisziplin gilt, gerade da es so „menschelt“, ist das Thema Marketing von so ungeheurer Brisanz. Der Marketingansatz im Basel II Rating ist eine Steilvorlage und bildet die Basis für die Bewertung des Produktes Einzelhandelsimmobilie. Anhand der folgenden Darstellung möchten wir Anhaltspunkte dafür geben, welche Marketingaspekte bei der Beurteilung, beim Rating von Einzelhandelsimmobilien von Bedeutung sein könnten. Diese orientieren sich an den Instrumenten des Marketingmix. Um diese noch einmal zu erklären, findet sich eingangs der Darstellung der Kriterien die Begriffsdefinition des Marketinginstruments.

4.2.1

Product / Produkt

Produktpolitik ist die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Aktivitäten bezüglich des Produkts als Marketinginstrument, zum Beispiel äußerliche Gestaltung des Produktes, Gestaltung der Produktlinie, Markenpolitik. Positionierung/Image: Hat die Einbindung bzw. die Einbettung in die Wertewelt des Kunden stattgefunden? Wenn ja, an welchen Punkten lässt sich das festmachen? Wurde das Image des Standortes und der Stadt bei der Entwicklung berücksichtigt? Hat sich am Image des Standortes etwas geändert – wenn ja in welche Richtung? Umfeldcharakter: Welche Entwicklungen stehen an? Mit welcher Qualität von Angebot kann im unmittelbaren Umfeld gerechnet werden? Welche Auswirkung kann das auf das Konzept, das Angebot haben? Kann darauf nachhaltig, flexibel und zeitnah reagiert werden? Werbewirksamkeit des Standortes: Lässt sich der Standort gut vermarkten? Wie steht es um die Sichtbarkeit des Standortes? Kultur- und Freizeitangebot: Bei der Entwicklung von Destinationen, von „Third Places“, ist das Vorhandensein eines ausgewogenen Mix’ an Kultur, Kunst, Entertainment und Shopping von großem Vorteil. Wie stellt sich das Gesamtangebot dar? Sauberkeit: Früher galten die drei „S“ Service, Sauberkeit und Sicherheit als oberste Maxime und Ratingkriterium mit starkem Gewicht. Heute würde man sagen, das ist doch selbstverständlich ... oder?


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Design/Aufenthaltsqualität/Physical Facilities: Kreation der Atmosphäre/Ambiente? Trifft die Gestaltung den Anspruch der Kunden und Mieter. Lässt sich auf Veränderungen reagieren oder ist das Design zu eng an einem Thema ausgerichtet, das sich nach geraumer Zeit abgenutzt hat und nur mit sehr großem Aufwand verändern lässt? Wie ist die Ladengestaltung im Verhältnis zur Mallgestaltung? Angebot: Nutzungs-, Branchen- und Mietermix bis hin zur Sortimentgestaltung: Handelt es sich um ein ausgewogenes, die Kunden ansprechendes Angebot. Wird auf saisonale und trendorientierte Nachfrage reagiert? Welche Zielgruppen spricht das Konzept an? Hat dieses Zielkundenpublikum Zukunftspotenzial? Funktions- und Flächenbeziehungen:

Flächenkonzept Ver- und Entsorgung Infrastruktur Wegebeziehung

Wurde bei der Entwicklung des Konzepts darauf geachtet, dass es für Mieter funktional ist und bei den Konsumenten die kognitiven Fähigkeiten anspricht. Kann man auch als körperlich behinderter Mensch die Infrastruktur wahrnehmen?

4.2.2

Price / Preis

Preispolitik ist die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Aktivitäten bezüglich des Preises als Marketinginstrument, zum Beispiel Preisgestaltung, Rabattpolitik. Rent Roll/Cashflow-Betrachtung: Je nach Nationalität des Käufers, Investors greifen hier die eingesetzten Modelle auf unterschiedliche Basisdaten zurück. In dieser Betrachtung sehen wir den „geringsten“ Spielraum, denn hier herrscht von Investor zu Investor ein exorbitanter Unterschied bei der Betrachtung a) der Daten die benötigt werden b) der Risikoabschläge, die gemacht werden und c) der Renditevorstellungen auf EK. Bei der Betrachtung der Mietverträge sind alle Faktoren von entscheidender Rolle, angefangen von der Fix- im Verhältnis zur Umsatzmiete, der Abrechnung und Umlegung der Nebenkosten bis hin zu den Indexierungen und Vergütungsmodellen, die vereinbart wurden. Für viele mag das als selbstverständlich erscheinen und wenig mit Marketing zu tun haben. Dreht es sich dabei doch um „harte“ Fakten aus der Finanzwelt. Als Marketier betrachten wir Mietverträge jedoch als Teil der Preispolitik und somit als einen wesentlichen Bestandteil des Marketingmix.

154

4.2.3


Promotion / Kommunikation

Kommunikationspolitik ist die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Aktivitäten bezüglich der Kommunikation als Marketinginstrument, zum Beispiel die Wahl der Werbestrategie oder die Medienauswahl. Produktpositionierung: Corporate Identity and Corporate Design: Sind die Identität des Produktes und seine Gestaltung erarbeitet worden? Besitzt das Center ein Logo? Wie wurde das Center positioniert und hat diese Position Überlebenschancen hinsichtlich der permanenten Entwicklung in der Wertewelt der Konsumenten? Kommunikationsstrategie: Ist diese vorhanden? Kommunikationsmaßnahmen: Welche Maßnahmen wurden umgesetzt, um das Center in das Bewusstsein der Öffentlichkeit zu bringen und dort zu verankern? Welches Budget wurde bisher hierfür aufgewendet oder eingestellt? Waren die Maßnahmen erfolgreich? Welche Kommunikationstools werden eingesetzt, um das Center im Bewusstsein der Konsumenten und Mieter zu halten? Wie sehen in den einzelnen Bereichen die eingesetzten Maßnahmen aus, welches Budget steht dafür zur Verfügung? Wie sieht die Eventplanung des Center-Managements aus?

4.2.4

Placement / Absatzpolitik / Vermarktung

Die Standortpolitik, als Teil der Absatzpolitik, bezieht sich auf die marktorientierte Wahl eines geografischen Ortes, an dem ein Unternehmen Produktionsfaktoren einsetzt, um Leistungen zu erstellen. Die Standortpolitik ist vorrangig für Handelsbetriebe von Bedeutung. Die marktbedingten Bestimmungsfaktoren der Standortentscheidung bezeichnet man als Standortfaktoren. Hierzu zählen unter anderem folgende Faktoren: die Bevölkerung die Erwerbstätigkeit die Wirtschaftstätigkeit die Kaufkraft der Wohlstand die Siedlungsstruktur die Konkurrenzsituation die Vertriebssituation


155

Über das Thema Standortpolitik und die Wichtigkeit der richtigen Standortfaktoren bei der Bewertung von Einzelhandelsimmobilien siehe den Beitrag von Overfeld/Jahn in diesem Buch. Darüber hinaus sehen wir das Center-Management einer Einkaufs-Destination unter dem Marketinginstrument Placement/Vermarktung, denn die Betreiberimmobilie Shopping-Center steht und fällt mit dem Center-Management und dessen Qualität bzw. Leistungsspektrum. Bei der Beurteilung spielen folgende Fragen eine wichtige Rolle: Handelt es sich um eine kreatives, sich selbst als Dienstleister verstehendes CenterManagement? Hat der Geschäftsführer verstanden, dass er ein Wirtschaftsunternehmen leiten muss, als Person des öffentlichen Lebens wahrgenommen wird und sich in die stadtpolitischen und kulturellen Beziehungen einbringen muss? Fühlt sich der Center-Manager als Berater seines Auftraggebers? Gibt er ihm Empfehlungen, regt Änderungen an, vermittelt Chancen und Risiken? Sieht sich der Center-Manager als Dienstleister, der für die Pflege der Kunden (Mieter) verantwortlich ist? Diese gilt es ebenso zu beraten wie den Eigentümer! Das Warenangebot, die Umsätze, der Umgang mit den Kunden (Konsumenten), die Präsentation der Waren, die optimale Platzierung im Center und die volle Unterstützung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit sind wichtige Bereiche eines optimierten Mieterhandlings. Die Antworten auf diese Fragen bieten ein permanentes Benchmarking, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können.

5.

Fazit und Ausblick

Weshalb sind das Bullring Center und Blue Water herausragende Destinationen? Was unterscheidet die Entwicklung des CentrO Oberhausen von der des Potsdamer Platzes? Welches Angebot wird als Destination wahrgenommen und führt dazu, dass Millionen von Menschen ihre Freizeit dort verbringen wollen? Ein aktuelles gelungenes Beispiel eines sogenannten „Dritten Orts“ findet sich am Alexanderplatz in Berlin: Alexa, entwickelt von dem portugiesischen Entwickler, Manager und Eigentümer Sonae Sierra. Hier entstand auf Basis des Themings der Goldenen Zwanziger eine lebendige Welt, die zwar von der Kritik verschmäht, jedoch von den Menschen rund um den Alex mit Begeisterung aufgenommen wurde. Das „Alexa“ bietet ein vollumfängliches Angebot und zieht die Menschen für mehrere Stunden in seinen Bann. Des Weiteren wurde es

156


zu einem Motor für die Neupositionierung des gesamten Alexanderplatzes als Einkaufsdestination, bei der sämtliche Mitanbieter wirtschaftlich profitieren. Und auch bei dem Beispiel Alexa spielt und spielte das Marketing in seiner Ganzheitlichkeit von Anfang an eine entscheidende Rolle. Die Wahl des Standortes, die Aufnahme des Genius Loci durch das Theming, der mit Sorgfalt und Bedacht ausgewählte Nutzungs- und Mietermix, die Kommunikationsarbeit vom ersten Spatenstich bis zur Eröffnungskampagne und -feier – ohne den Einsatz dieser Instrumente wäre Alexa nicht annähernd so erfolgreich wie es ist. Wir sind überzeugt, dass die Marketing-Due-Diligence ein wesentlicher – wenn nicht sogar der Schlüsselaspekt bei der Bewertung von Einzelhandelsimmobilien ist. Auch wenn dies eine Perspektivveränderung innerhalb der Branche benötigt, sind wir sicher: Es lohnt sich. Denn erst durch eine ganzheitliche Betrachtung des angewandten oder eben ausgesparten Marketingmix und damit seiner Möglichkeiten aus Sicht des Abnehmers, des Kunden oder aus Sicht des Dienstleisters können die richtigen Schlüsse gezogen und eine realistische Bewertung des jeweiligen Produktes unternommen werden.

Literaturverzeichnis KOOLHAAS, R. (2000): Junk-Space, in: Archplus 149, April 200. MISIK, R. (2006): Eurozine, com, 2006; Simulierte Städte, sediertes Leben. Der paradigmatische Ort des Lifestyle-Kapitalismus: Ein Versuch über die Shopping Mall. 2006. OLINS, W. (2003): On Brands, New York 2003. RETTBERG, U. (2007): Verpackung in handelbare Finanzprodukte – Immobilien werden mobil, in: Handelsblatt vom 23.06.2007. WILLENBROCK, H. (2003): Allgemein-Plätze, in: Brand Eins 1/2003.

Rating von Einzelhandelsimmobilien im Rahmen eines aktiven Asset Managements

Rating von Einzelhandelsimmobilien im Rahmen eines aktiven Asset Managements Christian Kolb / Stephan Seilheimer

1. Einleitung 1.1 Einzelhandelsimmobilien 1.2 Asset Management 1.3 Ziele und Anforderungen beim Einsatz des Ratings im Rahmen des Asset Management 1.4 Ratingmodell im Asset Management 1.4.1 Ankaufsrating 1.4.2 Rating im Rahmen des Asset Controllings 1.4.3 Verkaufsrating 1.5 Aufbau des Ratingmodells 2. Werttreiber für nachhaltiges Asset Management 2.1 Mieteinnahmen und -verträge 2.1.1 Mieteinnahmen 2.1.2 Leerstand 2.1.3 Restlaufzeiten bestehender Mietverträge 2.1.4 Mieterbonität 2.2 Nebenkosten 2.2.1 Höhe der Nebenkosten 2.2.2 Umlagefähigkeit der Nebenkosten 2.3 Rendite 2.4 Gebäudestruktur und -attraktivität 2.4.1 Flächenproduktivität 2.4.2 Verhältnis Schaufensterfläche zu Verkaufsfläche 2.4.3 Gebäudeinfrastruktur und technische Gebäudeausstattung 2.4.4 Bauart 2.4.5 Analyse des Bauzustands und der Gebäudeattraktivität 2.4.6 Energieeffizienz

157

158

Christian Kolb / Stephan Seilheimer

3. Markt-/Standortattraktivität von Einzelhandelsimmobilien 3.1 Volkswirtschaft – Demografie 3.1.1 Einwohner (statisch) 3.1.2 Altersspezifische Einwohnerentwicklung 3.1.3 Prognose Einwohnerentwicklung 3.2 Volkswirtschaft: Arbeitsmarkt 3.2.1 Arbeitslosenquote (statisch) 3.2.2 Erwerbstätigenentwicklung 2005 bis 2007 3.3 Volkswirtschaft: Wirtschaftskraft 3.3.1 Einzelhandelsumsatzkennziffer 3.3.2 Einzelhandelsrelevante Kaufkraft 3.4 Einzelhandelsattraktivität: Makrolage 3.4.1 Einzelhandelszentralität 3.4.2 Filialisierungsgrad 3.5 Einzelhandelsattraktivität: Mikrolage 3.5.1 ÖPNV-Anbindung 3.5.2 Pkw-Erreichbarkeit 3.5.3 Parkplatzangebot 4. Case-Study „Schöne Gasse 3“, Wuppertal 4.1 Beschreibung und Rating des Objektes im eignen Markt 4.2 Positionierung des Objektes „Schöne Gasse“ im Gesamtportfolio 5. Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis


1.

Einleitung

1.1

Einzelhandelsimmobilien

159

Einzelhandelsimmobilien spielen eine wichtige Rolle in der Immobilienallokation von Investoren. So wurden laut Jones Lang LaSalle allein im Jahr 2007 rund 11,2 Milliarden Euro in Einzelhandelsimmobilien in Deutschland investiert. Das entspricht etwa 35 Prozent aller Immobilieninvestitionen.1 Dies ist umso erstaunlicher, als in den letzten zehn Jahren der Einzelhandelsumsatz am privaten Konsum von knapp 33 auf 28 Prozent zurückging.2 Im gleichen Zeitraum stiegen die Verkaufsflächen in Deutschland von circa 100 Millionen m² auf rund 120 Millionen m². Die Flächenleistung, also der pro Quadratmeter erzielte Umsatz, sank im selben Zeitraum um etwa 15 Prozent.3 Getragen wird die Flächenentwicklung durch den hohen Anpassungs- und Neuerungsdruck im Einzelhandel, dem zunehmend unberechenbaren Verbraucher (hybrider Kunde – Lust-/Erlebniskauf versus kostenbewusster Einkauf) und den daraus immer wieder abgeleiteten neuen Betriebsformen (zum Beispiel SBWarenhäuser, Fachmärkte, Einkaufszentren, Factory-Outlet-Center etc.).4 Durch neue Konzepte verschoben sich zwar die Gewichte zwischen den verschiedenen Betriebsformen. Alle bisherigen Formate überlebten aber bisher in Deutschland. Welche ersten Konsequenzen können Investoren und Asset Manager von Einzelhandelsimmobilien hieraus für die zukünftige Einzelhandelsentwicklung ableiten? Das wohl weiterhin fehlende Wachstum des privaten Konsums und die steigende Verkaufsfläche werden zu einem verstärkten Verdrängungswettbewerb im Einzelhandel führen. Gute Konzepte, oftmals Systemkonzepte von Filialisten, verdrängen schlechte Konzepte von oftmals lokalen „Einzelkämpfern“. Gute Standorte verdrängen schlechte Standorte. Die Lage spielt eine noch wichtigere Rolle als bisher. Betriebsformen wie Fachmärkte, preisorientierte Anbieter und hoch profilierte Fachgeschäfte werden von dieser Entwicklung profitieren. Der klassische Fachhandel verliert weiter an Bedeutung.

1 2 3 4

Vgl. Jones Lang LaSalle (2008). Vgl. HDE (2007). Vgl. HDE (2007). Vgl. Schulte (2005), S. 127.

160


Bei der Einschätzung der Entwicklungsfähigkeit von Handelsobjekten spielt der Standort eine überragende Rolle. Grundsätzlich gilt: Je höher die Passantenfrequenz, desto höher die Standortgunst. Ideale Rahmenbedingungen liegen vor, wenn neben hohem, ganztägigem Passantenaufkommen eine große Zahl häufig und regelmäßig wiederkehrender Kunden zu beobachten ist. Derart charakterisierbare Teilräume repräsentieren klassische Konsumlagen. In Innenstädten und Stadtteilzentren verdienen nur sie das Prädikat 1a-Standort. Aufgrund der breiten Palette von Betriebsformen und Einzelhandelsobjekten soll im weiteren Verlauf dieses Beitrages ausschließlich das Segment der innerstädtischen Geschäftshäuser, verstanden als eine Immobilie mit einer überwiegenden Einzelhandelsnutzung, die sich in einer hoch frequentierten Passantenlage (1a-Lage) befindet, betrachtet werden.

1.2

Asset Management

Der relativ neue Begriff des Asset Managements lässt sich am besten mit der treuhänderischen Verwaltung des durch einen Investor/Eigentümer dem Asset Manager anvertrauten Immobilienvermögens beschreiben. Das Leistungsbild des Asset Managements ist erst durch den Zufluss von ausländischem Kapital, der Institutionalisierung des Immobilienvermögens und der zunehmenden Anzahl von Immobilienprodukten auf dem Kapitalmarkt als Dienstleistung im Immobiliensektor entstanden. In Abbildung 1 wird eine Abgrenzung zwischen Investment-, Asset-, Property- und Facility-Management vorgenommen.5 In der Regel entwickelt der Investor gegebenenfalls mit dem lokalen Markt-Know-how ein Immobilienprodukt, zum Beispiel einen geschlossenen oder offenen Immobilienfonds. Dabei umfasst die Produktentwicklung die Festlegung von Allokation, Renditevorgabe und Nutzungsklasse. Er nimmt eine steuerliche und rechtliche Strukturierung des Immobilienprodukts vor und stellt die Finanzierung mit Eigen- und Fremdkapital sicher.6 Für die Umsetzung und die fortlaufende Betreuung dieses Produkts wählt er sich in der Regel einen lokalen Asset Manager aus.7 Dem Asset Manager obliegt dann meist der Ankauf der Immobilien, der sich in der Regel in die Identifikation von Ankaufsobjekten, der Einholung der notwendigen Ankaufszustimmung bei dem Investor, der Due Diligence und dem Durchführen/Begleiten der Ankaufsverhandlungen zusammensetzt. Nach dem Signing und bis zum Übergang des Besitzes, des Nutzens und der Lasten auf den neuen Eigentümer schließt sich die Transitionphase an.

5 6 7

Vgl. Brauer (2006), S. 677 ff. Vgl. hierzu auch gif (2004). Vgl. von Stengel (2003), S. 313.


161

Auf Portfolioebene überwacht der Asset Manager im Rahmen des Asset Controllings die Umsetzung der Portfoliostrategie, identifiziert und steuert die Asset-Risiken, betreibt gegebenenfalls das Accounting auf Objekt- und Portfolioebene und reportet gegenüber der finanzierenden Bank und dem Investor. Dabei kommt der Portfoliosteuerung eine besondere Rolle zu, da hier die Weichen für weitere Investments bzw. Desinvestments gestellt werden. Der Asset Manager übernimmt im Regelfall den Abschluss von neuen Mietverträgen, die Mieterbetreuung und die Beendigung von Mietverhältnissen.

Asset Management (AM)

IM

Im Rahmen des Bestandsmanagement übernimmt der Asset Manager auf Objektebene die Immobilie in die Bewirtschaftung, wählt einen oder mehrere Property Manager aus und steuert diese. Auf Basis der im Ankauf aufgestellten Businesspläne stellt er in Abstimmung mit dem Property Manager die Wirtschaftspläne auf und ist verantwortlich für deren Einhaltung. Der Asset Manager ist maßgeblich für die Kosten- und Ertragsoptimierung der Immobilien verantwortlich und steuert Umbaumaßnahmen.

Investmentprodukt entwickeln I.01

Investment steuer-/ rechtlich strukturieren I.02

Immobilie ankaufen II.01

R1 Ankaufsobjekte

Asset Controlling II.02

R3

identifizieren und auswählen Portfoliosteuern

Vermietung II.03

Immobilie vermieten

Bestandsmanagement II.04

Assets übernehmen

Portfolio Accounting betreiben

Verkaufsverhandlungen führen/ begleiten

Transition Management durchführen

Liquidität sicherstellen

PortfolioReporting erstellen

Mietverhältnis beenden

Property Manager Wirtschaftsplan auswählen und aufstellen/ verfolgen steuern Immobiliencontr. Verkaufszustimmung einholen

Kostenplanung und –kontrolle III.01

Mietvertragsmanagement III.02

Objektbuchhaltung III.02

Kaufmännisches FM betreiben IV.01

Technisches FM betreiben IV.02

Abbildung 1:

Ankauf erstellen

Mieter betreuen

identifizieren und auswählen

Produktlinie

R2 Due Diligence

Asset-Risiken identifizieren und steuern

PropM

R4 Verkaufsobjekte

AM auswählen und steuern I.04

Ankaufszustimmung einholen

FM

Immobilie verkaufen II.05

Finanzierung sicherstellen I.03

R5

Kosten- und Erträge optimieren

Vendor Due Diligence durchführen

Verkaufsverhandlungen führen/ begleiten

FM-DL ausschreiben und steuern III.02

Objektreporting erstellen III.02

Umbaumaßnahmen steuern After Sales begleiten

Infrastrukturelles FM betreiben IV.03

Wertschöpfungsprozess

R

Einsatz des Ratings innerhalb der Wertschöpfung

Abgrenzung Investment-, Asset-, Property- und Facility Management

162


Im Rahmen des Verkaufs wählt der Asset Manager die für das Desinvestment vorgesehenen Immobilien aus und holt die Zustimmung des Investors bzw. Eigentümers ein. Er ist verantwortlich für die Durchführung der Verkaufs-Due-Diligence. Der Asset Manager vertritt den Verkäufer bei den Verkaufsverhandlungen und begleitet den After Sales-Prozess, also die Abwicklung von Rechten und Pflichten aus dem Verkauf. Im angelsächsischen Raum ist es durchaus üblich, den Asset Manager neben der eigentlichen Asset Management Fee, die sich in der Regel über einen fixen prozentualen Anteil der vertraglichen Netto-Kaltmiete ergibt, auch an der Wertentwicklung der Immobilie zum Beispiel über ein Co-Investment oder eine IRR-Incentivierung zu beteiligen (siehe Abschnitt 2.3).8 Der Asset Manager ist für ein oder mehrere Portfolien eines Investors verantwortlich und schließt gegebenenfalls hierzu eine Exklusivitätsvereinbarung mit dem Investor ab. Maßgebliche Grundlage für die neutrale Bewertung von Investments und Desinvestments ist das Rating der Immobilien, das im Rahmen der Ankaufs-Due Diligence (R2), der Portfoliosteuerung (R3) und der Identifikation von Verkaufsobjekten (R4) herangezogen wird (siehe Abschnitt 1.4). Der beauftragte Property Manager ist auf Objektebene für die Kostenplanung und -kontrolle, das Mietvertragsmanagement, die Objektbuchhaltung, die Auswahl und Steuerung von FM-Dienstleistern und das Reporting auf Objektebene verantwortlich. Für ein Immobilienportfolio können dabei ein oder mehrere Property Manager beauftragt werden. Die Facility Manager übernehmen die klassischen Leistungen der operativen kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Bewirtschaftung der Immobilie.

1.3

Ziele und Anforderungen an das Modell

Ziel soll es sein, für die Objektkategorie Einzelhandelsimmobilie in 1a-Lage ein Ratingmodell zu erstellen. Hiermit soll der Akquisiteur Ankaufsobjekte identifizieren (siehe Abschnitt 1.4.1), der Asset Manager Wertpotenziale und wertoptimierende Maßnahmen in der Haltephase erkennen und einleiten (siehe Abschnitt 1.4.2) sowie der Asset Manager in Abstimmung mit dem Verkäufer Objekte für den Verkauf ausfindig machen (siehe Abschnitt 1.4.3). Im Idealfall, das heißt, wenn der Asset Manager bei der Entwicklung des Investment Produkts eingebunden ist, wird das Ratingmodell für das jeweilige Investmentprodukt vor dem ersten Ankauf erstellt und mit dem Investor abgestimmt. So lassen sich zum Beispiel die 8

Vgl. Ernst & Young Real Estate (2007), S. 25 ff.


163

Investmentstandorte über die volkswirtschaftlichen Kriterien zum Makrostandort sehr gut identifizieren (siehe Abschnitt 3). Das Ratingmodell muss dabei folgende Anforderungen erfüllen: einheitliche Bewertung aller Nutzungsarten, die für das Investmentprodukt vorgesehen sind,9 ganzheitliche Bewertung aller wesentlichen Faktoren einer Immobilie, insbesondere volkswirtschaftliche und nutzungsspezifische Kriterien zum Makro- und Mikrostandort, Mietsituation, Nebenkosten, Rendite sowie Gebäudestruktur und -attraktivität,10 Bewertung der Immobilie im Ankauf, dem Asset Controlling und dem Verkauf mit den gleichen Kriterien und Gewichtungsfaktoren, Bewertung sowohl von Einzel- als auch von Portfolioinvestments, einfache Handhabung sowie neutrale und eindeutige Bewertung der Immobilie (zum Beispiel in Stufen von A bis F) auch beim Einsatz durch unterschiedliche Anwender.11

1.4

Ratingarten im Asset Management

1.4.1

Ankaufsrating

Im Rahmen des Ankaufs werden zunächst die Ankaufsobjekte durch das Acquisition Team auf Basis eingehender Exposees geprüft (Desktopprüfung). Diese Prüfung ist grob und dient lediglich der Aussage, ob das Investment weiter verfolgt und dem Investor vorgeschlagen wird (R1). Fehlende Angaben werden hier durch Annahmen aus Vergleichsobjekten ergänzt. Fällt diese Bewertung positiv aus, so erfolgt innerhalb der Due Diligence eine Ortsbesichtigung (Drive-By), bei der die zuvor gemachten Annahmen plausibilisiert bzw. bestätigt werden (R2).

1.4.2

Rating im Rahmen des Asset Controllings

Im Rahmen des Asset Controllings wird das Rating der Immobilien, im Gegensatz zu den einmaligen Ratings des An- und Verkaufs, jährlich überprüft (R3). Insbesondere die im Rah9

Vgl. Beyerle (2003), S. 136 ff. Vgl. Trotz (2004), S. 17 f. 11 Vgl. Trotz (2003), S. 107 f. 10

164


men des Ankaufs gemachten Vorgaben werden direkt nach Besitzübergang auf Vollständigkeit ergänzt. Da bei großen Immobilienportfolien die Betreuung der einzelnen Immobilien durch viele Asset Manager erfolgt, wird eine Zusammenführung der Ergebnisse auf Portfolioebene durchgeführt. Das jährliche Rating gibt dabei den Anstoß für folgende Tätigkeiten: Optimierung von Kosten und Erträgen zur Wertsteigerung der Immobilie (Value Add), Durchführung von Umbaumaßnahmen und Verkauf einer Immobilie (Portfoliobereinigung, siehe auch Abschnitt 1.4.3). Da das Rating jährlich wiederholt wird, bietet es auch die Möglichkeit, den Erfolg der oben genannten Maßnahmen auf Objekt- bzw. Portfolioebene zu überprüfen.

1.4.3

Verkaufsrating

Insbesondere bei dem Verkauf eines Immobilienportfolios wirkt sich die Strukturierung des Pakets direkt auf den Kaufpreis aus. Es ist dabei Aufgabe des Verkäufers bzw. des Transaction Teams auf der einen Seite, das Portfolio auf Basis eines für ihn aussagekräftigen Ratings (R4) so zu schnüren, dass es auf Nachfragerseite hinsichtlich der Größe aber auch der Attraktivität der einzelnen Objekte Kaufinteressenten findet. Auf der anderen Seite muss er sicherstellen, dass sich die Performance des Gesamtportfolios nicht durch den Abverkauf von attraktiven Immobilien verschlechtert.12

1.5

Aufbau des Ratingmodells

Bei dem Rating für Einzelhandelsimmobilien wird nach dem klassischen Portfolioansatz der Boston Consulting Group (BCG) im Rahmen der 9-Feld-Matrix vorgegangen. Dabei wird die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil durch die Werttreiber der Einzelhandelsimmobilie sowohl auf Ebene des Objekts als auch Ebene der Mieteinheit abgebildet.13 Diese Bewertung erfolgt abhängig vom jeweiligen Rating durch den Akquisiteur (Ankauf), den Asset Manager (Haltephase) bzw. den Verkäufer (Verkaufsphase). Oberkriterien der Dimension relativer Wettbewerbsvorteil sind hierbei (siehe Abbildung 2): W1: Mieteinnahmen und -verträge, W2: Nebenkosten, W3: Rendite sowie W4: Gebäudestruktur und -attraktivität. 12 13

Vgl. Pfirsching (2007), S. 131 ff. Vgl. Väth/Hohberg (2005).


165

Die Dimension Markt- und Standortattraktivität für Einzelhandelsimmobilien ergibt sich aus der Bewertung der volkswirtschaftlichen Kenngrößen und der Einzelhandelsattraktivität des Makro- und Mikrostandorts. Sie erfordert keine zwingende Bewertung der Immobilie vor Ort, sondern erfolgt in der Regel auf Basis der Analyse von statistischen Informationen zur Makro- und Mikrolage (Desktopanalyse) sowie der persönlichen Einschätzung des Asset Managers gemäß folgender Oberkriterien: M1: Volkswirtschaft – Demografie, M2: Volkswirtschaft – Arbeitsmarkt, M3: Volkswirtschaft – Wirtschaftskraft, M4: Einzelhandelsattraktivität – Makrolage sowie M5: Einzelhandelsattraktivität – Mikrolage. Die Bewertung der Kriterien beider Dimensionen erfolgt auf zwei Arten: diskrete Verteilung anhand einer sechsstufigen Ratingskala in Intervallen à 20 Punkten von 0 bis 100 Nutzenpunkten und lineare Interpolation über eine Transformation auf Basis externer Benchmarks von 0 bis 100 Nutzenpunkten.

W1 Mieteinnahmen und -verträge

M1 Volkswirtschaft - Demographie 20% M1.1 Einwohner (statisch) M1.2 EW-Entwicklung

6%

W1.1 Mieteinnahmen

6%

W1.2 Leerstand

100

W1.3 Restlaufzeit

8% M2 Volkswirtschaft - Arbeitsmarkt 10% M2.1 Arbeitslosenquote

6%

M2.2 Erwerbstätigenentwicklung

4%

M3 Volkswirtschaft - Wirtschaftskraft 30% M3.1 EH-Umsatzkennziffer

15%

M3.2 Kaufkraft-Kennziffer

15%

M4 Einzelhandelsattraktivität - Makro 20% M4.1 Zentralität

20%

M4.2 Filialisierungsgrad

10%

Markt- und Standortattraktivität

M1.3 Prognose EW-Entwicklung

W1.4 Mieterbonität

IV 67

4%

M4.2 PKW-Erreichbarkeit

3%

M4.3 Parkplatzsituation

3%

W2 Nebenkosten

IX

W2.1 Höhe der NK W2.2 Umlagefähigkeit der NK

II

I

W3 Rendite

Objekt 1 (x/y)

V

W3.1 Internal Rate of Return

VIII

33

M5 Einzelhandelsattraktivität - Mîkro 10% M5.1 ÖPNV-Anbindung

Objekt 2

VII (x/y)

Objekt 3 (x/y)

III

5%

10% 20% 10% 10% 25% 25%

W4.1 Flächenproduktivität

5%

W4.2 SchF/VkF

5%

W4.3 Gebäudeinfrastruktur, TGA 5%

VI

67 33 Rel. Wettbewerbsvorteil

5%

10%

W4 Gebäudestruktur u. -attraktivität 30%

W4.4 Bauart

0 0

25%

100 Werttreiber

5%

W4.5 Bauzustand und –attraktivität 5% W4.6 Energieeffizienz

5%

Investieren (I-III) Mietfläche oder Wert der Immobilie

Selektieren (IV-VI) Desinvestieren (VII-IX)

Abbildung 2:

Aufbau des Ratings für Einzelhandelsimmobilien

Bei den Kriterien mit einer diskreten Bewertung wurde darauf geachtet, dass die sechsstufige Bewertungsskala möglichst eindeutig ist (siehe Abschnitt 1.3). Wo dies möglich ist, wird deshalb eine Bewertung von „sehr gut“ bis „ungenügend“ vermieden. Der linearen Interpolation und Transformation über externe Benchmarks wird dabei der Vorzug gegenüber einer

166


diskreten Verteilung gegeben, da sie eine wesentlich differenziertere und neutralere Bewertung der Immobilie zulässt. Die Transformation auf Basis der linearen Interpolation erfolgt dabei über progressive und regressive Transformationskurven zwischen externen Benchmarks. Bei den volkswirtschaftlichen Kriterien M1 (außer M1.1), M2, M3 und M4 wird eine Transformation zwischen dem 1. und 3. Quartil der Daten der vom Investor angestrebten Investmentstandorte vorgenommen.14 Die Nutzenpunkte der jeweiligen Kriterien für die beiden Dimensionen Markt- und Standortattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil werden mit den Gewichtungsfaktoren zwischen 0 und 100 Prozent multipliziert und anschließend addiert. So ergeben sich für die Immobilie die Koordinaten innerhalb der Portfoliomatrix. Ziel muss es dabei sein, im Ankaufsrating Objekte der Felder „Investieren“ in das Portfolio aufzunehmen, im Asset Controlling Objekte der Felder „Selektieren“ entweder zu entwickeln oder zu veräußern sowie im Verkaufsrating Objekte des Felder „Desinvestieren“ zu identifizieren und gewinnbringend zu veräußern. Für unterschiedliche Investment-Vehikel entwickelt CORPUS SIREO in interdisziplinären Teams jeweils gemeinsam mit dem Investor ein maßgeschneidertes Markt- und Wettbewerbsrating (MaWeRa). Das nachfolgende vorgestellte Tool „MaWeRa-Retail“ stellt das Rating für ein Einzelhandelsportfolio mit 30 Immobilien dar.

2.

Werttreiber für nachhaltiges Asset Management von Einzelhandelsimmobilien

2.1

Mieteinnahmen und -verträge

2.1.1

Mieteinnahmen

Die Mieteinnahmen stellen das wichtigste Kriterium bei den Werttreibern dar, da sie den Cashflow und den Wert der Immobilie direkt beeinflussen.

14

Vgl. Seilheimer (2007), S. 126 ff.


167

Die Mieteinnahmen gehen über die Vertragsmiete [Euro/(m²*Mon.)] mit fünf Prozent in die Dimension Wettbewerbsvorteil ein. Mietfreie Zeiten, fest vereinbarte Mietsteigerungen, und Optionen werden in dem Modell nicht berücksichtigt. Bei dem Rating erfolgt eine progressive Transformation zwischen der Durchschnitts- und Maximalmiete der jeweiligen Nutzungsart am Standort auf Basis von internen und externen Vergleichsmieten des Asset Managers sowie von Maklern und Beratern. Grundsätzlich können mietfreie Zeiten, Mietsteigerungen, Optionen und Mieterausbauten in dem Modell berücksichtigt werden. Allerdings müssen dann die externen Benchmarks dies auch berücksichtigen.

2.1.2

Leerstand

Der Leerstand der Immobilie ergibt sich aus der gesamten Mietfläche (MF) abzüglich der vermieteten Fläche und geht mit fünf Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil ein. Immobilien mit Leerstandsquoten 50 Prozent erhalten 0 Punkte. Die Abstufung erfolgt anschließend in Stufen à zehn Prozent. Bei eher opportunistischen Investoren kann eine positivere Bewertung des Leerstands durchaus gewünscht sein, da sich hieraus ein größeres Wertsteigerungspotenzial ergibt.

2.1.3

Restlaufzeiten bestehender Mietverträge

Die Laufzeit von bestehenden Mietverträgen bestimmt den tatsächlichen Cashflow der Immobilie ohne Berücksichtigung von potenziellen Nachvermietungen. Die über die Miete gewichtete Restlaufzeit bestehender Mietverträge geht mit 10 Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil ein. Im vorliegenden Fall gehen Asset Manager und Investor für die betrachteten Einzelhandelflächen von einem weiter steigenden Mietniveau aus. Um an der angenommenen Mietsteigerung zu partizipieren, sollen nach Absprache mit dem Investor zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur Mietverträge mit einer Laufzeit von maximal fünf Jahren plus neuverhandelbarer Optionen abgeschlossen werden.15 Folglich erzielt eine Restlaufzeit bestehender Mietverträge von fünf und sechs Jahren im Rating 100 Punkte. Dieser Wert sinkt kontinuierlich auf 0 Punkte für einen Mietvertrag mit einer Restlaufzeit von null bis einem Jahren. Restlaufzeiten bestehender Mietverträge 6 Jahre erhalten 60 Punkte. Reine Core-Investoren, die einen sicheren, möglichst langfristigen Cashflow suchen, würden ihr Rating an dieser Stelle in umgekehrter Reihenfolge aufsetzen.

15

Da Einzelhändler in der Regel auf die Konstanz eines Standortes Wert legen und um Investitionen in Ladenumbauten etc. zu amortisieren, werden häufig indexierte Zehn-Jahres-Verträge mit einer Option von ein mal fünf Jahren abgeschlossen (Kemper/ Altenschmidt (2005), S. 145).

168

2.1.4


Mieterbonität

Nur ein Mietvertrag mit einem solventen Mieter garantiert auch einen tatsächlichen Cashflow im Objekt. Mit steigender Bonität nimmt das Mietausfallwagnis ab. Gerade bei begehrten Innenstadtlagen und bei der Verhandlung einer Mietfläche mit mehreren interessierten Mietern ist der mit der Vermietung betraute Asset Manager dazu verpflichtet, die Höhe der Miete auch gegen die Bonität des potenziellen Mieters abzuwägen. Grundsätzlich muss der Asset Manager bei Vermietungen von Einzelhandelsimmobilien eine Bonitätsauskunft über den potenziellen Mieter, zum Beispiel bei der Creditreform oder Accumio, einholen. Das Ratingmodell berücksichtigt die Bonität der Mieter mit fünf Prozent. Dabei erfolgt die Kategorisierung nach folgender Abstufung: Filialen von Banken und Versicherungen (100 Punkte), Filialen von großen Einzelhandelsketten (80 Punkte), Apotheken (60 Punkte), Filialen von kleinen Einzelhandelsketten (40 Punkte), Einzelhandelsunternehmen/ Personengesellschaften (20 Punkte) und Unternehmen ohne Bonitätsnachweis (0 Punkte). Kann für Unternehmen keine Bonitätsauskunft eingeholt werden, so ist dies für Neuvermietungen ein K.o.-Kriterium. Beim Ankauf von Bestandsimmobilien ist dies jedoch durchaus möglich und muss deshalb in dem Ratingmodell berücksichtigt werden.

2.2

Nebenkosten

2.2.1

Höhe der Nebenkosten

Die Höhe der Nebenkosten ist insbesondere bei konkurrierenden Mietangeboten für den Mieter neben der eigentlichen Miete ein entscheidendes Kriterium für den Abschluss eines Mietvertrags. Die Nebenkosten [Euro/(m²*Mon.)] gehen mit 10 Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil ein. Zu den Nebenkosten von Einzelhandelsimmobilien zählen zum Beispiel öffentliche Abgaben, Versicherungen, Wartung/Inspektion, Strom, Heizung, Wasser/Abwasser, Reinigung, Bewachung/Information, Verwaltung, Hausmeister und sonstige Nebenkosten. Im Gegensatz zu Büroimmobilien können bei größeren Retailimmobilien zusätzliche Kosten zum Beispiel für Werbegemeinschaften auftreten. Um eine Vergleichbarkeit der Immobilien innerhalb eines Portfolios zu gewährleisten, werden diese Kosten hier jedoch nicht berücksichtigt.


169

Im Ratingmodell erfolgt eine Transformation der Nebenkosten anhand des externen Benchmarks des OSCAR Retail ± 25 Prozent für die Objektgröße < 10.001 m².16

2.2.2

Umlagefähigkeit der Nebenkosten

Sind die Nebenkosten für eine Immobilie nur zum Teil oder gar nicht umlagefähig, beeinflussen sie das Ergebnis einer Immobilie negativ, da der Eigentümer diese Kosten trägt. Nach der Norm zur BetrKV (ehemals II. BV) sind Grundsteuer, Gebäudeversicherung etc. umlagefähig, Verwaltungs- und Property Management-Kosten jedoch in der Regel nicht. Die Umlagefähigkeit der Nebenkosten und gegebenenfalls deren Optimierung durch den Asset Manager ist deshalb genauso wichtig wie die absolute Höhe der Nebenkosten. Sie geht mit zehn Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil mit folgender Abstufung ein: Umlagefähigkeit 100 Prozent (100 Punkte), Umlagefähigkeit 80-99 Prozent (80 Punkte) dann Abstufung jeweils um 20 Prozent und 20 Punkte bis Umlagefähigkeit 0 bis 20 Prozent (0 Punkte).

2.3

Rendite

Die Objektrendite, hier durch den internen Zinsfuß (IRR) gemessen, ergibt sich aus dem fortgeschriebenen Businessplan und beinhaltet schon den Verkauf des Objektes zu einem bestimmten Stichtag und einem bestimmten Verkaufswert. Mit dem IRR erhält der Asset Manager eine Kennzahl, die den Erfolg der gesamten Haltedauer des Objektes zusammenfasst. Der IRR ist dabei der Zinssatz, bei dem der Barwert aller abgezinsten Einzahlungen eines Objekts (unter anderem Mieteinnahmen, Verkaufserlös) und Auszahlungen (unter anderem Ankaufspreis, Modernisierungsmaßnahmen, nicht umlegbare Nebenkosten) gleich null ist.17 Die Interne Zinsfuß-Methode unterstellt, dass sämtliche Kapitalrückflüsse zum internen Zinssatz (Wiederanlageprämisse) und nicht zum Marktzinssatz (Kapitalwertmethode) wieder angelegt werden. Im vorliegenden Fall wird angenommen, dass durch den Investor ein Mindest-IRR von 15 Prozent nach Steuern vorgegeben wurde. Nur Objekte, die schon im Ankaufs-Businessplan diese Schwelle überspringen, dürfen angekauft werden. Aufgrund der besonderen Aussage-

16 17

Vgl. Jones Lang LaSalle (2007), OSCAR Retail. Bei geometrischen Reihen mit häufigem Vorzeichenwechsel können rechnerisch mehrere Nullstellen möglich sein.

170


kraft dieser Kennzahl geht sie mit 25 Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil mit folgender Abstufung ein: IRR < 15 Prozent (0 Punkte), 15 Prozent < IRR 17,5 Prozent (20 Punkte), 17,5 Prozent < IRR 20 Prozent (40 Punkte), 20 Prozent < IRR 22,5 Prozent (60 Punkte), 22,5 Prozent < IRR 25 Prozent (80 Punkte) und IRR > 25 Prozent (100 Punkte). Da der Asset Manager als variablen Vergütungsbestandteil häufig anhand der IRRZielerreichung der durch ihn betreuten Immobilien gemessen wird, sollten die mit dem Investor vereinbarten IRR-Ziel-Schwellen auch in das Objektrating einfließen.

2.4

Gebäudestruktur und -attraktivität

2.4.1

Flächenproduktivität

Die Flächenproduktivität, auch bezeichnet als Flächennutzungsgrad, wird anhand des Anteils der Mietfläche (MF) an der Brutto-Grundfläche (BGF) beurteilt. Die Flächenproduktivität ist ein Indiz dafür, inwieweit bei der Erstellung des Gebäudes die zur Verfügung stehende Fläche durch den architektonischen und konstruktiven Entwurf optimal ausgenutzt wird. In der Regel ist der Flächennutzungsgrad moderner Immobilien größer als bei älteren Immobilien. Dies liegt darin begründet, dass die modernen Immobilien bewusst nach Vermietungs- und Renditekriterien errichtet werden. Nimmt man große Shopping-Center von der Betrachtung aus, ist der Anteil der Verkehrsflächen und der Repräsentation dienenden Flächen an der Brutto-Grundfläche bei jungen Gebäuden deutlich geringer als bei älteren Immobilien. Die Flächenproduktivität ist eine wesentliche Determinante für die Höhe der erzielbaren Miete. In der Regel beruhen 60 bis 95 Prozent der Roherträge allein auf den im Erdgeschoss erzielten Einzelhandelsmieteinnahmen.18 Eine ungünstige Aufteilung der Verkaufs- und Nebenflächen ist genauso preismindernd wie verschnittene oder nicht flexibel nutzbare Verkaufsflächen. Ebenso spielen Ladentiefe und die Deckenhöhe oder mehrgeschossige und damit personalintensivere Verkaufsflächen hier mit hinein. Ebenerdige Verkaufsflächen sowie ein mittiger oder Eckzugang haben ebenso eine wichtige Bedeutung.

18

Vgl. Kemper/Altenschmidt (2005), S. 138.


171

Die Flächenproduktivität bei Gewerbeimmobilien liegt aufgrund eigener Analysen in der Regel zwischen 55 und 70 Prozent und wird für das vorliegende Ratingmodell übernommen. Die Flächenproduktivität geht mit 5 Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil ein, wobei folgende Differenzierung vorgenommen wird: Flächenproduktivität 65 Prozent (100 Punkte).

2.4.2

Verhältnis Schaufensterfläche zu Verkaufsfläche

Die Breite der Schaufensterfront stellt neben den Standortfaktoren einer Einzelhandelsimmobilie (siehe Abschnitt 3) ein wesentliches Erfolgskriterium dar. Die Schaufensterfläche versteht sich als die Visitenkarte einer Einzelhandelsimmobilie, da sie darüber entscheidet, ob potenzielle Käufer sich für die angebotene Ware eines Geschäfts interessieren. Ist das Interesse bei den Passanten erst einmal durch ein ansprechendes Schaufenster bzw. die ausgestellte Ware geweckt und der Passant betritt die Geschäftsräume, so ist der erste Schritt in Richtung eines Kaufs getan. Lassen sich die Standortfaktoren einer Bestandsimmobilie gar nicht oder nur bedingt beeinflussen, so besteht die Möglichkeit seitens des Eigentümers, die Schaufensterfläche zu optimieren. Die Qualität eines Schaufensters von Einzelhandelsimmobilien lässt sich nur schwer beschreiben und im Rahmen eines Ratings für alle Immobilien abbilden. Die Bewertung der Schaufensterfläche erfolgt deshalb hier rein quantitativ und bezieht sich jeweils auf die Schaufenster- (SchF) und Verkaufsfläche (VkF). Da hier Shopping-Center mit innen liegenden Schaufensterflächen im Ratingmodell ausgeklammert werden, finden nur Schaufensterund Verkaufsflächen im Erdgeschoss Berücksichtigung. Das Verhältnis der Schaufensterfläche zur Verkaufsfläche liegt aufgrund von Erfahrungswerten zwischen 20 und 40 Prozent Die Bewertung innerhalb des Ratingmodells erfolgt mit einer Gewichtung von 5 Prozent gemäß folgendem Punktesystem: SchF/VkF < 20 Prozent (0 Punkte), Flächenproduktivität 20 bis 40 Prozent (stufenweise Bepunktung in Schritten à 5 Prozent zwischen 20 und 80 Punkten) sowie Flächenproduktivität > 40 Prozent (100 Punkte).

172


2.4.3

Gebäudeinfrastruktur und technische Gebäudeausstattung

In die Bewertung der Immobilie müssen die wichtigsten Ausstattungsmerkmale der Einzelhandelsflächen sowie der gesamten Gebäudetechnik eingehen. So spielen bei Einzelhandelsflächen vor allem Be- und Entlüftung, Klimaanlagen, Rolltreppen, Lasten- und Personenaufzüge, Sozialräume inklusive Sanitärbereiche und Einrichtungen zur separaten Verbrauchserfassung je Mieteinheit eine wesentliche Rolle.19 Hinsichtlich der Gebäudeinfrastruktur wird eine Untersuchung nach der Anzahl der o.g. Einrichtungen vorgenommen. Die Gebäudeinfrastruktur geht mit fünf Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil ein. Dabei erhalten Immobilien mit 0 Einrichtungen 0 Punkte, 1 bis 4 Einrichtungen 20 bis 80 Punkte und >5 Einrichtungen 100 Punkte.

2.4.4

Bauart

Das Alter der Immobilie lässt in den meisten Fällen auf die Bauart und somit auf die Bausubstanz schließen. Grundstücke ohne Aufbau werden mit 0 Punkten bewertet. Gebäude aus der Vor- und Nachkriegszeit zwischen 1925 und 1959 weisen wegen der zu dieser Zeit knappen Finanzmittel und mangelnder Rohstoffverfügbarkeit eine mäßige bis schlechte Bauqualität auf, die eine spätere Sanierung erschwert. Fertigteilbauten werden wegen mangelnder Flexibilität bei der Sanierung nur mit 40 Punkten bewertet. Massive Altneubauten der Baujahre 1960 bis 1979 erlauben in der Regel eine umfassende Sanierung nach dem neuesten Stand der Technik. Massivbauten bis 1924 erfüllen in der Regel nicht die neuesten gesetzlichen Anforderungen, stellen jedoch in der Regel sehr repräsentative und bei Mietern beliebte Immobilien dar. Bei Neubauten ab 1980 kann davon ausgegangen werden, dass diese langfristig sanierbar sind und eine hohe Nachhaltigkeit gewährleistet ist. Insgesamt wird die Bauart mit fünf Prozent berücksichtigt und nach folgenden Punkten aufgeschlüsselt: Ruine/keine Bauwerke vorhanden (0 Punkte), Vor- und Nachkriegsbau von 1925 bis 1959 (20 Punkte), Fertigteilbauten (40 Punkte), massiver Altneubau von 1960 bis 1979 (60 Punkte), Massivbau bis 1924 (80 Punkte) und Neubau ab 1980 (100 Punkte). 19

Vgl. Kemper/Altenschmidt (2005), S. 143.


2.4.5

173

Analyse des Bauzustands und der Gebäudeattraktivität

Bei der Analyse des Bauzustands wird eine grobe Bewertung der Immobilie nach Alter und Zustand vorgenommen, ohne dass hier eine konkrete Untersuchung der Hülle und des Ausbaus vorgenommen wird. Die Analyse des Bauzustands geht mit fünf Prozent in die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil gemäß nachfolgendem Bewertungssystem ein: keine Bauwerke vorhanden (0 Punkte), schlechter Zustand aller Gewerke (20 Punkte), schlechter Zustand einiger Gewerke (40 Punkte), teilsaniert bzw. mäßige Bausubstanz (60 Punkte), Komplettsanierung 4 Verkehrsmitteln in der Laufdistanz (100 Punkte). Die ÖPNV-Anbindung geht mit insgesamt vier Prozent in die Dimension Mark- und Standortattraktivität ein.

3.5.2

Pkw-Erreichbarkeit

Innerstädtische Einzelhandelsimmobilien konkurrieren mit Shopping-Centern, die in der Regel mit einem Parkhaus verbunden sind und in denen der Kunde oft zu reduzierten Konditionen parkt. Einzelhandelsimmobilien in 1a-Lagen sollten deshalb innerhalb der oben genannten Laufdistanz von 250 Metern zum nächsten Parkhaus liegen. Die Pkw-Erreichbarkeit als Entfernung zum nächsten Parkhaus geht mit drei Prozent in die Dimension Markt- und Standortattraktivität ein und wird wie folgt bewertet: 250m Entfernung zum nächsten Parkhaus (0 Punkte) und dann schrittweise mit 50m bis 100 Prozent). Neben diesen quantitativen Informationen zeichnen sich Makrostandorte selbstverständlich durch eine Vielzahl qualitativer Aspekte aus, die unmittelbaren Einfluss auf dessen Entwicklung haben, jedoch im Rahmen von Portfolioratings recht schwer konsistent zu qualifizieren sind. Als einzige konsistente Qualifizierungsmöglichkeit ist das System der zentralen Orte anzuwenden, das in der deutschen Raumordnung und Landesentwicklung eingesetzt wird. Es gibt Aufschluss über die Zentralität der einzelnen Gemeinden und stellt deren Bedeutungsüberhang zum Umland dar. Hierbei wird nicht nur der Einzelhandel betrachtet, sondern die gesamte Ausstattung eines Standorts zum Beispiel mit administrativen und kulturellen Einrichtungen.

Mikrostandort Wettbewerbsposition des Standortes, Bebauung und Agglomeration,

214

Karsten Burbach

Erreichbarkeit und Parkplatzsituation, architektonische Attraktivität, Bekanntheit und Akzeptanz des Standorts. Der Mikrostandort ist das direkte Umfeld des relevanten Grundstücks, das vor allem durch qualitative Aspekte zu beschreiben ist. Dessen Qualität wird auch durch übergeordnete Wettbewerbsposition des Mikrostandortes definiert, womit zu untersuchen ist, ob es konkurrierende Standorte gibt und wie deren Attraktivität einzuschätzen ist. Nicht selten sind vor allem an kleineren Makrostandorten Situationen vorzufinden, in denen der eigentliche Standort insofern ein Alleinstellungsmerkmal hat, als nur an diesem Handelsimmobilien in der vorliegenden Form anzutreffen sind, was sowohl eine Innenstadt mit Fußgängerzone, als auch ein Fachmarktzentrum auf der gründen Wiese sein kann. Der Mikrostandort selbst wird maßgeblich durch seine Bebauung geprägt, wobei für ein Nahversorgungszentrum sicher die unmittelbare Nähe zur Wohnbevölkerung von größerer Bedeutung ist als für eine innerstädtische Fußgängerzone, die von der Handelsagglomeration lebt. Hieraus ist ersichtlich, dass die Bewertung dieser Aspekte maßgeblich von dem relevanten Immobilienformat abhängt und demzufolge einen starken Projektbezug hat. Die Betrachtung der Erreichbarkeit umfasst die verkehrliche Anbindung für den Individualverkehrs und die damit in direktem Zusammenhang stehende Parkplatzsituation (kostenlos/bewirtschaftet) sowie den öffentlichen Personennahverkehr und die fußläufige Erreichbarkeit. Weiterhin ist ein Aspekt für eine umfassende Analyse ebenso unerlässlich wie schwierig in der Beurteilung: die Architektur am Standort. Hier kann man subjektive Geschmacksdiskussionen dadurch einschränken, dass man die Betrachtung auf bestimmte Merkmale reduziert. So haben Zweckmäßigkeit, Bauzustand und Ästhetik auf einem abstrakten Niveau Einfluss darauf, ob die Konsumenten diesen Standort anderen möglicherweise vorziehen. Ähnliches gilt zum Teil auch für die Bekanntheit und Akzeptanz des Standorts. Dieser eher qualitative Aspekt kann aus den bereits angeführten Interviews der lokalen Verantwortlichen abgeleitet werden. Eine Bewertung durch Schulnoten ist hier durchaus möglich, jedoch hängen sie stark von der individuellen Betrachtungsweise des Interviewten ab.

Objekt Architektur und Fernwirkung, Flächen und Maße, technische Ausstattung, Teilbarkeit, Drittverwendungsmöglichkeit.

Ratingverfahren bei der Analyse und Steuerung von Handelsimmobilienportfolios

215

Die Betrachtung der Architektur setzt sich notwendigerweise bei der Analyse der eigentlichen Immobilie fort. In Abhängigkeit von deren Art und Nutzung haben hier einzelne Aspekte wie Fassade, Eingangssituation, Schaufensterfront und Lieferzone unterschiedliche Bedeutung. Die Anforderungen an die Verkaufsfläche selbst sind jedoch über alle Betriebsformen hinweg zunächst recht einheitlich: rechteckig und ebenerdig. Die Fernwirkung beschreibt darüber hinaus die Auffälligkeit der Immobilie im Umfeld. Detailmerkmale wie Flächen, Geschosse, Deckenhöhe und Maße sowie die technische Ausstattung sind ausschließlich in Bezug auf die derzeitige Nutzung hinsichtlich Branche und Betriebsform sinnvoll zu qualifizieren, da das Anforderungsspektrum denkbar breit sein kann. Bei großflächigen Handelsimmobilien kann die Option, die vorhandene Fläche für mehrere Mieter zu teilen, bedeutend sein. Die Drittverwendungsmöglichkeit kann darüber hinaus beispielsweise durch Mehrgeschossigkeit, Flächenaufteilung und den Standort selbst weiter eingeschränkt werden.

4.

Beurteilung und Systemfragen zur Methode

Gewichtung der Kriterien Methodische Kernproblematik von Ratingmodellen ist nach der Definition der Kriterien die Gewichtung derselben, wodurch allerdings auch ein hohes Maß an Flexibilität und individueller Anpassung ermöglicht wird. Im Rahmen der zuvor beschriebenen Systematik bietet der folgende Ansatz eine praxisbewährte Strukturierung der übergeordneten Kriterien (siehe Tabelle 1). Tabelle 1: Strukturierung der Kriterien Immobilienwirtschaftliche Kriterien

Marktpositionierung

Finanzielle Betrachtung Juristischer Rahmen Sustainability

Makrostandort Mikrostandort Objekt

50 % 40 % 10 % 100 %

20 % 20 % 60 % 100 %

Unterhalb dieser Oberbegriffe sind wiederum die einzelnen Kriterien ihrer Bedeutung folgend individuell zu gewichten. Die Aufgabenstellung kann jedoch auch erfordern, dass einzelne Aspekte nicht nur zu bewerten sind, sondern im Rahmen eines gesonderten Kennzahlenschemas explizit ausgewiesen werden, was jedoch dann außerhalb des Ratings im engeren Sinne erfolgt.

216

Karsten Burbach

Grenzen der Anwendung Ratings sind Momentaufnahmen, die auf individuellen Bewertungsparametern aufbauen und die jeweiligen Objekte eines Einzelhandelsimmobilienportfolios nach diesen bewerten. Der Aspekt des „Momentanen“ ist hier von ausdrücklicher Wichtigkeit. Ratings beschreiben keine zukünftigen Entwicklungen und Trends in einer Branche, eines Standorts oder einer Immobilie. Als Prognoseinstrument zur Messung und Einstufung der Zukunftsperspektiven sind Ratings nicht geeignet. Hier müssen weitaus differenziertere und komplexere Modelle zum Beispiel aus dem Bereich der Ökonometrie oder Ähnliches. in Betracht gezogen werden. Ebenso ersetzen Ratings keine klassischen Bewertungen nach den bekannten angelsächsischen und deutschen Wertermittlungsverfahren. Sie sind vielmehr ein probates und praktikables Instrument, um ein komplexes Immobilienportfolio einzuschätzen. Ratings haben gegenüber Wertermittlungsverfahren den Vorteil, dass sie durch die individuelle Zusammenstellung der Bewertungsparameter über die Kriterien eines Wertermittlungsverfahrens hinaus gehen. Aspekte wie die Drittverwendungsmöglichkeit einer Immobilie können dadurch „informatorisch wertsteigernd“ in die Gesamtbewertung eines Einzelhandelsimmobilienportfolios eingebracht werden. Auch vor dem Hintergrund der teilweise sehr kurzen aber nicht minder aufwändigen Projektzeiträumen in Rahmen von Bewertungs- oder Asset-Management-Projekten können Ratings ein sehr hilfreiches Instrument sein, um den gesamten Projektprozesse zu strukturieren, da die im Rating festgelegten Bewertungskriterien direkt in ein anschließendes Wertermittlungsverfahren übertragen werden können.

Rating als Element der Akquisitionsentscheidung

Rating als Element der Akquisitionsentscheidung Christian Lerche

1. Einleitung 2. Einflussfaktoren eines Immobilienratings und deren Bewertung 2.1 Demografie und Sozioökonomie 2.1.1 Bevölkerung 2.1.2 Einkommensverhältnisse, Kaufkraft 2.2 Standortfaktoren 2.2.1 Makrostandort 2.2.2 Mikrostandort 2.3 Objektfaktoren 2.3.1 Branchenmix 2.3.2 Mietermix 2.3.3 Mietverhältnisse 3. Gewichtung innerhalb eines Scoringmodells 4. Fazit Literaturverzeichnis

217

218

1.

Christian Lerche

Einleitung

Im Jahr 2007 steigerte sich das Investitionsvolumen in deutsche Gewerbeimmobilien mit 55 Milliarden Euro erneut gegenüber dem Vorjahr, in dem mit rund 50 Milliarden Euro bereits zum Halbjahr das Transaktionsvolumen vom Gesamtjahr 2005 erreicht wurde. Dabei erzielte die Einzelhandelsimmobilie mit 11,2 Milliarden Euro zwar lediglich einen Anteil von 21 Prozent und damit deutlich weniger als im Vorjahr; dieser geringe Anteil war aber durch den großen Paketverkauf der Karstadt AG bedingt, sodass abzüglich dieses Ausreißers von einem weiterhin ungebrochenen Interesse der Investoren an Einzelhandelsimmobilien gesprochen werden kann. Das höchste Transaktionsvolumen innerhalb des Investmentmarkts für Einzelhandelsimmobilien erreichten Geschäfts- und Kaufhäuser mit 2,8 Milliarden Euro und einem Anteil von 26 Prozent, gefolgt von Supermärkten mit einem Volumen von 2,3 Milliarden Euro und einem Anteil von 23 Prozent. Einkaufszentren erzielten ein Tranksaktionsvolumen von ebenfalls 2,3 Milliarden Euro, erlitten aber aufgrund fehlender Angebote großer erstklassiger Immobilien einen deutlichen Rückgang im Vergleich zum Vorjahr.1 Nicht nur das Transaktionsvolumen in Deutschland ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen, auch die Anzahl der Marktteilnehmer hat sich konstant erhöht. Eine hohe Anfangsrendite gegenüber niedrigeren Finanzierungskosten brachte viele Investoren mit hohem Fremdkapitalanteil insbesondere im ersten Halbjahr dazu, in Deutschland aktiv zu werden. Nicht nur für die Gruppe der Investoren in Einkaufszentren, deren Sicht hier beispielhaft herangezogen werden soll, sorgt die gestiegene Anzahl an Mitbewerbern für Akquisitionsdruck. Vielmehr wissen auch die Verkäufer um ihre stärkere Marktposition und nutzen diese aus, sodass sich trotz der Kreditkrise dank der starken Nachfrage die Spitzenrendite nicht verändert hat. Die Marktposition zeigt sich zum Beispiel auch in verkürzten Exklusivitätsphasen zur Prüfung der zu kaufenden Objekte. In einigen Fällen wird den potenziellen Erwerbern überhaupt keine Exklusivitätsperiode mehr gewährt, sodass die Gefahr besteht, dass Akquisitionsnebenkosten für rechtliche und technische Einschätzungen, wie es auch im von Verkäufern immer beliebteren Bieterverfahren der Fall ist, ausgegeben werden, ohne dass die geprüfte Immobilie in den eigenen Bestand übernommen werden konnte. Das große Interesse am deutschen Immobilienmarkt und immer kürze Entscheidungsphasen, in denen beurteilt werden muss, ob eine Immobilie gekauft werden soll oder nicht, machen ein strukturiertes Vorgehen notwenig, in dem neben den klassischen Finanzanalysen weitere Einflussfaktoren überprüft werden, die eine schnelle Einordnung und Klassifizierung der Immobilie ermöglichen.

1

Alle Zahlen vgl. Jones Lang LaSalle, Capital Markets Newsletter 1. und 2. Halbjahr 2007 und 2006.


219

Der folgende Abschnitt untersucht beispielhaft Faktoren, die bei der Akquisition von Einkaufszentren beachtet werden sollten. Die Auswahl innerhalb der Einzelhandelsimmobilien ist auf diese Assetklasse gefallen, da sich zum einen die Anzahl der Einkaufszentren in der Vergangenheit deutlich erhöht hat. Der vom Institut für Gewerbezentren herausgegebene Shopping Center Report 2007 dokumentiert einen Anstieg der Einkaufszentren mit einer Geschäftsfläche von mindestens 8.000 m² von 285 im Jahr 2000 auf 563 im Jahr 2007, sodass mittlerweile eine Gesamtverkaufsfläche von 13.662.022 m² entstanden ist und immerhin eine Verdoppelung der Einkaufszentren in lediglich sieben Jahren stattfand.2 Zum anderen sind Einkaufszentren dadurch in den letzten Jahren in den Fokus der Investoren gerückt, da sie den Vorteil haben, schnell ein großes Transaktionsvolumen umzusetzen, ohne gleichzeitig die Risiken eines Portfolioeinkaufs mit sich zu bringen. Hinzu kommt, dass nicht alle hier zu besprechenden Punkte für andere Gewerbeimmobilien bei der Akquisitionsentscheidung eine Rolle spielen. Die Untersuchung bezieht sich auf die Anforderungen eines kurz- bis mittelfristigen Value-Add oder opportunistischen Investors. Dieser sollte, anders als ein langfristiger Anleger, der eher eine risikoaverse Strategie verfolgt, eine intensivere Prüfung der Immobilie vornehmen und nicht, überspitzt dargestellt, lediglich auf die Bonität der Mieter und die Restlaufzeit von deren Verträge achten.

2.

Einflussfaktoren eines Immobilienratings und deren Bewertung

2.1

Demografie und Sozioökonomie

2.1.1

Bevölkerung

Einkaufszentren leben von den sie besuchenden Kunden, die hauptsächlich aus der näheren Umgebung stammen. Je höher dabei die Bevölkerungsdichte, desto mehr potenzielle Konsumenten stehen dem Einkaufszentrum zur Verfügung. Eine Unterteilung der Einwohner je Quadratkilometer in fünf Gruppen mit gleicher Häufigkeit und die anschließende lineare Bewertung ergibt für das Jahr 2005 Tabelle 1.3

2 3

Vgl. Falk (2007), S. 16 f. Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, http://www.destatis.de/onlineatlas/atlas/client/atlas.svg.

220

Christian Lerche

Tabelle 1: Bewertung der Bevölkerungsdichte Einwohner pro m² Bewertung

Unter 109,9 2

109,9 bis unter 156,7 4

156,7 bis unter 270,4 6

270,4 bis unter 852,3 8

852,3 und höher 10

Eine weitere Kenngröße der Bevölkerung ist deren Zu- bzw. Abnahme, die sie in den vergangenen Jahren erfahren hat. Die Entwicklung zeigt neben der Momentaufnahme der Bevölkerungsdichte auf, wie sich die Bevölkerungszahlen am Standort entwickeln können. Um der aktuelleren Entwicklung eine höhere Bedeutung beimessen zu können, werden die älteren Kennzahlen mit einer weniger starken Gewichtung in die Bewertung einbezogen. Anhand gleicher Häufigkeiten lässt sich wieder eine Einteilung in fünf Gruppen vornehmen, die für die Jahre 2003 bis 2005 die folgende Bewertung ergibt: Tabelle 2: Bewertung der Bevölkerungsentwicklung 2003 bis 2005 Bevölkerungsentwicklung 2005

Unter -79,7

Bewertung Bevölkerungsentwicklung 2004

6 Unter -69,3

Bewertung Bevölkerungsentwicklung 2003

4 Unter -74,3

Bewertung

2

-79,7 unter -37,7 12 -69,3 unter -20,6 8 -74,3 unter -15,7 4

bis

bis

bis

-37,7 bis unter -8,3 18 -20,6 bis unter 11,3 12 -15,7 bis unter 13,9 6

-8,3 bis unter 26,9 24 11,3 bis unter 31,8 16 13,9 bis unter 40,5 8

26,9 und höher 30 31,8 und höher 20 40,5 und höher 10

Durch Addition der einzelnen Jahre ergibt sich die Größe, die in die Bewertung einfließt.

2.1.2

Einkommensverhältnisse, Kaufkraft

Die Untersuchung der Einkommensverhältnisse und der Kaufkraft ermöglicht Rückschlüsse darauf, wie viel in einem Einkaufszentrum konsumiert werden kann. Als Kaufkraft wird dabei das in den privaten Haushalten für Konsumzwecke verfügbare Einkommen bezeichnet, das pro Haushalt verbleibt, nachdem alle regelmäßig wiederkehrenden Zahlungen bedient wurden. Der Kaufkraftindex gibt das Kaufkraftniveau der Region pro Einwohner im Vergleich zum auf 100 nivellierten Bundesdurchschnitt an. Die Karte zeigt die Indizes auf Kreisebene für 2006 an.


Abbildung 1:

221

Kaufkraftkarte Deutschland

Grundsätzlich ist ein höherer Kaufkraftindex innerhalb der Akquisitionsentscheidung als besser zu bewerten. Bei der Annäherung an die beiden Extremen innerhalb des Indexes (für das Jahr 2008 wurde der Landkreis Uecker-Randow mit einem Kaufkraftindex von 69,0 und der Hochtaunuskreis mit einem von 152,4 angegeben)4 wird eine Berücksichtigung des Minimal- oder Maximalkonsums nicht vorgenommen, da für die Bewertung das mögliche zur Verfügung stehende Einkommen ausreichend ist. Der Kaufpreisindex geht analog der Bewertung der Bevölkerung in fünf Gruppen unterteilt mit zwei bis zehn Punkten in die Bewertung des Einkaufszentrums ein.

4

Vgl. MB Research, Kaufkraft 2008 in Deutschland.

222

Christian Lerche

Zusätzlich zum Kaufkraftindex ist auch hier die Entwicklung zu bewerten, die der Index in den vergangenen Jahren hatte. Durch die Untersuchung der Veränderung zu den Vorjahren kann eine Tendenz für die kommenden Jahre ermittelt werden. Hierbei wird, um vor allem dem Wandel in der jüngeren Vergangenheit mehr Rechnung tragen zu können, der Mittelwert aus der dreifachen Bewertung des vergangenen Jahres, aus dem doppelten des Jahres davor und aus der einfachen Bewertung des Jahres davor berechnet.

2.2

Standortfaktoren

2.2.1

Makrostandort

Wichtigster Faktor bei der Makrostandortbewertung von Einkaufszentren ist die Erreichbarkeit, sowohl mit individuellen Verkehrsmitteln als auch mittels des öffentlichen Personennahverkehrs. Weniger entscheidend ist hierbei die Anbindung an das Autobahnnetz als vielmehr die Erreichbarkeit mit dem Pkw aus der näheren Umgebung und die Anzahl der das Einkaufszentrum anfahrenden Bus- und Bahnlinien.

Abbildung 2:

Isoquanten zur Erreichbarkeit


223

Eine Umgebungskarte5 mit Isoquanten der Entfernung potenzieller Kunden, die 5 Minuten (direktes Kerneinzugsgebiet), 10 Minuten (großes Kerneinzugsgebiet) oder 15 Minuten (Naheinzugsgebiet) Fahrzeiten zum Einkaufszentrum haben, erlaubt, genauere Erkenntnisse zu den unterteilten Flächen zu erlangen. Die so zu gewinnenden exakteren Werte zur Bevölkerung, zur Struktur der Erwerbstätigkeit und zu den Einkommen führen zur Tabelle 3, die die potenzielle jährliche einzelhandelsrelevante Kaufkraft für die drei Gebiete aufzeigt. Tabelle 3: Potenzieller Jahresumsatz Fahrzeit

Bevölkerung

5 Minuten 10 Minuten Differenz direktes zu großem Kerneinzugsgebiet 15 Minuten Differenz Kerneinzugsgebiete zu Naheinzugsgebiet

5.293 65.540 60.247

Durchschnittliche einzelhandelsrelevante Kaufkraft 5.882 5.829 5.829

226.243 160.703

5.795 5.795

Potenzial p.a. (in Euro)

31.133.426 351.179.763

931.273.885

Der potenzielle jährliche Umsatz durch Kunden, deren Fahrzeit ins Einkaufszentrum 15 Minuten oder weniger beträgt, ist 1.313.587.074 Euro. In die Bewertung gehen nur ganze 100 Millionenwerte ein, in diesem Beispiel also 13.

2.2.2

Mikrostandort

Ein wichtiger zu untersuchender Faktor des Mikrostandortes ist die Einzelhandelsdichte. Die hier erlangte, generelle Aussage über die Anzahl der Einzelhandelsquadratmeter pro Einwohner lässt Rückschlüsse über ein vermeintliches Überangebot oder einen Mangel an Einzelhandelsflächen zu. Derzeit liegt der Bundesdurchschnitt mit 1,4 m² deutlich über den Werten Englands und Frankreichs.6 Angefangene aber noch nicht beendete Projektentwicklungen lassen den Wert in den kommenden Jahren vermutlich weiter steigen. Investitionen in Gebiete, in dem heute bereits überdurchschnittlich viel Einzelhandel angesiedelt ist, werden schlechter bewertet als Orte mit unterdurchschnittlichem Wert. Tabelle 4: Fläche Bewertung

5 6

Einzelhandelsdichte kleiner 0,8 m² 10

0,8 m² bis 1,1 m² 8

1,1 m² bis 1,4 m² 6

Vgl. geoport, Beispielreport „Potenzial nach Fahrzeit“. Vgl. Wiedenhaus (2004), S. 12.

1,4 m² bis 1,9 m² 4

1,9 m² bis 2,8 m² 2

größer 2,8 m² 0

224

Christian Lerche

Neben der generellen Einzelhandelsdichte des Ortes ist der Mikrostandort des zu akquirierenden Einkaufszentrums hinsichtlich der umgebenden Wettbewerber zu untersuchen. Die Karte7 (siehe Abbildung 3) stellt die Konkurrenzsituation im näheren Umfeld dar und verdeutlicht, wie sich Kerneinzugs- und Naheinzugsgebiete der verschiedenen Einzelhandelsflächen überlappen. Hieraus lassen sich Präferenzen der Bevölkerung dahingehend ableiten, dass ihre Anteile besser eingeschätzt werden können und realistischere Besucherzahlen für das Einkaufszentrum entstehen. Die Tabelle 3 mit der potenziellen jährlichen einzelhandelsrelevanten Kaufkraft lässt sich so im Hinblick auf die zu erwartende jährliche einzelhandelsrelevante Kaufkraft erweitern (siehe Tabelle 5).

Abbildung 3:

Wettbewerbssituation in der Umgebung

Tabelle 5: Zu erwartender Jahresumsatz Fahrzeit

5 Minuten 10 Minuten 15 Minuten

Potenzial p.a.

31.133.426 351.179.763 931.273.885

Erwartete Kaufkraft (in Prozent) 50 30 15

Erwarteter Umsatz (in Euro)

15.566.713 105.353.929 139.691.083

Der zu erwartende Jahresumsatz der Kunden, die in den Kerneinzugsgebieten und dem Naheinzugsgebiet des Einkaufszentrums wohnen, beträgt also 260.611.725 Euro. Es werden nur ganze zehn Millionenbeträge bewertet, hier also 26.

7

Vgl. geoport, Beispielreport „Wettbewerbssituation“.


2.3

225

Objektfaktoren

Die bis hierher untersuchten Einflussfaktoren eines Einkaufszentrums waren allesamt für den Investor nicht oder nur gering beeinflussbar. Mit Eigentumsübergang des Einkaufszentrums erhält der Investor bei den folgenden, der Immobilie innewohnenden Faktoren, die Möglichkeit, erste Korrekturen für eine Wertsteigerung vorzunehmen. Hier ergeben sich ebenfalls zum ersten Mal abweichende Bewertungen, die aufgrund der unterschiedlichen Anlagestrategien von Value-Add-Investoren und opportunistischen Investoren gegenüber Core-Investoren auftreten.

2.3.1

Branchenmix

Der Marktführer der Shopping-Center ECE hat den typischen Branchenmix eines innerstädtischen Einkaufszentrums wie folgt angegeben:8 Textil (40 Prozent), Hartwaren, insbesondere Elektronik (25 Prozent), Lebensmittel (11 Prozent), Sport/Schuhe (10 Prozent), Gastronomie (6 Prozent), Gesundheit (6 Prozent) und Dienstleistungen (2 Prozent), wobei die Angebotsstruktur in allen ECE-Centern sehr ähnlich ist und die Korrelationskoeffizienten für fünf untersuchte Einkaufszentren zwischen 0,91 und 0,98 liegen.9 Die Mischung aus Synergie zwischen einzelnen Mietern und der Befriedigung der Kundennachfrage scheint in dem vorgenannten Branchenverhältnis am idealsten zu sein. Um den Branchenmix des untersuchten Einkaufszentrums bewerten zu können, wird analysiert, wie stark die eigene Immobilie mit dem typischen ECE-Center korreliert. Um negative Ergebnisse in der Bewertung zu vermeiden zu vermeiden, muss das Resultat noch ein wenig korrigiert werden. Zu erst wird Ergebnis mit zehn multipliziert, gerundet und dann mit zehn addiert, sodass sich die Bewertungsbandbreite zwischen null und 20 bewegt.

2.3.2

Mietermix

Neben dem im vorangegangenen Abschnitt untersuchten Branchenmix ist der richtige Mietermix für ein funktionierendes Einkaufszentrum elementar wichtig. Grundsätzlich sollte er auf das demografische Umfeld abgestimmt sein und dessen Besonderheiten berücksichtigen. Aus der Analyse der Nachbarschaftsstruktur geht hervor, welches Klientel die Mieter innerhalb des vorgegebenen Branchenmixes verstärkt abdecken und welches lediglich als Ergänzung dienen sollten.

8 9

Vgl. Junker (2007), S. 219. Vgl. Popp (2002), S. 53.

226

Christian Lerche

Im Augenblick des Einkaufes muss der Mietermix noch nicht den genannten Kriterien entsprechen, beim Verkauf lässt sich aber ein auf die Nachbarschaft abgestimmtes Mieterkonzept deutlich besser vermarkten. Auch wenn der Investor beim Wiederverkauf Umsatzmieten nicht mit in die Kaufpreiskalkulation aufnehmen kann, kann durch das Aufzeigen konstant hoher Umsatzzahlen ein funktionierendes Einkaufszentrum angeboten werden. Dies spiegelt sich dann positiv in der Preisfindung wider. Die Potenziale, die sich durch das Austauschen der weniger passenden Mieter heben lassen, sind in diesem Fall, anders als bei den kommenden Einflussfaktoren, unabhängig von der Restlaufzeit der Mietverträge. Ein Einzelhändler, der aufgrund seiner Sortimentsstruktur nicht den gewünschten Umsatz erzielt, wird relativ einfach (und günstig) zu überzeugen sein, sein Geschäft zu Gunsten eines anderen Anbieters aufzugeben. Für die Bewertung gilt somit, dass Mieter, deren Angebote in der Umgebung weniger Abnehmer finden, besser bewertet werden als solche, die dank einer kundenorientierten Sortimentsstruktur mehr Umsatz machen. Es ergibt sich die in Tabelle 6 dargestellte Bewertung. Tabelle 6: Bewertung des Kundenpotenzials Kundenpotenzial (in %) Bewertung

2.3.3

Bis 100 1

Bis 90 2

Bis 80 3

Bis 70 4

Bis 60 5

Bis 50 6

Bis 40 7

Bis 30 8

Bis 20 9

Bis 10 10

Mietverhältnisse

Die mit den Mietern des Einkaufszentrums bestehenden Mietverträge lassen sich anhand einer Vielzahl von Merkmalen auf ihre Qualität für den Investor untersuchen. Die der Anlagestrategie zugrunde liegende Haltedauer der Immobilie unterteilt dabei die Mietverträge, wie bereits erwähnt, in zwei Kategorien: Die Mietverträge, die vor dem vorgesehenen Exit enden, werden als kurz bezeichnet, und die Verträge, deren Restlaufzeit länger ist als die Haltedauer, werden als lang angesehen. Ein erster Einflussfaktor ist die Bonität des Mieters. Hierbei gilt die Prämisse, dass ein deutschlandweit tätiges Einzelhandelsunternehmen mit vielen Filialen einen höheren Verkaufspreis für den Investor erreichen wird als ein lediglich lokal agierender Einzelkaufmann. Bei einem Mietvertrag mit kurzer Restlaufzeit ist eine niedrige Bonität präferabel. Sie ermöglicht dem Investor, den Mieter durch einen solchen zu ersetzen, dessen wirtschaftlicher Wert beim Weiterverkauf die gewünschte Preissteigerung mit sich bringt, wobei er selber beim Einkauf nur für einen schwächeren Mieter bezahlt hat. Bei einem langen Mietvertrag hingegen ist eine gute Bonität höher zu bewerten, da sich in dem Fall ein Austausch des Mieters meist weniger einfach darstellt. Die gute Bonität kostet den Investor zwar mehr, wird aber beim Verkauf ebenso berücksichtigt, sodass immerhin keine Schlechterstellung vorgenommen wird.


227

Der zweite Einflussfaktor der Mietverhältnisse ist der Mietzins im Vergleich zur ortsüblichen und somit erzielbaren Miete. Bei einem kurzen Mietvertrag sind Mieten, die sich unter dem Marktniveau befinden für einen opportunistischen Investor lukrativer. Sie erlauben schnelle und relativ einfache Mietmehreinnahmen durch marktgerecht abgeschlossene Nachvermietungen und somit eine Steigerung des Multiplikators, der einen direkten Einfluss auf den Verkaufspreis hat. Befindet sich die Miete hingegen auf Marktniveau, so stehen dem Investor wenige Gestaltungsmöglichkeiten zur Erzielung eines Mietzinses zur Verfügung, der auf einen höheren Verkaufspreis hoffen lässt, sodass der Mietvertrag im mittleren Segment zu bewerten ist. Liegt der Mietzins bei der Akquisition schon über der marktüblichen Miete, so hat der Investor zu befürchten, dass in diesem Fall Einnahmen verloren gehen, da der Mieter eine Anpassung der Mietzahlungen zu verhandeln versuchen wird. Der hohe Mietzins ist mit in den Einkaufspreis eingeflossen, sodass diese Mietverträge eine geringe Bewertung erhalten. Bei langen Mietverträgen ist ein Mietzins auf oder besser noch über Marktniveau höher zu bewerten, da hier aufgrund der Laufzeit nur bedingt darauf Einfluss genommen werden kann. Ein solcher langer Vertrag findet sich zwar auch im hohen Einkaufspreis wieder, kann aber beim Weiterverkauf durchgereicht werden, wenn die Laufzeit ausreichend lang ist. Bei einer kurzen Laufzeit zum Zeitpunkt des Verkaufes wird sich der neue Käufer das Mietausfallrisiko, ebenso wie der Investor schon bei der Akquisition, bezahlen lassen und den Preis reduzieren. Neben dem Mietzins ist auch seine vertraglich geregelte potenzielle Entwicklungsmöglichkeit für die Bewertung des Mietvertrages von Bedeutung. Ist eine Indexierung vorgesehen, kann der Vertrag grundsätzlich besser bewertet werden als ohne eine solche, da eine Erhöhung des Mietzinses zu erwarten ist. Ebenso stellt es sich im Falle von Staffelmieten dar, die eine periodische Erhöhung der Miete vorschreiben. Ein weiterer Einflussfaktor eines Mietvertrages ist die Umlegbarkeit der Nebenkosten. Gelingt es dem Mieter, dass er nicht alle Nebenkosten zu tragen hat, reduziert dies die Einnahmenseite des Investors. Ob es sich um eine vertraglich geregelt Obergrenze handelt oder ob einzelne Bestandteile gar nicht vom Mieter übernommen werden müssen, spielt hierbei keine Rolle. Bei einem kurzen Mietvertrag erhält der Investor wieder die Möglichkeit, den Verkaufspreis zu erhöhen, in dem er bei einer Nachvermietung eine für ihn günstigere Nebenkostenregelung verhandelt. Ihm sind daher Mietverträge lieber, die eine hohe Nebenkostenbelastung vorsehen. Vollumlegbare Nebenkosten bieten hingegen kein Potenzial und werden somit schlechter bewertet. Lange Mietverträge sollten idealerweise eine Regelung über die Umlegbarkeit aller Nebenkosten enthalten, die es außerdem erlaubt, dem Mieter auch diejenigen Kosten aufzubürden, die zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses noch nicht bekannt waren. Die Notwendigkeit einer solchen Regelung wird am Beispiel der Terrorversicherung deutlich. Nachdem diese vor einigen Jahren aus dem normalen Versicherungspaket herausgenommen worden ist, bestehen Streitigkeiten über die Umlegbarkeit auf die Mieter.

228

Christian Lerche

Für die oben besprochenen Einflussfaktoren der Mietverhältnisse lässt sich der folgende Graph in ein Achsenkreuz einzeichnen und die Bewertung vornehmen (siehe Abbildung 4).

Einflussfaktoren der Mietverhältnisse 10

Bewertung

8 6 4 2 0 1

2

3

4 5 6 7 Bonität, Mietzins, Nebenkosten

kurzer Mietvertrag

Abbildung 4:

3.

8

9

langer Mietvertrag

Einflussfaktoren der Mietverhältnisse

Gewichtung innerhalb eines Scoringmodells

Das Scoringmodell ist ein Punktwertverfahren, das eine Gewichtung der bewerteten Einflussfaktoren ermöglicht und somit qualitative Bewertungskriterien in quantitative Beziehungen transferiert. Je nach Anlagestrategie und Risikobereitschaft des Investors können hier Präferenzen vorgenommen werden. Die im vorangegangenen Abschnitt bewerteten Faktoren sind in der Tabelle 7 zusammengefasst.


Tabelle 7:

229

Scoringmodell der Einflussfaktoren

Einflussfaktor Gewichtung 1.1 Demografie und Sozioökonomie 1.1.1 Bevölkerung Bevölkerungsdichte Bevölkerungsentwicklung 1.1.2 Einkommensverhältnisse, Kaufkraft Kaufkraft Kaufkraftentwicklung 1.2 Standort 1.2.1 Makrostandort Potenzieller Jahresumsatz 1.2.2 Mikrostandort Einzelhandelsdichte Zu erwartender Jahresumsatz 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

Objektfaktoren Branchenmix Mietermix Mietverhältnisse Bonität Mietzins Nebenkosten Summe

Bewertung Bewertungspunkte Bereich Punkte

4% 1%

2-10 12-60

7% 8%

2-10 2-10

4%

5-25

9% 2%

0-10 10-70

4% 10%

0-20 1-10

17% 17% 17%

1-9 1-9 1-9 37-252

Die in der Tabelle 7 unter 1.3.3 einzufügende Bewertung der Mietverhältnisse ergibt sich aus einer Einzelbetrachtung aller Mietverträge des Einkaufszentrums. Die vorgenommene Gewichtung dient dazu, Einflussfaktoren, die für den Investor von höherer Bedeutung sind, stärker in die Bewertung einfließen zu lassen. Für die untersuchte Investorengruppe sind dies im Beispiel insbesondere die, die sie aktiv verändern können, nämlich die der Mietverhältnisse. Für die Bewertung ergibt sich ein Bereich von 1,51 bis 12,19 Punkten. Um das Ergebnis in ein nachvollziehbares Rating der Immobilie umwandeln zu können, wird die Spanne in sechs Bereiche unterteilt, die – analog des amerikanischen Schulsystems – mit A bis F bezeichnet werden.

230

Christian Lerche

Gesamtbewertung / Rating A 12,19 B 10,41 C 8,63 D 6,85 E 5,07 F 3,29

1,51

Abbildung 5:

Gesamtbewertung des Einkaufszentrums

Anhand des so gewonnenen endgültigen Ratings lässt sich schnell die Qualität der überprüften Immobilie aufzeigen und entscheiden, ob der Akquisitionsprozess weiter vorangetrieben werden soll oder ob ein Einkauf nicht in die Anlagestrategie passt.

4.

Fazit

Eine ausführlichere Überprüfung des zu kaufenden Einkaufszentrums neben den technischen und juristischen Stellungnahmen lässt eine bessere und schnellere Beurteilung der Immobilie zu. Sind die Rahmenbedingungen der Untersuchung gesetzt und kommuniziert, lässt sich eine Akquisitionsvorlage präsentieren, die schnell die Qualität des Analyseergebnisses veranschaulicht Die Akquisitionsentscheidung wird durch ein entsprechendes Rating beschleunigt, da in den Gremien nur noch die Objekte vorgestellt werden müssen, die innerhalb eines bestimmten Ratingbereichs liegen. Die so gewonnene Zeit kann in die Überprüfung anderer Immobilien investiert werden.


231

Ein nächster Schritt zur Optimierung des Akquisitionsprozesses besteht darin, das Immobilienanforderungsprofil um die Ratingkriterien zu ergänzen. Maklerunternehmen und Investmentabteilungen haben so die Möglichkeit, eine für die Investoren individuell passende Vorauswahl zu treffen.

Literaturverzeichnis FALK, B. (2007): Shopping Center Report 2007, Starnberg: Institut für Gewerbezentren 2007. JUNKER, R. (2007): Genug ist ihnen nicht genug. Von unaufhaltsamen Vordringen von Shopping-Centern, deren Folgen für die Städte und den Steuerungsaufgaben der Stadtplanung, in: Wehrheim, Jan (Hrsg.), Shoppings Malls, interdisziplinäre Betrachtungen eines neuen Raumtyps, Wiesbaden 2007, S. 209-222. POPP, M. (2002): Innenstadtnahe Einkaufszentren, Besucherverhalten zwischen neuen und traditionellen Einzelhandelsstandorten, Passau: Geographische Handelsforschung GHF 6, 2002. WIEDENHAUS, H. (2004): 2009 gibt es Läden in der Hafencity, Hamburger Abendblatt, 07.04.2004, S. 12.

Nutzen eines strategischen Scoring- und Ratingsystems …

Nutzen eines strategischen Scoringund Ratingsystems bei der Steuerung eines Handelsimmobilienportfolios Christian Lange

1. Steuerung eines Handelsimmobilienportfolios 2. Entwicklung und Aufbau eines strategischen Scoring- und Ratingsystems 3. Anwendung eines strategischen Scoring- und Ratingsystems 4. Besondere Anforderungen an die Zielgröße eines strategischen Scoring- und Ratingsystems 5. Die Lebenszyklusphasen einer Handelsimmobilie 6. Fazit

233

234

1.

Christian Lange

Steuerung eines Handelsimmobilienportfolios

Seitdem auch Handelsunternehmen die Handelsimmobilie, in der sie ihr Geschäft betreiben, nicht mehr nur als reines Betriebsmittel betrachten, ist das Management dieser Immobilien in den Fokus dieser Handelsunternehmen gerückt. Neben der Betrachtung der einzelnen Immobilien unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Betreibung dieser Immobilien – unabhängig davon, ob sie im Eigentum des Handelsunternehmens ist oder von ihm lediglich angemietet wurde – nimmt auch die Analyse des gesamten Portfolios immer mehr Raum im Immobilienmanagement von Handelsunternehmen ein. Darüber hinaus sind selbstverständlich die Unternehmen mit der permanenten Analyse ihres Portfolios beschäftigt, die Eigentümer von Handelsimmobilien sind und die Handelsflächen in diesen Immobilien an diverse Handelsunternehmen vermietet haben. Für diese Unternehmen steht der wirtschaftliche Erfolg der Immobilie im Vordergrund. Eine Handelsimmobilie kann nur dann wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn sie für die Händler aufgrund ihrer Lage und anderer handelsspezifischer Voraussetzungen interessant ist. Hingegen wird der Händler, der eine Immobilie anmietet oder erwirbt, in erster Linie nach den von ihm definierten handelsspezifischen Erfolgsfaktoren der Immobilie fragen. Häufig bedient sich das Handelsunternehmen dabei seines über viele Jahre hinweg erworbenen Erfahrungsschatzes, den es durch interne oder externe Standort- und Marktanalysen ergänzt. Doch auch außerhalb von Handelsunternehmen stand die Betrachtung der einzelnen Immobilien bis vor einigen Jahren noch im Mittelpunkt des Immobilienmanagements. Inzwischen sind die meisten institutionellen Investoren, Fonds und andere Immobilienunternehmen nicht nur mit einem modernen und innovativen Asset Management ausgestattet, sondern sie betreiben auch ein aktives Immobilienportfoliomanagement. Alle Akteure auf dem Handelsimmobilienmarkt setzen sich also heutzutage nicht mehr nur noch mit der optimalen Betreibung und Bewirtschaftung der einzelnen Immobilie auseinander, sondern sie fragen sich auch nach der optimalen Zusammensetzung ihres Immobilienportfolios. Die Steuerung eines Handelsimmobilienportfolios bedeutet durch Investitionen in die „richtigen“ Immobilien und Desinvestition der „richtigen“ Immobilien gleichzeitig auch eine Portfoliooptimierungen zu erreichen. Für die Steuerung eines Handelsimmobilienportfolios sind also drei strategische Fragestellungen zu beantworten: In welche Immobilien investiert ein Unternehmer? Von welchen Immobilien trennt sich ein Unternehmer? Wie kann ein optimales Portfolio im Einklang mit den Unternehmenszielen geschaffen werden?


235

Für die Entscheidungsfindung benötigt jedes Unternehmen heutzutage ein umfassendes, detailliertes, aktuelles und zielgerichtetes Steuerungsinstrument. Dieses Steuerungsinstrument sollte ein strategisches Scoring- und Ratingsystem sein, mit dem einerseits eine Bewertung der einzelnen Immobilie isoliert vom gesamten Portfolio ermöglicht wird und mit dem andererseits eine Betrachtung des gesamten Portfolios unter Berücksichtigung der Unternehmensziele möglich ist.

2.

Entwicklung und Aufbau eines strategischen Scoring- und Ratingsystems

Das Unternehmen, das sich mit der Entwicklung und dem Aufbau eines strategischen Scoring- und Ratingsystems beschäftigt, muss sich zuallererst fragen, welche Zielsetzung es mit diesem Steuerungsinstrument verfolgen will. Wie bereits einführend gezeigt verfolgen beispielsweise Immobilienunternehmen und Investoren primär andere Ziele als Handelsunternehmen. Dies bedeutet für den Aufbau und die Entwicklung eines solchen Steuerungsinstruments, dass insbesondere die Zielsetzung für das Scoring- und Ratingsystem von Anfang an klar definiert sein muss. Nur wenn eine solche klare Zieldefinition im Vorfeld erarbeitet wird, können später die Ergebnisse des Scoring- und Ratingsystems bei der Erarbeitung einer Strategie für die einzelne Immobilie wie auch bei der Entwicklung einer Strategie zur Optimierung des gesamten Portfolios optimal nutzbar sein. Im ersten Schritt wird bei der Entwicklung eines Scoring- und Ratingsystems somit die Entscheidung zu treffen sein, welche Zielgröße die Ergebnisse des Scorings widerspiegeln soll. Hierbei ist denkbar, dass eine solche Zielgröße beispielsweise der immobilienwirtschaftliche Erfolg der einzelnen Immobilie sein kann, sodass also beispielsweise das operative Ergebnis einer Immobilie oder der Cashflow einer Immobilie oder aber auch der im Rahmen einer Immobilienbewertung festgestellte Wert der Immobilie eine geeignete Zielgröße sein können. Allerding können für das Unternehmen aber auch die operativen Ergebnisse aus seinem Kerngeschäft als geeignete Zielgröße herangezogen werden, was insbesondere auf Handelsunternehmen zutrifft. Im Rahmen der Definition der Anforderungen an ein strategisches Scoring- und Ratingsystem wird sich dieser Beitrag auch mit den möglichen Zielgrößen auseinandersetzen. An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass der Erfolg eines strategischen Scoring- und Ratingsystems entscheidend von der Wahl der richtigen Zielgröße abhängig ist. Sollte im Rahmen der Entwicklung eines solchen Systems bereits an dieser Stelle ein Fehler bei der Definition der richtigen Zielgröße gemacht werden, können die Ergebnisse des Scorings für die strategische Steuerung des Immobilienportfolios nur eingeschränkt herangezogen werden oder sie führen zu falschen Ergebnissen und Handlungsempfehlungen im Rahmen der Portfoliostrategie.

236

Christian Lange

Im Anschluss an die Definition der richtigen Zielgröße muss sich das Unternehmen fragen, welche Kriterien für die Bewertung seiner Immobilien heranzuziehen sein werden. Die Auswahl der richtigen Kriterien und die Gewichtung dieser Kriterien untereinander ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein funktionierendes und aussagekräftiges Scoringsystem. Es muss sichergestellt werden, dass jederzeit aktuelle Daten und Informationen zu den einzelnen Kriterien vorliegen. Unproblematisch erscheint dies für die vom Unternehmen selbst zu erhebenden Primärdaten, die entweder in den Systemen des Unternehmens bereits vorliegen oder aber durch entsprechende Befragungen und Untersuchungen jederzeit erhoben werden können. Für diese Primärdaten ergibt sich für das Unternehmen die Verpflichtung dafür Sorge zu tragen, dass die Daten in den Systemen jederzeit aktuell sind und die durch Befragungen und Untersuchungen gewonnenen Informationen in regelmäßigen vorher festzulegenden Abständen erhoben werden. Hingegen zeigt sich bei den sogenannten Sekundärdaten, also Daten, die beispielsweise aus amtlichen Statistiken oder Untersuchungen und Bewertungen dritter Unternehmen stammen, dass bereits beim Aufbau des Scoringsystems zu klären ist, ob diese für alle Märkte und für alle Standorte, an denen der Unternehmer Handelsimmobilien in seinem Portfolio hat, jederzeit mit der notwendigen Aktualität eingekauft werden können. Beispielsweise ist in einem internationalen Immobilienportfolio häufig bereits bei der Generierung einfacher Marktdaten mit Problemen zu rechnen, wenn die gewählten Daten für die Bewertung der Kriterien in einigen Ländern nicht zu erhalten sind. Es ist wichtig, bereits beim Aufbau eines Scoringsystems zu untersuchen, ob alle erforderlichen Daten zu Standorten und Märkten für das gesamte Portfolio erhältlich sind. Der Aufbau eines geeigneten Scoring- und Ratingsystems erfolgt in Anlehnung an die klassische Portfoliotheorie. Die Struktur eines solchen Systems sollte idealerweise zwei Hauptgruppen berücksichtigen. Dabei ist einerseits die Marktsituation zu untersuchen, es sind also Kriterien zu sammeln, die die Marktattraktivität für einen Standort darstellen. Andererseits ist nach Kriterien zu suchen, die die Attraktivität eines Standortes darstellen, was in der klassischen Portfoliotheorie als relativer Wettbewerbsvorteil bezeichnet wird. Das strategische Scoring- und Ratingsystem bewertet die zwei wesentlichen räumlichen Bezugsebenen der Immobilien: Einerseits werden die vorliegenden internen Kennzahlen und bekannten Standortfaktoren sowie -daten berücksichtigt. Dieser sogenannte relative Wettbewerbsvorteil oder auch die Standortattraktivität dient der Bewertung des Mikrostandortes und des Objektes und umfasst die Kriterien, die durch geeignete unternehmerische Handlungen steuerbar sind. Hierzu zählen die Lagequalität und das Umfeld, die Architektur und Technik im Gebäude sowie der Gebäudezustand, außerdem die Gebäudekonzeption und das Parkangebot. Ein solches System bewertet die wichtigen Marktdaten und Marktkennzahlen aller Marktgebiete, in denen das Unternehmen Immobilien in seinem Portfolio hat. Folglich beschreibt diese zweite Hauptgruppe im Rahmen der Portfolioanalyse die sogenannte Marktattraktivität. Die Marktattraktivität umfasst im Wesentlichen Kriterien, die nicht durch unternehmerische Handlungen gesteuert werden können. Sie dienen der Bewertung des Makrostandortes. Zu den im Rahmen der Marktattraktivität zu prüfenden Kriterien können beispielsweise die sozioökonomischen und soziodemografischen Rahmenbedingungen und der Systemwettbewerb gehören.


237

Bei der Erstellung eines Kriterienkatalogs ist darauf zu achten, dass die Kriterien untereinander nicht zu stark korrelieren, da sich ansonsten Punktbewertungen aus den einzelnen Kriterien gegenseitig verstärken können, was zu einer Übergewichtung dieser Kriterien führen würde. Genauso fehlerhaft wäre es, wenn sich die Punkte aufheben würden, denn dies könnte zu einer Vernachlässigung und Nichtberücksichtigung einzelner Kriterien führen. Wichtig ist es auch darauf zu achten, dass die gewählten Kriterien messbar sind und nicht nur subjektive Einschätzungen und Bewertungen bei der Punktvergabe in die Bewertung einfließen. Für die Auswahl der richtigen Kriterien können Sensitivitätsanalysen und auch Regressionsanalysen eingesetzt werden. Mit ihrer Hilfe kann festgestellt werden, ob die gewählten Kriterien für die definierte Zielgröße von Bedeutung sind und ob die gewählten Gewichtungen der Kriterien untereinander eine möglichst große Korrelation zur Zielgröße darstellen. In diesen Analysen ist somit zu untersuchen, ob die gewählten Kriterien tatsächlich Aussagekraft haben und somit zwischen ihnen und der gewählten Zielgröße ein Zusammenhang besteht. Darüber hinaus zeigen diese Analysen, welches der gewählten Kriterien eine besondere Bedeutung für die gewählte Zielgröße hat und damit im Scoringsystem einer besonders hohen Gewichtung bedarf. Mit Einzelheiten des Aufbaus und der Entwicklung eines aussagekräftigen Scoring- und Ratingsystems für Handelsimmobilien beschäftigt sich der Beitrag von Dr. Andreas Link in diesem Buch.

3.

Anwendung eines strategischen Scoring- und Ratingsystems

Nach dem Aufbau eines strategischen Scoring- und Ratingsystems werden die Scoringergebnisse der Immobilien untereinander verglichen. Aus dem Scoring ergibt sich ein Ranking aller Immobilien im Portfolio des Unternehmens. Für alle Immobilien besteht im Rahmen der Portfolioanalyse des Weiteren die Möglichkeit, die Scoringergebnisse aus den beiden Hauptgruppen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil in eine Matrix zu übertragen. Diese Übertragung führt dazu, dass jede einzelne Immobilie einen Punkt in einem bestimmten Feld der gesamten Matrix erhält. Die Lage dieses Punktes zeigt, ob sich eine Immobilie in einem attraktiven Markt befindet und ob sie über eine höhere Standortattraktivität beziehungsweise über einen hohen relativen Wettbewerbsvorteil verfügt. In eine solche Matrix können auch die Ergebnisse eines Teilportfolios oder des jeweiligen Unternehmens übertragen werden. Somit kann man eine erste Portfolioanalyse auf der Grundlage der für alle Immobilien im Portfolio vorliegenden Scoringergebnisse von Marktattraktivität und Standortattraktivität durchführen.

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Die Analyse der einzelnen Immobilien und die Analyse des gesamten Portfolios ermöglichen es dem Unternehmen seine strategischen Zielstellungen zu erfüllen. Zusätzlich lässt sich aus dem gesamten Scoringergebnisse jeder Immobilien ein Ranking für das gesamte Portfolio herstellen, das die Möglichkeit gibt, das gesamte Portfolio in verschiedene Klassen von Immobilien einzuteilen. Diese Klassen können für die Beantwortung der Frage nach der Zulässigkeit von Investitionen vor dem Hintergrund der Lage einer Immobilie sowie vor dem Hintergrund der Bedingungen des Marktes, in denen sich die Immobilie befindet, herangezogen werden. Sie geben aber auch die Möglichkeit, im gesamten Portfolio des Unternehmens eine Klasse von Immobilien zu definieren, die für das Unternehmen strategische Bedeutung hat. Zudem können diese Klassen auch aufzeigen, wo ein Unternehmen in seinem gesamten Portfolio desinvestieren sollte, also Standorte beziehungsweise Immobilien aus dem gesamten Portfolio herauslösen und veräußern sollte.

4.

Besondere Anforderungen an die Zielgröße eines strategischen Scoring- und Ratingsystems

Einige wichtige Anforderungen an ein strategisches Scoring- und Ratingsystem wurden bereits im Rahmen der Entwicklung eines solchen Systems dargestellt. Insbesondere die Wahl der richtigen Zielgröße bei der Entwicklung des Systems ist von großer Bedeutung für den Erfolg des Systems und damit für die Akzeptanz des entwickelten Systems im gesamten Unternehmen. Die Zielgröße für ein solches System ist der einzige Maßstab, an dem die Scoringergebnisse gemessen werden können. Daraus ergibt sich wiederum auch, dass in verschiedenen Unternehmen mit einem unterschiedlichen Kerngeschäft diese Zielgrößen durchaus verschieden sein können. Betrachtet ein Handelsunternehmen das gesamte Portfolio seiner Märkte, geht es diesem in erster Linie darum festzustellen, warum es an einem Standort operativ erfolgreich ist und an einem anderen Standort nicht. Ein Handelsunternehmen wird diesen Erfolg in erster Linie an Kennzahlen messen, die sich aus seinem Kerngeschäft ergeben. Damit geht es für ein Handelsunternehmen in erster Linie um die Frage, welche Ergebnisse und Umsätze an einem Standort erzielt werden. Somit ergeben sich mögliche Kennzahlen als Zielgrößen für ein strategisches Scoring- und Ratingsystem insbesondere aus dem Geschäft, das in der Immobilie betrieben wird. Diese können beispielsweise das betriebliche Ergebnis in einer Immobilie, der getätigte absolute Umsatz oder die Flächenproduktivität sein. Die Ergebnisse eines aussagekräftigen strategischen Scoring- und Ratingsystems haben in diesen Unternehmen eine hohe Korrelation zu den als Zielgröße gewählten Umsatzund Ergebniskennzahlen.


239

Für ein Immobilienunternehmen oder einen Investor steht der Erfolg einer Immobilie im Vordergrund. Sie werden sich also beispielsweise mit dem operativen Ergebnis einer einzelnen Immobilie, dem Cashflow aus einer Immobilie oder dem ermittelten Immobilienwert als Zielgröße auseinandersetzen. Allerdings bedeutet dies nicht, dass bei der Kriterienwahl ebenso völlig verschiedene Kriterien für das strategisches Scoring- und Ratingsystem herangezogen werden. Dies ergibt sich aus dem einfachen Zusammenhang zwischen dem Erfolg von Mietern und Betreibern in einer Handelsimmobilie und dem Erfolg der Immobilie an sich. Das bedeutet, dass eine erfolgreiche Handelsimmobilie auf Dauer auch erfolgreiche Betreiber als Mieter haben muss. Somit wird sich auch das Immobilienunternehmen oder der Investor mit Kriterien beschäftigen, die in erster Linie Auswirkungen auf den Erfolg der Mieter in seinen Immobilien haben. Wichtig ist eine Auseinandersetzung mit der Wettbewerbs- und Nachfragesituation im Einzugsgebiet der Immobilie und die Beurteilung der Attraktivität des Marktgebiets. Ebenso wichtig ist die Kenntnis und Analyse der Standortvorteile oder des relativen Wettbewerbsvorteiles.

5.

Die Lebenszyklusphasen einer Handelsimmobilie

Teilt man das Management eines Handelsimmobilienportfolios in die drei Hauptphasen im Rahmen des Lebenszyklus einer Immobilie auf, so ist ein strategisches Scoring- und Ratingsystem in allen Phasen ein wichtiges Steuerungsinstrument. Bei diesen drei Hauptphasen handelt es sich um die Aufnahme einer Immobilie in ein Portfolio als erste Phase, sodann um das Bestandsmanagement als zweite Phase und die Verwertung oder Revitalisierung einer Immobilie in der dritten Phase. In allen drei Phasen können die Ergebnisse aus dem Scoring für die sich ergebenden Fragestellungen im Rahmen des Immobilienmanagements genutzt werden. In der ersten Phase wird festgestellt, ob eine einzelne Immobilie vor dem Hintergrund der individuellen Bedingungen, also Lage, Wettbewerbs- und Nachfragesituation, sowie Objektbedingungen grundsätzlich für das Unternehmen geeignet ist. Im Rahmen des Bestandsmanagements in der zweiten Phase, also des Asset Managements, bedarf jede wichtige Entscheidung einer genauen Kenntnis der Standort- und Marktsituation. Neben einer Standort- und Marktanalyse ist im Asset Management somit idealerweise auch immer das Ergebnis aus einem strategischen Scoring- und Ratingsystem heranziehbar. In der dritten Phase, in der es um die Frage geht, ob eine Immobilie veräußert werden soll, oder ob in sie zur Revitalisierung bzw. zum Remodelling investiert werden soll, wird immer auch das Ergebnis des Scorings eine wesentliche Grundlage für eine Entscheidung sein. Somit ist ein strategisches Scoring- und Ratingsystem in allen Phasen des Lebenszyklus einer einzelnen Immobilie anwendbar. Die Entscheidungen im Rahmen des Asset Managements für einzelne Immobilien werden durch ein solches System unterstützt, und es können aus diesem

240

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System individuelle Handlungsempfehlungen für jede Immobilie abgeleitet werden. Der Vorteil hierbei ist, dass ein Scoring- und Ratingsystem nicht nur Handlungsempfehlungen für einzelne Immobilien darstellbar macht, sondern auch immer das gesamte Portfolio im Auge behält. Die Ergebnisse aus einem Scoring- und Ratingsystem können darüber hinaus auch im Rahmen der Bewertung von Immobilien herangezogen werden, da sich aus den Scoringergebnissen auch Anhaltspunkte für regionale und marktspezifische Risiken ableiten lassen. Beispielsweise ist es möglich bei der Ableitung eines Diskontierungszinssatzes im Rahmen der DCF-Bewertung auf die Scoringergebnisse zur Marktattraktivität zurückzugreifen. So kann ein solches Scoring- und Ratingsystem somit auch bei der Immobilienwertermittlung genutzt werden. Für den Unternehmer ist es notwendig, Entscheidungen für neue Standorte oder Bestandsimmobilien auf der umfassenden Kenntnis sämtlicher Standortbedingungen und auch sämtlicher Marktbedingungen aufzubauen, ohne dabei den Blick auf die Zusammensetzung seines gesamten Immobilienportfolios zu verlieren. Trotzdem kann es im Rahmen der Entscheidung für oder gegen einen neuen Standort in der ersten Phase des Lebenszyklus der Immobilie dazu kommen, dass die Portfolioanalyse aus dem strategischen Scoring- und Ratingsystem zu einer genau entgegengesetzten Empfehlung führt. Dies kann beispielsweise dann der Fall sein, wenn das Unternehmen im Rahmen seiner Investitionsmöglichkeiten und aufgrund der Ergebnisse einer intensiven Standort- und Marktanalyse den Erwerb eines neuen Standortes oder einer neuen Immobilie grundsätzlich befürwortet. Im Gegensatz dazu aber das Ergebnis der Portfolioanalyse zu der Empfehlung kommt, den neuen Standort oder die neue Immobilie nicht zu erwerben, weil das Unternehmen bereits einige Immobilien in diesem Marktgebiet in seinem Portfolio hat. Wird nunmehr unabhängig von der Portfolioanalyse diese Immobilie trotzdem erworben, könnte das im Rahmen der Portfoliooptimierung eine falsche Entscheidung sein, da das Risiko dieses einzelnen Marktgebiets im Portfolio übergewichtet und somit das Gesamtrisiko für das Portfolio des Unternehmens verstärkt wird. Man spricht in diesem Zusammenhang vom sogenannten Klumpenrisiko. Umgekehrt gilt dies selbstverständlich auch für die dargestellte dritte Phase im Lebenszyklus einer Immobilie. Denn das Unternehmen muss sich bei einer Desinvestition darüber Gedanken machen, ob es nicht durch den Verkauf einer oder mehrerer Immobilien in seinem Gesamtportfolio ein Klumpenrisiko schafft, da die im Portfolio verbleibenden Immobilien zum Beispiel nur noch in einem Marktgebiet liegen und damit die bisher optimale Diversifikation der regionalen oder nationalen Risiken gefährdet wird.


6.

241

Fazit

Grundsätzlich ist jedes Scoring- und Ratingsystem auf ein bestimmtes Unternehmen zugeschnitten. Es gibt somit keine Pauschallösungen für eine Vielzahl von Unternehmen, da die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens und auch die Abhängigkeit vom Kerngeschäft des Unternehmens bei der Entwicklung eines solchen Systems zu berücksichtigen sind. Im Rahmen des Aufbaus eines aussagekräftigen Scoring- und Ratingsystems ist es für das Unternehmen entscheidend, dass der Zugriff auf sämtliche zur Verfügung stehenden internen Kennzahlen und Informationen für dieses System möglich ist. In diesem Zusammenhang sei auch darauf verwiesen, dass eine sehr gute IT-Basis im Unternehmen sehr wichtig ist. Gerade für das Scoring- und Ratingsystem ist dieser Punkt von enormer Wichtigkeit, denn sein Erfolg steht und fällt mit der Datenqualität und dem Datenmanagement im Unternehmen. Je größer das Immobilienportfolio eines Unternehmens ist, desto größer ist auch die Datenmenge, die zur Verfügung steht. Umso wichtiger ist es aber auch, dass das Scoring- und Ratingsystem nicht nur Zugriff auf sämtliche Daten hat, sondern auch entsprechende Analysemethoden und Berichte zu den einzelnen Immobilien wie zu seinem Portfolio anbietet. Ebenso muss das Unternehmen beim Aufbau eines Scoring- und Ratingsystems darauf achten, dass die gewählten Kriterien anwendbar sind. Die Grundlagen müssen Wettbewerbs- und Marktdaten oder soziodemografische bzw. sozioökonomische Kennzahlen sein. Beim Aufbau des Systems ist also auch schon zu prüfen, welche Quellen existieren und wie sie genutzt werden können. Handelsunternehmen und Unternehmen, in denen Handelsimmobilien im Portfolio zu finden sind, sollten im Rahmen des Asset- und Portfolio Managements nicht auf die Nutzung eines eigenen Scoring- und Ratingsystems verzichten. Aus der umfassenden, detaillierten und aktuellen Analyse des Portfolios lassen sich jederzeit Handlungsempfehlungen und Entscheidungshilfen für ein wertorientiertes Immobilienportfoliomanagement ableiten.

Immobilienmarkt- und Objektrating: Grundlage zur Wertermittlung von Shopping-Centern

Teil IV Verfahren, Prozesse und Methoden des Ratings von Einzelhandelsimmobilien

243


Immobilienmarkt- und Objektrating: Grundlage zur Wertermittlung von Shopping-Centern Helmut Knepel / Christian A. Völxen

1. Einleitung 2. Grundlagen 2.1 Rating 2.2 Wertermittlung 2.2.1 Wahl des Verfahrens 2.2.2 Bedeutung von Prognosen 2.2.3 Wertbeeinflussende Eigenschaften von Shopping-Centern 3. Das Feri Rating- und Bewertungssystem 3.1 Feri Immobilienmarkt Rating 3.2 Feri Immobilien Rating: ratingbasiertes Bewertungsmodell für Shopping-Center 3.2.1 Objektrating 3.2.2 Wertermittlung 3.2.3 Wirtschaftlichkeit 3.3 Durchführung eines Ratings 4. Fazit Literaturverzeichnis

245

246

1.

Helmut Knepel / Christian A. Völxen

Einleitung

Seit mehreren Jahren unterliegt der deutsche Einzelhandel einem Strukturwandel, der durch eine zunehmende Wettbewerbsintensität auf der Angebotsseite charakterisiert ist. In Verbindung mit einer schwachen Nachfrage kommt es an vielen Orten zu einem meist über den Preis geführten Verdrängungswettbewerb und in der Folge zu einer fortschreitenden Anbieterkonzentration. Zudem werden traditionelle Vertriebsformen im Einzelhandel durch eine fortschreitende Durchdringung des Markts mit großflächigen Handelsimmobilien, allen voran Shopping-Centern, zurückgedrängt bzw. abgelöst. Einzelhandelsimmobilien und insbesondere Shopping-Center stellen für einen Investor in der Regel eine langfristige Kapitalbindung in signifikanter Höhe dar. Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Verbreitung und Marktdurchdringung der Vertriebsform Shopping-Center erwachsen dadurch für den Investor signifikante Risiken. Insbesondere das nachhaltige Investitionspotenzial und die Tragfähigkeit eines Standorts werden aufgrund der zunehmenden Angebotsdichte zu kritischen Erfolgsfaktoren. So kann die Beurteilung der Qualität einer Investition in eine Shopping-Center-Immobilie nicht allein auf Basis weniger Faktoren in einer Einzelbetrachtung bestimmt werden. Vielmehr sollte sich die Investitionsentscheidung auf ein System stützen, das sämtliche Bestimmungsfaktoren auf Seiten des Standorts, des Markts und der Immobilien ganzheitlich erfasst, verarbeitet und ein nachvollziehbares Ergebnis liefert. Neben der Beurteilung der Investitionsqualität stellt die Wertermittlung eines ShoppingCenters aufgrund der Komplexität dieser Spezialimmobilie eine besondere Herausforderung dar. So unterliegt der Wert eines Shopping-Centers der zukünftigen Entwicklung einer Vielzahl von Einzelfaktoren, insbesondere des Standorts. Bei der Wahl des Wertermittlungsverfahrens sollte dies angemessen berücksichtigt werden. Die Feri Rating & Research AG hat in den letzten Jahren mit dem Feri Immobilienmarkt Rating und dem Feri Immobilien Rating ein System zur Bestimmung des nachhaltigen Investitionspotenzials von Standorten und des Marktwerts von Immobilien entwickelt. Die Ratingmethodik eignet sich für die Bewertung der komplexen Entscheidungssituation besonders gut, da sie eine Vielzahl von Einflussfaktoren und deren Mehrdimensionalität einzeln erfasst, bewertet und durch geeignete Gewichtung in eine Gesamtbewertung überführen kann. Wird bei der Dokumentation der Ratingmethodik sowie der Ergebnisse auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit geachtet, so wird ein fortlaufendes Investitionscontrolling ermöglicht. Frühzeitig lassen sich Veränderungen der einzelnen Einflussfaktoren messen und ablesen, was dem Investor die Möglichkeit einräumt, rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Mit dem Objektrating wird zudem das Rating einer Immobilie eng mit der Wertermittlung verknüpft. Bei dem Feri Immobilien Rating handelt es sich um ein Investitionsrating. Es beruht auf dem eigentlichen Objektrating, das durch die umfassende Beurteilung des Risikound Potenzialprofils Aussagen zum langfristigen Entwicklungspotenzial und damit zur Quali-


247

tät einer Investition liefert. Die Wirtschaftlichkeit der Immobilie bezieht sich auf die Frage, ob die Risiken der Investition in einem angemessenen Verhältnis zu der erzielbaren Investitionsrendite stehen. Dies resultiert in der Ermittlung des Marktwerts der Immobilie. Im weiteren Verlauf dieses Beitrags werden zunächst in einem einführenden Abschnitt die Grundlagen des Ratings und der Wertermittlung vermittelt. Hierbei werden die wichtigsten Aspekte, die zur Entscheidung für ein Wertermittlungsverfahren führen, vor dem Hintergrund der spezifischen Anforderungen von Einzelhandelsimmobilien dargestellt und diskutiert. Anschließend wird die Feri Systemwelt vorgestellt und am Beispiel eines Shopping-Centers ein Bewertungsmodell vorgestellt, das Rating auf der einen und Wertermittlung auf der anderen Seite miteinander verbindet.

2.

Grundlagen

2.1

Rating1

Obwohl der Begriff Rating in aller Munde ist, gibt es im Bereich des Immobilienmarktes noch keine von allen Marktteilnehmern anerkannte Definition. Nach Feri sind Ratings in der Immobilienwirtschaft Bewertungen der Qualität des Immobilienmarkts, eines Immobilienobjekts oder eines Immobilienprodukts im Hinblick auf die zu erwartenden Wertentwicklungspotenziale und der Risiken aus der Sicht eines Investors. In jedem Fall handelt es sich beim Rating um eine multidimensionale Bewertung im Hinblick auf eine bestimmte Zielsetzung. Dabei haben sich grundsätzlich zwei Ratingtypen in der Praxis etabliert: Bonitäts- oder Creditrating und Investitionsrating. Das Bonitäts- oder Creditrating stellt die Bewertung der Zahlungsfähigkeit eines Schuldners (Land, Unternehmen usw.) dar. Das Investitionsrating bewertet die Qualität einer Investition (Aktie, Immobilie, Fonds usw.) unter Berücksichtigung von Rendite und Risiko. Während beim Bonitätsrating die Bestimmung einer Ausfallwahrscheinlichkeit im Zentrum des Interesses steht, also lediglich das Risiko betrachtet wird, geht es beim Investitionsrating auch um die Chancen einer Investition. 1 Vgl. Knepel (2005).

248


Gemeinsam ist allen Ratings, dass einem Dritten auf schnelle und einfache Weise eine Bewertung unterschiedlicher Alternativen ermöglicht werden soll, ohne dass er selbst über alle dafür erforderlichen Informationen verfügen oder detaillierte eigene Untersuchungen anstellen muss. Damit Ratings den in sie gesetzten Erwartungen gerecht werden können, sind an sie eine Reihe von Anforderungen zu stellen: Prognoseorientiert: Ratings sollen Hilfen für Investitionsentscheidungen liefern. Sie müssen deshalb die zukünftige Entwicklung reflektieren. Langfristig: Da Immobilieninvestitionen langfristig orientiert sind, müssen auch Ratings langfristig ausgerichtet sein. Vergleichbar: Um Investitionsalternativen und Risiken miteinander vergleichen zu können, muss eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Investitionsobjekten an unterschiedlichen Standorten und mit verschiedenen Nutzungsarten gegeben sein. Quantitativ: Damit die Ergebnisse überprüfbar sind, müssen Ratings quantitativ gestaltet sein. Transparent: Die Ergebnisse müssen so dargestellt werden, dass die Begründungen vom Anwender nachvollzogen werden können. Die Bewertungsergebnisse für einzelne Merkmale werden auf einer Ratingskala dargestellt. Ein Gegenstand wird auf diese Weise im Hinblick auf ein bestimmtes Merkmal beurteilt. Ratingskalen geben markierte Abschnitte eines Merkmalskontinuums vor. So kommen in Abgängigkeit des zu beurteilenden Gegenstands verschiedene Skalen wie zum Beispiel unibzw. bipolare, ungerade bzw. gerade oder numerische bzw. verbale Skalen in Betracht.

Definition eines Kriterienkatalogs Festlegung der Kriterien Festlegung der Gewichtung

Kalibrierung

Bewertung der Antworten

Aggregation

Aggregation der Einzelfragen

Benotung

Abbildung 1:

Zuordnung der Ratingpunkte zur Ratingnote

Ratingmethodik

Ermittlung von Benchmarks/ Vergabe von Punkten

Objektdaten

Marktdaten

Daten

Auswertung Produktdaten

Prognose Marktdaten

Analyse

Statistische Analyse

Ökonometrisches Prognosemodell

Methode


249

Mittels einer festgelegten Gewichtung eines jeden Einzelfaktors werden die Bewertungsergebnisse des Ratingprozesses in einer Ratingnote zusammengefasst. Auch hier gibt es keine allgemein verbindliche Definition. Bei der Feri werden sämtliche Ratingkriterien nach dem Feri Rating Algorithmus auf einer Punkteskala von 1 bis 100 abgebildet. Die Teilergebnisse ergeben schließlich eine gewichtete Gesamtpunktzahl, der 10 Bewertungsnoten zugeordnet werden können, die von AAA (absolute Spitze) bis E- (sehr schlecht) reichen.

Abbildung 2:

2.2

AAA

Außergewöhnlich hohe Investitionsqualität

AA

Hervorragende Investitionsqualität

A

Sehr gute Investitionsqualität

B+ B

Weit überdurchschnittliche Investitionsqualität Leicht überdurchschnittliche Investitionsqualität

C

Durchschnittliche Investitionsqualität

D D-

Leicht unterdurchschnittliche Investitionsqualität Weit unterdurchschnittliche Investitionsqualität

E E-

Schlechte Investitionsqualität Sehr schlechte Investitionsqualität

Ratingnoten

Wertermittlung

Einer der wesentlichen Faktoren zur Beurteilung einer Investition ist die Beurteilung der Angemessenheit des Kaufpreises. Aufgrund möglichst objektivierter Kriterien ist diese Frage durch die Ermittlung des Wertes der Immobilie zu lösen. Letztlich geht es um die Frage, ob den Risiken, die der Investor mit der Investition eingeht, eine angemessene Rendite gegenübersteht. Der Wert eines Shopping-Centers unterliegt aufgrund der Komplexität der Immobilie in besonders hohem Maße der Entwicklung einer Vielzahl von Einzelfaktoren. Das Bewertungsverfahren muss die wertrelevanten Entwicklungen dieser einzelnen Faktoren umfassend, kontinuierlich und rechtzeitig erfassen sowie einer aussagekräftigen Bewertung zuführen.

250


2.2.1

Wahl des Verfahrens

Zur Bewertung von Immobilien werden in der Praxis verschiedene Verfahren angewendet. Die Auswahl eines Verfahrens erfolgt in Abhängigkeit von der Ausgangssituation, dem Bewertungszweck, der Datenlage und zeitlichen Restriktionen. Bei den wichtigsten Anforderungen, die an das Bewertungsverfahren zu stellen sind, handelt es sich um dessen Transparenz und die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse. Werden diese Anforderungen erfüllt, kann ein Investor feststellen, wie es „um seine Immobilie steht“ und damit frühzeitig erkennen, ob Handlungsbedarf entsteht und vor allem auf welche Weise Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden können. Ein Shopping-Center wird grundsätzlich als reines Renditeobjekt angesehen. Einen Käufer interessiert hier vorrangig, welche Miete/Pacht er nachhaltig erzielen kann.2 Zur Bewertung eines Shopping-Centers kommt deswegen grundsätzlich das Ertragswertverfahren nach WertV oder eine statische Bewertung nach angelsächsischen Grundsätzen in Betracht. Darüber hinaus kann der Wert eines Shopping-Centers unter Anwendung einer dynamischen Berechnung mittels des Discounted-Cashflow(DCF)-Verfahrens bestimmt werden. Der entscheidende Vorteil des DCF-Verfahrens gegenüber den anderen Ertragswertverfahren besteht in der detaillierten Abbildung von Kapitalströmen und dem durch den Diskontierungszinssatz zum Ausdruck kommenden Risikoprofil einer bestimmten Investition. Werden die Bestimmungen der Einnahmen- und Ausgabenströme sowie die Ableitung des Diskontierungszinssatzes transparent und nachvollziehbar dargestellt, ist der dadurch entstehende Informationsgrad des DCF-Verfahrens weitaus höher als bei anderen Verfahren. Auch praktische Argumente sprechen für den Einsatz des DCF-Verfahrens. Die Einführung der internationalen Rechnungslegungsmethode IFRS sowie der hohe Globalisierungsgrad der Immobilieninvestmentmärkte haben dazu beigetragen, dass sich die dynamische Immobilienbewertung nach dem DCF-Verfahren bereits zu großen Teilen durchgesetzt hat und weiter durchsetzen wird. Die Immobilie als Investitionsgegenstand wird im Vergleich zu alternativen Kapitalanlagen einer vergleichenden Bewertung unterzogen. Die zunehmende Konvergenz der internationalen Kapital- und Anlagemärkte hat auch eine Konvergenz bzw. den Einsatz von international etablierten Bewertungsstandards zur Folge.

2

Vgl. Kleiber/Simon (2007), S. 1372.


2.2.2

251

Bedeutung von Prognosen

Wie im vorangegangenen Abschnitt angesprochen, besteht das Kardinalproblem jeder Wertermittlung mittels des DCF-Verfahrens darin, die künftigen Erträge richtig und über einen möglicherweise langen Zeitraum zu prognostizieren.3 Je länger und genauer eine detaillierte Planung der Periodenergebnisse möglich ist, desto höher ist die Qualität der Bewertung. Diese weit in die Zukunft gerichtete Mehrperiodigkeit stellt hohe Anforderungen an die Prognosekompetenz des Bewerters. Feri verfügt hierbei als Wirtschaftforschungsinstitut über eine besonders hohe Erfahrung. Seit mehr als 20 Jahren werden Prognosen für die wirtschaftliche Entwicklung von Ländern, Branchen, Kapital- und Immobilienmärkten erstellt. Der Feri-Prognoseansatz für die Entwicklung der Immobilienmärkte folgt dabei einem Top-down-Ansatz. Charakteristisch für diesen Ansatz ist, dass die Ableitung von Prognosen für einzelne Märkte auf Basis einer gesamtwirtschaftlichen Analyse erfolgt, die über eine Branchenanalyse nach unten ergänzt wird. Ein entscheidender Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass dadurch sowohl eine ganzheitliche Betrachtungsweise erfolgt als auch die Konsistenz der Prognose gewährleistet wird. Instrument und Quelle für die Prognose der immobilienmarktspezifischen Bestimmungsfaktoren ist das Feri Immobilienmarkt Rating (siehe Abschnitt 3.1).

Der Top-Down-Ansatz gewährleistet eine ganzheitliche Betrachtungsweise und die Konsistenz der Prognosen.

Gesamtwirtschaftliche Entwicklung und Geld- und Kapitalmärkte in 60 Ländern

Branchen

Branchenentwicklung von 800 Branchen in Deutschland und 100 Branchen in 60 Ländern

Immobilien

Abbildung 3:

3

Regionalentwicklung und Immobilienmärkte in 18 Ländern, 150 Wirtschaftszentren und flächendeckend in Deutschland für alle Kreise und kreisfreie Städte

Feri Prognosemodell „Top-down-Ansatz“

Vgl. Kleiber/Simon (2007), S. 1373.

Anwendung auf Anlagemärkte und Anlageprodukte

Länder

252

2.2.3


Wertbeeinflussende Eigenschaften von Shopping-Centern

Der zweite Bereich, der bei der Wertermittlung eine entscheidende Rolle spielt, ist die systematische Erfassung aller Faktoren, die die Wertentwicklung einer Immobilie beeinflussen. Diese Information kann verwendet werden, um ein Risiko-Chancen-Profil einer Immobilie zu erstellen. Hierzu zählt beispielsweise die Ermittlung einer risikogerechten Verzinsung einer Immobilie, also der Rendite, die der Investor erhalten muss, damit die immobilienspezifischen Risiken angemessen abgegolten werden. Dieses gilt zunächst für alle Nutzungsarten von Immobilien. Die Investition in den Erwerb bzw. die Entwicklung eines Shopping-Centers bedarf jedoch einer weitaus komplexeren Analyse und Bewertung als die Investition in eine klassische Büroimmobilie in einem Innenstadtkern. Zum Erfolg oder Misserfolg eines Shopping-Centers tragen eine Vielzahl einzelner Kriterien bei. Anders formuliert, das Risikoprofil eines Centers unterliegt weitaus komplexeren Bestimmungsfaktoren und Wirkungszusammenhängen. Vergleicht man Shopping-Center mit Einzelimmobilien, ergibt sich auf den ersten Blick eine ganze Reihe von Gemeinsamkeiten, die auch im Rahmen der Wertermittlung, beispielsweise bei einer Büroimmobilie, Berücksichtigung finden. So ist der Standort (Makro- und Mikrostandort) der Immobilie ein entscheidender Indikator für die zukünftige Wertentwicklung eines Objekts. Dem Makrostandort hat bei einem Shopping-Center eine besondere Bedeutung, denn in vielen Fällen wird es einen signifikanten Anteil der Einzelhandelsflächen einer ganzen Stadt bzw. Region repräsentieren, sodass ein Investor einen Standort mitsamt dem relevanten Einzugsgebiet im Hinblick auf seine Tragfähigkeit und sein Auslastungspotenzial bewerten muss. Bei der Beurteilung der Mikrolage sind für ein Shopping-Center zusätzliche Standortfaktoren wie zum Beispiel Passantenfrequenzen oder ein attraktiver Branchenmix ausschlaggebend. Feri hat einen spezifischen Bewertungskatalog entwickelt, der sämtliche wertbeeinflussende Spezifika von Shopping-Centern erfasst und ihrer Bedeutung nach gewichtet (siehe auch Abschnitt 3.2.1).

3.

Das Feri Rating- und Bewertungssystem

Das Feri Rating- und Bewertungssystem dient der Erfassung und Bewertung der mit einer Investition in eine Immobilie verbundenen Risiken und zur Wertermittlung aus Investorensicht. Die Feri-Methodik eignet sich insbesondere zur Bewertung von Shopping-Centern, da


253

sich die mit der Komplexität dieser Spezialimmobilie verbundenen Einflussfaktoren und deren Wirkungszusammenhang mithilfe der Ratingmethodik strukturieren und systematisch bewerten lassen. Es besteht aus zwei Systembereichen, dem Feri Immobilienmarkt Rating und dem Feri Immobilien Rating. Das Feri Immobilienmarkt Rating bewertet Immobilienstandorte in Bezug auf deren künftige Wertentwicklung unter Berücksichtigung des jeweiligen Risikos. Die Ergebnisse des Feri Immobilienmarkt Ratings stellen einen wesentlichen Input für das Feri Immobilien Rating dar. Das Feri Immobilien Rating dient zur Bewertung der Leistungsfähigkeit einer einzelnen Immobilie im Hinblick auf ihre Eignung als Investitionsobjekt. Es setzt sich wiederum aus dem Objektrating, der Wertermittlung sowie der Berechnung der Wirtschaftlichkeit zusammen. Mithilfe des Objektratings werden sämtliche, die Qualität eines ShoppingCenters beeinflussenden, Faktoren anhand eines umfassenden Kriterienkatalogs erfasst und bewertet. Die Ergebnisse des Objektratings fließen in die Prognose des Cashflows und der Ableitung des Diskontierungszinssatzes im Rahmen der Wertermittlung ein. Schließlich wird im Rahmen der Bestimmung der Wirtschaftlichkeit die Frage beantwortet, ob die Risiken, die mit der Investition in ein Shopping-Center in einem angemessenen Verhältnis zu der erzielbaren Investitionsrendite stehen.

3.1

Feri Immobilienmarkt Rating

Basis jeder Bewertung einer Immobilieninvestition ist die Frage nach der Qualität des Standorts. Dies kann durch ein Markt- und Standortrating beantwortet werden. Diese haben die Aufgabe, Immobilienmärkte und Immobilienstandorte bezüglich ihres Entwicklungspotenzials und der Standortrisiken zu bewerten. Das Standortrating stellt einen wesentlichen Input für das Objektrating dar, denn die Analysen der Feri zeigen, dass die Wertentwicklung einer Einzelimmobilie zu mehr als 60 Prozent von der Entwicklung des Standorts abhängt und zu weniger als 40 Prozent durch objektspezifische Kriterien beeinflusst wird. Will man also das Wertentwicklungspotenzial einer Einzelimmobilie bewerten, benötigt man zuverlässige Angaben über die Entwicklungsperspektive des Standorts. Das Feri Immobilienmarkt Rating bewertet Immobilienstandorte (Wirtschaftszentren) in Bezug auf die künftige Wertentwicklung von Immobilien unter Berücksichtigung des Risikos. Das Rating basiert auf einer detaillierten Regionalprognose, die in das internationale Prognosesystem für Länder und Branchen der Feri eingebunden ist.

254


Der Feri Prognoseansatz folgt einem Top-down-Ansatz. Den Ausgangspunkt bilden Analysen der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und der Entwicklung der Branchen in dem jeweiligen Land, denn das Entwicklungspotenzial eines bestimmten Wirtschaftszentrums hängt sowohl von der globalen Entwicklung als auch von der Branchenentwicklung und der regionalen Wirtschaftsstruktur ab. Die dabei zugrunde liegenden makroökonomischen Modelle bilden Zusammenhänge ab, die nicht nur für den Immobilienmarkt relevant sind, sondern auch für die Prognose anderer Assetklassen genutzt werden können.

U.S.A. / E.M.U. / Deutschland Gesamtwirtschaft

Branchen

Regionalprognose

Bruttowertschöpfung

Beschäftigung

Gewerbeimmobilienmärkte Angebot

Nachfrage

Preise

Abbildung 5:

Einkommen

Demographie

Wohnimmobilienmärkte Nachfrage

Angebot

Preise

Struktur des Feri Prognosemodells für den Immobilienmarkt

Ausgehend von der Länderprognose wird in einem zweiten Schritt mittels eines Regionalmodells bestimmt, was diese Grundannahmen für die Prognose der Wirtschaftsentwicklung an dem jeweiligen Standort bedeuten. Bei diesen Modellen handelt es sich um ökonometrische Modelle, bei denen mithilfe statistischer Verfahren ermittelt wird, wie die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Einflussfaktoren und den zu prognostizierenden Größen sind. Beispielsweise kann man versuchen, die Entwicklung der Mietpreise an einem Immobilienstandort durch Nachfrage- und Angebotsfaktoren zu bestimmen. Die Beziehungen zwischen zu erklärenden und abhängigen Variablen werden in Form von Gleichungen dargestellt. Besonderes Charakteristikum solcher Modelle ist es, dass auch wechselseitige Abhängigkeitsbeziehungen, sogenannte Interdependenzen oder Rückkopplungsprozesse, berücksichtigt werden können. So wird einerseits die Miethöhe durch Angebots- und Nachfragefaktoren bestimmt, andererseits beeinflusst aber die Miethöhe wiederum das Angebot, da steigende Renditen Immobilieninvestitionen attraktiver machen.


255

In einem weiteren Schritt werden in Teilmodellen Immobilienmarktprognosen für Angebot und Nachfrage nach einzelnen Benchmarkimmobilien erstellt. Die Feri unterscheidet verschiedene Immobilientypen, darunter auch verschiedene Typen im Einzelhandelsbereich. Aus dem Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage schließlich werden die Entwicklung von Miet- und Kaufpreisen sowie die Entwicklung der Renditen abgeleitet. Insgesamt besteht das Feri Immobilienmarkt Modell aus circa 500 Gleichungen für jeden Standort. Eine wesentliche Grundlage für die Prognose ist das Feri Branchen Rating, das ursprünglich als Standardprodukt zur Bewertung von Risiken bei der Vergabe von Unternehmenskrediten entwickelt wurde. Dass der Einfluss der Branchenstruktur und konjunktureller Entwicklungen in einzelnen Branchen auf einen bestimmten Standort erheblich ist, lässt sich leicht nachvollziehen, bleibt aber in allzu vielen Prognosen unberücksichtigt. So kann der Immobilienmarkt in Stuttgart beispielsweise von der Branchenkonjunktur des Maschinenbaus in den USA beeinflusst werden, und von einer stabilen Branchenkonjunktur der Chemieindustrie profitiert ein Standort wie das Rhein-Main-Gebiet, während Mecklenburg-Vorpommern wenig davon spürt. Der Prognosezeitraum für die Feri-Prognosen beträgt jeweils zehn Jahre. Für die ersten beiden Jahre werden Immobilienzyklusprognosen erstellt, während die darüber hinausgehenden Zeiträume durch Strukturprognosen abgedeckt werden.

Wachstum & Beschäftigung Beschäftigung nach Sektoren Mietpreise Kaufpreise Einkommen Einkommensverteilung Haushalte & Bevölkerung

Ausgewählte und prognostizierte Wirtschaftsindikatoren

Benchmark - Immobilien

Rating Zeitraum

Feri Rating Algorithmus , Skalierung, Gewichtung, Summierung

2 historische und 10 prognostizierte Jahre

Rating Indikator (0-100) Einteilung in 10 Bewertungsklassen (AAA-E)

Abbildung 6:

Feri Immobilienmarkt Rating

Das Rating stellt die systematische Auswertung der Regionalprognose mittels des Feri Rating Algorithmus dar und erlaubt es, die Wertentwicklung der Benchmarkimmobilien zu bewerten. Es erlaubt sowohl eine Aussage über die absolute Qualität eines Marktes für Investitionen in die jeweils bewertete Nutzungsart sowie Vergleiche zwischen verschiedenen Märkten und Vergleiche im Zeitverlauf.

256


Die Ergebnisse werden vierteljährlich veröffentlicht und stehen für circa 150 Wirtschaftszentren in Amerika und Europa und für jeweils neun Benchmarkimmobilien zur Verfügung. Für Deutschland existieren inzwischen flächendeckende Ratings auf der Ebene aller 440 Landkreise und kreisfreien Städte.

3.2

Feri Immobilien Rating: ratingbasiertes Bewertungsmodell für Shopping-Center

3.2.1

Objektrating

Grundlage der Immobilienbewertung bildet das Objektrating. Es bezieht sich auf die Prüfung und Bewertung aller die Qualität einer Immobilie beeinflussenden Faktoren. Hier werden der Makrostandort, der Mikrostandort, die Objektqualität und die Mietersituation anhand von umfassenden Kriterienkatalogen überprüft. Durch das Objektrating werden also die Attraktivität, aber auch die mit einem Objekt verbundenen Risiken, systematisch bestimmt und bewertet.

Makrostandort

Mikrostandort

Objektqualität

Mietersituation

Wirtschaftskraft

Wettbewerbssituation

Gebäudequalität

Mieterbonität

Angebot Lagequalität Nachfrage Preise & Renditen

Ausstattung Repräsentativität Bausubstanz Funktionalität

Verkehrsinfrastruktur

Mieterkonzentration

Vertragsgestaltung Grundstücksqualität

Feri Immbilienmarkt Rating

Abbildung 7:

Objekt- und Ortsbegehung

Ratingkomponenten Feri Objektrating

Mietvertragsanalyse, Feri Branchen Rating


257

Makrostandort Der Makrostandort einer Immobilie ist in der Regel eine Stadt oder ein Landkreis, in dem sich das Objekt befindet. Zur Beurteilung der Qualität des Makrostandorts wird das Feri Immobilienmarkt Rating verwendet. Die einzelnen Bewertungskriterien hängen dabei von der jeweiligen Nutzungsart ab. Abbildung 8 zeigt, welche Kriterien bei Shopping-Centern verwendet werden.

Angebot Bestandszuwachs Fläche pro Umsatzeinheit

Untere Einkommensgruppe Mittlere Einkommensgruppe Obere Einkommensgruppe Verfügbares Einkommen insgesamt

Makrostandort

Nachfrage

Wertentwicklung

Abbildung 8:

Bestimmungsfaktoren Makrostandort

Mikrostandort Die Attraktivität des Mikrostandorts eines Shopping-Centers wird durch die Wettbewerbssituation, die Lagequalität und die Verkehrsinfrastruktur bewertet. Aufgrund der überdurchschnittlichen Größe eines Shopping-Centers ist das Center anfälliger im Hinblick auf die Ansiedlung ähnlich großer Wettbewerbsimmobilien am gleichen Standort bzw. im relevanten Einzugsgebiet. So ist der Analyse der Wettbewerbssituation besondere Aufmerksamkeit entgegenzubringen. Feri unterscheidet aus diesem Grund auch zwischen der Analyse der innerstädtischen sowie der außerstädtischen Konkurrenzsituation. Hierbei werden die Kriterien Wettbewerbsintensität, Centerwettbewerb, Einzelhandelszentralität, Umsatz pro Verkaufsfläche und die Entwicklung des relativen Wettbewerbs einer intensiven Prüfung zugeführt. Wie bei anderen Immobilientypen auch spielt die generelle Lagequalität eines ShoppingCenters eine wichtige Rolle. Ein Shopping-Center lebt von einer guten Erreichbarkeit und hohen Passantenfrequenzen. Sind diese an einem Standort grundsätzlich nicht gegeben oder können perspektivisch nicht erreicht werden, geht davon eine Beeinträchtigung der Wertent-

258


wicklung aus. So untersucht Feri in diesem Zusammenhang die Einzelhandelslage bzw. -adresse an sich, die Passantenfrequenz in einem Center, die Werbesichtanbindung, das städtebauliche Umfeld und die Nähe zu privater und öffentlicher Infrastruktur. Kritischer Erfolgsfaktor für eine positive Umsatzentwicklung in einem Shopping-Center ist die Passantenfrequenz. Diese sollte durch eine optimale Anbindung an die Verkehrsinfrastruktur gegeben sein. Hierbei muss man systematisch zwischen den Anschlüssen für den Individualverkehr und dem öffentlichen Nahverkehr unterscheiden.

Wettbewerbssituation Innerstädtische Konkurrenzlagen Wettbewerbsintensität Centerwettbewerb Einzelhandelszentralität Umsatz/qm Verkaufsfläche Entwicklung des relativen Wettbewerbs

Außerstädtische Konkurrenzlagen Wettbewerbsintensität Entwicklung des relativen Wettbewerbs

Einzelhandelslage/ Adresse Passantenfrequenz im Center Werbesichtanbindung Städtebauliches Umfeld Nähe zu privater und öffentlicher Infrastruktur

Mikrostandort

Lagequalität

Verkehrsinfrastruktur Anschlüsse Individualverkehr Parkplatzsituation Gesamtparkplatzvolumen Parkplatzsituation im Center

Verkehrskapazität der Zufahrtsstraße

Öffentlicher Nahverkehr

Abbildung 9:

Bestimmungsfaktoren Mikrostandort

Objektqualität Die Anforderungen an die Bauqualität eines Shopping-Centers gehen weit über die Bereitstellung funktionaler Mietflächen an die jeweiligen Einzelhandelsmieter hinaus. Im Gegensatz zu gewachsenen Einkaufszentren in Innenstädten handelt es sich bei einem Shopping-Center um eine geplante Gesamteinheit. Die Tatsache, dass der Betrieb eines Centers einem einheitlichen Management obliegt, verdeutlicht die komplexen Anforderungen an die eigentliche Objektqualität. Neben der eigentlichen baulich-strukturellen Konzeption einer solchen Im-


259

mobilie bilden die Ausstattungsmerkmale und die Funktionalität wichtige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Betrieb. Shopping-Center sind Einkaufs- und Erlebniswelten, die nicht nur eine optimale Erschließung und Wegeführung garantieren sollten, sondern auch ansprechende Verweilzonen, Food Courts bzw. bauliche Voraussetzungen für entsprechende Marketingaktionen bieten sollten. Auch die Nutzungsadäquanz sollte einen hohen Kongruenzgrad mit der Betreiberphilosophie und dem soziodemografischen Umfeld aufweisen.

Gebäudequalität Ausstattung Anlagen Baumaterial Lichtverhältnisse

Repräsentativität

Bausubstanz Funktionalität Flächeneffizienz Flächenflexibilität Nutzungsadäquanz

Objektqualität

Einzelmerkmale Gesamterscheinung

Grundstücksqualität Grundstücksgestaltung Grundstückssubstanz

Abbildung 10: Bestimmungsfaktoren Objektqualität

Mietersituation Die Bewertung der Mietersituation im Rahmen des Objektratings dient insbesondere zur Bestimmung der mieterspezifischen Risiken. Ein deutsches Shopping-Center beherbergt im Durchschnitt circa 55 Einzelmieter. Der Analyse des Branchenmixes muss daher ein hohes Gewicht eingeräumt werden. Bei der Mehrzahl der Mieter handelt es sich um kleinflächige Einheiten, insofern ist der Miet- bzw. Umsatzbeitrag pro Geschäft zum Gesamtertrag relativ gering. Jedoch nicht selten sind die Center mit sogenannten Ankermietern (in der Regel Filialen großer Warenhaus- bzw. Handelsketten) besetzt, die einen signifikanten Anteil zum Gesamtmietertrag eines Shopping-Centers beisteuern. Von dieser Mieterkonzentration gehen erhebliche Risiken für den Eigentümer aus. Neben Bonitätsrisiken können Risiken auch aus weicheren Faktoren, wie etwa unterdurchschnittlichen Warenpräsentationen, auf das gesamte Center ausstrahlen. Grundsätzlich untersucht Feri neben der Mieterkonzentration und der Vertragsgestaltung im Hinblick auf die Fristigkeitsstruktur, die Mieteroptionen und der Mietpreisanpassung vor allem die Mieterbonität. Methodisch werden zur Ermittlung der Mietereinzelrisiken sämtliche Mieter einzelnen Warengruppen zugeordnet, für die wiederum

260


Benchmarks im Hinblick auf deren Ertragsstärke als Richtwerte für die Ratingzuordnung definiert wurden. In die Bewertung fließen auch die Ergebnisse des Feri Branchen Ratings, nachdem die Warengruppen bestimmten Branchen zugeordnet wurden.

Mieterbonität Branchenstärke Ertragsstärke Bruttoumsatz pro Mietfläche Bruttoumsatz-Mietbelastung

Mietersituation

Mieterprestige Mieterzuverlässigkeit Qualität/ Vielfalt

Mieterkonzentration

Vertragsgestaltung Fristigkeit Mieteroptionen Mietpreisanpassung

Abbildung 11: Bestimmungsfaktoren Mietersituation

3.2.2

Wertermittlung

Die Wertermittlung basiert auf der Anwendung des DCF-Verfahrens. Die Ergebnisse des zuvor beschriebenen Objektratings fließen in die Prognose des Cashflows einer Immobilie und in die Ableitung eines risikogerechten Diskontierungszinssatzes ein. Beides resultiert in der Ermittlung des Marktwerts eines Shopping-Centers.

Objektrating Makrostandort

CashflowPrognose

Mikrostandort

Objektqualität

Mietersituation

Cashflow

Risiko

Vertragsmiete Objektspezifische Marktmiete Mietpreissteigerungen

Marktrisiken Objektrisiken Mieter-/Vertragsrisiken

Marktwert

Abbildung 12: Bewertungsmodell Feri Immobilien Rating

Risikomessung


261

Prognose der zukünftigen Net-Cashflows Insgesamt werden im Rahmen des in Abchnitt 3.2.1 erläuterten Bewertungsmodells mehr als 150 Einzelkriterien für jede Immobilie erfasst und bewertet. Das Objektrating dient neben einer detaillierten Erfassung dieser relevanten Qualitätseigenschaften zur Ableitung einer objektspezifischen Marktmiete, die für die zu bewertende Immobilie gegenwärtig und zukünftig nachhaltig angemessen ist. Für ein Shopping-Center ist es in diesem Zusammenhang unerlässlich, für die einzelnen, in einem Center vertretenen, Warengruppen individuelle objektspezifische Marktmieten abzuleiten. Damit wird den unterschiedlichen Lagen, Größen und Branchen in einem Shopping-Center Rechnung getragen. Diese Marktmieten werden dann im Rahmen der Modellierung der Anschlussvermietungen zugrunde gelegt.

Makrostandort

Ø Miete am Standort Objektspezifische Marktmiete

Mikrostandort Zu- / Abschlag zur Ø Miete Objektqualität

Vermietungsrisiko Leerstandsrate

Mietverträge

Vermarktungszeit

Objektmiete

Vertragsmiete

Abbildung 13: Ermittlung der Objektmiete Ausgangspunkt für die Wertermittlung mit dem DCF-Verfahren ist die Darstellung des aktuellen Cashflows, der auf Basis der bestehenden Mietverträge gebildet wird. Der Net-Cashflow errechnet sich grundsätzlich aus den Mieterträgen abzüglich der Bewirtschaftungskosten. Die Mieterträge beinhalten zunächst die vertraglich vereinbarten Mieten. Beim DCF-Verfahren kommt es aber vor allem auf die Ertragserwartungen an, die auf den Bewertungszeitpunkt diskontiert werden. Hinzu kommen also die prognostizierten Mieterträge aus der Vermietung leerstehender Flächen bzw. aus der Nachvermietung bisher unvermieteter Flächen nach Auslaufen der bestehenden Mietverträge auf Basis der objektspezifischen Marktmiete. Die objektspezifische Marktmiete ergibt sich aus den nach den Ratingergebnissen für die Attraktivität der Immobilie ermittelten Auf- und Abschlägen auf die allgemeine Marktmiete. Zu den positiven Einnahmen zählen die Mieten, eine etwaige Verwaltungskostenumlage sowie sonstige Einnahmen. Die fehlenden Einnahmen resultieren aus dem Mietausfall. Zu den Ausgaben zählen die Instandhaltungskosten, Verwaltungskosten, wegen Leerstand nicht

262


umlagefähiger Betriebskosten, aufgrund von Mietverträgen nicht umlegbaren umlagefähige Betriebskosten, Modernisierungs- und/oder Instandsetzungskosten, Kosten bei Mieterwechseln (Umbau- und Vermarktungskosten) sowie sonstige Ausgaben.

Bestimmung des Diskontierungszinssatzes Im Feri Immobilien Rating wird der Diskontierungszinssatz der einzelnen Cashflows als Break-even-Rendite bezeichnet. Diese basiert auf einem Zinssatz für risikofreie Anlagen am Kapitalmarkt. Aus den Ratingergebnissen, die das Risiko einer Immobilie quantifizieren, werden wiederum objektspezifische Renditeauf- bzw. Renditeabschläge auf den Basiszinssatz der risikofreien Anlage abgeleitet. Diese spiegeln die Kriterien des Marktrisikos, des Objektrisikos sowie des Mieterrisikos wider. Die Break-even-Rendite stellt diejenige Verzinsung dar, die ein individuelles Objekt erwirtschaften muss, um eine risikogerechte Rendite zu erzielen. Sie spiegelt alle Risiken wider, die mit der Investition in ein einzelnes Objekt verbunden sind. Ausgangspunkt ist der Basiszinssatz, der die Verzinsung einer risikofreien Anlage berücksichtigt. Im Feri Immobilien Bewertungssystem wird hierfür der Zinssatz der Umlaufrendite für eine zehnjährige Staatsanleihe verwendet. Als Aufschlag (Risikoprämie) auf den Basiszinssatz wird zunächst das allgemeine Marktrisiko einer Immobilieninvestition berücksichtigt. Das Objektrisiko ist ein weiterer Risikoaufschlag, der alle Risiken der jeweiligen Immobilie berücksichtigt. Die Bestimmungsfaktoren dieses Risikofaktors sind zu je einem Drittel das standortspezifische Risiko, das objektspezifische Risiko sowie das mieterspezifische Risiko.

Umlaufrendite 10 Jahre

Basiszinssatz

Makrostandort

Marktrisiko

Mikrostandort/ Wettbewerbssituation Objektrisiko Gebäudequalität

Mieterbonität Mieterkonzentration

Mieterrisiko

Vertragsgestaltung

Abbildung 14: Berechnung Diskontierungszinssatz

Gesamtrisiko = Diskontierungszinssatz


3.2.3

263

Wirtschaftlichkeit

Die Wirtschaftlichkeit der Immobilie bezieht sich auf die Frage, ob die Risiken der Investition in einem angemessenen Verhältnis zu der erzielbaren Investitionsrendite stehen. Die Investitionsrendite stellt die konkrete Verzinsung des eingesetzten Kapitals dar. Dem wird der Net-Cashflow über die gesamte Lebensdauer des Shopping-Centers gegenübergestellt. Die Berechnung erfolgt nach der Methode des Internen Zinsfußes. Eine positive Bewertung der Wirtschaftlichkeit ist identisch mit der Aussage, ob ein aufgerufener Kaufpreis aus der Sicht eines Investors angemessen ist, das heißt, dass der Marktwert mindestens so hoch ist wie der Kaufpreis zuzüglich Erwerbsnebenkosten. Das Objektrating, aufgeteilt in Objektattraktivität und Risiko, bestimmt zusammen mit der Wirtschaftlichkeit das Investitionsrating. Dieses stellt das eigentliche Endergebnis des Ratingprozesses dar. Tabelle 1 stellt als Auszug aus einem entsprechenden Marktwert- und Ratinggutachten die Komponenten des Rating eines Shopping-Centers dar.

264


Tabelle 1: Komponenten des Ratings (Beispielauszug aus einem Ratinggutachten)

4.4 Komponenten des Rating Rating

Investitionsrating

Gewicht % Punkte

Note

Kommentar

100,00

65,38

A

Objektattraktivität

20,00

60,01

B+

Weit überdurchschnittlich

Makrostandort

10,00

47,32

Nachfrage

3,00

32,90

Angebot

3,00

60,38

Wertentwicklung

4,00

48,35

Wettbewerbssituation

2,40

63,54

Mikrostandort Verkehrsinfrastruktur

3,60 1,20

79,17 80,00

Lagequalität

2,40

78,75

4,00 2,00 2,00

72,36 81,37 63,36

30,00

58,69

B+

Weit unterdurchschnittlich

Standortspezifisches Risiko Nachfrage Angebot Wertentwicklung

10,00 3,00 3,00 4,00

47,32 32,90 60,38 48,35

Objektspezifisches Risiko Wettbewerbssituation Mikrostandort Objektqualität

10,00 2,40 3,60 4,00

72,70 63,54 79,17 72,36

Mieterspezifisches Risiko Mieterbonität Mieterkonzentration Vertragsgestaltung

10,00 6,90 1,60 1,50

56,07 45,42 79,42 80,11

50,00

71,54

AA

Hervorragend

Objektqualität Gebäudequalität Grundstücksqualität

Risiko

Wirtschaftlichkeit

Sehr gut


3.3

265

Durchführung eines Ratings

Der Ablauf eines Ratingprozesses erfolgt bei Feri nach fest vorgegebenen Regeln: Datenanforderung und -erhebung: Zur Datenanforderung und -erhebung werden diverse standardisierte Fragenkataloge bereitgestellt. Objektbegehung und Interview: Objektbegehungen werden durch Experten durchgeführt. Es werden zudem strukturierte Interviews mit Geschäftsführung und wesentlichen Mitarbeitern geführt. Analyse und Bewertung: Die bis dahin bereitgestellten Informationen bzw. die Erkenntnisse aus Objektbegehungen bzw. Interviews werden analysiert und bewertet. Rückkopplung mit Auftraggeber: Die vorläufigen Ergebnisse der Analyse werden erläutert und mit dem Auftraggeber diskutiert. Ratingkomitee: Ein internes Ratingkomitee legt die Ratingergebnisse fest. Abschlussgespräch: Die Ratingergebnisse werden beim Auftraggeber präsentiert und begründet. Für die Durchführung eines Ratings ist ein Zeitraum zwischen zwei bis drei Wochen zu veranschlagen.

4.

Fazit

Die Beantwortung der Frage, ob es sich bei der Investition in ein Shopping-Center um ein werthaltiges Investment handelt, setzt besondere Anforderungen an das Know-how eines Investors und seiner Berater voraus. Aufgrund der Komplexität dieses Immobilientyps sind systematische Analysen und eine transparente Bewertungsmethodik notwendig. Neben der perspektivischen Beurteilung des Standortes und der Attraktivität des Mietermixes bedarf eine solche Investition eines intensiven fortlaufenden Controllings der wertbeeinflussenden Parameter. Für die Beurteilung dieser Parameter eignet sich ein ratingbasiertes Bewertungsmodell besonders gut, da es eine systematische Erfassung und Bewertung aller wertbeeinflussenden Kriterien ermöglicht.

266


Das Feri Rating- und Bewertungssystem berücksichtigt alle die Qualität einer Investition determinierenden Faktoren und erfüllt die Anforderungen an eine aus Investorensicht transparente und nachvollziehbare Analyse- und Bewertungsmethodik.

Literaturverzeichnis KNEPEL, H. (2005): Immobilienmarktprognosen und Immobilienratings, in: Schäfer/ Conzen: Praxishandbuch Immobilien-Investitionen, München 2005. KLEIBER, W./SIMON, J. (2007): Verkehrswertermittlung von Grundstücken, Köln, 2007.

Markt- und Objektrating der Immobilien Rating GmbH

Markt- und Objektrating der Immobilien Rating GmbH Martin M. Roth

1. Einleitung 2. Europäisches Objekt- und Marktrating – PaM (TEGoVA) 2.1 Definitionen 2.1.1 Ratingdefinition für Bestandsobjekte 2.1.2 Ratingdefinition für Projekte 2.2 Ratingsystem 2.2.1 Kriteriengruppen 2.2.2 Messstandards 2.2.3 Grundgewichtung / dynamische Gewichtung 2.2.4 Ratingergebnis 3. Einsatzgebiete des Markt- und Objektratings 4. Ausblick Literaturverzeichnis

267

268

1.

Martin M. Roth

Einleitung

Immobilienbewertungsgutachten haben als Ergebnis den Marktwert. Das Markt- und Objektrating hat als Ergebnis eine Ratingnote, die die Beurteilung der Qualität einer Immobilie darstellt. In der Immobilienwirtschaft ist zumeist eine Immobilienbewertung mit der Ausweisung des Marktwertes (Verkehrswertes) die Grundlage für Transaktionen. Das Ziel dieser Bewertung ist den Marktwert zu schätzen, den Betrag, „ [...] zu dem eine Immobilie zum Bewertungsstichtag zwischen einem kaufbereiten Käufer und einem verkaufsbereiten Verkäufer bei einem Geschäftsabschluss zwischen voneinander unabhängigen Parteien nach angemessener Vermarktung, bei der die Parteien jeweils nach bestem Wissen, umsichtig und ohne Zwang gehandelt haben, ausgetauscht werden sollte“ (Definition TEGoVA, The European Group of Valuers’ Associations = Europäischer Dachverband der nationalen Immobilienbewertungsorganisationen). Der Immobilienbewerter ist dabei angehalten, die Immobilie wie ein üblicher Marktteilnehmer zu analysieren und alle Umstände, die wertrelevant sind, im Marktwert zu berücksichtigen. Der Marktwert ist als Geldbetrag auszuweisen und stellt somit in einer einzigen Zahl die wesentliche Aussage zum Immobilienwert dar. Aus dieser Zahl alleine ist jedoch weder eine Aussage über die Qualität der Immobilie und deren Verwertbarkeit ablesbar, noch eine Vergleichbarkeit von gleichartigen Immobilien mit demselben Wert gewährleistet. Wenn wir Immobilien nun mit Aktien vergleichen, so ist feststellbar, dass zu Aktien oft deren „Kurswert“ und auch ein „Rating“ publiziert werden. Das Rating als standardisiertes Analyseverfahren für Unternehmen ist im Bereich der Finanzwirtschaft seit langem bekannt und bewährt. Die Beurteilung der Qualität von Immobilien mittels Ratingmethoden ist hingegen bis vor Kurzem unbekannt gewesen. Die Stärken eines Ratings wurden aber in den letzten Jahren erkannt. Führende Institutionen in der Immobilienwirtschaft (zum Beispiel: gif, TEGoVA etc.) haben die Forderung nach der Entwicklung eines entsprechenden Ratingsystems für Immobilien angetrieben. Auch vor dem Hintergrund der durch BASEL II bedingten Veränderungen im Kreditvergabeprozess hat diese Forderung immer mehr an Bedeutung gewonnen, ebenso wie dies auch bei Ratingsystemen generell der Fall war. Auf europäischer Ebene machte sich die TEGoVA ein solches Immobilienrating zum Ziel und entwickelte das „European Property and Market Rating“ (PaM), das im Oktober 2003 veröffentlicht und in die Europäischen Bewertungsstandards (EVS) aufgenommen wurde. In Deutschland beispielsweise ist das Markt- und Objektrating (MoR) von verschiedenen Institutionen (unter anderem gif) diskutiert worden und auch teilweise in erweiterter bzw. abgeänderter Form, zum Beispiel vom VDP (Verband deutscher Pfandbriefbanken), VÖB (Bundesverband öffentlicher Banken Deutschlands) und der HVB Expertise GmbH in Einsatz gebracht worden. In Österreich war ein Markt- und Objektrating mit österreichischem nationalen Hintergrund bislang weder üblich noch bekannt. Die Immobilien Rating GmbH setzte sich das Ziel, ein derartiges Markt- und Objektrating einzuführen.


269

In der weiteren Folge soll das PaM der TEGoVA – als bislang einziges auf europäischer Ebene harmonisiertes Ratingsystem in den Grundzügen vorgestellt werden, um einen Einblick in die grundsätzliche Systematik dieses Rating zu gewähren.

2.

Europäisches Objekt- und Marktrating – PaM (TEGoVA)

2.1

Definitionen

2.1.1

Ratingdefinition für Bestandsobjekte1

„Das Objekt- und Marktrating ist ein standardisiertes Verfahren, um die nachhaltige Qualität einer Immobilie in einem relevanten Markt darzustellen. Maßstab der Qualität ist die mittelfristige Verkäuflichkeit der Immobilie zu einem dann angemessenen Preis zwischen Experten denen alle Objekt- und Marktinformationen zur Verfügung stehen. Die Bonität des Mieters und des Darlehensnehmers sowie die Ausfallswahrscheinlichkeit des Kredits sind nicht Gegenstand des Objekt- und Marktratings.“2

2.1.2

Ratingdefinition für Projekte

„Das Projektrating ist ein standardisiertes Verfahren, um die Qualität des Projektes in seinem relevanten Teilmarkt unter Berücksichtigung der nachhaltigen Qualität der fiktiv fertig gestellten Immobilie sowie der Entwicklungsrisiken und -chancen darzustellen. Maßstab der Qualität ist die Verkäuflichkeit des Projektes am Ratingstichtag zu einem angemessenen Preis zwischen Experten, denen alle Projekt- und Marktinformationen zur Verfügung stehen.“3

1

2 3

Anm.: Unter Bestandsobjekten sind mit Gebäuden bebaute Grundstücke zu verstehen, wobei die Gebäude entweder ertragsbringend (bei Ertragsobjekten) oder in nutzbarem Zustand (bei Sachwertobjekten) sein müssen. Vgl. Valuation Advisory Paper (VAP) 03, 2003. Vgl. Valuation Advisory Paper (VAP) 04, 2003.

270

Martin M. Roth

2.2

Ratingsystem

Entsprechend der in Abschnitt 2.1 genannten Definitionen werden Immobilien und ihre relevanten Märkte im Zuge der Erstellung eines Markt- und Objektratings in einem standardisierten Verfahren beurteilt. Dabei werden zur Beurteilung der Qualität einer Immobilie, ähnlich einem Schulnotensystem, Kennzahlen (auf Basis von aktuellen Daten) ermittelt, die zur strukturierten Differenzierung von Urteilen dienen sollen. Dargestellt werden diese Kennzahlen entsprechend der entwickelten Ratingskala, die in Anlehnung an die Skalen internationaler Ratingagenturen bzw. üblicher interner Ratingskalen in Banken wie folgt festgelegt wurde: Tabelle 1: Ratingskala4

Aaa to AA3 AAA to AA-

A1 to A3 A+ to A-

Baa1 Baa2 BBB+ to BBB

excellent

ver y good

good

Baa3 to Ba1 BBBto BB+

Ba2 to Ba3 BB to BB-

B1

B2

B3 to Caa Bto C

B+

B

above aver age

aver age

below aver age

poor / special mentioned

substandar d

ver y poor /

Moody‘s doubtful

loss

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

excellent

sehr gut

gut

leicht über dur chschnittlich

durchschnittlich

leicht unterdurch schnittlich

mäßig

schlecht

sehr schlecht

katastrophal

S & P‘s

Markt- und Objektrating

Ziel des Markt- und Objektratings ist es, Chancen- und Risikoprofile von Immobilien bzw. Objekten und Märkten anhand von Kennzahlen zu analysieren und darzustellen, wobei durch Expertenbefragungen vier relevante Kriteriengruppen definiert wurden, zu denen die entsprechenden Kennzahlen (unterteilt in mehrere Teilkriterien) zu ermitteln sind.

2.2.1

Kriteriengruppen

In den von der TEGoVA veröffentlichten europäischen Bewertungsstandards (VAP 06) wurden diese vier Kriteriengruppen, die die wesentlichen Einflussfaktoren für die nachhaltige Qualität einer Immobilie darstellen, als „Markt“, „Standort“, „Objekt“ und „Qualität des Objekt-Cashflows“ definiert. 4

Trotz (2004), S. 41.


271

Um dem Ergebnisprinzip üblicher Ratingsysteme zu folgen und letztendlich eine einzige Gesamtratingnote zu erhalten, wurden durch Praxistests und weitere Expertenrunden die Gewichte der definierten Kriteriengruppen (gemessen an deren Anteil an der mittelfristigen Verkäuflichkeit der Immobilie) für Handels-, Wohn-, Büro- und Lager-/Logistik/Produktionsimmobilien ermittelt. Weiters wurden Unterteilungen der Kriteriengruppen in einzelne Teilkriterien (inklusive deren Gewichtung innerhalb der Gruppe) festgelegt. Die Gewichtung der Kriterien(gruppen) entspricht ihrer Relevanz in Bezug auf das Gesamtergebnis (siehe Abbildung 1).

Markt 20%

Standort 30%

Abbildung 1:

Qualität des Objekt-Cashflow 30%

Objekt 20%

Kriteriengruppen (für die Objektarten Handels-, Wohn-, Büroimmobilien)5

Markt Die Immobilienmärkte als wesentlicher Einflussfaktor auf die mittelfristige Verwertbarkeit einer Immobilie sind in einer zunehmend globalisierten Immobilienwirtschaft zum einen länderübergreifend zu analysieren und zum anderen innerhalb der Nationalstaaten regional zu differenzieren. Dabei wird vor allem auf Querschnittsvergleiche, vorausschauende Indikatoren und Prognosen national und international anerkannter Institutionen zurückgegriffen. Zur Einstufung der einzelnen Kriterien wird jeweils der aus den zur Verfügung stehenden Daten (je Teilkriterium) ermittelte Durchschnittswert als Basis für die Beurteilung herangezogen. Wesentlich ist, inwieweit ein Teilkriterium eines Landes/einer Region über oder unter dem ermittelten Durchschnitt liegt oder diesem entspricht.

5

TEGoVA (2003), gemäß VAP 10-12.

272

Martin M. Roth

Tabelle 2 zeigt die Teilkriterien der Kriteriengruppe „Markt“ und deren Gewichtung am Beispiel einer Handelsimmobilie. Tabelle 2: Teilkriterien – Markt (Handelsimmobilie)6

Jedes dieser Teilkriterien wird aus mehreren Indikatoren gebildet. Diese werden statistisch in Bezug zum vergleichbaren OECD-Durchschnittswert analysiert. Abbildung 2 stellt den Weg vom Kriterium zur Kriteriumsnote anhand der regionalen Wirtschaftssituation und deren Attraktivität dar.

Kriterien

Abbildung 2:

6 7

Indikatoren

Messung/ Skalierung

Kriteriumsnote

Beispiel: Indikatoren – wirtschaftliche Situation und Attraktivität (regional)7

TEGoVA (2003), VAP 10. Trotz (2004), S. 59.


273

Als Indikator zur Analyse der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und internationalen Attraktivität werden etwa ein Vergleich der Bruttoinlandsprodukte und deren länderspezifische Veränderungen herangezogen. Wie aus Abbildung 3 ersichtlich ist, wird auch hier der Vergleich mit dem OECD-Durchschnitt hergestellt.

4,0

gegenüber Vorjahr in Prozent

Durchschnittliche Veränderung

3,2

2,4

OECD-Durchschnitt

1,6

0,8

Abbildung 3:

Irland

Griechenland

Ungarn

Tschechien

USA

Polen

Spanien

Finnland

Großbritannien

Dänemark

Schweden

Belgien

Frankreich

Italien

Österreich

Portugal

Niederlande

Schweiz

Deutschland

0,0

Beispiel: Prognose des realen Bruttoinlandsproduktes: 2003 bis 20048

Standort Wurden früher in der Immobilienbewertung als wesentlichste wertrelevante Parameter die drei L (Lage, Lage und Lage) genannt, so wird diese Beurteilung in den letzten Jahren immer differenzierter gesehen (siehe Abbildung 1). Obwohl der Standort nicht mehr als ausschließliches Kriterium für die Beurteilung der mittelfristigen Verkäuflichkeit einer Immobilie gesehen wird, kommt den Standortfaktoren (siehe Tabelle 3) nach wie vor ein hoher Stellenwert zu, da Standorte nicht dupliziert bzw. nicht beliebig „gestaltet“ werden können.

8

Trotz (2004), S. 64.

274

Martin M. Roth

Tabelle 3: Teilkriterien – Standort (Handelsimmobilie)9

Objekt Mit einem 20-prozentigem Anteil (siehe Abbildung 1) stellt das Objekt bzw. die Objekteigenschaften die dritte Kriteriengruppe dar, die zur Beurteilung der mittelfristigen Verkäuflichkeit einer Immobilie zu betrachten ist. Tabelle 4 gibt einen Überblick über die relevanten Teilkriterien dieser Gruppe. Tabelle 4: Teilkriterien – Objekt (Handelsimmobilie)10

Das Ergebnis der Analyse bzw. Einstufung des jeweiligen Teilkriteriums auf Basis einheitlicher Messstandards (siehe Abschnitt 2.2.2) durch den Analysten kann unter anderem wie folgt dargestellt werden (siehe Tabelle 5).

9 10

TEGoVA (2003), VAP 10. TEGoVA (2003), VAP 10.


275

Tabelle 5: Ratingbeispiel Kriteriengruppe „Objekt“

Qualität des Objekt-Cashflows Der derzeitige bzw. zukünftig (nachhaltig) erwartete Cashflow aus Immobilieninvestitionen spielt vor dem Hintergrund weitgehender Renditeorientierung von Immobilieninvestoren und dem Umstand, dass Immobilien nicht täglich veräußert werden können, eine zentrale Rolle. Die Qualität des Objekt-Cashflows ist somit neben dem Standort das wichtigste Teilkriterium (siehe Abbildung 1) in der Beurteilung der Verkäuflichkeit einer Immobilie. Tabelle 6: Teilkriterien – Qualität des Objekt-Cashflows (Handelsimmobilie)11

Wie Tabelle 6 zeigt, sind hierbei nicht nur die laufenden Mieteinnahmen relevant, sondern auch Wertsteigerungspotenziale.

11

TEGoVA (2003), VAP 10.

276

2.2.2

Martin M. Roth

Messstandards

Wie zuvor dargestellt, fließen in das Markt- und Objektrating neben messbaren, auf Basis eines standardisierten Vergleichs leicht zu klassifizierenden Teilkriterien auch zahlreiche „subjektive“ Teilkriterien ein, die durch den Immobiliengutachter einzuschätzen sind. Nachdem das Rating standardisierte, nachvollziehbare Ergebnisse liefern soll, ist ein einheitliches Verständnis in Bezug auf das Rating der subjektiven Teilkriterien von besonderer Bedeutung. Um dieses Verständnis zu erreichen, wurden seitens der TEGoVA Messstandards getrennt nach Objektarten definiert. Dabei wurde festgelegt, welcher Grad der Kriterienerfüllung ein durchschnittliches Objekt im relevanten Markt charakterisiert, ab wann Kriterieneigenschaften den Durchschnitt über- bzw. unterschreiten und welche Wirkung auf die mittelfristige Verkäuflichkeit des Objektes damit verbunden ist.12 Zum Beispiel lauten die allgemeinen Definitionen des Teilkriteriums „Qualität der Verkehrsanbindung von Grundstück und Quartier“ folgendermaßen: Rating 1 – 2 Unmittelbare Vernetzung aller Verkehrsträger/-mittel am Standort. Der Standort ist für Individualverkehr hervorragend erreichbar. Parkplätze sind in ausreichender Anzahl vorhanden. Rating 3 – 4 Öffentlicher Nahverkehr in fußläufiger Entfernung oder unmittelbarer Nähe. Der Standort ist für Individualverkehr leicht erreichbar. Parkplätze sind überwiegend vorhanden. Rating 5 Gebäude mit öffentlichem Nahverkehr in fußläufiger Entfernung. Der Standort ist mit Pkw durchschnittlich erreichbar (mittlere Parkplatzsituation). Überregionale Verkehrsmittel sind in angemessener Zeit erreichbar. Rating 6 – 7 Eingeschränkte Erreichbarkeit mit öffentlichem Nahverkehr. Der Standort ist beispielsweise durch häufigen Stau oder Verkehrsüberlastung für den Individualverkehr eher mäßig erreichbar. Es sind nicht ausreichend Parkplätze vorhanden. Rating 8 – 9 Der öffentliche Nahverkehr ist fußläufig nicht erreichbar. Der Standort ist durch ständige Staus bzw. Verkehrsüberlastung für Individualverkehr schlecht erreichbar. Es sind annähernd keine Parkplätze vorhanden.

12

TEGoVA (2003), VAP 08.


2.2.3

277

Grundgewichtung / dynamische Gewichtung

Wie bereits dargestellt, wurde durch Expertenbefragungen und empirische Tests der Einfluss einzelner Kriteriengruppen bzw. Unterkriterien untersucht (siehe unter anderem Abbildung 1) und deren grundsätzliches Gewicht bei der Ermittlung des Ratingergebnisses festgelegt. Beobachtungen des allgemeinen Kaufverhaltens zeigen davon abweichend, dass eine statische Gewichtungsverteilung den (Kauf-)Entscheidungsprozess nur bedingt abbilden kann. Nachdem zu beobachten ist, dass Kriterien im Kaufprozess immer bedeutender werden, je weiter diese vom Mittelwert abweichen, wurde diesem Umstand durch eine Überlagerung der Grundgewichtung durch einen von der Ratingnote abhängigen Korrekturfaktor (= dynamische Gewichtung) Rechnung getragen (siehe Abbildung 4).

Korrekturfaktor

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Ratingergebnis

Abbildung 4:

Korrekturfaktoren (dynamische Gewichtung) im Markt- und Objektrating der Immobilien Rating GmbH

Zur Verdeutlichung des Gewichtungsvorganges wird in den Tabellen 7 und 8 beispielhaft die Ermittlung der Ratingnote für die Kriteriengruppe Standort (Objektart Handel) dargestellt. Im ersten Fall erfolgt aufgrund der durchschnittlichen Merkmalsausprägung der einzelnen Teilkriterien (= Ratingnote 5) ausschließlich die Grundgewichtung und im zweiten Fall bei veränderten Ratingnoten einzelner Teilkriterien die Anwendung der dynamischen Gewichtung – wobei darauf hinzuweisen ist, dass jeweils alle Teilergebnisse kaufmännisch gerundet werden. Tabelle 9 zeigt schließlich eine zusammenfassende Gegenüberstellung des Berechnungsverfahrens für beide Fälle.

278

Tabelle 7: Grundgewichtung (Standort – Handelsimmobilien)

Tabelle 8: Dynamische Gewichtung (Standort – Handelsimmobilien)

Martin M. Roth


279

Tabelle 9: Berechnungsverfahren Ratingnote – (Grundgewichtung versus dynamische Gewichtung)

2.2.4

Ratingergebnis

Abgeleitet aus den Ratingnoten der einzelnen Kriteriengruppen (bzw. Teilkriterien) wird das Rating der Immobilie insgesamt gemäß dem Schema in Abbildung 5 ermittelt.

Abbildung 5:

Ermittlung der Gesamtratingnote – schematische Darstellung

280

Martin M. Roth

In der Praxis erfolgt die Ermittlung der Ratingnote mithilfe entsprechender EDV-Tools, welchen die dargestellten Berechnungsverfahren zugrunde liegen. Abbildung 6 stellt ein Beispiel für ein Ratingblatt dar, wie es in der Immobilien Rating GmbH zum Einsatz kommt.

Abbildung 6:

Beispiel des TEGoVA konformen Markt- und Objektratings der Immobilien Rating GmbH


3.

281

Einsatzgebiete des Markt- und Objektratings

Das Markt- und Objektrating stellt ein Instrument für eine standardisierte Qualitätsbeurteilung von Immobilien dar und bietet daraus abgeleitet eine optimale Ausgangsbasis für: Portfolioanalyse und -steuerung, Risikoanalyse von Portfolios durch Erstellung eindeutiger Chancen- und Risikoprofile unter anderem im Rahmen von Securitization (= Verbriefung von Forderungen), Immobilienanalysen im Rahmen von Investitions- und Deinvestitionsentscheidungen (Abbildung von Projektchancen und -risiken), Kreditanalyse bei der Gewährung von Immobiliendarlehen (durch ratingabhängige Risikozu- bzw. -abschläge), internationale Vergleichbarkeit der Qualität von Immobilien. Wesentlich ist jedenfalls bei der Erstellung von (Markt- und) Objektratings, dass das Rating unter anderem folgende Ziele13 erfüllt: komprimierte, nachvollziehbare Einschätzung der marktlichen und objektspezifischen Komplexität, Aufzeigen von Schwachstellen und Perspektiven, Fokus auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Immobilie oder eines Portfolios für kurzfristige (ein Jahr) und mittelfristige Zeiträume, Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit über quantitative und qualitative Kriterien sowie Eintrittswahrscheinlichkeiten von flexibel setzbaren Benchmarks, zum Beispiel Erreichen einer Zielrendite oder einer Ziel-Liquidität, Klassifizierung in Ratingklassen, Schaffung der Vergleichbarkeit von Objektratings in ihrer Beurteilung der Güte und Wettbewerbsfähigkeit eines Objektes auf gleicher Beurteilungs- und Prognosebasis.

13

Vgl. Gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (September 2004).

282

4.

Martin M. Roth

Ausblick

Das Markt- und Objektrating bietet eine sinnvolle Ergänzung zum üblichen Immobilienwertgutachten, da bereits für die Erstellung des Befundes zur Wertermittlung weitgehend die Kriterien wie beim Markt- und Objektrating zu erfassen und auf ihre Bewertungsrelevanz hin zu analysieren sind. Durch die Kombination des Bewertungsgutachtens mit dem Markt- und Objektrating wird das Objekt ganzheitlich betrachtet und beurteilt, da neben der Aussage zum Wert (Geldbetrag) auch eine Aussage zur nachhaltigen Qualität (Ratingnote) der Immobilie im relevanten Markt dargestellt wird.

Literaturverzeichnis GESELLSCHAFT FÜR IMMOBILIENWIRTSCHAFTLICHE FORSCHUNG (HRSG.) (2004): Leitfaden Immobilienobjekt-Rating. o.V.: Berlin 2004. TEGOVA (HRSG.) (2003): Europäisches Objekt- und Marktrating: Ein Leitfaden für Gutachter. http://www.tegova.de/PropertyMarketRating.pdf. TROTZ, R. (HRSG.) (2004): Immobilien-, Markt- und Objektrating: Ein praxiserprobtes System für die Immobilienanalyse. Immobilien Informationsverlag Rudolf Müller: Köln 2004. Der vorliegende Beitrag basiert auf:

ROTH, M. (2007): Markt- und Objektrating. In: Bienert/Funk (Hrsg.): Immobilienbewertung Österreich, ÖVI Immobilien Akademie: Wien 2007.

Aufbau, Zielgröße und Analyse eines Ratingmodells für Handelsimmobilien

Aufbau, Zielgröße und Analyse eines Ratingmodells für Handelsimmobilien Andreas Link

1. Einleitung 2. Marktattraktivität 3. Standortattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil 4. Scoringprognose 5. Skalierungen und Gewichtungen 6. Zielgröße und Analyse

283

284

1.

Andreas Link

Einleitung

In diesem Beitrag wird ein in der Praxis angewendetes Ratingmodell vorgestellt. Das Ratingmodell wurde mit dem Ziel entwickelt, eine systematisierte Messung der Markt- und Standortqualität als Grundlage für ein strategisches Immobilien-Portfoliomanagement von Handelsimmobilien zu schaffen (siehe hierzu Beitrag von Christian Lange). Der Gesamtrahmen für den Aufbau des Modells ergibt sich aus der klassischen Portfoliolehre von Markowitz und der später daraus abgeleiteten 9-Feldmatrix als Instrument der Portfolioanalyse. In diesem Zusammenhang wird in diesem Beitrag die Übertragung dieser Struktur für ein Ratingmodell von Handelsimmobilien erläutert und detaillierter für die Anwendung auf deutsche Standorte beschrieben. Beginnend mit der Ausgestaltung der Marktattraktivität und des relativen Wettbewerbsvorteils wird im Anschluss daran auf die Verdichtung der Einzelkriterien mittels Skalierungen und Gewichtungen eingegangen. Die Analysemöglichkeiten der Ergebnisse aus dem Ratingmodell schließen den Beitrag ab.

2.

Marktattraktivität

Die Marktattraktivität umfasst im Wesentlichen Kriterien, die nicht oder nur gering durch eigene, unternehmerische Handlungen beeinflusst werden können. Sie dienen in erster Linie der Bewertung der Makrofaktoren eines Handelstandortes. Im konkreten Modell wird die Marktattraktivität als Dimension der y-Achse aus den folgenden Kriteriengruppen gebildet: sozioökonomische Rahmenbedingungen, Systemwettbewerb, infrastrukturelle Daten.

Sozioökonomische Rahmenbedingungen Die Kriteriengruppe sozioökonomische Rahmenbedingungen beinhaltet die Kriterien Beschäftigtenquote, Einzelhandelszentralität, einzelhandelsrelevante Kaufkraft und Arbeitsplatzzentralität.


285

Die Beschäftigtenquote gibt die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten je 100 Einwohner im Alter zwischen 15 und unter 65 Jahren an. Räumliche Bezugsebene ist der jeweilige Stadt-/Landkreis. Der Indikator gibt an, wie viele Menschen innerhalb dieser Altersspanne einer sozialversicherungspflichtigen Arbeit nachgehen, also Steuern und Sozialabgaben an die öffentlichen Haushalte entrichten. Je höher der Anteil der Erwerbstätigen, umso positiver wird das Kriterium bewertet. Die Einzelhandelszentralität stellt den auf Gemeindeebene getätigten Einzelhandelsbruttoumsatz der vorhandenen Kaufkraft (Nachfragepotenzial) gegenüber. Liegt der örtliche Umsatz über dem örtlichen Kaufkraftvolumen, so liegt der Zentralitätswert über 100. Es erfolgen per Saldo Kaufkraftzuflüsse, da der Ort Versorgungsfunktionen für das Umland hat. Liegt der Umsatzwert niedriger als das Kaufkraftpotenzial am Ort, so liegt der Zentralitätswert unter 100. Es überwiegen in diesem Fall die Kaufkraftabflüsse, da der Ort keine Versorgungsfunktionen für das Umland wahrnimmt. Die Einzelhandelszentralität ist als ein relevanter Indikator für die Attraktivität einer Gemeinde als Einzelhandelsstandort einzustufen. Die einzelhandelsrelevante Kaufkraft berücksichtigt nur den Teil der Kaufkraft, der dem Einzelhandel zugutekommt. Dazu werden von der allgemeinen Kaufkraft die pro Gebiet unterschiedlichen Ausgaben für Dienstleistungen, Wohnung, Reisen und Zukunftsvorsorge abgezogen. Ebenso bleiben Ausgaben für Kraftfahrzeuge, Brennstoffe und Reparaturen unberücksichtigt. Es ergibt sich als Summe die einzelhandelsrelevante Kaufkraft für die Warengruppen: Nahrungs- und Genussmittel, Kleidung, Schuhe, Güter für die Haushaltsführung, Körper- und Gesundheitspflege, Bildung und Unterhaltung, persönliche Ausstattung. Die Arbeitsplatzzentralität bewertet die Attraktivität der jeweiligen Gemeinde als Arbeitsort über die sozialversicherungspflichtig Beschäftigten Ein- und Auspendler. Sie wird gemessen als Pendlersaldo (Ein- bzw. Auspendlerüberschuss) der Standortgemeinde je 1.000 Einwohner bezogen auf die Einwohnerzahl in der Standortgemeinde. Das Kriterium hat für die Bewertung des Einzelhandelsstandortes hohe Bedeutung, weil die Marktattraktivität des Standortes als Arbeitsort aufgewertet wird (hoher Anteil Einkäufe durch Arbeitspendler).

286

Andreas Link

Systemwettbewerb Die Kriteriengruppe Systemwettbewerb kann über die Arealität oder über den Numerischen Index beschrieben werden. Die Arealität beschreibt die Flächendichte der Verkaufsflächen der betrachteten Flächenkategorien/Angebotsformen pro 10.000 Einwohner. Hier wird die Gesamtverkaufsfläche den dort befindlichen Einwohnern gegenübergestellt und dieser Wert mit dem Bundesdurchschnitt (Arealitätsindex: Bundesdurchschnitt = 100) im prozentualen Verhältnis verglichen. Ein hoher Index bedeutet eine hohe Flächen- bzw. Wettbewerbsdichte und wirkt sich somit tendenziell restriktiv auf den eigenen Standort aus. Der Numerische Index gibt die Anzahl der Standorte einer bestimmten Betriebsform pro 1.000.000 Einwohner im definierten Einzugsgebiet im Vergleich zum Bundesdurchschnitt (Numerischer Index: Bundesdurchschnitt = 100) im prozentualen Verhältnis an. Ein Indexwert über 100 besagt somit einen überdurchschnittlichen Besatz mit Standorten einer bestimmten Betriebsform im Einzugsgebiet.

Infrastrukturelle Daten Die Kriteriengruppe infrastrukturelle Daten wird mittels der vom Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung definierten siedlungsstrukturellen Kreistypen abgebildet. Zur Darstellung intraregionaler Raumstrukturen und Entwicklungstendenzen werden die Stadt- und Landkreise nach ihren siedlungsstrukturellen Zugehörigkeiten typisiert. Um Regionstypen überschreitende Vergleiche und Agglomerationen vornehmen zu können, werden kreisfreie Städte unterhalb von 100.000 Einwohnern mit ihrem Umland zu Kreisregionen zusammengefasst und so kreisangehörigen Gemeinden und ihrem Umland gleichgestellt. Die Typisierung der Kreise und Kreisregionen erfolgt nach bundesweit einheitlichen Kriterien. Als generelles Maß der siedlungsstrukturellen Gegebenheiten wird – außerhalb der Kernstädte – die Bevölkerungsdichte verwendet. Sie korreliert hoch mit der Siedlungsdichte, der Größe und Erreichbarkeit von Zentren, der Arbeitsplatzdichte sowie der verfügbaren Infrastruktur. Es werden vier Dichtekategorien gebildet, die sich an internationalen üblichen Schwellenwerten orientieren (>300; >150; >100; 100 Einwohner/km²) und nach der Zugehörigkeit zu großräumigen Regionsgrundtypen differenziert.


3.

287

Standortattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil

Die relativen Wettbewerbsvorteile als Dimension der x-Achse (gemäß Portfoliolehre) werden in diesem Ratingmodell als relativer Wettbewerbsvorteil und als Standortattraktivität bezeichnet. Zum einen wird der Standort an sich bewertet, um den internen Vergleich von Standorten im Portfolio zu ermöglichen, dass ist die Standortattraktivität. Zum anderen wird der „klassische“ relative Wettbewerbsvorteil gemessen, bei dem der Vergleich zu lokalen, relevanten Wettbewerbern herangezogen wird. Im Gegensatz zur Marktattraktivität umfassen Standortattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil Kriterien, die ganz oder überwiegend durch eigene, unternehmerische Handlungen beeinflusst werden können. Sie dienen in erster Linie der Bewertung der Mikro- und Objektfaktoren einer Handelsimmobilie. Im konkreten Modell wird sowohl die Standortattraktivität als auch der relative Wettbewerbsvorteil als Dimension der x-Achse aus den folgenden Kriteriengruppen gebildet: Lagequalität und Umfeld, Architektur und Technik, Gebäudekonzeption und Parkangebot.

Lagequalität und Umfeld Die Kriteriengruppe Lagequalität und Umfeld enthält die Kriterien Image des Standortes, Umfeldmix, Visibilität, Frequenz, Situation Individualverkehr und Situation ÖPNV. Das Kriterium Image des Standortes stellt eine qualitative Einschätzung der Lage dar. In diesem Merkmal spiegeln sich Aussagen zum Milieu, zur Sozialstruktur und optische Eindrücke des betrachteten Standortes wider. Das Kriterium Umfeldmix stellt eine qualitative Einschätzung über die im näheren Umfeld vorhandenen Nutzungen und ihre Bedeutung für den betrachteten Standort dar. Vorteilhaft werden Nutzungen (Handel, Öffentliche Verwaltung etc.) bewertet, die für eine erhöhte Frequenz am Standort sorgen und durch die Synergieeffekte entstehen. Das Kriterium Visibilität soll die Sichtanbindung eines Objektes bewerten. Sofern mindestens eine Objektseite repräsentativ für ein Objekt und dessen Nutzung erkannt werden kann, ist eine entsprechende Visibilität gegeben.

288

Andreas Link

Das Kriterium Frequenz bewertet sowohl die Passanten- als auch die Verkehrsfrequenz. Die Passantenfrequenz während der Geschäftszeiten ist vor allem für die innerstädtischen Objekte von hoher Relevanz. Für Standorte, die außerhalb der Innenstadt liegen, ist die Verkehrsfrequenz, also die Zahl der frequentierenden Fahrzeuge am Objekt vorbeiführender Straßen von Bedeutung. Die einfache und direkte Anbindung an den Individualverkehr ist grundsätzlich von hoher Bedeutung für ein Handelsobjekt. Für Objekte, die abseits von Stadtzentren gelegen sind oder sich konzeptionell primär auf die Kundschaft mit Pkw ausgerichtet haben, ist die Bedeutung dieses Kriteriums besonders hoch. Bei der Einschätzung spielen die Entfernungen zur nächstgelegen Autobahn oder Schnellstraße, die Anfahrbarkeit des Objekts und die konkrete Zuwegung zu den Parkplätzen eine wichtige Rolle. Die Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr ist vor allem bei den innerstädtischen Objekten von besonderer Bedeutung. Für Objekte, die abseits der Stadtzentren liegen und konzeptionell auf die Kunden mit dem Pkw ausgerichtet sind, ist dieses Kriterium eher von geringerer Bedeutung. Die Bedeutung der Anbindung an den ÖPNV für das einzelne Objekt muss neben der quantitativen Größe der fußläufigen Wegzeit auch die Qualität des Nahverkehrs (Verkehrsmittel, Taktzeiten) berücksichtigen. Zudem muss auch das in der betreffenden Stadt vorherrschenden Angebot des ÖPNV berücksichtigt werden. In einer Großstadt kann erst von einer sehr guten Anbindung gesprochen werden, wenn ein Objekt mit U-Bahn, Straßenbahn und Bus gleichzeitig erreichbar ist, während in einer Kleinstadt bereits die Erreichbarkeit mit dem Bus für eine gute Beurteilung hinreichend sein kann.

Architektur und Technik Die Kriteriengruppe Architektur und Technik enthält die Kriterien Erscheinungsbild, Zustand der Baukonstruktion und Zustand der Technischen Gebäudeausrüstung. Das Kriterium Erscheinungsbild soll die Qualität des äußeren Erscheinungsbildes bewerten. Berücksichtigt werden der Zustand sowie die Gestaltung der Fassade, der Außenanlage sowie der Eingangsbereiche. Der Zustand der Baukonstruktion soll anhand des baulichen Zustands der Decken, Wände, Stützen und der Böden eingeschätzt werden. Die Einschätzung beruht auf den sichtbaren Mängeln des Objektes und nicht auf einer tiefergehenden bautechnischen bzw. statischen Prüfung der Gebäudesubstanz. Die technische Gebäudeausrüstung soll anhand des technischen Zustands der Fahrtreppen, Aufzugsanlagen, Wärmeversorgungsanlagen, lufttechnischen Anlagen etc. eingeschätzt werden.


289

Gebäudekonzeption Die Kriteriengruppe Gebäudekonzeption besteht aus den Kriterien Flächenfunktionalität, Flächenflexibilität und Flächeneffizienz. Insgesamt soll eine Einschätzung des Gebäudes hinsichtlich seiner Eignung als Handelsimmobilie vorgenommen werden. Das Kriterium Flächenfunktionalität ist entsprechend der Nutzung der Handelsimmobilie unterschiedlich anzusetzen. Das Kriterium umfasst Faktoren wie Grundrissgestaltung und -ausnutzung, Übersichtlichkeit, vertikale und horizontale Erschließung sowie Lage der Einzelnutzungen (Verkauf, Lager, Sozialräume). Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Gebäudekonstruktionen sowie der unterschiedlichen Anforderungen in Abhängigkeit vom Betriebstyp erfolgt eine qualitative Einschätzung des Kriteriums. Das Kriterium Flächenflexibilität bewertet die Möglichkeit des Umbaues und der Grundrissumgestaltung sowie der Flächenerweiterung jedoch ohne vollständige Nutzungsänderung. Zusätzlich geht die Drittverwendungsfähigkeit der Einzelhandelsimmobilie für Nutzungen wie Büro, Lager/Logistik, Wohnen mit in die Bewertung ein. Die Flächeneffizienz gibt das Verhältnis der Verkaufsfläche (gemäß Angaben der jeweiligen Vertriebslinie) zur Mietfläche an. Ein höheres prozentuales Verhältnis bedeutet, dass das Gebäude größere Verkaufsflächen zur Vermietung anbieten und daher die Flächennutzung als Handelsimmobilie verbessern kann.

Parkangebot Die Kriteriengruppe Parkangebot bewertet die Kriterien Parkflächenqualität, Parkflächenfaktor und Parkangebot im Umfeld. Das Parkangebot untersucht die Zuordnung von Parkplätzen zum betrachteten Objekt, wobei die Verfügbarkeit von ebenerdigen Parkplätzen, einem Parkhaus oder einer Tiefgarage relevant ist. Unterschieden wird bei diesem Kriterium zwischen dem zum Objekt gehörigen (Eigentum, Anmietung) oder fremden Parkangebot. Zur Einschätzung der Parkflächenqualität werden der Zustand und die Qualität der Parkflächendecksicht, der Markierungen sowie der Ausschilderungen bewertet. Des Weiteren werden die Wegeführung für den Verkehr und für den Passantenstrom, die Aufteilung des Parkbereiches und die Lage zu den Eingangsbereichen beurteilt. Bei dem Kriterium Parkflächenfaktor wird die Anzahl der vorhandenen Stellplätze ins Verhältnis zur Verkaufsfläche gesetzt. Für Objekte, die abseits der Stadtzentren liegen oder sich konzeptionell primär auf die Kundschaft mit dem Pkw spezialisiert haben, ist eine ausreichende Parkplatzverfügbarkeit von besonderer Bedeutung. Innerstädtische Objekte können keine Stellplätze in der Größenordnung eines Centers anbieten, auch wird eine solche Anzahl nicht zwangsläufig benötigt. Die notwendige Anzahl der Stellplätze unterscheidet sich deutlich nach dem Betriebstyp.

290

Andreas Link

Mit dem Kriterium Parkangebot im Umfeld werden andere als die zum Objekt gehörenden Parkflächen betrachtet. Ermittelt werden soll, inwieweit Ausweichmöglichkeiten zum bestehenden Parkangebot existieren. Gemeint sind hier keine einzelnen Stellplätze, sondern ein großflächiges Parkangebot.

4.

Scoringprognose

Zu dem stichtagsbezogenen Scoring und Rating eines Standortes wird im Modell auch eine mittelfristige Prognose (< 24 Monate) angestellt, um zukünftige Entwicklungen sowohl für die Einzelstandortstrategie als auch für die Portfoliostrategie abschätzen zu können. Die Prognose der Marktattraktivität erfolgt über die Bewertung der nachfolgenden Kriteriengruppen und Kriterien: Sozioökonomische Rahmenbedingungen:

Veränderung der Beschäftigtenquote, Veränderung der Einzelhandelszentralität, Veränderung der einzelhandelsrelevanten Kaufkraft je Einwohner, Veränderung der Arbeitsplatzzentralität.

Demografische Faktoren: Veränderung der Einwohnerzahl in der Gemeinde, Einwohnerprognose bis 2020. Umfeld: Veränderung der Situation des Wettbewerbs, Einzelhandelsplanungen nach Wahrscheinlichkeit. Die Standortattraktivität und der relative Wettbewerbsvorteil berücksichtigen dieselben Kriterien sowohl im Ist als auch in der Prognose.


5.

291

Skalierungen und Gewichtungen

Ein wesentlicher Aspekt bei der Entwicklung, Anwendung und Überprüfung eines Ratingmodells sind die zugrunde gelegten Skalierungen und Gewichtungen, die für die mögliche Trennschärfe von Standorten insgesamt und im Bezug auf einen Kriterienvergleich sorgen müssen. Bei der Skalierung in diesem Modell ist durch eine sechsstufige Skala gewährleistet, dass es bei der Bewertung von Kriterien bewusst keine „goldene Mitte“ gibt. Im Rahmen der Bewertung ist daher immer die Entscheidung zwischen einer „leicht positiven“ oder einer „leicht negativen“ Beurteilung zu treffen. Den Kriterien werden, über die sechs Klassen, Punkte von 0 bis 100 vergeben. Die Hauptskalierung ist wie folgt: (1) Sehr positiv

100 Punkte

(2) Positiv

80 Punkte

(3) Leicht positiv

60 Punkte

(4) Leicht negativ

40 Punkte

(5) Negativ

20 Punkte

(6) Sehr negativ

0 Punkte

Hinsichtlich der Ausprägungen bei den Kriterien der Marktattraktivität wird jede der sechs Klassen überwiegend mit quantitativen Größen hinterlegt (zum Beispiel Beschäftigtenquote, einzelhandelsrelevante Kaufkraft). Die Kriterien der Standortattraktivität werden nur zum Teil quantitativ gemessen (zum Beispiel Flächeneffizienz, Parkflächenfaktor) und die Bewertung für den relativen Wettbewerbsvorteil ausschließlich qualitativ. In diesem Zusammenhang ist durchgängig folgende Skalierung berücksichtigt: (1) Sehr positiv

sehr viel besser als Wettbewerb

(2) Positiv

besser als Wettbewerb

(3) Leicht positiv

leicht über Wettbewerb

(4) Leicht negativ

leicht unter Wettbewerb

(5) Negativ

schlechter als Wettbewerb

(6) Sehr negativ

sehr viel schlechter als Wettbewerb

Das Scoring und Rating eines Standortes wird über die Punktbewertungen der Kriterien über die Gewichtungen aggregiert. Dabei fließen die Ergebnisse der Teilscorings von Marktattraktivität, Standortattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil fast zu gleichen Teilen ein. Das daraus ermittelte Scoring ist Basis für die Übersetzung in ein Rating. Die Scorings werden in Ratings über neun Punktebereiche übersetzt. Die Bandbreite reicht von A+ (100 bis 89 Punkte) bis C- (11 bis 0 Punkte).

292

Andreas Link

Abbildung 1 zeigt den Gesamtaufbau und die Verdichtung der Scorings im Modell.

Marktattraktivität Ist

Prognose

Sozioökon. Rahmenbedingungen

Sozioökon. Rahmenbedingungen

Systemwett bewerb

Umfeld

Infrastrukturelle Daten

Standortattraktivität Ist

Prognose

Rel. Wettbewerbsvorteil Ist

Prognose

Lagequalität und Umfeld




Architektur und Technik




Gebäudekonzeption

Gebäudekonzeption

Gebäudekonzeption

Gebäudekonzeption

Parkangebot

Parkangebot

Parkangebot

Parkangebot

Gewichtung

Gewichtung

Gewichtung

Gewichtung

Gewichtung

Gewichtung

der Kriterien

der Kriterien

der Kriterien

der Kriterien

der Kriterien

der Kriterien

Scoring Markt: Ist und Prognosewert Gewichtung

Scoring Objekt: Ist und Prognosewert Gewichtung

Scoring Objekt: Ist und Prognosewert Gewichtung

Rating (ABC-Liste)

Abbildung 1:

6.

Scoringmodell

Zielgröße und Analyse

Zur Bewertung und zum Vergleich der Scorings und Ratings wird eine Kennzahl herangezogen, die mit der Grundsystematik und der gesetzten Zielstellung übereinstimmt. Als ideal erweist sich hierbei die Flächenproduktivität. Die Flächenproduktivität in Euro pro Quadratmeter ergibt sich aus dem Jahresumsatz bezogen auf die Verkaufsfläche. Durch die zuvor erläuterten Kriterien werden nicht alle Einflussgrößen auf den Jahresumsatz gemessen. Unberücksichtigt bleiben zum Beispiel die betrieblichen Leistungen durch das Management vor Ort oder die Preisstrukturen und das Warensortiment. Dies erfolgt bewusst so, da ausschließlich der Wertbeitrag der Handelsimmobilie durch seine Eigenschaft (Markt, Standort, Objekt) gemessen werden soll und auch nur so Optimierungspotenziale mit klarem Fokus auf die Handelsimmobilie beurteilt werden kann. Aus gleichem Grund bleiben rechtliche Umstände (An- und Vermietungen, Laufzeiten, Eigentumsformen etc.) so ebenfalls unberücksichtigt. Diese Aspekte finden erst bei einer Immobilienbewertung Eingang. Das Scoring wiederum fließt dabei über den Diskontierungszins in die Immobilienbewertung mit ein.


293

Im Rahmen der Einführung des Ratingmodells wurde anhand von ausgewählten Standorten und Portfolios analysiert, ob unterschiedliche Betriebstypen mit einem einheitlichen Kriterienkatalog und einer einheitlichen Gewichtung und Skalierung versehen werden können. Es zeigte sich im Verlauf der Analysen, dass das Bestimmtheitsmaß als statistische Größe für die Korrelation von Merkmalen nur in einem gering signifikanten Bereich lag. Daher erfolgte eine Vereinheitlichung nur für den Kriterienkatalog und die Skalierung. Die Gewichtung der Kriterien wurde nach Betriebstypen (Center, Kaufhaus/Warenhaus, SB-Warenhaus, Cash&Carry, Verbundstandort etc.) individuell ausgestaltet, um die unterschiedlichen Anforderungen und Eigenschaften der Handelsformate messen zu können. Für die Überprüfung des Ratingmodells wurden und werden regelmäßig Analysen durchgeführt. Dabei werden Scoringeinzel- und gesamtwerte mittels Trendanalyse, Ausprägungsanalyse und Regressionsanalyse überprüft. Im Einführungsfall wurden Scoringwerte in Regressionsanalysen der jeweiligen Flächenproduktivität (jährlicher Umsatz je qm Verkaufsfläche) des Einzelobjekts gegenübergestellt. Die Regressionsanalyse zeigt grundsätzlich den Zusammenhang zwischen zwei Variablen. Das Bestimmtheitsmaß R² bildet den Korrelationszusammenhang mathematisch ab. Die Skala des Bestimmungsmaßes reicht von 0 (kein Zusammenhang zwischen den beiden Variablen) bis 1 (vollständiger Zusammenhang zwischen den Variablen). Je näher R² bei 1 liegt, desto höher ist der Erklärungswert des Regressionsmodells. In der angewandten Sozialforschung gelten bei hohen Fallzahlen schon Ergebnisse des Einfachkorrelationskoeffizienten R von 0,2 als mittelstarke Korrelation. Beispielhaft wird hier eine Einteilung für die Beschreibung unterschiedlicher Stärken der Korrelation aus der Literatur (Kühnel/Krebs 2004) angeführt: 0,00 R 0,05

keine Korrelation.

0,05 < R < 0,20

schwache Korrelation.

0,20 < R < 0,50

mittlere Korrelation.

0,50 < R < 0,70

starke Korrelation.

0,70 < R < 1,00

sehr starke Korrelation.

Auf der x-Achse sind die Scorings von Standorten eines Beispielportfolios abgetragen, auf der y-Achse die entsprechenden Flächenproduktivitäten in Euro pro Quadratmeter. Die Regressionsanalyse für dieses Beispiel-Portfolio weist mit dem Bestimmtheitsmaß R² von 0,468 (R=0,684) eine starke Korrelation auf. Zu erkennen ist zum Beispiel, dass einige Standorte (oberhalb der Geraden) trotz schwieriger Markt- und Standortbedingungen respektable Umsatzleistungen erzielen.

294

Andreas Link

R2 = 0,468

Regressionsanalyse Beispielportfolio 5000 4500


4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

Scoring

Abbildung 2:

Regressionsanalyse eines Beispielportfolios


Trendanalyse - Standortattraktivität (SAT)

R2 = 0,1707

5000

100,0

4500

90,0

4000

80,0

3500

70,0

3000

60,0

2500

50,0

2000

40,0

1500

30,0

1000

20,0 Flächenproduktivität

500

Endscore SAT

10,0

Linear (Endscore SAT)

0

0,0

Standort

Abbildung 3:

Trendanalyse


295

Die Regressionsanalyse kann um eine Trendanalyse und Ausprägungsanalyse erweitert werden (siehe Abbildung 3). Im Beispielportfolio (siehe Abbildung 2) ist das Scoringergebnis der Standortattraktivität abgebildet. Die Regressionsanalyse für dieses Portfolio weist mit dem Bestimmtheitsmaß R² von 0,171 (R=0,413) eine mittlere Korrelation auf. Die Ausprägungen zeigen dennoch starke Ausschläge, auch bei den leistungsschwachen Standorten. Diese Analyseform kann bis auf Einzelkriteriumsebene fortgesetzt werden. Dies unterstützt zum einen die Festlegung von Skalierungen und zum anderen die Bestimmung von Gewichtungen. Die Analysen stellen somit einen wichtigen Bestandteil bei der Überprüfung der Aussagefähigkeit von Scoring- und Ratingmodellen und damit für das Portfoliomanagement dar.

Web-Plattform für das Rating und Benchmarking …

Web-Plattform für das Rating und Benchmarking von Immobilien und Portfolioanalysen Michael Andrae

1. Einleitung 2. Bewerten: Zusammenführen einzelner Werte 2.1 Erweiterte Bestimmungen per Gesetz 2.2 Einbeziehung „öffentlich bestellter Daten“ 2.3 Widerstand trotz Unterstützung der Gesetzgebung 2.4 BelWertV verstärkt die Tendenz zu mehr Transparenz 2.5 REITs, Fonds, Portfoliotransaktionen 3. Hohe Kosten und eingeschränkte Verfügbarkeit von Daten 3.1 Preise der Gutachterausschüsse 3.2 Verfügbarkeit öffentlicher Daten 3.3 Lieferung „alternativer Ergebnisse“ 3.4 ErbStRG bestätigt Ansatz zu mehr Transparenz 4. Ein exaktes Bild aus einer Vielzahl von Informationen 4.1 brw-web.de – Bodenrichtwerte bundesweit online 4.2 Zentral abrufbare Informationen 4.3 Integration in die Prozesse der Anwender 4.4 Werkzeug zur Kostensenkung 4.5 Analoge Prozessautomation bei Offline-Informationen 5. Anwendungsbeispiele 6. Fazit und Ausblick

297

298

1.

Michael Andrae

Einleitung

Während der Handel mit Immobilien und Baufinanzierungen in Amerika durch die Subprime-Krise kollabiert, wird der Markt in Deutschland weiterhin positiv gesehen. Regelmäßig wurde im letzten Jahr über den Verkauf großer Immobilienportfolios berichtet und der Markt erwartet hier kurzfristig einen Wiederanlauf dieser Geschäfte. Ebenso sollen auch REITs die Finanz- und Immobilienwirtschaft beleben. Um diese Transaktionen korrekt, insbesondere objektiv und nachweisbar gestalten zu können, wird das richtige Bewertungsinstrumentarium mit ausgeprägten, flächendeckenden Objektund Lageinformationen benötigt. Diese normierten Berechnungen (Basel II, MaRisk, SolvV etc.) verlangen unter anderem aktuelle Marktdaten und -risiken zum Objekt, seiner Lage und seinem Umfeld in die Bewertung für ein Scoring oder Rating einzubeziehen und diese Werte jährlich bzw. alle drei Jahre hinsichtlich sich ändernder Risiken neu zu prüfen. Die Anforderungen an aktuellen, lagebezogenen Informationen zur Liegenschaftsbewertung nehmen in Deutschland weiterhin zu. Neben den Bedingungen in der Finanzwirtschaft aus Basel II und MaRisk sowie den neuen Anforderungen aus der BelWertV (Beleihungswertverordnung), Solvabilitätsverordnung – SolvV (Verordnung über die angemessene Eigenmittelausstattung von Instituten, Institutsgruppen und Finanzholding-Gruppen) und den Bilanzierungsrichtlinien gemäß IFRS (jährliche Verkehrswerte anstatt Buchwerte), kommen Verpflichtungen aus dem Markt selbst, Bewertungen aufgrund haftungsrechtlicher Relevanzen transparenter, insbesondere nachvollziehbarer zu gestalten. So haben die Fondsbetreiber versucht, mit einer Eigenverpflichtung der Regulierung durch die BaFin zuvor zu kommen und bewerten die Fonds jetzt jährlich durch zertifizierte, wechselnde Sachverständige. Der Bund hat die BaFin mit seiner Frage, warum denn deutsche Fonds und REITs nur durch amerikanische Ratinggesellschaften bewertet werden können, bereits einen Auftrag erteilt, der in der BaFin mit einer neuen Abteilung umgesetzt wird. Bereits mit Veröffentlichung der ersten Ansätze zu den Bestimmungen in Basel II wurde seit 2000 von der IMMO-CHECK hierzu mit IMMOMENT eine Zentral-Datenbank aufgebaut, in der alle für eine Liegenschaftsbewertung notwendigen Informationen vorhanden sind. Damit ist eine vollständige Immobilienanalyse quasi nur noch einen Mausklick entfernt. Gleich, ob in der Einzelbewertung oder beim Objektscoring für einige 1.000 Objekte per Batch. Entscheidungsrelevante Informationen zu Objekt, Lage, Umfeld, Infrastruktur, Marktdaten und Risiken stehen online zur Verfügung, flächendeckend für ganz Deutschland. IMMOMENT verschafft genau die Entscheidungskompetenz, die für zutreffende Bewertungen benötigt wird und genau die Transparenz, die Entscheidungen jederzeit nachvollziehbar macht. IMMO-CHECK ist mit der Plattform IMMOMENT einer der führenden Anbieter in Deutschland. Als Beteiligungsgesellschaft der Creditreform AG, dem Marktführer für Wirtschaftsauskünfte und Bonitätsprüfungen und der IMMO-DATA AG mit ihren Anwendungen für die Finanz- und Immobilienwirtschaft, verfügt IMMO-CHECK über umfassende Datenbestände,


299

optional direkt mit korrespondierenden Anwendungen. Im Rahmen der Bonitätseinschätzungen beispielsweise werden diese Daten basierend auf spezifischen Verfahren bei der Creditreform Rating AG aufbereitet und für Rating- und Analysezwecke verdichtet.

2.

Bewerten ist das Zusammenführen einzelner Werte

2.1

Erweiterte Bestimmungen per Gesetz

In den Bewertungsprozess kommt durch den Bund jetzt nochmals Bewegung. Als erste Herausforderung gelten noch die neuen Bilanzierungsregeln nach IAS 40 / IFRS, wonach Liegenschaften in der Bilanz nicht mehr nach dem Buchwert, sondern jährlich neu nach dem Verkehrs- oder ersatzweise Vergleichswert (Fair Value) angesetzt werden. Im Gesetzentwurf zum Erbschaftssteuerreformgesetz (ErbStRG) vom 28. Januar 2008 geht der Bund jetzt noch einen Schritt weiter und regelt neben einer Homogenisierung des Wesens der Gutachterausschüsse in den Kommunen und Ländern auch die Definition des Verkehrswertes verbindlich neu. Die neuen Bestimmungen kommen denen der Finanzwirtschaft in Verbindung mit der neuen BelWertV soweit entgegen, dass am Ende von einem in beiden Disziplinen (Finanzwirtschaft zur Beleihungswertermittlung und Sicherheitenhinterlegung, Wirtschaft zur Verkehrswertermittlung für Bilanzierung nach IFRS, Bund zur prozessfreien Bestimmung eines Einheitswertes zur Erbschafts- und später sicher auch Vermögens- und Grundsteuer) analogen Verfahren ausgegangen werden kann. Damit könnte sich ein Verfahren quer durch alle Bestimmungen für ganz Deutschland durchsetzen. Der Bund scheint gelernt zu haben. Sicher werden die Erfahrungen aus den Niederlanden zu nicht eindeutig zuweisbaren Werten bei der Grundstücksbewertung und der damit ausgelösten Prozesswelle mit ein Vater des Ansatzes im ErbStRG zu den Regelungen einer eindeutig zuweisbaren (zonale Bodenrichtwerte) und einheitlichen Bewertung (Bestimmungen zur Verkehrswertermittlung) gewesen sein. So wird im „sechsten Abschnitt“ in § 179 „Bewertung der unbebauten Grundstücke“ der Wert des Grundstückes geregelt: Der Wert unbebauter Grundstücke bestimmt sich regelmäßig nach ihrer Fläche und den Bodenrichtwerten (§ 196 des Baugesetzbuchs). Die Bodenrichtwerte sind von den Gutachterausschüssen nach dem Baugesetzbuch zu ermitteln und den Finanzämtern mitzuteilen. Bei der Wertermittlung ist stets der Bodenrichtwert anzusetzen, der vom Gutachterausschuss zuletzt zu ermitteln war. Lässt sich von den Gutachterausschüssen kein

300

Michael Andrae

Bodenrichtwert nach § 196 des Baugesetzbuchs ermitteln, ist der Bodenwert aus den Werten vergleichbarer Flächen abzuleiten. Allein diese Regelung würde jedoch noch keine eineindeutige Bewertung zulassen, da im föderalistischen System Deutschlands Bodenrichtwerte auf mannigfache Art und Weise ermittelt und über noch viel individuellere Arten aufbereitet und veröffentlicht werden. In diesem Bewusstsein wurden weitere Regelungen im ErbStRG vorgesehen, die darauf schließen lassen, dass hier fundiertes Fachwissen genutzt wurde. So wird weiter in § 182 „Bewertung der bebauten Grundstücke“ ein neuer Abs (5) eingefügt: Zur Sicherstellung einer einheitlichen Rechtsanwendung bei gleichen Sachverhalten und zur Erleichterung der Bewertung wird das Bundesministerium der Finanzen ermächtigt, mit Zustimmung des Bundesrates durch Rechtsverordnung Typisierungen und Vereinfachungen zur Wertermittlung nach den Absätzen 1 bis 4 zu regeln. Schließlich wird in Artikel 4 „Änderungen des Baugesetzbuches“ § 196. Abs 1. neu gefasst: „(1) Aufgrund der Kaufpreissammlung sind flächendeckend durchschnittliche Lagewerte für den Boden unter Berücksichtigung des unterschiedlichen Entwicklungszustands zu ermitteln (Bodenrichtwerte). In bebauten Gebieten sind Bodenrichtwerte mit dem Wert zu ermitteln, der sich ergeben würde, wenn der Boden unbebaut wäre. Es sind Richtwertzonen zu bilden, die jeweils Gebiete umfassen, die nach Art und Maß der Nutzung weitgehend übereinstimmen. Die wertbeeinflussenden Merkmale des Bodenrichtwertgrundstücks sind darzustellen. Die Bodenrichtwerte sind, soweit nichts anderes bestimmt ist, jeweils zum Ende eines jeden Kalenderjahres zu ermitteln. Für Zwecke der steuerlichen Bewertung des Grundbesitzes sind Bodenrichtwerte nach ergänzenden Vorgaben der Finanzverwaltung zum jeweiligen Besteuerungszeitpunkt zu ermitteln. Auf Antrag der für den Vollzug dieses Gesetzbuchs zuständigen Behörden sind Bodenrichtwerte für einzelne Gebiete bezogen auf einen abweichenden Zeitpunkt zu ermitteln.“ Ein § 198 regelt in allen Ländern einen „Oberen Gutachterausschuss“ …

„(1) Für den Bereich einer oder mehrerer höherer Verwaltungsbehörden sind obere Gutachterausschüsse zu bilden, auf die die Vorschriften über die Gutachterausschüsse entsprechend anzuwenden sind. (2) Der Obere Gutachterausschuss hat insbesondere die Aufgabe, überregionale Auswertungen und Analysen des Grundstücksmarktgeschehens zu erstellen. Er hat auf Antrag eines Gerichts ein Obergutachten zu erstatten, wenn schon das Gutachten eines Gutachterausschusses vorliegt.“ und eine Neufassung des § 199 Abs. 1 und 2 …

a) Absatz 1 wird wie folgt neu gefasst: „(1) Das Bundesministerium der Finanzen wird ermächtigt, mit Zustimmung des Bundesrates durch Rechtsverordnung Vorschriften über die Anwendung gleicher Grundsätze bei der Ermittlung der Verkehrswerte und bei der Ableitung der für die Wertermittlung erforderlichen Daten einschließlich der Bodenrichtwerte zu erlassen.“


301

b) Absatz 2 Nr. 4 wird wie folgt gefasst: „4. die Veröffentlichung der Bodenrichtwerte und sonstiger Daten der Wertermittlung und die Erteilung von Auskünften aus der Kaufpreissammlung“. die Grundsätze bei der Verkehrswertermittlung sowie die Art und Weise der Veröffentlichung von Bodenrichtwerten und Marktdaten. Damit wäre eine eineindeutige Bewertung auf Basis homogener, nachweisbarer Daten flächendeckend Deutschland möglich. Schier unglaublich und auch zu schön um war zu sein, denn es handelt sich hier um einen Entwurf, der in Koalition und Opposition geradezu Gegenentwürfe herausfordert. Diese sind auch bereits beispielsweise mit der Drucksache 16/8547 des Deutschen Bundestages vom 12. März „Stellungnahme des Bundesrates“ existent, allerdings (noch) nur zu einigen (unwesentlicheren) Vorschlägen, die auch bereits von der Bundesregierung mit der auch hier veröffentlichten Gegenäußerung beantwortet wurden.

2.2

Einbeziehung „öffentlich bestellter Daten“

Zur Bewertung sollen die – im Gegensatz zum Ausland – in Deutschland vorhanden Daten der in nahezu jeder Kommune vorhandenen Gutachterausschüsse genutzt werden. Hierzu reguliert der Bund für seine Gesetzgebung zum ErbStRG auch die Art der Erhebung von Bodenrichtwerten und Miet- / Kaufpreisdaten hinsichtlich bundeseinheitlich nur noch zonaler Werte (anstelle der teilweise auch lagetypischen Werte, zum Beispiel überwiegend in NRW oder Hamburg) und jährlicher Veröffentlichung. In der Begründung zu den Gesetzesänderungen führt die Bundesregierung unter anderem richtig aus: Zu Nummer 1 (§ 193 Abs. 3, 4 und 5) Die Konkretisierung des Aufgabenbereichs der Gutachterausschüsse sichert die Datengrundlage, die für Zwecke einer am Verkehrswert orientierten steuerlichen Bewertung erforderlich ist, und gewährleistet die Auskunftsverpflichtung an das zuständige Finanzamt. Die Regelungen zur Verbesserung der Datengrundlage erfolgen auch im allgemeinen Interesse der Wertermittlung. Zu Nummer 2 (§ 196 Abs. 1) Die Änderung berücksichtigt, dass Bodenrichtwerte zur steuerlichen Bewertung flächendeckend benötigt werden, insbesondere für baureifes Land und land- und forstwirtschaftlich genutzte Flächen. Für Bauerwartungsland und Rohbauland ist zumindest zu gewährleisten, dass die Bodenrichtwerte deduktiv ermittelbar sind. Die Vorgabe einzelner Abgrenzungskriterien, insbesondere die Bildung von Richtwertzonen, erlaubt eine eindeutige Zuordnung des zu bewertenden Grundstücks. Zu Nummer 3 (§ 198 Abs. 1 und 2) Die verpflichtende Einrichtung von oberen Gutachterausschüssen ist erforderlich, um die Richtwertermittlung zu vereinheitlichen, die Abstimmung zwischen den örtlichen Gutachterausschüssen zu verbessern und insbesondere auch bei ört-

302

Michael Andrae

lich unzureichender Datengrundlage aus regionalen und überregionalen Daten flächendeckende Daten für die Wertermittlung ableiten zu können. Zu Nummer 4 (§ 199 Abs. 1 und 2) Die Umsetzung der im Bewertungsgesetz bundesgesetzlich geregelten steuerlichen Bewertung sowie generell das Erfordernis größerer Transparenz auf dem Grundstücksmarkt erfordert eine bundesweit einheitliche Datengrundlage. Entscheidend für die Harmonisierung der Datenlage ist, dass der Bund die Grundsätze für die Ableitung bzw. Ermittlung aller für die Wertermittlung erforderlichen Daten einschließlich der Bodenrichtwerte regeln kann. Dies wird mit den vorgenommenen Änderungen gewährleistet. Hiermit hätte man den Vorteil auf homogene, flächendeckend vorhandene, objektiv ermittelte und damit eineindeutig zuweisbare Werte zugreifen zu können. Gleichzeitig kommt man damit den Regulierungen aus Basel II und MaRisk sehr entgegen, die unter anderem nachweisbare, reproduzierbare und jederzeit wieder offenlegbare Informationen verlangen. Sicher, bis zu flächendeckend verfügbaren Informationen ist es noch ein weiter Weg (besondere Herausforderung ist Baden-Württemberg mit seinen über 1.000 eigenständigen Gutachterausschüssen), aber endlich einmal einer in die richtige Richtung: Transparenz.

2.3

Widerstand trotz Unterstützung der Gesetzgebung

Die Finanzwirtschaft und die großen Immobiliengesellschaften versuchten in der Vergangenheit Alternativen zu diesen Daten zu schaffen und sind auch jetzt noch bemüht, diese Verfahren (und Investitionen) weiter zu schützen. Eine bis vor drei bis vier Jahren noch zutreffende Begründung war die unzureichende Verfügbarkeit von Informationen der Gutachterausschüsse. So werden Bewertungsansätze mit Vergleichswerten (die in ausreichender Anzahl und regionaler Verteilung noch nicht flächendeckend vorliegen) oder Hilfswerten zu Bodenrichtwerten und Markdaten (die meist auf diesen basieren und durch Interpolation „flächendeckend“ gemacht wurden und entsprechend wesentlich kostengünstiger sein sollten) versucht. Der Ansatz einer Verwendung von Daten der Gutachterausschüsse für separate Datenaufbereitungen wird zunächst durch ein BGH-Urteil aus dem letzten Jahr geschützt. Hier wurde dem Gutachterausschuss der Stadt Karlsruhe in letzter Instanz bestätigt, dass die Daten der Gutachterausschüsse ein Urheberrecht besitzen und damit sowohl der Gebrauch, wie auch eine Verwendung dieser Daten zur Schaffung anderer Informationen von den Gutachterausschüssen genehmigt werden muss. Weiterhin ergibt sich aus den Regulierungen der Definition der Verkehrswertermittlung und ebenso des ErbStRG ein eindeutiger Verwendungshinweis. Expressis Verbis werden nur noch „BodenRICHTwerte der Gutachterausschüsse“ und nur hilfsweise, wenn keine Daten der Gutachterausschüsse verfügbar seien, alternativ Vergleichswerte zugelassen.


303

Zu beachten ist hierbei auch die Bezeichnung Bodenrichtwerte und Bodenwerte. Durch das BGH-Urteil zu den Bodenrichtwerten sind die Hersteller von Sekundärdaten gezwungen, eine andere Bezeichnung zu benutzen. So unterscheidet man jetzt sehr fein zwischen den Bodenrichtwerten (der Gutachterausschüsse) und den Bodenwerten (der Sekundärdatenaufbereiter).

2.4

BelWertV verstärkt die Tendenz zu mehr Transparenz

Die im August 2006 in Kraft getretene neue BelWertV verursacht auch Umstrukturierungen in der Finanzwirtschaft. So legt die BelWertV erstmals die Anforderungen an die Methodik der Wertermittlung und an die Qualifikation der Gutachter für zunächst alle Pfandbriefemittenten einheitlich fest. Dazu definiert die BelWertV in § 7 „Unabhängigkeit des Gutachters“ strenge Anforderungen an die Form des Gutachtens und die Tätigkeit der Gutachter, die in oder für Pfandbriefbanken tätig sind. So müssen die Gutachten Aussagen zur Objekt- und Standortqualität, zum regionalen Immobilienmarkt, zu den rechtlichen und tatsächlichen Objekteigenschaften und zur Beleihungsfähigkeit des Objekts enthalten. Die Gutachter sollen nicht mehr unmittelbar mit der Kreditvergabe beschäftigt oder von dieser abhängig sein. Diese Rollenteilung soll eine objektivere Bewertung gewährleisten.

2.5

REITs, Fonds, Portfoliotransaktionen

Sowohl die Fondsbetreiber als auch die in der Entstehung befindlichen REITs benötigen objektive, nachweisbare Daten zur haftungsfreien Bewertung ihrer Assets. Auch größere Portfoliotransaktionen, wie aktuell das zum Verkauf stehende Portfolio der LEG NRW können in Bewertungen nur auf jederzeit validierbare Informationen und anerkannte, offenlegbare Berechnungsverfahren zugreifen. Gerade so öffentlichkeitswirksame Verfahren wie generell die Fonds oder REITs als neue Volksanlage, sowie der Verkauf einer Landesbeteiligung müssen auf Basis fremder, objektiver Daten über jeden Zweifel erhaben sein.

304

Michael Andrae

3.

Hohe Kosten und eingeschränkte Verfügbarkeit von Daten

3.1

Preise der Gutachterausschüsse

Ein Problem der Verwendung der Bodenrichtwerte und Marktdaten ist heute neben der noch nicht vollständig verfügbaren Abdeckung, die kommunal- und bundeslanddifferente Aufbereitung und insbesondere die völlig differente Bepreisung. So werden beispielsweise in NRW oder Niedersachsen Kosten von unter 5,00 Euro aufgerufen, Hessen verlangt für einen Bodenrichtwert schon 20,00 Euro und einige Städte in BW, wie zum Beispiel Leimen bilden mit 50,00 Euro zurzeit die Spitze.

3.2

Verfügbarkeit öffentlicher Daten

Neben diesen teilweise hohen Einzelpreisen ist die Verfügbarkeit dieser Informationen in elektronischer Form und damit Ermöglichung zur Verwendung in automatischen Prozessen nicht gegeben. So werden die Daten sowohl in unterschiedlichen Datenstrukturen, beispielsweise NRW mit der Datenbanklösung BORIS-NRW, als auch auf Basis von einzelnen Bodenrichtwert-Karten (die dann manuell interpretiert werden müssen) und weiteren völlig differenten Datenformaten sowie auch nur per Telefonanfrage, teilweise mit schriftlicher Antwort nach einigen Tagen „geliefert“.

3.3

Lieferung „alternativer“ Ergebnisse

Hohe Kosten und die nur eingeschränkte Verfügbarkeit der Daten machen es verständlich, wenn Großanwender dieser Informationen nach kostengünstigeren Alternativen oder Eigenanwendungen suchen und Informationsbroker auf den Plan gerufen werden, hierfür „preiswertere“ Sekundärdaten aufzubereiten oder direkt Alternativen zu Einzelinformationen, beispielsweise direkt „Verkaufswerte“ oder „Objektverkaufspreise“ zu liefern. Letztere sind dann auch gleich wieder das Ende der Transparenz. Von eindeutig nachweisbaren, offenlegbaren und jederzeit reproduzierbaren, intern nach Marktgegebenheiten einstellbaren Berech-


305

nungsverfahren hat man sich dann wieder verabschiedet. Prüfungen durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Verbandsprüfer oder die BaFin würden entsprechend „intransparent“. Ein einziger Wert kann nicht überzeugen. Das gilt sowohl für ein Rating mit einem Triple x wie für einen Verkaufspreis. Er muss nachweisbar, eben belegbar sein. Im Restaurant gibt sich auch kein Gast mit der Summe seines Bewirtungsaufwands zufrieden. Damit werden sich auch Systeme, die einen Wert fix und fertig liefern, nicht durchsetzen können. Wie soll das (fremde Ergebnis) offenlegbar oder nachweisbar werden? Wer soll dafür haften? Was soll bei den notwendigen periodischen Neubewertungen erfolgen, wie begründet man Differenzen? Wie wird das unternehmenspolitisch gewollte Risiko eingestellt oder geändert? Bei der Fragestellung nach der Herleitung des Ergebnisses und der verwendeten Einzeldaten müsste auf den Lieferanten verwiesen werden. Wird der Prüfer dann dorthin geschickt? (Verweis statt Nachweis?)

3.4

ErbStRG bestätigt Ansatz zu mehr Transparenz

Der Gesetzentwurf zum ErbStRG sieht vor, dass die Bewertungsansätze von Grundstücken und Gebäuden auf Basis flächendeckender, öffentlich durch Gutachterausschüsse festgestellter Werte ermittelt werden sollen. Ziel sind transparente und nachweisbare Wertermittlungen. Damit bestätigt der Entwurf zum ErbStRG den Ansatz, originäre Daten der Gutachterausschüsse zu verwenden, in vollem Umfang. Der Entwurf schreibt die zentrale Rolle der Gutachterausschüsse bei der Wertermittlung bebauter und unbebauter Grundstücke ausdrücklich fest. Gleichzeitig soll die Einrichtung von Oberen Gutachterausschüssen zur Pflicht werden. Dadurch soll die Richtwertermittlung vereinheitlicht und die Abstimmung zwischen den örtlichen Gutachterausschüssen verbessert werden. Damit bei der Ermittlung von Verkehrswerten und bei der Ableitung der für die Wertermittlung erforderlichen Daten einschließlich der Bodenrichtwerte die gleichen Grundsätze zur Anwendung kommen, soll die Bundesregierung mit Zustimmung des Bundesrates entsprechende Rechtsverordnungen erlassen können. Ziel ist auch hier, die Transparenz in der Bewertung von Grundstücken durch eine bundesweit einheitliche Datengrundlage zu erhöhen.

306

4.

Michael Andrae

Ein exaktes Bild aus einer Vielzahl von Informationen

Das eine exakte Bild einer Immobilie gibt es nicht. Im Gegensatz zum Auto, das über die Schwackeliste mit wenigen Angaben, wie Typ, Ausstattung, Baujahr und Laufleistung bewertet werden kann, hat eine Immobilie zusätzliche Indikatoren wie Lage, Nutzung und Bausubstanz. Nicht neu aber aufgrund der immer weiter steigenden „zweiten Miete“ immer wichtiger ist neben der architektonischen Attraktivität die energetische Komponente mit ihrem Einfluss auf die Nebenkosten. Die Lage beispielsweise birgt unter anderem Informationen wie Zentralität, Infrastruktur, Homogenität der Bebauung, Bevölkerungsstruktur und -entwicklung, Bildungsniveau, Durchschnittalter, Kaufkraft Zahlungsmoral, Risiken (durch Naturereignisse, in der Nähe befindliche Industrieanlagen, Lärm), Naherholung, kulturelle Versorgung u.v.m. Erst die Beziehungen dieser Informationen untereinander erwirken ein Bild und natürlich einen weiteren Wertindikator. Man stelle sich vor, es gäbe exakt einen Verkehrswert auf Basis definierter Vorgaben. Die Finanzwirtschaft würde auf Basis weiterer Vorgaben mit Ab- oder Zuschlägen einen Beleihungswert ermitteln. Aufgrund der unterschiedlichsten Motivationen einer Wertung sicher eine utopische Vorstellung. Es bleibt entsprechend weiterhin nur eine Bewertung auf Basis einzelner, dann aber nachweisbarer Informationen.

4.1

brw-web.de – Bodenrichtwerte bundesweit online

Bodenrichtwerte bilden die Basis für sachgerechte Wertermittlungen. Doch der Zugang zu den von vielen autarken örtlichen Gutachterausschüssen in unterschiedlichster Form veröffentlichten Informationen ist derzeit kompliziert und zeitaufwändig. In BRW-web werden alle bundesweit verfügbaren amtlichen Bodenrichtwert-Informationen standardisiert im VBORIS-Format in einer zentralen Datenbank gehostet. Die auf diese Weise harmonisierten Bodenrichtwerte werden in einer GIS-Lösung mit variablen Karten- oder Luftbildhintergründen im Web verfügbar gemacht. Selbstverständlich ist auch diese eigenständige Plattform mandantenfähig, sodass Gutachterausschüsse, die noch kein eigenes Onlineportal realisiert haben, diesen Dienst in ihren Internet-Auftritt einbinden können. BRW-web ist ein Projekt der IMMO-CHECK in Kooperation mit dem Deutschen Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e.V., Berlin. Gemeinsam mit den Gutachterausschüssen und Anwendern werden in Arbeitskreisen die Anforderungen festgelegt. Der


307

Vorsitzende des Arbeitskreises, Professor Dr. Wolfgang Kleiber, Ministerialrat a. D. des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen hierzu: „Bodenrichtwerte sollen in der Immobilienwirtschaft Transparenz schaffen. Mit brw-web.de wird diese Herausforderung zeitgemäß gelöst. Endlich werden diese unverzichtbaren Orientierungsinformationen lokal übergreifend auch für eine bundesweite Betrachtung mit einer harmonisierten Darstellungstechnik zugänglich“.

4.2

Zentral abrufbare Informationen

Die Erweiterung von BRW-web um möglichst alle verfügbaren Informationen zur Bewertung einer Lage und der dort befindlichen Liegenschaft, das ist IMMOMENT. Die webbasierte Informationsplattform verknüpft deutschlandweit alle verfügbaren und entscheidenden Informationsebenen zur Liegenschaftsanalyse miteinander. Die relevante Aggregationsstufe der Daten ist dabei immer das Objekt selbst mit seinem Umfeld, seinem Straßenabschnitt und seiner Marktzelle. Im Ergebnis entsteht ein genaues Bild der betrachteten Immobilie in ihrem Umfeld mit allen Rahmenbedingungen. Die Daten werden in Abhängigkeit der liefernden Quellen laufend, spätestens jährlich aktualisiert (zu den Partnern von IMMOMENT s.h.a. www.immo-check.com). Sogenannte Timestamps und Quellenangaben sorgen für Klarheit über Alter und Herkunft der Daten hinsichtlich Nachvollziehbarkeit und Reproduzierbarkeit. Für Basel II und die Bilanzierung nach IFRS stehen aktuelle marktund lagebezogene Daten zu Verfügung. IMMOMENT ist die Datenplattform zur Analyse und Bewertung von Immobilien, die aufgrund ihre Datenbreite und -tiefe in Deutschland führend ist. Die Plattform wurde speziell für die Finanz- und Immobilienwirtschaft entwickelt und hilft bei der Entscheidung über die Vergabe von Immobilienkrediten und bei der Umsetzung der nach MaRisk und BelWertV bzw. IFRS gestellten Anforderungen samt der erforderlichen kontinuierlichen Überwachung von Verkehrswerten und Sicherheiten. Dabei ist IMMOMENT viel mehr als nur eine Informationsdatenbank für Immobilien. Es ist ein komplexes System, das deutschlandweit alle verfügbaren und für eine Bewertung entscheidenden Informationsebenen sinnvoll miteinander verknüpft und objektbezogen präsentiert. Statische Gebäude- und Grundstücksinformationen werden durch variable, aktuelle Daten zu Standort, Objekt- und Flächennutzung, Bodenrichtwerten, Mieten, Objektarten, Infrastruktur und Marktrisiken samt Wirtschaftsumfeld ergänzt. In der Summe entsteht ein exaktes und vielschichtiges Bild der gewünschten Immobilie, ihres Umfeldes und aller Rahmenbedingungen:

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Michael Andrae

Online verfügbare Immobilienkompetenz: umfassend – alle rund 20 Millionen. aktuellen Anschriften Deutschlands im Direktzugriff verfügbar, Prüfung der tatsächlichen Anschrift mit Georeferenzierung und vollständigen Standortinformationen, umfassendes Wohnumfeldprofil, aktuelle Angaben zu Objekt- und Flächennutzung, statistische Kreditrisiken und Fluktuationsdaten, Wirtschafts- und Bevölkerungsprognosen, Infrastruktur (Entfernung zu Ki-Garten, Schulen, Behörden, Ärzten, Einkauf, ÖPNV etc.), digitalisierter Stadtplan in zwei Ausschnittsgrößen, topografische Karte und detailgetreuer Lageplan, objektzentrierte Luftaufnahme in zwei Zoomstufen, flächendeckend Bodenrichtwerte und Mietspiegel, Grundstücks-Marktberichte der Gutachterausschüsse, aktuelle Miet- und Kaufpreisdaten samt Historie, lagebezogene Marktangebotsdaten und Ist-Mieten, Nennung von Grund- und Objektdaten, Verkehrs-, Beleihungs- und Brandwert – soweit im Pool vorhanden, detaillierte Angaben zu gewerblichen Nutzern im Objekt und im Umfeld, direkter Zugriff bei gewerblicher Vermietung auf Firmenauskünfte über Creditreform, direkter Zugriff bei privater Nutzung auf Konsumentenauskünfte über CEG.

Zusätzlich im Offline-Dienst per Knopfdruck bzw. Prozessereignis bestellbar: noch nicht online verfügbare Bodenrichtwerte und andere Daten der Gutachterausschüsse, aktueller Grundbuchauszug, Flurkarte, Besichtigungsbericht mit aktuellen Objektbildern,


309

Wertgutachten, Verkehrswertgutachten, Bausubstanzgutachten, Energiepass, Bodengutachten, Umweltgutachten. So kann IMMOMENT die für Beleihungswertermittlungen erforderlichen Besichtigungsberichte, Bodengutachten oder vollständige Wertgutachten auf Basis der jeweiligen Kundenanforderungen zu einheitlichen Preisen und definierten Fristen flächendeckend für Deutschland erstellen.

4.3

Integration in die Prozesse der Anwender

IMMOMENT bietet die organisatorische und technische Lösung unternehmensinterne Prozesse auf die veränderten Anforderungen der Abwicklung von Darlehenszusagen (sogenannte Direktzusage), Kreditmonitoring und Objektrating (Basel II, MaRisk) sowie Bilanzierung nach IFRS anpassen zu können.

Abbildung 1:

Datenintegration in Bewertungssysteme, hier IMMOProTax der IMMO-DATA

310

Michael Andrae

IMMOMENT arbeitet auf einer zentralen, hochverfügbaren Datenbank mit homogener Datenstruktur. Damit sind sowohl Einzelabfragen wie insbesondere die direkte Integration in diesbezügliche Geschäftsprozesse der Anwender möglich. Eine manuelle Übernahme der Daten oder das Anheften von PDF-Dokumenten entfällt. Die Daten können sicher verschlüsselt direkt in den Prozessen der Anwender weiterverarbeitet werden.

4.4

Werkzeug zur Kostensenkung

Zeitraubende, manuelle Recherchen werden mit IMMOMENT weitestgehend vermieden. Das System wird zu einem wichtigen Faktor für Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung. Payper-use wird auf Basis Objektanschrift und -eigenschaft zu nur genau den gerade benötigten Informationen user- oder prozessbasierend abgerechnet. Die leistungsfähige, auf modernsten Industriestandards basierende Online-Lösung fügt sich mit ihrer Funktionalität reibungslos in die existierende DV-Umgebung ein. Ein manuelles und damit fehleranfälliges Übertragen der Werte entfällt. Unternehmensweit können Prozesse oder Mitarbeiter in Abhängigkeit ihrer Zugriffsrechte stets genau die Funktionen stückkostenbasiert nutzen, die sie für ihr erfolgreiches Business gerade benötigen.

4.5

Analoge Prozessautomation bei Offline-Informationen

Nicht oder noch nicht online verfügbare Informationen werden durch Offline-Dienste bestellt und können analog der Online-Daten direkt in die Prozesse integriert werden. Alle OfflineDienste sind ebenfalls mit Festpreisen und Erledigungsfristen versehen, sodass eine stückkostenbasierte Verarbeitung auch inklusive Offline-Diensten realisiert ist. Auch hier bleibt es dem Anwender überlassen, welche Informationen er selbst recherchieren will. IMMOMENT berechnet Pay-per-Use nur die gewünschten Informationen, bindet diese dann aber auch direkt in Prozesse ein.


Abbildung 2:

311

Datenworkflow der Offline-Dienste in IMMOMENT

So werden beispielsweise auch die von der LANDPLUS erstellten Umweltgutachten analog unserer Besichtigungsberichte oder Wertgutachten so konzipiert, dass diese mandantenspezifisch in Vorgaben und Pflichteingaben einstellbar sind, per Prozess oder Klick bestellbar und alle Informationen ausgelesen in Prozessen weiter verarbeitet werden können. Sämtliche Daten werden aufgrund der zur Abstimmung von Terminen und Zuständigkeiten oft notwendigen Angaben von Personendaten gemäß der Datenschutzbestimmungen verschlüsselt und zusätzlich per Berechtigungskeys revisionssicher übertragen.

5.

Anwendungsbeispiele

Aufgrund der online verfügbaren Daten und der zentralen, homogenen Datenstruktur lassen sich die Informationen aus IMMOMENT über moderne Schnittstellen und Web-Services direkt in Anwendungen einbinden. Zur Schaffung einer Grundbasis oder bei der Anreicherung großer Portfolien wird zunächst mittels „Transponder“ eine homogene Datenstruktur als Bewertungsgrundlage geschaffen.

312

Abbildung 3:

Michael Andrae

Verwendung von Transpondern bei großen Datenvolumina

Die für den Prozess notwendigen Einzelinformationen lassen sich abhängig von der Objektart und -nutzung voreinstellen und werden per Batch direkt abgerufen und verarbeitet.

Abbildung 4:

Einstellung der Abrufinformationen


313

Nachfolgend ein Beispiel für eine Anwendung im Objektrating mit individuellen Einstellungsmöglichkeiten zu den Bewertungsklassen, ihrer Wichtung und den zugrunde liegenden Ereignissen, die in dem mandantenfähigen System abgelegt werden können.

Abbildung 5:

Datenintegration in Scoremodule, hier IMMOProScore der IMMO-DATA

Sowohl die Auswahl der Ereignisse selbst, wie auch deren Ausprägung und Bewertung sind über einen separaten Pflegeclient kompetenzabhängig einstellbar. In Abhängigkeit der Voreinstellungen werden die Daten dann direkt über IMMOMENT eingestellt und im System bewertet.

314

Michael Andrae

Abbildung 6:

6.

Einstellung von Scorekriterien

Fazit und Ausblick

Die Anforderungen an transparente und nachvollziehbare Bewertungen von Liegenschaften werden weiter zunehmen. „Verwerfungen“ von Soll und Ist gab es in der Immobilienwirtschaft bereits häufiger. Da muss keine Subprime-Krise in Amerika angeführt werden. Die in Deutschland notwendig gewordenen Neubewertungen in den Achtzigerjahren, teilweise aus den Bauherrenmodellen resultierende Irrläufer, sind sicher noch vielen in Erinnerung. Neben dem Verfall der Liegenschaftswerte laufen die durch entsprechend gesunkene Sicherheiten erforderlich gewordenen Abschreibungen in den finanzierenden Banken mit. Basel II und MaRisk sollen mit den neuen Bestimmungen helfen, solche Fehler zu vermeiden. Das erst jüngst erfolgte Dilemma bei der Bewertung von Immobilienfonds oder die jetzt im Mai gerade aufkommenden Diskussionen zu bekannt werdenden Fehlern im Rating eines amerikanischen Anbieters passt bestens in die Bemühungen der deutschen Gesetzgebung, eine möglichst prozessfreie (gemeint ist der vor Gericht) Liegenschaftsbewertung zur Besteuerung zu erlangen: Transparenz mit Nachweisbarkeit, reproduzier- und jederzeit offenlegbar, schlussendlich Nachvollziehbarkeit.


315

Transparenz schafft Vertrauen Der mündige Teilnehmer im Wirtschaftssystem will sein Misstrauen besänftigen können. Egal ob bei großen Portfoliotransaktionen (beispielsweise aktuell das Portfolio der LEG NRW), der Verkaufspreis einer alten ETW, das Rating eines REITs oder die Nennung eines Beleihungswertes, zunächst wird erst einmal gezweifelt. Niemand macht auf „Goodwill“ schon mal einen Aufschlag, vielmehr werden sicherheitshalber „schon mal“ 25 Prozent abgezogen. Aber auch die andere Seite, der Anbieter, will doch seriöse, objektive und nicht angreifbare Werte aufzeigen können. Aufgrund der immer weitergehenden Rechtsprechung werden auch haftungsrelevante Gründe für die Verwendung objektiver Daten Motivation sein. Auf Basis transparenter, zusätzlich noch objektiver, von fremden Sachverständigen vorgangsfrei festgestellten Werten und frei verfügbaren Markdaten, sowie mit offenlegbaren Bewertungsverfahren erstellte Bewertungen, kann Misstrauen nicht oder zumindest nicht begründet vorhanden sein. Das muss das Ziel einer transparenten Wertanalyse werden!

Rating von Einzelhandelsimmobilien – Objekte, Portfolios und Unternehmen

Rating von Einzelhandelsimmobilien – Objekte, Portfolios und Unternehmen Michael Munsch / Sascha Pomorin

1. Einleitung 2. Ratinggegenstand, Ratingarten und Ratingmethodik 2.1 Abgrenzung und Differenzierung des Ratinggegenstandes 2.2 Ratingarten und Ratingmethodik 2.3 Markterfordernisse an Ratingsysteme 3. Rating von Einzelhandelsimmobilien und Einzelhandelsimmobilienportfolios 3.1 Standard-Immobilienrating 3.2 Standard-Immobilienrating – PRO 4. Externes Rating von Immobilienunternehmen und Finanzierungstiteln 4.1 Externes Rating von Einzelhandelsimmobiliengesellschaften 4.2 Spezialthemen (REITs) 5. Fazit und Ausblick

317

318

1.

Michael Munsch / Sascha Pomorin

Einleitung

Immobilienunternehmen haben typischerweise einen hohen Kapitalbedarf, um Immobilien zu erwerben bzw. Immobilientransaktionen im Rahmen ihrer strategischen Ausrichtung zu realisieren. Für diese Unternehmen und Marktteilnehmer bieten sich zahlreiche Möglichkeiten zur Finanzierung. Diese erstrecken sich von reinen Bankenfinanzierungen und Schuldverschreibungen über unabhängige Kapitalgeber bis zu strukturierten Kapitalmarktfinanzierungen. Auch Mezzanine-Finanzierungen erfreuen sich bei mittelständischen Unternehmen zunehmender Beliebtheit. Um in den Genuss von Finanzierungen zu kommen, ist häufig ein Rating und somit die Bonitätseinschätzungen unabhängiger Dritter erforderlich. Kapitalgeber, Avalgeber und weitere Stakeholder haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse im Rahmen ihrer Entscheidungsprozesse und Votierungen. Diese nehmen aufgrund der Globalisierung der Finanzmärkte und vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten von Finanzierungstiteln zu. Die notwendigen Informationen werden den Interessengruppen auf unterschiedlichste Art und Weise zur Verfügung gestellt und im Rahmen der Entscheidungsprozesse weiterverarbeitet. Die Informationspolitik von Unternehmen ist hinsichtlich der Preisgabe von vertraulichen Informationen tendenziell restriktiv, da diese Erfolgskomponenten über die Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Ratingagenturen berücksichtigen diese Informationen in ihrer Einschätzung zur Fähigkeit zur Bedienung von Zins- und Tilgungsleistungen. Somit können Informationsasymmetrien abgebaut und die Finanzkommunikation gestärkt werden. Ein Rating bzw. die zukunftsgerichtete Bonitätseinschätzung dient dazu, Anspruchsgruppen mit den notwendigen Informationen zu versorgen, die im Rahmen der Risikoeinschätzung und Bepreisung notwendig sind. Die Beauftragung eines Dritten bzw. einer unabhängigen Ratingagentur kann hierbei als vertrauensbildende Maßnahme angesehen werden und ist häufig bei der Partizipierung an alternativen Finanzierungen Voraussetzung. Hierbei werden quantitative und qualitative Faktoren umfassend analysiert und in einer Ratingnote verdichtet. Unternehmen und Projektgesellschaften respektive Immobilien(portfolios) bedürfen dahingehend der Analyse von Jahresabschluss- und Planinformationen sowie der Strategie-, Marktund Produktausrichtung. Zudem ist die Analyse von vertraulichen (Kredit-)Verträgen und Gutachten wichtig, um die Fähigkeit der Einhaltung von Covenants zu prognostizieren, die Liquiditätsausstattung abzuleiten und letztlich die Bonität zu reflektieren. Für Immobilienunternehmen, Projektgesellschaften und Immobilienportfolien werden entsprechend der Informationsbedürfnisse unterschiedliche Ratingverfahren angeboten. Für einen Investor ist beispielsweise im Rahmen der Finanzierung einzelner Objekte ausschließlich das Risiko eines Einzelhandelskomplexes (Immobilie „stand-alone“) relevant. Ein zweiter Investor möchte wiederum Investments in ein Unternehmen, eine Projektgesellschaft oder eine Holding von Projektgesellschaften tätigen, deren Geschäftsmodell die Errichtung von Einzelhandelsimmobilien umfasst. Ein dritter Investor möchte beispielweise einem Bestandshalter von Einzelhandelsimmobilien mezzanines Kapital zuführen. Die exemplarisch darge-


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stellten Sachverhalte zeigen schnell, dass unterschiedliche Ratingverfahren zur Bonitätseinschätzung notwendig sind. Im ersten Beispiel ist der Investor primär an quantitativen und qualitativen Informationen über die Immobilie bzw. den Immobilienkomplex interessiert und die Diversifierung des Portfolios obliegt diesem. Im Rahmen der Bonitätseinschätzung sind daher keine rechtlichen oder steuerinduzierten Sachverhalte zu berücksichtigen. Dieser assetorientierte Ratingansatz ist auch auf ein Portfolio anwendbar. Im zweiten Fall sind Besonderheiten und Risiken eines Projektentwicklers sowie gesellschaftsrechtliche Verflechtungen und steuerrechtliche Sachverhalte im Rahmen der Bonitätseinschätzung zu berücksichtigen. Auch ist die Bottom-up-Analyse der Projektgesellschaften und der Finanzverflechtungen erforderlich. Im dritten Fall stehen Immobilienanalysen unter Berücksichtigung der Gesellschafterstrukturen im Vordergrund. Entsprechend der Fragestellungen bieten unabhängige Ratingagenturen verschiedene Ratingverfahren an. Die einzelnen Ansätze sollen im Folgenden am Beispiel der Creditreform Rating AG diskutiert werden. Als Tochtergesellschaft von Creditreform, dem Marktführer für Wirtschaftsauskünfte und Bonitätsprüfungen, verfügt diese über umfassende Datenbestände. Im Rahmen der Bonitätseinschätzungen werden basierend auf spezifischen Verfahren diese Daten aufbereitet und für Rating- und Analysezwecke verdichtet. Beispielweise können so mittels des Creditreform Risiko Indikators (CRI) Aussagen über die Insolvenzquoten innerhalb einer Branche (zum Beispiel der Immobilienbranche) getroffen werden. Die Einbindung derartiger Informationen in den Ratingprozess steigert die Qualität der Ratingeinschätzung. Mit der Datenbasis aus IMMO-CHECK werden Basisinformationen über Immobilien vorgehalten, die einen wertvollen Beitrag für strukturierte Analyseansätze bieten.

2.

Ratinggegenstand, Ratingarten und Ratingmethodik

Ratings sind in Abhängigkeit des jeweiligen Ratinggegenstandes zu differenzieren. Das bedeutet, dass zuvor ein Untersuchungsgegenstand bzw. Ratinggegenstand definiert und abgegrenzt werden muss. Diese eindeutige Bestimmung des Ratinggegenstandes ist sowohl für die zu verwendende Ratingart als auch Ratingmethodik elementar. Nachdem der Ratinggegenstand abgegrenzt wurde, ist die Ratingart zu bestimmen. Diese wird in Abhängigkeit von den Bedürfnissen des Auftraggebers des Ratings determiniert. Erst über die Festlegung der notwendigen Ratingart kann folglich die zielführende Ratingmethodik zur Ermittlung des Ratingurteils herangezogen werden.

320

2.1


Abgrenzung und Differenzierung des Ratinggegenstandes

Gegenstand eines Ratings sind im Wesentlichen Unternehmen unterschiedlichster Rechtsform. Die Unternehmen können sich dabei in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung befinden. Mit ausreichenden Daten und Informationen ist für jedes Unternehmen eine Einschätzung der Bonität möglich. Ratings können branchenübergreifend für junge Unternehmen genauso wie für etablierte Immobilienunternehmen erstellt werden. Sie beziehen sich auf ein Unternehmen, eine Gruppe von Unternehmen oder auch auf einen Teil der Unternehmensgruppe. Gegenstand eines Ratings können, wie die Formulierung es bereits vermuten lässt, auch Sachen bzw. Gegenstände sein. Demnach kann ein Rating für eine Immobilie oder aber auch für ein ganzes Immobilienportfolio durchgeführt werden. Wichtig ist hierbei, dass im Gegensatz zu dem Rating von Immobilienunternehmen eben nur die Immobilien geratet werden und ein Ratingurteil abgegeben wird. Die rechtliche Hülle wird dabei völlig außer Acht gelassen. Diese umfasst auch weitere Investitionen sowie insbesondere sämtliche Finanzierungen eines Unternehmens. Auch die Finanzierungstitel eines Unternehmens werden häufig isoliert einer Analyse unterzogen und sind somit Ratinggegenstand. Aufgrund der vielfältigsten Gestaltungsmöglichkeiten der Finanzierungstitel sind diese jeweils differenziert zu betrachten. Beispielsweise hat eine Schuldverschreibung eines Unternehmens mit fünfjähriger Restlaufzeit ein anderes Risikoprofil als die identische Schuldverschreibung mit zusätzlicher hypothekarischer Absicherung. Festzuhalten ist, dass der Abgrenzung bzw. der Identifizierung des Ratinggegenstands für Analysezwecke kaum Grenzen gesetzt sind. Die Abgrenzung hat immer einen bestimmten Anlass und bestimmte Informationsbedürfnisse des Investors. Sie kann dem Auftraggeber aber auch dazu dienen, die eigene Tätigkeit über die Ergebnisse eines unabhängigen Dritten zu reflektieren und Prozesse zu verbessern. So kann es für den Auftraggeber oftmals sinnvoll sein, verschiedene Ratings – für Immobilienobjekte, Portfolios, eine Finanzierung und des gesamten Unternehmens – in Auftrag zu geben. Die Differenzierung und Abgrenzung des Ratinggegenstands führt dazu, dass sich unterschiedliche Ratingarten entwickelt haben, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.


2.2

321

Ratingarten und Ratingmethodik

Ratingarten lassen aus dem zuvor terminierten Ratinggegenstand festlegen. Zu den wesentlichen Ratingarten zählt das externe Unternehmensrating. Das externe Rating, zum Beispiel eines Immobilienunternehmens, ist entsprechend bankenaufsichtsrechtlicher Bestimmungen nach Basel II im Standardansatz anzuerkennen und dient alternativ als Instrument zur Risikoeinschätzung und zur Ermittlung der erforderlichen Eigenmittelunterlegung der Bank. Durch den entsprechenden Branchenfokus haben sich in anderen Branchen Formulierungen wie beispielsweise „Krankenhaus-Rating“ etabliert, die im Kern jedoch ein externes Unternehmensrating darstellen und somit eine Einschätzung über die Bonität des Unternehmens bzw. der Gesellschaft abgeben. Die isolierte Analyse eines Finanztitels wird als Emissionsrating bezeichnet. Unter Emission werden beispielsweise Schuldverschreibungen subsumiert. Das Rating einer einzelnen Immobilie bezeichnen wir als Standard-Immobilienrating. Hierbei werden qualitative und quantitative Faktoren in Form eines Scoringmodells zu einem Ratingurteil verdichtet. Dieser Ansatz ist auch für ein Portfolio von Einzelhandelsimmobilien gangbar. Der Vorteil bei diesem Verfahren liegt, wie es der Name vermuten lässt, in der Standardisierung der Prozesse bzw. der Verarbeitung der erforderlichen Informationen. Im Vorfeld wurde ein Kranz von relevanten Informationen und Merkmalen für das Rating definiert und mit Gewichtungsfaktoren versehen. Ein Objekt wird nun mit diesen Merkmalen bewertet unabhängig davon, wer die Daten erhoben hat. Die Akzeptanz des Ratings durch Investoren steigt natürlich, wenn die Daten durch Ratinganalysten als unabhängige Dritte erhoben wurden. Beim Standard-Immobilienrating – PRO werden für einzelne Objekte zum Beispiel in Abhängigkeit von der Größe des Portfolios strichprobenartige Plausibilitätskontrollen und VorOrt-Besuche gegebenenfalls mit einem Gutachter also extern durchgeführt. In Abhängigkeit der Bedürfnisse des Auftragsgebers kann dies auch für das gesamte Portfolio durchgeführt werden. Dies steigert die Qualität der Auswertungen zu einzelnen Immobilien Bottom-up sowie die Qualität des Ratings des Einzelhandelsimmobilienportfolios. Das Standard-Immobilienrating und das Standard-Immobilienrating – PRO stellen unter Kosten-Nutzen-Aspekten ein effizientes Mittel, insbesondere auch zur unterjährigen, erneuten Ratingüberprüfung (Monitoring) eines Einzelhandelsimmobilienportfolios dar. Den höchsten Nutzen und die höchste Aussagekraft hat jedoch das externe (Immobilien-) Unternehmensrating in Kombination mit der Analyse des Immobilienportfolios, da hier auch die sonstigen Vermögensteile, die Kapitalstruktur sowie die Analyse der rechtlichen Einheit erfolgt. Die Ratingmethodik bei externen Ratings beruht auf der grundsätzlichen Frage, inwieweit das Unternehmen zukünftig seine finanziellen Verpflichtungen vollständig und fristgerecht erfüllen kann. Mit der Erfüllung finanzieller Verpflichtungen ist die Fähigkeit des Unternehmens gemeint, in Zukunft Einzahlungsüberschüsse aus der operativen Geschäftstätigkeit zu

322


erzielen und stets über eine ausreichende Liquidität zu verfügen. Diese Fähigkeit zu bestimmen, bildet den Schwerpunkt der Analyse. Die ganzheitliche Analyse im Rahmen des Immobilien-Unternehmensratings wird unter Einbeziehung aller verfügbaren und als relevant eingestufter Informationen durchgeführt, um mit einer Bonitätsbeurteilung die Einschätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit als Risikomaß vorzunehmen. Hierbei werden Aussagen auf Basis einer Ratingmethodik getroffen, die quantitative und qualitative Ansätze verbindet. Bei Ratings handelt es sich allgemeingültig um fundierte Meinungsäußerungen über die Bonität des zu beurteilenden Unternehmens.

2.3

Markterfordernisse an Ratingsysteme

Aufgrund unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards weltweit einerseits und der Volatilität von Bilanzpositionen bei Immobilienunternehmen andererseits werden auf internationaler Ebene cashfloworientierte Kennzahlen präferiert. Dabei sind qualitativ unterlegte zukunftsorientierte Ratingsysteme mit cashflowbasierten Analysen notwendig. Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Ratingsystemen ist nicht zuletzt aufgrund der geringen externen Verfügbarkeit von Daten zu Immobilienunternehmen als immanent zu bezeichnen. Die Steigerung der Liquidität des Immobilienmarktes durch die Einführung von REITs (Real Estate Investment Trusts) wird in naher Zukunft auch zu steigenden Informationsbedürfnissen und somit zu verbesserten Daten und Benchmarkings führen. Dies wird wiederum bei der Weiterentwicklung von Ratingsystemen positiv beeinflussen und die Qualität steigern (siehe auch Abschnitt 4.2).

3.

Rating von Einzelhandelsimmobilien und Einzelhandelsimmobilienportfolios

Maßgeblich für das Rating von Immobilien sind die einbezogenen Informationen und darauf aufbauend die Ratingmethode. So sind Informationen bzw. Daten zu Immobilien auf der Basis von Eigenangaben des Eigentümers einer Immobilie anders zu beurteilen als Informationen und Daten, die von einem unabhängigen Dritten plausibilisiert wurden. Diese Plausibilisierung erfolgt in Abhängigkeit der Adressatenbedürfnisse schrittweise und steigert somit die Qualität des Ratings einer Immobilie. Informationen und Daten, die vom Eigentümer oder Verwalter einer Immobilie zur Verfügung gestellt werden, können durch zusätzliche Datenbanken angereichert und anschließend ver-


323

probt werden. Die Datenbanken sind hinsichtlich ihres Aussagegehalts zu diversifizieren, um Verprobungen in verschiedenen, entscheidungsrelevanten Bereichen zu gewährleisten. In Abhängigkeit von der Größe des Untersuchungsgegenstands bzw. des Immobilienportfolios sollten über Vor-Ort-Besuche mit einem sachkundigen Gutachter qualitative Merkmale verifiziert werden. Bei einer großen Anzahl von Immobilien, die durch starke Standortstreuung gekennzeichnet sind, können auch stichprobenartige Untersuchungen des Immobilienportfolios Zielführend sein und die Qualität des Ratings verbessern. Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden praktikable Methoden für das Rating von Einzelhandelsimmobilien und -portfolios, isoliert von Finanzierungen und rechtlichen Strukturen vorgestellt.

3.1

Standard-Immobilienrating

Zum besseren Verständnis wird zunächst der Prozess der Informations- und Datenaufbereitung im Rahmen des Standard-Immobilienratings für Immobilien und Immobilienportfolios beschrieben, bevor die Vorgehensweise und Methodik zur Herleitung des Ratingergebnisses im Detail betrachtet werden. Das Standard-Immobilienrating ist die einfachste Alternative des Ratings von Immobilien und Immobilienportfolios. Die ratingrelevanten Faktoren werden dabei durch den Eigentümer respektive Verwalter der Immobilie oder des Immobilienportfolios großteils selbst erfasst. Die Eingabe der relevanten Informationen und Daten erfolgt in eine für dieses Rating vorgesehene Vorlage. Diese Vorlage wird von Creditreform Rating über eine dafür vorgesehene Web-Applikation bereitgestellt. Die Vorteile bei diesem Verfahren liegen insbesondere darin, dass die Daten für Auswertungszwecke direkt über elektronische Datenverarbeitungssysteme und somit für unterschiedliche Ratingzwecke und -analysen zur Verfügung stehen. Durch diese zielgerichtete und effiziente Methode der Informations- und Datenerfassung, der Verarbeitung sowie der Auswertung steht dem Auftragsgeber eine kostengünstige Alternative als Ratingeinschätzung für Immobilienportfolios zur Verfügung. Die Ratingmethodik des Standard-Immobilienratings orientiert sich an den von der TEGoVA gesetzten Standards für Immobilienbewertungen bzw. den für ein Immobilienrating als wesentlich identifizierten Kriteriengruppen und Kriterien.1 Die Kriterien des StandardImmobilienratings umfassen dabei Informationen und Daten zum Standort, dem relevanten Markt, dem Objekt und den aus dem Objekt erwarteten Cashflows. Hierbei werden die relevanten Informationen und Daten für jede Immobilie Bottom-up in die dafür vorgesehene Online-Applikation eingegeben. Die Kriterien des Standard-Immobilienratings sind auf Gewerbe-, Wohn- und Spezialimmobilien ausgerichtet. Aufgrund der unterschiedlichen Rele1

Die TEGoVa ist ein Zusammenschluss von 38 Verbänden für Immobilienbewerter aus 27 europäischen Ländern. Diese non-profit Organisation hat im Oktober 2003 den European Property and Market Rating: A Valuer’s Guide (http://www.tegova.org/download.php?file=4291ee21dbc8eEPMR1.pdf) herausgegeben.

324


vanz einzelner Kriterien für Teilbereiche des Immobiliensektors sind die Kriterien unterschiedlich zu gewichten. Somit haben einzelne Kriterien unterschiedliche Auswirkungen auf das Ratingergebnis, sodass immobilien- und somit sektorspezifische Ratingmethodiken verwendet werden. Die einzelnen Gewichtungen der Kriterien basieren auf der Erfahrung und den Analysen von Creditreform. Einzelkriterien für das Standard-Immobilienrating sind die Lage einer Einzelhandelsimmobilie und die Infrastruktur mit den Merkmalen Straße, Schiene und Flugzeug. Neben dem Mikrostandort ist auch der Makrostandort in die Analyse einzubeziehen. So haben auch das politische Umfeld oder katastrophengefährdete Regionen Einfluss auf das Ratingergebnis. Die Erschließung des Grundstücks und somit die Zugangsmöglichkeiten zu einem Grundstück haben ebenso Auswirkungen auf das Ratingergebnis wie Bodenrichtwerte oder Altlasten. Kriterien sind auch der Grundriss und die Funktionalität einer Immobilie, die architektonische Gestaltung sowie die Ausstattung des Objekts. Wichtig sind das Alter, der Modernisierungs- und Instandhaltungszustand sowie Wirtschaftlichkeitsmessgrößen. Zudem sind die Mieter- und Nutzersituation und -bonität, die Miet- und Wertanpassungsmöglichkeiten sowie die Wiedervermietbarkeit und Drittverwendungsmöglichkeit des Objekts Determinanten des Standard-Immobilienratings. Die Analyse der Einzelkriterien führt über ein Scoringmodell zur Herleitung des Ratingergebnisses für eine Immobilie im Rahmen des Standard-Immobilienratings. Auf einer Skala von eins bis zehn stellt dabei der Wert eins die bestmögliche und der Wert zehn die schlechteste Ausprägung eines Kriteriums dar. Für Immobilienportfolios wird ein Durchschnitt über jedes einzelne Kriterium ermittelt und anschließend über das Scoringmodell das Ratingergebnis des Immobilienportfolios ausgewiesen.


1. Merkmale der Objektlage

325

4. weiterführende Objektmerkmale

Standort, Mikro- und Makrolage

Alter, Baujahresklasse, Modernisierungsund Instandhaltungszustand

2. Merkmale der Infrastruktur

Betriebskosten, behördliche Auflagen und

ÖPNV, Bahn, Flughafen

Effizienz

Behörden, Kultur, Naherholung

5. Faktoren der Ertragslage

Lärm, Katastrophen, Belästigungen

Mieterstruktur und -bonität, Mietverträge

3. aktuelle Objektmerkmale

Miet- und Wertanpassungsmöglichkeiten

Bodenrichtwert, Erschließung, Altlasten

Vermietbarkeit und Konkurrenzsituation

Gestaltung, Grundriss, Funktionalität

Leerstands(erwartung), Zahlungsrisiko,

Gebäudetechnik, Innen- und

Mietausfallwagnis

Gesamtausstattung

Soll-Ist-Durchschnittsmiete

Exzellent

10

8

6

5

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3

2

2

1

1

Sehr gut

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2

Gut

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3

3

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Leicht überdurchschnittlich

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4

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3

3

Durchschnittlich

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Leicht unterdurchschnittlich

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Mäßig

10

10

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8

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Schlecht

10

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Sehr schlecht

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Katastrophal

10

10

10

10

10

10

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10

10

10

Katastrophal

Sehr schlecht

Schlecht

Mäßig

Leicht unterdurchschnittlich

Durchschnittlich

Leicht überdurchschnittlich

Gut

Sehr gut

Exzellent

Rating des Bestandsobjekts

Rating der Entwicklungsrisiken und -chancen

Abbildung 1: Kriterien des Standard-Immobilienrating und Scorings Die Bottom-up-Erfassung der Informationen und Daten ermöglicht dabei beliebige Auswertungen, sowohl für Teilportfolios (zum Beispiel Standort-, Sektoren- oder größenabhängige Portfolios) als auch für das gesamte Immobilienportfolio. Diese Vorgehensweise unterstützt die flexible Anpassung des Ratings von Immobilien(teil)portfolios, die aufgrund des Geschäftsmodells als Immobilienhändler oder im Rahmen einer Buy-and-Build-Strategie für Bestandshalter unterjährig von Bedeutung ist.

326

3.2


Standard-Immobilienrating – PRO

Das Standard-Immobilienrating – PRO hat im ersten Schritt die gleiche Vorgehensweise wie im Standard-Immobilienrating (siehe Abschnitt 3.1). Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Informationen und Daten, die zur Ermittlung des Ratingergebnisses herangezogen werden, größtenteils Eigenangaben vom Eigentümer respektive Verwalter der Immobilien sind. Im Standard-Immobilienrating – PRO werden darüber hinaus ergänzende Informationen und Daten in die Analyse einbezogen. Durch die sogenannte Anreicherung der bisherigen Daten können die vom Unternehmen oder Verwalter durchgeführten Angaben überprüft und plausibilisiert werden. Beispielsweise werden über Bodenrichtwerttabellen von Gutachterausschüssen durchschnittliche Lagewerte ermittelt, die dann mit den Angaben des Auftraggebers verglichen werden können. Dies gibt Aufschluss über eventuelle Abweichungen und dient dem Ratinganalyst als Indikator für weitere, tiefere Prüfungserfordernisse. Diese zusätzlichen Informationen werden anschließend vom Analysten angefordert und das betroffene Kriterium entsprechend der zusätzlichen Information gegebenenfalls angepasst. Dies führt zur Qualitätsverbesserung der Ratingeinschätzung. In Abhängigkeit von den Bedürfnissen und Erfordernissen des Auftragsgebers für ein Immobilienrating sind weitergehende Analysen notwendig. Im Rahmen des Ratings der Immobilie oder des Immobilienportfolios sind oftmals auch Besichtigungen der Immobilien erforderlich. Dies erfolgt in Abhängigkeit von der Größe des Einzelhandelsimmobilienportfolios entweder für das gesamte Portfolio oder stichprobenartig. Häufig wird die parallele Wertermittlung von Immobilien angefordert. Die Einbindung eines Immobiliengutachters ist hierfür unerlässlich. Insgesamt führen die Anreicherung der Daten, die Validierung der Ergebnisse durch einen Ratinganalysten, die (stichprobenartige) Begutachtung des Immobilienportfolios durch die Besichtigung vor Ort sowie bei Bedarf die Erstellung von Gutachten zu einer deutlichen Qualitätssteigerung gegenüber dem Standard-Immobilienrating (siehe Abschnitt 3.1). Der Auftraggeber dokumentiert gegenüber seinen Anspruchsgruppen oder (potenziellen) Investoren mit einem Premiumprodukt durch unabhängige Dritte die Leistungsfähigkeit seines Immobilienportfolios.


4.

327

Externes Rating von Immobilienunternehmen und Finanzierungstiteln

Die bisherigen Ausführungen zum Standard-Immobilienrating und Standard-Immobilienrating – PRO haben ausschließlich die Einzelhandelsimmobilien und Einzelhandelsimmobilienportfolios isoliert betrachtet. Nun werden auch die rechtliche Einheit sowie die Finanzierungsstrukturen in die Ratinganalyse mit einbezogen. Dieser Ansatz entspricht somit einem Unternehmensrating bzw. externen Rating. Bezüglich der Differenzierung der Ratingarten ist das externe Rating als umfassendes Produkt einstufen, da eben eine ganzheitliche Unternehmensanalyse inklusive des Immobilienportfolios erfolgt. Um die zukünftige Leistungsfähigkeit eines Einzelhandelsimmobilienunternehmens zu beurteilen, sind insbesondere cashfloworientierte Analysen notwendig. Basis hierfür ist zunächst die Analyse der historischen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Darauf aufbauend werden die Planungen der Immobiliengesellschaft plausibilisert. Konkret werden die Assets, die Umsatz- und Ertragslage, die Entwicklung der relevanten Immobilien(teil)märkte, die strategische Ausrichtung und der Track Record des Managements analysiert. Die künftige Kapitalstrategie und Ausschüttungspolitik wird ebenso wie das Working-Capital-Management und alternative Finanzierungsmöglichkeiten in die Analyse einbezogen. Sämtliche historische und geplanten Daten und Informationen werden in einem integrierten Ansatz zusammengeführt, um zukunftsgerichtete Bonitätsaussagen abgeben zu können. Für ein Rating stehen dabei Cashflow-Kennzahlen im Vordergrund. Im ersten Schritt werden hierfür künftige Cashflows aus der operativen Tätigkeit, aus der Investitionstätigkeit und der Finanzierungstätigkeit abgeleitet. In weiteren Schritten werden differenzierte Analysen einzelner Cashflow-Größen und -kennziffern durchgeführt, um beispielsweise die künftige Einhaltung von Covenants überprüfen zu können. Dies erfolgt fallabhängig für einzelne Finanzierungstitel und/oder für die gesamte Immobiliengesellschaft. Immobilienbranchentypische Kennzahlen, beispielweise Debt Service Covered Ratio (DSCR) und Loan to Value (LTV), sind Bestandteil der Analysen.

4.1

Externes Rating von Einzelhandelsimmobiliengesellschaften

Das externe Rating ist ein Unternehmensrating, das die Vermögens-, Finanz- und Ertragssowie Liquiditätslage untersucht und im Ergebnis eine Aussage über die Bonität des betrachteten Unternehmens abgibt. Die Bonität wird ausgedrückt in Buchstaben von AAA bis D (Default). Dabei reflektiert das Ergebnis AAA die höchstmögliche Bonität einer Einzelhan-

328


delsimmobiliengesellschaft und somit das geringe Ausfallsrisiko. Eine Immobiliengesellschaft mit einer Ratingeinstufung von BBB ist durch eine stark befriedigende Bonität und durch ein geringes bis mittleres Insolvenzrisiko gekennzeichnet. Innerhalb der Ratingklassen gibt es weitere Differenzierungen mit Plus und Minus, um ein noch spezifischeres Ratingergebnis für ein Einhandelsimmobilienunternehmen auszuweisen. Dieses externe Rating ist entsprechend der aktuellen Baseler Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute eine Alternative zur Risikobestimmung und dient der Ermittlung der erforderlichen Eigenmittelunterlegung im Rahmen der Kreditbeziehung. Tabelle 1: Definition und Bedeutung der Ratingklassen – PD 1Y meint die erwartete Ausfallwahrscheinlichkeit im Sinne eines Zahlungsausfalls und Überfälligkeit größer 90 Tage innerhalb eines Jahres Ratingklasse

Rating

Beurteilung

AAA

AAA AA+ AA AAA+ A ABBB+ BBB BBBBB+ BB BBB+ B BCCC CC C

Beste Bonität, geringstes Insolvenzrisiko

0,00%

Sehr gute Bonität, sehr geringes Insolvenzrisiko

0,01%

Gute Bonität, geringes Insolvenzrisiko

0,05%

Stark befriedigende Bonität, geringes bis mittleres Insolvenzrisiko

0,35%

Befriedigende Bonität, mittleres Insolvenzrisiko

1,25%

Ausreichende Bonität, höheres Insolvenzrisiko

5,00%

AA

A

BBB

BB

B

C D

D

Kaum ausreichende Bonität, hohes bis sehr hohes Insolvenzrisiko Ungenügende Bonität (Insolvenz, Negativmerkmale)

PD 1Y

20,00% 100,00%

Um eine Ratingeinschätzung für eine Einzelhandelsimmobiliengesellschaft oder einen Zusammenschluss von derartigen Unternehmen abgeben zu können, sind umfassende Teilanalysen notwendig. Dies umfasst im ersten Schritt die Analyse der Jahresabschlussberichte der Einzelunternehmen sowie – falls vorhanden – des Konzernabschlusses. Diese dient als Ausgangsbasis für weitere Teilanalysen mit dem Ziel, die zukünftige Entwicklung der Zins- und Tilgungsfähigkeit in einem Rating auszudrücken. Da sich die Leistungsfähigkeit von Immobiliengesellschaften und vornehmlich Projektentwicklern über mehrere Perioden ausdehnt, sind projektbezogene Auswertungen und Planungen heranzuziehen. Auch das Standard-Immobilienrating (- PRO) sowie allgemeine und


329

typische Kennzahlen des Immobiliensektors (DSCR, LTV) fließen in die Analyse mit ein. Zudem muss die Strategie des Unternehmens sowie die Markt- und Produktausrichtung in dem Analyseprozess verarbeitet werden. Auch bestimmen Lieferungs- und Leistungsverflechtungen, das Finanz- und Liquiditätsmanagement sowie das Controlling und Risikomanagement die zukünftige Leistungsfähigkeit von Einzelhandelsimmobiliengesellschaften.

Management

Objekte

Externes Immobilienrating

Finanzen

Branche

Abbildung 2:

Elemente des externen Immobilienratings

Das externe Rating kann sich auch auf einzelne Finanztitel einer Immobiliengesellschaft beschränken und ist dann auch nur für diesen gültig. So wird beispielsweise für Schuldverschreibungen von Unternehmen ein separates Ratingergebnis ausgewiesen. Viele Analyseschritte decken sich mit den bereits erwähnten. Jedoch sind spezifische FinanztitelUntersuchungen nötig, um die Bonität dieser Schuldverschreibung zu ermitteln. Die zugrunde liegende Methodik weicht daher von der eines Unternehmensratings ab und muss beispielsweise die Laufzeit, die Bedingungen und den Rang eines Finanztitels isoliert betrachten, obgleich für die Dienstbarkeit die Analyse der Emittentin unabdingbar ist. Das externe Rating weist für Einzelhandelsimmobiliengesellschaften im Vergleich zum Immobilienrating-Standard und dem Immobilienrating-Standard – PRO Vorteile auf. Die Immobiliengesellschaft dokumentiert damit nicht nur die Qualität ihrer Einzelhandelsimmobilien oder -projekte, sondern zeigt darüber hinaus, wie diese Assets die Leistungsfähigkeit der Gesellschaft insgesamt beeinflussen. Dieser umfassende Ratingansatz dient einerseits anerkennenden Kreditinstituten zur Ermittlung der erforderlichen Eigenmittel. Andererseits nutzen die Immobiliengesellschaften die Risikoeinschätzung durch eine Ratingagentur für die Erschließung bankenunabhängiger oder sonstiger alternativer Finanzierungsquellen wie beispielweise die Begebung von Schuldverschreibungen. Das externe Rating bietet daher vielfältige Einsatzmöglichkeiten und somit Nutzen für die Einzelhandelsimmobiliengesellschaften.

330

4.2


Spezialthemen (REITs)

Real Estate Investment Trusts (REITs) sind börsennotierte Immobilienaktiengesellschaften, deren Geschäftstätigkeit auf Immobilien ausgerichtet ist. Diese Form der Immobilienanlage hat sich international durchgesetzt. In Deutschland wurden die Rahmenbedingungen erst im Jahr 2007 geschaffen. Die Anzahl der durchgeführten Börsengänge ist überschaubar. Gehemmt wird das erwartete Wachstum durch Unsicherheiten in der Gesetzgebung sowie durch Auswirkungen der internationalen Finanzmarktkrise. Orientiert am Erfolg von REITs in Anrainerstaaten rechen Experten langfristig jedoch mit starken Wachstumsraten in diesem Segment. Kennzeichnend für REITs ist die Börsennotierung an einem organisierten Markt und der Sitz in Deutschland. Mindestens 90 Prozent des handelsrechtlichen Jahresüberschusses einer REIT-AG sind auszuschütten und das Eigenkapital muss mindestens 45 Prozent des unbeweglichen Vermögens betragen. Bei Börsenzulassung an einem organisierten Markt müssen sich mindestens 25 Prozent der Aktien im Streubesitz befinden und die Beteiligungsmöglichkeiten an einem REIT sind reguliert. Im REIT-Gesetz (REITG) sind sämtliche Bestimmungen für REIT-AGs defininiert. Diese speziellen Rahmenbedingungen erfordern eine auf REITs zugeschnittene Ratingsystematik. Die Besonderheiten dieser Unternehmen muss im Rahmen der Risikoeinschätzung und Bonitätsbeurteilung berücksichtigt werden. Das Immobilienrating-Standard (- PRO) stellt dabei einen Teilanalysebereich dar und wird im Rahmen der Gesamtanalyse verarbeitet. Das externe Rating von deutschen REITs bietet den Marktteilnehmern Vorteile bei der Kapitalbeschaffung und ist für börsennotierte Aktiengesellschaften einen Pflichtbestandteil in der Finanzmarktkommunikation. Der Abbau von Informationsasymmetrien durch das externe Rating von REITs kann zu positiven Anreizen für sämtliche Investoren führen, insbesondere da die Leveragemöglichkeiten per Gesetz beschränkt sind und sich die damit üblicherweise verbundenen Risiken reduzieren.

5.

Fazit und Ausblick

Das Rating von Immobilien orientiert sich an den Bedürfnissen des Auftraggebers. Daher haben sich im Immobilienmarkt diverse Ratingprodukte etabliert. Während für den einen Teil der Marktteilnehmer die isolierte Ratingeinschätzung einer Immobilie oder des gesamten Immobilienportfolios zielführend ist, haben andere Marktteilnehmer qualitativ hochwertigere Anforderungen an das Rating des Immobilienportfolios. Eine Unternehmen, das Bestandshal-


331

ter, Händler oder Entwickler von Einzelhandelsimmobilien ist und einen neuen Investor gewinnen möchte, der in das Unternehmen oder deren Projektgesellschaften investiert, muss diesen von der Leistungsfähigkeit und der Bonität des Unternehmens überzeugen. Für diese Marktteilnehmer ist das externe Rating die zielführende Alternative. Diese knappe Zusammenfassung zeigt, dass Immobilienrating nicht gleich Immobilienrating ist. Marktteilnehmer müssen sich bewusst darüber sein, was für sie das „richtige“ Immobilienrating ist. Im Gegensatz zu anderen Branchen besteht für Unternehmen der Immobilienbranche mehr die Gefahr, aufgrund ihrer Immobilität und fehlender Kapitalmarktfähigkeit, Finanzierungsbedarfe nicht angemessen flexibel decken zu können. Durch die Einführung von REITs in Deutschland soll eben dieser mangelnden Marktliquidität dauerhaft entgegengewirkt werden. Diese neue Assetklasse wird künftig die Vergleichsmöglichkeit von Immobilien aufgrund des hohen Analysteninteresses am Standort Deutschland verbessern. Aufgrund der – wenn auch begrenzten – Leveragemöglichkeiten von REITs werden Investoren Informationsbedürfnisse hinsichtlich der Kreditwürdigkeit und somit Bonität haben. An die speziellen Vorgaben und Rahmenbedingungen für REITs müssen bisherige Ratingsysteme angepasst werden.

Ökologische und soziale Kriterien für Ratings …

Ökologische und soziale Kriterien für Ratings von Immobiliengesellschaften im Kontext nachhaltiger Kapitalanlagen Matthias Bönning / Susanne Schwind / Dietrich Wild

1. Impulsgeber: Investoren treiben soziale und ökologische Bewertung von Unternehmen an 2. Im Fokus: Interesse an Immobilienbranche wächst 3. Die Methodik: Das oekom Corporate Rating 4. Die Schlüsselthemen: Ökologische und soziale Herausforderungen der Immobilienbranche 4.1 Arbeitssicherheit und Arbeitnehmerrechte beim Bau 4.2 Gesundheit und Wohlbefinden der Gebäudenutzer 4.3 Klimaschutz, energieeffiziente Gebäude und Nutzung erneuerbarer Energien 4.4 Ökologisches Bauen („Green Building“) 4.5 Ökologische und soziale Aspekte der Standortwahl 5. Fazit

333

334

1.

Matthias Bönning / Susanne Schwind / Dietrich Wild

Impulsgeber: Investoren treiben soziale und ökologische Bewertung von Unternehmen an

Als Komplementärinstrument zum konventionellen Finanzrating hat sich in den letzten Jahren das Nachhaltigkeitsrating in der Unternehmens- sowie Länderbewertung etabliert. Es dient in erster Linie als Basis für Anlageentscheidungen im Bereich des Nachhaltigkeitsinvestments. Nachhaltig orientierte Investoren berücksichtigen bewusst ökologische und soziale Kriterien bei der Auswahl geeigneter Wertpapiere – sei es, um ein umfassenderes Bild der erfolgsrelevanten, also risikound chancenbezogenen Indikatoren unternehmerischen Handelns zu erhalten oder um anlegerspezifische ethische Wertvorstellungen in die Kapitalanlage zu integrieren. Mithilfe von Nachhaltigkeitsratings können weltweit die Unternehmen und Länder – als Emittenten von Wertpapieren – identifiziert werden, die im Bereich der Nachhaltigen Entwicklung überdurchschnittlich progressiv und innovativ sind. In den USA und in Europa bilden Investments, die ökologische und soziale Kriterien berücksichtigen, mittlerweile eine feste Größe im gesamten Investmentmarkt. Nach Untersuchungen des „Social Investment Forum“ in den USA und des europäischen Fachverbandes EUROSIF sind circa 11 Prozent des insgesamt verwalteten Volumens (USA: 25,1 Billionen US-Dollar1; Europa: 1 Billion Euro2) unter Berücksichtigung ethischer, ökologischer oder sozialer Kriterien investiert. Die enormen Volumina gehen vor allem auf Aktivitäten institutioneller Investoren wie etwa kirchlicher Anleger und Pensionsfonds zurück. Es zeigt sich jedoch, dass der Bereich des Nachhaltigkeitsinvestments auch zunehmend von Banken und Fondsgesellschaften als interessant und lukrativ eingeschätzt wird. Nachhaltige Kapitalanlagen senden entscheidende Impulse an die Unternehmen aus, ihre Performance im ökologischen und sozialen Bereich kontinuierlich zu verbessern. Es entsteht ein „ethischer Wettbewerb“ zwischen den Unternehmen, der umso stärker wird, je mehr Investoren Nachhaltigkeitsaspekte bei ihrer Kapitalanlage berücksichtigen. Er kann maßgeblich dazu beitragen, dass sich das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung bei Unternehmen zunehmend etabliert und sich damit die Schere zwischen der Beachtung ethischer und ökonomischer Anforderungen an Unternehmen weitgehend schließt. Nachhaltig orientierte Investoren sind davon überzeugt, dass verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln mittel- bis langfristig auch ökonomisch erfolgreicher sein wird: Unternehmen, die ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang bringen, werden nicht nur ihrer gesellschaftlichen Verantwortung in einer globalisierten Weltwirtschaft gerecht, sondern erzielen damit auch größere Wettbewerbsvorteile und langfristige Wertzuwächse. 1 2

Vgl. Social Investment Forum (2008). Vgl. EUROSIF (2006).


335

oekom research zählt zu den Pionieren des Ratings nach ökologischen und sozialen Kriterien im deutschsprachigen Raum. Zentrale Assets sind ihr wissenschaftlicher Hintergrund sowie ihre geschäftspolitische und wirtschaftliche Unabhängigkeit, die in besonderem Maße die Glaubwürdigkeit und Objektivität der Researchergebnisse sicherstellt. Das Nachhaltigkeitsresearch von oekom research fließt in Publikumsfonds, Spezialfonds und Vermögensverwaltungsmandate. Das Gesamtvolumen, das oekom research mit seinen Analysen beeinflusst, umfasst rund 90 Milliarden Euro.

2.

Im Fokus: Interesse an Immobilienbranche wächst

Derzeit befinden sich rund 1.000 Unternehmen aus mehr als 25 Branchen im Researchuniversum von oekom research. Seit einiger Zeit zeigen nachhaltig orientierte Investoren ein verstärktes Interesse an einer systematischen Bewertung der Immobilienbranche. Seit Sommer 2007 analysiert oekeom research daher 38 Immobilien-Aktiengesellschaften regelmäßig auf ihre ökologische und soziale Nachhaltigkeitsperformance, darunter die weltweit größten nach Marktkapitalisierung. Die Untersuchungen greifen die globalen Herausforderungen der Branche auf und werten aus, inwieweit sich die Unternehmen diesen Anforderungen stellen – so etwa welche Strategien und Maßnahmen sie entwickeln und realisieren, um ihre Geschäftsaktivitäten sozial- und umweltverträglich zu gestalten. Zur Immobilienbranche zählt oekom research Unternehmen, die in Gebäude investieren und diese vermieten oder verwalten. Bei den Investitionsobjekten handelt es sich in der Regel um Wohnraum, Büroflächen, Einkaufszentren oder Lagerhallen. Planung und Bau neuer Objekte sind zentrale Tätigkeitsfelder. Diese werden entweder in Eigenleistung realisiert oder in Auftrag gegeben. Mitte 2007 gab es in Europa ungefähr 300 börsennotierte ImmobilienAktiengesellschaften mit einer Marktkapitalisierung von rund 275 Milliarden Euro.3 Eine Besonderheit besteht in der Unternehmensform des Real Estate Investment Trust (REIT). REITs schütten einen Großteil ihres Gewinns als Dividende aus. Für die Gesellschaft sind die Gewinne steuerfrei, die Anteilseigner versteuern ihre Dividende nach ihrem Steuersatz. Nachdem REITs erstmals 1960 in den USA und im Anschluss daran unter anderem in den Niederlanden, Australien, Kanada und Japan zugelassen wurden, sind seit 2007 auch in Großbritannien und Deutschland diese steuerbegünstigten Immobilien-Aktiengesellschaften zulässig. Die im Rahmen des oekom Corporate Ratings bewerteten Immobilengesellschaften repräsentieren über 90 Prozent der Marktkapitalisierung ihrer Branche im MSCI World Index. Im

3

Vgl. EUROSIF (2007).

336


Einzelnen handelt es sich um folgende Unternehmen der Immobilienbranche (oekom Corporate Rating (2007): Akademiska Hus (SE) Boston Properties (US) British Land (UK) Brookfield Properties (CA) Castellum (SE) CFS Retail Property Trust (AU) Cheung Kong Holdings (HK) Colonia Real Estate (DE) Commonwealth Property Office Fund (AU) Deutsche EuroShop (DE) DIC Asset (DE) Equity Residential (US) GPT Group (AU) Hammerson (UK) Hysan Development Company (HK)

3.

Investa Property Group

(AU) IVG Immobilien (DE) JM (SE) Kerry Properties (HK) Klépierre (FR) Land Securities (UK) Lend Lease (AU) Liberty International (UK) Liberty Property Trust (US) Macquarie Office Trust (AU) Metrovacesa (ES) Mitsubishi Estate (JP) Mitsui Fudosan (JP) ProLogis (US) Public Storage (US)

Rücker Immobilien (DE) SEGRO (UK) Simon Property Group

(US) Stockland (AU) Sumitomo Realty & Devel-

opment (JP) Sun Hung Kai Properties

(HK), Unibail-Rodamco (FR) Vivacon (DE) Vornado Realty Trust (US)

Wereldhave (NL) Westfield Group (AU)

Die Methodik: das oekom Corporate Rating

Das oekom Corporate Rating umfasst über 100 Untersuchungskriterien, die bei der Unternehmensanalyse evaluiert werden. Damit gilt das oekom Corporate Rating im weltweiten Vergleich als besonders umfassend und tiefgreifend. Das oekom Corporate Rating setzt sich aus zwei grundlegenden Bestandteilen – dem Environmental Rating und dem Social Rating – zusammen. Die Struktur des Ratings findet auf alle Industriezweige Anwendung, lediglich die zur Untersuchung herangezogenen Kriterien und Indikatoren sowie deren Gewichtung untereinander werden an die jeweiligen Problemstellungen in den Branchen bzw. Unternehmen angepasst (siehe Abbildung 1).


337

Mitarbeiter & Zulieferer Gesellschaft & Produktverantwortung

Social Rating 40 %

Corporate Governance & Business Ethics oekom Corporate Rating UmweltManagement 60 % Produkte & Dienstleistungen

Environmental Rating

Öko-Effizienz

Abbildung 1:

Struktur des oekom Corporate Ratings

Tabelle 1: Kriterien des oekom Corporate Ratings Social Rating

Environmental Rating

1. Mitarbeiter & Zulieferer Vereinigungsfreiheit Work-life-Balance Arbeitsplatzsicherheit Sicherheit und Gesundheit Gleichberechtigung 2. Gesellschaft & Produktverantwortung Menschenrechte gesellschaftliches Engagement Steuern und Subventionen Stakeholderdialog Produktverantwortung

1. Umweltmanagement Umweltpolitik Umweltmanagementsystem Berichterstattung Klimastrategie

3. Corporate Governance & Business Ethics Unabhängigkeit von Vorstand und Aufsichtsgremien Aktionärsrechte Vorstandsvergütung Aktionärsstruktur faire Geschäftspraktiken

2. Produkte & Dienstleistungen Ökologische Aspekte bei Standortwahl, Projektentwicklung, Konstruktion, Kauf und Renovierung von Gebäuden, z. B. Umweltverträglichkeit/Naturschutz Materialien und Substanzen Transportwege 3 Öko-Effizienz Energieverbrauch Wasserverbrauch Emissionen Abfall

338


Die Kriterien werden einzeln bewertet und führen über die entsprechende Gewichtung der verschiedenen Hierarchieebenen zu Bereichsnoten sowie der abschließenden CRR-Note. Die Ratingskala wird dabei wie folgt definiert: A = Das Unternehmen zeigt außergewöhnliche Leistungen. B = Das Unternehmen verhält sich weitgehend progressiv. C = Das Unternehmen hat grundlegende Maßnahmen ergriffen. D = Das Unternehmen zeigt wenig Engagement. Neben den oben beschriebenen sogenannten Positivkriterien, das heißt der Analyse, wie aktiv das Unternehmen mit bestimmten ökologischen oder sozialen Fragestellungen umgeht, werden auch zahlreiche kundenspezifische Ausschlusskriterien erhoben. Diese Kriterien umfassen kontroverse unternehmerische Geschäftsfelder oder -praktiken. Beispiele sind: kontroverse Geschäftsfelder: Alkohol, Atomenergie, Biozide, chlororganische Massenprodukte, Embryonenforschung, Glücksspiel, Grüne Gentechnik, Pelze, Pornografie, Rüstung, Tabak. kontroverse Geschäftspraktiken: Arbeitsrechtsverletzungen (im Sinne der Kernkonventionen der ILO), kontroverses Umweltverhalten, kontroverse Wirtschaftspraktiken, Menschenrechtsverletzungen, Tierversuche.

Die relevanten Informationen erheben die Analysten sowohl bei den Unternehmen selbst als auch bei unabhängigen Experten, um die Angaben zu validieren und zu ergänzen. Zentrale Quellen der Unternehmensanalyse sind: Auswertung von Unternehmensinformationen (Geschäfts-, Sozial- und Umweltberichte, Produktlinienbeschreibungen etc.) sowie Dialog mit Vertretern aus den bewerteten Unternehmen, Internet- und Datenbankrecherche, Mediascreening, ausführliche Recherche bei Experten aus der Wissenschaft, Behörden und internationalen Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs).


339

Beispiel JM

Abbildung 2:

Bewertung im oekom Corporate Rating am Beispiel von JM (Oktober 2007)

Das oekom Corporate Rating verdeutlicht, inwieweit das Unternehmen die jeweiligen branchenspezifischen Anforderungen in den Bereichen Kultur-, Sozial- und Naturverträglichkeit umsetzt. Das schwedische Unternehmen erhält die Gesamtnote C. Zudem wird ein Ranking des Unternehmens im Branchenvergleich erstellt. Dieses Ranking – hier Platz 4 im Vergleich mit den 37 weltweit größten börsennotierten Immobilienkonzernen – ermöglicht eine Beurteilung des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern und damit die von Investoren für ihre Kapitalanlagen verwendete Identifikation der jeweils progressivsten Unternehmen innerhalb eines Wirtschaftssegments (Best-in-Class-Ansatz). Im Fall von JM zeigt sich ein durchaus ambivalentes Bild: Das Rating von C zeigt auf der einen Seite im Vergleich zum erreichbaren Maximum A+ noch deutlichen Verbesserungsspielraum für das Unternehmen. Auf der anderen Seite steht das Unternehmen mit seinen Aktivitäten im ökologischen, sozialen und kulturellen Bereich im weltweiten Branchenvergleich in der Spitzengruppe.

340

4.


Die Schlüsselthemen: ökologische und soziale Herausforderungen der Immobilienbranche

Die Immobilienbranche führte in der Debatte über nachhaltige Entwicklung lange Zeit ein Schattendasein. Erst seit die Bedrohung des Klimawandels ins öffentliche Bewusstsein gerückt ist, wird die enorme Wirkung erkannt, die die Branche für den Klimaschutz durch energieeffiziente Gebäude und Nutzung erneuerbarer Energien entfalten könnte. Die Vorteile des ökologischen Bauens („Green Building“) – ursprünglich nur eine Nische im Markt für Wohnhäuser – werden inzwischen auch für große Gewerbeimmobilien genutzt. Diese nachhaltige Bauweise berücksichtigt auch Gesundheit und Wohlbefinden der Gebäudenutzer und reflektiert damit gleichzeitig die anspruchsvollen Wünsche privater und gewerblicher Mieter. Eine nachhaltige Gestaltung der Geschäftsaktivitäten bezieht die Belange der zahlreichen Anspruchsgruppen mit ein: Beim Bau der Immobilien müssen beispielsweise die Arbeitssicherheit der Bauarbeiter und ihre Arbeitnehmerrechte gewahrt bleiben. Zudem müssen bei der Wahl des Standorts ökologische und soziale Auswirkungen im Dialog mit den betroffenen Gemeinden geklärt werden. Aus der Vielzahl der analysierten Untersuchungsfelder stellen die folgenden Bereiche aus Sicht der Analysten Schlüsselthemen in Bezug auf die Nachhaltigkeitsperformance der Branche dar.

4.1

Arbeitssicherheit und Arbeitnehmerrechte beim Bau

Der wichtigste soziale Aspekt in der Immobilienbranche ist die Gesundheit und Sicherheit der Bauarbeiter. Hier kommt es selbst bei etablierten Unternehmen immer noch zu tödlichen Unfällen. Einige Immobilienunternehmen sind selbst Bauunternehmer und tragen somit direkt die Verantwortung für den Arbeitsschutz ihrer Angestellten. Andere lagern Bauaktivitäten aus und sind damit indirekt – über Auswahl und Überwachung der Subunternehmer – für die Sicherheitsstandards auf den Baustellen verantwortlich. Regelmäßige Weiterbildung zur Arbeitssicherheit und systematische Erfassung und Beseitigung von Gefahrenzonen können Unfälle verhindern. Die starke Konkurrenz im Bausektor und die Auftragsvergabe an kleine Firmen gefährden zunehmend Arbeitnehmerrechte wie angemessene Arbeitszeiten und faire Bezahlung oder das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren. Nur sehr wenige Unternehmen (zum Beispiel British Land) berichten von überzeugenden Ansätzen, diesem Trend durch Standards für Subunternehmer entgegenzuwirken.


4.2

341

Gesundheit und Wohlbefinden der Gebäudenutzer

Menschen verbringen einen Großteil ihrer Lebenszeit in Gebäuden. Entwickler und Vermieter von Wohngebäuden, Büroimmobilien und Einkaufszentren sind daher verantwortlich für die Gesundheit der Nutzer der Gebäude: Sie müssen dafür Sorge tragen, dass die Luftqualität in Innenräumen nicht durch schädliche Ausgasungen der Baumaterialien belastet wird. British Land und das französische Unternehmen Klépierre beispielsweise erlauben nur die Verwendung von Farben, Klebstoffen und Bodenbelägen mit niedrigem Anteil an flüchtigen organischen Bestandteilen. JM aus Schweden berichtet zusätzlich von Maßnahmen zum Schutz vor Lärm und elektromagnetischen Feldern in Wohnungen. Generell ist es dem Wohlbefinden der Gebäudenutzer zuträglich, wenn sie ihre Umgebung selbst kontrollieren können, zum Beispiel durch individuell im Raum regelbare Heizung, Kühlung und Beleuchtung und zum Lüften zu öffnende Fenster. Studien weisen außerdem darauf hin, dass Büroarbeitsplätze mit Blick ins Freie die Produktivität steigern und Einkaufsflächen mit Tageslichtnutzung den Umsatz erhöhen.

4.3

Klimaschutz, energieeffiziente Gebäude und Nutzung erneuerbarer Energien

Gebäude tragen nach Schätzung der OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) in Industriestaaten ungefähr zu 40 Prozent des Energieverbrauchs bei und verursachen somit einen Großteil der energiebezogene Treibhausgasemissionen.ȱ4 Die Emissionen stammen dabei hauptsächlich aus dem Energieverbrauch (zum Beispiel für Heizung, Kühlung, Lüftung und Beleuchtung) während der Nutzungsphase der Gebäude. Die restlichen Emissionen entstehen in der Bauphase und beim Abriss.ȱ Die Immobilienbranche steht somit vor der großen Herausforderung, den durch Treibhausgasemissionen verursachten Klimawandel zu bremsen. Energieeffiziente Gebäude reduzieren den Energieverbrauch von Heizung oder Kühlung durch eine Isolierung der Gebäudehülle, begrünte Dächer, natürliche Lüftung und die Berücksichtigung der Sonneneinstrahlung bereits in der Planungsphase. Weitere Möglichkeiten sind energiesparende Leuchtmittel, automatisierte Beleuchtung und Wärmerückgewinnung in der Belüftung. Diese Maßnahmen sollten nicht nur bei Projektentwicklungen und beim Kauf von Immobilien beachtet werden. Bestandsgebäude im Portfolio, die diese Eigenschaften nicht aufweisen, müssten entsprechend renoviert werden. Eine Verringerung der CO2-Emissionen kann auch durch die Nutzung erneuerbarer Energien erreicht werden, zum Beispiel durch die Installation von Solarzellen am Gebäude oder den Bezug von 4

Vgl. World Business Council for Sustainable Development (2007).

342


Strom aus erneuerbaren Energiequellen durch die Gebäudeverwaltung. Basis einer energieeffizienten Gebäudeverwaltung ist die portfolioweite Erhebung von Verbrauchsdaten. Der nächste Schritt ist die quantitative und zeitliche Festlegung von Reduktionszielen. Eine nicht zu unterschätzende Stellschraube zur Erreichung dieser Ziele ist das Verhalten der Mieter. Innovative Immobilienunternehmen bieten nicht nur ihren Planern und Gebäudeverwaltern Weiterbildung zu Umweltthemen an, sondern informieren ihre Mieter über Möglichkeiten zum Energiesparen (zum Beispiel die australischen Unternehmen GPT Group und Lend Lease). Die genannten Maßnahmen schützen Immobilienunternehmen vor regulatorischen Risiken und rapide steigenden Energiepreisen. Die Klimastrategie ist jedoch erst dann komplett, wenn das Unternehmen auch die physischen Risiken des Klimawandels analysiert und sich dagegen wappnet. Die Zunahme von extremen Wetterereignissen wie Stürmen und starken Regenfällen, die zu Überflutungen führen, sowie der Anstieg des Meeresspiegels können den Wert von Gebäuden oder Grundstücken erheblich beeinträchtigen. Daher erfasst das Corporate Rating auch, wie hoch die kumulierten Schäden durch wetterbedingte Naturkatastrophen (Sturm, Überschwemmungen, Sturmflut, Hagel) eines Unternehmens in den vergangenen drei Jahren waren – insofern die Immobiliengesellschaft diese Daten erhebt und bereitstellt.

4.4

Ökologisches Bauen („Green Building“)

Was ist bei Planung und Bau eines Gebäudes in puncto Umweltschutz außerdem zu beachten? Die britischen Unternehmen British Land und Liberty International stellen ihren Projektentwicklern umfangreiche und detaillierte Handbücher zur Verfügung, um bei der Auswahl der Baumaterialien zu helfen. Eine ökonomische und ökologische Lebenszyklusanalyse berücksichtigt bereits in der Planung die Abrisskosten und zeigt zudem den hohen Energieverbrauch bei der Herstellung bestimmter Materialien auf (zum Beispiel Stahl und Zement). Nachwachsende Rohstoffe können beispielsweise in der Wärmedämmung verwendet werden. Der Einsatz von wiederverwertetem Material kann den Bauschutt drastisch reduzieren. Wenn zudem Haltbarkeit, Wartungsfreundlichkeit und Wiederverwertbarkeit der Baustoffe beachtet werden, können die Kosten langfristig gesenkt werden. Mit Beschaffungsrichtlinien, wie sie beispielsweise das schwedische Unternehmen JM implementiert hat, kann die Nutzung von Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft spezifiziert werden oder der Einsatz bestimmter Tropenhölzer verboten werden. Die Bauweise eines umweltfreundlichen Gebäudes berücksichtigt auch den Wasserverbrauch und Auswirkungen auf den lokalen Wasserkreislauf. Als Reaktion auf die regionale Wasserknappheit haben Lend Lease aus Australien und Metrovacesa aus Spanien in ihren Portfolien systematisch Wasser sparende Maßnahmen durchgeführt. Dazu gehören die Suche nach und die Reparatur von leckenden Leitungen, die Installation von automatischen Armaturen und WC-Spülkästen mit Zwei-Mengen-Technik und Regenwasser- oder Brauchwassernutzung zur Toilettenspülung oder zur Gartenbewässerung. Auch während des Baus muss der Wasserverbrauch kontrolliert und anfallendes Abwasser behandelt werden.


4.5

343

Ökologische und soziale Aspekte der Standortwahl

Das nur mit dem Auto zu erreichende Einkaufszentrum auf der grünen Wiese ist das Paradebeispiel einer nicht nachhaltigen Standortwahl. Nachhaltige Projektentwicklungen unterstützen dagegen die soziale und ökologische Regenerierung der Innenstädte. Diese Projekte stellen jedoch eine große Herausforderung für die Immobilienunternehmen dar. Erforderlich ist nicht nur ein systematisches Umweltgutachten, das Artenschutz, Auswirkungen auf das Mikroklima, Altlasten im Boden, effizienten Flächenverbrauch und öffentliche Nahverkehrsanbindung berücksichtigt. Wichtig sind auch die Einbindung in die Stadtplanung und der Dialog mit Anwohnern und Gemeinden. Innovative Projekte sehen eine gemischte Nutzung vor – arbeiten, wohnen und einkaufen – und revitalisieren die Innenstadt, schaffen Arbeitsplätze (zum Beispiel durch Nutzung ortsansässiger Auftragnehmer und Zulieferer), sind im Viertel willkommen und finden schnell Mieter.

5.

Fazit

Studien bestätigen, dass umweltverträgliches und energiesparendes Bauen ein effektives Mittel ist, um den Kohlenstoffdioxid-Ausstoß langfristig zu minimieren und Treibhausgasemissionen zu reduzieren. Das oekom Corporate Rating der Immobilienbranche zeigt allerdings, dass nur einige wenige Unternehmen Energieeffizienz, ökologisches Bauen und Luftqualität in Innenräumen systematisch in die Projektentwicklung und Renovierung ihres Portfolios integrieren. In Deutschland soll der Energieausweis im Rahmen der neuen Energiesparverordnung den Bau energieeffizienter Gebäude vorantreiben. Diesen müssen Hausbesitzer neuen Mietern und Eigentümern seit dem 1. Juli 2008 für ihr Gebäude vorlegen. Außerdem entwickelt die 2007 gegründete Deutsche Gesellschaft für nachhaltiges Bauen derzeit ein Zertifizierungssystem für nachhaltige Gebäude. In anderen Staaten wurden bereits vor einigen Jahren Standards eingeführt, die u. a. abbilden, wie energieeffizient Gebäude sind. In den USA, UK und Australien existieren umfassende Zertifizierungsprozesse wie LEED (US Green Building Councils), BREEAM (Building Research Establishments UK) und der australische Green Star (Green Building Council of Australia).5 Gebäude mit entsprechenden Zertifizierungen haben erfolgreich Maßnahmen bezüglich Energieeffizienz, Wasserverbrauch, Gesundheit, Behaglichkeit der Mieter bzw. Kunden und Materialien- und Ressourcenschonung implementiert. Im oekom Corporate Rating der punkten Unternehmen, wenn ein großer Anteil ihres Immobilienportfolios entsprechende Zertifizierungen erhalten hat. 5

www.bmvbs.de, www.usgbc.org, www.bre.co.uk, www.gbca.org.au, www.dgnb.de

344


Die meisten der von oekom research untersuchten Unternehmen können keine überzeugenden Erfolge bei wesentlichen ökologischen und sozialen Herausforderungen der Branche nachweisen. Bei vielen Unternehmen drängt sich sogar der Eindruck auf, dass sie die Relevanz dieser Herausforderungen noch nicht erkannt haben. Jedem bislang untersuchten Unternehmen bieten sich zahlreiche Handlungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance.

Literaturverzeichnis EUROSIF (2006): European SRI Study 2006. EUROSIF (2007): Real Estate Sector Report, 2007. SOCIAL INVESTMENT FORUM (2008): 2007 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States, 2008. WORLD BUSINESS COUNCIL FÜR SUSTAINABLE DEVELOPMENT (2007): Enery Efficiency in Buildings, 2007. (http://www.wbscd.org).

Rating von Projektentwicklungen bei Discounter-Märkten

Rating von Projektentwicklungen bei Discounter-Märkten Dietmar Meister / Peter Walsh

1. Einleitung 1.1 Discounter-Märkte und die Bedeutung von Immobilienratings 1.2 Discounter als Betriebsform im Einzelhandel 1.3 Charakteristika, Motive und Ansätze der Projektentwicklung von Discountern 2. Ratingkriterien für die Entwicklung von Discounter-Märkten 2.1 Rating und Ratingverfahren 2.2 Beurteilungszeitpunkte und Informationsgrad im Projektverlauf 2.3 Einflussfaktoren auf Ratings von Projektentwicklungen 3. Ratingansätze und deren Verknüpfung mit Immobilienbewertungsverfahren 3.1 Ratingrichtline der TEGoVA 3.2 Ratingverfahren und Bewertungsmodelle 3.3 Vergleichswertverfahren und Discounted-Cash-Flow-Verfahren 4. Fazit Literaturverzeichnis

345

346

Dietmar Meister / Peter Walsh

1.

Einleitung

1.1

Discounter-Märkte und die Bedeutung von Immobilienratings

Discounter sind Betriebe des Lebensmitteleinzelhandels, die auf gehobene Ladeneinrichtungen und auf Serviceleistungen überwiegend verzichten. Der Kunde wird in der Regel nicht vom Personal bedient – er kauft zumindest teilweise in Selbstbedienung ein. DiscounterMärkte können ihre Lebensmittel dadurch preiswerter anbieten. Verkauft wird ein begrenztes Sortiment, das sich durch einen geringen Anteil an Frischwaren und ein Randsortiment von Gütern aus dem Nicht-Lebensmittelbereich auszeichnet wie Haushaltsartikel, Textilien oder Computerzubehör. Innerhalb dieses Randsortiments wechselt das Angebot häufiger als im Lebensmittelbereich. Üblicherweise sind Discounter eingeschossig, haben eine Verkaufsfläche bis etwa 1.200 Quadratmeter sowie eine große Anzahl ebenerdiger Stellplätze. Jeder Deutsche kauft häufiger als einmal pro Woche bei einem Discounter-Markt ein – doppelt so oft wie bei den teureren Verbrauchermärkten. Für Einkäufe beim Discounter gibt jeder Haushalt durchschnittlich rund 1.250 Euro pro Jahr aus, in Verbrauchermärkten nur rund 840 Euro. Auch als Anlagemöglichkeit sind Discounter mittlerweile beliebt. Nachdem sie lange als Stiefkind galten, zählen sie heute neben Fachmärkten zu den wachstumsstärksten Betriebsformaten im Einzelhandel.1 Eine große immobilienwirtschaftliche Bedeutung im Einzelhandel kommt den Projektentwicklern zu. Sie waren im Jahr 2007 europaweit die größte Gruppe der Verkäufer von Einzelhandelsimmobilien.2 Mit steigender Bedeutung von Discounter-Märkten als Renditeobjekte und der Dominanz der Projektentwickler auf dem europäischen Markt ist gleichermaßen auch die Bedeutung von Immobilienratings für dieses Segment gestiegen. Ziel der Ratings ist es, Investitionschancen und Risiken für die Entwicklung von Discounter-Märkten besser zu beurteilen – und damit den Marktteilnehmern eine bessere Entscheidungsgrundlage zu bieten. Vor diesem Hintergrund sind Ratings für kapitalgebende Kreditinstitute von großer Bedeutung, die gemäß Basel II den erwarteten Verlust zum Zeitpunkt eines möglichen Kreditausfalls bestimmen müssen. Ratings sind außerdem für kapitalsuchende Entwickler von Discounter-Märkten wichtig, da sie ihnen Aufschluss darüber geben, wie wahrscheinlich das Objekt später zu einem angemessenen Preis verkauft werden kann. Gleichsam können Co-Investoren während der Projektentwicklung oder potenzielle Käufer des fertig gestellten Discounter-Markts die Chancen und Risiken einer Investition mittels Ratings prüfen.

1 2

Vgl. Hahn (2007), S. 2. Vgl. Jones Lang LaSalle (2008), S. 3.


1.2

347

Discounter als Betriebsform im Einzelhandel

Im Einzelhandel wird zwischen traditionellen und modernen Absatzformen unterschieden.3 Zu den traditionellen Absatzformen zählen Fach- und Spezialgeschäfte, Kaufhäuser und Warenhäuser. Der Marktanteil traditioneller Absatzformen am deutschen Einzelhandel betrug im Jahr 2006 rund 23 Prozent – mit fallender Tendenz. Im Jahr 2000 betrug ihr Anteil noch rund 29 Prozent, für 2010 wird ein Anteil von nur noch knapp 19 Prozent erwartet.4 Zu den modernen Absatzformen zählt neben dem Supermarkt, dem Verbrauchermarkt, dem Fachmarkt und dem Selbstbedienungswarenhaus auch der Lebensmittel-Discounter. Bei den modernen Absatzformen wird insgesamt eine steigende Tendenz an Marktanteilen beobachtet, an dem der Lebensmittel-Discounter mit dem relativ größten Wachstum partizipiert. Während der Marktanteil von Lebensmittel-Discountern im Jahr 2000 noch etwa elf Prozent betrug, stieg er bis 2006 auf fast 16 Prozent und wird bis 2010 auf über 17 Prozent anwachsen.5

Betriebs- und Absatzformen des stationären Handels

Traditionelle Absatzformen

Moderne Absatzformen

Agglomerationsformen

Fach- und Spezialgeschäfte

Supermarkt

Einkaufszentrum / Shopping-Center

Kaufhaus

Lebensmittel-Discounter

Fachmarktzentrum

Kleinpreis-Kaufhaus

Verbrauchermarkt

Nahversorgungszentrum

Warenhaus

SB-Warenhaus

Factory-Outlet-Center

Fachmarkt

Urban Entertainment Center

Wohnwelten

Abbildung 1:

Betriebs- und Absatzformen des stationären Handels

Sowohl traditionelle als auch moderne Absatzformen treten in einzelnen Gebäuden, aber zunehmend auch räumlich konzentriert „unter einem Dach“ auf. Zu diesen sogenannten Ag-

3 4 5

Vgl. Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (2000), S. 12-15. Vgl. Hahn (2007), S. 11. Vgl. Hahn (2007), S. 11.

348


glomerationsformen des stationären Handels zählen Shopping-Center, Fachmarktzentren, Factory-Outlet-Center und Urban-Entertainment-Center.6

1.3

Charakteristika, Motive und Ansätze der Projektentwicklung von Discountern

Jede Projektentwicklung basiert auf drei klassischen Aspekten – Standort, Idee und Kapital. Hinsichtlich des erstgenannten Aspekts wird zwischen Makro- und Mikrostandort unterschieden. Auf Makroebene werden gegenwärtig insbesondere Städte und Gemeinden zwischen 5.000 und 30.000 Einwohnern als Standorte für den großflächigen Lebensmitteleinzelhandel favorisiert. Größere Städte von 30.000 bis 100.000 Einwohnern sind derzeit weniger interessant. Auch zukünftig bleiben kleinere Städte bis 30.000 Einwohner die bevorzugten Standorte. Jedoch wird sich der großflächige Lebensmitteleinzelhandel zukünftig voraussichtlich stärker auf Standorte mit bis zu 100.000 Einwohnern ausrichten.7 Der jeweilige Mikrostandort bezieht sich auf das Grundstück und die nähere Umgebung. Discounter-Märkte werden häufig in Gewerbegebieten errichtet und mit einer ausreichenden Anzahl an Parkplätzen versehen. Auch Grundstücke, die direkt an Ein- oder Ausfallstraßen liegen, bieten grundsätzlich gute Standortchancen für Discounter-Märkte, da sie von den Verkehrsströmen profitieren können. Der Grundstücksbedarf liegt meist zwischen 4.000 und 6.000 Quadratmetern. Für die Beurteilung des Standorts spielt neben der Lage auch die Kaufkraft der ansässigen Bevölkerung und das bestehende Sortimentsangebot konkurrierender Einzelhändler eine entscheidende Rolle. Außerdem wird die Standortwahl auf Mikroebene maßgeblich von den jeweiligen Kommunen beeinflusst. Sie entscheiden im Zuge der Bauleitplanung, ob und in welchem Umfang Flächen für den Einzelhandel ausgewiesen und neue Standorte etabliert werden sollen – oder ob das Angebot an Discounter-Märkten gegebenenfalls eingeschränkt wird. Die Projektidee stellt einen weiteren Ausgangspunkt der Entwicklung dar. Die Entscheidung darüber, ob Waren entweder über eine traditionelle oder eine moderne Absatzform vertrieben werden sollen, beeinflusst die die Ausgangsfaktoren der Projektentwicklung maßgeblich. Damit hängt auch der gewählte Gebäudetyp zusammen. Grundsätzlich ist sowohl ein neues, noch zu errichtendes Gebäude als auch die Umnutzung oder Sanierung eines bereits bestehenden Gebäudes möglich. Vor allem bestehende Agglomerationsformen wie ShoppingCenter umfassen gegenwärtig noch eine Vielzahl an veralteten, die Kundenpräferenzen nicht mehr ansprechenden Verkaufsflächen. Hiervon sind insbesondere Objekte der späten Achtzigerjahre betroffen.8 Die Sanierung bestehender Flächen birgt demnach ein großes Potenzial aus Sicht der Projektentwicklung. 6 7 8

Vgl. Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (2000), S. 16-18. Vgl. Hahn (2007), S. 23. Vgl. Degi (2008), S. 2.


349

Aus Investitionsgesichtspunkten ist außerdem das Kapital ein wesentliches Fundament der Projektentwicklung. Jede Projektentwicklung basiert auf der Einschätzung darüber, wie sich der zukünftige Markt entwickelt – und zu welchen Konditionen sich die entwickelten Flächen vermarkten lassen. Daher kommt der mit dem Bau eines Lebensmittel-Discounters voraussichtlich zu erzielenden Miete ein großes Gewicht zu. Sie bewegt sich je nach Standort zwischen 8,00 und 15,00 Euro pro Quadratmeter und Monat. Entscheidend für die Projektentwicklung ist auch, ob ein Projekt ohne Mietvertrag vor dem Baubeginn und damit spekulativ entwickelt werden soll oder ob der Mieter bereits feststeht. Am Projektende findet in der Regel der Verkauf der entwickelten und möglichst langfristig vermieteten Fläche statt. Die Verkaufspreise von Discountermärkten liegen durchschnittlich beim 10- bis 15-Fachen der Jahresnettokaltmiete und entsprechen etwa den Verkaufspreisen von Baumärkten.9 Die Bruttoanfangsrendite des Käufers liegt damit zwischen rund 6,7 und 10,0 Prozent.

2.

Ratingkriterien für die Entwicklung von Discounter-Märkten

2.1

Rating und Ratingverfahren

Rating ist ein aus dem angloamerikanischen Raum stammender Begriff aus der Bankenwelt und steht für ein standardisiertes Prognoseverfahren, das grundsätzlich für alle Immobilienarten einsetzbar ist. Ein standardisiertes Vorgehen ist deshalb essenziell, um in einer einheitlich definierten Messskala miteinander vergleichbare Ratingergebnisse abzubilden. Für Projektentwicklungen wird im Rahmen eines Ratings die Wahrscheinlichkeit beziehungsweise Unwahrscheinlichkeit eines Projekterfolgs und damit ein eventueller Kreditausfall abgebildet. Während des Projektverlaufs findet eine ständige Überprüfung und Anpassung der Ratingergebnisse an die tatsächliche Entwicklung statt. Ratings und Ratingverfahren unterscheiden sich damit wesentlich von Bewertungsverfahren zur Wertermittlung. Diese sind zwar gleichermaßen zum Teil auf die Zukunft ausgerichtet und berücksichtigen mögliche wertrelevante Entwicklungen. In der Methode und im Ergebnis weichen jedoch beide Ansätze wesentlich voneinander ab. Wertermittlungen zeigen einmalig den Wert eines Objekts zu einem bestimmten Stichtag auf, Ratings sind im Zeitablauf dynamisch und zielen auf die Wahrscheinlichkeit des zukünftigen Projekterfolgs an mehreren Beurteilungszeitpunkten ab. Auch ist der Prognosezeitraum bei Ratings häufig kürzer als bei Wertermittlungsverfahren und umfasst in der Regel drei bis fünf Jahre. 9

Vgl. Hahn (2007), S. 44.

350


Ratings von Projektentwicklungen sind im Wesentlichen für drei Parteien von Bedeutung – für Financiers und Investoren auf der Kapitalanbieterseite sowie die kapitalsuchenden Projektentwickler. Sie dienen allen Parteien als Grundlage für eine Investitions- oder Desinvestitionsentscheidung. Entwickler von Discounter-Märkten können dabei die Ratingqualität beeinflussen, indem sie der Partei, die das Rating erstellt, möglichst umfangreiche Projektinformationen liefern. Entwickler können außerdem das Ratingergebnis – und damit zugleich die Projektqualität – beeinflussen, wenn sie die Ratingkriterien bereits bei der Konzeption von Discounter-Märkten berücksichtigen.

2.2

Beurteilungszeitpunkte und Informationsgrad im Projektverlauf

Grundsätzlich wird bei Projektentwicklungen zwischen der Planungs- und Errichtungsphase einerseits sowie der wirtschaftlichen Nutzungsphase andererseits unterschieden. In beiden Phasen wird das Rating permanent aktualisiert. Die entscheidenden Beurteilungszeitpunkte orientieren sich am Investitionsablauf – also an den Punkten, an denen neues Kapital für die Finanzierung einer Projektphase erforderlich wird. Dies ist im Wesentlichen beim Grundstücksankauf, in der Planungsphase, in der Bauphase und in der Nutzungsphase der Fall. Das jeweilige Beurteilungsergebnis ergibt sich daraus, dass die Ausgangspunkte und Annahmen der Projektentwicklung – Standort, Idee und Kapital – im Projektverlauf stets aufs Neue überprüft werden. Mit zunehmender Projektdauer steigt der Informationsgrad hinsichtlich der Kosten und Einnahmen. Müssen zu Beginn eines Projekts Kosten und Erträge noch geschätzt werden, werden sie im Zeitverlauf durch tatsächlich auftretende Werte ersetzt. Anfängliche Schwankungsbreiten werden sukzessive reduziert.

2.3

Einflussfaktoren auf Ratings von Projektentwicklungen

Die Faktoren, die je nach Beurteilungszeitpunkt das Ratingergebnis beeinflussen, umfassen die Aspekte Makro- und Mikrolage, Konkurrenzangebot, planungsrechtliche Beschränkungen, Architektur und Bauweise des Objekts, Grundstückssituation, Mietvertragsgestaltung und Kapitalfluss aus dem Discounter-Markt.


Entscheidungsebene:

Einflussfaktoren:

Makrolage

Zentralität, Passantenfrequenz, Demographische Entwicklung,…

Mikrolage

Verkehrsanbindung, Parkplatzsituation, Sichtbarkeit, …

Konkurrenzangebot

Planungsrecht

Kaufkraftkennziffer, bestehendes Sortimentsangebot,…

Sortimentsbeschränkung, GFZ, GRZ, …

Architektur / Bauweise

Zonierung, Flächeneffizienz, …

Grundstückssituation

Erschließung, Ebenheit, …

Mietvertragsgestaltung

Cash Flow

351

Umsatzmiete, BWK, …

Mietzins, -dauer,..

Beurteilungsergebnis

Beurteilungsergebnis

Abbildung 2:

Einflussfaktoren auf Ratings von Projektentwicklungen

Dabei wird zwischen externen und internen Einflussfaktoren unterschieden. Externe Faktoren sind nicht durch den Projektentwickler des Discounter-Markts beeinflussbar. Sie umfassen die Marktentwicklung und damit konjunkturelle und makroökonomische Aspekte wie sich verändernde Angebots- und Nachfragesituationen der verschiedenen Einzelhandelsgüter. Der Projektentwickler kann außerdem die gegebenen Einflussfaktoren der Mikrolage nur sehr begrenzt gestalten. Die Qualität von Standort, Lage und Konkurrenzsituation können sich im Zuge des Projektverlaufs verändern, ohne dass der Entwickler dies nennenswert steuern kann. Beeinflussen lassen sich dagegen interne Faktoren, die zum Beispiel das zu entwickelnde Objekt betreffen. Die Wahl des Discounter-Markts als Betriebsform unterliegt ebenso dem Einflussbereich des Entwicklers wie die Aufteilung der Flächen in verschiedene Verkaufszonen. Je nach gewählter Architektur kann auch die Gesamtnutzungsdauer beziehungsweise die Restnutzungsdauer durchaus beeinflusst werden – temporäre Bauten in Leicht- oder Modulbauweise sind naturgemäß auf kürzere Nutzungszeiträume ausgelegt als massive Bauten. Auch die Baukosten kann der Entwickler durch die Wahl der Architektur sowie geschickte Verhandlungsführung bei der Vergabe der Bauleistungen beeinflussen. Der Mietvertragsgestaltung kommt ein besonderer Stellenwert bei der Einflussnahme durch den Projektentwickler zu – hier gibt es eine große Spannweite interner Faktoren. Vor allem die Mietkonditionierung bietet eine Reihe von Stellschrauben. Sie kann als konstante oder aber an den Umsatz gekoppelte Miete vereinbart werden. Auch können Mietanpassungen bzw. -indexierungen vereinbart werden – zum Beispiel in Abhängigkeit der Inflationsentwicklung. Vereinbarungen über Betriebs- und Instandhaltungskosten, die auf den Mieter

352


umgelegt werden können, die Mietdauer sowie Kündigungsrechte erlauben dem Entwickler, den Zahlungsstrom im Sinne eines dauerhaften und steigenden Mietertrags über den Nutzungszeitraum aktiv zu beeinflussen. In der Regel umfassen Mietverträge für DiscounterMärkte eine Dauer von 10 bis 15 Jahren. Häufig werden zusätzlich Verlängerungsoptionen vereinbart. Externe und interne Einflussfaktoren werden im Zuge des Ratings einzeln bewertet und aggregiert. Sie bilden damit die Qualität des später fertig gestellten Discounter-Markts im Vergleich zum Durchschnitt ab.

3.

Ratingansätze und deren Verknüpfung mit Immobilienbewertungsverfahren

3.1

Ratingrichtline der TEGoVA

Da Ratings von unterschiedlichen Anwendern durchgeführt werden und vergleichbare Ergebnisse erzielen sollen, müssen die Verfahren standardisiert und transparent sein. In Europa hat sich für Gutachter der Leitfaden etabliert, den The European Group of Valuers' Associations (TEGoVA) erarbeitet hat. Die für das Modell relevanten internen und externen Einflussfaktoren wurden von TEGoVA durch Expertenbefragungen bestimmt. Sie umfassen die bereits zuvor genannten Einflussfaktoren, die in folgenden Kriteriengruppen zusammengefasst sind: 1. Markt 2. Standort 3. Objekt und 4. Kapitalfluss. Um jede Kriteriengruppe prozentual zu gewichten, wurde in weiteren Umfragen und Tests anhand konkreter Objekte überprüft, wie hoch die Bedeutung für einen mittelfristigen Projekterfolg ist. Die Gewichtung der Kriteriengruppen ist unabhängig von den Nutzungen immer gleich und legt mit jeweils 30 Prozent einen Schwerpunkt auf den Standort und den Kapitalfluss aus der Immobilie.10 10

Vgl. The European Group of Valuers' Associations (2003), S. 30.


Abbildung 3:

353

Gewichtung der Kriteriengruppen Markt, Standort, Objekt und Kapitalfluss nach TEGoVA, Quelle: Verband deutscher Pfandbriefbanken, 2005, S. 62

Innerhalb der Gruppen unterscheidet sich jedoch je nach Nutzung das Gewicht der Unterkriterien, also der jeweils zugehörigen Einflussfaktoren. Unterschieden werden hier Einzelhandel, Wohnen, Büro, Lager, Logistik und produzierendes Gewerbe. So kann der Aspekt Architektur und Bausweise innerhalb der Kriteriengruppe „Objekt“ für Discounter-Märkte ein anderes Gewicht als für Wohngebäude haben. Für Projektentwicklungen werden die rein objektbezogenen Einflussfaktoren und Gewichtungen um projektentwicklungsbezogene Faktoren erweitert. Diese betreffen im Wesentlichen den Betrachtungszeitpunkt der Entwicklung und bilden die letzte Kriteriengruppe: 5. Projektphase Die im Einzelhandel zugrunde liegenden objektbezogenen Einflussfaktoren und Gewichtungen der Kriteriengruppen 1 bis 4 werden im Folgenden dargestellt. Analog hierzu werden die projektentwicklungsbezogenen Aspekte der Kriteriengruppe 5 aufgezeigt, um anschließend ein zusammenfassendes Ratingergebnis zu erlangen.

1. „Markt“ Zur Kriteriengruppe „Markt“ zählen unter anderem soziodemografische Entwicklungen wie die Entwicklung der Einwohnerzahlen sowie der Kaufkraft, die Attraktivität der Infrastruktur sowie das Preis- und Mietniveau und die Leerstandsraten auf nationaler und regionaler Ebene. Aufgrund der deutschlandweit stark gestiegenen Verkaufsfläche ist die durchschnittliche Flächenproduktivität von 3.980 Euro Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche im Jahr 1990 auf gegenwärtig 3.415 Euro gesunken.11 Die Beurteilung des nationalen Einzelhandelsmarkts 11

Vgl. GfK Geomarketing (2008), S. 4.

354


hat jedoch nur einen geringen Einfluss auf die Kriteriengruppe. Um kleinräumige Unterschiede zu berücksichtigen, wird dem regionalen Handels-Immobilienmarkt innerhalb der Kriteriengruppe mit 70 Prozent das größte Gewicht zugewiesen. Auf regionaler Ebene wird zum Beispiel untersucht, ob und in welchem Umfang bereits vergleichbare Projekte missglückt sind. Hierfür werden häufig Zwangsversteigerungen der gescheiterten Investments eruiert.12

2. „Standort“ Innerhalb der Kriteriengruppe „Standort“ wird insbesondere der Frage nachgegangen, inwiefern sich die Umgebungsbebauung beziehungsweise das Angebot auf die Attraktivität des Objekts auswirkt und umgekehrt – ob sich das geplante Objekt harmonisch in die Umgebung des Standorts einfügt. Damit wird geprüft, ob sich der Mikrostandort für die Art des geplanten Objekts und den potenziellen Nutzer eignet. Für Discounter werden grundsätzlich Gewerbegebiete bevorzugt, wobei dies stark vom bereits vorhandenen zentren- und nahversorgungsrelevante Angebot abhängt. Daneben wird die Verkehrsanbindung des Grundstücks bewertet und zum Beispiel geprüft, ob ein Discounter verkehrsgünstig an einer Ein- und Ausfallstraße liegt. Auch der Ruf des Quartiers und des Mikrostandorts ist von Bedeutung sowie die Frage, ob sich bereits relevante Firmen im Umfeld angesiedelt haben. In diesem Fall kann ein Discounter gegebenenfalls als ergänzender Einzelhandel in der Nachbarschaft fungieren.

3. „Objekt“ In der Gruppe „Objekt“ wiegt die Grundstückssituation am schwersten. Hierzu zählt insbesondere, ob angemessen viele Stellplätze auf dem Grundstück oder in der Nähe des Grundstücks realisiert werden können oder bereits vorhanden sind. Auch die Qualität des Grundstücks hinsichtlich der Nutzbarkeit – dies wird im Wesentlichen durch die Zufahrtssituation und den Grundstückszuschnitt bestimmt – spielt hierfür eine große Rolle. Architektur und Bauweise werden dahingehend überprüft, ob das Objekt städtebaulich eingebunden ist und die Konstruktion sowie die Baustoffe nutzeradäquat sind. Bei Discountern handelt es sich in der Regel um eingeschossige, reine Funktionsbauten, die in einfacher Bauweise errichtet werden – Dachkonstruktionen erfolgen zum Beispiel häufig in Nagelbinderbauweise. Wichtig für die Kriteriengruppe ist auch, dass die Objektausrichtung dem Umfeld und den Gepflogenheiten des Markts entspricht.13

12 13

Vgl. Verband deutscher Pfandbriefbanken (2005), S. 41. Vgl. Verband deutscher Pfandbriefbanken (2005), S. 43.


355

4. „Kapitalfluss“ Dem Miet- und Wertsteigerungspotenzial kommt mit 30 Prozent innerhalb der Gruppe „Kapitalfluss“ das größte Gewicht zu. Ausschlaggebend hierfür ist, ob die Relation der tatsächlichen (oder erhofften) Miethöhe zur durchschnittlichen Marktmiete eher ein Steigerungs- oder eher ein Verlustpotenzial bietet. Liegt die Miete eines Discountermarkts über der am lokalen Markt üblicherweise erzielten Miete, könnten sich die zukünftigen Mieteinnahmen bei einer Neuvermietung dem Markt anpassen und entsprechend niedriger ausfallen. Für das ratingrelevante Projekt sind innerhalb der Kriteriengruppen Markt, Standort, Objekt und Kapitalfluss insgesamt 26 einzeln aufgeführten Teilkriterien zu „benoten“. Hierfür werden die überwiegend qualitativen Einschätzungen in ein quantitatives Notensystem übertragen. Jeder einzelne Faktor ist in seiner Kriteriengruppe auf einer Skala von „excellent“ (1) bis „katastrophal“ (10) zu bewerten. Der Mitte der Skala (5) wird der Wert „durchschnittlich“ zugeordnet. Anschließend wird jede Note mit ihrer relativen Gewichtung multipliziert; die Summe der gewichteten Noten ergibt einen separaten Ratingwert für jede der vier Kriteriengruppen. Dabei werden die extremen Ausprägungen (1, 2 sowie 8, 9 oder 10) zusätzlich stärker gewichtet, da sich die Extremwerte nach sachverständiger Meinung sonst nicht deutlich genug auf das Gesamtrating niederschlagen. Die Ratingwerte der vier Kriteriengruppen Markt, Standort, Objekt und Kapitalfluss werden dann in der oben aufgezeigten Gewichtung (jeweils 30 Prozent für Standort und Kapitalfluss, jeweils 20 Prozent für Objekt und Markt) zusammengeführt. Die Gesamtwertung des Projekts reicht ebenfalls in zehn Stufen von „excellent“ (1) bis „katastrophal“ (10). Bewertet wird zunächst die Qualität des Objekts und damit die Wahrscheinlichkeit, am Projektende einen adäquaten Verkaufspreis zu erzielen.

5. „Projektphase“ Analog zu den Kriterienklassen und Einflussfaktoren, die sich auf die Qualität des Objekts beziehen, werden auch die Chancen und Risiken der Projektentwicklung einzeln bewertet. Hier werden die einzelnen Projektphasen von der Planung bis zum Verkauf beziehungsweise zur Vermietung unterschieden. Das größte Gewicht erhält der Aspekt Vermietung und Verkauf. Das TEGoVA-Rating setzt vorhandenes Baurecht voraus und weist daher der Planungsund Genehmigungsphase das geringste Gewicht zu. Etwas schwerer wiegen die Chancen und Risiken der Herstellung und der Kosten des Gebäudes. Für das Teilkriterium Vermietung und Verkauf wird insbesondere geprüft, wie der Verkaufs-, Vermietungs- beziehungsweise Vorvermietungsstand hinsichtlich des Projektfortschritts – auch im Vergleich zu konkurrierenden Projekten oder bestehenden Objekten – zu beurteilen ist. Hiermit wird bewertet, mit welcher Wahrscheinlichkeit die vom Entwickler kalkulierten Mieten und Erlöse voraussichtlich auch tatsächlich erzielt werden.

356


Für die Planungs- und Genehmigungsphase spielt vor allem das geltende Baurecht und damit die Genehmigungsfähigkeit des Objekts die entscheidende Rolle. Hier wird beurteilt, welche Auswirkungen das Planungsrecht nach den §§ 30 ff. Baugesetzbuch auf das Projekt hat. Für die Herstellung und die Kosten des Projekts ist die allgemeine Baupreisentwicklung, das Zeitrisiko aufgrund eventuell vorhandener Bodendenkmäler, historischer Funde oder Altlasten und die Kostensicherheit hinsichtlich der Vergabe zu beurteilen.14

Ratingergebnis und Wertung Die Ratingskala für projektbezogene Chancen und Risiken umfasst ebenfalls zehn Stufen, die numerisch von eins (Chance) bis zehn (Risiko) reicht. In der Mitte der Skala halten sich Chancen und Risiken die Waage. Im nächsten Schritt wird die Qualität des Objekts wie nachfolgend dargestellt mit dem ermittelten Chancen- und Risikoprofil verknüpft.

Abbildung 4:

Rating der Erfolgsaussichten eines Projekts mit dem Ziel des Verkaufs nach TEGoVA, Quelle: The European Group of Valuers’ Associations, 2003, S. 34

Das Rating nach TEGoVA bietet damit die Möglichkeit, die Qualität eines Objekts im jeweils relevanten Markt unter Berücksichtigung der Entwicklungsrisiken und Chancen darzustellen. Maßstab ist, ob das fertiggestellte Objekt am Ratingstichtag zu einem angemessenen Preis 14

Vgl. Verband deutscher Pfandbriefbanken (2005), S. 49.


357

verkauft werden kann. Die Bonität des Mieters, des Darlehensnehmers und der anderen am Projekt Beteiligten sowie die Ausfallwahrscheinlichkeit des Kredits sind nicht Gegenstand des Ratings nach TEGoVA. In Deutschland wenden unter anderem der Bundesverband öffentlicher Banken Deutschlands (VÖB) und der Verband deutscher Pfandbriefbanken (vdp) das TEGoVA-Rating an. Dementsprechend bewerten beide Verbände ebenfalls die Kriterien Markt, Standort, Objekt, Kapitalfluss und Chancen/Risiken einer Projektentwicklung nach der von der TEGoVA vorgeschlagenen Gewichtung. Alternativ zur zehnstufigen Skala bietet der Verband deutscher Pfandbriefbanken in Anlehnung an das deutsche Schulsystem eine sechsstufige Ratingskala an. Beide Skalen sind jedoch im Wesentlichen kompatibel.

Abbildung 5:

3.2

Transfertabelle des Verbands Deutscher Pfandbriefbanken – zehn- und sechsstufige Ratingskala, Quelle: Verband deutscher Pfandbriefbanken, 2005, S. 23

Ratingverfahren und Bewertungsmodelle

Ratings als dynamische, auf die Zukunft ausgerichtete Verfahren, zielen im Gegensatz zu herkömmlichen Wertermittlungsverfahren nicht auf den Wert einer Immobilie ab, sondern auf die Eintrittswahrscheinlichkeit der ursprünglichen Annahmen und damit den Projekterfolg. Daneben bieten Ratingansätze jedoch auch die Möglichkeit, Einflussfaktoren aus der Planungs- und Herstellungsphase einerseits und der Nutzungsphase andererseits mit immobilienwirtschaftlichen Bewertungsmethoden zu verknüpfen. Um Ratings mit der Bewertung von Discounter-Märkten zu verbinden, müssen zunächst die baulich-planerischen Faktoren den jeweiligen wirtschaftlichen Auswirkungen tabellarisch gegenübergestellt werden. Ein Beispiel hierfür ist die Flächenqualität und die Größe und

358


Gestalt des Bauköpers, die direkten Einfluss auf die Bau- und Bewirtschaftungskosten, aber auch auf die Mieteinnahmen haben. Je nach Ratingkriterien ergeben sich dadurch unterschiedliche Szenarien. Verringert sich die Größe der Mieteinheit, führt dies zwar voraussichtlich zu niedrigeren Mieten, jedoch kann sich dadurch die Wahrscheinlichkeit einer dauerhaften Vermietung erhöhen und das Projektrisiko damit verringern. Sind die Einflussfaktoren mit den wirtschaftlichen Folgen verknüpft, können diese anschließend entweder auf einer qualitativ-deskriptiven oder auf einer quantitativen Basis Bewertungsverfahren zugeordnet werden. Möglich sind grundsätzlich Nutzwertanalysen oder finanzmathematische Modelle wie das Discounted-Cashflow-Verfahren (DCF). Das Ziel der Verknüpfung von Rating und Bewertung ist dabei stets, den voraussichtlichen Wert des Entwicklungsprojekts vor dem Hintergrund der Risiken der Entwicklung dazustellen. Das folgende Beispiel stellt den Zusammenhang zwischen Ratingverfahren und Bewertungsmodellen beziehungsweise in diesem Fall einem vereinfachten Wertindikationsverfahren dar.

Vereinfachtes Wertindikationsverfahren Ausgangsparameter Grundstücksgröße Verkaufsfläche (VkF) Lagerfläche (LgF) gesamte Nutzfläche (NF) Anzahl Stellplätze Kostenseite Bodenwert Grundstückskosten Kostenkennwert (Bau) Baukosten Kostenkennwert (Stellplätze) Herstellungskosten Stellplätze Baunebenkostenanteil der Baukosten Baunebenkosten Gesamtinvestitionskosten kalkulierter Gewinn Gewinnzuschlag Gewinn Einnahmenseite Durchschnittlicher Umsatz pro VkF Erzielbare Pacht Mieteinnahme p.m. Jahresrohertrag Vervielfältiger Kapitalisierungszinssatz Rohertragsfaktor Wertindikation Wertindikation zum Stichtag

Abbildung 6:

Rating nach TEGoVA Markt National

4.500 900 200 1.100 90 70 315.000 650 715.000 1.350 121.500 15 107.250 1.258.750

m² m² m² m² Stck. EUR/m² EUR EUR/m² EUR EUR/Stck. EUR % EUR EUR

25 314.688

% EUR

3.500 3,5 10,21 110.250

EUR/m² % EUR/m² EUR

6,6 15,2 1.670.455

% [-] EUR

Regional

Höhere Gewalt Soziodemographische Entwicklung Allgemeine wirtschaftliche Entwicklung und int. Attraktivität Politische, rechtliche, steuerliche und monetäre Bewertung Immobilienmarkt Handel Höhere Gewalt Soziodemographische Entwicklung Wirtschaftliche Situation und Attraktivität Immobilienmarkt Handel

Standort Eignung für Mikrostandort Image/Ruf des Quartiers und der Adresse Qualität der Verkehrsanbindung Qualität der Nahversorgung Höhere Gewalt Objekt Architektur / Bauweise Ausstattung Baulicher Zustand Grundstückssituation Umweltverträglichkeit Rentabilität des Gebäudekonzepts Qualität des Objekt-Cashflows / Kapitalfluss Mieter-/Nutzersituation Mietsteigerungspotential / Wertsteigerungspotential Vermietbarkeit Leerstand / Vermietungsstand Umlagefähige und nicht umlagefähige Bewirtschaftungskosten Drittverwendungsfähigkeit Projektphasen Vermietung und Verkauf Planung und Genehmigung Herstellung und Kosten

Stilisierte Darstellung der Korrelation zwischen Bewertungs- und Ratingverfahren

Beim Betrachten der Abbildung 6 wird deutlich, dass Ratingkriterien nicht immer trennscharf den bewertungsrelevanten Parametern zugeordnet werden können. Aufgrund der vorhandenen Interdependenzen fließen einige Ratingkriterien zum Teil an mehreren Stellen in ein Bewertungsverfahren ein.


359

Dreh- und Angelpunkt der Wertindikation ist die Frage nach dem erzielbaren Umsatz und damit nach der langfristig erzielbaren Pacht einerseits und den Gesamtinvestitionskosten andererseits. Dabei ist der Bodenwert eine der entscheidenden Variablen.

3.3

Vergleichswertverfahren und Discounted-Cashflow-Verfahren

Die für eine Verknüpfung eines Ratings und einer Bewertung favorisierte Methode ist das Vergleichswertverfahren – analog zu den internationalen Rechnungslegungsvorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS). Nach dem Vergleichswertverfahren wird der Marktwert eines Grundstücks aus tatsächlich realisierten Kaufpreisen von vergleichbaren Grundstücken abgeleitet. Geeignet sind Grundstücke, die in ihrer Lage, Nutzung und im Zuschnitt mit dem zu vergleichenden Grundstück übereinstimmen. Die Methode ist jedoch in der Praxis nicht immer anwendbar, da nicht in allen Märkten die Verkaufsfälle für alle Marktteilnehmer transparent sind oder keine ausreichende Zahl vergleichbarer Grundstücke verkauft wurden. Alternativ werden daher ertragswertbasierte Methoden wie das DCF-Verfahren angewendet. Beim DCF-Verfahren werden die zukünftigen Zahlungsströme mithilfe der Kapitalkosten auf den Bewertungsstichtag diskontiert. Bei der Verknüpfung mit Ratings werden hier für die Phase der Planung und Herstellung des Projekts einerseits und die wirtschaftliche Nutzungsphase andererseits zwei unterschiedliche Diskontierungszinssätze angesetzt. Dies ist darin begründet, dass sich die Risikosituation nach Ablauf der Herstellungsphase mit dem Nutzungsbeginn entscheidend verändert. Die erwarteten Herstellungskosten werden wie in Abbildung 7 dargestellt, linear auf den Herstellungszeitraum aufgeteilt. Während dieser Zeit wird der erste Diskontierungszinssatz angesetzt. Mit Beginn der wirtschaftlichen Nutzungsphase wird ein abweichender Diskontierungszinssatz auf die Mieteinnahmen und den Verkaufserlös angewendet. Hier werden in der Regel steigende Mieteinnahmen angenommen, da Mietverträge bei Discounter-Märkten längerfristig gestaltet sind als zum Beispiel im Bürobereich und häufig 10 bis 15 Jahre mit zweimaliger Verlängerungsoption um jeweils fünf Jahre umfassen. Da die Verträge üblicherweise indexiert sind, erhöhen sich die Mieteinnahmen in diesem Zeitraum mit steigender Inflation.

360


Planungs- und Herstellungsphase Diskontierung bis Bewertungsstichtag mit Diskontierungszinssatz 1

Nutzungsphase Diskontierung bis Fertigstellung mit Diskontierungszinssatz 2

Veräußerungserlös

Herstellungskosten Bewertungs- Projektbeginn stichtag

Abbildung 7:

4.

Fertigstellung

Mieteinnahmen

Projektende

Discounted-Cashflow-Verfahren für Projektentwicklungsratings

Fazit

In den letzten Jahren ist das Interesse an Ratings in der Immobilienbranche stetig gewachsen. Zugleich hat sich das Verständnis gewandelt. Ratings dienen längst nicht mehr nur dazu, Mindestanforderungen der Bankenaufsicht zu erfüllen. Ansätze wie das vorgestellte TEGoVA-Rating sind mittlerweile europaweit etabliert. Jedes Projekt in der Immobilienwirtschaft weist individuelle Eigenschaften auf – dies gilt auch für Discounter-Märkte. Eine allumfassende Auflistung und Analyse aller möglichen Einflussgrößen auf eine Projektentwicklung im Einzelhandelsbereich kann auch der TEGoVA-Ansatz nicht bieten. Zudem wäre dies auch im Sinne der Transparenz und Akzeptanz eines Ratings kontraproduktiv. Dennoch bieten Ratings zusätzlich zur Immobilienbewertung eine zweite wesentliche Information für die Marktteilnehmer. Während die Bewertung den voraussichtlich zu erzielenden Preis für einen Discounter-Markt ermittelt, liefert das Rating eine Aussage darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Projektentwicklung überhaupt an den Verkaufspunkt gelangt. Zudem besteht ein enger Zusammenhang zwischen Ratingkriterien und bewertungsrelevanten Parametern. Somit ergeben sich aus durchgeführten Ratings wertvolle Erkenntnisse für die Bewertung einer Projektentwicklung von Discountern. Insbesondere erhält man anhand der


361

Ratingeinschätzung wichtige Hinweise hinsichtlich der erzielbaren umsatzabhängigen Mieteinnahmen. Umgekehrt kann zu Beginn eines Projekts residual auf den für einen Entwickler tragbaren Grundstückskaufpreis geschlossen werden. Strategien zur Investitionen oder Desinvestitionen in Projektentwicklungen von DiscounterMärkten können anhand der Ratingverfahren verifiziert und transparent dargestellt werden. Der zunehmende Konkurrenzdruck unter den Projektentwicklern, die erschwerte Fremdkapitalbeschaffung angesichts der aktuellen Finanzkrise und die große Bedeutung internationaler Investoren auf dem deutschen Markt dürften dazu führen, dass sich immer mehr Beteiligte mit dem Thema auseinandersetzen und die Chancen von Ratings nutzen.

Literaturverzeichnis DEGI RESEARCH (2008): ImmobilienFOKUS, Frankfurt am Main, März 2008. GESELLSCHAFT FÜR IMMOBILIENWIRTSCHAFTLICHE FORSCHUNG E.V. (2000): Ausgesuchte Begriffs- und Lagedefinitionen der Einzelhandelsanalytik, Wiesbaden, August 2000. GFK GEOMARKETING (2008): Einzelhandelsimmobilien Frühjahrsgutachten 2008, Berlin 2008. HAHN GRUPPE (2007): Retail Real Estate Report – Germany 2007/2008, Bergisch Gladbach 2007. JONES LANG LASALLE (2008): Kontinentaleuropäische Einzelhandelsinvestitionen, Presseinformation, London, Frankfurt, 18. Februar 2008. THE EUROPEAN GROUP OF VALUERS ASSOCIATIONS (2003): Europäisches Objekt- und Marktrating: Ein Leitfaden für Gutachter, London, Oktober 2003. VERBAND DEUTSCHER PFANDBRIEFBANKEN (2005): Objekt- und Marktrating, Berlin, Juli 2005.

Methodik und Struktur des Ratings von Einzelhandelsimmobilien

Methodik und Struktur des Ratings von Einzelhandelsimmobilien Bernd Nentwig

1. Einleitung 2. Entscheidungstheoretische Grundlagen 3. Methodik zur Einordnung von Kriterien 4. Kriterien des Ratings von Einzelhandelsimmobilien 5. Fazit

363

364

1.

Bernd Nentwig

Einleitung

Auf der Basis der Osterweiterung und des konjunkturellen Aufschwunges in Europa zeigen die Entwicklungen auf dem Nutzungssektor Einzelhandel einen positiven Trend auf. Die klassische Einzelhandelsimmobilie besitzt zum Teil kurz- bis mittelfristige Anfangsmietverträge im Vergleich zum Nutzungssegment Büro und weist eine geringe und kostenintensivere Drittverwendung auf sowie ein nur auf diesen Nutzungstyp beschränktes Wiedervermietbarkeitspotenzial. Demgegenüber steht bei einem attraktiven Standort eine höhere Rentabilität des Objektes im Vergleich zu Büroimmobilien. Bei der Bewertung des Standortes ist es entscheidend, für welchen Typus von Einzelhandelsimmobilien das Rating durchgeführt werden soll. Die Marktdurchdringung sowie Positionierung von Einzelhandelsflächen in der Stadt steht mit der Typuswahl im direkten Zusammenhang. Zu Beginn der Neunzigerjahre, und vor allem in strukturschwachen Regionen, fiel die Standortwahl meist auf die „grüne Wiese“, weil eine günstige Kostenverlaufsstruktur sowie ein hoher Erreichbarkeitsgrad vorhanden waren. Heute werden die Investitionsentscheidungen in diesem Bereich geprägt von einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren. Ziel dieses Abschnitts ist es, eine Einführung in Ratingmethoden für Entscheidungsträger auf Investmentseite zu geben. Der Begriff Immobilienrating umfasst neben der ökonomischen Betrachtungsebene der Kapitalstruktur, Liquiditätsaussagen sowie Rentabilitätsanalyse der Immobilie auch eine Bewertung des Umfeldes (Standortanalyse), der angestrebten Nutzung sowie eine Beurteilung von Struktur und Funktion des Gebäudes unter architektonischen Gesichtpunkten. Ein zu bewertendes Objekt bedarf der Sammlung aller notwendigen Kennziffern, jedoch lassen sich nicht alle Kennzahlen in numerische Größen umsetzen. Ein weiterer Aspekt ist die große Bandbreite der erstellten Einzelhandelsimmobilien, die unterschiedliche Gesetzmäßigkeiten definieren. Beim Aufbau eines für Immobilien zugeschnittenen Ratingsystems benötigt man eine Basis, die auf alle Immobilien anzuwenden ist. Eine Vermischung ergibt ein verwässertes System, auf dessen Grundlage nicht aufgebaut werden kann. In den zurückliegenden Jahren wurde nun versucht, die Struktur der Immobilie, also „Innenleben“ und Umfeld zu analysieren und katalogisieren. Hier trifft man auf Eigenschaften, die für alle Immobilientypen zutreffend sind. Im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Professur Bauwirtschaft und Baumanagement der Bauhaus-Universität Weimar wurde ein Ratingsystem entwickelt, das aus 50 Bewertungspunkten besteht, die alle softwaretechnisch datenbankbezogen verwaltbar sind. Zudem findet jeweils eine Unterscheidung auf Standortund Gebäudeebene statt.


365

Die einzelnen Immobilienkennzahlen beruhen auf internen wie externen Forschungsergebnissen und Veröffentlichungen, welche im Wesentlichen unter ökonomischen Gesichtspunkten optimiert wurden. Somit besteht die Möglichkeit, den Ertragswert der Immobilie bei gleichzeitiger Kostensubstanzanalyse der Folgekosten zu ermitteln. Der Aufbau des Ratings erfolgt an Hand von drei Oberpunkten. Diese Kriterien beinhalten eine Verzeichnisstruktur über die dazugehörigen Unterpunkte. Zu beachten ist hierbei, dass zu jedem Unterpunkt eine objektspezifische einheitliche Bewertung erfolgen muss. Die Bewertung erfolgt numerisch nach verschiedenen Verfahren der Entscheidungstheorie, die Ergebnisse werden – wie in der Ratingbranche üblich – als Großbuchstaben dargestellt. Bei der Bewertung zu berücksichtigen ist, dass ein Rating immer eine Prognose auf Sicht von drei bis sechs Jahren vorwegnimmt. Wird jedoch nur die Ist-Situation bewertet, handelt es sich um ein Scoring. Darüber hinaus ist es notwendig, die Hauptpunkte einer Gewichtung hinsichtlich des Typus von Einzelhandelsimmobilien zuzuführen.

Bewertungsprozess einer EZ-Immobilie Erfassung der vorhandenen Datenstruktur in einer Datenbank Aufgliederung nach quantitativen und qualitativen Standortmerkmalen

quantitativ

Ökonomie

qualitativ

Standort

Objekt / Gebäude

Mieter

Funktionen Flächen Nutzung Ergebnisse einbringen in eine Gesamtklassifikation

Abbildung 1:

Datenstruktur Einzelhandelsimmobilienrating

366

Bernd Nentwig

Hauptkriterien

Oberpunkte / Bewertungskriterien

Immobilie 30 % Objektarchitektur Objektmiete Objektalter / -zustand Geschossebenen / Ladentiefe Fassadenfront / Schaufensterbreite Flächenzuschnitt / Verteilung / Verkaufsflächenanteil Ausstattungsgrad Mietvertragslaufzeiten Wiedervermietbarkeitspotenzial Mieterbonität Drittverwendung Parkflächen Standort 40 % Lageklassenkategorie (Innenstadt, 1a-Lage, 1b-Lage, Randlage, Teilrandlage, Peripherie) Immobilienmarkt Einzugsgebiete Erreichbarkeit und Wahrnehmbarkeit Infrastruktur demografische Entwicklung (Bevölkerungszahl, Altersstruktur) Konsumverhalten, Haushaltsstrukturen Warenkorbangebot / Attraktivität Nachfragequalität am Standort Kaufkraft und Zentralität Passantenfrequenz volkswirtschaftliche / politische Gegebenheiten / Entwicklungen Investitionsmarkt 30 % Branchendurchsetzung Konkurrenzanalyse o bestehende Verkaufsflächen o Konkurrenzobjekte o vorhandenes Flächenangebot o Parkplatzsituation Synergieeffekte im Aufbau befindliche Flächen o Objekttypologien o Verkaufsflächenanzahl o Warenkorbstruktur

Abbildung 2:

Gewichtete Cluster mit Merkmalen eines Einzelhandelsimmobilienratings (Auszug)


2.

367

Entscheidungstheoretische Grundlagen

Das Rating von Immobilien stellt eine strukturierte Form der Bewertung dar, die entscheidungsvorbereitend für einen Investor oder Anleger sein kann. Grundzüge eines Ratings sind Bewertungen von Merkmalen und Merkmalsgruppen, die unter Verfahren der Entscheidungstheorie zusammengeführt werden. Am weitesten sind in der Immobilienwirtschaft Nutzwertanalysen1 verbreitet: „Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend als Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen.“2 Nach Aufbau eines Zielsystems mit unterschiedlichen Hierarchieebenen werden innerhalb jeder Hierarchiestufe die Gewichtungen festgelegt, um danach die einzelnen Kriterien zu bewerten. In jeder Hierarchiestufe werden die Gewichtungen der einzelnen Kriterien zueinander festgelegt. Danach folgt die Beurteilung jedes einzelnen Kriteriums hinsichtlich des Zielerfüllungsgrades. Nach der Wertaggregation können die Ergebnisse in der bekannten Ratingklassifikation (AAA …) aufgeschlüsselt werden. Diese Auswertung ermöglicht auch Erkenntnisse über Merkmalsgruppen, um zum Beispiel das Potenzial eines geografisch lokalisierten Marktes einzuordnen. Methodisch problematisch ist die in der Immobilienwirtschaft oft anzutreffende ungenaue Abgrenzung der Beeinflussbarkeit von Kriterien untereinander. Die Missachtung der Forderung nach Unabhänigigkeit der Kriterien innerhalb der Hierachie kann das Gesamtbild verzerren und zu falschen Schlüssen führen. In neueren Verfahren zum Immobilienrating werden zur Absicherung der Ergebnisse auch andere entscheidungstheoretische Methoden zur Absicherung der Ergebnisse eingesetzt. Der Analytische Netzwerkprozess (ANP) bzw. der Analytische Hierarchieprozess (AHP) unterstützen die Verfahrensdurchführung durch Konsistenzprüfungen und Transparenz in der Kriterienbeurteilung.

1 2

Vgl. Pommer, Alexandra: Entscheidungsunterstützung in der Projektentwicklung, Weimar 2007. Vgl. Zangemeister, Christoph: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. München, 1973.

368

Bernd Nentwig

Ein Grundmerkmal dieser modernen Verfahren der Entscheidungstheorie sind Paarvergleiche einzelner Merkmale, die in der Beurteilungssituation des Entscheidungsträgers keinerlei Rückschlüsse auf das Gesamtergebnis zulassen. Vergleicht man zum Beispiel bei einer Einzelhandelsimmobilie mit einer bestimmten Betriebsform die Merkmale „infrastrukturelle Anbindung“ und „fußläufige Erreichbarkeit“ hinsichtlich ihrer Zielerfüllung für das zu untersuchende Objekt, ist eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit oder ein Ratingergebnis nicht erkennbar. Diese Verfahren tragen zu Objektivierbarkeit auch sogenannter „weicher Standortfaktoren“ bei, die je nach Blickwinkel zu „harten Standortfaktoren“ werden. Für einen Mieter der sich auf den Verleih von Veranstaltungsequipment spezialisiert hat, wird der „weiche“ Standortfaktor Kulturangebot einer Stadt zu einem existenzbestimmenden „harten“ Merkmal.

3.

Methodik zur Einordnung von Kriterien

Bei Markt- und Standortanalysen hat sich die Differenzierung in Mikro- und Makroebenen der Untersuchung etabliert. Dieses Verfahren ist auf der Grundlage der Erkenntnisse aus den Ratings der offenen Immobilienfonds der letzten Jahre zu modifizieren. Der Feinheitsgrad der Betrachtungen wird in dem entwickelten Modell kriterienabhängig gesetzt. Die Ebene eines Merkmals kann so von der Mikroebene in die Makroebene wirken und umgekehrt. Voraussetzung ist die deutliche Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Markt und dem Standort des Objektes. Die genaue Ausdifferenzierung eines Merkmals produziert auch andere geometrische Formen zur grafischen Abgrenzung auf Karten als den Kreis, der in Standortanalysen oftmals unreflektiert zur Definition eines Einzugsbereiches benutzt wird. Auf ein Merkmal wirkende topografische oder stadträumliche Barrieren können so nicht angemessen berücksichtigt werden. Im Einzelhandel wird dies insbesondere bei Konkurrenzanalysen und Analysen der infrastrukturellen Erreichbarkeit deutlich.


4.

369

Kriterien des Ratings von Einzelhandelsimmobilien

Im Folgenden werden die Kriterien zum Rating von Einzelhandelsimmobilien auf der Metaebene der Beurteilung auszugsweise beschrieben. Außerhalb der Beschreibung liegen Ratingkriterien, die auf Institutionen wirksam werden und Finanzstrukturen beteiligter Akteure.

Merkmalsgruppe I: Immobilie (Merkmale im Text kursiv) In dieser Gruppe finden sich alle Kriterien wieder, die mit der städtebaulichen, architektonischen und baubezogenen Situation zu tun haben. Die Architektur selbst spielt bei Einzelhandelsimmobilien je nach Typ des Objektes eine unterschiedliche Rolle. Ein Center in der Innenstadt, das städtebaulich integriert ist und zudem als Einzelhandelsstandort auch eine Art „Visitenkarte“ der beteiligten Mieter abgibt, muss von der Architektur anders beurteilt werden als ein Fachmarkt auf der grünen Wiese. Die städtebauliche Anbindung sichert Blickbeziehungen und möglicherweise die Verstärkung von Frequenzen. Die Anbindung der Infrastruktur ist für Innenstadtlagen und außerhalb essenziell. Bezogen auf Frequenzen und Kaufkraft sind zum Beispiel 80 Prozent aller untersuchten hochwertigen Büroimmobilien der deutschen offenen Immobilienfonds in unmittelbarer Nähe einer großen Verkehrsstation. Neben den vorhandenen ökonomischen Faktoren eines Standortes wie Bodenrichtwert, Umgebungsbebauung und Grundstückssituation spielen als Detailaspekte der Beurteilung die Gebäudekonstruktionen und die Typologie des Gebäudes eine Rolle. Gutachterliche Wertermittlungen, die für das Rating von Immobilien eine Rolle spielen, sind in der Regel Ertragswertverfahren. In den auf die Immobilie bezogenen bauspezifischen Merkmalen spielen aber auch die Art der Konstruktion und die Gebäudetiefe eine Rolle, da sie das Potenzial der Vermietung und der Drittverwendungsfähigkeit beeinflussen. Als weitere Merkmale neben der Architektur stehen die Vermietung und der Leerstand. Unter Vermietung ist die Objektmiete im Zusammenhang mit der Objektrendite zu beurteilen. Ein wesentliches Kriterium ist das chronologische und das wirtschaftliche Objektalter sowie die Restnutzungsdauer. In einem Rating sind hier die zukünftigen Potenziale eines Objektes auszuweisen, auch wenn es einem Sanierungsstau unterliegt oder schlecht vermietet ist. Die Drittverwendungsfähigkeit ist bei Einzelhandelsimmobilien nur begrenzt. In der Wiedervermietbarkeit des Objektes spiegelt sich die Situation der Märkte wider. Zukünftig wird der Bereich des Gebäudebetriebs eine deutlich wichtigere Rolle spielen. Alle betrieblich verdichteten Merkmale wie zum Beispiel Jahresenergieverbrauch/m2 BGF können im Rating berücksichtigt werden. Wenn Gutachten eines Objektes vorliegen, geben die gutachterlichen Verkehrswerte und der Liegenschaftszinssatz Auskunft über die Einordnung in den Markt. Bei dem Oberpunkt Leerstand ist die momentane Situation des Objektes auf die Mietvertragslaufzeiten und die Mietpreisentwicklung des Standortes zu überprüfen.

370

Bernd Nentwig

Der Standort als zweiter großer Baustein des Ratings ist neben weiteren Merkmalen gegliedert in volkswirtschaftliche Daten, immobilienwirtschaftliche Daten und Attraktivität. Diese für die Beurteilung wichtigen Gruppen lassen sich auch auf internationale Märkte übertragen und ermöglichen somit eine diverse Positionierung oder die Entscheidungsvorbereitung für einen bestimmten Standort. Die deutlichen Kaufkraftzuwächse in Osteuropa schlagen sich zum Beispiel in den Renditen der Handelsobjekte nieder. Bezogen auf die Bevölkerungsentwicklung und das Kaufkraftniveau profitiert vor allem die Entwicklung von Fachmärkten von der Dynamik der Märkte. Die begründete Angst hoher Kaufkraftverluste in den USA wird sich voraussichtlich nur auf bestimmte Typologien von Handelsimmobilien auswirken; Nahversorger sind kaum betroffen. Weitere Detailaspekte der Beurteilung müssen im Kontext der gesellschaftlichen Entwicklungen eingeordnet werden. Erheblichen Einfluss auf das Kaufkraftniveau und die Ansiedlungskraft hat die Attraktivität eines Standortes. Neben den bekannten Zentralitätsmerkmalen existieren unterschiedliche Indizes zum Image und generellem Ranking einer Stadt. Ein Aspekt aus stadträumlichen Zusammenhängen stellt die gute Erreichbarkeit durch eine gut erschlossene Infrastruktur und die Integration von Verkehrsstationen dar. Verkehrsstationen können im stadträumlichen Zusammenhang ähnlich wie ein Ankermieter in einem Center wirksam werden und die Entwicklung ganzer Stadtgebiete maßgeblich beeinflussen. Die vorhandenen Lagen und Frequenzen von Verkehrsstationen lassen auch eindeutige Rückschlüsse auf Zielgruppen und Kaufkraftniveau zu. Der Standort als prägendes Merkmal jeder Immobilieninvestition ist für den Handelsbereich sehr differenziert zu betrachten. Die unterschiedlichen Betriebsformen haben teilweise gegensätzliche Standortanforderungen, die sich auch in weiteren Aspekten einer Beurteilung, wie zum Beispiel der Konkurrenzanalyse niederschlagen. Die Lagekategorien differenzieren sich über die Innenstadt, City – Kernlage, 1a bis 2b-Lagen im Zentrum der Städte und CityRandlage, City – Teillage und Peripherie an den Rändern der Städte bzw. als städtebaulicher Terminus in der „Zwischenstadt“. Auf der Grundlage von Potenzialanalysen wird über die für die jeweilige Betriebsform das Potenzial an Kaufkraft innerhalb der jeweiligen Anfahrtsstrecke berechnet. Bei 120 Minuten PKW–Fahrzeit können so die Kundenpotenziale auf 10.000 Quadratmeter Verkaufsfläche umgerechnet und im Rating eingeordnet werden. In diesem Zusammenhang ist die Bewertung des Zentralitätsindex ein wichtiges Merkmal. Der Zentralitätsindex drückt den Umsatz gegenüber dem Marktpotenzial aus. Dieser Wert ist aber nur im zeitlichen Zusammenhang des zu beurteilenden Standortes relevant, da sich durch Ansiedlungen oder Wegfall großer Verkaufsflächen der Index verschieben kann. Weiterhin kann die Kaufkraft des Umlandes den Indikator verschieben. Bei dem Merkmal Demografie stellen die sogenannten „jungen Alten“ mit hoher Kaufkraft ein hohes Potenzial für die zukünftige Stadt „der kurzen Wege“ dar und müssen als Kunden und nicht als Verbraucher gewonnen werden. Zukünftige Einzelhandelsimmobilien müssen daher für die weit ausdifferenzierenden Zielgruppen einer chronologisch älter werdenden, sich aber jung fühlenden Gesellschaftsschicht zielgenau entwickelt oder saniert werden.


371

Bei der Untersuchung von Städten in Deutschland wurden enorme Unterschiede in der demografischen Entwicklung deutlich, die Einfluss auf das Investment in Handelsobjekte haben. So hat beispielsweise die Stadt Köln durch das enorme Angebot an Mediendienstleistern und hochwertigen Ausbildungsinstitutionen einen Zuzug von 20 bis 25-Jährigen, der mittelund langfristig keine Überalterung der Stadt erwarten lässt. Bestimmte Städte im Osten Deutschlands sind vor allen für die Zielgruppe von Senioren mit mittlerer Kaufkraft attraktiv, die hohes Kulturangebot kombiniert mit günstigen Möglichkeiten der Wohnungsmiete oder des Wohnungskaufs vorfinden. Weitere Aspekte sind die Entwicklung der absoluten Bevölkerungszahl und der Haushaltsstruktur. Für Verkaufsflächen entstehen je nach Betriebsformen unterschiedliche Objekttypologien. In einem Ratingprozess müssen Typologien vergleichbar sein, um übertragbare Ergebnisse zu erzeugen. Das heißt, ein Fachmarkt-Center in der Typologie großflächiger Einzelhandel auf einer Ebene kann direkt nicht mit einem integrierten Shopping-Center im Stadtzentrum verglichen werden. Bei einer Entscheidung zu Gunsten eines Standortes müssen unterschiedliche Betriebsformen in die Ratingmethodik einfließen oder verschiedene Stufen des Feinheitsgrades der Beurteilung durchlaufen. Bei vergleichbaren Objekten und Betriebsformen können dann direkte Vergleichswerte in das Rating einbezogen werden. Beispiele sind die nutzbaren Verkaufsflächen oder andere Benchmarks, wie zum Beispiel laufende Regalmeter. Weitere Objektmerkmale sind die Verteilung und der Zuschnitt von Verkaufsflächen sowie Ladentiefe. Bei mehrgeschossigen Objekten sind die Ebenen aufzuschlüsseln. In dem Stadtraum hinein wirken Fassadengestaltungen, die als Werbelemente genutzt werden können. Die Breite von Schaufenstern kann nach innen oder außen als Beurteilungskriterium hinzugezogen werden. Der Ausstattungsgrad von Objekten hängt eng mit der wirtschaftlichen Nutzungsdauer zusammen. Die wirtschaftliche Nutzungsdauer ist in der Regel kürzer als die technische Lebensdauer; durch Revitalisierungen erlangen Objekte eine „junge wirtschaftliche Nutzungsdauer“. Beurteilungskriterien des Ausstattungsgrades sind Merkmale der vertikalen Erschließung wie Rolltreppen und Aufzüge und die Technik der Raumkonditionierung: Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektro. Neben den architektonischen und technischen Objektqualitäten fließt die Mieter- und Vertragsstruktur in die Bewertung ein. Besonders Objekte im Ausland weisen teilweise sehr kurze Mietvertragslaufzeiten auf, die ein kontinuierliches Mietmanagement erfordern.

5.

Fazit

Bei der Beurteilung von Einzelhandelsimmobilen generell sind zunächst die geografisch und strukturell unterschiedlichen Märkte und unterschiedlichen Betriebsformen zu sehen.

372

Bernd Nentwig

Die westeuropäischen Länder mit leicht schwankender Kaufkraft auf einem hohen Niveau und einem hohen Dienstleistungsangebot sind grundsätzlich von ihrem Potenzial anders zu bewerten als Märkte mit sprunghafter Kaufkraftentwicklung zum Beispiel in Osteuropa. Die in Deutschland aufkeimende Diskussion über die Positionierung und Integration von Shopping-Centern in den Innenstädten erfordert eine in einem noch stärkeren Feinheitsgrad differenzierte Betrachtungsweise, da städtebauliche und ökonomische Fragen berücksichtigt werden müssen. Verschiedene Nutzungtypologien von Immobilien verschmelzen insbesondere in den Innenstädten miteinander und bieten dem Kunden ein Höchstmaß an Optionen. Die aus der Entwicklung von Freizeitobjekten bekannten Inszenierungsstrategien werden mit dem Einkaufserlebnis gekoppelt und erzeugen so eine neue, über die Ansätze einer rein funktionalen Urbanität hinausgehende emotionale Qualität. Die „grüne Wiese“ bedient sich in teilweise ähnlichen Strategien, wenn die offensichtlichen Merkmale wie gute Erreichbarkeit und Parkmöglichkeiten neben dem Warenangebot nicht ausreichen. Hochfrequente Bürostandorte kombiniert mit Kaufkraft stellen für Entwickler ein hohes Potenzial für Einzelhandelsstandorte dar. Betrachtet man die Städte genauer so stellt man aber Agglomerationen bestimmter Nutzungssegmente wie hochwertige Kleidung oder Luxusartikel in bestimmten Straßenzügen fest, da die Zielgruppe zwischen den Zonen „Einkaufen“ und „Freizeit“ wechselt. Verkehrsstationen werden aus stadträumlicher Sicht immer wichtiger als Anker innerstädtischer Entwicklungen. Bei entsprechender Flächenverfügbarkeit sind hier sogar eigene Entwicklungen möglich wie zum Beispiel in Dortmund oder Leipzig. Strukturell und methodisch präzise aufgebaute Ratings leisten einen Beitrag zur Transparenz von Investitionsentscheidungen und sind als Werkzeuge für alle beteiligten Akteure eines Investmentprozesses hilfreich.

Einzelhandelsimmobilien im Ratingansatz für Offene Immobilienpublikumsfonds

Einzelhandelsimmobilien im Ratingansatz für Offene Immobilienpublikumsfonds Sonja Knorr

1. Einleitung 2. Bedeutung von Einzelhandelsinvestitionen für Offene Immobilienpublikumsfonds 2.1 Aktuelle Neuinvestitionen 2.2 Einzelhandelsimmobilien und deren Portfoliobedeutung 3. Rating von Offenen Immobilienpublikumsfonds 3.1 Herangehensweise 3.2 Ratingmethodik 3.2.1 Bewertung der Managementqualität 3.2.2 Bewertung des Immobilienportfolios 3.2.3 Bewertung der Finanzstruktur 4. Einzelhandelsimmobilien im Rating 2008 4.1 Risikoaspekt von Einzelhandelsimmobilien im Portfoliozusammenhang 4.2 Shopping-Center in der Portfolioallokation 5. Exkurs: Überblick über den Markt der Offenen Immobilienfonds

373

374

1.

Sonja Knorr

Einleitung

Nachdem die Offenen Immobilienpublikumsfonds in den vergangenen Jahren ihren deutlichen Investitionsschwerpunkt im Bürosektor hatten, beginnt die Branche – nach vorangeschrittener Diversifizierung in Bezug auf die geografische Allokation – nun auch bezüglich der Nutzungsarten breiter zu diversifizieren. Das Gros der Portfolios wird auch weiterhin einen Schwerpunkt im Bürosektor aufweisen. Der Einzelhandelssektor wird jedoch weiter an Bedeutung gewinnen. In diese Nutzungsart hat das Fondsmanagement verstärkt Erwerbe für die Portfolios getätigt. Insbesondere hochwertige Einzelhandelsimmobilien an attraktiven Standorten sind im Blickfeld der Kapitalanlagegesellschaften. Für diese Entwicklung gibt es verschiedene Gründe. Zum einen zielen die Kapitalanlagegesellschaften auf eine breite Diversifikation ihrer Portfolios insbesondere unter dem Gesichtspunkt der Risikostreuung eben nicht nur geografisch, sondern zunehmend auch nach Nutzungsarten. Neben dem Trend der verstärkten Investition in Einzelhandelsimmobilien wird zunehmend auch in Logistik- /Industrieobjekte, Hotels sowie den Wohnsektor investiert. Zum anderen resultiert diese Entwicklung aus der dynamischen weltwirtschaftlichen Entwicklung. In etablierten Volkswirtschaften wie den USA ist das Wirtschaftswachstum stark konsumgetrieben. Auch in den boomenden asiatischen und osteuropäischen Standorten partizipieren breitere Bevölkerungsschichten vermehrt an positiven wirtschaftlichen Entwicklungen. Auf diese Trends setzen auch Offene Immobilienpublikumsfonds und investieren vermehrt in Einzelhandelsobjekte. Im Durchschnitt sind heute mehr als ein Sechstel des Immobilienvermögens in ShoppingMalls und andere Handelsimmobilien investiert – Tendenz steigend.

2.

Bedeutung von Einzelhandelsinvestitionen für Offene Immobilienpublikumsfonds

Von dem Investitionsvolumen Offener Immobilienpublikumsfonds flossen im vergangenen Jahr sowie den ersten drei Monaten dieses Jahres 1,7 Milliarden Euro und damit mehr als 13 Prozent in Einzelhandelsimmobilien, vorwiegend Einkaufscenter und Shopping-Malls. Dies stellt nach Büroimmobilien den wichtigsten Allokationsschwerpunkt dar. Insbesondere in Deutschland, den USA sowie Süd- und Osteuropa spielen Einzelhandelsimmobilien aufgrund der wirtschaftlichen Parameter eine bedeutende Rolle für Investitionsentscheidungen.


2.1

375

Aktuelle Neuinvestitionen

Durch umfangreiche Ankäufe auf dem Gewerbeimmobilienmarkt zeichnete sich in diesem Zeitraum die DEGI aus. Scope-Recherchen auf Basis veröffentlichter Informationen zufolge investierte die Kapitalanlagegesellschaft, die jetzt der Aberdeen-Gruppe angehört, über 1,5 Milliarden Euro. Immerhin knapp ein Viertel davon flossen Einzelhandelsimmobilien zu – zwei Einkaufszentren sowie einem Outlet Village in Italien. Die drei Objekte wurden dem DEGI EUROPA, dem DEGI GLOBAL BUSINESS und dem DEGI INTERNATIONAL zugeordnet. Der Einzelhandelsanteil betrug bei dem DEGI EUROPA zum Ende des ersten Quartals 2008 25,1 Prozent. Beim DEGI GLOBAL BUSINESS, der sich an Institutionelle und vermögende Privatanleger gleichermaßen richtet, lag er bei 30,1 Prozent. Die DEGI will ihre Investments dahingehend weiter ausbauen, insbesondere in Osteuropa. Morgan Stanley und SEB investierten in Gewerbeimmobilien in den USA. Die erstgenannte KAG kaufte ein Shopping- und Entertainment-Center mit dem Namen „Legends at Village West“ in Kansas City; SEB erwarb die Mehrheit an einem Einzelhandelsportfolio, bestehend aus Einkaufszentren in Maryland, Virginia und New Jersey. Bei KanAm, deren KanAm USgrundinvest Fonds hauptsächlich als Mischfonds der beiden Nutzungsarten „Büro“ und „Einzelhandel“ konzipiert ist, hat jetzt auch der europäisch orientierte KanAm grundinvest die erste Einzelhandelsimmobilie für sein Portfolio erworben: Das Investitionsvolumen des Domina Shopping-Center im baltischen Riga betrug 150 Millionen Euro. Die Commerz Real lenkte 13,4 Prozent ihrer gesamten Neuinvestitionen bzw. 210 Millionen Euro in den Einzelhandelsbereich und erwarb ein Einkaufszentrum in Deutschland sowie eine Commercial Mall in Japan. In den Fondsportfolien der Union Investment Real Estate befinden sich bereits viele Shopping-Center bzw. CityQuartiere in Deutschland sowie im europäischen Ausland, darunter bekannte Adressen wie das CityQuartiere „Fünf Höfe“ in München. Eine Einkaufspassage in Kiel hat die Union erst vor Kurzem erworben. Der gutachterliche Wert der Bestandscenter der Union Investment macht inzwischen mit 19 Shopping-Centern 3,1 Milliarden Euro aus. Davon befinden sich derzeit zwei Center in Entwicklung. Mit knapp 20 Prozent Anteil besitzt der UniImmo: Deutschland den stärksten Handelsfokus aller Fonds der Union Investment Real Estate AG.

376

2.2

Sonja Knorr

Einzelhandelsimmobilien und deren Portfoliobedeutung

Bei der Erschließung neuer Märkte investieren die Fonds vorwiegend zuerst in das klassische Nutzungssegment „Büro", weil die Risiken zum Beispiel durch höhere Markttransparenz am geringsten sind. Sobald hier vermehrt Marktkompetenz aufgebaut ist, kommen auch andere Nutzungsarten wie Einzelhandel ins Spiel. Inzwischen liegen laut Angaben des Bundesverbandes für Investment und Asset Management e.V. 17,6 Prozent des Immobilienvermögens im Durchschnitt aller Fonds in diesem Segment. Bei vielen Fonds nimmt der Einzelhandelssektor neben der schwerpunktmäßigen Investition in Büroimmobilien einen immer größeren Stellenwert ein. Einzelne Fonds, wie zum Beispiel der hausInvest global der Commerz Real-Investmentgesellschaft mbH, haben derzeit sogar ihren Schwerpunkt im Bereich der Einzelhandelsimmobilien/Shopping-Center. Dieser Anteil soll auch zukünftig mit einer Zielgröße von 50 Prozent den Portfolioschwerpunkt bilden. Tabelle 1: Die fünf Fonds mit den größten Einzelhandelsanteilen (Quelle: Letzte Veröffentlichungen der Kapitalanlagegesellschaft; Stand: 31.03.2008; Recherche Scope Analysis) Fonds

Kapitalanlagegesellschaft

hausInvest global KanAm US-grundinvest Fonds grundbesitz europa CS EUROREAL DEGI GLOBAL BUSINESS

Commerz Real KanAm Grund RREEF CSAM DEGI

Einzelhandelsanteil am Verkehrswertvolumen 83,70 % 38,30 % 35,00 % 33,90 % 30,10 %

Wie ist diese Entwicklung aus der Sicht der Ratingagentur zu bewerten? Welchen Niederschlag hat dies im Scope Rating 2008 gefunden? Erfolgt hier eine uneingeschränkt positive Bewertung, oder werden hier auch neue Risiken eingegangen? Im folgenden Abschnitt stehen Vorgehensweise, Ziel und Methodik des Ratings offener Publikumsfonds von Scope, mit Blick auf das Segment Einzelhandelsimmobilien im Vordergrund.


3.

Rating von Offenen Immobilienpublikumsfonds

3.1

Herangehensweise

377

Die Scope Analysis GmbH bewertet Investmentmärkte, Kapitalanlagen und Managementgesellschaften. Ziel ist es, die Auswahl, Prüfung und Überwachung von Kapitalanlagen und ihren Managementgesellschaften zu optimieren und zu vereinfachen. Im Bereich der Kapitalanlagen analysiert die Scope Analysis geschlossene Fonds, Offene Immobilienpublikumsfonds sowie Zertifikate. Das Leistungs- und Produktspektrum der Scope Analysis richtet sich in erster Linie an Banken, Allfinanzinstitute, Vermögensverwalter und Institutionelle Investmentgesellschaften. Im Vordergrund der Leistungen steht stets der Gedanke, durch Transparenz eine nachhaltige Qualitätsverbesserung zu erzielen. Die Scope Analysis bewertet Offene Immobilienpublikumsfonds nicht im Auftrag der Kapitalanlagegesellschaften und stellt die Ergebnisse über eine internetbasierte Informations- und Analyseplattform Kunden zur Verfügung. Das Rating der Scope Analysis GmbH zielt auf die Bewertung aller Offenen Immobilienpublikumsfonds und somit auf die Gewinnung von Markttransparenz und Produktvergleichbarkeit. Es soll die bestehenden Informationslücken bei Finanzinstituten und Kapitalanlegern schließen, die regelmäßig vor großen Prüf- und Selektionsproblemen stehen. Eine Aktualisierung der Ratingergebnisse erfolgt einmal jährlich. Jeder bewertete Fonds wird aber einem stetigen Monitoring unterzogen und das Rating wird bei bewertungsrelevanten Veränderungen auch unterjährig aktualisiert. Allen Fonds wird mit der Veröffentlichung der Ratings eine Klassifizierung in Strategieklassen (stabilitätsorientiert, wachstumsorientiert, chancenorientiert) beigefügt. Die Eingliederung in Strategieklassen erlaubt dem Produktentscheider, das zum Investitionsprofil seines Kunden passende Produkt zu selektieren. Die Strategieprofile werden von der Höhe der Fremdfinanzierung des Immobilienvermögens, des Anteils von Projektentwicklungen sowie von der Immobilieninvestitionsquote in Fremdwährungsländern beeinflusst. Die Expertise hinsichtlich der Immobilienportfolioanalyse liefert die Bauhaus-Gesellschaft mbH, Weimar, (Bauhaus-Gesellschaft) mit der die Scope Group eine Kooperation eingegangen ist. Die Bauhaus-Gesellschaft kann in Zusammenarbeit mit der Bauhaus-Universität Weimar auf eine langjährige, intensive Forschungs- und Entwicklungsarbeit in der Immobilienwirtschaft verweisen. Seit über zehn Jahren werden am Lehrstuhl Baumanagement/Bauwirtschaft unter Prof. Dr.-Ing. Bernd Nentwig immobilienwirtschaftliche Fragestellungen mit praktischem Bezug untersucht. Die Entwicklung geeigneter softwaregestützter Researchmethoden zur Aufbereitung qualitativer und quantitativer Daten stellt dabei einen

378

Sonja Knorr

Schwerpunkt dar. Die Arbeit fußt auf einer klaren Unterscheidung zwischen Standort- und Immobilienfaktoren. Somit können, insbesondere auch durch die intensive Zusammenarbeit mit dem Institut für Europäische Urbanistik (IfEU), qualitative Standortfragen einerseits und immobilienspezifische Fragestellungen andererseits tiefgreifend analysiert und anschließend unabhängig voneinander bewertet werden.

3.2

Ratingmethodik

Die Scope Analysis GmbH unterzieht alle offenen Immobilienpublikumsfonds, die auf eine Historie von mindestens einem Jahr verweisen können, einem qualitativen Rating. Die Ratings werden nicht im Auftrag der Kapitalanlagegesellschaften durchgeführt. Gleichwohl werden alle Kapitalanlagegesellschaften, die derzeit Offene Immobilienpublikumsfonds verwalten, gebeten, der Ratingagentur Informationen zur Verfügung zu stellen, um die Qualität der Bewertung zu erhöhen. Sofern einzelne Kapitalanlagegesellschaften dieses Angebot nicht wahrnehmen, bezieht sich die Analyse nur auf öffentlich zugängliche Daten. Das Rating der Offenen Immobilienpublikumsfonds setzt sich aus den drei Panels „Managementqualität“, „Immobilienportfolio“ und „Finanzstruktur“ mit unterschiedlichen Gewichtungen zusammen.

3.2.1

Bewertung der Managementqualität

Das Managementrating bewertet die Qualität eines Unternehmens in seiner Funktion als Dienstleister gegenüber seinen Vertragspartnern. Geprüft wird, in welchem Maß das Unternehmen gegenüber Investoren oder anderen Dritten Chancen wahrnimmt und Risiken vermeidet. Die Kompetenz des Managements spiegelt sich zwangsläufig auch in der Qualität ihrer Investitionen wider. Hier zeichnen sich Markterfahrung auch hinsichtlich spezieller Nutzungssegmente wie beispielsweise Einzelhandel genauso aus wie klare Investitionsstrategien und prozesse. Konsequentes Portfoliomanagement mit klaren Diversifikationsmechanismen und eindeutige Strategieumsetzung sowie die Einhaltung von Standards werden zur Analyse herangezogen. Kapitalanlagegesellschaften verwalten treuhänderisch Gelder ihrer Anleger. Dieser Auftrag beinhaltet auch, Risiken zu identifizieren, die im täglichen Geschäftsverlauf auftreten, und sie aktiv zu minimieren. Die Analyse dieser Risikokontrollfunktion setzt sich mit der Bewertung der Systeme und Strukturen bis hin zur Zusammensetzung des Sachverständigenausschusses, der mit der Bewertung der Immobilien im Portfolio beauftragt ist, und der Zusammensetzung des Aufsichtsrates auseinander.


3.2.2

379

Bewertung des Immobilienportfolios

Die Immobilienportfolioanalyse erfolgt unter der Betrachtung dreier Perspektiven. Zum einen erfolgt eine Beurteilung der Qualität auf Einzelobjektebene, zum anderen wird der Immobilienmarkt und -standort des jeweiligen Objektes betrachtet und schließlich wird die Portfoliostruktur des betreffenden Offenen Immobilienpublikumsfonds analysiert. Die einzelnen Analysekriterien sollen im Folgenden näher erläutert werden.

Immobilie Die Vermietungssituation der einzelnen Fondsobjekte wird anhand der für die jeweilige Nutzungsart relevanten Faktoren beurteilt. Dazu gehören neben den Objektertragsfaktoren und der Objektmiete auch das Objektalter und die gutachterlich bestimmte Restnutzungsdauer. Weiterhin werden die potenziellen Bewirtschaftungskosten, Drittverwendungsfähigkeiten und das Wiedervermietbarkeitspotenzial am Standort beurteilt. Aus der Korrelation der genannten Faktoren zu den jeweiligen Märkten ergeben sich qualitative Aussagen zur Vermietung, die in die Bewertung einfließen. Die Bewertung orientiert sich dabei an den jeweiligen vor Ort bestehenden Bedingungen. Die Einordnung des jeweiligen Mietniveaus zum regionalen Immobilienmarkt spiegelt der Cashflow-Ansatz wieder. Die qualitative Bewertung der Architektur und die infrastrukturelle Anbindung der einzelnen Objekte werden differenziert nach den Anforderungen der Nutzung bewertet. Die Gebäudearchitektur gliedert sich hierbei in gebäudetechnische sowie in gebäudefunktionale Aspekte auf. Die Immobilien erfahren zusätzlich eine Einordnung hinsichtlich ihrer städtebaulichen Qualitäten. Eine detaillierte Analyse der infrastrukturellen Anbindung ermöglicht eine genaue Kalkulation des Einzugsgebietes, der Entfernungen und der Erreichbarkeit zu hochfrequentierten Verkehrsstationen und Knotenpunkten. Die Orientierung erfolgt am jeweiligen Nutzungskonzept der Immobilie. Der Faktor der Mobilität spielt vor allem bei Einzelhandelsimmobilien eine übergeordnete Rolle und ist entscheidend im ökonomischen Kontext. Für die Analyse der Leerstände einzelner Fondsobjekte werden die Ist-Situation sowie die Mietvertragslaufzeiten als Merkmale herangezogen. Wesentlich ist weiterhin der nutzungsspezifische Leerstand in Bezug auf das Leerstandsniveau des Marktes. Teilweise ist „strategischer Leerstand“ mit hohen Vermietungspotenzialen nach Modernisierungen und höherem Marktniveau zu erkennen. Die Beurteilung der Vermietungsquoten wird der Nutzung und den Bedingungen am Standort gegenübergestellt. Es entstehen unterschiedliche Leerstandstypologien, die analytisch wirksam einfließen.

Immobilienmarkt und -standort Bei den volkswirtschaftlichen Daten werden die zwei Bereiche „Bevölkerungsentwicklung“ und „wirtschaftspolitisches Umfeld“ besonders betrachtet. Einwohnerzahl, Bevölkerungs-

380

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entwicklung, -wachstum und -dichte je Standort und Region fließen in die Bewertung ein. Zusätzlich wird besonderes Augenmerk auf die demografische Entwicklung am Standort gelegt. Das wirtschaftspolitische Umfeld gliedert sich in die Faktoren Arbeitslosigkeit, Währungsrisiken, Ansiedlungskraft und Wirtschaftskraft/Dynamik auf. Aufgrund der rasch anwachsenden und sich neu erschließenden Investitionsmärkte tritt die politische wie wirtschaftliche Stabilität als Merkmal in den Vordergrund. Die unterschiedlichen Dynamiken, vor allem neuer Wachstumsmärkte im asiatischen Raum und Osteuropa, fließen darüber hinaus in die Bewertung ein. Die Bewertung aller relevanten immobilienmarktbezogenen Faktoren für die spezifischen Nutzungssegmente (wie zum Beispiel Einzelhandel) umfasst alle quantitativ und qualitativ verfügbaren Informationen. Die Bewertung nimmt Bezug auf alle deutschen und europäischen Marktstandorte und die bedeutendsten, für Investitionsentscheidungen relevanten, internationalen Metropolen. Die Einordnung des Immobilienmarktes hinsichtlich der Attraktivität für Investitionen erfolgt mithilfe eines Bewertungsmodells. Leerstände in den Nutzungsklassen Handel/Shopping-Center, Bautätigkeit, Flächenzuwachs, Mietpreisentwicklung, Spitzenmieten und Durchschnittsmieten, Mietflächen und Mietrenditen sowie Transaktionen und Projektentwicklungen stellen die Kernpunkte des Bewertungsmodells dar. Zusätzlich erfährt die Objektlage eine Bewertung hinsichtlich der Erreichbarkeit des Standortes. Zu jeder Fondsimmobilie wurden die Entfernungsparameter zu infrastrukturellen Faktoren bestimmt. Die klassische Bewertungsmethode nach dem Zentralitätscharakter des Mikrostandortes wurde durch ein zehnstufiges Lageklassenmodul ersetzt. Dies erlaubt erstmals den direkten Vergleich von unterschiedlichen Standorttypen und -regionen. Erstmalig gehen umwelt- und klimabezogene Faktoren der einzelnen Regionen in die Bewertung ein. Die Attraktivität einzelner Fondsobjekte erfolgt durch eine Klassifizierung nach Attraktivitätsindizes und Zentralitätscharakter des Standortes. Diese Bewertung korreliert mit Aspekten der nutzungsbezogenen Märkte. Basis für das Rating bilden die Einzugsgebiete, Stadtgrößen und -regionen, Zentralitäten sowie die Kaufkraft- und Umsatzkennzahlen. Darüber hinaus wird die Ansiedlungskraft auf der Basis der Ist- sowie der historischen Daten hinsichtlich der künftigen Performance verglichen.

Portfoliostruktur Die Analyse der Portfoliodiversifikation erfolgt unter spezieller Berücksichtigung ausgewählter volkswirtschaftlicher und immobilienwirtschaftlicher Parameter, bezogen auf die jeweilige Standort- und Nutzungskonzentration. Daraus erfolgt die Beurteilung der Klumpenrisiken für den jeweiligen Fonds. Die Bewertung der Handelbarkeit der einzelnen Fondsobjekte setzt sich aus der Objektanzahl im Hinblick auf das jeweiligen Investitionsvolumen in Relation zur Entwicklung des Gesamtmarktes zusammen. Hierbei wird das Marktumfeld auf die Qualität erfolgter Transaktionen und vorhandener zukünftiger Liquidität untersucht. Diese Indikatoren werden hinsichtlich ihres Risikos mittels einer Marktmatrix überprüft. Aus den Aspekten der Vermietung und


381

Architektur werden Merkmale, wie zum Beispiel das Wiedervermietbarkeits- und Drittverwendungspotenzial am jeweiligen Standort, berücksichtigt. Die Trennung zwischen Standort und Objekten ermöglicht eine Analyse des Potenzials unter Berücksichtigung von immobilienwirtschaftlichen Parametern und Standortmerkmalen. Das Potenzial spiegelt die Möglichkeit einer Wertsteigerung im Bezug auf die Objektmiete und Rendite unter Berücksichtigung der Mietvertragslaufzeiten, Drittverwendung, Vermietungsquote und Objektalter wider. Volkswirtschaftliche und immobilienwirtschaftliche Faktoren ergänzen die mikroökonomischen Parameter.

3.2.3

Bewertung der Finanzstruktur

Der Blick der Investoren auf die Offenen Immobilienpublikumsfonds richtet sich häufig vor allem auf das Immobilienportfolio. Durch die börsentägliche Verfügbarkeit der Fondsanteile kommt aber beispielsweise auch der Liquidität eine entscheidende Rolle zu. Diese und andere wichtige Faktoren fließen in diesem Analysekriterium in die Bewertung ein und ergänzen somit die Gesamtbetrachtung dieser Produktkategorie. Die Analyse der Finanzstruktur gliedert sich in die Beurteilung der Liquidität, der Kostenstruktur sowie der Wertentwicklung.

4.

Einzelhandelsimmobilien im Rating 2008

Wie dargestellt worden ist, berücksichtigt die Scope Analysis im Ratingansatz die besonderen Qualitätserfordernisse und -merkmale von Einzelhandelsimmobilien im Detail. Wie der zunehmende Einzelhandelsaspekt der Fonds nun aus Sicht der prüfenden Ratingagentur zu beurteilen ist und welche Trends sich vor diesem Hintergrund aus der Sicht des Ratings 2008 ablesen lassen, soll im Folgenden erörtert werden.

4.1

Risikoaspekt von Einzelhandelsimmobilien im Portfoliozusammenhang

Auf den positiven Aspekt in Richtung einer verbesserten Diversifikation wurde bereits hingewiesen. Die Fonds gehen aber mit Einzelhandelsimmobilien auch neue Risiken ein. So ist beispielsweise die Drittverwendungsmöglichkeit einer Einzelhandelsimmobilie im Gegensatz

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zu Büroobjekten deutlich eingeschränkter. Die Anforderungen an die Nutzung verändern sich im Zuge sich verändernden Konsumverhaltens und neuer Werbe- und Einkaufskonzepte stetig, so dass diese Immobilien im Grunde einem stetigen Anpassungsbedarf unterliegen. Auch lässt sich durch umfangreiche Umbau- und Revitalisierungsmaßnahmen beispielsweise aus einer Shopping-Mall keine Premium-Büroimmobilie gestalten. Das erhöht die Risiken gegenüber der klassischen Nutzungsart Büro. Außerdem ist zu bedenken, dass das wirtschaftliche Alter einer Einzelhandelsimmobilie im Durchschnitt kürzer ist, als das einer Büroimmobilie. Wenn eine Shopping-Mall oder ein Einkaufszentrum in die Jahre kommt, ergeben sich häufig Probleme mit dem nachhaltig gesicherten Erfolg beziehungsweise der weiteren Nutzung der Immobilie. Im Bereich Einzelhandel ist ausgewiesene Expertise im Fondsmanagement nötig, um die Qualität potenzieller Investments beurteilen und/oder weiterentwickeln zu können. Büroexpertise allein reicht hier bei weitem nicht aus. Anders als ein Büroobjekt, das im besten Fall an eine überschaubare Zahl bonitätsstarker Mieter langfristig vermietet wird, hängt die Nachhaltigkeit der Mieterträge vom wirtschaftlichen Erfolg zahlreicher auch kleinerer und schwächerer Mieter und vom Nutzungsmix und -konzept beispielsweise eines Einkaufszentrums oder einer Shopping-Mall ab. Auch das bedeutet eine Erhöhung des Risikos. Um diesen spezifischen Risiken Rechnung zu tragen, ist ein effektives Risikocontrolling und ein gutes Asset-, Center- sowie Property-Management intern und/oder extern erforderlich, um funktionierende Frühwarnsysteme zu integrieren, Leerstandsmanagement zu optimieren und somit die Sicherung dauerhafter Mieteinnahmen gewährleisten zu können. Nicht jeder Fonds hat hier optimale Instrumente zur Verfügung oder greift extern darauf zurück, was wiederum eine Risikoerhöhung nach sich zieht. Beim dem Erwerb oder der Entwicklung von Centern im Ausland müssen die Kapitalanlagegesellschaften darüber hinaus die – teilweise völlig anderen – Konsumgewohnheiten ferner Kulturkreise gut kennen, sonst besteht die Gefahr einer Fehlinvestition oder falscher Managemententscheidungen, die diesen Parametern nicht ausreichend Rechnung tragen. Generell wiegen Klumpenrisiken im Segment Einzelhandel noch schwerer als bei Büroimmobilien.

4.2

Shopping-Center in der Portfolioallokation

In welchen Umfang diese Produktgattung in großvolumige Shopping-Center investiert ist, soll die nachstehende Aufzählung (Stand 31.03.2008) einiger Einkaufszentren mit einer Fläche von mehr als 50.000 Quadratmetern verdeutlichen.


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130.000 m² Gesamtmietfläche: White City, Großbritannien (London) geplante Fertigstellung 2009, Investitionskosten: 2 Milliarden Euro, hausInvest europa. 119.393 m² Nutzfläche: Great Mall of the Bay Area, USA (San Francisco), BJ 2000, KanAm US-grundinvest Fonds (50,99-prozentige Beteiligung). 106.914 m² Nutzfläche: Opry Mills, USA (Nashville), BJ 2000, KanAm US-grundinvest Fonds (50,99-prozentige Beteiligung). 117.512 m² Gesamtmietfläche laut Planung: Guildford Town Centre, Kanada (Surrey), geplante Fertigstellung: 2010, Verkehrswert: 79,91 Millionen Euro, hausInvest global. 100.005 m² gewerbliche Nutzungsfläche: StadtQuartier Riem Arcaden, Deutschland (München), BJ 2004, Verkehrswert: 487 Millionen Euro, UniImmo: Deutschland. 90.240 m² Gesamtmietfläche laut Planung: South Centre, Kanada (Calgary), geplante Fertigstellung 2010, Verkehrswert: 82,64 Millionen Euro, hausInvest global (Beteiligung). 74.425 m² Nutzfläche: Domina Shopping-Center, Riga (Lettland), BJ 2002/2006, KanAm grundinvest Fonds. 73.600 m² Gesamtmietfläche: Limbecker Platz, Deutschland (Essen), geplante Fertigstellung 2009, Investitionskosten: 295,8 Millionen Euro, UniImmo: Europa. 72.726 m² gewerbliche Nutzungsfläche: Forum Almada, Portugal (Almada), BJ 2003, hausInvest europa (Beteiligung). 67.457 m² Gesamtmietfläche: Mic Mac Mall, Kanada (Dartmouth), BJ 1973/1999, Verkehrswert: 62,38 Millionen Euro, hausInvest global (Beteiligung). 66.500 m² Gesamtmietfläche: Forum Kayseri, Türkei (Kayseri), Investitionskosten: 257,0 Millionen Euro, UniImmo: Europa. 65.677 m² gewerbliche Nutzungsfläche: Victoria Square, Großbritannien (Belfast), geplante Fertigstellung 2008, hausInvest europa (99,9-prozentigeBeteiligung). 65.187 m²: Legends Village, USA (Kansas City) Baujahr 2005 – 2007, 999, Verkehrswert: 148,9 Millionen Euro anteilig, Morgan Stanley P2 Value (95-prozentige Beteiligung). 62.852 m²: Hürth Park, Deutschland (München) Baujahr 1977/2007 999, Verkehrswert: 189,4 Millionen Euro, DEGI EUROPA. 62.161 m² Nutzfläche: Forum Bornova, Türkei (Izmir), Baujahr 2006, hausInvest global. 59.915 m² Nutzfläche: PEP, Deutschland (München), Baujahr 1981/2000, Verkehrswert 306,5 Millionen Euro, grundbesitz europa. 59.444 m² Gesamtmietfläche: Saint Foy, Kanada (Quebeck), BJ 1958/2002, hausInvest global. 54.813 m² Gesamtmietfläche: Galeries Rive Nord, Kanada (Montréal), BJ 1974/1999, Verkehrswert: 44,4 Millionen EUR, hausInvest global (Beteiligung).

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53.019 m² Gesamtmietfläche (57.742 laut Planung) Metropole, Tschechien (Prag) BJ 2004 Entwicklung: geplante Fertigstellung 2008, hausInvest global. 54.725 m² Gewerbenutzfläche: Am Schlossplatz, Deutschland (Braunschweig), BJ 2007, Verkehrswert: 209,0 Millionen Euro, CS EUROREAL. 53.975 m² Nutzfläche: Castellón de la Plana, Spanien, BJ 2006, grundbesitz europa. 51.783 m² gewerbliche Nutzungsfläche: Orio Center, Italien (Bergamo), BJ 1998/2005, hausInvest europa. Je größer der Einzelhandelsimmobilienanteil im Portfolio wiegt, desto größer ist auch der Einfluss dieser Immobilie auf die Gesamtperformance eines Fonds. Bei großvolumigen Objekten spielt die Entwicklung des Verkehrswertes im Marktumfeld wie auch der wirtschaftliche Erfolg eine wichtige Rolle für das Rendite-Risiko-Profil des Produktes. Für Anleger, die Fonds mit Einzelhandelsinvestments suchen, ist aus den geschilderten Gründen die Wahl der Fondsgesellschaft besonders wichtig. Um den speziellen Anforderungen an die Verwaltung und Weiterentwicklung von Shopping-Centern gerecht werden zu können, werden diese Aufgaben an Spezialisten wie zum Beispiel ECE vergeben. Kapitalanlagegesellschaften, wie beispielsweise die Union Investment Real Estate AG oder die Commerz Real, bei denen das Einzelhandelssegment zunehmend in den Fokus der Portfolios gerät, bauen eigene Shopping-Center-Abteilungen auf. Von Bedeutung ist vor allem das entsprechende Nutzungskonzept, also beispielsweise der optimale Mix aus verschiedenen Nutzungsarten. Ein überzeugendes Konzept beim Outsourcing des Center-Managements, die Verstärkung eigener Ressourcen beziehungsweise das Insourcing einer spezifischen Einzelhandels-Expertise ist entscheidend für den Erfolg des Investments. Einzelhandelsobjekte können in der Tat zur Diversifizierung der Fonds beitragen, da sie anderen Marktentwicklungen als Büroimmobilien folgen. Sie bringen aber auch deutlich höhere Risiken mit sich. Deswegen sollte aus unserer Sicht der Einzelhandelsanteil bei einem Fonds, der sich an einen konservativen privaten Investor richtet, ein Drittel nicht übersteigen. Hier kommt wiederum der regionalen Diversifizierung innerhalb dieser Nutzungskategorie eine entscheidende Bedeutung zu. Produkte, die sich perspektivisch mit deutlich höheren Einzelhandelsanteilen im Markt positionieren, sind eher für risikobereitere Anleger geeignet.


5.

385

Exkurs: Überblick über den Markt der Offenen Immobilienfonds

Offene Immobilienfonds gehören zu der Assetklasse der offenen Investmentfonds, die von einer Kapitalanlagegesellschaft treuhänderisch verwaltet werden. Man unterscheidet bei den Offenen Immobilienfonds zwischen den hier betrachteten Publikumsfonds und Spezialfonds. Publikumsfonds richten sich vorwiegend an Privatanleger, die schon mit geringen Beträgen Anteile erwerben können. Spezialfonds richten sich an maximal 30 institutionelle Anleger pro Fonds. Ein Offener Immobilienfonds ist ein rechtlich unselbständiges Sondervermögen, das von einer Kapitalanlagegesellschaft getrennt von ihrem eigenen Vermögen verwaltet wird. Ein Fonds investiert hauptsächlich in Grundstücke und grundstücksgleiche Rechte sowie in Beteiligungen an Immobiliengesellschaften. Das Fondsvermögen ist weder in der Anzahl der Liegenschaften noch der Anteilscheine begrenzt. Die Anteilwerte werden börsentäglich ermittelt und veröffentlicht. Die Rückgabe der Anteile ist grundsätzlich ebenfalls börsentäglich zum jeweiligen Anteilwert möglich. Offene Immobilienfonds investieren hauptsächlich in Gewerbeimmobilien (vorwiegend Büroimmobilien, Einzelhandelsobjekte oder Logistikimmobilien) und versuchen, durch Mieterträge und Wertsteigerungen der Investitionsobjekte Erträge zu erwirtschaften. Ziel dieser Assetklasse ist es, Immobilien auch für Kleinanleger börsentäglich verfügbar zu machen. Da die Fondsanteile jederzeit gekauft oder verkauft werden können, investieren die Fondsmanager das Geld der Anleger daher nicht nur in Immobilien und Immobiliengesellschaften, sondern auch in Zinspapiere oder ähnliche schnell verfügbare Anlagen. Die Liquiditätsreserve des Fonds muss mindestens fünf Prozent des Fondsvermögens betragen, darf aber höchstens auf 49 Prozent steigen. Die Kapitalanlagegesellschaft ist verpflichtet, einen Fonds zeitweilig zu schließen, wenn die Liquiditätsreserve fünf Prozent unterschreitet. Derzeit bieten 17 Kapitalanlagegesellschaften insgesamt über 40 Sondervermögen in Form von Offenen Immobilienpublikumsfonds an. Sie verwalten ein Fondsvermögen von über 86 Milliarden Euro (Quelle BVI; Stand 31. März 2008). Welche geringe Volatilität der Markt der deutschen offenen Immobilienpublikumsfonds im Vergleich zu anderen Assetklassen aufweist, belegt Abbildung 1.

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Abbildung 1:

Sonja Knorr

Wertentwicklung und Volatilität ausgewählter Fondsgruppen im Vergleich


Teil V Systeme, Maßstäbe und Kriterien des Ratings von Einzelhandelsimmobilien

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Erfolgskriterien von Einzelhandelsimmobilien

Erfolgskriterien von Einzelhandelsimmobilien Christoph Meyer

1. Einleitung 2. Hauptkriterien für erfolgreiche Einzelhandelsflächen 2.1 Makrostandort 2.2 Mikrostandort 2.3 Objekteigenschaften 3. Der Atisreal Retail Check 4. Erfolgfaktoren von Geschäftshäusern und Einkaufszentren

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390

1.

Christoph Meyer

Einleitung

Jedes Ratingsystem muss auf einem einheitlichen Kriterienkatalog beruhen. Es muss alle Aspekte berücksichtigen, die die Evaluierung der Gegenstände betreffen, die einem Rating unterzogen werden sollen, in diesem Fall also Einzelhandelsimmobilien. Das Ratingsystem muss sich dann sozusagen in der Praxis bewähren. Im Folgenden werden zunächst ganz allgemein wichtige Standortvoraussetzungen für Einzelhandelsimmobilien sowie die physischen Eigenschaften erfolgreicher Ladenlokale erläutert. Im Anschluss daran stelle ich unseren Atisreal Retail Check, der sich lediglich auf einzelne Ladenlokale bezieht sowie seine Erprobung im täglichen Immobiliengeschäft vor. Das auf meiner Idee basierende Bewertungssystem habe ich gemeinsam mit meinen Kollegen bei Atisreal Retail Services entwickelt. Das Atisreal Retail Check genannte Instrument haben wir in der Folge bei unzähligen Ladenlokalen an völlig unterschiedlichen Standorten auf seine Tauglichkeit geprüft und dabei festgestellt, dass es tatsächlich ermöglicht, die Vermietbarkeit von Ladenlokalen in nur einer einzigen Zahl zu erfassen. Abschließend erläutere ich die wichtigsten Kriterien für den Erfolg ganzer Geschäftshäuser und Einkaufszentren und stelle erste Überlegungen zur Einbeziehung dieser Kriterien in ein Ratingsystem an.

2.

Hauptkriterien für erfolgreiche Einzelhandelsflächen

Die meisten Kriterien, die über den Erfolg einer Einzelhandelsimmobilie entscheiden, lassen sich den drei Parametern Makrostandort, Mikrostandort und Objekteigenschaften als Oberbegriffe zuordnen. Insofern wird auch ein Ratingsystem für Handelsimmobilien sich an diesen Parametern orientieren müssen. Die nächsten Abschnitte stellen dar, worauf Praktiker im Hinblick auf diese Hauptkriterien achten, wenn sie Einzelhandelsimmobilien beurteilen.

2.1

Makrostandort

Der Begriff Makrostandort wird nicht immer von allen Markteilnehmern auf dieselbe Weise benutzt. Klar ist, was man unter dem Begriff Makrostandort versteht, wenn er lediglich als Synomym für den Begriff Stadt verwendet wird. Man spricht dann beispielsweise vom Mak-


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rostandort Hamburg oder vom Makrostandort Kassel. Das trifft es allerdings tatsächlich nicht in allen Fällen. Deutlich wird dies, wenn man sich bewusst macht, dass es ja zahlreiche namhafte und große Einkaufszentren gibt, die in relativ kleinen Gemeinde gelegen sind. Das Einkaufszentrum Nova Eventis mit 76.000 Quadratmetern Mietfläche liegt in der Nähe von Leipzig in der Gemeinde Günthersdorf mit nur 1.280 Einwohnern. Schon diese Zahlen zeigen deutlich, dass der weit überwiegende Teil der Kunden des Nova Eventis nicht aus Günthersdorf, sondern aus Leipzig und weiteren Städten und Gemeinden stammt. Ansonsten wäre das Nova Eventis schlicht zu groß. Will man nun das generelle Potenzial des Standortes dieses Einkaufszentrums betrachten, hilft es wenig, wenn man sich lediglich Daten zur Gemeinde Günthersdorf besorgt. Man wird also versuchen, Betrachtungen über Günthersdorf hinaus anzustellen, und sich deshalb mit dem gesamten Einzugsgebiet des Einkaufszentrums, also mit der gesamten Region, aus der der weitaus überwiegende Teil der Kundschaft kommt, befassen. Allerdings ist die Abgrenzung eines Einzugsgebietes schwierig. Es orientiert sich nämlich nicht an Gemeinde-, Länder- oder Staatengrenzen. Das Einzugsgebiet des CentrO in Oberhausen mit gut 150.000 Quadratmetern Geschäftsfläche (inklusive Gastronomie, Dienstleistung, Freizeit) erstreckt sich weit in die benachbarten Benelux-Staaten hinein. Die Größe eines Einzugsgebiets hängt nämlich von der Größe der Einzelhandelsimmobilie selbst sowie seiner Nutzung ab. Ein deutlich kleineres Center am Standort des CentrO hätte ein Einzugsgebiet, das sich nur über wenige Quadratkilometer erstreckt.

Was ist ein Einzugsgebiet? Das Einzugsgebiet eines Einzelhandelsstandorts ist die Region, aus der der weitaus überwiegende Teil der Kundschaft stammt, die an diesem Standort einkauft. Die Größe des Einzugsgebietes eines Einzelhandelsstandortes ist abhängig von der Attraktivität des Einzelhandelsangebotes an diesem Standort und von dessen Erreichbarkeit im Vergleich mit der Erreichbarkeit anderer Standorte mit einem ähnlich attraktiven Angebot.

Was mit dieser Definition gemeint ist, wird verständlich, wenn man hört, was Einzelhandelsprofis über IKEA sagen, nämlich dass das Einzugsgebiet eines IKEA-Möbelmarktes dort aufhöre, wo das Einzugsgebiet eines anderen IKEA-Marktes beginne. Tatsächlich hat IKEA in den Augen vieler Verbraucher eine derartige Alleinstellungsposition, dass sie andere Möbelhäuser nicht oder kaum aufsuchen. Die Entscheidung, welchen IKEA-Markt sie anfahren, ist also lediglich abhängig von ihrem Wohnort. Zurück zum Makrostandort. Es kommt darauf an, wie viele Einwohner dort wohnen und wie hoch deren für den Konsum nutzbares Einkommen ist. Um eine Vergleichbarkeit verschiedener Standorte unter dem letztgenannten Gesichtspunkt zu erreichen, hat die GfK Gesellschaft für Konsumforschung, Nürnberg, den GfK-Kaufkraftindex entwickelt. Bei diesem Index wird die bundesweit verfügbare Pro-Kopf-Kaufkraft gleich 100 gesetzt. Standorte mit überdurch-

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schnittlicher Kaufkraft erreichen einen Wert von über 100, zum Beispiel Erlangen mit einer Kaufkraftkennziffer von 126,2. Dort ist mithin die Pro-Kopf-Kaufkraft 26,2 Prozent höher als im Bundesdurchschnitt. Bremerhaven hingegen verfügt nur über eine sehr unterdurchschnittliche Kaufkraft. Der Index steht dort bei 79,8. Während Kaufkraftkennziffern recht gebräuchlich sind und sich auch in den Vermietungsexposés von Maklerhäusern finden, die auf die Vermietung von Ladenlokalen spezialisiert sind, ist der Begriff der Umsatzkennziffer eher unbekannt. Dabei stellt auch die Umsatzkennziffer eine wichtige Größe für die Beurteilung von Standorten dar. Die Umsatzkennziffer, ebenfalls von der GfK ermittelt und veröffentlicht, stellt die Einzelhandelsumsätze pro Kopf dar. Der bundesweite Durchschnitt wird ebenfalls mit 100 gleich gesetzt, so dass in Gemeinden, in denen der Indexwert über 100 liegt, höhere Pro-Kopf-Umsätze realisiert werden als im Bundesdurchschnitt. Dort wo er unter 100 liegt, ist der vor Ort realisierte Umsatz geringer. Mittels beider Indizes lässt sich die sogenannte Zentralität errechnen. Die Zentralität bezeichnet die Bedeutung einer Gemeinde als Einzelhandelsstandort im Vergleich zu anderen Gemeinden. Man teilt die Umsatzkennziffer durch die Kaufkraftkennziffer und erhält so den Wert zur Zentralität. Liegt beispielsweise ein Ort bezüglich der Kaufkraft im Bundesdurchschnitt, so beträgt seine Kaufkraftkennziffer 100,0. Nehmen wir weiter an, in diesem Ort werden sehr hohe Umsätze getätigt, könnte die Umsatzkennziffer zum Beispiel bei 150,0 liegen. Die Zentralität dieser Gemeinde beträgt dann mithin 1,5. Es wird dort 50 Prozent mehr Umsatz pro Kopf gebunden, als angesichts der Kaufkraftkennziffer zu erwarten wäre. Es kommt also Kaufkraft von außen herein. Hohe Zentralitäten gibt es insbesondere bei Städten, die eine große Region mit kleineren Nachbargemeinden versorgen, bei Orten mit starkem Tourismus und bei Universitätsstädten, in denen ein Großteil der Studenten von außerhalb kommt, dort selbstverständlich Geld ausgibt, jedoch nicht in dieser Stadt melderechtlich erfasst ist.

Zentralität

Umsatzkennziffer Kaufkraftkennziffer

Für andere Wirtschaftbereiche wichtige Standortfaktoren wie das Vorhandensein eines Flughafens sind für Einzelhandelsstandorte bedeutungslos. Die überregionale Autobahnanbindung hingegen ist eine wichtige Voraussetzung für Orte mit hoher Zentralität. Schließlich muss die Kaufkraft ja von Konsumenten in die Stadt getragen werden, um dann dort zu Einzelhandelsumsatz zu werden.

2.2

Mikrostandort

Für Erfolg im Handel bedeutungsvoller als der Makrostandort ist der Mikrostandort. Berlin hat 3,4 Millionen Einwohner, also entsprechend viele Einzelhandelskunden zuzüglich zahl-


393

reicher Touristen und Geschäftsreisenden. Man wird aber in keiner Einzelhandelsimmobilie, nicht einmal im KaDeWe, das für viele dieser Konsumenten sicherlich von großer Bedeutung ist, alle Kunden des Makrostandortes Berlin erreichen können. Zwar könnte ein KaDeWe mit 60.000 Quadratmeter Verkaufsfläche in einer Stadt wie Potsdam mit gut 149.000 Einwohnern nicht überleben. Das einzige Warenhaus dort ist deshalb lediglich eine Karstadt-Filiale mit 9.000 Quadratmetern Verkaufsfläche. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass im Allgemeinen die Qualität des Mikrostandortes viel entscheidender für den Erfolg eines Einzelhandelsbetriebs ist als die des Makrostandorts. Es kommt nämlich vielmehr darauf an, dass eine große Zahl von Kunden diesen Betrieb passiert. Das gilt für Fußgänger in der Innenstadt oder in einem Einkaufszentrum genauso wie für Pkw fahrende Kunden an sogenannten verkehrsorientierten Standorten, an denen sich Fachmärkte üblicherweise ansiedeln. Deutlich wird dies, wenn man an Filialunternehmen mit vielen Filialen wie Douglas oder H&M denkt. Für Douglas ist es eben nicht wichtig einen Standort zu besetzen, von dem man lediglich sagen kann, dass er in Berlin mit seinen vielen Kunden liegt. Auch in Berlin gibt es schließlich jede Menge schwache Einzelhandelsstandorte. Es kommt nämlich aus Sicht des Händlers nur darauf an, dass direkt vor dem Laden mehrere Tausend Kunden pro Stunde zu den Hauptgeschäftszeiten laufen. Das ist auf dem Berliner Kurfürstendamm, aber auch in den besten Lagen von Münster oder Trier der Fall. Schon in einer Seitenstraße des Berliner Kurfürstendamms, nur wenige Meter von dem bekannten Hauptstadtboulevard entfernt, schrumpft die Zahl der stündlichen Passanten auf ein paar Hundert. Deshalb gilt die Regel: Lieber ein guter Mikrostandort an einem vergleichsweise schlechten Makrostandort als umgekehrt. Passantenfrequenzzählungen sind insofern das wichtigste Instrument bei der Untersuchung von Einzelhandelsstandorten. Im Parfümerieunternehmen Douglas mit seinen circa 400 Filialen in Deutschland weiß man natürlich, wie viel Umsatz bei wie vielen Passanten üblicherweise erzielt wird. Es betritt immer ein ähnlich großer Anteil der Passanten die Parfümeriefiliale, von den Besuchern des Ladens kauft immer ein ähnlich großer Prozentsatz etwas von den angebotenen Waren und es ist aufgrund der Analyse der Kasseneinnahmen bekannt, wie hoch der Durchschnittsbon ist, also wie viel Euro jeder Kunde im Durchschnitt ausgibt. Verlässliche Umsatzprognosen vor der Anmietung einer Ladenfläche werden insofern mit zunehmender Anzahl von Filialen immer einfacher. Nun will man vielleicht nicht immer sofort, wenn man sich mit einer Handelsimmobilie befasst, eine Frequenzzählung durchführen, zumal die üblicherweise an mehreren Tagen und zu unterschiedlichen Tageszeiten stattfinden sollte, damit zufällige Abweichungen vermieden werden. Die Passantenfrequenz ist eben nicht immer gleich. Starke Abweichungen nach unten oder oben können zum Beispiel durch ein starkes Gewitter oder die Autogrammstunde eines berühmten Popstars in einem benachbarten Musikgeschäft hervorgerufen werden. Hilfreich sind Frequenzberichte, die von einigen Maklerhäusern veröffentlicht werden. Man muss dabei allerdings unbedingt aufpassen, dass man den Zählpunkt kennt, also die Stelle in einer Geschäftstraße, an der die entsprechenden Zählungen durchgeführt wurden, weil die Passantenfrequenz auch innerhalb einer Straße recht unterschiedlich ist. Üblicherweise wer-

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Christoph Meyer

den derartige Zählungen in dem relativ kleinen Bereich mit der stärksten Frequenz, also in der besten Geschäftslage der jeweiligen Straße vorgenommen. Da man mit der Höchstfrequenz jedoch nicht alle unterschiedlichen Standortqualitäten innerhalb einer Geschäftstraße erfassen kann, teilen wir jede Straße in unterschiedliche Frequenzbereiche ein, und zwar 80 bis 100 Prozent, 60 bis 80 Prozent und so fort. Der Punkt mit der höchsten Frequenz wird dabei mit 100 Prozent gleichgesetzt. Viele Filialisten legen Wert darauf, sich ausschließlich in Lagen mit einer Frequenz von 80 bis 100 Prozent anzusiedeln. Eben dort sind die Umsatzchancen am größten und deshalb auch die Nachfrage nach Ladenlokalen. Dementsprechend werden dort auch die höchsten Ladenmieten gezahlt. In den Lagen zwischen 60 und 80 Prozent der Höchstfrequenz sind ebenfalls noch relativ viele Filialisten anzutreffen. Bereiche mit einer Frequenz unterhalb von 60 Prozent überlassen diese Unternehmen meist den inhabergeführten Fachgeschäften oder discountorientierten Anbietern, weil diese bei ihrer Absatz- und Preispolitik die Mieten in den stark frequentierten Lagen nicht erwirtschaften können. Nun wäre es tatsächlich ein glücklicher Zufall, wenn das Objekt, das man selbst gerade hinsichtlich seiner Erfolgschancen beurteilen will, in dem besten Mikrostandortbereich liegt. Da dies naturgemäß seltener der Fall ist, muss man es hinsichtlich der Passantenfrequenz mit der sogenannten 100-Prozent-Lage vergleichen. Dazu geht man die Geschäftsstraße entlang, beginnend im Mikrostandortbereich mit der höchsten Passantenfrequenz, und versucht, etwa in Abstufungen von jeweils circa 20 Prozent die Frequenz abzuschätzen und entsprechend die Straße zu zonieren. Hilfreich ist dabei die Tatsache, dass gravierende Veränderungen in der Frequenz auf physischen Standortgegebenheiten beruhen müssen. Im Allgemeinen gibt es nämlich beispielsweise eine Querstraße oder einen U-Bahn-Eingang, wo Passantenströme zubzw. abfließen. Achtet man auf diese physischen Merkmale, so gelingt es rasch, die Mikrostandortqualität des Untersuchungsobjektes, mit dem man sich gerade befasst, im Verhältnis zur besten Geschäftslage zu beurteilen. Interessanterweise wird das Instrument der Zonierung einer Straße auch bei der professionellen Bewertung von Handelsimmobilien eingesetzt. Man weiß, vielleicht aus den Marktberichten der spezialisierten Maklerhäuser, wie hoch die Höchstmiete am Standort ist, und berechnet die Ladenmieten im Verhältnis zur Frequenz. Für einen Laden in einer 60-Prozent-Lage wird dann in der Bewertung nur 60 Prozent der Höchstmiete am Standort angesetzt. Häufig wird der Wettbewerb an einem Mikrostandort thematisiert. Tatsächlich ist er für viele Branchen ein wichtiges Kriterium. Allerdings sollte man die Konkurrenzsituation sehr differenziert betrachten. Selbstverständlich müssen sich Parfümerien den Parfum- und Kosmetikumsatz vor Ort teilen, wenn zu viele von ihnen in einer Fußgängerzone vorhanden sind. Bei Schuhen aber verhält es sich anders herum. Erfahrungsgemäß kaufen viele Frauen gern Schuhe. Sie tun dies häufig und lieben das Besondere. Insofern kaufen sie Schuhe gern an Standorten, an denen es viele Schuhgeschäfte gibt. In Berlin beispielsweise bevorzugen Frauen die Steglitzer Schlossstraße, weil die die Einkaufsstraße mit den meisten Schuhgeschäften ist.


2.3

395

Objekteigenschaften

Neben der Mikrostandortlage sind die physischen Eigenschaften eines Ladenlokales entscheidend für den Erfolg des jeweils dort ansässigen Einzelhandelsbetriebes. Herausragend ist dabei die sogenannte Werbesichtanbindung. Da die meisten Kunden Impulskäufer sind, also ein Ladenlokal spontan und ungeplant betreten, ist von besonderer Wichtigkeit, dass die vielen Kunden, die eine Ladenfläche passieren, diese wahrnehmen und hinsichtlich ihres Angebotes registrieren. Das gilt gleichermaßen für innerstädtische Ladenlokale in den Fußgängerbereichen unserer Innenstädte wie für Fachmärkte auf der grünen Wiese, an denen viele Kunden auf einer stark frequentierten Straße vorbeifahren. Filialisten sind in Bezug auf die Werbesichtanbindung eindeutig im Vorteil, weil sie sich als Marken etabliert haben. Den Schriftzug von Douglas, der in einem Hellblau mit einer Nuance Grün gehalten ist, erkennt der Kunde sofort. Er braucht ihn nicht einmal zu lesen. Es reicht, wenn er das Logo lediglich im Augenwinkel für den Bruchteil einer Sekunde wahrnimmt. Sofort verbindet er unterbewusst die markentypische Schreibschrift und die charakteristische Farbe des Logos mit einem Einzelhandelsbetrieb, von dem er über die Jahre gelernt hat, dass es dort ein umfangreiches Angebot an Parfümerie- und Kosmetikartikeln zu kaufen gibt. War er bereits bei Douglas Kunde, assoziiert er das wahrgenommene Markenzeichen außerdem mit hoher Beratungskompetenz und einer besonderen Art und Weise die angebotenen Waren als Geschenke mit großen Schleifen zu verpacken. Das Logo selbst reicht in diesem Fall als Werbeaussage. Eine gute Werbesichtanbindung wird üblicherweise durch eine breite Schaufensterfront realisiert. Dabei ist es zunächst völlig unerheblich, ob der jeweilige Einzelhandelsbetrieb diese tatsächlich als Schaufenster nutzen will, oder ein großer Teil der Front geöffnet wird, um einen entsprechend breiten Eingangsbereich zu gewährleisten. Wichtig ist nur, dass der Einzelhändler die freie Wahl zwischen beiden Möglichkeiten hat. Wenn der Mieter eines Ladenlokals beispielsweise wegen Denkmalschutzauflagen nicht die gesamte Ladenfront öffnen darf, sondern zu der klassischen Aufteilung, Eingangstür und Schaufenster, gezwungen ist, fallen viele Einzelhändler als Mieter aus. Gerade Anbieter junger Mode sind nämlich in den vergangenen Jahren dazu übergegangen, vollständig auf Schaufenster zu verzichten und die gesamte Ladenfront als Eingangsbereich zu öffnen. Wenn der Händler dann günstige Aktionsartikel auf dem Gehweg vor dem Eingangsbereich ausstellt – wir kennen alle die Rundständer mit T-Shirts für 9,99 Euro –, vermittelt er dem Kunden den unterbewussten Eindruck, er befinde sich bereits innerhalb des Ladens. Die sogenannte „Schwellenangst“ des Kunden kommt so gar nicht erst auf, weil er gar keine bewusste Entscheidung fällen muss, den Laden zu betreten. Der Passant wird quasi automatisch zum Ladenbesucher und er wird so viel leichter tatsächlich auch zum kaufenden Kunden. Aufgrund dieser herausgehobenen Bedeutung der Ladenfront ist diese auch hinsichtlich der Mieteinnahmen besonders wichtig. Vermieter von Handelsimmobilien können bei sorgfältigem Umgang mit den Ladenfronten ihrer Objekte die Mieteinnahmen maximieren, indem sie

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bei großflächigen Ladenlokalen ein kleineres Ladenlokal abteilen und separat an einen zweiten Mieter vermieten. Da üblicherweise die Quadratmetermieten kleinerer Flächen deutlich höher sind als die größerer Flächen, lässt sich auf diese Weise der Mietertrag nicht unerheblich steigern. Allerdings erfordern große Ladenflächen auch breitere Ladenfronten, weil eine breite Ladenfront dem Kunden signalisiert, dass sich dahinter ein großer Laden mit entsprechend großer Auswahl befindet. Insofern sollte eine derartige Mietenmaximierung mit Augenmaß erfolgen und nicht übertrieben werden.

Laden A

Ÿ

Ÿ Abbildung 1:

Laden B

Ÿ

Ÿ

Ÿ

Abteilung von Ladenlokalen

Abbildung 1 zeigt ein großflächiges Ladenlokal A, von dem eine kleinere Fläche abgeteilt wurde. Auf diese Weise konnte der Mietertrag gesteigert werden. Beim Ladenlokal B hingegen wurden zwei kleinere Läden abgetrennt. Die Darstellungsmöglichkeiten des Ladenlokals B wurden dabei so reduziert, dass diese Fläche nur zu einer sehr geringen Miete vermietet werden konnte. Trotz des Mehrerlöses für die beiden kleinen Einheiten konnte der Gesamtmietertrag deshalb nicht gesteigert werden. Tabelle 1 gibt Auskunft, welche Frontbreiten bei unterschiedlichen Flächengrößen nicht unterschritten werden sollten. Tabelle 1: Ladengrößen und Mindestfrontbreiten Ladengröße m2

Mindestfront lfm.

Ladengröße m2

Mindestfront lfm.

30 50 100 200

4–5 5–6 6–8 8 – 10

400 600 800 1.000

10 – 12 10 – 12 10 – 14 15 –18


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Nun sollte nicht vermutet werden, dass Ladenfronten hinsichtlich ihrer Größe keine Grenzen gesetzt sind. Einzelhändler brauchen wegen der Warenpräsentation nämlich Rückwände für Warenträger und Regale. Insofern können die in der Tabelle angegebenen Werte auch nicht beliebig überschritten werden. Wegen der „Schwellenangst“ der Kunden ist ein weiterer Aspekt wichtig, nämlich dass der Kundeneingang stufenfrei ist. Bei Neubauten wird das ohnehin so vorgesehen, bei Altbauten findet man jedoch meistens eine oder sogar mehrere Stufen im Eingangsbereich. Da gerade beim Einkaufen viele Kundenentscheidungen unbewusst gefällt werden, stellen Stufen für Passanten eine Barriere dar, die den ungehinderten Zugang zu dem Ladenlokal erschwert. Experten schätzen deshalb, dass Stufen im Eingangsbereich für einen um zehn Prozent geringeren Umsatz sorgen, als ohne Stufen erzielbar wäre. Übrigens sollten alle Fachgeschäfte generell nur über einen einzigen Kundeneingang verfügen, weil sonst die Diebstahlgefahr zu groß ist. Ein weiteres Mittel zur Mietertragssteigerung kann auch die Konzeption zweigeschossiger Läden sein. Es ist aber gerade bei einer solchen Maßnahme Vorsicht geboten. Kunden sind nämlich nur bereit, Basement- oder Obergeschossflächen aufzusuchen, wenn sie berechtigterweise erwarten können, dass sie in dem Geschoss, das sie ansteuern sollen, ein umfangreiches Warenangebot vorfinden. Die jeweilige Fläche muss deshalb in jedem Fall für umfangreiche Verkaufstätigkeiten ausreichend bemessen sein. Üblicherweise sollte deshalb bei zwei- und mehrgeschossigen Läden der Flächenumfang auf jeder Ebene möglichst gleich groß sein. Ausnahmen gibt es nur in sehr gut frequentierten Lagen, wo mit einer kleinen Antrittsfläche im Erdgeschoss und einer großzügigen Anbindung an das jeweilige zweite Geschoss, am besten einer Fahrtreppe, erfolgreich Einzelhandel betrieben werden kann.

Fachgeschäfte Im Bereich der Fachgeschäfte ist besonders die Schuhbranche für zweigeschossige Läden empfänglich, die bei größeren Einheiten von mehreren hundert Quadratmeter Herren- und Damenschuhe auf unterschiedlichen Etagen anbieten kann. Die meisten Betreiber von Fachgeschäften jedoch lehnen zweigeschossige Läden generell ab. Es ist halt immer schwierig, Kunden auf die jeweilige zweite Ebene zu „locken“. Außerdem steigen die Personalkosten bei mehr als einer Verkaufsebene. Es werden mehr Verkäufer(-innen) benötigt, um überall die Beratung der Kunden zu gewährleisten und eine effiziente Diebstahlssicherung zu garantieren. Die Nachfrage für diese Ladenlokale ist deshalb geringer als für eingeschossige. Die geringere Nachfrage geht wiederum zu Lasten der Miethöhe, so dass die gewünschte Steigerung der Mieteinkünfte eventuell gar nicht gelingt, zumal üblicherweise im Obergeschoss 50 Prozent und im Basement sogar nur 40 Prozent der Erdgeschossmieten gezahlt werden.

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Fachkaufhäuser und Warenhäuser Lediglich für Fachkaufhäuser von Bekleidung über Bücher bis zu Sportartikeln und für konventionelle Vollsortimentswarenhäuser vom Typ Karstadt oder Kaufhof, die mit Flächen von mehreren tausend Quadratmeter ihr Geschäft sogar auf mehr als zwei Verkaufsebenen betreiben können, ist Mehrgeschossigkeit der Regelfall. Ausschließlich diese Betriebstypen sind übrigens auf mehrere Kundeneingänge eingestellt. In letzter Zeit wird auch verstärkt auf die Deckenhöhe geachtet. Wer die neuen Gebäude des Bekleidungshauses Peek & Cloppenburg in Düsseldorf oder Köln mit einer lichten Deckenhöhe von fünf Metern kennt, der weiß, was für ein wunderbares Raumgefühl eine hohe Decke, zumal in einem großflächigen Laden, beim Kunden erzeugt. Insofern ist es verständlich, dass gerade Einzelhandelsunternehmen, die Lifestyle vermitteln wollen, um ihre Ware abzusetzen, immer mehr auf derartige architektonische Höhepunkte achten. Hohe Decken bilden aber aufgrund der bestehenden Gebäudesubstanz und der deutlich höheren Baukosten noch eher die Ausnahme.

Fachmärkte Fachmärkte an verkehrsorientierten Standorten hingegen sind üblicherweise eingeschossig. An diesen Standorten ist Mehrgeschossigkeit allerdings ohnehin nicht sinnvoll, weil die Grundstückspreise außerhalb der Innenstädte vergleichsweise gering sind und die Baukosten für mehrgeschossige Objekte aufgrund der Statikanforderungen höher ausfallen. Allen diesen Betriebstypen ist gemein, dass auch der Zuschnitt der Verkaufsfläche entscheidet über die Erfolgschancen eines Ladens. Gern angemietet werden rechteckige Flächen ohne versteckte Nischen. Derartige Läden bieten dem Einzelhändler die besten Möglichkeiten im Hinblick auf Ladeneinrichtung und Warenpräsentation. Aufgrund der Übersichtlichkeit kann sich der Kunde bestens orientieren und alle gewünschten Artikel ohne Probleme finden. Der optimale Laden hat wenig Stützen und möglichst keine Treppenhauskerne oder Technikschächte, die die Verkaufsfläche zerschneiden. Unübersichtliche Läden verringern die Umsätze und erhöhen Inventurverluste, die durch Ladendiebstähle entstehen. Jede Ladenfläche soll dazu dienen, dass dort möglichst viel Ware an die Kunden verkauft werden kann. Man sollte einen Laden insofern als Bühne begreifen, die Ladeneinrichtung als Bühnenbild und das Sortiment als das Ensemble der Schauspieler. Wie eine Bühne für unterschiedliche Schauspielgattungen muss der Laden für ganz unterschiedliche Branchen geeignet sein. Aus Immobiliensicht ist dasjenige Ladenlokal am wertvollsten, das diesen Grundsatz optimal verwirklicht. Wenn dann noch der Standort stimmt, steht einem Vermietungserfolg nichts im Wege!


3.

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Der Atisreal Retail Check

Im Jahr 2000 hat unser Unternehmen, die Atisreal GmbH, das Dienstleistungsangebot für den Bereich Einzelhandelsimmobilien deutlich verstärkt und den Geschäftsbereich Retail Services gegründet. Dieser Bereich bietet die Vermietung und den Verkauf von Einzelhandelsimmobilien, Center-Management von Einkaufszentren sowie eine Fülle von Beratungsdienstleistungen rund um die Handelsimmobilie an. Dazu zählt auch die Untersuchung von Handelsimmobilienportfolios bezüglich ihrer Marktfähigkeit. Um derartige Portfolioanalysen professionell durchführen zu können, hatte ich die Idee, auf der Basis eines einheitlichen Kriterienrasters die Vermietungschancen von Ladenlokalen zu prognostizieren und deren Vermarktungsmöglichkeiten in nur einer einzigen Zahl auszudrücken. Ich wollte damit Rankings innerhalb eines Portfolios hinsichtlich der Vermietungschancen der einzelnen Ladenlokale ermöglichen. In einer Arbeitsgruppe unter Leitung unseres Researchspezialisten, Erik Egginger, haben wir den Atisreal Retail Check entwickelt, ein Bewertungssystem, das sich auf die in den Abschnitten zuvor beschriebenen Hauptkriterien Makrostandort, Mikrostandort und Objektqualität bezieht. Die Hauptkriterien werden entsprechend ihrer Bedeutung für die Attraktivität eines Ladenlokals bei der Bewertung berücksichtigt. Aus der Erkenntnis heraus, dass der Makrostandort von vergleichsweise nachrangiger Bedeutung ist (siehe auch den Abschnitt dieses Beitrags zum Makrostandort), fließt dieses Hauptkriterium beispielsweise nur mit 10 Prozent in die Gesamtbewertung ein. Die maximale Punktzahl, die ein Ladenlokal insgesamt erreichen kann, beträgt 100, der Makrostandort schlägt davon also mit maximal 10 Punkten zu Buche. Die Bedeutung des Mikrostandortes haben wir mit 50 Prozent angesetzt und die der Objektqualität mit 40 Prozent. Die Hauptkriterien setzen sich wiederum aus mehreren Unterkriterien bzw. Merkmalen zusammen, die bei der Durchführung des Retail Checks zunächst einzeln qualitativ beurteilt und dementsprechend benotet werden. Die Benotung reicht von + + für eine besonders positive Ausprägung des jeweiligen Merkmals bis – – für eine besonders negative. Um mit diesem System rechnen zu können, haben wir die verschiedenen Noten für Unterkriterien mit Punktwerten wie folgt gleichgesetzt: + + = 100, + = 75, O = 50, – = 25 und – – = 0.

Da zum Beispiel das Hauptkriterium Makrostandort nur mit 10 Prozent bzw. 10 Punkten angesetzt wird, darf die Summe der Punktwerte für die Unterkriterien zum Makrostandort 10 nicht überschreiten. Also werden die Unterkriterien ebenfalls entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet, d.h. jeweils nur zu einem bestimmten Prozentsatz berücksichtigt, so dass der Maximalwert für den Makrostandort eben 10 ist.

400

Christoph Meyer

Die von uns gewählten Unterkriterien zum Hauptkriterium Makrostandort sind die Einwohnerzahl (mit 2,0 Prozent gewichtet), die Arbeitslosenquote der jeweiligen Stadt (1,2 Prozent) sowie des jeweiligen Bundeslandes (0,8 Prozent), die GfK-Kaufkraftkennziffer (2,0 Prozent) sowie die Umsatzkennziffer und die Zentralität (4,0 Prozent). Die dafür erhobenen Daten werden im Jahresvergleich abgebildet, um eine möglicherweise einsetzende Entwicklungstendenz – beispielsweise eine Zunahme der Arbeitslosigkeit – zu berücksichtigen. Tabelle 2 (Beispiel) zeigt die Benotung eines Makrostandortes und die Wirkung der Gewichtungsfaktoren bei der Berücksichtigung der jeweiligen Unterkriterien. Tabelle 2: Bewertung des Makrostandortes (Beispiel)

Bewertung des Makrostandorts Kennziffer

Differenz in % / Pkt.

Atisreal-Bewertung

2006

2007

646,6

641,1

– Standort in %

6,7

7,6

+

0,9

+

1,2%

– Bundesland in %

8,2

8,9

+

0,7

o

0,8%

++

2,0%

+

4,0%

Einwohner in Tsd. Arbeitslosenquote

-

0,8%

Kaufkraftkennziffer pro Einwohner

113,6

112,6

-

1,0

Umsatzkennziffer pro Einwohner

125,1

122,6

-

2,5

Zentralität

1,10

1,09

-

0,01

Makrostandort gesamt (max. 10 Punkte)

Note / Pkt. +

7,8

Gewichtung 2,0%

Punkte

Die Bewertung des Mikrostandortes folgt demselben Prinzip. Zu den Unterkriterien zählt dann Lage/Frequenz, beispielsweise City/100 Prozent Passantenfrequenz (siehe Abschnitt 1.2), ein besonders wichtiges Unterkriterium, das deshalb mit 20,0 Prozent angerechnet wird. Darüber hinaus finden Branchenumfeld/Nachbarschaft (9,0 Prozent), der Filialisierungsgrad, also der Anteil der Filialunternehmen gegenüber den inhabergeführten Fachgeschäften (11,0 Prozent), die Angebots-Nachfrage-Situation in Bezug auf Ladenflächen (6,0 Prozent) sowie die Mietenentwicklung am Standort (4,0 Prozent) Berücksichtigung. Insgesamt können mithin für den Mikrostandort maximal 50 Punkte vergeben werden. Bei den Objekteigenschaften schließlich sind es die Anzahl der Verkaufsebenen sowie die jeweilige Verkaufsfläche pro Geschoss (11,5 Prozent), das Vorhandensein adäquater Nebenräume für Personal, Lagerhaltung und Verwaltung (3,5 Prozent), der Zuschnitt der Verkaufsflächen (9,0 Prozent), die Eingangssituation (6,0 Prozent), die Ladenfront (8,0 Prozent) und sonstige Merkmale wie zum Beispiel das Vorhandensein von Fahrtreppen bei mehrgeschossigen Läden (2,0 Prozent). Die Objekteigenschaften fließen also mit maximal 40 Prozent in die Bewertung ein. Im Anschluss an die Entwicklung des Retail Checks haben wir seine Tauglichkeit bei unterschiedlichen Anlässen geprüft. Wir haben den Retail Check zum Beispiel bei einer großen Zahl von Läden für die Alte Leipziger Versicherung durchgeführt, die Eigentümerin sehr


401

vieler Immobilien in innerstädtischen Geschäftsstraßen ist. Vor dem Auslaufen bestehender Mietverträge sollten wir prüfen, ob es sinnvoller ist, mit dem Bestandsmieter über eine Vertragsverlängerung zu verhandeln oder eine Neuvermietung anzustreben. Ergab unsere Untersuchung, dass der Mietertrag bei einer Neuvermietung voraussichtlich höher sein würde als bei einer Vertragsverlängerung, hatten wir im Anschluss die Gelegenheit, den jeweiligen Laden, geeigneten Einzelhandelsunternehmen zur Anmietung anzubieten. Im Ergebnis haben wir dabei festgestellt, dass Ladenlokale, die 70 und mehr Punkte erreichten, innerhalb weniger Wochen zu recht hohen Mieten wieder vermietet werden konnten, weil es meistens nicht nur einen, sondern sogar mehrere Interessenten dafür gab. Für Läden zwischen 50 und 70 Punkten hingegen konnte meistens erst nach mehreren Monaten ein Mieter gefunden werden. Läden unter 50 Punkten, von denen die Alte Leipziger glücklicherweise nur sehr wenige im Eigentum hat, blieben häufig unvermietet. In diesen Fällen haben wir beispielsweise eine Umnutzung zu einer Bürofläche empfohlen. Einen weiteren Praxistest hat der Retail Check bei Dunkin Donuts absolviert. Der amerikanische Fast-Snack-Anbieter wollte wissen, ob der Retail Check als Bewertungsinstrument bei der Expansion geeignet ist. Man hat uns deshalb gebeten, eine Reihe bestehender Filialen damit zu prüfen. Auf der Basis unserer Bewertungen haben wir ein Ranking der überprüften Filialen erstellt. Im Nachgang dazu hat Dunkin Donuts unsere Ergebnisse mit den tatsächlich in den Filialen erzielten Umsätzen verglichen. Erfreulicherweise entsprach unser Ranking exakt der Reihenfolge in der Umsatzliste von Dunkin Donuts. Positive Erfahrungen mit dem Retail Check hat auch Schiesser (Bodywear Industries) gemacht. Wir konnten den Retail Check erfolgreich bei der Expansion des traditionsreichen Wäscheherstellers einsetzen und die dünne Personaldecke in dessen damaliger Expansionsabteilung entlasten. Schiesser hat seine eigenen Mitarbeiter nur zu einer Ladenbesichtigung reisen lassen, wenn das jeweils angebotene Ladenlokal zuvor den Retail Check bestanden hat. So konnte Schiesser Personal- und Reisekosten sparen und gleichzeitig eine professionelle Standortberatung erhalten. Nach diesen drei Versuchsläufen, die die Erprobung des Retail Checks in Städten von Berlin bis Trier ermöglichten, hatte er den Praxistest nicht nur aus der Perspektive von Vermietern, sondern auch von Mietern absolviert. Wir hatten ein völlig neues, vielfältig einsetzbares Instrument zur Beurteilung von Ladenlokalen geschaffen!

402

4.

Christoph Meyer

Erfolgfaktoren von Geschäftshäusern und Einkaufszentren

Der im Abschnitt zuvor erläuterte Atisreal Retail Check ist als ein Instrument entwickelt worden, das für einzelne Ladenlokale eingesetzt wird. Die Kriterien zum Makrostandort lassen sich jedoch auch auf komplette Einzelhandelsimmobilien übertragen, und bei innerstädtischen Geschäftshäusern kann man die erläuterten Kriterien sogar beim Mikrostandort anwenden. Bei Nahversorgungszentren, regionalen Einkaufszentren und Fachmarktzentren hingegen können nur die Bewertungskriterien zum Makrostandort übernommen werden. Mikrostandörtlich betrachtet liegen Nahversorgungszentren am besten wohngebietsorientiert, also in unmittelbarer Nähe der Kunden. Regionale Einkaufszentren und Fachmarktzentren, die über ein deutlich größeres Einzugsgebiet verfügen als Nahversorgungszentren, sollten sich in einer gut erreichbaren Lage innerhalb einer bevölkerungsstarken und möglichst auch kaufkräftigen Region befinden. Die Erreichbarkeit mit dem öffentlichen PersonenNahverkehr (ÖPNV) und mit dem motorisierten Individualverkehr (IV) ist bei regionalen Einkaufszentren gleichermaßen bedeutsam. Gute Mikrostandorte regionaler Einkaufszentren sind deshalb beispielsweise in der Nachbarschaft großer U-Bahn-Stationen und stark befahrener Verkehrsstraßen. Fachmarktzentren hingegen genügt allein die Lage an Straßen mit starkem PKW-Verkehr. Deren Standorte sind deshalb häufig an Hauptausfallstraßen, möglichst stadtauswärts auf der rechten Seite, weil Pendler aus dem Umland einer Stadt üblicherweise nicht morgens auf dem Weg zur Arbeit, sondern nach Feierabend auf dem Weg nach Hause einkaufen. Ein Ratingsystem, das bei allen Arten von Einzelhandelsimmobilien eingesetzt werden kann, muss diese sehr unterschiedlichen Anforderungen in Bezug auf den Mikrostandort berücksichtigen und bei der Evaluierung vergleichbar machen. Auch hinsichtlich der Objekteigenschaften lässt sich der Retail Check am leichtesten auf innerstädtische Geschäftshäuser übertragen. Die müssen, um eine besonders positive Bewertung zu erhalten, lediglich über mehrere Ladenlokale verfügen, die nebeneinander liegen und möglichst alle eine hohe Punktzahl beim Retail Check erhalten. Bei allen Arten von Centern hingegen wird es komplizierter. Es kommt nämlich darauf an, dass innerhalb eines solchen Objektes, ganz gleich, ob es ein Nahversorgungszentrum, ein regionales Shopping-Center oder ein Fachmarktzentrum ist, der Kunde alle Ladenflächen gleichermaßen anläuft. Die Kunst bei der Entwicklung von Einkaufszentren liegt deshalb in der Kundenfrequenzsteuerung durch eine optimale Wegeführung. Um dies zu erreichen, werden Center gern nach dem sogenannten „Knochenprinzip“ gestaltet. Einkaufszentren, die auf diesem Prinzip beruhen, haben eine Ladenstraße, an deren zwei Enden sich jeweils ein großflächiger Magnetbetrieb befindet. Sinnbildlich verdickt sich ein derartiges Center wie bei einem Hundeknochen an seinen jeweiligen Endpunkten (siehe Abbildung 2).


403

Häufiger wird in der letzten Zeit scheinbar von dieser klassischen Figur eines Einkaufszentrums abgewichen. Seit kurzem entstehen beispielsweise zunehmend Objekte mit einem Rundumlauf, also Center, in denen der Kunde nicht in der Ladenstraße hin und wieder zurück, sondern in denen er im Kreis läuft. Bei genauer Analyse wird jedoch deutlich, dass erfolgreiche Einkaufzentren mit einer rund umlaufenden Ladenstraße ebenfalls dem „Knochenprinzip“ folgen. Professionelle Entwickler konzipieren in diesem Fall nämlich eine Abfolge von Anziehungspunkten – dies können Magnetbetriebe sein oder auch ein Ausgang zur U-Bahn beispielsweise – und kleinen Shops. Dieser Center-Typ besteht insofern einfach quasi aus mehreren „Hundeknochen“, die aneinander gereiht wurden.

ź

ź

Magnet-

Shops

Magnet-

betrieb

Shops

betrieb

Ÿ Abbildung 2:

Ÿ

Knochenprinzip für Einkaufszentren

Auch in Bezug auf die Mehrgeschossigkeit von Einkaufszentren gilt das „Knochenprinzip“. Es wird nur gelingen, den Kunden aus dem Erdgeschoss auf eine andere Ebene zu locken, wenn dort entsprechende Anziehungspunkte existieren, mit anderen Worten: der „Hundeknochen“ liegt nicht waagerecht, sondern er wird aufrecht gestellt. Ein entscheidendes Kriterium für die Attraktivität von Centern ist außerdem ein Branchenmix, der optimal auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt ist. Als Planungshilfe bei der Centerentwicklung veröffentlicht das EHI-EuroHandelsinstitut, Köln, die durchschnittlichen Flächenanteile der jeweiligen Einzelhandelsbranchen in allen deutschen Einkaufszentren. Ein solcher Durchschnittswert kann aber für die Planung eines ganz konkreten Objektes nur sehr eingeschränkt genutzt werden. Für den Erfolg kommt es nämlich gerade darauf an, einen standortund zielgruppenspezifischen Branchenmix und kein Durchschnittseinerlei anzubieten. Insofern sind allgemeine Richtlinien zum Branchenmix nur sehr schwer zu formulieren. Es bedarf einer Menge Erfahrung auf diesem Sektor, keine Fehler bei der Entwicklung eines Branchenmix zu machen, zumal häufig die theoretischen Überlegungen im Zuge der Planung bei der späteren Vermietung von der Wirklichkeit eingeholt werden. Selbstverständlich hat auch die Architektur eine besondere Bedeutung. Deutsche CenterEntwickler wie die ECE haben diesen Aspekt bislang häufig vernachlässigt. Man folgte der Doktrin, dass ausschließlich die Läden und die angebotene Ware wirken müssten. In letzter Zeit findet dazu jedoch ein Umdenken statt, wie zum Beispiel das Freizeit- und Einkaufszentrum Alexa am Berliner Alexanderplatz beweist. Der Haupteingangsbereich des Alexa, der sich vertikal über drei Geschosse erstreckt, erinnert in seiner Großzügigkeit an eine Kathedra-

404

Christoph Meyer

le, und man fühlt sich sofort frei und unbeschwert. Außerdem hat der portugiesische Entwickler Sonae Sierra besonders den Innenraum mit sehr viel Liebe zum Detail gestaltet, um eine optimale Aufenthaltsqualität zu gewährleisten. Ziel von Sonae Sierra ist, dass die Centerbesucher lange vor Ort verweilen und dabei natürlich möglichst viel Geld ausgeben. Die vielfältigen Aspekte, die die Qualität eines Einkaufszentrums ausmachen, sind besonders zahlreich. Ein allgemein gültiges Rating von Einzelhandelsimmobilien wird jedoch alle berücksichtigen und in eine einheitliche Systematik einordnen müssen. Da es sich dabei nicht nur um harte Fakten, sondern auch um weiche Faktoren wie die Architektur handelt, wird ein derartiges System immer auch subjektive Urteile zulassen müssen. Trotz des sicherlich brauchbaren Bausteins Retail Check ist es deshalb eine große Herausforderung, ein brauchbares Rating von Einzelhandelsimmobilien zu entwickeln. Ein Anfang ist aber gemacht!

Bedeutung der Wettbewerbssituation …

Bedeutung der Wettbewerbssituation unter marktund standortanalytischen Gesichtspunkten beim Rating von Einzelhandelsimmobilien Ralf-Peter Koschny / Hellen Lischka

Vorwort 1. Einleitung 2. Methodische Grundannahmen: Immobilienobjektrating 3. Markt- und standortanalytisches Ratingmodell 4. Analysebausteine und Indikatoren 4.1 Mieterstruktur/Angebotsstruktur 4.1.1 Dimensionierung der Mietfläche 4.1.2 Betreiber des Fachmarkts bzw. des Ankermieters 4.1.3 Mieter- und Angebotsmix 4.1.4 Leerstandsrate 4.2 Makrostruktur 4.3 Wettbewerb 4.3.1 Verkaufsfläche je 1000 Einwohner im XX Kilometerradius 4.3.2 Anzahl der Wettbewerber im XX Kilometerradius bei Shopping-Centern/Fachmarktzentren 4.4 Mikrostruktur 4.5 Objekteigenschaften/Funktionsanalyse 5. Fazit

405

406

1.

Ralf-Peter Koschny / Hellen Lischka

Einleitung

Immobilienobjektrating soll als Methode dazu dienen, die quantitativen und qualitativen Marktpositionen, bestehende Risiken und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu bestimmen. Dabei kann Immobilienobjektrating ein angemessenes Instrument sein, um Entscheidungsprozesse im Hinblick auf Immobilien rational zu fundieren. Der Vorteil des Immobilienobjektratings liegt darin, Risiken auf verschiedenen Analyseebenen aufzuzeigen. Dabei stehen der Marktstandort mit Einbindung in einen Immobilienteilmarkt sowie Funktionalität und Zustand der Gebäude im Vordergrund. Darüber hinaus wird klassischerweise die Finanzsituation beurteilt. Marktanalyse, Gebäudeanalyse und die Beurteilung der Finanzsituation sind eigene Disziplinen mit eigenen Schwerpunkten. Da insbesondere bei der Beurteilung der Einzelhandelsimmobilie der aktuelle Markt mit seiner differenzierten Wettbewerbs- und Betriebstypenlandschaft ausgesprochen starke Auswirkung auf die Ratingergebnisse hat, steht in den nachfolgenden Ausführungen die Beurteilung der Marktsituation im Vordergrund. Die Marktanalyse gibt Aufschluss auf die Ertragssicherung der Immobilie, denn in keinem anderen Marktsegment, mit Ausnahme des Freizeit und Gastronomiemarktes, besteht eine so große Abhängigkeit von Umsatz und Miete. Die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit und der Konkurrenz am Standort sind die Kernpunkte, die hinter den Fragen stehen, die in den Ratingprozess von Einzelhandelsimmobilien einfließen müssen. Während „Konkurrenz am Standort“ für die Immobilienmärkte Büro und Wohnen die Bezugsgröße im konkreten vergleichbaren Immobilienangebot findet, steht die Einzelhandelsimmobilie mit unterschiedlichen Betriebstypen im Wettbewerb. Konkurrenzbeziehungen bestehen im Hinblick auf Standort, Produkte, Preise und Qualitäten. Die Konkurrenz am Standort ist im Fall einer Einzelhandelsimmobilie in erster Linie die angebotsseitige Konkurrenz im individuellen Wettbewerbsgebiet, das sich aus der Betriebsform des Einzelhandels und seiner speziellen Warengruppe sowie der Nutzung der Immobilie ergibt. Die Angebotsseite einer Einzelhandelsimmobilie steht im Wettbewerb mit anderen Einzelhandelsbetrieben und kann sich nur am Markt behaupten, wenn sie durch strukturelle und funktionale Qualitäten überzeugt. Wie kann diese individuelle Wettbewerbsseite einen entsprechenden Stellenwert bei einem Rating erlangen? Nachfolgend werden Analysebausteine und Indikatoren eines Ratingmodells betrachtet. Dabei werden marktund standortanalytische Aspekte unter der Berücksichtigung der jeweiligen betriebsformtypischen Ausprägung in den Vordergrund gestellt. Auf die individuellen Gewichtungsfaktoren, mit denen die einzelnen Indikatoren abschließend qualitativ in ein Verhältnis gesetzt werden, und die zu dem abschließenden Ergebnis führen, wird im Rahmen dieses Beitrags nicht eingegangen.


2.

407

Methodische Grundannahmen: Immobilienobjektrating

Der Immobilienwirtschaft ist stark von Zyklen bestimmt. Dadurch verfügen Prognosen über eine höhere Eintrittswahrscheinlichkeit. Dabei sind die Zyklen, denen die Immobilienwirtschaft unterliegt und die jeweiligen wirtschaftlichen Motoren, die diese regelmäßigen Marktbewegungen bedingen, nicht für jeden Immobilienteilmarkt identisch. So reagiert der Büromarkt nachweislich stärker auf die allgemeine Konjunkturentwicklung bzw. auf das regionale Beschäftigungswachstum, als diese Faktoren Einfluss auf den Einzelhandelsimmobilienmarkt haben. Der Markt der Einzelhandelsimmobilien reagiert dagegen stärker auf Schwankungen und Veränderungen im Konsumverhalten der Bevölkerung und den Trends im Einzelhandel und Wettbewerbsveränderungen. Das Immobilienobjektrating legt seinen Fokus auf das Objekt und seine Funktion als Einnahmequelle und konzentriert sich auf die Prognose der zukünftig erwirtschaftbaren Erträge. Annahmen zu den zukünftigen Erträgen können nur durch die Untersuchung diverser Eigenschaften von Objekt, Standort und Wettbewerb getroffen werden, die als individuelle Indikatoren analysiert werden und in einem gewichtenden Untersuchungsschritt, ihrer Aussagekraft entsprechend, in Bezug gesetzt werden müssen. Allgemeine Ziele des Immobilienobjektratings:1 komprimierte, nachvollziehbare Einschätzung der marktlichen und objektspezifischen Komplexität, Aufzeigen von Schwachstellen und Perspektiven, Fokussierung auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Immobilie oder eines Portfolios für kurzfristige und mittelfristige Zeiträume, Beurteilung der quantitativen und qualitativen Kriterien sowie Eintrittswahrscheinlichkeiten von flexibel setzbaren Benchmarks zum Beispiel Erreichen einer Zielrendite oder einer Zielliquidität, Schaffung der Vergleichbarkeit von Immobilienobjektratings in ihrer Beurteilung der Güte und der Wettbewerbsfähigkeit eines Objektes auf gleicher Beurteilungs- und Prognosebasis, mittelfristiger Prognosehorizont,

1

Vgl. Pape (2005) Immobilienobjekt-Rating als innovatives Instrument für die Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, in: Kredit- und Ratingpraxis, Heft 1, 2005.

408


Klassifizierung in Ratingklassen.

Folgende Kernziele aufgreifend hat die gif 2004 in einen Leitfaden für Immobilienobjektrating als die maßgeblichen Einflussgrößen des Immobilienratings benannt:2 volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen und Marktrisiken, rechtliche Rahmenbedingungen, Konkurrenzsituation am Standort, Mieterbonität, Lage, Nutzungsart, Branchenmix, Ausstattung / Objektqualität Objektmanagementqualität, Ausgabenstruktur / Einnahmestruktur,

BULWIEN3 bündelt diese Einflussgrößen in Untersuchungsbausteinen und nennt hierbeispielhaft: Marktgegebenheiten/Prognosen, Makrostandortanalysen, Mikrostandortanalysen und Objektanalyse. Er verweist auf die Notwendigkeit im Rahmen der Makrostandortanalyse für einen gewählten Bezugsraum, sowohl die Aussagen zu dem jeweiligen Immobilienmarkt und seiner Wettbewerbssituation zu treffen als auch für die gleiche regionale Größe sozioökonomische Vergleichswerte zu erheben. Dabei ist es legitim administrative Raumeinheiten zu wählen, die eine höhere Datendichte, -qualität und Vergleichbarkeit gewährleisten und dabei auch eine höhere Effizienz in der Bearbeitung bieten. Der Mikrostandort wird durch die Wahl der Raumeinheit für die Makrostandortanalyse bestimmt. Hierbei kann es sich sowohl um Teilräume eines Marktgebiets handeln als auch um Lagekategorien. Die Relevanz, die dieser Analyseebene zukommt, wird maßgeblich durch die Größe der für die Makrostruktur gewählten Raumeinheit bedingt. Auf Ebene der Mikrostruktur können vertiefende qualitative Informationen in das Rating einbezogen werden. BULWIEN führt hier Indikatoren wie Erreichbarkeit, Infrastrukturausstattung, Image und Umfeld sowie die Miethöhe und die Leerstandsraten an. Die Objektanalyse ist der Ausgangspunkt jedes Ratings. Davon werden das weitere Vorgehen und damit auch die zu erhebenden Untersuchungsindikatoren maßgeblich bestimmt. Es ist entscheidend, ob es sich bei der Immobilie um eine Bestands- oder um eine Projektentwicklung handelt. Ein Bestandsobjekt und vorhandene Informationen zu Mieterstruktur und Cashflow erleichtern die Analyse und Aussagen zu der aktuellen wie auch zur zukünftigen Marktposition.

2 3

Vgl. gif Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (2004). Bulwien, H., 2005, Immobilienrating als Instrument der Risikobestimmung, in: Kredit&Rating Praxis 1.


409

Die Bestimmung des Objekttyps bzw. die Nutzungsart muss in den meisten Fällen über die Hauptkategorien wie Büro-, Einzelhandel-, Wohnimmobilien etc. hinausgehen. Die weiterführenden Kategorien repräsentieren in der Regel Teilmärkte der Hauptkategorien, die in ihren marktrelevanten Indikatoren stark unterschiedlich sein können, zum Beispiel Altbau/Neubau, Eigenheim/Mehrfamilienhaus, Shopping-Center-Fachmarkt. Neben Standort und Objekttyp sind Objektmerkmale wie zum Beispiel Alter, Ausstattung und architektonische Eigenschaften maßgeblich in ihrer Aussagekraft über jetzige Eignung und eventueller Nutzungspotenziale der Immobilie. Dabei stellt jeder Teilmarkt und jede Nutzungsart regional unterschiedliche Anforderungen an das Objekt, um es als wettbewerbsfähig zu beurteilen. Alle einzelnen Informationen zu Standort und Objekt spielen als Indikatoren eine tragende Rolle und müssen auf der Grundlage detaillierter Kenntnis des Marktgeschehens auf regional agierenden Einzelmärkten und die Erfassung von übergeordneten Trends und Immobilienzyklen in ein Verhältnis gesetzt werden.

3.

Markt- und standortanalytisches Ratingmodell

Jeder Immobilienmarkt hat seine eigenen Analysekategorien, die eine differenzierte Gewichtung erfordern, um Aussagen zur Nachhaltigkeit jeweiliger Objekte treffen zu können. Am Beispiel eines Ratings einzelner Einzelhandelsobjekte eines Portfolios soll nachfolgend demonstriert werden, dass Immobilienobjektrating von Einzelhandelsimmobilien auch bei standardisierten Analysemethoden eine sehr spezielle Einzelfallbetrachtung bleibt. Der Fokus der gestellten Fragestellung an das Rating liegt auf der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Objekte eines Portfolios für kurz- und mittelfristige Zeiträume, die dann als Beurteilungsindikator zur Strukturierung des Immobilienportfolios herangezogen werden können. Darüber hinaus könnten in einem zweiten Bearbeitungsschritt Aussagen dazu getroffen werden, ob die einzelnen Mietverträge noch Steigerungspotenziale beinhalten. Das zu untersuchende Portfolio beinhaltete darüber hinaus Objekte aus weiteren Immobilienteilmärkten, die zugleich einem Rating unterzogen wurden und eine Vergleichbarkeit zwischen den Teilmärkten gewährleisten müssen. Die Grundbausteine der Ratingmodelle für ein Portfolio mit Objekten verschiedener Immobiliennutzung müssen also weitgehend identisch sein. Nachfolgend soll anhand eines Modells beispielhaft eine Möglichkeit des Immobilienobjektratings für Einzelhandelsimmobilien vorgestellt werden, das sich insbesondere den genannten Untersuchungsfragen bzw. -zielen stellt.

410


Als Ausgangspunkt werden die genannten analyserelevanten Grundbausteine: Makrostandort, Mikrostandort, Objektanalyse: Objektart, Objekttyp/Nutzungsart, Objekteigenschaften fallgerecht auf den Immobilientyp Einzelhandelsimmobilien angewandt. Der Markt von Einzelhandelsimmobilien unterliegt, wie bereits angeführt, indirekt gesamtkonjunkturellen Schwankungen und dafür stärker den Veränderungen im Konsumverhalten und den bereits gegebenen Besatzstrukturen, die dann ihrerseits an konjunkturellen Markttrends gebunden sind. Das Rating einer Einzelhandelsimmobilie beginnt nicht vom Ausgangspunkt des Standorts, sondern in der Bestimmung der Betriebsform bzw. der aktuellen Nutzungsform der Immobilie. Diese bestimmt wiederum die zu wählende räumliche Größe zur Untersuchung der Makrostruktur und der Mikrostruktur. Der aktuelle Mieter (Ankermieter) bestimmt die Positionierung der Immobilie am Markt des Makrostandorts und dem Wettbewerb. Daraus folgt die Notwendigkeit, neue Grundbausteine der Analyse hinzuzufügen und diese mit ihren Indikatoren aufzunehmen. Die Bausteine, die BULWIEN ansetzt und die in Abschnitt 2 behandelt wurden, werden um die Analyse der Mieterstruktur/Angebotsstruktur inklusive Leerstand und den Wettbewerb ergänzt. Für die Bestimmung der Objekteigenschaften ist ebenfalls die aktuelle Betriebsform Grundlage zur Bewertung der Marktfähigkeit des Objektes und eventueller Nachnutzungspotenziale.


A Objekttyp Einzelhandelsbetriebstyp

411

A1 Mieterstruktur A1a Ankermieter/ Mietermix/

B Makro-

C- WETTBEWERBSANALYSE I

D Mikrostandort

E Objekteigenschaften Funktionsanalyse

„Wettbewerbsfähigkeit“ Position am Markt/ Potenziale

II

Abbildung 1:

Cashflow-Ist / Cashflow-Potenzial

Die fünf Analysebausteine der Wettbewerbsanalyse

Das Modell mit seinen fünf Analysebausteinen und die daraus folgenden Indikatoren lassen eine Aussage über die Marktpositionen des einzelnen Objekts, seine Potenziale und über seine Tragfähigkeit zu. Tabelle 1: Einzelhandesbetriebstypen (Quelle: BulwienGesa AG, 2008) A A1 A1a B C D E

Objekttyp – Einzelhandelsbetriebstyp Mieterstruktur Ankermieter/Mietermix/Leerstand Makrostandort Wettbewerb Mikrostandort Objekteigenschaften – Funktionsanalyse

In einem zweiten Untersuchungsschritt ist es dann möglich, das Mietniveau gemessen an marktgängigen Mieten zu analysieren und eventuelle Mietsteigerungspotenziale für die jeweilige Einzelhandelsbetriebsform zu bestimmen. Mietsteigerungspotenziale lassen sich in der Regel nur durch eine dezidierte Umsatzschätzung erfassen.

412


Die Besonderheit des Modells wird bei genauerer Betrachtung der zu untersuchenden Bausteine schnell augenfällig. Das Modell stellt stark die Wettbewerbssituation in der sich das Objekt befindet, bei der Untersuchung seiner Marktfähigkeit in den Vordergrund. Die Frage nach der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit einer Einzelhandelsimmobilie ist in erster Linie die Frage nach seiner Marktposition. Wie bereits in der Einleitung angeführt, steht die individuelle Einzelhandelsimmobilie mit anderen Betriebstypen in ihrer unterschiedlich ausgeprägten Produktpräsentation im Wettbewerb. Nicht alle der angeführten Analysekriterien sind für die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der unterschiedlichen Betriebsformen gleichermaßen wichtig; einzig die bereits bestehende Wettbewerbssituation geht bei der Beurteilung aller Typen mit gleichem Stellenwert ein. Den Wettbewerb in den Fokus des Ratings zu stellen, ermöglicht dem Analysten mit ausgewählten, vergleichbaren und zielgerichteten Kriterien zu einem aussagekräftigen Ergebnis zu kommen. Die Bestimmung der Einzelhandelsnutzung ist oftmals aus den gegebenen Bezeichnungen in den Fonds- bzw. Portfoliounterlagen nicht einfach zu erschließen. Der Blick auf die Mieterliste ist notwendig und insbesondere im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels auch nach der Größe des Objekts bzw. der Mietfläche. Erst die genaue Bestimmung der Einzelhandelsnutzung macht eine fundierte Analyse des Makrostandorts und der Wettbewerbssituation möglich.

4.

Analysebausteine und Indikatoren

Zu Beginn der Analyse steht also die Bestimmung des Einzelhandelsbetriebstyp bzw. dessen Nutzung für die jeweilige Immobilie/Objekt, dabei hat sich die Eingrenzung auf ausgewählte Betriebstypen vorab als sinnvoll erwiesen, um eine möglichst breite Abdeckung der Betriebsformen des Einzelhandels zu gewährleisten, ohne zu sehr in die Einzelfallbetrachtung zu wechseln. Die Auswahl der Betriebstypen erfolgt zum einen in Anlehnung an die gif-Definitionen, zum anderen werden sie nach den Objekten in dem zu untersuchenden Portfolio ausgewählt, sodass möglichst wenige unterschiedliche Betriebsformen untersucht werden müssen: Supermarkt, Discounter, Verbrauchermarkt, SB-Warenhaus, Fachmarkt (div.), Möbel-Fachmarkt/-kaufhaus, Bau- und Heimwerkermarkt, Shopping-Center,


413

Fachmarktzentrum / Fachmarktagglomeration, Nahversorgungszentrum, Ladeneinheit (Geschäftshaus), Ladeneinheit (Wohnlage).

Jede der angeführten Betriebsformen erfordert eine unterschiedliche Gewichtung der untersuchten Einzelfaktoren, die nachfolgend in das Rating der Immobilie eingehen. Bereits die Zuordnung des Objektes zu einem genannten Einzelhandelsbetriebstyp erfordert eine fundierte Marktkenntnis der Analysten über die Betriebsformen und Einzelhandelsstrukturen des jeweiligen Einzelhandelsmarktgebiets, um daraus dann die genaue Marktposition des Objekts und seiner Positionierungspotenziale zu bestimmen. Das schließt auch detaillierte Informationen und Fachwissen über die Akteure am Markt zu Expansionsstrategien und der gegenwärtigen wie zukünftigen Nachfrage nach bestimmten Flächengrößen und Betriebsformen ein. Die Komplexität der jeweiligen Betriebsform gibt auch die Anzahl der zu bewertenden Kriterien aus den unterschiedlichen Analysebausteinen vor. Diese sind beispielhaft an einigen Betriebsformen dargestellt (siehe Tabelle 2). Tabelle 2: Analyse der Indikatoren (Quelle: BulwienGesa AG, 2008) Betriebsform

Indikatoren

Discounter Supermarkt

Verbrauchermarkt SB-Warenhaus

Fachmarkt Shopping-Center Fachmarktzentrum

Kaufkraft Lage im (Siedlungs)-Raum Verkehrsorientierung der Lage Dimensionierung der Mietfläche Verkaufsfläche/ je 1000 Einwohner in XX kmRadius Leerstand + Lage in Einzelhandels-Agglomeration + Anzahl der Geschosse Funktionalität des Baukörpers / Baujahr/ Gebäudeeinheiten + Betreiberfirma / Ankermieter + Mietermix / Angebotstruktur

Analysebausteine

B D D A C A D E E A A

Die Komplexität des Gegenstands bestimmt auch den Grad der Operationalisierbarkeit der Bewertung. Einige Einzelhandelsbetriebstypen zum Beispiel das Shopping-Center oder das Fachmarktzentrum benötigen eine eher objektbezogene Beurteilung und weniger eine stringent standardisiert durchgeführte Bewertung. Hier wird die möglichst objektive Einschätzung des Experten bei der Bewertung einzelner Kriterien stärker gefordert.

414

4.1


Mieterstruktur/Angebotsstruktur

Der Betreiber bzw. der Ankermieter sowie der Mietermix im Falle von Center-Objekten bilden die Angebotsseite des Einzelhandelsobjekts. Der Name des Mieters, die Größe und Struktur der Mietfläche, bestimmt die Betriebsform und damit auch den für den Makrostandort festzulegenden Radius und die Wettbewerbssituation, die es zu bewerten gilt.

4.1.1

Dimensionierung der Mietfläche

Die Größe der Mietfläche bestimmen für die Lebensmittelbetriebsformen den Betriebstyp und damit neben der gewählten räumlichen Vergleichseinheit auch die Anzahl der Indikatoren, die für das Rating herangezogen werden. Für Shopping-Center und Fachmarktzentren kann sogar gesagt werden, dass die Größe bereits eine maßgebliche Schwelle für eventuelle Marktfähigkeit sein kann. Für die Betriebsform wie zum Beispiel den Bau- und Heimwerkermärkten hat dieses Kriterium noch eine viel stärkere Aussagekraft. Baumärkte sind durch ihre eingeschränkte Warenpalette weniger flexibel als andere Betriebsformen, um auf Veränderungen der Kundennachfrage zu reagieren und definieren sich allein aus dieser Tatsache heraus sehr stark über die Größe. Insbesondere bei Fachmärkten lassen sich über die Struktur der Mietflächen Rückschlüsse zur Marktfähigkeit eines Objektes und der Nachhaltigkeit ziehen. Stellt sich eine Mietfläche aufgrund der Größe oder der Struktur für die aktuelle Nutzung als nur schwach wettbewerbsfähig heraus, tritt die Prüfung der Wiederverwertung, der so genannten Drittverwertung der Immobilie in den Vordergrund.

4.1.2

Betreiber des Fachmarkts bzw. des Ankermieters

Auch für Einzelhandelsimmobilien gilt wie für andere Immobilienformen als Bestimmungsgrad ihrer Wettbewerbsfähigkeit die Qualität und auch Bonität des aktuellen Mieters. Im Einzelhandel bestimmt hierbei die Markenattraktivität bzw. der Bekanntheitsgrad des Ankermieters der Immobilie seine Stellung im Wettbewerb. Vermietungen an Mieter eines filialisierenden Einzelhandelsunternehmens sichern dabei den Eigentümer stärker gegen ausfallende Erträge ab (wenn die Verträge denn mit der Muttergesellschaft und nicht mit Franchisenehmern abgeschlossen wurden). Die Vermietung an ein filialisierendes Unternehmen lässt auch Rückschlüsse über Qualität des Mikrostandorts, die Nachvermietung an einen Filialisten ist eher wahrscheinlich, wenn der Vormieter ebenfalls diesem Genre angehört hat. Neben dem Aspekt des Filialisten gilt als weiterer Bewertungsindikator für die Qualität des Ankermieters die Wertigkeit seines Sortiments, ist es diskontierend oder hochwertig, wird das Maximum der Warenpalette angeboten oder nur ein Teil. Der Bekanntheitsgrad des Anker-


415

mieters kann als Indikator gesehen werden, wie viele Kundenpotenziale generiert werden. Regionale Anbieter können zwar auch ihre festen Kundenstämme haben und sich am Markt behaupten, ein überregionaler Bekanntheitsgrad wirkt in der Regel stärker in das Einzugsgebiet und ermöglicht eine stärkere Position am Wettbewerb. Die als Bewertungskriterien herangezogenen Aspekte haben je nach Einzelhandelsnutzung unterschiedliche Aussagekraft und werden nach der quantitativen Einstufung dann im Rating qualitativ in ein Verhältnis gesetzt. Einzelhandelsimmobilien, die als Fachmärkte genutzt werden, haben dabei eine relativ einfache Interpretationsweise. Ist der Fachmarkt ein Filialist, ist die Angebotspalette entsprechend kundenorientiert ausgelegt und ist der Name des Anbieters regional oder überregional von Bedeutung, sprechen diese Aspekte für qualitativ positive Beurteilung. Bei der deutlich komplexeren Angebotsseite der Shopping-Center, Fachmarktzentrum, oder Nahversorgungszentrum gilt zwar der gleiche Fragenkatalog, er konzentriert sich jedoch nicht ausschließlich auf den einen Ankermieter, sondern berücksichtigt, dass mehrere Mieter diese Funktion erfüllen können. Der Beurteilungsmaßstab ist die Magnetwirkung basierend auf den Ankermietern und des Branchenmix: Ankermieter: In der Vergangenheit prägten Kauf- /Warenhäuser und später die SBWarenhäuser die Magnetstruktur von Shopping-Centern. Durch die Veränderung der Handelslandschaft (Krise der Kaufhäuser, mangelnde Kompatibilität SB Warenhaus mit der Struktur eines Einkaufszentrums) entfallen diese Betreiber zunehmend als Magnetbetriebe. Vor diesem Hintergrund ist die Beurteilung der „Magnetwirkung“ dramatisch erschwert. Branchenmix: Insofern kommt der Analyse des Branchenmix eine wichtige Bedeutung zu. Anhand von Benchmarks werden die Funktionalität des Shopping-Centers und die Magnetwirkung auf der Grundlage der Komposition der Branchen überprüft. (Für ein Shopping-Center wird hierbei zum Beispiel ein hoher Anteil aperiodischer Filialisten mit überregionaler Bedeutung insbesondere aus dem Textilsegment vorausgesetzt.)

Während bei einem Shopping-Center die Angebotsseite in den Vordergrund rückt und weniger der Name und Bekanntheitsgrad des Shopping-Center-Betreibers- oder des Managements, sieht dies bei der Betriebsform Fachmarktzentrum anders aus. Die Betriebsform des Shopping-Centers setzt ein Management voraus, das bestrebt ist, die bestmögliche Vermietungssituation und damit auch die beste Wettbewerbsposition für das Center zentral zu organisieren. Bei Fachmarktzentren begünstigt ein einheitliches Management die optimale Vermietungssituation bei Weitem und kann als Indikator aufgegriffen werden, in wie weit die Wettbewerbsposition gesichert ist. Neben den filialisierenden Ankermietern aus dem möglichst aperiodischen Segment mit überregionaler Wirkung, wird ein einheitliches Management als positives Element zur Wettbewerbssicherung aufgefasst.

416


Für Nahversorgungszentren ist aufgrund ihrer Funktion in erster Linie Angebote des täglichen Bedarfs einem räumlich eingeschränkten Kundenpotenzial zur Verfügung zu stellen, die überregionale Bedeutung des Ankermieters eher nachrangig. Die Angebotsseite konzentriert sich auf den periodischen Bedarf, einzelhandelsnahe Dienstleistungen und ergänzendes Angebot aus dem aperiodischen Bedarf, am besten diskontierendes Textilangebot. Negativ werden für diese Einzelhandelsnutzung erkennbare Nachnutzungen oder Trading-downErscheinungen bewertet. Diese Effekte, die sich deutlich an Mieterlisten ablesen lassen, verweisen auf Vermietungsschwierigkeiten des Objekts. Insbesondere Nahversorgungszentren haben wenige Spielräume durch umstrukturierende Maßnahmen derartige Tendenzen weiter aufzuhalten. Für einzelne Ladeneinheiten in Wohnlagen gilt das letztgenannte Problem noch stärker als für Nahversorgungszentren.

4.1.3

Mieter- und Angebotsmix

Wie bereits angeführt, erfordern die unterschiedlichen Nutzungen des Einzelhandels unterschiedlich viele Indikatoren, um zu einer aussagekräftigen Einstufung der Wettbewerbsfähigkeit zu kommen. Für Shopping-Center bzw. Fachmarktzentren oder der Standortverbundform Fachmarktagglomeration muss neben den Ankermietern auch noch der Angebotsmix differenziert betrachtet werden. Diese Betrachtung ist vor dem Hintergrund der Erfahrung des Analysten auszuführen. Die Bewertung basiert weniger auf der standardisierten Betrachtungsweise, sondern mehr auf der objektbezogenen Beurteilung durch den Experten. Als Bewertungsrichtlinie für den Analysten gilt folgender Faktorenkatalog (siehe Tabelle 3). Tabelle 3: Objektbezogene Beurteilung Gut

Durchschnittlich

Schlecht

ShoppingCenter

Namhaftes Angebot betriebsformentypischer Filialisten mit starken Textilanteil bzw. im aperiodischen Segment und einzelhandelsnahe Dienstleistung, kleinflächig strukturiert

Namhaftes Angebot betriebsformentypischer Filialisten, wenig aperiodisches Segment, stärkerer Nahversorgungscharakter

Namhaftes Angebot betriebsformentypischer Filialisten, wenig aperiodisches Segment, starker Nahversorgungscharakter

Fachmarktzentrum

Namhaftes Angebot betriebsformentypischer Filialisten im periodischen bzw. im aperiodischen Segment und einzelhandelsnahe Dienstleistung

Namhaftes Angebot betriebsformentypischer Filialisten wenig aperiodischer Anteil, stärkerer Nahversorgungscharakter

kleine, wenige Mieteinheiten, stark niedrigpreisig orientiert, Sonderposten bzw. Leerstand


4.1.4

417

Leerstandsrate

Leerstand ist in jeder Hinsicht ein negativer Bewertungsfaktor, da es sich in den meisten Fällen um längerfristigen Leerstand handelt und dieser nur in den seltensten Fällen als strategischer Leerstand aufgefasst werden kann. Als Leerstandsrate geht Leerstand in erster Linie unter quantitativen Gesichtspunkten in die Bewertung der Einzelhandelsimmobilien ein. Ein weiterer Blick auf die qualitative Seite des Leerstands, das heißt, auf die Fragen wie viele Einheiten leer stehen, bzw. betrifft der Leerstand einen bestimmten Flächentypus – erlaubt den Leerstand mit seiner Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit genauer einzuordnen. Insbesondere für eventuelle Um- und Nachnutzungen des Objekts ist der zweite Aspekt besonders aussagekräftig. Ist der Leerstand eventuell durch auslaufende Mietverträge entstanden, die durch einen Ausschluss einer weiteren Nutzung der Immobilie durch die gleiche Einzelhandelsbetriebsform bedingt war? Ein Fall, der sich zum Beispiel häufig für Fachmarktimmobilien ergibt, wie Möbel- und Bau- und Heimwerkermärkte, die aufgrund einer nachfrageseitig veränderten Angebotsstruktur einer hohen Dynamik unterliegen. Die dadurch entstehenden Leerstände bedeuten nicht grundsätzlich mangelndes Potenzial für andere Einzelhandelsnutzungen, sie erscheinen lediglich für die aktuelle Nutzung nicht mehr wirtschaftlich. Des Weiteren kann ein einzelner großflächiger Leerstand in Center-Immobilien ebenfalls Potenziale durch Umstrukturierung mit Wertsteigerung ermöglichen, stehen andererseits jedoch mehrere kleinere Einheiten mit dem gleichen quantitativen Anteil in einem Center leer, würde dieser Faktor auf ein deutlich stärkeres Immobilienrisiko verweisen.

4.2

Makrostruktur

Zu Beginn wurde darauf verwiesen, dass der regionale Vergleichsraum für Immobilienrating mit Bedacht gewählt sein muss, denn er bedingt auch die Festlegung der Indikatoren zur Untersuchung der Mikrostruktur. Für die Makrostandortanalyse von Einzelhandelsimmobilien ist das jeweilige Einzugsgebiet der räumliche Bezugsrahmen, auf den alle anderen Indikatoren heruntergebrochen werden müssen. Einzugsgebiete können nach diversen wissenschaftlich fundierten Modellen bestimmt werden und stellen eine zeitaufwändige Methode dar, die die Marktkenntnis des Analysten und umfangreiche Kenntnisse zur Wettbewerbssituation vor Ort voraussetzt. Für eine derart umfangreiche Analyse eines Portfolios mit circa 400 zu prüfenden Objekten und entsprechend vielen Mietverträgen muss ein weniger aufwändiges Vorgehen als die genannten gewählt werden, das jedoch analytische Tiefe, Vergleichbarkeit und Effizienz gewährleistet.

418


Für die jeweiligen Nutzungsformen werden Kilometerradien festgelegt, die eine plausible Anfahrzeit suggerieren und auf dessen Basis Kaufkraft, Nachfrage und als wesentlicher Faktor die Wettbewerbsdichte ermittelt werden können. Tabelle 4: Einteilung der Betriebstypen nach dem Kilometerradius (Quelle: BulwienGesa AG, 2008) Betriebstyp Supermarkt, Discounter, Fachmarkt (div.), Nahversorgungszentrum, Ladeneinheit (Geschäftshaus), Ladeneinheit (Wohnlage) Verbrauchermarkt, Shopping-Center 10.000qm

km-Radius 5 km

10 km

20 km 30 km

An dieser Stelle muss man von der Bezeichnung „Einzugsgebiet“ Abstand nehmen, da die Verwendung in diesem Zusammenhang methodisch inkorrekt wäre. Die Wahl der km-Radien gewährleistet die Vergleichbarkeit der Objekte derselben Einzelhandelsbetriebsform in einen Portfolio. Durch die einheitliche Gewichtung der Bedeutung des Kilometerradius und der auf dieser räumlichen Ebene ermittelten Indikatoren machen wiederum Objekte unterschiedlicher Betriebsformen vergleichbar. Auf Ebene der Kilometerradien werden für den Makrostandort folgende Kennzahlen ermittelt: Einwohner im XX Kilometerradius (Radius variiert nach Betriebstyp), Kaufkraft im XX Kilometerradius (Radius variiert nach Betriebstyp) aber auch auf der Ebene der Wettbewerbsanalyse, Verkaufsfläche/ je 1000 Einwohner im XX Kilometerradius.

Um im Rahmen eines Ratings eines umfangreichen Portfolios diesen Bearbeitungsschritt ausführen zu können, bedarf es sinnvollerweise der technischen Unterstützung durch ein GeoInformationsSystem. Hohe Bedeutung als Indikator für die Bestimmung der Marktposition des Objektes hat die Darstellung der Wettbewerbsdichte gleicher Betriebstypen im Vergleichsraum. Zusammen mit anderen Indikatoren wird dadurch maßgeblich auch das Marktpotenzial abbildbar.


419

4.3

Wettbewerb

4.3.1

Verkaufsfläche je 1000 Einwohner im XX Kilometerradius

Über die als räumliche Bezugsgrößen gewählten Radien kann für die jeweilige Betriebsform die individuelle Wettbewerbsdichte ermittelt werden. Über- bzw. Unterbesatz wird über durchschnittliche Besatzdichten für die Betriebsform in dem analysierten Bezugsraum ermittelt. Die Analyse und Bestimmung der Wettbewerbsdichte setzt ebenfalls eine GIS basierte Analyse voraus, das impliziert auch ausreichende Informationen zur Wettbewerbsverortung, die dem Programm zur Auswertung hinterlegt werden können. Die Wettbewerbsdichte bezieht sich nicht auf den vollständigen Wettbewerb der Warengruppe, sondern in der Regel entsprechend auf Vergleichsobjekte, die in ihrer Flächendimensionierung als Wettbewerber auch im Sinne immobilienwirtschaftlicher Faktoren gelten. Im Analysebaustein werden verschiedene vorgeschaltete Analysekategorien und ihre Ergebnisse bereits miteinbezogen, um die Genauigkeit der Wettbewerbsanalyse zu gewährleisten. Ohne die Bestimmung der Betriebsform, der Ankermieter und der Flächendimensionierung des Einzelhandelsobjektes würde die Analyse der aktuellen Wettbewerbssituation im jeweiligen Makrostandort in der angestrebten Genauigkeit und Aussagekraft nicht möglich sein. Eine qualitative Bewertung dieser Faktoren zueinander, erfolgt in diesem Schritt jedoch noch nicht. _

4.3.2

Anzahl der Wettbewerber im XX Kilometerradius bei Shopping-Center/ Fachmarktzentren

Für Shopping-Center und Fachmarktzentren wird durch eine individuelle Beurteilung des Wettbewerbs ähnlich wie bei der Analyse des Angebotsmix versucht, eine höhere Aussagekraft zu erreichen. Die Bewertung zielt auf die Qualität der Angebotseite des Objekts im Verhältnis zu seinen Wettbewerbern ab, weniger stark auf die Quantität des Wettbewerbs. Um für die Shopping-Center und Fachmarktzentren auch ihre mittelfristigen Wettbewerbspositionen genauer einschätzen zu können, werden neben dem Bestandswettbewerb auch bereits bekannte Planungen in der Beurteilung berücksichtigt. Planungen werden grundsätzlich als Aspekt der Wettbewerbsverschärfung aufgefasst, falls sie ein ähnliches Angebot der gegebenen Nachfrageseite gegenüberstellen.

4.4

Mikrostruktur

Für Einzelhandelsimmobilien sind die Lage bei der Untersuchung der Mikrostruktur und die Erreichbarkeit durch die verschiedenen Verkehrsmittel sehr wichtig. Darüber hinaus ist ein weiterer Lage-Indikator, die Lage der Immobilie in einer Verbundsstandortform wie Agglo-

420


meration etc. Unter Wettbewerbsgesichtspunkten interessiert hier auch die Art der Nachbarmieter im Verbund, bzw. ob es sich um einen Mieter-/ bzw. Nutzungsmix handelt, der Frequenz bringend als Synergieeffekt wirkt. Die „Lage im (Siedlungs) Raum“ wird sinnvoll nach „nicht-integriert“, „Randlage“, „integriert“ unterschieden, wobei darauf zu achten ist, dass je nach Einzelhandelsbetriebsform die Kategorie positiv oder negativ bewertet werden muss. Während eine integrierte Lage für ein Nahversorgungszentrum obligatorisch für seine erfolgreiche Positionierung am Wettbewerb ist, wäre diese Lage eher ungünstig für einen Bau- und Heimwerkermarkt. Für ShoppingCenter sind verschiedene Lagen vorstellbar, erst wenn die Bewertung der „Lage“ und der „Verkehrsorientierung“ in Relation gebracht und beurteilt werden, können im Rating relevante Aussagen zur Wettbewerbsposition getroffen werden. Die Qualität der Anbindung der Einzelhandelsimmobilie kann für einige Betriebsformen ein erfolgsbedingender Aspekt sein.

4.5

Objekteigenschaften/Funktionsanalyse

Die Analyse der Objekteigenschaften muss sich hinsichtlich der Eignung an der jeweiligen Betriebsform orientieren und hier insbesondere an den Eigenschaften, die aktuell und zukünftig als marktgängig gelten. Darüber hinaus spielt die Möglichkeit der Weiterentwicklung der Immobilie, dies insbesondere angesichts des dynamischen Wettbewerbumfeldes im Einzelhandel, und der Drittverwendungsmöglichkeit, eine Rolle für die Beurteilung der Objekteigenschaften. Dieser Aspekt kommt insbesondere bei den Fachmarktformaten, Shopping-Centern und Fachmarktzentren zum Tragen. Für Fachmärkte wird grundsätzlich ein Geschoss als die günstigste bauliche Konzeption gegenwärtig am Markt angenommen. Während für Möbelhäuser, Fachmärkte für Unterhaltungselektronik und Textil zwei Geschosse durchaus gängig sind, kann dies bei Bau- und Heimwerkermärkten ein Problem bei der zeitgemäßen Präsentation ihrer Angebotspalette werden. Ab drei Geschossen steigen die wirtschaftlichen Risiken nahezu bei allen der genannten Nutzungen. Die Potenziale für Nachvermietung und/oder Nachnutzung durch Umstrukturierung bei großflächigen Einzelhandelsimmobilien und damit auch die mittel- bis langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist bei Gebäuden mit ein bis zwei Geschossen deutlich höher als bei Immobilien ab drei Geschossen. Die Geschosszahl bei Shopping-Centern wird in der Regel zusammen mit Lagequalitäten beurteilt. Innerstädtische Shopping-Center reagieren weniger sensibel auf mehrere Geschosse als Shopping-Center in der Peripherie, dennoch sollte beachtet werden, dass die kundenseitige Akzeptanz selbst bei Hochfrequenzlagen stark abnimmt.


421

Im Zuge der Funktionsanalyse werden bei großflächigen Betriebsformen das Alter der Immobilie, das Baujahr und die Anzahl der Gebäudekörper bewertet. Darüber hinaus kommen für Fachmarktzentren und Fachmarktagglomeration als Faktor die Lage, die Anordnung des bzw. der Baukörper zu einem Parkplatz hinzu. Der Aspekt eines jungen Baukörpers wurde mit der Annahme belegt, dass die Immobilie über einen modernen baulichen Standard verfügt und für eine moderne Einzelhandelsnutzung mit bereits einkalkulierten eventuellen Umstrukturierungen konzipiert wurden. Ältere Immobilien und mehrere Bauphasen bergen hingegen eher Risiken in ihrer zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Was die Shopping-Center anbetrifft, kann die Funktionsanalyse sich nur auf die wesentlichen Aspekte, wie die Identifizierung unterschiedlicher Lagequalitäten oder Anordnung der Zugangsbereiche beschränken. Dezidierte Frequenzanalysen sprengen die Methodik des Immobilienratings.

5.

Fazit

Das vorgestellte Modell hat den Anspruch über fünf Analysebausteine mit circa 13 Indikatoren ein Rating für 12 verschiedene Einzelhandelsbetriebsformen durchzuführen. Es ermöglicht durch ausgewählte Indikatoren, insbesondere jedoch durch die differenzierte Analyse der Wettbewerbssituation, zu vergleichbaren aber differenzierten Urteilen zu den jeweiligen individuellen Einzelhandelsobjekten zu gelangen. Wird der Fokus auf die „Wettbewerbseite“ der Einzelhandelsimmobilien beim Rating gelegt, ist gewährleistet, effizient inhaltlich fundierte Aussagen zur Positionierung des einzelnen Objekts in seinem individuellen Wettbewerb und seiner Wettbewerbsfähigkeit zu machen. Technische Voraussetzungen dafür sind ein GIS-Programm und eine Datenbank mit Informationen zu den regionalen Besatzstrukturen des individuellen Einzelhandelswettbewerbs. Deutlich wird jedoch, dass auch ein hoch standardisiertes Vorgehen beim Rating von Einzelhandelsimmobilien durch das erforderliche Expertenwissen immer an der Grenze der Einzelfallbetrachtung liegen wird. Ratinganalysten, die Einzelhandelsimmobilien bewerten, müssen in erster Linie sehr gute Markt- und Standortanalysten sein und erst in zweiter Linie sehr gute Immobilienökonomen. Wünschenswert ist eine optimale Kombination der Kernkompetenzen beider Berufsbilder.

Standortfaktoren für das Rating von Einzelhandelsimmobilien

Standortfaktoren für das Rating von Einzelhandelsimmobilien Katharina Overfeld / Olaf Jahn

1. Einleitung 2. Standortfaktoren als Bewertungsgrundlage 2.1 Harte und weiche Standortfaktoren 2.1.1 Harte Standortfaktoren 2.1.2 Weiche Standortfaktoren 2.1.3 Harte und weiche Standortfaktoren im Vergleich 2.2 Clusterung der Standortfaktoren 2.2.1 Kernfaktoren 2.2.2 Frühindikatoren 2.2.3 Wohlfühlfaktoren 2.2.4 Abhängigkeit der Fakoren voneinander 3. Analyse der Standortfaktoren 4. Fazit

423

424

1.

Katharina Overfeld / Olaf Jahn

Einleitung

Die maßgebliche Charakteristik einer Immobilie ist ihre Immobilität und die damit einhergehende Standortgebundenheit. Daher sind die mit dem Standort verbundenen Faktoren wichtige Kennzahlen, die den Wert einer Immobilie widerspiegeln. Ein Standort muss nicht zwangsläufig gut oder schlecht sein, sondern differiert in seiner Güte je nach vorgesehener Nutzung. Standortfaktoren bestimmen die Attraktivität von Standorten und beeinflussen die Standortwahl bzw. den Erlös, der bei einem Verkauf erzielt werden kann. Im Bereich des Einzelhandels liegt das Augenmerk beispielsweise besonders auf den absatzorientierten Standortfaktoren. Hierbei muss jedoch deutlich der Zweck der Bewertung der Faktoren beachtet werden. Je nach Hintergrund differiert die Wichtigkeit der einzelnen Standortfaktoren. Standortfaktoren werden im Rahmen der Standortanalyse erhoben. Bei der Durchführung der Standortanalyse ist zu beachten, dass die verschiedenen Sektoren der Immobilienbranche jeweils eigene Schwerpunkte erfordern. So können keine allgemeingültigen Standortfaktoren für unterschiedliche Projekte/Objekte klassifiziert werden. Je nach Ausprägung sind unterschiedliche Gewichtungen zu setzen, die sich aus den Ansprüchen der künftigen Nutzungen und der Ansprüche der Käufer ableiten. Des Weiteren ist nicht nur die Erhebung der Daten, sondern auch die richtige Wertung der Ergebnisse von großer Bedeutung. Diese Bewertung ist auf die gewünschte Nutzung zu beziehen, da sonst keine bzw. falsche Schlussfolgerungen aus der Analyse gezogen werden. Die Beurteilung der Standorteignung hat somit nutzer- und käuferorientiert sowie konzeptionsgerecht zu erfolgen.

2.

Standortfaktoren als Bewertungsgrundlage

Unter Standortfaktoren werden im Allgemeinen alle bedeutsamen raumökonomischen Rahmenbedingungen zusammengefasst, die Einfluss auf den Standort nehmen und dadurch die nutzungsspezifische Lagequalität mitbestimmen.


2.1

425

Harte und weiche Standortfaktoren

Die gängigen Standortfaktorenkataloge beziehen sich meist auf die klassischen Markt- und Produktionsfaktoren und somit auf Umfeldfaktoren. Hierbei unterscheidet die Literatur in der Regel zwischen weichen und harten Faktoren.

2.1.1

Harte Standortfaktoren

Unter harten bzw. physischen Standortfaktoren versteht man all jene Faktoren, die quantitativ bzw. eindeutig messbar sind und direkt in die Bewertung einfließen. Zu den harten Faktoren zählen unter anderem die Geografie oder die Verkehrsstruktur des Standortes – wie Verkehrsanbindung, Arbeitsmarkt, lokale Abgaben, Flächen- und Mietkosten, Umweltschutzauflagen sowie Forschung und Entwicklung.1 Die harten Standortfaktoren stellen nicht nur den IstZustand des Gebietes dar, sondern berücksichtigen auch zukünftige Entwicklungen des Umfelds, da diese den Standort erheblich, sowohl positiv als auch negativ, beeinflussen können. Je nach Untersuchungsziel (Erwerb, Neuentwicklung, Umstrukturierung etc.) werden unterschiedliche Gruppen der Standortfaktoren gebildet. Dadurch werden nur die für die Untersuchung maßgeblichen Größen erhoben. Auch die derzeitige und/oder künftige Nutzung hat Einfluss auf die Faktoren. So müssen beispielsweise bei Einzelhandelsansiedlungen Faktoren wie Kaufkraft und verfügbares Einkommen untersucht werden, die bei einer gewerblichen Ansiedlung für Büro oder Logistik nur eine untergeordnete oder gar keine Relevanz haben. Harte Standortfaktoren können unabhängig von dem Erhebungszweck in folgende Gruppen geclustert werden. Infrastruktur:

Verkehrsnetz: motorisierter Individualverkehr (MIV) und öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV) Erreichbarkeit Stellplatzsituation Passantenfrequenz (Besucheraufkommen – täglich, wöchentlich, monatlich, spezielle Saisonzeiten) Telekommunikationsnetz Dienstleistungsangebot, Logistiknetz/Transportmedien Entsorgung Vertriebs- und Handelsnetz Pendlerbewegungen

1

Vgl. Isenhöfer/Väth/Hofmann (2005), S. 408.

426


Markt:

Kaufkraftbindung am Ort (gegebenenfalls Kaufkraftabfluss) kommunales Einzelhandelskonzept geografische Ausdehnung des Einzugsgebiets Wirtschaftliche Indikatoren:

Preisniveau (Grundstückspreise, Stellplatzablöse, kommunale Abgaben, Energiepreise usw.) Bruttoinlandsprodukt (BIP), Bruttosozialprodukt (BSP) Leitzins und Inflation, Wechselkurse, Währungsstabilität und -risiken, Investitionsquote, Devisenknappheit Arbeitsmarktbedingungen und regionale Arbeitslosenquote Geografie:

räumliche Funktion des Ortes Lageklassifizierung des Einzelhandels (1a, 1b etc., Nebenkern, Stadtteil usw.) Grund und Boden geografische Lage, Landesfläche Orientierung des Gebäudes auf dem Grundstück/Erweiterungsmöglichkeiten Klima, Häufigkeit von Naturkatastrophen Rohstoffvorkommen ökologische Situation, Luftreinheit, Bodenbeschaffenheit, Wasserqualität

Produktionsfaktoren:

Fachkräfteverfügbarkeit Vorleistungsvolumen Lieferantendichte, Nähe zu Lieferanten Energieversorgung, Wasserversorgung Dienstleistungsangebot

Auflagen und Verfahren:

Gewerbeeinschränkungen, Grunderwerbseinschränkungen Umweltschutzauflagen, technische Auflagen Konzessionen, Dauer von Genehmigungsverfahren Gestattungen

Abgaben und Incentives:

Steuern, Subventionen, Förderungsmöglichkeiten, regionale Abgaben, Abschreibungsrichtlinien Umweltabgaben Zwangsbeteiligungen


2.1.2

427

Weiche Standortfaktoren

Unter weichen Standortfaktoren versteht man sozialökonomische bzw. psychologische Faktoren, die eher qualitativen Charakter haben. Sie lassen sich als subjektive Einflüsse charakterisieren, die die vorhandenen Rahmenbedingungen widerspiegeln. In der Regel sind die weichen Faktoren abstrakter Natur und lassen sich nicht quantifizieren. Ohne die Berücksichtigung der weichen Standortfaktoren kann der Standort nicht umfassend geprüft werden. Ein Standort, der unter harten Gesichtspunkten als sehr gut klassifiziert wird, kann durch weiche Faktoren abgewertet werden und vice versa. Der Standort wird beispielsweise von der Bevölkerung nicht angenommen, da er im Bewusstsein der Zielgruppe ein schlechtes Image hat. Zu den weichen Standortfaktoren gehören zum Beispiel Image des Standortes, Aufenthaltsqualität, Bindung zur Nachbarschaft, Bevölkerungsentwicklung, Investitionsklima sowie Kultur-, Wohn- und Freizeitqualitäten. Harte Standortfaktoren werden in der Regel von außen leichter beeinflusst als weiche – so lässt sich beispielsweise eine störende Bushaltestelle ohne viel Aufwand verlegen. Es ist hingegen schwierig, ein negativ geprägtes Standortimage im Bewusstsein der Menschen umzukehren. Die weichen Standortfaktoren lassen sich in folgende Gruppen einteilen: Qualität:

Image des Standortes und der Stadt Umfeldcharakter Werbewirksamkeit des Standortes Lebens- und Wohnqualität Kultur- und Freizeitangebot Ambiente, Aufenthaltsqualität Sauberkeit Trendflexibilität

Demografie:

Bevölkerungsstruktur und -entwicklung (Wachstum, Dichte) Sozialstruktur und Ausländeranteil Gesundheitssituation Wirtschaftliche Indikatoren:

Einkommensniveau der Bevölkerung Kaufkraftentwicklung der letzten Jahre Gesellschaftlich:

Bildungsniveau Sozialstruktur Migrationstrends Mentalität

428


Politisch:

Genehmigungspraxis der Verwaltung politische Struktur Wirtschaftsklima

2.1.3

Harte und weiche Standortfaktoren im Vergleich

Anders als weiche, lassen sich harte Standortfaktoren leichter ermitteln und sind besser vergleichbar. So kann zum Beispiel die Passantenfrequenz zweier Standorte direkt einander gegenübergestellt werden. Weiche Standortfaktoren sind eher subjektiver Natur. Dadurch gestaltet sich ein Vergleich schwierig. Bei der Erhebung des Images fließt bereits die persönliche Einschätzung des Betrachtes in die Bewertung ein. Obwohl die weichen Standortfaktoren nicht so leicht zu quantifizieren sind, erweisen sie sich stabiler als harte. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich beispielsweise die Arbeitslosenquote monatlich ändert, das Image eines Standortes – wenn überhaupt – nur mittel- bis langfristige Änderungen erfahren kann. Dadurch sind die weichen Faktoren wesentlich aufwändiger zu beeinflussen. Die weichen Faktoren spielen heute eine immer wichtigere Rolle bei der Bewertung eines Standortes. Demnach wird zunehmend mehr Gewicht auf die Erhebung der weichen als auf die der harten Faktoren gelegt. Dies spiegelt sich beispielsweise auch in dem Image verschiedener Städte wider. Berlin wird als „hip“ empfunden, da es Qualitäten (zum Beispiel hohe Agglomeration von Künstlern und Jungdesigner, Stadtstruktur, Vielfältigkeit in Bars und Clubs) bietet, die Städte wie Tallin oder Paris nicht in diesem Maße vorhalten.

2.2

Clusterung der Standortfaktoren

Welche Informationen analysiert werden, steht immer in Abhängigkeit zu dem jeweiligen Projekt bzw. Objekt, seiner Nutzung und den Zielvorstellungen des Käufers. Innerhalb der beschriebenen klassischen Einteilung in weiche und harte Standortfaktoren muss differenziert werden, welche der Bewertungskriterien feststehend sein können und immer erhoben werden sollten und welche flexibel je nach Projekt/Objekt zu analysieren sind. Vor allem im Zusammenhang mit einem Rating des jeweiligen Standortes ist es maßgeblich, welche Faktoren grundsätzlich zu bewerten sind. Hier müssen nicht nur die klassischen Faktoren beachtet werden, sondern es bietet sich die Bildung von Frühindikatoren für eine erste Einschätzung an. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob Faktoren klassifiziert werden können, die immer erhoben werden müssen und welche Faktoren frühzeitig zu beachten sind.


429

Bei Einzelhandelsimmobilien muss zunächst eruiert werden, um welche Art von Immobilie bzw. Standort es sich handelt, da zwischen verschiedenen Einzelhandelsimmobilientypen unterschieden werden kann.

Einzelhandelsimmobilientyp Center-Typ Shopping-Center

Stand-Alone Warenhaus

Innenstadtlage oder Grüne Wiese

Fachmarktzentrum

Kaufhaus

Urban-Entertainment-Center

SB-Warenhaus

Factory- Outlet-Center

Verbrauchermarkt

Designer-Outlet-Center

Supermarkt

Einkaufspassage

Discountmarkt

Abbildung 1:

Einzelhandelsimmobilientypen

Je nach Einzelhandelsimmobilientyp gelten somit unterschiedliche Anforderungen. Ist ein Supermarkt in der Regel auf die Ansiedlung in einem integrierten Wohnstandort angewiesen, ist für ein Warenhaus eine hoch frequentierte Lage ausschlaggebend. Damit einhergehend differieren auch die weiteren Faktoren, wie Zielgruppen am Standort oder Kaufkraft des Einzugsgebiets, die für eine Ansiedlung bzw. den Erfolg eines Standortes relevant sind.

2.2.1

Kernfaktoren

Die in Abbildung 1 dargestellte Diversität von Betriebstypen im Einzelhandel bedingt unterschiedliche Anforderungen an den Standort. Aus den bereits dargestellten weichen und harten Standortfaktoren können Kernfaktoren abgeleitet werden, die für jeden Einzelhandelsstandort gelten, unabhängig davon, ob dieser auf der grünen Wiese, an der Peripherie oder innerstädtisch liegt. Die Kernfaktoren sind, obwohl Bestandteil derer, nicht in harte und weiche Faktoren eingeteilt, da diese Faktoren unabhängig von ihrer Zuordnung zu einer dieser beiden Gruppen immer erhoben werden sollten.

430


Lage, Image und Infrastruktur des Standortes Jeder Standort muss auf seine Lage, Funktion, Ausstrahlung und Anbindung hin untersucht werden – losgelöst von der jeweiligen Nutzung und den Interessen des Käufers/Eigentümers/ Entwicklers. Bei Einzelhandelsimmobilien muss insbesondere darauf geachtet werden, ob es sich beispielsweise um eine 1a-, Neben- oder Stadtteillage handelt. Hieraus resultiert bei einer Projektentwicklung zum Beispiel die Nutzung und bei einer Ankaufentscheidung kann der vorhandene Branchen- und Mietermix überprüft werden. Umgekehrt muss bei einem bestehenden Produkt bzw. einer Einzelhandelsmarke der Standort nach den jeweiligen Vorgaben ausgesucht werden. Das Image des Standortes spielt eine ebenso große Rolle wie die Lage. Standorte, die über eine gute Lage aber ein schlechtes Image verfügen, werden mitunter nicht nachgefragt. So hat das Image einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg eines Standortes. Der Standort ist trotz seiner guten Lage kein „Selbstläufer“. Dem kann mit guten Marketingkonzepten und einer Positionierung des Standortes entgegengewirkt werden. Es ist zu beachten, dass dies sehr aufwändig sein kann, da ein Standort kreiert werden muss, der die Zielgruppe anspricht. Eine Neupositionierung des Standortes muss zum Ziel haben, das Image langfristig zu verbessern. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die vorhandene Infrastruktur. Die Anbindung an den MIV und den ÖPNV ist nicht nur bei Bestandsobjekten wichtig. Auch bei Projektentwicklungen ist die Herstellung einer geeigneten Anbindung relevant. Hierbei muss klar differenziert werden, welche Strategie verfolgt wird. Nicht immer ist es entscheidend, dass die Handelsimmobilie über einen Autobahnanschluss verfügt. Dieser Umstand ist fest mit dem Lagefaktor verknüpft. Ein innerstädtisches Shopping-Center muss zwar über genügend Parkplätze verfügen, ist aber genau so stark auf eine geeignete Anbindung an den ÖPNV angewiesen. Anders verhält es sich bei einem Standort auf der Grünen Wiese. Hier spielt der ÖPNV eine untergeordnete Rolle, die Anbindung an den MIV ist jedoch von hoher Relevanz und für die Attraktivität des Standortes entscheidend. Bei der Infrastruktur eines Standortes spielt nicht nur die Erreichbarkeit eine übergeordnete Rolle. Auch die Ver- und Entsorgung ist für den Erfolg eines Standortes wichtig. Wird diese nicht ausreichend zur Verfügung gestellt oder gestaltet es sich schwierig, den Standort zu beliefern, wird man nur mit Mühe Händler für diesen Standort gewinnen. Dies kann Auswirkungen auf den Branchen- und Mietermix haben, der wiederum einen großen Einfluss auf das Konzept des Einzelhandelsstandortes ausübt und die Attraktivität als Einzelhandelsdestination bestimmt.

Umfeldcharakter Neben der eigentlichen Lage und des Images des Standortes spielt auch das Umfeld eine wichtige Rolle. Hier sind das Image und die Ausprägung des Umfelds zu unterscheiden. Das Image des Umfelds ist ähnlich zu bewerten wie das Image des Standortes selbst. Das Gewicht sollte bei der Bewertung aber stärker auf den Standort selbst als auf das Umfeld gelegt werden.


431

Anders verhält es sich mit der Ausprägung des Umfelds. Dieses hat einen großen Einfluss auf den geplanten Branchen- und Mietermix bzw. bei Einzelansiedlungen auf den Mieter selbst. In einer sozialschwachen Umgebung oder in einer durch Konsum geprägten Lage wird es nicht möglich sein, erfolgreich einzelne Luxusmarken anzusiedeln. Diese benötigen ein ähnliches Preisgefüge in ihrem Umfeld, um von der Zielgruppe angenommen zu werden. Auch für Shopping-Center gelten gleiche Regeln. Der Mieterbesatz muss daher auf das Umfeld bzw. das Einzugsgebiet abgestimmt werden. Nur so können zwischen Angebot und Nachfrage Synergien erzeugt werden.

Kaufkraftentwicklung und Kaufkraftbindung Die Kaufkraft spiegelt das zur Verfügung stehende Einkommen privater Haushalte für Konsumzwecke wider. Je höher die Kaufkraftkennziffer einer Region, eines Ortes, eines Stadtteils oder eines Einzugsgebietes ist, desto mehr Einkommen kann für den Einzelhandel ausgegeben werden. Ähnlich wie die Lage und das Umfeld stellt die Kaufkraft somit eine wichtige Messgröße für die Attraktivität bzw. die konzeptionelle Ausrichtung des Standortes dar. Einerseits kann die Kaufkraft für eine Ansiedlung von Einzelhandelsunternehmen entscheidend sein. Andererseits hat sie Einfluss auf den Branchen- und Mietermix des Standortes. In diesem Zusammenhang ist auch die Kaufkraftbindung zu sehen. Hiermit wird angegeben, wie stark ein Standort das vorhandene Kapital binden kann. Bei der Erhebung der Kaufkraftbindung ist immer zu beachten, warum der Standort gegebenenfalls Kaufkraft an die Umgebung/andere Standorte abgibt. Dies ist auf unterschiedliche Faktoren zurückzuführen. Entweder verfügt der Standort nicht über die kritische Masse, die für ein erfolgreiches Einzelhandelskonzept ausschlaggebend sind. Oder der Branchen- und Mietermix ist nicht gut auf das Umfeld und die vorhandene Kaufkraft abgestimmt. Demnach ist es bei der Bewertung eines Standortes wichtig, das Zusammenspiel von vorhandener Kaufkraft und Kaufkraftabflüssen zu berücksichtigen und den Standort danach auszurichten.

Frequenz Anders als bei den bisher genannten Faktoren ist die Notwendigkeit der Erhebung der Frequenz stark abhängig von dem jeweiligen Standort bzw. des Konzepts. Darüber hinaus muss differenziert werden, um welche Art von Frequenz (Passanten oder Pkw) es sich handelt und ob sich der Standort in einer Innenstadtlage oder an der Peripherie befindet. Es ist wichtig zu klären, ob das Konzept auf Lauf- oder Zielkundschaft angewiesen ist. Stand-Alone-Konzepte auf der Grünen Wiese benötigen keine natürliche Passantenfrequenz. Sie sind vielmehr auf eine gute Infrastruktur bzw. Erreichbarkeit (siehe oben) angewiesen. Auch Fachmärkte an Einfallstraßen sind nicht auf die natürliche Passantenfrequenz angewiesen – für sie ist hauptsächlich eine gute Erreichbarkeit und eine starke Frequentierung der Lage durch Pkw von Bedeutung.

432


Die Frequenz steht in einem direkten Zusammenhang mit der Lage des Standortes. Eine 1aLage zeichnet sich demnach in der Regel durch eine hohe Passantenfrequenz aus, Einfallstraßen durch eine Pkw-Frequenz und Stand-alone-Konzepte in der Peripherie sind gar nicht auf jegliche Frequenzen angewiesen. Die Frequenz wird somit zu einem wichtigen Faktor für die Bewertung der Standortgüte, sobald klassifiziert wurde, welche Frequenz für das jeweilige Konzept relevant ist. Es können so beispielsweise Rückschlüsse auf die Umsatzzahlen gezogen werden. Die eruierten Kernfaktoren zeigen, dass diese immer in starker Abhängigkeit zueinander stehen. Fragen, die zum Beispiel bei der Erhebung von Lagequalitäten aufgeworfen werden, können unter anderem mit der Erhebung des Umfelds oder der Frequenz beantwortet werden. Daher ist es wichtig, im Wechselspiel der Standortfaktoren diese Kernfaktoren immer zu berücksichtigen und deren Aussage durch weitere Faktoren zu be- oder entkräften. So können Erhebungen über die Arbeitslosenquote und das Einkommensniveau die jeweilige Kaufkraftkennziffer erklären. Auch die Kernfaktoren zeigen, dass Standortfaktoren nie isoliert betrachtet werden können, sondern immer in Zusammenhang mit dem Bestandsobjekt/der Projektentwicklung gesehen werden müssen. Hier spielt vor allem der Branchen- und Mietermix eine wichtige Rolle.

2.2.2

Frühindikatoren

Anders als die Kernfaktoren, die bei der Bewertung von Standorten immer erhoben werden sollten, sind die Frühindikatoren nicht so einfach zu klassifizieren. Frühindikatoren werden im Rahmen eines Ankaufprozesses vor dem First Bit erhoben. Sie dienen als Entscheidungsfaktoren, ob das Projekt weiterverfolgt wird und somit in die umfassende Analysephase der Due Diligence eingestiegen wird. Ein wesentliches Augenmerk liegt bei der Erstbewertung von Bestandsobjekten auf den Umsätzen, Mieten, Branchen- und Mietermix sowie dem Leerstand. Diese Faktoren stehen meist nur indirekt mit dem eigentlichen Standort in Verbindung und können durch die Standortfaktoren in der Regel nicht erhoben werden. Die Standortfaktoren dienen vielmehr zur Beantwortung der Fragen, die beispielsweise durch die Bewertung der Umsätze aufgeworfen werden. Fallende Umsätze können demnach mit abnehmender Frequenz oder verschlechterter Infrastruktur erklärt werden. Diese Erklärungen werden aber meist erst im Nachhinein gesucht. Als Frühindikator gilt dann nur, dass die Mieten hoch oder niedrig, die Umsätze angestiegen oder zurück gegangen sind. Die Frage nach dem Warum wird erst in der Phase der Due Diligence geklärt. Wie bereits angedeutet, sind die weichen Standortfaktoren ein immer wichtigerer Bestandteil der Bewertung von Standorten. Daher kann die Bewertung der Lage oder der Frequenz an einem zu frühen Zeitpunkt der Gesamtbewertung irreführend sein. Lagen, die bei einer Bewertung schlecht eingestuft werden, können mit dem richtigen Marketingkonzept oder Mieter- und Branchenmix eine ganz andere Qualität entwickeln. Nicht alles, was auf den ersten


433

Blick negativ erscheint, muss sich zwangsläufig minderwertig auf den Standort oder das Objekt auswirken. Als ein weiterer Frühindikator können die Ansiedlungen im Umfeld gesehen werden. Die Umfeldstruktur, Konkurrenzstandorte und Synergieeffekte können wichtige Indikatoren für die Güte eines Standortes sein. Aber auch hier gilt, dass das Umfeld nie losgelöst von den Objektfaktoren (Mieter- und Branchenmix, Umsatz etc.) betrachtet werden darf. Aus den oben genannten Gründen sollten Frühindikatoren im Sinne von Standortfaktoren keine zu starke Gewichtung beigemessen werden. Die Erhebung der Faktoren ist meist sehr zeitaufwändig und sollte daher im Rahmen der Due Diligence sorgfältig geprüft und in Zusammenhang mit dem jeweiligen Konzept gesehen werden.

2.2.3

Wohlfühlfaktoren

Neben Kernfaktoren und Frühindikatoren stellen die Wohlfühlfaktoren eine weitere wichtige Kategorie der Standortfaktoren dar. Wohlfühlfaktoren können in der Gruppe der weichen Standortfaktoren angesiedelt werden. Wie weiche Faktoren sind Wohlfühlfaktoren sehr abstrakt und lassen sich subjektiv beeinflussen. Daher gelten nicht für jede Zielgruppe die gleichen Wohlfühlfaktoren. Eine Clusterung bzw. eine Benennung dieser gestaltet sich als schwierig. Allgemein versteht man unter Wohlfühlfaktoren, Faktoren, die den Kunden emotional beeinflussen. Kaufentscheidungen werden zu einem hohen Maß aus emotionalen und nicht aus rationalen Entscheidungen getroffen. Dies beginnt bereits bei der Wahl der Einkaufsstätte. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Wohlfühlfaktoren in starker Abhängigkeit zu dem jeweiligen Objekt/Projekt stehen bzw. dass unterschiedliche konzeptionelle Ausrichtungen verschiedene Wohlfühlfaktoren hervorbringen. Daher sind Wohlfühlfaktoren stark mit dem Marketingkonzept des Standortes verbunden. Die Wohlfühlfaktoren spiegeln sich zum Beispiel in der Architektur und Ausstattung des Objekts sowie im Branchen- und Mietermix des Standortes wider. Konventionelle Einzelhandelsbetriebe geraten immer stärker ins Hintertreffen und gelten zusehends als „verstaubt“ – der Kunde möchte unterhalten werden und sich in seiner Umgebung wohlfühlen. Ein wesentlicher Aspekt der Wohlfühlfaktoren ist demnach die Aufenthaltsqualität des Standortes. Dies gilt nicht nur für die Umgebung (Highstreet oder Shopping-Center), sondern auch für die Gestaltung des Point of Sale. Es können zum Beispiel mit der Präsentation der Ware im Schaufenster beim Käufer Emotionen ausgelöst und Bedürfnisse geweckt werden, die ihn zum Betreten des Geschäftes verleiten. Dort angekommen, ist es wichtig, den Kunden durch die richtige Atmosphäre und Warenpräsentation zu binden und zum Kauf zu animieren. Wohlfühlfaktoren spielen eine immer wichtigere Rolle für den Erfolg eines Standortes – sei es bei einem Shopping-Center, auf einer Einkaufsstraße oder im Geschäft selbst. Da sie sich durch eine hohe Subjektivität auszeichnen, sind sie schwierig zu quali- und quantifizieren. Daher nehmen sie bei der Bewertung von Einzelhandelsimmobilien derzeit eine eher unter-

434


geordnete Position ein. Für die Zukunft wird ihre Bedeutung schon aufgrund des anhaltenden und weiter wachsenden Wettbewerbs stetig ansteigen.

2.2.4

Abhängigkeit der Faktoren voneinander

Eine Clusterung der Standortfaktoren in verschiedene Bewertungsgruppen gestaltet sich als schwierig, da die einzelnen Faktoren in starker Abhängigkeit zueinander stehen. Frühindikatoren im Sinne von Standortfaktoren haben bei einer ersten, frühzeitigen Bewertung von Einzelhandelsimmobilien eine eher untergeordnete Relevanz. Zu diesem Zeitpunkt ist es wichtig, ein Gefühl für die Immobilie zu erlangen. Dies lässt sich aufgrund der knapp bemessenen Zeit meist nur durch die Evaluierung der Mieten, Umsätze und Leerstände erzielen. Erst in der vertiefenden Phase der Due Diligence erlangen die Standortfaktoren wieder Wichtigkeit. Es hat sich gezeigt, dass Wohlfühlfaktoren in Zukunft immer bedeutender werden und maßgeblich zum Erfolg eines Standortes beitragen. Als Frühindikatoren werden sie aber auch in Zukunft keine Rolle spielen, da ihre Erhebung sehr aufwändig ist.

3.

Analyse der Standortfaktoren

Im Rahmen der Standortanalyse bzw. der Standortbewertung müssen die Standortfaktoren klassifiziert und erhoben werden. Hierzu werden künftige Entwicklungen und Aussagen über den Mikro- und Makrostandort, den Nutzermarkt sowie den Immobilienmarkt systematisch gesammelt, gewichtet und bewertet. Auch in der immobilienwirtschaftlichen Standortanalyse wird nach weichen und harten Standortfaktoren unterschieden. Die Standortfaktoren können individuell auf den Standort bezogen oder als Checklisten-Methode erhoben werden. Die Checklisten-Methode bietet sich besonders dann an, wenn mehrere Standorte zu untersuchen sind und miteinander verglichen werden sollen. In diesem Zusammenhang wird ein Kriterienkatalog entwickelt, der für jede Liegenschaft gültig ist. Bei der Entwicklung des Katalogs ist zu beachten, dass die verschiedenen Nutzungen jeweils eigene Schwerpunkte erfordern. So kann kein allgemeingültiger Kriterienkatalog für unterschiedliche Standorte entwickelt werden. Anhand des Kriterienkatalogs kann eine Bewertung der erhobenen Faktoren erfolgen (siehe Tabelle 1). Bei der Bewertung fließt noch nicht die Gewichtung der einzelnen Faktoren ein, sondern es werden lediglich die Ist-Situation und die künftig geplanten Entwicklungen des Standortes bewertet. Hierbei sollte das Augenmerk auf die richtige Wertung der Ergebnisse


435

gelegt werden. Diese Bewertung ist auf die gewünschte Nutzung zu beziehen, da sonst keine bzw. falsche Schlussfolgerungen aus der Analyse gezogen werden. Im Anschluss an die Bewertung bestehen unterschiedliche Vorgehensweisen. Zum einen endet das Verfahren mit der Bewertung der Faktoren, da bereits hiermit ein Gesamtüberblick über den Standort geschaffen wurde und eine Einschätzung bzw. eine Entscheidung über die Verwertung getroffen werden kann. Die Ergebnisse können mit vorher formulierten SollAnforderungen abgeglichen werden. Zum anderen kann der Standort im Rahmen eines Scoringverfahrens mit anderen Standorten zum Beispiel dem Wettbewerb verglichen werden. Diese Vorgehensweise wird im Folgenden näher beschrieben. Tabelle 1: Bewertung der Standortfaktoren

Standortfaktoren

Beurteilung negativ --

1) INFRASTRUKTUR - Verkehrsnetz (MIV und ÖPNV) - Erreichbarkeit - Stellplatzsituation -… 2) MARKT - Kaufkraftbindung am Ort - Kommunales Einzelhandelskonzept - Geographische Ausdehnung des Einzugsgebiets -… 3) DEMOGRAPHIE - Bevölkerungsstruktur und -entwicklung - Sozialstruktur und Ausländeranteil - Gesundheitssituation -… 4) WIRTSCHAFTLICHE INDIKATOREN - Preisniveau (Grundstückspreise, Stellplatzablöse) - Leitzins und Inflation, Wechselkurse - Einkommensniveau der Bevölkerung - Kaufkraftentwicklung der letzten Jahre -… 5) PRODUKTIONSFAKTOREN - Fachkräfteverfügbarkeit - Lieferantendichte, Nähe zu Lieferanten - Energieversorgung, Wasserversorgung - Dienstleistungsangebot -… 6) QUALITÄT - Image des Standortes und der Stadt - Umfeldcharakter - Werbewirksamkeit des Standorts - Sauberkeit - Sicherheit -… … … -…

-

0

+

positiv ++

436


Für eine Vergleichbarkeit verschiedener Standorte ist es nach der Erhebung und Bewertung der einzelnen Standortfaktoren von großer Relevanz, den jeweiligen Faktoren eine Gewichtung zuzuweisen. Diese sollte sich immer aus den Ansprüchen an den Standort und der jeweiligen Nutzung ableiten und im gesamten auf das Objekt/Projekt zugeschnitten sein. Die ermittelten Kriterien können beispielsweise mit Hilfe eines Scoringmodells gewichtet werden. Das Scoring ermöglicht, die Standortfaktoren anhand von Erfahrungswerten zu gewichten und eine möglichst verlässliche und sachliche Prognose über das Scoringprodukt respektive den Standort abzugeben. Daraus kann anschließend der Attraktivitätsindex abgeleitet werden, mit dem sich die entsprechende Position des Standortes bestimmen lässt. Durch die Bewertung und Gewichtung der Standortfaktoren entsteht ein Scoring, das sowohl additiv als auch multiplikativ ausgewertet werden kann. Verschiedenen Faktoren werden dadurch unterschiedliche Bedeutungen und somit auch unterschiedliche Relevanzen zuteil. Ein Scoring bietet sich vor allem dann an, wenn unterschiedliche Standorte – zum Beispiel bei einer Wettbewerbsanalyse verschiedener Einzelhandelsstandorte – miteinander verglichen werden sollen. In diesem Fall bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, das Scoring aufzubauen. Tabelle 2: Scoring als Standortvergleich 1

Standortfaktor Gruppe 1 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Gruppe 2 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Gruppe 3 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Summe

Gewichtung Standort 1 Teilwert 1 Standort 2 Teilwert 2 Standort 3 Teilwert 3 40,0 3,3 140 4,0 160 2,7 105 10 2 20 4 40 3 30 15 5 75 5 75 2 30 15 3 45 3 45 3 45 25,0 2,3 50 3,0 85 3,3 80 10 1 10 3 30 1 10 5 4 20 1 5 4 20 10 2 20 5 50 5 50 35,0 3,3 115 3,7 120 3,0 105 15 3 45 2 30 3 45 10 5 50 5 50 2 20 10 2 20 4 40 4 40 100,0 3,0 305 3,6 365 3,0 290

Px-n

Teilwert Px-n

3,7 2 4 5 5,0 5 5 5 2,3 2 3 2 3,7

155 20 60 75 125 50 25 50 80 30 30 20 360

Gesamt 560 110 240 210 340 100 70 170 420 150 150 120

Das Beispiel dieses Scoringmodells zeigt, dass anhand der Matrix unterschiedliche Ergebnisse ermittelt werden können. So können zum einen Aussagen darüber getroffen werden, welcher Standort im direkten Vergleich am besten bewertet wurde (vertikale Auswertung). Zum anderen kann ermittelt werden, welchem Standortfaktor die größte Bedeutung beigemessen werden kann (horizontale Auswertung). Darüber hinaus können Angaben über das jeweilige Verhältnis zwischen Standortfaktor und Standort abgelesen werden. Weiterhin kann eruiert werden, welche Standortfaktoren für den jeweiligen Standort von geringer Bedeutung sind.


437

Tabelle 3: Scoring als Standortvergleich 2

Standort Standortfaktor

Standort 1 Beschreibung Scoring



Infrastruktur Verkehrsnetz (MIV und ÖPNV) Erreichbarkeit Stellplatzsituation ... Markt Kaufkraftbindung am Ort Einzelhandelskonzept Geographische Ausdehnung des Einzugsgebiets … Wirtschaft Preisniveau (Grundstückspreise, Stellplatzablöse) Leitzins und Inflation, Wechselkurse Einkommensniveau der Bevölkerung Kaufkraftentwicklung der letzten Jahre … Qualität Image des Standortes und der Stadt Umfeldcharakter Werbewirksamkeit des Standorts Sauberkeit … ... ...

xy

4

xy

5

xy

4

xy xy xy

3 3 2

xy xy xy

5 1 1

xy xy xy

3 3 2

xy xy

2 4

xy xy

5 4

xy xy

4 3

xy

5

xy

5

xy

5

xy

3

xy

1

xy

4

xy

2

xy

2

xy

1

xy

4

xy

4

xy

1

xy

2

xy

2

xy

1

xy

1

xy

1

xy

1

xy

3

xy

3

xy

3

xy

2

xy

3

xy

1

xy

3

xy

3

xy

2

xy

2

xy

2

xy

2

xy xy

3 2

xy xy

5 1

xy xy

4 3

3

xy

3

xy

xy

3

Gesamt (je niedriger desto besser)

53

56

50

Durchschnittliches Scoring

2,8

2,9

2,6

Anders als in dem vorab vorgestellten Scoringmodell (Tabelle 2) werden hier nicht die Standortfaktoren durch Gewichtung und Bewertung gescort, sondern sie erhalten ihre Wertung durch den direkten Vergleich. Es werden die einzelnen Standortfaktoren je Standort erhoben und kurz beschrieben. Im Anschluss an die Erhebung werden die jeweiligen Standortfaktoren untereinander verglichen und eine Rangfolge aufgestellt – in diesem Bespiel mit einer Notenvergabe von 1 bis 5, wobei 1 als das Beste gilt. Je besser sich der Standort im direkten Vergleich darstellt, desto niedriger fällt demnach seine Score (Ergebnis) aus.

438


Beide Scoringmodelle können nicht nur als Vergleich realer Standorte dienen. Es ist ebenfalls möglich, den zu bewertenden Standort mit einem idealtypischen Standort – dieser muss vorab unter Berücksichtigung der Wunschkriterien kreiert werden – zu vergleichen. Bei dieser Gegenüberstellung gilt: Je geringer die Abweichung zwischen den beiden Standorten ausfällt, desto vorteilhafter ist der untersuchte Standort. Unabhängig davon, ob der Standort singulär oder im Vergleich mit anderen Standorten bewertet wird, sollte die persönliche Einschätzung der Experten nicht unbeachtet bleiben. Meist können diese anhand von Erfahrungen und dem sogenannten „Bauchgefühl“ bereits Aussagen zum Erfolg treffen. Diese persönliche Einschätzung sollte aber immer im Zusammenhang mit der oben beschriebenen Standortbewertung gesehen werden – eine singuläre Betrachtungsweise ist auch in diesem Fall nicht ratsam.

4.

Fazit

Die Auseinandersetzung mit der Thematik der Standortfaktoren hat ergeben, dass diese entscheidende Parameter für eine qualitativ hochwertige Bewertung eines Standortes sind. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass die weichen Standortfaktoren immer stärker in den Mittelpunkt der Bewertung rücken. Galten sie vor Jahren noch als Randerscheinung, wird ihnen heute ein massiveres Gewicht beigemessen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie die qualitativen Eigenschaften des Standortes messbar machen und somit ein abgerundetes Bild dessen abgeben. Die Bewertung der Standortfaktoren – unabhängig davon, ob es sich um weiche oder harte handelt – sollte immer im Wechselspiel mit den persönlichen Erfahrungen gesehen werden. Diese sind für eine Standortbewertung maßgeblich. Sie geben während der Bewertungsphase meist relativ früh darüber Aufschluss, ob ein Standort wirklich „funktionieren“ kann oder nicht. Eine weitere wesentliche Rolle bei der Erhebung und Bewertung von Standortfaktoren spielt die strategische Ausrichtung des Anlageprofils. Hier ist entscheidend, für welchen Zweck die Standorte bewertet werden. Erfolgt die Bewertung im Rahmen einer Ankaufsphase, sollte immer das gesamte Portfolio berücksichtigt werden. Hier ist zum Beispiel darauf zu achten, ob das Objekt eine sinnvolle Ergänzung zum Gesamtportfolio darstellt. So ist es möglich, dass ein Standort für sich betrachtet keine gute Bewertung erhält, aber als Portfolioerweiterung durchaus sinnvoll ist bzw. Synergien zwischen den einzelnen Assets herstellt. Abschließend ist festzuhalten, dass Standortfaktoren auch in Zukunft eine wichtige Funktion bei der Bewertung von Standorten übernehmen. Ein Objekt kann nicht nur unter objektspezifischen Gesichtspunkten bewertet werden, da die Analyse der Standortfaktoren in der Regel darüber Aufschluss gibt, warum beispielsweise die Umsätze stagnieren.

Standortvoraussetzungen für nachhaltige Erträge …

Standortvoraussetzungen für nachhaltige Erträge Stefan Holl

1. Einleitung 2. Grundzüge der Standort- und Marktanalyse 2.1 Der Standort als „Grundlage“ jeder Immobilie 2.1.1 Standortbeschreibung 2.1.2 Standortfaktoren 2.1.3 Standortbewertung 2.2 Der Markt als Prüfstein für den Standort und sein Nutzungskonzept 3. Standort- und Marktanalyse für den Büroflächenmarkt 3.1 Allgemeine Grundzüge 3.2 Standort- und flächenbezogene Anforderungskriterien 3.3 Die Entwicklung der Nachfragesituation 3.4 Rendite und Kaufkraftfaktor 4. Standort- und Marktanalyse für den Einzelhandel 4.1 Allgemeine Veränderungen der Einzelhandelsstruktur 4.2 Standortanforderungen 4.3 Nutzungskonzept 4.3.1 Abgrenzung eines Einzugsgebietes 4.3.2 Kaufkraftvolumen im Einzugsgebiet 4.3.3 Wettbewerbsanalyse 4.3.4 Die Umsatzprognose anhand des Marktanteilskonzeptes 4.4 Umsatzmiete 4.5 Detailanalyse von Bestandsimmobilien 5. Fazit Literaturverzeichnis

439

440

1.

Stefan Holl

Einleitung

„Wenn Sie nicht über die Zukunft nachdenken, werden Sie keine haben.“ [John Galsworthy]

Auch wenn es zunächst banal anhört: Nur eine Eigenschaft von Immobilien ist nicht veränderbar: der Standort. Ob eine Immobilie Nutzer findet, in welchem Umfang sie nachhaltige Mieterträge1 erzielt, welche Standortbedingungen für die jeweiligen Nutzer notwendig sind – all diese Faktoren sind im Rahmen der Projektentwicklung gestaltbar. Jedem Standort kann darüber hinaus ein Markt zugeordnet werden; eine Zusammenschau der Standort- und Marktbedingungen verdeutlicht die Chancen und Risiken einer Immobilienentwicklung. Brach liegende Produktionsanlagen in Gewerbegebieten, Ladenleerstand in den Nebenlagen der Cities, Wohnungsleerstände in Großwohnsiedlungen oder flächenhafter Leerstand in den Bürostandorten der Sechziger-, Siebziger- und Achtzigerjahre verdeutlichen, dass sich sowohl Märkte als auch Standortbedingungen ändern können: Immobilien und ihre Nutzungskonzepte unterliegen „Halbwertzeiten“. Aus möglichen Unwägbarkeiten der Marktentwicklung oder aus Veränderungen des Lagegefüges zu folgern, qualifizierte Standort- und Marktuntersuchungen seien entbehrlich, heißt einerseits, auf eine Betrachtung und Bewertung heute bereits bestehender und absehbarer Chancen und Risiken der Entwicklung zu verzichten, andererseits notwendige Entwicklungsansätze nicht angemessen berücksichtigen zu können. Auch wenn der Standort immobil ist, können sich die Lage und das Umfeld einer Immobilie verändern und kann ein früher von selbst laufendes Immobilien- und Nutzerkonzept mit der Zeit in die Jahre kommen, so dass eine Neupositionierung der Immobilie erforderlich wird. Zunehmend werden deshalb Standort- und Marktanalysen auch für Bestandsobjekte angefertigt, um die ursprüngliche Planung zu überprüfen, Schadensbegrenzung zu betreiben oder eine Neuausrichtung der Immobilien zu ermöglichen. Ob eine Standort- und Marktanalyse für ein bestehendes oder für ein zu konzipierendes Objekt angefertigt wird, hat dabei auf das Untersuchungsdesign nur einen begrenzten Einfluss. Der vorliegende Beitrag zeigt die Notwendigkeit qualifizierter systematischer Standort- und Marktuntersuchungen für den Sektor der Büroimmobilien und der Einzelhandelsimmobilien auf. Zunächst werden für beide Sektoren gemeinsam die Grundzüge der Standort- und Marktanalyse beschrieben, bevor in zwei weiteren Abschnitten die Besonderheiten der Büroimmobilien und der Einzelhandelsanalyse untersucht und möglicherweise zu verwendender Grundlagen herausgearbeitet werden.

1

Im Sinne dauerhafter und stabiler Mieterträge.


441

Tabelle 1: Varianten der Standort- und Marktanalyse (Beispiele)

Einzelstandort mehrere Standorte

Planung

Bestand

Potenzialanalyse Standortauswahl

Bestandsoptimierung Portfolioanalyse

Ø

Ø

Projektentwicklung Grundstückskauf

Objektentwicklung Refurbishment

2.

Grundzüge der Standort- und Marktanalyse

2.1

Der Standort als „Grundlage“ jeder Immobilie

Die Orientierung an Kundenströmen, der Wunsch nach Sichtbarkeit, die verkehrliche Erreichbarkeit und viele andere Faktoren zählen zum weltweiten Wunschkanon der Standortplanung. Nicht umsonst gilt das geflügelte Wort:2 „Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Einzelhandelsimmobilien sind: Lage, Lage und Lage.“ Die Lage im Raum und zentralörtliche Versorgungsfunktionen sind erste wesentliche Faktoren für eine Standortanalyse, deren Ablauf idealtypisch in drei Stufen gegliedert werden kann: 1. Standortbeschreibung 2. Standortfaktoren 3. Standortbewertung

2

Die Standorttheorie und das Konzept der zentralörtlichen Gliederung haben deutsche Wurzeln. Die erste grundlegende Standorttheorie geht auf den Nationalökonomen Heinrich von Thünen zurück, der bereits 1826 mittels der thünenschen Ringe einen bis heute gültigen Erklärungsansatz für die Art der räumlichen Nutzung in Abhängigkeit von Lage und Ertrag aufzeigte (Heinrich von Thünen: Der isolierte Staat in Beziehung auf Landwirtschaft und Nationalökonomie oder Untersuchungen über den Einfluss, den die Getreidepreise, der Reichtum des Bodens und die Abgaben auf den Ackerbau ausüben, Hamburg 1826). In den Dreißigerjahren des vergangenen Jahrhundertes entwickelte Walter Christaller das die Landes- und Regionalplanung in vielen Ländern bestimmende Prinzip der zentralen Orte; in Deutschland gehen Ober-, Mittel- und Unterzentren auf diesen Raumgliederungsansatz mit Zuordnung von Versorgungsfunktionen zurück. Christaller (1933).

442

2.1.1

Stefan Holl

Standortbeschreibung

Im Rahmen der Standortbeschreibung sind der Makro-, (Meso-) und Mikrostandort des Projektes zu beschreiben und die flächenbezogenen, planungsrechtlichen und sonstigen Voraussetzungen aufzuzeigen. Tabelle 2: Wesentliche Elemente der Standortbeschreibung im Überblick Wesentliche Elemente

Teilaspekte

1. Standort / Adresse

Makroebene (z. B. Lage, zentraler Ort) Mesoebene (z. B. Stadtstruktur, Verkehr) Mikroebene (z. B. Zugänglichkeit, Sichtbarkeit)

2. Grundstück

3. Bestehende / frühere Nutzung

4. Baurecht

5. Projektidee / Konzept 6. K.o.-Kriterien

Eigentümer Größe zeitliche Verfügbarkeit Kaufpreis Flächenaufteilung, Flächenentwicklungsoptionen Mietverträge Bausubstanz Altlasten Objekt- und Standortimage Bebauungsplan, Flächennutzungsplan Baugenehmigung Umgebungsbebauung wirtschaftliche Notwendigkeiten Teilabschnitte Nutzungsausschlüsse Wirtschaftlichkeit Ver- und Entsorgung fehlendes Baurecht für angestrebte Nutzung

Standorte, die aus der Vogelperspektive (Makrostandort) betrachtet ganz vernünftig erscheinen, weisen oft bei kleinräumlicher Betrachtung (Mikrostandort) Nachteile auf; nur die Zusammenschau beider Analyseebenen ermöglicht die verlässliche Bewertung des Standortes. Die Einordnung des Standortes in das Marktgeschehen erfolgt anschließend durch die Auswertung von Sekundärstatistik und Primärdaten.

2.1.2

Standortfaktoren

Die Einordnung eines möglichen Standortes kann anhand einer Zusammenschau positiver, eine Entwicklung begünstigender, und negativer Standortfaktoren vorgenommen werden. Eine Zusammenstellung aller Standortfaktoren (siehe Tabelle 3) muss – da diese je nach Standort und angestrebter Nutzung deutlich variieren können – zwangsläufig unvollständig bleiben.


443

Tabelle 3: Beispiele von Standortfaktoren Makrostandort

Mesolage

Mikrolage

2.1.3

Charakteristik der Stadt Schulen am Ort Hochschule Fremdenverkehr Kultur und Freizeit Wirtschaftdaten Große Unternehmen, Zahl der Arbeitsplätze Arbeitslosigkeit Freizeiteinrichtungen Flughafen, Bundesautobahnen Demografie und Demoskopie (Bevölkerungsstruktur, -entwicklung, ggf. politische Mehrheiten) Lage im Stadtgebiet Wohnbevölkerung oder Beschäftigung im Einzugsgebiet Kaufkraft wichtige Verkehrachsen wesentliche öffentliche und private Einrichtungen Bebauung am Standort Nachbarschaftsnutzungen Agglomerationseffekte verkehrliche Anbindung / Bushaltestellen Sichtbarkeit Passantenfrequenzen

Standortbewertung

Aus der Zusammenschau der Standortfaktoren kann die Eignung des Standortes für die vorgesehene Nutzung eingeordnet werden. Auch wenn eine Vielzahl von Faktoren in die Betrachtung eingestellt werden müssen, reicht oft das Fehlen eines Faktors (= K.o.-Kriterien) dafür aus, dass eine vorgesehene Nutzung nicht realisiert werden kann: Eine verkehrlich stark frequentierte Straße kann die Entwicklung eines qualitätsvollen Wohngebietes unmöglich machen. Die Nähe eines Wohngebietes kann immissionsstarke Produktionsstätten als nicht durchsetzungsfähig erscheinen lassen. Ein deutlicher Angebotsüberhang zeitgemäßer und deutlich unter Gestehungspreisen zur Vermietung angebotenen Flächen kann eine Projektentwicklung unmöglich machen.

444

2.2

Stefan Holl

Der Markt als Prüfstein für den Standort und sein Nutzungskonzept

Auf dem Markt – so die Theorie – treffen Angebot und Nachfrage zusammen. Geht man von der – in den folgenden Abschnitten noch zu belegenden Annahme aus, dass sowohl bei Einzelhandels- wie Büroimmobilien per Saldo ein Angebotsüberhang besteht, scheint es auf den ersten Blick erklärungsbedürftig, dass das eine Ladenlokal einen Mieter findet, ein mittelbar benachbartes nicht, oder Neubauten neben Büroleerständen vor Bezug schon Vollvermietung aufweisen können. Gerade ein Blick in die vielfältigen Informationskanäle3 zu den Immobilienmärkten verdeutlicht: Das Angebot ist keinesfalls einheitlich; neben reinen Standortmerkmalen unterscheiden sich Baualter, Zustand, Zuschnitt, Umgebung, Mietpreis und anderes mehr, um nur einige Merkmale der Angebotsdifferenzierung zu nennen. Auch die Nachfrage ist keinesfalls einheitlich. Neben dem für die Anmietung / den Kauf vorgesehenen Budget sind Faktoren wie Flächenanforderungen, gewünschte Ausstattungsmerkmale oder auch Mietdauer sowie Incentives zu berücksichtigen.

3

Waren früher über Teilmärkte für Einzelhandels- oder Büroimmobilien nur wenig Informationen zugänglich, so kann heute oft auf ein breit gefächertes Datenangebot von Wirtschaftsförderungsgesellschaften der Städte, Maklerberichte oder durch gewerbliche „Informationsbroker“ (teilweise internetbasiert) zumindest für Großstädte zurückgegriffen werden.


Linearer Entscheidungsprozess

Bestandsaufnahme

445

Rückgekoppelter Entscheidungsprozess

Aufgabenstellung

Stärken-/Schwächenanalyse

Zielsystem

Bestandsaufnahme Vorschlag zur Behebung der festgestellten Schwächen 1 Stärken-/Schwächenanalyse

3

2

Beurteilung des anstehenden Projekts Vorschlag zur Behebung der festgestellten Schwächen Analyse der Auswirkungen auf bestehende Strukturen

Entscheidung

Abbildung 1:

Beurteilung der Zielkonvergenz des anstehenden Projekts und der Alternativen

Entscheidungsvorlage

Alternative Vorgehensweisen der Projektentwicklung

Folgende Aufgaben sind nach der Beschreibung des Standortes, seiner Standortfaktoren und einer ersten Standortbewertung für die Bearbeitung der Marktanalyse umso wichtiger: die Herausarbeitung wesentlicher Angebots- und Nachfragemuster, die möglichst zuverlässige Abschätzung des relevanten Gesamtmarktes unter Beachtung der wirtschaftlichen und demografischen Gegebenheiten, die Benennung wesentlicher Nachfrager einschließlich ihrer Merkmale, ihrer Standortorientierung, die Abschätzung der für eine Profilierung am Markt notwendigen Fläche oder eines entsprechenden Projektprofils, die Bestimmung eines am Markt erzielbaren Miet(Kauf)preises.

Bei der nahezu grenzenlosen Verfügbarkeit von Informationen sind zunehmend auch Möglichkeiten der Rückkopplung gegeben. Genauso wie kein Untersuchungsdesign einer Marktstudie in der Regel den Einsatz im Feld unverändert übersteht, sind auch Projektveränderungen im Laufe der Entwicklung nicht nur die Regel, sondern gar das Ziel von Standort- und Marktanalysen: Erst ein optimal zum Standort passendes und entsprechend den Marktanforderungen geplantes Vorhaben lässt sich gut im Markt platzieren.

446

Stefan Holl

3.

Standort- und Marktanalyse für den Büroflächenmarkt

3.1

Allgemeine Grundzüge

In der deutschen Volkswirtschaft vollziehen sich seit Jahren ebenso wie in anderen Industrienationen tief greifende Strukturveränderungen. Sie sind durch ein erhebliches Anwachsen der Erwerbstätigkeit im tertiären Sektor4 gekennzeichnet. Demgegenüber geht die wirtschaftliche Bedeutung traditioneller Bereiche, wie die des produzierenden Gewerbes, zurück. Auch innerhalb des Dienstleistungssektors haben sich in den letzten drei Jahrzehnten erhebliche Veränderungen vollzogen: Unternehmensnahe Dienstleister haben gegenüber den konsumnahen Dienstleistungen, wie Handel und Gastgewerbe, an Bedeutung gewonnen: Neue Dienstleistungszweige (zum Beispiel Telekommunikation, elektronische Informationsbeschaffung, Leasing) sind entstanden. Der Dienstleistungssektor selbst ist ein heterogener Bereich, der nach seinem Erscheinungsbild und seiner Flächennachfrage wie folgt differenziert werden kann: „büroorientierte“ Dienstleister, teilweise als „quartärer Sektor“ bezeichnet, personenbezogene, nicht materielle und „nicht schreibtischbezogene“ Dienstleister (zum Beispiel Gesundheits-, Erziehungs- und soziale Dienste).

Mit dem dynamischen Wachstum der Dienstleistungen und insbesondere der informationsverarbeitenden Berufe haben sich die büroorientierten Dienstleister als ein prägender Faktor in den Innenstädten durchgesetzt. Banken, Versicherungen, öffentliche Verwaltungen, aber auch Anwälte und Notare bestimmen mit „Frontoffices“ die Nutzungsstrukturen der Innenstädte.5 Die konjunkturellen6 und strukturellen Entwicklungen in Deutschland haben in den letzten Jahren der gesamtdeutsche Büroimmobilienmarkt belebt.

4

5 6

In Deutschland waren im Jahr 2007 mehr als 70 Prozent der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor tätig. Hierzu zählen Handel und Gastgewerbe, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Versicherungsgewerbe, Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen, Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen, Gebietskörperschaften und Sozialversicherung, Erziehung und Unterricht, Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen, sonstige öffentliche und persönliche Dienstleistungen. Infolge des Mangels an aktueller, umfassender Literatur zu diesem Thema sei hier auf folgende Grundlagenliteratur verwiesen: v. Einem/Tonndorf (1991). Prägten in den ersten Jahren dieses Jahrtausends die schwache Binnennachfrage, eine Stagnation der Exportleistungen und der Investitionstätigkeit, so erweist sich die wirtschaftliche Lage in Deutschland 2008 als robust.


447

Nachdem der Tertiärisierungsgrad in den letzten Jahren auf ein relativ hohes Niveau angestiegen ist, sind bundesweit bereits Sättigungstendenzen vorhanden,7 Wachstumsimpulse sind in geringem Umfang von den Ausgliederungen tertiärorientierter betrieblicher Funktionsbereiche zu erwarten.8 Diese Effekte werden jedoch teilweise trotz positiver Beschäftigungsperspektiven durch ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein im Gebäudebereich sowie die Umsetzung von Maßnahmen zur effizienten Flächennutzung begrenzt. Für die Entwicklung des deutschen Büroimmobilienmarktes und seiner Standorte wird es von entscheidender Bedeutung sein, welche Produktionslinien sich als räumlich dauerhaft erweisen. Bei zunehmender Informationsverfügbarkeit an nahezu jedem Ort, dem Ersatz von materiellen durch immaterielle Prozesse und dem Einsatz von neuen (Kommunikations-) Technologien gewinnen die makro- und mikroräumlichen Standortfaktoren und Strukturen an Gewicht. Als Folge der Angebotsüberhänge kamen bis 2006 vielerorts die Mietpreise unter Druck: In Folge der wachsenden Nachfrage und der Absorption von Leerständen vom Markt zieht teilweise das Mietpreisniveau – insbesondere Top-Immobilien in besten Bürolagen – wieder an. So sollen sich die Spitzenmieten in den größten Büromärkten Deutschlands 2008 gegenüber dem Jahr 2007 nahezu durchgängig verbessern.9 Auch hier sind jedoch deutliche regionale Unterschiede zu verzeichnen; Daten zu Mittel- und Kleinstädten liegen nur vereinzelt vor. Hinsichtlich der Neubautätigkeit ist der Tiefpunkt bundesweit mittlerweile durchschritten, sodass in den nächsten Jahren an den großen Büromarktstandorten wieder von einem zunehmenden Projektvolumen ausgegangen wird.

3.2

Standort- und flächenbezogene Anforderungskriterien

Neben den skizzierten Büromarkttendenzen haben sich auch deutliche Veränderungen hinsichtlich der Anforderungen an Büroimmobilien ergeben.

7 8

9

Auf regionaler und lokaler Ebene bestehen je nach Tertiärisierungsgrad noch Entwicklungsspielräume. Als Folge einer verhaltenen Büroflächennachfrage bis Mitte des Jahrzehnts waren relativ geringe Büroflächenumsätze, ein wachsendes Büroflächenangebot und ein zunehmender Druck auf die Spitzenmietpreise festzuhalten. Allerdings sind diese Entwicklungen unterschiedlich stark in den einzelnen Büromärkten ausgeprägt. Vgl. hierzu Collier Property and Partners (2008).

448

Stefan Holl

Tabelle 4: Standort- und flächenbezogene Anforderungskriterien Standortbezogene Kriterien: Verkehrsanbindung (Pkw-Erreichbarkeit, ausreichend Stellplätze, Anbindung an das öffentliche Verkehrsnetz) Lage innerhalb der Stadt (in Abhängigkeit der Kundenorientierung) Städtebauliches Umfeld (stadträumliche Lage und Einbindung des Standortes, Umfeldnutzungen) Infrastruktureinrichtungen (Restaurations- und Einkaufsmöglichkeiten, unter Umständen. „kreatives Milieu“) Repräsentativität (Adresse, Image)

Flächenbezogene Kriterien Repräsentativität (Architektur) Wirtschaftlichkeit (Mietpreis, Nebenkosten, Mietvertragslaufzeit, Raumzuschnitt) Flexibilität in der Gestaltung der Gebäude (Änderungsmöglichkeiten bei der Raumstruktur und den Mieteinheiten) Qualität des Gebäudes und der Büroeinheiten (Bauausführung und Ausstattung, unter anderem technische Ausstattung, Raumklima, Helligkeit) Kommunikationsfördernde Raumstrukturen (Kommunikationszonen, Raumaufteilung, zum Beispiel Kombi-Büro10)

Anforderungen und Präferenzen variieren je nach Nutzer, Dienstleistungszweig und Standort sowie unterschiedliche Bedeutung haben. So spielen zum Beispiel im Kreditgewerbe der Repräsentationsgedanke sowie die Kundennähe eine größere Rolle als für produktionsnahe Dienstleister. Demzufolge weisen auch die Standortlagen innerhalb einer Stadt unterschiedliche Dienstleistungsnutzungen auf.ȱ11

10

Das Kombi-Büro setzt sich aus kleinen Einzelzimmern, sogenannte "Denkzelle", die um einen großen Multifunktionsraum gruppiert sind, zusammen. Als weitere moderne Bürotypen können das Revi-Büro (reversibles Büro) und der Business-Club genannt werden. Vgl. hierzu DEGI (2003). 11 v. Einem/Tonndorf (1991). Von Einem unterscheidet zwischen folgenden vier Bürostandorten: – Die City als Standort für unter anderem Banken, sonstige Finanzdienstleister, Versicherungen, unternehmensbezogene Dienstleister (u.a. Rechts-, Unternehmens-, Steuerberatungen) und die öffentliche Verwaltung. Trotz der Nachteile dieser Standortlage (unter anderem mangelnde Flächenverfügbarkeit oder Expansionsmöglichkeiten, Verkehrsengpässe, Stellplatzknappheit) ist die City für genannte Nutzergruppen aus wirtschaftlichen und statusabhängigen Gründen häufig erste Wahl. – Cityerweiterungsgebiete und übrige Stadtteile werden von Verwaltungen der Industrie (traditionell aus der Nähe zur Fertigung) sowie kleinen und mittleren Dienstleistern aus allen Wirtschaftsbereichen präferiert. Gemeinsam ist letzterer Nutzergruppe, dass sie geringe Zahlungsfähigkeit besitzen und somit auch suboptimale Standortbedingungen akzeptieren. Häufig finden sich diese Standorte an Ausfallstraßen mit Nähe zum Autobahnanschluss oder zum öffentlichen Nahverkehr. – Büroparks am Stadtrand sind häufig Sitz von Haupt- und Regionalverwaltungen großer Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, die infolge ihrer Verlagerung die funktionale und technische Ausstattung sowie die Verkehrsanbindung ihres Standorts verbessern wollen. Ebenso spielen Image, Repräsentation und Umfeld (Nachbarschaft zu ähnlichen Unternehmen) eine Rolle. – Im Umland findet die Büroentwicklung nur in Ausnahmefällen statt. Dazu gehören unter anderem die bessere Anbindung an einen Flughafen, Standorte für Firmen mit Auslieferungslagern sowie Konferenz- und Fortbildungs- sowie Forschung- und Entwicklungszentren.


3.3

449

Die Entwicklung der Nachfragesituation

In den zurückliegenden Jahrzehnten hat sich der Flächenbedarf pro Bürobeschäftigten deutlich verändert. Lag der durchschnittliche Flächenbedarf je Beschäftigtem 1975 bzw. 1986 noch bei 20 bzw. 22 Quadratmeter Bruttogeschossfläche, so stehen aktuell jedem Mitarbeiter eines deutschen Büros im Durchschnitt ca. 31 Quadratmeter Fläche zur Verfügung. Die Gründe dafür liegen einerseits in den steigenden Anforderungen an Büroräume, andererseits in der Zunahme an Nebenräumen sowie in einem sich verändernden Repräsentationsbedürfnis. Aktuell ist jedoch davon auszugehen, dass sich der Flächenbedarf aufgrund des zu beobachtenden Kostenbewusstseins und der Flächeneffizienz auf diesem Niveau halten wird. Die Nachfrage nach Büroflächen setzt sich idealtypisch aus zwei unterschiedlichen Komponenten zusammen: Entwicklung des Büroflächenbedarfs (= „harte“ Nachfrage) durch folgende Bedarfskomponenten:

realer Zuwachs neuer Büroarbeitsplätze in bereits ortsansässigen Unternehmen und durch Zuwanderung, Ersatzbedarf aufgrund von Abriss oder Veraltung von Büroflächen, einer möglichen positiven Veränderung der Flächenausstattung je Arbeitsplatz. Standortveränderung von Unternehmen ohne Veränderung des Büroflächenbedarfs (= „weiche“ bzw. aktivierbare Nachfrage) zur Verbesserung:

der Ausstattung, der Lage, der Konditionen, des Umfeldes.

Während die Veränderungsneigung der Unternehmen durch gezielte Angebote (Aussicht auf geringere Miete, bessere Lage, geringere Nebenkosten, Nutzen durch Verbundeffekte) beeinflussbar ist, ist die reale Nachfrage durch die Veränderung der Bürobeschäftigung eine vergleichsweise fixe Größe. Die Prognose der Büroarbeitsplätze lässt sich durch eine Gewichtung der sogenannten Bürobeschäftigtenquoten der Wirtschaftsabteilungen erstellen;12 dabei wird unterstellt, dass die Wirtschaftsabteilungen in Abhängigkeit von ihrer spezifischen ökonomischen Entwicklung Büroflächen nachfragen werden; Darüber hinaus kann durch Szenarien versucht werden, bundesweite und regionalspezifische Besonderheiten einzuarbeiten.13

12 13

Der primäre Sektor bleibt in der Berechnung unberücksichtigt. Zwar sind kleinräumige Wirtschafts- und Beschäftigtenprognosen erfahrungsgemäß mit erheblichen Unsicherheiten verbunden; grundsätzlich sind diese aber geeignet, Art und Umfang von Wachstumsimpulsen abzubilden, die sich positiv auf die Beschäftigtensituation auswirken.

450

Stefan Holl

Bedarf „neuer“ Büroarbeitsplätze Steigender Flächenanspruch Ersatzbedarf

„harte“ Nachfrage

Abbildung 2:

3.4

Umzug zur Verbesserung •

der Ausstattung

•

der Lage

•

der Konditionen

•

des Umfeldes

„weiche“ Nachfrage

Modell des Marktes für Immobilien – Musterstadt Idealtyp

Rendite und Kaufkraftfaktor

In vielen Fällen wird eine Standort- und Marktanalyse für eine Büroimmobilie als Grundlage für eine Investitionsentscheidung benötigt: Die Einschätzung der Vermietungschancen oder die Möglichkeiten, mit bestehenden Mietern nachhaltige Mieterträge zu erzielen und durch sukzessive Neuvermietung die Mieterträge zu steigern, sind Grundlagen für diese Investitionsentscheidung. Monatliche Quadratmetermiete, Nebenkosten x 12 mit dem entsprechenden Kaufkraftfaktor ergibt den möglichen Kaufpreis aus Sicht von Projektentwickler und Investor, während Mieter eher auf die Quadratmetermiete, die Nebenkostenabrechnung, die Repräsentativität des Gebäudes oder auch die Energieeffizienz schauen.14

14

Während zu möglichen Renditen und Kaufpreisfaktoren nur begrenzt Datengrundlagen zur Verfügung stehen, die eine verlässliche Einordnung ermöglichen, ist selbst für Kleinstädte die Datenlage zu den veröffentlichten Quadratmeter-Durchschnittsmieten deutlich besser. Aber auch diese Einordnung kann nur eine erste grobe Orientierung sein und muss durch kleinräumlich recherchierte Primärdaten ergänzt werden.


451

4.

Standort- und Marktanalyse für den Einzelhandel

4.1

Allgemeine Veränderungen der Einzelhandelsstruktur

Seit Anfang der Siebzigerjahre vollzieht sich im deutschen Einzelhandel ein Strukturwandel, der vor allem zu Lasten unternehmergeführter Fachgeschäfte geht. Als Gewinner zeigen sich filialisierte und discountorientierte Unternehmen sowie Franchisekonzepte, die ihre größenbedingten, beschaffungsseitigen und logistischen Vorteile nutzen.

125

95 88

Millionen

77 71 58

76

91

93

96

94

97

99

80

63

12 5

6

1980

1990

1993

15

1995

18

2000

Neue Bundesländer

Abbildung 3:

92

114

112

111

109

118

116

19

2001

19

2002

20

20

2003

Alte Bundesländer

2004

21

2005

26

2010

Deutschland

Verkaufsflächenwachstum im deutschen Einzelhandel 1980 bis 2010

452

Stefan Holl

Vor allem durch großflächige Betriebe verzeichnete der Einzelhandel in den alten Bundesländern ab 1990 einen Verkaufsflächenzuwachs15 von circa 26 Millionen Quadratmeter (+ 37 Prozent); in den neuen Bundesländern verlief die Verkaufsflächenexpansion noch rasanter. Hier entstanden nach 1990 etwa 15 Millionen Quadratmeter Verkaufsfläche „neu“ (siehe Abbildung 3). Deutschland hat eine Einzelhandelsverkaufsfläche von insgesamt 118 Millionen Quadratmetern und eine Verkaufsflächenausstattung von 1,35 Quadratmeter Verkaufsfläche je Einwohner. Dennoch werden weitere Wachstumspotenziale für Handelsflächen gesehen.

„harte“ Faktoren

„weiche“ Faktoren

Bedarf „neuer“ Verkaufsflächen

r zu dte r he stä hte c c ä F l un g n s ue kl wü n ne twic h er age En ulic ortl ba and St

Abbildung 4:

steigender Flächenanspruch der bereits ansässigen Unternehmen

- durch Wachstum der Kaufkraft - durch Verbesserung der Marktposition - für neue Unternehmen (z.B. Markenanbieter)

Ers we atzb Ve gfalle edar rka f ufs nde für flä ch e

Umnutzung zur Verbesserung - der Fläche - der Lage - der Konditionen - des Umfeldes (Parken, Andienung) - der Ausstattung

Abgang aus dem Markt durch Leerstand oder handelsfremde Folgenutzung

Faktoren des Flächenbedarfs im Einzelhandel

Für die Entwicklung des Einzelhandels in den Innenstädten waren in der vergangenen Dekade folgende Trends prägend: Die Konsumzurückhaltung breiter Bevölkerungsschichten und der Wunsch vor allem preiswert einzukaufen, haben zu einem Niveauverlust des Einzelhandels geführt. Die 1b- und 1c-Lagen haben mit einem Bedeutungsverlust zu kämpfen. Hier treten verstärkt Fluktuation und Leerstandsbildung auf. Meist sind 1a-Lagen von dieser Entwicklung noch nicht betroffen. 15

Das Verkaufsflächenwachstum des Einzelhandels vollzog sich in den vergangenen zehn Jahren zu mehr als zwei Dritteln außerhalb der Innenstädte, die Stadtteilzentren und Nahversorgungslagen an dezentralen und solitären Standorten.


453

Die Konzentrationstendenz im Einzelhandel führt in Innenstädten zur Uniformität des Betriebs- und Warenangebotes (Stichwort: „Banalisierung“). Die Warenhäuser und der Fachhandel verlieren als Leitbetriebe der Innenstädte weiter an Boden. An ihre Stelle treten zunehmend Handelsmarken (sogenannte „Retail Brands“), die bundesweit beworben werden. Als erfolgreiche Angebotsform haben sich Einkaufszentren profiliert. Ihre Zahl nahm in den vergangenen 40 Jahren von 2 auf 384 zu und ihre Gesamtverkaufsfläche liegt in Deutschland mittlerweile bei circa 12,1 Millionen Quadratmeter (siehe Abbildung 5); Neubauten werden heute vielfach bevorzugt in den Innenstädten realisiert.16 Ihr Markterfolg gründet sich unter anderem auf ein stringentes Management und aufwändige Marketingmaßnahmen sowie attraktive bauliche Rahmenbedingungen (Stichworte: Sauberkeit, Sicherheit).17

12,1 384

400

11,4 363

350

9,2

300

279

250 6,0

200

179

150 100 50 0

0,12

0,5 14

1,5 50

2,0 65

2,4 2,893 81

14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0

Gesamtfläche in Mio. m²

Anzahl der Shopping-Center

450

0,0

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2007 Anzahl

Abbildung 5:

16 17

Gesamtfläche

Shopping-Center-Entwicklung in Deutschland 1965 bis 2007

Quelle: EuroHandelsinstitut (2007/2008). Innerstädtische Einkaufszentren erreichten – flächenbereinigt – in den vergangenen Jahren Umsatzsteigerungen von bis zu fünf Prozent pro Jahr.

454

Stefan Holl

Trotz einer beachtlichen Verkaufsflächenexpansion stagnierten die Einzelhandelsumsätze nominal und gingen real, also unter Berücksichtigung des Wertverlustes durch Inflation, sogar zurück.18 Eine wesentliche Triebfeder des Strukturwandels im Einzelhandel war und ist die zunehmende Unternehmenskonzentration; eine Branche, in der die Betriebs- und Umsatzkonzentration bereits besonders weit fortgeschritten ist, stellt der Lebensmitteleinzelhandel dar.19

4.2

Standortanforderungen

Bei der Belegung von Standorten, insbesondere in kleineren Städten, sind unter anderem folgende Makro- und Mikrostandortfaktoren zu beachten: Tabelle 5: Anforderungen an den Makro- und Mikrostandort … den Makrostandort

… den Mikrostandort

Einwohnerzahl in der Standortkommune Einwohnerzahl im erschließbaren Ein-

Grundstücksgröße / Größe der Immobilie

zugsgebiet Wettbewerbssituation vor Ort und im Umland verkehrliche Erreichbarkeit touristische Bedeutung der Standortkommune

Standortlage (zum Beispiel 1a-Lage,

bzw. des Verkaufsraumes Ausfallstraße) Einsehbarkeit und verkehrliche Anfahr-

barkeit (Kunden, Anlieferung) Umfeldnutzungen Stellplatzsituation

Vor dem Hintergrund der starken Ausdehnung des Einzelhandelsangebotes in Groß- und größeren Mittelstädten mit einem massiven Flächenwachstum vor allem im großflächigen Einzelhandel werden die kleineren Kommunen zukünftig vor die Entscheidung gestellt, ob sie „den Anschluss verpassen“ und sich zu Wohn- und Schlafstädten mit Grundversorgungsfunktionen entwickeln wollen, oder ob sie sich mit einem eigenständigen Profil und Alleinstellungsmerkmalen in Angebot und städtebaulicher Erscheinung im zunehmenden Wettbewerb mit anderen Kommunen neu positionieren. Die aktuellen Entwicklungen zeigen zunehmend diese Art von „Arbeitsteilung“ zwischen den Kommunen unterschiedlicher Grö18

Durch die Abkopplung der Flächen- von der Umsatzentwicklung von Verkaufsflächen und Umsätzen gaben die Produktivitäten (= Umsätze je m² VK/ Jahr) nach, sodass die wirtschaftliche Auslastung – vor allem in Branchen, die an kostenintensiven Standorten wirtschaften – nicht mehr durchgängig gewährleistet ist. Diese Entwicklung betraf vor allem den Lebensmitteleinzelhandel; es ergaben sich immer größere Betriebseinheiten. 19 Derzeit erzielen hier weniger als ein Prozent der Unternehmen mehr als zwei Drittel des Branchenumsatzes. Aber auch im Nichtlebensmittelbereich entfällt bereits über 80 Prozent der Umsatzleistung auf nur zehn Großunternehmen.


455

ßenordnung. Umgekehrt kommen vor allem Lebensmittelmärkte auch wieder mit Konzepten für Kleinstädte und Gemeinden ab circa 4.000 Einwohner, wo bislang eher eine Ausdünnung des Angebotes festzustellen war. Die idealtypische Ausstattung der Kommunen stellt sich folgendermaßen dar: Kleine Gemeinden: Unter Umständen alternative Nahversorgungskonzepte (zum Beispiel Hofläden, Genossenschaftsläden, Kleinflächenkonzepte); ab circa 4.000 bis 5.000 EW: Potenzial für Lebensmittelmarkt (je nach Betreiber, Betriebstyp und räumlicher Struktur unterschiedlich). Gemeinden und Kleinstädte: Angebote aus dem Vollsortiments- und dem Discountbereich, Drogeriemarkt und weitere Anbieter vor allem im kurzfristigen Bereich Mittelstädte: Ergänzung des Angebotes durch Güter des mittelfristigen Bedarfs (vor allem Textil) sowie Ausschnitte des langfristigen Bedarfs, Mix aus Fachgeschäften und Fachmärkten Großstädte: umfassendes Angebot in allen Bedarfsbereichen mit einem breiten Mix an Betriebstypen

4.3

Nutzungskonzept

In der Mehrzahl der Fälle ist ein vorliegendes Nutzungskonzept an einem Planstandort auf seine Standorteignung hin zu prüfen, und es ist zu bestimmen, ob für das Planvorhaben angesichts einer vorhandenen Wettbewerbssituation eine angemessene Endverbrauchernachfrage (= Kaufkraft) zur Verfügung steht. Je nachdem, ob ein Discounter, ein Elektrofachmarkt oder ein Einrichtungshaus geplant ist, kommen die Parameter hinsichtlich der Standortbewertung, der Abgrenzung des Einzugsgebietes und der Beurteilung der Wettbewerbssituation zu abweichenden Ergebnissen. Bei einem kleineren Teil der Untersuchungen – sucht ein Grundstück eine Nutzung; die Belegungsmöglichkeiten mit Einzelhandel sind dort entweder vollkommen offen bzw. nur in Teilen fixiert.

4.3.1

Abgrenzung eines Einzugsgebietes

Die Abgrenzung des Einzugsgebietes für ein Planvorhaben bildet die wichtigste Voraussetzung zur Ermittlung des Einwohnerpotenzials und der damit zur Verfügung stehenden end-

456

Stefan Holl

verbraucherrelevanten Kaufkraft.20 Das Einzugsgebiet wird in seiner Ausdehnung vor allem begrenzt bestimmt durch: die Attraktivität des Vorhabens, die Wettbewerbssituation im Untersuchungsraum, die Verkehrsverbindungen im Untersuchungsraum, ausgewählte Zeit- und Distanzwerte, bereits vorliegende Marktuntersuchungen21 zur Handelssituation am Untersuchungsstandort.

Für bereits bestehende Handelsstandorte ist die Durchführung einer Kundenbefragung, bei großräumigen Einzugsgebieten auch die Zählung von Autokennzeichen ein probates Mittel der räumlichen Abgrenzung des Einzugsgebietes. Nach Entfernung, Wettbewerbssituation oder auch Verwaltungsgliederung sowie landsmannschaftlicher Zuordnung kann eine Aufteilung des Einzugsgebietes in mehrere Zonen sinnvoll sein, um eine unterschiedlich starke Orientierung der Kunden der jeweiligen Zonen auf das Vorhaben abzubilden.

4.3.2

Kaufkraftvolumen im Einzugsgebiet

Die Berechnung der im Einzugsgebiet vorhandenen Kaufkraft für den Einzelhandel oder das Planvorhaben wird in der Regel anhand der Einwohnerwerte, der Pro-Kopf-Ausgaben sowie der sogenannten Kaufkraftkennziffern, ermittelt. Die aktuellen Einwohnerwerte sind in der Regel über die Kommunen erhältlich, wobei teilweise Sondereinflüsse (studentische Kaufkraft, touristische Kaufkraft etc.) zu berücksichtigen sind. Die durchschnittliche Pro-Kopf-Kaufkraft für den Einzelhandel lag im Jahr 2007 in Deutschland je Einwohner bei circa 5.264 Euro22, davon entfielen

auf den kurzfristigen Bedarfsbereich circa 2.542 Euro auf den mittelfristigen Bedarfsbereich circa 932 Euro auf den langfristigen Bedarfsbereich circa 1.790 Euro Für die einzelnen Sortimente des Planvorhabens sind darüber hinaus die exakten Pro-KopfKaufkraftwerte abzubilden. Das Kaufkraftniveau (der Kaufkraftkoeffizient) wird in der Regel auf der Grundlage der Steuerstatistik ermittelt. Der Kaufkraftkoeffizient beträgt für den Bundesdurchschnitt 100, ein Standort mit einem Kaufkraftkoeffizienten von 97,5 liegt demzufolge rund 2,5 Prozent unter dem Bundesdurchschnitt. 20

Als Einzugsgebiet wird dabei der Bereich definiert, innerhalb dessen die Verbraucher potenziell regelmäßig das Einzelhandelsangebot des Planvorhabens in Anspruch nehmen werden. 21 Gegenwärtig liegt zu fast jedem Standort in Deutschland eine Markt- und Standortuntersuchung einer Kommune vor, die eine halbwegs verlässliche Abschätzung des Einzugsgebietes ermöglicht. 22 GMA-Berechnungen.


457

Neben dem Bezugsjahr selbst kann angesichts des demografischen Wandels auch eine Kaufkraftprognose sinnvoll sein. Gerade bei der kleinräumigen Prognose trennt sich die Spreu vom Weizen. Gewinnerstandorte, die von positiver Wirtschaftsentwicklung, zunehmender Einwohnerzahl oder auch von zunehmenden Pro-Kopf-Kaufkraftwerten profitieren können, unterscheiden sich von Standorten, die vom demografischen Wandel oder rückläufiger Wirtschaftsentwicklung negativ betroffen sind.

4.3.3

Wettbewerbsanalyse

Zumindest innerhalb des aus dem Untersuchungsraum abgegrenzten Einzugsgebietes ist eine detaillierte Untersuchung der Wettbewerbssituation erforderlich. Je nachdem, mit welchem Detaillierungsgrad die Standort- und Marktuntersuchung durchgeführt wird, sind zu erfassen (Beispiel: Standort- und Marktanalyse für einen Lebensmittelanbieter): die wesentlichen Anbieter des Vorhabens, die Systemwettbewerber (Lebensmittelvollsortimenter, Discounter, Verbrauchermärkte, SB-Warenhäuser), Anbieter, die ebenfalls die Sortimente der Planung anbieten (zum Beispiel Getränkemärkte, Fachmärkte mit Lebensmittelangeboten, Bäcker, Metzger, Tankstellen, Vorkassenbereiche), die außerhalb des Einzugsgebietes liegenden Wettbewerber (vorrangig großflächiger Lebensmitteleinzelhandel).

Eine detaillierte Aufnahme des Wettbewerbs besteht neben der Verkaufsflächenangabe auch in einer quantitativen und qualitativen Bewertung, bei der die Standortvoraussetzungen der Wettbewerber, aber auch ihre Lage- und Konkurrenzbeziehung zum Planvorhaben nicht zu kurz kommen dürfen. Einzugsgebiets- und Wettbewerbsanalyse bilden dann die Grundlage für die Zuordnung potenzieller Marktanteile. Die Einschätzung der Wettbewerbssituation ist anhand sekundärstatistischer Daten nur für den Lebensmittelsektor möglich. Die letzte Handels- und Gaststättenzählung aus dem Jahr 1993 ist als Datengrundlage für den Einzelhandelsbestand veraltet und stark mit Fehlern behaftet. In der Regel ist deshalb eine qualifizierte Bestands- und Wettbewerbsaufnahme nicht umgänglich. Neben den Bestandsflächen ist auch die verlässliche Ermittlung von Planvorhaben an anderen Standorten eine der wesentlichen Voraussetzungen für eine nachhaltige Vermietung. Für die Positionierung und Entwicklung innerstädtischer Einkaufsflächen sollte darüber hinaus die gegenwärtige Passantenfrequenz und auch ihre Entwicklung, etwa durch Ansiedlung neuer Frequenzbringer für die Innenstadt, oder Verkehrsberuhigungen, besonders berücksichtigt werden. Weitere wichtige Informationsquellen sind die Vollständigkeit des Markenangebotes (siehe Abbildung 6); da insbesondere Standortplaner von Filialisten sorgfältig ihre Standortentscheidungen vorbereiten, ist anhand des Filialistenbesatzes die Wertigkeit der Einzelhandelslagen schnell zu bestimmen.23

23

Als Indiz hierfür: „Wo Douglas ist, ist 1a-Lage.“

458

Stefan Holl

Biolebensmittel / Reformwaren / Feinkost

Uhren / Schmuck, Optik / Hörgeräte

Bücher, Spiel- / Schreibwaren

Haushaltswaren / Wohnaccessoires

Nice to have

Stars Douglas

Leonardo Oro Vivo Vitalia Füllhorn

denn‘s

Thalia

Geers Hörakustik

Promarkt

Vobis

Kind Hörgeräte

Binder Optik

Hörgeräte Iffland

Euronics / Bijou Brigitte Red Zac

Budnikowsky

Apollo Optik

The Body Shop

dm Drogerie

Rossmann

Weltbild Expert

MediMax

fielmann

Club Bertelsmann

Tchibo

Ihr Platz Hussel

Claire‘s

EP (Electronic Partner)

McPaper

The Phone House GameStop

Blumen Risse

Magnetfunktion

Chance zur Profilierung

Yves Rocher vom Fass

Allerlei

MediaMarkt

Tee Gschwender

Dürninger

Megadent

Müller

WMF

Das Depot

regional

hohe Profilierung

Elektrowaren / Medien / Foto

Blumen / zoolog. Bedarf

Drogerie / Kosmetik

Vedes / Spielzeugring Rofu Kinderland

Nanu Nana

Zoo & Co

Das Futterhaus

Quelle Shop egesa-Zookauf

Pick‘s raus

Kodi

geringe Bekanntheit

Abbildung 6:

4.3.4

Fressnapf

Schlecker

High Potentials

Tedi

Bekanntheitsgrad

lokal

geringe Profilierung

ringfoto Idee + Spiel

hohe Bekanntheit

Markenportfolio für Klein- und Mittelstädte –ausgewählte Sortimente (Auszug)

Die Umsatzprognose anhand des Marktanteilskonzeptes

Für die verlässliche Abschätzung des Umsatzpotenzials ist die Kaufkraft nach Zonen der möglichen Abschöpfung durch das Vorhaben gegenüberzustellen. Für den komplexen Vorgang der Zonierung des Einzugsgebietes und der Bestimmung der Abschöpfungsquoten nach Zonen ist ein entsprechender Erfahrungshintergrund notwendig. Die Bestimmung der jeweiligen Marktanteile nach Zonen ergibt das aus diesen Zonen zu erwartende Umsatzpotenzial.


459

Tabelle 6: Umsatzpotenzial (Beispielrechnung) Daten / Gebiet

Zone I Zone II Zone I + II

Kaufkraft in Mio. Euro p. a. 2,0 4,0 6,0

10.000 Einwohner 20.000 Einwohner 30.000 Einwohner

Marktanteil in % 10 7–8 8–9

Umsatzerwartung in Mio. Euro p. a. 0,2 0,3 0,5

Aus dem ermittelten Umsatzvolumen können auch Rückschlüsse auf die notwendige Verkaufsfläche im Vorhaben bis hin zum notwendigen Stellplatzangebot gezogen werden.

4.4

Umsatzmiete

Wie auch bei der Büromarktanalyse steht die nachhaltig zu erzielende Miete im Zentrum vieler Untersuchungen für Handelsimmobilien. Die zu erzielende Miete ist dabei wie im Büroflächensektor von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, unter anderem von: der Sichtbarkeit des Objektes, der Passantenfrequenz des Objektes, der Gebäudequalität des Objektes, der Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln und dem Pkw, dem Umfeldbesatz, dem Angebotsniveau der Lage, der Möglichkeit der Mietbelastung einzelner Branchen. Tabelle 7: Mietpreisanteil am Umsatz im Bundesdurchschnitt und in Magdeburg (Quelle: IfH, EHI und GMA-Berechnungen) Einzelhandelsbranche

Apotheken Betten, Bettwäsche Blumen, Floristik Bücher, Zeitschriften Drogerie, Körperpflege Elektro Foto Geschenkartikel, Haushaltswaren

Mietpreisanteile am Umsatz im Bundesdurchschnitt in % 4,6 – 5,4 3,5 – 5,9 5,0 – 8,0 3,7 – 5,7 3,6 – 4,5 3,0 – 6,0 3,0 – 5,0 5,0 – 8,0

Durchschnittliche Mietpreisanteile am Umsatz in Magdeburg in % 3,5 – 4,5 3,5 – 5,5 5,0 – 6,0 3,5 – 4,5 3,0 – 4,0 3,0 – 4,0 3,0 – 5,0 5,0 – 8,0

460

Stefan Holl

Einzelhandelsbranche

Lebensmittel Lederwaren Möbel Naturkost / Naturwarenhandel Optik Parfümerien Schreibwaren, Schulartikel Schuhe Spielwaren Sportartikel Tabakwaren, Lotto Telekommunikation Textileinzelhandel Tonträger Uhren, Schmuck

4.5

Mietpreisanteile am Umsatz im Bundesdurchschnitt in % 2,7 – 5,5 5,2 – 8,8 4,1 – 5,5 3,2 – 5,9

Durchschnittliche Mietpreisanteile am Umsatz in Magdeburg in % 2,5 – 3,5 5,0 – 7,5 4,0 – 5,5 3,0 – 5,0

4,4 – 6,8 5,1 – 7,6 3,9 – 5,1 4,6 – 8,0 3,8 – 5,2 3,8 – 5,2 3,2 – 5,5 5,8 – 8,7 5,5 – 8,6 4,4 – 8,2 3,3 – 7,9

4,5 – 6,0 5,0 – 6,0 4,0 – 5,0 4,0 – 7,0 4,0 – 5,0 4,0 – 5,0 3,0 – 5,5 3,0 – 5,0 5,0 – 7,5 3,5 – 4,5 3,5 – 6,0

Detailanalyse von Bestandsimmobilien

Auch bei der Belegung von Bestandsobjekten sind ausführliche Prüfungen möglich, wie die folgende Checkliste verdeutlicht: Tabelle 8:

Beispiel für eine Ladenlokal-Checkliste

Prüfpunkte

Wie ist der Standort für den Kunden erreichbar? (ÖPNV, Pkw, Fußgänger) Wie ist das Parkplatzangebot für Kunden? (Parkbucht …) Ist das Mietpreisniveau der Standortqualität angemessen? Welche ergänzenden Einzelhandelsbetriebe (Schuhe, Textil) oder ergänzende Nutzungen (Banken, Sparkassen) stützen den Standort? Gibt es Möglichkeiten der Außenwerbung, die noch nicht genutzt werden? Wie hoch ist die Passantenfrequenz im Vergleich zu anderen Lagen? Gibt es genug Erweiterungsmöglichkeiten am Standort? (Fläche)

Wie kann ggf. Abhilfe geschaffen werden?


Prüfpunkte

Wie sind die Andienungsmöglichkeiten zu bewerten? Kann die Eingangstür von der Straße aus direkt eingesehen werden? Liegt der Eingang an der günstigsten Stelle des Passantenstromes? Ist die Eingangstür ausreichend breit? Ist der Zutritt zum Ladenlokal ohne Stufen gestaltet? Ist der Eingangsbereich freundlich gestaltet? Ist der Zugang ausreichend breit und hell (beleuchtet)? Kann die Eingangszone für Aktionen oder Sonderangebotsplatzierungen genutzt werden? Öffnet die Tür zum Laden nach innen? Erleichtert eine automatische Türanlage den Zutritt zum Ladenlokal? Sind die Öffnungszeiten an der Eingangstür ausgewiesen? Werden die Türen werblich genutzt, zum Beispiel durch Namensschriftzug? Ist die Tür sauber und befindet sich der Türgriff in einwandfreiem Zustand? Wird die Unfallgefahr im Eingangsbereich (lose Fußmatten, Gitterroste, Glätte) vorgebeugt? Fördert der Verkaufsraum eine positive Verkaufsstimmung? (hell und freundlich) Sind Farbe und Material des Fußbodens dauerhaft geeignet? Können Kunden und Personal das Angebot auf einen Blick überschauen? Kann jeder Punkt des Ladens für den Kunden problemlos erreicht werden? Liegt die Kasse richtig im Laden? (Diebstahl, Personaleinsatz) Stimmen die Einrichtung und das Geschäftsimage überein? Stehen die Ware oder die Einrichtung im Vordergrund? Ist die Beleuchtung flexibel angelegt; können Kunden die Waren auch bei Tageslicht anschauen?

461

Wie kann ggf. Abhilfe geschaffen werden?

462

5.

Stefan Holl

Fazit

Nicht alle Risiken können im Rahmen einer Markt- und Standortuntersuchung abgefedert werden: Eine heute noch überschaubare Wettbewerbsentwicklung mit einer stabilen Nachfrage nach Mietflächen kann sich mittel- bis langfristig in einem von Flächenüberlängen geprägten Nachfragermarkt verändern. Umso wichtiger ist es, die jeweiligen Standortvoraussetzungen zu hinterfragen und auch die Herausforderungen eines sich verändernden Marktes ins Kalkül zu ziehen. Bei einer auf die jeweiligen Belange zugeschnittenen Ziel- und Aufgabenstellung, die ausgehend von der Standortsituation unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Gegebenheiten am Standort die optimalen Nutzungsmöglichkeiten benennt und die Voraussetzungen für die Projektentwicklung definiert, gelingt es in der Regel, das Optimale aus der Immobilie herauszuholen und auch die möglichen Marktveränderungen in die Betrachtung einzustellen. Auch auf die Frage, ob eine Standort- und Marktanalyse an einen externen Gutachter vergeben oder durch die eigene Researchabteilung bearbeitet werden sollte, kann es von Fall zu Fall unterschiedliche Antworten geben: Für eine richtungsweisende Analyse sind neben einer präzisen standortund immobilienbezogenen Aufgabenstellung ein planvolles und nachvollziehbares Vorgehen, die Nutzung aller wesentlichen, für den Standort verfügbaren Marktdaten sowie das Know-how des Gutachters entscheidende Grundlagen.

Literaturverzeichnis CHRISTALLER, W. (1933): Die Zentralen Orte in Süddeutschland. Eine ökonomischgeografische Untersuchung über die Gesetzmäßigkeiten der Verbreitung und Entwicklung der Siedlungen mit städtischen Funktionen, Jena 1933. COLLIER PROPERTY AND PARTNERS (2008): Marktberichte 2008. DEGI (2003): Immobilienwirtschaftliche Trends, zukunftsorientierte Bürokonzepte, Frankfurt/M. 2003. EINEM, E. VON/TONNDORF, T. (1991): Büroflächenentwiclung im regionalen Vergleich, in: Schriftenreihe Forschung des BMBau, Bonn 1991. EUROHANDELSINSTITUT KÖLN (2007/2008): Handel aktuell 2007/2008.

Restrukturierungen und Sondersituationen im Rating

Restrukturierungen und Sondersituationen im Rating Wilhelm Pfaffenhausen

1. Situation – der Markt der Handelsimmobilien 2. Analyse des Handlungsbedarfs – Notwendigkeit der Restrukturierung 3. Angewandte Methodik 3.1 Fokussierung auf kurzfristige Vermietung 3.2 Fokussierung auf Bauen im Bestand 4. Zukunftsgerichtete Methodik 5. Strategische endogene und exogene Erfolgsfaktoren 6. Restrukturierungsparameter, Frühindikatoren und Zielgrößen 7. Fazit

463

464

1.

Wilhelm Pfaffenhausen

Situation – der Markt der Handelsimmobilie

Seit der Eröffnung der ersten deutschen Einkaufszentren sind Jahrzehnte vergangen. Seit 1990 bis heute sind über 300 Nachfolger mit einer mehr als 10.000 m² großer Geschäftsfläche alleine in Deutschland entstanden. Das entspricht einer Steigerungsrate von 375 Prozent. Keine andere Betriebsform prägte die Handelslandschaft in den vergangenen Jahrzehnten mehr als die Entwicklung von Einkaufszentren. Die Auswirkungen zeigen sich heute in den verschiedensten Ausprägungen und Modifikationen. Vom Fachmarktzentrum an der Peripherie zum klassischen Einkaufszentrum, über das innerstädtische Shopping-Center bis hin zu künstlich entwickelten Innenstädten und Stadtteilzentren, deren Nutzungskonzepte sich von denen gewachsener Innenstädte kaum noch unterscheiden. Sie sind Formen von Handelsimmobilien, die auch gerne mit der Bezeichnung Handelsagglomerationen beschrieben werden. Nicht zu vergessen in dieser Aufzählung sind die, sich insbesondere in den letzten Jahren als besondere Betriebsform von Handelsagglomerationen entwickelten Spezialimmobilien, die sich sowohl in der Zielgruppenansprache als auch in der Angebotspalette aus den ursprünglichen Formen weiterentwickelt haben. Seien sie nun in Anlehnung an besondere infrastrukturelle Knotenpunkte wie Flughäfen oder Bahnhöfe entwickelt worden oder sozusagen als Verwertungskanal auf höchstem Niveau bzw. als zusätzlicher Vertriebskanal, selbst für internationale Topmarken, als sogenannte Designer-Factory-Outlet-Center. So ist eine große Bandbreite zwischen Themen und Spezialcentern über die Galerien und innerstädtischen Passagen bis hin zum regionalen Shopping-Center, aber auch darüber hinaus gehend zu den sogenannten Mega-Centern entstanden, die weit über ihre Region hinaus Strahlkraft verbreiten und auch Teil einer Städteidentität im Zusammenhang mit touristischer Zugkraft sind. Insbesondere die Auswirkungen von Factory-Outlet-Center auf das originäre Handelsgeschäft werden schon im Vorfeld möglicher Überlegungen sehr kontrovers diskutiert und geben auch bei den relativ wenigen echten Factory-Outlet-Center noch keinen abschließenden Überblick darüber, ob es sich hier um Kompensation, Verdrängung oder tatsächliche Ergänzung zum Einzelhandelsangebot einer Region bzw. einer Stadt handelt. Eine Ergänzung durch Unterhaltungselemente soll dazu führen, aus ursprünglich monostrukturierten Einkaufstempeln touristische Attraktionen werden zu lassen, die über das reine Einkaufen als administrativen Akt hinaus, die Zielanfahrt eines Entertainment-Center zu einem spektakulären, für die gesamte Familie tagesgreifenden Programm werden lassen. Die Rede ist von Urban-Entertainment-Center. Bei vielen Handelsimmobilien handelt es sich um in der Funktion optimierte Imitate althergebrachter Zentrentypen. Je nach Größe können sie als Nachbildung von Nahbereichsstadtteilen oder Stadtzentren aufgefasst werden. Aus städtebaulicher Sicht bergen sie sehr viel Konfliktstoff in sich. Im Zuge bauordnungspolitischer Maßnahmen mit starker Begrenzung der Ausdehnungsfläche von Handelsimmobilien auf der grünen Wiese konnte in den letzten


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Jahren eine zunehmende Verlagerung ursprünglich auch gerade für die grüne Wiese entwickelter Vertriebstypen, in die Innenstädte beobachtet werden. Die Raum- und Stadtplaner haben die Innenstadt wieder entdeckt, was seit dem Jahr 2000 zu einem regelrechten Boom in der Entwicklung innerstädtischer Handelsimmobilien führte. Die Entscheider bei den Kommunen sind jedoch vielfach in der Beurteilung der Auswirkungen, die aus der Verlagerung solcher Agglomerationen in die Innenstadt entstehen, überfordert und haben trotz in der Regel zahlreicher und umfassender gutachterlicher Stellungsnahmen mit mehr oder weniger tendenziöser Sichtweise, eine Gemengelage von Abwägungen zu treffen, die nicht selten wettbewerbsbeeinflussende und steuernde Folgen nach sich ziehen. Gerade zu reflexartig wird jedes auch nur im Ansatz geäußerte neue Vorhaben hinsichtlich der Errichtung von Einzelhandelsimmobilien von den, den Standort beherrschenden Interessensgruppen und hier in der Regel in erster Linie den vorhandenen Einzelhändlern torpediert. In nicht wenigen Fällen auch aus gutem Grund. Nicht die zum städtischen Angebotsprofil ergänzende Projektentwicklung, sowohl in sortimentsspezifischer- als auch in architektonischer Hinsicht, wird immer noch von vielen Projektentwicklern bevorzugt, sondern die sich eher abgrenzende, auf Introvertiertheit und Eigendynamik ausgerichtete Entwicklung, die in der Konsequenz schon vorhandene Angebote und Sortimente eines Standortes nochmals abbildet und somit zu Verdrängung und Abgrenzung führen muss. Viele gängige Konzepte überzeugen aus städtebaulicher Sicht wenig. Noch immer entstehen vorherrschend geschlossene introvertierte Zentren. Monolithen gleich, sollen sie aus sich heraus weitgehend losgelöst von ihrem Umfeld funktionieren. Hauptzuund Ausgang zu diesen Handelsimmobilien ist in der Regel die Tiefgarage. Die Darstellung der Geschäfte wird überwiegend introvertiert geplant und die Stringenz der Wegeführung nimmt immer noch zu selten vorhandene Wegebeziehungen in der Anknüpfung an vorhandene innerstädtische Angebote auf. Nicht selten äußert sich dieses in einer Architektursprache hinsichtlich der Proportionen und Materialien, die weniger die Aufnahme vorhandener Umfeldarchitektur als mehr eine eigenständige, sich abgrenzende in den Vordergrund stellt. Verbunden mit der entsprechenden kritischen Größe an Verkaufsfläche und nicht innerstädtisch typischen Vertriebstypen als Anker werden die Besucher von dieser künstlichen Scheinwelt angezogen, um alle Bedürfnisse unter einem Dach und in einem Anlauf abzudecken. Es leitet sich zwangsläufig ab, dass das Aufsuchen weiterer innerstädtischer Angebote für den Einzelnen wenig Zusatznutzen bietet. Zwar werden statistisch hohe Frequenzen generiert, die aber in einem außerordentlichen Maße an die Neuentwicklung gebunden werden und für das gesamte innerstädtische Angebot wenige Synergien bieten. Zunehmend begnügen sich die Entwickler nicht nur damit mögliche Umfeldbezüge auszublenden, sondern darüber hinaus ihr neues Center kunstfertig abzuschotten. Städtebauliche Dimensionen finden nur insoweit Berücksichtigung, wie sie aufgrund von Planungsvorgaben unvermeidlich sind und mit den eigenen Zielen im Einklang stehen. Zur Abrundung werden architektonische Elemente, gekoppelt mit künstlich aufgewerteten Platzanordnungen entwickelt, mit der Zielsetzung, die Aufenthaltsqualität zu steigern und dem Kunden das Wohlbefinden dieser künstlichen Scheinwelt als unverwechselbares Erlebnis, kombiniert mit der Durchführung zahlreicher Events, zu vermitteln.

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Die großen Betreiber der Handelsunternehmen und hier insbesondere die klassischen Filialisten und Warenhauskonzerne haben die pro aktive Entwicklung solcher künstlichen Handelsagglomerationen in den letzten Jahrzehnten als festen Bestandteil in ihre Expansionspolitik integriert. Sie gehen inzwischen soweit, sich mit den bekannten Entwicklern von Handelsimmobilien zu verbinden und diese sozusagen „karawanenartig“ bei der Entwicklung und Akquirierung neuer Standorte zu begleiten. Beide Partner geben sich in ihrem Vorhaben für die mit gewaltigen finanziellen Mitteln versehenen Entwicklungen die nötige Sicherheit. Ungeachtet der städtebaulichen Varianten und der entsprechenden Konsequenzen für die weitere städtebauliche Entwicklung unterliegen Shopping-Center, Fachmarktzentren, Warenhäuser und ähnliche Handelsimmobilien, also Handelagglomerationen einem stetigen innovativen Wandel. In diesem Wandel können solche Handelsimmobilien, „die in die Jahre gekommen sind“ nicht bestehen, wenn sie sich nicht anpassen. Dieses ist aber nur ein Aspekt. Die Ursachen für diesen Wandel können vielfältiger Art sein und werden vor dem Hintergrund sich abzeichnender Zukunftsszenarien auch unter den nachfolgend aufgeführten Aspekten zu sehen sein. noch eindeutigere Polarisierung der Angebotsformen in zwei Richtungen: discountierender Handel und Ausprägung der Angebote im Luxussegment, eine zunehmende Divergenz zwischen stagnierendem Umsatz und Verkaufsflächenausweitung, eine geringere Kaufkraft in Bezug auf den Kauf von Handelsprodukten sowie ein hoher Sättigungsgrad, signifikante Verschiebungen durch Zu- und Abfluss von Einwohnerzahlen zugunsten attraktiver und wirtschaftsstarker Ballungsgebiete und zulasten rückläufiger Regionen, Abkopplung von Nutzerstrategien, die immer kürzere Halbwertzeiten aufweisen, zu mittelund langfristigen Immobilienstrategien. Forcierung von Topstandorten: 1a-Lagen, Verödung von Nebenlagen.

Hieraus ergeben sich neue Handlungsoptionen im Umgang mit Handelsimmobilien. Immer wichtiger werden Restrukturierungsprozesse und Neupositionierungen.

2.

Analyse des Handlungsbedarfs – Notwendigkeit der Restrukturierung

Es ist zunehmend feststellbar, das bestehende Shopping-Center, Fachmarkzentren, Passagen also Handelsagglomerationen bzw. Handelsimmobilien in ihren Wirkungsweisen von sich


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ändernden Rahmenbedingungen eines zunehmend komplexer werdenden Wettbewerbsumfeldes erfasst werden und sich nur durch auf Ganzheitlichkeit gerichtete Restrukturierungsprozesse im Zukunftsmarkt positionieren können. Dieses ist in einem dynamischen Markt zunächst nichts Außergewöhnliches. Bei professioneller Beschäftigung mit den Objekten und den Standortfaktoren gibt es eine ausreichende Auswahl von Frühindikatoren, die dann zu konzeptionellen Korrekturen führen und in der Umsetzung mehr oder weniger lautlos die ursprüngliche „Schlagzahl“ wieder erreichen lassen. In der Regel stehen hinter diesen Investitionen die wenigen bekannten und großen Projektentwicklungsgesellschaften und Center-Betreiber, die die für solche Prozesse erforderliche Kernkompetenz mit der notwendigen Managementkapazität im Unternehmen implementiert haben. Im Fokus sind demzufolge imageträchtige Prestigeobjekte in Oberzentren mit den entsprechenden Mikrostandorten. Was aber passiert mit den vielen Investitionen an weniger spektakulären Standorten, in Mittel- und Kleinstädten sowie solchen Entwicklungen die durch Strukturveränderungen und Konzentrationsprozesse in Randlagen geraten sind? Mit Entwicklungen von Handelsimmobilien die in Regionen liegen die zu den künftigen Verlierern der Kaufkraft- und Bevölkerungswanderbewegungen gehören? Die Summe dieser Investments würde ich gern einmal im Verhältnis zur Investitionssumme sogenannter Prestigeobjekte sehen. Hier ist dringender Handlungsbedarf. Es wäre jedoch zu kurz gesprungen, die Gründe für notwendige Restrukturierungen ausschließlich in den sich verändernden Rahmenbedingungen des Marktes bzw. des Wettbewerbsumfeldes auszumachen. Je weiter wir uns von den Oberzentren weg bewegen, umso mehr sind Handelsimmobilien auszumachen hinter denen Investoren oder Investorengruppen stehen, deren Kerngeschäft eben nicht die Projektentwicklung, die Vermarktung oder das Management solcher Geschäfte ist. Erschreckend ist, in welchem Missverhältnis oft Investitionssummen im Rahmen von Projektentwicklungen zu fehlender Erfahrung und Kompetenz stehen. Auf Fachleute wurde verzichtet, die Funktionalität mit dem Hausarchitekten besprochen (der plante und baute bisher Reihenhäuser und Gewerbehallen) und für die Vermarktung wurde auf den Makler vor Ort zurückgegriffen, der ja immerhin auf Vermietungserfahrung von Flächen im fußläufigen Bereich verweisen kann. Das Ganze angereichert durch zahlreiche Besichtigungen unterschiedlicher Shopping-Center und schon konnte das Abenteuer beginnen, dessen Auswirkungen noch nicht einmal drei Jahre nach Eröffnung augenscheinlich für jedermann durch leere Flächen, Mietausfälle, überschaubare Parkflächen, rückläufige Besucherzahlen, den mittlerweile dritten Center-Manager sowie eine bröckelnde Bestandsmieterstruktur und Imageverfall zu erkennen waren. Immerhin konnte das Bauunternehmen als Hauptinvestor einen nennenswerten Bauauftrag generieren. Die Freude darüber dürfte sich angesichts des aufgezeigten Szenarios sehr in Grenzen gehalten haben. Statt nun Ursachenforschung im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtungsanalyse zu betreiben, wurden neue Vermarktungsakteure ins Boot genommen. Dieses vor dem Hintergrund, dass grundsätzliche Schwächen und strukturelle Belastungen oft nur als Vermietungs- oder

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Leerstandsproblem empfunden werden, obwohl dieses ein Symptom für grundsätzliche Verwerfungen auf ganz anderen Feldern der Handelsimmobilie ist. Dies wird nur Honorarkosten mit sich bringen, aber keine nennenswerten Ergebnisse Der Begriff des stimmigen Branchenmix wird intoniert, um anschließend den Investoren und Betreibern die besonderen Erschwernisse des Mietermarktes darzustellen und das Erstellen neuer Vermietungsbroschüren als innovative Gedanken und Weg in die Neupositionierung zu preisen. Dieses wird in der Regel außer Kosten und Honoraren keine nachhaltigen positiven Ergebnisse erzielen. Dafür wird das Objekt ohne Konzeptveränderungen mehrfach über den Markt gestreut, mit dem Resultat, von den Listen expansionswilliger Unternehmen gestrichen zu werden. Es handelt sich hier nicht um Einzelfälle. Nicht erst jetzt ist dieses Objekt zu einem Restrukturierungsfall geworden. Dies hat nicht nur mit dem Wettbewerbsumfeld oder dem Markt zu tun. Eine ehrliche und schonungslose Bestandsaufnahme unter dem Gesichtspunkt einer ganzheitlichen Betrachtung wäre gefordert gewesen. Eine Phase der Bestandsaufnahme als Grundlage für weiteres Handeln, in der die Akquisition potenzieller Mieter sowie weitere unkoordinierte Markt- und Außenauftritte absolutes Tabu sind. Der Ruf nach dem stimmigen Branchen- und Mietermix ist zwar richtig und eine wichtige Grundlage, kann aber nur das Ergebnis einer Summe von Maßnahmen sein, die dafür erst die Voraussetzung bilden. Die reine Festlegung von Branchen und Mietern in unveränderte Flächenkonfigurationen macht losgelöst von Konzeptüberprüfung und Standortanforderungen keinen Sinn. Auch die spezifischen Ertragskonstellationen einzelner Branchen als Grundlage eines differenzierten Mietpreismix bilden eine wesentliche Grundlage für einen stimmigen Branchenmix. Ohne deren Berücksichtigung müssen die Vermarktungsbemühungen ins Leere laufen. Das Gleiche gilt für die Frage der Positionierung und des Angebotsschwerpunktes. Die Gründe für notwendige Restrukturierungen sind vielfältig. Eine große zukünftige Herausforderung wird die Anforderung an Handelsimmobilien im Rahmen von Zweit- und Nachnutzungen-Verwertungen sein. Dieses ist im engen Zusammenhang mit der zunehmend größer werdenden Divergenz wischen Nutzungskonzepten und Immobiliestrategien zu sehen. Die Nutzungskonzepte der Mieter von Handelsimmobilien werden immer kurzlebiger und führen zu kürzeren Mietlaufzeiten. Neben der Problematik, die Finanzierung der Handelsimmobilie durch langfristige Mietverträge nicht mehr unterfüttern zu können, wird eine Anforderung an die Wandlungsfähigkeit der Immobilie gestellt, der in vielen Fällen nur schwer nachzukommen sein wird. Immobilien, die sich auf diese Anforderung nicht einstellen können, werden im Ranking der Nachfrager weiter abrutschen. Schwierig genug, diese Flexibilität der Handelsimmobilie bei der Planung neuer Entwicklungen zu berücksichtigen – die Umsetzungsmöglichkeiten für viele Handelsimmobilien im Bestand tendieren oft gegen Null. Die Einleitung eines Restrukturierungsprozesses vor dem Hintergrund sich ändernder Anforderungen an Infrastruktur, Gebäudeform, Flächenkonfiguration und Zielbranchenmix, um hier nur einige zu nennen, erfordert die professionelle Beschäftigung sowohl mit dem Objekt als auch mit den Standortfaktoren.


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Hierzu gehören auch, im Rahmen des Lebenszyklus einer Handelsimmobilie geplante Eingriffe in die Hardware der Handelsimmobilie, wie Modernisierungsinvestitionen, um die Immobilie für zukünftige Anforderungen seitens des Mietermarktes aber auch der Zielkundschaft zu positionieren. Eine ausreichende Auswahl von Frühindikatoren ist vorhanden und wird bei Erkennen und Einleitung der notwendigen daraus abzuleitenden Konsequenzen zu konzeptionellen Korrekturen führen, die in der Umsetzung mehr oder weniger lautlos die ursprüngliche Effizienz wieder erreichen lassen.

Harte und weiche Faktoren Unabhängig davon, was die Ursachen für einzuleitende Restrukturierungsprozesse sind: In einer spezifischen Hierarchie und ihrer Abhängigkeiten zueinander, was die Funktionsweise anbelangt, müssen sogenannte Restrukturierungsparameter, gerne auch „Hard Facts“ genannt, im Abgleich mit den oben aufgeworfen Fragen konfiguriert und ausgerichtet werden. Sie sind die Stellschrauben für ein funktionierendes Konzept. Diese Stellschrauben werden jedoch nicht für sich allein dargestellt, sondern in ihrer Funktionsweise mit den sogenannten „Soft Facts“ sowie den endogenen wie exogenen strategischen Einflussfaktoren dargestellt, deren Gewichtung oft im eklatanten Widerspruch zu ihrer zunehmenden Bedeutung für das Funktionieren von Handelsimmobilien und Restrukturierungsprozessen in der bisherigen Literatur und Herangehensweise steht. Ein Grund dafür könnte sein, dass restrukturierungsbedürftige leistungsgestörte Objekte oft die finanzielle Leistungsfähigkeit der Investoren hinsichtlich ihres Gestaltungsraums signifikant beeinträchtigen. Vor diesem Hintergrund ist die Sichtweise des Investors auf die vordergründige Fokussierung auf ein reines Vermietungsproblem nachvollziehbar und zunächst schlüssiger. Sie verspricht auf den ersten Blick doch den schnelleren Erfolg als die Beschäftigung mit abstrakten Themen wie Kommunikation, Image, Wahrnehmung in der Öffentlichkeit sowie der Wahrnehmung der handelnden Personen in der Öffentlichkeit. Insbesondere die letzten vier genannten Faktoren werden dem Bereich der „Soft Facts“ zugeordnet. Es ist festzustellen, dass insbesondere die Interaktion zwischen Hard- und Soft Facts sowie der strategischen Einflussfaktoren für die erfolgreiche Einleitung und Abschließung eines Restrukturierungsprozesses unabdingbar ist. In den folgenden Abschnitten wird auf diese Thematik näher eingegangen. Die wirtschaftliche Situation muss unter Einbeziehung der notwendigen Investitionen aufgezeigt werden. Absolute Ehrlichkeit in der Einschätzung von benötigten Investitionen, der Einschätzung des Marktes als auch des für die Realisierung notwendigen Zeitbedarfs ist erforderlich. Nicht die Intention durch vermeintlich überschaubare Handlungsstränge, die Interessenlage des potenziellen Auftraggebers zu treffen – nämlich mit wenig Aufwand einen schnellen Erfolg zu erzielen – ist zielführend, sondern die authentische und vorwärts gerichtete Entwicklung einer ganzheitlichen „Story“, losgelöst zunächst auch einmal von den Möglichkeiten des hierfür aufzubringenden Finanz- und Zeitvolumen seitens des Eigentümers.

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Die Restrukturierung einer sich im Betrieb befindlichen Handelsimmobilie ruft Einschnitte im Ablauf hervor. Je nachdem wie stark der Erosionsprozess schon fortgeschritten ist, kann es sinnvoll sein, Teile der Handelsimmobilie vorübergehend zu schließen und zu einem festgelegten Zeitpunkt kraftvoll und neu vermietet zu eröffnen. Hierin liegt der Vorteil, dass die Restrukturierungsmaßnahmen auf die Ebene einer Teilprojektentwicklung gestellt werden. Restrukturierung stellt nicht die schnelle Vermietung augenscheinlich leerer Flächen dar, sondern die zur Verfügungstellung vom Markt geforderter Flächen in einem besonderen Umfeld mit besonderer Wirkungsweise. Dieses muss Teil der Analyse des Handlungsbedarfes, aber auch des Problemlösungsansatzes sein und bedingt in der Regel eine ganzheitliche konzeptionelle Neuausrichtung. Es liegt in der Immanenz von Handelsimmobilien, dass sie sehr unterschiedliche Ansprüche unterschiedlicher Interessengruppen gleichzeitig erfüllen können und müssen. Diese Interessensgruppen lassen sich in Eigentümer, Nutzer (Mieter und Kunden) und Nicht-Nutzer (Öffentlichkeit, Stadt) unterteilen. Sie alle haben ihre eigenen Vorstellungen vom Wert der Handelsimmobilie. Dieser vermeintliche Interessenskonflikt stellt eine der Wurzeln der Restrukturierungsproblematik dar.

Verschärftes Problembewusstsein Dieses wird sich zukünftig durch eine Sondersituation im Markt der Handelsimmobilien, resultierend aus den Jahren 2005 bis 2007 nochmals verschärfen. Wir erinnern uns, dass im Zuge eines großen Anlagedrucks insbesondere angelsächsischer institutioneller Investoren, gerade Handelsimmobilien begehrte Produkte in fast als exzessiv zu bezeichnenden Transaktionswellen mehrfach die Besitzer gewechselt haben. Gezügeltes Risikobewusstsein, auch der Banken, gepaart mit durch außerordentlich hohem Fremdkapitalanteil finanzierten Paketverkäufen, mutierten zu reinen Finanzdeals bei denen die Immobilien selbst nur noch Mittel zum Zweck im Wettlauf des An – und Verkaufs waren. Immobilienpakete wurden geschnürt, gedealt und teilweise mehrfach gedreht. Diese Sondersituation wurde von manchem Marktakteur dazu genutzt, nicht nur renditeträchtige Renomeeobjekte in diesen Paketen unterzubringen, um das eigene Portfolio zu bereinigen. Auf eine hinreichende Bewertung der einzelnen Objekte im Rahmen einer Due Diligence wurde insbesondere im Zusammenhang mit dem Druck von Bieterverfahren häufig verzichtet – ging es doch auch um Schnelligkeit in der Umsetzung. Exitstrategien waren gefragt auf der Grundlage teilweise atemberaubender Faktoren, die die Kaufsumme bestimmten. Am Ende stellten und stellen in vielen Fällen die letzten Käufer fest, dass sie Immobilien erworben haben, die nun die im Rahmen der Finanzdeals aufgerufenen Renditeversprechen einlösen sollen. Da wird so manches „Immobilienschätzchen“ gehoben und die Akteure schneller als lieb auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt. Viele Akteure, die diese Finanzdeals begleitet haben, rufen nun unisono nach Asset Management. Ihnen ist noch nicht klar, dass Asset Management für viele dieser Objekte in den nächsten Jahren die Einleitung von schmerzhaften Restrukturierungsprozessen bedeuten wird. Besondere Herausforderung wird sein, dass vor dem Hintergrund der Vielzahl von zukünfti-


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gen leistungsgestörten Handelsimmobilien der Restrukturierungsprozess quantitativ und intellektuell erfasst werden muss, ohne die spezifische Anforderung der einzelnen Handelsimmobilie zu vernachlässigen. Die klassischen Restrukturierungsinstrumentarien werden hierzu nicht mehr ausreichen. Inwiefern viele dieser Handelsimmobilien, insbesondere unter Renditegesichtspunkten, noch zu restrukturieren sind, möchte ich an dieser Stelle offen lassen. In vielen Fällen wird es um Substanzerhaltung im Zusammenhang mit weit reichenden Neubewertungsszenarien gehen – bei manchem Objekt wird die „Abrissbirne“ möglicherweise die einzige sinnvolle Alternative sein. Auf jeden Fall wird sich das Problembewusstsein für Restrukturierungsprozesse schärfen müssen, welche in ihrem gesamtheitlichen Ansatz weit über das hinausgehen werden als das, was viele heute gemeinhin unter Restrukturierung von Handelsimmobilien verstehen.

3.

Angewandte Methodik

Die herkömmliche Methodik, die sich bislang mit dem Thema der Restrukturierung von leistungsgestörten Handelsimmobilien beschäftigt, fokussiert sich in der Regel auf zwei Themenbereiche – Vermietung und Bauen im Bestand.

3.1

Fokussierung auf kurzfristige Vermietung

Es wird sich damit beschäftigt, aus der Situation leer stehender Flächen bzw. absehbar auslaufender Mietverträge ohne entsprechende positive Resonanz seitens des Marktes oder der vorhandenen Bestandsmietern diese Verträge zu verlängern, um die Leerstandsflächen schnellstmöglich und mit geringem Aufwand zu füllen. In der Konsequenz wird ein Vorgang beschrieben, der sämtliche für das Leerstandsproblem ursächlichen Faktoren ausklammert und sich alleine mit dem sichtbaren Symptom beschäftigt. Dieses „Füllen“ ist geleitet vom Grundgedanken, dass vermietete und ausgefüllte Flächen gleichbedeutend mit der Lösung des Problems sind. Da sich aber nicht mit den Gründen beschäftigt wird, die ursächlich den Leerstand herbeigeführt haben, beschäftigt man sich in der Fokussierung auf die Vermietung auch keineswegs damit, dass die zukünftige Vermietung einhergeht mit einer Stabilisierung und Neupositionierung des Objektes. Das heißt, dass die Neuvermietungen soweit sie denn überhaupt zustande kommen, keineswegs auf der Grundlage einer in sich konsistenten Vermarktungsstory basieren, ohne einen Abgleich an das Wettbewerbsumfeld erfolgten und

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somit keine Synergieeffekte zur Stabilisierung der vorhandenen Nutzungen nach sich ziehen. Der Gedanke ist, dass beleuchtete Verkaufsräume zwangsläufig Belebung suggerieren, in der Folge die Probleme der Handelsimmobilie jedoch verlängern und ein neuerliches Aufbrechen, dann aber angereichert um die mit den Neuvermietungen einhergehenden zusätzlichen Problemen, zu neuen Leistungsstörungen führen, die eine gesamtheitliche Problemlösung unter Einbeziehung der Ursachen nach sich zieht. Der schnelle Blick auf vordergründig leere Flächen lässt sofort den Schluss zu, dass die Handelsimmobilie ein massives Vermietungsproblem hat. Schauen wir uns einmal die Automobilbranche an: Niemand käme bei einem Kraftfahrzeug ohne Motor auf die Idee, über Geschwindigkeitsprobleme nachzudenken. Entscheidend wäre als elementarer Baustein eines funktionierenden Kraftfahrzeuges erst einmal die Gesamtkonfiguration, einschließlich des Motors, angepasst auf die grundsätzliche Nutzung des Fahrzeuges. Warum kann diese Sichtweise nicht auch für leistungsgestörte Handelsimmobilien übertragen werden? Es ist erstaunlich, wie selbst professionelle Investoren sich in ein Fahrwasser von erheblichem Missverhältnis von Kenntnissen über das Funktionieren einer systematischen Handelsimmobilie zur Investitionssumme hineinbegeben. Ist das Vermietungsproblem eklatant und auch für das Umfeld schon sichtbar, hat die Handelsimmobilie in der Regel schon eine Eigendynamik entwickelt, die ihren Niederschlag auch in wirtschaftlichen Verwerfungen beim Eigentümer findet. Handelt es sich nicht um eine große mit entsprechendem Eigenkapital ausgestattete Gesellschaft, bewegt sich diese Gesellschaft dann in der Regel schon am Rande des wirtschaftlichen Ruins. Dieses bedeutet, dass für Restrukturierungsmaßnahmen, die auch die Ursachen des Problems berücksichtigen, oft keine Gelder mehr bereitgehalten werden. Es sei denn, im klaren Erkennen der Situation würde sich diese Gesellschaft der das Investment begleitenden Bank offenbaren, was aus nachvollziehbaren Gründen natürlich soweit wie möglich hinaus gezögert werden soll. Genau in der Situation, in der Weichen gestellt werden müssten, wird dann in der Regel ein bekanntes Maklerunternehmen als Hoffnungsträger angesehen. „Hoffnung als Prinzip“ ersetzt den ganzheitlichen Ansatz. Das Maklerunternehmen wird den Investor darin bestärken, dass es sich um ein reines Vermietungsproblem handelt. Vor dem Hintergrund, dass das Maklerunternehmen natürlich alle wichtigen Entscheidungsträger der potenziellen Nutzer persönlich kennt, wird der Eindruck suggeriert, dass hierin die Chance besteht, das Vermietungsproblem schnell zu lösen. Kein Entscheidungsträger eines Handelsunternehmens wird sich für einen Standort deshalb interessieren und sich festlegen, weil es einen für die Vermietung Verantwortlichen persönlich kennt. Die Entscheidung für einen Standort wird immer auf der Grundlage einer stimmigen Gesamtkonzeption, verbunden mit der Perspektive auf eine nachhaltige und zukünftige positive Entwicklung, getroffen. Der sich in wirtschaftlichen Verwerfungen befindliche Eigentümer wird den durchaus professionell klingenden und mit Hoffnung verbunden Aussagen des Maklerunternehmens gerne glauben. Sieht er sich doch im Einklang mit diesem, sein „Vermietungsproblem“ in kurzer Zeit und ohne allzu großen finanziellen Aufwand lösen zu können. Ohne Konzeptänderung, in der Regel noch nicht einmal korrigierte Flächenkonfigurationen, wird eine neue Hochglanzbroschüre aufgelegt, mit einem neuen Etikett versehen und mit einer austauschbaren,


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auf viele Standorte übertragbaren Vermarktungsstory versehen. Der Markt der potenziellen Nutzer und Filialisten wird hiermit konfrontiert. Was anschließend geschieht ist absehbar. Sollte sich das angesprochene Unternehmen überhaupt mit diesem Projekt beschäftigen – dieses Projekt hat aufgrund der inzwischen eklatanten Leerstandsprobleme auch ein in Mieterkreisen bekanntes Imageproblem – wird es eine auf formelle Formulierungen reduzierte Absage abgeben. Dieses ist nicht überraschend und war zu erwarten. Das vielfach größere Problem ist, dass dieses Projekt zu diesem Zeitpunkt schon mehrmals über den Markt gestreut wurde und mit diesem neuerlichen Versuch der Reduzierung des Problems auf ein Vermietungsproblem eventuell schon zum dritten, vierten oder fünften Mal. Das bedeutet, dass dieses Projekt inzwischen auf dem Markt ohne Akzeptanz ist und durch diese letzte Initiative endgültig in eine „Sackgasse“ gesteuert wurde. Kein potenzieller Nutzer wird sich jetzt noch einmal mit dem Projekt beschäftigen, selbst dann nicht, wenn in einer neuerlichen Initiative der Restrukturierung nicht nur eine neue Marketingbroschüre aufgelegt wird, sondern ein gesamtheitliches Konzept unter Berücksichtigung aller Ursachen einen Weg in die Zukunft aufzeigt. Mit der Fokussierung auf die Vermietung wurde eine Politik der „Marktelimination der Handelsimmobilie“ in die Wege geleitet. Nachfolgende professionelle Restrukturierungspartner werden mit erheblichen Schwierigkeiten kämpfen, wenn sie diese leistungsgestörte Handelsimmobilie einer Erfolg versprechenden Restrukturierung zuführen möchten.

3.2

Fokussierung auf Bauen im Bestand

Ein weiterer Schwerpunkt der bisherigen Betrachtung von Restrukturierungen ist im Rahmen des klassischen Baumanagements – das Bauen im Bestand. Ausgehend von der spezifischen Situation glaubt man im Rahmen eines definierten Zeitintervalls dem klassischen Trading-upGedanken folgen zu müssen und die Hardware der Handelsimmobilie zeitgemäß zu überarbeiten. Dieses erstreckt sich dann naturgemäß auf bauliche Schönheitskorrekturen: die Öffnung von Lichthöfen, die Akzentuierung von Eingangssituationen, der Einsatz verkaufsfördernder- und erlebnisfördernder Lichtquellen etc. Im Gegensatz zu der Fokussierung auf die reine Vermietungsproblematik muss hier grundsätzlich noch keine klassische Störung einer Handelsimmobilie vorliegen. Es kann sich um einen Teil eines Investitions- und Wirtschaftsplanes einer Immobilie handeln, die auf langfristige Nutzung ausgerichtet ist. Sofern die Handelsimmobilie nicht über weitere Leistungsstörungen verfügt, ist dieses auch ein probates Mittel, die Handelsimmobilie auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Zukunft auszurichten. Vergessen wird hierbei aber, dass es sich um ein Umsetzungsinstrument als einen Teil eines insgesamt typischen Restrukturierungsprozess handelt. Für die Neupositionierung oder Neuausrichtung einer leistungsgestörten Handelsimmobilie ist das zu wenig, weil es ebenfalls wesentliche Ursachen für eine mögliche oder zukünftige Leistungsgestörtheit ausklammert. Die reine Fokussierung auf eine Vermietungs-

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problematik und die Fokussierung auf Bauen im Bestand stellen gleichermaßen auf eine vordergründige Reduktion ab

4.

Zukunftsgerichtete Methodik

Die ganzheitlichen Betrachtung der zukunftsgerichteten Methodik umfasst alle klassischen Felder von Parametern und Einflussfaktoren, die die aktuelle und zukünftige Positionierung und Wahrnehmung des zu restrukturierenden Objektes tangieren. Das Denken in einfachen Kausalketten wird von einem ganzheitlichen und vernetzten Denken abgelöst. Die einzelnen Elemente, die ein Ganzes enthält, stellen gewissermaßen die Knoten in einem Netz dar. Ein ganzheitliches Denken ist ein Denken in mehreren Dimensionen. In diesem Zusammenhang haben funktionale, wirtschaftlich-rationale, aber auch marktorientierte Faktoren in Form von später zu betrachtenden Restrukturierungsparametern eine in jeder Phase der Restrukturierung unterschiedlich zu gewichtende Rolle. Der Restrukturierungsprozess im Sinne einer zukunftsgerichteten Methodik hebt sich ab von einer reinen Marketingbetrachtung, die als Grundlage der Neupositionierung des Objektes schwerpunktmäßig die Wettbewerbssituation, den sozioökonomischen Datenkranz und kurzfristige Trends im Einkaufsverhalten aufgreift. Dies bedeutet aber nicht, dass diese Punkte in der Betrachtung keine Rolle spielen. Insbesondere dann, wenn die Grundlage des Problems der Handelsimmobilie aus der Veränderung des Wettbewerbs, der Veränderung des Kaufkraftverhaltens, ja in der Veränderung des Wettbewerbsumfeld generell liegt. Es können auch Hardwareprobleme, Imageprobleme etc. vorliegen. Mit den vielen Problemfeldern gehen in der Regel auch immer größer werdende Liquiditätsengpässe beim Eigentümer einher. Dies wiederum führt zu einem enger werdenden Handlungsspielraum für eine nachhaltige ganzheitliche Angehensweise des Restrukturierungsprozesses. Die bei den grundsätzlichen Investitionen in eine Handelsimmobilie zu berücksichtigenden Lebensphasen eines solchen Objektes spiegeln bei professionell entwickelten Objekten die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt einer Restrukturierung oder auch Revitalisierung wider. Schließlich ist die bauliche bzw. technische Dimension von großer Bedeutung bei der Definition des Lebenszyklus der Immobilien. Die Objekte, die ich in meiner Betrachtung allerdings meine, haben diesen richtigen Zeitpunkt in der Regel schon verpasst. Wichtig ist die Frage, wie und wann das Objekt zu restrukturieren ist und mit welcher Geschwindigkeit es eine Eigendynamik entwickelt. Ist die zu restrukturierende Handelsimmobilie am Ende„Not leidend“, dies zeigt sich in der Regel in zunehmenden Leerstandsflächen nach außen, so unterscheiden wir im Rahmen der ganzheitlichen Betrachtung fünf Phasen, in die sich der Restrukturierungsprozess aufteilt.


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1. Vorlaufphase 2. Researchphase 3. Analysephase 4. Bewertungsphase 5. Umsetzungsphase

Vorlaufphase In der Vorlaufphase ist es wichtig, im Gespräch mit den handelnden Personen, sowohl auf der Eigentümerseite, wie auf der Bankenseite ein Gefühl für die Wahrnehmung des Umfanges des Problems zu erhalten. Eine absolut offene Aussprache ohne Rücksicht auf Einzelinteressen und losgelöst von jeglichen Restriktionen muss der rote Faden für diese Gespräche sein. Diese ersten Gespräche sind nicht nur Teil eines Antrittsbesuches oder einer Akquisitionsoffensive, sondern entscheidender Einstieg in den Restrukturierungsprozess durch einen wechselseitigen Transfer von Vertrauen in die handelnden Personen. Das Vertrauen stellt eine wichtige Basis dar. Diese Gespräche sollten vom Tagesgeschäft losgelöste Restrukturierungsexperten führen. Denn diese Experten tragen nicht die Verantwortung für die erodierende Situation der Handelsimmobilie. Es erfolgt eine körperliche Ist-Aufnahme vor Ort und des gesamten Wettbewerbsumfeldes sowie eine Stützung auf die vorhandene Datenlage. Hierbei handelt es sich um Reports, Datensammlungen, eventuell bereits erstellte frühere Gutachten und um Interviews mit Bestandsmietern und Kunden. Es wird aber auch außerhalb des Mikrostandortes durch Gespräche versucht eine Einschätzungzu erhalten. Ein Eindruck über das äußere Umfeld kann auch hilfreich sein. Es ist ein Überblick über die vorhandenen Mietverträge zu erstellen, auch unter dem Gesichtspunkt leistungsgestörte Mietverträge zu sichten und eine Bewertung der Risiken vorzunehmen. Es werden die Chancen in Bezug auf eine Modifikation der Verträge, (Verlängerung oder Beendigung) geprüft, wenn dies für die Restrukturierung wichtig ist. Wichtige Elemente dieser ersten Aufnahmen vor Ort sind: Beobachtung des Verkehrs, Beobachtung der Frequenzströme, Beobachtung von Breaks im Ablauf, Wahrnehmung von Wegebeziehungen und Annoncierungen sowie auch Einschätzungen der Wettbewerbssituation. Ziel ist es, nach kurzer Zeit zu einer Schwachstellenanalyse als Grundlage für ein erstes Grobkonzept – kein Gutachten – zu gelangen, das die ersten Inhalte und Zielsetzungen einhergehend mit einer ungefähren Zeitschiene dokumentiert. Im Rahmen dieser ersten Einschätzungen in der Vorlaufphase, wird der potenzielle Restrukturierungsmanager ein Gefühl dafür erhalten, inwiefern Chancen bestehen, erste formulierte Zielsetzungen zum positiven Abschluss eines Restrukturierungsprozesses und der damit nachhaltigen Neupositionierung des Objektes zu erzielen. Es erfolgt die Überleitung von der Vorlaufphase in die Researchund Analysephase.

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Research- und Analysephase Alle Bausteine, die zum Funktionieren einer Handelsimmobilie wichtig sind, werden nun im Detail und ohne Rücksicht auf Befindlichkeiten untersucht. Wesentliche Felder hierbei sind: Architektur, Infrastruktur, Flächenkonfiguration, Bestandsmieter, vorhandene Mietverträge und Mieterstruktur, Zielbranchenmix, Zielmietenmix, Managementstruktur, Nebenkostenstruktur, Wettbewerbsumfeld (Mikro- und Makrostandort), sozioökonomischer Datenkranz sowie Bausubstanz. Die Beschreibung dieser Faktoren, die sich subsumieren unter dem Thema Einflussfaktoren und unter dem Thema der Restrukturierungsparameter, werden eingehend beleuchtet und auch in ihrem Beziehungsmechanismus untersucht und beschrieben. Auf einer Zeitachse werden alle zu fassenden Maßnahmen, die die oben angeführten Felder betreffen, in definierten Zeiträumen mit der Zuordnung von Verantwortlichkeiten dargestellt. Parallel dazu wird auf der Zeitachse eine umfassende Cashflow-Betrachtung unter dem Gesichtspunkt der Investitionen, des sich entwickelnden Ertrages, der Liquidität und der Rendite entwickelt. Wichtig ist nicht nur das Gebot der Ehrlichkeit, sondern elementarer Baustein des Erfolges des Restrukturierungsprozesses ist die Bewertung aller wirtschaftlichen Parameter. Oft muss eine Neubewertung zum Beispiel der Mietansätze und der Nebenkosten erfolgen. Ehrlichkeit bei der Bewertung der wirtschaftlichen zukünftigen Parameter ist die Grundlage eines nachhaltigen seriösen Erfolges und bestimmt auch im Rahmen des Marktauftrittes die zukünftige Positionierung des Handelsobjektes.

Bewertungsphase Der Übergang von der Research- und Analysephase in die Bewertungsphase wird vollzogen. Zu dieser Bewertung gehört auch die eingehende Bewertung sämtlicher Verträge: der Mietverträge mit den Bestandsmietern, die Dienstleistungsverträge, die Managementverträge sowie aller Werksverträge und insbesondere der wirtschaftlichen Parameter. Im Rahmen des gesamten Restrukturierungsprozesses müssen Investitionen dargestellt werden, die sich in der Wahrscheinlichkeit der Generierung aus den zukünftigen vorhandenen Erträgen zunehmend von diesen abkoppeln. Investitionen bei gleichzeitiger Korrektur der nachhaltigen Einnahmen nach unten können das Ergebnis sein. Die Rendite allein wird in vielen Fällen nicht im Fokus der Betrachtung stehen können, sondern die Beantwortung der Frage: Ist mit dem Investment eine nachhaltige Aufrechterhaltung bzw. Verbesserung der Funktion und damit einhergehend der zukünftigen Positionierung der leistungsgestörten Handelsimmobilie zu erzielen? Nicht selten sind die Ziele einer Restrukturierung einer leistungsgestörten Handelsimmobilie die Erhaltung der Substanz, die Bewältigung des operativen Geschäftes aus dem Cashflow heraus sowie die Bedienung des Kapitaldienstes und die Tilgung aufgenommener Darlehen. Ausschließliche Renditeüberlegungen zu diesem Zeitpunkt der Entscheidung für eine Restrukturierung der leistungsgestörten Handelsimmobilie können möglicherweise die gesamten Restrukturierungsmaßnahmen schon im


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Ansatz aushebeln und würden die Chance, dieses eventuell zu einem späteren Zeitpunkt wieder in den Vordergrund zu rücken, von vornherein unmöglich werden lassen. Alle diese Punkte, insbesondere die einzuleitenden Maßnahmen, müssen nun in einer konsistenten Story einhergehend mit der zeitlichen Entwicklung und der Bewertung der wirtschaftlichen Parameter dargestellt werden. Zusammengefasst werden die Ursachenermittlungen für die aktuelle Problemsituation (Zusammenfassung der positiven und negativen Entwicklungen) und die Lösungsansätze für die zukünftige Lösungssituation gegenübergestellt. Anschließend erfolgt die Übersetzung in ein Storyboard. Im Gegensatz zur „konsistenten Story“, die die Restrukturierungseinflussfaktoren und die Restrukturierungsparameter in Verbindung mit der Bewertung der wirtschaftlichen Parameter auf einer Zeitachse darstellt, ist das Storyboard eine Handlungsanweisung für die agierenden und handelnden Personen. Während die konsistente Story qualitätsbezogen die einzelnen Problemfelder und die daraus resultierenden Lösungsansätze formuliert und bewertet, schreibt das Drehbuch den Ablauf des dynamischen Restrukturierungsprozess genau auf und vor.

Umsetzungsphase Eine konkrete Handlungsanweisung, die von der Bewertung der Analyse ausgeht und auch die Umsetzungsphase bis zur Ergebnisgenerierung beinhaltet, ist auch für die Nachverfolgung und Erfolgsmessung dieses doch sehr komplexen Restrukturierungsprozess, der viele Felder berücksichtigt, unerlässlich. Es folgt die Grundlage für die vorläufig letzte Entscheidung des Auftraggebers zur Fortführung oder Beendigung der geplanten Restrukturierungsmaßnahmen für die leistungsgestörte Handelsimmobilie. Ist die Entscheidung auf der Grundlage des vor beschriebenen Prozesses nun zugunsten der Restrukturierung erfolgt, ist die Umsetzungsphase durch ein projektbezogenes Controlling zu unterstützen. Während des gesamten Restrukturierungsprozesses wird der Investor durch den für die Restrukturierung verantwortlichen Manager im Rahmen eines permanenten Soll-Ist-Vergleiches und eines auf die Restrukturierung zugeschnittenen Reportings über die erfolgten Schritte und deren Ergebnisse informiert. Insbesondere die Schaffung eines projektbezogenen Reportings gibt nicht nur Handlungssicherheit beim Treffen von Entscheidungen, sondern entwickelt auch Frühindikatoren für Fehlentwicklungen innerhalb des Restrukturierungsprozesses und durch die Anlegung des Reportings auf verschiedene Szenarien auch frühzeitig Handlungsoptionen. Ungeachtet dessen ist es die Plattform der Berichterstattung, reduziert auf untrügliche Fakten: nämlich Zahlen. Die Anforderung an das Management, das den Prozess begleitet, ist sehr hoch. Es kann sich um eine Extremsituation handeln, in der es gilt im Rahmen eines ganzheitlichen Restrukturierungsprozess die Weichenstellung für die Neuausrichtung – oder den Versuch der Rettung – zu bewirken. Gleichzeitig gilt es aber auch die „Normalität“ des Tagesgeschäfts mit all seinen Facetten zu managen.

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Es ist wichtig, Vertrauen und Zuversicht bei den betroffenen Menschen – die Existenzängste verspüren – zu wecken. Eine strikte Trennung zwischen Restrukturierungsphase und operativem Tagesgeschäft ist nicht schlüssig durchzuhalten. Aus dieser Problematik heraus, entstehen für den verantwortlichen Restrukturierungsmanager spezifische Anforderungsprofile. Er sollte nicht mit der aktuellen Organisation der zu restrukturierende Handelsimmobilie befasst sein. Es gilt jemanden zu gewinnen, der Erfahrung und Know-how in Bezug auf die Projektentwicklung und die Vermarktung mitbringt. Bekanntheit bei potenziellen Mietern und eine hohe persönliche und fachliche Reputation auch in Bankenkreisen sind unabdingbar. Im Idealfall wird diese Person nicht nur das Restrukturierungskonzept entwickeln, sondern auch dessen Umsetzung verantworten. Von ebenfalls großer Wichtigkeit ist eine hohe kommunikative Kompetenz um die vielfältigen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Diese Faktoren sind sehr wichtig, da das zu restrukturierende Objekt oftmals mit viel Zweckoptimismus und Zweckeuphorie, begleitet von kurzfristigen Auftragsinteressen immer wiederkehrender Marktteilnehmer ohne Konzept und nicht zielgruppenorientiert über den Markt gezerrt wurde.

5.

Strategische endogene und exogene Einflussfaktoren

Neben den klassischen Restrukturierungsparametern, die sich je nach Betrachtungsweise auf gebäuderelevante bzw. nicht-gebäuderelevante Faktoren beziehen, spielen insbesondere strategische endogene und exogene Einflussfaktoren für das Gelingen des Restrukturierungsprozesses eine wichtige Rolle. Die Handelsimmobilie ist in der Regel schon durch ihre Bedeutung für das Markteinzugsgebiet mit ihrem oft auch darüber hinaus strahlenden Gesamtangebot eine öffentliche Größe und schon alleine deshalb nicht auf rein deterministische Restrukturierungsparameter, seien sie nun in der Funktion, der Wirtschaftlichkeit oder den marktorientierten Daten zugeordnet, zu reduzieren. Das Geschehen um eine Handelsimmobilie ist in starkem Maße meistens auch Teil eines öffentlichen Diskussionsprozesses und darf deshalb in der Neuausrichtung die Öffentlichkeit nicht nur als Randnote berücksichtigen. Öffentlichkeit zählt mit zum Kernprogramm eines in sich schlüssigen und auf Erfolg ausgerichteten Restrukturierungsprozesses einer Handelsimmobilie. Öffentlichkeit ist Grundlage der exogenen strategischen Einflussfaktoren. Gleiches gilt auch für Einflussgrößen, die die Handelsimmobilie aus sich selbst heraus beeinflussen: die endogenen strategischen Einflussfaktoren. Der exogene strategische Einflussfaktor Öffentlichkeit umfasst die institutionalisierte Öffentlichkeit in Form von Behörden, Verwaltung, Politik und Medien sowie die Wettbewerbsöffentlichkeit in Form von Wettbewerbsteilnehmern bis hin zum klassischen Mitbewerber. Aber


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auch die potenziellen Kunden der Handelsimmobilie sind Teil der Öffentlichkeit. Zwar nicht der institutionalisierten Öffentlichkeit, aber am Ende die, die es zu gewinnen gilt. Man darf die Menschen dabei nicht nur als potenzielle Kunden sehen, sondern auch als Bewohner, die in dem Einzugsgebiet leben und arbeiten, in dem die Handelsimmobile installiert und neupositioniert werden soll. Als Bewohner und Bürger des Einzugsgebietes übernehmen sie unterschiedliche Funktionen und aus diesem Grunde werden sie zum Interessensverwalter sehr differenzierter Interessen. In der traditionellen Betrachtung ist der Kunde – und hier insbesondere der potenzielle Kunde – derjenige, auf den sich alle Aktivitäten fokussieren. Die Zielsetzung ist dabei, aus dem potenziellen Kunden einen aktiven, sich dem Kaufakt hingebenden und damit Kaufkraft auslösenden Kunden zu machen. Vereinfacht ausgedrückt ist der einzelne Kunde der Träger potenzieller Kaufkraft von der es einen nicht unerheblichen, in der Regel geplanten Anteil abzuschöpfen gilt. Addiert man alle potenzielle Kunden eines Markteinzugsgebietes, dann bilden alle potenzíellen Kunden die Grundlage aller zielgerichteten Planungsprozesse der Restrukturierung. Der Kunde wird dabei als Objekt betrachtet. Dieses Objekt ist mithilfe strategischer Sichtweisen, Bedarfsanalysen und zielgruppenorientierter Strategien zu gewinnen, vorausgesetzt, das Angebotsprofil der Handelsimmobilie und das Nachfrageprofil des Kunden stimmen überein. Der potenzielle Kunde wird durchleuchtet und analysiert. Seine Gewohnheiten werden statistisch erhoben. Sein zur Verfügung stehendes Kaufkraftpotenzial wird nach Ausgabenkategorien unterteilt, seine Vorlieben und Abneigungen gepaart mit Korrelationsfaktoren hinsichtlich der Zugehörigkeit zu Altersgruppen bzw. Sozial- und Bildungsschichten. Die Ergebnisse werden in verschieden Aggregatszuständen dargestellt, um die Schnittmenge zwischen Angebotsprofil und Nachfrageprofil möglichst zu maximieren. Dies ist eine Betrachtung des Kunden, die überwiegend sozioökonomisch- bzw. soziodemografisch geprägt ist. Wirtschaftliche Aspekte stehen dabei im Vordergrund. Diese Betrachtung drückt in quantifizierbaren Einheiten das aus, was das Verhältnis zwischen Handelsagglomeration und Kunden widerspiegelt. Der Betrachtungsansatz im Rahmen der Restrukturierung einer Handelsimmobilie muss aber erheblich weiter über diesen Betrachtungsansatz hinausgehen. Unterstellt man, dass das Markteinzugsgebiet ein sogenanntes „übergeordnetes soziotechnisches System“ darstellt, ist der Kunde nicht nur Kaufkraftträger und Träger von latenten und offenen Wünschen für die die Handelsagglomeration Problemlösungsangebote bereithält. Der Kunde ist auch Teil des „übergeordneten soziotechnischen Systems“ und damit als passiver und aktiver Akteur eingebunden in eine konkrete und abstrakte Öffentlichkeit. Damit geht die Betrachtung des Kunden in diesem Sinn auch hinsichtlich der Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Restrukturierung einer leistungsgestörten Handelsagglomeration weit über die üblich vorherrschenden Betrachtungs- und Bedeutungsmuster hinaus. Der potenzielle Kunde lebt im Einzugsgebiet der leistungsgestörten Handelsimmobilie. Er ist somit auch Mitglied von Verbänden, Vereinen und politisch engagiert. Er hat einseitige durch seine familiäre Ausrichtung gesteuerte Interessen und ist mit anderen Zielgruppen vernetzt. Er befindet sich in einem permanenten Interessenskonflikt zwischen der Befriedigung seiner Konsumbedürfnisse und der unterschiedlichen Interessen.

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Eine wichtige Rolle spielen die sogenannten exogenen Einflussfaktoren im Restrukturierungsprozess hinsichtlich der Platzierung und Wirkung der Handelsimmobilie in der Öffentlichkeit, ja innerhalb des „übergeordneten soziotechnischen Systems“. Das Geflecht von Aktionen, Transaktionen und Bewegungen innerhalb eines „übergeordneten soziotechnischen Systems“ führt nicht nur zu rationalen Handlungen, sondern in der gesamten Interessenverwebung auch im gleichen Maße zu irrationalen Handlungen. Nicht zwangsläufig wird der potenzielle Kunde die leistungsgestörte oder restrukturierte Handelsimmobilie deshalb aufsuchen, nur weil sie ihm zu einem Zeitpunkt X ein von ihm nachgefragtes Gut zu einem vermeintlich günstigsten Preis vorhält. Auch wenn Infrastruktur und alle harten Faktoren stimmen, eine hohe Aufenthaltsqualität mit hoher Sicherheitsanmutung vorhanden ist und das Angebot ihm zusagt, wird er sich möglicherweise von dieser Handelsimmobilie abwenden. Folgende exogene Einflussfaktoren sind von Bedeutung: Imagefragen, Festlegung der eigenen Position (der des Kunden) in seinem Lebensumfeld, Solidarität mit Sportkollegen aus dem Sportverein, Zugehörigkeit zu einer politischen Partei, die sich aktuell in einem Interessenskonflikt mit den Vorhaben der Restrukturierungsverantwortlichen befindet, vermeintliche Verpflichtungen resultierend aus informellen wie formellen Beziehungen anderen Anbietern gegenüber (selbst wenn diese unter dem Gesichtspunkt der Erfolgsfaktoren, des Funktionierens einer Handelsimmobilie im Nachteil sind).

Diese Faktoren sind für die Erfassung des potenziellen Kunden im Hinblick auf die Präferenz für eine Einkaufsstätte von mindestens so großer Wichtigkeit wie die Auflistung von Zielbranchenmix, Ambiente, Convinience, ausreichenden Parkplätzen und Infrastruktur. Gelingt den Verantwortlichen der zu restrukturierenden Handelsimmobilie beispielsweise nicht den Faktor Image so zu steuern, dass sich die negative Assoziation in eine positive umkehrt, ist der beste Zielbranchenmix ein Faktor von vielen, der am Ende aber nicht allein dazu führen wird, den potenziellen Kunden zum tatsächlichen Kunden der Handelsimmobilie zu machen. Der potenzielle Kunde befindet sich in einer permanenten Situation der Vermischung von wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, politischen und eigenen Interessen, die ihm eine klare Ausrichtung und Präferenz unter langfristigen Gesichtspunkten gar nicht mehr gestattet. Er selbst ist Teil des Konzeptes und in einer permanenten Seitwärtsbewegung vom aktiven zum passiven Mitglied des übergeordneten soziotechnischen Systems und wird damit auch in einem ganz erheblichen Maße durch Berücksichtigung und Rücksichtnahme auf vitale Interessen anderer Akteure im übergeordneten soziotechnischen Systems zu einem großen Teil auch fremd gesteuert. Dies ist ein Grund mehr für die Verantwortlichen der leistungsgestörten Handelsimmobilie, nicht den einzelnen Kunden oder die potenziellen Zielgruppen allein unter dem Gesichtspunkt möglichst gleicher Merkmale und Nachfrageprofile zu kategorisieren. Die Herausforderung ist, sie als Teil des Ganzen zu sehen, die der auch durch das Ganze beeinflusst wird. Von daher sind von den Verantwortlichen der leistungsge-


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störten Handelsimmobilie im Rahmen einer Gesamtmarketingstrategie und unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren auf den Restrukturierungsprozess, insbesondere die exogenen Einflussfaktoren im Rahmen des gesamten Marktgebietes zu berücksichtigen. Das ist einerseits wichtig zu wissen, macht jedoch eine Zielgruppenansprache grundsätzlich immer schwieriger und führt zu folgenden Fragen: Ist eine Zielgruppenansprache auf der Grundlage einer Zielgruppenanalyse für die Verantwortlichen einer leistungsgestörten Handelsimmobilie, dieses gilt aber auch für nicht leistungsgestörte Handelsimmobilien, überhaupt noch ein probates Mittel als Grundlage für die Erarbeitung eines Marketingkonzeptes, die Agglomeration entsprechend im Markgebiet zu platzieren? Muss die Marketingstrategie nicht sehr viel globaler und auch auf die unterschiedlichen, über einzelne Zielgruppeninteressen hinausgehenden Vernetzungen mit Interessen anderer Zielgruppen hin zu einer möglichst großen Schnittmenge ausgerichtet sein? Ist die Rolle des Kunden sozusagen als Kaufkraftträger von der Rolle des Menschen mit seinen verschiedenen Interessen und Anlagen innerhalb des „übergeordneten soziotechnischen Systems“ zu trennen? Was bedeutet dieses bezüglich einer langfristigen Kundenbindung in einem absolut transparenten Markt und mit einer an Mobilität und Wissen ausgerüsteten, nicht mehr zu übertreffenden Klientel?

Die Antwort liegt in der Umkehrung der Fragestellungen und ist in den Fragestellungen schon impliziert. Daraus resultiert ein deutliches Ja zu einem ganzheitlichen Gesellschaftsmarketing unter Berücksichtigung aller Interessen, aber auch aller Interessenskonflikte, die der potenzielle Kunde auch als Bürger und Teilnehmer verschiedenster Gruppierungen innerhalb eines Marktgebietes in sich trägt. Hieraus resultiert eine Strategie im Rahmen des Restrukturierungsprozesses der Handelsimmobilie, die so ausgerichtet sein muss, dass sie für die potenziellen Kunden in der oben beschriebenen, absolut komplexen und sich permanent verändernden Interessenslage, größte gemeinsame Nenner generiert, die neben den üblichen Angebotsfeldern die größte Chance bietet, selbst Teil und zwar aktiver wie passiver Teil im „übergeordneten soziotechnischen System“, nämlich des Markteinzugsgebietes zu werden. Auf diese Weise bietet er für die verschiedenen Kundenströmungen mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen auch sehr unterschiedliche Anknüpfungspunkte. Am Beispiel des potenziellen Kunden wird verdeutlicht, wie wichtig neben den später noch zu beschreibenden funktionalen, infrastrukturellen, klassischen Restrukturierungsparametern, die strategischen Einflussfaktoren, die der bisherigen Systematik nicht eindeutig zu zuordnen sind, für das Gelingen des Restrukturierungsprozesses sind. Weitere Felder der strategischen exogenen Einflussfaktoren befinden sich im Bereich der Politik, im Bereich der Medien, im Bereich der Wettbewerber bis hin zu den Marktteilnehmern im Markteinzugsgebiet.

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Imagebildung als wesentlicher strategischer exogener Einflussfaktor kann ohne Berücksichtigung der in der Öffentlichkeit verankerten Institutionen, seien sie formeller oder informeller Art, und der Einbindung derselben in den Restrukturierungsprozess nicht nachhaltig im Sinne des Restrukturierungsobjekts beeinflusst werden. Wirtschaftlich funktional ist die Einflussnahme der Öffentlichkeit – vereinfacht ausgedrückt, die Summe der Einwohner eines Einzugsgebietes der leistungsgestörten Handelsimmobilie, die ökonomische Basis schon in der Entstehungsgeschichte bzw. der Planung der Handelsimmobilie. In der Reflexion wird das Kaufkraftverhalten im Zusammenhang mit den nach ihren Bedürfnissen formulierten Kaufkraftströmen und der damit einhergehenden spezifischen Kaufkraft dahingehend untersucht, ob die Handelsimmobilie von diesen nüchternen Annahmen ausgehend, überhaupt über das Potenzial an Besuchern und Kunden, und damit über die potenzielle Kaufkraft verfügt, in der richtig übersetzten Funktionalität einer Handelsimmobilie, Umsätze und damit auch ausreichende Wertschöpfung für ihre Bestandsmieter zu generieren. Die hier vorgenommene Betrachtung unter dem Gesichtspunkt der exogenen strategischen Einflussfaktoren der Öffentlichkeit soll sich mehr auf die Einflussnahme und die Positionierung der leistungsgestörten Handelsimmobilie im Sinne einer gezielten, unbewussten aber auch gesteuerten Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit und ihrer Reflexion auf die damit verbundenen Konsequenzen für die leistungsgestörte Handelsimmobilie fokussieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist natürlich auch die Subsummierung von Öffentlichkeit unter formellen und institutionellen Gruppierungen. Diese sind prädestiniert dafür Meinungsbildungsprozesse in der Öffentlichkeit anzustoßen. Öffentlichkeit wird hierbei einer bestimmten Zielsetzung, einer Funktion bzw. einer Aufgabe zugeordnet, die im Rahmen der Institution eigene Ziele verfolgt. Diese Ziele können durchaus mit den Zielen der Handelsimmobilie kompatibel sein, aber auch in einem fast schon zerstörerischen Verhältnis zur Zielsetzung der Handelsimmobilie inkompatibel sein.

Gerade diese formale, institutionalisierte Öffentlichkeit wird auch durch gezielte Führung und Inhalte, Foren und Plattformen erhalten, Öffentlichkeit zu demonstrieren – im Zweifelsfalle für oder gegen eine Handelsimmobilie. Sie verfügt auch durch die formalisierte und in eigenen Gremien entwickelte Organisationen und Funktionen über die Möglichkeiten, sich der Medien als Instrument der Nachrichtenüberbringung zu bedienen. Die Medien sind selbst ein Segment von Öffentlichkeit, das ebenfalls für sich noch einmal hinsichtlich seiner Einflussfunktion gesondert zu untersuchen wäre. Eine nicht positive Wahrnehmung der Handelsimmobilie durch die Öffentlichkeit wird auch nachhaltig, selbst bei bestem Angebot und bester Konfiguration aller für das Funktionieren einer Handelsimmobilie entscheidenden Faktoren, die Handelsimmobilie nicht nachhaltig erfolgreich sein lassen. Daraus abzuleiten ist nicht nur die Feststellung, wie wichtig Öffentlichkeit und somit exogene strategische Einflussfaktoren für eine solche Handelsimmobilie sind, sondern auch die Konsequenz bezüglich der Einbeziehung der Öffentlichkeit im Rah-


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men des Managementprozesses der Verantwortlichen für die Handelsimmobilie. Dies gilt im Hinblick auf den verantwortlichen Restrukturierungsmanager im Rahmen der Restrukturierung einer leistungsgestörten Handelsimmobilie. Nicht zuletzt im Bereich, der oft mit einem Restrukturierungsprozess für eine Handelsimmobilie einhergehenden Veränderungen von Flächenkonfigurationen bzw. Ausweitungen von Flächen oder der Änderung von Nutzungskonzepten wird deutlich, wie wichtig es ist, sehr frühzeitig schon im Planungsstadium des Restrukturierungsprozesses Öffentlichkeit und Interessenslagen der Öffentlichkeit, von denen am Ende auch die Politik in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst wird, wahrzunehmen. Es gilt diese Interessen sehr ernstzunehmen und in offenen Kommunikationsprozessen zu behandeln. Eine Unterlassung könnte sich negativ auf die notwendigen Genehmigungsverfahren auswirken und eine Blockadehaltung seitens der Öffentlichkeit auslösen. Letztendlich würde dies die Restruktuierung unwirksam machen. Die Restrukturierungsverantwortlichen müssen sich dieser Vernetzung auch im öffentlichen Prozess in allen Phasen des Restrukturierungsprozesses bewusst sein – eine Ausblendung würde die Ziele des Restrukturierungsprozesses möglicherweise schon im Ansatz aushebeln. Aber nicht nur exogene strategische Einflussfaktoren sind im Rahmen des Restrukturierungsprozesse von großer Wichtigkeit, sondern auch endogene – aus der Handelsimmobilie heraus entstehende Auswirkungen auf den Restrukturierungsprozess. Hiermit sind wiederum nicht die deterministisch festzumachenden und klaren Gesetzmäßigkeiten unterliegenden sogenannten Funktionsparameter – unabhängig ob sogenannte Hard- oder Soft Facts, sondern stellvertretend beispielsweise die Bestandsmieter einer Handelsimmobilie gemeint. Bestandsmieter einer Handelsimmobilie bedeutet weit mehr als in Konzept gegossene Mietertragsgaranten, auf der Grundlage eines formal, juristischen Mietvertragskonstrukts. Mit der Auswahl der Bestandsmieter wurde eine bedeutende Aussage hinsichtlich des Nutzungskonzeptes, des Zielbranchenmixes in der vollen Konsequenz der Glaubwürdigkeit und Konsistenz der thematischen Inhalte der Handelsimmobilie getroffen. Die Betrachtung des Bestandsmieters unter dem Gesichtspunkt der Einflussnahme auf den Restrukturierungsprozess soll hier aber nur marginal unter den formal wirtschaftlichen Aspekten gesehen werden. Viel entscheidender bezüglich der Einflussnahme auf den Restrukturierungsprozess leistungsgestörter Handelsimmobilien ist eine andere Bewertung der Bestandsmieter. Die Bestandsmieter leisten ihren Beitrag zum Nutzungskonzept, konkret zum Zielbranchenmix und damit auch zum Attraktivitätsanteil des Angebotes der Handelsimmobilie und der daraus auch resultierenden Bedeutung des Bestandsmieters für den Meinungsbildungsprozess. Dies ist in der der Region selbst der Fall, aber auch über die Region hinaus aufgrund seines Standings und seiner Reputation in Fachkreisen, im Wettbewerb aber auch bei Mitbewerbern, die sich in demselben Nutzungssegment bewegen. Von daher ist es von nicht untergeordneter Bedeutung, wenn der Bestandsmieter hinsichtlich seiner Einflussnahme zunächst einmal als Einzelner zu beurteilen ist. Neben der reinen Zuordnung zu seinem Angebotssegment wird es bezüglich seine Bedeutung für den Restrukturierungsprozess neben einer inhaltlichen auch zu einer qualitativen Zuordnung kommen müssen.

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Diese Einordnung soll nicht unter dem Gesichtspunkt der Funktionalität, sondern unter dem Gesichtspunkt des Einflussfaktors und der damit einhergehenden Bedeutung für den Restrukturierungsprozess bewertet werden. Eine weitere Systematisierung der Bestandsmieter hinsichtlich ihres Einflusspotenzials ist die Zuordnung auf lokale, regionale, nationale oder internationale Ausrichtung. Handelt es sich um einen lokalen oder regionalen Einzelanbieter, einen regionalen Filialisten oder einen gar national oder international auftretenden Filialisten? Ein sehr wichtiges, für den Restrukturierungsverantwortlichen einzuordnendes Merkmal, ist das Standing bzw. die Reputation des Bestandsmieters. Berücksichtigt werden sollte das unmittelbare Umfeld – auch in der Handelsimmobilie –, am Makrostandort, aber auch räumlich völlig unabhängig im Beziehungsgeflecht des Wettbewerbes, auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene. Diese systematische Einordnung des Bestandsmieter unter den oben angeführten Gesichtspunkten ist für die „positive Nutzung“ des Bestandsmieters als strategisches Element im gesamten Restrukturierungsprozess und der Neupositionierung der leistungsgestörten Handelsimmobilie eine enorm wichtige Säule, die es durch den professionellen restrukturierungsverantwortlichen Manager nun in der Gesamtkonfiguration des Restrukturierungsprozesses richtig einzusetzen gilt. Zusammenfassend ist die Bedeutung des Bestandsmieters hinsichtlich des Restrukturierungsprozesses in drei wesentliche Felder zu unterteilen: 1. In die wirtschaftliche Einflussgröße auf das Bestandsobjekt. 2. In den Zielerreichungsgrad und die damit einhergehende Qualität des angestrebten Zielbranchenmix in der bestehenden Handelsagglomeration. 3. Hinsichtlich seiner Einflussmöglichkeiten, seiner Strahlkraft und damit auch der positiven, aber auch der negativen Unterstützung im Rahmen des Restrukturierungsprozesses der leistungsgestörten Handelsimmobilie, auch mit Blick auf zukünftige Mieter. Diese Bedeutung ist einzuordnen in eine Konfiguration von Einzelaspekten. All diese Faktoren spiegeln im Endergebnis und je nach Bewertung, die Bedeutung des Bestandsmieter hinsichtlich seiner Wirkungsentfaltung in das Umfeld, in die Öffentlichkeit und auch im Hinblick auf den Wettbewerb und die vom Restrukturierungsmanager gewünschte Bedeutung für potenzielle zukünftige Bestandsmieter, wider. Die Bedeutung hinsichtlich des Meinungsprozesses und einer eventuellen Einflussnahme im Zusammenhang mit Standing und Reputation des Bestandsmieters hat aber nicht nur mit der Größe der Einzelfläche des Bestandsmieters zur Platzierung seines Angebotes zu tun. Nicht jeder Bestandsmieter, der eine sogenannte Ankerfläche in der Größe zwischen 4.000 und 10.000 Quadratmetern belegt, muss zwangsläufig in der Reputation und in der Meinungsbeeinflussung für den Wettbewerb und die zukünftig potenziellen Mieter, die es zu gewinnen gilt, der wirklich Entscheidende und einzig Wichtige sein. Auch wenn die Größe eines Bestandsmieters zwangsläufig zu einer signifikanten Bedeutung dieses Bestandsmieters führt sollte Folgendes bedacht werden: Es gibt nicht wenige Beispiele, bei denen Mieter mit relativ kleiner Fläche durch ihre Professionalität und über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte kontinuierliche Weiterentwicklung ihres Konzeptes und


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auch der Verdichtung ihrer Angebotspräsenz auf einem nationalen wie internationalen Markt ein hohes Einflusspotenzial erzielt haben. Dieses hohe Einflusspotenzial bezieht sich auf die Meinungsentwicklung in der Öffentlichkeit, beim Wettbewerb und damit bei den für den Restrukturierungsverantwortlichen wichtigen Ansprechpartnern hinsichtlich der Gewinnung wichtiger neuer Mieter und der Neupositionierung des Projektes in der Zukunft. Letztendlich geht es um den positiven Imagetransfer. Die wirtschaftliche Bedeutung im Zusammenhang mit einem mietvertraglichen Konstrukt bei diesen Mietern kann in bestimmten Fällen schon einmal vernachlässigt werden, weil der wirtschaftliche Gewinn dieses Mieters, in der Strahlkraft auf potenzielle neue Mieter und dem damit einhergehenden positiven Imagetransfer auf das zu restrukturierende Objekt weitaus höher sein kann. Nicht selten werden Entscheidungen zugunsten oder auch gegen eine Handelsimmobilie getroffen, weil eben solche für den Meinungsprozess wichtige Indikatorenmieter, seien sie nun Bestandsmieter oder potenzielle Mieter, im Rahmen einer Neuausrichtung gewonnen werden konnten oder auch nicht. Zurück zum Bestandsmieter einer leistungsgestörten Handelsimmobilie und dessen Bedeutung für den erfolgreichen Restrukturierungsprozess. Nicht hoch genug ist die Bedeutung für die zu restrukturierende Handelsimmobilie einzuordnen, wenn sie über solche Indikatorenmieter verfügt und sie offensiv in den Restrukturierungsprozess eingebunden, ja sie von der Konsistenz des Restrukturierungskonzeptes und den daraus zu generierenden Erfolgsmöglichkeiten für die Handelsimmobilie in der Zukunft zu überzeugen sind. Damit können schon zu einem frühen Zeitpunkt durch diese Indikatorenmieter positive Signale in Form von mietvertraglichen Festlegungen, vorgezogenen Vertragsverlängerungen bzw. dem klaren Bekenntnis zur Handelsimmobilie und zum Standort an den Markt und die Öffentlichkeit abgegeben werden. Welche Signale wären glaubhafter und überzeugender als die, die durch solche Indikatorenmieter abgegeben würden?

Vor diesem Hintergrund muss das Restrukturierungskonzept sehr offen auch mit diesen Bestandsmietern kommuniziert werden. Dieses nur über den persönlichen Kontakt zu erreichen, wird natürlich nicht gelingen. Bei aller Empathie, die der restrukturierungsverantwortliche Manager mitbringt und bei allem Überzeugungsvermögen, gepaart mit persönlicher Bekanntheit und hoher Reputation beim Indikatorenmieter, wird auch der Entscheidungsträger des Indikatorenmieters, die frühzeitige und formelle Festlegung, also die Bindung an die zu restrukturierende Handelsimmobilie nur dann vornehmen, wenn das ihm offen kommunizierte Restrukturierungskonzept unter dem Gesichtspunkt des gesamtheitlichen Ansatzes für die Zukunft des Standortes und damit auch für die Zukunft des Indikatorenmieters an diesem Standort Vorteile aufzeigt. Die offene Kommunikation mit den Bestandsmietern muss der ebenfalls sehr offenen Kommunikation in Richtung Öffentlichkeit, Wettbewerb noch vorangestellt werden. Gelingt der Prozess der Umwandlung von negativer Energie (in der Phase der Leistungsgestörtheit der Handelsimmobilie) bei den Bestandsmietern in eine positive Energie nicht, kann

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der zukünftige Restrukturierungsprozess schon in dieser Situation so gefährdet werden, dass eine Korrektur im späteren Verlauf kaum noch möglich sein wird. Auch hier dürfen die Probleme der Bestandsmieter keineswegs rhetorisch verniedlicht werden. Eine offene Bestandsaufnahme, die teilweise selbst zu einer Solidarität des Restrukturierungsmanagers mit den vorhandenen Bestandsmietern führt, ist unerlässlich. Kein potenzieller Mieter wird sich bei noch so überzeugender Darstellung des Restrukturierungskonzeptes der Handelsimmobilie und der damit verbundenen Personen zu einem mietvertraglichen Konstrukt und damit zu einer Festlegung für lange Jahre entscheiden, ohne den Kontakt zu Bestandsmietern, gleichgültig, ob Indikatorenmieter oder gefährdeter Bestandsmieter, gesucht zu haben. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wäre es fatal, den Bestandsmieter nicht im positiven Sinne als Partner bei übereinstimmender Interessenslage gewonnen zu haben.

6.

Restrukturierungsparameter, Frühindikatoren und Zielgrößen

Grundlage eines jeden Restrukturierungsprozesses von Handelsimmobilien sind im Zusammenspiel mit den strategischen exogenen und endogenen Einflussfaktoren die klassischen Restrukturierungsparameter. Ob die Unterschiede zwischen Einflussfaktoren und Restrukturierungsparametern durchgängig so genau zu definieren sind, ist die Fragestellung dieses Abschnittes. Für leistungsgestörte Handelsimmobilien ist als Folge der Verwebung von Abhängigkeiten und unterschiedlichen Interessenslagen, jedenfalls nicht die kategorische Festlegung von Grundaussagen, mündend in Parameter oder Stellgrößen, für ein erfolgreiches Restrukturierungskonzept abzuleiten. Dennoch ist im Vergleich zu den endogenen und exogenen strategischen Einflussfaktoren die Beschreibung der Parameter für den Restrukturierungsprozess einer leistungsgestörten Handelsimmobilie fester verbunden mit einer Zuordnung zu Konstanten. Aus diesem Grunde ist die Betrachtung jeder einzelnen Kenngröße, eine einerseits stringentere Betrachtung (ohne große Interpretationsspielräume) und andererseits, eine mit einer hohen Flexibilität verbundene Betrachtung, in der Vermischung und in der Gewichtung der einzelnen Parameter zueinander. Dies gilt insbesondere zu den strategischen endogenen und exogenen Einflussfaktoren, die den Erfolg bestimmen. Es ist zweifelsfrei, dass endogene und exogene Einflussfaktoren selbst ganz entscheidende Erfolgsparameter für die Restrukturierung einer leistungsgestörten Handelsimmobilie sind.


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Diese im vorherigen Abschnitt beschriebenen strategischen Einflussfaktoren werden in der einschlägigen Literatur und damit auch in der praktischen Umsetzung gerne als sogenannte Softfaktoren definiert. Tatsächlich werden in der Beschreibung relativ fest determinierter Faktoren, die Stellgrößen, die sich in der Regel auf den Bereich des Gebäudes selbst bzw. der Finanzierung und bestenfalls noch auf marktorientierte Gegebenheiten beziehen, als Hard Facts bewertet. Diese Sichtweise gilt es zu überbrücken. Eine beliebte Unterscheidung ist also im Hinblick auf die Restrukturierung von Handelsimmobilien die Aufteilung in sogenannte „Hard Facts“ und „Soft Facts“. Ob diese Unterscheidung gleichzeitig auch Ausdruck einer Gewichtung hinsichtlich ihrer Signifikanz für den Restrukturierungsprozess darstellen soll oder nur eine Differenzierung, was die funktionelle Wirkungsweise der unter diesen beiden Definitionen subsumierten Begriffe anbelangt, ist in vielen Fällen nicht nachvollziehbar. Es entsteht der Eindruck, dass die Fokussierung auf Erfolgsparameter für den Restrukturierungsprozess eindeutig auf den sogenannten Hard Facts liegt, die wiederum in die klassischen Felder: Baumanagement, Finanzierungsmanagement und Marktorientierung eingeteilt werden. Da diese klassische Zuordnung vielen zu abgegrenzt erschien, wurde eine Öffnung des Themas in sogenannte „Soft Facts“ vorgenommen. Die Zuordnung zu diesen Soft Facts war und ist willkürlich und umfasst nahezu alle Begrifflichkeiten, die in das klassische Zuordnungsportfolio der sogenannten „Hard Facts“ nicht zu transferieren waren. Aber schon der Wechsel von einem Betrachter zum anderen ergibt eine Vermischung zwischen „Hard Facts und Soft Facts“, sodass als Resümee hier ein offensichtlich weites Feld noch undefinierter und nicht klar zuordenbarer Werte vorliegt. Eine eindeutige Betrachtung ist somit nicht möglich. Aus immobilienökonomischer Perspektive gibt es im deutschsprachigen Raum keine ausreichenden Forschungsergebnisse zu Erfolgsfaktoren von Handelsagglomerationen. In der angloamerikanischen Literatur verdichtet sich eine Unterscheidung der Erfolgsdeterminanten einer Handelsimmobilie, in gebäudeaffine oder „raumbezogene“ und nicht gebäudeaffine, also „nicht-raumbezogene“ Faktoren. Neben dem Standort zählen zu den raumbezogenen Faktoren auch der Markt und das Gebäude. Der Standort, dem inhaltlich die Aspekte der Erreichbarkeit und Sichtbarkeit zugeordnet werden, wurde lange Zeit als wesentlicher Erfolgsfaktor einer Handelsimmobilie angeführt, was durch die in Veröffentlichungen häufig vorgenommene Zuspitzung der Umschreibung mit „Lage, Lage, Lage“ verdeutlicht wird. Eine Aufweitung dieser Zuordnung wird durch die ebenfalls einseitige Darstellung von „Parkplatzangebot, Sicherheit, Sauberkeit“ etikettiert. Folgende Beispiele verdeutlichen die Unzulänglichkeit diese Zuordnungen. Die Themen Branchenmix, Atmosphäre und Image wurden in diesen Betrachtungen den „nichtraumbezogenen“ Faktoren zugeordnet. Es sind Felder, die von anderen Autoren je nach Sichtweise teilweise dem Bereich der sogenannten Soft Facts in Abgrenzung zu den Hard Facts zugeteilt wurden. Wie uneindeutig diese Zuordnung ist, wird in Bezug auf den Branchenmix deutlich. Der Branchenmix hängt beispielsweise sehr von der entsprechenden Flächenkonfiguration (Gebäude) ab, gleichzeitig jedoch von der gewollten Positionierung im Markt sowie den sozioökonomischen Rahmenbedingungen des Markteinzugsgebietes. Bereits anhand dieser sehr einseitigen und dürftigen Betrachtung, sind die Verwebung und damit

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auch die Aufhebung dieser klaren Trennung, ausgehend vom sogenannten raumbezogenen Faktor zum nicht raumbezogenen Faktor, zu bemerken. Ein weiteres Beispiel: Die Atmosphäre und Aufenthaltsqualität wird gerne als „nichtraumbezogener“ Faktor bewertet. Ist Atmosphäre aber nicht auch durch das Thema Architektur und deren entsprechende Proportionensprache geprägt und beeinflusst? Architektur- und Proportionssprache verbunden mit den entsprechenden Materialien finden aber eine eindeutige Zuordnung zum Thema Gebäude. Image als „nicht-raum“- oder gebäudebezogener Faktor dargestellt, ist aber auch eine Ableitung unter anderem der Positionierung des Gebäudes mit seiner Architektur in Verbindung mit den Architekten und deren Reputation selbst. Auch wird Image durch die endogenen und exogenen Einflussfaktoren (zum Beispiel Öffentlichkeit und öffentlicher Meinungsprozess) beeinflusst. Diese Betrachtung findet in dieser relativ vereinfachten Struktur in „raumbezogenen“ und „nicht-raumbezogenen“ Faktoren in keiner Weise einen Widerhall. Zudem hat Image auch wieder etwas mit dem Angebot und Branchenmix (Wertigkeit), das in vielen Betrachtungen wieder den raumbezogenen Faktoren bzw. den Hard Facts zugeordnet wird, zu tun.. Vor diesem Hintergrund ist diese Betrachtung, ungeachtet dessen, dass es keine eindeutigen Zuordnungen und Definitionen gibt (sie sind alle autorengeprägt), fragwürdig und der komplexen Problemstellung der Restrukturierung einer leistungsgestörten Handelsimmobilie nicht angemessen. Die in jeweilige Felder der Hard- und Soft Facts oder der „raum- oder nicht-raumbezogenen“ zugeordneten Restrukturierungsparameter sind untereinander austauschbar und in der Verwebung der Faktoren sehr viel tief greifender und damit aus unserer Sicht nicht nach den angeführten Kriterien zu unterscheiden. Dennoch ist eine Systematisierung auch der Restrukturierungsparameter, insbesondere unter der Berücksichtigung der Komplexität eines Restrukturierungsprozesses für leistungsgestörte Handelsimmobilien, unverzichtbar. Daraus folgt eine Zuordnung der Restrukturierungsparameter in vier Hauptbereiche, die als Erfolgsfaktoren der Restrukturierung zu sehen sind. Diese Hauptbereiche spiegeln jedoch keine Gewichtung hinsichtlich ihrer Signifikanz für den Restrukturierungsprozess wider, sondern sind eine Zuordnung nach Funktion, Bewertung wirtschaftlicher Prozesse, Marktorientierung und strukturübergreifenden Kriterien der Restrukturierungsparameter. Es wird bewusst auf eine Aufteilung in Hard Facts und Soft Facts verzichtet, weil diese Aufteilung eine hierarchische Wertigkeit suggerieren könnte. Tabelle 1: Erfolgsfaktoren der Restrukturierung Funktionalität

Finanzwirtschaftlich

Infrastruktur Gebäude Flächenkonfiguration

Mietpreismix Nebenkosten Investitionen

Marktbezogen

Kaufkraftkennziffer Zentralitätskennziffer Umsatzkennziffer

Strategische endogene und exogene Einflussfaktoren Eigentümer Bestandsmieter Reputation/ Erfahrung


Funktionalität

Finanzwirtschaftlich

Branchenmix

Rendite

Erreichbarkeit Technische Facilitäten Architektur Gesamtgröße Ankermieter Mietstruktur Standort Innere Erschließung Baulichfunktionale Ausrichtung Materialien

Miete Mietrückstand

Marktbezogen

Einzelhandelsrelevante Kaufkraft Bevölkerungsentwicklung Wettbewerb

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Strategische endogene und exogene Einflussfaktoren Management Öffentlichkeit Politik

Leerstand Flächenproduktivität

Image Medien

Verträge Kundendurchlauf

Wettbewerb Marktteilnehmer Kunden Gesetze

Unter diesen Oberbegriffen werden im Nachfolgenden die einzelnen Restrukturierungsparameter subsumiert, wobei es durchaus möglich ist vor dem Hintergrund der Vernetzung und der Abhängigkeiten, Restrukturierungsparameter verschiedenen Kriterien zuordnen zu können. Diese Systematik spiegelt die Komplexität und die Verwebung der Restrukturierungsparameter untereinander wider. Es ist festzustellen, dass die beschriebenen endogenen und exogenen Einflussfaktoren durchaus auch gleichzeitig Restrukturierungsparameter also feste Determinanten, insbesondere in der Gewichtung der spezifischen Problemlösung der leistungsgestörten Handelsimmobilie, darstellen. In der Verwebung und der spezifischen Problemstellung, die bei unterschiedlichen Restrukturierungsprozessen unterschiedlicher Handelsagglomerationen auch unterschiedliche Schwerpunkte und Zielsetzungen haben, ist die Gewichtung zwischen endogenen und exogenen Einflussfaktoren und Restrukturierungsparametern sowie die Vermischung und Gewichtung untereinander vor jedem Restrukturierungsprozess neu festzulegen, zu ordnen und in der Phase eines in der Regel länger andauernden Restrukturierungsprozesses zu optimieren. Nicht zu vergessen als wesentlicher Faktor für den Restrukturierungsprozess unter dem Gesichtspunkt der Schaffung eines Strukturdaches für die Subsumierung von Restrukturierungsparametern ist das Management selbst. Im Verständnis des Verfassers ist das Management in der Korrelation mit den endogenen und exogenen Einflussfaktoren sowie den Restrukturierungsparametern die Instanz, die in der späteren Betrachtung für sich selbst einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Die generierte Handlungsbefähigung des Managements kann je nach Problemlösungsbedarf unterschiedliche Gewichtung der Faktoren und Parameter gewährleisten.

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Die in der Systematik unter Funktionalität aufgelisteten Parameter werden allgemein in der Betrachtung des Restrukturierungsprozesses als die sogenannten Hard Facts einer funktionierenden Systemkonfiguration gesehen. Es sind funktionale Hard Facts, die in der Faktorenkombination die Schlüssigkeit einer konsistenten Handelsagglomeration festlegen. Sie zeichnen sich durch eine Reihe von nachfolgend aufgezählten Parametern in ihrer Wirkungsweise hinsichtlich der Ergebnisorientierung als relativ stringent, vorhersehbar und damit planbar aus. Sie sind grundsätzlich deterministisch. Sie sind durch das Management bzw. die Planungsverantwortlichen im Restrukturierungsprozess festlegbar, orientieren sich an den, dem Branchenverständnis inne liegenden grundsätzlichen Maßstäben. Sie sind in der Regel quantifizierbar und damit auch vergleichbar. Sie orientieren sich ähnlich wie die wirtschaftlichen Faktoren auch an Benchmarks und sind damit für die Ausrichtung einer Handelsimmobilie relativ „objektive“ Steuerungsgrößen und gleichzeitig auch systemimmanent. Eine kausale Funktionsweise verschiedener funktionaler Hard Facts ist in ihrer Korrelation zueinander und in ihrer Wirkungsweise hinsichtlich der Zielsetzung unabdingbar. Die in der Systematisierung der finanzwirtschaftlichen Gruppe zugeordneten Parameter sind Kennzahlen in Übereinstimmung mit der definierten wirtschaftlichen Zielsetzung. Sie haben in der Betrachtung unmittelbare Aussagekraft über den wirtschaftlichen Erfolg der Performance einer Handelsimmobilie und spiegeln diese in Form von Zahlen wider. Diese wirtschaftlichen Restrukturierungsparameter sind von einer so herausragenden Bedeutung, dass sie über die Rolle als Restrukturierungsparameter hinaus weitere Funktionen haben. So sind sie beispielsweise durch ihre Klarheit und der Möglichkeit der Quantifizierung, nicht nur wichtige Justierschrauben bei der Planung einer Handelsimmobilie oder für den Restrukturierungsprozess, sondern auch wichtige Frühindikatoren. Neben den visuell zu erfassenden Umständen geben sie Aufschlüsse über den Stand und die Restrukturierungsnotwendigkeit. Deshalb werden sie auch im Rahmen eines Controllingreports in verschiedenen Aggregatsebenen erfasst und in sogenannten Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen, Entwicklungsgrafiken um nur einige zu nennen, dargestellt. Dieses nicht nur zeitpunktbezogen, sondern auch zeitraumbezogen und zukunftsgerichtet. Im Abgleich mit Benchmarks werden sie zur Beurteilung der Handelsimmobilie bzw. des Restrukturierungsprozesses der leistungsgestörten Handelsimmobilie im Vergleich zu ähnlich gelagerten Objekten herangezogen. Es wäre unvollständig, die Ziele der zu restrukturierenden Handelsimmobilie ausschließlich an Zahlen bzw. Zahlenkonfigurationen zu orientieren. Doch alle Zielsetzungen und die können je nach Problemlösungsanforderungen sehr unterschiedlich sein, müssen ihren Nachhall in einer die Wirtschaftlichkeit der Handelsimmobilie darlegenden Betrachtung finden. Die Gewichtung der einzelnen wirtschaftlichen Restrukturierungsparameter kann im Rahmen der grundsätzlichen Zielsetzung durchaus unterschiedlich erfolgen. So kann die Renditebetrachtung bei einer zu restrukturierenden Handelsimmobilie temporär für die Eigentümer und Geldgeber der Handelsimmobilie in den Hintergrund treten, die Substanzerhaltung der Handelsimmobilie unter dem Gesichtspunkt der grundsätzlichen Stützung vorhandener Funktionen und damit der Entwicklung von Synergien als tragfähige Säule für einen nach gelagerten Weiterentwicklungsprozess jedoch vordergründig sein. In dieser Phase müssen unter Umständen Investitionen vorgenommen werden, die alleine unter Renditegesichtspunkten nie


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vorgenommen worden wären. So kann die Ausgangslage bei einer zu restrukturierenden Handelsimmobilie eine vollkommen andere sein als bei der grundsätzlichen Positionierung einer Handelsimmobilie im Markt. Nicht wenige Beispiele von zu restrukturierenden Handelsimmobilien weisen Investitionsgrößen auf, die allein den Erhalt des geflossenen Kapitals der Anteilszeichner in den Vordergrund stellen. Nicht selten wäre die Alternative zu zusätzlichen Investitionen, die im Moment nicht mehr von einer marktüblichen Rendite getragen würden, die Forcierung des Erosionsprozesses hin zu einer potenziellen Investitionsruine. Es würde sich in diesem Falle um eine reine Kapitalvernichtung handeln, die die Folge einer ausschließlichen und vordergründigen Renditebetrachtung wäre. Substanzerhaltung ist nicht selten der Auslöser eines Restrukturierungsprozesses. Auch sei noch einmal darauf hingewiesen, dass diese Aufzählung keine Gewichtung hinsichtlich ihrer Signifikanz für den Restrukturierungsprozess darstellt. Ein weiteres Zuordnungskriterium von Restrukturierungsparameter ist die Marktorientierung. In der klassischen Betrachtung der marktorientierten Restrukturierungsparameter werden die Parameter betrachtet, die mit Wettbewerb, sozioökonomischen Daten wie Kaufkraft, verfügbares Einkommen, Altersstruktur oder auch Zentralität und allen Wahrnehmungen zu tun haben. Sie ziehen eine quantifizierbare und an einem allgemeinen Wirtschaftsverständnis orientierte Beeinflussung und Ergebnisorientierung durch den Markt nach sich. Insbesondere in der Unterfütterung des Restrukturierungskonzeptes und der sich nachziehenden Finanzierungsentscheidung durch die potenziellen Kapitalgeber und Eigentümer der Handelsimmobilie ist dieses oft die Basis. In der Betrachtung des Marktes und der daraus abzuleitenden Restrukturierungsparameter ist eine grundsätzliche Unterscheidung in vier Bereiche vorzunehmen: 1. das relevante Markteinzugsgebiet 2. die Wachstumstreiber und Wachstumsgrenzen 3. der Wettbewerbsmarkt 4. die Entwicklung des Marktes in der Zukunft Restrukturierungsparameter, die marktorientiert sind, müssen insbesondere von der Ausgangssituation Szenarien abbilden, die vor dem Hintergrund zukunftsgerichteter Investitionen und der Positionierung der leistungsgestörten Handelsimmobilie auch nachhaltig belastbar sind. Je konkreter die Abbildung des Markt- und Wettbewerbumfeldes ist, umso verdichteter kann ein Restrukturierungskonzept für die leistungsgestörte Handelsimmobilie nicht nur entwickelt werden, sondern in ihrer zukünftigen Entwicklung prognostisch mit großer Sicherheit versehen werden. Die Zuordnung der strategischen endogenen und exogenen Einflussfaktoren, in dieser aufgezeigten Systematik den Restrukturierungsparameter, bildet die Kriterien eines ganzheitlichen Restrukturierungsprozess ab.

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Einerseits sollen diese Einflussfaktoren als Restrukturierungsparameter im Abgleich zur vorgegebenen Struktur übergreifend und als nicht eindeutig zuordenbar bewertet werden. Andererseits sind sie jedoch unverzichtbarer Bestandteil der zuvor beschriebenen Struktur. Diese Darstellung deckt die systemimmanente Dynamik des Restrukturierungsprozesses auf. Kein Restrukturierungsprozess für eine leistungsgestörte Handelsimmobilie ist grundsätzlich vergleichbar mit einem anderen. Daher gilt es zwar Verbindungslinien in der Systematik herzustellen, die auf den Prozess einwirkende Kraft entsteht jedoch aus der ganz spezifischen Verknüpfung der Faktoren zu- und untereinander. Sie kann flexibel auch während des Restrukturierungsprozesses die Gewichtigkeit verschieben. Das Restrukturierungsmanagement ist deshalb in dieser Systematik nicht nur Teil derselben, sondern darüber hinaus auch Lenker und korrigierendes Element für den Restrukturierungsprozess. Wiederkehrend ist die Eindeutigkeit der Vorgehensweise im Restrukturierungsprozess, in der Aufteilung der Prozessschritte und dem damit verbundenen Zugriff auf das Faktorenportfolio. Und zwar sowohl auf die Restrukturierungsparameter dieser Systematik als auch auf die für den Restrukturierungserfolg wichtigen endogenen und exogenen Einflussfaktoren. Vor diesem Hintergrund muss eingeräumt werden, dass auch die hier vorgenommene Struktur der Zuordnung von Restrukturierungsparametern eine willkürliche ist, im Abgleich zu den in der Literatur bisher veröffentlichten, aber die Öffnung und Durchlässigkeit für eine zielgerichtete Bewertung und Gewichtung im Zusammenhang mit einer spezifischen leistungsgestörten Handelsimmobilie erlaubt. Während die sogenannten Restrukturierungsparameter eindeutig messbare, damit vergleichbare Vorgaben und Frühindikatoren darstellen, werden sie durch die endogenen und exogenen Einflussfaktoren den Handlungsrahmen erhalten, den dynamischen Restrukturierungsprozess in seiner Ganzheitlichkeit zu entfalten. In der weiteren Zuspitzung könnten die endogenen und exogenen strategischen Einflussfaktoren, als die eigentlichen, strukturübergreifenden Restrukturierungsparameter eingeordnet werden. Die hier ausgesuchten übergeordneten Restrukturierungsparameter spiegeln in ihrer Grundsätzlichkeit auch mehr die endogenen und exogenen Einflussfaktoren wider und unterstützen damit auch die aufgestellte These.

7.

Fazit

Anknüpfend an die Problemstellung wird die Restrukturierung aufgrund der aktuellen Marktentwicklung ein zunehmend relevantes Thema im Markt für Handelsagglomerationen. Angesichts drastischer Veränderungen der wirtschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen werden die Zyklen notwendiger Restrukturierungsmaßnahmen immer kürzer. Permanente Anpassungen an geänderte Marktverhältnisse und ein Höchstmaß an Flexibilität sind somit unbedingte Voraussetzungen für einen wirtschaftlichen Erfolg.


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Nicht immer sind die Leistungsstörungen der Handelsimmobilien jedoch auf veränderte Rahmenbedingungen und Veränderungen des Marktes zurückzuführen. Elementare Planungsfehler, die schon im Ansatz die richtige Faktorenkonfiguration der Handelsimmobilie verfehlen, führen zu Erosionsprozessen, die sich in der letzten Konsequenz in der Elimination der Handelsimmobilie vom Markt niederschlagen. Im Fokus stehen solche Objekte, die sich in der oben beschriebenen Situation befinden und durch einen ganzheitlichen Restrukturierungsprozess wieder in die wirtschaftliche Lebenszyklusphase und Wettbewerbsfähigkeit zurückgeführt werden sollen. Wesentliche Einsicht in der Betrachtung ist die Loslösung von der Einseitigkeit des Problemlösungsdenkens auf ein vordergründiges Vermietungsproblem. Diese Einseitigkeit hat zur Folge, dass auch die Antworten auf dieses Problem nur die Oberfläche abdecken und die ursächlichen Gründe für die Leistungsstörung ausblenden. In der Konsequenz der einseitigen und die Ganzheitlichkeit nicht berücksichtigenden Vorgehensweise wird der Eliminationsprozess noch beschleunigt. Es wurden die wesentlichen sogenannten klassischen Restrukturierungsparameter dargestellt. Entscheidendes Merkmal in einem vernetzten Restrukturierungsprozess ist aber auch die Bedeutung der endogenen und exogenen strategischen Einflussfaktoren, die in ihrer Wirkungsweise eine Symbiose mit den klassischen Restrukturierungsparametern eingehen müssen. Bestimmender Prozessfaktor hierbei ist der verantwortliche Restrukturierungsmanager – wobei das Restrukturierungsmanagement selbst Teil der Systematik der Restrukturierungsparameter ist. In der Frage einer Strukturierung der Erfolgsfaktoren kann aus Sicht des Verfassers keine an die bisherigen Strukturmuster eindeutig anknüpfen. Endogene und exogene Einflussfaktoren vermischen sich mit den Restrukturierungsparametern und sind durch die gezielte Reflexion durch den Restrukturierungsverantwortlichen in demselben Maße erfolgsbestimmend. In diesem Portfolio der Restrukturierungsaktivitäten fällt dem spezifischen Angebot des Restrukturierungsmanagements eine herausragende Rolle zu.

Wertschöpfungsfaktoren im Einzelhandelsimmobilienrating

Wertschöpfungsfaktoren im Einzelhandelsimmobilienrating Wolfgang R. Bays

1. Einleitung: die „Kristallkugel“ der Entwickler 2. Wertschöpfung der Immobilien – nicht nur auf Rendite beschränkt 3. Wirtschaftlichkeit bei Investition und Betrieb 4 Innovationsfähigkeit bei Konzepten und Umsetzung 5. „Humanqualität“ der Immobile 6. Nachhaltig bauen, investieren und bewirtschaften 7. Fazit: die „unmögliche“ Bewertungsmatrix Literaturverzeichnis

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1.

Wolfgang R. Bays

Einleitung: die „Kristallkugel“ der Entwickler

Die Entwicklung von Handelsimmobilien ist ein äußerst vielschichtiger und komplexer Prozess, der in jeder seiner Phasen darauf angewiesen ist, mit großer Marktkenntnis, fachkundiger Erfahrung und ebenso rational wie emotional geprägtem Enthusiasmus realisiert zu werden. Die Interpretation des klar definierten Researchprofils zur Markt- und Standortanalyse und deren professionelle Interpretation zur Bestimmung der Produktnische, legen den Grundstein für die nachfolgende Umsetzung der Erfolgsfaktoren und Implementierungsstrategien. Demografischer Datensatz, Kundenstrukturen, Frequenzprofile, Kaufkraftpotenziale, Zentralitäts- und Umsatzkennziffern sind Begriffe aus diesem Werkzeugkasten. Das richtige „Design“ von Branchenmix und Sortimentsstruktur bilden die übergeordnet wichtigen Komponenten der Funktions- und Anordnungsmatrix, durch die die Vermietungsstrategie vorgegeben wird. Deren erfolgreiche Umsetzung entscheidet als ultimativer Maßstab und übergewichtiger Erfolgsfaktor darüber, ob die eingesetzten Kostenpositionen der Investitionsrechnung sich lohnen werden und die Handelsimmobilie rentabel zu entwickeln ist. Dass es dabei auch um gebaute, gestaltete und gemanagte Aufenthaltsqualität und damit letztlich um eine inszenierte Handelswelt geht, in der neben wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren, wie Preis und Angebotsqualität, emotionale Entscheidungsfaktoren den Kunden binden, wird unmissverständlich nachvollziehbar, wenn man sich die bei Handelsimmobilien typische Umkehr der Wertschöpfungskette verdeutlicht. Nur der Kunde, der Umsätze macht, trägt anteilig zur Wertschöpfung der Raumkostenkomponente in der Umsatzkalkulation des Mieters beziehungsweise Handelsbetriebsunternehmers bei, woraus dieser dann seine Mietzahlungen an den Investor, also den Handelsimmobilienbetreiber leisten wird. Erst die Gesamtheit der Mieten bildet die Basis für den Ertragswert und damit die dynamische Komponente der Erfolgsrechnung zur Wertung von Rendite und Rating.


2.

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Wertschöpfung der Immobilien – nicht nur auf Rendite beschränkt

Am Ende einer Projektentwicklung ist es recht leicht zu einer „Expost Conclusion“ zu kommen, bei der die gesamten Risiken und Problemfelder bewältigt und aufgelöst sind, die Nutzer überdurchschnittliche Flächenproduktivitäten erarbeiten sowie Investoren und Betreiber ein nachhaltig hohes Mietertragsniveau für die Zukunft erwarten dürfen. Was aber bedeutet Wertschöpfung und Leistungsbilanz in der Vorausschau? Da immobilienbezogene Unternehmensaktivitäten in aller Regel kein Selbstzweck sind, sondern vielmehr in einem engen inhaltlichen Zusammenhang mit den im Primärbereich der Unternehmen verfolgten Geschäftsfeldstrategien stehen, kommt dem Zusammenwirken von Immobilien und Unternehmensstrategien im Hinblick auf den Beitrag der Immobiliendimensionen zum Unternehmenswert eine besondere Bedeutung zu. Letztlich handelt es sich bei der erwähnten Immobiliendimension um gewaltige Vermögenswerte mit ebensolcher finanzwirtschaftlicher Bedeutung. Neben den Immobilienwerten gibt es insbesondere im Bereich der Handelsimmobilien die im Primärbereich verfolgten Unternehmens- bzw. Geschäftsfelddimensionen und zugehörige Strategien. Es treffen also Immobilienunternehmer und Handelsunternehmer zusammen, oder wie es häufig festzustellen ist, auch aufeinander. Systemimmanent ergibt sich hier die Wertentwicklung in einer sehr stringenten Abhängigkeit von der Preiselastizität der Nutzung in wiederum direkter Abhängigkeit von der jeweiligen Vermietungssituation, von Laufzeiten der Mietverträge und Bonität der Mieter. Wertschöpfungschancen, aber auch Wertminderungsrisiken, liegen – wie immer im Geschäftsleben – auch hier bei allen Projektentwicklungsmaßnahmen sehr eng beieinander. Nach der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre verlieren Betriebsmittel während ihrer Lebensdauer an Werthaltigkeit. Immobilien erfahren in aller Regel eine Wertsteigerung. Besonders in der Handelsimmobilie stützt die Vielfalt der multiplen Angebotsstrukturen das Wertprofil, allerdings in starker und direkter Abhängigkeit von den Betriebsmitteln, also der Gemeinschaft der Mieter. Es ist kein „Versehen“, wenn auch an dieser Stelle noch einmal der enge inhaltliche Zusammenhang der immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten mit den im Primärbereich verfolgten Geschäftsfeldstrategien der Mieter hervorgehoben wird. Mithin kommt einer integrierten Unternehmensfunktion mit Immobilienmanagement und erfolgreichem geschäftsfeldstrategischem Property-Management zweifellos ein hohes Erfolgs- und Wertsteigerungspotenzial zu. Die Ausnutzung dieses Potenzials hängt im Wesentlichen davon ab, ob es gelingt, die Immobiliendimension als integrativen Bestandteil in die strategische Unternehmensführung einzubinden. Dies setzt notwendigerweise voraus, Immobilien als Managementobjekte anzuerken-

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nen, die zielorientiert und systematisch im Rahmen der gesetzten Benchmarks gemanagt werden müssen. Betriebswirtschaftslehre und Finanzwissenschaft kennen unendlich viele Bewertungsmethoden, wobei mit standardisierten Systemen sowohl statische als auch dynamische Wertkomponenten zur Beurteilung von Handelsimmobilien herangezogen werden. Wertschöpfung lässt sich in der retrospektiven Analyse stets sehr leicht anhand von unterschiedlichen Indikatoren und Messgrößen formulieren. Vernachlässigt man an dieser Stelle zunächst die geschäftsfeldstrategischen Kundenorientierungen der durch Branchenmixvorgaben geordneten Geschäftsfelder, reduziert sich die Bemessung der Wertschöpfung auf die Ermittlungen des Ertragswertes innerhalb des Betrachtungszeitraumes. Ertragswertorientierte Bewertungsmethoden operieren mit den auch in Deutschland mittlerweile geläufigen Begriffen „Base Rental Revenue“, „Total Operating Expenses“, „Net Operating Income“ und „Internal Rate of Return“. Nach dieser Matrix werden Einzelhandelsimmobilien und insbesondere großformatige Handelsimmobilien-Agglomerationen wie auch Shopping-Center als das gegenwärtig attraktivste Investment-Marktsegment von international agierenden Investoren angesehen, unabhängig davon, ob sich die Strategie eines Investors am „Total Return“, der Wertentwicklung oder den Mietsteigerungsperspektiven orientiert. Die Zeit der Old Crocodiles, die sich noch an den emotionalen Werten einer Immobilie festhalten konnten, scheint vorbei. Die Attraktivität von Einzelhandelinvestments für institutionelle Investoren liegt nicht zuletzt an der zumindest für Deutschland berichteten nicht sehr guten Performance in den letzten Jahren. Während in anderen Ländern Total Returns von 10 Prozent und mehr erzielt werden konnten, hinkt die Marktentwicklung in Deutschland mit Total Returns von 3,5 Prozent bis 6 Prozent der allgemeinen europäischen Marktentwicklung deutlich hinterher. Diese niedrigen Total Returns bedeuten auch, dass bei einem Niveau der Prime Yields zwischen 5,75 Prozent und 6,0 Prozent Handelsimmobilien in Deutschland eine negative Wertentwicklung aufweisen, ein Umstand, der sich noch in keinem anderen europäischen Land findet, jedoch bald auch grenzüberschreitend zu identifizieren sein wird. Verbunden mit der niedrigen Netto-Cashflow-Rendite in Europa der letzten fünf Jahre werden hier von internationalen Investoren in zunehmendem Maße Entwicklungspotenziale also Wertschöpfungsperspektiven gesehen. Bleibt an dieser Stelle nur die Erkenntnis, dass die Wertschöpfung der Immobilien eben doch nur auf Rendite und auf „Return on Investment“ beschränkt ist. Getreu nach dem Leitsatz von William J. Poorvu, der das Buch „The Real Estate Game“ geschrieben hat: „Never fall in love with Real Estate“ müssen emotionale, nicht rationale Wertprägungen zunächst ausgeklammert bleiben.1

1

Vgl. Poorvu (1999).


3.

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Wirtschaftlichkeit bei Investition und Betrieb

Es würde den Rahmen dieses Beitrages bei Weitem sprengen, wenn ich mich in diesem Gliederungspunkt mit der traditionellen Interpretation der gesetzten Thematik befassen würde. Deshalb werde ich mich im Nachfolgenden kurz mit erfahrenen Erfolgsfaktoren und Fallstricken bei Investitionen und Betrieb beschäftigen, soweit diese für die Wirtschaftlichkeit von Bedeutung waren und damit zu Bausteinen innerhalb der Bewertungsmatrix wurden, aus der schließlich als Fazit ein Rating abgeleitet wird. Sieht man einmal davon ab, dass die ultimative Erfolgskontrolle einer Handelsimmobilie nur und ausschließlich ein voll vermietetes Objekt sowie nachhaltig erwirtschaftete Mieterträge zur risikolosen Kapitalisierung des Investments und zur langfristig ausgeglichenen Bewirtschaftung sind, so darf sich niemand grundsätzlich von der vorsichtigen Einschätzung der üblichen produktspezifischen Risiken, nämlich Kostenrisiko, Bauzeitrisiko und Vermietungsrisiko freisprechen. Insbesondere in den letzten Jahren ist die fortschreitende Politisierung der Planungsprozesse und die damit verbundene erhebliche Verlängerung der Genehmigungszeiträume ein schwerwiegender Risikofaktor.2 Nur allzu viele Beispiele zeigen, wie politische Meinungsbildung, labile Mehrheitsverhältnisse in Stadtparlamenten oder Grabenkämpfe zwischen Stadtdirektoren und Landesbauministern dazu führen, dass Planungs- und Bauvorbereitungsprozesse zeitlich nicht zuverlässig disponiert werden können. Konnte man vor einiger Zeit noch zuverlässige Generalunternehmerangebote zur Eingrenzung des Kostenrisikos bei Bau- und Baunebenkosten verhandeln, ist dieses Kostensicherungsinstrument heute nahezu vom Markt verschwunden und die risikobehaftete Einzelvergabe einzukalkulieren. Bei der Dauer der Investitionsphase und der systemimmanenten, durch Marktdynamik bestimmten Flexibilität der Handelspartner als Mieter, bleibt auch dieser Kostenfaktor eine Langzeitvariable in der Investitionsplanung. Ein zweiter nicht unwesentlicher Stolperstein können die langwierigen Verhandlungen mit Finanzierungsinstituten sein, die sich zunehmend restriktiv, in jüngerer Vergangenheit geschockt durch die Finanzkrise und damit einhergehende Verwerfungen an den Kapitalmärkten, mit der Finanzierung von Handelsimmobilieninvestments befassen. Bonitätsrankings, Eigenkapitalreserven, Vorvermietungsstatus etc. sind hier übliche Schlagworte und somit zu gewichtigen Ratingfaktoren erhoben. Ein weiterer Risikobaustein, und das ist im Sinne des diesen Abschnitt einleitenden Satzes natürlich der wichtigste: die Vermietungsperspektive. Mehr denn je spielt hier die Location und mit dieser die Attraktivität für marktund frequenzprägende Mieter, also marktstarke Filialisten, eine übergeordnete Rolle.

2

Vgl. Bays (2000).

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Erst wenn man es geschafft hat, ein Term-Sheet besser noch einen Mietvertrag mit so genannten Ankermietern in hinreichendem Maße abgeschlossen zu haben, kann man sich der Erwartung hingeben, dass nach dem System der Domino-Theorie die weiteren Bausteine des erstrebten Branchenmix zusammengefügt werden können. Der Preis für die Akquisition dieser Frequenz generierenden, standortprägenden Vertragspartner ist hoch. Manchmal unerschwinglich hoch, denn es wird nicht nur mit harten Bandagen um die Höhe der Umsatzmiete kämpft und eine garantierte Mindestmiete bekämpft, häufig sind zusätzlich die Beteiligung für die Werbegemeinschaft und natürlich die Ausbauinvestition Gegenstand heftiger Schlachten. Letzten Endes stellt sich wieder die Frage nach der Immobilienrendite, nämlich der sich aus dem Investment ableitenden Gesamtkostenkapitalisierung in Relation zu dem Aggregat der addierten reinen Mieterträge, dem vorhin schon genannten effektiven Mietertrag. Dies ist ein klares Bekenntnis zu der emotionslosen Ermittlung der Objektrendite unter Außerachtlassung von sonstigen irrational geprägten Wertschöpfungspotenzialen. Es mag durchaus sein, dass der eine oder andere marktprägende Entwickler das anders sieht, aber noch so attraktive und intelligent eingesetzte Incentives oder als Sondermiete kapitalisierte Zusatzkosten sind letztlich immer und ausschließlich renditeorientiert und damit wertschöpfungsrelevant. Mit der ultimativen Erkenntnis, dass nur die effektiv gezahlte Miete wertrelevant ist, kommt man bei der Konkretisierung der Wertschöpfungsfaktoren weiter. Spannend wird es noch einmal, wenn die Wirtschaftlichkeit während des Betriebs, also in der operativen Phase, unter dem Vergrößerungsglas liegt und hier ein permanentes Monitoring die Nachhaltigkeit der ursprünglich angestrebten Wirtschaftlichkeit kontrolliert. Trotz aller Best-Practice-Analysen und vieler selbst gesetzter Benchmarks gibt es kein zuverlässiges und allgemein gültiges Früherkennungs- und Frühwarnsystem für Erfolg oder Misserfolg einer Einzelhandelsimmobilie. Hier ist die Professionalität und das sprichwörtliche Fingerspitzengefühl des Unternehmers gefordert, selbst entwickelte Vorsorgemechanismen einzusetzen, um anhand von Frequenzprofilen, Umsatzentwicklungen und Mieterfluktuation Frühindikatoren für betriebsbegleitend erforderliche oder sogar zwingende Revitalisierungsmaßnahmen zu definieren, diese dann auch richtig zu interpretieren und logischerweise konsequent umzusetzen. Hier trennt sich für jeden erkennbar, die Spreu vom Weizen, und die Liste der Investitionsruinen ist mittlerweile fast so lang, wie die nachhaltig geglückter Investments. Noch länger jedoch ist die Liste der revitalisierunsnotwendigen Objekte im Vergleich zu den Erfolgsimmobilien in unserer vielfältigen Handelslandschaft. In der operativen Bewirtschaftungsphase hat man schon genug mit der vertragsgerechten Miete zu kämpfen, die – wenn professionell gemanagt wird – routinemäßig gegen die erzielten Umsätze mit branchenspezifischen Indizes gewichtet und stabilitätsgetestet wird. Daneben entwickelt sich zunehmend ein System der so genannten zweiten Miete und besonders bei nicht umlagefähigen, dem Eigentümer verbleibenden Bewirtschaftungskosten, (aufgrund von Deckelungen, oder nicht umlagefähiger Bewirtschaftungskostenarten) als so ge-


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nannte „Non-Recoverables“, die die Wirtschaftlichkeit nachhaltig beeinträchtigen, ebenso wie strukturelle oder permanente Leerstände und damit verbundene Kosten. Experten wissen längst um die inszenierten Dramaturgien der notwendigen Aufenthaltsattraktivität und -qualität und daraus abgeleitet der Aufenthaltsdauer. Kostenintensive Promotions mit Lokalkolorit und Zeitgeist sind unverzichtbare Elemente des Kundenfangs. Kleinkunstveranstaltungen, Dichterlesungen, Talkshows, Matinées, Nachwuchsförderung von Kunstakademien und Konservatorien, Public Cooking, Opern- und Konzertveranstaltungen, Jazznight, Harley-Davidson-Treffen und alles denkbar andere, was die Handelsimmobilie aktuell und attraktiv hält. Zugegebenermaßen teuer und meist „Non Recoverable“, aber effektiv, wenn man nachhaltige Wirtschaftlichkeit im Betrieb als Wertfaktor prägend für das Handelsimmobilienrating gewichtet.

4.

Innovationsfähigkeit bei Konzepten und Umsetzung

Im nächsten halben Jahrzehnt werden über 60 Shopping-Center in Deutschland neu errichtet werden. Trotz der Diskussion um einen Überhang an Verkaufsflächen, trotz schwacher Umsatzentwicklungen im Handel, wird in der Republik kräftig weiter gebaut. Neben diesen Neubauten spielt das Trendthema Refurbishment, bzw. Revitalisierung und Center-Erweiterungen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Es wird von richtungsweisenden neuen Elementen berichtet. Von spektakulären Plätzen zur Kommunikation und zum Verweilen, mit Kunstangebot, auffälligen Architekturelementen, Bühnen, Cafés, Wasserspielen und immer wieder viel Grün. Gibt es demnach internationale Shopping-Center-Trends? Nachdem in den USA die Malls zwar immer größer, aber nicht unbedingt schöner wurden, legte man zu Beginn des neuen Jahrtausends bei der Umgestaltung von in die Jahre gekommenen Centern den Rückwärtsgang ein und besann sich auf das Konzept der guten alten Einkaufsstraße. Übrigens ein Trend, den man auch in Deutschland spürt, wenn man erkennt, dass so mancher starke insbesondere vertikal strukturierte Filialist zur Renaissance der Fußgängerzone beiträgt. So wurde bei mehreren Malls das Dach entfernt und das Gebäude an den Enden geöffnet. Andere Malls haben verstärkt offene Bereiche geschaffen, in denen die Kunden auch im Freien flanieren und sitzen könnte. Ist das nun eine Innovation im Sinne des gesetzten Themas? Gilt nicht auch für unsere Industrie die Erkenntnis, Innovation ist nur, was am Markt funktioniert? Renommierte Automobilkonzerne haben ihre Designphilosophie grundlegend überarbeitet. Sie richten sich heute nach den tatsächlichen Bedürfnissen im Markt und gerade beim Interieurdesign vergleichbar

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mit unserem Mall- und Shopfrontdesign hat es wirklich Qualitätsschübe gegeben. Diese Industrie hat mit einem strategischen Ansatz im Design tatsächlich Erfolge erzielt, die sie vorher nicht hatte. Andere Industrien beherrschen es mittlerweile ebenfalls besser als die Handelsimmobiliengestalter, aus Ideen Produkte zu machen. Hier haben wir in Deutschland wirklich ein Defizit. Wir müssen herausfinden, wie andere es schaffen, aus einer wissenschaftlichen Idee eine marktreife Innovation zu machen. Als Innovation darf man nämlich nur das bezeichnen, was wirklich am Markt funktioniert, alles andere ist kontraproduktiv oder salopp gesagt, rausgeschmissenes Geld. Wichtig ist allerdings, dass man konsequent seine Ideen und Visionen verfolgt. Denn Zukunftsmanagement erfordert regelmäßige Investitionen. Im Zukunftsmanagement geht es darum, mehr von der Zukunft zu sehen als die Konkurrenz. Wie sieht die nächste Ära des Marktes aus? Man kann sie passiv erleiden und auf Entwicklungen reagieren oder die kommende Ära frühzeitig vordenken und sie dann so gestalten, wie man oder der Kunde sie „zukunftsorientiert“ erwartet. Immerhin ist es immer noch besser, eine gute Idee zu kopieren als selbst eine schlechte zu entwickeln. Ich nenne mal einige Zukunftsfaktoren, also Trends und Technologien, die die Zukunft der Lebens- und Handelswelten beeinflussen werden: Polarisierung des Wohlstandes durch eine größere Kluft zwischen Vermögenden und Bedürftigen. Individualisierung durch stärkere individuelle Kompetenz mit Aufgreifen individueller Emotionen, dem so genannten obsessiven Kundenfokus. Interkulturisierung durch Reaktion auf eine ethnisch buntere Gesellschaft. Erkennen und Umsetzen der Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Kundenbedürfnisse und demzufolge auf die Gestaltung und Bewirtschaftung unserer Handelswelten. Nachhaltige Wirtschaft und verantwortungsvoller Umgang mit der Gesellschaft und der Natur. Dematerialisierung durch Vermeidung unnötiger Transfer, Transporte und Ressourcenverbräuche. Convenienceorientierung durch mehr private Dienstleistungen für Gutverdienende ebenso wie bessere Dienstleistung für Bedürftige. Flexibilisierung durch weniger Bindung an gewohnte Strukturen, denn Flexibilität ersetzt allzu teure Voraussicht.


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Diese und weitere Gedanken können Sie bei Pero Micic nachlesen, der laut Impulse zu den wichtigsten Zukunftsanalysten unserer Zeit gehört und Autor des Buches „Das Zukunftsradar“ ist. 3 Demnach ist also der Handelsimmobilienmensch für den Kunden mit diesem obsessiven Kundenfokus immer eine Investition in die Zukunft.

5.

„Humanqualität“ der Immobilie

Die vielfältigen Facetten der modernen Konsum- und Freizeitgesellschaft fordern wirtschaftliche Umstrukturierungen und belebende Konzepte, um neue Akzente in der Handelslandschaft zu setzen. Hier gibt es als identifizierbare Basis den klar erkennbaren Trend für zukünftige Entwicklungen, eine eindeutige Ausrichtung auf erlebnisund serviceorientierte Strategien. Erbitterter Kampf um den Kunden, ausgetragen mit verschärftem Preiswettbewerb auf vergrößertem Flächenpotenzial, fördert nicht nur Leerstandsraten und sinkendes Mietniveau, sondern auch einen zunehmenden Druck auf die Flächenproduktivitäten, was wiederum eine permanente Flächenerneuerung und Umstrukturierung der Einzelhandelskonzepte erforderlich macht. Neben den vielfältigen quantitativen Faktoren, die die Situation des Einzelhandels beeinflussen, ergibt die Analyse insbesondere ein eindeutiges qualitatives Kriterium, nämlich ein sich ständig veränderndes Verbraucherverhalten. Dies ist mit einer klar erkennbaren Polarisierung der Konsummuster zu charakterisieren. Diese Polarisierung im Konsumverhalten grenzt dabei sehr klar den discountorientierten Versorgungskauf ab, bei dem ein qualitätsstandardisiertes Warenprogramm mit günstigem Preisleistungsverhältnis schnell und bequem zur Deckung des täglichen und kurzfristigen Bedarfes erworben wird. Mehr oder weniger antipolar dazu steht der erlebnisorientierte Konsum, bei dem erlebnisund genussorientiertes Konsumverhalten als aktiver und attraktiver Teil der Freizeitgestaltung erlebt wird. Shopping wird als Entertainment empfunden. Das Konsumerlebnis wird dabei bedeutender als das Konsumgut selbst, nicht mehr die Bedürfnisse, nämlich Produkte und Waren stehen im Vordergrund, sondern Lifestyle-Komponenten, Erlebnisse und Gefühle. Emotionale Argumente begründen die Konsumentscheidung. Im weitesten Sinne wird die Erlebnisqualität beim Konsumvorgang als Lebensqualität empfunden. „Kundenorientierung“ heißt die Zauberformel, nach der die Konzepte sich genau an den Kundenwünschen ausrichten sollen. Obsessiver Kundenfokus habe ich das eben genannt. Weil sich die Kundenstruktur jedoch nicht so einfach im Sinne der so genannten Polarisierung einordnen lässt, haben die Konsumforscher den hybriden Kunden erfunden.

3

Vgl. Micic (2006).

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Grob klassifiziert handelt es sich um einen um einen „Sowohl als auch Verbraucher, der sich in seinem persönlichen Verbraucherverhalten sowohl discountorientiert das günstigste Preisleistungsverhältnis beim Versorgungskauf sucht, zum Beispiel beim „Geiz-ist-geil-Händler“, als auch erlebnisorientiertes Shopping mit emotionalen Argumenten im Brandshop vollzieht. Den hybriden Kunden – also den Smart-Shopper – findet man gleichermaßen im Fachmarkt und im Factory-Outlet-Center wie auch in der Designerboutique und im Delikatessengeschäft. Die Verbraucher haben sich emanzipiert, der Trend zur Autonomie der Konsumenten ist unverkennbar. Nicht zuletzt tragen zielgruppenorientierte Lifestyle-Konzepte mit ihren aufwendigen Ladenpräsentationen zum Teil als Flagship-Stores, als eines der aktuellsten Beispiele mag das Nivea-Haus in Hamburg gelten, dazu bei, den Kunden serviceorientiert und fachkundig zu verwöhnen. Sie leisten damit einen aktiven und attraktiven Beitrag zur Freizeitgestaltung. Dabei sind starke Filialisten Marktführer, die die standardisierte Sortimentsstruktur aufbrechen und durch neue Konzepte und Präsentationstechniken ersetzen. Äußerst innovativ verfolgen sie zielstrebig ihre Expansionspolitik und zeigen beispielhaft, wie sich zielgruppenspezifische Kundenorientierung umsetzen lässt. Sie positionieren sich mit einer eindeutigen Zielgruppenaussage. Der Erfolg gibt ihnen Recht und belohnt sie dafür, dass sie mit dem richtigen Konzept zur richtigen Zeit am richtigen Ort angetreten sind. Hier sei nur erinnernd noch einmal der Hinweis auf die vielfältigen Promotion-Programme von vorhin erlaubt. Ein Smart-Shopper ist jedoch nur dann zufrieden, wenn seine Bedürfnisse und Vorstellungen von einem Smart-Merchandiser erkannt und umgesetzt werden. Die Psychologie des Merchandisings hat den Erlebniskauf kreiert. Im Zusammenhang mit dem Wecken von Bedürfnissen, die über das hinausgehen, was man eigentlich braucht, wird das Sortiment der berechenbaren Warenpakete durch eine inszenierte Dramaturgie von Erlebniswelten und Erlebnisarchitektur sowie eine möglichst unikate Präsentation mit individuellem Lokalkolorit umrahmt.

6.

Nachhaltig bauen, investieren und bewirtschaften

Lange Zeit war Nachhaltigkeit eindeutig interpretierbar. Bewerter von Investitionen, häufig im Auftrag von Finanzierungsinstitutionen arbeitend, haben Nachhaltigkeit mit der langfristigen Vermietung der Immobilien an Mieter und Betreiber mit guter Bonität geknüpft. Die Dynamik der Entwicklung neuzeitlicher Handelsimmobilien, aber auch die Erneuerungs- und Revitalisierungsbedürftigkeit bestehender Immobilien kündigen seit Langem deutliche Ver-


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änderungen der traditionellen Handelsstrukturen an und haben den traditionellen Begriff der Nachhaltigkeit in ein neues Licht gestellt. Es hat schon eine generationsübergreifende Zeit gedauert, bis transparent wurde, dass Handel nicht nur etwas mit Bedürfnisbefriedigung und Handelsimmobilien nicht nur etwas mit Funktionserfüllung zu tun haben. Konsumforscher und Merchandiser haben längst das Postulat der Emotionalisierung des Warentransfers proklamiert und die emotional geprägte Erlebnisqualität unserer Handelswelten beworben. Nicht mehr die bedürfnisabhängige Funktionserfüllung, über den Verstand gesteuert mit der zuverlässigen Bewertungsmatrix von Preis- und Mengengerüsten, steht im Vordergrund, sondern die gefühlten Ahnungen, also die Emotionen, die uns in vielfältiger Weise begegnen und ständig neue Welten kreieren und entsprechend inszenieren.4 Nachhaltig im bewertbaren Sinne der Ratingmatrix sind demnach Objekte, die mittelund langfristig die inszenierte Verführung der Kunden verstehen, sozusagen unwiderstehliches Marketing durch die strategische Dramaturgie der Warenpräsentation und damit des Umsatzes verfolgen. Nicht nur in dem vorgenannten Zusammenhang ist Nachhaltigkeit ein Schlüsselbegriff. Zukunftssichere Energieversorgung sorgfältiger Umgang mit endlichen Energien, Energieeffizienz in Gebäude- und Immobilienwirtschaft sind nicht nur Trendbegriffe, sondern zwingende Notwendigkeit geworden. Nicht nur weil Umweltgründe und Klimawandel dies induzieren, sondern weil Bürger, Investoren und Nutzer mit den modernen Schlagworten Sustainability, Green Building, Energyefficiency und Corporate Social Responsibility in eine bislang vernachlässigte Dimension von Verantwortung geführt werden. Für unsere Handelsimmobilien bedeutet das, dass der Kunde bewusst seinen Vorteil durch Nachhaltigkeit erleben können muss. Ein sorgfältiger Umgang mit Energie ist eine der derzeit wichtigsten gesellschaftlichen Herausforderungen, an der sich unsere Generation später einmal messen lassen muss. Der Blick richtet sich dabei klar auf die strategische Modernisierung unserer Bestände. Technisch wie energetisch zukunftsorientierte und nachhaltige Immobilienkonzepte sind daher ein Gebot für Gegenwart und Zukunft. Nicht nur in den USA wird zunehmend nach Vorgaben des Leadership In Energy and Environmental Design (LEED) geplant. In England wird nach dem Standard der Building Research Establishment Environmental Assessment (BREEAM) entwickelt. In Australien wird nach dem Green Building Council of Australia (GBCA) gebaut, und der sogenannte „GreenStar“ verliehen. Neue internationale Zertifikate prämieren demnach erstrebenswerte Standards. Auch Deutschland hat ein adäquates Siegel in Arbeit. Wer sich heute diesem immer breiter werdenden Bündnis für Nachhaltigkeit verweigert, sozusagen keine zertifizierten Green Buildings anstrebt, verpasst nicht nur eine Modeerscheinung, sondern verschließt sich einer ökologischen und ökonomischen Notwendigkeit. Vermietbarkeit, Mietpreise, Rendite und Rating und damit die nachhaltige Wertprägung einer Immobilie werden in Zukunft verstärkt nach deren Ökostandard sortiert.

4

Vgl. Mikunda (2005).

506

7.

Wolfgang R. Bays

Fazit: die „unmögliche“ Bewertungsmatrix

Als Orientierungshilfe für die Wertentwicklung von Immobilien bieten sich die Analyse der Vergangenheit und die Ertragsbewertung der Gegenwart an. Die Problematik liegt in der Extrapolation oder Hochrechnung in die Zukunft. Dabei basiert die Wertschöpfung der Handelsimmobilien immer auf die richtigen Umsetzung der Erkenntnisse aus Markt- und Standortanalyse, auf der qualifizierten Einschätzung der Lage mit stabiler Kundenfrequenz auf hohem Niveau, höchstmöglicher Kundenorientierung einer identifikationsfähigen und lokalkolorierten Architektur und einem Strukturkonzept mit Aufenthaltsqualität, dem so genannten „Wohlfühlfaktor“, der zu stetigem Wiederkommen animiert. Dies ist nachvollziehbar, lässt sich jedoch nicht in eine rational strukturierte und logisch verknüpfte Bewertungsmatrix einbauen. Die Vielfalt der Erfolgsfaktoren und die Dynamik und Flexibilität der Implementierungsstrategien sind nicht in Excel-Tabellen und Spread Sheets einzubauen. Handelsimmobilien konkurrieren in Zukunft über das „Urban Design“, über gebauten Lebensstil. Immer stärker werden sie mit simulierter, kontrollierter und gemanagter Urbanität inszeniert. Diese künstliche Inszenierung wird zum Kristallisationspunkt von Einkaufserlebnis und Urbanität. Für den Handel bedeutet dies eine weitere Abkehr von dem traditionellen Ladenlokal und dem klassischen Verkauf, hin zu einer Fokussierung auf das emotionale Element. Die Erlebniskomponente, bei der nicht mehr die Produkte selbst, sondern die intensive Sinneserfahrung in den Vordergrund rückt, prägt den Kaufimpuls. Es geht weniger um reines Shopping, also nicht mehr um die reelle Bedürfnisbefriedigung, mehr um das geeignete Umfeld zum Socialising. Der Handel muss demzufolge auf Lebensqualität, Nachhaltigkeit und Ökologie setzen. Grüne Strategien werden im zunehmenden Standortwettbewerb um den Kunden wichtiger. Gleichzeitig vermischen sich Dank des technologischen Fortschritts reale Welten mit virtuellen, private Räume mit öffentlichen.5 Gerade hier liegt die Problematik für den Handelsimmobilien-Investmentberater. Die Erfolgsfaktoren, also die Wertschöpfungsfaktoren für Handelsimmobilien-Investment, sind nur allzu häufig Glaube an das Objekt, Glaube an den Standort, Glaube an die Region und Vertrauen in die Verlässlichkeit der Kunden. Hier schließt sich ein Kreis. Ein cooler Investmentberater analysiert seine Entscheidungsmatrix eben doch nicht nur mit der magischen Internal Rate of Return, sondern formuliert sehr emotional geprägte Prämissen für die Wertschöpfung der Immobilie, nicht nur auf die Rendite beschränkt. Es klingt fast wie die Quadratur des Kreises, aber die qualifizierte Entscheidung über die Bewertung von Handelsimmobilien verlangt vielschichtiges Agieren: Bauchgefühl und Arithmetik, Vertrauen und Rendite, Statistik und Analytik, Ratio und Emotion. Das alles ist

5

Vgl. GDI-Studie 26 (2007).


507

leider nicht in einer Bewertungsmatrix zu fassen, aus der mit logischer Gesetzmäßigkeit eine Kennziffer hergeleitet wird, die Basis für ein Rating bilden könnte.

Literaturverzeichnis BAYS, W. R. (2000): Innerstädtische Handelsstandorte neu beleben – Unterschiedliche Konzepte auf dem Prüfstand – in: IIR Deutschland (Hrsg.) Jahrbuch Immobilien, Wiesbaden 2000. GDI, STUDIE NR. 26 (2007): Shopping and the City 2020, Gottlieb Duttweiler Institut (GDI), Rüschlikon/Zürich, 2007. MICIC, P. (2006): Das Zukunftsradar. Die wichtigsten Trends, Technologien und Themen für die Zukunft, Gabal Verlag GmbH 2006. MIKUNDA, C. (2005): Der Verbotene Ort oder Die inszenierte Verführung, Frankfurt/M. (2005): POORVU, W. J. (1999): The Real Estate Game (with Crukshank, Jeffrey L.), The Free Press, New York 1999.


Teil VI Rechtliche, steuerliche und technische Aspekte von Einzelhandelsimmobilien

509

Technische Risikofaktoren im Rating von Einzelhandelsimmobilien

Technische Risikofaktoren im Rating von Einzelhandelsimmobilien Sascha Donner / James Bauer

1. Einleitung 2. Verzahnung der technischen Due Diligence mit dem Objektrating 2.1 Dokumentenanalyse 2.1.1 Informationserhebung 2.1.2 Dokumentenprüfung 2.2 Prüfungsbestandteile der technischen Due Diligence 2.2.1 Bautechnische Merkmale 2.2.2 Haustechnische Merkmale 2.2.3 Umwelttechnische Merkmale 2.2.4 Übergreifende Prüfungsbestandteile 3. Besonderheiten ausgewählter Einzelhandelstypen 3.1 Auswirkung auf die Gewichtung von Ratingkriterien 3.2 Beispiele für Einzelhandelsimmobilien 3.2.1 Shopping-Center 3.2.2 Fachmarkt 3.2.3 Discounter 4. Integration technischer Risiken in Managemententscheidungen 4.1 Systematische Erfassung von Risiken 4.2 Interdisziplinäre Teams 4.3 Problematik der Standardisierung 5. Fazit Literaturverzeichnis

511

512

1.

Sascha Donner / James Bauer

Einleitung

Der aus dem Unternehmens- und Finanzierungsbereich bekannte Begriff „Rating“ gewinnt heute auch im Immobiliensektor mehr und mehr an Bedeutung. Hintergrund ist das steigende Risikobewusstsein der Akteure. Dadurch stieg neben dem Interesse an der quantitativen Wertermittlung auch das Interesse an einer Einschätzung der Sicherheit und Nachhaltigkeit der Investitionen in Form von Ratings. Nachdem zunächst Banken das Immobilienrating im Rahmen der Finanzierung und Verbriefung von Hypothekenforderungen nutzten, findet es sich heute ebenso bei Immobilienunternehmen in Form von internen Ratings zur Portfoliosteuerung und bei Investitionsentscheidungen. Auf Letztere soll im vorliegenden Beitrag eingegangen werden. Innerhalb des Immobiliensektors stellen die Einzelhandelsimmobilien durch ihre Komplexität eine besondere Herausforderung für den Investor selbst und in zweiter Linie für den Gutachter sowie die finanzierenden Institute dar. In den Ratingprozess fließen zunächst als wirtschaftliche Aspekte das mikro- und makroökonomischen Umfeld der Immobilie sowie die Entwicklungen in der Einzelhandelsbranche ein. Dabei finden viele wert- und risikobeeinflussende Parameter wie das Mietniveau, die Standortentwicklung, der Branchenmix, die Passantenfrequenz, das Einzugsgebiet, die relative Kaufkraft und potenzielle Änderungen im Konsumentenverhalten Berücksichtigung. Technische Aspekte besitzen hinsichtlich möglicher Nutzungskonzepte, der Flexibilität und den logistischen Anforderungen große Bedeutung. Je nach Einzelhandelstypus kommt architektonischen Merkmalen, der Ver- und Entsorgungssituation oder technischen Anlagen eine gesteigerte Bedeutung zu. Im Folgenden wird auf die Notwendigkeit der technischen Due Diligence zur Bereitstellung der Datenbasis für ein Objektrating und auf die Besonderheiten verschiedener Einzelhandelsimmobilientypen sowie deren Auswirkung auf die Gewichtung von Ratingkriterien näher eingegangen. Für eine erste Strukturierung der ratingrelevanten Teilbereiche kann man sich an der folgenden von der TEGoVA1 eingeführten Systematik orientieren (siehe Abbildung 1).

1 The European Group of Valuers Association (2003).


513

Markt

Qualität des Cash Flows

Objekt

- Architektur und Bauweise - Ausstattung - Zustand - Grundstückssituation - Umwelteinflüsse aus dem Objekt - Wirtschaftlichkeit der Gebäudekonzeption

Standort

Abbildung 1:

Vier Hauptkriteriengruppen des Objekt- und Marktratings in Anlehnung an TEGoVA

Wie man aus Abbildung 1 entnehmen kann, wird zunächst nach den Kriterien Markt, Standort, Qualität des Cashflows und Objekt differenziert. Diese Bereiche werden auch als Kriteriengruppen bezeichnet. Die Prüfungsbestandteile einer technischen Beurteilung des Ratingobjekts konzentrieren sich dabei primär auf die Kriteriengruppe Objekt. Im Abschnitt 2 wird dies am Beispiel verschiedener Einzelhandelstypen betrachtet. Die Zuordnung einzelner Kriterien zu den vier Kriteriengruppen ist nicht immer scharf möglich. Auch bestehen eine Vielzahl sich gegenseitig beeinflussender Parameter. So können Objektkriterien wie konstruktive und architektonische Merkmale Einfluss auf die Drittverwendungsfähigkeit und die Vermietbarkeit haben und somit auf den Cashflow. Ebenso beeinflussen die Bauweise und Ausstattung die Betriebskosten und somit wiederum den Cashflow. Diese Interdependenzen müssen bei der Auswahl und Gewichtung der Unterkriterien berücksichtigt werden. Die technischen Aspekte wurden trotz ihrer Entscheidungsrelevanz insbesondere bei Einzelhandelsimmobilien lange unterschätzt. Ein falsch eingeschätzter baulicher Zustand, Instandhaltungsrückstau oder notwendige Anpassungen des Brandschutzes können jedoch schnell hohe Kosten verursachen. Zwar versuchen Investoren sämtliche Risiken vertraglich auf den Verkäufer zu übertragen, die Grenzen der Übertragbarkeit ergeben sich aber bereits bei zu niedrig eingeschätzten laufenden Instandhaltungskosten. Natürlich verlangt eine sich nicht in gutem Zustand befindliche, umständlich und häufig zu wartende Immobilie auch einen überdurchschnittlichen Managementmehraufwand.

514


Für die Praxis folgt daraus, dass beim Eigentümer verbleibende Betriebskosten und Kostenrisiken korrekt eingeschätzt werden müssen. Kritisch wird dies vor allem bei komplexen Immobilien und in Phasen steigender Preise. Neben diesen direkten Kosten gewinnen auch die umlagefähigen Betriebskosten, die „zweite Miete“, für den Investor stetig an Bedeutung. Im Vergleich zu einer Wohnimmobilie haben Einzelhandelsimmobilien, wie zum Beispiel das Shopping-Center, in der Regel einen erheblichen Mehrbedarf an Energie für Klimatisierung, Aufzüge, Rolltreppen und Beleuchtung. Eine ungünstige Objektkonzeption kann diese Nebenkosten noch einmal stark erhöhen und die erzielbare Nettomiete signifikant negativ beeinflussen. Praktisch sind somit auch umlagefähige Betriebskosten mit Blick auf den nachhaltigen Mietansatz kritisch zu analysieren.

2.

Verzahnung der technischen Due Diligence mit dem Objektrating

Im Rahmen von ganzheitlichen Prüfungsprozessen sind neben den rechtlichen, kaufmännischen, steuerlichen und finanzierungsspezifischen Aspekten ebenso die technischen Aspekte in vollem Umfang zu untersuchen. Ohne eine eingehende technische Untersuchung kann keine gesicherte Aussage über den baulichen Zustand sowie die anderen Objektkriterien getroffen werden. Die technische Due Diligence erstreckt sich von bauplanungs- und ordnungsrechtlichen Vorgaben über den baulichen Zustand bis hin zu Betriebskosten und eventuellen Risiken durch Altlasten und gefährliche Materialien. Die Untersuchung gliedert sich dabei in die in Abbildung 2 dargestellten Phasen.

Kick-offMeeting

Informationserhebung

Zieldefinition

Dokumentenprüfung

Planung

Begehung Überprüfung Ist-Zustand

Berichterstellung Abschluss

je nach Objekt 1 - 2 Wochen Abbildung 2:

TDD-Prozess-Struktur

Nachbesprechung


515

Zunächst werden gemeinsam mit dem Kunden die Ziele der Untersuchung definiert sowie die vorhandene Objektdokumentation übergeben. Im Anschluss daran wird die Objektdokumentation gesichtet, gegebenenfalls erweitert und einer Prüfung unterzogen. Die Erkenntnisse dieser Desktopanalyse werden dann im Rahmen einer Begehung vor Ort überprüft. Die so gewonnenen Informationen werden detailliert in einem Abschlussbericht zusammengefasst und soweit möglich quantifiziert. Es werden Kostensätze für die Behebung aufgedeckter technischer Risiken sowie auch der notwendigen laufenden Kosten zum Erhalt des technischen Zustands der Immobilie angegeben. Bei Bedarf findet eine Nachbesprechung mit dem Kunden statt, bei der die Ergebnisse nochmals vertiefend dargestellt werden können. Die technische Due Diligence liefert in der Regel quantitative Ergebnisse, zum Teil sind jedoch auch nur qualitative Aussagen möglich. Im sich anschließenden Ratingprozess können sowohl quantitative als auch die qualitative Aussagen in eine Ratingnote umgewandelt und damit operationalisiert werden. Im Folgenden werden die ratingrelevanten Teilgebiete einer technischen Due Diligence grob skizziert und exemplarisch die Verknüpfung mit dem Objektrating hergestellt.

2.1

Dokumentenanalyse

2.1.1

Informationserhebung

Der erste Leistungsbereich dient vornehmlich der Bestandsaufnahme und der Informationsfindung, um einen ersten Eindruck über die zu begutachtende Immobilie zu gewinnen. Eine Prüfung im eigentlichen Sinn findet noch nicht statt. Unter anderem werden die folgenden Daten erhoben: Adresse, Grundstücksgröße, Anzahl der Objekte / Einheiten, Flächen nach Nutzungsarten, Anzahl der Vollgeschosse, Baujahr / Modernisierungsjahr, Belastungen (Grundbuch, Baulasten, Altlasten).

516


Ein Großteil der zu erhebenden Informationen bildet mittelbar die Datengrundlage für die Ratingkriterien-Gruppe Objekt. Die vorhandenen Daten müssen jedoch immer in Bezug zum Ratingobjekt gesetzt werden. So können vier Geschosse für ein Wohnhaus angemessen sein, für einen Fachmarkt jedoch ein Knock-out-Kriterium darstellen.

2.1.2

Dokumentenprüfung

Die Dokumentenprüfung bildet den ersten Prüfteil und dient zur weiteren Vertiefung der Informationen über das Begutachtungsobjekt. Dabei werden aktuelle Auszüge aus dem Grundbuch, dem Baulastenverzeichnis, dem Altlastenkataster sowie Erschließungskostenbescheinigungen neben einer Vielzahl anderer amtlicher Informationen einer Prüfung unterzogen. Auch vertragliche Vereinbarungen wie Erbbaurechtsverträge, Nachbarschaftsvereinbarungen oder Verpflichtungen aus Kaufverträgen werden untersucht. Kernstück der technischen Due Diligence bildet jedoch die technische Objektdokumentation. Hierzu zählen zum Beispiel: bauund planungsrechtliche Dokumentation, Abnahme- und Übergabeprotokolle, Herstellererklärungen und -bescheinigungen, Mietflächenberechnung bzw. Aufmaße, Wartungsverträge, Ver- und Entsorgungsverträge, Revisionspläne, Energiepässe, Nachweise über Brandschauen und TÜV-Inspektionen.

Aufgrund der Überprüfung der Dokumentation können Risikopotenziale aufgedeckt werden. Die gewonnenen Informationen müssen anschließend bei einer Begehung vor Ort verifiziert werden. Im Zuge der Überprüfung der Dokumentation als auch der Besichtigungsergebnisse werden wichtige Eingangsdaten für ein Objektrating erhoben. Als Beispiel seien behördliche Auflagen bezüglich des Brandschutzes genannt, die sich negativ auf die Rentabilität der Immobilie auswirken können.


2.2

517

Prüfungsbestandteile der technischen Due Diligence

Die bei der Dokumentenanalyse gewonnen Informationen werden bei der Begehung vor Ort überprüft. Diese Phasen greifen inhaltlich ineinander und führen zu einem realen Bild über den technischen Zustand und die inhärenten Risiken des Untersuchungsobjekts. Das Untersuchungsgebiet der technischen Due Diligence kann wie folgt gegliedert werden: Bautechnik, Haustechnik, Umwelttechnik, übergreifende Prüfungsbestandteile.

2.2.1

Bautechnische Merkmale

Anhand der verfügbaren Objektunterlagen und der Vorortbesichtigung werden konstruktive Merkmale nach Art, Anzahl und Zustand aufgenommen. Auf diesem Wege werden Risiken transparent gemacht und gegebenenfalls Empfehlungen zum Umgang mit diesen Risiken gegeben. Im abschließenden Bericht werden diese Risiken unter anderem soweit als möglich quantifiziert. Einige wichtige bautechnische Merkmale sollen im Folgenden kurz dargestellt werden.

Gründung und Tragwerk Untersucht werden etwa die Art der Gründung und des Tragwerks. Die Tragfähigkeit und Deckenhöhen spielen hier eine wichtige Rolle, ebenso die Rastermaße, das heißt die Abstände zwischen den einzelnen Elementen der Tragwerkskonstruktion. Sie entscheiden über den Grad der möglichen Raumausnutzung und die Teilbarkeit von Mietflächen und sind damit wert- und ratingrelevant. Bei Einzelhandelsimmobilien wie zum Beispiel dem Discounter kommt der Maximierung der Verkaufsfläche eine große Bedeutung zu. Bei Shopping-Centern hingegen spielt auch die Flexibilität der Struktur eine wichtige Rolle, da der Flächenbedarf der einzelnen Mieter etwa durch Expansion oder Mieterwechsel variiert.

Dach, Fassade, Fenster Dach, Fassade und Fenster werden auf verwendete Materialien und auf ihre an Bedeutung gewinnenden wärmedämmenden Eigenschaften untersucht. Die verwendeten Materialien

518


sind mitbestimmend für die Qualität des Untersuchungsobjekts. Die Art der verwendeten Materialien wirkt sich auch auf die laufenden Instandhaltungen aus und fließt in die Note der Kriteriengruppe Wirtschaftlichkeit der Gebäudekonzeption ein. Stellen sich Materialien als umwelttechnisch bedenklich heraus, findet dies Eingang in die Kriteriengruppe Umweltverträglichkeit.

Ausstattung Unter Ausstattung versteht man den Ausbau und die Ausstattung von Gemeinschafts- und Mieterflächen. Der Grad und die Art der Ausstattung sind mitentscheidend für die Qualität einer Immobilie. Die Ausstattung ist für verschiedene Einzelhandelstypen von unterschiedlicher Bedeutung. Nimmt man die Unterteilung wieder in die zwei Extremen den Discounter und das Shopping-Center vor, wird klar, dass es hier stark unterschiedliche Ansprüche gibt. Während der Discounter mit einem Minimum an Ausstattung auskommt, sind der Umfang und die Art der Ausstattung für das Shopping-Center ein wichtiges Qualitäts- und Differenzierungsmerkmal.

Außenanlagen Außenanlagen bestimmen die Attraktivität einer Immobilie entscheidend mit. Dies gilt ganz besonders für Einzelhandelsimmobilien. Zum Beispiel stellt die Gestaltung der Außenanlagen die Visitenkarte für ein Shopping-Center dar, und eine ausreichende Anzahl von Stellplätzen ist für viele Einzelhandelstypen von essenzieller Bedeutung. Oft übersehen wird auch die eingehende Prüfung der Ver- und Entsorgungssituation. Dabei stellen ein ständiger langer PKW-Rückstau oder Probleme bei der Anlieferung sowohl für die Nutzer wie auch das Management einer Einzelhandelsimmobilie große Herausforderungen dar. Diese Faktoren müssen daher auch in der Ratingnote ihren Niederschlag finden.

2.2.2

Haustechnische Merkmale

Der Umfang der eingesetzten Haustechnik variiert je nach Nutzungsart. Bei einem Discounter kommt bis auf die Heizungsanlage, Anlagen zur Warmwasseraufbereitung, Kühlzellen und einer dezentralen Lüftung kaum Technik zum Einsatz. Im Vergleich benötigt ein Shopping-Center umfangreiche technische Anlagen wie zum Beispiel Heizungs-, Lüftungs- und Kälteanlagen, Rauch- und Wärmeabzugsanlagen, Brandmelde- und Sprinkleranlagen, Kraftbetätigte Türen und Tore, Schrankenanlagen, Aufzüge und Fahrtreppen. Ebenso sind die Wasserversorgung und -entsorgung, Stromversorgung und Beleuchtung umfangreicher. Hinzu kommen nutzerspezifische Anlagen zum Beispiel zur Zugangskontrolle und zur Videoüberwachung.


519

Allgemein sind mit der Quantität der eingesetzten Technik steigende Risiken der falschen Dimensionierung, mangelnder Instandhaltung oder sich ändernde gesetzliche Bestimmungen zu erwarten. Daneben geht der Umfang der eingesetzten Haustechnik einher mit der Höhe der Betriebskosten. Letztere kann zum Beispiel durch den sinnvollen Einsatz von energie- und ressourcensparender innovativer Technik erheblich reduziert werden werden. Die Betriebskosten sind somit ein wesentlicher Performancetreiber für eine Einzelhandelsimmobilie und damit ein wichtiger Einflussfaktor für das Objektrating.

2.2.3

Umwelttechnische Merkmale

Regelmäßig wird im Rahmen der technischen Untersuchung auch die Phase I einer umwelttechnischen Due Diligence durchgeführt, bei der die Immobilie auf potenzielle Gefährdungen und Risiken untersucht wird. An die Phase I kann sich eine Phase II anschließen bei der Proben genommen und potenzielle Risikomaterialien untersucht werden. Untersucht wird auf Gefahren durch Altlasten, Altablagerungen, schädliche Verunreinigungen von Boden und Grundwasser sowie eine Vielzahl von Gebäudeschadstoffen. Zu den Gebäudeschadstoffen gehören Asbest, PCB, PAK, Holzschutzmittel, künstliche Mineralfasern und ozonabbauende Stoffe. Auch das Vorkommen von Schimmel, Schwamm und Befall mit Schädlingen wird durch die Umwelttechnische Due Diligence erfasst. Auch Belastungen durch Geruch, Lärm und Luftverunreinigung werden berücksichtigt. Hinweise auf umwelttechnische Risiken in Grund und Boden liefern bekannte kritische Vornutzungen. Als Indiz können Auszüge aus dem Altlastenkataster dienen. Gefahrenstoffe im Gebäude lassen sich aus der Objektdokumentation oder oft auch über das Baujahr bzw. das Jahr von Umbaumaßnahmen ableiten. Bei bekannten Verunreinigungen bestehen in der Regel Sanierungsauflagen oder es liegt bereits eine Bescheinigungen über erfolgreiche Sanierungsmaßnahmen vor. Spätestens bei der Begehung werden gefährliche Materialien für den Fachmann augenscheinlich. Umwelttechnische Risiken sind ein nicht zu unterschätzender Wertfaktor und können starken Einfluss auf die Ratingnote haben, vor allem wenn beispielsweise Schadstoff- oder Lärmbelastungen die zulässigen Grenzwerte überschreiten oder aus anderen Gründen eine wirtschaftliche und nachhaltige Nutzung durch die Belastung nicht mehr gegeben sind. Die Ergebnisse aus der umwelttechnischen Due Diligence fließen in erster Linie in das Kriterium Umweltverträglichkeit der Immobilien ein. Diese ist der Kriteriengruppe Objekt eingegliedert.

520

2.2.4


Übergreifende Prüfungsbestandteile

Brandschutz Der Brandschutz ist einer der heikelsten Punkte bei der technischen Untersuchung und führt vor allem bei öffentlichen Gebäuden regelmäßig zu Problemen. Größere Umbaumaßnahmen durchbrechen in der Regel den Bestandschutz. Dies kann bei Einzelhandelsimmobilien durch Umbaumaßnahmen und Umnutzungen in Rahmen von Mieterwechseln geschehen. In der Folge ist ein regelmäßiger Anpassungsbedarf des Brandschutzes praktisch unumgänglich. Entsprechend sollten die Auswirkungen von Nutzungsänderungen, der Flächenaufteilung oder der Brandlast mit ihren Auswirkungen auf den Brandschutz im Vorfeld untersucht werden und gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen werden. Solche Anpassungen unterbleiben oft aus Unwissenheit oder Kostengründen. Im Gefahrenfall sind nicht nur Nutzer Risiken ausgesetzt, sondern es entstehen auch erhebliche Kosten- und Haftungsrisiken für den Eigentümer. Die technische Due Diligence ist daher in diesem Bereich auf die Untersuchung von Abweichungen von den ursprünglich genehmigten Brandschutzkonzepten fokussiert.

Flächenaufmaß Ein weiterer Aspekt, der im Rahmen einer technischen Überprüfung kontrolliert werden sollte, ist die Größe der Miet- bzw. Verkaufsfläche. In der Regel wird ein Aufmaß nur bei Abnahme neuer Projektentwicklungen erstellt. Bei Bestandsobjekten ist eine Nachprüfung der Flächen, insbesondere der Miet- und Verkaufsflächen, hilfreich, vor allem wenn viele Mietverträge mit kurzer Restmietdauer bestehen.2 Zum Teil können dabei erhebliche Größenabweichungen festgestellt werden. Grund hierfür ist unter anderem die Vielzahl verschiedener Flächendefinitionen. So wichen die Verkaufsflächenangaben im Beispiel eines Düsseldorfer Shopping-Centers im Jahr 2005 zwischen Investor und Kritikern um circa 37 Prozent ab. Es ging um Fragen der Anrechnung von Kassenzonen, Ladeneinrichtung, Schaufenster und Lagerflächen. Die DIN 277 liefert eine Systematisierung der Flächen in Hauptnutzflächen, Nebennutzflächen, Nutzflächen, Funktionsflächen und technische Funktionsflächen. Die MFG Richtlinie der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) kategorisiert die vorgenannten Flächen in Mietfläche und Nicht-Mietfläche und regelt darüber hinaus die Zuordnung gemeinschaftlicher Flächen. Im internationalen Umfeld findet auch der Begriff der Gross Leasable Area Verwendung. Hierzu zählt die gesamte Mietfläche, wobei Trennwände zu benachbarten Einheiten hälftig anzusetzen sind. Der Begriff Verkaufsfläche ist für großflächige Verkaufsflächen vom Bundesverwaltungsgericht als „... die Fläche, die von Kunden zum Zwecke der Verkaufsanbahnung betreten werden kann, einschließlich Wind2

Vgl. Herr (2006), S. 292


521

fang, Kassenvorraum (Einpackzone) und Bedientheken, auch wenn diese für den Kunden unzugänglich, aber einsehbar sind.“ definiert.3 Das Vermessungsergebnis ist abschließend mit den einzelnen Mietverträgen abzustimmen, um mögliche Potenziale bzw. Risiken abschätzen zu können. Kann eine Vermessung aus Zeitoder Kostengründen nicht durchgeführt werden, sollte dieses Risiko beim Ankauf grundsätzlich mittels einer Klausel zur Kaufpreisanpassung vertraglich geregelt werden. Problematisch bleibt bei dieser Absicherung, dass spätere Kaufpreisanpassungen aufgrund von Neuvermessung oft nur schwer und unter hohem Zeit- und Kostenaufwand durchsetzbar sind.

3.

Besonderheiten ausgewählter Einzelhandelstypen

Retail ist nicht gleich Retail – es lassen sich eine Vielzahl verschiedener Typen von Einzelhandelsimmobilien wie folgt unterscheiden: Geschäft, Supermarkt, Discounter, Verbrauchermarkt, SB Warenhaus, Fachmarkt, Kaufhaus, Shopping-Center, Galerien und Passagen, SB-Großhandel, Factory-Outlet.

Zudem muss berücksichtigt werden, dass es den „einfachen Verbraucher“ nicht mehr gibt. Heute ist die Einzelhandelsimmobilie auf eine Vielzahl von Konsumententypen wie beispielsweise den Smart-Shopper abzustimmen. Geändertes Verbraucherverhalten und gesellschaftliche Trends führen zu regelmäßigen Änderungen in der Typologie von Einzelhandelsgeschäften.

3

Vgl. Bewertung von Einzelhandelsimmobilien (2007), S. 14-15.

522


Die Spezialisierung der Verbraucher fördert eine verstärkte Polarisierung, entweder Discount oder Luxus. Das Mittelsegment verliert immer mehr an Bedeutung. Für die technische Seite resultieren daraus neue Ausstattungsextreme. Während für Discounter Kosten möglichst begrenzt gehalten werden müssen, werden für High-Class-Shopping-Center hohe Anforderungen an Gestaltung und Technik gestellt.

3.1

Auswirkung auf die Gewichtung von Ratingkriterien

Die unterschiedlichen Einzelhandelsimmobilientypen determinieren die wesentlichen technischen Erfolgsparameter. Diesen ist über spezifische Gewichtungen der einzelnen Kriterien im Rating Rechnung zu tragen. Ausgehend von der TEGoVA VAP 10 zu Handelsimmobilien sollen exemplarisch mögliche Auswirkungen typspezifischer Besonderheiten auf die Gewichtung von Objektkriterien der zweiten Ebene skizziert werden. Tabelle 1 zeigt exemplarisch und in vereinfachter Form das Funktionieren und die Zusammensetzung eines Objektratings. Tabelle 1: Gewichtung von Objektkriterien für allgemeine Handelsflächen in Anlehnung an TEGoVA VAP 10

Mainstrasse, Frankfurt am Main Score A.

B.

C.

D.

20%

30%

20%

30%

Summe

0.7

1.3

0.9

1.4

4.4

Score Objektkriterien

Standort

Markt

Punkte

A1

20%

0.8

Architektur und Bauweise

4

A2

10%

0.3

Ausstattung

3

A3

15%

0.5

Baulicher Zustand

3

A4

25%

0.8

Grundstücksstiuation

3

A5

20%

1.0

Wirtschaftlichkeit der Gebäudekonzeption

5

A6

10%

0.4

Umwelteinflüsse aus dem Objekt

4

Summe A

3.7

B1

30%

1.2

Eignung des Mikrostandorts

4

B2

20%

0.6

Image/ Ruf des Quartiers und der Adresse

3

B… 50%

2.5

…

5

Summe B

4.3

C1

30%

1.2

Nationaler Markt

4

C… 70%

3.5

…

5

Summe C

4.7

Cash Flow Qualität D1

20%

0.6

Mieter-/ Nutzersituation

3

D… 80%

4.0

…

5

Summe D

4.6


523

Jeder Kriteriengruppe werden Unterkriterien zugeordnet. Diese Unterkriterien fließen mit ihren gewichteten Ergebnissen in die Ratingnote der Kriteriengruppe ein, die wiederum gewichtet mit den Ergebnissen der anderen Kriteriengruppen zur Gesamt-Ratingnote führt. Unter den Kriterien der zweiten Ebene, wie beispielsweise Architektur und Bauweise, wird in der Regel weiter nach relevanten Merkmalen für dieses Kriterium unterteilt und gewichtet. Die Attraktivität der Gestaltung oder die Belichtung der Immobilie sind Beispiele für Kriterien der dritten Ebene bezüglich der Architektur und Bauweise. Die Ratingskala, die in Tabelle 1 unterstellt wurde, verläuft von 1 bis 10, wobei 1 einer exzellenten Bewertung entspricht und 10 einer katastrophalen. Wird eine 10 vergeben, stellt dies ein Knock-out-Kriterium dar, und die gesamte Kriteriengruppe, hier A, B, C und D, erhält die Note 10. Die Note 5 bildet daher der Mittelpunkt der im Normalfall angewendeten Ratingskala. In der Praxis werden von den Ratingagenturen auch verschiedene Symbole statt einer rein numerischen Skala verwendet. Innerhalb der Kriteriengruppe Objekt, die die technischen Merkmale abbildet, kommt Unterkriterien wie Architektur und Bauweise, Ausstattung oder Grundstückssituation aufgrund unterschiedlicher Anforderungsprofile der verschieden Einzelhandelstypen unterschiedliche Bedeutung zu. Durch eine entsprechende Gewichtung dieser Kriterien werden diese typspezifischen Besonderheiten im Rating berücksichtigt. In Tabelle 2 werden Gewichtungsmöglichkeiten für die drei vorzustellenden Einzelhandelsimmobilientypen beispielhaft dargestellt. Tabelle 2: Gewichtungsalternativen von Objektkriterien verschiedener EZH-Formate

Gewichtungsalternativen

Mainstrasse, Frankfurt am Main

Shopping Center A.

20% Objektkriterien

B.

30% Standortkriterien

C.

20% Marktkriterien

D.

30% Cash-Flow Kriterien

Fachmarkt Discounter

A1 Architektur und Bauweise

25%

20%

A2 Ausstattung

15%

10%

15% 10%

A3 Baulicher Zustand

15%

15%

10%

A4 Grundstücksstiuation

15%

20%

25%

A5 Wirtschaftlichkeit der Gebäudekonzeption

20%

25%

30%

A6 Umwelteinflüsse aus dem Objekt

10%

10%

10%

Auch innerhalb der Hauptkriteriengruppen Objekt, Standort, Markt und Cashflow müssen die Gewichtungen ein möglichst realistisches Verhältnis der Bedeutung von Objekt, Standort, Markt und Cashflow für die verschiedenen Einzelhandelstypen widerspiegeln. Während beispielsweise der Standort und die Drittverwendungsfähigkeit für die kurzlebigen Typen entscheiden sind, stehen bei anderen, hier am Beispiel des Shopping-Centers dargestellt, die Objektkriterien stärker im Vordergrund.

524

3.2


Beispiele für Einzelhandelsimmobilien

Abgeleitet aus den aktuellen Trends sollen dem Leser an den drei Beispielen eines innerstädtischen Shopping-Centers, eines Fachmarkts und eines Discounters die unterschiedlichen Anforderungen an Gebäude, Technik und Funktionalität aufgezeigt werden.

3.2.1

Shopping-Center

Das Königsformat unter den Einzelhandelsimmobilien, das Shopping-Center, findet sich in Innenstadt- und in Stadtteillagen. Das Center ist traditionell „die perfekte Simulation einer innenstädtischen Einkaufsstraße“ȱ4 mit Ankermietern an beiden Enden, die den Besucherfluss garantieren sollen. Tabelle 3: Übliche objektbezogene Kenngrößen eines Shopping-Centers Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Reuter S., 2008, S. 169 5 Grundstücksgröße

6.000 – 20.000 m²

Stellplatzanforderung

500 – 1500 Stück

Bodenwertanteil

30 – 55 %

Verkaufsfläche

10.000 – 60.000 m²

Geschosse

2–3

Ausbauverhältnis NF/BGF

60 – 75 %

Verhältnis VK/NF

65 – 85 %

Ausstattung Baukosten ohne Außenanlagen

mittel bis gehoben 1.000 – 2.000+ €/m² BGF 6

Zunehmend wird das Shopping-Center zur Erlebniswelt. Gastronomie und Entertainment sind heute neben einer attraktiven architektonischen Gestaltung wichtige Erfolgsfaktoren. Das Vorhandensein einer ausreichenden Zahl von Parkplätzen ist ein Muss. Auch wird die möglichst direkte Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr zunehmend Standard. Die meist hochwertigen Flächen unterliegen häufigen Modernisierungsrhythmen, da ein

4 5 6

Vgl. Schulte (2005), S. 488. Vgl. Reuter (2008). Baukosten für qualitativ sehr hochwertige, innerstädtische Shopping-Center können auch weit über 2.000 Euro pro Quadratmeter BGF liegen.


525

unattraktives Shopping-Center schnell in der Gunst der Kunden verliert. Daneben stellt der häufige Mieterwechsel durch wandelnde Raumgrößenanforderungen hohe Herausforderungen an die Flexibilität des Gebäudekonzepts. Die Haustechnik ist sehr umfangreich und wirkt sich entsprechend auf die Betriebskosten aus. Alte, nicht zeitgemäße Anlagen für Beleuchtung, Wärme und Kälte führen zu hohen Energiekosten. Daher ist die Nutzung von Energiesparpotenzialen und modernen Anlagen für Shopping-Center von wachsender Bedeutung. Allein die Anpassung von Beleuchtungskonzepten, die Feinjustierung oder automatische Regelung von Wärme- und Kälteanlagen und die Reduzierung des Wasserverbrauchs bergen enorme Einsparpotenziale. Weitere Aspekte, die in der Schnelligkeit heutiger Ankaufsprozesse wenig Beachtung finden, sind die Ver- und Entsorgungssituation, die Anlieferung und Parkhauseinfahrten und Ausfahrten. Bei geschlossenen Center-Strukturen bildet zum Beispiel das Parkhaus den Haupteingang, der leicht zum Nadelöhr des Centers wird. Die genannten Punkte machen klar, dass der Bereich der technischen Objektkriterien bei dem Einzelhandelsformat Shopping-Center von großer Beutung ist. Vor allem die Attraktivität der architektonischen Gestaltung, die Belichtung, die Modernität der Haustechnik und damit die Energieeffizienz, der bauliche Zustand und die Flexibilität der Gebäudekonzeption spielen eine wichtige Rolle.

3.2.2

Fachmarkt

Der Fachmarkt ist ein großflächiges in der Regel eingeschossiges Fachgeschäft, das auf einen Waren- oder Bedarfsbereich spezialisiert ist. Oft sind Fachmärkte auch zu Fachmarktzentren zusammengeschlossen die meist am Stadtrand gelegen sind. Verschiedene Branchen wie Elektronik, Baumarkt, Bekleidung, Möbel nutzen diese großflächigen Einzelhandelstypen. Die verkehrsgünstige Erreichbarkeit und kostenlose Parkplätze sind Voraussetzung für das Funktionieren des Konzepts. Die Immobilie stellt keine Attraktion dar wie beim ShoppingCenter sondern dient nur als Hülle. Lediglich der Wiedererkennungseffekt der Fassadengestaltung ist von Bedeutung.

526


Tabelle 4: Übliche objektbezogene Kenngrößen eines Fachmarkts Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Reuter S., 200, S. 175 7 Grundstücksgröße Stellplatzanforderung Bodenwertanteil

10.000 – 50.000 m² 200 – 400 Stück 10 – 35%

Mietfläche

4.000 – 17.500 m²

Geschosse

1


90 – 97%

Verhältnis VK/NF

85 – 95%


Einfach 600 – 800 €/m² BGF

Die seit Jahren am Markt zu beobachtende Verkürzung von Immobilienzyklen stellt insbesondere für kurzlebige Einzelhandelsimmobilientypen wie den Fachmarkt hohe Anforderungen an die Flexibilität und die Drittverwendungsfähigkeit. Nur eine flexible Konzeption, die an die Anforderung eines Folgenutzers mit geringem Aufwand angepasst werden kann, wird auf Dauer rentabel zu betreiben sein. Die Kosten für Modernisierungsmaßnahmen, die in immer kürzeren Abständen – maximal alle zehn bis zwölf Jahre – anfallen, werden häufig unterschätzt. Kleinere Auffrischungen, beispielsweise die Anpassung der farblichen Gestaltung an aktuelle Trends, können alle sieben bis acht Jahre notwendig werden. Für unflexibel konzipierte Objekte kommt unter Umständen sogar bereits nach wenigen Nutzungsjahren nur noch der Abriss und Neubau in Frage. Die architektonische Gestaltung, die Gebäudeausstattung und die Haustechnik sind für Fachmärkte ansonsten von untergeordneter Bedeutung. Wichtig sind die Funktionalität der Grundrissgestaltung, der bauliche Zustand des Objekts, die Flächeneffizienz und Flexibilität, die Erschließungssituation sowie eine adäquate Anzahl von Pkw-Stellplätzen.

3.2.3

Discounter

Der sich momentan abzeichnende Trend „Zurück in die Innenstadt“ wird sich in Zukunft auch bei Discountern weiter verstärken. Lagen, die nur auf Individualverkehr abzielen, werden langfristig an Attraktivität verlieren. Mitverantwortlich ist hierfür die Alterung der Gesellschaft. Während von den 30 bis 49-jährigen etwa 70 Prozent das Auto zum Einkauf nutzen, sinkt der Anteil bei über 65-jährigen auf nur noch etwa 50 Prozent.8 7 8

Vgl. Reuter (2008). Vgl. Reuter ( 2008), S. 55.


527

Tabelle 5: Übliche objektbezogene Kenngrößen eines Discounters Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Reuter S., 2008, S.137 Grundstücksgröße Stellplatzanforderung Bodenwertanteil

4.000 – 6.000 m² 70 – 120 Stück 15 – 30% max. 50%

Mietfläche

1.000 – 1.400 m²

Geschosse

1


85 – 90 %

Verhältnis VK/NF

70 – 85 %


Einfach 500 – 700 €/m² BGF

Eine einfache, kostensparende Bauweise, geringe Ausstattung und relativ große Grundstücksgrößen sind Merkmale dieses Einzelhandelstyps. Durch den Bedarf einer großen Anzahl von Pkw-Stellplätzen und die geringen Anforderungen an die Immobilie als Bauwerk resultiert ein hoher Anteil von Kosten für Grund und Boden an der Gesamtinvestition. Die Werthaltigkeit des Grundstücks ist daher von gesteigerter Bedeutung. Aus diesem Grund wird das Grundstück auch im Hinblick auf zukünftige Nutzungsmöglichkeiten untersucht. Besondere Aufmerksamkeit verdient in diesem Zusammenhang auch die Untersuchung auf Altlasten. Bei bestehenden Verdachtsmomenten sollte eine Bodenuntersuchung durchgeführt werden. Bei existierenden, innerstädtischen Discountern sind hingegen oft zu geringe Flächengrößen und Instandhaltungsstau zu beobachten.

4.

Integration technischer Risiken in Managemententscheidungen

4.1

Systematische Erfassung von Risiken

In Phasen steigender Kaufpreise für Einzelhandelsobjekte besteht nur wenig Spielraum für unvorhergesehene Risiken von Objektseite. Mit steigendem Risikobewusstsein der Akteure wird den technischen Gesichtspunkten bei Erwerb und Bewirtschaftung der Immobilien

528


verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt. Die Durchführung einer vollumfänglichen technischen Due Diligence ist neben der juristischen, kaufmännischen und finanziellen Due Diligence heute Gegenstand der Prüfungsprozesse. Technische Risiken werden auf diesem Wege konsequent und systematisch aufgedeckt und den Verantwortlichen zugänglich gemacht.

4.2

Interdisziplinäre Teams

Um Risiken durch Kommunikations- und Verständnisprobleme zwischen Technikern und Nichttechnikern möglichst zu vermeiden, sollten Ratingteams auch Ingenieure und Architekten angehören, die den notwendigen technischen Sachverstand zur Bewertung der Objektparameter einbringen. In der Praxis werden von Technikern und Bewertern im Bereich der technischen Objektkriterien eine Vielzahl von Begriffen mit sich teilweise überschneidenden Bedeutungen gebraucht wie Instandhaltungs-, Instandsetzungs-, und Renovierungskosten, „Planned and Unplanned Maintenance“, „CapEx“ und „Tenant Improvement Costs“. In ein Rating wiederum fließen Faktoren wie die Flexibilität und die Wirtschaftlichkeit der Gebäudekonzeption ein. Eine gemeinsame Kommunikationsbasis und eine enge interdiziplinäre Zusammenarbeit fördern die sachgerechte Zuordnung von Objektmerkmalen und die Übertragung in ein Ratingsystem.

4.3

Problematik der Standardisierung

Die Untersuchung des Einfluss technischer Risikofaktoren zeigt, dass die unterschiedlichen Einzelhandelsimmobilientypen unterschiedlichen technischen Anforderungen unterliegen, was eine differenzierte Gewichtung der Ratingkriterien erforderlich macht. Einer umfassenden wissenschaftlich fundierten und praktisch verifizierbaren Standardisierung steht aber der individuelle örtliche-, marktund objektspezifische Charakter jeder einzelnen Immobilie entgegen. Spezifische Wertungen der Einzelkriterien nach sachverständiger Beurteilung sind damit in der Praxis kaum vermeidbar.


5.

529

Fazit

Auf stark finanzgetriebenen Immobilienmärkten wurden in der Vergangenheit Investitionsentscheidungen oft nur noch auf Basis von Cashflow-Analysen und EinzelhandelsstandortGutachten getroffen. Die Immobilie und damit das eigentliche Investitionsobjekt wurden in seiner Bedeutung teilweise vernachlässigt. Ein ganzheitlicher Beratungsansatz darf deshalb jedoch den Kontakt zur Immobilie als Bauwerk nicht verlieren. Der Erfolg des Objektratings zeigt sich im geschärften Bewusstsein für mögliche Risikofaktoren bei Immobilieninvestments. Durch diesen Prozess finden heute wieder verstärkt auch technische Risikofaktoren Eingang in Managemententscheidungen bezüglich bestehender Portfolios sowie bei Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen. Gegenüber der Wertermittlung stellt das Rating dabei die Nachhaltigkeit der Investition in den Vordergrund und trägt somit der langfristigen Natur dieser Assetklasse besser Rechnung.

Literaturverzeichnis THE EUROPEAN GROUP OF VALUERS ASSOCIATION (2003): Europäisches Objekt- und Marktrating: Ein Leitfaden für Gutachter, Oktober 2003. FACHGRUPPE EINZELHANDELSIMMOBILIEN DES HYPZERT E.V. (2007): Bewertung von Einzelhandelsimmobilien, Studie, Berlin 2007. HERR, T. (2006): Technische und umweltbezogene Due Diligence, in: Rottke, N. B./ Rebitzer, D.W.: Handbuch Real Estate Private Equity, Köln 2006. REUTER, S. (2008): Bewertung von Einzelhandelsimmobilien, Seminarpräsentation, Frankfurt 2008. SCHULTE, K.-W. (2005): Immobilienökonomie, Band III, Stadtplanerische Grundlagen, Oldenbourg Verlag 2005.

Technische Aspekte und Bewertungstechnik bei Einzelhandelsimmobilien

Technische Aspekte und Bewertungstechnik bei Einzelhandelsimmobilien Thomas Kral

1. „Der Mieter macht ja alles“ 2. „Das DCF ist viel genauer“ 3. „Capital Expenditures sind vom Wert abzuziehen“ 4. Fazit

531

532

Thomas Kral

Die Wertermittlung von Einzelhandelsimmobilien im Rahmen von Transaktionen oder Ratingprozessen ist eng mit der Frage verwoben, ob bzw. wie sich die verschiedenen Informationen, seien dies qualitative Informationen aus dem Rating oder technischen Aspekte (Dimension der Objektqualität), mit den wirtschaftlichen Gesichtspunkten der Bewertung (Dimension der Cashflow-Qualität) verschmelzen. Schwierigkeiten treten hierbei des Öfteren durch unklare und unterschiedliche Begrifflichkeiten zwischen Rating (Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, etc.), Technikern (Instandhaltungs-, Renovierungskosten etc.) und Bewertern (Planned and Unplanned Maintenance; Capital Expenditures, Renovierungs-, Mieterausbaukosten etc.) auf. Die sachgerechte Zuordnung bedingt, dass hier eine gemeinsame Basis gefunden wird. Auf ausgewählte Aspekte dieser Abstimmungsproblematik soll in der Praxis der Wertermittlung von Einzelhandelsimmobilien eingegangen werden. Hierfür wird vom Ausgangspunkt der Zurechnung des Instandhaltungsrisikos (siehe Abschnitt 1), über die Diskussion der Bewertungstechnik im Discounted-Cashflow-Verfahren (DCF) (siehe Abschnitt 2) und auf die quantitative und qualitative Wertung zwischen Technical Due Diligence Bericht und Wertermittlung (siehe Abschnitt 3) eingegangen.

1.

„Der Mieter macht ja alles“

In den letzten Jahren gewannen Risikoaspekte für die Investoren stetig an Bedeutung. In der Folge lässt sich auch in Deutschland ein Trend zu einer umfassenden Beteiligung des Mieters an Instandhaltungsmaßnahmen erkennen, das heißt eine zunehmende Verlagerung der Kostenrisiken von der Eigentümer- in die Mietersphäre. Zum Beispiel wird im sogenannten Triple-Net-Mietvertrag versucht, sämtliche Instandhaltungs-, Verwaltungs- und Betriebskosten auf den Mieter umzulegen. Daraus resultieren folgende Überlegungen zum Ansatz in der Wertermittlungspraxis: Können im deutschen Ertragswertverfahren (wie vorgesehen) die regulären, marktüblichen Instandhaltungskosten in Abzug gebracht werden? Können im DCF-Verfahren die Instandhaltungskosten deshalb mit Null angesetzt werden?

Im Ergebnis stellt diese Entwicklung die Wertermittlung zunehmend vor die fallspezifisch zu beantwortende Frage der Relevanz und Zuordnung einzelner Kostenpositionen. Aus unserer Sicht empfiehlt es sich in jedem Fall auf die jeweilige Mietvertragsgestaltung einzugehen. Reduzierte Instandhaltungskosten können während der Mietvertragslaufzeit angesetzt werden, wenn Teile der bzw. die Instandhaltungsverpflichtung auf den Mieter über-


533

tragen werden. Hierfür sind die Regelungen im Mietvertrag maßgeblich. Die Umsetzung kann mittels verbindlicher Instandhaltungspläne geschehen. Alternativ besteht die Möglichkeit, dem Mieter zur Bildung zweckgebundener Rücklagen für Instandhaltungen zu verpflichten. Fehlt eine solche rigide Instandhaltungsverpflichtung muss davon ausgegangen werden, dass der Mieter die Instandhaltung nicht mit dem gleichen Interesse und der Motivation betreibt, wie ein Eigentümer dies verfolgen würde. Das resultierende höhere Risiko hat eine höhere Renditeforderung des Investors zur Folge. Diesen Umstand kann durch Abzug der regulären Instandhaltungsansätze oder durch einen Risikoaufschlag auf den Liegenschaftszins im Ertragswertverfahren bzw. der Diskontierungsrate im DCF Rechnung getragen werden. Nach Auslauf des Mietvertrages wird dann auf einen regulären Ansatz mit marktüblicher Verteilung der Instandhaltungskosten auf die Vermieter- und Mietersphäre zurückgegriffen.

2.

„Das DCF ist viel genauer“

Analog zu den im Zeitverlauf steigenden Kosten und Ausgaben sind gewerbliche Mietverträge zur Ausschaltung von Inflationsrisiken gemeinhin wertgesichert. In der Praxis wird hierfür die Miethöhe meist an einen Indexverlauf gekoppelt (zum Beispiel den Verbraucherpreisindex). Die Anpassung der Mieten an diesen Index erfolgt nicht stetig, sondern ist im Allgemeinen an vertraglich vereinbarte Schwellen gekoppelt. Sie werden also in verschiedenen vertraglichen Ausprägungen stufenweise angepasst. Je nach Regelung kann eine Veränderung des Index eine sofortige oder spätere wie auch eine vollständige oder nur teilweise Anpassung der Miete nach sich ziehen. Die resultierenden diskreten Veränderungen am Zahlungsstrom lassen sich detailliert in einem DCF darstellen. Die Preisveränderungen im Zahlungsstrom können innerhalb des DCF inflationsimplizit oder -explizit dargestellt werden. Bei Ersterem fließt die Inflation nicht als separate Größe in die Berechnung ein. Dagegen stellt die Wahl eines inflationsexpliziten DCF den Bewerter vor drei Herausforderungen: Erstens muss er die Steigerungen der Kosten zum Beispiel der Instandhaltung und der Verwaltung explizit für den gesamten Verlauf der Detailperiode (meist zehn Jahre) voraussagen. Zweitens muss eine explizite Prognose des künftigen Marktmietverlaufs für alle gegebenen Nutzungsarten erstellt werden.

534

Thomas Kral

Drittens ist in diesem Fall eine inflationsexplizite Diskontierungsrate zu wählen, das heißt eine Rendite, die das explizite Wachstum der Mieten und Kosten berücksichtigt.

Selbst geringe Prognoseänderungen der Inflationsrate haben bereits signifikante Auswirkung auf das Rechnungsergebnis. Die Mietsteigerung ist in der inflationsexpliziten Diskontierungsrate zu berücksichtigen. Diese steigt mit den Inflationserwartungen. Allerdings kann eine derartige Diskontierungsrate nicht am Markt beobachtet werden. Damit gebietet sich ohnehin eine Plausibilisierung der Ergebnisse anhand von Rohertragsfaktoren, Netto(anfangs)renditen und dem Wert der Immobilie pro Quadratmeter. Im Ergebnis bringt der Vorteil einer detailgetreuen Justierbarkeit des inflationsexpliziten DCFs den Nachteil einer Anfälligkeit für hohe Wertschwankungen mit sich. Marginale Veränderungen an den Eingangsgrößen können bereits zu großen Schwankungen am Ergebnis führen. Aus diesem Grund ist das inflationsexplizite DCF für Szenarioanalysen mit vielen Eingangsvariablen, zum Beispiel für Investitionsanalysen und -entscheidungen, sehr gut geeignet. Dagegen hat sich für die reine Marktwertermittlung die Anwendung eines inflationsimpliziten DCFs bewährt. In diesem fließen die Inflationsrate und das erwartete Mietwachstum direkt in die Diskontierungsrate ein. Eine Berücksichtigung als separate Größe entfällt. Im Ergebnis konzentriert sich das Verfahren am Wertermittlungsstichtag damit auf relativ gut identifizierbare Größen wie die Marktmieten und Kostenansätze. Lediglich die mietvertraglichen Gestaltungen hinsichtlich der Mieten- und Kostenentwicklung, die über die vom Markt erwarteten Mietsteigerungen hinausgehen, werden explizit berücksichtigt. Die jährliche Ausweisung von Einnahmen und Ausgaben während der Detailperiode von meist zehn Jahren bleibt gewährleistet. Zukunftserwartungen der Marktteilnehmer, zum Beispiel das künftige Mietwachstum, werden durch die Renditeerwartung ausgedrückt, zum Beispiel für erwartete Mietsteigerungen durch einen niedrigeren Diskontierungszins. Diese Renditeanpassung korrespondiert mit dem in der Praxis beobachtbaren Verhalten der Marktteilnehmer. Folglich hat sich diese Vorgehensweise aus unserer Sicht bewährt. Sie verbindet in zuverlässiger Weise eine Transparenz der Wertansätze mit der geforderten Marktnähe der Bewertung. Die Berechnung wird von einem verzichtbaren und teils irreführenden Anschein von Genauigkeit unsicherer Prognosen befreit.

3.

„Capital Expenditures sind vom Wert abzuziehen“

Die Verzahnung technischer mit wirtschaftlichen Einschätzungen einer Immobilie ist ein oft ausgeblendetes bzw. oberflächlich behandeltes Thema. Dabei wird die Wertermittlung bereits mit dem Vorliegen einer Technical Due Diligence vor die Frage gestellt, ob bzw. in welcher


535

Form diese Kosten in Abzug gebracht werden müssen, obwohl in der Ertragswert- oder DCFMethodik bereits Abzüge für Instandhaltungsaufwendungen (Instandhaltung und Renovierung bzw. Maintenance and Refurbishment) vorgesehen werden. An diesem Punkt wird eine Abstimmung der Beteiligten der Technical Due Diligence und der Wertermittlung notwendig. In den dargestellten Punkten bleibt eine Betrachtung von Modernisierungskosten (Modernization Costs) unberücksichtigt, da diese den Nutzwert des bestehenden Objektes verändern. Diese nehmen tieferen Einfluss auf die angesetzten Ertrags- und Kostenschätzungen. Grundsätzlich sind im Technical-Due-Diligence-Bericht angeführte Kosten für die Beseitigung von Bauschäden, unterlassener Instandhaltung oder baulicher Änderungen aufgrund gesetzlicher Auflagen mit dem geschätzten Betrag im Jahr des Anfallens zum Abzug zu bringen. Kostenpositionen der regulären Instandhaltung sind dagegen methodisch mit den weiteren Zahlungsströmen zu verrechnen. Größere Instandhaltungsmaßnahmen fallen dabei normalerweise nicht jährlich, sondern in längeren zeitlichen Abständen an. Trotzdem werden in der Praxis der Wertermittlung im Allgemeinen jährlich gleich bleibende oder konstant steigende Instandhaltungskosten angesetzt. Rechnerisch wird durch den konstanten Abzug unterstellt, dass die Instandhaltung in gleich bleibenden jährlichen Beträgen geschehen würde. In der Realität vorkommende Schwankungen für zum Beispiel hohe Kosten für Dach- und Fassadenrenovierungen werden somit für eine einfache Berücksichtigung über den Zeitablauf geglättet. Ansonsten würde diese durchschnittliche Erwartungen nur ungerechtfertigt beeinflussen. Für die adäquate Erfassung reichen im Grunde die in der Realität für Einzelhandelsimmobilien angesetzten Beträge, wenn man eine Verzinsung in gleicher Höhe wie die Baukostensteigerungen unterstellt und von Modernisierungen absieht. Die jeweilige Kostenhöhe ergibt sich objektspezifisch aus der Forderung, dass die angesetzten Kosten den realen Ausgaben über den Lebenszyklus die Waage halten. Eine Abgrenzung zwischen Kosten der Technical Due Diligence und regulären Instandhaltung wird insbesondere dann schwierig, wenn größere Ausgaben für normale Instandhaltungsmaßnahmen (nicht Modernisierungen oder Bauschäden) unmittelbar bevorstehen. Es kommt dabei die Frage auf, ob diese gegebenenfalls direkt in Abzug zu bringen sind. Grundsätzlich wäre dies zu verneinen, da diese bereits im Rahmen der „normalen“ Ansätze für Instandhaltung berücksichtig werden. Wie jedoch handhabt der Markt die Situation? Das Argument, dass diese Ausgaben in der Wertermittlung über den Lebenszyklus hinweg „geglättet“ berücksichtigt werden, ist für viele Investoren wenig einleuchtend. Hier bietet sich bei Bedarf im DCF die Alternative, diese Kostenposition zum Zeitpunkt des Anfallens anzusetzen und zur Kompensation die regulären Instandhaltungsabzüge entsprechend anzupassen. Das Ergebnis der Wertermittlung bleibt ähnlich. Es ergibt sich lediglich ein Finanzierungsnachteil durch das Vorziehen einer Ausgabe. Beachtenswert sind neben diesen Capital Expenditures und regulären Instandhaltungskosten die im Allgemeinen im DCF-Verfahren angesetzte Mieterwechselkosten. Unter Mieterwechselkosten sind Kosten zu verstehen, die beim Wechsel eines Mieters üblicherweise entstehen

536

Thomas Kral

bzw. ergriffen werden, um einem neuen Mieter das Objekt attraktiv zu machen. Dazu gehören zum Beispiel Maler- und Reinigungsarbeiten, Austausch von Bodenbelägen und bei Bedarf ästhetische Veränderungen zum Beispiel in der Sanitär- oder Küchenausstattung. Entsprechend findet sich in der Praxis hierfür auch der Begriff Tenant Improvement Costs, obgleich dieser Begriff in der Praxis weiter als im reinen Wortsinne verwandt wird. Diese werden zum Beispiel in Form eines Eurobetrags pro Quadratmeter der betreffenden Mietfläche angegeben. Die Höhe der Mieterwechselkosten ergibt sich aus dem Zusammenhang von standortspezifischen Wechselraten (Anzahl der Mieter, die innerhalb eines gewissen Zeitraumes die Räumlichkeiten wechseln) und der Summe der Kostenpositionen, die bei einem Mieterwechsel üblicherweise anfallen. In der Praxis ergibt sich hier eine durchschnittliche Größe von circa drei Euro pro Quadratmeter Gesamtmietfläche bei zum Beispiel Wohnobjekten. Alternativ bietet sich bei im DCF bei Gewerbeimmobilien die Möglichkeit solche Kosten explizit darzustellen: Hier können für Einzelhandelsimmobilien Kosten, die sich üblicherweise in der Größenordnung von 50 bis 150 Euro pro Quadratmeter Mietfläche bewegen, zum Zeitpunkt des geschätzten Auftretens angesetzt werden.

4.

Fazit

Es hat sich gezeigt, dass verschiedene Wege zur Marktwertbestimmung existieren. Bei den dargelegten ausgewählten Aspekten aus der Praxis der Wertermittlung darf man nicht aus dem Auge verlieren, dass auch eine ausgefeilte und komplexe Methodik zur Wertermittlung am Ende immer dazu dient, das Marktgeschehen in mathematischer Form und nachvollziehbar abzubilden. Im Grunde zählt lediglich das Ergebnis unterm Strich, der Marktwert.

Rechtliche Möglichkeiten für Refurbishment und Redevelopment

Rechtliche Möglichkeiten für Refurbishment und Redevelopment Alexander Goepfert / Herbert Posser

1. Einleitung 2. Raumordnung 2.1 Bund 2.2 Land 2.3 Beachtung von Zielen 2.4 Berücksichtigung von Grundsätzen 2.5 Festlegungen 3. Flächennutzungsplan 4. Bebauungsplan 4.1 Aufstellung 4.2 Änderung 4.3 Inhalte 4.4 Ausnahme/Dispens 4.5 Rechtsschutz 5. Vorhabenbezogener Bebauungsplan 6. Zulässigkeit im unbeplanten Innenbereich (§ 34 BauGB) 6.1 Gebietscharakter 6.2 Schädliche Auswirkungen 7. Zulässigkeit im unbeplanten Außenbereich (§ 35 BauGB) 7.1 Gebietscharakter 7.2 Schädliche Auswirkungen 8. Bauordnungsrecht 8.1 Inhalte

537

538

Alexander Goepfert / Herbert Posser

8.2 8.3 8.4 8.5

Genehmigungspflichtige Vorhaben Genehmigungspflichtige Tatbestände Bestandsschutz Rechtsschutz

9. Städtebauliche Verträge/Absprachen Literaturverzeichnis


1.

539

Einleitung

Im Mittelpunkt jedes Ratings einer Einzelhandelsimmobilie steht der Cashflow, wie er insbesondere aus Miet-/Pachtverträgen und am Ende aus Verkaufserlösen generiert wird. Dabei besteht jede Bewertung der Ertragsaussichten einer Einzelhandelsimmobilie immer aus zwei Zeitelementen: Zum einen wird der Status quo betrachtet, also der Zustand, der zum Zeitpunkt des Ratings aktuell für die Bestimmung der einzelnen Ratingparameter verantwortlich ist. Zum anderen geht es um eine zukunftsgerichtete Betrachtung, also insbesondere um die Bewertung der Entwicklungspotenziale einer Einzelhandelsimmobilie. Was den Status quo anbelangt, fließen in diesen aus juristischer Hinsicht vor allem die bestehenden Verträge, die aktuellen Belastungen des Objekts und daraus resultierende finanzielle Verpflichtungen, Capex-Kosten im Zusammenhang mit Erfüllung behördlicher Auflagen sowie alle auf dem Objekt ruhenden privaten und öffentlichen Lasten ein, sofern es sich um nicht umlagefähige Betriebskosten handelt. Hierbei handelt es sich um die sogenannten direkten Faktoren, die unmittelbaren Einfluss auf den aktuellen Cashflow der Immobilie ausüben. Daneben gibt es aber auch noch indirekte Einflussfaktoren. Hierzu zählen beispielsweise stadtplanerische Maßnahmen mit temporärem Charakter, wie der Bau einer U-Bahn-Linie, wenn diese für unter Umständen mehrere Jahre zu einer gravierenden Störung der Lauffrequenz führt und damit den Mieter unter eingeschränkten Umständen zu Mietminderungen berechtigen kann. Gerade die indirekten Faktoren zeigen aber, dass ein Rating, das allein den rechtlichen Status quo einer Einzelhandelsimmobilie betrachtet, zu kurz greifen muss. Auch in rechtlicher Hinsicht ist eine Einzelhandelsimmobilie einem konstanten Wandel unterworfen, sodass neben der statischen Betrachtung des Cashflows der dynamische, zukunftsgerichtete Aspekt eine gleichbedeutende Rolle spielt. In die Zukunft wirkende Einflussfaktoren können sowohl negativer wie auch positiver Natur sein: Auf der einen Seite stehen negative Einflüsse, wie sie beispielsweise aus Verkehrsleitplanungen oder stadtplanerischen Maßnahmen im Rahmen einer Umgestaltung der Innenstadt (Verlegung von Fußgängerzonen, Ausweisung größerer Einzelhandelsflächen in anderen Stadtteilen oder Ähnliches) entstehen können. Solche potenziellen negativen Einflussfaktoren können jedoch bei einem aktuellen Rating nur dann berücksichtigt werden, wenn sie zumindest erkennbar sind, was aber häufig nicht der Fall ist. Anders sieht es dagegen mit den positiven Faktoren aus, von denen an erster Stelle das jeder Einzelhandelsimmobilie innewohnende Entwicklungspotenzial steht. Diese Potenziale lassen sich regelmäßig bereits im Rahmen des Erstratings beurteilen, da anhand der aktuellen rechtlichen Situation Aussagen darüber getroffen werden können, welche Möglichkeiten die bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen bieten. Daneben können aber auch mithilfe einer Prognose die Möglichkeiten eingeschätzt – und in das Rating einbezogen – werden, ob sich diese Rahmenbedingungen erfolgreich in eine bestimmte Richtung ändern

540


lassen. Jedes Rating einer Einzelhandelsimmobilie muss daher zwingend neben der aktuellen Bewertung der Situation auch eine Aussage zu den der Einzelhandelsimmobilie innewohnenden Entwicklungschancen treffen. Dies betrifft in besonderem Maße solche Einzelhandelsimmobilien, die zu einer Zeit errichtet worden waren, als das Verbraucherverhalten noch unter anderen Vorzeichen stand. Man wird grob zwischen zwei Arten von Entwicklungspotenzialen unterscheiden müssen: Zum einen geht es um das klassische Refurbishment, also die Veränderung einer Immobilie im Hinblick auf eine Höherwertigkeit des Ausstattungsstandards, Veränderung der Flächenzuschnitte, des Mietermixes und gegebenenfalls der Nutzungsarten. Zum anderen gibt es das Redevelopment der Einzelhandelsimmobilie, das eine sehr viel grundlegendere Änderung der Immobilie selbst beinhaltet. Hierbei kann es sich entweder um eine Erhöhung der Flächenzahl handeln, beispielsweise durch Aufstockung, Erweiterungsbauten oder sogar Abriss und Neubau der Immobilie. Es geht aber auch um die immer häufiger anzutreffenden Fälle der Umnutzung, wenn beispielsweise absehbar ist, dass der Lebenszyklus als Einzelhandelsimmobilie begrenzt ist und sich die Frage stellt, ob ihr Wert erhalten bzw. dadurch gesteigert werden kann, dass sie in eine andere Nutzungsart aufgrund von entsprechenden Umbauten überführt wird. Sowohl Refurbishment als auch Redevelopment unterliegen – wenngleich in unterschiedlicher Intensität – den planungsrechtlichen und bauordnungsrechtlichen Anforderungen, die von Gesetz, Satzung oder Bescheid an das jeweilige Bauvorhaben gestellt werden. Dabei ist die Schaffung von Baurecht das Ergebnis eines vielschichtigen Zusammenwirkens von Vorschriften auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene. Diese normieren zunächst die planungsrechtlichen Grundlagen, indem allgemeine Vorgaben für die Nutzung und weitere Entwicklung der Immobilien in dem Plangebiet getroffen werden; damit geben sie den Rahmen vor, innerhalb dessen sich ein Projekt bewegen kann. Anschließend steht dann die Entscheidung über die Zulassung des konkreten Vorhabens selbst im Vordergrund. Insbesondere ist zu klären, ob es im Einklang mit allen normativen Vorgaben steht und deshalb – so wie beantragt oder nur unter Beachtung weiterer Bestimmungen – realisiert werden darf. Tabelle 1 skizziert den für eine Projektbeurteilung maßgeblichen Prüfablauf im Hinblick auf die im Wesentlichen zu beachtenden Anforderungen bei jeder geplanten baulichen Maßnahme: Tabelle 1: Beurteilungsraster für bauliche Maßnahmen Raumordnungsrecht (Bund/Land) Flächennutzungsplan (Gemeinde) Bebauungsplan (Gemeinde)

Beachtung von Zielen; Berücksichtigung von Grundsätzen Entwicklungsgebot Gebietsklassen der BauNVO, insb. Grenze

des § 11 Abs. 3; Festsetzungen interkommunales Abstimmungsgebot; bei vorhabenbezogenem Bebauungsplan

Abweichungen von BauNVO/ Festsetzungen möglich


Zulässigkeit gem. § 34 BauGB (Genehmigungsbehörde) Zulässigkeit gem. § 35 BauGB (Genehmigungsbehörde) Bauordnungsrecht (Genehmigungsbehörde) Städtebaulicher Vertrag/Absprachen (Gemeinde, Genehmigungsbehörde)

541

Schädliche Auswirkungen auf zentrale Ver-

sorgungsbereiche Beeinträchtigung öffentlicher Belange, insb.

Planungserfordernis Konkrete Bauausfüh-

rung/Sicherheitsanforderungen Individualregelungen

Anhand dieses Beurteilungsrasters sollen im Folgenden die für ein Refurbishment/Redevelopment von Einzelhandelsimmobilien zentralen rechtlichen Gesichtspunkte vorgestellt werden. Es wird erläutert, wie diese dann bei der Beurteilung des Entwicklungspotenzials einer Einzelhandelsimmobilie und damit in ihr Rating einfließen.

2.

Raumordnung

Die rahmensetzenden Vorgaben der Raumordnung und Landesplanung werden in ihrer praktischen Bedeutung für die Realisierung konkreter Vorhaben in der Regel unterschätzt. Erst in jüngerer Zeit ist ihre herausgehobene Bedeutung – nicht zuletzt durch einzelne höchstrichterliche Entscheidungen1 – in das Bewusstsein von Vorhabenträgern und Genehmigungsbehörden getreten. Sie spielen insbesondere eine maßgebliche Rolle bei allen großflächigen Einzelhandelsnutzungen „auf der grünen Wiese“, wie sie beispielsweise bei Erweiterungen bestehender Einkaufszentren oder Factory-Outlet-Center von zentraler Bedeutung sind. Die vorgenannten Entscheidungen zum CentrO in Oberhausen und dem Designer Outlet Center B5 in Wustermark zeigen beispielhaft die hohe Bedeutung, die die Vorgaben der Raumordnung und Landesplanung bei der Frage gerade der Erweiterung oder Umgestaltung bestehender großflächiger Einzelhandelsnutzung spielen.

1

Vgl. etwa OVG Münster, BauR 2005, 1577 ff. „CentrO“ u. nachgehend BVerwG, NVwZ 2006, 458 ff.; OVG Berlin-Brandenburg, LKV 2007, 32 ff. „B 5 Designer Outlet Center“; OVG Lüneburg, NdsVBl. 2006, 21 ff. „FOC Soltau“.

542

2.1


Bund

Auf Bundesebene und damit an der Spitze der Planungsstufen stehen die raumordnungspolitischen Richtlinien des Bundes (zum Beispiel Bundesraumordnungsprogramm oder raumordnungspolitischer Orientierungsrahmen). Diese Vorgaben sind jedoch wenig konkret und enthalten primär verwaltungsinterne Orientierungshilfen.

2.2

Land

Konkreter wird die Planung auf Landesebene. Das gesamte Landesgebiet erfassen das so genannte Landesentwicklungsprogramm sowie der Landesentwicklungsplan. Während das Programm lediglich allgemeine Grundsätze enthält, definiert der Plan auf dieser Basis bereits konkrete Leitvorstellungen für die Entwicklung des Landes. Bei Flächenstaaten werden zudem auf bestimmte Teilräume des Landesgebietes begrenzt sogenannte Regionalpläne (Gebietsentwicklungspläne) aufgestellt.

2.3

Beachtung von Zielen

Diese überörtliche, auf Bundes- oder Landesebene angesiedelte Planung ist für Projekte von Privatpersonen zwar nur ausnahmsweise direkt einschlägig (vgl. § 4 Abs. 3, 4 ROG). Dies bedeutet jedoch nicht, dass die raumordnerischen Vorgaben für das einzelne Vorhaben unbeachtlich wären. Im Gegenteil: Gerade die übergreifende Landesplanung wird auf örtlicher Ebene durch die Bauleitplanung (Flächennutzungs- und Bebauungsplan) konkretisiert. Dabei ist die kommunale Planung an die Ziele der Raumordnung gebunden; sie hat ihre Planungsvorstellungen an diese übergeordneten Anforderungen anzupassen (§ 1 Abs. 4 BauGB) und muss sie bei raumbedeutsamen Planungen und Maßnahmen strikt beachten (§ 4 Abs. 1 ROG). Ziele der Raumordnung sind bereits vom übergeordneten Planungsträger abschließend abgewogen worden und haben daher gegenüber untergeordneten Planungsstufen – insbesondere gegenüber der kommunalen Bauleitplanung – zwingenden Charakter.2 Will eine Gemeinde von einer solchen Vorgabe abweichen, muss sie gegebenenfalls ein sogenanntes Zielabweichungsverfahren beantragen. Wegen dieses Verbindlichkeitsanspruchs bedarf ein Ziel der Raumordnung allerdings einer inhaltlichen Mindestdichte, die auf untergeordneter Ebene keiner (abwägenden) Ergänzung mehr bedarf. Dies setzt in der Regel eine Mussvorschrift 2

Vgl. Schlichter/Stich (2008), § 1 Rz. 29.


543

voraus; eine Sollvorschrift kann nur dann den Verbindlichkeitsanforderungen genügen, wenn sie eine Regel-Ausnahme-Struktur aufweist und die räumlichen und sachlichen Tatbestandsvoraussetzungen sowohl für den Regelfall als auch für die Ausnahme mit hinreichender Bestimmtheit festgelegt sind (OVG Münster, BauR 2005, 1577/1580 ff.).

2.4

Berücksichtigung von Grundsätzen

Entspricht eine landesplanerische Vorschrift diesen Anforderungen nicht, so ist sie in der Regel als Grundsatz der Raumordnung zu qualifizieren. Grundsätze sind für die kommunale Planung nicht absolut verbindlich, wohl aber als raumordnerische Leitvorstellungen abwägend zu berücksichtigen.3 Eine Gemeinde, die von ihnen abweichen möchte, muss dies sehr gut begründen, wenn sie nicht einen – gegebenenfalls zur Unwirksamkeit ihres Plans führenden – Abwägungsfehler begehen will.

2.5

Festlegungen

Zwar werden die raumordnerischen Erfordernisse der Gemeinde nicht als einseitiges Oktroy aufgezwungen, sondern unterliegen in Form des sogenannten „Gegenstromprinzips“ wechselseitigen Einflüssen und Mitwirkungsmöglichkeiten. Ist eine Entscheidung aber letztlich gefallen, so ist sie im vorgenannten Rahmen für die planende Gemeinde verbindlich. In der Praxis wird raumordnungsrechtlich etwa festgestellt, in welchen Gemeindetypen (zum Beispiel Ober-, Mittel- oder Unterzentrum) bestimmte (großflächige) Einzelhandelsgeschäfte zulässig sein sollen und welchen näheren Maßgaben (etwa hinsichtlich einer Sortimentsbeschränkung) sie insoweit unterliegen (vgl. etwa den Einzelhandelserlass NRW, MBl. NW 1996, 922 ff.). Umgekehrt können für eine Erweiterung ins Auge gefasste Flächen durch eine raumordnerische Vorgabe blockiert sein und deshalb für das vorgesehene neue Nutzungskonzept nicht zur Verfügung stehen. Im Ergebnis bedeutet dies, dass jede geplante Änderung oder Erweiterung einer bestehenden Einzelhandelsimmobilie nur dann zulässig ist, wenn sie mit den Zielen der Raumordnung in Einklang steht oder, falls keine Ziele der Raumordnung existieren, mit den Grundsätzen der Raumplanung übereinstimmt oder die Gemeinde sich abwägungsfehlerfrei über diese Grundsätze ausnahmsweise hinwegsetzen kann. 3

Vgl. Bielenberg/Runkel/Spannowsky (2007), § 3 Rz. 182.

544

3.


Flächennutzungsplan

Die örtliche Bauleitplanung gliedert sich ihrerseits in zwei verschiedene Planungsebenen. Das gesamte Gemeindegebiet wird vom Flächennutzungsplan (F-Plan) in Grundzügen dargestellt; aus diesem F-Plan können – für einzelne Teilgebiete der Kommune – die Bebauungspläne (B-Plan) entwickelt werden. Erst dieser B-Plan enthält dann rechtsverbindliche Festsetzungen für die städtebauliche Ordnung, die auch gegenüber dem Bürger bindend sind (vgl. § 8 Abs. 1 BauGB). Damit ein B-Plan wirksam ist, muss er aber aus dem F-Plan entwickelt werden (§ 8 Abs. 2 BauGB). Entwickeln bedeutet dabei, dass durch die Festsetzungen des BPlans die Vorgaben des F-Plans konkreter ausgestaltet und verdeutlicht werden („Feinsteuerung“). Die Gemeinde soll dazu angehalten werden, ihre konkrete städtebauliche Entwicklung auf ein in sich stimmiges Gesamtkonzept zu stützten. Es ist danach nicht zulässig, den Flächennutzungsplan bei abweichenden gemeindlichen Vorstellungen schlicht zu ignorieren; gegebenenfalls ist er gem. § 8 Abs. 3, Abs. 4 BauGB (gleichzeitig oder nachträglich) zu ergänzen. Allerdings ist keine starre Bindung an den nicht parzellenscharfen F-Plan geboten; vielmehr sind geringfügige Abweichungen möglich, die sich aus dem Übergang in eine konkrete Planungsstufe rechtfertigen und die Grundkonzeption des F-Plans nicht tangieren (BVerwGE 48, 70/74). Die Darstellungen des F-Plans werden vor allem bei älteren bestehenden Einzelhandelsimmobilien bedeutsam, wenn nämlich der Flächennutzungsplan nach Errichtung der Immobilie eine andere Nutzung als die bestehende ausweist. In diesem Fall genießt zwar das Einzelhandelsobjekt Bestandsschutz, jedoch sind Änderungen oder Erweiterungen nur in den vorgenannten engen Grenzen möglich.

4.

Bebauungsplan

Die konkreten Anforderungen an ein Einzelhandelsvorhaben hängen maßgeblich davon ab, wie das betreffende Gebiet bauplanungsrechtlich zu qualifizieren ist. Insoweit ist danach zu differenzieren, ob das Projekt im Bereich eines B-Plans gemäß §§ 30, 31 BauGB, im unbeplanten Innenbereich gemäß § 34 BauGB oder im Außenbereich gemäß § 35 BauGB belegen ist. In Abhängigkeit von dem jeweiligen Gebietstyp bestehen unterschiedliche Zulässigkeitsanforderungen.


4.1

545

Aufstellung

Ein B-Plan wird als kommunale Satzung beschlossen. Bei seiner Aufstellung wird grundsätzlich eine Öffentlichkeitsbeteiligung durchgeführt, um sämtliche Belange zu ermitteln, die für die Abwägung der berührten öffentlichen und privaten Interessen von Bedeutung sein können. In diese Abwägung sind auch die Interessen benachbarter Kommunen einzustellen, sofern diese betroffen sein können (sogenanntes interkommunales Abstimmungsgebot gemäß § 2 Abs. 2 BauGB). Gerade dieses interkommunale Abstimmungsgebot stellt eine der wichtigsten Parameter im Zusammenhang mit der Frage nach der Zulässigkeit von Umbauten oder Erweiterungen bestehender Einzelhandelsimmobilien dar. So war die beantragte Erweiterung des CentrO in Oberhausen von den benachbarten Gemeinden maßgeblich mit dem Argument angegriffen worden, die genehmigte Erweiterung stelle eine Verletzung des interkommunalen Abstimmungsgebots dar. Hier spielt vor allem die in Nachbargemeinden bestehende Befürchtung eine Rolle, durch geplante Änderungen bestehender Nutzungsmöglichkeit würde eine Kaufkraftverschiebung zu Lasten der in ihrem Gemeindegebiet beheimateten Einzelhandelsbetriebe erfolgen. Entscheidender Maßstab für die Betroffenheit benachbarter Kommunen ist bei großen Einzelhandelsobjekten daher vor allem der Kaufkraftabfluss. Dieser muss allerdings ein Ausmaß erreichen, dass die städtebauliche Ordnung und Entwicklung der Nachbarkommune in Mitleidenschaft gezogen werden. Wann dies erreicht ist, hängt vom Einzelfall ab. Einen gesetzlich bestimmten Richtwert gibt es nicht, auch in Rechtsprechung und Literatur hat sich noch kein allgemein anerkannter Wert herausgebildet. Meist werden Kaufkraftabflüsse mit Werten zwischen 10 und 30 Prozent als relevant bezeichnet. Zur Ermittlung ist dabei insbesondere auf Marktgutachten und die zugrundeliegenden Prognosen zurückzugreifen (BVerwG, NVwZ 2008, 308/309 f.).

4.2

Änderung

Soll ein bestehender B-Plan lediglich geändert oder ergänzt werden – etwa um eine geplante Veränderung der Einzelhandelsimmobilie zu ermöglichen – und werden dadurch die Grundzüge der bestehenden Planung nicht berührt, so ist ein Rückgriff auf das vereinfachte Verfahren nach § 13 BauGB eröffnet; danach kann insbesondere die Öffentlichkeitsbeteiligung eingeschränkt werden. Allerdings ist Vorsicht bei der Annahme geboten, die Grundzüge der bisherigen Planung seien nicht berührt. Denn dies ist nicht erst dann der Fall, wenn die Änderung dem zugrundeliegenden Leitbild entgegensteht, sondern schon dann, wenn der ursprüngliche planerische Wille der Gemeinde angetastet wird (BVerwG, BauR 2001, 207/207). Insofern können gerade Festsetzungen im Hinblick auf bestimmte Nutzungsarten und -modalitäten den Kern einer Planung ausmachen.

546

4.3


Inhalte

Die möglichen Festsetzungen, die vom B-Plan rechtsverbindlich getroffen werden können, sind in § 9 BauGB abschließend aufgelistet. Sofern der B-Plan mindestens verbindliche Vorgaben über (1.) Art und Maß der baulichen Nutzung, (2.) die Bauweise, (3.) die überbaubaren Grundstücksflächen und (4.) die örtlichen Verkehrsflächen enthält, handelt es sich um einen so genannten qualifizierten B-Plan (§ 30 Abs. 1 BauGB); fehlt eine solche, liegt ein einfacher B-Plan vor (§ 30 Abs. 3 BauGB). Bei den Festsetzungen steht der Kommune grundsätzlich ein Planungsermessen zu. Von besonderem Interesse für die Inanspruchnahme eines Grundstücks durch Einzelhandelsimmobilien sind Art und Maß der baulichen Nutzung. Diese werden in erster Linie von der Baunutzungsverordnung (BauNVO) bestimmt. Für die Art der baulichen Nutzung sieht die BauNVO verschiedene Baugebietstypen vor, in denen bestimmte Nutzungsarten (entweder allgemein oder ausnahmsweise) zulässig sind. Beim Maß der baulichen Nutzung sind insbesondere die zugelassene Grundflächenzahl (GRZ), also der Anteil der bebaubaren Grundstücksfläche, und die Geschossflächenzahl (GFZ) (der Anteil der zulässigen Gesamtgeschossfläche als Summe aller Geschosse) von besonderer Bedeutung.

Einzelhandelsbetriebe Hinsichtlich der Art der baulichen Nutzung gilt, dass Einzelhandelsbetriebe grundsätzlich in Dorfgebieten gemäß § 5 BauNVO, in Mischgebieten gemäß § 6 BauNVO, in Kerngebieten gemäß § 7 BauNVO, in Gewerbegebieten gemäß § 8 BauNVO, in Industriegebieten gemäß § 9 BauNVO sowie in Sondergebieten gemäß § 11 Abs. 2 BauNVO zulässig sind. Einzelhandel ist dabei zu verstehen als das gewerbsmäßige Anschaffen von Waren und das Anbieten der unveränderten oder nach üblicher Be- oder Verarbeitung modifizierten Ware in einer oder mehreren offenen Verkaufsstellen zum Verkauf an jedermann. Entscheidendes Kriterium für den Einzelhandelsbetrieb in Abgrenzung zum Groß- oder Zwischenhandel ist dabei der unmittelbare Kontakt zum Endverbraucher (vgl. BVerwGE 68, 361/363).

Einkaufszentren Einkaufszentren sind demgegenüber ausschließlich in Kerngebieten oder in für sie festgesetzten Sondergebieten zulässig. Unter einem Einkaufszentrum ist eine gewachsene oder geplante räumliche Konzentration verschiedener Einzelhandels- und Dienstleistungsbetriebe zu verstehen. Umstritten sind dabei die Kriterien zur Festlegung einer bestimmten Mindestgröße; während teilweise auf die individuellen Verhältnisse abgestellt wird, verlangen andere Stimmen eine feststehende Mindestverkaufsfläche – wobei allerdings uneinheitlich von Werten


547

zwischen 1.200 m² und 10.000 m² ausgegangen wird .4 Problematisch ist dabei allerdings, ob diese Voraussetzungen auch im Wege der sogenannten Agglomeration – das heißt durch das Hinzuwachsen weiterer Geschäfte – erreicht werden kann. Das Bundesverwaltungsgericht hält ein solches Zusammenwachsen mehrerer Einzelhandelsbetriebe zu einem Einkaufszentrum für möglich. Dafür sei aber eine reine Anhäufung von Betrieben nicht ausreichend. Vielmehr müsste neben der räumlichen Konzentration mehrerer Betriebe der Umstand hinzutreten, dass die einzelnen Betriebe zumindest aus der Sicht des Kunden als aufeinander bezogen, das heißt durch ein gemeinsames Konzept oder durch eine organisatorische bzw. betriebliche Kooperation (etwa gemeinsame Werbung oder eine Sammelbezeichnung) miteinander verbunden in Erscheinung treten (BVerwG, NVwZ 1990, 1074/1075). Erfüllt eine Ansammlung (großflächiger) Einzelhandelsbetriebe diese inhaltlichen Anforderungen an ein Einkaufszentrum nicht, ist jeder Einzelhandelsbetrieb nach den Grundsätzen des § 11 Abs. 3 Satz 1 Nr. 2 individuell zu beurteilen. 5 Dazu siehe Unterabschnitt „Großflächige Einzelhandelsbetriebe“.

Factoy-Outlet-Center (FOC) Factory-Outlet-Center (FOC) stellen eine besondere Form von Einkaufszentren dar und fallen deshalb ebenfalls unter die oben aufgezeigten Begrenzungen. Eine Besonderheit, auf die später einzugehen wird, liegt in dem Umstand, dass FOC häufig im Außenbereich geplant werden.

Großflächige Einzelhandelsbetriebe Im Gegensatz zu Einkaufszentren sind großflächige Einzelhandelsbetriebe nur dann auf Kerngebiete bzw. Sondergebiete beschränkt, wenn sie sich nach Art, Lage oder Umfang auf die Verwirklichung der Ziele der Raumordnung und Landesplanung oder auf die städtebauliche Entwicklung und Ordnung nicht nur unwesentlich auswirken können (§ 11 Abs. 3 BauNVO). Damit greift bei Einzelhandelsbetrieben eine Beschränkung nur dann, wenn diese zugleich großflächig und mit der Möglichkeit von Auswirkungen verbunden sind. Maßstab für die Großflächigkeit ist dabei in erster Linie die Verkaufsfläche. Wie beim Einkaufszentrum ist auch hier die Definition der Großflächigkeit umstritten. Das Bundesverwaltungsgericht hat dazu entschieden, dass auch Betriebe mit weniger als 1.000 m² Verkaufsfläche großflächig sein können (NVwZ 1987, 1076/1077 f.). Insgesamt scheint sich mittlerweile als Schwellenwert eine Verkaufsfläche von 700 bis 800 m² herauszukristallisieren (zum Beispiel OVG Münster, BauR 1998, 309/311). Als Verkaufsfläche ist die Fläche zu verstehen, auf der die Verkäufe abgewickelt werden und die vom Kunden zu diesem Zweck betreten werden darf. Erfasst sind auch solche Flächen, die dem Verkauf nur mittelbar dienen, wie Gänge, 4 5

Vgl. die Nachweise bei Fickert/Fieseler (2002), § 11, Rz. 18.3. Vgl. Ernst/Zinkahn/Bielenberg (2008), BauNVO § 11 Rz. 50a.

548


Treppen, Kassenzonen, Schaufenster etc.; auch Frei- und Lagerflächen können zur Verkaufsfläche zählen, sofern sie dem Kunden allgemein zugänglich sind (vgl. BVerwG, NVwZ 1990, 1071/1072). Die Zuordnung von Verkaufsfläche und sonstiger Geschäftsfläche (zum Beispiel unzugängliche Lagerräume oder Büroräume) ist dabei in der Baugenehmigung festzuschreiben. Ferner darf nicht die Möglichkeit wesentlicher Auswirkungen des großflächigen Einzelhandelsbetriebs auf Ziele der Raumordnung und Landesplanung oder auf die städtebauliche Ordnung und Entwicklung bestehen. Es kommt nicht darauf an, ob konkrete Auswirkungen tatsächlich existieren; vielmehr genügt insofern die Möglichkeit, dass diese (mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit) eintreten können. Im Mittelpunkt der Diskussion steht hier insbesondere die Umwandlung bzw. Ausweitung von so genannten Stadtteilzentren und ihrer Auswirkung auf das gesamte innerstädtische Einzelhandelsgefüge. Es gibt eine Tendenz, bestehende Stadtteilzentren zu immer größeren vollwertigen Einkaufszentren umzuwandeln, häufig zu Lasten gewachsener Strukturen in anderen Stadtteilen oder dem Innenstadtbereich. § 11 Abs. 3 Satz 2 BauNVO erfasst deshalb nicht nur schädliche Umwelteinwirkungen, sondern auch Rückwirkungen auf die infrastrukturelle Ausstattung, die Versorgung der Bevölkerung oder etwa die Entwicklung von Versorgungsbereichen in der planenden oder in benachbarten Gemeinden. Auswirkungen auf die infrastrukturelle Ausstattung, die Versorgung oder die städtische Entwicklung werden primär anhand prognostizierter Kaufkraftabflüsse bemessen. Die Wesentlichkeitsschwelle wird von der Rechtsprechung auch in diesem Zusammenhang bei Werten zwischen 10 und 30 Prozent angesetzt. Raumordnungsrechtlich ist insbesondere die Differenzierung in Ober-, Mittel, Unter- und Kleinzentrum und die damit verbundenen unterschiedlichen Versorgungsfunktionen relevant. Problematisch ist insoweit, dass eine potenzielle Überversorgung einen überdurchschnittlichen Anteil der Kaufkraft an einem nicht dafür vorgesehenen Standort bindet und dadurch andere Versorgungsbereiche schwächt, sodass diese ihren Nahversorgungsfunktionen nicht mehr entsprechen können. Damit kommt dem Kriterium des Einzugsbereichs eines Einzelhandelsbetriebs genauso wie der Versorgungsrelevanz des enthaltenen Sortiments entscheidende Bedeutung zu. Diese für die Raumordnung entwickelten Gedanken lassen sich entsprechend auf städtebauliche Gesichtspunkte übertragen. Innerhalb einer Kommune sind insofern Siedlungsschwerpunkte und die Nahversorgung einzelner Stadtteile in die Betrachtung einzubeziehen. Auswirkungen in Form schädlicher Umwelteinwirkungen können insbesondere die Lärm- und Abgasbelastungen von Anliefer- und Kundenverkehr des großflächigen Einzelhandelsbetriebs sein (BVerwG, BauR 1991, 49/49). In § 11 Abs. 3 Satz 3 BauNVO wird darüber hinaus die widerlegbare Regelvermutung für das Vorhandensein relevanter Auswirkungen formuliert, wenn die Geschossfläche 1.200 m² überschreitet. Diese Vermutung findet allerdings keine Anwendung, wenn Anhaltspunkte dafür bestehen, dass die Auswirkungen bereits bei geringerer Geschossfläche vorliegen oder auch bei größeren Flächen nicht gegeben sind. Bei der Frage, inwieweit ein Refurbishment oder ein Redevelopment nicht nur zu einer quantitativen Ausweitung der Verkaufsflächen führt, sondern damit auch ein Sortimentswechsel bzw. geänderter Mix des Sortiments einhergeht, muss § 11 Abs. 2 BauNVO im Auge behalten


549

werden. Danach kann nämlich eine Kommune auch in Sondergebieten nicht zur die zulässige maximale Verkaufsfläche, sondern auch bestimmte Sortimente festlegen. Insoweit kann differenziert werden zwischen dem sogenannten Kernsortiment – also dem eigentlichen Sortiment, welches das Hauptgeschäft ausmacht – und dem so genannten Randsortiment: Dies sind Warengruppen, die in gewissem sachlichen Zusammenhang zum Kernsortiment stehen, diesem aber in Umfang und Bedeutung deutlich untergeordnet sind (OVG Münster, NVwZ 1999, 79/81; OVG Koblenz, BauR 2001, 907/909). Nicht selten werden im B-Plan sogar Positiv- oder Negativlisten festgesetzt. Gegen zu weitgehende Festsetzungen von Verkaufsflächenanteilen und Sortimentsgruppen bestehen allerdings rechtliche Bedenken. So dürfte in zu detaillierten Vorgaben ein Verstoß gegen das Gebot der Wettbewerbsneutralität der Bauaufsichtsbehörden liegen; auch kann dies zu einer städtebaulich nicht begründbaren Behinderung der Wirtschaft führen, auf kurzfristige Marktveränderungen zu reagieren.

Ausgeschlossene Nutzungsarten Schließlich können im Bebauungsplan – unabhängig von einem bestimmten Baugebiet – gemäß § 1 Abs. 5 und Abs. 9 BauNVO gewisse Nutzungsarten ausgeschlossen werden, die an sich gemäß der jeweiligen Gebietsdefinition der BauNVO dort zulässig gewesen wären. Der Ausschluss muss entweder bestimmte Anlagentypen oder wenigstens bestimmte Branchen erfassen. Insofern ist es etwa denkbar, dass in Gewerbegebieten Einzelhandelsbetriebe aus bestimmten zentrumsrelevanten Branchen (zum Beispiel Lebensmittel oder Textilien) ausgeschlossen werden.

4.4

Ausnahme/Dispens

Liegt das Vorhaben im Bereich eines qualifizierten B-Plans, ist es zulässig, wenn es den Festsetzungen des B-Plans nicht widerspricht und die Erschließung gesichert ist. In Abhängigkeit von der festgesetzten Art der baulichen Nutzung lässt sich aus der BauNVO die zulässige Regelbebauung ableiten; ferner sind dort solche Vorhaben benannt, die ausnahmsweise gemäß § 31 Abs. 1 BauGB zugelassen werden können. Darüber hinaus besteht für die Genehmigungsbehörde die noch weitergehende Möglichkeit eines so genannten Dispenses, das heißt eine Abweichung von den Festsetzungen des B-Plans jenseits der potenziellen (schon im Plan selbst bestimmten) Ausnahmen. Dies bedingt allerdings, dass die Voraussetzungen des § 31 Abs. 2 BauGB (insbesondere Erfordernis des Wohls der Allgemeinheit und Würdigung nachbarlicher Interessen) für das geplante Vorhaben erfüllt sind. Ferner dürfen die Grundzüge der Planung nicht berührt werden: Die planerische Grundkonzeption des B-Plans darf nicht angetastet werden; dies wäre etwa der Fall, wenn die Abweichung eine Nutzung ermöglichen soll, die vom B-Plan gerade gezielt ausgeschlossen worden ist.

550


Liegt das Vorhaben hingegen im Bereich eines einfachen B-Plans, so sind die gerade beschriebenen Maßgaben zwar grundsätzlich anwendbar. Für diejenigen Gesichtspunkte, die im B-Plan nicht festgesetzt worden sind, beurteilt sich die Zulässigkeit allerdings nach den noch darzustellenden §§ 34, 35 BauGB.

4.5

Rechtsschutz

Jede Beurteilung eines Entwicklungspotenzials einer Einzelhandelsimmobilie muss auch die Frage mit einbeziehen, welche Einwendungen Dritte gegen derartige Planungen geltend machen können, und zwar insbesondere im Hinblick auf das durch einen B-Plan ermöglichte Baurecht. Grundsätzlich kann ein B-Plan (nur) innerhalb eines Jahres nach seiner Bekanntmachung durch eine sogenannte Normenkontrolle gem. § 47 VwGO angegriffen werden. Zudem werden durch § 215 Abs. 1 BauGB gewichtige Mängel einer ebenfalls einjährigen Rügefrist unterworfen; nach ungenutztem Ablauf dieser Frist werden diese Mängel selbst im gerichtlichen Verfahren unbeachtlich. Ferner – und dies ist in der Praxis besonders bedeutsam – wird der Rechtsschutzsuchende gem. § 47 Abs. 2a VwGO im Normenkontrollverfahren grundsätzlich nur mit solchen Einwendungen gehört, die er bereits im Rahmen der Öffentlichkeitsbeteiligung bei der Planaufstellung geltend gemacht hat (so genannte Präklusion). Antragsbefugt können nicht nur im Plangebiet Ansässige sein, sondern auch außerhalb wohnende Dritte – einschließlich Nachbargemeinden –, sofern sie durch die Planung in ihren Rechten verletzt sein können. Bloß wirtschaftliche Nachteile allein genügen dafür nicht. Sollte der B-Plan unwirksam sein, lebt ein älterer (überplanter) B-Plan wieder auf, sofern ein solcher bestand. Ansonsten ist auf die Grundsätze der §§ 34, 35 BauGB (siehe dazu die Abschnitte 6 und 7) zurückzugreifen.

5.

Vorhabenbezogener Bebauungsplan

Vor allem im Rahmen des Redevelopments, bei dem es häufig um die Schaffung neuer großflächiger Einzelhandelsvorhaben geht, gewinnt der sogenannte vorhabenbezogene B-Plan gemäß § 30 Abs. 2 BauGB besondere Bedeutung. Ein solcher Plan basiert auf der Grundlage eines von dem privaten Vorhabenträger erstellten Vorhaben- und Erschließungsplans und bedarf nicht der umfassenden Regelungen eines qualifizierten B-Plans. Insbesondere besteht keine Bindung an die Gebietskategorien der BauNVO (BVerwGE 116, 296/298 ff.) oder den


551

Katalog des § 9 BauGB. Auch besteht die Möglichkeit, durch einen vorhabenbezogenen BPlan einen bereits bestehenden B-Plan zu überplanen, also den Vorhaben- und Erschließungsplan damit – ganz oder teilweise – an die Stelle des bestehenden B-Plans zu setzen.6 Diese Planungsvariante bietet deshalb für den privaten Investor eine Chance, maßgeblichen Einfluss auf die konkrete planerische Ausgestaltung des Redevelopments zu nehmen. Negativ schlägt zu Buche, dass der jeweilige Vorhabenträger eine verbindliche Durchführungsverpflichtung innerhalb eines zu vereinbarenden Zeitrahmens übernimmt.

6.

Zulässigkeit im unbeplanten Innenbereich (§ 34 BauGB)

6.1

Gebietscharakter

Liegt die Einzelhandelsimmobilie, wie häufig anzutreffen, im unbeplanten Innenbereich – also in einem nicht beplanten, aber im Zusammenhang bebauten Ortsteil – so ist hinsichtlich der Art der möglichen baulichen Nutzung danach zu differenzieren, ob rein faktisch eine Vergleichbarkeit mit einem bestimmten Baugebiet der BauNVO gegeben ist. In diesem Fall gelten die oben dargelegten Grundsätze zur Regel- und Ausnahmebebauung bzw. zum Dispens. Fehlt hingegen eine Vergleichbarkeit, so ist das Vorhaben bezüglich der Art der baulichen Nutzung dann zulässig, wenn es sich in die Eigenart der näheren Umgebung einfügt, also sich im prägenden Rahmen der Umgebung bewegt und zu keinen bodenrechtlich relevanten Spannungen führt. Solche sind anzunehmen, wenn durch das Vorhaben baurechtliche Interessenkonflikte geschaffen oder verschärft werden, deren Existenz zu „Unruhe“ und Störungen im Gebiet führt und die deshalb eines planungsrechtlichen, die wechselseitigen Belange abwägend berücksichtigenden Ausgleichs bedürfen (BVerwGE 55, 369/386 f.). Hinsichtlich des zulässigen Maßes der baulichen Nutzung ist zur Beurteilung der Genehmigungsfähigkeit auf das Einfügen in die Eigenart der näheren Umgebung, die den gebietsprägenden Rahmen setzt, abzustellen. Zudem muss die Erschließung des Vorhabens gesichert sein.

6

Vgl. Battis/Krautzberger/Löhr (2007), § 12 Rz. 4.

552

6.2


Schädliche Auswirkungen

Besondere Bedeutung kommt gerade bei größeren Einzelhandelsobjekten der Regelung des § 34 Abs. 3 BauGB zu, wonach vom Vorhaben keine schädlichen Auswirkungen auf zentrale Versorgungsbereiche in der Ortsgemeinde oder in anderen Gemeinden zu erwarten sein dürfen. Als zentrale Versorgungsbereiche sind insoweit räumlich abgrenzbare Bereiche der Kommune zu verstehen, denen (rein faktisch, auch ohne planerische Zielsetzung) eine Versorgungsfunktion über den unmittelbaren Nahbereich hinaus zukommt – etwa die Innenstadt (BVerwG, NVwZ 2008, 308/309). Diese Anforderungen sind insbesondere für die Ausweitung oder Änderung von Verkaufsflächen in Stadtteilzentren von erheblicher Bedeutung. So sind schädliche Auswirkungen auf einen Versorgungsbereich nach der Rechtsprechung jedenfalls dann zu erwarten, wenn dessen Funktionsfähigkeit nachhaltig gestört wird. Als Maßstab ist auch in diesem Kontext der Kaufkraftabfluss anzulegen. Von fixierten Werten sieht die Rechtsprechung bewusst ab, weil weitere einzelfallabhängige Faktoren wie die Distanz und mögliche Vorbelastungen des Versorgungsbereichs Berücksichtigung finden müssen.

7.

Zulässigkeit im unbeplanten Außenbereich (§ 35 BauGB)

7.1

Gebietscharakter

Schließlich gibt es Einzelhandelsimmobilien im unbeplanten Außenbereich, die also weder im Bereich eines B-Plans noch innerhalb eines im Zusammenhang bebauten Ortsteils liegen. Diese planungsrechtliche Situation ist insbesondere bei FOC oder anderen Einkaufszentren auf der „grünen Wiese“ anzutreffen und ist gerade bei Änderungen oder Umbauten als besonders kritisch einzustufen. Großflächige Einzelhandelsobjekte stellen kein privilegiertes Vorhaben im Sinne des § 35 Abs. 1 BauGB dar, sodass die Grundsätze für sonstige Vorhaben eingreifen. Solche können im Außenbereich nur zugelassen werden, wenn durch sie öffentliche Belange nicht beeinträchtigt werden und zugleich die Erschließung gesichert ist. Eine nicht abschließende Aufzählung von Fallgruppen, in denen eine Beeinträchtigung öffentlicher Belange angenommen wird, ist in § 35 Abs. 3 BauGB enthalten. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn das Vorhaben den Darstellungen des Flächennutzungsplans oder eines anderen übergeordneten Plans widerspricht. Auch dürfen raumbedeutsame Vorhaben (Projekte, die in größerem Umfang Raum in Anspruch nehmen oder die räumlich Entwicklung bzw. Funktion


553

eines Gebiets beeinflussen, wie dies beispielsweise bei einer Ausweitung von Verkaufsflächen denkbar sein kann) den Zielen der Raumordnung nicht widersprechen. Eine Beeinträchtigung öffentlicher Belange ist zudem etwa darin zu sehen, dass unwirtschaftliche Aufwendungen für die Verkehrsanbindung erforderlich würden. Dies kann auch dann der Fall sein, wenn die Änderung der bestehenden Einzelhandelsimmobilie zu einem erhöhten Verkehrsaufkommen führen würde, das nunmehr eine neue kostenträchtige Verkehrsanbindung erforderlich macht. Nicht zuletzt können Veränderungen von im Außenbereich angesiedelten Einkaufszentren auch Belange des Naturschutzes oder das Landschaftsbild beeinträchtigen.

7.2

Schädliche Auswirkungen

In seinem Grundsatzurteil zum FOC Zweibrücken hat das BVerwG die Zulässigkeitsanforderungen derart angezogen, dass sie zumindest für Einkaufszentren einem faktischen Verbot gleichkommen (BVerwGE 117, 25 ff.). Aus dem Gebot interkommunaler Abstimmung sowie aus den zuvor (siehe Abschnitt 4) dargestellten Wertungsgrundsätzen des § 11 Abs. 3 BauNVO leitet das Gericht den ungeschriebenen öffentlichen Belang des Erfordernisses einer förmlichen Planung ab. Vorhaben, die ein so großes planerisches Konfliktpotenzial aufweisen, dass bei der Aufstellung eines auf sie zugeschnittenen B-Plans ein gesteigertes Koordinierungsbedürfnis angenommen wird (indem eine interkommunale Abstimmung erforderlich ist oder die Beschränkungen des § 11 Abs. 3 BauNVO zur Anwendung kommen), dürfen nicht unter Umgehung dieses Instrumentariums genehmigt werden, indem auf das eindimensionale (weil rein konditionale) Zulassungsverfahren nach § 35 BauGB zurückgegriffen wird. Kann der aus der Raumbedeutsamkeit erwachsende Interessenkonflikt vielmehr nur durch eine Abwägung einer sachgerechten Lösung zugeführt werden, reicht ein einfaches Zulassungsverfahren nach § 35 BauGB ohne vorgelagerte planerische Entscheidung – durch die Aufstellung eines B-Plans – nicht aus. Ist ein großflächiger Einzelhandelsbetrieb gem. § 11 Abs. 3 BauNVO nicht einmal in solchen Plangebieten zulässig, in denen er nach der Gebietstypologie der BauNVO an sich errichtet werden dürfte, so muss diese Beschränkung erst recht für den Außenbereich gelten, für den keine planerische Vorentscheidung getroffen worden ist. Der Gesetzgeber rechnet insoweit den von § 11 Abs. 3 BauNVO umfassten Vorhaben – insbesondere Einkaufszentren und großflächigen Einzelhandelsbetrieben – ein so großes Beeinträchtigungspotenzial zu, sodass ihm ein Sonderregime gerechtfertigt erscheint. An diese Wertung anknüpfend, befürchtet auch das BVerwG bei diesen Vorhaben einen potenziellen Einfluss auf die Belange benachbarter Kommunen einerseits und die verbrauchernahe Versorgung andererseits. Deshalb hält das Gericht bei entsprechenden Projekten eine interkommunale Abstimmung nach § 2 Abs. 2 BauGB sowie eine vorgelagerte planerischpolitische Grundentscheidung für erforderlich, woraus sich der öffentliche Belang eines Planungserfordernisses ergibt. Die Zulassung von Vorhaben im Sinne des § 11 Abs. 3 BauNVO setzt daher grundsätzlich eine förmliche Planung voraus. Dies gilt nicht nur bei einer Erstplanung, sondern ist auch bei einer Neuplanung eines vorhandenen Bestands zu beachten, wenn mit dieser ein deutlich gesteigertes Beeinträchtigungspotenzial verbunden ist.

554


8.

Bauordnungsrecht

8.1

Inhalte

Neben dem Bauplanungsrecht, das den grundlegenden Rahmen für die Zulässigkeit von Vorhaben steckt, sind bei allen genehmigungspflichtigen Änderungen der Einzelhandelsimmobilie, auch wenn es sich lediglich um Refurbishmentmaßnahmen handelt, die Vorschriften des Bauordnungsrechts im Rahmen der Genehmigungsprüfung zu beachten. Dies sind insbesondere sicherheitsrelevante Vorgaben wie Brandschutzvorgaben hinsichtlich der Bauausführung, Gestaltung und Materialverwendung oder Mindestabstände zu den benachbarten Gebäuden. Aber auch Regelungen zu Art und Weise der Nutzungsausübung – wie Betriebszeiten oder Verkaufsflächen- und Sortimentsbeschränkungen – können darin – ergänzend zu oder anstelle von bauleitplanerischen Festsetzungen – enthalten sein.

8.2

Genehmigungspflichtige Vorhaben

Genehmigungspflichtig sind grundsätzlich alle baulichen Anlagen, sofern diese nicht ausnahmsweise genehmigungsfrei oder nur einer Anzeigepflicht unterworfen sind. Diese Ausnahmetatbestände erfassen in der Regel kleinere Nebengebäude oder in bestimmten Fällen kleine Wohnbauvorhaben. Großflächige Einzelhandelsvorhaben unterliegen dagegen einem Genehmigungserfordernis. Dabei handelt es sich um ein sogenanntes präventives Verbot mit Erlaubnisvorbehalt: Es besteht somit ein Anspruch auf die Erteilung der beantragten Baugenehmigung, wenn öffentlich-rechtliche Vorschriften diesem nicht entgegenstehen. 7Als solche kommen nicht nur Vorschriften des Bauplanungs- und des Bauordnungsrechts in Betracht, sondern auch Regelungen anderer öffentlich-rechtlicher Fachgesetze, sofern sie einen inhaltlichen Bezug zum Bauvorhaben aufweisen (zum Beispiel Denkmalrecht, Immissionsschutzund sonstiges Umweltrecht oder Straßen(verkehrs)recht). Da es sich bei der Baugenehmigung um ein formales Instrument der Gefahrenabwehr handelt, fällt sie in den Kompetenzbereich der einzelnen Bundesländer. Deshalb richtet sich die Genehmigungsentscheidung nach dem jeweils einschlägigen Landesbaurecht.

7

Vgl. Reichel/Schulte (2004), S. 710.


8.3

555

Genehmigungspflichtige Tatbestände

Grundsätzlich ist jede Errichtung, Änderung, Nutzungsänderung oder Beseitigung einer baulichen Anlage genehmigungspflichtig. Erfasst sind also nicht nur bauliche Änderungen, etwa bei Erweiterungen oder größeren Modernisierungen/Sanierungen, sondern vor allem auch – quantitative wie qualitative – Nutzungsänderungen. Soll zum Beispiel eine bestehende Einzelhandelsimmobilie in ihrem Nutzungssortiment erweitert werden oder eine frühere Gebäudenutzung in einen Einzelhandelsbetrieb umgewandelt werden (oder auch umgekehrt), bedarf dies grundsätzlich einer eigenständigen Baugenehmigung.

8.4

Bestandsschutz

Große Bedeutung besitzt bei jedem Rating von Einzelhandelsimmobilien die Frage nach dem sogenannten Bestandsschutz. Dieses Problem stellt sich auf zwei Ebenen: Zum einen geht es um die Frage, inwieweit das Gebäude in seiner derzeitigen Ausgestaltung aufgrund behördlicher Anordnungen geändert werden muss, weil es beispielsweise nicht mehr den aktuellen Bauvorschriften entspricht. Zum anderen geht es um die Frage, welche Auswirkungen geplante Änderungen der Einzelhandelsimmobilie auf Bestandsschutz haben bzw. ob die Änderungen – selbst wenn sie für sich genommen nicht genehmigungsfähig wären – durch eine Art „erweiterten“ Bestandsschutz gedeckt wären. Grundsätzlich genießen das Gebäude und seine funktionsgerechte Nutzung baurechtlichen Bestandsschutz, wenn es aufgrund einer Baugenehmigung errichtet wurde (sogenannte formelle Rechtmäßigkeit) und diese Errichtung gegenwärtig oder zu einem früheren Zeitpunkt im Einklang mit den materiell-rechtlichen Anforderungen gestanden hat (so genannte materielle Rechtmäßigkeit). Dieser so genannte passive Bestandsschutz verhindert, dass eine rechtmäßig errichtete bauliche Anlage durch eine spätere Rechtsänderung rechtswidrig wird. Dadurch wird nicht nur Schutz vor einem nachträglichen Beseitigungsverlangen gewährt, sondern grundsätzlich auch vor einem bautechnischen Nachrüstungsbegehren der Aufsichtsbehörde. Nur unter engen Voraussetzungen – wie insbesondere dem Erfordernis der Sicherheit für Leben oder Gesundheit (zum Beispiel Brandschutz) – kann eine nachträgliche Anpassung der bestehenden baulichen Anlage verlangt werden (etwa gem. § 87 Abs. 1 BauO NW); allerdings kann auch eine räumlich begrenzte bauliche Änderung zu einem Anpassungsbedarf bei nicht geänderten Anlageteilen führen (vgl. § 87 Abs. 2 BauO NW). Von diesem Bestandsschutz sind einfache Unterhaltungs- und Instandsetzungsmaßnahmen der Immobilie sowie geringfügige Nutzungsänderungen mitumfasst. Eine Grenze ist allerdings dann erreicht, wenn die Modifikation zu qualitativen oder quantitativen Modifizierungen der Nutzung führen (vgl. BVerwGE 50, 49/56 ff.); deshalb fallen umfangreichere Ände-

556


rungen in der Bausubstanz oder der Nutzung aus dem Bestandsschutz heraus. Ihre Zulässigkeit bestimmt sich dann nach den aktuellen baurechtlichen Gegebenheiten, die einem „erweiterten“ Bestandsschutz allerdings zum Teil Rechnung tragen (zum Beispiel sieht § 31 Abs. 2 BauGB die Möglichkeit von Befreiungen vor; § 1 Abs. 10 BauNVO ermöglicht die explizite Festsetzung von Erweiterungs- oder Änderungsmöglichkeiten für bestehende, nach den eigentlichen Gebietsfestsetzungen an sich unzulässiger Anlagen). Eine nicht genehmigte Umnutzung kann dagegen sogar zum Verlust des Bestandsschutzes führen, wenn die ursprünglich genehmigte Nutzung dauerhaft aufgegeben worden und damit eine Funktionsänderung eingetreten ist (BVerwG, BauR 1994, 737/738). Soll ein Redevelopment in Form eines Abrisses mit anschließender Neuerrichtung erfolgen, so ist zu beachten, dass die Neuerrichtung – selbst wenn sie sich in den Grenzen der ursprünglichen Baugenehmigung hält – nicht mehr vom Bestandsschutz gedeckt ist, sondern die neue Immobilie dann auch den aktuellen planungsund bauordnungsrechtlichen Anforderungen genügen muss. 8 Dies kann unter Umständen dazu führen, dass die Immobilie insgesamt nach ihrem Abriss nicht mehr in ihrer ursprünglichen Form neu errichtet werden kann. Dieser Verlust des Bestandsschutzes kann deshalb zu erheblichen in der Bewertung zu berücksichtigenden Kosten im Rahmen eines Redevelopments führen. Um den Bestandsschutz nicht zu verlieren, muss die Immobilie unter Umständen in ihren wesentlichen Teilen (Stichwort Entkernung) erhalten werden, um sie dann an neuzeitliche Anforderungen anzupassen; der unter Umständen kostengünstigere Abriss und Neubau verbietet sich aus Gründen des in diesem Fall eintretenden Verlustes des Bestandsschutzes.

8.5

Rechtsschutz

Die Baugenehmigung ist ein Verwaltungsakt. Gegen sie bestehen deshalb die allgemeinen Rechtsmittel, insbesondere Widerspruch (soweit nicht landesrechtlich ausgeschlossen) und Klage. Rechtsbehelfsbefugt kann zum einen ein Nachbar – gegebenenfalls auch eine benachbarte Kommune – sein, der sich gegen das Vorhaben mit der Behauptung wendet, dadurch in seinen Rechten verletzt zu sein; zum anderen aber auch der Vorhabenträger selbst, wenn die Baugenehmigung hinter dem Beantragten zurückbleibt bzw. vollständig versagt wird oder wenn sie mit belastenden Nebenbestimmungen versehen ist.

8

Vgl. Reichel/Schulte (2004), S. 1066 f.


9.

557

Städtebauliche Verträge/Absprachen

Nicht allein die planungsrechtlichen bzw. bauordnungsrechtlichen Anforderungen sind bei dem Entwicklungspotenzial der Einzelhandelsimmobilie zu berücksichtigen. Weitergehende öffentlich-rechtliche Anforderungen können sich auch aus städtebaulichen Verträgen oder sonstige Absprachen zwischen der Kommune bzw. der Genehmigungsbehörde und dem (ursprünglichen) Bauherren oder Eigentümer ergeben. So können etwa „freiwillige“ Beschränkungen bei den Ausnutzungskennziffern bestehen, die bei beabsichtigten Änderungen der Immobilie zu beachten sind. Allerdings ist stets im Einzelfall zu untersuchen, ob derartige Absprachen seinerzeit zulässig waren und ob sie unter geänderten Umständen noch verbindlich sind (vgl. dazu etwa OVG Münster, BauR 2005, 1577/1579, wonach das kommunale Selbstverwaltungsrecht aus Art. 28 Abs. 2 GG eine vertragliche Bindung gegenüber anderen Gebietskörperschaften über das Ob und Wie künftiger Planungen untersagt; vgl. auch die Regelung des § 1 Abs. 3 S. 2 BauGB, wonach kein Anspruch auf Aufstellung von Bauleitplänen – oder auch auf Unterlassen von Bauleitplanung – besteht oder vertraglich begründet werden kann).

Literaturverzeichnis BATTIS, U./KRAUTZBERGER, M./LÖHR, R.-P. (2007): Baugesetzbuch (BauGB), 10. Auflage, München 2007. BIELENBERG, W./RUNKEL, P./SPANNOWSKY, W. (2007): Raumordnungs- und Landesplanungsrecht des Bundes und der Länder, Loseblatt Stand: 11/2007, Berlin 2007. ERNST, W./ZINKAHN, W./BIELENBERG, W. (2008): Baugesetzbuch (BauGB), Loseblatt Stand: 01.02.2008, München 2008. FICKERT, C./FIESELER, H. (2002): Baunutzungsverordnung, 10. Auflage, Stuttgart 2002. REICHEL, G. H./SCHULTE, B. H. (2004): Handbuch Bauordnungsrecht, München 2004. SCHLICHTER, O./STICH, R. (2008): Berliner Kommentar zum Baugesetzbuch, Loseblatt Stand: April 2008, Köln 2008.


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Die Herausgeber

Dr. Oliver Everling ist seit 1998 Geschäftsinhaber der Everling Advisory Services und Geschäftsführer der RATING EVIDENCE GmbH. Seine Dienste umfassen Beratungen, Publikationen und Veranstaltungen zu Ratingfragen. Als Gastprofessor an der Capital University of Economics and Business in Peking, Mitglied von Ratingkommissionen und als Chairman des Project Committees „Rating Services“ der International Organization for Standardization (ISO) ist er aus unterschiedlichen Perspektiven mit Ratings befasst.

Olaf Jahn verantwortet seit 2004 als stellvertretender Geschäftsführer bei der Activ Consult Real Estate GmbH den Bereich Akquisition, Produktentwicklung und Vermarktung. Von 1995 bis 1996 absolvierte er an der European Business School ebs ein Intensivstudium Shopping Center Development & Management. Seit 1992 beschäftigt er sich mit Einzelhandelsimmobilien unter anderem bei der Advanta Management Gesellschaft, wo er sich für die Vermarktung und konzeptionellen Entwicklung von Mischgenutzten Immobilien mit verantwortlich zeichnete. Von 1997 bis 2001 war er bei der Trizec-Hahn Europa als Vize Präsident verantwortlich für die Bereiche Akquisition und Vermarktung.

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Die Herausgeber

Seit dem Jahr 2000 ist Elisabeth Kammermeier Geschäftsführende Gesellschafterin der Activ Consult Real Estate GmbH mit Sitz in Frankfurt, Berlin und Hamburg. Das 14 Mitarbeiter zählende Unternehmen ist für nationale und internationale Kunden im Bereich Marketing/Kommunikation und Retail Products tätig. Zu den Kunden, die ACRE bundesweit betreut, gehören renommierte Unternehmen wie Tishman Speyer Properties, UBS Deutschland AG, IVG und Morgan Stanley. Elisabeth Kammermeier ist ausgebildeter Coach und Dozentin an der FH Biberach, FH Augsburg und RWTH Aachen. Zu dem Thema Marketing in der Stadtentwicklung verfasste sie das Fachbuch „Der Plan von der Stadt“. Als Co-Autorin verfasste sie Beiträge im Handbuch für Immobilien-Marketing und Immobilien-Projektentwicklung.

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Die Autoren

Michael Andrae ist Vorstandsvorsitzender der von ihm 1982 gegründeten IMMO-DATA AG sowie Gründer der IMMO-CHECK GmbH. Während IMMO-DATA Anwendungen für die Finanz- und Immobilienwirtschaft entwickelt, verfügt IMMO-CHECK in ihrer Zentraldatenbank flächendeckend für Deutschland über alle für die Bewertung von Liegenschaften notwendigen Informationen. Die Creditreform AG ist als einer der wesentlichen Datenlieferanten seit 2002 mit 50 Prozent Mitgesellschafter der IMMO-CHECK. IMMO-CHECK bündelt das finanz- und immobilienspezifische Know-how der IMMO-DATA mit dem der Creditreform-Gruppe zu soziodemografischen und mikrogeografischen Daten sowie zu Wirtschaftsund Konsumenteninformationen im Informationsdienst IMMOMENT. James Bauer ist seit 2004 Managing Director der REAG Real Estate Advisory Group Germany. REAG ist ein Beratungsunternehmen im Bereich Bewertung, Property Services und Investment & Advisory. Kunden der REAG sind unter anderem Banken, Fonds und Investoren im Real Estate Bereich. Als amerikanischer Staatsbürger hat James Bauer seine Ausbildung zum Bachelor und MBA in den USA erworben. Von Mitte 1990 bis 2003 war James Bauer für die CALLISTON Gruppe tätig, zuerst in Frankfurt am Main und dann unter anderem als Niederlassungsleiter in Leipzig, Dresden und Berlin. Seine Arbeitsschwerpunkte umfassten dort Akquisition von Grundstücken, Konzeption, Entwicklung von Bürogebäuden und Gewerbeparks sowie Property-/Asset Management. Diplom-Ökonom Wolfgang R. Bays ist Geschäftsführer/Gesellschafter von Brune Consulting, einer Immobilien-Fachberatungsgesellschaft mit Sitz in Düsseldorf. Herr Bays ist Mitglied im ICSC International Council of Shopping Centers New York, Mitglied des European Advisory Boards im ICSC und Gründungsmitglied sowie Vorstandsvorsitzender des GCSC German Council of Shopping Centers. Er hat Wirtschaftswissenschaften in Deutschland und den USA studiert. Ab 1994 war er Dozent an der European Business School (ebs) Immobilienakademie in Oestrich-Winkel, Berlin und München. Zurzeit doziert er an der IREBS International Real Estate Business School University Regensburg in Regensburg, Eltville, Berlin, Essen und München, an der TU Technische Universität Berlin im Weiterbildungsstudium Real Estate Management sowie an der Bergischen Universität Wuppertal/The University of Reading im Masterstudiengang REM & CPM.

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Matthias Bönning ist Vorstandsmitglied der oekom research AG, München. Nach der Berufsausbildung zum Bankkaufmann bei Sal. Oppenheim jr. & Cie. studierte er Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Zwischendurch absolvierte er ein Auslandsstudium am Western State College of Colorado, USA. Seit 1998 ist er Analyst bei der oekom research AG mit Schwerpunkt Finanzdienstleister, seit 2001 Head of Research, seit 2003 Mitglied des Vorstandes. Seit 2004 ist Matthias Bönning Lehrbeauftragter der Technischen Universität in München sowie der Universität in Augsburg im Rahmen der dortigen Qualifizierung zum Rating-Analysten Dennis Börgel, MRICS, Diplom-Kaufmann und Chartered Surveyor, arbeitet seit 2002 bei Cushman & Wakefield LLP, wo er anfänglich in der Einzelhandelsabteilung des Unternehmens namhafte Projektentwickler und Investoren bei der Konzeptionierung und Vermietung von Shopping- und Factory-Outlet-Centern beriet. Seit 2004 agiert Dennis Börgel in der Abteilung Corporate Finance und widmet sich der Ankaufs- und Verkaufsberatung nationaler und internationaler Investoren und Bestandshalter bei der Akquisition und strukturierten Veräußerung von Single-Assets und Immobilienportfolios. Des Weiteren berät er Investoren und Bestandshalter hinsichtlich portfolio- und investitionsstrategischer Fragestellungen. Martin J. Brühl, BSc (Hons) FRICS, ist Managing Partner von Cushman & Wakefield LLP in Deutschland und leitet zudem den Bereich Space Transactions Germany in den Disziplinen Business Space (Office & Industrial Agency), Client Solutions, Real Estate Management und Project Management. Nach Ausbildung zum Bankkaufmann und Studium der Immobilienökonomie an der City University Business School in London hat sich Martin J. Brühl als Fellow der Royal Institution of Chartered Surveyors und öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Grundstücksbewertung qualifiziert. Nach beruflichen Stationen bei namhaften Beratungsunternehmen betreibt er seit Anfang 1999 die Expansion der deutschen Niederlassung innerhalb der weltweiten Cushman & Wakefield Gruppe. Karsten Burbach verantwortet den Bereich Retail von CB Richard Ellis in Deutschland und ist Mitglied des Retail Executive Commitees EMEA (Europe, Middle East, Africa) bei CBRE. Der Bereich Retail umfasst rund 35 Mitarbeiter in den Segmenten Consulting und Research, Shopping-Center-Management, Retail Development und Vermietung. Der Tätigkeitsschwerpunkt von Herrn Burbach ist die strategische Beratung von Eigentümern und Entwicklern von Handelsimmobilien. Herr Burbach kann auf mehr als 15 Jahre Erfahrung in Management und Beratung in verschiedenen Positionen im Handelsbereich verweisen. Bevor Herr Burbach bei CB Richard Ellis eintrat, war er bei der BBE Unternehmensberatung, zuletzt als Leiter des Bereichs Handel, sowie in mehreren Managementpositionen im Einzelhandel tätig.

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Aktuell ist Sascha Donner bei der REAG Real Estate Advisory Group als Senior Consultant für den Bereich Investment & Advisory tätig. REAG ist ein Beratungsunternehmen im Bereich Bewertung, Property Services und Investment & Advisory. Kunden der REAG sind unter anderem Banken, Fonds und Investoren im Real Estate Bereich. Seine Tätigkeitsschwerpunkte umfassen Transaktion, Bewertung, Portfolio Strategie, Asset Management sowie kaufmännisches Property Management. Vor dem Eintritt in die REAG war Sascha Donner für die IVG Immobilien AG tätig, zuletzt als Leiter der Mailänder Niederlassung. Zuvor war er für eine Steuerberatungs-/Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Stuttgart tätig. Diplom-Geograph und Regionalökonom Achim Georg ist Gründer und Geschäftsführer des Institutes für immobilienwirtschaftliche und urbane Beratung, Hamburg. Neben der Beratung von zum Teil herausragenden Projektentwicklungen (Elbphilharmonie in Hamburg, Designer Outlet Center in Wolfsburg, Hotel- und Boardinghausturm im Frankfurter Europaviertel) hat Herr Georg über 200 Fachmarktstandorte in Deutschland untersucht und bewertet. Dr. Alexander Goepfert ist Rechtsanwalt und Partner der internationalen Sozietät Freshfields Bruckhaus Deringer in Düsseldorf. Er studierte Rechtswissenschaften und Kunstgeschichte an den Universitäten zu Göttingen und Heidelberg und promovierte im internationalen Privatrecht an der Universität zu Köln. Er gehört der Sozietät seit 1986 an und berät seit vielen Jahren internationale Investoren und Projektentwickler bei großen Immobilienprojekten in Deutschland und Europa. Er ist auf die Strukturierung komplexer Immobilientransaktionen, unter besonderer Einbeziehung von Finanz-, Steuer- und Planungsaspekten, spezialisiert und war maßgeblich in viele große Private Equity-Investitionen involviert, unter anderem in den Erwerb und die Weiterveräußerung des Deutsche Bank Portfolios sowie den Erwerb des WCM-Wohnungsportfolios jeweils durch Blackstone, die Veräußerung der Viterra AG durch E.ON, den Erwerb des Brune-Portfolios durch Merrill Lynch/ECE, diverse Portfolio-Transaktionen für Morgan Stanley sowie zuletzt den Erwerb des Deutsche PostPortfolios durch Lone Star. Dr. Stefan Holl kam nach dem Studium der Verwaltungswissenschaften, der Geografie, Politikwissenschaft, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und anschließender Promotion im Jahr 1987 zur GMA Gesellschaft für Markt- und Absatzforschung mbH, Ludwigsburg – Erfurt – Köln – München – Wien. Seit 2004 ist er dort Geschäftsführer. Zu seinen Arbeitsund Forschungsschwerpunkten zählen neben Stadtforschung und Stadtmarketing insbesondere die städtischen Zentrenkonzepte für den Einzelhandel sowie Auswirkungen großflächiger Einzelhandelsbetriebe auf Stadt- und Regionalplanung. Neben zahlreichen Fachbeiträgen ist Herr Dr. Holl mit der GMA auch als Gutacher mit der baurechtlichen Beurteilung von Ansiedlungsvorhaben befasst (so etwa das CentrO in Oberhausen).

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Ralf-Peter Koschny ist Mitglied des Vorstands der BulwienGesa AG seit Fusion der gesa GmbH mit der Bulwien AG im Jahr 2004. Hier ist er für den Bereich Einzelhandel verantwortlich. Zuvor war er seit 1995 Geschäftsführer und seit 1996 Geschäftsführender Gesellschafter der gesa Gesellschaft für Handels-, Standort- und Immobilienberatung mbH, Hamburg. Erste berufliche Erfahrungen nach seinem Studium der Geografie sammelte Herr Koschny als Stadtplaner in einem Berliner Stadtplanungsbüro sowie als Projektleiter in der Wirtschaftsförderungsgesellschaft Hamburg. Dr. Christian Kolb ist seit 2004 bei der CORPUS SIREO Asset Management tätig. Dort betreut er als Leiter einer bundesweiten Investment Plattform internationale, institutionelle Investoren beim Portfolioaufbau und -management. Zuvor studierte er Betriebswirtschaftslehre an der European Business School mit den Schwerpunkten Immobilienökonomie sowie Finanzierung und Banken und promovierte über das Thema Corporate Governance bei deutschen Immobilienkapitalgesellschaften. 2004 absolvierte er das Intensivstudium Handelsimmobilien an der ebs Immobilienakademie als Certified Shopping Center Manager (ebs/GCSC). Dr. Helmut Knepel ist Vorstand der Feri Finance AG sowie Sprecher des Vorstands der Feri Rating & Research AG. Seit 1992 ist er Partner bei der Feri. Vor seiner aktuellen Position leitete er als Direktor den Immobilienbereich der Feri Gruppe. Gleichzeitig war er Mitglied der Geschäftleitung der Feri Research GmbH. Bevor er seine Tätigkeit bei der Feri begann, war er von 1984 bis 1991 bei der Hoechst AG in Frankfurt in der Unternehmensplanung für den Aufbau zentraler Prognose- und Informationssysteme verantwortlich. Dort war er zuletzt auch Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft von Hoechst und anderen Chemieunternehmen. Nach dem Studium der Volks-, Betriebswirtschaft und des Maschinenbaus an der Technischen Universität Darmstadt promovierte er in Statistik und Ökonometrie und war anschließend an der Universität Frankfurt Projektleiter in einem Sonderforschungsbereich. Seit 1982 ist er Lehrbeauftragter für Prognosemethoden und Ökonometrie an der Universität Frankfurt. Sonja Knorr verantwortet als Senior Analystin Knorr den Bereich der Analyse Offener Immobilienfonds. Frau Knorr ist seit Februar 2005 für die Scope Analysis tätig. Sie schloss das Studium der Betriebswirtschaftslehre/Immobilien an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin als Diplom-Kauffrau (FH) ab. Thomas Kral verantwortet seit 2007 den Bereich Valuation der REAG Real Estate Advisory Group Germany. REAG ist ein Beratungsunternehmen im Bereich Bewertung, Property Services und Investment & Advisory. Kunden der REAG sind unter anderem Banken, Fonds und Investoren im Real Estate Bereich. Von 1997 bis 2005 war Thomas Kral für Jones Lang LaSalle zunächst in der Gewerbeflächenvermittlung, danach bundesweit im Bewertungsgeschäft tätig. Vor dem Eintritt in die REAG war der Chartered Surveyor und Immobilienökonom (ebs) Leiter Bewertung bei Sireo, einem der größten europäischen Assetmanager.

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Christian Lange ist Geschäftsführer der METRO Group Asset Management Ukraine, LLC und war zuvor Prokurist und Bereichsleiter bei der METRO Group Asset Management und leitete den Fachbereich Immobilien- und Standortbewertung. Außerdem war er für die Expansion der Lebensmitteleinzelhandelstocher „extra“ der METRO Group verantwortlich. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften und dem Zweiten Juristischen Staatsexamen begann er seine berufliche Laufbahn bei der EDEKA Handelsgesellschaft Südbayern mbH. Herr Lange war dort unter anderem für das Immobilienmanagement und die Rechtsabteilung verantwortlich. Christian Lerche ist Portfolio-Manager bei Catalyst Capital, Frankfurt am Main. Er trat 2006 in das Unternehmen ein und ist dort zuständig für das Asset Management aller Immobilien, die von der Frankfurter Geschäftsstelle aus gemanagt werden. Bevor er zu Catalyst kam, war er bei der Hamburger Immobilien-Kapitalanlagegesellschaft LB Immo Invest für das Asset Management von Immobilien in Deutschland, Frankreich und Belgien zuständig. Zuvor hatte er bei der LEG Baden-Württemberg sowie als Volontär für Foncière des Régions in Paris gearbeitet. Christian Lerche besitzt einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften und Immobilienwirtschaft der Berufsakademie Stuttgart. Dr. Andreas Link leitet die Abteilung Portfolioanalyse/Immobilienbewertung bei der METRO Group Asset Management. Für den METRO-Konzern hat er die Einführung eines weltweiten Scoring- und Ratingsystems für Handelsimmobilien geleitet. Er ist verantwortlich für die fortlaufende Bewertung der Immobilien im In- und Ausland sowie die Einschätzung der Immobilienmärkte als zentrale Elemente der Immobilienportfoliosteuerung. Hellen Lischka ist seit August 2004 bei der BulwienGesa AG verantwortlich für den Aufbau von Datenbanken für das Immobilienmarktsegment Einzelhandel. Neben der Entwicklung von Scoring- und Ratingmodellen im Rahmen von Potenzialanalysen für Einzelhandelsstandorte liegt der Fokus ihrer aktuellen Tätigkeit insbesondere im Bereich deutschlandweiter Marktanalysen für die Betriebsform Shopping-Center und dem Fachmarktsegment sowie der Markt- und Standortberatung für Investitionsvorhaben in Italien. Dietmar Meister ist als Partner innerhalb der Ernst & Young Real Estate GmbH für Bewertungs- und Due Diligence-Fragen zuständig. Er verfügt über mehr als 18 Jahre Erfahrung in der Erstellung und Plausibilisierung von Gutachten im Bereich der Bewertung, basierend auf internationalen und nationalen Bewertungsmethoden sowie in den Bereichen Due Diligence, Transaktionsberatung und strategische Beratung.

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Christoph Meyer ist 1990 als Handelsimmobilienexperte in die Atisreal Gruppe eingetreten, einen der größten Immobilienberater in Europa und Tochter der französischen BNP Paribas. Im Jahre 2000 hat der Wahlberliner alle Dienstleistungen der Unternehmensgruppe rund um die Einzelhandelsimmobilie unter dem Dach der Atisreal Retail Services gebündelt. Herr Meyer ist heute Mitglied der Geschäftsleitung und befasst sich vornehmlich mit der Beratung von Investoren beim An- und Verkauf von Handelsimmobilien. Dr. Michael Munsch ist Vorstand der Creditreform Rating AG. Nach Tätigkeiten in einer Großbank und im Finanzbereich eines internationalen Unternehmens war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachgebiet Finanzwirtschaft und finanzwirtschaftliches Rechnungswesen an der Universität Essen tätig. Bis zum Jahr 2000 leitete Herr Dr. Munsch den Bereich Risikomanagement des Verbandes der Vereine Creditreform e. V. Im August 2000 wurde er zum Vorstand der Creditreform Rating AG in Neuss bestellt. Professor Dr.-Ing. Bernd Nentwig ist wissenschaftlicher Leiter des Bereiches „Bauwirtschaft/Baumanagement“ an der Bauhaus-Universität Weimar. Katharina Overfeld ist Projektmanagerin bei der Activ Consult Real Estate GmbH, Frankfurt am Main. Nach der Ausbildung zur Industriekauffrau absolvierte sie ein Studium zur Diplom-Ingenieurin mit der Fachrichtung Stadtplanung an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Seit 2005 ist sie Projektmanagerin und Kundenberaterin in den Bereichen Produkt, Preis und Vermarktung, Schwerpunkt mischgenutzte Immobilien/Retail. Dr. Wilhlem Pfaffenhausen berät und begleitet als selbstständiger Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt „Restrukturierung von Handelsagglomerationen“ im Auftrag institutioneller Investoren und Banken Initiatoren und Investoren im Restrukturierungsprozess leistungsgestörter Handelsimmobilien. Er übernimmt im Rahmen von Mandaten in Einzelfällen auch temporär die operative Verantwortung für den Restrukturierungsprozess im Rahmen eines gesamtheitlichen Ansatzes. Unter anderem ist er seit Mitte 2005 Fondsgeschäftsführer der Fondsgesellschaft MEGA 4 GbR und verantwortet in dieser Funktion die erfolgreiche Restrukturierung des Stadtteilzentrums Berlin helle Mitte. Erfahrungen hat Dr. Pfaffenhausen in zahlreichen Stabs- und Linienfunktionen renommierter Handels- und Immobilienprojektentwicklungsunternehmen auf Entscheiderebene gesammelt. Elmar Pfeiffer arbeitete als Unternehmensberater und Projektentwickler. Seit 2000 ist der diplomierte Geograph Head of Research & Analysis eines international aktiven Konzernunternehmens. Er verfasste rund 95 Printpublikationen, darunter die Serie EFI – „Englisch für Immobilisten“. Herr Pfeiffer betreibt das Internetportal „Immobilien-Kosmos“ (www.stalys.de).

Die Autoren

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Rainer Pittroff arbeitet seit 1978 am EHI Retail Institute in Köln (vormalig: ISB Institut für Selbstbedienung). Seit Beginn der Neunzigerjahre ist er hauptsächlich im Forschungsbereich Shopping-Center tätig; seit 2006 ist er Projektleiter Shopping-Center und für die Publikationen Shopping-Center-Report, Shopping-Center-Planungsunterlagen und Factory-OutletCenter-Report verantwortlich. Sascha Pomorin ist Senior-Analyst bei der Creditreform Rating AG in Neuss. Seine Spezialgebiete sind das Immobilien- und das Emissionsrating. Herr Pomorin ist Projektleiter für den Bereich Immobilienrating. Dr. Herbert Posser ist seit 1998 Partner der Sozietät Freshfields Bruckhaus Deringer und arbeitet im Düsseldorfer Büro. Er gehört der Praxisgruppe Öffentliches Wirtschaftsrecht/Environment, Planning & Regulatory (EPR) an. Herr Dr. Posser ist Fachanwalt für Verwaltungsrecht. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im allgemeinen öffentlichen Wirtschaftsrecht, insbesondere dem Umwelt- und Bauplanungsrecht. Er studierte Rechts- und Staatswissenschaften in Münster und Göttingen und war von 1988 bis 1992 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsverwaltungsrecht der Westfälischen WilhelmsUniversität Münster. Im Jahr 1993 wurde er bei Professor Dr. Friedrich Schoch (Kommunalwissenschaftliches Institut) mit einer verfassungsprozessualen Dissertation promoviert. Herr Dr. Posser ist Autor vielfältiger Publikationen zum Baurecht und hat darüber hinaus zahlreiche Seminare abgehalten. Zuletzt ist er als Herausgeber des Beck’schen Online-Kommentars zur VwGO und als Autor im neuen Beck’schen Umweltkommentar hervorgetreten. Dirk Richolt begann 1996 als Immobilienbanker zunächst mit einem klaren internationalen Fokus mit Stationen bei der Westdeutschen Immobilienbank (Mainz und New York) und später der Deka Bank. Mit dem Aufkommen des Verbriefungsmarktes und der Internationalisierung des heimischen Marktes ging der Wechsel ins Investmentbanking bei der Citigroup und heute Barclays Capital einher, wo er als Leiter des Immobiliengeschäftes die deutschsprachigen Märkte verantwortet. Dipl.-Ing. Martin Roth, MRICS, CIS HypZert (F/R), ist Geschäftsführer der Immobilien Rating GmbH, der Immobilienbewertungsgesellschaft der Bank Austria UniCredit Group. Er hat eine Vielzahl von Fachbeiträgen zu nationalen und internationalen Immobilienbewertungsmethoden, Projektmanagement und -controlling sowie Immobilienportfoliomanagement veröffentlicht. Herr Roth ist Ziviltechniker, allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für Bauwesen und Immobilienbewertung, durch HypZert zertifizierter Immobiliensachverständiger für Beleihungswertermittlung und Immobilienanalyst für Marktund Objektrating. Zudem ist er Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors und Associated Member of the Appraisal Institute.

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Professor Dr. Karl-Werner Schulte ist wissenschaftlicher Leiter der IREBS IMMOBILIENAKADEMIE GmbH, die Weiterbildungsprogramme für die Bau-, Immobilien- und Finanzwirtschaft veranstaltet, insbesondere die berufsbegleitenden Kontaktstudiengänge Immobilienökonomie sowie Corporate Real Estate Management/Facilities Management. Professor Schulte ist Gründer der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) und war von 1993 bis 2001 gif Präsident. International hat er folgende Aufgaben wahrgenommen: Er war 1997/98 Präsident der European Real Estate Society (ERES) und übte von 1998 bis 2000 die Funktion des Executive Directors aus. Seit 1997 ist er Fellow der American Real Estate Society (ARES) und Board Member der International Real Estate Society (IRES), der weltweiten Dachorganisation aller Immobilienforscher. Im Jahre 1994 wurde er zum Honorary Associate und 1998 zum Honorary Member of the Royal Institution of Chartered Surveyors ernannt. Im Januar 1999 wurde ihm der IRES Service Award verliehen. Max Schultheis ist Architekt (Dipl.-Ing.) mit über 20 Jahren internationaler Berufserfahrung und leitet bei der URS Deutschland GmbH die Business Line Property und Development. Er hat zahlreiche Due Diligence Bewertungen im Rahmen der Transaktion von Einzelhandelsund Gewerbeimmobilien geleitet. Max Schultheis berät namhafte nationale und internationale Immobilien- und Investmentgesellschaften bei der architektonisch-technischen Machbarkeit und ökologischen Nachhaltigkeit ihrer Projektentwicklungen. Er ist zudem für URS Mitglied im ICSC (International Council of Shopping Centres), wo er an der Entwicklung eines PanEuropäischen Standards für die Zertifizierung der Nachhaltigkeit von Shopping Centern und Warenhäusern mitarbeitet. Susanne Schwind hat Baltic Management Studies an der Fachhochschule Stralsund studiert und hat ihre Bachelor Thesis zum Thema „Sustainability and Ethics in Banking & Financial Services“ geschrieben. Derzeit arbeitet sie als Analystin bei oekom research, der im deutschsprachigen Raum führenden Nachhaltigkeits-Ratingagentur. Sie ist dort unter anderem für die Bewertung der Immobilienbranche verantwortlich. Dr. Stephan Seilheimer promovierte zum Thema Portfoliomanagement und war mehrere Jahre als Berater und Projektleiter bei privaten und öffentlichen Immobilienunternehmen in Essen, Berlin und Düsseldorf tätig. Seit 2006 ist er Mitarbeiter der CORPUS SIREO Asset Management GmbH, Heusenstamm/Düsseldorf und dort im Bereich Business Transformation als Consultant verantwortlich für die Bereiche Fonds und Properties. Im Rahmen der Forschungs- und Beratungstätigkeiten entstanden zahlreiche Publikationen in Fachzeitschriften und Büchern sowie Vorträge auf nationalen und internationalen Kongressen.

Die Autoren

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Christian A. Völxen ist Senior Analyst im Bereich Rating & Valuation der Feri Rating & Research AG, Bad Homburg. Er beschäftigt sich seit dem Jahr 2005 mit der Analyse und dem Rating von indirekten Immobilienanlageprodukten. Dies umfasst offene und geschlossene Immobilienfonds sowie Immobilienaktienfonds. Darüber hinaus ist er für die Bewertung von Immobilien verantwortlich. In diesem Zusammenhang verfügt er auch über umfangreiche Erfahrung bei der Bewertung von großflächigen Einzelhandelsimmobilien. Nach der Ausbildung zum Bankkaufmann studierte er Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Mainz und Karlstad (Schweden). Peter Walsh ist Senior Consultant bei der Ernst & Young Real Estate GmbH und zuständig für Themen im Rahmen der Bewertung und Immobilienfinanzierung. Er verfügt über mehr als vier Jahre Erfahrung in der Immobilienberatung. Jun.-Prof. Dr. Silke Weidner, Stadtplanerin SRL, hat die Juniorprofessur Urban Management/Strategische Stadt- und Regionalentwicklung am Institut für Stadtentwicklung und Bauwirtschaft (ISB) der Universität Leipzig inne. Sie lehrt und forscht schwerpunktmäßig zu den Themen Transformationsprozesse in Städten, Integrierte Stadtentwicklungsplanung und Stadtumbau sowie Stadt und Handel. Seit 2004 ist sie auch Geschäftsführende Gesellschafterin der urban management systems GmbH mit Sitz in Leipzig. Marc Wiedermann ist Teamleiter für Technische Due Diligence Bewertung im Essener Büro der URS Deutschland GmbH. Herr Wiedermann hat die technische und umwelttechnische Bewertung bei wesentlichen Transaktionen von Einzelhandelsimmobilien geleitet. Seine Expertise erstreckt sich dabei auf Einzelbewertungen von Geschäftshäusern, über die Bewertung von Shopping Centern bis hin zu umfangreichen Portfoliobewertungen von Warenhäusern. Herr Wiedermann war dabei maßgeblich an der Entwicklung der Methodik für URS beteiligt, die ein führender Markteilnehmer für Technische und Umwelt Due Diligence Leistungen ist. Dietrich Wild ist Senior Analyst und Teamleader bei der oekom research AG, München. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Staatswissenschaften an der Universität St. Gallen ist er seit 2004 als Analyst bei der oekom research AG mit den Schwerpunkten Financials und Insurance und Real Estate tätig; seit 2006 ist er Senior Analyst, seit 2007 Teamleader.

Stichwortverzeichnis

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A Abriss 556 Absatzreichweite 47 Affordability 125, 126 Agglomerationsvorteile 47 Akquisitionsoffensive 475 Alexa Berlin-Alexanderplatz 30 Analytischer Hierarchieprozess (AHP) 367 Analytischer Netzwerkprozess (ANP) 367 Anbindung 369 Angebotsüberhänge 447 Ankermieter 126, 414, 415 Arbeitnehmerrechte 340 Arbeitslosenquote 175, 179 Arbeitsplatzzentralität 285 Arbeitssicherheit 340 Architektur 214, 215, 288, 369 Arealität 286 Asset Controlling 163 Asset Manager 159, 160, 161, 162, 164 Atisreal 399 Atisreal Retail Check 390, 399, 402 Atmosphäre 488 Attraktivität 62, 424 Attraktivitätssteigerung 79 Aufenthaltsqualität 488 Ausfallwahrscheinlichkeit 322 Außenanlagen 518 Ausstattung 518

B Balance Sheet Lender 130 Barwertmethode 112 Base Rental Revenue 498 Basel II 268, 298, 302, 321, 346 Bauart 172 Baugenehmigung 554, 555, 556 Baugesetzbuch 300 Bauhaus-Gesellschaft 377 Bauleitplanung 542 Baumaterialien 342 Baunutzungsverordnung (BauNVO) 546 Bauplanungsrecht 554 Bauqualität 172 Baurecht 356 Bauschutt 342 Baustoffe 342 Bebauungsplan 544, 549 Beeinträchtigungspotenzial 553 Beleihungswertermittlungen 309 Beleihungswertverordnung 298 Berlin Hauptbahnhof 30 Beschäftigtenquote 285 Besichtigungsberichte 311 Bestandsmieter 484, 485 Bestandsschutz 555, 556 Betreiber 73, 75, 76, 414 Betriebsformen 38, 39, 71, 410 Betriebskosten 513, 514, 519 Betriebstypen 97, 293 Bevölkerung 220 Bevölkerungsdichte 286 Bevölkerungsentwicklung 379

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Bewertungsfaktoren 100 Bewertungsinstrumentarien 77 Bewertungsmethoden 498 Bewertungsstandards 270 Bewirtschaftungskosten 500 Bieterverfahren 206 Bilanzierungsregeln 299 Bodenrichtwerte 303, 304, 306 Bodenwert 303, 359 Bonität 124, 168, 226 Bonitäts- oder Creditrating 247 Bonitätseinschätzung 318, 319 BORIS-NRW 304 Börsenzulassung 330 Boston Consulting Group (BCG) 164 Branchenkonjunktur 255 Branchenmix 225, 403, 415, 468, 487 Branchenstruktur 255 Brandschutz 520 Brandschutzvorgaben 554 Bruttogeschossfläche 449 Building Research Establishment Environmental Assessment (BREEAM) 505 Bundesebene 542 Bundesraumordnungsprogramm 542 Bürgerbefragung 82, 83 Businessplan 119, 120

C Capital Expenditures 535 Cashflow 111, 114 Cashflow before Debt Service 118 Category Killer 129 Controlling 207 Convinience 480 Creditreform Risiko Indikator (CRI) 319

D Dach 517

Dachlandschaften 85 Deckenhöhe 398, 517 Demografie 370 Denkmalschutz 211 Denkmalschutzauflagen 395 Derivate 134, 137 Designer-Factory-Outlet-Center 464 Desktopprüfung 163 Deutsches Institut für Urbanistik (DIFU) 67 Dienstleistungssektor 446 Discounted-Cashflow(DCF-)Verfahren 112, 113, 250, 358 Discounter 346, 354 Discounter-Märkte 348, 350, 353, 357, 359, 360, 361 Diskontierungszinssatz 262 Diversifikation 381 Dokumentenprüfung 516 Drittverwendungsfähigkeit 369 Due Diligence 163, 209, 512, 514, 515, 516, 517, 519, 520, 528, 535 Durchstecker 54

E EHI Retail Institute 17 Einkaufszentrum 44, 54, 55, 66 Einkommensverhältnisse 220 Einwohnerentwicklung 174, 175 Einwohnerzahl 174 Einzelanbieter 484 Einzelhandelsbetriebsformen 38 Einzelhandelsdichte 223 Einzelhandelsgefüge 548 Einzelhandelsimmobiliengesellschaft 328 Einzelhandelsimmobilientypen 429 Einzelhandelsumsatzkennziffer 176 Einzelhandelszentralität 285 Einzugsgebiet 48, 109, 391 Emotionalisierung 505 Energieausweis 343


Energieeffizienz 173 Energieeinsparverordung (EnEV) 173 Energieverbrauch 341 Entwicklungspotenziale 539 Erbbaurechte 117, 211 Erbschaftssteuerreformgesetz (ErbStRG) 299 Erfolgsfaktoren 234 Erfolgskontrolle 499 Erreichbarkeit 47, 214 Ertragswertverfahren 250 Erwerbstätigenentwicklung 175 Europa Passage Hamburg 30 European Property and Market Rating (PaM) 268 Exitstrategien 470 Expansionspolitik 504 Expertenbefragung 83 Expost Conclusion 497

F Fabrikverkaufszentrum 45 Fachgeschäft 42, 397 Fachkaufhäuser 398 Fachmarkt 43, 96, 398, 526 Fachmarktzentren 46, 55, 95, 96, 97, 99, 415, 416, 419, 526 Factory-Outlet-Center 45, 464 Fassade 517 Fenster 517 Feri Branchen Rating 255 Feri Immobilien Rating 253 Feri Rating Algorithmus 249 Filialisierung 177 Filialisten 414, 484 Filialunternehmen 393 Finanzierungstitel 320, 327 Flächenaufmaß 520 Flächendefinitionen 520 Flächeneffizienz 289 Flächenflexibilität 289 Flächenfunktionalität 289

573

Flächenmodell 102, 103 Flächennutzungsplan 544 Flächenproduktivität 95, 102, 170, 171, 292, 293 Flächenwachstum 94 Flagship-Store 51 Fluktuationsraten 80 Fondsgesellschaft 384 Frequenz 288 Frequenzberichte 393 Frühindikatoren 432, 433 „Fünf Höfe“ in München 375 Fußgängerzone 501

G Galerie 45 Gastronomiestruktur 85 Gebäudeausstattung 527 Gebäudeinfrastruktur 172 Gebäudekonzeption 289 Gebäudequalitäten 56 Gebäudetechnik 172 Gebäudetiefe 369 Gegenstromprinzip 543 Genehmigungserfordernis 554 Genehmigungszeiträume 499 Geschossflächenzahl (GFZ) 546 Geschosszahl 420 Gesetzesänderungen 301 Gesundheit 341 Gewerbeimmobilienmarkt 375 GfK Gesellschaft für Konsumforschung 391 Green Building 340 Green Building Council of Australia (GBCA) 505 Grundbuch 516 Grundflächenzahl (GRZ) 546 Grundstücksbewertung 299 Gutachterausschüsse 305

574


H Handelsagglomerationen 464, 466, 487, 489 Handelsimmobilienportfolios 234 Hauptzentren 50, 52, 53 Haustechnik 518, 525, 527 Heizungsanlage 518

I Image 64, 287, 430 Immobilienaktiengesellschaften 330, 335 Immobilienbewertung 268, 292 Immobiliengesellschaft 327, 328, 329 Immobilienobjektrating 406, 407, 408, 409 Immobilienpublikumsfonds 374 Immobilienrating 36 Immobilienrendite 500 IMMOMENT 307, 309, 310 in Line Tenants 126 Indikatorenset 79, 80, 81 Individualverkehr 288 Inflation 132, 134 Inflationsanleihe 134, 135 Inflationsrisiken 533 Informationsasymmetrien 330 Informationsbeschaffung 208 Informationskanäle 444 Infrastruktur 353, 370, 430, 480 Innenstadt 65, 68, 69, 70 Innenstadtbebauung 68 Innenstadtentwicklung 80 Insolvenzrisiko 328 Instandhaltung 117, 535 Instandhaltungskosten 532, 533 Instandsetzung 117 Institut für Europäische Urbanistik (IfEU) 378 Internal Rate of Return 113, 498 International Financial Reporting Standards (IFRS) 250, 359 Investitionsablauf 350

Investitionscontrolling 246 Investitionsentscheidung 512 Investitionsqualität 246 Investitionsrating 247 Investmentfonds 385 Investoren 73, 74

J Jahresreinertrag 114

K Kapitalanlagegesellschaften 378, 385 Kapitaldienstfähigkeit 127 Kapitalfluss 355 Kapitalgeber 318 Kapitalwertmethode 169 Kaufhaus 43 Kaufhausketten 127, 128 Kaufkraft 176, 179, 213, 220, 224, 285, 353, 392, 431 Kaufkraftabflüsse 545 Kaufkraftentwicklung 95 Kaufkraftkennziffern 456 Kaufkraftpotenzial 479 Kaufpreisfindung 206 Kerneinzugsgebiet 223 Kernfaktoren 432 Kleinwarenhaus 44 Klimawandel 341, 342 Knochenprinzip 402, 403 Kommunen 67, 68, 455, 545, 546 Konkurrenz 406 Konkurrenzsituation 224 Konsumgüter 127 Konsumverhalten 503 Konsumzurückhaltung 452 Konzentrationstendenz 453 Kreditanalyse 281 Kreditkrise 108, 121, 218 Kundenorientierung 503, 504


L Ladenflächen 131 Ladenfront 395, 396 Lagequalität 287 Länderprognose 254 Landesebene 542 Landesentwicklungsplan 542 Landesplanung 541, 542, 547, 548 Laufmeilen 51 Leadership In Energy and Environmental Design (LEED) 505 Leasing Comissions 115 Lebensmitteldiscounter 41, 347 Lebensmittel-SB-Markt 39 Lebenszyklus 239, 240 Leerstände 75, 80, 379 Leerstandsproblem 471 Leerstandsquote 116 Leerstandsrate 417 Leistungsstörungsquote 125 Lifestyle-Konzepte 504 Liquiditätsengpässe 474 Luftbildauswertung 83, 84, 85, 86

M Maklerunternehmen 472 Makrostandort 213, 222, 257, 390, 391, 392, 393, 399, 400, 418, 442 Makrostandortanalyse 417 Markenattraktivität 414 Market Leasing Assumptions 115 Market Rental Growth 115 Marketingstrategie 481 Markt- und Objektrating 270, 276, 281, 282 Markt- und Wettbewerbsrating (MaWeRa) 166 Marktanalyse 109 Marktattraktivität 237, 284, 287, 290, 291 Markteinzugsgebiet 478, 481, 491 Marktmietbedingungen 114, 115

575

Marktmiete 115, 211 Marktpositionierung 210 Marktumfeld 109 Marktwertermittlung 534 Mega-Malls 44 Mental-Maps 82 Messstandards 276 Mietausfallwagnis 168 Mieteinnahmen 166, 169, 211 Mieterfluktuation 500 Mietermix 225, 226, 414 Mietersituation 259 Mieterwechselkosten 536 Mietfläche 414, 520 Mietkostenbelastbarkeit 47 Mietkostenspanne 126 Mietpreisbildung 99 Mietpreismix 468 Mietsteigerungspotenziale 411 Mietverträge 167, 211, 226, 227, 468, 471, 476, 500 Mietvertragsgestaltung 351 Mietzins 227 Mikrostandort 98, 214, 223, 224, 257, 394, 400, 402, 442 Mikrostruktur 419 Modernisierungskosten 535 Multifunktionszentrum 46

N Nachbargemeinden 545 Nachhaltigkeit 74, 76, 172, 212, 504, 505 Nachhaltigkeitsgedanken 61 Nachhaltigkeitsperformance 335 Nachhaltigkeitsrating 334 Nahbereichszentren 53 Nahversorgungszentren 402, 416 Nebenkosten 114, 116, 117, 168, 169, 227, 449 Net Operating Income 114, 116, 118, 498 Net Yield on Cash 119 Net-Cashflow 261

576


Neuausrichtung 473 Neuinvestitionen 375 Neupositionierung 473 Normenkontrolle 550 Numerischer Index 286 Nutzungsarten 252, 384 Nutzungskonzept 455 Nutzwertanalysen 367

O Objekt- und Marktrating 269 Objektanalyse 408 Objektdokumentation 515 Objekteigenschaften 420 Objektmerkmale 110, 409 Objektqualität 258 Objektrating 256, 261, 263 Objektrendite 169 Objektverkaufspreise 304 oekom Corporate Rating 336 Offene Immobilienfonds 385 Offene Immobilienpublikumsfonds 377 öffentlicher Personen-Nahverkehr (ÖPNV) 177, 178, 288, 402 Öffentlichkeit 478, 479, 482, 483 Öffentlichkeitsbeteiligung 545 Operating Expenses 117 Ortsbesichtigung 163

P Paketverkäufe 470 Parkangebot 80, 289, 290 Parkflächenfaktor 289 Parkflächenqualität 289 Parkplatzangebot 178, 487 Parkplätze 97 Passage 45 Passantenfrequenz 258, 393, 394, 400 Pensionsfonds 134, 334 Performance 125 Politik 483 Portfolioanalyse 281

Portfoliodiversifikation 380 Portfoliomanagement 181 Portfoliosteuerung 161 Portfoliostruktur 208 Präklusion 550 Presseinformationen 86 Produktentwicklung 160 Produktivität 125 Projektbeurteilung 540 Projektentwickler 73, 74, 76 Projektentwicklung 346, 348, 349, 360 Projektrating 269 Prüfablauf 540 Publikumsfonds 376, 385

Q Qualitätskriterien 77, 78

R Randsortiment 346, 549 Rastermaße 517 Ratingkriterien 210 Ratingmodell 284 Ratingskala 523 Ratingverfahren 37, 206, 207, 349 Raumordnung 541, 542, 543, 547, 548 Raumplanung 543 Real Estate Investment Trusts (REITs) 298, 303, 315, 322, 330, 335 Redevelopment 540, 548, 556 Refurbishment 501, 540, 548 Refurbishments 60 Regressionsanalyse 293, 295 Regressionsanalysen 237 Renewal Probability 115 Rent Abatements 115 Restrukturierungen 468 Restrukturierungsparameter 489, 490, 491, 492, 493 Restrukturierungsprozess 467, 469, 471, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 483, 486, 492


Retail Brands 453 Revenue Swap 134, 135 Revitalisierung 474 Risikoanalyse 281 Risikoaspekte 532 Risikoerwartung 75

S Sanierungstätigkeiten 84 Sauberkeit 487 SB-Warenhaus 41 Schaufenster 171 Schwellenangst 395, 397 Scope Analysis 377, 381 Scoring- und Ratingsystem 235, 236, 238, 240, 241 Scoringmodell 100 Sensitivitätsanalysen 237 Serviceverträge 211 Shopping-Center 16, 18, 19, 23, 66, 416, 419, 524, 525 Shopping-Center-Fonds 121 Sicherheit 487 Smart-Shopper 504 Social Rating 336 Solarzellen 341 Städte und Gemeinden 26 Städtebau 63 Stadtentwicklung 63 Stadtentwicklungsplanung 67 Stadtimage 64 Stadtkern 65 Stadtplanung 61, 211 Stadtplanungsämter 70 Stadtteilzentren 52, 53 Stadtverwaltung 70 Standard-Immobilienrating 321, 323, 324 Standard-Immobilienrating – PRO 326 Standort 110, 273, 354, 487 Standort- und Marktanalysen 440 Standortanalyse 424

577

Standortattraktivität 236, 237, 287, 290, 291 Standortbeschreibung 441, 442 Standortbesichtigung 208 Standortbewertung 441, 445 Standortfaktoren 171, 392, 424, 425, 427, 428, 432, 434, 436, 438, 441, 442 Standortkonzentration 65 Standortplanung 441 Standortqualität 284 Standortwertigkeiten 56 Storyboard 477 Strategiekonformität 210 Subprime-Krise 298, 314 Supermarkt 40, 347 Sustainability 505 Systemwettbewerb 286 Szenarioanalyse 120

T TEGoVA, The European Group of Valuers' Associations 268, 270, 276, 323, 352, 356, 357, 522 Tenant Improvement Costs 536 Themencenter 45 Total Operating Expenses 498 Tragfähigkeit 517 Transaktionen 206 Treasury Inflation Protected Securities 133 Treibhausgasemissionen 341 Triple-Net-Mietvertrag 532

U Umfeldmix 287 Umlagefähigkeit 169 Umsatzmietanalyse 111 Umsatzmieten 116 Umsatzpotenzial 458 Umweltgutachten 311 Umweltverträglichkeit 518, 519

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Unternehmensanalyse 338 Unternehmenskonzentration 454 Unternehmensrating 321, 327 Urban Design 506 Urbanität 63, 64, 67, 506

V Verbrauchermarkt 40 Verbraucherpreisindex 132 Verdrängungswettbewerb 246 Vergleichswertverfahren 359 Verkaufsflächen 171 Verkaufsflächenausstattung 80 Verkaufsflächenexpansion 454 Verkaufsflächenpotenzial 102 Verkaufswerte 304 Verkehrsanbindung 276 Verkehrsinfrastruktur 85, 258 Verkehrsleitplanungen 539 Verkehrswertermittlung 299, 301 Vermarktungsschwierigkeiten 75 Vermietungskosten 115 Vermietungsperspektive 499 Vermietungsproblem 472 Visibilität 287 Void Costs 117

W Wachstumsgrenzen 491 Wachstumstreiber 491 Warenhaus 41, 43 Wärmerückgewinnung 341 Werbesichtanbindung 395 Wertentwicklung 506 Wertermittlung 246, 260, 305 Wertermittlungsverfahren 349, 357

Wertermittlungsverordnung (WertV) 121 Wertgutachten 311 Wertindikationsverfahren 358 Wertminderungsrisiken 497 Wertoptimierungspotenzial 118 Wertschöpfung 496 Wertschöpfungschancen 497 Wertschöpfungsfaktoren 500 Wertsicherungsklausel 211 Wertsteigerung 225 Wertvorstellungen 334 Wettbewerbsanalyse 419 Wettbewerbsdichte 286, 419 Wettbewerbsfähigkeit 406, 407, 412, 421 Wettbewerbsintensität 246, 257 Wettbewerbsmarkt 491 Wettbewerbssituation 457 Wettbewerbsvorteil 291 Wirkungsbeobachtung 77 Wohlfühlfaktor 506 Wohlfühlfaktoren 433 Wohnlagen 416

Z Zeitreihenauswertung 84 Zentralität 177, 179, 392, 400 Zentralitätsindex 370 Zentralitätskennziffer 213 Zentrensysteme 49 Zentrentypen 56 Zielgruppenansprache 481 Zinsänderungsrisiken 135 Zinsswap 135, 136 Zukunftsmanagement 502

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